BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC UEH – TRƯỜNG KINH DOANH

KHOA QUẢN TRỊ

TIỂU LUẬN KẾT THÚC HỌC PHẦN

MÔN LÃNH ĐẠO
ĐỀ TÀI: CÁCH TIẾP CẬN LÃNH ĐẠO THEO ĐẶC ĐIỂM VÀ
LÃNH ĐẠO THEO KỸ NĂNG CỦA CHỦ TỊCH TẬP ĐOÀN
VINGROUP – PHẠM NHẬT VƯỢNG

Giảng viên hướng dẫn : ThS. Trần Hà Triêu Bình

Sinh viên thực hiện : Phan Ngọc Thành Công
Mã số sinh viên : 3119
Lớp học phần : 21C1MAN50201805
Thành viên nhóm : QB001 – K46

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 14 tháng 12 năm 2021

TÓM TẮT
Nhà lãnh đạo là người đóng vai trò quan trọng trong việc dẫn dắt, định hình những bước
đi cho doanh nghiệp của mình. Doanh nghiệp có phát triển được hay không một phần là
nhờ những nhà lãnh đạo, cách lãnh đạo để có được những chiến lược kinh doanh hiệu
quả, đem lại lợi nhuận về cho doanh nghiệp cũng như nhận được sự tin tưởng, trung
thành của khách hàng, đồng thời nhận được sự tôn trọng, tín nhiệm của nhân viên. Đề
tài “Cách tiếp cận lãnh đạo theo đặc điểm và theo kỹ năng của Chủ tịch Tập đoàn
Vingroup - Phạm Nhật Vượng” sẽ tập trung khai thác các đặc điểm nổi bật và các kỹ
năng của ông Phạm Nhật Vượng để làm rõ sự lãnh đạo hiệu quả của ông, dẫn đến sự
thành công của tập đoàn Vingroup hiện tại. Thông qua đề tài này, các nhà lãnh đạo khác
có thể làm cơ sở, lý thuyết để cải thiện, học tập để có được sự lãnh đạo hiệu quả như
ông Phạm Nhật Vượng.
BẢNG TỪ KHÓA

STT TỪ KHÓA
1 Đặc điểm
2 Hiệu quả
3 Kỹ năng
4 Lãnh đạo
5 Phạm Nhật Vượng
MỤC LỤC
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU. .................................................. 1
1.1. Lý do thực hiện đề tài. .............................................................................................. 1
1.2. Tầm quan trọng của đề tài nghiên cứu. ..................................................................... 1
1.3. Vấn đề nghiên cứu. ................................................................................................... 2
1.4. Nội dung nghiên cứu. ............................................................................................... 2
1.5. Cấu trúc đề tài nghiên cứu ........................................................................................ 2
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ................................................................................ 3
2.1. Lãnh đạo là gì? ......................................................................................................... 3
2.2. Cách tiếp cận lãnh đạo theo đặc điểm ...................................................................... 3
2.3. Cách tiếp cận lãnh đạo theo kỹ năng ........................................................................ 5
CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU VỀ PHẠM NHẬT VƯỢNG VÀ TẬP ĐOÀN
VINGROUP ................................................................................................................... 9
3.1. Giới thiệu về Phạm Nhật Vượng.............................................................................. 9
3.2. Giới thiệu về Tập đoàn Vingroup .......................................................................... 10
CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH CÁCH TIẾP CẬN LÃNH ĐẠO THEO ĐẶC ĐIỂM VÀ
LÃNH ĐẠO THEO KỸ NĂNG CỦA ÔNG PHẠM NHẬT VƯỢNG ....................... 12
4.1. Phân tích cách tiếp cận lãnh đạo theo đặc điểm của ông Phạm Nhật Vượng ........ 12
4.2. Phân tích cách tiếp cận lãnh đạo theo kỹ năng của ông Phạm Nhật Vượng .......... 15
4.3. Thảo luận và rút ra bài học cho các lãnh đạo khác ................................................. 17
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN ............................................................................................ 19
5.1. Kết luận .................................................................................................................. 19
5.2. Hạn chế của đề tài nghiên cứu ................................................................................ 19
5.3. Đề xuất hướng nghiên cứu mới .............................................................................. 20
TÀI LIỆU THAM KHẢO
 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

1.1. Lý do thực hiện nghiên cứu

Mức độ cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt và quyết liệt hơn trong thời kỳ đẩy
mạnh xu hướng toàn cầu hóa. Trong bức tranh phát triển và thành công của các doanh
nghiệp với sự cạnh tranh cao này chắc chắn không thể bỏ qua mảnh ghép mang tên sự
lãnh đạo hiệu quả của những người đứng đầu.

Trong bối cảnh mới của sự phát triển toàn cầu, trong đó Việt Nam đang cần hội
nhập đã đặt ra yêu cầu cơ bản đối với việc thay đổi về kỹ thuật, công nghệ, đào tạo và
đặc biệt là sự đổi mới và hợp thời trong công tác lãnh đạo – quản lý. Những nhà lãnh
đạo của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc tạo nên sự thành công của một
doanh nghiệp. Họ phải là người có tố chất riêng, có những đặc điểm riêng và những kỹ
năng phù hợp với cách lãnh đạo của mình. Nhà lãnh đạo biết tận dụng tốt những nguồn
“vốn có” của bản thân một cách hiệu quả vừa phát huy được sức mạnh cá nhân và thúc
đẩy tập thể của mình phát triển, ngày càng lớn mạnh hơn.

Mỗi nhà lãnh đạo đều có những đặc điểm và kỹ năng về cách quản trị khác nhau,
dẫn đến mức độ hiệu quả của việc lãnh đạo cũng khác nhau. Nói đến một trong những
doanh nghiệp Việt Nam có những dấu ấn mạnh mẽ, những bước đi thành công trong
thập kỷ vừa qua không thể không nhắc đến tập đoàn Vingroup. Người lãnh đạo của
Vingroup không ai khác đó chính là ông Phạm Nhật Vượng – tỷ phú đầu tiên được ghi
tên vào danh sách tỷ phú thế giới. Để có được thành công đó không thể không nhắc đến
sự lãnh đạo tài ba của Phạm Nhật Vượng xây dựng lên công ty từ số 0 thành một tập
đoàn lớn như bây giờ.

Dựa vào những hiểu biết cá nhân và những kiến thức đã học của môn học Lãnh
đạo, em quyết định chọn đề tài tiểu luận là “Cách tiếp cận lãnh đạo theo đặc điểm và
theo kỹ năng của Chủ tịch Tập đoàn Vingroup - Phạm Nhật Vượng”.

1.2. Tầm quan trọng của đề tài nghiên cứu

 Ý nghĩa lý luận:
- Xác định được vai trò của lãnh đạo.
 2

- Đưa ra đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả lãnh đạo qua cách tiếp cận lãnh
đạo đặc theo điểm và lãnh đạo theo kỹ năng.
 Ý nghĩa thực tiễn:
- Kết quả nghiên cứu giúp đánh giá được vai trò của nhà lãnh đạo đến mức
độ thành công của doanh nghiệp.
- Kết quả nghiên cứu giúp phần nào cho định hướng trong việc cải thiện
những kỹ năng của nhà lãnh đạo.

1.3. Vấn đề nghiên cứu

Cách tiếp cận lãnh đạo theo đặc điểm và lãnh đạo theo kỹ năng của Chủ tịch Tập
đoàn Vingroup - Phạm Nhật Vượng.

1.4. Nội dung nghiên cứu

Nghiên cứu về những đặc điểm và kỹ năng của ông Phạm Nhật Vượng để từ đó
đánh giá mức độ lãnh đạo hiệu quả, từ đó đưa ra những giải pháp và bài học kinh nghiệm
tốt nhất để nâng cao hiệu quả lãnh đạo cho các doanh nghiệp khác ở Việt Nam.

1.5. Cấu trúc đề tài nghiên cứu

Kết cấu của đề tài gồm 5 chương:

Chương 1: Tổng quan đề tài

Chương 2: Cơ sở lý thuyết

Chương 3: Giới thiệu về Phạm Nhật Vượng và Tập đoàn Vingroup

Chương 4: Phân tích cách tiếp cận lãnh đạo theo đặc điểm và lãnh đạo theo kỹ năng của
Phạm Nhật Vượng

Chương 5: Kết luận

 3

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1. Lãnh đạo là gì?

Đã có rất nhiều định nghĩa về lãnh đạo được ra đời và nó không ngừng phát triển
liên tục qua nhiều thế kỷ cho đến ngày nay. Có thể điểm qua một số định nghĩa của lãnh
đạo như “lãnh đạo là khả năng gây ấn tượng với cấp dưới để tạo sự thán phục, tôn trọng,
lòng trung thành và sự hợp tác ở họ” theo Moore (1927), hay theo Burns (1978), “lãnh
đạo là quá trình tương tác bởi những người có động cơ và giá trị, tài nguyên sinh thái,
chính trị và các nguồn lực khác, trong bối cảnh cạnh tranh xung đột, để thực hiện mục
tiêu độc lập hoặc hỗ trợ được tổ chức bởi cả lãnh đạo và nhân viên”.

Nói đến khoa học lãnh đạo không thể không nhắc đến Warren Bennis, ông đã
định nghĩa rằng “lãnh đạo là khả năng biến tầm nhìn thành hiện thực”. Hay ông chủ của
Microsoft, Bill Gates cho rằng “các nhà lãnh đạo là người sẽ trao quyền cho những
người khác”.

Cách định nghĩa về lãnh đạo là khác nhau bởi những yếu tố, bối cảnh thời gian
và không gian khác nhau. Theo đó, Peter Northouse (2007) đã đưa ra nhận định chung
của mình về định nghĩa là “lãnh đạo là một quá trình theo đó một cá nhân ảnh hưởng
đến một nhóm các cá nhân khác để đạt được một mục tiêu chung”.

2.2. Cách tiếp cận lãnh đạo theo đặc điểm

2.2.1. Sự miêu tả

Các đặc điểm lãnh đạo bắt đầu được nghiên cứu để xác định điều gì đã làm nên
những người lãnh đạo tuyệt vời vào đầu thế kỉ 20. Các lý thuyết được phát triển gọi là
lý thuyết "vĩ nhân” vì chúng tập trung vào quan điểm “Một số người sinh ra đã có sẵn
những đặc điểm của một nhà lãnh đạo”. Các nghiên cứu tập trung vào việc xác định các
đặc điểm tạo nên sự thành công của một nhà lãnh đạo.

Đến những năm giữa thế kỷ 20, các nhà nghiên cứu tiếp tục phát triển theo nền
tảng của thuyết “vĩ nhân” kết hợp với việc thực hiện thêm nhiều nghiên cứu khoa học
khác, điển hình phải kể đến nghiên cứu của Stogdill (1948). Kết quả của nghiên cứu giai
đoạn này cho thấy rằng cá nhân đóng vai trò lãnh đạo sẽ khác với các thành viên khác ở
 4

8 đặc điểm sau: thông minh, sự tỉnh táo, thấu hiểu, trách nhiệm, chủ động, kiên trì, tự
tin và giao tiếp.

Sự phát triển tiếp theo của nghiên cứu về đặc điểm lãnh đạo là bài nghiên cứu
của Stogdill (1974). Ở lần nghiên cứu thứ hai này, Stogdill đã xác định rằng “Sự tác
động của những đặc điểm cá nhân phải tùy thuộc vào tình huống mà họ lãnh đạo thì mới
mang lại thành công”.

Kết quả của hơn gần một thế kỷ nghiên cứu về đặc điểm lãnh đạo là một danh
sách mở rộng các đặc điểm mà các cá nhân có thể hy vọng sở hữu hoặc muốn rèn luyện
nếu họ muốn được những người khác coi là người lãnh đạo. Một số đặc điểm là trọng
tâm của danh sách này bao gồm trí thông minh, sự tự tin, quyết tâm, tính chính trực và
khả năng ngoại giao tốt.

2.2.2. Điểm mạnh và phê bình:

Cách tiếp cận đặc điểm có một điểm mạnh được nhận biết. Thứ nhất, phương
pháp tiếp cận đặc điểm là trực quan hấp dẫn, phù hợp với quan niệm về đặc điểm của
các nhà lãnh đạo là dẫn đầu và khác biệt. Thứ hai, phương pháp tiếp cận đặc điểm là
một thước đo đáng tin cậy dựa vào sức mạnh và thời gian dài của việc nghiên cứu nó.
Các nghiên cứu về đặc điểm lãnh đạo có thế mạnh về chiều rộng lẫn chiều sâu. Thứ ba,
phương pháp mang tính khái niệm hơn trong tự nhiên, làm nổi bật thành phần lãnh đạo
trong quá trình lãnh đạo. Cung cấp cho chúng ta một hiểu biết sâu sắc hơn về việc nhà
lãnh đạo và đặc điểm của nhà lãnh đạo liên quan đến quá trình lãnh đạo như thế nào. Và
cuối cùng, cách tiếp cận đặc điểm đã cho chúng ta một thước đo chuẩn về những đặc
điểm của một nhà lãnh đạo cần có và giúp xác định điểm mạnh - điểm yếu của nhà lãnh
đạo và cách cải thiện hiệu quả lãnh đạo.

Bên cạnh những điểm cạnh, tiếp cận đặc điểm còn có tồn tại những điểm
yếu. Đầu tiên và quan trọng nhất của sự thất bại của cách tiếp cận đặc điểm trong phân
định một danh sách chính xác các đặc điểm lãnh đạo. Mặc dù có nhiều nghiên cứu đã
được tiến hành trong thế kỷ qua, nhưng những phát hiện từ những nghiên cứu này là
không rõ ràng và không chắc chắn. Thứ hai, cách tiếp cận đặc điểm đã không tính đến
các tình huống và nó không giải thích được sự thành công của nhà lãnh đạo trong nhiều
 5

tình huống khác nhau. Thứ ba, cách tiếp cận này đã dẫn đến việc xác định chủ quan cao
về các đặc điểm lãnh đạo quan trọng nhất. Bởi vì những phát hiện về các đặc điểm đã
được mở rộng và rộng rãi, đã có nhiều cách giải thích chủ quan và tính chủ quan này rõ
ràng trong nhiều cuốn sách tự học, tự định hướng về quản lý. Thứ tư, nghiên cứu về các
đặc điểm không xem xét các đặc điểm trong mối quan hệ với các kết quả lãnh đạo. Nó
chỉ nhấn mạnh việc xác định các đặc điểm mà chưa giải quyết được các đặc tính lãnh
đạo ảnh hưởng như thế nào đến các thành viên nhóm và công việc của họ. Cuối cùng về
cách tiếp cận đặc điểm là nó không phải là một cách tiếp cận hữu ích cho việc đào tạo
và phát triển cho lãnh đạo.

2.2.3. Ứng dụng

Không thể phủ nhận những điểm yếu còn tồn tại của các tiếp cận đặc điểm, tuy
nhiên nó vẫn có những ứng dụng nhất định trong lãnh đạo. Cách tiếp cận đặc điểm cung
cấp thông tin có giá trị về lãnh đạo và hướng đi về những đặc điểm tốt cần có của một
nhà lãnh đạo để có thể xác định điểm mạnh và điểm yếu liên quan đến khả năng lãnh
đạo. Tiếp đến, nhà lãnh đạo đánh giá vị trí bản thân trong tổ chức và xác định những gì
họ cần làm để củng cố vị trí trong tổ chức và thông tin về đặc điểm giúp gợi ý các lĩnh
vực mà đặc điểm cá nhân của họ có lợi cho công ty. Nhà lãnh đạo có thể hiểu biết sâu
hơn về bản thân, xác định được giá trị bản thân và cách họ sẽ ảnh hưởng đến những
người khác trong tổ chức.

2.3. Cách tiếp cận theo kỹ năng

2.3.1. Sự miêu tả

Tiếp cận theo kỹ năng tập trung vào những kỹ năng có thể học và phát triển nâng
cao được thay vì tập trung vào tính cách cá nhân người lãnh đạo – vốn là những thứ bẩm
sinh và khó thay đổi, mà. Tiếp cận theo kỹ năng nhằm thể hiện kiến thức và kĩ năng rất
quan trọng đối với người lãnh đạo.

Đã có nhiều nghiên cứu về kỹ năng trong lãnh đạo trong quá khứ, tuy nhiên việc
nghiên cứu về khía cạnh này xuất phát từ một bài viết mang tên “kỹ năng quản lý hiệu
quả” trong tạp chí Harvard Business Review năm 1955 của Robert Katz. Cách tiếp cận
của ông đã vượt qua các vấn đề của cách tiếp cận theo đặc điểm chân dung khi cho rằng
 6

lãnh đạo là tập hợp những kỹ năng có thể học và phát triển được. Đầu những năm 90,
hàng loạt các nghiên cứu cho rằng tính hiệu quả của 1 người lãnh đạo phụ thuộc và khả
năng xử lý các vấn đề phức tạp trong tổ chức.

Đầu tiên là những ý chính về các tiếp cận của Robert Katz, bao gồm 3 kỹ năng
quản lý kỹ năng chuyên môn, nhân sự và tư duy. Tiếp theo là những nghiên cứu gần
nhất của Mumford và những đồng nghiệp cho mô hình tiếp cận theo kỹ năng cho nhà
lãnh đạo.

 Tiếp cận theo 3 kỹ năng: Robert Katz cho rằng việc quản lý hiệu quả phụ thuộc
vào 3 kỹ năng chuyên môn, nhân sự và tư duy.

Kỹ năng chuyên môn là kiến thức về các kỹ năng và sự thành thạo của một công
việc nhất định, bao gồm kỹ năng chuyên môn, kỹ năng phân tích và khả năng sử dụng
các công cụ và kỹ thuật. Đối với các nhà lãnh đạo cấp trung và cấp thấp, kỹ năng chuyên
môn sẽ quan trọng hơn.

Kỹ năng nhân sự là kiến thức và khả năng làm việc với con người, giúp nhà lãnh
đạo làm việc với mọi tầng lớp nhân sự, cho phép nhà lãnh đạo hỗ trợ các thành viên làm
việc hiệu quả với nhau nhằm hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Kỹ năng này đòi hỏi
người đứng đầu phải nhạy bén với những nhu cầu và động lực của nhân viên để ra quyết
định. Kỹ năng này quan trọng với cả 3 cấp quản trị.

Kỹ năng tư duy là khả năng làm việc với những ý tưởng và khái niệm. Một nhà
lãnh đạo với kỹ năng tư duy là người có thể thoải mái nói về những ý tưởng làm nên tổ
chức cũng như những rắc rối đi kèm. Kỹ năng tư duy là tối quan trọng đối với nhà quản
trị cấp cao.

 Mô hình kỹ năng: Mumford và những đồng nghiệp đã xác định ra một mô hình
kỹ năng lãnh đạo gồm 5 thành phần: năng lực, thuộc tính cá nhân, kết quả lãnh
đạo, kinh nghiệm làm việc và ảnh hưởng của môi trường.

Kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng phán đoán xã hội và kiến thức là trọng tâm
của mô hình kỹ năng. Ba năng lực này là những yếu tố chính giải thích cho hiệu quả
hoạt động. Kỹ năng giải quyết vấn đề là khả năng sáng tạo của người lãnh đạo để giải
quyết các vấn đề mới và bất thường của tổ chức. Kỹ năng đánh giá xã hội là khả năng
 7

hiểu con người và hệ thống xã hội, bao gồm cả phản ứng linh hoạt với người khác. Kiến
thức liên quan chặt chẽ đến việc áp dụng và thực hiện các kỹ năng giải quyết vấn đề
trong tổ chức.

Bốn thuộc tính cá nhân có tác động đến kỹ năng lãnh đạo và kiến thức: khả năng
nhận thức chung, khả năng nhận thức kết tinh, động lực và tính cách. Khả năng nhận
thức chung có thể được coi là trí thông minh của một người, bao gồm xử lý tri giác, xử
lý thông tin, kỹ năng lý luận chung, khả năng tư duy sáng tạo và khác biệt, và kỹ năng
bộ nhớ. Khả năng nhận thức kết tinh là khả năng trí tuệ được học hoặc thu thập theo thời
gian. Ba khía cạnh của động lực cần thiết để phát triển các kỹ năng lãnh đạo là sẵn lòng
giải quyết các vấn đề phức tạp về tổ chức, sẵn sàng thể hiện sự thống trị và cam kết với
lợi ích xã hội của tổ chức. Nhân cách, thuộc tính này nhắc nhở chúng ta rằng tính cách
có tác động đến sự phát triển các kỹ năng lãnh đạo của chúng ta.

Kết quả lãnh đạo được thể hiện qua 2 yếu tố: khả năng giải quyết vấn đề hiệu quả
và hiệu quả làm việc. Giải quyết vấn đề hiệu quả là cốt lõi của cách tiếp cận theo kỹ
năng và được đánh giá dựa trên tính logic, tính độc đáo và mức độ hiệu quả của giải
pháp và khả năng sáng tạo. Hiệu quả làm việc sẽ phản ánh khả năng lãnh đạo của người
đứng đầu.

Kinh nghiệm nghề nghiệp ảnh hưởng tích cực đến tính cách và năng lực của
người lãnh đạo, qua đó giúp các nhà lãnh đạo nâng cao kỹ năng và kiến thức. Các kỹ
năng và kiến thức của nhà lãnh đạo được định hình bởi kinh nghiệm nghề nghiệp của
họ.

Sự ảnh hưởng của môi trường thể hiện các yếu tố nằm ngoài năng lực, thuộc tính
cá nhân, kinh nghiệm của lãnh đạo. Những sự ảnh hưởng của môi trường có thể là trong
nội bộ (công nghệ, cơ sở vật chất, chuyên môn của cấp dưới, và giao tiếp) và môi trường
bên ngoài (kinh tế, chính trị, và xã hội, cũng như thiên tai)

2.3.2. Điểm mạnh và phê bình:

Cách tiếp cận theo kỹ năng đã đóng góp những giá trị tích cực về lãnh đạo. Thứ
nhất, cách tiếp cận này là một mô hình tập trung vào lãnh đạo, nhấn mạnh tầm quan
trọng của việc phát triển các kỹ năng lãnh đạo đặc biệt để khái niệm hóa và tạo ra một
 8

cấu trúc của quá trình lãnh đạo xung quanh các kỹ năng. Thứ hai, cách tiếp cận kỹ năng
là trực giác hấp dẫn để mô tả khả năng lãnh đạo về kỹ năng làm cho khả năng lãnh đạo
có sẵn cho tất cả mọi người. Thứ ba, nó cung cấp một cái nhìn mở rộng về lãnh đạo kết
hợp nhiều thành phần, là một bức tranh về sự lãnh đạo bao gồm nhiều yếu tố. Cuối cùng,
nó cung cấp một cấu trúc rất phù hợp với chương trình giảng dạy của hầu hết các chương
trình giáo dục lãnh đạo.

Cách tiếp cận theo kỹ năng vẫn còn tồn tại những điểm yếu riêng như mọi cách
tiếp cận khác. Đầu tiên, bề rộng của cách tiếp cận kỹ năng dường như mở rộng ra ngoài
ranh giới của lãnh đạo. Thứ hai, mô hình kỹ năng là yếu trong giá trị tiên đoán vì nó
không giải thích cụ thể cách các kỹ năng phán đoán xã hội và kỹ năng giải quyết vấn đề
ảnh hưởng đến hiệu suất. Thứ ba, cách tiếp cận này bị chỉ trích vì lời tuyên bố không
phải là một mô hình đặc điểm trong khi thực tế một thành phần chính trong mô hình bao
gồm các thuộc tính riêng lẻ, giống như đặc điểm. Cuối cùng nó có thể không được áp
dụng phù hợp hoặc phù hợp với các bối cảnh lãnh đạo khác.

2.3.3. Ứng dụng

Mặc dù không được sử dụng rộng rãi trong chương trình đào tạo chính quy, cách
tiếp cận kỹ năng cũng cung cấp thông tin có giá trị về lãnh đạo. Cách tiếp cận này cung
cấp một cách để phân định các kỹ năng của người lãnh đạo và các nhà lãnh đạo ở mọi
cấp trong một tổ chức có thể sử dụng nó. Ngoài ra, cách tiếp cận này giúp xác định điểm
mạnh và điểm yếu của nhà lãnh đạo. Trong tương lai, cách tiếp cận kỹ năng có thể được
sử dụng như một khuôn mẫu cho việc thiết kế các chương trình phát triển lãnh đạo mở
rộng. Cách tiếp cận này cung cấp bằng chứng cho các nhà lãnh đạo giảng dạy các khía
cạnh quan trọng khác như giải quyết vấn đề sáng tạo, kỹ năng giải quyết xung đột, và
nhiều hơn nữa.
 9

CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU VỀ PHẠM NHẬT VƯỢNG VÀ TẬP ĐOÀN

VINGROUP

3.1. Giới thiệu về ông Phạm Nhật Vượng

Ông Phạm Nhật Vượng sinh ngày 5/8/1968 tại Hà Nội, là con cả trong gia đình
có 3 anh chị em. Dù sinh sống, học tập tại Hà Nội, nhưng quê gốc của ông ở Lộc Hà,
Hà Tĩnh. Bên cạnh cha mẹ, ông còn 2 người em, 1 gái là bà Phạm Lan Anh (1970) và
em trai Phạm Nhật Vũ (1972).

Năm 1987, ông trúng tuyển và theo học tại trường Đại học Mỏ – Địa chất, nhờ
thành tích xuất sắc trong lĩnh vực toán học, ông nhận được học bổng du học tại trường
Đại học Thăm dò địa chất Liên Bang Nga – Russian State Geological Prospecting
University (MGRI-RSGPU).

Năm 1993, khi tốt nghiệp Đại học MGRI-RSGPU, ông đã kết hôn với bà Phạm
Thu Hương và quyết định không trở về nước ngay. Ông cùng vợ đã chuyển từ Nga sang
sinh sống tại thành phố Kharkov, Ukraina. Tại đây, ông đã bắt đầu đi những bước đầu
tiên trong việc xây dựng sự nghiệp cho chính mình. Ông và vợ quyết định vay 10 ngàn
đô la từ bạn bè để mở công ty Technocom chuyên kinh doanh sản xuất mì gói với tên
gọi “Mivina” (là tên gọi tắt của mì Việt Nam). Nhờ có nguồn nguyên liệu tươi ngon
nhập khẩu từ Việt Nam và công thức làm mỳ độc đáo nên Mivina nhanh chóng được
đón nhận và trở thành thương hiệu mì được ưa thích tại Ukraina (Nga).

Sau khi đã đưa tầm ảnh hưởng của thương hiệu Technocom ra khắp Châu Âu
bằng các sản phẩm thực phẩm xuất khẩu, năm 2010, sự nghiệp của ông rẽ sang trang
mới khi Nestle mua lại Technocom với mức giá 150 triệu USD.

Sau đó, ông quyết định đầu tư về quê hương với việc tham gia thị trường du lịch
và bất động sản. Phạm Nhật Vượng quay trở về Việt Nam đúng thời điểm kinh tế bắt
đầu bước vào thời kì bùng nổ, ông nảy ra ý tưởng biến một số đảo hoang sơ tại Nha
Trang thành khu nghỉ dưỡng cao cấp, và kết quả là Vinpearl Resort Nha Trang ra đời.

Tháng 1/2012, Công ty CP Vinpearl sáp nhập vào Công ty CP Vincom và chính
thức hoạt động dưới mô hình Tập đoàn với tên gọi Tập đoàn Vingroup, ông Phạm Nhật
 10

Vượng được sự tín nhiệm tuyệt đối của Đại hội đồng cổ đông, bầu vào vị trí Chủ tịch
Tập đoàn.

Đến hiện tại, Phạm Nhật Vượng là doanh nhân nổi tiếng nhất Việt Nam với danh
hiệu tỷ phú triệu đô. Theo cập nhật mới nhất đến sáng 7/4/2021 của Forbes, ông Phạm
Nhật Vượng có tổng giá trị tài sản 8,7 tỷ USD - là tỷ phú giàu nhất Việt Nam. Phạm
Nhật Vượng – Chủ tịch hội đồng quản trị Vingroup chính là người đã góp phần lớn nhất
tạo nên một thương hiệu lớn mạnh hàng đầu trong nền kinh tế Việt Nam.

3.2. Giới thiệu Tập đoàn Vingroup:

Tập đoàn Vingroup - Công ty CP (gọi tắt là "Tập đoàn Vingroup"), tiền thân là
Tập đoàn Technocom, được thành lập tại Ukraina năm 1993 với hoạt động ban đầu trong
lĩnh vực thực phẩm và thành công rực rỡ với thương hiệu Mivina. Những năm đầu của
thế kỷ 21, Technocom luôn có mặt trong bảng xếp hạng Top 100 doanh nghiệp lớn mạnh
nhất Ukraina. Đầu những năm 2000, Technocom trở về Việt Nam đầu tư với ước vọng
được góp phần xây dựng đất nước, tập trung đầu tư vào lĩnh vực du lịch và bất động sản
với hai thương hiệu chiến lược ban đầu là Vinpearl và Vincom.

Bằng những nỗ lực không ngừng, Vincom đã trở thành một trong những thương
hiệu bất động sản lớn nhất tại Việt Nam, sở hữu hàng loạt chuỗi trung tâm thương mại -
tòa nhà văn phòng - chung cư tại các thành phố lớn, dẫn đầu xu hướng thành phố thông
minh - sinh thái sang trọng tại Việt Nam. Cùng với Vincom, Vinpearl cũng trở thành
đơn vị dẫn đầu trong ngành du lịch với chuỗi khách sạn, khu nghỉ dưỡng, biệt thự biển,
khu vui chơi, sân golf đẳng cấp quốc tế 5 sao và 5 sao.

Tháng 1/2012, Công ty Cổ phần Vinpearl sáp nhập vào Công ty CO Vincom,
nâng tổng số vốn điều lệ lên gần 5.500 tỷ đồng và thông qua chiến lược xây dựng và
phát triển Tập đoàn với 4 nhóm thương hiệu: Vincom (Bất động sản), Vinpearl (Du lịch
- giải trí), Vincharm (Chăm sóc sắc đẹp và sức khoẻ), Vinmec (Dịch vụ y tế chất lượng
cao) và hoạt động với tư cách pháp nhân mới: Tập đoàn Vingroup.

Với mong muốn đem đến cho thị trường những sản phẩm - dịch vụ theo tiêu
chuẩn quốc tế và những trải nghiệm hoàn toàn mới về phong cách sống hiện đại, ở bất
cứ lĩnh vực nào Vingroup cũng chứng tỏ vai trò tiên phong, dẫn dắt sự thay đổi xu hướng
 11

tiêu dùng. Vingroup đã làm nên những điều kỳ diệu để tôn vinh thương hiệu Việt và tự
hào là một trong những Tập đoàn kinh tế tư nhân hàng đầu Việt Nam.

Theo Báo cáo thường niên 2020, Vingroup đạt mức vốn hóa thị trường là 366
nghìn tỷ đồng, doanh thu đạt 110.5 nghìn tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế là 4.5 nghìn tỷ
đồng. Với những thành tựu đã đạt được, Vingroup đang được đánh giá là một trong
những Tập đoàn kinh tế tư nhân hùng mạnh, có chiến lược phát triển bền vững và năng
động, có tiềm lực hội nhập quốc tế để vươn lên tầm khu vực và thế giới.
 12

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH CÁC TIẾP CẬN LÃNH ĐẠO THEO ĐẶC ĐIỂM VÀ
LÃNH ĐẠO THEO KỸ NĂNG CỦA ÔNG PHẠM NHẬT VƯỢNG

4.1. Cách tiếp cận lãnh đạo theo đặc điểm của Phạm Nhật Vượng:

4.1.1. Thông minh

Ông Phạm Nhật Vượng chính là một minh chứng cho sự tư duy nhạy bén, thông.
Khi mà đại dịch COVID-19 đang hoành hành trên khắp thế giới, ông Phạm Nhật Vượng
cùng tập đoàn Vingroup đã trở thành một trong những doanh nghiệp tiên phong trong
việc bắt tay thực hiện sản xuất máy thở. Đây được coi là một bước đi mạo hiểm nhưng
cũng rất hợp thời của ông Vượng.

Máy thở có thể là bước đi chiến lược của Vingroup. Nếu Vingroup có thể sản
xuất với quy mô như ông Vượng kỳ vọng, họ sẽ giúp giải quyết tình trạng thiếu thốn
trên toàn cầu, tận dụng được đòn bẩy từ thương hiệu của Medtronic. Nếu máy thở hoạt
động tốt, Vingroup cũng sẽ chứng minh được khả năng sản xuất các thiết bị phức tạp,
đáng tin cậy, cứu sống được con người. Việc liệu rằng người Mỹ hay các nước khác có
sử dụng sản phẩm ô tô đến từ thương hiệu Việt hay không còn là một dấu hỏi chưa tìm
được lời giải đáp. Tuy nhiên, sản phẩm máy thở do Vingroup sản xuất lại là điều không
quốc gia nào muốn từ chối, ngay cả Hoa Kỳ, một quốc gia đang chịu nhiều ảnh hưởng
nặng nề từ đại dịch lớn này.

4.1.2. Sự tự tin

Khi bắt đầu với VinFast, ông Vượng đã cho mọi người thấy được tham vọng
cũng như sự tự tin về năng lực của Vingroup. Không ai có thể nghĩ rằng sẽ xuất hiện
một thương hiệu xe ô tô Việt ở trên trường quốc tế hay chính thị trường Việt Nam. Đến
bây giờ, những thành công của VinFast đã cho mọi người thấy rằng những nỗ lực, sự tự
tin của ông Vượng là không có căn cứ khi mà VinFast chỉ bắt đầu sản xuất xe vào năm
2019 và bán được 30.000 xe vào năm 2020.

Bên cạnh đó, tham vọng của ông Phạm Nhật Vượng không chỉ bán xe ô tô mà
còn cả những dòng xe cao cấp – gồm cả xe ô tô điện – lĩnh vực vẫn còn rất mới mẻ. Cụ
thể, Vingroup lên kế hoạch tấn công vào thị trường Mỹ - một trong những thị trường ô
tô cạnh tranh nhất thế giới. Vingroup cũng cho biết đang xây dựng phòng nghiên cứu và
 13

thậm chí dự định xây cả một nhà máy ở Mỹ. Mục tiêu cuối cùng của họ là chinh phục
được khách hàng ở thị trường ô tô lớn thứ 2 thế giới.

Tờ Financial Times nhận định, đây là một "sự tự tin phi thường" trên hành trình
chinh phục mảng kinh doanh sản xuất xe ô tô của tỷ phú Phạm Nhật Vượng. Họ cũng
đang có dự định niêm yết tại Mỹ hoặc sắp nhập với một công ty SPAC. Kế hoạch của
Vingroup tới trong bối cảnh chính phủ Việt Nam đang khuyến khích phát triển các công
ty tư nhân lớn để xây dựng thương hiệu quốc gia.

4.1.3. Quyết tâm

Ông Phạm Nhật Vượng quyết tâm sản xuất sản phẩm mang thương hiệu Việt xuất
khẩu thị trường thế giới. Ông Vượng luôn được biết đến là một người có khát vọng nâng
tầm Việt Nam. Chính điều đó khiến ông luôn muốn thúc đẩy những nhà sản xuất trong
nước tạo ra những sản phẩm tinh vi hơn, Vingroup bắt đầu sản xuất ô tô và điện thoại
thông minh. Lần đầu tiên, một hãng xe mang thương hiệu Việt được ra mắt và bày bán
phổ biến trên thị trường thế giới.

Như việc mở cửa hàng tiện ích Vinmart+ thì chính ông Phạm Nhật Vượng thừa
nhận là chấp nhận 20-30% cửa hàng là “vứt đi” không có lãi. Vinmart+ phải cạnh tranh
với những cửa hàng bên cạnh lợi thế vừa không phải thuê nhà, vừa không phải thuê nhân
viên và đương nhiên cùng một sản phẩm giá rẻ hơn vậy người ta sẽ vào hàng bên cạnh
chứ liệu ai vào hàng của Vinmart+? Vậy thì mục đích của ông Vượng là gì? Theo ông
Phạm Nhật Vượng “Thành công của mỗi dự án, mỗi hướng đầu tư đều rất khó khăn
nhưng cần phải nỗ lực cố gắng và biết quản trị những rủi ro xảy đến một cách tổng thể”.
Đây là một mục tiêu 5-10 năm chứ không phải năm một năm hai. Ông Vượng đã lên kế
hoạch như vậy thì sẽ quyết tâm thực hiện nó để chờ đợi đến kết quả của những năm sau.
Phạm Nhật Vượng đã nhạy bén để nhìn thấy các công ty nước ngoài đang dần chiếm
lĩnh thị trường bán lẻ hàng tiêu dùng bằng việc mua lại các hệ thống siêu thị “đình đám”
một thời như: Metro… Bởi vậy ông Vượng đã lên kế hoạch để Vinmart đi trước và phủ
kín thị trường.

4.1.4. Tính chính trực

 14

Ông Phạm Nhật Vượng là người làm việc theo nguyên tắc và đáng tin cậy. Ông
Vượng nhấn mạnh, bản chất con người là không tự giác làm việc. "Kể cả như tôi, bảo
tôi tự giác làm việc tôi cũng chả tự giác, chơi thích hơn làm. Nhưng nếu có áp lực, có
động lực hẳn hoi thì tôi sẽ cố làm. Với các bạn nhân viên cấp cao cấp thấp gì cũng thế".
Ông Vượng cho biết, Vingroup rất coi trọng công tác đào tạo: "Tất cả lãnh đạo đều là
lãnh đạo học tập và tất cả nhân viên phải là từng con người học tập và học mọi lúc mọi
nơi. Đối với các cán bộ lãnh đạo, phải đào tạo cấp dưới 52 giờ/năm; 1 nhân viên 1 năm
phải đào tạo 100 giờ. Đây không chỉ là chương trình, mà tôi mong muốn nó sẽ trở thành
văn hóa ngấm vào máu của con người Vingroup", chủ tịch Vingroup phát biểu trong
một bài chia sẻ hồi năm 2016.

Ông Vượng còn nhấn mạnh rằng trong bất cứ hoàn cảnh làm việc nào, chúng ta
đều cần phải biết cách lắng nghe và tiếp nhận ý kiến trái chiều, ngay cả bản thân ông
cũng vậy. Trong buổi nói chuyện tỷ phú Phạm Nhật Vượng đã chia sẻ cách ông áp dụng
kỹ năng chấp nhận và học hỏi từ những lời phê bình trong kinh doanh. Ông luôn tâm
niệm phải “lắng nghe phản hồi của khách hàng, tìm chỗ bị chê mà xử lý”. Trong kinh
doanh có lắng nghe những phản hồi của khách hàng doanh nghiệp mới có được cái nhìn
khách quan về sản phẩm để biết đâu là điểm mạnh điểm yếu để hoàn thiện sản phẩm tốt
hơn. Từ đó mới đáp ứng được những yêu cầu ngày càng cao của thị trường hiện nay

4.1.5. Khả năng ngoại giao tốt

Tỷ phú Phạm Nhật Vượng vốn là doanh nhân khá kín tiếng trước truyền thông,
ông ít khi tham gia các cuộc gặp mặt với báo giới hoặc các sự kiện đình đám, ông thường
chỉ tham gia các buổi lễ lớn của tập đoàn Vingroup và từ chối tham gia các cuộc phỏng
vấn, tọa đàm, nói chuyện.. Lần đình đám nhất là ông từng xuất hiện trên tờ tạp chí danh
tiếng Forbes sau sự kiện lọt top những tỷ phú giàu nhất thế giới. Tuy vậy, không thể phủ
nhận được khả năng ngoại giao tốt của ông Vượng. Ông có những mối quan hệ ngoại
giao tốt trong đoàn trong nước như tập đoàn Viettel. Ông đã nhận lời mời từ Tổng Giám
Đốc Viettel Nguyễn Mạnh Hùng về buổi chia sẻ với cán bộ quản lý Viettel.

Cũng trong buổi nói chuyện này, ông Phạm Nhật Vượng đã cho thấy mình không
chỉ là một nhà lãnh đạo tài ba mà còn hết sức khéo léo trong giao tiếp. Khi được hỏi về
lý do vì sao nhân sự của VinGroup đa phần là nữ giới, có phải vì nữ giới dễ bắt nạt hay
 15

không? Ông đã rất khéo léo đưa ra ý kiến của mình: “Thực ra nhiều hay ít là do khái
niệm, nó được xác định trên cơ sở nhu cầu”. Câu trả lời này của ông khiến cho mọi
người không khỏi tò mò và hứng thú để nghe ông lý giải: “…Những công việc gì đòi
hỏi đàn ông làm thì ở VinGroup đều do đàn ông làm còn việc gì phụ nữ làm tốt hơn thì
do phụ nữ làm…”

4.2. Cách tiếp cận lãnh đạo theo kỹ năng của Phạm Nhật Vượng

4.2.1. Kỹ năng chuyên môn

Tỷ phú Phạm Nhật Vượng từng là học sinh khoá 9 (1982 – 1985) tại trường THPT
Kim Liên (Hà Nội). Sau khi tốt nghiệp, ông thi đỗ vào trường Đại học Mỏ địa chất Hà
Nội. Năm 1987, nhờ thành tích xuất sắc về toán học, ông Vượng giành suất học bổng
du học tại Đại học Thăm dò địa chất Liên bang Nga, chuyên ngành kinh tế và địa chất.

Ngay từ năm 3 đại học ở tòa nhà Dom 5 Moskva, ông đã bắt đầu kinh doanh.
Ông thuê một phòng trong DOM 5 để bán hàng, sau đó mở nhà hàng, rồi nhập hàng từ
Việt Nam để bán, tiếp đó buôn áo gió (áo ấm mùa đông), lúc đầu kiếm được nhiều tiền
nhưng sau thị trường thay đổi, thiếu kinh nghiệm nên phá sản.

Có thể nói việc xuất thân là sinh viên chuyên ngành kinh tế và địa chất chính là
nền tảng vững chắc để ông Phạm Nhật Vượng có thể mạnh dạn bắt đầu trở về Việt Nam
và phát triển Vinpearl và Vincom sau này. Cụ thể sau khi khảo sát thị trường, ông nảy
ra một chiến lược kinh doanh biến một số hòn đảo hoang sơ tại Việt nam tại Nha Trang
trở thành khu nghỉ dưỡng cao cấp. Kết quả, Vinpearl Nha Trang ra đời đánh dấu sự có
mặt đầu tiên của Vingroup trên thị trường bất động sản Việt Nam.

Phạm Nhật Vượng tham gia vào thị trường bất động sản cũng như “cá gặp nước”
khi đây là thế mạnh chuyên môn của mình sau những năm du học. Phạm Nhật Vượng
tham gia vào thị trường bất động sản cao cấp với 2 thương hiệu chiến lược đó là Vinpearl
và Vincom, ông đã nhanh chóng thành công với hàng loạt dự án như Vincom Center Bà
Triệu, Vincom Center HCM, Vinpearl Nha Trang. Nếu như Vinpearl Nha Trang được
gọi là thiên đường vui chơi giải trí đẳng cấp quốc tế tọa lạc ngay bên bờ vịnh Nha Trang,
một trong 29 vịnh đảo đẹp nhất thế giới thì Vincom Bà Triệu là tháp đôi với căn hộ cấp
cao, văn phòng sang trọng, hiện đại nhất Hà Nội.
 16

4.2.2. Kỹ năng nhân sự

Kỹ năng nhân sự của Phạm Nhật Vượng thể hiện qua khả năng “hiểu người và
dùng người” của mình. Đối với nhân viên trong tập đoàn, quan điểm của ông Phạm Nhật
Vượng là “người lao động chính là nguồn lực và yếu tố quyết định đến sự phát triển của
một doanh nghiệp. Thêm vào đó, nhân viên còn là bộ mặt của doanh nghiệp mà thông
qua đó mọi người có thể đánh giá được tính chuyên nghiệp, cách vận hành và quản lý
của một “người chủ””. Vì vậy, ông Phạm Nhật Vượng cùng Vingroup cố gắng xây dựng
và phát triển đội ngũ nhân viên bằng cách chú trọng đến việc quản lý và đào tạo họ trong
suốt quá trình họ làm việc cho Vingroup.

Ông Vượng còn cho biết, bản chất của con người là không tự giác. Vì thế,
Vingroup có quy định rõ về việc khen, thưởng, xử phạt rõ ràng và nghiêm khắc để mọi
người tuân thủ. Trong chiến lược nhân sự của Vingroup, ông Vượng còn cho biết, mỗi
nhân viên phải tự chịu trách nhiệm về công việc của mình làm. Vì có như vậy, họ mới
là người chịu trách nhiệm cao nhất về công việc của chính mình và từ đó cố gắng hoàn
thành công việc được giao. Nếu nhân viên nào không hoàn thành tốt hoàn toàn sẽ bị
phạt, kỷ luật, thậm chí bị đào thải.

Bên cạnh cách điều hành đội ngũ nhân viên, ông Phạm Nhật Vượng còn rất tài
giỏi trong việc nhìn người và thuyết phục người khác. Để chiêu dụ nhân tài về với tập
đoàn mình, cụ thể là giáo sư Vũ Hà Văn. Giáo sư Vũ Hà Văn chỉ là một trong nhiều
giáo sư và nhà khoa học cùng tham gia với Vingroup. Tập đoàn này cũng đã thành lập
hội đồng khoa học mà nhiều giáo sư đã nhận lời tham gia như: GS Dương Nguyên Vũ
(Air traffic control, AI, NTU, Singapore), GS Ngô Bảo Châu (Mathematics, U.
Chicago),….Ông Vượng hiểu lý do khiến những nhân tài Việt Nam trở về chắc chắn
không phải vì tiền, bởi lương Vingroup trả ban đầu có trường hợp còn thấp hơn so với
những gì họ nhận ở nước ngoài. Họ trở về vì được cống hiến, được ghi nhận chính danh
thay vì làm được rất nhiều thứ nhưng đều phải đứng dưới tên của người nước ngoài.

4.2.3. Kỹ năng tư duy

Nếu như các tập đoàn, doanh nghiệp trong nước thường “ưu ái” hơn cho những
quản lý, nhân viên đến từ nước ngoài, thì ông Vượng lại cho thấy một tư duy khác. Ông
 17

cho rằng nhân sự ngoại quốc chỉ làm tốt khi đặt vào một hệ thống đã có quy trình quy
chuẩn, con người … đầy đủ, nhưng không có bước tiến nổi bật. Bên cạnh đó, mức lương
chi trả cho nhân viên ngoại quốc là khá cao, tính đến hàng trăm nghìn đô 1 năm. Ông
dẫn chứng, ngay cả khi thuê nhân sự mảng khách sạn, nhà hàng, ông cho rằng họ sẽ làm
tốt nhưng họ lại không đáp ứng được kỳ vọng của ông. Bên cạnh đó, tỷ phú này đánh
giá rằng Người Việt sáng tạo, năng động, quyết liệt, sẽ giải quyết được vấn đề, trong
làm việc có thể sai sót nhưng có thể sai để sửa. Đến giờ ông xác nhận, nhân sự ngoại
quốc chỉ là nhân sự thứ cấp. Điều này đã tạo động lực cho rất nhiều nhà quản lý tin rằng,
ta hoàn toàn có thể làm được những việc tốt, việc lớn bởi năng lực và sự sáng tạo của
ta, không cần quá dựa vào nhân lực nước ngoài.

Một ví dụ về khả năng tư duy nhạy bén của ông Phạm Nhật Vượng là khi gặp
phải trong việc kinh doanh khách sạn – chi nhánh Vinpearl. Vào mùa cao điểm, số khách
du lịch tăng đột biến. Nguồn nhân lực thiếu, cấp dưới xoay vòng và không tìm ra hướng
giải quyết. Cho đến một tuần sau, ông nhận được tin và xử lý gọn bằng cách tận dụng
những nguồn nhân lực có sẵn bao gồm cả lao công và bảo vệ. Ông đào tạo họ những
công việc không thuộc chuyên môn của họ, bù vào những vị trí còn thiếu. Theo như một
chia sẻ của ông, ông về lâu dài phá đi thiết kế hiện tại, mở rộng không gian kiến trúc để
đáp ứng nhu cầu nghỉ dưỡng của khách hàng. Ông Vượng cho rằng tư duy ở tình huống
này nên đơn giản là “lấy sẵn bù thiếu, tận dụng mọi nguồn lực mình đang và sẵn có”.

4.3. Thảo luận và rút ra bài học cho các nhà lãnh đạo khác:

Mỗi nhà lãnh đạo đều có những đặc điểm riêng của mình và sở hữu những kỹ
năng không giống nhau. Tuy nhiên, dựa vào sự thành công của tập đoàn Vingroup, có
thể thấy được sự kết hợp về đặc điểm và kỹ năng có ảnh hưởng như nào đến sự lãnh đạo
hiệu quả của chủ tịch Phạm Nhật Vượng. Các nhà lãnh đạo khác có thể học tập được
những bài học nhỏ từ cách lãnh đạo của ông Vượng như:

- Đã làm cái gì thì phải luôn quyết tâm, nỗ lực: Đã là người làm dinh doanh thì
phải luôn có tinh thần học hỏi, mỗi bước đi đều phải cố gắng, không ngừng từ bỏ
quyết tâm, nỗ lực. Nếu không cố gắng và nỗ lực, nếu không bỏ công sức và không
còn sự nhiệt huyết như lúc đầu, chắc chắn sẽ lụi bại.
 18

- Quá trình hoạt động của doanh nghiệp nên được thực hiện một cách nguyên tắc,
chuẩn mực, có bài bản: Mỗi doanh nghiệp đều phải có một quy trình làm việc cụ
thể, rõ ràng. Mọi nhân viên đều nhận sự phân công làm việc từ cấp trên, phải
đúng người đúng việc. Từ cấp lãnh đạo xuống cấp nhân viên, mọi vị trí đều có
chỉ tiêu riêng. Doanh nghiệp tạo một lộ trình thăng tiến rõ ràng ngay từ đầu, kích
thích sự ham học hỏi của nhân viên, tạo động lực để nhân viên cống hiến hết
mình cho công việc.
- Luôn lắng nghe những phản hồi của khách hàng: Lắng nghe khách hàng là điều
vô cùng quan trọng trong quá trình làm kinh doanh. Phải nghe khách hàng đánh
giá ra sao về sản phẩm thì mới làm ra được sản phẩm tốt, làm ra được sản phẩm
có ích với khách hàng chính là có ích với doanh nghiệp của mình.
 19

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN

5.1. Kết luận

Nhà lãnh đạo cũng chỉ là những con người bình thường, không thể hoàn hảo về
mọi mặt. Song, nhà lãnh đạo luôn có những đặc điểm, tố chất nổi bật làm nên sự khác
biệt của mình so với những người khác. Bên cạnh đó, nhà lãnh đạo cũng là người phải
trau dồi các loại kỹ năng để có thể tự tin, bản lĩnh và làm chủ trong những quyết định
của mình, vì các quyết định của họ sẽ ảnh hưởng trực tiếp phần nào đến sự thành công
của doanh nghiệp.

Ông Phạm Nhật Vượng là một nhà lãnh đạo hội tụ những đặc điểm và có kỹ năng
cần thiết để làm nên sự lãnh đạo hiệu quả cho một doanh nghiệp, và không doanh nghiệp
nào khác đó chính là tập đoàn Vingroup như bây giờ. Những đặc điểm mà ông Phạm
Nhật Vượng có được như sự thông minh, tự tin, quyết tâm, tính chính trực và khả năng
ngoại giao tốt là một sự kết hợp đủ để có được những thành công như bây giờ. Ngoài
ra, ở cương vị là nhà lãnh đạo cấp cao, nhưng ông Phạm Nhật Vượng vẫn có được cả 3
loại kỹ năng đi từ kỹ năng chuyên môn đến kỹ năng nhân sự và kỹ năng tư duy. Như
vậy, sự thành công của Vingroup không phải là dễ dàng gì nếu thi đi sự lãnh đạo hiệu
quả ông Phạm Nhật Vượng khi kết hợp được các đặc điểm và kỹ năng mình có.

5.2. Hạn chế của đề tài

Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu vào những đặc điểm nổi bật bao gồm sự thông
minh, sự tự tin, quyết tâm, tính chính trực và khả năng ngoại giao tốt của nhà lãnh đạo
mà bỏ qua những bổ sung các đặc điểm khác đến từ các nghiên cứu khác. Tính bao quát
của đề tài còn hạn hẹp và mang tính chủ quan của người nghiên cứu. Thêm vào đó, đề
tài đã bỏ qua mô hình kỹ năng trong việc phân tích cách tiếp cận theo kỹ năng của ông
Phạm Nhật Vượng, như vậy sẽ thiếu các tác động của môi trường bên ngoài, hay kinh
nghiệm nghề nghiệp…

5.3. Đề xuất hướng nghiên cứu mới:

Từ những hạn chế của đề tài nghiên cứu, những nghiên cứu tiếp theo bổ sung
thêm các đặc điểm khác của nhà lãnh đạo, đặc biệt là những đặc điểm phù hợp với thời
đại công nghệ 4.0 như bây giờ, đồng thời bổ sung mô hình kỹ năng trong việc phân tích
 20

cách tiếp cận theo kỹ năng để có thể làm rõ hơn những tác động từ các yếu tố khác. Như
vậy sự lãnh đạo hiệu quả của ông Phạm Nhật Vượng đối với sự thành công của tập đoàn
Vingroup sẽ được khai thác trên nhiều yếu tố hơn, mở rộng hơn những bài học và kinh
nghiệm cho các nhà lãnh đạo khác trong nước nói riêng và thế giới nói chung.
TÀI LIỆU THAM KHẢO

[1] Lê, P. (2019). Cách quản lý và khen thưởng nhân viên chỉ có ở Vingroup. Truy cập
ngày 2/11/2021 tại: https://cafef.vn/cach-quan-ly-va-khen-thuong-nhan-vien-chi-co-o-
vingroup-20190702090634656.chn

[2] My, N. (2020). Giấc mơ Mỹ của tỷ phú Việt: "Hoàn toàn dựa vào bản lĩnh của chính
mình, không có cách nào khác." Truy cập ngày 2/11/2021 từ: https://cafebiz.vn/giac-
mo-my-cua-ty-phu-viet-hoan-toan-dua-vao-ban-linh-cua-chinh-minh-khong-co-cach-
nao-khac-20200629193946201.chn

[3] Nguyên, T. (2021). Bài học thành công hàng đầu từ tỷ phú Phạm Nhật Vượng: Biến
công việc thành lẽ sống, niềm vui, đam mê và thậm chí là giải trí. Truy cập ngày
2/11/2021 tại: https://cafebiz.vn/bai-hoc-thanh-cong-hang-dau-tu-ty-phu-pham-nhat-
vuong-bien-cong-viec-thanh-le-song-niem-vui-dam-me-va-tham-chi-la-giai-tri-
20210922173140517.chn

[4] Nguyên, T. (2021). Từ chuyện tỷ phú Phạm Nhật Vượng mời nhân tài khắp thế giới
về VinFast đến bài học dùng người cho chủ doanh nghiệp Việt Nam. Truy cập ngày
2/11/2021 tại: https://cafebiz.vn/tu-chuyen-ty-phu-pham-nhat-vuong-moi-nhan-tai-
khap-the-gioi-ve-vinfast-den-bai-hoc-dung-nguoi-cho-chu-doanh-nghiep-viet-nam-
20210830163418937.chn

[5] Peter G. Northouse (2018). Leadership Theory and Practice (7th).

[6] Thu, H. (2020). Kế hoạch vươn ra thế giới của ông Phạm Nhật Vượng. Truy cập
ngày 3/11/2021 tại: https://vnexpress.net/ke-hoach-vuon-ra-the-gioi-cua-ong-pham-
nhat-vuong-4112788.html

[7] Cafebiz (2018). Tỷ phú Phạm Nhật Vượng kể chuyện Vinfast, tiết lộ lý do chọn làm
xe hơi thương hiệu Việt. Truy cập ngày 30/11/2021 tại: https://cafebiz.vn/ty-phu-pham-
nhat-vuong-ke-chuyen-vinfast-tiet-lo-ly-do-chon-lam-xe-hoi-thuong-hieu-viet-
20180102153911418.chn

[8] Vân, Đ. (2021). Financial Times viết về 'giấc mơ Mỹ' của ông Phạm Nhật Vượng:
Có 'sự tự tin phi thường', IPO thành công sẽ định giá VinFast 60 tỷ USD, lớn hơn vốn
 2

hóa Ford Motor. Truy cập ngày 4/11/2021 tại: https://cafebiz.vn/financial-times-viet-

ve-giac-mo-my-cua-ong-pham-nhat-vuong-co-su-tu-tin-phi-thuong-tham-vong-ipo-
dinh-gia-vinfast-60-ty-usd-lon-hon-von-hoa-ford-motor-20210603101342828.chn

[9] Vingroup (n.d.). Giới thiệu Tập đoàn - Tập đoàn Vingroup. Truy cập ngày
28/10/2021 tại: https://vingroup.net/gioi-thieu

[10] Wikipedia (n.d). Phạm Nhật Vượng – Wikipedia tiếng Việt. Truy cập ngày
28/10/2021 tại:
https://vi.wikipedia.org/wiki/Ph%E1%BA%A1m_Nh%E1%BA%ADt_V%C6%B0%E
1%BB%A3ng