Họ và tên: Bùi Tâm An

Mã số sinh viên: 2121012538

Lớp: CLC-21DTM09

BÀI TẬP CÁ NHÂN

1. Sử dụng mô hình các áp lực cạnh tranh của Porter để phân tích môi trường của
L’Oreal
• Sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành
Các đối thủ chính của L’Oreal là P&G, Unilever, Estee Lauder và Shiseidon (các
doanh nghiệp này đều có năng lực về tài chính, vận hành và tiếp thị, đặc biệt là ở
các nước sở tại của họ. Doanh nghiệp gặp áp lực cạnh tranh cao hơn từ P&G và
Estee Lauder tại Mỹ, từ Unilever ở châu Âu, và từ Shishedo ở châu Á.
 Trong lĩnh vực sản phẩm về chăm sóc tóc (ngành tạo ra doanh thu lớn nhất cho
L’Oreal), đối thủ chính của nó là P&G.
 Trong phân khúc người tiêu dùng, các đối thủ chính là P&G và Unilever.
 Trong phân khúc xa xỉ, L’Oreal cạnh tranh với LVMH và Estee Lauder.
• Sự gia nhập của các đối thủ mới tiềm năng
Mối đe doạ từ các đối thủ mới luôn là yếu tố mà các doanh nghiệp đáng quan tâm.
Ngành mỹ phẩm và làm đẹp luôn là ngành hấp dẫn, thu hút nhiều đối thủ tiềm năng.
Tuy nhiên, sự đe doạ đến từ những doanh nghiệp mới tham gia vào ngành chỉ đạt ở
mức trung bình. Một số công ty vừa và nhỏ có thể gia nhập thị trường nhưng rào
cản diễn ra tương đối cao. (nhu cầu đầu tư đáng kể, tiếp thị, phân phối…).
• Tiềm năng phát triển của các sản phẩm thay thế
Dưới sự tác động của toàn cầu hoá, các ý tưởng sáng tạo ngày càng nhiều dẫn đến
sự phát triển thành sản phẩm xu hướng nhanh hơn bao giờ hết. Điều này cho thấy
rủi ro về sản phẩm thay thế là rất lớn cần được chú ý.
=> L’Oreal cần đưa ra các chiến lược phù hợp nhằm đưa ra các sản phẩm mới, đầy
sáng tạo để dẫn đầu xu thế.
L’Oreal bao gồm 3 nhóm chính là Cosmetics, The Body Shop, chi nhánh về Da liễu,
cũng như liên doanh Phòng thí nghiệm Galderma và Néstle.
 => L’Oreal đã tìm hiểu về các sản phẩm thay thế, có những chiến lược riêng để
không mất đi khách hàng và thị phần của mình.
• Quyền thương lượng của nhà cung cấp
Yếu tố này ảnh hưởng ít tới L’Oreal. Vì doanh nghiệp có nhiều nhà cung cấp, có cả
các nhà cung cấp nhỏ hơn, bao gồm cả các nhà cung cấp tại địa phương tại các quốc
gia mà L’Oreal hoạt động.
• Quyền thương lượng của khách hàng
Cạnh tranh gay gắt trong ngành mỹ phẩm và làm đẹp, sức mạnh đàm phán của
khách hàng toàn cầu là cực kỳ mạnh mẽ. Trong thị trường làm đẹp toàn cầu, các xu
hướng mới như dân số già ở các nước phát triển, người tiêu dùng có tham vọng ở
các thị trường mới nổi, nhu cầu ngày càng tăng đối với các sản phẩm làm đẹp dành
cho nam giới và các nhóm dân tộc ngày càng tăng dẫn đến tình trạng các mối đe
dọa nghiêm trọng biến động về nhu cầu và thay thế sản phẩm mới.
Do đó, tập đoàn đã đầu tư 721 triệu euro vào nghiên cứu mỹ phẩm và da liễu, đồng
thời nộp 613 bằng sáng chế vào năm 2011 để đạt được sự đổi mới sản phẩm và bán
“Khoa học làm đẹp” trên toàn thế giới.
2. Sử dụng khung kim cương của Porter để phân tích lợi thế quốc gia của Pháp –
nước sở tại của L’Oreal
• Điều kiện đầu vào sẵn có
 Môi trường kinh doanh: Pháp là trung tâm, kinh đô thời trang của châu Âu. Nơi đây
có sự tích tụ theo ngành hoá mỹ phẩm (có sẵn những nhà cung cấp, cơ sở hạ tầng,
công nghệ hoá mỹ phẩm phát triển cao).
 Lực lượng lao động: có nguồn lao động dồi dào và lực lượng lao động có tay nghề
cao (Tại Pháp số lượng nhân viên chiếm tỉ lệ cao nhất)
 Cơ sở hạ tầng: Pháp có cơ sở hạ tầng phát triển trong nhiều lĩnh vực, chẳng hạn
như: vận tải, hậu cần, viễn thông…Đẩy mạnh hoạt động xuất khẩu cách dễ dàng.
 Khoa học kỹ thuật: trình độ khoa học công nghệ phát triển, thúc đẩy ngành mỹ
phẩm và làm đẹp lên tầm nghiên cứu chứ không đơn thuần là các sản phẩm thông
thường.
• Chiến lược cơ cấu và sự cạnh tranh trong ngành
 Pháp có truyền thống khởi nghiệp và đổi mới mạnh mẽ trong ngành mỹ phẩm và
làm đẹp. Điều này đòi hỏi các công ty phải có những chiến lược kinh doanh tối ưu
để có thể đứng vững trên thương trường, cạnh tranh với các đối thủ khác. Nếu vận
dụng được điều kiện này, đổi mới và nâng cao được chất lượng sản phẩm thì các
công ty mỹ phẩm và làm đẹp sẽ mau chóng đi đến thành công.
• Các điều kiện về nhu cầu
 Mức sống của người dân cao, nên chi tiêu cho mảng làm đẹp cũng nhiều hơn.
 Là một trong bốn thủ phủ thời trang có ảnh hưởng nhất thế giới thời điểm hiện tại,
chính vì vậy nhu cầu về xu hướng thời trang và làm đẹp mới mẻ của họ là vô cùng
cao.
 Người luôn đề cao chất lượng, và đối với sản phẩm làm đẹp cũng không ngoại lệ.
Chính vì vậy, họ sẵn sàng chi trả nhiều hơn cho các sản phẩm chất lượng cao hơn.
• Các ngành hỗ trợ có liên quan
Pháp có một số ngành công nghiệp liên quan hỗ trợ tối ưu cho ngành làm đẹp và
mỹ phẩm, chẳng hạn như: nước hoa, thời trang, phụ kiện, quảng cáo…
3. Sử dụng khung điều phối cấu hình của Porter để phân tích L’Oreal. Chiến lược
nào được L’Oreal sử dụng
 Mua lại là một cách tiếp cận của L’Oreal để đạt được quyền tiến vào các thị trường
địa phương ở Mỹ và Châu Á. Việc mua lại Maybelline New York đã giúp L’Oreal
đáp ứng các nhu cầu của khách hàng địa phương ở Hoa Kỳ, trong khi việc mua lại
Yue-Sai đã giúp nó hiểu được nhu cầu địa phương ở châu Á.
 L’Oreal tiếp cận thị trường châu Âu bằng việc mua lại các thương hiệu như:
Biotherm, Garnier, Vichy, Lancome…, và sở hữu những dòng thương hiệu riêng
nổi tiếng tại châu Âu như: L’Oreal Professional, Kératase…Cùng nhiều hệ thống
cửa hàng dày đặc, rộng lớn bao phủ.
 L’Oreal phát triển “geocosmetics” để đáp ứng nhu cầu cụ thể của các khách hàng
địa phương. Họ đã thành lập một viện nghiên cứu ở Chicago và một trung tâm
nghiên cứu ở Thượng Hải để tìm hiểu khách hàng địa phương. Trung tâm L’Oreal
Thượng Hải đã phát triển hơn 300 sản phẩm cho người tiêu dùng Trung Quốc. Để
các sản phẩm toàn cầu phù hợp với thị trường địa phương, L’Oreal đã xây dựng 19
 trung tâm nghiên cứu tại 5 trung tâm khu vực cũng như 16 trung tâm đánh giá và
50 phòng ban khoa học và quản lý trên toàn thế giới.
=> Chiến lược toàn cầu của L’Oreal sử dụng chiến lược xuyên quốc gia. Với mục
đích chính là đáp ứng nhu cầu của từng địa phương.
4. Sử dụng khung lợi thế cạnh tranh – so sánh của Kogut để phân tích chuỗi giá trị
của L’Oreal
• Lợi thế so sánh của quốc gia
Pháp:
 Pháp là trung tâm, kinh đô thời trang của châu Âu. Nơi đây có sự tích tụ theo ngành
hoá mỹ phẩm (có sẵn những nhà cung cấp, cơ sở hạ tầng, công nghệ hoá mỹ phẩm
phát triển cao).
 Có nguồn lao động dồi dào và lực lượng lao động có tay nghề cao (Tại Pháp số
lượng nhân viên chiếm tỉ lệ cao nhất khoảng 24%).
 Pháp có cơ sở hạ tầng phát triển trong nhiều lĩnh vực, chẳng hạn như: vận tải, hậu
cần, viễn thông…Đẩy mạnh hoạt động xuất khẩu cách dễ dàng.
 Trình độ khoa học công nghệ phát triển, thúc đẩy ngành mỹ phẩm và làm đẹp lên
tầm nghiên cứu chứ không đơn thuần là các sản phẩm thông thường.
Mỹ
Mua lại Maybelline New York đã giúp L’Oreal đáp ứng các nhu cầu của khách
hàng địa phương ở Mỹ - một trong những thị trường lớn mạnh. Đây là điều kiện
thuận lợi thúc đẩy việc nghiên cứu và phát triển ngành mỹ phẩm và làm đẹp tiếp
cận các thị phần rộng lớn.
Trung Quốc
Trung tâm L’Oreal Thượng Hải đã phát triển hơn 300 sản phẩm cho người tiêu
dùng Trung Quốc - thị trường đầy tiềm năng có dân số đứng thứ 2 trên thế giới.
• Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
 Có nguồn nhân lực dồi dào với 68.900 nhân viên
 Công nghệ phát triển ngành mỹ phẩm và làm đẹp vô cùng tiên tiến
 Quy mô lớn với 27 thương hiệu xuất hiện trên 130 quốc gia vào năm 2012
 Có năng lực về tài chính khi đầu tư 721 triệu Euro vào nghiên cứu mỹ phẩm và da
liễu
  L’Oreal nghiên cứu và phát triển sản phẩm không ngừng, có 19 trung tâm nghiên
cứu tại 5 trung tâm khu vực cũng như 16 trung tâm đánh giá và 50 phòng ban khoa
học và quản lý trên toàn cầu. Ngoài ra còn có 613 bằng sáng chế vào năm 2011 và
bán “Khoa học làm đẹp” trên toàn thế giới.
 Xây dựng đội ngũ Marketing cho từng thương hiệu , phát triển các thương hiệu toàn
cầu theo từng bộ phận, tiếp cận với các khách hàng địa phương.
 Tiếp cận thị trường Mỹ và châu Á qua việc mua lại – tạo ra nhiều cơ hội tuyệt vời
cho L’Oreal.
=> L’Oreal là loại III theo Lý thuyết lợi thế cạnh tranh – so sánh của Kogut (có lợi thế
cạnh tranh và lợi thế so sánh từ các quốc gia).
5. Sử dụng mô hình lý thuyết địa phương hoá – toàn cầu hoá của Barlett và Ghoshal
để phân tích tập đoàn L’Oreal. Điểm khác nhau giữa Unilever và L’Oreal trong
khuôn khổ địa phương hoá – toàn cầu hoá là gì?
• Mức độ toàn cầu hoá cao:
 Có nguồn nhân lực dồi dào với 68.900 nhân viên quản lý, 27 thương hiệu toàn cầu
trên 130 quốc gia vào năm 2012.
 L’Oreal bao gồm 3 nhóm chính là Cosmetics, The Body Shop, chi nhánh về Da
liễu, cũng như liên doanh Phòng thí nghiệm Galderma và Néstle.
 Sản xuất của nó được toàn cầu hoá với 41 nhà máy trên khắp thế giới và 5,8 tỷ đơn
vị được sản xuất vào năm 2011. R&D được toàn cầu hoá với 3.676 nhân viên thuộc
60 quốc tịch khác nhau làm việc tại 30 lĩnh vực.
 Tập đoàn đã thực hiện 100 thoả thuận hợp tác tích cực với các viện nghiên cứu và
học thuật hàng đầu.
• Mức độ địa phương hoá cao:
+ Phát triển thương hiẹu toàn cầu trong 4 phân khúc, mỗi phân khúc xây dựng nhóm
marketing riêng cho các thương hiệu cá nhân
+ Các nhóm khu vực tiếp cận khách hàng địa phương hơn nữa
+ Mua lại là một cách tiếp cận của L’Oreal để đạt được quyền tiến vào các thị trường
địa phương ở Mỹ và Châu Á. Việc mua lại Maybelline New York đã giúp L’Oreal
đáp ứng các nhu cầu của khách hàng địa phương ở Hoa Kỳ, trong khi việc mua lại
Yue-Sai đã giúp nó hiểu được nhu cầu địa phương ở châu Á.
* Điểm khác nhau giữa Unilever và L’Oreal trong khuôn khổ địa phương hoá –
toàn cầu hoá:
• L’Oreal
L'Oreal áp dụng chiến lược xuyên quốc gia. Công ty tìm kiếm sự cân bằng giữa việc
tích hợp hội nhập toàn cầu và nội địa hóa các sản phẩm bằng chiến lược marketing.
L'Oreal đặt mục tiêu đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô và tính nhất quán trong các
quy trình cốt lõi của mình, chẳng hạn như nghiên cứu và phát triển, thông qua hội nhập
toàn cầu. Tuy nhiên, nó cũng thừa nhận sự cần thiết của việc thích ứng với địa phương
để phục vụ cho các sở thích và sắc thái văn hóa đa dạng của người tiêu dùng.
• Unilever
Công ty chủ yếu áp dụng chiến lược đa quốc gia, nhấn mạnh nội địa hoá. Họ cho phép
các công ty con hoạt động với mức tự chủ cao, cho phép điều chỉnh sản phảm, xây
dựng thương hiệu và phân phối để đáp ứng nhu cầu địa phương. Ngoài ra, họ còn tập
trung vào việc điều chỉnh các sản phẩm và chiến lược marketing cho phù hợp với thị
trường nội địa.