Cuộc cách mạng chiến lược tại Procter & Gamble

Thành lập năm 1837 tại Cincinati, Procter & Gamble là một trong những công ty đa quốc gia lâu
đời nhất trên thế giới. Ngày nay, P&G là một tập đoàn toàn cầu khổng lồ trong lĩnh vực sản
phẩm tiêu dùng với doanh thu hàng năm vượt 80 tỉ $, trong đó khoảng 54% được tạo ra ngoài thị
trường Hoa Kỳ. P&G bán hơn 300 nhãn hàng – bao gồm cả bánh xà bông Ivory, Tide, Pampers,
thức ăn cho thú nuôi lAMS, Crisco, và Polger - đến người tiêu dùng trên 180 quốc gia. Trước
đây, chiến lược tại P&G đã được thiết lập vững vàng. Công ty phát triển các sản phẩm mới ở
Cincinati và sau đó dựa vào các chi nhánh bán tập trung để sản xuất, tiếp thị, và phân phối các
sản phẩm đó đến các thị trường khác nhau (Chiến lược quốc tế). Trong nhiều trường hợp, các
chi nhánh nước ngoài có các cơ sở sản xuất của họ và thay đồi bao bì, nhãn hiệu, và thông điệp
tiếp thị cho phù hợp hơn với thị hiếu và sở thích tại địa phương (Tiêu chuẩn hóa toàn cầu) .
Trong nhiều năm, chiến lược này đã đem đến sự ổn định trong việc tao ra các sản phẩm mới và
sự tăng trường đáng tin cậy về doanh số và cả lợi nhuận. Tuy nhiên, gần đến năm 1990, tăng
trường lợi nhuận tại P&G đã chậm lại.
Bản chất của vấn đề này lại khá đơn giản; chi phí của P&G quá cao vì sự trùng lặp quá mức các
cơ sở sản xuất, tiếp thị, và hành chính tại các chi nhánh trên các thị trường khác nhau. Sự trùng
lặp về tài sản có thể hữu ích vào những năm 1960 khi mà thị trường các quốc gia còn bị ngăn
cách bởi các rào cản thương mại quốc tế. Chẳng hạn như, sản phẩm làm ra ở Anh không thể bán
với giá thấp vì thuế quan đánh vào hàng nhập khẩu vào Đức quá cao (Hạn chế của chiến lược
tiêu chuẩn hóa toàn cầu). Tuy vậy, đến gần những năm 1980, những rào cản thương mại quốc
tế đã bị dỡ bỏ nhanh chóng và những thị trường bị phân tán trước đây tiến đến hợp nhất thành
các thị trường khu vực lớn hơn hay trở thành thị trường toàn cầu. Bên cạnh đó, những nhà bán lẻ
mà qua họ P&G phân phối sản phẩm cũng lớn mạnh hơn và tiến tới hoạt động toàn cầu (Toàn
cầu hóa), chẳng hạn như Walmart, Tesco của Anh, hay Carretour của Pháp. Những nhà bán lẻ
toàn cầu này đã đòi hỏi P&G phải chiết khấu sản phẩm.
Vào những năm 1990, P&G đã dấn thân vào một cuộc tái cấu trúc lớn trong nỗ lực để kiểm soát
cơ cấu chi phí và để nhận biết thực trạng mới của thị trường toàn cầu đang dần định hình. Công
ty đóng cửa hơn 30 nhà máy sản xuất trên khắp thế giới, cho nghỉ việc 13.000 nhân viên, và tập
trung hoạt động sản xuất tại một số nhà máy mà theo đó có thể gặt hái được qui mô kinh tế và
phục vụ các thị trường khu vực (Chiến lược đa nội địa) .
Như vậy vẫn chưa đủ! Tăng trường lợi nhuận vẫn chậm chạp, bởi vậy nên vào năm 1999 P&G
tung ra kế hoạch tái cấu trúc lần thứ hai cho thập niên tiếp theo. Được gọi là “Organization
2005", mục tiêu kế hoạch này là chuyển đổi P&G thành một tập đoàn toàn cầu thực thụ. Công ty
đã phá bỏ cấu trúc cũ, cấu trúc dựa vào quốc gia và khu vực và thay thế bằng một cấu trúc được
xây dựng quanh bảy đơn vị kinh doanh toàn cầu, trải rộng từ các sản phẩm chăm sóc trẻ em đến
các thực phẩm. Mỗi một đơn vị kinh doanh được giao trách nhiệm toàn phần đối với việc tạo ra
lợi nhuận từ sản phẩm đó cũng như sản xuất, tiếp thị, và phát triển sản phẩm. Mỗi một đơn vị
kinh doanh này được chỉ đạo phải làm hợp lý hóa hoạt động sản xuất, tập trung tại một số cơ sở
sản xuất lớn; phải cố gắng xây dựng các nhãn hàng toàn cầu mỗi khi có thể thực hiện được, và
theo đó loại trừ các khác biệt trong hoạt động marketing giữa các quốc gia khác nhau (Chiến
lược tiêu chuẩn toàn cầu hóa); và phải thúc đẩy sự phát triển và tung ra các sản phẩm mới.
P&G tuyên bố là kế hoạch này sẽ cần đóng cửa thêm 10 nhà máy và sa thải 15.000 nhân viên,
hầu hết là ờ châu Âu nơi có quá nhiều sự trùng lắp về tài sản. Khoản tiết kiệm hàng năm được dự
tính sẽ đạt khoảng 800 triệu $. P&G dự tính sẽ dùng khoản tiết kiệm được này để giảm giá và
tăng nguồn lực marketing nhằm chiếm lại thị trường, và có thể giảm được chi phí hơn nữa thông
qua việc đạt được qui mô kinh tế. Lần này, chiến lược dường như đã đúng hướng. Hầu như suốt
thập niên 2000, P&G luôn báo cáo một mức tăng trưởng chắc chắn trên doanh số và lợi nhuận.
Và điều đáng chú ý là trong cùng khoảng thời gian này, các đối thủ cạnh tranh toàn cầu của
P&G, như Unilever, KimberlyClark và Colgate-Palmolive lại tăng trưởng rất chậm chạp.

Nguồn: J. Neff, “P&G Outpacing Unilever in Five-Year Battle," Advertising Age, November 3,
2003, pp. 1-3; G. Strauss, Tirm Restructuring into Truly Global Company,” USA Today,
September 10, 1999, p. B2; Procter & Gamble 10K Report, 2005; and M. Kolbasuk McGee,
“P&G Jump-Starts Corporate Change," Intormation Week, November 1, 1999, pp. 30-34

1. Khi nào thì chiến lược tiêu chuẩn hóa toàn cầu là phù hợp? Khi nào thì chiến lược địa
phương hóa là phù hợp?
- Chiến lược toàn cầu hóa phù hợp khi có sự đồng nhất trong nhu cầu và sở thích của
khách hàng trên các thị trường khác nhau. Điều này thường xảy ra khi sản phẩm và dịch vụ
không cần phải được điều chỉnh quá nhiều để phù hợp với văn hóa, pháp lý hoặc yêu cầu địa
phương.
- Chiến lược địa phương hóa thường phù hợp khi có sự đa dạng lớn trong nhu cầu và sở
thích của khách hàng giữa các thị trường, phù hợp với các công ty có nguồn lực lớn và thị trường
mục tiêu đủ lớn để bù đắp vào phần chi phí để thực hiện. Điều này đặc biệt quan trọng khi sản
phẩm hoặc dịch vụ cần được tùy chỉnh để đáp ứng các yếu tố văn hóa, pháp lý hoặc kỹ thuật đặc
biệt của mỗi quốc gia hoặc khu vực.

2. Những điểm mạnh và hạn chế của chiến lược quốc tế là gì?
- Điểm mạnh:
+ Đưa ra khả năng đặc biệt ra thị trường nước ngoài.
+ Bán các sản phẩm phục vụ nhu cầu đồng nhất, không chịu áp lực của đối thủ
cạnh tranh ý nghĩa nào.
- Hạn chế:
+ Hạn chế về khả năng đáp ứng nhu cầu địa phương.
+ Không tính kinh tế của địa điểm.
+ Không đường cong kinh nghiệm.
3. Tại sao một công ty lại muốn theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia? Tại sao chiến lược
xuyên quốc gia lại khó thực hiện?
- Các công ty muốn thực hiện chiến lược xuyên quốc gia vì:
+ Khai thác tất cả các yếu tố thế mạnh then chốt để tạo ra được lợi thế cạnh tranh
của riêng mình mới tạo được sức ép với các doanh nghiệp địa phương hoạt động cùng lĩnh vực.
+ Khai thác được kinh tế địa điểm, kinh tế qui mô và hiệu ứng đường kinh
nghiệm.
 + Thực hiện sự hợp tác chiến lược toàn cầu, chia sẻ, chuyển giao qua lại kĩ năng
cốt lõi, kiến thức, kinh nghiệm và các nguồn lực hữu hình giữa công ty mẹ, các đơn vị
kinh doanh, các chi nhánh hoạt động ở các nước khác nhau trên thế giới.

4. Chiến lược Procter & Gamble đã theo đuổi khi kể từ khi công ty này mở rộng hoạt
động toàn cầu cho đến thập niên 1980 là gì?
- Công ty phát triển các sản phẩm mới ở Cincinati và sau đó dựa vào các chi nhánh bán
tập trung để sản xuất, tiếp thị, và phân phối các sản phẩm đó đến các thị trường khác nhau
(Chiến lược quốc tế).
- Trong nhiều trường hợp, các chi nhánh nước ngoài có các cơ sở sản xuất của họ và thay
đồi bao bì, nhãn hiệu, và thông điệp tiếp thị cho phù hợp hơn với thị hiếu và sở thích tại địa
phương (Tiêu chuẩn hóa toàn cầu)

5. Theo bạn, tại sao chiến lược này trở nên không hiệu quả vào những năm 1990?
Chiến lược trở nên không hiệu quả vào những năm 1990 do chi phí của P&G quá cao bởi
vì sự nhân rộng một cách trùng lắp các phương tiện sản xuất, marketing, và quản lý ở các chi
nhánh khác nhau trên thế giới. Sự bố trí trùng lắp các tài sản ở những thị trường khác nhau là
đúng đắn ở những thập niên 1960 khi thị trường của các quốc gia bị táchbiệt bởi các rào cản
thương mại giữa biên giới các quốc gia. Ví dụ những sản phẩm sản xuất ở Anh thì không được
tiêu thụ nhiều ở Đức vì thuế nhập khẩu của Đức quá cao. Tuy nhiên, vào khoảng những năm
1990 các rào cản thương mại đã bị tháo dỡ đáng kể và các thị trường bị tách biệt giờ đây đã được
hợp nhất thành những thị trường khu vực hay toàn cầu rộng lớn.Các nhà bán lẽ các sản phẩm của
P&G cũng dần dần phát triển lớn mạnh hơn, toàn cầu hơn, vídụ như Walmart ở Mỹ, Tesco ở
Anh, và Carrefour ở Pháp. Những nhà bán lẽ này với khả năng thương lượng ngày càng cao đã
yêu cầu chiết khấu giá từ P&G.

6. Chiến lược mà P&G có vẻ đang hướng tới hiện nay là gì? Những lợi ích của chiến lược
này là gì? Những rủi ro đi kèm là gì?
- Vào năm 1999 P&G tung ra kế hoạch tái cấu trúc lần thứ hai cho thập niên tiếp theo.
Được gọi là “Organization 2005", mục tiêu kế hoạch này là chuyển đổi P&G thành một tập đoàn
toàn cầu thực thụ. Công ty đã phá bỏ cấu trúc cũ, cấu trúc dựa vào quốc gia và khu vực và thay
thế bằng một cấu trúc được xây dựng quanh bảy đơn vị kinh doanh toàn cầu, trải rộng từ các sản
phẩm chăm sóc trẻ em đến các thực phẩm. Mỗi một đơn vị kinh doanh được giao trách nhiệm
toàn phần đối với việc tạo ra lợi nhuận từ sản phẩm đó cũng như sản xuất, tiếp thị, và phát triển
sản phẩm. Mỗi một đơn vị kinh doanh này được chỉ đạo phải làm hợp lý hóa hoạt động sản xuất,
tập trung tại một số cơ sở sản xuất lớn; phải cố gắng xây dựng các nhãn hàng toàn cầu mỗi khi
có thể thực hiện được, và theo đó loại trừ các khác biệt trong hoạt động marketing giữa các quốc
gia khác nhau (Chiến lược tiêu chuẩn toàn cầu hóa)
- Những lợi ích của chiến lược:
+ Tiết kiệm chi phí tối đa
+ Bán sản phẩm với mức giá thấp hơn so với mức giá trước đây hoặc so với đối
thủ cạnh tranh
 + Các nhà quản trị có thể chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm rút ra từ một thị trường
với các nhà quản trị khác ở thị trường khác
- Những rủi ro của chiến lược:
+ Bỏ qua những khác biệt quan trọng trong thị hiếu, sở thích của người tiêu dùng
ở mỗi thị trường khác nhau.
+ Không cho phép doanh nghiệp thay đổi sản phẩm, trừ những chi tiết không
đáng kể như đóng gói, màu sắc,...
+ Không phù hợp với những nơi yêu cầu sự thích ứng địa phương cao.

7. Theo bạn, những vấn đề thuộc vể tổ chức có khả năng đi kèm với việc thực hiện chiến
lược xuyên quốc gia là gì?
Khi thực hiện chiến lược xuyên quốc gia, một tổ chức có thể gặp phải những vấn đề sau:
- Đa dạng và địa phương: Một chiến lược xuyên quốc gia thường đòi hỏi tổ chức phải
làm việc với những người có địa phương và hệ thống giá trị khác nhau. Đi kèm với đó là thách
thức về tương thích và đồng thuận giữa các nhóm, cũng như việc quản lý và tích lũy kiến thức và
kinh nghiệm địa phương.
- Quản lý và tổ chức: Chiến lược xuyên quốc gia thường yêu cầu các tổ chức phải tạo ra
một hệ thống quản lý mạnh mẽ và hiệu quả để đảm bảo tất cả các hoạt động được thực hiện theo
kịp thời và hiệu quả. Đi kèm với đó là việc tìm kiếm và đào tạo nhân lực chuyên môn, cũng như
các kỹ năng quản trị và lãnh đạo.
- Tài chính và hỗ trợ: Chiến lược xuyên quốc gia cần nhiều tài chính và hỗ trợ để thực
hiện một cách thành công. Tuy nhiên, nguồn tài chính và hỗ trợ có thể có hạn chế và không đủ để
đáp ứng tất cả những điều cần thiết. Đi kèm với đó là việc tìm kiếm các nguồn tài chính mới và
đảm bảo tài chính được sử dụng hiệu quả.
- Tác động và đánh giá: Chiến lược xuyên quốc gia thường có tác động đến nhiều người
và môi trường. Vì vậy, tổ chức cần phải đánh giá hiệu quả và tác động của chiến lược, và đồng
thời đảm bảo rằng nó tuân theo các quy định và yêu cầu pháp lý.
- Chính sách và cộng đồng: Chiến lược xuyên quốc gia cũng có thể gặp phải các thách
thức liên quan đến chính sách và cộng đồng. Tổ chức cần phải tìm cách tích hợp vào các chính
sách và cộng đồng địa phương, cũng như đảm bảo rằng nó đóng góp được lợi ích cho cộng đồng
và người dân.