‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬

‫جامعــــــة كربــــالء‬
‫كلية اإلدارة واالقتصاد ‪ /‬قسم العلوم المالية والمصرفية‬

‫أثر أبعاد إدارة الجودة الشاملة والمقارنة‬

‫المرجعية‬
‫في تحسين خدمة الزبون‬
‫دراسة ت حليلية لأراء مديري عينة من المصارف العراقية ( الحكومية‬
‫والأهلية)‬

‫رسالة مقدمة إلى مجلس كلية الإدارة‬

‫والاقتصاد ــ جامعة كربلاء وهي جزء من‬
‫متطلبات نيل درجة ماجستير علوم في‬
‫العلوم المالية والمصرفية‬
‫من قبل‬
‫لمياء علي أبراهيم الموسوي‬
‫بإشراف‬
‫أ‪.‬م‪.‬د‪.‬أكرم محسن الياسري‬

‫م)‬ ‫(‪1433‬هـ ‪2012 -‬‬

 ‫سم هللا الرحمن‬
‫الرحيم‬
‫ك‬‫ما َو َّد َع َ‬ ‫س َجى (‪َ )2‬‬ ‫ض َحى (‪َ )1‬وال َّليْل إ َذا َ‬ ‫َوال ُّ‬
‫ك م َن الْأو َلى‬ ‫ما َق َلى (‪َ )3‬و َللْاخ َرة َخيْر َل َ‬ ‫ك َو َ‬ ‫َربُّ َ‬
‫م‬ ‫ل‬ ‫ك َف َترضى (‪ )5‬أَ‬ ‫يك َربُّ َ‬
‫ف ي ْعط َ‬
‫ْ‬ ‫َ‬ ‫ْ َ‬ ‫س ْو َ‬‫(‪َ )4‬و َل َ‬
‫ضالًّا َف َه َدى (‪)7‬‬ ‫ك َ‬ ‫يما َفآَ َوى (‪َ )6‬و َو َج َد َ‬ ‫ك يَت ً‬ ‫يَج ْد َ‬
‫يم َف َلا َت ْق َه ْر‬ ‫ت‬ ‫ي‬‫ل‬‫ْ‬ ‫ا‬ ‫ا‬ ‫م‬
‫َّ‬ ‫ك َعائ ًلا َفأَ ْغ َنى (‪َ )8‬فأَ‬ ‫َو َو َج َد َ‬
‫َ‬ ‫َ‬
‫ك‬
‫مة َرب َ‬ ‫ما بن ْع َ‬‫ل َف َلا َت ْن َه ْر (‪َ )10‬وأَ َّ‬ ‫سائ َ‬
‫ما ال َّ‬ ‫(‪َ )9‬وأَ َّ‬
‫ث (‪)11‬‬ ‫َف َحد ْ‬
‫صدق هللا العلي العظيم‬
‫سورة الضحى (‪)1-11‬‬

‫أ‬
 ‫إقرار المشرف‬
‫أشهد بأن رسالة الماجستير الموسومة بــ(أثر أبعاد إدارة الجودة الشاملة والمقارنة المرجعية‬
‫في تحسين خدمة الزبون‪ -‬دراسة تحليلية آلراء مديري عينة من المصارف العراقية الحكومية‬
‫واألهلية) للطالبة (لمياء علي إبراهيم الموسوي ) قد جرى تحت إشرافي في جامعة كربالء ‪/‬‬
‫كلية اإلدارة واالقتصاد‪ /‬قسم العلوم المالية والمصرفية ‪.‬‬

‫التوقيع ‪:‬‬

‫المشرف ‪ :‬أ‪.‬م ‪.‬د‪.‬أكرم محسن الياسري‬

‫التاريخ ‪:‬‬

‫إقرار المقوم اللغوي‬

‫أشهد بأن رسالة الماجستير الموسومة بــ(أثر أبعاد إدارة الجودة الشاملة والمقارنة المرجعية‬
‫في تحسين خدمة الزبون‪ -‬دراسة تحليلية آلراء مديري عينة من المصارف العراقية الحكومية‬
‫و األهلية) للطالبة (لمياء علي إبراهيم الموسوي) قد جرى مراجعتها من الناحية اللغوية حتى‬
‫عدت مؤهلة للمناقشة وألجله وقعت ‪.‬‬

‫التوقيع ‪:‬‬

‫االسم ‪ :‬م‪.‬م‪ .‬صالح مهدي جابر‬

‫التاريخ ‪:‬‬

‫إقرار رئيس قسم العلوم المالية والمصرفية‬

‫بنا ًء على التوصيات المقدمة من لدن المشرف والمقوم اللغوي ‪ ,‬أرشح هذه الرسالة للمناقشة ‪.‬‬

‫التوقيع ‪:‬‬

‫االسم ‪ :‬م ‪.‬د‪.‬حيدر يونس الموسوي‬

‫التاريخ ‪:‬‬

‫إقرار رئيس لجنة الدراسات العليا‬

‫بنا ًء على التوصيات المقدمة من لدن المشرف والمقوم اللغوي ‪ ,‬أرشح هذه الرسالة للمناقشة ‪.‬‬
 ‫التوقيع ‪:‬‬

‫االسم ‪ :‬أ ‪.‬د‪.‬عالء فرحان طالب‬

‫التاريخ ‪:‬‬

‫إقرار العميد‬

‫بنا ًء على التوصيات المقدمة من لدن المشرف والمقوم اللغوي ‪ ,‬أرشح هذه الرسالة للمناقشة ‪.‬‬

‫التوقيع ‪:‬‬

‫االسم ‪ :‬أ ‪.‬د‪.‬عالء فرحان طالب‬

‫التاريخ ‪:‬‬

‫إقرار لجنة المناقشة‬

‫نشهد بأننا رئيس وأعضاء لجنة المناقشة ‪ ،‬اطلعنا علىى الرسىالة الموسىومة بـىـ(أثرر أبعراد إدارة‬
‫الجودة الشاملة والمقارنة المرجعية فري تحسرين خدمرة الزبرون‪ -‬دراسرة تحليليرة آلراء مرديري‬
‫عينة من المصارف العراقية الحكومية واألهلية) وقد تمىت مناقشىة الطالبىة (لميراء علري إبرراهيم‬
‫الموسوي ) في محتوياتها وكل ما يتعلق بها ونعتقد بأنها جديرة بالقبول لنيل درجة الماجستير في‬
‫العلوم المالية والمصرفية بتقدير (امتياز)‪.‬‬

‫أ‪.‬د‪ .‬عرررواد‬ ‫أ‪.‬م‪.‬د‪ .‬حامرررد كرررابم م عرررب‬

‫كابم الخالدي‬
‫عضوا ً‬ ‫عضوا ً‬

‫أ‪.‬د‪ .‬مسلم عرالوي‬ ‫أ‪.‬م‪.‬د‪ .‬أكرم محسن الياسري‬

‫شلبي‬
‫رئيسا ً‬ ‫عضوا ً ومشرفا ً‬

‫مصادقة مجلس الكلية‬

‫صادق مجلس كلية اإلدارة واالقتصاد ‪ ,‬جامعة كربالء على قرار لجنة المناقشة ‪.‬‬

‫التوقيع ‪:‬‬

‫االسم ‪:‬‬

‫التاريخ ‪:‬‬

‫إقرار لجنة المناقشة‬

‫نشهد بأننا رئيس وأعضاء لجنة المناقشة ‪ ،‬اطلعنا علىى الرسىالة الموسىومة بـىـ(أثرر أبعراد إدارة‬
‫الجودة الشاملة والمقارنة المرجعية فري تحسرين خدمرة الزبرون‪ -‬دراسرة تحليليرة آلراء مرديري‬
‫عينة من المصارف العراقية الحكومية واألهلية) وقد تمىت مناقشىة الطالبىة (لميراء علري إبرراهيم‬
‫الموسوي ) في محتوياتها وكل ما يتعلق بها ونعتقد بأنها جديرة بالقبول لنيل درجة الماجستير في‬
‫العلوم المالية والمصرفية بتقدير (امتياز)‪.‬‬

‫عضو اللجنة‬ ‫رئيس اللجنة‬

‫التوقيع ‪:‬‬ ‫التوقيع ‪:‬‬

‫االسم ‪ :‬أ‪.‬د‪ .‬عواد كابم‬ ‫االسم ‪ :‬أ‪.‬د‪ .‬مسلم عالوي شلبي‬

‫الخالدي‬

‫التاريخ ‪:‬‬ ‫التاريخ ‪:‬‬

‫عضو اللجنة‬ ‫عضو اللجنة‬

‫(المشرف)‬
‫التوقيع ‪:‬‬ ‫التوقيع ‪:‬‬

‫االسم ‪ :‬أ‪.‬م‪.‬د‪ .‬أكرم محسن‬ ‫االسم ‪ :‬أ‪.‬م‪.‬د‪ .‬حامد كابم م عب‬

‫الياسري‬

‫التاريخ ‪:‬‬ ‫التاريخ ‪:‬‬

‫مصادقة مجلس الكلية‬

‫صادق مجلس كلية اإلدارة واالقتصاد ‪ ,‬جامعة كربالء على قرار لجنة المناقشة ‪.‬‬

‫التوقيع ‪:‬‬

‫االسم ‪:‬‬

‫التاريخ ‪:‬‬
 ‫الإهداء‬
‫إلى من عليه توكلت وبه اعتصمت رب العالمين‬
‫قاب قوسين أو أدنى ‪.....‬محمد المصطفى‬ ‫دنا فتدلا فكان‬ ‫من‬ ‫لى‬
‫(صلى هللا عليه واله وسلم)‬

‫إلى من ترجى شفاعتهم يوم الورود … محمد وآله الطيبين الطاهرين (صلوات‬
‫هللا وسلامه عليهم أجمعين)‬
‫إلى سفينة النجاة ومصباح الهدى سيدي و مولاي‪.....................‬الإمام الحسين‬
‫(عليه السلام)‬
‫وطني العراق‬ ‫إلى‬
‫وابل خيرها‬ ‫و السماء التي أمطرت علي‬ ‫القلب الحنون‬ ‫إلى‬
‫‪.............‬ومن عصفت بحبهما رياح القلب ونهلت من‬
‫وأمي‬ ‫طيبهما حنايا النفس‪.......................‬أبي‬
‫إلى الشموع التي احترقت لتضيء دربي بحب صادق‪................‬أخوتي‬
‫و أخــــــــــــــــــــواتي‬

‫أهدي هذا الجهد المتواضع تقديراً ومحبة‪..........‬‬

‫لميـــــــــــــــاء‬

‫أ‬
‫واللااةع علاى‬
‫وتقدير‬ ‫شكر‬
‫الحمد هلل والشكر له على ما من عليناا هاه مان ماه والصااة‬
‫خير خلقه الأمين محمد وعلى اله ّالأطهار وأصحاهه الغر الميامين ‪.‬‬
‫(الأستاذ الملاعد الدكتور أكرع محلن‬ ‫أتقدع هجزيل الشكر والةمتنان إلى‬
‫الياسري ) على ما هذله من جهد ووقت لغرض الأشراف على رسالتي ومتاه تها‬
‫هآرائه القيمة وأفكاره الخاةقة جزاه هللا عني خير الجزاء ‪.‬‬
‫كما وأتقدع هخالص الشكر والتقدير إلى الأساتذ رئيس وأعضاء لجنة المناقشة‬
‫لتفضاالهب هقلااوا مناقشااة رااذه الرسااالة وشااكري وتقااديري لاأساااتذ المقاايب‬
‫ال لمي والمدقق اللغوي على جهودرب في أظهار الرسالة هشكلها الاةئق علميا‬
‫و لغويا‪.‬‬
‫وخالص شاكري وتقاديري إلاى مان كاان لاي الرارف أن ادرس علاى‬
‫يديه ومان سااعد ي هالتوجياه والنصايحة والكلماة ال يلاة إلاى أسااتذتي فاي‬
‫الكلية كافة وأخص هالذكر الأستاذ الدكتور عاةء فرحان عميد الكلية والدكتور‬
‫حيدر ياااو اااس رئيس قلب ال لوع المالية والمصرفية‪ ،‬كما لاة يفاوتني واجا‬
‫ال رفان أن أسجل شكري وثنائي إلى أساتذتي على دعمهب لي هالنصيحة‬
‫والم لومة القيمة‪.‬‬
‫واشكر كل من قدع لي يد ال ون وساعد ي أثناء مد إعداد الرسالة وأخص‬
‫مكتلة الدراسات ال ليا في كلية الإدار والةقتصاد جام ة‬ ‫هالذكر منتللي‬
‫كرهاةء والمكتلة المركزية ومكتلة ال تلة الحلينية وال لاسية المقدسة‪ ,‬كما‬
‫أتوجه هالشكر الجزيل إلى زماةئي وزمياةتي طللة الدراسات ال ليا في قلب‬
‫ال لوع المالية والمصرفية وفي إدار الأعماا وفي قلب الةقتصاد‬
‫وكما هدأت اختب شكرا هلل ال لي القدير‬
‫( اللاحثة)‬

‫ب‬
 ‫المستخلص‬

‫سعت هذه الدراسة إلى تحديد أثر إدارة الجودة الشاملة والمقارنة المرجعية في تحسين خدمة‬
‫الزبون ‪ ،‬ومن أجل تحقيق ذلك ‪ ،‬تم اعتماد أبعاد إدارة الجودة الشاملة (التركيز على الموارد البشرية ‪,‬‬
‫التركيز على الزبون ‪ ,‬التخطيط االستراتيجي‪ ,‬والقيادة) بوصفها المخرجات النهائية إلدارة الجودة‬
‫الشاملة ‪ ،‬وتم التعبير عن المقارنة المرجعية بأبعاد (السعي نحو الريادة‪ ,‬التوجه نحو الجودة‪ ,‬رضا‬
‫الزبون ‪ ,‬والتحسين المستمر)‪ ,‬فيما تم التعبير عن خدمة الزبون بأبعادها (االعتمادية ‪ ,‬االستجابة ‪ ,‬الثقة‬
‫والتوكيد‪ ,‬الملموسية ‪ ,‬والتعاطف)‪.‬‬
‫وأجريت الدراسة في القطاع المصرفي العراقي‪ ،‬حيث تم الحصول على المعلومات الالزمة‬
‫للجانب الميداني من خالل استمارة األستبانة التي أعدت لهذا الغرض وزعت على عينة مكونة من‬
‫تسعة مصارف منها (‪ )2‬حكومية و (‪ )7‬أهلية كما بلغ عدد أفراد العينة (‪ )74‬مديرا ً يمثلون القيادات‬
‫اإلدارية الوسطى ‪.‬‬
‫واستخدم معامل االرتباط البسيط والمتعدد(‪ )Multiple & Simple Correlation‬لقياس‬
‫عالقة االرتباط بين المتغيرات ‪ ,‬واختبار (‪ )t‬لمعرفة معنوية عالقة االرتباط البسيط ‪ ،‬وتحليل‬
‫االنحدار البسيط والمتعدد (‪ ،)Multiple & Simple Regression Analysis‬واختبار(‪ )F‬لتحديد‬
‫معنوية معادلة االنحدار‪ ،‬كما تم استخدام (‪ )R2‬لتفسير مقدار تأثير المتغيرات المستقلة في المتغير‬
‫التابع ‪.‬‬
‫كما توصلت الدراسة إلى مجموعة من االستنتاجات يمكن تلخيصها بأنه هناك تأثير إلدارة‬
‫الجودة الشاملة وللمقارنة المرجعية بشكل منفرد ومجتمع في تحسين خدمة الزبون في المصارف‬
‫عينة الدراسة‪.‬‬
‫ثم اختتمت الدراسة بمجموعة من التوصيات المتعلقة بمتغيراتها الثالث ‪ ،‬وأخرى تتعلق‬
‫بالدراسات المستقبلية‪.‬‬

‫ج‬
‫‪..11‬‬
 ‫فهرست المحتويات‬

‫الصفحة‬ ‫الموضــــــــــــــــــــــــــوع‬

‫أ‬ ‫اإلهداء ‪.‬‬

‫ب‬ ‫شكر وتقدير‪.‬‬
‫ج‬ ‫المستخلص‪.‬‬
‫د‬ ‫فهرست المحتويات‪.‬‬
‫هـ‬ ‫فهرست األشكال‪.‬‬
‫وــ ز‬ ‫فهرست الجداول ‪.‬‬
‫ح‬ ‫فهرست المالحق ‪.‬‬
‫‪ 1‬ــ ‪3‬‬ ‫المقدمة‪.‬‬
‫‪4‬‬ ‫الفصل األول ‪ :‬منهجية الدراسة و بعض الدراسات السابقة ‪.‬‬
‫‪5‬‬ ‫المبحث األول ‪ :‬منهجية الدراسة‪.‬‬
‫‪21‬‬ ‫المبحث الثاني ‪ :‬بعض الدراسات السابقة‪.‬‬
‫‪44‬‬ ‫الفصل الثاني ‪ :‬الجانب النظري للدراسة‪.‬‬
‫‪45‬‬ ‫المبحث األول ‪ :‬إدارة الجودة الشاملة ‪.‬‬
‫‪71‬‬ ‫المبحث الثاني ‪ :‬المقارنة المرجعية ‪.‬‬
‫‪103‬‬ ‫المبحث الثالث ‪ :‬خدمة الزبون ‪.‬‬
‫‪132‬‬ ‫الفصل الثالث ‪ :‬الجانب التطبيقي للدراسة‪.‬‬
‫‪133‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬وصف وتشخيص متغيرات الدراسة ‪.‬‬
‫‪156‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬تحليل واختبار عالقات االرتباط بين متغيرات الدراسة‪.‬‬
‫‪184‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬تحليل واختبار اتجاهات التأثير بين متغيرات الدراسة ‪.‬‬
‫‪200‬‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬االستنتاجات والتوصيات ‪.‬‬
‫‪201‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬االستنتاجات ‪.‬‬
‫‪207‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬التوصيات ‪.‬‬
‫‪213‬‬ ‫المصادر ‪.‬‬
‫‪231‬‬ ‫المالحق ‪.‬‬

‫د د‬
 ‫فهرست اإلشكال‬

‫رقم‬ ‫عنوان الشكــــل‬ ‫رقم‬

‫الصفحة‬ ‫الشكل‬
‫‪10‬‬ ‫المخطط الفرضي للدراسة‪.‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪55‬‬ ‫أهمية إدارة الجودة الشاملة (‪. (TQM‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪56‬‬ ‫أهداف إدارة الجودة الشاملة (‪.(TQM‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪60‬‬ ‫أبعاد إدارة الجودة الشاملة (‪. (TQM‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪66‬‬ ‫مكونات التخطيط االستراتيجي ‪.‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪79‬‬ ‫أهمية المقارنة المرجعية‪.‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪84‬‬ ‫أنواع المقارنة المرجعية‪.‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪91‬‬ ‫خطوات المقارنة المرجعية‪.‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪95‬‬ ‫اثر زيادة الجودة على األداء المنظمي ‪.‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪96‬‬ ‫أنموذج لتحقيق رضا الزبون في المنظمات‪.‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪102‬‬ ‫عجلة أدارة الجودة الشاملة‪.‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪108‬‬ ‫طبيعة الخدمات التي يقدمها المصرف ‪.‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪115‬‬ ‫أهمية خدمة الزبون‬ ‫‪13‬‬
‫‪120‬‬ ‫عناصر خدمة الزبون‪.‬‬ ‫‪14‬‬
‫‪123‬‬ ‫المزيج التسويقي المتكامل بعد إدخال خدمة الزبون‪.‬‬ ‫‪15‬‬
‫‪127‬‬ ‫أبعاد خدمة الزبون‬ ‫‪16‬‬

‫هــ‬
‫هـــ‬
 ‫فهرست المالحق‬

‫رقم‬ ‫عنوان الملحق‬ ‫رقم‬

‫الصفحة‬ ‫الملحق‬

‫‪232‬‬ ‫أسماء السادة المحكمين‪.‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪233‬‬ ‫نتائج عالقات االرتباط بين متغيرات الدراسة‪.‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪255‬‬ ‫استمارة االستبيان‪.‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪243‬‬ ‫الوسائل اإلحصائية المستخدمة‪.‬‬ ‫‪4‬‬

‫حح‬
 ‫المقدمة‬

‫شهدت السنوات األخيرة من القرن العشرين وبداية القرن الحادي والعشرين تطورات هائلة في‬
‫مختلف القطاعات االقتصادية‪ ،‬والسياسية‪ ،‬والعلمية‪ ،‬والتكنولوجية‪ ,‬والمصرفية‪ ،‬السيما في ظل انفتاح السوق‬
‫العالمية وعولمة المصارف ‪ ,‬إذ واجهت المنظمات الخدمية واإلنتاجية‪ ,‬تحديات وتهديدات كبيره نتيجة التطور‬
‫التكنولوجي المتسارع والمستند على تقنيات عالية التقدم ‪ ,‬وبفعل هذه التطورات والتغيرات التكنولوجية‬
‫والمصرفية‪....‬الخ أدى لتعرض القطاع المصرفي لتهديدات ومنافسة شديدة ال يمكن مواجهتها والقضاء عليها‬
‫بغير تطبيق سالح الجودة أدراكا ً ألهميتها في القطاع المصرفي ‪ ,‬بما يضمن تحسين أداءها وقابليتها على‬
‫مواكبة التطور الذي تفرضه بيئة العمل ‪ ،‬لقد أصبح تحقيق النجاح للمنظمات المصرفية في األسواق التنافسية‬
‫والمتطورة مرهون بأدراكها ألهمية امتالكها لفلسفة إدارة الجودة الشاملة إذ تمثل قاعدة أساسية لترصين البناء‬
‫المنظمي ومدى فاعلية وكفاءة األداء االستراتيجي من أجل إحداث نقلة نوعية فيها ‪ ,‬ولتحقيق ذلك على اإلدارة‬
‫أن تبين أن الجودة هي العامل الرئيسي للنجاح لما حققته من نجاحات في العديد من المنظمات الخدمية‬
‫واإلنتاجية ‪ ،‬ورغم هذه النجاحات ال يمنع من ظهور بعض العقبات والمشاكل التي تعيق تقدمها والسيما عدم‬
‫وضوح الخطة اإلستراتيجية الالزمة لتغير تلك الخطة ورسمها بالشكل الصحيح ‪ ,‬قلة الكوادر الفنية الكفوءة‬
‫المتخصصة‪ ,‬وجود القيادات اإلدارية غير الكفوءة في المستويات العليا لإلدارة أدى إلى ضعف التوجيه‬
‫والتأثير في العاملين‪ ,‬وضعف الوعي لدى األفراد بأهمية الجودة الشاملة في القطاع المصرفي كونه يعد أحد َ‬
‫أهم القطاعات االقتصادية الحيوية المساهمة في تحسين جودة الخدمات المصرفية ‪ ,‬ولتحقيق ذلك على اإلدارة‬
‫أدراك أهمية امتالكها قدرة التعامل مع الزبائن وأستكشاف حاجاتهم ورغباتهم وتحقيق رضاهم وكسب والئهم‬
‫مما يقود لالحتفاظ بهم على المدى البعيد وجذب المزيد منهم ‪ ,‬فضالً عن قدرة اإلدارة المصرفية على البقاء‬
‫مرهون بقدرتها على التعلم من اآلخرين والتحول في إستراتيجيتها بما ينعكس ايجابيا للبحث عن وسائل‬
‫وطرق جديدة مما يحسن أدائها باتجاه أسلوب التحسين المستمر والسعي المتواصل إلى المنظمات الريادية‬
‫وأجراء أسلوب المقارنة المرجعية الذي يعد أحد التطبيقات اإلدارية المعاصرة المساهمة في تطوير فعاليات‬
‫وأنشطة اإلدارة الراغبة في الحصول على الموقع الريادي في سلم المنافسة العالمية ومقارنتها مع تلك‬
‫المنظمات األفضل (ذات األداء المتميز) في المجال الذي تعمل فيه ‪ ،‬وعليه فأن تحسين خدمة الزبون بشكل‬
‫فاعل يعتمد على رضا زبائنها كونهم المحور األساس الذي تدور حوله إستراتيجية التنافس إذ تسعى‬
‫بمجموعها لتحقيق الهدف المنشود وهو البقاء في السوق المصرفية ولمواجهة المنافسة الشديدة التي تتعرض‬
‫لها المصارف ‪ ،‬إذ إن التعقيد البيئي والمنافسة الحادة والتغير السريع في حاجات ورغبات الزبائن دفع هذه‬
‫المنظمات للعمل على رفع مستوى كفاءة وفاعلية أدائها لتلبية طموحاتها في المنافسة والبقاء‪ ،‬واإلدارة‬

‫‪1‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫المقدمة‬
‫المصرفية تحتاج إلى تحسين خدمة الزبون وسلوك العاملين لمعرفة فيما إذا كان تطبيق الخيار االستراتيجي‬
‫للمصرف يحقق أهدافه المرجوة أم ال‪ ،‬وإلى تحقيق الميزة التنافسية المستدامة ‪ ،‬وتحقيق التميز والريادة في‬
‫السوق‪ ,‬وهذا ينعكس بدوره على تعزيز المركز التنافسي لإلدارة الخدمية أو تراجعها ‪ ,‬وعلى الرغم من هذه‬
‫األهمية ‪ ،‬نالحظ محدودية الدراسات التي تناولت العالقة بين هذه المتغيرات ضمن إطار شامل في البيئة‬
‫العراقية ‪ ،‬فقد وجدت الباحثة أنه من المناسب دراسة أبعاد إدارة الجودة الشاملة والمقارنة المرجعية وتأثيرهما‬
‫في تحسين أبعاد خدمة الزبون وتماشيا ً مع أهمية العالقة والتأثير بين تطبيق أبعاد إدارة الجودة الشاملة ‪،‬‬
‫بعدَها فلسفة إدارية حديثة تهدف من خالل إبعادها إلى توعية القيادات المصرفية والعاملين في المصرف‬
‫بضرورة التخلي عن األساليب والنظم التقليدية لإلدارة ‪ ،‬لتتمكن من الوصول إلى التحسين المستمر في‬
‫الخدمات المصرفية وإمكانية التفوق على اآلخرين‪ ،‬وعلى االرتقاء لدرجة العالمية ‪ ,‬وزيادة ربحية المصرف‪,‬‬
‫فالتنافس هو السبب األساسي وراء تبني مدخل ‪ TQM‬وبالتالي أمكانية البقاء واالستمرار في السوق والتفوق‬
‫على المنافسين‪ ,‬و أحداث نقلة نوعية في مهارات وقدرات وسلوكيات الموارد البشرية في المصرف وزيادة‬
‫مرونتها في أدائها وتعميق قدرتها على أالستثمار يتعلق بإتباع منهج التوجه نحو الزبون الداخلي والخارجي ‪،‬‬
‫وما لذلك من تأثير على تحسين خدمة الزبون بغية الحكم على استمرارية وضمان بقاء اإلدارة المصرفية في‬
‫ميدان التنافس سعيا ً في تهيئة وإطالق مجاالت المنافسة وتفجير القدرات الذاتية للمنظمات العراقية ‪.‬‬

‫إذ تم هيكلة الدراسة في أربع فصول كاألتي‪:‬ــ‬

‫‪ ‬الفصل األول‪ :‬منهجية الدراسة وبعض الدراسات السابقة ‪ ،‬ضمن مبحثين ‪:‬‬
‫‪ ‬تضمن المبحث األول ‪ :‬المنهجية المتبعة في جمع وتحليل البيانات‪.‬‬
‫‪ ‬أما المبحث الثاني فتضمن مجموعة من الدراسات السابقة العربية واألجنبية‪.‬‬
‫‪ ‬الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري للدارسة ‪ ,‬تضمن ثالثة مباحث ‪:‬‬
‫‪ ‬أهتم المبحث األول بإدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪ ‬وتناول المبحث الثاني المقارنة المرجعية‪.‬‬
‫‪ ‬تضمن المبحث الثالث خدمة الزبون‪.‬‬

‫‪ ‬الفصل الثالث‪ :‬الجانب التطبيقي للدراسة‪ ،‬والذي تضمن ثالث مباحث وكاآلتي‪:‬‬
‫‪ ‬ضم المبحث األول وصف وتشخيص متغيرات الدراسة‪.‬‬
‫‪ ‬احتوى المبحث الثاني على تحليل عالقات االرتباط (البسيط والمتعدد) بين متغيرات الدراسة ‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫المقدمة‬
‫‪ ‬أما المبحث الثالث فقد تناول تحليل اتجاهات (عالقات ) التأثير بين متغيرات الدراسة‪.‬‬

‫‪ ‬الفصل الرابع‪ :‬االستنتاجات والتوصيات‪ ،‬إذ ضم مبحثين هما ‪:‬‬

‫‪ ‬ضم المبحث األول االستنتاجات التي تم التوصل إليها‪.‬‬
‫‪ ‬كما ضم المبحث الثاني توصيات الدراسة ‪.‬‬

‫‪3‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫الفصل الأول‬

‫منهجية الدراسة وبعض الدراسات السابقة‬

‫المبحـث الأول‬

‫منــهجية الــدراســـة‬
‫المبحـث الثاني‬

‫بعض الدراسات السابقة‬

 ‫منهجية الدراسة‬ ‫المبحث االول ‪:‬‬

‫المبحث األول‬
‫منهــجيـــة الدراســــــــة‬
‫الموضوع ‪ ................................................ :‬رقم الصفحة‬
‫تمهيــــــــــــــد ‪6........................................................................‬‬
‫أوالً ‪ :‬مشـــــــكلـة الدراســـــــة ‪6 ...............................................‬‬
‫ثانيا ‪ :‬أهـــــداف الدراســـــة ‪6 ....................................................‬‬
‫ثالثا ً ‪ :‬أهــــــــــمية الدراســـــة ‪6 .....................................................‬‬
‫رابعا ً ‪ :‬أنموذج الدراسة الفرضي ‪8 ................................................‬‬
‫خامسا ً ‪ :‬فرضيات الدراسة‪11.............................................................‬‬
‫سادسا ً ‪ :‬حـــــدود الدراســــــــــة ‪11 ....................................................‬‬
‫سابعا ً ‪ :‬أدوات الدراسة ‪13 .................................................................‬‬
‫ثامنا ً ‪ :‬توزيع استمارة االستبيان ‪16...............................................‬‬
‫تاسعا ‪ :‬اختبار استمارة االستبيان ‪16..............................................‬‬
‫عاشرا ً ‪ :‬عينة الدراسة‪17 .........................................................................‬‬

‫تمهيـــــــــد‬
‫يهدف هذا المبحث إلى مناقشة المكونات الرئيسة لمنهجية الدراسة في ضوء الفقرات اآلتية ‪-:‬‬

‫أوالً ‪ :‬مشكـلة الدراسة‪.‬‬

‫تعاني المصارف العراقية (عينة الدراسة) حالة من اإلرباك أو عدم الوضوح في استخدام الجودة‬
‫الشاملة بأبعادها والمقارنة المرجعية بأبعادها لتحسين الخدمة المقدمة للزبون‬

‫‪5‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫منهجية الدراسة‬ ‫المبحث االول ‪:‬‬
‫ثانيا ً ‪ :‬أهــــداف الدراسة‪.‬‬

‫ترمي هذه الدراسة إلى تحقيق عدة أهداف متمثلة باآلتي ‪:‬‬
‫‪ ..11‬بناء إطار معرفي يتعلق بمتغيرات الدراسة وهي (إدارة الجودة الشاملة والمقارنة المرجعية‬
‫وخدمة الزبون) ‪.‬‬
‫‪ ..22‬تقديم معالم نظرية وميدانية إلدارة المنظمات المصرفية المبحوثة عن إبعاد إدارة الجودة الشاملة‬
‫والمقارنة المرجعية وإثرهما في تحسين إبعاد خدمة الزبون ‪.‬‬
‫‪ ..33‬التعريف بالجودة الشاملة والمقارنة المرجعية في تحسين الخدمات المقدمة من خالل دراسة واقع‬
‫الخدمات المقدمة للزبائن في عينة من المصارف العراقية‪.‬‬
‫‪ ..44‬قياس اثر الجودة الشاملة بإبعادها ‪ ,‬والمقارنة بأبعادها ‪ ,‬في الخدمات المقدمة للزبائن‪.‬‬

‫ثالثا ً ‪ :‬أهمية الدراسة ‪.‬‬

‫تتجسد األهمية األكاديمية والميدانية لهذه الدراسة من خالل النقاط اآلتية ‪-:‬‬

‫‪ ..11‬تعد هذه الدراسة مساهمة في أغناء المكتبة العربية‪.‬‬

‫‪ ..22‬تأتي أهمية الدراسة من أهمية المشكلة التي تعالجها وهي كيفية بقاء المصارف العراقية في سوق‬
‫العمل من خالل تحسين الخدمات المقدمة للزبائن عبر تطبيق آليات الجودة الشاملة والمقارنة‬
‫المرجعية ‪.‬‬
‫‪ ..33‬الكشف عن أبعاد إدارة الجودة الشاملة المتوافرة في المصارف المبحوثة‪ ،‬ومتطلبات تطبيق أبعاد‬
‫المقارنة المرجعية فيها بتعزيز أسلوب التعلم من اآلخرين من تجاربهم وخبراتهم والسعي نحو‬
‫الريادة وتحسين أداء المصارف وأثر ذلك في إمكانية تحسين خدمة الزبون ‪.‬‬
‫‪ ..44‬إمكانية تشخيص نواحي القصور والضعف لدى المصارف العراقية والكشف عن التحديات التي‬
‫تواجهها ومنها احتمالية تركيز اإلدارة على تبني طرق وأساليب إدارة الجودة الشاملة التي ال‬
‫تتوافق مع نظام أنتاجها وموظفيها‪ ,‬والذي ال يؤدي فقط إلى الفشل فحسب وإنما زعزعة الثقة‬
‫بنظام إدارة الجودة الشاملة ككل‪.‬‬
‫‪ ..55‬تسهم هذه الدراسة في تفعيل دور إدارة الجودة الشاملة في التقليل من األعمال غير الضرورية‬
‫المتمثلة بضعف أداراك بعض العاملين في المنظمة وتخوفهم من تحمل المسؤولية وعدم االلتزام‬

‫‪6‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫منهجية الدراسة‬ ‫المبحث االول ‪:‬‬
‫ودعم اإلدارة العليا بتطبيق الجودة فضال عن هدر الكثير من الوقت والجهد في أداء وممارسة‬
‫العمليات وبذلك يتجلى دورها من خالل التعامل مع هذه المعوقات وتذليلها بالقضاء على مخاطرة‬
‫عدم أمكانية قناعة ورضا الزبون بما يمكن اإلدارة من استخدام الذي تراه مناسبا ً في أحداث نقلة‬
‫نوعية في مهارات وقدرات وسلوكيات الموارد البشرية والذي يضمن حسن سير األداء وبما‬
‫يؤدي إلى تحقيق أهداف المصرف والمحافظة على البيئة العراقية مما يجعلها قادرة على تحسين‬
‫خدمة الزبون ‪.‬‬
‫‪ ..66‬المعلومات الحديثة التي تقدمها الدراسة تساعد المسؤولين اإلداريين في المصارف المبحوثة‬
‫وغيرها ‪ ،‬على تطوير خدمات المصارف وتوجيهها لتوظيف ما يمتلكه المصرف في مجال إدارة‬
‫الجودة والمقارنة مع المنظمات الريادية بنسق يحافظ على حسن أداء المصرف بما يجعلها قادرة‬
‫على تحسين خدمة الزبون من خالل الوفاء بالتزاماتها اتجاه زبائنها ‪.‬‬

‫‪ ..77‬كما يمكن أن تسهم هذه الدراسة في وضع بعض الحلول للمشاكل التي تواجهها المصارف عينة‬
‫الدراسة ‪ ،‬مما سيؤدي إلى زيادة كفاءة هذه المصارف في تقديم الخدمات المصرفية للزبائن‬
‫الحاليين والمتوقعين في تقديم أفضل ما يمكن من الخدمات المصرفية ‪ ,‬مما يزيد من قدرة هذه‬
‫المصارف على استقطاب اكبر عدد ممكن من الزبائن لتحقيق أفضل ما يمكن من العوائد وتحقيق‬
‫الهدف النهائي هو التفوق والتميز‪.‬‬

‫رابعا ً ‪ :‬أنموذج الدراسة الفرضي ‪-:‬‬

‫وفي ضوء مشكلة وأهداف الدراسة وتأسيسا ً على الجانب النظري لمتغيرات الدراسة تتطلب‬
‫المعالجة المنهجية تصميم مخطط افتراضي تحدد فيه أهم عالقات االرتباط والتأثير بين المتغيرات‬
‫التي تناولتها الدراسة ‪ ،‬إذ يفترض هذا األنموذج وجود مجموعة من العالقات المنطقية بين متغيرات‬
‫الدراسة تعبيرا ً عن الحلول المؤقتة التي يقترحها الباحث لإلجابة عن أسئلة البحث المشار إليها في‬
‫مشكلة الدراسة والتي تحاول أن تجمع المالمح الرئيسة للواقع الذي تهتم به ‪ ،‬وهذه العالقات بُينت‬
‫استنادا ً إلى ‪:‬‬

‫أ‪ .‬إمكانية قياس كل متغير من متغيرات الدراسة ‪.‬‬

‫‪7‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫منهجية الدراسة‬ ‫المبحث االول ‪:‬‬
‫ب‪ .‬شمولية أنموذج الدراسة وإمكانية اختباره ‪.‬‬

‫أما متغيرات الدراسة وكما يوضحها الشكل (‪ ، )1‬فكانت كاآلتي ‪:‬‬

‫‪ ..11‬المتغيرات المستقلة (التوضيحية)‪-:‬‬

‫أأ‪ ..‬إدارة الجووودة الشوواملة ‪ X1‬وإبعادهووا التووي تووم أختيارهووا علووى وفووق معووايير الجووائزة األمريكيووة‬
‫‪ Molcom Baldrige Award‬وعلى وفق أراء مجموعة من الكتاب والباحثين في مجال اإلنتواج‬
‫والعمليات واإلستراتيجية ‪ ,‬مثل‬
‫(‪, )Evans&Landsay,2011:115,,Krajewski&Ritzman,2010:221,Berman&Evans,2010:576‬‬
‫وهي ‪:‬ـ‬
‫‪ ‬التركيز على الموارد البشرية ‪.X11‬‬
‫‪ ‬التركيز على الزبون ‪.X12‬‬
‫‪ ‬التخطيط االستراتيجي ‪.X13‬‬
‫‪ ‬القيادة ‪.X14‬‬

‫المقارنة المرجعية ‪ X2‬وإبعادها فقد تم االعتماد عليها وفق أراء العديد مون الكتواب والبواحثين‬ ‫ب‪..‬‬
‫ب‬
‫بشأن تطبيق المقارنة في المصارف‪ ،‬مثل‬

‫‪(Goetsch&Davis,1997:445:Krajewski&Ritzman, ,1999:218:Johnston& Clark,2008:430‬‬

‫‪ , )Bateman&Snell,2009:619,Goetsch&Davis, 2010:522‬وهي ‪:‬ــ‬

‫السعي نحو الريادة ‪.X21‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬التوجه نحو الجودة ‪. X22‬‬

‫‪ ‬رضا الزبون ‪. X23‬‬
‫‪ ‬التحسين المستمر ‪.X24‬‬
‫‪ ..22‬المتغيرات المعتمدة ‪-:‬‬

‫‪8‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫منهجية الدراسة‬ ‫المبحث االول ‪:‬‬
‫خدمة الزبون‪ Y‬وأبعادها ‪ ,‬وفيما يخص أبعادها فقد تم االعتماد عليها وفق أراء العديد من‬
‫الكتاب والباحثين بشأن تطبيق خدمة الزبون في المصارف مع إمكانية تحسينها لمواكبة التطورات‬
‫الحاصلة في البيئة المصرفية العراقية ‪ .‬مثل‬

‫)‪(Evans&Landsay,2011:222 , Russell&Taylor,2009:55, Mullins etal, 2008:433‬‬

‫وهي ‪:‬ـــ‬

‫‪.Y1‬‬ ‫‪ ‬االعتمادية‬
‫‪ ‬االستجابة ‪.Y2‬‬
‫‪.Y3‬‬ ‫‪ ‬الثقة والتوكيد‬
‫‪ ‬الملموسية ‪. Y4‬‬
‫‪ ‬التعاطف ‪.Y5‬‬

‫إن تفسير آلية عمل المخطط تتمثل بوجود عالقة ارتباط وتأثير بين كل من المتغير التوضيحي‬
‫(إدارة الجودة الشاملة ‪ )X1‬بمتغيراته الفرعية والمتغير التابع ( خدمة الزبون ‪ )Y‬وبين المتغير‬
‫التوضيحي (المقارنة المرجعية ‪ )X2‬بمتغيراته الفرعية والمتغير التابع (خدمة الزبون ‪ ،)Y‬وإن‬
‫هناك عالقة ارتباط وتأثير بين كل من إدارة الجودة الشاملة والمقارنة المرجعية ( بوصفهما متغيرين‬
‫مستقلين ) وبشكل مجتمع وبين خدمة الزبون (بوصفها متغير تابع )‪.‬‬

‫المقارنة المرجعية ‪X2‬‬ ‫أدارة الجودة الشاملة ‪X1‬‬

‫السعي نحو الريادة ‪. X21‬‬ ‫التركيزعلىالمواردالبشرية‪X11‬‬

‫‪X11‬‬
‫‪.‬‬ ‫التوجه نحو الجودة ‪X22‬‬ ‫التركيزعلىالزبون ‪X12‬‬

‫رضا الزبون ‪. X23‬‬ ‫التخطيط االستراتيجي ‪X13‬‬

‫رضا الزبون ‪. X23‬‬
‫التحسين المستمر ‪. X24‬‬

‫‪9‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫منهجية الدراسة‬ ‫المبحث االول ‪:‬‬

‫القيادة‪X14‬‬

‫خدمة الزبون‪Y‬‬

‫‪.Y1‬‬ ‫االعتمادية‬

‫االستجابة ‪.Y2‬‬

‫والتوكيد‬ ‫‪ ‬الثقة‬
‫‪.Y3‬‬ ‫الثقة والتوكيد‬
‫‪.Y3‬‬

‫الملموسية ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫الملموسية ‪Y4‬‬

‫‪.Y4‬‬
‫التعاطف ‪.Y5‬‬
‫‪ ‬التعاطف ‪.Y5‬‬

‫شكل (‪ : )1‬المخطط الفرضي للدراسة ‪.‬‬

‫الباحثة‪.‬‬ ‫المصدر ‪:‬من إعداد‬

‫خامسا ً ‪ :‬فرضيات الدراسة ‪:‬‬

‫من اجل تحقيق أهداف الدراسة واختبار مخططها الفرضي فقد اعتمدت الدراسوة علوى مجموعوة‬
‫من الفرضيات الرئيسة والفرعية وتمت صياغتها على الشكل ألعدمي والبديل وعلى النحو اآلتي ‪-:‬‬

‫‪ ..11‬الفرضية الرئيسة األولى‪ " :‬ال توجد عالقة ارتباط ذات داللة معنوية بين إدارة الجودة الشاملة‬
‫وخدمة الزبون بأبعادها (االعتمادية‪ ،‬االستجابة‪ ،‬الثقة والتوكيد‪ ,‬الملموسية ‪ ,‬التعاطف) "‬
‫‪ ..22‬الفرضية الرئيسة الثانية‪ " :‬ال توجد عالقة ارتباط ذات داللة معنوية بين المقارنة المرجعية‬
‫وخدمة الزبون بأبعادها(االعتمادية‪ ،‬االستجابة‪ ،‬الثقة والتوكيد‪ ,‬الملموسية ‪ ,‬التعاطف) "‪.‬‬

‫‪10‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫منهجية الدراسة‬ ‫المبحث االول ‪:‬‬
‫‪ ..33‬الفرضية الرئيسة الثالثة‪ :‬ال توجد عالقة ارتباط متعدد ذات داللة معنوية بين إدارة الجودة‬
‫الشاملة والمقارنة المرجعية بشكل مجتمع وخدمة الزبون‪.‬‬
‫‪ ..44‬الفرضية الرئيسة الرابعة‪ " :‬ال توجد عالقة تأثير ذات داللة معنوية إلدارة الجودة الشاملة في‬
‫خدمة الزبون "‪،‬‬
‫‪ ..55‬الفرضية الرئيسة الخامسة ‪ " :‬ال توجد عالقة تأثير ذات داللة معنوية للمقارنة المرجعية في‬
‫خدمة الزبون ‪ ،‬ويتفرع منها الفرضيات الفرعية اآلتية ‪:‬‬
‫‪ ..66‬الفرضية الرئيسة السادسة ‪ " :‬ال توجد عالقة تأثير متعدد ذات داللة معنوية إلدارة الجودة‬
‫الشاملة والمقارنة المرجعية بشكل مجتمع في خدمة الزبون‪.‬‬

‫سادسا ً ‪ :‬حدود الدراسة ‪-:‬‬

‫‪ .1‬الحدود الزمنية ‪ :‬تتمثل بالمدة الزمنية للدراسة التي امتدت من (‪ )2011/11/1‬إلى‬

‫(‪. )2011/10/10‬‬
‫‪ .2‬الحدود البشرية‪ :‬شملت مديري األقسام والشعب في المصارف المبحوثة (مفردات عينة الدراسة)‬
‫‪ .3‬الحدود المكانية‪ :‬تمثلت بعدد من المصارف العراقية العامة والخاصة العاملة في محافظة بغداد‬
‫(عينة الدراسة) والجدول اآلتي يوضح البيانات الخاصة بالمصارف عينة الدراسة وترتيبها على‬
‫أساس المركز المالي والمتمثل بـ(رأس المال ‪ +‬مجموع الموجودات) ‪ ,‬وتاريخ التأسيس ‪ ,‬عدد‬
‫الفروع ‪ ,‬وعدد إفراد العينة ) ‪:‬‬

‫جدول (‪ : )1‬البيانات الخاصة بالمصارف المبحوثة والمبالغ بالماليين‬

‫عدد‬ ‫مجموع الموجودات‬ ‫رأس المال‬ ‫عدد‬ ‫تأريخ‬ ‫نوع‬ ‫ت‬
‫أفراد‬ ‫أو المطلوبات‬ ‫المدفوع‬ ‫الفروع‬ ‫التأسيس‬ ‫القطاع‬ ‫أسم المصرف‬
‫العينة‬
‫‪10‬‬ ‫‪285,723,148‬‬ ‫‪25.000‬‬ ‫‪165‬‬ ‫‪1941‬‬ ‫عام‬ ‫الرافدين‬ ‫‪1‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪19,800,308‬‬ ‫‪2.000‬‬ ‫‪137‬‬ ‫‪1988‬‬ ‫عام‬ ‫الرشيد‬ ‫‪2‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪804,729‬‬ ‫‪85.200‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪1992‬‬ ‫خاص‬ ‫مصرف بغداد‬ ‫‪3‬‬
‫‪8‬‬ ‫‪652,058‬‬ ‫‪55.000‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪1993‬‬ ‫خاص‬ ‫البصرة الدولي لالستثمار‬ ‫‪4‬‬
‫‪8‬‬ ‫‪97,581‬‬ ‫‪50.000‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1995‬‬ ‫خاص‬ ‫األهلي العراقي‬ ‫‪5‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪366,758‬‬ ‫‪85.000‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪1998‬‬ ‫خاص‬ ‫االئتمان العراقي‬ ‫‪6‬‬
‫‪8‬‬ ‫‪211,939‬‬ ‫‪70.000‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪1999‬‬ ‫خاص‬ ‫االقتصاد لالستثمار والتمويل‬ ‫‪7‬‬

‫‪11‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫منهجية الدراسة‬ ‫المبحث االول ‪:‬‬
‫‪7‬‬ ‫‪261,493‬‬ ‫‪50.000‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪2000‬‬ ‫خاص‬ ‫الخليج التجاري‬ ‫‪8‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪994,671‬‬ ‫‪75.000‬‬ ‫‪61‬‬ ‫‪2000‬‬ ‫خاص‬ ‫الوركاء لالستثمار والتمويل‬ ‫‪9‬‬
‫‪74‬‬ ‫أجمالي عدد أفراد العينة‬
‫المصدر ‪:‬من أعداد الباحثة باالعتماد على النشرة السنوية للمصارف عينة الدراسة والصادرة عن‬
‫البنك المركزي العراقي وتم ترتيبه على أساس تاريخ التأسيس ‪.‬‬

‫يبين الجدول (‪ )1‬المصارف عينة الدراسة والتي تتكون من مجموعتين‪ ،‬تمثل المجموعة األولى‬
‫المصارف الحكومية البالغ عددها (‪ )2‬مصرفين وهما (الرافدين والرشيد) كونهما من المصارف‬
‫الرائدة في القطاع المصرفي العراقي باإلضافة للدور الحيوي واالستراتيجي اللذان يلعبانه في‬
‫االقتصاد العراقي ‪ ،‬وتمثل المجموعة الثانية المصارف األهلية البالغ عددها (‪ )7‬مصارف كونهم‬
‫يمثلون األساس في صناعة الصيرفة األهلية العراقية ‪ ,‬وتسهم هذه المصارف الحكومية منها واألهلية‬
‫في تطوير الجهاز المصرفي العراقي وتحريك عجلة التقدم االقتصادي باإلضافة لدورها في تعزيز‬
‫الموقع التنافسي ومن ثم زيادة قدرة هذه المصارف على النهوض بمسؤولياتها في عملية تطوير‬
‫الواقع المصرفي العراقي مما دفعها للعمل والمساهمة في رفع مستوى كفاءة وفعالية أدائها لتلبية‬
‫طموحاتها في المنافسة والبقاء في ساحة المنافسة ‪ ,‬ويحتم عليها مواجهة األوضاع االقتصادية‬
‫والمنافسة الشديدة التي يتعرض لها القطر ‪ ,‬وبذلك يكون إجمالي المصارف الحكومية واألهلية عينة‬
‫الدراسة (‪ )9‬مصارف وهي عينة اعتباطية تمثل (‪ )%20‬من المجتمع األصلي‪ ( 1‬القطاع المصرفي‬
‫في العراق ) األمر الذي يساعد في تعميم النتائج التي يمكن التوصل إليها خالل الدراسة هذا مما جعل‬
‫من الضروري أن يتم تكثيف الجهود العلمية والعملية الرامية إلى دعم الصيرفة العراقية وجعلها‬
‫قادرة على مواجهة كافة الصعوبات التي تقف في تطوير الجانب المصرفي ‪ ,‬حيث تمارس‬
‫المصارف عينة الدراسة أعمال الصيرفة الشاملة والتي تشمل ‪:‬‬

‫قبول الودائع بأنواعها المختلفة (الحسابات الجارية ‪ ,‬التوفير ‪ ,‬والودائع الثابتة)‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫منح أنواع القروض والتسهيالت لمختلف القطاعات كافة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تقديم قروض لتمويل المشاريع الصغيرة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إصدار الحواالت بأنواعها كافة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫فتح االعتمادات المستندية الستيراد وتصدير البضائع وإجراء التحويالت الخارجية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إصدار خطابات الضمان بأنواعها كافة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ 1‬يوجد في العراق ‪ 43‬مصرفا ً‪ 7 ،‬منها حكومية و ‪ 36‬منها تابعة للقطاع الخاص ‪.‬‬

‫‪12‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫منهجية الدراسة‬ ‫المبحث االول ‪:‬‬
‫بيع الصكوك وإصدار السفاتج والسندات برسم التحصيل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الوساطة في بيع وشراء األسهم والسندات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الوساطة لبيع وشراء العمالت األجنبية وفتح الحسابات الجارية بالعمالت األجنبية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تقديم مختلف الخدمات المصرفية والمشورة للزبائن‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫منح بطاقة الفيزا كارد العالمية ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تزويد الزبون بباقة متكاملة من الخدمات متمثلة بخدمات الصراف اآللي فضال عن تقديم‬ ‫‪‬‬
‫الخدمات المصرفية عبر شبكة االنترنت‪.‬‬
‫تسهم المصارف في تعبئة المدخرات الوطنية وتوظيفها في المجاالت االستثمارية كافة‬ ‫‪‬‬
‫(الصناعية‪ ,‬الزراعية‪ ,‬اإلسكانية‪ ,‬السياحية ‪ ,‬الخدمية ‪ ,‬والمشاريع التنموية األخرى) التي تعزز‬
‫من الثقة بالجهاز المصرفي وتحسن أداءهُ ‪.‬‬
‫سابعا ً ‪ :‬أدوات الدراسة ‪:‬‬
‫من اجل أن تحقق هذه الدراسة غاياتها فقد تم االعتمواد فوي عمليوة جموع وتحليول البيانوات علوى عودد‬
‫من األدوات ‪-:‬‬
‫‪ .1‬الدراسات النظرية ‪-:‬‬
‫من اجل أغناء الجانب النظري للدراسة فقد تم االعتماد على إسهامات الكتاب والباحثين التي‬
‫تووم جمعهووا موون المصووادر المتمثلووة بووالمراجع العلميووة موون الكتووب والمجووالت واالطوواريح والبحوووث‬
‫والدراسووات العلميووة وبوواللغتين العربيووة واألجنبيووة ‪ ،‬ذات الصوولة بموضوووع الدراسووة‪ ،‬فض والً عوون‬
‫االستعانة بخدمات الشبكة العالمية للمعلومات ‪.‬‬

‫‪ .2‬الدراسات الميدانية ‪- :‬‬

‫تم االعتماد في تغطية الجانب الميداني للدراسة على عودد مون الوسوائل الضورورية فوي جموع‬
‫البيانات والمعلومات الخاصة بهذا الجانب من الدراسة وهي ‪-:‬‬
‫أ‪ .‬أساليب جمع البيانات ‪-:‬‬
‫‪ .1‬المقابلة الشخصية ‪- :‬‬
‫توم االعتمواد علوى إجوراء عودد مون المقووابالت الشخصوية موع أفوراد عينوة الدراسوة فووي‬
‫المصارف المبحوثة من اجل اخذ نظورة عاموة عون أرائهوم حوول متغيورات الدراسوة‪ ،‬وفوي‬
‫الوقت نفسه توضيح فقرات االستبيان مون خوالل اإلجابوة عون التسوالالت التوي تطورح مون‬
‫قبل عينة الدراسة ألجل ضمان الحصول على إجابات دقيقة على أسئلة االستبيان ‪.‬‬

‫‪13‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫منهجية الدراسة‬ ‫المبحث االول ‪:‬‬
‫‪ .2‬االستبانة ‪-:‬‬
‫توووم تصوووميم اسوووتمارة االسوووتبيان كوووأداة رئيسوووة للدراسوووة فوووي الحصوووول علوووى البيانوووات‬
‫والمعلومووات‪ ،‬وقوود روعووي فووي صووياغة هووذه االسووتمارة البسوواطة والوضوووح فووي تشووخيص‬
‫متغيورات الدراسوة‪ ،‬إذ توم عوورض األنمووذج األولوي علوى عوودد مون الخبوراء المتخصصووين‬
‫( ملحووق رقووم ‪ ) 1‬للتعوورف علووى مالحظوواتهم وإجووراء التعووديالت الالزمووة علووى اسووتمارة‬
‫االستبيان لسد الثغرات أو الصعوبات التي يمكن أن تواجه أفراد عينة الدراسة عنود وضوع‬
‫إجاباتهم الخاصة بأسئلة االستبيان‪ ،‬وقد تم اعتماد مقياس رتبي يتضمن إحدى عشرة رتبوة‬
‫(‪ ،)%100 -%0‬وحيووث تضووم اسووتمارة االسووتبيان عووددا ً موون المحوواور يوضووحها الجوودول‬
‫اآلتي‪:‬‬

‫جدول (‪ : )2‬محـــاور استمارة االستبيان‬

‫المصادر‬ ‫عدد‬ ‫المتغيرات الفرعية‬ ‫المحاور‬ ‫ت‬

‫الفقرات‬ ‫(اإلبعاد)‬
‫معلوموووووات عاموووووة العنوان الوظيفي ‪ ،‬النوع االجتماعي‪،‬‬
‫المحور األول‬

‫تخوووووووص مجيبوووووووي التحصوووويل الدراسووووي‪ ،‬عوووودد سوووونوات‬

‫‪5‬‬ ‫استمارة االستبيان الخدمة‪ ،‬عدد الدورات التدريبية ‪.‬‬
‫‪5‬‬ ‫المجموع‬
‫‪Berman&Evans,‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪ .1‬التركيز على الموارد البشرية ‪.‬‬
‫‪2010 : 576‬‬
‫‪ .2‬التركيز على الزبون ‪.‬‬ ‫إدارة الجووووووووووووووودة‬
‫المحور الثاني‬

‫‪Krajewski&Ritzman,‬‬
‫‪5‬‬
‫‪2010 :221,‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪ .3‬التخطيط االستراتيجي ‪.‬‬ ‫الشاملة ‪.‬‬
‫‪Evans&Landsay,‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪ .4‬القيادة ‪.‬‬
‫‪2011 : 115‬‬

‫‪14‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫منهجية الدراسة‬ ‫المبحث االول ‪:‬‬
‫‪20‬‬ ‫المجموع‬
‫‪Johnston&Clark,‬‬ ‫‪5‬‬ ‫السعي نحو الريادة ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫المحور الثالث‬
‫‪2008:430‬‬
‫‪Bateman&Snell,‬‬
‫‪5‬‬ ‫التوجه نحو الجودة ‪.‬‬ ‫المقارنووة المرجعيووة ‪.2‬‬
‫‪2009:619‬‬ ‫‪5‬‬ ‫رضا الزبون ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫‪.‬‬
‫‪Goetsch&Davis,‬‬ ‫‪5‬‬ ‫التحسين المستمر‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫‪2010:522‬‬
‫‪20‬‬ ‫المجموع‬
‫‪Lovelock&Wirtz,‬‬ ‫‪5‬‬ ‫االعتمادية ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫‪2007:420‬‬
‫‪5‬‬ ‫االستجابة ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫خـــدمة الزبون‪.‬‬

‫المحور الرابع‬
‫‪Heizer&Render,‬‬
‫‪2008:212‬‬ ‫‪5‬‬ ‫الثقة والتوكيد ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫‪Russell&Taylor,2009:55‬‬ ‫‪5‬‬ ‫الملموسية ‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫‪Evans&Landsay,2011:2‬‬ ‫‪5‬‬ ‫التعاطف‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫‪22‬‬

‫‪25‬‬ ‫المجموع‬
‫‪65‬‬ ‫المجمــــــــوع الـكـلـي‬
‫المصدر ‪ -:‬من إعداد الباحثة باالعتماد على استمارة االستبيان‪.‬‬

‫ب‪ .‬أساليب تحليلل البيانلات ‪ -:‬باالعتمواد علوى طبيعوة توجهوات أهوداف الدراسوة ومضوامين‬
‫فرضيتها فقد تم استخدام مجموعة من األدوات اإلحصائية في عمليوة تحليول البيانوات‪ ,‬تتمثول‬
‫باالتي ‪--:‬‬
‫(الوسط الحسابي البسيط ‪ ,‬الوسط الحسابي الموزون ‪,‬االنحراف المعياري‪ ,‬معامل االرتباط البسيط ‪,‬‬
‫‪ ,‬معامل االرتباط المتعدد ‪ ,‬معامل التحديود ‪,‬معامول االخوتالف ‪ ,‬شودة اإلجابوة‪ ,.‬اختبوار ‪ t‬و اختبوار ‪,.F‬‬
‫االنحدار البسيط‪.‬االنحدار المتعدد ‪) 1‬‬

‫ثامنا ً ‪ :‬توزيع استمارة االستبيان ‪:‬‬

‫يشير الجدول (‪ )3‬إلى عدد االستمارات الموزعة والمسترجعة مون قبول المسوتجيبين‪ ،‬إذ كوان عودد‬
‫االستمارات الموزعة (‪ )85‬اسوتمارة‪ ،‬وعودد االسوتمارات المسوترجعة (‪ )74‬اسوتمارة‪ ،‬وهوذا يعنوي إن‬
‫نسبة االسترجاع كانت (‪. )%87‬‬

‫جدول ( ‪ : ) 3‬عدد االستمارات الموزعة والمسترجعة‬

‫االستمارات‬ ‫حجم‬
‫العينة‬ ‫مجتمع الدراسة‬
‫نسبة االسترجاع‬ ‫المسترجعة‬ ‫الموزعة‬
‫‪%100‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪10‬‬ ‫الرافدين‬

‫‪ 1‬ولمزيد من التفاصيل أنظر ملحق ( ‪. ) 4‬‬

‫‪15‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫منهجية الدراسة‬ ‫المبحث االول ‪:‬‬
‫‪%80‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪12‬‬ ‫الرشيد‬
‫‪%90‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬ ‫الوركاء لالستثمار والتمويل‬
‫‪%100‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪74‬‬ ‫مصرف بغداد‬
‫‪%80‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪10‬‬ ‫البصرة الدولي لالستثمار‬
‫‪%75‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪8‬‬ ‫االئتمان العراقي‬
‫‪%100‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪7‬‬ ‫الخليج التجاري‬
‫‪%60‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪10‬‬ ‫االقتصاد لالستثمار والتمويل‬
‫‪%100‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪8‬‬ ‫األهلي العراقي‬
‫‪%87‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪85‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر ‪ -:‬من إعداد الباحثة‪.‬‬

‫تاسعا ً ‪ :‬اختبار استمارة االستبيان ‪:‬‬

‫لغرض قياس صدق االستبانة وثباتها قامت الباحثة بإخضاع االستبانة لعدد من االختبارات قبل‬
‫توزيعها على اإلفراد المبحوثين في المنظمات المصرفية العراقية (عينة الدراسة) وتمثلت هذه‬
‫االختبارات باالتي ‪:‬ــ‬

‫‪ ..11‬االختبارات قبل توزيع استمارة االستبيان ‪.‬‬

‫قياس الصدق الظاهري ‪ -:‬بعد االنتهاء من إعداد الصياغة األولية لفقرات االستبيان‬
‫وبهدف التأكد من صالحيتها في قياس متغيرات الدراسة فقد خضعت الختبار الصدق‬
‫الظاهري وذلك من خالل عرضها على مجموعة من الخبراء المتخصصين والبالغ عددهم‬
‫(‪ )9‬في العلوم اإلدارية (ملحق رقم‪ ، )1‬وقد تم استطالع أرائهم بشأن موضوعية ووضوح‬
‫فقرات االستبيان‪ ،‬فضالً عن دقتها من الناحية العلمية وقد تم إجراء التعديالت الضرورية‬
‫التي اقترحها الخبراء على فقرات االستبيان من حذف وإضافة وإعادة صياغة بعض‬
‫الفقرات وبذلك حصلت االستبانة على رأي اغلب الخبراء والمستخدمين‪.‬‬

‫‪ ..22‬االختبارات بعد توزيع استمارة االستبيان ‪-:‬‬

‫قياس االتساق والتناغم الداخلي ‪-:‬بهدف اختبار محتوى استمارة االستبيان ‪ ،‬أداة الدراسة‬ ‫أ‪.‬‬
‫الرئيسة ‪ ،‬فقد تم استخراج معامالت االتساق الداخلي للفقرات المعبرة عن كل متغير من‬
‫متغيرات الدراسة عن طريق استخدام مصفوفة االرتباط كما في الملحق رقم (‪ )2‬وعلى‬
‫النحو الذي يعكس عنصر االتساق الداخلي بين هذه المتغيرات ‪.‬‬

‫‪16‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫منهجية الدراسة‬ ‫المبحث االول ‪:‬‬
‫االعتمادية ‪ -:‬من اجل اختبار االعتمادية الستمارة االستبيان تم االعتماد على تطبيق‬ ‫ب‪.‬‬
‫االختبار وإعادة االختبار (‪ )Test – Retest Method‬لحساب درجة ثبات المقياس فقد‬
‫تم توزيع (‪ )20‬استمارة استبانه على عينة تجريبية مكونة من مديري األقسام في‬
‫المصارف المستهدفة‪ ،‬حيث قام بعض أفراد العينة بتسجيل مالحظاتهم على هذه المفردات‬
‫وتم اخذ اإلجابات من أفراد العينة وفرز هذه اإلجابات وتبويبها‪ ،‬وبعد ثالثة أسابيع تم‬
‫توزيع استمارات االستبيان مرة أخرى على أفراد العينة التجريبية واستالم اإلجابات منهم‬
‫وبعد فرز اإلجابات تبين أن (‪ )17‬شخصا ً من أفراد العينة كانت إجاباتهم ثابتة أي ما‬
‫يعادل (‪ )%85‬من عينة الدراسة وهي نسبة ثبات عالية للمقياس وتعد هذه النسبة مقبولة‬
‫في الدراسات اإلدارية ‪.‬‬

‫عاشرا ً ‪ :‬عينة الدراسة ‪-:‬‬

‫تم تحديد عينة الدراسة بصورة اعتباطية ‪ ,‬حيث شملت عددا ً من المدراء ومدراء األقسام‬
‫والشعب العاملين في المصارف العراقية (الحكومية واألهلية) ‪ ،‬ووفقا للبيانات الواردة في الجدول‬
‫(‪ )4‬التي قدمها أفراد عينة الدراسة من خالل إجاباتهم على فقرة ((معلومات عامة)) في استمارة‬
‫االستبيان‪ ،‬اتسمت هذه العينة بالخصائص آالتية ‪-:‬‬

‫‪ ..11‬العنوان الوظيفي ‪-:‬‬

‫تم التركيز عند تصميم وتوزيع االستمارة على مديري اإلدارة الوسطى الذين هم بحاجة لكل‬
‫من المعلومات واإلجراءات الالزمة لتوجيه عمل الموظفين في اإلدارة الوسطى واإلدارة‬
‫التنفيذية‪ ،‬وكما يظهر في الجدول (‪ )4‬فان نسبة "مدير قسم ـ م‪.‬مدير قسم في اإلدارة العامة"‬
‫للمصارف عينة الدراسة شكلت (‪ )%47.29‬تلتها فئة "مدير شعبة ـ م‪ .‬مدير شعبة في اإلدارة‬
‫العامة" بنسبة (‪ )%16.21‬ثم فئة "مدير أقدم " بنسبة (‪ )%13.51‬تلتها فئة "مستشار ـ أمين"‬
‫بنسبة (‪ )%10.81‬وفئة " مدير تنفيذي ـ وكيل مدير تنفيذي ـ م‪ .‬مدير تنفيذي" بنسبة (‪)%9.45‬‬
‫وأخيرا فئة " معاون مدير عام " بنسبة (‪ )%2.7‬أي أن العينة اشتملت على نسبة (‪ )%77‬من‬
‫األفراد الذين يحتلون المناصب في الموقع الثاني من الهرم التنظيمي إذ يسمى هذا الموقع "مدير‬
‫قسم أو مدير شعبة " وذلك بحسب الهيكل التنظيمي للمصرف ‪.‬‬
‫‪ ..22‬النوع االجتماعي ‪-:‬‬

‫‪17‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫منهجية الدراسة‬ ‫المبحث االول ‪:‬‬
‫شكلت نسبة الذكور (‪ )%45.94‬من أفراد العينة وشكلت نسبة اإلناث (‪ , )%54.05‬كون‬
‫أفراد العينة يحتلون المناصب القيادية الوسطى في المصارف المبحوثة‪.‬‬

‫‪ ..33‬التحصيل الدراسي ‪-:‬‬

‫يظهر الجدول (‪ )4‬أن (‪ )%63.51‬من أفراد عينة الدراسة يحملون شهادة البكالوريوس‪ ،‬وأن‬
‫(‪ )%20.27‬يحملون شهادة الدبلوم‪ ،‬وفئة الدبلوم العالي احتلت النسبة (‪ ,)%10.81‬وكان‬
‫مجموع نسبة ما احتلته فئتي الماجستير والدكتوراة (‪ .)%5.4‬وهذا يعني أن غالبية أفراد العينة‬
‫يمثلون نسبة (‪ )%63.51‬يحملون شهادة البكالوريوس وهي مؤهالت علمية تدل على ارتفاع‬
‫المستوى العلمي لعينة الدراسة الذي ينبغي أن يتالءم مع طبيعة وظائفهم ‪ ،‬ومما يؤشر هنا عدم‬
‫وجود مديرين يحملون شهادة اإلعدادية أو الثانوية‪.‬‬

‫‪ ..44‬عدد سنوات الخدمة‪:‬‬

‫يتضح من الجدول (‪ )4‬أن الفئة (‪20‬سنة فأكثر) قد احتلت اكبر نسبة من حيث سنوات‬
‫الخدمة وهي (‪ )%31.08‬وكانت نسبة (‪ )%24.32‬لفئة (‪ 5‬أقل من ‪ )10‬سنوات ‪ ،‬تلتها فئة (‪15‬‬
‫أقل من ‪ )20‬سنة بنسبة (‪ ، )%18.91‬ثم فئة (أقل من ‪ )5‬سنوات بنسبة (‪ ، )%13.51‬وأخيرا ً‬
‫فئة (‪ 10‬اقل من ‪ )15‬سنة التي جاءت بنسبة (‪ ،)%12.16‬وتدل هذه النسب أن غالبية أفراد‬
‫العينة لديهم خدمة وظيفية تؤهلهم الكتساب الخبرة الطويلة في العمل وتولي المهام اإلدارية‪.‬‬

‫‪ ..55‬عدد الدورات التطويرية التي تم المشاركة بها‪-:‬‬

‫شكلت فئة (‪ )6 -4‬دورة تطويرية تم المشاركة بها أعلى نسبة إذ بلغت (‪،)%33.78‬‬
‫وبلغت نسبة (‪ )%27.02‬لفئة (‪ , )3 -1‬وكانت نسبة (‪)%6.75(, )% 10.81(, )%14.86‬‬
‫من نصيب كل من فئة (‪ )9 -7‬و (‪10‬ـ ‪ )12‬و (‪ 13‬ـ ‪ )15‬دورة على التوالي ‪ ،‬وهذا يدل على‬
‫أن ما يقارب (‪ )%93.22‬من أفراد العينة يخضعون لدورات تطويرية ( دورة واحدة كحد أدنى‬
‫و‪ 15‬دورة كحد أقصى) تساعدهم في تحسين أداء عملهم وتطوير مهاراتهم اإلدارية ‪ ،‬أما فئة‬

‫‪18‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫منهجية الدراسة‬ ‫المبحث االول ‪:‬‬
‫(‪16‬فأكثر) فقد بلغت (‪ ، )%2.70‬في حين بلغت نسبة األفراد اللذين لم يخضعوا ألي دورة‬
‫تطويرية (‪ ، )%4.05‬وهذه النسب تتعلق بعدد سنوات الخدمة الحالية في المصرف‪.‬‬

‫الجدول (‪ : )4‬خصائص عينة الدراسة‬

‫‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫الفئة‬ ‫الخاصية‬ ‫ت‬

‫‪2.7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫معاون مدير عام‬ ‫عنوان‬ ‫‪1‬‬

‫‪9.45‬‬ ‫‪7‬‬ ‫مدير تنفيذي– وكيل مدير تنفيذي– معاون مدير تنفيذي‬ ‫الوظيفة‬
‫‪10.81‬‬ ‫‪8‬‬ ‫مستشار – أمين‬
‫‪13.51‬‬ ‫‪10‬‬ ‫مدير أقدم‬
‫‪47.29‬‬ ‫‪35‬‬ ‫مدير قسم ـ م‪ .‬مدير قسم في اإلدارة العامة‬
‫‪16.21‬‬ ‫‪12‬‬ ‫مدير شعبة ـ م‪ .‬مدير شعبة في اإلدارة العامة‬

‫‪45.94‬‬ ‫‪34‬‬ ‫ذكر‬ ‫النوع‬ ‫‪2‬‬

‫‪54.05‬‬ ‫‪40‬‬ ‫أنثى‬ ‫االجتماعي‬

‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫إعدادية‬ ‫التحصيل‬ ‫‪3‬‬

‫‪20.27‬‬ ‫‪15‬‬ ‫دبلوم‬ ‫الدراسي‬
‫‪63.51‬‬ ‫‪47‬‬ ‫بكالوريوس‬
‫‪10.81‬‬ ‫‪8‬‬ ‫دبلوم عالي‬
‫‪4.05‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ماجستير‬
‫‪1.35‬‬ ‫‪1‬‬ ‫دكتوراه‬

‫‪13.51‬‬ ‫‪10‬‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬ ‫سنوات‬ ‫‪4‬‬

‫‪24.32‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪ 5‬أقل من ‪ 10‬سنين‬ ‫الخدمة في‬
‫‪12.16‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪ 10‬أقل من ‪ 15‬سنة‬ ‫المصرف‬
‫‪18.91‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪ 15‬أقل من ‪ 20‬سنة‬
‫‪31.08‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪ 20‬فأكثر‬

‫‪4.05‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ال توجد دورات‬ ‫عدد‬ ‫‪5‬‬

‫‪27.02‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪ 1-3‬دورة‬ ‫الدورات‬
‫‪33.78‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪ 6 - 4‬دورة‬ ‫التطويرية‬
‫‪14.86‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪ 9 -7‬دورة‬ ‫التي تم‬

‫‪10.81‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪ 12 -10‬دورة‬ ‫المشاركة‬

‫‪19‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫منهجية الدراسة‬ ‫المبحث االول ‪:‬‬
‫‪6.75‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪ 15 - 13‬دورة‬ ‫بها‬
‫‪2.70‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪ 16‬دورة فأكثر‬

‫المصدر ‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على إجابات عينة الدراسة على المحور األول من استمارة االستبيان ‪.‬‬

‫‪20‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫بعض الدراسات السابقة‬ ‫المبحث ال ثاني ‪:‬‬

‫المبحث الثاني‬

‫بعض الدراسات السابقة‬

‫الموضوع ‪ .......................................................... :‬رقم الصفحة‬

‫تمهيـــــــــد‪22 .......................................................... :‬‬

‫أوالً‪:‬دراسات في إدارة الجودة الشاملة‪22 ..................................‬‬

‫ثانياً‪ :‬دراسات في المقارنة المرجعية‪28 ........................................‬‬

‫ثالثا‪ :‬دراسات في خدمة الزبون‪35 ......................................‬‬

‫رابعا ً ‪ :‬مجاالت االستفادة من الدراسات السابقة التي تم التطرق لها ‪40 .......................‬‬
‫والخاصة بالمتغيرات الثالث (إدارة الجودة الشاملة والمقارنة المرجعية وخدمة الزبون)‬

‫‪21‬‬
 ‫بعض الدراسات السابقة‬ ‫المبحث ال ثاني ‪:‬‬

‫تمهيـــد ‪:‬‬
‫يمكن عد هذه الدراسة من الدراسات األولى التي سعت إلى الجمع بين المتغيرات الثالث‬
‫(إدارة الجودة الشاملة ‪ ،‬المقارنة المرجعية ‪ ،‬خدمة الزبون) ‪ ،‬فكل ما أتيح للباحثة من الدراسات‬
‫التي اهتمت بهذه المتغيرات كانت قد تناولتها إما على نحو منفرد أو من خالل عالقتها مع‬
‫متغيرات أخرى‪ ،‬ومن هذه الدراسات ما يأتي‪:‬‬

‫أوال ً‪ :‬دراسات في إدارة الجودة الشاملة ‪-:‬‬

‫أ‪ .‬دراسات باللغة العربية‪:‬‬
‫‪ .1‬دراسة(الزرفي ‪ :)2004 ،‬الثقافة التنظيمية وأثرها في بناء إدارة الجودة الشاملة ‪:‬‬
‫دراسة تحليلية آلراء عينة من العاملين في الشركة العامة للسمنت الجنوبية معمل‬
‫سمنت الكوفة الجديد ‪.‬‬
‫تتمحور مشكلة هذه الدراسة في قضية أساسية متمثلة بغياب الوعي بأهمية الثقافة‬
‫التنظيمية بما يتالئم مع تطبيق إدارة الجودة الشاملة في معمل سمنت الكوفة الجديد ‪,‬‬
‫وضعف إسناد الثقافة التنظيمية في ترسيخ مفاهيم ومتطلبات إدارة الجودة الشاملة ‪ ,‬كما‬
‫برزت أهمية الدراسة من ضرورة التكامل بين الثقافة التنظيمية وإدارة الجودة الشاملة‬
‫خاصة في ظل التحوالت المتسارعة من المنظور التقليدي (التنافس بمنطق اقتصاديات‬
‫الحجم) إلى المنظور المعاصر (التنافس بمنطق اقتصاديات النطاق والتمايز والتفوق)‪ ,‬إذ‬
‫سعت الدراسة إلى تحقيق جملة من األهداف كان من أهمها ‪ :‬التعرف على مدى تقديم ما‬
‫يسهم في تطبيق مفهوم إدارة الجودة الشاملة في المعمل موضوع البحث مع األخذ بنظر‬
‫االعتبار دور الثقافة في تحقيق ذلك ‪ ,‬أظهار الدور االستراتيجي للثقافة التنظيمية في‬
‫تحقيق التفوق والتمايز في البيئة التنافسية وتشخيص اإلبعاد ذات األثر المميز في إسناد‬
‫متطلبات إدارة الجودة الشاملة ‪ ,‬فضالً عن مساعدة اإلدارة العليا ومتخذ القرار على فهم‬
‫الدور الحيوي للثقافة التنظيمية في تحقيق التفوق بالجودة كميزة تنافسية ‪ ,‬أدى إلى زيادة‬
‫تمسك العاملين في ثقافة الجودة ودورها في العملية اإلنتاجية ‪ ,‬وأن المدة الزمنية‬
‫المستغرقة إلجراء الدراسة كانت ابتداء من تشرين الثاني ‪ 2003 /‬ولغاية أيلول ‪2004 /‬‬
‫‪ ,‬إذ أستخدم المنهج التحليلي الوصفي في هذه الدراسة ‪ ,‬وكما تم أالعتماد على استمارة‬
‫االستبيان وإجراء المقابالت واالستفتاء في سبيل تحصيل البيانات وتدعيم دقتها‪،‬‬
‫وتوصلت الدراسة إلى مجموعة توصيات أهمها ‪ :‬ضرورة المتابعة المستمرة من قبل‬
‫اإلدارة العليا لتطبيق متطلبات إدارة الجودة الشاملة واإليمان المطلق بهذه المتطلبات من‬

‫‪22‬‬
 ‫بعض الدراسات السابقة‬ ‫المبحث ال ثاني ‪:‬‬

‫قبل اإلدارة العليا ‪ ,‬ضرورة مراعاة إدارة المعمل لدور الثقافة الضمنية بمكوناتها (القيم‪،‬‬
‫االفتراضات‪ ،‬االعتقادات) في دعم متطلبات أدارة الجودة وتبنيها ‪ ,‬كذلك االعتماد على‬
‫الثقافة الظاهرة في تبني متطلبات إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬

‫‪ .2‬دراسة (الربيعي‪ :)2005 ،‬أثر متطلبات إدارة الجودة الشاملة في أبعاد جودة الخدمة‬
‫المصرفية ‪ :‬دراسة تطبيقية في مصرف الرشيد ‪.‬‬
‫سعت الدراسة إلى تناول موضوع متطلبات إدارة الجودة الشاملة وأثرها في أبعاد‬
‫جودة الخدمة ‪ ،‬وكما تتمحور مشكلة هذه الدراسة في قضية مهمة وهي أن هناك ضعفا ً أو‬
‫عدم معرفة المديرين في مصرف الرشيد عن طبيعة العالقة بين متطلبات إدارة الجودة‬
‫الشاملة ‪ ،‬وأبعاد جودة الخدمة المصرفية ‪ ،‬وهدفت الدراسة إلى اختبار عالقة االرتباط‬
‫بين متطلبات إدارة الجودة الشاملة وأبعاد جودة الخدمة المصرفية في المصرف المبحوث‬
‫‪,‬وذلك من خالل فرضية مفادها (" يوجد تأثير ذو داللة معنوية لمتطلبات إدارة الجودة‬
‫الشاملة في أبعاد جودة الخدمة المصرفية ") إذ ُحددت الحقبة بالمدة الزمنية من ( ‪/ 4 / 2‬‬
‫‪ )2004‬ولغاية ( ‪ , )2004 / 9 / 2‬أما أهم استنتاجات الدراسة فكانت‪،‬عدم استخدام‬
‫تقنيات المعلومات واالتصاالت بالشكل مكثف ‪ ,‬يعاني التسويق المصرفي من ضعف في‬
‫أنشطته ‪ ,‬اهتمام بعض العاملين باألهداف المادية ( الحوافز ) أكثر من اهتمامهم بجودة‬
‫الخدمة ‪ ،‬وهذا يكمن في أن اإلدارة تمنح الحوافز المادية ليس على أساس اإلنجاز المتميز‪,‬‬
‫عدم وجود برامج خاصة لتحسين الجودة في المصرف ‪ ،‬وهذا ما أثر سلبيا ً في مستويات‬
‫الجودة المتحققة في المصرف ‪ ,‬وتوصلت الدراسة إلى مجموعة من التوصيات أهمها ‪:‬‬
‫تقويم متطلبات إدارة الجودة الشاملة وتأثيرها في أبعاد جودة الخدمة المصرفية ‪ ،‬اعتمادا ً‬
‫على قواعد المقارنة لمنافس قوي ( غير محلي ) بغية تشخيص نقاط الضعف والقوة‬
‫للوصول إلى مراحل متقدمة ‪ ،‬من خالل تحقيق مستوى عال في تقديم الخدمة للمصارف‬
‫المحلية ‪ ،‬ضرورة االهتمام الجدي بقسم التسويق المصرفي وتفعيل دوره ‪ ،‬ضرورة قيام‬
‫اإلدارة المصرفية بزيارات إلى المصارف العربية والعالمية التي طبقت فلسفة إدارة‬
‫الجودة الشاملة واإلطالع على تجاربهم ‪ ،‬واإلنجازات التي حققوها من وراء تطبيقهم‬
‫فلسفة إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪ .3‬دراسة(العبيد ‪ :)2006 ،‬تقييم متطلبات تطبيق إدارة الجودة الشاملة للبيئة‪ :‬دراسة‬
‫مقارنة‪.‬‬

‫‪23‬‬
 ‫بعض الدراسات السابقة‬ ‫المبحث ال ثاني ‪:‬‬

‫تهدف الدراسة إلى بيان مفهوم إدارة الجودة الشاملة للبيئة ‪ ،‬وإمكانية تطبيقه في‬
‫الشركتين العامتين لصناعة البطاريات والكهربائية ‪ ،‬ودراسة إمكانيات الوصول إليها‬
‫ومقوماتها األساسية ‪ ،‬فضالً عن تحديد النشاطات واإلجراءات الالزمة لها ‪ ،‬كما سعت‬
‫الدراسة إلى تشخيص الملوثات الخاصة لهاتين الشركتين لكل أنواعها المحددة لغرض‬
‫السيطرة عليها بيئيا ً ‪ ,‬وتأتي أهمية الدراسة لتصب في كيفية تقديمها أطارا ً نظريا ً ‪ ،‬يتعلـق‬
‫بسلسلة المواصفات (‪ )ISO 14001‬وتعميق حالة الوعي واإلدراك البيئي ‪ ،‬مع تقديم‬
‫األسس التي يمكن إن تستند إليها في تطوير النظام البيئي فيها ‪ .‬وتبين الدراسة كذلك كيفية‬
‫إدراك اإلدارة العليا لضرورات تحسين األداء البيئي وحماية البيئة بالشكل نظامي لتعكس‬
‫مدى وضوح الصورة عن عملية رقابة األداء البيئي والسعي إلى وضع إستراتيجية بيئية‬
‫للشركتين كمنظمات إعمال فضالً عن التحسين المستمر لها ‪ ,‬وأوصت الدراسة بمجموعة‬
‫توصيات من أهمها ‪ :‬وضع خطة تنفيذ متتابعة الخطوات والمراحل النجاز نظام اإلدارة‬
‫البيئية في الشركتين المبحوثتين وتطويره صوب إدارة الجودة الشاملة للبيئة ‪ ،‬وضرورة‬
‫وضع خطة بيئية للشركات الصناعية والسيما المبحوثة منها ينبغي إن تكون موثقة حتى‬
‫ولو كانت على مستوى القطاع الصناعي العام في العراق ‪.‬‬

‫‪ .4‬دراسة (الزبيدي ‪ :)2008,‬إمكانية االستفادة من إدارة الجودة الشاملة في تقويم‬

‫الشركات الصناعية ‪:‬دراسة تطبيقية في شركة أور العامة للصناعات الهندسية ‪.‬‬
‫تناولت هذه الدراسة موضوع إدارة الجودة الشاملة وإمكانية االستفادة منه في تقويم‬
‫الشركات الصناعية ‪ ،‬وتتركز أهدافه بتوضيح مفهوم إدارة الجودة الشاملة والمقومات التي‬
‫يقوم عليها ‪ ,‬وبيان التطبيقات العالمية لهذا المفهوم في الشركات الصناعية‪ ,‬وماهيّة‬
‫االستفادة منها‪ ,‬مع بيان إمكانية االستفادة من المفهوم في الشركات الصناعية المحلية‬
‫بالشكل الذي يمكن وصفه بأنه عنصرا ً رئيسا ً من عناصر تقويم الشركات ‪ ,‬وتأتي أهمية‬
‫الدراسة لتصب في كيفية بيان أهمية تطبيق إدارة الجودة الشاملة في الشركة وما مجاالت‬
‫االستفادة منها ‪ ،‬من حيث زيادة اإلرباح ‪ ،‬ورفع مستوى الرضا للعاملين وتقليص شكاوي‬
‫الزبائن ‪ ،‬فضالً عن تطوير وتحسين أساليب العمل‪ ,‬وقد استنتجت الدراسة إن سعي الشركة‬
‫للحفاظ على مستوى زبائنها من خالل تقليل المشاكل الناجمة عن العيوب مما أدى إلى‬
‫ا ستعدادهم لدفع الثمن بسهولة وتكرار عملية الشراء وزيادة الثقة بالشركة على مستوى‬
‫المجتمع من خالل زيادة النمو االقتصادي وتحقيق أمان للمجتمع ‪.‬‬

‫‪24‬‬
 ‫بعض الدراسات السابقة‬ ‫المبحث ال ثاني ‪:‬‬

‫ب‪ .‬دراسات باللغة اإلنكليزية‪:‬‬

‫‪ .1‬دراسة‪ : (Ang etal, 2001):‬أستخدام تكنولوجيا المعلومات في دعم وإسناد أدارة‬

‫الجودة الشاملة ‪ :‬دراسة تجريبية في دولة ماليزيا (القطاع العام ) ‪.‬‬

‫تناولت هذه الدراسة تكنولوجيا المعلومات كمتغير مستقل ألهمية دورها في توفير‬
‫المعلومات الجيدة والضرورية لعملية اتخاذ القرارات في المنظمة على مستوياتها كافة‬
‫والسيما فيما يتعلق بأهمية تكنولوجيا المعلومات ودورها المهم والفاعل في إدارة الجودة‬
‫الشاملة واالستجابة الحتياجات عوامل النجاح الحرجة إلدارة نظم المعلومات بغزارة ‪ ،‬إذ‬
‫سعت الدراسة إلى تحقيق جملة من األهداف كان من أهمها ‪ :‬التعرف على مدى أدراك نظم‬
‫أدارة المعلومات لتحقيق التفاعل بين تكنولوجيا المعلومات وإدارة الجودة الشاملة مما يساعد‬
‫على تخفيض كلف اإلنتاج ‪ ,‬تحسين الربحية واإلنتاجية ‪ ,‬وتحسين رضا الزبون ‪ ,‬فضالً عن‬
‫توكيد الجودة ‪ ,‬إذ ّ‬
‫إن غرض هذه الدراسة هو اختبار العالقة بين أبعاد إدارة الجودة الشاملة‬
‫(التخطيط االستراتيجي ‪,‬الموارد البشرية ‪ ,‬توكيد جودة المخرجات ‪ ,‬نتائج الجودة ‪ ,‬القيادة ‪،‬‬
‫المعلومات والتحليل ) ‪ ,‬كما تم اختبار الدراسة على عينة القطاع العام في ماليزيا تمثلت في‬
‫(‪ )110‬من مديري الجودة موظفين ومنتسبين الجامعات أإلدارية ‪ ,‬إذ استخدم المنهج‬
‫التجريبي‪ ،‬وأعتمد على استمارة االستبيان وإجراء المقابالت واالستفتاء في سبيل تحصيل‬
‫البيانات وتدعيم دقتها‪ ،‬وكانت اإلجابات )‪ (43%‬متوافقة مع الدراسة بصورة طبيعية ‪ ,‬وقد‬
‫استنتجت الدراسة إن تكنولوجيا المعلومات لها دور وأضح في تنفيذ إستراتيجية إدارة الجودة‬
‫الشاملة ‪ ,‬وفي ضوء هذه االستنتاجات أوصت الدراسة بضرورة اهتمام المنظمة عينة‬
‫الدراسة بصياغة إستراتيجية واضحة مبنية على أساس تشجيع ثقافة العمل االلكتروني‪،‬‬
‫والسعي إلى إدخال الكفاءة التكنولوجية في العمل المصرفي وتطوير البرمجيات والوسائل‬
‫االلكترونية التي تسهم في تحسين جودة خدمة الزبون وتطوير القطاعات الحكومية من خالل‬
‫تحسين الفاعلية وزيادة الكفاءة اإلنتاجية وتسليم الخدمة وبناء قطاعات إنتاجية الكترونية‬
‫لضمان الربحية في السوق التنافسية ‪.‬‬

‫‪ .2‬دراسة )‪ : (Olabode,2003‬أثر إدارة الجودة الشاملة على أداء المصارف في دولة‬

‫نيجيريا‪.‬‬
‫هدفت هذه الدراسة إلى اختبار أثر زيادة تطبيق إدارة الجودة الشاملة في الصناعة‬
‫المصرفية والخدمية مع الموارد (المصادر) الخاصة للمصارف التجارية في نيجيريا ‪,‬‬
‫وأيضا ً األخذ بنظر االعتبار كيفية تطبيقها لغرض توسيع دائرة المصارف التجارية ‪,‬‬

‫‪25‬‬
 ‫بعض الدراسات السابقة‬ ‫المبحث ال ثاني ‪:‬‬

‫وإيجاد العالقة بين اإلدارات واألقسام والمستويات اإلدارية المختلفة في المصرف لتسليم‬
‫الخدمة ‪ ,‬زيادة االندماج والتمكين بين اإلدارة العليا والوسطى ‪ ,‬وتحديد المستويات المتفوقة‬
‫لتنفيذ (‪ )TQM‬على نطاق واسع ‪ ,‬وتحديد أثر معلومات (‪ )TQM‬على مستوى الزبون ‪,‬‬
‫وتم أالعتماد على استمارة االستبيان وأساليب وأدوات جمع البيانات لتحديد الخلل وتقليل‬
‫المشاكل التي عادة ما تحدث في عملية جمع البيانات والتأكد من صالحيتها وموثوقيتها ‪,‬‬
‫وصممت أستمارة االستبيان باالعتماد على مجموعة أسئلة طرحت على المديرين ‪ ,‬كوادر‬
‫المصرف (الموظفين)‪ ,‬زبائن المصرف ‪ ,‬حيث وزعت ‪ 75‬للموظفين ‪12,‬مديرين ‪300,‬‬
‫للزبائن‪ ,‬وعينة الدراسة كانت (‪ )3‬مصارف عاملة في نيجيريا ‪ ،‬وتم اختيارها بطريقة‬
‫المعاينة العشوائية وهي (مصرف المتحد‪ ,‬مصرف العام المتحد ‪ ,‬ومصرف ‪Zenith‬‬
‫الدولي)‪ ,‬استخدمت الدراسة تحليل التباين ‪ ,ANOVA‬وقد توصلت الدراسة إلى نتيجة‬
‫مفادها ضرورة المتابعة المستمرة للعمليات من قبل اإلدارة العليا ‪ ,‬عرض اإلجراءات‬
‫والخطط التي سوف يتم تطبيقها داخل المصرف ‪ ,‬الوعي واإلدراك الكامل لدى الموظفين‬
‫عن طبيعة البرامج والعمليات ‪ ,‬وضع أستراتيجية تحسين الجودة في كل مظاهر تحويالت‬
‫وتعامالت المصرف ‪ ,‬ضرورة العمل الجماعي والمشترك بين الموظفين والزبائن واإلدارة‬
‫لغرض انجاز معيار الجودة والتفوق المتعلق بجودة الخدمة ‪.‬‬

‫‪ .3‬دراسة (‪ : ) Gurcharan et al.:2010‬إدارة الجودة الشاملة في بورصة األسهم ‪:‬‬

‫دراسة حالة في بورصة األسهم في ماليزيا ‪.‬‬
‫ركزت هذه الدراسة على األسس والمفاهيم النظرية ألبعاد رئيسة تمثلت بإدارة‬
‫الجودة الشاملة ‪ ،‬من خالل عرض آراء الكتّاب والباحثين فيما يتعلق بهذه العناوين لتكوين‬
‫اإلطار العلمي والتحليلي لها‪ ،‬وللتحري فيما إذا كان من الممكن الكشف عن ظاهرة تطبيق‬
‫مبادئ إدارة الجودة الشاملة في بورصة األسهم على أساس مبادئ الجودة التي وضعها‬
‫‪ ، Deming‬ولقد شملت الدراسة عينه مكونة من (‪ )450‬موظفا ً (اإلدارة الوسطى)‬
‫والعاملين في بورصة )‪، )the Kuala Lumpur Stock Exchange‬كما استخدمت‬
‫الدراسة أساليب جمع البيانات وتحليلها باستخدام األساليب اإلحصائية ( تحليل االنحدار‬
‫البسيط ‪ ,‬معامل التحديد ‪ ,‬االنحراف المعياري‪ ,‬وتحليل التباين ‪ ، )ANOVA‬وقد خلصت‬
‫الدراسة إلى نتائج كان من أبرزها ‪ :‬أظهرت نتائج التحليل ضرورة ربط أهمية الجودة مع‬
‫إصدارات المنظمات المالية باالعتماد على البيانات المصدرة من بورصة ماليزيا ‪ ,‬لكونها‬
‫تعتقد أن هناك أثرا ً ايجابيا ً للجودة على المنتج والخدمة المقدمة في البورصة ‪ ,‬وضرورة‬

‫‪26‬‬
 ‫بعض الدراسات السابقة‬ ‫المبحث ال ثاني ‪:‬‬

‫التوجه صوب الزبون وعده المحور األساسي في تطبيق ‪ TQM‬وأن له أثرا ً واضحا ً على‬
‫سلوك المنظمة والمنتج النهائي وتفاوت المنظمات في سلوكها تجاه إدارة الجودة الشاملة ‪,‬‬
‫وزيادة تطبيق ‪ TQM‬في الصناعة المصرفية يؤدي لتوفير حلول لمشاكل الجودة ‪ ,‬وأن‬
‫تنفيذ ‪ TQM‬يتطلب تغير الثقافة وسلوك اإلدارة ضمن عناصر ‪( TQM‬القيادة ‪,‬التزام‬
‫اإلدارة العليا ‪ ,‬التعليم ‪ ,‬تشكيل فرق العمل )‪ ،‬وعلى هذا األساس توصلت الدراسة إلى‬
‫ضرورة تبني فلسفة جديدة للجودة ‪ ,‬وتبني أأنموذج متقدم (حديث) للتدريب على العمل من‬
‫خالل تعليم الموظفين الستخدام نماذج أفضل النجاز الجودة في أعمالهم ونشاطاتهم‬
‫وأستخدام أدوات مثل سيطرة الجودة اإلحصائية ‪ ,‬أيجاد نظم لتحسين اإلنتاجية ‪ ,‬وتخفيض‬
‫الكلف إلى أدنى حد ممكن ‪.‬‬

‫‪ .4‬دراسة‪ : (Mittal et al., 2011):‬مقارنة عوامل نجاح إدارة الجودة الشاملة في‬
‫شمالي الهند في أنتاج وصناعة الخدمات ‪ :‬دراسة استطالعية في دولة الهند‪.‬‬
‫سعت هذه الدراسة لتبيان وفهم مفهوم إدارة الجودة الشاملة في كال القطاعات‬
‫الصناعية واإلنتاجية وتشخيص التمايز واالختالف المهم في أي ممارسات ‪ TQM‬في‬
‫المنظمات أإلنتاجية والخدمية شمالي الهند ‪ ,‬لغرض تشخيص وجمع الصفات المتباينة‬
‫ومعرفة عوامل النجاح الحرجة التي تعكس نجاح ‪ TQM‬في الصناعات وتحديدها ‪,‬‬
‫والمستندة على عوامل االستبانة مكونة من نوعين من األسئلة (أسئلة المحور األول هي‬
‫أسئلة عامة ‪ :‬الخلفية التاريخية للمنظمة ‪ ,‬موقعها ‪ ,‬البيانات الديموغرافية ‪ ,‬والمحور الثاني‬
‫ضم مجموعة من العوامل هي (التركيز على الزبون ‪ ,‬التحسين المستمر ‪ ,‬تشكيل وتمكين‬
‫فرق العمل ‪ ,‬التزام اإلدارة العليا وإدراكها ‪ ,‬التدريب والتطوير ‪ ,‬االتصاالت داخل‬
‫المنظمة ‪ ,‬القياس والتغذية العكسية ) ‪ ,‬واستخدام استمارة االستبيان كوسيلة لجمع‬
‫المعلومات من العينة التي شملت )‪ )60‬فردا ً ولكال النوعين من الصناعات الخدمية‬
‫واإلنتاجية ‪ ,‬وتم تحليل البيانات باستخدام األساليب اإلحصائية مثل أختبار (‪)t-test‬‬
‫ومعامل االرتباط وتطبيقها باالستعانة ببرمجيات هي ‪ SPSS & MINITAB‬لبيان‬
‫مصداقية البيانات التي جمعت والتأكد من دقتها ‪ ,‬حيث أظهرت نتيجة التحليل اإلحصائي‬
‫بأنه هنالك تباين في تطبيق ‪ TQM‬في الصناعات الخدمية واإلنتاجية مما أدى إلى تباين‬
‫في مستويات أداء المنظمات موضوع البحث‪ ،‬وكانت نتائج الدراسة تتلخص في ‪:‬‬
‫ضرورة تنفيذ ممارسات ‪ TQM‬في المنظمات الخدمية واإلنتاجية لما لها من أثر واضح‬
‫على أداء اإلعمال وأمتالك الميزة التنافسية في تلك المنظمات ‪.‬‬

‫‪27‬‬
 ‫بعض الدراسات السابقة‬ ‫المبحث ال ثاني ‪:‬‬

‫ثانيا ً‪ :‬دراسات في المقارنة المرجعية ‪-:‬‬

‫أ‪ .‬دراسات باللغة العربية ‪-:‬‬
‫‪ .1‬دراسة (الخطيب ‪ :)2002,‬قياس دور المقارنة المرجعية في تحسين األداء ألمنظمي ‪:‬‬
‫دراسة حالة مع أنموذج مقترح"‪.‬‬
‫أنطلقت هذه الدراسة من مشكلة أساسية تمحورت بمحدودية أطالع وأستيعاب‬
‫قيادات المنظمات الصناعية العراقية للمقارنة المرجعية كمفهوم وطرائق تطبيق ‪ ,‬وضعف‬
‫أدراك القيادات اإلدارية للمنظمات الصناعية العراقية لالنعكاسات االيجابية للمقارنة من‬
‫خالل تقليص الفجوة السلبية بين المنظمات العراقية والمنظمات الريادية مما ينعكس أثره‬
‫على تحسين األداء‪ ,‬كما تناولت هذه الدراسة موضوع المقارنة المرجعية وقياس دوره في‬
‫تحسين األداء ألمنظمي وذلك من خالل فرضية مفادها (يرتبط تطبيق أسلوب المقارنة في‬
‫المنظمات العراقية بعالقة معنوية مع تحسين مؤشرات األداء فيها) ‪ ,‬وهدفت الدراسة إلى‬
‫قياس التغيير الحاصل في مؤشرات األداء نتيجة تطبيق وأستخدام أسلوب المقارنة وتشجيعها‬
‫لمبررات علمية وعملية مما يسهم في تحسين األداء والعمل على وضع أنموذج مقترح‬
‫للمقارنة ‪,‬كما تضمنت الدراسة استخدام (‪ )5‬مؤشرات وهي ‪( -:‬معدل العائد على االستثمار‪,‬‬
‫العائد على حق الملكية‪ ,‬مؤشر الحصة السوقية‪ ,‬مؤشر رضا العاملين )‪ ,‬أما عينة الدراسة‬
‫فتم أختيار شركة اإلصباغ الحديثة باعتبارها الشركة الوحيدة التي طبقت أسلوب المقارنة‬
‫المرجعية من بين (‪ )20‬شركة عامة من نفس القطاع وذلك عام ‪ 1987‬متخذة من شركة‬
‫شتوالك (‪ )Stollack‬النمساوية لصناعة اإلصباغ كشريك للمقارنة معها‪ ،‬وتم استخدم‬
‫المنهج الوصفي التحليلي‪ ،‬وأعتمد على دراسة الحالة وأستخدمت عدة أساليب أحصائية‬
‫لتحليل البيانات وعرض النتائج ‪ ,‬وقد استنتجت الدراسة إن المقارنة المرجعية تسهم في‬
‫تحقيق منافع عده للمنظمات من حيث زيادة الربحية ‪ ,‬اإلنتاجية ‪ ,‬الحصة السوقية ‪ ,‬ورضا‬
‫العاملين ‪ ,‬تحسين الموقع التنافسي من خالل تطوير مختلف جوانب األداء فيها ‪ ,‬تسهم في‬
‫تطوير اإلبداع الفردي والجماعي للعاملين ‪ ,‬أوضحت الدراسة أن مقارنة مؤشرات األداء‬
‫قبل تطبيق المقارنة وبعدها له دور واضح ومؤثر في تحسين تلك المؤشرات ‪.‬‬

‫‪ .2‬دراسة (محمد‪ :)2005 ,‬دور المقارنة المرجعية في تحقيق الميزة التنافسية‪ :‬دراسة‬
‫مقارنة بين معملي بغداد والكوفة للصناعات الجلدية‪.‬‬

‫طرحت هذه الدراسة ضمن أطار شمولي الختبار أثر المقارنة المرجعية في تحقيق‬
‫الميزة التنافسية المتمثلة بأبعادها الرئيسة اآلتية (الكلفة ‪,‬الجودة ‪,‬المرونة ‪,‬التسليم ) ‪،‬‬

‫‪28‬‬
 ‫بعض الدراسات السابقة‬ ‫المبحث ال ثاني ‪:‬‬

‫وأنطلقت من ضعف أدراك المنظمات الصناعية العراقية ألهمية وضرورة تطبيق‬

‫المقارنة المرجعية التي تمكنها من منافسة المنظمات الريادية في ظل اإلنتاج االقتصادي‬
‫المتوقع حدوثه في بيئة العمل ‪ ,‬وهدفت الدراسة إلى تحديد مدى التباين بين إبعاد الميزة‬
‫التنافسية ‪ ,‬وبين معملين أحدهما طبق ألمقارنة المرجعية مع شريك دولي هو(معمل بغداد‬
‫مع شركة بالي السويسرية) وأخر لم يطبقها (معمل الكوفة )‪ ,‬وتمثلت العينة بالمعملين‬
‫المذكورين أعاله وهما من معامل المنشأة العامة للصناعات الجلدية وتم اختيارهما‬
‫لألسباب منها ‪:‬ـ لألهمية الكبيرة لقطاع الصناعات الجلدية ومكانته االقتصادية في سد‬
‫حاجة المستهلك من المنتجات المحلية ‪ ,‬كما تضمنت الدراسة استخدام مؤشرات خاصة‬
‫بكل بعد من اإلبعاد المذكورة ‪ ,‬والختبار صحة الفرضيات تم جمع البيانات المتعلقة‬
‫بأنموذج الدراسة بأعتماد أسلوب (دراسة الحالة)‪ ,‬فضالً عن أسلوب المقابالت الشخصية‬
‫مع المديرين ‪ ,‬ورؤساء األقسام اإلنتاجية‪ ,‬وشعب الصيانة ‪,‬التكاليف ‪,‬والسيطرة على‬
‫الجودة التخطيط ‪ ,‬في سبيل تحصيل البيانات وتدعيم دقتها وأيضا ً المالحظة الميدانية‬
‫والتقارير السنوية الخاصة بمعملي بغداد والكوفة ‪ ,‬وقد شملت الدراسة الحقبة الزمنية من‬
‫(‪ 1997‬ـ ‪ )2002‬وتم تحليل البيانات بأستخدام األساليب اإلحصائية (النسبة النمو‬
‫السنوية واإلجمالية ‪ ,‬االنحدار الخطي البسيط ‪ ,‬االنحدار الخطي المتعدد‪ ,‬واختبار ‪T‬و‪,)F‬‬
‫إما أهم أستنتاجات الدراسة فكانت ‪ :‬المساهمة في إلغاء أو تقليص الفجوة بين المنظمة‬
‫والمنظمات الرائدة العاملة في نفس المجال‪ ,‬أمكانية االعتماد على تقويم مؤشرات أبعاد‬
‫الميزة التنافسية وتحديد المؤشرات الضعيفة وتحسينها من خالل إجراء المقارنة لتحسين‬
‫الموقع التنافسي للمنظمة ‪ ,‬أرتفاع مستوى التكنولوجيا في المعمل ‪ ,‬ومعرفة المستوى‬
‫الذي وصلت إليه المنظمات الريادية ‪ ,‬واألساس الذي توصلت إليه الدراسة العمل الجاد‬
‫على أشاعة تطبيق أسلوب المقارنة المرجعية في المنظمات العراقية السلعية منها أو‬
‫الخدمية ‪ ,‬ووجود المقارنة مع شريك دولي كما في معمل بغداد ساهم في أنخفاض الكلفة‬
‫‪ ,‬تحسين الجودة ‪ ,‬زيادة المرونة ‪ ,‬وسرعة التسليم ‪ ,‬أما معمل الكوفة فبحاجة لتطبيق‬
‫أسلوب المقارنة مع شريك للمساهمة في زيادة تحسين مستوى خدمة الزبون ‪.‬‬

‫‪ .3‬دراسة(كاظم ‪ :)2006 ،‬دور المقارنة المرجعية على أساس األنشطة في تقويم كفاية أداء‬
‫وحدات الخدمات الصحية ‪ :‬دراسة نظرية وتطبيقية لعينة المستشفيات‪.‬‬
‫تناولت هذه الدراسة في مضمونها على األسس والمفاهيم النظرية لموضوع‬
‫المقارنة المرجعية ‪ ,‬حيث تمثل جوهر هذه الدراسة باعتماد تقنية المقارنة المرجعية على‬

‫‪29‬‬
 ‫بعض الدراسات السابقة‬ ‫المبحث ال ثاني ‪:‬‬

‫أساس األنشطة بين وحدات الخدمات الصحية فضالً عن دراسة وتحليل األنشطة بالشكل‬
‫الذي يؤدي إلى زيادة عدالة وموضوعية المقارنة العتمادها على بيانات كلفوية صحيحة‬
‫ومتكاملة ‪ ,‬كما تهدف هذه الدراسة إلى تشجيع الوحدات االقتصادية العراقية (ومنها‬
‫الصحية) على تطبيق المقارنة المرجعية بينها بما يسهم في تحسين أداء تلك الوحدات‬
‫وعدم االعتماد على معلومات األنظمة الكلفوية التقليدية في إجراء المقارنات لكونها أداة‬
‫غير سليمة في تقويم األداء ‪ ,‬فضالً عن تقديم المحاولة الجادة في زيادة مستوى إدراك‬
‫إدارة الوحدات الصحية وموظفيها على ضرورة تطبيق أسلوب المقارنة المرجعية على‬
‫أساس األنشطة لغرض تحسين أداء أنشطتها بالشكل مستمر وأستنتجت الدراسة إن‬
‫تطبيق المقارنة المرجعية ال تقتصر فقط على الوحدات أالقتصادية اإلنتاجية‪ ،‬وإنما تطبق‬
‫أيضا على الوحدات االقتصادية الخدمية ( ومنها وحدات الخدمات الصحية) ‪ ,‬وال يوجد‬
‫أنموذج معين من خطوات تطبيق أسلوب المقارنة المرجعية شامل لجميع الوحدات‬
‫االقتصادية‪ ،‬إذ إن خطوات تطبيق المقارنة المرجعية تتأثر بطبيعة عمل الوحدة‬
‫االقتصادية والبيئة المحيطة بها ‪ ,‬وفي ضوء هذه االستنتاجات أوصت الدراسة بضرورة‬
‫القيام بتشجيع تطبيق أسلوب المقارنة المرجعية في الوحدات االقتصادية العراقية (ومنها‬
‫وحدات الخدمات الصحية) واالستفادة من تجارب الدول المتقدمة كاليابان والواليات‬
‫المتحدة األمريكية واستراليا في سبيل تحسين أداء وحداتها االقتصادية نتيجةً إلجراء‬
‫المقارنة عليها ‪ ,‬وأيضا ً االعتماد على المقارنات الخارجية مع الوحدات االقتصادية‬
‫المماثلة‪ ،‬باإلضافة إلى المقارنات الداخلية لكي تستطيع الوحدة االقتصادية تقويم أدائها‬
‫وهي متجاوبة مع التغيرات الحاصلة في البيئة المحيطة بها ‪.‬‬
‫‪ .4‬دراسة (كبيلة ‪ :)2010 ,‬تقويم فاعلية األداء في الوحدات الخدمية بإستعمال تقنية‬
‫المقارنة المرجعية ‪ :‬بالتطبيق على عينة الفنادق العراقية ‪.‬‬
‫ترمي هذه الدراسة بالشكل أساسي إلى تقويم فاعلية األداء في الوحدات الخدمية‬
‫من خالل تطبيق أسلوب المقارنة المرجعية على وحدات خدمية هادفة للربح وبيان أثر‬
‫تحقيقها في رفع مستوى أداء الوحدات الخدمية الهادفة للربح التي بحاجة لعمليات تحسين‬
‫األداء في مناطق الفشل ولالرتقاء بمستوى األداء األفضل ‪ ,‬وتكمن مشكلة الدراسة في أن‬
‫أغلب الوحدات االقتصادية الخدمية والفنادق منها تواجه صعوبة تقويم أدائها بسبب‬
‫أعتمادها على أساليب تقليدية في تقويم أداء نشاطها ‪ ,‬وافتقارها لمؤشرات أو معاير تالئم‬
‫نشاطها ‪ ,‬وتكمن أهمية هذه الدراسة في كونها تتناول موضوعا ً متعلق بالتوجه نحو‬
‫األداء الخدمي ‪ ,‬واعتمدت الدراسة على عدة أساليب ل جمع البيانات عن المدة الزمنية (‬

‫‪30‬‬
 ‫بعض الدراسات السابقة‬ ‫المبحث ال ثاني ‪:‬‬

‫‪2007‬ـ ‪ )2008‬لعينة الدراسة من الفنادق الدرجة الممتازة العراقية ‪ ,‬وتوصلت الدراسة‬

‫إلى مجموعة من االستنتاجات من أهمها ‪ :‬مازالت الوحدات الخدمية بصورة عامة‬
‫والفنادق عينة الدراسة بصورة خاصة في العراق تستعمل الطرائق التقليدية في تقويم‬
‫أدائها فإن أستخدام أسلوب المقارنة المرجعية يسهم في أدخال التحسينات وتعزيز األداء‬
‫التراكمي للوحدات االقتصادية ‪ ,‬وأوصت الدراسة بمجموعة توصيات من أهمها ‪ :‬إلزام‬
‫الفنادق بتقويم أدائها على ضوء المعيار المحدد والعمل على تغيره كل سنة أو كل مدة‬
‫زمنية معينة ‪ ,‬وكذلك على عمل معيار مقارن ولمؤشرات الدول المتقدمة والعمل على‬
‫تطوير نوعية الخدمات المقدمة إلفراد المجتمع باستمرار ‪.‬‬

‫ب‪ .‬دراسات باللغة اإلنكليزية ‪:‬‬

‫‪ .1‬دراسة ‪ (Cano etal, 2001) :‬التعلم من اآلخرين ‪ :‬ألمقارنة المرجعية في المشاريع‬
‫السياحية في اسكتلندا ‪. Scotland‬‬
‫سعت هذه الدراسة إلى دراسة وفهم عمليات المقارنة المرجعية التي يمكن تطبيقها في‬
‫المشاريع الخدمية واإلنتاجية وأيضا ً السياحية والتوجه نحو المنظمات ذات األداء المتفوق‬
‫والبحث عن ممارساتها األفضل والتميز عليها في األداء وأستخدام أدوات تحسين الجودة‬
‫والمشاريع السياحية هي جزء مهم في االقتصاد االسكتلندي ‪ ,‬وأنتعاشه الذي حقق نجاح عال‬
‫في عملية تجهيز الخدمة السياحية والسياحة في أسكتلندا نمت بالشكل هائل في أواخر ‪ 30‬سنة‬
‫الماضية حيث بلغت النفقات ما يقارب ‪ £2.5 billion‬في تلك السنوات‪ ,‬وقد توصلت‬
‫الدراسة إلى نتيجة مفادها إن أستخدام تقنيات المقارنة المرجعية يسهم في معرفة نقاط القوى‬
‫للمشاريع المبحوثة ‪ ,‬واالحتفاظ بوالء الزبائن وجذب الزبائن الجدد واإلبداع ‪ ,‬وأداءها كان‬
‫ضعيفا ً مقارنة بأوربا لذا تتوقع إن تكون غير قادرة على مواكبه التغيرات والتطورات‬
‫التكنولوجية المتسارعة ما لم تستند إلى استخدام أدوات تكنولوجية حديثة ‪ ،‬إذ تم جمع البيانات‬
‫الخاصة بذلك وإجراء تحليل ‪ SWOT‬لمعرفة نقاط القوى والضعف لدى الشريك المقارن ‪,‬‬
‫وتسهم المقارنة في زيادة التكنولوجيا وبناء الهياكل الرسمية والمقدرات الجوهرية للمنظمات‬
‫المتمثلة بوالء الزبائن ‪ ,‬جذب زبائن جدد ‪ ,‬واإلبداع ‪ ,‬والمساهمة في تطوير البيئة التجارية‬
‫االسكتلندية ‪ ,‬والتعلم من اآلخرين وتجاربهم يساعد في تحسين جودة الخدمة وتطوير الميزة‬
‫التنافسية هدف الدراسة صياغة أنموذج ألسلوب المقارنة المرجعية بين المنظمات المتباينة‪.‬‬

‫‪ .2‬دراسة ‪ (Folz, 2004):‬جودة الخدمة والمقارنة المرجعية في أداء الخدمات ‪.‬‬

‫‪31‬‬
 ‫بعض الدراسات السابقة‬ ‫المبحث ال ثاني ‪:‬‬

‫سعت هذه الدراسة إلى معرفة العالقة بين جودة الخدمة و بين أداة المقارنة المرجعية ودورها‬
‫الفاعل في تحسين أداء الخدمة من خالل أختيار الشريك المقارن الذي يعد أالفضل في القطاع‬
‫الذي يعمل فيه‪ ,‬مع القيام بجمع البيانات الخاصة بالشريك واالطالع على سلسلة العمل‬
‫والبرامج المقامة لتسهم في قياس جودة الخدمة المقدمة مع توفير االتصال بين مدخالت‬
‫الخدمة ومخرجاتها‪ ,‬والذي أعطى للمنظمات فرصة لتعديل أداءها واالستفادة من المعلومات‬
‫المتاحة‪ ,‬أما النتيجة التي توصلت إليها الدراسة فهي ‪ :‬عند تطبيق المقارنة المرجعية سوف‬
‫تحسن أداء الخدمة من خالل تطبيق الممارسات األفضل مما أدى إلى تغيير مستوى الخدمات‬
‫المدركة وبالتالي تحسين األداء في القطاع العام ‪.‬‬

‫‪ .3‬دراسة ‪ (Gonzalez etal, 2008):‬تصميم أدارة سلسلة اإلمداد ‪ :‬منهج دراسي أكاديمي‬
‫باستخدام أسلوب نشر وظيفة الجودة (‪ )QFD‬والمقارنة المرجعية في التعليم ‪.‬‬
‫هدفت هذه الدراسة لتبيان الغرض من استخدام أساليب نشر وظيفة الجودة‬
‫والمقارنة المرجعية كونهما أداتين مهمتين من أدوات الجودة واستخدامهما في تحليل أدوات‬
‫الجودة األخرى اإلبداعية بالنسبة لتطوير التعامل مع الزبائن الجدد‪ ,‬واإليجاد حلول لمشاكلهم‬
‫وتصميم منهج أكاديمي يركز بالشكل رئيس على أرضاء الزبائن وتلبية حاجاتهم ‪ ,‬وكونهما‬
‫أداتي التحليل التي تسهم في وضع برامج أكاديمية لتعليم كيفية تشخيص وتحديد متطلبات‬
‫الزبائن لغرض أرضائهم بما يفوق توقعاتهم على سبيل المثال برامج أكاديمية إلدارة سلسلة‬
‫التوريد والتي تطور رضاهم في قطاع الخدمة واإلنتاج ‪ ,‬الن نشر وظيفة الجودة تحول‬
‫التوقعات والمتطلبات إلى منافع خدمية ‪ ,‬كما تم جمع البيانات الخاصة بالعينة من خالل‬
‫أستمارة األستبيان وزعت على المنظمات معينة وهي جامعة (‪ )Charleston‬االستمارة‬
‫احتوت على ثالث فقرات هي (معلومات عامة ‪ ,‬توقعات الزبائن ‪ ,‬وأسئلة متعلقة بالمقارنة‬
‫المرجعية ) ‪ ,‬ويستنتج من هذه الدراسة إن أستخدام منهج أكاديمي لتطوير العمل قائم على‬
‫االستجابة الحتياجات الزبون مع إعطاءه حرية التعبير مع األخذ في الحسبان وضع أنموذج‬
‫خاص للدراسة ‪ ،‬وعليه فأن هذه الدراسة لها نتائج أساسية السيما فيما يتعلق بكفاءة وفاعلية‬
‫تطبيق المقارنة المرجعية في زيادة رضا الزبون وتقليص كلف فقدانه‪.‬‬

‫‪ .4‬دراسة )‪ : (Delpachitra,2008‬النشاطات واالنجازات المبنية والمستندة على الكلفة في‬

‫عملية المقارنة المرجعية ‪ :‬في تطبيقات التامين العام ‪.‬‬

‫‪32‬‬
 ‫بعض الدراسات السابقة‬ ‫المبحث ال ثاني ‪:‬‬

‫تشير هذه الدراسة إلى إمكانية استخدام أسلوب التكلفة المستند إلى النشاط في المقارنة‬
‫المرجعية لحالة دراسية ألنموذج ‪ ،ABC‬إذ تؤكد هذه الدراسة على أهداف متمثلة بتحديد‬
‫كلف العمليات من بداية العمليات إلى نهايتها‪ ,‬مع تحديد الكلفة والوقت في التطبيقات وحق‬
‫المطالبة بالتعويض في حالة اإلضرار‪ ,‬وتحديد وتحليل أسباب اختالف هياكل الكلف في‬
‫المؤسسات البسيطة مقارنة بالمؤسسات الضخمة ‪ ,‬ومراقبة كيفية تخصيص التكاليف غير‬
‫المباشرة على أقسام قطاع التامين عينة البحث‪ ،‬إذ يتم احتساب التكاليف الكلية لكل العملية‬
‫من خالل تحديد الكلف الشخصية المتمثلة باألجور والرواتب ‪ ,‬وكلف تكنولوجيا المعلومات‬
‫البرامجييات‪ ,‬وكلف االتصال وغيرها‪ ,‬وان هذه الدراسة ركزت على المقارنة المرجعية‬
‫الداخلية التي تبدأ بمقارنة النتائج الفعلية المتحققة لألنشطة مع متوسط أو معدل النتائج التي‬
‫يتم جمعها عن األنشطة ‪ ,‬كما إن هذه الدراسة ركزت على تجميع المعلومات عن أنموذج‬
‫‪ ABC‬إثناء إجراء المقارنة المرجعية الداخلية ‪ ,‬إذ إنها تركز فقط على النشاطات الداخلية ‪.‬‬

‫‪ .5‬دراسة )‪ : (Agus&Hassan ,2009‬بأمكان (بأستطاعة) المقارنة المرجعية تحسين‬

‫األداء من خالل تطبيق إدارة الجودة الشاملة (‪ : )TQM‬بعض الدالئل التجريبية ‪.‬‬
‫بينت هذه الدراسة خصائص وقدرات المقارنة المرجعية في تحقيق األداء المتميز‬
‫وتحسينه من خالل تنفيذ برامج إدارة الجودة الشاملة ‪ ,‬ومعرفة تأثير أستخدام المقارنة‬
‫المرجعية على أداء المنظمات ذات الصناعات االلكترونية الماليزية بأستخدام تحليل االرتباط‬
‫‪ ,‬وإيجاد المؤشرات التي تجعل المقارنة المرجعية ايجابية والتأثير على جودة الخدمة أو‬
‫المنتج ‪ ,‬وأداء اإلعمال وتفوقه ‪ ,‬وتم وضع فرضية مفادها (للمقارنة المرجعية تأثير أيجابي‬
‫على أداء جودة المنتج وأداء اإلعمال ضمن برنامج إدارة الجودة الشاملة ‪ ,‬وهدفت هذه‬
‫الدراسة ‪ :‬إلى تحديد أسلوب المقارنة المرجعية بنا ًء على تجربة موضوعة تبين أثرها على‬
‫األداء سواء للجودة أو اإلعمال ‪ ,‬وزيادة التعامل بممارسات وتطبيقات المقارنة (برامج نشطة‬
‫للمقارنة ‪ ,‬مقاييس مقارنة باألفضل ‪ ,‬عمليات التحسين (القياس) المستمر‪ ,‬محاكاة األفضل ‪,‬‬
‫وأنها ضمن المبادئ ‪ 7‬إلدارة الجودة الشاملة ‪ ,‬وتم عرض وتحلّيل العالقة بين المقارنة‬
‫المرجعية وإدارة الجودة الشاملة وأداء جودة المنتج (أبعاد الجودة ) ‪ ,‬وأداء اإلعمال‬
‫ومقاييسها هي (الربحية ‪ ,‬العائد على الموجودات ‪,‬العائد على المبيعات)‪,‬وكما تم جمع‬
‫البيانات عن طريق المقابالت الشخصية وتحليالت االستفتاء وأستمارة االستبيان وتم تحليل‬
‫العوامل واختبار الموثوقية بين المتغيرات الثالث ‪ ،‬وقد جرى تطبيق هذه الدراسة على‬
‫منظمات الصناعات االلكترونية في ماليزيا ‪ ،‬أما النتيجة التي توصلت إليها الدراسة فهي ‪:‬‬

‫‪33‬‬
 ‫بعض الدراسات السابقة‬ ‫المبحث ال ثاني ‪:‬‬

‫عند تطبيق المقارنة المرجعية سوف تحقق مزايا مختلفة من حيث زيادة الحصة السوقية‬
‫وكفاءة النشاطات وتحسين العمليات الداخلية والتوجه نحو تحسين نتائج العمليات الخارجية‬
‫وان هنالك تأثيرا ً إيجابيا ً على األداء ‪.‬‬

‫ثالثا ً‪ :‬دراسات في خدمة الزبون ‪-:‬‬

‫أ‪ .‬دراسات باللغة العربية‪:‬‬
‫‪ .1‬دراسة (جالب‪ : )2004 ,‬التوافق بين إستراتيجية التكيف وممارسات القيادة اإلستراتيجية‬
‫وأثرة في خدمة الزبون ‪ :‬دراسة تحليلية آلراء مديري عينة من المصارف األهلية ‪.‬‬
‫تناولت هذه الدراسة ع القة التوافق بين أستراتيجيات التكيف المتمثلة (بإستراتيجيات‬
‫عام ‪ ,)Miles & Snow 1978‬وممارسات القيادة االستراتيجية المتمثلة في (الثقافة‬
‫التنظيمية‪ ,‬تطوير رأس المال البشري‪ ,‬التصور االستراتيجي‪ ,‬ونظام الرقابة التنظيمية)‪ ,‬وأثر‬
‫هذا التوافق في خدمة الزبون بوصفه المتغير المعتمد حيث تم قياسه من خالل ثالث متغيرات‬
‫فرعية هي (الجانب اإلنساني‪ ,‬الجانب المهني‪ ,‬الجانب غير المرئي)‪ ,‬إذ تم جمع البيانات‬
‫الخاصة بذلك من خالل استخدام استمارة االستبيان التي تم توزيعها على (‪ )15‬مصرفا ً‬
‫أهلياً‪ ,‬وقد توصلت الدراسة إلى مجموعة استنتاجات ومن أهمها ‪ ،‬وجود عالقات معنوية بين‬
‫إستراتيجيات التكيف األربع وممارسات القيادة اإلستراتيجية مجتمعة وبين جوانب خدمة‬

‫‪34‬‬
 ‫بعض الدراسات السابقة‬ ‫المبحث ال ثاني ‪:‬‬

‫الزبون‪ ,‬وجود توافقات مرتفعة بين استراتيجيات التكيف التنظيمي وممارسات القيادة‬
‫اإلستراتيجية وجوانب خدمة الزبون ‪.‬‬

‫‪ .2‬دراسة (مهدي‪ : )2006 ،‬أثر تكنولوجيا المعلومات في تحسين جودة الخدمة المصرفية ‪:‬‬
‫دراسة تطبيقية مقارنة بين المصارف الحكومية واألهلية في محافظة ‪ /‬بابل‪.‬‬
‫هدفت هذه الدراسة إلى معرفة طبيعة العالقة بين تكنولوجيا المعلومات وتحسين جودة‬
‫الخدمات المصرفية‪ ،‬وقد توصلت الدراسة إلى نتيجة مفادها إن المصارف المبحوثة تتوقع أن‬
‫تواجه المنافسة الحادة وإنها ستكون غير قادرة على مواكبه التغيرات والتطورات‬
‫التكنولوجية المتسارعة ما لم تستند إلى استخدام أدوات تكنولوجية حديثه واإلفادة القصوى‬
‫من مواردها البشرية المتاحة‪ ،‬إذ تم جمع البيانات الخاصة بذلك من خالل استخدام استمارة‬
‫االستبيان التي تم توزيعها على (‪ )87‬فردا لكل من المديرين ورؤساء األقسام و العاملين‬
‫ومجموعة من الزبائن في ستة مصارف حكومية وأهليه عامله في محافظة بابل‪ ،‬خالل المدة‬
‫الزمنية من (‪ 2005‬ـ ‪ )2006‬اعتمدت الدراسة المنهج الوصفي التحليلي أسلوبا في معالجة‬
‫الموضوع‪ ،‬إذ أوضحت نتائج التحليل وجود عالقة ارتباط معنوية بين تكنولوجيا المعلومات‬
‫وتحسين جودة الخدمات المصرفية وقد خلصت الدراسة إلى نتائج كان من أبرزها تفاوت‬
‫المنظمات في سلوكها تجاه إدارة عملياتها في تقديم خدماتها للزبائن لذا ضرورة تبني خطط‬
‫طويلة األجل إلدخال تكنولوجيا المعلومات الحديثة في العمل المصرفي كاستخدام الصراف‬
‫اآللي وشبكة االنترنت وغيرها لغرض إنجاز الخدمة المصرفية في الوقت المناسب وبأقل‬
‫التكاليف‪.‬‬
‫‪ .3‬دراسة (الدباغ ‪ :)2007،‬تأثير نظم المعلومات المصرفية ومقومات نظام الرقابة الداخلية‬
‫في خدمة الزبون‪ :‬دراسة تطبيقية على مجموعة من المصارف ( الحكومية واألهلية ) في‬
‫مدينة الموصل‪.‬‬
‫بينت هذه الدراسة خصائص نظم المعلومات المصرفية وعالقتها مع مقومات نظام‬
‫الرقابة الداخلية لتحقيق خدمات مصرفية جيدة للزبائن وبما يحقق الرضا في ذلك‪ ،‬تهدف‬
‫الدراسة إلى تحديد المفاهيم الخاصة بمتغيراتها وتحديد عالقة االرتباط والتأثير بين‬
‫خصائص نظم المعلومات المصرفية ومقومات نظام الرقابة الداخلية وتأثير ذلك في خدمة‬
‫الزبون‪ ،‬من خالل االعتماد على استمارة االستبيان التي تم توزيعها على عينة من مديري‬
‫المصارف ومعاونيهم ورؤساء األقسام ومسؤولي الشعب في المصارف التجارية (الحكومية‬
‫واألهلية) في مدينة الموصل خالل المدة من (‪2007/4/1‬ـــ ‪ )2007/5/15‬وهي مدة جمع‬
‫المعلومات في االستبيان‪ ،‬وكانت نتائج الدراسة تتلخص في‪ ،‬اتفاق النسبة الغالبة من أفراد‬

‫‪35‬‬
 ‫بعض الدراسات السابقة‬ ‫المبحث ال ثاني ‪:‬‬

‫العينة على أهمية خصائص نظم المعلومات المصرفية ومقومات نظام الرقابة الداخلية‬
‫وانعكاساتها على خدمة الزبون في المصارف عينة الدراسة‪.‬‬

‫‪ .4‬دراسة (الساعدي‪ :)2009,‬تحليل الفجوة بين أبعاد جودة خدمة الزبون وأنعكاساتها على‬
‫قيمة أعمال المصارف العراقية ‪ :‬دراسة استطالعية تحليلية مقارنة بين عينتين من‬
‫المصارف العراقية الحكومية واألهلية ‪.‬‬
‫بحثت هذه الدراسة في أمكانية تحليل الفجوة بين أبعاد جودة خدمة الزبون كمتغير‬
‫مستقل (الملموسية‪ ,‬االعتمادية‪ ,‬االستجابة‪ ,‬المجاملة ‪ ,‬األمان‪ ,‬الوصول‪ ,‬االتصال‪ ,‬فهم الزبون)‬
‫‪ ,‬وقيمة أعمال المصارف المستهدفة كمتغير معتمد باإلبعاد اآلتية (خفض الكلفة ‪ ,‬التحسين‬
‫المستمر للجودة ‪ ,‬تحقيق رضا الزبون ‪ ,‬رفع المهارة والخبرة ‪ ,‬فضالً عن أستخدام التقنيات‬
‫الحديثة) ‪ ,‬إذ أنطلقت هذه الدراسة من مشكلة ضعف إنتاجية بعض المصارف العراقية‬
‫الحكومية واألهلية فيما يتعلق برداءة نوعية الخدمة المقدمة أو عدم مواكبتها للتطور النوعي‬
‫والتقني الهائل في عالم الصناعة المصرفية من جهة ‪ ,‬وعدم مجاراتها على تحقيق التنافس‬
‫اإلقليمي والعالمي في بعض جوانبه من جهة أخرى ‪ ,‬وغياب اعتماد معيارية محددة في‬
‫تصميم خدماتها وبالتالي ضعف القيمة المقدمة للزبون ‪ ,‬الذي يؤدي إلى تراجع قيمة هذه‬
‫المصارف ‪ ,‬إذ سعت هذه الدراسة بهدف الوقوف على معيارية تصميم الخدمة المصرفية في‬
‫كل عينة وتحليل الفجوة بين العينتين ‪ ,‬ولقد شملت الدراسة عينه قصدية قوامها (‪ )68‬فردا ً‬
‫يمثلون (‪ )59%‬من المستويات اإلدارية العليا والوسطى في (‪) 26‬مصرفا‪ (15( ,‬منها حكوميا‬
‫و)‪)11‬مصرفا ً أهليا ً‪ ,‬إذ أستخدم في هذه الدراسة المنهج المقارن وأعتمد على أستمارة‬
‫االستبيان في سبيل تحصيل البيانات ‪ ,‬وقد خرجت هذه الدراسة بنتائج بينت تقدم المصارف‬
‫الحكومية على المصارف األهلية من خالل جميع أبعاد جودة الخدمة بأستثناء بعد الملموسية‬
‫فيما تحققت قيمة أعمال المصارف من خالل بعدين فقط هما رفع المهارات والخبرة ‪,‬‬
‫واستخدام التقنيات الحديثة ‪.‬‬

‫ب‪ .‬دراسات باللغة االنكليزية ‪- :‬‬

‫‪ .1‬دراسة‪ (Bitner etal., 1997):‬مساهمة الزبون ودوره في تسليم الخدمة المصرفية‪.‬‬

‫تناولت هذه الدراسة موضوع مساهمة ومشاركة الزبون في عملية صنع الخدمة‬
‫وكيفية تقديمها من خالل مشاركته في أنتاجها ‪ ,‬وفي هذه الدراسة ركز على الزبون لدوره‬
‫الحيوي والهام في عملية تطوير الخدمة والمساهمة في تعظيم جودة الخدمة مما يؤدي إلى‬

‫‪36‬‬
 ‫بعض الدراسات السابقة‬ ‫المبحث ال ثاني ‪:‬‬

‫زيادة جوهرية ومنفعة قصوى للرضا وتسليمه قيمة وبالتالي زيادة قيمة المنظمة ‪ ,‬فالزبون‬
‫هو المستلم النهائي للخدمة (خدمة قانونية ‪ ,‬التعليم ) إما المنظمات فتقتصر خدماتها ( خدمة‬
‫التدريب‪ ,‬شراء التقنيات التنظيمية) ‪ ،‬أذ أن شرط حصول المنظمة على ميزة تنافسية تحقق‬
‫غايتها وتمكنها من البقاء واالستمرار في السوق فيجب عليها أن تمتلك تكنولوجيا المعلومات‬
‫‪ ،‬وفي عالم األعمال اليوم‪ ،‬من غير الكافي امتالك المنظمة خدمات تقليدية وإنما أمتالك‬
‫حزمة من الخدمات الحديثة وااللكترونية على سبيل المثال ماكنة الصراف اآللي وخدمة‬
‫الزبون االلكترونية وخطوط التلفون ‪ ,‬فالصناعة المصرفية تستخدم كل الطرق واألساليب‬
‫لرضاء الزبون باإلضافة إلى أن ما تقدمه من خدمات مصرفية في سبيل تخفيض االتصال‬
‫المباشر مع الزبون من خالل االعتماد على األساليب والتقنيات الحديثة حيث تظهر نتيجة‬
‫لذلك التطبيق فاعلية عظمى وكلف منخفضة ‪ ,‬التجربة الدراسية هذه توضح دور مشاركة‬
‫الزبون وتأثير هذه المشاركة على رضاه عن الخدمة المقدمة مما يؤدي إلى فاعلية وكفاءة‬
‫اندماج الزبون ‪ ,‬وقد توصلت الدراسة إلى نتيجة مفادها إن جودة مساهمة الزبون ومشاركته‬
‫يسهم في تجهيز الخدمة مما يشجع الزبون على التعامل مع المنظمة ويتعرف على خصائص‬
‫وصفات الخدمة المقدمة وبالتالي يتواصل في التعامل ومعاودة الشراء من خدمات المنظمة‪.‬‬

‫‪ .2‬دراسة )‪ : ( Kandampully,1998‬جودة الخدمة مقابل إيفاء الخدمات هي أساس‬

‫العالقات التي تؤدي لتفوق خدمة الزبون ‪.‬‬
‫سعت هذه الدراسة لتناول موضوع اإليفاء بالخدمة التي وعدت بها المنظمة إلى‬
‫زبائنها ‪ ,‬وأنها قادرة على تحقيق التنافسية في سبيل الحصول على عوائد العالقات السوقية ‪,‬‬
‫وفي هذه الدراسة األكاديمية على المنظمات الخدمية أيجاد طرق عده وليس االكتفاء بما هو‬
‫تقليدي من خالل البحث عن التميز والوصول للقمة ‪ ,‬وأيضا عليها مواكبة التطورات‬
‫والتغيرات الحاصلة والتوجه نحو القيادة السوقية لزيادة المكانة السوقية التنافسية وزيادة‬
‫الفوائد على المدى البعيد‪ ,‬وإمكانية خلق ميزة تنافسية لتحقيق البقاء في السوق‪ ،‬وكما هدفت‬
‫هذه الدراسة إلى توجه المنظمة وبحثها الجاد لتوطيد عالقاتها من خالل أقامة عالقات‬
‫مستمرة ومتواصلة مع زبائنها ‪ ,‬إذ ينبغي على المنظمة المحافظة على سمعتها ومكانتها في‬
‫السوق المصرفية ‪ ,‬إذ عليها االهتمام بجودة الخدمة والتركيز على مفهوم الخدمة المتعلق‬
‫بتلبية حاجات ورغبات الزبون بما يفوق توقعاته للخدمة المقدمة ‪ ,‬وكل هذا يقاس من خالل‬
‫قدرة المنظمة على الوفاء بالتزاماتها اتجاه زبائنها ‪ ,‬توصلت الدراسة إلى مجموعة‬
‫استنتاجات أهمها ‪ :‬سعي المنظمة لتطوير االتصال الشعوري للعاملين مع الزبائن بتلبية‬
‫توقعاتهم عن الخدمة وقدرة على تحقيقها أو تجاوزها ‪ ,‬وصوالً إلرضاء الزبون وسعادته‬

‫‪37‬‬
 ‫بعض الدراسات السابقة‬ ‫المبحث ال ثاني ‪:‬‬

‫وتضمنت دراستين أولهما ضمت (‪ )20‬منظمة من المنظمات الخدمية للعمل على تعظيم‬
‫جودة الخدمة المصرفية وتفوقها في ظل البيئة التنافسية‪ ,‬والثانية كيفية تقديم الخدمة بإخالص‬
‫وثقة بالشكل مستمر ومستدام‪.‬‬

‫‪ .3‬دراسة ) ‪ : (Yang etal, 2004‬مقياس أدراك جودة خدمة الزبون على الدوام‪ :‬تطور‬
‫نطاق عمل وتطبيقات المديرين ‪.‬‬
‫سين دور وكفاءة تطبيق جودة الخدمة من خالل‬
‫تناقش هذه الدراسة كيف يمكن تح ّ‬
‫تكنولوجيا الحديثة باستخدام وسائل االتصاالت والدفع االلكترونية ‪ ،‬من خالل استكشاف دور‬
‫وتأثير خدمة الزبون المتميزة في تطبيق الجودة داخل المنظمات‪ ،‬وقد سعت إلى معرفة مبدأ‬
‫ونظرية التفاعل بين فرق العمل والزبون من خالل تخيل جودة خدمة الزبون وجودة نظم‬
‫المعلومات ‪ ,‬محفظة أدارة المنتج ‪ ,‬واستخدام استمارة االستبيان كوسيلة لجمع المعلومات من‬
‫العينة التي شملت (‪ ) 848‬فردا وزعت على الزبائن جزء منهم يقول أن جودة الخدمة تحدد‬
‫من خالل العاملين وطريقة تقديمهم لها ‪ ,‬والقسم األخر تقيم من خالل الزبائن أنفسهم ‪ ,‬وتحليل‬
‫أنموذج خاص بأبعاد جودة الخدمة وهي (االعتمادية ‪,‬االستجابة ‪ ,‬األمان ‪ ,‬سهولة االستخدام ‪,‬‬
‫المرونة (المتانة)‪ ,‬محفظة المنتج)‪ ,‬وجودة الخدمة المدركة من قبل الزبون فتم وضعها في‬
‫خمس أبعاد (االعتمادية ‪ ,‬االستجابة ‪ ,‬الثقة ‪ ,‬الملموسية ‪ ,‬التعاطف) وقد جرى تطبيق هذه‬
‫الدراسة على (‪ )20‬مصرفا ً من المصارف التجارية والمؤسسات المالية التي تتاجر باألسهم‬
‫وشركات التامين ‪ ,‬فتم جمع البيانات )‪ , )1-16 November 2000‬أما النتيجة التي‬
‫توصلت إليها الدراسة فهي ‪ )17( :‬بُعدا ً وضعت في مجاميع مختلفة وابرز أبعادها جودة‬
‫خدمة الزبون ‪ ,‬فاالعتمادية مرتبطة بالثقة ‪ ,‬األداء الصحيح‪ ,‬االستجابة مرتبطة بالوعود‬
‫وسرعة حل مشكلة الزبون ‪ ,‬المرونة (المتانة) مرتبطة باإلجابة على أسئلة الزبون ‪ ,‬سهولة‬
‫االستخدام تشير لسهولة التعامالت واإلجراءات ‪ ,‬السيطرة واالتصاالت والشخصية ‪ ,‬محفظة‬
‫المنتج ‪ ,‬السهولة ‪ ,‬الثقة وتمكين األفراد في األقسام المختلفة في التعاون على تطبيقها‪،‬‬
‫فالمفتاح األساسي في تطبيق جودة خدمة الزبون هو الموارد البشرية ذاتها ( العاملين ) ‪.‬‬

‫‪ .4‬دراسة )‪ : (Kolaric ,2011‬تحديات خدمة الزبون في ظل متطلبات السوق العصرية‬

‫الحديثة والمتغيرة ‪ :‬دراسة حالة في شركة (‪ )Telecom‬في سيربيا‪.‬‬
‫سعت الدراسة لتناول موضوع خدمة الزبون والتحديات التي تواجهه في ظل‬
‫المتطلبات الحديثة والمتغيرة للسوق باستمرار ‪ ,‬وفي ظل مؤشرات البيئة االقتصادية الحديثة‬
‫ومن خالل شركات االتصاالت يتم التوجه لمدخل التسويق المعاصر‪ ،‬فأن الغرض منه تحديد‬

‫‪38‬‬
 ‫بعض الدراسات السابقة‬ ‫المبحث ال ثاني ‪:‬‬

‫المشاكل التي تواجه قطاع االتصاالت وذلك من خالل فرضية مفادها (أن سلوك العاملين‬
‫الملتزمين بالتدريب يقدمون الخدمة للزبون بالشكل أفضل ولديهم القدرة النجاز أعمالهم‬
‫بالجودة المطلوبة من خالل التفاعل مع الزبون) وان مجموعة العاملين يؤدون خدمة الزبون‬
‫باالعتماد على مهاراتهم وتدريبهم في تحسين الخدمة وأداءها بالشكل المناسب‪ ,‬و تقييم كفاءة‬
‫نظام االتصاالت دليل على تطوير اإلدارة في كافة نشاطاتها االقتصادية المختلفة يؤدي إلى‬
‫تحسين مستويات األداء فيها ‪ ,‬كما تم جمع البيانات الخاصة بالعينة من خالل أستمارة أستبيان‬
‫‪ ,‬أما أهم استنتاجات الدراسة فكانت‪ ،‬زيادة االهتمام بإدارة عالقات الزبون وتقليص الفجوة‬
‫بين تقديم الخدمة الوظائف الحالية للعمليات الداخلية في شركة االتصال في سيربيا وبين‬
‫التصميم التنظيمي للشركة ‪ ,‬وعدم اقتصار آليات التحسين فقط على تدريب العاملين وإنما‬
‫تعليمهم وحل المشاكل التي تعيقهم باإلضافة إلى توفير نظام اتصاالت متطور للقضاء على‬
‫التحديات التي تعيق تقديم خدمة الزبون المتميزة ‪.‬‬

‫رابعا ً ‪ :‬مجاالت االستفادة من الدراسات السابقة التي تم التطرق لها‬

‫والخاصة بالمتغيرات الثالث (إدارة الجودة الشاملة والمقارنة المرجعية‬
‫وخدمة الزبون) ‪: :‬ـــ‬

‫لقد انقسمت الدراسات السابقة بكال نوعيها العربية واألجنبية علىى ثىالث متغيىرات أساسىية‬
‫هما إدارة الجودة الشاملة والمقارنة المرجعية وخدمة الزبىون ‪ ،‬وقىد حاولىت الباحثىة االسىتفادة مىن‬
‫هذه الدراسات وكما يأتي ‪:‬ـ‬

‫‪ ‬أغناء الجوانب الفكرية والمنهجية واألطر النظرية لهذه الدراسة ‪.‬‬

‫‪ ‬أرشدت الباحثة لبعض المصادر المهمة ‪.‬‬
‫‪ ‬كما تم اعتماد البعض منها كدراسات سابقة‪.‬‬
‫‪ ‬تم اعتماد الدراسات كأحد مصادر الرسالة ‪.‬‬
‫‪ ‬أغناء الجانب النظري للرسالة الحالية فيما يتعلق بمتغيراتها الثالث ‪.‬‬
‫‪ ‬ظهىرت هىىذه الرسىىالة اسىىتكماالً لوجهىىات النظىىر فىىي الدراسىىات السىىابقة مىىع تنويىىع فىىي أدوات‬
‫البحىىث العلمىىي والتحاليىىل اإلحصىىائية للوصىىول إلىىى نتىىائج البحىىث وأهدافىىه باالعتمىىاد علىىى‬
‫وسائل منهجية علمية وإحصائية ‪.‬‬

‫‪39‬‬
 ‫بعض الدراسات السابقة‬ ‫المبحث ال ثاني ‪:‬‬

‫‪ ‬وبذلك فقد قدمت الدراسات السىابقة مجىاالت اسىتفادة كبيىرة للباحثىة إال إن هنىاك بعىض نقىاط‬
‫االخىىتالف بىىين الدراسىىة الحاليىىة والدراسىىات السىىابقة‪ ،‬وبشىىكل مفصىىل يمكىىن بيىىان مجىىاالت‬
‫التشابه واالختالف واالستفادة وذلك حسب المدة الزمنية التي تم إعىداد الدراسىة فيهىا ويمكىن‬
‫تلخيصها بالجدول اآلتي‪:‬ـــــ‬

‫الجدول ( ‪ : ) 5‬مجاالت التشابه واالختالف واالستفادة من الدراسات السابقة‪.‬‬

‫مجاالت االستفادة‬ ‫مجاالت االختالف‬ ‫مجاالت التشابه‬ ‫الدراسة‬
‫‪ -‬تم تطبيق الدراسة في منظمات ‪ -‬تم اعتمادها كدراسة سابقة‪.‬‬ ‫‪ -‬أمتالك حزمة من الخدمات الحديثة‬ ‫‪Bitner etal.,‬‬
‫األعمال‪.‬‬ ‫وااللكترونية‬ ‫‪1997‬‬
‫‪ -‬عدت دور الزبون في أنتاج الخدمة‬ ‫‪ -‬تم التطرق ألهمية مساهمة الزبون‬
‫يسهم في رضاه كمتطلبات التكنولوجيا‬ ‫ودوره في تسليم الخدمة المصرفية‬
‫المتطورة‪.‬‬ ‫وعالقته بعملية صنع الخدمة وكيفية‬
‫تقديمها‪.‬‬
‫‪ -‬جودة الخدمة مقابل إيفاء الخدمات هي ‪ -‬تم اعتمادها كدراسة سابقة‪.‬‬ ‫‪ -‬التركيز على جودة الخدمة هي المفتاح‬ ‫‪Kandampul‬‬
‫أساس العالقات التي تؤدي لتفوق خدمة‬ ‫الرئيس لتعظيم خدمة الزبون ‪.‬‬ ‫‪ly,1998‬‬
‫الزبون ‪.‬‬

‫‪ -‬تم تطبيق الدراسة على المنظمات ‪ -‬تم اعتمادها كدراسة سابقة‪.‬‬ ‫‪ -‬المقارنة كمتغير مستقل‪.‬‬ ‫‪Cano etal,‬‬
‫السياحية في أسكتلندا ‪. Scotland‬‬ ‫ـ تم التطرق ألهمية التعلم من اآلخرين‬ ‫‪2001‬‬
‫في تحسين جودة الخدمة وتطوير الميزة‬
‫التنافسية ‪.‬‬

‫‪ -‬تم اعتمادها كدراسة سابقة‪.‬‬ ‫‪ -‬إدارة الجودة الشاملة كمتغير تابع‪.‬‬ ‫‪ -‬اعتماد أبعاد إدارة الجودة الشاملة (‬ ‫‪Ang etal,‬‬
‫‪ -‬استخدام تكنولوجيا المعلومات في دعم‬ ‫التخطيط االستراتيجي ‪,‬الموارد البشرية‬ ‫‪2001‬‬
‫وإسناد أدارة الجودة الشاملة ‪.‬‬ ‫‪ ,‬توكيد جودة المخرجات ‪ ,‬نتائج الجودة‬
‫‪ -‬تم تطبيق الدراسة في القطاع العام في‬ ‫‪ ,‬القيادة ‪ ،‬المعلومات والتحليل)‪.‬‬
‫ماليزيا‪.‬‬ ‫‪ -‬تم التطرق ألهمية تشجيع ثقافة العمل‬
‫االلكتروني‪ ،‬والسعي إلى إدخال الكفاءة‬
‫التكنولوجية في العمل المصرفي‪.‬‬

‫‪ -‬دور المقارنة المرجعية في تحسين ‪ -‬تم اعتماد الدراسة كأحد مصادر‬ ‫‪ -‬المقارنة المرجعية كمتغير مستقل‪.‬‬ ‫الخطيب ‪2002,‬‬
‫الرسالة ‪ ،‬وذلك ألغناء متغير‬ ‫األداء ألمنظمي‪.‬‬
‫‪ -‬تم تطبيق الدراسة في شركة األصباغ المقارنة المرجعية ‪.‬‬ ‫‪ -‬تم التطرق ألهمية قياس دور المقارنة‬
‫‪ -‬كما تم اعتمادها كدراسة سابقة‪.‬‬ ‫الحديثة‪.‬‬ ‫في تحقيق رضا العاملين ‪ ,‬تحسين‬
‫‪ -‬تم تطبيق الدراسة في القطاع‬ ‫الموقع التنافسي من خالل تطوير‬
‫الصناعي‪.‬‬ ‫مختلف جوانب األداء‪.‬‬

‫‪ -‬أثر إدارة الجودة الشاملة على أداء ‪ -‬تم اعتمادها كدراسة سابقة‪.‬‬ ‫‪ -‬إدارة الجودة الشاملة كمتغير مستقل‬ ‫‪Olabode‬‬
‫المصارف ‪.‬‬ ‫‪ -‬القطاع المصرفي مجاالً لتطبيق‬ ‫‪,2003‬‬
‫‪ -‬تم تطبيق الدراسة على ثالث مصارف‬ ‫الدراسة‪.‬‬
‫في دولة نيجيريا‪.‬‬ ‫‪ -‬تم التطرق ألهمية وضع إستراتيجية‬

‫‪40‬‬
 ‫بعض الدراسات السابقة‬ ‫المبحث ال ثاني ‪:‬‬

‫تحسين الجودة‪.‬‬
‫‪ -‬تم اعتماد الدراسة كأحد مصادر‬ ‫‪ -‬إدارة الجودة الشاملة كمتغير تابع‪.‬‬ ‫‪ -‬تم التطرق ألهمية الثقافة التنظيمية‬ ‫الزرفي ‪2004،‬‬
‫‪ -‬أثر الثقافة التنظيمية في بناء إدارة الرسالة ‪ ،‬وذلك ألغناء متغير‬ ‫في دعم وترسيخ مفاهيم إدارة الجودة‬
‫إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬ ‫الجودة الشاملة ‪.‬‬ ‫الشاملة‪.‬‬
‫‪ -‬تم تطبيق الدراسة في الشركة العامة ‪ -‬كما تم اعتمادها كدراسة سابقة‪.‬‬
‫للسمنت الجنوبية ‪,‬قطاع الصناعة‪.‬‬
‫‪ -‬تم اعتماد الدراسة كأحد مصادر‬ ‫‪ -‬أثر التوافق بين إستراتيجية التكيف‬ ‫‪ -‬خدمة الزبون كمتغير تابع‪.‬‬ ‫جالب‪2004,‬‬
‫الرسالة ‪ ،‬وذلك ألغناء متغير‬ ‫وممارسات القيادة اإلستراتيجية في‬ ‫‪ -‬القطاع المصرفي مجاالً لتطبيق‬
‫خدمة الزبون واستخدمت الدراسة‬ ‫خدمة الزبون‬ ‫الدراسة‬
‫لتحديد أبعاد خدمة الزبون ‪.‬‬ ‫‪ -‬اعتماد ممارسات القيادة اإلستراتيجية‬
‫‪ -‬كما تم اعتمادها كدراسة سابقة‪.‬‬ ‫المتمثلة في (الثقافة التنظيمية‪ ,‬تطوير‬
‫رأس المال البشري‪ ,‬التصور‬
‫االستراتيجي‪ ,‬ونظام الرقابة التنظيمية) ‪.‬‬

‫‪ -‬تم التطرق إلى أهمية تبني وأدراك ‪ -‬مقياس أدراك جودة خدمة الزبون ‪ -‬تم اعتمادها كدراسة سابقة‪.‬‬ ‫‪Yang etal,‬‬
‫جودة خدمة الزبون بأبعادها (االعتمادية على الدوام وأثره في تحقيق األداء‬ ‫‪2004‬‬
‫‪ ,‬االستجابة ‪ ,‬الثقة ‪ ,‬الملموسية ‪ ,‬القوي للمنظمات ‪.‬‬
‫‪ -‬تم تطبيق الدراسة على المصارف‬ ‫التعاطف)‬
‫التجارية والمؤسسات المالية التي‬
‫تتاجر باألسهم وشركات التامين‪.‬‬

‫‪ -‬تم اعتمادها كدراسة سابقة‪.‬‬ ‫‪ -‬تم ع ّد جودة الخدمة كمتغير مستقل ‪.‬‬ ‫‪ -‬المقارنة المرجعية كمتغير مستقل‪.‬‬ ‫‪Folz, 2004‬‬
‫‪ -‬تم التطرق ألهمية جودة الخدمة‬
‫وألمقارنة المرجعية في أداء الخدمات‪.‬‬

‫‪ -‬تم تطبيق الدراسة في معملي بغداد ‪ -‬تم اعتماد الدراسة كأحد مصادر‬ ‫‪ -‬المقارنة المرجعية كمتغير مستقل‪.‬‬ ‫محمد‪2005,‬‬
‫الرسالة ‪ ،‬وذلك ألغناء متغير‬ ‫والكوفة للصناعات الجلدية‪.‬‬ ‫‪ -‬تم التطرق إلى أهمية المقارنة‬
‫‪ -‬تم تطبيق الدراسة في القطاع المقارنة المرجعية ‪.‬‬ ‫المرجعية ودورها في تحقيق الميزة‬
‫‪ -‬كما تم اعتمادها كدراسة سابقة‪.‬‬ ‫الصناعي‪.‬‬ ‫التنافسية المتمثلة بأبعادها (الكلفة‬
‫‪,‬الجودة ‪,‬المرونة ‪,‬التسليم )‪.‬‬
‫‪ -‬االعتماد على مصرف الرشيد مجاال ً ‪ -‬تم اعتماد الدراسة كأحد مصادر‬ ‫‪ -‬إدارة الجودة الشاملة كمتغير مستقل ‪.‬‬ ‫الربيعي‪2005،‬‬
‫الجانب ألنظري للرسالة ‪،‬وذلك‬ ‫لتطبيق الدراسة فقط‪.‬‬ ‫‪ -‬القطاع المصرفي مجاالً لتطبيق‬
‫ضمن متغير أدارةالجودة الشاملة‬ ‫الدراسة‪.‬‬
‫‪.‬‬ ‫‪ -‬أثر متطلبات إدارة الجودة الشاملة في‬
‫‪ -‬كما تم اعتمادها كدراسة سابقة‪.‬‬ ‫أبعاد جودة الخدمة‪.‬‬

‫‪ -‬تم اعتمادها كدراسة سابقة‪.‬‬ ‫‪ -‬تم تطبيق الدراسة في القطاع الصحي‬ ‫‪ -‬المقارنة المرجعية كمتغير مستقل‪.‬‬ ‫كاظم ‪2006،‬‬
‫المستشفيات ‪.‬‬ ‫‪ -‬تم التطرق ألهمية المقارنة المرجعية‬
‫‪ -‬اعتمدت على بيانات كلفوية ‪.‬‬ ‫في تقويم كفاية أداء وحدات الخدمات‬
‫‪ -‬دور المقارنة المرجعية في تقويم‬
‫كفاية أداء وحدات الخدمات الصحية‬
‫على أساس األنشطة في القطاع الصحي‬
‫‪ -‬أثر تكنولوجيا المعلومات في خدمة ‪ -‬تم اعتمادها كدراسة سابقة‪.‬‬ ‫‪ -‬خدمة الزبون كمتغير تابع ‪.‬‬ ‫الدباغ‪2007,‬‬
‫الزبون ‪.‬‬ ‫ً‬
‫‪ -‬القطاع المصرفي مجاال لتطبيق‬
‫الدراسة‪.‬‬
‫‪-‬استخدام متطلبات إدارة الجودة الشاملة ‪ -‬تم اعتمادها كدراسة سابقة‪.‬‬ ‫‪ -‬إدارة الجودة الشاملة كمتغير مستقل ‪.‬‬ ‫العبيد‪2006،‬‬
‫للبيئة‪.‬‬
‫‪-‬تم تطبيق الدراسة في القطاع الصناعي‬
‫‪ -‬تم اعتمادها كدراسة سابقة‪.‬‬ ‫‪ -‬المقارنة المرجعية كمتغير تابع‬ ‫‪ -‬المقارنة المرجعية كوسيلة تساعد‬ ‫‪Delpachitra,‬‬
‫‪ -‬تقيس النشاطات واالنجازات المبنية‬ ‫المنظمات في إدارة وتخفيض الكلف‬ ‫‪2008‬‬
‫والمستندة على الكلفة في عملية‬ ‫المبنية على األنشطة‪.‬‬
‫المقارنة المرجعية‬
‫‪ -‬تم تطبيق الدراسة على قطاع التامين‬

‫‪41‬‬
 ‫بعض الدراسات السابقة‬ ‫المبحث ال ثاني ‪:‬‬

‫العام‬

‫‪ -‬أمكانية االستفادة من إدارة الجودة ‪ -‬تم اعتمادها كدراسة سابقة‪.‬‬
‫الشاملة في تقويم الشركات الصناعية ‪.‬‬
‫‪ -‬تم تطبيق الدراسة في القطاع‬
‫الصناعي‬
‫‪ -‬تم تطبيق الدراسة في الجامعات ‪ -‬تم اعتمادها كدراسة سابقة‪.‬‬
‫‪.Charleston‬‬
‫‪ -‬استخدام أسلوب نشر وظيفة الجودة‬
‫(‪ )QFD‬والمقارنة المرجعية في التعليم‬
‫‪.‬‬
‫تشخيص وتحديد متطلبات الزبائن‬
‫‪ -‬إدارة الجودة الشاملة كمتغير مستقل ‪.‬‬ ‫الزبيدي ‪2008,‬‬
‫‪-‬تم التطرق ألهمية تطبيق المقارنة‬ ‫‪Gonzalez‬‬
‫المرجعية بكفاءة وفاعلية يسهم في‬ ‫‪etal, 2008‬‬
‫زيادة رضا الزبون وتقليص كلف‬
‫فقدانه‪.‬‬
‫‪-‬وضع برامج أكاديمية لتعليم كيفية‬
‫لغرض أرضائهم بما يفوق توقعاتهم‬

‫‪ -‬دور المقارنة المرجعية تحسين األداء ‪ -‬تم اعتمادها كدراسة سابقة‪.‬‬ ‫‪ -‬المقارنة المرجعية كمتغير مستقل‪.‬‬ ‫‪Agus&Hass‬‬
‫من خالل تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬ ‫‪ -‬تم التطرق ألهمية تطبيق المقارنة‬ ‫‪an ,2009‬‬
‫(‪)TQM‬‬ ‫المرجعية ودورها في تحسين العمليات‬
‫‪ -‬جرى تطبيق الدراسة على منظمات‬ ‫الداخلية والتوجه نحو تحسين نتائج‬
‫الصناعات االلكترونية في ماليزيا‬ ‫العمليات الخارجية وان هنالك تأثيرا ً‬
‫إيجابيا ً على األداء‬
‫‪ -‬تم اعتماد الدراسة وذلك لتحديد‬ ‫‪ -‬تم التطرق ألهمية أبعاد جودة خدمة ‪ -‬تحليل الفجوة بين أبعاد جودة خدمة‬ ‫الساعدي‪2009,‬‬
‫أبعاد جودة خدمة الزبون ومعرفة‬ ‫الزبون وانعكاسه على قيمة المصارف‪ .‬الزبون وانعكاساتها على قيمة أعمال‬
‫الترابط بين أبعاد جودة الخدمة‬ ‫‪ -‬القطاع المصرفي مجاالً لتطبيق المصارف العراقية‪.‬‬
‫المصرفية وعلى أنها بحد ذاتها‬ ‫‪ -‬خدمة الزبون كمتغير مستقل ‪.‬‬ ‫الدراسة‪.‬‬
‫أبعاد خدمة الزبون ‪.‬‬
‫‪ -‬كما تم اعتمادها كدراسة سابقة‪.‬‬

‫‪ -‬تطبيق إدارة الجودة الشاملة في ‪ -‬تم اعتمادها كدراسة سابقة‪.‬‬ ‫‪ -‬إدارة الجودة الشاملة كمتغير مستقل ‪.‬‬ ‫‪Gurcharan‬‬
‫بورصة األسهم‪.‬‬ ‫‪ -‬تم التطرق ألهمية تبني أأنموذج متقدم‬ ‫‪et al,2010‬‬
‫‪ -‬تم تطبيق الدراسة على المنظمات‬ ‫(حديث) للتدريب على العمل من خالل‬
‫المالية المدرجة في سوق األوراق‬ ‫تعليم الموظفين الستخدام نماذج أفضل‬
‫المالية بورصة األسهم في ماليزيا ‪.‬‬ ‫النجاز الجودة في أعمالهم ونشاطاتهم‬
‫‪ -‬تم اعتمادها كدراسة سابقة‪.‬‬ ‫‪ -‬المقارنة المرجعية كمتغير تابع‪.‬‬ ‫‪ -‬تم التطرق ألهمية المقارنة المرجعية‬ ‫كبيلة ‪2010,‬‬
‫‪ -‬تم تطبيق الدراسة في القطاع الخدمي‬ ‫في أدخال التحسينات وتعزيز األداء‬
‫الفنادق ‪.‬‬ ‫التراكمي للوحدات االقتصادية‬
‫‪ -‬تقويم فاعلية األداء باستعمال تقنية‬
‫المقارنة المرجعية بالتطبيق على عينة‬
‫الفنادق العراقية‬
‫‪ -‬مقارنة عوامل نجاح إدارة الجودة ‪ -‬تم اعتمادها كدراسة سابقة‪.‬‬ ‫‪ -‬إدارة الجودة الشاملة كمتغير مستقل ‪.‬‬ ‫‪Mittal et al.,‬‬
‫الشاملة في شمالي الهند في أنتاج‬ ‫‪ -‬تم التطرق ألهمية الجودة الشاملة في‬ ‫‪2011‬‬
‫وصناعة الخدمات ‪.‬‬ ‫أنتاج الخدمات و في تحقيق الميزة‬
‫‪ -‬تم تطبيق الدراسة على المنظمات‬ ‫التنافسية‪.‬‬
‫اإلنتاجية والخدمية في دولة الهند‪.‬‬
‫‪ -‬تم اعتمادها كدراسة سابقة‪.‬‬ ‫‪ -‬خدمة الزبون كمتغير مستقل ‪.‬‬ ‫‪ -‬تم التطرق ألهمية خدمة الزبون في‬ ‫‪Kolaric‬‬
‫‪ -‬أثر تحديات خدمة الزبون في ظل‬ ‫المنظمة بهدف تحسين الخدمة وأداءها‬ ‫‪,2011‬‬
‫متطلبات السوق‬ ‫بااللشكل المناسب باالعتماد على‬
‫‪ -‬تم تطبيق الدراسة في شركة‬ ‫مهارات العاملين وتدريباتهم‪.‬‬
‫(‪ )Telecom‬لالتصاالت في سيربيا ‪.‬‬ ‫‪ -‬العمل على توفير نظام اتصاالت فاعل‬
‫للقضاء على التحديات والعقبات التي‬
‫تواجه الزبون‬
‫المصدر ‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على دراسات سابقة ‪.‬‬

‫‪42‬‬
‫بعض الدراسات السابقة‬ ‫المبحث ال ثاني ‪:‬‬

‫‪43‬‬
 ‫إ دارة الجودة الشاملة‬ ‫المبحث االول ‪:‬‬

‫المبحث األول‬

‫إدارة الجودة الشاملة‬

‫الموضــــــوع ‪ .....................................................................‬رقم الصفحة‬

‫تمهيـــــــــــــــد‪46 .................................................................‬‬

‫أوالُ ‪ :‬ــ التطور التاريخي إلدارة الجودة الشاملة‪46 ................................‬‬

‫ثانيا ً ‪:‬ــ مفهوم إدارة الجودة الشاملة ‪50 .............................................‬‬

‫ثالثاً‪:‬ــ أهمية وأهداف إدارة الجودة الشاملة ‪53.....................................‬‬

‫رابعاً‪ :‬ــ معوقات تطبيق إدارة الجودة الشاملة‪57 ................................‬‬

‫خامسا ً ‪:‬ــ أبعاد إدارة الجودة الشاملة‪59 ...........................................‬‬

‫‪45‬‬
 ‫إدارة الجودة الشاملة‬ ‫المبحث االول ‪:‬‬

‫تمهيد ‪:‬ــ‬
‫يعد مفهوم إدارة الجودة الشاملة (‪ )TQM‬من أكثر المفاهيم الفكرية والفلسفية التي حظيت‬
‫باهتمام واسع من قبل العديد من المفكرين والباحثين واالختصاصيين في حقول المعارف اإلنسانية‬
‫الهادفة للتطوير والتحسين المستمر في األداء اإلنتاجي والخدمي في مختلف المنظمات اإلنسانية‬
‫(حمود‪ ,)16:2007,‬وأعدت (‪ )TQM‬أحدى الوسائل واألدوات السائدة في اإلدارة فقد ازدهرت‬
‫في أواخر الثمانينات ومطلع التسعينات ‪ ,‬وتبنتها العديد من المنظمات ‪ ,‬إذ أصبحت أكثر من‬
‫مفهوم بسيط إلى مدخل للعمليات وكيفية أدارتها ومنع وقوع الخطأ وبذلك أصبحت أكثر شمولية‬
‫(‪ ,)Slack&Lewis,2008:266‬وهي ال تزال قابلة للجدل ووسيلة أكثر فاعلية في إدارة‬
‫العمليات خالل السنوات العشرين الماضية ولزيادة الكفاءة العملية واإلنتاجية في المنظمات كافة‬
‫(‪. )Slack etal.,2004:717‬‬

‫أو ًال ‪:‬ـ التطور التاريخي إلدارة الجودة الشاملة‬

‫‪Historical Development of Total Quality Management‬‬

‫تمتد فلسفة إدارة الجودة الشاملة بجذورها إلى إسهامات رواد اإلدارة األوائل أمثال‬
‫(‪ ,)Taylor 1880‬والمدارس المؤسسة للفكر اإلداري ويمثل ذلك مدرسة اإلدارة العلمية والتي‬
‫أعطت مؤشرا لدراسات الوقت والحركة (‪ ,)Goetsch&Davis,2006:8‬وقد مرت إدارة‬
‫الجودة الشاملة في عدة مراحل وأبرز هذه المراحل األتي ‪:‬ـ‬

‫أــ مرحلة الفحص أو تفتيش الجودة ‪Quality Inspection‬‬

‫لقد ظهرت هذه المرحلة بظهور الثورة الصناعية وبذلك أستدعى األمر إلى وجود إدارة‬
‫تهتم بالفحص والتفتيش للمنتجات النهائية والتأكد من مطابقتها مع المواصفات والمعايير القياسية‬
‫للمنتجات والخدمات فقد أتسمت هذه المرحلة بالتركيز ومطابقة المنتجات مع المعايير القياسية‬
‫(حمود‪30:2007،‬ــ‪. )31‬‬

‫ب ــ مرحلة السيطرة أو ضبط الجودة ‪Quality Control‬‬

‫‪46‬‬
 ‫إدارة الجودة الشاملة‬ ‫المبحث االول ‪:‬‬

‫وقد بدأت هذه المرحلة في أوائل القرن العشرين منذ أن قدم (‪ )Shawhart‬األساليب‬
‫اإلحصائية في ضبط الجودة وهو من أبرز رواد هذه المرحلة والذي عرف (كأب لرقابة الجودة‬
‫اإلحصائية) ‪ ,‬وأول من طور طرق تحليل مخرجات العمليات الصناعية ‪ ,‬وأين يكون اإلجراء‬
‫التصحيحي ضروري ‪ ،‬كما ركز على التقنية قبل كل شيء (‪ , )Stevenson,2007:409‬وفي‬
‫هذه المرحلة تم وضع معيار مشاركة العاملين ‪ ,‬وتشكيل فرق العمل‪ ,‬ووضع حلول للمشاكل‬
‫المتعلقة بالممارسات داخل المنظمة ‪ ,‬وترشيد وتصحيح سلوك العاملين (‪.)Daft, 2007:448‬‬

‫وكما يعرف ضبط الجودة على أنه الوسيلة التي تضمن إدارة المنظمة ومن خاللها يتم‬
‫الحصول على مستوى مقبول من الجودة لمنتجات وخدمات المنظمة والتي تتالئم وتتطابق مع‬
‫المواصفات المحددة وبأقل سعر ممكن (العالم ‪.)30 :2010 ,‬‬

‫وقد تميزت هذه المرحلة بما يأتي ‪:‬ــ (النعيمي &آخرون‪.)52:2009 ,‬‬

‫االهتمام بدراسة تكلفة الجودة والقرار االقتصادي المحدد لمستوى الجودة ‪.‬‬
‫االهتمام بقياس جودة السلع المتعددة ‪.‬‬
‫خلو التصميم من العيوب (الخلل) ‪.‬‬
‫جهود مفهوم ضبط الجودة الذي يمثل النواة األساسية والحقيقية لحركة إدارة الجودة الشاملة‬
‫(‪.(TQM‬‬

‫مرحلة ضبط الجودة هي امتداد لمرحلة فحص الجودة من خالل استخدام بيانات الفحص‬
‫لتحديد أسباب الخطأ والقيام بانجاز العمل بالشكل الصحيح ‪ ,‬وهي محاولة لضبط العمليات المنجزة‬
‫واستخدام نماذج إحصائية للضبط وأجراء عملية لتحسين جودة أداء البيانات المستخدمة‬
‫(‪.) Barnes,2008:275‬‬

‫ج ـ تأكيد (ضمان) الجودة ‪Quality Assurance‬‬

‫وفي هذه المرحلة بدء التحول من إستراتيجيات الكشف أو التحري إلى إستراتيجيات الوقاية‬
‫(التغذية األمامية) وتعد إسهامات )‪ (Juran‬في مجال تحليل الكلف و (‪ )Feigenbaum‬في مجال‬
‫الرقابة الشاملة للجودة و(‪ )Crosby‬في المعيب الصفري والذي يعد أحد أهم مداخل التحسين‬
‫المستمر للجودة (الدوري‪ ,)64:2010,‬ويتمثل مفهوم تأكيد الجودة بالعمل على تحسين الجودة‬
‫والحصول على المعلومات المرتبطة بالعمليات المطلوب تأكيدها وإمكانية تحقيق أهداف المنظمة‬
‫في ظل مستوى معقول من الخطر وبأقل تكلفة (أحمد ‪ ,) 101:2009،‬فتأكيد الجودة هو مدخل‬

‫‪47‬‬
 ‫إدارة الجودة الشاملة‬ ‫المبحث االول ‪:‬‬

‫أساسي يسعى بالتوجه نحو إدارة الجودة أو منع األخطاء (العيوب) والتي تبدأ بتبني نظم إدارة‬
‫الجودة (‪.)Barnes,2008:275( )TQ‬‬

‫د ـ إدارة الجودة الشاملة ‪Total Quality Management‬‬

‫تعد هذه المرحلة الحصيلة النهائية لإلسهامات المختلفة للمراحل السابقة وما توصل إليه‬
‫نتاج الباحثين بعُد الجودة منهجا أساسيا للتمييز والتغيير وإمكانية التفوق على اآلخرين‪ ،‬وقدرة‬
‫المنظمة على االرتقاء لدرجة العالمية ‪ ،‬ومنع األخطاء في تصميم المنتجات والخدمات‪ ,‬وأن تحقق‬
‫الجودة هو نتيجة مباشرة للظروف والعمليات الداخلية والهياكل التي تقوم عليها عملية اإلنتاج‬
‫وإضافة كلمة الشاملة لمفهوم الجودة إشارة إلى أوسع معانيها (النعيمي &آخرون‪,)44:2009,‬‬
‫وقد وصف (‪ )Schermerhorn ,2010:494‬الــــ(‪ )TQM‬بأنها العملية التي تجعل مبادئ‬
‫الجودة جزءا من األهداف اإلستراتيجية للمنظمة وتطبقها في كل جوانب المنظمة ضمن ممارساتها‬
‫وعملياتها أي عمل الشيء الصحيح منذ البداية وأن شعار الجودة هو (أفعل الشيء الصحيح‬
‫بطريقة صحيحة من أول مرة )‪. ) Do the Right things Right First time‬‬

‫ويظهر الجدول األتي أهم وأبرز اإلسهامات التي مر بها تطور إدارة الجودة الشاملة (‪)TQM‬‬
‫في أحدى الدول الصناعية المتقدمة ‪.‬‬

‫الجدول (‪ )6‬التطور التاريخي لحركة إدارة الجودة الشاملة في الواليات المتحدة األمريكية‪.‬‬

‫الحدث‬ ‫السنة‬
‫لظهور مفاهيم جديدة‬
‫ً‬ ‫نادى )‪ )Taylor‬بدراسة الوقت والحركة في كتابه (اإلدارة العلمية) والذي أعطى مؤشرا ً‬ ‫‪1911‬‬

‫عرض (‪ )Shewhart‬فكرة السيطرة والمراقبة اإلحصائية على الجودة من خالل كتابه (الرقابة االقتصادية على‬ ‫‪1931‬‬
‫الجودة في المنتجات الصناعية)‪.‬‬

‫مساعدات (‪ (Deming‬للمكتب األمريكي لإلحصاء السكاني في تطبيق تقنيات العينات اإلحصائية ‪.‬‬ ‫‪1940‬‬

‫عمل (‪ )Deming‬معلما ً لتقنيات رقابة الجودة أثناء عمله في وحدة الحرب أو وزارة الحرب األمريكية ‪.‬‬ ‫‪1941‬‬

‫قام (‪ )Deming‬بتعليم العلماء والمهندسين والكوادر التنظيمية ودعوه للمشاركة في التجربة اليابانية للجودة ‪.‬‬ ‫‪1950‬‬

‫نشر (‪ )Juran‬كتابا ً عن رقابة الجودة ‪.‬‬ ‫‪1951‬‬

‫شهد معالجة تتضمن المعيبات الصفرية ‪. Zero defects‬‬ ‫‪1961‬‬

‫قدم (‪ )Crosby‬مفهوم العيوب الصفرية ‪. Zero defects‬‬ ‫‪1970‬‬

‫‪48‬‬
 ‫إدارة الجودة الشاملة‬ ‫المبحث االول ‪:‬‬

‫نشر (‪ )Crosby‬كتاب الجودة التامة ‪. Quality Free‬‬ ‫‪1979‬‬

‫بدأ اإلعالم يتحدث عن التجربة اليابانية وطرح تساؤل (إذا كأنت اليابان تستطيع‪...‬لمإذا ال نستطيع نحن ؟)‬ ‫‪1980‬‬
‫واعترافا منهم بدور (‪ (Deming‬في اإلدارة ‪ ,‬ونجاح أفكاره في اإلدارة اليابانية ‪.‬‬

‫شركة (‪ )Ford Motor‬دعت (‪ )Deming‬إللقاء المحاضرات لإلدارة التنفيذية العليا من أجل تحديث الجودة‪,‬‬ ‫‪1981‬‬
‫والتي بدأت راسخة باستثناء عالقة المنتج بين الصأنع آلي‪.‬‬

‫نشر (‪ )Deming‬كتابا ً عن الجودة اإلنتاجية والوضع التنافسي ‪.‬‬ ‫‪1982‬‬

‫نشر (‪ )Crosby‬كتابا ً عن الجودة بدون عيوب (‪. (Quality Without Tears‬‬ ‫‪1984‬‬

‫أنشأ الكونغرس األمريكي جائزة )‪ (Malcolm Baldrige‬للجودة الوطنية‪ ,‬وقدمت شركة (‪)Motorola‬‬ ‫‪1987‬‬
‫طريقة )‪. ) Six Sigma‬‬

‫وزير الدفاع األمريكي )‪ )Frank Carlucci‬يصدر تعليماته لدائرة الدفاع األمريكي لتبني إدارة الجودة الشاملة‬ ‫‪1988‬‬
‫وألول مرة ‪.‬‬

‫شركة (‪ )Florida‬للطاقة والكهرباء وربحت جائزة (‪ )Deming‬اليابانية وهي أول شركة ليست يابانية تربح‬ ‫‪1989‬‬
‫هذه الجائزة ‪.‬‬

‫مدخل الجودة الشاملة أصبح وبالشكل واسع يدرس في الكليات والجامعات ‪.‬‬ ‫‪1993‬‬

‫معيار (‪ )ISO 9000‬هو يمكن أعادة إستخدامة ليمثل مفاهيم الجودة الشاملة ‪.‬‬ ‫‪2000‬‬

‫التجارة االلكترونية (جودة المعلومات) ‪.‬‬ ‫‪2001‬‬

‫تنامي ممارسة (‪ ) Six Sigma‬واإلنتاج الرشيق (‪ )Lean‬وتطبيق مفاهيم الجودة بالشكل واسع ‪.‬‬ ‫‪2009‬‬

‫‪Source: Geotsch, David, L., & Davis, Stanley, B "Quality Management For‬‬
‫‪Organizational Excellence To Introduction to Total Quality", 6 th edition, USA ,‬‬
‫‪Prentice – Hall ,2010 .P., 8 .‬‬

‫‪Concept of Total Quality‬‬ ‫ثانيا ً ‪:‬ـــ مفهوم إدارة الجودة الشاملة‬

‫‪Management‬‬

‫‪49‬‬
 ‫إدارة الجودة الشاملة‬ ‫المبحث االول ‪:‬‬

‫تعد إدارة الجودة الشاملة (‪ )TQM‬من المفاهيم الحديثة والتي ترغب كل منظمة في تطبيق‬
‫مفاهيمها وغاياتها وأبعادها‪ ,‬والمساهمة في تطبيقها على منتجاتها وخدماتها وتسمح بالحصول على‬
‫أرباح عالية وبأقل كلفة ممكنة‪ ,‬وتستهدف تطبيقها المنظمات ألتي تعمل من أجل الرقي ودخول‬
‫المنافسة مع األسواق العالمية ‪.‬‬

‫فقد رأى (‪ )Clair ,1997:54‬أن إدارة الجودة الشاملة مكونة من ثالث عناصر وهي‪:‬ــ‬

‫‪ ‬اإلدارة ( ‪: ) Management‬ــ أي إدارة النظام والتركيز على التحسين المستمر للنظام‬

‫من اجل الوصول لنتائج أفضل ‪.‬‬
‫‪ ‬الشمولية (‪ : (Total‬ــ وتعني أن كل شخص في المنظمة له دور في تكوين الجودة ‪.‬‬
‫‪ ‬الجودة )‪: )Quality‬ــ أي تركيز المنظمة على تحقيق متطلبات الزبائن من خالل مجموعة‬
‫األنشطة‪ ،‬مع التركيز على تحكيم الزبائن في تحديد الجودة‪.‬‬

‫ويمكن تلخيص الشمولية في فلسفة ‪ TQM‬وكما يأتي ‪:‬ــ (‪724‬ــ ‪. (Slack etal.,2004:723‬‬

‫‪ ‬أشباع حاجات ورغبات الزبون وتوقعاته‪.‬‬

‫‪ ‬شمول كل فرد داخل المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬فحص التكاليف ذات العالقة بالجودة كافة باإلضافة إلى تكاليف الفشل ‪.‬‬
‫‪ ‬تطوير األنظمة والوسائل التي تساعد على دعم التحسين‪.‬‬
‫‪ ‬الحصول على الشيء الصحيح منذ البداية ‪.‬‬

‫ويمكن توضيح مفهوم إدارة الجودة الشاملة (‪ )TQM‬من خالل الجدول األتي ‪:‬ــ‬

‫الجدول ( ‪ ) 7‬مفهوم إدارة الجودة الشاملة على وفق أراء بعض الكتاب والباحثين‪.‬‬

‫مفهوم إدارة الجودة الشاملة‬ ‫المصدر‬ ‫ت‬

‫‪50‬‬
 ‫إدارة الجودة الشاملة‬ ‫المبحث االول ‪:‬‬

‫بأنها ذلك النظام أو المدخل النظامي الذي يتم بواسطة إحداث نوع من التكامل بين جميع‬ ‫‪2‬ـ‪Ross,1995:1‬‬ ‫‪1‬‬
‫الوظائف والعمليات والممارسات داخل المنظمة من أجل تحقيق التحسين المستمر لجودة‬
‫منتجاتها وخدماتها بغية تحقيق رضا الزبون وتعزيز القدرات التنافسية ‪.‬‬

‫فلسفة إدارية تتضمن تحقيق كل احتياجات الزبون والمجتمع ككل وصوآل ألهداف المنظمة‬ ‫‪Clair,1997:55‬‬ ‫‪2‬‬
‫من حيث تعظيم جهد العاملين بغية التحسين المستمر ‪.‬‬

‫الجهود التي تهدف إلى تعظيم القدرات التنافسية للمنظمة من خالل تظافر جهود جميع األفراد‬ ‫‪Goetsch&Davis,‬‬ ‫‪3‬‬
‫للعمل على أساس التحسين المستمر للمنتجات والخدمات والتوجه نحو تحقيق جميع األهداف‬ ‫‪1997:4‬‬
‫الوظيفية‪ ,‬كالتكلفة‪ ,‬الجدولة العمل‪ ,‬الجودة ‪ ,‬ورسالة المنظمة وفي النهاية السعي لرضاء‬
‫الزبون‪.‬‬

‫فلسفة إدارية شاملة وعملية جمع األدوات والطرائق الالزمة لتنفيذها و تمثل أطار عمل‬ ‫‪Evans,1997:45‬‬ ‫‪4‬‬
‫يخص المنظمات التي تطمح لالرتقاء لدرجة العالمية‪.‬‬

‫تغيير كبير في نظام التفكير لكل من المديرين والعاملين‪ ,‬وتحتاج لمشاركة واسعة النطاق على‬ ‫‪Daft,2001:142‬‬ ‫‪5‬‬
‫مستوى المنظمة في ضبط الجودة وتدريب العاملين وإشراكهم في تنفيذ العمليات ومنحهم‬
‫الصالحية‪.‬‬

‫نظام شامل وليس مجا ًال مستق ً‬

‫ال وإنما هو جزء متكامل من إستراتيجية المستويات العليا والتي‬ ‫‪Evans&Dean,‬‬ ‫‪6‬‬
‫تعمل أفقيا ً عبر الوظائف لتتضمن سلسة التجهيز وسلسلة الزبون ‪.‬‬ ‫‪2003:16‬‬

‫إستراتيجية تنظيمية يصاحبها مجموعة من الوسائل التي تحفز المنظمة ألن تقدم للزبون‬ ‫‪Jones&Georg‬‬ ‫‪7‬‬
‫منتجات وخدمات ذات جودة عالية ‪.‬‬ ‫‪e,2003:620‬‬

‫التطوير المستمر للعمليات اإلدارية والبحث عن وسائل وطرق جديدة تسهم في رفع مستوى‬ ‫الزرفي‪49:2004,‬‬ ‫‪8‬‬
‫األداء والجودة ‪ ,‬تقليل الوقت ‪ ,‬الكلفة ‪ ,‬واالستغناء عن جميع المهام والوظائف الغير ضرورية‬
‫للزبون وتلبية متطلباته‪.‬‬

‫تقنية إدارية تركز على إدارة جودة المنتج أو الخدمة من خالل استخدام مقاييس سيطرة‬ ‫&‪Mcnurlin‬‬ ‫‪9‬‬
‫الجودة النجاز مستويات عالية من رضا الزبون فضالً عن إمكانية خفض الكلف‪.‬‬ ‫‪Sprague,‬‬
‫‪2006:618‬‬

‫الفلسفة التي تربط جميع األفراد في المنظمة في جهد متواصل ومستمر نحو تحسين الجودة‬ ‫‪Stevenson,2007:‬‬ ‫‪10‬‬
‫وتحقيق رضا الزبون ‪.‬‬ ‫‪416‬‬

‫نظام فاعل للتطوير الشامل أو المتكامل للجودة من خالل جودة الصيانة وجودة مساعي‬ ‫‪Slack&Lewis,‬‬ ‫‪11‬‬
‫التحسين المتعدد المجاميع في المنظمة لتكون المنتجات والخدمات بمستويات اقتصادية عالية‬ ‫‪2008:266‬‬
‫تسمح بتحقيق رضا الزبون‪.‬‬

‫إستراتيجية فاعلة للتحسين المستمر لألداء في كل المستويات وفي كل جوأنب المنظمة لتحقيق‬ ‫‪Plunkett etal.,‬‬ ‫‪12‬‬
‫أهدافها المتمثلة بخفض التكاليف وتلبية متطلبات الزبائن ‪.‬‬ ‫‪2008:101‬‬

‫عملية إدارة المنظمة ككل من أجل أن تتميز في جميع أبعاد منتجاتها وخدماتها التي تهم‬ ‫‪Jacobs&Chas‬‬ ‫‪13‬‬
‫الزبون ‪.‬‬ ‫‪e,2008:138‬‬

‫مدخل إداري يركز على التحسين المتواصل في كل المستويات داخل المنظمة سواء فيما يتعلق‬ ‫‪Cupla,2008:‬‬ ‫‪14‬‬
‫باألفراد أو المديرين وبذلك يمثل مجموعة من الفلسفات المتكاملة ‪,‬األدوات اإلحصائية‪,‬‬
‫والعمليات اإلدارية المتعلقة بتحقيق األهداف‪ ,‬األداء األفضل ‪,‬الجودة‪ ,‬تسليم المنتجات و‬ ‫‪433‬ــ ‪434‬‬
‫الخدمات ورفع مستوى الزبون والعاملين معا ً ‪.‬‬

‫‪51‬‬
 ‫إدارة الجودة الشاملة‬ ‫المبحث االول ‪:‬‬

‫‪ Heizer&Render,‬التأكيد أو اإلدارة التي تشمل المنظمة كلها من المجتمع إلى الزبون وتؤكد التزام اإلدارة‬ ‫‪15‬‬
‫بوجود موجة وتحسين مستمر في كل أرجاء المنظمة والذي يقود للتميز في جوانب المنتجات‬ ‫‪2008:198‬‬
‫والخدمات المهمة للزبون ‪.‬‬

‫فلسفة صممت لتغيير الثقافة التنظيمية مما يجعل المنظمة سريعة في استجابتها ومرنة في‬ ‫الترتوري وجويحأن‬ ‫‪16‬‬
‫تعامالتها ومركزة على الزبون وتسمح بمشاركة جميع العاملين في التخطيط والتنفيذ‪.‬‬ ‫‪,2009 :31‬‬

‫مدخل لتحسين فاعلية ومرونة األعمال بالشكل تام وتحفيز جميع أفراد المنظمة للمشاركة في‬ ‫‪Jones,2010:301‬‬ ‫‪17‬‬
‫التحسين والمساهمة في أيجاد طرق جديدة وابتكار خدمات جديدة وتطوير الخدمات الحالية‬ ‫‪Kotler&Armstr‬‬
‫وتحسين جودة منتجاتها وخدماتها‪.‬‬ ‫‪ong,2010:254‬‬
‫فلسفة تحتوي على ثالث مبادئ مهمة وأساسية لتحقيق مستويات عالية من الجودة ‪,‬أداء‬ ‫‪Krajewski‬‬ ‫‪18‬‬
‫العمليات والممارسات وتتضمن تحقيق رضا الزبون ‪ ,‬واندماج العاملين ومشاركتهم‪.‬‬ ‫‪etal.,2010:198‬‬

‫‪ Goetsch&Davis,‬مدخل إلدارة األعمال أو حالة ديناميكية تالزم المنتجات ‪ ,‬الخدمات‪.‬األفراد‪ ,‬والبيئات‪ ,‬والتي‬ ‫‪19‬‬
‫تعتمد على تعظيم القدرة التنافسية والتحسين المستمر للعمليات وتلك التي تشبع أو تفوق‬ ‫‪2010:7‬‬
‫توقعات الزبون‪.‬‬
‫‪ Evans&Lirdsay,‬مدخل نظامي وتكاملي موجه لتحسين العمليات كافة ومشاركة جميع أعضاء المنظمة في تحقيق‬ ‫‪20‬‬
‫رضا الزبون وتحسين الجودة وتغيير ثقافة المنظمة بهدف التمايز والتفوق على المنافسين بغية‬ ‫‪2011:11‬‬
‫تلبية توقعات الزبون أو تجاوزها ‪.‬‬

‫المصدر ‪:‬من إعداد الباحثة باالعتماد على األدبيات الواردة في الجدول ‪.‬‬

‫من الجدول أعاله يتبين لنا تنوع مفاهيم إدارة الجودة الشاملة من وجهة نظر مجموعة‬
‫من الكتاب والباحثين‪ ،‬ولكن عموما تعكس وجهات نظرهم األتي ‪.‬‬

‫‪ ‬تعد (‪ (TQM‬نظاما شامال ومتكامال للتطوير الذي يؤدي إلى إحداث التكامل بين جميع‬
‫العمليات والممارسات داخل المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬تمثل )‪ (TQM‬إستراتيجية هادفة للتحسين المستمر للمنتجات والخدمات وتسمح بتحقيق‬
‫مستويات اقتصادية عالية وقدرات تنافسية وصوال لرضا الزبون‪.‬‬
‫‪ ‬تعد )‪ (TQM‬فلسفة إدارية شاملة تربط جميع األفراد في المنظمة فهي أطار عمل كل‬
‫المنظمات التي تطمح لالرتقاء لمستوى العالمية‪.‬‬
‫‪ ‬تتميز )‪ (TQM‬عملية إدارة المنظمة ككل والهادفة لتغيير الثقافة التنظيمية‪.‬‬
‫‪ ‬توصف (‪ (TQM‬مدخل لتحسين فاعلية المنظمة ومرونة تعامالتها وإيجاد طرائق جديدة‬
‫للتحسين ‪.‬‬
‫‪ ‬تعد (‪ (TQM‬تقنية إدارية تركز على إدارة جودة المنتج أو الخدمة ومنهج متكامل لبناء‬
‫وتعزيز القدرات التنافسية ‪.‬‬

‫‪52‬‬
 ‫إدارة الجودة الشاملة‬ ‫المبحث االول ‪:‬‬

‫يكمن وصف مفهوم إدارة الجودة الشاملة بأنها " إستراتيجية وفلسفة إدارية شاملة‬
‫لتغيير ثقافة المنظمة وتحسين فاعليتها من خالل مشاركة جميع األفراد ‪ ,‬البيئات‪ ,‬العمليات‪,‬‬
‫والنشاطات في تصميم المنتجات والخدمات لتحقيق مستويات اقتصادية عالية وقدرات تنافسية‬
‫وصوال لرضا الزبون فهي مدخل االرتقاء لمستوى العالمية " ‪.‬‬

‫ثالثاً‪:‬ــ أهمية وأهداف إدارة الجودة الشاملة ‪Importance &Aims of‬‬

‫‪Total Quality Management‬‬
‫بصورة عامة دخلت إدارة الجودة الشاملة (‪ (TQM‬حيز التطبيق من قبل العديد من‬
‫المنظمات الراغبة في تعزيز آمال بقائها وديمومتها وذلك بإدخال الجودة والتحسين المستمر‬
‫ضمن أولوياتها اإلستراتيجية (عوجه‪ ,(41:2010,‬فبرزت أهميتها في المنظمات وتباينت من‬
‫خالل وجهات نظر الكتاب والباحثين فالحظوا أن هناك أهمية أبعد إلدارة الجودة الشاملة من كونها‬
‫مدخال ومضمونا ‪ ,‬ويمكن مالحظة وتوضيح أهميتها بالجدول األتي وبالشكل مختصر‪.‬‬

‫الجدول (‪ ) 8‬أهمية إدارة الجودة الشاملة على وفق أراء بعض الكتاب والباحثين‪.‬‬

‫أهمية ‪TQM‬‬ ‫المصدر‬

‫تغيير ثقافة المنظمة وسلوك األفراد ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تحسين أإلنتاجية وزيادة الكفاءة التشغيلية ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫خلق الوالء للزبون‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تحقيق رضا الزبون ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫منح الصالحية والسلطة للعاملين‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مشاركة جميع اإلفراد في أداء العمليات داخل المنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫العمل كفريق جماعي ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أشباع حاجات وتوقعات الزبون‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تغطية مجاالت المنظمة كافة ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تطوير األنظمة والوسائل التي تساعد المنظمة لالرتقاء عالميا ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تحقيق أألداء أألفضل في العالم ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تطوير المنتجات والخدمات ونظم االتصاالت‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تهيئة الكوادر المؤهلة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تلبية رغبات الزبون‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تطوير وتحسين العمليات التنظيمية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تقنية ‪ TQM‬توفر الدعم واإلسناد للمنظمة ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تتطلب ‪ TQM‬خلق مشاركة العاملين في اإلعمال المستندة على‬ ‫‪‬‬
‫حلقات الجودة ‪.‬‬
‫توفير آليات تقنية للعمل كمعيار لتلبية متطلبات الزبون واستثماره‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪11‬ـ ‪Ross,1995:10‬‬
‫‪Thompson&Strikland,‬‬
‫‪2001:385‬‬
‫‪Thompson&etal.,‬‬
‫‪281‬ــ‪2004 :279‬‬
‫‪Slack et al., 2004:723‬‬
‫‪Kurtz &Boone,‬‬
‫‪2006:364‬‬
‫‪Kreithner&Kinicki,‬‬
‫‪2007:10‬‬
‫‪McAuley & etal.,‬‬
‫‪2007:410‬‬

‫‪53‬‬
 ‫إدارة الجودة الشاملة‬ ‫المبحث االول ‪:‬‬

‫‪ ‬القدرة على المنافسة العالمية‪.‬‬ ‫الخطيب‪78:2008,‬‬

‫‪ ‬العمل على جذب المزيد من الزبائن الجدد‪.‬‬
‫‪ ‬ترشيد أفضل استهالك للطاقة ‪.‬‬
‫الدوري & صالح‪  46:2009,‬زيادة القدرة التنافسية‪.‬‬
‫‪ ‬قدرة المنظمة على أستثمار الفرص وتجنب المخاطر‪.‬‬
‫‪ ‬زيادة حركة ومرونة المنظمة في تعامالتها‪.‬‬
‫‪ ‬أضافه قيمة للزبون‪.‬‬ ‫‪Witcher &Chau,‬‬
‫‪ ‬تعريف الزبون بالجودة‪.‬‬ ‫‪2010:134‬‬
‫‪ ‬دعم وإسناد أنموذج أعمال المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬تحسين إستراتيجية الجودة التي تقود لزيادة الحصة السوقية‪.‬‬ ‫‪Evans&Lindsay,‬‬
‫‪ ‬المساهمة في تخفيض كلف العمليات ذات الربحية‪.‬‬ ‫‪2011:26‬‬
‫‪ ‬التمييز على المنافسين ‪.‬‬
‫المصدر ‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على األدبيات الواردة في الجدول ‪.‬‬

‫وباالعتماد على اآلراء الموضحة في الجدول أعاله نستنتج بأن أهمية إدارة الجودة الشاملة‬
‫في المنظمة تكمن في أنها تساعد على‪:‬ــ‬

‫‪ ‬تحسين المركز التنافسي للمنظمة ‪:‬ــ إذ أن تعزيز قدرة المنظمة على تلبية رغبات الزبائن‬
‫وحاجاتهم بالوقت والسعر المناسبين مما يساعدها على السعي المتواصل والتوجه للسوق‬
‫العالمية وإيجاد موقع تنافسي لها ضمن المنظمات األخرى العاملة في القطاع نفسه وبقية‬
‫القطاعات األخرى التي تطمح لالرتقاء لمستوى العالمية ‪.‬‬
‫‪ ‬خلق مناخ مالئم للمنظمة ‪:‬ــ من خالل إمكانية تصميم منتجات وخدمات وتقديمها بجودة‬
‫عالية تفوق توقعات الزبون للخدمة أو تتجاوزها ‪.‬‬
‫‪ ‬زيادة الحصة السوقية ‪:‬ــ تسهم إدارة الجودة الشاملة ( ‪ (TQM‬في تقديم خدمات ومنتجات‬
‫بجودة عالية للزبائن وتطوير األنظمة والوسائل ورفع مستوى العاملين في المنظمة‬
‫وتحفيزهم يسهم في زيادة األرباح ومن ثم تحسين األداء وخلق ثقافة تنظيمية وقدرة على‬
‫استثمار الفرص وتجنب المخاطر وتخفيض التكاليف وتقليل مشاكل المتعلقة بالزبائن جميعا‬
‫يسهم في زيادة الحصة السوقية للمنظمة ‪.‬‬
‫‪ ‬تحسين الميزة التنافسية ‪:‬ــ بما أن )‪ )TQM‬تساعد المنظمة على تحقيق الكفاءة اإلنتاجية‬
‫والتشغيلية وخفض التكاليف والعمل على تحسين المنتجات والخدمات القائمة أو الحالية ‪,‬‬
‫أو ابتكار خدمات ومنتجات جديدة تستطيع أن تشبع رغبات الزبون الحالية وجذب المزيد‬
‫من الزبائن الجدد يسهم في زيادة ربحية المنظمة فالتنافس هو السبب األساسي وراء تبني‬
‫مدخل ‪ TQM‬وبالتالي إمكانية البقاء واالستمرار في السوق والتفوق على المنافسين‪.‬‬

‫‪54‬‬
 ‫إدارة الجودة الشاملة‬ ‫المبحث االول ‪:‬‬

‫والشكل اآلتي يوضح أهمية إدارة الجودة الشاملة في أي منظمة ‪:‬‬

‫وصوال لجودة المنتج أو الخدمة‬ ‫التحسين المستمر للعمليات‬

‫جذب‬ ‫تخفيض‬
‫الزبائن‪,‬‬ ‫التكلفة‪,‬‬
‫رضا‬ ‫أدارة الجودة‬ ‫ابتكار‬
‫الزبون’‬ ‫منتجات‬
‫الشاملة ‪TQM‬‬
‫والء‬ ‫‪,‬خدمات‬
‫‪,‬ربحية‬ ‫جديدة‬

‫زيادة الكفاءة اإلنتاجية‬ ‫زيادة المركز التنافسي‬

‫الشكل ( ‪ ) 2‬أهمية إدارة الجودة الشاملة (‪. (TQM‬‬

‫المصدر ‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على أراء الكتاب والباحثين ‪.‬‬

‫كما تسعى إدارة الجودة الشاملة )‪ )TQM‬لتحقيق األهداف اآلتية‪:‬ــ‬

‫(الفياض&قداده‪, (Render etal.,2009:720) (Arnold etal.,2008:46(,)409:2010،‬‬
‫(أبوالنصر‪(,)30:2008,‬الطائي&آخرون‪,) Wheelen&Hunger,2008:148)، )61:2008,‬‬
‫)‪(,)Wheelen&Hunger,2010:366(,)Ferrell&etal.,2008:284‬ألنعيمي&آخرون‪,‬‬
‫‪45:2009‬ــ‪(,)46‬الطائي&أغا‪(,)503:2010,‬السمان &آخرون‪,)401:2010,‬‬

‫‪ .1‬تهدف إلى تطوير المنتجات والخدمات وتصميمها بجودة عالية مع تخفيض التكلفة مما يؤدي‬
‫إلى تحسين خدمة الزبون‪.‬‬
‫‪ .2‬التميز في كل جوانب المنتجات ‪ ،‬الخدمات والتكامل في كل العمليات والنهوض بمتطلبات‬
‫الزبون وإشباع حاجاته ورغباته وبالتالي التوجه نحو السوق العالمية ‪.‬‬
‫‪ .3‬التطوير المستمر للعمليات كافة سواء اإلنتاجية والخدمية مع المساهمة في قدره الزبائن على‬
‫الدفع وتحسين العالقات المتبادلة بين الموردين والزبائن‪.‬‬
‫‪ .4‬تنمية روح التعاون الجماعي وتنمية مهارات العمل الجماعي وترسيخ مفاهيم ‪TQM‬بالتأكيد‬
‫على الجودة وإتقان العمل‪.‬‬
‫‪ .5‬التركيز على احتياجات السوق وتحقيق أعلى مستويات األداء في كل المجاالت وأدراك‬
‫المنافسة وتحسين سمعة المنظمة وتنمية الروح المعنوية للمنظمة‪.‬‬

‫‪55‬‬
 ‫إدارة الجودة الشاملة‬ ‫المبحث االول ‪:‬‬

‫‪ .6‬تحقيق جودة عالية للمنتجات والخدمات واالستجابة بسرعة لطلبات الزبائن ‪.‬‬
‫‪ .7‬تشجيع ثقافة تلقي احتياجات الزبون بما يسهم في ارتقاء الثقافة التنظيمية‪.‬‬
‫‪ .8‬إحداث نقلة نوعية في مهارات وقدرات وسلوكيات الموارد البشرية في المنظمة وزيادة مرونة‬
‫المنظمة في أدائها وتعميق قدرتها على أالستثمار واستخدام األساليب الرسمية وأنظمة‬
‫االتصاالت مثل بناء الفريق وحلقات الجودة‪.‬‬
‫‪ .9‬كما تحدد إدارة الجودة الشاملة ‪ TQM‬عوامل النجاح التي يمكن اعتمادها لمعرفة مدى‬
‫صالحية تصميم المنتج أو الخدمة ومدى ضمان مشاركة جميع العاملين في األعمال المؤداة‬
‫أي كلما زادت الجودة مقابل تخفيض السعر سيؤدي إلى زيادة اإلرباح والنمو وبذلك ضمان‬
‫استمرارية وبقاء المنظمة وتحقيق أهدافها المنشودة ‪ ,‬وكما مبين بالشكل األتي‪:‬ـ‬

‫‪TQM‬‬
‫تخفيض‬ ‫تحسين‬
‫التكاليف‬ ‫الجودة‬
‫رفع الكفاءة اإلنتاجية‬

‫حصة‬
‫جودة‬
‫سوقية‬
‫عالية‬
‫أكبر‬
‫سعادة الزبون بتقديم‬
‫خدمات ذات جودة عالية‬
‫تفوق التوقعات أوتتجاوزها‬

‫البقاء واالستمرار‬
‫والتفوق على المنافسين‬

‫الشكل ( ‪ ) 3‬أهداف إدارة الجودة الشاملة (‪.(TQM‬‬

‫المصدر‪:‬ـ الموسوي‪,‬عباس نوار كحيط ‪ " .‬دور هندسة القيمة (‪ (VE‬في تعزيز تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬
‫وتحقيق المزايا التنافسية للوحدات االقتصادية"‪ .‬مجلة الكوت للعلوم االقتصادية واإلدارية ‪ ,‬كلية اإلدارة‬
‫واالقتصاد‪ ,‬جامعة واسط‪ ,‬مجلد‪ .1‬عدد ‪. 2010 .3‬‬

‫وعليه نجد أن إدارة الجودة الشاملة تهدف للمحافظة على استمرارية عمل المنظمة من‬
‫خالل المحافظة على زبائنها وكسب المزيد من الزبائن الجدد بتقديم منتجات وخدمات تفوق‬

‫‪56‬‬
 ‫إدارة الجودة الشاملة‬ ‫المبحث االول ‪:‬‬

‫المنافسين بكل أعمالها في زيادة أرباحها وتخفيض كلفها في إحداث نقلة نوعية في ممارساتها‬
‫وتطوير أنظمة االتصال وتدريب العاملين وتحفيزهم على األداء األفضل لألعمال في تحسين‬
‫سمعة المنظمة في السوق وإمكانية التنافس والبقاء والتميز على اآلخرين ‪.‬‬

‫رابعاً‪:‬ــ معوقات تطبيق إدارة الجودة الشاملة ‪Obstacles To Implement‬‬

‫)‪Total Quality Management (TQM‬‬

‫تواجه المنظمات الخدمية واإلنتاجية تحديات وتهديدات كبيره نتيجة التطور التكنولوجي المتسارع‬
‫والمستند على تقنيات عالية التقدم (عوجه‪ ,)32:2010,‬وبذلك فقد أشار العديد من الكتاب إلى‬
‫وجود معوقات و صعوبات تعيق تطبيق ‪ TQM‬إذ تتفاوت المنظمات في مدى تطبيقها‪ ,‬ومن هذه‬
‫الصعوبات وكاالتي‪:‬ــ (‪.)Stevenson,2007:417( ,)Stevenson,2005:401‬‬

‫‪ ‬نقص في تعريف المنظمة للجودة ‪:‬ــ المحاوالت ليست متناسقة‪ ،‬األشخاص يعملون على‬
‫أساس غايات متقاطعة مما يدعو إلى استخدام مقاييس مختلفة للنجاح‪.‬‬
‫‪ ‬نقص أو عدم وضوح الخطة اإلستراتيجية الالزمة للتغيير تقلل من فرص النجاح‪ ،‬بتجاهل‬
‫الحاجة إلى توجيه تطبيقات تغيير اإلستراتيجية‪.‬‬
‫‪ ‬نقص في التركيز على الزبون‪ -:‬فبدون التركيز على الزبون‪ ،‬يؤدي إلى مخاطرة عدم‬
‫إمكانية قناعة ورضا الزبون‪.‬‬
‫االتصال التنظيمي الرديء أو ضعف االتصاالت الداخلية وهناك احتماالت ناتجة عن‬ ‫‪‬‬
‫إحباط ‪ ,‬ضياع ويتلوه أرباك‪.‬‬
‫‪ ‬ضعف تمكين العاملين يعطي أنطباعآ أولي من عدم ثقة العاملين إلصالح المشاكل‬
‫وبالتالي تأخير الحلول‪.‬‬
‫‪ ‬التركيز على الجودة وعرضها كإصالح سريع لتكون المحاولة مستمرة وطويلة األجل‪.‬‬
‫‪ ‬التأكيد على النتائج المالية والقصيرة األمد‪.‬‬
‫‪ ‬ضعف القيادة والتوجيه ‪.‬‬
‫‪ ‬نقص في الواقعية أو ضعف نظام الحوافز وينبغي على المديرين التأكد من أن جميع‬
‫العاملين والموظفين تم تحفيزهم ‪.‬‬

‫‪,‬فحددا‬ ‫(الصواف&صالح‪431(,)54-53:2007,‬ــ‪(Stevenson,2009:430‬‬ ‫وأما‬

‫صعوبات ‪ TQM‬بالنقاط اآلتية ‪:‬ـ‬

‫‪57‬‬
 ‫إدارة الجودة الشاملة‬ ‫المبحث االول ‪:‬‬

‫‪ ‬هدر الكثير من الوقت والجهد‪.‬‬

‫‪ ‬ال يمكن أن تكون فعاله إال إذا كانت المنظمة تسير في االتجاه الصحيح فهي ليست إدارة‬
‫لتحويل اتجاه المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬توجيه كبير وأكثر من المطلوب باتجاه احتياجات الزبون واهتمام غير كاف الحتياجات‬
‫العاملين‪.‬‬
‫‪ ‬من المحتمل أن تسبب اضطرابات في مختلف المستويات والعمليات داخل المنظمة ‪ ,‬فالبد‬
‫من معالجتها بعناية ودقة كبيرة ‪.‬‬
‫‪ ‬حضور مفرط للسياسات الداخلية مما يدفعها لعدم القدرة على حفظ طاقة المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬نقص في الوقت المكرس لمبادرات الجودة‪.‬‬
‫‪ ‬وال يمكن إضافة أي عمل بدون إضافة موارد أضافية ‪.‬‬

‫وأضاف (الترتوري & جويحان‪(,)50 :2009 ,‬الطائي & أغا‪ )504:2010،‬أن معوقات‬
‫تطبيق ‪ TQM‬بما يأتي ‪:‬ــ‬

‫‪ ‬مقاومة التغيير تشمل بمقاومة اإلدارة العليا وتطبيق برنامج الجودة على نحو غير سليم ‪،‬‬
‫وعدم استمرار الدافعية‪.‬‬
‫‪ ‬تركيز المنظمة على تبني طرائق وأساليب إدارة الجودة الشاملة التي ال تتوافق مع نظام‬
‫أنتاجها وموظفيها‪ ,‬وعند استخدام هذه األساليب ال يؤدي فقط إلى الفشل فحسب وإنما‬
‫زعزعة الثقة بنظام إدارة الجودة الشاملة ككل ‪.‬‬
‫‪ ‬عدم االلتزام ودعم اإلدارة العليا بتطبيق الجودة ‪ ,‬والتركيز على أساليب معينة جزئية في‬
‫إدارة الجودة وليس على النظام ككل ‪ ,‬وضعف مقاومة التغيير سواء أكان من أإلدارة أم‬
‫العاملين ألن برامج التحسين تستدعي تغييرآ تامأ في ثقافة وطرائق العمل في المنظمة ‪,‬‬
‫وضعف أداراك بعض العاملين في المنظمة وتخوفهم من تحمل المسؤولية ‪.‬‬

‫وأن هذه المشاكل والمعوقات تعرقل من قدرة وقابلية المنظمة في التواصل واالستمرارية‬
‫لما تسببها لها هذه الصعوبات من ضعف وإرباك االتصال التنظيمي ونقص في تمكين العاملين‬
‫وعدم الثقة لديهم لحل المشاكل وتهربهم من تحمل المسؤولية وعدم وضوح الخطة اإلستراتيجية‬
‫وتكاملها وضعف القيادة والتركيز فقط على الزبون مع إهمال العاملين ‪ ,‬وهذه الجملة من المشاكل‬
‫تعيق تطبيق نظام إدارة الجودة الشاملة في المنظمات الخدمية واإلنتاجية وتجعله غير فعال ‪.‬‬

‫‪58‬‬
 ‫إدارة الجودة الشاملة‬ ‫المبحث االول ‪:‬‬

‫خامساً‪:‬ــ أبعاد إدارة الجودة الشاملة ‪Dimensions Of Total Quality‬‬

‫‪.)TQM( Management‬‬

‫دلت الدراسات المتعاقبة على أهمية فلسفة ‪ TQM‬والتي من خاللها تبنيها تستطيع اإلدارة‬
‫الوصول إلى أألداء المتميز في جميع عملياتها ‪ ,‬فتمايزت المنظمات الكبيرة والصغيرة الحجم في‬
‫ممارستها وتطبيق الجودة في أعمالها والنهوض بواقع المنظمة الثقافي والتأكيد على ضرورة تلبية‬
‫متطلبات الزبائن واعتبار الزبون الحكم األساسي في تقييم نجاح المنظمة ‪.‬‬

‫وبشأن ذلك يتفق العديد من الكتاب والباحثين في إدارة العمليات واإلستراتيجية على وجود‬
‫عدة أبعاد إلدارة الجودة الشاملة (‪ , (TQM‬كما تم تناولها باالعتماد على بعض جوائز الجودة‬
‫‪Molcom Baldrige‬‬ ‫الشاملة وبالتحديد تم اختيارها على وفق معايير الجائزة األمريكية‬
‫‪ , Award‬و يبين الجدول األتي ( ‪ ) 9‬أراء الكتاب عن أبعاد إدارة الجودة الشاملة وكما يأتي ‪:‬ـ‬

‫الجدول ( ‪ ) 9‬أبعاد إدارة الجودة الشاملة ‪.‬‬

‫المصدر‬ ‫ت‬
‫القياس ‪,‬التحليل‬
‫إدارة العمليات‬
‫نتائج االعمال‬
‫التزام اإلدارة‬

‫االستراتيجي‬
‫التركيز على‬

‫التركيز على‬

‫التخطيط‬
‫البشرية‬

‫الزبون‬
‫المعرفة‬

‫الموارد‬

‫القيادة‬
‫و إدارة‬
‫العليا‬

‫‪Schonberger&Knod,1997:65‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫‪Krajewski&Ritzman,1999:232‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫‪Thompson&Strickland,‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪2001: 386‬‬
‫‪Robbins&Coulter,2007:49‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫‪Schroeder,2007:150‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫‪58‬ــ ‪Foster,2007 :56‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫الخطيب ‪57:2008,‬ـ‪65‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫‪Fitzsimmons & Fitzsimmons,‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪21‬ــ ‪2008: 19‬‬
‫‪71‬ــ ‪Evans,2008: 68‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫صالح‪42:2008,‬ـ‪44‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫‪Noe etal, 2008:29‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫‪Russell&Taylor,2009:64‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫‪59‬‬
 ‫إدارة الجودة الشاملة‬ ‫المبحث االول ‪:‬‬
‫الطائي وأخرون‪208:2009,‬ـ‪212‬‬ ‫‪13‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫‪Cummings&Worley,2009:‬‬ ‫‪14‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪361‬‬
‫‪15‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪Bateman&Snell,2009:337‬‬
‫أحمد‪69:2009,‬‬ ‫‪16‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫‪338‬ــ‪Solomonetal.,2009:337‬‬ ‫‪17‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫‪Berman&Evans,2010:576‬‬ ‫‪18‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫‪Krajewski&Ritzman,2010:221‬‬ ‫‪19‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫‪Evans&Landsay,2011:115‬‬ ‫‪20‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫المصدر ‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على األدبيات الواردة في الجدول ‪.‬‬
‫من الجدول أعاله يتبين لنا تنوع أبعاد (إدارة الجودة الشاملة) من وجهة نظر مجموعة من‬
‫الكتاب والباحثين‪ ،‬وسيتم اعتماد إبعاد (التركيز على الموارد البشرية ‪ ,‬التركيز على الزبون‪,‬‬
‫التخطيط االستراتيجي‪ ,‬القيادة) بوصفها نقاط التقاء أراء اغلب الكتاب والباحثين ‪ ,‬فضال عن‬
‫شموليتها وانسجامها مع متطلبات الدراسة الحالية ‪.‬‬

‫ويمكن توضيح هذه اإلبعاد بالشكل ( ‪ ) 4‬األتي ‪:‬ـ‬

‫القيادة‬ ‫التركيز على‬

‫الموارد البشرية‬

‫أبعاد أدارة‬
‫الجودة الشاملة‬

‫التخطيط‬ ‫التركيز على‬

‫االستراتيجي‬ ‫الزبون‬

‫الشكل (‪ )4‬أبعاد إدارة الجودة الشاملة (‪. (TQM‬‬

‫المصدر ‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على أراء الكتاب والباحثين ‪.‬‬
‫وفيما يأتي توضيح لهذه اإلبعاد ‪:‬ـ‬

‫‪60‬‬
 ‫إدارة الجودة الشاملة‬ ‫المبحث االول ‪:‬‬

‫‪ . .1‬التركيز على الموارد البشرية ‪Human Resources Focus‬‬

‫وتتمثل بوجود إدارة فاعلة للموارد البشرية وخبرات متخصصة في إدارة الموارد البشرية‬
‫ومؤهلة في أستقطاب الكفوئيين لشغل المناصب والوظائف إذ إن الحفاظ عليهم سيزيد من إنتاجية‬
‫المنظمة ويعزز مركزها االقتصادي وعلى المدى البعيد (الدوري‪.)83:2010,‬‬
‫وبذلك يمكن تصنيف بعد التركيز على الموارد البشرية وكما يأتي ‪:‬ـــ‬

‫أـــ أندماج العاملين ‪Employee Involvement‬‬

‫تسعى إدارة الجودة الشاملة إلى تبني مصطلح أندماج العاملين ‪Employee Involvement‬‬
‫بدال من مشاركة العاملين ‪ Employee Participation‬كون االندماج أعمق وأكثر شموال‬
‫من المشاركة ‪ ,‬وتشجيع العاملين على أن يكونوا أكثر قربا والتصاقا بأهداف المنظمة ‪ ,‬وهذا ال‬
‫يمنع من تطبيق مصطلح مشاركة العاملين في المنظمة ضمن مدخل إدارة الجودة الشاملة‬
‫‪ , )Schermehorn,2010: 343 ( TQM‬ويعد أن دماج العاملين على أنه " مجموعة من‬
‫التقنيات واألساليب التي تتبعها المنظمة من خالل حلقات الجودة والتدريب للعاملين والتي‬
‫تسمح بتدقيق المعلومات ومنح الصالحية والسلطة وأستغالل طاقاتهم وتنمية مهاراتهم داخل‬
‫المنظمة (‪ , )Cummings & Worley , 2009:748‬ويدفعهم للتحسين المستمر للعمليات‬
‫كافة داخل المنظمة (‪ , (Robbins&Coulter,2007:49‬كما أن أندماج العاملين ال يعني‬
‫فقط مشاركة العاملين وأنما يجب أن تكون مشاركتهم بطريقة تمنحهم صوتا حقيقآ وذلك عن‬
‫طريق هياكل العمل والسماح للعاملين بصنع القرارات التي تهتم بتحسين العمل داخل المنظمة‬
‫(‪)Goetsch , Davis , 2010:12‬‬
‫وتتضمن تقنية أندماج العاملين األتي ‪:‬ـ‬
‫‪ ‬بناء شبكة أتصاالت فاعلة ‪.‬‬
‫‪ ‬الدعم واإلشراف والتطوير‪ ,‬وليكون المشرفين متفهمين ومتفاعلين مع المرؤوسين ‪.‬‬
‫‪ ‬نقل المسؤولية (والمسؤوليات اإلدارية والتنفيذية) من كال المدراء والكوادر المختصة‬
‫(المالكات) إلى العاملين في اإلنتاج ‪.‬‬
‫‪ ‬تكوين فرق العمل ‪.‬‬
‫‪ ‬خلق وبناء هياكل رسمية داخل المنظمة مثل فرق العمل وحلقات الجودة ‪.‬‬
‫‪ ‬بناء الروح المعنوية العالية للمنظمات (‪.)Heizer&Render,2008:200‬‬

‫‪61‬‬
 ‫إدارة الجودة الشاملة‬ ‫المبحث االول ‪:‬‬

‫وحتى تتمكن اإلدارة من تفعيل سياسة االندماج فأنه البد لها في تشكيل فرق العمل‬
‫التي تتكون في مجموعات صغيرة من الموظفين يعملون على حل مشكالت محددة تتعلق‬
‫بالجودة واإلنتاجية وهذه الفرق أثبتت نجاحها في حل المشكالت في كثير من المنظمات ‪ ,‬أن‬
‫فرق العمل تولد تحسينات موقعية وسلوكية كبيره تؤدي إلى زيادة إنتاجية العاملين من خالل‬
‫زيادة رضا العاملين وتقليل معدل دوران العمل (‪ , )Ross,1999:142‬وإعادة تصميم‬
‫األعمال‪ ،‬و يسهم زيادة وعي العاملين في اختيار القرار الصحيح والتوجه نحو عمل ما هو‬
‫ضروري فقط لتحقيق رضا الزبون (‪.)Robbins & Decenzo , 2010:65‬‬

‫يعُد أندماج العاملين المحور األساسي للمنظمة بكونه مدخل للعمل الجماعي الذي ينمي‬
‫الوعي والشعور بالمسؤولية لدى العاملين لتعزيز القرارات بما فيه رسم الخريطة التنظيمية‪،‬‬
‫لمستوى العمل الفعلي والحقيقي المنجز (‪.)Krajewski etal ., 2010:200‬‬

‫ب ــ مشاركة العاملين ‪Employee Participation‬‬

‫تعد مشاركة العاملين وتحفيزهم على المشاركة من أهم الركائز األساسية لمستلزمات‬
‫أستراتيجية ‪ , TQM‬إذ أن أطالق الفعاليات وتشجيع اإلبداع وخلق البرامج التطويرية‬
‫التحفيزية ‪ ,‬ورفع روح المشاركة الذاتية ‪ ,‬والفريق الواحد يعد حالة أساسية لترصين البناء‬
‫المنظمي وتحقيق األهداف المثلى التي تسعى لتحقيقها المنظمات اإلنسانية المختلفة‬
‫(الطويل&حمدي‪ , (21:2008,‬وتتمثل مشاركة العاملين من خالل تحملهم المسؤولية الكاملة‬
‫نحو تحسين جودة منتجات المنظمة ‪ ,‬ويحتاجون دائما إلى دورات تدريبية مكثفة لالرتقاء‬
‫بمسؤوليتهم اتجاه المنظمة ‪ ,‬ولهذا فأن نجاح إدارة الجودة الشاملة ‪ TQM‬يفترض أن العامل‬
‫الذي يكون قريبا من إجراءات العمل اليومية يكون أفضل لفهم هذه اإلجراءات وتحسينها‬
‫(‪.)Evans,1997: 97‬‬
‫ويتطلب منهج ‪ TQM‬مشاركة جميع العاملين إذ تعد المشاركة من أهم مرتكزات نجاح‬
‫أنموذج و منهج ‪ , TQM‬وتسهم مشاركة جميع العاملين في برنامج إدارة الجودة الشاملة في‬
‫تحقيق أمرين وكاالتي ‪)Goetsch , Davis , 2010:12( -:‬‬
‫‪ .1‬تزيد من إمكانية تصميم خطة أفضل ‪.‬‬
‫‪ .2‬تحسين كفاءة صنع القرارات من خالل مشاركة أصحاب العقول المفكرة ‪ ,‬وهنا يجب‬
‫أن نوضح أن أصحاب العقول المفكرة هي التي تكون قريبة من مشاكل العمل ‪ ,‬وليس‬
‫العاملين جميعهم ‪ ,‬األمر الذي يسهم في تحديد دقيق للمشاكل ‪.‬‬

‫‪62‬‬
 ‫إدارة الجودة الشاملة‬ ‫المبحث االول ‪:‬‬

‫وبالتالي تقاسم المستويات المتفاوتة من القوة مع العاملين في المستويات الدنيا بقصد تقديم‬
‫خدمة أفضل للزبائن )‪)Kinicki &Kreitner,2008:333‬‬

‫كما تمنح اإلدارة العالوة لكبار المتخصصين والفئات اإلدارية مقابل حسن أداء األقسام‬
‫التي يشرفون عليها‪ ،‬فضال عن إشراك الموظفين بالرأي عن المسائل المهمة من خالل اللجان‬
‫التي تمثلهم في اجتماعات مجلس اإلدارة واإلدارة التنفيذية ‪.‬‬

‫جــ ــ التدريب والتعليم ‪Education &Training‬‬

‫تعد عملية التدريب والتعليم من القضايا األساسية لتوجيه العاملين‪ ,‬فال تتركز فقط في‬
‫زيادة الوعي والمعرفة بأداء اإلعمال ‪ ,‬واالستخدام الفاعل األدوات الجودة ‪ ,‬ورفع المهارات‬
‫وتطوير قدراتهم الذاتية ‪ ,‬وإنما زيادة قدرتهم على أداء العمليات ذات الصلة بالجودة‬
‫عد من الوسائل األساسية لنجاح مدخل لـــ(‪ )TQM‬ويساعدهم في‬
‫(العلي‪ ,(505:2000,‬لذا أ ُ‬
‫ممارسة النشاطات المرتبطة بتحسين جودة المنتجات والخدمات‪ ,‬ألنهما يسهمان في تشخيص وحل‬
‫المشاكل اليومية التي تواجه العاملين‪ ,‬فبمزاولة التدريب والتعليم يمكنهم من أختيار القرار الصحيح‬
‫لحل المشكلة (‪ ,)Russell&Taylor,2009:67‬والتدريب مهم لزيادة وعي العاملين ومعرفتهم ‪،‬‬
‫لفلسفة التحسين المستمر (‪ ,)Dale etal , 1997:29‬وهذا الوعي يمكن تحقيقه عن طريق أنجاز‬
‫برامج تدريب فعالة‪ ,‬وموجه لجميع اإلفراد‪ ,‬العاملين ‪,‬المستويات اإلدارية كافة (الهيأة التنفيذية‪,‬‬
‫المديرين المشرفين‪ ,‬العاملين)‪ ,‬فالتدريب الخاص بالهيأة التنفيذية يجب أن يشمل إستراتيجية‬
‫التطبيق‪ ,‬كما التدريب الخاص بفرق العمل يجب أن يشمل الطرق واألساليب الفنية لتطوير‬
‫العمليات (الزرفي‪ ,(52:2004,‬إذ يعدان أمرين ضروريين وجوهريين إلدارة الجودة الشاملة‬
‫وذلك ألنُهما يمثالن األفضل لتحسين قدرات اإلفراد في االعتماد على أسس مستمرة ومتواصلة‬
‫(‪ ,)Goetsch&Davis,2010:11‬وكونهما وسيلة مهمة لتجديد معلومات العاملين وتطوير‬
‫قدراتهم من خالل استخدام أساليب المحاكاة والعمل الجماعي‪ ,‬وإقامة دورات تدريبية لهم ‪ ,‬دون‬
‫االكتفاء بالمشاهدة واالطالع ‪ ,‬وهذا يساعد على أنجاز العمل بالشكل الصحيح منذ الوهلة األولى ‪,‬‬
‫ومن دون أي هدر(الصواف وصالح‪56: 2007 ,‬ــ‪ , )57‬وعندما تريد المنظمة أن تتحفز للتقدم‬
‫نحو األفضل من خالل فلسفة ‪ TQM‬تقوم بالتدريب المتواصل ‪ ,‬كونه يعُد وعلى المدى البعيد‬
‫استثمار المنظمة لعامليها )لموظفيها) وعليه يجب أن تضع المنظمة ميزانية خاصة للتدريب‬
‫والتعليم (‪ , )Foster,2007:57‬والبد من القول بأن برامج ‪ TQM‬تبدأ وتنتهي بالتدريب والتعليم‬
‫بهدف إكساب العاملين الخبرة ‪ ,‬المهارة والمعرفة التي تمكنهم من تطوير وتحسين أداء العمليات‬

‫‪63‬‬
 ‫إدارة الجودة الشاملة‬ ‫المبحث االول ‪:‬‬

‫والنشاطات بالشكل مستمر(‪ )Krajawski&Ritzman,1996:143‬كما تمنح اإلدارة الحوافز‬

‫لتشجيع موظفي المصرف لخدمة أكبر عدد من الزبائن ‪.‬‬

‫‪Customer Focus‬‬ ‫‪ .2‬التركيز على الزبون‬

‫يرتبط مفهوم التركيز على الزبون بالتطور في مفهوم الجودة ‪ ,‬ولذلك يعد الزبون هدف‬
‫وغاية المنظمة وسر نجاحها ومقياس تقدمها فالبد من االستجابة لرغباته واحتياجاته (الصواف‬
‫صالح‪ ,(57:2009,‬فأن ‪ TQM‬تضع الزبون في قلب تصميم وتحسين الجودة بالنسبة للمنتجات‬
‫والخدمات في المنظمة‪ ،‬وكمدخل للتحسين المستمر لعملياتها )‪(Johnston&Clark,2008:417‬‬
‫‪ ,‬إذ تمثل ‪ TQM‬بكونها نظام مصمم لقياس أبعاد المنتج أو الخدمة التي تهم الزبون ( ‪Ball‬‬
‫‪ )etal.,2008:516‬وبذلك يعد بعد التركيز على الزبون هو الحكم على سمعة المنظمة وبقاءها من‬
‫خالله تسعى لفهم احتياجات الزبون سواء الحالي والمستقبلي بالشكل ثابت وتلبية متطلبات‬
‫السوق‪ ،‬والتي تنسجم وترتبط مع التغيرات في السوق ‪ ،‬والتي تتطلب استراتيجيات فاعلة لإلصغاء‬
‫والتعلم من الزبائن من خالل بناء العالقات معهم واالهتمام بهم وبالمقابل قياس رضاءهم‬
‫(‪ , )Evans&Dean,2003:16‬وبالتالي يتم التركيز على الزبون الداخلي والخارجي في كل أداء‬
‫للعمليات المؤداة (‪ ,)Stevenson,2005:398‬فالزبون الداخلي هو المسلم للسلع والخدمات ضمن‬
‫حدود المنظمة التي يعمل فيها (‪ ,)Foster,2001:54‬وأما الزبون الخارجي هو المستلم النهائي‬
‫للسلع والخدمات التي تقدمها المنظمة (‪ , (Foster,2007:57‬ويقوم الزبون الخارجي بتقييم جودة‬
‫المنتجات والخدمات المستلمة ‪ ,‬بينما يركز الزبون الداخلي على الجودة بالنسبة لإلفراد ‪ ,‬العمليات‬
‫‪ ,‬النشاطات‪ ,‬والبيئات والتي ترافق تقديم السلع والخدمات ألن الجودة عمل مشترك‬
‫(‪ ,)Goetsch&Davis,1997:14‬وبمعنى أخر أن جودة الخدمة المقدمة للزبون الخارجي تعتمد‬
‫على مرونة الزبون الداخلي في تقديمها وقدرته لمالقاة احتياجات الزبون الخارجي المتغيرة‬
‫باستمرار(‪ ,)Proctor,2005:444‬ويجب أن ألتفرق المنظمة بين الزبون الداخلي والخارجي ‪,‬‬
‫وأن تعيرهما اهتماما متساويا بوصفهم األساس في عمل المنظمة وغايتها األساسية وسر بقائها في‬
‫السوق وتمايزها على المنافسين )‪ ,)Hunger&Wheelen,2008:148‬وتسعى المنظمة دائما‬
‫على التركيز على الزبون وفهم احتياجاته بعد ُه المفتاح نحو سوق المنافسة ‪ ,‬فإذا كانت المنظمة‬
‫فقيرة أو غير قادرة على تلبية رغباته أو تجميع البيانات عن الزبائن وتحليل تلك البيانات فأنها‬
‫سوف تفشل في تحقيق ما يريده الزبون سواء أكان زبون داخلي أم خارجي ألنهما يشكالن عنصر‬
‫مهما لها ولنجاحها (‪ , )Foster,2007:57‬فأن الـــ ‪ TQM‬تهدف دائما بالتوجه صوب الزبون‬

‫‪64‬‬
 ‫إدارة الجودة الشاملة‬ ‫المبحث االول ‪:‬‬

‫واستخدام أساليب متطورة النجاز تعامالته لغرض إسعاد الزبون والعمل على سير أداء الخدمة‬
‫وبالجودة المطلوبة وتلبية أحتياجاته المستقبلية ‪ ,‬وليس التركيز فقط على أستيعاب وفهم أحتياجات‬
‫الزبون الحالية ‪ ,‬وإنما معرفة وأدراك احتياجاته المستقبلية والتي تؤدي إلى حدوث التوافق بين‬
‫رغباته الحالية والمستقبلية (‪ , )Arnold etal.,2008:467‬وقيام المنظمة باختبار الكيفية التي‬
‫تقوم بها بتحديد متطلبات وتوقعات الزبون والسوق‪ ,‬وبناء العالقات مع الزبائن‪ ,‬ومعرفة خدماتهم‬
‫ألجل اكتساب المزيد منهم وجذبهم ‪ ,‬أرضائهم ‪ ,‬واالحتفاظ بهم ( ‪Krajewski‬‬
‫‪.)etal.,2010:221‬‬

‫وعليه فأن األساس في عمل أي منظمة وسر بقائها في ميدان المنافسة ولالرتقاء للعالمية‬
‫والتوجه للمنافسة مع األسواق العالمية والتمايز على المنظمات العاملة في القطاع نفسه وبقية‬
‫القطاعات األخرى من خالل تلبية متطلبات زبائنها سواء كأن الداخلي أو الخارجي ألنهما سر‬
‫نجاحها وغايتها السامية وهدفها المنشود للبقاء والتواصل في السوق‪ ,‬فأن إدارة الجودة الشاملة‬
‫تضع الزبون في قلب تصميم المنتجات والخدمات والمدخل األساسي والمرتكز على التحسين‬
‫المستمر لعملياتها ونشاطاتها كافة‪ ,‬فالمنظمة عليها أن تعيره اهتماما جما ألنه مقياس تقدمها فعليها‬
‫االستجابة لرغباته واحتياجاته ‪.‬‬

‫‪ .3‬التخطيط أالستراتيجي ‪Strategic Planning‬‬

‫يعد التخطيط االستراتيجي عملية مهمة تحدد كفاءة العمليات ‪ ,‬وتقوم بتحديد األسبقيات‬
‫التنافسية للمنظمة ‪ ,‬فيما يتعلق بقدرة وكفاءة العمليات ‪ ,‬المرونة والكلفة التي تمارسها المنظمة‬
‫‪ ,‬فالتخطيط االستراتيجي يساعد المنظمة في أنجاز إستراتيجية الكلفة المنخفضة واالستجابة‬
‫السريعة للتغيرات الحاصلة (‪ , (Hiezer&Render,2008:342‬ويمكن توضيحه على أنه‬
‫(عملية ترسيخ رسالة ورؤيا المنظمة ‪ ,‬بما تتضمنه الرسالة التنظيمية وتراكيب األهداف‬
‫الموضوعة ‪ ,‬حيث تبدأ هذه العملية بتحليل تفصيلي لنقاط القوة والضعف ‪ ,‬وتشخيص الفرص‬
‫والتهديدات داخل المنظمة) (‪ , )Ferrell&Prid,2011:27‬والتخطيط االستراتيجي يتضمن‬
‫مجموعة من السياسات والبرامج والخطط التشغيلية المستخدمة لترسيخ وانجاز أهداف‬
‫المنظمة وتعديل الخطة اإلستراتيجية والتغذية العكسية للعمليات والتوجه نحو أهداف الجودة‪,‬‬
‫والخطة اإلستراتيجية تعد إحدى أبعاد ومكونات ‪ TQM‬فبدون أنجاز أهداف الخطة بالشكل‬
‫الصحيح تكون عديمة الفائدة (‪ , (Russell&Taylor,2003:89‬وتكون الخطة اإلستراتيجية‬
‫شاملة ومتضمنة رؤيا ‪ ,‬ورسالة المنظمة ‪ ,‬وتتميز بالمرونة تحقق أهداف شاملة ولها القدرة‬

‫‪65‬‬
 ‫إدارة الجودة الشاملة‬ ‫المبحث االول ‪:‬‬

‫على تحقيق أهداف المنظمة وانجاز نشاطاتها ‪ ,‬ويجب أن تقيم الخطة اإلستراتيجية إلدارة‬
‫الجودة بالشكل الذي يعطيها القدرة على دعم وإسناد الميزة التنافسية المستدامة للمنظمة في‬
‫السوق (‪ , )Goetsch&Davis,2006:12‬وأن تنفيذ التخطيط االستراتيجي ومن خالل تحليل‬
‫(‪ )SWOT‬ويعرف بأنه " الموائمة بين العوامل الداخلية للمنظمة وبين ظروف البيئة‬
‫الخارجية بتشخيص نقاط القوة والضعف داخل المنظمة وبين تحديد الفرص والتهديدات‬
‫الخارجية لتحديد الموقف التنافسي " (رشيد وجالب‪264:2008,‬ــ ‪. )265‬‬
‫إذ يساعد المنظمة على تحديد وبالشكل الدقيق بمعرفة وتشخيص نقاط القوة والضعف‬
‫في بيئتها الداخلية ‪ ,‬مع الفرص والتهديدات في بيئتها الخارجية والعمل على أزالتها‬
‫(‪ , (Witcher&Chau,2010:14‬تمثل مكونات التخطيط االستراتيجي كما يشار لها في‬
‫الشكل األتي ‪:‬ــ‬

‫تحليل نقاط القوة والضعف والتعرف على الفرص والتهديدات‬

‫رسالة وأهداف المنظمة‬

‫استراتيجيات وحدة اإلعمال والمنظمة‬

‫تسويق‬ ‫أنتاج‬ ‫تمويل‬ ‫موارد بشرية‬

‫أهداف‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫أهداف‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫أهداف ‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫أهداف‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫إستراتيجية ‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫إستراتيجية ‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫إستراتيجية ‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫إستراتيجية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫خطة‬ ‫‪‬‬ ‫خطة‬ ‫‪‬‬ ‫خطة‬ ‫‪‬‬ ‫خطة‬ ‫‪‬‬

‫تسويقية‪.‬‬ ‫إنتاجية‪.‬‬ ‫تمويلية‪.‬‬ ‫الموارد‬

‫البشرية‪.‬‬

‫الشكل ( ‪ ) 5‬مكونات التخطيط االستراتيجي‬

‫‪Source:William M,Pride & Ferrell O,C,."Marketing Foundation". 4th edition,‬‬

‫‪South\Western,Printed in China,2011,P.,28.‬‬

‫‪66‬‬
 ‫إدارة الجودة الشاملة‬ ‫المبحث االول ‪:‬‬

‫ونستنتج من الشكل أعاله أن كل المنظمات تعمل وفق خطة إستراتيجية تضعها كمنطلق‬
‫أساسي لممارسة ومزاولة أعمالها‪.‬‬

‫‪ .4‬القيادة ‪Leadership‬‬

‫تعد القيادة أحد أبعاد ‪ ، TQM‬والتي لها دور أساسي فاعل وحيوي في المنظمة ‪ ،‬وحيث‬
‫لها تأثير مباشر على سير العمل داخل المنظمة فبدونها تنتفي قدرة المنظمة على مواصلة ومواكبة‬
‫التطورات الحاصلة في البيئة المحيطة ‪ ،‬وانجاز أهدافها وتوجيه العاملين وإرشادهم لالتجاه‬
‫الصحيح‪.‬‬

‫وتركز القيادة على مشاركة جميع اإلفراد‪ ،‬ومسؤولية كل المديرين وهي معرفة واتصال‬
‫وتوجيه الزبون ‪ ،‬والتوقعات العالية (‪ ,)Evans, 1997:58‬فقد أشار (‪ )Foster,2001:53‬إلى‬
‫أن القيادة تحتاج إلى تفاعل بين األقسام المختلقة وكذلك كونها "عملية التأثير بالعاملين باتجاه‬
‫أنجاز األهداف الموضوعة) ‪ ,‬يكون دور القائد األساسي بتوجيه وتحفيز والتأثير بالعاملين بعُدهم‬
‫المسؤولين عن إدارة العمليات داخل المنظمة وتوجيه العاملين وإمكانية نجاح المنظمة وبلوغ‬
‫أهدافها وصياغة غاياتها من خالل استخدام الموارد المتاحة بكفاءة وفاعلية ‪ ,‬وأيضا كون القائد‬
‫المؤثر األساسي في تغيير ثقافة المنظمة ورسم رسالتها (‪.)Dess etal, 2008:379‬‬

‫ويمكن تلخيص دور القيادة الكفوءة في المنظمة بوصفها أحد أهم عناصر النجاح والمحرك‬
‫األساسي لعملها وممارساتها ضمن إستراتيجية عمل واضحة وهادفة ‪ ,‬إذ يتم توضيح دورها‬
‫وأنشطتها باالعتماد على أراء العديد من الكتاب والباحثين والمتخصصين في مجال اإلدارة‬
‫اإلستراتيجية وكاالتي ‪:‬ــ (الشريفي ‪303( , (5 : 2004,‬ــ‪,(Robbins&Judge,2009:302‬‬
‫)‪.)Evans &Lindsay, 2011: 33‬‬

‫‪ ‬تعد القيادة عملية للتأثير االجتماعي الذي يمارسه القائد للحصول على طاعة المرؤوسين‬
‫وإشراكهم في جهودهم وقدراتهم لتحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬دور القادة هو التأثير بالعاملين من خالل خطاباتهم وتوجيهم المتواصل نحو أنجاز‬
‫أعمالهم والتأثير يتم من خالل قوى التأثير التي يمتلكها القادة ‪.‬‬
‫‪ ‬يجب على القادة استخدام العبارات السلسة والمفهومة لدى العاملين واالبتعاد عن‬
‫العبارات الركيكة والصعبة ألن لها تأثير سلبي على فهم رسالة المنظمة وخطاباتهم ‪.‬‬

‫‪67‬‬
 ‫إدارة الجودة الشاملة‬ ‫المبحث االول ‪:‬‬

‫‪ ‬ويجب أن تتوافر في القادة المقدرة والكفاءة والحماس لغرض قيادة المنظمة وتوجيها نحو‬
‫األفضل‪.‬‬
‫‪ ‬فالقادة مطلوب منهم ممارسة وتطبيق الجودة في نشاطاتهم وأعمالهم اليومية مما يسهم‬
‫في تعزيز وتنشيط القيادة داخل المنظمة من خالل تحفيز وتعويض ومكافئة العاملين‬
‫وتشجيعهم على أنجاز العمل والتركيز على نتائج الجودة وفرق العمل ‪.‬‬

‫‪ ‬كما يقوم المديرين (القادة) بتدريب العاملين في المنظمة على كيفية إدارة العمل بالشكل‬
‫جيد ومنظم ‪ ,‬فالقيادة الجيدة تكون مرتبطة بتطبيق ‪ TQM‬وبذلك تحدث تغيرات جذرية‬
‫في كل نشاطات وإعمال المنظمة مثل تخطيط للمنتجات ‪ ،‬والتوزيع والتركيز على‬
‫الزبون ‪.‬‬

‫وتمثل القيادة الفاعلة بكونها األساس لتحقيق أهداف أي منظمة ‪ ،‬وذلك للدور الكبير الذي تؤديه‬
‫في االرتقاء بكفاءة وفاعلية أداء اإلفراد وأساس نجاح المنظمات (الطائي‪.)67:2004,‬‬

‫وعليه فأن األسلوب المشارك في القيادة وهو أكثر األساليب فاعلية وإنتاجية ‪ ،‬وهو أقربها‬
‫لروح الشريعة اإلسالمية ألنه يؤدي إلى توليد أفكار جديدة وإحداث تغيرات إيجابية وترسيخ‬
‫الشعور بالمسؤولية الجماعية ‪ ,‬ويمكن توضيح األنواع القيادية الفعالة في المنظمة كما يشار لها في‬
‫الجدول األتي ‪.‬‬

‫الجدول (‪ )10‬األنواع القيادية الفعالة في المنظمة ‪.‬‬

‫الليبرالي‬ ‫المشارك‬ ‫المستبد الطيب‬ ‫المستبد‬

‫‪ ‬لديه قدر قليل من الثقة ‪ ‬ينصب اهتمامهه لمها يقولهه ‪ ‬يشههرا األعضههاء فههي ‪ ‬ثقتهههههه فهههههي قدراتهههههه‬
‫القيادية ضعيفة‪.‬‬ ‫اتخاذ القرارات‪.‬‬ ‫األتباع‪.‬‬ ‫في قدرات األعضاء‪.‬‬

‫‪ ‬يعتمههههد علههههى الثهههههواب ‪ ‬يعطههههههههي أنطبههههههههاع بأنههههههههه ‪ ‬يشهههههههههرح ألتباعهههههههههه ‪ ‬ال يقهههوم بتحديهههد أي‬
‫هدف ألتباعه‪.‬‬ ‫األسهههههباب الموجبهههههة‬ ‫ديمقراطي‪.‬‬ ‫وحده في تحفيز الناس‬
‫للقرارات‪.‬‬ ‫للعمل‪.‬‬
‫‪ ‬يعبر عن امتداحهه أو ‪ ‬قليههههههههههل االتصههههههههههال‬ ‫‪ ‬يصههدر األوامههر للتنفيههذ ‪ ‬يتخذ قراراته بالشكل‬
‫بههاإلدارات والتفاعههل‬ ‫نقههههههههههده ل خههههههههههرين‬ ‫فردي (شخصي) دائماً‪.‬‬ ‫دون نقاش‪.‬‬
‫معهم‪.‬‬ ‫بموضوعية‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬الشريفي ‪ ,‬علي كاظم حسين محل‪ ".‬القيادة اإلستراتيجية وتأثيرها في تحقيق الميزة التنافسية ‪ :‬دراسة‬
‫تطبيقية في الشركة العامة للصناعات النسيجية‪ /‬الحلة "‪ .‬رسالة ماجستير مقدمة إلى مجلس كلية اإلدارة‬
‫واالقتصاد ـ قسم إدارة األعمال ‪ ،‬جامعة كربالء‪ .2004 .‬ص ‪10.‬ــ‪.11‬‬

‫‪68‬‬
 ‫إدارة الجودة الشاملة‬ ‫المبحث االول ‪:‬‬

‫ويمكن تلخيص المبادئ األساسية ‪ ,‬التوجهات ‪ ,‬الممارسات واألبعاد الرئيسة إلدارة الجودة‬
‫الشاملة (‪ (TQM‬وكما يأتي‪:‬ـ (الصواف &صالح‪( (54: 2007,‬الدوري & صالح‪,(45:2009,‬‬
‫(الموسوي‪.(163:2010,‬‬

‫‪ ‬منع حدوث التلف ‪.‬‬

‫‪ ‬المشاركة والعمل الجماعي هو أسلوب العمل المفضل وهي األساس ‪.‬‬
‫‪ ‬التطوير المستمر هو روح اإلعمال وأساس تقدمها ‪.‬‬
‫‪ ‬التركيز على حاجات وتوقعات الزبائن ‪.‬‬
‫‪ ‬تكون موجهة نحو الزبون الداخلي والخارجي واتخاذهما هدفا أساسيا ‪.‬‬
‫‪ ‬التركيز على العمليات ‪.‬‬
‫‪ ‬مدخل فكري جديد ومتطور يقود لثورة شاملة ‪.‬‬

‫وتأسيسا على ما سبق البد من توضيح أهم المزايا واالختالفات بين اإلدارة التقليدية وإدارة‬
‫الجودة الشاملة (‪ )TQM‬والتعرف على الدور القيادي إلدارة الجودة الشاملة في المنظمة وتستند‬
‫عند التطبيق على فلسفة إدارية حديثة وأسلوب منظم إلجراء التحسين المستمر للعمليات‬
‫والممارسات كافة بعيدا عن النظرة التقليدية والفلسفة البيروقراطية التي كانت مطبقة سابقا ‪ ,‬وما‬
‫أحداثته من نقلة نوعية في مهارات وقدرات وسلوكيات الموارد البشرية ‪ ,‬تحقيق الجودة العالية في‬
‫الخدمات ‪ ,‬التمايز على اآلخرين ‪ ,‬والتركيز على الزبون الداخلي والخارجي على حدا سواء ‪,‬‬
‫وبذلك نجد أن إدارة الجودة الشاملة ‪ TQM‬تختلف عن اإلدارة التقليدية من خالل الجدول األتي ‪:‬ـ‬

‫الجدول ( ‪ ) 11‬أوجهه االختالف بين اإلدارة التقليدية وإدارة الجودة الشاملة ‪. TQM‬‬

‫إدارة الجودة الشاملة ‪TQM‬‬ ‫اإلدارة التقليدية‬ ‫التفاصيل‬

‫مالقاة توقعات الزبون أو تجاوزها ‪.‬‬
‫األهداف طويلة وقصيرة األجل ‪.‬‬
‫دور اإلدارة هو التخطيط‪ ,‬التنظيم‪,‬‬
‫التدريب‪ ,‬وبناء الثقة مع العاملين ‪.‬‬
‫اهتمام عا ٍل لكافة الزبائن (الداخلي‬
‫والخارجي) ‪.‬‬
‫هي فرصة لتشخيص وإعادة حل‬
‫المالشكلة لتحسين أداء المنظمة ‪.‬‬
‫بالشكل نظامي (منظم) ‪ ,‬عن طريق‬
‫فرق عمل مستمرة‪.‬‬
‫تحسين العمليات بالشكل مستمر‪.‬‬
‫تعظيم العائد على االستثمار‪.‬‬
‫‪Mission‬‬
‫األهداف قصيرة األجل‪.‬‬
‫دور اإلدارة هو إصدار األوامر وتنفيذها‬
‫بالقوة‪.‬‬
‫اهتمام عا ٍل فقط للزبائن المستفيدين من‬
‫الخدمة ‪.‬‬
‫بسبب إهمال العاملين‪.‬‬
‫بالشكل غير نظامي (غير منظم) ‪ ,‬عن‬
‫طريق اإلدارة ‪ ,‬أو بعض اإلفراد‪.‬‬
‫تحسين العمليات بالشكل غير‬
‫منتظم(متقلب)‬
‫رسالة شاملة ‪Overall‬‬
‫األهداف ‪Objectives‬‬
‫دور اإلدارة ‪Role of‬‬
‫‪Management‬‬
‫متطلبات الزبائن‬
‫‪Customer Requirement‬‬
‫المشاكل ‪Problems‬‬
‫حل المشاكل ‪Problems‬‬
‫‪Solving‬‬
‫التحسين ‪Improvement‬‬

‫‪69‬‬
 ‫إدارة الجودة الشاملة‬ ‫المبحث االول ‪:‬‬

‫شركاء في تحديد الجودة‪.‬‬ ‫غير شركاء في تحديد الجودة‪.‬‬ ‫المجهزون ‪Suppliers‬‬

‫يعملون كفريق واحد (فرق العمل)‪.‬‬ ‫ال يعملون كفريق واحد (جهود شخصية) ‪.‬‬ ‫العاملون ‪Jobs‬‬
‫نحو العمليات ‪ /‬الزبون‪.‬‬ ‫نحو المنتج‪ /‬الخدمة النهائية‪.‬‬ ‫التركيز ‪Focus‬‬
‫‪Source: Stevenson, William , J . "Operations Management ". 10 th edition.‬‬
‫‪McGraw- Hill. New York, 2009. P., 429 .‬‬

‫ومن خالل الجدول أعاله يتضح أن إدارة الجودة الشاملة ‪ TQM‬تؤكد على البعد القيادي‬
‫لإلدارة وذلك بالتركيز على أداء العمل الصحيح لجميع العمليات بما يضمن مشاركة جميع العاملين‬
‫في تحسين العمليات بكفاءة وفاعلية من خالل سعيها في التوجه صوب الزبون الداخلي والخارجي‬
‫دون التفريق بينهما على عكس اإلدارة التقليدية التي تصب تركيزها فقط على الزبون الخارجي مع‬
‫إهمال دور الزبون الداخلي في عملية أداء الخدمة وقدرته على جذب المزيد من الزبائن وبناء الثقة‬
‫معهم‪ ,‬من خالل االستخدام األمثل للموارد المتاحة وصوال لتحقيق أفضل أداء ممكن عن طريقة‬
‫يمكن التفوق على المنافسين ‪.‬‬

‫‪70‬‬
 ‫المقارنة المرجعية‬ ‫المبحث الثاني‬

‫المبحث الثاني‬
‫المقارنة المرجعية‬
‫الموضــــــوع ‪ .....................................................................‬رقم الصفحة‬

‫تمهيـــــــــــــــد‪72 .................................................................‬‬

‫أوالُ ‪ :‬التطور التاريخي للمقارنة المرجعية ‪72 .........................................‬‬

‫ثانيا ً ‪ :‬مفهوم المقارنة المرجعية ‪73 ......................................... ............‬‬

‫ثالثاً‪.‬ـــ ‪ .‬أهمية وأهداف المقارنة المرجعية‪75 ........................................‬‬

‫رابعا ً‪:‬ــ ‪ :‬منافع وأخالقيات المقارنة المرجعية‪81....................................‬‬

‫خامسا ً ‪ :‬أنواع وخطوات المقارنة المرجعية ـ‪84 .................................‬‬

‫سادسا ً ‪:‬ـ أبـعاد المقارنة المرجعية ‪91 .................................................‬‬

‫سابعا ً ‪:‬ــ العالقة بين إدارة الجودة الشاملة والمقارنة المرجعية ‪100 ................‬‬

‫‪71‬‬
 ‫المقارنة المرجعية‬ ‫المبحث الثاني‬

‫تمهيد‬
‫أصبح أسلوب المقارنة المرجعية من أكثر األدوات واألساليب شيوعا ً بين المنظمات الساعية‬
‫نحو التنافس عالميا ً (‪ , (Goetsch&Davis,1997:43‬ويعود أصل كلمة (‪)Benchmarking‬‬
‫إلى علم المساحة وهي مشتقة من عملية المسح األرضي ومن خاللها يتم وضع عالمة على صخرة‬
‫أو شجرة مثالً كنقطة مرجعية (‪ , (Refernce Point‬أو داللة )‪, (Slack et al.,1998:681‬‬
‫وكاصطالح لغوي عربي اختلفت التسميات عن مفهوم المقارنة المرجعية فالبعض أطلق عليه‬
‫(المقارنة المرجعية) ‪ ,‬والبعض أسموه (القياس إلى نمط)‪ ,‬وآخرون أطلقوا عليه (المعايير القياسية‬
‫المقارنة) ‪ ,‬وتسمية أخرى هي (المقارنة بمنافس أنموذجي) ‪ ,‬وسميت أيضا ً (أقامة مثل أعلى)‬
‫(البرواري‪ , )62:1999 ,‬وأطلق عليه أيضا (قواعد المقارنة) (البرواري‪ , (38:2001,‬إال أن‬
‫التسمية المقارنة المرجعية أكثر انسجاما ً واتفاقا ً ‪ ,‬وذات داللة واضحة واتفاقا ً مع األصل وجوهر‬
‫هذه األداة كمفهوم وأهداف ومتطلبات وتتفق الدراسة مع هذه التسمية ألنها أكثر شموالً ‪.‬‬

‫أو ًال ‪ :‬التطور التاريخي للمقارنة المرجعية ‪Historical Development‬‬

‫‪of Benchmarking‬‬

‫تصنف المقارنة المرجعية بالدالالت التاريخية تعود جذورها إلى عام (‪ )1800‬وبفضل‬
‫جهود الصناعي األمريكي (‪ )Francis Lowell‬الذي قام بدراسة أفضل األساليب المستخدمة في‬
‫معامل الطحين البريطانية وصوالً ألكثر التطبيقات نجاحا ً في هذا الجانب ( ‪Evans & Lindsay‬‬
‫‪ ,(2011:360-361‬وبعده جاء الصناعي (‪ (Henry Ford‬عام (‪ )1913‬الذي طور خط التجميع‬
‫كأسلوب صناعي متميز(طالب ومحمد ‪ , )26:2009,‬وقد اهتم اليابانيون بتطبيق أسلوب المقارنة‬
‫المرجعية في بداية الخمسينات عندما زاروا العديد من المنظمات الغربية واستطاعوا استيعاب‬
‫ماتلقوه من المعرفة والمهارات و تطوير منتجاتهم وابتكاراتهم ‪ ,‬وفي نهاية الستينات احتلت اليابان‬
‫موقع الصدارة في اإلنتاج الصناعي مقارنةً بالمنظمات المنافسة األمريكية في ذلك المجال‬
‫(التكريتي‪ ,)208:2000,‬وبذلك انتقلت التطبيقات إلى المنظمات األمريكية حيث اعتبرت شركة‬
‫(‪ (Xerox‬هي الرائدة في تطبيق أسلوب المقارنة المرجعية من حيث التحسين المستمر وذلك في‬
‫عام (‪( (1979‬الخطيب‪ , (30:2002,‬وبذلك يمكن عد بداية الثمانينات نقطة انطالق لفكرة المقارنة‬
‫المرجعية و تطبيقاتها إال إن تغطيتها لفكرة التحسين لم تتم إال في مطلع التسعينيات ‪.‬‬

‫‪72‬‬
 ‫المقارنة المرجعية‬ ‫المبحث الثاني‬

‫وفي الوقت الحاضر فان المنظمات الصغيرة والكبيرة كافة تجد في المقارنة عنصرا ً مهما ً‬
‫وفاعالً باتجاه تحقيق جميع أهدافها (‪.)Goetsch&Davis,2010:518‬‬

‫ثانيا ً ‪ :‬مفهوم المقارنة المرجعية ‪Concept of Benchmarking‬‬

‫يعد مفهوم المقارنة المرجعية من المفاهيم اإلدارية الحديثة التي حظيت باهتمام وعناية‬
‫العديد من الكتاب والباحثين والمهتمين بتحقيق أهداف المنظمة نظرا ً ألهمية هذا المفهوم فقد تم‬
‫تناوله من قبل العديد منهم ‪ ,‬كونه مفهوم تسعى لتطبيقه جميع المنظمات التي ترغب باالرتقاء‬
‫لمستوى التفوق والتمايز مقارنةً بالمنافسين ‪ ,‬وتحسين خدماتها ومنتجاتها ‪ ,‬وكسب ميزة تنافسية‬
‫تمكنها من مواصلة مشوارها وهدفها المنشود لتحقيق التفوق مقارنة بالمنظمات الريادية ‪ ,‬ويمكن‬
‫توضيح مفهوم المقارنة المرجعية من خالل الجدول األتي ‪:‬ــ‬

‫الجدول (‪ )12‬مفهوم المقارنة المرجعية على وفق أراء بعض الكتاب والباحثين‪.‬‬

‫مفهوم المقارنة المرجعية‬ ‫المصدر‬ ‫ت‬

‫قياس األداء إزاء المنظمة األفضل في العالم مع تحديد كيفية إنجاز مستويات األداء‬ ‫‪Evans: 1997: 448‬‬ ‫‪1‬‬
‫واستخدام المعلومات كأساس في صياغة أهداف المنظمة واستراتيجياتها وعمليات‬
‫التنفيذ والبحث عن العمليات األفضل في الصناعة التي قادت التفوق في األداء ‪.‬‬
‫بأنها بحث مقارن والذي من شأنه أن يحلل الفجوة بين مستوى الشركة الحالي في‬ ‫‪Clair,1997:59‬‬ ‫‪2‬‬
‫األداء وبين أفضل أداء موجود وتعد طريقة لدراسة طرق أفضل الشركات لتكييف‬
‫أفكارها ‪ ،‬ولتصبح وبسرعة وكفاءة األفضل في العالم ‪.‬‬
‫بأنها عملية مستمرة لقياس المنتجات‪ ,‬الخدمات والممارسات مقارنةً بالمنافسين‬ ‫‪Hodgetts,1998:‬‬ ‫‪3‬‬
‫األقوياء أو المنظمات المعروفة بأنها منظمات ريادية والعمل على تطوير برامج‬ ‫‪192‬‬
‫وأنظمة لغلق فجوة األداء السلبية وصوالً لهدف التحسين ‪.‬‬
‫إجراء نظامي مستمر يستهدف السعي لفهم أفضل لكيفية انجاز عمليات ‪ ,‬منتجات‬ ‫& ‪Krajewski‬‬ ‫‪4‬‬
‫وخدمات المنظمات الريادية والمقارنة معها بغية تحسين عمليات وممارسات‬ ‫‪Ritzman,‬‬
‫المنظمة ‪.‬‬ ‫‪1999:223‬‬
‫أداة أدارية تتطلب قيام المنظمة بأخذ موافقة اإلدارة العليا بتبني عمليات التغيير‬ ‫الخطيب‪32 :2002,‬‬ ‫‪5‬‬
‫الناتجة عن محاكاة المنظمات األكثر نجاحا ً بغية صياغة أفكار واعتماد تطبيقات‬
‫جديدة لتحسين األداء والمنتجات ‪ ,‬الخدمات والممارسات ‪.‬‬
‫‪ Gitlow,et.al.,2005‬بأنها عملية أساسها التعلم من اآلخرين واستيعاب وفهم أساليب عمل المنظمات‬ ‫‪6‬‬
‫المنافسة األكثر نجاحا ً لغرض تحسين عمليات ونشاطات المنظمة وتجديدها وليس‬ ‫‪:580‬‬
‫تقليد أو نسخ عمليات وأساليب تلك المنظمات الرائدة ‪.‬‬
‫المدخل اإلداري المعاصر لعملية قياس األداء األفضل للمنظمات والبحث عن‬ ‫محمد‪9:2005,‬‬ ‫‪7‬‬
‫المنافسين األقوياء سواء في القطاع الذي تعمل فيه المنظمة أو خارج عملها ‪.‬‬

‫‪73‬‬
 ‫المقارنة المرجعية‬ ‫المبحث الثاني‬

‫هي عملية مقارنة نشاطات وعمليات المنظمة الداخلية مع المنظمات ذات األداء‬ ‫‪Goetsch &Davis‬‬ ‫‪8‬‬
‫المتميز سواء أكانت من داخل أم خارج الصناعة التي تعمل فيها المنظمة ‪.‬‬ ‫‪,2006:671‬‬
‫العملية التي يتم من خاللها مقارنة أداء المنظمة مع أداء المنظمات المنافسة ذات‬ ‫& ‪Kreitner‬‬ ‫‪9‬‬
‫األداء المتميز ‪.‬‬ ‫‪kinick, 2007:584‬‬
‫عملية تجديد واستيعاب وتبني التطبيقات الرائدة والعمليات المميزة لتحقيق التفوق‬ ‫العابدي & العبادي‬ ‫‪10‬‬
‫التنافسي واستخدام أفضل للموارد المتاحة والوقت ‪.‬‬ ‫‪219:2007,‬‬
‫البحث عن أفضل التطبيقات و الممارسات في الصناعة والتي تقود إلى األداء‬ ‫‪Foster,2007:52‬‬ ‫‪11‬‬
‫المتميز ‪.‬‬
‫بأنها أسلوب نظامي مقارن باألداء المتميز ألفضل المنظمات والمعروف بأنها قادة‬ ‫‪Arnold‬‬ ‫‪12‬‬
‫السوق أو القطاع (الصناعة ) وأيضا ً تعرف بالمنظمات الريادية ‪.‬‬ ‫‪etal.,2008:489‬‬

‫بأنها عملية مستمرة لقياس كفاءة المنظمات الريادية‪ ..‬فهي إستراتيجية فعالة تقود‬ ‫احمد‪97:2009،‬‬ ‫‪13‬‬
‫للتحسين المستمر‪.‬‬

‫عملية المراقبة والقياس المتضمنة العمليات الداخلية للمنظمة ومقارنتها‬ ‫‪Mondy,2010:215‬‬ ‫‪14‬‬
‫بالمنافسين ‪ ,‬من خالل مقارنة بياناتها ومعلوماتها مع المنظمات الريادية التي هي‬ ‫‪Mondy &Noe,‬‬
‫متفوقة في القطاع الذي تتواجد فيه المنظمة ‪.‬‬ ‫‪2010:225‬‬

‫عملية مستمرة ومتواصلة لقياس النتائج والعمليات ومقارنتها مع المنافسين‬ ‫ابو الرب‬ ‫‪15‬‬
‫المتميزين وتتطلب معايير وأدوات ووسائل للقياس والمقارنة والتغيير واستخدام‬ ‫وأخرون‪85:2010،‬‬
‫المعلومات ‪.‬‬
‫‪ Lovelock&Wirtz, 16‬عملية مقارنة منتجات ونشاطات وعمليات المنظمة مع المنافسين أو المنظمات‬
‫الرائدة في القطاع الذي تعمل فيه المنظمة لغرض إيجاد طرق لتحسين الجودة‬ ‫‪2011:618‬‬
‫وفاعلية الكلفة ‪.‬‬

‫المصدر من إعداد الباحثة باالعتماد على األدبيات الواردة في الجدول ‪.‬‬

‫من الجدول أعاله يتبين لنا تنوع مفاهيم المقارنة المرجعية من وجهة نظر مجموعة من‬
‫الكتاب والباحثين‪ ،‬ولكن عموما ً تعكس وجهات نظرهم األتي ‪:.‬ــ‬
‫‪ ‬أنها أسلوب مهم لغرض أيجاد طرق لتحسين الجودة وفاعلية الكلفة ‪.‬‬
‫‪ ‬بأنها عملية مستمرة ومتواصلة لقياس النتائج والعمليات ومقارنتها مع المنافسين المتميزين‬
‫لمنتجات والخدمات المتفوقة وابتكار خدمات جديدة ‪.‬‬
‫‪ ‬إجراء نظامي مستمر يستهدف السعي لفهم أفضل لكيفية انجاز عمليات منتجات وخدمات‬
‫المنظمات الريادية ‪.‬‬
‫‪ ‬أنها تسعى لتبني التطبيقات الرائدة والعمليات المميزة لتحقيق التفوق التنافسي واستخدام‬
‫أفضل للموارد المتاحة والوقت ‪ ,‬اكتساب الميزة التنافسية ‪.‬‬
‫‪ ‬تبني عمليات التغيير الناتجة عن محاكاة المنظمات األكثر نجاحا ً ‪ ,‬لغرض تحسين عملياتها‬
‫وتجديدها وليس تقليد أو نسخ عمليات وأساليب تلك المنظمات الرائدة ‪.‬‬

‫‪74‬‬
 ‫المقارنة المرجعية‬ ‫المبحث الثاني‬

‫‪ ‬هدفها التحسين المستمر لعمليات المنظمة كافة ‪.‬‬

‫‪ ‬أنها عملية تجديد واستخدام أمثل للموارد ‪ ,‬الوقت ‪ ,‬والمعلومات ‪.‬‬

‫وقد أضاف كل من (‪ )Goetsch&Davis,2006:672‬مؤشرات أساسية إلى مفهوم المقارنة‬

‫المرجعية وكاالتي ‪:‬ـــ‬

‫‪ ‬المقارنة المرجعية قد أصبحت أداة تحسين متزايدة الشيوع ‪.‬‬

‫‪ ‬تتعلق المقارنة بالممارسات والمنتجات والخدمات ‪.‬‬
‫‪ ‬تجري المقارنة بين المنظمات ليس بالضرورة أن تكون متنافسة فيما بينها‪.‬‬
‫وأخيرا ً يمكن وضع تعريف للمقارنة المرجعية‪ " 1‬بأنها محاكاة األداء المستهدف وعملية‬
‫هادفة نحو إجراء تحسينات جوهرية على العمليات والمنتجات‪ ,‬الخدمات وتبني التغيير وأفضل‬
‫استخدام ممكن للموارد المتاحة والوقت واالستفادة من المعلومات المتوفرة عن طريق محاكاة‬
‫المنظمات الريادية األكثر نجاحا ً واستيعابا ً ‪ ,‬وفهم أساليب عملها دون تقليدها أو نسخها وإنما بقصد‬
‫التعلم وتبنيها لتحسين األداء وتطبيق أساليبها وأفكارها داخل المنظمة " ‪.‬‬

‫ثالثا ً‪:‬ــ أهمية وأهداف المقارنة المرجعية‬

‫‪Importance & Aims of Benchmarking‬‬
‫تعد المقارنة المرجعية عملية هادفة لتحسين المركز التنافسي للمنظمة ولتعزيز نشاط‬
‫جذب الزبائن واالحتفاظ بهم عن طريق تصميم منتجات وخدمات تفوق التوقعات مقارنة‬
‫بالمنافسين ‪ ,‬بشأن ذلك أصبحت للمقارنة المرجعية أهمية كبيرة في تحديد موقع المنظمة ومواكبة‬
‫تطوراتها في تحقيق غاياتها ‪.‬‬

‫تتبني المنظمات لفكرة وعملية المقارنة المرجعية ‪ ,‬وبالتالي فالمنظمات التي لديها توجها ً‬
‫قويا ً نحو المنافسة تقيم باستمرار مواقع منافسيها الرئيسين لتكتشف مراكز ومجاالت قوتهم‬
‫وضعفهم وإيجاد وسائل لتقوية ميزتها التنافسية وهذه الطريقة من خالل تطبيق نظام فاعل لمراقبة‬
‫المنافسين والمتمثلة بالمقارنة المرجعية (سويدان & البرواري ‪.)52:2009 ,‬‬

‫‪ 1‬الباحثة‬

‫‪75‬‬
 ‫المقارنة المرجعية‬ ‫المبحث الثاني‬

‫تباينت وجهات نظر الكتاب والباحثين عن أهمية المقارنة المرجعية في المنظمة ‪ ,‬ويمكن‬
‫مالحظة أهمية المقارنة المرجعية وتوضيحها بالجدول األتي وبالشكل مختصر ‪.‬‬

‫الجدول (‪ )13‬المقارنة المرجعية على وفق أراء بعض الكتاب والباحثين‪.‬‬

‫أهمية المقارنة المرجعية‬ ‫المصدر‬

‫تمكن المقارنة من غلق فجوة األداء مع المنظمات األداء األفضل ‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪Ellis &Williams,‬‬
‫تسهم في الشعور بالمسؤولية لدى العاملين وتحفيزهم نحو انجاز عمليات‬ ‫‪‬‬ ‫‪1995:203-204‬‬
‫التحسين المستمر ‪.‬‬
‫تساعد المقارنة في كسب المعرفة وتبادل الخبرات ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تستهدف المقارنة التوجه نحو العمليات والممارسات وإدارتها لكونها أسلوبا ً‬ ‫‪‬‬
‫مؤثرا ً في التغيير‪.‬‬

‫مساعدة المنظمة في التعلم من خبرات اآلخرين‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪Shafer & Meredith,‬‬

‫تحديد أداء المنظمة نسبة إلى األفضل‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪1998: 89‬‬
‫مساعدة المنظمة في تحديد المجاالت األكثر حاجة للتحسين‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تسعععى فععي قيععاس األداء الحععالي مقارنععة مععع األداء الععذي ترغععب فععي تحقيقععه‬ ‫‪‬‬ ‫‪Russell&Taylor,‬‬
‫المنظمة ‪.‬‬ ‫‪1998:372‬‬
‫تحقق سلسلة متكاملة لألداء األفضل ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تحقق أقصى تفوق ممكن ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تساعد على فهم واستيعاب من هو األفضل في صناعة معينة ‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫& ‪Krajewski‬‬
‫تسهم في وضع أهداف كمية للتحسين المستمر ‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪Ritzman, 1999:223‬‬
‫تحقيق وتوفير مقياس األداء المثالي لكل الكلف ‪ ,‬الخدمة ‪ ,‬لكل الزبائن ‪,‬‬ ‫‪‬‬
‫للعمليات كافة ‪ ,‬االحتفاظ بالزبون ‪.‬‬
‫تحقيق الفوائد والعائد على االستثمار ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تسهم في إحداث تحسينات كبيرة في أداء المنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫& ‪Kreither‬‬
‫تسعى في توفير بيانات واقعية تفصيلية للمنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪Kinicki, 2004:678‬‬
‫توفير فرصة الكتشاف أداء عمليات المنظمات المنافسة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تمثل أداة مهمة وقوية لتحقيق وتعظيم تنافسية المنظمة ‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪Kotler et al.,‬‬
‫بحث عن نقاط الضعف والقوى لدى المنافسين ‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪2005:500‬‬
‫إجراء وتطبيق الجودة العالية في كل الصناعات ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫المساهمة في جمع البيانات والمعلومات عن الشريك المقارن‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪Edwards&Rees‬‬
‫تحليل البيانات الخاصة بممارسات األداء ومخرجاته‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪,2006:247‬‬
‫تعد أداة ضبط للممارسات وتصرفات المواقع اإلدارية وبذل مجهود جيد‬ ‫‪‬‬ ‫‪Megginson&etal.,‬‬
‫للتحسين دون تعقيد االستثمار في السوق ‪.‬‬ ‫‪,2006:346‬‬
‫تمثل المقارنة وضع معيار أو نقطة كمقياس لمقارنة األداء مع المنظمات‬ ‫‪‬‬
‫األخرى المنافسة‪.‬‬
‫تسهم في خفض التكاليف ‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪Thompson et‬‬
‫تحقيق نتائج أداء أفضل للنشاطات المقارنة ‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪al.,2007:116‬‬
‫تحسين الكلف والفاعلية والنشاطات ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪76‬‬
 ‫المقارنة المرجعية‬ ‫المبحث الثاني‬

‫ضرورة تغيير المنظمة كي تكون بمستوى ما يصل إليه منافسوها إي قادرة‬ ‫‪‬‬ ‫بني حمدان & ادريس‬
‫على إدارة ذلك التغيير‬ ‫‪227:2007,‬‬
‫أنها تشجع على السعي نحو التغيير والتفكير الواسع واإلبداع ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أنها توفر الشعور بالحاجة الماسة إلى تحسين إجراءات اإلعمال إشباع‬ ‫‪‬‬
‫حاجات ومتطلبات الزبون‪.‬‬
‫توفر القدرة على التعلم ومقارنة األداء مع المنظمات القائدة في السوق‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪Kinick&William,‬‬
‫تحسين األداء الحالي ‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪2008:542‬‬
‫مقارنة العمليات كافة ‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪Blythe,2008:‬‬
‫البحث عن النظير األفضل من المنافسين وغير المنافسين‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪269-270‬‬
‫توفر المقارنة معلومات ذات قيمة وفائدة عن الشريك‪ ,‬والمنظمات المنافسة ‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪Gupla,2008:114‬‬
‫توفر القدرة على اكتساب الخبرة والمهارة العالية ‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪Haag& etal.,‬‬
‫توفر القدرة إلجراء التحسين لنظم وعمليات األداء ومقارنة نتائج العمليات ‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪2008:33‬‬

‫تعد المقارنة أداة تحليلية مستخدمة لتحديد سلسلة النشاطات المعروفة‬ ‫‪‬‬ ‫‪David,2009:134‬‬
‫بالمقارنة التنافسية‪.‬‬ ‫‪Lussier,2009:129‬‬
‫تحقيق مزايا تنافسية لقياس كلف النشاطات (الممارسات األفضل) داخل‬ ‫‪‬‬
‫القطاع ‪.‬‬
‫البحث عن األفكار الجديدة وال تقصر على المنافسين وإنما من غير‬ ‫‪‬‬
‫المنافسين لخلق ميزة تنافسية‪.‬‬
‫تسهم في إجراء االستخبارات التنافسية من خالل محاولة نسخ ومقارنة‬ ‫‪‬‬
‫منتجات وعمليات اآلخرين من المنافسين بغية تحسين عمليات المنظمة ‪.‬‬
‫تلبية متطلبات الزبائن من خالل أمكانية التفكير باتجاه انجاز أهداف المنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫طالب & محمد‬
‫إنجاز مستوى حقيقي من اإلنتاجية ‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪33:2009,‬‬
‫تحسين الميزة التنافسية للمنظمة ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وضع معايير األداء الداخلية ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تسهم المقارنة في تخفيض الكلفة‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪Bateman&Snell,‬‬

‫زيادة السرعة‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪2009:619‬‬
‫تحقيق خدمة الزبون‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تمثل أداة للتحسين المستمر ‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪Prid&Ferrell,‬‬

‫تبني التعلم التنظيمي من خالل مساعدة المنظمة وتوجيهها لتطوير قدراتها ‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪2011:43‬‬
‫ألعمل على إضافة قيمة للمنظمة ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تسهم في الحكم على استمرارية وبقاء المنظمة في ميدان التنافس ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫المصدر ‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على األدبيات الواردة في الجدول‪.‬‬

‫وباالعتماد على اآلراء الموضحة في الجدول أعاله نستنتج بأن أهمية المقارنة المرجعية‬
‫في المنظمة تكمن في إنها تساعد على ‪:‬ــ‬

‫‪77‬‬
 ‫المقارنة المرجعية‬ ‫المبحث الثاني‬

‫‪ ‬تسهم في تشخيص نقاط القوة والضعف لدى المنظمة (غلق فجوة األداء)‪:‬ــ تساعد‬
‫المقارنة المرجعية على غلق فجوة السلبية لألداء من خالل معرفة الفجوة بين أداء المنظمة‬
‫ونظيراتها في المنظمات المنافسة األخر (المنظمات الريادية) عن طريق معرفة وتشخيص‬
‫نقاط الضعف والقوة في داخلها ومحاولة تعزيز نقاط القوة ومعالجة القصور ونقاط الضعف‬
‫في األداء بغية تحسينها‪.‬‬

‫‪ ‬إضافة قيمة للمنظمة وتحقيق األداء المتميز‪:‬ـ بعد معالجة الفجوة السلبية في أدائها ‪ ,‬مما‬
‫يؤدي لتحقيق األداء األفضل للمنظمة من خاللها يمكن تحقيق الميزة التنافسية بواسطة‬
‫تقديمها منتجات ‪ ،‬وخدمات تفوق توقعات زبائنها مقارنة بالمنافسين ‪ ,‬مع المساهمة في‬
‫تخفيض الكلف إلى أدنى حد ممكن‪.‬‬
‫‪ ‬تحسين عمليات المنظمة وممارساتها ‪:‬ــ إذ أن تعزيز قدرة وقابلية المنظمة على تحسين‬
‫عملياتها مرهون بقدرتها على البحث والسعي المتواصل عن األداء األفضل للمنظمات‬
‫الريادية والعمل جاهده الكتساب خبراتهم وتجاربهم عن طريق جمع المعلومات عن‬
‫الشريك المقارن وتحليل مفصل عن عملياتهم وممارساتهم‪ ,‬أي بعبارة مختصره صنع‬
‫المنظمة األفضل من األفضل (المنظمات الريادية)‪.‬‬
‫‪ ‬كسب المنظمة الخبرات والمعرفة ‪:‬ــ من خالل تطبيق أسلوب المقارنة المرجعية يساعد‬
‫المنظمة على التعلم من اآلخرين ونقل خبراتهم واالستفادة من تجاربهم وبذلك توفر الوقت‬
‫إلالزم للبحث عن تلك الممارسات ‪ ,‬وأيضا تتجنب تكرار ما حصل لآلخرين (المنظمات‬
‫الرائدة ذات األداء المتفوق) من خسارة لتطبيق أسلوب أو إجراء ال يناسبها ‪ ,‬مما دفعها إلى‬
‫تبني التعلم التنظيمي‪ ,‬والسعي لمساندة المنظمة ومساعدتها وتوجيهها لتطوير قدراتها على‬
‫أكتساب الخبرة والمهارة العالية في األداء وفي كل نشاطاتها وممارساتها‪ ,‬مما يسهم في‬
‫إحداث تحسينات كبيرة في أداء العمليات الداخلية للمنظمة ومقارنتها بالمنافسين‪ ,‬باإلضافة‬
‫إلى تجديد واستيعاب وتبني التطبيقات الرائدة والعمليات المميزة لتحقيق التفوق التنافسي‬
‫للمنظمة واستمرارها في ساحة التنافس ‪ .‬ويمكن توضيح أهمية المقارنة المرجعية بالشكل‬
‫األتي ‪:‬ــ‬

‫‪78‬‬
 ‫المقارنة المرجعية‬ ‫المبحث الثاني‬

‫المقارنة المرجعية‬

‫التعلم من اآلخرين‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫زيادة اإلنتاجية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫كسب الخبرات‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫تحسين الميزة التنافسية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫رضا الزبون‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫تخفيض الكلف‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تحسين الجودة‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫تطوير العمليات‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫التمايز في السوق‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫قيادة السوق‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫االحتفاظ بالزبون‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫إضافة قيمة للمنظمة ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫الشكل ( ‪ ) 6‬أهمية المقارنة المرجعية‪.‬‬
‫المصدر ‪:‬ــ من إعداد الباحثة باالعتماد على أراء الكتاب والباحثين‪.‬‬

‫أما أهداف المقارنة المرجعية فهي ترمي إلى مجموعة من األهداف والغايات لكونها‬
‫المقياس األساسي لتحقيق أهداف ومتطلبات المنظمة ‪ ,‬والتي أشار لها العديد من الكتاب والباحثين‬
‫والتي تسعى لتحقيقها جميع المنظمات ‪ ,‬وأساس عملها ومحورها الرئيس للتنافس والتمايز على‬
‫المنظمات الريادية ‪ ,‬وأكتساب المهارات والخبرة في أداء العمليات كافة من دون تمييز ‪ ,‬من خالل‬
‫العمل على دراسة المنافسين ومعرفة ما يقومون به من نشاطات ومحاولة تقليدهم وليس نسخ‬
‫ممارساتهم ‪ ,‬إنما فهمها ومن بعدها السير على خطى المنظمات الريادية في السوق ‪ ,‬واألهداف‬
‫الناتجة عن تطبيق المقارنة المرجعية كاألتي‪:‬ـ‬

‫(‪((Johnston&Clark,2008:374)(Slack&Lewis,2008:178‬الالمي&البياتي‪2008 ,‬‬
‫‪Pearce & Robinson, ( ,)David,2007:157(,(Dwyer&Tanner,2006:447(,(572:‬‬
‫‪(,(Slack et al.,2004:646 ( ,)2003:190‬درويش‪.(Walker,2010:509( )99:2010 ,‬‬

‫‪ ‬تسعى المقارنة المرجعية لوضع أهداف ومعايير األداء الواقعية والمقنعة ‪ ,‬الهتمامها بالقدرة‬
‫والقابلية على الحكم على مدى كفاءة وجودة القيام بالعمليات‪.‬‬
‫‪ ‬تسهم المقارنة المرجعية في البحث عن أفكار ‪ ,‬غايات ‪ ,‬وممارسات جديدة‪.‬‬

‫‪79‬‬
 ‫المقارنة المرجعية‬ ‫المبحث الثاني‬

‫‪ ‬تحفيز وخلق اإلبداع وتقديم الحوافز التي تمكن العاملين في المنظمة من التعلم وتوفر الفهم‬
‫األفضل لكيفية قيامها بتلبية خدمات واحتياجات زبائنها ‪.‬‬
‫‪ ‬تساعد على دعم وإسناد فكرة المساهمة المباشرة للعمليات في تحقيق القدرات التنافسية‬
‫للمنظمة ‪.‬‬
‫‪ ‬تسمح المقارنة للمنظمات بإيجاد أساليب جديدة والتفتيش عن العمليات والممارسات التي‬
‫تختلف عن منظمتهم ‪.‬‬
‫‪ ‬توفر المقارنة إجراءات التحسين داخل المنظمة لتحقيق األداء المتفوق‪.‬‬
‫‪ ‬تسهم المقارنة المرجعية بتحسين ممارسات المنظمات وسلسلة النشاطات وتحقيق مزايا‬
‫تنافسية مقارنة في الكلفة ‪ ,‬الخدمة ‪ ,‬والعملية‪.‬‬
‫‪ ‬تسعى المقارنة لجمع المعلومات والبيانات من مصادر عدة عن المنافسين على سبيل المثال‬
‫التقارير‪ ,‬السجالت ‪ ,‬معلومات عن الزبائن والشركاء‪.‬‬
‫‪ ‬تساعد على إتاحة الفرصة للمنظمة بالتوجه داخليا وخارجيا ً نحو النماذج األفضل لألداء‬
‫والجودة مع إمكانية استخدامها كدليل أو مرشد الستخدام اإلستراتيجية المناسبة‪.‬‬
‫‪ ‬تهدف المقارنة المرجعية لالستجابة بسرعة تامة لمتطلبات التغيير والتأثير المباشر على‬
‫الصناعة ‪ ,‬حيث توفر المقارنة القدرة للمنظمة للتنافس وأبتكار الخدمات والمنتجات وتطوير‬
‫الممارسات ‪ ,‬والعمليات الداخلية ‪ ,‬فالمنظمة التي تستخدم أسلوب المقارنة المرجعية تستطيع‬
‫أن تعظم إرباحها المالية بنسبة تعادل ‪ %50‬وتحسين الجودة بما يعادل ‪ %75‬في الوقت نفسه‬
‫المستغرق للعملية بدون تطبيق أسلوب المقارنة من خالل االستفادة من التجارب والتعلم من‬
‫أخطاء اآلخرين وكيفية تجنبها ‪ ,‬إي تستطيع كسب اإلرباح وتعظيمها وتحسين جودها بما‬
‫يقارب الضعف مقارنة مع المنظمات التي ال تستخدم أسلوب المقارنة المرجعية ‪.‬‬

‫أما (‪( )Peter&Donnelly,2009:93‬ألشمري&الكروي‪346:2009,‬ـ‪ )347‬فحددا أهداف‬

‫المقارنة المرجعية باالتي ‪:‬ـ‬

‫عد َ ْ‬
‫ت الميزة التنافسية بأنها‬ ‫تهدف إلى تحسين العمليات القائمة إلصالح الوضع الحالي إذ ُ‬
‫مجموعة من األنشطة التي تقوم بها المنظمات لكسب رضا زبائنها في السوق والتركيز على‬
‫تلبية احتياجاتهم من خالل بذل جهود تسويقية متكاملة لتحقيق توقعات زبائنها والتي في‬
‫ضوءها يتم تحقيق أهداف المنظمة ‪.‬‬
‫تعد المقارنة المرجعية األساس في عمل المنظمة وتقدمها باتجاه الميزة التنافسية وتتم العملية‬
‫من خالل مقارنة وقياس المنتجات والخدمات وأدائها مع ممارسات المنظمات الريادية‬

‫‪80‬‬
 ‫المقارنة المرجعية‬ ‫المبحث الثاني‬

‫وتستخدم المقارنة المرجعية وبالشكل وأسع الشركات الريادية الرئيسية على سبيل المثال نذكر‬
‫منها‪:‬ـ ( ‪. )IBM .AT&T .FORD . Motorola &Xerox‬‬

‫والمالحظ المقارنة المرجعية تهدف لتحديد نواحي القصور وإزالتها والتوجه نحو المنافسين‬
‫الكتساب الخبرة والمهارات والتعلم منهم لكيفية انجازهم لعملياتهم والبحث عن كل ما هو جديد‬
‫ومتمايز‪ ,‬عن طريق البيانات والمعلومات المتوفرة والمتاحة عن تطبيقات الشريك المقارن من‬
‫المنظمات المنافسة الريادية ‪ ,‬فبدون توفير هذه المعلومات تنتفي القدرة على االستفادة من تطبيق‬
‫أسلوب المقارنة المرجعية وبذلك تكون عديمة الجدوى والفائدة وليس هنالك حاجه لتطبيقها‪.‬‬

‫رابعاً‪:‬ـ منافع وأخالقيات المقارنة المرجعية‬

‫‪The Benefits & Ethics Of Benchmarking‬‬
‫نظرا ً ألهمية المقارنة المرجعية وإمكانياتها في بلوغ أهداف المنظمة وتمايزها في السوق ‪,‬‬
‫يؤكد )‪ )Ross‬في هذا المجال على إن المنافع من جراء تطبيق أسلوب المقارنة المرجعية تتضمن‬
‫األتي ‪:‬ـ (‪:)Ross,1995:239240‬ـــ‬

‫‪ ‬التغير الثقافي ‪:‬ــ إذ تسمح المقارنة للمنظمات بوضع مجموعة من األهداف الجيدة والواقعية‬
‫لألداء بتقديم ضمانات للزبائن لضمان مصداقية هذه األهداف ‪ ,‬وأيضا يضمن لهم مصداقية‬
‫سعي المنظمات لتحقيق األداء الجيد والمتميز من خالل العمل بجدية تامة ‪.‬‬
‫‪ ‬تحسين األداء‪:‬ــ إذ تتيح المقارنة للمنظمات بتحديد فجوات األداء مقارنةً مع المنظمات‬
‫الريادية واختيار المعايير الضرورية لتحسين أداءها ومن ثم إعادة تصميم السلع والخدمات‬
‫والعمل على تلبيه رغبات زبائنها واحتياجاتهم بما يتجاوز رضاهم ‪.‬‬
‫تدريب الموارد البشرية ‪:‬ــ تقوم المقارنة بتحديد فرق العمل والفجوة بين أدائهم وبين ما‬ ‫‪‬‬
‫يفعله المنافسون ومحاولة تقليص الفجوة أو الفارق في أدائهم وتحديد الحاجة لكادر مؤهل‬
‫يشترك في فعاليات حل المشاكل وتحسين العمليات ‪.‬‬

‫وأما (البرواري‪ (40:2001,‬فأضاف مجموعة من المنافع األخرى التي تظهر من جراء تطبيق‬
‫أسلوب المقارنة وهي كاألتي ‪:‬ـ‬

‫‪ ‬تسهم في زيادة الشعور بالمسؤولية لدى العاملين‪.‬‬

‫‪ ‬تقود المنظمة نحو التحسين المتسارع‪.‬‬
‫‪ ‬تزود المنظمة بالقدرة على تطوير اإلبداع الفردي والجماعي ‪.‬‬

‫‪81‬‬
 ‫المقارنة المرجعية‬ ‫المبحث الثاني‬

‫‪ ‬تسهم في معرفة مؤشرات األداء‪.‬‬

‫أما (الخطيب‪33:2002,‬ـ‪ )34‬فحدد منافع المقارنة المرجعية بما يأتي ‪:‬ـــ‬

‫‪ ‬تساعد المنظمة في تحديد دقيق للفجوة بين أدائها وأداء المنظمات المنافسة الريادية ‪.‬‬
‫‪ ‬تساعد في توفير المناخ المالئم وتعزيز الرغبة لدى قيادة المنظمة والعاملين فيها على‬
‫تبني التغيير‪.‬‬
‫‪ ‬تطور إمكانية االستجابة السريعة لمتطلبات الزبون الداخلي والخارجي ‪.‬‬

‫وأما (االطرقجي ‪ )24:2002,‬فحدد منافع المقارنة المرجعية بالنقاط اآلتية ‪:‬ــ‬

‫تلبية متطلبات الزبائن ‪:‬ـ إذ تتألف وظيفة إشباع متطلبات الزبائن من العديد من العمليات‬
‫الداخلية التي تشمل الروابط بين الموردين والزبائن‪.‬‬
‫ضمان أن أفضل الممارسات تم اعتمادها إن البحث عن أفضل الممارسات في مستوى‬
‫العمليات يدفع باتجاه البحث والتقويم المستمر للبيئة الخارجية ‪ ،‬وهذا يفسر سبب تسمية‬
‫المقارنة أحيانا ً بالمحاكاة المبدعة ‪ ،‬فالغاية من المقارنة هي استخدام ما تعلمته الشركة من‬
‫المنافسين لتقليص أو غلق الفجوة القائمة ‪.‬‬
‫إنجاز مستوى حقيقي من اإلنتاجية ‪:‬ـ فاإلنتاجية تعد حالً جذريا ً للمشاكل التي تواجهها‬
‫المنظمة المصرفية ‪ ،‬وعندما يهتم العاملون بفهم مخرجاتهم وكيف يمكن لهذه المخرجات‬
‫أن تلبي احتياجات الزبون الداخلي والخارجي من خالل فهمهم للمقارنة ‪ ،‬عند ذلك فأنهم‬
‫سيتمكنون من تركيز نشاطاتهم على إشباع االحتياجات والرغبات ‪.‬‬
‫وأضاف (‪ (Summers,2009:293‬مجموعة من المنافع التي يمكن تحقيقها من خالل إتباع‬
‫أسلوب المقارنة المرجعية وهي كاألتي ‪:‬ـ‬
‫‪ ‬تساعد على تخصيص الموارد والممتلكات واستخدامها بالشكل أفضل‪.‬‬
‫‪ ‬تساعد المنظمة على تحسين أدائها واالستفادة وبالشكل فاعل من فرص التحسين‪.‬‬
‫‪ ‬تساعد على اكتشاف نقاط القوة والضعف في المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬تساعد على جعل المنظمة هي األفضل‪.‬‬
‫‪ ‬تزود المنظمة بالخبرات المكتسبة من التجارب السابقة للمنافسين ‪.‬‬
‫‪ ‬توفر الفهم األفضل ألسلوب أداء العمليات‪.‬‬

‫‪82‬‬
 ‫المقارنة المرجعية‬ ‫المبحث الثاني‬

‫أما أخالقيات المقارنة المرجعية فتتصف بالحرص على األخالقيات التي أساسها الفائدة‬
‫المشتركة للطرفين المقارن والمقارن به (الشريك) وقد وضع بيت الخبرة األمريكي مبادئ‬
‫األخالقيات المقارنة المرجعية وهي كاألتي ‪:‬ـ (التكريتي‪ 209: 2000,‬ـ‪(,(210‬الخطيب‪34 ,‬‬
‫‪:2002‬ـ‪. )Thompson et al.,2007:118 ( ,)Foster,2007: 189 ( )35‬‬

‫‪ ‬مبدأ الشرعية ‪:‬ــ وهي تحاشي إي عمل يعد من قبيل سرقة مجوهرات اآلخرين أو معرفة‬
‫إسرار ال يرغب اآلخرين في كشفها أو استخدام إي معلومات (إسرار تجارية) والتي حصلت‬
‫عليها بوسائل غير قانونية أو محاولة نشرها دون اخذ موافقة اآلخرين لغرض اإلضرار بهم‬
‫وعم الحفاظ على سريه المعلومة ‪ ,‬وبذلك يتضمن مبدأ الشرعية أيضا االبتعاد عن التصرفات‬
‫التي تحتمل الشك ومن األفضل الرجوع إلى مستشار قانوني عند الشك ‪.‬‬
‫‪ ‬مبدأ الثقة ‪:‬ــ ال تنقل أية معلومات حصلت عليها من شريكك في عملية المقارنة إلى طرف‬
‫أخر إال بموافقة الشريك ‪.‬‬
‫‪ ‬مبدأ التبادل ‪:‬ـ كن مستعدا ً من البداية لتعطي شريكك المقارن نفس القدر والنوع من‬
‫المعلومات‪.‬‬
‫‪ ‬مبدأ االستخدام‪:‬ــ إال تستخدم المعلومات التي حصلت عليها من شريكك المقارن لحساب‬
‫الدعاية والتسويق وإنما استخدمها لتحسين عملياتك فقط ‪.‬‬
‫‪ ‬مبدأ االتصال ‪:‬ــ ال يتم االتصال مباشرة بالوحدة التي ترغب في إجراء المقارنة معها لدى‬
‫الشريك وإنما يتم من خالل المديرين المسؤولين ‪.‬‬
‫‪ ‬مبدأ االتصال من طرف ثالث ‪:‬ــ يجب إن تكون هنالك سرية في اإلفصاح عن المعلومات فال‬
‫يحق ألحد من اإلفصاح عن أسماء األفراد المشتركين في المقارنة سواء من طرفك أو من‬
‫طرف الشريك لجهة ثالثة إال بموافقة الجميع ‪.‬‬

‫وينبغي توضيح الفهم الخاطئ للمقارنة فهي ليست الخداع وال التصرف غير القانوني (غير‬
‫الشرعي) أو" الالخالقية " أو االنتفاع غير ال مشروع من المنافس وذلك باستنساخ وتقليد منتجاته‬
‫وخدماته من دون علم منه إال أن المقارنة تشمل على االتفاق المسبق واالشتراك بالبيانات‬
‫والمعلومات مع تحقيق نفع مشترك للطرفين (‪.)Goetsch&Davis,2010:518‬‬

‫ولذلك فإن عملية المقارنة المرجعية تهدف لعمل كل ما هو صحيح وقانوني لكونها تحكمها‬
‫أخالقيات ال يجوز تخطيها من قبل اإلفراد العاملين في المنظمة ‪ ,‬واالبتعاد عن التصرفات غير‬
‫الشرعية كتقليد منتجات الشريك واإلفصاح عن المعلومات دون علم وموافقة ‪.‬‬

‫‪83‬‬
 ‫المقارنة المرجعية‬ ‫المبحث الثاني‬

‫خامسا ً ‪:‬ـــ أنواع وخطوات المقارنة المرجعية‬

‫‪Types &Steps of Benchmarking‬‬

‫تعد المقارنة المرجعية وسيلة مهمة لتحسين الجودة ولمقارنة أداء المنظمة مع المنظمات‬
‫األخرى ‪ ,‬إذ تتضمن عملية البحث عن الممارسات األفضل ال يقتصر فقط على المنافسين‬
‫المتميزين ‪ ,‬وإنما يتعداه البحث عن التطبيقات األفضل من داخل وخارج المنظمة‬
‫(‪ , )Coulter,2010:211‬ويمكن تصنيف المقارنة المرجعية إلى عدة أنواع استنادا لما موضح‬
‫في الشكل (‪ )7‬وفي ضوء ما جاء به الكتاب والباحثين‪.‬‬

‫أنواع المقارنة المرجعية‬

‫المقارنة المرجعية الخارجية‬ ‫المقارنة المرجعية الداخلية‬

‫‪External Benchmarking‬‬ ‫‪Internal Benchmarking‬‬

‫أفضل‬ ‫صناعات مماثلة‬ ‫المنافسين‬ ‫قطاع أعمالك‬

‫‪Your‬‬
‫‪Best‬‬ ‫‪Similar‬‬ ‫‪Your‬‬
‫‪Business‬‬
‫‪Practices‬‬ ‫‪Industries‬‬ ‫‪Competitors‬‬

‫الموقع نفسه‬
‫أية منظمة ‪Any‬‬ ‫منظمات مختلفة‬ ‫الموقع نفسه‬
‫‪Same Location‬‬
‫‪Organization‬‬
‫‪Different‬‬ ‫‪Same Location‬‬ ‫مواقع أخرى‬
‫أية صناعة‬ ‫‪Other Location‬‬
‫‪Any Industr‬‬ ‫‪Industeies‬‬
‫‪Organization‬‬ ‫أي موقع‬ ‫أعمال مختلفة‬
‫لنفس المنظمة‬
‫أي موقع‬ ‫أي موقع‬ ‫‪Any Locaton‬‬ ‫‪Different Business‬‬
‫‪Any Location‬‬ ‫‪Same Organization‬‬
‫‪Any Location‬‬

‫الشكل (‪ )7‬أنواع المقارنة المرجعية‬

‫المصدر‪ :‬البرواري ‪ ,‬نزار عبد المجيد‪ ",‬المقارنة المرجعية وإمكانات تحقيقها كأداة للتحسين المستمر في‬
‫المنظمات" ‪ ,‬المجلة العراقية للعلوم اإلدارية ‪,‬المجلد(‪, )1‬العدد (‪ ,)1‬كلية إال دارة واالقتصاد ‪ ,‬جامعة بابل ‪,‬‬
‫‪ , 2001‬ص‪57,.‬‬

‫‪84‬‬
 ‫المقارنة المرجعية‬ ‫المبحث الثاني‬

‫وبذلك تتكون المقارنة المرجعية من األنواع الرئيسة اآلتية ‪:‬ـ‬

‫‪ .1‬المقارنة المرجعية الداخلية ‪Internal Benchmarking‬‬

‫وتتضمن استخدام الوحدات التنظيمية ذات األداء المتميز وعد ُها كأساس للمقارنة مع‬
‫الوحدات األخرى (‪ , )Krajewski&Ritzman,1996:157‬وهي تمثل نقطة البداية للعديد من‬
‫المنظمات وتهدف لتحديد مركز المنظمة مقارنةً بإالخرين ‪ ,‬ومن مزايا هذا النوع من المقارنة‬
‫المرجعية في أنها تسهم في توفير المعلومات لكافة نشاطات وعمليات المنظمة وإتاحتها بدرجة‬
‫عالية من الصدق والموثوقية ‪ ,‬وإمكانية االعتماد عليها في تجهيز مواقع أفضل للتعلم من الوحدات‬
‫التنظيمية األخرى‪ ,‬وسهولة العمل بأقل تكلفة ممكنة مع زيادة اإلرباح ‪ ,‬إما مساوئ المقارنة‬
‫المرجعية الداخلية عندما يتم تحقيق مستويات األداء األفضل داخل المنظمة تكون دائما ً أقل مما‬
‫يحققه اآلخرين من المنافسين المتميزيين (المنظمات الريادية) أي أقل مما هو مطلوب تحقيقه‬
‫(‪ , )Barnes,2008:410‬وبذلك تركز دائما ً على إجراء المقارنات للعمليات المتشابهة واتخاذها‬
‫أساسا للمقارنة مع أداء الوظائف الداخلية األخرى في المنظمة نفسها وتطوير عملياتها الداخلية إي‬
‫تحسين العمليات داخليا دون اللجوء للشريك المقارن )‪.(Beardwell&Claydon,2010:305‬‬

‫‪ .2‬المقارنة المرجعية الخارجية ‪External Benchmarking‬‬

‫تتم هذه المقارنة من خالل مقارنة ممارسات العمليات األفضل في الصناعة نفسها إما مع المنافسين‬
‫المباشرين أو مع أداء المنظمات الريادية العاملة في الصناعة نفسها‪, )Berry,2006:313( ,‬‬
‫(‪,)Evans,1997:448‬‬ ‫وتتضمن المقارنة المرجعية الخارجية عدة أنواع أبرزها األتي ‪:‬ـــ‬
‫(‪, )Stevenson,2007:417( , )Dess&etal.,2005:390( ,)Dess&etal.,2003:365‬‬
‫(‪. (Summers,2009:292( ,)Drury,2008:554‬‬

‫‪ ‬المقارنة المرجعية التنافسية ‪Competitive Benchmarking‬‬

‫وتقوم المقارنة المرجعية التنافسية على أساس البحث عن الممارسات والتطبيقات األفضل‬
‫لألداء سواء أكان على أساس المقارنة المباشرة مع المنافسين أم مع األفضل من المنافسين لتحسين‬
‫األداء المتميز وتسمى أحيانا بالمقارنة المرجعية في األداء وتتضمن أيضا التعرف على المنظمات‬
‫األخرى التي هي متفوقة في شيء ما ودراسة كيف تفعل ذلك لتتعلم المنظمة كيفية تحسين عملياتها‬
‫فالمنظمة اليشترط إن تكون على نفس المستوى من اإلعمال أو على نفس المستوى وإنما تريد‬
‫تحديد إستراتيجية ناجحة تسير عليها المنظمة‪.‬‬

‫‪85‬‬
 ‫المقارنة المرجعية‬ ‫المبحث الثاني‬

‫‪ ‬المقارنة المرجعية الوظيفية ‪Functional Benchmarking‬‬

‫تسمى أيضا ً (المقارنة المرجعية للعملية) ‪ ,‬وتتضمن مقارنة وظيفة معينة (التسويق‪ ,‬الموارد‬
‫البشرية) أو عملية معينة (تدريب العاملين‪ ,‬أساليب التخزين)‪ ,‬بمثيالتها من المنظمات الريادية‬
‫األخرى العاملة في القطاع نفسه أو قطاعات ومجاالت أخر والتي تسعى لخدمة زبائنها‬
‫(الخطيب‪.)Dess & etal.,2007:416( , )33:2002,‬‬

‫‪Process Benchmarking‬‬ ‫‪ ‬المقارنة المرجعية للعملية‬

‫تستخدم في مراحل العمل المختلفة مثل ترتيب وتنظيم الطلبيات ‪ ,‬وتدريب العاملين فضالً عن‬
‫اهتمامها بتحديد الممارسات المؤثرة في المنظمات النجاز الوظائف المتشابهة (محمد‪,)14:2005,‬‬
‫وكما تهدف إلى زيارة المنظمات غير مرتبطة بالصناعة والعمل على دراسة وفحص العمليات‬
‫المتشابهة للمنظمات (‪.(Witcher&Chau,2010:140‬‬

‫‪ ‬المقارنة المرجعية للممارسات األفضل ‪Best Practices Benchmarking‬‬

‫يبحث هذا النوع من المقارنة عن التميز‪ ,‬وينظر إلى الممارسات والعمليات التي تقود‬
‫للتميز ‪ ,‬وكما ينظر أيضا إلى نوع العملية أو الممارسة المميزة التي تقود لتحسينات في األداء‬
‫(المنصوري ‪ )53:2005,‬وينظر لها أيضا ً بأنها مماثلة للمقارنة المرجعية الوظيفية باستثناء‬
‫إنها تركز على ممارسات اإلدارة بدالً من تركيزها على عمليات خاصة معينة فهي تركز على‬
‫معايير مثل بيئة العمل ‪ ,‬الحوافز‪ ,‬والمكافأت التي تعطى للعاملين دافعا ً قويا ً ألداء أعمالهم‬
‫بالشكل متميز وكفوء (‪.(Nahmias,1997:702‬‬

‫وأضاف (‪174‬ـ ‪ )Foster,2007:173‬أنواعا أخرى للمقارنة المرجعية كاألتي ‪:‬ـ‬

‫‪ ‬المقارنة المرجعية المالية ‪Financial Benchmarking‬‬

‫وهي تهدف إلجراء التحليل المالي ومقارنة نتائج ذلك التحليل في مجهود وفعاليات المنظمة‬
‫لتحسين التنافسية وهذا النوع من المقارنة المرجعية ال تحتاج إن تتضمن تفاعل مباشر بين المنظمة‬
‫المقارنة والمنظمة المستهدفة الشريكة من خالل العمل على توفير المعلومات واغلب مواقع‬
‫المنظمات تظهر ت قارير حقيقية وواقعية على االنترنت عن نتائج إعمالها المالية وبذلك تصبح‬
‫أهمية هذا النوع من المقارنة لألداء المالي‪.‬‬

‫‪86‬‬
 ‫المقارنة المرجعية‬ ‫المبحث الثاني‬

‫‪ ‬المقارنة المرجعية للمنتج ‪Product Benchmarking‬‬

‫العديد من المنظمات تقوم على أساس المقارنة المرجعية للمنتج من خالل تصميم منتجات‬
‫جديدة أو االرتقاء بالمنتجات والخدمات الحالية وهي مهمة إلجراء الهندسة العكسية المساهمة‬
‫بتصميم المنتجات أو تفكيك ومالحظة منتجات المنافسين وفهم وأستيعاب نقاط القوة والضعف في‬
‫ذلك التصميم والتصاميم األخرى المبتكرة ‪ ,‬فالمنظمة تبادر في تطوير وابتكار أفكار لتصميم‬
‫منتجاتها وخدماتها ومن مزاياها إمكانية االستفادة من وفورات الكلفة بالنسبة للمنتجات ‪.‬‬

‫إما (العابدي & العبادي ‪ )220:2007,‬فأضافا نوعا ً أخر وهو كما يأتي ‪:‬‬

‫‪ ‬المقارنة المرجعية اإلستراتيجية ‪Strategic Benchmarking‬‬

‫وهي عملية مراجعة وفحص كيفية التنافس مع المنظمات والبحث عن االستراتيجيات‬

‫األفضل التي تقود إلى النجاح في السوق وتحقيق الميزة التنافسية ‪ ,‬وللمقارنة المرجعية‬
‫اإلستراتيجية أهمية تكمن في اختصار الوقت والتكلفة الالزمتين لتطوير عمليات جديدة وتحسين‬
‫كفاءة وفاعلية العمليات الحالية ‪.‬‬

‫وذكر( ‪ )Slack&Lewis,2008:177‬أن هناك نوعين إضافيين للمقارنة وهما كما يأتي ‪:‬ــ‬

‫‪ ‬المقارنة المرجعية غير التنافسية‬

‫‪ Competitive Benchmarking‬ــ ‪Non‬‬

‫ويعنى هذا النوع من المقارنة بالمنافسة غير المباشرة بين المنافسين أو المنظمات الريادية‬
‫الخارجية في السوق نفسه أو الصناعة أو األسواق األخرى‪.‬‬

‫‪ ‬المقارنة المرجعية لألداء ‪Performance Benchmarking‬‬

‫وفيها تتم المقارنة بين مستويات األداء المتحققة في العمليات المختلفة في المنظمة كعمليات‬
‫مقارنة كل أو بعض أهداف األداء كالجودة ‪ ,‬السرعة ‪ ,‬االعتمادية ‪ ,‬المرونة ‪ ,‬والكلفة مع أداء‬
‫المنظمات األخرى الريادية على أساس أهداف األداء المرجوة نفسها‪.‬‬

‫‪87‬‬
 ‫المقارنة المرجعية‬ ‫المبحث الثاني‬

‫وأضاف (رشيد وجالب‪ )156:2008,‬إن هناك نوعا ً آخر من المقارنة وكاالتي ‪ :‬ــ‬

‫‪ ‬المقارنة المرجعية مع الصناعة ‪Industry with Benchmarking‬‬

‫وهي مقارنة تذهب إلى ميادين المقارنة المرجعية التنافسية في تحديد نقاط القوة والضعف‬
‫ولكن ال تقتصر على المقارنة مع منظمة واحدة وإنما يتعداه هذه المرة ليشمل المقارنة مع الصناعة‬
‫ككل ‪.‬‬

‫‪ ‬المقارنة المرجعية العامة ‪Generic Benchmarking‬‬

‫يبحث هذا النوع في تقدير بيانات أداء العمليات أو وظائف اإلعمال مقارنة بأداء أفضل‬
‫المنظمات الريادية من خارج الصناعة التي تعمل فيها المنظمة مثل شركة ( ‪ ) Xerox‬المعروفة‬
‫جهودها نحو إجراء التحسين لكل عملياتها (‪.)Evans,2008:272‬‬

‫وذكر (طالب & محمد‪39:2009,‬ــ‪ )40‬إن هناك نوعين إضافيين للمقارنة وهما كما يأتي ‪:‬ــ‬

‫المقارنة المرجعية القياسية‬

‫وتقوم على أساس مقارنة مجمل األداء لقطاع صناعي معين بهدف الحصول على أفضل‬
‫الممارسات ‪.‬‬

‫المقارنة المرجعية الدولية ‪International Benchmarking‬‬

‫تقوم على أساس مقارنة المنظمات في بلدان مختلفة إي انطالقا ً من مبدأ مهم هو إن الشركاء‬
‫األفضل قد يكونون موجودين في إي مكان في العالم ونجد هذا النوع عندما يكون هناك ندرة‬
‫للشركاء المتميزين داخل البلد وبفضل تكنولوجيا االتصاالت مكنت من نجاح واستمرار هذا النوع‬
‫من المقارنات ‪.‬‬

‫‪ ‬المقارنة المرجعية الشاملة ‪Total Benchmarking‬‬

‫تتم على أساس إجراء المقارنات المتعلقة بالعمليات واإلجراءات المختلفة بين الصناعات وهذا‬
‫النوع من المقارنة مفيد في التعرف على المنظمات المتميزة على أساس مستوى الصناعات غير‬
‫المرتبطة أو غير المماثلة للمنظمة كما أنها تؤدي إلى توليد أفكار جديدة تسهم في إحداث التحسين‬
‫الكلي والشامل لكل القطاعات في الصناعة (بني حمدان & آخرون ‪. )226:2010,‬‬

‫ويشير الجدول (‪ )14‬األتي إلى األنواع المختلفة للمقارنة المرجعية ‪:‬ـ‬

‫‪88‬‬
 ‫المقارنة المرجعية‬ ‫المبحث الثاني‬

‫الجدول (‪ )14‬األنواع األساسية للمقارنة المرجعية‪.‬‬

‫مضمونها‬ ‫أنواع المقارنة المرجعية‬

‫مقارنة العمليات‪.‬‬ ‫المقارنة المرجعية للعملية‬

‫مقارنة نتائج اإلعمال‪.‬‬ ‫المقارنة المرجعية المالية‬

‫مقارنة هياكل الكلفة‪ ,‬السرعة‪ ,‬مستويات الجودة‪.‬‬ ‫المقارنة المرجعية لألداء‬

‫مقارنة سمات وخصائص المنتج‬ ‫المقارنة المرجعية للمنتج‬

‫مقارنة وتعلم لكيفية أداء المنظمات المنافسة لوظيفة معينة‪.‬‬ ‫المقارنة المرجعية الوظيفية‬

‫مقارنة تنافسية المنظمة على المدى الطويل‬ ‫المقارنة المرجعية اإلستراتيجية‪.‬‬

‫‪Source: Foster S. Thomas, Managing Quality Interating The Supply Chain,‬‬

‫‪3rd ed., Pearson\Prentice/Hall, New Jersey,2007,P.,173‬‬

‫وفي ضوء ما تقدم ترى الباحثة أن األنواع المختلفة للمقارنة المرجعية تهدف لزيادة المركز‬
‫التنافسي للمنظمة ‪ ,‬وتحسين جوهر عملياتها من خالل تحديد تصاميم مختلفة للمنتجات والخدمات ‪,‬‬
‫والعمل على إيجاد أفكار جديدة ومبتكرة ت ُجاري تصاميم المنظمات الريادية ‪ ,‬وإعطاء دافعا ً‬
‫للعاملين من خالل الحوافز والمكافآت التي تسمح لهم بأداء أفضل ما يمكن للعمليات وبذلك إمكانية‬
‫التفوق على المنافسين والمنظمات الريادية بأدائهم المتميز وصوال للنجاح في السوق‪.‬‬

‫أما فيما يتعلق ب خطوات المقارنة المرجعية فتضمنت أهم الخطوات الرئيسة والمهمة في‬
‫تطبيق المقارنة المرجعية من وجهات نظر متعددة فقد أورد )‪(Heizer&Render,1996:84‬‬
‫الخطوات األساسية اآلتية ‪:‬ـ‬

‫‪ ‬تحديد ما يجب المقارنة معه ‪.‬‬

‫‪ ‬تشكيل فريق عمل المقارنة المرجعية‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد المنظمة التي سيتم المقارنة معها‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد الشريك المقارن ‪ ,‬جمع وتحليل بيانات المقارنة ‪ ,‬اتخاذ وتنفيذ اإلجراءات للتفوق على‬
‫المقارن المرجعي ‪.‬‬

‫وحدد (‪ (Krajewski&Ritzman,1999:223‬أربع خطوات أساسية للمقارنة وهي كما يأتي‪:‬ـ‬

‫‪ ‬التخطيط ‪:‬ــ وتضم تحديد العمليات الخاصة بالمقارنة وتحديد طرق جمع البيانات ‪.‬‬
‫‪ ‬التحليل‪:‬ــ وتضم تحديد وتشخيص الفجوة بين األداء الحالي للمنظمة وأداء الشريك المقارن ‪.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫المقارنة المرجعية‬ ‫المبحث الثاني‬

‫‪ ‬التكامل ‪:‬ــ هي إعداد األهداف وتوفير موارد متنوعة في ظل إطار دعم واإلسناد المديرين‬
‫لتلك األهداف‪.‬‬
‫‪ ‬التنفيذ ‪:‬ــ يتم في هذه الخطوة تطوير خطة تنفيذية (إجرائية) وتعيين فرق عمل متعددة‬
‫االختصاصات لمراقبة التقدم في العمل تمهيدا ً إلجراء تطبيق أسلوب المقارنة المرجعية مرةً‬
‫أخرى‪.‬‬

‫وأشار ) ‪ ) Stevenson,2005:417‬إلى المراحل اآلتية ‪:‬ـ‬

‫‪ ‬تحديد المجال الذي تريد تحسينه فقد تكون عملية إنتاجية أو منتج أو خدمة‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد المنظمة المنافسة‪.‬‬
‫‪ ‬ا لحصول على المعلومات الخاصة بالمنظمات المنافسة الريادية سواء باالتصال المباشر أو‬
‫غير المباشر كاألبحاث ‪ ،‬اإلعالنات ‪ ،‬االستبيانات ‪ ،‬المقابالت والمعلومات المنشورة‪.‬‬
‫‪ ‬تحليل البيانات وتحديد نواحي القصور والضعف في األداء ومعرفة األسباب التي أدت لذلك‬
‫القصور‪.‬‬
‫‪ ‬طرح الحلول ووضع الخطط المناسبة لتطوير العمليات داخل المنظمة ‪.‬‬

‫وحدد (‪(Arnold et al.,2008:489‬الخطوات كما يأتي ‪:‬ـ‬

‫اختيار العملية للمقارنة‪ :‬ـ في هذه الخطوة من عمليات المقارنة مشابهه تماما ً مع خطوات‬
‫عمليات التحسين المستمر يتم من خالل تحليل الممارسات والتطبيقات األفضل والعمل على‬
‫تحسين وزيادة جودة عملياتها وتخفيض كلفها ‪.‬‬
‫تشخيص والتعرف على المنظمات الريادية ‪:‬ــ إي التعرف على المنظمات ذات التصنيف‬
‫األفضل في أداء عملياتها التي تريد دراستها كأنموذج للريادة ومعرفة قدراتها على تنفيذ‬
‫تطبيقاتها وممارساتها وال يشترط أ ن تكون المنظمة الرائدة في نفس القطاع الذي تعمل فيه‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫دراسة المنظمات المقارنة مرجعياً‪:‬ـ إي العمل على دراسة المنظمة التي سيتم إجراء المقارنة‬
‫معها ‪ ,‬من خالل جمع المعلومات عنها ‪ ,‬عن طريق إقامة اللقاءات الخاصة مع فرق عملها ‪,‬‬
‫وزيارة مواقعها حتى تتمكن المنظمة من إعداد دراسات جدوى عن كيفية أداء وانجاز نشاطات‬
‫المنظمات ذات األداء األفضل (الريادية )‪ ,‬واغلب المنظمات تختار العاملين ليالشكلوا فرق‬
‫عمل المقارنة ويشاركوا في التحري عن المنظمات المستهدفة ‪.‬‬

‫‪90‬‬
 ‫المقارنة المرجعية‬ ‫المبحث الثاني‬

‫قياس األداء‪:‬ـ من خالل مقارنة التطبيقات المختلفة للمنظمة مع المنظمة الشريك ولتحقيق‬
‫عوامل النجاح يتم قياس األداء المثالي من حيث الجودة ‪ ,‬الخدمة ‪ ,‬سرعة االستجابة للخدمة ‪,‬‬
‫والكلفة وما شابه ذلك ‪.‬‬

‫وعرض(‪ )Summers‬شكال يوضح الخطوات الرئيسة ألسلوب المقارنة وكاالتي ‪:‬ـ‬

‫تحديد المركز‬ ‫اعرف وافهم‬ ‫تحديد ماهو‬

‫منظمتك‬ ‫المقياس‬

‫تحديد من الذي‬
‫سيتم المقارنة‬
‫تحسين األداء‬ ‫معهم‬
‫المقارن مرجعيا ً‬

‫الشكل (‪ ) 8‬خطوات المقارنة المرجعية‪.‬‬

‫‪Source : Summers, Donna, C., S., " Quality Management : Creating & Sustaining‬‬
‫‪Organizational Effectiveness". 2nd edition, New Jersey, Prentice – Hall Inc .,‬‬
‫‪2009 .p., 295 .‬‬

‫خامساً‪:‬ــ أبـعـاد المقارنة المرجعية ‪Dimensions Of Benchmarking‬‬

‫تعد المقارنة المرجعية أحدى أهم األدوات التي تستخدمها المنظمات اليوم ‪ ,‬واألساس الذي‬
‫تسير عليه لتحقيق التنافس والبقاء ‪ ,‬ومواكبة التطورات الحاصلة في بيئة اإلعمال ‪ ,‬وقد تم اعتماد‬
‫أبعاد المقارنة المرجعية كما جاءت في مؤلفات بعض الكتاب والباحثين ومنهم ‪:‬ـ‬
‫(‪(Johnston&Clark,2008:430))Goetsch&Davis,1997:445‬‬

‫(‪ )Goetsch&Davis,2010:522((Bateman&Snell,2009:619‬وهي‬

‫(السعي نحو الريادة ‪ ,‬التوجه نحو الجودة ‪ ,‬رضا الزبون ‪ ,‬التحسين المستمر) ‪.‬‬

‫وسيتم توضيحها كما يأتي‪:‬ـ‬

‫‪91‬‬
 ‫المقارنة المرجعية‬ ‫المبحث الثاني‬

‫‪ 1‬ــ السعي نحو الريادة ‪Orientation To Wards Entrepreneurship‬‬

‫تعد الريادة إحدى الحقول المهمة والواعدة في ظل المنافسة الشديدة والتكنولوجيا الحديثة ‪ ,‬إذ‬
‫تمكن المنظمات الحديثة من العمل والتنسيق في العمليات كافة وبذل الجهود اإلدارية والتنظيمية‬
‫نحو خلق القيم وسبل النمو والتحسين في إشباع حاجات اإلفراد والجماعات وتشجيعهم نحو العطاء‬
‫والتميز من خالل اإلبداع والتفرد واألداء وصوالً لتقديم أفضل المنتجات والخدمات وتتحقق أعلى‬
‫قيمة لألعمال (الحسناوي‪ ,)70:2010,‬وبذلك تعددت واختلفت مفاهيم الريادة ولكنها اتفقت من‬
‫حيث المعنى وسبب االختالف يرجع إلى قياس الخلفية العلمية واألكاديمية للكتاب والباحثين‬
‫وطبيعة أهدافهم ودراستهم (الحسناوي‪. )71:2010,‬‬

‫فقد عرفها كل من (‪)Carpenter&Sanders,2009:405(,)Gomes–Mejia,2008:328‬‬

‫بأنها مجموعة من الفرص والموارد والقدرات المستخدمة لتنفيذ األفكار اإلبداعية في الممارسات‬
‫والتطبيقات الجديدة ‪ ,‬وبذلك تكون العملية الريادية تمثل مجموعة من األنشطة التي تقود إلى معرفة‬
‫وتشخيص وتكامل العرض والموارد المتاحة والقدرات األساسية التي تعود لخلق وإنشاء‬
‫ممارسات جديدة ‪ ,‬أما (‪ )Hitt&etal,2009:30‬فعرفها بأنها نشاط يبحث عن الفرص الجديدة‬
‫واألفكار واكتشاف األسواق الجديدة ‪ ,‬وتحقيق الميزة التنافسية ‪ ,‬وخلق قيمة للزبون ‪ ,‬والتمييز‬
‫(اإلبداع) في كل العمليات والممارسات ‪ ,‬فالمنظمات ال يمكن أن تتميز أو تتطور بدون وجود‬
‫الريادة ‪ ,‬وكما عرفها (‪ )Pearce& Robinson, 2011:385‬بأنها عملية تحقيق وإنتاج األفكار‬
‫اإلبداعية والربط بين مهام اإلدارة والمهارات التنظيمية الضرورية لتنظيم واختيار اإلفراد‬
‫المناسبين ‪ ,‬تخصيص األموال ‪ ,‬وتوافر الموارد التشغيلية لمالقاة االحتياجات ووفرة وتعظيم‬
‫اإلبداع في العمليات كافة ‪ ,‬ويصف (‪ )Stokes et al.,2010:7‬السعي نحو الريادة بأنها عملية‬
‫هادفة لخلق شيء ما جديد ‪ ,‬وزيادة االهتمام بالزبون ‪ ,‬وهي أيضا ً هادفة نحو تحقيق اإلرباح‬
‫وأشباع الحاجات والرغبات الشخصية للزبون ‪ ,‬وتكريس الوقت والجهد في االنجاز واألداء ‪,‬‬
‫والذي غالبا ً ما يرافقه مخاطر وتقلب اإلرباح ‪.‬‬

‫أما (‪ )Barringer&Ireland,2008:6‬فعبرا عن مضمون السعي نحو الريادة "بأنها‬

‫عملية يقوم بها اإلفراد من خالل السعي المتواصل للحصول على الفرص والممارسات من غير‬
‫المتوفرة حاليا ً"‬

‫وأن مفهوم الريادة أصبح اآلن أحد المصطلحات الشائعة االستخدام في الدول المتقدمة‬
‫والسيما في الواليات المتحدة كأحد المفاهيم المهمة في مجال اإلبداع اإلداري فهي عملية تصور‬

‫‪92‬‬
 ‫المقارنة المرجعية‬ ‫المبحث الثاني‬

‫وتخطيط وتنظيم وتحديد األنشطة والمهام وأخذ المخاطرة فهي تحوي على عنصر المغامرة ‪,‬‬
‫وبنفس الوقت تحقيق عوائد عالية باالعتماد على تصورات الشخص الريادي الذي تتوافر فيه‬
‫النزعة أو ميل الدخول للمشاريع والممارسات ‪ ,‬والريادة تتمحور على أساس فهم ما المقومات التي‬
‫مكنت منظمات أعمال صغيرة لتصبح منظمات أعمال ناجحة وكبيرة على مستوى مميز؟‬
‫(عكروش & عكروش‪9:2010,‬ــ‪.)10‬‬

‫وأشار كل من (‪ )Stokes et al.,2010:163( ,)Carpenter&Sanders,2009:408‬لكيفية‬

‫اقتناص الفرصة ‪,‬عن طريق قيام المنظمة بمعرفة خصائص الفرصة الناجحة وكاالتي‪:‬ــ‬

‫‪ ‬الجاذبية ‪:‬ــ يجب أن يكون للفرصة تميز في السوق ‪ ,‬وقادرة على تغيير السوق ‪.‬‬
‫‪ ‬التكييف ‪:‬ـــ يجب أن تتكيف الفرصة مع أنموذج األعمال والمداخل التسويقية ومتانة‬
‫الموارد‪.‬‬
‫‪ ‬قابلية لالنجاز ‪:‬ــ يجب أن تكون الفرصة واقعية وممكن تحقيقها‪.‬‬
‫‪ ‬المتانة ‪:‬ــ يجب أن تكون الفرصة متينة لمدة كافية لنجاح التطوير ولمدة كافية لتصبح‬
‫مفيدة ‪.‬‬
‫‪ ‬خلق القيمة ‪:‬ــ الفرصة يجب أن تكون مربحة بمعنى أن تكون منافعها أكبر ما يمكن ‪.‬‬

‫بما أن المقارنة المرجعية أساسها المقارنة مع المنظمات الريادية كونها عملية أساسها‬
‫مقارنة عمليات المنظمة وممارساتها ‪ ,‬محاولة منها محاكاة المنظمات الريادية (القائدة في السوق)‪,‬‬
‫وعن طريقها تحسن نشاطاتها وتقدم أفضل ما لديها من العطاء والجودة والتمايز والتفوق‬
‫(‪ ,(Cummings&Worley,2009:746‬وبالتالي يتطلب برنامج وأسلوب المقارنة أن يجعل‬
‫أهدافه أكبر من مجرد عملية التحسين وأن ترقى بأهدافها حتى تبلغ مستوى الطموح في قيادة‬
‫الصناعة ‪ ،‬ويتطلب هذا الهدف التواصل بعملية التحسين بعد غلق فجوة األداء وصوالً إلى أفضل‬
‫موقع تنافسي (‪.)Goetsch&Davis,2010:522‬‬

‫فأن هدف المنظمة تحسين األداء والعمليات كافة من خالل التوجه نحو المنظمات الريادية ‪,‬‬
‫بشأن ذلك أن توجه المنظمات نحو الريادة وسعيها المتواصل للتفوق والتمايز مرتبط بالشكل‬
‫أساسي نحو السعي لخدمة زبائنها ‪ ,‬وخلق قيمة للزبون المتمثلة بسرعة االستجابة له وتلبية‬
‫متطلباته وحاجاته ‪ ,‬والمحافظة عليه ‪ ,‬وبذلك سعيا ً دائما ً نحو الريادة وأن تكون المنظمة في القمة‬
‫واألفضل في العالم ‪.‬‬

‫‪ 2‬ــ التوجه نحو الجودة ‪Orientation To Wards Quality:‬‬

‫‪93‬‬
 ‫المقارنة المرجعية‬ ‫المبحث الثاني‬

‫يعد مفهوم الجودة من المفاهيم التي تحظى باهتمام واسع النطاق من قبل العديد من الكتاب‬
‫والباحثين لكونها هدفا أساسيا وإحدى الركائز المهمة التي تستخدمها المنظمة لكسب رضا زبائنها‬
‫في السوق وتقديم خدمات ومنتجات بجودة عالية وتصميم خدمات جديدة تفوق المنافسين والتركيز‬
‫على تلبية احتياجات ورغبات الزبون من خالل الجهود التسويقية المتكاملة وإجراء بحوث السوق‬
‫‪,‬ولتحقيق توقعات ال زبون وتجاوزها والتفوق على المنظمات الريادية والتي في ضوءها تحقق‬
‫أهداف المنظمة وتطلعاتها للوصول إلى درجة العالمية ‪ ,‬وترى الجمعية األمريكية للجودة بان‬
‫الجودة هي الهيأة أو الخصائص الكلية للمنتج أو الخدمة التي تعكس قدرته على تلبية حاجات‬
‫الزبون الضمنية أو الصريحة الظاهرية (‪.)Heizer&Render,2008:201‬‬

‫وتعد الجودة المدركة للخدمة التي يعتمد تحديدها أساسا على جودة األداء وجودة‬
‫المدركة للسوق وتوصف الجودة بأنها " وهي المالئمة لالستخدام" ‪ ,‬إذ البد من مشاركة الزبون‬
‫في تحديد متطلبات الجودة في المنتجات (السلع) والخدمات التي يحتاجها (‪,)Ross,1995:5‬‬
‫)‪ , )Catera&Craham,2007:339‬كما وتعرف الجودة بأنها "المسؤولية التي يجب التأكيد‬
‫والتركيز عليها في كل مكان في المنظمة (‪ ,)Russel&Taylor,1998:82‬والجودة كان ينظر‬
‫إليها في السابق على أنها أمال وتطلعات في إدارة العمليات باتت توصف بأنها تحقق الرؤيا‬
‫المتوقعة للزبون (‪ ,)Heizer&Render,1997: 90‬والجودة أيضا تعني قدرة المنظمة على‬
‫إرضاء حاجات ورغبات الزبون للوصول به إلى مرحلة الرضا والسعادة والبهجة والسرور‬
‫(‪ ,)Perreault&Mccarthy,2006:193‬فالجودة تعني بأنها تلبية توقعات الزبون أو تجاوزها‬
‫والتفوق عليها (‪.)Krajewski&Ritzman,2010:198‬‬

‫ويوضح كل من (‪216‬ــ ‪ )Krajewski&Ritzman, 1999: 215‬بان الجودة يمكن إن‬

‫تعرف من وجهة نظر الزبون وفقا لإلبعاد اآلتية‪:‬ـ‬

‫مطابقة المواصفات ‪.‬‬

‫القيمة‪.‬‬
‫المالئمة لالستخدام‪.‬‬
‫الدعم ‪.‬‬
‫االعتبارات أو االنطباعات النفسية ‪.‬‬

‫تعد الجودة من األساليب التي يبحث عنها الزبون في الخدمة المقدمة وهذا ما تتنافس علية‬
‫المنظمات الريادية من خالل تصميم منتجات وخدمات بجودة عالية فضالً عن جودة التقديم‬

‫‪94‬‬
 ‫المقارنة المرجعية‬ ‫المبحث الثاني‬

‫ومرونة التسليم ‪ ,‬فالجودة مرتبطة باألداء المنظمي وقدرة المنظمة على تعظيم إرباحها من خالل‬
‫تصميم وتقديم الجودة ‪ ,‬فنالحظ إن زيادة الجودة يؤثر تأثيرا مباشر في األداء المنظمي ‪ ,‬ويمكن‬
‫توضيح هذا األثر من خالل الشكل األتي ‪:‬ـ‬

‫زيادة الموثوقية‬ ‫زيادة السعر‬

‫زيادة الجودة‬ ‫زيادة اإلرباح‬

‫زيادة اإلنتاجية‬ ‫انخفاض الكلف‬

‫الشكل ( ‪ ) 9‬اثر زيادة الجودة على األداء المنظمي ‪.‬‬

‫‪Source : Jones, Gareth R, & George, Jennifer M." Contemporary Management".‬‬
‫‪5th edition. New York , McGraw – Hill.2008. p., 353 .‬‬

‫وتأسيسا ً على ما سبق أن أسلوب المقارنة المرجعية يعتمد على ابتكار وتصميم خدمات تفوق‬
‫التوقعات بالنسبة للزبون ‪ ,‬بما إن المقارنة تهدف للبحث المتواصل عن األداء والممارسات‬
‫األفضل والسعي لتحسين ه باستمرار ‪ ,‬والتعلم من خبرات المنافسين والتمايز عليهم والتفوق يتم من‬
‫خالل عنصر التنافس وأساس النجا حات المتحققة للمنظمات الريادية ويمكن عد ُها كسالح للتنافس‬
‫والبقاء في السوق المنافسة ‪.‬‬

‫‪Customer Satisfaction‬‬ ‫‪ 3‬ـــ رضا الزبون‬

‫أدركت اغلب المنظمات العالمية التغيرات السريعة في البيئة العامة التي أدت إلى إعادة‬
‫التفكير في االستراتيجيات المطبقة لضمان البقاء والنمو للمنظمة ويتجسد ذلك بتطبيق اإلداريين‬
‫األفكار اإلبداعية وتجريبها في عملياتها ومن بين تلك األفكار مسألة التركيبات اإلدراكية‬
‫والسلوكية بوصفها مدخال لدراسة رضا الزبون (المزهر ‪ , )32 :2006 ,‬ويعرف الرضا بأنه‬
‫تمكن المنظمة من معرفة معايير تفضيل الزبائن والسعي إلى تطبيقها وتحقيقها وهو مؤشر مهم‬
‫يدل على حيوية المنظمة ويقود إلى زيادة اإلرباح والتفوق مقارنة بالمنظمات الريادية‬
‫(‪ , )Goetsch&Davis,1997:3‬وفي الصدد نفسه يؤكد (‪ )Bruhn&Georgi,2006:443‬بان‬
‫الرضا "هو تجارب وشعور وإحساس عاطفي لتقييم الخدمة من وجهة نظر الزبون وإقناعه بها من‬
‫خالل مقارنة الزبون للخدمة المدركة (المقدمة) مع الخدمة المتوقعة" وذكر (الظوالم‪:2005 ,‬‬
‫‪ )21-20‬إن رضا الزبون هو عبارة عن جهود وفعاليات توجه لتحديد احتياجات الزبون والعمل‬

‫‪95‬‬
 ‫المقارنة المرجعية‬ ‫المبحث الثاني‬

‫على تحقيق هذه االحتياجات من قبل المنظمة والتحقق من االلتزام بتحقيق رضا وقناعة الزبون‬
‫وجذبه كما تفعل المنظمات الريادية‪.‬‬

‫أما (‪ )Spiro,etal,2008:290‬فيعرفونه بأنه " قدرة المنظمة على التفاعل مع الزبائن‬

‫عن طريق تلبية متطلبات وحاجات الزبائن وإيجاد حلول للمشاكل التي يواجهها الزبون وان‬
‫استمرار تعامله معها يعكس رضاه عن تلك الخدمات وبذلك فانه يعيد شراءها وتتكرر تعامالته مع‬
‫المنظمة فالخدمة الجيدة تسعى لها جميع المنظمات المنافسة بهدف تحقيق الرضا التام للزبون‬
‫فمضمون الرضا التام منطلق من فكرة أن رضا الزبون عن خدمات المنظمة يؤدي إلى زيادة‬
‫والءه للتفوق في األداء المالي على المدى البعيد والشكل األتي يوضح أنموذج لتحقيق رضا‬
‫الزبون في المنظمات وكما يأتي ‪:‬ــ‬

‫رضا الزبون‬ ‫االحتفاظ بالزبون‬ ‫والء الزبون‬ ‫ربحية المنظمة‬

‫‪Customer‬‬ ‫‪Retentian‬‬ ‫‪Loyalty‬‬ ‫‪Profitability‬‬

‫‪Satisfaction‬‬ ‫‪Customer‬‬

‫الشكل (‪ )10‬أنموذج لتحقيق رضا الزبون في المنظمات‪.‬‬

‫المصدر ‪:‬ــ من إعداد الباحثة باالعتماد على الشرح السابق ‪.‬‬

‫ويؤكد (‪ )Kotler&Amstrony,2010:37‬على إن الرضا هو الشعور الشخصي الناتج‬

‫عن البهجة أو خيبة األمل عند مقارنة أداء المنتج أو الخدمة مع توقعات الزبون ويعني أن األداء‬
‫يفوق التوقعات ‪ ,‬والرضا التام يقود إلى إسعاد الزبون ‪ ,‬وينبغي على مدير العمليات إن يدرك بان‬
‫توقعات الزبون هي المقياس للحكم على الخدمة وتنتج ادراكات الزبون عن جودة الخدمة المقدمة‬
‫من خالل مقارنة توقعاته مع ما قبل حصوله على الخدمة وتجربته الفعلية للخدمة المقدمة‬
‫(‪ ,)Heizer&Render,2001:180‬فعدم الرضا ينشأ من عدم احترام حاجات الزبون ورغباته‬
‫والتي تؤدي إلى حالة االستياء (عدم الرضا) إي الفشل في مالقاة حاجاته ورغباته المتوقعة ‪,‬‬
‫والرضا يتحقق من خالل إشباع الحاجات المتوقعة وهي الحاجات التي تسعى المنظمة لمعرفتها‬
‫عن طريق البحوث التي تقوم باجراها والرضا يتأثر باالدراكات المتعلقة بجودة الخدمة فهو تقييم‬
‫الزبون للمنتج أو الخدمة ‪ ,‬إي احتياجاته الحالية مع المتوقعة (‪.)McDaniel&etal.,2011:9‬‬

‫ويعد رضا الزبون أداة فعالة في تحقيق أهداف المنظمة إذ أن الرضا المتزايد عن منتجات‬
‫وخدمات المنظمة يقودها إلى النمو ومواكبة التطورات والمنافع المتحققة من قياس مدى رضا‬

‫‪96‬‬
 ‫المقارنة المرجعية‬ ‫المبحث الثاني‬

‫الزبون عن المنتجات والخدمات المقدمة من قبل المنظمة وبذلك فان مفهوم رضا الزبون مفهوم‬
‫واسع يتأثر بادراكات الزبون للخدمة ودرجة رضا الزبون تتمثل باالرتباط بين توقعات الزبون‬
‫وتجاربه وخبراته والتي يمكن إن تتأثر باألفكار االيجابية التي تعكس الصورة الذهنية التي تحاول‬
‫المنظمة فهمها ‪ ,‬والن حاجات ومتطلبات الزبائن تتغير باستمرار مع الوقت محددة باالتي‪:‬‬
‫(الظوالم‪.)Ferrell&Hartline,2008:358 ( )21-20 :2005 ,‬‬

‫‪ ‬االستجابة السريعة من قبل المنظمة للتغيرات المتزايدة في احتياجات الزبون وقناعاته‬

‫مقارنة بالمنافسين (المنظمات الريادية ) فضال عن توفير خدمات متميزة ‪.‬‬
‫‪ ‬تنفيذ المقارنة المرجعية كما تحقق للمنظمة مكاسب إضافية إذ انه بدون التحديد الدقيق‬
‫للمقاييس الخاصة بالمقارنة المرجعية يصعب تحقيق مقياس األداء وكذلك االستفادة من‬
‫خبرات وتجارب اآلخرين من المنظمات الريادية ‪.‬‬
‫‪ ‬حشد الجهود التنظيمية لدعم أنشطة المنظمة من خالل مراجعة وجهات نظر الرياديين‬
‫عن إدارة المنظمة بطريقة مدروسة وعدم االعتماد على التقديرات فقط ‪.‬‬
‫ونستنتج مما سبق إن تحقيق المقارنة المرجعية في المنظمة هدف أساسي وأسلوب مميز‬
‫لعملية البحث عن المنافسين في القطاع ومعرفة ما يقدموه لزبائنهم من منتجات وخدمات‬
‫وتلبية متطلباتهم لتحقيق التفوق من خالل تبني التطبيقات والممارسات وتطوير برامج وأنظمة‬
‫تهدف إلى غلق الفجوة بين ادراكات وتوقعات الزبون عن الخدمة وان رضا الزبون احد إبعاد‬
‫المقارنة المرجعية التي تسعى لها كل المنظمات القائمة على أساس فهم أساليب عملهم وتقديم‬
‫خدمات ذات جودة عالية تفوق ما يقدمه المنافسون من المنظمات الريادية ‪.‬‬

‫‪ 4‬ــ التحسين المستمر ‪Continuous Improvement‬‬

‫يشكل التحسين المستمر أساسا ًمهما ً واعتماده على األنشطة المختلفة لزيادة كفاءة وفاعلية‬
‫عمليات الجودة وتقديم منافع إضافية إلى المنظمة وزبائنها ‪ ,‬وبذلك أصبح التحسين المستمر كمبدأ‬
‫أساسي وحافز مهم النجاز نشاطات المنظمة‪ ,‬ويرى (‪ )Krajewski&Ritzman,1996:151‬أن‬
‫التحسين المستمر"عملية البحث عن الطرق التي تحسن عمليات وممارسات المنظمة ومقارنتها‬
‫بالممارسات المتميزة للمنافسين وتنمية الشعور والوعي لدى اإلفراد العاملين في المنظمة"‪ ,‬وأن‬
‫التحسين المستمر يصف بأنه فلسفة تسعى لها المنظمة لتحسين كل العوامل المرتبطة بالعملية‬
‫لتحويل المدخالت إلى مخرجات على أساس متطور (‪ , )Stevenson,2007:417‬وهذا يعني أن‬
‫التحسين المستمر يشمل كل جانب يتم تحسينه ‪ ,‬والهدف النهائي هو الكمال والذي ال يمكن تحقيقه‬

‫‪97‬‬
 ‫المقارنة المرجعية‬ ‫المبحث الثاني‬

‫ولكنه مطلوب دائما ً (‪ ,)Heizer&Render,2008:198(,)Heizer&Render,2004:193‬كما‬

‫إن جوهر عمليات التحسين المستمر تقوم على تقليل االختالف وكذلك العمل على تالفي العيوب‬
‫(‪ (Perreault & Mccarthy,2005:530‬والمتمثلة بتخفيض الكلفة إلى أدنى حد ممكن والتفوق‬
‫في تقديم جودة عالية مع توافر السرعة المناسبة ‪ ,‬وسرعة االستجابة الحتياجات الزبون ( ‪Pearce‬‬
‫‪. )& Robinson, 2011:372‬‬

‫ومن الواضح أن فلسفة التحسين المستمر تتضمن تصميم وإدارة لكل مظهر من مظاهر المنظمة‬
‫سعيا ً في الوصول إلى هدفها األساسي وهو الجودة ‪ ,‬وحيُث يتطلب دائما ً توفير الفرص لالستثمار‬
‫األفضل للعمليات وباستطاعته أحداث تغييرات شاملة لألنشطة والوظائف وهذا ما يعرف بالكازين‬
‫(‪ )Kaizen‬في إشارة إلى التحسين المستمر (‪ , (Cumming&Worley,2009:747‬وكلمة‬
‫الكازين (‪ )Kaizen‬باللغة اليابانية مؤلفة من مقطعين‪ :‬المقطع األول (‪ )Kai‬وتعني‬
‫التغيير(‪ )Change‬والمقطع الثاني (‪ )Zen‬وتعني جيد (‪ ,)Good‬وجمع المقطعين معا ً يعني‬
‫التغيير الجيد (‪ ,(Good Change‬إذ تعد عملية التحسين المستمر ليست فلسفة عملية للتحسين‬
‫هدفها إجراء تغيير ات جذرية وإنما تحسين النماذج أو اإلجراءات (‪,)Rue&Byars,2003:386‬‬

‫وفي السياق نفسه يرى (‪ )Stevenson , 2005 : 399‬أن المنظمات اليابانية قد اعتبرت‬
‫مدخل التحسين المستمر(‪ )Kaizen‬مدخالً أساسيا ً لعملياتها اإلنتاجية ‪ ،‬وان نجاح المنظمات‬
‫اليابانية شجع المنظمات األخرى في أعادة النظر في العديد من المداخل المستعملة في عملياتها‬
‫اإلنتاجية ‪ ,‬وبالتالي فان فرص التحسين المستمر مكونة من أربع مصادر رئيسة متمثلة باالتي ‪:‬ـ‬
‫(طالب&محمد‪. )134:2009,‬‬

‫‪ ‬أفكار الموظفين‪.‬‬
‫‪ ‬البحث والتطوير‪.‬‬
‫‪ ‬المعلومات من الزبائن ‪.‬‬
‫‪ ‬التمييز التنافسي ‪.‬‬

‫والتحسين المستمر يختلف عن اإلبداع (‪ ،)Innovation‬الذي يعد نقطة تركيز اإلدارة الغربية‬
‫بهدف تحقيق تغيرات كبيرة وحاسمة وقصيرة األمد في المنتجات والعمليات وباعتماد أنظمة إنتاج‬
‫مثل ‪( FMS, MRP‬نظام تخطيط المواد الصناعية ‪ ،‬ونظام التصنيع المرن) ويتطلب استثمارات‬
‫مالية وتكنولوجية عالية ‪ ،‬واإلبداع يطلق عليه في بعض الدول بمصطلح التحسين المتسارع‬
‫(‪( )Breakhroug Improvement‬محمد‪. )44:2005,‬‬

‫‪98‬‬
 ‫المقارنة المرجعية‬ ‫المبحث الثاني‬

‫فاالختالف الرئيس بين التحسين المستمر والمتسارع هو أن التحسين المستمر يتبنى مدخل‬
‫تحسين األداء وأعظم خطوات التحسين هو الكازين فهو يالحظ أن أي خطوه طفيفة موجة نحو‬
‫األداء األفضل سوف تتبع بخطوة أخرى وهكذا ‪ ,‬إما المتسارع أو ما يسمى باإلبداع والذي يعد‬
‫وسيلة مهمة للتحسين وهدفه أحداث تغيرات جذرية ودراماتيكية مستمرة ومتواصلة للوصول إلى‬
‫أداء العمليات والنشاطات فهي إعادة شاملة للتصميم ‪ ,‬في حين أن التحسين المستمر يعتمد خطوات‬
‫تحسين تدريجية طويلة األجل والمساهمة فيها تشمل اإلدارة والعاملين في جميع المستويات‪ ،‬وهذا‬
‫يعني (المشاركة الجماعية) والتحسينات تنتج من السعي إلى معرفة ما يسمى بسر المهنة‬
‫(‪ )Knowhow‬والتوجه نحو العمليات (‪ )Process Oriented‬وليس على النتائج ( ‪Result‬‬
‫‪ ، ) Oriented‬كما أن االستثمارات المالية والتكنولوجية تكون بحدود اقل بكثير مما هي عليه في‬
‫مجال التحسين المتسارع أو ما يسمى (اإلبداع) (‪.)Breakhroug Improvement‬‬
‫(االطرقجي‪11:2002,‬ــ‪167( )12‬ـ‪)Slack&etal.,2004:166( )Slack&Lewis,2008:166‬‬

‫ويشير الجدول األتي إلى االختالف بين التحسين المستمر والتحسين المتسارع ‪.‬‬
‫الجدول ( ‪ ) 15‬أهم االختالفات بين التحسين المستمر والتحسين المتسارع‪.‬‬

‫التحسين المتسارع (الجذري)‬ ‫التحسين المستمر(التدريجي)‬ ‫التفاصيل‬

‫قصير األمد ‪/‬حاسم (جذري)‬ ‫طويل األمر تدريجي‬ ‫األثر ‪Effect‬‬

‫خطوات كبيرة‬ ‫خطوات قصيرة‬ ‫التقدم ‪Pace‬‬
‫متقطع (غير تراكمي)‬ ‫مستمروتراكمي‬ ‫المدى الزمني ‪Time Frame‬‬
‫جذري وحاسم‬ ‫تدريجي وبثبات‬ ‫التغيير ‪Change‬‬
‫اختيار البعض (المتميزين)‬ ‫الجميع‬ ‫المشاركون ‪Involvement‬‬
‫الفردية ‪ ،‬أفكار فردية أو مجموعة‬ ‫الجماعية ‪ ،‬جهود فرقية‪ ،‬مدخل نظمي‬ ‫المدخل ‪Approach‬‬
‫محدودة‬
‫أفكار واختراعات جديدة ونظريات‬ ‫المهارات التقليدية واإلجراءات التقليدية‬ ‫الدافع ‪Stimulus‬‬
‫جديدة ما يعرف بالتطور التكنولوجي‬ ‫ما يعرف بسر المهنة‬
‫متفرقة في عدة مشاريع‬ ‫مركزة كل البيع في سلة واحدة‬ ‫المخاطرة ‪Risks‬‬
‫يتطلب استثمارات كبيرة وجهود‬ ‫يتطلب استثمارات قليلة وجهود كبيرة‬ ‫المتطلبات العملية‬
‫محدودة لصيانتها والمحافظة عليها‬ ‫لصيانتها والمحافظة عليها‬ ‫‪Practical Requirement‬‬
‫نحو التكنولوجيا‬ ‫نحو األفراد‬ ‫توجه الجهد‪Effort‬‬
‫‪Orientation‬‬
‫نتائج لتحقيق األرباح‬ ‫عمليات وجهود لنتائج أحسن‬ ‫معايير التقويم‬
‫يناسب االقتصاد سريع النمو‬ ‫يعمل بالشكل أفضل في اقتصاد بطئ النمو‬ ‫المزايا ‪Advantage‬‬
‫‪Source: Slack, Nigel, & Lewis, Michael,"Operations Strategy" 2nd edition,‬‬
‫‪Prentice- Hall, USA. 2008.P., 168.‬‬

‫وطور(‪ )Shewhart‬أنموذج دائري معروف ‪ PDCA‬وهو (خطط ‪ ,Plan‬نفذ ‪ ,Do‬افحص‬

‫‪, Check‬طبق ‪ ,)Act‬والذي اعد ُه صيغة التحسين المستمر ‪ ,‬وأخذ (‪ )Deming‬هذا المفهوم إثناء‬

‫‪99‬‬
 ‫المقارنة المرجعية‬ ‫المبحث الثاني‬

‫عملة في اليابان (‪ ,)Heizer&Render,2008:198‬وعملية المقارنة المرجعية تشابه دوائر‬

‫الجودة ‪( PDCA‬خطط ‪ ,Plan‬نفذ ‪ ,Do‬افحص ‪ ,Check‬طبق ‪ )Act‬في التحسين المستمر‪,‬‬
‫ولكن تركز المقارنة المرجعية على تحديد األهداف الكمية للتحسين المستمر وتعتمد على المقارنة‬
‫مع المنافسين المباشرين (‪)Krajewski&Ritzman,1999:223‬‬

‫كما أن فلسفة التحسين المستمر للعمليات والجودة تتميز بتحقيق هدفين أساسين وكاالتي ‪:‬ـ‬
‫(الطائي وآخرون‪.)199:2009,‬‬

‫هدف عام ‪:‬ـ بذل الجهود جميعها بصورة تجعل يبدو سهالً في كل قسم من أقسام المنظمة‬
‫ويكون مرتبطا ً بالفعاليات واإلمكانيات التنظيمية جميعها عندما يستلم الزبون السلعة أو‬
‫الخدمة ‪.‬‬
‫هدف خاص ‪:‬ـ التركيز على العمليات والتي تجعل العمل المتميز والمنجز كامالً ‪.‬‬

‫سابعاً‪:‬ــ العـــــــالقة بين المقارنة المرجعية وإدارة الجودة‬

‫الشاملة )‪Relationship Between Total Quality (TQM‬‬
‫‪Management & Benchmarking‬‬
‫يُعد مدخل إدارة الجودة الشاملة من المداخل اإلدارية الحديثة من حيث قيامها بالتركيز‬
‫على مجموعة من المبادئ اإلدارية التي تبنتها المنظمة من اجل الوصول إلى أفضل أداء ممكن‬
‫(البطل ‪ , (364:2001,‬أن مفهوم إدارة الجودة الشاملة يتمثل بكونه "أنشطة للتحسين المستمر‬
‫لألداء وتوجيهه نحو تحقيق أهداف المنظمة والمتمثلة بتلبية رضا الزبون"(الظوالم ‪,)12:2005,‬‬
‫وكما يرى (عبد النبي‪ )36:2008,‬بأنها فلسفة إدارية حديثة أو نظام إداري شامل قائم على أحداث‬
‫تغييرات جذرية لكل شيء في المنظمة ‪ ,‬والعمل على تطوير وتحسين مخرجات المنظمة بأقل‬
‫تكلفة ممكنة مع التركيز على إشباع حاجات الزبون ورغباته‪ ,‬بوصف الزبون هو المحور‬
‫األساسي لـــــ(‪ )TQM‬سواء أكان الزبون خارجيا ً (‪ (External Customer‬الذي يشتري المنتج‬
‫أم زبونا ً داخليا ً (‪ (Internal Customer‬المشترك بالعملية وإعطاءه حق التعبير وإبداء رأيه في‬
‫المنتج أم الخدمة (‪ ,(Stevenson,2009:227‬كما أن إرضاءه وتلبية احتياجاته تتم من خالل‬
‫توفير وخلق مناخ مناسب لتحقيق التحسين المستمر في أداء الخدمات المقدمة من قبل المنظمة‬
‫(الصميدعي&يوسف‪ , (108:2010,‬وبذلك فإن إدارة الجودة الشاملة تتضمن مشاركة العاملين‬
‫وفرق العمل وسعيهم نحو تحسين العمليات وإيجاد حلول للمشاكل وبذلك تهدف بالتوجه صوب‬
‫التحسين المستمر من خالل الدعم المتزايد على تطبيق الجودة المثلى (‪، Robbins& Coulter‬‬

‫‪100‬‬
 ‫المقارنة المرجعية‬ ‫المبحث الثاني‬

‫‪62:1999‬ـ ‪ ,)63‬فالهدف األساس لبرامج إدارة الجودة الشاملة هو التحسين المستمر للجودة عن‬
‫طريق إلقاء الضوء على نواحي القصور وتحديد مجاالت تحسينها ‪ ,‬ومن الطبيعي أن إدراك‬
‫نواحي القصور والتعرف على كيفية الوصول إلى األفضل يتطلب إجراء مقارنة مع اآلخرين من‬
‫المنافسين األفضل ‪ ،‬وعدم إجراء مقارنة معهم قد يؤدي إلى خسائر في الحصص السوقية والزبائن‬
‫لصالح المنافسين الذين تفوقوا في نواحي إرضاء الزبائن ‪ ،‬وهو ما يعد نقاطا ً مهمة لاللتقاء بين‬
‫إدارة الجودة الشاملة والمقارنة المرجعية (االطرقجي‪ ,)47:2002 ,‬وبالتالي نستنتج أن العالقة بين‬
‫ُ‬
‫حيث تحديد جوانب‬ ‫المقارنة المرجعية و(‪ )TQM‬إنهما يصبان في تحقيق نفس الهدف من‬
‫القصور والضعف وكالهما قائم على مبدأ التحسين المستمر‪ ,‬واعتماد فلسفة قائمة على التميز‬
‫واإلبداع واالبتكار وعمليات البحث والتطوير (ابوشيخة‪ (590:2010 ,‬إما االختالفات الرئيسة‬
‫بين إدارة الجودة الشاملة والمقارنة المرجعية هي إن إدارة الجودة الشاملة ‪ TQM‬فلسفة إدارية‬
‫متكاملة الشمولية أساسها التحسين بينما تعد المقارنة المرجعية بأنها احد أساليب ومكونات إدارة‬
‫الجودة الشاملة (‪ ,(Ross,1995:235‬ويعدها (‪ )Heizer&Render,2001:176‬بكونها جوهر‬
‫برنامج (‪ )TQM‬والتي تتضمن انتقاء معيار مبرهن لألداء يمثل األداء األفضل للعمليات أو‬
‫النشاطات‪ ,‬بينما يرى (الكساسبة & الفاعوري‪ (Tavana etal.,2003:507( )228:2010,‬بأنها‬
‫أهم أداة من أدوات إدارة الجودة الشاملة (‪ ,)TQM‬التي حظيت باهتمام متزايد من قبل العديد من‬
‫الكتاب والباحثين وهذا ما يوضحه الشكل (‪ )11‬الذي يعبر عن ما يسمى بعجلة إدارة الجودة‬
‫الشاملة (‪.)TQM Wheel‬‬

‫‪101‬‬
 ‫المقارنة المرجعية‬ ‫المبحث الثاني‬

‫رضا الزبون‬

‫الشكل ( ‪ ) 11‬عجلة إدارة الجودة الشاملة‬

‫‪Source: Krajwski, Lee, J , Ritzman, Larry P& Malhotra, Manog, K. "Operations‬‬
‫‪management", USA, Addison – Wesley, Inc., 2010 .p., 198 .‬‬

‫ونجد أن نقاط االلتقاء بين المقارنة المرجعية وإدارة الجودة الشاملة (‪ )TQM‬تتمثل في ما‬
‫يأتي ‪:‬ــ‬

‫‪ ‬التحسين المستمر للعمليات والمنتجات والخدمات ‪.‬‬

‫‪ ‬العمل الجماعي ومشاركة اإلفراد العاملين في المنظمة لتحسين الجودة ‪.‬‬
‫‪ ‬التركيز على الزبون الداخلي والخارجي ‪.‬‬
‫‪ ‬تلبية رغبات الزبائن وتحقيق رضاه ‪.‬‬
‫‪ ‬التركيز على معالجة القصور ومعالجته ‪.‬‬
‫‪ ‬توفير مناخ مناسب ومالئم لتأدية الخدمات للزبائن ‪.‬‬
‫‪ ‬التركيز على العمليات ومقارنتها بأداء المنظمات المنافسة الريادية ‪.‬‬

‫‪102‬‬
‫خدمة الزبون‬ ‫المبحث الثالث ‪:‬‬

‫المبحث الثالث‬

‫خدمة الزبون‬
‫الموضــــــوع ‪ ......................................‬رقم الصفحة‬

‫تمهيـــــــــــــــد‪104.................................................................‬‬

‫أوالُ ‪ :‬مفهوم خدمة الزبون ‪104 .....................................................‬‬

‫ثانياً‪:‬ــ أهمية وأهداف خدمة الزبون‪112 ............................................‬‬

‫ثالثاً‪:‬ــ عناصر خدمة الزبون‪118 ......................................................‬‬

‫رابعاً‪:‬ــ إستراتيجية خدمة الزبون‪121 .................................................‬‬

‫خامسا ً ‪:‬ــ أبعاد خدمة الزبون‪124 .....................................................‬‬

‫‪103‬‬
 ‫خدمة الزبون‬ ‫المبحث الثالث ‪:‬‬
‫تمهيد‬
‫تعد خدمة الزبون أحدى المرتكزات األساسية لنجاح المنظمات لتحقيق هدفها المنشود في‬
‫تلبية رغبات (توقعات) الزبون فتضيف المنظمة الجودة في منتجاتها وخدماتها والتي أصبحت في‬
‫ظل المنافسة والثورة التكنولوجية وأتجاهات عولمة االقتصاد اإلنساني سالحا تنافسيا تسعى‬
‫لتحقيقه جميع المنظمات الهادفة للتميز في خدمة زبائنها ‪ ،‬وبدون هذا السعي الهادف قد تعاني‬
‫المنظمة عدم القدرة على االستمرار واالستقرار في عالم األعمال (حمود‪ , ) 205:2007،‬ويجب‬
‫على المنظمات إن تكثف إجراءات بحثها لتطوير خدماتها الحالية وتقديمها بشكل أفضل للزبون‬
‫لمالقاة احتياجاته ومتطلباته المستقبلية (‪.)Malhotra,2010:47‬‬

‫أو ًال ‪:‬ــ مفهوم خدمة الزبون ‪Concept of Customer Service‬‬

‫وقبل التطرق لمفهوم خدمة الزبون البد من اإلشارة لمفهوم الخدمة بشكل عام الرتباطها‬
‫بمفهوم الزبائن لدى المنظمة ‪ ,‬إذ وصفت بأنها " منتج غير ملموس يقدم المنافع للزبون نتيجة‬
‫الستخدام جهد بشري أو آلي وال ينتج عن تلك المنفعة حيازة شيء ملموس (شيء مادي)"‬
‫)‪.)Lamb etal., 2004:344‬‬

‫وفي الصدد نفسه يصفها (المزهر‪ " )17:2006,‬بأنها منتجات غير ملموسة يتم التعامل بها في‬
‫أسواق معينة تهدف إلى أشباع حاجات الزبون ورغباته والمستعمل الصناعي وتحقيق المنفعة له‬
‫" ‪ ,‬إما (‪ )Capon,2008:90‬فيصفها بأنها "سلسلة (المنافع) الخدمات المضافة التي تدعم السلع‬
‫والخدمات المباعة للزبون بجعلها ذات قيمة "‪ .‬ويصفها (‪)Kotler&Armstrong,2011:237‬‬
‫" بأنها نشاط يقدمه طرف إلى طرف أخر وتكون في األساس غير ملموسة أو غير مادية وال‬
‫يترتب عليها أي ملكية ‪ ,‬فتقدم الخدمة التي قد تكون مرتبطة بمنتج ملموس (مادي ) أو ال تكون" ‪,‬‬
‫وعلى هذا األساس هناك من يرى أن الخدمات تتسم بعدة خصائص وأنواع وكاالتي ‪:‬ـ‬

‫أ‪:‬ـــ خصائص الخدمات(‪:(Characteristics of Services‬‬

‫أ ظهرت الدراسات والبحوث الكثير من الخصائص التي تميز الخدمة عن غيرها لذلك‬
‫يتوجب معرفة خصائص الخدمة وفهم طبيعتها وتحليل العالقة بينها وبين المنتجات المادية ‪,‬‬
‫وتسعى المنظمة إلى تطوير إستراتيجية تسويقية تتالئم مع طبيعة الخدمة وظروف تقديمها ‪,‬‬
‫وكما يأتي‪:‬ـ (‪244‬ـ ‪22( , )Mohammed etal.,2004:240‬ـ ‪,)Zeithaml etal.,2009:20‬‬

‫‪104‬‬
 ‫خدمة الزبون‬ ‫المبحث الثالث ‪:‬‬
‫(‪465‬ـ ‪270( )Brassington&Pettitt, 2007:459‬ـ ‪)Kotler&Armstrong,2010:269‬‬
‫(‪278‬ــ ‪289( ,(Lamb etal., 2009:277‬ــ ‪Horn&Faulkner,2010:287‬ــ ‪.(Segal‬‬

‫‪ ..11‬الالملموسية ‪:Intangibility‬‬
‫إن أهم ما يميز الخدمة عن المنتج هو أنها غير ملموسة أي ليس للخدمة وجود مادي‬
‫(‪( )Physical Existence‬الطائي&آخرون‪ , )197 :2007,‬ويترتب على خاصية‬
‫الالملموسية صعوبة معاينة أو فحص أو إجراء التجربة على الخدمة قبل شراءها ‪ ,‬وال‬
‫يستطيع الزبون لمسها أو شمها أو معرفة حجمها ‪ ,‬وصعوبة تسويقها وأدارتها من قبل‬
‫المنظمة (‪ ,)Zeithaml etal.,2009:21) ,)Rossell&Taylor,1998:212‬يؤدي إلى‬
‫صعوبة تقييمها من خالل وسائل القياس التقليدية ‪ ،‬فإن هذه الخدمات تستمد كيانها )‪(Entity‬‬
‫وتثبت وجودها )‪ (Existence‬وتؤكد حضورها )‪ (Presence‬من خالل عنصر الثقة‬
‫)‪ (Trust‬التي يوليها الزبائن للمصرف ‪,‬وهذا العنصر يأخذ أبعادا عدة ومن أهمها األتي ‪:‬ـ‬
‫األمان )‪ ،(Security‬والكفاءة )‪ ،(Efficiency‬والمعرفة )‪، (Knowledge‬والدراية‬
‫)‪ ،(Know-How‬والخبرة )‪ (Experience‬وغيرها من األبعاد التي تتوافر في المصرف‬
‫والعاملين فيه (اإلمام‪.(38:2006,‬‬
‫‪ ..22‬التالزمية (عدم القابلية على االنفصال) ‪:Inseparability‬‬

‫يشترك الزبون في إنتاج الخدمة (‪ ,)Beryman &Klefsjo,1994:266‬في اغلب األحيان‬

‫ال يمكن فصل الخدمات عن المنتج الذي يعمل على بيعها فضالً عن ذلك فان هناك خدمات‬
‫تبتكر (تبتدع) توزع ‪ ,‬وتستهلك في الوقت نفسه (‪.)Etzel etal,2007:291‬‬

‫‪ ..33‬التنوع (عدم التجانس ) ‪: Variability‬‬

‫تتميز الخدمات بخاصية التباين أو عدم التماثل وبالتالي يعتمد في تقديمها على العنصر‬
‫البشري وكفاءاتهم في عملية تقديم الخدمة ‪ ,‬وينبغي إن تتضمن عملية إنتاج الخدمة وتقديمها في‬
‫الوقت المناسب لكل الزبائن وبذلك تظهر خاصية عدم التجانس لصعوبة التنميط والخدمات تتغير‬
‫باستمرار بشكل كبير وال يمكن تقديمها بنمط واحد وإنما بتجديدها والمنظمات تعمل على إنتاج‬
‫الخدمات التي ترضي وتلبي االحتياجات والرغبات الشخصية للزبون (‪.)Egan,2008:152‬‬

‫‪ ..44‬التالشي ‪:Perishability‬‬
‫ويعرف التالشي بالنسبة للخدمة وهو وعدم إمكانية خزنها أو بيعها أو تحويلها على عكس‬
‫السلع أو المنتجات التي يمكن خزنها لمدة معينة (‪, )Beryman&Klefsjo,1994:266‬‬

‫‪105‬‬
 ‫خدمة الزبون‬ ‫المبحث الثالث ‪:‬‬
‫وتمتاز الخدمات بأنها ذات قابلية للتلف (للتالشي) الن الطاقة الموجودة ال يمكن خزنها‬
‫لالستخدام المستقبلي كالسفينة التي تبحر وغرفها فارغة (‪.)Etzel,etal,2007:291-292‬‬

‫‪ ..55‬غير قابلة للتملك ‪:Non-Ownership‬‬

‫إن عدم انتقال الملكية يمثل خاصية مميزة للخدمات مقارنة بالمنتجات (السلع المادية)‬
‫فالخدمة تتصف بخصائص عامة مثل الالملموسية والتالشي فالخدمة هي أداء وليس ملكية إي‬
‫أنها تتضمن تحويل من المشتري إلى البائع ‪ ,‬والزبون قادر على الحصول عليها واستخدامها‬
‫شخصيا لوقت محدد في كثير من األحيان (‪.)Egan,2008:152‬‬

‫‪ ..66‬تذبذب الطلب ‪:Demand Fluctuation‬‬

‫يتميز الطلب على بعض الخدمات بالتذبذب وعدم االستقرار فالطلب على الخدمات يتذبذب‬
‫بين فصول السنة ومن يوم إلى أخر ومن ساعة إلى أخرى تبعا لعوامل كثيرة ‪ ,‬فمثال في أوقات‬
‫ازدهار السفر والسياحة في الصيف يزداد الطلب إما في األوقات األخرى يقل وهكذا ‪ ,...‬ولحل‬
‫هذه المشكلة يتوجب على إدارة المصرف إتباع استراتيجيات تسويقية تساعد اإلدارة المصرفية‬
‫على التكيف وتقليل الفجوة في الطلب على الخدمات بين أوقات االزدهار واألوقات األخرى من‬
‫اجل جعل الطلب على الخدمة أكثر استقرارا (عليان ‪.)314 :2009 ,‬‬

‫ب ‪:‬ــ الخدمات التي يقدمها المصرف إلى الزبائن ‪:‬‬

‫المصرف بوصفه منظمة تختص بتقديم الخدمات المالية للزبائن ‪ ,‬إذ أنها تنتج وتبيع‬
‫وتوفر الخدمات إلى الزبائن وكذلك تقوم بالعديد من األدوار في االقتصاد ‪ ,‬وتتوقف قابليتها في‬
‫تقديم الخدمات المالية على حجم الطلب الذي يحدده الزبون ‪ ,‬وهي تعمل على توليد تلك الخدمات‬
‫بكفاءة ‪ ,‬وبيعها بأسعار تنافسية ( ‪ ,) Ross & Hudgins,2008: 9‬ويترتب عليه تقديم عدد من‬
‫الخدمات إلى الزبائن ‪ ,‬وكاالتي ‪:‬ـ (‪16‬ــ ‪11( )Ross & Hudgins,2005: 13‬ــ & ‪Ross‬‬
‫‪. )Hudgins,2010: 8‬‬

‫‪ ..11‬خصم األوراق التجارية وتقديم قروض اإلعمال ‪:‬‬

‫في بداية تاريخ الصرافين بدؤوا بخصم األوراق التجارية فعليا ً وتقديم القروض للتجار‬
‫المحليين الذين باعوا الديون (الحسابات المدينة) التي احتفظوا بها ضد زبائنهم إلى المصرف‬
‫لغرض الحصول على النقد عند حاجة الصرافين ‪ ,‬ولهذا يقوم المصرف بتقديم القروض للتجار‬

‫‪106‬‬
 ‫خدمة الزبون‬ ‫المبحث الثالث ‪:‬‬
‫والشركات واألشخاص أيضا وفق شروط وضوابط معينة ‪ ,‬كما يقوم بخصم األوراق التجارية‬
‫قبل موعد استحقاقها واستيفاء حقها فيما بعد ‪.‬‬

‫‪ ..22‬العمل على تبادل العمالت ‪:‬‬

‫يكون المصرف مستعدا لمبادلة عملة مقابل أخرى مثل مبادلة الدوالر مقابل الفرنك ‪,‬‬
‫والحصول على هامش عائد مقابل تقديم الخدمة وهذه الخدمة مهمة جدا للمسافرين‪.‬‬

‫‪ ..33‬حفظ وحماية الموجودات ذات القيمة كالذهب ‪:‬‬

‫منذ تأسيسها عملت المصارف على االحتفاظ بالموجودات الثمينة للزبائن مقابل عمولة‬
‫متفق عليها مثل الذهب واألوراق المالية ‪........‬الخ من الممتلكات الثمينة ‪.‬‬

‫‪ ..44‬االستشارة المالية ‪:‬‬

‫الكثير من المصارف اليوم تقدم خدمة االستشارة المالية وتقييم المشاريع للزبائن مقابل عمولة‬
‫معينة محددة من قبل المصرف‪.‬‬

‫‪ ..55‬خدمة تأجير المعدات ‪:‬‬

‫الكثير من المصارف تعرض على زبائنها خيارا ً لشراء ما يحتاجونه من معدات من‬
‫خالل إجراء ترتيبات لتأجيرها في البداية ثم تمليكها للزبائن ‪.‬‬

‫‪ ..66‬دعم النشاطات االئتمانية الحكومية ‪:‬ـ‬

‫خالل العصور الوسطى والسنوات األولى من الثورة الصناعية ‪ ,‬اهتمت حكومات‬
‫أوربا وأمريكا بقابلية الصيرفيين على تحريك مقادير ضخمة من األموال وتحقيق القروض‬
‫وتغطية الطلب ‪.‬‬

‫‪ ..77‬تقديم الحسابات الجارية (ودائع الطلب )‪:‬‬

‫لقد أدخلت الثورة الصناعية في أوربا والواليات المتحدة على الخدمات والممارسات‬
‫الحديثة ‪ ,‬واألكثر أهمية بالنسبة للخدمات الجديدة تعرف (الوديعة تحت الطلب) وهي من أهم‬
‫الخدمات التي تقدمها المصارف إلى الزبائن ‪ ,‬وفي هذا النوع من الحسابات يحق للزبون إن‬
‫يسحب إي مبلغ من حسابه دون إشعار مسبق للمصرف وبذلك يسهل الكثير من اإلجراءات على‬
‫الزبون ويكسبه الوقت ‪.‬‬

‫‪107‬‬
 ‫خدمة الزبون‬ ‫المبحث الثالث ‪:‬‬
‫‪ ..88‬القيام بأعمال الوصاية واألمان ‪:‬‬
‫الممتلكات هذه بخدمات األمانة ‪ ,‬إذ تقدم أغلب المنظمات‬ ‫تعرف وظيفة إدارة‬
‫المصرفية خدمات األمانة الشخصية لألفراد والعوائل ‪ ,‬وخدمات األمانة التجارية للشركات‬
‫ولألعمال األخرى ‪ ,‬والشكل ( ‪ ) 12‬يوضح طبيعة الخدمات التي يقدمها المصرف ‪.‬‬

‫االئتمان‬ ‫وظيفة الثقة (األمانة)‬

‫تخطيط االستثمار‬
‫الموجودات الثابتة‬

‫المصرف الحديث‬
‫السمسرة‬ ‫‪The Modern‬‬ ‫المدفوعات‬
‫‪Bank‬‬

‫بنك االستثمار واالكتتاب‬

‫االدخار‬
‫أدارة النقدية‬

‫الشكل (‪ )12‬يوضح طبيعة الخدمات التي يقدمها المصرف ‪.‬‬

‫‪Source :Rose, Peter." Commercial Bank Management ". 5th edition.‬‬

‫‪McGraw- Hill. 2002. P., 8 .‬‬

‫إما الخدمات التي طورتها المنظمات المصرفية إي الخدمات الحديثة األكثر تطورا ً وهي كاألتي‬
‫‪:‬ــ (‪13‬ــ‪. )Ross & Hudgins,2010:11‬‬

‫‪ ‬منح قروض المستهلكين وتقديم استشارات مالية‪.‬‬

‫‪ ‬إدارة النقد وعرض المعدات وتأجيرها‪.‬‬
‫‪ ‬بيع وثائق التامين وخطط التقاعد‪.‬‬
‫‪ ‬خدمات االستثمار بيع األوراق المالية وشرائها‪.‬‬
‫‪ ‬تقديم قروض رأس المال للمشاريع ‪.‬‬
‫‪ ‬تقديم معاشات التقاعد وصناديق االستثمار المشترك‪.‬‬

‫‪108‬‬
 ‫خدمة الزبون‬ ‫المبحث الثالث ‪:‬‬
‫أما مفهوم الزبائن فيعرف بأنهم المستخدمون للسلع والخدمات سواء أكانوا شركات أو‬
‫أفراد ومن خالل تلبية حاجات ورغبات الزبائن تستطيع المنظمات إن ترسم سياستها المتعلقة‬
‫بجودة المنتج (المزهر ‪ , )32:2006,‬والزبائن بصورة عامة يمكن أن يصنفوا لألنواع اآلتية ‪:‬ـ‬
‫(حمود‪212:2007,‬ــ‪82( , )214‬ــ‪. (Johnston&Clark,2008: 81‬‬

‫الزبون المتردد‪:‬ـ ال يعرف هذا النوع من الزبائن بالتحديد المواصفات التي يرغب بها ‪,‬‬
‫وعلى مقدم الخدمة أن يالحظ ما يريده من خالل الحديث ومعرفة مدى تردده وعدم‬
‫استقراره على أمر معين ‪.‬‬
‫الزبون قليل الخبرة وغير الكفوء ‪:‬ــ يحتاج مثل هذا النوع من الزبائن لمن يفكر له و‬
‫يقرر له الشراء ‪.‬‬
‫الزبون المناصر أو المدافع ‪:‬ــ معرفة ما هي احتياجات المنظمات المصرفية وتحديدها‬
‫من خالل قيمة زبائنها وتوظيفهم للدفاع عنها من خالل دعم وإسناد كادرها (اإلفراد‬
‫العاملين فيكون ذا والء للمنظمة واألساس في تجهيز الخدمة ‪.‬‬
‫الزبون الثرثار أو الفضولي ‪:‬ـ يتسم بأنه صديق مجامل يستمتع في محادثة الغير ولديه‬
‫نزعة االستحواذ على ما يدور من حوار مع غيره ويجب على مقدم الخدمة أن يعامله‬
‫بحرص وحذرفضالً عن االنتباه الشديد أثناء الحديث معه‪.‬‬
‫الزبون العصبي ‪:‬ــ يتسم هذا النوع بأنه قليل الصبر وسريع االنفعال ويجب على مقدم‬
‫الخدمة أن يجاريه في سرعة التفكير وتلبية الخدمة له ‪.‬‬
‫الزبون كثير الشك ‪:‬ــ يتصف بالشك وسوء الظن فهو مدقق للسلعة أو الخدمة فالبد من‬
‫الصدق معه والصراحة التامة وحسن التصرف والباقة في التعامل معه ‪.‬‬
‫الزبون الصعب في التعامل ‪:‬ـ يجب التعامل معه باللباقة والصبر ‪ ,‬فأن الهدف األساسي‬
‫لمقدم الخدمة وهو البيع للزبون وتقديم الخدمة له وليس تهذيب سلوكه‪.‬‬

‫وبعد التطرق لمفهوم الخدمة والزبون كالً على انفراد سيتم توضيح مفهوم خدمة الزبون من‬
‫خالل الجدول األتي ‪:‬ـــ‬

‫‪109‬‬
 ‫خدمة الزبون‬ ‫المبحث الثالث ‪:‬‬
‫جدول ( ‪ ) 16‬مفهوم خدمة الزبون على وفق أراء بعض الكتاب والباحثين‪.‬‬

‫مفهوم خدمة الزبون‬ ‫المصدر‬ ‫ت‬

‫بأنها مقياس لألداء الكفوء وأحدى المبادئ األساسية لتقييم األداء وتقديره‪ ,‬وكونه مفهوما ً‬ ‫‪Melnyk&Denzler,‬‬ ‫‪1‬‬
‫مرتبطا ً بالمنافسة من خالل تقديم المنتجات والخدمات بجودة عالية والعمل على تعظيم رضا‬ ‫‪1996:116‬‬
‫الزبون وإضافة قيمة له ‪.‬‬

‫مجموعة النشاطات التي تعكس حقيقة التفاعل الشخصي الحادث بين الزبون ومقدم الخدمة‬ ‫‪Ramaswamy,‬‬ ‫‪2‬‬
‫أثناء عملية تقديمها ‪,‬والنشاطات الجيدة لخدمة الزبون تركز على توجهات مقدم الخدمة‬ ‫‪1996:130‬‬
‫ومواقفه المتمثلة بحسن المعاملة واالستجابة للزبون ‪.‬‬

‫وهي بداية االهتمام وبناء العالقات بين الزبائن واألسواق األخرى والتي تؤكد على بناء عالقات‬ ‫‪Clark,2000:213‬‬ ‫‪3‬‬
‫تبادلية على المدى البعيد ما يعزز خدمة الزبون مع عناصر المزيج التسويقي ‪.‬‬

‫مطلب مهم تبحث عنه جميع المنظمات لتكريس وتحقيق الميزة التنافسية من خالل التوريد‬ ‫العلي ‪133:2000,‬‬ ‫‪4‬‬
‫الفوري والذي يتضمن إيصال المنتج أو الخدمة للزبون في الوقت المناسب ‪.‬‬

‫بأنها مكونات المنتج النهائي والتي توفر لمساعدة الزبون بما فيه أثناء عملية الشراء أو‬ ‫‪Bearden et al .,‬‬ ‫‪5‬‬
‫استخدام المنتج أو الخدمة وتؤدي لتحقيق توقعات الزبون أو مايتجاوزها عن المنتجات‬ ‫‪2004:194‬‬
‫والخدمات التي قدمتها المنظمة والمساهمة في أعطاء المنظمة ميزة تسويقية مقارنة‬
‫بالمنافسين ‪.‬‬

‫مجموعة من األنشطة التي تهدف تعزيز مستوى الرضا للزبون واإلحساس بان المنتج قد نال‬ ‫‪Mohammed‬‬ ‫‪6‬‬
‫رضاه والمنظمات تجهز خدمة الزبون من خالل المبادلة عبر االيميل أو البريد االلكتروني ‪.‬‬ ‫‪etal.,2004:240‬‬

‫هي حصيلة لوظائف التوزيع والنقل المادي للخدمة المقدمة وخدمة الزبون ليست عنصر‬ ‫العجارمة‪318:2005,‬‬ ‫‪7‬‬
‫مستقل من المزيج التسويقي بل هو عنصر ذو أبعاد واسعة مؤثرة في المزيج التسويقي كوحدة‬
‫واحدة ‪.‬‬

‫بأنها تلك األنشطة القابلة للتحديد وغير ملموسة التي يكون الغرض األساسي من المعاملة‬ ‫‪Etzel etal .,2007:286‬‬ ‫‪8‬‬
‫والتي يتم تجميعها لغرض إشباع حاجات ورغبات الزبون ‪.‬‬

‫وهي عمل غير ملموس (غير مادي) والذي يتم من خالله إشباع حاجات ورغبات الزبائن‪,‬يتم‬ ‫حمود ‪207:2007,‬‬ ‫‪9‬‬
‫التركيز على جودة الخدمة والتي ضرورة تقديمها للزبون بشكل أبعاد إنسانية وسلوكية بشكل‬
‫عام ‪.‬‬

‫قدرة إدارة اللوجستيات في المنظمة للقيام بإرضاء المستخدمين من خالل عناصر خدمة الزبون‬ ‫‪Kerin etal,‬‬ ‫‪10‬‬
‫مثل الوقت ‪ ,‬االعتمادية ‪ ,‬االتصاالت ‪,‬والسهولة وعناصر خدمة الزبون تعكس عوامل كلف‬ ‫‪2007:301‬‬
‫اللوجستيات الشاملة ‪.‬‬

‫وهي أحدى عوامل النجاح ألي منظمة من خالل تقديم المنتجات والخدمات المتفوقة للزبون‬ ‫‪Barringer& Irelan‬‬ ‫‪11‬‬
‫وإمكانية ابتكار منتجات وخدمات جديدة ومعرفة احتياجات الزبون يؤدي ذلك إلى استمرارية‬ ‫‪d, 2008:74‬‬
‫المنظمة وجعلها تملك كفاية سوقية ‪.‬‬

‫‪110‬‬
 ‫خدمة الزبون‬ ‫المبحث الثالث ‪:‬‬
‫تلك النظرة التي ال تتجاوز المفاهيم المحددة والمحصورة في التركيز على خدمة الزبون من‬ ‫‪Egan,2008:155‬‬ ‫‪12‬‬
‫خالل الروابط والعالقات بين الزبون ومقدم الخدمة نحو تحسين وتحقيق رضا الزبون ‪.‬‬

‫عملية اكتساب الميزة التنافسية وإضافة الفوائد ( المنفعة ) لسلسة التجهيز والتوريد التي‬ ‫‪Langley et al‬‬ ‫‪13‬‬
‫تقدمها المنظمة في عروضها لتعظيم القيمة الكلية للزبون النهائي (األساسي ) مستلم الخدمة‪,‬‬ ‫‪.,2009:251‬‬
‫وتتضمن فلسفة تحقيق أبعاد للقيمة المضافة وصوالً ألهداف المنظمة‪.‬‬

‫تعد مقياسا ً لمدى جودة نظام اللوجيستيات في خلق منفعة زمنية ومكانية للمنتج أو الخدمة‬ ‫الصميدعي & المزوري‪,‬‬ ‫‪14‬‬
‫وتتضمنها خدمات ما بعد البيع ‪.‬‬ ‫‪416:2009‬‬

‫إستراتيجية معتمدة على تقديم المنتجات والخدمات وانجاز النشاطات المرتبطة بالعمليات وتقييم‬ ‫‪Berman &Evans,‬‬ ‫‪15‬‬
‫اإلفراد (الزبائن) للخدمة على وفق تلبية متطلباتهم وأدراكاتهم والذي يؤثر على توقعات الزبون‬ ‫‪17‬ــ‪2010:16‬‬
‫للخدمة ‪.‬‬

‫مجموعة النشاطات واالنجازات التي تقوم بها المنظمة بغية إضافة قيمة لمنتجاتها وخدماتها‬ ‫‪Prid &Ferrell,‬‬ ‫‪16‬‬
‫وتغطية مستوى خدمة الزبون واستخدام الجهد البشري (اإلفراد) أو إلي بغرض تقديم منتجات‬ ‫‪2011:261‬‬
‫وخدمات بشكل المطلوب وصوالً لرضا الزبون ‪.‬‬

‫المصدر ‪:‬من إعداد الباحثة باالعتماد على األدبيات الواردة في الجدول ‪.‬‬

‫من الجدول أعاله يتبين تنوع مفاهيم خدمة الزبون من وجهة نظر مجموعة من الكتاب‬
‫والباحثين ‪ ،‬ولكن عموما ً تعكس وجهات نظرهم األتي ‪:.‬ــ‬
‫‪ ‬تعد خدمة الزبون مقياس لألداء المتميز والكفوء التي تستخدمها المنظمة للتمايز على‬
‫المنافسين ‪.‬‬
‫‪ ‬تمثل خدمة الزبون مطلبا ً مهما ً تبحث عنه جميع المنظمات لغرض التفوق من خالل‬
‫تقديم منتجات وخدمات بجودة عالية ‪.‬‬
‫‪ ‬توصف خدمة الزبون بأنها إحدى عوامل النجاح ألي منظمة من خالل تقديم المنتجات‬
‫والخدمات المتفوقة وابتكار خدمات جديدة ‪.‬‬
‫‪ ‬تعد خدمة الزبون إستراتيجية تقوم بها المنظمة بغية إضافة قيمة لمنتجاتها وخدماتها‬
‫وتغطية مستوى خدمة الزبون واستخدام الجهد البشري (اإلفراد) ‪ ,‬و اكتساب الميزة‬
‫التنافسية وإضافة الفوائد( المنفعة ) لسلسة التجهيز والتوريد‪.‬‬

‫ويمكن عرض ثالث طرائق أساسية للتعرف على مفهوم خدمة الزبون وإمكانية تحديدها‬
‫وكاالتي ‪:‬ـــ )‪251‬ــ‪. ) Langley et al.,2009:250‬‬

‫‪111‬‬
 ‫خدمة الزبون‬ ‫المبحث الثالث ‪:‬‬
‫‪ ‬خدمة الزبون كنشاط ‪:‬ــ يمكن إدارته مثل معالجة الطلبيات أو معالجة الشكاوى المتعلقة‬
‫بالزبائن ‪,‬وتعد أساسية لمهام المنظمة من خالل التوجه نحو رضا الزبون وتلبية أحتياجاته‬
‫وتحقيق عوائد المنتج ‪.‬‬
‫‪ ‬خدمة الزبون كمقياس لألداء‪:‬ـ وتعد المقدار الفعلي لتعظيم خدمة الزبون من خاللها مثل‬
‫القدرة على شحن الطلبيات بنسبة ‪ %100‬في ظل الوقت المحدد‪ ,‬ومقياس لألداء من خالل‬
‫التأكد من الجهود المبذولة في أداء الخدمة لغرض تحقيق رضا حقيقي وفعلي للزبون ‪.‬‬
‫‪ ‬خدمة الزبون كفلسفة‪:‬ـ من خالل العمل المستمر على تقييم خدمة الزبون داخل المنظمة‬
‫والتزامها بتقديم الرضا والقناعة والتركيز على الجودة وأدارتها ووضع معايير عدَة لألداء ‪.‬‬

‫وترى الباحثة أن خدمة الزبون يمكن وصفها بأنها " إستراتيجية ومجموعة من‬
‫النشاطات الهادفة لتحسين المركز التنافسي للمنظمة في األسواق المستهدفة من خالل الخدمة‬
‫المقدمة التي تمكن من بناء العالقات بين الزبائن واألسواق األخرى وتسهم في تكوين ميزة‬
‫تسويقية مقارنة بالمنافسين ‪.‬‬

‫ثانيا ً ‪:‬ــ أهمـــية وأهـــداف خدمة الزبون ‪Importance & Aims of‬‬
‫‪Customer Service‬‬

‫تباينت وجهات نظر الكتاب والباحثين عن أهمية خدمة الزبون في المنظمة المصرفية ‪,‬‬
‫ويمكن مالحظة أهمية خدمة الزبون وتوضيحها بالجدول األتي وبشكل مختصر‪.‬‬

‫الجدول ( ‪ ) 17‬أهمية خدمة الزبون على وفق أراء بعض الكتاب والباحثين‪.‬‬

‫أهمية خدمة الزبون‬ ‫المصدر‬

‫سماح للمنظمة باستثمار مواردها ‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪Melnyk&Denzler ,‬‬
‫التوجه نحو أرضاء الزبون‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪1996:116‬‬
‫تحسين الخدمة المقدمة ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أعطاء الزبون القيمة التي تقنعه على الدفع ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تحسين المنتجات والخدمات وزيادة مستويات المخزون في المنظمة ‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪Jobber,1998:464‬‬
‫ضمان توفير قنوات التوزيع الكفوءة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫توفير الطلبيات بسرعة فضالً عن زيادة مستوى المعلومات ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫فهم وأستيعاب ما يريده الزبون من خدمات ومنتجات المنظمة ‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪Clark,2000:212‬‬
‫تجهيز الخدمات والمنتجات بالوقت والمكان المناسبين‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪112‬‬
 ‫خدمة الزبون‬ ‫المبحث الثالث ‪:‬‬
‫أشباع حاجات ومتطلبات الزبون‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪Strauss&Frost,‬‬
‫مضاعفة اإلنتاجية من خالل تقديم خدمة الزبون النموذجية عبر االنترنت‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪149‬ــ‪2001:148‬‬
‫إدارة العالقات مع الزبون وإعطاءه أهمية كبرى ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تفعيل قدرة المنظمة ألدراك المشكلة وحلها أثناء عملية التقديم ‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪Stevenson,2007:‬‬
‫مساهمة الزبون واقتراحاته بشأن الخدمة ونقل هذه المعلومة من الزبون إلى‬ ‫‪‬‬ ‫‪407‬‬
‫مقدم الخدمة ثم إلى األقسام واإلدارات المختلفة داخل المنظمة ‪.‬‬
‫تطوير خدمات ومنتجات المنظمة مقارنة بالمنافسين‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تحقيق المنظمة وعلى المدى البعيد القدرة على االحتفاظ بالزبون ‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪Baran et al.,‬‬
‫تقديم عروض عدة وجيدة للزبون للخدمات المتشابهة‬ ‫‪‬‬ ‫‪2008:1 61‬‬
‫تطوير وسائل ونظم االتصال الستالم العروض المقدمة ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫زيادة ربحية المنظمة ‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪Egan,2008:156‬‬

‫قدرة المنظمة على تقديم الجودة العالية بخدماتها ومنتجاتها ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫توفر جودة خدمة الزبون من خالل التفاعل المباشر بين الزبون ومقدم‬ ‫‪‬‬ ‫‪Robbins&Jude,‬‬
‫الخدمة‬ ‫‪302‬ــ‪2009:301‬‬
‫العمل على توفير التعاطف والعناية لجذب الزبائن الجدد ورضا الحاليين ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الخدمة المميزة توفر ثقة الزبون بمقدم الخدمة يزيد من احتمالية تكرار‬ ‫‪‬‬
‫ومواصلة تعامله مع المنظمة ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تلبية رغبات وأحتياجات الزبون وجعلها األساس في أداء العمليات كافة‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪Noe et al.,‬‬
‫وضع خدمة الزبون في بداية أي عمل يهدف لتحسين العمليات التنظيمية‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪2009:490‬‬
‫تعظيم خدمة الزبون من خالل اإلفراد‪ ,‬اإلدارة وصوالً لتطوير عملياتها‬ ‫‪‬‬
‫القدرة على المنافسة من خالل قياس ما يريده الزبون وما يفكر فيه ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫االهتمام بالممارسات التسويقية الفاعلة في تحسين أداء المنظمة ‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪Robbins&Decenzo‬‬
‫تحقيق التدريب المتواصل لكادر العمل للتفاعل مع الزبائن ‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪,‬‬
‫زيادة نمو اإلرباح والعوائد وتحسين األداء المالي ‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪65‬ــ‪2010:64‬‬
‫إحداث تحسين مستمر لجودة الخدمة المقدمة والتركيز على الزبائن ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫بناء الوالء الدائم للزبون والمستند على مخرجات األداء الجيد ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫قيام المنظمة بالتوجه نحو تقديم خدمة متطورة وتعظيم خدمة زبائنها ‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪Lovelock&Wirtz,‬‬
‫تحقيق اإلنتاجية العالية ليتضمن نشاطات البيع ‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪545‬ــ‪2011:543‬‬
‫قدرة المنظمة على االحتفاظ بزبائنها يسهم في تحقيق الربحية العالية ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫خلق صورة ذهنية رائعة ومميزة لدى الزبائن عن المنظمة ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫المصدر ‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على األدبيات الواردة في الجدول ‪.‬‬

‫وباالعتماد على اآلراء الموضحة في الجدول أعاله نستنتج بأن أهمية خدمة الزبون في‬
‫المنظمة تكمن في إنها تساعد على‪:‬ــ‬
‫‪ ‬تنمية قدرات العاملين ومهاراتهم ‪:‬ــ فالخدمة المتميزة للزبون التي تحاول المنظمة‬
‫أنتاجها وتقديمها للزبائن وزيادة أقبال الزبون للمنظمة وتكرار الشراء من خدماتها يسهم‬

‫‪113‬‬
 ‫خدمة الزبون‬ ‫المبحث الثالث ‪:‬‬
‫في تشجيع العاملين على تقديمها ‪ ,‬وبالتالي مكافأتهم وتحفيزهم نحو تأدية خدمة الزبون‬
‫ووصف العاملين بأنهم المرتكز األساس لنجاح المنظمة وتفوقها على المنافسين ‪ ,‬يجعلهم‬
‫يقدموا أفضل الخدمات للزبائن ومحاولتهم لبذل جهود رامية ومتواصلة النجاز أدائهم ‪,‬‬
‫وتوفير خدمة الزبون المتميزة من قبل العاملين بهدف إسعاده و ابتهاجه له أهمية عظيمة‬
‫في نفوس العاملين وعلى المدى البعيد ‪.‬‬
‫‪ ‬خلق وتعظيم قيمة الزبون ‪:‬ـــ قدرة المنظمة على تحقيق حاجات ورغبات الزبون وخلق‬
‫قيمة له والتي يتمنى الحصول عليها من المنظمة ‪ ,‬وتوفير نظام تقديم الخدمة بشكل مميز‬
‫ومختلف عما يقدمه المنافسين ‪ ,‬وبالتالي حصول المنظمة على حصة سوقية أكبر من‬
‫خالل جذب الزبائن والمحافظة على الزبائن الحاليين ‪ ,‬وإضافة قيمة للزبون وشعوره‬
‫بأنه األساس في بقاء المنظمة وتحقيق المزايا التنافسية ‪.‬‬
‫‪ ‬زيادة والء الزبون للمنظمة ‪:‬ـــ توافر االستعداد الحقيقي من قبل المنظمة وكادرها‬
‫(العاملين) النجاز خدمة بجودة عالية ‪ ,‬االستجابة لطلباته واحتياجاته ‪ ,‬تعظيم رضاه ‪,‬‬
‫والتفاعل معه عن طريق أقامة عالقات صداقة معه ‪ ,‬ومجاملته والعناية به يسهم في إقبال‬
‫الزبون لخدمات منظمة معينة دون أخرى والتواصل مع المنظمة وأستمراريتها وبقاءها‬
‫ويؤدي ليس فقط رسم الثقافة التنظيمية بل يتعداه إلى أن تصبح خدمة الزبون جزءا ً من‬
‫نشاطات المنظمة ‪.‬‬
‫‪ ‬تطوير المنتجات والخدمات ‪:‬ـــ قيام المنظمة بمالحقة المنافسين ومعرفة ما يقدموه‬
‫لزبائنهم من خدمات والعمل على تقديم المنتجات والخدمات ذات الجودة العالية والتمايز‬
‫في عملية التصميم والتقديم ‪,‬والسبب الرئيس وراء خلق قيمة متفوقة هو خدمة الزبون‬
‫ورضاه التي تسهم في زيادة اإلرباح وتخفيض الكلف ‪ ,‬ومن خالله اختراق السوق والبقاء‬
‫وبناء الميزة التنافسية للمنظمة ‪.‬‬
‫‪ ‬تكوين صورة ذهنية للمنظمة ‪:‬ـــ عندما تقدم المنظمة عروضها للزبائن وتقديم خدماتها‬
‫بالجودة المطلوبة واستخدام مواردها بكفاءة وفاعلية ومهاراتها ‪ ,‬وتتطلب خدمة الزبون‬
‫المتميزة بأن المنتج قد نال رضاه أو قد فاق توقعاته أدى لشعوره بالقناعة التامة عن‬
‫المنظمة ‪ ,‬وبالتالي يؤدي لخلق صورة ذهنية رائعة عن المنظمة لدى الزبون ‪,‬وكما تتجمع‬
‫جهود المنظمة نحو إدارة عملياتها بشكل ناجح يقود للتنويع في ممارساتها والتكامل‬
‫والتفوق على المنافسين ضمن إستراتيجية أساسية لنجاح وإدامة القيمة التنافسية ‪.‬‬
‫ويمكن توضيح أهمية خدمة الزبون بالشكل األتي ‪:‬ــ‬

‫‪114‬‬
 ‫خدمة الزبون‬ ‫المبحث الثالث ‪:‬‬

‫تنمية قدرات‬ ‫تعظيم قيمة‬ ‫تطوير المنتجات‬ ‫زيادة والء‬

‫الزبون‬ ‫والخدمات‬ ‫الزبون‬ ‫تكوين صورة‬
‫العاملين وتدريبهم‬
‫ذهنية للمنظمة‬

‫الشكل ( ‪ )13‬أهمية خدمة الزبون‬

‫المصدر ‪:‬ــ من إعداد الباحثة باالعتماد على أراء بعض الكتاب والباحثين‬

‫أما أهداف خدمة الزبون فالمنظمات كافة أخذت بها لتعزيز خدماتها ‪ ،‬في ظل نمو‬
‫االقتصاد وزيادة المنافسة لتكون األكثر في طلب خدمتها من قبل الزبائن وتقديم منتجات عالية‬
‫الجودة ولها قيمة رغم كونها غير ملموسة من خالل بدأ التسويق من حلول ‪ 1990/1980‬ركز‬
‫على خدمات بشكل عال وتطوير العالقات مع الزبون والمنظمة وعلى المدى البعيد ( & ‪Stokes‬‬
‫‪ , )etal 2010:260‬وتهدف خدمة الزبون إلى مجموعة األهداف التي أشار لها العديد من الكتاب‬
‫والباحثين والتي تسعى لتحقيقها جميع المنظمات المصرفية وتصفها بأنها أساس عملها وهي‬
‫كاألتي ‪:‬ــ (‪.)Melnyk & Denzler,1996:116‬‬

‫‪ ‬تهدف سياسة خدمة الزبون إلى تقليص أو حسر الفجوة القائمة بين إستراتيجية المنظمة‬
‫والزبون ‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد الكمية والفاعلية للمنظمة من اجل التنافس مع اآلخرين وإمكانية التفوق والتمايز‬
‫على المنافسين ‪.‬‬
‫‪ ‬تهدف خدمة الزبون لتحقيق االتصال الدقيق بين المنظمة والزبون ويتم ذلك من خالل‬
‫األتي ‪:‬ــ‬
‫قيادة الوقت ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫‪ .2‬المرونة في التعامل ‪.‬‬
‫‪ .3‬التركيز على الجودة ‪.‬‬
‫‪ .4‬تطبيق الممارسات واألداء المتميز ‪.‬‬

‫وأما (‪ )Bingham&Gomes,2001:233‬فحددا أهمية خدمة الزبون بالنقاط اآلتية ‪:‬ـــ‬

‫‪ ‬توفر خدمة الزبون مقياس لمقارنة نتائج األداء المتحققة والتي تبدأ من خالل تبني أسلوب‬
‫وعملية خدمة الزبون ‪.‬‬
‫‪ ‬تساعد على اإلجابة على التساؤالت اآلتية ‪:‬ــ‬

‫‪115‬‬
 ‫خدمة الزبون‬ ‫المبحث الثالث ‪:‬‬
‫‪ .1‬فهم المنظمة ما هي احتياجات الزبون ؟‬
‫‪ .2‬ما يفعله المنافسون ويقدموه في عروضهم ؟‬
‫‪ .3‬هل الزبون مستعد لدفع مبالغ أكثر لخدمة أفضل ؟‬

‫فالالجابة عن هذه التساؤالت تكون من خالل تطبيق معيار مهم يستطيع متابعة النتائج‬
‫وتحسينها وكسب والء الزبون من خالل تحسين خدمة الزبون وإزالة وتقليص حاالت الفشل‬
‫واالنهيار التي ممكن أن تحدث في عملية تقديم الخدمة ‪.‬‬

‫‪ ‬وكونها إستراتيجية لترسيخ احتياجات ومتطلبات الزبون (المسوقين) وتحديد األثر المهم‬
‫على ربحية المنظمة وقراراتها والتي سينعكس تأثيرهما في األقسام ‪ ,‬كوادر العمل‬
‫المتعلقة بالمنتجات ‪ ,‬القنوات ‪ ,‬الزبائن ‪ ,‬ومستويات خدمة الزبون التي بإمكانها توفير مدى‬
‫واسع من المنتجات والخدمات المتميزة والقادرة على أن تحقق رضا وقناعة ‪100%‬‬
‫لجميع الزبائن ‪.‬‬

‫وأضاف(‪ )Stevenson 2005:391‬أن أهداف خدمة الزبون بما يأتي ‪:‬ـــ‬

‫‪ ‬تهدف إلى تطوير الخدمات القائمة ومعالجة إي قصور أو معوقات داخل المنظمة‬
‫والمرتبطة بخدماتها ومنتجاتها ويتم ذلك من خالل التعامل مع الزبون ومعرفة مشاكله‬
‫وإدراكها والتعامل معه على أساس أسلوب منطقي وتصرف معقول ‪.‬‬
‫‪ ‬العمل على ترسيخ الجودة في المنتجات والخدمات ومعالجة التطور وكفاءة وفاعلية‬
‫لغرض تحقيق النجاح ‪.‬‬

‫وأما (‪)Motiwalla&Thompson.2009:317()Dess et al.,2008:101‬فحددوها باالتي‪:‬ـ‬

‫‪ ‬اإلسهام في تطوير المنظمة بصفة عامة من خالل سعيها المتواصل للبحث عن كل ما هو‬
‫جديد ومميز لتقدمة لزبائنها وتوفير الرد السريع لطلباته وعن األسئلة التي يطرحها ومن‬
‫المحتمل أن تواجهه ويتم ذلك من خالل استخدام التقنيات الحديثة كاالتصال عبر االنترنت‬
‫وااليميل والهاتف ‪.‬‬
‫‪ ‬توفير مواقع ومصادر للرد واإلجابة بسرعة عن األسئلة الصعبة والمعقدة عبر االنترنت‬
‫والزبون بحاجة إليها ‪.‬‬

‫‪116‬‬
 ‫خدمة الزبون‬ ‫المبحث الثالث ‪:‬‬
‫‪ ‬تدريب العاملين على تزويد الخدمة وتعريف الزبون بها عبر التقنيات الحديثة وتعليم‬
‫الزبون لكيفية استخدام االيميل وغيرها أو تحقيق التفاعل من خالل أالتصال بالمجهز‬
‫مباشرا ً لتقديم خدمة مباشرة للزبون ‪.‬‬
‫‪ ‬توفر أجراء يعكس قضايا وعوامل تهم الزبون وتعظم صورة المنظمة من وجهه نظره‬
‫فتسعى دائما ً لتوفير الخدمة في المكان والوقت المناسبين للزبون وإنتاج خدمات ومنتجات‬
‫خالية من العيوب والتي تدرك من قبل الزبون ‪.‬‬

‫إما (‪ )Barney&Hesterly,2010:54‬فذكرا إن المنظمات المصرفية حينما تسعى للتمايز‬

‫والتفوق في السوق فإنها ت تجه نحو جودة خدمة الزبون ‪ ,‬إي لديها القدرة على تطوير وتعظيم‬
‫سمعتها أو شهرتها من خالل جودة خدمة الزبون وأيضا يجب إن تكون قادرة على تحقيق األداء‬
‫المتفوق والمتميز حتى في منتجاتها وليس تميز عال وإنما اقل من الخدمة ‪.‬‬

‫والمنظمات الناجحة يجب إن تصغي لما يريده الزبون وتحديد رغباته وتعديل سياستها‬
‫وممارساتها وفقا ً لطلبات زبائنها فالمنظمات الكبيرة والصغيرة على حد سواء أخذت بتطبيق خدمة‬
‫الزبون بشكل رائع ومتميز‪ ,‬كما أن وتجهيز خدمة الزبون وتعظيمها يسهم ذلك في االحتفاظ على‬
‫الزبون وتكرار عودته لشراء منتجات وخدمات المنظمة وبما إن الزبائن يطلبون دائما جودة عالية‬
‫وقيمة فالمنظمة تريد دائما إن تبقى وتستمر في التنافسية من خالل عروضها المقدمة للزبائن‬
‫وطلبهم لها ‪.‬‬

‫والجدول يوضح كيفية المنافسة التي تفسر أنموذج اإلعمال من خالل تحويل أنموذج‬
‫اإلعمال التقليدي إلى أنموذج جديد وهو " نموذج التصنيف العالمي" ( & ‪Dias‬‬
‫‪.)Shah,2009:21_22‬‬

‫األعمال ذات التصنيف العالمي‬ ‫األعمال التقليدية‬

‫أسعاد الزبون ‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫رضا الزبون ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التوجه نحو المساهم والزبون ‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫التوجه نحو الزبون ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التوجه نحو الربحية واالجتماعية ‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫التوجه نحو الربحية ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫المبادئ األخالقية إلعادة النشاط ‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫المبادئ األخالقية للنشاط الجديد‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التوجه نحو الجودة والخدمة ‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫التوجه نحو المنتج ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التركيز على الزبون ‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫التركيز على المديرين ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الجدول ( ‪ ) 18‬يوضح كيفية التحول من نموذج اإلعمال التقليدي إلى نموذج اإلعمال ذات التصنيف‬
‫العالمي وفقا ً للتغيرات في أهداف خدمة الزبون‪.‬‬
‫‪Source : Dias, Laura, Portolese & Shah, Amit, J., " Introduction to‬‬ ‫‪Business ".‬‬
‫‪McGraw – Hill Companies, Inc. , New York, 2009.PP., 21.‬‬

‫‪117‬‬
 ‫خدمة الزبون‬ ‫المبحث الثالث ‪:‬‬
‫وأضاف (‪ (Prid&Ferrell,2011:26‬أن أهداف خدمة الزبون بما يأتي ‪:‬ـــ‬
‫‪ ‬تهدف إلى تطوير المنتجات والخدمات والتمايز في عروضها المنظمة بما فيه التسليم ‪,‬‬
‫ترتيبات مالية ‪,‬ضمانات ووضع الخطط وتوفير المعلومات‬ ‫التوزيع ‪ ,‬أضافه‬
‫الضرورية ‪.‬‬
‫‪ ‬وان المنظمة تعمل على توفير خدمة الزبون المجانية على مدار‪ 24‬ساعة وتوافر‬
‫ساعات العمل المناسبة والمالئمة للزبائن ‪ ,‬وتخصيص مواقع وأرقام مجانية لتفادي‬
‫الخسائر الغير متوقعة في بعض الحاالت الطارئة واالستماع لشكواهم وحاالت‬
‫اإلهمال وسوء التقديم من قبل مقدمي الخدمة ‪ ,‬وتصميم المنتجات والخدمات بجودة‬
‫عالية وأسعار مناسبة كل هذا توفره المنظمة لزبائنها لكسب رضاهم ومن ثم والءهم‬
‫والتوجه نحو استمرارية وبقاء المنظمة ‪.‬‬

‫ثالثا ً ‪:‬ــ عناصر خدمة الزبون ‪The Elements of Customer‬‬

‫‪service‬‬

‫بما إن مفهوم خدمة الزبون مفهوم معقد يتأثر بمدى واسع من العوامل والعناصر‬
‫المتنوعة والتي تنعكس من خالل توافر الخدمة ‪ ،‬االعتمادية ‪ ,‬تكرار التسليم ‪ ،‬مستويات المخزون‬
‫وإدارة أنماط الطلب لذلك يمكن القول إن خدمة الزبون هي محددة جوهريا وبشكل نهائي عن‬
‫طريق التفاعل بين جميع العناصر التي تؤثر على عملية صنع المنتجات والخدمات المتنوعة‬
‫للزبائن ولذلك تقدم المنظمة مجموعة من العناصر األساسية التي تتكون منها خدمة الزبون فيما‬
‫يتعلق بمعرفة ما يرغب بشرائه الزبون وتحديد الكيفية التي يمكن بواسطتها زيادة القيمة المضافة‬
‫للزبون وهذه العناصر هي‪:‬ــــ (‪(,)Clark,2000:213-214‬جالب ‪( ,)64 : 2004,‬العجارمة‬
‫‪)321-320:2005,‬‬

‫‪ .1‬العناصر السابقة للتعامل (‪:)Pre-Transaction Elements‬‬

‫وتتضمن العناصر السابقة للتعامل تساؤل المنظمة مع نفسها بشأن الجوانب التي تكون‬
‫مرتبطة بسياسة المنظمة أو برامجها كاآلتي ‪:‬‬
‫هل تم التعريف بسياسة الخدمة داخل المنظمة وخارجها ؟‬ ‫أ‬
‫ب هل من السهولة التعاقد أو تأدية العمل مع اآلخرين ؟‬
‫ج هل إن التراكيب التنظيمية إلدارة الخدمة مناسبة ؟‬

‫‪118‬‬
 ‫خدمة الزبون‬ ‫المبحث الثالث ‪:‬‬
‫هل من الممكن االعتماد على نظم تقديم الخدمة الخاصة لمواجهة الحاجات المختلفة‬ ‫د‬
‫للزبائن ؟‬
‫‪ .2‬عناصر التعامل ( ‪:)Transaction Element‬‬
‫وتتضمن خدمة الزبون المباشرة في أداء أو انجاز وظائف التوزيع المادي مثل المنتجات‬
‫طلب قوائم المعلومات وأيضا موثوقية التسليم والبيئة‬ ‫والخدمات المتنوعة وإدارة‬
‫(المحيط) وتتضمن اإلجابة على التساؤالت التالية ‪:‬‬
‫كم من الوقت تستغرق عملية تقديم الخدمة (وقت االنتظار )؟‬ ‫أ‬
‫ب إلى إي مدى نستطيع الوثوق بوقت االنتظار ؟‬
‫ما هي نسبة الطلب التي يمكن تلبيتها من المخزون ؟‬ ‫ج‬
‫كم من الوقت تستغرق عملية الحصول على المعلومات الخاصة بالطلبية ؟‬ ‫د‬
‫‪ .3‬العناصر الالحقة للتعامل ( ‪:)Post-Transaction Element‬‬
‫وتشمل العمل على دعم استهالك واستعمال المنتج أو الخدمة بما في ذلك الضمانات‬
‫ووضع العروض الترويجية واستخالص برامج الخدمة والمساهمة في إقامة عالقات مع‬
‫الزبون وعلى المدى البعيد وتتضمن اإلجابة على التساؤالت اآلتية ‪:‬‬
‫إلى إي مدى تكون األجزاء االحتياطية متوافرة ؟‬ ‫أ‬
‫ب ك م من الوقت يستغرق وصول المهندسين عندما تقتضي الضرورة لذلك ؟‬
‫كيف يمكن المحافظة على توقيتات الزبائن ؟‬ ‫ج‬
‫كيف يمكن التعامل بجدية وبحزم مع الزبون عند الراضي ؟‬ ‫د‬
‫والشكل (‪ )14‬يوضح عناصر خدمة الزبون ‪:‬‬

‫‪119‬‬
 ‫خدمة الزبون‬ ‫المبحث الثالث ‪:‬‬

‫خدمة الزبون‬

‫العناصر الالحقة للتعامل‬ ‫عناصر التعامل‬ ‫العناصر السابقة للتعامل‬

‫‪ . 1‬التحذيرات ‪.‬‬ ‫أدارة أنماط الطلب ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫كتابة سياسات خدمة الزبون‬ ‫‪.1‬‬
‫‪ . 2‬معالجة الشكاوى ‪.‬‬ ‫التوقيت ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫ورسالة الخدمة‬
‫‪ . 3‬أستخالص برامج الخدمة‪.‬‬ ‫مستويات الخدمة ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫أدراك الزبون لهذه السياسات‬ ‫‪.2‬‬
‫‪ . 4‬تدقيق جودة الخدمة ‪.‬‬ ‫دقة النظام ‪.‬‬ ‫‪.4‬‬ ‫كتابة أهداف خدمة الزبون‬ ‫‪.3‬‬
‫‪ . 5‬مخطط الخدمة للمشكالت‬ ‫الخدمات اإلضافية ‪.‬‬ ‫‪.5‬‬ ‫عمليات دعم وأسناد المنظمة‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫الحقيقية ‪.‬‬ ‫المحيط (البيئة ) ‪.‬‬ ‫‪.6‬‬ ‫االفراد والهيكل التنظيمي‬ ‫‪.5‬‬
‫‪ . 6‬التسهيالت المساعدة ما بعد‬ ‫التمويل ‪.‬‬ ‫‪.7‬‬ ‫الداعم ألهداف الخدمة‪.‬‬
‫الشراء ‪.‬‬ ‫الدالئل والبرهنة بإألمثلة‬ ‫‪.8‬‬ ‫الدعم واالسناد التقني‬ ‫‪.6‬‬
‫‪ . 7‬عملية البيع ‪.‬‬ ‫والتجارب ‪.‬‬ ‫ثقة الزبون باالتصاالت ‪,‬‬ ‫‪.7‬‬
‫‪ . 8‬التسويق المباشر ‪.‬‬ ‫تحقيق النتائج ‪.‬‬ ‫‪.9‬‬ ‫وبجودة الخدمة‬
‫‪ . 9‬أندية الوالء‪.‬‬ ‫المعلومات المتاحة لالستخدام ‪.‬‬ ‫‪.8‬‬
‫‪ . 10‬الجهود الترويجية‬
‫‪ .11‬أستراتيجية وقت العمل‬

‫الشكل ( ‪ ) 14‬عناصر خدمة الزبون‪.‬‬

‫‪Source: Clark ,Moira."Marketing Managemant: ARelationship Marketing‬‬

‫‪Perspective".Cranfield School of Management Macmillan Business Press Ltd. ,‬‬
‫‪New York, 2000. ,P., 214 .‬‬

‫وأن أهمية عناصر الزبون تكمن من خالل عملية الشراء وإقبال الزبون على خدمات‬
‫المنظمة والتي تتطلب تدريب اإلفراد العاملين لكيفية أستخدام المنتج بشأن تقديم الخدمات المالية‬
‫بتقديمها بشكل مميز ومغاير عن ما يقدمه المنافسين ‪ ,‬ومستوى الخدمة المقدمة تفوق التوقعات‬
‫ودقة التسليم وأعطاء الزبون ما يريده من الخدمات والعمل على بناء قيمة للزبون كونه مستعدا ً‬
‫لدفع أكثر (عالوة سعر)الستالم خدمة ذات قيمة ‪.) Bearden et al ., 2004:194) .‬‬

‫وأن نجاح المنظمة وتطبيقها الصحيح إلعمالها وممارساتها يمكن أن يتحقق من خالل‬
‫التدريب واالبتكار ومعالجة المشكالت التي تؤثر على سمعة المنظمة وصورتها الذهنية لدى‬
‫الزبائن ‪ ,‬فعلى اإلدارة العليا في المنظمة تقع مسؤولية كبيرة والمحافظة على موقع المنظمة عن‬
‫طريق معالجة المشاكل ‪,‬وضمن واجباتها إدارة برنامج فاعل لتطوير وتدريب وتحفيز اإلفراد‬

‫‪120‬‬
 ‫خدمة الزبون‬ ‫المبحث الثالث ‪:‬‬
‫العاملين والحصول على والئه م والتزامهم لخدمة الزبون ‪,‬ويحتاج هذا البرنامج لخمسة مكونات‬
‫أساسية وكاالتي ‪:‬ــ (‪. )Peter&Donnelly,2007:182‬‬

‫‪ ‬عملية االختيار الدقيق لإلفراد العاملين في المنظمة ‪ ,‬ولضمان ذلك ينبغي على اإلدارة‬
‫تحديد المهارات التي يواجهها مقدم الخدمة بوضوح ‪.‬‬
‫‪ ‬وتكون الرسالة واضحة وملموسة والمرتكزة على وجود أستراتيجية خدمة محدودة ‪.‬‬
‫‪ ‬قيام المديرين بعملية صنع النماذج لتقديم خدمات مبتكرة والعمل على مكافئة العاملين ‪.‬‬
‫‪ ‬المتابعة الفاعلة والمستمرة من خالل تقييم المديرين اإلفراد على أعمالهم ودعمهم وتوفير‬
‫التحفيز المناسب بهدف أعطائهم القدرة والقابلية والرغبة واالستعداد الحقيقي على تقديم‬
‫الخدمة بجودة عالية ‪.‬‬
‫‪ ‬التأكيد على تدريب العاملين لضمان أمتالكهم مواقف ايجابية ويركز هذا النوع من‬
‫التدريب عاده على أساليب أجتماعية وتقنيات خاصة مثل نبرة الصوت ‪ ,‬واالبتسامة ‪.‬‬

‫فالعديد من المنظمات المصرفية تعمل على وضع برامج للتعامل مع زبائنها ومن هذه‬
‫األنظمة إدارة عالقات الزبون بالنسبة للخدمات ما بعد البيع لكونها تجني الكثير من الفوائد‬
‫والمنافع بإتباع هذه األنظمة وتحسن عالقتها بزبائنها وتعرف ما يريدونه وما يفكرون به فهي‬
‫تحقق األتي ‪:‬ــ (‪.)Stair&Reynolds,2010:232‬‬

‫‪ ‬تحسين رغبات الزبون‪.‬‬

‫‪ ‬زيادة االحتفاظ بالزبون‪.‬‬
‫‪ ‬انخفاض كلف المبيعات‪.‬‬
‫‪ ‬القدرة على تلقي طلبات الزبون ‪.‬‬

‫‪Customer Service Strategy‬‬ ‫رابعا ً ‪:‬ــ إستراتيجية خدمة الزبون‬

‫تبدأ صياغة استراتيجية خدمة الزبون بالخطوات الرئيسة وكاالتي ‪:‬ـــ (‪, )Clark,2000:215‬‬
‫(العجارمة ‪.)323-322:2005,‬‬

‫‪121‬‬
 ‫خدمة الزبون‬ ‫المبحث الثالث ‪:‬‬
‫‪ .1‬تحديد رسالة (مهمة )الخدمة ‪Indentifying A Service Mission‬‬

‫توضح المنظمة جوهر الخدمة وقيمتها التي تقدمها في الرسالة العامة لها و \ أو في تبيان‬
‫رسالة مفصلة لخدمة الزبون ‪,‬ويركز هذا التوضيح على عناصر مميزة وفريدة ودقيقة تعكس‬
‫فلسفة المنظمة والتزاماتها ووالئها لخدمة الزبون على سبيل المثال قيام المنظمة بمنح قروض‬
‫إسكانية ألصاحب الدخل المحدود أو قروض تقدم للطلبة من قبل بعض المصارف ‪.‬‬

‫‪ .2‬صياغة أهداف خدمة الزبون ‪Setting Customer Service Objectives‬‬

‫إذ ينبغي أن تكون أهداف المنظمة واضحة ومحددة بشكل دقيق ومفهومة السيما عندما‬
‫ترغب في صياغة ووضع إستراتيجية فاعلة وكفوءة ‪,‬وبلغة الزبون يتوجب على األهداف أن‬
‫تكون إجابات ألسئلة محددة وهي كاألتي ‪:‬ـــ‬

‫‪ ‬ما أهمية خدمة الزبون مقارنة بعناصر المزيج التسويقي األخرى ؟‬

‫‪ ‬من منافسينا من وجهة نظر الزبون ؟‬
‫‪ ‬ما أهمية عناصر خدمة الزبون تسهم وبشكل كبير في زيادة الحصة السوقية وتحقيق‬
‫رضا الزبون ؟‬
‫‪ ‬ما أبعاد الخدمة التي يتوجب أخذها بنظر االعتبار واالهتمام الكبير من قبل الزبون في‬
‫اختياره للمنظمة التي يتعامل معها ؟‬
‫‪ ‬ما ا لذي نفعله مقابل أداء المنافسين وأساليبهم وسلوكياتهم في قطاع العمل والتنافس ؟‬

‫‪ . 3‬صياغة أستراتيجية خدمة الزبون ‪Customer Service Strategy‬‬

‫‪Fomulaton‬‬

‫وتتألف أغلب األسواق من تقسيمات سوقية تبحث عن مجموعات مختلفة من‬

‫الفوائد(المنافع) ‪ ,‬مادام الزبائن ال يحتاجون إلى المستوى نفسه من الخدمة فأن التجزئة يمكن أن‬
‫تكون الوسيلة األفضل للحصول على حزمة الخدمة (‪ ) Service Package‬المناسبة لكل تقسيم‬
‫سوقي محدد ‪ ,‬وحيث يتضمن مدخالً لتطوير اإلستراتيجية أساسية للخدمة وتضم الخطوات اآلتية‬
‫‪:‬ــ‬

‫‪ ‬تحديد أو تعريف تقسيمات الخدمة والمتطلبات الخاصة بها ‪.‬‬

‫‪122‬‬
 ‫خدمة الزبون‬ ‫المبحث الثالث ‪:‬‬
‫‪ ‬تحديد الزبائن والمنتجات األكثر أهمية ‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد أولويات أستراتيجيات الخدمة المستهدفة ‪.‬‬
‫‪ ‬تطوير حزمة الخدمة ‪.‬‬

‫ويمكن أستخدام بحوث السوق لتحديد العناصر األساسية لخدمة الزبون فالبد من تطوير‬
‫حزمة الخدمة التي تكون قادرة على تقديم المنافع التي تعطي قيمة عالية للزبون بشرط أن تكون‬
‫هذه القيمة أعلى من القيم التي يقدمها المنافسون في حزمة خدماتهم ‪.‬‬

‫‪ .4‬تنفيذ البرامج ‪:‬ـــ ‪Implementation Programme‬‬

‫عند تطور حزمة الخدمة لكل قطاع أو تقسيم سوقي محدد تضع هذه الخدمة جزءا ً من المزيج‬
‫التسويقي للمنظمة (المزيج التسويقي المتكامل )لخدمة الزبون ‪ ,‬وكما يوضحه الشكل األتي ‪:‬ـــ‬

‫المنتج‬
‫‪Product‬‬
‫السعر‬ ‫المكان‬
‫‪Price‬‬ ‫‪Place‬‬

‫خدمة الزبون‬
‫‪Customer‬‬
‫الترويج‬ ‫‪Service‬‬ ‫االفراد‬
‫‪Promotion‬‬ ‫‪People‬‬

‫الدليل المادي‬ ‫العمليات‬

‫‪physical‬‬
‫‪Processes‬‬
‫‪Evidence‬‬

‫الشكل ( ‪ ) 15‬المزيج التسويقي المتكامل بعد أدخال خدمة الزبون‪.‬‬

‫‪Source: Egan,John,"Relationship Marketing "Exploring relation strategies in‬‬

‫‪marketing,Prentice Hall/Pearson Education,New York, 2008,P.,29 .‬‬

‫‪123‬‬
 ‫خدمة الزبون‬ ‫المبحث الثالث ‪:‬‬
‫وعليه فأن المزيج التسويقي الخدمي قد أختلف بعد إدخال خدمة الزبون كعنصر‬
‫من عناصره والتي تعد األساس في تطبيق اإلستراتيجية التسويقية الكفيلة بنجاح أسواق‬
‫المنظمة ‪.‬‬

‫إذ التدريب المتواصل يحسن خدمة الزبون في طرق عدهَ ‪ ،‬إي إن التدريب يساعد‬
‫العاملين على فهم احتياجات الزبون ورغباته مما يساعد في خلق ثقافة التوجه صوب الزبون ‪,‬‬
‫كما أن الزبائن المتدربين يسهلوا تلقي تلك االحتياجات وسهولة التعامل معهم يوفر الكثير من‬
‫الجهد والوقت ‪ ,‬وأن إستراتيجية تحسين خدمة الزبون التي تضعها المنظمات المصرفية تتضمن‬
‫األتي ‪:‬ــ (‪272‬ــ‪.)Jackson etal, 2009:271‬‬

‫‪ ‬فهم احتياجات الزبون ‪:‬ــ تجهز خدمة الزبون المتميزة من قبل المنظمة وتوفير كيفية‬
‫تحسين خدمة زبائنها وتوفير مهارات االتصال‪ ،‬ودعم وإسناد خدمة الزبون عن طريق‬
‫االتصاالت عن بعد الخدمات المالية‪ ،‬منح قروض عقارية للزبائن‪ .‬معالجة المشاكل ومهام‬
‫خدمة الزبون األخرى واتصال أفضل مع الزبائن ‪ ,‬وتطوير معارفهم ‪.‬‬
‫‪ ‬تدريب الزبائن ‪:‬ـــ بصوره متزايدة التدريب له دور مهم في تقديم الخدمة وتدريب الزبائن‬
‫هو نقطة عبور لحدود المنظمة واالطالع على المحيط الخارجي (البيئة الخارجية)‬
‫والتعامل مع الزبائن كافة وتدريب أضافي لفرق العرض العديد من المنظمات ساعدت‬
‫في خدمة زبائنها وفي تطوير فرق عملها وتدريب الزبون يشمل مراجع لتلقي احتياجات‬
‫ورغبات خاصة لدى الزبون وألسواقها ‪.‬‬

‫خامساً‪:‬ــ أبــعـاد خـدمة الزبون‪Dimensions Of customer service‬‬

‫أن جودة خدمة الزبون صعبة التحديد والقياس والسيطرة واالتصال‪ ,‬لكنها مهمة‬
‫بالنسبة لنجاح المنظمة ‪ ,‬لذا يتوجب على مقدمي الخدمة إن يعرفوا صفتي جودة خدمة الزبون‬
‫وعلى النحو اآلتي ‪:‬ـ(‪. )Etzel et al .,2007 :301‬‬

‫‪ ‬جودة الخدمة محددة من قبل الزبون ‪ ,‬وليس مقدم الخدمة ‪.‬‬

‫‪ ‬ي قدر الزبون جودة الخدمة من خالل مقارنة توقعاته مع مالحظاته عن كيفية أنجاز‬
‫الخدمة ‪.‬‬

‫‪124‬‬
 ‫خدمة الزبون‬ ‫المبحث الثالث ‪:‬‬
‫وفي هذا الصدد ال توجد هناك معايير تضمن أن توقعات الزبون معقولة ‪ ,‬وليس هناك ما‬
‫يضمن أن الزبون يالحظ األداء باال عتماد على تجربه واحدة فقط ‪,‬وليس حكمه عليها من المرة‬
‫األولى في تعامله مع المنظمة ‪ ,‬وبالتالي تطبق إدارة الجودة الشاملة بكفاءة وفاعلية في المنظمات‬
‫الخدمية وكاالتي ‪:‬ـــ (‪. )Etzel et al .,2007 :301‬‬

‫‪ ‬مساعدة الزبون على صياغة التوقعات ‪.‬‬

‫‪ ‬قياس مستوى التوقعات في سوقها المستهدفة ‪.‬‬
‫‪ ‬محاولة أبقاء جودة الخدمة ثابتة فوق أو عند مستوى التوقعات ‪.‬‬

‫في حين يرى ( جالب ‪72:2004,‬ــ‪ )73‬أن أبعاد خدمة الزبون مكونة من ثالث أبعاد‬
‫أساسية والتي هي أبعاد لجودة الخدمة وكاالتي ‪:‬ــ‬

‫أــ البعد اإلنساني ‪:‬ــ لكل زبون حاجاته اإلنسانية ‪ ,‬االحترام ‪,‬التعاطف ‪,‬االهتمام الشخصي‬
‫‪,‬واالتصال المباشر مع الزبون ‪.‬‬
‫بــ البعد المهني ‪:‬ــ قيام المنظمة في أوقات الكساد االقتصادي تعمل على كسب زبائنها‬
‫والحصول على والئهم وثقتهم بها ‪ ,‬بشأن تلبية مدى واسع من حاجات ورغبات زبائنها‬
‫‪,‬من خالل زيادة مصادر االرتقاء بالخدمة كالتدريب أو التوظيف ‪ ,‬الموثوقية ‪ ,‬وزيادة‬
‫األمان ‪.‬‬
‫جــ الجانب غير المرئي ‪:‬ــ وأن الحاجات غير المرئية كسياسات الصداقة مع الزبون ‪ ,‬كفاءة‬
‫العمليات وزيادة رغبة مقدمي الخدمة والزبائن لبذل الجهود الممكنة ‪.‬‬

‫وبشأن ذلك يتفق الكتاب والباحثون في إدارة العمليات والتسويق على وجود عدة أبعاد‬
‫لخدمة الزبون والتي هي ذاتها أبعاد جودة الخدمة المصرفية ‪ ,‬وتوصف بأنها أبعاد جودة خدمة‬
‫الزبون ‪ ,‬وكما حددها (‪ )Evans&Lindsay,2011:235‬أن هناك (‪ (10‬أبعادا ً لقياس خدمة‬
‫الزبون (جودة خدمة الزبون) وكاالتي‪:‬ـ ( االعتمادية ‪ ,‬االستجابة ‪ ,‬األهلية ‪ ,‬اللياقة ‪ ,‬المصداقية ‪,‬‬
‫الوصول ‪ ,‬االتصال ‪ ,‬فهم الزبون ‪ ,‬التعاون ‪ ,‬والتحسين المستمر) ‪ ,‬والجدول يبين أراء الكتاب‬
‫حول أبعاد خدمة الزبون وكما مبين في الجدول ( ‪ ) 19‬وكما يأتي ‪:‬ــ‬

‫‪125‬‬
 ‫خدمة الزبون‬ : ‫المبحث الثالث‬
‫ ) أبعاد خدمة الزبون‬19 ( ‫الجدول‬

‫المصدر‬ ‫ت‬
‫فهم الزبون‬

‫الملموسية‬

‫االعتمادية‬
‫االتصاالت‬

‫االستجابة‬
‫التعاطف‬
‫الجدارة‬

‫االمان‬
‫الوقت‬

‫الثقة‬
Bergman&Klefsjo, 1
       1994:267‫ـ‬268
Harrison,1996:39 2
       
Morgan,1996:158 3
    
Heizer&Render, 1997:109 4
       
Stevenson,2005: 387 5
    
Bruhn&Georgi, 2006:52 6
    
Foster,2007:7 7
    
Lovelock&Wirtz, 2007:420 8
    
Kotler&Keller, 2007:222 9
    
Peter&Donnelly,2007:18
     10
Heizer&Render, 2008:212 11
       
Mullins etal, 2008:433 12
    
162‫ـ‬161:2009,‫الساعدي‬ 13
       
Solomonetal.,2009:337‫ــ‬338 14
    
Stevenson,2009:413 15
    
69:2009,‫أحمد‬ 16
      
Russell&Taylor,2009:55 17
      
Berman&Evans,2010:576 18
    
64:2010,‫جعفر‬ 19
       
Evans&Landsay,2011:222 20
    
4 7 4 6 7 19 15 19 20 20 ‫المجموع‬
20 35 20 30 35 95 75 95 100 100
% % % % % % % % % % ‫نسبة التوافق‬
.‫ من أعداد الباحثة باالعتماد على األدبيات الواردة في الجدول‬: ‫المصدر‬

126
 ‫خدمة الزبون‬ ‫المبحث الثالث ‪:‬‬
‫من الجدول أعاله يتبين لنا تعدد أبعاد (جودة الخدمة المصرفية ) خدمة الزبون من‬
‫وجهة نظر مجموعة من الكتاب والباحثين‪ ،‬وسيتم اعتماد األبعاد التي حازت على نسبة اتفاق‬
‫اكثر من ‪ % 50‬وهي (االعتمادية ‪ ,‬االستجابة ‪ ,‬الثقة والتوكيد ‪ ،‬الملموسية ‪ ,‬التعاطف ) ‪.‬‬

‫ويمكن توضيح هذه اإلبعاد بالشكل( ‪ ) 16‬األتي ‪:‬ـ‬

‫االعتمادية‬

‫الملموسية‬ ‫االستجابة‬

‫أبعاد خدمة الزبون‬

‫‪Customer‬‬
‫‪Service‬‬

‫التعاطف‬ ‫الثقة والتوكيد‬

‫الشكل (‪ ) 16‬أبعاد خدمة الزبون‬

‫المصدر‪:‬ــ من أعداد الباحثة باالعتماد على أراء بعض الكتاب والباحثين‪.‬‬
‫وفيما يأتي توضيح لهذه اإلبعاد ‪:‬ـ‬

‫‪: 1‬ــ االعتمادية (المعولية) ‪Reliability‬‬

‫تعني األداء (‪ ,(Looy etal.,1998:136( (Performance‬والموثوقية أو المعولية ‪,‬‬

‫الثبات والدقة (‪, )Stevenson,2007:403( (Dependably ,Consistenly&Accuratly‬‬
‫وتعني قيام المنظمة بأداء الخدمة التي وعدت بتقديمها إلى الزبائن بشكل الدقيق والصحيح والثابت‬
‫‪,‬أي أنجاز ماهوصحيح منذ البداية‪ ,‬وااللتزام بالوعد(التعهد)(‪,)Heizer&Render,2008:212‬‬
‫فالزبون يتطلع لمزود الخدمة بان يقدم له خدمة دقيقة ومعتمده من حيث الوقت واالنجاز‪ ,‬كما‬
‫وعده بذلك (مقدم الخدمة) لتنال رضاه وتلبي رغباته (الطائي وأخرون‪ ,)207:2007,‬وتمثل‬
‫خدمة الزبون باالستجابة لطلبات الزبون بالوقت المحدد‪,‬فتعمل المنظمة على أرشاد وتعليم زبائنها‬
‫لكيفية االستفادة من الخدمة المقدمة بالطريقة الصحيحة‪ ,‬وحيث تقدم لهم قوائم وفواتير وبيانات‬

‫‪127‬‬
 ‫خدمة الزبون‬ ‫المبحث الثالث ‪:‬‬
‫خالية من العيوب واألخطاء‪ ,‬وتوفير الخدمة وتسعيرها وحل المشاكل المحتملة ‪ ,‬لذا عليها أن‬
‫تكون مدركة وواعية لما يريده الزبون وما يرغب في الحصول عليه من خدمات المنظمة‬
‫ومنتجاتها ‪ ,‬فالزبون يرغب بالتعامل مع المنظمات التي تنجز تلك الوعود وتحافظ عليها وترضي‬
‫طموحاته (‪ ,)Evans&Lindsay,2011:222‬وفي أطار هذا المفهوم يجب على المنظمات‬
‫االلتزام وبشكل دقيق على تقديم خدمة الزبون حسب الوعود‪ ,‬وأن تدرك بان توقعات الزبون حول‬
‫بعد االعتمادية واألداء قد ساهمت في كسب الميزة التنافسية وعلى تكرار ومعاودة الزبون للتعامل‬
‫المستمر مع المنظمة وخلق انطباع جيد عن المنظمة في ذهن الزبون ‪.‬‬

‫‪Responsiveness‬‬ ‫‪: 2‬ــ االستجابة‬

‫هي القدرة على التعامل الفعال مع كل متطلبات الزبائن‪ ,‬وتعرف برغبة المنظمة والعاملين‬
‫فيها وأستعدادهم في المساعدة الفورية للزبائن ( ‪ ,( Willingss to halp customer‬وتجهيزهم‬
‫بمنتج تام (‪ ,)Baran etal,2008:398(, (Prompt Produce‬وتسعى منظمات اإلعمال لتلقي‬
‫أحتياجات الزبون من خالل التعامل معه والرغبة في تقديم وتصميم منتجات وخدمات جديدة‬
‫والعامل الرئيسي والمسؤول عن اختيار منظمة دون أخرى من خالل االستجابة لزبائنها بسرعة‬
‫والذي يتجسد في سرعة تقديم الخدمة بجودة عالية وسرعة انجازها ‪ ,‬وبساطة إجراءات تقديمها ‪,‬‬
‫والتعامل الجيد يعطي الزبون مؤشرا ً ايجابيا ً يقضي على حالة الشك التي يتعرض لها في االنتظار‬
‫(‪54‬ــ‪.(Russell&Taylor,2009: 53‬‬

‫وأن قيام المنظمة بالتواصل مع الزبون من خالل االستجابة العالية لرغباته ومتطلباته‬
‫يمكن أن يتحقق بطرائق عدة ‪:‬ـــ (‪(, )Stevenson,2007:667‬المزهر‪( ,)30:2006,‬النعيمي‬
‫& آخرون‪ )Evans&Landsay,2011:222 ( ,)53:2009,‬وكاالتي ‪:‬ـــ‪.‬‬

‫‪ ‬تقليص مدة االنتظار ‪.‬‬

‫‪ ‬المرونة في تقديم المنتجات والخدمات ‪.‬‬
‫‪ ‬حصول الزبون على الخدمة بسرعة تامة ‪.‬‬
‫‪ ‬قيام المنظمة بحل المشاكل بسرعة ودرجة التناسق في أداء الخدمة ‪,‬أسلوب المجاملة‬
‫والتعامل مع الزبون باللطف وعناية واالستجابة لشكواه والعمل على حلها بسرعة‬
‫وكفاءة يقنع الزبون بأنه محل ثقة وتقدير واحترام ‪.‬‬
‫‪ ‬اإلصغاء للزبائن وتزويدهم بالخدمة المطلوبة ‪.‬‬

‫‪128‬‬
 ‫خدمة الزبون‬ ‫المبحث الثالث ‪:‬‬
‫‪ ‬التعامل مع األوضاع غير االعتيادية التي تحدث تكرارا ً في تقديم الخدمة للزبون‬
‫والرغبة الحقيقية على تزويده بالخدمة بسرعة وسهولة من قبل مقدم الخدمة ‪.‬‬
‫‪ ‬تقليص الفجوة بين سياقات المنظمة وتطلعات الزبون من أجل التفوق ببعد االستجابة‬
‫فيما يتعلق بالمعايير الموضوعية الخاصة بسرعة االنجاز وإجراءات تقديم الخدمة‬
‫بالشكل الذي يحقق أهداف الطرفين ‪.‬‬

‫‪Assurance‬‬ ‫‪: 3‬ــ الثقة والتوكيد‬

‫يشار إلى الثقة بأنها األهلية أو الجدارة (‪ ,)Competence‬المجاملة واألمان أو الضمان‬

‫(‪ , )Bergman&Klefsjo,1994:269( (Courtesy&Security‬وبذلك تعرف الثقة‬
‫بأنها تعبير عن مستوى معرفة العاملين ومقدرتهم على تقديم الخدمة والتي تعكس قدرة‬
‫وقابلية المنظمة والعاملين على خلق الثقة والقناعة وكسب االطمئنان لدى الزبون ( ‪Trust‬‬
‫‪ ,)Stevenson,2005:387( )Confidence‬وأيضا ً هي األمان في توفير خدمة خالية من‬
‫الخطورة والشك (‪ , )Harrison,1996:39‬والمؤشر المهم لتقييم جودة الخدمة هو أدراك‬
‫الزبون للخدمة وخلق الثقة في نفوس الزبائن من خالل كفاءة مقدم الخدمة وبناء عالقات‬
‫صداقة مع الزبائن وتوفير الثقة التامة في التعامالت كافة من خالل عدم كشف أسرار‬
‫وخصوصيات الزبائن لآلخرين (حريم‪ ,(386:2010 ,‬لذا يجب على موظفي المنظمة أن‬
‫تتوافر فيهم ويتمتعون بمجموعة من الصفات المتمثلة بالمجاملة‪ ,‬الصدق ‪,‬المعرفة والكياسة‬
‫‪,‬والدقة في العمل واإلتقان في أداء الخدمة ومدى قدرتهم على بناء الثقة وإدامة سمعة‬
‫المنظمة وتعزيزها (‪ , (Baran etal,2008:399( , )Foster,2007:7‬تطرح تساؤالت‬
‫مهمة متعلقة بكيفية أداء الخدمة المصرفية بالشكل الصحيح من المرة األولى وهي ‪:‬ـ‬
‫(‪. )Russell&Taylor,1998:78‬‬

‫أ ــ هل يتم تعديل كشف حسابك في المصرف الذي تتعامل معه كل شهر ؟‬

‫ب ــ هل تملك المنظمة القدرة على كسب ثقة الزبائن وعلى المدى البعيد ؟‬

‫ويميل هذا البعد إلى أهمية واضحة للخدمات التي يدركها الزبون كالمخاطرة أو‬
‫الشعور بعدم التأكد بخصوص قدراته على تقييم منافعها أو مخرجاتها كالخدمات المصرفية‬
‫وخدمات التأمين وكسب الثقة يتجسد بالشكل الذي يربط الزبون بالمنظمة مثل وسطاء األوراق‬
‫المالية ووكاالت التأمين‪ ,‬حيث تعد الثقة وبشكل عام عنصرا ً أساسيا ً ومهما ً للعالقات التبادلية‬
‫الناجحة بين مقدم الخدمة والزبون (العجارمة ‪335:2005,‬ــ‪.)336‬‬

‫‪129‬‬
 ‫خدمة الزبون‬ ‫المبحث الثالث ‪:‬‬
‫مما الشك فيه أن عالقات الثقة بين الموظفين والزبائن هو صدق التعامالت والعامل المهم‬
‫واألول في تشكيل تلك العالقات هو الثقة والتوكيد الذي يالحظه الزبون منذ اللحظة األولى من‬
‫تعامله مع المنظمة فهي األساس لتحسين سمعة المنظمة وإضافة قيمة للزبون وكسب والءه‬
‫والمحافظة عليه بعَد الثقة هي الجوهر األساس في بناء العالقات بين المنظمة والزبون ‪.‬‬

‫‪Tangibles‬‬ ‫‪ : 4‬ـــ الملموسية‬

‫تعني الدليل المادي للخدمة (‪)The Physical Evidence Of The Service‬‬

‫(‪ ,(Heizer&Render,2008:212‬وتشير إلى مظهر التسهيالت المادية المتاحة لدى المنظمة (‬
‫‪,)Physical Facilities‬أو المعدات(‪,)Equipment‬واالفرادأوهيئات الموظفين (‪(Personal‬‬
‫‪,‬ووسائل االتصاالت ( ‪)Lovelock&Wirtz,2007:421( )Communication Materials‬‬
‫‪,‬وتشير إلى اإلثبات المادي للخدمة من خالل محاولة مقدمي الخدمة تأكيد عناصرها التي تعطي‬
‫أنطباعا ً مادي ملموسا ً عن الخدمة ‪ ,‬وهذا ما يجعل الخدمة محددة ذهنيا ً عند الزبون‬
‫(جالب‪ ,)80:2004,‬فضالً عن العوامل األخرى المؤثرة في اإلحساس والشعور مثل الضوضاء‬
‫والحرارة (‪ ,)Chase et al .,2001:282‬وتعرف الملموسية بوصفها مظهرا ً ماديا ً تزود الزبون‬
‫بدليل مادي يسهم في خلق االدراكات والتصورات عن جودة الخدمة ‪,‬ولها دور مهم في تجربه‬
‫الزبون وتعامالت ه مع المنظمة ‪,‬تركز المنظمة على بعد الملموسية في إستراتيجيتها التي تضمن‬
‫تحديدً للمطاعم والفنادق وغيرها ‪,‬فهي أداة لتحسين الصورة الذهنية للزبون عن الخدمة المقدمة‬
‫والمنظمة تؤمن بالتواصل والتعامل المستمر وإقامة وبناء العالقات مع الزبون ‪,‬فهي مؤشر‬
‫أيجابي لمستوى ا الدراكات للزبائن عن الخدمة (العجارمة ‪. ) 337: 2005,‬‬

‫يجب على المنظمة أن تركز على هذا البعد ألنه يؤثر في نفوس الزبائن الن‬
‫الزبون يهتم بالتسهيالت الداخلية لألبنية والتجهيزات والمناظر الجميلة واألثاث الموجود‬
‫والديكورات والتقنيات الحديثة المستخدمة في المنظمة وعلى أساسها يبدأ الزبون بالتعامل مع‬
‫المنظمة ومن ثم تقيمها باالعتماد على التعاطف والثقة وسرعة االستجابة لطلباته ‪.‬‬

‫‪ : 5‬ـــ التعاطف ‪Empathy‬‬

‫‪130‬‬
 ‫خدمة الزبون‬ ‫المبحث الثالث ‪:‬‬
‫يقصد بالتعاطف هو التفاعل بين مقدم الخدمة والزبون‪ ,‬واستعداد مقدمي الخدمة إلعارة‬
‫االنتباه لكل الزبائن بما يتناسب مع خصوصياتهم وأسرارهم (‪)Evans&Lindsay,2011:222‬‬
‫‪ ,‬كما أنه تعبير عن مستوى االهتمام الفردي (الشخصي ) (‪ )Individual Attention‬بالزبون‬
‫والقدرة الشخصية على فهم واستيعاب رغبات الزبون بما يتناسب مع شعوره ( & ‪Mcshane‬‬
‫‪ ,) Solomon etal.,2009:338(,(VonGlinow,2007:53‬وعادة ما يرغب الزبون‬
‫بالشعور بأنه مفهوم من قبل المنظمة ومقدمي الخدمات ‪ ,‬وفهم حاجاته من خالل توفير‬
‫االتصاالت الجيدة (الظوالم ‪ ,(19:2005,‬ويجب على المنظمة أن تدرك رغبات وتوقعات الزبون‬
‫للخدمة المقدمة ‪ ,‬والتعاطف يعنى بالعناية بالزبون ورعايته بشكل خاص‪ ,‬واالهتمام بمشاكله‬
‫وإيجاد حلول لها بطرائق إنسانية وراقية (الطائي & العالق ‪ ,(247:2009,‬هذا بحد ذاته يسهم‬
‫في توفير الخدمات للزبائن بشكل جيد ويضمن توافر القدرات الالزمة لمقدمي الخدمة ليساعدهم‬
‫بتقديم خدمة الزبون المتميزة ‪ ,‬بوصفهم العنصر األهم للتفوق على المنافسين والتنافس والبقاء في‬
‫السوق التنافسية واالستمرارية لمزاوله أعمالهم (أحمد ‪. (69:2009,‬‬

‫‪131‬‬
 ‫الفصل الثالث‬
‫الجانب التطبيقي للدراسة‬
‫المبحث الأول‬
‫وصف وتشخيص متغيرات الدراسة‬
‫المبحث الثاني‬
‫تحليل واختبار عالقات االرتباط بين متغيرات الدراسة‬
‫المبحث الثالث‬
‫تحليل واختبار اتجاهـات التأثير بين متغيرات الدراسة‬
 ‫وصف وتشخيص متغيرات الدراسة‬ ‫المبحث االول ‪:‬‬

‫المبحث األول‬

‫وصف وتشخيص متغيرات الدراســة‬

‫الموضــــــوع ‪ ...................................................................‬رقم الصفحة‬

‫تمهيـــــــــــــــد ‪134............................................................‬‬

‫أولا ‪ :‬وصف وتشخيص أراء عينة الدراسة عن أبعاد إدارة الجودة الشاملة‪134 ...........‬‬

‫ثانيا ً ‪ :‬وصف وتشخيص أراء عينة الدراسة عن أبعاد المقارنة المرجعية‪141......‬‬

‫ثالثا ً‪ :‬وصف وتشخيص أراء عينة الدراسة عن أبعاد خدمة الزبون ‪148 ...............‬‬

‫تمهيـــــــــد ‪:‬‬

‫يهدف هذا المبحث إلى وصف وتشخيص آراء العينة المبحوثة عن متغيرات الدراسة وهي‬
‫أبعاد إدارة الجودة الشيامةة و المقارنية المرععيية كمتغييرين متيتقةين وخدمية الببيو كمتغيير تياب‬
‫وذلك ضمن الفقرات اآلتية‪.‬‬

‫‪133‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫وصف وتشخيص متغيرات الدراسة‬ ‫المبحث االول ‪:‬‬

‫أولا‪:‬وصف وتشخيص آراء عينة الدراسة عن أبعاد إدارة الجودة الشاملة‬

‫ف هذه الفقرة سيتم وصف وتشخيص آراء العينة المبحوثة عن أبعاد إدارة الجودة‬
‫الشامةة )‪ (X1‬الت تم اعتمادها وه (التركيز على الموارد البشرية ‪ ،X11‬التركيز على الزبون‬
‫‪ ،X12‬التخطيط الستراتيجي ‪ ,X13‬القيادة ‪ )X14‬إذ يشير عدول (‪ )20‬إلى الوصف العام لتةك‬
‫األبعاد‪ ،‬إذ أ الوسط الحتاب الموزو ألبعاد إدارة الجودة الشامةة الكة بةغ (‪ )0.71‬هو اكبر‬
‫من الوسط الحتاب الفرض البالغ (‪ )0.5‬كما كا االنحراف المعياري الكة (‪ ، )0.24‬بمعنى‬
‫أ العينة تعط اهتماما كبيرا لهذا المتغير وهذا ما نراه واضحا فاألوساط الحتابية الموزونة‬
‫لجمي الفقرات (من ‪ C1‬إلى ‪ )C20‬كانت أعةى من الوسط الحتاب الفرض ‪ ،‬وهذا يعن أ هناك‬
‫اهتمام واضح لهذه الفقرات وطبقت المصارف العراقية (الحكومية واألهةية ) إبعاد إدارة الجودة‬
‫الشامةة بشكل عيد ولكنها بحاعة ماسة لتفعيل دور الجودة ف كل النشاطات والعمةيات والخدمات‬
‫‪ ,‬إذ ينبغ عةيها أ تكو أكثر إدراكا ومعرفة ووع ألهمية تطبيق الجودة ف القطاع المصرف‬
‫حتى يقودها لتحقيق متتويات عالية من التفوق ف كل المجاالت ‪.‬‬

‫الجدول (‪ : )20‬وصف وتشخيص أراء عينة الدراسة عن أبعاد إدارة الجودة الشاملة ‪.‬‬

‫توزيع إجابات أفراد عينة الدراسة‬

‫الوسط الحسابي‬
‫النحراف‬
‫المعياري‬

‫الموزون‬

‫اإلجمالي‬

‫‪0‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪100‬‬ ‫األسئلة‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫الموارد‬
‫التركيز‬

‫‪0.23‬‬ ‫‪0.70‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪C1‬‬
‫البشري‬
‫على‬

‫ة‬

‫‪0.18‬‬ ‫‪0.77‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪C2‬‬

‫‪134‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫وصف وتشخيص متغيرات الدراسة‬ ‫المبحث االول ‪:‬‬
‫‪0.23‬‬ ‫‪0.73‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪C3‬‬
‫‪0.21‬‬ ‫‪0.74‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪C4‬‬
‫‪0.23‬‬ ‫‪0.73‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪C5‬‬
‫‪0.22‬‬ ‫‪0.73‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪49‬‬ ‫‪73‬‬ ‫‪91‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪X11‬‬
‫‪0.24‬‬ ‫‪0.70‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪C6‬‬

‫التركيز على‬
‫‪0.22‬‬ ‫‪0.74‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪C7‬‬

‫الزبون‬
‫‪0.22‬‬ ‫‪0.73‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪C8‬‬
‫‪0.23‬‬ ‫‪0.71‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪C9‬‬
‫‪0.28‬‬ ‫‪0.66‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪C10‬‬

‫‪0.24‬‬ ‫‪0.71‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪72‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪X12‬‬
‫‪0.25‬‬ ‫‪0.71‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪C11‬‬

‫الستراتيجي‬
‫‪0.24‬‬ ‫‪0.75‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪C12‬‬

‫التخطيط‬
‫‪0.23‬‬ ‫‪0.72‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪C13‬‬
‫‪0.25‬‬ ‫‪0.71‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪C14‬‬
‫‪0.25‬‬ ‫‪0.70‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪C15‬‬
‫‪0.24‬‬ ‫‪0.72‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪49‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪79‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪X13‬‬

‫‪0.26‬‬ ‫‪0.70‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪C16‬‬

‫‪0.25‬‬ ‫‪0.71‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪C17‬‬

‫القيادة‬
‫‪0.26‬‬ ‫‪0.68‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪C18‬‬
‫‪0.26‬‬ ‫‪0.68‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪C19‬‬
‫‪0.25‬‬ ‫‪0.69‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪C20‬‬
‫‪0.25‬‬ ‫‪0.69‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪76‬‬ ‫‪65‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪X14‬‬

‫‪0.24‬‬ ‫‪0.71‬‬ ‫‪1480‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪57‬‬ ‫‪76‬‬ ‫‪105‬‬ ‫‪141‬‬ ‫‪193‬‬ ‫‪291‬‬ ‫‪315‬‬ ‫‪215‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر ‪ :‬من إعداد الباحثة بالعتماد على مخرجات الحاسبة اإللكترونية ‪.‬‬

‫وفيما يأت شرح تفصية آلراء العينة المبحوثة عن كل بعُد من هذه األبعاد ‪ ،‬وذلك حتب‬
‫النتائج الواردة ف الجدول أعاله ‪-:‬‬

‫‪ .1‬التركيز على الموارد البشرية ‪: X11‬‬

‫يتضح من نتائج الجدول (‪ )20‬أ الوسط الحتاب الموزو لبعد التركيب عةى الموارد‬
‫البشرية بةغ (‪ )0.73‬وهو اكبر من الوسط الحتاب الفرض البالغ (‪ ، )0.5‬أما االنحراف‬
‫المعياري فقد بةغ (‪ ، )0.22‬إذ يعد بعُد التركيب عةى الموارد البشرية من أهم األبعاد ألنها‬
‫األكثر إسهاما ف أغناء أبعاد إدارة الجودة الشامةة وهذا يظهر واضحا إلدارة المصرف من‬

‫‪135‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫وصف وتشخيص متغيرات الدراسة‬ ‫المبحث االول ‪:‬‬
‫خالل اهتمامها بمتطةبات الموارد البشرية وكما يوضحها عدول (‪ ، )20‬وتتمثل هذه النتائج‬
‫بوعود إدارة فاعةة لةموارد البشرية وخبرات متخصصة ف إدارة الموارد البشرية ومؤهةة‬
‫عةى استقطاب الكفوئيين لشغل المناصب والوظائف داخل المصرف ثم الحفاظ عةيهم سيبيد‬
‫من إنتاعية المنظمة ويعبز مركبها االقتصادي وعةى المدى البعيد ‪ ،‬وأنها تعكس وتشج‬
‫خةق البرامج التطويرية التحفيبية ‪,‬‬ ‫روح اإلبداع الت يهتم بها موظف المصرف وبالتال‬
‫وتنمية رف روح المشاركة الذاتية ‪ ,‬والعمل الجماع كفريق واحد يعد حالة أساسية لترصين‬
‫البناء ألمنظم وتحقيق األهداف المثةى الت تتعى لتحقيقها المنظمات اإلنتانية ‪.‬‬

‫ومن خالل النتائج الظاهرة ف الجدول (‪ )20‬يمكن التوصل إلى النقاط اآلتية ‪-:‬‬

‫أ‪ .‬كا الوسط الحتاب الموزو لةفقرة ‪( C1‬منح الصالحية للعاملين) (‪ )0.70‬وهو أكبر‬
‫قيمة من الوسط الحتاب الفرض كما بةغ االنحراف المعياري (‪ )0.23‬وهذا يعن أ‬
‫هناك اهتمام واضح من قبل إدارة المصرف بتنمية مهارات العامةين ومكافأتهم ‪ ،‬أي أ‬
‫إدارة المصرف تمنح العامةين فيها الصالحية الالزمة ألداء العمةيات وعمل ما هو‬
‫ضروري فقط ف المصارف عينة الدراسة‪.‬‬
‫ب‪ .‬بةغ الوسط الحتاب الموزو لةفقرة ‪( C2‬أقامة دورات تدريبية) (‪ )0.77‬وهو اكبر من‬
‫الوسط الحتاب الفرض البالغ (‪ )0.5‬كما بةغ االنحراف المعياري (‪ ، )0.18‬وهذا يعن‬
‫اهتمام إفراد العينة بفقرات االستبانة لكل متغير توضيح ‪ ،‬أي أ إدارة المصرف تنتهج‬
‫أقامة دورات تدريبية تخصصية متطورة لةعامةين فيها لتطوير مهاراتهم وقدراتهم ف‬
‫مجال العمل المصرف ‪.‬‬
‫لها‬ ‫الموزو‬ ‫ج‪ .‬أما الفقرة ‪( C3‬تنمية الشعور بالمسؤولية)‪ ,‬فقد كا الوسط الحتاب‬
‫(‪ )0.73‬وهو أكبر من الوسط الحتاب الفرض ‪ ،‬كما بةغ االنحراف معياري (‪)0.23‬‬
‫اتخاذ القرارات المهمة لتنمية‬ ‫أ إدارة المصرف تتبنى مدخل العمل ف‬ ‫وهذا يعن‬
‫الشعور بالمتؤولية لدى العامةين فيها وتتهم ف تعبيب روحهم المعنوية ‪.‬‬
‫د‪ .‬بةغ الوسط الحتاب الموزو لةفقرة ‪( C4‬رفع روح المشاركة)‪ )0.74( ,‬وهو اكبر من‬
‫الوسط الحتاب الفرض ‪ ،‬كما بةغ االنحراف المعياري (‪ )0.21‬وهذا يعن أ إدارة‬
‫المصرف تتعى لرف روح المشاركة الذاتية لجمي الموظفين ‪.‬‬
‫ه‪ .‬وكا الوسط الحتاب الموزو لةفقرة ‪( C5‬انتهاج سياسة تقديم المكافآت) (‪ )0.73‬وهو‬
‫اكبر من الوسط الحتاب الفرض ‪ ،‬كما بةغ االنحراف المعياري (‪ )0.23‬وهذا يعن أ‬

‫‪136‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫وصف وتشخيص متغيرات الدراسة‬ ‫المبحث االول ‪:‬‬
‫إدارة المصرف تةجأ النتهاج سياسة تقديم المكافآت التشجيعية والترقيات لألفراد بغية‬
‫تحتين أداءهم وبالجودة المطةوبة وتنمية مهاراتهم وقدراتهم ‪.‬‬

‫‪ .2‬التركيز على الزبون ‪-: X12‬‬

‫يتضح من نتائج الجدول (‪ )20‬أ الوسط الحتاب الموزو لبعد التركيب عةى الببو بةغ‬
‫(‪ )0.71‬وهو اكبر من الوسط الحتاب الفرض البالغ (‪ ، )0.5‬كما بةغ االنحراف المعياري‬
‫(‪ ، )0.24‬إي أ التركيب عةى الببو يعد واضحا ألفراد العينة المبحوثة ويعود ذلك بتبب‬
‫الرؤيا الواضحة واإلدراك لدى أفراد العينة لهذا البعد كونه يعد احد أبعاد إدارة الجودة الشامةة‬
‫وهذا يعن أ هدف وغاية المنظمة وسر نجاحها ومقياس تقدمها هو الببو ‪ ,‬وتتعى المنظمة‬
‫دائما عةى التركيب عةى الببو وفهم احتياعاته بعد ُه المفتاح الرئيت نحو التوق المنافتة ‪,‬‬
‫فإذا كانت المنظمة فقيرة أو غير قادرة عةى تةبية رغباته أو تجمي البيانات عن الببائن‬
‫وتحةيل تةك البيانات فأنها سوف تفشل ف تحقيق ما يريده الببو سواء كا زبو داخةيا أو‬
‫خارعيا ‪ ,‬ومعرفة خدماته ألعل اكتتاب المبيد من الببائن وعذبهم ‪ ,‬أرضائهم ‪ ,‬واالحتفاظ‬
‫بهم ‪.‬‬

‫ومن خالل النتائج الظاهرة ف الجدول (‪ )20‬يمكن التوصل إلى النقاط اآلتية ‪-:‬‬

‫أ‪ .‬كا الوسط الحتاب الموزو لةفقرة ‪( C6‬سياسة أشراك الزبون) (‪ )0.70‬وهو أكبر‬
‫الفرض ‪ ،‬كما بةغ االنحراف المعياري (‪ , )0.24‬أي أ‬ ‫قيمة من الوسط الحتاب‬
‫المصرف يتبنى سياسة أشراك الببو ف عمةية تصميم الخدمة وتقديمها لمعرفة وأدراك‬
‫حاعاته‪.‬‬
‫ب‪ .‬وكا الوسط الحتاب الموزو لةفقرة ‪( C7‬عدم التفريق بين الزبائن) (‪ )0.74‬وهو اكبر‬
‫الفرض ‪ ،‬كما بةغ االنحراف المعياري (‪ ,)0.22‬وهذا يدل عةى‬ ‫من الوسط الحتاب‬
‫اهتمام إفراد العينة بفقرات االستبانة بالنتبة لةمتغير التوضيح األول ‪ ،‬مما يعن أ‬
‫المصرف يعمل عةى عدم التفريق بين الببو الداخة والخارع و أعارتهم القدر نفته‬
‫من االهتمام بصفتهم األساس ف عمةه وسر بقاءه‪.‬‬
‫ج‪ .‬بةغ الوسط الحتاب الموزو لةفقرة ‪( C8‬وضع الزبون في قلب تصميم وتحسين جودة‬
‫الخدمات) (‪ )0.73‬وهو أكبر من الوسط الحتاب الفرض ‪ ،‬أما االنحراف المعياري فقد‬
‫بةغ (‪ ، )0.22‬أي أ إدارة المصرف تةجأ لوض الببو ف قةب تصميم وتحتين عودة‬

‫‪137‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫وصف وتشخيص متغيرات الدراسة‬ ‫المبحث االول ‪:‬‬
‫الخدمات وكمدخل لتحتين العمةيات والت يمكن االعتماد عةيها ف اتخاذ القرارات ف‬
‫المصارف المبحوثة‪.‬‬
‫د‪ .‬كا الوسط الحتاب الموزو لةفقرة ‪( C9‬تلبية متطلبات الزبائن) (‪ )0.71‬وهو اكبر من‬
‫الوسط الحتاب الفرض ‪ ،‬كما بةغ االنحراف المعياري (‪ ,)0.23‬مما يدل عةى الرؤيا‬
‫هذا أ إدارة المصرف‬ ‫الواضحة إلفراد عينة الدراسة عن فقرات االستبانة ‪ ،‬ويعن‬
‫تتعى لتةبية متطةبات زبائنها عةى وفق التغيرات الحاصةة ف التوق‪.‬‬
‫ه‪ .‬أما الفقرة ‪( C10‬وضع إستراتيجيات جمع البيانات)‪ ,‬فقد كا وسطها الحتاب (‪)0.66‬‬
‫وهو أكبر من الوسط الفرض وكا االنحراف المعياري (‪ , )0.28‬مما يدل عةى أ‬
‫إدارة المصرف تقوم بوض إستراتيجيات تمكنها من عم البيانات الخاصة بالببائن وكا‬
‫اهتمامه بهذا الفقرة اقل بقةيل من بقية الفقرات األخرى فه بحاعة لبيادة االهتمام م‬
‫الحرص الشديد عةى وض االستراتيجيات المتؤولة عن عم البيانات والمعةومات عن‬
‫الببائن ‪.‬‬

‫التخطيط الستراتيجي ‪: X13‬‬ ‫‪.3‬‬

‫من نتائج الجدول (‪ )20‬يتضح لنا أ الوسط الحتاب الموزو الكة لبعد التخطيط‬
‫االستراتيج بةغ (‪ )0.72‬وهو أكبر من الوسط الحتاب الفرض البالغ (‪ ، )0.5‬كما بةغ‬
‫االنحراف المعياري (‪ , )0.24‬ما يدل عةى اهتمام إفراد العينة بفقرات االستبانة ‪ ,‬وهذا يؤكد‬
‫وضوحها ألفراد العينة المبحوثة ويعود ذلك إلدراكهم ورؤيتهم الواضحة لةتخطيط‬
‫االستراتيج بشكل عام كونه احد أألبعاد المهمة ألداره الجودة الشامةة ‪ ،‬وهذا يعن أ مديري‬
‫األقتام ف المصارف المبحوثة يدركو مدى أهمية التخطيط االستراتيج ف عمةية ترسيخ‬
‫رسالة ورؤيا المنظمة ‪ ,‬بما تتضمنه الرسالة التنظيمية ‪ ،‬وأ تنفيذ التخطيط االستراتيج من‬
‫خالل تحةيل (‪ )SWOT‬يتاعد المنظمة عةى معرفة وتشخيص نقاط القوة والضعف ف بيئتها‬
‫الداخةية ‪ ,‬والتعرف عةى الفرص والتهديدات ف بيئتها الخارعية والعمل عةى أزالتها ‪.‬‬

‫يمكن‬ ‫الجدول (‪ )20‬بخصوص بعُد التخطيط االستراتيج‬ ‫ومن خالل النتائج الظاهرة ف‬
‫التوصل إلى النقاط اآلتية ‪- :‬‬

‫أ‪ .‬بةغ الوسط الحتاب لةفقرة ‪( C11‬التخطيط الستراتيجي أساس بقاء المصرف) (‪)0.71‬‬
‫وهو أكبر من الوسط الحتاب الفرض ‪ ،‬كما بةغ االنحراف المعياري (‪ ,)0.25‬ما يعن‬

‫‪138‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫وصف وتشخيص متغيرات الدراسة‬ ‫المبحث االول ‪:‬‬
‫التخطيط‬ ‫هناك اهتمام واضح من قبل إفراد العينة بفقرات االستبانة ‪ ،‬أي أ‬ ‫أ‬
‫االستراتيج يعد القةب النابض لبقاء المصرف واستمراره ف أنجاز نشاطاته وأهدافه‪.‬‬

‫ب‪ .‬وكا الوسط الحتاب لةفقرة ‪( C12‬تطبيق إستراتيجية الستجابة) (‪ )0.75‬وهو أكبر‬
‫الفرض ‪ ،‬كما بةغ االنحراف المعياري (‪ , )0.24‬مما يدل عةى‬ ‫من الوسط الحتاب‬
‫اهتمام واضح من قبل إفراد العينة بفقرات االستبانة ‪ ،‬أي أ المصرف يطبق إستراتيجية‬
‫االستجابة التريعة لةتغيرات البيئية ‪.‬‬
‫ج‪ .‬أما الفقرة ‪( C13‬العمل وفق خطة إستراتيجية) فقد حصةت عةى وسط حتاب قدره‬
‫(‪ )0.72‬وهو أكبر من الوسط الحتاب الفرض ‪ ،‬كما بةغ االنحراف المعياري (‪، )0.23‬‬
‫أي أ المصرف يعمل وفق خطة إستراتيجية يضعها كمنطةق أساس لمباولة أعماله‬
‫وتصحيح الخطة متى ما اقتضت الحاعة لتعديةها وتقديمها بالشكل الصحيح‪.‬‬
‫لةفقرة ‪( C14‬تقييم الخطة إستراتيجية) (‪ ، )0.71‬كما بةغ‬ ‫د‪ .‬كما بةغ الوسط الحتاب‬
‫االنحراف المعياري (‪ , )0.25‬أي أ إدارة المصرف تتعى لتقييم الخطة اإلستراتيجية‬
‫إلدارة الجودة بالشكل الذي يعطيها القدرة عةى دعم وإسناد الميبة التنافتية المتتدامة‬
‫وأ مديري األقتام ف المصارف المبحوثة يدركو مدى أهمية التخطيط االستراتيج‬
‫بطرائق وأساليب حديثة ومتطورة‪.‬‬
‫لةفقرة ‪( C15‬القدرة على تشخيص نقاط القوة والضعف لديها‬ ‫ه‪ .‬وبةغ الوسط الحتاب‬
‫وتحديد الفرص والتهديدات) (‪ )0.70‬وهو أكبر من الوسط الحتاب الفرض ‪ ،‬كما بةغ‬
‫االنحراف المعياري (‪ ,)0.25‬مما يدل عةى االهتمام الواضح من قبل إفراد العينة بفقرات‬
‫االستبانة عن هذا البعد ‪ ،‬أي أ إدارة المصرف تمةك القدرة عةى تشخيص نقاط القوة‬
‫والضعف لديها وتحديد الفرص والتهديدات الخارعية المحيطة بها ‪ ,‬وأي أ مديري‬
‫واالهتمام‬ ‫المصارف المبحوثة يدركو مدى أهمية التخطيط االستراتيج‬ ‫األقتام ف‬
‫بصياغة الخطة اإلستراتيجية ومتابعة تنفيذها وتقويم نتائجها وفقا‪.‬‬

‫القيادة ‪: X14‬‬ ‫‪.4‬‬

‫يتضح من نتائج الجدول (‪ )20‬أ الوسط الحتاب الموزو لبعد القيادة بةغ (‪)0.69‬‬
‫وهو اكبر من الوسط الحتاب الفرض البالغ (‪ ، )0.5‬كما بةغ االنحراف المعياري (‪، )0.25‬‬
‫إي أ القيادة تعد واضحة ألفراد العينة المبحوثة ويعود ذلك إلى الرؤيا الواضحة واإلدراك‬

‫‪139‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫وصف وتشخيص متغيرات الدراسة‬ ‫المبحث االول ‪:‬‬
‫لدى أفراد العينة لهذا البعد كونه يعد احد أبعاد إدارة الجودة الشامةة وهذا يعن أ لها دور‬
‫أساسيا فاعال وحيويا ف المنظمة ‪ ،‬وإذ لها تأثير مباشر عةى سير العمل داخل المنظمة فبدونها‬
‫قدرة المنظمة عةى مواصةة ومواكبة التطورات الحاصةة ف البيئة المحيطة ‪ ،‬وأ‬ ‫تنتف‬
‫القيادة تحتاج إلى تفاعل بين األقتام المختةفة بوصفها عمةية التأثير بالعامةين باتجاه أنجاز‬
‫األهداف الموضوعة ‪ ,‬فإدارة المصرف تتعى لتطوير المقدرات القيادية متتفيدة من تطبيقها‬
‫إلدارة الجودة الشامةة ‪.‬‬

‫ومن خالل النتائج الظاهرة ف الجدول (‪ )20‬يمكن التوصل إلى النقاط اآلتية ‪-:‬‬

‫أ‪ .‬كا الوسط الحتاب الموزو لةفقرة ‪( C16‬امتالك القيادة الفعالة) (‪ )0.70‬وهو أكبر‬
‫قيمة من الوسط الحتاب الفرض ‪ ،‬كما بةغ االنحراف المعياري (‪ , )0.26‬وهذا يدل عةى‬
‫توعيه الموظفين والتأثير فيهم ألداء‬ ‫تتاعده ف‬ ‫امتالك المصرف القيادة الفعالة الت‬
‫اإلعمال الموكةة إليهم بالشكل الصحيح ‪.‬‬
‫ب‪ .‬وكا الوسط الحتاب الموزو لةفقرة ‪( C17‬اختيار القادة المؤهلين) (‪ )0.71‬وهو اكبر‬
‫الفرض ‪ ،‬كما بةغ االنحراف المعياري (‪ ,)0.25‬مما يدل عةى‬ ‫من الوسط الحتاب‬
‫االهتمام الواضح من قبل إفراد العينة بفقرات االستبانة عن هذا البعد ‪ ،‬مما يعن أ إدارة‬
‫المصرف تختار القادة المؤهةين وأصحاب الكفاءات وسعة االطالع وذوي المعرفة ف‬
‫أداء العمةيات ‪.‬‬
‫الموزو لةفقرة ‪( C18‬تنشيط دور القادة) (‪ )0.68‬وهو أكبر من‬ ‫ج‪ .‬بةغ الوسط الحتاب‬
‫الوسط الحتاب الفرض ‪ ،‬أما االنحراف المعياري فقد بةغ (‪ ,)0.26‬مما يدل عةى االهتمام‬
‫الواضح من قبل إفراد العينة بفقرات االستبانة عن هذا البعد ‪ ،‬أي أ إدارة المصرف‬
‫تتعى لتنشيط دور القادة بوصفهم المتؤولين عن إدارة العمةيات واألساس ف رسم‬
‫ثقافتها‪.‬‬
‫د‪ .‬كا الوسط الحتاب الموزو لةفقرة ‪( C19‬القادة يتمتعون بالكفاءة) (‪ )0.68‬وهو اكبر‬
‫من الوسط الحتاب الفرض ‪ ،‬كما بةغ االنحراف المعياري (‪ ، )0.26‬مما يدل عةى اهتمام‬
‫واضح من قبل إفراد العينة بفقرات االستبانة عن هذا البعد ‪ ,‬ويعن هذا أ القادة ف‬
‫المصرف يتمتعو بالكفاءة ف استخدام موارد وتطبيق الجودة ف ممارسة وأداء أعمالهم‬
‫اليومية‪.‬‬
‫ه‪ .‬أما الفقرة ‪( C20‬القادة يطبقون مدخل إدارة الجودة الشاملة) فقد كا وسطها الحتاب‬
‫(‪ )0.69‬وهو أكبر من الوسط الفرض وكا االنحراف المعياري (‪ ، )0.25‬مما يدل عةى‬

‫‪140‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫وصف وتشخيص متغيرات الدراسة‬ ‫المبحث االول ‪:‬‬
‫االهتمام الواضح من قبل إفراد العينة بفقرات االستبانة عن هذا البعد ‪ ,‬أي أ قيادة المصرف‬
‫تقوم بتطبيق مدخل إدارة الجودة الشامةة الت تحدث تغييرات عذرية هائةة ف كل النشاطات‬
‫واألعمال ‪.‬‬

‫ثانيا ً ‪ :‬وصف وتشخيص أراء عينة الدراسة عن أبعاد المقارنة المرجعية‬

‫ف هذه الفقرة سيتم وصف وتشخيص آراء العينة المبحوثة عن أبعاد المقارنة المرععية (‪) X2‬‬
‫الت تم اعتمادها وه (السعي نحو الريادة ‪, X21‬التوجه نحو الجودة ‪ , X22‬رضا الزبون ‪X23‬‬
‫‪ ,‬التحسين المستمر ‪ , )X24‬إذ يشير عدول (‪ )21‬إلى الوصف العام ألراء واستجابات أفراد‬
‫العينة المبحوثة لمتغير المقارنة عن كل بعُد من أبعاد المقارنة المرععية‪.‬‬

‫إذ بةغ الوسط الحتاب الموزو ألبعاد المقارنة المرععية الكة (‪ )0.74‬وهو اكبر من الوسط‬
‫الحتاب الفرض البالغ (‪ ،)0.5‬كما بةغ االنحراف المعياري الكة (‪ )0.22‬مما يدل عةى أ آراء‬
‫العينة تعط اهتماما كبيرا لهذه األبعاد كونه يتبنى التطبيقات الرائدة والعمةيات المميبة لةمنظمات‬
‫الريادية لتحقيق التفوق التنافت ‪.‬‬

‫األوساط الحتابية الموزونة لجمي الفقرات‬ ‫وهذا ما يوضحه الجدول (‪ )21‬إذ أ‬

‫(من ‪ C21‬إلى ‪ )C40‬كانت أكبر من الوسط الحتاب الفرض ‪.‬‬

‫الجدول (‪ : )21‬وصف وتشخيص أراء عينة الدراسة عن أبعاد المقارنة المرجعية‬

‫توزيع إجابات أفراد عينة الدراسة‬
‫الوسط الحسابي‬
‫النحراف‬
‫المعياري‬

‫الموزون‬

‫اإلجمالي‬

‫‪0‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪100‬‬ ‫األسئلة‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪0.22‬‬ ‫‪0.75‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪C21‬‬
‫السعي نحو‬

‫‪0.23‬‬ ‫‪0.74‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪C22‬‬
‫الريادة‬

‫‪0.21‬‬ ‫‪0.74‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪C23‬‬
‫‪0.26‬‬ ‫‪0.72‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪C24‬‬
‫‪0.23‬‬ ‫‪0.75‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪C25‬‬
‫‪0.23‬‬ ‫‪0.74‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪68‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪X21‬‬

‫‪141‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫وصف وتشخيص متغيرات الدراسة‬ ‫المبحث االول ‪:‬‬
‫‪0.25‬‬ ‫‪0.73‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪C26‬‬

‫التوجه نحو‬
‫‪0.25‬‬ ‫‪0.72‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪C27‬‬

‫الجودة‬
‫‪0.2‬‬ ‫‪0.74‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪C28‬‬
‫‪0.22‬‬ ‫‪0.73‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪C29‬‬
‫‪0.23‬‬ ‫‪0.75‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪C30‬‬
‫‪0.23‬‬ ‫‪0.73‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪47‬‬ ‫‪66‬‬ ‫‪84‬‬ ‫‪64‬‬ ‫‪X22‬‬
‫‪0.2‬‬ ‫‪0.76‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪C31‬‬

‫رضا الزبون‬
‫‪0.25‬‬ ‫‪0.71‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪C32‬‬
‫‪0.2‬‬ ‫‪0.76‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪C33‬‬
‫‪0.23‬‬ ‫‪0.75‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪C34‬‬
‫‪0.23‬‬ ‫‪0.75‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪C35‬‬
‫‪0.22‬‬ ‫‪0.75‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪63‬‬ ‫‪89‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪X23‬‬

‫‪0.22‬‬ ‫‪0.75‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪C36‬‬

‫المستمر‬
‫‪0.23‬‬ ‫‪0.75‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪C37‬‬

‫التحسين‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪0.19‬‬ ‫‪0.77‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪C38‬‬
‫‪0.21‬‬ ‫‪0.77‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪C39‬‬
‫‪0.21‬‬ ‫‪0.75‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪C40‬‬
‫‪0.21‬‬ ‫‪0.76‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪58‬‬ ‫‪71‬‬ ‫‪86‬‬ ‫‪65‬‬ ‫‪X24‬‬
‫‪0.22‬‬ ‫‪0.74‬‬ ‫‪148‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪201‬‬ ‫‪268‬‬ ‫‪334‬‬ ‫‪269‬‬ ‫المجموع‬
‫‪30‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪62‬‬ ‫‪92‬‬ ‫‪147‬‬
‫‪0‬‬

‫المصدر ‪ :‬من إعداد الباحثة بالعتماد على مخرجات الحاسبة اإللكترونية ‪.‬‬

‫واآلت شرح تفصية آلراء العينة المبحوثة عن كل بعُد من أبعاد المقارنة المرععية ‪،‬‬
‫وذلك حتب النتائج الواردة ف الجدول أعاله ‪-:‬‬

‫‪,‬‬

‫‪ .1‬السعي نحو الريادة ‪-: X 21‬‬

‫من نتائج الجدول (‪ )21‬يتضح لنا أ الوسط الحتاب الموزو الكة لبعد التع نحو‬
‫الريادة بةغ (‪ )0.74‬وهو أكبر من الوسط الحتاب الفرض البالغ (‪ )0.5‬وهو من أهم األبعاد‬
‫أغناء المقارنة المرععية إذ يظهر هذا من قيمة الوسط الحتاب‬ ‫لكونه األكثر إسهاما ف‬
‫الموزو الت كانت اكبر من األوزا الحتابية لباق األبعاد الت يوضحها عدول (‪، )21‬‬
‫كما بةغ االنحراف المعياري (‪ , )0.23‬مما يدل عةى أ بعُد التع نحو الريادة يعد واضحا‬
‫ألفراد العينة المبحوثة ويعود ذلك بتبب إدراكهم ألهمية هذا البعد لكونه يعد أحدى أهم‬

‫‪142‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫وصف وتشخيص متغيرات الدراسة‬ ‫المبحث االول ‪:‬‬
‫األدوات الت تتتخدمها المنظمات اليوم ‪ ,‬واألساس الذي تتير عةيه المنظمات لتحقيق التنافس‬
‫والبقاء ‪ ,‬وإمكانية تطوير نشاطات وقابةيات المنظمة ‪ ,‬ومواكبة التطورات الحاصةة ف بيئة‬
‫األعمال ‪ ,‬فالمنظمات ال يمكن أ تتميب أو تتطور بدو وعود الريادة ‪ ,‬وه تعن الهدف‬
‫الرئيت لةتفوق والتمايب ‪ ,‬وبوصفه احد األبعاد المهمة والالزمة لتطبيق المقارنة المرععية ‪،‬‬

‫وهذا ما تعكته نتائج عدول (‪ )21‬الت يمكن تفتيرها باآلت ‪-:‬‬

‫لةفقرة ‪( C21‬اإلسهام في الحصول على أفضل موقع تنافسي)‬ ‫أ‪ .‬بةغ الوسط الحتاب‬
‫(‪ )0.75‬وهو أكبر من الوسط الحتاب الفرض ‪ ،‬كما بةغ االنحراف المعياري (‪, )0.22‬‬
‫مما يعن أ مديري األقتام ف المصارف المبحوثة يدركو أهمية أ تتهم الريادة ف‬
‫حصول المصرف عةى أفضل موق تنافت من خالل غةق فجوة األداء التةبية‪.‬‬
‫ب‪ .‬كا الوسط الحتاب الموزو لةفقرة ‪( C22‬السعي في إشباع حاجات اإلفراد) (‪)0.74‬‬
‫وهو أكبر من الوسط الحتاب الفرض ‪ ،‬كما بةغ االنحراف المعياري لها (‪ , )0.23‬مما‬
‫يعن وعود تقارب ألراء مديري األقتام عن هذه الفقرة‪ ،‬أي أ المصرف يتعى إلى‬
‫تحقيق الريادة من خالل إشباع حاعات األفراد والجماعات وتشجعهم نحو العطاء والتميب‬
‫وسرعة االنجاز ‪.‬‬
‫ج‪ .‬أما الوسط الحتاب لةفقرة ‪( C23‬الريادة إمكانية التفوق واإلبداع) فقد كا (‪ )0.74‬وهو‬
‫أكبر من الوسط الحتاب الفرض ‪ ،‬كما بةغ االنحراف المعياري لها (‪ ، )0.21‬وهذا يعن‬
‫وعود اهتمام متقارب من قبل إفراد العينة عن هذه الفقرة‪ ،‬أي أ الريادة توفر إمكانية‬
‫التفوق واإلبداع والتجديد والتفرد ف األداء بالتوعه نحو تقديم أفضل الخدمات المصرفية‬
‫المميبة بأقل كةفة ممكنة ‪.‬‬
‫لةفقرة ‪( C24‬معرفة وتكامل الفرص والموارد المتاحة) الوسط حتاب قدره (‪)0.72‬‬ ‫د‪ .‬كا‬
‫وهو أكبر من الوسط الفرض ‪ ،‬كما بةغ االنحراف المعياري (‪ ,)0.26‬مما يدل عةى أ‬
‫إعابات العينة كانت متقاربة عن هذه الفقرة‪ ،‬أي أنه من الضروري أ تقود ريادية‬
‫المصرف نحو معرفة وتكامل الفرص والموارد المتاحة لخةق ممارسات عديدة‪.‬‬
‫ه‪ .‬أما الوسط الحتاب لةفقرة ‪( C25‬القيام بوضع استراتيجيات للريادة) فقد كا (‪)0.75‬‬
‫وهو أكبر من الوسط الحتاب الفرض ‪ ،‬وبةغ االنحراف المعياري (‪ ،)0.23‬وهذا يعن‬
‫أ مديري األقتام يدركو أهمية أ تقاد إدارة المصرف بوض إستراتيجيات لةريادة‬
‫وضرورة البحث عن الفرص واقتناصها واكتشاف األسواق الجديدة‪.‬‬

‫‪143‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫وصف وتشخيص متغيرات الدراسة‬ ‫المبحث االول ‪:‬‬

‫‪.2‬التوجه نحو الجودة ‪-: X22‬‬

‫يبين عدول (‪ )21‬أ الوسط الحتاب الكة لبعد التوعه نحو الجودة كا (‪ )0.73‬وهو‬
‫أكبر من الوسط الحتاب الفرض البالغ (‪ ،)0.5‬كما بةغ االنحراف المعياري (‪ , )0.23‬مما‬
‫يدل عةى اهتمام إفراد العينة بهذا البعد‪ ،‬أي أ بعُد التوعه نحو الجودة يعد واضحا ألفراد‬
‫العينة المبحوثة ويعود ذلك إلدراكهم أهمية التوعه نحو الجودة بوصفه احد األبعاد المهمة‬
‫والالزمة لتطبيق المقارنة المرععية ‪ ،‬وهذا يعن أنها إحدى الركائب المهمة الت تتتخدمها‬
‫التوق وتقديم خدمات ومنتجات بجودة عالية وتصميم‬ ‫المنظمة لكتب رضا زبائنها ف‬
‫خدمات عديدة تفوق المنافتين والتركيب عةى تةبية احتياعات ورغبات الببو من خالل‬
‫وتجاوزها‬ ‫الجهود التتويقية المتكامةة وأعراء بحوث التوق ‪ ,‬ولتحقيق توقعات الببو‬
‫والتفوق عةى المنظمات ‪ ،‬وهذا ما تعكته نتائج عدول (‪ )21‬الت يمكن توضيحها باآلت ‪-:‬‬

‫أ‪ .‬أ الوسط الحتاب لةفقرة ‪( C26‬تقديم خدمات مصرفية متفوقة) بةغ (‪ )0.73‬وهو أكبر‬
‫من الوسط الحتاب الفرض ‪ ،‬وانحرافها المعياري بةغ (‪ , )0.25‬وهذا يدل عةى إ إدارة‬
‫المصارف المبحوثة تهتم بآراء زبائنها من خالل تصميم وتقديم خدمات مصرفية تفوق‬
‫ما يقدمه المنافتو ‪.‬‬
‫ب‪ .‬بةغ الوسط الحتاب لةفقرة ‪( C27‬تلبية حاجات ورغبات الزبائن) (‪ )0.72‬وهو أكبر من‬
‫الوسط الحتاب الفرض ‪ ،‬أما االنحراف المعياري فقد بةغ (‪ ،)0.25‬مما يدل عةى اهتمام‬
‫مديري األقتام ف المصارف المبحوثة وأدركهم ألهمية الخدمات المقدمة وذات الجودة‬
‫العالية‪.‬‬
‫ج‪ .‬وبةغ الوسط الحتاب لةفقرة ‪( C28‬تقديم خدمات تفوق التوقعات) (‪ )0.74‬وهو أكبر من‬
‫الوسط الفرض ‪ ،‬كما بةغ انحرافها المعياري (‪ , )0.2‬أي أ المصرف يتعى دائما إلى‬
‫تقديم خدمات مصرفية تفوق توقعات الببو وطموحاته‬
‫د‪ .‬أما الوسط الحتاب لةفقرة ‪( C29‬بذل جهود تسويقية) فقد بةغ (‪ )0.73‬وهو أكبر من‬
‫الوسط الحتاب الفرض ‪ ،‬وبةغ االنحراف المعياري (‪ ,، )0.22‬مما يدل عةى اهتمام‬
‫إفراد العينة بفقرات االستبانة لهذا البعد ‪ ،‬مما يؤكد عةى إ إدارة المصرف تركب عةى‬
‫بذل عهود تتويقية متكامةة لتحقيق توقعات الببو لةخدمة أو تتجاوزها بما يتناسب م‬
‫أهداف وإستراتيجيات المصرف‪.‬‬

‫‪144‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫وصف وتشخيص متغيرات الدراسة‬ ‫المبحث االول ‪:‬‬
‫ه‪ .‬وكا الوسط الحتاب لةفقرة ‪( C30‬اللجوء لمطابقة جودة الخدمة ) (‪ )0.75‬وهو أكبر‬
‫من الوسط الفرض ‪ ،‬كما بةغ االنحراف المعياري (‪ ,)0.23‬وهذه النتائج تشير إلى إ‬
‫إدارة المصرف تةجأ إلى مطابقة عودة خدماتها من خالل مقارنتها م خدمات المنظمات‬
‫المنافتة األخرى ‪.‬‬

‫‪ .3‬رضا الزبون ‪: X23‬‬

‫بةغ‬ ‫يتضح لنا من الجدول (‪ )21‬أ الوسط الحتاب الموزو الكة لبعد رضا الببو‬
‫(‪ )0.75‬وهو أكبر من الوسط الحتاب الفرض البالغ (‪ ، )0.5‬واالنحراف المعياري بةغ‬
‫(‪ ,)0.22‬مما يدل عةى أ إعابات العينة كانت متقاربة عن هذا البعد ‪ ،‬وهذا يعن أ بعُد‬
‫رضا الببو يعد واضحا ألفراد العينة المبحوثة ويعود ذلك إلدراكهم الواضح ألهمية مراعاة‬
‫رضا الببو بوصفه احد اإلبعاد المهمة والالزمة لتطبيق المقارنة المرععية ‪ ،‬إذ يتم االعتماد‬
‫عةى رضا الببو لضما البقاء والنمو لةمصارف ‪ ,‬وهو مؤشر مهم يدل عةى حيوية المنظمة‬
‫ويقود إلى زيادة األرباح والتفوق مقارنة بالمنظمات الريادية ‪ ,‬وهذا ما تعكته نتائج عدول‬
‫(‪ )21‬الت يمكن تفتيرها باآلت ‪-:‬‬

‫أ‪ .‬بةغ الوسط الحتاب لةفقرة ‪( C31‬الرغبة في معرفة ردود أفعال الزبائن عن الخدمة)‬
‫(‪ )0.76‬وهو أكبر من الوسط الحتاب الفرض ‪ ،‬كما بةغ االنحراف المعياري (‪،)0.2‬‬
‫وذلك يعن إ مديري األقتام يرغبو ف إدراك أهمية اعتماد رضا الببو ف معرفة‬
‫ردود أفعال زبائنه اتجاه الخدمات المقدمة إليهم وتقديم كل ما هو عديد ومميب من الخدمات‬
‫المصرفية ‪.‬‬
‫ب‪ .‬وبةغ الوسط الحتاب لةفقرة ‪( C32‬العمل على إرشاد وتعليم الزبائن) (‪ )0.71‬وهو أكبر‬
‫من الوسط الحتاب الفرض ‪ ،‬وبةغ االنحراف المعياري (‪ ,)0.25‬مما يدل عةى أ مديري‬
‫أرشاد وتعةيم الببائن لكيفية االستفادة من‬ ‫المصارف المبحوثة يتعو ف‬ ‫األقتام ف‬
‫الخدمات المقدمة بشكل متواصل‪.‬‬
‫لةفقرة ‪( C33‬اعتماد نظام الشكاوى ومقترحات الزبائن) فقد كا‬ ‫ج‪ .‬أما الوسط الحتاب‬
‫(‪ )0.76‬وهو أكبر من الوسط الحتاب الفرض ‪ ،‬وبةغ االنحراف المعياري (‪ ،)0.2‬وهذه‬
‫النتائج تدل عةى سع إدارة المصارف ف توفير نظام الشكاوى لمعرفة مقترحات الببو‬
‫واستفتاراته ومن خاللها تحقيق رضاه وقناعته تجاه الخدمة المقدمة ‪.‬‬

‫‪145‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫وصف وتشخيص متغيرات الدراسة‬ ‫المبحث االول ‪:‬‬
‫د‪ .‬وكا الوسط الحتاب (‪ )0.75‬لةفقرة ‪( C34‬السعي في إدخال البهجة والسرور في نفوس‬
‫الزبائن) ‪ ،‬وهو أكبر من الوسط الحتاب الفرض ‪ ،‬وبةغ االنحراف المعياري (‪، )0.23‬‬
‫وهذه النتائج تدل عةى سع إدارة المصرف ف إدخال البهجة والترور ف نفوس الببائن‬
‫من خالل تقديم خدمات تفوق التوقعات وصوال إلسعاد الببو ‪.‬‬
‫ه‪ .‬كما بةغ الوسط الحتاب لةفقرة ‪( C35‬السعي اإلجراء المسوحات الدورية) (‪ )0.75‬وهو‬
‫اكبر من الوسط الحتاب الفرض ‪ ،‬وكا االنحراف المعياري (‪ ، )0.23‬وهذه النتائج تدل‬
‫عةى سع مديري األقتام ف المصارف المبحوثة باتجاه تقييم أداء إدارة المصرف من‬
‫خالل أعراء المتوحات الدورية المتمثةة بفتح فروع أضافية ف المناطق غير المغطاة‬
‫بالخدمة لةتعرف عةى متتوى رضا الببائن ‪.‬‬

‫‪.4‬التحسين المستمر ‪-: X24‬‬

‫يبين عدول (‪ )21‬أ الوسط الحتاب الكة لبعد التحتين المتتمر كا (‪)0.76‬‬
‫وهو أكبر من الوسط الحتاب الفرض البالغ (‪ ،)0.5‬كما بةغ االنحراف المعياري (‪, )0.21‬‬
‫مما يدل عةى وعود اهتمام متقارب إلفراد عينة المصارف المبحوثة عن فقرات االستبانة‬
‫والخاصة بهذا البعد ‪ ،‬أي أ بعُد التحتين المتتمر يعد واضحا ألفراد العينة المبحوثة ويعود‬
‫ذلك إلدراكهم أهمية التحتين المتتمر لةخدمات بوصفه احد األبعاد المهمة والالزمة لتطبيق‬
‫المقارنة المرععية ‪ ،‬وهذا يعن أنها أحدى الركائب المهمة الت تتتخدمها المنظمة لتصميم‬
‫وإدارة لكل مظهر من مظاهر المنظمة سعيا ف الوصول إلى هدفها األساس وهو الجودة‬
‫وتتطةب دائما توفير الفرص لالستثمار األفضل لةعمةيات وباستطاعته أحداث تغييرات شامةة‬
‫لألنشطة والوظائف الت تعكس تفوقها عةى المنظمات ‪.‬‬

‫‪-:‬‬ ‫وهذا ما تعكته نتائج عدول (‪ )21‬الت يمكن توضيحها باآلت‬

‫أ‪ .‬أ الوسط الحتاب لةفقرة ‪( C36‬إتباع منهج ثابت في العمل) بةغ (‪ )0.75‬وهو أكبر من‬
‫الفرض ‪ ،‬وانحرافها المعياري بةغ (‪ ،)0.22‬مما يدل عةى الرؤيا‬ ‫الوسط الحتاب‬
‫الواضحة إلفراد عينة الدراسة عن فقرات االستبانة ‪ ،‬بعبارة أوضح يهتم مديرو األقتام‬
‫ف المصارف المبحوثة بإتباع منهج ثابت ف العمل يتضمن تطوير خدماتها وممارساتها‬
‫باستمرار ف مجال الجودة الشامةة‪.‬‬

‫‪146‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫وصف وتشخيص متغيرات الدراسة‬ ‫المبحث االول ‪:‬‬
‫ب‪ .‬بةغ الوسط الحتاب لةفقرة ‪( C37‬اللجوء لعتماد التكنولوجيا الحديثة) (‪ )0.75‬وهو أكبر‬
‫من الوسط الحتاب الفرض ‪ ،‬أما االنحراف المعياري فقد بةغ (‪ ،)0.23‬وهذه النتائج تدل‬
‫التوعه نحو‬ ‫إدخال التكنولوعيا الحديثة سعيا منها ف‬ ‫إدارة المصرف ف‬ ‫عةى سع‬
‫عالمية المصارف‪.‬‬
‫ج‪ .‬وبةغ الوسط الحتاب لةفقرة ‪( C38‬التغيير وفق المتطلبات البيئية) (‪ )0.77‬وهو أكبر من‬
‫الوسط الفرض ‪ ،‬كما بةغ انحرافها المعياري (‪ )0.19‬مما يدل عةى اهتمام متقارب إلفراد‬
‫العينة بخصوص هذه الفقرة‪ ،‬أي أ إدارات المصارف تتتهدف التغيير المتتمر ألشكال‬
‫خدماتها عةى وفق المتطةبات البيئية والحاعات المتغيرة لةببائن ‪.‬‬
‫د‪ .‬أما الوسط الحتاب لةفقرة ‪( C39‬السعي لتطبيق األداء المتميز) فقد بةغ (‪ )0.77‬وهو أكبر‬
‫من الوسط الحتاب الفرض ‪ ،‬وبةغ االنحراف المعياري (‪ ،)0.21‬مما يدل عةى الرؤيا‬
‫الواضحة إلفراد عينة الدراسة عن فقرات االستبانة ‪ ،‬ويعن هذا أ إدارة المصرف تركب‬
‫عةى تحقيق عوامل النجاح من خالل تطبيق األداء المتميب لجودة الخدمة المقدمة ‪.‬‬

‫ه‪ .‬وكا الوسط الحتاب لةفقرة ‪( C40‬البحث عن الطرق المتميزة) (‪ )0.75‬وهو أكبر من‬
‫الوسط الفرض ‪ ،‬كما بةغ االنحراف المعياري (‪ ،)0.21‬وهذه النتائج تدل عةى سع إدارة‬
‫المصرف ف البحث عن الطرق المتميبة لتحتين عمةياتها مقارنة بالمنافتين‪.‬‬

‫‪:‬ـــــ‬ ‫ثالثا ً ‪ :‬وصف وتشخيص أراء عينة الدراسة عن أبعاد خدمة الزبون‬

‫ضمن هذه الفقرة سيتم وصف وتشخيص آراء العينة المبحوثة عن أبعاد خدمة الببو‬
‫الت تم اعتمادها وه (العتمادية‪, Y1‬الستجابة ‪, Y2‬الثقة والتوكيد ‪ ,Y3‬الملموسية ‪,Y4‬‬
‫التعاطف ‪ , )Y5‬إذ يشير عدول (‪ )22‬إلى الوصف العام ألراء واستجابات أفراد العينة المبحوثة‬
‫لبعد خدمة الببو ‪.‬‬

‫‪147‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫وصف وتشخيص متغيرات الدراسة‬ ‫المبحث االول ‪:‬‬
‫إذ بةغ الوسط الحتاب الموزو لخدمة الببو الكة (‪ )0.73‬وهو اكبر من الوسط الحتاب‬
‫الفرض البالغ (‪ )0.5‬وأ االنحراف المعياري الكة بةغ (‪ )0.23‬وهذا يدل عةى أ إعابات‬
‫العينة كانت متقاربة االهتمام عن هذا البعد ‪ ،‬أي أ آراء العينة تعط اهتماما كبيرا لةببو ‪ ،‬إذ‬
‫كانت األوساط الحتابية الموزونة لةفقرات ( ‪ C41‬إلى الفقرات ‪ ) C65‬أكبر من الوسط الحتاب‬
‫الفرض ‪ ،‬مما يعن أفراد العينة لديهم اهتمام كبير بهذه الفقرة‪،‬‬

‫الجدول (‪ : )22‬وصف وتشخيص أراء عينة الدراسة عن أبعاد خدمة الزبون‬

‫توزيع إجابات أفراد عينة الدراسة‬
‫الوسط الحسابي‬
‫النحراف‬
‫المعياري‬

‫الموزون‬

‫اإلجمالي‬

‫‪0‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪100‬‬ ‫األسئلة‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪0.25‬‬ ‫‪0.70‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪C41‬‬
‫العتمادية‬

‫‪0.22‬‬ ‫‪0.72‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪C42‬‬
‫‪0.26‬‬ ‫‪0.70‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪C43‬‬
‫‪0.24‬‬ ‫‪0.72‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪C44‬‬
‫‪0.26‬‬ ‫‪0.72‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪C45‬‬
‫‪0.25‬‬ ‫‪0.71‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪63‬‬ ‫‪81‬‬ ‫‪58‬‬ ‫‪Y1‬‬

‫‪148‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫وصف وتشخيص متغيرات الدراسة‬ ‫المبحث االول ‪:‬‬
‫‪0.21‬‬ ‫‪0.75‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪C46‬‬

‫الستجابة‬
‫‪0.24‬‬ ‫‪0.75‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪C47‬‬
‫‪0.26‬‬ ‫‪0.70‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪C48‬‬
‫‪0.25‬‬ ‫‪0.73‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪C49‬‬
‫‪0.24‬‬ ‫‪0.73‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪C50‬‬
‫‪0.24‬‬ ‫‪0.73‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪47‬‬ ‫‪63‬‬ ‫‪82‬‬ ‫‪68‬‬ ‫‪Y2‬‬
‫‪0.25‬‬ ‫‪0.7‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪C51‬‬

‫الثقة والتوكيد‬
‫‪0.24‬‬ ‫‪0.73‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪C52‬‬
‫‪0.26‬‬ ‫‪0.70‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪C53‬‬
‫‪0.21‬‬ ‫‪0.76‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪C54‬‬
‫‪0.24‬‬ ‫‪0.73‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪C55‬‬
‫‪0.24‬‬ ‫‪0.72‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪65‬‬ ‫‪81‬‬ ‫‪63‬‬ ‫‪Y3‬‬
‫‪0.23‬‬ ‫‪0.75‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪C56‬‬

‫الملموسية‬
‫‪0.21‬‬ ‫‪0.75‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪C57‬‬
‫‪0.25‬‬ ‫‪0.73‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪C58‬‬
‫‪0.21‬‬ ‫‪0.76‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪C59‬‬
‫‪0.26‬‬ ‫‪0.70‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪C60‬‬
‫‪0.23‬‬ ‫‪0.74‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪61‬‬ ‫‪85‬‬ ‫‪68‬‬ ‫‪Y4‬‬
‫‪0.21‬‬ ‫‪0.74‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪C61‬‬

‫التعاطف‬
‫‪0.21‬‬ ‫‪0.74‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪C62‬‬
‫‪0.22‬‬ ‫‪0.75‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪C63‬‬
‫‪0.2‬‬ ‫‪0.76‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪C64‬‬
‫‪0.22‬‬ ‫‪0.75‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪C65‬‬

‫‪0.21‬‬ ‫‪0.75‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪62‬‬ ‫‪69‬‬ ‫‪77‬‬ ‫‪65‬‬ ‫‪Y5‬‬
‫‪0.23‬‬ ‫‪0.73‬‬ ‫‪1480‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪97‬‬ ‫‪125‬‬ ‫‪175‬‬ ‫‪256‬‬ ‫‪321‬‬ ‫‪406‬‬ ‫‪322‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر ‪ :‬من إعداد الباحثة بالعتماد على مخرجات الحاسبة اإللكترونية ‪.‬‬

‫واآلت شرح تفصية آلراء العينة المبحوثة عن كل بعُد من أبعاد خدمة الببو ‪،‬‬
‫وذلك حتب النتائج الواردة ف الجدول أعاله ‪-:‬‬

‫‪ .1‬العتمادية ‪-:Y1‬‬
‫لالعتمادية بةغ‬ ‫الموزو الكة‬ ‫من نتائج الجدول (‪ )22‬يتضح لنا أ الوسط الحتاب‬
‫(‪ )0.71‬وهو أكبر من الوسط الحتاب الفرض ‪ ،‬كما بةغ االنحراف المعياري (‪ ، )0.25‬أي‬
‫أ االعتمادية كبعد تعد واضحة ألفراد العينة المبحوثة وذلك إلدراكهم الواضح لها كونها احد‬
‫األساليب المهمة والالزمة لتحتين خدمة الببو ف المصارف‪ ،‬وبشكل مفصل فأ هذا يعن‬
‫أ اإلدارة تتتخدم النشاطات واألعمال الت تعكس حقيقة التفاعل الشخص الحادث بين‬

‫‪149‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫وصف وتشخيص متغيرات الدراسة‬ ‫المبحث االول ‪:‬‬
‫الببو ومقدم الخدمة أثناء عمةية تقديمها ‪ ,‬والنشاطات الجيدة لخدمة الببو تركب عةى‬
‫توعهات مقدم الخدمة ومواقفه المتمثةة بحتن المعامةة واالستجابة التريعة لةببو ‪.‬‬

‫فمن خالل النتائج الظاهرة ف الجدول (‪ )22‬يمكننا التوصل إلى النقاط اآلتية ‪- :‬‬

‫أ‪ .‬بةغ الوسط الحتاب لةفقرة ‪( C41‬الحرص على تقديم الخدمة بالشكل الصحيح) (‪)0.70‬‬
‫وهو أكبر من الوسط الحتاب الفرض ‪ ،‬وبةغ االنحراف المعياري (‪ )0.25‬وهذه النتائج‬
‫تدل عةى حرص إدارة المصرف ف أ تقدم الخدمات لةببائن بشكل دقيق وصحيح‬
‫وثابت منذ المرة األولى وتوفيرها عةى مدار ‪ 24‬ساعة يوميا‪.‬‬

‫ب‪ .‬كا الوسط الحتاب الموزو لةفقرة ‪( C42‬امتالك قاعدة بيانات عن الزبائن) (‪)0.72‬‬
‫وهو أكبر من الوسط الحتاب الفرض البالغ (‪ ،)0.5‬وبةغ االنحراف المعياري (‪، )0.22‬‬
‫وهذا يدل عةى إدراك أفراد العينة ألهمية أ امتالك المصرف قاعدة بيانات دقيقة عن‬
‫الببائن يمكن الرعوع إليها عند الحاعة إليها بتهولة‪.‬‬
‫ج‪ .‬أما الوسط الحتاب لةفقرة ‪( C43‬الحرص على دقة الخدمة ) فقد كا (‪ )0.70‬وهو أكبر‬
‫من الوسط الحتاب الفرض ‪ ،‬كما بةغ االنحراف المعياري (‪ ،)0.26‬مما يدل عةى اهتمام‬
‫متقارب إلفراد العينة بخصوص هذه الفقرة‪ ,‬أي أ أفراد العينة يحرصو عةى دقة‬
‫الخدمة الت وعدوا بها الببائن من حيث الوقت واالنجاز وخةوها من األخطاء (العيوب)‬
‫إلى أدنى ما يمكن‪.‬‬
‫قدره‬ ‫لةفقرة ‪( C44‬توفر الثقة المتبادلة بين المصرف والزبائن) وسط حتاب‬ ‫د‪ .‬كا‬
‫(‪ )0.72‬وهو أكبر من الوسط الفرض ‪ ،‬وبةغ االنحراف المعياري (‪ ,)0.24‬وهذه النتائج‬
‫تدل عةى سع إدارة المصرف ف إدخال الثقة المتبادلة بين المصرف والببائن بشأ أداء‬
‫الموظفين وتقديمهم الخدمة بالشكل المطةوب‪.‬‬
‫ه‪ .‬أما الوسط الحتاب لةفقرة ‪( C45‬خلق انطباع جيد في ذهن الزبون) فقد كا (‪ )0.72‬وهو‬
‫الفرض ‪ ،‬وبةغ االنحراف المعياري (‪ ،)0.26‬مما يدل عةى‬ ‫أكبر من الوسط الحتاب‬
‫اهتمام متقارب إلفراد العينة بخصوص هذه الفقرة‪ ،‬أي أ الةجوء إدارة المصرف لخةق‬
‫انطباع عيد ف ذهن الببو عنها بهدف االحتفاظ به ومعاودة شراءه‪.‬‬

‫‪ .2‬الستجابة ‪-: Y2‬‬

‫يبين عدول (‪ )22‬أ الوسط الحتاب الكة لالستجابة كا (‪ )0.73‬وهو اكبر من الوسط‬
‫الحتاب الفرض البالغ (‪ ،)0.5‬كما بةغ االنحراف المعياري (‪ )0.24‬مما يدل عةى اهتمام‬

‫‪150‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫وصف وتشخيص متغيرات الدراسة‬ ‫المبحث االول ‪:‬‬
‫متقارب إلفراد العينة بخصوص هذه الفقرة‪ ، ،‬وهذا يعن أ االستجابة كأداة تعد واضحة‬
‫ألفراد العينة المبحوثة ويعود ذلك إلدراكهم الواضح ألهمية االستجابة بوصفها احد األدوات‬
‫المهمة والالزمة لتحتين خدمة الببو ف المصارف‪ ،‬فالغرض من االستجابة يكو معةوم‬
‫ومفهوم بشكل عيد ومقبولة عةى نحو واس ‪ ،‬فه تتاعد عةى ععل المصرف مركب لجذب‬
‫الببائن فضال عن المحافظة عةى الببائن الحاليين ‪ ،‬والتعامل الجيد يعط الببو مؤشرا‬
‫ايجابيا يقض عةى حالة الشك الت يتعرض لها ف االنتظار ‪ ,‬وهذا ما تعكته نتائج عدول‬
‫(‪ )22‬الت يمكن توضيحها باآلت ‪-:‬‬

‫أ‪ .‬أ الوسط الحتاب الموزو لةفقرة ‪( C46‬سرعة تلبية الطلبات) بةغ (‪ ، )0.75‬وهو اكبر‬
‫الفرض ‪ ،‬كما بةغ االنحراف المعياري (‪ ،)0.21‬أي أ مديري‬ ‫من الوسط الحتاب‬
‫األقتام ف المصارف المبحوثة يتعو لتوافر الترعة ف تةبية الطةبات واالحتياعات‬
‫لةببائن وانجازها دو تأخر‪.‬‬

‫ب‪ .‬بةغ الوسط الحتاب الموزو لةفقرة ‪( C47‬امتالك الرغبة في المساعدة الفورية للزبون)‬
‫الفرض ‪ ،‬أما االنحراف المعياري فقد بةغ‬ ‫(‪ )0.75‬وهو أكبر من الوسط الحتاب‬
‫(‪ ،)0.24‬أي أ مديري األقتام ف المصارف المبحوثة يدركو أهمية امتالك الرغبة‬
‫ف المتاعدة الفورية لةببو وأ تكو االستجابة وسيةة متاعدة لجذب الببائن الجدد‬
‫فضال عن المحافظة عةى الببائن الحاليين والرغبة واالستعداد لتقديم المتاعدة الفورية‬
‫لةببائن كافة ‪.‬‬

‫الموزو لةفقرة ‪( C48‬اللجوء لحل المشاكل بسرعة)‬ ‫ج‪ .‬وبةغ كل من الوسط الحتاب‬
‫(‪ )0.70‬وهو اكبر من الوسط الحتاب الفرض ‪ ،‬وبةغ االنحراف المعياري (‪ ،)0.26‬أي‬
‫أ مديري األقتام ف المصارف المبحوثة يهتمو بحل المشاكل بترعة وتوفير حالة‬
‫التناسق بين أداء الخدمة وكيفية التعامل و اإلصغاء لةببو كوسيةة لتشجي موظفو‬
‫المصرف لخدمة أكبر عدد من الببائن‪.‬‬

‫د‪ .‬أما الوسط الحتاب الموزو لةفقرة ‪( C49‬القيام بتوفير خدمات تتميز بالتكامل) فقد كا‬
‫(‪ )0.73‬أكبر من الوسط الحتاب الفرض ‪ ،‬وبةغ االنحراف المعياري (‪ ،)0.25‬وهذا‬
‫يعن أ مديري األقتام ف المصارف المبحوثة يدركو أهمية أ توفر اإلدارة خدمات‬
‫تتميب بالتكامل والمرونة لكافة الببائن‪.‬‬

‫‪151‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫وصف وتشخيص متغيرات الدراسة‬ ‫المبحث االول ‪:‬‬
‫ه‪ .‬وكا الوسط الحتاب الموزو لةفقرة ‪( C50‬العمل على تقليص مدة انتظار الزبون)‬
‫(‪ ،)0.73‬وهو اكبر من الوسط الحتاب الفرض ‪ ،‬كما بةغ االنحراف المعياري (‪)0.24‬‬
‫أ أفراد العينة يدركو أهمية العمل عةى تقةيص مدة انتظار الببو‬ ‫‪ ،‬وهذا يعن‬
‫لةحصول عةى الخدمة المطةوبة‪.‬‬

‫‪ .3‬الثقة والتوكيد ‪: Y3‬‬

‫من خالل الجدول (‪ )22‬يمكننا أ نرى أ الوسط الحتاب الموزو الكة لةثقة والتوكيد‬
‫بةغ (‪ )0.72‬وهو اكبر من الوسط الحتاب الفرض البالغ (‪ ،)0.5‬وتعد الثقة والتوكيد أهم‬
‫متغير لكونه األكثر إسهاما ف أغناء أبعاد خدمة الببو ‪ ،‬كما بةغ االنحراف المعياري‬
‫(‪ , )0.24‬مما يدل عةى اهتمام متقارب إلفراد العينة عن هذا البعد ‪ ،‬أي أ الثقة والتوكيد‬
‫تعد واضحة ألفراد العينة المبحوثة وذلك إلدراكهم الواضح ألهميتها بوصفها احد األدوات‬
‫المهمة والالزمة لتحتين خدمة الببو ف المصارف ‪ ,‬أي أ الثقة والتوكيد تعبير عن‬
‫متتوى معرفة العامةين ومقدرتهم عةى تقديم الخدمة والت تعكس قدرة وقابةية المنظمة‬
‫والعامةين عةى خةق الثقة والقناعة وكتب االطمئنا لدى الببو ‪ ،‬وهذا ما تعكته نتائج‬
‫عدول (‪ )22‬الت يمكن تفتيرها باآلت ‪-:‬‬

‫أ‪ .‬بةغ الوسط الحتاب الموزو لةفقرة ‪( C51‬القدرة على كسب ثقة الزبائن) (‪ )0.7‬وهو‬
‫‪ ،‬واالنحراف المعياري (‪ , )0.25‬مما يدل عةى‬ ‫الفرض‬ ‫أكبر من الوسط الحتاب‬
‫اهتمام مديري األقتام ف المصارف المبحوثة وأدركهم ألهمية امتالك القدرة عةى خةق‬
‫وكتب ثقة زبائنه بما يقدمه من خدمات مصرفية مميبة عةى المدى البعيد‪.‬‬

‫ب‪ .‬وبةغ الوسط الحتاب الموزو لةفقرة ‪( C52‬تقديم خدمات خالية من الشك للزبون)‬
‫(‪ )0.73‬وهو أكبر من الوسط الفرض ‪ ،‬واالنحراف المعياري (‪ ، )0.24‬أي أ مديري‬
‫األقتام ف المصارف المبحوثة يدركو أهمية أ تقدم إدارة المصرف لةببو خدمات‬
‫خالية من الخطورة والشك وعةى قدر كبير من األما أثناء العمل‪.‬‬
‫ج‪ .‬أما الوسط الحتاب لةفقرة ‪( C53‬تعد الثقة والتوكيد جوهر التعامالت) فقد كا (‪)0.70‬‬
‫وهو أكبر من الوسط الحتاب الفرض ‪،‬كما بةغ االنحراف المعياري (‪ ،)0.26‬وهذا‬
‫يعني إن إدارة المصرف تدرك بأن الثقة والتوكيد ف التعامالت كافة الجوهر األساس‬
‫ف بناء العالقات التبادلية الناعحة م الببو ‪.‬‬

‫‪152‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫وصف وتشخيص متغيرات الدراسة‬ ‫المبحث االول ‪:‬‬
‫د‪ .‬وكا الوسط الحتاب لةفقرة ‪( C54‬مقدم الخدمة يتمتع بالكفاءة) (‪ ،)0.76‬وهو أكبر من‬
‫الوسط الفرض ‪ ،‬االنحراف المعياري (‪ )0.21‬أي أ العينة المبحوثة تول اهتمام كبير‬
‫الستخدام اإلدارة مقدم الخدمة يتمت بالكفاءة‪ ,‬الصدق‪ ,‬األمانة الشخصية بالشكل الذي‬
‫يحقق الثقة واالطمئنا لدى الببو بالمصرف‪.‬‬

‫ه‪ .‬كما بةغ الوسط الحتاب لةفقرة ‪( C55‬الحرص على عدم كشف إسرار الزبون) (‪)0.73‬‬
‫وهو أكبر من الوسط الحتاب الفرض ‪ ،‬واالنحراف المعياري (‪ ، )0.24‬وهذه النتائج‬
‫تدل على إن إدارة المصارف المبحوثة تحرص على عدم كشف أسرار وخصوصيات‬
‫الببائن أمام اآلخرين ‪.‬‬

‫‪ .4‬الملموسية ‪-: Y4‬‬

‫يبين عدول (‪ )22‬أ الوسط الحتاب الكة لةمةموسية كا (‪ )0.74‬وهو اكبر من الوسط‬
‫الحتاب الفرض البالغ (‪ ،)0.5‬كما بةغ االنحراف المعياري (‪ )0.23‬مما يدل عةى االهتمام‬
‫الواضح إلفراد العينة عن هذه البعد ‪ ،‬وهذا يعن أ المةموسية كأداة تعد واضحة ألفراد‬
‫العينة المبحوثة ويعود ذلك إلدراكهم الواضح ألهمية المةموسية بوصفها احد األدوات‬
‫المهمة والالزمة لتحتين خدمة الببو ف المصارف‪ ،‬فالغرض منها يشير إلى اإلثبات‬
‫المادي لةخدمة من خالل محاولة مقدم الخدمة تأكيد عناصرها الت تعط انطباعا ماديا‬
‫مةموسا عن الخدمة ‪ ,‬وهذا ما يجعل الخدمة محددة ذهنيا عند الببو ‪ ,‬فضال عن العوامل‬
‫األخرى المؤثرة ف اإلحتاس والشعور مثل الضوضاء ‪ ،‬وهذا ما تعكته نتائج عدول (‪)22‬‬
‫الت يمكن توضيحها باآلت ‪-:‬‬

‫أ‪ .‬أ الوسط الحتاب الموزو لةفقرة ‪( C56‬توفر الديكورات التي تبعث األمل في نفوس‬
‫الفرض ‪ ،‬كما بةغ االنحراف‬ ‫الزبائن) بةغ (‪ ،)0.75‬وهو اكبر من الوسط الحتاب‬
‫المعياري (‪ ،)0.23‬وهذا يعني إن مديري األقتام ف المصارف المبحوثة يدركو با‬
‫المةموسية تعط الببائن تصورا ذهنيا وتبعث األمل ف نفوسهم بترعة وه متمثةة‬
‫باألثاث والديكورات والمعدات و مظهر الموظفين الالئق ‪.‬‬

‫ب‪ .‬بةغ الوسط الحتاب الموزو لةفقرة ‪( C57‬سهولة الوصول للمصرف) (‪ )0.75‬وهو‬
‫أكبر من الوسط الحتاب الفرض ‪ ،‬أما االنحراف المعياري فقد بةغ (‪ ،)0.21‬أي أ‬
‫مديري األقتام ف المصارف المبحوثة يدركو أهمية أ يمتاز المصرف بموق يتهل‬
‫الوصول إليه ومناسب لكل الببائن‪.‬‬

‫‪153‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫وصف وتشخيص متغيرات الدراسة‬ ‫المبحث االول ‪:‬‬
‫ج‪ .‬وبةغ كل من الوسط الحتاب الموزو لةفقرة ‪( C58‬توافر العدد الكافي من الموظفين)‬
‫(‪ )0.73‬وهو اكبر من الوسط الحتاب الفرض ‪ ،‬وبةغ االنحراف المعياري (‪ ،)0.25‬أي‬
‫أ مديري األقتام ف المصارف المبحوثة يهتمو بتوفير العدد الكاف من الموظفين من‬
‫أعل تقديم الخدمة وإعطاءها أنطباعا ماديا مةموسا من وعهة نظر الببو ‪.‬‬

‫د‪ .‬أما الوسط الحتاب الموزو لةفقرة ‪( C59‬توافر قنوات التصال مع الزبائن) فقد كا‬
‫(‪ )0.76‬أكبر من الوسط الحتاب الفرض ‪ ،‬وبةغ االنحراف المعياري (‪ ،)0.21‬مما يدل‬
‫المصارف المبحوثة وأدركهم ألهمية توافر قنوات‬ ‫عةى اهتمام مديري األقتام ف‬
‫االتصال م الببائن لةتعرف عةى استفتاراتهم ومقترحاتهم اتجاه الخدمة المقدمة‪.‬‬

‫ه‪ .‬وكا الوسط الحتاب الموزو لةفقرة ‪( C60‬توفير جميع وسائل الراحة إثناء النتظار)‬
‫(‪ ، )0.70‬وهو اكبر من الوسط الحتاب الفرض ‪ ،‬كما بةغ االنحراف المعياري (‪)0.26‬‬
‫‪ ،‬وهذا يعن أ أفراد العينة يدركو أهمية أ تعمل إدارة المصرف عةى توفير عمي‬
‫وسائل الراحة لةببو عند انتظاره لةحصول عةى الخدمة ‪.‬‬

‫‪ .5‬التعاطف ‪: Y5‬‬
‫من خالل الجدول (‪ )22‬يمكننا أ نرى أ الوسط الحتاب الموزو الكة لةتعاطف بةغ‬
‫البالغ (‪ ،)0.5‬ويعد التعاطف أهم بعُدا‬ ‫الفرض‬ ‫(‪ )0.75‬وهو اكبر من الوسط الحتاب‬
‫لكونه األكثر إسهاما ف أغناء أبعاد خدمة الببو ‪ ،‬كما بةغ االنحراف المعياري (‪,)0.21‬‬
‫مما يدل عةى االهتمام الواضح إلفراد العينة عن هذه البعد ‪ ،‬أي أ التعاطف يعد بصورة‬
‫واضحة ألفراد العينة المبحوثة وذلك إلدراكهم الواضح ألهميته بوصفه احد األدوات المهمة‬
‫والالزمة لتحتين خدمة الببو ف المصارف ‪ ,‬أي أ التعاطف يعد مقياس تركيب الخدمة‬
‫عةى أساس فردي ‪ ,‬أي أبداء العناية به وخةق انطباع لدى كل فرد من متةق الخدمة بأنه‬
‫األكثر أهمية داخل المنظمة ‪ ,‬وأنهم الحجر األساس ف رسم صورة لدى الببائن ‪ ،‬وهذا ما‬
‫تعكته نتائج عدول (‪ )22‬الت يمكن تفتيرها باآلت ‪-:‬‬

‫أ‪ .‬بةغ الوسط الحتاب الموزو لةفقرة ‪( C61‬توافر الستعداد التام لدى الموظفين) (‪)0.74‬‬
‫وهو أكبر من الوسط الحتاب الفرض ‪ ،‬واالنحراف المعياري (‪ ،)0.21‬وهذه النتائج‬
‫تدل عةى سع إدارة المصرف ف توافر االستعداد التام لدى الموظفين إلعارة االنتباه‬
‫لكل الببائن بما يتناسب م خصوصياتهم‪.‬‬

‫‪154‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫وصف وتشخيص متغيرات الدراسة‬ ‫المبحث االول ‪:‬‬
‫ب‪ .‬وبةغ الوسط الحتاب الموزو لةفقرة ‪( C62‬الحرص على تقديم أكثر من خدمة للزبون)‬
‫(‪ )0.74‬وهو أكبر من الوسط الفرض ‪ ،‬واالنحراف المعياري (‪ ، )0.21‬مما يدل عةى‬
‫االهتمام الواضح من قبل إفراد العينة بفقرات االستبانة عن هذا البعد ‪ ,‬أي أ مديري‬
‫األقتام ف المصارف المبحوثة يحرصو عةى تقديم أكثر من خدمة لةببو باالهتمام‬
‫نفته وإيجاد حةول لمشاكةه أثناء العمل‪.‬‬

‫ج‪ .‬أما الوسط الحتاب لةفقرة ‪( C63‬التعامل مع الزبون بعناية ولباقة) فقد كا (‪ )0.75‬وهو‬
‫أكبر من الوسط الحتاب الفرض ‪ ،‬كما بةغ االنحراف المعياري (‪، )0.22‬أي أ مديري‬
‫المصارف المبحوثة يهتمو بتوفير الخدمات بشكل عيد لةببائن والتعامل‬ ‫األقتام ف‬
‫معهم بةطف وعناية وبمتتوى عال من الةياقة واألدب ‪.‬‬

‫د‪ .‬وكا الوسط الحتاب لةفقرة ‪( C64‬تعاطف الموظفون مع الزبائن) (‪ ، )0.76‬وهو أكبر‬
‫من الوسط الفرض ‪ ،‬االنحراف المعياري (‪ )0.2‬أي أ العينة المبحوثة تول اهتماما‬
‫كبيرا لتعاطف الموظفين م الببائن الجدد والعمل عةى عذب المبيد منهم ومن زبائن‬
‫المصارف المنافتة‪.‬‬
‫ه‪ .‬كما بةغ الوسط الحتاب لةفقرة ‪( C65‬السعي إلقامة عالقات طيبة مع الزبائن) (‪)0.75‬‬
‫وهو أكبر من الوسط الحتاب الفرض ‪ ،‬واالنحراف المعياري (‪ ، )0.22‬وهذه النتائج‬
‫تدل عةى سع إدارة المصرف عةى أقامة عالقة طيبة م الببائن ‪.‬‬

‫‪155‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫المبحث الثاني ‪ :‬تحليل وأختبار عالقات االرتباط بين متغيرات‬
‫الدراسة‬

‫المبحث الثاني‬

‫تحليل واختبار عالقات االرتباط بين متغيرات الدراسة‬

‫الموضـــــــــ ـــــــــوع ‪ .................... ...............................................‬رقم الصفحة‬

‫تمهيــــــــــــــــد ‪157........................................................................‬‬

‫أوالً ‪ :‬تحليل واختبار عالقة االرتباط بين إدارة الجودة الشاملة وخدمة الزبون بأبعادها (‬
‫اختبار الفرضية الرئيسة األولى) ‪157 ............................................‬‬

‫ثانيا ً ‪ :‬تحليل واختبار عالقة االرتباط بين المقارنة المرجعية وخدمة الزبون بأبعادها (اختبار‬
‫الفرضية الرئيسة الثانية)‪170................................................‬‬

‫ثالثا ً ‪ :‬تحليل واختبار عالقة االرتباط المتعدد بين إدارة الجودة الشاملة والمقارنة المرجعية‬
‫بشكل مجتمع وخدمة الزبون (اختبار الفرضية الرئيسة الثالثة) ‪183 ...........‬‬

‫تمهيــــــــــــــــــــــد ‪:‬‬
‫يهدف هذا المبحث إلى تحقيق األهداف اآلتية ‪-:‬‬
‫‪ ‬قياس عالقة االرتباط بين المتغيرين المستقلين (التوضيحيين)(إدارة الجودة الشاملة‬
‫والمقارنة المرجعية) والمتغير المعتمد (خدمة الزبون) باستخدام معامل االرتباط البسيط ‪,‬‬
‫ومن ثم اختبار معنوية معامالت االرتباط باستخدام االختبار (‪ ، )t‬ولتحقيق هذا الهدف البد‬

‫‪156‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫المبحث الثاني ‪ :‬تحليل وأختبار عالقات االرتباط بين متغيرات‬
‫الدراسة‬
‫من التحقق من مدى إمكانية قبول الفرضيتين الرئيستين األولى والثانية والفرضيات المنبثقة‬
‫عن كل منها‪.‬‬
‫‪ ‬قياس عالقة االرتباط المتعدد بين المتغيرين المستقلين(التوضيحيين) (إدارة الجودة الشاملة‬
‫والمقارنة المرجعية) بشكل مجتمع والمتغير المعتمد (خدمة الزبون)‪ ،‬باستخدام معامل‬
‫االرتباط المتعدد واختبار (‪ )F‬للوقوف على معنوية العالقة بين المتغيرات ‪ ،‬ولتحقيق هذا‬
‫الهدف البد من التحقق من مدى إمكانية قبول الفرضية الرئيسة الثالثة ‪.‬‬

‫وبناء على ما تقدم‪ ،‬سيتم تحقيق أهداف المبحث من خالل ثالث فقرات تخصص كل فقرة‬
‫الختبار فرضية رئيسة ‪ ،‬وكما يأتي ‪-:‬‬

‫أو ًال ‪ :‬تحليل واختبار عالقة االرتباط بين إدارة الجودة الشاملة وخدمة‬
‫الزبون بأبعادها ( اختبار الفرضية الرئيسة األولى) ‪-:‬‬
‫بشأن ثبوت صحة الفرضية الرئيسة األولى والتي مفادها " ال توجد عالقة ارتباط ذات‬
‫داللة معنوية بين إدارة الجودة الشاملة وخدمة الزبون بأبعادها (االعتمادية ‪ ,‬االستجابة ‪ ,‬الثقة‬
‫والتوكيد ‪ ,‬الملموسية ‪ ,‬التعاطف) " ‪ ،‬البد من اختبار الفرضيات الفرعية األربعة المنبثقة عنها‪،‬‬
‫وعلى النحو األتي ‪-:‬‬

‫‪ ..11‬اختبار الفرضية الفرعية األولى ‪-:‬‬

‫‪ -‬فرضية العدد (‪" )H0‬ال توجدد عالقدة ارتبداط ذات داللدة معنويدة بدين التركيدز علدى المدوارد‬
‫البشرية وخدمة الزبون بأبعادهدا (االعتماديدة ‪ ,‬االسدتجابة ‪ ,‬الثقدة والتوكيدد ‪ ,‬الملموسدية ‪,‬‬
‫التعاطف) "‪.‬‬
‫ومن اجل قبول الفرضية الفرعية أعاله من عدم قبولها تم اختبار قيمة معامل االرتباط البسيط‬
‫باستخدام اختبار (‪ )t‬للوقوف على معنوية العالقة بين التركيز على الموارد البشرية (‪)X11‬‬
‫وخدمة الزبون (‪ )Y‬بأبعادها (‪ ،)Y1,Y2Y3,Y4,Y5‬إذ يوضح جدول (‪ )23‬أن قيمة معامل‬
‫االرتباط البسيط بين (‪ )X11‬و(‪ )Y‬قد بلغت (‪ ، )0.72‬مما يدل على وجود عالقة ارتباط موجبة‬
‫بين بُعد التركيز على الموارد البشرية وخدمة الزبون ‪ ،‬وهي عالقة ذات داللة معنوية ألن قيمة‬
‫(‪ )t‬المحسوبة والبالغة (‪ )8.86‬أكبر من قيمة (‪ )t‬الجدولية (‪ )2.39‬عند مستوى معنوية (‪،)%1‬‬

‫‪157‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫المبحث الثاني ‪ :‬تحليل وأختبار عالقات االرتباط بين متغيرات‬
‫الدراسة‬
‫هذا يعني أن التركيز على الموارد البشرية يساعد اإلدارة على تطوير وإنتاج خدمات مميزة‬
‫لزبائنها مما يسهم في تحسين خدمة الزبون‪.‬‬

‫الجدول (‪ : )23‬نتائج عالقات االرتباط بين التركيز على الموارد البشرية وخدمة الزبون بأبعادها مع قيم (‪ )t‬المحسوبة‪.‬‬

‫أبعاد خدمة الزبون‬ ‫خدمة‬ ‫المتغير المعتمد‬

‫الزبون‬
‫قيمة (‪)t‬‬ ‫التعاطف‬ ‫الملموسية‬ ‫الثقة والتوكيد‬ ‫االستجابة‬ ‫االعتمادية‬
‫(‪)Y‬‬ ‫المتغير‬
‫الجدولية‬ ‫‪Y5‬‬ ‫‪Y4‬‬ ‫‪Y3‬‬ ‫‪Y2‬‬ ‫‪Y1‬‬
‫المستقل‬

‫التركيز على الموارد‬

‫‪2.39‬‬ ‫‪0.51‬‬ ‫‪0.60‬‬ ‫‪0.69‬‬ ‫‪0.56‬‬ ‫‪0.55‬‬ ‫‪0.72‬‬ ‫البشرية ‪X11‬‬
‫درجة‬
‫‪5.03‬‬ ‫‪6.36‬‬ ‫‪8.08‬‬ ‫‪5.73‬‬ ‫‪5.58‬‬ ‫‪8.86‬‬ ‫قيمة (‪ )t‬المحسوبة‬
‫الثقة‬
‫توجد عالقة ارتباط موجبة وذات معنوية عند المستوى ‪ 1%‬مع خدمة الزبون‬
‫‪0.99‬‬ ‫نوع العالقة‬
‫بأبعادها ‪.‬‬
‫‪N=74‬‬ ‫المصدر ‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على مخرجات الحاسبة االلكترونية‬

‫كما يالحظ من الجدول (‪ )23‬النقاط اآلتية ‪-:‬‬

‫أ‪ .‬أن معامل االرتباط البسيط بين (‪ )X11‬و(‪ )Y1‬البالغ (‪ )0.55‬يدل على وجود عالقة‬
‫ارتباط بين التركيز على الموارد البشرية واالعتمادية وهي عالقة ذات داللة معنوية‬
‫لكون قيمة (‪ )t‬المحسوبة والبالغة (‪ )5.58‬أكبر من قيمة (‪ )t‬الجدولية البالغة (‪)2.39‬‬
‫عند مستوى معنوية (‪ ،)%1‬أي أن التركيز على الموارد البشرية له عالقة بتحسين خدمة‬
‫الزبون من خالل االعتمادية بوصفها من األدوات التي تستخدمها اإلدارة في النشاطات‬
‫واألعمال التي تعكس حقيقة التفاعل الشخصي الحادث بين الزبون ومقدم الخدمة أثناء‬
‫عملية تقديم الخدمة‪.‬‬
‫ب‪ .‬كما أن معامل االرتباط البسيط بين (‪ )X11‬و (‪ )Y2‬البالغ (‪ )0.56‬يدل على وجود عالقة‬
‫ارتباط موجبة بين التركيز على الموارد البشرية واالستجابة وهي عالقة ذات داللة‬
‫معنوية ألن قيمة (‪ )t‬المحسوبة البالغة (‪ )5.73‬أكبر من قيمة (‪ )t‬الجدولية (‪ )2.39‬عند‬
‫مستوى معنوية (‪ ،)%1‬أي أن التركيز على الموارد البشرية يحسن خدمة الزبون في‬
‫المصارف لعالقته بتحسن أداء الخدمة وسرعة االستجابة لطلبات الزبون يقضي على‬
‫حالة الشك التي يتعرض لها في االنتظار‪.‬‬

‫‪158‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫المبحث الثاني ‪ :‬تحليل وأختبار عالقات االرتباط بين متغيرات‬
‫الدراسة‬
‫ج‪ .‬أما معامل االرتباط البسيط بين (‪ )X11‬و (‪ )Y3‬فبلغ (‪ )0.69‬مما يدل على وجود عالقة‬
‫ارتباط موجبة بين التركيز على الموارد البشرية والثقة والتوكيد وهي عالقة ذات داللة‬
‫معنوية ألن قيمة (‪ )t‬المحسوبة والبالغة (‪ )8.08‬أكبر من قيمة (‪ )t‬الجدولية (‪ )2.39‬عند‬
‫مستوى معنوية (‪ ، )%1‬أي أن بُعد التركيز على الموارد البشرية يحسن خدمة الزبون‬
‫في المصارف ألنه تعبير عن مستوى معرفة العاملين ومقدرتهم على تقديم الخدمة التي‬
‫تعكس قدرة اإلدارة وقابليتها على خلق الثقة والقناعة وكسب االطمئنان لدى الزبون‬
‫وينبغي على اإلدارة وضع حدود للتعامل أثناء العمل ‪.‬‬
‫د‪ .‬كما أن معامل االرتباط البسيط بين (‪ )X11‬و (‪ )Y4‬البالغ (‪ )0.60‬يدل على وجود عالقة‬
‫ارتباط موجبة بين التركيز على الموارد البشرية والملموسية وهي عالقة ذات داللة‬
‫معنوية ألن قيمة (‪ )t‬المحسوبة البالغة (‪ )6.36‬أكبر من قيمة (‪ )t‬الجدولية (‪ )2.39‬عند‬
‫مستوى معنوية (‪ ، )%1‬أي أن بُعد التركيز على الموارد البشرية يحسن خدمة الزبون‬
‫في المصارف من خالل ُبعد الملموسية المتمثلة بتوفير الديكورات واألثاث الذي يبعث‬
‫السعادة في نفوس الزبائن ‪.‬‬
‫ه‪ .‬أما معامل االرتباط البسيط بين (‪ )X11‬و (‪ )Y5‬فبلغ (‪ )0.51‬مما يدل على وجود عالقة‬
‫ارتباط موجبة بين التركيز على الموارد البشرية والتعاطف وهي عالقة ذات داللة‬
‫معنوية ألن قيمة (‪ )t‬المحسوبة والبالغة (‪ )5.03‬أكبر من قيمة (‪ )t‬الجدولية (‪ )2.39‬عند‬
‫مستوى معنوية (‪ ، )%1‬أي أن التركيز على الموارد البشرية يحسن خدمة الزبون في‬
‫المصارف ألن إدارة المصرف تدرك أهمية الزبون وتحاول جاهدة تقديم أكثر من خدمة‬
‫للزبون باالهتمام نفسه وإيجاد حلول لمشاكله أثناء العمل ‪ ,‬فضال عن ذلك موظفو‬
‫المصرف يتميزون باالستعداد التام إلعارة االنتباه لكل الزبائن بما يتناسب مع‬
‫خصوصياتهم ‪.‬‬
‫‪ ..22‬اختبار الفرضية الفرعية الثانية ‪-:‬‬
‫‪ -‬فرضية العد (‪ " )H0‬ال توجد عالقة ارتباط ذات داللة معنوية بين بُعد التركيز على الزبون‬
‫وخدمة الزبون بأبعادها (االعتمادية ‪ ,‬االستجابة ‪ ,‬الثقة والتوكيد ‪ ,‬الملموسية ‪ ,‬التعاطف)‬
‫"‪،‬‬
‫و من اجل قبول هذه الفرضية من عدم قبولها تم اختبار قيمة معامل االرتباط البسيط باستخدام‬
‫اختبار (‪ )t‬للوقوف على معنوية العالقة بين بُعد التركيز على الزبون (‪ )X12‬وخدمة الزبون‬

‫‪159‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫المبحث الثاني ‪ :‬تحليل وأختبار عالقات االرتباط بين متغيرات‬
‫الدراسة‬
‫(‪ )Y‬بأبعادها (‪ ، )Y1,Y2 ,Y3 ,Y4 ,Y5‬إذ يوضح جدول (‪ )24‬أن قيمة معامل االرتباط‬
‫البسيط بين (‪ )X12‬و (‪ )Y‬قد بلغت (‪ ، )0.78‬مما يدل على وجود عالقة ارتباط موجبة بين‬
‫التركيز على الزبون وخدمة الزبون ‪ ،‬وهي عالقة ذات داللة معنوية ألن قيمة (‪ )t‬المحسوبة‬
‫والبالغة (‪ )10.81‬أكبر من قيمة (‪ )t‬الجدولية (‪ )2.39‬عند مستوى معنوية (‪ ، )%1‬أي أن‬
‫التركيز على الزبون وعدَه الهدف األساس الذي تسعى له اإلدارة من خالل تلبية طلباته‬
‫واحتياجات واالهتمام به يساعد في تحسين خدمة الزبون ‪.‬‬

‫الجدول (‪ :)24‬نتائج عالقات االرتباط بين التركيز على الزبون وخدمة الزبون بأبعادها مع قيم (‪ ) t‬المحسوبة‪.‬‬

‫أبعاد خدمة الزبون‬ ‫خدمة‬ ‫المتغير‬

‫قيمة (‪)t‬‬ ‫التعاطف‬ ‫الملموسية‬ ‫الثقة والتوكيد‬ ‫االستجابة‬ ‫االعتمادية‬ ‫الزبون‬ ‫المعتمد‬
‫(‪)Y‬‬
‫الجدولية‬ ‫‪Y5‬‬ ‫‪Y4‬‬ ‫‪Y3‬‬ ‫‪Y2‬‬ ‫‪Y1‬‬
‫المتغير المستقل‬
‫التركيز على الزبون‬
‫‪2.39‬‬ ‫‪0.57‬‬ ‫‪0.63‬‬ ‫‪0.82‬‬ ‫‪0.58‬‬ ‫‪0.57‬‬ ‫‪0.78‬‬ ‫‪X12‬‬
‫درجة الثقة‬ ‫‪5.88‬‬ ‫‪6.88‬‬ ‫‪12.15‬‬ ‫‪6.04‬‬ ‫‪5.88‬‬ ‫‪10.81‬‬ ‫قيمة (‪ )t‬المحسوبة‬
‫توجد عالقة ارتباط موجبة وذات معنوية عند المستوى ‪ 1%‬مع خدمة الزبون‬
‫‪0.99‬‬ ‫نوع العالقة‬
‫بأبعادها ‪.‬‬
‫‪N=74‬‬ ‫المصدر ‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على مخرجات الحاسبة االلكترونية‬

‫كما يالحظ من الجدول (‪ )24‬النقاط اآلتية ‪-:‬‬

‫أ‪ .‬أن معامل االرتباط البسيط بين (‪ )X12‬و(‪ )Y1‬البالغ (‪ )0.57‬يدل على وجود عالقة ارتباط‬
‫بين التركيز على الزبون واالعتمادية وهي عالقة ذات داللة معنوية لكون قيمة (‪)t‬‬
‫المحسوبة والبالغة (‪ )5.88‬أكبر من قيمة (‪ )t‬الجدولية البالغة (‪ )2.39‬عند مستوى معنوية‬
‫(‪ ، )%1‬أي أن بُعد التركيز على الزبون له عالقة بتحسين خدمة الزبون من خالل‬
‫االعتمادية بوصفها من األبعاد المهمة التي تستخدمها اإلدارة التنفيذية لتحديد النشاطات‬
‫واألعمال التي تعكس حقيقة التفاعل الشخصي الحادث بين الزبون ومقدم الخدمة أثناء‬
‫عملية تقديم الخدمة‪.‬‬

‫ب‪ .‬كما أن معامل االرتباط بين (‪ )X12‬و(‪ )Y2‬البالغ (‪ )0.58‬يدل على وجود عالقة ارتباط‬
‫موجبة بين التركيز على الزبون واالستجابة ‪ ،‬وهي عالقة ذات داللة معنوية ألن قيمة (‪)t‬‬
‫المحسوبة والبالغة (‪ )6.04‬أكبر من قيمة (‪ )t‬الجدولية (‪ ، )2.39‬مما يعني أن ُبعد التركيز‬

‫‪160‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫المبحث الثاني ‪ :‬تحليل وأختبار عالقات االرتباط بين متغيرات‬
‫الدراسة‬
‫على الزبون له عالقة بتحسين خدمة الزبون في المصرف لعالقته بتحسن أداء الخدمة‬
‫المقدمة والقضاء على حالة الشك التي يتعرض لها الزبون إثناء انتظاره الستالم الخدمة ‪,‬‬
‫والقضاء عليها من خالل سرعة االستجابة لطلبات الزبون ‪.‬‬
‫ج‪ .‬أما معامل االرتباط بين (‪ )X12‬و (‪ )Y3‬فقد بلغ (‪ )0.82‬وهو يدل على وجود عالقة‬
‫ارتباط موجبة بين التركيز على الزبون والثقة والتوكيد وهي عالقة ذات داللة معنوية ألن‬
‫قيمة (‪ )t‬المحسوبة والبالغة (‪ )12.15‬كانت أكبر من قيمتها الجدولية (‪ )2.39‬عند مستوى‬
‫معنوية (‪ ، )%1‬وهذا يؤكد على أن بُعد التركيز على الزبون يحسن خدمة الزبون في‬
‫المصارف من خالل بُعد والثقة والتوكيد ألنه يعبر عن مستوى معرفة العاملين وإدراكهم‬
‫ألهمية التعامل مع الزبون من خالل تقديم الخدمة له التي تعكس قدرة اإلدارة وقابليتها على‬
‫خلق الثقة والقناعة وكسب االطمئنان لدى الزبون وعلى اإلدارة وضع حدود للتعامل أثناء‬
‫العمل والحد من العالقات غير جيدة بين الموظفين والزبائن مثل ‪ :‬الرشوة وغيرها‪.‬‬
‫د‪ .‬كما أن معامل االرتباط البسيط بين (‪ )X11‬و (‪ )Y4‬البالغ (‪ )0.63‬يدل على وجود عالقة‬
‫ارتباط موجبة بين التركيز على الزبون والملموسية وهي عالقة ذات داللة معنوية ألن قيمة‬
‫(‪ )t‬المحسوبة البالغة (‪ )6.88‬أكبر من قيمة (‪ )t‬الجدولية (‪ )2.39‬عند مستوى معنوية‬
‫(‪ ،)%1‬أي أن التركيز على الزبون يحسن خدمة الزبون في المصارف من خالل بُعد‬
‫الملموسية المتمثلة بتوفير الديكورات واألثاث الذي يبعث السعادة في نفوس الزبائن ‪.‬‬

‫ه‪ .‬أما معامل االرتباط البسيط بين (‪ )X11‬و(‪ )Y5‬فبلغ (‪ )0.57‬مما يدل على وجود عالقة‬
‫ارتباط موجبة بين التركيز على الزبون والتعاطف وهي عالقة ذات داللة معنوية ألن قيمة‬
‫(‪ )t‬المحسوبة والبالغة (‪ )6.20‬أكبر من قيمة (‪ )t‬الجدولية (‪ )2.39‬عند مستوى معنوية‬
‫(‪ ،)%1‬أي أن التركيز على الزبون يحسن خدمة الزبون في المصارف ألن إدارة‬
‫المصرف تدرك أهمية الزبون وتحاول جاهدة تقديم أكثر من خدمة للزبون باالهتمام نفسه‬
‫وإيجاد حلول لمشاكله أثناء العمل ‪ ,‬فضال عن ذلك موظفو المصرف يتميزون باالستعداد‬
‫التام إلعارة االنتباه لكل الزبائن بما يتناسب مع خصوصياتهم ‪.‬‬

‫‪ ..33‬اختبار الفرضية الفرعية الثالثة ‪-:‬‬

‫‪161‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫المبحث الثاني ‪ :‬تحليل وأختبار عالقات االرتباط بين متغيرات‬
‫الدراسة‬
‫‪ -‬فرضية العد (‪ )H0‬التي تنص على أنه " ال توجد عالقة ارتباط ذات داللة معنوية بين بُعد‬
‫التخطيط االستراتيجي وخدمة الزبون بأبعادها (االعتمادية ‪ ,‬االستجابة ‪ ,‬الثقة والتوكيد ‪,‬‬
‫الملموسية ‪ ,‬التعاطف) "‪.‬‬

‫ولقبول هذه الفرضية من عدم قبولها تم اختبار قيمة معامل االرتباط البسيط باستخدام‬
‫اختبار (‪ )t‬للوقوف على معنوية العالقة بين التخطيط االستراتيجي (‪ )X13‬وخدمة الزبون (‪)Y‬‬
‫بأبعادها (‪ ،)Y1,Y2 ,Y3 ,Y4 ,Y5‬إذ يوضح الجدول (‪ )25‬أن قيمة معامل االرتباط البسيط بين‬
‫(‪ )X13‬و (‪ )Y‬قد بلغت (‪ ، )0.71‬مما يدل على وجود عالقة ارتباط موجبة بين التخطيط‬
‫االستراتيجي وخدمة الزبون‪ ،‬وهي عالقة ذات داللة معنوية ألن قيمة (‪ )t‬المحسوبة والبالغة‬
‫(‪ )8.78‬أكبر من قيمة (‪ )t‬الجدولية (‪ )2.39‬عند مستوى معنوية (‪ ، )%1‬أي أن التخطيط‬
‫االستراتيجي يساعد اإلدارة التنفيذية على وضع واستخدام خطط ورؤيا مستقبلية لواقع المصرف‬
‫وطبيعة الخدمات المقدمة وإمكانية تطوير الخدمات القائمة وابتكار خدمات جديدة تساعد على‬
‫تحسين خدمة الزبون ‪.‬‬

‫الجدول ( ‪ :)25‬نتائج عالقات االرتباط بين التخطيط االستراتيجي وخدمة الزبون بأبعادها مع قيم (‪ )t‬المحسوبة‪.‬‬

‫أبعاد خدمة الزبون‬ ‫خدمة‬ ‫المتغير‬

‫قيمة (‪)t‬‬ ‫التعاطف‬ ‫الملموسية‬ ‫الثقة والتوكيد‬ ‫االستجابة‬ ‫االعتمادية‬ ‫الزبون‬ ‫المعتمد‬
‫(‪)Y‬‬
‫الجدولية‬ ‫‪Y5‬‬ ‫‪Y4‬‬ ‫‪Y3‬‬ ‫‪Y2‬‬ ‫‪Y1‬‬
‫المتغير المستقل‬
‫التخطيط االستراتيجي‬
‫‪2.39‬‬ ‫‪0.56‬‬ ‫‪0.58‬‬ ‫‪0.75‬‬ ‫‪0.55‬‬ ‫‪0.46‬‬ ‫‪0.71‬‬ ‫‪X13‬‬
‫درجة الثقة‬ ‫‪5.73‬‬ ‫‪6.04‬‬ ‫‪9.62‬‬ ‫‪5.58‬‬ ‫‪4.39‬‬ ‫‪8.78‬‬ ‫قيمة (‪ )t‬المحسوبة‬
‫توجد عالقة ارتباط موجبة وذات معنوية عند المستوى ‪ 1%‬مع خدمة الزبون‬
‫‪0.99‬‬ ‫نوع العالقة‬
‫بأبعادها ‪.‬‬
‫‪N=74‬‬ ‫المصدر ‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على مخرجات الحاسبة االلكترونية‬

‫كما يالحظ من الجدول (‪ )25‬النقاط اآلتية ‪-:‬‬

‫أ‪ .‬أن قيمة معامل االرتباط البسيط بين (‪ )X13‬و (‪ )Y1‬قد بلغت (‪ ، )0.46‬مما يدل على‬
‫وجود عالقة ارتباط موجبة بين التخطيط االستراتيجي واالعتمادية وهي عالقة ذات‬
‫داللة معنوية ألن قيمة (‪ )t‬المحسوبة والبالغة (‪ )4.39‬أكبر من قيمتها الجدولية (‪)2.39‬‬
‫عند مستوى معنوية (‪ ، )%1‬وهذا يعني أن التخطيط االستراتيجي له عالقة بتحسين‬
‫خدمة الزبون من خالل االعتمادية بوصفها من األبعاد المهمة التي تستخدمها اإلدارة‬

‫‪162‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫المبحث الثاني ‪ :‬تحليل وأختبار عالقات االرتباط بين متغيرات‬
‫الدراسة‬
‫التنفيذية لتحديد النشاطات واألعمال التي تعكس حقيقة التفاعل الشخصي الحادث بين‬
‫الزبون ومقدم الخدمة أثناء عملية تقديم الخدمة‪.‬‬
‫ب‪ .‬كما أن معامل االرتباط بين (‪ )X13‬و (‪ )Y2‬بلغ (‪ ، )0.55‬مما يدل على وجود عالقة‬
‫ارتباط موجبة بين التخطيط االستراتيجي و االستجابة وهي عالقة ذات داللة معنوية ألن‬
‫قيمة (‪ )t‬المحسوبة والبالغة (‪ )5.58‬أكبر من قيمة (‪ )t‬الجدولية (‪ )2.39‬عند مستوى‬
‫معنوية (‪ ، )%1‬وهذا يدل على أن التخطيط االستراتيجي له عالقة بتحسين خدمة‬
‫الزبون في المصرف لعالقته بُعد االستجابة من خالل تحسين أداء الخدمة المقدمة‬
‫والقضاء على حالة الشك التي يتعرض لها الزبون إثناء انتظاره الستالم الخدمة ‪,‬‬
‫والقضاء عليها من خالل سرعة االستجابة لطلبات الزبون ‪.‬‬
‫ج‪ .‬أما معامل االرتباط بين (‪ )X13‬و (‪ )Y3‬فقد بلغ (‪ ، )0.75‬مما يدل على وجود عالقة‬
‫ارتباط موجبة بين التخطيط االستراتيجي والثقة والتوكيد وهي عالقة ذات داللة معنوية‬
‫ألن قيمة (‪ )t‬المحسوبة والبالغة (‪ )9.62‬أكبر من قيمة (‪ )t‬الجدولية (‪ )2.39‬عند مستوى‬
‫معنوية (‪ ، )%1‬وهذا يؤكد على أن التخطيط االستراتيجي يحسن خدمة الزبون في‬
‫المصارف من خالل ُبعد والثقة والتوكيد ألنه يعبر عن مستوى معرفة العاملين وإدراكهم‬
‫ألهمية التعامل مع الزبون من خالل تقديم الخدمة له التي تعكس قدرة اإلدارة وقابليتها‬
‫على خلق الثقة والقناعة وكسب االطمئنان لدى الزبون وعلى اإلدارة وضع حدود‬
‫للتعامل أثناء العمل والحد من العالقات غير جيدة بين الموظفين والزبائن مثل ‪ :‬الرشوة‬
‫وغيرها‪.‬‬
‫د‪ .‬كما أن معامل االرتباط البسيط بين (‪ )X13‬و (‪ )Y4‬البالغ (‪ )0.58‬يدل على وجود عالقة‬
‫ارتباط موجبة بين التخطيط االستراتيجي والملموسية وهي عالقة ذات داللة معنوية ألن‬
‫قيمة (‪ )t‬المحسوبة البالغة (‪ )6.04‬أكبر من قيمة (‪ )t‬الجدولية (‪ )2.39‬عند مستوى‬
‫معنوية (‪ ،)%1‬أي أن التخطيط االستراتيجي يحسن خدمة الزبون في المصارف لعالقته‬
‫بتحسن أداء المصرف من خالل الخطط والسياسات التي يضعها كمنطلق أساس لمزاولة‬
‫العمل ورسم الصورة الذهنية للمصرف من وجهه نظر الزبون عن طريق بُعد‬
‫الملموسية القائم على توفير الديكورات واألثاث الذي يبعث السعادة في نفوس الزبائن ‪.‬‬

‫‪163‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫المبحث الثاني ‪ :‬تحليل وأختبار عالقات االرتباط بين متغيرات‬
‫الدراسة‬
‫ه‪ .‬أما معامل االرتباط البسيط بين (‪ )X14‬و(‪ )Y5‬فبلغ (‪ )0.56‬مما يدل على وجود عالقة‬
‫ارتباط موجبة بين التخطيط االستراتيجي والتعاطف وهي عالقة ذات داللة معنوية ألن‬
‫قيمة (‪ )t‬المحسوبة والبالغة (‪ )5.73‬أكبر من قيمة (‪ )t‬الجدولية (‪ )2.39‬عند مستوى‬
‫معنوية (‪ ،)%1‬أي أن التخطيط االستراتيجي يحسن خدمة الزبون في المصارف ألن‬
‫إدارة المصرف تدرك أهمية الزبون وتحاول جاهدة تقديم أكثر من خدمة للزبون‬
‫باالهتمام نفسه وإيجاد حلول لمشاكله أثناء العمل ‪ ,‬فضال عن ذلك فأن موظفو المصرف‬
‫يتميزون باالستعداد التام إلعارة االنتباه لكل الزبائن بما يتناسب مع خصوصياتهم ‪.‬‬

‫‪ ..44‬اختبار الفرضية الفرعية الرابعة ‪-:‬‬

‫‪ -‬فرضية العد (‪ )H0‬التي تنص على أنه " ال توجد عالقة ارتباط ذات داللة معنوية بين‬
‫القيادة وخدمة الزبون بأبعادها (االعتمادية ‪ ,‬االستجابة ‪ ,‬الثقة والتوكيد ‪ ,‬الملموسية ‪,‬‬
‫التعاطف) "‪.‬‬

‫ولقبول هذه الفرضية من عدم قبولها تم اختبار قيمة معامل االرتباط البسيط باستخدام اختبار (‪)t‬‬
‫للوقوف على معنوية العالقة بين بُعد القيادة (‪ )X14‬وخدمة الزبون (‪ )Y‬بأبعادها ( ‪Y1,Y2 ,Y3‬‬
‫‪ ، ),Y4 ,Y5‬إذ يوضح الجدول (‪ )26‬أن قيمة معامل االرتباط البسيط بين (‪ )X14‬و(‪ )Y‬قد بلغت‬
‫(‪ ، )0.73‬مما يدل على وجود عالقة ارتباط موجبة بين القيادة وخدمة الزبون ‪ ،‬وهي عالقة ذات‬
‫داللة معنوية ألن قيمة (‪ )t‬المحسوبة والبالغة (‪ )9.15‬أكبر من قيمة (‪ )t‬الجدولية (‪ )2.39‬عند‬
‫مستوى معنوية (‪ ، )%1‬أي أن القيادة يساعد اإلدارة التنفيذية على وضع واستخدام أبعاد جودة‬
‫الخدمة وتوجيهها باالتجاه الصحيح تساعد على تحسين خدمة الزبون ‪.‬‬

‫الجدول ( ‪ :)26‬نتائج عالقات االرتباط بين القيادة وخدمة الزبون بأبعادها مع قيم (‪ )t‬المحسوبة‪.‬‬

‫أبعاد خدمة الزبون‬ ‫خدمة‬ ‫المتغير‬

‫قيمة (‪)t‬‬ ‫التعاطف‬ ‫الملموسية‬ ‫الثقة والتوكيد‬ ‫االستجابة‬ ‫االعتمادية‬ ‫الزبون‬ ‫المعتمد‬
‫الجدولية‬ ‫‪Y5‬‬ ‫‪Y3‬‬ ‫‪Y2‬‬ ‫‪Y1‬‬ ‫(‪)Y‬‬
‫‪Y4‬‬
‫المتغير المستقل‬

‫‪2.39‬‬ ‫‪0.54‬‬ ‫‪0.58‬‬ ‫‪0.78‬‬ ‫‪0.48‬‬ ‫‪0.57‬‬ ‫‪0.73‬‬ ‫القيادة ‪X14‬‬

‫‪164‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫المبحث الثاني ‪ :‬تحليل وأختبار عالقات االرتباط بين متغيرات‬
‫الدراسة‬
‫درجة الثقة‬ ‫‪5.44‬‬ ‫‪6.04‬‬ ‫‪10.57‬‬ ‫‪4.64‬‬ ‫‪5.88‬‬ ‫‪9.15‬‬ ‫قيمة (‪ )t‬المحسوبة‬
‫توجد عالقة ارتباط موجبة وذات معنوية عند المستوى ‪ 1%‬مع خدمة الزبون‬
‫‪0.99‬‬ ‫نوع العالقة‬
‫بأبعادها ‪.‬‬
‫‪N=74‬‬ ‫المصدر ‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على مخرجات الحاسبة االلكترونية‬

‫كما يالحظ من الجدول (‪ )26‬النقاط اآلتية ‪-:‬‬

‫أ‪ .‬أن قيمة معامل االرتباط البسيط بين (‪ )X14‬و (‪ )Y1‬قد بلغت (‪ ، )0.57‬مما يدل على‬
‫وجود عالقة ارتباط موجبة بين بُعد القيادة واالعتمادية وهي عالقة ذات داللة معنوية‬
‫ألن قيمة (‪ )t‬المحسوبة والبالغة (‪ )5.88‬أكبر من قيمتها الجدولية (‪ ، )2.39‬وهذا يعني‬
‫أن القيادة لها عالقة بتحسين خدمة الزبون من خالل بُعد االعتمادية بوصفها من األبعاد‬
‫التي تستخدمها اإلدارة في النشاطات واألعمال التي تعكس حقيقة التفاعل الشخصي‬
‫الحادث بين الزبون ومقدم الخدمة أثناء عملية تقديم الخدمة‪.‬‬
‫ب‪ .‬كما أن معامل االرتباط بين (‪ )X14‬و(‪ )Y2‬بلغ (‪ ،)0.48‬مما يدل على وجود عالقة‬
‫ارتباط موجبة بين القيادة و االستجابة وهي عالقة ذات داللة معنوية ألن قيمة (‪)t‬‬
‫المحسوبة والبالغة (‪ )4.64‬أكبر من قيمة (‪ )t‬الجدولية (‪ )2.39‬عند مستوى معنوية‬
‫(‪ ، )%1‬وهذا يدل على أن بُعد القيادة لها عالقة بتحسين خدمة الزبون في المصرف‬
‫لعالقته ببُعد االستجابة من خالل التوجيهات والتحفيز المتواصل لتحسين أداء الخدمة‬
‫المقدمة والقضاء على حالة الشك التي يتعرض لها الزبون إثناء انتظاره الستالم الخدمة‬
‫‪ ,‬والقضاء عليها من خالل سرعة االستجابة لطلبات الزبون ‪.‬‬

‫ج‪ .‬أما معامل االرتباط بين (‪ )X14‬و (‪ )Y3‬فقد بلغ (‪ ، )0.78‬مما يدل على وجود عالقة‬
‫ارتباط موجبة بين القيادة والثقة والتوكيد وهي عالقة ذات داللة معنوية ألن قيمة (‪)t‬‬
‫المحسوبة والبالغة (‪ )10.57‬أكبر من قيمة (‪ )t‬الجدولية (‪ )2.39‬عند مستوى معنوية‬
‫(‪ ،)%1‬وهذا يؤكد أن القيادة تسهم في توجيه الموظفين والتأثير فيهم ألداء اإلعمال‬
‫الموكلة إليهم بالشكل الصحيح ‪ ,‬يحسن خدمة الزبون في المصارف من خالل بُعد والثقة‬
‫والتوكيد ألنه يعبر عن مستوى معرفة العاملين وإدراكهم ألهمية التعامل مع الزبون من‬
‫خالل تقديم الخدمة له التي تعكس قدرة اإلدارة وقابليتها على خلق الثقة والقناعة وكسب‬
‫االطمئنان لدى الزبون وعلى اإلدارة وضع حدود للتعامل أثناء العمل‪.‬‬

‫‪165‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫المبحث الثاني ‪ :‬تحليل وأختبار عالقات االرتباط بين متغيرات‬
‫الدراسة‬

‫د‪ .‬كما أن معامل االرتباط بين (‪ )X14‬و (‪ )Y4‬بلغ (‪ ، )0.58‬مما يدل على وجود عالقة‬
‫ارتباط موجبة بين القيادة والملموسية وهي عالقة ذات داللة معنوية ألن قيمة (‪)t‬‬
‫المحسوبة والبالغة (‪ )6.04‬أكبر من قيمة (‪ )t‬الجدولية (‪ )2.39‬عند مستوى معنوية‬
‫(‪ ، )%1‬وهذا يدل على أن بُعد القيادة يسهم في أحداث تغييرات جذرية هائلة في كل‬
‫النشاطات واألعمال ‪ ,‬وبالتالي تؤدي إلى تحسين خدمة الزبون من خالل بُعد الملموسية‬
‫بتوفير الديكورات واألثاث الذي يبعث السعادة في نفوس الزبائن ‪.‬‬

‫ه‪ .‬أما معامل االرتباط بين (‪ )X14‬و (‪ )Y5‬فقد بلغ (‪ ، )0.54‬مما يدل على وجود عالقة‬
‫ارتباط موجبة بين القيادة والتعاطف وهي عالقة ذات داللة معنوية ألن قيمة (‪)t‬‬
‫المحسوبة والبالغة (‪ )5.44‬أكبر من قيمة (‪ )t‬الجدولية (‪ )2.39‬عند مستوى معنوية‬
‫(‪ ،)%1‬وهذا يؤكد أن ُبعد القيادة يحسن خدمة الزبون في المصارف من خالل بُعد‬
‫التعاطف ‪ ,‬وألن إدارة المصرف تدرك أهمية الزبون وتحاول جاهدة تقديم أكثر من‬
‫خدمة للزبون باالهتمام نفسه وإيجاد حلول لمشاكله أثناء العمل ‪ ,‬فضال عن ذلك موظفو‬
‫المصرف يتميزون باالستعداد التام إلعارة االنتباه لكل الزبائن بما يتناسب مع‬
‫خصوصياتهم ‪.‬‬

‫فضال عن ذلك لذلك يمكن توضيح ترتيب قوة عالقة االرتباط بين أبعاد إدارة الجودة الشاملة‬
‫وخدمة الزبون وفقا لقيم معامل االرتباط البسيط ‪ ،‬من خالل جدول ( ‪:)27‬‬

‫الجدول (‪ : )27‬ترتيب قوة عالقة االرتباط بين أبعاد إدارة الجودة الشاملة وخدمة الزبون‬

‫المتغير المعتمد‬
‫ترتيب قوة العالقة‬ ‫خدمة الزبون ‪Y‬‬
‫المتغير المستقل األول‬
‫األول‬ ‫التركيز على الزبون ( ‪) X12‬‬
‫الشاملة‬

‫‪0.78‬‬
‫الجودة‬
‫إدارة‬
‫أبعاد‬

‫الثاني‬ ‫‪0.73‬‬ ‫القيادة ( ‪) X14‬‬

‫‪166‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫المبحث الثاني ‪ :‬تحليل وأختبار عالقات االرتباط بين متغيرات‬
‫الدراسة‬
‫الثالث‬ ‫‪0.72‬‬ ‫التركيز على الموارد البشرية ( ‪) X11‬‬

‫الرابع‬ ‫‪0.71‬‬ ‫التخطيط االستراتيجي ( ‪) X13‬‬

‫المصدر ‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على مخرجات الحاسبة االلكترونية ‪.‬‬

‫يالحظ من النتائج الواردة في الجدول (‪ )27‬ما يأتي ‪-:‬‬

‫أ‪ .‬أن التركيز على الزبون ( ‪ ) X12‬جاء بالمرتبة األولى من حيث قوة عالقة االرتباط مع خدمة‬
‫الزبون (‪ ، )Y‬من خالل معامل االرتباط البالغ (‪. )0.78‬‬
‫ب‪ .‬احتل القيادة ( ‪ ) X14‬المرتبة الثانية من حيث قوة عالقة االرتباط مع خدمة الزبون (‪ ، )Y‬إذ‬
‫بلغت قيمة معامل االرتباط بينهما (‪. )0.73‬‬
‫ج‪ .‬فيما احتل التركيز على الموارد البشرية ( ‪ ) X11‬المرتبة الثالثة من حيث قوة العالقة مع‬
‫خدمة الزبون (‪ ، )Y‬من خالل معامل االرتباط البالغ (‪. )0.72‬‬
‫د‪ .‬كما احتل التخطيط االستراتيجي ( ‪ ) X13‬المرتبة الرابعة واألخيرة من حيث قوة عالقة‬
‫االرتباط مع خدمة الزبون (‪ ، )Y‬إذ بلغت قيمة معامل االرتباط بينهما (‪. )0.71‬‬

‫‪..55‬اختبار الفرضية الرئيسة األولى ‪-:‬‬

‫أما في ما يخص الفرضية الرئيسة األولى فعلى الرغم من رفض الفرضيات األربعة‬
‫الفرعية المنبثقة عنها ‪ ،‬إال أنه يمكننا التحقق من قبولها أو عدم قبولها بالطريقة نفسها التي‬
‫استخدمت في الفرضيات الفرعية ‪ ،‬إذ يوضح جدول (‪ )28‬أن معامل االرتباط البسيط بين (‪)X1‬‬
‫و(‪ )Y‬قد بلغ (‪ )0.85‬مما يدل على وجود عالقة ارتباط موجبة بين إدارة الجودة الشاملة وخدمة‬
‫الزبون ‪ ،‬وهي عالقة ذات داللة معنوية ألن قيمة (‪ )t‬المحسوبة والبالغة (‪ )14.05‬أكبر من قيمة‬
‫(‪ )t‬الجدولية (‪ )2.39‬عند مستوى معنوية (‪ ، )%1‬أي أن أبعاد إدارة الجودة الشاملة تساعد في‬
‫تحسين خدمة الزبون بشكل ملحوظ وإدراكا ألهمية الجودة في القطاع المصرفي وتحقيق‬
‫األهداف المثلى التي تسعى لتحقيقها المنظمات اإلنسانية‪.‬‬

‫الجدول(‪:)28‬نتائج عالقات االرتباط بين إدارة الجودة الشاملة وخدمة الزبون بأبعادها مع قيم (‪ ) t‬المحسوبة‪.‬‬

‫أبعاد خدمة الزبون‬ ‫خدمة‬ ‫المتغير‬

‫قيمة (‪)t‬‬ ‫التعاطف‬ ‫الملموسية‬ ‫الثقة والتوكيد‬ ‫االعتمادية االستجابة‬ ‫الزبون‬ ‫المعتمد‬
‫الجدولية‬ ‫‪Y5‬‬ ‫‪Y3‬‬ ‫‪Y2‬‬ ‫‪Y1‬‬ ‫(‪)Y‬‬
‫‪Y4‬‬
‫المتغير المستقل‬

‫‪167‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫المبحث الثاني ‪ :‬تحليل وأختبار عالقات االرتباط بين متغيرات‬
‫الدراسة‬
‫إدارة الجودة‬
‫‪2.39‬‬ ‫‪0.63‬‬ ‫‪0.69‬‬ ‫‪0.88‬‬ ‫‪0.63‬‬ ‫‪0.62‬‬ ‫‪0.85‬‬ ‫الشاملة ‪X1‬‬
‫درجة الثقة‬ ‫‪6.88‬‬ ‫‪8.08‬‬ ‫‪15.72‬‬ ‫‪6.88‬‬ ‫‪6.70‬‬ ‫‪14.05‬‬ ‫قيمة (‪ )t‬المحسوبة‬
‫توجد عالقة ارتباط موجبة وقوية وذات معنوية عند المستوى ‪ 1%‬مع خدمة‬
‫‪0.99‬‬ ‫نوع العالقة‬
‫الزبون بأبعادها ‪.‬‬
‫‪N=74‬‬ ‫المصدر ‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على مخرجات الحاسبة االلكترونية‬

‫كما يالحظ من الجدول (‪ )28‬النقاط اآلتية ‪-:‬‬

‫أ‪ .‬أن قيمة معامل االرتباط البسيط بين (‪ )X1‬و (‪ )Y1‬البالغة (‪ )0.62‬تدل على وجود‬
‫عالقة ارتباط موجبة بين إدارة الجودة الشاملة واالعتمادية ‪ ،‬وهي عالقة ذات داللة‬
‫معنوية ألن قيمة (‪ )t‬المحسوبة والبالغة (‪ )6.70‬كانت أكبر من قيمة (‪ )t‬الجدولية‬
‫(‪ )2.39‬عند مستوى معنوية (‪ ، )%1‬هذا يعني أن إدارة الجودة الشاملة وبشكل عام‬
‫لها عالقة بتحسين خدمة الزبون من خالل بُعد االعتمادية بوصفها من األبعاد التي‬
‫تستخدمها اإلدارة في النشاطات واألعمال التي تعكس حقيقة التفاعل الشخصي الحادث‬
‫بين الزبون ومقدم الخدمة أثناء عملية تقديم الخدمة‪.‬‬

‫ب‪ .‬كما أن قيمة معامل االرتباط البسيط بين (‪ )X1‬و (‪ )Y2‬والبالغة (‪ )0.63‬تدل على وجود‬
‫عالقة ارتباط موجبة بين إدارة الجودة الشاملة واالستجابة ‪ ،‬وهي عالقة ذات داللة‬
‫معنوية ألن قيمة (‪ )t‬المحسوبة والبالغة (‪ )6.88‬أكبر من قيمة (‪ )t‬الجدولية (‪ )2.39‬عند‬
‫مستوى معنوية (‪ ، )%1‬مما يدل على أن إدارة الجودة الشاملة لها عالقة بتحسين أداء‬
‫الموظفين الحاليين وجذب كوادر جديدة ومتميزة وتدريبهم لكيفية أداء الخدمة مما يسهم‬
‫في تحسين خدمة الزبون في المصرف من حيث بُعد االستجابة سعيا في تحسين أداء‬
‫الخدمة المقدمة والقضاء على حالة الشك التي يتعرض لها الزبون إثناء انتظاره الستالم‬
‫الخدمة ‪ ,‬والقضاء عليها من خالل سرعة االستجابة لطلبات الزبون ‪.‬‬

‫ج‪ .‬أما قيمة معامل االرتباط البسيط بين (‪ )X1‬و(‪ )Y3‬فقد بلغت (‪ ،)0.88‬مما يدل على‬
‫وجود عالقة ارتباط موجبة بين إدارة الجودة الشاملة والثقة والتوكيد وهي عالقة ذات‬
‫داللة معنوية ألن قيمة (‪ )t‬المحسوبة والبالغة (‪ )15.72‬أكبر من قيمة (‪ )t‬الجدولية‬
‫(‪ )2.39‬عند مستوى معنوية (‪ ، )%1‬وهذا يعني أن إدارة الجودة الشاملة تسهم في‬

‫‪168‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫المبحث الثاني ‪ :‬تحليل وأختبار عالقات االرتباط بين متغيرات‬
‫الدراسة‬
‫تدريب العاملين وتنمية إدراكهم ومعرفتهم ألهمية التعامل مع الزبون من خالل تقديم‬
‫الخدمة له التي تعكس بُعد الثقة والقناعة وكسب االطمئنان لدى الزبون وعلى اإلدارة‬
‫وضع حدود للتعامل أثناء العمل والحد من العالقات غير جيدة بين الموظفين والزبائن‬
‫مثل ‪ :‬الرشوة وغيرها‪.‬‬
‫د‪ .‬كما أن قيمة معامل االرتباط البسيط بين (‪ )X1‬و(‪ )Y4‬والبالغة (‪ )0.69‬تدل على وجود‬
‫عالقة ارتباط موجبة بين إدارة الجودة الشاملة والملموسية ‪ ،‬وهي عالقة ذات داللة‬
‫معنوية ألن قيمة (‪ )t‬المحسوبة والبالغة (‪ )8.08‬أكبر من قيمة (‪ )t‬الجدولية (‪ )2.39‬عند‬
‫مستوى معنوية (‪ ، )%1‬مما يدل على أن إدارة الجودة الشاملة لها عالقة بتحسين خدمة‬
‫الزبون من خالل بُعد الملموسية بتوفير الديكورات واألثاث الذي يبعث السعادة في‬
‫نفوس الزبائن ‪.‬‬
‫ه‪ .‬أما قيمة معامل االرتباط البسيط بين (‪ )X1‬و(‪ )Y5‬فقد بلغت (‪ ، )0.63‬مما يدل على‬
‫وجود عالقة ارتباط موجبة بين إدارة الجودة الشاملة والتعاطف وهي عالقة ذات داللة‬
‫معنوية ألن قيمة (‪ )t‬المحسوبة والبالغة (‪ )6.88‬أكبر من قيمة (‪ )t‬الجدولية (‪ )2.39‬عند‬
‫مستوى معنوية (‪ ، )%1‬وهذا يعني أن إدارة الجودة الشاملة تحسن خدمة الزبون في‬
‫المصارف ألن إدارة المصرف تدرك أهمية الزبون وتحاول جاهدة تقديم أكثر من خدمة‬
‫للزبون باالهتمام نفسه وإيجاد حلول لمشاكله أثناء العمل ‪ ,‬فضال عن ذلك موظفو‬
‫المصرف يتميزون باالستعداد التام إلعارة االنتباه لكل الزبائن بما يتناسب مع‬
‫خصوصياتهم واحتياجاتهم ‪.‬‬

‫ثانيا ً ‪ :‬تحليل واختبار عالقة االرتباط بين المقارنة المرجعية وخدمة‬

‫الزبون بأبعادها ( اختبار الفرضية الرئيسة الثانية) ‪.‬‬
‫بشأن ثبوت صحة الفرضية الرئيسة الثانية والتي مفادها " ال توجد عالقة ارتباط ذات داللة‬
‫معنوية بين المقارنة المرجعية وخدمة الزبون بأبعادها (االعتمادية‪ ,‬االستجابة ‪ ,‬الثقة والتوكيد‬
‫‪ ,‬الملموسية ‪ ,‬التعاطف) " ‪ ،‬البد من اختبار الفرضيات الفرعية األربع المنبثقة عنها ‪ ،‬وعلى‬
‫النحو األتي ‪-:‬‬

‫‪169‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫المبحث الثاني ‪ :‬تحليل وأختبار عالقات االرتباط بين متغيرات‬
‫الدراسة‬
‫‪ ..11‬اختبار الفرضية الفرعية األولى ‪-:‬‬
‫‪ -‬فرضية العد (‪ )H0‬التي تنص على أنه " ال توجد عالقة ارتباط ذات داللة معنوية بين بُعد‬
‫السعي نحو الريادة وخدمة الزبون بأبعادها (االعتمادية ‪ ,‬االستجابة‪ ,‬الثقة والتوكيد‪,‬‬
‫الملموسية ‪ ,‬التعاطف) "‪.‬‬

‫ومن اجل قبول هذه الفرضية من عدم قبولها تم اختبار قيمة معامل االرتباط البسيط باستخدام‬
‫اختبار (‪ )t‬للوقوف على معنوية العالقة بين بُعد السعي نحو الريادة (‪ )X21‬وخدمة الزبون‬
‫(‪ )Y‬بأبعادها (‪ ،)Y1 ,Y2 ,Y3 ,Y4 ,Y5‬إذ يوضح جدول (‪ )29‬أن قيمة معامل االرتباط‬
‫البسيط بين (‪ )X21‬و (‪ )Y‬قد بلغت (‪ ، )0.86‬مما يدل على وجود عالقة ارتباط موجبة بين‬
‫بُعد السعي نحو الريادة وخدمة الزبون ‪ ،‬وهي عالقة ذات داللة معنوية ألن قيمة (‪)t‬‬
‫المحسوبة والبالغة (‪ )14.66‬أكبر من قيمة (‪ )t‬الجدولية (‪ )2.39‬عند مستوى معنوية (‪)%1‬‬
‫‪ ،‬وهذا يعني أن المصارف المبحوثة تهتم ب ُبعد السعي نحو الريادة ألهميته في مساعدة‬
‫اإلدارة على وضع واستخدام أساليب متطورة من الشريك المقارن (المنظمات الريادية) مما‬
‫أسهم في تحسين خدمة الزبون ‪.‬‬

‫الجدول (‪ :)29‬نتائج عالقات االرتباط بين بُ عد السعي نحو الريادة وخدمة الزبون بأبعادها مع قيم (‪ )t‬المحسوبة‬

‫أبعاد خدمة الزبون‬ ‫خدمة‬ ‫المتغير‬

‫قيمة (‪)t‬‬ ‫التعاطف‬ ‫الملموسية‬ ‫الثقة والتوكيد‬ ‫االستجابة‬ ‫االعتمادية‬ ‫الزبون‬ ‫المعتمد‬
‫(‪)Y‬‬
‫الجدولية‬ ‫‪Y5‬‬ ‫‪Y4‬‬ ‫‪Y3‬‬ ‫‪Y2‬‬ ‫‪Y1‬‬
‫المتغير المستقل‬
‫السعي نحو الريادة‬
‫‪2.39‬‬ ‫‪0.66‬‬ ‫‪0.70‬‬ ‫‪0.84‬‬ ‫‪0.67‬‬ ‫‪0.61‬‬ ‫‪0.86‬‬ ‫‪X21‬‬
‫درجة الثقة‬ ‫‪7.45‬‬ ‫‪8.31‬‬ ‫‪13.13‬‬ ‫‪7.65‬‬ ‫‪6.53‬‬ ‫‪14.66‬‬ ‫قيمة (‪ )t‬المحسوبة‬

‫‪170‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫المبحث الثاني ‪ :‬تحليل وأختبار عالقات االرتباط بين متغيرات‬
‫الدراسة‬
‫توجد عالقة ارتباط موجبة وذات داللة معنوية عند المستوى ‪ 1%‬مع خدمة‬
‫‪0.99‬‬ ‫نوع العالقة‬
‫الزبون بأبعادها ‪.‬‬
‫‪N=74‬‬ ‫المصدر ‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على مخرجات الحاسبة االلكترونية‬

‫كما يالحظ من جدول (‪ )29‬النقاط اآلتية ‪-:‬‬

‫أ‪ .‬أن قيمة معامل االرتباط البسيط بين (‪ )X21‬و (‪ )Y1‬بلغت (‪ ، )0.61‬مما يدل على وجود‬
‫عالقة ارتباط موجبة بين بُعد السعي نحو الريادة واالعتمادية وهي عالقة ذات داللة معنوية‬
‫ألن قيمة (‪ )t‬المحسوبة والبالغة (‪ )6.53‬أكبر من قيمة (‪ )t‬الجدولية (‪ )2.39‬عند مستوى‬
‫معنوية (‪ ، )%1‬مما يعني أن بُعد السعي نحو الريادة له عالقة بتحسين خدمة الزبون من‬
‫خالل ُبعد االعتمادية بوصفها من األبعاد التي تستخدمها اإلدارة في النشاطات واألعمال‬
‫التي تعكس حقيقة التفاعل الشخصي الحادث بين الزبون ومقدم الخدمة أثناء عملية تقديم‬
‫الخدمة‪.‬‬

‫ب‪ .‬كما أن قيمة معامل االرتباط البسيط بين (‪ )X21‬و (‪ )Y2‬بلغت (‪ )0.67‬مما يدل على أن‬
‫وجود عالقة ارتباط موجبة بين بُعد السعي نحو الريادة و االستجابة ‪ ،‬وهي عالقة ذات‬
‫داللة معنوية ألن أن قيمة (‪ )t‬المحسوبة والبالغة (‪ )7.65‬أكبر من القيمة الجدولية (‪)2.39‬‬
‫عند مستوى معنوية (‪ ،)%1‬وهذا يدل على عالقة بُعد السعي نحو الريادة في تحسين خدمة‬
‫الزبون في المصرف من حيث تحسين أداء الخدمة المقدمة والقضاء على حالة الشك التي‬
‫يتعرض لها الزبون إثناء انتظاره الستالم الخدمة ‪ ,‬والقضاء عليها من خالل سرعة‬
‫االستجابة لطلبات الزبون ‪.‬‬

‫ج‪ .‬أما قيمة معامل االرتباط البسيط بين (‪ )X21‬و (‪ )Y3‬فقد بلغت (‪ )0.84‬وهي تدل على وجود‬
‫عالقة ارتباط موجبة بين السعي نحو الريادة والثقة والتوكيد ‪ ،‬وهي عالقة ذات داللة معنوية‬
‫ألن قيمة (‪ )t‬المحسوبة والبالغة (‪ )13.13‬أكبر من قيمة (‪ )t‬الجدولية (‪ )2.39‬عند مستوى‬
‫معنوية (‪ ،)%1‬وهذا يؤكد أن بُعد السعي نحو الريادة يساعد اإلدارة للتعرف على أهمية‬
‫التعامل مع الزبون من خالل تقديم الخدمة له التي تعكس بُعد الثقة والقناعة وكسب‬

‫‪171‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫المبحث الثاني ‪ :‬تحليل وأختبار عالقات االرتباط بين متغيرات‬
‫الدراسة‬
‫االطمئنان لدى الزبون وعلى اإلدارة وضع حدود للتعامل أثناء العمل والحد من العالقات‬
‫غير جيدة بين الموظفين والزبائن مثل ‪ :‬الرشوة وغيرها‪.‬‬

‫د‪ .‬كما أن قيمة معامل االرتباط البسيط بين (‪ )X21‬و (‪ )Y4‬بلغت (‪ )0.70‬مما يدل على أن‬
‫وجود عالقة ارتباط موجبة بين بُعد السعي نحو الريادة والملموسية ‪ ،‬وهي عالقة ذات‬
‫داللة معنوية ألن أن قيمة (‪ )t‬المحسوبة والبالغة (‪ )8.31‬أكبر من القيمة الجدولية (‪)2.39‬‬
‫عند مستوى معنوية (‪ ، )%1‬وهذا يدل على عالقة بُعد السعي نحو الريادة بتحسين خدمة‬
‫الزبون من خالل بُعد الملموسية بتوفير الديكورات واألثاث الذي يبعث السعادة في نفوس‬
‫الزبائن ‪.‬‬
‫ه‪ .‬أما قيمة معامل االرتباط البسيط بين (‪ )X21‬و (‪ )Y5‬فقد بلغت (‪ )0.66‬وهي تدل على‬
‫وجود عالقة ارتباط موجبة بين بُعد السعي نحو الريادة والتعاطف ‪ ،‬وهي عالقة ذات داللة‬
‫معنوية ألن قيمة (‪ )t‬المحسوبة والبالغة (‪ )7.45‬أكبر من قيمة (‪ )t‬الجدولية (‪ )2.39‬عند‬
‫مستوى معنوية (‪ ، )%1‬وهذا يؤكد أن ُبعد السعي نحو الريادة يسعى لتقديم أكثر من خدمة‬
‫للزبون باالهتمام نفسه وإيجاد حلول لمشاكله أثناء العمل على غرار المصارف المنافسة ‪,‬‬
‫فضال عن ذلك فأن موظفو المصرف يتميزون باالستعداد التام إلعارة األنتباه لكل الزبائن‬
‫بما يتناسب مع خصوصياتهم ‪.‬‬

‫‪ ..22‬اختبار الفرضية الفرعية الثانية ‪-:‬‬

‫‪ -‬فرضية العد (‪ )H0‬والتي مفادها " ال توجد عالقة ارتباط ذات داللة معنوية بين بُعد‬
‫التوجه نحو الجودة وخدمة الزبون بأبعادها (االعتمادية ‪ ,‬االستجابة ‪ ,‬الثقة والتوكيد ‪,‬‬
‫الملموسية ‪ ,‬التعاطف) "‪.‬‬

‫‪172‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫المبحث الثاني ‪ :‬تحليل وأختبار عالقات االرتباط بين متغيرات‬
‫الدراسة‬
‫ولقبول هذه الفرضية من عدم قبولها تم اختبار قيمة معامل االرتباط البسيط باستخدام اختبار‬
‫(‪ )t‬للوقوف على معنوية العالقة بين بُعد التوجه نحو الجودة (‪ )X22‬وخدمة الزبون (‪)Y‬‬
‫بأبعادها (‪ ، )Y1 ,Y2 ,Y3 ,Y4 ,Y5‬إذ يوضح جدول (‪ )30‬أن قيمة معامل االرتباط البسيط‬
‫بين (‪ )X22‬و (‪ )Y‬قد بلغت (‪ ، )0.80‬مما يدل على وجود عالقة ارتباط موجبة بين بُعد‬
‫التوجه نحو الجودة وخدمة الزبون ‪ ،‬وهي عالقة ذات داللة معنوية ألن قيمة (‪ )t‬المحسوبة‬
‫والبالغة (‪ )11.34‬أكبر من قيمة (‪ )t‬الجدولية (‪ )2.39‬عند مستوى معنوية (‪ ، )%1‬وهذا‬
‫يعني أن المصارف المبحوثة تهتم ببُعد التوجه نحو الجودة ألهميته في مساعدة اإلدارة في‬
‫تحسين خدمة الزبون لكونه يعد أحد َ الركائز المهمة التي تستخدمها المصارف لكسب رضا‬
‫زبائنها في السوق وتقديم خدمات ومنتجات بجودة عالية وتصميم خدمات جديدة تفوق‬
‫المنافسين والتركيز على تلبية احتياجات ورغبات الزبون من خالل الجهود التسويقية‬
‫المتكاملة وأجراء بحوث السوق‪ ,‬ولتحقيق توقعات الزبون وتجاوزها والتفوق على المصارف‬
‫المنافسة األخرى ‪.‬‬

‫الجدول (‪ :)30‬نتا ئج عالقات االرتباط بين ُب عد التوجه نحو الجودة وخدمة الزبون بأبعادها مع قيم (‪ )t‬المحسوبة‪.‬‬

‫أبعاد خدمة الزبون‬ ‫خدمة‬ ‫المتغير‬

‫قيمة (‪)t‬‬ ‫التعاطف‬ ‫الملموسية‬ ‫الثقة والتوكيد‬ ‫االستجابة‬ ‫االعتمادية‬ ‫الزبون‬ ‫المعتمد‬
‫الجدولية‬ ‫‪Y5‬‬ ‫‪Y3‬‬ ‫‪Y2‬‬ ‫‪Y1‬‬ ‫( ‪)Y‬‬
‫‪Y4‬‬
‫المتغير المستقل‬
‫التوجه نحو الجودة‬
‫‪2.39‬‬ ‫‪0.64‬‬ ‫‪0.62‬‬ ‫‪0.79‬‬ ‫‪0.63‬‬ ‫‪0.54‬‬ ‫‪0.80‬‬ ‫‪X22‬‬
‫درجة الثقة‬ ‫‪7.06‬‬ ‫‪6.70‬‬ ‫‪10.93‬‬ ‫‪6.88‬‬ ‫‪5.44‬‬ ‫‪11.34‬‬ ‫قيمة (‪ )t‬المحسوبة‬
‫توجد عالقة ارتباط موجبة وذات داللة معنوية عند المستوى ‪ 1%‬مع خدمة‬
‫‪0.99‬‬ ‫نوع العالقة‬
‫الزبون بأبعادها ‪.‬‬
‫‪N=74‬‬ ‫المصدر ‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على مخرجات الحاسبة االلكترونية‬

‫كما يالحظ من الجدول (‪ )30‬النقاط اآلتية ‪-:‬‬

‫أ‪ .‬أن قيمة معامل االرتباط البسيط بين (‪ )X22‬و (‪ )Y1‬بلغت (‪ )0.54‬مما يدل على وجود‬
‫عالقة ارتباط موجبة بين بُعد التوجه نحو الجودة واالعتمادية وهي عالقة ذات داللة‬
‫معنوية ألن قيمة (‪ )t‬المحسوبة والبالغة (‪ )5.44‬أكبر من قيمة (‪ )t‬الجدولية (‪ )2.39‬عند‬
‫مستوى معنوية (‪ ، )%1‬مما يعني أن بُعد التوجه نحو الجودة له عالقة بتحسين خدمة‬
‫الزبون من خالل بُعد االعتمادية بوصفها من األبعاد التي تستخدمها اإلدارة في‬

‫‪173‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫المبحث الثاني ‪ :‬تحليل وأختبار عالقات االرتباط بين متغيرات‬
‫الدراسة‬
‫النشاطات واألعمال التي تعكس حقيقة التفاعل الشخصي الحادث بين الزبون ومقدم‬
‫الخدمة أثناء عملية تقديم الخدمة‪.‬‬
‫ب‪ .‬كما أن قيمة معامل االرتباط البسيط بين (‪ )X22‬و (‪ )Y2‬بلغت (‪ )0.63‬مما يدل على‬
‫وجود عالقة ارتباط موجبة بين بُعد التوجه نحو الجودة واالستجابة ‪ ،‬وهي عالقة ذات‬
‫داللة معنوية ألن قيمة (‪ )t‬المحسوبة والبالغة (‪ )6.88‬كانت أكبر من قيمة (‪ )t‬الجدولية‬
‫(‪ )2.39‬عند مستوى معنوية (‪ ، )%1‬وهذا يدل على عالقة بُعد التوجه نحو الجودة‬
‫بتحسن خدمة الزبون في المصرف بتطبيق بُعد االستجابة من حيث تحسين أداء الخدمة‬
‫المقدمة والقضاء على حالة الشك التي يتعرض لها الزبون إثناء أنتظاره الستالم الخدمة‪,‬‬
‫والقضاء عليها من خالل سرعة االستجابة لطلبات الزبون ‪.‬‬
‫ج‪ .‬أما قيمة معامل االرتباط البسيط بين (‪ )X22‬و (‪ )Y3‬فقد بلغت (‪ )0.79‬مما يدل على‬
‫وجود عالقة ارتباط موجبة بين بُعد التوجه نحو الجودة والثقة والتوكيد وهي عالقة‬
‫ذات داللة معنوية ألن قيمة (‪ )t‬المحسوبة والبالغة (‪ )10.93‬أكبر قيمة من (‪ )t‬الجدولية‬
‫(‪ )2.39‬عند مستوى معنوية (‪ ، )%1‬وهذا يعني أن ُبعد التوجه نحو الجودة له أهمية‬
‫في تحقيق التعامل مع الزبون من خالل تقديم الخدمة له بالجودة العالية التي تعكس بُعد‬
‫الثقة والقناعة وكسب االطمئنان لدى الزبون وعلى اإلدارة وضع حدود للتعامل أثناء‬
‫العمل والحد من العالقات غير جيدة بين الموظفين والزبائن مثل ‪ :‬الرشوة وغيرها‪.‬‬
‫د‪ .‬كما أن قيمة معامل االرتباط البسيط بين (‪ )X22‬و (‪ )Y4‬بلغت (‪ )0.62‬مما يدل على‬
‫وجود عالقة ارتباط موجبة بين بُعد التوجه نحو الجودة والملموسية ‪ ،‬وهي عالقة ذات‬
‫داللة معنوية ألن قيمة (‪ )t‬المحسوبة والبالغة (‪ )6.70‬كانت أكبر من قيمة (‪ )t‬الجدولية‬
‫(‪ )2.39‬عند مستوى معنوية (‪ ، )%1‬وهذا يدل على عالقة بُعد التوجه نحو الجودة‬
‫بتحسين خدمة الزبون من خالل بُعد الملموسية بتوفير الديكورات واألثاث الذي يبعث‬
‫السعادة في نفوس الزبائن ‪.‬‬
‫ه‪ .‬أما قيمة معامل االرتباط البسيط بين (‪ )X22‬و (‪ )Y5‬فقد بلغت (‪ )0.64‬مما يدل على‬
‫وجود عالقة ارتباط موجبة بين بُعد التوجه نحو الجودة والتعاطف ‪ ،‬وهي عالقة ذات‬
‫داللة معنوية ألن قيمة (‪ )t‬المحسوبة والبالغة (‪ )7.06‬أكبر قيمة من (‪ )t‬الجدولية‬
‫(‪ )2.39‬عند مستوى معنوية (‪ ، )%1‬وهذا يعني أن بُعد التوجه نحو الجودة من خالل‬
‫بُعد التعاطف يسعى لتقديم أكثر من خدمة للزبون باالهتمام نفسه وإيجاد حلول لمشاكله‬

‫‪174‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫المبحث الثاني ‪ :‬تحليل وأختبار عالقات االرتباط بين متغيرات‬
‫الدراسة‬
‫أثناء العمل على غرار المصارف المنافسة ‪ ,‬فضال عن ذلك موظفو المصرف يتميزون‬
‫باالستعداد التام إلعارة االنتباه لكل الزبائن بما يتناسب مع خصوصياتهم ‪.‬‬
‫‪ ..33‬اختبار الفرضية الفرعية الثالثة ‪-:‬‬
‫‪ -‬فرضية العد (‪ )H0‬والتي مفادها " ال توجد عالقة ارتباط ذات داللة معنوية بين رضا‬
‫الزبون وخدمة الزبون بأبعادها (االعتمادية ‪ ,‬االستجابة ‪ ,‬الثقة والتوكيد ‪ ,‬الملموسية ‪,‬‬
‫التعاطف) "‪.‬‬
‫ومن اجل قبول هذه الفرضية من عدم قبولها تم اختبار قيمة معامل االرتباط البسيط باستخدام‬
‫اختبار (‪ )t‬للوقوف على معنوية العالقة بين بُعد رضا الزبون (‪ )X23‬وخدمة الزبون (‪)Y‬‬
‫بأبعادها (‪ ، )Y1 ,Y2 ,Y3 ,Y4 ,Y5‬إذ يوضح جدول (‪ ) 31‬أن قيمة معامل االرتباط البسيط‬
‫بين (‪ )X23‬و (‪ )Y‬قد بلغت (‪ ،) 0.80‬مما يدل على وجود عالقة ارتباط موجبة بين رضا‬
‫الزبون وخدمة الزبون ‪ ،‬وهي عالقة ذات داللة معنوية ألن قيمة (‪ )t‬المحسوبة والبالغة‬
‫(‪ )11.62‬أكبر من قيمة (‪ )t‬الجدولية (‪ )2.39‬عند مستوى معنوية (‪ ، )%1‬وهذا يعني أن بُعد‬
‫رضا الزبون يسعى لتحقيق توقعات الزبون وتجاوزها والتفوق على المصارف المنافسة‬
‫األخرى من خالل تلبية حاجات الزبون الحالية والمستقبلية مما يسهم في تحسين خدمة الزبون‬

‫الجدول (‪ :)31‬نتائج عالقات االرتباط بين بُ عد رضا الزبون وخدمة الزبون بأبعادها مع قيم (‪ )t‬المحسوبة‬

‫أبعاد خدمة الزبون‬ ‫خدمة‬ ‫المتغير‬

‫قيمة (‪)t‬‬ ‫التعاطف‬ ‫الملموسية‬ ‫الثقة‬ ‫االستجابة‬ ‫االعتمادية‬ ‫الزبون‬ ‫المعتمد‬
‫الجدولية‬ ‫‪Y5‬‬ ‫والتوكيد‬ ‫‪Y2‬‬ ‫‪Y1‬‬ ‫( ‪)Y‬‬
‫‪Y4‬‬
‫‪Y3‬‬ ‫المتغير المستقل‬

‫‪2.39‬‬ ‫‪0.57‬‬ ‫‪0.65‬‬ ‫‪0.85‬‬ ‫‪0.63‬‬ ‫‪0.55‬‬ ‫رضا الزبون ‪0.80 X23‬‬
‫درجة الثقة‬ ‫‪5.88‬‬ ‫‪7.25‬‬ ‫‪13.69‬‬ ‫‪6.88‬‬ ‫‪5.58‬‬ ‫قيمة (‪ )t‬المحسوبة ‪11.62‬‬
‫توجد عالقة ارتباط موجبة وذات داللة معنوية عند المستوى ‪ 1%‬مع خدمة‬
‫‪0.99‬‬ ‫نوع العالقة‬
‫الزبون بأبعادها ‪.‬‬
‫‪N=74‬‬ ‫المصدر ‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على مخرجات الحاسبة االلكترونية‬

‫كما يالحظ من الجدول (‪ )31‬النقاط اآلتية ‪-:‬‬

‫أ‪ .‬أن قيمة معامل االرتباط البسيط بين (‪ )X23‬و(‪ )Y1‬بلغت (‪ )0.55‬مما يدل على وجود‬
‫عالقة ارتباط موجبة بين رضا الزبون واالعتمادية ‪ ،‬وهي عالقة ذات داللة معنوية ألن‬
‫قيمة (‪ )t‬المحسوبة والبالغة (‪ )5.58‬كانت أكبر من قيمة (‪ )t‬الجدولية (‪ )2.39‬عند‬
‫مستوى معنوية (‪ ،)%1‬هذا يعني أن بُعد رضا الزبون له عالقة بتحسين خدمة الزبون‬

‫‪175‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫المبحث الثاني ‪ :‬تحليل وأختبار عالقات االرتباط بين متغيرات‬
‫الدراسة‬
‫من خالل االعتمادية بوصفها من األبعاد التي تستخدمها اإلدارة في النشاطات واألعمال‬
‫التي تعكس حقيقة التفاعل الشخصي الحادث بين الزبون ومقدم الخدمة أثناء عملية تقديم‬
‫الخدمة‪.‬‬
‫ب‪ .‬كما أن قيمة معامل االرتباط البسيط بين (‪ )X23‬و(‪ )Y2‬بلغت (‪ )0.63‬مما يدل على‬
‫وجود عالقة ارتباط موجبة بين رضا الزبون واالستجابة ‪ ،‬وهي عالقة ذات داللة‬
‫معنوية ألن قيمة (‪ )t‬المحسوبة (‪ )6.88‬أكبر من قيمة (‪ )t‬الجدولية (‪ )2.39‬عند مستوى‬
‫معنوية (‪، )%1‬مما يدل على عالقة بُعد رضا الزبون بتحسن خدمة الزبون في‬
‫المصرف بتطبيق بُعد االستجابة من حيث تحسين أداء الخدمة المقدمة والقضاء على‬
‫حالة الشك التي يتعرض لها الزبون إثناء أنتظاره الستالم الخدمة ‪ ,‬والقضاء عليها من‬
‫خالل سرعة االستجابة لطلبات الزبون‪.‬‬
‫ج‪ .‬أما قيمة معامل االرتباط البسيط بين (‪ )X23‬و(‪ )Y3‬فقد بلغت (‪ )0.85‬مما يدل على‬
‫وجود عالقة ارتباط موجبة بين رضا الزبون والثقة والتوكيد ‪ ،‬وهي عالقة ذات داللة‬
‫معنوية ألن قيمة (‪ )t‬المحسوبة والبالغة (‪ )13.69‬كانت أكبر من قيمة (‪ )t‬الجدولية‬
‫(‪ )2.39‬عند مستوى معنوية (‪ ، )%1‬وهذا يعني ُبعد رضا الزبون له أهمية في تحقيق‬
‫التعامل مع الزبون من خالل تقديم الخدمة له بالجودة العالية التي تعكس بُعد الثقة‬
‫والقناعة وكسب االطمئنان لدى الزبون وعلى اإلدارة وضع حدود للتعامل أثناء العمل‬
‫والحد من العالقات غير جيدة بين الموظفين والزبائن مثل ‪ :‬الرشوة وغيرها‪.‬‬
‫د‪ .‬كما أن قيمة معامل االرتباط البسيط بين (‪ )X23‬و(‪ )Y4‬بلغت (‪ )0.65‬مما يدل على‬
‫وجود عالقة ارتباط موجبة بين بُعد رضا الزبون والملموسية ‪ ،‬وهي عالقة ذات داللة‬
‫معنوية ألن قيمة (‪ )t‬المحسوبة (‪ )7.25‬أكبر من قيمة (‪ )t‬الجدولية (‪ )2.39‬عند مستوى‬
‫معنوية (‪ ، )%1‬مما يدل على عالقة بُعد رضا الزبون بتحسين خدمة الزبون من خالل‬
‫بُعد الملموسية بتوفير الديكورات واألثاث الذي يبعث السعادة في نفوس الزبائن ‪.‬‬
‫ه‪ .‬أما قيمة معامل االرتباط البسيط بين (‪ )X23‬و(‪ )Y5‬فقد بلغت (‪ )0.57‬مما يدل على‬
‫وجود عالقة ارتباط موجبة بين رضا الزبون والتعاطف ‪ ،‬وهي عالقة ذات داللة معنوية‬
‫ألن قيمة (‪ )t‬المحسوبة والبالغة (‪ )5.88‬كانت أكبر من قيمة (‪ )t‬الجدولية (‪ )2.39‬عند‬
‫مستوى معنوية (‪ ، )%1‬وهذا يعني أن بُعد رضا الزبون من خالل بُعد التعاطف يسعى‬
‫لتقديم أكثر من خدمة للزبون باالهتمام نفسه وإيجاد حلول لمشاكله أثناء العمل على‬

‫‪176‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫المبحث الثاني ‪ :‬تحليل وأختبار عالقات االرتباط بين متغيرات‬
‫الدراسة‬
‫غرار المصارف المنافسة ‪ ,‬فضال عن ذلك موظفو المصرف يتميزون باالستعداد التام‬
‫إلعارة االنتباه لكل الزبائن بما يتناسب مع خصوصياتهم ‪.‬‬

‫اختبار الفرضية الفرعية الرابعة ‪-:‬‬

‫‪ -‬فرضية العد (‪ )H0‬التي تنص على أنه " ال توجد عالقة ارتباط ذات داللة معنوية بين‬
‫بُعد التحسين المستمر وخدمة الزبون بأبعادها (االعتمادية ‪ ,‬االستجابة ‪ ,‬الثقة والتوكيد ‪,‬‬
‫الملموسية ‪ ,‬التعاطف) "‪.‬‬

‫ولقبول هذه الفرضية من عدم قبولها تم اختبار قيمة معامل االرتباط البسيط باستخدام اختبار‬
‫(‪ )t‬للوقوف على معنوية العالقة بين بُعد التحسين المستمر (‪ )X14‬وخدمة الزبون (‪)Y‬‬
‫بأبعادها (‪ ، )Y1,Y2 ,Y3 ,Y4 ,Y5‬إذ يوضح الجدول (‪ )32‬أن قيمة معامل االرتباط البسيط‬
‫بين (‪ )X24‬و(‪ )Y‬قد بلغت (‪ ، )0.75‬مما يدل على وجود عالقة ارتباط موجبة بين ُبعد‬
‫التحسين المستمر وخدمة الزبون ‪ ،‬وهي عالقة ذات داللة معنوية ألن قيمة (‪ )t‬المحسوبة‬
‫والبالغة (‪ )9.68‬أكبر من قيمة (‪ )t‬الجدولية (‪ )2.39‬عند مستوى معنوية (‪ ، )%1‬أي أن ُبعد‬
‫التحسين المستمر يساعد اإلدارة التنفيذية على وضع واستخدام أبعاد جودة الخدمة وتوجيهها‬
‫باالتجاه الصحيح من خالل تصميم المنتجات والخدمات بجودة عالية مع تحسين النشاطات‬
‫والممارسات كافة بغية التفوق على المنافسين من المصارف الريادية مما يسهم في تحسين‬
‫خدمة الزبون ‪.‬‬

‫الجدول (‪ :)32‬نتائج عالقات االرتباط بين ال تحسين المستمر وخدمة الزبون بأبعادها مع قيم (‪ )t‬المحسوبة‬

‫أبعاد خدمة الزبون‬ ‫خدمة‬ ‫المتغير‬

‫قيمة (‪)t‬‬ ‫التعاطف‬ ‫الملموسية‬ ‫الثقة والتوكيد‬ ‫االستجابة‬ ‫االعتمادية‬ ‫الزبون‬ ‫المعتمد‬
‫(‪)Y‬‬
‫الجدولية‬ ‫‪Y5‬‬ ‫‪Y4‬‬ ‫‪Y3‬‬ ‫‪Y2‬‬ ‫‪Y1‬‬
‫المتغير المستقل‬
‫التحسين المستمر‬
‫‪2.39‬‬ ‫‪0.55‬‬ ‫‪0.61‬‬ ‫‪0.76‬‬ ‫‪0.58‬‬ ‫‪0.53‬‬ ‫‪0.75‬‬ ‫‪X24‬‬

‫‪177‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫المبحث الثاني ‪ :‬تحليل وأختبار عالقات االرتباط بين متغيرات‬
‫الدراسة‬
‫درجة الثقة‬ ‫‪5.58‬‬ ‫‪6.53‬‬ ‫‪9.92‬‬ ‫‪6.04‬‬ ‫‪5.30‬‬ ‫‪9.68‬‬ ‫قيمة (‪ )t‬المحسوبة‬
‫توجد عالقة ارتباط موجبة وذات معنوية عند المستوى ‪ 1%‬مع خدمة الزبون‬
‫‪0.99‬‬ ‫نوع العالقة‬
‫بأبعادها ‪.‬‬
‫‪N=74‬‬ ‫المصدر ‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على مخرجات الحاسبة االلكترونية‬

‫كما يالحظ من الجدول (‪ )32‬النقاط اآلتية ‪-:‬‬

‫أ‪ .‬أن قيمة معامل االرتباط البسيط بين (‪ )X24‬و (‪ )Y1‬قد بلغت (‪ ، )0.53‬مما يدل على‬
‫وجود عالقة ارتباط موجبة بين بُعد التحسين المستمر واالعتمادية وهي عالقة ذات‬
‫داللة معنوية ألن قيمة (‪ )t‬المحسوبة والبالغة (‪ )5.30‬أكبر من قيمتها الجدولية (‪)2.39‬‬
‫‪ ،‬وهذا يعني أن بُعد التحسين المستمر له عالقة بتحسين خدمة الزبون من خالل بُعد‬
‫االعتمادية بوصفها من األبعاد التي تستخدمها اإلدارة في النشاطات واألعمال التي‬
‫تعكس حقيقة التفاعل الشخصي الحادث بين الزبون ومقدم الخدمة أثناء عملية تقديم‬
‫الخدمة‪.‬‬
‫ب‪ .‬كما أن معامل االرتباط بين (‪ )X24‬و(‪ )Y2‬بلغ (‪ ،)0.58‬ما يدل على وجود عالقة‬
‫ارتباط موجبة بين بُعد التحسين المستمر و االستجابة وهي عالقة ذات داللة معنوية ألن‬
‫قيمة (‪ )t‬المحسوبة والبالغة (‪ )6.04‬أكبر من قيمة (‪ )t‬الجدولية (‪ )2.39‬عند مستوى‬
‫معنوية (‪ ، )%1‬وهذا يدل على أن بُعد التحسين المستمر له عالقة بتحسين خدمة‬
‫الزبون في المصرف لعالقته ببُعد االستجابة من خالل التوجيهات والتحفيز المتواصل‬
‫لتحسين أداء الخدمة المقدمة والقضاء على حالة الشك التي يتعرض لها الزبون إثناء‬
‫أن تظاره الستالم الخدمة ‪ ,‬والقضاء عليها من خالل سرعة االستجابة لطلبات الزبون ‪.‬‬

‫ج‪ .‬أما معامل االرتباط بين (‪ )X14‬و (‪ )Y3‬فقد بلغ (‪ ، )0.76‬ما يدل على وجود عالقة‬
‫ارتباط موجبة بين بُعد التحسين المستمر والثقة والتوكيد وهي عالقة ذات داللة معنوية‬
‫ألن قيمة (‪ )t‬المحسوبة والبالغة (‪ )9.92‬أكبر من قيمة (‪ )t‬الجدولية (‪ )2.39‬عند مستوى‬
‫معنوية (‪ ،)%1‬وهذا يؤكد أن بُعد التحسين المستمر يحسن خدمة الزبون في المصارف‬
‫من خالل بُعد والثقة والتوكيد ألنه يعبر عن مستوى معرفة العاملين وإدراكهم ألهمية‬
‫التعامل مع الزبون من خالل تقديم الخدمة له التي تعكس قدرة اإلدارة وقابليتها على‬

‫‪178‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫المبحث الثاني ‪ :‬تحليل وأختبار عالقات االرتباط بين متغيرات‬
‫الدراسة‬
‫خلق الثقة والقناعة وكسب االطمئنان لدى الزبون وعلى اإلدارة وضع حدود للتعامل‬
‫أثناء العمل والحد من العالقات غير جيدة بين الموظفين والزبائن مثل ‪ :‬الرشوة وغيرها‪.‬‬

‫د‪ .‬كما أن معامل االرتباط بين (‪ )X24‬و (‪ )Y4‬بلغ (‪ ، )0.61‬مما يدل على وجود عالقة‬
‫ارتباط موجبة بين بُعد التحسين المستمر والملموسية وهي عالقة ذات داللة معنوية ألن‬
‫قيمة (‪ )t‬المحسوبة والبالغة (‪ )6.53‬أكبر من قيمة (‪ )t‬الجدولية (‪ )2.39‬عند مستوى‬
‫معنوية (‪ ، )%1‬وهذا يدل على أن بُعد التحسين المستمر يسهم في احدث تغييرات‬
‫جذرية هائلة في كل النشاطات واألعمال ‪ ,‬وبالتالي تؤدي إلى تحسين خدمة الزبون من‬
‫خالل بُعد الملموسية بتوفير الديكورات واألثاث الذي يبعث السعادة في نفوس الزبائن ‪.‬‬

‫ه‪ .‬أما معامل االرتباط بين (‪ )X24‬و (‪ )Y5‬فقد بلغ (‪ ، )0.55‬مما يدل على وجود عالقة‬
‫ارتباط موجبة بين ُبعد التحسين المستمر والتعاطف وهي عالقة ذات داللة معنوية ألن‬
‫قيمة (‪ )t‬المحسوبة والبالغة (‪ )5.58‬أكبر من قيمة (‪ )t‬الجدولية (‪ )2.39‬عند مستوى‬
‫معنوية (‪ ،)%1‬وهذا يؤكد أن ُبعد التحسين المستمر يحسن خدمة الزبون في المصارف‬
‫من خالل بُعد التعاطف ‪ ,‬وألن إدارة المصرف تدرك أهمية الزبون وتحاول جاهدة‬
‫تقديم أكثر من خدمة للزبون باالهتمام نفسه وإيجاد حلول لمشاكله أثناء العمل ‪ ,‬فضال‬
‫عن ذلك موظفو المصرف يتميزون باالستعداد التام إلعارة االنتباه لكل الزبائن بما‬
‫يتناسب مع خصوصياتهم ‪.‬‬

‫فضال عن ذلك يمكن توضيح ترتيب قوة عالقة االرتباط بين أبعاد المقارنة المرجعية السابقة الذكر‬
‫وخدمة الزبون وفقا لقيم معامل االرتباط البسيط التي يوضحها جدول (‪:)33‬‬

‫الجدول (‪ : )33‬ترتيب قوة عالقة االرتباط بين أبعاد المقارنة المرجعية وخدمة الزبون‬

‫المتغير المعتمد‬
‫ترتيب قوة العالقة‬ ‫خدمة الزبون ‪Y‬‬
‫المتغير المستقل األول‬
‫عية‬
‫المق‬

‫األول‬ ‫السعي نحو الريادة ( ‪) X21‬‬

‫أبعا‬

‫رج‬
‫ارن‬

‫‪0.86‬‬
‫الم‬
‫د‬

‫ة‬

‫‪179‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫المبحث الثاني ‪ :‬تحليل وأختبار عالقات االرتباط بين متغيرات‬
‫الدراسة‬
‫الثاني‬ ‫‪0.80‬‬ ‫التوجه نحو الجودة ( ‪) X22‬‬

‫الثاني‬ ‫‪0.80‬‬ ‫رضا الزبون ( ‪) X23‬‬

‫الثالث‬ ‫‪0.75‬‬ ‫التحسين المستمر ( ‪) X24‬‬

‫المصدر ‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على مخرجات الحاسبة االلكترونية‪.‬‬

‫يالحظ من النتائج الواردة في الجدول (‪ )33‬ما يأتي ‪-:‬‬

‫أ‪ .‬أن السعي نحو الريادة ( ‪ ) X21‬جاء بالمرتبة األولى من حيث قوة عالقة االرتباط مع خدمة‬
‫الزبون (‪ ،)Y‬من خالل معامل االرتباط البالغ (‪. )0.86‬‬
‫ب‪ .‬احتل ُبعد ا التوجه نحو الجودة ( ‪ ) X22‬ورضا الزبون ( ‪ ) X23‬المرتبة الثانية من حيث قوة‬
‫عالقة االرتباط مع خدمة الزبون (‪ ،)Y‬من خالل معامل االرتباط البالغ (‪. )0. 80‬‬
‫ج‪ .‬فيما احتل التحسين المستمر ( ‪ ) X24‬المرتبة الثالثة من حيث قوة عالقة االرتباط مع خدمة‬
‫الزبون (‪ ،)Y‬من خالل معامل االرتباط البالغ (‪. )0.75‬‬

‫‪ ..44‬اختبار الفرضية الرئيسة الثانية ‪-:‬‬

‫أما في ما يخص الفرضية الرئيسة الثانية فعلى الرغم من رفض الفرضيات األربع‬
‫الفرعية المنبثقة عنها ‪ ،‬إال أنه يمكننا التحقق من إمكانية قبولها بالطريقة نفسها التي استخدمت‬
‫في الفرضيات الفرعية‪ ،‬إذ يوضح جدول (‪ )34‬أن معامل االرتباط البسيط بين (‪ )X2‬و (‪)Y‬‬
‫بلغ (‪ )0.87‬مما يدل على وجود عالقة ارتباط موجبة بين المقارنة المرجعية وخدمة الزبون‬
‫‪ ،‬وهي عالقة ذات داللة معنوية ألن قيمة (‪ )t‬المحسوبة والبالغة (‪ )15.31‬أكبر من قيمة (‪)t‬‬
‫الجدولية (‪ )2.39‬عند مستوى معنوية (‪ ، )%1‬أي أن أبعاد المقارنة المرجعية تسهم في‬
‫تحسين خدمة الزبون‪.‬‬

‫الجدول (‪ :)34‬نتائج عالقات االرتباط بين المقارنة المرجعية وخدمة الزبون بأبعادها مع قيم (‪ ) t‬المحسوبة‬

‫أبعاد خدمة الزبون‬ ‫خدمة‬ ‫المتغير‬

‫قيمة (‪)t‬‬ ‫التعاطف‬ ‫الملموسية‬ ‫الثقة والتوكيد‬ ‫االستجابة‬ ‫االعتمادية‬ ‫الزبون‬ ‫المعتمد‬
‫الجدولية‬ ‫‪Y5‬‬ ‫‪Y3‬‬ ‫‪Y2‬‬ ‫‪Y1‬‬ ‫(‪)Y‬‬
‫المتغير المستقل‬

‫‪180‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫المبحث الثاني ‪ :‬تحليل وأختبار عالقات االرتباط بين متغيرات‬
‫الدراسة‬
‫‪Y4‬‬

‫المقارنة المرجعية‬
‫‪2.39‬‬ ‫‪0.66‬‬ ‫‪0.70‬‬ ‫‪0.88‬‬ ‫‪0.68‬‬ ‫‪0.60‬‬ ‫‪0.87‬‬ ‫‪X2‬‬
‫درجة الثقة‬ ‫‪7.45‬‬ ‫‪8.31‬‬ ‫‪15.72‬‬ ‫‪7.86‬‬ ‫‪6.36‬‬ ‫‪15.31‬‬ ‫قيمة (‪ )t‬المحسوبة‬
‫توجد عالقة ارتباط موجبة وقوية وذات معنوية عند المستوى ‪ 1%‬مع خدمة‬
‫‪0.99‬‬ ‫نوع العالقة‬
‫الزبون بأبعادها ‪.‬‬
‫‪N=74‬‬ ‫المصدر ‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على مخرجات الحاسبة االلكترونية‬

‫كما يالحظ من جدول (‪ )34‬النقاط اآلتية ‪- :‬‬

‫أ‪ .‬أن قيمة معامل االرتباط البسيط بين (‪ )X2‬و(‪)Y1‬بلغت (‪ )0.60‬مما يدل على وجود‬
‫عالقة ارتباط موجبة بين المقارنة المرجعية واالعتمادية ‪ ،‬وهي عالقة ذات داللة معنوية‬
‫ألن قيمة(‪ )t‬المحسوبة والبالغة (‪ )6.36‬أكبر من قيمة (‪ )t‬الجدولية (‪ )2.39‬عند مستوى‬
‫معنوية (‪ ،)1%‬هذا يعني أن المقارنة المرجعية وبشكل عام لها عالقة بتحسين خدمة‬
‫الزبون من خالل بُعد االعتمادية بوصفها من األبعاد التي تستخدمها اإلدارة في‬
‫النشاطات واألعمال التي تعكس حقيقة التفاعل الشخصي الحادث بين الزبون ومقدم‬
‫الخدمة أثناء عملية تقديم الخدمة‪.‬‬

‫ب‪ .‬كما أن قيمة معامل االرتباط البسيط بين (‪ )X2‬و(‪ )Y2‬بلغت (‪ )0.68‬مما يدل على‬
‫وجود عالقة ارتباط موجبة بين المقارنة المرجعية واالستجابة ‪ ،‬وهي عالقة ذات داللة‬
‫معنوية ألن قيمة (‪ )t‬المحسوبة والبالغة (‪ )7.86‬أكبر من قيمة (‪ )t‬الجدولية (‪ )2.39‬عند‬
‫مستوى معنوية (‪ ،)%1‬مما يدل على أن المقارنة المرجعية وبشكل عام لها عالقة‬
‫بتحسين خدمة الزبون في المصرف لعالقته ببُعد االستجابة من خالل التوجيهات‬
‫والتحفيز المتواصل لتحسين أداء الخدمة المقدمة والقضاء على حالة الشك التي يتعرض‬
‫لها الزبون إثناء انتظاره الستالم الخدمة ‪ ,‬والقضاء عليها من خالل سرعة االستجابة‬
‫لطلبات الزبون ‪.‬‬
‫ج‪ .‬أما قيمة معامل االرتباط البسيط بين (‪ )X2‬و(‪ )Y3‬فقد بلغت (‪ )0.88‬مما يدل على‬
‫وجود عالقة ارتباط موجبة بين المقارنة المرجعية والثقة والتوكيد ‪ ،‬وهي عالقة ذات‬
‫داللة معنوية ألن قيمة (‪ )t‬المحسوبة والبالغة (‪ )15.72‬أكبر من قيمة (‪ )t‬الجدولية‬

‫‪181‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫المبحث الثاني ‪ :‬تحليل وأختبار عالقات االرتباط بين متغيرات‬
‫الدراسة‬
‫(‪ )2.39‬عند مستوى معنوية (‪ ، )%1‬وهذا يعني أن المقارنة المرجعية تحسن خدمة‬
‫الزبون في المصارف من خالل بُعد والثقة والتوكيد ألنه يعبر عن مستوى معرفة‬
‫العاملين وإدراكهم ألهمية التعامل مع الزبون من خالل تقديم الخدمة له التي تعكس قدرة‬
‫اإلدارة وقابليتها على خلق الثقة والقناعة وكسب االطمئنان لدى الزبون وعلى اإلدارة‬
‫وضع حدود للتعامل أثناء العمل والحد من العالقات غير جيدة بين الموظفين والزبائن‬
‫مثل ‪ :‬الرشوة وغيرها‪.‬‬

‫د‪ .‬كما أن قيمة معامل االرتباط البسيط بين (‪ )X2‬و(‪ )Y4‬بلغت (‪)0.70‬مما يدل على وجود‬
‫عالقة ارتباط موجبة بين المقارنة المرجعية والملموسية ‪ ،‬وهي عالقة ذات داللة معنوية‬
‫ألن قيمة (‪ )t‬المحسوبة والبالغة (‪ )8.31‬أكبر من قيمة (‪ )t‬الجدولية (‪ )2.39‬عند مستوى‬
‫معنوية (‪ ،)%1‬مما يدل على أن المقارنة المرجعية بشكل عام لها عالقة بتحسين خدمة‬
‫الزبون في المصارف من خالل ُبعد الملموسية إلسهامها في احدث تغييرات جذرية‬
‫هائلة في كل النشاطات واألعمال ‪ ,‬وبالتالي تؤدي إلى تحسين خدمة الزبون من خالل‬
‫هذا ُبعد بتوفير الديكورات واألثاث الذي يبعث السعادة في نفوس الزبائن ‪.‬‬

‫ه‪ .‬أما قيمة معامل االرتباط البسيط بين (‪ )X2‬و(‪ )Y5‬فقد بلغت (‪ )0.66‬مما يدل على‬
‫وجود عالقة ارتباط موجبة بين المقارنة المرجعية والتعاطف ‪ ،‬وهي عالقة ذات داللة‬
‫معنوية ألن قيمة (‪ )t‬المحسوبة والبالغة (‪ )7.45‬أكبر من قيمة (‪ )t‬الجدولية (‪ )2.39‬عند‬
‫مستوى معنوية (‪ ، )%1‬مما يدل على أن المقارنة المرجعية بشكل عام لها عالقة‬
‫بتحسين خدمة الزبون في المصارف من خالل بُعد التعاطف‪ ,‬وألن إدارة المصرف‬
‫تدرك أهمية الزبون وتحاول جاهدة تقديم أكثر من خدمة للزبون باالهتمام نفسه وإيجاد‬
‫حلول لمشاكله أثناء العمل ‪ ,‬فضال عن ذلك موظفو المصرف يتميزون باالستعداد التام‬
‫إلعارة االنتباه لكل الزبائن بما يتناسب مع خصوصياتهم ‪.‬‬

‫ثالثا ً ‪ :‬تحليل واختبار عالقة االرتباط المتعدد بين إدارة الجودة الشاملة‬
‫والمقارنة المرجعية بشكل مجتمع وخدمة الزبون (اختبار الفرضية‬
‫الرئيسة الثالثة)‪.‬‬

‫‪182‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫المبحث الثاني ‪ :‬تحليل وأختبار عالقات االرتباط بين متغيرات‬
‫الدراسة‬

‫‪ -‬فرضية العد (‪ )H0‬التي تنص على أنه " ال توجد عالقة ارتباط متعدد ذات داللة معنوية‬
‫بين إدارة الجودة الشاملة والمقارنة المرجعية بشكل مجتمع وخدمة الزبون "‪.‬‬

‫ومن اجل قبول هذه الفرضية من عدم قبولها تم اختبار قيمة معامل االرتباط المتعدد باستخدام‬
‫اختبار (‪ )f‬للوقوف على معنوية العالقة بين إدارة الجودة الشاملة والمقارنة المرجعية بشكل‬
‫مجتمع وخدمة الزبون وكما موضح في الجدول اآلتي ‪-:‬‬

‫الجدول (‪ : )35‬نتائج عالقات االرتباط المتعدد بين إدارة الجودة الشاملة والمقارنة المرجعية بشكل مجتمع‬
‫وخدمة الزبون‬

‫درجــة‬ ‫قيمة ‪f‬‬ ‫خدمة الزبون ‪Y‬‬ ‫المتغير المعتمد‬

‫الثقــــة‬ ‫الجدولية‬ ‫المحسوبة‬ ‫االرتباط المتعدد ‪r‬‬ ‫المتغيرات المستقلة‬
‫‪0.99‬‬
‫‪4.97‬‬ ‫‪136.31‬‬ ‫‪0.89‬‬ ‫إدارة الجودة الشاملة ‪ X1‬والمقارنة المرجعية ‪X2‬‬

‫عالقة ارتباط موجبة ذات داللة معنوية عند مستوى معنوية‬ ‫نوع العالقة‬
‫‪%1‬‬
‫‪N=74‬‬ ‫المصدر ‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على مخرجات الحاسبة االلكترونية‬

‫من الجدول (‪ )35‬يمكننا مالحظة أن قيمة معامل االرتباط المتعدد بين (‪ )X1‬و(‪)X2‬‬
‫بشكل مجتمع وبين (‪ )Y‬بلغت (‪ ،)0.89‬مما يدل على وجود عالقة ارتباط متعدد بين إدارة الجودة‬
‫الشاملة والمقارنة المرجعية بشكل مجتمع وخدمة الزبون ‪ ،‬وهي عالقة ذات داللة معنوية ألن‬
‫قيمة )‪ )f‬المحسوبة والبالغة (‪ )136.31‬أكبر من قيمة (‪ )f‬الجدولية البالغة (‪ )4.97‬عند مستوى‬
‫معنوية (‪ ،)%1‬وهذا يؤكد ضرورة اهتمام المصارف المبحوثة بالمتغيرين معا لما لهما من عالقة‬
‫ايجابية واضحة مع خدمة الزبون ‪.‬‬

‫‪183‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫تحليل واختبار اتجاهات التأثير بين متغيرات‬ ‫المبحث الثالث ‪:‬‬
‫الدراسة‬

‫المبحث الثالث‬
‫تحليل واختبار اتجاهات التأثير بين متغيرات الدراسة‬
‫الموضــــــــــــــــــــــــــوع ‪ .....................................‬رقم الصفحة‬
‫تمهــــــــــــــــــــــــــــــد ‪185 ..............................................‬‬
‫(اختبار‬ ‫أوالً ‪ :‬تحليل واختبار تأثير إدارة الجودة الشاملة في خدمة الزبون‬
‫الفرضية الرئيسة الرابعة ) ‪185.................................‬‬
‫ثانيا ً ‪ :‬تحليل واختبار تأثير المقارنة المرجعية في خدمة الزبون‬
‫( اختبار الفرضية الرئيسة الخامسة )‪192 ...........................‬‬
‫ثالثاً‪ :‬تحليل واختبار تأثير إدارة الجودة الشاملة والمقارنة المرجعية بشكل مجتمع‬
‫في خدمة الزبون (اختبار الفرضية الرئيسة السادسة) ‪198 ...‬‬

‫تمهيــــــــــــد ‪:‬‬
‫يهدف هذا المبحث إلى قياس تأثير المتغيرين المستقلين (التوضيحيين) الرئيسيين (إدارة الجودة‬
‫الشاملة والمقارنة المرجعية) كل على انفراد في المتغير التابع (خدمة الزبون) وذلك باالعتماد‬
‫على تحليل االنحدار البسيط والمتعدد ( ‪)Multiple&Simple Regression Analysis‬‬
‫ويصف االنحدار بأنه " أداة إحصائية تستخدم في قياس التأثير المعنوي للمتغيرات المستقلة في‬
‫المتغيرات التابعة" (‪ , (Meler,2009:338)(Weiss,2008:243‬واختبار (‪ )F‬لتحديد معنوية‬

‫‪184‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫تحليل واختبار اتجاهات التأثير بين متغيرات‬ ‫المبحث الثالث ‪:‬‬
‫الدراسة‬
‫معادلة االنحدار ( التأثير) ‪ ،‬كما تم استخدام معامل التحديد ( ‪ )R‬لتفسير مقدار تأثير المتغيرات‬
‫‪2‬‬

‫المستقلة للتغيرات التي تطرأ على المتغير التابع ‪ ،‬ولتحقيق هذا الهدف البد من التحقق من مدى‬
‫إمكانية قبول الفرضيات الرئيسة الرابعة والخامسة والسادسة والفرضيات المنبثقة عن كل منها‪ ،‬إذ‬
‫يتكون هذا المبحث من فقرتين أساسيتين تتخصص كل فقرة لتحليل واختبار واحدة من هذه‬
‫الفرضيات ‪-:‬‬

‫أوالً ‪ :‬تحليل واختبار تأثير إدارة الجودة الشاملة في خدمة الزبون‬

‫( اختبار الفرضية الرئيسة الرابعة) ‪-:‬‬
‫فرضية العدم (‪ )H0‬التي تنص على أنه " ال توجد عالقة تأثير ذات داللة معنوية إلدارة‬
‫الجودة الشاملة في خدمة الزبون " ‪ ،‬البد من اختبار الفرضيات األربع المنبثقة عنها وعلى‬
‫النحو األتي ‪-:‬‬

‫‪ ..11‬اختبار الفرضية الفرعية األولى ‪-:‬‬

‫‪ -‬فرضية العدم (‪ )H0‬والتي تنص على أنه " ال توجد عالقة تأثير ذات داللة معنوية للتركيز‬
‫على الموارد البشرية في خدمة الزبون "‪،‬‬
‫وألجل قبول هذه الفرضية من عدم قبولها تم استخدم اختبار (‪ )F‬لتحديد معنوية أنموذج‬
‫االنحدار الخطي البسيط وكما هو موضح في الجدول (‪ )36‬والذي تم بناؤه على وفق الصيغة‬
‫اآلتية ‪-:‬‬
‫‪Y = 0.37 + 0.56 * X11‬‬
‫إذ أن ‪ Y‬تمثل المتغير التابع (خدمة الزبون) ‪.‬‬
‫وأن ‪ X11‬تمثل المتغير المستقل (التركيز على الموارد البشرية ) ‪.‬‬

‫الجدول (‪ : )36‬تقدير معلمات أنموذج االنحدار الخطي البسيط لقياس تأثير بعد التركيز على الموارد البشرية‬
‫في خدمة الزبون‪.‬‬

‫التركيز على‬ ‫المتغير المستقل‬

‫معامل‬ ‫قيمة (‪)F‬‬ ‫الموارد البشرية‬ ‫‪Constant‬‬
‫التفسير‬ ‫‪X11‬‬ ‫‪X11‬‬
‫‪R2‬‬
‫الجدولية ‪1%‬‬ ‫المحسوبة‬ ‫‪β‬‬ ‫‪Α‬‬ ‫المتغير التابع‬
‫‪0.52‬‬ ‫‪7.07‬‬ ‫‪78.50‬‬ ‫‪0.56‬‬ ‫‪0.37‬‬ ‫خدمة الزبون ‪Y‬‬
‫‪N=74‬‬ ‫المصدر ‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على مخرجات الحاسبة االلكترونية‬

‫يتضح من النتائج الواردة في الجدول أعاله ما يأتي ‪-:‬‬

‫‪185‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫تحليل واختبار اتجاهات التأثير بين متغيرات‬ ‫المبحث الثالث ‪:‬‬
‫الدراسة‬
‫أ‪ .‬أن قيمة (‪ )F‬المحسوبة ألنموذج االنحدار الخطي البسيط لـــ (‪ )Y‬قد بلغت (‪)78.50‬‬
‫اكبر من قيمة (‪ )F‬الجدولية (‪ )7.07‬عند مستوى معنوية (‪ ،)%1‬مما يدل على ثبوت‬
‫معامل االنحدار (‪ ،)β = 0.56‬أي أن تغير مقداره وحدة واحدة في التركيز على الموارد‬
‫البشرية يؤثر في خدمة الزبون للمصارف المبحوثة بمقدار(‪ ، )β = 0.56‬وهذا يعني‬
‫ثبوت معنوية أنموذج االنحدار الخطي البسيط ‪ ،‬أي أن التركيز على الموارد البشرية له‬
‫تأثير ذو داللة معنوية في خدمة الزبون ‪.‬‬

‫ب‪ .‬كما أن قيمة معامل التفسير (‪ )R2‬بلغت (‪ ،)0. 52‬وهذا يعني أن التركيز على الموارد‬
‫البشرية يفسر ما نسبته (‪ )%52‬من التغيرات التي تطرأ على خدمة الزبون ‪ ،‬أما النسبة‬
‫المتبقية والبالغة (‪ )% 48‬فتعود إلى مساهمة متغيرات أخرى غير داخلة في مخطط‬
‫الدراسة الحالية ‪.‬‬
‫‪ ..22‬اختبار الفرضية الفرعية الثانية ‪-:‬‬
‫‪ -‬فرضية العدم (‪ )H0‬التي تنص على أنه " ال توجد عالقة تأثير ذات داللة معنوية للتركيز‬
‫على الزبون في خدمة الزبون "‪ ،‬وألجل قبول هذه الفرضية من عدم قبولها تم استخدام‬
‫اختبار (‪ )F‬لتحليل معنوية أنموذج االنحدار الخطي البسيط وكما هو موضح في الجدول‬
‫(‪ )37‬والذي تم بناؤه على وفق الصيغة اآلتية ‪-:‬‬
‫‪Y= 0.33+ 0.61 * X12‬‬
‫إذ أن ‪ Y‬تمثل المتغير التابع (خدمة الزبون) ‪.‬‬
‫وأن ‪ X12‬تمثل المتغير المستقل (التركيز على الزبون) ‪.‬‬

‫الجدول (‪ : )37‬تقدير معلمات أنموذج االنحدار الخطي البسيط لقياس تأثير التركيز على الزبون في خدمة‬
‫الزبون‬

‫التركيز على الزبون‬ ‫المتغير المستقل‬

‫معامل‬ ‫قيمة (‪)F‬‬ ‫‪Constant‬‬
‫‪X12‬‬ ‫‪X12‬‬
‫التفسير‬
‫‪R2‬‬ ‫المحسوبة الجدولية‪1%‬‬ ‫‪β‬‬ ‫‪Α‬‬ ‫المتغير التابع‬
‫‪0.61‬‬ ‫‪7.07‬‬ ‫‪117.03‬‬ ‫‪0.61‬‬ ‫‪0.33‬‬ ‫خدمة الزبون ‪Y‬‬
‫‪N=74‬‬ ‫المصدر ‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على مخرجات الحاسبة االلكترونية‬

‫يتضح من النتائج الواردة في الجدول (‪ )37‬ما يأتي ‪-:‬‬

‫‪186‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫تحليل واختبار اتجاهات التأثير بين متغيرات‬ ‫المبحث الثالث ‪:‬‬
‫الدراسة‬
‫أ‪ .‬أن قيمة (‪ )F‬المحسوبة ألنموذج االنحدار الخطي البسيط لـــ(‪ )Y‬بلغت (‪ )117.03‬اكبر‬
‫من قيمة (‪ )F‬الجدولية (‪ )7.07‬عند مستوى معنوية (‪ ،)%1‬مما يدل على ثبوت معامل‬
‫االنحدار(‪ ،)β = 0.61‬أي أن تغير مقداره وحدة واحدة في التركيز على الزبون يؤثر في‬
‫خدمة الزبون للمصارف المبحوثة بمقدار (‪ ، )β = 0.61‬مما يعني ثبوت معنوية أنموذج‬
‫االنحدار الخطي البسيط ‪ ،‬أي أن التركيز على الزبون له تأثير ذو داللة معنوية في خدمة‬
‫الزبون‪.‬‬
‫ب‪ .‬كما أن قيمة معامل التفسير (‪ )R2‬بلغت (‪ )0.61‬ما يعني أن التركيز على الزبون يفسر‬
‫ما نسبته (‪ )%61‬من التغيرات التي تطرأ على خدمة الزبون ‪ ،‬أما النسبة المتبقية‬
‫والبالغة (‪ )%39‬فتعود لمساهمة متغيرات أخرى غير داخلة في مخطط الدراسة الحالية‪.‬‬

‫‪ ..33‬اختبار الفرضية الفرعية الثالثة ‪-:‬‬

‫‪ -‬فرضية العدم (‪ )H0‬التي تنص على أنه " ال توجد عالقة تأثير ذات داللة معنوية‬
‫للتخطيط االستراتيجي في خدمة الزبون "‪ ،‬وألجل قبول هذه الفرضية من عدم قبولها تم‬
‫استخدام اختبار (‪ )F‬لتحليل معنوية أنموذج االنحدار الخطي البسيط وكما هو موضح في‬
‫الجدول (‪ )38‬والذي تم بناؤه على وفق الصيغة اآلتية ‪-:‬‬
‫‪Y = 0.35 + 0.58 * X13‬‬
‫إذ أن ‪ Y‬تمثل المتغير التابع (خدمة الزبون) ‪.‬‬
‫وأن ‪ X13‬تمثل المتغير المستقل (التخطيط االستراتيجي) ‪.‬‬

‫الجدول (‪ : )38‬تقدير معلمات أنموذج االنحدار الخطي البسيط لقياس تأثير التخطيط االستراتيجي‬
‫في خدمة الزبون‬

‫التخطيط‬ ‫المتغير المستقل‬

‫معامل‬ ‫قيمة (‪)F‬‬ ‫‪Constant‬‬
‫االستراتيجي ‪X13‬‬ ‫‪X13‬‬
‫التفسير‬
‫‪R2‬‬ ‫الجدولية‪1%‬‬ ‫المحسوبة‬ ‫‪β‬‬ ‫‪Α‬‬ ‫المتغير التابع‬
‫‪0.51‬‬ ‫‪7.07‬‬ ‫‪77.12‬‬ ‫‪0.58‬‬ ‫‪0.35‬‬ ‫خدمة الزبون ‪Y‬‬
‫‪N = 74‬‬ ‫المصدر ‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على مخرجات الحاسبة االلكترونية‬

‫يتضح من النتائج الواردة في الجدول (‪ )38‬ما يأتي ‪-:‬‬

‫‪187‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫تحليل واختبار اتجاهات التأثير بين متغيرات‬ ‫المبحث الثالث ‪:‬‬
‫الدراسة‬
‫أ‪ .‬أن قيمة (‪ )F‬المحسوبة ألنموذج االنحدار الخطي البسيط لــ(‪ )Y‬البالغة (‪ )77.12‬اكبر‬
‫من قيمة (‪ )F‬الجدولية (‪ )7.07‬عند مستوى معنوية (‪ ،)%1‬مما يدل على ثبوت معامل‬
‫االنحدار (‪ ،)β = 0.58‬أي أن تغير مقداره وحدة واحدة في التخطيط االستراتيجي يؤثر‬
‫في خدمة الزبون بمقدار (‪ ،)β = 0.58‬وهذا يدل على ثبوت معنوية أنموذج االنحدار‬
‫الخطي البسيط ‪ ،‬وهذا يعني أن للتخطيط االستراتيجي له تأثير ذو داللة معنوية في‬
‫خدمة الزبون ‪.‬‬
‫ب‪ .‬أما قيمة معامل التفسير (‪ )R2‬فبلغت (‪ )0.51‬وهذا يعني أن التخطيط االستراتيجي‬
‫يفسر ما نسبته (‪ )%51‬من التغيرات الكلية التي تطرأ على خدمة الزبون ‪ ،‬أما النسبة‬
‫المتبقية والبالغة (‪ )%49‬فتعود إلى متغيرات أخرى غير داخلة في مخطط الدراسة‬
‫الحالية‪.‬‬
‫‪ ..44‬اختبار الفرضية الفرعية الرابعة ‪-:‬‬
‫‪ -‬فرضية العدم (‪ )H0‬التي تنص على أنه " ال توجد عالقة تأثير ذات داللة معنوية للقيادة‬
‫في خدمة الزبون "‪ ،‬وألجل قبول هذه الفرضية من عدم قبولها تم استخدام اختبار (‪)F‬‬
‫لتحليل معنوية أنموذج االنحدار الخطي البسيط وكما هو موضح في الجدول (‪ )39‬والذي‬
‫تم بناؤه على وفق الصيغة اآلتية ‪-:‬‬
‫‪Y = 0.39 + 0.54 * X14‬‬
‫إذ أن ‪ Y‬تمثل المتغير التابع (خدمة الزبون) ‪.‬‬
‫وأن ‪ X13‬تمثل المتغير المستقل (القيادة) ‪.‬‬

‫الجدول (‪ : )39‬تقدير معلمات أنموذج االنحدار الخطي البسيط لقياس تأثير القيادة في خدمة الزبون‬

‫قيمة (‪)F‬‬ ‫القيادة ‪X14‬‬ ‫المتغير المستقل ‪Constant‬‬

‫معامل‬
‫‪X14‬‬
‫التفسير‬
‫‪R2‬‬ ‫الجدولية‪1%‬‬ ‫المحسوبة‬ ‫‪β‬‬ ‫‪Α‬‬
‫المتغير التابع‬
‫‪0.53‬‬ ‫‪7.07‬‬ ‫‪83.86‬‬ ‫‪0.54‬‬ ‫‪0.39‬‬ ‫خدمة الزبون ‪Y‬‬
‫‪N = 74‬‬ ‫المصدر ‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على مخرجات الحاسبة االلكترونية‬

‫يتضح من النتائج الواردة في الجدول (‪ )39‬ما يأتي ‪-:‬‬

‫أ‪ .‬أن قيمة (‪ )F‬المحسوبة ألنموذج االنحدار الخطي البسيط لــ(‪ )Y‬البالغة (‪ )83.86‬اكبر من‬
‫قيمة (‪ )F‬الجدولية (‪ )7.07‬عند مستوى معنوية (‪ ،)%1‬مما يدل على ثبوت معامل‬

‫‪188‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫تحليل واختبار اتجاهات التأثير بين متغيرات‬ ‫المبحث الثالث ‪:‬‬
‫الدراسة‬
‫االنحدار (‪ ،)β = 0.54‬أي أن تغير مقداره وحدة واحدة في القيادة يؤثر في خدمة الزبون‬
‫بمقدار(‪ ،)β = 0.54‬وهذا يدل على ثبوت معنوية أنموذج االنحدار الخطي البسيط ‪ ،‬وهذا‬
‫يعني أن للقيادة لها تأثير ذو داللة معنوية في خدمة الزبون ‪.‬‬
‫ب‪ .‬أما قيمة معامل التفسير (‪ )R2‬فبلغت (‪ )0.53‬وهذا يعني أن القيادة تفسر ما نسبته (‪)%53‬‬
‫من التغيرات الكلية التي تطرأ على خدمة الزبون ‪ ،‬أما النسبة المتبقية والبالغة (‪)%47‬‬
‫فتعود إلى متغيرات أخرى غير داخلة في مخطط الدراسة الحالية‪.‬‬

‫‪ ..55‬اختبار الفرضية الرئيسة الرابعة ‪-:‬‬

‫‪ -‬فرضية العدم (‪)H0‬التي تنص على أنه "ال توجد عالقة تأثير ذات داللة معنوية إلدارة‬
‫الجودة الشاملة في خدمة الزبون "‪،‬‬
‫وألجل قبول هذه الفرضية من عدم قبولها تم استخدام اختبار (‪ )F‬لتحليل معنوية أنموذج‬
‫االنحدار الخطي البسيط وكما هو موضح في الجدول (‪ )40‬والذي تم بناؤه على وفق‬
‫الصيغة اآلتية ‪-:‬‬
‫‪Y = 0.19 + 0.77* X1‬‬
‫إذ أن ‪ Y‬تمثل المتغير التابع (خدمة الزبون) ‪.‬‬
‫وأن ‪ X1‬تمثل المتغير المستقل (التوضيحي) الرئيسي (إدارة الجودة الشاملة) ‪.‬‬
‫الجدول (‪ : )40‬تقدير معلمات أنموذج االنحدار الخطي البسيط لقياس تأثير إدارة الجودة الشاملة في‬
‫خدمة الزبون‪.‬‬

‫معامل‬ ‫إدارة الجودة الشاملة‬

‫قيمة (‪)F‬‬ ‫المتغير المستقل ‪Constant‬‬
‫التفسير‬ ‫‪X1‬‬ ‫الرئيسي ‪X1‬‬
‫‪R2‬‬ ‫الجدولية ‪1%‬‬ ‫المحسوبة‬ ‫‪β‬‬ ‫‪Α‬‬ ‫المتغير التابع‬
‫‪0.73‬‬ ‫‪7.07‬‬ ‫‪197.42‬‬ ‫‪0.77‬‬ ‫‪0.19‬‬ ‫خدمة الزبون ‪Y‬‬
‫‪N=74‬‬ ‫المصدر ‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على مخرجات الحاسبة االلكترونية‬

‫ومن النتائج الواردة في الجدول (‪ )40‬يتضح ما يأتي ‪-:‬‬

‫أ‪ .‬أن قيمة (‪ )F‬المحسوبة ألنموذج االنحدار الخطي البسيط لــ (‪ )Y‬البالغة (‪ )197.42‬اكبر‬
‫من قيمة (‪ )F‬الجدولية (‪ )7.07‬عند مستوى معنوية (‪ ،)%1‬مما يدل على ثبوت معامل‬
‫االنحدار (‪ ،)β = 0.77‬أي أن تغير مقداره وحدة واحدة في إدارة الجودة الشاملة يؤدي‬

‫‪189‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫تحليل واختبار اتجاهات التأثير بين متغيرات‬ ‫المبحث الثالث ‪:‬‬
‫الدراسة‬
‫إلى تغير مقداره (‪ ،)β = 0.77‬في خدمة الزبون ‪ ،‬وهذا يعني ثبوت معنوية أنموذج‬
‫االنحدار الخطي البسيط ‪ ،‬مما يعني أن إلدارة الجودة الشاملة تأثير ذو داللة معنوية في‬
‫خدمة الزبون ‪.‬‬

‫ب‪ .‬كما أن قيمة معامل التفسير (‪ )R2‬بلغت (‪ )0.73‬مما يعني أن إدارة الجودة الشاملة (‪)X1‬‬
‫تفسر ما نسبته (‪ )%73‬من التغيرات الكلية التي تطرأ على خدمة الزبون ‪ ،‬أما النسبة‬
‫المتبقية والبالغة (‪ )%27‬فتعود إلى متغيرات أخرى غير موجودة في مخطط الدراسة‬
‫الحالية ‪.‬‬

‫مما يوصلنا إلى نتيجة مهمة وهي وجود عالقة تأثير ذات داللة معنوية إلدارة الجودة الشاملة في‬
‫خدمة الزبون ‪.‬‬

‫أما ترتيب القوة التأثيرية إلبعاد إدارة الجودة الشاملة ‪ X1‬في خدمة الزبون ‪ Y‬فيمكن‬
‫توضيحه في الجدول (‪ )41‬وفقا ً إلى أقيام معامل التفسير ( ‪ ) R2‬وعلى النحو األتي ‪-:‬‬

‫الجدول (‪ : )41‬ترتيب قوة تأثير أبعاد إدارة الجودة الشاملة في خدمة الزبون‪.‬‬

‫ترتيب القوة التأثيرية‬ ‫معامل التفسير (‪)R2‬‬ ‫أبعاد إدارة الجودة الشاملة‬
‫األول‬ ‫‪0.61‬‬ ‫التركيز على الزبون ‪X12‬‬
‫الثاني‬ ‫‪0.53‬‬ ‫القيادة ‪X14‬‬
‫الثالث‬ ‫‪0.52‬‬ ‫التركيز على الموارد البشرية ‪X11‬‬
‫الرابع‬ ‫‪0.51‬‬ ‫التخطيط االستراتيجي ‪X13‬‬
‫المصدر ‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على مخرجات الحاسبة االلكترونية‬

‫يتضح من النتائج الواردة في الجدول (‪ )41‬ما يأتي ‪-:‬‬

‫أ‪ .‬حصل بعد التركيز على الزبون ‪ X12‬على المرتبة األولى من حيث قوة التأثير في خدمة‬
‫الزبون من خالل معامل تفسير الذي بلغ (‪. )0.61‬‬

‫‪190‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫تحليل واختبار اتجاهات التأثير بين متغيرات‬ ‫المبحث الثالث ‪:‬‬
‫الدراسة‬
‫ب‪ .‬جاء بعد القيادة ‪ X14‬في المرتبة الثانية من حيث قوة التأثير في خدمة الزبون من خالل‬
‫معامل تفسير البالغ (‪. )0.53‬‬
‫ج‪ .‬احتل بعد التركيز على الموارد البشرية ‪ X11‬المرتبة الثالثة من حيث قوة التأثير في خدمة‬
‫الزبون من خالل معامل تفسير الذي بلغ (‪. )0.52‬‬
‫د‪ .‬وكما حصل بعد التخطيط االستراتيجي ‪ X13‬على المرتبة الرابعة واألخيرة من حيث قوة‬
‫التأثير في خدمة الزبون من خالل معامل تفسير الذي بلغ (‪. )0.51‬‬

‫(‬ ‫ثانيا ً ‪ :‬تحليل واختبار تأثير المقارنة المرجعية في خدمة الزبون‬

‫اختبار الفرضية الرئيسة الخامسة) ‪-:‬‬
‫‪ -‬فرضية العدم (‪ )H0‬التي تنص على أنه " ال توجد عالقة تأثير ذات داللة معنوية‬
‫للمقارنة المرجعية في خدمة الزبون "‪ ،‬البد من اختبار الفرضيات األربعة المنبثقة عنها‬
‫وعلى النحو األتي‪:‬‬

‫‪ ..11‬اختبار الفرضية الفرعية األولى ‪-:‬‬

‫‪ -‬فرضية العدم (‪ )H0‬التي تنص على أنه " ال توجد عالقة تأثير ذات داللة معنوية لبعد‬
‫السعي نحو الريادة في خدمة الزبون "‪ ،‬وألجل قبول هذه الفرضية من عدم قبولها تم‬
‫استخدام اختبار (‪ )F‬لتحليل معنوية أنموذج االنحدار الخطي البسيط وكما هو موضح في‬
‫الجدول (‪ )42‬والذي تم بناؤه على وفق الصيغة اآلتية ‪-:‬‬
‫‪Y = 0.31 + 0.63 * X21‬‬

‫‪191‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫تحليل واختبار اتجاهات التأثير بين متغيرات‬ ‫المبحث الثالث ‪:‬‬
‫الدراسة‬
‫إذ أن ‪ Y‬تمثل المتغير التابع (خدمة الزبون) ‪.‬‬
‫وأن ‪ X21‬تمثل المتغير الفرعي المستقل (السعي نحو الريادة) ‪.‬‬

‫الجدول (‪ : )42‬تقدير معلمات أنموذج االنحدار الخطي البسيط لقياس تأثير بعد السعي نحو الريادة في خدمة‬
‫الزبون‬

‫معامل‬ ‫السعي نحو الريادة‬ ‫المتغير المستقل‬

‫قيمة (‪)F‬‬ ‫‪Constant‬‬
‫التفسير‬ ‫‪X21‬‬ ‫‪X21‬‬
‫‪R2‬‬ ‫الجدولية ‪1%‬‬ ‫المحسوبة‬ ‫‪β‬‬ ‫‪A‬‬ ‫المتغير التابع‪Y‬‬
‫‪0.74‬‬ ‫‪7.07‬‬ ‫‪214.90‬‬ ‫‪0.63‬‬ ‫‪0.31‬‬ ‫خدمة الزبون ‪Y‬‬
‫‪N=74‬‬ ‫المصدر ‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على مخرجات الحاسبة االلكترونية‬

‫يتضح من النتائج الواردة في جدول (‪ )42‬ما يأتي ‪-:‬‬

‫أ‪ .‬أن قيمة (‪ )F‬المحسوبة ألنموذج االنحدار الخطي البسيط لــ (‪ )Y‬البالغة (‪ )214.90‬اكبر‬
‫من قيمة (‪ )F‬الجدولية (‪ )7.07‬عند مستوى معنوية (‪ ،)%1‬مما يدل على ثبوت معامل‬
‫االنحدار(‪ ،)β = 0.63‬أي أن تغير مقداره وحدة واحدة في بعد السعي نحو الريادة يؤثر‬
‫في خدمة الزبون للمصارف المبحوثة بمقدار(‪ ، )β = 0.63‬وهذا يعني ثبوت معنوية‬
‫أنموذج االنحدار الخطي البسيط ‪ ،‬أي أن بعد السعي نحو الريادة له تأثير ذو داللة معنوية‬
‫في خدمة الزبون ‪.‬‬
‫ب‪ .‬كما أن قيمة معامل التفسير (‪ )R2‬بلغت (‪ ،)0.74‬وهذا يعني أن بعد السعي نحو الريادة‬
‫يفسر ما نسبته (‪ )%74‬من التغيرات التي تطرأ على خدمة الزبون ‪ ،‬أما النسبة المتبقية‬
‫والبالغة (‪ )% 26‬فتعود إلى مساهمة متغيرات أخرى غير داخلة في مخطط الدراسة‬
‫الحالية ‪.‬‬
‫‪ ..22‬اختبار الفرضية الفرعية الثانية ‪-:‬‬
‫‪ -‬فرضية العدم (‪ )H0‬التي تنص على أنه " ال توجد عالقة تأثير ذات داللة معنوية لبعد‬
‫التوجه نحو الجودة في خدمة الزبون " ‪ ،‬وألجل قبول هذه الفرضية من عدم قبولها تم‬
‫استخدام اختبار (‪ )F‬لتحليل معنوية أنموذج االنحدار الخطي البسيط وكما هو موضح في‬
‫الجدول (‪ )43‬والذي تم بناؤه على وفق الصيغة اآلتية ‪-:‬‬
‫‪Y = 0.32 + 0.61 * X22‬‬
‫إذ أن ‪ Y‬تمثل المتغير التابع (خدمة الزبون) ‪.‬‬
‫وأن ‪ X22‬تمثل المتغير المستقل (التوجه نحو الجودة) ‪.‬‬

‫‪192‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫المبحث الثالث ‪ :‬تحليل واختبار اتجاهات التأثير بين متغيرات‬
‫الدراسة‬
‫الجدول (‪ : )43‬تقدير معلمات أنموذج االنحدار الخطي البسيط لقياس تأثير التوجه نحو الجودة في خدمة الزبون‬

‫معامل التفسير‬ ‫قيمة (‪)F‬‬ ‫التوجه نحو الجودة‬ ‫المتغير المستقل ‪Constant‬‬
‫‪R2‬‬ ‫(‪)X22‬‬ ‫‪X22‬‬
‫الجدولية ‪1%‬‬ ‫المحسوبة‬ ‫‪β‬‬ ‫‪α‬‬ ‫المتغير التابع ‪Y‬‬
‫‪0.64‬‬ ‫‪7.07‬‬ ‫‪128.63‬‬ ‫‪0.61‬‬ ‫‪0.32‬‬ ‫خدمة الزبون ‪Y‬‬
‫‪N = 74‬‬ ‫المصدر ‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على مخرجات الحاسبة االلكترونية‬

‫يتضح من النتائج الواردة في الجدول (‪ )43‬ما يأتي ‪-:‬‬

‫ج‪ .‬أن قيمة (‪ )F‬المحسوبة ألنموذج االنحدار الخطي البسيط لـــ (‪ )Y‬البالغة (‪ )128.63‬اكبر‬
‫من قيمة (‪ )F‬الجدولية (‪ )7.07‬عند مستوى معنوية (‪ ،)%1‬مما يدل على ثبوت معامل‬
‫االنحدار (‪ ،)β = 0.61‬أي أن تغير مقداره وحدة واحدة في التوجه نحو الجودة يؤثر في‬
‫خدمة الزبون للمصارف المبحوثة بمقدار (‪ ،)β = 0.61‬وهذا يعني ثبوت معنوية أنموذج‬
‫االنحدار الخطي البسيط‪ ،‬أي أن التوجه نحو الجودة له تأثير ذو داللة معنوية في خدمة‬
‫الزبون ‪.‬‬
‫د‪ .‬كما أن قيمة معامل التفسير (‪ )R2‬بلغت (‪ ،)0.64‬وهذا يعني أن التوجه نحو الجودة يفسر‬
‫ما نسبته (‪ )%64‬من التغيرات التي تطرأ على خدمة الزبون ‪ ،‬أما النسبة المتبقية والبالغة‬
‫(‪ )%36‬فتعود إلى مساهمة متغيرات أخرى غير داخلة في مخطط الدراسة الحالية ‪.‬‬

‫‪ ..33‬اختبار الفرضية الفرعية الثالثة ‪-:‬‬

‫‪ -‬فرضية العدم (‪ )H0‬التي تنص على أنه " ال توجد عالقة تأثير ذات داللة معنوية لرضا‬
‫الزبون في خدمة الزبون " ‪ ،‬وألجل قبول هذه الفرضية من عدم قبولها تم استخدام اختبار‬
‫(‪ )F‬لتحليل معنوية أنموذج االنحدار الخطي البسيط وكما هو موضح في الجدول (‪)44‬‬
‫والذي تم بناؤه على وفق الصيغة اآلتية ‪-:‬‬
‫‪Y = 0.25 + 0.69 * X23‬‬
‫إذ أن ‪ Y‬تمثل المتغير التابع (خدمة الزبون) ‪.‬‬
‫وأن ‪ X23‬تمثل المتغير المستقل (رضا الزبون) ‪.‬‬

‫الجدول (‪ : )44‬تقدير معلمات أنموذج االنحدار الخطي البسيط لقياس تأثير رضا الزبون في خدمة الزبون‬

‫معامل‬ ‫قيمة (‪)F‬‬ ‫رضا الزبون‬ ‫‪Constant‬‬ ‫المتغير المستقل‬

‫التفسير‬ ‫‪X23‬‬

‫‪193‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫تحليل واختبار اتجاهات التأثير بين متغيرات‬ ‫المبحث الثالث ‪:‬‬
‫الدراسة‬
‫‪R‬‬ ‫‪2‬‬
‫الجدولية ‪1%‬‬ ‫المحسوبة‬ ‫‪Β‬‬ ‫‪Α‬‬ ‫‪X23‬‬
‫المتغير التابع ‪Y‬‬
‫‪0.65‬‬ ‫‪7.07‬‬ ‫‪135.20‬‬ ‫‪0.69‬‬ ‫‪0.25‬‬ ‫خدمة الزبون ‪Y‬‬
‫‪N=74‬‬ ‫المصدر ‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على مخرجات الحاسبة االلكترونية‬

‫يتضح من النتائج الواردة في الجدول (‪ )44‬ما يأتي ‪-:‬‬

‫أ‪ .‬أن قيمة (‪ )F‬المحسوبة ألنموذج االنحدار الخطي البسيط لـــ (‪ )Y‬البالغة (‪ )135.20‬اكبر‬
‫من قيمة (‪ )F‬الجدولية (‪ )7.07‬عند مستوى معنوية (‪ ،)%1‬مما يدل على ثبوت معامل‬
‫االنحدار (‪ ،)β = 0.69‬أي أن تغير مقداره وحدة واحدة في بعد رضا الزبون يؤثر في‬
‫خدمة الزبون للمصارف المبحوثة بمقدار (‪ ،)β = 0.69‬وهذا يعني ثبوت معنوية أنموذج‬
‫االنحدار الخطي البسيط ‪ ،‬أي أن بعد رضا الزبون له تأثير ذو داللة معنوية في خدمة‬
‫الزبون‪.‬‬
‫ب‪ .‬كما أن قيمة معامل التفسير (‪ )R2‬بلغت (‪ ،)0.65‬وهذا يعني أن رضا الزبون يفسر ما‬
‫نسبته (‪ )%65‬من التغيرات التي تطرأ على خدمة الزبون ‪ ،‬أما النسبة المتبقية والبالغة‬
‫(‪ )% 35‬فتعود إلى مساهمة متغيرات أخرى غير داخلة في مخطط الدراسة الحالية ‪.‬‬

‫‪ ..44‬اختبار الفرضية الفرعية الرابعة ‪-:‬‬

‫‪ -‬فرضية العدم (‪ )H0‬التي تنص على أنه " ال توجد عالقة تأثير ذات داللة معنوية لبعد‬
‫التحسين المستمر في خدمة الزبون "‪ ،‬وألجل قبول هذه الفرضية من عدم قبولها تم‬
‫استخدام اختبار (‪ )F‬لتحليل معنوية أنموذج االنحدار الخطي البسيط وكما هو موضح في‬
‫الجدول (‪ )45‬والذي تم بناؤه على وفق الصيغة اآلتية ‪-:‬‬
‫‪Y = 0.26 + 0.68 * X24‬‬
‫إذ أن ‪ Y‬تمثل المتغير التابع (خدمة الزبون) ‪.‬‬
‫وأن ‪ X22‬تمثل المتغير المستقل (التحسين المستمر) ‪.‬‬

‫الجدول (‪ : )45‬تقدير معلمات أنموذج االنحدار الخطي البسيط لقياس تأثير التحسين المستمر في خدمة الزبون‬

‫معامل التفسير‬ ‫قيمة (‪)F‬‬ ‫التحسين المستمر‬ ‫المتغير المستقل ‪Constant‬‬

‫‪R2‬‬ ‫(‪)X24‬‬ ‫‪X24‬‬
‫الجدولية ‪1%‬‬ ‫المحسوبة‬ ‫‪β‬‬ ‫‪α‬‬

‫‪194‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫تحليل واختبار اتجاهات التأثير بين متغيرات‬ ‫المبحث الثالث ‪:‬‬
‫الدراسة‬
‫المتغير التابع ‪Y‬‬
‫‪0.56‬‬ ‫‪7.07‬‬ ‫‪93.70‬‬ ‫‪0.68‬‬ ‫‪0.26‬‬ ‫خدمة الزبون ‪Y‬‬
‫‪N = 74‬‬ ‫المصدر ‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على مخرجات الحاسبة االلكترونية‬

‫يتضح من النتائج الواردة في الجدول (‪ )45‬ما يأتي ‪-:‬‬

‫أ‪ .‬أن قيمة (‪ )F‬المحسوبة ألنموذج االنحدار الخطي البسيط لـــ (‪ )Y‬البالغة (‪ )93.70‬اكبر‬
‫من قيمة (‪ )F‬الجدولية (‪ )7.07‬عند مستوى معنوية (‪ ،)%1‬مما يدل على ثبوت معامل‬
‫االنحدار (‪ ،)β = 0.68‬أي أن تغير مقداره وحدة واحدة في التحسين المستمر يؤثر في‬
‫خدمة الزبون للمصارف المبحوثة بمقدار (‪ ،)β = 0.68‬وهذا يعني ثبوت معنوية‬
‫أنموذج االنحدار الخطي البسيط ‪ ،‬أي أن التحسين المستمر له تأثير ذو داللة معنوية في‬
‫خدمة الزبون ‪.‬‬
‫ب‪ .‬كما أن قيمة معامل التفسير (‪ )R2‬بلغت (‪ ،)0.56‬وهذا يعني أن التحسين المستمر يفسر ما‬
‫نسبته (‪ )%56‬من التغيرات التي تطرأ على خدمة الزبون ‪ ،‬أما النسبة المتبقية والبالغة‬
‫(‪ )%44‬فتعود إلى مساهمة متغيرات أخرى غير داخلة في مخطط الدراسة الحالية ‪.‬‬

‫‪ ..55‬اختبار الفرضية الرئيسة الخامسة ‪-:‬‬

‫بناءا ً على النتائج المتقدمة وللتحقق من معنوية تأثير إبعاد المقارنة المرجعية في خدمة‬
‫الزبون وفق فرضية العدم (‪)H0‬التي تنص على أنه "ال توجد عالقة تأثير ذات داللة معنوية‬
‫للمقارنة المرجعية في خدمة الزبون "‪ ،‬وألجل قبول هذه الفرضية من عدم قبولها تم استخدام‬
‫اختبار (‪ )F‬لتحليل معنوية أنموذج االنحدار الخطي البسيط وكما هو موضح في الجدول (‪)46‬‬
‫والذي تم بناؤه على وفق الصيغة اآلتية ‪:‬‬
‫‪Y = 0.19 + 0.76* X2‬‬
‫إذ أن ‪ Y‬تمثل المتغير التابع (خدمة الزبون) ‪.‬‬
‫وأن ‪ X2‬تمثل المتغير المستقل (المقارنة المرجعية) ‪.‬‬
‫الجدول (‪ : )46‬تقدير معلمات أنموذج االنحدار الخطي البسيط لقياس تأثير المقارنة المرجعية في خدمة‬
‫الزبون‬

‫المقارنة المرجعية‬
‫معامل‬ ‫قيمة (‪)F‬‬ ‫المتغير المستقل ‪Constant‬‬
‫‪X2‬‬ ‫‪X2‬‬
‫التفسير ‪R2‬‬
‫الجدولية ‪1%‬‬ ‫المحسوبة‬ ‫‪Β‬‬ ‫‪α‬‬ ‫المتغير التابع ‪Y‬‬

‫‪195‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫تحليل واختبار اتجاهات التأثير بين متغيرات‬ ‫المبحث الثالث ‪:‬‬
‫الدراسة‬
‫‪0.76‬‬ ‫‪7.07‬‬ ‫‪234.68‬‬ ‫‪0.76‬‬ ‫‪0.19‬‬ ‫خدمة الزبون ‪Y‬‬
‫‪N=74‬‬ ‫المصدر ‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على مخرجات الحاسبة االلكترونية‬

‫ومن النتائج الواردة في الجدول (‪ )46‬يتضح ما يأتي ‪-:‬‬

‫أ‪ .‬أن قيمة (‪ )F‬المحسوبة ألنموذج االنحدار الخطي البسيط لـــ (‪ )Y‬البالغة (‪)234.68‬‬
‫اكبر من قيمة (‪ )F‬الجدولية (‪ )7.07‬عند مستوى معنوية (‪ ،)%1‬مما يدل على ثبوت‬
‫معامل االنحدار (‪ ،)β = 0.76‬أي أن تغير مقداره وحدة واحدة في المقارنة المرجعية‬
‫يؤثر في خدمة الزبون للمصارف المبحوثة بمقدار(‪ ،)β = 0.76‬وهذا يعني ثبوت‬
‫معنوية أنموذج االنحدار الخطي البسيط‪ ،‬أي أن المقارنة المرجعية لها تأثير ذو داللة‬
‫معنوية في خدمة الزبون ‪.‬‬
‫ب‪ .‬كما أن قيمة معامل التفسير (‪ )R2‬بلغت (‪ ،)0.76‬وهذا يعني أن المقارنة المرجعية تفسر‬
‫ما نسبته (‪ )%76‬من التغيرات التي تطرأ على خدمة الزبون ‪ ،‬أما النسبة المتبقية‬
‫والبالغة (‪ )%24‬فتعود إلى مساهمة متغيرات أخرى غير داخلة في مخطط الدراسة‬
‫الحالية ‪.‬‬

‫مما يوصلنا إلى نتيجة مهمة وهي وجود عالقة تأثير ذات داللة معنوية للمقارنة المرجعية‬
‫في خدمة الزبون‪.‬‬

‫أما ترتيب القوة التأثيرية إلبعاد المقارنة المرجعية في أبعاد خدمة الزبون فيمكن‬
‫توضيحه في الجدول (‪ )47‬وفقا ً إلى أقيام معامل التفسير ( ‪ ) R2‬وعلى النحو األتي ‪-:‬‬

‫الجدول (‪ : )47‬ترتيب قوة تأثير أبعاد المقارنة المرجعية في خدمة الزبون‬

‫ترتيب القوة التأثيرية‬ ‫معامل التفسير (‪)R2‬‬ ‫أبعاد المقارنة المرجعية‬

‫األول‬ ‫‪0.74‬‬ ‫السعي نحو الريادة (‪)X21‬‬

‫الثاني‬ ‫‪0.65‬‬ ‫رضا الزبون (‪)X23‬‬

‫الثالث‬ ‫‪0.64‬‬ ‫التوجه نحو الجودة (‪)X22‬‬

‫الرابع‬ ‫‪0.56‬‬ ‫التحسين المستمر (‪)X24‬‬

‫المصدر ‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على مخرجات الحاسبة االلكترونية‬

‫‪196‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫تحليل واختبار اتجاهات التأثير بين متغيرات‬ ‫المبحث الثالث ‪:‬‬
‫الدراسة‬
‫يتضح من النتائج الواردة في الجدول (‪ )47‬ما يأتي ‪-:‬‬
‫أ‪ .‬حصل بعد السعي نحو الريادة (‪ )X21‬على المرتبة األولى من حيث قوة التأثير في خدمة‬
‫الزبون من خالل معامل تفسير الذي بلغ (‪. )0.74‬‬
‫ب‪ .‬جاء بعد رضا الزبون (‪ )X23‬في المرتبة الثانية من حيث قوة التأثير في خدمة الزبون من‬
‫خالل معامل تفسير البالغ (‪. )0.65‬‬
‫ج‪ .‬احتل بعد التوجه نحو الجودة (‪ )X22‬المرتبة الثالثة من حيث قوة التأثير في خدمة الزبون‬
‫من خالل معامل تفسير الذي بلغ (‪. )0.64‬‬
‫د‪ .‬كما حصل بعد التحسين المستمر (‪ )X24‬على المرتبة الرابعة واألخيرة من حيث قوة‬
‫التأثير في خدمة الزبون من خالل معامل تفسير الذي بلغ (‪. )0.56‬‬

‫ثالثا ً ‪ :‬تحليل واختبار تأثير إدارة الجودة الشاملة والمقارنة المرجعية بشكل‬
‫مجتمع في خدمة الزبون ( اختبار الفرضية الرئيسة السادسة) ‪-:‬‬
‫‪ -‬فرضية العدم (‪ )H0‬التي تنص على أنه " ال توجد عالقة تأثير ذات داللة معنوية إلدارة‬
‫الجودة الشاملة والمقارنة المرجعية بشكل مجتمع في خدمة الزبون "‪ ،‬وألجل قبول هذه‬
‫الفرضية من عدم قبولها تم استخدام اختبار (‪ )F‬لتحليل معنوية أنموذج االنحدار المتعدد‬
‫وكما هو موضح في الجدول (‪ )48‬والذي تم بناؤه على وفق الصيغة اآلتية ‪:‬‬
‫‪Y = 0.040 + 0.781* X1+ 0.237* X2‬‬
‫إذ أن ‪ Y‬تمثل المتغير التابع (خدمة الزبون) ‪.‬‬
‫وأن ‪ X1‬تمثل المتغير المستقل األول (إدارة الجودة الشاملة) ‪.‬‬
‫‪ X2‬تمثل المتغير المستقل الثاني (المقارنة المرجعية) ‪.‬‬
‫الجدول (‪ : )48‬تقدير معلمات أنموذج االنحدار الخطي المتعدد لقياس تأثير إدارة الجودة الشاملة و المقارنة‬
‫المرجعية بشكل مجتمع في خدمة الزبون‬

‫إدارة الجودة‬ ‫المتغير المستقل األول ‪X2‬‬

‫المقارنة‬
‫معامل‬ ‫قيمة (‪)F‬‬ ‫المتغيرالمستقل الثأني ‪ Constant‬الشاملة‬
‫المرجعية ‪X2‬‬ ‫‪X2‬‬
‫التفسير‬ ‫‪X1‬‬
‫‪R2‬‬ ‫الجدولية‬
‫المحسوبة‬ ‫‪β2‬‬ ‫‪β1‬‬ ‫‪α‬‬
‫‪1%‬‬ ‫المتغير التابع ‪Y‬‬
‫‪0.76‬‬ ‫‪4.97‬‬ ‫‪136.31‬‬ ‫‪0.237‬‬ ‫‪0.781‬‬ ‫‪0.040‬‬ ‫خدمة الزبون ‪Y‬‬
‫‪N=74‬‬ ‫المصدر ‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على مخرجات الحاسبة االلكترونية‬

‫ومن النتائج الواردة في الجدول (‪ )48‬يتضح ما يأتي ‪-:‬‬

‫‪197‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫تحليل واختبار اتجاهات التأثير بين متغيرات‬ ‫المبحث الثالث ‪:‬‬
‫الدراسة‬
‫أ‪ .‬أن قيمة (‪ )F‬المحسوبة ألنموذج االنحدار الخطي المتعدد إلدارة الجودة الشاملة (‪)X1‬‬
‫والمقارنة المرجعية (‪ )X2‬بلغت (‪ )136.31‬وهي اكبر من قيمة (‪ )F‬الجدولية البالغة‬
‫(‪ )4.97‬عند مستوى معنوية (‪ ،)%1‬مما يدل على ثبوت معامل االنحدار إلدارة الجودة‬
‫الشاملة والبالغ (‪ )β = 0.781‬والمقارنة المرجعية والبالغ (‪ ،)β = 0.237‬أي أن تغير‬
‫مقداره وحدة واحدة في إدارة الجودة الشاملة تؤثر في خدمة الزبون للمصارف‬
‫المبحوثة بمقدار (‪ ، )β = 0.781‬وكذلك تغير وحدة واحدة في المقارنة المرجعية تؤثر‬
‫في خدمة الزبون للمصارف المبحوثة بمقدار (‪ ، )β = 0.237‬وهذا يعني ثبوت معنوية‬
‫أنموذج االنحدار الخطي المتعدد ‪ ،‬أي أن إدارة الجودة الشاملة (‪ )X1‬والمقارنة‬
‫المرجعية (‪ )X2‬لهما تأثير بشكل مجتمع ذو داللة معنوية في خدمة الزبون ‪.‬‬

‫ب‪ .‬كما أن قيمة معامل التفسير (‪ )R2‬بلغت (‪ ،)0.76‬وهذا يعني أن متغيري إدارة الجودة‬
‫الشاملة (‪ )X1‬المقارنة المرجعية (‪ )X2‬تفسران ما نسبته (‪ )%76‬من التغيرات التي‬
‫تطرأ على خدمة الزبون ‪ ،‬أما النسبة المتبقية والبالغة (‪ )%24‬فتعود إلى مساهمة‬
‫متغيرات أخرى غير داخلة في مخطط الدراسة الحالية ‪.‬‬

‫‪198‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫الفصل الرابع‬

‫االستنتاجات والتوصيات‬
‫المبحـــــــــــث الأول‬

‫االستنتاجات‬
‫المبحـــــــــــث الثاني‬

‫التوصيات‬
 ‫االستنتاجات‬ ‫المبحث األول ‪:‬‬

‫المبحث األول‬

‫االستنتاجات‬
‫الموضــــــوع ‪ ......................................................‬رقم الصفحة‬
‫تمهيـــــــــــــــد‪202...........................................................‬‬
‫أوالُ ‪ :‬االستنتاجات التي تم التوصل إليها من خالل الجانب التطبيقي‬
‫للدراسة‪202 .....................................................‬‬

‫ثانياً‪:‬ـ االستنتاجات التي تم التوصل إليها من خالل وصف وتشخيص متغيرات‬

‫الدراسة‪203 .....................................................‬‬

‫ثالثاً‪:‬ــ االستنتاجات التي تم التوصل إليها من خالل تحليل عالقات االرتباط بين متغيرات‬
‫الدراسة‪205 .....................................................‬‬

‫رابعاً‪:‬ــ االستنتاجات التي تم التوصل إليها من خالل تحليل اتجاهات التأثير بين متغيرات‬
‫الدراسة‪206.....................................................‬‬

‫‪201‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫االستنتاجات‬ ‫المبحث األول ‪:‬‬

‫تمهيــــــد‪:‬‬
‫يتناول هذا المبحث استعراضا ً ألهم االستنتاجات التي توصلت إليها الدراسة بجانبها‬
‫التطبيقي‪ ،‬وكما يأتي ‪-:‬‬

‫أوالً ‪ :‬االستنتاجات التي تم التوصل إليها من خالل الجانب التطبيقي‬

‫للدراسة ‪.‬‬

‫أ‪ .‬إدراك المصارف المبحوثة عينة الدراسة ألهمية إدارة الجودة الشاملة يتطلب توعية الموارد‬
‫البشرية في المصارف ‪ ,‬مع تفعيل دور القيادة في المصارف المبحوثة بوصفها محور عملية‬
‫التوجيه نحو أنجاز األهداف الموضوعة بتطبيق مدخل أدارة الجودة الشاملة ‪.‬‬

‫ب‪ .‬اهتمام اإلدارة المصرفية بالمقارنة المرجعية يتطلب عملية البحث والتغيير المتواصلة‬
‫والناتجة عن محاكاة المنظمات األكثر نجاحا ً وصوال ألفضل موقع تنافسي لتحقيق توقعات‬
‫الزبون للخدمة أو تتجاوزها وزيادة األرباح والتفوق على المنظمات األخرى والريادية منها‬
‫بإتباع منهج ثابت في العمل يؤدي لزيادة مرونة اإلدارة في أدائها وتعميق قدرتها على‬
‫أالستثمار ‪.‬‬

‫ج‪ .‬تبين بان تحسين خدمة الزبون يتطلب توفير خدمات تتميز بالدقة والمرونة وإنجازها دون‬
‫تأخر لكسب ثقة زبائنها وتوفير جميع وسائل الراحة للزبائن من األثاث والديكورات‬
‫والتعاطف معهم سعيا في جذب المزيد منهم ومن زبائن المصارف المنافسة ‪.‬‬

‫ثانيا ً ‪ :‬االستنتاجات التي تم التوصل إليها من خالل وصف وتشخيص‬

‫أراء عينة الدراسة‪.‬‬

‫‪202‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫االستنتاجات‬ ‫المبحث األول ‪:‬‬

‫‪ .1‬ظهور اهتمام واضح من قبل المصارف عينة الدراسة بأبعاد أدارة الجودة الشاملة ومتطلبات‬
‫تنفيذها‪.‬‬

‫ويتجلى ذلك من خالل ما يأتي ‪- :‬‬

‫أ‪ .‬إدراك بعد التركيز على الموارد البشرية من خالل وجود أدارة فاعلة للموارد البشرية‬
‫وخبرات متخصصة في أدارة الموارد البشرية ومؤهلة على استقطاب الكفء لشغل‬
‫المناصب والوظائف داخل المصرف‪.‬‬
‫ب‪ .‬االهتمام ببعد التركيز على الزبون من خالل عده المفتاح الرئيس نحو السوق المنافسة ‪,‬‬
‫وهدف وغاية المنظمة وسر نجاحها ومقياس تقدمها هو الزبون ‪ ,‬والتركيز على تلبية‬
‫رغباته وتحقيق ما يريده الزبون سواء كان زبون داخلي أو خارجي‪.‬‬
‫ج‪ .‬تولي المصارف عينة الدراسة اهتماما ً ملحوظا ً لبعد التخطيط االستراتيجي وعلى الرغم‬
‫من امتالكها بعض الوسائل الحديثة ‪.‬‬
‫د‪ .‬يحتاج بعد القيادة إلى تفاعل بين األقسام المختلفة في المصارف المبحوثة ‪ ,‬وعلى قياده‬
‫المصرف القيام بتطبيق مدخل أدارة الجودة الشاملة في العمليات والممارسات لما لها من‬
‫دور فعال في أحداث تغييرات جذرية هائلة في كل النشاطات واألعمال‪.‬‬

‫‪ .2‬ظهور اهتمام واضح من قبل المصارف عينة الدراسة بأبعاد المقارنة المرجعية لكونه‬
‫يساعد في استخدام أفضل الموارد المتاحة والوقت‪ ,‬ومساعدة اإلدارة في اكتساب الميزة‬
‫التنافسية بتبني عمليات التغيير والناتجة عن محاكاة المنظمات األكثر نجاحا ً ‪ ،‬ويتجلى ذلك‬
‫من خالل ما يأتي ‪- :‬‬

‫أ‪ .‬بعد السعي نحو الريادة ‪ ،‬إذ تلتزم اإلدارة في المصارف المبحوثة بوضع إستراتيجيات‬
‫للريادة حتى تتمكن من تحسين المركز التنافسي من خالل غلق فجوة األداء السلبية‪.‬‬
‫ب‪ .‬بعد التوجه نحو الجودة ‪ ،‬إذ يهتم مديرو األقسام في المصارف المبحوثة بتصميم وتقديم‬
‫خدمات مصرفية تفوق ما يقدمه المنافسون ‪.‬‬

‫‪203‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫االستنتاجات‬ ‫المبحث األول ‪:‬‬

‫ج‪ .‬بعد رضا الزبون ‪ ،‬تهتم اإلدارة ببعد رضا الزبون كونه يحقق الضمان البقاء والنمو‬
‫للمصارف ‪ ،‬إذ يعد عدم الرضا مؤشر ينكس سلبا ً على عملية تقييم أداء إدارة المصرف‬

‫د‪.‬بعد التحسين المستمر‪ ,‬إذ تلتزم اإلدارة في المصارف المبحوثة بوضع طرائق للتحسين‬
‫وإلدارة األنشطة والوظائف التي تعكس تفوقها على المنظمات المنافسة‪.‬‬

‫‪ .3‬ظهور اهتمام واضح من قبل المصارف عينة الدراسة بأبعاد خدمة الزبون كونها تجهز‬
‫خدماتها ومنتجاتها بالسرعة المناسبة ومرونة العالية والسعر المنخفض لكل الزبائن الحاليين‬
‫والمحتملين ‪ ,‬ويتجلى ذلك من خالل ما يأتي ‪-:‬‬
‫أ‪ .‬االعتمادية ‪ ،‬إذ تلتزم اإلدارة بتوفير خدمات تتميز بالدقة والمرونة ‪ ,‬الوقت واالنجاز‪.‬‬
‫ب‪ .‬االستجابة ‪ ،‬تهتم اإلدارة باالستجابة من خالل سرعة تلبية الطلبات واالحتياجات للزبائن‬
‫وإنجازها دون تأخر‪.‬‬
‫ج‪ .‬الثقة والتوكيد ‪ ،‬إذ تلتزم اإلدارة بتوفير الثقة والتوكيد في التعامالت كافة والجوهر‬
‫األساس في بناء العالقات التبادلية الناجحة مع الزبون‪.‬‬
‫د‪.‬الملموسية ‪ ,‬تهتم اإلدارة ببعد الملموسية من خالل توفر األثاث والديكورات و مظهر‬
‫الموظفين الالئق بالشكل الذي يعطي الزبائن تصورا ً ذهنيا ً ويبعث األمل في نفوسهم‪.‬‬
‫ه‪.‬التعاطف ‪ ,‬إذ تعطي المصارف المبحوثة اهتماما ً كبيرا ً لهذا المتغير كونه الحجر األساس‬
‫في رسم صورتهم لدى الزبائن‪.‬‬

‫ثالثا ً ‪ :‬اال ستنتاجات التي تم التوصل إليها من خالل تحليل عالقات االرتباط‬
‫بين المتغيرات‪.‬‬

‫‪ .1‬أظهرت النتائج اإلحصائية إلى وجود عالقة ارتباط معنوية بين إدارة الجودة الشاملة وخدمة‬
‫الزبون ‪ ،‬وهذا يدل على أن المصارف تركز بشكل كبير على إبعاد إدارة الجودة الشاملة‬

‫‪204‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫االستنتاجات‬ ‫المبحث األول ‪:‬‬

‫وتوجيهها الوجهة الصحيحة لعالقة هذه اإلبعاد القوية في عملية تحسين خدمة الزبون‬
‫والمساهمة في تحقيق األهداف المثلى التي تسعى لتحقيقها المنظمات اإلنسانية‪.‬‬

‫‪ .2‬أظهرت النتائج اإلحصائية إلى وجود عالقة ارتباط معنوية بين المقارنة المرجعية وخدمة‬
‫الزبون ‪ ,‬وهذا يدل على أن أبعاد المقارنة المرجعية تساعد اإلدارة التنفيذية في المصارف‬
‫عينة الدراسة على وضع واستخدام الخدمات المصرفية المتميزة مع توفير المناخ المالئم‬
‫للتعلم من اآلخرين وتجاربهم السابقة والتي تسهم في تحسين خدمة الزبون ‪.‬‬

‫‪ .3‬أظهرت النتائج اإلحصائية إلى وجود عالقة ارتباط متعددة بين إدارة الجودة الشاملة‬
‫والمقارنة المرجعية بشكل متجمع مع تحسين خدمة الزبون ‪ ،‬وهذا يؤكد اهتمام اإلدارة‬
‫التنفيذية في المصارف عينة الدراسة بالمتغيرين معا ً لما لها من عالقة ايجابية مع خدمة‬
‫الزبون ‪.‬‬

‫رابعا ً ‪ :‬أهم االستنتاجات التي تم التوصل إليها من خالل تحليل اتجاهات‬

‫التأثير بين المتغيرات‪.‬‬

‫‪ .1‬ظهر أن متغير أدارة الجودة الشاملة في المصارف عينة الدراسة ساهم وبشكل كبير في‬
‫التأثير في تحسين خدمة الزبون وهذا يعني إن أبعاد أدارة الجودة الشاملة لها تأثير ذو‬
‫داللة معنوية في خدمة الزبون ‪.‬‬

‫‪205‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫االستنتاجات‬ ‫المبحث األول ‪:‬‬

‫‪ .2‬ساهم متغير المقارنة المرجعية في المصارف عينة الدراسة في التأثير في تحسين خدمة‬
‫الزبون ‪ ,‬وهذا يعني إن أبعاد المقارنة المرجعية لها تأثير ذو داللة معنوية في خدمة‬
‫الزبون ‪.‬‬
‫‪ .3‬اتضحت النتائج اإلحصائية إلى وجود عالقة تأثير معنوية وذات داللة إحصائية إلبعاد‬
‫إدارة الجودة الشاملة والمقارنة المرجعية بشكل مجتمع في تحسين خدمة الزبون ‪ ،‬مما‬
‫يشير ذلك إلى أبعاد إدارة الجودة الشاملة والمقارنة المرجعية تؤثران وبشكل كبير في‬
‫تحسين خدمة الزبون ‪.‬‬

‫‪206‬‬
‫‪..11‬‬
 ‫التوصيات‬ ‫المبحث الثاني ‪:‬‬

‫المبحث الثاني‬

‫التوصيات‬
‫الموضــــــوع ‪ ....................................................................‬رقم الصفحة‬

‫تمهيـــــــــــــــد‪208.............................................................................‬‬

‫أوالُ ‪ .:‬التوصيات المتعلقة بمتغيـرات الدراسة‪208 .......................................‬‬

‫ثانياً‪:‬ــ التوصيات المتعلقة بالدراسـة المستقبليـة‪212 ...................................‬‬

‫‪207‬‬
‫‪.1‬‬
 ‫التوصيات‬ ‫المبحث الثاني ‪:‬‬

‫تمهيـــــــــــــــــــــد ‪:‬‬
‫في ضوء االستنتاجات السابقة الذكر‪ ،‬يهتم هذا المبحث بتقديم مجموعة من التوصيات‬
‫ب أمل أن تكون تحت أنظار الجهات ذات العالقة ومنهم اإلدارات العليا والوسطى في القطاع‬
‫المصرفي الحكومي واألهلي ‪ ،‬والتي يعتقد إنها يمكن أن تسهم في الوصول إلى أفضل السبل‬
‫الكفيلة لتحقيق التوافق بين أدارة الجودة الشاملة وبين المقارنة المرجعية وأثرهما في تحسين‬
‫خدمة الزبون في القطاع المصرفي وتعزيز قدرته في البقاء واالرتقاء بدوره الريادي في‬
‫المجتمع ‪ ,‬ومن هذه التوصيات ما يلي ‪-:‬‬

‫أوالً ‪ :‬التوصيات المتعلقة بمتغيرات الدراسة‪:‬‬

‫‪ ‬التوصيات المتعلقة بإدارة الجودة الشاملة ‪:‬ـ‬
‫‪ .1‬ضرورة اهتمام اإلدارة المصرفية بإدارة الجودة الشاملة بشكل اكبر‪ ،‬بوصفها عامالا مؤثراا‬
‫في فعاليات المصارف وأنشطتها بشكل عام وفي تحسين خدمة الزبون بشكل خاص ‪,‬‬
‫وتتمثل باالتي‪-:‬‬
‫أ‪ .‬زيادة وتوسيع االهتمام بممارسات التركيز على الموارد البشرية (االندماج ‪ ,‬مشاركة‪,‬‬
‫والتعلم والتدريب) وتطويرها وإعطائها بعدا ً استراتيجيا ً يلبي حاجات الموارد البشرية‬
‫واإلدارة المصرفية في بيئة تتسم بالتغير الدائم والمتواصل‪.‬‬
‫ب‪ .‬زيادة االهتمام بالتركيز على الزبون من حيث تلبية متطلباته واحتياجاته على وفق‬
‫التغيرات الحاصلة في السوق وعدم التفريق بين الزبون الداخلي والخارجي وتتمثل‬
‫باالتي ‪:‬ـ‬
‫‪ ‬االهتمام باستطالع رأي الزبون الداخلي والتعرف على مستوى الرضا لديه ‪ ،‬والعمل‬
‫على االستجابة لمتطلباته والوفاء بحاجاته ألن الجودة الحقيقية تنبع من أداء الزبون‬
‫الداخلي الذي ال يمكن أن يرتقي إلى مستوى أعلى بدونه ‪.‬‬
‫‪ ‬االهتمام باستطالع رأي الزبون الخارجي و االستجابة لمتطلباته كونه يعد هدف اإلدارة‬
‫وغايتها ويسهم في زيادة ربحيتها وإمكانية التنافس فالتنافس هو السبب األساس وراء‬

‫‪208‬‬
‫‪.1‬‬
 ‫التوصيات‬ ‫المبحث الثاني ‪:‬‬
‫تبني مدخل ‪ TQM‬وبالتالي أمكانية البقاء واالستمرار في السوق والتفوق على‬
‫المنافسين‪.‬‬
‫ج‪ .‬ضرورة تطوير الخطة اإلستراتيجية لترسيخ رسالة ورؤيا المنظمة ‪ ,‬وتوظيفها بالشكل‬
‫الصحيح ‪ ,‬والوضوح والدقة في إنجازها ‪ ,‬والسعي لتوفيرها من أجل النهوض بمستوى‬
‫اإلنتاج (الخدمة المتميزة) كما ً ونوعا ً ‪.‬‬
‫د‪ .‬ضمان كفاءة واستقاللية أعضاء مجلس اإلدارة والحرص على اختيار القادة المؤهلين‬
‫وأصحاب الكفاءات و المعرفة في أداء العمليات‪.‬‬
‫‪ .2‬ضرورة اهتمام اإلدارة المصرفية بتنمية روح التعاون الجماعي من خالل تنمية مهارات‬
‫العمل الجماعي وترسيخ مفاهيم ‪TQM‬بالتأكيد على الجودة وإتقان العمل‪.‬‬
‫‪ .3‬زيادة اهتمام إدارات المصارف بتوفر القيادة الف ّعالة التي تتمكن من تنمية مفهوم وثقافة‬
‫الجودة لدى العاملين في المصرف ‪ ،‬وتحديد االحتياجات المادية والبشرية لتنفيذ العمل بنجاح‬
‫وتفوق ‪.‬‬
‫‪ .4‬نشر ثقافة الجودة من خالل زيادة وعي العاملين بأهمية الجودة وتشجيعهم على تحمل‬
‫المسؤولية من خالل إقامة دورات تثقيفية أسبوعية أو شهرية أو سنوية حسب الحاجة ‪ ،‬إذ إن‬
‫معظم مشاكل الجودة متأتية من عدم اهتمام العاملين وتحملهم للمسؤولية وقلة الوعي‬
‫والتدريب ‪.‬‬
‫‪ .5‬تشجيع العاملين على العمل ضمن فرق العمل وتطوير مهاراتهم من خالالل هالذه الفالرق وذلال‬
‫بجعل أعضاءها يتقاسالمون األفكالار الجيالدة التالي يمكالن أن تالؤدي إلالى زيالادة الكفالاءة والفاعليالة‬
‫لعمليات المصارف ‪ ،‬ومكافأة العاملين يسهم في تحسين الجودة ‪.‬‬

‫‪ .6‬ضرورة اعتماد اإلدارة المصرفية على تطبيق أبعاد إدارة الجودة الشالاملة ‪ ،‬باعتبارهالا فلسالفة‬
‫إداريالالة حديثالالة تهالالدف مالالن خالالالل إبعادهالالا إلالالى توعيالالة القيالالادات المصالالرفية والعالالاملين فالالي‬
‫المصرف بضرورة التخلي عن األساليب والنظم التقليدية لإلدارة ‪ ،‬لتتمكن من الوصالول إلالى‬
‫التحسالين المسالتمر فالي الخالالدمات المصالرفية وإمكانيالة التفالوق علالالى اآلخالرين‪ ،‬وعلالى االرتقالاء‬
‫لدرجة العالمية ‪ ،‬وما لذل من تأثير على تحسين خدمة الزبون ‪.‬‬

‫‪209‬‬
‫‪.1‬‬
 ‫التوصيات‬ ‫المبحث الثاني ‪:‬‬
‫‪ ‬التوصيات المتعلقة بالمقارنة المرجعية‪:‬ــ‬
‫‪ .1‬ضرورة تبني أبعاد المقارنة المرجعية في المنظمات العراقية كافة ‪ ،‬ويكون ذل من خالل‬
‫استخدام أفضل الموارد المتاحة والوقت ‪ ,‬بتبني التطبيقات الرائدة والعمليات المميزة‬
‫للمنظمات الريادية لتحقيق التفوق التنافسي‪ ,‬ومساعدة اإلدارة في اكتساب الميزة التنافسية‬
‫بتبني عمليات التغيير والناتجة عن محاكاة المنظمات األكثر نجاحا ا‪.‬‬
‫‪ .2‬ضرورة تشجيع العمل بأبعاد المقارنة المرجعية بوصفها أهم المكونات في المصارف من‬
‫حيث توجيه اهتمام المصارف بالمقارنة المرجعية للمنافسين ‪ ،‬والتحليل التنافسي السوقي‬
‫والفني ‪ ،‬بما يساعد على تقليل الفجوات التنافسية عن طريق تشخيص نقاط الضعف والقوة‬
‫في مستوى أداء وممارسات المصارف بال مقارنة مع منافسيها ‪ ،‬ومن ثم تحسين جودتها ‪,‬‬
‫وبالتالي تعزيز وتحسين خدمة الزبون من خالل األتي ‪-:‬‬

‫أ‪ .‬ضرورة قيام اإلدارة المصرفية من وضع إستراتيجيات للريادة حتى تمكنها من الحصول‬
‫على أفضل موقع تنافسي يساعدها من استكشاف السوق المصرفية ‪.‬‬
‫ب‪ .‬زيادة التركز على التوجه نحو الجودة في كل الممارسات والنشاطات المصرفية بما‬
‫يتناسب مع أهداف وإستراتيجيات المصرف‪.‬‬
‫ج‪ .‬ضمان تحقيق رضا الزبون داخل المصارف والتفاعل معه عن طريق تلبية متطلباته‬
‫وحاجاته يضمن تتكرر شراءه للخدمات المقدمة والتي تقود إلى زيادة األرباح والتفوق‬
‫على المنظمات األخرى والريادية منها‪.‬‬
‫د‪ .‬ضمان استخدام التحسين المستمر كمنهج ثابت في العمل ووضع اإلستراتيجيات المناسبة‬
‫لتوجيه وإدارة األنشطة والوظائف التي تعكس تفوقها على المنظمات ‪.‬‬

‫‪ .3‬إخضاع كل العمليات للتحسين المستمر لزيادة مساهمتها في زيادة الجودة من خالل مساهمة‬
‫جميع أنشطة اإلدارة المصرفية في دعم جهود تحسين الجودة ‪ ،‬واستخدام األساليب‬
‫اإلحصائية في السيطرة على العملية وتحسين الجودة وتقليل نسب المعيب ‪ ،‬كما يتطلب‬
‫اعتماد برامج تحسين مستمرة ومتنوعة لمعالجة مسببات حدوث المعيب والعمل على تقليلها‪.‬‬
‫وبذل تستطيع تقليل كلف الجودة وتحسين الميزة التنافسية‪.‬‬

‫‪210‬‬
‫‪.1‬‬
 ‫التوصيات‬ ‫المبحث الثاني ‪:‬‬
‫‪ ‬التوصيات المتعلقة بخدمة الزبون ‪:‬ـ‬
‫‪ .1‬ضرورة إدراك اإلدارة المصرفية ألهمية خدمة الزبون من خالل تجهيز خدماتها ومنتجاتها‬
‫بالسرعة المناسبة ومرونة العالية والسعر المنخفض لكل الزبائن الحاليين والمحتملين من‬
‫خالل استخدام إبعاد خدمة الزبون وبما يتالئم مع حجم ودرجة تطور المصرف وتتمثل‬
‫باآلتي ‪-:‬‬

‫أ‪ .‬ضرورة إدراك اإلدارة المصرفية ألهمية أن تقدم خدمات تتميز بخلوها من األخطاء‬
‫والعيوب للزبائن ‪ ,‬مع توفير قاعدة بيانات دقيقة عن الزبائن يمكن الرجوع إليها عند الحاجة‪.‬‬

‫ب‪ .‬ضرورة اهتمام إدارات المصرف بتوفير حالة التناسق بين أداء الخدمة وكيفية التعامل ‪,‬‬
‫اإلصغاء ‪ ,‬الرغبة واالستعداد لتقديم المساعدة الفورية للزبون وحل مشاكله‪.‬‬

‫ج‪ .‬ضرورة إدراك أدارة المصرف ألهمية أن تقدم للزبون خدمات خالية من الخطورة والش‬
‫وعلى قدر كبير من األمان مع امتالكها القدرة على خلق وكسب ثقة زبائنها بما تقدمه من‬
‫خدمات مصرفية مميزة على المدى البعيد‪.‬‬

‫ُ‬
‫حيث األثاث والديكورات‬ ‫د‪ .‬إدارات المصرف يجب أن توفر جميع وسائل الراحة للزبائن من‬
‫والمعدات وشبكة االنترنت وماكنات الصرف اآللي عند انتظارهم للحصول على الخدمة ‪,‬‬
‫مع اهتمامها بتوفير قنوات االتصال للتعرف على أستفساراتهم ومقترحاتهم‪.‬‬

‫ه‪ .‬ضرورة قيام إدارات المصرف بدراسة السوق المصرفية بشكل معمق ‪ ،‬ودراسة متطلبات‬
‫الزبون المصرفي ‪ ،‬وتحديد حاجاته ورغباته والعمل على جذب زبائن المصارف المنافسة‪.‬‬

‫‪ .2‬مراعاة أهمية العالقة الواضحة بين حاجة اإلدارة إلبعاد إدارة الجودة الشاملة والمقارنة‬
‫المرجعية في تحسين األداء والممارسات المتعلقة بالعمليات كافة مع التحسين المستمر‬
‫للخدمة المصرفية ‪ ،‬فمن خالل توفر أبعاد إدارة الجودة الشاملة بشكل جيد يسهم بتحسين أداء‬
‫الخدمة المقدمة وإبعاد المقارنة المرجعية في تبني التعلم التنظيمي وتوجيه اإلدارة لتطوير‬
‫قدراتها ومقارنة األداء المتميز لممارساتها كالهما يسهم في زيادة اإلرباح والنمو وبالتالي‬
‫تحسين خدمة الزبون بغية الحكم على استمرارية وضمان بقاء اإلدارة المصرفية في ميدان‬
‫التنافس سعيا ا في تهيئة وإطالق مجاالت المنافسة وتفجير القدرات الذاتية للمنظمات العراقية‪.‬‬

‫‪211‬‬
‫‪.1‬‬
 ‫التوصيات‬ ‫المبحث الثاني ‪:‬‬

‫ثانيا ً ‪ :‬التوصيات المتعلقة بالدراسات المستقبلية ‪:‬‬

‫‪ .1‬اختبار أنموذج الدراسة في منظمات إنتاجية وخدمية مختلفة لغرض التأكد من سريان‬
‫مفعولة في القطاعات األخرى ‪.‬‬
‫‪ .2‬محاكاة األنموذج باعتماد متغيرات موقفية أخرى‪ ،‬كالثقافة التنظيمية ‪ ,‬اإلستراتيجية ‪،‬‬
‫الموارد البشرية ‪ ,‬ونشر وظيفة الجودة في تحسين خدمة الزبون‪.‬‬
‫‪ .3‬محاكاة أنموذج الدراسة باعتماد نفس المتغيرات المستقلة وقياس أثرها في تحسين األداء‬
‫المنظمي ‪.‬‬
‫‪ .4‬محاكاة أنموذج الدراسة باعتماد نفس متغيرات الدراسة الرئيسة مع اعتماد أدوات إدارة‬
‫الجودة الشاملة وأنواع المقارنة المرجعية كمتغيرات مستقلة فرعية ‪.‬‬
‫‪ .5‬اختبار عالقة أبعاد أدارة الجودة الشاملة في تحسين خدمة الزبون من خالل استخدام‬
‫األبعاد األخرى التي طرحها الكتاب والباحثين والتي لم تتناولها الباحثة في هذه الدراسة‪.‬‬
‫‪ .6‬محاكاة المنظمات الريادية األكثر نجاحا ً واستيعاب وفهم أساليب عملها دون تقليدها أو‬
‫نسخها من خالل إقامة دراسة مقارنة بين المنظمات المصرفية العراقية والمنظمات‬
‫المصرفية العربية ومالحظة أوجه االختالف بهدف تشخيص نقاط الضعف بغية تحسينها‬
‫والقوة للوصول إلى مراحل متقدمة ‪ ،‬من خالل تحقيق مستوى عالي في تقديم الخدمة‬
‫للمصارف العراقية المحلية الحكومية منها واألهلية ‪.‬‬
‫‪ .7‬محاكاة المنظمات الريادية األكثر نجاحا ً واستيعاب وفهم أساليب عملها دون تقليدها أو‬
‫نسخها من خالل إقامة دراسة مقارنة بين المنظمات المصرفية العراقية والمنظمات‬
‫المصرفية أو الشركات األجنبية العالمية الرائدة في مجال تطبيق المقارنة المرجعية ‪,‬‬
‫ومالحظة أوجه االختالف بهدف تشخيص نقاط الضعف بغية تحسينها والقوة للوصول‬
‫إلى مراحل متقدمة ‪ ،‬من خالل تحقيق مستوى عالي التقدم بالتكنولوجيا الحديثة ‪.‬‬
‫‪ .8‬محاكاة أنموذج الدراسة بتطبيقه في شركات االتصاالت مثالً شركة زين عراق وشركة‬
‫اسياسيل من خالل تطبيق نفس المتغيرات على الشركتين ولكن أجراء دراسة مقارنة‬
‫بينهما بهدف معرفة أي منهما تسهم في تحسين خدمة الزبون وتتنافس لتحقيق رضاه ‪.‬‬

‫‪212‬‬
‫‪.1‬‬
‫المصــــــــادر‬
 ‫المصادر‬

‫القرآن الكريم‪.‬‬
‫أولا‪ :‬المصادر باللغة العربية‬
‫أ‪ .‬الكتب‪-:‬‬
‫‪ ..11‬أبو الرب‪ ,‬عماد‪ ,‬قدادة‪ ,‬عيسى‪ ,‬الوادي‪ ,‬محمود& الطائي‪ ,‬رعد‪".‬ضمان الجودة في مؤسسات‬
‫التعليم العالي ‪ :‬بحوث ودراسات"‪ .‬الطبعة األولى‪ .‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪ .‬عمان –‬
‫األردن‪. 2010.‬‬
‫‪ ..22‬أبو شيخة‪ ,‬نادر احمد‪ " .‬إدارة الموارد البشرية ‪ :‬إطار نظري وحاالت عملية "‪ .‬الطبعة األولى ‪.‬‬
‫دار صفاء للنشر والتوزيع‪ .‬عمان –األردن‪. 2004.‬‬
‫‪ ..33‬أبو النصر‪ ,‬مدحت محمد‪ ".‬أدارة الجودة الشاملة في مجال الخدمات ‪ :‬اجتماعية ـ تعليمية ـ‬
‫وصحية"‪ .‬الطبعة األولى‪ .‬دار النشر مجموعة النيل العربية ‪. 2008 .‬‬
‫‪ ..44‬أحمد‪ ,‬محمد سمير‪ ".‬الجودة الشاملة وتحقيق الرقابة في البنوك التجارية"‪ ,‬الطبعة األولى‪ ,‬دار‬
‫المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة ‪ ,‬عمان ـ األردن‪.2010 .‬‬
‫‪ ..55‬البطل‪ ,‬منى محمد إبراهيم‪ " .‬إدارة اإلنتاج والعمليات ‪ :‬المبادئ العلمية والتطبيق العملي مع نظرة‬
‫مستقبلية لتحقيق القدرات التنافسية"‪ .‬الطبعة األولى‪ . .‬دار حامد للنشر والتوزيع‪ .‬عمان –‬
‫األردن‪. 2001.‬‬
‫‪ ..66‬بني حمدان‪ ,‬خالد محمد طالل & إدريس‪ ,‬وائل محمد‪".‬اإلستراتيجية والتخطيط االستراتيجي ‪:‬‬
‫منهج معاصر"‪ .‬ال طبعة العربية ‪ .‬دار اليازوري العالمية للنشر والتوزيع‪ .‬عمان ـ األردن‪.2007 .‬‬
‫‪ ..77‬الترتوري‪ ,‬محمد عوض & جويحان‪ ,‬أغاريد عرفات‪ " .‬أدارة الجودة الشاملة في مؤسسات التعليم‬
‫العالي والمكتبات ومراكز المعلومات " ‪ ,‬الطبعة الثانية ‪ ,‬دار المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة ‪,‬‬
‫عمان ـ األردن‪.2009 .‬‬
‫‪ ..88‬حريم‪ ,‬حسين‪" .‬مبادئ اإلدارة الحديثة ‪ :‬النظريات‪ ,‬العمليات اإلدارية‪ ,‬وظائف المنظمة"‪.‬الطبعة‬
‫الثانية‪ . .‬دار حامد للنشر والتوزيع‪ .‬عمان –األردن‪. 2010.‬‬
‫‪ ..99‬حمود‪ ,‬خضير كاظم‪ ".‬أدارة الجودة وخدمة العمالء" ‪ ,‬الطبعة الثانية ‪ ,‬دار المسيرة للنشر‬
‫والتوزيع والطباعة ‪ ,‬عمان ـ األردن‪.2007 .‬‬
‫‪ ..10‬الخطيب‪ ,‬سمير كامل‪" .‬أدارة الجودة الشاملة وااليزو ‪ :‬مدخل معاصر"‪ .‬مكتب مصر ودار‬ ‫‪10‬‬
‫المرتضى للنشر‪ ,‬بغداد‪ ,‬العراق‪.2008 ,‬‬
‫‪ ..11‬الدوري‪ ،‬زكريا مطلك & صالح‪ ,‬أحمد علي‪" .‬أدارة التمكين واقتصاديات الثقة في منظمات أعمال‬ ‫‪11‬‬
‫االلفية الثالثة" ‪ ,‬الطبعة العربية ‪ .‬دار اليازوري العالمية للنشر والتوزيع‪ .‬عمان ـ األردن‪.2009 .‬‬
‫‪ ..12‬رشيد‪ ,‬صالح عبد الرضا & جالب‪ ,‬أحسان دهش‪".‬اإلدارة اإلستراتيجية"‪ .‬دار المناهج للنشر‬ ‫‪12‬‬
‫والتوزيع‪ ,‬عمان ـ األردن‪.2008 .‬‬
‫‪ ..13‬سويدان‪ ,‬نظام موسى & البرواري‪ ,‬نزار عبد المجيد‪".‬إدارة التسويق في المنظمات غير‬ ‫‪13‬‬
‫الربحية"‪ .‬الطبعة األولى‪ ,‬دار الحامد للنشر والتوزيع ‪ ,‬عمان ـ األردن‪.2009 .‬‬
‫‪ ..14‬الصميدعي‪ ,‬محمود جاسم & يوسف‪ ,‬ردينة عثمان‪ ".‬تسويق الخدمات" ‪ ,‬الطبعة االولى‪ ,‬دار‬ ‫‪14‬‬
‫المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة ‪ ,‬عمان ـ األردن‪.2010 .‬‬

‫‪214‬‬
 ‫المصادر‬

‫‪ ..15‬الطائي‪ ,‬حميد & العالق‪ ,‬بشير‪ " .‬تسويق الخدمات" ‪ ,‬الطبعة العربية ‪ .‬دار اليازوري العالمية‬ ‫‪15‬‬
‫للنشر والتوزيع‪ .‬عمان ـ األردن‪.2009 .‬‬
‫‪ ..16‬الطائي‪ ,‬حميد ‪ ,‬الصميدعي‪ ,‬محمود العالق‪ ,‬بشير & القرم‪ ,‬أيهاب علي ‪".‬األسس العلمية للتسويق‬ ‫‪16‬‬
‫الحديث‪ :‬مدخل شامل"‪ .‬الطبعة العربية ‪ .‬دار اليازوري العالمية للنشر والتوزيع‪ .‬عمان ـ األردن‪.‬‬
‫‪.2007‬‬
‫‪ ..17‬الطائي‪ ,‬يوسف حجيم‪ ,‬العبادي‪ ,‬محمد فوزي & العبادي‪ ,‬هاشم فوزي‪ ".‬أدارة الجودة الشاملة في‬ ‫‪17‬‬
‫التعليم الجامعي"‪ .‬الطبعة األولى‪ .‬دار الوراق للنشر والتوزيع‪ .‬عمان –األردن‪. 2008.‬‬
‫‪ ..18‬الطائي‪ ,‬يوسف حجيم‪ ,‬العجيلي‪ ,‬عاصي & الحكيم‪ ,‬ليث علي ‪ "..‬أدارة الجودة الشاملة في‬ ‫‪18‬‬
‫المنظمات اإلنتاجية والخدمية "‪ .‬الطبعة العربية ‪ .‬دار اليازوري العالمية للنشر والتوزيع‪ .‬عمان ـ‬
‫األردن‪.2009 .‬‬
‫‪ ..19‬طالب‪ ,‬عالء فرحان & محمد‪ ,‬عبد الفتاح جاسم‪".‬أساسيات المقارنة المرجعية"‪ .‬الطبعة األولى‪.‬‬ ‫‪19‬‬
‫دار صفاء للنشر والتوزيع‪ .‬عمان –األردن‪.2009 .‬‬
‫‪ ..20‬العالم‪ ,‬فتحي أحمد يحيى‪ ".‬نظام أدارة الجودة الشاملة والمواصفات العالمية ‪ :‬دراسة علمية‬ ‫‪20‬‬
‫وتطبيقية "‪ .‬الطبعة العربية ‪ .‬دار اليازوري العالمية للنشر والتوزيع‪ .‬عمان ـ األردن‪.2010 .‬‬
‫‪ ..21‬العجارمة‪ ,‬تيسير‪".‬التسويق المصرفي" الطبعة األولى ‪ ,‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪ ,‬عمان ـ‬ ‫‪21‬‬
‫األردن‪.2005 .‬‬
‫‪ ..22‬عكروش‪ ,‬مأمون نديم & عكروش‪ ,‬سهير نديم ‪".‬تطوير المنتجات الجديدة ‪ :‬مدخل استراتيجي‬ ‫‪22‬‬
‫متكامل وعصري"‪ .‬الطبعة األولى ‪ .‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ .‬عمان –األردن‪. 2004.‬‬
‫‪ ..23‬العلي‪ ,‬عبد الستار محمد‪ ".‬إدارة اإلنتاج والعمليات ‪:‬مدخل كمي"‪ .‬الطبعة األولى ‪ .‬دار وائل‬ ‫‪23‬‬
‫للنشر والتوزيع‪ .‬عمان –األردن‪. 2000.‬‬
‫‪ ..24‬عليان‪ ,‬ربحي مصطفى‪".‬أسس التسويق المعاصر"‪ .‬الطبعة األولى‪ .‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪.‬‬ ‫‪24‬‬
‫عمان –األردن‪.2009 .‬‬
‫‪ ..25‬الفياض‪ ,‬محمود أحمد& قدادة‪ ,‬عيسى‪ ,‬يوسف‪" .‬إدارة اإلنتاج والعمليات‪ :‬مدخل نظمي"‪ .‬الطبعة‬ ‫‪25‬‬
‫األولى‪ .‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪ .‬عمان –األردن‪.2010 .‬‬
‫‪ ..26‬الكساسبة‪ ,‬محمد مفضي & الفاعوري‪ ,‬عبير حمود ‪ ".‬قضايا معاصرة في اإلدارة بناء قدرات‬ ‫‪26‬‬
‫حاسمة لنجاح اإلعمال"‪ .‬الطبعة األولى ‪ .‬دار حامد للنشر والتوزيع‪ .‬عمان –األردن‪. 2010.‬‬
‫‪ ..27‬كورتل‪ ,‬فريد‪ ".‬تسويق الخدمات" ‪ ,‬الطبعة األولى‪ ,‬دار كنوز المعرفة العلمية للنشر والتوزيع ‪,‬‬ ‫‪27‬‬
‫عمان ـ األردن‪.2009 .‬‬
‫‪ ..28‬الالمي‪ ,‬غسان قاسم & البياتي‪ ,‬أميرة شكر ولي‪ ".‬إدارة اإلنتاج والعمليات مرتكزات كمية‬ ‫‪28‬‬
‫ومعرفية"‪ ,‬الطبعة العربية ‪ .‬دار اليازوري العالمية للنشر والتوزيع‪ .‬عمان ـ األردن‪.2008 .‬‬
‫‪ ..29‬النعيمي‪ ,‬محمد عبد العال‪ ,‬صويص‪ ,‬راتب جليل & صويص‪ ,‬غالب جليل ‪".‬مقدمة في أدارة‬ ‫‪29‬‬
‫الجودة الشاملة لإلنتاج والعمليات والخدمات"‪ ,‬الطبعة العربية ‪ .‬دار اليازوري العالمية للنشر‬
‫والتوزيع‪ .‬عمان ـ األردن‪.2009 .‬‬

‫ب‪ .‬الرسائل والطاريح الجامعية‪-:‬‬

‫‪215‬‬
 ‫المصادر‬

‫‪..11‬األطرقجي‪ ،‬حكمت مجيد ‪" .‬متطلبات إقامة برنامج المقارنة المرجعية ‪ :‬دراسة تطبيقية في شركتي‬
‫التأميم والغاز إلنتاج المواد اإلنشائية"‪ .‬رسالة ماجستير مقدمة إلى مجلس كلية اإلدارة واالقتصاد ـ‬
‫قسم إدارة األعمال‪ ،.‬جامعة الموصل ‪.2002 ،‬‬
‫‪..22‬اإلمام‪ ,‬سيف الدين عماد احمد رؤوف ‪ ".‬متطلبات اعتماد إعادة هندسة العمليات المصرفية في تطوير‬
‫الخدمة المصرفية العراقية ‪ :‬دراسة استطالعية ألراء عينة من المديرين في المصارف العراقية"‪.‬‬
‫رسالة ماجستير مقدمة إلى مجلس كلية اإلدارة واالقتصاد ـ قسم إدارة األعمال‪ ،‬جامعة المستنصرية‬
‫‪.2006 .‬‬
‫‪..33‬الجبوري‪ ,‬مهدي عطية موحي صالح‪ ".‬األداء المالي االستراتيجي للمنشأت المصرفية ‪ :‬دراسة تطبيقية‬
‫مقارنة بين مصارف الحكومية واألهلية للسنوات ‪1997‬ــ ‪ ."2001‬رسالة ماجستير مقدمة إلى مجلس‬
‫كلية اإلدارة واالقتصاد ـ قسم إدارة األعمال‪ .‬جامعة القادسية ‪.2004 .‬‬
‫‪..44‬جالب‪ ,‬إحسان دهش ‪ ".‬التوافق بين إستراتيجية التكيف وممارسات القيادة االستراتيجية وأثرة في خدمة‬
‫الزبون ‪ :‬دراسة تحليلية آلراء مديري عينة من المصارف االهلية"‪ .‬أطروحة دكتوراه فلسفة مقدمة‬
‫إلى مجلس كلية اإلدارة واالقتصاد ـ قسم إدارة األعمال‪ .‬جامعة المستنصرية ‪.2004 .‬‬
‫‪..55‬الحسناوي‪ ,‬صالح مهدي محمد‪".‬أثر أستخدام المعرفة االلكترونية في بناء المنظمات الريادية ‪ :‬دراسة‬
‫تحليلية الراء عينة من مديري شركة زين‪ /‬العراق لالتصاالت المتنقلة"‪ .‬رسالة ماجستير مقدمة إلى‬
‫مجلس كلية اإلدارة واالقتصاد ـ قسم إدارة األعمال ‪ .‬جامعة كربالء ‪.2010 .‬‬
‫‪..66‬الخطيب‪ ,‬سمير كامل‪ " .‬قياس دور المقارنة المرجعية في تحسين األداء المنظمي ‪ :‬دراسة حالة مع‬
‫نموذج مقترح"‪ .‬أطروحة دكتوراه فلسفة مقدمة إلى مجلس كلية اإلدارة واالقتصاد ـ قسم إدارة‬
‫األعمال‪ .‬جامعة المستنصرية‪.2002.‬‬
‫‪..77‬الدباغ‪ ،‬مصطفى محمد صديق مصطفى‪ " .‬تأثير نظم المعلومات المصرفية ومقومات نظام الرقابة‬
‫الداخلية في خدمة الزبون‪ :‬بالتطبيق على مجموعة من مصارف مدينة الموصل "‪ .‬أطروحة دكتوراه‬
‫فلسفة مقدمة إلى مجلس كلية اإلدارة واالقتصاد ـ قسم إدارة األعمال‪ .‬جامعة الموصل‪.2007 .‬‬
‫‪..88‬الدوري‪ ,‬ياسمين خضير عباس‪ ".‬دور تمكين العاملين في األداء المنظمي في أطار عناصر أدارة الجودة‬
‫الشاملة ‪ :‬دراسة ميدانية ألراء القيادات العلمية لعدد من الكليات في جامعة بغداد "‪ .‬رسالة ماجستير‬
‫مقدمة إلى مجلس كلية اإلدارة واالقتصاد ـ قسم إدارة األعمال‪ .‬جامعة بغداد ‪.2010.‬‬
‫‪ ..99‬الربيعي‪ ،‬رشا عباس عبود‪".‬أثر متطلبات إدارة الجودة الشاملة في أبعاد جودة الخدمة المصرفية ‪ :‬دراسة‬
‫تطبيقية في مصرف الرشيد"‪ .‬رسالة ماجستير مقدمة إلى مجلس كلية اإلدارة واالقتصاد ـ قسم إدارة‬
‫األعمال‪ .‬جامعة القادسية ‪. 2005 .‬‬
‫‪..10‬الزرفي ‪ ,‬باسمة محمد باني "الثقافة التنظيمية وأثرها في بناء إدارة الجودة الشاملة ‪:‬دراسة تحليليه آلراء‬
‫‪10‬‬
‫عينة من العاملين في الشركة العامة للسمنت الجنوبية معمل سمنت الكوفة الجديد" ‪ ,‬رسالة ماجستير‬
‫مقدمة إلى مجلس كلية اإلدارة واالقتصاد ـ قسم إدارة األعمال‪ .‬جامعة الكوفة ‪. 2004 .‬‬
‫‪..11‬الزبيدي ‪ ,‬علي نعيم جاسم ‪".‬إمكانية الستفادة من إدارة الجودة الشاملة في تقويم الشركات‬ ‫‪11‬‬
‫الصناعية ‪ :‬دراسة تطبيقية في شركة أور العامة للصناعات الهندسية" ‪ .‬أطروحة دكتوراه فلسفة‬
‫مقدمة إلى مجلس المعهد العالي للدراسات المحاسبية والمالية‪ ,‬جامعة بغداد‪.2008 ،‬‬

‫‪..12‬الشريفي ‪ ,‬علي كاظم حسين محل‪ ".‬القيادة اإلستراتيجية وتأثيرها في تحقيق الميزة التنافسية ‪:‬دراسة‬
‫‪12‬‬
‫تطبيقية في الشركة العامة للصناعات النسيجية ــ الحلة "‪ .‬رسالة ماجستير مقدمة إلى مجلس كلية‬
‫اإلدارة واالقتصاد ـ قسم إدارة األعمال ‪ ،‬جامعة كربالء‪.2004 .‬‬

‫‪216‬‬
 ‫المصادر‬

‫‪..13‬الطائي‪ ،‬إبراهيم خليل إبراهيم ‪ ".‬الذكاء الشــــعوري وعالقته ببعض متغيرات القيـــادة اإلداريــــــــة‬
‫‪13‬‬
‫‪ :‬دراسة تحليلية"‪ .‬رسالة ماجستير مقدمة إلى مجلس كلية اإلدارة واالقتصاد ـ قسم إدارة األعمال‪.‬‬
‫جامعة بغداد ‪.2004.‬‬

‫‪..14‬الظوالم‪ ,‬نضال عبد الهادي عمران‪ ".‬تقييم جودة الخدمة المصرفية وأثرها في األداء المالي ‪ :‬دراسة‬ ‫‪14‬‬
‫تطبيقية في عينة من المصارف االهلية العراقية "‪ .‬رسالة ماجستير مقدمة إلى مجلس كلية اإلدارة‬
‫واالقتصاد ـ قسم إدارة األعمال‪ .‬جامعة القادسية ‪.2005 .‬‬
‫‪..15‬عبد النبي‪ ،‬نور صالح‪ " .‬قياس تأثير أبعاد جودة الخدمة والرضا الوظيفي على التعامل مع زبائن‬ ‫‪15‬‬
‫المصرف ‪ :‬بحث تطبيقي مقارن بين المصارف الحكومية واألهلية في محافظة كربالء "‪ .‬بحث مقدم‬
‫إلى مجلس المعهد العالي للدراسات المحاسبية والمالية ـ قسم المصارف‪ .‬جامعة بغداد ‪.2008.‬‬
‫‪..16‬العبيد‪ ,‬عائشة حمودي هاشم إبراهيم ‪ ".‬تقييم متطلبات تطبيق إدارة الجودة الشاملة للبيئة ‪ :‬دراسة‬ ‫‪16‬‬
‫مقارنة"‪ .‬رسالة ماجستير مقدمة إلى مجلس كلية اإلدارة واالقتصاد‪ .‬قسم اإلدارة الصناعية ‪ .‬جامعة‬
‫بغداد ‪.2006.‬‬
‫‪ ..17‬عوجه‪ ,‬أزهار مراد‪".‬العالقة بين بطاقة أالداء المتوازن وأدارة الجودة الشاملة وأثرها في القيمة‬ ‫‪17‬‬
‫المستدامة للمنظمة ‪ :‬دراسة تطبيقية في الشركة الوطنية إلنتاج المشروبات الغازية الكوفة"‪ .‬رسالة‬
‫ماجستير مقدمة إلى مجلس كلية اإلدارة واالقتصاد ـ قسم إدارة األعمال‪ .‬جامعة الكوفة ‪. 2010 .‬‬
‫‪ ..18‬كاظم ‪ ،‬حاتم كريم ‪ ".‬دور المقارنة المرجعية على أساس األنشطة في تقويم كفاية أداء وحدات‬ ‫‪18‬‬
‫الخدمات الصحية ‪ :‬دراسة نظرية وتطبيقية لعينة المستشفيات"‪ .‬رسالة ماجستير مقدمة إلى مجلس‬
‫كلية اإلدارة واالقتصاد ـ قسم المحاسبة‪ .‬جامعة بغداد ‪. 2006.‬‬
‫‪ ..19‬كبيلة ‪ ,‬سارة عصام حسن‪ ".‬تقويم فاعلية األداء في الوحدات الخدمية باستعمال تقنية المقارنة‬ ‫‪19‬‬
‫المرجعية ‪ :‬بالتطبيق على عينة الفنادق العراقية " ‪ .‬رسالة ماجستير مقدمة إلى مجلس كلية اإلدارة‬
‫واالقتصاد ـ قسم إدارة األعمال‪ .‬جامعة بغداد ‪.2010.‬‬
‫‪..20‬محمد‪ ,‬عبد الفتاح جاسم زعالن‪ " .‬دور المقارنة المرجعية في تحقيق الميزة التنافسية ‪ :‬دراسة مقارنة‬‫‪20‬‬
‫بين معملي بغداد والكوفة للصناعات الجلدية"‪ .‬رسالة ماجستير مقدمة إلى مجلس كلية اإلدارة‬
‫واالقتصاد ـ قسم إدارة األعمال‪ .‬جامعة كربالء ‪. 2005 .‬‬
‫‪..21‬المزهر‪ ,‬محمد تركي عبد العباس ‪" .‬أثر أبعاد أدارة الجودة الشاملة في تحقيق رضا الزبون "‪,‬‬ ‫‪21‬‬
‫‪:‬دراسة ميدانية في المنظمات المصرفية العراقية (الحكومية واألهلية في محافظة بغداد) "‪ .‬رسالة‬
‫ماجستير مقدمة إلى مجلس كلية اإلدارة واالقتصاد ـ قسم إدارة األعمال‪ .‬جامعة كربالء‪.2006.‬‬
‫‪..22‬المنصوري‪ ,‬طارق عرمان عباس العبد هللا‪ ".‬دور إدارة الجودة الشاملة في تحقيق رضا الزبون"‪.‬‬ ‫‪22‬‬
‫رسالة ماجستير مقدمة إلى مجلس كلية اإلدارة واالقتصاد ـ قسم إدارة األعمال‪ .‬جامعة القادسية ‪.‬‬
‫‪.2005‬‬
‫‪..23‬مهدي‪ ،‬جوان فاضل‪ " .‬تأثير تكنولوجيا المعلومات المصرفية في تحسين جودة الخدمة المصرفية ‪:‬‬ ‫‪23‬‬
‫دراسة تطبيقية مقارنة بين مصارف الحكومية واألهلية في محافظة بابل "‪ .‬رسالة ماجستير مقدمة‬
‫إلى مجلس كلية اإلدارة واالقتصاد ـ قسم إدارة األعمال‪ .‬جامعة كربالء‪.2006 .‬‬
‫ج‪ .‬الدوريات‪-:‬‬
‫‪ ..11‬البرواري‪ ,‬نزار عبد المجيد رشيد ‪" .‬المقارنة المرجعية وإمكانات تحقيقها كأداة للتحسين المستمر‬
‫في المنظمات" ‪.‬المجلة العراقية للعلوم اإلدارية ‪,‬المجلد ‪,1‬العدد ‪. 2001. 1‬‬

‫‪217‬‬
 ‫المصادر‬

‫‪ ..22‬بني حمدان‪ ,‬خالد محمد ‪,‬الشلبي‪ ,‬فراس سليمان & القضاة‪ ,‬أيناس‪".‬دور إدارة المعرفة في تطبيق‬
‫المقارنة المرجعية ‪ :‬دائرة الجمارك العامة األردنية ـ دراسة حالة"‪ ,‬مجلة كلية بغداد للعلوم‬
‫االقتصادية الجامعة ‪ ,‬عدد ‪ .25‬تشرين الثاني ‪.2010 ,‬‬
‫‪ ..33‬التكريتي‪ ،‬إسماعيل‪ " .‬المقارنة المرجعية إدارة لتنظيم األداء وأسلوب للتطوير المستمر" ‪ ،‬مجلة‬
‫العلوم االقتصادية واإلدارية‪ ،‬كلية اإلدارة واالقتصاد – جامعة بغداد – المجلد ‪ ،7‬العدد ‪. 24‬‬
‫‪.2000‬‬
‫‪ ..44‬جعفر‪ ,‬قبس زهير عبد الكريم ‪ ".‬جودة الخدمة وأثرها في تحقيق رضا الزبون ‪ :‬دراسة استطالعية‬
‫في الشركة العامة لتجارة السيارات والمكائن ـ بغداد"‪ .‬مجلة العلوم االقتصادية واإلدارية‪ .‬مجلد ‪.16‬‬
‫عدد ‪. 2010 .58‬‬
‫‪ ..55‬الساعدي‪ ,‬مؤيد‪ " .‬تحليل الفجوة بين أبعاد جودة خدمة الزبون وانعكاساتها على قيمة أعمال‬
‫المصارف العراقية ‪ :‬دراسة أستطالعية تحليلية مقارنة بين عينتين من المصارف العراقية الحكومية‬
‫واألهلية " ‪ ,‬مجلة دراسات أدارية‪ .‬مجلد ‪ .3‬عدد ‪ .5‬كانون األول ‪. 2009 .‬‬
‫‪ ..66‬صالح‪ ,‬ماجد محمد‪".‬تكامل بين الصيانة المنتجة الشاملة وإدارة الجودة الشاملة ‪ :‬دراسة أستطالعية‬
‫آلراء المدراء في معمل األلبسة الوالدية بالموصل"‪ .‬مجلة تنمية الرافدين ‪ .‬مجلد ‪ .89‬عدد ‪.30‬‬
‫‪. 2008‬‬
‫‪ ..77‬الصواف‪ ,‬محفوظ حمدون & صالح‪ ,‬ماجد محمد‪" .‬إدارة الجودة الشاملة كأداة لتقليل مخاطر الهدر ‪:‬‬
‫دراسة ميدانية في معمل الغزل والنسيج الحكومي بالموصل"‪ .‬مجلة بحوث مستقبلية ‪ ,‬العدد ‪.20‬‬
‫‪.2007‬‬
‫‪ ..88‬الطويل‪ ,‬أكرم أحمد & حمدي‪ ,‬زهراء صالح‪".‬تحليل العالقة واألثر بين متطلبات إدارة الجودة‬
‫الشاملة واألداء التشغيلي للمصارف ‪ :‬دراسة على مجموعة مختارة من المصارف األهلية في مدينة‬
‫الموصل"‪ .‬مجلة بحوث مستقبلية ‪ ,‬العدد ‪. 2008 .21‬‬
‫‪ ..99‬العابدي‪ ,‬علي رزاق جياد & العبادي‪ ,‬هاشم فوزي دباس‪" .‬استخدام أسلوب المقارنة المرجعية في‬
‫تقويم األداء الجامعي ‪ :‬دراسة مقارنة بين كلية اإلدارة واالقتصاد ــ جامعة الكوفة وكلية االدارة‬
‫واالقتصاد ــ جامعة القادسية"‪ .‬مجلة القادسية للعلوم االقتصادية واإلدارية‪ ،‬مجلد ‪ .9‬عدد ‪2007 .3‬‬
‫‪ ..10‬الموسوي‪ ,‬عباس نوار كحيط‪".‬دور هندسة القيمة(‪ )VE‬في تعزيز تطبيق أدارة الجودة الشاملة‬ ‫‪10‬‬
‫(‪ )TQM‬وتحقيق المزايا التنافسية للوحدات االقتصادية "‪ .‬مجلة الكوت للعلوم االقتصادية‬
‫واإلدارية‪ .‬مجلد‪ .1‬عدد ‪. 2010 .3‬‬

‫د‪ .‬المؤتمرات العلمية‪-:‬‬

‫‪ ..11‬البرواري‪ ,‬نزار عبد المجيد رشيد ‪" .‬المقارنة المرجعية وإمكانات تحقيقها كأداة للتحسين المستمر في‬
‫المنظمات" ‪ .‬المؤتمر العلمي األول لتطبيقات نظم أدارة الجودة الشاملة ـ بغداد‪.1999 .‬‬
‫‪ ..22‬درويش‪ ,‬رعد الياس ‪ ". .‬تقييم األداء الجامعي باستخدام برنامج المقارنة المرجعية "‪ .‬المؤتمر العلمي‬
‫األول للكلية التقنية اإلدارية ـ بغداد‪.2010 .‬‬
‫‪ ..33‬السمان‪ ,‬ثائر أحمد سعدون ‪ ,‬الطائي‪ ,‬مؤيد عبد الحسين & الطائي‪ ,‬نبأ مؤيد عبد الحسين‪ ".‬أدارة الجودة‬
‫الشاملة كأحد أدوات التصنيع الرشيق ‪ :‬دراسة تطبيقية في الشركة العامة لصناعة األدوية والمستلزمات‬
‫الطبية ـ الموصل "‪ .‬المؤتمر العلمي األول للكلية التقنية اإلدارية ـ بغداد‪.2010 .‬‬

‫‪218‬‬
 ‫المصادر‬

‫"استراتيجيات تسويق الخدمة المصرفية في‬.‫ حسين أحمد حسين‬,‫ محمد عواد & المزوري‬,‫ الصميدعي‬..44
‫ المؤتمر العلمي الرابع" تعبئة الطاقات‬." ."‫العالقة واألثر‬: ‫أطار حياة المنتوج وخدمة الزبون‬
‫ ــ‬3.‫ جامعة كربالء‬.‫ كلية اإلدارة واالقتصاد‬."‫والخبرات العلمية من أجل إصالح االقتصاد العراقي‬
.2009/5/4
‫" معوقات تطبيق أدارة الجودة الشاملة‬. ‫ أحمد عوني أحمد عمر‬,‫ بسام منيب علي & أغا‬,‫ الطائي‬..55
‫ المؤتمر العلمي‬." ‫ دراسة تحليلية في الشركة الوطنية لصناعات األثاث المنزلي ـ نينوى‬:) TQM(
.2010 .‫األول للكلية التقنية اإلدارية ـ بغداد‬
‫ "التسويق بالعالقات وأثره في تحقيق استراتيجيات‬.‫ عبير محمد‬,‫ بالل نوري سعيد& ألشمري‬,‫ الكروي‬..66
‫ العلوم اإلدارية واالقتصادية‬."‫ دراسة تحليلية في شركة كربالء للمشروبات الغازية‬: ‫الميزة التنافسية‬
– ‫ وقائع المؤتمر العلمي األول لكلية اإلدارة واالقتصاد‬.‫ركيزة أساسية في بناء االقتصاد العراقي‬
.2009 ‫ آذار‬/ 18 -17 .‫ المجلد األول‬. ‫جامعة القادسية‬

-: ‫ المصادر باللغة اإلنكليزية‬: ‫ثانيا ا‬

A. Book :-
11.. Arnold, J.,R.,Tony, Chapman, Stephen, N., &Clive, Llyd, M., " Introduction
To Materials Management ". 6th edition, ". New Jersey. Prentice – Hall
Inc..2008.
22.. Ball, Donald, A., Mccullochjr, Wendell, H., Geringer, J,. Michael, Minor,
Michael, S., & Mcnett, Jeanne, M.," . International Business:The Challinge
Of Global Competition". McGraw- Hill. New York , 2008.
33.. Baran, Roger, J., Galka, Robert, J., & Strunk, Daniel, P., " Customer
Relationship Management " . South – Western, 2008 .
44.. Barnes, Davis." Operations Management :An International Perspective". US,
Thomson-Inc.2008.
55.. Barney, Jay, B., & Hesterly, William, S., " Strategic Management &
Competitive Advantages : Concept &Cases".3rd edition, New Jersey,
Prentice – Hall Inc ., 2010 .
66.. Barringer, Bruce . R & Ireland, R., Duane " Entrepreneurship Successfully
Launching New Venture". 2nd edition, New Jersey, Prentice – Hall Inc .,
2008 .
77.. Bateman, Thomas, S., & Snell, Scott, A., " Management: Leading &
Collaborating In A Competitive Worled". 5th edition, McGraw – Hill
Companies, Inc. , New York, 2009 .

219
 ‫المصادر‬

88.. Bearden, William, O., Ingram, Thomas, N., & Laforge, Raymond, W., "
Marketing Principles & Perspective". 4th edition, McGraw – Hill Companies,
Inc. , New York, 2004.
99.. Bearndwell, Julie & Claydon, Tim," Human Resource Management: A
Contemporary Approach ". 6th edition, Person Education Limited, 2010 .
1100.. Bergman, Bo & Klefsjo, Bengt, "Quality From Customer Needs to Customer
Satisfaction", 3rd edition , McGraw-Hill, Sweden , 1994.
1111.. Berman, Barry & Evans, Joel, R., " Retail Management : Strategic
Approach ". 11th edition. New Jersey. Prentice – Hall Inc. 2010.
1122.. Berry, Leonard, Eugene ." Management Accounting Demystified ".
McGraw – Hill Companies, Inc. , New York, 2006.
1133.. Bingham, Frank, G., & Gomes, Roger. " Business Marketing".2nd edition,
Contemporary ‫ ـ‬NTC Publishing Group Inc., USA , 2001.
1144.. Blythe, Jim." Essentials Of Marketing". 4th edition, New Jersey, Prentice –
Hall Inc ., 2008 .
1155.. Brassington, Frances & Pettitt, Stepen ." Essentials Of Marketing ". 2nd
edition, New Jersey, Prentice – Hall Inc ., 2007 .
1166.. Bruhn, Manfred & George, Dominik ." Service Marketing : Managing The
Service Value Chain". 1st edition, New Jersey, Prentice – Hall Inc ., 2006 .
1177.. Capon, Claire ."Understanding Strategic Management". 1st edition. New
Jersey. Prentice – Hall Inc.2008.
1188.. Carpenter, Mason A & Sanders, W.M. Gerard. " Concepts Strategic
Management: A Dynamic Perspective ". 2nd edition. New Jersey. Pearson,
Prentice – Hall. 2009.
1199.. Cateora, Philip, R., & Craham, John, L., "International Marketing". 13th
edition, McGraw – Hill Companies, Inc. , New York, 2007.
2200.. Chase, Richard, B., Aquilano, Nicholas, J., and Jacobs, F., Robert,
"Operations Management for Competitive Advantage",9th edition, McGraw-
Hill, USA, 2001.
2211.. Clark, Moira ." Marketing Management : A Relationship Marketing
Perspective ". 1st edition, Cranfield School Of Management, Macmillan
Business Press Ltd. , New York, 2000.
2222.. Cliar, Guyst . "Total Quality Management in Information Services", Bow
Ker – Sour. . New York , 1997 .
2233.. Coulter, Mary. " Strategic Management in Action". 5th edition. New Jersey.
Prentice – Hall Inc.2010.

220
 ‫المصادر‬

2244.. Cumming, Thomas, G., & Worley, Christopher, G., " " Organization:
Development & Change", 9th edition, South – Western, 2009 .
2255.. Daft, Richard L. " Organization theory And Design ". South-Western
College Publishing. USA. 2001.
2266.. Daft, Richard L. " Understanding The theory And Design Of Organization ".
South-Western College Publishing. USA. 2007.
2277.. Dale, Barrie , Cooper, Cary & Wilkinson, Adrian ."Management Quality and
Human Resources", Great Britain, Black Well, Inc., 1997 .
2288.. David, Fred , R " Strategic Management: Concept And Cases". 11 th edition.
New Jersey. Prentice – Hall Inc.2007.
2299.. David, Fred , R " Strategic Management: Concept And Cases". 12 th edition.
New Jersey. Prentice – Hall Inc.2009.
3300.. Dess, Gregory G, Lumpkin, G.T& Eisnor, Alan B. " Strategic Management:
Creating Competitive Advantages ". 3rd edition. McGraw- Hill. 2007.
3311.. Dess, Gregory G, Lumpkin, G.T& Eisnor, Alan B. " Strategic Management:
Text And Cases ". 4th edition. McGraw- Hill. 2008.
3322.. Dess, Gregory G, Lumpkin, G.T& Taylor, Marilyn L. " Strategic
Management ".2nd edition. McGraw- Hill. 2005.
3333.. Dess, Gregory G, Lumpkin, G.T& Taylor, Marilyn L. " Strategic
Management ".1st edition. McGraw- Hill. 2003.
3344.. Dias, Laura, Portolese & Shah, Amit, J., " Introduction to Business ".
McGraw – Hill Companies, Inc. , New York, 2009.
3355.. Drury, Colin. " Management & Cost Accounting". 7th edition, South –
Western, 2008 .
3366.. Dwyer, F., Robert & Tanner, John, F., " Business Marketing".3rd edition,
McGraw – Hill Companies, Inc. , New York, 2006.
3377.. Edwards, Tony & Rees, Chris ."International Human Resource Management
Globalization ,National Systems & Multinational Companies". 1st edition,
New Jersey, Prentice – Hall Inc ., 2006 .
3388.. Egan, John, "Relationship Marketing : Exploring Relationship Strategies In
Marketing" 3rd edition, New Jersey. Prentice – Hall Inc..2008.
3399.. Ellis, John, & David Williams." International Business Strategy, 1 st edition,
Pitman Publishing ,Great Britain, 1995.
4400.. Etzel, Michael, J., Walker, Bruce, J., & Stanton, William, J., " Marketing" .
14th edition, McGraw – Hill Companies, Inc. , New York, 2007.

221
 ‫المصادر‬

4411.. Evans, James, R. " Quality & Performance: Excellence Management For
Organization Strategy ", 5th edition, USA, Thomson/ South – Western,
2008.
4422.. Evans, James, R. "Production & Operations Management", 5 th edition, USA,
West publishing company ,1997.
4433.. Evans, James, R.& Lindsay, William, M.," The Management & Control Of
Quality", 8th edition, Thomson/ South – Western, 2011.
4444.. Evans, James, S., & Dean, James, W., "Total Quality Management :
Organization & Strategy ". 3rd edition. Thomson/ South – Western, 2003.
4455.. Ferrell, O., C., Hirt, Geoffrey & Ferrell, Linda. " Business :A Changing
World". 6th edition, McGraw – Hill Companies, Inc. , New York, 2008.
4466.. Ferrell, O., C., & Hartline, Michael, D., " Marketing Strategy ". 4th edition,
Thomson/ South – Western, 2008.
4477.. Fitzsimmons, James, A., & Fitzsimmons, Mona, J., " Service Management
Operations, Strategy, Information Technology ".6th edition, McGraw – Hill
Companies, Inc. , New York, 2008.
4488.. Foster, S., Thomas."Managing Quality : An Integrating The Supply Chain "
3rd edition, New Jersey, Prentice – Hall Inc ., 2007 .
4499.. Foster, S., Thomas."Managing Quality : An Integrative Approach " 1st
edition, New Jersey, Prentice – Hall Inc ., 2001.
5500.. Geotsch, David, L., & Davis, Stanley, B ., "Quality Management For
Organizational Excellence To Introduction to Total Quality", 6 th edition,
USA , Prentice – Hall ,2010 .
5511.. Geotsch, David, L., & Davis, Stanley, B. "Introduction to Total Quality,
Production Processing & Service" , 5th edition, USA , Prentice – Hall ,2006 .
5522.. Geotsch, David, L., & Davis, Stanley, B. "Introduction to Total Quality For
Production Processing & Service" , 2nd edition, USA, Prentice – Hall, 1997.
5533.. Gitlow, Howard, S., Oppenheim, Alan, J., Oppenheim, Rose, & Levine,
David, M., " Quality Management " . 2nd edition, McGraw – Hill Companies,
Inc. , New York, 2005.
5544.. Gomez–Mejia, Luis, R., Balkin, David, B., & Cardy, Robert, L., "
Management : People. Performance. Change".3rd edition, McGraw – Hill
Companies, Inc. , New York, 2008.
5555.. Gupta, S., C., " Advanced Human Resource Management : Strategic
Perspective ". Ane Books India . 2008
5566.. Haag, Stephen, Paide, Baltzan & Phillips, Amy. " Business Driven
Technology ". 2nd edition. McGraw- Hill.2008.

222
 ‫المصادر‬

5577.. Harrington, James, S. & Harrington, H. James, "High Performance

Benchmarking : 20 Steps To Success". 1st edition, McGraw – Hill, New
York, 1996.
5588.. Harrison, Mike. "Principles of Operations Management" , London , Prentice
– Hall, Inc., 1996.
5599.. Hezier, Jay & Render, Barry ." Principles of Operation Management". 2nd
edition , Prentice- Hall , New Jersey , 1997.
6600.. Heizer, Jay & Render, Barry. " Operations Management", 2nd edition, New
Jersey. Prentice – Hall, Inc., 1996 .
6611.. Heizer, Jay & Render, Barry, " Operations Management ". 9th edition. USA,
Prentice – Hall, Inc. ,2008 .
6622.. Heizer, Jay & Render, Barry, " Principles of Operations Management ". 5th
edition. USA, Prentice – Hall, Inc. ,2001 .
6633.. Heizer, Jay &Render, Barry, "Operations Management", 6th edition.
Prentice-Hall, USA, 2004.
6644.. Hitt, Michael, A., Balack, J., Stewart & Porter, Lyman, W., "Management",
2nd edition , Prentice- Hall , New Jersey , 2009 .
6655.. Hodgetts, Richard M.," Measures of Quality and High Performance: Simple
Tools and Lessons Learned from America’s Most Successful Corporations",
AMACOM., New York, 1998.
6666.. Jackson, Susan, E., Schuler, Randall, S., &Werner, Steve. " Human
Resource Management".", 10th edition, Thomson/ South – Western, 2009.
6677.. Jacobs, F., Robert, & Chase, Richard, B., " Operations & Supply
Management The Core " . McGraw- Hill. New York, 2008.
6688.. Jobber, David. " Principles & Practice of Marketing", 2nd edition , McGraw-
Hill. New York, 1998.
6699.. Johnston, Robert, & Clark, Graham, "Service Operations Management :
Improving Service Delivery "3rd edition, ". New Jersey. Prentice – Hall
Inc..2008.
7700.. Jones, Gareth R, " Organizational theory : Design & Change ". 6th edition.
New York , McGraw – Hill.2010.
7711.. Jones, Gareth R, & George, Jennifer M." Contemporary Management". 5 th
edition. New York , McGraw – Hill.2008.
7722.. Jones, Gareth, R., & George, Jennifer M." Contemporary Management". 3 rd
edition. New York , McGraw – Hill.2003.
7733.. Kerin, Roger, A., Hartley, Steven, W., & Rudelius, William, "Marketing
The Core" 2nd edition, Mc Craw-Hall , New York. 2007.

223
 ‫المصادر‬

7744.. Kotler, Philip & Keller, Kevin, Lane. " A Framework For Marketing
Management". 4th edition, New Jersey, Prentice – Hall Inc ., 2009 .
7755.. Kotler, Philip &Armstrong, Gary, " Marketing", 10th edition. Prentice- Hall,
USA, 2011.
7766.. Kotler, Philip &Armstrong, Gary, "Principles of Marketing", 13th edition.
Prentice- Hall, USA, 2010.
7777.. Kotler, Philip, Wong, Veronica, Saunders, John & Armstrong, Gary. "
Principles of Marketing", 4th edition. Prentice- Hall, New Jersey , 2005.
7788.. Krajwski, Lee, J , Ritzman, Larry P& Malhotra, Manog, K. "Operations
management", USA, Addison – Wesley, Inc., 2010 .
7799.. Krajwski, Lee, J , Ritzman, Larry, P. "Operations management",5th edition.
USA, Addison – Wesley, Inc., 1999.
8800.. Krajwski, Lee, J& Ritzman, Larry P. "Operations management",4th edition.
USA, Addison – Wesley, Inc. , 1996.
8811.. Kreither, Robert & Kinicki, Angelo. " Organizational Behavior ". 6th edition.
McGraw- Hill. New York, 2004.
8822.. Kreither, Robert & Kinicki, Angelo. " Organizational Behavior ".7 th edition.
McGraw- Hill. New York, 2007.
8833.. Kreither, Robert & Kinicki, Angelo. "Organizational Behavior : Key
Concepts ,Skills & Best Practices ".3rd edition. McGraw- Hill. New York,
2008.
8844.. Kinicki, Angelo & William, Brian, K., "Management".3rd edition, McGraw
– Hill Companies, Inc. , New York, 2008.
8855.. Kurtz, David, L., & Boone, Louis, E.," Principles of Marketing".12th edition,
South – Western, 2006 .
8866.. Lamb, Charles, W., Hair, Joseph, F., & McDaniel, Carl ." Marketing", 7th
edition. Thomson/ South – Western, 2004 .
8877.. Lamb, Charles, W., Hair, Joseph, F., & McDaniel, Carl ."Essentials O
Marketing", 6th edition. Thomson/ South – Western, 2009 .
8888.. Langley, C., John, Coyle, John, J., Gibson, Brian, J., Novack, Robert, A., &
Bardi, Edward, J., " Managing Supply Chains : A Logistics Approach With
Student". 8th edition, South – Western, 2009 .
8899.. Looy, Bart, Van , Dierdonck, Roland, Van, & Gemmel, Paul."Service
Management : An Integrated Approach". 1st edition, New Jersey, Prentice –
Hall Inc ., 1998 .
9900.. Lovelock, Christopher & Wirtz, Jochen. "Service Marketing" . 6th edition,
New Jersey, Prentice – Hall Inc ., 2007 .

224
 ‫المصادر‬

9911.. Lovelock, Christopher & Wirtz, Jochen. "Service Marketing" . 7th edition,
New Jersey, Prentice – Hall Inc ., 2011 .
9922.. Lussier, Robert, N., "Management Fundamentals : Concept, Applications,
Skill Development". ". 4th edition, South – Western, 2009.
9933.. Malhotra, Naresh, K., " Marketing Research " . 6th edition, New Jersey,
Prentice – Hall Inc ., 2010 .
9944.. McAuley, John, Duberley, Joanne, & Johnson, Phil." Organization theory :
Challenges&Perspective".1st edition, New Jersey, Prentice – Hall Inc .,
2007 .
9955.. McDaniel, Carl, Lamb, Charles, W., & Hair, Joseph, F., " Introduction to
Marketing ". 9th edition, South – Western, 2011 .
9966.. McNurlin, Barbara, C., & Sprague, Ralph,H., "Information Systems
Management In Practice". 7th edition, . New York, Prentice – Hall ,2006 .
9977.. Mcshane, Steven L. & VonGlinow, Mary Ann. " Organizational Behavior ".
4th edition. New York , McGraw- Hill .2007.
9988.. Meler, Kenneth, J, Brudney, Jeffrey, L., & Bohte, John. "Applied Statistics
For Public & Non Profit Administration". 7th edition. South – Western,
2009.
9999.. Melnyk, Steven, A., & Denzler, David, R., " Operations Management : A
Value ‫ ــ‬Driven Approach". McGraw – Hill Companies, Inc. , USA, 1996.
110000..Mohammed, Rafi, A., Fisher, Robert, J., Jaworski, Bernard, J., & Paddison,
Gordon, J., " Internet Marketing: Building Advantage In The Networked
Economy".2nd edition, McGraw – Hill Companies, Inc. , New York, 2004 .
110011..Mondy, R., Wayne & Noe, Robert, M., " Human Resource Management".
9th edition. New Jersey. Prentice – Hall Inc.2010.
110022..Mondy, R., Wayne." Human Resource Management". 11 th edition. New
Jersey. Prentice – Hall Inc.2010.
110033..Moore, Carlos, W., Petty, J., William, Palich, Leslie, E., & Longencker,
Justin, G.," Managing Small Business: An Entrepreneurial Emphasis". 15th
edition, South – Western, 2010 .
110044.. Morgan, Michael. "Marketing For Leisure & Tourism" .1st edition, Prentice
– Hall Inc..1996.
110055.. Motiwalla, Luvai, F., &Thompson, J., "Enterpise Systems For Management"
. New Jersey, Prentice – Hall Inc ., 2009 .
110066.. Mullins, John, W., Walker, Orville, C., & Boyd, Harper, W., " Marketing
Management : A Strategic Decision ‫ ـ‬Making Approach".6th edition,
McGraw – Hill Companies, Inc. , New York, 2008.

225
 ‫المصادر‬

110077.. Nahmias, S., "Production & Operation Analysis",3rd edition, McGraw – Hill,
Singapore. 1997.
110088.. Noe, Raymond, A., Hollenbeck, John, R., Gerhart, Berry, & Wright, Patrick,
M., "Fundamentals Of Human Resource Management". 3rd edition,
McGraw – Hill Companies, Inc. , New York, 2009 .
110099.. Noe, Raymond, A., Hollenbeck, John, R., Gerhart, Berry, & Wright, Patrick,
M., " Human Resource Management ".6th edition, McGraw – Hill
Companies, Inc. , New York, 2008 .
111100.. Pearce, John, A., & Robinson, Richard, B., " Strategic Management
:Formulation, Implementation, & Control". 12th edition, McGraw – Hill
Companies, Inc. , New York, 2011.
111111.. Pearce, John, A., & Robinson, Richard, B., " Strategic Management
:Formulation, Implementation, & Control". 8th edition, McGraw – Hill
Companies, Inc. , New York, 2003.
111122.. Perreault, William, D., & Mccarthy, E., Jerome ." Basis Marketing :
AGlobal Managerial Approach". 15th edition, McGraw – Hill Companies,
Inc. , New York, 2005.
111133.. Perreault, William, D., & Mccarthy, E., Jerome ." Essentials Of Marketing :
A Global Managerial Approach". 10th edition, McGraw – Hill Companies,
Inc. , New York, 2006.
111144.. Peter, J.,Paul & Donnelly, James, H., " Marketing Management : Knowledge
& Skill" 8th edition, McGraw – Hill Companies, Inc. , New York, 2007.
111155.. Peter, J.,Paul & Donnelly, James, H., " Marketing Management : Knowledge
& Skill" . 9th edition, McGraw – Hill Companies, Inc. , New York, 2009.
111166.. Plunkett, Warren, R., Attner, Raymond, F., & Allen, Gemmy, S., "
Management Meet & Exceeding Customer Expectation". 9th edition.
Thomson/ South – Western, 2008 .
111177.. Pride, William, M., & Ferrell ,O., C., "Marketing Foundations ".4th edition.
Thomson/ South – Western, 2011.
111188.. Proctor, Tony." Essentials Of Marketing Research ". 4th edition. , New
Jersey, Prentice – Hall Inc ., 2005 .

111199.. Ramaswamy, Rohit ." Design & Management Of Service Processes :

Keeping Customer For Life ". 1st edition, Addison – Wesley Educational
Publisher. USA. 1996 .

226
 ‫المصادر‬

112200.. Render, Barry , Stair, Ralph M & Hanna, Michael, E., " Quantitative
Analysis For Management ". 10th edition. , USA, Prentice – Hall, Inc., 2009.
112211.. Robbins, Stephen P & Coulter, Marry. " Management ". 9 th edition. Prentice
– Hall. 2007.
112222.. Robbins, Stephen P & Decenzo, David, A.," Fundamentals of Marketing" ,
4th edition, Prentice- Hall , USA ,2010 .
112233.. Robbins, Stephen P & Judge, Timothy, A., " Organizational Behavior ".
USA, Prentice – Hall, Inc. ,2009 .
112244.. Robbins, Stephen P. & Coulter, Mary. " Management ". 6 th edition. Prentice
Hall-Inc. 1999.
112255.. Rose, Peter S. & Hudgins, Sylvia C. " Bank Management & Financial
Services ".8th edition. McGraw- Hill. Companies, Inc. , New York , 2010.
112266.. Rose, Peter S. & Hudgins, Sylvia C. " Bank Management & Financial
Services " .7 th edition. McGraw- Hill. Companies, Inc. , New York , 2008
112277.. Rose, Peter S. & Hudgins, Sylvia C. " Bank Management & Financial
Services " .6 th edition. McGraw- Hill. Companies, Inc. , New York ,2005.
112288.. Rose, Peter." Commercial Bank Management ". 5th edition. McGraw- Hill.
Companies, Inc. , New York , 2002.
112299.. Ross, Joel E. "Total Quality Management", 2nd edition, USA, St. Lucie
Press. 1995.
113300.. Ross, Joel E., "Total Quality Management: Text, Cases and Readings", 3 rd
edition, St. Lucie Press, USA. 1999 .
113311.. Rue, Leslie, S., & Byars, Lloyd, L., "Management: Skills & Application".
10th edition, McGraw – Hill Companies, Inc. , New York, 2003.
113322.. Russell, S , Roberta & Taylor, W , Bernard. " Operations Management :
Focusing on Quality & Competitiveness ". 2nd edition. New Jersey.
Prentice – Hall Inc. 1998.
113333.. Russell, S , Roberta & Taylor, W , Bernard. " Operations Management :
Focusing on Quality & Competitiveness ". 6th edition. New Jersey.
Prentice – Hall Inc. 2009.
113344.. Russell, S , Roberta & Taylor, W , Bernard. " Operations Management :
Focusing on Quality & Competitiveness ". 3rd edition. New Jersey.
Prentice – Hall Inc. 2003.
113355.. Schermerhorn, John, R., " Introduction to Management",10th edition, John
wiley & Sons,Inc ., New York,2010 .

227
 ‫المصادر‬

113366.. Schonberger, Richard J., &Knod, Jr. Edward M., "Operations Management:
Continuous Improvement, Customer/Focused Principles ",6th edition,
Richard D. Irwin, Inc., USA. 1997.
113377.. Schroeder, Roger G., "Operations Management", 3rd edition. New York ,
McGraw – Hill.2007.
113388.. Segal ‫ــ‬Horn, Susan &Faulkner, David." Understanding Global Strategy"
South – Western, 2010.
113399.. Shafer, Scott, M., & Meredith, Jack, R., " Operations Management:
Aprocess Approach With Spread Sheets". John Wiley & Sons, New York.
1998.
114400.. Slack, N., Chambers, S., Harland, C., Harrison, A., & Johnston, R.,
"Operations Management" , 2nd edition, Pitman Publishing , UK., 2004.
114411.. Slack, N., Chambers, S., Harland, C., Harrison, A., & Johnston, R.,
"Operations Management" , 2nd edition, Prentice-Hall, UK., 1998.
114422.. Slack, Nigel, & Lewis, Michael, "Operations Strategy" , 2nd edition ,
Prentice-Hall, ., USA. 2008.
114433.. Solomon, Michael, R., Marshall, Greq, W., & Stuart, Elnora, W., "
Marketing: Real People, Real Choices".6th edition, New Jersey. Prentice –
Hall Inc., 2009.
114444.. Spiro, Rosann, L., Rich, Gregory, A., & Stanton, William, J., " Management
Of A Sales Force". 12th edition, McGraw – Hill Companies, Inc. , New
York, 2008.
114455.. Stair, Ralph M & Reynolds, George W. " Principles Of Information
Systems: A Managerial Approach ".5th edition. Thomson-Inc.2010.
114466.. Stevenson, William , J . "Operations Management ". 10th edition. McGraw-
Hill. New York, 2009.
114477.. Stevenson, William , J . "Operations Management ". 8 th edition. McGraw-
Hill. New York, 2005.
114488.. Stevenson, William, J. "Operations Management ". 9th edition. McGraw- Hill.
New York , 2007.
114499.. Stokes, David, Wilson, Nick, & Mador, Martha ." Entrepreneurship". South –
Western, 2010 .
115500.. Strauss, Judy & Frost, Raymond ." E ‫ ـ‬Marketing" . 2nd edition, New Jersey,
Prentice – Hall Inc ., 2001 .
115511.. Summers, Donna, C., S., " Quality Management : Creating & Sustaining
Organizational Effectiveness". 2nd edition, New Jersey, Prentice – Hall Inc
., 2009 .

228
 ‫المصادر‬

115522.. Thompson, Arthur, A., & Strickland, A, J.," Crafting & Excuting Strategy :
Test & Reading", 12th edition, Mc Craw-Hall , New York. 2001.
115533.. Thompson, Arthur, A., Gameble, John, E., Strickland, A, J.," Crafting &
Excuting Strategy : Test & Reading", 15th edition, Mc Craw-Hall , New
York. 2007.
115544.. Thompson, Arthur, A., Gameble, John, E., Strickland,A, J.," Strategic
Management: Core Concepts Analytical Tools Reading", Mc Craw-Hall ,
New York. 2004.
115555.. Walker, John, R., "Introduction To Hospitality Management". 3rd edition,
New Jersey, Prentice – Hall Inc ., 2010 .
115566.. Wheelem, Thomas L.& Hunger, J. David. " Strategic Management &
Businesses Policy : Achieving Sustainability ".12thedition., Prentice Hall .
2010 .
115577.. Wheelen, Thomas J& Hunger, J. David. " Strategic Management And
Business Policy: Concepts And Cases ". 11th edition. Prentice – Hall.2008.
115588.. Weiss, Neil, A., "Introductory Statistics ". 8th edition. Prentice – Hall.2008.
115599.. Witcher, Barry, J.,& Chau, Vinh, Sum,. " Strategic Management:
Principles& Practice". South – Western. 2010.
116600.. Zeithaml, Valarie, A., Bitner, Mary, Jo, & Gremler, Dwayne, D., " Service
Marketing: Integrating Customer Focus Across The Firm". 5th edition,
McGraw – Hill Companies, Inc. , New York, 2009 .

B. Periodicals:-
11..Agus,Arawati & Hassan, Za’faran." Can Benchmarking Through TQM
Implementation Improve Performance? : Some Empirical Evidence". World
Journal of Management , Vol.1 No.1 September 2009.

22..Ang, Chooi-Leng, Davies , Mark & Finlay, Paul N., "An empirical study of
the use of information technology to support total quality Management ".
Journal Of Total Quality Management, Vol. 12, No. 2, 2001.

33..Bitner,Mary Jo, Faranda,William T., Hubbert,Amy R.,&Zeithaml,Valarie

A.," Customer contributions and roles in service delivery". International
Journal of Service Industry Management,Vol. 8 No. 3, 1997.
44..Cano,Michele, Drummond , Siobhan , Miller, Chris & Barchay, Steven."
Learning from others: Benchmarking indiverse tourism enterprises". Journal
Of Total Quality Management, Vol. 12, No.7 &8, 2001.

229
 ‫المصادر‬

55..Delpachitra,Sarath." Activity-based costing & process benchmarking:An

application to general insurance Benchmarking". An International Journal
.Vol. 15 No. 2, 2008.

66..Folz,David H. "Service Quality and Benchmarking thePerformance of

Municipal Services" Public Administration Review • March/April 2004, Vol.
64, No. 2.
77..Gonzalez, Marvin E., Quesada, Gioconda, Gourdin, Kent & Hartley, Mark
"Designing a supply chain management academic curriculum using QFD and
benchmarking in higher education ". , South Carolina, USA, Vol. 16 No. 1,
2008.
88..Gurcharan Singh, Edward Wong Sek Khin & Fereidoon Zolfaghari, ."Total
Quality Management in the stock exchange: Acase study".African Journal of
Business Management Vol. 4(12), 18 September, 2010.
99.. Kandampully,Jay ," Service quality to service loyalty: A relationship which
goes beyond customer services". Journal Of Total Quality Management,
Vol. 9, No. 6, 1998.

1100.. Mittal,Deepak, Singla, Vineet & Goyal, Amit ." Comparison Of TQM
Success Factors In Northern India In Manufacturing & Service Industries :
A Surevey". International Journal of Engineering Science and Technology
(IJEST) , Vol. 3 No. 2 Feb 2011.
1111.. Olabode, Adeoti, Johnson." The Impact Of Total Quality Management On
Banks Performance In Nigeria ". A Journal of Department of Business
Administration, University of Ilorin, Nigeria, Vol. 3 No. 1 2003.

1122.. Tavana,Madjid , Mohebbi, Barbara & Kennedy, Dennis T., " Total quality
index: A Benchmarking Tool For Total Quality Management".
Benchmarking : An International Journal , Vol. 10 No. 6, 2003.

1133.. Yang,Zhilin, Jun,Minjoon & Peterson,Robin T., "Measuring customer

perceived online service quality: Scale development and managerial
Implications".International Journal of Operations &Production Management
,Vol. 24 No. 11, 2004.

230
‫الملاحـــــق‬
 ‫المالحق‬

‫ملحق رقم (‪)1‬‬

‫أسـماء السـادة المحكمـين‬

‫أ‪.‬د‪ .‬حاكم محسن محمد‪ /‬كلية اإلدارة واالقتصاد‪ /‬جامعة كربالء‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫أ‪.‬د‪ .‬صالح عبد الرضا رشيد‪ /‬كلية اإلدارة واالقتصاد ‪ /‬جامعة القادسية ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫أ‪..‬د‪ .‬عبد الحسين حبيب ‪ /‬كلية اإلدارة واالقتصاد ‪ /‬جامعة كربالء ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫أ‪.‬د‪ .‬عالء فرحان طالب‪/‬عميد كلية اإلدارة واالقتصاد‪ /‬جامعة كربالء‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫أ‪.‬م‪.‬د‪ .‬أحسان دهش جالب ‪ /‬كلية اإلدارة واالقتصاد ‪ /‬جامعة القادسية ‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫أ‪.‬م‪.‬د‪ .‬عبد السالم لفتة‪ /‬كلية اإلدارة واالقتصاد ‪ /‬جامعة بغداد‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫أ‪.‬م‪.‬د‪ .‬مجبل رفيق مرجان ‪ /‬كلية اإلدارة واالقتصاد ‪ /‬جامعة بابل ‪.‬‬ ‫‪.7‬‬
‫أ‪.‬م‪ .‬فؤاد حمودي العطار ‪ /‬كلية اإلدارة واالقتصاد ‪ /‬جامعة كربالء ‪.‬‬ ‫‪.8‬‬
‫أ‪.‬م‪ .‬فارس جعباز شالش ‪ /‬كلية اإلدارة واالقتصاد ‪ /‬جامعة القادسية ‪.‬‬ ‫‪.9‬‬

‫ملحق رقم (‪)2‬‬

‫نتائج علاقات الارتباط بين متغيرات الدراسة‬

‫‪232‬‬
 ‫المالحق‬

‫‪Correlations‬‬
‫المتغير‬ ‫المتغير‬
‫‪Y5‬‬ ‫‪Y4‬‬ ‫‪Y3‬‬ ‫‪Y2‬‬ ‫‪Y1‬‬
‫التوضيحي‪ X‬المعتمد ‪Y‬‬
‫‪0.63‬‬ ‫‪0,69‬‬ ‫‪0.88‬‬ ‫‪0,63‬‬ ‫‪0.62‬‬ ‫‪0.85‬‬ ‫‪X1‬‬
‫‪0.51‬‬ ‫‪0,60‬‬ ‫‪0.69‬‬ ‫‪0,56‬‬ ‫‪0.55‬‬ ‫‪0.72‬‬ ‫‪X11‬‬
‫‪0.57‬‬ ‫‪0.63‬‬ ‫‪0.82‬‬ ‫‪0.58‬‬ ‫‪0.57‬‬ ‫‪0.78‬‬ ‫‪X12‬‬
‫‪0.56‬‬ ‫‪0.58‬‬ ‫‪0.75‬‬ ‫‪0.55‬‬ ‫‪0.46‬‬ ‫‪0.71‬‬ ‫‪X13‬‬
‫‪0.54‬‬ ‫‪0.58‬‬ ‫‪0.78‬‬ ‫‪0.48‬‬ ‫‪0.57‬‬ ‫‪0.73‬‬ ‫‪X14‬‬
‫‪0.66‬‬ ‫‪0.70‬‬ ‫‪0.88‬‬ ‫‪0.68‬‬ ‫‪0.60‬‬ ‫‪0.87‬‬ ‫‪X2‬‬
‫‪0.66‬‬ ‫‪0.70‬‬ ‫‪0.84‬‬ ‫‪0.67‬‬ ‫‪0.61‬‬ ‫‪0.86‬‬ ‫‪X21‬‬
‫‪0.64‬‬ ‫‪0.62‬‬ ‫‪0.79‬‬ ‫‪0.63‬‬ ‫‪0.54‬‬ ‫‪0.80‬‬ ‫‪X22‬‬
‫‪0.57‬‬ ‫‪0.65‬‬ ‫‪0.85‬‬ ‫‪0.63‬‬ ‫‪0.55‬‬ ‫‪0.80‬‬ ‫‪X23‬‬
‫‪0.55‬‬ ‫‪0.61‬‬ ‫‪0.76‬‬ ‫‪0.58‬‬ ‫‪0.53‬‬ ‫‪0.75‬‬ ‫‪X24‬‬
‫)‪Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed‬‬

‫ملحق رقم (‪ )3‬أستمارة الاستبيان‬

‫بسم هللا الرحمن الرحيم‬

‫‪233‬‬
 ‫المالحق‬

‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬

‫جامعة كربالء‬
‫كلية اإلدارة واالقتصاد‬
‫استمارة االستبانة‬ ‫قسم العلوم المالية والمصرفية‬

‫السالم عليكم ورحمة هللا وبركاته‬

‫نضع بين أيديكم أستمارة االستبيان التي هي جزء من متطلبات انجاز رسالة الماجستير في‬
‫العلوم المالية والمصرفية والتي تسعى لدراسة ( أثر أبعاد أدارة الجودة الشاملة والمقارنة المرجعية‬
‫في تحسين خدمة الزبون ‪:‬ــ دراسة تحليلية ألراء عينة من المصارف العراقية (الحكومية‬
‫واالهلية))‪ ,‬والتي نسعى من خاللها استطالع آرائكم حول الفقرات التي تضمنتها راجين تعاونكم‬
‫معنا في اإلجابة على أسئلة االستبانة بموضوعية انطالقا من خبرتكم العميقة في مجال عمل‬
‫المصرف من اجل انجاز بحثنا هذا وبالتأكيد ‪ ،‬فإن الدقة والموضوعية في إجابتكم تعكس مدى‬
‫اهتمامكم ووعيكم والحرص على وصولنا إلى النتائج الدقيقة والصحيحة المرجوة في سبيل إفادة‬
‫بلدنا هذا مع التأكيد على أن آرائكم وإجاباتكم تستخدم إلغراض هذه الرسالة فقط ‪ ،‬وال داعي لذكر‬
‫االسم أو التوقيع ‪ ,‬كما إننا سنتعامل مع اإلجابات بسرية تامة لذا نرجو من حضرتكم وضع عالمة✔()‬
‫أمام العبارات التي تراها مناسبة لكل فقرة في المكان المخصص لها ‪.‬‬

‫شاكرين لكم سلفا جهودكم المباركة وحسن تعاونكم معنا وهللا ولي التوفيق‪.‬‬
‫الباحثة‬ ‫المشرف‬

‫لمياء علي أبراهيم الموسوي‬ ‫أ‪.‬م‪.‬د‪ .‬أكـرم محسن الياسري‬

‫المحور األول‪:‬ـــ معلومات عامة‬

‫‪ .1‬أسم المصرف ‪. .................................................:‬‬

‫‪ .2‬العنوان الوظيفي‪. ............................................... :‬‬
‫‪.‬‬ ‫أنثى ‪:‬‬ ‫‪ .3‬النوع االجتماعي‪ :‬ذكر ‪:‬‬

‫‪234‬‬
 ‫المالحق‬

‫‪ .4‬الفئة العمرية ‪:‬ـ‬

‫‪ 41‬ـ ‪ 50‬سنة‬ ‫أقل من ‪20‬سنة‬
‫‪ 51‬ـ‪ 60‬سنة‬ ‫‪21‬ـ‪ 30‬سنة‬
‫‪ 61‬سـنـة فأكـثـر‬ ‫‪31‬ـ‪ 40‬سنة‬

‫‪ .5‬التحصيل الدراسي‪:‬‬
‫دبلوم عا ٍل‬ ‫أعداديه‬

‫ماجستيـر‬ ‫دبلـوم‬

‫دكتـوراه‬ ‫بكالوريوس‬

‫‪ .6‬سنوات الخدمة في المصرف‪:‬‬

‫‪ 15‬ـ ‪ 20‬سنة‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬
‫‪ 20‬سـنـة فأكـثـر‬ ‫‪5‬ـ‪ 10‬سنين‬
‫‪10‬ـ‪ 15‬سنة‬

‫‪ .7‬عدد الدورات التطويرية (التدريبية) التي شاركت بها‪:‬‬

‫‪9 –7‬‬ ‫ال يوجد‬

‫‪12 -10‬‬ ‫‪3 –1‬‬
‫‪15 -13‬‬ ‫‪6 –4‬‬

‫المحور الثاني‪:‬ــ أدارة الجودة الشاملة‬

‫مدخل نظامي وتكاملي موجه لتحسين كافة العمليات ومشاركة جميع أعضاء المنظمة في تحقيق رضا الزبون وتحسين الجودة وتغيير ثقافة‬
‫المنظمة بهدف التمايز والتفوق على المنافسين بغية تلبية توقعات الزبون أو تجاوزها ‪.‬‬

‫وقد شملت أدارة الجودة الشاملة (‪ )TQM‬اإلبعاد اآلتية ‪:‬ـ‬

‫التركيز على الموارد البشرية ‪ :‬ـ تتضمن مجموعة من التقنيات واألساليب التي تتبعها أدارة المصرف‬ ‫‪.1‬‬
‫من خالل حلقات الجودة والتدريب للعاملين (الموظفين) والتي تسمح بتدقيق المعلومات ومنح الصالحية‬

‫‪235‬‬
 ‫المالحق‬

‫والسلطة واستغالل طاقاتهم وتنمية مهاراتهم وتطوير خبراتهم الالزمة لتحسين أداء العمليات داخل‬
‫المصرف‪.‬‬

‫‪100‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪20 10‬‬ ‫‪0‬‬ ‫أتفــــق بنســـبة‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪% %‬‬ ‫‪%‬‬ ‫الفقــــــــرات‬ ‫ت‬

‫تمنح أدارة المصرف العاملين فيها الصالحية‬

‫الالزمة ألداء العمليات وعمل ما هو ضروري فقط‬ ‫‪1‬‬

‫تنتهج أدارة المصرف أقامة دورات تدريبية‬

‫تخصصية متطورة للعاملين فيها لتطوير مهاراتهم‬ ‫‪2‬‬
‫وقدراتهم في مجال العمل المصرفي ‪.‬‬
‫تتبنى إدارة المصرف مدخل العمل في اتخاذ‬
‫القرارات الهامة لتنمية الشعور بالمسؤولية لدى‬ ‫‪3‬‬
‫العاملين فيها‪.‬‬
‫تسعى أدارة المصرف لرفع روح المشاركة الذاتية‬
‫‪4‬‬
‫لجميع الموظفين ‪.‬‬
‫تلجأ أدارة المصرف انتهاج سياسة تقديم المكافآت‬
‫التشجيعية والترقيات لإلفراد بغية تحسين أداءهم‬ ‫‪5‬‬
‫وبالجودة المطلوبة ‪.‬‬
‫التركيز على الزبون‪:‬ـ تعني التوجه صوب الزبائن سواء الزبون الداخلي هو المسلم للخدمة‬ ‫‪.2‬‬
‫(مقدمها)أو الزبون الخارجي (المستلم النهائي للخدمة) واالهتمام بهم من خالل استخدام أساليب متطورة‬
‫النجاز تعامالته لغرض إسعادهم والعمل على ضمان سير أداء الخدمة المطلوبة بالشكل الصحيح ‪.‬‬

‫‪100‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪20 10‬‬ ‫‪0‬‬ ‫أتفــــق بنســـبة‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪% %‬‬ ‫‪%‬‬ ‫الفقــــــــرات‬ ‫ت‬

‫يتبنى المصرف سياسة أشراك الزبون في عملية‬

‫تصميم الخدمة وتقديمها لمعرفة وأدراك حاجاته‪.‬‬ ‫‪6‬‬

‫يعمل المصرف على عدم التفريق بين الزبون‬

‫الداخلي والخارجي و أعارتهم نفس القدر من‬ ‫‪7‬‬
‫االهتمام بصفتهم األساس في عمله وسر بقاءه‪.‬‬
‫تلجأ أدارة المصرف لوضع الزبون في قلب‬
‫تصميم وتحسين جودة الخدمات وكمدخل لتحسين‬ ‫‪8‬‬
‫العمليات ‪.‬‬
‫تسعى أدارة المصرف لتلبية متطلبات زبائنها على‬
‫‪9‬‬
‫وفق التغيرات الحاصلة في السوق‪.‬‬
‫تقوم أدارة المصرف بوضع إستراتيجيات تمكنها‬
‫من جمع البيانات الخاصة بالزبائن ‪.‬‬ ‫‪10‬‬

‫التخطيط االستراتيجي ‪:‬ـ يعد مجموعة من السياسات ‪ ,‬البرامج والخطط التشغيلية المستخدمة في‬ ‫‪.3‬‬
‫تحديد كفاءة العمليات ‪,‬الكلف‪ ,‬والمرونة وأن المحرك الرئيسي وراء أنجاز ممارسات وأهداف المصرف ‪.‬‬

‫‪100‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪20 10‬‬ ‫‪0‬‬ ‫أتفــــق بنســـبة‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪% %‬‬ ‫‪%‬‬ ‫الفقــــــــرات‬ ‫ت‬

‫يعد التخطيط االستراتيجي القلب النابض لبقاء‬

‫المصرف واستمراره في أنجاز نشاطاته وأهدافه‪.‬‬ ‫‪11‬‬

‫‪236‬‬
 ‫المالحق‬

‫يطبق المصرف إستراتيجية االستجابة السريعة‬

‫‪12‬‬
‫للتغيرات البيئية ‪.‬‬
‫يعمل المصرف وفق خطة إستراتيجية يضعها‬
‫كمنطلق أساسي لمزاولة أعماله وتصحيح الخطة‬
‫‪13‬‬
‫متى ما اقتضت الحاجة لتعديلها وتقديمها بالشكل‬
‫الصحيح‪.‬‬
‫تسعى أدارة المصرف لتقييم الخطة اإلستراتيجية‬
‫إلدارة الجودة بالشكل الذي يعطيها القدرة على‬ ‫‪14‬‬
‫دعم وإسناد الميزة التنافسية المستدامة‪.‬‬
‫تملك أدارة المصرف القدرة على تشخيص نقاط‬
‫القوة والضعف لديها وتحديد الفرص والتهديدات‬
‫‪15‬‬
‫الخارجية المحيطة بها ‪.‬‬

‫القيادة ‪:‬ـ تعتمد على قدرة أدارة المصرف للتأثير على الموظفين وتوجيههم باالتجاه الصحيح إلدارة‬ ‫‪.4‬‬
‫العمليات وإمكانية نجاحها وبلوغ أهدافها وصياغة غاياتها من خالل استخدام الموارد المتاحة بكفاءة‬
‫وفاعلية وأيضا تفعيل دور القائد لكونه المؤثر األساسي في تغيير ثقافة المصرف ورسم رسالته ‪.‬‬

‫‪100‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪20 10‬‬ ‫‪0‬‬ ‫أتفــــق بنســـبة‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪% %‬‬ ‫‪%‬‬ ‫الفقــــــــرات‬ ‫ت‬

‫يمتلك المصرف القيادة الفعالة التي تساعد في‬

‫توجيه الموظفين والتأثير فيهم ألداء األعمال‬ ‫‪16‬‬
‫الموكلة إليهم بالشكل الصحيح‪.‬‬
‫تختار أدارة المصرف القادة المؤهلين وأصحاب‬
‫الكفاءات وسعة االطالع وذوي المعرفة في أداء‬ ‫‪17‬‬
‫العمليات‪.‬‬
‫تسعى أدارة المصرف لتنشيط دور القادة بوصفهم‬
‫المسؤولين عن أدارة العمليات واألساس في رسم‬ ‫‪18‬‬
‫ثقافتها ‪.‬‬
‫يتمتع القادة في المصرف بالكفاءة في استخدام‬
‫موارد وتطبيق الجودة في ممارسة وأداء أعمالهم‬ ‫‪19‬‬
‫اليومية‪.‬‬
‫تقوم قيادة المصرف بتطبيق مدخل أدارة الجودة‬
‫الشاملة التي تحدث تغييرات جذرية هائلة في كل‬ ‫‪20‬‬
‫النشاطات واألعمال ‪.‬‬

‫عملية مقارنة منتجات ونشاطات وعمليات المنظمة مع المنافسين اوالمنظمات الرائدة في القطاع الذي تعمل‬
‫المقارنة المرجعية‬ ‫المحور الثالث ‪:‬‬
‫فيه المنظمة لغرض ايجاد طرق لتحسين الجودة وفاعلية الكلفة‬
‫عملية مقارنة منتجات ونشاطات وعمليات المنظمة مع المنافسين أو المنظمات الرائدة في القطاع الذي تعمل فيه المنظمة لغرض إيجاد‬
‫طرق لتحسين الجودة وفاعلية الكلفة‬
‫وتضمنت المقارنة المرجعية اإلبعاد اآلتية ‪:‬ـ‬

‫‪237‬‬
 ‫المالحق‬

‫السعي نحو الريادة ‪:‬ـ تعد احد الحقول المهمة والواعدة في ظل المنافسة فهي تتضمن مجموعة من‬ ‫‪.1‬‬
‫الفرص والموارد والقدرات المستخدمة التي تسعى لتحقيق اإلرباح وإشباع الحاجات وتكريس الوقت‬
‫والجهد في االنجاز واالرتقاء بأهدافها ح تى بلوغ مستوى طموحها في قيادة السوق وصوال إلى أفضل‬
‫موقع تنافسي فالمنظمات الخدمية ال يمكن أن تتطور بدون استخدام الريادة ‪.‬‬

‫‪100‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪20 10‬‬ ‫‪0‬‬ ‫أتفــــق بنســـبة‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪% %‬‬ ‫‪%‬‬ ‫الفقــــــــرات‬ ‫ت‬

‫تسهم الريادة في حصول المصرف على أفضل‬

‫موقع تنافسي من خالل غلق فجوة األداء السلبية‪.‬‬ ‫‪21‬‬

‫يسعى المصرف إلى تحقيق الريادة من خالل‬

‫إشباع حاجات اإلفراد والجماعات وتشجعهم نحو‬ ‫‪22‬‬
‫العطاء والتميز وسرعة االنجاز ‪.‬‬
‫توفر الريادة أمكانية التفوق واإلبداع والتجديد‬
‫والتفرد في األداء بالتوجه نحو تقديم أفضل‬ ‫‪23‬‬
‫الخدمات المصرفية المميزة بأقل كلفة ممكنة ‪.‬‬
‫تقود ريادية المصرف نحو معرفة وتكامل الفرص‬
‫‪24‬‬
‫والموارد المتاحة لخلق ممارسات جديدة‪.‬‬
‫تقوم أدارة المصرف بوضع إستراتيجيات للريادة‬
‫تمكنها من البحث عن الفرص واكتشاف األسواق‬ ‫‪25‬‬
‫الجديدة‪.‬‬

‫التوجه نحو الجودة ‪:‬ـ تعد الجودة أحدى الركائز المهمة التي تقوم عليها أدارة المصرف لكسب رضا‬ ‫‪.2‬‬
‫زبائنها في السوق وتقديم أفضل الخدمات بجودة عالية والتفوق على المنافسين وصوال لدرجة العالمية ‪.‬‬

‫‪100‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪20 10‬‬ ‫‪0‬‬ ‫أتفــــق بنســـبة‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪% %‬‬ ‫‪%‬‬ ‫الفقــــــــرات‬ ‫ت‬

‫يسعى المصرف إلى تصميم وتقديم خدمات‬

‫مصرفية تفوق ما يقدمه المنافسون‪.‬‬ ‫‪26‬‬

‫يقوم المصرف بتلبية حاجات و رغبات زبائنه من‬

‫‪27‬‬
‫خالل تقديم خدمات ذات جودة عالية‪.‬‬
‫يسعى المصرف دائما ً إلى تقديم خدمات مصرفية‬
‫‪28‬‬
‫مميزة تفوق توقعات الزبون وطموحاته ‪.‬‬
‫تركز أدارة المصرف على بذل جهود تسويقية‬
‫متكاملة لتحقيق توقعات الزبون للخدمة أو‬ ‫‪29‬‬
‫تتجاوزها ‪.‬‬
‫خالل المقارنة مع‬ ‫تلجأ أدارة المصرف إلى مطابقة جودة خدماتها‬
‫مقارنة مع الخدمات أألخرى المنافسة‪.‬‬ ‫‪30‬‬

‫رضا الزبون ‪:‬ـ الشعور الشخصي الناتج عن البهجة أو السرور عند مقارنة أداء الخدمة مع توقعات‬ ‫‪.3‬‬
‫الزبون ويعني إن األداء يفوق التوقعات والرضا التام يقود إلى إسعاد الزبون ويعكس مدى رضاه عن‬
‫الخدمة المصرفية المقدمة‪.‬‬

‫‪100‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪20 10‬‬ ‫‪0‬‬ ‫أتفــــق بنســـبة‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪% %‬‬ ‫‪%‬‬ ‫الفقــــــــرات‬ ‫ت‬

‫‪238‬‬
 ‫المالحق‬

‫يرغب المصرف في معرفة ردود أفعال زبائنه‬

‫اتجاه الخدمات المقدمة إليهم وتقديم كل ما هو‬ ‫‪31‬‬
‫جديد ومميز من الخدمات المصرفية ‪.‬‬

‫تعمل أدارة المصرف على أرشاد وتعليم الزبائن‬

‫لكيفية االستفادة من الخدمات المقدمة بشكل‬ ‫‪32‬‬
‫متواصل‪.‬‬
‫يعتمد المصرف على نظام الشكاوى ومقترحات‬
‫الزبون واستفساراته ومن خاللها تحقيق رضاه‬ ‫‪33‬‬
‫وقناعته تجاه الخدمة المقدمة ‪.‬‬
‫يسعى المصرف إلدخال البهجة والسرور في‬
‫نفوس الزبائن من خالل تقديم خدمات تفوق‬ ‫‪34‬‬
‫التوقعات وصوال إلسعاد الزبون ‪.‬‬
‫يسعى المصرف ألجراء المسوحات الدورية بفتح‬
‫فروع أضافية في المناطق غير المغطاة بالخدمة‬ ‫‪35‬‬
‫للتعرف على مستوى رضا الزبائن ‪.‬‬

‫التحسين المستمر ‪:‬ـ يعد التحسين المستمر لتصميم وأداء الخدمة كمبدأ أساسي وحافز لتصميم وإدارة‬ ‫‪.4‬‬
‫لكل مظهر من مظاهر أدارة المصرف سعيا ً في الوصول إلى هدفها األساسي وهو الجودة وباستطاعته‬
‫أحداث تغييرات شاملة لألنشطة والوظائف كافة ‪.‬‬

‫‪100‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪20 10‬‬ ‫‪0‬‬ ‫أتفــــق بنســـبة‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪% %‬‬ ‫‪%‬‬ ‫الفقــــــــرات‬ ‫ت‬

‫تتبع أدارة المصرف منهج ثابت في العمل يتضمن‬

‫تطوير خدماتها وممارساتها باستمرار في مجال‬ ‫‪36‬‬
‫الجودة الشاملة ‪.‬‬

‫تلجأ أدارة المصرف العتماد التكنولوجيا الحديثة‬

‫‪37‬‬
‫سعيا ً في التوجه نحو عالمية المصارف ‪.‬‬
‫تسعى أدارة المصرف إلى التغيير المستمر ألشكال‬
‫خدماتها على وفق المتطلبات البيئية والحاجات‬ ‫‪38‬‬
‫المتغيرة للزبائن ‪.‬‬
‫تسعى أدارة المصرف لتحقيق عوامل النجاح من‬
‫‪39‬‬
‫خالل تطبيق األداء المتميز لجودة الخدمة المقدمة‬
‫تلجأ أدارة المصرف للبحث عن الطرق المتميزة‬
‫لتحسين عملياتها مقارنة بالمنافسين‪.‬‬ ‫‪40‬‬

‫المحور الرابع ‪ :‬خدمة الزبون‬

‫مجموعة النشاطات واالنجازات التي تقوم بها أدارة المصرف بغية أضافه قيمة لمنتجاتها وخدماتها وتغطية مستوى خدمة الزبون واستخدام‬
‫الجهد البشري (األفراد) أو إلي بغرض تقديم منتجات وخدمات بشكل المطلوب سعيا ً في تحسين جودة الخدمة المصرفية وصوالً لرضا الزبون‪.‬‬

‫وتضمنت خدمة الزبون مجموعة من األبعاد وكاالتي ‪:‬ـ‬

‫‪239‬‬
 ‫المالحق‬

‫االعتمادية ‪:‬ـ تعني قيام أدارة المصرف بأداء الخدمة التي وعدت بتقديمها إلى الزبائن بشكل الدقيق‬ ‫‪.1‬‬
‫والصحيح والثابت ‪,‬أي أنجاز ما هو صحيح منذ البداية‪ ,‬وااللتزام بالوعد (التعهد) اتجاه الخدمة المقدمة‬
‫مثلما وعدتهم لكسب والئهم ‪.‬‬

‫‪100‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪20 10‬‬ ‫‪0‬‬ ‫أتفــــق بنســـبة‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪% %‬‬ ‫‪%‬‬ ‫الفقــــــــرات‬ ‫ت‬

‫يحرص المصرف على تقديم خدماته للزبائن‬

‫بشكل دقيق وصحيح وثابت منذ المرة األولى‬ ‫‪41‬‬
‫وتوفيرها على مدار ‪ 24‬ساعة يومياً‪.‬‬
‫يمتلك المصرف قاعدة بيانات دقيقة عن الزبائن‬
‫‪42‬‬
‫يمكن الرجوع إليها عند الحاجة إليها بسهولة‪.‬‬
‫يحرص المصرف على دقة الخدمة التي وعد بها‬
‫من حيث الوقت واالنجاز وخلوها من األخطاء‬ ‫‪43‬‬
‫) العيوب) إلى أدنى ما يمكن‪.‬‬
‫توجد ثقة متبادلة بين المصرف والزبائن بشأن‬
‫‪44‬‬
‫أداء الموظفين وتقديمهم الخدمة بالشكل المطلوب‬
‫تلجأ أدارة المصرف لخلق انطباع جيد في ذهن‬
‫الزبون عنها بهدف االحتفاظ به ومعاودة شراءه ‪.‬‬ ‫‪45‬‬

‫االستجابة ‪:‬ـ هي رغبة أدارة المصرف على تلبية حاجات زبائنها واستعداد موظفيها في تقديم المساعدة‬ ‫‪.2‬‬
‫الفورية للزبائن واالستجابة لهم بسرعة وعدها أيضا أألساس في اختيار مصرف دون أخر ‪.‬‬

‫‪100‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪20 10‬‬ ‫‪0‬‬ ‫أتفــــق بنســـبة‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪% %‬‬ ‫‪%‬‬ ‫الفقــــــــرات‬ ‫ت‬

‫الطلبات‬ ‫يسعى المصرف لسرعة تلبية‬

‫واالحتياجات للزبائن وانجازها دون تأخر‪.‬‬ ‫‪46‬‬

‫يمتلك المصرف الرغبة واالستعداد لتقديم‬

‫‪47‬‬
‫المساعدة الفورية للزبون‪.‬‬
‫تلجأ أدارة المصرف لحل المشاكل بسرعة وتوفير‬
‫حالة التناسق بين أداء الخدمة وكيفية التعامل و‬ ‫‪48‬‬
‫اإلصغاء للزبون ‪.‬‬
‫تقوم أدارة المصرف بتوفير خدمات تتميز‬
‫‪49‬‬
‫بالتكامل والمرونة لكافة الزبائن ‪.‬‬
‫تعمل أدارة المصرف على تقليص مدة انتظار‬
‫الزبون للحصول على الخدمة المطلوبة ‪.‬‬ ‫‪50‬‬

‫‪ .3‬الثقة والتوكيد‪:‬ـ بأنها تعبير عن مستوى معرفة الموظفين ومقدرتهم على تقديم الخدمة والتي‬
‫تعكس قدرة وقابلية أدارة المصرف والموظفين على خلق الثقة والقناعة وكسب اطمئنان الزبون‪.‬‬

‫‪100‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪20 10‬‬ ‫‪0‬‬ ‫أتفــــق بنســـبة‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪% %‬‬ ‫‪%‬‬ ‫الفقــــــــرات‬ ‫ت‬

‫يمتلك المصرف القدرة على خلق وكسب ثقة‬

‫زبائنه بما يقدمه من خدمات مصرفية مميزة على‬ ‫‪51‬‬
‫المدى البعيد‪.‬‬

‫‪240‬‬
 ‫المالحق‬

‫تقدم أدارة المصرف للزبون خدمات خالية من‬

‫الخطورة والشك وعلى قدر كبير من األمان ‪.‬‬ ‫‪52‬‬

‫تعد الثقة والتوكيد في التعامالت كافة الجوهر‬

‫األساسي في بناء العالقات التبادلية الناجحة مع‬ ‫‪53‬‬
‫الزبون ‪.‬‬
‫يتمتع مقدم الخدمة بالكفاءة‪ ,‬الصدق‪ ,‬األمانة‬
‫الشخصية بالشكل الذي يحقق الثقة واالطمئنان‬ ‫‪54‬‬
‫لدى الزبون بالمصرف ‪.‬‬
‫يحرص المصرف على عدم كشف أسرار‬
‫وخصوصيات الزبائن أمام اآلخرين ‪.‬‬ ‫‪55‬‬

‫الملموسية ‪:‬ـ وتعني توافر التسهيالت المادية‪,‬البنايات التي تسهم في تحسين الصورة الذهنية للمصرف‬ ‫‪.3‬‬
‫لدى الزبائن ‪.‬‬

‫‪100‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪20 10‬‬ ‫‪0‬‬ ‫أتفــــق بنســـبة‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪% %‬‬ ‫‪%‬‬ ‫الفقــــــــرات‬ ‫ت‬

‫يوفر المصرف األثاث والديكورات والمعدات و‬

‫مظهر الموظفين الالئق بالشكل الذي يعطي‬ ‫‪56‬‬
‫الزبائن تصورا ً ذهنيا ً ويبعث األمل في نفوسهم ‪.‬‬
‫يمتاز المصرف بموقع يسهل الوصول إليه‬
‫ومناسب لكل الزبائن ‪.‬‬ ‫‪57‬‬
‫يسعى المصرف لتوفير العدد الكافي من الموظفين‬
‫من أجل تقديم الخدمة وإعطاءها انطباعا ماديا ً‬
‫ملموسا ً من وجهة نظر الزبون ‪.‬‬ ‫‪58‬‬

‫يوفر المصرف قنوات أالتصال مع زبائنه للتعرف‬

‫على استفساراتهم ومقترحاتهم اتجاه الخدمة‬ ‫‪59‬‬
‫المقدمة‪.‬‬
‫يعتمد المصرف على توفير جميع وسائل الراحة‬
‫للزبون عند انتظاره للحصول على الخدمة ‪.‬‬ ‫‪60‬‬

‫التعاطف ‪:‬ـ و هي مقدار التفاعل بين مقدم الخدمة والزبون وأساسها االهتمام والعناية بالزبون‪,‬‬ ‫‪.4‬‬
‫واستعداد مقدمي الخدمة إلعارة االنتباه لكل الزبائن بما يتناسب مع خصوصياتهم وأسرارهم ‪.‬‬

‫‪100‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪20 10‬‬ ‫‪0‬‬ ‫أتفــــق بنســـبة‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪% %‬‬ ‫‪%‬‬ ‫الفقــــــــرات‬ ‫ت‬

‫يتميز موظفوا المصرف باالستعداد التام إلعارة‬

‫االنتباه لكل الزبائن بما يتناسب مع خصوصياتهم‪.‬‬ ‫‪61‬‬

‫‪241‬‬
 ‫المالحق‬

‫تحرص إدارة المصرف على تقديم أكثر من خدمة‬

‫للزبائن بنفس االهتمام وإيجاد حلول لمشاكلهم ‪.‬‬ ‫‪62‬‬
‫يهتم الموظفون بتوفير الخدمات بشكل جيد‬
‫للزبائن والتعامل معهم بلطف وعناية وبمستوى‬
‫عالي من اللياقة واألدب ‪.‬‬ ‫‪63‬‬

‫يتعاطف الموظفون مع الزبائن الجدد والعمل على‬

‫‪64‬‬
‫جذب المزيد منهم ومن زبائن المصارف المنافسة‬
‫يسعى موظفوا المصرف إلى أقامة عالقة طيبة مع‬
‫الزبائن ‪.‬‬ ‫‪65‬‬

‫ملحق رقم (‪ )4‬الوسائل الإحصائية‬

‫المستخدمة‪-:‬‬

‫‪ 1‬ــ الوسط الحسابي ‪-:‬‬

‫‪242‬‬
 ‫المالحق‬

‫𝒊𝑿 ∑‬ ‫إذ أن ‪-:‬‬

‫=𝑿‬ ‫‪‬‬
‫𝑵‬ ‫‪ = X‬تقدير الوسط الحسابي‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪ = X i‬استجابات أفراد العينة ‪.‬‬
‫‪ = N‬حجم الصيغة ‪.‬‬

‫‪ 2‬ــ الوسط الحسابي الموزون ‪-:‬‬

‫𝒊𝒇 𝒊𝑿 𝟏=𝒊𝒏∑‬ ‫إذ أن ‪-:‬‬
‫= 𝒘𝑿‬
‫𝒊𝒇 ∑‬ ‫𝒘𝑿 = الوسط الحسابي الموزون‪.‬‬
‫‪ = f i‬التكرار‪.‬‬

‫‪ 3‬ـــ االنحراف المعياري ‪ -:‬يستخدم التشتت المطلق‪ :‬وهو الجذر التربيعي الموجب لمتوسط‬
‫مجموع مربعات انحرافات قيم المتغير العشوائي عن وسطها الحسابي‪.‬‬

‫𝑖𝑓 ‪∑𝑛𝑖=1(𝑋𝑖 − 𝑋)2‬‬

‫‪2‬‬ ‫إذ أن ‪-:‬‬
‫√=𝑆‬
‫‪∑ 𝑓𝑖 − 1‬‬ ‫‪ = S‬تقدير االنحراف المعياري ‪.‬‬
‫‪ = xi‬استجابات أفراد العينة ‪.‬‬

‫‪ = f i‬التكرار‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪ = x‬تقدير الوسط الحسابي لالستجابات ‪.‬‬

‫‪ 4‬ــ نموذج معادلة االنحدار‪.‬‬

‫𝒊𝒚∑𝒊𝒙∑ ‪𝒏∑𝒙𝒊𝒚𝒊 −‬‬
‫=𝒃‬
‫‪𝒏∑𝒙𝒊𝟐 −(∑𝒙𝒊)²‬‬

‫𝑖̅𝑋̂𝑏 ‪𝑌̂ = 𝑎̂ +‬‬

‫̅𝑋𝑏 ‪ȃ= 𝑌̅ −‬‬

‫‪243‬‬
 ‫المالحق‬

‫‪ 5‬ــ معامل االرتباط ‪r‬‬

‫)𝑦 ∑() 𝑥 ∑( ‪𝑛 ∑ 𝑥𝑦 −‬‬
‫=𝑟‬
‫‪√𝑛 ∑ 𝑥 2 − (∑ 𝑥 )2 √𝑛 ∑ 𝑦 2 − (∑ 𝑦)2‬‬

‫‪ 6‬ــ معامل التحديد ‪-: R2‬‬

‫‪𝑅2 = 𝑟2‬‬

‫‪ 7‬ــ االختبار (‪ )T – Test‬لمعنوية االرتباط ‪-:‬‬

‫إذ أن ‪-:‬‬
‫‪n2‬‬
‫‪T  r‬‬ ‫‪ = r‬معامل االرتباط‬
‫‪1  rxy2‬‬
‫‪ = n‬حجم العينة (عدد المشاهدات) ‪.‬‬
‫‪ 8‬ــ اختبار‪ F‬ويستخدم لقياس المعنوية اإلحصائية لالتجاه في معادلة االنحدار‪-:‬‬

‫𝐴𝑆𝑀‬
‫=𝐹‬ ‫=‬
‫𝐸𝑆𝑀‬
‫𝑔𝑛𝑜𝑚𝑎 𝑒𝑟𝑎𝑢𝑞𝑠 𝑛𝑎𝑒𝑚‬
‫‪mean square error‬‬

‫‪y  a  bx1 cx2‬‬

‫‪ 9‬ــ معامل االختالف ‪:‬‬

‫ُ‬
‫حيث أن ‪:‬ـ‬
‫𝑆‬
‫־𝑥 =‪DS‬‬ ‫‪∗ 100‬‬ ‫‪ = x‬تقدير الوسط الحسابي لالستجابات =‬
‫‪‬‬

‫‪ = S‬تقدير االنحراف المعياري ‪.‬‬

‫‪10‬ــ شدة اإلجابة = الوسط الحسابي * ‪%100‬‬

‫‪244‬‬
 Abstract
This study aims to determining the effect of Total Quality Management
& Benchmarking In Improving Customer Service, And this is executed by
depending on Dimension Of Total Quality Management (Human Resources Focus,
Customer Focus, Strategic Planning & Leadership) as the final outputs for Total
Quality Management, Benchmarking is represented by Dimension (Orientation To
Wards Entrepreneurship, Orientation To Wards Quality , Customer Satisfaction &
Continuous Improvement), Customer Service is expressed by (Reliability,
Responsiveness, Assurance, Tangibles & Empathy) .

The study is carried out in the Iraqi banking sector. The empirical information
is obtained by way of a questionnaire prepared for this purpose and delivered to a
sample composed of nine banks, Two of them are governmental and Seven are
local. The number of the individuals of the sample is (74) manager representing
middle managerial leaderships.

To measure the meaningful relationship between the study variables, T-test and
Simple & multiple correlation factor are used. To determine the meaningfulness of
the regression equation, the Simple & multiple regression analysis and F-test is
used, R2 is used to explain the amount of effect the independent variable have on
the dependent variable.

The study arrived to many recommendations which related with the present
study and the future studies.
 The Effect Of Dimension Total
Quality Management And
Benchmarking In Improving The
Customer Service

A Thesis Submitted To The Council Of The

College Of Administration And Economics
University Of Karbala

In partial Fulfillment Of Requirement For The

Master Degree In Banking & Financial Since

By
Lamya Ali Ibraheem AL-Mosawy
Supervised By
ASIST Prof.Dr.Akram Mohsin
AL-Yasiri

2012