‫وزارة اﻟتﻌﻠ�م اﻟﻌﺎﻟﻲ واﻟ�حث اﻟﻌﻠمﻲ‬

‫ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟﻌر�ﻲ ﺒن ﻤﻬیدي‪ ،‬أم اﻟبواﻗﻲ‬

‫ﻛﻠ�ﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗتصﺎد�ﺔ واﻟﻌﻠوم اﻟتجﺎر�ﺔ وﻋﻠوم اﻟتسییر‬

‫ﻗســـم‪ :‬ﻋﻠوم اﻟتسییر‬

‫ﺘخصص‪ :‬ادارة أﻋمﺎل‬

‫اﻟرﻗــم اﻟتسﻠسﻠﻲ‪2020/2019 :‬‬

‫ﻤذ�رة ﻤﻘدﻤﺔ ﻀمن ﻤتطﻠ�ﺎت ﻨیﻞ ﺸـــﻬــــــــﺎدة ﻤﺎﺴتر أﻛﺎد�مﻲ‬

‫�ﻌنوان‪:‬‬

‫أﺜر أ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﻋﻠﻰ إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ‬

‫دراﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ اﻟشر�ﺔ اﻟجزاﺌر�ﺔ ﻹﻨتﺎج اﻟكﻬر�ﺎء‪ -‬وﺤدة ﻓكر�نﺔ ‪-‬‬
‫أم اﻟبواﻗﻲ‬

‫إﻋداد اﻟطﺎﻟب)ة(‪ :‬ﺴمیرة ��ﺎﺒﻲ‬

‫ﻨوﻗشت ﺒتﺎر�ﺦ‪2020/09/27 :‬‬

‫ﻟجنﺔ اﻟمنﺎﻗشﺔ‪:‬‬

‫رﺌ�سﺎ‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ أم اﻟبواﻗﻲ‬ ‫د‪.‬ﻓر�د ﺨمیﻠﻲ‬

‫ﻤشرﻓﺎ وﻤﻘر ار‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ أم اﻟبواﻗﻲ‬ ‫د‪ .‬ﺨﻠیﻞ ﺸرﻗﻲ‬
‫ﻤنﺎﻗشﺎ‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ أم اﻟبواﻗﻲ‬ ‫د‪.‬ﺴﻌﺎدة اﻟ�ﺎﻤین‬

‫اﻟسنﺔ اﻟجﺎﻤع�ﺔ‪2020/2019 :‬‬

 ‫اﻟمﻠخص‬
،‫ اﻟتشخ�ص‬،‫ﻫدﻓت ﻫذﻩ اﻟدراﺴﺔ إﻟﻰ اﻟتﻌرف ﻋﻠﻰ أﺜر اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ �ﺄ�ﻌﺎدﻩ اﻷر�ﻌﺔ ) اﻟمر�ز�ﺔ‬
‫ اﻟتوز�ﻊ‬،‫ اﻟتخز�ن‬،‫ اﻟتوﻟید‬،‫اﻟتﻌﻘید واﻟرﺴم�ﺔ( ﻋﻠﻰ إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ ﻤن ﺨﻼل ﻋمﻠ�ﺎﺘﻬﺎ اﻟمتمثﻠﺔ ﻓﻲ) اﻟتشخ�ص‬

.‫وﺘطبیق اﻟمﻌرﻓﺔ( ﻓﻲ اﻟشر�ﺔ اﻟجزاﺌر�ﺔ ﻹﻨتﺎج اﻟكﻬر�ﺎء وﺤدة ﻓكیر�نﺔ أم اﻟبواﻗﻲ‬

‫( ﻓﻘرة‬39) ‫ واﺴتخدام اﻻﺴتب�ﺎن �ﺄداة ﻟﻠدراﺴﺔ ﺤیث �حتوي ﻋﻠﻰ‬،‫اﺘ�ﻌت اﻟد ارﺴﺔ اﻟمنﻬﺞ اﻟﻔرﻀﻲ اﻻﺴتنتﺎﺠﻲ‬

SPSS ‫ و�ﺎﻻﻋتمﺎد ﻋﻠﻰ ﻤخرﺠﺎت‬،‫( ﻓرد ﺤیث ﺘم اﻻﻋتمﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻌینﺔ اﻟط�ق�ﺔ اﻟتنﺎﺴب�ﺔ‬44) ‫وزع ﻋﻠﻰ‬
:‫ ﺨﻠصت اﻟدراﺴﺔ إﻟﻰ ﻤجموﻋﺔ ﻤن اﻟنتﺎﺌﺞ أﻫمﻬﺎ‬Smart-PLS ‫و�رﻨﺎﻤﺞ‬
‫وﺠود أﺜر ذو دﻻﻟﺔ إﺤصﺎﺌ�ﺔ ﻷ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﻋﻠﻰ إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻟشر�ﺔ اﻟجزاﺌر�ﺔ ﻹﻨتﺎج‬

.‫اﻟكﻬر�ﺎء وﺤدة ﻓكیر�نﺔ أم اﻟبواﻗﻲ‬

.‫ اﻟشر�ﺔ اﻟجزاﺌر�ﺔ ﻹﻨتﺎج اﻟكﻬر�ﺎء‬،‫ إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ‬،‫ اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ‬:‫اﻟكﻠمﺎت اﻟمﻔتﺎﺤ�ﺔ‬

Summary:
This study aimed to identify the impact of the organizational structure in its
four dimensions (centralization, diagnosis, complexity and formalism) on
knowledge management through its processes of ( diagnosis, generation, storage,
and distribution, The application of knowledge) in the Algerian company for
the production of electricity unit Fkirina, Oum El Bouaghi.
This study followed the hypothetical deductive approach, and the use of the
questionnaire as a tool for the study where it contains (39) paragraphs distributed
to (44) person, and relying on the outputs of SPSS and Smart- PLS program, it
reached a set of conclusions, mainly: the existence of a statistically significant
effect of the organizational structure dimensions on knowledge management in
the Algerian company for the production of electricity, unit Fkirina, Oum El
Bouaghi.
Keywords: organizational structure, knowledge management, Algerian
electricity production company.

i|
 ‫اﻟشــــــــــكــــــــر واﻟــــتــــــﻘــــــــدﯿــــــر‬

‫اﻟحمد ﷲ �مﺎ ﯿن�ﻐﻲ ﻟجﻼل وﺠﻬﻪ وﻋظ�م ﺴﻠطﺎﻨﻪ‬

‫اﻟذي وﻓﻘنﺎ ﻓﻲ إﻨجﺎز ﻫذا اﻟﻌمﻞ وﻗدرﻨﺎ ﻋﻠﻰ اﺘمﺎﻤﻪ‪.‬‬

‫أﺘﻘدم �ﺎﻟشكر إﻟﻰ �ﻞ ﻤن ﺴﺎﻫم ﻓﻲ إﻨجﺎح ﻫذا اﻟﻌمﻞ ﻤن ﻗر�ب أو �ﻌید‪.‬‬

‫وأﺘوﺠﻪ �ﺎﻟشكر واﻟﻌرﻓﺎن إﻟﻰ اﻟد�تور اﻟمؤطر‬

‫" ﺸـ ـ ــرﻗـ ــﻲ ﺨــﻠیـﻞ"‬

‫اﻟذي ﺘﻘﺎﺴم ﻤﻌنﺎ اﻟﻌنﺎء ﻹﺘمﺎم دراﺴتنﺎ وﻟم ﯿ�خﻞ ﻋﻠینﺎ ﺒتوﺠیﻬﺎﺘﻪ اﻟق�مﺔ وﻋﻠﻰ ﺠمیﻞ ﺼبرﻩ‬
‫وﻋظ�م ﻨصﺎﺌحﻪ‪،‬‬

‫ﻓﻠك ﻤنﺎ ﺨﺎﻟص اﻟشكر واﻻﺤترام واﻟتﻘدﯿر‬

‫ﻛمﺎ أﺘﻘدم �ﺎﻟشكر إﻟﻰ ﺠم�ﻊ اﻷﺴﺎﺘذة اﻷﻓﺎﻀﻞ اﻟذﯿن ﺘﻠﻘینﺎ اﻟﻌﻠم ﻋﻠﻰ أﯿدﯿﻬم ﺨﻼل ﺴنوات‬
‫اﻟدراﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻛبـﺎﺒـﻲ ﺴ ـم ـیـرة‬

‫| ‪ii‬‬
 ‫اﻹﻫــــــــــــــــداء‬

‫إﻟﻰ ﻤن ﻫﻲ أﻨدى ﻤن ﻗطرات اﻟندى وأﺼﻔﻰ ﻤن ﻤﺎء اﻟدﺠﻰ إﻟﻰ اﻟمثﻞ اﻟﻌﺎﻟﻲ‬

‫" أﻤﻲ اﻟﻐﺎﻟ�ﺔ " ﺤﻔظﻬﺎ ﷲ وأطﺎل ﻟنﺎ ﻓﻲ ﻋمرﻫﺎ‬

‫إﻟﻰ اﻟذي ﺘﺎﻫت اﻟكﻠمﺎت ﻓﻲ وﺼﻔﻪ إﻟﻰ ﻤن أﻟ�سنﻲ ﺜوب ﻤكﺎرم اﻷﺨﻼق واﻷدب‬

‫" أﺒﻲ اﻟﻌز�ز" ﺤﻔظﻪ ﷲ وأطﺎل ﻟنﺎ ﻓﻲ ﻋمرﻩ‪.‬‬

‫إﻟﻰ اﻟورود اﻟبﻬ�ﺔ وﺴندي ﻓﻲ اﻟح�ﺎة اﻟذﯿن ﻗﺎﺴموﻨﻲ ﺤنﺎن اﻟواﻟدﯿن‬

‫" إﺨوﺘﻲ‪ ،‬وزوﺠﺎﺘﻬم"‬

‫إﻟﻰ ﻤن أزﻫرت اﻟح�ﺎة ﺒوﺠودﻫم‪ ،‬اﻟبراﻋم اﻟصﻐیرة" أﺤﻔﺎد اﻟﻌﺎﺌﻠﺔ"‬

‫إﻟﻰ �ﻞ طﻠ�ﺔ ﻋﻠوم اﻟتسییر دﻓﻌﺔ ‪2019/2020‬‬

‫إﻟﻰ ﻤن أﻨﺎر ﻟﻲ اﻟطر�ق ﻓﻲ ﺴبیﻞ ﺘحصیﻞ اﻟﻌﻠم وﻟو �ﻘدر �س�ط‪.‬‬

‫ﺴـــمـــیــــرة‬

‫| ‪iii‬‬
 ‫إﻗرار وﺘﻌﻬد‬

‫أﻨﺎ‪ ،‬اﻟطﺎﻟب)ة( ��ﺎﺒﻲ ﺴمیرة‪ ،‬أﻗر أن ﻤذ�رة اﻟمﺎﺴتر اﻟموﺴوﻤﺔ �ﻌنوان‪:‬‬

‫أﺜر أ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﻋﻠﻰ إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ‬

‫واﻟﻌمﻞ اﻟمﻘدم ﻓیﻬﺎ‪ ،‬ﻫمﺎ ﻨتﺎج �حثﻲ اﻷﺼﻠﻲ‪ ،‬وﻻ ﺘحتوى ﻋﻠﻰ ﻋمﻞ ﺸخص أو‬
‫أﺸخﺎص آﺨر�ن إﻻ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ اﻹﺸﺎرة اﻟصر�حﺔ إﻟﻰ ذﻟك‪.‬‬

‫ﻛمﺎ أﻗر أن ﻤذ�رة اﻟمﺎﺴتر ﻫذﻩ ﻟم ﯿتم ﺘﻘد�مﻬﺎ ﻓﻲ أي ﻤكﺎن آﺨر ﻟﻠوﻓﺎء �ﺄي‬
‫ﻤؤﻫﻼت أﺨرى‪.‬‬

‫أدﻟﻲ ﺒﻬذا اﻹﻗرار وأﻨﺎ ﻋﻠﻰ درا�ﺔ ﺘﺎﻤﺔ أﻨﻪ ﻓﻲ ﺤﺎل ﺘبین ﻋدم ِ‬
‫ﺼح�ﺢ ﻤﺎ ذ�رة‪ ،‬ﻓﻠن‬
‫أﺤصﻞ ﻋﻠﻰ درﺠﺔ اﻟمﺎﺴتر‪ ،‬وﻗد أواﺠﻪ إﺠراءات ﺘﺄدﯿب�ﺔ‪.‬‬

‫اﻹﻤضﺎء‬

‫| ‪iv‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﶈﺘﻮ�ت‬
‫ﻗﺎﺌمﺔ اﻟمحتو�ﺎت‬

‫اﻟصﻔحﺔ‬ ‫اﻟﻌنوان‬
‫‪i‬‬ ‫اﻟمﻠخص‬
‫‪ii‬‬ ‫اﻟشكر واﻟتﻘدﯿر‬
‫‪iii‬‬ ‫اﻹﻫداء‬
‫‪iv‬‬ ‫إﻗرار وﺘﻌﻬد‬
‫‪v-vi‬‬ ‫ﻗﺎﺌمﺔ اﻟمحتو�ﺎت‬
‫‪vii-viii‬‬ ‫ﻗﺎﺌمﺔ اﻟجداول‬
‫‪ix-x‬‬ ‫ﻗﺎﺌمﺔ اﻷﺸكﺎل‬
‫‪xi‬‬ ‫ﻗﺎﺌمﺔ اﻟمﻼﺤق‬
‫‪5-1‬‬ ‫اﻟمﻘدﻤﺔ‬ ‫‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫‪1‬‬ ‫ﺨﻠف�ﺔ اﻟدراﺴﺔ‬ ‫‪.1‬‬
‫‪2‬‬ ‫ﻤشكﻠﺔ اﻟدراﺴﺔ‬ ‫‪.2‬‬
‫‪2‬‬ ‫ﺒنﺎء ﻓرﻀ�ﺎت اﻟدراﺴﺔ‬ ‫‪.3‬‬
‫‪3‬‬ ‫أﻫم�ﺔ وﻨطﺎق اﻟدراﺴﺔ‬ ‫‪.4‬‬
‫‪4‬‬ ‫اﻟﻐرض ﻤن اﻟدراﺴﺔ‬ ‫‪.5‬‬
‫‪5‬‬ ‫اﻟمﻔﺎه�م اﻷﺴﺎﺴ�ﺔ ﻟﻠدراﺴﺔ‬ ‫‪.6‬‬
‫‪5‬‬ ‫ه�كﻞ اﻟدراﺴﺔ‬ ‫‪.7‬‬
‫‪73 - 6‬‬ ‫ﻤراﺠﻌﺔ اﻷدﺒ�ﺎت‬ ‫‪.‬‬ ‫‪II‬‬
‫‪7‬‬ ‫اﻟخﻠف�ﺔ اﻟتﺎر�خ�ﺔ‬ ‫‪.1‬‬
‫‪28‬‬ ‫اﻻﺴس اﻟنظر�ﺔ ﻷ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ‬ ‫‪.2‬‬
‫‪55‬‬ ‫اﻻﺴس اﻟنظر�ﺔ ﻹدارة اﻟمﻌرﻓﺔ‬ ‫‪.3‬‬
‫‪67‬‬ ‫ﺘحﻠیﻞ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟنظر�ﺔ ﺒین ا�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ وادارة اﻟمﻌرﻓﺔ‬ ‫‪.4‬‬
‫‪71‬‬ ‫اﻟنموذج اﻟمﻔترض ﻟﻠدراﺴﺔ‬ ‫‪.5‬‬
‫‪94 - 74‬‬ ‫اﻹطﺎر اﻟمنﻬجﻲ ﻟﻠ�حث‬ ‫‪.‬‬ ‫‪III‬‬
‫‪74‬‬ ‫اﻟمنﻬج�ﺔ‬ ‫‪.1‬‬

‫|‪v‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﶈﺘﻮ�ت‬
‫‪88‬‬ ‫اﻷدوات اﻟمستخدﻤﺔ‬ ‫‪.2‬‬
‫‪93‬‬ ‫طر�ﻘﺔ ﺘحﻠیﻞ اﻟب�ﺎﻨﺎت‬ ‫‪.3‬‬
‫‪115-95‬‬ ‫اﻟنتﺎﺌﺞ وﻤنﺎﻗشتﻬﺎ‬ ‫‪.‬‬‫‪IV‬‬
‫‪118-115‬‬ ‫اﻟخﺎﺘمﺔ‬ ‫‪.V‬‬

‫‪126-119‬‬ ‫اﻟمراﺠﻊ‬
‫‪133-127‬‬ ‫اﻟمﻼﺤق‬

‫| ‪vi‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﳉﺪاول‬
‫ﻗﺎﺌمﺔ اﻟجداول‬

‫اﻟصﻔحﺔ‬ ‫ﻋنوان اﻟجدول‬ ‫اﻟرﻗم‬

‫‪21-19‬‬ ‫ﻤﻘﺎرﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ اﻟحﺎﻟ�ﺔ ﻤﻊ اﻟدراﺴﺎت اﻟسﺎ�ﻘﺔ اﻟﻌر��ﺔ‬ ‫‪1‬‬
‫‪25-22‬‬ ‫ﻤﻘﺎرﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ اﻟحﺎﻟ�ﺔ ﻤﻊ اﻟدراﺴﺎت اﻟسﺎ�ﻘﺔ اﻷﺠنب�ﺔ‬ ‫‪2‬‬
‫‪36‬‬ ‫اﺴتنتﺎﺠﺎت ‪� Wood Ward‬شﺄن اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺒین اﻟتﻌﻘید اﻟتكنوﻟوﺠﻲ وﺨصﺎﺌص اﻟﻬ�كﻞ‬ ‫‪3‬‬
‫‪43‬‬ ‫ا�جﺎﺒ�ﺎت وﺴﻠب�ﺎت اﻟﻬ�كﻞ اﻟ�س�ط‬ ‫‪4‬‬
‫‪44‬‬ ‫ا�جﺎﺒ�ﺎت وﺴﻠب�ﺎت اﻟﻬ�كﻞ اﻟبیروﻗراطﻲ اﻵﻟﻲ‬ ‫‪5‬‬
‫‪46‬‬ ‫ا�جﺎﺒ�ﺎت وﺴﻠب�ﺎت اﻟﻬ�كﻞ اﻟبیروﻗراطﻲ اﻟمﻬنﻲ‬ ‫‪6‬‬
‫‪47‬‬ ‫ا�جﺎﺒ�ﺎت وﺴﻠب�ﺎت اﻟﻬ�كﻞ اﻟﻘطﺎﻋﻲ )اﻟمﻘسم(‬ ‫‪7‬‬
‫‪48‬‬ ‫ا�جﺎﺒ�ﺎت وﺴﻠب�ﺎت اﻟﻬ�كﻞ اﻷدﯿو ﻗراطﻲ‬ ‫‪8‬‬
‫‪51‬‬ ‫ﺨصﺎﺌص وﻗیود أﻨواع اﻟﻬ�ﺎﻛﻞ اﻟتنظ�م�ﺔ‬ ‫‪9‬‬
‫‪52‬‬ ‫أ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﺤسب ﻋدد ﻤن اﻟ�ﺎﺤثین‬ ‫‪10‬‬
‫‪61‬‬ ‫ﺘصن�ف ﻋمﻠ�ﺎت إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ‬ ‫‪11‬‬
‫‪82‬‬ ‫ﻤجتمﻊ اﻟدراﺴﺔ‬ ‫‪12‬‬
‫‪89‬‬ ‫إﺠﺎ�ﺎت أﺴئﻠﺔ اﻻﺴتب�ﺎن وﻤستوى ﻗبوﻟﻬﺎ‬ ‫‪13‬‬
‫‪91‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤﻼت اﻻﺘسﺎق اﻟداﺨﻠﻲ واﻟث�ﺎت ﻷ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ‬ ‫‪14‬‬
‫‪92‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤﻼت اﻻﺘسﺎق اﻟداﺨﻠ�ﺔ واﻟث�ﺎت ﻟﻌمﻠ�ﺎت إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ‬ ‫‪15‬‬
‫‪93‬‬ ‫اﺨت�ﺎر ﺘوز�ﻊ اﻟب�ﺎﻨﺎت اﻟدراﺴﺔ‬ ‫‪16‬‬
‫‪95‬‬ ‫ﻨتﺎﺌﺞ ﻓﻘرات اﻟ�ﻌد اﻷول "اﻟرﺴم�ﺔ" اﻟخﺎص �ﺎﻟمحور اﻷول أ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ‬ ‫‪17‬‬
‫‪97‬‬ ‫ﻨتﺎﺌﺞ ﻓﻘرات اﻟ�ﻌد اﻟثﺎﻟث "اﻟتخصص" اﻟخﺎص �ﺎﻟمحور اﻷول أ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ‬ ‫‪18‬‬
‫‪98‬‬ ‫ﻨتﺎﺌﺞ ﻓﻘرات اﻟ�ﻌد اﻟثﺎﻟث "اﻟمر�ز�ﺔ" اﻟخﺎص �ﺎﻟمحور اﻷول أ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ‬ ‫‪19‬‬
‫‪100‬‬ ‫ﻨتﺎﺌﺞ ﻓﻘرات اﻟ�ﻌد اﻟرا�ﻊ " اﻟتﻌﻘید" اﻟخﺎص �ﺎﻟمحور اﻷول أ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ‬ ‫‪20‬‬
‫‪102‬‬ ‫ﻨتﺎﺌﺞ ﻓﻘرات اﻟ�ﻌد اﻷول " ﺘشخ�ص اﻟمﻌرﻓﺔ" اﻟخﺎص �ﺎﻟمﻌرﻓﺔ اﻟثﺎﻨﻲ إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ‬ ‫‪21‬‬
‫‪104‬‬ ‫ﻨتﺎﺌﺞ ﻓﻘرات اﻟ�ﻌد اﻟثﺎﻨﻲ "ﺘوﻟید اﻟمﻌرﻓﺔ" اﻟخﺎص �ﺎﻟمحور ﺜﺎﻨﻲ إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ‬ ‫‪22‬‬
‫‪106‬‬ ‫ﻨتﺎﺌﺞ ﻓﻘرات اﻟ�ﻌد اﻟثﺎﻟث "ﺘخز�ن اﻟمﻌرﻓﺔ اﻟخﺎص �ﺎﻟمحور اﻟثﺎﻨﻲ إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ‬ ‫‪23‬‬
‫‪107‬‬ ‫ﻨتﺎﺌﺞ ﻓﻘرات اﻟ�ﻌد اﻟرا�ﻊ " ﺘوز�ﻊ اﻟمﻌرﻓﺔ" اﻟخﺎص �ﺎﻟمحور اﻟثﺎﻨﻲ إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ‬ ‫‪24‬‬

‫| ‪vii‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﳉﺪاول‬
‫‪109‬‬ ‫ﻨتﺎﺌﺞ ﻓﻘرات اﻟ�ﻌد اﻟخﺎﻤس " ﺘطبیق اﻟمﻌرﻓﺔ" اﻟخﺎص �ﺎﻟمحور اﻟثﺎﻨﻲ إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ‬ ‫‪25‬‬
‫‪112‬‬ ‫ﻨتﺎﺌﺞ ﻤؤﺸرات ﺠودة اﻟنموذج‬ ‫‪26‬‬
‫‪114‬‬ ‫اﺨت�ﺎر اﻟﻔرﻀ�ﺔ اﻟجوﻫر�ﺔ‬ ‫‪27‬‬

‫| ‪viii‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻷﺷﻜﺎل‬
‫ﻗﺎﺌمﺔ اﻷﺸكﺎل‬

‫اﻟصﻔحﺔ‬ ‫ﻋنوان اﻟشكﻞ‬ ‫اﻟرﻗم‬

‫‪26‬‬ ‫اﻟتحﻠیﻞ اﻟبیبﻠیوﻤتري ﻷ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ ﺨﻼل ‪5‬ﺴنوات اﻷﺨیرة‬ ‫‪1‬‬
‫‪27‬‬ ‫اﻟتحﻠیﻞ اﻟبیبﻠیوﻤتري ﻹدارة اﻟمﻌرﻓﺔ ﺨﻼل‪ 5‬ﺴنوات اﻷﺨیرة‬ ‫‪2‬‬
‫‪43‬‬ ‫اﻷﺠزاء اﻟخمسﺔ اﻷﺴﺎﺴ�ﺔ ﻓﻲ اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﻋند ‪Henry mintzberg‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪44‬‬ ‫اﻟﻬ�كﻞ اﻟ�س�ط‬ ‫‪4‬‬
‫‪45‬‬ ‫اﻟﻬ�كﻞ اﻟبیروﻗراطﻲ اﻵﻟﻲ‬ ‫‪5‬‬
‫‪46‬‬ ‫اﻟﻬ�كﻞ اﻟبیروﻗراطﻲ اﻟمﻬنﻲ‬ ‫‪6‬‬
‫‪47‬‬ ‫اﻟﻬ�كﻞ اﻟﻘطﺎﻋﻲ )اﻟمﻘسم(‬ ‫‪7‬‬
‫‪48‬‬ ‫اﻟﻬ�كﻞ اﻷدﯿو ﻗراطﻲ‬ ‫‪8‬‬
‫‪49‬‬ ‫اﻟﻬ�كﻞ اﻟوظ�ﻔﻲ ﻋند ‪Michel Kalika‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪50‬‬ ‫اﻟﻬ�كﻞ اﻟتﻘس�مﻲ ﻋند‪Michel Kalika‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪50‬‬ ‫اﻟﻬ�كﻞ اﻟمصﻔوﻓﻲ ﻋند ‪Michel Kalika‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪56‬‬ ‫ﻫـ ــرم اﻟمـ ـﻌـ ـرﻓ ـ ــﺔ‬ ‫‪12‬‬
‫‪63‬‬ ‫ﻋمﻠ�ﺎت إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ‬ ‫‪13‬‬
‫‪64‬‬ ‫ﻨموذج إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ ‪Nonaka ; Takeuchi‬‬ ‫‪14‬‬
‫‪65‬‬ ‫ﻨموذج إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ ﻋند ‪Duffy‬‬ ‫‪15‬‬
‫‪66‬‬ ‫ﻨموذج إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ ﻋند ‪Jetter 2006‬‬ ‫‪16‬‬
‫‪67‬‬ ‫ﻛ�ف ﺘتﺄﺜر إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ �ﺎﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ‬ ‫‪17‬‬
‫‪68‬‬ ‫إطﺎر ﻋمﻞ ﺘﻘی�م ﺘﺄﺜیر اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﻋﻠﻰ إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ‬ ‫‪18‬‬
‫‪69‬‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒین أ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ و�دارة اﻟمﻌرﻓﺔ‬ ‫‪19‬‬
‫‪70‬‬ ‫اﻟروا�ط اﻟمﻌﻘدة ﺒین اﻟثﻘﺎﻓﺔ واﻟﻬ�كﻞ و�دارة اﻟمﻌرﻓﺔ‬ ‫‪20‬‬
‫‪71‬‬ ‫اﻟنموذج اﻟمﻔترض ﻟﻠدراﺴﺔ‬ ‫‪21‬‬
‫‪78‬‬ ‫اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ اﻟﻘد�م ﻟﻠشر�ﺔ اﻟجزاﺌر�ﺔ ﻹﻨتﺎج اﻟكﻬر�ﺎء‪-S.P.E‬وﺤدة ﻓكر�نﺔ‪ -‬أم اﻟبواﻗﻲ‬ ‫‪22‬‬
‫‪81‬‬ ‫اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ اﻟجدﯿد ﻟﻠشر�ﺔ اﻟجزاﺌر�ﺔ ﻹﻨتﺎج اﻟكﻬر�ﺎء‪-S.P.E‬وﺤدة ﻓكر�نﺔ‪ -‬أم اﻟبواﻗﻲ‬ ‫‪23‬‬

‫‪83‬‬ ‫ﺘوز�ﻊ اﻟﻌینﺔ ﺤسب ﺠنس اﻟﻌمﺎل ﻓﻲ اﻟشر�ﺔ‬ ‫‪24‬‬

‫| ‪ix‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻷﺷﻜﺎل‬
‫‪84‬‬ ‫ﺘوز�ﻊ اﻟﻌینﺔ ﺤسب اﻟﻔئﺔ اﻟﻌمر�ﺔ ﻟﻠﻌمﺎل ﻓﻲ اﻟمؤﺴسﺔ‬ ‫‪25‬‬

‫‪85‬‬ ‫ﺘوز�ﻊ اﻟﻌینﺔ ﺤسب اﻟمسمﻰ اﻟوظ�ﻔﻲ ﻟﻠﻌمﺎل ﻓﻲ اﻟمؤﺴسﺔ‬ ‫‪26‬‬

‫‪86‬‬ ‫ﺘوز�ﻊ اﻟﻌینﺔ ﺤسب ﺨبرة اﻷﻓراد ﻓﻲ اﻟمؤﺴسﺔ‬ ‫‪27‬‬

‫‪87‬‬ ‫ﺘوز�ﻊ اﻟﻌینﺔ ﺤسب اﻟمؤﻫﻞ اﻟﻌﻠمﻲ ﻟﻸﻓراد ﻓﻲ اﻟمؤﺴسﺔ‬ ‫‪28‬‬

‫‪111‬‬ ‫ﻨتﺎﺌﺞ‪PLS-SEM‬‬ ‫‪29‬‬

‫‪114‬‬ ‫اﺨت�ﺎر ﻓرﻀ�ﺎت اﻟدراﺴﺔ‬ ‫‪30‬‬

‫|‪x‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﳌﻼﺣﻖ‬
‫ﻗﺎﺌمﺔ اﻟمﻼﺤق‬

‫اﻟصﻔحﺔ‬ ‫ﻋنوان اﻟمﻠحق‬ ‫اﻟرﻗم‬

‫‪132 -127‬‬ ‫اﻻﺴتب�ﺎن اﻟمتﻌﻠق �ﺎﻟجزء اﻟتطب�ﻘﻲ‬ ‫‪01‬‬
‫‪133‬‬ ‫ﻗﺎﺌمﺔ اﺴمﺎء اﻻﺴﺎﺘذة اﻟمحكمین‬ ‫‪02‬‬

‫| ‪xi‬‬
 ‫‪ .I‬ﻣﻘﺪﻣﺔ‬
‫‪.1.I‬ﺨﻠف�ﺔ اﻟدراﺴﺔ‬
‫�ﻌتبر اﻟتنظ�م ﻤن اﻫم اﻟر�ﺎﺌز اﻻﺴﺎﺴ�ﺔ اﻟتﻲ ﺘﻌتمد ﻋﻠیﻬﺎ اﻟمنظمﺎت ﻤن اﺠﻞ اﺴتم ارر�تﻬﺎ ود�موﻤتﻬﺎ‬
‫وذﻟك ﻟمﺎ ﻟﻪ ﻤن دور ﻤﻬم ﻓﻲ ﺤ�ﺎﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﺎﻟتنظ�م ﻫو اﻟذي ﯿؤدي إﻟﻰ ﺘوﺤید اﻟجﻬود �غ�ﺔ ﺘحﻘیق اﻷﻫداف‬
‫و�ؤدي إﻟﻰ ﻋدم ﺘداﺨﻞ اﻟصﻼﺤ�ﺎت‪ ،‬و��ﻌﺎد اﻟنزاﻋﺎت ﺤول اﻻﺨتصﺎﺼﺎت؛ ﻓحتﻰ ﺘﻘوم اﻟمنظمﺔ ﺒتحﻘیق‬
‫أﻫداﻓﻬﺎ �جب اﻟﻌمﻞ ﻋﻠﻰ ﺘصم�م ه�كﻞ ﺘنظ�مﻲ واﻀﺢ �حدد اﻷدوار واﻟمﻬﺎم داﺨﻞ اﻟتنظ�م‪ ،‬ﻤن ﺨﻼل‬
‫ا�ﻌﺎدﻩ اﻟمتمثﻠﺔ ﻓﻲ اﻟمر�ز�ﺔ‪ ،‬اﻟتخصص‪ ،‬اﻟتﻌﻘید واﻟرﺴم�ﺔ اﻟتﻲ ﯿن�ﻐﻲ ﻋﻠﻰ اﻟمنظمﺔ أن ﺘمتﻠك ﻓﻠسﻔﺔ‬
‫اﺴتثمﺎرﻫﺎ ﻟتجﻌﻠﻬﺎ ﻨﻘﺎط ﻗوة ﻟﻬﺎ ﻤن ﺨﻼل ﺘجسید ﻫذﻩ اﻷﺨیرة ﻓﻲ أرض اﻟواﻗﻊ ‪.‬‬
‫وﻤن أﻫم ﺴبﻞ ﻨجﺎح أي ﻤنظمﺔ وﺠود ﻤورد �شري ذو �ﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟ�ﺔ ﻟﻠق�ﺎم �كﺎﻓﺔ اﻨشطﺔ اﻟﻌمﻞ داﺨﻞ‬
‫اﻟمنظمﺔ وﻫذا ﺘمﺎﺸ�ﺎ ﻤﻊ اﻟتﻐیرات اﻟمتسﺎرﻋﺔ ﻓﻲ ﻋﺎﻟم اﻷﻋمﺎل‪ ،‬اذ ﺘسﻌﻰ اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻟمنظمﺎت اﻟﻰ ﺘحو�ﻞ‬
‫أﻋمﺎﻟﻬﺎ اﻟﻰ اﻋمﺎل وﻨشﺎطﺎت ﻗﺎﺌمﺔ ﻋﻠﻰ اﻟمﻌرﻓﺔ ﻓتﻌمﻞ ﻋﻠﻰ ﺘوﺠ�ﻪ اﺴتثمﺎرﻫﺎ اﺘجﺎﻩ ﺘوﻟید اﻟمﻌرﻓﺔ‬
‫واﻻﻫتمﺎم �ﺎﻟنشﺎطﺎت واﻷﻓراد واﻟوﺴﺎﺌﻞ اﻷﺨرى اﻟتﻲ ﺘﻌمﻞ ﻋﻠﻰ ﺨﻠق اﻟمﻌرﻓﺔ ﻟتتحول إﻟﻰ ﻤنظمﺎت ﺘمتﻠك‬
‫رأﺴمﺎل ﻓكري اي اﻋت�ﺎر أﻓراد اﻟمﻌرﻓﺔ ﻫم اﻷﺼﻞ واﻷﻛثر أﻫم�ﺔ ﻤن ﻋنﺎﺼر اﻻﻨتﺎج اﻟتﻘﻠید�ﺔ �ﺎﻷرض‬
‫واﻟمﺎل واﻟﻌمﻞ‪ ،‬ﻓﻘد ﺘنﺎﻤﻰ دور اﻟمﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﻨجﺎح ﻤنظمﺎت اﻷﻋمﺎل ﻤﻊ ﻤسﺎﻫمتﻬﺎ ﻓﻲ ﺘحو�ﻞ ﻫذﻩ‬
‫اﻟمنظمﺎت اﻟﻰ اﻻﻗتصﺎد اﻟﻌﺎﻟمﻲ اﻟجدﯿد‪ ،‬اﻟذي �ﺎت �ﻌرف �ﺎﻗتصﺎد اﻟمﻌرﻓﺔ‪ ،‬واﻟتنﺎﻓس ﻤن ﺨﻼل اﻟﻘدرات‬
‫اﻟ�شر�ﺔ‪ ،‬ﻓضﻼ ﻋن دورﻫﺎ اﻟحﺎﺴم ﻓﻲ ﺘحو�ﻞ اﻟمنظمﺎت إﻟﻰ ﻤجتمﻌﺎت ﻤﻌرف�ﺔ ‪.‬‬
‫ﻓﺈدارة اﻟمﻌرﻓﺔ ﺘﻌد ﻤن أﺤدث اﻷﺴﺎﻟیب اﻹدار�ﺔ اﻟتﻲ ﯿتم اﻋتمﺎدﻫﺎ ﻓﻲ اﻟمنظمﺎت اﻟمﻌﺎﺼرة‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘطرح‬
‫رؤ�ﺔ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﺘﻬدف ﻟجﻌﻞ اﻟمﻌرﻓﺔ ﻤحور ﻷﻨشطﺔ اﻟمؤﺴسﺔ‪ ،‬وداﻓﻊ ﻟمواﻛ�ﺔ اﻟتطورات اﻟحﺎﺼﻠﺔ ﻓﻲ ﻤح�طﻬﺎ ‪.‬‬
‫و�ﻘترن ﻨجﺎح اﻟمنظمﺎت �ﻘدرﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﺴتﻐﻼل اﻟمﻌرﻓﺔ اﻟتﻲ ﺘمتﻠكﻬﺎ ﻤن ﺨﻼل ﻋمﻠ�ﺎﺘﻬﺎ ﺘشخ�ص‪ ،‬ﺘوﻟید‪،‬‬
‫ﺘخز�ن‪ ،‬ﺘوز�ﻊ وﺘطبیق اﻟمﻌرﻓﺔ و ﻤحﺎوﻟﺔ ﺘطو�رﻫﺎ‪� ،‬ﻐرض ﺨﻠق ﻤﻌﺎرف ﺠدﯿدة ﻟتوظ�ﻔﻬﺎ ﻓﻲ اﺒتكﺎر‬
‫ﺴ�ﺎﺴﺎت وأﺴﺎﻟیب ﻋمﻞ وﻤخرﺠﺎت ﺠدﯿدة ﺘﻠبﻲ اﻻﺤت�ﺎﺠﺎت وﺘحﻘق اﻷﻫداف وﺘجﻌﻞ اﻟمنظمﺎت ﻓﻲ اﻟر�ﺎدة‬
‫وأﻛثر ﺘمی از‪.‬‬

‫|‪1‬‬
 ‫‪ .I‬ﻣﻘﺪﻣﺔ‬
‫‪ .2 .I‬ﻤشكﻠﺔ اﻟدراﺴﺔ‪:‬‬
‫ﻤمﺎ ﺴبق ﺘتجﻠﻰ إﺸكﺎﻟ�ﺔ اﻟدراﺴﺔ ﻓﻲ ﻤﻌرﻓﺔ أﺜر اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ �ﺄ�ﻌﺎدﻩ اﻷر�ﻌﺔ )اﻟمر�ز�ﺔ‪،‬‬
‫اﻟتخصص‪ ،‬اﻟتﻌﻘید واﻟرﺴم�ﺔ( ﻋﻠﻰ إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ ﻤن ﺨﻼل ﻋمﻠ�ﺎﺘﻬﺎ اﻟمتمثﻠﺔ ﻓﻲ )اﻟتشخ�ص‪ ،‬اﻟتوﻟید‪،‬‬
‫اﻟتخز�ن‪ ،‬اﻟتوز�ﻊ وﺘطبیق اﻟمﻌرﻓﺔ(‪ ،‬وﻋﻠ�ﻪ �مكن ﺤصر إﺸكﺎﻟ�ﺔ اﻟدراﺴﺔ ﻓﻲ اﻟسؤال اﻟجوﻫري اﻟتﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﻤﺎ أﺜر أ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﻋﻠﻰ إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻟشر�ﺔ اﻟجزاﺌر�ﺔ ﻹﻨتﺎج اﻟكﻬر�ﺎء‪ -‬وﺤدة‬
‫ﻓكر�نﺔ‪ -‬أم اﻟبواﻗﻲ؟‬
‫وﺤتﻰ ﯿتسنﻰ ﻟنﺎ اﻹﺠﺎ�ﺔ ﻋن ﻫذا اﻟسؤال اﻟجوﻫري ﺘم طرح اﻷﺴئﻠﺔ اﻟﻔرع�ﺔ اﻟتﺎﻟ�ﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟسؤال اﻟﻔرﻋﻲ اﻷول‪:‬‬

‫ﻤﺎ أﺜر �ﻌد اﻟمر�ز�ﺔ ﻋﻠﻰ إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻟشر�ﺔ اﻟجزاﺌر�ﺔ ﻹﻨتﺎج اﻟكﻬر�ﺎء‪ -‬وﺤدة ﻓكر�نﺔ‪ -‬أم اﻟبواﻗﻲ؟‬

‫‪ -‬اﻟسؤال اﻟﻔرﻋﻲ اﻟثﺎﻨﻲ‪:‬‬

‫ﻤﺎ أﺜر �ﻌد اﻟرﺴم�ﺔ ﻋﻠﻰ إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻟشر�ﺔ اﻟجزاﺌر�ﺔ ﻹﻨتﺎج اﻟكﻬر�ﺎء‪ -‬وﺤدة ﻓكر�نﺔ‪ -‬أم اﻟبواﻗﻲ؟‬

‫‪ -‬اﻟسؤال اﻟﻔرﻋﻲ اﻟثﺎﻟث‪:‬‬

‫ﻤﺎ أﺜر �ﻌد اﻟتﻌﻘید ﻋﻠﻰ إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻟشر�ﺔ اﻟجزاﺌر�ﺔ ﻹﻨتﺎج اﻟكﻬر�ﺎء‪ -‬وﺤدة ﻓكر�نﺔ ‪ -‬أم اﻟبواﻗﻲ؟‬

‫‪ -‬اﻟسؤال اﻟﻔرﻋﻲ اﻟرا�ﻊ‪:‬‬

‫ﻤﺎ أﺜر �ﻌد اﻟتخصص ﻋﻠﻰ إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻟشر�ﺔ اﻟجزاﺌر�ﺔ ﻹﻨتﺎج اﻟكﻬر�ﺎء‪ -‬وﺤدة ﻓكر�نﺔ‪-‬أم اﻟبواﻗﻲ ؟‬

‫‪ .3 .I‬ﺒنﺎء ﻓرﻀ�ﺎت اﻟدراﺴﺔ‪:‬‬

‫ﺒﻬدف ﺤصر اﻟموﻀوع واﻻﺠﺎ�ﺔ ﻋﻠﻰ ﻤختﻠﻒ اﻷﺴئﻠﺔ اﻟمطروﺤﺔ‪ ،‬ﺘم وﻀﻊ اﻟﻔرﻀ�ﺎت اﻟتﺎﻟ�ﺔ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﻔرﻀ�ﺔ اﻟرﺌ�س�ﺔ‪:‬‬
‫ﯿوﺠد أﺜر ذو دﻻﻟﺔ إﺤصﺎﺌ�ﺔ ﺒین أ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ و�دارة اﻟمﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻟشر�ﺔ اﻟجزاﺌر�ﺔ ﻹﻨتﺎج‬
‫اﻟكﻬر�ﺎء‪ -‬وﺤدة ﻓكر�نﺔ‪ -‬أم اﻟبواﻗﻲ‪.‬‬
‫وﻤن ﺨﻼل اﻟﻔرﻀ�ﺔ اﻟرﺌ�س�ﺔ ﻟﻠدراﺴﺔ ﺘتﻔرع ﻟدﯿنﺎ اﻟﻔرﻀ�ﺎت اﻟتﺎﻟ�ﺔ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﻔرﻀ�ﺔ اﻟﻔرع�ﺔ اﻷوﻟﻰ‪:‬‬

‫ﯿوﺠد أﺜر ذو دﻻﻟﺔ إﺤصﺎﺌ�ﺔ ﻟ�ﻌد اﻟمر�ز�ﺔ ﻋﻠﻰ إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻟشر�ﺔ اﻟجزاﺌر�ﺔ ﻹﻨتﺎج اﻟكﻬر�ﺎء‪-‬‬
‫وﺤدة ﻓكر�نﺔ ‪ -‬أم اﻟبواﻗﻲ ‪.‬‬

‫|‪2‬‬
 ‫‪ .I‬ﻣﻘﺪﻣﺔ‬
‫‪ ‬اﻟﻔرﻀ�ﺔ اﻟﻔرع�ﺔ اﻟثﺎﻨ�ﺔ‪:‬‬
‫ﯿوﺠد أﺜر ذو دﻻﻟﺔ إﺤصﺎﺌ�ﺔ ﻟ�ﻌد اﻟرﺴم�ﺔ ﻋﻠﻰ إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻟشر�ﺔ اﻟجزاﺌر�ﺔ ﻹﻨتﺎج اﻟكﻬر�ﺎء‪-‬‬
‫وﺤدة ﻓكر�نﺔ‪ -‬أم اﻟبواﻗﻲ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﻔرﻀ�ﺔ اﻟﻔرع�ﺔ اﻟثﺎﻟثﺔ‪:‬‬

‫ﯿوﺠد أﺜر ذو دﻻﻟﺔ إﺤصﺎﺌ�ﺔ ﻟ�ﻌد اﻟتﻌﻘید ﻋﻠﻰ إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻟشر�ﺔ اﻟجزاﺌر�ﺔ ﻹﻨتﺎج اﻟكﻬر�ﺎء‪-‬‬
‫وﺤدة ﻓكر�نﺔ‪ -‬أم اﻟبواﻗﻲ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﻔرﻀ�ﺔ اﻟﻔرع�ﺔ اﻟرا�ﻌﺔ‪:‬‬

‫ﯿوﺠد أﺜر ذو دﻻﻟﺔ إﺤصﺎﺌ�ﺔ ﻟ�ﻌد اﻟتخصص ﻋﻠﻰ إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻟشر�ﺔ اﻟجزاﺌر�ﺔ ﻹﻨتﺎج اﻟكﻬر�ﺎء‪-‬‬
‫وﺤدة ﻓكر�نﺔ‪ -‬أم اﻟبواﻗﻲ‪.‬‬

‫‪.4 .I‬أﻫم�ﺔ وﻨطﺎق اﻟدراﺴﺔ‪:‬‬

‫ﺴنتنﺎول ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻌنصر اﻫم�ﺔ دراﺴتنﺎ واﻟحدود اﻟمﻘیدة ﻟﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪.1.4 .I‬اﻫم�ﺔ اﻟدراﺴﺔ‪:‬‬
‫وﺘبرز أﻫم�ﺔ اﻟدراﺴﺔ ﻓﻲ اﻟنﻘﺎط اﻟتﺎﻟ�ﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻷﻫم�ﺔ اﻟﻌﻠم�ﺔ‪� :‬ﻌتبر ﻤوﻀوع أﺜر أ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﻋﻠﻰ ادارة اﻟمﻌرﻓﺔ ﻤن اﻟمواﻀ�ﻊ اﻻدار�ﺔ‬

‫اﻟحدﯿثﺔ اﻟتﻲ ﻟم ﺘﻠﻘﻰ اﻻﻫتمﺎم اﻟكﺎﻓﻲ ﻤن ﻗبﻞ اﻟمؤﺴسﺎت اﻻﻗتصﺎد�ﺔ اﻟجزاﺌر�ﺔ وﻟم ﯿتم اﻟتوﺴﻊ ﻓﻲ‬
‫ﻤﻔﺎه�م ﻤتﻐیراﺘﻪ واﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒینﻬمﺎ و�ﺎﻟتﺎﻟﻲ ﻤحﺎوﻟﺔ اﻟوﻗوف ﻋﻠﻰ اﻫم�ﺔ أ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﻓﻲ‬
‫اﻟمؤﺴسﺎت وﻤدى ﻤسﺎﻫمﺔ �ﻞ �ﻌد ﻤن أ�ﻌﺎد ﻫذا اﻷﺨیر ﻓﻲ إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻷﻫم�ﺔ اﻟﻌمﻠ�ﺔ‪ :‬ﺘكمن ﻓﻲ اﻟجﺎﻨب اﻟتطب�ﻘﻲ اﻟذي ﺴیتم ﻓﻲ اﺤد اﻟمنظمﺎت اﻻﻗتصﺎد�ﺔ اﻟج ازﺌر�ﺔ‪،‬‬

‫واﻟﻌمﻞ ﻋﻠﻰ اﺴتﻔﺎدة اﻟمؤﺴسﺔ ﻤن ﻨتﺎﺌﺞ اﻟدراﺴﺔ ﻓﻲ اﻟتﻌرف ﻋﻠﻰ أ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ اﻟمتوﻓرة ﻟدﯿﻬﺎ‬
‫واﻟﻌمﻞ ﻋﻠﻰ ﺘﻌز�زﻫﺎ وﻤحﺎوﻟﺔ �شﻒ ﻫذا اﻷﺨیر ﻋن أﻫمیتﻪ ﻓﻲ ادارة اﻟمﻌرﻓﺔ داﺨﻞ اﻟمنظمﺔ واﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﺒین أ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ وادارة اﻟمﻌرﻓﺔ‪.‬‬

‫|‪3‬‬
 ‫‪ .I‬ﻣﻘﺪﻣﺔ‬
‫‪.2.4 .I‬ﻨطﺎق اﻟدراﺴﺔ‪:‬‬
‫ﺘحتوي ﻫذﻩ اﻟدراﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻨطﺎق ﻤحدود و�مكن وﺼﻒ ذﻟك ﻤن ﺨﻼل ﻤﺎ ﯿﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟحدود اﻟمكﺎﻨ�ﺔ‪ :‬ﺘم اﺨت�ﺎر ﻤؤﺴسﺔ ﺘوز�ﻊ اﻟطﺎﻗﺔ واﻟكﻬر�ﺎء – أم اﻟبواﻗﻲ‪ -‬وذﻟك ﻤن ﺨﻼل‬

‫ﻤﻌرﻓﺔ واﻗﻊ أﻫم�ﺔ أ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﻓﻲ اﻟمؤﺴسﺔ‪ ،‬وأﺜرﻫﺎ ﻋﻠﻰ إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟحدود اﻟزﻤن�ﺔ‪ :‬ﺘمثﻞ اﻟمدة اﻟزﻤن�ﺔ اﻟتﻲ �ﻐطیﻬﺎ اﻟ�حث‪ ،‬أو اﻟدراﺴﺔ ﻤن اﻟنﺎﺤ�ﺔ اﻟمیداﻨ�ﺔ و‬

‫ﻛذﻟك اﻟنظر�ﺔ اﻟﻔصﻞ اﻟثﺎﻨﻲ اﻟسنﺔ اﻟجﺎﻤع�ﺔ ‪.2020/2019‬‬

‫اﻟحدود اﻟ�شر�ﺔ‪ :‬ﺘتمثﻞ اﻟﻔئﺔ اﻟمستﻬدﻓﺔ ﻓﻲ اﻟشر�ﺔ اﻟجزاﺌر�ﺔ ﻹﻨتﺎج اﻟكﻬر�ﺎء وﺤدة ﻓكر�نﺔ أم‬ ‫‪-‬‬

‫اﻟبواﻗﻲ ﻹﺠراء اﻟدراﺴﺔ اﻟمیداﻨ�ﺔ‪ ،‬وﻫم‪ :‬ﻤوظﻔﻲ و�طﺎرات ﻫذﻩ اﻟشر�ﺔ واﻟ�ﺎﻟﻎ ﻋددﻫم‪158:‬ﻋﺎﻤﻞ‪.‬‬
‫اﻟحدود اﻟموﻀوع�ﺔ‪ :‬ﺘﻬدف ﻫذﻩ اﻟدراﺴﺔ إﻟﻰ ﺘحﻠیﻞ أﺜر أ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﻋﻠﻰ إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫وذﻟك ﻤن ﺨﻼل دراﺴﺔ أﺜر اﻟمتﻐیر اﻟمستﻘﻞ أ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ واﻟمتمثﻞ ﻓﻲ )اﻟرﺴم�ﺔ‪ ،‬اﻟمر�ز�ﺔ‪،‬‬
‫اﻟتﻌﻘید‪ ،‬اﻟتخصص( ﻋﻠﻰ اﻟمتﻐیر اﻟتﺎ�ﻊ إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ واﻟذي ﺘتمثﻞ أ�ﻌﺎدﻩ ﻓﻲ) اﻟتشخ�ص‪ ،‬اﻟتوﻟید‪،‬‬
‫اﻻﻛتسﺎب‪ ،‬اﻟتخز�ن‪ ،‬اﻟتوز�ﻊ وﺘطبیق اﻟمﻌرﻓﺔ( وذﻟك �ﺎﺴتخدام �ﻌض اﻟنمﺎذج اﻟنظر�ﺔ و�ﻌض اﻟطرق‬
‫اﻹﺤصﺎﺌ�ﺔ اﻟتﻲ ﺘﻔید ﻓﻲ ذﻟك‪.‬‬

‫‪ .5 .I‬اﻟﻐرض ﻤن اﻟدراﺴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻬدف دراﺴتنﺎ ﻟتحﻘیق ﻤجموﻋﺔ ﻤن اﻷﻫداف اﻫمﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘوﻀ�ﺢ ﻤختﻠﻒ اﻟجواﻨب اﻟنظر�ﺔ اﻻﺴﺎﺴ�ﺔ ﻟكﻞ ﻤن ا�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ وادارة اﻟمﻌرﻓﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤحﺎوﻟﺔ ﺘوﻀ�ﺢ اﻟجواﻨب اﻟنظر�ﺔ اﻟمتﻌﻠﻘﺔ �ﺄﺜر أ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﻋﻠﻰ ادارة اﻟمﻌرﻓﺔ‬
‫‪ -‬ﺒ�ﺎن طب�ﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟتﻲ ﺘر�ط ا�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ وادارة اﻟمﻌرﻓﺔ‬
‫‪ -‬ﻛمﺎ ان اﻟﻬدف اﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻬذﻩ اﻟدراﺴﺔ ﻫو اﺒراز أﺜر ا�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﻋﻠﻰ ادارة اﻟمﻌرﻓﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟشر�ﺔ اﻟجزاﺌر�ﺔ ﻹﻨتﺎج اﻟكﻬر�ﺎء‪ -‬وﺤدة ﻓكر�نﺔ – ام اﻟبواﻗﻲ‪.‬‬

‫‪ 1.5 .I‬أﺴ�ﺎب اﺨت�ﺎر ﻤوﻀوع اﻟدراﺴﺔ‪:‬‬

‫ﻫنﺎك ﻋدة أﺴ�ﺎب ودواﻓﻊ أدت ﺒنﺎ إﻟﻰ اﺨت�ﺎر ﻫذا اﻟموﻀوع أﻫمﻬﺎ‪:‬‬

‫اﻷﺴ�ﺎب اﻟﻌﻠم�ﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ز�ﺎدة اﻟمﻌﺎرف اﻟمتﻌﻠﻘﺔ �ﺄﻫم�ﺔ أ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ وﻤدى ﻤسﺎﻫمتﻬﺎ ﻓﻲ إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺤداﺜﺔ اﻟموﻀوع وارﺘ�ﺎطﻪ �ﺎﻟتخصص‪.‬‬

‫|‪4‬‬
 ‫‪ .I‬ﻣﻘﺪﻣﺔ‬
‫اﻷﺴ�ﺎب اﻟموﻀوع�ﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬اﺨت�ﺎر ﻤوﻀوع ﯿتمﺎﺸﻰ ﻤﻊ اﻟتحوﻻت اﻟتﻲ ﺘع�شﻬﺎ اﻟمنظمﺎت اﻟمﻌﺎﺼرة‪.‬‬
‫‪ -‬إﺒراز أﻫم�ﺔ أ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﻓﻲ اﻟمؤﺴسﺎت وﺠﻌﻠﻪ أﺤد اﻟﻌنﺎﺼر اﻷﺴﺎﺴ�ﺔ ﻓﻲ ﺨﻠق ﻤیزة‬
‫ﺘنﺎﻓس�ﺔ ﻟﻠمؤﺴسﺔ‪.‬‬

‫‪ .6‬اﻟمﻔﺎه�م اﻷﺴﺎﺴ�ﺔ ﻟﻠدراﺴﺔ‪ :‬ﺘتمثﻞ اﻟمصطﻠحﺎت اﻷﺴﺎﺴ�ﺔ ﻟدراﺴتنﺎ ﻓﻲ‪:‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ‪� :‬ﻌرف ﻋﻠﻰ أﻨﻪ اﻟنظﺎم اﻟذي ﯿتم ﻤن ﺨﻼﻟﻪ ﺘجم�ﻊ اﻟوظﺎﺌﻒ و اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻓﻲ‬

‫وﺤدات ﺘنظ�م�ﺔ �حیث ﯿتم ﺘوز�ﻊ اﻟمﻬﺎم واﻟوﺠ�ﺎت و اﻷدوار ﻟﻠﻌﺎﻤﻠین ﻓﻲ اﻟمنظمﺔ‪ ،‬وﺘحدﯿد طب�ﻌﺔ ﺘ�ﺎدل‬
‫اﻟمﻌﻠوﻤﺎت ﺒین اﻟوﺤدات و اﻹدارت ﻤن أﺠﻞ اﻟوﺼول إﻟﻲ ﺘحﻘیق أﻫداف اﻟمنظمﺔ‪ .‬و�ﻘﺎس ﻤن ﺨﻼل‬
‫أ�ﻌﺎدﻩ اﻟمتمثﻠﺔ ﻓﻲ‪) :‬اﻟرﺴم�ﺔ‪ ،‬اﻟمر�ز�ﺔ‪ ،‬اﻟتﻌﻘید‪ ،‬اﻟتخصص(‪.‬‬

‫إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ‪ :‬ﻫﻲ ع�ﺎرة ﻋن ﻤجموﻋﺔ ﻤن اﻟﻌمﻠ�ﺎت ﺘشخ�ص‪ ،‬ﺘوﻟید‪ ،‬ﺘخز�ن‪ ،‬ﺘوز�ﻊ‪ ،‬ﺘطبیق اﻟمﻌرﻓﺔ‬

‫ﻓﻲ اﻟمنظمﺔ ﺒﻬدف ﺘحﻘیق أداء ﻤتمیز‪ ،‬وﺘﻘﺎس ﻤن ﺨﻼل ﻫذﻩ ﻋمﻠ�ﺎﺘﻬﺎ اﻟمذ�ورة‪.‬‬

‫‪ .7 .I‬ه�كﻞ اﻟدراﺴﺔ‪:‬‬
‫ﻟﻠتﻔصیﻞ ﻓﻲ ﻤوﻀوع أ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ وأﺜرﻩ ﻋﻠﻰ إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ وﻤن ﺨﻼل إﺸكﺎﻟ�ﺔ اﻟدراﺴﺔ‬
‫وﻓرﻀ�ﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺘم ﺘﻘس�م اﻟدراﺴﺔ إﻟﻰ ﻓصﻠین ﺘس�ﻘﻬمﺎ ﻤﻘدﻤﺔ وﺘﺄﺘﻲ �ﻌدﻫمﺎ ﺨﺎﺘمﺔ �مﺎ ﯿﻠﻲ ‪:‬‬

‫اﻟﻔصﻞ‪ :1‬ﯿتنﺎول ﻤراﺠﻌﺔ اﻷدﺒ�ﺎت‪ ،‬ﺤیث �ﻘسم إﻟﻰ أر�ﻌﺔ ﻋنﺎﺼر‪ ،‬ﻓﻲ اﻟﻌنصر اﻷول ﺴنتطرق إﻟﻰ‬
‫اﻟخﻠف�ﺔ اﻟﻔكر�ﺔ واﻟجﻬود اﻟمﻌرف�ﺔ اﻟسﺎ�ﻘﺔ أﻤﺎ اﻟﻌنصر اﻟثﺎﻨﻲ �مثﻞ اﻷﺴس اﻟنظر�ﺔ ﻷ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ‬
‫ﻓﻲ ﺤین ﻋنصر اﻟثﺎﻟث ﺴوف ﻨتطرق إﻟﻰ اﻷﺴس اﻟنظر�ﺔ ﻹدارة اﻟمﻌرﻓﺔ‪ ،‬أﻤﺎ اﻟﻌنصر اﻟرا�ﻊ ﺴ�كون‬
‫ﺘحﻠیﻞ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟنظر�ﺔ ﺒین أ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ و�دارة اﻟمﻌرﻓﺔ ﻤن ﺨﻼل ﻤجموﻋﺔ ﻨمﺎذج ﻤﻔسرة ﻟﻬذﻩ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ أﻤﺎ اﻟﻌنصر اﻟخﺎﻤس ﻓیتمثﻞ ﻓﻲ ﻨموذج اﻟدراﺴﺔ واﻟمصطﻠحﺎت اﻹﺠراﺌ�ﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻔصﻞ‪ :02‬ﯿتنﺎول اوﻻ اﻹطﺎر اﻟمنﻬجﻲ ﻟﻠ�حث ‪ ،‬واﻟذي ﻗسم إﻟﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﻋنﺎﺼر أﺴﺎﺴ�ﺔ‪ ،‬ﺘتمثﻞ ﻓﻲ‬
‫اﻟمنﻬج�ﺔ واﻻدوات اﻟمستخدﻤﺔ ﻓﻲ اﻟدراﺴﺔ وطر�ﻘﺔ ﺘحﻠیﻞ اﻟب�ﺎﻨﺎت‪ ،‬و ﺜﺎﻨ�ﺎ اﻟنتﺎﺌﺞ وﻤنﺎﻗشتﻬﺎ‪.‬‬

‫|‪5‬‬
 ‫‪ .II‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻻدﺑﯿﺎت‬
‫ﺘمﻬید‬
‫ﺘواﺠﻪ اﻟمنظمﺎت ﻓﻲ ﻋصرﻨﺎ ﻫذا ﺘحد�ﺎت �بیرة ﻨت�جﺔ ﻟﻠتﻐیرات اﻟبیئ�ﺔ اﻟسر�ﻌﺔ‪ ،‬وأﻤﺎم ﻫذﻩ اﻟتحد�ﺎت‬
‫أﻀحت اﻹدارة اﻟتﻘﻠید�ﺔ �ﻌمﻠ�ﺎﺘﻬﺎ وأﻨشطتﻬﺎ ﻋﺎﺠزة ﻋن ﺠﻌﻞ اﻟمنظمﺔ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻟمنﺎﻓسﺔ‪ ،‬اﻷﻤر اﻟذي‬
‫�حتم ﻋﻠﻰ اﻟمنظمﺎت اﺴتخدام أﺴﺎﻟیب إدار�ﺔ ذات ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ ﺘتصﻒ �ﺎﻟحكمﺔ واﻟحیو�ﺔ واﻟتطور اﻟداﺌم‪ ،‬ﺤیث‬
‫�ﺎت ﻤع�ﺎر اﻟتمیز ﺒین اﻟمنظمﺎت اﻟراﺌدة ﻓﻲ ﻋﺎﻟم اﻷﻋمﺎل‪ ،‬واﻟتﻲ ﺘستحوذ ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟوﺴﺎﺌﻞ اﻟﻬ�كﻞ‬
‫اﻟتنظ�مﻲ‪.‬‬

‫ﺤیث اﺤتﻞ ﻫذا اﻷﺨیر ﻤن ﺨﻼل أ�ﻌﺎدﻩ اﻟرﺴم�ﺔ‪ ،‬اﻟمر�ز�ﺔ‪ ،‬اﻟتخصص واﻟتﻌﻘید ﻤوﻗﻌﺎ ﻤمی از ﻓﻲ‬
‫اﻫتمﺎﻤﺎت اﻟ�ﺎﺤثین �وﻨﻪ أﺤد اﻟوﺴﺎﺌﻞ اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻓﻲ ﺘحﻘیق اﻟتدﻓق اﻟمنتظم ﻟﻸﻋمﺎل‬

‫وذﻟك ﻤن ﺨﻼل اﻟتسییر اﻟمنظم ﻟﻠمﻌﺎرف داﺨﻞ اﻟمنظمﺔ وﺨﺎرﺠﻬﺎ‪ ،‬ﺤیث ﺘﻌتبر إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ اﻷﺼﻞ‬
‫اﻟجدﯿد ﻟﻠمنظمﺎت اﻟذي �جب ﻋﻠﻰ اﻹدارة اﻟكشﻒ ﻋنﻬﺎ وﺘشخ�صﻬﺎ وﺘخز�نﻬﺎ وﺘوز�ﻌﻬﺎ وﺘطب�ﻘﻬﺎ �صورة‬
‫ﻤنطق�ﺔ ﻟتﻔتﺢ ﻟﻠمنظمﺎت آﻓﺎﻗﺎ واﺴﻌﺔ ﻨحو ﺘﻌز�ز ﻤكﺎﻨتﻬﺎ وﻗدراﺘﻬﺎ اﻟتنﺎﻓس�ﺔ‪.‬‬

‫واﻨطﻼق ﻤن ﻫذا اﻟﻔصﻞ ﺴنحﺎول اﻟتطرق إﻟﻰ اﻟنﻘﺎط اﻟتﺎﻟ�ﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟخﻠف�ﺔ اﻟﻔكر�ﺔ واﻟجﻬود اﻟمﻌرف�ﺔ اﻟسﺎ�ﻘﺔ؛‬

‫‪ -‬اﻷﺴس اﻟنظر�ﺔ ﻷ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ؛‬

‫‪ -‬اﻷﺴس اﻟنظر�ﺔ ﻹدارة اﻟمﻌرﻓﺔ؛‬

‫‪ -‬اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟنظر�ﺔ ﺒین أ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ و�دارة اﻟمﻌرﻓﺔ؛‬

‫‪ -‬ﻨموذج اﻟدراﺴﺔ واﻟتﻌﺎر�ف اﻻﺠراﺌ�ﺔ‪.‬‬

‫|‪6‬‬
 ‫‪ .II‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻻدﺑﯿﺎت‬
‫‪ .1 .II‬اﻟخﻠف�ﺔ اﻟﻔكر�ﺔ واﻟجﻬود اﻟمﻌرف�ﺔ اﻟسﺎ�ﻘﺔ‪:‬‬
‫ﺘكمن أﻫم�ﺔ اﻟدراﺴﺎت اﻟسﺎ�ﻘﺔ اﻟتﻲ ﻗﺎم ﺒﻬﺎ اﻟ�ﺎﺤثون واﻟمختصون ﻓﻲ ﻤوﻀوع أ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ‬
‫و�دارة اﻟمﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺘحدﯿد إﻀﺎﻓﺔ دراﺴتنﺎ ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﻤﻊ ﻫذﻩ اﻷ�حﺎث‪ ،‬وﻓﻲ ﻫذا اﻟمجﺎل ﻨجد اﻟﻌدﯿد ﻤن‬
‫اﻟدراﺴﺎت اﻟتﻲ ﺘطرﻗت ﻟذﻟك ﻋموﻤﺎ أو ﻋﻠﻰ وﺠﻪ ﻤن اﻟتحدﯿد‪ ،‬وﻟكننﺎ ﻨر�ز أﻛثر ﻋﻠﻰ اﻟدراﺴﺎت اﻟمرﺠع�ﺔ‬
‫اﻟتﻲ ﺘستخدم أﺴﺎﺴﺎ ﻓﻲ ﻀ�ط ﻨموذج اﻟدراﺴﺔ اﻻﻓتراﻀﻲ ﻟذﻟك ﺴنتطرق ﻤن ﺨﻼل ﻫذا اﻟﻌنصر ﻟﻌرض‬
‫وﺘحﻠیﻞ اﻟدراﺴﺎت اﻟسﺎ�ﻘﺔ اﻟﻌر��ﺔ ﺜم اﻷﺠنب�ﺔ ﺜم إﻀﺎﻓﺔ دراﺴتنﺎ ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﻤﻌﻬﺎ‪.‬‬

‫‪.1.1 .II‬ﻋرض وﺘحﻠیﻞ اﻟدراﺴﺎت اﻟسﺎ�ﻘﺔ اﻟﻌر��ﺔ‪:‬‬

‫ﺘﻌتبر اﻟدراﺴﺎت اﻟسﺎ�ﻘﺔ اﻟﻌر��ﺔ اﻟتﺎﻟ�ﺔ �ﺄ�حﺎث ﻋﻠم�ﺔ ﻤرﺠع�ﺔ ﻤنجزة ﻗبﻞ ﻤجموﻋﺔ ﻤن اﻟ�ﺎﺤثین اﻟذﯿن‬
‫ﺘنﺎوﻟوا ﻤوﻀوع أ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ أو إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ أو �ﻼﻫمﺎ ﻤﻌﺎ ﺤسب وﺠﻬﺔ ﻨظرﻫم وﺨﻠف�ﺎﺘﻬم‬
‫اﻟﻔكر�ﺔ‪ ،‬ﻤحﺎوﻟﺔ ﻤنﺎ أﺨذ ﻨظرة ﻋﺎﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟمواﻀ�ﻊ واﻟتر�یز ﻋﻠﻰ ﻤﺎ �خص ﻤتﻐیري دراﺴتنﺎ‪،‬‬
‫وﺴنﻘتصر ﻋﻠﻰ اﻟتﺎﻟﻲ ﻟص�ﺎﻏﺔ ﻨموذج اﻟدراﺴﺔ اﻻﻓتراﻀﻲ‪.‬‬

‫‪.1.1.1 .II‬ﻋرض وﺘحﻠیﻞ اﻟدراﺴﺎت اﻟسﺎ�ﻘﺔ اﻟﻌر��ﺔ ﻟمتﻐیر أ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ‪:‬‬
‫ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻌنصر ﻨستﻌرض ﺠمﻠﺔ ﻤن اﻟدراﺴﺎت اﻟﻌر��ﺔ اﻟتﻲ وﻗﻊ ﻋﻠیﻬﺎ اﻻﺨت�ﺎر ﻤن ﺠمﻠﺔ اﻟدراﺴﺎت‬
‫اﻟحدﯿثﺔ وﻤتضمنﺔ دراﺴﺎت ﻤحﻠ�ﺔ وأﺨرى ﻤن اﻟدول اﻟﻌر��ﺔ‪.‬‬
‫‪ .1.1.1.1‬دراﺴﺔ )اﻟخشﺎﻟﻲ ‪ ،2006‬ص ص ‪� (125 - 111.‬ﻌنوان‪" :‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒین أ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ‬ ‫‪.‬‬ ‫‪II‬‬
‫اﻟتنظ�مﻲ وﺤﺎﺠﺎت اﻟمدﯿر�ن ﻓﻲ ﺸر�ﺎت اﻟتﺄﻤین اﻷردﻨ�ﺔ"‪ ،‬ﻤجﻠﺔ دراﺴﺎت اﻟﻌﻠوم اﻹدار�ﺔ‪ ،‬اﻟﻌدد اﻷول‪.‬‬
‫ﺘﻬدف ﻫذﻩ اﻟدراﺴﺔ إﻟﻰ اﻟتﻌرف ﻋﻠﻰ ﺘﺄﺜیر أ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ) اﻟمر�ز�ﺔ‪ ،‬اﻟرﺴم�ﺔ‪ ،‬اﻟتخصص‪،‬‬
‫اﻻﺘصﺎﻻت واﻟمع�ﺎر�ﺔ( ﻓﻲ إﺸ�ﺎع ﺤﺎﺠﺎت اﻟمدﯿر�ن ﻓﻲ ﺸر�ﺎت اﻟتﺄﻤین اﻷردﻨ�ﺔ ﻤن ﺤیث )اﻹﻨجﺎزات‪،‬‬
‫اﻻﻨتمﺎء‪ ،‬اﻻﺴتﻘﻼل واﻟﻘوة(‪.‬‬
‫وﻟتحﻘیق ﻫذا اﻟﻬدف اﻋتمدت اﻟدراﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘوز�ﻊ اﺴتب�ﺎن �ﺄداة ﻟﻠدراﺴﺔ‪ ،‬ﺤیث ﺘم أﺨذ ﻋینﺔ ﺘﻘدر‬
‫ﺒـ)‪ (104‬ﻤن اﻟمدﯿر�ن اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻓﻲ )‪ (14‬ﺸر�ﺔ ﻤن اﻟشر�ﺎت اﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗطﺎع اﻟتﺄﻤین‪ ،‬أﻤﺎ اﻷﺴﻠوب‬
‫اﻹﺤصﺎﺌﻲ اﻟمستخدم ﻓﻘد اﻋتمدت اﻟ�ﺎﺤثﺔ اﻟتك اررات اﻟب�ﺎﻨ�ﺔ ﻟ�ﻌض ﺨصﺎﺌص اﻟﻌینﺔ‪ ،‬وﻤﻌﺎﻤﻞ اﻟث�ﺎت )اﻟﻔﺎ‬
‫ﻟكرو ﻨ�ﺎخ( ﻟﻠتﺄﻛد ﻤن ﻤدى ﺜ�ﺎت اﻟمﻘﺎﯿ�س اﻟمستخدﻤﺔ ﻓﻲ اﻟدراﺴﺔ‪� ،‬مﺎ ﺘم اﺴتخدام اﻟوﺴط اﻟحسﺎﺒﻲ و‬
‫اﻻﻨحراف اﻟمع�ﺎري‪ ،‬ﻟﻠتﻌرف ﻋﻠﻰ ﻤدى ﺘر�ز وﺘشتت إﺠﺎ�ﺎت اﻟﻌینﺔ اﻟمدروﺴﺔ اﻟتﻲ ﺘكشﻒ ﻋن واﻗﻊ أ�ﻌﺎد‬
‫اﻟمتﻐیر اﻟمستﻘﻞ واﻟمتﻐیر اﻟتﺎ�ﻊ‪� ،‬ﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﺴتخدام اﻟبرﻨﺎﻤﺞ اﻹﺤصﺎﺌﻲ ‪SPSS‬‬

‫|‪7‬‬
 ‫‪ .II‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻻدﺑﯿﺎت‬
‫وﻗد ﺨﻠصت اﻟدراﺴﺔ إﻟﻰ ﻋدم وﺠود ﺘﺄﺜیر ﻤﻌنوي ﻷ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ )اﻟمر�ز�ﺔ‪ ،‬اﻟرﺴم�ﺔ‪،‬‬
‫اﻟتخصص‪ ،‬اﻻﺘصﺎﻻت واﻟمع�ﺎر�ﺔ( ﻓﻲ إﺸ�ﺎع ﺤﺎﺠﺔ اﻟمدﯿر�ن ﻓﻲ اﻟشر�ﺔ ﻤن ﺤیث اﻹﻨجﺎز واﻻﺴتﻘﻼل‪.‬‬
‫ووﺠود ﺘﺄﺜیر ﻤﻌنوي ﻷ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﻓﻲ إﺸ�ﺎع ﺤﺎﺠﺎت اﻟمدﯿر�ن ﻓﻲ اﻟشر�ﺔ ﻤن ﺤیث اﻟﻘوة‬
‫واﻻﻨتمﺎء‪.‬‬
‫‪ .2.1.1.1‬دراﺴﺔ )دﯿوب وزﻫرﻩ‪ ،2015 ،‬ص ص‪� (248 – 231.‬ﻌنوان‪" :‬أﺜر اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ‬ ‫‪.‬‬ ‫‪II‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻹدارة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ – دراﺴﺔ ﻤیداﻨ�ﺔ ﻋﻠﻰ اﻟشر�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟمرﻓﺄ طرطوس‪ " -‬ﻤجﻠﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫ﺘشر�ن ﻟﻠ�حوث واﻟدراﺴﺎت اﻟﻌﻠم�ﺔ‪ ،‬اﻟﻌدد اﻟخﺎﻤس‪.‬‬
‫ﯿﻬدف ﻫذا اﻟ�حث إﻟﻰ دراﺴﺔ أﺜر اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ �ﺄ�ﻌﺎد اﻟثﻼﺜﺔ )اﻟتﻌﻘید‪ ،‬اﻟرﺴم�ﺔ‪ ،‬اﻟمر�ز�ﺔ( ﻋﻠﻰ‬
‫ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻹدارة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ ﻓﻲ اﻟشر�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟمرﻓﺄ طرطوس‪ ،‬وﻗد اﻋتمد اﻟ�ﺎﺤث ﻋﻠﻰ اﻟمنﻬﺞ اﻟوﺼﻔﻲ‬
‫و�ﺄداة ﻟﻠدراﺴﺔ‪ ،‬ﺘم اﺴتخدام اﻻﺴتب�ﺎن ﺤیث ﺘم ﺘوز�ﻌﻪ ﻋﻠﻰ ﻋینﺔ اﻟ�حث اﻟمتمثﻠﺔ �ﺎﻟمدﯿر�ن )ﻓﻲ �ﺎﻓﺔ‬
‫اﻟمستو�ﺎت( ﺘم اﻻﻋتمﺎد ﻋﻠﻰ ﺒرﻨﺎﻤﺞ اﻟتحﻠیﻞ اﻹﺤصﺎﺌﻲ )‪ ( SPSS20‬ﻓﻲ ﺘحﻠیﻞ اﻟب�ﺎﻨﺎت‪.‬‬
‫‪-‬وﺨﻠصت اﻟدراﺴﺔ إﻟﻰ وﺠود ﻋﻼﻗﺔ إ�جﺎﺒ�ﺔ ﺒین اﻟمتﻐیرات اﻟمستﻘﻠﺔ )اﻟتﻌﻘید‪ ،‬اﻟرﺴم�ﺔ‪ ،‬اﻟمر�ز�ﺔ( ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟمتﻐیرات اﻟتﺎ�ﻊ )ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻹدارة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ( ﺤیث ﺒﻠﻐت ق�مﺔ ﻤﻌﺎﻤﻞ اﻻرﺘ�ﺎط ﺒین اﻟمتﻐیرات ‪. 0/0 82‬‬
‫‪ .3.1.1.1‬دراﺴﺔ)ﺼﺎﻟﺢ‪� (2017 ،‬ﻌنوان‪ ":‬ﺘﺄﺜیر اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﻋﻠﻰ اﻟرﻀﺎ اﻟوظ�ﻔﻲ ﻟﻠموظﻔین‬ ‫‪.‬‬ ‫‪II‬‬
‫اﻻدار�ین ﻓﻲ اﻻدارة اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠمﻌﺎﺒر واﻟحدود"‪ ،‬ﻤذ�رة ﻤﺎﺠ�ستیر‪� ،‬ﻠ�ﺔ اﻟدراﺴﺎت اﻟﻌﻠ�ﺎ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟﻘدس‪.‬‬
‫ﺘﻬدف ﻫذﻩ اﻟد ارﺴﺔ إﻟﻰ اﻟتﻌرف ﻋﻠﻰ ﺘﺄﺜیر اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﻤن ﺨﻼل ا�ﻌﺎدﻩ )اﻟتﻌﻘید‪ ،‬اﻟمر�ز�ﺔ‪،‬‬
‫اﻟرﺴم�ﺔ( ﻋﻠﻰ اﻟرﻀﺎ اﻟوظ�ﻔﻲ ﻟﻠموظﻔین اﻻدار�ین ﻓﻲ اﻻدارة اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠمﻌﺎﺒر واﻟحدود‪ ،‬وﻗد ﺘم اﻻﻋتمﺎد‬
‫اﻟمنﻬﺞ اﻟوﺼﻔﻲ اﻟتحﻠیﻠﻲ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟدراﺴﺔ و�ﺄداة ﻟﻠدراﺴﺔ ﺘم اﺴتخدام اﻻﺴتب�ﺎن وﺘوز�ﻌﻪ ﻋﻠﻰ ﻋینﺔ اﻟدراﺴﺔ‬
‫اﻟمﻘدرة ﺒـ ‪ 110‬ﻤوظﻒ اداري وﻟتحﻠیﻞ اﻟب�ﺎﻨﺎت اﻟمتحصﻞ ﻋﻠیﻬﺎ ﺘم اﺴتخدام اﻟبرﻨﺎﻤﺞ اﻻﺤصﺎﺌﻲ ‪SPSS‬‬
‫وﻗد ﺨﻠصت اﻟدراﺴﺔ إﻟﻰ وﺠود ﺘﺄﺜیر ﻟكﻞ ﻤن اﻟمر�ز�ﺔ‪ ،‬اﻟتﻌﻘید‪ ،‬واﻟرﺴم�ﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ اﻟرﻀﺎ اﻟوظ�ﻔﻲ‬
‫ﻟﻠموظﻔین اﻻدار�ین ﻓﻲ اﻻدارة اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠمﻌﺎﺒر واﻟحدود‪.‬‬

‫‪ .4.1.1.1‬دراﺴﺔ)ﻋﻼوي‪ ،2017 ،‬ص ص ‪� (184 -157‬ﻌنوان‪" :‬أﺜر اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﻓﻲ ﺘمكین‬ ‫‪.‬‬ ‫‪II‬‬
‫اﻟﻌﺎﻤﻠین‪ - ،‬دراﺴﺔ اﺴتطﻼع�ﺔ ﻵراء ﻋینﺔ ﻤن اﻟمدﯿر�ن ﻓﻲ ﺸر�ﺔ اﻟنﻌمﺎن اﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،" -‬ﻤجﻠﺔ �ﻠ�ﺔ‬
‫�ﻐداد ﻟﻠﻌﻠوم اﻻﻗتصﺎد�ﺔ اﻟجﺎﻤع�ﺔ‪ ،‬اﻟﻌدد اﻟثﺎﻟث واﻟخمسون‪.‬‬
‫ﺘﻬدف ﻫذﻩ اﻟدراﺴﺔ ﻟمﻌرﻓﺔ أﺜر أ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ)اﻟرﺴم�ﺔ‪ ،‬اﻟتﻌﻘید‪ ،‬اﻟمر�ز�ﺔ( ﻓﻲ ﺘمكین اﻟﻌﺎﻤﻠین‬
‫)ﺘواﻓر اﻟمﻌﻠوﻤﺎت‪ ،‬اﻻﺴتﻘﻼﻟ�ﺔ وﺤر�ﺔ اﻟتصرف‪ ،‬اﻤتﻼك اﻟمﻌرﻓﺔ(‪.‬‬

‫|‪8‬‬
 ‫‪ .II‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻻدﺑﯿﺎت‬
‫وﻟتحﻘیق ﻫذا اﻟﻬدف اﺴتخدم اﻟ�ﺎﺤث �ﺄداة ﻟﻠدراﺴﺔ ﺘوز�ﻊ اﻻﺴتب�ﺎن ﻋﻠﻰ ﻋینﺔ ﻋشواﺌ�ﺔ �ﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ‬
‫اﺴتخدام أﺴﺎﻟیب إﺤصﺎﺌ�ﺔ اﻟمتمثﻠﺔ ﻓﻲ اﻟوﺴط اﻟحسﺎﺒﻲ‪ ،‬اﻻﻨحراف اﻟمع�ﺎري‪ ،‬اﻻرﺘ�ﺎط اﻟخطﻲ‪ ،‬اﻻﻨحدار‬
‫اﻟخطﻲ‪.‬‬
‫وﻗد ﺨﻠصت اﻟدراﺴﺔ إﻟﻰ وﺠود رﺴم�ﺔ ﻋﺎﻟ�ﺔ ﻓﻲ اﻟشر�ﺔ‪� ،‬ﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ ارﺘﻔﺎع درﺠﺔ اﻟمر�ز�ﺔ ﺤیث‬
‫�جري اﻟﻌمﻞ وﻓق ﻤواﻓﻘﺎت اﻹدارة اﻟﻌﻠ�ﺎ ﻤمﺎ أدى إﻟﻰ ﻀﻌﻒ اﻤتﻼك اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻟﻠصﻼﺤ�ﺎت داﺨﻞ اﻟشر�ﺔ‪.‬‬
‫ﻛمﺎ أﻛدت ﻫذﻩ اﻟدراﺴﺔ أن اﻟتﻌﻘید داﺨﻞ ﻫذﻩ اﻟشر�ﺔ �ﺎﻨت ﻨسبتﻪ ﻋﺎﻟ�ﺔ وذﻟك راﺠﻊ إﻟﻰ �ثرة اﻷﻗسﺎم‬
‫اﻹﻨتﺎﺠ�ﺔ‪.‬‬

‫‪.2.1.1 .II‬ﻋرض وﺘحﻠیﻞ اﻟدراﺴﺎت اﻟسﺎ�ﻘﺔ اﻟﻌر��ﺔ ﻟمتﻐیر إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ‪:‬‬

‫‪ .1.2.1.1‬دراﺴﺔ )اﻟزطمﺔ‪� (2011 ،‬ﻌنوان‪ ":‬إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ وأﺜرﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺘمیز اﻷداء"‪ - ،‬دراﺴﺔ‬ ‫‪.‬‬ ‫‪II‬‬
‫ﺘطب�ق�ﺔ ﻋﻠﻰ اﻟكﻠ�ﺎت واﻟمﻌﺎﻫد اﻟتﻘن�ﺔ اﻟمتوﺴطﺔ اﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗطﺎع ﻏزة – ﻤذ�رة ﻤﺎﺠستیر‪� ،‬ﻠ�ﺔ‬
‫اﻟتجﺎرة‪ ،‬اﻟجﺎﻤﻌﺔ اﻹﺴﻼﻤ�ﺔ ﻏزة‪.‬‬
‫ﺘﻬدف ﻫذﻩ اﻟدراﺴﺔ ﻟمﻌرﻓﺔ أﺜر إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ ﻤن ﺨﻼل ﻋمﻠ�ﺎﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺘمیز اﻷداء ﻓﻲ اﻟكﻠ�ﺎت واﻟمﻌﺎﻫد‬
‫اﻟتﻘن�ﺔ اﻟمتوﺴطﺔ اﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗطﺎع ﻏزة ﺤیث اﻋتمد اﻟ�ﺎﺤث اﻟمنﻬﺞ اﻟوﺼﻔﻲ اﻟتحﻠیﻠﻲ‪ ،‬و�ﺄداة ﻟﻠدراﺴﺔ ﺘم‬
‫اﺴتخدام اﻻﺴتب�ﺎن ﻟجمﻊ اﻟمﻌﻠوﻤﺎت واﻟب�ﺎﻨﺎت اﻟﻼزﻤﺔ‪ ،‬وﺘكون ﻤجتمﻊ اﻟدراﺴﺔ ﻤن ﺠم�ﻊ أﻋضﺎء اﻟﻬیئﺔ‬
‫اﻟتدر�س�ﺔ ورؤﺴﺎء اﻷﻗسﺎم واﺸتمﻠت ﻋینﺔ اﻟدراﺴﺔ ﻋﻠﻰ )‪ (279‬ﻓرد ﺘم اﺨت�ﺎرﻫم �طر�ﻘﺔ ﻋشواﺌ�ﺔ ط�ق�ﺔ‬
‫ﺤیث ﺸكﻠت ﻫذﻩ اﻟﻌینﺔ ﻤﺎ ﻨسبتﻪ )‪ (61.3‬ﻤن اﻟمجموع اﻟكﻠﻲ ﻷﻓراد اﻟمجتمﻊ اﻟمدروس‪.‬‬
‫وﺘم اﺴتخدام ﺒرﻨﺎﻤﺞ اﻟتحﻠیﻞ اﻹﺤصﺎﺌﻲ ‪ SPSS‬وﻟمﻌﺎﻟجﺔ اﻟب�ﺎﻨﺎت اﻟمتحصﻞ ﻋﻠیﻬﺎ ﺘم اﻟﻌمﻞ‬
‫�ﺎﻷﺴﺎﻟیب اﻹﺤصﺎﺌ�ﺔ اﻟتﺎﻟ�ﺔ)اﻟنسب اﻟمئو�ﺔ‪ ،‬اﻟتك اررات‪ ،‬ﻤﻌﺎﻤﻞ اﻻرﺘ�ﺎط أﻟﻔﺎ اﻟكرو ﻨ�ﺎخ ‪.(...‬‬
‫وﻗد ﺨﻠصت اﻟدراﺴﺔ إﻟﻰ أن ﻋمﻠ�ﺎت إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ) ﺘشخ�ص‪ ،‬ﺘوﻟید‪ ،‬ﺘخز�ن‪ ،‬ﺘوز�ﻊ وﺘطبیق اﻟمﻌرﻓﺔ (‬
‫ﺘﻠﻌب دو ار ﻓﻌﺎﻻ ﻓﻲ إدارة اﻟمنظمﺔ وﺤﻞ اﻟمشكﻼت وﺴرﻋﺔ اﺘخﺎذ اﻟﻘ اررات وﺘسﺎﻫم ﻓﻲ ز�ﺎدة دﻗﺔ اﻷداء‬
‫اﻟمؤﺴسﻲ‪.‬‬
‫‪.2.2.1.1‬دراﺴﺔ ) ﺒوز�داوي‪،2014 ،‬ص ‪� (143‬ﻌنوان‪" :‬إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ �ﺄﺴﺎس ﻟتحﻘیق أداء ﻤتمیز‬ ‫‪.‬‬ ‫‪II‬‬
‫وﻤستدام"‪ ،‬ﻤذ�رة ﻤﺎﺠستیر‪� ،‬ﻠ�ﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗتصﺎد�ﺔ واﻟﻌﻠوم اﻟتجﺎر�ﺔ وﻋﻠوم اﻟتسییر‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫اﻟجزاﺌر‪. 03‬‬
‫ﺘﻬدف ﻫذﻩ اﻟدراﺴﺔ ﻟمﻌرﻓﺔ ��ف ﺘسﺎﻫم إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ ﻤن ﺨﻼل ﻋمﻠ�ﺎﺘﻬﺎ) ﺘوﻟید‪ ،‬ﺘخز�ن‪ ،‬ﺘوز�ﻊ‬
‫وﺘطبیق اﻟمﻌرﻓﺔ( ﻓﻲ ﺒنﺎء أﺴﺎس ﻷداء ﻤستدام وﻤتمیز ﻓﻲ ﻤؤﺴسﺎت ﻗطﺎع اﻟتﻌﻠ�م اﻟﻌﺎﻟﻲ‪ ،‬وﻟتحﻘیق ﻫذا‬
‫|‪9‬‬
 ‫‪ .II‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻻدﺑﯿﺎت‬
‫اﻟﻬدف اﻨتﻬﺞ اﻟ�ﺎﺤث اﻟمنﻬﺞ اﻟوﺼﻔﻲ وﻗد اﻋتمد ﻓﻲ دراﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘصم�م اﺴتب�ﺎن وﺘوز�ﻌﻪ ﻋﻠﻰ ﻋینﺔ‬
‫اﻟدراﺴﺔ اﻟمتكوﻨﺔ ﻤن ‪ 688‬أﺴتﺎذ‪ ،‬وﻗد اﺴتخدم اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻷﺴﺎﻟیب اﻹﺤصﺎﺌ�ﺔ اﻟمنﺎﺴ�ﺔ �ﺎﺴتخدام‬
‫ﺒرﻨﺎﻤﺞ‪ SPSS‬ﻟتحﻠیﻞ اﻟب�ﺎﻨﺎت اﻟمتحصﻞ ﻋﻠیﻬﺎ وﻗد ﺨﻠصت اﻟدراﺴﺔ اﻟﻰ أن ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟجﻠﻔﺔ ﺘتواﻓر ﻋﻠﻰ‬
‫ﻋمﻠ�ﺎت إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ ﻤن ﺘشخ�ص‪ ،‬اﻛتسﺎب ﺘوﻟید‪ ،‬ﺘوز�ﻊ‪ ،‬ﺘخز�ن وﺘطبیق اﻟمﻌرﻓﺔ ﻋﻠﻰ اﻟتواﻟﻲ ﻤن أﺠﻞ‬
‫ﺘحﻘیق أداء ﻤتمیز وﻤستدام‪.‬‬

‫‪ .3.2.1.1‬دراﺴﺔ ) اﻟكسﺎﺴ�ﺔ‪ ،2015 ،‬ص ص‪� (551 – 531.‬ﻌنوان‪" :‬أﺜر إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ ﻓﻲ‬ ‫‪.‬‬ ‫‪II‬‬
‫ﺘطو�ر ﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟتمیز دراﺴﺔ ﻤیداﻨ�ﺔ ﻟﻠبنوك اﻟتجﺎر�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻤدﯿنﺔ ﺘبوك"‪ ،‬ﻤجﻠﺔ دراﺴﺎت اﻟﻌﻠوم‬
‫اﻹدار�ﺔ‪� ،‬ﻠ�ﺔ إدارة اﻷﻋمﺎل‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺘبوك‪ ،‬اﻟﻌدد اﻟثﺎﻨﻲ‪.‬‬
‫ﺘﻬدف ﻫذﻩ اﻟدراﺴﺔ إﻟﻰ ق�ﺎس أﺜر إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ ﻤن ﺨﻼل أ�ﻌﺎدﻫﺎ) ﺘوﻟید‪ ،‬ﺘخز�ن‪ ،‬ﺘوز�ﻊ وﺘطبیق اﻟمﻌرﻓﺔ(‬
‫ﻓﻲ ﺘطو�ر ﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟتمیز ﻓﻲ اﻟبنوك اﻟتجﺎر�ﺔ ﻓﻲ ﻤدﯿنﺔ ﺘبوك‪ ،‬ﺤیث اﻋتمد اﻟ�ﺎﺤث ﻋﻠﻰ اﻟمنﻬﺞ اﻟوﺼﻔﻲ‬
‫اﻟتحﻠیﻠﻲ و�ﺄداة ﻟﻠدراﺴﺔ ﺘم اﺴتخدام اﻻﺴتب�ﺎن ﻟجمﻊ اﻟمﻌﻠوﻤﺎت واﻟب�ﺎﻨﺎت ‪.‬‬
‫ﺤیث ﺘم ﺘوز�ﻌﻪ ﻋﻠﻰ ﻋینﺔ اﻟ�حث اﻟمتمثﻠﺔ ﻓﻲ ﺠم�ﻊ اﻟموظﻔین ﻓﻲ اﻹدارات اﻟﻌﻠ�ﺎ اﻟوﺴطﻰ ﻓﻲ ‪12‬‬
‫ﺒنكﺎ ﺘجﺎر�ﺎ ﻤوزﻋﺔ ﻋﻠﻰ‪ 28‬ﻓرﻋﺎ ﻓﻲ ﻤدﯿنﺔ ﺘبوك واﻟ�ﺎﻟﻎ ﻋددﻫم )‪ (119‬ﻤوظﻒ‪.‬‬
‫أﻤﺎ اﻷﺴﻠوب اﻹﺤصﺎﺌﻲ اﻟمﻌتمد ﺘم اﺴتخدام اﻟبرﻨﺎﻤﺞ اﻹﺤصﺎﺌﻲ ‪ SPSS‬وﻗد ﺘوﺼﻠت اﻟدراﺴﺔ إﻟﻰ‬
‫وﺠود أﺜر ذو دﻻﻟﺔ إﺤصﺎﺌ�ﺔ ﻟجم�ﻊ أ�ﻌﺎد إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟتمیز ﻓﻲ اﻟبنوك اﻟتجﺎر�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻤدﯿنﺔ ﺘبوك‪.‬‬
‫ﺤیث ﺠﺎء �ﻌد ﺘطبیق اﻟمﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻟمرﺘ�ﺔ اﻷوﻟﻰ ﻓﻲ ﻗوة اﻟتﺄﺜیر‪ ،‬ﯿﻠ�ﻪ �ﻌدﻩ ﺘوﻟید اﻟمﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﺜم �ﻌدﻩ ﺘوز�ﻊ‬
‫اﻟمﻌرﻓﺔ وﺠﺎء ﻓﻲ اﻻﺨیر ﺘخز�ن اﻟمﻌرﻓﺔ ‪.‬‬
‫‪ .4.2.1.1‬دراﺴﺔ) ﻋﻠﻲ‪� (2017 ،‬ﻌنوان‪ ":‬اﺜر ﻋمﻠ�ﺎت إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﺘحسین ﻤستوى ﺠودة‬ ‫‪.‬‬ ‫‪II‬‬
‫اﻟخدﻤﺎت اﻟمﻘدﻤﺔ ﻓﻲ وزارة اﻟداﺨﻠ�ﺔ واﻻﻤن اﻟوطنﻲ"‪ ،‬ﻤذ�رة ﻤﺎﺠ�ستیر‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻷﻗصﻰ‪.‬‬
‫ﻫدﻓت ﻫذﻩ اﻟدراﺴﺔ ﻟمﻌرﻓﺔ أﺜر ﻋمﻠ�ﺎت إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ اﻟمتمثﻠﺔ ﻓﻲ ) اﻛتسﺎب اﻟمﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﺘخز�ن اﻟمﻌرﻓﺔ‪،‬‬
‫ﺘوز�ﻊ اﻟمﻌرﻓﺔ‪ ،‬وﺘطبیق اﻟمﻌرﻓﺔ( ﻓﻲ ﺘحسین ﻤستوى ﺠودة اﻟخدﻤﺎت اﻟمﻘدﻤﺔ ﻓﻲ و ازرة اﻟداﺨﻠ�ﺔ واﻷﻤن‬
‫اﻟوطنﻲ‪ ،‬وﻗد ﺘم اﻻﻋتمﺎد ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟدراﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟمنﻬﺞ اﻟوﺼﻔﻲ اﻟتحﻠیﻠﻲ‪.‬‬
‫و�ﺄداة ﻟﻠدراﺴﺔ ﺘم ﺘوز�ﻊ اﻻﺴتب�ﺎن ﻋﻠﻰ ﻋینﺔ ﻗدرة ﺒـ )‪ (376‬ﻓرد ﻤن اﻟمجموع اﻟكﻠﻲ ﻟﻠدراﺴﺔ واﻟذي �ﻘدر‬
‫ﺒـ‪ 18521‬ﻤوظﻒ أﻤﺎ اﻻﺴﻠوب اﻹﺤصﺎﺌﻲ اﻟمﻌتمد ﻟتحﻠیﻞ اﻻﺴتب�ﺎن ﻓﻘد ﺘم اﺴتخدام اﻟبرﻨﺎﻤﺞ اﻻﺤصﺎﺌﻲ‬

‫| ‪10‬‬
 ‫‪ .II‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻻدﺑﯿﺎت‬
‫‪ ،SPSS‬وﻗد ﺨﻠصت اﻟدراﺴﺔ إﻟﻰ أﻨﻪ ﻻ ﺘوﺠد ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺤصﺎﺌ�ﺔ ﺒین ﻋمﻠ�ﺎت إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ‬
‫وﺘحسین ﻤستوى ﺠودة اﻟخدﻤﺎت ‪.‬‬

‫‪.3.1.1 .II‬ﻋرض وﺘحﻠیﻞ اﻟدراﺴﺎت اﻟسﺎ�ﻘﺔ اﻟﻌر��ﺔ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎت ﺒین أ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ‬
‫و�دارة اﻟمﻌرﻓﺔ‪:‬‬

‫‪ .1.3.1.1‬دراﺴﺔ‪) :‬ﺤر�م واﻟخشﺎﻟﻲ ‪ ،2006 ،‬ص ص‪� (125-111.‬ﻌنوان‪ ":‬أﺜر أ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ‬ ‫‪.‬‬ ‫‪II‬‬
‫اﻟتنظ�مﻲ ﻓﻲ ﺒنﺎء اﻟمﻌرﻓﺔ اﻟتنظ�م�ﺔ ‪ -‬دراﺴﺔ ﻤیداﻨ�ﺔ ﻓﻲ اﻟمستشف�ﺎت اﻷردﻨ�ﺔ اﻟخﺎﺼﺔ‪،"-‬ﻤﻘﺎل ﻤن‬
‫ﻤجﻠﺔ اﻟزرﻗﺎء ﻟﻠ�حوث واﻟدراﺴﺎت‪ ،‬ﻗسم ادارة اﻻﻋمﺎل‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟﻌﻠوم اﻟتطب�ق�ﺔ ﻋمﺎن‪ ،‬اﻻردن‪.‬‬
‫ﺘﻬدف ﻫذﻩ اﻟدراﺴﺔ إﻟﻰ اﻟتﻌرف ﻋﻠﻰ ﻤدى ﺘﺄﺜیر أ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﻓﻲ ﺒنﺎء اﻟمﻌرﻓﺔ اﻟتنظ�م�ﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟمستشف�ﺎت اﻷردﻨ�ﺔ اﻟخﺎﺼﺔ‪ ،‬وأﺠر�ت اﻟدراﺴﺔ ﻋن طر�ق ﺘوز�ﻊ اﺴتب�ﺎن ﻋﻠﻰ ﻋینﺔ ﻤكوﻨﺔ ﻤن ‪344‬‬
‫ﻋﺎﻤﻼ ﻓﻲ‪ 13‬ﻤستشﻔﻰ ﻤوﺠود �ﺎﻷردن‪ ،‬أﻤﺎ اﻷﺴﺎﻟیب اﻹﺤصﺎﺌ�ﺔ اﻟمستخدﻤﺔ ﻤﻌﺎﻤﻞ اﻟث�ﺎت اﻟﻔﺎ ﻛﺮو ﻧﺒﺎخ‬
‫اﻟتك اررات‪ ،‬اﻟوﺴط اﻟحسﺎﺒﻲ‪ ،‬اﻻﻨحراف اﻟمع�ﺎري‪ ،‬اﻻﻨحدار اﻟ�س�ط‪ ،‬ﻤﻌﺎﻤﻞ اﻟت�ﺎﯿن وﻗد ﺨﻠصت اﻟدراﺴﺔ إﻟﻰ‬
‫وﺠود ﺘﺄﺜیر ﻤﻌنوي ﺴﻠبﻲ ﻷ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ اﻟثﻼﺜﺔ ﻓﻲ ﺒنﺎء اﻟمﻌرﻓﺔ اﻟتنظ�م�ﺔ و اﻟتﻲ ﺘتمثﻞ ﻓﻲ ‪:‬‬
‫اﻟتخصص ‪،‬ﺘجم�ﻊ اﻷﻋمﺎل و اﻟرﺴم�ﺔ‪.‬‬
‫ف�مﺎ �ﺎن اﻟتﺄﺜیر إ�جﺎﺒ�ﺎ ﻟﻸ�ﻌﺎد اﻷر�ﻌﺔ اﻟمت�ق�ﺔ‪ ،‬وﻫﻲ اﻟمر�ز�ﺔ‪ ،‬أﻨمﺎط اﻻﺘصﺎل‪ ،‬ﺠمﺎﻋﺎت اﻟممﺎرﺴﺔ‬
‫ﻛمﺎ أﺸﺎرت اﻟدراﺴﺔ ﻟوﺠود ﻓروق ﻤﻌنو�ﺔ ﺒین اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻓﻲ ﺒنﺎء ﻤﻌرﻓتﻬم اﻟتنظ�م�ﺔ وذﻟك ﻋﺎﺌد ﻟتحصیﻠﻬم‬
‫اﻟﻌﻠمﻲ‪ ،‬وﻤدة اﻟخدﻤﺔ‪.‬‬
‫‪.2.3.1.1‬دراﺴﺔ )ﻤﺎﻟكﻲ‪� (2017 ،‬ﻌنوان‪" :‬أﺜر اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﻋﻠﻰ اﻟمﻌرﻓﺔ اﻟتشﺎر��ﺔ ﻓﻲ‬ ‫‪.‬‬ ‫‪II‬‬
‫اﻟمنظمﺎت‪" .‬ﻤذ�رة ﻤﺎﺠستیر‪� ،‬ﻠ�ﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗتصﺎد�ﺔ واﻟتجﺎر�ﺔ وﻋﻠوم اﻟتسییر‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ادرار ‪.‬‬
‫ﺘﻬدف اﻟدراﺴﺔ إﻟﻰ ﺘوﻀ�ﺢ‪ ،‬طب�ﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒین اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ وﺘشﺎرك اﻟمﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻟمنظمﺔ‬
‫وﻤﻌرﻓﺔ أﺜر وﻤدى ﻤسﺎﻫمﺔ اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ و اﻟمتمثﻞ �ﺄ�ﻌﺎدﻩ ) اﻟرﺴم�ﺔ‪ ،‬اﻟمر�ز�ﺔ ‪ ،‬اﻟتخصص( ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟمﻌرﻓﺔ اﻟتشﺎر��ﺔ ﻓﻲ اﻟمنظمﺔ‪ ،‬ﺤیث اﺘ�ﻌت اﻟدراﺴﺔ اﻟمنﻬﺞ اﻟوﺼﻔﻲ‪ ،‬أﻤﺎ �خصوص أدوات اﻟد ارﺴﺔ ﻓﻘد‬
‫اﻋتمد اﻟ�ﺎﺤث اﻟمسﺢ اﻟمكتبﻲ وذﻟك ﻤن أﺠﻞ ﺘكو�ن ﻗﺎﻋدة ﻨظر�ﺔ ﻟموﻀوع اﻟ�حث وﺜم اﻻﻋتمﺎد ﻋﻠﻰ‬
‫اﻻﺴتب�ﺎن ﻟجمﻊ اﻟب�ﺎﻨﺎت وﺘحﻠیﻠﻬﺎ‪� ،‬مﺎ اﺴتخدم ﻨموذج اﻟمﻌﺎدﻻت اﻟبنﺎﺌ�ﺔ‪ ،‬وﻗد ﺨﻠصت اﻟدراﺴﺔ إﻟﻰ‬
‫وﺠود ﻋﻼﻗﺔ ﻋكس�ﺔ ذات دﻻﻟﺔ ﻤﻌنو�ﺔ ﺒین رﺴم�ﺔ اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ وﻋمﻠ�ﺎت ادارة اﻟمﻌرﻓﺔ‪ ،‬وﺠود ﻋﻼﻗﺔ‬
‫ﻋكس�ﺔ ذات دﻻﻟﺔ ﻤﻌنو�ﺔ ﺒین ﻤر�ز�ﺔ اﻟﻬ�كﻞ ﺘنظ�مﻲ وﺘوﻟید اﻟمﻌرﻓﺔ ‪ ،‬وﺘوز�ﻌﻬﺎ ‪.‬‬

‫| ‪11‬‬
 ‫‪ .II‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻻدﺑﯿﺎت‬
‫‪ .3.3.1.1‬دراﺴﺔ )ﻨو�ر‪� :(2018 ،‬ﻌنوان‪" :‬ﻤسﺎﻫمﺔ اﻟبن�ﺔ اﻟتنظ�م�ﺔ ﻓﻲ دﻋم ﻋمﻠ�ﺎت إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ‬ ‫‪.‬‬ ‫‪II‬‬
‫ﻓﻲ اﻟمؤﺴسﺔ اﻻﻗتصﺎد�ﺔ‪ -‬دراﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﻋینﺔ ﻤن اﻟمؤﺴسﺎت اﻻﻗتصﺎد�ﺔ‪ ،"-‬اطروﺤﺔ د�توراﻩ‪� ،‬ﻠ�ﺔ‬
‫اﻟﻌﻠوم اﻻﻗتصﺎد�ﺔ واﻟتجﺎر�ﺔ وﻋﻠوم اﻟتسییر‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤحمد ﺨ�ضر �سكرة‪.‬‬
‫ﺘﻬدف ﻫذﻩ اﻟدراﺴﺔ إﻟﻰ ﻤﻌرﻓﺔ ﺘﺄﺜیر اﻟبن�ﺔ اﻟتنظ�م�ﺔ ﻋﻠﻰ إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ وﻗد اﺴتخدم اﻟ�ﺎﺤث اﻟمنﻬﺞ‬
‫اﻻﺴتكشﺎﻓﻲ ﻟتحﻠیﻞ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒین اﻟمتﻐیر�ن واﺴتكشﺎف ﻤدى ﻤسﺎﻫمﺔ اﻟبن�ﺔ اﻟتنظ�م�ﺔ �مختﻠﻒ أ�ﻌﺎدﻫﺎ ﻓﻲ‬
‫دﻋم ﻋمﻠ�ﺎت إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ ﻤن ﺨﻼل اﻻﺴتﻌﺎﻨﺔ �ﺎﻻﺴتب�ﺎن �ﺄداة ﻟﻠدراﺴﺔ وذﻟك ﺒتحﻠیﻠﻬﺎ‪ ،‬وﺴﺎﺌﻞ إﺤصﺎﺌ�ﺔ‬
‫ﻤتمثﻠﺔ ﻓﻲ‪ SPSS22‬واﻟـ‪ ،AMOS21‬وﺨﻠصت اﻟدراﺴﺔ إﻟﻰ وﺠود ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ ﻤﻌنو�ﺔ ﻟﻠﻬ�كﻞ‬
‫اﻟتنظ�مﻲ ﻋﻠﻰ ﻋمﻠ�ﺎت إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ‪.‬‬
‫‪ .4.3.1.1‬دراﺴﺔ )اﻟحمیري‪ ،‬ﺒر�س‪،2019،‬ص ص‪� ( 58-17.‬ﻌنوان‪" :‬أﺜر اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﻓﻲ‬ ‫‪.‬‬ ‫‪II‬‬
‫اﻟتﻌﻠم اﻟتنظ�مﻲ‪ -‬دراﺴﺔ اﺴتطﻼع�ﺔ ﻋدد ﻤن اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻓﻲ اﻟشر�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠصنﺎﻋﺎت‪ ،"-‬ﻤجﻠﺔ �ر�ﻼء‬
‫ﻟﻼﻗتصﺎد‪ ،‬اﻟﻌدد اﻟتﺎﺴﻊ ﻋشر ‪.‬‬
‫ﺘﻬدف ﻫذﻩ اﻟدراﺴﺔ إﻟﻰ ﺘحدﯿد أﺜر اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﻓﻲ اﻟتﻌﻠم اﻟتنظ�مﻲ و ﻟتحﻘیق ﻫذا اﻟﻬدف ﺘم ﺘبنﻲ‬
‫)اﻟمر�ز�ﺔ‪ ،‬اﻟرﺴم�ﺔ‪ ،‬اﻟتخصص‪ ،‬اﻟتﻌﻘید ( �ﺄ�ﻌﺎد ﻟﻠﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤین ﺘمثﻠت أ�ﻌﺎد اﻟتﻌﻠم اﻟتنظ�مﻲ‬
‫اﻛتسﺎب اﻟمﻌﻠوﻤﺎت‪ ،‬ﻨشرﻫﺎ‪ ،‬ﺘﻔسیرﻫﺎ وﺘخز�نﻬﺎ‪ ،‬وﻗد ﺠرت اﻟدراﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻋینﺔ ﺘﻘدر ﺒـ ‪ 84‬اﺴتمﺎرة وزﻋت‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻓﻲ اﻟشر�ﺔ‪ ،‬ﻟجمﻊ اﻟمﻌﻠوﻤﺎت اﻟمطﻠو�ﺔ وﺘحﻠیﻠیﻬﺎ وﻋرض ﻨتﺎﺌجﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻗد ﺨﻠصت اﻟدراﺴﺔ أن إدارة اﻟمنظمﺔ ﺘمﺎرس اﻟمر�ز�ﺔ ﺒدرﺠﺔ ﻋﺎﻟ�ﺔ و�ﺎﻟشكﻞ اﻟذي �جﻌﻞ ﻤنﻬﺎ ﻋﺎﺌﻘﺎ‬
‫أﻤﺎم إ�جﺎد ﺒن�ﺔ ﻤشجﻌﺔ ﻋﻠﻰ اﻟتﻌﻠم‪ ،‬اﻛتسﺎب وﻨشر ﻟﻠمﻌرﻓﺔ داﺨﻞ اﻟمنظمﺔ �ﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ درﺠﺔ ﺘوﺜیق‬
‫ﻋﺎﻟ�ﺔ ﻤن اﻟرﺴم�ﺔ ﻓﺎﻹﺠراءات اﻟمﻌتمدة ﺘحول دون وﺼول اﻟمﻌﻠوﻤﺔ ‪،‬أﻤﺎ �ﻌد اﻟتخصص ﻓكﺎﻨت ﻨسبتﻪ ﻫﻲ‬
‫اﻷﻋﻠﻰ ﻓﻲ ﻨتﺎﺌﺞ ﺘحﻠیﻞ اﻹﺤصﺎﺌﻲ ﻤمﺎ �جﻌﻞ اﻟﻌﺎﻤﻞ �شﻌر �ﺎﻟنمط�ﺔ ﻓﻲ أﻋمﺎﻟﻪ‪.‬‬

‫‪.2.1 .II‬ﻋرض وﺘحﻠیﻞ اﻟدراﺴﺎت اﻟسﺎ�ﻘﺔ اﻷﺠنب�ﺔ‪:‬‬

‫�ﺎﻟنس�ﺔ ﻟﻠدراﺴﺎت اﻟسﺎ�ﻘﺔ أﺠنب�ﺔ واﻟتﻲ ﺘنﺎوﻟت ﻤوﻀوع أ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ أو إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ أو‬
‫ﻛﻼﻫمﺎ ﻤﻌﺎ ﻨجد ﻤنﻬﺎ اﻟكثیر‪.‬‬
‫ﻟكننﺎ ﺴنختصر ﻋﻠﻰ اﻟدراﺴﺎت اﻟسﺎ�ﻘﺔ اﻟمرﺠع�ﺔ‪ ،‬ﺘﻠك اﻟتﻲ ﺘم اﻋتمﺎدﻫﺎ ﻟص�ﺎﻏﺔ إﺸكﺎﻟ�ﺔ اﻟدراﺴﺔ‬
‫وﻀ�ط أ�ﻌﺎد ﻨموذﺠﻬﺎ اﻻﻓتراﻀﻲ‪.‬‬

‫| ‪12‬‬
 ‫‪ .II‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻻدﺑﯿﺎت‬
‫‪.1.2.1 .II‬ﻋرض وﺘحﻠیﻞ اﻟدراﺴﺎت اﻟسﺎ�ﻘﺔ اﻷﺠنب�ﺔ ﻟﻠمتﻐیر أ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ‪:‬‬
‫‪.1.1.2.1‬د ارﺴﺔ ) ‪� (Greg. R and others, 2009, PP.66-83‬ﻌنوان‪ ":‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒین‬ ‫‪.‬‬ ‫‪II‬‬
‫اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ وردة ﻓﻌﻞ اﻟموظﻔین‪ ،‬دراﺴﺔ ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﻟﻸطر اﻟبدﯿﻠﺔ –"‪ ،‬ﻤجﻠﺔ اﻟﻌﻠوم اﻹدار�ﺔ ‪� ،‬ﻠ�ﺔ‬
‫ﺠوﻫنسن ﻟﻠدراﺴﺎت اﻟﻌﻠ�ﺎ ﻓﻲ اﻹدارة‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ �ورﻨیﻞ‪ ،‬اﻟﻌدد اﻷول‪.‬‬
‫‪Relationship between organizational structure and employee reactions:‬‬
‫‪comparing alternative frameworks.‬‬
‫ﻫدﻓت ﻫذﻩ اﻟدراﺴﺔ إﻟﻰ ﺸرح اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒین اﻟخصﺎﺌص اﻟﻬ�كﻠ�ﺔ ﻟﻠمنظمﺎت وردود ﻓﻌﻞ اﻟموظﻒ إﻟﻰ‬
‫اﻟﻌمﻞ وﺴ�ﺎق اﻟﻌمﻞ ﺒین ﺨصﺎﺌص اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ‪ ،‬اﻟتﻲ ﺘم اﺨت�ﺎرﻫﺎ وﻫﻲ) ﺤجم اﻟمنظمﺔ‪ ،‬ﻋدد‬
‫اﻟمستو�ﺎت اﻟﻬرﻤ�ﺔ‪ ،‬اﻟطﺎ�ﻊ اﻟرﺴمﻲ ‪ ،‬اﻟمر�ز�ﺔ( ورد اﻟﻔﻌﻞ ﻟﻠموظﻒ أﺜنﺎء أداءﻩ ﻟﻌمﻠﻪ‪ ،‬واﺴتخدم اﻟ�ﺎﺤثﺎن‬
‫اﻟمنﻬﺞ اﻟوﺼﻔﻲ ﻟﻠمﻘﺎرﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺠم�ﻊ اﻷﻗسﺎم اﻟجﻐراف�ﺔ ﻤن اﻟوﻻ�ﺎت اﻟمتحدة و�ﻌض ﻤن أﺠزاء �ندا ﺤیث‬
‫ﺸمﻞ ﻤجتمﻊ اﻟدراﺴﺔ ﻋﻠﻰ‪ 36‬ﻤنظمﺔ ﻤختﻠﻔﺔ) ﺼنﺎع�ﺔ‪ ،‬ﺤكوﻤ�ﺔ‪ ،‬ﺨدﻤﺎﺘ�ﺔ( و�ﺄداة ﻟﻠدراﺴﺔ ﺘم ﺘوز�ﻊ‬
‫اﻻﺴتب�ﺎن ﻋﻠﻰ ‪ 2960‬ﻤوظﻒ �ﻌمﻠون ﻓﻲ ‪ 428‬وظ�ﻔﺔ ﻤختﻠﻔﺔ‪ ،‬و�ﻌد اﻟتحﻠیﻞ اﻻﺤصﺎﺌﻲ ﻟﻬذﻩ اﻟب�ﺎﻨﺎت‬
‫ﺨﻠصت اﻟدراﺴﺔ إﻟﻰ أن اﻟخصﺎﺌص اﻟﻬ�كﻠ�ﺔ اﻟمتمثﻠﺔ ﻓﻲ )اﻟرﺴم�ﺔ‪ ،‬اﻟمر�ز�ﺔ‪ ،‬ﺤجم اﻟمنظمﺔ‪ ،‬ﻫرﻤ�ﺔ‬
‫اﻟسﻠطﺔ( ﺘرﺘ�ط ﺒردود ﻓﻌﻞ ﻤوظﻒ ﻤن ﺨﻼل ﺘﺄﺜیرﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺨصﺎﺌص اﻟﻌمﻞ واﻟسمﺎت اﻟشخص�ﺔ‪.‬‬
‫‪ .2.1.2.1‬دراﺴﺔ ‪� ( Shoghi, Safieepoor ,2013, PP.54-64 ):‬ﻌنوان‪" :‬أﺜر اﻟﻬ�كﻞ‬ ‫‪.‬‬ ‫‪II‬‬
‫اﻟتنظ�مﻲ ﻋﻠﻰ ﺘنظ�م ﻤشﺎر�ﻊ ﺘوﺠ�ﻪ اﻟموظﻔین"‪ ،‬ﻤجﻠﺔ اﻟدراﺴﺎت اﻟدوﻟ�ﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﯿران‪ ،‬اﻟﻌدد اﻟثﺎﻨﻲ ‪.‬‬
‫‪The effects of organizational structure on the entrepreneurial‬‬
‫‪orientation of the employees.‬‬
‫ﺘﻬدف ﻫذﻩ اﻟدراﺴﺔ إﻟﻰ ﻤﻌرﻓﺔ ﺘﺄﺜیرات اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﻤن ﺨﻼل أ�ﻌﺎدﻩ) اﻟمر�ز�ﺔ‪ ،‬اﻟتﻌﻘید‪ ،‬اﻟرﺴم�ﺔ(‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘنظ�م ﻤشﺎر�ﻊ ﺘوﺠ�ﻪ اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻓﻲ اﻟصنﺎﻋﺎت اﻟمﻌدﻨ�ﺔ ﻓﻲ ﻤدﯿنﺔ �ﺎف�ﻪ اﻟصنﺎع�ﺔ �ﺈﯿران‪ ،‬و�ﺄداة‬
‫ﻟﻠدراﺴﺔ ﺘم اﺴتخدام اﻻﺴتب�ﺎن وﺘوز�ﻌﻪ ﻋﻠﻰ ‪ 355‬ﻓرد ﺘم اﺨت�ﺎرﻫم �ﻌینﺔ �حث ﻤن ﺨﻼل اﺴتخدام ﺼ�ﻐﺔ‬
‫اﻟﻌینﺎت اﻟﻌشواﺌ�ﺔ اﻟط�ق�ﺔ أﻤﺎ اﻷﺴﺎﻟیب اﻻﺤصﺎﺌ�ﺔ اﻟمﻌتمدة ﻫﻲ اﺴتخدام ﺒرﻨﺎﻤﺞ ‪ SPSS20‬وﻨمذﺠﺔ‬
‫اﻟمﻌﺎدﻻت اﻟﻬ�كﻠ�ﺔ‪ ،‬وﻗد ﺨﻠصت اﻟدراﺴﺔ إﻟﻰ أن إﻀﻔﺎء اﻟطﺎ�ﻊ اﻟرﺴمﻲ واﻟتﻌﻘید ﻟﻪ ﺘﺄﺜیر ﺴﻠبﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟتوﺠﻪ اﻟر�ﺎدي أو ﻤشﺎر�ﻊ ﺘوﺠ�ﻪ اﻟموظﻔین‪.‬‬

‫| ‪13‬‬
 ‫‪ .II‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻻدﺑﯿﺎت‬
‫‪.3.1.2.1‬دراﺴﺔ)‪� (AL- QATAWNEH, 2014,PP. 30-37‬ﻌنوان‪ ":‬ﺘﺄﺜیر اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ‬ ‫‪.‬‬ ‫‪II‬‬
‫ﻋﻠﻰ اﻻﻟتزام اﻟتنظ�مﻲ‪-‬دراﺴﺔ ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒین اﻟﻘطﺎﻋین اﻟﻌﺎم و اﻟخﺎص ﻓﻲ اﻟشر�ﺎت ﻓﻲ اﻷردن‪،"-‬‬
‫اﻟمجﻠﺔ اﻻور��ﺔ ﻟﻸﻋمﺎل و اﻹدارة �ﻠ�ﺔ اﻷﻋمﺎل‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟبﻠﻘﺎء اﻟتطب�ق�ﺔ اﻷردن‪ ،‬اﻟﻌدد اﻟثﺎﻨﻲ ﻋشر‪.‬‬
‫‪The impact of organizational structure on organizational commitment:‬‬
‫‪comparison between public and private sector firms in Jordan.‬‬
‫ﺘﻬدف ﻫذﻩ اﻟدراﺴﺔ إﻟﻰ ﻤﻌرﻓﺔ ﻤدى ﺘﺄﺜیر اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﻤن ﺨﻼل أ�ﻌﺎد )اﻟرﺴم�ﺔ‪ ،‬اﻟمر�ز�ﺔ‪،‬‬
‫واﻟتﻌﻘید( ﻋﻠﻰ اﻻﻟتزام اﻟتنظ�مﻲ ﻓﻲ اﻟشر�ﺎت اﻷردﻨ�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ واﻟتﻲ ﺸمﻠت اﻟوزرات اﻟحكوﻤ�ﺔ و اﻟشر�ﺎت‬
‫اﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬أﻤﺎ اﻟشر�ﺎت اﻟخﺎﺼﺔ ﻓشمﻠت اﻟشر�ﺔ ﺘصن�ﻊ اﻟمواد اﻟﻐذاﺌ�ﺔ‪ ،‬اﻟخدﻤﺎت اﻟصح�ﺔ‪ ،‬ﺤیث ﺘم اﺴتخدام‬
‫اﻻﺴتب�ﺎن ﻟﻠدراﺴﺔ وﺘوز�ﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻋینﺔ ﺘتكون ﻤن‪ 412‬ﻓرد ووزﻋت ﻋﻠﻰ ‪ 23‬ﺸر�ﺔ ﻤختﻠطﺔ اﻟتﻲ ﺴبق‬
‫ذ�رﻫﺎ‪ ،‬ﺤیث ﺨﻠصت ﻫذﻩ اﻟدراﺴﺔ إﻟﻰ أن ﺠم�ﻊ أ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ )اﻟرﺴم�ﺔ ‪ ،‬اﻟمر�ز�ﺔ واﻟتﻌﻘید(‬
‫ﻤرﺘ�طﺔ �حیث �ظﻬر إﻀﻔﺎء اﻟطﺎ�ﻊ اﻟرﺴمﻲ ﻋﻠﻰ أﻛبر ارﺘ�ﺎط ﻤﻊ اﻻﻟتزام اﻟتنظ�مﻲ ﺜم �ﺄﺘﻲ �ﻌدﻩ اﻟمر�ز�ﺔ‬
‫ﺜم ﯿﻠ�ﻪ اﻟتﻌﻘید‪� ،‬ﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ أن اﻻﺨتﻼف ﻓﻲ ﻨوع اﻟﻘطﺎع ﻟ�س ﻟﻪ ﺘﺄﺜیر ﻷ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟتزام اﻟتنظ�مﻲ‪.‬‬

‫‪ .4.1.2.1‬دراﺴﺔ )‪� ( Karbouche and others,2017,PP. 1- 9‬ﻌنوان‪ ":‬اﻟتواﻓق ﺒین‬ ‫‪.‬‬ ‫‪II‬‬
‫اﻻﺨت�ﺎر اﻻﺴتراﺘ�جﻲ واﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ وﺘﺄﺜیرﻫمﺎ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟ�ﺔ اﻟمنظمﺔ‪ -‬دراﺴﺔ ﻤجموﻋﺔ ﻤن‬
‫اﻟمؤﺴسﺎت اﻟجزاﺌر�ﺔ اﻟمتوﺴطﺔ واﻟكبیرة‪ ، "-‬ﻤجﻠﺔ اﻟدوﻟ�ﺔ ﻟﻸﻋمﺎل واﻟﻌﻠوم اﻻﺠتمﺎع�ﺔ اﻟﻌدد اﻷول‪.‬‬
‫‪The fit between strategic choice and organizational structure and their‬‬
‫‪impact on the effectiveness of the Organizations: study of a set of medium‬‬
‫‪and large institutions in Algeria.‬‬
‫ﺘﻬدف ﻫذﻩ اﻟدراﺴﺔ ﻟمﻌرﻓﺔ ﻤدى اﻟتواﻓق ﺒین اﻻﺨت�ﺎر اﻻﺴتراﺘ�جﻲ واﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﻤن ﺨﻼل‬
‫أ�ﻌﺎدﻩ)اﻟرﺴم�ﺔ‪ ،‬اﻟمر�ز�ﺔ‪ ،‬اﻟتﻌﻘید( وﺘﺄﺜیرﻫمﺎ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟ�ﺔ اﻟمنظمﺔ ﻤن ﺨﻼل دراﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ �ﻌض اﻟمؤﺴسﺎت‬
‫اﻟجزاﺌر�ﺔ‪ ،‬و�ﺄداة ﻟﻠدراﺴﺔ ﺘم اﺴتخدام اﻻﺴتب�ﺎن وﺘوز�ﻌﻪ ﻋﻠﻰ ﻋینﺔ اﻟدراﺴﺔ اﻟمتمثﻠﺔ ﻓﻲ ‪ 80‬ﻤؤﺴسﺔ‬
‫�طر�ﻘﺔ ﻋشواﺌ�ﺔ ﻓﻌینﺔ اﻟدراﺴﺔ ﻫﻲ اﻟﻌینﺔ اﻟط�ق�ﺔ‪ ،‬وﻤن اﻷﺴﺎﻟیب اﻹﺤصﺎﺌ�ﺔ اﻟمستخدﻤﺔ‪ :‬ﻤﻌﺎﻤﻞ اﻟت�ﺎﯿن‪،‬‬
‫ﺤسﺎب اﻟمتوﺴط‪ ،‬اﻻﻨحراف اﻟمع�ﺎري‪ ،‬وﻗد ﺨﻠصت اﻟدراﺴﺔ إﻟﻰ أن اﻟتواﻓق ﺒین اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ واﻟﻬ�كﻞ ﻤن‬
‫ﺨﻼل أ�ﻌﺎدﻩ اﻟثﻼﺜﺔ ﯿؤد�ﺎن أداء ﻋﺎﻟﻲ داﺨﻞ اﻟمنظمﺔ‪.‬‬

‫| ‪14‬‬
 ‫‪ .II‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻻدﺑﯿﺎت‬
‫‪. 2.2.1 .II‬ﻋرض وﺘحﻠیﻞ اﻟدراﺴﺎت اﻟسﺎ�ﻘﺔ اﻷﺠنب�ﺔ ﻟمتﻐیرات إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ‪:‬‬
‫‪ .1.2.2.1‬دراﺴﺔ)‪� ( Palanisamy, 2008, PP. 120-100‬ﻌنوان‪ ":‬اﻟثﻘﺎﻓﺔ اﻟتنظ�م�ﺔ و�دارة‬ ‫‪.‬‬ ‫‪II‬‬
‫اﻟمﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﺘنﻔیذ ﻨظﺎم ﺘخط�ط ﻤوارد اﻟمؤﺴسﺔ – " دراﺴﺔ ﺘجر�ب�ﺔ ﻋﻠﻰ ﻤجموﻋﺔ ﻤن اﻟمؤﺴسﺎت ﻓﻲ‬
‫أﻤر�كﺎ اﻟشمﺎﻟ�ﺔ – " ﻤجﻠﺔ ﻨظم اﻟمﻌﻠوﻤﺎت اﻟحﺎﺴو��ﺔ ‪ .‬اﻟﻌدد اﻟثﺎﻨﻲ‪.‬‬
‫‪Organizational culture and knowledge‬‬ ‫‪management‬‬ ‫‪in‬‬ ‫‪ERP‬‬
‫‪implementation: An Empirical study.‬‬
‫ﺘﻬدف ﻫذﻩ اﻟدراﺴﺔ اﻟﻰ اﺨت�ﺎر اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒین اﻟثﻘﺎﻓﺔ اﻟتنظ�م�ﺔ وﻋمﻠ�ﺎت إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ اﻟمتمثﻠﺔ ﻓﻲ‪ :‬ﺘوﻟید‬
‫اﻟمﻌرﻓﺔ‪ ،‬اﻟتخز�ن‪ ،‬اﻻﺴترﺠﺎع واﻟنﻘﻞ‪ ،‬وأﺨی ار اﻻﺴتخدام واﻟتطبیق‪ ،‬وﻫذا ﻓﻲ ﺴ�ﺎق ﺘنﻔیذ ﻨظﺎم ﺘخط�ط ﻤوارد‬
‫اﻟمؤﺴسﺔ ‪ ، Enterprise Resource Planning‬و�ﺄداة ﻟﻠدراﺴﺔ اﺴتخدﻤت اﻟدراﺴﺔ اﻷﺴﻠوب اﻻﺴت�ﺎﻨﺔ‪،‬‬
‫وﺸمﻠت ‪ 182‬ﺸخص ﻤن‪ 36‬ﻤؤﺴسﺔ ﻤختﻠﻔﺔ ﻓﻲ أﻤر�كﺎ اﻟشمﺎﻟ�ﺔ وﻗد ﺨﻠصت اﻟدراﺴﺔ اﻟﻰ أن اﻟثﻘﺎﻓﺔ‬
‫اﻟتنظ�م�ﺔ ﺘؤﺜر ﻓﻲ ﻋمﻠ�ﺎت إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﺘطبیق ﻨظﺎم ﺘخط�ط ﻤوارد اﻟمؤﺴسﺔ‪.‬‬
‫‪.2.2.2.1.‬دراﺴﺔ) ‪� ( Gelard and others, 2013, PP. 518 – 529‬ﻌنوان‪ " :‬ﻨظرة ﻋﻠﻰ‬ ‫‪.‬‬ ‫‪II‬‬
‫إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ ﻤن ﻤنظور اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ"‪ ،‬اﻟمجﻠﺔ اﻟدوﻟ�ﺔ ﻟ�حوث اﻹدارة واﻻﻋمﺎل‪ ،‬اﻟﻌدد اﻟثﺎﻨﻲ‪.‬‬
‫‪Looking into knowledge management from organizational structure‬‬
‫‪perspective.‬‬
‫ﺘﻬدف ﻫذﻩ اﻟدراﺴﺔ اﻟﻰ اﻟتﻌرف ﻋﻠﻰ اﺜر اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﻋﻠﻰ ﻋمﻠ�ﺎت إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ)ﺘوﻟید‪ ،‬ﻤشﺎر�ﺔ‪،‬‬
‫ﻨشر( ﻟدي ﺸر�ﺎت ﻤدﯿنﺔ " �ﻔن " اﻟصنﺎع�ﺔ ﺠمﻬور�ﺔ اﯿران اﻟشﻌب�ﺔ‪ ،‬وﺘكون ﻤجتمﻊ اﻟدراﺴﺔ ﻤن )‪(15‬‬
‫ﺸر�ﺔ ﻤمن ﻟدﯿﻬم ﻨظﺎم إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ وﻨشﺎط ﺼنﺎﻋﻲ أﻛثر ﻤن ‪5‬ﺴنوات ‪ ،‬ﺤیث ﺒﻠﻎ ﺤجم اﻟﻌینﺔ)‪(150‬‬
‫ﻋﺎﻤﻞ وأﻫم ﻤﺎ ﺘوﺼﻠت إﻟ�ﻪ اﻟنتﺎﺌﺞ أن اﻟﻬ�ﺎﻛﻞ اﻟتنظ�م�ﺔ ﯿؤﺜر ﻋﻠﻰ ﻋمﻠ�ﺎت إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ و�ﺎﻷﺨص ﻨوع‬
‫اﻟﻬ�كﻞ اﻟﻌضوي ﻓﻬو ﺴﻬﻞ ﻤن ﺘوﻟید وﻤشﺎر�ﺔ اﻟمﻌرﻓﺔ و�ﺎﻟتﺎﻟﻲ �ﻘود اﻟﻰ اﻻﺒداع‪.‬‬
‫‪ .3.2.2.1‬دراﺴﺔ )‪� ( Gholami and others, 2013, PP. 205-216‬ﻌنوان‪" :‬اﺜر ﻋمﻠ�ﺎت‬ ‫‪.‬‬ ‫‪II‬‬
‫إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ"‪ ،‬ﻛﻠ�ﺔ اﻟﻬندﺴﺔ اﻟصنﺎع�ﺔ واﻻﻨظمﺔ اﻻدار�ﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟتكنوﻟوﺠ�ﺎ‬
‫طﻬران‪ ،‬اﻟﻌدد اﻟثﺎﻨﻲ‪.‬‬
‫‪Investing the influence of knowledge management practices on‬‬
‫‪Organizational performance : en empirical study.‬‬
‫ﺘﻬدف ﻫذﻩ اﻟدراﺴﺔ اﻟﻰ اﻟتﻌرف ﻋﻠﻰ اﺜر ﻋمﻠ�ﺎت إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ) اﻟتوﻟید‪ ،‬اﻻﻛتسﺎب‪ ،‬اﻟتخز�ن‪ ،‬اﻟمشﺎر�ﺔ‬
‫اﻟتطب�ق�ﺔ( ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟتنظ�مﻲ ﻤن وﺠﻬﺔ ﻨظر اﻹدارة اﻟﻌﻠ�ﺎ ﻟﻠشر�ﺎت اﻟصنﺎع�ﺔ ﻓﻲ ﺠمﻬور�ﺔ اﯿران‬

‫| ‪15‬‬
 ‫‪ .II‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻻدﺑﯿﺎت‬
‫اﻟشﻌب�ﺔ‪ ،‬وﻗد ﺘم اﻻﻋتمﺎد ﻋﻠﻰ اﻟمنﻬﺞ اﻟتحﻠیﻠﻲ اﻟوﺼﻔﻲ‪ ،‬و�ﺄداة ﻟﻠدراﺴﺔ ﺘم اﺴتخدام اﻻﺴتب�ﺎن وﺘوز�ﻌﻪ‬
‫ﻋﻠﻰ‪ 282‬ﻤدﯿر ﺘم اﺨت�ﺎرﻫم �طر�ﻘﺔ ﻋشواﺌ�ﺔ‪ ،‬وﻗد ﺨﻠصت اﻟدراﺴﺔ أن ﻫذﻩ اﻟشر�ﺎت ﺘمﺎرس ﻋمﻠ�ﺎت إدارة‬
‫اﻟمﻌرﻓﺔ‪ ،‬و�ﺎﻨت اﻋﻠﻰ درﺠﺔ ﻟﻌمﻠ�ﺔ " ﻤشﺎر�ﺔ اﻟمﻌرﻓﺔ"‬
‫‪ .4.2.2.1‬دراﺴﺔ ) ‪� ( Zaim, Shanawaze , 2019 , PP. 24 – 28‬ﻌنوان‪ " :‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒین‬ ‫‪.‬‬ ‫‪II‬‬
‫ﻋمﻠ�ﺎت إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ واﻷداء‪ ،‬اﻟدور اﻟحﺎﺴم ﻻﺴتخدام اﻟمﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻟمنظمﺎت"‪ ،‬ﻤجﻠﺔ اﻷ�حﺎث‬
‫واﻟممﺎرﺴﺎت ﻓﻲ إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ‪ ،‬اﻟﻌدد اﻷول‪.‬‬
‫‪The relationship between knowledge management processes and‬‬
‫‪performance is critical role for the use of knowledge in organization.‬‬
‫ﺘﻬدف ﻫذﻩ اﻟدراﺴﺔ ﻟمﻌرﻓﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒین ﻋمﻠ�ﺎت إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ وﺘﺄﺜیرﻫﺎ ﻋﻠﻰ أداء إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ‬
‫اﻟتنظ�م�ﺔ) ﺘوﻟید‪ ،‬ﻤشﺎر�ﺔ‪ ،‬ﺘخز�ن‪ ،‬واﺴتخدام اﻟمﻌرﻓﺔ(‪ ،‬و�ﺄداة ﻟﻠدراﺴﺔ ﺘم اﺴتخدام اﻻﺴتب�ﺎن وﺘوز�ﻌﻪ ﻋﻠﻰ‬
‫‪ 1068‬ﻓردا �ﻌمﻠون ﻓﻲ ﻤؤﺴسﺎت ﻗﺎﺌمﺔ ﻋﻠﻰ اﻟخدﻤﺎت ﻓﻲ ﺘر��ﺎ‪ ،‬ﺤیث ﺘم اﺴتخدام ﻤنﻬج�ﺔ اﻟﻌینﺔ‬
‫اﻟمجزأة‪ ،‬وﻗد ﺨﻠصت اﻟنتﺎﺌﺞ إﻟﻰ أن ﻫنﺎك ﺘﺄﺜیر ﻤ�ﺎﺸر ﻟﻌمﻠ�ﺎت إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ ﻋﻠﻰ أداء إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ‬
‫اﻟتنظ�م�ﺔ‪.‬‬

‫‪.3.2.1 .II‬ﻋرض وﺘحﻠیﻞ اﻟدراﺴﺎت اﻟسﺎ�ﻘﺔ اﻷﺠنب�ﺔ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎت ﺒین أ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ‬
‫و�دارة اﻟمﻌرﻓﺔ‪:‬‬
‫‪ .1.3.2.1‬دراﺴﺔ )‪�,( Ghorbani and others, 2011, PP.2032-2040‬ﻌنوان‪" :‬اﻟﻌﻼﻗﺔ‬ ‫‪.‬‬ ‫‪II‬‬
‫ﺒین أ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ وادارة اﻟمﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻟمؤﺴسﺎت اﻟتﻌﻠ�م�ﺔ"‪ ،‬ﻤجﻠﺔ اﻟﻌﻠوم اﻟتطب�ق�ﺔ اﻟﻌﺎﻟم�ﺔ‪.‬‬
‫‪Relationship between organizational structure dimensions and‬‬
‫‪knowledge management in educational organization.‬‬
‫ﺘﻬدف اﻟدراﺴﺔ اﻟﻰ ﺘﻘی�م اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒین ادارة اﻟمﻌرﻓﺔ واﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﻓﻲ اﻟمؤﺴسﺎت اﻟتﻌﻠ�م�ﺔ اﻟتﺎ�ﻌﺔ‬
‫ﻟو ازرة اﻟتر��ﺔ واﻟتﻌﻠ�م ﻓﻲ اﯿران‪ ،‬اﺴتخدﻤت ﻨموذج ‪ Stephen .P. Robbins‬ﻓﻲ ﺘحدﯿد ا�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ‬
‫‪ probst .rub. ramhart‬ﺤددت‬ ‫اﻟتنظ�مﻲ �ﺎﻟتﺎﻟﻲ ) اﻟرﺴم�ﺔ‪ ،‬اﻟتﻌﻘید‪ ،‬اﻟمر�ز�ﺔ(‪ ،‬و�نﺎء ﻋﻠﻰ ﻨموذج‬
‫اﻟﻌنﺎﺼر اﻻﺴﺎﺴ�ﺔ ﻹدارة اﻟمﻌرﻓﺔ ﻤن ‪ 8‬ﻋنﺎﺼر ) اﻟﻬدف‪ ،‬اﻟتوﻟید‪ ،‬اﻟتحصیﻞ‪ ،‬اﻟمشﺎر�ﺔ‪ ،‬اﻟتطو�ر‪،‬‬
‫اﻟص�ﺎﻨﺔ‪ ،‬اﻟنشر‪ ،‬ودﻋم اﻟمﻌرﻓﺔ(‪ ،‬ﺘمثﻞ ﻤجتمﻊ اﻟدراﺴﺔ ﻓﻲ ﻤوظﻔﻲ وﺤدات اﻟمؤﺴسﺎت اﻟتﻌﻠ�م�ﺔ ﻓﻲ إﯿران‬
‫وﺘم اﺨت�ﺎر ﻋینﺔ ﻤن ‪ 90‬ﻓرد‪ ،‬واوﻀحت اﻟنتﺎﺌﺞ أﻨﻪ ﯿوﺠد ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ ﻤﻌنو�ﺔ ﺒین أ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ‬
‫اﻟتنظ�مﻲ و�دارة اﻟمﻌرﻓﺔ‪.‬‬

‫| ‪16‬‬
 ‫‪ .II‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻻدﺑﯿﺎت‬
‫‪ .2.3.2.1‬دراﺴﺔ )‪� ( Shabankareh and others ,2012,PP.1473-1479‬ﻌنوان‪:‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪II‬‬
‫"اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒین اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ و�دارة اﻟمﻌرﻓﺔ‪-‬دراﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﻓﻲ وزارة اﻟر�ﺎﻀﺔ‪ ،"-‬ﺤوﻟ�ﺎت اﻟ�حوث‬
‫اﻟبیوﻟوﺠ�ﺔ‪ ،‬اﻟﻌدد اﻟثﺎﻟث‪.‬‬
‫‪Determining the relationship between organizational structure and‬‬
‫‪knowledge management among the experts of physical education‬‬
‫‪organizational .‬‬
‫ﺘﻬدف ﻫذﻩ اﻟدراﺴﺔ ﻟمﻌرﻓﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒین اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ �ﺄ�ﻌﺎدﻩ )اﻟرﺴم�ﺔ‪ ،‬اﻟمر�ز�ﺔ‪ ،‬اﻟتﻌﻘید( و�دارة‬
‫اﻟمﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﺤیث �ﺎن ﻤجتمﻊ اﻟدراﺴﺔ ﻤتمثﻞ ﻓﻲ ﻋدد ﻤن ﻤدﯿري ﻫیئﺔ اﻟتدر�س ﻟﻠتر��ﺔ اﻟبدﻨ�ﺔ ﻓﻲ ﺠمﻬور�ﺔ‬
‫إﯿران ﺤیث اﺴتخدﻤت ﻫذﻩ اﻟدراﺴﺔ اﻟمنﻬﺞ اﻟتحﻠیﻠﻲ اﻟوﺼﻔﻲ و�ﺄداة ﻟدراﺴﺔ ﻗﺎﻤت ﺒتوز�ﻊ اﺴتب�ﺎﻨین‬
‫واﺴترﺠﺎع ‪107‬اﺴت�ﺎﻨﺔ وﻟتحﻠیﻞ ﻫذﻩ اﻷﺨیرة ﺘم اﺴتخدام اﻷﺴﺎﻟیب اﻹﺤصﺎﺌ�ﺔ اﻟمتمثﻠﺔ ﻓﻲ ﺒرﻨﺎﻤﺞ‬
‫‪ SPSS‬وﻤﻌﺎﻤﻼت اﻻرﺘ�ﺎط‪ ،‬وﻗد ﺘوﺼﻠت اﻟدراﺴﺔ إﻟﻰ اﻟنتﺎﺌﺞ اﻟتﺎﻟ�ﺔ ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟمستوى اﻟﻌﺎﻟﻲ ﻤن اﻟرﺴم�ﺔ ﯿؤدي إﻟﻰ اﻨخﻔﺎض ﻤستو�ﺎت ﺘوﻟید وﻨﻘﻞ اﻟمﻌرﻓﺔ؛‬
‫‪ -‬اﻟمستوى اﻟﻌﺎﻟﻲ ﻤن اﻟمر�ز�ﺔ ﯿؤدي إﻟﻰ ﻤستو�ﺎت ﻤنخﻔضﺔ ﻤن ﻋمﻠ�ﺎت ﺘوﻟید وﻨﻘﻞ اﻟمﻌرﻓﺔ ؛‬
‫‪ -‬اﻟمستوى اﻟﻌﺎﻟﻲ ﻤن اﻟتﻌﻘید ﻤرﺘ�ط �مستوى ﻋﺎﻟﻲ ﻤن ﺘوﻟید وﻨﻘﻞ اﻟمﻌرﻓﺔ‪.‬‬
‫‪ .3.3.2.1‬دراﺴﺔ)‪� ( salehi and others 2012, PP 518-528‬ﻌنوان‪�� ":‬ف ﺘتﺄﺜر إدارة‬ ‫‪.‬‬ ‫‪II‬‬
‫اﻟمﻌرﻓﺔ �ﺎﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ"‪ ،‬ﻤﻘﺎل ﻓﻲ اﻟمؤﺴسﺔ اﻟتﻌﻠ�م�ﺔ‪ ،‬اﻟﻌدد اﻟسﺎدس‪.‬‬
‫‪How knowledge management is affected by organizational structure‬‬

‫ﺘﻬدف ﻫذﻩ اﻟدراﺴﺔ إﻟﻰ ﺘحدﯿد أﺜر اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﻋﻠﻰ إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ ‪ ،‬ﺤیث �ﺎن ﻤجتمﻊ اﻟدراﺴﺔ‬
‫�شمﻞ ﺠم�ﻊ اﻟشر�ﺎت ﻓﻲ إﯿران اﻟتﻲ ﺘﻌمﻞ ﻓﻲ ﻤجﺎل ﺼنﺎﻋﺔ اﻟس�ﺎرات واﻋتمدت ﻫذﻩ اﻟدراﺴﺔ اﻟمنﻬﺞ‬
‫اﻟتحﻠیﻠﻲ اﻟوﺼﻔﻲ‪ ،‬ﺘتكون ﻋینﺔ اﻟدراﺴﺔ ﻤن ‪ 112‬ﺸر�ﺔ ﺘم اﺨت�ﺎرﻫﺎ ﻤن ﺨﻼل أﺨذ ﻋینﺎت ﻋشواﺌ�ﺔ و�ﺄداة‬
‫ﻟﻠدراﺴﺔ ﺘم اﺴتخدام اﻻﺴتب�ﺎن‪ ،‬أﻤﺎ اﻷﺴﺎﻟیب اﻹﺤصﺎﺌ�ﺔ ﻓتمثﻠت ﻓﻲ اﺴتﻌمﺎل ﺒرﻨﺎﻤﺞ اﻟـ ‪ SPSS‬ﻟتحﻠیﻞ‬
‫اﻟب�ﺎﻨﺎت اﻟمتحصﻞ ﻋﻠیﻬﺎ ﻨمذﺠﺔ اﻟمﻌﺎدﻻت اﻟﻬ�كﻠ�ﺔ وﻗد ﺨﻠصت اﻟدراﺴﺔ إﻟﻰ أن �ﻞ ﻤن اﻟمر�ز�ﺔ‬
‫واﻟرﺴم�ﺔ ﻟﻬمﺎ أﺜر ﺴﻠبﻲ ﻋﻠﻰ إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ‪ ،‬وأن �ﻞ ﻤن اﻟتﻌﻘید و اﻟتكﺎﻤﻞ ﻟﻬمﺎ أﺜر إ�جﺎﺒﻲ ﻋﻠﻰ إدارة‬
‫اﻟمﻌرﻓﺔ ‪.‬‬

‫| ‪17‬‬
 ‫‪ .II‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻻدﺑﯿﺎت‬
‫‪.4.3.2.1‬دراﺴﺔ)‪� (Farashi and reshadatjoo 2017,PP. 3232-3241‬ﻌنوان‪" :‬إطﺎر‬ ‫‪.‬‬ ‫‪II‬‬
‫ﻋمﻞ ﺘﻘی�م ﺘﺄﺜیر اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﻋﻠﻰ إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ"‪ ،‬ﻤجﻠﺔ اﻟش�كﺎت واﻟتطب�ﻘﺎت اﻟمتﻘدﻤﺔ‪ ،‬اﻟﻌدد‬
‫اﻟسﺎدس‪.‬‬
‫‪A framework for evaluating the impact of organizational structure on‬‬
‫‪knowledge management case study :( ICT organization of Tehran‬‬
‫‪municipality).‬‬
‫ﺘﻬدف ﻫذﻩ اﻟدراﺴﺔ إﻟﻰ ﺘﻘی�م ﺘﺄﺜیر اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﻋﻠﻰ إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ )دراﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﺘكنوﻟوﺠ�ﺎت‬
‫اﻟمﻌﻠوﻤﺎت و اﻻﺘصﺎﻻت ﻓﻲ طﻬران (‪ ،‬اﺴتخدﻤت ﻫذﻩ اﻟدراﺴﺔ اﻟمنﻬﺞ اﻟوﺼﻔﻲ و�ﺎﻨت ﻋینﺔ اﻟدراﺴﺔ ﻫﻲ‬
‫‪ 400‬ﻤوظﻒ ﻓﻲ ﺒﻠد�ﺔ طﻬ ارن‪ ،‬ﺤیث ﺘم ﺘوز�ﻊ اﻻﺴتب�ﺎن ﻋﻠﻰ اﻟموظﻔین ﻷﺨذ اﻟب�ﺎﻨﺎت اﻟﻼزﻤﺔ ﻟتحﻠیﻠﻬﺎ‬
‫وذﻟك ﻤن ﺨﻼل اﻷﺴﺎﻟیب اﻹﺤصﺎﺌ�ﺔ اﻟمتمثﻠﺔ ﻓﻲ ارﺘ�ﺎط ﺴبیرﻤﺎن وﻨموذج ﻤﻌﺎدﻻت اﻟﻬ�كﻠ�ﺔ �ﺎﺴتخدام‬
‫اﻟبرﻤج�ﺎت) ‪ (AMOSV.20‬و) ‪. (SPSSV .19‬‬
‫وﺨﻠصت اﻟدراﺴﺔ أن �ﻞ ﻤن أ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﻤ�ﺎﺸرة ﻓﻲ ﺨﻠق وﻨشر اﻟمﻌرﻓﺔ و‬
‫اﻻﺤتﻔﺎظ ﺒﻬﺎ‬

‫‪.3.1 .II‬اﺨتﻼف اﻟدراﺴﺔ ﻋن اﻟدراﺴﺎت اﻟسﺎ�ﻘﺔ‪:‬‬

‫ﻟﻠدراﺴﺔ اﻟحﺎﻟ�ﺔ ﺘوﺠﻬﺎت ﻤختﻠﻔﺔ ﻋن اﻟدراﺴﺎت اﻟسﺎ�ﻘﺔ ﺴواء �ﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌر��ﺔ أو اﻷﺠنب�ﺔ وﻋﻠﻰ ﻫذا‬
‫اﻷﺴﺎس ﺴع�ﺎ ﻤنﺎ �مكن ﻟﻬذﻩ اﻟدراﺴﺔ أن ﺘض�ف اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻟتحﺎﻟیﻞ واﻟنتﺎﺌﺞ ﻋﻠﻰ اﻟمستوى اﻟنظري‬
‫واﻟمیداﻨﻲ ﻤﻘﺎرﻨﺔ �ﺎﻟدراﺴﺎت اﻟسﺎ�ﻘﺔ‪.‬‬
‫‪ .1.3.1 .II‬اﺨتﻼف اﻟدراﺴﺎت اﻟسﺎ�ﻘﺔ اﻟﻌر��ﺔ‪:‬‬
‫ﯿبین اﻟجدول اﻟتﺎﻟﻲ ﻤتﻐیرات اﻟدراﺴﺔ اﻟسﺎ�ﻘﺔ اﻟتﻲ ﺘشﺎ�ﻪ اﻟدراﺴﺔ اﻟحﺎﻟ�ﺔ ﻤن ﺤیث اﻟمتﻐیرات‪ ،‬اﻟمنﻬﺞ‬
‫اﻟمستخدم‪ ،‬اﻻﺴﺎﻟیب اﻻﺤصﺎﺌ�ﺔ اﻟمستخدﻤﺔ‪ ،‬اﻀﺎﻓﺔ اﻟﻰ ﻨﻘﺎط اﻻﺨتﻼف ﺒین اﻟدراﺴتین ‪.‬‬

‫| ‪18‬‬
 ‫‪ .II‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻻدﺑﯿﺎت‬
‫اﻟجدول ‪ :1‬ﻤﻘﺎرﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ اﻟحﺎﻟ�ﺔ ﻤﻊ اﻟدراﺴﺎت اﻟسﺎ�ﻘﺔ اﻟﻌر��ﺔ‬
‫ﻤﻘﺎرﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ اﻟحﺎﻟ�ﺔ ﻤﻊ اﻟدراﺴﺎت اﻟسﺎ�ﻘﺔ اﻟﻌر��ﺔ‬
‫أوﺠﻪ اﻻﺨتﻼف‬ ‫أوﺠﻪ اﻟتشﺎ�ﻪ‬ ‫ﻋنوان اﻟ�حث‬ ‫اﺴم‬
‫ﻤتﻐیرات اﻟدراﺴﺔ‪:‬‬
‫ﺘطرﻗت اﻟدراﺴﺔ اﻟسﺎ�ﻘﺔ اﻟﻰ اﺸ�ﺎع ﺤﺎﺠﺎت‬ ‫ﻤتﻐیرات اﻟدراﺴﺔ‪:‬‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒین ا�ﻌﺎد‬
‫اﻟمدﯿر�ن ﻓﻲ ﺸر�ﺎت اﻟتﺄﻤین أﻤﺎ اﻟدراﺴﺔ اﻟحﺎﻟ�ﺔ‬ ‫ﻛﻠتﺎ اﻟدراﺴتین‬ ‫اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ‬
‫اﻟخشﺎﻟﻲ‪،‬‬
‫ﻓتنﺎوﻟت ادارة اﻟمﻌرﻓﺔ �متﻐیر ﺘﺎ�ﻊ‪.‬‬ ‫ﺘطرﻗتﺎ اﻟﻰ ا�ﻌﺎد‬ ‫وﺤﺎﺠﺎت اﻟمدﯿر�ن‬
‫‪2006‬‬
‫اﻻﺴﺎﻟیب اﻹﺤصﺎﺌ�ﺔ‪:‬‬ ‫اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ‬ ‫ﻓﻲ ﺸر�ﺎت اﻟتﺎﻤین‬

‫أﻀﺎﻓت اﻟدراﺴﺔ اﻟحﺎﻟ�ﺔ ﻨمذﺠﺔ اﻟمﻌﺎدﻻت اﻟبنﺎﺌ�ﺔ‬ ‫ﻛمتﻐیر ﻤستﻘﻞ‪.‬‬ ‫اﻻردﻨ�ﺔ‬

‫�ﺎﺴتخدام ﺒرﻨﺎﻤﺞ ‪SMART PLS‬‬

‫ﻤتﻐیرات اﻟد ارﺴﺔ‪:‬‬
‫ر�زت اﻟدراﺴﺔ اﻟسﺎ�ﻘﺔ ﻋﻠﻰ اﻹدارة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ‬
‫ﺒینمﺎ ر�زت اﻟدراﺴﺔ اﻟحﺎﻟ�ﺔ ﻋﻠﻰ إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ‬
‫ﻛمتﻐیر ﺘﺎ�ﻊ‬ ‫ﻤتﻐیرات اﻟدراﺴﺔ‪:‬‬
‫اﻟمنﻬﺞ‪:‬‬ ‫أﺜر اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﻛﻠتﺎ اﻟدراﺴتین‬
‫دﯿوب‬
‫اﻋتمدت اﻟدراﺴﺔ اﻟسﺎ�ﻘﺔ ﻋﻠﻰ اﻟمنﻬﺞ اﻟوﺼﻔﻲ‬ ‫ﺘنﺎوﻟتﺎ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟ�ﺔ اﻹدارة‬
‫وزﻫرة‪2015 ،‬‬
‫ﺒینمﺎ ر�زت اﻟدراﺴﺔ اﻟحﺎﻟ�ﺔ ﻋﻠﻰ اﻟمنﻬﺞ اﻟﻔرﻀﻲ‬ ‫اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ‬ ‫اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ‬
‫اﻻﺴتنتﺎﺠﻲ‪.‬‬ ‫ﻛمتﻐیر ﻤستﻘﻞ‬
‫اﻷﺴﺎﻟیب اﻹﺤصﺎﺌ�ﺔ‪:‬‬
‫اﻀﺎﻓت اﻟدراﺴﺔ اﻟحﺎﻟ�ﺔ ﻨمذﺠﺔ اﻟمﻌﺎدﻻت اﻟبنﺎﺌ�ﺔ‬
‫‪ ،‬و�رﻨﺎﻤﺞ‪SMART PLS‬‬

‫| ‪19‬‬
 ‫‪ .II‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻻدﺑﯿﺎت‬
‫ﻤتﻐیرات اﻟدراﺴﺔ‪:‬‬
‫ر�زت اﻟدراﺴﺔ اﻟسﺎ�ﻘﺔ ﻋﻠﻰ اﻟرﻀﺎ اﻟوظ�ﻔﻲ ﺒینمﺎ‬
‫ر�زت اﻟدراﺴﺔ اﻟحﺎﻟ�ﺔ ﻋﻠﻰ إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ �متﻐیر‬
‫ﺘﺎ�ﻊ‪.‬‬ ‫ﻤتﻐیرات اﻟدراﺴﺔ‪:‬‬ ‫ﺘﺄﺜیر اﻟﻬ�كﻞ‬
‫اﻟمنﻬﺞ‪:‬‬ ‫ﻫنﺎك ﺘشﺎ�ﻪ ﺒین‬ ‫اﻟتنظ�مﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻋتمدت اﻟدراﺴﺔ اﻟسﺎ�ﻘﺔ ﻋﻠﻰ اﻟمنﻬﺞ اﻟوﺼﻔﻲ‬ ‫اﻟدراﺴتین ﻓﻲ‬ ‫اﻟرﻀﺎ اﻟوظ�ﻔﻲ‬ ‫ﺼﺎﻟﺢ‪،‬‬
‫اﻟتحﻠیﻠﻲ ﺒینمﺎ ر�زت اﻟدراﺴﺔ اﻟحﺎﻟ�ﺔ ﻋﻠﻰ اﻟمنﻬﺞ‬ ‫اﻟمتﻐیر اﻟمستﻘﻞ‬ ‫ﻟﻠموظﻔین اﻻدار�ین‬ ‫‪2017‬‬
‫اﻟﻔرﻀﻲ اﻻﺴتنتﺎﺠﻲ‪.‬‬ ‫اﻟذي ﯿتمثﻞ ﻓﻲ‬ ‫ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫اﻷﺴﺎﻟیب اﻹﺤصﺎﺌ�ﺔ‪:‬‬ ‫اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ‪.‬‬ ‫ﻟﻠمﻌﺎﺒر واﻟحدود‬
‫أﻀﺎﻓت اﻟدراﺴﺔ اﻟحﺎﻟ�ﺔ ﻨمذﺠﺔ اﻟمﻌﺎدﻻت‬
‫اﻟبنﺎﺌ�ﺔ واﺴتخدام ﺒرﻨﺎﻤﺞ ‪.SMART PLS‬‬

‫ﻤتﻐیرات اﻟدراﺴﺔ‪:‬‬ ‫ﻤتﻐیرات اﻟدراﺴﺔ‪:‬‬

‫ﺘنﺎوﻟت اﻟدارﺴﺔ ‪ ،‬اﻟسﺎ�ﻘﺔ ﻤوﻀوع ﺘمكین اﻟﻌﺎﻤﻠین‬ ‫ﻫنﺎﻟك ﺘشﺎ�ﻪ ﺒین‬
‫أﻤﺎ اﻟدراﺴﺔ اﻟحﺎﻟ�ﺔ ﻓتنﺎوﻟت إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ �متﻐیر‬ ‫اﻟدراﺴتین ﺤیث‬
‫أﺜر اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ‬ ‫ﻋﻼوي‬
‫ﺘﺎ�ﻊ‪.‬‬ ‫ﺘنﺎوﻟتﺎ اﻟﻬ�كﻞ‬
‫ﻓﻲ ﺘمكین اﻟﻌﺎﻤﻠین‬ ‫‪2017،‬‬
‫اﻻﺴﺎﻟیب اﻹﺤصﺎﺌ�ﺔ‪:‬‬ ‫اﻟتنظ�مﻲ �متﻐیر‬
‫أﻀﺎﻓت اﻟدراﺴﺔ اﻟحﺎﻟ�ﺔ ﻨمذﺠﺔ اﻟمﻌﺎدﻻت‬ ‫ﻤستﻘﻞ‪.‬‬
‫اﻟبنﺎﺌ�ﺔ ‪،‬اﺴتخدام ﺒرﻨﺎﻤﺞ ‪SMART PLS‬‬
‫اﻟمنﻬﺞ‪:‬‬ ‫ﻤتﻐیرات اﻟدراﺴﺔ‪:‬‬
‫اﻋتمدت اﻟدراﺴﺔ اﻟسﺎ�ﻘﺔ ﻋﻠﻰ اﻟمنﻬﺞ اﻟوﺼﻔﻲ‪.‬‬ ‫ﻛﻠتﺎ اﻟدراﺴتین‬
‫ﺒینمﺎ اﻋتمدت اﻟدراﺴﺔ اﻟحﺎﻟ�ﺔ ﻋﻠﻰ اﻟمنﻬﺞ‬ ‫ﺘنﺎوﻟتﺎ إدارة‬
‫إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ وأﺜﺎرﻫﺎ‬ ‫اﻟزطمﺔ‬
‫اﻟﻔرﻀﻲ اﻻﺴتنتﺎﺠﻲ‪.‬‬ ‫اﻟمﻌرﻓﺔ �ﺈﺤدى‬
‫اﻻﺴﺎﻟیب اﻹﺤصﺎﺌ�ﺔ‪:‬‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺘمیز اﻷداء‪.‬‬ ‫‪2011‬‬
‫ﻤتﻐیرات اﻟدراﺴﺔ‪.‬‬
‫أﻀﺎﻓت اﻟدراﺴﺔ اﻟحﺎﻟ�ﺔ ﻨمذﺠﺔ اﻟمﻌﺎدﻻت‬
‫اﻟبنﺎﺌ�ﺔ ‪،‬اﺴتخدام ﺒرﻨﺎﻤﺞ ‪.SMART PLS‬‬

‫| ‪20‬‬
 ‫‪ .II‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻻدﺑﯿﺎت‬
‫اﻟمنﻬﺞ‪:‬‬ ‫ﻤتﻐیرات اﻟدراﺴﺔ‪:‬‬
‫اﻋتمدت اﻟدراﺴﺔ اﻟسﺎ�ﻘﺔ ﻋﻠﻰ اﻟمنﻬﺞ اﻟوﺼﻔﻲ‪.‬‬ ‫ﻛﻠتﺎ اﻟدراﺴتین‬
‫ﺒینمﺎ اﻋتمدت اﻟدراﺴﺔ اﻟحﺎﻟ�ﺔ ﻋﻠﻰ اﻟمنﻬﺞ‬ ‫ادارة اﻟمﻌرﻓﺔ �ﺄﺴﺎس ﺘنﺎوﻟتﺎ إدارة‬ ‫ﺒوز�داوي‪،‬‬
‫اﻟﻔرﻀﻲ اﻻﺴتنتﺎﺠﻲ‪.‬‬ ‫ﻟتحﻘیق أداء ﻤتمیز اﻟمﻌرﻓﺔ �ﺈﺤدى‬ ‫‪2014‬‬
‫اﻻﺴﺎﻟیب اﻹﺤصﺎﺌ�ﺔ‪:‬‬ ‫وﻤستدام ‪.‬‬
‫ﻤتﻐیرات اﻟدراﺴﺔ‪.‬‬
‫أﻀﺎﻓت اﻟدراﺴﺔ اﻟحﺎﻟ�ﺔ ﻨمذﺠﺔ اﻟمﻌﺎدﻻت‬
‫اﻟبنﺎﺌ�ﺔ ‪،‬اﺴتخدام ﺒرﻨﺎﻤﺞ ‪.SMART PLS‬‬
‫اﻟمنﻬﺞ‪:‬‬ ‫ﻤتﻐیرات اﻟدراﺴﺔ‪:‬‬ ‫أﺜر إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ‬ ‫اﻟكسﺎﺴ�ﺔ‬
‫اﻋتمدت اﻟدراﺴﺔ اﻟسﺎ�ﻘﺔ ﻋﻠﻰ اﻟمنﻬﺞ اﻟوﺼﻔﻲ‬ ‫ﻛﻠتﺎ اﻟدراﺴتین‬ ‫ﻓﻲ ﺘطو�ر ﺜﻘﺎﻓﺔ‬ ‫‪2015‬‬
‫اﻟتحﻠیﻠﻲ ﺒینمﺎ اﻋتمدت اﻟدراﺴﺔ اﻟحﺎﻟ�ﺔ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺘنﺎوﻟتﺎ إدارة‬ ‫اﻟتمیز‪.‬‬
‫اﻟمنﻬﺞ اﻟﻔرﻀﻲ اﻻﺴتنتﺎﺠﻲ‬ ‫اﻟمﻌرﻓﺔ �ﺈﺤدى‬
‫اﻻﺴﺎﻟیب اﻹﺤصﺎﺌ�ﺔ‪:‬‬
‫ﻤتﻐیرات اﻟدراﺴﺔ‪.‬‬
‫أﻀﺎﻓت اﻟدراﺴﺔ اﻟحﺎﻟ�ﺔ ﻨمذﺠﺔ اﻟمﻌﺎدﻻت‬
‫اﻟبنﺎﺌ�ﺔ‪ ،‬اﺴتخدام ﺒرﻨﺎﻤﺞ ‪SMART PLS.‬‬

‫اﻟمنﻬﺞ‪:‬‬ ‫اﺜر ﻋمﻠ�ﺎت ادارة ﻤتﻐیرات اﻟدراﺴﺔ‪:‬‬ ‫ﻋﻠﻲ‪2017،‬‬

‫اﻋتمدت اﻟدراﺴﺔ اﻟسﺎ�ﻘﺔ ﻋﻠﻰ اﻟمنﻬﺞ اﻟوﺼﻔﻲ‬ ‫ﻛﻠتﺎ اﻟد ارﺴتین‬ ‫اﻟمﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﺘحسین‬
‫اﻟتحﻠیﻠﻲ ﺒینمﺎ اﻋتمدت اﻟدراﺴﺔ اﻟحﺎﻟ�ﺔ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺘنﺎوﻟتﺎ إدارة‬ ‫ﻤستوى ﺠودة‬
‫اﻟمنﻬﺞ اﻟﻔرﻀﻲ اﻻﺴتنتﺎﺠﻲ‬ ‫اﻟخدﻤﺎت اﻟمﻘدﻤﺔ ﻓﻲ اﻟمﻌرﻓﺔ �ﺈﺤدى‬

‫اﻻﺴﺎﻟیب اﻹﺤصﺎﺌ�ﺔ‪:‬‬ ‫ﻤتﻐیرات اﻟدراﺴﺔ‪.‬‬

‫و ازرة اﻟداﺨﻠ�ﺔ‬
‫أﻀﺎﻓت اﻟدراﺴﺔ اﻟحﺎﻟ�ﺔ ﻨمذﺠﺔ اﻟمﻌﺎدﻻت‬ ‫واﻷﻤن‪.‬‬
‫اﻟبنﺎﺌ�ﺔ‪ ،‬اﺴتخدام ﺒرﻨﺎﻤﺞ ‪.SMART PLS‬‬

‫| ‪21‬‬
 ‫‪ .II‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻻدﺑﯿﺎت‬
‫‪ .2.3.1 .II‬اﺨتﻼف اﻟدراﺴﺔ اﻟسﺎ�ﻘﺔ اﻷﺠنب�ﺔ‪:‬‬
‫أﻤﺎ �ﺎﻟنس�ﺔ ﻟدراﺴﺎت اﻷﺠنب�ﺔ ﻓیبین اﻟجدول اﻟتﺎﻟﻲ ﻤتﻐیرات اﻟدراﺴﺎت اﻟسﺎ�ﻘﺔ اﻟتﻲ ﺘتشﺎ�ﻪ ﻤﻊ اﻟدراﺴﺔ اﻟحﺎﻟ�ﺔ‬
‫وﻨﻘﺎط اﻻﺨتﻼف ﺒینﻬمﺎ‪.‬‬
‫اﻟجدول ‪ :2‬ﻤﻘﺎرﻨﺔ دراﺴﺔ اﻟحﺎﻟ�ﺔ ﻤﻊ اﻟدراﺴﺎت اﻟسﺎ�ﻘﺔ اﻷﺠنب�ﺔ‬
‫ﻤﻘﺎرﻨﺔ اﻟد ارﺴﺔ اﻟحﺎﻟ�ﺔ ﻤﻊ اﻟدراﺴﺎت اﻟسﺎ�ﻘﺔ اﻷﺠنب�ﺔ‬
‫أوﺠﻪ اﻻﺨتﻼف‬ ‫أوﺠﻪ اﻟتشﺎ�ﻪ‬ ‫اﺴم اﻟ�ﺎﺤث و اﻟسنﺔ ﻋنوان اﻟ�حث‬
‫ﻤتﻐیرات اﻟدراﺴﺔ‪:‬‬ ‫‪ Relationship between‬ﻤتﻐیرات اﻟدراﺴﺔ‪:‬‬ ‫‪Greg. R and‬‬
‫‪organizational structure‬‬ ‫‪others, 2009‬‬
‫ر�زت اﻟدراﺴﺔ اﻟسﺎ�ﻘﺔ ﻋﻠﻰ‬ ‫‪ and employee reactions:‬ﻫنﺎك ﺘشﺎ�ﻪ ﺒین‬
‫ردة ﻓﻌﻞ اﻟموظﻔین ﺒینمﺎ‬ ‫‪ comparing alternative‬اﻟدراﺴتین ﻓﻲ اﻟمتﻐیر‬
‫‪frameworks.‬‬
‫اﻟدراﺴﺔ اﻟحﺎﻟﺔ ر�زت ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻟمستﻘﻞ وﻫو اﻟﻬ�كﻞ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒین اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ‬
‫ادارة اﻟمﻌرﻓﺔ �متﻐیر ﺘﺎ�ﻊ‪.‬‬ ‫اﻟتنظ�مﻲ ‪.‬‬
‫وردة ﻓﻌﻞ اﻟموظﻔین‪.‬‬
‫اﻟمنﻬﺞ‪:‬‬
‫اﻋتمدت اﻟدراﺴﺔ اﻟسﺎ�ﻘﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟمنﻬﺞ اﻟوﺼﻔﻲ ﺒینمﺎ‬
‫اﻋتمدت اﻟدراﺴﺔ اﻟحﺎﻟ�ﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟمنﻬﺞ اﻟﻔرﻀﻲ اﻻﺴتنتﺎﺠﻲ‬
‫اﻷﺴﺎﻟیب اﻹﺤصﺎﺌ�ﺔ‪:‬‬
‫أﻀﺎﻓت اﻟدراﺴﺔ اﻟحﺎﻟ�ﺔ‬
‫ﻨمذﺠﺔ اﻟمﻌﺎدﻻت اﻟبنﺎﺌ�ﺔ‪،‬‬
‫اﺴتخدام ﺒرﻨﺎﻤﺞ ‪SMART‬‬
‫‪PLS‬‬

‫| ‪22‬‬

‫ﻤتﻐیرات اﻟدراﺴﺔ‪:‬‬
‫ر�زت اﻟدراﺴﺔ اﻟسﺎ�ﻘﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘنظ�م ﻤشﺎر�ﻊ ﺘوﺠ�ﻪ‬
‫اﻟموظﻔین ﺒینمﺎ اﻟدراﺴﺔ‬
‫اﻟحﺎﻟ�ﺔ ر�زت ﻋﻠﻰ ادارة‬
‫اﻟمﻌرﻓﺔ �متﻐیر ﺘﺎ�ﻊ ‪.‬‬
‫اﻷﺴﺎﻟیب اﻹﺤصﺎﺌ�ﺔ‪:‬‬
‫أﻀﺎﻓت اﻟدراﺴﺔ اﻟحﺎﻟ�ﺔ‬
‫اﺴتخدام ﺒرﻨﺎﻤﺞ ‪SMART‬‬
‫‪.PLS‬‬
‫ﻤتﻐیرات اﻟدراﺴﺔ‪:‬‬
‫ر�زت اﻟدراﺴﺔ اﻟسﺎ�ﻘﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻻﻟتزام اﻟتنظ�مﻲ ﺒینمﺎ‬
‫ﺘنﺎوﻟت اﻟدراﺴﺔ اﻟحﺎﻟ�ﺔ إدارة‬
‫اﻟمﻌرﻓﺔ �متﻐیر ﺘﺎ�ﻊ‪.‬‬
‫اﻷﺴﺎﻟیب اﻹﺤصﺎﺌ�ﺔ‪:‬‬
‫أﻀﺎﻓت اﻟدراﺴﺔ اﻟحﺎﻟ�ﺔ‬
‫ﻨمذﺠﺔ اﻟمﻌﺎدﻻت اﻟبنﺎﺌ�ﺔ‪،‬‬
‫اﺴتخدام ﺒرﻨﺎﻤﺞ ‪SMART‬‬
‫‪PLS.‬‬
‫| ‪23‬‬
‫‪ .II‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻻدﺑﯿﺎت‬
‫ﻤتﻐیرات اﻟدراﺴﺔ‪:‬‬ ‫‪The effects of‬‬
‫‪organizational structure‬‬
‫‪ on the entrepreneurial‬ﻫنﺎك ﺘشﺎ�ﻪ ﺒین‬
‫‪ orientation of the‬اﻟدراﺴتین ﻓﻲ اﻟمتﻐیر‬
‫‪ .employees‬اﻟمستﻘﻞ وﻫو اﻟﻬ�كﻞ‬
‫أﺜر اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﻋﻠﻰ ﺘنظ�م اﻟتنظ�مﻲ ‪.‬‬
‫‪Shoghi,‬‬
‫‪Safieepoor‬‬
‫ﻤشﺎر�ﻊ ﺘوﺠ�ﻪ اﻟموظﻔین‪.‬‬
‫‪,2013‬‬
‫ﻤتﻐیرات اﻟدراﺴﺔ‪:‬‬ ‫‪The impact of‬‬ ‫‪Al-qtawneh,‬‬
‫‪organizational structure‬‬ ‫‪2014‬‬
‫ﻫنﺎك ﺘشﺎ�ﻪ ﺒین‬ ‫‪on organizational‬‬
‫‪ commitment:‬اﻟدراﺴتین ﻓﻲ اﻟمتﻐیر‬
‫‪comparison between‬‬
‫‪ public and private sector‬اﻟمستﻘﻞ ﻓكﻠتﺎ اﻟدراﺴتین‬
‫‪firms in Jordan.‬‬
‫ﺘطرﻗتﺎ إﻟﻰ دراﺴﺔ‬
‫ﺘﺄﺜیر اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ‪.‬‬
‫اﻻﻟتزام اﻟتنظ�مﻲ دراﺴﺔ ﻤﻘﺎرﻨﺔ‬
‫ﺒین اﻟﻘطﺎﻋین اﻟﻌﺎم و اﻟخﺎص‬
‫ﻓﻲ اﻟشر�ﺎت ﻓﻲ اﻷردن‪.‬‬

‫ﻤتﻐیرات اﻟدراﺴﺔ‪:‬‬
‫ﻤتﻐیرات اﻟدراﺴﺔ‪:‬‬
‫ر�زت اﻟدراﺴﺔ اﻟسﺎ�ﻘﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻓﻌﺎﻟ�ﺔ اﻟمنظمﺔ ﺒینمﺎ ر�زت‬
‫اﻟدراﺴﺔ اﻟحﺎﻟ�ﺔ ﻋﻠﻰ إدارة‬
‫اﻟمﻌرﻓﺔ �متﻐیر ﺘﺎ�ﻊ‪.‬‬
‫اﻷﺴﺎﻟیب اﻹﺤصﺎﺌ�ﺔ‪:‬‬
‫أﻀﺎﻓت اﻟدراﺴﺔ اﻟحﺎﻟ�ﺔ‬
‫اﺴتخدام اﻹﺤصﺎء‬
‫اﻻﺴتدﻻﻟﻲ ‪،‬ﺒرﻨﺎﻤﺞ‬
‫‪SMART PLS.‬‬
‫ﻤتﻐیرات اﻟدراﺴﺔ‪:‬‬
‫ﻫنﺎك اﺨتﻼف ﻓﻲ‬
‫اﻟمتﻐیر اﻟمستﻘﻞ ﻟدراﺴﺔ‬
‫اﻟسﺎ�ﻘﺔ ﻋن اﻟحﺎﻟ�ﺔ‪ ،‬ﻓﻘد‬
‫ﺘطرﻗت اﻟدراﺴﺔ اﻟسﺎ�ﻘﺔ إﻟﻰ‬
‫إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ أﻤﺎ اﻟدراﺴﺔ‬
‫اﻟحﺎﻟﺔ ﺘنﺎوﻟت أ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ‬
‫اﻟتنظ�مﻲ‪.‬‬
‫ﻤتﻐیرات اﻟدراﺴﺔ‪:‬‬
‫ﻫنﺎك اﺨتﻼف ﻓﻲ اﻟمتﻐیر‬
‫اﻟمستﻘﻞ ﻟدراﺴﺔ اﻟسﺎ�ﻘﺔ ﻋن‬
‫اﻟحﺎﻟ�ﺔ‪ ،‬ﻓﻘد ﺘطرﻗت اﻟدراﺴﺔ‬
‫اﻟسﺎ�ﻘﺔ إﻟﻰ إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ أﻤﺎ‬
‫اﻟدراﺴﺔ اﻟحﺎﻟﺔ ﺘنﺎوﻟت أ�ﻌﺎد‬
‫اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ‪.‬‬
‫| ‪24‬‬
‫‪ .II‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻻدﺑﯿﺎت‬
‫‪The fit between‬‬ ‫‪Karbouche‬‬
‫‪strategic choice and‬‬ ‫‪and others‬‬
‫ﻛﻠتﺎ اﻟدراﺴتین‬ ‫‪organizational structure‬‬ ‫‪2017‬‬
‫‪ and their impact on the‬ﺘطرﻗتﺎ إﻟﻰ اﻟﻬ�كﻞ‬
‫‪effectiveness of the‬‬
‫‪ Organizations: study of‬اﻟتنظ�مﻲ �ﺈﺤدى‬
‫‪a set of medium and‬‬
‫ﻤتﻐیرات اﻟدراﺴﺔ‪.‬‬
‫‪large institutions in‬‬
‫‪Algeria.‬‬
‫اﻟتواﻓق ﺒین اﻻﺨت�ﺎر‬
‫اﻻﺴتراﺘ�جﻲ واﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ‬
‫وﺘﺄﺜیرﻫمﺎ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟ�ﺔ اﻟمنظمﺔ‪.‬‬
‫ﻤتﻐیرات اﻟدراﺴﺔ‪:‬‬ ‫‪Organizational culture‬‬ ‫‪Pabanisamy,‬‬
‫‪and knowledge‬‬
‫‪ management in ERP‬ﻛﻠتﺎ اﻟدراﺴتین ﺘنﺎوﻟتﺎ‬ ‫‪2008‬‬
‫‪ implementation: An‬إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ �ﺈﺤدى‬
‫‪Empirical study‬‬
‫اﻟثﻘﺎﻓﺔ اﻟتنظ�م�ﺔ و�دارة اﻟمﻌرﻓﺔ ﻤتﻐیرات اﻟدراﺴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺘنﻔیذ ﻨظﺎم ﺘخط�ط ﻤوارد‬
‫اﻟمؤﺴسﺔ‬
‫ﻤتﻐیرات اﻟدراﺴﺔ‪:‬‬ ‫‪Looking into knowledge‬‬ ‫‪Gelard and‬‬
‫‪management from‬‬ ‫‪others, 2013‬‬
‫‪ organizational structure‬ﻛﻠتﺎ اﻟدراﺴتین ﺘنﺎوﻟتﺎ‬
‫‪ perspective‬إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ �ﺈﺤدى‬
‫ﻨظرة ﻋﻠﻰ إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ ﻤن‬
‫ﻤتﻐیرات اﻟدراﺴﺔ‬
‫ﻤنظور اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ‬

‫ﻤتﻐیرات اﻟدراﺴﺔ‪:‬‬
‫اﺨتﻠﻔت اﻟدراﺴﺔ اﻟحﺎﻟ�ﺔ ﻋن‬
‫اﻟدراﺴﺔ اﻟسﺎ�ﻘﺔ ﻓﻲ اﻟمتﻐیر‬
‫اﻟمستﻘﻞ �ون اﻟدراﺴﺔ اﻟسﺎ�ﻘﺔ‬
‫ﺘطرﻗت إﻟﻰ ﻋمﻠ�ﺎت إدارة‬
‫اﻟمﻌرﻓﺔ أﻤﺎ اﻟحﺎﻟ�ﺔ ﺘطرﻗت‬
‫إﻟﻰ أ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ‪.‬‬
‫اﻟمنﻬﺞ‪:‬‬
‫اﻋتمدت اﻟدراﺴﺔ اﻟسﺎ�ﻘﺔ ﻋن‬
‫اﻟمنﻬﺞ اﻟوﺼﻔﻲ أﻤﺎ اﻟدراﺴﺔ‬
‫اﻟحﺎﻟ�ﺔ ﻓﻘد اﻋتمدت ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟمنﻬﺞ اﻟﻔرﻀﻲ اﻻﺴتنتﺎﺠﻲ‪.‬‬
‫ﻤتﻐیرات اﻟدراﺴﺔ‪:‬‬
‫ﺘنﺎوﻟت اﻟدراﺴﺔ اﻟسﺎ�ﻘﺔ‬
‫ﻋمﻠ�ﺎت إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ‬
‫ﻛمتﻐیر ﻤستﻘﻞ أﻤﺎ اﻟدراﺴﺔ‬
‫اﻟحﺎﻟ�ﺔ ﻗد ﺘطرﻗت إﻟﻰ أ�ﻌﺎد‬
‫اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ‪.‬‬
‫اﻷﺴﺎﻟیب اﻹﺤصﺎﺌ�ﺔ‪:‬‬
‫أﻀﺎﻓت اﻟدراﺴﺔ اﻟحﺎﻟ�ﺔ ‪،‬‬
‫ﻨمذﺠﺔ اﻟمﻌﺎدﻻت اﻟبنﺎﺌ�ﺔ‬
‫واﺴتخدام ﺒرﻨﺎﻤﺞ ‪SMART‬‬
‫‪PLS‬‬
‫| ‪25‬‬
‫‪ .II‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻻدﺑﯿﺎت‬
‫ﻤتﻐیرات اﻟدراﺴﺔ‪:‬‬ ‫‪Investing the influence‬‬ ‫‪Gholamir‬‬
‫‪of knowledge‬‬ ‫‪and others,‬‬
‫‪ management practices‬ﻛﻠتﺎ اﻟدراﺴتین ﺘنﺎوﻟتﺎ‬
‫‪2013‬‬
‫‪ on Organizational‬إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ �ﺈﺤدى‬
‫‪performance : en‬‬
‫‪ empirical study‬ﻤتﻐیرات اﻟدراﺴﺔ‬
‫اﺜر ﻋمﻠ�ﺎت إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ‬
‫ﻤتﻐیرات اﻟدراﺴﺔ‪:‬‬ ‫‪The relationship‬‬ ‫‪Zaim and‬‬
‫‪between knowledge‬‬ ‫‪others, 2019‬‬
‫‪ management processes‬ﻛﻠتﺎ اﻟدراﺴتین ﺘنﺎوﻟتﺎ‬
‫‪ and performance is‬إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ �ﺈﺤدى‬
‫‪critical role for the use‬‬
‫‪ of knowledge in‬ﻤتﻐیرات اﻟدراﺴﺔ‬
‫‪organization‬‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒین ﻋمﻠ�ﺎت إدارة‬
‫اﻟمﻌرﻓﺔ واﻷداء‬
 ‫‪ .II‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻻدﺑﯿﺎت‬
‫‪ .3.3.1.1 .II‬اﻟتحﻠیﻞ اﻟبیبﻠیوﻤتري ﻟمتﻐیرات اﻟدراﺴﺔ ‪:‬‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻤن وﺠود اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻟدراﺴﺎت اﻟتﻲ ﺘنﺎوﻟت أ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ و�دارة اﻟمﻌرﻓﺔ‪ ،‬إﻟﻰ أن‬
‫اﻟ�حث ﻓﻲ ﻫذا اﻟموﻀوع ﻻ ﯿزال ﺨص�ﺎ وﻫو ﻤﺎ ﺘظﻬرﻩ ﻨتﺎﺌﺞ اﻟتجﻠیﻞ اﻟبیبﻠیوﻤتري وﻓﻘﺎ ﻟدراﺴﺎت اﻟمﻔﻬرﺴﺔ‬
‫ﻓﻲ ‪.Google scholar‬‬
‫اﻟشكﻞ ‪:1‬اﻟتحﻠیﻞ اﻟبیبﻠیوﻤتري ﻷ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﺨﻼل ‪ 5‬ﺴنوات اﻷﺨیرة‬

‫اﻟمصدر‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﻄﺎﻟﺒﺔ اﻋﺘﻤﺎدا ﻋﻠﻰ ‪Google Trends‬‬

‫ﻨﻼﺤظ ان اﻟ�حث ﻓﻲ ﻤوﻀوع ا�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﻤﺎزال ﻤستم ار وﻟم �ﻘتﻞ �حث�ﺎ‪ ،‬وﺨﻼل اﻟخمس‬
‫ﺴنوات اﻷﺨیرة ﺒﻠﻎ ﻋدد اﻟدراﺴﺎت اﻟمسجﻠﺔ ﻓﻲ ‪ 14763 Google scholar‬دراﺴﺔ‪ ،‬وﻫذا اﻟذي �ظﻬر ﻓﻲ‬
‫اﻟمنحنﻰ اﻋﻼﻩ ﺤیث ﻨجد ان ﻨس�ﺔ اﻟدراﺴﺎت اﻟتﻲ ﺘنﺎوﻟت أ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﻏیر ﺜﺎﺒت ﻓﻲ ﻨس�ﺔ‬
‫واﺤدة ﻓخﻼل اﻟسنوات اﻟخمسﺔ اﻻﺨیرة ﻻﺤظنﺎ ان دراﺴﺔ ﻫذا اﻟموﻀوع ﺘراوﺤت ﻤﺎ ﺒین)‪( 0/0 100 - 0/0 30‬‬
‫ﻓﻬو ﻤحﻞ اﻫتمﺎم اﻟ�ﺎﺤثین واﻟدارﺴین ﻓﻲ ﻫذا اﻟمجﺎل ﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻤن ﺘدﻨﻲ اﻻ�حﺎث ﻓﻲ �ﻌض اﻟسنوات‬
‫وﻫذا ﺤسب اﻷ�حﺎث اﻟمسجﻠﺔ ﻓﻲ ‪. Google Scholar‬‬
‫‪0‬‬
‫‪/0‬‬ ‫و�ظﻬر ﻟنﺎ ان اﻛثر اﻟدول ﺘنﺎوﻻ ﻟﻬذا اﻟموﻀوع ﻫﻲ اﺴتراﻟ�ﺎ ﺒنس�ﺔ ‪ 0/0 100‬ﺜم ﺘﻠیﻬﺎ اﻟﻬند ﺒنس�ﺔ ‪56‬‬

‫| ‪26‬‬
 ‫‪ .II‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻻدﺑﯿﺎت‬
‫اﻟشكﻞ ‪ :2‬اﻟتحﻠیﻞ اﻟبیبﻠیوﻤتري ﻹدارة اﻟمﻌرﻓﺔ ﺨﻼل ‪ 5‬ﺴنوات اﻷﺨیرة‬

‫اﻟمصدر‪ :‬إﻋداد اﻟطﺎﻟ�ﺔ اﻋتمﺎدا ﻋﻠﻰ ‪Google Trends‬‬

‫ﻨﻼﺤظ ان اﻟ�حث ﻓﻲ ﻤوﻀوع ادارة اﻟمﻌرﻓﺔ ﻤﺎزال ﻤستم ار وﻟم �ﻘتﻞ �حث�ﺎ وﻫذا اﻟذي �ظﻬر ﻓﻲ‬
‫اﻟمنحنﻰ اﻋﻼﻩ‪.‬‬
‫ﺤیث ﻨجد ان اﻟ�حث ﻓﻲ اﺘجﺎﻩ ﺜﺎﺒت ﻨسب�ﺎ‪ ،‬ﻤﺎ ﺒین )‪ (0/0 50 – 0/0 25‬ﺨﻼل اﻟسنوات اﻟخمسﺔ اﻻﺨیرة ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟرﻏم ﻤن ﺘدﻨﻲ اﻻ�حﺎث ﻓﻲ �ﻌض اﻻوﻗﺎت وﻫذا ﺤسب اﻻ�حﺎث اﻟمسجﻠﺔ ﻓﻲ ‪.Google Scholar‬‬
‫ﺤیث ﺒﻠﻐت اﻷ�حﺎث ﻓﻲ ﺨمس ﺴنوات اﻷﺨیرة ‪ 18812‬دراﺴﺔ‪.‬‬
‫‪0‬‬
‫‪/0 73‬‬ ‫ﺜم ﺘﻠیﻬﺎ ﺠﺎﻤ�كﺎ ﺒنس�ﺔ‬ ‫‪0‬‬
‫‪/0 100‬‬ ‫ﻨﻼﺤظ ان اﻟدول اﻻﻛثر ﺘنﺎوﻻ ﻟﻬذﻩ اﻟموﻀوع ﻫﻲ اﺜیو��ﺎ ﺒنس�ﺔ‬

‫| ‪27‬‬
 ‫‪ .II‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻻدﺑﯿﺎت‬
‫‪ .2 .II‬اﻻﺴس اﻟنظر�ﺔ ﻷ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ‪:‬‬
‫ﯿﻬدف ﻫذا اﻟﻌنصر إﻟﻰ ﺘوﻀ�ﺢ اﻟمﻔﺎه�م اﻻﺴﺎﺴ�ﺔ اﻟمتﻌﻠﻘﺔ �ﺎﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﻤن ﺨﻼل اﻟوﻗوف ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﻌر�ف اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ و��ﺎن أﻫمیتﻪ وﻤحدداﺘﻪ واﺴتﻌراض أﺒرز اﻟنظر�ﺎت اﻟمﻔسرة ﻷﻨواع اﻟﻬ�كﻞ‬
‫اﻟتنظ�مﻲ وا�ﻌﺎدﻩ‪.‬‬

‫‪ .1.2 .II‬ﺘﻌر�ف اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ‪:‬‬

‫ﻟم ﯿتﻔق اﻟكتﺎب واﻟ�ﺎﺤثون ﻋن ﺘﻌر�ف واﺤد ﺠﺎﻤﻊ ﻟﻠﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ وﺘتﻔﺎوت وﺠﻬﺎت اﻟنظر واﻟمﻔﺎه�م‬
‫اﻟتﻲ ﻗدﻤوﻫﺎ‪ ،‬ﻤن ﺤیث اﻟشموﻟ�ﺔ واﻟﻌمق‪ ،‬وﻟكنﻬم ﯿرون ﺠم�ﻌﺎ �ﺄن اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﻤﺎﻫو إﻻ وﺴیﻠﺔ وأداة‬
‫ﻟتحﻘیق أﻫداف اﻟمنظمﺔ‪ ،‬وﺴیتم ﻋرض �ﻌض اﻟمﻔﺎه�م ﻓﻲ ﻤﺎ ﯿﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻓﻘد ﻋرﻓﻪ ‪: Henry mintzberg‬ﻋﻠﻰ أﻨﻪ " ﻤجموﻋﺔ ﻤن اﻟطرق أو اﻟوﺴﺎﺌﻞ اﻟتﻲ ﯿتم �موﺠبﻬﺎ‬
‫ﺘﻘس�م اﻟﻌمﻞ إﻟﻰ ﻨشﺎطﺎت واﻀحﺔ وﻤحددة وﻤن ﺜم ﻀمﺎن اﻟتنسیق اﻟضروري ﺒین ﻫذﻩ اﻟنشﺎطﺎت" ‪.‬‬
‫)�ﻐدود راﻀ�ﺔ ‪،2008،‬ص ‪.(37‬‬
‫‪ -‬و�ﻌرﻓﻪ ‪� :Stoner‬ﺄﻨﻪ اﻷﻟ�ﺔ اﻟرﺴم�ﺔ اﻟتﻲ ﯿتم ﻤن ﺨﻼﻟﻬﺎ إدارة اﻟمنظمﺔ ﻋبر ﺘحدﯿد ﺨطوط اﻟسﻠطﺔ‬
‫و اﻹﺘصﺎل ﺒین اﻟرؤﺴﺎء واﻟمرؤوﺴین ‪).‬ﻤسﺎﻋدة‪ ،2013،‬ص‪.(171‬‬

‫‪ -‬و�ﻌرﻓﻪ ‪� : Greenberg 1987‬ﺎن اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ �شیر اﻟﻰ اﻟتكو�ن اﻟرﺴمﻲ ﺒین اﻻﻓراد‬
‫واﻟجمﺎﻋﺎت ف�مﺎ ﯿتﻌﻠق ﺒتوز�ﻊ اﻟمﻬﺎم واﻟمسؤوﻟ�ﺎت واﻟسﻠطﺔ داﺨﻞ اﻟمنظمﺔ ‪(luneberg,2012,p.2).‬‬
‫‪ -‬ﺘﻌر�ف ‪ :Max webar1958‬أﻨﻪ ﻤجموﻋﺔ اﻟﻘواﻋد واﻟﻠواﺌﺢ اﻟبیروﻗراط�ﺔ اﻟتﻲ ﺘﻌطﻲ اﻟحق ﻤجموﻋﺔ‬
‫ﻤن اﻷﻓراد أن ﺘصدر اﻷواﻤر ﻷﻓراد آﺨر�ن ﻋﻠﻰ ﻨحو �حﻘق اﻟرﺸد واﻟكﻔﺎءة‪.‬‬
‫)‪( Alena zbirenko and JohannaAndersson, 2014, p.7‬‬
‫ﻤن ﺨﻼل اﻟتﻌﺎر�ف اﻟسﺎ�ﻘﺔ ﺘم اﻟتوﺼﻞ إﻟﻰ أن اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ إﺸتمﻞ ﻋﻠﻰ ﻋدة ﻤحﺎور‪:‬‬
‫‪ ‬ﺘنسیق وﺘ�ﺎدل اﻟمﻌﻠوﻤﺎت ﺒین اﻟوﺤدات واﻹدارات و اﻟﻌﺎﻤﻠین ف�ﻪ ؛‬
‫‪ ‬ﺘجم�ﻊ ﻟﻠوظﺎﺌﻒ واﻟﻌﺎﻤﻠین ﻓﻲ وﺤدات ﺘنظ�م�ﺔ ؛‬
‫‪ ‬ﻨطﺎق اﻹﺸراف وﺨطوط اﻟسﻠطﺔ و اﻟمسؤوﻟ�ﺔ؛‬
‫‪ ‬اﻟتخصص ﻓﻲ اﻟﻌمﻞ أي وﺠود ﻤﻬﺎم ﻤحددة‪.‬‬

‫| ‪28‬‬
 ‫‪ .II‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻻدﺑﯿﺎت‬
‫و�ﻌرف اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ إﺠراﺌ�ﺎ‪ :‬ﻋﻠﻰ أﻨﻪ اﻟنظﺎم اﻟذي ﯿتم ﻤن ﺨﻼﻟﻪ ﺘجم�ﻊ اﻟوظﺎﺌﻒ و اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻓﻲ‬
‫وﺤدات ﺘنظ�م�ﺔ �حیث ﯿتم ﺘوز�ﻊ اﻟمﻬﺎم واﻟوﺠ�ﺎت و اﻷدوار ﻟﻠﻌﺎﻤﻠین ﻓﻲ اﻟمنظمﺔ‪ ،‬وﺘحدﯿد طب�ﻌﺔ ﺘ�ﺎدل‬
‫اﻟمﻌﻠوﻤﺎت ﺒین اﻟوﺤدات و اﻹدارت ﻤن أﺠﻞ اﻟوﺼول إﻟﻲ ﺘحﻘیق أﻫداف اﻟمنظمﺔ‪.‬‬

‫‪.2.2 .II‬أﻫم�ﺔ اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ‪:‬‬

‫ﺘكمن أﻫم�ﺔ اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﻓﻲ اﻟنﻘﺎط اﻟتﺎﻟ�ﺔ‪ ) :‬اﻟرﺤﺎﺤﻠﺔ‪،2010،‬ص‪)،(173‬اﻟﻌم�ﺎن‪ ،‬ص‬
‫ص‪(137،138‬‬
‫‪ ‬ﺘسﻬیﻞ ﺘحدﯿد أدوار اﻷﻓراد ﻓﻲ اﻟمنظمﺔ ؛‬
‫‪ ‬اﻟتنسیق ﺒین ﻤختﻠﻒ اﻷﻨشطﺔ داﺨﻞ اﻟمنظمﺔ ؛‬
‫‪ ‬ﺘحﻘیق أﻫداف اﻟمنظمﺔ وذﻟك ﻤن ﺨﻼل ﺘصم�مﻪ �ﺈﺘجﺎﻩ �خدم ﺘحﻘیق اﻟﻬدف؛‬
‫‪� ‬ﻘوم اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﺒتحدﯿد اﻟطرق اﻟتﻲ ﻤن ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺘمﺎرس اﻟﻌمﻠ�ﺎت اﻟرﻗﺎﺒ�ﺔ ﻓﻲ اﻟمنظمﺔ ﻋن‬
‫طر�ق ﺘحدﯿد اﻟمستو�ﺎت اﻟرﻗﺎﺒ�ﺔ وأﺠﻬزﺘﻬﺎ؛‬
‫‪ ‬اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ �ضمن إﺴتمرار اﻟمنظمﺔ و�ﻘﺎﺌﻬﺎ �وﻨﻪ �مثﻞ ﻗواﻋد ﺒنﺎء اﻟمنظمﺔ اﻟمحر�ﺔ واﻟداﻓﻌﺔ‬
‫ﻟﻠ�ﻘﺎء و اﻹﺴتمرار؛‬
‫‪ ‬اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ �سﺎﻋد اﻟمنظمﺔ ﻓﻲ ﻤواﺠﻬﺔ اﻟﻐموض و اﻟتﻌﻘید و اﻟتﻐیر ﻓﻲ ﺒیئتﻬﺎ ﻋن طر�ق‬
‫ﺨﻠق اﻟتواﻓق ﺒین أداء اﻟمنظمﺔ و ﺤر�تﻬﺎ وﻤتطﻠ�ﺎت اﻟبیئﺔ ؛‬
‫‪ ‬ﺘوﻀ�ﺢ اﻟمستو�ﺎت اﻹدار�ﺔ ﻓﻲ اﻟمؤﺴسﺔ و اﻹﺨتصﺎﺼﺎت وﻤسؤوﻟ�ﺎت �ﻞ ﻤستوى؛‬
‫‪� ‬ﻌتبر اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ اﻷداة اﻟتﻲ ﺘنسق اﻟﻔﻌﺎﻟ�ﺎت ﻓﻲ اﻟمنظمﺔ ﻤن ﺨﻼل ﻋمﻠ�ﺎت اﻟترﺘیب‬
‫اﻷداﺌﻲ اﻷﻓﻘﻲ و اﻟﻌمودي ‪.‬‬

‫‪.3.2 .II‬ﻤحددات اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ‪:‬‬

‫إن ﻟكﻞ ﻤؤﺴسﺔ أﻫداﻓﻬﺎ وظروﻓﻬﺎ اﻟتﻲ ﺘختﻠﻒ ﻋن ﻏیرﻫﺎ ﻤن اﻟمؤﺴسﺎت و�ﺎﻟتﺎﻟﻲ ﻤن اﻟطب�ﻌﻲ أن‬
‫�ختﻠﻒ اﻟتنظ�م اﻟمستخدم ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟمؤﺴسﺎت و اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﺠزء ﻤن اﻟتنظ�م ﻓﺈﻨﻪ ﻻ ﯿوﺠد ﺸكﻼ‬
‫واﺤدا ﻤوﺤدا ﻓﻲ ﺠم�ﻊ اﻟمؤﺴسﺎت‪ ،‬ﺒﻞ ﯿن�ﻐﻲ ﻋﻠﻰ �ﻞ ﻤؤﺴسﺔ أن ﺘراﻋﻲ ﻋند إﺨت�ﺎرﻫﺎ وﺘصم�مﻬﺎ ﻟﻬ�كﻠﻬﺎ‬
‫اﻟتنظ�مﻲ ﻤجموﻋﺔ ﻤن اﻟﻌواﻤﻞ و اﻟتﻲ ﻟﻬﺎ ﺘﺄﺜیر ﻤ�ﺎﺸر ﻓﻲ ﺘحدﯿد ﺸكﻠﻪ‪ ،‬ﻫذﻩ اﻟﻌواﻤﻞ ﺘسمﻰ �محددات‬
‫اﻟﻬ�كﻞ ﺘنظ�مﻲ واﻟتﻲ ﺴیتم ﻋرﻀﻬﺎ �ﺎﻟتﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫| ‪29‬‬
 ‫‪ .II‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻻدﺑﯿﺎت‬
‫‪.1.3.2‬اﻟمحدد اﻻول‪ :‬اﺴتراﺘ�ج�ﺔ اﻟمنظمﺔ‪strategie de l’entreprise:‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪II‬‬
‫ﺘؤﺜر طب�ﻌﺔ اﺴتراﺘ�ج�ﺔ اﻟمؤﺴسﺔ ﻋﻠﻰ ه�كﻠﻬﺎ اﻟتنظ�مﻲ‪ ،‬ﺤیث ﺘرﺘ�ط ﻋمﻠ�ﺔ ﺘنظ�م اﻟمؤﺴسﺔ ارﺘ�ﺎطﺎ‬
‫دق�ﻘﺎ �ﺎﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ اﻟمتبنﺎة ﻓﻲ اﻟمؤﺴسﺔ اﻤﺎ �وﺴیﻠﺔ ﻟتنﻔیذ اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ أو أن اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ ﺘتخذ �ﻌد‬
‫اﻟتنظ�م‪ ) .‬ﻗورا�ﺔ ﺒﻠ�شیر‪ ،2014/2013 ،‬ص‪(67‬‬
‫ﻫنﺎك ﺜﻼﺜﺔ ﺘوﺠﻬﺎت ﻓﻲ اطﺎر اﻟﻌﻼﻗﺔ اﺴتراﺘ�ج�ﺔ –ه�كﻠﺔ �مكن ذ�رﻫﺎ �ﺎﻟتﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟتوﺠﻪ اﻷول‪:‬‬
‫ﺘوﺠﻪ ‪ CHANDLER‬ﺴنﺔ ‪ ،1962‬ﺤیث أﻛد ﻓﻲ دراﺴﺔ ﻋﻠﻰ طب�ﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒین اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ واﻟﻬ�كﻞ‬
‫ﻓﻲ ﻤﺎﺌﺔ )‪ (100‬ﻤؤﺴسﺔ ﺼنﺎع�ﺔ �برى �ﺎﻟوﻻ�ﺎت اﻟمتحدة اﻻﻤر�ك�ﺔ‪ ،‬ﺤیث ﺤﺎول ﺘشخ�ص اﻷﺤداث‬
‫اﻟرﺌ�س�ﺔ اﻟتﻲ ﻤرت ﺒﻬﺎ �ﻞ ﻤؤﺴسﺔ‪ ،‬وﻗد اﺴتنتﺞ أن اﻟتﻐیرات ﻓﻲ اﺴتراﺘ�ج�ﺔ اﻟمؤﺴسﺔ ﺴ�ﻘود إﻟﻰ اﻟتﻐیر‬
‫ﻓﻲ اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﻟﻠمؤﺴسﺔ ‪Struature follros strategg .‬‬
‫)‪(radzi and othurs,2007,pp.3-11‬‬
‫واﻟسبب ﻫو ان اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ اﻟجدﯿدة ﺘتطﻠب ه�كﻞ ﺘنظ�مﻲ ﺠدﯿد أو ﻋﻠﻰ اﻷﻗﻞ ﺘحدﯿثﻪ إذا أرادت‬
‫اﻟمؤﺴسﺔ اﻟﻌمﻞ �ﻔﻌﺎﻟ�ﺔ وﻋندﻤﺎ ﻻﯿت�ﻊ اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ‪ ،‬ﺴتنشﺄ ﻫنﺎك ﺤﺎﻟﺔ ﻋدم اﻟﻔﻌﺎﻟ�ﺔ‪ ،‬وﻗد‬
‫وﺠد ‪ CHANDLER‬أن ﻫذﻩ اﻟمؤﺴسﺎت �ﺎﻨت ﻤر�ز�ﺔ ﻓﻲ ه�ﺎﻛﻠﻬﺎ اﻟتنظ�م�ﺔ ﻓﻲ اﻟبدا�ﺔ ﻋندﻤﺎ ﻟم �كن‬
‫ﻟدﯿﻬﺎ أﻛثر ﻤن ﺨط اﻨتﺎﺠﻲ واﺤد‪ ،‬وﻟكن ﻤﻊ ﺘطورﻫﺎ وﻨموﻫﺎ أﺼ�ﺢ ﻤن اﻟضرورة ﺘطو�ر ه�ﺎﻛﻠﻬﺎ ﻤن ه�كﻞ‬
‫ﺘنظ�مﻲ �س�ط ﺤیث اﻟتﻌﻘید ﻗﻠیﻞ واﻟرﺴم�ﺔ ﻤنخﻔضﺔ وﻤر�ز�ﺔ ﻋﺎﻟ�ﺔ‪ ،‬اﻟﻰ ه�كﻞ ﺘنظ�مﻲ أﻛثر ﺘﻌﻘیدا‪،‬‬
‫ﻟ�كون ﺘﻌﻘید ﻋﺎل ورﺴم�ﺔ ﻋﺎﻟ�ﺔ وﻻ ﻤر�ز�ﺔ ﻋﺎﻟ�ﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟمؤﺴسﺔ اﻷﻛثر ﻓﻌﺎﻟ�ﺔ ﻫﻲ اﻟمؤﺴسﺔ اﻟتﻲ ﻟﻬﺎ اﻛبر‬
‫ﻗدر ﻤن إﻤكﺎﻨ�ﺔ ﺘﻐییر ه�كﻠﻬﺎ اﻟتنظ�مﻲ‪ ،‬وﻓق أﻫداﻓﻬﺎ اﻟمرﺴوﻤﺔ‪ ،‬ﻓﻲ اﺴتراﺘ�جیتﻬﺎ‪ ) .‬ﻗورا�ﺔ ﺒﻠ�شیر‪،‬‬
‫‪ ،2014/2013‬ص‪(68‬‬
‫‪ ‬اﻟتوﺠﻪ اﻟثﺎﻨﻲ‪:‬‬
‫ﺴنﺔ ‪ ،1979‬ﺤیث ﺘوﺼﻼ إﻟﻰ ﻋكس ﻤﺎوﺼﻞ إﻟ�ﻪ‬ ‫ﺘوﺠﻪ ‪ A.Maurice saias‬و‪j.D Avide Hall‬‬
‫‪ ،CHANDLER‬أي ان اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ ﻫﻲ اﻟتﻲ ﺘت�ﻊ اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ‪Strategy follours structure .‬‬
‫)‪(Hall, Saias, 1980,p.154‬‬
‫ﻓﻲ أﺤ�ﺎن ﻋدﯿدة‪ ،‬وذﻟك ﻤن ﺨﻼل ﻤشﺎﻫدات ودراﺴﺎت ﻟمؤﺴسﺎت �بیـرة ﺒیروﻗراط�ـﺔ ذات ه�كـﻞ ﺘنظ�مـﻲ‬
‫ﯿتسم �ﻌدم اﻟمروﻨﺔ‪ .‬وﻓﻲ اطﺎر ﻫذا اﻟتوﺠﻪ ﻓـﺈن اﻟمؤﺴسـﺎت اﻟتـﻲ أﺼـ�ﺢ ﻟﻬـﺎ ﺘﺎر�خـﺎ طـو�ﻼ وه�ﺎﻛـﻞ ﺘنظ�م�ـﺔ‬
‫ﺘتســم �ﻌــدم اﻟمروﻨــﺔ واﻟث�ــﺎت وﺘﻘﺎﺴــم اﻷدوار‪� ،‬صــ�ﺢ اﻟتﻐییــر ﻓــﻲ ه�كﻠﻬــﺎ ﻟــ�س اﻤـ ار ﺴــﻬﻼ وﺴـر�ﻌﺎ ﻓــﻲ اطــﺎر‬

‫| ‪30‬‬
 ‫‪ .II‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻻدﺑﯿﺎت‬
‫رغ� ــﺎت‪ ،‬اﻹدارة اﻟﻌﻠ� ــﺎ أو ﻤتطﻠ� ــﺎت اﻟبن� ــﺔ اﻟمح�ط ــﺔ ﻓمﺎداﻤ ــت اﻟﻬ�كﻠ ــﺔ ﻫ ــﻲ اﻟمص ــدر اﻟرﺌ�س ــﻲ ﻟﻠمﻌﻠوﻤ ــﺎت‬
‫اﻟرﺴــم�ﺔ‪ ،‬ودور ﻫــذﻩ اﻷﺨی ـرة اﺘخــﺎذ اﻟﻘ ـ اررات اﻟﻬﺎﻤــﺔ ﻤــن ﻗبــﻞ اﻹدارة اﻟﻌﻠ�ــﺎ‪ ،‬ﻫــذا �ﻠــﻪ ﯿنطــوي ﻋﻠــﻰ اﻟتﻌــﺎون‬
‫واﻟتنسیق ﻤن أﺠﻞ ﺤﻞ اﻟمشﺎﻛﻞ وطرح اﻟبداﺌﻞ اﻟمستﻘبﻠ�ﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻪ �كـون ﻤنطق�ـﺎ ﻤـن وﺠﻬـﺔ ﻨظـر اﻟمﻔكـر�ن ﻓـﻲ‬
‫ﻫذا اﻟطرح أن ﺘكون اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ ﺘﺎ�ﻌﺔ ﻟﻠﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ‪) .‬أوﺸﺎوش‪ ،2011 ،‬ص‪(97‬‬
‫ﻓﺎﻟﻌﻼﻗ ــﺔ ﺒ ــین اﻻﺴ ــتراﺘ�ج�ﺔ واﻟﻬ�ك ــﻞ ﻟﻬم ــﺎ ﺘوﺠﻬ ــﺎن ﻤت�ﺎﯿنـ ـﺎن ﻤـ ـﻊ ﺒ ــروز اﻟتوﺠ ــﻪ اﻟثﺎﻟ ــث �ﻘ ــرر ان ﻋﻼﻗ ــﺔ‬
‫اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ واﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�م�ﺔ ﻫﻲ ﻋﻼﻗﺔ ﺘﻔﺎﻋﻞ وﻟ�ست ﻋﻼﻗﺔ ﺴبب وﻤسبب‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟتوﺠﻪ اﻟثﺎﻟث‪:‬‬
‫ﺘوﺠ ــﻪ ‪ MINTEZBERS‬ﺴ ــنﺔ ‪ ،1990‬ﻫ ــذا اﻟتوﺠ ــﻪ �ش ــیر إﻟ ــﻰ دﯿنﺎﻤك� ــﺔ اﻟﻌﻼﻗ ــﺔ ﺒ ــین اﻻﺴ ــتراﺘ�ج�ﺔ‪،‬‬
‫واﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ �ون أﻨﺎ ﻫنﺎك ﺘﺄﺜیر ﻤت�ﺎدل ﺒین ﻫذﯿن اﻟمتﻐیر�ن‪ ،‬ﻟكـن ﻤﺎ�جـب اﻟتﺄﻛیـد ﻋﻠ�ـﻪ ﻫـو اﻟتﻔﺎﻋـﻞ‬
‫ﺒــین اﻟﻬ�كﻠــﺔ واﻻﺴــتراﺘ�ج�ﺔ �حیــث ﯿــتم اﻋــداد اﻟﻬ�كﻠــﺔ ﻋﻠــﻰ أﺴــﺎس اﻻﺴــتراﺘ�ج�ﺔ اﻟﻘﺎﺌمــﺔ و�ك�ف�ــﺔ اﺨــري ﺘكــون‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻬ�كﻠﺔ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﺘوﻟید اﺴتراﺘ�ج�ﺎت أﻛثر دﻗﺔ ﻓﻲ اﻟمستﻘبﻞ �سمﺢ ﻟﻠمؤﺴسﺔ ﺒوﻀﻊ أﻫداف ﺘتمﺎش ﻤـﻊ‬
‫اﻹﻤكﺎﻨ�ﺎت اﻟمتﺎﺤﺔ ﻟﻠمؤﺴسﺔ‪ ،‬ﻓﻌندﻤﺎ �كون ﻟدﯿنﺎ اﺴتراﺘ�ج�ﺔ �جب ﺘﻐییر اﻟﻬ�كﻞ ﻤن أﺠﻞ ﺘطب�ﻘﻬﺎ وﺘنﻔیذﻫﺎ‪.‬‬
‫وﻓـ ـ ـ ــﻰ اﻟمﻘﺎﺒـ ـ ـ ــﻞ ﻋنـ ـ ـ ــد اﻋـ ـ ـ ــداد اﻻﺴـ ـ ـ ــتراﺘ�ج�ﺔ �جـ ـ ـ ــب أن ﯿؤﺨـ ـ ـ ــذ �ﻌـ ـ ـ ــین اﻻﻋت�ـ ـ ـ ــﺎر اﻟﻬ�كـ ـ ـ ــﻞ اﻟتنظ�مـ ـ ـ ــﻲ‬
‫ﻟﻠمؤﺴسﺔ)‪.( Merhoun, 2013,p.10‬‬
‫ﻓمن ﺨﻼل دراﺴﺔ اﻟموﻀوع اﻻﺴـتراﺘ�ج�ﺔ اﻟﻬ�كـﻞ ﻓـﻲ اﻟمؤﺴسـﺔ ﺘـم اﻟتوﺼـﻞ إﻟـﻰ اﻻﺴـتراﺘ�ج�ﺔ ﺘﻌتبـر ﻤـن‬
‫ﺒین اﻟمحددات اﻟرﺌ�س�ﺔ ﻟﻠﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مـﻲ ﻓـﻲ ﺤـین �ﻌمـﻞ اﻟﻬ�كـﻞ اﻟتنظ�مـﻲ ﻋﻠـﻰ ﺘحﻘیـق اﻷﻫـداف واﻟخطـط‬
‫اﻟمســطرة ﻓــﻲ اﻻﺴــتراﺘ�ج�ﺔ و�ﺎﻟتــﺎﻟﻲ �مكــن اﻟﻘــول أن ﻫنــﺎك ﻋﻼﻗــﺔ ﺘــﺄﺜیر وﺘــﺄﺜر ﺒینﻬمــﺎ ﻓﻌﻠــﻰ اﻹﺴــتراﺘ�جتین‬
‫اﻋتمــﺎد ﻫ ــذا اﻟتوﺠ ــﻪ‪ ،‬ﻷﻨ ــﻪ أﻛث ــر واﻗع� ــﺔ ﺨﺎﺼ ــﺔ إذا ﻋﻠمنــﺎ أن اﻟنظ ــر إﻟ ــﻰ اﻟبیئ ــﺔ اﻟمح�ط ــﺔ �ﺎﻟمؤﺴس ــﺔ ﺘت ــﺄﺜر‬
‫ﺒﻬ�كﻠﻬﺎ اﻟتنظ�مﻲ‪.‬‬
‫و�مكـن ﺘﻌر�ــف اﻹﺴـتراﺘ�ج�ﺔ �ﺎﻟتــﺎﻟﻲ‪ :‬ﺘﻘــوم اﻟمؤﺴسـﺔ �ﺈﺨت�ــﺎر وﺤـدات اﻷﻋمــﺎل اﻟتــﻲ ﺘمكـن ﻤــن ﺘموﻗﻌﻬــﺎ‬
‫و�ﺴتﻐﻼل ﻤواردﻫﺎ �طر�ﻘﺔ ﺘجﻌﻠﻬﺎ ﺘحﺎﻓظ ﻋﻠﻰ اﻟ�ﻘﺎء‪ ،‬ﺜم اﻟتطور‪(Jouy- en Josas, 2004,p.11).‬‬
‫أﻤﺎ ‪ CHANDLER‬ﻓﻌرف اﻹﺴتراﺘ�ج�ﺔ ‪:‬ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ ﺘحدﯿد اﻟمؤﺴسﺔ ﻷﻫداﻓﻬﺎ اﻟرﺌ�س�ﺔ وﻏﺎ�ﺎﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟمدى اﻟ�ﻌید ﺜم وﻀﻊ ﺨطط ﻋمﻞ‪ ،‬وﺘحدﯿد وﺘخص�ص اﻟموارد اﻟمطﻠو�ﺔ ﻟتحﻘیق ﻫذﻩ اﻷﻫداف واﻟﻐﺎ�ﺎت ‪.‬‬
‫)ﻗورا�ﺔ ﺒﻠ�شیر‪ ،2015 ،‬ص ‪.(4‬‬

‫| ‪31‬‬
 ‫‪ .II‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻻدﺑﯿﺎت‬
‫‪.2.3.2‬اﻟمحدد اﻟثﺎﻨﻲ‪ :‬ﺒیئﺔ اﻟمؤﺴسﺔ‪L,Environnement de l’entrprise‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪II‬‬
‫ﻓﻲ اﻟواﻗﻊ ﻻ ﯿوﺠد ﺘﻌر�ف ﻤحدد ﻟﻠبیئﺔ‪ ،‬ﻏیر أن اﻟتﻌر�ﻔﺎت اﻷﻛثر ﻗبوﻻ ﻫﻲ ﺘﻠك اﻟتﻲ ﺘﻌرف اﻟبیئﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫أﻨﻬﺎ اﻟﻘوى أو اﻟمتﻐیرات اﻟتﻲ ﺘتﺄﺜر ﺒﻬﺎ اﻟمؤﺴسﺔ‪ ،‬وﻻ ﺘستط�ﻊ اﻟس�طرة ﻋﻠیﻬﺎ‪ ،‬وﻟكن �مكنﻬﺎ اﻟتسﺎﯿر ﻤﻌﻬﺎ‬
‫�ﺎﻟتﻐیر واﻟتﻐییر ﻤﻊ اﻹﺸﺎرة إﻟﻰ أن ﻟﻠبیئﺔ ﺘﺄﺜیر ﻓﻲ ﺘصم�م و�ﺨت�ﺎر اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ اﻟمﻼﺌم �ون‬
‫اﻟمؤﺴسﺔ ع�ﺎرة ﻋن ﻨظﺎم ﻤﻔتوح ‪(Aroub, 2008,p.8).‬‬
‫وﻟﻬذا ﺘكمن أﻫم�ﺔ دراﺴﺔ اﻟبین�ﺔ اﻟمح�طﺔ ﻓﻲ �ون أن �ﻞ ﻨظﺎم ﻻﯿتواﺠد إﻻ داﺨﻞ ﻤح�طﻪ وذﻟك ﻤﻬمﺎ‬
‫ﻛﺎن ﺤجمﻪ‪ ،‬ووﺠود ﻋﻼﻗﺔ واﻀحﺔ ﺒین اﻟمح�ط واﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ واﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ‪ ،‬وﻫذا ﺤسب ﻤﺎﺘوﺼﻞ إﻟ�ﻪ‬
‫‪ CHANDLER‬ﺤیث ﺒین أن اﻟتطورات اﻟتﻲ ﺘحدث ﻓﻲ اﻟبیئﺔ ﺘنﻌكس أو ﺘبرز ﻓﻲ اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ و�ﺎﻟتﺎﻟﻲ‬
‫ﺘحدث ﺘﻐیرات ﻓﻲ اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ)ﺒﻬدي‪،2005،‬ص‪(67‬‬
‫وﻤن أﺒرز اﻟدراﺴﺎت اﻟتﻲ ﺘنﺎوﻟت ﺘﺄﺜیر اﻟبیئﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﻤﺎﯿﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬دراﺴﺔ ﺴتوﻟكرو�یرﻨز‪:G.M.stalker and tom burns،‬‬
‫ﻗﺎﻤﺎ اﻟ�ﺎﺤثﺎن ﺒدراﺴﺔ ﺤواﻟﻲ ﻋشرون)‪ (20‬ﻤؤﺴسﺔ ﺼنﺎع�ﺔ ﺒر�طﺎﻨ�ﺔ واﺴكتﻠند�ﺔ ﺒﻬدف ﺘحدﯿد طب�ﻌﺔ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒین اﻟبیئﺔ وﺘصم�م اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﻓوﺠدا إﺨتﻼﻓﺎ �بی ار ﻓﻲ ﻨمط اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﺘ�ﻌﺎ ﻟنوع‬
‫اﻟبین�ﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟبیئﺔ اﻟمستﻘرة واﻟتﻲ ﺘتمیز �ﺎﻟمﻌدﻻت اﻟضع�ﻔﺔ ﻟﻠتﻐیرات اﻟبین�ﺔ ﺘحتﺎج إﻟﻰ ه�كﻞ ﻤ�كﺎﻨ�كﻲ اﻟذي‬
‫ﯿتمیز �ﺎﻟتخصص اﻟﻘوي ﻓﻲ ﺠم�ﻊ اﻟمﻬﺎم أﯿن ﺘكون اﻟﻘواﻨین اﻟمنصوص ﻋﻠیﻬﺎ ﻤحدودة‪ ،‬اﻟﻘ اررات ﻤر�ز�ﺔ‪،‬‬
‫أﻤﺎ اﻟبیئﺔ اﻟدﯿنﺎﻤ�ك�ﺔ واﻟتﻲ ﺘتمیز �سرﻋﺔ اﻟمتﻐیرات واﻟتﻲ ﺘواﻛبﻬﺎ درﺠﺔ �بیرة ﻤن ﺤﺎﻟﺔ ﻋدم اﻟتﺄﻛد ﻓﺈﻨﻬﺎ‬
‫ﺘحتﺎج إﻟﻰ ه�كﻞ ﻋضوي �كون ف�ﻪ ﺘ�ﺎدل اﻟمﻌﻠوﻤﺔ �شكﻞ ﻤستمر‪ ،‬واﻟﻘ اررات ﻤﺄﺨوذة �شكﻞ‬
‫ﻻﻤر�زي‪).‬ﻟﻌو�سﺎت‪ ،2005 ،‬ص‪(42‬‬
‫ﺤیث دوﻨﺎ �ﻞ ذﻟك ﺘحت ﻨمطین ﻤن اﻟﻬ�ﺎﻛﻞ اﻟتنظ�م�ﺔ ﻫمﺎ‪(Mintzberg, 1982,p.282) :‬‬
‫‪ -‬اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ اﻟم�كﺎﻨ�كﻲ‪Mechanistic structure:‬‬
‫و�طﻠق ﻋﻠیﻬﺎ أ�ضﺎ اﻟﻬ�كﻞ اﻵﻟﻲ أو اﻟكﻼﺴ�كﻲ‪ ،‬أو اﻟبیروﻗراطﻲ ﺤیث ﯿتصﻒ ﺒوظﺎﺌﻒ روﺘین�ﺔ ﺘتحﻘق‬
‫ﻤن ﺨﻼل اﻟتخصص واﻟرﺴم�ﺔ‪ ،‬واﻟرﻗﺎ�ﺔ اﻟشدﯿدة‪� ،‬مﺎ ﯿتمیز �سﻠطﺔ ﻤر�ز�ﺔ‪.‬‬
‫ﻨطﺎق اﺸراف ﻀیق وﻋمﻠ�ﺔ ﺼنﻊ اﻟﻘ اررات اﻟتﻲ ﺘت�ﻊ ﺴﻠسﻠﺔ اﻷواﻤر‪ ،‬ﻟذا ﯿتنﺎﺴب ﻋﻠﻰ اﻟبیئﺔ اﻟتﻲ ﺘتمیز‬
‫�ﺎﻟث�ﺎت واﻻﺴتﻘرار ودرﺠﺔ ﻤنخﻔضﺔ ﻤن ﻋدم اﻟتﺄﻛد‪.‬‬

‫| ‪32‬‬
 ‫‪ .II‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻻدﺑﯿﺎت‬
‫‪ -‬اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ اﻟﻌضوي‪Organic structur:‬‬
‫ﯿتصﻒ ﻫذا اﻟنوع ﻤن اﻟﻬ�ﺎﻛﻞ �مستوى ﻤتدﻨﻲ ﻤن اﻟرﺴم�ﺔ وﻋﺎﻟﻲ ﻤن اﻟﻼﻤر�ز�ﺔ ودرﺠﺔ ﻤنخﻔضﺔ ﻤن‬
‫اﻟتخصص �مﺎ �ﻌتمد ﻋﻠﻰ اﻻﺘصﺎﻻت ﻓﻲ ﺠم�ﻊ اﻻﺘجﺎﻫﺎت‪ ،‬ﻓﻬو �متﺎز ﺒدرﺠﺔ ﻋﺎﻟ�ﺔ ﻤن اﻟمروﻨﺔ واﻟﻘﺎﺒﻠ�ﺔ‬
‫ﻟﻠتك�ف ﻤﻊ اﻟبیئﺔ اﻟمتﻐیرة‪ ،‬ﻟذا ﻓﻬو ﯿتنﺎﺴب ﻤﻊ اﻟبیئﺔ اﻟمﻌﻘدة واﻟتﻲ ﺘتصﻒ ﺒدرﺠﺔ ﻋﺎﻟ�ﺔ ﻤن ﻋدم اﻟتﺄﻛد‪.‬‬
‫ﻓﺈذا �ﺎﻨت اﻟﻌنﺎﺼر اﻟمكوﻨﺔ ﻟﻠبیئﺔ ﺴر�ﻌﺔ اﻟتﻐیر وﻏیر ﻤستﻘرة‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ �كون أﻛثر ﺘﻌﻘید‪،‬‬
‫أﻤﺎ إذا �ﺎﻨت ﻤتجﺎﻨسﺔ وﻤستﻘرة ﻓﺈﻨﻪ �كون أﻗﻞ ﺘﻌﻘید‪.‬‬
‫وﻤن ﺨﻼل ﻤﺎﺘﻘدم ﺤول ﻋرض اﻟبیئﺔ وﺘﺄﺜیرﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ �مكن ﺘحدﯿد اﻟخﺎﺼ�ﺔ اﻷﺴﺎﺴ�ﺔ‬
‫اﻟتﻲ ﺘتمیز ﺒﻬﺎ اﻟبیئﺔ واﻟمتمثﻠﺔ ﻓﻲ ﻋدم اﻟتﺄﻛد و�مكن اﻟنظر إﻟﻰ ﻫذﻩ اﻷﺨیرة ﻤن زاو�تین ﻫمﺎ‪:‬‬
‫)‪(Jouy- en Josas, 2004,p.423‬‬
‫‪ -‬درﺠﺔ اﻟتﻐییر‪ :‬ﺘمتد ﻤن اﻟوﻀﻊ اﻟسﺎﻛن إﻟﻰ اﻟوﻀﻊ اﻟمتحرك‪ ،‬و�ﻠمﺎ زادت دﯿنﺎﻤ�ك�ﺔ اﻟبیئﺔ زادت‬
‫اﻟصﻌو�ﺎت اﻹدار�ﺔ ﻓﻲ ﺘحدﯿد اﻻﺤتمﺎﻻت اﻟﻌدﯿدة ﻟﻠﻘ اررات اﻹدار�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬درﺠﺔ اﻟتﻌﻘید‪ :‬ﻨشیر إﻟﻰ ﻋدد ﻤن اﻟمتﻐیرات اﻟخﺎرﺠ�ﺔ اﻟتﻲ ﺘؤﺜر ﻋﻠﻰ ﻋمﻞ اﻟمؤﺴسﺔ‪ ،‬ﻓكﻠمﺎ زادت‬
‫زاد ﺘﻌﻘید اﻟبن�ﺔ وزادت اﻟحﺎﺠﺔ ﻹﻨشﺎء أﻨمﺎط ﻤختﻠﻔﺔ ﻤن اﻟتخصص واﻟترا�ط ﻟضمﺎن اﻟتنسیق‪.‬‬
‫‪ ‬دراﺴﺔ إﻤیري وﺘر�ست‪Frederik edmund emry and eric lansdown trist:‬‬
‫ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟدراﺴﺔ ﺘم ﺘصن�ف اﻟبیئﺎت اﻟتنظ�م�ﺔ إﻟﻰ أر�ﻌﺔ أﻨواع واﻟتﻲ ﺘتدرج ﻤن ﺤیث اﻻﺴتﻘرار واﻟث�ﺎت‬
‫ﻤن ﺒیئﺔ ﻤستﻘرة وﺜﺎﺒتﺔ ﻨسب�ﺎ ذات درﺠﺔ ﻤنخﻔضﺔ ﻤن ﻋدم اﻟتﺄﻛد‪ ،‬إﻟﻰ ﺒیئﺔ ﻤضطر�ﺔ ذات درﺠﺔ ﻋﺎﻟ�ﺔ ﻤن‬
‫ﻋدم اﻟتﺄﻛد وﺘصن�ف ﻫذﻩ اﻟبیئﺎت ﺤسب ﻏموﻀﻬﺎ �ﺎﻟتﺎﻟﻲ‪):‬اﻟﻘر�وﺘﻲ‪ ، 2004،‬ص‪)(149‬اﻟ�ﻐیري‪،2011،‬‬
‫ص‪(70‬‬
‫‪ -‬اﻟبیئﺔ اﻟﻬﺎدﺌﺔ‪ :‬وﻫﻲ ﺒیئﺔ ﻗﻠیﻠﺔ اﻟتﻌﻘید‪ ،‬ﺘﻬدﯿدﺘﻬﺎ ﻗﻠیﻠﺔ‪ ،‬واﻟتﻐییر اﻟحﺎﺼﻞ ﻓیﻬﺎ �طﺊ‪ ،‬وﻏﺎﻟ�ﺎ‬
‫ﻤﺎ�كون ﻏیر ﻤتن�ﺄ �ﻪ وﻟذاﻟك ﻓﺈﻨﻪ ﻋدم اﻟتﺄﻛد ﻓیﻬﺎ ﻤنخﻔض ﺠدا‪� ،‬حیث ﻻ�شكﻞ ﻗﻠﻘﺎ �بی ار ﻟﻠمدﯿر�ن‬
‫وﻻ ﺘؤﺜر �ثی ار ﻋﻠﻰ ﻨمط ﻗ ارراﺘﻬم؛‬
‫‪ -‬اﻟبیئﺔ اﻟﻬﺎدﺌﺔ ﻤﻊ �ﻌض اﻟتﻘﻠ�ﺎت‪ :‬ﺘتمیز ﻫذﻩ اﻟبیئﺔ �ﻌدم اﻟتﻐییر اﻟسر�ﻊ وﻟكن اﻟتﻐیرات ﺘكون‬
‫ﻤتوﻗﻌﺔ واﻟتﻬدﯿدات ﻗﺎﺌمﺔ‪ ،‬وﻟذاﻟك ﻓﺈن اﺴتمرار اﻟمؤﺴسﺔ �ﻌتمد ﻋﻠﻰ دﻗﺔ اﻟتنبؤات �ﺎﻟتﻐیرات‪ ،‬ﻤمﺎ‬
‫�ﻌطﻲ أﻫم�ﺔ �ﺎﻟﻐﺔ ﻟﻌمﻠ�ﺔ اﻟتخط�ط؛‬

‫| ‪33‬‬
 ‫‪ .II‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻻدﺑﯿﺎت‬
‫‪ -‬اﻟبیئﺔ اﻟمزﻋجﺔ اﻟمتﻐیرة‪ :‬ﺘكون ﻫنﺎ اﻟبیئﺔ ﻤﻌﻘدة ﺒﻬﺎ ﻋدة ﻤنﺎﻓسین ﯿتجﻬون إﻟﻰ ﻏﺎ�ﺔ واﺤدة‪ ،‬ﻓﻼ ﺒد ﻤن‬
‫أﺨذﻫﺎ �ﺎﻟحس�ﺎن ﻋند وﻀﻊ اﻟتنبؤات‪ ،‬وﻟذاﻟك ﻤن اﻟمﻬم أن ﺘتبین اﻟمؤﺴسﺎت أﺴﻠوب اﻟمروﻨﺔ ﻓﻲ اﻟﻌمﻞ‪،‬‬
‫إﺘ�ﺎع اﻟﻼﻤر�ز�ﺔ �وﺴیﻠﺔ ﻟﻠبنﺎء وﺘﻠﻘﻲ اﻷﻓكﺎر اﻟجدﯿدة ﻤن اﻟجم�ﻊ ﻟﻠتﻌﺎﻤﻞ ﻤﻊ ﻫذﻩ اﻟظروف؛‬
‫‪ -‬اﻟبیئﺔ اﻟمضطر�ﺔ‪ :‬ﻫﻲ أﻛثر اﻟبیئﺎت ﺤر�ﺔ وﺘﻐیر ﺒﻬﺎ ﻋنصر ﻋدم اﻟتﺄﻛد ﻋﺎﻟﻲ ﺠدا ﻷن اﻟتﻐییر ﻤستمر‬
‫واﻟمتﻐیرات اﻟبیئ�ﺔ ﻤتداﺨﻠﺔ وﻤتﻔﺎﻋﻠﺔ‪� ،‬صﻌب اﻟتنبؤ ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻤن أن ‪ Emery and trist‬ﻟم �ﻘدﻤﺎ اﻗتراﺤﺎت ﻤحددة �شﺄن اﻟﻬ�ﺎﻛﻞ اﻟتنظ�م�ﺔ اﻷﻛثر‬
‫ﻤﻼﺌمﺔ‪ ،‬إﻻ أﻨنﺎ ﻨستط�ﻊ اﻟﻘول و�ﺎﻻﻋتمﺎد ﻋﻠﻰ ﻤﺎﺘوﺼﻞ إﻟ�ﻪ)‪ (burns and stalter‬أن اﻟبیئﺔ اﻟﻬﺎدﺌﺔ ﻤﻊ‬
‫�ﻌض اﻟتﻘﻠ�ﺎت �ﻔیدﻫﺎ اﻟﻬ�كﻞ اﻟم�كﺎﻨ�كﻲ‪.‬‬
‫أﻤﺎ اﻟبیئﺔ اﻟمنزﻋجﺔ اﻟمتﻐیرة واﻟمضطر�ﺔ �ﻔیدﻫﺎ اﻟﻬ�كﻞ اﻟﻌضوي‪.‬‬
‫‪ ‬دراﺴﺔ ﻟورﻨس واورش‪(R.paul lawrence and W.joy lorsch):‬‬
‫ﻫذﻩ اﻟدراﺴﺔ ذﻫبت أ�ﻌد ﻤن اﻟدراﺴﺎت اﻟسﺎ�ﻘﺔ ﻓﻲ اﻟ�حث ﻋن طب�ﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒین اﻟبیئﺎت اﻟمختﻠﻔﺔ‬
‫واﻟﻬ�كﻠﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬إذ ﺘم إﺠراء دراﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻋشرة)‪ (10‬ﻤؤﺴسﺎت ﺼنﺎع�ﺔ ﻓﻲ ﻤجﺎل اﻟبﻼﺴت�ك‪ ،‬اﻟﻐذاء‬
‫واﻟحﺎو�ﺎت‪ ،‬وﻗد اﺨتﺎر ﻫذﻩ اﻟصنﺎﻋﺎت ﻷﻨﻬﺎ ﺘواﺠﻪ ﺒیئﺎت ﻤتنوﻋﺔ ﻤن ﻋدم اﻟتﺄﻛد‪ ،‬ﺜم اﻟق�ﺎم ﺒدراﺴﺔ ﻤدى‬
‫ﻗﺎﺒﻠ�ﺔ اﻟبیئﺎت اﻟداﺨﻠ�ﺔ ﻟﻬذﻩ اﻟمؤﺴسﺎت ﻟبیئﺎﺘﻬﺎ اﻟخﺎرﺠ�ﺔ ‪ ،‬وﺠﺎء ق�ﺎﺴﻬمﺎ ﻟﻠبیئﺔ اﻟخﺎرﺠ�ﺔ ﻤن أﺠﻞ اﻟتﻌرف‬
‫ﻋﻠﻰ درﺠﺔ ﻋدم اﻟتﺄﻛد‪ ،‬ﺤیث ﻤثﻠت ﺼنﺎﻋﺔ اﻟبﻼﺴت�ك اﻟبیئﺔ اﻟمﻌﻘدة ﺠدا‪ ،‬واﻟتﻲ �صﻌب ﻓیﻬﺎ اﻟتنبؤ‬
‫�ﺎﻟمتﻐیرات اﻟبیئ�ﺔ ﻓﻲ ﺤین اﻋتبر ﺼنﺎﻋﺔ اﻟحﺎو�ﺎت اﻟبیئﺔاﻟتﻲ �كون ﻓیﻬﺎ أﻛثر ﻫدوءا واﺴتﻘ ار ار واﻟتﻲ ﻻ‬
‫ﺘشﻬد ﺘطورات �ثیرة ﻓﻲ ﻨمط اﻟتكنوﻟوﺠ�ﺎ اﻟمستﻌمﻠﺔ‪ ،‬ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﻤﻊ اﻟصنﺎﻋﺎت اﻟبﻼﺴت�ك�ﺔ‪ ،‬أﻤﺎ اﻟﻔئﺔ اﻟوﺴطﻰ‬
‫ﻓتمثﻞ درﺠﺔ وﺴطﻰ ﻓﻲ درﺠﺔ اﻟتﻌﻘید ودﯿنﺎﻤك�ﺔ اﻟبیئﺔ اﻟمح�طﺔ وﺴرﻋﺔ اﻟتﻐیرات واﻟتطورات)‬
‫‪(GALBRAITH, 1968, p.08‬‬
‫وﻗد ﻗﺎﻤﺎ ﻫذﯿن اﻟﻌﺎﻟمین ﺒتحﻠیﻞ اﻟﻬ�كﻠﺔ اﻟداﺨﻠ�ﺔ وق�ﺎس ﺒیئتﻬﺎ وذﻟك ﻤن ﺨﻼل اﻻﻋتمﺎد ﻋﻠﻰ �ﻌدﯿن‬
‫أﺴﺎﺴین ﻫمﺎ‪(ARNAUD,N.D,P42) :‬‬
‫‪ -‬اﻟتمﺎﯿز‪� :‬شیر ﻫذا اﻟ�ﻌد إﻟﻰ درﺠﺔ ﺘنوع اﻟمﻬﺎم واﻟوظﺎﺌﻒ وﻤدي ﺘﻘس�م اﻟمؤﺴسﺔ إﻟﻰ وﺤدات‬
‫ﺘنظ�م�ﺔ ﻓرع�ﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟمؤﺴسﺎت اﻟتﻲ ﺘحتوي ﻋﻠﻰ ﻋدد �بیر ﻤن اﻟوﺤدات اﻟتنظ�م�ﺔ اﻟﻔرع�ﺔ ﻫﻲ‬
‫ﻤؤﺴسﺎت ﻋﺎﻟ�ﺔ اﻟتمﺎﯿز‪ ،‬واﻟﻌكس ﺼح�ﺢ؛‬
‫‪ -‬اﻟتكﺎﻤﻞ‪� :‬شیر إﻟﻰ ﻨوع�ﺔ اﻟتﻌﺎﻤﻞ اﻟموﺠود ﺒین ﻤختﻠﻒ اﻟدواﺌر واﻷﻗسﺎم ﻟضمﺎن ﺘوﺤید اﻟجﻬود‪،‬‬
‫وﻤن اﻟوﺴﺎﺌﻞ اﻟمت�ﻌﺔ ﻟتحﻘیق ذﻟك وﻀوح اﻟسﻠطﺔ واﻻﺘصﺎﻻت‪ ،‬ووﺠود إﺠراءات ﻋمﻞ واﻀحﺔ‪.‬‬

‫| ‪34‬‬
 ‫‪ .II‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻻدﺑﯿﺎت‬
‫و�ري اﻟ�ﺎﺤثﺎن أن درﺠﺔ �ﻼ ﻤن اﻟتمﺎﯿز واﻟتكﺎﻤﻞ ﺘتوﻗﻒ ﻋﻠﻰ درﺠﺔ اﺴتﻘرار اﻟبیئﺔ اﻟتﻲ ﺘﻌمﻞ ﻓیﻬﺎ‬
‫اﻟوﺤدات‪ ،‬اﻟتنظ�م�ﺔ اﻟﻔرع�ﺔ ﻟﻠمؤﺴسﺔ‪ ،‬وأن ﻟكﻞ وﺤدة ﺘنظ�م�ﺔ ﺒیئﺔ ﻤختﻠﻔﺔ ﺘؤﺜر ﻓیﻬﺎ‪.‬‬
‫و�مكن إﻋطﺎء ﺘﻌر�ف ﻟﻠبیئﺔ ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ ذﻟك اﻹطﺎر اﻟذي ﺘتحرك ف�ﻪ اﻟمنظمﺔ وﺘتﻌﺎﻤﻞ ﻤﻌﻪ ﻟتحﻘیق‬
‫أﻫداﻓﻬﺎ)راﻀ�ﺔ �ﻐدود‪ ،2008 ،‬ص‪(72‬‬
‫‪.3.3.2‬اﻟمحدد اﻟثﺎﻟث‪ :‬اﻟتكنوﻟوﺠ�ﺎ‪Le Technologie :‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪II‬‬
‫ﺘﻠﻌب اﻟتكنوﻟوﺠ�ﺎ دو ار ﻤﻬمﺎ ﻓﻲ إﺨت�ﺎر اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﻟﻠمؤﺴسﺔ‪ ،‬ﻷن طب�ﻌتﻬﺎ ﺘحدد طب�ﻌﺔ اﻟﻌمﻞ‬
‫ووﺴﺎﺌﻞ ﺘنظ�م�ﺔ وﻨوع اﻟوظﺎﺌﻒ اﻟتﻲ �جب ﺘﺄدﯿتﻬﺎ وﻋﻼﻗﺎت اﻟﻌمﻞ ﺒین ﻫذﻩ اﻟوظﺎﺌﻒ‪ ،‬ﻓتستخدم اﻟمؤﺴسﺎت‬
‫اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻷﻨواع اﻟتكنوﻟوﺠ�ﺔ ﻓﻲ ﺘحو�ﻞ ﻤدﺨﻼﺘﻬﺎ إﻟﻰ ﻤخرﺠﺎت‪ ،‬وﻟﻘد وﺠد أن اﻟمؤﺴسﺔ ﺘﻌتمد ﻟدرﺠﺔ‬
‫ﻛبیرة ﻋﻠﻰ ﻤدى اﻟتنﺎﺴب ﻤﺎﺒین اﻟتكنوﻟوﺠ�ﺎت اﻟمستخدﻤﺔ واﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ‪).‬ﺼب�ﺢ‪ ،2001،‬ص‪(98‬‬
‫وﻤن أﻫم اﻟدراﺴﺎت اﻟتﻲ ﺘنﺎوﻟت ﻫذا اﻟموﻀوع ﻨجد‪:‬‬
‫‪ ‬دراﺴﺔ ﺠوان وودورد)‪(Joan wood word‬‬
‫ﻗﺎﻤت ﻫذﻩ اﻟ�ﺎﺤثﺔ ﺒدراﺴﺔ ﺤواﻟﻲ ﻤﺎﺌﺔ)‪ (100‬ﻤنظمﺔ ﺼنﺎع�ﺔ ﻓﻲ ﺠنوب ﺒر�طﺎﻨ�ﺎ ﺘراوﺤت ﻓﻲ اﻟحجم‬
‫ﻤﺎﺒین اﻟتﻲ ﺘوظﻒ ‪250‬ﻋﺎﻤﻼ إﻟﻰ ﺘﻠك اﻟتﻲ ﺘوظﻒ ﻤﺎﯿز�د ﻋن ‪1000‬ﻋﺎﻤﻞ‪ ،‬ﺒﻬدف اﺨت�ﺎر اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒین‬
‫درﺠﺔ اﻟتﻌﻘید اﻟتكنوﻟوﺠﻲ ﻟﻠﻌمﻠ�ﺎت اﻹﻨتﺎﺠ�ﺔ‪ ،‬اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘؤ�د أن اﻟمؤﺴسﺔ اﻟتﻲ ﺘنتﺞ �كم�ﺎت‬
‫ﺼﻐیرة وﺘﻠك اﻟتﻲ ﺘنتﺞ �ﺎﻟوﺤدات ﻻ �مكنﻬﺎ أن ﺘطبق ﻨﻔس اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ‪ ،‬اﻟذي ﯿتطﻠب ﻟﻺﻨتﺎج‬
‫�كم�ﺎت �بیرة‪ ،‬ﺤیث أن ﻟنمط اﻹﻨتﺎج ﺘﺄﺜیر ﻋﻠﻰ ﻋدد اﻟمستو�ﺎت اﻹدار�ﺔ وﻨطﺎق اﻻﺸراف ﻓتختﻠﻒ‬
‫�ﺎﺨتﻼف اﻟنمط اﻟتكنوﻟوﺠﻲ اﻟسﺎﺌد‪ ،‬ﺤیث ﯿؤﺜر ﻫذا اﻹﺨتﻼف ﺤجم اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ و�ﺎﻟتﺎﻟﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻔﻌﺎﻟ�ﺔ‬
‫اﻟتنظ�م�ﺔ‪ ).‬اﻟﻘر�وﺘﻲ‪ ،2004،‬ص ص‪(142،143‬‬
‫وﻟﻘد ﺼنﻔت اﻟ�ﺎﺤثﺔ ﻫذﻩ اﻟمؤﺴسﺎت ﺘ�ﻌﺎ ﻟتكنوﻟوﺠ�ﺎت اﻹﻨتﺎج اﻟمستﻌمﻠﺔ إﻟﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﻤجموﻋﺎت أﺴﺎﺴ�ﺔ‬
‫ﻫﻲ ‪(Corbelel,2004, p.242):‬‬
‫‪ -‬اﻹﻨتﺎج �ﺎﻟوﺤدة‪ :‬ﺘكون �س�طﺔ ﺘﻌتمد ﻋﻠﻰ اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻌمﻠ�ﺎت اﻹﻨتﺎﺠ�ﺔ‪ ،‬ﺘنتﺞ ﺴﻠﻌﺔ واﺤدة أو‬
‫ﻋددا ﻤحدودا ﻤن اﻟسﻠﻊ وﻻ ﺘحتﺎج إﻟﻰ ﺘخط�ط ﻤسبق ﺘكون ﺤسب ﺨبرة وﻤﻬﺎرة اﻟﻌﺎﻤﻞ؛‬
‫‪ -‬اﻹﻨتﺎج اﻟواﺴﻊ‪ :‬ﺘﻌنﻲ اﻹﻨتﺎج �كم�ﺎت �بیرة و�نﻔس اﻟمواﺼﻔﺎت وﻤتكررة وﻫﻲ ﻤنخﻔضﺔ اﻟتكﺎﻟ�ف‬
‫ﻟﻠوﺤدة ﻤﻊ ز�ﺎدة اﻹﻨتﺎج أﺤ�ﺎﻨﺎ �ﻔرض اﻟتخز�ن ﻟﻠطﻠ�ﺎت اﻟمستﻘبﻠ�ﺔ‪ ،‬وﻻ ﯿتدﺨﻞ اﻟز�ون �شكﻞ ﻤ�ﺎﺸر‬
‫ﻓﻲ ﺘحدﯿد ﻤواﺼﻔﺎت اﻟمنتﺞ؛‬

‫| ‪35‬‬
 ‫‪ .II‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻻدﺑﯿﺎت‬
‫‪ -‬اﻹﻨتﺎج اﻟمستمر‪ :‬ﻫﻲ ع�ﺎرة ﻋن ﻋمﻠ�ﺔ ﻤﻌﻘدة ﻓن�ﺎ وﺘتم اﻟﻌمﻠ�ﺔ اﻹﻨتﺎﺠ�ﺔ ﺒواﺴطﺔ اﻻﻻت اﻟتﻲ ﯿتحكم‬
‫ﺒﻬﺎ آﻟ�ﺎ و�تم إﻨتﺎج ﻨﻔس اﻟمنتﺞ ﺒنﻔس اﻟطر�ﻘﺔ ﻟﻔترة زﻤن�ﺔ ﻏیر ﻤحدودة �صنﺎﻋﺔ ﺘكر�ر اﻟنﻔط‬
‫واﻟصنﺎﻋﺎت اﻟك�م�ﺎﺌ�ﺔ‪.‬‬
‫اﻟجدول اﻟمواﻟﻲ ﯿوﻀﺢ اﺴتنتﺎﺠﺎت ‪� WOODWARD‬شﺄن اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒین اﻟتﻌﻘید اﻟتكنوﻟوﺠﻲ وﺨصﺎﺌص‬
‫اﻟﻬ�كﻠﺔ‬
‫اﻟجدول‪ :3‬اﺴتنتﺎﺠﺎت ‪� WOODWARD‬شﺄن اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒین اﻟتﻌﻘید اﻟتكنوﻟوﺠﻲ وﺨصﺎﺌص اﻟﻬ�كﻠﺔ‬

‫اﻹﻨتﺎج اﻟمستمر‬ ‫اﻹﻨتﺎج اﻟواﺴﻊ‬ ‫اﻟتﻌﻘید اﻟتكنوﻟوﺠﻲ اﻹﻨتﺎج �ﺎﻟوﺤدة‬

‫اﻟخصﺎﺌص اﻟﻬ�كﻠ�ﺔ‬
‫ﻤنخﻔضﺔ‬ ‫ﻋﺎﻟ�ﺔ‬ ‫ﻤنخﻔضﺔ‬ ‫درﺠﺔ اﻟتﻌﻘید‬

‫ﻤنخﻔضﺔ‬ ‫ﻋﺎﻟ�ﺔ‬ ‫ﻤنخﻔضﺔ‬ ‫درﺠﺔ اﻟرﺴم�ﺔ‬

‫ﻤنخﻔضﺔ‬ ‫ﻋﺎﻟ�ﺔ‬ ‫ﻤنخﻔضﺔ‬ ‫درﺠﺔ اﻟمر�ز�ﺔ‬
‫ﻀع�ف‬ ‫واﺴﻊ‬ ‫ﻤﻌتدل‬ ‫ﻨطﺎق اﻻﺸراف‬
‫ﻛبیر‬ ‫ﻤتوﺴط‬ ‫ﻗﻠیﻞ‬ ‫ﻋدد اﻟمستو�ﺎت اﻻدار�ﺔ‬
‫ﻤنخﻔضﺔ‬ ‫ﻤﻌتدﻟﺔ‬ ‫ﻋﺎﻟ�ﺔ‬ ‫ﻨس�ﺔ اﻟﻌمﺎﻟﺔ اﻟم�ﺎﺸرة إﻟﻰ ﻏیر اﻟم�ﺎﺸرة‬
‫ﻤنخﻔضﺔ‬ ‫ﻤﻌتدﻟﺔ‬ ‫ﻋﺎﻟ�ﺔ‬ ‫ﻨس�ﺔ اﻟوظﺎﺌﻒ اﻟتنﻔیذ�ﺔ إﻟﻰ اﻟوظﺎﺌﻒ اﻻﺴتشﺎر�ﺔ‬

‫اﻟمصدر‪ ):‬ﻗورا�ﺔ ﺒﻠ�شیر‪ ،2015 ،‬ص‪(76‬‬

‫و�نﺎءا ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟدراﺴﺔ ﺘوﺼﻠت ‪ WOODWARD‬إﻟﻰ اﻟنتﺎﺌﺞ اﻟتﺎﻟ�ﺔ‪:‬‬
‫• ﺘختﻠﻒ اﻟﻬ�كﻠﺔ �ﺈﺨتﻼف اﻟنمط اﻟتكنوﻟوﺠﻲ اﻟسﺎﺌد؛‬
‫• ﺘحتوي اﻟمؤﺴسﺔ ﻋﻠﻰ ﻤجموﻋﺔ ﻤن اﻷﻨشطﺔ و�ﺎﻟتﺎﻟﻲ ﺘمتﻠك ﻤجموﻋﺔ ﻤن اﻟتكنوﻟوﺠ�ﺎت؛‬
‫• ﺘتمﺎش ﺘكنوﻟوﺠ�ﺎت اﻹﻨتﺎج �ﺎﻟوﺤدة واﻹﻨتﺎج اﻟمستمر ﻤﻊ اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ اﻟﻌضوي ﺒینمﺎ اﻹﻨتﺎج‬
‫اﻟواﺴﻊ ﻤﻊ اﻟﻬ�كﻞ ﺘنظ�مﻲ اﻟم�كﺎﻨ�كﻲ‪.‬‬
‫‪ ‬دراﺴﺔ ﺸﺎرﻟز�یرو‪B.charles PERROW‬‬
‫�ﻌد اﻋتمﺎد )‪ (WOODWORD‬ﻋﻠﻰ اﻟمنظمﺎت اﻟصنﺎع�ﺔ ﻤن أﻫم اﻟمﺂﺨذ اﻷﺴﺎﺴ�ﺔ ﻟ�حثﻬﺎ ﺤیث أن‬
‫اﻟمنظمﺎت اﻟصنﺎع�ﺔ ﻻ ﺘمثﻞ �ﻞ أﻨواع اﻟمنظمﺎت ﻓﻘد ﻗدم ‪ PERROW‬اﻗتراﺤﺎ ﺒدﯿﻼ ﯿتمثﻞ ﻓﻲ اﺴتخدام‬
‫ﺘكنوﻟوﺠ�ﺎت اﻟمﻌرﻓﺔ ف�ﻌرف ‪ PERROW‬اﻟتكنوﻟوﺠ�ﺎت ﻋﻠﻰ اﻨﻬﺎ اﻹﺠراءات اﻟتﻲ ﯿؤدﯿﻬﺎ اﻟﻔرد ﻋﻠﻰ ﺸﻲء‬
‫ﻤﺎ �ﺈﺴتﻌمﺎل أدوات أو أﺠﻬزة أو ﺒدوﻨﻬﺎ ﻟﻐرض إﺤداث اﻟتﻐییر‪.‬‬

‫| ‪36‬‬
 ‫‪ .II‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻻدﺑﯿﺎت‬
‫وﻤن ﻫنﺎ ﻓﺈن ‪ PERROW‬ﻗد �حث ﻓﻲ ﺘكنوﻟوﺠ�ﺎت اﻟمﻌرﻓﺔ و�ﻋتبرﻫﺎ أﻛثر أﻫم�ﺔ ﻤن ﺘكنوﻟوﺠ�ﺎت‬
‫اﻹﻨتﺎج )ﻤسﻠم‪ ،2002 ،‬ص‪(91‬‬
‫واﻋتمد ﻓﻲ ﺘصن�ﻔﻬمﺎ ﻋﻠﻰ �ﻌدﯿن أﺴﺎﺴین وﻫمﺎ‪ ):‬اﻟسﺎﻟم‪ ،‬د‪.‬ت‪ ،‬ص‪(100‬‬
‫‪ -‬ﻤدى ﺘﻐییر اﻟمﻬﺎم‪ :‬وذﻟك ﺒتحدﯿد ﻋدد اﻻﺴتثنﺎءات اﻟتﻲ ﺘواﺠﻪ اﻟﻔرد ﻋند أداءﻩ ﻟمﻬﺎﻤﻪ‪� ،‬حیث ﺘكون‬
‫اﻻﺴتثنﺎءات ﻗﻠیﻠﺔ وﻏیر ﻋﺎد�ﺔ وﻤحدودة ﻓﻲ اﻻﻋمﺎل اﻟروﺘین�ﺔ واﻟﻌكس ﺼح�ﺢ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ اﻻﺴتثنﺎءات‬
‫اﻟﻌدﯿدة؛‬
‫‪ -‬ﻤدى ﻗﺎﺒﻠ�ﺔ اﻟمشكﻠﺔ ﻟﻠتحﻠیﻞ‪ :‬وﺘتمثﻞ ﻓﻲ اﻟسبﻞ اﻟممكنﺔ ﻓﻲ إ�جﺎد ﺤﻠول ﻟﻠمشﺎﻛﻞ أو اﻹﺴتثنﺎءات اﻟتﻲ‬
‫ﺘواﺠﻪ اﻟﻌﺎﻤﻞ‪ ،‬ﻓﺈذا �ﺎن اﻟﻌمﻞ ﻤن اﻟممكن ﺘ�س�ط وﺘﻘس�مﻪ إﻟﻰ ﻋدد ﻤن اﻟمﻬﺎم اﻟمتتﺎ�ﻌﺔ وﺘحدﯿد‬
‫ﺨطوات ﻤتتﺎ�ﻌﺔ وﻤﻌینﺔ ﻟتنﻔیذﻩ �ﻌتبر ﻋمﻞ �س�ط وذو ﻗﺎﺒﻠ�ﺔ ﻋﺎﻟ�ﺔ ﻟﻠتحﻠیﻞ واﻟﻌكس ﺼح�ﺢ‪.‬‬
‫وﻗد ﺼنﻒ ‪ PERROW‬اﻟتكنوﻟوﺠ�ﺎ وﻓق ﻫذا اﻷﺴﺎس اﻟمﻌرﻓﻲ إﻟﻰ أر�ﻌﺔ أﻨواع ﻫﻲ‪� ):‬ﻐیري‪،2011 ،‬‬
‫ص‪(74‬‬
‫اﻟتكنوﻟوﺠ�ﺎ اﻟروﺘین�ﺔ‪ :‬ﺘتصﻒ �ﺄﻨﻬﺎ ﻟ�س ﻓیﻬﺎ أﻋمﺎﻻ إﺴتثنﺎﺌ�ﺔ وﻤتنوﻋﺔ‪ ،‬ﺒﻞ ﻤﻬﺎم ﺴﻬﻠﺔ اﻟحﻞ؛‬ ‫•‬
‫اﻟتكنوﻟوﺠ�ﺎت ﻏیر اﻟروﺘین�ﺔ‪ :‬ﺘتصﻒ �كثرة وﺘنوع اﻷﻋمﺎل وﺼﻌو�ﺔ اﻟتﻌﺎﻤﻞ ﻤﻌﻬﺎ؛‬ ‫•‬
‫اﻟتكنوﻟوﺠ�ﺎت اﻟﻬندﺴ�ﺔ‪ :‬ﺘتمیز ﺒوﺠود ﻋدد �بیر ﻤن اﻟمشﺎﻛﻞ اﻟمختﻠﻔﺔ اﻟتﻲ ﯿن�ﻐﻲ اﻟتﻌﺎﻤﻞ ﻤﻌﻬﺎ‬ ‫•‬
‫�طر�ﻘﺔ ﻤنتظمﺔ وﻋﻘﻼﻨ�ﺔ؛‬
‫اﻟتكنوﻟوﺠ�ﺎت اﻟحرف�ﺔ‪ :‬ﺘتمیز �ﺄﻨﻬﺎ ﺘتﻌﺎﻤﻞ ﻤﻊ ﻗضﺎ�ﺎ ﺘتكرر ﻤﻊ ﻤرور اﻟوﻗت وﻏیر ﻤتنوﻋﺔ �ثیرا‪،‬‬ ‫•‬
‫وﻤﻊ ذﻟك ﻓﺈن ﻤﻌﺎﻟجتﻬﺎ واﻟوﺼول إﻟﻰ ﺤﻠول �شﺄﻨﻬﺎ ﺘستﻠزم ﺨبرة ﺨﺎﺼﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬دراﺴﺔ ﺠﺎﻤس داﻓید ﺜوﻤسون‪James DAVID THOMPSON :‬‬
‫ر�زت ﻫذﻩ اﻟدراﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟطر�ﻘﺔ اﻟتﻲ ﯿتم ﻤن ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺘتﺎ�ﻊ اﻷﻨشطﺔ أو ﺘموﻀﻌﻬﺎ ﻤﻊ �ﻌضﻬﺎ اﻟ�ﻌض‪،‬‬
‫أﺜنﺎء ﻋمﻠ�ﺔ اﻟتحو�ﻞ واﻟﻐﺎﻟب ﻫو درﺠﺔ اﻟتداﺨﻞ واﻹﻋتمﺎد�ﺔ اﻟتكنوﻟوﺠ�ﺔ أي ﻤدى إﻋتمﺎد اﻟوﺤدات‬
‫اﻟتنظ�م�ﺔ ﻋﻠﻰ �ﻌضﻬﺎ اﻟ�ﻌض ﻓﻲ اﻟحصول ﻋﻠﻰ اﻟموارد‪ ،‬وﻗد إﻗترح ‪ THOMPSON‬ﺜﻼﺜﺔ أﻨواع‬
‫ﻟﻠتكنوﻟوﺠ�ﺎ وﻫﻲ‪ ):‬ﺤسن‪ ،1999 ،‬ص ص ص ‪) ،(302 ،300 ،299‬راﻀ�ﺔ �ﻐدود‪ ،2008 ،‬ص‪(84‬‬
‫‪ -‬اﻟتكنوﻟوﺠ�ﺎ اﻟوﺴ�ط�ﺔ‪ :‬وﻫﻲ ﺘﻌمﻞ ﻓﻲ ظﻞ اﻹﻋتمﺎد�ﺔ اﻟمشتر�ﺔ و�ﻌنﻲ ﻫذا أن �ﻞ وﺤدة ﺘﻌتمد ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤوارد ﻤشتر�ﺔ واﻟتﻲ ﺘجمﻊ ﻤن ﺨﻼل وﺤدات أﺨرى وﻟكنﻬﺎ ﺘكون ﻤستﻘﻠﺔ ﻋن ﻫذﻩ اﻟوﺤدات‪ ،‬و�تم‬
‫اﻟتنسیق ﻋند اﺴتخدام ﻫذا اﻟنوع ﻤن اﻟتكنوﻟوﺠ�ﺎ ﻤن ﺨﻼل ﺘنم�ط اﻹﺠراءات واﻟﻠواﺌﺢ واﻟﻘواﻋد وﻫذﻩ‬
‫اﻟرﺴم�ﺔ ﺘكون ﻤؤﺸ ار ﻟﻠﻬ�كﻞ اﻟم�كﺎﻨ�كﻲ؛‬

‫| ‪37‬‬
 ‫‪ .II‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻻدﺑﯿﺎت‬
‫‪ -‬ﺘكنوﻟوﺠ�ﺔ اﻟسﻠطﺔ اﻟطو�ﻠﺔ‪ :‬وﻫﻲ ﺘﻌمﻞ ﻓﻲ ظﻞ اﻟتداﺨﻞ وﻟﻺﻋتمﺎد اﻟمتتﺎ�ﻊ‪ ،‬و�ﻌنﻲ ﻫذا أن �ﻞ وﺤدة‬
‫ﻓﻲ اﻟتكنوﻟوﺠ�ﺎ ﺘﻌتمد ﻋﻠﻰ أﻨشطﺔ اﻟوﺤدة اﻟتﻲ ﺘس�ﻘﻬﺎ‪ ،‬و�ص�ﺢ اﻟمنتﺞ اﻟمحول ﻟكﻞ وﺤدة ﻤﺎدة ﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﻟﻠوﺤدة اﻟتﺎﻟ�ﺔ‪ ،‬واﻟﻬ�كﻞ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟحﺎﻟﺔ �كون ه�كﻼ ﻤ�كﺎﻨ�ك�ﺎ ﻏیر أن اﻟطﻠب اﻟمتزاﯿد ﻟﻠتنسیق واﻟذي‬
‫ﯿنتﺞ ﻤن اﻹﻋتمﺎد اﻟمتتﺎ�ﻊ ﻻﺒد أن �ﻘﺎﺒﻞ �ﺎﻟتخط�ط واﻟجدوﻟﺔ واﻻﺠتمﺎﻋﺎت؛‬
‫‪ -‬اﻟتكنوﻟوﺠ�ﺎ اﻟمكثﻔﺔ‪ :‬ﺘﻌمﻞ ﻓﻲ ظﻞ اﻻﻋتمﺎد�ﺔ اﻟمت�ﺎدﻟﺔ ﺒدرﺠﺔ ﻋﺎﻟ�ﺔ ﺒین اﻟوﺤدات‪ ،‬ﺤیث ﺘتضمن‬
‫أﺴﺎﻟیب ﻤتنوﻋﺔ ﻟﻠتحو�ﻞ‪ ،‬و�تﺄﺜر إﺨت�ﺎر اﻷﺴﺎﻟیب �ﺎﻟنﻘد�ﺔ اﻟﻌكس�ﺔ ﻤن اﻟشﻲء اﻟمحول ﻨﻔسﻪ أي اﻟك�ف�ﺔ‬
‫اﻟتﻲ �ستجیب ﺒﻬﺎ اﻟشﻲء أي ﺘطبیق اﻷﺴﺎﻟیب اﻟمختﻠﻔﺔ‪ ،‬و�ﻌتبر اﻹﻋتمﺎد واﻟمﻌﻠوﻤﺎت اﻟمت�ﺎدﻟﺔ ﻤﻬمﺔ‬
‫ﻷن �ﻞ ﻤﻬمﺔ ﺘﻌتبر ﻤمیزة وﻓر�دة‪.‬‬
‫‪.4.3.2‬اﻟمحدد اﻟرا�ﻊ‪ :‬ﺤجم اﻟمؤﺴسﺔ ‪La Taill de l Entreprise‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪II‬‬
‫�ﻌتبر ﺤجم اﻟمؤﺴسﺔ ﻋن ﻤدى ﻗوة ﻗدرة اﻟمؤﺴسﺔ اﻟمﺎد�ﺔ‪ ،‬و�ختﻠﻒ ﻤق�ﺎس اﻟحجم اﻟمﻌتمد �ﺈﺨتﻼف‬
‫طب�ﻌﺔ اﻟمؤﺴسﺎت وﻤجﺎل ﻨشﺎطﻬﺎ‪ ،‬وﻗد إﻫتمت اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻟدراﺴﺎت ﺒتﺄﺜیر اﻟحجم ﻋﻠﻰ اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ‪،‬‬
‫ﻓمنﻬﺎ د ارﺴﺔ ﺒیتر ﻤ�شﺎل ﺒﻠو‪ Peter Michael BLAU‬ﺴنﺔ ‪ 1987‬واﻟتﻲ أﺸﺎر ﻓیﻬﺎ إﻟﻰ وﺠود اﻟتواﻓق ﺒین‬
‫ﺤجم اﻟمؤﺴسﺎت وﻨوع�ﺔ ﻤشﺎﻛﻠﻬﺎ‪ ،‬ﺤیث ﺘكمن ﻤشﺎﻛﻞ اﻟمؤﺴسﺎت اﻟصﻐیرة ﻓﻲ ﺘﻘس�م اﻟﻌمﻞ‪ ،‬أﻤﺎ ﻤشﺎﻛﻞ‬
‫اﻟمؤﺴسﺎت اﻟكبیرة ﻓتتﻌﻠق أﻛثر �مجﺎل ﺘنسیق اﻟوظﺎﺌﻒ واﻟﻼﻤر�ز�ﺔ‪ ،‬وﻫكذا ﻓﺈن ‪� BLAU‬ﻌتبر ﻤن ﺒین‬
‫أول ﻤن �ﻌترف �ﺄﻫم�ﺔ ﺤجم اﻟمؤﺴسﺔ ﻓﻲ ﺘشكیﻞ اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ �ون أن ﺤجم اﻟمؤﺴسﺔ ‪-‬اﻟتنظ�م �ﻌزز‬
‫اﻟتمﺎﯿز‪ -‬ﻓكﻠمﺎ �برت اﻟمؤﺴسﺎت إزدادت اﻟحﺎﺠﺔ أﻛثر إﻟﻰ اﻟتمﺎﯿز و�ﻀﺎﻓﺔ اﻟمز�د ﻤن اﻟمنﺎﺼب اﻹدار�ﺔ‪،‬‬
‫ﺤیث �ص�ﺢ اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ أﻛثر ﺘﻔصیﻼ واﻟمﻬﺎم أﻛثر ﺘخصصﺎ واﻟوﺤدات أﻛثر اﺨتﻼﻓﺎ وﺘشكیﻠﺔ إدار�ﺔ‬
‫أﻛثر ﺘطورا‪ ،‬وﻗد أﺸﺎرت ﻤﻌظم اﻟدراﺴﺎت إﻟﻰ أن اﻟمؤﺴسﺎت اﻟصﻐیرة اﻟحجم ﺘمیﻞ اﺴتخدام اﻟﻬ�كﻞ‬
‫اﻟﻌضوي ﻓﻲ ﺤین ﺘمیﻞ اﻟمؤﺴسﺎت �بیرة اﻟحجم إﻟﻰ إﺴتخدام اﻟﻬ�كﻞ اﻟم�كﺎﻨ�كﻲ‪ ).‬ﻗورا�ﺔ ﺒﻠ�شیر‪،2015،‬‬
‫ص ‪(81‬‬
‫وﻟﻘد ﻟخص ‪ Mintzberg‬ﺘﺄﺜیر اﻟحجم ﻋﻠﻰ اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﻤن ﺨﻼل‪mintzberg, 1980, p. ) :‬‬
‫‪(217‬‬
‫ﻛﻠمﺎ �ﺎن ﺤجم اﻟمؤﺴسﺔ �بیر‪� ،‬ﻠمﺎ ﺘطﻠب ﺘصم�م اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﻤﻬﺎم أﻛثر ﺘخصص‪ ،‬وﺤدات‬ ‫•‬
‫إدار�ﺔ أﻛثر ﺘمیز وﺘشكیﻠﺔ إدار�ﺔ أﻛثر ﺘطور؛‬
‫ﻛﻠمﺎ �ﺎﻨت اﻟمؤﺴسﺔ �بیرة �ﻠمﺎ �ﺎن ﻤتوﺴط ﺤجم اﻟوﺤدات اﻟتنظ�م�ﺔ �بیر؛‬ ‫•‬
‫ﻛﻠمﺎ �ﺎﻨت اﻟمؤﺴسﺔ �بیرة‪� ،‬ﻠمﺎ �ﺎﻨت درﺠﺔ اﻟرﺴم�ﺔ ﻋﺎﻟ�ﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫| ‪38‬‬
 ‫‪ .II‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻻدﺑﯿﺎت‬
‫إﺘﻔق أﻏﻠب اﻟ�ﺎﺤثین ﻓﻲ ﺘﻌر�ف ﺤجم اﻟمنظمﺔ ﻋﻠﻰ أﻨﻪ ﻤجموع ﻋدد اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻓیﻬﺎ‪).‬اﻟسﺎﻟم‪،‬د‪.‬ت‪،‬‬
‫ص‪(94‬‬
‫‪.5.3.2‬اﻟمحدد اﻟخﺎﻤس‪ :‬دورة ﺤ�ﺎة اﻟمنظمﺔ‪:‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪II‬‬
‫إن اﻟمؤﺴسﺎت ﻻ ﺘش�ﻪ اﻟكﺎﺌنﺎت اﻟح�ﺔ ﻤن ﺤیث اﻟتطﻠﻊ ﻟﻠ�ﻘﺎء‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻟم �ستحدﺜﻬﺎ اﻹﻨسﺎن ﻟكﻲ ﺘموت‪،‬‬
‫ﺒﻞ إن ﻓكرة ﻤوﺘﻬﺎ أ�ﻌد ﻤﺎ�مكن ﻗبوﻟﻪ ‪ ،‬ﻤن ﻗبﻞ اﻟمؤﺴسﺔ طﺎﻟمﺎ �ﺎﻨت ﻨﺎﺠحﺔ ﻓﻲ ﻋمﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻠدورة ﺤ�ﺎة‬
‫اﻟمؤﺴسﺔ ﺘﺄﺜیر ﻋﻠﻰ إﺨت�ﺎر وﺘصم�م اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ‪� ،‬حیث أن ه�كﻞ اﻟمؤﺴسﺎت اﻟحدﯿثﺔ ﻟ�س ﻤمﺎﺜﻞ‬
‫ﻟﻬ�كﻞ اﻟمؤﺴسﺎت اﻟﻘد�مﺔ �ﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ أن ه�كﻞ اﻟمؤﺴسﺔ �حد ذاﺘﻬﺎ �ختﻠﻒ ﻓﻲ �ﻞ ﻤرﺤﻠﺔ ﻤن ﻤراﺤﻞ‬
‫دورة ﺤ�ﺎﺘﻬﺎ‪ ) .‬ﺴو�سﻲ‪ ،2004 ،‬ص‪(136‬‬
‫ﻤراﺤﻞ دورة ﺤ�ﺎة اﻟمؤﺴسﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤرﺤﻠﺔ اﻟتﺄﺴ�س‪(Entrepreneurial stage ):‬‬
‫وﻫﻲ اﻟمرﺤﻠﺔ اﻟتﻲ ﯿتم ﻓیﻬﺎ ﺘكو�ن و�ﻨبثﺎق اﻟمؤﺴسﺔ ﻷول ﻤرة‪ ،‬ﺘتر�ز ﻓیﻬﺎ اﻟجﻬود �صﻔﺔ أﺴﺎﺴ�ﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟوظﺎﺌﻒ اﻹﻨتﺎﺠ�ﺔ واﻟتسو�ق�ﺔ‪ ،‬وﺘمتﻠك أﻫداف طموﺤﺔ وﺘستﻐﻞ طﺎﻗﺎﺘﻬﺎ اﻹﺒداع�ﺔ‪ ،‬ﺤیث ﺘتمیز ﻫذﻩ اﻟمرﺤﻠﺔ‬
‫�صﻐر ﺤجم اﻟمؤﺴسﺔ‪ ،‬ﻏموض أﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬غ�ﺎب اﻟﻬ�كﻠﺔ اﻟرﺴم�ﺔ ﻟذﻟك اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟمرﺤﻠﺔ‬
‫�جب أن �كون �س�ط أو ﻤر�ز�ﺎ؛‬
‫‪ -‬ﻤرﺤﻠﺔ اﻟنمو‪Growth stage :‬‬
‫ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟمرﺤﻠﺔ ﺘتجﻪ اﻟمؤﺴسﺔ ﻨحو ﺒﻠورة أﻫداﻓﻬﺎ ﻟتكون أﻛثر وﻀوح ﻟتحﻘیق اﻟمز�د ﻤن اﻻﺴتﻘرار‪،‬‬
‫و�ﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺘمیز ﻫذﻩ اﻟمرﺤﻠﺔ ﺒﻬ�كﻠﺔ أﻛثر ﺜ�ﺎت ووﻀﺢ ﻤجموع ﻗواﻋد رﺴم�ﺔ ﺒروز اﻟمﻼﻤﺢ اﻟسﺎ�ﻘﺔ‬
‫ﻟﻠﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ‪� ،‬حیث �كون أﻛثر ﺘﻌﻘیدا ﻤن اﻟمرﺤﻠﺔ اﻟسﺎ�ﻘﺔ وأﻗﻞ ﻤر�ز�ﺔ‪) .‬اﻟﻌم�ﺎن‪ ،2004 ،‬ص‬
‫‪.(178‬‬
‫‪ -‬ﻤرﺤﻠﺔ اﻟنضﺞ ‪: Maturity Stage‬‬
‫ﻫﻲ اﻟمرﺤﻠﺔ اﻟتﻲ ﯿز�د ﻓیﻬﺎ ﺤجم اﻟمؤﺴسﺔ‪ ،‬وﺘرﺘﻔﻊ ﻓیﻬﺎ ﺤصتﻬﺎ ﻓﻲ اﻟسوق وﺘتمیز ﻫذﻩ اﻟمرﺤﻠﺔ �س�طرة‬
‫اﻷﺴﻠوب اﻟبیروﻗراطﻲ ﻓﻲ ﻋمﻠ�ﺔ اﻟتسییر �ﺎﻹﻋتمﺎد ﻋﻠﻰ اﻹﺠراءات واﻟﻘواﻋد واﻹﺘصﺎﻻت �ﺄﺴﺎﻟیب رﺴم�ﺔ‬
‫ﻨظ ار ﻟتزاﯿد ﻋدد اﻟﻌمﺎل‪ ،‬اﻋتمﺎد أﺴﺎﻟیب رﻗﺎ�ﺔ وﺘحﻔیز وﻨظم ﺨﺎﺼﺔ �ﺎﻟتسییر ﻟمختﻠﻒ اﻟوظﺎﺌﻒ‪ ،‬اﻻﻫتمﺎم‬
‫أﻛثر �ﺎﻟتحط�ط اﻹﺴتراﺘ�جﻲ ﻓﻲ رﺴم اﻟس�ﺎﺴﺎت ﻋﻠﻰ ﻤستوى اﻹدارة اﻟﻌﻠ�ﺎ؛‬

‫| ‪39‬‬
 ‫‪ .II‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻻدﺑﯿﺎت‬
‫‪ -‬ﻤرﺤﻠﺔ اﻟتوﺴﻊ‪:The expansion Stage‬‬
‫ﺘﻌتمد اﻟمؤﺴسﺔ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟمرﺤﻠﺔ ﻋﻠﻰ إﺴتراﺘ�ج�ﺔ اﻟتنو�ﻊ ﻤن ﺨﻼل ﺘﻘد�م ﺘشكیﻠﺔ ﻤنتجﺎت واﺴﻌﺔ‬
‫واﻟ�حث ﻋن اﻟﻔرص اﻟتسو�ق�ﺔ‪ ،‬اﻟجدﯿدة ﻤن ﺨﻼل إﻋتمﺎد ﺴ�ﺎﺴﺔ إﺒداع�ﺔ ﻟتﻘد�م ﻤنتجﺎت ﺠدﯿدة‪� ،‬مﺎ ﺘتجﻪ‬
‫اﻟمنظمﺔ إﻟﻰ ﺘبنﻲ أﺴﺎﻟیب ﺘنظ�م�ﺔ أﻛثر دﯿنﺎﻤ�ك�ﺔ‪ ،‬ﻟمواﻛ�ﺔ اﻟتطورات اﻟحﺎﺼﻠﺔ ﻓﻲ اﻟبیئﺔ اﻟخﺎرﺠ�ﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻤرﺤﻠﺔ اﻟتدﻫور‪:Decline- Stage‬‬
‫ﻨظ ار ﻟشدة اﻟمنﺎﻓسﺔ اﻟتﻲ ﺘواﺠﻪ اﻟمؤﺴسﺔ ﻤمﺎ ﯿؤدي إﻟﻰ إﻨخﻔﺎض ﻤب�ﻌﺎﺘﻬﺎ وﻋزوف اﻟمستﻬﻠكین ﻋن‬
‫إﻗتنﺎء ﻤنتجﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻓتﻌمﻞ اﻟمؤﺴسﺔ ﺠﺎﻫدة ﻋﻠﻰ ﺒنﺎء اﺴتراﺘ�ج�ﺎت دﻓﺎع�ﺔ ﺘحﺎول ﻤن ﺨﻼﻟﻬﺎ اﻟحﻔﺎظ ﻋﻠﻰ‬
‫أﺴواﻗﻬﺎ‪� ،‬ﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺘمیز ﻫذﻩ اﻟمرﺤﺔ �ﺈرﺘﻘﺎء ﻤﻌدل دوران اﻟید اﻟﻌﺎﻤﻠﺔ اﻟمﺎﻫرة‪ ،‬ز�ﺎدة ﺤدة اﻟصراع ﺒین‬
‫اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻓﻲ ﻤختﻠﻒ اﻟمستو�ﺎت اﻟتنظ�م�ﺔ‪( H.Mintzbery,2003,p685) .‬‬
‫" وﺘﻌنﻲ دورة ﺤ�ﺎة اﻟمنظمﺔ‪ ":‬ﻋدد اﻟسنوات اﻟتﻲ ﻤرت ﻋﻠﻰ اﻟمنظمﺔ ﻤنذ إﻨشﺎﺌﻬﺎ ﻓﻲ ﻤمﺎرﺴﺔ اﻷﻋمﺎل‬
‫ﺤتﻰ اﻵن"‪) .‬راﻀ�ﺔ �ﻐدود‪ ،2008 ،‬ص‪(72‬‬
‫‪.6.3.2‬اﻟمحدد اﻟسﺎدس‪ :‬اﻟسﻠطﺔ‬ ‫‪.‬‬ ‫‪II‬‬
‫أﻛد ‪ H.Mintzbery‬ﻓﻲ ﺴنﺔ) ‪ (1995‬أن اﻟمنظمﺎت ﻻ ﺘﻘوم داﺌمﺎ ﺒتطو�ر اﻟﻬ�ﺎﻛﻞ اﻟمطﻠو�ﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫أﺴﺎس اﻟﻌواﻤﻞ اﻟموﻗف�ﺔ �دورة ﺤ�ﺎة اﻟمنظمﺔ‪ ،‬ﺤجمﻬﺎ واﻟنظﺎم اﻟتﻘنﻲ اﻟمستخدم ﻓﻘط‪ ،‬و�ﻨمﺎ ﻫنﺎك ﻋﺎﻤﻞ‬
‫اﻟسﻠطﺔ اﻟذي ﯿدﺨﻞ ﻓﻲ ﺘصم�م اﻟﻬ�كﻞ �مﺎ ﻓﻲ ذﻟك اﻟرﻗﺎ�ﺔ اﻟخﺎرﺠ�ﺔ ﻋﻠﻰ اﻟمنتظمﺔ‪.‬‬
‫ﻓكﻠمﺎ �ﺎﻨت اﻟرﻗﺎ�ﺔ اﻟخﺎرﺠ�ﺔ اﻟتﻲ ﺘمﺎرس ﻋﻠﻰ اﻟمنظمﺔ ﻗو�ﺔ‪� ،‬ﻠمﺎ �ﺎن ه�كﻠﻬﺎ ﯿتصﻒ �ﺎﻟمر�ز�ﺔ‬
‫واﻟرﺴم�ﺔ وﻓﻲ ﻫذا اﻟمجﺎل ﻨجد أن )‪ Blau et Scott (1962‬أﻛدا أن اﻟمنظمﺎت اﻟﻌﺎﻤﺔ واﻟتﻲ ﺘجد رﻗﺎ�ﺔ‬
‫ﺤكوﻤ�ﺔ ﺘستخدم أﻛثر ﻤن ﻏیرﻫﺎ اﻟﻘواﻋد واﻹﺠراءات وﺘدع�مﺎ ﻟﻬذا ﻓﺈن)‪ Holdawsy(1975‬أﻛد أن‬
‫إﻀﻔﺎء اﻟطﺎ�ﻊ اﻟرﺴمﻲ واﻟمر�ز�ﺔ ﻫﻲ ﻓﻲ ﺘنﺎﻗص ﻋند اﻹﻨتﻘﺎل ﻤن اﻟمنظمﺎت اﻟحكوﻤ�ﺔ إﻟﻰ اﻟمنظمﺎت‬
‫اﻟخﺎﺼﺔ‪ ،‬و�ﺎﻟتﺎﻟﻲ ﻓﺈن اﻟرﻗﺎ�ﺔ اﻟخﺎرﺠ�ﺔ اﻟتﻲ ﺘمﺎرس ﻋﻠﻰ اﻟمنظمﺔ ﻟﻬﺎ ﺘﺄﺜیر �بیر ﻓﻲ ﺘر�یز ﺼﻼﺤ�ﺎت‬
‫إﺘخﺎذ اﻟﻘرار ﻓﻲ ﻗمﺔ اﻟﻬرم) اﻟمر�ز�ﺔ(‪ ،‬وﺘشج�ﻊ إﺴتخدام اﻟﻘواﻋد و�ﺠراءات اﻟرﻗﺎ�ﺔ اﻟداﺨﻠ�ﺔ) إﻀﻔﺎء اﻟطﺎ�ﻊ‬
‫اﻟرﺴمﻲ( ﺒینمﺎ اﻟمنظمﺎت اﻟخﺎﺼﺔ ﻓﻬﻲ ﻤستﻘﻠﺔ‪.(H.Mintzberg,1995,p.259 ) .‬‬
‫‪.7.3.2‬اﻟمحدد اﻟسﺎ�ﻊ‪ :‬اﻟثﻘﺎﻓﺔ‬ ‫‪.‬‬ ‫‪II‬‬
‫أﺜبتت اﻟدراﺴﺎت أن اﻟﻬ�ﺎﻛﻞ اﻟتنظ�م�ﺔ ﺘختﻠﻒ �ﺈﺨتﻼف اﻟثﻘﺎﻓﺔ اﻟسﺎﺌد‪ ،‬وﻤن أﺸﻬر ﻫذﻩ اﻟدراﺴﺎت دراﺴﺔ‬
‫أﺠر�ت ﻟﻌمﻞ ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒین اﻟﻬ�ﺎﻛﻞ اﻟتنظ�م�ﺔ ﻓﻲ اﻟمنظمﺎت اﻟ�ﺎ�ﺎﻨ�ﺔ واﻟمنظمﺎت ﻓﻲ اﻟوﻻ�ﺎت اﻟمتحدة‬
‫اﻷﻤر�ك�ﺔ‪ ،‬وﻨجد �ثی ار ﻤن اﻟثﻘﺎﻓﺎت ﻤﺎزاﻟت ﺘﺄﺨذ ﺒوﺠﻬﺔ اﻟنظر اﻟتﻘﻠید�ﺔ ﻟﻠﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ‪ ،‬ﻓمثﻼ ﻓﻲ اﻟصین‬

‫| ‪40‬‬
 ‫‪ .II‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻻدﺑﯿﺎت‬
‫ﻻ ﯿﻬتمون �ﺎﻷﻓكﺎر اﻟتﻲ ﺘدﻋو إﻟﻰ اﻟﻼﻤر�ز�ﺔ أو إﻟﻰ ز�ﺎدة ﻤشﺎر�ﺔ اﻷﻓراد‪ ،‬وﻟكنﻬم ﯿر�زون ﻋﻠﻰ ��ف�ﺔ‬
‫ﺘحدﯿد اﻟمدﯿر ﻟنطﺎق اﻹﺸراف اﻷﻤثﻞ وﻋﻠﻰ ﻋكس ﻤن ﻫذا ﻓﺈن اﻟمنظمﺎت اﻷرو��ﺔ ﺘﻐیر ﻤن طرق‬
‫ﺘنظ�مﻬﺎ‪ ،‬ﻓتمﺎرس درﺠﺔ أﻋﻠﻰ ﻤن اﻟﻼﻤر�ز�ﺔ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ �ختﻠﻒ �ﺈﺨتﻼف ﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟمنظمﺔ‪ ،‬ﺤیث ﺘنﺎول ﻫذا اﻟموﻀوع ﻤجموﻋﺔ ﻤن اﻟدراﺴﺎت‪،‬‬
‫ﻗد اﺴتنتجت �ﺄن ﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟمنظمﺔ ﺘؤﺜر ﻓﻲ ﺸكﻞ اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ‪ ،‬وأن ﻤﻼﺌمﺔ اﻟﻬ�كﻞ ﺘسﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺘحﻘیق‬
‫اﻟمز�د ﻤن اﻟﻔﻌﺎﻟ�ﺔ ﻟﻠمنظمﺔ‪ ).‬ﺤر�م‪ ،2003 ،‬ص ‪(136‬‬
‫وﻫنﺎك أﻨواع ﻋدﯿدة ﻟثﻘﺎﻓﺔ اﻟمنظمﺔ ﻟكﻞ ﻨوع ه�كﻞ ﻤنﺎﺴب‪) :‬راﻀ�ﺔ �ﻐدود‪ ،2008،‬ص ‪(56‬‬
‫‪ -‬ﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟدور‪ :‬وﻫﻲ ﺘمثﻞ اﻟنموذج اﻟثﻘﺎﻓﻲ اﻟبیروﻗراطﻲ اﻟكﻼﺴ�كﻲ ﻟﻠمنظمﺔ‪ ،‬ﺤیث �كون اﻟﻬ�كﻞ ﻤتكون‬
‫ﻤن ﻤستو�ﺎت �ﻞ ﻤستوى �ﻘوم ﺒرﻓﻊ ﺘﻘﺎر�رﻩ ﻟﻠمستوى اﻷﻋﻠﻰ ﻤنﻪ ؛‬
‫‪ -‬ﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﻘوة‪ :‬وﻫﻲ ﻏﺎﻟ�ﺎ ﺘتواﺠد ﻓﻲ اﻟمنظمﺎت اﻟتﻲ ﺘحﻘﻘت ﻨموﻫﺎ ﻓﻲ إطﺎر ﺸخص ﻗوي ﻤتسﻠط‪،‬‬
‫واﻟﻬ�كﻞ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟحﺎﻟﺔ �ش�ﻪ اﻟﻬ�كﻞ اﻟكﻼﺴ�كﻲ‪ ،‬إﻻ أﻨﻪ �ختﻠﻒ ﻋنﻪ ﻓﻲ أن اﻟسﻠطﺔ اﻟمر�ز�ﺔ ﺘرﻤﻲ إﻟﻰ‬
‫اﻟﻌمﻞ ﻤن ﺨﻼل ﻗ اررات ﻤﻌدة ﻤس�ﻘﺎ ﻟﻠتﻌﺎﻤﻞ ﻤﻊ ظروف ﻤﻌینﺔ ﻓﻬﻲ ﻟ�ست ﻗواﻋد وﻟواﺌﺢ ﺜﺎﺒتﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟمﻬمﺔ‪ :‬ﺘكون ﻤصحو�ﺔ ﺒﻬ�ﺎﻛﻞ ﻤرﻨﺔ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻟتك�ف وﺘكون ﻓیﻬﺎ اﻻﺘصﺎﻻت ﺠﺎﻨب�ﺔ وﻟ�ست‬
‫رأﺴ�ﺔ‪ ،‬و�تم ﻤن ﺨﻼﻟﻬﺎ إﻋطﺎء ق�مﺔ ﻹﻨجﺎز اﻟﻔرد واﻟجمﺎﻋﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﻔرد‪ :‬ﺘر�ز ﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﻔرد ﻋﻠﻰ إﺴتﻘﻼﻟیتﻪ و�ذﻟك اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺒین اﻷﻓراد �ﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ وﺠود درﺠﺔ‬
‫ﻛبیرة ﻤن اﻟﻼﻤر�ز�ﺔ‪ ،‬ﺤیث ﺘتم ﻤمﺎرﺴﺔ اﻟرﻗﺎ�ﺔ ﻤن ﺨﻼل ﻤﺎﺴمﻲ �ﺎﻟمحﺎﺴ�ﺔ اﻟت�ﺎدﻟ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬وﺘﻌرف اﻟثﻘﺎﻓﺔ ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ‪ :‬ﻤر�ب �حتوي ﻋﻠﻰ اﻟمﻌرﻓﺔ واﻟﻌﻘیدة واﻟﻌﺎدات واﻟتﻘﺎﻟید واﻟق�م اﻟتﻲ �كتسبﻬﺎ‬
‫اﻹﻨسﺎن ﻓﻲ اﻟمجتمﻊ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺸﻲء ﯿتﻌﻠمﻪ اﻹﻨسﺎن و�شﺎرك ف�ﻪ أﻋضﺎء اﻟمجتمﻊ �صﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ‪) .‬ﺤر�م‪،‬‬
‫‪ ،2003‬ص ‪(262‬‬

‫‪ .4.2 .II‬اﻟنظر�ﺎت اﻟمﻔسرة ﻷ ﻨواع اﻟﻬ�ﺎﻛﻞ اﻟتنظ�م�ﺔ ‪:‬‬

‫ﺤسب اﻟ�ﺎﺤثین ‪ Henry mintzberg‬و ‪ Michel kalika‬ﻓﺈﻨﻪ �مكن ﺘصم�م ﻤكوﻨﺎت اﻟﻬ�كﻞ‬
‫اﻟتنظ�مﻲ �ﺄﺸكﺎل وطرق ﻋدﯿدة ﻤمﺎ �جﻌﻞ ﻟكﻞ ﻤنشﺄة ه�كﻠﻬﺎ اﻟتنظ�مﻲ اﻟممیز ﻋن ﻏیرﻩ‪ ،‬وﻗد ﺤﺎول‬
‫اﻟكتﺎب واﻟ�ﺎﺤثون ﺘصن�ف اﻟﻬ�ﺎﻛﻞ اﻟتنظ�م�ﺔ اﻟتﻲ ﺘﻌددت أﺸكﺎﻟﻬﺎ‪ ،‬وﻤن ﺒین ﻫذﻩ اﻟتﻘس�مﺎت اﻷﻛثر‬
‫ﻗبوﻻ وﺸیوﻋﺎ اﻟتصن�ﻔﺎت اﻟتﻲ إﻗترﺤﻬﺎ �ﻞ ﻤن اﻟكﺎﺘبین واﻟ�ﺎﺤثین‪ Henry mintzberg‬و ‪Michel‬‬
‫‪.kalika‬‬

‫| ‪41‬‬
 ‫‪ .II‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻻدﺑﯿﺎت‬
‫‪ .1.4.2‬ﻤسﺎﻫمﺔ ‪:Henry Mintzberg‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪II‬‬
‫ﻟﻘد ﺼنﻒ " ‪" Henry Mintzberg‬أﻨواع اﻟتنظ�م إﻟﻰ ﺨمسﺔ أﻨواع واﺴتند ﻓﻲ ذﻟك إﻟﻰ أن أي‬
‫ﻤنشﺄة ﺘضم ﺨمسﺔ ﻤكوﻨﺎت رﺌ�س�ﺔ وﺘتمثﻞ ف�مﺎ ﯿﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ (1‬اﻹدارة اﻟﻌﻠ�ﺎ) اﻟﻘمﺔ اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ(‪ :‬ﺘﻘﻊ ﻓﻲ اﻟجزء اﻷﻋﻠﻰ ﻤن اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ‪ ،‬ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﻌﻠ�ﺎ ﻓتضم‬
‫اﻷطر اﻟق�ﺎد�ﺔ ﻤن اﻟرﺌ�س واﻟمدﯿر اﻟﻌﺎم وﻤستشر�ﻬم‪ ) .‬ﻗورا�ﺔ ﺒﻠ�شیر‪ ،2015 ،‬ص‪(85‬‬
‫‪ (2‬اﻹدارة اﻟوﺴطﻰ‪ :‬وﺘضم ﻤجموﻋﺔ اﻟمدر�ن واﻟرؤﺴﺎء اﻟذﯿن ﯿر�طون ﺒین اﻟﻘمﺔ واﻟﻘوة اﻟتشﻐیﻠ�ﺔ؛‬
‫‪ (3‬اﻟﻘوة اﻟتشﻐیﻠ�ﺔ‪ :‬وﺘشمﻞ ﻗﺎﻋدة اﻟمنشﺄة وﺘضم اﻟمنﻔذﯿن اﻟذﯿن ﯿنجزون اﻷﻋمﺎل ﻹﻨتﺎج اﻟسﻠﻊ واﻟخدﻤﺎت؛‬
‫‪ (4‬اﻟجﺎﻨب اﻟتﻘنﻲ "اﻟمﻬنﻲ "‪ :‬و�ضم اﻹﺨتصﺎﺼیین أو اﻟمﻬنیین اﻟذﯿن �صنﻌون اﻟمﻌﺎﯿیر واﻷﺴس ﻟتنسیق‬
‫أﻋمﺎل اﻟمنشﺄة ﻤثﻞ إﺨتصﺎﺼﻲ اﻟتخط�ط واﻟرﻗﺎ�ﺔ واﻟمﻌﻠوﻤﺎت واﻟتحﻠیﻞ ؛‬
‫‪ (5‬اﻟجﻬﺎز اﻟمسﺎﻋد‪ :‬و�ﻘوم ﺒتوﻓیر �ﻌض اﻟخدﻤﺎت اﻟتﻲ ﺘحتﺎﺠﻬﺎ اﻟوﺤدات اﻟتنظ�م�ﺔ اﻷﺨرى‪ ،‬ﻤثﻞ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻤﺔ واﻟخدﻤﺎت اﻟﻘﺎﻨوﻨ�ﺔ واﻟسكرﺘﺎر�ﺔ)اﺒراه�م ﻋﻠﻰ ﻤﻠحم ‪،2008،‬ص‪.(1‬‬

‫| ‪42‬‬
 ‫‪ .II‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻻدﺑﯿﺎت‬
‫اﻟشكﻞ ‪ :03‬اﻷﺠزاء اﻟخمسﺔ ﻓﻲ اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﻋند ﻤنتز�رغ‬

‫)‪Source :( Henry mintzberg,1980,p.124‬‬

‫ﻓﻘد ﺒین ‪ Henry mintzberg‬وﺠود ﺨمسﺔ أﻨواع ﻟﻠﻬ�ﺎﻛﻞ اﻟتنظ�م�ﺔ واﻟتﻲ ﺘتمثﻞ ﻓﻲ ﻤﺎﯿﻠﻲ‪:‬‬
‫‪-‬اﻟﻬ�كﻞ اﻟ�س�ط‪:‬‬
‫إن اﻟجزء اﻟرﺌ�سﻲ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻬ�كﻞ ﻫو اﻟﻘمﺔ اﻹﺴتراﺘ�ج�ﺔ)اﻹدارة اﻟﻌﻠ�ﺎ( �ستخدم اﻹﺸراف اﻟم�ﺎﺸر‪ ،‬ﺤیث‬
‫ﯿتمیز �ﺄﻨﻪ ﻟ�س ﺘﻔصیﻠ�ﺎ وﻟ�س ﻤﻌﻘدا وذو درﺠﺔ رﺴم�ﺔ ﻤنخﻔضﺔ‪ ،‬ﺤیث ﺘتر�ز اﻟسﻠطﺔ ﺒید ﺸخص واﺤد‬
‫وﻫو اﻟمﺎﻟك ﻟﻠمنشﺄة إﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻫذا ﯿتمیز أ�ضﺎ �ﻘﻠﺔ اﻟمستو�ﺎت اﻹدار�ﺔ‪ ،‬وﻫذا اﻟﻬ�كﻞ ﯿر�ز ﻓﻘط ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻌمﻠ�ﺎت اﻟرﺌ�س�ﺔ واﻷﻨشطﺔ اﻟﻬﺎﻤﺔ ﻓﻲ اﻟمنشﺄة‪ ،‬ﻓﻬذا اﻟنوع ﻤن اﻟﻬ�ﺎﻛﻞ ﺤسب ‪Henry mintzberg‬‬
‫ﯿتكون ﻤن اﻟمدﯿر اﻷﻋﻠﻰ‪ ،‬وﻋدد ﻗﻠیﻞ ﻤن اﻟﻌﺎﻤﻠین‪ ،‬ﻻﯿوﺠد اﻟجﺎﻨب اﻟتﻘنﻲ وﻻ اﻟجﺎﻨب اﻟمسﺎﻨد ‪ ،‬ﻓﺄداء‬
‫اﻟمﻬﺎم ﺘكون ﻤتداﺨﻠﺔ ﺒین اﻟﻌمﺎل‪ ،‬ﻋﻼوة ﻋﻠﻰ ذﻟك �مكن ﻟﻬذﻩ اﻟمنظمﺔ اﻟتك�ف ﻤﻊ اﻟتﻐیرات اﻟبیئ�ﺔ �سرﻋﺔ‪.‬‬
‫)‪(lunenbury,2012,p.4‬‬
‫اﻟجدول‪ :4‬إ�جﺎﺒ�ﺎت وﺴﻠب�ﺎت اﻟﻬ�كﻞ اﻟ�س�ط‬
‫ﺴﻠب�ﺎت ﻫذا اﻟنوع ﻤن اﻟﻬ�ﺎﻛﻞ اﻟتنظ�م�ﺔ‬ ‫إ�جﺎﺒ�ﺎت ﻫذا اﻟنوع ﻤن اﻟﻬ�ﺎﻛﻞ اﻟتنظ�م�ﺔ‬

‫‪ -‬ﻻ ﯿنﺎﺴب اﻟمنشﺄة �بیرة اﻟحجم اﻟتﻲ ﺘتوﺴﻊ‬ ‫‪ -‬اﻟ�سﺎطﺔ �ون ﻫذا اﻟﻬ�كﻞ ﻋمﻠﻲ و�ر�ز ﻓﻘط ﻋﻠﻰ‬
‫أﻋمﺎﻟﻬﺎ �شكﻞ ﻤستمر‪.‬‬ ‫اﻟﻌمﻠ�ﺎت اﻟﻬﺎﻤﺔ و اﻟرﺌ�س�ﺔ ﻓﻲ اﻟمنشﺄة‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻﻋتمﺎد اﻟكﻠﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﺎﻟك اﻟمؤﺴسﺔ و�ﺎﻟتﺎﻟﻲ‬ ‫‪ -‬اﻟمروﻨﺔ وﺴرﻋﺔ اﻟتك�ف ﻤﻊ اﻟظروف اﻟمح�طﺔ‬
‫ﻤر�ز�ﺔ اﺘخﺎذ اﻟﻘرار‪.‬‬ ‫�ﺎﻟمنشﺄة ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤحدود�ﺔ اﻟتطبیق‪.‬‬ ‫‪ -‬وﻀوح اﻟمسﺎﺌﻠﺔ واﻟمحﺎﺴ�ﺔ‪.‬‬

‫ﻤن إﻋداد اﻟطﺎﻟ�ﺔ‪ :‬إﻋتمﺎدا ﻋﻠﻰ اﻟمصدر)‪(lunenbury,2012,p.4‬‬

‫| ‪43‬‬
 ‫‪ .II‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻻدﺑﯿﺎت‬
‫اﻟشكﻞ‪ :04‬اﻟﻬ�كﻞ اﻟ�س�ط‬

‫)‪Source :( Henry mintzberg,1980,p.133‬‬

‫‪ -‬اﻟﻬ�كﻞ اﻟبیروﻗراطﻲ اﻷﻟﻲ ‪:‬‬

‫ﯿتم اﺴتخدام ﻫذا اﻟنوع ﻤن اﻟﻬ�ﺎﻛﻞ اﻟتنظ�م�ﺔ ﻋندﻤﺎ ﺘكون اﻟوظﺎﺌﻒ ﻓﻲ اﻟمنشﺄة روﺘین�ﺔ �س�طﺔ‪،‬‬
‫وﺘكون ف�ﻪ اﻹﺠراءات وﻗواﻋد اﻟﻌمﻞ ﻋﻠﻰ درﺠﺔ ﻋﺎﻟ�ﺔ ﻤن اﻟرﺴم�ﺔ وﺘكون اﻟسﻠطﺔ ﻓﻲ اﺘخﺎذ اﻟﻘرار ﻤر�ز�ﺔ‬
‫�ﺈﺘ�ﺎع اﻟتسﻠسﻞ اﻟﻬرﻤﻲ‪ ،‬وﺘكون اﻟظروف اﻟمح�طﺔ �ﻪ ﺘشیر اﻟﻰ اﻨﻪ ﺘنظ�م ﻤتوﺴط أو �بیر اﻟحجم ﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟمستوى اﻟتشﻐیﻠﻲ ذو اﻟحجم اﻟكبیر واﻷﻋمﺎل اﻟمتكررة‪ ،‬وﻨت�جﺔ ﻟذﻟك ﻓﻬو ﺘنظ�م ﻤتخصص واﻀﺢ‬
‫ﻓﻬذا اﻟنوع ﻤن اﻟﻬ�ﺎﻛﻞ اﻟتنظ�م�ﺔ �حتوي ﻋﻠﻰ اﻟجﺎﻨب اﻟتﻘنﻲ‪ ،‬واﻟجﺎﻨب اﻟمسﺎﻨد إﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻹدارة اﻟﻌﻠ�ﺎ‪،‬‬
‫اﻟتشﻐیﻠ�ﺔ واﻹدارة اﻟوﺴطﻰ ‪( lunenbury,2012,pp.4,5) .‬‬
‫اﻟجدول‪ :5‬إ�جﺎﺒ�ﺎت وﺴﻠب�ﺎت اﻟﻬ�كﻞ اﻟبیروﻗراطﻲ اﻷﻟﻲ‬
‫ﺴﻠب�ﺎت ﻫذا اﻟنوع ﻤن اﻟﻬ�ﺎﻛﻞ اﻟتنظ�م�ﺔ‬ ‫إ�جﺎﺒ�ﺎت ﻫذا اﻟنوع ﻤن اﻟﻬ�ﺎﻛﻞ اﻟتنظ�م�ﺔ‬

‫‪ -‬اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ إﻨجﺎز اﻟمﻬﺎم واﻷﻨشطﺔ �كﻔﺎءة ﻋﺎﻟ�ﺔ ‪ -‬اﻟتمسك اﻟشدﯿد �ﺎﻷﻨظمﺔ واﻟﻘواﻨین‪.‬‬

‫‪ -‬ﻻ �ﻌطﻲ اي اﻋت�ﺎر ﻟﻠتنظ�م اﻟﻐیر رﺴمﻲ‪.‬‬ ‫�سبب اﻟرﺴم�ﺔ واﻟنمط�ﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬وﻀﻊ اﻟتخصصﺎت اﻟمتشﺎﺒﻬﺔ ﻤﻌﺎ �حﻘق‬
‫‪ -‬اﻟتخصص و اﻟروﺘین ﯿؤدي إﻟﻰ اﻟمﻠﻞ و إﻀﻌﺎف‬
‫اﻗتصﺎد�ﺎت اﻟحجم اﻟكبیر و�ﺎﻟتﺎﻟﻲ ﺘحﻘیق وﻓورات‬
‫اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻹﺒداع ‪.‬‬
‫ﻋﺎﻟ�ﺔ ﻓﻲ اﻟتكﺎﻟ�ف‪.‬‬
‫‪ -‬إﻤكﺎﻨ�ﺔ ﺘطو�ر اﻟموارد اﻟ�شر�ﺔ ﻓﻲ اﻟمنشﺄة ﻓﻲ‬
‫ﻤﻬن وﺘخصصﺎت ﻤتﻌﺎرف ﻋﻠیﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻤن إﻋداد اﻟطﺎﻟ�ﺔ‪:‬إﻋتمﺎدا ﻋﻠﻰ اﻟمصدر)‪(lunenbury,2012,pp.4,5‬‬

‫| ‪44‬‬
 ‫‪ .II‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻻدﺑﯿﺎت‬
‫اﻟشكﻞ‪ :5‬اﻟﻬ�كﻞ اﻟبیروﻗراطﻲ اﻷﻟﻲ‬

‫)‪Source :( Henry mintzberg,1980,p133‬‬

‫‪ -‬اﻟﻬ�كﻞ اﻟبیروﻗراطﻲ اﻟمﻬنﻲ‪:‬‬
‫�ﻌود ﺴبب ظﻬورﻫذا اﻟنوع ﻤن اﻟﻬ�ﺎﻛﻞ اﻟتنظ�م�ﺔ إﻟﻰ ظﻬور ﻤنشﺄة �بیرة اﻟحجم وذات ﺘخصص ﻤﻬنﻲ‬
‫ﻋﺎﻟﻲ إذ أﻨﻬﺎ ﺘتطﻠب ﻤتخصصین ذوي ﺘﻌﻠ�م ﻋﺎﻟﻲ وﺘدر�ب ﻤتﻘدم و�ﻨجﺎزات ﻤﻬن�ﺔ ﻤمﺎ �ﻌطﻲ درﺠﺎت ﻋﺎﻟ�ﺔ‬
‫ﻤن اﻟحر�ﺔ واﻟسﻠطﺔ ﻟﻬم‪ ،‬و�ﺎﻟتﺎﻟﻲ ﺘنخﻔض درﺠﺔ اﻟمر�ز�ﺔ ﻓﻔﻲ ﻫذا اﻟنوع ﺘﻘﻞ درﺠﺔ اﻟرﺴم�ﺔ �مﺎ ﻫﻲ‬
‫اﻟﻌمﻠ�ﺔ ﻓﻲ اﻟﻬ�كﻞ اﻟبیروﻗراطﻲ اﻷﻟﻲ‪ ،‬إذ أن اﻟرﺴم�ﺔ ﻫنﺎ ذاﺘ�ﺔ ﻻ ﺘﻌتمد ﻋﻠﻰ اﻹﺠراءات و اﻷﻨظمﺔ اﻟتﻲ‬
‫ﺘصدرﻫﺎ اﻹدارة‪ ،‬ﺒﻞ ﺘﻌتمد ﻋﻠﻰ ﺴﻠطﺔ اﻟخبرة واﻟمﻌرﻓﺔ وﻟ�س ﻋﻠﻰ ﺴﻠطﺔ اﻹدارة‪ ،‬ﻓﻬذا اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ‬
‫�ﻌتمد ﻋﻠﻰ اﻟجزء اﻟتشﻐیﻠﻲ‪� ،‬ﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ وﺠود اﻹدارة اﻟﻌﻠ�ﺎ واﻹدارة اﻟوﺴطﻰ وﻨﻼﺤظ أن اﻟجﺎﻨب اﻟتﻘنﻲ‬
‫�كون ﺼﻐیر أﻤﺎ ﺠﺎﻨب اﻟدﻋم ف�كون �بی ار ﻋﺎدة ﻟتوﻓیر اﻟدﻋم اﻟكتﺎﺒﻲ‪.‬‬
‫)‪( Johanna Anderson,and Alena Zbirenko, 2014,p.7‬‬

‫| ‪45‬‬
 ‫‪ .II‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻻدﺑﯿﺎت‬
‫اﻟجدول‪ :6‬إ�جﺎﺒ�ﺎت وﺴﻠب�ﺎت اﻟﻬ�كﻞ اﻟبیروﻗراطﻲ اﻟمﻬنﻲ‬

‫ﺴﻠب�ﺎت ﻫذا اﻟنوع ﻤن اﻟﻬ�ﺎﻛﻞ اﻟتنظ�م�ﺔ‬ ‫إ�جﺎﺒ�ﺎت ﻫذا اﻟنوع ﻤن اﻟﻬ�ﺎﻛﻞ اﻟتنظ�م�ﺔ‬

‫‪� -‬سبب اﻟتخصص اﻟدﻗیق ﻓﻲ اﻟﻌمﻞ ﻓﺈن ﻫنﺎك‬
‫اﺤتمﺎل اﻟتر�یز �ﻞ وﺤدة أو ﻗسم ﻋﻠﻰ اﻷﻋمﺎل‬
‫اﻟخﺎﺼﺔ ﺒﻬﺎ و�ﺎﻟتﺎﻟﻲ ﺘﻐﻠب اﻟمصﺎﻟﺢ اﻟخﺎﺼﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟمصﺎﻟﺢ اﻟﻌﺎﻤﺔ واﻨتشﺎر ﺼراع اﻟوﺤدات ﻓﻲ اﻟمنشﺄة‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟتخصص و اﻟروﺘین ﯿؤدي إﻟﻰ اﻟمﻠﻞ و إﻀﻌﺎف‬
‫اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻹﺒداع‪.‬‬
‫‪ -‬اﻷداء اﻟكﻒء �سبب اﺴتخدام أﺴﺎﻟیب ﻨمط�ﺔ‬
‫وﻨظم ﻋمﻞ ﻤحددة ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟمسﺎﻋدة ﻓﻲ اﻟحصول ﻋﻠﻰ ﻤﻬنیین ذو درﺠﺔ‬
‫ﻋﺎﻟ�ﺔ ﻤن اﻟكﻔﺎءة‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘحﻘیق اﻗتصﺎد�ﺎت اﻟحجم اﻟكبیر ﻓﻲ ﺸكﻞ‬
‫وﻓورات ﻓﻲ اﻟتكﺎﻟ�ف‪.‬‬

‫ﻤن إﻋداد اﻟطﺎﻟ�ﺔ‪:‬اﻋتمﺎدا ﻋﻠﻰ اﻟمصدر) ‪Johanna Andersson,and Alena Zbirenko‬‬

‫‪( ,2014,p.7‬‬
‫اﻟشكﻞ‪ :6‬اﻟﻬ�كﻞ اﻟبیروﻗراطﻲ اﻟمﻬنﻲ‬

‫)‪Source :( Henry mintzberg,1980,p.134‬‬

‫‪ -‬اﻟﻬ�كﻞ اﻟﻘطﺎﻋﻲ )اﻟمﻘسم(‪:‬‬
‫ﻫذا اﻟتنظ�م ﻓﻲ اﻟمنشﺂت �بیرة اﻟحجم اﻟتﻲ ﺘجد ﻨﻔسﻬﺎ ﻤضطرة إﻟﻰ اﻟتﻘس�م اﻟﻘطﺎﻋﻲ ﺤیث �كون ﻟكﻞ‬
‫ﻗطﺎع إدارة وﻗدرة ﻤن اﻟسﻠطﺔ واﻟس�طرة ﻋﻠﻰ اﻟﻘطﺎع‪ ،‬و�رﺘكز دور اﻹدارة اﻟﻌﻠ�ﺎ ﻫنﺎ ﻋﻠﻰ اﻹﺸراف اﻟﻌﺎم‬
‫وﺘوﻓیر اﻟخدﻤﺎت اﻟمسﺎﻨدة وﺘﻘی�م وﻤتﺎ�ﻌﺔ اﻷداء �ﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ أن اﺘخﺎذ اﻟﻘرار �كون ﻻﻤر�زي ﻟكﻞ ﻗطﺎع ‪،‬‬
‫ﻓﻬذا اﻟنوع ﯿتكون ﻤن ﺠزء اﻟداﻋم داﺨﻞ �ﻞ ﻗسم وﻨﻔس اﻟشﻲء �ﺎﻟنس�ﺔ ﻟﻠجزء اﻟﻔنﻲ ﻓﻠكﻞ ﻗسم ﺠزء ﻓنﻲ‬
‫ﺨﺎص �ﻪ )‪( Jean-Pierre and others, 2000, p.1007.‬‬

‫| ‪46‬‬
 ‫‪ .II‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻻدﺑﯿﺎت‬
‫اﻟجدول‪ :7‬إ�جﺎﺒ�ﺎت وﺴﻠب�ﺎت اﻟﻬ�كﻞ اﻟﻘطﺎﻋﻲ )اﻟمﻘسم(‪:‬‬
‫ﺴﻠب�ﺎت ﻫذا اﻟنوع ﻤن اﻟﻬ�ﺎﻛﻞ اﻟتنظ�م�ﺔ‬ ‫إ�جﺎﺒ�ﺎت ﻫذا اﻟنوع ﻤن اﻟﻬ�ﺎﻛﻞ اﻟتنظ�م�ﺔ‬

‫‪ -‬اﻟتﻘس�م إﻟﻰ ﻗطﺎﻋﺎت ﻤستﻘﻠﺔ �ﻔضﻲ إﻟﻰ‬ ‫‪ -‬ﻗدرة ﻋﺎﻟ�ﺔ ﻟﻠمنشﺄة ﻋﻠﻰ ﻤواﻛ�ﺔ ﺘطورات اﻟمح�طﺔ‬
‫ﻋدم إﻤكﺎﻨ�ﺔ ﺘحﻘیق اﻗتصﺎد�ﺎت اﻟحجم اﻟكبیر‪.‬‬ ‫وﻤواﺠﻬﺔ اﻟظروف اﻟمتﻐیرة‪.‬‬
‫‪ -‬ﺼﻌوب ﺘحﻘیق ﺘنسیق وﺘكﺎﻤﻞ ﺒین‬ ‫‪ -‬ﺘحﻘیق درﺠﺔ ﻋﺎﻟ�ﺔ ﻤن اﻟﻼﻤر�ز�ﺔ ﻟصﺎﻟﺢ‬
‫اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻟمستﻘﻠﺔ ﻋن �ﻌضﻬﺎ‪.‬‬ ‫اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻟتﺎ�ﻌﺔ ﻟﻠمنشﺄة ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺼﻌو�ﺔ ﺘنسیق ﺘنم�ط اﻷﻨظمﺔ و اﻟس�ﺎﺴﺎت‬ ‫‪ -‬ﺘخف�ف اﻟﻌبء ﻋﻠﻰ اﻹدارة اﻟﻌﻠ�ﺎ ﻤمﺎ �سمﺢ ﻟﻬﺎ‬
‫و اﻟﻘواﻋد ﻋبر �ﻞ ﺘﻠك اﻟﻘطﺎﻋﺎت‪.‬‬ ‫�ﺎﻻﻫتمﺎم �ﺎﻟمستﻘبﻞ �ﻌید اﻟمدى‪.‬‬
‫ﻤن إﻋداد اﻟطﺎﻟ�ﺔ‪ :‬اﻋتمﺎدا ﻋﻠﻰ اﻟمصدر)‪( Jean-Pierre and others ,2000,p.1008‬‬
‫اﻟشكﻞ‪ :7‬اﻟﻬ�كﻞ اﻟﻘطﺎﻋﻲ )اﻟمﻘسم(‬

‫)‪Source :( Henry mintzberg;1980,p135‬‬

‫‪ -‬اﻟﻬ�كﻞ اﻷدﯿو ﻗراطﻲ‪:‬‬
‫ﻓﻲ ﻫذا اﻟنوع ﻤن اﻟﻬ�ﺎﻛﻞ �كون ﻤوظﻔﻲ اﻟدﻋم �جزء أﺴﺎﺴ�ﺎ‪ ،‬و�تم اﺴتخدام اﻟتنسیق اﻟمت�ﺎدل ﺒین‬
‫أطراﻓﻪ‪� ،‬میﻞ ﻫذا اﻟﻬ�كﻞ إﻟﻰ أن �كون ﻤنخﻔضﺎ ﻓﻲ اﻟشكﻞ اﻟرﺴمﻲ و اﻟﻼﻤر�ز�ﺔ ‪،‬أﻤﺎ اﻟجﺎﻨب اﻟﻔنﻲ‬
‫�شﺎرك ﻓﻲ ﺠوﻫر اﻟﻌمﻠ�ﺎت �ﺎﻟمنظمﺔ و�كون اﻟتخصص اﻟوظ�ﻔﻲ اﻷﻓﻘﻲ واﺴﻊ اﻟنطﺎق‪Johanna ) .‬‬
‫‪. ( Andersson ;and Alena Zbirenko ,2014 ,p.8‬‬

‫| ‪47‬‬
 ‫‪ .II‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻻدﺑﯿﺎت‬
‫اﻟجدول‪ :8‬إ�جﺎﺒ�ﺎت وﺴﻠب�ﺎت اﻟﻬ�كﻞ اﻷدﯿو ﻗراطﻲ‬
‫ﺴﻠب�ﺎت ﻫذا اﻟنوع ﻤن اﻟﻬ�ﺎﻛﻞ اﻟتنظ�م�ﺔ‬ ‫إ�جﺎﺒ�ﺎت ﻫذا اﻟنوع ﻤن اﻟﻬ�ﺎﻛﻞ اﻟتنظ�م�ﺔ‬

‫‪ -‬ﺼﻌو�ﺔ ﺘﻘس�م اﻟﻌمﻞ إﻟﻰ وﺤدات ﻤستﻘﻠﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -‬اﻟتﺄﻗﻠم اﻟسر�ﻊ ﻤﻊ اﻟبیئﺔ واﻟظروف اﻟمح�طﺔ‬
‫‪ -‬اﻟصراع ﺒین اﻷﻋضﺎء �سبب ﻋدم وﺠود‬ ‫�ﺎﻟمنشﺄة‪.‬‬
‫ه�ﺎﻛﻞ ﻤحدد وأﻨظمﺔ ﻤحددة‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺘسﻬیﻞ اﻟتنسیق ﺒین اﻻﺨتصﺎﺼین ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻹﺒداع واﻻﺒتكﺎر وﺘوﻟید أﻓكﺎر ﺠدﯿدة‪.‬‬
‫ﻤن إﻋداد اﻟطﺎﻟ�ﺔ‪ :‬اﻋتمﺎدا ﻋﻠﻰ اﻟمصدر)‪(Johanna Andersson; and Alena Zbirenko,2014,p8‬‬
‫اﻟشكﻞ‪ :8‬اﻟﻬ�كﻞ اﻷدﯿو ﻗراطﻲ‬

‫)‪Source :( Henry mintzberg,1980,p136‬‬

‫‪.2.4.2 .II‬ﻤسﺎﻫمﺔ ‪: Michel Kalika‬‬
‫ﯿرى اﻟ�ﺎﺤث ‪� Michel Kalika‬ﺎن اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ أﺤد اﻟﻌواﻤﻞ اﻟرﺌ�س�ﺔ اﻟمسﺎﻋدة ﻓﻲ اﻟس�طرة‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟتﻐیرات ﻓﻲ اﻟبیئﺔ اﻟمح�طﺔ و اﻟتمتﻊ �ﺎﻟﻔواﺌد اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ ﻤن اﺒتكﺎر و�ﻔﺎءة ﺤیث ﻗﺎم ﺒتﻘس�م اﻟﻬ�ﺎﻛﻞ‬
‫اﻟتنظ�م�ﺔ إﻟﻰ ﺜﻼﺜﺔ أﻨواع رﺌ�س�ﺔ ﻫﻲ ‪ :‬اﻟﻬ�كﻞ اﻟوظ�ﻔﻲ‪ ،‬اﻟتﻘس�مﻲ و اﻟمصﻔوﻓﻲ ‪.‬‬
‫‪ -1‬اﻟﻬ�كﻞ اﻟوظ�ﻔﻲ ‪:‬‬
‫ﻓﻲ ﻫذا اﻟشكﻞ ﻨجد �ﺄن اﻟموظﻔون داﺨﻞ اﻷﻗسﺎم ﻓﻲ اﻟمنظمﺔ �ﻘوﻤون �ﺄداء ﻤجموﻋﺔ ﻤن اﻟمﻬﺎم‬
‫اﻟمتخصصﺔ‪ ،‬وﻫذا ﯿؤدي إﻟﻰ اﻟكﻔﺎءة اﻟتشﻐیﻠ�ﺔ داﺨﻞ ﺘﻠك اﻟمجموﻋﺔ وﻤﻊ ذﻟك ﻓﻬذا اﻟنوع ﻤن اﻟﻬ�ﺎﻛﻞ ﻗد‬
‫ﯿؤدي إﻟﻰ ﻨﻘص اﻟتواﺼﻞ ﺒین اﻟمجموﻋﺎت اﻟوظ�ف�ﺔ داﺨﻞ اﻟمنظمﺔ ﻤمﺎ �جﻌﻞ اﻟمنظمﺔ �طیئﺔ وﻏیر ﻤرﻨﺔ‪،‬‬
‫�ﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ ذﻟك ﻓﺎﻟتخصص ﻓﻲ اﻟمﻬﺎم �كون ﻤر�زي ﻓﻲ اﻟﻬ�كﻞ ﻤمﺎ �جﻌﻞ اﻹﻨتﺎج ﻤحدود ﻋﻼوة ﻋﻠﻰ‬
‫ذﻟك �مكن ﺘحﻘیق اﻟمز�د ﻤن اﻟكﻔﺎءة ﺤیث ﺘدﻤﺞ اﻟمنظمﺎت اﻟوظ�ف�ﺔ أﻨشطتﻬﺎ رأﺴ�ﺎ �حیث ﯿتم ﺒ�ﻊ‬
‫اﻟمنتوﺠﺎت وﺘوز�ﻌﻬﺎ �سرﻋﺔ و�تكﻠﻔﺔ ﻤنخﻔضﺔ‪ ،‬وﻋیب اﻟﻬ�ﺎﻛﻞ اﻟتنظ�م�ﺔ ﻫو أن اﻷﺸخﺎص اﻟذﯿن ﻟدﯿﻬم‬

‫| ‪48‬‬
 ‫‪ .II‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻻدﺑﯿﺎت‬
‫ﻨﻔس اﻟمﻬﺎرات واﻟمﻌﺎرف و �ﺎﻟتﺎﻟﻲ �كون ﺘر�یزﻫم ﻀ�ﻘﺎ ﻓﻲ اﻷﻗسﺎم‪ ،‬و�جدون ﺼﻌو�ﺔ ﻓﻲ ﺘﻘدﯿر أي رأي‬
‫آﺨر ﻟمﺎ ﻫو ﻤﻬم ﻟﻠمنظمﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟحﺎﻟﺔ ﻗد ﯿتم اﻟتضح�ﺔ �ﺎﻷﻫداف اﻟتنظ�م�ﺔ ﻟصﺎﻟﺢ أﻫداف اﻷﻗسﺎم‬
‫)‪(Kalika ,2013,p.4‬‬
‫اﻟشكﻞ‪ :9‬اﻟﻬ�كﻞ اﻟوظ�ﻔﻲ ﻋند ‪Michel Kalika‬‬

‫اﻟﻣدﯾر اﻟﻌﺎم‬

‫ﻣراﻗﺑﺔ اﻟﺗﺳﯾﯾر‬ ‫اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‬ ‫اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ‬ ‫اﻹﻧﺗﺎج‬ ‫ﻣوارد ﺑﺷرﯾﺔ‬

‫)‪Source :( J.P .Helfer ,M .Kalika, and J .Orsoni ,2000.p.276‬‬

‫‪ - 2‬اﻟﻬ�كﻞ اﻟتﻘس�مﻲ ‪:‬‬
‫ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻬ�ﺎﻛﻞ �كون ﻫنﺎك ﻓصﻞ واﻀﺢ ﻟﻠﻐﺎ�ﺔ ﺒین اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤﺔ واﻷﻗسﺎم اﻟتشﻐیﻠ�ﺔ �مكن أن ﺘكون‬
‫ﻫذﻩ اﻷﻗسﺎم ‪ ،‬اﻟمنتجﺎت ‪ ،‬اﻷﺴواق ‪ ،...‬ﻓﻬذﻩ اﻟمنظمﺔ اﻟتﻲ ﺘستخدم ﻫذا اﻟنوع ﻤن اﻟﻬ�ﺎﻛﻞ ﻟدﯿﻬﺎ ﻤیزة اﻟحد‬
‫ﻤن اﻟمشﺎﻛﻞ اﻟتنس�ق�ﺔ اﻟتﻲ ﺘنطوي ﻋﻠﻰ ﻤنتﺞ ‪� ،‬ﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ أﻨﻪ ﯿت�ﺢ ﻟﻺدارة اﻟﻌﺎﻤﺔ اﻟتﻌﺎﻤﻞ ﻤﻊ‬
‫ﺼ�ﺎﻏﺔ ﺘحدﯿد اﻟﻬدف و اﻟس�طرة‪.‬‬
‫ﻟكن ﺘبنﻲ اﻟمنظمﺔ ﻫذا اﻟنوع ﻤن اﻟﻬ�ﺎﻛﻞ �كون �ﺎﻫظ اﻟثمن ﻋندﻤﺎ ﯿؤدي إﻟﻰ ﺘوز�ﻊ ﺒین ﻋدة أﻗسﺎم‬
‫�ﺎﻹﻀﺎﻓﺔ أﻨﻪ أﺤ�ﺎﻨﺎ ﻤﺎ �كون اﻟر�ﺢ ﻓﻲ اﻟتنسیق و اﻟتحﻔیز ﻤحدودا �سبب ﻓﻘدان اﻟخبرة‪.‬‬

‫| ‪49‬‬
 ‫‪ .II‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻻدﺑﯿﺎت‬
‫اﻟشكﻞ‪ :10‬اﻟﻬ�كﻞ اﻟتﻘس�مﻲ ﻋند ‪Michel Kalika‬‬

‫اﻟﻣدﯾر‬

‫اﻟﻣﻧﺗﺞ – ج ‪-‬‬ ‫اﻟﻣﻧﺗﺞ – ب ‪-‬‬ ‫اﻟﻣﻧﺗﺞ‪ -‬أ ‪-‬‬

‫إﻨتﺎج‬ ‫ﺘسو�ق‬ ‫ﻤﺎﻟ�ﺔ‬ ‫إﻨتﺎج‬ ‫ﺘسو�ق‬ ‫ﻤﺎﻟ�ﺔ‬ ‫إﻨتﺎج‬ ‫ﺘسو�ق‬ ‫ﻤﺎﻟ�ﺔ‬

‫)‪Source:(J.P .Helfer ,M .Kalika, and J .Orsoni ,2000.p.277‬‬

‫‪ -3‬اﻟﻬ�كﻞ اﻟمصﻔوﻓﻲ‪:‬‬
‫ﻫذا اﻟنوع ﻤن اﻟﻬ�ﺎﻛﻞ ﻗﺎﺒﻞ ﻟﻠتك�ف وﻫو ﯿتكون ﻤن اﻹدارة اﻟوظ�ف�ﺔ وﻤدﯿري اﻟمنتجﺎت‪ ،‬وﻫنﺎك ازدواﺠ�ﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟسﻠطﺔ‪ ،‬أﻓق�ﺎ ﯿدﯿر ﻗﺎدة اﻟﻔر�ق ﺨطوطﺎ أو ﻋمﻠ�ﺎت اﻹﻨتﺎج �ﺄﻛمﻠﻬﺎ‪� ،‬مﺎ ﻓﻲ ذﻟك ﺠم�ﻊ اﻟمكوﻨﺎت‬
‫اﻟوظ�ف�ﺔ اﻟﻼزﻤﺔ ﻟتسﻬیﻞ اﻹﺨراج اﻟنﻬﺎﺌﻲ ﻋمود�ﺎ‪ ،‬ﺘﻌمﻞ اﻟوﺤدات اﻟوظ�ف�ﺔ اﻟمسؤوﻟ�ﺔ اﻟجزﺌ�ﺔ ﻋن‬
‫اﻟمكوﻨﺎت‪( Kalika, 2013,p.5) .‬‬
‫اﻟشكﻞ‪ :11‬اﻟﻬ�كﻞ اﻟمصﻔوﻓﻲ ﻋند ‪Michel Kalika‬‬

‫اﻟﻣدﯾر اﻟﻌﺎم‬

‫اﻧﺗﺎج‬ ‫اﻟﺗﺳوﯾﻖ‬ ‫ﻣوارد ﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫ﻣﺎﻟﯾﺔ‬ ‫ﻣﺷﺗرﯾﺎت‬

‫ﻣدﯾر اﻟﻣﻧﺗﺞ – أ ‪-‬‬

‫ﻣدﯾر اﻟﻣﻧﺗﺞ – ب‪-‬‬

‫ﻣدﯾر اﻟﻣﻧﺗﺞ – ج ‪-‬‬

‫)‪Source:(J.P .Helfer ,M .Kalika, and J .Orsoni ,2000.p.346‬‬

‫| ‪50‬‬
 ‫‪ .II‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻻدﺑﯿﺎت‬
‫اﻟجدول‪ :9‬ﺨصﺎﺌص وﻗیود أﻨواع اﻟﻬ�ﺎﻛﻞ اﻟتنظ�م�ﺔ‬
‫اﻟﻘیود‬ ‫اﻟخصﺎﺌص‬ ‫ﻨوع اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ‬
‫‪ -‬ﺼﻌو�ﺎت اﻟتنسیق‪.‬‬ ‫ﻫذا اﻟﻬ�كﻞ �ستند ﻋﻠﻰ اﻟتﻘس�م وﻓﻘﺎ‬
‫‪ -‬ﻻ �سمﺢ �ﺎﻟتك�ف ﻤﻊ‬ ‫ﻟﻠنشﺎط اﻟتجﺎري ﻤن ﺨﻼل اﻟترو�ﺞ‬ ‫اﻟﻬ�كﻞ اﻟوظ�ﻔﻲ‬
‫اﻟبیئﺔ �شكﻞ أﻓضﻞ‪.‬‬ ‫واﻟتخصص ‪.‬‬

‫‪-‬اﻟتنظ�م اﻟمكﻠﻒ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﯿتكون ﻤن ﻓصﻞ ﺒین اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤﺔ‬

‫‪ -‬ﻗﻠﺔ اﻟخبرة‪.‬‬ ‫وﻷﻗسﺎم اﻟتشﻐیﻠ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻫذا اﻟﻬ�كﻞ �حد ﻤن ﻤشﺎﻛﻞ اﻟتنسیق‬
‫اﻟﻬ�كﻞ اﻟتﻘس�مﻲ‬
‫واﻟتﻘس�م‪.‬‬
‫‪� -‬سمﺢ ﻟﻺدارة اﻟﻌﻠ�ﺎ ﺒرﻋﺎ�ﺔ وﺼ�ﺎﻏﺔ‬
‫اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺎت وﺘحدﯿد اﻷﻫداف و اﻟرﻗﺎ�ﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﻤخﺎطر اﻟصراع ﺒین‬ ‫‪-‬ﻫذا اﻟنوع ﻤن اﻟﻬ�ﺎﻛﻞ �جمﻊ ﺒین‬
‫اﻟخدﻤﺎت اﻟوظ�ف�ﺔ و ﻤدﯿري‬ ‫اﻟﻬ�كﻠین اﻟوظ�ﻔﻲ واﻟتﻘس�مﻲ ﻷﻨﻪ ﯿتكون‬
‫اﻟﻬ�كﻞ اﻟتﻘس�مﻲ‬
‫اﻟمنتجﺎت‪.‬‬ ‫ﻤن إدارات وظ�ف�ﺔ ﻤدﯿري اﻟمنتجﺎت‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟتكﺎﻟ�ف اﻹدار�ﺔ ﻋﺎﻟ�ﺔ‪.‬‬

‫)‪Source :(Michel Kalika ,2013 ,pp5,6‬‬

‫| ‪51‬‬
 ‫‪ .II‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻻدﺑﯿﺎت‬
‫‪.5.2‬أ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ‪:‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪II‬‬
‫ﺘختﻠﻒ وﺠﻬﺎت ﻨظر اﻟ�ﺎﺤثین واﻟكتﺎب �ﻞ ﺤسب اﺨتصﺎص وﺘوﺠﻬﻪ اﻟﻌﻠمﻲ ﻓﻲ ﻋمﻠ�ﺔ ﺘحدﯿد أ�ﻌﺎد‬
‫اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ‪ ،‬إﻻ أﻨﻪ �مكن اﻹﺸﺎرة إﻟﻰ ﻤجموﻋﺔ ﻤن اﻷ�حﺎث اﻟتﻲ ﻗدﻤت إﺴﻬﺎﻤﺎ ﻓﻲ ﻫذا اﻟمجﺎل ﻤن‬
‫ﺨﻼل ﻫذا اﻟجدول‪:‬‬
‫اﻟجدول ‪ :10‬ا�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﺤسب ﻋدد ﻤن اﻟ�ﺎﺤثین‬
‫اﻟمصدر‬ ‫اﻷ�ﻌﺎد‬ ‫اﻟ�ﺎﺤث‬
‫‪(Andersson & Zbirenko,‬‬ ‫اﻟرﺴم�ﺔ‪ ،‬اﻟتخصص‪ ،‬اﻟمع�ﺎر‪،‬‬ ‫‪Pugh et al 1969‬‬
‫)‪2014, P8‬‬ ‫اﻟمر�ز�ﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺎدات‪ ،‬اﻟتﻘﺎﻟید‬

‫)اﻟﻌﻼوي‪ ،2017 ،‬ص ‪(165‬‬ ‫اﻟرﺴم�ﺔ‪ ،‬اﻟتخصص�ﺔ‪ ،‬ﻫرﻤ�ﺔ اﻟسﻠطﺔ‪،‬‬ ‫)‪Daft (2001‬‬
‫اﻟمر�ز�ﺔ‪ ،‬اﻟمﻬن�ﺔ‪ ،‬ﻨسب اﻷﻓراد‬
‫)اﻟخشﺎﻟﻲ‪،2006 ،‬ص‪(114‬‬ ‫اﻟتﻌﻘید‪ ،‬اﻟرﺴم�ﺔ‪ ،‬اﻟمر�ز�ﺔ‬ ‫‪Robbins 1990‬‬

‫) ﺤسن‪ ،2017 ،‬ص ‪(21‬‬ ‫اﻟتﻔو�ض‪ ،‬اﻟمر�ز�ﺔ‪ ،‬اﻟتخصص‪،‬‬ ‫‪Michael et al 2007‬‬

‫اﻟرﺴم�ﺔ‬
‫ان اﻻ�ﻌﺎد اﻟتﻲ ﺴیتم ﺘنﺎوﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟدراﺴﺔ ﻫﻲ ) اﻟتﻌﻘید‪ ،‬اﻟرﺴم�ﺔ‪ ،‬اﻟتخصص‪ ،‬اﻟمر�ز�ﺔ( وﺴبب‬
‫اﺨت�ﺎر ﻫذﻩ اﻻ�ﻌﺎد ﻫو اﻋتمدﻫﺎ ﻤن ﻗبﻞ اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻟ�ﺎﺤثین واﻋت�ﺎرﻫﺎ ﻋنﺎﺼر اﺴﺎﺴ�ﺔ ﻓﻲ اﻟﻬ�كﻞ‬
‫اﻟتنظ�مﻲ‪ .‬وﺴیتم ﺸرﺤﻬﺎ �ﺎﻟتﺎﻟﻲ ‪ ) :‬اﻷﺒرو‪� ،‬ﺎظم‪،2018،‬ص‪(84‬‬

‫‪.1.5.2‬اﻟتﻌﻘید‪ :‬ﻨﻌنﻲ �ﺎﻟتﻌﻘید درﺠﺔ اﻻﺨتﻼف أو اﻟتمﺎﯿز اﻟموﺠودة ﻓﻲ اﻟمنظمﺔ‪ ،‬ﻓﻬنﺎك ﺘمﺎﯿز أﻓﻘﻲ‬ ‫‪.‬‬ ‫‪II‬‬
‫وﺘمﺎﯿز ﻋمودي وﺘمﺎﯿز ﺠﻐراﻓﻲ‪ ،‬وﺴنحﺎول ﻫنﺎ ﺘﻘد�م ﺸرح ﻟكﻞ ﻤنﻬﺎ‪). :‬اﻟﻘر�وﺘﻲ‪،2010،‬ص ص‪-145‬‬
‫‪(144‬‬
‫‪ -‬اﻟتمﺎﯿز أو اﻻﺨتﻼف اﻻﻓﻘﻲ‪� :‬شیر إﻟﻰ درﺠﺔ اﻻﺨتﻼف او اﻟت�ﺎﻋد اﻷﻓﻘﻲ ﺒین اﻟوﺤدات أو اﻷﻗسﺎم ﻓﻲ‬
‫اﻟمنظمﺔ �ﺎﻻﻋتمﺎد ﻋﻠﻰ اﺘجﺎﻫﺎت اﻷﻋضﺎء‪ ،‬وطب�ﻌﺔ اﻟمﻬﺎم اﻟتﻲ ﺘنجز‪ ،‬واﻟمستو�ﺎت اﻟثﻘﺎف�ﺔ و اﻟتدر�ب�ﺔ‬
‫اﻟتﻲ �حتﺎﺠﻬﺎ اﻟﻔرد ﻟكﻲ �ﻌمﻞ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻘسم أو ذاك‪.‬‬
‫و�ﻠمﺎ ازدادت اﻟوظﺎﺌﻒ اﻟتﻲ �حتﺎج إﻟﻰ ﻤﻌرﻓﺔ ﻤتخصصﺔ ‪ ،‬وﻤﻬﺎرة ﻋﺎﻟ�ﺔ‪ ،‬ﺘكون اﻟمنظمﺔ أﻛثر ﺘﻌﻘیدا‬
‫�سبب اﻟت�ﺎﯿن ﻓﻲ ﺘطﻠﻌﺎت اﻷﻓراد‪ ،‬إن ﻫذا اﻟت�ﺎﯿن اﻟكبیر �جﻌﻞ ﻤن اﻟصﻌو�ﺔ ﻷﻋضﺎء اﻟمنظمﺔ اﻻﺘصﺎل‬
‫واﻟتﻔﺎﻫم ﻤﻊ �ﻌضﻬم اﻟ�ﻌض‪� ،‬مﺎ ﺘص�ﺢ ﻋمﻠ�ﺔ ﺘنسیق اﻷﻨشطﺔ اﻟمختﻠﻔﺔ ﻋمﻠ�ﺔ ﺼع�ﺔ �ﺎﻟنس�ﺔ ﻟﻺدارة‪،‬‬
‫واﻟواﻗﻊ ﻓﺈن أﻛثر اﻟمتﻐیرات وﻀوﺤﺎ �ﺎﻟنس�ﺔ ﻟﻠتمﺎﯿز اﻷﻓﻘﻲ ﻓﻲ اﻟمنظمﺔ ﻫﻲ ﺘﻘس�م اﻟﻌمﻞ و اﻟتخصص‬

‫| ‪52‬‬
 ‫‪ .II‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻻدﺑﯿﺎت‬
‫اﻟذي �موﺠ�ﻪ ﯿؤدي اﻟﻔرد ﻤجموﻋﺔ ﻤن اﻷﻨشطﺔ اﻟمﻬن�ﺔ و اﻟتﻲ �مكن إﻨجﺎزﻫﺎ ﻋن طر�ق ﺘﻘس�م اﻟﻌمﻞ‬
‫�شكﻞ ﺴﻠ�م‪ ،‬إن ﺘﻘس�م اﻟﻌمﻞ ﯿوﺠد ﻟدﯿنﺎ ﻤجﺎﻤ�ﻊ ﻤن اﻟمتخصصین ﻓﻲ أداء ﻋمﻞ ﻤﻌین؛‬
‫‪ -‬اﻟتمﺎﯿز اﻟﻌمودي‪ :‬ﻨﻌنﻲ ﺒﻬذا اﻟنوع ﻤن اﻟتمﺎﯿز اﻟ�ﻌد اﻟﻌمودي ﻟﻠﻬ�كﻞ أو ﻋمق اﻟﻬ�كﻞ‪ ،‬ﻓﺎﻟتمﺎﯿز ﯿزداد‬
‫)و�ذﻟك اﻟتﻌﻘید( ﺒز�ﺎدة ﻋدد اﻟمستو�ﺎت اﻹدار�ﺔ ﻓﻲ اﻟمنظمﺔ‪ ،‬إذ �ﻠمﺎ ازداد ﻋدد اﻟمستو�ﺎت اﻹدار�ﺔ‬
‫ﺒین اﻹدارة اﻟﻌﻠ�ﺎ واﻹدارة اﻟم�ﺎﺸرة أو اﻟدﻨ�ﺎ‪ ،‬ازدادت اﺤتمﺎﻻت اﻟتشو�ش وﻋدم اﻟدﻗﺔ ﻓﻲ اﻻﺘصﺎﻻت ﺒین‬
‫اﻟمستو�ﺎت‪� ،‬مﺎ ﺘزداد ﺼﻌو�ﺔ اﻟتﻌرف اﻟدﻗیق إﻟﻰ اﻷﻋمﺎل اﻟتنﻔیذ�ﺔ ﻓﻲ اﻟمستو�ﺎت اﻟدﻨ�ﺎ‪.‬‬
‫وﻻﺒد أن ﻨشیر ﻫنﺎ إﻟﻰ أن اﻟتﻌﻘید اﻷﻓﻘﻲ ﻟ�س ﻤستﻘﻼ ﻋن اﻟتﻌﻘید اﻟﻌمودي ﻓﺎﻟتمﺎﯿز اﻷﻓﻘﻲ ﻤمكن أن‬
‫�ﻔﻬم �شكﻞ أﻓضﻞ ﻨت�جﺔ ﻟز�ﺎدة اﻟتمﺎﯿز اﻟﻌمودي‪ ،‬إذ �ﻠمﺎ ازداد اﻟتخصص ازدادت أﻫم�ﺔ ﺘنسیق اﻟمﻬﺎم‪،‬‬
‫وﻷن ازد�ﺎد اﻟتمﺎﯿز اﻷﻓﻘﻲ �ﻌنﻲ ﺘزاﯿد اﺤت�ﺎﺠﺎت اﻷﻓراد إﻟﻰ ﺒراﻤﺞ ﺘدر�ب�ﺔ و�ﻟﻰ ز�ﺎدة اﻟت�ﺎﯿن ﻓﻲ ﺨﻠف�ﺎﺘﻬم‬
‫اﻟشخص�ﺔ إﻟﻰ درﺠﺔ ﻗد �جﻌﻞ ﻤن ﻤﻼءﻤﺔ ﺘخصصﻬم ﻟمﻬﺎم اﻟمنظمﺔ ﺠم�ﻌﻬﺎ ﺸﻲء ﺼع�ﺎ؛‬

‫‪ -‬اﻟتمﺎﯿز اﻟجﻐراﻓﻲ ‪:‬ﻫذا ﻫو اﻟﻌنصر اﻟثﺎﻟث ﻓﻲ ﻤجﺎل ﺘحدﯿد ﻤستوى ﺘﻌﻘید اﻟمنظمﺔ‪ ،‬و�ﻘصد �ﺎﻟتمﺎﯿز‬

‫اﻟجﻐراﻓﻲ ﻤدى اﻨتشﺎر ﻤكﺎﺘب اﻟمنظمﺔ وأﻗسﺎﻤﻬﺎ أو ﻓروﻋﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤسﺎﺤﺔ ﺠﻐراف�ﺔ واﺴﻌﺔ‪ ،‬إذن ﻫو ﻤدى‬
‫اﻟت�ﺎﻋد اﻟمكﺎﻨﻲ ﺒین اﻟوﺤدات اﻟتنظ�م�ﺔ ﻟﻠمنظمﺔ‪ ،‬أو ﺒین أﻓراد أو اﻟمصﺎﻨﻊ ‪ ،‬و اﻟمﻼﺤظ أﻨﻪ �ﻠمﺎ ازداد‬
‫اﻻﻨتشﺎر اﻟجﻐراﻓﻲ ﺒین اﻟوﺤدات أو اﻟﻔروع ازداد اﻟتﻌﻘید‪ ،‬ﻓﺎﻟشر�ﺔ اﻟصنﺎع�ﺔ ﻤمكن أن ﺘتمﺎﯿز أﻓق�ﺎ‬
‫ﻋندﻤﺎ ﺘﻔصﻞ ﺒین وظ�ﻔﺔ اﻟتسو�ق ووظ�ﻔﺔ اﻹﻨتﺎج‪ ،‬وﻋندﻤﺎ ﯿتم إﻨجﺎز اﻷﻨشطﺔ اﻟتسو�ق�ﺔ ﻓﻲ ﻋدة ﻤدن‬
‫وﺘر�ز ﻋمﻠ�ﺔ اﻹﻨتﺎج ﻓﻲ ﻤدﯿنﺔ واﺤدة ﻓﻘط‪ ،‬ﻫذﻩ اﻟشر�ﺔ ﺘكون أﻛثر ﺘﻌﻘیدا ﻤن ﺘﻠك اﻟتﻲ ﺘر�ز وظ�ﻔﺔ‬
‫اﻟتسو�ق ووظ�ﻔﺔ اﻹﻨتﺎج ﻓﻲ ﻤدﯿنﺔ واﺤدة ﻓﻘط‪.‬‬

‫‪.2.5.2 .II‬اﻟرﺴم�ﺔ‪:‬‬
‫ﻨﻌنﻲ �ﺎﻟرﺴم�ﺔ اﻟدرﺠﺔ اﻟتﻲ �كون ﻓیﻬﺎ اﻟﻌمﻞ رﺴم�ﺎ‪ ،‬أي �كون اﻟﻌمﻞ اﻟذي �مﺎرﺴﻪ اﻟﻔرد ﻤحكوﻤﺎ‬
‫�ﻘواﻋد و�ﺠراءات وﺴﻠو��ﺎت ﻤحددة �حیث ﻻ �ستط�ﻊ اﻟخروج ﻋﻠیﻬﺎ ﻷن ﻫنﺎك ﺘحذﯿرات ﻋدﯿدة ﻤن ﻗبﻞ‬
‫اﻹدارة ﺘمنﻌﻪ ﻤن ﻤمﺎرﺴﺔ ذﻟك‪ ،‬واﻟمﻼﺤظ أﻨﻪ �ﻠمﺎ ازدادت رﺴم�ﺔ اﻟﻌمﻞ ﻗﻠت ﻤروﻨﺔ اﻟﻔرد ﻓﻲ أﺴﻠوب‬
‫إﻨجﺎز ﻋمﻠﻪ داﺨﻞ اﻟمنظمﺔ ‪،‬ﻛمﺎ ﺘﻘﻞ ﻤروﻨتﻪ ﻓﻲ ﺘحدﯿد ﻤتﻰ و��ف ﯿنجز اﻟﻌمﻞ‪ ،‬و�توﻗﻊ اﻟﻌﺎﻤﻠون داﺌمﺎ أن‬
‫إﻨجﺎز أﻋمﺎﻟﻬم ﺴیتم �ﺄﺴﻠوب ﻨمطﻲ ﻤوﺤد وأن ﻤخرﺠﺎت ﻫذﻩ اﻷﻋمﺎل ﺴتكون ﻤوﺤدة أو ﻤتشﺎﺒﻬﺔ أ�ضﺎ‪،‬‬
‫ﻓﻬنﺎك ﺘوﺼ�ف واﻀﺢ ﻟﻠوظﺎﺌﻒ‪ ،‬وﻫنﺎك أ�ضﺎ اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻟﻘواﻋد و اﻹﺠراءات اﻟتنظ�م�ﺔ اﻟتﻲ ﺘﻐطﻲ‬
‫ﻤختﻠﻒ اﻟﻌمﻠ�ﺎت ﻓﻲ اﻟمنظمﺔ‪ ،‬أﻤﺎ ﻟو �ﺎﻨت اﻟرﺴم�ﺔ ﻤنخﻔضﺔ‪ ،‬ﺴنجد ﻋمﻞ اﻟﻔرد أو ﺴﻠو�ﻪ ﻓﻲ اﻟﻌمﻞ‬

‫| ‪53‬‬
 ‫‪ .II‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻻدﺑﯿﺎت‬
‫)ﻏیر ﻤبرﻤﺞ‪ /‬أو ﻤبرﻤﺞ( وﻟكن �شكﻞ ﻗﻠیﻞ‪ ،‬اﻷﻤر اﻟذي ﺴیوﻓر ﻟﻪ ﺤر�ﺔ �بیرة ﻓﻲ إﻨجﺎز ﻋمﻠﻪ‪ ،‬وﻋﻠ�ﻪ ﻓﺈن‬
‫اﻟرﺴم�ﺔ ﻫﻲ ﻤق�ﺎس ﻟﻠمع�ﺎر�ﺔ أ�ضﺎ‪.‬‬

‫‪.3.5.2‬اﻟمر�ز�ﺔ‪ :‬وﺘﻌنﻲ اﻟمر�ز�ﺔ ﺘجم�ﻊ اﻟسﻠطﺎت �ﺎﻓﺔ‪ ،‬وﺤق اﻟسﻠطﺎت‪ ،‬وﺤق اﺘخﺎذ اﻟﻘ اررات ﻓﻲ‬ ‫‪.‬‬ ‫‪II‬‬
‫اﻟمراﻛز اﻟق�ﺎد�ﺔ اﻟﻌﻠ�ﺎ ﺤیث ﻻ ﺘستط�ﻊ اﻟمستو�ﺎت اﻹدار�ﺔ اﻟدﻨ�ﺎ اﺘخﺎذ أي ﻗرار دون اﻟرﺠوع إﻟﻰ اﻟمر�ز‬
‫اﻹداري اﻻﻋﻠﻰ‪ ،‬و�ﻠمﺎ ازداد ﺘمر�ز اﻟﻘرار ازدادت درﺠﺔ اﻟمر�ز�ﺔ‪ ،‬ﻋﻠمﺎ أﻨﻪ ﻻ ﺘوﺠد ﻓﻲ اﻟح�ﺎة اﻟﻌمﻠ�ﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻤنظمﺎت اﻷﻋمﺎل ﻤر�ز�ﺔ ﻤطﻠﻘﺔ أو ﻻ ﻤر�ز�ﺔ ﻤطﻠﻘﺔ‪ ،‬وﺘﻌنﻲ اﻟﻼﻤر�ز�ﺔ ﺘوز�ﻊ اﻟسﻠطﺔ أو ﺤق اﺘخﺎذ‬
‫اﻟﻘرار ﺒین اﻟمستو�ﺎت اﻹدار�ﺔ اﻟﻌﻠ�ﺎ واﻟدﻨ�ﺎ ‪.‬‬

‫‪.4.5.2‬اﻟتخصص‪ :‬و�ﻌبر ﻋن ﻤدى ﺘخصص اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﻤن ﺨﻼل درﺠﺔ اﻟتﻘس�م اﻟﻔرﻋﻲ‬ ‫‪.‬‬ ‫‪II‬‬
‫اﻟتخصصﻲ ﻟﻠمﻬﺎم اﻷﺴﺎﺴ�ﺔ و اﻟضرور�ﺔ ﻓﻲ اﻟمنظمﺔ وﺘوز�ﻌﺎﺘﻬﺎ ﺤسب اﻟتخصص ﻋﻠﻰ اﻷﻓراد‪ ،‬و�ﻘﺎس‬
‫اﻟتخصص �ﻌدد اﻟمﻬﺎم و اﻟوظﺎﺌﻒ اﻟمتخصصﺔ ﻓﻲ اﻟمنظمﺔ‪ ،‬ﻓكﻠمﺎ �ﺎﻨت اﻟوظﺎﺌﻒ اﻟتخصص�ﺔ �ثیرة‬
‫ﻓﻲ اﻟمنظمﺔ �ﺎن ه�كﻠﻬﺎ اﻟتنظ�مﻲ أﻛثر ﺘخصصﺎ‪.‬‬
‫وﻤن اﻟواﻀﺢ أﻨﻪ �ﻠمﺎ زاد ﺤجم اﻟشر�ﺔ �ﻠمﺎ زادت ﻓرﺼتﻬﺎ ﻓﻲ اﻟحصول ﻋﻠﻰ ﻤز�د ﻤن اﻟكﻔﺎءة اﻟنﺎﺘجﺔ‬
‫ﻋن اﺴتﻔﺎدﺘﻬﺎ اﻟكﺎﻤﻠﺔ ﻤن اﻟمتخصصین‪ ،‬وﻫذا أﺒرز ﻤزا�ﺎ اﻟتخصص ﻓﻲ اﻟﻌمﻞ‪ ،‬و�ﻠمﺎ اﺘجﻬت اﻟمنظمﺎت‬
‫إﻟﻰ اﺘ�ﺎع ﻓﻠسﻔﺔ اﻟحجم اﻟصﻐیر �ﻠمﺎ ﻗﻞ ﺘخصص اﻟوظﺎﺌﻒ اﻹدار�ﺔ‪.‬‬

‫| ‪54‬‬
 ‫‪ .II‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻻدﺑﯿﺎت‬
‫‪ .3 .II‬اﻷﺴس اﻟنظر�ﺔ ﻹدارة اﻟمﻌرﻓﺔ‪:‬‬
‫ﻤن ﺨﻼل اﻟتﻐیر اﻟسر�ﻊ اﻟذي �شﻬدﻩ اﻟﻌﺎﻟم اﻟذي ﺘﻬ�من ف�ﻪ ﺜورة اﻟمﻌﻠوﻤﺎت و اﻻﺘصﺎﻻت ﺘﻌتبر‬
‫اﻟمﻌرﻓﺔ اﻟسﻼح اﻷﻗوى و اﻻﻛثر ﻨجﺎﻋﺔ وﺠدوى‪ ،‬ﻟجﻌﻞ اﻟمنظمﺎت ﺘكتسب دﯿنﺎﻤ�ك�ﺔ ﺘسﺎﻋدﻫﺎ ﻓﻲ ﻤواﻛ�ﺔ‬
‫اﻟتطورات اﻟتكنوﻟوﺠ�ﺔ ﻓﻲ ﺒیئتﻬﺎ اﻟمح�طﺔ‪ ،‬ﻓمﻔﻬوم اﻟمﻌرﻓﺔ �ﻌد ﻤصطﻠﺢ واﺴﻊ اﻟمﻌﺎﻨﻲ وﻤتنوع اﻷ�ﻌﺎد وﻗد‬
‫أﺜیر ﺤوﻟﻪ اﻟكثیر ﻤن اﻟنﻘﺎش و اﻟجدل ﻤن ﻗبﻞ اﻟﻌﻠمﺎء واﻟ�ﺎﺤثین ﻤن ﻤجﺎﻻت ﻤختﻠﻔﺔ ‪ ،‬وﺴیتم اﻟتطرق ﻓﻲ‬
‫ﻫذا اﻟﻌنصر إﻟﻰ اﻟمﻔﺎه�م اﻟمتﻌﻠﻘﺔ �ﺈدارة اﻟمﻌرﻓﺔ وذﻟك ﻤن ﺨﻼل ﺘوﻀ�ﺢ أﺴﺎﺴ�ﺎت اﻟمﻌرﻓﺔ وﻤن ﺜم‬
‫اﻟحدﯿث ﻋن إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ ﻤن ﺤیث ﻤﻔﻬوﻤﻬﺎ‪ ،‬أﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬أﻫمیتﻬﺎ وﻋمﻠ�ﺎﺘﻬﺎ وﺼوﻻ إﻟﻰ ﻨمﺎذج إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ‪.‬‬

‫‪ 1.3 .II‬ﻤﻔﻬوم اﻟمﻌرﻓﺔ‪:‬‬

‫‪� -‬ﻌرﻓﻬﺎ) ‪ :(Nonaka et al, 2000‬أﻨﻬﺎ ﻋمﻠ�ﺔ دﯿنﺎﻤ�ك�ﺔ ﺘن�ﻊ ﻤن اﻟتﻔﺎﻋﻼت ﺒین اﻷﻓراد واﻟمنظمﺎت‪،‬‬
‫وﺘكون ﻤحدد اﻟس�ﺎق �ﻘدر اﻻرﺘ�ﺎط ﺒزﻤﺎن وﻤكﺎن ﻤﻌین‪.‬‬
‫)‪.( Enrique and others, 2007, p.45‬‬
‫‪ -‬و�ﻌرﻓﻬﺎ ) ‪� :(Daal and others,1998‬ﺄﻨﻬﺎ اﻟﻘدرة اﻟتﻲ ﺘمكن اﻟﻔرد ﻤن أداء اﻟمﻬﺎم اﻟخﺎﺼﺔ وﺘشتق‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻘدرة ﻤن ﻤسﺎﻋدة اﻟمﻌﻠوﻤﺎت‪ ،‬اﻟخبرة واﻟمﻬﺎرات‪ ).‬اﻟرﻓﺎﻋﻲ‪ ،2016،‬ص‪(16‬‬
‫‪ -‬وﺘﻌرف ا�ضﺎ‪ :‬ﻋﻠﻰ اﻨﻬﺎ ﻤز�ﺞ ﻤرن ﻤن اﻟخبرة اﻟمؤطرة واﻟق�م واﻟمﻌﻠوﻤﺎت اﻟس�ﺎق�ﺔ واﻟخبیرة واﻟحدس‬
‫اﻟذي ﯿوﻓر ﺒیئﺔ ﻟﻠتﻘی�م ودﻤﺞ اﻟخبرات واﻟمﻌﻠوﻤﺎت اﻟجدﯿدة ﻟﻠوﺼول ﻟﻠمﻌرﻓﺔ‪.‬‬
‫)‪.(Tiwana, 1999, p.7‬‬
‫ﻤن ﺨﻼل اﻟتﻌﺎر�ف اﻟسﺎ�ﻘﺔ ﺘم اﻟتوﺼﻞ إﻟﻰ أن ﻤﻔﻬوم اﻟمﻌرﻓﺔ ﯿتجﻠﻰ ﻓﻲ‪:‬‬
‫ﻛوﻨﻬﺎ ﺘر�ی�ﺔ ﻤن اﻟب�ﺎﻨﺎت واﻟمﻌﻠوﻤﺎت واﻟخبرات واﻟتجﺎرب اﻟتﻲ �حصﻞ ﻋﻠیﻬﺎ اﻟﻔرد وﺘسﺎﻋدﻩ ﻓﻲ اﺘخﺎذ‬
‫ﻗ اررات ﺼﺎﺌ�ﺔ ﺘجﻌﻞ أداءﻩ أﻛثر ﻓﻌﺎﻟ�ﺔ‪.‬‬
‫و�ﺎﻋت�ﺎر اﻟمﻌرﻓﺔ ﺤﻠﻘﺔ ﻀمن ﺴﻠسﻠﺔ ﻤتكﺎﻤﻠﺔ وﻤترا�ط ﺘبدأ �ﺎﻟب�ﺎﻨﺎت ﺜم اﻟمﻌﻠوﻤﺎت ﺜم اﻟمﻌرﻓﺔ وﺘنتﻬﻲ‬
‫�ﺎﻟحكمﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟب�ﺎﻨﺎت‪ :Data‬ﻫﻲ ﻤجموﻋﺔ ﺤﻘﺎﺌق أو وﺴﺎﺌﻞ أو إﺸﺎرات ﺘكون ﺨﺎم و�دون ﺴ�ﺎق ‪.‬‬
‫)‪( Groff, and P.Jones, 2003, p.2‬‬
‫‪ ‬اﻟمﻌﻠوﻤﺎت ‪ : Informations‬ﻫﻲ ﻤجموﻋﺔ ﻤن اﻟب�ﺎﻨﺎت واﻟمنسﻘﺔ �طر�ﻘﺔ ﺘوﻟ�ﻔﺔ ﻤنﺎﺴ�ﺔ �حیث ﺘﻌطﻲ‬
‫ﻤﻌنﻰ ﺨﺎص وﺘر�یب ﻤتجﺎﻨس ﻤن اﻷﻓكﺎر واﻟمﻔﺎه�م‪.‬‬
‫)‪( Foley curley, and Kivowitz ,2001, p.25‬‬

‫| ‪55‬‬
 ‫‪ .II‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻻدﺑﯿﺎت‬
‫‪ ‬اﻟمﻌرﻓﺔ‪ : Knowledge‬ﻫﻲ ﻤز�ﺞ ﻤن اﻟخ�ﺎرات واﻟمﻬﺎرات واﻟﻘدرات واﻟمﻌﻠوﻤﺎت اﻟمتراﻛمﺔ ﻟدى‬
‫اﻟﻌﺎﻤﻠین وﻟدى اﻟمؤﺴسﺔ‪ ).‬اﻟﻌﻠﻲ وآﺨرون‪ ،2006 ،‬ص ‪(26‬‬
‫‪ ‬اﻟحكمﺔ ‪ :Wisdom‬ﻫﻲ اﺴتخدام اﻟمﻌرﻓﺔ اﻟمﻌبر ﻋنﻬﺎ ﻟﻠوﺼول إﻟﻰ ﻗ اررات ﺤك�مﺔ ﺤول ﻤواﻗﻒ ﻓﻬﻲ‬
‫ﺘمثﻞ اﻟذروة ﻓﻲ اﻟﻬرم اﻟمﻌرﻓﻲ‪� ،‬مواﺠﻬﺔ أﻋﻘد اﻟﻌمﻠ�ﺎت اﻟتﻲ �مﺎرﺴﻬﺎ اﻟﻌﻘﻞ اﻟ�شري وﺘﻌنﻲ اﻟحكمﺔ أن‬
‫�كون اﻟسﻠوك اﻟذ�ﻲ ﻟﻠﻔرد ﻤبنﻲ ﻋﻠﻰ اﻟمﻌرﻓﺔ ﻤﻠتزﻤﺎ �ﺎﻟق�م‪.‬‬
‫ﻤن اﻟواﻀﺢ اﻻﺨتﻼف ﺒین اﻟمصطﻠحﺎت اﻷر�ﻌﺔ‪ ،‬وﻤن ﺨﻼل اﻟتﻌر�ﻔﺎت �مكن اﻟﻘول أن ﻤصطﻠحﺎت‬
‫اﻟب�ﺎﻨﺎت ﺘشیر إﻟﻰ ﻤجموﻋﺔ ﻤن اﻟحﻘﺎﺌق ﻏیر اﻟمنطق�ﺔ اﻟتﻲ ﻗد ﺘﺄﺨذ ﺸكﻞ اﻷرﻗﺎم أو اﻟرﻤوز‪ ،‬ﻟ�س ﻟﻬﺎ‬
‫ﻤﻌنﻰ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤین ﺘﻌنﻲ اﻟمﻌﻠوﻤﺎت ﺘﻠك اﻟب�ﺎﻨﺎت اﻟتﻲ ﻨظمﺔ ورﺘبت وأﺼ�حت ذات ﻤﻌنﻰ‪ ،‬وﺘﺄﺜر ﻓﻲ ﻤن‬
‫ﯿتﻠﻘﺎﻫﺎ وﺘﻌتبر اﻟب�ﺎﻨﺎت أﺴﺎس اﻟمﻌرﻓﺔ واﻟمﺎدة اﻷﺴﺎﺴ�ﺔ اﻟمكوﻨﺔ ﻟﻬﺎ‪ ،‬أﻤﺎ اﻟمﻌرﻓﺔ ﻓتتﺄﻟﻒ ﻤن ﻤجموﻋﺔ ﻤن‬
‫اﻟمﻌﻠوﻤﺎت ﻤضﺎف إﻟیﻬﺎ اﻟمﻌنﻰ‪ ،‬ﻓﺎﻟمﻌرﻓﺔ أﻛثر ﻤن ﻤجرد ﺘراﻛم �ﻌض اﻟمﻌﻠوﻤﺎت‪ ،‬إﻨﻬﺎ ﺘكمن ف�مﺎ �ﻔﻬمﻪ‬
‫اﻷﻓراد ﻤن ﺘﻠك اﻟمﻌﻠوﻤﺎت‪ ،‬و�رﺘ�ط اﻟﻔﻬم �ﺎﻻﻋتﻘﺎدات‪ ،‬اﻟخبرات‪ ،‬واﻟكﻔﺎءات‪ ،‬وﺘرﺠمﺔ �ﻞ ذﻟك إﻟﻰ ﻓﻌﻞ أو‬
‫اﺘخﺎذ ﻗرار ﻤﻌین‪ ).‬اﻟز�ﺎدات‪ ،2008 ،‬ص‪(49‬‬

‫اﻟشكﻞ‪ :12‬ﻫــــرم اﻟمـــﻌـــرﻓـــــﺔ‪:‬‬

‫اﻟمصدر ‪ :‬ع�شوش‪ ،2016 ،‬ص ‪27‬‬

‫| ‪56‬‬
 ‫‪ .II‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻻدﺑﯿﺎت‬
‫‪.2.3 .II‬أﻨواع اﻟمﻌرﻓﺔ‪:‬‬
‫ان أﺸﻬر ﻨموذج ﻷﻨواع اﻟمﻌرﻓﺔ ﻫو ﻤﺎ ﻗدﻤﻪ ‪ Nonaka‬ووﻓق ﻫذا اﻟنموذج ﺘصنﻒ اﻟمﻌرﻓﺔ إﻟﻰ‬
‫اﻷﻨواع اﻟتﺎﻟ�ﺔ‪) :‬ﻨجم‪،2005،‬ص‪) (46‬ﺒن طﺎطﺔ‪ ،2016 ،‬ص‪(44‬‬
‫‪ -‬اﻟمﻌرﻓﺔ اﻟصر�حﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻟتﻲ �سﻬﻞ اﻟتﻌبیر ﻋنﻬﺎ �ﺎﻟكﻠمﺎت واﻟرﻤوز وﻤن اﻟسﻬوﻟﺔ اﻟتﻌﺎﻤﻞ ﻤﻌﻬﺎ و‬
‫اﻟمشﺎر�ﺔ ﻓیﻬﺎ‪ ،‬وﻓﻲ اﻟمنظمﺔ �مكن ﺘجسیدﻫﺎ ﻓﻲ �ﻞ اﻷﻫداف و اﻟس�ﺎﺴﺎت و اﻹﺠراءات و اﻟتﻌﻠ�مﺎت‪،‬‬
‫واﻟمﻌﺎﯿیر واﻟنتﺎﺌﺞ اﻟمكتو�ﺔ ‪ ،‬وﻫذا اﻟنوع ﻤن اﻟمﻌرﻓﺔ ﻗﺎﺒﻞ ﻟﻼﻨتﻘﺎل �سﻬوﻟﺔ ﺒین اﻷﻓراد و اﻟمستو�ﺎت‬
‫اﻹدار�ﺔ �شكﻞ ﻤﻌﻠن ﻤن ﺨﻼل ﻗنوات اﻻﺘصﺎل اﻟرﺴم�ﺔ و اﻟوﺜﺎﺌق اﻟمكتو�ﺔ و�طﻠق ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟمﻌرﻓﺔ‬
‫�مﻌرﻓﺔ ﻤﺎذا؟ ؛‬
‫‪ -‬اﻟمﻌرﻓﺔ اﻟضمن�ﺔ‪ :‬ﺘمثﻞ اﻟق�م و اﻻﺘجﺎﻫﺎت واﻟمدر�ﺎت اﻟشخص�ﺔ ﻟﻸﻓراد ‪ ،‬واﻟتﻲ ﺘتكون ﻤن ﺨبراﺘﻬم‬
‫وﺘجﺎر�ﻬم اﻟشخص�ﺔ‪ ،‬إﻨﻬﺎ اﻟت�صر واﻟحدس واﻟﻔﻬم اﻟﻌمیق‪ ،‬وﺘتمیز �صﻌو�ﺔ اﻟحصول ﻋﻠیﻬﺎ‬
‫واﺴتخداﻤﻬﺎ‪ ،‬واﻟمشﺎر�ﺔ ﻓیﻬﺎ وﺘﺄطیرﻫﺎ رﺴم�ﺎ‪ ،‬ﻨظ ار ﻷﻨﻬﺎ ﺘتمر�ز ﻓﻲ ﻋﻘول اﻷﻓراد‪ ،‬ﻟذﻟك ﻓﺈن ﻗدرة‬
‫اﻟمنظمﺔ ﻋﻠﻰ اﺴتكشﺎف ﻫذﻩ اﻟمﻌرﻓﺔ و اﻟحصول ﻋﻠیﻬﺎ و�دارﺘﻬﺎ �شكﻞ اﻟمر�ز اﻷول ﻓﻲ ﺠم�ﻊ‬
‫ﻤنظمﺎت اﻟتﻌﻠم‪ ،‬وﻫﻲ دﻟیﻞ واﻀﺢ ﻋﻠﻰ ﻨجﺎﺤﻬﺎ وﺘﻌرف �مﻌرﻓﺔ اﻟك�ف؟ ‪.‬‬
‫و�مكن أن ﺘصنﻒ ﺘصن�ﻔﺎ آﺨر ﻟﻠمﻌرﻓﺔ وﻫو ﺘصن�ف ‪ ZAK‬ﺤیث �صنﻔﻬﺎ إﻟﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﻤستو�ﺎت‬
‫ﻤختﻠﻔﺔ وﻫﻲ‪) :‬اﻟجﺎﻤوس‪ ،2013،‬ص ص‪) (40-39‬ﺤﻼق ‪،2013،‬ص‪(37‬‬
‫‪ -‬اﻟمﻌرﻓﺔ اﻟجوﻫر�ﺔ‪:‬‬
‫ﺘمثﻞ اﻟمستوى اﻷﺴﺎﺴﻲ ﻤن اﻟمﻌرﻓﺔ اﻟمطﻠو�ﺔ ﻤن ﻗبﻞ ﺠم�ﻊ اﻟمنظمﺎت ﻀمن ﺼنﺎﻋﺔ ﻤﻌینﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ‬
‫ﻻ ﺘمثﻞ اﻟمیزة اﻟتنﺎﺴب�ﺔ‪ ،‬ﺒﻞ ﺘمثﻞ اﻟمﻌرﻓﺔ اﻟمطﻠو�ﺔ ﻟكﻲ ﺘكون اﻟمنظمﺔ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ أن ﺘﻌمﻞ ﺘﻠك اﻟصنﺎﻋﺔ؛‬
‫‪ -‬اﻟمﻌرﻓﺔ اﻟمتﻘدﻤﺔ‪:‬‬
‫ﻫذا اﻟنوع ﻤن اﻟمﻌرﻓﺔ �جﻌﻞ اﻟمنظمﺔ ﺘتمتﻊ �ﻘﺎﺒﻠ�ﺔ اﻟ�ﻘﺎء و اﻟمنﺎﻓسﺔ ﻓﻬﻲ ﺘمثﻞ ﻤﻌرﻓﺔ ﻤﻌینﺔ ﺘمیز‬
‫اﻟمنظمﺔ ﻋن ﻤنﺎﻓسیﻬﺎ إﻤﺎ ﺒواﺴطﺔ اﻤتﻼﻛﻬﺎ ﻤﻌرﻓﺔ أﻛبر ﻤن اﻟمنﺎﻓسین‪ ،‬أو ﺒواﺴطﺔ ﺘطب�ﻘﻬﺎ ﻟﻠمﻌرﻓﺔ �طرق‬
‫أﺨرى؛‬
‫‪ -‬اﻟمﻌرﻓﺔ اﻻﺒتكﺎر�ﺔ‪:‬‬
‫وﻫﻲ اﻟمﻌرﻓﺔ اﻟتﻲ ﺘمكن اﻟمنظمﺔ ﻤن ق�ﺎدة ﺼنﺎﻋتﻬﺎ وﻤنﺎﻓسیﻬﺎ ‪ ،‬ﻓبواﺴطتﻬﺎ ﺘستط�ﻊ أن ﺘﻐیر اﻟطر�ﻘﺔ‬
‫اﻟتﻲ �ﻌمﻞ ﺒﻬﺎ ﻗطﺎع اﻟصنﺎﻋﺔ اﻟذي ﺘنتمﻲ ﻟﻪ اﻟمنظمﺔ وﺘمثﻞ ﻋﺎﻤﻞ ﺘمیز ﻤﻬم ﻟﻬﺎ ﻋن اﻟمنظمﺎت اﻷﺨرى‪،‬‬

‫| ‪57‬‬
 ‫‪ .II‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻻدﺑﯿﺎت‬
‫وﻫذﻩ اﻟمﻌرﻓﺔ اﻟتﻲ ﺘر�ط �ﺎﻻﺒتكﺎر ﻟمﺎ ﻫو ﺠدﯿد ﻓﻲ اﻟمﻌرﻓﺔ‪ ،‬وﻤصﺎدر ﻗوﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺘمكن اﻟمنظمﺔ ﻤن ﺘﻐییر‬
‫ﻗواﻋد اﻟﻠع�ﺔ ﻨﻔسﻬﺎ ﻓﻲ ﻤجﺎل ﺼنﺎﻋتﻬﺎ‪.‬‬

‫‪.3.3 .II‬أﻫم�ﺔ اﻟمﻌرﻓﺔ‪:‬‬

‫�مكن إﺒراز أﻫم�ﺔ اﻟمﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻟنﻘﺎط اﻟتﺎﻟ�ﺔ ‪) :‬ﺒوز�داوي‪،2013،‬ص‪)، (9‬اﻟحﻼق‪،2013،‬ص‪(34‬‬
‫‪ ‬ﺘسﺎﻫم اﻟمﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﻤروﻨﺔ اﻟمنظمﺎت ﻤن ﺨﻼل دﻓﻌﻬﺎ ﻻﻋتمﺎد أﺸكﺎل ﻟﻠتنسیق و اﻟتصم�م و اﻟﻬ�كﻠﺔ‬
‫ﺘكون أﻛثر ﻤروﻨﺔ ؛‬
‫‪ ‬ﺘت�ﺢ اﻟمﻌرﻓﺔ اﻟمجﺎل ﻟﻠمنظمﺔ ﻟﻠتر�یز ﻋﻠﻰ اﻷﻗسﺎم اﻷﻛثر إﺒداﻋﺎ وﺘحﻔیز اﻹﺒداع واﻻﺒتكﺎر؛‬
‫‪ ‬اﻟمﻌرﻓﺔ أﺴﺎس ﻟخﻠق اﻟمیزة اﻟتنﺎﻓس�ﺔ ﻟﻠمنظمﺔ ؛‬
‫‪ ‬اﻟمﻌرﻓﺔ اﻹدار�ﺔ ﺘرﺸد ﻤدﯿري اﻟمنظمﺎت إﻟﻰ ��ف�ﺔ إدارة ﻤنظمﺎﺘﻬﺎ؛‬
‫‪ ‬ﺘوﻓر اﻟمﻌرﻓﺔ �حدد اﻟﻘرار اﻷﻤثﻞ ﻟمجﺎل اﻟنشﺎط اﻟرﺌ�سﻲ ﻟﻠمنظمﺔ‪ ،‬وذﻟك ﻤن ﺨﻼل اﻟمﻌرﻓﺔ اﻟتﺎﻤﺔ‬
‫ﻟﻠظروف اﻻﻗتصﺎد�ﺔ و اﻻﺠتمﺎع�ﺔ واﻟتﻘن�ﺎت اﻟسﺎﺌدة واﻟمتوﻗﻌﺔ؛‬
‫‪ ‬ﻗرار إﻨشﺎء اﻟمنظمﺔ ﻓﻲ ﺤد ذاﺘﻪ �ﻌتمد �شكﻞ ﻤ�ﺎﺸر ﻋﻠﻰ ﺤجم اﻟمﻌرﻓﺔ اﻟمتﺎﺤﺔ ﻤن ﻓرص اﻟﻌمﻞ‬
‫وطب�ﻌﺔ اﻟمنﺎﻓسین واﻟﻌمﻼء وﻗدراﺘﻬم ورغ�ﺎﺘﻬم‪.‬‬

‫‪.4.3 .II‬ﻤصﺎدر اﻟمﻌرﻓﺔ ‪:‬‬

‫ﺘكتسب اﻟمصﺎدر أﻫم�ﺔ �بیرة ﻟﻠمؤﺴسﺔ اﻟ�ﺎﺤثﺔ ﻋن اﻟمﻌرﻓﺔ ﻟسد اﻟﻔجوة اﻟمﻌرف�ﺔ‪ ،‬ﻟﻬذا ﯿتم ﺘحدﯿد ﻫذﻩ‬
‫اﻟمصﺎدر ﻗبﻞ ﻤ�ﺎﺸرة اﻛتسﺎب اﻟمﻌرﻓﺔ وﺘﻔﻌیﻞ اﻟتﻌﻠم‪ ،‬وﻤن أﻫم ﻫذﻩ اﻟمصﺎدر ﻨجد‪:‬‬
‫)اﻟجﺎﻤوس‪،2013،‬ص‪). (46‬اﻟكب�سﻲ ‪،2005،‬ص‪( 21-20‬‬
‫‪ -‬اﻟمصﺎدر اﻟخﺎرﺠ�ﺔ ‪:‬وﻫﻲ ﺘﻠك اﻟمصﺎدر اﻟتﻲ ﺘظﻬر ﻓﻲ ﺒیئﺔ اﻟمنظمﺔ اﻟمح�طﺔ‪ ،‬واﻟتﻲ ﺘتوﻗﻒ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻨوع اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ اﻟمنظمﺎت اﻷﺨرى اﻟراﺌدة ﻓﻲ اﻟمیدان‪ ،‬أو اﻻﻨتسﺎب إﻟﻰ اﻟتجمﻌﺎت اﻟتﻲ ﺘسﻬﻞ ﻋﻠیﻬﺎ ﻋمﻠ�ﺔ‬
‫اﺴتنسﺎخ اﻟمﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﻤن أﻤثﻠﺔ ﻫذﻩ اﻟمصﺎدر اﻟمكت�ﺎت واﻷﻨترﻨت واﻟﻘطﺎع اﻟذي ﺘﻌمﻞ ف�ﻪ اﻟمنظمﺔ و‬
‫اﻟمنﺎﻓسون ﻟﻬﺎ واﻟموردون واﻟز�ﺎﺌن واﻟجﺎﻤﻌﺎت وﻤراﻛز اﻟ�حث اﻟﻌﻠمﻲ و�راءات اﻻﺨتراع؛‬
‫‪ -‬اﻟمصﺎدر اﻟداﺨﻠ�ﺔ‪ :‬ﺘتمثﻞ اﻟمصﺎدر اﻟداﺨﻠ�ﺔ ﻓﻲ ﺨبرات أﻓراد اﻟمنظمﺔ اﻟمتراﻛمﺔ ﺤول ﻤختﻠﻒ‬
‫اﻟموﻀوﻋﺎت وﻗدرﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻻﺴتﻔﺎدة ﻤن ﺘﻌﻠم اﻷﻓراد واﻟجمﺎﻋﺎت واﻟمنظمﺎت �كﻞ وﻋمﻠ�ﺎﺘﻬﺎ واﻟتكنوﻟوﺠ�ﺎت‬
‫اﻟمﻌتمدة‪ ،‬ﻤن أﻤثﻠﺔ اﻟمصﺎدر اﻟداﺨﻠ�ﺔ‪ ،‬اﻟمكت�ﺎت اﻹﻟكتروﻨ�ﺔ‪ ،‬اﻟتﻌﻠم واﻟحوار‪ ،‬ﻋمﻠ�ﺎت اﻷﻓراد اﻟداﺨﻠ�ﺔ ﻋبر‬
‫اﻟخبرة ‪.‬‬

‫| ‪58‬‬
 ‫‪ .II‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻻدﺑﯿﺎت‬
‫‪.5.3 .II‬ﻤﺎه�ﺔ إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ‪:‬‬
‫اﻹدارة �شكﻞ ﻋﺎم ﻫﻲ ﻓن وﺤسن اﺴتﻐﻼل اﻟموارد اﻟمتﺎﺤﺔ وﺤسن ق�ﺎدة اﻟنﺎس ﻨحو اﻟﻌمﻞ �ﺈﺘﻘﺎن‪ ،‬إدارة‬
‫اﻟمﻌرﻓﺔ ﻫو ﻋﻠم ﺠدﯿد �ﻌتمد ﻋﻠﻰ ق�ﺎدة اﻟخبرة اﻹﻨسﺎﻨ�ﺔ ﻓﻲ اﻟتﻌﺎﻤﻞ ﻤﻊ اﻟمواﻗﻒ واﻷﺤداث اﻟتﻲ ﺘواﺠﻬنﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺤ�ﺎﺘنﺎ اﻟﻌمﻠ�ﺔ وﻫﻲ ﺘتصﻒ �ﺎﻟحكمﺔ وﺤسن اﻟتصرف واﻟتﻌﺎﻤﻞ ﻤﻊ ﻫذﻩ اﻷﺤداث �مﺎ أﻨﻬﺎ ﺘحمﻲ‬
‫اﻷﺼول اﻟﻔكر�ﺔ ﻤن اﻻﻀمحﻼل‪ ،‬وﺘض�ف ق�مﺔ ﻟﻠمﻌﻠوﻤﺎت واﻟمؤﺴسﺔ وﺘسﻌﻰ ﻟتحﻘیق اﻟمیزة اﻟتنﺎﻓس�ﺔ‪،‬‬
‫ﻛمﺎ ذ�رﻨﺎ ﺴﺎﻟﻔﺎ‪ ،‬ﺘﻌر�ف اﻟمﻌرﻓﺔ أﻨﻬﺎ ﻤن أﻫم اﻟموارد اﻟحیو�ﺔ ﻟﻠمؤﺴسﺎت إﻻ أﻨﻬﺎ ﻤنثورة وﻤ�ﻌثرة ﻫنﺎ وﻫنﺎك‬
‫ﺒین أﻨحﺎء وزوا�ﺎ اﻟمنظمﺔ أو ﻓﻲ ﻋﻘول ذوي اﻟخبرة اﻟذﯿن ﻫم ﻋرﻀﺔ ﻟﻠض�ﺎع‪ ،‬ﻓنحن ﻓﻲ أﻤس اﻟحﺎﺠﺔ إﻟﻰ‬
‫ﺘجم�ﻊ ﻫذﻩ اﻟمﻌﺎرف وﺘرﺘیبﻬﺎ وﺘنمیتﻬﺎ وﺘطو�رﻫﺎ واﺴتﻐﻼﻟﻬﺎ اﻻﺴتﻐﻼل اﻷﻤثﻞ وﺼ�ﺎﻨتﻬﺎ‪ ،‬وﻓﻬم اﻟمﻌﻠوﻤﺎت‬
‫و��ف�ﺔ اﻻﺴتﻔﺎدة ﻤنﻬﺎ‪ ).‬ﻨجم‪ ،2005 ،‬ص‪(94‬‬
‫وﻗد ﺤظیت �ﺎﻫتمﺎم ﻤنظري اﻹدارة وﻤﻔكر�ﻬﺎ‪ ،‬ﺤیث وﻀﻌوا ﻟﻬﺎ اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻟمﻔﺎه�م ﻓﻲ اﻷدﺒ�ﺎت‬
‫اﻟمتخصصﺔ وذﻟك ﻻﺘسﺎع ﻤیداﻨﻬﺎ وﺘنوع ﻤجﺎﻻﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻨذ�ر ﻤنﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺴبیﻞ اﻟمثﺎل ﻻ اﻟحصر ﻤﺎ ﯿﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﻌرف ادارة اﻟمﻌرﻓﺔ‪ :‬ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ ﻋمﻠ�ﺔ ﺘنظ�م�ﺔ ﻤتكﺎﻤﻠﺔ ﻤن أﺠﻞ ﺘوﺠ�ﻪ ﻨشﺎطﺎت اﻟمنظمﺔ ﻟﻠحصول‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟمﻌرﻓﺔ وﺘخز�نﻬﺎ وﻤشﺎر�تﻬﺎ وﺘطو�رﻫﺎ واﺴتخداﻤﻬﺎ ﻤن ﻗبﻞ اﻷﻓراد واﻟجمﺎﻋﺎت ﻤن أﺠﻞ ﺘحﻘیق‬
‫أﻫداف اﻟمنظمﺔ) ‪(Rastogi PN, 2000, p.40‬‬
‫‪ -‬أﻤﺎ )‪ :(Marshal and others, 1997‬ف�ﻌرﻓون إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ �ﺄﻨﻬﺎ ﻤحﺎوﻟﺔ اﻟتﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﻘدرات‬
‫اﻟمنﻐرﺴﺔ ﻓﻲ ﻋﻘول اﻷﻓراد واﻻرﺘﻘﺎء ﺒﻬﺎ ﻟتكون ﻨوﻋﺎ ﻤن اﻷﺼول اﻟتنظ�م�ﺔ واﻟتﻲ �مكن اﻟوﺼول إﻟیﻬﺎ‬
‫واﻻﺴتﻔﺎدة ﻤنﻬﺎ ﻤن ﺠﺎﻨب ﻤجموﻋﺔ ﻤن اﻷﻓراد اﻟتﻲ ﺘﻌتمد اﻟمنظمﺔ ﻋﻠﻰ ﻗ ارراﺘﻬم اﻋتمﺎدا أﺴﺎﺴ�ﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬وﺘﻌرف أ�ضﺎ‪ :‬ﻋﻠﻰ اﻨﻬﺎ اﻟتزام اﻟمنظمﺔ �ﺈ�جﺎد وﺨﻠق ﻤﻌرﻓﺔ ﺠدﯿدة ذات ﻋﻼﻗﺔ �مﻬﺎم ﺘﻠك اﻟمنظمﺔ‬
‫وﻨشرﻫﺎ داﺨﻠﻬﺎ وﺘجسیدﻫﺎ‪ ) .‬اﻟرﻓﺎﻋﻲ‪ ،2016 ،‬ص‪(17‬‬
‫و�ﻌرﻓﻬﺎ) ‪� :( Gioard ,and Girard‬ﺄﻨﻬﺎ ﻋمﻠ�ﺔ اﻛتسﺎب وﺘنظ�م واﺴتداﻤﺔ واﺴتخدام وﻤشﺎر�ﺔ‬
‫وﺘجدﯿد �ﻞ ﻤن اﻟمﻌرﻓﺔ اﻟضمن�ﺔ واﻟواﻀحﺔ ﻟﻠموظﻔین ﻟتﻌز�ز اﻷداء اﻟتنظ�مﻲ وﺨﻠق اﻟق�مﺔ‬
‫)‪( Huynh , and Nguyen, 2017, p.11‬‬
‫ﻤن ﺨﻼل اﻟتﻌﺎر�ف اﻟسﺎ�ﻘﺔ‪ ،‬ﺘم اﻟتوﺼﻞ إﻟﻰ اﻟتﻌر�ف اﻹﺠراﺌﻲ اﻟذي ﯿتجﻠﻰ ﻓﻲ �ون ان إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ‬
‫ﻫﻲ ع�ﺎرة ﻋن ﻤجموﻋﺔ ﻤن اﻟﻌمﻠ�ﺎت ﺘشخ�ص‪ ،‬ﺘوﻟید‪ ،‬ﺘخز�ن‪ ،‬ﺘوز�ﻊ وﺘطبیق اﻟمﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻟمنظمﺔ ﺒﻬدف‬
‫ﺘحﻘیق أداء ﻤتمیز‪.‬‬

‫| ‪59‬‬
 ‫‪ .II‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻻدﺑﯿﺎت‬
‫‪. 6.3 .II‬أﻫداف إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻬدف إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ إﻟﻰ ﺘحﻘیق اﻵﺘﻲ‪) :‬اﻟز�ﺎدات ‪،2008،‬ص‪(61‬‬
‫‪ ‬ﺠذب رأﺴمﺎل ﻓكري أﻛبر ﻟوﻀﻊ اﻟحﻠول ﻟﻠمشكﻼت اﻟتﻲ ﺘواﺠﻪ اﻟمنظمﺔ؛‬
‫‪ ‬ﺨﻠق ﺒیئﺔ ﺘنظ�م�ﺔ اﻟتﻲ ﺘشجﻊ �ﻞ ﻓرد ﻤن اﻟمنظمﺔ ﻋﻠﻰ اﻟمشﺎر�ﺔ �ﺎﻟمﻌرﻓﺔ ﻟرﻓﻊ ﻤستوى ﻤﻌرﻓﺔ‬
‫اﻵﺨر�ن؛‬
‫‪ ‬ﺘحدﯿد اﻟمﻌرﻓﺔ اﻟجوﻫر�ﺔ و��ف�ﺔ اﻟحصول ﻋﻠیﻬﺎ وﺤمﺎﯿتﻬﺎ؛‬
‫‪ ‬اﻟتﺄﻛد ﻤن ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ ﺘﻘن�ﺎت اﻟمنظمﺔ وﺘحو�ﻞ اﻟمﻌرﻓﺔ اﻟضمن�ﺔ إﻟﻰ ﻤﻌرﻓﺔ ظﺎﻫرة؛‬
‫‪ ‬ﺘﻌمﻞ ﻋﻠﻰ ﺠمﻊ اﻷﻓكﺎر اﻟذ��ﺔ ﻤن اﻟمیدان‪ ،‬وﺘسﺎﻫم ﻓﻲ ﻨشر أﻓضﻞ اﻟممﺎرﺴﺎت ﻓﻲ اﻟداﺨﻞ؛‬
‫‪ ‬ﺨﻠق ق�مﺔ ﻟﻸﻋمﺎل ﻤن ﺨﻼل اﻟتخط�ط ﻟﻬﺎ واﻟجودة اﻟﻌمﻠ�ﺎﺘ�ﺔ و�دارة وﺘطو�ر اﻟﻌﺎﻤﻠین؛‬
‫‪ ‬ﺒنﺎء إﻤكﺎﻨﺎت اﻟتﻌﻠم وﻨشر ﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟمﻌرﻓﺔ واﻟتحﻔیز ﻟتطو�رﻫﺎ واﻟتنﺎﻓس ﻤن ﺨﻼل اﻟذ�ﺎء اﻟ�شري‪.‬‬

‫‪.7.3‬أﻫم�ﺔ إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ‪) :‬اﻟكب�سﻲ‪،2005،‬ص ‪(42،43‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪II‬‬

‫‪ ‬ﺘﻌد ادارة اﻟمﻌرﻓﺔ ﻓرﺼﺔ �بیرة ﻟﻠمنظمﺎت ﻟتخف�ض اﻟتكﺎﻟ�ف ورﻓﻊ ﻤوﺠوداﺘﻬﺎ اﻟداﺨﻠ�ﺔ ﻟتوﻟید‬
‫اﻹﯿرادات اﻟجدﯿدة؛‬
‫‪ ‬ﺘﻌد ﻋمﻠ�ﺔ ﻨظﺎﻤ�ﺔ ﺘكﺎﻤﻠ�ﺔ ﻟتنسیق أﻨشطﺔ اﻟمنظمﺔ اﻟمختﻠﻔﺔ ﻓﻲ اﺘجﺎﻩ ﺘحﻘیق أﻫداﻓﻬﺎ؛‬
‫‪ ‬ﺘﻌزز ﻗدرة اﻟمنظمﺔ ﻟﻼﺤتﻔﺎظ �ﺎﻷداء اﻟمنظم اﻟمﻌتمد ﻋﻠﻰ اﻟخبرة واﻟمﻌرﻓﺔ وﺘحسینﻪ؛‬
‫‪ ‬ﺘت�ﺢ إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ ﻟﻠمنظمﺔ ﺘحدﯿد اﻟمﻌرﻓﺔ اﻟمطﻠو�ﺔ ‪ ،‬وﺘوﺜیق اﻟمتوﻓر ﻤنﻬﺎ وﺘطو�رﻫﺎ واﻟمشﺎر�ﺔ‬
‫ﺒﻬﺎ وﺘطب�ﻘﻬﺎ وﺘﻘی�مﻬﺎ؛‬
‫‪ ‬ﺘﻌد إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ أداة اﻟمنظمﺔ اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻻﺴتثمﺎر رأﺴمﺎﻟﻬﺎ اﻟﻔكري‪ ،‬ﻤن ﺨﻼل ﺠﻌﻞ اﻟوﺼول إﻟﻰ‬
‫اﻟمﻌرﻓﺔ اﻟمتوﻟد ﻋنﻬﺎ �ﺎﻟنس�ﺔ ﻟﻸﺸخﺎص اﻵﺨر�ن اﻟمحتﺎﺠین إﻟیﻬﺎ ﻋمﻠ�ﺔ ﺴﻬﻠﺔ؛‬
‫‪ ‬ﺘﻌد أداة ﺘحﻔیز�ﺔ ﻟﻠمنظمﺎت ﻟتشج�ﻊ اﻟﻘدرات اﻹﺒداع�ﺔ ﻟمواردﻫﺎ اﻟ�شر�ﺔ ﻟخﻠق ﻤﻌرﻓﺔ ﺠدﯿدة‬
‫واﻟكشﻒ اﻟمسبق ﻋن اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻏیر اﻟمﻌروﻓﺔ واﻟﻔجوات ﻓﻲ ﺘوﻗﻌﺎﺘﻬم؛‬
‫‪ ‬ﺘوﻓر اﻟﻔرﺼﺔ ﻟﻠحصول ﻋﻠﻰ اﻟمیزة اﻟتنﺎﻓس�ﺔ اﻟداﺌمﺔ ﻟﻠمنظمﺎت‪ ،‬ﻋبر ﻤسﺎﻫمتﻬﺎ ﻓﻲ ﺘمكین‬
‫اﻟمنظمﺔ ﻤن ﺘبنﻲ اﺒداﻋﺎت اﻟمتمثﻠﺔ ﻓﻲ طرح ﺴﻠﻊ وﺨدﻤﺎت ﺠدﯿدة‪.‬‬

‫| ‪60‬‬
 ‫‪ .II‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻻدﺑﯿﺎت‬
‫‪. 8.3 .II‬ﻋمﻠ�ﺎت إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ‪:‬‬
‫ﺘختﻠﻒ ﻋمﻠ�ﺎت اﻟمﻌرﻓﺔ ﻤن وﺠﻬﺔ ﻨظر �ﺎﺤث ﻵﺨر‪ ،‬ﻟذا ﺴیتم ﻋرض ﻤجموﻋﺔ ﻤن اﻟتصن�ﻔﺎت ﻟﻌدد‬
‫ﻤن اﻟ�ﺎﺤثین‪:‬‬
‫ﺠدول‪ :11‬ﺘصن�ف ﻋمﻠ�ﺎت إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ‪:‬‬

‫اﻟ�ﺎﺤث‬ ‫ﺘصن�ف ﻋمﻠ�ﺎت إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ‬

‫‪Darroch, 2003‬‬ ‫اﻛتسﺎب‪ ،‬ﺘوز�ﻊ واﺴتخدام اﻟمﻌرﻓﺔ‬
‫‪Liao et al, 2011‬‬ ‫إﻨشﺎء‪ ،‬ﻤشﺎر�ﺔ واﺴتخدام اﻟمﻌرﻓﺔ‬
‫‪Zheng et al, 2010‬‬ ‫ﺘوﻟید‪ ،‬ﺘﻘﺎﺴم‪ ،‬اﺴتخدام اﻟمﻌرﻓﺔ‬
‫‪Anand and singh,2011‬‬ ‫اﻟتﻘﺎط‪ ،‬ﺨﻠق‪ ،‬ﺘنظ�م‪ ،‬اﻻﺤتﻔﺎظ‪ ،‬ﻨشر واﺴتخدام اﻟمﻌرﻓﺔ‬

‫‪Salehi and zahamyan, 2009‬‬ ‫اﻨشﺎء‪ ،‬اﻟنﻘﺎط‪ ،‬ﺘنظ�م‪ ،‬اﻟوﺼول واﺴتخدام اﻟمﻌرﻓﺔ‬

‫)‪Sours :( Salehi ,and Khannejad, and Safari, 2014, PP 519 – 527‬‬

‫وﻗد ﺘم اﻻﻋتمﺎد ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟدراﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟتصن�ﻔﺎت اﻻﺘ�ﺔ ﻟﻌمﻠ�ﺎت إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ )اﻟتشخ�ص‪ ،‬اﻟتوﻟید‪،‬‬
‫اﻟتخز�ن‪ ،‬اﻟتوز�ﻊ وﺘطبیق اﻟمﻌرﻓﺔ( وﻫذا ﻋﺎﺌد ﻻﻋتمﺎدﻫﺎ ﻤن ﻗبﻞ اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻟ�ﺎﺤثین �ﺎﻋت�ﺎرﻫﺎ أﺴﺎﺴ�ﺔ ﻓﻲ‬
‫إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ‪.‬‬

‫‪.1.8.3 .II‬ﺘشخ�ص اﻟمﻌرﻓﺔ‪:‬‬

‫�ﻌد ﺘشخ�ص اﻟمﻌرﻓﺔ ﻤن اﻷﻤور اﻟمﻬمﺔ اﻟتﻲ ﺘبدأ ﺒﻬﺎ إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﻀوء ﻫذا اﻟتشخ�ص ﯿتم‬
‫وﻀﻊ ﺴ�ﺎﺴﺎت و�راﻤﺞ اﻟﻌمﻠ�ﺎت اﻷﺨرى‪ ،‬ﻷن ﻤن ﻨتﺎﺌﺞ ﻋمﻠ�ﺔ ﺘشخ�ص ﻤﻌرﻓﺔ ﻨوع اﻟمﻌرﻓﺔ اﻟمتواﻓرة‪ ،‬وﻤن‬
‫ﺨﻼل ﻤﻘﺎرﻨتﻬﺎ �مﺎ ﻫو ﻤطﻠوب �مكن ﺘحدﯿد اﻟﻔجوة‪ ،‬وﻋمﻠ�ﺔ اﻟتشخ�ص أﻤر ﺤتمﻲ ﻷن اﻟﻬدف ﻤنﻬﺎ ﻫو‬
‫اﻛتسﺎب ﻤﻌرﻓﺔ اﻟمنظمﺔ‪ ،‬وﺘحدﯿد اﻷﺸخﺎص اﻟحﺎﻤﻠین ﻟﻬﺎ‪ ،‬وﻤواﻗﻌﻬم‪� ،‬ذﻟك ﺘحدد ﻟنﺎ ﻤكﺎن ﻫذﻩ اﻟمﻌرﻓﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻘواﻋد‪ ) .‬ﺤﻼق‪،2014،‬ص‪(50‬‬

‫‪.2.8.3 .II‬ﺘوﻟید اﻟمﻌرﻓﺔ‪:‬‬

‫ﺘشیر ﻋمﻠ�ﺔ ﺘوﻟید اﻟمﻌرﻓﺔ إﻟﻰ ﺘﻠك اﻟﻌمﻠ�ﺎت اﻟتﻲ ﺘﻌنﻲ ﺸراء‪ ،‬اﻤتصﺎص‪ ،‬أﺴر‪ ،‬اﺒتكﺎر‪ ،‬اﻛتشﺎف‪،‬‬
‫واﺴتحواذ اﻟمﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟشراء �شیر إﻟﻰ اﻟحصول ﻋﻠﻰ اﻟمﻌرﻓﺔ ﻋن طر�ق ﻋﻘود اﻻﺴتخدام واﻟتوظ�ف‪،‬‬
‫واﻻﻤتصﺎص �شیر إﻟﻰ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﻔﻬم واﻻﺴت�ﻌﺎب ﻟﻠمﻌرﻓﺔ اﻟظﺎﻫرة‪ ،‬واﻷﺴر �شیر إﻟﻰ اﻟحصول ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟمﻌرﻓﺔ اﻟكﺎﻤنﺔ ﻓﻲ أذﻫﺎن وﻋﻘول اﻟمبدﻋین‪ ،‬واﻻﺒتكﺎر �شیر إﻟﻰ ﺘوﻟید ﻤﻌرﻓﺔ ﺠدﯿدة ﻏیر ﻤكتشﻔﺔ‪،‬‬

‫| ‪61‬‬
 ‫‪ .II‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻻدﺑﯿﺎت‬
‫واﻻﻛتشﺎف �شیر إﻟﻰ اﻟتﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟمﻌﺎرف واﻟكﻔﺎءات اﻟمﻔیدة واﻟتﻲ ﺘحتﺎج اﻟمنظمﺔ ﻹدارﺘﻬﺎ‪ ،‬وﺨﺎﺼﺔ‬
‫اﻟكشﻒ ﻋن اﻟمﻌرﻓﺔ اﻟضمن�ﺔ اﻟموﺠودة ﻟدي اﻟكﻔﺎءات اﻟﻌﺎﻤﻠﺔ �ﺎﻟمنظمﺔ‪).‬رﻤزي اﻟرواﺸدة ‪،2018،‬ص‪(18‬‬

‫‪.3.8.3 .II‬ﺘخز�ن اﻟمﻌرﻓﺔ‪:‬‬

‫وﻫﻲ ﻋمﻠ�ﺔ ﺘتﻌﺎﻤﻞ ﻤﻊ ﺒنﺎء وﺘخز�ن اﻟمﻌرﻓﺔ اﻟتﻲ ﺘشكﻠت‪ ،‬أو ﺘم اﻛتسﺎﺒﻬﺎ �طر�ﻘﺔ ﺴﻬﻠﺔ وﻤنﺎﺴ�ﺔ‪،‬‬
‫وﻋمﻠ�ﺔ ﺘخز�ن اﻟمﻌرﻓﺔ ﺘﻌود إﻟﻰ اﻟذاﻛرة اﻟتنظ�م�ﺔ‪ ،‬و اﻟتﻲ ﺘحتوي اﻟمﻌرﻓﺔ اﻟموﺠودة‪ ،‬ﻓﻲ أﺸكﺎل ﻤختﻠﻔﺔ‬
‫�مﺎ ﻓیﻬﺎ اﻟوﺜﺎﺌق اﻟمكتو�ﺔ واﻟمﻌﻠوﻤﺎت اﻟمخزﻨﺔ ﻓﻲ ﻗواﻋد اﻟب�ﺎﻨﺎت اﻹﻟكتروﻨ�ﺔ واﻟمﻌرﻓﺔ اﻹﻨسﺎﻨ�ﺔ اﻟمخزﻨﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟنظﺎم اﻟخبیر ﻓﺎﻟذاﻛرة اﻟتنظ�م�ﺔ ﻫﻲ اﻟمستودع اﻟذي �خزن ﻤﻌرﻓﺔ اﻟمنظمﺔ ﻤن أﺠﻞ اﻻﺴتخدام‬
‫اﻟمستﻘبﻠﻲ‪ ،‬واﻟذاﻛرة اﻟتنظ�م�ﺔ ﻫﻲ ﺘﻘن�ﺔ اﻟحصول ﻋﻠﻰ اﻟمﻌﻠوﻤﺎت واﺴترﺠﺎﻋﻬﺎ �ﺄي وﻗت‪.‬‬
‫)أﺒو اﻟنﺎدي‪ ،‬واﻟكیﻼﻨﻲ‪ ،2015 ،‬ص‪(71‬‬

‫‪.4.8.3 .II‬ﺘوز�ﻊ اﻟمﻌرﻓﺔ ‪:‬‬

‫وﺘﻌنﻲ ﻋمﻠ�ﺔ ﺘوز�ﻊ اﻟمﻌرﻓﺔ "ا�صﺎل اﻟمﻌرﻓﺔ اﻟمنﺎﺴ�ﺔ إﻟﻰ اﻟشخص اﻟمنﺎﺴب ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟمنﺎﺴب‬
‫وﻀمن ﺸكﻞ ﻤنﺎﺴب وﺘكﻠﻔﺔ ﻤنﺎﺴ�ﺔ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟمﻌرﻓﺔ ﺘزداد �ﺎﻻﺴتخدام واﻟمشﺎر�ﺔ‪ ،‬وﺘ�ﺎدل اﻷﻓكﺎر واﻟخبرات واﻟمﻬﺎرات ﺒین اﻷﺸخﺎص وﺘنمو‬
‫وﺘتﻌﺎظم ﻟدى �ﻞ واﺤد ﻤنﻬم‪).‬اﻟكب�سﻲ‪،2005،‬ص‪(74‬‬
‫وﻤن أﺴﺎﻟیب ﺘوز�ﻊ اﻟمﻌرﻓﺔ ﻤﺎ ﯿﻠﻲ ‪) :‬اﻟكب�سﻲ‪،2005،‬ص‪(78‬‬
‫‪ ‬ﻓرق اﻟمشروع اﻟمتنوﻋﺔ‪ ،‬ﻤﻌرف�ﺎ ﻟتوز�ﻊ اﻟداﺨﻠﻲ؛‬
‫‪ ‬ﺸ�كﺔ اﻟمﻌﻠوﻤﺎت اﻟداﺨﻠ�ﺔ )اﻷﻨتراﻨت(؛‬
‫‪ ‬اﻟتدر�ب ﻤن ﻗبﻞ اﻟزﻤﻼء اﻟﻘداﻤﻰ ذوي اﻟخبرة ؛‬
‫‪ ‬اﻟندوات‪ ،‬اﻟمﻠتق�ﺎت ‪،‬واﻟمؤﺘمرات‪.‬‬

‫‪ .5.8.3 .II‬ﺘطبیق اﻟمﻌرﻓﺔ‪:‬‬

‫�ﻌتبر ﺘطبیق اﻟمﻌرﻓﺔ اﻟﻬدف اﻷﺴﺎﺴﻲ ﻤن ﻋمﻠ�ﺔ إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ ‪ ،‬و�تطﻠب ﻫذا اﻟتطبیق ﺘنظ�م اﻟمﻌرﻓﺔ‬
‫ﻤن ﺨﻼل اﻟتصن�ف واﻟﻔﻬرﺴﺔ أو اﻟتبو�ب اﻟمنﺎﺴب ﻟﻠمﻌرﻓﺔ‪ ،‬واﺴترﺠﺎع اﻟمﻌرﻓﺔ ﻤن ﺨﻼل ﺘمكین اﻟﻌﺎﻤﻠین‬
‫ﻓﻲ اﻟمنظمﺔ ﻤن اﻟوﺼول إﻟیﻬﺎ �سﻬوﻟﺔ وﻓﻲ أﻗصر وﻗت‪ ،‬وﺠﻌﻞ اﻟمﻌرﻓﺔ ﺠﺎﻫزة ﻟﻼﺴتخدام �حذف �ﻌض‬
‫اﻷﺠزاء ﻏیر ﻤتسﻘﺔ و�ﻋﺎدة ﺘصح�ﺢ اﻟمﻌرﻓﺔ وﻓحصﻬﺎ �ﺎﺴتمرار‪ ،‬و�دﺨﺎل اﻟجدﯿد اﻟمنﺎﺴب ﻋﻠیﻬﺎ‪ ،‬واﺴت�ﻌﺎد‬
‫اﻟمتﻘﺎدم‪).‬ﺒوز�داوي‪ ،2013،‬ص‪(32‬‬

‫| ‪62‬‬
 ‫‪ .II‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻻدﺑﯿﺎت‬
‫اﻟشكﻞ‪ :13‬ﻋمﻠ�ﺎت إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ‬

‫ﺗﺷﺧﯾص اﻟﻣﻌرﻓﺔ‬

‫ﺗطﺑﯾﻖ‬ ‫ﺗوﻟﯾد اﻟﻣﻌرﻓﺔ‬

‫ﺗوزﯾﻊ‬ ‫ﺗﺧزﯾن اﻟﻣﻌرﻓﺔ‬

‫اﻟمصدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻟطﺎﻟ�ﺔ‬

‫‪. 9. 3 .II‬ﻨمﺎذج إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ‪:‬‬

‫وﻀﻊ اﻟ�ﺎﺤثون ﻓﻲ ﻤجﺎل إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ ﻨمﺎذج ﻤتﻌددة ﺘوﻀﺢ وﺘبین ﺘصور ﻋﺎم و�ﺎﻤﻞ ﻟبنﺎء ﻋمﻠ�ﺎت‬
‫إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ واﻟﻌواﻤﻞ اﻟمؤﺜرة ﻓیﻬﺎ واﻟﻌواﻤﻞ اﻟمتﺄﺜرة ﺒﻬﺎ‪ ،‬و�مكن اﻟتطرق إﻟﻰ ﻤجموﻋﺔ ﻤن اﻟنمﺎذج‪.‬‬

‫‪ .1.9. 3 .II‬ﻨموذج)‪:( Nonaka, and Takeuchi‬‬

‫دورة اﻟمﻌرﻓﺔ اﻟتﻲ وﻀﻌﻬﺎ ‪ Nonaka , and Takeuchi‬ﺘﻔترض أن اﻷﻓراد ﯿبدﻋون ﻤﻌرﻓتﻬم ﻤن‬
‫ﺨﻼل اﻟتﻔﺎﻋﻞ ﺒین اﻟمﻌرﻓﺔ اﻟصر�حﺔ‪ ،‬واﻟمﻌرﻓﺔ اﻟضمن�ﺔ ﻟدﯿﻬم‪ ،‬وﺘمر اﻟمﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﻋمﻠ�ﺔ ﺘوﺴﻌﻬﺎ اﻟنوﻋﻲ‬
‫واﻟكمﻲ �مراﺤﻞ أر�ﻌﺔ‪ ،‬ﻫﻲ ﻤرﺤﻠﺔ اﻟتنشئﺔ‪ ،‬وﻫﻲ اﻟﻌمﻠ�ﺔ اﻟتﻲ ﯿتم ﻤن ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺨﻠق ﻤﻌرﻓﺔ ﻀمن�ﺔ ﻋن‬
‫طر�ق ﺘ�ﺎدل اﻟخب ارت واﻷﻓكﺎر واﻟمﻬﺎرات ﺒین اﻷﻓراد‪ ،‬وﺘﺄﺘﻲ �ﻌدﻫﺎ ﻤرﺤﻠﺔ اﻟتجسید‪ ،‬أي ﺘجسید اﻟمﻌرﻓﺔ‬
‫اﻟضمن�ﺔ وﺘحو�ﻠﻬﺎ إﻟﻰ ﻤﻌرﻓﺔ ﺼر�حﺔ ﺤیث ﺘتبﻠور اﻟمﻌرﻓﺔ‪ ،‬وﺘكون ﻓﻲ ﺼورة ﺘسﻬﻞ اﻟتشﺎرك ﻓیﻬﺎ ﻤﻊ‬
‫اﻷﺨر�ن‪ ،‬أﻤﺎ اﻟمرﺤﻠﺔ اﻟتر�یب ﻓﻬﻲ ﻋمﻠ�ﺔ ﺘحو�ﻞ اﻟمﻌرﻓﺔ اﻟصر�حﺔ إﻟﻰ ﺸكﻞ أﻛثر ﺘﻌﻘیدا وﻨظﺎﻤ�ﺔ �ﻌد‬
‫ذﻟك ﺘﺄﺘﻲ ﻤرﺤﻠﺔ اﻟتذو�ب‪ ،‬وﻓیﻬﺎ �ﻘوم اﻷﻓراد �ﺈﻀﻔﺎء اﻟصﻔﺔ اﻟذاﺘ�ﺔ ﻋﻠﻰ اﻟمﻌرﻓﺔ اﻟصر�حﺔ‪ ،‬وﺘحو�ﻠﻬﺎ إﻟﻰ‬
‫ﻤﻌرﻓﺔ ﻀمن�ﺔ‪ ،‬ﻤن ﺨﻼل اﻟممﺎرﺴﺔ أو اﻟتﻌﻠم �ﺎﻟﻌمﻞ وﺘتم ﻋن طر�ق ﻋمﻠ�ﺔ اﻟتﻌﻠم اﻟذاﺘﻲ‪) .‬ﺠرادات‪،‬‬
‫واﻟمﻌﺎﻨﻲ‪،2011،‬ص‪(108‬‬

‫| ‪63‬‬
 ‫‪ .II‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻻدﺑﯿﺎت‬
‫اﻟشكﻞ‪ :14‬ﻨموذج ادارة اﻟمﻌرﻓﺔ ﻋند)‪( Nonaka ,and Takeuchi‬‬

‫اﻟمصدر‪):‬اﻟكب�سﻲ ‪،2005،‬ص‪(19‬‬

‫‪ .2.9. 3 .II‬ﻨموذج‪:Duffy‬‬
‫اﻗترح ‪ Duffy‬ﻨموذﺠﺎ ﻹدارة اﻟمﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﻤنطﻠﻘﺎ ﻤن أن اﻟمنظمﺔ ﺘحصﻞ ﻋﻠﻰ اﻟمﻌﻠوﻤﺎت واﻟطﺎﻗﺔ واﻟنشﺎط‬
‫ﻤن اﻟبیئﺔ اﻟخﺎرﺠ�ﺔ وﻤن ﺨﻼل اﺸتراك اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ واﻻﻓراد واﻟﻌمﻠ�ﺎت و اﻟتﻘن�ﺔ ﺘتحول اﻟمﻌﻠوﻤﺎت واﻟطﺎﻗﺔ‬
‫إﻟﻰ ﻤﻌرﻓﺔ وﻋمﻠ�ﺎت وه�كﻞ اﻟتﻲ ﺘنتﺞ اﻟسﻠﻊ واﻟخدﻤﺎت‪ ،‬وﺘسﻬم ﻓﻲ ز�ﺎدة ﺜروة اﻟمنظمﺔ‪ ،‬وﺘﻌد إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ‬
‫ﻋمﻠ�ﺔ ﺘتضمن اﻟحصول ﻋﻠﻰ اﻟمﻌرﻓﺔ اﻟضمن�ﺔ واﻟظﺎﻫرة �ﻼﻫمﺎ ودﻋم واﺴنﺎد اﻷﻋمﺎل وﺘوﻟید اﻟﻌواﺌد‬
‫واﻟتﺄﻛد ﻋﻠﻰ اﻟﻌنصر اﻟ�شري �وﻨﻪ اﻟجﺎﻨب اﻟجوﻫري ﻓیﻬﺎ واﻟحصول ﻋﻠﻰ اﻟدروس اﻟمستن�طﺔ ﻤن ﺨﻼل‬
‫ﺘكرار اﺴتﻌمﺎل اﻟمﻌرﻓﺔ و�موﺠب ﻫذا اﻟنموذج ﻓﺈن اﻟﻌمﻠ�ﺎت ﺘكون ﻋﻠﻰ اﻟشكﻞ اﻟتﺎﻟﻲ ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻛتسﺎب اﻟمﻌرﻓﺔ وﺘشمﻞ )اﻟمحﺎﻓظﺔ واﻟتوﻟید(؛‬
‫‪ ‬ﻋمﻠ�ﺔ اﻟتنظ�م وﺘشمﻞ ) اﻟ�حث واﻟوﺼول(؛‬
‫‪ ‬ﻋمﻠ�ﺔ اﻟتوز�ﻊ ﺘشمﻞ )اﻟمشﺎر�ﺔ واﻟنﻘﻞ(؛‬
‫‪ ‬ﻋمﻠ�ﺔ اﻻﺴتداﻤﺔ ﺘشمﻞ) اﻟتنق�ﺢ واﻟنمو واﻟتﻐذ�ﺔ(‪ ).‬ﻨضﺎل اﻟزطمﺔ‪ ،2011 ،‬ص ص ‪(38-37‬‬

‫| ‪64‬‬
 ‫‪ .II‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻻدﺑﯿﺎت‬
‫اﻟشكﻞ‪ :15‬ﻨموذج ادارة اﻟمﻌرﻓﺔ ﻋند ‪Duffy‬‬

‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫اﻟـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـمـﻌ ـ ـ ـرﻓـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـﺔ‬

‫اﻷﻓراد‬

‫اﻟ ـ ـ ـ ـ ـب ـ ـ ـ ـ ـیـ ـئﺔ‬

‫ﻋﻣﻠﯾﺎت ادارة‬
‫اﻟﻣﻌرﻓﺔ‬
‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ‬

‫اﻟﺗﻘﻧﯾﺔ‬

‫اﻟمصدر‪) :‬اﻟكب�سﻲ‪،2005،‬ص‪(174‬‬

‫‪ .3.9. 3 .II‬ﻨموذج ‪ Jetter 2006‬ﻹدارة اﻟمﻌرﻓﺔ ‪:‬‬

‫ﻓﻲ ﻫذا اﻟنموذج ﻓﺈن إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ ﺘتم ﻋﻠﻰ ﺜﻼث ﻤستو�ﺎت‪(Antonie Jetter and other, ):‬‬
‫)‪2006,p05‬‬
‫• ادارة اﻟمﻌرﻓﺔ اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ‪ :‬ﻓﻲ ﻫذا اﻟمستوى ﺘتﻌﻠق إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ �مﻔﻬوم ﻫندﺴﺔ اﻟمﻌرﻓﺔ اﻟتنظ�م�ﺔ‬
‫ﻫذﻩ اﻷﺨیرة ﺘتضمن رؤ�ﺔ ﺤول ﻤﺎه�ﺔ اﻟكﻔﺎءات اﻟجوﻫر�ﺔ اﻟمطﻠو�ﺔ ﻤستﻘبﻼ ﻟتحﻘیق اﻟق�مﺔ ﻟﻠﻌمﻼء أي‬
‫ﻤﺎﻫﻲ اﻟمﻌرﻓﺔ واﻟمﻌﻠوﻤﺎت اﻟمطﻠو�ﺔ ﻓﻲ اﻷﺠﻞ اﻟطو�ﻠﺔ‪�� ،‬ف ﯿتم اﻟحصول ﻋﻠیﻬﺎ واﻟتﻌﺎﻤﻞ ﻤﻌﻬﺎ ‪ ،‬وأ�ضﺎ‬
‫اﻻﺴتخدام اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻬﺎ‪ ،‬وﻫذا �ﻌنﻲ أن اﻟخطط واﻟس�ﺎﺴﺎت واﻟمﻌرﻓﺔ واﻟمﻌﻠوﻤﺎت �جب أن ﺘتمﺎﺸﻰ ﻤﻊ‬
‫طموﺤﺎت اﻟمنظمﺔ وأ�ضﺎ ﻤﻊ اﻟتﻐیرات اﻟبیئ�ﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﻫذا اﻟمستوى ﯿتم ﺘﻘی�م اﻟمﻌرﻓﺔ ﻋﻠﻰ أﺴﺎس أﻫمیتﻬﺎ‬
‫اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ‪ ،‬وأ�ضﺎ إﻋطﺎء اﻟكﻔﺎءات أﻫم�ﺔ ﻋﺎﻟ�ﺔ‪� ،‬ذﻟك ﺴ�ﺎﺴﺔ اﻟرﻗﺎ�ﺔ ﻋﻠﻰ اﻟمﻌرﻓﺔ اﻟواﺠب اﺘخﺎذﻫﺎ ﻀد‬
‫أي أﺸكﺎل اﻟتﻘﻠید أو اﻟسرﻗﺔ‪.‬‬
‫ﯿتﻌﻠق اﻷﻤر ﻫنﺎ ﺒوﻀﻊ ﻗواﻋد ﻋﺎﻤﺔ ﻟﻠتﻌﺎﻤﻞ ﻤﻊ اﻟمﻌرﻓﺔ ﻤن ﺤیث‬ ‫• إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ ﺘكت�ك�ﺎ‪:‬‬
‫اﻟمسؤوﻟ�ﺎت واﻹﺠراءات واﻟوﺴﺎﺌﻞ )اﻟتحﻔیز واﻟتمو�ﻞ(‪ ،‬وﻫذا ﯿتضمن ﺘنظ�م وﺘمو�ﻞ و�ﻋداد اﻟمیزاﻨ�ﺎت اﻟتﻲ‬
‫ﺘطﻠبﻬﺎ ﻤ�ﺎدرات إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ‪.‬‬

‫| ‪65‬‬
 ‫‪ .II‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻻدﺑﯿﺎت‬
‫• إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ ﺘشﻐیﻠ�ﺎ‪ :‬إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﻫذا اﻟمستوى ﺘتضمن أن اﻟوﺴﺎﺌﻞ اﻟمحددة ﻟتطو�ر‬
‫ﺘخز�ن‪ ،‬ﻨشر‪ ،‬اﺴتخدام وﻀ�ط اﻟمﻌﺎرف‪ ،‬واﻟمﻌﻠوﻤﺎت‪ ،‬ﺘكون ﻤتمﺎﺸ�ﺔ ﻤﻊ اﻟخطوط اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ واﻟتكت�ك�ﺔ‬
‫‪.‬‬
‫اﻟشكﻞ‪ :16‬ﻨموذج ‪ Jetter 2006‬ﻹدارة اﻟمﻌرﻓﺔ‬

‫ﺑﯾﺋﺔ إدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ‪ :‬اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ واﻟﻔرص‬

‫إدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻛﺗﯾﻛﻲ‬ ‫إدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوى اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫‪ -‬ﺗﺣوﯾل إدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ‬ ‫‪ -‬ﺳﯾﺎﺳﺔ وﺧطط اﻟﻣﻌرﻓﺔ‬
‫‪ -‬ﺗﻧظﯾم إدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ‬ ‫‪ -‬اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻌرﻓﺔ‬

‫إدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﻲ‬

‫‪ -‬اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ واﻻﻛﺗﺳﺎب‬
‫‪ -‬اﻟﻧﺷر‬
‫‪ -‬اﻟﺗﺧزﯾن‬
‫‪ -‬اﻻﺳﺗﺧدام‬
‫‪ -‬اﻟﺻﯾﺎﻧﺔ‬

‫اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ واﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻹدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ‬

‫)‪Source :(Antonie Jetter and other, 2006,p.06‬‬

‫| ‪66‬‬
 ‫‪ .II‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻻدﺑﯿﺎت‬
‫‪ .4 .II‬ﺘحﻠیﻞ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟنظر�ﺔ ﺒین أ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ و�دارة اﻟمﻌرﻓﺔ‪:‬‬
‫ﯿتنﺎول ﻫذا اﻟﻌنصر ﺘﻔسیر اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟنظر�ﺔ ﻟدراﺴتﻬﺎ اﻟمتمثﻠﺔ ﻓﻲ أﺜر أ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﻋﻠﻰ إدارة‬
‫اﻟمﻌرﻓﺔ‪� ،‬مختﻠﻒ أ�ﻌﺎدﻫمﺎ‪ ،‬وذﻟك ﻤن ﺨﻼل ﻋرض �ﻌض اﻟنمﺎذج اﻟنظر�ﺔ اﻟمﻘترﺤﺔ اﻟتﻲ ﺘر�ط ﺒین‬
‫اﻟمتﻐیرات اﻟخﺎﺼﺔ ﺒنموذج اﻟدراﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ .1.4 .II‬اﻟنمﺎذج اﻟمﻔسرة ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺒین أ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ و�دارة اﻟمﻌرﻓﺔ‪:‬‬
‫ﻤن ﺨﻼل اﻟﻌنصر ﺴیتم ﺘﻘد�م ﻤجموﻋﺔ ﻨمﺎذج ﻟتﻔسیر أﺜر أ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﻋﻠﻰ إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ‪.‬‬
‫‪ .1.1.4‬ﻨموذج ��ف ﺘتﺄﺜر إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ �ﺎﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ‪:‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪II‬‬
‫ﯿوﻀﺢ اﻟشكﻞ اﻟمواﻟﻲ‪ ،‬أﺜر اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﻋﻠﻰ إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ‪(Salehi and others, 2012, .‬‬
‫)‪p.522‬‬
‫اﻟشكﻞ‪�� :17‬ف ﺘتﺄﺜر إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ �ﺎﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ‬

‫اﻟمر�ز�ﺔ‬ ‫ﺗوﻟﯾد اﻟمﻌرﻓﺔ‬

‫اﻟرﺴم�ﺔ‬
‫اﻟﮭﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬ ‫إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ‬ ‫ﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟمﻌرﻓﺔ‬
‫اﻟتﻌﻘید‬

‫ﺗطﺑﯾﻖ اﻟمﻌرﻓﺔ‬
‫اﻟتكﺎﻤﻞ‬

‫ﻤن اﻟشكﻞ أﻋﻼﻩ ﻨﻼﺤظ أﻨﻪ إذا �ﺎﻨت ﺨصﺎﺌص اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ أﻗﻞ ﻤر�ز�ﺔ وأﻗﻞ رﺴم�ﺔ وأﻛثر ﺘﻌﻘید‬
‫وأﻛثر ﺘكﺎﻤﻼ ﺴتكون ﻤستو�ﺎت إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ أﻛثر ﺘﻌز� از ﻓﻲ اﻟمنظمﺔ ﻤن ﺨﻼل ﺘوﻟید‪ ،‬ﻤشﺎر�ﺔ‪ ،‬وﺘطبیق‬
‫اﻟمﻌرﻓﺔ‪.‬‬

‫| ‪67‬‬
 ‫‪ .II‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻻدﺑﯿﺎت‬
‫‪ .2.1.4‬ﻨموذج‪ :‬إطﺎر ﻋمﻞ ﺘﻘی�م ﺘﺄﺜیر اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﻋﻠﻰ إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ‬ ‫‪.‬‬ ‫‪II‬‬
‫ﯿوﻀﺢ اﻟشكﻞ اﻟتﺎﻟﻲ‪ :‬ﺘﻘی�م ﺘﺄﺜیر اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﻋﻠﻰ إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ‬

‫)‪(Farashi and reshadatjioo ,2017, p.3235‬‬

‫اﻟشكﻞ‪ :18‬إطﺎر ﻋمﻞ ﺘﻘی�م ﺘﺄﺜیر اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﻋﻠﻰ إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻛﺗﺳﺎب‬

‫اﻟشكﻠ�ﺔ‬ ‫وإﻧﺗﺎج وﺗﺧزﯾن‬
‫اﻟﻣﻌرﻓﺔ‬

‫اﻟﻣﺗﻐﯾر‬ ‫اﻟﻣﺗﻐﯾر‬
‫اﻟﺗﺎﺑﻊ‬ ‫اﻟﻣﺳﺗﻘل‬ ‫ﺳﻌﺔ اﻻﺳﺗﻔﺎدة‬
‫اﻟمر�ز�ﺔ‬ ‫واﺳﺗﻐﻼل اﻟﻣﻌرﻓﺔ‬
‫ﺗﻘﯾﯾم إدارة‬
‫اﻟﮭﯾﻛل‬
‫اﻟﻣﻌرﻓﺔ‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬

‫اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﻣﺷﺎرﻛﺔ‬

‫اﻟتﻌﻘید‬
‫وﻧﺷر اﻟﻣﻌرﻓﺔ‬

‫ﻨﻼﺤظ ﻤن اﻟشكﻞ أﻋﻼﻩ أن اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒین أ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ اﻟمتمثﻠﺔ ﻓﻲ اﻟشكﻠ�ﺔ‪ ،‬اﻟمر�ز�ﺔ‪ ،‬اﻟتﻌﻘید‪،‬‬
‫ﺘؤﺜر �شكﻞ ﻤ�ﺎﺸر ﻋﻠﻰ ﻋمﻠ�ﺎت إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ ﻤن ﺨﻼل اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻛتسﺎب و�ﻨتﺎج وﺘخز�ن اﻟمﻌرﻓﺔ‬
‫�ﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺴﻌﺔ اﻻﺴتﻔﺎدة ﻤنﻬﺎ واﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﻤشﺎر�تﻬﺎ وﻨشرﻫﺎ ﻓﻲ اﻟمنظمﺔ‪.‬‬

‫| ‪68‬‬
 ‫‪ .II‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻻدﺑﯿﺎت‬
‫‪ .3.1.4‬ﻨموذج‪ :‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒین أ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ و�دارة اﻟمﻌرﻓﺔ‪:‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪II‬‬
‫ﯿوﻀﺢ اﻟشكﻞ اﻟتﺎﻟﻲ‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒین أ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ وﻋمﻠ�ﺎت إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ ‪(ghorbani, noghabi‬‬
‫)‪.and nikouvar, 2011, p.2036‬‬

‫اﻟشكﻞ‪ :19‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒین أ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ و�دارة اﻟمﻌرﻓﺔ‪.‬‬

‫أﺑﻌﺎد اﻟﮭﯾﻛل‬ ‫إدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ‬

‫اﻟﮭدف‬

‫اﻟﺗﻌرف‬

‫اﻟرﺳﻣﯾﺔ‬ ‫إﻛﺗﺳﺎب‬

‫اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ‬
‫اﻟﻣرﻛزﯾﺔ‬
‫اﻟﺗطوﯾر‬

‫اﻟﺗﻌﻘﯾد‬
‫اﻟﺻﯾﺎﻧﺔ‬

‫اﻻﺳﺗﺧدام‬

‫اﻟﺗﻘﯾﯾم‬

‫ﻨﻼﺤظ ﻤن ﺨﻼل اﻟشكﻞ أﻋﻼﻩ أن اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒین أ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ اﻟمتمثﻠﺔ ﻓﻲ اﻟرﺴم�ﺔ‪ ،‬اﻟمر�ز�ﺔ‪،‬‬
‫اﻟتﻌﻘید واﻟﻌنﺎﺼر اﻟرﺌ�س�ﺔ ﻹدارة اﻟمﻌرﻓﺔ ﻤن اﻟﻬدف‪ ،‬اﻟتﻌرف‪ ،‬اﻛتسﺎب‪ ،‬اﻟمشﺎر�ﺔ‪ ،‬اﻟتطو�ر‪ ،‬اﻟص�ﺎﻨﺔ‪،‬‬
‫اﻻﺴتخدام واﻟتﻘی�م‪ ،‬ﺘؤول إﻟﻰ أن اﻟمستوى اﻟﻌﺎﻟﻲ ﻤن اﻟرﺴم�ﺔ ﯿؤﺜر �شكﻞ ﻤ�ﺎﺸر ﻋﻠﻰ ﻋمﻠ�ﺎت إدارة‬
‫اﻟمﻌرﻓﺔ واﻟﻌكس ﺼح�ﺢ‪ ،‬وأن اﻟمستوى اﻟﻌﺎﻟﻲ ﻤن اﻟتﻌﻘید ﻤرﺘ�ط �ﺎﻟمستوى اﻟﻌﺎﻟﻲ ﻹدارة اﻟمﻌرﻓﺔ‪،‬‬
‫�ﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ أن اﻟمستوى اﻟﻌﺎﻟﻲ ﻤن اﻟمر�ز�ﺔ ﻤرﺘ�ط �ﺎﻟمستوى اﻟمنخﻔض ﻹدارة اﻟمﻌرﻓﺔ واﻟﻌكس ﺼح�ﺢ‪.‬‬

‫| ‪69‬‬
 ‫‪ .II‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻻدﺑﯿﺎت‬
‫‪ .4.1.4‬ﻨموذج‪ :‬اﻟروا�ط اﻟمﻌﻘدة ﺒین اﻟثﻘﺎﻓﺔ واﻟﻬ�كﻞ و�دارة اﻟمﻌرﻓﺔ‪:‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪II‬‬
‫ﯿوﻀﺢ اﻟشكﻞ اﻟمواﻟﻲ‪ ،‬اﻟروا�ط اﻟمﻌﻘدة ﺒین اﻟثﻘﺎﻓﺔ اﻟتنظ�م�ﺔ واﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ وﺘنﻔیذ إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ‬
‫) ‪( Huynh , and Soon, 2014, p.26‬‬

‫اﻟشكﻞ‪ :20‬اﻟروا�ط اﻟمﻌﻘدة ﺒین اﻟثﻘﺎﻓﺔ واﻟﻬ�كﻞ و�دارة اﻟمﻌرﻓﺔ‬

‫اﻟﮭﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬

‫إدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ‬

‫اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‬

‫ﻤن ﺨﻼل اﻟشكﻞ أﻋﻼﻩ ﻨﻼﺤظ ��ف�ﺔ ﺘوﺴط اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﻟتﺄﺜیرات اﻟثﻘﺎﻓﺔ اﻟتنظ�م�ﺔ ﻋﻠﻰ ﺘنﻔیذ إدارة‬
‫اﻟمﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟثﻘﺎﻓﺔ اﻟتنظ�م�ﺔ ﺘؤﺜر ﻋﻠﻰ اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ و�ﺎﻟتﺎﻟﻲ ﺴیؤﺜر اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ اﻟذي ﺘتبنﺎﻩ‬
‫اﻟمنظمﺔ ﻤن ﺨﻼل أ�ﻌﺎدﻩ ﻋﻠﻰ ﺘنﻔیذ ﻋمﻠ�ﺎت إدارة ﻟمﻌرﻓﺔ‪.‬‬

‫| ‪70‬‬
 ‫‪ .II‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻻدﺑﯿﺎت‬
‫‪.5 .II‬اﻟنموذج اﻟمﻔترض ﻟﻠدراﺴﺔ‬

‫ﯿوﻀﺢ اﻟشكﻞ اﻟتﺎﻟﻲ اﻟنموذج اﻻﻓتراﻀﻲ ﻟدراﺴتنﺎ اﻟمتكون ﻤن ﻤتﻐیر�ن أﺴﺎﺴین ) أ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ‬
‫اﻟتنظ�مﻲ و�دارة اﻟمﻌرﻓﺔ( اﻟمﻘسمﺎن إﻟﻰ ﻋدد ﻤن اﻷ�ﻌﺎد‪.‬‬
‫اﻟشكﻞ‪ :21‬اﻟنموذج اﻟمﻔترض ﻟﻠدراﺴﺔ‬
‫إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ‬
‫أﺑﻌﺎد اﻟﮭﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬

‫‪ -‬ﺘشخ�ص اﻟمﻌرﻓﺔ‬ ‫‪ -‬اﻟرﺴم�ﺔ‬

‫‪ -‬ﺘوﻟید اﻟمﻌرﻓﺔ‬ ‫‪ -‬اﻟتخصص‬
‫‪ -‬ﺘخز�ن اﻟمﻌرﻓﺔ‬ ‫أﺜر‬ ‫‪ -‬اﻟمر�ز�ﺔ‬
‫‪ -‬ﺘوز�ﻊ اﻟمﻌرﻓﺔ‬ ‫‪ -‬اﻟتﻌﻘید‬
‫‪ -‬ﺘطبیق اﻟمﻌرﻓﺔ‬

‫اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟوﺻﻔﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫‪ -‬اﻟجنس‬
‫‪ -‬اﻟﻌمر‬
‫‪ -‬اﻟصﻔﺔ اﻟوظ�ف�ﺔ‬
‫‪ -‬ﺴنوات اﻟخبرة‬
‫اﻟمؤﻫﻞ اﻟﻌﻠمﻲ‬ ‫‪-‬‬

‫ﻤن ﺨﻼل اﻟنموذج اﻟمﻔترض ﺘتبین ﻟنﺎ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟتﻲ ﻨرﻏب ﻓﻲ اﺒرازﻫﺎ ﻤن ﺨﻼل دراﺴتنﺎ وﻫﻲ أﺜر أ�ﻌﺎد‬
‫اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ اﻟمتمثﻠﺔ ﻓﻲ )اﻟرﺴم�ﺔ‪ ،‬اﻟمر�ز�ﺔ‪ ،‬اﻟتﻌﻘید( ﻋﻠﻰ إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ ﻤتضمنﺎ ﻋمﻠ�ﺎﺘﻬﺎ اﻟرﺌ�س�ﺔ‬
‫وﻫﻲ) ﺘشخ�ص‪ ،‬ﺘوﻟید‪ ،‬ﺘخز�ن‪ ،‬ﺘوز�ﻊ وﺘطبیق اﻟمﻌرﻓﺔ(‬

‫‪ .1.5 .II‬ﺘطبیق اﻟنموذج اﻟمﻔترض ﻟﻠدراﺴﺔ‪:‬‬

‫�ﻌد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﻤن أﺒرز اﻟﻌواﻤﻞ اﻟتﻲ ﺘطﻠبﻬﺎ ﺒیئﺔ اﻻﻋمﺎل اﻟحﺎﻟ�ﺔ ﻟﻠمنظمﺎت ﻤثﻠﻪ ﻤثﻞ اﻟسرﻋﺔ‪،‬‬
‫اﻟمروﻨﺔ‪ ،‬اﻟمﻌﻠوﻤﺎت وﺘﻌتبر اﻟمﻌرﻓﺔ ﻤن أﺒرز اﻟﻌواﻤﻞ اﻷﺴﺎﺴ�ﺔ ﻟﻠمنظمﺔ و�دارة ﻋمﻠ�ﺎﺘﻬﺎ �طر�ﻘﺔ ﺠیدة‬
‫ﻟمواﻛ�ﺔ اﻟتطورات اﻟحﺎﺼﻠﺔ ﻓﻲ اﻟبیئﺔ اﻟمح�طﺔ وذﻟك �مسﺎﻋدة اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﻤن ﺨﻼل أ�ﻌﺎدﻩ ﻤن‬

‫| ‪71‬‬
 ‫‪ .II‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻻدﺑﯿﺎت‬
‫رﺴم�ﺔ‪ ،‬ﻤر�ز�ﺔ‪ ،‬ﺘﻌﻘید وﺘخصص وﻤدى ﻤسﺎﻫمتﻬﺎ ﻓﻲ إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ ﻤن ﺨﻼل ﻋمﻠ�ﺎﺘﻬﺎ ﻤن أﺠﻞ ﺘمیز‬
‫ور�ﺎدة اﻟمنظمﺔ‪.‬‬
‫وﻟ�كون ﻨموذج دراﺴتنﺎ أﻛثر ﺘوﻀ�حﺎ و�ﺎﻻﻋتمﺎد ﻋﻠﻰ اﻟجﺎﻨب اﻟنظري ﺴیتم ﺘﻌر�ف ﻤتﻐیراﺘﻪ وأ�ﻌﺎدﻩ‬
‫إﺠراﺌ�ﺎ �ﺎﻟتﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ‪� :‬ﻌرف ﻋﻠﻰ أﻨﻪ اﻟنظﺎم اﻟذي ﯿتم ﻤن ﺨﻼﻟﻪ ﺘجم�ﻊ اﻟوظﺎﺌﻒ و اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻓﻲ وﺤدات‬
‫ﺘنظ�م�ﺔ �حیث ﯿتم ﺘوز�ﻊ اﻟمﻬﺎم واﻟوﺠ�ﺎت و اﻷدوار ﻟﻠﻌﺎﻤﻠین ﻓﻲ اﻟمنظمﺔ‪ ،‬وﺘحدﯿد طب�ﻌﺔ ﺘ�ﺎدل‬
‫اﻟمﻌﻠوﻤﺎت ﺒین اﻟوﺤدات و اﻹدارت ﻤن أﺠﻞ اﻟوﺼول إﻟﻰ ﺘحﻘیق أﻫداف اﻟمنظمﺔ‪.‬‬
‫اﻟرﺴم�ﺔ‪ :‬ﺘشیر إﻟﻰ درﺠﺔ ﺘوﺜیق اﻷواﻤر واﻟتﻌﻠ�مﺎت واﻹﺠراءات اﻟتنظ�م�ﺔ �ص�ﻐﺔ ﻤكتو�ﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟتخصص‪� :‬شیر إﻟﻰ ﻤدى ﺘﻘس�م اﻟﻔرع) اﻟمصﻠحﺔ‪ ،‬أو اﻹدارة( ﻟﻠمﻬﺎم اﻷﺴﺎﺴ�ﺔ واﻟضرور�ﺔ ﻓﻲ‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟمنظمﺔ وﺘوز�ﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻷﻓراد ﺤسب اﻟتخصص‪.‬‬
‫اﻟمر�ز�ﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﻤدى ودرﺠﺔ ﺘوز�ﻊ اﻟسﻠطﺔ ﻓﻲ اﺘخﺎذ اﻟﻘ اررات ﻓﻲ اﻟمنظمﺔ �حسب اﻟﻬرم اﻟتنظ�مﻲ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻟسﻠطﺔ ﻓیﻬﺎ ﻓكﻠمﺎ ﺘر�زت اﻟسﻠطﺔ ﻓﻲ اﻟمستو�ﺎت اﻟﻌﻠ�ﺎ ﻤن اﻟمنظمﺔ �ﺎﻨت اﻟمنظمﺔ ﻤر�ز�ﺔ‪.‬‬
‫اﻟتﻌﻘید‪ :‬ﻫو ذﻟك اﻟ�ﻌد ﻓﻲ اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ اﻟذي �شیر إﻟﻰ ﻋدد اﻟوظﺎﺌﻒ واﻟوﺤدات واﻷﻨشطﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟمختﻠﻔﺔ داﺨﻞ اﻟمنظمﺔ‪.‬‬
‫إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ‪ :‬ﻫﻲ ع�ﺎرة ﻋن ﻤجموﻋﺔ ﻤن اﻟﻌمﻠ�ﺎت ﺘشخ�ص‪ ،‬ﺘوﻟید‪ ،‬ﺘخز�ن‪ ،‬ﺘوز�ﻊ‪ ،‬ﺘطبیق اﻟمﻌرﻓﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟمنظمﺔ ﺒﻬدف ﺘحﻘیق أداء ﻤتمیز‪.‬‬
‫ﺘشخ�ص اﻟمﻌرﻓﺔ‪ :‬ﺘم ﺘﻌر�ﻔﻬﺎ ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ ﺘحدﯿد اﻟﻔجوة اﻟمﻌرف�ﺔ ﺒین ﻤﺎ ﻫو ﻤوﺠود وﻤﺎ ﻫو‬ ‫‪-‬‬
‫ﻤطﻠوب‪.‬‬
‫ﺘوﻟید اﻟمﻌرﻓﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﻤجموﻋﺔ اﻟﻌمﻠ�ﺎت اﻟتﻲ ﺘشمﻞ ﻋﻠﻰ اﻛتشﺎف وﺸراء واﺴتحواذ واﻛتسﺎب اﻟمﻌرﻓﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻤن ﻤصﺎدرﻫﺎ اﻟمختﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﺘخز�ن اﻟمﻌرﻓﺔ‪ :‬ﺘم ﺘﻌر�ﻔﻬﺎ ﻋﻠﻰ أﻨﻪ ﺤﻔظ اﻟمﻌرﻓﺔ اﻟتﻲ ﺘمتﻠكﻬﺎ اﻟمنظمﺔ �طر�ﻘﺔ ﺘسﻬﻞ ﻤن ﻋمﻠ�ﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟوﺼول إﻟیﻬﺎ ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟمنﺎﺴب‪.‬‬
‫ﺘوز�ﻊ اﻟمﻌرﻓﺔ‪ :‬وﻫﻲ ﺘﻌرف ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ ﻤشﺎر�ﺔ وﺘ�ﺎدل اﻟمﻬﺎرات واﻟخبرات واﻟمﻌﺎرف‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺘطبیق اﻟمﻌرﻓﺔ‪ :‬وﺘﻌرف ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ ﺘحو�ﻞ اﻷﻓكﺎر واﻟمﻬﺎرات واﻟخبرات واﺴتخدام اﻟمﻌرﻓﺔ ﻟحﻞ‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟمشكﻼت‪.‬‬

‫| ‪72‬‬
 ‫‪ .II‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻻدﺑﯿﺎت‬
‫ﺨﻼﺼﺔ‪:‬‬
‫ﻤن ﺨﻼل ﻫذا اﻟﻔصﻞ ﺘطرﻗنﺎ إﻟﻰ ﻋرض وﺘحﻠیﻞ اﻟدراﺴﺎت واﻟجﻬود اﻟمﻌرف�ﺔ اﻟسﺎ�ﻘﺔ واﻟمتمثﻠﺔ ﻓﻲ أﻫم‬
‫اﻟدراﺴﺎت اﻟﻌر��ﺔ واﻷﺠنب�ﺔ‪ ،‬اﻟتﻲ ﺘخدم ﻤوﻀوع اﻟدراﺴﺔ �ﺄﻫم اﻹﻀﺎﻓﺎت ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﻤﻊ ﻤوﻀوع اﻟدراﺴﺔ‬
‫�ﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟجﺎﻨب اﻟنظري ﺤیث ﺘم اﻟتطرق إﻟﻰ اﻷﺴس اﻟنظر�ﺔ ﻷ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ‪ ،‬و�دارة‬
‫اﻟمﻌرﻓﺔ‪.‬‬
‫ﺤیث وﺠدﻨﺎ اﺨتﻼف ﻓﻲ وﺠﻬﺎت اﻟنظر ﺤول ﻤﻔﻬوم اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ و�دارة اﻟمﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﺤیث اﻋتمدﻨﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ أن اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ع�ﺎرة ﻋن ﻨظﺎم ﯿتم ﻤن ﺨﻼل ﺘجم�ﻊ اﻟوظﺎﺌﻒ واﻟﻌﺎﻤﻠین ﻓﻲ وﺤدات ﺘنظ�م�ﺔ‬
‫ﯿتضمن ﻋدة أ�ﻌﺎد ﻫﻲ‪ ):‬اﻟرﺴم�ﺔ‪ ،‬اﻟمر�ز�ﺔ‪ ،‬اﻟتﻌﻘید‪ ،‬اﻟتخص�ص(‪ ،‬أﻤﺎ إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ ﻓﻬﻲ ع�ﺎرة ﻋن‬
‫ﻤجموﻋﺔ ﻤن اﻟﻌمﻠ�ﺎت ﺘﻬدف إﻟﻰ ﺘحﻘیق أداء ﻤتمیز ﻤتضمنﺎ) اﻟتشخ�ص‪ ،‬اﻟتوﻟید‪ ،‬اﻻﻛتسﺎب‪ ،‬اﻟتخز�ن‪،‬‬
‫اﻟتوز�ﻊ واﻟتطبیق ﻟﻠمﻌرﻓﺔ(‪� ،‬ﺎﺴتخدام ﻤﻌﺎﯿیر وأﺴﺎﺴ�ﺎت ﺘسﺎﻋد ﻓﻲ ﻨجﺎح اﻟمﻔﻬوﻤین‪ ،‬وﻓﻲ اﻟﻌنصر اﻷﺨیر‬
‫ﺘطرﻗنﺎ إﻟﻰ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟنظر�ﺔ ﺒین اﻟمتﻐیر�ن أ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ و�دارة اﻟمﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﻤن ﺨﻼل ﻤجموﻋﺔ ﻤن‬
‫اﻟنمﺎذج اﻟنظر�ﺔ واﻟنموذج اﻟمﻔترض ﻟﻠدراﺴﺔ ﻤﻊ اﻋطﺎء ﺘﻌر�ﻔﺎت اﺠراﺌ�ﺔ ﻟكﻞ ﻤن ﻤتﻐیري اﻟدراﺴﺔ‪.‬‬
‫وﻤن ﺨﻼل اﻟﻔصﻞ اﻟتطب�ﻘﻲ ﺴوف ﻨتطرق إﻟﻰ ﺘحدﯿد ﻨوع اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒین اﻟمتﻐیر�ن ﻓﻲ اﻟمؤﺴسﺔ ﻤحﻞ‬
‫اﻟدراﺴﺔ �ﺎﻋتمﺎد أﺴﺎﻟیب اﻹﺤصﺎﺌ�ﺔ اﻟمختﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫| ‪73‬‬
 ‫‪ .III‬اﻻطﺎر اﻟﻤﻨﮭﺠﻲ ﻟﻠﺒﺤﺚ‬
‫ﺘمﻬید‪:‬‬
‫�ﻌتبر اﻻطﺎر اﻟمنﻬجﻲ ﻟﻠ�حث ‪ ،‬ﻤن اﻟخطوات اﻟمسﺎﻋدة واﻟتﻲ ﺘﻘوم ﺒدﻋم اﻟ�ﺎﺤثین ﻓﻲ ﺘنظ�م‬
‫أﻓكﺎرﻫم‪ ،‬ﻤن ﺨﻼل ﻋرﻀﻬم ﻟﻠﻘضﺎ�ﺎ اﻟﻌﻠم�ﺔ وﻤﻌﺎﻟجتﻬﺎ‪ ،‬اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻹﺸكﺎﻟ�ﺔ اﻟتﻲ اﺨتیرت ﻤوﻀوﻋﺎ‬
‫ﻟﻠدراﺴﺔ‪ ،‬ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﻤﻊ اﻟجﻬود اﻟمﻌرف�ﺔ اﻟسﺎ�ﻘﺔ‪ ،‬اﻟتﻲ ﺘ�ﺎﯿنت ﻓیﻬﺎ اﻷﻓكﺎر واﻹﺸكﺎﻟ�ﺎت ﺤسب وﺠﻬﺔ ﻨظر‬
‫ﻛﻞ �ﺎﺤث و ﻤن ﺴ�ﺎق ﻫذا ﺴیتم اﻟتطرق ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻌنصر اﻟﻰ ‪:‬‬
‫اﻟمنﻬﺞ اﻟمﻼﺌم ﻟﻠموﻀوع ‪ ،‬ﺘﻘد�م اﻟمؤﺴسﺔ ﻤحﻞ اﻟدراﺴﺔ ‪،‬اﻻدوات اﻟمستخدﻤﺔ‪ ،‬وطر�ﻘﺔ ﺘحﻠیﻞ اﻟب�ﺎﻨﺎت ‪.‬‬

‫‪.1 .III‬اﻟمنﻬج�ﺔ‪:‬‬
‫ﺒﻬدف اﻹﺠﺎ�ﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﺸكﺎﻟ�ﺔ‪ ،‬اﻟمﻘدﻤﺔ واﺨت�ﺎر اﻟﻔرﻀ�ﺎت اﻟمﻘترﺤﺔ اﺴتوﺠب ﻋﻠینﺎ اﺨت�ﺎر اﻟمنﻬﺞ‬
‫اﻟذي �سﺎﻋدﻨﺎ ﻓﻲ ﺘحﻠیﻞ ﻤﻌﺎﻟجﺔ اﻟدراﺴﺔ اﻟمیداﻨ�ﺔ ﻟﻠظﺎﻫرة اﻟمدروﺴﺔ‪.‬‬

‫‪.1.1 .III‬اﻟمنﻬﺞ اﻟمستخدم‪:‬‬

‫�ﻌتبر اﻟمنﻬﺞ اﻟمستخدم ﻫو اﻷﺴﺎس اﻟذي ﺘبنﻰ ﻋﻠ�ﻪ أي دراﺴﺔ ﻋﻠم�ﺔ وذﻟك ﻤن ﺨﻼل اﻟمسﺎﻋدة ﻓﻲ‬
‫ﻤﻌﺎﻟجﺔ وﺘحﻠیﻞ اﻟدراﺴﺔ اﻟمیداﻨ�ﺔ ﻟﻠظﺎﻫرة اﻟمدروﺴﺔ‪ ،‬وﻟﻠنجﺎح ﻓﻲ اﻟتحﻠیﻞ اﻟمنﻬجﻲ واﻟﻌﻠمﻲ ﻹﺸكﺎﻟ�ﺔ أﺜر‬
‫أ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﻋﻠﻰ إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ ‪ ،‬اﻋتمدﻨﺎ ﻋﻠﻰ اﻟمنﻬﺞ اﻟﻔرﻀﻲ اﻻﺴتنتﺎﺠﻲ أي اﻻﻨتﻘﺎل ﻤن‬
‫اﻟكﻞ إﻟﻰ اﻟجزء‪ ،‬إﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ �شﻒ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒین أ�ﻌﺎدﻫﺎ اﻟمختﻠﻔﺔ ﻤن أﺠﻞ ﺘﻔسیرﻫﺎ‪.‬‬

‫‪ .2 .1 .III‬ﻨمط اﻻﺴتدﻻل‪:‬‬
‫ﻨﻌتمد ﻓﻲ دراﺴتنﺎ‪ ،‬ﻋﻠﻰ اﻻﺨت�ﺎر أي ﻤﻘﺎر�ﺔ اﻟموﻀوع ﻤﻊ اﻟواﻗﻊ ﺒﻬدف ﺘﻘی�م واﺨت�ﺎر ﻤصداق�ﺔ اﻟﻔرﻀ�ﺎت‪.‬‬

‫‪. 3.1 .III‬اﻟمﻘﺎر�ﺔ اﻟمستخدﻤﺔ‪:‬‬

‫�ﻌتبر اﺴتخدام اﻟمﻘﺎر�تین اﻟكم�ﺔ واﻟك�ف�ﺔ ﻓﻲ دراﺴﺔ اﻟظﺎﻫرة‪ ،‬ز�ﺎدة ﻓﻲ اﻟمﻌرﻓﺔ اﻟﻌﻠم�ﺔ ﻟﻠدراﺴﺔ‪ ،‬و�ﺎﻟتﺎﻟﻲ ﺘم‬
‫اﻻﻋتمﺎد ﻋﻠﻰ‪:‬‬

‫‪.1.3.1‬اﻟمﻘﺎر�ﺔ اﻟكم�ﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻻﻋتمﺎد ﻋﻠﻰ اﻻﺴﺎﻟیب اﻻﺤصﺎﺌ�ﺔ ﻓﻲ ﺘحﻠیﻞ ﺒ�ﺎﻨﺎت اﻻﺴتب�ﺎن‪.‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪III‬‬
‫‪ .2.3.1‬اﻟمﻘﺎر�ﺔ اﻟك�ف�ﺔ‪ :‬واﻟتﻲ ﺘﻘوم ﻋﻠﻰ اﻟمﻘﺎﺒﻠﺔ ﻏیر اﻟمﻬ�كﻠﺔ ﻤن ﺨﻼل اﻟتحﻠیﻞ اﻟك�ﻔﻲ ﻟب�ﺎﻨﺎت‬ ‫‪.‬‬ ‫‪III‬‬
‫اﻟمﻘﺎﺒﻠﺔ‪.‬‬

‫| ‪74‬‬
 ‫‪ .III‬اﻻطﺎر اﻟﻤﻨﮭﺠﻲ ﻟﻠﺒﺤﺚ‬
‫‪.4. 1. .III‬ﺘﻘد�م اﻟمؤﺴسﺔ ﻤحﻞ اﻟدراﺴﺔ ‪:‬‬

‫ﺴوﻨﻠﻐﺎز ﻫﻲ اﺨتصﺎر ﻟشر�ﺔ اﻟكﻬر�ﺎء واﻟﻐﺎز اﻟوطن�ﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﺸر�ﺔ ﻤسؤوﻟﺔ ﻋن اﻨتﺎج‪ ،‬ﻨﻘﻞ وﺘوز�ﻊ‬
‫اﻟكﻬر�ﺎء واﻟﻐﺎز ﻓﻲ اﻟجزاﺌر‪.‬‬
‫ﺘم إﻨشﺎء اﻟشر�ﺔ ﻓﻲ ‪ 28‬ﯿوﻟیو ‪ 1969‬ﻟتحﻞ ﻤحﻞ اﻟك�ﺎن اﻟسﺎﺒق ﻟﻠكﻬر�ﺎء واﻟﻐﺎز اﻟجزاﺌر )‪،(EGA‬‬
‫وﺘم اﻋطﺎءﻫﺎ اﺤتكﺎر ﺘوز�ﻊ و��ﻊ اﻟﻐﺎز اﻟطب�ﻌﻲ ﻓﻲ اﻟبﻼد‪ ،‬ﻨﻔس اﻟشﻲء �ﺎﻟنس�ﺔ ﻟﻺﻨتﺎج واﻟتوز�ﻊ‬
‫واﻻﺴتیراد واﻟتصدﯿر اﻟكﻬر�ﺎء‪ ،‬و ﻓﻲ ﻋﺎم ‪ ،2002‬ﺘحوﻟت اﻟﻰ ﺸر�ﺔ ﻤسﺎﻫمﺔ ‪ SPA‬ﻤمﻠو�ﺔ �ﺎﻟكﺎﻤﻞ‬
‫ﻟﻠدوﻟﺔ ﻤن ﺨﻼل اﻟمرﺴوم اﻟرﺌﺎﺴﻲ رﻗم ‪.195-02‬‬
‫ﻓﻲ ﻋﺎم ‪ ،2003‬أﻨتجت ‪ 29‬ﻤﻠ�ﺎر �یﻠوواط ﺴﺎﻋﺔ ﻓﻲ اﻟسنﺔ‪ ،‬ﻗﺎﻤت ﺒب�ﻊ ‪ 4.6‬ﻤﻠ�ﺎر ﻤتر ﻤكﻌب ﻤن‬
‫اﻟﻐﺎز ﺴنو�ﺎ‪ .‬ﻓﻲ ﻋﺎم ‪ ، 2006‬ﻗﺎﻤت ﺒتشﻐیﻞ ﺤواﻟﻲ ‪ 28000‬ﺸخص‪.‬‬
‫ﻟشر�ﺔ ﺴوﻨﻠﻐﺎز ‪ 16‬ﺸر�ﺔ ﺘﺎ�ﻌﺔ ﻤن اﻟمجموﻋﺔ اﻟصنﺎع�ﺔ و�ﺎﻟتﺎﻟﻲ‪ ،‬اﻟشر�ﺎت اﻟتﺎ�ﻌﺔ ﻟﻬﺎ اﻷﻋمﺎل اﻷﺴﺎﺴ�ﺔ‬
‫أ�ضﺎ ﻨﻘﻞ وﺘوز�ﻊ اﻟﻐﺎز ﻋن طر�ق ﺨطوط اﻷﻨﺎﺒیب ﻨذ�ر ﻤنﻬﺎ ‪:‬‬
‫إﻨتﺎج وﻨﻘﻞ وﺘوز�ﻊ اﻟكﻬر�ﺎء و ً‬
‫‪-1‬ﺸر�ﺔ إﻨتﺎج اﻟكﻬر�ﺎء )‪ (SPE‬؛‬
‫‪ - 2‬ﺸر�ﺔ �ﻬرات وطﺎﻗﺎت ﻤتجددة)‪ (SKTM‬؛‬
‫‪-3‬ﺸر�ﺔ ﻫندﺴﺔ اﻟكﻬر�ﺎء واﻟﻐﺎز)‪ (CEEG‬؛‬
‫‪-4‬ﺸر�ﺔ إدارة ﺸ�كﺔ اﻟنﻘﻞ اﻟكﻬر�ﺎﺌﻲ )‪(GRTE‬؛‬
‫‪-5‬ﺸر�ﺔ إدارة ﺸ�كﺔ ﻨﻘﻞ اﻟﻐﺎز)‪ (GRTG‬؛‬
‫‪-6‬ﺸر�ﺔ ﺘوز�ﻊ اﻟكﻬر�ﺎء واﻟﻐﺎز)‪. (SDC‬‬
‫�ﻔضﻞ ﻫذﻩ اﻟشر�ﺎت اﻟجزاﺌر اﻟیوم ﻟدﯿﻬﺎ اﻟبن�ﺔ اﻟتحت�ﺔ اﻟكﻬر�ﺎﺌ�ﺔ واﻟﻐﺎز�ﺔ اﻟتﻲ ﺘﻠبﻲ اﺤت�ﺎﺠﺎت اﻟتنم�ﺔ‬
‫اﻻﻗتصﺎد�ﺔ واﻻﺠتمﺎع�ﺔ ﻟﻠبﻼد‪.‬‬
‫ﻓمن ﺨﻼل ﻤواردﻫﺎ اﻟ�شر�ﺔ اﻟمدر�ﺔ واﻟمؤﻫﻠﺔ‪ ،‬ﺘحتﻞ اﻟمجموﻋﺔ ﻤوﻗﻊ ﻤتمیز ﻓﻲ اﻗتصﺎد اﻟبﻼد ﻓﻬﻲ ﺘﻘوم‬
‫ﺒتزو�د اﻛثر ﻤن ﺴتﺔ ﻤﻼﯿین أﺴرة �ﺎﻟكﻬر�ﺎء وﺜﻼﺜﺔ ﻤﻼﯿین ﻓﻲ اﻟﻐﺎز اﻟطب�ﻌﻲ‪ ،‬وﺘﻘوم ﺒتﻐط�ﺔ ﺠﻐراف�ﺔ‬
‫ﻗدرﻫﺎ ‪ ٪99‬ﻓﻲ ﻤﻌدل اﻟكﻬر�ﺎء و ‪ ٪59‬ﻓﻲ اﺨتراق اﻟﻐﺎز‪.‬‬

‫| ‪75‬‬
 ‫‪ .III‬اﻻطﺎر اﻟﻤﻨﮭﺠﻲ ﻟﻠﺒﺤﺚ‬
‫‪ .1. 4.1. .III‬ﻨبذة ﻋن اﻟجمع�ﺔ اﻟجزاﺌر�ﺔ ﻟﻺﻨتﺎج اﻟكﻬر�ﺎء ‪:S.P. E‬‬
‫ﺘﻌتبر اﻟﻼﻋب اﻟرﺌ�سﻲ واﻟتﺎر�خﻲ ﻋﻠﻰ ﻤسرح اﻹﻨتﺎج اﻟوطنﻲ ﻤن اﻟكﻬر�ﺎء‪ ،‬ﺘمتﻠك ‪ SPE‬أﻛبر‬
‫أﺴطول ﻤن اﻟجیﻞ ‪ 8400‬ﻤ�ﻐﺎواط ﻤثبتﺔ ﻤمﺎ �ﻌطیﻬﺎ ﻤكﺎﻨﺔ اوﻟﻰ �مشﻐﻞ ﻋﻠﻰ اﻟش�كﺔ اﻟمترا�طﺔ‪.‬‬
‫‪ SPE‬ﻫﻲ أﻛبر ﻤورد ﻟﻠطﺎﻗﺔ اﻟكﻬر�ﺎﺌ�ﺔ ﻓﻲ اﻟجزاﺌر ﺒرأس ﻤﺎل‪ 35.000.000.000 :‬دﯿنﺎر ﺠزاﺌري‬
‫‪ SPE‬ﻤوﺠود ﻓﻲ ﺠم�ﻊ أﻨحﺎء اﻷراﻀﻲ اﻟوطن�ﺔ ‪ ،‬ﻤن اﺼﻐر ﺘكتﻞ ﻋﻠﻰ ﺤﺎﻓﺔ اﻟصحراء‪ ،‬اﻟﻰ ﻏﺎ�ﺔ‬
‫اﻟمراﻛز اﻟحضﺎر�ﺔ اﻟكبرى ﻓﻲ اﻟشمﺎل و�شمﻞ ‪ 03 SPE‬أﻗطﺎب إﻨتﺎج اﻟتور ﺒینﺎت اﻟ�خﺎر�ﺔ وأﻋمدة‬
‫اﻟتور ﺒینﺎت اﻟﻐﺎز�ﺔ‪.‬‬

‫ﺘﺎر�ﺦ ﺸر�ﺔ‪: SPE. Spa:‬‬

‫• ‪ :1969‬إﻨشﺎء ﺴوﻨﻠﻐﺎز؛‬
‫‪ :1998‬إﻨشﺎء ﻗسم إﻨتﺎج اﻟكﻬر�ﺎء ‪ DPE‬؛‬ ‫•‬
‫• ‪:2002‬ﻗﺎﻨون اﻟكﻬر�ﺎء �ﻔتﺢ اﻟسوق أﻤﺎم اﻟمنﺎﻓسﺔ ؛‬
‫• ‪ :2004‬إﻨشﺎء ﺴوﻨﻠﻐﺎز ﻟﻺﻨتﺎج اﻟكﻬر�ﺎﺌﻲ ﺸر�ﺔ ‪ SPE. Spa‬اﻟتﺎ�ﻌﺔ ﻟـ ‪ SONELGAZ‬؛‬
‫• ‪ :2009‬ﺘﻐییر اﻻﺴم‪ :‬اﻟشر�ﺔ اﻟجزاﺌر�ﺔ ﻹﻨتﺎج اﻟكﻬر�ﺎء‪.‬‬
‫‪ SPE‬ﻗﺎﻤت ﺒتنﻔیذ ﺒرﻨﺎﻤﺞ واﺴﻊ ﻹﻋﺎدة اﻟتﺄﻫیﻞ وﺘطو�ر أﺴطوﻟﻬﺎ اﻹﻨتﺎﺠﻲ وﻗد �ﺎن ﺒرﻨﺎﻤجﻬﺎ اﻟتنموي‬
‫ﻤوﺠﻪ ﻨحو اﻟز�ﺎدة‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟسﻌﺔ اﻹﻨتﺎﺠ�ﺔ؛‬
‫‪ ‬ﺘواﻓر ﻤجموﻋﺎت اﻹﻨتﺎج‪.‬‬
‫‪ .1.1. 4.1. .III‬ﻋرض ﻟمحطﺔ ‪-‬وﺤدة ﻓكر�نﺔ ‪ -‬ام اﻟبواﻗﻲ ‪:‬‬

‫ﺘﻌتبر ﻤحطﺔ اﻨتﺎج اﻟكﻬر�ﺎء وﺤدة ﻓكر�نﺔ �جزء ﻤن ﺴ�ﺎﺴﺔ اﻟتوﺴﻊ وﺘﻌز�ز اﻟش�كﺔ اﻟكﻬر�ﺎﺌ�ﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟمنﺎطق اﻟتﻲ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤن ﻨﻘص اﻟﻐﺎز واﻟكﻬر�ﺎء ﺘم إﻨشﺎء ﻤحطﺔ ﺘوﻟید اﻟكﻬر�ﺎء ﺒبﻠد�ﺔ ﻓكر�نﺔ ﺒرأس ﻤﺎل‬
‫ﻗدرﻩ‪ 35.000.000.000.000 :‬دﯿنﺎر ﺠزاﺌري‪.‬‬
‫ﺘوار�ﺦ ﻤشروع اﻟمر�زي ﻹﻨتﺎج اﻟكﻬر�ﺎء ‪ -‬وﺤدة ﻓكر�نﺔ‪:-‬‬
‫• ﯿنﺎﯿر ‪ :2004‬ﺒدء اﻷﻋمﺎل؛‬
‫• ‪21‬أﻛتو�ر ‪ :2004‬ﻨﻬﺎ�ﺔ اﻟتجمﻊ؛‬
‫• ‪30‬ﺴبتمبر ‪ :2004‬اﻟتكﻠ�ف ﻤن اﻟمجموﻋﺔ اﻷوﻟﻰ؛‬
‫• ‪30‬أﻛتو�ر ‪ :2004‬اﻟتكﻠ�ف ﻤن اﻟمجموﻋﺔ اﻟثﺎﻨ�ﺔ؛‬
‫• ‪14‬أﻛتو�ر ‪ :2004‬اﻓتتﺎح اﻟمصنﻊ ﻤن ﻗبﻞ وز�ر اﻟطﺎﻗﺔ واﻟمنﺎﺠم‪.‬‬

‫| ‪76‬‬
 ‫‪ .III‬اﻻطﺎر اﻟﻤﻨﮭﺠﻲ ﻟﻠﺒﺤﺚ‬
‫اﻟب�ﺎﻨﺎت اﻟجﻐراف�ﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻘﻊ اﻟمحطﺔ ﻓﻲ ﺸرق اﻟجزاﺌر ﻋﻠﻰ �ﻌد ‪� 520‬یﻠوﻤت ار ﻤن اﻟجزاﺌر اﻟﻌﺎﺼمﺔ ﻓﻲ ﻤنطﻘﺔ ﺒﻠد�ﺔ ﻓكر�نﺔ‪،‬‬
‫ﻋﻠﻰ �ﻌد ‪� 05‬ﻠم ﻤن ﻋﺎﺼمﺔ داﺌرة ﻋین اﻟب�ضﺎء ﺤواﻟﻲ ‪� 26‬ﻠم ﻤن وﻻ�ﺔ أم اﻟبواﻗﻲ‪.‬‬
‫اﻟﻘدرة اﻻﻗتصﺎد�ﺔ‪:‬‬
‫ﺘتكون ﻤحطﺔ ﻓكر�نﺔ ﻟﻠطﺎﻗﺔ ﻤن ﻤجموﻋتین )‪(02‬اﻟموﻟد اﻟتور�ینﻲ ‪ TG11‬و ‪ TG12‬ﻤن اﻟنوع‬
‫أ�ضﺎ ﺘﻌمﻞ ﻓﻲ‬
‫‪GT13 E2‬وﻤوﻟد واﺤد ‪� ،‬ﻌمﻞ ﻫذان اﻟتور ﺒینﺎن اﻟﻐﺎزان ﻓﻲ دورة ﻤﻔتوﺤﺔ وﻟكن �مكن ً‬
‫اﻟدورة اﻟمر��ﺔ‪.‬‬
‫ﺘبﻠﻎ ﻗوة ﻫﺎﺘین اﻟمجموﻋتین ‪ 146.2 × 2‬ﻤ�ﻐﺎوات‬
‫اﻟمورد اﻟرﺌ�سﻲ ﻟﻠمجموﻋتین ﻫو اﻟﻐﺎز اﻟمنﻘول ﻤن ﺨط اﻷﻨﺎﺒیب ﻤن ﺤﺎﺴﻲ اﻟرﻤﻞ‪.‬‬
‫ﻓﻲ اﻟحﺎﻻت اﻟرﺌ�س�ﺔ ﯿتم ﺤجز ﺨزان وﻗود اﻟطوارئ ﻀمﺎن اﻻﺴتﻘﻼل اﻟذاﺘﻲ ﻟمدة ﺴتﺔ )‪ (06‬أ�ﺎم ﺘﻘر ً��ﺎ‪.‬‬

‫| ‪77‬‬
 ‫‪ .III‬اﻻطﺎر اﻟﻤﻨﮭﺠﻲ ﻟﻠﺒﺤﺚ‬
‫‪ .1. 1. 1. 4 .1. .III‬اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ اﻟﻘد�م ‪-‬ﻟوﺤدة ﻓكر�نﺔ ‪ -‬ام اﻟبواﻗﻲ ‪:‬‬
‫ﺘﻌمﻞ �ﻞ ﻤؤﺴسﺔ ﻋﻠﻰ وﻀﻊ ه�كﻞ ﺘنظ�مﻲ �سﺎﻋدﻫﺎ ﻓﻲ اﻟتحكم اﻟجید ﻓﻲ اﻟمؤﺴسﺔ وف�مﺎ ﯿﻠﻲ ﺴنوﻀﺢ‬
‫ﻛﻞ ﻤن اﻟﻬ�كﻞ اﻟﻘد�م واﻟجدﯿد ﻟﻠمؤﺴسﺔ ‪.‬‬
‫اﻟشكﻞ ‪ :22‬اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ اﻟﻘد�م ﻟﻠشر�ﺔ اﻟجزاﺌر�ﺔ ﻟﻺﻨتﺎج اﻟكﻬر�ﺎء ‪ - S.P. E‬وﺤدة ﻓكر�نﺔ ‪ -‬ام‬
‫اﻟبواﻗﻲ‬

‫ﻣدﯾر اﻟوﺣدة‬

‫ﺳﻛرﺗﯾرا اﻟﺗوﺟﯾﮫ‬

‫ﻗﺳم اﻟﺗﺷﻐﯾل‬

‫ﻗﺳم اﻻﻧﺗﺎج‬

‫ﻗﺳم اﻟﺻﯾﺎﻧﺔ‬

‫ﻗﺳم اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬

‫ﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ واﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‬

‫ﻣﺻﻠﺣﺔ اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫ﻣﺻﻠﺣﺔ ﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬

‫ﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﺻﺣﺔ واﻟﺳﻼﻣﺔ اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ‬

‫إطﺎر ﻣﻌﺎﻟﺞ )اﻟﻣﺳﯾر(‬

‫اطﺎر ﻣﻌﺎﻟﺞ‬

‫| ‪78‬‬
 ‫‪ .III‬اﻻطﺎر اﻟﻤﻨﮭﺠﻲ ﻟﻠﺒﺤﺚ‬
‫‪.2. 1. 1. 4 .1 . .III‬اﻟﻬ�كﻞ اﻟجدﯿد ﻟﻠشر�ﺔ اﻟجزاﺌر�ﺔ ﻟﻺﻨتﺎج اﻟكﻬر�ﺎء ‪- S.P. E‬ﻟوﺤدة‬
‫ﻓكر�نﺔ ‪ -‬ام اﻟبواﻗﻲ‪:‬‬

‫ﻤن ﺨﻼل اﻟﻬ�كﻞ اﻟجدﯿد ﻟﻠمؤﺴسﺔ ﻨﻼﺤظ دﻤﺞ �ﻌض اﻟمصﺎﻟﺢ او اﻻﻗسﺎم ﻓﻲ ﻗسم واﺤد وﺴوف‬
‫ﻨتطرق اﻟﻰ ﺸرح دور �ﻞ ﻗسم واﻟمﻬﺎم اﻟمسندة اﻟ�ﻪ وﻫﻲ �ﺎﻟتﺎﻟﻲ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻗسم اﻟموارد اﻟ�شر�ﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻌتبر اﻟموارد اﻟ�شر�ﺔ ﺨدﻤﺔ ﻤﻬمﺔ ﺠدا ﻓﻲ ‪ SPE‬ﻓﻬﻲ ﺘراﻗب اﻷﻓراد وﺘدﯿر وظﺎﺌﻒ اﻟموظﻔین‪،‬‬
‫وﺘتضمن اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻟمﻬﺎم ﻤثﻞ‪ :‬اﻟتدر�ب‪ ،‬اﻷﺠر‪ ،‬إدارة اﻟح�ﺎة اﻟوظ�ف�ﺔ ﻟﻠموظﻔین ‪ ،‬اﻟتﻘی�م‪ ،‬اﻟترق�ﺔ‪.‬‬
‫ﻫذﻩ اﻟمﻬﺎم ﺘجﻌﻞ ﻤن اﻟممكن ﺘحﻘیق اﻷﻫداف اﻟمذ�ورة ﻓﻲ اﻟﻌﻘد إدارة وﺘطو�ر ﻤﻬﺎرات اﻟموظﻔین‬
‫وﺘحﻔیزﻫم‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗسم اﻟمﺎﻟ�ﺔ واﻟمحﺎﺴ�ﺔ‪:‬‬
‫ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻘسم ﯿتم اﻟتمو�ﻞ واﻟمحﺎﺴ�ﺔ ﻟجم�ﻊ اﻟمﻌﺎﻤﻼت واﻟﻔواﺘیر‪ ،‬وﻫﻲ اﻟمدﺨﻼت واﻟمخرﺠﺎت ﻋن‬
‫طر�ق ﺘﻌدﯿﻞ ﺠم�ﻊ اﻟحسﺎ�ﺎت ﻓﻲ اﻟوﺴط‪ .‬ﺘستخدم ﻫذﻩ اﻟخدﻤﺔ ﺒرﻨﺎﻤﺞ ‪ SONELGAZ‬اﻟخﺎص اﻟذي‬
‫�طﻠق ﻋﻠ�ﻪ ‪HISSAB‬اﻟذي �سﻬﻞ اﻟﻌمﻠ�ﺎت ﻓﻲ اﻟمحﺎﺴ�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ واﻟتحﻠیﻠﻲ و�ذﻟك �ﻘدم ﻗﺎﻋدة ﺒ�ﺎﻨﺎت‬
‫اﻟموردﯿن ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻤر�ز ﻤحﺎﺴ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗسم ﻨظﺎم اﻟمﻌﻠوﻤﺎت‪:‬‬
‫وﺘكمن ﻤﻬمﺔ ﻫذا اﻟﻘسم ﻓﻲ اﻟحﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﻨظﺎم اﻟكمبیوﺘر �ﺄﻛمﻠﻪ وﻫو اﻟبرﻨﺎﻤﺞ ‪TENSIK‬اﻟتواﺼﻞ‬
‫‪COSWIN‬وﻤشﻐﻠﻲ اﻟبرﻤج�ﺎت اﻟتﻘن�ﺔ‬ ‫‪،CSTAT‬‬ ‫‪،CMMS‬‬ ‫ﻨظﺎم اﻟمحﺎﺴ�ﺔ ‪ HISSAB‬ﻛذﻟك‬
‫اﻷﻨظمﺔ اﻟتﻲ ﺘﻌتبر اﻟﻌیون اﻟمر�ز�ﺔ ﻟﻠتحكم إﻨتﺎج اﻟتور�ینﺎت وأداﺌﻬﺎ اﻟسﻠ�م‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗسم اﻹﻨتﺎج‪:‬‬
‫‪ ‬ﺨدﻤﺔ اﻹﻨتﺎج )اﻟتحو�ﻞ(‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟمﻬﺎم اﻟرﺌ�س�ﺔ‪:‬‬
‫ﻟﻘسم اﻹﻨتﺎج )اﻟتحو�ﻞ( ﻤﻬمﺔ رﺌ�س�ﺔ ﺤیث ﯿرﺼد �ﺎﺴتمرار اﻟمجموﻋﺔ )اﻟتور�ینﺎت( وﻟﻬﺎ اﻟمسﺎﻋدﯿن‬
‫ﻤن ﻏرﻓﺔ اﻟتحكم أو اﻟدواﺌر )‪ (TCA‬ﻓﻲ اﻟموﻗﻊ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺤدوث ﺤﺎﻻت ﺸﺎذة‪� ،‬جب إﺒﻼغ اﻟمﻬندس‬
‫اﻟذي �سﻬر ﻋﻠﻰ اﻟمراق�ﺔ‪ ،‬ﻤن أﺠﻞ ﺘنظ�م اﻟمشكﻠﺔ أو إﺒﻼغ ﺨدﻤﺔ اﻻﻨجﺎز ﺴیتم اﻹﺸﺎرة إﻟﻰ ﻫذﻩ‬
‫اﻟحﺎﻻت اﻟشﺎذة ﺒواﺴطﺔ )طﻠب ﺘدﺨﻞ ﻋﻠﻰ‪ COSWIN‬اﻟبرﻤج�ﺎت ﺜم ﺘرﺠمتﻪ إﻟﻰ أﻤر ﻋمﻞ( ‪.‬‬

‫| ‪79‬‬
 ‫‪ .III‬اﻻطﺎر اﻟﻤﻨﮭﺠﻲ ﻟﻠﺒﺤﺚ‬
‫‪ ‬ﺨدﻤﺔ اﻟرﻗﺎ�ﺔ اﻻﻗتصﺎد�ﺔ‪:‬‬
‫‪-‬اﻟمﻬﺎم اﻟرﺌ�س�ﺔ‪:‬‬
‫اﻟمﻬمﺔ اﻟرﺌ�س�ﺔ اﻟمو�ﻠﺔ ﻟﻬذﻩ اﻟخدﻤﺔ ﻫﻲ ﻤراق�ﺔ أداء اﻟتور�ینﺎت‪ ،‬ﺘﻘن�ﺎ ﻫو ﻤراق�ﺔ ‪ PSC‬اﺴتﻬﻼك ﻤحدد‬
‫ﻀمن ﻨطﺎق ﻤﻌین ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﻨﻬﺎ�ﺔ �ﻞ ﺸﻬر ﺘﻘوم ﻫذﻩ اﻟخدﻤﺔ �ﺈﺠراء اﻻﺨت�ﺎرات ﻟﻠكشﻒ ﻋن اﻟشذوذ واﻟﻌواﻤﻞ اﻟتﻲ ﺘؤﺜر ﻋﻠﻰ‬
‫أداﺌﻬﺎ وذﻟك ﻤن ﺨﻼل ﻤراق�ﺔ ‪:‬‬
‫ﻀﻐط اﻟﻬواء ‪ :Pressure‬ﻗبﻞ و�ﻌد اﻟتصف�ﺔ؛‬ ‫‪-‬‬
‫‪ gas‬ﻀﻐط اﻟﻐﺎز‪ :‬ﻗبﻞ و�ﻌد اﻟحجﺎب اﻟحﺎﺠز؛‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬اﻟضﻐط اﻟجوي ‪ ،‬درﺠﺔ ﺤ اررة اﻟﻐﻼف اﻟجوي ‪ ،‬درﺠﺔ ﺤ اررة اﻟﻐﺎز‪.‬‬
‫‪ ‬ﻨوع اﻻﺨت�ﺎرات‪ :‬ﻟدﯿنﺎ ﻨوﻋین ﻤن اﻻﺨت�ﺎرات ﻫمﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻻﺨت�ﺎرات اﻟشﻬر�ﺔ‪:‬‬
‫‪ :1‬ق�ﺎس ﺘ�ﺎر اﻟمحرك )ﺴﻠسﻠﺔ ﻤ�ﺎﺸرة(؛‬
‫‪ :2‬ق�ﺎس اﻻﻫتزاز )ﻤحرك �ﻬر�ﺎﺌﻲ ‪ ،‬ﻤضخﺎت ‪ ،‬ﻤجموﻋﺔ ﻤوﻟد ﺘور�ون(؛‬
‫‪ :3‬ﺘحﻠیﻞ اﻟرﺴم اﻟب�ﺎﻨﻲ اﻟحراري �ﺎﻷﺸﻌﺔ ﺘحت اﻟحمراء‪� :‬شﻒ اﻟنﻘطﺔ ﺤﺎر ﻓﻲ ﺠم�ﻊ أﻨحﺎء ﻤجموﻋﺔ‬
‫ﻤوﻟدات ﺘور�ون واﻟمسﺎﻋدﯿن‪...‬‬
‫‪ -‬اﻻﺨت�ﺎرات اﻟﻔصﻠ�ﺔ‪:‬‬
‫ﺘحﻠیﻞ داﺌرة ﺘبر�د اﻟز�ت واﻟمﺎء‪ :‬ﻤحوﻻت ‪ ،‬ﻤوﻟدات ‪ ،‬دﯿزل طوارئ‬
‫ﺠدول اﻻﺨت�ﺎر‪:‬‬
‫‪19- 10‬ﻤن اﻟشﻬر‪ :‬اﺨت�ﺎرات اﻟتصو�ر اﻟحراري‪.‬‬
‫‪27-20‬ﻤن اﻟشﻬر‪ :‬اﺨت�ﺎرات اﻻﻫت اززات واﻟت�ﺎر‬
‫ﻛﻞ ر�ﻊ ﺴنﺔ‪ :‬ﺘحﻠیﻞ اﻟز�ت واﻟمﺎء‬
‫ﯿتم إرﺴﺎل ﻫذﻩ اﻻﺨت�ﺎرات إﻟﻰ‪ CREDEG‬ﻤر�ز اﻟ�حوث وﺘطو�ر اﻟكﻬر�ﺎء واﻟﻐﺎز‬
‫اﻟﻘسم اﻟﻔنﻲ)اﻟتﻘنﻲ(‪:‬‬
‫ﺘتضمن ﻫذﻩ اﻟخدﻤﺔ ﻗسمین‪:‬‬
‫• اﻟﻘسم اﻟم�كﺎﻨ�كﻲ‪ :‬ﻤجﺎل اﻟتدﺨﻞ‪ :‬ﻤضخﺎت‬

‫| ‪80‬‬
 ‫‪ .III‬اﻻطﺎر اﻟﻤﻨﮭﺠﻲ ﻟﻠﺒﺤﺚ‬
‫• اﻟﻘسم اﻟكﻬروﻤ�كﺎﻨ�كﻲ‪ :‬ﯿتضمن ﻫذا اﻟﻘسم ا�ضﺎ ﻓرﻋیین ﻫمﺎ ‪:‬‬
‫‪-1‬اﻟكﻬرو ﻤ�كﺎﻨ�ك�ﺔ‪ :‬ﻤجﺎل اﻟتدﺨﻞ‪ :‬ﺨزاﻨﺎت �ﻬر�ﺎﺌ�ﺔ‪ ،‬ﻗواطﻊ دواﺌر ‪.‬‬
‫‪-2‬اﻟتنظ�م‪ :‬ﻤجﺎﻻت اﻟتدﺨﻞ‪ :‬اﻷﺠﻬزة واﻟتداﺒیر )اﻟضﻐوط ‪،‬درﺠﺎت اﻟح اررة ‪ ،‬اﻟتدﻓق ‪(...‬‬
‫اﻟمﻬمﺔ اﻟرﺌ�س�ﺔ اﻟمو�ﻠﺔ ﻟﻬذﻩ اﻟخدﻤﺔ ﻫﻲ ﺘحﻘیق أﻋمﺎل اﻟص�ﺎﻨﺔ اﻟتﻲ أﺜﺎرﺘﻬﺎ اﻹدارات اﻟمختﻠﻔﺔ اﻟمر�ز�ﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗسم اﻻﻋمﺎل اﻟﻌﺎﻤﺔ‪� :‬ﻘوم ﻫذا اﻟﻘسم ﺒتﻘد�م اﻟخدﻤﺎت اﻟتﺎﻟ�ﺔ ‪:‬‬
‫اﻟﻔنﺎدق واﻹﻗﺎﻤﺔ‪ ،‬اﻟنظﺎﻓﺔ واﻟتنظ�ف‪ ،‬اﻟنﻘﻞ اﻟشخصﻲ‪ ،‬ﻤتﺎ�ﻌﺔ اﻟﻔواﺘیر ﻤﻊ ﻤختﻠﻒ ﻤزودي اﻟخدﻤﺔ �ﺎﻹﻀﺎﻓﺔ‬
‫اﻟﻰ‪:‬‬
‫إدارة اﻟمﻠﻔﺎت اﻟمسﺎﻋدة‪:‬‬
‫ﯿتضمن ﻫذا اﻟمﻠﻒ إدارة اﻟمﻘﺎﻻت واﻟﻠوازم �خصوص‪:‬‬
‫اﻟمﻌدات اﻟمكتب�ﺔ‪ ،‬ﻋتﺎد اﻟحﺎﺴوب‪ ،‬اﻟمستوﺼﻒ‪ ،‬ﻤوﻗﻒ ﺴ�ﺎرات) ﺼ�ﺎﻨﺔ ‪ ،‬إﺼﻼح (‪ ،‬ورﺸﺔ ﻋمﻞ ﻤحطﺔ‬
‫ﻤ�ﺎﻩ ﻤطﻬرة‪ ،‬ﻤﻌدات إطﻔﺎء‪ ،‬ﻤﻌدات اﻟمط�ﺦ‪ ،‬اﻟص�ﺎﻨﺔ واﻟتنظ�ف‪.‬‬
‫اﻟشكﻞ ‪ :23‬اﻟﻬ�كﻞ اﻟجدﯿد ﻟﻠشر�ﺔ اﻟجزاﺌر�ﺔ ﻟﻺﻨتﺎج اﻟكﻬر�ﺎء ‪ - S.P. E‬وﺤدة ﻓكر�نﺔ ‪ -‬ام اﻟبواﻗﻲ‪:‬‬

‫ﻣدﯾر اﻟوﺣدة‬

‫ﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬

‫ﺳﻛرﺗﯾرﯾﺎ اﻟﺗﻧﺳﯾﻖ‬ ‫ﻗﺳم اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ واﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ‬

‫ﻋون اﻻدارة‬ ‫ﻗﺳم اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫اﻟﺻﺣﺔ واﻟﺳﻼﻣﺔ اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ‬ ‫ﻗﺳم اﻟﺗﻘﻧﯾﺎت‬

‫ﻗﺳم اﻹﻧﺗﺎج‬

‫ﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎﺗﯾﺔ‬

‫| ‪81‬‬
 ‫‪ .III‬اﻻطﺎر اﻟﻤﻨﮭﺠﻲ ﻟﻠﺒﺤﺚ‬
‫‪ .5 .1. .III‬ﻤجتمﻊ وﻋینﺔ اﻟدراﺴﺔ‪:‬‬
‫ﻤن ﺨﻼل دراﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ اﻟشر�ﺔ اﻟجزاﺌر�ﺔ ﻹﻨتﺎج اﻟكﻬر�ﺎء –وﺤدة ﻓكر�نﺔ – أم اﻟبواﻗﻲ‪ ،‬ﺴیتم اﻟتطرق ﻓﻲ ﻫذا‬
‫اﻟﻌنصر إﻟﻰ ﻤجتمﻊ وﻋینﺔ اﻟدراﺴﺔ‪ ،‬وﺤدة وﺘﻘن�ﺔ اﻟمﻌﺎﯿنﺔ‪ ،‬ﻟتحدﯿد ﻋینﺔ اﻟدراﺴﺔ اﻟمستﻬدﻓﺔ‪.‬‬

‫‪.1 .5 .1‬ﻤجتمﻊ اﻟدراﺴﺔ‪ :‬ﻤجتمﻊ اﻟ�حث أو اﻟدراﺴﺔ ﻫو اﻟمجموﻋﺔ اﻟكﻠ�ﺔ ﻤن اﻟﻌنﺎﺼر‪ ،‬اﻟتﻲ ﯿﻬتم‬ ‫‪.‬‬ ‫‪III‬‬
‫ﺒﻬﺎ اﻟ�حث وﺘﻌم�م ﻨتﺎﺌجﻪ ﻋﻠیﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻗد ﺘمثﻞ اﻟمجتمﻊ اﻟمستﻬدف �ﺎﻟنس�ﺔ ﻟدراﺴتنﺎ �ﺎﻟتﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫اﻟجدول‪ :12‬ﻤجتمﻊ اﻟدراﺴﺔ‬
‫اﻟﻌمﺎل‬ ‫اﻟﻌدد‬
‫إطﺎرات‬ ‫‪35‬‬
‫ﻋمﺎل ﺘحكم‬ ‫‪68‬‬
‫ﻋمﺎل ﺘنﻔیذﯿین‬ ‫‪44‬‬
‫اﻟمجموع‬ ‫‪158‬‬
‫اﻟمصدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻟطﺎﻟ�ﺔ �ﺎﻻﻋتمﺎد ﻋﻠﻰ ﻤصﺎدر اﻟشر�ﺔ‬

‫‪.2.5.1‬ﻋینﺔ اﻟدراﺴﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﻤجموﻋﺔ ﺠزﺌ�ﺔ ﻤن اﻟمجتمﻊ ﺘجرى ﻋﻠیﻬﺎ اﻟدراﺴﺔ إذ ﯿتم اﻟتطبیق ﻋﻠﻰ‬ ‫‪.‬‬ ‫‪III‬‬
‫ﻋینﺔ اﻟدراﺴﺔ ﺜم ﻨﻘوم ﺒتﻌم�م اﻟنتﺎﺌﺞ ﻋﻠﻰ اﻟمجتمﻊ‪.‬‬
‫و�ﻌد ﺘحدﯿد ﻤجتمﻊ اﻟدراﺴﺔ واﻟ�ﺎﻟﻎ ﻋددﻫم ‪ 158‬ﻋﺎﻤﻞ ﺘم ﺘحدﯿد ﺤجم اﻟﻌینﺔ اﻟمستﻬدﻓﺔ اﻟمتمثﻠﺔ ﻓﻲ ‪44‬‬
‫ﻋﺎﻤﻞ‪.‬‬

‫‪.3.5.1‬وﺤدة اﻟمﻌﺎﯿنﺔ‪� :‬مثﻞ �ﻞ ﻓرد ﻤن اﻷﺸخﺎص اﻟمﻌنیین �ﺎﻻﺴتب�ﺎن ﻓﻲ اﻟشر�ﺔ اﻟجزاﺌر�ﺔ ﻹﻨتﺎج‬ ‫‪.‬‬ ‫‪III‬‬
‫اﻟكﻬر�ﺎء‪ ،‬وﺤدة اﻟمﻌﺎﯿنﺔ ﺘم ﺘﻘس�مﻬﺎ �مﺎ ﯿﻠﻲ‪ :‬اطﺎرت‪ ،‬ﻋمﺎل ﺘحكم‪ ،‬ﻋمﺎل ﺘنﻔیذﯿین‪.‬‬

‫‪.4.5.1 .III‬ﺘﻘن�ﺔ اﻟمﻌﺎﯿنﺔ‪:‬‬

‫ﻫنﺎ �كون أﻓراد ﻤجتمﻊ اﻟدراﺴﺔ ﻤت�ﺎﯿنﺔ ﻓﻲ اﻟخصﺎﺌص �حیث �شكﻞ �ﻞ ﻤنﻬم ط�ﻘﺔ ) إطﺎرات‪ ،‬ﻋمﺎل‬
‫اﻟتحكم‪ ،‬ﻋمﺎل ﺘنﻔیذﯿین( وﻗد ﺘم ﺘﻘس�مﻬم �ﺎﻻﻋتمﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻌینﺔ اﻟط�ق�ﺔ اﻟتنﺎﺴب�ﺔ واﻟتﻲ ﺘمثﻞ ﻨوع ﻤن أﻨواع‬
‫اﻟمﻌﺎﯿنﺎت اﻻﺤتمﺎﻟ�ﺔ وﻫذا ﻨظ ار ﻟت�ﺎﯿن ﻤواﻗﻔﻬم ﻤن ﻤشكﻠﺔ اﻟدراﺴﺔ اﺴتنﺎدا إﻟﻰ ط�ﻘتﻬم وﻗد ﺘم اﺨت�ﺎر ﻨس�ﺔ‬
‫ﻤحددة ﻤن �ﻞ ط�ﻘﺔ وﺘم ﺘوز�ﻊ ‪ 44‬اﺴتب�ﺎن ﻋﻠیﻬم وﻗد أﻋیدت �ﺄﻛمﻠﻬﺎ أي ﺒنس�ﺔ اﺴترﺠﺎع ‪. 0/0 100‬‬

‫| ‪82‬‬
 ‫‪ .III‬اﻻطﺎر اﻟﻤﻨﮭﺠﻲ ﻟﻠﺒﺤﺚ‬
‫و ﺴیتم ﻋرض اﻟجداول واﻟدواﺌر اﻟنسب�ﺔ‪ ،‬اﻟتﻲ ﺘم اﻟتوﺼﻞ إﻟیﻬﺎ ﻤن ﺨﻼل ﺘحﻠیﻞ ﻨتﺎﺌﺞ ﻤحور‬
‫اﻟب�ﺎﻨﺎت اﻟوﺼف�ﺔ وﻓق ﻤخرﺠﺎت ‪ ،SPSS‬واﻟمتمثﻠﺔ ﻓﻲ اﻟجنس‪ ،‬اﻟخبرة‪ ،‬اﻟمستوى اﻟتﻌﻠ�مﻲ واﻟمسمﻰ‬
‫اﻟوظ�ﻔﻲ ﻟﻌینﺔ اﻟدراﺴﺔ ﻤن ﺨﻼل اﻹﺠﺎ�ﺎت اﻟمتحصﻞ ﻋﻠیﻬﺎ ﻤن اﻻﺴتب�ﺎن‪.‬‬

‫‪.1.4.5.1 .III‬ﺘوز�ﻊ ﻋینﺔ اﻟدراﺴﺔ ﺤسب ﻤتﻐیر اﻟجنس‪:‬‬

‫ﯿوﻀﺢ اﻟشكﻞ اﻟتﺎﻟﻲ اﻟنسب اﻟمئو�ﺔ ﻟتوز�ﻊ اﻟﻌینﺔ ﻓﻲ اﻟشر�ﺔ اﻟجزاﺌر�ﺔ ﻹﻨتﺎج اﻟكﻬر�ﺎء – وﺤدة ﻓكیر�نﺔ‬
‫– أم اﻟبواﻗﻲ ﺤسب اﻟجنس اﻋتمﺎدا ﻋﻠﻰ ﻤخرﺠﺎت ﺒرﻨﺎﻤﺞ اﻟـ ‪. SPSS‬‬
‫اﻟشكﻞ ‪ :24‬ﺘوز�ﻊ اﻟﻌینﺔ ﺤسب ﺠنس اﻟﻌمﺎل ﻓﻲ اﻟمؤﺴسﺔ‬

‫اﻟﺟﻧس‬

‫‪5%‬‬

‫ذﻛر‬
‫أﻧﺛﻰ‬

‫‪95%‬‬

‫اﻟمصدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻟطﺎﻟ�ﺔ �ﺎﻻﻋتمﺎد ﻋﻠﻰ ﻤخرﺠﺎت‪.SPSS‬‬

‫ﻨﻼﺤظ ﻤن ﺨﻼل اﻟشكﻞ أﻋﻼﻩ أن ﻨس�ﺔ اﻟذ�ور أﻛبر ﻤن ﻨس�ﺔ اﻹﻨﺎث ﺤیث ﺒﻠﻐت ﻨس�ﺔ اﻟذ�ور)‪(0/0 95‬‬
‫و�ﻘﺎﺒﻠﻬﺎ)‪� (42‬ﻌدد إﺠمﺎﻟﻲ ﻟﻠذ�ور اﻟمستجو�ین ﻓﻲ اﻟمؤﺴسﺔ ﻤحﻞ اﻟدراﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤین ﺒﻠﻐت ﻨس�ﺔ اﻹﻨﺎث‬
‫)‪ (0/0 5‬و�ﻘﺎﺒﻠﻬﺎ )‪� (2‬ﻌدد إﺠمﺎﻟﻲ ﻟﻺﻨﺎث اﻟمستجو�ین‪ ،‬و�مكن ﺘﻔسیر ﻫذا اﻻﺨتﻼف إﻟﻰ أﻨﻪ راﺠﻊ إﻟﻰ‬
‫اﻟطب�ﻌﺔ اﻟﻌمﻠ�ﺔ ﻟنشﺎط اﻟمؤﺴسﺔ‪.‬‬

‫| ‪83‬‬
 ‫‪ .III‬اﻻطﺎر اﻟﻤﻨﮭﺠﻲ ﻟﻠﺒﺤﺚ‬
‫‪.2.4.5.1 .III‬ﺘوز�ﻊ ﻋینﺔ اﻟدراﺴﺔ ﺤسب ﻤتﻐیر اﻟﻔئﺔ اﻟﻌمر�ﺔ‪:‬‬
‫اﻟشكﻞ اﻟتﺎﻟﻲ ﯿوﻀﺢ ﺘوز�ﻊ ﻋینﺔ اﻟدراﺴﺔ ﺤسب اﻟﻔئﺔ اﻟﻌمر�ﺔ ﻓﻲ اﻟشر�ﺔ اﻟجزاﺌر�ﺔ ﻹﻨتﺎج اﻟكﻬر�ﺎء‪-‬‬
‫وﺤدة ﻓكیر�نﺔ‪ -‬أم اﻟبواﻗﻲ‪ ،‬اﻋتمﺎدا ﻋﻠﻰ ﻤخرﺠﺎت ‪:SPSS‬‬
‫اﻟشكﻞ ‪ :25‬ﺘوز�ﻊ اﻟﻌینﺔ ﺤسب اﻟﻔئﺔ اﻟﻌمر�ﺔ ﻟﻠﻌمﺎل ﻓﻲ اﻟمؤﺴسﺔ‪.‬‬

‫اﻟمصدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻟطﺎﻟ�ﺔ �ﺎﻻﻋتمﺎد ﻋﻠﻰ ﻤخرﺠﺎت‪.SPSS‬‬

‫ﻨﻼﺤظ ﻤن ﺨﻼل اﻟشكﻞ أﻋﻼﻩ أﻨﻪ ﺘم ﺘﻘس�م اﻟﻔئﺔ اﻟﻌمر�ﺔ ﻟﻌینﺔ اﻟدراﺴﺔ إﻟﻰ أر�ﻌﺔ ﻓئﺎت وأﻛبر ﻨس�ﺔ ﺘﻘﻊ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻔئﺔ اﻟتﻲ ﺘتراوح أﻋمﺎرﻫم )ﻤن ‪ 50 – 40‬ﺴنﺔ( ﺒنس�ﺔ‪ ،0/0 54.5‬ﺜم اﻟﻔئﺔ اﻟﻌمر�ﺔ )ﻤن‪ 40 -30‬ﺴنﺔ(‬
‫ﺒنس�ﺔ ‪ 0/0 36.4‬وﻓﻲ اﻷﺨیر ﺘﺄﺘﻲ �ﻞ ﻤن اﻟﻔئتین اﻟﻌمر�تین اﻟتﻲ ﺘتراوح أﻋمﺎرﻫم ﻋﻠﻰ اﻟتواﻟﻲ ‪50‬ﺴنﺔ‬
‫ﻓﺄﻛثر وأﻗﻞ ﻤن ‪30‬ﺴنﺔ ﺒنس�ﺔ ‪ 0/0 4.5‬إذ ﺘشیر ﻫذﻩ اﻟنسب إﻟﻰ أن ﻤﻌظم ﻋینﺔ اﻟدراﺴﺔ ﻤن اﻟﻔئﺔ اﻟﻌمر�ﺔ‬
‫اﻟتﻲ ﺘتراوح )ﻤن ‪ 50-40‬ﺴنﺔ( ﻫذا دﻟیﻞ ﻋﻠﻰ وﺠود ﻓئﺔ ﻤﻌتبرة ﻓﻲ اﻟمؤﺴسﺔ ﺘمتﻠك اﻟمﻌرﻓﺔ اﻟكﺎف�ﺔ‬
‫واﻟخبرة ﻤمﺎ ﯿنصب ﻓﻲ ﺼﺎﻟﺢ اﻟمؤﺴسﺔ ﻤن أﺠﻞ ﺘحﻘیق ﻓﻌﺎﻟ�ﺔ أﻛبر‪.‬‬

‫| ‪84‬‬
 ‫‪ .III‬اﻻطﺎر اﻟﻤﻨﮭﺠﻲ ﻟﻠﺒﺤﺚ‬
‫‪.3.4.5.1 .III‬ﺘوز�ﻊ ﻋینﺔ اﻟدراﺴﺔ ﺤسب ﻤتﻐیر اﻟمسمﻰ اﻟوظ�ﻔﻲ‪:‬‬
‫اﻟشكﻞ اﻟتﺎﻟﻲ ﯿوﻀﺢ‪ ،‬اﻟنسب اﻟمئو�ﺔ ﻟتوز�ﻊ ﻋینﺔ اﻟدراﺴﺔ‪ ،‬ﺤسب اﻟمسمﻰ اﻟوظ�ﻔﻲ‪ ،‬ﻓﻲ اﻟشر�ﺔ‬
‫اﻟجزاﺌر�ﺔ ﻹﻨتﺎج اﻟكﻬر�ﺎء‪ -‬وﺤدة ﻓكر�نﺔ‪ -‬أم اﻟبواﻗﻲ‪ ،‬اﻋتمﺎدا ﻋﻠﻰ ﻤخرﺠﺎت ‪.SPSS‬‬
‫اﻟشكﻞ ‪ :26‬ﺘوز�ﻊ اﻟﻌینﺔ ﺤسب اﻟمسمﻰ اﻟوظ�ﻔﻲ ﻟﻠﻌمﺎل ﻓﻲ اﻟمؤﺴسﺔ‪.‬‬

‫اﻟمصدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻟطﺎﻟ�ﺔ �ﺎﻻﻋتمﺎد ﻋﻠﻰ ﻤخرﺠﺎت‪.SPSS‬‬

‫ﻨﻼﺤظ ﻤن ﺨﻼل اﻟشكﻞ أﻋﻼﻩ أن أﻛبر ﻓئﺔ �ﺎﻨت ﻟﻠﻌمﺎل اﻟتحكم ﺒنس�ﺔ)‪ (0/0 45‬و�ﻘﺎﺒﻠﻬﺎ)‪ (20‬ﻋﺎﻤﻞ‬
‫ﻤن ﻋمﺎل اﻟتحكم اﻟمستجو�ین‪ ،‬ﺘﻠیﻬﺎ ﻓئﺔ اﻟﻌمﺎل اﻟتنﻔیذﯿین ﺒنس�ﺔ)‪ (0/0 32‬و�ﻘﺎﺒﻠﻬﺎ)‪(14‬ﻋﺎﻤﻞ ﻤن اﻟﻌمﺎل‬
‫اﻟتنﻔیذﯿین ﺒین اﻟمستجو�ین‪ ،‬وأﺨی ار ﻓئﺔ اﻹطﺎرات ﺒنس�ﺔ)‪(0/0 23‬و�ﻘﺎﺒﻠﻬﺎ)‪ (10‬ﻋمﺎل ﻤن اﻹطﺎر‬
‫اﻟمستجو�ین‪ ،‬ﻤﺎ �مكن ﺘﻔسیرﻩ �طب�ﻌﺔ اﻟﻌمﻞ ﻓﻲ اﻟشر�ﺔ اﻟجزاﺌر�ﺔ ﻹﻨتﺎج اﻟكﻬر�ﺎء‪ -‬وﺤدة ﻓكیر�نﺔ‪ -‬أم‬
‫اﻟبواﻗﻲ‪.‬‬

‫| ‪85‬‬
 ‫‪ .III‬اﻻطﺎر اﻟﻤﻨﮭﺠﻲ ﻟﻠﺒﺤﺚ‬
‫‪. 4.4.5.1 .III‬ﺘوز�ﻊ ﻋینﺔ اﻟدراﺴﺔ ﺤسب ﻤتﻐیر اﻟخبرة‪:‬‬
‫�مثﻞ اﻟشكﻞ اﻟتﺎﻟﻲ ﺘوز�ﻊ ﻋینﺔ اﻟدراﺴﺔ ﺤسب ﺨبرة اﻷﻓراد ﻓﻲ اﻟشر�ﺔ اﻟجزاﺌر�ﺔ ﻹﻨتﺎج اﻟكﻬر�ﺎء‪ -‬وﺤدة‬
‫ﻓكیر�نﺔ‪ -‬أم اﻟبواﻗﻲ‪.‬‬
‫اﻟشكﻞ ‪ :27‬ﺘوز�ﻊ اﻟﻌینﺔ ﺤسب ﺨبرة اﻷﻓراد ﻓﻲ اﻟمؤﺴسﺔ‪.‬‬

‫اﻟمصدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻟطﺎﻟ�ﺔ �ﺎﻻﻋتمﺎد ﻋﻠﻰ ﻤخرﺠﺎت‪SPSS‬‬

‫‪(0/0‬‬ ‫ﻨﻼﺤظ ﻤن ﺨﻼل اﻟشكﻞ أﻋﻼﻩ‪ ،‬أن ﺨبرة اﻟمستجو�ین �ﺎﻨت أﻛبر ﻓﻲ اﻟﻔئﺔ)ﻤن‪10-5‬ﺴنوات( ﺒـ)‪47.7‬‬
‫ﺒـ)‪(21‬ﻋﺎﻤﻞ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻔئﺔ‪ ،‬وﺘﻠیﻬﺎ ﻓئﺔ)ﻤن‪15-10‬ﺴنﺔ(ﺒنس�ﺔ)‪ (0/0 36.4‬ﺒـ)‪ (16‬ﻋﺎﻤﻞ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻔئﺔ‪ ،‬ﺜم‬
‫ﺘﺄﺘﻲ ﻓئﺔ)ﻤن‪15‬ﺴنﺔ ﻓﺄﻛثر(‪ ،‬ﺒنس�ﺔ)‪ ،(0/0 9.1‬ﺒـ)‪ (4‬ﻋﺎﻤﻞ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻔئﺔ وأﺨی ار ﻓئﺔ)أﻗﻞ ﻤن‪ 5‬ﺴنوات(‪،‬‬
‫ﺒنس�ﺔ)‪ (0/0 6.8‬ﺒـ )‪ (3‬ﻋﺎﻤﻞ‪ ،‬وﻫذا إﻨمﺎ �ﻌتبر �نﻘطﺔ ﻗوة ﺘجﻌﻞ اﻟمؤﺴسﺔ ﺘتمﻠك ﻤخزوﻨﺎ ﻤﻌرف�ﺎ ﺠیدا ﻗﺎﺌمﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺨبرات أﻓرادﻫﺎ‪. .‬‬

‫| ‪86‬‬
 ‫‪ .III‬اﻻطﺎر اﻟﻤﻨﮭﺠﻲ ﻟﻠﺒﺤﺚ‬
‫‪.5.4.5.1‬ﺘوز�ﻊ ﻋینﺔ اﻟدراﺴﺔ ﺤسب ﻤتﻐیر اﻟمؤﻫﻞ اﻟﻌﻠمﻲ‪:‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪III‬‬
‫اﻟشكﻞ اﻟتﺎﻟﻲ ﯿوﻀﺢ اﻟنس�ﺔ اﻟمئو�ﺔ ﻟتوز�ﻊ ﻋینﺔ اﻟدراﺴﺔ ﺤسب اﻟمؤﻫﻞ اﻟﻌﻠمﻲ ﻓﻲ اﻟشر�ﺔ اﻟجزاﺌر�ﺔ ﻹﻨتﺎج‬
‫اﻟكﻬر�ﺎء‪ -‬وﺤدة ﻓكیر�نﺔ‪ -‬أم اﻟبواﻗﻲ‪ ،‬اﻋتمﺎدا ﻋﻠﻰ ﻤخرﺠﺎت‪.SPSS‬‬
‫اﻟشكﻞ ‪ :28‬ﺘوز�ﻊ اﻟﻌینﺔ ﺤسب اﻟمؤﻫﻞ اﻟﻌﻠمﻲ ﻟﻸﻓراد ﻓﻲ اﻟمؤﺴسﺔ‪.‬‬

‫اﻟمصدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻟطﺎﻟ�ﺔ �ﺎﻻﻋتمﺎد ﻋﻠﻰ ﻤخرﺠﺎت‪.SPSS‬‬

‫ﻨﻼﺤظ ﻤن ﺨﻼل اﻟشكﻞ أﻋﻼﻩ‪ ،‬أن اﻟمستوى اﻟدراﺴﻲ اﻟذي ﻏﻠب ﻋﻠﻰ أﻓراد ﻋینﺔ اﻟدراﺴﺔ‪ ،‬ﻫو ﺸﻬﺎدة‬
‫اﻟتكو�ن اﻟمﻬنﻲ )‪� ،(0/0 50‬ﻘﺎﺒﻠﻬﺎ)‪ (22‬ﻤن اﻟﻌدد اﻹﺠمﺎل ﻟﻠمستجو�ین‪ ،‬وﺘﻠیﻬﺎ اﻟﻔئﺔ اﻟتﻲ ﺘحمﻞ ﺸﻬﺎدات‬
‫أﺨرى ﺒنس�ﺔ )‪ (0/0 25‬و�ﻘﺎﺒﻠﻬﺎ)‪(11‬ﻋﺎﻤﻞ ﻤن اﻟﻌدد اﻹﺠمﺎﻟﻲ ﻟﻠمستجو�ین وﺘﻠیﻬﺎ ﻓئﺔ ﻟ�سﺎﻨس‬
‫ﺒنس�ﺔ )‪ (0/0 14‬و�ﻘﺎﺒﻠﻬﺎ)‪ (6‬ﻋﺎﻤﻞ ﻤن اﻟﻌدد اﻹﺠمﺎﻟﻲ ﻟﻠمستجو�ین‪ ،‬ﺜم ﻤستوى اﻟمﺎﺴتر ﺒنس�ﺔ)‪(0/0 11‬‬
‫و�ﻘﺎﺒﻠﻬﺎ)‪ (5‬ﻋﺎﻤﻞ ﻤن اﻟﻌدد اﻹﺠمﺎﻟﻲ‪ ،‬وأﺨی ار ﻤستوى اﻟدراﺴﺎت اﻟﻌﻠ�ﺎ ﺒنس�ﺔ ﻤﻌدوﻤﺔ‪ ،‬و�مكن اﻟتﻔسیر �ﺄن‬
‫أﻓراد ﻋینﺔ اﻟدراﺴﺔ‪ ،‬ﻟدﯿﻬم اﻟمؤﻫﻼت اﻟﻌﻠم�ﺔ واﻟمﻌرف�ﺔ واﻟكﻔﺎءات اﻟﻼزﻤﺔ ﻟﻠق�ﺎم �ﺎﻟمﻬﺎم اﻟواﺠ�ﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟمؤﺴسﺔ‪.‬‬

‫| ‪87‬‬
 ‫‪ .III‬اﻻطﺎر اﻟﻤﻨﮭﺠﻲ ﻟﻠﺒﺤﺚ‬
‫‪.2‬اﻷدوات اﻟمستخدﻤﺔ‪ :‬ﺒﻬدف اﻟحصول ﻋﻠﻰ اﻟمﻌﻠوﻤﺎت واﺨت�ﺎر ﻓرﻀ�ﺎت اﻟدراﺴﺔ‪ ،‬ﺘم اﻻﻋتمﺎد‬ ‫‪.‬‬ ‫‪III‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤجموﻋﺔ ﻤن اﻷدوات ﻟتحﻘیق ﻫدف اﻟدراﺴﺔ‪.‬‬

‫‪.1.2‬اﻻدوات اﻟمستخدﻤﺔ ﻟجمﻊ اﻟب�ﺎﻨﺎت ‪:‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪III‬‬

‫اﻋتمدﻨﺎ ﻓﻲ ﻤوﻀوع دراﺴتنﺎ ﻋﻠﻰ ﺠمﻊ اﻟب�ﺎﻨﺎت اﻟكم�ﺔ واﻟك�ف�ﺔ ﻤن اﻟمؤﺴسﺔ اﻟجزاﺌر�ﺔ ﻹﻨتﺎج‬
‫اﻟكﻬر�ﺎء وﺤدة ﻓكیر�نﺔ ام اﻟبواﻗﻲ‪ ،‬ﺤیث ﺘمثﻠت اﻟب�ﺎﻨﺎت اﻟكم�ﺔ ﻓﻲ اﻻﺴتب�ﺎن وﺸمﻞ ﻫذا اﻻﺨیر‬
‫)‪ (39‬ﻓﻘرة �ص�ﻐﺔ ﻨﻬﺎﺌ�ﺔ واﻟب�ﺎﻨﺎت اﻟك�ف�ﺔ اﻟمتمثﻠﺔ ﻓﻲ اﻟمﻘﺎﺒﻠﺔ ﻏیر اﻟمﻬ�كﻠﺔ واﻟتﻲ ﻨستﻌرﻀﻬﺎ‬
‫ﻛﺎﻟتﺎﻟﻲ ‪:‬‬
‫‪ -1-1-2‬اﻟمﻘﺎﺒﻠﺔ ﻏیر اﻟمﻬ�كﻠﺔ‪:‬وﻫو ﺘنظ�م اﻟمﻘﺎﺒﻼت ﻤﻊ ﻋمﺎل اﻟشر�ﺔ �خصوص ﻤوﻀوع أﺜر أ�ﻌﺎد‬ ‫‪.‬‬ ‫‪III‬‬
‫اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﻋﻠﻰ إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ ﺤیث أﻨنﺎ ﻨستﻔید ﻤنﻬﺎ ﻓﻲ ﺘحﻠیﻞ ﻨتﺎﺌﺞ اﻻﺴتب�ﺎن‬
‫‪.2 .1.2‬اﻻﺴتب�ﺎن‪ :‬ﻫو ع�ﺎرة ﻋن ﻤجموﻋﺔ ﻤن اﻷﺴئﻠﺔ اﻟمرﺘ�طﺔ ﺒ�ﻌضﻬﺎ اﻟ�ﻌض ﺘم ﺘصم�مﻬﺎ �شكﻞ‬ ‫‪.‬‬ ‫‪III‬‬
‫�حﻘق اﻷﻫداف اﻟتﻲ �سﻌﻰ إﻟیﻬﺎ اﻟ�ﺎﺤث ﻤن ﺨﻼل ﻤشكﻠﺔ اﻟدراﺴﺔ ‪.‬‬
‫و�ﻐرض اﻹﺠﺎ�ﺔ ﻋﻠﻰ ﻤشكﻠﺔ اﻟدراﺴﺔ‪ ،‬ﺘم اﻋداد اﺴتب�ﺎن اﻟذي وزع ﻋﻠﻰ اﻟﻌینﺔ اﻟمﻘصودة ﻓﻲ اﻟشر�ﺔ‬
‫اﻟجزاﺌر�ﺔ ﻹﻨتﺎج اﻟكﻬر�ﺎء‪ -‬وﺤدة ﻓكیر�نﺔ – أم اﻟبواﻗﻲ واﻟتﻲ ﺘمثﻠت ﻓﻲ اطﺎرات‪ ،‬ﻋمﺎل ﺘحكم‪ ،‬ﻋمﺎل‬
‫ﺘنﻔیذﯿین‪ ،‬وﻗد ﻗسم اﻻﺴتب�ﺎن إﻟﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﻤحﺎور‬

‫اﻟمحور اﻷول‪ :‬ﺘضمن اﻟب�ﺎﻨﺎت اﻟوﺼف�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ‬

‫�حتوي ﻋﻠﻰ اﻟب�ﺎﻨﺎت اﻟوﺼف�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻌینﺔ اﻟمﻘصودة اﻟمتمثﻠﺔ ﻓﻲ اﻟجنس‪ ،‬اﻟﻌمر‪ ،‬اﻟصﻔﺔ اﻟوظ�ف�ﺔ‪،‬‬
‫ﺴنوات اﻟخبرة‪ ،‬اﻟمؤﻫﻞ اﻟﻌﻠمﻲ‪.‬‬

‫اﻟمحور اﻟثﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘضمن أ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﻓﻲ اﻟشر�ﺔ‬

‫ﺘضمن ‪ 18‬ﻓﻘرة ﻤوزﻋﺔ ﻋﻠﻰ أر�ﻌﺔ أ�ﻌﺎد ﻟﻠدراﺴﺔ ) اﻟرﺴم�ﺔ‪ ،‬اﻟتخصص‪ ،‬اﻟمر�ز�ﺔ‪ ،‬اﻟتﻌﻘید(‪� ،‬ﺎﻻﻋتمﺎد‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤق�ﺎس‪ LIKERT‬اﻟخمﺎﺴﻲ و�ﺈﻋطﺎء اﻟدرﺠﺔ)‪ (5‬ﻟﻺﺠﺎ�ﺔ ﻤواﻓق �شدة‪ ،‬و)‪ (4‬ﻟﻺﺠﺎ�ﺔ )ﻤواﻗﻒ( ‪،‬‬
‫)‪ (3‬ﻟﻺﺠﺎ�ﺔ) ﻤواﻓق ﺒدرﺠﺔ ﻤتوﺴطﺔ(‪ ،‬و)‪ (2‬ﻟﻺﺠﺎ�ﺔ)ﻻ أواﻓق(‪ ،‬و)‪ (1‬ﻟﻺﺠﺎ�ﺔ )ﻻ أواﻓق �شدة(‪.‬‬

‫اﻟمحور اﻟثﺎﻟث‪ :‬ﺘضمن إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ‬

‫ﺘضمن ا�ضﺎ ‪ 21‬ﻓﻘرة ﻤوزﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺨمسﺔ أ�ﻌﺎد )ﺘشخ�ص اﻟمﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﺘوﻟید اﻟمﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﺘخز�ن اﻟمﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﺘوز�ﻊ‬
‫اﻟمﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﺘطبیق اﻟمﻌرﻓﺔ(‪ ،‬و�ﺎﻻﻋتمﺎد أ�ضﺎ ﻋﻠﻰ ﻤق�ﺎس ‪ LIKERT‬اﻟخمﺎﺴﻲ و�ﺈﻋطﺎء اﻟدرﺠﺔ)‪(5‬‬

‫| ‪88‬‬
 ‫‪ .III‬اﻻطﺎر اﻟﻤﻨﮭﺠﻲ ﻟﻠﺒﺤﺚ‬
‫ﻟﻺﺠﺎ�ﺔ ﻤواﻓق �شدة‪ ،‬و)‪ (4‬ﻟﻺﺠﺎ�ﺔ )ﻤواﻓق( ‪ (3) ،‬ﻟﻺﺠﺎ�ﺔ) ﻤواﻓق ﺒدرﺠﺔ ﻤتوﺴطﺔ(‪ ،‬و)‪ (2‬ﻟﻺﺠﺎ�ﺔ)ﻻ‬
‫أواﻓق(‪ ،‬و)‪ (1‬ﻟﻺﺠﺎ�ﺔ )ﻻ أواﻓق �شدة(‪ ).‬اﻨظر اﻟمﻠحق رﻗم ‪.(01‬‬
‫ﻟﺗﻘﯾﯾم درﺟﺎت اﻟﻣﻘﯾﺎس ‪ ،‬ﺣﺳب إﺟﺎﺑﺎت ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ووﺻف ﻟﺧطوات اﻟﺗﻔﺳﯾر ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﺳﺗﺧدام ﻣﻘﯾﺎس‬
‫‪LIKERT‬‬

‫اﻟﺧﻣﺎﺳﻲ ﻗﻣﻧﺎ ﺑﺣﺳﺎب اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ ﻟﻸوزان ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﯿتم ﺤسﺎب اﻟمدى‪4=1-5:‬‬

‫‪ -‬ﺤسﺎب طول اﻟﻔئﺔ ﻤن ﺨﻼل ﺘﻘس�م اﻟمدى ﻋﻠﻰ ﻋدد اﻟﻔئﺎت)اﻟخ�ﺎرات(‪0.80= 4/5 :‬‬
‫ﺤیث ﻨﻘوم �ﺈﻀﺎﻓﺔ اﻟق�مﺔ اﻟمتحصﻞ ﻋﻠیﻬﺎ إﻟﻰ اﻟق�مﺔ)‪ (1‬ﻓتكون اﻟﻔئﺔ اﻷوﻟﻰ ﻟق�م اﻟمتوﺴط اﻟحسﺎﺒﻲ‬
‫ﻫﻲ‪ :‬ﻤن‪ 1‬إﻟﻰ ‪ 1.80‬اﻟتﻲ ﺘمثﻞ اﻹﺠﺎ�ﺔ ﻏیر ﻤواﻓق ﺘمﺎﻤﺎ‪ ،‬وﻫكذا‪.....‬‬

‫وﺴوف ﻨوﻀﺢ ﻤن ﺨﻼل اﻟجدول اﻟتﺎﻟﻲ ‪ ،‬دور ﻫذﻩ اﻟق�مﺔ ﻋﻠﻰ إﺠﺎ�ﺎت ﻤق�ﺎس ‪ LIKERT‬اﻟخمﺎﺴﻲ‬

‫اﻟجدول‪ :13‬إﺠﺎ�ﺎت اﺴئﻠﺔ اﻻﺴتب�ﺎن وﻤستوى ﻗبوﻟﻬﺎ‬

‫ﻤستوى اﻟﻘبول‬ ‫اﻟتﻔسیر‬ ‫اﻟمتوﺴط اﻟحسﺎﺒﻲ اﻷوزان‬ ‫اﻟدرﺠﺔ‬

‫ﻤق�ﺎس‬
‫‪LIKERT‬اﻟخمﺎﺴﻲ‬
‫ﻀع�ف ﺠدا‬ ‫ﻻ أواﻓق �شدة‬ ‫ﻤن ‪1‬إﻟﻰ ‪1.80‬‬ ‫‪1‬‬
‫ﻀع�ف‬ ‫ﻻ أواﻓق‬ ‫ﻤن‪ 1.81‬إﻟﻰ ‪2.60‬‬ ‫‪2‬‬
‫ﻤتوﺴط‬ ‫ﻤواﻓق ﺒدرﺠﺔ ﻤتوﺴطﺔ‬ ‫ﻤن ‪ 2.62‬إﻟﻰ ‪3.40‬‬ ‫‪3‬‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫ﻤواﻓق‬ ‫ﻤن ‪ 3.41‬إﻟﻰ ‪4.20‬‬ ‫‪4‬‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ ﺠدا‬ ‫ﻤواﻓق �شدة‬ ‫ﻤن ‪ 4.21‬إﻟﻰ ‪5.00‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪.2.2 .III‬اﺨت�ﺎر ﺼدق وﺜ�ﺎت اﻟدراﺴﺔ‪:‬‬

‫�ﻌتبر ﺼدق وﺜ�ﺎت اﻟدراﺴﺔ ذو أﻫم�ﺔ �ﺎﻟﻐﺔ ﻤن ﺤیث ﺘﺄﺜیرﻫمﺎ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﻨتﺎﺌﺞ اﻟ�حث واﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﻌم�مﻬﺎ‪ ،‬ﺤیث �ﻌبران ﻋن ﻤدى ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻻﺴتب�ﺎن وﻤدى ﺘحق�ﻘﻪ ﻷﻫداف اﻟدراﺴﺔ‪.‬‬

‫| ‪89‬‬
 ‫‪ .III‬اﻻطﺎر اﻟﻤﻨﮭﺠﻲ ﻟﻠﺒﺤﺚ‬
‫‪.1.2.2‬اﻟصدق اﻟظﺎﻫري ﻟﻠدراﺴﺔ‪:‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪III‬‬
‫ﺘم ﺘصم�م اﺴتب�ﺎن اﻟدراﺴﺔ �طر�ﻘﺔ واﻀحﺔ‪ ،‬ﻤن ﺨﻼل ﻓﻘراﺘﻪ ﻟمن ﺴوف �شمﻠﻬم اﻻﺴتب�ﺎن‪� ،‬مﺎ‬
‫ﻋرض اﻻﺴتب�ﺎن ﻋﻠﻰ ﻤجموﻋﺔ ﻤن أﺴﺎﺘذة اﻟتخصص ﻟتحك�مﻪ ) ﻤنﺎﺠمنت( واﻷﺨذ �ﻌین اﻻﻋت�ﺎر �ﺎﻓﺔ‬
‫ﺘصح�حﺎﺘﻬم ﻹﺨراج اﻻﺴتب�ﺎن ﻓﻲ ﺼورﺘﻪ اﻟنﻬﺎﺌ�ﺔ �مﺎ ﻫو ﻤوﻀﺢ ﻓﻲ اﻟمﻠحق )‪.(1‬‬

‫‪ .1.1.2.2‬ﺼدق اﻟبنﺎء واﻟمحتوى ﻟﻠد ارﺴﺔ‪:‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪III‬‬

‫ﺘم ﺘصم�م اﻻﺴتب�ﺎن ﺒوﻀﻊ ﻤجموﻋﺔ ﻤن اﻷﺴئﻠﺔ �مختﻠﻒ أﺸكﺎﻟﻬﺎ اﻟخﺎﺼﺔ �كﻞ أ�ﻌﺎد اﻟدراﺴﺔ �شكﻞ‬
‫ﻤتوازن‪ ،‬ﺒﻬدف إﺤداث اﻟتوازن ﺒین ﻤحوري اﻟدراﺴﺔ)أ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ و�دارة اﻟمﻌرﻓﺔ(�ﺄ�ﻌﺎدﻫﺎ‪.‬‬

‫‪.2 .2.2‬اﻻﺨت�ﺎرات اﻻﺤصﺎﺌ�ﺔ ﻟصدق وﺜ�ﺎت اﻟدراﺴﺔ‪:‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪III‬‬

‫�ﻘصد �صدق وﺜ�ﺎت اﻟدراﺴﺔ ﻗدرة أﺴئﻠﺔ اﻻﺴتب�ﺎن ﻋﻠﻰ ق�ﺎس ﻤﺎ وﻀﻌت ﻟق�ﺎﺴﻪ‪ ،‬أي �ق�س ﻓﻌﻼ‬
‫اﻟمتﻐیرات اﻟتﻲ �ﻔترض أن �ق�سﻬﺎ إﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ إﻋطﺎء ﻨﻔس اﻟنتﺎﺌﺞ اﻟمتحصﻞ ﻋﻠیﻬﺎ‪ ،‬إذا أﻋید ﺘطبیق‬
‫اﻻﺴتب�ﺎن ﻋﻠﻰ ﻨﻔس ﻋینﺔ اﻟدراﺴﺔ وﻓﻲ ظروف ﻤختﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫وﻟﻘد ﺘم اﻻﻋتمﺎد ﻓﻲ دراﺴتنﺎ ﻋﻠﻰ اﺨت�ﺎر‪� ، Alpha de Gonbach‬مﺎ ﻗمنﺎ �حسﺎب ﻤﻌﺎﻤﻞ اﻻرﺘ�ﺎط‬
‫‪ Spearman correlation‬ﻟمﻌرﻓﺔ ﻤدى اﻻﺘسﺎق اﻟداﺨﻠﻲ ﻷﺴئﻠﺔ اﻻﺴتب�ﺎن اﻟذي �ﻌكس ﻗوة اﻻرﺘ�ﺎط‬
‫ﺒین درﺠﺎت �ﻞ ﻤجﺎل ودرﺠﺎت ﻓﻘرات اﻻﺴتب�ﺎن �كﻞ‪.‬‬

‫وﻤﻌﺎﻤﻞ اﻟتجزﺌﺔ اﻟنصف�ﺔ ‪ Split-half‬اﻟذي �ﻌتمد ﻋﻠﻰ ﺘجزﺌﺔ اﻻﺨت�ﺎر إﻟﻰ ﻨصﻔین ﻤتسﺎو�ین‪ ،‬إﻤﺎ‬
‫�طر�ﻘﺔ ﻋشواﺌ�ﺔ أو ﻋﻠﻰ أﺴﺎس اﻷرﻗﺎم اﻟﻔرد�ﺔ واﻟزوﺠ�ﺔ‪ ،‬و�تم ﺤسﺎب اﻟﻌﻼﻗﺔ أو ﻤدى اﻻرﺘ�ﺎط ﺒین‬
‫درﺠﺎت ﻫذﯿن اﻟنصﻔین‪.‬‬

‫| ‪90‬‬
 ‫‪ .III‬اﻻطﺎر اﻟﻤﻨﮭﺠﻲ ﻟﻠﺒﺤﺚ‬
‫اﻟجدول‪ :14‬ﻤﻌﺎﻤﻼت اﻻﺘسﺎق اﻟداﺨﻠﻲ واﻟث�ﺎت ﻷ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ‬

‫ﻤﻌﺎﻤﻞ اﻻﺘسﺎق ﻤﻌﺎﻤﻞ اﻟتجزﺌﺔ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤﻞ اﻟث�ﺎت أﻟﻔﺎ‬

‫اﻟمتﻐیرات‬
‫اﻟنصف�ﺔ‬ ‫اﻟداﺨﻠﻲ‬ ‫ﻛروﻨ�ﺎخ‬

‫**‪.768‬‬ ‫‪.887‬‬ ‫اﻟرﺴم�ﺔ‬

‫اﻟجزء اﻷول‬
‫**‪.875‬‬ ‫‪.741‬‬ ‫اﻟتخصص‬

‫**‪.712‬‬ ‫‪.723‬‬ ‫اﻟمر�ز�ﺔ‬

‫اﻟجزء اﻟثﺎﻨﻲ‬
‫**‪.815‬‬ ‫‪.707‬‬ ‫اﻟتﻌﻘید‬

‫‪.820‬‬ ‫‪///‬‬ ‫‪.796‬‬ ‫أ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ‬

‫اﻟمصدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻟطﺎﻟ�ﺔ �ﺎﻻﻋتمﺎد ﻋﻠﻰ ﻤخرﺠﺎت ‪SPSS‬‬

‫إن ز�ﺎدة ق�مﺔ ﻤﻌﺎﻤﻞ أﻟﻔﺎ �رو ﻨ�ﺎخ ﺘﻌنﻲ ز�ﺎدة ﻤصداق�ﺔ وﺜ�ﺎت اﻟب�ﺎﻨﺎت ﻤن ﻋكس اﻟﻌینﺔ ﻋﻠﻰ ﻤجتمﻊ‬
‫اﻟدراﺴﺔ إذ �ق�س ﻫذا اﻟمﻌﺎﻤﻞ ﻓﻌﻼ ﻋن ﻤدى ﻓﻌﺎﻟ�ﺔ اﻻﺴتب�ﺎن وﻤدى ﺘحق�ﻘﻪ ﻷﻫداف اﻟدراﺴﺔ‪.‬‬

‫و�ﻼﺤظ أن �ﻞ ﻨسب ا�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ �ﺎﻨت أﻋﻠﻰ ﻤن اﻟنس�ﺔ اﻟمﻌتمدة إﺤصﺎﺌ�ﺎ اﻟتﻲ ﺘبﻠﻎ‬
‫�ﻌد اﻟتخصص )‪� ،(0.741‬ﻌد‬ ‫واﻟتﻲ �ﺎﻨت ﻋﻠﻰ اﻟنحو اﻟتﺎﻟﻲ �ﻌد اﻟرﺴم�ﺔ)‪،(0.887‬‬ ‫‪0‬‬
‫‪/0‬‬ ‫‪60‬‬
‫اﻟمر�ز�ﺔ)‪ ،(0.723‬و�ﻌد اﻟتﻌﻘید)‪ (0.707‬و�ﺎﻨت ﻓﻲ ﻤجمﻠﻬﺎ ﺘﻘدر ﺒنس�ﺔ) ‪ (A.C=0.796‬وﻫذا ﻤﺎ ﯿدل‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟث�ﺎت اﻟجید ﻷداة اﻟدراﺴﺔ‪ ،‬وﻗدرﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ق�ﺎس ﻤتﻐیري أ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ وﻋمﻠ�ﺎت إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ‬
‫ﻓﻲ ظروف ﻤختﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫وﻨﻼﺤظ ا�ضﺎ ﻤن ﺘحﻠیﻠنﺎ ﻟﻼﺘسﺎق اﻟداﺨﻠﻲ وﺠود اﺘسﺎق وﻋﻼﻗﺔ ﻤﻌنو�ﺔ واﻀحﺔ �مﻌنﻰ أن أ�ﻌﺎد‬
‫اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﻤثﻠت اﻟمتﻐیر اﻟمستﻘﻞ أﺤسن ﺘمثیﻞ ﻤن ﺨﻼل ﻗدرﺘﻬﺎ اﻟكﺎف�ﺔ ﻋﻠﻰ ق�ﺎﺴﻪ‪.‬‬

‫وف�مﺎ �خص ﺘحﻠیﻞ ﻤﻌﺎﻤﻞ اﻟتجزﺌﺔ اﻟنصف�ﺔ ﻨﻼﺤظ أﻨﻪ �ﻘدر ﺒـ ‪ 0.820‬أي ﻤﻘبول ﺠدا‪� ،‬مﻌنﻰ أن‬
‫اﻟصدق اﻟبنﺎﺌﻲ ﻟﻠﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﻗد ﺘحﻘق وﻫو ﻤﺎ �ﻌكس ﺘوازن اﻻﺴتمﺎرة‪.‬‬

‫| ‪91‬‬
 ‫‪ .III‬اﻻطﺎر اﻟﻤﻨﮭﺠﻲ ﻟﻠﺒﺤﺚ‬
‫اﻟجدول‪ :15‬ﻤﻌﺎﻤﻼت اﻻﺘسﺎق اﻟداﺨﻠﻲ واﻟث�ﺎت ﻟﻌمﻠ�ﺎت إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ‬

‫ﻤﻌﺎﻤﻞ اﻟتجزﺌﺔ‬ ‫اﻟﻬ�كﻞ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤﻞ اﻟث�ﺎت أﻟﻔﺎ‬

‫اﻟمتﻐیرات‬
‫اﻟنصف�ﺔ‬ ‫اﻟتنظ�مﻲ‬ ‫ﻛروﻨ�ﺎخ‬

‫**‪.875‬‬ ‫‪.797‬‬ ‫ﺘشخ�ص اﻟمﻌرﻓﺔ‬

‫اﻟجزء اﻷول‬
‫**‪.924‬‬ ‫‪.883‬‬ ‫ﺘوﻟید اﻟمﻌرﻓﺔ‬

‫**‪.847‬‬ ‫‪.898‬‬ ‫ﺘخز�ن اﻟمﻌرﻓﺔ‬

‫اﻟجزء اﻟثﺎﻨﻲ‬ ‫**‪.904‬‬ ‫‪.824‬‬ ‫ﺘوز�ﻊ اﻟمﻌرﻓﺔ‬

‫**‪.949‬‬ ‫‪.850‬‬ ‫ﺘطبیق اﻟمﻌرﻓﺔ‬

‫‪.912‬‬ ‫‪///‬‬ ‫‪.940‬‬ ‫إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ‬

‫اﻟمصدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻟطﺎﻟ�ﺔ �ﺎﻻﻋتمﺎد ﻋﻠﻰ ﻤخرﺠﺎت ‪SPSS‬‬

‫ﻨﻼﺤظ ﻤن ﺨﻼل اﻟجدول أﻋﻼﻩ أن ﻨس�ﺔ ﻤﻌﺎﻤﻞ أﻟﻔﺎ �روﻨ�ﺎخ ﻟﻌمﻠ�ﺎت إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ �ﺎﻨت �ﺎﻟتﺎﻟﻲ ‪:‬‬
‫ﺘشخ�ص اﻟمﻌرﻓﺔ)‪ ،(0.797‬ﺘوﻟید اﻟمﻌرﻓﺔ)‪ ،(0.883‬ﺘخز�ن اﻟمﻌرﻓﺔ)‪ ،(0.898‬ﺘوز�ﻊ اﻟمﻌرﻓﺔ)‪،(0.824‬‬
‫وﺘطبیق اﻟمﻌرﻓﺔ )‪ ، (0.850‬و�ﺎﻨت ﻓﻲ ﻤجمﻠﻬﺎ ﺘﻘدر ﺒنس�ﺔ)‪ ( A.C=0.940‬وﻫﻲ ﻨس�ﺔ ﺜ�ﺎت ﺠیدة ﺘدل‬
‫ﻋﻠﻰ اﻻﺴتﻘرار اﻟثﺎﺒت واﻟمصداق�ﺔ ﻓﻲ اﻟنتﺎﺌﺞ ﻓﻬذﻩ اﻟنس�ﺔ أﻋﻠﻰ ﻤن اﻟنس�ﺔ اﻟمﻌتمدة إﺤصﺎﺌ�ﺎ واﻟتﻲ ﺘبﻠﻎ‬
‫‪ ، 0/0 60‬ﻓﺈذا ﺘم إﻋﺎدة ﺘوز�ﻊ اﻻﺴت�ﺎﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻨﻔس اﻷﻓراد ﻓﻲ ظروف ﻤختﻠﻔﺔ ﻓﺈﻨنﺎ ﻨحصﻞ ﺘﻘر��ﺎ ﻋﻠﻰ ﻨﻔس‬
‫اﻟنتﺎﺌﺞ‪.‬‬

‫أﻤﺎ �ﺎﻟنس�ﺔ ﻟﻼﺘسﺎق اﻟداﺨﻠﻲ ﻓنﻼﺤظ وﺠود ﻋﻼﻗﺔ ﻤﻌنو�ﺔ واﺘسﺎق واﻀﺢ �مﻌنﻰ أن ﻋمﻠ�ﺎت إدارة‬
‫اﻟمﻌرﻓﺔ ﺘمثﻞ إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ أﺤسن ﺘمثیﻞ ﻷن ﻫذﻩ اﻟﻌمﻠ�ﺎت ﻟدﯿﻬﺎ ﻗدرة �ﺎف�ﺔ ﻋﻠﻰ ق�ﺎس اﻟمتﻐیر اﻟمراد‬
‫ق�ﺎﺴﻪ وﻫﻲ إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ‪.‬‬

‫وف�مﺎ �خص ﺘحﻠیﻞ ﻤﻌﺎﻤﻞ اﻟتجزﺌﺔ اﻟنصف�ﺔ‪ ،‬ﻨﻼﺤظ أﻨﻪ �ﻘدر ﺒـ ‪ 0.942‬وﻫو ﻤﻘبول‪� ،‬مﻌنﻰ أن‬
‫اﻟصدق اﻟبنﺎﺌﻲ ﻹدارة اﻟمﻌرﻓﺔ ﻗد ﺘحﻘق وﻫو ﻤﺎ �ﻌكس ﺘوازن اﻻﺴتمﺎرة‪.‬‬

‫| ‪92‬‬
 ‫‪ .III‬اﻻطﺎر اﻟﻤﻨﮭﺠﻲ ﻟﻠﺒﺤﺚ‬
‫‪.3 .III‬طر�ﻘﺔ ﺘحﻠیﻞ اﻟب�ﺎﻨﺎت ‪:‬‬
‫اﻋتمدﻨﺎ ﻓﻲ دراﺴتنﺎ ﻋﻠﻰ ﻤجموﻋﺔ ﻤن اﻻﺴﺎﻟیب اﻻﺤصﺎﺌ�ﺔ واﻟتﻲ ﺘمثﻠت ف�مﺎ ﯿﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟمتوﺴطﺎت اﻟحسﺎﺒ�ﺔ‪ :‬ﻟتحﻠیﻞ ﺒ�ﺎﻨﺎت اﻻﻓراد اﻟمتﻌﻠﻘﺔ ﺒتﻘی�م اﻓراد اﻟﻌینﺔ ﻤن ﺨﻼل ا�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ‬
‫اﻟتنظ�مﻲ وﻋمﻠ�ﺎت ادارة اﻟمﻌرﻓﺔ؛‬
‫‪ -‬اﻻﻨحراﻓﺎت اﻟمع�ﺎر�ﺔ ‪ :‬ﻟق�ﺎس درﺠﺔ ﺘشتت ق�م اﺴتجﺎ�ﺔ اﻓ ارد اﻟﻌینﺔ ﻋن اﻟمتوﺴطﺎت اﻟحسﺎﺒ�ﺔ ؛‬
‫‪ -‬ﻤﻌﺎﻤﻞ اﻟث�ﺎت اﻟﻔﺎ �رو ﻨ�ﺎخ ‪ :‬ﻤﻌﺎﻤﻞ اﻟتمییز ﻟكﻞ ﺴؤال ؛‬
‫‪ -‬ﻤﻌﺎﻤﻞ اﻻﺘسﺎق اﻟداﺨﻠﻲ؛‬
‫‪ -‬اﻟنمذﺠﺔ �ﺎﻟمﻌﺎدﻟﺔ اﻟبنﺎﺌ�ﺔ �ﺎﺴتخدام طر�ﻘﺔ اﻟمر�ﻌﺎت اﻟصﻐرى ‪،‬او ﻤﺎ �ﻌرف �ﺎﻟنمذﺠﺔ اﻻﺴتكشﺎف�ﺔ‬
‫�ﺎﺴتخدام ﺒرﻨﺎﻤﺞ ‪ Smart- PLS‬اﻟتﻲ ﺘستخدم ﻓﻲ اﻟحﺎﻻت اﻟتﺎﻟ�ﺔ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻋﻼﻗﺎت ﺠدﯿدة ﻓﻲ ﻨموذج اﻟ�حث ﻻ ﺘﻔسر ﺒنظر�ﺎت ﻗو�ﺔ‪ :‬ﻻ ﺸك أن ﻫنﺎك اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻟنمﺎذج‬
‫اﻟتﻲ ﺘر�ط ﺒین أ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ وﻋمﻠ�ﺎت إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﻟكن ﻟم ﯿتم ﺒنﺎء ﻨموذج اﻟدراﺴﺔ ﺒنﺎء‬
‫ﻋﻠﻰ ﻨظر�ﺎت ﻋﻠم�ﺔ ﻗو�ﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺤجم ﻋینﺔ اﻟدراﺴﺔ‪ :‬اﻟمﻘدر ﺒـ ‪ 44‬ﻤﻔردة وﻫو ﺼﻐیر ﻤتنﺎﺴب ﻤن اﻟنمذﺠﺔ اﻻﺴتكشﺎف�ﺔ وﻟ�س‬
‫اﻟتو�ید�ﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻫدف اﻟدراﺴﺔ‪ :‬اﻟذي �ﻌتبر اﺴتكشﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺤد ذاﺘﻪ أو اﻟتنبؤ �مﻘدار اﻷﺜر اﻟذي �حدث ﺒین أ�ﻌﺎد‬
‫اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ وﻋمﻠ�ﺎت إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺘوز�ﻊ اﻟب�ﺎﻨﺎت‪ :‬اﻟنمذﺠﺔ اﻻﺴتكشﺎف�ﺔ ﻻ ﺘتطﻠب اﻟتوز�ﻊ اﻟطب�ﻌﻲ ﻟﻠب�ﺎﻨﺎت‪ ،‬وﻫذا ﻤﺎ ﺘحﻘق ﻓﻲ‬
‫ﺒ�ﺎﻨﺎت اﻟدراﺴﺔ‪ ،‬ﻤثﻠمﺎ ﻫو ﻤوﻀﺢ ﻓﻲ اﻟجدول اﻟمواﻟﻲ‪:‬‬
‫اﻟجدول‪ :16‬اﺨت�ﺎر ﺘوز�ﻊ ﺒ�ﺎﻨﺎت اﻟدراﺴﺔ‬
‫‪Shapiro-Wilk‬‬
‫اﻷ�ﻌﺎد واﳌﺘﻐ��ات‬
‫‪Signification‬‬ ‫‪ddl‬‬ ‫‪Statistique‬‬
‫‪.000‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪.866‬‬ ‫اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ‬
‫أ�ﻌﺎد‬
‫‪.001‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪.904‬‬ ‫اﻟﺘﺨﺼﺺ‬
‫اﻟهﻴ�ﻞ‬
‫‪.009‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪.928‬‬ ‫اﳌﺮﻛﺰ�ﺔ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴ�ي‬
‫‪.095‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪.956‬‬ ‫اﻟﺘﻌﻘﻴﺪ‬
‫‪.007‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪.925‬‬ ‫اﻟت�خﻴﺺ‬
‫‪.004‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪.917‬‬ ‫اﻟﺘﻮﻟﻴﺪ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺎت‬
‫‪.000‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪.847‬‬ ‫اﻟﺘﺨﺰ�ﻦ‬ ‫إدارة‬
‫‪.004‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪.918‬‬ ‫اﻟﺘﻮزيﻊ‬ ‫اﳌﻌﺮﻓﺔ‬
‫‪.004‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪.918‬‬ ‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‬

‫| ‪93‬‬
 ‫‪ .III‬اﻻطﺎر اﻟﻤﻨﮭﺠﻲ ﻟﻠﺒﺤﺚ‬
‫‪ :H0‬اﻟﻔرﻀ�ﺔ اﻟصﻔر�ﺔ‪ :‬اﻟب�ﺎﻨﺎت ﺘتوزع ﺘوز�ﻌﺎ طب�ع�ﺎ‬
‫‪ :H1‬اﻟﻔرﻀ�ﺔ اﻟبدﯿﻠﺔ‪ :‬اﻟب�ﺎﻨﺎت ﻻ ﺘتوزع ﺘوز�ﻌﺎ طب�ع�ﺎ‬
‫�ﺎﻟنظر إﻟﻰ ﻤستوى اﻟمﻌنو�ﺔ ﻨجد أن اﻟب�ﺎﻨﺎت ﻻ ﺘت�ﻊ اﻟتوز�ﻊ اﻟطب�ﻌﻲ إﻻ �ﻌد اﻟتﻌﻘید‪ ،‬وﻫو ﻻ ﯿدﻓﻌنﺎ ﻟوﺤدﻩ‬
‫ﻟتﺄﻛید اﻟتوز�ﻊ اﻟطب�ﻌﻲ‪� ،‬ﺎﻟتﺎﻟﻲ ﺘحﻘق اﻟﻔرﻀ�ﺔ اﻟبدﯿﻠﺔ ﻟتوز�ﻊ اﻟب�ﺎﻨﺎت‪.‬‬

‫ﺨﻼﺼﺔ ‪:‬‬
‫ﺘطرﻗنﺎ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻌنصر اﻟﻰ اﻻطﺎر اﻟمنﻬجﻲ ﻟﻠ�حث‪ ،‬ﻤن ﺨﻼل ﺘﻘد�م ﻤختصر ﻟﻠمنﻬﺞ اﻟمستخدم ﺜم ﺘنﺎوﻟنﺎ‬
‫اﻟمﻘﺎر�ﺎت اﻟمستخدﻤﺔ ﻓﻲ دراﺴﺔ اﻟظﺎﻫرة ﻟز�ﺎدة اﻟمﻌرﻓﺔ اﻟﻌﻠم�ﺔ ﻟﻠدراﺴﺔ ‪� ،‬ﺎﻹﻀﺎﻓﺔ اﻟﻰ ذ�ر ﻨوع اﻟب�ﺎﻨﺎت‬
‫اﻟمﻌتمدة ﻓﻲ دراﺴﺔ اﻟموﻀوع و ﺘﻘد�م اﻟمؤﺴسﺔ ﻤحﻞ اﻟدراﺴﺔ ‪ ،‬وﻓﻲ اﻟﻘسم اﻻﺨیر ﺘنﺎوﻟنﺎ ﻤجتمﻊ وﻋینﺔ‬
‫اﻟدراﺴﺔ �ﺎﻹﻀﺎﻓﺔ اﻟﻰ اﻻدوات اﻟمستخدﻤﺔ ﻟجمﻊ اﻟب�ﺎﻨﺎت وطر�ﻘﺔ ﺘحﻠیﻠﻬﺎ ﺒﻬدف اﻟحصول ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟمﻌﻠوﻤﺎت واﺨت�ﺎر ﻓرﻀ�ﺎت اﻟدراﺴﺔ ‪.‬‬

‫| ‪94‬‬
 ‫‪ .IV‬اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺘﮭﺎ‬
‫ﺘمﻬید‪:‬‬
‫ﻨﻬدف ﻤن ﺨﻼل ﻫذا اﻟﻌنصر اﻟﻰ ﻋرض ﻨتﺎﺌﺞ اﻻﺴتب�ﺎن اﻟمتحصﻞ ﻋﻠیﻬﺎ ﻤن ﺨﻼل ﺒرﻨﺎﻤﺞ اﻟحزم‬
‫اﻹﺤصﺎﺌ�ﺔ ﻟﻠﻌﻠوم اﻻﺠتمﺎع�ﺔ ‪ SPSS‬اﻟذي �مكننﺎ ﻤن ﺘحﻠیﻞ ﻤحﺎور اﻟدراﺴﺔ‪� ،‬ﺎﻹﻀﺎﻓﺔ اﻟﻰ اﺨت�ﺎر‬
‫ﻨموذج وﻓرﻀ�ﺎت اﻟدراﺴﺔ ﻤن ﺨﻼل اﺴتخدام ﺒرﻨﺎﻤﺞ ‪� Smart-PLS‬ﻌد ﻋرﻀﻬﺎ ﻓﻲ ﻤجموﻋﺔ ﻤن‬
‫اﻟجداول واﻷﺸكﺎل واﻟتﻌﻠیق ﻋﻠیﻬﺎ‪.‬‬
‫‪.1 .IV‬ﻋرض وﺘحﻠیﻞ ﻨتﺎﺌﺞ اﻟمحور اﻷول )أ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ(‬
‫ﻤن ﺨﻼل ﻫذا اﻟﻌنصر ﺴنﻌرض ﻤختﻠﻒ اﻟنتﺎﺌﺞ اﻟمتحصﻞ ﻋﻠیﻬﺎ ﻤن ﺒرﻨﺎﻤﺞ ‪ SPSS‬اﻟتﻲ ﺘمكننﺎ ﻤن‬
‫ﺘﻔسیر إﺠﺎ�ﺎت ﻋینﺔ اﻟدراﺴﺔ اﻟذي �خص اﻟمحور اﻷول ﻤتضمنﺎ اﻷ�ﻌﺎد اﻟتﺎﻟ�ﺔ‪ :‬اﻟرﺴم�ﺔ‪ ،‬اﻟتخصص‪،‬‬
‫اﻟمر�ز�ﺔ‪ ،‬اﻟتﻌﻘید(‪.‬‬
‫‪.1.1 .IV‬ﻋرض وﺘحﻠیﻞ ﻨتﺎﺌﺞ ﻓﻘرات اﻟ�ﻌد اﻷول " اﻟرﺴم�ﺔ" ﻓﻲ اﻟشر�ﺔ اﻟجزاﺌر�ﺔ ﻹﻨتﺎج‬
‫اﻟكﻬر�ﺎء ‪ -‬وﺤدة ﻓكیر�نﺔ‪ -‬أم اﻟبواﻗﻲ‪.‬‬
‫اﻟجدول اﻟتﺎﻟﻲ �مثﻞ ﻤختﻠﻒ اﻟنتﺎﺌﺞ اﻟمتحصﻞ ﻋﻠیﻬﺎ ﻤن ﺒرﻨﺎﻤﺞ‪)SPSS‬اﻟتك اررات‪ ،‬اﻟنسب اﻟمئو�ﺔ‪،‬‬
‫اﻟمتوﺴط اﻟحسﺎﺒﻲ‪ ،‬اﻻﻨحراف اﻟمع�ﺎري‪ ،‬وﻤﻌﺎﻤﻞ اﻻﺨتﻼف(‪ ،‬اﻟخﺎﺼﺔ �ﻔﻘرات اﻟ�ﻌد اﻷول "اﻟرﺴم�ﺔ"‪:‬‬
‫اﻟجدول ‪ :17‬ﻨتﺎﺌﺞ ﻓﻘرات اﻟ�ﻌد اﻷول "اﻟرﺴم�ﺔ" اﻟخﺎص �ﺎﻟمحور اﻻول ا�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ‬

‫درﺠﺎت اﻟق�ﺎس‬
‫ﻤستوى اﻟﻘبول ﻟﻔﻘرات اﻟرﺴم�ﺔ‬

‫ﻏیر‬ ‫ﻏیر‬ ‫ﻤواﻓق‬ ‫ﻤواﻓق‬ ‫ﻤواﻓق‬

‫رﻗم ﻓﻘرات اﻟ�ﻌد‬
‫اﻟمجموع‬
‫ﻤتوﺴط اﻟحسﺎﺒﻲ‬
‫اﻻﻨحراف اﻟمع�ﺎري‬
‫ﻤﻌﺎﻤﻞ اﻻﺨتﻼف‬

‫ﻤواﻓق‬ ‫ﻤواﻓق‬ ‫ﺒدرﺠﺔ‬

‫ﺘمﺎﻤﺎ‬
‫ﺘمﺎﻤﺎ‬ ‫ﻤتوﺴط‬

‫‪0‬‬
‫‪/0‬‬ ‫ك‬ ‫‪0‬‬
‫‪/0‬‬ ‫ك‬ ‫‪0‬‬
‫‪/0‬‬ ‫ك‬ ‫‪0‬‬
‫‪/0‬‬ ‫ك‬ ‫‪0‬‬
‫‪/0‬‬ ‫ك‬ ‫‪0‬‬
‫‪/0‬‬ ‫ك‬

‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪0‬‬
‫‪/0 28.52‬‬ ‫‪1.141‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪4.5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪6.8‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪15.9‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪29.5‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪43.2‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪1‬‬

‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪0‬‬
‫‪/0 26.54‬‬ ‫‪1.067‬‬ ‫‪4.02‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪6.8‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪6.8‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪2‬‬

‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪0‬‬
‫‪/0 28.19‬‬ ‫‪1.108‬‬ ‫‪3.93‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪4.5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪6.8‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪15.9‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪36.4‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪36.4‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪3‬‬

‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪0‬‬
‫‪/0 26.25‬‬ ‫‪1.074‬‬ ‫‪4.09‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪4.5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪6.8‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4.5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪43.2‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪40.9‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪4‬‬

‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪0‬‬
‫‪/0 17.02‬‬ ‫‪0.727‬‬ ‫‪4.27‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪9.1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪47.7‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪40.9‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪5‬‬

‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪0‬‬
‫‪/0 25.30‬‬ ‫‪0.858‬‬ ‫‪4.06‬‬ ‫ﻤجموع اﻟ�ﻌد‬

‫| ‪95‬‬
 ‫‪ .IV‬اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺘﮭﺎ‬
‫ﻤن ﺨﻼل اﻟجدول أﻋﻼﻩ‪ ،‬ﻨﻼﺤظ اﺘجﺎﻩ اﻹﺠﺎ�ﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻘرة)‪ (1‬ﻟﻠ�ﻌد‪� ،‬ﺎن �مستوى ﻗبول ﻤرﺘﻔﻊ ﻋند‬
‫ﻤتوﺴط ﺤسﺎﺒﻲ)‪ ،(4‬واﻨحراف ﻤع�ﺎري )‪ (1.141‬و�مﻌﺎﻤﻞ اﺨتﻼف)‪ (0/0 28.52‬ﻤﺎ ﯿدل ﻋﻠﻰ وﺠود ﺘواﻓق‬
‫ﺒین وﺠﻬﺎت ﻨظر اﻟمستجو�ین ﺤول ﻤحﺎوﻟﺔ اﻟمنظمﺔ ﺘحدﯿد ﻤﻬﺎم وواﺠ�ﺎت وﻤسؤوﻟ�ﺎت �ﻞ ﻋﺎﻤﻞ ﺒدﻗﺔ‪.‬‬
‫�مﺎ أن اﺘجﺎﻩ اﻹﺠﺎ�ﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻘرة )‪ (2‬ﻟﻠ�ﻌد ﻨﻼﺤظ أن اﺘجﺎﻫﻬمﺎ ﻨحو ﻤواﻓق‪ ،‬و�مستوى ﻤرﺘﻔﻊ ﻤن اﻟﻘبول‪،‬‬
‫وﻓق ﻤتوﺴط ﺤسﺎﺒﻲ )‪ ،(4.02‬واﻨحراف ﻤع�ﺎري )‪ ،(1.067‬وﻤﻌﺎﻤﻞ اﺨتﻼف ‪ ، 0/0 26.54‬ﻤﺎ ﯿدل أ�ضﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟتﻘﺎرب ﻓﻲ وﺠﻬﺎت ﻨظر اﻟمستجو�ین ﺤول اﺤترام اﻟﻘواﻨین واﻟﻠواﺌﺢ اﻟمنظمﺔ ﻟﻠﻌمﻞ ﻟﻠتحدﯿد ﻤﻬﺎﻤﻬم‪.‬‬
‫�ﺎﻟنس�ﺔ ﻟﻠﻔﻘرة )‪ (3‬ﻟﻠ�ﻌد‪ ،‬ﻨﻼﺤظ أن اﺘجﺎﻩ اﻹﺠﺎ�ﺔ ﻨحو ﻤواﻓق �مستوى ﻤرﺘﻔﻊ ﻤن اﻟﻘبول‪ ،‬وﻓق ﻤتوﺴط‬
‫ﺤسﺎﺒﻲ )‪ ،(3.93‬واﻨحراف ﻤع�ﺎري )‪ ،(1.108‬وﻤﻌﺎﻤﻞ اﺨتﻼف‪ 0/0 28.19‬ﻤﺎ ﯿدل داﺌمﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺎرب ﻓﻲ‬
‫وﺠﻬﺎت ﻨظر اﻟمستجو�ین‪ ،‬ﺤول وﺠود دﻟیﻞ إﺠراءات ﻓﻲ اﻟمنظمﺔ ﯿوﻀﺢ و�حدد ﺨطوات ﺘنﻔیذ �ﻞ ﻤﻬمﺔ‪.‬‬
‫اﻤﺎ �ﺎﻟنس�ﺔ ﻟﻠﻔﻘرة )‪ (4‬ﻟﻠ�ﻌد‪ ،‬ﻨﻼﺤظ أن اﺘجﺎﻩ اﻹﺠﺎ�ﺔ ﻨحو ﻤواﻓق �مستوى ﻤرﺘﻔﻊ ﻤن اﻟﻘبول‪ ،‬وﻓق‬
‫ﻤﺎ ﯿدل داﺌمﺎ ﻋﻠﻰ‬ ‫‪/0‬‬
‫‪0‬‬
‫ﻤتوﺴط ﺤسﺎﺒﻲ )‪ ،(4.09‬واﻨحراف ﻤع�ﺎري )‪ ،(1.074‬وﻤﻌﺎﻤﻞ اﺨتﻼف‪26.25‬‬
‫ﺘﻘﺎرب ﻓﻲ وﺠﻬﺎت ﻨظر اﻟمستجو�ین‪ ،‬ﺤول ﺤرص ﻤؤﺴستﻬم ﻋﻠﻰ ﺘوﻀ�ﺢ اﻷﻨظمﺔ واﻟﻠواﺌﺢ ﻟﻌﺎﻤﻠین ﻤنذ‬
‫ﺒدا�ﺔ ﻋمﻠﻬم‪.‬‬
‫ﻛذﻟك ﻓﻲ اﻟﻔﻘرة )‪ (5‬ﻟﻠ�ﻌد‪ ،‬ﻨﻼﺤظ أن اﺘجﺎﻩ اﻹﺠﺎ�ﺔ ﻨحو ﻤواﻓق �مستوى ﻤرﺘﻔﻊ ﻤن اﻟﻘبول‪ ،‬وﻓق‬
‫ﻤتوﺴط ﺤسﺎﺒﻲ )‪ ،(4.27‬واﻨحراف ﻤع�ﺎري )‪ ،(0.727‬وﻤﻌﺎﻤﻞ اﺨتﻼف ‪ ، 0/0 17.02‬ﻤﺎ ﯿدل داﺌمﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﻘﺎرب ﻓﻲ وﺠﻬﺎت ﻨظر اﻟمستجو�ین‪ ،‬ﺤول اﻟتزاﻤﻬم �ﺈﺘ�ﺎع اﻟتسﻠسﻞ اﻹداري وﻓق ه�كﻞ ﺘنظ�مﻲ‬
‫ﻟمؤﺴستﻬم‪.‬‬
‫وﻤن ﺨﻼل ﺘحﻠیﻞ ﻓﻘرات �ﻌد اﻟرﺴم�ﺔ‪ ،‬ﻨﻼﺤظ �ﺄن ﺨ�ﺎر أﻏﻠب�ﺔ اﻟمستجو�ین �ﺎﻨت ﻨحو ﻤواﻓق‪ ،‬ﺤسب‬
‫ﻤق�ﺎس ‪ LIKERT‬اﻟخمﺎﺴﻲ‪ ،‬وذﻟك �مستوى ﻤرﺘﻔﻊ ﻤن اﻟﻘبول وﻓق ﻤتوﺴط ﺤسﺎﺒﻲ إﺠمﺎﻟﻲ ‪،4.06‬‬
‫واﻨحراف ﻤع�ﺎري ‪ ،0.858‬وﻤﻌﺎﻤﻞ اﺨتﻼف ‪ ،25.30‬ﻤﺎ ﯿدل ﻋﻠﻰ ﻋدم وﺠود ﺘشتت ﻓﻲ ﺒ�ﺎﻨﺎت اﻟ�ﻌد‪،‬‬
‫ﺒدرﺠﺔ اﺨتﻼف ﻀع�ﻔﺔ وﻫذا �سبب اﻗتراب وﺠﻬﺎت ﻨظر اﻟمستجو�ین ف�مﺎ �خص �ﻞ ﻓﻘرات اﻟ�ﻌد‪.‬‬
‫وﻫذا ﯿدل ﻋﻠﻰ وﺠود ﻤستوى ﻤرﺘﻔﻊ ﻤن اﻟرﺴم�ﺔ ﻓﻲ اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﻟﻠمنظمﺔ‪.‬‬

‫| ‪96‬‬
 ‫‪ .IV‬اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺘﮭﺎ‬
‫‪ .2.1 .IV‬ﻋرض وﺘحﻠیﻞ ﻨتﺎﺌﺞ ﻓﻘرات اﻟ�ﻌد اﻟثﺎﻨﻲ" اﻟتخصص" ﻓﻲ اﻟشر�ﺔ اﻟجزاﺌر�ﺔ ﻹﻨتﺎج‬
‫اﻟكﻬر�ﺎء‪ -‬وﺤدة ﻓكیر�نﺔ‪ -‬أم اﻟبواﻗﻲ‪.‬‬
‫اﻟجدول اﻟتﺎﻟﻲ �مثﻞ ﻤختﻠﻒ اﻟنتﺎﺌﺞ اﻟمحصﻞ ﻋﻠیﻬﺎ ﻤن ﺒرﻨﺎﻤﺞ ‪) SPSS‬اﻟتك اررات‪ ،‬اﻟنس�ﺔ اﻟمئو�ﺔ‪،‬‬
‫اﻟمتوﺴط اﻟحسﺎﺒﻲ‪ ،‬اﻻﻨحراف اﻟمع�ﺎري‪ ،‬وﻤﻌﺎﻤﻞ اﻻﺨتﻼف( اﻟخﺎص �ﻔﻘرات اﻟ�ﻌد اﻟثﺎﻨﻲ" اﻟتخصص"‪:‬‬
‫اﻟجدول ‪ :18‬ﻨتﺎﺌﺞ ﻓﻘرات اﻟ�ﻌد اﻟثﺎﻨﻲ "اﻟتخصص" اﻟخﺎص �ﺎﻟمحور اﻻول ا�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ‬

‫درﺠﺎت اﻟق�ﺎس‬

‫ﻏیر‬ ‫ﻏیر ﻤواﻓق‬ ‫ﻤواﻓق‬ ‫ﻤواﻓق‬ ‫ﻤواﻓق‬

‫ﻤستوى اﻟﻘبول ﻟﻔﻘرات‬

‫اﻟمجموع‬
‫ﻤتوﺴط اﻟحسﺎﺒﻲ‬
‫اﻻﻨحراف اﻟمع�ﺎري‬
‫ﻤﻌﺎﻤﻞ اﻻﺨتﻼف‬

‫رﻗم ﻓﻘرات اﻟ�ﻌد‬

‫اﻟتخصص‬

‫ﻤواﻓق‬ ‫ﺒدرﺠﺔ‬
‫ﺘمﺎﻤﺎ‬
‫ﺘمﺎﻤﺎ‬ ‫ﻤتوﺴط‬

‫‪0‬‬
‫‪/0‬‬ ‫ك‬ ‫‪0‬‬
‫‪/0‬‬ ‫ك‬ ‫‪0‬‬
‫‪/0‬‬ ‫ك‬ ‫‪0‬‬
‫‪/0‬‬ ‫ك‬ ‫‪/0‬‬
‫‪0‬‬
‫ك‬ ‫‪/0‬‬
‫‪0‬‬
‫ك‬

‫ﻤتوﺴط‬ ‫‪/0 31.27‬‬

‫‪0‬‬
‫‪1.179‬‬ ‫‪3.77‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪2.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪20.5‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪6.8‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪38.6‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪31.8‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪6‬‬

‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪/0 26.95‬‬

‫‪0‬‬
‫‪1.078‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪2.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪9.1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪15.9‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪31.8‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪40.9‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪7‬‬

‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪/0 21.44‬‬

‫‪0‬‬
‫‪0.873‬‬ ‫‪4.07‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪4.5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪20.5‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪38.6‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪36.4‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪8‬‬

‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪/0 15.44‬‬

‫‪0‬‬
‫‪0.698‬‬ ‫‪4.52‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪11.4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪63.6‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪9‬‬

‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪/0 23.77‬‬

‫‪0‬‬
‫‪0.731‬‬ ‫‪4.09‬‬ ‫ﻤجموع اﻟ�ﻌد‬

‫ﻤن ﺨﻼل اﻟجدول أﻋﻼﻩ‪ ،‬ﻨﻼﺤظ اﺘجﺎﻩ اﻹﺠﺎ�ﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻘرة)‪ (6‬ﻟﻠ�ﻌد‪� ،‬ﺎن ﻨحو ﻤواﻓق ﺒدرﺠﺔ ﻤتوﺴطﺔ‪،‬‬
‫�مستوى ﻤتوﺴط ﻤن اﻟﻘبول‪ ،‬وﻓق ﻤتوﺴط ﺤسﺎﺒﻲ ‪ ،3.77‬واﻨحراف ﻤع�ﺎري ‪ ،1.179‬وﻤﻌﺎﻤﻞ اﺨتﻼف‬
‫ﻤﺎ ﯿدل ﻋﻠﻰ اﺨتﻼف وﺘشتت ﻤتوﺴط ﻓﻲ وﺠﻬﺎت ﻨظر اﻟمستجو�ین‪ ،‬ﺤول وﻀوح اﻟمﻬﺎم اﻟمنوطﺔ‬ ‫‪/0‬‬
‫‪0‬‬
‫‪31.27‬‬
‫ﻟﻬم �مصﻠحتﻬم وﻋدم وﺠود ﺘداﺨﻞ ﻤﻊ اﻟمصﺎﻟﺢ اﻷﺨرى‪.‬‬

‫أﻤﺎ �ﺎﻟنس�ﺔ اﻟﻔﻘرة )‪ (7‬ﻟﻠ�ﻌد‪ ،‬ﻨﻼﺤظ أن اﺘجﺎﻩ اﻹﺠﺎ�ﺔ ﻨحو ﻤواﻓق‪ ،‬و�مستوى ﻤرﺘﻔﻊ ﻤن اﻟﻘبول‪ ،‬وﻓق‬
‫ﻤتوﺴط ﺤسﺎﺒﻲ )‪ ،(4.00‬واﻨحراف ﻤع�ﺎري )‪ ،(1.078‬وﻤﻌﺎﻤﻞ اﺨتﻼف )‪ ،(0/0 26.95‬ﻤﺎ ﯿدل ﻋﻠﻰ اﻟتﻘﺎرب‬
‫ﻓﻲ وﺠﻬﺎت اﻟنظر اﻟمستجو�ین ﺤول ق�ﺎﻤﻬم �مﻬﺎم ذات ﻋﻼﻗﺔ ﺒتخصصﻬم ﻓﻲ ﻤؤﺴستﻬم‪.‬‬

‫و�ذﻟك �ﺎﻟنس�ﺔ ﻟﻠﻔﻘرة )‪ ،(8‬ﻨﻼﺤظ اﺘجﺎﻩ اﻹﺠﺎ�ﺔ ﻨحو ﻤواﻓق �مستوى ﻤرﺘﻔﻊ ﻤن اﻟﻘبول‪ ،‬وﻓق ﻤتوﺴط‬
‫ﺤسﺎﺒﻲ ‪ ،4.07‬واﻨحراف ﻤع�ﺎري ‪ 0.873‬وﻤﻌﺎﻤﻞ اﺨتﻼف ‪ ، 0/0 21.44‬ﻤﺎ ﯿدل ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺎرب وﺠﻬﺎت ﻨظر‬
‫اﻟمستجو�ین ﺤول ق�ﺎﻤﻬم �مﻬﺎم ﺘتﻼءم ﻤﻊ اﻟمؤﻫﻞ اﻟﻌﻠمﻲ اﻟذي �حمﻠوﻨﻪ‪.‬‬
‫| ‪97‬‬
 ‫‪ .IV‬اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺘﮭﺎ‬
‫أﻤﺎ ﻓﻲ ﻤﺎ �خص اﻟﻔﻘرة)‪ (9‬ﻟﻠ�ﻌد ﻨﻼﺤظ أن اﺘجﺎﻩ اﻹﺠﺎ�ﺔ ﻨحو ﻤواﻓق �مستوى ﻤرﺘﻔﻊ ﻤن اﻟﻘبول‪ ،‬وﻓق‬
‫ﻤﺎ ﯿدل داﺌمﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺎرب‬ ‫‪/0‬‬
‫‪0‬‬
‫ﻤتوﺴط ﺤسﺎﺒﻲ ‪ 4.52‬واﻨحراف ﻤع�ﺎري ‪ 0.698‬وﻤﻌﺎﻤﻞ اﺨتﻼف ‪15.44‬‬
‫ﻓﻲ وﺠﻬﺎت ﻨظر اﻟمستجو�ین ﺤول ﺤرص ﻤؤﺴستﻬم ﻋﻠﻰ ﺘدر�بﻬم �ﻞ ﺤسب اﺨتصﺎﺼﻪ ﻓﻲ اﻟﻌمﻞ‪.‬‬
‫وﻤن ﺨﻼل ﺘحﻠیﻞ ﻓﻘرات �ﻌد اﻟتخصص‪ ،‬ﻨﻼﺤظ أن ﺨ�ﺎر أﻏﻠب�ﺔ اﻟمستجو�ین �ﺎﻨت ﻨحو ﻤواﻓق‪ ،‬ﺤسب‬
‫ﻤق�ﺎس ‪ LIKERT‬اﻟخمﺎﺴﻲ‪ ،‬وذﻟك �مستوى ﻤرﺘﻔﻊ ﻤن اﻟﻘبول وﻓق ﻤتوﺴط ﺤسﺎﺒﻲ ‪ ،4.09‬واﻨحراف‬
‫ﻤع�ﺎري ‪ 0.731‬وﻤﻌﺎﻤﻞ اﺨتﻼف ‪ ، 0/0 23.77‬ﻤﺎ ﯿدل ﻋﻠﻰ ﻋدم وﺠود ﺘشتت ﻓﻲ ﺒ�ﺎﻨﺎت اﻟ�ﻌد ﺒدرﺠﺔ‬
‫اﺨتﻼف ﻀع�ﻔﺔ وﻫذا �سبب اﻗت ارب وﺠﻬﺎت ﻨظر اﻟمستجو�ین ف�مﺎ �خص �ﻞ ﻓﻘرات اﻟ�ﻌد‪.‬‬
‫وﻫذا ﯿدل ﻋﻠﻰ وﺠود ﻤستوى ﻤرﺘﻔﻊ ﻤن اﻟتخصص ﻓﻲ اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﻟﻠمنظمﺔ‪.‬‬

‫‪.3.1 .IV‬ﻋرض وﺘحﻠیﻞ ﻨتﺎﺌﺞ ﻓﻘرات اﻟ�ﻌد اﻟثﺎﻟث " اﻟمر�ز�ﺔ" ﻓﻲ اﻟشر�ﺔ اﻟجزاﺌر�ﺔ ﻹﻨتﺎج‬
‫اﻟكﻬر�ﺎء – وﺤدة ﻓكیر�نﺔ‪ -‬أم اﻟبواﻗﻲ‬

‫اﻟجدول اﻟتﺎﻟﻲ �مثﻞ ﻤختﻠﻒ اﻟنتﺎﺌﺞ اﻟمحصﻞ ﻋﻠیﻬﺎ ﻤن ﺒرﻨﺎﻤﺞ ‪) SPSS‬اﻟتك اررات‪ ،‬اﻟنس�ﺔ اﻟمئو�ﺔ‪،‬‬
‫اﻟمتوﺴط اﻟحسﺎﺒﻲ‪ ،‬اﻻﻨحراف اﻟمع�ﺎري‪ ،‬وﻤﻌﺎﻤﻞ اﻻﺨتﻼف( اﻟخﺎص �ﻔﻘرات اﻟ�ﻌد اﻟثﺎﻟث" اﻟمر�ز�ﺔ"‪:‬‬

‫اﻟجدول ‪ :19‬ﻨتﺎﺌﺞ ﻓﻘرات اﻟ�ﻌد اﻟثﺎﻟث "اﻟمر�ز�ﺔ" اﻟخﺎص �ﺎﻟمحور اﻻول ا�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ‬

‫درﺠﺎت اﻟق�ﺎس‬
‫ﻤستوى اﻟﻘبول ﻟﻔﻘرات اﻟمر�ز�ﺔ‬

‫ﻏیر‬ ‫ﻏیر ﻤواﻓق‬ ‫ﻤواﻓق‬ ‫ﻤواﻓق‬ ‫ﻤواﻓق‬

‫اﻟمجموع‬
‫ﻤتوﺴط اﻟحسﺎﺒﻲ‬
‫اﻻﻨحراف اﻟمع�ﺎري‬
‫ﻤﻌﺎﻤﻞ اﻻﺨتﻼف‬

‫رﻗم ﻓﻘرات اﻟ�ﻌد‬

‫ﻤواﻓق‬ ‫ﺒدرﺠﺔ‬
‫ﺘمﺎﻤﺎ‬
‫ﺘمﺎﻤﺎ‬ ‫ﻤتوﺴط‬

‫‪0‬‬
‫‪/0‬‬ ‫ك‬ ‫‪/0‬‬
‫‪0‬‬
‫ك‬ ‫‪/0‬‬
‫‪0‬‬
‫ك‬ ‫‪/0‬‬
‫‪0‬‬
‫ك‬ ‫‪/0‬‬
‫‪0‬‬
‫ك‬ ‫‪0‬‬
‫‪/0‬‬ ‫ك‬

‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪0‬‬
‫‪/0 28.99‬‬ ‫‪1.041‬‬ ‫‪3.59‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪18.1‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪27.3‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪31.8‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪22.7‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪10‬‬

‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪0‬‬
‫‪/0 25.97‬‬ ‫‪1.091‬‬ ‫‪4.20‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪15.9‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪2.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪27.3‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪54.5‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪11‬‬

‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪0‬‬
‫‪/0 25.08‬‬ ‫‪1.021‬‬ ‫‪4.07‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪6.8‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪27.3‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪18.2‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪47.7‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪12‬‬

‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪0‬‬
‫‪/0 19.07‬‬ ‫‪0.784‬‬ ‫‪4.11‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪4.5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪11.4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪52.3‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪31.8‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪13‬‬

‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪0‬‬
‫‪/0 24.77‬‬ ‫‪0.732‬‬ ‫‪3.99‬‬ ‫ﻤجموع اﻟ�ﻌد‬

‫| ‪98‬‬
 ‫‪ .IV‬اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺘﮭﺎ‬
‫ﻤن ﺨﻼل اﻟجدول أﻋﻼﻩ‪ ،‬ﻨﻼﺤظ اﺘجﺎﻩ اﻹﺠﺎ�ﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻘرة )‪ (10‬ﻟﻠ�ﻌد �ﺎن �مستوى ﻗبول ﻤرﺘﻔﻊ ﻋند‬
‫ﻤتوﺴط اﻟحسﺎﺒﻲ ‪ ،3.59‬واﻨحراف ﻤع�ﺎري ‪ 1.041‬وﻤﻌﺎﻤﻞ اﺨتﻼف ‪ 0/0 28.99‬ﻤﺎ ﯿدل ﻋﻠﻰ وﺠود ﺘواﻓق‬
‫ﺒین وﺠﻬﺎت ﻨظر اﻟمستجو�ین ﺤول ﺼﻌو�ﺔ إﺸراﻛﻬم ﻓﻲ اﻋداد اﻟخطط اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ ﻓﻲ اﻟمؤﺴسﺔ‪.‬‬

‫ﻛمﺎ أن اﺘجﺎﻩ اﻹﺠﺎ�ﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻘرة)‪ (11‬ﻟﻠ�ﻌد‪ ،‬ﻨﻼﺤظ اﺘجﺎﻫﻪ ﻨحو ﻤواﻓق و�مستوى ﻤرﺘﻔﻊ ﻤن اﻟﻘبول‪ ،‬وﻓق‬
‫ﻤﺎ ﯿدل أ�ضﺎ ﻋﻠﻰ‬ ‫‪/0‬‬
‫‪0‬‬
‫ﻤتوﺴط ﺤسﺎﺒﻲ )‪ ،(4.20‬واﻨحراف ﻤع�ﺎري )‪ ،(1.091‬وﻤﻌﺎﻤﻞ اﺨتﻼف ‪25.97‬‬
‫اﻟتﻘﺎرب ﻓﻲ وﺠﻬﺎت ﻨظر اﻟمستجو�ین ﺤول ﺼﻼﺤ�ﺎت اﻹدارة اﻟﻌﻠ�ﺎ ﻓﻘط ﻓﻲ اﺘخﺎذ اﻟﻘ اررات اﻟمتﻌﻠﻘﺔ ﺒتنظ�م‬
‫اﻟﻌمﻞ وﺘوز�ﻊ اﻟمسؤوﻟ�ﺎت‪.‬‬

‫�ﺎﻟنس�ﺔ ﻟﻠﻔﻘرة)‪ (12‬ﻟﻠ�ﻌد‪ ،‬ﻨﻼﺤظ أن اﺘجﺎﻩ اﻹﺠﺎ�ﺔ ﻨحو ﻤواﻓق و�مستوى ﻤرﺘﻔﻊ ﻤن اﻟﻘبول‪ ،‬وﻓق ﻤتوﺴط‬
‫ﻤﺎ ﯿدل داﺌمﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺎرب‬ ‫‪0‬‬
‫‪/0‬‬ ‫ﺤسﺎﺒﻲ )‪ ،(4.07‬واﻨحراف ﻤع�ﺎري )‪ ،(1.021‬وﻤﻌﺎﻤﻞ اﺨتﻼف ‪25.08‬‬
‫ﻓﻲ وﺠﻬﺎت ﻨظر اﻟمستجو�ین �ون أن إدارة اﻟمؤﺴسﺔ ﻻ ﺘخول اﻟسﻠطﺔ ﻟﻠمستو�ﺎت اﻷدﻨﻰ ﻤن اﻹدارة‪.‬‬

‫و�ذﻟك ﻓﻲ اﻟﻔﻘرة )‪ (13‬ﻟﻠ�ﻌد‪ ،‬ﻨﻼﺤظ أن اﺘجﺎﻩ اﻹﺠﺎ�ﺔ ﻨحو ﻤواﻓق �مستوى ﻤرﺘﻔﻊ ﻤن اﻟﻘبول‪ ،‬وﻓق ﻤتوﺴط‬
‫ﺤسﺎﺒﻲ ‪ ،4.11‬اﻨحراف ﻤع�ﺎري ‪ ،0.784‬وﻤﻌﺎﻤﻞ اﺨتﻼف‪، 0/0 19.07‬ﻤﺎ ﯿدل ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺎرب ﻓﻲ وﺠﻬﺎت‬
‫ﻨظر اﻟمستجو�ین ﺤول طرق و�ﺠراءات اﻟﻌمﻞ اﻟمحددة ﻤن ﻗبﻞ اﻹدارة اﻟﻌﻠ�ﺎ اﻟتﻲ �ﻐﻠب ﻋﻠیﻬﺎ طﺎ�ﻊ‬
‫اﻟمر�ز�ﺔ‪.‬‬
‫وﻤن ﺨﻼل ﺘحﻠیﻞ ﻓﻘرات �ﻌد اﻟتخصص‪ ،‬ﻨﻼﺤظ �ﺄن ﺨ�ﺎر أﻏﻠب�ﺔ اﻟمستجو�ین �ﺎﻨت ﻨحو ﻤواﻓق‪،‬‬
‫ﺤسب ﻤق�ﺎس ‪ LIKERT‬اﻟخمﺎﺴﻲ‪ ،‬وذﻟك �مستوى ﻤرﺘﻔﻊ ﻤن اﻟﻘبول وﻓق ﻤتوﺴط ﺤسﺎﺒﻲ اﺠمﺎﻟﻲ ‪،3.99‬‬
‫واﻨحراف ﻤع�ﺎري ‪ 0.732‬وﻤﻌﺎﻤﻞ اﺨتﻼف ‪ ، 0/0 24.77‬ﻤﺎ ﯿدل ﻋﻠﻰ ﻋدم وﺠود ﺘشتت ﻓﻲ ﺒ�ﺎﻨﺎت اﻟ�ﻌد‬
‫ﺒدرﺠﺔ اﺨتﻼف ﻀع�ﻔﺔ وﻫذا �سبب اﻗتراب وﺠﻬﺎت ﻨظر اﻟمستجو�ین ف�مﺎ �خص �ﻞ ﻓﻘرات اﻟ�ﻌد‪.‬‬
‫وﻫذا ﯿدل ﻋﻠﻰ وﺠود ﻤستوى ﻤرﺘﻔﻊ ﻤن اﻟمر�ز�ﺔ ﻓﻲ اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﻟﻠمنظمﺔ‪.‬‬

‫| ‪99‬‬
 ‫‪ .IV‬اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺘﮭﺎ‬
‫‪.4.1 .IV‬ﻋرض وﺘحﻠیﻞ ﻨتﺎﺌﺞ ﻓﻘرات اﻟ�ﻌد اﻟرا�ﻊ " اﻟتﻌﻘید" ﻓﻲ اﻟشر�ﺔ اﻟجزاﺌر�ﺔ ﻻﻨتﺎج‬
‫اﻟكﻬر�ﺎء – وﺤدة ﻓكیر�نﺔ‪ -‬أم اﻟبواﻗﻲ‬

‫اﻟجدول اﻟتﺎﻟﻲ �مثﻞ ﻤختﻠﻒ اﻟنتﺎﺌﺞ اﻟمحصﻞ ﻋﻠیﻬﺎ ﻤن ﺒرﻨﺎﻤﺞ ‪) SPSS‬اﻟتك اررات‪ ،‬اﻟنس�ﺔ اﻟمئو�ﺔ‪،‬‬
‫اﻟمتوﺴط اﻟحسﺎﺒﻲ‪ ،‬اﻻﻨحراف اﻟمع�ﺎري‪ ،‬وﻤﻌﺎﻤﻞ اﻻﺨتﻼف( اﻟخﺎص �ﻔﻘرات اﻟ�ﻌد اﻟثﺎﻟث" اﻟتﻌﻘید"‪:‬‬

‫اﻟجدول ‪ :20‬ﻨتﺎﺌﺞ ﻓﻘرات اﻟ�ﻌد اﻟرا�ﻊ "اﻟتﻌﻘید" اﻟخﺎص �ﺎﻟمحور اﻻول ا�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ‬

‫درﺠﺎت اﻟق�ﺎس‬
‫ﻤستوى اﻟﻘبول ﻟﻔﻘرات اﻟتﻌﻘید‬

‫ﻏیر‬ ‫ﻏیر‬ ‫ﻤواﻓق‬ ‫ﻤواﻓق‬ ‫ﻤواﻓق‬

‫رﻗم ﻓﻘرات اﻟ�ﻌد‬

‫ﻤتوﺴط اﻟحسﺎﺒﻲ‬

‫اﻟمجموع‬
‫اﻻﻨحراف اﻟمع�ﺎري‬
‫ﻤﻌﺎﻤﻞ اﻻﺨتﻼف‬

‫ﻤواﻓق‬ ‫ﻤواﻓق‬ ‫ﺒدرﺠﺔ‬

‫ﺘمﺎﻤﺎ‬
‫ﺘمﺎﻤﺎ‬ ‫ﻤتوﺴط‬

‫‪0‬‬
‫‪/0‬‬ ‫ك‬ ‫‪0‬‬
‫‪/0‬‬ ‫ك‬ ‫‪0‬‬
‫‪/0‬‬ ‫ك‬ ‫‪0‬‬
‫‪/0‬‬ ‫ك‬ ‫‪0‬‬
‫‪/0‬‬ ‫ك‬ ‫‪0‬‬
‫‪/0‬‬ ‫ك‬

‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪0‬‬
‫‪/0 19.64‬‬ ‫‪0.776‬‬ ‫‪3.95‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪4.5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪18.2‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪54.5‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪22.7‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪14‬‬

‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪0‬‬
‫‪/0 22.60‬‬ ‫‪0.884‬‬ ‫‪3.91‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪4.5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪9.1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪65.9‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪18.2‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪15‬‬

‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪0‬‬
‫‪/0 16.14‬‬ ‫‪0.686‬‬ ‫‪4.25‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪6.8‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪54.5‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪36.4‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪16‬‬

‫ﻤتوﺴط‬ ‫‪0‬‬
‫‪/0 39.20‬‬ ‫‪1.231‬‬ ‫‪3.14‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪6.8‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪34.1‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪11.4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪34.1‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪13.6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪17‬‬

‫ﻤتوﺴط‬ ‫‪0‬‬
‫‪/0 38.17‬‬ ‫‪1.275‬‬ ‫‪3.34‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪9.1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪20.5‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪18.2‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪31.8‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪20.5‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪18‬‬

‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪0‬‬
‫‪/0 27.15‬‬ ‫‪0.678‬‬ ‫‪3.71‬‬ ‫ﻤجموع اﻟ�ﻌد‬

‫ﻤن ﺨﻼل اﻟجدول أﻋﻼﻩ‪ ،‬ﻨﻼﺤظ اﺘجﺎﻩ اﻟمستجو�ین ﻓﻲ اﻟﻔﻘرة )‪ (14‬ﻟﻠ�ﻌد �ﺎن ﻨحو ﻤواﻓق �مستوى ﻤرﺘﻔﻊ‬
‫( ﻤﺎ‬ ‫‪0‬‬
‫‪/0‬‬ ‫ﻤن اﻟﻘبول‪ ،‬وﻓق ﻤتوﺴط اﻟحسﺎﺒﻲ ‪ ،3.95‬واﻨحراف ﻤع�ﺎري )‪ (0.776‬وﻤﻌﺎﻤﻞ اﺨتﻼف )‪28.99‬‬
‫ﯿدل ﻋﻠﻰ اﻗتراب وﺠﻬﺎت ﻨظر اﻟمستجو�ین‪ ،‬ﺤول اﺘسﺎم اﻷﻫداف اﻟتنظ�م�ﺔ �ﺎﻟتﻌدد واﻟتنوع ﺘ�ﻌﺎ ﻟتنوع اﻷﻗسﺎم‬
‫ﻓﻲ ﻤؤﺴستﻬم‪.‬‬

‫و�ذﻟك �ﺎﻟنس�ﺔ ﻟﻠﻔﻘرة )‪ (15‬ﻟﻠ�ﻌد‪� ،‬ﺎن اﺘجﺎﻩ اﻹﺠﺎ�ﺔ ﻨحو ﻤواﻓق‪� ،‬مستوى ﻤرﺘﻔﻊ ﻤن اﻟﻘبول‪ ،‬وﻓق‬
‫ﻤتوﺴط ﺤسﺎﺒﻲ ‪ ،3.91‬واﻨحراف ﻤع�ﺎري ‪ ،0.884‬وﻤﻌﺎﻤﻞ اﺨتﻼف ‪ ،0/0 22.60‬ﻤﺎ ﯿدل ﻋﻠﻰ اﻗتراب‬
‫وﺠﻬﺎت اﻟنظر ﺒین اﻟمستجو�ین‪ ،‬ﺤول ﺘشج�ﻌﻬم ﻤن ﻗبﻞ ﻤؤﺴستﻬم ﻹﻨجﺎز اﻟمﻬﺎم اﻟمﻌﻘدة �ﺎﻟتﻌﺎون ﺒین‬
‫اﻟمصﺎﻟﺢ‪.‬‬

‫| ‪100‬‬
 ‫‪ .IV‬اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺘﮭﺎ‬
‫ﻛمﺎ ان اﺘجﺎﻩ اﻹﺠﺎ�ﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻘرة )‪ (16‬ﻟﻠ�ﻌد‪ ،‬ﻨﻼﺤظ اﺘجﺎﻫﻪ ﻨحو ﻤواﻓق و�مستوى ﻤرﺘﻔﻊ ﻤن اﻟﻘبول‪،‬‬
‫وﻓق ﻤتوﺴط ﺤسﺎﺒﻲ ‪ ،4.25‬واﻨحراف ﻤع�ﺎري ‪ ،0.686‬وﻤﻌﺎﻤﻞ اﺨتﻼف ‪ ، 0/0 16.14‬ﻤﺎ ﯿدل أ�ضﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟتﻘﺎرب ﻓﻲ وﺠﻬﺎت اﻟنظر �ﺎﻟنس�ﺔ ﻟﻠمستجو�ین‪ ،‬ﺤول وﺠود ﻋدد �بیر ﻤن اﻟمستو�ﺎت اﻻﺸراف�ﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻤؤﺴستﻬم‪.‬‬

‫أﻤﺎ �ﺎﻟنس�ﺔ ﻟﻠﻔﻘرة )‪ (17‬ﻟﻠ�ﻌد‪ ،‬ﻓنﻼﺤظ أن إﺠﺎ�ﺔ اﻟمستجو�ین‪� ،‬ﺎﻨت ﻨحو ﻤواﻓق ﺒدرﺠﺔ ﻤتوﺴطﺔ �مستوى‬
‫‪ ،‬ﻤﺎ ﯿدل‬ ‫‪/0‬‬
‫‪0‬‬
‫ﻤتوﺴط‪ ،‬وﻓق ﻤتوﺴط ﺤسﺎﺒﻲ‪ ،3.14‬واﻨحراف ﻤع�ﺎري‪ ،1.231‬وﻤﻌﺎﻤﻞ إﺨتﻼف‪39.20‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘشتت واﺨتﻼف ﻤتوﺴط ﻓﻲ وﺠﻬﺎت ﻨظر اﻟمستجو�ین‪ ،‬ﺤول ﻤواﺠﻬﺔ إدارة ﻤؤﺴستﻬم ﻟصﻌو�ﺎت ﻓﻲ‬
‫اﻟتنسیق واﻟس�طرة ﻋﻠﻰ اﻷﻨشطﺔ‪.‬‬

‫و�ذﻟك �ﺎﻟنس�ﺔ ﻟﻠﻔﻘرة)‪ (18‬ﻟﻠ�ﻌد‪ ،‬ﻓنﻼﺤظ أن إﺠﺎ�ﺔ اﻟمستجو�ین �ﺎﻨت ﻨحو ﻤواﻓق ﺒدرﺠﺔ ﻤتوﺴطﺔ �مستوى‬
‫ﻤﺎ ﯿدل‬ ‫‪0‬‬
‫‪/0‬‬ ‫ﻤتوﺴط‪ ،‬وﻓق ﻤتوﺴط ﺤسﺎﺒﻲ )‪ ،(3.34‬واﻨحراف ﻤع�ﺎري ‪ ،1.275‬وﻤﻌﺎﻤﻞ اﺨتﻼف ‪38.17‬‬
‫ﻋﻠﻰ وﺠود اﺨتﻼف ﻤتوﺴط ﻓﻲ وﺠﻬﺎت ﻨظر اﻟمستجو�ین‪ ،‬ﺤول وﺠود درﺠﺔ ﻋﺎﻟ�ﺔ ﻤن اﻻزدواﺠ�ﺔ‬
‫واﻟتداﺨﻞ ﻓﻲ اﻷﻨشطﺔ اﻟتﻲ ﺘﻘوم ﺒﻬﺎ ﻤؤﺴستﻬم‪.‬‬

‫وﻤن ﺨﻼل ﺘحﻠیﻞ ﻓﻘرات �ﻌد اﻟتﻌﻘید‪ ،‬ﻨﻼﺤظ �ﺄن ﺨ�ﺎر أﻏﻠب�ﺔ اﻟمستجو�ین �ﺎﻨت ﻨحو ﻤواﻓق‪ ،‬ﺤسب‬
‫ﻤق�ﺎس‪ LIKERT‬اﻟخمﺎﺴﻲ‪ ،‬وذﻟك �مستوى ﻤرﺘﻔﻊ ﻤن اﻟﻘبول وﻓق ﻤتوﺴط ﺤسﺎﺒﻲ إﺠمﺎﻟﻲ ‪ 3.71‬واﻨحراف‬
‫ﻤع�ﺎري ‪ ،0.678‬ﻤﻌﺎﻤﻞ اﺨتﻼف ‪ ،27.15‬ﻤﺎ ﯿدل ﻋﻠﻰ ﻋدم وﺠود ﺘشتت ﻓﻲ ﺒ�ﺎﻨﺎت اﻟ�ﻌد‪ ،‬ﺒدرﺠﺔ‬
‫اﺨتﻼف ﻀع�ﻔﺔ وﻫذا �سبب اﻗتراب وﺠﻬﺎت ﻨظر اﻟمستجو�ین‪ ،‬ف�مﺎ �خص �ﻞ ﻓﻘرات اﻟ�ﻌد‪.‬‬

‫وﻫذا ﯿدل ﻋﻠﻰ وﺠود ﻤستوى ﻤرﺘﻔﻊ ﻤن اﻟتﻌﻘید ﻓﻲ اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﻟﻠمنظمﺔ‪.‬‬

‫| ‪101‬‬
 ‫‪ .IV‬اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺘﮭﺎ‬
‫‪ .2 .IV‬ﻋرض وﺘحﻠیﻞ ﻨتﺎﺌﺞ اﻟمحور اﻟثﺎﻨﻲ)إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ(‬
‫ﻨﻘوم ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻌنصر �ﻌرض اﻟنتﺎﺌﺞ اﻟمتحصﻞ ﻋﻠیﻬﺎ ﻤن ﺒرﻨﺎﻤﺞ ‪ SPSS‬اﻟخﺎﺼﺔ �كﻞ ﻓﻘرات اﻟمحور‬
‫اﻟثﺎﻨﻲ‪ ،‬اﻟمتمثﻞ ﻓﻲ إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ‪ ،‬واﻟﻌمﻞ ﻋﻠﻰ ﺘحﻠیﻞ وﺘﻔسیر ﻫذﻩ اﻟنتﺎﺌﺞ‪.‬‬

‫‪.1.2 .IV‬ﻋرض وﺘحﻠیﻞ ﻨتﺎﺌﺞ ﻓﻘرات اﻟ�ﻌد اﻷول" ﺘشخ�ص اﻟمﻌرﻓﺔ" ﻓﻲ اﻟشر�ﺔ اﻟجزاﺌر�ﺔ‬
‫ﻹﻨتﺎج اﻟكﻬر�ﺎء‪ -‬وﺤدة ﻓكیر�نﺔ‪ -‬أم اﻟبواﻗﻲ‬
‫اﻟجدول اﻟتﺎﻟﻲ �مثﻞ ﻤختﻠﻒ اﻟنتﺎﺌﺞ اﻟمتحصﻞ ﻋﻠیﻬﺎ ﻤن ﺒرﻨﺎﻤﺞ ‪)SPSS‬اﻟتك اررات‪ ،‬اﻟنسب اﻟمئو�ﺔ‪،‬‬
‫اﻟمتوﺴط اﻟحسﺎﺒﻲ‪ ،‬اﻻﻨحراف اﻟمع�ﺎري وﻤﻌﺎﻤﻞ اﻻﺨتﻼف( اﻟخﺎﺼﺔ �ﻔﻘرات اﻟ�ﻌد اﻷول " ﺘشخ�ص‬
‫اﻟمﻌرﻓﺔ"‪:‬‬

‫اﻟجدول ‪ :21‬ﻨتﺎﺌﺞ ﻓﻘرات اﻟ�ﻌد اﻷول" ﺘشخ�ص اﻟمﻌرﻓﺔ" اﻟخﺎص �ﺎﻟمحور اﻟثﺎﻨﻲ إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ‪.‬‬

‫درﺠﺎت اﻟق�ﺎس‬
‫ﻏیر‬ ‫ﻏیر‬ ‫ﻤواﻓق‬ ‫ﻤواﻓق‬ ‫ﻤواﻓق‬
‫ﻤستوى اﻟﻘبول ﻟﻔﻘرات‬
‫ﺘشخ�ص اﻟمﻌرﻓﺔ‬

‫رﻗم ﻓﻘرات اﻟ�ﻌد‬

‫اﻟمجموع‬
‫ﻤتوﺴط اﻟحسﺎﺒﻲ‬
‫اﻻﻨحراف اﻟمع�ﺎري‬
‫ﻤﻌﺎﻤﻞ اﻻﺨتﻼف‬

‫ﻤواﻓق‬ ‫ﻤواﻓق‬ ‫ﺒدرﺠﺔ‬

‫ﺘمﺎﻤﺎ‬
‫ﺘمﺎﻤﺎ‬ ‫ﻤتوﺴط‬

‫‪0‬‬
‫‪/0‬‬ ‫ك‬ ‫‪0‬‬
‫‪/0‬‬ ‫ك‬ ‫‪0‬‬
‫‪/0‬‬ ‫ك‬ ‫‪0‬‬
‫‪/0‬‬ ‫ك‬ ‫‪0‬‬
‫‪/0‬‬ ‫ك‬ ‫‪/0‬‬
‫‪0‬‬
‫ك‬

‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪/0 22.42‬‬

‫‪0‬‬
‫‪0.861‬‬ ‫‪3.84‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪2.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4.5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪18.2‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪56.8‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪18.2‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪19‬‬

‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪/0 21.25‬‬

‫‪0‬‬
‫‪0.861‬‬ ‫‪4.05‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪9.1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪6.8‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪54.5‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪29.5‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪20‬‬

‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪/0 19.38‬‬

‫‪0‬‬
‫‪0.789‬‬ ‫‪4.07‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪2.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪13.6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪56.8‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪27.3‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪21‬‬

‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪/0 21.11‬‬

‫‪0‬‬
‫‪0.834‬‬ ‫‪3.95‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪2.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4.5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪9.1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪63.5‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪20.5‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪22‬‬

‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪/0 21.04‬‬

‫‪0‬‬
‫‪0.659‬‬ ‫‪3.97‬‬ ‫ﻤجموع اﻟ�ﻌد‬

‫ﻤن ﺨﻼل اﻟجدول أﻋﻼﻩ‪ ،‬ﻨﻼﺤظ أن اﺘجﺎﻩ اﻹﺠﺎ�ﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻘرة )‪ (19‬ﻟﻠ�ﻌد‪� ،‬ﺎن ﻨحو ﻤواﻓق �مستوى‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ ﻤن اﻟﻘبول‪ ،‬وﻓق ﻤتوﺴط ﺤسﺎﺒﻲ ‪ ،3.84‬اﻨحراف ﻤع�ﺎري‪ ،0.861‬وﻤﻌﺎﻤﻞ اﺨتﻼف‪ ، 0/0 22.42‬ﻤﺎ‬
‫ﯿدل ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺎرب وﺠﻬﺎت ﻨظر اﻟمستجو�ین‪ ،‬ﺤول ﺴﻬوﻟﺔ ﺘحدﯿد اﻟﻔرد اﻟذي �مﻠك اﻟمﻌرﻓﺔ اﻟتﻲ ﺘحتﺎﺠﻬﺎ‬
‫ﻤؤﺴستﻬم‪.‬‬
‫و�ﺎﻟنس�ﺔ ﻟﻠﻔﻘرة)‪ (20‬ﻟﻠ�ﻌد‪ ،‬ﻨﻼﺤظ أن اﺘجﺎﻩ اﻹﺠﺎ�ﺔ ﻨحو ﻤواﻓق‪ ،‬و�مستوى ﻤرﺘﻔﻊ ﻤن اﻟﻘبول‪ ،‬وﻓق ﻤتوﺴط‬

‫| ‪102‬‬
 ‫‪ .IV‬اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺘﮭﺎ‬
‫ﺤسﺎﺒﻲ ‪ ،4.05‬واﻨحراف ﻤع�ﺎري‪ ،0.861‬وﻤﻌﺎﻤﻞ اﺨتﻼف ‪ ،0/0 21.25‬ﻤﺎ ﯿدل أ�ضﺎ ﻋﻠﻰ اﻟتﻘﺎرب ﻓﻲ‬
‫وﺠﻬﺎت ﻨظر اﻟمستجو�ین ﺤول ﺴﻬوﻟﺔ ﺘحدﯿدﻫم ﻟﻠمﻌرﻓﺔ اﻟﻼزﻤﺔ ﻹﻨجﺎز اﻟﻌمﻞ ﻓﻲ ﻤؤﺴستﻬم‪.‬‬

‫وف�مﺎ �خص اﻟﻔﻘرة)‪ (21‬ﻟﻠ�ﻌد‪ ،‬ﻨﻼﺤظ أن اﺘجﺎﻩ اﻹﺠﺎ�ﺔ ﻨحو ﻤواﻓق �مستوى ﻤرﺘﻔﻊ ﻤن اﻟﻘبول وﻓق‬
‫ﻤتوﺴط ﺤسﺎﺒﻲ ‪ ،4.07‬اﻨحراف ﻤع�ﺎري ‪ ،0.789‬وﻤﻌﺎﻤﻞ اﺨتﻼف‪ ،0/0 19.38‬ﻤﺎ ﯿدل ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺎرب ﻓﻲ‬
‫وﺠﻬﺎت ﻨظر اﻟمستجو�ین �ون أن إدارة ﻤؤﺴستﻬم ﻋﻠﻰ ﻋﻠم �ﺎﻟمﻌﻠوﻤﺎت واﻟمﻌﺎرف اﻟتﻲ ﺘحتﺎﺠﻬﺎ ﻹﻨجﺎز‬
‫اﻟﻌمﻞ‪.‬‬
‫و�ذﻟك ﻓﻲ اﻟﻔﻘرة)‪ (22‬ﻟﻠ�ﻌد‪ ،‬ﻨﻼﺤظ أن اﺘجﺎﻩ اﻹﺠﺎ�ﺔ ﻨحو ﻤواﻓق �مستوى ﻤرﺘﻔﻊ ﻤن اﻟﻘبول‪ ،‬وﻓق‬
‫ﻤتوﺴط ﺤسﺎﺒﻲ ‪ ،3.95‬واﻨحراف ﻤع�ﺎري‪ ،0.834‬وﻤﻌﺎﻤﻞ اﺨتﻼف ‪ ،0/0 21.11‬ﻤﺎ ﯿدل داﺌمﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺎرب‬
‫ﻓﻲ وﺠﻬﺎت ﻨظر اﻟمستجو�ین‪ ،‬ﺤول ﺤرص ﻤؤﺴستﻬم ﻋﻠﻰ ﺘحدﯿد اﻟنﻘﺎﺌص اﻟمﻌرف�ﺔ اﻟتﻲ ﺘحتﺎﺠﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻟمستﻘبﻞ‪.‬‬
‫ﻤن ﺨﻼل ﺘحﻠیﻞ ﻓﻘرات �ﻌد ﺘشخ�ص اﻟمﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﻨﻼﺤظ �ﺄن ﺨ�ﺎر أﻏﻠب�ﺔ اﻟمستجو�ین �ﺎﻨت ﻨحو ﻤواﻓق‪،‬‬
‫ﺤسب ﻤق�ﺎس ‪ LIKERT‬اﻟخمﺎﺴﻲ‪ ،‬وذﻟك �مستوى ﻤرﺘﻔﻊ ﻤن اﻟﻘبول‪ ،‬وﻓق ﻤتوﺴط ﺤسﺎﺒﻲ اﺠمﺎﻟﻲ‪3.97‬‬
‫واﻨحراف ﻤع�ﺎري ‪ ،0.659‬وﻤﻌﺎﻤﻞ اﺨتﻼف‪ ، 0/0 21.04‬ﻤﺎ ﯿدل ﻋﻠﻰ ﻋدم وﺠود ﺘشتت ﻓﻲ ﺒ�ﺎﻨﺎت اﻟ�ﻌد‪،‬‬
‫ﺒدرﺠﺔ اﺨتﻼف ﻀع�ﻔﺔ‪ ،‬وﻫذا �سبب اﻗتراب وﺠﻬﺎت ﻨظر اﻟمستجو�ین ف�مﺎ �خص �ﻞ ﻓﻘرات اﻟ�ﻌد‪.‬‬
‫وﻫذا ﯿدل ﻋﻠﻰ وﺠود رؤ�ﺔ واﻀحﺔ ﺤول ﺘشخ�ص اﻟمﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻟشر�ﺔ اﻟجزاﺌر�ﺔ ﻹﻨتﺎج اﻟكﻬر�ﺎء –‬
‫وﺤدة ﻓكیر�نﺔ – ام اﻟبواﻗﻲ‪ ،‬أي أن اﻻدارة ﻋﻠﻰ ﻋﻠم �مﺎ ﯿﻠزﻤﻬﺎ ﻤن ﻤﻌرﻓﺔ ﻹﻨجﺎز اﻟﻌمﻞ‪.‬‬

‫| ‪103‬‬
 ‫‪ .IV‬اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺘﮭﺎ‬
‫‪.2.2 .IV‬ﻋرض وﺘحﻠیﻞ ﻨتﺎﺌﺞ ﻓﻘرات اﻟ�ﻌد اﻟثﺎﻨﻲ" ﺘوﻟید اﻟمﻌرﻓﺔ" ﻓﻲ اﻟشر�ﺔ اﻟجزاﺌر�ﺔ ﻹﻨتﺎج‬
‫اﻟكﻬر�ﺎء‪ -‬وﺤدة ﻓكیر�نﺔ‪ -‬أم اﻟبواﻗﻲ‬

‫اﻟجدول اﻟتﺎﻟﻲ �مثﻞ ﻤختﻠﻒ اﻟنتﺎﺌﺞ اﻟمتحصﻞ ﻋﻠیﻬﺎ ﻤن ﺒرﻨﺎﻤﺞ ‪)SPSS‬اﻟتك اررات‪ ،‬اﻟنسب اﻟمئو�ﺔ‪،‬‬
‫اﻟمتوﺴط اﻟحسﺎﺒﻲ‪ ،‬اﻻﻨحراف اﻟمع�ﺎري وﻤﻌﺎﻤﻞ اﻻﺨتﻼف( اﻟخﺎﺼﺔ �ﻔﻘرات اﻟ�ﻌد اﻟثﺎﻨﻲ " ﺘوﻟید اﻟمﻌرﻓﺔ"‪:‬‬

‫اﻟجدول ‪ :22‬ﻨتﺎﺌﺞ ﻓﻘرات اﻟ�ﻌد اﻟثﺎﻨﻲ" ﺘوﻟید اﻟمﻌرﻓﺔ" اﻟخﺎص �ﺎﻟمحور اﻟثﺎﻨﻲ إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ‪.‬‬

‫درﺠﺎت اﻟق�ﺎس‬
‫ﻤستوى اﻟﻘبول ﻟﻔﻘرات ﺘوﻟید‬

‫ﻏیر‬ ‫ﻏیر ﻤواﻓق‬ ‫ﻤواﻓق ﺒدرﺠﺔ‬ ‫ﻤواﻓق‬ ‫ﻤواﻓق‬

‫رﻗم ﻓﻘرات اﻟ�ﻌد‬

‫اﻟمجموع‬
‫ﻤتوﺴط اﻟحسﺎﺒﻲ‬
‫اﻻﻨحراف اﻟمع�ﺎري‬
‫ﻤﻌﺎﻤﻞ اﻻﺨتﻼف‬

‫ﻤواﻓق‬ ‫ﻤتوﺴط‬
‫اﻟمﻌرﻓﺔ‬

‫ﺘمﺎﻤﺎ‬
‫ﺘمﺎﻤﺎ‬

‫‪0‬‬
‫‪/0‬‬ ‫ك‬ ‫‪/0‬‬
‫‪0‬‬
‫ك‬ ‫‪/0‬‬
‫‪0‬‬
‫ك‬ ‫‪/0‬‬
‫‪0‬‬
‫ك‬ ‫‪0‬‬
‫‪/0‬‬ ‫ك‬ ‫‪0‬‬
‫‪/0‬‬ ‫ك‬

‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪0‬‬
‫‪/0 24.87‬‬ ‫‪1.000‬‬ ‫‪4.02‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪4.5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪13.6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪45.5‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪34.1‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪23‬‬

‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪0‬‬
‫‪/0 22.46‬‬ ‫‪0.930‬‬ ‫‪4.14‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪2.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪22.7‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪31.8‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪43.2‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪24‬‬

‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪0‬‬
‫‪/0 29.87‬‬ ‫‪1.153‬‬ ‫‪3.86‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪4.5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪11.4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪11.4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪38.6‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪34.1‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪25‬‬

‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪0‬‬
‫‪/0 24.74‬‬ ‫‪0.955‬‬ ‫‪3.86‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪2.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4.5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪40.9‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪27.3‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪26‬‬

‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪0‬‬
‫‪/0 25.70‬‬ ‫‪0.987‬‬ ‫‪3.84‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪2.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4.1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪15.9‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪47.7‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪27‬‬

‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪0‬‬
‫‪/0 25.52‬‬ ‫‪0.832‬‬ ‫‪3.94‬‬ ‫ﻤجموع اﻟ�ﻌد‬

‫ﻤن ﺨﻼل اﻟجدول أﻋﻼﻩ‪ ،‬ﻨﻼﺤظ أن اﺘجﺎﻩ اﻹﺠﺎ�ﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻘرة )‪ (23‬ﻟﻠ�ﻌد‪� ،‬ﺎن ﻨحو ﻤواﻓق و�مستوى‬
‫‪،‬‬ ‫‪0‬‬
‫‪/0‬‬ ‫ﻤرﺘﻔﻊ ﻤن اﻟﻘبول‪ ،‬وﻓق ﻤتوﺴط ﺤسﺎﺒﻲ ‪ ،4.02‬واﻨحراف ﻤع�ﺎري ‪ ،1.000‬وﻤﻌﺎﻤﻞ اﺨتﻼف ‪24.87‬‬
‫ﻤﺎ ﯿدل ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺎرب وﺠﻬﺎت ﻨظر اﻟمستجو�ین ﺤول ﻋمﻞ ﻤؤﺴستﻬم ﻋﻠﻰ ﺘطو�ر اﻟمﻌرﻓﺔ اﻟحﺎﻟ�ﺔ �مﺎ ﯿتﻼءم‬
‫ﻤﻊ أﻨظمتﻬﺎ وﻗواﻨینﻬﺎ‪.‬‬

‫و�ﺎﻟنس�ﺔ ﻟﻠﻔﻘرة)‪ (24‬ﻟﻠ�ﻌد‪ ،‬ﻨﻼﺤظ اﺘجﺎﻩ اﻹﺠﺎ�ﺔ ﻨحو ﻤواﻗﻒ‪ ،‬و�مستوى ﻤرﺘﻔﻊ ﻤن اﻟﻘبول وﻓق ﻤتوﺴط‬
‫ﺤسﺎﺒﻲ ‪ ،4.14‬واﻨحراف ﻤع�ﺎري ‪ ،0.930‬وﻤﻌﺎﻤﻞ اﺨتﻼف ‪ 0/0 22.46‬ﻤﺎ ﯿدل أ�ضﺎ ﻋﻠﻰ اﻟتﻘﺎرب ﻓﻲ‬
‫وﺠﻬﺎت ﻨظر اﻟمستجو�ین ﺤول اﻻﺴتﻔﺎدة ﻤن اﻟمﻌرﻓﺔ اﻟمتوﻓرة ﻟدى اﻷﻓراد ذوي اﻟخبرة ﻓﻲ ﻤؤﺴستﻬم‪.‬‬

‫| ‪104‬‬
 ‫‪ .IV‬اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺘﮭﺎ‬
‫وف�مﺎ �خص اﻟﻔﻘرة)‪ (25‬ﻟﻠ�ﻌد‪ ،‬ﻨﻼﺤظ أن اﺘجﺎﻩ اﻹﺠﺎ�ﺔ ﻨحو ﻤواﻓق �مستوى ﻤرﺘﻔﻊ ﻤن اﻟﻘبول‪ ،‬وﻓق‬
‫ﻤتوﺴط ﺤسﺎﺒﻲ ‪ ،3.86‬واﻨحراف ﻤع�ﺎري ‪ ،1.153‬وﻤﻌﺎﻤﻞ اﺨتﻼف ‪ ، 0/0 29.87‬ﻤﺎ ﯿدل داﺌمﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﻘﺎرب ﻓﻲ وﺠﻬﺎت ﻨظر اﻟمستجو�ین‪ ،‬ﺤول اﻫتمﺎم ﻤؤﺴستﻬم �جذب اﻟكﻔﺎءات ﻤن ﺨﺎرج اﻟمؤﺴسﺔ ﻻﻛتسﺎب‬
‫ﻤﻌﺎرف ﺠدﯿدة‪.‬‬

‫أﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﻔﻘرة )‪ (26‬ﻟﻠ�ﻌد‪ ،‬ﻨﻼﺤظ أن اﺘجﺎﻩ اﻹﺠﺎ�ﺔ ﻨحو ﻤواﻓق �مستوى ﻤرﺘﻔﻊ ﻤن اﻟﻘبول‪ ،‬وﻓق ﻤتوﺴط‬
‫ﺤسﺎﺒﻲ‪ ،3.86‬واﻨحراف ﻤع�ﺎري ‪ ،0.955‬وﻤﻌﺎﻤﻞ اﺨتﻼف ‪ ، 0/0 24.74‬ﻤﺎ ﯿدل ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺎرب ﻓﻲ وﺠﻬﺎت‬
‫ﻨظر اﻟمستجو�ین‪ ،‬ﺤول ﻤسﺎﻫمﺔ اﻟتدو�ر اﻟوظ�ﻔﻲ ﻟﻬم ﻓﻲ ﻤؤﺴستﻬم ﻓﻲ ز�ﺎدة إﻟمﺎﻤﻬم �مختﻠﻒ أﻋمﺎل‬
‫ﻤؤﺴستﻬم‪.‬‬

‫و�ذﻟك ﻓﻲ اﻟﻔﻘرة )‪ (27‬ﻟﻠ�ﻌد‪ ،‬ﻨﻼﺤظ أن اﺘجﺎﻩ اﻹﺠﺎ�ﺔ ﻨحو ﻤواﻓق �مستوى ﻤرﺘﻔﻊ ﻤن اﻟﻘبول‪ ،‬وﻓق ﻤتوﺴط‬
‫ﺤسﺎﺒﻲ ‪ ،3.84‬واﻨحراف ﻤع�ﺎري ‪ ،0.987‬وﻤﻌﺎﻤﻞ اﺨتﻼف ‪ ، 0/0 25.70‬ﻤﺎ ﯿدل داﺌمﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺎرب ﻓﻲ‬
‫وﺠﻬﺎت ﻨظر اﻟمستجو�ین‪ ،‬ﺤول ﺤرﺼﻬم ﻓﻲ ﻤؤﺴستﻬم ﻋﻠﻰ اﻛتشﺎف اﻟجدﯿد ﻤن اﻟمﻌﻠوﻤﺎت ﻓﻲ ﻤجﺎل‬
‫ﻋمﻠﻬم‪.‬‬

‫وﻤن ﺨﻼل ﺘحﻠیﻞ ﻓﻘرات �ﻌد ﺘوﻟید اﻟمﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﻨﻼﺤظ �ﺄن ﺨ�ﺎر أﻏﻠب�ﺔ اﻟمستجو�ین �ﺎﻨت ﻨحو ﻤواﻓق‪ ،‬ﺤسب‬
‫ﻤق�ﺎس ‪ LIKERT‬اﻟخمﺎﺴﻲ‪ ،‬وذﻟك �مستوى ﻤرﺘﻔﻊ ﻤن اﻟﻘبول‪ ،‬وﻓق ﻤتوﺴط ﺤسﺎﺒﻲ إﺠمﺎﻟﻲ ‪،3.94‬‬
‫‪ ،‬ﻤﺎ ﯿدل ﻋﻠﻰ ﻋدم وﺠود ﺘشتت ﻓﻲ ﺒ�ﺎﻨﺎت‬ ‫‪0‬‬
‫‪/0‬‬ ‫واﻨحراف ﻤع�ﺎري ‪ ،0.832‬وﻤﻌﺎﻤﻞ اﺨتﻼف ‪25.52‬‬
‫اﻟ�ﻌد‪ ،‬ﺒدرﺠﺔ اﺨتﻼف ﻀع�ﻔﺔ‪ ،‬وﻫذا �سبب اﻗتراب وﺠﻬﺎت ﻨظر اﻟمستجو�ین‪ ،‬ف�مﺎ �خص �ﻞ ﻓﻘرات اﻟ�ﻌد‪.‬‬
‫وﻫذا ﯿدل ﻋﻠﻰ ﺘوﻓر آﻟ�ﺎت ﺘوﻟید اﻟمﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻟشر�ﺔ اﻟجزاﺌر�ﺔ‪.‬‬

‫| ‪105‬‬
 ‫‪ .IV‬اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺘﮭﺎ‬
‫‪.3.2 .IV‬ﻋرض وﺘحﻠیﻞ ﻨتﺎﺌﺞ ﻓﻘرات اﻟ�ﻌد اﻟثﺎﻟث" ﺘخز�ن اﻟمﻌرﻓﺔ" ﻓﻲ اﻟشر�ﺔ اﻟجزاﺌر�ﺔ‬
‫ﻹﻨتﺎج اﻟكﻬر�ﺎء‪ -‬وﺤدة ﻓكیر�نﺔ‪ -‬أم اﻟبواﻗﻲ‬
‫اﻟجدول اﻟتﺎﻟﻲ �مثﻞ ﻤختﻠﻒ اﻟنتﺎﺌﺞ اﻟمتحصﻞ ﻋﻠیﻬﺎ ﻤن ﺒرﻨﺎﻤﺞ ‪)SPSS‬اﻟتك اررات‪ ،‬اﻟنسب اﻟمئو�ﺔ‪،‬‬
‫اﻟمتوﺴط اﻟحسﺎﺒﻲ‪ ،‬اﻻﻨحراف اﻟمع�ﺎري وﻤﻌﺎﻤﻞ اﻻﺨتﻼف( اﻟخﺎﺼﺔ �ﻔﻘرات اﻟ�ﻌد اﻟثﺎﻟث " ﺘخز�ن اﻟمﻌرﻓﺔ"‬
‫اﻟجدول ‪ :23‬ﻨتﺎﺌﺞ ﻓﻘرات اﻟ�ﻌد اﻟثﺎﻟث" ﺘخز�ن اﻟمﻌرﻓﺔ" اﻟخﺎص �ﺎﻟمحور اﻟثﺎﻨﻲ إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ‪.‬‬

‫درﺠﺎت اﻟق�ﺎس‬
‫ﻤستوى اﻟﻘبول ﻟﻔﻘرات ﺘخز�ن‬

‫ﻏیر‬ ‫ﻏیر‬ ‫ﻤواﻓق‬ ‫ﻤواﻓق‬ ‫ﻤواﻓق‬

‫رﻗم ﻓﻘرات اﻟ�ﻌد‬

‫اﻟمجموع‬
‫ﻤتوﺴط اﻟحسﺎﺒﻲ‬
‫اﻻﻨحراف اﻟمع�ﺎري‬
‫ﻤﻌﺎﻤﻞ اﻻﺨتﻼف‬

‫ﻤواﻓق‬ ‫ﻤواﻓق‬ ‫ﺒدرﺠﺔ‬

‫اﻟمﻌرﻓﺔ‬

‫ﺘمﺎﻤﺎ‬
‫ﺘمﺎﻤﺎ‬ ‫ﻤتوﺴط‬

‫‪0‬‬
‫‪/0‬‬ ‫ك‬ ‫‪/0‬‬
‫‪0‬‬
‫ك‬ ‫‪0‬‬
‫‪/0‬‬ ‫ك‬ ‫‪0‬‬
‫‪/0‬‬ ‫ك‬ ‫‪/0‬‬
‫‪0‬‬
‫ك‬ ‫‪/0‬‬
‫‪0‬‬
‫ك‬

‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪0‬‬
‫‪/0 17.88‬‬ ‫‪0.776‬‬ ‫‪4.34‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪11.4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪36.4‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪50.0‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪28‬‬

‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪0‬‬
‫‪/0 20.30‬‬ ‫‪0.859‬‬ ‫‪4.23‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪4.5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪13.6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪36.4‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪45.5‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪29‬‬

‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪0‬‬
‫‪/0 20.61‬‬ ‫‪0.872‬‬ ‫‪4.27‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪4.5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪13.6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪31.8‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪50.0‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪30‬‬

‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪0‬‬
‫‪/0 19.15‬‬ ‫‪0.841‬‬ ‫‪4.39‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪4.5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪9.1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪24.5‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪56.8‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪31‬‬

‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪0‬‬
‫‪/0 19.48‬‬ ‫‪0.733‬‬ ‫‪4.30‬‬ ‫ﻤجموع اﻟ�ﻌد‬

‫وﻤن ﺨﻼل اﻟجدول أﻋﻼﻩ‪ ،‬ﻨﻼﺤظ أن اﺘجﺎﻩ اﻹﺠﺎ�ﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻘرة )‪ (28‬ﻟﻠ�ﻌد‪� ،‬ﺎن ﻨحو ﻤواﻓق و�مستوى‬
‫ﻤﺎ‬ ‫‪0‬‬
‫‪/0 17.88‬‬ ‫ﻤرﺘﻔﻊ ﻤن اﻟﻘبول‪ ،‬وﻓق ﻤتوﺴط ﺤسﺎﺒﻲ ‪ ،4.34‬واﻨحراف ﻤع�ﺎري‪ ،0.776‬وﻤﻌﺎﻤﻞ اﺨتﻼف‬
‫ﯿدل ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺎرب وﺠﻬﺎت ﻨظر اﻟمستجو�ین‪ ،‬ﺤول وﺠود أرﺸ�ف اﻟكتروﻨﻲ ﯿوﺜق اﻟمﻌﻠوﻤﺎت ﻓﻲ ﻗواﻋد‬
‫ﺒ�ﺎﻨﺎت ﺨﺎﺼﺔ �سﻬﻞ اﻟوﺼول إﻟیﻬﺎ ﻓﻲ ﻤؤﺴستﻬم‪.‬‬
‫و�ﺎﻟنس�ﺔ ﻟﻠﻔﻘرة)‪ (29‬ﻟﻠ�ﻌد‪ ،‬ﻨﻼﺤظ أن اﺘجﺎﻩ اﻹﺠﺎ�ﺔ ﻨحو ﻤواﻗﻒ‪ ،‬و�مستوى ﻤرﺘﻔﻊ ﻤن اﻟﻘبول وﻓق‬
‫ﻤﺎ ﯿدل أ�ضﺎ ﻋﻠﻰ‬ ‫‪0‬‬
‫‪/0‬‬ ‫ﻤتوﺴط ﺤسﺎﺒﻲ ‪ ،4.23‬واﻨحراف ﻤع�ﺎري ‪ ،0.859‬وﻤﻌﺎﻤﻞ اﺨتﻼف ‪20.30‬‬
‫اﻟتﻘﺎرب ﻓﻲ وﺠﻬﺎت ﻨظر اﻟمستجو�ین ﺤول ﺘوﻓر ﻤؤﺴستﻬم ﻋﻠﻰ ﻗﺎﻋدة ﺒ�ﺎﻨﺎت ﻋن ﻤجﺎﻻت اﻟﻌمﻞ‬
‫واﻟﻘواﻨین اﻟمنظمﺔ ﻟﻬﺎ ‪.‬‬
‫وف�مﺎ �خص اﻟﻔﻘرة )‪ (30‬ﻟﻠ�ﻌد‪ ،‬ﻨﻼﺤظ أن اﺘجﺎﻩ اﻹﺠﺎ�ﺔ ﻨحو ﻤواﻓق �مستوى ﻤرﺘﻔﻊ ﻤن اﻟﻘبول‪ ،‬وﻓق‬
‫ﻤتوﺴط ﺤسﺎﺒﻲ ‪ ،4.27‬واﻨحراف ﻤع�ﺎري ‪ ،0.872‬وﻤﻌﺎﻤﻞ اﺨتﻼف ‪ ، 0/0 20.61‬ﻤﺎ ﯿدل داﺌمﺎ ﻋﻠﻰ‬

‫| ‪106‬‬
 ‫‪ .IV‬اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺘﮭﺎ‬
‫ﺘﻘﺎرب ﻓﻲ وﺠﻬﺎت ﻨظر اﻟمستجو�ین‪ ،‬ﺤول ﺤرص ﻤؤﺴستﻬم ﻋﻠﻰ ﺠمﻊ وﺘخز�ن اﻟمﻌرﻓﺔ وﺘوﻓیرﻫﺎ‬
‫ﻟﻠموظﻔین ﻟﻼﺴتﻔﺎدة ﻤنﻬﺎ وﻗت اﻟحﺎﺠﺔ �سﻬوﻟﺔ‪.‬‬
‫و�ذﻟك ﻓﻲ اﻟﻔﻘرة )‪ (31‬ﻟﻠ�ﻌد‪ ،‬ﻨﻼﺤظ أن اﺘجﺎﻩ اﻹﺠﺎ�ﺔ ﻨحو ﻤواﻓق �شدة �مستوى ﻤرﺘﻔﻊ ﻤن اﻟﻘبول‪،‬‬
‫وﻓق ﻤتوﺴط ﺤسﺎﺒﻲ ‪ ،4.39‬واﻨحراف ﻤع�ﺎري ‪ ،0.841‬وﻤﻌﺎﻤﻞ اﺨتﻼف ‪ ، 0/0 19.98‬ﻤﺎ ﯿدل داﺌمﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﻘﺎرب ﻓﻲ وﺠﻬﺎت ﻨظر اﻟمستجو�ین‪ ،‬ﺤول ﺘصن�ف اﻟوﺜﺎﺌق وﺤﻔظﻬﺎ �طر�ﻘﺔ ﺘسﻬﻞ اﺴترﺠﺎﻋﻬﺎ‬
‫واﺴتخداﻤﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻤن ﺨﻼل ﺘحﻠیﻞ ﻓﻘ ارت �ﻌد ﺘخز�ن اﻟمﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﻨﻼﺤظ �ﺄن ﺨ�ﺎر أﻏﻠب�ﺔ إﺠﺎ�ﺎت اﻟﻔﻘرات �ﺎﻨت ﻨحو‬
‫ﻤواﻓق‪ ،‬ﺤسب ﻤق�ﺎس ‪ LIKERT‬اﻟخمﺎﺴﻲ‪ ،‬وذﻟك �مستوى ﻤرﺘﻔﻊ ﻤن اﻟﻘبول‪ ،‬وﻓق ﻤتوﺴط ﺤسﺎﺒﻲ ‪،4.30‬‬
‫‪ ،‬ﻤﺎ ﯿدل ﻋﻠﻰ ﻋدم وﺠود ﺘشتت ﻓﻲ ﺒ�ﺎﻨﺎت‬ ‫‪0‬‬
‫‪/0‬‬ ‫واﻨحراف ﻤع�ﺎري ‪ ،0.733‬وﻤﻌﺎﻤﻞ اﺨتﻼف ‪19.48‬‬
‫اﻟ�ﻌد‪ ،‬ﺒدرﺠﺔ اﺨتﻼف ﻀع�ﻔﺔ‪ ،‬وﻫذا �سبب اﻗتراب وﺠﻬﺎت ﻨظر اﻟمستجو�ین‪ ،‬ف�مﺎ �خص �ﻞ ﻓﻘرات اﻟ�ﻌد‪.‬‬
‫وﻫذا ﯿدل ﻋﻠﻰ ﺘوﻓر ﺘخز�ن اﻟمﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻟشر�ﺔ اﻟجزاﺌر�ﺔ‬

‫‪ . 4.2 .IV‬ﻋرض وﺘحﻠیﻞ ﻨتﺎﺌﺞ ﻓﻘرات اﻟ�ﻌد اﻟرا�ﻊ" ﺘوز�ﻊ اﻟمﻌرﻓﺔ" ﻓﻲ اﻟشر�ﺔ اﻟجزاﺌر�ﺔ‬
‫ﻹﻨتﺎج اﻟكﻬر�ﺎء‪ -‬وﺤدة ﻓكیر�نﺔ‪ -‬أم اﻟبواﻗﻲ‬
‫اﻟجدول اﻟتﺎﻟﻲ �مثﻞ ﻤختﻠﻒ اﻟنتﺎﺌﺞ اﻟمتحصﻞ ﻋﻠیﻬﺎ ﻤن ﺒرﻨﺎﻤﺞ ‪)SPSS‬اﻟتك اررات‪ ،‬اﻟنسب اﻟمئو�ﺔ‪،‬‬
‫اﻟمتوﺴط اﻟحسﺎﺒﻲ‪ ،‬اﻻﻨحراف اﻟمع�ﺎري وﻤﻌﺎﻤﻞ اﻻﺨتﻼف( اﻟخﺎﺼﺔ �ﻔﻘرات اﻟ�ﻌد اﻟرا�ﻊ " ﺘوز�ﻊ اﻟمﻌرﻓﺔ"‬
‫اﻟجدول ‪ :24‬ﻨتﺎﺌﺞ ﻓﻘرات اﻟ�ﻌد اﻟرا�ﻊ" ﺘوز�ﻊ اﻟمﻌرﻓﺔ" اﻟخﺎص �ﺎﻟمحور اﻟثﺎﻨﻲ إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ‪.‬‬

‫درﺠﺎت اﻟق�ﺎس‬
‫ﻤستوى اﻟﻘبول ﻟﻔﻘرات ﺘوز�ﻊ‬

‫ﻏیر‬ ‫ﻏیر‬ ‫ﻤواﻓق‬ ‫ﻤواﻓق‬ ‫ﻤواﻓق‬

‫رﻗم ﻓﻘرات اﻟ�ﻌد‬
‫اﻟمجموع‬
‫ﻤتوﺴط اﻟحسﺎﺒﻲ‬
‫اﻻﻨحراف اﻟمع�ﺎري‬
‫ﻤﻌﺎﻤﻞ اﻻﺨتﻼف‬

‫ﻤواﻓق‬ ‫ﻤواﻓق‬ ‫ﺒدرﺠﺔ‬

‫اﻟمﻌرﻓﺔ‬

‫ﺘمﺎﻤﺎ‬
‫ﺘمﺎﻤﺎ‬ ‫ﻤتوﺴط‬

‫‪0‬‬
‫‪/0‬‬ ‫ك‬ ‫‪0‬‬
‫‪/0‬‬ ‫ك‬ ‫‪0‬‬
‫‪/0‬‬ ‫ك‬ ‫‪0‬‬
‫‪/0‬‬ ‫ك‬ ‫‪/0‬‬
‫‪0‬‬
‫ك‬ ‫‪/0‬‬
‫‪0‬‬
‫ك‬

‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪0‬‬
‫‪/0 19.05‬‬ ‫‪0.841‬‬ ‫‪4.14‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪6.8‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪9.1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪47.7‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪36.4‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪32‬‬

‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪0‬‬
‫‪/0 16.34‬‬ ‫‪0.680‬‬ ‫‪4.16‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪15.9‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪52.3‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪31.8‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪33‬‬

‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪0‬‬
‫‪/0 20.69‬‬ ‫‪0.861‬‬ ‫‪4.16‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪6.8‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪9.1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪45.5‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪38.6‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪34‬‬

‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪0‬‬
‫‪/0 25.16‬‬ ‫‪0.984‬‬ ‫‪3.91‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪2.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4.5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪25.0‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪36.4‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪31.8‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪35‬‬

‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪0‬‬
‫‪/0 20.31‬‬ ‫‪0.688‬‬ ‫‪4.09‬‬ ‫ﻤجموع اﻟ�ﻌد‬

‫| ‪107‬‬
 ‫‪ .IV‬اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺘﮭﺎ‬
‫وﻤن ﺨﻼل اﻟجدول أﻋﻼﻩ‪ ،‬ﻨﻼﺤظ أن اﺘجﺎﻩ اﻹﺠﺎ�ﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻘرة )‪ (32‬ﻟﻠ�ﻌد‪� ،‬ﺎن ﻨحو ﻤواﻓق و�مستوى‬
‫ﻤﺎ‬ ‫‪0‬‬
‫‪/0 19.05‬‬ ‫ﻤرﺘﻔﻊ ﻤن اﻟﻘبول‪ ،‬وﻓق ﻤتوﺴط ﺤسﺎﺒﻲ ‪ ،4.14‬اﻨحراف ﻤع�ﺎري‪ ،0.841‬وﻤﻌﺎﻤﻞ اﺨتﻼف‬
‫ﯿدل ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺎرب وﺠﻬﺎت ﻨظر اﻟمستجو�ین‪ ،‬ﺤول اﻋتمﺎد ﻤؤﺴستﻬم ﻋﻠﻰ اﻟوﺜﺎﺌق واﻟنشرات اﻟداﺨﻠ�ﺔ ﻟتوز�ﻊ‬
‫اﻟمﻌرﻓﺔ‪.‬‬

‫و�ﺎﻟنس�ﺔ ﻟﻠﻔﻘرة)‪ (33‬ﻟﻠ�ﻌد‪ ،‬ﻨﻼﺤظ أن اﺘجﺎﻩ اﻹﺠﺎ�ﺔ ﻨحو ﻤواﻗﻒ‪ ،‬و�مستوى ﻤرﺘﻔﻊ ﻤن اﻟﻘبول وﻓق ﻤتوﺴط‬
‫ﺤسﺎﺒﻲ ‪ ،4.16‬واﻨحراف ﻤع�ﺎري ‪ ،0.680‬وﻤﻌﺎﻤﻞ اﺨتﻼف ‪ 0/0 16.34‬ﻤﺎ ﯿدل أ�ضﺎ ﻋﻠﻰ اﻟتﻘﺎرب ﻓﻲ‬
‫وﺠﻬﺎت ﻨظر اﻟمستجو�ین ﺤول ﺤرص ﻤؤﺴستﻬم ﻋﻠﻰ ﺘوﻓیر اﻟتدر�ب �وﺴیﻠﺔ ﻟنﻘﻞ اﻟمﻌرﻓﺔ‪.‬‬

‫وف�مﺎ �خص اﻟﻔﻘرة )‪ (34‬ﻟﻠ�ﻌد‪ ،‬ﻨﻼﺤظ أن اﺘجﺎﻩ اﻹﺠﺎ�ﺔ ﻨحو ﻤواﻓق �مستوى ﻤرﺘﻔﻊ ﻤن اﻟﻘبول‪ ،‬وﻓق‬
‫ﻤتوﺴط ﺤسﺎﺒﻲ ‪ ،4.16‬واﻨحراف ﻤع�ﺎري ‪ ،0.861‬وﻤﻌﺎﻤﻞ اﺨتﻼف ‪ ، 0/0 20.69‬ﻤﺎ ﯿدل داﺌمﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﻘﺎرب ﻓﻲ وﺠﻬﺎت ﻨظر اﻟمستجو�ین‪ ،‬ﺤول اﻫتمﺎم ﻤؤﺴستﻬم ﺒتسﻬیﻞ ﻋمﻠ�ﺔ ﺘ�ﺎدل اﻟمﻌرﻓﺔ ﺒین اﻟﻌﺎﻤﻠین‪.‬‬

‫و�ذﻟك ﻓﻲ اﻟﻔﻘرة )‪ (35‬ﻟﻠ�ﻌد‪ ،‬ﻨﻼﺤظ أن اﺘجﺎﻩ اﻹﺠﺎ�ﺔ ﻨحو ﻤواﻓق �مستوى ﻤرﺘﻔﻊ ﻤن اﻟﻘبول‪ ،‬وﻓق ﻤتوﺴط‬
‫ﺤسﺎﺒﻲ ‪ ،3.91‬واﻨحراف ﻤع�ﺎري ‪ ،0.984‬وﻤﻌﺎﻤﻞ اﺨتﻼف ‪ ، 0/0 25.16‬ﻤﺎ ﯿدل داﺌمﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺎرب ﻓﻲ‬
‫وﺠﻬﺎت ﻨظر اﻟمستجو�ین‪ ،‬ﺤول ﺤرص ﻤؤﺴستﻬم ﻋﻠﻰ ﺘﻌز�ز اﻻﺘصﺎل واﻟتواﺼﻞ ﻤﻊ ذوي اﻟخبرات‬
‫واﻟكﻔﺎءات ﻟﻼﺴتﻔﺎدة ﻤن ﺨبراﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫وﻤن ﺨﻼل ﺘحﻠیﻞ ﻓﻘرات �ﻌد ﺘوز�ﻊ اﻟمﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﻨﻼﺤظ �ﺄن ﺨ�ﺎر أﻏﻠب�ﺔ إﺠﺎ�ﺎت اﻟﻔﻘرات �ﺎﻨت ﻨحو ﻤواﻓق‪،‬‬
‫ﺤسب ﻤق�ﺎس ‪ LIKERT‬اﻟخمﺎﺴﻲ‪ ،‬وذﻟك �مستوى ﻤرﺘﻔﻊ ﻤن اﻟﻘبول‪ ،‬وﻓق ﻤتوﺴط ﺤسﺎﺒﻲ اﺠمﺎﻟﻲ ‪،4.09‬‬
‫‪ ،‬ﻤﺎ ﯿدل ﻋﻠﻰ ﻋدم وﺠود ﺘشتت ﻓﻲ ﺒ�ﺎﻨﺎت‬ ‫‪0‬‬
‫‪/0‬‬ ‫واﻨحراف ﻤع�ﺎري ‪ ،0.688‬وﻤﻌﺎﻤﻞ اﺨتﻼف ‪20.31‬‬
‫اﻟ�ﻌد‪ ،‬ﺒدرﺠﺔ اﺨتﻼف ﻀع�ﻔﺔ‪ ،‬وﻫذا �سبب اﻗتراب وﺠﻬﺎت ﻨظر اﻟمستجو�ین‪ ،‬ف�مﺎ �خص �ﻞ ﻓﻘرات اﻟ�ﻌد‪.‬‬
‫وﻫذا ﯿدل ﻋﻠﻰ وﺠود رؤ�ﺔ واﻀحﺔ ﻟدى اﻟموظﻔین ﺤول ﺘوز�ﻊ اﻟمﻌرﻓﺔ وﻤشﺎر�تﻬﺎ ﻓﻲ اﻟشر�ﺔ اﻟجزاﺌر�ﺔ‬
‫ﻹﻨتﺎج اﻟكﻬر�ﺎء – وﺤدة ﻓكیر�نﺔ –أم اﻟبواﻗﻲ‪ ،‬أي وﺠود ﺘوز�ﻊ ﻟﻠمﻌرﻓﺔ داﺨﻞ اﻟمؤﺴسﺔ‪.‬‬

‫| ‪108‬‬
 ‫‪ .IV‬اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺘﮭﺎ‬
‫‪ .5 .2 .IV‬ﻋرض وﺘحﻠیﻞ ﻨتﺎﺌﺞ ﻓﻘرات اﻟ�ﻌد اﻟخﺎﻤس" ﺘطبیق اﻟمﻌرﻓﺔ" ﻓﻲ اﻟشر�ﺔ اﻟجزاﺌر�ﺔ‬
‫ﻹﻨتﺎج اﻟكﻬر�ﺎء‪ -‬وﺤدة ﻓكیر�نﺔ‪ -‬أم اﻟبواﻗﻲ‬

‫اﻟجدول اﻟتﺎﻟﻲ �مثﻞ ﻤختﻠﻒ اﻟنتﺎﺌﺞ اﻟمتحصﻞ ﻋﻠیﻬﺎ ﻤن ﺒرﻨﺎﻤﺞ ‪)SPSS‬اﻟتك اررات‪ ،‬اﻟنسب اﻟمئو�ﺔ‪،‬‬
‫اﻟمتوﺴط اﻟحسﺎﺒﻲ‪ ،‬اﻻﻨحراف اﻟمع�ﺎري وﻤﻌﺎﻤﻞ اﻻﺨتﻼف( اﻟخﺎﺼﺔ �ﻔﻘرات اﻟ�ﻌد اﻟخﺎﻤس " ﺘطبیق‬
‫اﻟمﻌرﻓﺔ"‪:‬‬

‫اﻟجدول ‪ :25‬ﻨتﺎﺌﺞ ﻓﻘرات اﻟ�ﻌد اﻟخﺎﻤس" ﺘطبیق اﻟمﻌرﻓﺔ" اﻟخﺎص �ﺎﻟمحور اﻟثﺎﻨﻲ إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ‪.‬‬

‫درﺠﺎت اﻟق�ﺎس‬
‫ﻤستوى اﻟﻘبول ﻟﻔﻘرات ﺘطبیق‬

‫ﻏیر‬ ‫ﻏیر‬ ‫ﻤواﻓق‬ ‫ﻤواﻓق‬ ‫ﻤواﻓق‬

‫رﻗم ﻓﻘرات اﻟ�ﻌد‬

‫اﻟمجموع‬
‫ﻤتوﺴط اﻟحسﺎﺒﻲ‬
‫اﻻﻨحراف اﻟمع�ﺎري‬
‫ﻤﻌﺎﻤﻞ اﻻﺨتﻼف‬

‫ﻤواﻓق‬ ‫ﻤواﻓق‬ ‫ﺒدرﺠﺔ‬

‫اﻟمﻌرﻓﺔ‬

‫ﺘمﺎﻤﺎ‬
‫ﺘمﺎﻤﺎ‬ ‫ﻤتوﺴط‬

‫‪0‬‬
‫‪/0‬‬ ‫ك‬ ‫‪0‬‬
‫‪/0‬‬ ‫ك‬ ‫‪/0‬‬
‫‪0‬‬
‫ك‬ ‫‪0‬‬
‫‪/0‬‬ ‫ك‬ ‫‪/0‬‬
‫‪0‬‬
‫ك‬ ‫‪/0‬‬
‫‪0‬‬
‫ك‬

‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪0‬‬
‫‪/0 23.29‬‬ ‫‪0.927‬‬ ‫‪3.98‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪2.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4.5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪15.9‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪47.7‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪29.5‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪36‬‬

‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪0‬‬
‫‪/0 17.36‬‬ ‫‪0.698‬‬ ‫‪4.02‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪15.9‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪59.1‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪22.7‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪37‬‬

‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪0‬‬
‫‪/0 24.7‬‬ ‫‪0.988‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪2.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪6.8‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪13.6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪43.2‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪34.1‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪38‬‬

‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪0‬‬
‫‪/0 17.88‬‬ ‫‪0.728‬‬ ‫‪4.07‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪15.9‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪54.5‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪27.3‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪39‬‬

‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪0‬‬
‫‪/0 20.80‬‬ ‫‪0.701‬‬ ‫‪4.01‬‬ ‫ﻤجموع اﻟ�ﻌد‬

‫وﻤن ﺨﻼل اﻟجدول أﻋﻼﻩ‪ ،‬ﻨﻼﺤظ أن اﺘجﺎﻩ اﻹﺠﺎ�ﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻘرة )‪ (36‬ﻟﻠ�ﻌد‪� ،‬ﺎن ﻨحو ﻤواﻓق و�مستوى‬
‫ﻤﺎ‬ ‫‪0‬‬
‫‪/0 23.29‬‬ ‫ﻤرﺘﻔﻊ ﻤن اﻟﻘبول‪ ،‬وﻓق ﻤتوﺴط ﺤسﺎﺒﻲ ‪ ،3.98‬واﻨحراف ﻤع�ﺎري‪ ،0.927‬وﻤﻌﺎﻤﻞ اﺨتﻼف‬
‫ﯿدل ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺎرب وﺠﻬﺎت ﻨظر اﻟمستجو�ین‪ ،‬ﺤول ﺘطبیق اﻟمﻌﺎرف اﻟجدﯿدة ﻟﻠمسﺎﻋدة ﻓﻲ ﺘحسین إﺠراءات‬
‫اﻟﻌمﻞ ﻓﻲ ﻤؤﺴستﻬم‪.‬‬
‫اﻤﺎ اﻟﻔﻘرة )‪ (37‬ﻟﻠ�ﻌد‪ ،‬ﻨﻼﺤظ أن اﺘجﺎﻩ اﻹﺠﺎ�ﺔ ﻨحو ﻤواﻗﻒ‪ ،‬و�مستوى ﻤرﺘﻔﻊ ﻤن اﻟﻘبول وﻓق ﻤتوﺴط‬
‫ﺤسﺎﺒﻲ ‪ ،4.02‬واﻨحراف ﻤع�ﺎري ‪ ،0.698‬وﻤﻌﺎﻤﻞ اﺨتﻼف ‪ 0/0 24.7‬ﻤﺎ ﯿدل أ�ضﺎ ﻋﻠﻰ اﻟتﻘﺎرب ﻓﻲ‬
‫وﺠﻬﺎت ﻨظر اﻟمستجو�ین ﺤول ﺘوظ�ﻔﻬم ﻟﻠمﻌرﻓﺔ اﻟمتوﻓرة ﻟدﯿﻬم ﻓﻲ ﺤﻞ اﻟمشكﻼت وأداء ﻤﻬﺎم اﻟﻌمﻞ‪.‬‬

‫| ‪109‬‬
 ‫‪ .IV‬اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺘﮭﺎ‬
‫و�ﺎﻟنس�ﺔ ﻟﻠﻔﻘرة )‪ (38‬ﻟﻠ�ﻌد‪ ،‬ﻨﻼﺤظ أن اﺘجﺎﻩ اﻹﺠﺎ�ﺔ ﻨحو ﻤواﻓق �مستوى ﻤرﺘﻔﻊ ﻤن اﻟﻘبول‪ ،‬وﻓق‬
‫ﻤتوﺴط ﺤسﺎﺒﻲ ‪ ،4.00‬واﻨحراف ﻤع�ﺎري ‪ ،0.728‬وﻤﻌﺎﻤﻞ اﺨتﻼف ‪ ، 0/0 17.88‬ﻤﺎ ﯿدل داﺌمﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﻘﺎرب ﻓﻲ وﺠﻬﺎت ﻨظر اﻟمستجو�ین‪ ،‬ﺤول ﻤتﺎ�ﻌﺔ ﻤؤﺴستﻬم ﻟمستوى ﺘطبیق اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻟﻠمﻌرﻓﺔ اﻟجدﯿدة اﻟتﻲ‬
‫ﺘم اﻛتسﺎﺒﻬﺎ ﺨﻼل اﻟدورات اﻟتدر�ب�ﺔ‪.‬‬

‫و�ذﻟك ﻓﻲ اﻟﻔﻘرة )‪ (39‬ﻟﻠ�ﻌد‪ ،‬ﻨﻼﺤظ أن اﺘجﺎﻩ اﻹﺠﺎ�ﺔ ﻨحو ﻤواﻓق �مستوى ﻤرﺘﻔﻊ ﻤن اﻟﻘبول‪ ،‬وﻓق‬
‫ﻤتوﺴط ﺤسﺎﺒﻲ ‪ ،4.07‬واﻨحراف ﻤع�ﺎري ‪ ،0.728‬وﻤﻌﺎﻤﻞ اﺨتﻼف ‪ ، 0/0 17.88‬ﻤﺎ ﯿدل داﺌمﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﻘﺎرب ﻓﻲ وﺠﻬﺎت ﻨظر اﻟمستجو�ین‪ ،‬ﺤول اﻻﺴتﻔﺎدة ﻤن ﻗواﻋد اﻟب�ﺎﻨﺎت اﻟتﻲ ﺘوﻓرﻫﺎ ﻤؤﺴستﻬم‪.‬‬

‫وﻤن ﺨﻼل ﺘحﻠیﻞ ﻓﻘرات �ﻌد ﺘطبیق اﻟمﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﻨﻼﺤظ �ﺄن ﺨ�ﺎر أﻏﻠب�ﺔ إﺠﺎ�ﺎت اﻟﻔﻘرات �ﺎﻨت ﻨحو‬
‫ﻤواﻓق‪ ،‬ﺤسب ﻤق�ﺎس ‪ LIKERT‬اﻟخمﺎﺴﻲ‪ ،‬وذﻟك �مستوى ﻤرﺘﻔﻊ ﻤن اﻟﻘبول‪ ،‬وﻓق ﻤتوﺴط ﺤسﺎﺒﻲ اﺠمﺎﻟﻲ‬
‫‪ ،‬ﻤﺎ ﯿدل ﻋﻠﻰ ﻋدم وﺠود ﺘشتت ﻓﻲ‬ ‫‪0‬‬
‫‪/0‬‬ ‫‪ ،4.01‬واﻨحراف ﻤع�ﺎري ‪ ،0.701‬وﻤﻌﺎﻤﻞ اﺨتﻼف ‪20.80‬‬
‫ﺒ�ﺎﻨﺎت اﻟ�ﻌد‪ ،‬ﺒدرﺠﺔ اﺨتﻼف ﻀع�ﻔﺔ‪ ،‬وﻫذا �سبب اﻗتراب وﺠﻬﺎت ﻨظر اﻟمستجو�ین‪ ،‬ف�مﺎ �خص �ﻞ‬
‫ﻓﻘرات اﻟ�ﻌد‪.‬‬

‫وﻫذا ﯿدل ﻋﻠﻰ وﺠود ﺘطبیق اﻟمﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻟشر�ﺔ اﻟجزاﺌر�ﺔ ﻹﻨتﺎج اﻟكﻬر�ﺎء‪ -‬وﺤدة ﻓكیر�نﺔ – أم اﻟبواﻗﻲ‪.‬‬

‫| ‪110‬‬
 ‫‪ .IV‬اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺘﮭﺎ‬
‫‪.3 .IV‬اﺨت�ﺎر ﻨموذج وﻓرﻀ�ﺎت اﻟدراﺴﺔ‪:‬‬
‫ان ﻓﺎﺌدة اﺴتخدام ﻨموذج ‪ Smart- PLS‬ﻫو اﺨت�ﺎر ﻨموذج اﻟدراﺴﺔ ﻓﻲ ﺸكﻠﻪ اﻟكﺎﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ .1.3 .IV‬اﺨت�ﺎر ﻨموذج اﻟدراﺴﺔ‪:‬‬
‫اﻟشكﻞ ‪ :29‬ﻨتﺎﺌﺞ ‪PLS-SEM‬‬

‫اﻟمصدر‪ :‬ﻤخرﺠﺎت ﺒرﻨﺎﻤﺞ ‪Smart- PLS‬‬

‫ﻨﻼﺤظ ﻤن اﻟشكﻞ أﻋﻼﻩ‪ ،‬أن اﻟتش�ﻌﺎت اﻟمع�ﺎر�ﺔ ﻷﻏﻠب أ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ أﻛبر ﻤن ‪ 0.7‬وﻫﻲ ﺘﻌكس‬
‫ﺸیئین‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺘﻌكس ارﺘ�ﺎطﻬﺎ �ﺎﻟمتﻐیر اﻟذي ﺘنتمﻲ إﻟیﻬﺎ؛‬
‫‪ -2‬ﺘﻌكس ﺘمﺎﯿزﻫﺎ ﻋن اﻻ�ﻌﺎد اﻷﺨرى ) �ﻌنﻲ أن �ﻌد اﻟتخصص ﻟ�س ﻤثﻞ �ﻌد اﻟتﻌﻘید و�ﻌد اﻟتﻌﻘید‬
‫ﻟ�س ﻤثﻞ �ﻌد اﻟتخصص و�ﻌد اﻟتﻌﻘید ﻟ�س ﻤثﻞ �ﻌد اﻟرﺴم�ﺔ و�ﻌد اﻟرﺴم�ﺔ ﻟ�س ﻤثﻞ �ﻌد اﻟتﻌﻘید( ﻓكﻞ �ﻌد‬
‫وﺤدﻩ ﻻ �مكن ﺠمﻌﻬم ﻓﻲ �ﻌد واﺤد �ﻌنﻲ ﻤن ﺠﻬﺔ ﻫم ﻤرﺘ�طین ﻤﻊ �ﻌضﻬم ﻟكﻲ �مثﻠوا ﻤتﻐیر ا�ﻌﺎد‬
‫اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ‪.‬‬
‫وﻤن ﺠﻬﺔ أﺨرى �ﻞ �ﻌد �ق�س ﺸﻲء ﻤﻌین ﺨﺎص �ﻪ اﻟذي ﯿتمثﻞ ﻓﻲ ‪ :‬اﻟتخصص‪ ،‬اﻟرﺴم�ﺔ‪ ،‬اﻟتﻌﻘید‪،‬‬
‫اﻟمر�ز�ﺔ‪.‬‬
‫ﻛمﺎ ﻨﻼﺤظ أ�ضﺎ ﻤن ﺨﻼل ﺸكﻞ ﻨموذج اﻟدراﺴﺔ ان اﻟتش�ﻌﺎت اﻟمع�ﺎر�ﺔ ﻷ�ﻌﺎد إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ أي‬
‫اﻟمتﻐیر اﻟتﺎ�ﻊ أﻛبر ﻤن ‪ 0.7‬وﻫﻲ ﺘﻌكس ﺸیئین‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺘﻌكس ارﺘ�ﺎطﻬﺎ �ﺎﻟمتﻐیر اﻟذي ﺘنتمﻲ إﻟ�ﻪ؛‬

‫| ‪111‬‬
 ‫‪ .IV‬اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺘﮭﺎ‬
‫‪ -2‬وﺘﻌكس ﺘمﺎﯿزﻫﺎ ﻋن اﻷ�ﻌﺎد اﻷﺨرى ) �ﻌنﻲ أن �ﻌد اﻟتخز�ن ﻟ�س ﻤثﻞ �ﻌد اﻟتشخ�ص و�ﻌد‬
‫اﻟتشخ�ص ﻟ�س ﻤثﻞ �ﻌد اﻟتخز�ن وﻫكذا‪ ،‬ﻓكﻞ �ﻌد ﻟﻪ ﺨﺎﺼیتﻪ ﻻ ﻨستط�ﻊ ﺠمﻌﻬم ﻓﻲ �ﻌد واﺤد �ﻌنﻲ ﻤن‬
‫ﺠﻬﺔ ﻫم ﻤرﺘ�طون ﻤﻊ �ﻌضﻬم ﻟكﻲ �مثﻠوا ﻤتﻐیر إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ‪.‬‬
‫وﻤن ﺠﻬﺔ أﺨرى �ﻞ �ﻌد �ق�س ﺸﻲء ﻤﻌین ﺨﺎص �ﻪ اﻟذي ﯿتمثﻞ ﻓﻲ‪ ):‬اﻟتخز�ن‪ ،‬اﻟتشخ�ص‪ ،‬اﻟتطبیق‪،‬‬
‫اﻟتوز�ﻊ‪ ،‬اﻟتوﻟید(‪.‬‬
‫وﻤن ﺨﻼل ﻨموذج اﻟدراﺴﺔ ﻨﻼﺤظ أ�ضﺎ ان ‪ 0/0 62.7‬ﻤن اﻟتﻐیرات اﻟحﺎﺼﻠﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ �ﺄ�ﻌﺎدﻩ‬
‫اﻟخمسﺔ ﺴببﻬﺎ أ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ اﻷر�ﻌﺔ‪.‬‬
‫ان اﻟتش�ﻊ اﻟمع�ﺎري اﻟمﻘدر ﺒـ ‪� 0.792‬مﺎ أﻨﻪ ﻗر�ب ﻤن اﻟواﺤد ﻓﻬو ﯿدل ﻋﻠﻰ أن ﻨموذج ﺘﻘدﯿر أﺜر‬
‫أ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﻋﻠﻰ إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ ﻗر�ب ﺠدا ﻤن واﻗﻊ اﻟمؤﺴسﺔ اﻟمدروﺴﺔ‪.‬‬
‫اﻟجدول‪ : 26‬ﻨتﺎﺌﺞ ﻤؤﺸرات ﺠودة اﻟنموذج‪:‬‬
‫اﺨت�ﺎر‬ ‫ﻤتوﺴط‬ ‫اﻟث�ﺎت اﻟمر�ب‬ ‫اﻟمتﻐیرات‬
‫اﻟتﻌدد‬ ‫اﻟتﻐیر‬ ‫‪Composite‬‬ ‫اﻟتش�ﻊ‬ ‫اﻟكﺎﻤنﺔ‬
‫اﻟمؤﺸرات‬
‫اﻟمستخرج اﻟخطﻲ‬ ‫‪Loading‬‬
‫‪Reliability‬‬
‫)‪(Vif‬‬ ‫)‪(AVE‬‬
‫‪0,785‬‬ ‫اﻟرﺴم�ﺔ‬ ‫أ�ﻌﺎد‬
‫‪0,872‬‬ ‫اﻟتخصص‬ ‫اﻟﻬ�كﻞ‬
‫‪1.000‬‬ ‫‪0,630‬‬ ‫‪0,871‬‬
‫‪0,658‬‬ ‫اﻟمر�ز�ﺔ‬ ‫اﻟتنظ�مﻲ‬

‫‪0,843‬‬ ‫اﻟتﻌﻘید‬
‫‪0,892‬‬ ‫ﺘشخ�ص اﻟمﻌرﻓﺔ‬ ‫إدارة‬
‫‪0,925‬‬ ‫ﺘوﻟید اﻟمﻌرﻓﺔ‬ ‫اﻟمﻌرﻓﺔ‬
‫‪////‬‬ ‫‪0,810‬‬ ‫‪0,955‬‬ ‫‪0,824‬‬ ‫ﺘخز�ن اﻟمﻌرﻓﺔ‬
‫‪0,906‬‬ ‫ﺘوز�ﻊ اﻟمﻌرﻓﺔ‬
‫‪0,950‬‬ ‫ﺘطبیق اﻟمﻌرﻓﺔ‬

‫اﻟمصدر‪ :‬إﻋداد اﻟطﺎﻟ�ﺔ اﻋتمﺎدا ﻋﻠﻰ ﻤخرﺠﺎت ‪Smart-PLS3‬‬

‫| ‪112‬‬
 ‫‪ .IV‬اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺘﮭﺎ‬
‫ﻨﻼﺤظ ﻤن ﺨﻼل اﻟجدول أﻋﻼﻩ ﻨتﺎﺌﺞ ﻤؤﺸرات ﺠودة اﻟنموذج واﻟتﻲ ﺘتمثﻞ ﻓﻲ اﻟتش�ﻊ‪ ،‬اﻟث�ﺎت اﻟمر�ب‬
‫ﻤتوﺴط اﻟمتﻐیر اﻟمستخرج واﻟتﻌدد اﻟخطﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟتش�ﻊ‪ :‬إن اﻟتش�ﻊ اﻟمع�ﺎري ﻷ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ �ﺎﻨت �ﻠﻬﺎ اﻛبر ﻤن ‪ 0.7‬ﺤیث �ﺎﻨت ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟنحو اﻟتﺎﻟﻲ ‪:‬‬
‫�ﻌد اﻟرﺴم�ﺔ ﻗدرت)‪� ،(0.785‬ﻌد اﻟتخصص)‪ ،(0.872‬و�ﻌد اﻟتﻌﻘید)‪ (0.843‬ﻤﺎﻋدا �ﻌد اﻟمر�ز�ﺔ‬
‫اﻟذي ﻗدر ﺒـ )‪ (0.658‬وﻫو اﻗﻞ ﻤن ‪0.7‬‬
‫‪ -‬اﻟث�ﺎت اﻟمر�ب‪:‬‬
‫�جب ان �كون اﻛبر ﻤن‪ 0.7‬وﻫنﺎ ﻟدﯿنﺎ أن ﻤر�ب اﻟث�ﺎت ﻷ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ اﻛبر ﻤن ‪ 0.7‬أي‬
‫)‪ (0.871 >0.7‬ﻤﻌنﺎﻩ أن اﻻ�ﻌﺎد ﺒنیت �شكﻞ ﺠید ﻟﻠتﻌبیر ﻋن اﻟمتﻐیر اﻟمراد دراﺴتﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤتوﺴط اﻟتﻐیر اﻟمستخرج‪:‬‬
‫�ﺎﻟنس�ﺔ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ اﻟنظر�ﺔ اﻟمﻔترﻀﺔ ﺒین ا�ﻌﺎد �ﻞ ﻤتﻐیر ﻋﻠﻰ ﺤدى ﺘحدد ﻋند ‪0.05‬‬
‫�ﺎﻟنس�ﺔ ﻟمتوﺴط اﻟتﻐیر اﻟمستخرج أو ﻤﺎ �ﻌرف �ﺎﻟصﻼﺤ�ﺔ اﻟتﻘﺎر��ﺔ ﻓﻘد ﺒﻠﻎ ﺒین ا�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ‬
‫‪ ،0.630‬و�ین ﻋمﻠ�ﺎت إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ‪.0.810‬‬
‫وﻫو اﻟمستوى اﻟمﻘبول ﻤﻘﺎرﻨﺔ �ﺎﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟنظر�ﺔ اﻟمﻔترﻀﺔ ﺒین ا�ﻌﺎد �ﻞ ﻤتﻐیر )‪.(0.5‬‬
‫‪ -‬اﻟتﻌدد اﻟخطﻲ‪:‬‬
‫ﻟدﯿنﺎ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟدراﺴﺔ اﺨت�ﺎر اﻟتﻌدد اﻟخطﻲ أﻗﻞ ﻤن ‪ 5‬واﻟذي �ﻘدر ﺒـ) ‪ ( 1‬ﻫذا ﯿدل ﻋﻠﻰ ﻋدم وﺠود ﻤشكﻠﺔ‬
‫اﻟتﻌدد اﻟخطﻲ او اﻻرﺘ�ﺎط اﻟذاﺘﻲ ﺒین ا�ﻌﺎد اﻟمتﻐیر اﻟمستﻘﻞ ) ا�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ (‪.‬‬
‫ﻛﻞ ﻤﺎ ورد ﻓﻲ اﻟجدول ﯿدل ﻋﻠﻰ ﺘحﻘیق ﺼدق اﻟتﻘﺎرب واﻟتمﺎﯿز ﻟنموذج اﻟدراﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬وﻨﻼﺤظ ا�ضﺎ ﻤن ﺨﻼل اﻟجدول اﻋﻼﻩ ان اﻟتش�ﻊ اﻟمع�ﺎري ﻟﻌمﻠ�ﺎت ادارة اﻟمﻌرﻓﺔ �ﺎﻨت �ﻠﻬﺎ اﻛبر‬
‫ﻤن ‪ 0.7‬ﺤیث �ﺎﻨت ﻋﻠﻰ اﻟنحو اﻟتﺎﻟﻲ ‪:‬‬
‫ﺘشخ�ص اﻟمﻌرﻓﺔ )‪، (0.892‬ﺘوﻟید اﻟمﻌرﻓﺔ)‪ ،(0.925‬ﺘخز�ن اﻟمﻌرﻓﺔ)‪ ،(0.824‬ﺘوز�ﻊ اﻟمﻌرﻓﺔ)‪،(0.906‬‬
‫ﺘطبیق اﻟمﻌرﻓﺔ )‪.(0.950‬‬
‫‪ -‬اﻟث�ﺎت اﻟمر�ب ‪:‬‬
‫ﻤن ﺨﻼل اﻟجدول اﻋﻼﻩ ﻨﻼﺤظ ان ﻤر�ب اﻟث�ﺎت ﻹدارة اﻟمﻌرﻓﺔ اﻛبر ﻤن ‪ 0.7‬واﻟذي ﻗدر ﺒنس�ﺔ‬
‫)‪ ،(0.955‬ﻤﻌنﺎﻩ ان ﻋمﻠ�ﺎت ادارة اﻟمﻌرﻓﺔ ﺒنیت �شكﻞ ﺠید ﻟﻠتﻌبیر ﻋن اﻟمتﻐیر اﻟمراد دراﺴتﻪ‬

‫| ‪113‬‬
 ‫‪ .IV‬اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺘﮭﺎ‬
‫‪ -‬ﻤتوﺴط اﻟتﻐیر اﻟمستخرج‪:‬‬
‫�ﺎﻟنس�ﺔ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ اﻟنظر�ﺔ اﻟمﻔترﻀﺔ ﺒین ا�ﻌﺎد �ﻞ ﻤتﻐیر ﻋﻠﻰ ﺤدى ﺘحدد ﻋند ‪0.05‬‬
‫�ﺎﻟنس�ﺔ ﻟمتوﺴط اﻟتﻐیر اﻟمستخرج أو ﻤﺎ �ﻌرف �ﺎﻟصﻼﺤ�ﺔ اﻟتﻘﺎر��ﺔ ﻓﻘد ﺒﻠﻎ ﺒین ﻋمﻠ�ﺎت إدارة‬
‫اﻟمﻌرﻓﺔ‪.0.810‬‬

‫‪.2.3 .IV‬اﺨت�ﺎر ﻓرﻀ�ﺎت اﻟدراﺴﺔ‪:‬‬

‫اﻟشكﻞ‪ :30‬اﺨت�ﺎر ﻓرﻀ�ﺎت اﻟدراﺴﺔ‬

‫اﻟمصدر‪ :‬ﻤخرﺠﺎت ﺒرﻨﺎﻤﺞ ‪Smart- PLS‬‬

‫ﯿﻼﺤظ ﻤن اﻟشكﻞ أن ق�م اﺨت�ﺎر ‪� T‬ﻠﻬﺎ أﻛبر ﻤن ‪ 2‬وﻫﻲ داﻟﺔ اﺤصﺎﺌ�ﺎ ﻋند ﻤستوى دﻻﻟﺔ ‪ ،0,05‬وﻫو‬
‫ﻤﺎ �جﻌﻠنﺎ ﻨﻘبﻞ اﻟنموذج ﻓﻲ ﺸكﻠﻪ اﻟﻌﺎم واﻟﻔرﻀ�ﺎت اﻟﻔرع�ﺔ ﻓﻲ ﺸكﻠﻬﺎ اﻟمﻔصﻞ‪ ،‬أﻤﺎ اﺨت�ﺎر اﻟﻔرﻀ�ﺔ‬
‫اﻟجوﻫر�ﺔ ف�مكن أن ﻨؤ�د ذﻟك أ�ضﺎ ﻤن ﺨﻼل ﻨتﺎﺌﺞ اﻟجدول اﻟمواﻟﻲ‪:‬‬

‫اﻟجدول‪ :27‬اﺨت�ﺎر اﻟﻔرﻀ�ﺔ اﻟجوﻫر�ﺔ‬

‫اﻟق�مﺔ‬ ‫ق�مﺔ ‪T‬‬ ‫ﻤتوﺴط اﻟﻌینﺔ اﻻﻨحراف اﻟمع�ﺎري‬ ‫اﻟﻌینﺔ‬ ‫اﻟمسﺎر‬

‫اﻻﺤتمﺎﻟ�ﺔ‬ ‫)‪(STDEV‬‬ ‫اﻷﺼﻠ�ﺔ )‪(M) (O‬‬

‫‪0.000 15,548‬‬ ‫‪0,051‬‬ ‫‪0,797‬‬ ‫‪0,792‬‬ ‫أ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ‬

‫اﻟتنظ�مﻲ ‪ <--‬إدارة‬
‫اﻟمﻌرﻓﺔ‬

‫اﻟمصدر‪ :‬ﻤخرﺠﺎت ﺒرﻨﺎﻤﺞ ‪Smart- PLS‬‬

‫| ‪114‬‬
 ‫‪ .IV‬اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺘﮭﺎ‬
‫ﻤن ﺨﻼل اﻟجدول ﯿﻼﺤظ أن اﺨت�ﺎر ‪� T‬ﻔوق ‪ 2‬واﻟق�مﺔ اﻻﺤتمﺎﻟ�ﺔ ﺘﻘﻞ ﻋن ‪ 0,05‬وﻋﻠ�ﻪ �مكن‬
‫ﻗبول اﻟﻔرﻀ�ﺔ اﻟجوﻫر�ﺔ واﻟتﻲ ﺘنص‪:‬‬
‫‪ ‬ﯿوﺠد أﺜر ذو دﻻﻟﺔ إﺤصﺎﺌ�ﺔ ﻷ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﻋﻠﻰ إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻟشر�ﺔ اﻟجزاﺌر�ﺔ‬
‫ﻹﻨتﺎج اﻟكﻬر�ﺎء‪-‬وﺤدة ﻓكیر�نﺔ ‪-‬أم اﻟبواﻗﻲ‪.‬‬

‫ﺨﻼﺼﺔ‪:‬‬

‫ﺘنﺎوﻟنﺎ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻌنصر اﻟجﺎﻨب اﻟتطب�ﻘﻲ ﻟﻠدراﺴﺔ اﻟذي ﯿﻬدف ﻟمﻌرﻓﺔ أﺜر ا�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﻋﻠﻰ إدارة‬
‫اﻟمﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻟشر�ﺔ اﻟجزاﺌر�ﺔ ﻹﻨتﺎج اﻟكﻬر�ﺎء‪ -‬وﺤدة ﻓكر�نﺔ‪ -‬ام اﻟبواﻗﻲ‪.‬‬
‫ﺤیث ﺘم ﻋرض ﻨتﺎﺌﺞ اﻟدراﺴﺔ �ﺎﻻﻋتمﺎد ﻋﻠﻰ ﻤخرﺠﺎت ﺒرﻨﺎﻤﺞ ال‪ ،SPSS‬واﻟﻌمﻞ ﻋﻠﻰ ﺘحﻠیﻠیﻬﺎ‬
‫وﻫذا �ﺎﻻﻋتمﺎد ﻋﻠﻰ أﺴﺎﻟیب اﻟتحﻠیﻞ اﻻﺤصﺎﺌﻲ اﻟمتمثﻠﺔ ﻓﻲ اﻟمتوﺴط اﻟحسﺎﺒﻲ‪ ،‬اﻻﻨحراف اﻟمع�ﺎري‪،‬‬
‫ﻤﻌﺎﻤﻞ اﻻﺨتﻼف �ﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﺴتخدام ﺒرﻨﺎﻤﺞ‪ Smart PLS‬ﻻﺨت�ﺎر ﻨموذج وﻓرﻀ�ﺎت اﻟدراﺴﺔ‬
‫و�ﺎﻨت اﻟنتﺎﺌﺞ اﻟتﻲ ﺘم اﻟتوﺼﻞ اﻟیﻬﺎ ﻤن ﺨﻼل اﺴئﻠﺔ اﻻﺴتب�ﺎن اﻟموزﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﻋینﺔ اﻟدراﺴﺔ ا�جﺎﺒ�ﺔ‪ ،‬وﻫﻲ‬
‫وﺠود اﺜر ﻷ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﻋﻠﻰ ادارة اﻟمﻌرﻓﺔ‪.‬‬

‫| ‪115‬‬
 ‫‪ .V‬ﺧﺎﺗﻤﺔ‬
‫‪ .V‬ﺨﺎﺘمﺔ‪:‬‬
‫�ﻌتبر اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ وﺴیﻠﺔ ﺤیو�ﺔ ﺘسﺎﻋد اﻟمنظمﺎت ﻓﻲ اﻨجﺎز أﻋمﺎﻟﻬﺎ وﺘحﻘیق أﻫداﻓﻬﺎ �كﻔﺎءة‬
‫وﻓﻌﺎﻟ�ﺔ وذﻟك ﻤن ﺨﻼل ﻤواﻛ�ﺔ اﻟتطورات اﻟحﺎﺼﻠﺔ ﻓﻲ ﺒیئتﻬﺎ اﻟمح�طﺔ‪ ،‬و�ﻌد اﻟرأﺴمﺎل اﻟﻔكري ﻤن أﺒرز‬
‫اﻟﻌواﻤﻞ اﻟتﻲ ﺘؤﺜر ﻋﻠﻰ ﻨجﺎح أو ﻓشﻞ اﻟمنظمﺎت وذﻟك ﻤن ﺨﻼل اﻟمﻌﺎرف اﻟتﻲ �متﻠكﻬﺎ ﻫذا اﻷﺨیر �وﻨنﺎ‬
‫ﻨع�ش ﻓﻲ ﻋصر �ﻌرف �ﻌصر اﻗتصﺎد اﻟمﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟمنظمﺎت اﻟتﻲ ﺘﻌتمد ﻋﻠﻰ إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ وﻋمﻠ�ﺎﺘﻬﺎ‬
‫وﺘنﺎﻀﻞ ﻤن أﺠﻞ ﺘحصیﻞ اﻟمﻌﺎرف اﻟجدﯿدة وﺘطو�رﻫﺎ واﻟﻌمﻞ ﺒﻬﺎ ﻫﻲ اﻟوﺤیدة اﻟﻘﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻟتمیز واﻟر�ﺎدة‬
‫ﻓﻲ ﺒیئﺔ اﻷﻋمﺎل ﻓﺎﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﯿﻠﻌب دو ار أﺴﺎﺴ�ﺎ ﻓﻲ إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ داﺨﻞ اﻟمنظمﺔ ﻓﻘد �كون ﻋنص ار‬
‫ﻤسﺎﻋدا‪ ،‬أو اﻨﻪ ﻗد ﯿؤدي إﻟﻰ ﻨتﺎﺌﺞ ﻏیر ﻤﻘصودة و�ﺎﻟتﺎﻟﻲ �شكﻞ ﻋق�ﺔ اﻤﺎم إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ داﺨﻞ اﻟمنظمﺔ‬
‫وﻋﻠﻰ ﻫذا اﻷﺴﺎس ﺠﺎءت دراﺴتنﺎ ﺤول ﻤوﻀوع " أﺜر أ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﻋﻠﻰ إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﻓﻲ‬
‫اﻟشر�ﺔ اﻟجزاﺌر�ﺔ ﻹﻨتﺎج اﻟكﻬر�ﺎء – وﺤدة ﻓكیر�نﺔ‪ -‬أم اﻟبواﻗﻲ وذﻟك ﺴع�ﺎ ﻤنﺎ ﻓﻲ اﻹﺠﺎ�ﺔ ﻋﻠﻰ اﺸكﺎﻟ�ﺔ‬
‫اﻟدراﺴﺔ‪.‬‬

‫‪.1. .V‬ﻨتﺎﺌﺞ اﻟدراﺴﺔ‪:‬‬

‫وﻤن ﺨﻼل ﻤﺎ ﺘم ﻋرﻀﻪ ﻓﻲ اﻟجﺎﻨبین اﻟنظري واﻟتطب�ﻘﻲ‪ ،‬ﺘم اﻟتوﺼﻞ إﻟﻰ ﻤجموﻋﺔ ﻤن اﻟنتﺎﺌﺞ ﻨﻘدﻤﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ اﻟنﻘﺎط اﻟتﺎﻟ�ﺔ‪:‬‬

‫‪.1.1 .V‬اﻟنتﺎﺌﺞ اﻟنظر�ﺔ‪:‬‬

‫‪� -‬ﻌتبر اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ إﺤدى اﻟوﺴﺎﺌﻞ اﻟتنظ�م�ﺔ اﻟﻬﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻓﻬو ذﻟك اﻹطﺎر اﻟذي ﯿوﻀﺢ ﺘﻘس�م‬
‫اﻟوظﺎﺌﻒ واﻟسﻠطﺎت و�ذا اﻟمسؤوﻟ�ﺎت ﻓﻲ اﻟمنظمﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﯿتحدد ﻨوع اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﺒنﺎء ﻋﻠﻰ اﻟمحددات اﻟتﺎﻟ�ﺔ ‪:‬اﺴتراﺘ�ج�ﺔ اﻟمنظمﺔ‪ ،‬ﺒیئﺔ اﻟمنظمﺔ‪،‬‬
‫اﻟتكنوﻟوﺠ�ﺎ‪ ،‬ﺤجم اﻟمنظمﺔ‪ ،‬اﻟسﻠطﺔ‪ ،‬و اﻟثﻘﺎﻓﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻓسرت اﻟنمﺎذج اﻟنظر�ﺔ وﺠود ﻋﻼﻗﺔ ﺒین ا�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ وادارة اﻟمﻌرﻓﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻨجﺎح ﺘطبیق ادارة اﻟمﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻟمنظمﺔ ﯿتﺄﺘﻰ ﻤن ﺨﻼل اﻟﻌمﻠ�ﺎت اﻟتﺎﻟ�ﺔ‪ :‬ﺘشخ�ص‪ ،‬اﻟتوﻟید‪ ،‬اﻟتخز�ن‪،‬‬
‫ﺘوز�ﻊ‪ ،‬وﺘطبیق اﻟمﻌرﻓﺔ‪.‬‬

‫| ‪116‬‬
 ‫‪ .V‬ﺧﺎﺗﻤﺔ‬
‫‪.2.1 .V‬اﻟنتﺎﺌﺞ اﻟتطب�ق�ﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺘسﻌﻰ اﻟمؤﺴسﺔ ﻤحﻞ اﻟدراﺴﺔ إﻟﻰ ﻤﻌرﻓﺔ أﺜر أ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﻋﻠﻰ إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻤن ﺨﻼل اﻟدراﺴﺔ اﻟمیداﻨ�ﺔ ﻟﻠمنظمﺔ ﺘم اﻟتوﺼﻞ اﻟﻰ ان ه�كﻞ اﻟمنظمﺔ ﻤ�كﺎﻨ�كﻲ)آﻟﻲ(‪ ،‬اي وﺠود‬
‫درﺠﺔ ﻋﺎﻟ�ﺔ ﻤن اﻟرﺴم�ﺔ واﻟتﻌﻘید‪ ،‬ﻤر�ز�ﺔ اﻟسﻠطﺔ‪ ،‬و اﻟتخصص ﻓﻲ اﻻﻋمﺎل‪ ،‬ﻤمﺎ ﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘطبیق ﻋمﻠ�ﺎت ادارة اﻟمﻌرﻓﺔ �شكﻞ اﻓضﻞ وذﻟك ﯿتضﺢ ﻤن ﺨﻼل ﺘحﻘق ﻓرﻀ�ﺎت اﻟدراﺴﺔ اﻟمتمثﻠﺔ‬
‫ﻓﻲ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﯿوﺠد أﺜر ذو دﻻﻟﺔ إﺤصﺎﺌ�ﺔ ﻟ�ﻌد اﻟمر�ز�ﺔ ﻋﻠﻰ إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻟشر�ﺔ اﻟجزاﺌر�ﺔ ﻹﻨتﺎج‬
‫اﻟكﻬر�ﺎء‪ -‬وﺤدة ﻓكیر�نﺔ‪ -‬أم اﻟبواﻗﻲ‪.‬‬

‫‪ -‬ﯿوﺠد أﺜر ذو دﻻﻟﺔ إﺤصﺎﺌ�ﺔ ﻟ�ﻌد اﻟرﺴم�ﺔ ﻋﻠﻰ إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻟشر�ﺔ اﻟجزاﺌر�ﺔ ﻹﻨتﺎج‬
‫اﻟكﻬر�ﺎء‪ -‬وﺤدة ﻓكیر�نﺔ‪ -‬أم اﻟبواﻗﻲ‪.‬‬

‫ﯿوﺠد أﺜر ذو دﻻﻟﺔ إﺤصﺎﺌ�ﺔ ﻟ�ﻌد اﻟتﻌﻘید ﻋﻠﻰ إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻟشر�ﺔ اﻟجزاﺌر�ﺔ ﻹﻨتﺎج‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟكﻬر�ﺎء‪ -‬وﺤدة ﻓكیر�نﺔ‪ -‬أم اﻟبواﻗﻲ‪.‬‬

‫‪ -‬ﯿوﺠد أﺜر ذو دﻻﻟﺔ إﺤصﺎﺌ�ﺔ ﻟ�ﻌد اﻟتخصص ﻋﻠﻰ إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻟشر�ﺔ اﻟجزاﺌر�ﺔ ﻹﻨتﺎج‬
‫اﻟكﻬر�ﺎء‪ -‬وﺤدة ﻓكیر�نﺔ‪ -‬أم اﻟبواﻗﻲ‪.‬‬

‫‪.3.1 .V‬اﻗتراﺤﺎت اﻟدراﺴﺔ‪:‬‬

‫ﻤن ﺨﻼل اﻟنتﺎﺌﺞ اﻟنظر�ﺔ واﻟمیداﻨ�ﺔ اﻟمتحصﻞ ﻋﻠیﻬﺎ ﺘم وﻀﻊ ﻤجموﻋﺔ ﻤن اﻟمﻘترﺤﺎت اﻟتﻲ �ﺄﻤﻞ أن ﺘخدم‬
‫اﻟمؤﺴسﺔ ﻤحﻞ اﻟدراﺴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬اﺴتثمﺎر ا�جﺎﺒ�ﺎت أ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﻓﻲ ﺘﻌز�ز ﻋمﻠ�ﺎت إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘحﻔیز وﺘشج�ﻊ ﺘكو�ن ﻓرق اﻟﻌمﻞ �شكﻞ أوﺴﻊ أو دوري ﻤن اﺠﻞ ﻀمﺎن ﺘﻘﺎﺴم ﻟﻠمﻌرﻓﺔ �شكﻞ‬
‫أﻓضﻞ‪ ،‬ﻤمﺎ �خدم اﻟمنظمﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻀرورة ﺘبنﻲ اﻻدارة اﻟﻌﻠ�ﺎ ﻓﻲ اﻟمؤﺴسﺔ ﻟﻌمﻠ�ﺎت إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ واﻹﺸﺎرة إﻟیﻬﺎ �شكﻞ �ﻌطﻲ ق�مﺔ‬
‫إﻀﺎف�ﺔ ﻟﻬﺎ‪.‬‬

‫| ‪117‬‬
 ‫‪ .V‬ﺧﺎﺗﻤﺔ‬
‫‪ -‬اﻋتمﺎد ﻤﻌﺎﯿیر واﺴس ﻟتنﻔیذ ﻋمﻠ�ﺎت إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ وﻓق رؤ�ﺔ اﺴتراﺘ�ج�ﺔ ﺘضﻌﻬﺎ اﻟمنظمﺔ‪ ،‬وﻓق‬
‫ﺨطﻬﺎ اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻌمﻞ ﻋﻠﻰ وﻀﻊ وﺼﻒ وظ�ﻔﻲ ﻟﻠوظﺎﺌﻒ اﻻﺸراف�ﺔ وﻓﻘﺎ ﻟخصوﺼ�ﺔ وطب�ﻌﺔ ﻋمﻞ �ﻞ إدارة ﺘت�ﻊ‬
‫ﻟﻬﺎ‪.‬‬

‫‪.4.1 .V‬أﻓﺎق اﻟدراﺴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬دور اﻟق�ﺎدة اﻟتحو�ﻠ�ﺔ ﻓﻲ دﻋم ﻋمﻠ�ﺎت إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬دور اﻟرأﺴمﺎل اﻟ�شري ﻓﻲ ﺘنم�ﺔ اﻟﻌمﻞ اﻟمﻌرﻓﻲ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻤحددات اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ وﻋﻼﻗتﻬﺎ �مشﺎر�ﺔ اﻟمﻌرﻓﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬دور اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﻓﻲ ﺘطو�ر اﻟﻔرد وﺘحﻔیز اﻹﺒداع‪.‬‬

‫| ‪118‬‬
 ‫اﻟﻤﺮاﺟﻊ‬
‫ﻗﺎﺌمﺔ اﻟمراﺠﻊ‬
‫‪ -1‬ﻗﺎﺌمﺔ اﻟمراﺠﻊ �ﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌر��ﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬إﺒراه�م ﻋﻠﻰ ﻤﻠحم‪ .(2008).‬ﺴبﻞ ﻤﻌﺎﻟجﺔ ﻋجز اﻟمیزاﻨ�ﺔ ﻓﻲ اﻟممﻠكﺔ اﻟﻌر��ﺔ اﻟسﻌود�ﺔ‪ .‬ﻤجﻠﺔ اﻟﻌﻠوم‬
‫اﻻﺠتمﺎع�ﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟكو�ت‪ ،‬اﻟمجﻠد‪.26‬‬
‫‪ .2‬أﻤین ﻨع�م ﻤوﺴﻲ ﻋﻠﻲ‪ .(2017).‬أﺜر ﻋمﻠ�ﺎت إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﺘحسین ﻤستوى ﺠودة اﻟخدﻤﺎت‬
‫اﻟمﻘدﻤﺔ ﻓﻲ وزارة اﻟداﺨﻠ�ﺔ واﻷﻤن اﻟوظ�ﻔﻲ‪ .‬ﻤذ�رة ﻤﺎﺠ�ستیر‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻷﻗصﻰ‪.‬‬
‫‪� .3‬شﺎر ع�ﺎس اﻟحمیري‪ ،‬و أﺤمد �ﺎظم ﺒر�س‪.(2019).‬أﺜر اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﻓﻲ اﻟتﻌﻠم اﻟتنظ�مﻲ‬
‫‪:‬دراﺴﺔ اﺴتطﻼع�ﺔ ﻟﻌدد ﻤن اﻟﻌﺎﻤﻠین ﻓﻲ اﻟشر�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠصنﺎﻋﺎت‪ .‬ﻤجﻠﺔ �ر�ﻼء ﻟﻼﻗتصﺎد‪،‬‬
‫اﻟﻌدد)‪، 2019،(19‬ص ص‪.58-17.‬‬
‫‪� .4‬ﻐدود راﻀ�ﺔ‪ .(2008/2007).‬ﺘحﻠیﻞ وﺘطور اﻟتنظ�م واﻟﻬ�ﺎﻛﻞ اﻟتنظ�م�ﺔ‪ :‬دراﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ اﻟمؤﺴسﺔ‬
‫اﻟوطن�ﺔ ﻟﻠدﻫن‪ .‬ﻤذ�رة ﻤﺎﺠ�ستیر‪� ،‬ﻠ�ﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗتصﺎد�ﺔ‪ ،‬ﻋﻠوم اﻟتسییر واﻟﻌﻠوم اﻟتجﺎر�ﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ أﺤمد‬
‫ﺒوﻗرة ﺒوﻤرداس‪ ،‬اﻟجزاﺌر‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺒن طﺎطﺔ ﻋت�ﻘﺔ‪ .(2017/2016).‬أﺜر ﺘﻔﺎﻋﻞ ﻨظم اﻟمﻌﻠوﻤﺎت و�دارة اﻟمﻌرﻓﺔ ﻋﻠﻰ ﺘحﻘیق اﻟمزا�ﺎ‬
‫اﻟتنﺎﻓس�ﺔ‪ :‬دراﺴﺔ ﻤیداﻨ�ﺔ ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒین ﻤنظمﺎت اﻟﻘطﺎع اﻟصنﺎﻋﻲ واﻟخدﻤﻲ �ﺎﻟجزاﺌر‪ .‬اطروﺤﺔ د�توراﻩ‪،‬‬
‫ﻛﻠ�ﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗتصﺎد�ﺔ‪ ،‬واﻟتسییر‪ ،‬واﻟﻌﻠوم اﻟتجﺎر�ﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ أﺒﻲ �كر ﺒﻠﻘﺎﯿد ﺘﻠمسﺎن‪ ،‬اﻟجزاﺌر‪.‬‬
‫‪ .6‬ﺒوز�داوي ﻤحمد‪ .(2014/2013).‬ادارة اﻟمﻌرﻓﺔ �ﺄﺴﺎس ﻟتحﻘیق أداء ﻤستدام وﻤتمیزة‪ :‬دراﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ز�ﺎن ﻋﺎﺸور �ﺎﻟجﻠﻔﺔ‪ .‬ﻤذ�رة ﻤﺎﺠ�ستیر‪� ،‬ﻠ�ﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗتصﺎد�ﺔ واﻟﻌﻠوم اﻟتجﺎر�ﺔ وﻋﻠوم‬
‫اﻟتسییر‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟجزاﺌر ‪.3‬‬
‫‪ .7‬اﻟجﺎﻤوس‪ ،‬ﻋبد اﻟرﺤمﺎن‪.(2013).‬إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﻤنظمﺎت اﻷﻋمﺎل و ﻋﻼﻗﺎﺘﻬﺎ �ﺎﻟمداﺨﻞ اﻹدار�ﺔ‬
‫اﻟحدﯿثﺔ‪ ).‬ط‪ .(01.‬ﻋمﺎن‪ :‬دار واﺌﻞ ﻟﻠنشر واﻟتوز�ﻊ‪.‬‬
‫‪ .8‬ﺠمﺎل اﻟدﯿن ﻟﻌو�سﺎت‪ .(2005).‬ﻤ�ﺎدئ اﻻدارة‪ ،‬اﻟجزاﺌر‪ :‬دار ﻫوﻤﺔ ﻟﻠط�ﺎﻋﺔ واﻟنشر واﻟتوز�ﻊ‪.‬‬
‫‪ .9‬ﺠیﻬﺎن ﺴﻠمﺎن ﻋﻼوي‪ .(2017).‬أﺜر اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﻓﻲ ﺘمكین اﻟﻌﺎﻤﻠین‪ :‬دراﺴﺔ اﺴتطﻼع�ﺔ ﻵراء‬
‫ﻋینﺔ ﻤن اﻟمدر�ین ﻓﻲ ﺸر�ﺔ اﻟنﻌمﺎن اﻟﻌﺎﻤﺔ‪ .‬ﻤجﻠﺔ �ﻠ�ﺔ �ﻐداد ﻟﻠﻌﻠوم اﻻﻗتصﺎد�ﺔ اﻟجﺎﻤﻌﺔ‪،‬‬
‫اﻟﻌدد)‪ ، 2017،(53‬ص ص‪.184-157.‬‬
‫‪ .10‬ﺤر�م ﺤسین‪.(2003).‬ادارة اﻟمنظمﺎت‪ :‬ﻤنظور �ﻠﻲ‪ ).‬ط‪.(01.‬ﻋمﺎن‪ :‬دار ﺤﺎﻤد ﻟﻠنشر واﻟتوز�ﻊ‪.‬‬

‫‪119‬‬
 ‫اﻟﻤﺮاﺟﻊ‬
‫‪ .11‬ﺤسن راو�ﺔ‪ .(1999).‬اﻟسﻠوك ﻓﻲ اﻟمنظمﺎت‪ .‬اﻻﺴكندر�ﺔ‪ :‬اﻟدار اﻟجﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬
‫ﺤسین ﻤحمود ﺤر�م‪،‬و ﺸﺎﻛر ﺠﺎر ﷲ اﻟخشﺎﻟﻲ‪.(2006).‬أﺜر أ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﻓﻲ ﺒنﺎء‬ ‫‪.12‬‬
‫اﻟمﻌرﻓﺔ اﻟتنظ�م�ﺔ‪ :‬دراﺴﺔ ﻤیداﻨ�ﺔ ﻓﻲ اﻟمستشف�ﺎت اﻷردﻨ�ﺔ اﻟخﺎﺼﺔ‪ .‬ﻤجﻠﺔ اﻟزرﻗﺎء ﻟﻠ�حوث‬
‫واﻟدراﺴﺎت‪ ،‬اﻟمجﻠد‪ ،8‬اﻟﻌدد)‪ ،2006(1‬ص ص‪.171-141.‬‬
‫رﻤزي ﻋﻘﻠﺔ اﻟرواﺸدة‪ .(2018/2017).‬ﻤتطﻠ�ﺎت ﺘنﻔیذ ﻋمﻠ�ﺎت إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻟبنوك اﻟتجﺎر�ﺔ‬ ‫‪.13‬‬
‫اﻷردﻨ�ﺔ‪ .‬أطروﺤﺔ د�توراﻩ‪� ،‬ﻠ�ﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗتصﺎد�ﺔ واﻟتجﺎر�ﺔ وﻋﻠوم اﻟتسییر ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟجزاﺌر‪.03‬اﻟجزاﺌر‪.‬‬
‫ر�ﺎض ع�شوش‪.(2011 ).‬ﻤسﺎﻫمﺔ اﻟثﻘﺎﻓﺔ اﻟتنظ�م�ﺔ ﻓﻲ ﻨجﺎح ﺘطبیق ادارة اﻟمﻌرﻓﺔ ‪:‬دراﺴﺔ‬ ‫‪.14‬‬
‫ﺤﺎﻟﺔ �ﻌض و�ﺎﻻت اﻟبنوك اﻟﻌموﻤ�ﺔ �ﺎﻟمسیﻠﺔ ‪ .‬ﻤذ�رة ﻤﺎﺠستیر‪� ،‬ﻠ�ﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗتصﺎد�ﺔ واﻟتجﺎر�ﺔ‬
‫وﻋﻠوم اﻟتسییر‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤحمد ﺨ�ضر �سكرة‪ ،‬اﻟجزاﺌر‪.‬‬
‫ر�مﺎ ﻋﻠﻲ اﻟﻌﻼق‪ .(2014/2013).‬دور إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘخﺎذ اﻟﻘ اررات ﻤن وﺠﻬﺔ ﻨظر‬ ‫‪.15‬‬
‫اﻟمدر�ن واﻟمدرﺴین ﻓﻲ اﻟمدارس اﻟثﺎﻨو�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﻤدﯿنﺔ دﻤشق‪ .‬ﻤذ�رة ﻤﺎﺠ�ستیر‪� ،‬ﻠ�ﺔ اﻟتر��ﺔ‪،‬‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ دﻤشق‪.‬‬
‫‪ .16‬ﺴﻌید ﻤؤ�د اﻟسﺎﻟم‪) .‬د‪.‬ت(‪ .‬ﻨظر�ﺔ اﻟمنظمﺔ‪ :‬اﻟﻬ�كﻞ واﻟتصم�م‪ .‬ﻋمﺎن‪ :‬دار واﺌﻞ ﻟﻠنشر واﻟتوز�ﻊ‪.‬‬
‫ﺴنﺎء ﺤسین ﻋثمﺎن ﺼﺎﻟﺢ‪ .(2017).‬ﺘﺄﺜیر اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ وﺨصﺎﺌصﻪ ﻋﻠﻰ اﻟرﻀﺎ اﻟوظ�ﻔﻲ‬ ‫‪.17‬‬
‫ﻟﻠموظﻔین اﻹدار�ین ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠمﻌﺎﺒر واﻟحدود‪ .‬ﻤذ�رة ﻤﺎﺠ�ستیر‪� ،‬ﻠ�ﺔ اﻟدراﺴﺎت اﻟﻌﻠ�ﺎ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫اﻟﻘدس‪.‬‬
‫ﺸﺎﻛر ﺠﺎر ﷲ اﻟخشﺎﻟﻲ‪ .(2006).‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒین أ�ﻌﺎد اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ وﺤﺎﺠﺎت اﻟمدﯿر�ن ﻓﻲ‬ ‫‪.18‬‬
‫ﺸر�ﺎت اﻟتﺄﻤین اﻷردﻨ�ﺔ‪ .‬ﻤجﻠﺔ دراﺴﺎت اﻟﻌﻠوم اﻹدار�ﺔ‪ ،‬اﻟمجﻠد‪ ،33‬اﻟﻌدد)‪ ،2006 ،(1‬ص‬
‫ص‪.125-111.‬‬
‫‪ .19‬ﺼﻼح اﻟدﯿن اﻟكب�سﻲ‪ .(2005).‬إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﻤصر‪ ،‬اﻟمنظمﺔ اﻟﻌر��ﺔ ﻟﻠتنم�ﺔ اﻹدارة‪.‬‬
‫‪ .20‬ﻋبد اﻟرزاق ﺴﺎﻟم اﻟرﺤﺎﺤﻠﺔ‪ .(2010).‬ﻨظر�ﺔ اﻟمنظمﺔ‪).‬ط‪ .(01.‬ﻋمﺎن‪ ،‬اﻻردن‪ :‬ﻤكت�ﺔ اﻟمجتمﻊ‬
‫اﻟﻌر�ﻲ ﻟﻠنشر واﻟتوز�ﻊ‪.‬‬
‫‪ .21‬ﻋبد اﻟستﺎر اﻟﻌﻠﻲ وآﺨرون‪ .(2006).‬ﻤدﺨﻞ إﻟﻰ إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ‪ .‬ﻋمﺎن‪ :‬دار اﻟم�سرة ﻟﻠنشر‬
‫واﻟتوز�ﻊ‪.‬‬

‫‪120‬‬
 ‫اﻟﻤﺮاﺟﻊ‬
‫ﻋبد اﻟوﻫﺎب ﺴو�سﻲ‪.(2004/2003).‬اﻟﻔﻌﺎﻟ�ﺔ اﻟتنظ�م�ﺔ‪ :‬ﺘحدﯿد اﻟمحتوى واﻟق�ﺎس �ﺎﺴتﻌمﺎل‬ ‫‪.22‬‬
‫أﺴﻠوب ﻟوﺤﺔ اﻟق�ﺎدة‪ .‬أطروﺤﺔ د�توراﻩ‪� ،‬ﻠ�ﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗتصﺎد�ﺔ‪ ،‬اﻟتجﺎر�ﺔ وﻋﻠوم اﻟتسییر‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫اﻟجزاﺌر‪ ،03‬اﻟجزاﺌر‪.‬‬
‫‪ .23‬ﻋﻠﻲ ﻋبد اﻟﻬﺎدي ﻤسﻠم‪ .(2001/2002).‬ﺘحﻠیﻞ وﺘصم�م اﻟمنظمﺎت‪ .‬اﺴكندر�ﺔ‪ :‬اﻟدار اﻟجﺎﻤع�ﺔ‪.‬‬
‫‪ .24‬ﻋواد اﺤمد اﻟز�ﺎدات‪ .(2008).‬اﺘجﺎﻫﺎت ﻤﻌﺎﺼرة ﻓﻲ إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ‪) .‬ط‪.(01.‬ﻋمﺎن‪ :‬دار ﺼﻔﺎء‪.‬‬
‫ع�سﻲ ﺒﻬدي‪ .(2005/2004).‬رﺴم ﻤﻼﻤﺢ ﻟﻠتسییر اﻻﺴتراﺘ�جﻲ ﻟﻌینﺔ ﻤن اﻟمؤﺴسﺎت‬ ‫‪.25‬‬
‫اﻻﻗتصﺎد�ﺔ وﻓق ﺘنظ�م اﻟش�كﻲ‪ .‬أطروﺤﺔ د�توراﻩ‪� ،‬ﻠ�ﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗتصﺎد�ﺔ‪ ،‬اﻟتجﺎر�ﺔ وﻋﻠوم اﻟتسییر‪،‬‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟجزاﺌر‪ ،3‬اﻟجزاﺌر‪.‬‬
‫ﻓؤاد أوﺸﺎوش‪ .(2011/2010).‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒین اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ واﻻﺴتراﺘ�ج�ﺎت‪ :‬ﺤﺎﻟﺔ ﻤؤﺴسﺔ‬ ‫‪.26‬‬
‫ﻤیﻠتك‪ .MILLTECH‬ﻤذ�رة ﻤﺎﺠ�ستیر‪� ،‬ﻠ�ﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗتصﺎد�ﺔ واﻟتجﺎر�ﺔ وﻋﻠوم اﻟتسییر‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫اﻟجزاﺌر‪ ،3‬اﻟجزاﺌر‪.‬‬
‫ﻗوار�ﺔ ﺒﻠ�شیر‪ .(2014/2013).‬ﻨمﺎذج اﻟتشخ�ص اﻟتنظ�مﻲ ودورﻫﺎ ﻓﻲ إﻋداد اﺴتراﺘ�ج�ﺔ‬ ‫‪.27‬‬
‫اﻟمؤﺴسﺔ‪ :‬دراﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﻨموذﺠﻲ‪ Mckinsey7’s‬و ‪� EMORIN & A.SAVOIE‬ﺎﻟمؤﺴسﺔ‬
‫اﻟوطن�ﺔ ﻟتسو�ق واﻟتوز�ﻊ اﻟموارد اﻟبتروﻟ�ﺔ‪-‬ﻨﻔطﺎل‪� . -‬ﻠ�ﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗتصﺎد�ﺔ‪ ،‬اﻟتجﺎرة وﻋﻠوم اﻟتسییر‪،‬‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ آﻛﻠﻲ ﻤحند أوﻟحﺎج‪ ،‬اﻟبو�رة‪ ،‬اﻟجزاﺌر‬
‫‪ .28‬ﻤﺎﺠد ﻋبد اﻟمﻬدي ﻤسﺎﻋدة‪ .(2013).‬ادارة اﻟمنظمﺎت‪ :‬ﻤنظور �ﻠﻲ‪ ).‬ط‪ .(01.‬ﻋمﺎن‪ ،‬اﻻردن‪:‬‬
‫دار اﻟمسیرة ﻟﻠنشر واﻟتوز�ﻊ واﻟط�ﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫ﻤﺎﻟكﻲ ﻤحمد‪ .(2017) .‬أﺜر اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﻋﻠﻰ اﻟمﻌرﻓﺔ اﻟتشﺎر��ﺔ ﻓﻲ اﻟمنظمﺎت‪ .‬ﻤذ�رة‬ ‫‪.29‬‬
‫ﻤﺎﺠستیر‪� ،‬ﻠ�ﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗتصﺎد�ﺔ وﻋﻠوم اﻟتسییر‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ أدرار‪ ،‬اﻟجزاﺌر‪.‬‬
‫ﻤحمد دﯿوب‪ ،‬وأﺤمد زﻫرﻩ‪ .(2015).‬أﺜر اﻟﻬ�كﻞ اﻟتنظ�مﻲ ﻋﻠﻰ ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻹدارة اﻻﺴتراﺘ�ج�ﺔ‬ ‫‪.30‬‬
‫)دراﺴﺔ ﻤیداﻨ�ﺔ ﻋﻠﻰ اﻟشر�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟمرﻓـﺄ طرطوس(‪ .‬ﻤجﻠﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺘشر�ن ﻟﻠ�حوث واﻟدراﺴﺎت اﻟﻌﻠم�ﺔ‬
‫اﻟمجﻠد‪ ،37‬اﻟﻌدد‪ ،2015 ،15‬ص ص‪.248-231.‬‬
‫‪ .31‬ﻤحمد رز�ق إﯿﻬﺎب ﺼب�ﻊ‪ .(2001).‬اﻻدارة‪ :‬أﺴس ووظﺎﺌﻒ‪ ،‬ﻤصر‪ :‬دار اﻟكتب اﻟﻌﻠم�ﺔ ﻟﻠنشر‬
‫واﻟتوز�ﻊ‪.‬‬
‫‪ .32‬ﻤحمد ﻗﺎﺴم اﻟﻘر�وﺘﻲ‪ .(2004).‬ﻤ�ﺎدئ اﻻدارة‪ :‬اﻟنظر�ﺎت‪ ،‬اﻟﻌمﻠ�ﺎت واﻟوظﺎﺌﻒ‪) .‬ط‪ .(02.‬ﻋمﺎن‪:‬‬
‫دار واﺌﻞ ﻟﻠنشر واﻟتوز�ﻊ‪.‬‬
‫‪121‬‬
 ‫اﻟﻤﺮاﺟﻊ‬
‫‪ .33‬ﻤحمود ﺴﻠمﺎن اﻟﻌم�ﺎن‪ .(2004) .‬اﻟسﻠوك اﻟتنظ�مﻲ ﻓﻲ ﻤنظمﺎت اﻷﻋمﺎل‪ ).‬ط‪ .(02.‬ﻋمﺎن‪،‬‬
‫اﻻردن‪ :‬دار واﺌﻞ ﻟﻠنشر واﻟتوز�ﻊ‪.‬‬
‫ﻤرام ﻓؤاد أﺒو اﻟنﺎدي‪ ،‬وأﻨمﺎر ﻤصطﻔﻰ اﻟكیﻼﻨﻲ‪ .(2015).‬ﻗواﻋد ﻤﻘترﺤﺔ ﻹدارة اﻟمﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻟجﺎﻤﻌﺎت‬
‫اﻻردﻨ�ﺔ اﻟرﺴم�ﺔ ﺒنﺎء ﻋﻠﻰ ﻨمﺎذج ﻤختﺎرة‪ .‬ﻤجﻠﺔ دراﺴﺎت اﻟﻌﻠوم اﻟتر�و�ﺔ‪ ،‬اﻟمجﻠد‪ ،42‬اﻟﻌدد)‪ ،(01‬ص‬
‫ص ‪.84-63‬‬

‫ﻤصطﻔﻰ اﻟ�ﻐیري‪ .(2011/2010).‬ﺘصم�م اﻟﻬ�كﻠﺔ ﻤن ﻤنظور ﻤوﻗﻔﻲ‪ :‬دراﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﻤؤﺴسﺔ‬ ‫‪.34‬‬
‫ﻤیﻠتك‪ .‬ﻤذ�رة ﻤﺎﺠستیر‪� ،‬ﻠ�ﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗتصﺎد�ﺔ‪ ،‬اﻟتجﺎر�ﺔ وﻋﻠوم اﻟتسییر‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟجزاﺌر‪ ،03‬اﻟجزاﺌر‪.‬‬
‫‪ .35‬ﻤمدوح ﻋبد اﻟﻌز�ز رﻓﺎﻋﻲ‪ .(2016).‬ادارة اﻟمﻌرﻓﺔ‪ :‬ﻤدﺨﻞ ق�ﺎس ق�مﺔ رأس اﻟمﺎل اﻟﻔكري‪.‬‬
‫)ط‪ ،(07.‬دار اﻟكتب واﻟوﺜﺎﺌق اﻟﻘوﻤ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ .36‬ﻨجم ﻋبود ﻨجم‪ .(2005).‬إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ‪ :‬اﻟمﻔﺎه�م واﻻﺴتراﺘ�ج�ﺎت واﻟﻌمﻠ�ﺎت‪ ).‬ط‪ . (01.‬ﻋمﺎن‪،‬‬
‫ﻤؤﺴسﺔ اﻟﻌراق‪.‬‬
‫ﻨضﺎل ﻤحمد اﻟزطمﺔ‪ .(2011).‬ادارة اﻟمﻌرﻓﺔ وأﺜرﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺘمیز اﻷداء‪ :‬دراﺴﺔ ﺘطب�ق�ﺔ ﻋﻠﻰ‬ ‫‪.37‬‬
‫اﻟكﻠ�ﺎت واﻟمﻌﺎﻫد اﻟتﻘن�ﺔ اﻟمتوﺴطﺔ اﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗطﺎع ﻏزة‪ .‬ﻤذ�رة ﻤﺎﺠ�ستیر‪� ،‬ﻠ�ﺔ اﻟتجﺎرة‪ ،‬اﻟجﺎﻤﻌﺔ‬
‫اﻻﺴﻼﻤ�ﺔ ﻏزة‪.‬‬
‫ﻨو�ري ﻤجدي‪ .(2019/2015).‬ﻤسﺎﻫمﺔ اﻟبن�ﺔ اﻟتنظ�م�ﺔ ﻓﻲ دﻋم ﻋمﻠ�ﺎت إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ ﻓﻲ‬ ‫‪.38‬‬
‫اﻟمؤﺴسﺎت اﻻﻗتصﺎد�ﺔ‪ :‬دراﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﻋینﺔ ﻤن اﻟمؤﺴسﺎت اﻻﻗتصﺎد�ﺔ‪ .‬أطروﺤﺔ د�توراﻩ‪� ،‬ﻠ�ﺔ اﻟﻌﻠوم‬
‫اﻻﻗتصﺎد�ﺔ واﻟتجﺎر�ﺔ وﻋﻠوم اﻟتسییر‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤحمد ﺨ�ضر �سكرة‪ ،‬اﻟجزاﺌر‪.‬‬
‫وﺼﻔﻲ ﻋبد اﻟكر�م اﻟكسﺎﺴ�ﺔ‪ .(2015).‬أﺜر إدارة اﻟمﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﺘطو�ر ﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟتمیز‪ :‬دراﺴﺔ ﻤیداﻨ�ﺔ‬ ‫‪.39‬‬
‫ﻟﻠبنوك اﻟتجﺎر�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻤدﯿنﺔ ﺘبوك‪ .‬ﻤجﻠﺔ دراﺴﺎت اﻟﻌﻠوم اﻹدار�ﺔ‪ ،‬اﻟمجﻠد‪ ،42‬اﻟﻌدد)‪(2‬‬
‫‪ ،2015،‬ص ص‪.551-531.‬‬

‫‪122‬‬
 ‫اﻟﻤﺮاﺟﻊ‬
:‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻣراﺟﻊ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻷﺟﻧﺑﯾﺔ‬
40.Amrit Tiwana. (1999).Knowledge Management Toolkit, The First
Edition, Publisher Prentice Hallptr.
41.Antonie, Jetter And Others. (2006). Knowledge Integration The Practice
Of Knowledge Management In Small And Medium Enterprises, Physic-
Vorlage, New York, USA..
42.Asghar Najafi Tireh Shabankareh, Mehdi Rastgari, And Zeynab Abodarda.
(2012). Determining The Relationship Between Organizational
Structure And Knowledge Of Management Among The Experts Of
Physical Education Organizational, Annals Of Biological Research,
Vol.3.No.3,2012,PP.1473-1479.
43.Behzad Shoghi, Aboulfazl Safieepoor.(2013).The Effects Of
Organizational Structure On The Entrepreneurial Orientation Of The
Employees, Journal Of International Studies,Vol.6.No.2,2013,PP.54-64.
44.Diemer Arnaud, Economie D’entrepris: Définition Et Analyse Des
Entreprises, Capet, Institut Universitaire De Formation Des Maitres,
Auvergne, France.
45.Enrique; Claver-Corté, And Patrocinio; Zaragoza- Saez, And Eva Pertusa-
Ortega. (2007). Organizational Structure Features Supporting
Knowledge Management Processes, Journal Of Knowledge Management,
Vol.11, No.4,(2007),PP 45- 57.
46.Farashi Marjan, Reshadatjoo Hamideh. (2017). A frame Work For
Evaluating The Impact Of Organizational Structure On Knowledge
Management (Case Study: ICT Organization Of Teheran
Municipality), Journal Advanced Networking And Application,
Vol.8,No.6,2017, PP.3232-3241.
47.Fred. C Lunenburg .(2012). Organizational Structure: Mintzberg S
Framework, International Journal Of Scholarly, Academic, Intellectual
Diversity, Vol.14.No.1,(2012),Pp1-8.
48.Ghorbani Mahmoud. Javad Tavasoli Noghabi, And Mohammad Nikoukar. (
2011). Relationship Between Organizational Structure Dimensions And
Knowledge Managements In Educational Organization, World Applied
Sciences Journal, Vel.12,No.11, 2011, PP.2032-2040.
49.Greg R, Oldham And J. Richard Hackman. (2009). Relationships Between
Organizational Structure And Employee Reactions: Comparing
Alternative Frameworks, Administrative Science Quarterly, Johnson
123
 ‫اﻟﻤﺮاﺟﻊ‬
Graduate School Of Management, Cornell University , Vol.26 . No.1,
PP.66-83.
50.H. Gholami Mohammad And Other.(2013).Investigating The Influence Of
Knowledge Management Practices On Organizational Performance :
An Empirical Study, Department Of Industrial Engineering Management
Systems Amir Kabir, University Of Technology, Tehran,
Vol.10.No.2,2013,Pp.205-216.
51.Henry Mintz Berg.(1980). Structure In 5 S : A Synthesis Of The
Research On Organization Design, J.Stor,Vol.26, No.3.Mar.1980, Pp 322
-341.
52.Ibrahim Manar Al-Qatawneh .(2014). The Impact Of Organizational
Structure On Organizational Commitment: Acomparison Bet Ween
Public And Private Sector Firms In Jordan, European Journal Of
Business And Management, Vol.6,No.12,2014, Pp.30-37.
53.J .David Hall, A. Maurice Saias.(1980), Strategy Follows Structure,
Strategic Management Journal, Institute D’ Administration Des Enterprises,
Aix-En- Provence France,Vol.1.No.2,PP.149-163,Sucle Site Webe: Http:
S//Econpapers. Repec. Org, Consult Le 30/04/2020.
54.Jean- Pierre And Other. (2000).Through Mintzberg ‘ S Glasses: A Fresh
Look At The Organization Of Ministries Of Health, Bulletin Of The
World Health Organization, Vol.78,No.8, PP 1005- 1013.
55.Johanna Anderson And Alena Zbirenko . (2014) .Effect Of Organizational
Structure, Leader Ship And Communication On Efficiency And
Productivity, Master Thesis, School Of Business And Economics,
Universities U.M.E.A.
56.Jouy-En Josas.(2004). Strategor, 4edition.
57.J-P. Helfer, M. Kalika ; J.Orsoni.(2000).Management Stratégie Et
Organisation, 3édition.
58.Kalika Michel, And Helfer, Jean- Pierre, And Orson Jacques. (2013)
Management Stratégique, 9e Edition.
59.Karbouche Mohammed And Others .(2017) .The Fit Between Strategic
Choice And Organizational Structure And Their Impact On The
Effectiveness Of The Organizational : Study Of A Set Of Medium And
Large Institution In Algeria, International Journal Of Business And Social
Science, Vol.8 ,No.1, 2017 , Pp.1-9.

124
 ‫اﻟﻤﺮاﺟﻊ‬
60. Kathleen Foley Curley; And Barbara Kivowitz. (2001). The Manager s
Pocket Guide To Knowledge Management, Published By H R D Press.
61.Malek MERHOUN. (2013- 2014). Théorie De Firme Et Structure De
Marché, Magistère En Science Commerciales Et Financières, Ecole
Supérieur De Commerce, Alger, Algérie, P10.
62.Mehdi Mahmoud Salehi, Raya Morad Khannejad, And Khalil Safari.
(2012). How Knowledge Management Is Affected By Organizational
Structure, Article In The Learning Organization, Vol.19.No.6.2012,
PP.518-528.
63.Mintzberg, H. (1945). Structure Et Dynamique Des Organisations. Les
Editions D’ Organization, Paris.
64.Palanisany,Ramaragi.(2008).Organizational Culture And Knowledge
Management In ERP Implementation: An Empirical Study, Journal Of
Computer Information Systems,NO.2,PP.100-120.
65.Parvaneh Gelard And Others. (2013). Looking into Knowledge
Management From Organizational Structure Perspective, International
Review Of Management And Business Research,
Vol.2,No.2,(2013),PP.518-529.
66.Pascal Corbel, (2009), Technologie, Innovation, Stratège : De
L’ennovation Technologique A L’ Innovation Stratégique Guatino, Ed,
Lextenso. France.
67.Quang Linh Huynh , And Lisa Soon.(2014). The Intricate Links Among
Culture, Structure And Knowledge Management, International Journal
Of Business And Management Invention, Vol.3,No.4, April .2014, PP 24-
30.
68.Quang Linh Huynh; And Nguyen Van Nguyen.(2017). The Relative
Importance Of Structure And Culture To Knowledge Management,
First Australia And New Zealand Conference On Advanced Research, Asia
Pacific Institute.
69.R.Jay Galbait. (1968). Environmental and Technological de terminants of
organization design: a cas study, Boeing research project, Massachusetts
institute of technology Massachusetts M.S.A October. 1968 .P8.
70.Rastogi P.N.(2000).Knowledge Management And Intellectual Capital –
The New Virtuous Reality Of Competitiveness, Human Systems
Management, Amsterdam Vol.19,No.1, PP 39- 48.

125
 ‫اﻟﻤﺮاﺟﻊ‬
71.Ratiba Aroub,(2007 -2008), La Conduite Du Changement Dans L’ Entre
Prise Algérienne : Cas Algérie Télécom, Thèse Doctorat En Science De
Gestion ,Ecole Supérieure De Commerce, Alger, Algérie.
72.Salleh Mohd Radi And Others.(2007). Empirical Assessment Of Business
Strategy And Structure Relationship Of 3-Star Hotels In Malaysia,
Team Journal Of Hospitality Tourism, Vol.4,No.1, December(2007), PP1-
11.
73.Todd R. Groff, And Thomas P. Jones. (2013).In Troduction To
Knowledge Management: KM in Business, United States Of America,
Library Of Congress Cataloging In Publication Data Groff, Todd R.
74.Zaim Halil, Shahnawaz Muhammed . (2018).Relationship Between
Knowledge Management Processes And Performance : Critical Role Of
Knowledge Utilization In Organizational, Journal Knowledge
Management Research Practice,Vol.17.No.1.2018.PP.24-48.

126
 ‫اﻟﻤﻼﺣﻖ‬
‫اﻟﺟﻣﮭورﯾﺔ اﻟﺟزاﺋرﯾﺔ اﻟدﯾﻣﻘراطﯾﺔ اﻟﺷﻌﺑﯾﺔ‬
‫وزارة اﻟﺗﻌﻠﯾم اﻟﻌﺎﻟﻲ و اﻟﺑﺣث اﻟﻌﻠﻣﻲ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻌرﺑﻲ ﺑن ﻣﮭﯾدي ‪ ،‬أم اﻟﺑواﻗﻲ‬
‫ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ و اﻟﻌﻠوم اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر‬
‫ﻗﺳم ﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر‬
‫ﺗﺧﺻص إدارة أﻋﻣﺎل‬
‫اﺳﺗﺑﯾﺎن ﺣول‬

‫أﺛﺮأ�ﻌﺎد اﻟهﻴ�ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴ�ي ﻋ�� إدارة اﳌﻌﺮﻓﺔ‬

‫‪ -‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺸﺮﻛﺔ ا�جﺰاﺋﺮ�ﺔ ﻹﻧﺘﺎج اﻟﻜهﺮ�ﺎء وﺣﺪة ﻓﻜﺮ�ﻨﺔ أم اﻟﺒﻮا�� ‪-‬‬

‫إﺷراف‪:‬‬ ‫إﻋداد اﻟطﺎﻟﺑﺔ‪:‬‬

‫د‪.‬ﺷرﻗﻲ ﺧﻠﯾل‬ ‫ﻛﺑﺎﺑﻲ ﺳﻣﯾرة‬

‫ﺗﺣﯾﺔ طﯾﺑﺔ وﺑﻌد‪:‬‬

‫ﻓﻲ إطﺎر اﻟﺗﺣﺿﯾر ﻟﻣذﻛرة ﻣﺎﺳﺗر أﻛﺎدﯾﻣﻲ ﺑﻌﻧوان أﺛر أﺑﻌﺎد اﻟﮭﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻋﻠﻰ إدارة‬
‫اﻟﻣﻌرﻓﺔ –دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺟزاﺋرﯾﺔ ﻹﻧﺗﺎج اﻟﻛﮭرﺑﺎء وﺣدة ﻓﻛﯾرﯾﻧﺔ ام اﻟﺑواﻗﻲ ‪-‬‬
‫ﻧﺿﻊ ﺑﯾن اﯾدﯾﻛم ھذا اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن راﺟﯾن اﻻﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﯾﮫ ﺣﯾث ان ﺻﺣﺔ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﺗﻌﺗﻣد‬
‫ﺑدرﺟﺔ ﻛﺑﯾرة ﻋﻠﻰ دﻗﺔ اﺟﺎﺑﺗﻛم وﻣوﺿوﻋﯾﺔ راﯾﻛم ﺑﻣﺎ ﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ اﻟوﺻول اﻟﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻋﻠﻣﯾﺔ‬
‫ﻣﺿﺑوطﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻘﺑﻠوا ﻓﺎﺋﻖ اﻟﺷﻛر واﻟﺗﻘدﯾر‬

‫اﻟﺳﻧﺔ اﻟدراﺳﯾﺔ ‪2020 / 2019:‬‬

‫‪127‬‬
 ‫اﻟﻤﻼﺣﻖ‬
‫أوﻻ‪ :‬اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟوﺻﻔﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫ﺿﻊ ﻋﻼﻣﺔ)‪ (x‬أﻣﺎم اﻹﺟﺎﺑﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺟـﻧـس‬
‫أﻧﺛﻰ‬ ‫ذﻛر‬

‫اﻟـﻌـﻣـر‬
‫ﻣن ‪40 - 30‬ﺳﻧﺔ‬ ‫أﻗل ﻣن ‪ 30‬ﺳﻧﺔ‬
‫‪ 50‬ﺳﻧﺔ ﻓﺄﻛﺛر‬ ‫ﻣن ‪ 50- 40‬ﺳﻧﺔ‬
‫اﻟﺻـﻔـﺔ اﻟـوظـﯾﻔـﯾﺔ‬
‫ﻋﺎﻣل ﺗﺣﻛم‬ ‫إطﺎر‬
‫ﻋﺎﻣل ﺗﻧﻔﯾذ‬
‫ﺳﻧـوات اﻟﺧـﺑـرة‬
‫ﻣن ‪ 10 - 5‬ﺳﻧوات‬ ‫أﻗل ﻣن ‪5‬ﺳﻧوات‬
‫‪ 15‬ﺳﻧﺔ ﻓﺄﻛﺛر‬ ‫ﻣن ‪ 15 – 10‬ﺳﻧﺔ‬
‫اﻟﻣـؤھـل اﻟـﻌـﻠـﻣﻲ‬
‫ﻟﯾﺳﺎﻧس‬ ‫ﺷﮭﺎدة ﺗﻛوﯾن ﻣﮭﻧﻲ‬
‫دراﺳﺎت ﻋﻠﯾﺎ )دﻛﺗوراه – ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر(‬ ‫ﻣﺎﺳﺗر‬
‫ﺷﮭﺎدات اﺧرى‬

‫‪128‬‬
 ‫اﻟﻤﻼﺣﻖ‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬ا�حﻮر اﻷول ‪:‬أ�ﻌﺎد اﻟهﻴ�ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴ�ي )اﻷ�ﻌﺎد اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ(‬

‫ﻻ‬ ‫ﻣﻮ اﻓﻖ‬

‫ﻻ‬ ‫ﻣﻮ اﻓﻖ‬
‫أو اﻓﻖ‬ ‫ﻣﻮ اﻓﻖ ﺑﺪرﺟﺔ‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرات‬ ‫اﻟﺮﻗﻢ‬
‫أو اﻓﻖ‬ ‫�ﺸﺪة‬
‫�ﺸﺪة‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ‪� :‬ﺸ��إ�� درﺟﺔ ﺗﻮﺛﻴﻖ اﻷواﻣﺮواﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت واﻻﺟﺮاءات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺑﺼﻴﻐﺔ ﻣﻜﺘﻮ�ﺔ‬
‫ﻣهﺎﻣﻚ وواﺟﺒﺎﺗﻚ وﻣﺴﺆوﻟﻴﺎﺗﻚ وا�حﺔ �� اﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪1‬‬
‫وﻣﺤﺪدة ﺑﺪﻗﺔ )ﻻ ﺗﻘﻮم ﺑﻮﻇﺎﺋﻒ أﺧﺮى(‬
‫ﻳﺘﻢ اﺣ��ام اﻟﻘﻮاﻧ�ن واﻟﻠﻮاﺋﺢ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ‬ ‫‪2‬‬
‫ﻣهﺎﻣﻚ �� اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻳﻮﺟﺪ دﻟﻴﻞ إﺟﺮاءات �� ﻣﺆﺳﺴﻜﻢ )‪(Manuel Processus‬‬ ‫‪3‬‬
‫ﻳﻮ�ح و�ﺤﺪد ﺧﻄﻮات ﺗﻨﻔﻴﺬ �ﻞ ﻣهﻤﺔ‬
‫ﺗﺤﺮص ادارة ﻣﺆﺳﺴﺘﻜﻢ ﻋ�� ﺗﻮﺿﻴﺢ اﻷﻧﻈﻤﺔ واﻟﻠﻮاﺋﺢ‬ ‫‪4‬‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻠ�ن ﻣﻨﺬ ﺑﺪاﻳﺔ ﻋﻤﻠهﻢ‬
‫ﻳﻠ��م اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﺑﺈﺗﺒﺎع اﻟتﺴﻠﺴﻞ اﻹداري وﻓﻖ اﻟهﻴ�ﻞ‬ ‫‪5‬‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴ�ي ﳌﺆﺳﺴﺘﻜﻢ‬
‫اﻟﺘﺨﺼﺺ ‪�:‬ﺸ��إ�� ﻣﺪى ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﻔﺮع )اﳌﺼ�حﺔ‪ ،‬أو اﻹدارة( ﻟﻠﻤهﺎم اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ واﻟﻀﺮور�ﺔ �� اﳌﻨﻈﻤﺔ وﺗﻮزيﻌهﺎ ﻋ��‬
‫اﻻﻓﺮاد ﺣﺴﺐ اﻟﺘﺨﺼﺺ‬
‫اﳌهﺎم اﳌﻨﻮﻃﺔ ﺑﻤﺼ�حﺘﻜﻢ وا�حﺔ وﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﺗﺪاﺧﻞ ﻣﻊ‬ ‫‪6‬‬
‫اﳌﺼﺎ�ح اﻷﺧﺮى‬
‫ﻳﻘﻮم أﻓﺮاد ﻣﺆﺳﺴﺘﻜﻢ ﺑﻤهﺎم ذات ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺘﺨﺼﺼهﻢ‪.‬‬ ‫‪7‬‬
‫ﻳﻘﻮم أﻓﺮاد ﻣﺆﺳﺴﺘﻜﻢ ﺑﻤهﺎم ﺗﺘﻼءم ﻣﻊ اﳌﺆهﻞ اﻟﻌﻠ�ي اﻟﺬي‬ ‫‪8‬‬
‫ﻳﺤﻤﻠﻮﻧﮫ‬
‫ﺗﺤﺮص ﻣﺆﺳﺴﺘﻜﻢ ﻋ�� ﺗﺪر�ﺐ اﳌﻮﻇﻔ�ن �ﻞ ﺣﺴﺐ‬ ‫‪9‬‬
‫اﺧﺘﺼﺎﺻﮫ �� اﻟﻌﻤﻞ‬
‫اﳌﺮﻛﺰ�ﺔ‪ �� :‬ﻣﺪى ودرﺟﺔ ﺗﻮزيﻊ اﻟﺴﻠﻄﺔ �� اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات �� اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﺤﺴﺐ اﻟهﺮم اﻟﺘﻨﻈﻴ�ي ﻟﺴﻠﻄﺔ ﻓ��ﺎ ﻓ�ﻠﻤﺎ‬
‫ﺗﺮﻛﺰت اﻟﺴﻠﻄﺔ �� اﳌﺴﺘﻮ�ﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻣﻦ اﳌﻨﻈﻤﺔ �ﺎﻧﺖ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﺮﻛﺰ�ﺔ‬
‫ﻳﺼﻌﺐ إﺷﺮاك اﻷﻓﺮاد �� إﻋﺪاد ا�خﻄﻂ اﻻﺳ��اﺗﻴﺠﻴﺔ ��‬ ‫‪10‬‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺘﻜﻢ ‪.‬‬

‫‪129‬‬
 ‫اﻟﻤﻼﺣﻖ‬
‫ﺻﻼﺣﻴﺔ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑتﻨﻈﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ وﺗﻮزيﻊ‬ ‫‪11‬‬
‫اﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت �ﻌﻮد إ�� اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻘﻂ‪.‬‬
‫إدارة اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻻ ﺗﺨﻮل اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻮ�ﺎت اﻷد�ﻰ ﻣﻦ‬ ‫‪12‬‬
‫اﻹدارة‬
‫ﻃﺮق و�ﺟﺮاءات اﻟﻌﻤﻞ ﻣﺤﺪدة ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻻدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ��‬ ‫‪13‬‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺘﻜﻢ �ﻐﻠﺐ ﻃﺎ�ﻊ اﳌﺮﻛﺰ�ﺔ �� اﻟتﺴﻴ���� ﻣﺆﺳﺴﺘﻜﻢ‬
‫اﻟﺘﻌﻘﻴﺪ‪ :‬هﻮ ذﻟﻚ اﻟﺒﻌﺪ �� اﻟهﻴ�ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴ�ي اﻟﺬي �ﺸ��إ�� ﻋﺪد اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻮﺣﺪات و اﻷ�ﺸﻄﺔ ا�خﺘﻠﻔﺔ داﺧﻞ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﺗتﺴﻢ اﻷهﺪاف اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﳌﺆﺳﺴﺘﻜﻢ ﺑﺎﻟﺘﻌﺪد واﻟﺘﻨﻮع ﺗﺒﻌﺎ‬ ‫‪14‬‬
‫ﻟﺘﻨﻮع اﻷﻗﺴﺎم‪.‬‬
‫��جﻊ ﻣﺆﺳﺴﺘﻜﻢ إﻧﺠﺎزاﳌهﺎم اﳌﻌﻘﺪة ﺑﺎﻟﺘﻌﺎون ﺑ�ن‬ ‫‪15‬‬
‫اﳌﺼﺎ�ح‬
‫ﻳﻮﺟﺪ �� ﻣﺆﺳﺴﺘﻜﻢ ﻋﺪد ﻛﺒ��ﻣﻦ اﳌﺴﺘﻮ�ﺎت اﻹﺷﺮ اﻓﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪16‬‬
‫ﺗﻮاﺟﮫ اﻹدارة ﺻﻌﻮ�ﺔ �� اﻟﺘنﺴﻴﻖ واﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋ�� أ�ﺸﻄﺔ‬ ‫‪17‬‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺘﻜﻢ ‪.‬‬
‫هﻨﺎك درﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﻻزدواﺟﻴﺔ واﻟﺘﺪاﺧﻞ �� اﻷ�ﺸﻄﺔ‬ ‫‪18‬‬
‫اﻟ�ي ﺗﻘﻮم ��ﺎ ﻣﺆﺳﺴﺘﻜﻢ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ا�حﻮر اﻟﺜﺎ�ﻲ ‪ :‬إدارة اﳌﻌﺮﻓﺔ‪.‬‬
‫ﻻ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻣواﻓﻖ‬ ‫ﻣواﻓﻖ‬ ‫ﻣواﻓﻖ‬ ‫اﻟﻌﺑﺎرات‬ ‫اﻟرﻗم‬
‫أواﻓﻖ‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫ﺑدرﺟﺔ‬ ‫ﺑﺷدة‬
‫ﺑﺷدة‬ ‫ﻣﺗوﺳطﺔ‬
‫��خﻴﺺ اﳌﻌﺮﻓﺔ ‪ :‬ﺗﻢ �ﻌﺮ�ﻔهﺎ ﻋ�� أ��ﺎ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻔﺠﻮة اﳌﻌﺮﻓﻴﺔ ﺑ�ن ﻣﺎ هﻮ ﻣﻮﺟﻮد وﻣﺎ هﻮ ﻣﻄﻠﻮب‬
‫ﻳﻤﻜﻦ �ﺴهﻮﻟﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻔﺮد اﻟﺬي ﻳﻤﻠﻚ اﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟ�ي‬ ‫‪19‬‬
‫ﺗﺤﺘﺎﺟهﺎ ﻣﺆﺳﺴﺘﻜﻢ‪.‬‬
‫�ﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻔﺮد �ﺴهﻮﻟﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻹﻧﺠﺎزاﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪20‬‬
‫�� ﻣﺆﺳﺴﺘﻜﻢ‪.‬‬
‫إدارة ﻣﺆﺳﺴﺘﻜﻢ ﻋ�� ﻋﻠﻢ ﺑﺎﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﳌﻌﺎرف اﻟ�ي‬ ‫‪21‬‬
‫ﺗﺤﺘﺎﺟهﺎ ﻹﻧﺠﺎزاﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫‪130‬‬
 ‫اﻟﻤﻼﺣﻖ‬
‫ﺗﺤﺮص ﻣﺆﺳﺴﺘﻜﻢ ﻋ�� ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻨﻘﺎﺋﺺ اﳌﻌﺮﻓﻴﺔ اﻟ�ي‬ ‫‪22‬‬
‫ﺗﺤﺘﺎﺟهﺎ �� اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬
‫ﺗﻮﻟﻴﺪ اﳌﻌﺮﻓﺔ‪ �� :‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟ�ي �ﺸﺘﻤﻞ ﻋ�� اﻛتﺸﺎف وﺷﺮاء واﺳﺘﺤﻮاذ و اﻛتﺴﺎب اﳌﻌﺮﻓﺔ ﻣﻦ ﻣﺼﺎدرهﺎ‬
‫ا�خﺘﻠﻔﺔ‬
‫�ﻌﻤﻞ ﻣﺆﺳﺴﺘﻜﻢ ﻋ�� ﺗﻄﻮ�ﺮاﳌﻌﺮﻓﺔ ا�حﺎﻟﻴﺔ ﺑﻤﺎ ﻳﺘﻼءم ﻣﻊ‬ ‫‪23‬‬
‫أﻧﻈﻤ��ﺎ وﻗﻮاﻧﻴ��ﺎ‬
‫ﺗﺘﻢ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﳌﻌﺮﻓﺔ اﳌﺘﻮﻓﺮة ﻟﺪى اﻷﻓﺮاد ذوي ا�خ��ة‬ ‫‪24‬‬
‫�� ﻣﺆﺳﺴﺘﻜﻢ‬
‫��ﺘﻢ ﻣﺆﺳﺴﺘﻜﻢ ﺑﺠﺬب اﻟﻜﻔﺎءات ﻣﻦ ﺧﺎرج اﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪25‬‬
‫ﻻﻛتﺴﺎب ﻣﻌﺎرف ﺟﺪﻳﺪ‬
‫�ﺴﺎهﻢ اﻟﺘﺪو�ﺮاﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻸﻓﺮاد �� ﻣﺆﺳﺴﺘﻜﻢ �� ز�ﺎدة‬ ‫‪26‬‬
‫إﳌﺎﻣهﻢ ﺑﻤﺨﺘﻠﻒ أﻋﻤﺎل اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻳﺤﺮص اﻷﻓﺮاد �� ﻣﺆﺳﺴﺘﻜﻢ ﻋ�� اﺳﺘﻜﺸﺎف ا�جﺪﻳﺪ ﻣﻦ‬ ‫‪27‬‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت �� ﻣﺠﺎل ﻋﻤﻠهﻢ‬
‫ﺗﺨﺰ�ﻦ اﳌﻌﺮﻓﺔ ‪ :‬ﺗﻢ �ﻌﺮ�ﻔﮫ ﻋ�� أﻧﮫ ﺣﻔﻆ اﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟ�ي ﺗﻤﺘﻠﻜهﺎ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﻄﺮ�ﻘﺔ �ﺴهﻞ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﻮﺻﻮل إﻟ��ﺎ‬
‫�� اﻟﻮﻗﺖ اﳌﻨﺎﺳﺐ‬
‫ﻻ‬ ‫ﻣواﻓﻖ‬
‫ﻻ‬ ‫ﻣواﻓﻖ‬
‫أواﻓﻖ‬
‫أواﻓﻖ‬
‫ﺑدرﺟﺔ‬ ‫ﻣواﻓﻖ‬
‫ﺑﺷدة‬
‫اﻟﻌﺑﺎرات‬ ‫اﻟرﻗم‬
‫ﺑﺷدة‬ ‫ﻣﺗوﺳطﺔ‬
‫‪ 28‬ﻳﻮﺟﺪ �� ﻣﺆﺳﺴﺘﻜﻢ أرﺷﻴﻒ إﻟﻜ��و�ﻲ ﻳﻮﺛﻖ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫�� ﻗﻮاﻋﺪ ﺑﻴﺎﻧﺎت ﺧﺎﺻﺔ �ﺴهﻞ اﻟﻮﺻﻮل إﻟ��ﺎ‬
‫‪ 29‬ﺗﺘﻮﻓﺮ �� ﻣﺆﺳﺴﺘﻜﻢ ﻗﺎﻋﺪة ﺑﻴﺎﻧﺎت ﻋﻦ ﻣﺠﺎﻻت اﻟﻌﻤﻞ‬
‫واﻟﻘﻮاﻧ�ن اﳌﻨﻈﻤﺔ إﻟ��ﺎ‬
‫‪ 30‬ﺗﺤﺮص ﻣﺆﺳﺴﺘﻜﻢ ﻋ�� ﺟﻤﻊ وﺗﺨﺰ�ﻦ اﳌﻌﺮﻓﺔ وﺗﻮﻓ��هﺎ‬
‫ﻟﻠﻤﻮﻇﻔ�ن ﻟﻼﺳﺘﻔﺎدة ﻣ��ﺎ وﻗﺖ ا�حﺎﺟﺔ �ﺴهﻮﻟﺔ‬
‫‪ 31‬ﻳﺘﻢ ﺗﺼنﻴﻒ اﻟﻮﺛﺎﺋﻖ وﺣﻔﻈهﺎ ﺑﻄﺮ�ﻘﺔ �ﺴهﻞ اﺳ��ﺟﺎﻋهﺎ‬
‫واﺳﺘﺨﺪاﻣهﺎ‬
‫ﺗﻮزيﻊ اﳌﻌﺮﻓﺔ ‪ :‬و�� �ﻌﺮف ﻋ�� أ��ﺎ ﻣﺸﺎرﻛﺔ وﺗﺒﺎدل اﳌهﺎرات وا�خ��ات واﳌﻌﺎرف‬

‫‪131‬‬
 ‫اﻟﻤﻼﺣﻖ‬
‫‪� 32‬ﻌﺘﻤﺪ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋ�� اﻟﻮﺛﺎﺋﻖ واﻟنﺸﺮات اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻟﺘﻮزيﻊ‬
‫اﳌﻌﺮﻓﺔ‬
‫‪ 33‬ﺗﺤﺮص ﻣﺆﺳﺴﺘﻜﻢ ﻋ�� ﺗﻮﻓ�� ﺗﺪر�ﺐ �ﻮﺳﻴﻠﺔ ﻟﻨﻘﻞ‬
‫اﳌﻌﺮﻓﺔ‬
‫‪�� 34‬ﺘﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑتﺴهﻴﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺒﺎدل اﳌﻌﺮﻓﺔ ﺑ�ن اﻟﻌﺎﻣﻠ�ن‬
‫‪ 35‬ﺗﺤﺮص اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋ�� �ﻌﺰ�ﺰ اﻻﺗﺼﺎل واﻟﺘﻮاﺻﻞ ﻣﻊ ذوي‬
‫ا�خ��ات واﻟﻜﻔﺎءات ﻟﻼﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﺧ��ا��ﻢ‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻖ اﳌﻌﺮﻓﺔ ‪ :‬و�ﻌﺮف ﻋ�� أ��ﺎ ﺗﺤﻮ�ﻞ اﻷﻓ�ﺎر واﳌهﺎرات وا�خ��ات واﺳﺘﺨﺪام اﳌﻌﺮﻓﺔ �حﻞ اﳌﺸﻜﻼت‬
‫ﻳﺘﻢ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﳌﻌﺎرف ا�جﺪﻳﺪة ﻟﻠﻤﺴﺎﻋﺪة �� ﺗﺤﺴ�ن إﺟﺮاءات‬ ‫‪36‬‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻳﻮﻇﻒ اﳌﻮﻇﻒ اﳌﻌﺮﻓﺔ اﳌﺘﻮﻓﺮة ﻟﺪﻳﮫ �� ﺣﻞ اﳌﺸﻜﻼت‬ ‫‪37‬‬
‫وأداء ﻣهﺎم اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺗﺘﺎ�ﻊ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﺴﺘﻮي ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﻌﺎﻣﻠ�ن ﻟﻠﻤﻌﺮﻓﺔ ا�جﺪﻳﺪة‬ ‫‪38‬‬
‫اﻟ�ي ﺗﻢ اﻛتﺴﺎ��ﺎ ﺧﻼل اﻟﺪورات اﻟﺘﺪر�بﻴﺔ‬
‫ﻳﺘﻢ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﻗﻮاﻋﺪ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟ�ي ﺗﻮﻓﺮهﺎ‬ ‫‪39‬‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺘﻜﻢ‬

‫‪132‬‬
 ‫اﻟﻤﻼﺣﻖ‬

‫ﻗﺎﺌمﺔ اﻻﺴﺎﺘذة اﻟمحكمین‬

‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ام اﻟبواﻗﻲ‬ ‫‪ -1‬د‪ .‬ر�ﺎض ع�شوش‬

‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ام اﻟبواﻗﻲ‬ ‫‪ -2‬د ‪.‬ﻓر�د ﺨمیﻠﻲ‬

‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ام اﻟبواﻗﻲ‬ ‫‪ -3‬د‪ .‬ﯿوﺴﻒ ﻋط�ﺔ‬

‫‪133‬‬