2022

Ketenregie: De sleutel
tot een optimale
klantbeleving

LUUK DE SCHEPPER
29 JUNI 2022

SCHELDEZOOM FARMACIE | ‘s-Gravenpolder

 De realisatie van een efficiënt logistiek netwerk van de
Ziekenhuis Verplaatste Zorg

Persoonlijke gegevens
Auteur: Luuk de Schepper
Studentnummer: 191213

Scheldezoom Farmacie
Stagebedrijf: Scheldezoom Farmacie B.V.
Adres: Spoorstraat 16
4431 NK ’s-Gravenpolder

Bedrijfsbegeleider: Brigitte Klunder Nijland

E-mailadres: klundernijland@scheldezoom.nl

Logistics Community Brabant

Bedrijfsbegeleider: Jan Akkermans

E-mailadres: akkermans.j@lcb.nu

Breda University of Applied Sciences

Onderwijsinstelling: Breda University of Applied Sciences

Opleiding: Logistics Management (NL)
Hogeschoolbegeleider: Rosa Hagenaars

Datum: 29 juni 2022

1
Voorwoord
In het derde jaar van mijn opleiding Logistics Management heb ik een onderzoek uitgevoerd voor
Scheldezoom Farmacie. Hierbij heb ik mij verdiept in de logistieke en farmaceutische processen van
Scheldezoom en daarbij een advies uitgebracht voor het optimaliseren van de Ziekenhuis Verplaatste
Zorg.

In de 14 weken dat ik hier stage liep heb ik veel kennis opgedaan en ben ik op professioneel en
persoonlijk vlak gegroeid. Ik wil hiervoor allereerst Jan Akkermans en Logistics Community Brabant
bedanken voor de ondersteuning bij het vinden van een stageplek in de zorgsector en de hulp
gedurende het traject. Vanuit Scheldezoom wil ik alle medewerkers bedanken, voor de gastvrijheid,
transparantie en ondersteuning bij mijn onderzoek. In het bijzonder bedank ik hiervoor Brigitte
Klunder Nijland voor de oprechtheid en steun bij mijn onderzoek, als begeleider van Scheldezoom.

Vanuit de Breda University of Applied Sciences bedank ik mijn projectbegeleider Rosa Hagenaars en
mijn medestudenten voor de begeleiding en nieuwe inzichten tijdens mijn onderzoek.

Ik heb het erg naar mijn zin gehad en vond het fijn om de vrijheid gehad te hebben om over veel
facetten van Scheldezoom een professioneel advies uit te brengen.

Bedankt en veel plezier bij het lezen van mijn verslag.

Luuk de Schepper

’s-Gravenpolder, 29 juni 2022

2
Managementsamenvatting
Scheldezoom Farmacie levert medicatie aan ziekenhuizen, instellingen en bij de patiënten thuis in de
provincie Zeeland. Dit onderzoek is gefocust op de leveringen bij de patiënten thuis. Momenteel
ondervindt Scheldezoom problemen met de personele bezetting en vanwege de overheveling van
bepaalde medicijngroepen dienen meer patiënten medicatie thuis geleverd te krijgen. Daarnaast is de
verwachting dat steeds meer patiënten in de toekomst gebruik gaan maken van de thuisbezorging en
dat meer geneesmiddelen overgeheveld worden.

Er dienen oplossingen gevonden te worden om de klantenservice te optimaliseren, waarbij een

leverbetrouwbaarheid van 100 procent gegarandeerd kan worden. Hierbij dient minder
afhankelijkheid van personele bezetting gecreëerd te worden, waarbij Scheldezoom bestendig kan zijn
voor de toekomst. Daarnaast dient de medicatieveiligheid gewaarborgd te worden en de totale kosten
van de nieuwe oplossingen niet hoger komen te liggen, dan de huidige kosten die gemaakt worden bij
de distributie van de ZVZ-medicatie.

Patiënten worden door de apothekersassistentes van de afdeling Ziekenhuis Verplaatste Zorg (ZVZ)
gebeld voor de bestelling van de medicatie. Deze afdeling van Scheldezoom is specifiek ingericht voor
de leveringen van geneesmiddelen bij de patiënten thuis. Geneesmiddelen worden ofwel
geproduceerd bij Scheldezoom, ofwel ingekocht. De afdeling logistiek is hierbij verantwoordelijk voor
de leveringen aan huis. Scheldezoom heeft de aflevering van de medicatie in eigen beheer.

Een grote bottleneck van de logistieke activiteiten is de distributie. Er wordt gebruik gemaakt van een
routeplanningssysteem, die geen toegevoegde waarde levert voor de optimalisatie van de
klantenservice en daarnaast niet in lijn ligt met de strategische doelstellingen van Scheldezoom. Ook
zorgen de vele administratieve en handmatige handelingen voor veel tijdsverlies voor, tijdens en na
de aflevering van de medicatie.

Routeplanningssystemen zijn tegenwoordig veel geavanceerder en er liggen veel mogelijkheden om

de klantenservice te verbeteren. Zo biedt RouteLogic de mogelijkheden van track & trace, een SMS-
service, API en andere technologische verbeteringen. Een andere oplossing is het uitbesteden van de
distributieactiviteiten. Hierbij heeft PostNL een offertevoorstel gedaan, waarbij de wensen van
Scheldezoom meegenomen zijn.

Het advies is om de optie van het uitbesteden verder te onderzoeken. Uitbesteding biedt de meeste
stabiliteit voor de toekomst en zorgt voor minder afhankelijkheid van het interne personeel. Daarnaast
kan de klantenservice geoptimaliseerd worden en kan de veiligheid gewaarborgd worden, door de
gecertificeerde dienstverlening, die PostNL aanbiedt. De acceptabele kosten zijn nog niet bereikt,
daarom wordt aanbevolen om met PostNL verder te onderhandelen over de prijs en ook andere
bedrijven nog te benaderen voor een offerte. Gedeeltelijke implementatie zou eventueel ook nog een
oplossing kunnen zijn.

Kwaliteitsbeheersing neemt nog geen centrale rol in de organisatie. Er dient een kwaliteitsdashboard
ontwikkelt te worden, waarbij daadwerkelijke oorzaken van problemen sneller geïdentificeerd kunnen
worden. Ook is door het ontbreken van de functie operations manager, geen medewerker meer actief
die belangrijke beslissingen met een helicopterview kan nemen. Bepaalde bevoegdheden en
verantwoordelijkheden zijn hierdoor verdeeld over teamleiders van verschillende afdelingen. Hierdoor
mist de aandacht bij het maken van belangrijke operationele en strategische beslissingen, doordat de
teamleiders meer gefocust zijn op de uitvoering van de activiteiten. Ook wordt geadviseerd om meer
de focus te leggen op het overtreffen van de verwachtingen van de patiënt.

3
Inhoudsopgave
FIGURENLIJST ................................................................................................................................................... 5
TERMINOLOGIE ................................................................................................................................................ 6
1 INLEIDING ...................................................................................................................................................... 8
1.1 ORIËNTATIE ...................................................................................................................................................... 8
1.2 PROBLEEMVERKENNING ...................................................................................................................................... 9
1.3 DOELSTELLING ................................................................................................................................................... 9
1.4 ONDERZOEKSMODEL ........................................................................................................................................ 10
1.5 ONDERZOEKSVRAGEN ....................................................................................................................................... 10
1.6 AFBAKENING ................................................................................................................................................... 11
1.7 METHODEN VAN TECHNIEKEN EN ONDERZOEK ....................................................................................................... 11
1.8 LEESWIJZER..................................................................................................................................................... 11
2 THEORETISCH KADER................................................................................................................................... 12
3 PROCESIDENTIFICATIE ................................................................................................................................. 15
3.1 INTERNE LOGISTIEKE PROCESSEN ......................................................................................................................... 15
3.1.1 Inkoop.................................................................................................................................................. 15
3.1.2 Goederenontvangst ............................................................................................................................. 16
3.1.3 Backoffice ZVZ ..................................................................................................................................... 17
3.2 ACTIVITEITEN ZVZ............................................................................................................................................ 17
3.3 DISTRIBUTIE ZVZ ............................................................................................................................................. 18
3.4 KLANTENSERVICE ............................................................................................................................................. 19
3.5 KWALITEITSMANAGEMENT EN BELEID ................................................................................................................... 21
4 PROBLEEMIDENTIFICATIE ............................................................................................................................ 23
4.1 INTERNE LOGISTIEKE PROCESSEN ......................................................................................................................... 23
4.2 DISTRIBUTIE ZVZ ............................................................................................................................................. 24
4.3 ZIEKENHUIS VERPLAATSTE ZORG ......................................................................................................................... 25
4.4 KLANTENSERVICE ............................................................................................................................................. 25
4.5 KWALITEITSMANAGEMENT EN BELEID ................................................................................................................... 27
4.6 CONCLUSIE ..................................................................................................................................................... 27
5 OPLOSSINGEN ............................................................................................................................................. 29
5.1 LOGISTIEKE PROCESSEN ..................................................................................................................................... 29
5.2 KLANTENSERVICE ............................................................................................................................................. 31
5.3 UITBESTEDING ................................................................................................................................................. 32
5.3.1 Huidige situatie.................................................................................................................................... 33
5.3.2 PostNL ................................................................................................................................................. 35
5.4 CONCLUSIE ..................................................................................................................................................... 36
6 CONCLUSIE .................................................................................................................................................. 38
7 AANBEVELINGEN ......................................................................................................................................... 39
7.1 OPTIMALISATIE ZIEKENHUIS VERPLAATSTE ZORG .................................................................................................... 39
7.2 CONTINUÏTEIT VAN DE ORGANISATIE .................................................................................................................... 40
BIBLIOGRAFIE ................................................................................................................................................. 41

4
Figurenlijst
Figuur 1 Gevalideerde koelbox................................................................................................................ 9
Figuur 2 BRP-Model (Hammer M, 1993) ............................................................................................... 10
Figuur 3 Model van der Veen (Veen, 2015) .......................................................................................... 14
Figuur 4 Processchema interne logistieke processen ........................................................................... 15
Figuur 5 Processchema afdeling ZVZ ..................................................................................................... 17
Figuur 6 Processchema distributie ZVZ ................................................................................................. 18
Figuur 7 Voorbeeld routeplanning ........................................................................................................ 19
Figuur 8 Processchema klantenservice ................................................................................................. 19
Figuur 9 Behaalde scores klanttevredenheidsonderzoek 2021 ............................................................ 20
Figuur 10 Processchema kwaliteitszorg ................................................................................................ 21
Figuur 11 Verdeling per regio geïnterviewde patiënt ........................................................................... 25
Figuur 12 Verdeling per rit geïnterviewde patiënt ................................................................................ 26
Figuur 13 Verdeling in belangstelling voor een SMS-service ................................................................ 26
Figuur 14 FOETSJE-Model...................................................................................................................... 30
Figuur 15 Multi-Criteria Analyse Routeplanningssystemen .................................................................. 30
Figuur 16 CX-Pyramid van Gartner (Gartner, 2018) .............................................................................. 31
Figuur 17 Model van der Veen (Veen, 2015) ........................................................................................ 32
Figuur 18 Totale directe kosten............................................................................................................. 34
Figuur 19 Totale kosten huidige situatie ............................................................................................... 34
Figuur 20 Huidige kosten inclusief RouteLogic...................................................................................... 34
Figuur 21 Jaarlijkse kosten uitbesteding PostNL ................................................................................... 36
Figuur 22 Kostenvergelijking drie scenario's ......................................................................................... 36

5
Terminologie
Begrip Omschrijving
CGM Informatiesysteem voor apotheken, waarin
patiëntgegevens verwerkt kunnen worden en
medicatiebewaking plaatsvindt. Daarnaast
kunnen bij toestemming van de patiëntgegevens
uitgewisseld worden met verschillende
zorgverleners, zoals de huisarts.
Edifact Een programma, dat gebruikt wordt bij de
gegevensuitwisseling tussen de afdeling inkoop
en verschillende leveranciers.
FMD (Falsified Medicine Directive) De FMD is een maatregel van de Europese
Commissie om vervalsing van medicatie tegen te
gaan. Hierbij is een apotheek verplicht om het
unieke serienummer van het geneesmiddel te
controleren na levering (KNMP, 2022).
Instellingszorg Met instellingszorg wordt de afdeling bedoeld,
die geneesmiddelen levert aan verschillende
zorginstellingen zoals ziekenhuizen, GGZ-
instellingen en openbare apotheken.
iTask In iTask kunnen medewerkers van Scheldezoom
klachten en deviaties aangeven. iTask maakt
deel uit van het kwaliteitsmanagementsysteem
Zenya.
IVL Een afdeling binnen Scheldezoom. IVL staat voor
inkoop, voorraadbeheer en logistiek.
Koude keten Het belang van een ononderbroken reeks van
opslag- en distributieactiviteiten, waarbij de
temperatuur binnen een bepaalde gegeven
temperatuurmarge blijft (Bij Scheldezoom is dit
tussen 2 en 8 graden Celsius). Dit betreft met
name bepaalde typen geneesmiddelen en
voedsel. Ook wel de ‘’cold chain’’ genoemd (DHL,
2022).
Navision Het ERP systeem, waar Scheldezoom gebruik van
maakt. Hierin kan data met betrekking tot alle
interne logistieke processen en de financiële
afhandeling verwerkt worden.
Overheveling geneesmiddelen De voorschrijfbevoegdheid en de
inkoopverantwoordelijkheid worden verplaatst
naar de ziekenhuiszorg, ter vervanging van de
eerstelijns apotheek. Dit heeft bij ZVZ van
Scheldezoom gevolgen voor de declaratie van
geneesmiddelen, doordat het ziekenhuis nu de
bevoegdheid heeft (Ark, 2021).
RFID (Radio Frequency IDentification) RFID refereert naar de technieken om met
sensoren bepaalde omstandigheden te
identificeren. Zo is het mogelijk om
temperatuursveranderingen en de vochtigheid
te meten (Chaudhuri, 2018).

6
Speciaal apotheek Met speciaal apotheek wordt de afdeling
bedoeld, waar de poliklinische apotheek is
gevestigd. Hierbij wordt medicatie geleverd aan
ontslagen patiënten van het ziekenhuis. Zeeland
heeft momenteel nog geen poliklinische
apotheken. Vandaar dat Scheldezoom alvast
deze service aanbiedt.
Tweedelijnszorg Het omvat alle zorgverleners, waarbij een
patiënt een verwijzing nodig heeft. Voorbeelden
zijn ziekenhuizen en klinieken (Independer,
2022).
World Health Organization (WHO) Een organisatie van de Verenigde Naties, die een
sturende en coördinerende rol heeft op het
gebied van zorg en welzijn (World Health
Organization, 2022).
Zenya Het kwaliteitsmanagementsysteem, waarvan
Scheldezoom gebruik maakt. Hierin worden de
regelgeving, procedures en processen van alle
afdelingen beschreven. Daarnaast is het ook
mogelijk om klachten en deviaties te registreren
in iTask.
Ziekenhuis Verplaatste Zorg (ZVZ) De verplaatsing van tweedelijnszorg naar de
thuissituatie van een patiënt (Poliklinische
apotheken , 2022). Daarnaast wordt met ZVZ
binnen Scheldezoom een afdeling bedoeld. Deze
afdeling voert de regie van de overgehevelde
medicatie. Hierdoor ontstaan veel leveringen
aan huis.

7
1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt een introductie gegeven over Scheldezoom en de onderzoeksopdracht wordt
hierbij gespecificeerd. Daarbij is een doelstelling geformuleerd en zijn de onderzoekstechnieken
verklaard. Daarnaast worden ook het onderzoeksmodel en de daarbij behorende onderzoeksvragen
behandeld in dit hoofdstuk.

1.1 Oriëntatie
De opdrachtgever van het onderzoek is Scheldezoom Farmacie B.V. Het is een netwerkpartner voor
farmaceutische zorg in Zeeland en verantwoordelijk voor de geneesmiddelenzorg in drie Zeeuwse
zorginstellingen, namelijk ZorgSaam Terneuzen, Admiraal de Ruyter Ziekenhuis in Goes en Vlissingen
en Emergis in Kloetinge. Scheldezoom is verantwoordelijk voor het advies aan specialisten over het
gebruik van geneesmiddelen, medicatieverificatie voor de ziekenhuisapotheken, inkoop en distributie,
ontwikkeling van medicatie op maat en er vindt onderzoek plaats in het laboratorium, zoals
microbiologische analyses (Scheldezoom , 2022).

Geneesmiddelen worden hoofdzakelijk geleverd aan ziekenhuizen, GGZ-instellingen en openbare

apotheken in Zeeland, West-Brabant en Zuid-Holland. Daarnaast vinden ook veel leveringen bij de
patiënten thuis plaats, doordat ook steeds meer behandelingen binnen de tweedelijnszorg thuis
plaatsvinden. Ook revalidatie en herstel vindt voor de patiënt steeds vaker thuis plaats. Veel
geneesmiddelengroepen zijn in recente jaren overgeheveld naar ziekenhuizen, waardoor declaratie bij
de ziekenhuizen plaatsvindt, in plaats van bij de zorgverzekering. De term die aan de thuisbezorging
gekoppeld kan worden is de Ziekenhuis Verplaatste Zorg (ZVZ). Het onderzoek focust zich op de ZVZ.

Scheldezoom levert medicatie op basis van postcodes in veel verschillende regio’s in Zeeland, namelijk
Zeeuws-Vlaanderen, Schouwen-Duivenland, Walcheren, Zuid- en Noord-Beveland. Op dit moment
krijgen ruim 1600 personen geneesmiddelen gedistribueerd op hun woonadres. Het grootste deel van
de patiënten heeft medicatie voor chronische aandoeningen, waardoor er dus vervolgritten
plaatsvinden per patiënt.

In de landelijke zorgsector worden er drie grote trends besproken, die grote impact hebben op de
strategie van de logistiek. Zo is er door de toename van vergrijzing in Nederland een grotere vraag naar
zorg. De bevolking wordt ouder en dit is ook de grootste groep, die zorg nodig heeft (PostNL, 2022).

Daarnaast vindt er steeds meer zorg plaats in de thuissituatie van de patiënt. Steeds meer
herstelprocedures en behandelingen van de tweedelijnszorg worden overgeplaatst naar de patiënt
thuis (PostNL, 2022). Hierbij neemt ook het belang van de koude keten toe, want veel geneesmiddelen
dienen gekoeld tussen de 2 en 8 graden opgeslagen en getransporteerd te worden (DHL, 2022).

De derde grote trend is dat de patiënt meer de regie in handen wil nemen, wat inhoudt dat patiënten
steeds hogere eisen stellen, met betrekking tot de betrokkenheid bij de organisatie van deze
activiteiten. Hier is al veel sprake van bij bijvoorbeeld de e-commerce, maar ook in de zorg blijkt dat er
steeds meer belang gehecht wordt aan de klantenservice (PostNL, 2022). Alpega Group benoemd in
het boek ‘Future-Proofing the Pharmaceutical Supply Chain’ dat deze verandering in klantenvraag voor
de korte termijn van invloed kan zijn om mogelijke wijzigingen door te voeren in de farmaceutische
supply chain (Alpega Group , 2021).

In 2020 is er bij Scheldezoom een nieuwe strategie vastgesteld om de continuïteit van de organisatie
te waarborgen. Deze strategie omvat drie pijlers. De eerste pijler is gericht op het vergroten van de
klantbasis. Daarnaast zijn (product)innovatie en kostenbeheersing ook belangrijke richtpunten voor de
strategie van Scheldezoom (Scheldezoom Farmacie B.V., 2021).

8
1.2 Probleemverkenning
Bij het opstellen van de probleemverkenning is gebruik gemaakt van de 6W-analyse. Deze is
puntsgewijs in bijlage 1 gevoegd.

Momenteel wordt de klant een zeer ruime periode van levering beloofd en
Scheldezoom wil zijn klantenservice verbeteren door gebruik te maken van
een compacter tijdsbestek per dag. Er vinden per regio wekelijkse
leveringen aan huis plaats. De planning dient hier ook op aangepast te
worden. Daarnaast dient aandacht besteed te worden aan de veiligheid van
de leveringen. Veel medicatie dient namelijk gekoeld geleverd te worden
en daarbij is het van belang, dat dit ook gegarandeerd kan worden voor de Figuur 1 Gevalideerde
klant. Dit gebeurt door gebruik te maken van gevalideerde koelboxen. Een koelbox
voorbeeld van een koelbox is weergegeven in figuur 1. Tevens is er ook een
kleine hoeveelheid medicatie die diepgevroren opgeslagen dient te worden.

Vanwege de toename in behandelingen, die bij de patiënt thuis uitgevoerd zullen worden, is er ook
een toename in het aantal distributiekilometers. De toename bij de aflevering van geneesmiddelen
vond plaats toen op 1 januari 2022 sprake was van de overheveling van de epoëtines1. Naar
verwachting zal dit aantal alleen nog maar toenemen, vanwege de verplaatsing naar zorg in de
thuissituatie en de doelstelling van Scheldezoom om de klantbasis te vergroten. Dit zorgt voor alleen
maar meer complexere distributiestromen en daarnaast dient ook rekening gehouden te worden met
de gehele keten van interne stromen binnen Scheldezoom. Als één schakel niet loopt in de keten, heeft
dit effect op de gehele organisatie.

Scheldezoom ondervindt daarnaast ook problemen in de personele bezetting. Het komt namelijk voor
dat er spoedbestellingen zijn, waardoor in de planning een extra rit gereden moet worden. Als voor
één of twee patiënten een extra levering dient plaats te vinden, weegt dit niet goed af tegen de kosten.
Op dit moment worden veel logistieke activiteiten nog uitgevoerd, zoals dit gedaan werd voor de
overheveling van de geneesmiddelgroepen. Dit leidt ertoe dat niet altijd de volledige klantenservice
gegarandeerd kan worden.

Het transport van bestellingen, betreffende de ZVZ, vinden plaats op drie ritten. Op dinsdag wordt in
Zuid-Beveland geleverd, op woensdag in de regio Zeeuws-Vlaanderen en op donderdag vinden de
leveringen plaats in Walcheren, Noord-Beveland en Schouwen-Duivenland. Daarnaast vindt op
maandag sinds kort een vierde rit plaats, waarbij medicatie geleverd wordt in Schouwen-Duivenland,
Noord-Beveland en Walcheren.

Uit de opgestelde strategie van 2020 blijkt dat er behoefte is om de klantbasis te vergroten. Daarbij is
het wel relevant dat de distributie hier aansluiting tot kan vinden. Door een veilige, klantvriendelijke
en betaalbare distributie en aflevering van geneesmiddelen te realiseren, kan de relatie met
stakeholders gewaarborgd worden en heeft dit toegevoegde waarde voor het toekomstperspectief.

1.3 Doelstelling
Met de SMART-methode is een onderzoeksdoelstelling geformuleerd. Een gedetailleerde uitwerking
is in bijlage 2 gevoegd.

De onderzoeksdoelstelling luidt:

1
Epoëtines: medicijnen die de aanmaak van rode bloedcellen in het beenmerg bevorderen.

9
De realisatie van een efficiënt logistiek netwerk binnen de Ziekenhuis Verplaatste Zorg, waarbij de
klantenservice geoptimaliseerd kan worden, tegen acceptabele kosten, waarbij de veiligheid
gewaarborgd kan worden, minder afhankelijkheid is van personele bezetting en bestendig is voor de
toekomst in een tijdsbestek van 14 weken. Er dient binnen ZVZ een leverbetrouwbaarheid van 100
procent gegarandeerd te worden, en daarbij dienen de totale kosten 0 procent hoger te liggen dan de
huidige kosten, die momenteel gemaakt worden. (Lou Benders, 2020).

1.4 Onderzoeksmodel
Vier modellen zijn onderworpen aan een Multi-criteria analyse. Uit deze analyse is gebleken dat het
Business Process Re-engineering model het meest geschikte model is. Het BPR-model heeft op basis
van de SFA-matrix in de MCA-analyse het best gescoord op geschiktheid, haalbaarheid en
aanvaardbaarheid.

Het Business Process Re-engineering model, ook wel het BPR-model, stimuleert de
organisatieprocessen om verbeteringen in de huidige uitvoering te realiseren op basis van kwaliteit,
kosten, dienstverlening en snelheid. Dit model heeft als belangrijke achterliggende gedachte, het
creëren van waarde voor de klant (Hammer M, 1993).

Hierbij worden er vier fasen onderscheiden. In fase 1 wordt de doelstelling van het project vastgelegd
en het grote probleem geschetst, dat speelt in de organisatie. In de tweede fase worden processen in
de huidige situatie geobserveerd en vervolgens zullen de problemen verklaard worden. In fase 3, de
design fase, vind het definiëren van oplossingen plaats, wat inhoudt dat er verbetervoorstellen gedaan
worden over de interne problemen in de organisatie. In de laatste fase van het model dienen de
oplossingen geïmplementeerd te worden. Hierbij is van belang dat er aanbevelingen gegeven worden
over de langere termijn van de organisatie (Hammer M, 1993). Het BRP-model is weergegeven in figuur
2.

Dit model heeft de voorkeur boven de andere

modellen, omdat het een gestructureerd model is
dat goed toepasbaar is binnen de scope van het
onderzoek. Daarnaast is het creëren van
klantwaarde het achterliggende doel bij dit model,
wat een essentieel onderdeel is van de doelstelling
bij dit onderzoek.

Verdere specificaties van de andere modellen en de

toelichting van de Multi-Criteria analyse zijn in
bijlage 3 weergegeven.
Figuur 2 BRP-Model (Hammer M, 1993)

1.5 Onderzoeksvragen
Hoofdvraag: Hoe kan een efficiënt logistiek netwerk binnen de Ziekenhuis Verplaatste Zorg
gerealiseerd worden, waarbij een verbeterde klantenservice verwezenlijkt kan worden, veiligheid
gewaarborgd is, tegen acceptabele kosten, waarbij er minder afhankelijkheid is van personele inzet en
bestendig is voor de toekomst?

Deelvraag 1: Hoe kan de huidige situatie in kaart gebracht worden?

Deelvraag 2: Welke problemen kunnen er bij Ziekenhuis Verplaatste Zorg en kwaliteitsbeheersing

geïdentificeerd worden?

10
Deelvraag 3: Welke oplossingen kunnen er bij Ziekenhuis Verplaatste Zorg en de kwaliteitsbeheersing
voorgesteld worden?

Deelvraag 4: Welke aanbevelingen kunnen er betreffende het onderzoek gegeven worden, voor
toekomstig perspectief?

De onderzoeksvragen, behorende bij de vier deelvragen, zijn vermeld in bijlage 4.

1.6 Afbakening
De focus ligt bij het onderzoek op het doen van voorstellen met betrekking tot de optimalisatie van de
distributiestromen bij Ziekenhuis Verplaatste Zorg en bij de speciaal apotheek 2. Scheldezoom levert
hiernaast ook bij verschillende zorginstellingen. Dit valt buiten de scope van het onderzoek.

1.7 Methoden van technieken en onderzoek

Een Mixed-Methods strategie is toegepast bij dit onderzoek. Dit houdt in dat er onderzoek gedaan
wordt aan de hand van kwalitatieve en kwantitatieve onderzoeksmethoden. Kwalitatief onderzoek
heeft betrekking op de concepten, waarbij waarnemen en achterliggende overtuigingen verklaard
kunnen worden. Voorbeelden van kwalitatieve onderzoekstechnieken, die betrekking hebben op dit
onderzoek zijn interviews en het observeren van bijvoorbeeld de distributieprocessen. Er zal bij het in
kaart brengen van de wensen van de patiënt, een vrije attitude interview gehouden worden. Dit houdt
in, dat er maar enkele vragen opgesteld worden, en dat de meeste vragen gesteld zullen worden aan
de hand van het gegeven antwoord van de geïnterviewde (Eurib, 2022).

Kwantitatief onderzoek heeft meer betrekking op resultaten, die uitgedrukt kunnen worden in
getallen. Onderzoekstechnieken die toegepast worden, zijn kwantitatieve observaties en het opstellen
van een kostenanalyse. Een enquête is ook een voorbeeld van een kwantitatieve onderzoeksmethode.
Naar alle waarschijnlijkheid zal deze laatstgenoemde techniek niet toegepast worden, omdat
stakeholders benaderd zullen worden aan de hand van open interviews (Merkus, 2021).

1.8 Leeswijzer
In hoofdstuk 2 worden de belangrijke facetten in het onderzoek aan de hand van de achterliggende
theorie verklaard. Vervolgens worden in hoofdstuk 3 de huidige processen uiteengezet. In hoofdstuk
4 wordt ingegaan op de problemen, die tijdens het onderzoek geïdentificeerd zijn. Daaropvolgend
worden oplossingen voorgelegd in hoofdstuk 5. In de conclusie van het rapport, hoofdstuk 6, worden
de opgedane resultaten afgewogen tegen de opgestelde doelstelling van het onderzoek en de strategie
van Scheldezoom. Ten slotte worden in hoofdstuk 7 aanbevelingen gegeven.

2
Speciaal apotheek: de poliklinische apotheek, die medicatie levert aan patiënten die ontslagen zijn uit het
ziekenhuis. Doordat Zeeland geen poliklinische ziekenhuisapotheken heeft, levert Scheldezoom deze service.

11
2 Theoretisch Kader
In dit hoofdstuk worden de hoofdthema’s van het onderzoek onderworpen aan de academische
literatuur. Het waarborgen van de kwaliteit neemt een belangrijke plaats in vervulling binnen de
farmaceutische sector. Hierbij is het ook van belang om de koele keten te garanderen. De
kwaliteitsbeheersing in de farmacie zal ter sprake komen in dit hoofdstuk. Binnen de zorgsector is ook
uitbesteding een bekend begrip. Wat zegt de theorie over de uitbesteding van de logistiek en welke
modellen zijn geschikt om vast te stellen of uitbesteding een goed idee is?

Kwaliteitsmanagement in de farmacie

Kwaliteitsmanagement wordt een steeds belangrijker onderdeel in de farmaceutische industrie

(Haleem, Salem, Fatahallah, & Abdelfattah, 2013). De veiligheid en het garanderen van bescherming
voor de patiënt wordt als hoofd prioriteit gezien (Gupta, 2014). In recente jaren zijn er veel uitdagingen
ontstaan, waardoor kwaliteitsmanagement een grotere rol gaat spelen in veel meer sectoren, zoals de
farmacie. Zo hebben patiënten hogere verwachtingen, nemen de zorgkosten toe en stellen overheden
steeds meer eisen en protocollen op. Naast de globale veranderingen, zijn er ook uitdagingen in de
farmaceutische industrie, ook wel de meso uitdagingen genoemd. Hierbij kan bijvoorbeeld gedacht
worden aan de opkomst van meer concurrentie (McAdam & Barron, 2002).

De toename aan uitdagingen vergen behoefte om op gestructureerde wijze een aanpak te realiseren.
Door quality risk management te implementeren in de organisatie, kunnen risico’s sneller en
effectiever geïdentificeerd worden (Kumar & Jha, 2018). Het is een systematische aanpak voor het
beoordelen, vaststellen en communiceren van risico’s, omwille van het kwaliteitsbehoud van het
geneesmiddel. Zo kan ook een betere besluitvorming gegarandeerd worden, wanneer een probleem
zich voor doet (Gupta, 2014).

Quality Risk Management is echter maar één facet binnen het kwaliteitsmanagement. Zo omschrijft
Haleem nog negen andere methodieken, die toegepast kunnen worden in de farmaceutische sector.
Eén van deze methodieken is het hanteren van ISO-standaarden. Dit zijn internationaal opgestelde
voorwaarden die toepasbaar zijn binnen verschillende sectoren. Met het behalen van ISO-standaarden
is het mogelijk om de klanteisen te garanderen en zo continu te blijven verbeteren om de
verwachtingen van de klant te overtreffen (Haleem, Salem, Fatahallah, & Abdelfattah, 2013). Het
monitoren van de ISO-standaarden wordt certificeren genoemd (McAdam & Barron, 2002).

Om de kwaliteit en veiligheid voor de patiënt te garanderen, dient er aandacht te zijn voor de

opgestelde procedures van de WHO, betreffende het produceren van geneesmiddelen. Dit wordt
aangeduid met de term ‘’Good Manufacturing Practice’’ (McAdam & Barron, 2002). Aan de hand van
opgestelde regels wordt de productie van medicatie nauwlettend in de gaten gehouden en blijft de
veiligheid voor medewerkers en de patiënt gewaarborgd. Eveneens heeft de WHO procedures
opgesteld voor de distributie en opslag van geneesmiddelen. Deze worden aangeduid met de termen
‘’Good Distribution Practice‘’ en ‘’Good Storage Practice’’ (Bishara, 2006).

Er dient namelijk niet alleen een veilige productie plaats te vinden, maar er dient een volledige veilige
keten voor de patiënt gerealiseerd te worden. Bij de vastgestelde procedures in de GDP kan een veilige
distributie gegarandeerd worden (Kumar & Jha, 2018). Vanwege de hoge complexiteit van
farmaceutische artikelen is een gespecialiseerde logistiek vereist. Uitdagingen liggen in de
samenwerkingen, inspanning bij registraties, inspanning bij controles en de kwetsbaarheid van
artikelen. Dit laatste heeft bijvoorbeeld te maken met de temperatuurcondities, die een bepaald
geneesmiddel vereist (Soulsby & Kennedy, 2022). De logistiek die hierbij komt kijken, wordt de cold
chain logistics genoemd.

12
Cold chain logistics

In de farmacie en voedingsindustrie is het belang van veiligheid een zwaarwegende eis (Marucheck,
2011). Het belang van de temperatuurvoorzieningen neemt toe (Rodrigue & Notteboom, 2014). De
veranderingen die ontstaan door globalisering, zorgen voor grotere uitdagingen in de supply chains
van farmaceutische bedrijven en de voedingsindustrie (Marucheck, 2011).

Bishara omschrijft de koude keten als de supply chain die de staat van beperkt houdbare producten,
zoals farmaceutische artikelen, voedsel en chemische producten beschermt tegen
temperatuursveranderingen, vochtvorming, licht en bepaalde verontreinigingen (Bishara, 2006).
Montanari voegt hier aan toe dat de informatiestromen, goederen en logistieke processen gemanaged
moeten worden van productiefase tot de eindconsument (Montanari, 2008). Het gevaar dat kan
optreden bij het niet naleven van de veiligheidsprocedures, is dat het schadelijk kan zijn voor de
gezondheid van de consument. Deze procedures dienen dus ook in de gehele keten nauwlettend in de
gaten gehouden te worden (Rodrigue & Notteboom, 2014).

In 2001 werd door de Europese Unie een scala aan richtlijnen opgesteld om de koele keten te
garanderen (Soulsby & Kennedy, 2022). Daarnaast kan ook een verbetering in de samenwerking en
communicatie binnen de keten leiden tot minder problemen bij de kwaliteit van het eindproduct
(Chaudhuri, 2018).

Een oplossing die ook veel genoemd wordt, is het gebruik maken van technologische tools om de
koude keten in control te houden. Voor de collectie van data zijn er verschillende technologieën, die
toegepast kunnen worden om de keten te monitoren op temperatuur en vochtigheid. Voorbeelden
zijn RFID en Wireless Sensor Networks (WSN) (Chaudhuri, 2018).

Met RFID en WSN is het mogelijk om niet alleen de vereisten over condities te monitoren, maar ook
aan de hand van de data een analyse uit te voeren om tot een optimaal kostenniveau te komen. RFID-
toepassingen stimuleren de connectiviteit en samenwerking tussen ketenpartners (Montanari, 2008).

Volgens Soulsby & Kennedy heeft Covid-19 geleid tot een bevestiging om binnen en buiten de keten
meer te gaan samenwerken om de geconditioneerde distributie met zo min mogelijk onderbrekingen
uit te voeren (Soulsby & Kennedy, 2022).

Conclusie

Het beheersen van de kwaliteit is in de farmacie een essentieel onderdeel geworden. Het is hierbij van
belang dat de gehele keten meegenomen wordt, zodat de veiligheid voor de patiënt gewaarborgd kan
worden. Bij het identificeren van risico’s en optimaliseren van processen is het mogelijk om
winstgevend, toegankelijk en een kwalitatief goede onderneming te zijn, die de behoeften van de
patiënt nakomt (Jaberidoost, Nikfar, Abdollahiasl, & Dinarvand, 2013). Door verder te optimaliseren
en het aan te durven om horizontale en verticale samenwerkingen aan te gaan, kan er veel gewonnen
worden in de farmaceutische sector.

Uitbesteding logistieke activiteiten

De belangstelling om als bedrijf meer waarde te hechten aan de klantenservice en marktvraag, leidt
ertoe dat steeds meer bedrijven het belang inzien van een goed werkende logistiek (Razzaque & Sheng,
1998). In combinatie met de steeds complexer wordende supply chains, zien veel bedrijven voordelen
in het uitbesteden van de logistieke activiteiten. Bedrijven gaan zich steeds vaker specialiseren en de

13
focus leggen op de core business van het bedrijf, waarbij andere activiteiten zoals bijvoorbeeld
distributie uitbesteed worden (Veen, 2015).

Uitbesteding wordt door Akbari omschreven als het proces waarbij externe bedrijven ingeschakeld
worden om de service te leveren binnen het afgesproken budget en tijdsgegeven (Akbari, 2018).
Arlbjørn benadrukt dat uitbesteding ook het selecteren van leveranciers en het bijbehorende
onderzoek deel uitmaken van het uitbestedingsproces (Arlbjørn, Schmidt, & Mikkelsen, 2004). Doordat
steeds meer bedrijven in gaan zien dat supply chains met elkaar concurreren, in plaats van bedrijven
is men bewust dat logistieke uitbesteding een oplossing kan zijn om knelpunten in de keten te
minimaliseren (Akbari, 2018).

De populariteit van ‘Just in Time-leveringen’, de opkomst van technologische ontwikkelingen en de

veelzijdigheid van derde partijen worden door Trunnick verklaard als de beweegredenen voor het
positieve beeld naar uitbesteden (Trunnick, 1989). Bedrijven kunnen echter veel verschillende
argumenten hebben om bepaalde logistieke processen uit te besteden. Het kan kostenbesparend zijn,
maar ook risicospreiding is vaak een argument en zo heeft elk bedrijf zijn eigen overwegingen (Veen,
2015).

Razzaque geeft aan dat het meest genoemde obstakel bij uitbesteding het verliezen van de controle is
(Razzaque & Sheng, 1998). Daarnaast wordt aangehaald dat goede informatievoorziening om de
uitbestede processen te monitoren vaak ontbreken (Byrne, 1993). Ook worden verborgen kosten
gezien als een mogelijk obstakel, wanneer de hoeveelheid diensten toenemen ten opzichte van de
contractuele afspraken (Veen, 2015). Het belang van een model of een kader om de uitbesteding te
beoordelen, wordt door de Boer benadrukt in ‘’a satisficing model of outsourcing’’ (Boer, Gaytan, &
Arroyo, 2006).

Van der Veen omschrijft verschillende criteria, die van invloed kunnen zijn op het vaststellen van de
uitbestedingsstrategie ten behoeve van de logistiek. Deze
criteria kunnen samengevoegd worden in twee
hoofdthema’s, namelijk het strategische belang van de
logistiek en de complexiteit van de logistiek. Het
strategische belang van logistiek heeft betrekking op de
mate waarin het bedrijf zich wil onderscheiden met de
logistiek en het creëren van klantwaarde. De complexiteit
van de logistiek heeft te maken met de mate van
flexibiliteit bij het reageren op veranderende behoeftes
(Veen, 2015).

Van der Veen heeft een model ontwikkeld, waarin vier

zogenaamde archetypen worden onderscheiden middels Figuur 3 Model van der Veen (Veen, 2015)
de twee eerdergenoemde criteria. Allereerst is er de
mogelijkheid om het niet uit te besteden. De aandacht dient hierbij besteed te worden aan het
optimaliseren van het huidige proces. De tweede archetype is de prijs-inkoop strategie, waarbij de
laagste prijs als belangrijkste beoordelingscriteria wordt gezien. De expertise-inkoop strategie is het
derde archetype. Hierbij wordt bij de selectie rekening gehouden met de kennis en kunde van de
uitbestedende partij. Het laatste archetype is het partnership, waarbij beide partijen in elkaar
investeren en de processen continu gemonitord worden. Voor het vaststellen van de keuze welke
strategische benadering het best past bij het uitbestede proces, is in figuur 3 het model van der Veen
weergegeven (Veen, 2015).

14
3 Procesidentificatie
In dit hoofdstuk worden de huidige logistieke processen georiënteerd, die betrekking hebben op de
distributie van geneesmiddelen naar de patiënt in de thuissituatie. Ook worden de farmaceutische
activiteiten kort toegelicht. Tevens zijn er ook ondersteunende afdelingen, namelijk kwaliteitszorg,
artikelbeheer en ICT. Deze afdelingen ondersteunen de logistieke en farmaceutische processen, die
ook in dit hoofdstuk besproken worden.

3.1 Interne logistieke processen

Figuur 4 Processchema interne logistieke processen

3.1.1 Inkoop
Het grootste deel van de artikelen voor ZVZ worden geproduceerd in de bereidingsapotheek van
Scheldezoom in ’s-Gravenpolder. Echter wordt een deel van de medicatie ingekocht. Het inkoopproces
wordt hieronder toegelicht.

Scheldezoom heeft contract- en prijsonderhandelingen met verschillende fabrikanten van

geneesmiddelen (Pfizer, AstraZeneca, etc.). Deze onderhandelingen vinden jaarlijks aan het eind van
het jaar plaats in Zagis. Daarin zijn ook de huidige prijzen en contracten van een specifiek geneesmiddel
weergegeven. Deze fabrikanten leveren niet aan Scheldezoom, maar hebben relaties met
verschillende groothandelaren in Nederland, die de geneesmiddelen distribueren naar Scheldezoom.
Brocacef is de vaste groothandel, die bij Scheldezoom levert. Er vinden door Brocacef vaste leveringen
plaats om 7 uur in de ochtend.

Naast Brocacef, zijn er ook veel andere groothandelaren waarbij Scheldezoom bestelt. Voorbeelden
zijn GlaxoSmithKline, Takeda en Eli Lilly. Leveringen vinden bij deze groothandelaren plaats door
koeriersdiensten, zoals PostNL en UPS. In tegenstelling tot de vaste levertijden, die Brocacef hanteert
met Scheldezoom, kunnen bestellingen de hele dag tussen 9 en 18 uur geleverd worden.

Processen

Dagelijks worden op gestandaardiseerde tijdstippen om 10 uur en 12.45 uur inkoopvoorstellen

gedraaid in Navision. Bij de afdeling inkoop komen de meldingen van de medicijnen in een
inkoopvoorstel binnen. Bij Scheldezoom wordt gewerkt met een min/max voorraad. Wanneer een
medicijn een bepaald minimum haalt, wordt bijbesteld tot het maximale punt. Dit is afhankelijk van
het aantal openstaande orders. Daarbovenop wordt ook een veiligheidsvoorraad meegerekend bij

15
het inkoopproces. Het kan ook voorkomen dat op een later tijdstip bestellingen plaatsvinden. Deze
dienen ook verwerkt te worden en afhankelijk van de veiligheidsvoorraad besteld te worden.

Vervolgens kan een planningsvoorstel uitgevoerd worden, waarbij naar de betreffende groothandel
een melding gestuurd kan worden. Deze meldingen kunnen via drie verschillende methoden
gecommuniceerd worden. Allereerst is het mogelijk om via Navision met een automatische koppeling
een pdf te sturen via e-mail. Sommige leveranciers hanteren het EDIFACT programma, waarbij een
inkooporder makkelijk geautomatiseerd verstuurd kan worden. De derde methode betreft de
leveranciers, die de eerste twee opties niet aanbieden. Daarbij dient het inkooppersoneel via de portal
van een website de inkooporder handmatig in te voeren. Doordat veel informatie beschikbaar is en
alles goed nagekeken kan worden, wordt dit niet als een probleem gezien. Daarnaast dienen alle
geneesmiddelen die verwerkt zijn, de status ‘’vrijgegeven’’ te hebben. Dit gaat automatisch met het
EDIFACT programma en de pdf. Echter bij orderverwerking via de website van de leverancier, dient het
handmatig aangepast te worden.

Brocacef of een andere leverancier kan opmerkingen plaatsen bij bepaalde geneesmiddelen, wanneer
er afwijkingen van bestellingen zullen plaatsvinden. De afdeling inkoop dient hier actief op te
controleren, omdat ook bijvoorbeeld latere leveringen kunnen plaatsvinden. Daarnaast is bij de
meeste artikelen sprake van een expiratiedatum, waardoor niet zomaar alles ingekocht kan worden.
Inkoop controleert ook op de aanwezigheid van geneesmiddelen met een langere
houdbaarheidsdatum. Andere redenen waarom medicatie niet op voorraad gehouden wordt, heeft te
maken met de afzet van het product en de prijs.

Het kan ook voorkomen dat er een zogenaamde transfer order geregistreerd komt te staan, echter
komt dat maar zelden voor bij ZVZ. De transfer order is eigenlijk een interne verplaatsing van de
voorraad, tussen verschillende magazijnen. Het komt wel veel voor bij onder andere productie, omdat
er veel met grondstoffen gewerkt wordt. Binnen Scheldezoom zijn er meerdere magazijnen. ZVZ heeft
bijvoorbeeld een eigen opslaglocatie (zie backoffice), maar ook bij productie is een beperkte voorraad
aanwezig. Daarnaast is een centraal magazijn aanwezig, waar goederen ingeboekt worden.

Leverancierskeuze

Er is niet per definitie een regeling aanwezig om bepaalde leveranciers te kiezen. Afdeling inkoop
communiceert met afdeling ZVZ en de afdeling artikelbeheer. Criteria als ervaring, leveringen en
kosten worden meegenomen in het besluit om een leverancier vast te stellen.

3.1.2 Goederenontvangst
Standaard vinden dagelijks om 7.00 uur vaste leveringen plaats van Brocacef. Bij eerdere leveringen
kunnen deze leveranciers voor 7.00 uur zelf de artikelen in de ontvangstruimte plaatsen. Er is in deze
ruimte een gelogde medicijnkoelkast beschikbaar voor medicatie, die gekoeld opgeslagen dient te
worden. In de loop van de dag komen er nog meer geneesmiddelen voor ZVZ binnen, die
gedistribueerd worden door een externe partij.

Alle ingekomen medicatie dient geregistreerd en gescand te worden. De scan heeft betrekking op een
algemene wettelijke controle, die door de Europese Commissie is ingesteld om geneesmiddelen te
keuren op FMD (Falsified Medicine Directive). Dit houdt in dat een apotheker verplicht is om het unieke
serienummer van het geneesmiddel te scannen, ter controle op de authenticiteit.

Vervolgens worden de ingekomen goederen verplaatst naar het magazijn ZVZ, waarbij de
geneesmiddelen FEFO worden opgeslagen in de daarvoor bestemde koelingen en stellingen.

16
3.1.3 Backoffice ZVZ
In de backoffice worden de geneesmiddelen per patiënt gepickt. Door gebruik te maken van een
coderingssysteem is het makkelijk om geneesmiddelen terug te vinden. Daarbij dient ook het
chargenummer gecontroleerd te worden. Dit is belangrijk, want als later blijkt dat een geneesmiddel
teruggeroepen wordt, kan eenvoudig ingezien worden waar het geneesmiddel zich bevindt.

Vervolgens dienen de geneesmiddelen per patiënt op naam gesteld te worden. Hierbij wordt een
etiket met persoonsgegevens en informatie over de dosering geplaatst en een pakbon uitgeprint.
Daarna vindt een tweede controle plaats door apothekersassistenten. Wanneer de geneesmiddelen
gecontroleerd zijn, kunnen medewerkers van IVL de artikelen afboeken en inpakken. Gekoelde
geneesmiddelen worden in plastic zakjes verpakt en de rest in papieren zakjes van twee verschillende
groottes. Gekoelde medicatie worden in gevalideerde koelboxen geplaatst en de andere medicatie in
grote bakken.

3.2 Activiteiten ZVZ

Figuur 5 Processchema afdeling ZVZ

Recepten worden door afdeling ZVZ ontvangen via een pdf in de e-mail. Een apothekersassistent van
ZVZ dient daarna een serie administratieve handelingen in Navision te verrichten. Zo worden gegevens
opgehaald van de landelijke databank en vinden controles plaats met betrekking tot de verwijzer en
status van de patiënt. Als de patiëntgegevens ingevuld zijn, kan het zogenaamde productformulier
ingevuld worden. Het originele recept wordt hierbij gekoppeld aan de artikelcode en de kosten voor
het recept worden berekend. Er wordt ook een verkooporder gemaakt, waarbij de bestelling onder
andere in een ritplanning geplaatst kan worden. Daaropvolgend wordt met de patiënt gebeld voor de
bevestiging van de bestelling, het tijdstip van levering en om wijzigingen door te voeren ten behoeve
van persoonlijke contact- en adresgegevens.

In het farmaceutisch programma CGM vindt vervolgens medicatiebewaking plaats, waarbij de andere
apothekersassistente controleert op de veiligheid van een specifiek geneesmiddel en de mogelijke
bijwerkingen bij gebruik van de medicatie door de patiënt (Alphega Apotheek, 2022). Daarnaast vindt
in CGM een controle plaats op het Landelijk SchakelPunt (LSP), oftewel de uitwisseling van medische
gegevens tussen verschillende zorgverleners, afgestemd op de privacy voorkeuren van de patiënt.
Daaropvolgend vindt de uitgiftecontrole plaats in magazijn ZVZ, en daarbij wordt ook een etiket
geplaatst. Ook dit gaat met behulp van CGM. Ten slotte neemt IVL het van afdeling ZVZ over.
Medewerkers van IVL beschikken niet over de farmaceutische kennis om de opgesomde stappen uit
te mogen voeren.

In bijlage 5 is een processchema weergegeven.

17
3.3 Distributie ZVZ

Figuur 6 Processchema distributie ZVZ

De geneesmiddelen worden aan de patiënt thuis geleverd op vier dagen van de week op basis van de
postcode. Maandag en donderdag vinden leveringen plaats in Schouwen-Duivenland, Noord-Beveland
en Walcheren, dinsdag in Zuid-Beveland en woensdag in Zeeuws-Vlaanderen.

Bij Ziekenhuis Verplaatste Zorg wordt per rit gewerkt met twee blokken. De apothekers van ZVZ
plannen de leveringen voor de patiënt in per tijdsblok en dit wordt direct met de patiënt telefonisch
gecommuniceerd. De verwerking vindt plaats in Navision. Een dag van tevoren wordt rond half 5 een
routeplanning gemaakt. Via Navision kunnen alle leveringen per dag gefilterd worden en de gegevens
worden vervolgens naar een Excel tabblad geëxporteerd.

Via het programma RouteXL wordt een optimale route gemaakt. Doordat de gratis versie maar
maximaal 20 adressen kan genereren, en er meestal meer adressen zijn, dienen twee routes gemaakt
te worden. Dit programma genereert de meest optimale route, nadat een begin- en eindadres
geselecteerd zijn. Wanneer een optimale route gemaakt is, worden alle adressen handmatig op
volgorde gezet in het Excel bestand. In totaal neemt dit proces ongeveer een half uur in beslag.
Vervolgens worden alle verzendorders op volgorde gelegd, van aflevering op ritplanning, volgens de
optimale route. Op de order zijn het adres, klantgegevens en de medicatiebeschrijving bijgevoegd.

De chauffeur krijgt de lijst met verzendorders mee bij de rit en plaatst alle geneesmiddelen op een
logische wijze in het busje. De verzendorders worden door een medewerker IVL op volgorde gelegd
van aflevering op ritplanning. Hiervan is tevens ook een document bijgevoegd, waarop ook de
telefoonnummers van alle patiënten zijn aangegeven. Bij de levering wordt onderscheid gemaakt
tussen gekoelde geneesmiddelen, algemene geneesmiddelen en hulpmiddelen. Een voorbeeld van
een hulpmiddel is een naaldencontainer, waarin gebruikte naalden van spuiten verzameld kunnen
worden. Daarbij wordt medicatie vervoerd in koelboxen, en grote bakken. Op deze bakken en
koelboxen zijn de locaties van de adressen vermeld. Er wordt gewerkt met een ingebouwde navigatie
in de auto.

18
Bij de aflevering van de bestelling, dient de patiënt te ondertekenen
voor ontvangst. Nadat alle leveringen hebben plaatsgevonden, dienen
de verzendorders handmatig afgeboekt te worden in Navision. Hierbij
worden alle orders gescand en dit proces neemt ongeveer een half uur
in beslag.

In figuur 7 is een voorbeeld van een ritplanning weergegeven. In de

ritplanning, die IVL hanteert, staan de adressen volledig uitgeschreven
en worden de patiëntgegevens inclusief telefoonnummers nog
bijgevoegd.

Het komt bij ZVZ amper voor dat geneesmiddelen teruggestuurd

worden naar Scheldezoom, vanwege een verkeerde levering of de
staat van het geneesmiddel. Wel zijn algemene procedures opgesteld,
hoe te handelen in dergelijke situaties. Wanneer sprake is van een
retourgoed, wordt dit door IVL tijdens de reguliere ritten opgehaald en
in de retourstelling van het algemene magazijn geplaatst.
Artikelbeheer controleert deze stellingen actief, en verwerkt dit
vervolgens in het systeem. Wanneer het artikel nog gebruikt kan
worden, wordt dit in Navision teruggeboekt. Figuur 7 Voorbeeld routeplanning

Het komt echter wel voor dat de klant gebruikte producten retour
stuurt, zoals bijvoorbeeld een volle naaldencontainer. Deze wordt aangenomen en terug meegenomen
naar Scheldezoom en vervolgens weggegooid bij het klein chemisch afval.

3.4 Klantenservice

Figuur 8 Processchema klantenservice

In 2021 is een klanttevredenheidsonderzoek (KTO) uitgestuurd naar 200 patiënten van de ZVZ. Het
klanttevredenheidsonderzoek heeft plaatsgevonden voor de overheveling van epoëtines (Douwes,
2017).

De enquête is door 46 personen ingevuld. Er heeft dus slechts 23 procent gereageerd op het KTO. Uit
het onderzoek is gebleken dat de patiënten zeer positief zijn over de ZVZ en dit is beoordeeld met een
gemiddeld cijfer 9,1. Er zijn vragen gesteld, die in vijf categorieën ingedeeld kunnen worden, namelijk
service, bejegening, medicatieverificatie, deskundigheid en informatieverstrekking. Vanwege de optie
‘’niet van toepassing’’ is het ook voorgekomen dat bepaalde vragen niet beantwoord zijn door een
aantal patiënten. De cijfers per categorie zijn weergegeven in figuur 9. Het was voor de klant ook

19
mogelijk om opmerkingen te plaatsen. Op enkele tips na, was het overgrote deel van deze
opmerkingen positief. De tips hadden met name een relatie met de bezorgperiode en de belprocedure.

Ondanks deze uitstekende resultaten wordt toch regelmatig gebeld naar Scheldezoom, wanneer IVL
niet op tijd of laat in het tijdsvenster levert. Daarnaast heeft de overheveling van epoëtines voor een
vergroting van de klantenkring gezorgd, en de verwachting is dat de klantenkring in de nabije toekomst
alleen nog maar zal groeien. Daarbij is het onderzoek niet representatief, doordat maar 23 procent
gereageerd heeft en bij drie vraagcategorieën was veel minder response, zoals in figuur 9 is
weergegeven.

Vanuit klanten bij ZVZ is maar één officiële klacht in 2021 geregistreerd. Deze klacht ging inhoudelijk
over het niet leveren van hulpmiddelen, zoals een naaldencontainer.

Figuur 9 Behaalde scores klanttevredenheidsonderzoek 2021

Voorbereidingen telefonische interviews

Ter voorbereiding van de telefonische interviews worden patiënten geselecteerd, die voor langere tijd
gebruik maken van de dienstverlening van Scheldezoom. Bij de inventarisatie wordt rekening
gehouden met de woonplaats van de patiënt, zodat een betrouwbare steekproef genomen kan
worden.

Doordat het klanttevredenheidsonderzoek niet representatief is voor de huidige situatie, zullen de

daadwerkelijke wensen van de klanten in kaart gebracht worden. Hiervoor zullen interviews
voorbereid worden. Er is bepaald om een vrije attitude-interview (VA-interview) te gaan houden, want
dit is een goede methode om de daadwerkelijke mening van de geïnterviewde te achterhalen. Een VA-
interview is een methode van interviewen, waarbij de interviewer open vragen stelt aan de respondent
zonder vragen voorbereid te hebben. Het interview krijgt vorm, door lsd-technieken toe te passen. LSD
staat voor luisteren, samenvatten en doorvragen. Door deze techniek toe te passen is het mogelijk om
de achterliggende wensen van de patiënten goed in beeld te krijgen, en waar dus Scheldezoom zijn
aandacht aan kan schenken (Pfeiffer, 2021).

Het is wel verstandig om één hoofdvraag te formuleren, zodat de uiteindelijke resultaten aansluiten
op hetgeen de interviewer wil weten. Voordat de hoofdvraag gesteld wordt, heeft de interviewer
zichzelf eerst voorgesteld en een inleiding gegeven over de achtergrond van het interview.

De hoofdvraag van het interview is als volgt geformuleerd: ‘’Wat zijn uw wensen, als het aankomt op
de aflevering van de geneesmiddelen?’’

Daarnaast wordt ook de mogelijkheid van een SMS-service besproken. Op het einde van het interview
dient de interviewer de geïnterviewde de mogelijkheid te bieden om overige opmerkingen en
aanbevelingen te benoemen. Daarnaast wordt gevraagd of de patiënten het gesprek als prettig hebben
ervaren.

20
3.5 Kwaliteitsmanagement en beleid

Figuur 10 Processchema kwaliteitszorg

Binnen Scheldezoom is er een afdeling, die zich uitsluitend bezighoudt met kwaliteitszorg bij alle
afdelingen. Er wordt binnen alle afdelingen gebruik gemaakt van het kwaliteitsmanagement
programma Zenya, waarbij alle procedures, regelgeving en processen van de afdelingen zijn
beschreven. Daarnaast is het ook mogelijk om via iTask in Zenya klachten en deviaties te melden.

Afdeling kwaliteitsmanagement kan verdeeld worden in drie verschillende functies, namelijk QC, QP
en QA. Een Quality Control analist (QC) voert kwaliteitscontroles uit in het laboratorium. Een Qualified
Person (QP) is bevoegd om controles uit te voeren over de productie en dient daarbij de wet- en
regelgeving nauwlettend in de gaten te houden. Quality Assurance (QA) omvat de kwaliteitsbeheersing
van alle processen in de organisatie.

De afdeling kwaliteitszorg stelt jaarlijks een dashboard op, waarin bij acht categorieën per afdeling
gekeken wordt naar de kritieke prestatie indicatoren en in hoeverre deze behaald zijn.

De eerste categorie heeft betrekking op de PRI’s, ofwel de prospectieve risico-inventarisatie. Hierbij

worden risico’s en gevaren binnen zorgprocessen vooraf geïnventariseerd, en verbetermaatregelen
vastgesteld. Het tweede onderdeel heeft betrekking op de leveranciersbeoordeling en de leveranciers
tevredenheid meting

De tweede categorie houdt het aantal meldingen en de verwerking van klachten en ongeplande
deviaties in. Klachten kunnen zowel intern, als extern geregistreerd worden. Interne klachten kunnen
gemeld worden door medewerkers zelf. Een externe klacht kan via de website van Scheldezoom
gemeld worden, door een instelling of een klant zelf. Ongeplande deviaties zijn afwijkingen, die niet
gepland zijn. Een voorbeeld is dat een koelkast stuk is gegaan. Deze ongeplande deviaties kunnen ook
gemeld worden via iTask.

Daarnaast worden ook de geplande deviaties getoetst. Deze kunnen ook in iTask gemeld worden. Dit
zijn geplande afwijkingen, die vooraf al geprepareerd kunnen worden. Bijvoorbeeld wanneer een
verbouwing in de koelcel plaats gaat vinden, zal dit enigszins al voorbereid kunnen worden, door
bijvoorbeeld de aanschaf of huur van meerdere koelkasten.

Bij de vierde categorie worden de CAPA’s (Corrective And Preventive Actions) per afdeling vastgelegd.
Deze meldingen kunnen ook weer via iTask geregistreerd worden. CAPA’s zijn verbeteringen die in de
processen van een organisatie worden doorgevoerd om de oorzaken van non-comformiteiten of
andere ongewenste situaties te elimineren (Haterd, 2016). Een voorbeeld is thermal mapping, waarbij
op een bepaalde locatie, zoals een koelcel, temperatuur gemeten wordt. Wanneer aangegeven wordt,

21
dat bijvoorbeeld op verkeerde wijze aan thermal mapping wordt gedaan en dat hier naar gekeken
dient te worden, is er sprake van een CAPA.

De vijfde categorie heeft betrekking op het aangeven en verwerken van wijzigingen binnen de afdeling.
Dit kan bijvoorbeeld een nieuw contract zijn met een andere leverancier of transporteur. Over het
algemeen worden wijzigingen goed doorgevoerd en goedgekeurd.

De laatste categorie waarop gemonitord wordt is het documentbeheer. Hierbij worden het aantal
publicaties en de controles op de publicatie van belangrijke documenten per afdeling beoordeeld.

Beleid

De pijlers van Scheldezoom zijn gericht op het realiseren van een optimale productieomgeving en een
betrouwbare farmaceutische dienstverlening. Dit houdt in dat men streeft naar gelijkwaardige
verhoudingen voor zowel interne als externe stakeholders, tevreden klanten en een optimale
benutting van de productiecapaciteit.

In het beleidsplan over 2019-2023 is vermeld dat er twee focuspunten zijn. Dit zijn namelijk het op
orde brengen van de interne organisatie en het organiseren van de ambities binnen het bedrijf.

Het op orde brengen van de interne organisatie heeft betrekking op het gestructureerd werken
volgens de opgestelde managementcyclus, het actief monitoren van het plan en de uitvoering, het
werken volgens de begroting en een herinrichting van het takenpakket. Voor het organiseren van de
ambities om het klantenbestand te vergroten, te innoveren en de kosten te beheersen, dienen de
inrichting van de processen, de capaciteit en de financiële aspecten actief getoetst te worden.

22
4 Probleemidentificatie
In dit hoofdstuk worden de knelpunten per schakel in de keten verklaard. In de conclusie zullen de
grootste knelpunten van de thuisbezorging bij de patiënten thuis verklaard worden. Hierbij dient
aandacht te zijn voor de identificatie van de processen, die de grootste verstoringen in de keten
veroorzaken.

4.1 Interne logistieke processen

Momenteel ondervinden de afdeling IVL en ZVZ personele problemen, waardoor een aantal
medewerkers de laatste tijd meerdere functies bekleden en veel overuren maken. Daardoor ligt de
focus niet bij elke medewerker meer op de kerntaak, die deze persoon zou moeten uitvoeren.

Inkoop

Bij de inkoop van medicatie is het bij enkele leveranciers mogelijk om door middel van koppeling direct
een inkoopverzoek te sturen. Hierbij ondervindt inkoop momenteel de meeste problemen met de ICT.
Vanwege problemen bij de koppeling van het uitvoeren van een bestelling, is het bij sommige
leveranciers niet mogelijk om door middel van één druk op de knop een pdf te versturen naar de
leverancier. Daardoor dient de afdeling inkoop handmatig de pdf met de inkooporder te versturen en
is men dus extra tijd kwijt.

De afdeling inkoop is afhankelijk van het aantal bestellingen, die verschillende afdelingen plaatsen.
Bestellingen dienen door deze afdeling verwerkt te worden in Navision, zodat inkoop de orders kan
opsturen. Echter kan het voorkomen dat er afwijkende bestellingen zijn, waarbij ZVZ telefonisch
contact opneemt met de afdeling inkoop. Afwijkende bestellingen zorgen ervoor dat inkoop extra
dient te bestellen, doordat een artikel onder de veiligheidsvoorraad komt te liggen. Een juiste
communicatie en een realistische tijdsplanning zijn van groot belang.

Dit is van invloed op de gehele keten. Het komt voor dat onderhandelingen dienen plaats te vinden
met de leveranciers over de mogelijkheden van een extra bezorging. Soms moet een patiënt zo snel
mogelijk starten met het nemen van medicatie. Dit kan effect hebben op de distributie naar de patiënt
thuis, omdat Scheldezoom met een vaste ritplanning werkt. Het komt daarbij voor dat er extra busjes
worden ingezet voor een levering aan een paar patiënten, wat de transportkosten negatief beïnvloedt.

Voorraadbeheer

Bij het meelopen met voorraadbeheer is opgevallen dat in het systeem regelmatig het chargenummer
handmatig gewijzigd dient te worden. Dit is een gevolg van fouten, die werknemers maken door een
verkeerd chargenummer te picken. Het is belangrijk dat dit nummer aangepast wordt, vanwege het
risico op het terugroepen van bepaalde geneesmiddelen en de gezondheidsrisico’s, die op kunnen
treden.

Offerteaanvraag

Bij Scheldezoom hebben in februari offerteaanvragen plaatsgevonden voor het uitbesteden van de
distributieactiviteiten bij de ZVZ-leveringen. Hierbij zijn vier bedrijven benaderd, waarvan uiteindelijk
twee distributeurs een offerte hebben opgesteld. De twee geïnteresseerde bedrijven waren Zuidwest
Logistiek en Omega Logistics. Bij de aanvraag van de offertes is de huidige ritplanning meegestuurd,
zonder te vermelden dat de offrerende partij de vrijheid mag hebben om zelf een optimale ritplanning
te maken. Bij de aanvraag zijn veel eisen gesteld, waardoor er geen optimaal uitbestedingsplan
gerealiseerd kan worden. Afdeling IVL heeft zelf de verantwoordelijkheid genomen voor de aanvraag

23
van de offertes. Naar de mening van de onderzoeksstagiair, was het beter geweest dat het
management betrokken werd bij de offerteaanvraag.

4.2 Distributie ZVZ

Bij de distributie van de ZVZ zijn drie grote problemen ontdekt, die voor veel onderbrekingen zorgen
bij de leveringen. Deze drie problemen zullen hieronder kort toegelicht worden.

Allereerst is de planning niet realistisch. Het tijdvak van de middag liep over in het tijdvak van de
ochtend. Dit resulteerde in een te drukke route in de middag, waardoor uiteindelijk ook een aantal
klanten buiten het tijdvak beleverd zijn. Een aantal klanten waren niet tevreden met de late levering
en hadden al gebeld naar Scheldezoom. Dit betroffen ook klanten, die een levering laat in het tijdvak
hadden. Door personele problemen worden bepaalde ritten enorm vol gepland, waardoor het eigenlijk
al bij voorhand duidelijk is, dat het niet haalbaar was in het geselecteerde tijdvak. Daarnaast was er
voor de chauffeur ook geen tijd voor pauze ingepland.

Het tweede knelpunt heeft betrekking op de vele documenten en administratie, die meegenomen
wordt tijdens de rit. Alle verzendorders worden per patiënt uitgeprint en er gaat een lijst met
telefoonnummers en adressen mee. Doordat een medewerker IVL niet alle verzendorders goed op
volgorde had gelegd, zorgde dit bij de eerste levering voor problemen.

Het derde knelpunt behelst de ingebouwde navigatie. Alle adressen dienen afzonderlijk van elkaar
ingevoerd te worden in het systeem. Dit zorgt voor veel tijdverlies en ook is de navigatie niet up-to-
date, waardoor het niet afgestemd is op de huidige verkeerssituatie. Er is hierdoor een aantal keer in
een afgesloten weg gereden, of een weg die er niet meer is. Daarnaast waren er ook problemen met
adressen, die de navigatie helemaal niet kende. Hier is uiteindelijk de meeste tijd aan verloren,
vanwege een moeilijk te vinden adres in Vlissingen.

De rit van donderdag 13 april is in detail in een verslag uitgewerkt. Het volledige verslag is bijgevoegd
in bijlage 6.

ZVZ Zeeuws-Vlaanderen

Er is bij de rit op woensdag 4 mei minder oponthoud gemerkt. Er waren minder adressen dan bij de
route van Schouwen-Duiveland, Noord-Beveland en Walcheren. Daarnaast zijn alle adressen binnen
de aangegeven tijd geleverd bij de patiënt thuis. Wat wel opviel is dat er met één blok tussen 8.30 en
15.00 uur gewerkt wordt. De patiënt wordt dus een periode van levering beloofd van maar liefst 6,5
uur. Eén klant heeft uit zichzelf aangegeven dit wel een hele ruime periode te vinden. Dit is bewust
aangepast, omdat een fluctuerende vraag is in deze regio, waardoor lastig vast te stellen is of een
levering vroeg of laat in het tijdvak geleverd kan worden.

Routeplanningssysteem

Er wordt gebruik gemaakt van de gratis versie van het ritplanningsysteem RouteXL. Hierbij is het
mogelijk om 20 adressen toe te voegen en een optimalisatie te maken van de geïmporteerde adressen.
Door middel van berekeningen wordt de meest optimale route gegenereerd en daarbij het aantal
kilometer en de brandstofprijzen toegevoegd. Daarnaast is het mogelijk om de route naar een
navigatieapp zoals Google Maps te sturen. Binnen Scheldezoom wordt hier geen gebruik van gemaakt,
omdat Google Maps maximaal 10 adressen kan genereren. Vandaar dat alles adressen afzonderlijk van
elkaar ingevoerd dienen te worden in het ingebouwde navigatiesysteem (RouteXL, 2022).

De betaalde versie biedt naast de eerdergenoemde functionaliteiten de mogelijkheid om meerdere

adressen toe te voegen. Er is een versie, waarbij 100 adressen ingevoerd kunnen worden en een versie

24
waar zelfs 200 adressen gegenereerd kunnen worden. Daarnaast kan door middel van premium geo-
codering een betrouwbaardere routeplanning gerealiseerd worden (RouteXL, 2022).

De betaalde versie biedt niet heel veel extra functionaliteiten dan de huidige versie. Er kan vastgesteld
worden, dat het huidige ritplanningssysteem niet veel functies heeft en eigenlijk alleen gebruikt kan
worden voor het berekenen van een optimale route. Er zijn veel mogelijkheden om
ritplanningssystemen te hanteren, die de klanttevredenheid zou kunnen bevorderen en daarnaast de
problemen bij distributie zouden kunnen terugdringen.

4.3 Ziekenhuis Verplaatste Zorg

Afdeling ZVZ is veel tijd kwijt met het telefoneren van patiënten. Dit komt doordat met elke patiënt
telefonisch contact gemaakt wordt voor het vaststellen van de bestelling, het doornemen van de
klantgegevens en de farmaceutische controles die plaats dienen te vinden.

Daarnaast worden bestellingen via de speciaal apotheek niet in Navision geregistreerd. Alle
bestellingen worden telefonisch doorgegeven. Per e-mail worden de bestellingen gestuurd naar
afdeling IVL, om de bestellingen in de ritplanning te verwerken. Nieuwe patiënten worden telefonisch
met de teamleider van de afdeling IVL besproken en ook verwerkt in de ritplanning.

De streefperiode voor ZVZ om bestellingen door te geven aan IVL is twee weken voor levering. Het
komt tegenwoordig regelmatig voor dat bestellingen 1 tot 7 dagen van tevoren nog in de ritplanning
worden verwerkt. Dit wordt voornamelijk veroorzaakt door de wijzigingen in de personele bezetting
en de toename van het aantal patiënten. Door de aanstelling van nieuwe medewerkers is de
verwachting dat dit probleem tijdelijk verholpen is.

4.4 Klantenservice
Interviews

Op maandag 23 mei en vrijdag 27 mei

hebben interviews met 25 patiënten
plaatsgevonden. Hierbij zijn personen
gesproken uit alle regio’s van Zeeland,
waar Scheldezoom medicatie bezorgd.
In figuur 11 is de locatieverdeling
schematisch weergegeven. Walcheren,
Schouwen-Duiveland en Noord-
Beveland worden standaard op
maandag en donderdag geleverd.
Patiënten uit Zuid-Beveland krijgen
leveringen op dinsdag en op woensdag
Figuur 11 Verdeling per regio geïnterviewde patiënt
wordt medicatie geleverd in Zeeuws-
Vlaanderen. Er worden bij dubbel zo veel patiënten uit Walcheren, Schouwen-Duiveland en Noord-
Beveland geleverd, waardoor dit representatief is voor de evaluatie. In figuur 12 is de verdeling per rit
weergegeven.

25
De meeste mensen geven in eerste
instantie aan, dat ze tevreden zijn met de
geboden service van Scheldezoom.
Wanneer ik doorvraag, blijken patiënten
toch nog enkele punten te hebben, die ze
niet als ideaal beschouwen. Van de 25
geïnterviewde patiënten, waren er 3 die
al bij de hoofdvraag opmerkingen hadden
voor verbetering.

Aan elke patiënt is gevraagd of ze

interesse zouden hebben in een SMS- Figuur 12 Verdeling per rit geïnterviewde patiënt
service. Hierbij staat 64% positief
tegenover een SMS-service. Dit betreffen allemaal personen met een mobiel telefoonnummer. In
totaal had 72% van de mensen een mobiel telefoonnummer. De overige 28% hadden geen mobiel
telefoonnummer, waardoor ze dus geen interesse toonden in deze service. In figuur 13 is de verdeling
in belangstelling weergegeven.

20% van de patiënten missen de flexibiliteit in leverdagen en levertijdstippen. Het komt namelijk wel
eens voor dat mensen op een bepaalde dag niet kunnen, dan is het pas de week erna mogelijk of men
dient het op te halen bij de apotheek van het ADRZ. Twee personen hebben hierbij aangegeven iets te
zien in avondleveringen. Dit betreffen met name jongere patiënten.

Eén persoon heeft uit zichzelf aangegeven

meer regie te willen hebben over de
medicatie, die deze persoon krijgt. Hierbij
heeft deze persoon aangegeven interesse te
hebben in een klantenportaal. In totaal zijn
maar vijf personen positief over een
klantenportaal. Dit betreffen wederom de
jongere patiënten. De meerderheid vindt het
huidige telefonische contact ideaal, en de
meeste klanten willen hier niet te veel
verandering in zien. Dit is ook afhankelijk van
de inhoud tijdens het gesprek met de Figuur 13 Verdeling in belangstelling voor een SMS-service
apothekersassistente.

Klantenprofiel

De Waarde Propositie Canvas is een onderdeel van de Business Model Canvas. Hierbij is het mogelijk
om de wensen en pijnpunten te belichten die patiënten ervaren. De Waarde Propositie Canvas bestaat
uit het klantenprofiel en de waarde propositie. In deze paragraaf zal alleen ingegaan worden op het
klantenprofiel. Met het klantenprofiel kunnen overzichtelijk de belangrijkste wensen en pijnpunten
weergegeven worden in een model. (Fransen, 2020).

In het klantenprofiel staan rechts de klanttaken vermeld. Dit zijn de daadwerkelijke taken die de
patiënten uitvoeren, zoals het telefonisch doornemen van de medicatie en het in ontvangst nemen
van de medicatie.

26
De pijnpunten belichten de ergernissen die klanten ondervinden. Uit de interviews kan afgeleid
worden, dat het ruime tijdsblok voor de meeste ergernis zorgt bij patiënten. Daarnaast wordt ook de
flexibiliteit genoemd, waarbij gedoeld wordt op de vaste ritten. Leveringen vinden per postcode
standaard op dezelfde dag plaats. Sommige patiënten zouden hier graag meer mogelijkheden in willen.
Ook wordt een enkele keer benoemd dat de patiënt meer controle wil bij het regelen van de medicatie.

Daarnaast vormen ook de voordelen, die klanten hebben een onderdeel in dit model. Er kan uit de
interviews opgemaakt worden, dat de serviceverlening en de bejegening naar de klanten toe erg
worden gewaardeerd. Er wordt uitgebreid de tijd genomen, wanneer klanten vragen of opmerkingen
hebben en ook bij de aflevering van de geneesmiddelen is de serviceverlening goed. Klanten zijn
positief over de staat van het product bij de levering en de betrokkenheid bij de organisatie. In het
algemeen zijn mensen het meest te spreken over de klantvriendelijkheid en de omgang bij het
telefonische contact. In bijlage 7 is het klantenprofiel weergegeven.

4.5 Kwaliteitsmanagement en beleid

Kritieke Prestatie Indicatoren (KPI) per afdeling

In 2020 werd vanuit het management aanbevolen om afdelingsgerichte kpi’s op te stellen. Er zijn
afdelingen, die kpi’s hebben opgesteld, maar er zijn ook afdelingen die dit niet gedaan hebben of
waarvan de kpi’s niet SMART geformuleerd zijn. Wanneer er toch wel meetbare kpi’s zijn opgesteld,
mist de aandacht ervoor en vinden weinig analyses en metingen plaats of dit doel bereikt wordt.

Bevoegdheden en verantwoordelijkheden

Tijdens de distributieactiviteiten is opgevallen, dat bij de eerste rit van 14 april drie keer gebeld is naar
Scheldezoom en bij de tweede rit van 4 mei één mondelinge klacht heeft plaatsgevonden. Deze
klachten worden niet geregistreerd in Zenya, terwijl dit wel de procedures zijn. Veel medewerkers zijn
niet positief over de gebruiksvriendelijkheid van de huidige klachtenregistratie. Medewerkers dienen
zelf de klacht te registreren, maar zijn hieraan veel tijd kwijt. Daardoor zijn veel medewerkers geneigd
om klachten op basis van de ernst van de klacht alleen te communiceren met de teamleider of
apotheker. Bij minder ernstige klachten wordt het ook soms niet gecommuniceerd, omdat de
procedures niet of nauwelijks bekend zijn en het dus veel tijd kost om dit allemaal te registreren.

Vanwege een wijziging van de organisatiestructuur in 2021 kan opgemerkt worden, dat afdelingen
moeite hebben met het nemen van belangrijke operationele beslissingen. Voor 2021 was er een
operations manager. Deze manager stuurde meerdere afdelingen aan, namelijk IVL, ZVZ en
instellingszorg. De operations manager is niet vervangen. Taken en bevoegdheden zijn verdeeld over
de teamleiders per afdeling. Afdelingen worden nu dus steeds vaker belast met het nemen van
belangrijke beslissingen. Bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn in bepaalde situaties moeilijk
vast te stellen. Dit zorgde er bijvoorbeeld voor dat offertes niet op de juiste wijze zijn aangevraagd en
momenteel ook weinig aandacht geschonken is aan het opstellen van afdelingsgerichte kpi’s.

4.6 Conclusie
In de tweede fase van het BRP-model van Hammer & Champy wordt er gerefereerd naar het
identificeren van de knelpunten in een organisatie. De belangrijkste knelpunten worden hieronder
toegelicht.

Veel klachten worden niet geregistreerd in het kwaliteitsmanagementprogramma Zenya. De huidige

procedures bij de klachtenregistratie worden door veel medewerkers niet als gebruiksvriendelijk
gezien. Doordat de operations manager niet vervangen is, zijn de taken verdeeld over de teamleiders
van de afdelingen. Hierdoor zijn verantwoordelijkheden en bevoegdheden minder bekend, waardoor

27
problemen ontstaan bij belangrijke operationele beslissingen. Het eigenaarschap van bepaalde taken
ontbreekt.

Een hele grote bottleneck is momenteel de distributie, waarbij administratieve taken, zoals de
registratie bij de nazorg, nog veel handmatig gedaan en geregistreerd worden. Klanten wordt ook een
zeer ruim tijdsblok voor levering beloofd. Daarnaast wordt er momenteel nog met een gratis
routeplanner gewerkt, terwijl er kansen liggen om een routeplanner aan te schaffen, die veel
problemen kan verhelpen en tevens ook extra diensten kan realiseren om de klantenservice te
verbeteren.

Ook de afdeling ZVZ ondervindt problemen. Vanwege de onderbezetting en groei van het
klantenbestand begin dit jaar loopt de afdeling af en toe niet meer gelijk met het beoogde vooruit
werken van twee weken. Men is veel tijd kwijt aan het telefoneren van elke klant voor een nieuwe
bestelling, omdat ook de persoonlijke gegevensuitwisseling en controles uitgevoerd dienen te worden.

De huidige processen zijn dus niet in lijn met de opgestelde strategie van Scheldezoom van 2020, om
toekomstbestendig te zijn bij het realiseren van een groter klantenbestand. Het op orde brengen van
de interne organisatie, hetgeen gepubliceerd is in het beleidsplan, ondervindt momenteel een grote
uitdaging, namelijk de interne organisatiestructuur.

28
5 Oplossingen
In dit hoofdstuk worden mogelijke oplossingen voor de geïdentificeerde knelpunten geformuleerd.
Hierbij worden oplossingen voorgelegd om de distributie te hervormen. Daarbij worden de
mogelijkheden van uitbesteden bij externe bedrijven besproken. Ook zullen oplossingen voorgelegd
worden met betrekking tot het optimaliseren van de klantenservice.

5.1 Logistieke processen

Om de genoemde knelpunten binnen de logistieke stromen te elimineren, zijn er verschillende
mogelijkheden. Er kan namelijk gebruik gemaakt worden van een routeplanningssysteem, die veel
geavanceerder is, dan de gratis versie van RouteXL. Er zijn routeplanningsystemen, die veel
functionaliteiten hebben om de huidige problemen binnen de distributie te verhelpen. Daarbij bieden
deze functionaliteiten de mogelijkheid om een betere klantenservice te realiseren.

Er is voor gekozen om Circuit en RouteLogic voor te leggen als mogelijke oplossingen, omdat deze
systemen veel functionaliteiten hebben en ook vaak worden toegepast bij koeriersbedrijven (Circuit,
2022). Daarnaast is RouteLogic een Nederlands initiatief en Circuit een veel toegepast
ritplanningssysteem in Europa.

RouteLogic

RouteLogic heeft drie verschillende versies, namelijk de gratis versie, de pro versie en de pro plus
versie. De gratis versie zal hier verder niet ter sprake komen. Naast route optimalisatie bieden de pro
versies ook veel andere mogelijkheden. Zo kan een onbeperkt aantal voertuigen en taken gebruikt en
uitgevoerd worden. Er is er een telefonische app beschikbaar, waarbij de geoptimaliseerde route als
navigatie mee op de rit genomen kan worden. Bij aflevering kan in de app een digitale handtekening
als bevestiging van levering geplaatst worden, waardoor veel tijd in administratie wordt beperkt.
Daarnaast is een mogelijkheid om door middel van track and trace de chauffeurs te traceren.
RouteLogic biedt hierbij ook een SMS-service, waardoor de klant een specifieker tijdsblok van levering
ontvangt. Er is ook een mogelijkheid om last minute nog bezorgadressen toe te voegen (RouteLogic,
2022).

Daarnaast biedt de Pro Plus versie API-mogelijkheden om door middel van CSV-documentatie de
adressen te importeren in RouteLogic. Hierdoor ontstaat de kans om minder handmatige administratie
uit te voeren (RouteLogic, 2022).

Circuit for Teams

Naast de gratis versie heeft Circuit for Teams nog twee verschillende abonnementen binnen
verschillende prijsklassen. In Circuit for Teams kunnen er vanuit een dashboard meerdere routes
aangemaakt worden. Vanuit dit dashboard is het mogelijk om geoptimaliseerde routes samen te
stellen en daarbij gepersonaliseerde data in terug te vinden. De bezorgers hebben allemaal een app,
waarbij adressen afgevinkt kunnen worden door middel van een handtekening. Dit wordt real time
bijgewerkt in het dashboard, waardoor intern altijd voldoende informatievoorziening aanwezig is. Het
is hierbij ook mogelijk om klanten up-to-date te houden door middel van een SMS-service of een
bevestiging via de e-mail (Circuit, 2022).

Er vindt een automatische generalisatie plaats, zodat Google Maps als navigatie gebruikt kan worden.
Het is zo mogelijk om meerdere adressen toe te voegen aan de routeplanning, waardoor niet opnieuw
gegevens ingevoerd dienen te worden, wanneer het maximumaantal adressen bij Google Maps
overschreden is (Circuit, 2022).

29
In de premium versie is het mogelijk om geautomatiseerde analyses uit te voeren over de leveringen,
waardoor problemen in de toekomst beperkt gehouden kunnen worden (Circuit, 2022).

Circuit en RouteLogic bieden allebei gratis proefperiodes aan.

MCA-analyse

Aan de hand van een Multi Criteria Analyse wordt het huidige ritplanningssysteem vergeleken met
twee andere ritplanningssystemen, namelijk Circuit en RouteLogic.

Bij de Multi Criteria Analyse dient er criteria vastgesteld te

worden. De SFA-matrix is een tool die veel gebruikt wordt bij
een MCA-analyse, om vergelijkingen te maken over de
geschiktheid, haalbaarheid en aanvaardbaarheid. Er is voor
gekozen om het aspect haalbaarheid uit te lichten, omdat zo
de strategische doelstellingen en uitvoerbaarheid mee
genomen worden in de criteria. Er kan hierbij gebruik
gemaakt worden van het FOETSJE-model. Deze zeven
doelstellingen dienen als criteria voor de analyse (Knoot,
2022). In figuur 14 is visueel het model weergegeven.

Vooraf is vastgesteld dat de economische doelstellingen het

belangrijkste criteriapunt is, omdat Scheldezoom streeft om
de strategie zo veel mogelijk na te leven. Daarnaast zijn ook
de sociaal-culturele doelstellingen, belangrijk bevonden
omdat deze ook reflecteren naar de strategie. Economische
doelstellingen krijgen dus een weging van maximaal 30
punten en bij de sociaal-culturele doelstellingen kunnen er
maximaal 20 punten gehaald worden. De vijf andere criteria Figuur 14 FOETSJE-Model
nemen maximaal 10 punten in beslag.

Uit de Multi-Criteria Analyse is vastgesteld dat RouteLogic de beste optie is om te implementeren

binnen de logistiek van Scheldezoom. Echter zou Circuit for Teams ook geen slechte optie zijn. Op
financieel vlak is Circuit voordeliger. RouteLogic biedt op sociaal-cultureel en technologisch vlak meer
toekomstperspectief. Wel komt duidelijk naar voren dat doorgaan met het huidige ritplanningsysteem
RouteXL geen optie is, omdat het niet aansluit op de strategische doelstellingen. In figuur 15 zijn de
resultaten van de Multi-Criteria Analyse weergegeven.

In bijlage 8 is een gedetailleerde uitwerking en verklaring van de toewijzing van de punten bijgevoegd.

Figuur 15 Multi-Criteria Analyse Routeplanningssystemen

30
5.2 Klantenservice
In paragraaf 4.4 is een klantenprofiel geschetst naar aanleiding van de interviews. Van daaruit is het
mogelijk om een waarde propositie op te stellen. Deze kan onderverdeeld worden in drie facetten. In
het eerste facet worden de acties toegelicht die betrekking hebben op de positieve punten uit het
klantenprofiel. Hierin worden de acties besproken om de klantwensen te overtreffen.

Gartner onderscheidt in de ‘CX pyramid’

vijf fasen van klantbeleving. In figuur 16
is de piramide weergegeven. Gartner
beschrijft in fase 5 dat een bedrijf kan
inspelen op de verwachtingen van de
klanten om deze uiteindelijk met
dienstverlening te overtreffen
(Bohamrick, 2015). Uit de strategie van
Scheldezoom kan opgemaakt worden
dat een wens is om het klantenbestand
uit te breiden en daarbij een optimale
klantbeleving te genereren. Momenteel
zit Scheldezoom nog tussen fase 2 en 3.

De tweede fase heeft betrekking op het

oplossen van problemen met optimale Figuur 16 CX-Pyramid van Gartner (Gartner, 2018)
klantenservice. Hiervan is veelal sprake bij
Scheldezoom. Men wil naar fase 3, waarbij de klantwensen meegenomen worden in de
dienstverlening. Dit is eigenlijk de fase, waarbij behoeften van de klanten nagestreefd worden. De
interviews die ik gehouden heb namens Scheldezoom is een voorbeeld van een actie in fase 3 (Gartner,
2018).

Wil Scheldezoom de strategie navolgen en toekomstbestendig zijn, dan zou het moeten streven om
naar fase 4 of 5 te gaan. Fase 4 houdt in dat bepaalde acties uitgevoerd worden, die de klant niet
gewenst had, maar wel als prettig zouden ervaren. Fase 5 heeft meer betrekking op de totale strategie
van de organisatie aan te passen om constant de klant te overweldigen met optimale dienstverlening
(Gartner, 2018).

In het tweede facet van de waarde propositie dienen pijnverzachtende maatregelen ondernomen te
worden bij de knelpunten, die klanten momenteel ondervinden. Ten slotte worden in het derde vlak
de mogelijke goederen en diensten besproken, die aan het klantensegment worden aangeboden
(Fransen, 2020).

Waarde propositie

De oplossingen om de huidige wensen van de klanten te overtreffen worden in dit model verklaard.
Deze oplossingen zijn gekoppeld aan de klantwensen, die geschetst zijn in het klantenprofiel. Allereerst
dienen werkvormen continu geoptimaliseerd te worden naar de landelijke trends, zodat voor
Scheldezoom de mogelijkheid om te groeien blijft bestaan. Ook dient een GDP-gecertificeerde levering
gegarandeerd te worden. Door de kwaliteit van de distributie nog meer te waarborgen is het mogelijk
om door middel van sensoren de temperatuur constant te meten.

Om de huidige serviceverlening te overtreffen zou het een optie kunnen zijn om de patiënten de
mogelijkheid te bieden om zelf een dag en tijdstip van levering vast te stellen. Daarnaast dient bij
eventuele klachten, problemen en wensen een nog flexibelere afhandeling plaats te vinden. Om de

31
betrokkenheid van de klanten nog meer te verhogen, kunnen op jaarlijkse basis de klantwensen
gemeten worden. Daarnaast zijn er mogelijkheden om door middel van een eventueel klantenportaal
de klant meer sturing te geven in het bestelproces.

Ook worden oplossingen voorgelegd bij de knelpunten waar patiënten momenteel tegen aan lopen.
Veel patiënten vinden het tijdsblok erg ruim. Een oplossing zou kunnen zijn om een SMS-service aan
te bieden, waarbij de patiënt een specifieker tijdstip van levering toegestuurd krijgt. Daarnaast zou
‘track and trace’ een mogelijkheid kunnen zijn, waarbij de locatie van het bestelde product met real
time data gevolgd kan worden.

Een paar patiënten zouden meer controle willen in het bestelproces of meer informatie voor handen
willen hebben. Daarvoor zou een klantenportaal een ideale oplossing kunnen zijn. Eerder is
aangegeven dat de meeste ondervraagde patiënten niet heel positief waren over zo’n klantenportaal.
De vraag is misschien ook iets te specifiek gesteld, waardoor mensen al snel neigen om te zeggen dat
het huidige proces bevalt. De leeftijd van de patiënt speelt hier ook een grote rol in. Dit hoeft echter
niet te betekenen, dat het geen oplossing zou kunnen zijn. Daarnaast zou het ook de druk op de
afdeling ZVZ kunnen ontzorgen, doordat een deel van de patiënten niet meer gebeld hoeft te worden.

Daarnaast gaf ook één patiënt aan dat het hele proces veel langer duurt dan de situatie, waarbij de
patiënt de medicatie gewoon kon ophalen in de openbare apotheek. Het is bij wet geregeld, dat
bepaalde medicatie alleen uitgegeven mag worden door de ziekenhuisapotheek, ofwel Scheldezoom.
Een nieuwe routeplanning biedt eventueel wel een mogelijkheid om een snellere distributie te
realiseren.

Enkele patiënten ondervinden ook nog problemen in de flexibiliteit. Het zou gunstiger zijn, wanneer
de patiënt de mogelijkheid heeft om zelf invloed te hebben op het tijdstip van levering.

In bijlage 9 is de waarde propositie schematisch weergegeven.

5.3 Uitbesteding
Met het model van Jack van der Veen is het mogelijk
om de uitbestedingsstrategie te achterhalen, die het
meest geschikt is voor de situatie bij Scheldezoom.
Dit model is in hoofdstuk 2 al besproken en
weergegeven in figuur 17. Hierbij wordt de
complexiteit van de logistieke activiteiten
afgewogen tegenover het strategisch belang. Van
der Veen benoemt diverse criteria, die belang
hechten aan deze afwegingen. Deze criteria en de
verdere uitwerking van de gemaakte keuzes zijn
toegelicht in bijlage 10.

In dit model worden de strategische doelstellingen Figuur 17 Model van der Veen (Veen, 2015)
meegenomen. Daarnaast is het belangrijk dat ook
de doelstelling van dit onderzoek meegenomen wordt in de besluitvorming. De toekomstige
bestendigheid en winstgevendheid worden apart besproken en de resultaten van dit onderdeel
kunnen invloed uitoefenen op de uiteindelijke conclusie.

Er kan vastgesteld worden dat er sprake is van een hoge mate van complexiteit. Drie van de vijf
factoren zijn zeer complex. Daarnaast zorgt het aantal beschikbare leveranciers deels voor een

32
complexiteit. Hieruit kan vastgesteld worden dat de huidige situatie zich in het bovenste spectrum van
het model bevindt.

Het is overduidelijk dat logistiek een groot strategisch belang heeft in de organisatie. Van de 8 criteria
konden uit 6 criteria herleid worden dat logistiek een belangrijke positie in de organisatie inneemt.

Uit het model kan geconstateerd worden, dat de beste strategie ten aanzien van uitbesteding een
partnership met een externe partij is. Het betreft gespecialiseerd GDP-vervoer, waarbij weinig
aanbieders beschikbaar zijn. Vandaar dat een diepgaande relatie met de partner de beste optie binnen
het uitbesteden is. Zo kan expertise gedeeld worden en innovaties doorgevoerd worden. Beide
partijen kunnen hier voordeel uit halen.

5.3.1 Huidige situatie

Een deel van de totale kosten worden van HR en het directiesecretariaat doorbelast naar expeditie,
waar de distributie van ZVZ deel van uitmaakt. Deze kosten worden bij dit onderzoek buiten
beschouwing gehouden. De kosten van brandstof, leasen, loon en additionele kosten worden
meegenomen in deze analyse. Ook worden de indirecte kosten meegenomen.

Loonkosten
Bij de distributieactiviteiten van ZVZ wordt momenteel gebruik gemaakt van 1 FTE, ofwel een 40-uurse
werkweek. De gemiddelde kosten van een medewerker IVL per maand is 3.632,55 euro. De jaarlijkse
loonkosten bedragen 43.591 euro.

Leasekosten
Het huidige wagenpark wordt geleased bij van Mossel Autolease. Hieraan zijn maandelijkse kosten
verbonden. Er wordt door ZVZ gebruik gemaakt van één koerierswagen. De maandelijkse kosten voor
de koeriersdiensten van ZVZ zijn 442,26 euro exclusief BTW. Jaarlijks komt dit neer op 5.307 euro aan
leasekosten.

Brandstof
Over het jaar 2021 zijn alle brandstofkosten vastgelegd voor de distributieactiviteiten van ZVZ. Doordat
in de maanden april en mei het koeriersbusje niet gebruikt is en de ZVZ ritten meegegaan zijn met de
ritten naar de instellingen en ziekenhuizen, wordt voor deze maanden de gemiddelde kosten per
maand van de andere 10 maanden gebruikt. De gemiddelde maandelijkse kosten voor diesel zijn
199,21 euro, waarbij de gemiddelde dieselprijs 1,18 euro is.

Doordat in 2022 de dieselprijzen enorm gestegen zijn, wordt het gemiddelde maandelijkse
procentuele verschil meegenomen in de totale analyse. Gemiddeld over de eerste 21 weken van 2022
ligt de literprijs op 1,57 euro exclusief BTW. De dieselprijs is met 25 procent toegenomen ten opzichte
van het gemiddelde in 2021. Dit is momenteel een extreme situatie, maar het is belangrijk om dit mee
te nemen om een optimale vergelijking te kunnen maken met het kostenoverzicht bij uitbesteding
(Evofenedex, 2022).

In 2021 waren de totale kosten 2.391 euro. In het scenario 2022 zullen de brandstofkosten in totaal
2.988 euro zijn. Door een 50 procent marge van de extra kosten in 2022 mee te rekenen kan een
realistischere vergelijking gemaakt worden. de totale kosten met marge zijn 2.689 euro.

Additionele kosten
Naast de brandstofkosten zijn er ook additionele kosten, die betrekking hebben op de tankpas en
schoonmaak van de auto. De totale kosten hiervan komen neer op 162 euro.

33
Totale directe kosten

De totale kosten, die Scheldezoom momenteel besteed aan de

distributie van de ZVZ is 51.749 euro. Hierbij wordt uitgegaan van
gemiddeld 28 leveringen per dag, vier leveringsdagen per week en
51 bezorgingsweken. en De totale kosten zijn weergegeven in
figuur 18. De huidige directe kosten per leveringsadres is 9,06
euro.
Figuur 18 Totale directe kosten
Indirecte kosten

In de kostenanalyse zijn vooralsnog alleen de directe kosten meegenomen. Echter kunnen de indirecte
kosten van de huidige situatie het grote verschil minimaliseren. Momenteel is de organisatie belast
met de taken om de levering in goede staat af te leveren en daarbij ook de registraties uit te voeren.
Hier zitten loonkosten aan verbonden, die niet meegenomen zijn in de eerdere berekeningen. De
loonkosten voor administratie, welke gecalculeerd zijn op 4 uur per week, bedragen op jaarbasis 4.359
euro.

Daarnaast kunnen interne keuzes gemaakt worden ten aanzien van wijzigingen in de distributie.
Momenteel is bij de huidige kosten de kleinste auto van het wagenpark berekend, omdat hiermee
daadwerkelijk medicatie voor de ZVZ wordt afgeleverd. Deze auto heeft van het wagenpark de laagste
lease- en brandstofkosten. Scheldezoom heeft in totaal vier
wagens in beheer, waarbij de keuze gemaakt kan worden om één
van de grotere auto’s weg te halen. De keuzes die Scheldezoom
hierin maakt kunnen het verschil, dat eerder aangetoond is, ook
verkleinen. Leasekosten bedragen op jaarbasis 14.201 euro en de
brandstofkosten welke ook gecalculeerd zijn inclusief het
percentage van 2022 zijn in totaal 5.870 euro.

De kosten die betrekking hebben op de doorbelasting van HR en Figuur 19 Totale kosten huidige situatie
het directiesecretariaat naar expeditie zijn niet meegenomen in
de totale indirecte kosten, omdat de kosten gebaseerd zijn op schattingen. Bij dit onderzoek zijn alleen
werkelijke kosten meegenomen.

De totale kosten inclusief de indirecte kosten zijn in totaal 76.179 euro. De kosten per leveringsadres
bedragen 13,34 euro. In figuur 19 zijn de totale jaarlijkse kosten weergegeven in een tabel.

RouteLogic

Op basis van de huidige situatie, waarbij uitgegaan wordt van 28

leveringen per dag, 4 leveringen per week en 51 weken bezorging
worden de kosten van het routeplanningssysteem RouteLogic
verklaart. In totaal is de prijs bij maandelijkse facturatie 55 euro.
Dit zal neerkomen op totale kosten van 660 euro. Hiernaast wordt
de SMS-service geïmplementeerd, waar veel extra kosten aan
verbonden zitten. Dit komt neer op 857 euro. In totaal zou
Scheldezoom aan RouteLogic op jaarbasis 1.517 euro exclusief
BTW kwijt zijn. Bij de implementatie van de API-koppelingen zijn
loonkosten verbonden, die op basis van 7 werkdagen 6.000 euro Figuur 20 Huidige kosten inclusief
zullen bedragen. RouteLogic

34
De totale kosten die Scheldezoom op jaarbasis kwijt is aan de huidige situatie en RouteLogic bedragen
83.696 euro. De kosten die hieraan verbonden zitten, zijn per leveringsadres 14,65 euro. In figuur 20
zijn de totale jaarlijkse kosten in een tabel weergegeven.

5.3.2 PostNL
Op woensdag 1 juni heeft een gesprek plaatsgevonden met Rob Key van PostNL Health. Hierbij zijn de
mogelijkheden van uitbesteding besproken, waarbij de focus is gelegd op de distributieactiviteiten van
de ZVZ. PostNL biedt met Pharma at Home de mogelijkheid aan om medicatie thuis bij de patiënt te
leveren.

De service wordt landelijk vanuit Nieuwegein geregeld. PostNL kan dagelijks van maandag tot en met
vrijdag de geneesmiddelen in de avond ophalen en biedt de mogelijkheid om tussen dinsdag en
zaterdag te bezorgen. Er wordt gewerkt met een tijdsblok van twee uur, waarin de patiënt de
mogelijkheid krijgt om zelf een tijdsblok te selecteren. Hierbij zijn mogelijkheden om een dag van
tevoren tot 17 uur nog leveringen toe te voegen, zodat het de volgende dag direct bezorgd kan worden.
Het kan natuurlijk voorkomen dat veel personen in hetzelfde tijdsblok geleverd willen hebben, maar
daarin biedt PostNL de flexibiliteit om alsnog te leveren. Een tijdsblok kan als het ware niet vol lopen.

Om de koele keten te garanderen wordt er gebruik gemaakt van paarse va-Q-med boxen, ofwel
gevalideerde koelboxen. Hierin worden sensoren geplaatst, zodat de temperatuurcondities
gemonitord kunnen worden. De apotheek dient de koelboxen met koelelementen verzendt gereed te
maken, waarna PostNL de boxen overneemt. Dit zal met een scan vastgelegd worden. Voor patiënten
is een mogelijkheid om via de app van PostNL hun bestelde medicatie te volgen.

Door middel van een API-koppeling is het mogelijk om systemen te koppelen aan Navision, ofwel het
ERP-systeem dat Scheldezoom hanteert. Hierdoor kan een mogelijkheid gecreëerd worden, waarbij de
patiënt via de website zelf ook zijn medicatie kan bestellen.

PostNL biedt customer service activiteiten aan door flyers uit te delen bij de eerste levering, waarbij
de patiënt ingelicht wordt. Daarnaast is een mogelijkheid om met PostNL te bellen. De retouren zoals
naaldencontainers, kunnen meegenomen worden met de ritten. Hiervoor dient een afhaalopdracht
ingevoerd te worden. Dit zou ook door de patiënt zelf uitgevoerd kunnen worden. Wanneer de patiënt
niet thuis is, neemt de bezorger de medicatie weer terug mee naar Scheldezoom.

Ook hanteert PostNL e-mail notificaties, waarbij de patiënt op de hoogte wordt gesteld van het tijdstip
van levering.

Er zijn echter wel een paar uitdagingen. Doordat gewerkt zal worden met de gevalideerde medische
koelboxen, zullen deze veel in omloop zijn. Bij de opslag dient hier rekening mee gehouden te worden.
Ook neemt het gehele project veel tijd in beslag voor implementatie.

Het voorstel van PostNL heeft betrekking op de landelijke service. Een ander programma, die PostNL
aanbiedt is door gebruik te maken van provinciale hubs. Het postcodegebied, wat Scheldezoom
hanteert is echter te groot, maar wellicht liggen hierbij wel mogelijkheden om een gedeelte van de
distributie uit te besteden.

Kosten
De tarieven die PostNL hanteert bij de distributieactiviteiten, bestaan uit een standaardbedrag per
koelbox of ambient box. Eén box staat gelijk aan één leveringsadres. Echter kunnen in uitzonderlijke
situaties extra koelboxen per leveringsadres worden toegevoegd. Hieraan zitten extra kosten
verbonden. Doordat dit amper voor komt, worden deze kosten buiten beschouwing gehouden. Het

35
tarief voor een geconditioneerde koelbox is 18,25 euro en voor ambient boxen wordt een bedrag van
10,75 euro gebruikt.

45 procent van de leveringen dienen gekoeld geleverd te worden en de overige 55 procent op

omgevingstemperatuur (ambient). Gemiddeld komt het tarief per box neer op 14,13 euro in de situatie
van Scheldezoom.

Daarnaast zijn er tarieven voor de ophaalservice, ofwel de collectieritten. Per rit wordt een bedrag van
159,75 euro hanteert. De prijs per levering bedraagt in het geval dat er uit gegaan wordt van de huidige
vier leverdagen 5,71 euro. Deze prijs is echter variabel, waardoor bij het toevoegen van extra medicatie
de prijs per leveringsadres zal dalen. Wanneer mogelijkheden ontstaan om in bijvoorbeeld drie dagen
de medicatie op te halen, kunnen de kosten ook dalen. Echter zal in de berekeningen uitgegaan worden
van vier leverdagen, zodat een vergelijking met de huidige situatie het best weergegeven kan worden.

In totaal zal de prijs per leveringsadres dus 19,83 euro bedragen. Op

jaarbasis bij 5.712 leveringen is het totale bedrag 113.271 euro. De
jaarlijkse kosten voor uitbesteding bij PostNL zijn vermeld in figuur 21.

Er worden toeslagen gerekend bij een niet correcte voormelding en

Figuur 21 Jaarlijkse kosten
een aanlevering zonder klant specifieke barcode. Deze bedragen uitbesteding PostNL
worden buiten beschouwing gehouden.

De kosten van uitbesteding hebben een toename van 49% ten opzichte van de huidige situatie. In
figuur 22 zijn de drie scenario’s met elkaar vergeleken.

Figuur 22 Kostenvergelijking drie scenario's

5.4 Conclusie
In het model van der Veen is naar voren gekomen dat een partnership de ideale oplossing zou zijn.
Echter zullen de kosten voor een uitbesteding bij PostNL aanmerkelijk hoger liggen, dan het huidige
scenario en het scenario met de routeplanner.

Scheldezoom wil nastreven om te groeien, toekomstbestendig te zijn en daarnaast een optimale

klantbeleving garanderen. Uitbesteding is hierin de ideale oplossing, om deze doelen te kunnen
verwezenlijken. Uitbesteding, kan ondanks de hogere kosten toch meer zekerheid bieden voor de
toekomst.

Het is ook mogelijk om tegen lagere kosten het transport zelf uit te voeren en gebruik te maken van
een routeplanner, zoals RouteLogic. De klantbeleving zal hierbij zeker omhoog gaan, maar voor de
langere termijn, waarbij steeds meer patiënten medicatie thuis krijgen is de vraag of dit de oplossing
is voor de toekomst en of dit nog kostenefficiënt is. Daarnaast zijn de kosten van RouteLogic berekend
op basis van de huidige kosten die gemaakt worden en is de toekomstige verwachting en wens om bij
meer patiënten thuis te leveren niet meegenomen in deze analyse.

Er bestaat ook nog een reële kans, dat door concurrentie of andere externe factoren het
klantenbestand niet zal groeien. In deze situatie is volledige toelegging op uitbesteding geen
verstandige keuze. Doordat de mate van onzekerheid altijd blijft bestaan, is het een mogelijkheid om
geleidelijke implementatie te laten plaatsvinden.

36
Uitbesteding bij een externe partij biedt de mogelijkheid om veel aangetroffen problemen op te lossen.
PostNL biedt hierin met Pharma at Home de gespecialiseerde kennis, maar ook betrouwbaarheid en
zekerheid voor de toekomst.

37
6 Conclusie
In dit hoofdstuk wordt het onderzoek getoetst aan de opgestelde hoofdvraag.

Uit het onderzoek kan herleid worden dat uitbesteding een oplossing kan zijn voor de problemen, die
momenteel ondervonden worden bij Scheldezoom. Vanwege de groei in het aantal leveringen en de
fluctuaties in de personele samenstelling dient een plan ontwikkeld te worden om de
klanttevredenheid te kunnen blijven behouden.

Biedt uitbesteding hierin de ideale mogelijkheid en voldoet het aan de eisen van de hoofdvraag van
het onderzoek?

De hoofdvraag van het onderzoek wordt hierbij geformuleerd; Hoe kan een efficiënt logistiek netwerk
binnen de Ziekenhuis Verplaatste Zorg gerealiseerd worden, waarbij een verbeterde klantenservice
verwezenlijkt kan worden, veiligheid gewaarborgd is, tegen acceptabele kosten, waarbij er minder
afhankelijkheid is van personele inzet en bestendig is voor de toekomst?

Met PostNL hebben offertegesprekken plaatsgevonden, waarbij verschillende opties besproken zijn
om de klantenservice te optimaliseren. PostNL biedt hierbij de flexibiliteit voor de klanten om zelf een
tijdsblok te selecteren. Daarnaast kan in een app via track & trace de medicatie gevolgd worden. Hierbij
kunnen de problemen, die patiënten ervaren, worden opgelost en de wensen van de klanten kunnen
ook meegenomen worden. Uitbesteding biedt hierin dus een mogelijkheid om de klantenservice te
optimaliseren. Daarnaast ontzorgt het de afhankelijkheid van de personele inzet.

De distributie bij een externe partij dient ook volgens de wet- en regelgeving van
geneesmiddelentransport plaats te vinden. Een partner dient dus ook volgens de GDP-certificering te
distribueren. PostNL biedt met het programma Pharma at Home gespecialiseerde service aan, waarbij
medewerkers gecertificeerd zijn om geneesmiddelen te distribueren en waar nodig in te grijpen bij
calamiteiten. Ook maakt PostNL gebruik van gevalideerde koelboxen, waarbij de koele keten
behouden kan worden.

Uit de kostenanalyse is gebleken dat de kosten bij uitbesteding aanmerkelijk meer zullen bedragen
dan de huidige kosten. Hierdoor is de doelstelling om 0 procent aan hogere kosten te realiseren, niet
behaald. Bij de aanbevelingen wordt ingegaan op de stappen, die Scheldezoom dient te nemen om
wellicht nog aan de doelstelling te kunnen voldoen, of waar nodig deze aan te passen.

Uitbesteding is de oplossing die het meeste perspectief biedt om bestendig te zijn voor de toekomst.
Daarnaast komt het overeen met de strategie voor de lange termijn en het beleidsplan dat
Scheldezoom hanteert. Daarnaast biedt uitbesteding de meeste flexibiliteit om te groeien en een
snelle reactietijd bij onverwachte gebeurtenissen (Benders, 2021).

38
7 Aanbevelingen
In dit hoofdstuk wordt een advies uitgebracht voor Scheldezoom Farmacie. De aanbevelingen die
voorgelegd worden hebben betrekking op de optimalisatie van de logistiek in de Ziekenhuis
Verplaatste Zorg. Ook worden aanbevelingen gegeven om de continuïteit van de organisatie te
kunnen waarborgen.

7.1 Optimalisatie Ziekenhuis Verplaatste Zorg

Aanbevolen wordt om het onderzoek naar de uitbesteding te vervolgen en hierbij een
toekomststrategie te ontwikkelen ten aanzien van de distributie. Er wordt geadviseerd om de
onderhandelingen met PostNL over de tarieven en de mogelijkheden te blijven houden, omdat
uitbesteding de meeste zekerheid biedt voor de toekomst. Hierbij kan ook onderhandeld worden om
in eerste instantie een gedeelte van de activiteiten uit te besteden. Op de langere termijn kan dan
altijd nog beslist worden of meer activiteiten uitbesteed zullen worden. Ook kan getoetst worden of
de samenwerking bevalt.

Daarnaast is het advies om nog meerdere bedrijven te benaderen voor een offerte. Vooralsnog zijn er
drie bedrijven benaderd, maar heeft alleen PostNL een concrete offerte opgesteld. Het is dus
verstandig om meerdere bedrijven te benaderen, zodat ook een geschikte kostenvergelijking gemaakt
kan worden. Dit kan samen met afdeling IVL uitgevoerd worden.

Er wordt dus geadviseerd om in eerste instantie verder onderzoek te doen naar de mogelijkheden die
uitbesteding biedt. Het advies voor de lange termijn is, dat het aangaan van een partnership met
PostNL een verstandige keuze is, wil Scheldezoom de strategie en de opgestelde doelen in het
beleidsplan navolgen. Het uitbesteden van de distributieactiviteiten biedt hierin meer
toekomstperspectief dan het hanteren van een geavanceerd routeplanningssysteem.

Bij het blijven hanteren van een routeplanningssysteem heb je het volledige beheer van de distributie
in eigen hand. Doordat het gespecialiseerde leveringen betreft, zijn veel risico’s verbonden bij het zelf
distribueren van de medicatie. Bij een eventuele toekomstige groei dient Scheldezoom flexibel te
kunnen reageren op de veranderingen. Het is echter de vraag of ook een geavanceerd
routeplanningssysteem de flexibiliteit kan behouden en daarmee dus ook de klanttevredenheid op peil
kan blijven houden. Daarnaast is Scheldezoom afhankelijk van personeelsfluctuaties en wil het hierbij
minder afhankelijk zijn van het eigen personeel.

Ook een voordeel is dat PostNL en wellicht ook andere distributeurs open staan voor innovatie en het
continu monitoren van de processen. Door een gevorderd partnership aan te gaan, kunnen beide
partijen profiteren van het vermogen om door middel van gespecialiseerde kennis de processen intern
te optimaliseren.

Dit onderzoek is gefocust op de ZVZ, ofwel de leveringen die bij de patiënt thuisbezorgd worden. Het
kan aanbevolen worden om te onderzoeken naar de mogelijkheden of uitbesteding ook een oplossing
is voor de distributiestromen bij instellingszorg. Echter is het advies hierbij wel rekening te houden met
de implementatietijdlijn. Het is namelijk verstandig om een eventuele uitbesteding geleidelijk te laten
invoeren. Het bijkomende voordeel hiervan, is dat over tijd de uitbesteding met de geselecteerde partij
geëvalueerd kan worden. Het onderzoek naar de distributie bij instellingszorg, zou eventueel door een
andere stagiair uitgevoerd kunnen worden (Swaen, 2021).

39
7.2 Continuïteit van de organisatie
Er dient kritisch gekeken te worden naar de eigen activiteiten binnen kwaliteitszorg. Door middel van
het actief coördineren van de eigen activiteiten, kunnen risico’s beperkt worden. Hierbij dient op
jaarlijkse basis vergaderd te worden over de kritieke prestatie indicatoren van het kwaliteitsbeleid.
Daarbij dienen ook andere aspecten, zoals bijvoorbeeld de wijze van controlevoering geanalyseerd en
beoordeeld te worden. Momenteel worden veel metingen gehouden, maar kwantiteit gaat niet altijd
boven de kwaliteit van het proces. Daarom dient altijd de vraag gesteld te worden, hoe en waarom
metingen uitgevoerd worden en welke aspecten daarbij belangrijk zijn.

Kwaliteitsdenken is nog niet volledig ingeburgerd binnen de gehele organisatie. De afdeling

kwaliteitszorg werkt nauw samen met productie en het laboratorium, maar fungeert nog te veel als
een eiland, wanneer vergeleken wordt met de andere afdelingen. Binnen alle andere afdelingen wordt
onvoldoende geregistreerd. Het klachtenafhandelingssysteem dient anders ingericht te worden,
waardoor het gebruiksvriendelijk kan worden voor alle medewerkers in Scheldezoom. Ook dienen
nieuwe procedures gecommuniceerd te worden met alle betrokkenen.

Er kan geadviseerd worden om een nieuw kwaliteitsdashboard te creëren, die door elke medewerker
begrepen kan worden. Het belang van het beheersen van de kwaliteit dient de grondslag te zijn in de
organisatie. Daarom dient de beoordeling van het kwaliteitsmanagementsysteem duidelijk te zijn voor
zowel het management, als de andere afdelingen, zodat sneller actie ondernomen kan worden. Het
kan aanbevolen worden om afdelingsspecifieke doelstellingen op te stellen, waardoor afdelingen meer
betrokken worden.

Ten tweede kan aanbevolen worden om de functie operations manager weer terug in te voeren.
Doordat bevoegdheden en verantwoordelijkheden bij bepaalde processen lastig zijn vast te stellen en
hierbij vaak de helicopterview over de gehele organisatie mist, wordt het geadviseerd om iemand aan
te stellen voor deze functie. Nu zijn teamleiders van verschillende afdelingen belast met deze
verantwoordelijkheden, waardoor volledige aandacht voor innovatie, monitoring en het nemen van
belangrijke beslissingen nog mist.

Binnen de organisatie dient een cultuurverandering plaats te vinden, waarbij de verwachtingen van de
patiënten continu gemonitord worden. Hiermee kan de betrokkenheid van de patiënt vergroot
worden. De verwachtingen van de patiënten dienen voldaan te worden, maar de instelling dient te zijn
om de verwachtingen van de patiënten te overtreffen (Swaen, 2021).

40
Bibliografie
Akbari, M. (2018). Logistics outsourcing: a structured literature review. Ho Chi Minh City: Emerald .

Alpega Group . (2021, december 20). 5 logistics challenges for 2022 (and how to beat them).
Retrieved from www.alpegagroup.com:
https://www.alpegagroup.com/en/resources/blog/5-logistics-challenges-for-2022-and-how-
to-beat-them/?utm_source=linkedin-organic&li_fat_id=1e815616-b951-46ae-bc9a-
4c1a4ae09980

Alphega Apotheek. (2022). Medicatiebewaking. Retrieved from www.alphega-apotheek.nl:

https://www.alphega-apotheek.nl/medicatiebewaking

Ark, T. v. (2021). Overheveling geneesmiddelen per 2022. Den Haag : Ministerie van Volksgezondheid,
Welzijn en Sport .

Arlbjørn, J., Schmidt, K., & Mikkelsen, O. (2004). A systematic and structured approach for make and
buy analyses. Catania.

Benders, L. (2021, oktober 22). Conclusie scriptie. Retrieved from www.scribbr.nl:

https://www.scribbr.nl/scriptie-structuur/conclusie-scriptie/

Bishara, R. H. (2006). Cold chain management - An essential component of the global pharmaceutical
supply chain . West Lafayette.

Boer, L. d., Gaytan, J., & Arroyo, P. (2006). A satisficing model for outsourcing. Trondheim.

Bohamrick. (2015, maart 15). Gartners 5 levels of customer experience. Retrieved from
www.bohamrick.com: http://bohamrick.com/gartners-5-levels-of-customer-experience/

Byrne, P. (1993). A new road map for contract logistics. Seattle: Semantic Scholar .

Chaudhuri, A. (2018). Decision-making in cold chain logistics using data analytics: a literature review.
Kopenhagen: Emerald.

Circuit. (2022). Effortless route planning, for multiple drivers. Retrieved from www.getcircuit.com:
https://getcircuit.com/teams

DHL. (2022). Fresh Chain . Retrieved from www.dhl.com: https://www.dhl.com/global-

en/home/insights-and-innovation/thought-leadership/trend-reports/fresh-chain.html

DHL. (2022). Logistics Trend Radar . Retrieved from www.dhl.com: https://www.dhl.com/global-

en/home/insights-and-innovation/insights/logistics-trend-radar.html

Douwes, E. (2017, februari 4). Epoëtine. Retrieved from www.simpto.nl:

https://www.simpto.nl/behandeling/epoetine/

Eelants, M. (2022). SFA-Model . Retrieved from www.strategischmarketingplan.com:

https://www.strategischmarketingplan.com/marketingmodellen/sfa-model/

Eurib. (2022). Interviewtechnieken. Retrieved from www.eurib.net:

https://www.eurib.net/interviewtechnieken/

Evofenedex. (2022). Dieselprijzen Nederland. Retrieved from www.evofenedex.nl:

https://www.evofenedex.nl/kennis/vervoer/dieselprijs

41
Expert Program Management . (2020, September). The Sipoc Model. Retrieved from
www.expertprogrammanagement.com:
https://expertprogrammanagement.com/2020/09/the-sipoc-model/

Fransen, R. (2020, juli 15). Wat zijn waarde propositie statements? Retrieved from
www.businessmodelinnovatie.nl: https://www.businessmodelinnovatie.nl/tag/intrinsieke-
waarde/

Gartner. (2018, july 30). Gartner Says Customer Experience Pyramid Drives Loyalty, Satisfaction and
Advocacy. Retrieved from www.gartner.com:
https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2018-07-30-gartner-says-customer-
experience-pyramid-drives-loyalty-satisfaction-and-advocacy

Gupta, N. V. (2014). Quality Risk Management in Pharmaceutical Industry: A review. Mysore: Sphinx
Knowledge House.

Haleem, R. M., Salem, M. Y., Fatahallah, F. A., & Abdelfattah, L. E. (2013). Quality in the
pharmaceutical industry – a literature review. Caïro: Elsevier.

Hammer M, C. J. (1993). Reengineering the Corporation: a Manifesto for Business Revolution . New
York: HarperCollins .

Haterd, S. v. (2016, November 14). Wat is CAPA en hoe voorkom je er non-conformiteiten mee?
Retrieved from www.zenya-software.com : https://zenya-software.com/kennis/wat-is-capa/

Independer. (2022). Verschil eerstelijns en tweedelijnszorg. Retrieved from www.independer.nl:

https://www.independer.nl/ziekenhuis/info/verschil-eerstelijns-tweedelijns-zorg.aspx

Jaberidoost, M., Nikfar, S., Abdollahiasl, A., & Dinarvand, R. (2013). Pharmaceutical supply chain risks:
a systematic review. Tehran: DARU Journal of Pharmaceutical Sciences.

KNMP. (2022, april 8). Falsified Medicines Directive (FMD). Retrieved from www.knmp.nl:
https://www.knmp.nl/bedrijfsvoering/wetgeving-geneesmiddelen/falsified-medicines-
directive-fmd

Knoot, J. (2022). Foetsje-Model. Retrieved from www.strategischmarketingplan.com:

https://www.strategischmarketingplan.com/marketingmodellen/foetsje-model/

Kumar, N., & Jha, A. (2018). Quality risk management during pharmaceutical ‘good distribution
practices': a plausible solution. Caïro: Elsevier.

Lou Benders. (2020, februari 12). (Leer)doelen formuleren met de SMART-methode (voorbeelden).
Retrieved from www.scribbr.nl: https://www.scribbr.nl/modellen/smart-methode/

Marucheck, A. (2011). Product safety and security in the global supply chain: Issues, challenges and
research opportunities. Chapel Hill: Elsevier.

McAdam, R., & Barron, N. (2002). The role of quality management in pharmaceutical development:
Clinical trials analysis. Belfast: Emerald.

Merkus, J. (2021, juli 15). Verschil tussen kwalitatief en kwantitatief onderzoek. Retrieved from
www.scribbr.nl: https://www.scribbr.nl/onderzoeksmethoden/kwalitatief-vs-kwantitatief-
onderzoek/

Montanari, R. (2008). Cold Chain Tracking: a managerial perspective. Parma : Elsevier.

42
Nederwelt, P. v. (2012). Object-oriented Quality and Risk Management: a practical and generic
method to manage quality and risk. Alphen aan den Rijn: P.W.A. van Nederwelt .

Noordam, D. P. (2006). Het organiseren van control en innovatie in uw organisatie. Bisnez

Management .

Pfeiffer, F. (2021, september 9). Ongestructureerd interview. Retrieved from www.scribbr.nl:

https://www.scribbr.nl/onderzoeksmethoden/ongestructureerd-interview/

Poliklinische apotheken . (2022). Ziekenhuis Verplaatste Zorg en overheveling dure geneesmiddelen.

Retrieved from www.poliklinischeapotheken.nl:
https://poliklinischeapotheken.nl/scheperapotheek/Ziekenhuisverplaatste%2520Zorg.html

PostNL. (2022). Slimme logistiek biedt antwoord op trends in de zorg. Retrieved from www.postnl.nl:
https://www.postnl.nl/campagnes/zakelijk/zorglogistiek/trends/

Razzaque, M. A., & Sheng, C. C. (1998). Outsourcing of logistics functions: a literature survey.
Singapore: Emerald.

Rodrigue, J.-P., & Notteboom, T. (2014). The cold chain and its logistics. New York.

RouteLogic. (2022). Alle mogelijkheden. Retrieved from www.routelogic.io:

https://www.routelogic.io/mogelijkheden

RouteLogic. (2022). Optimale healthcare bezorging. Retrieved from routelogic.io:

https://www.routelogic.io/optimale-healthcare-bezorging

RouteXL. (2022). Pricing. Retrieved from www.routexl.com: https://www.routexl.com/blog/pricing/

Scheldezoom . (2022). Over ons . Retrieved from www.scheldezoom.nl:

https://www.scheldezoom.nl/wie-zijn-wij/over-ons/

Scheldezoom Farmacie B.V. (2021). Publicatiestukken 2020 Scheldezoom Farmacie B.V. . 's-
Gravenpolder.

Soulsby, C., & Kennedy, A. (2022). The State of Phage Therapy. Pharmaceutical Technology.

Starfish Consultancy . (2021, december 21). Vier handige methodes om interne communicatie te
meten . Retrieved from www.starfishconsultancy.be:
https://www.starfishconsultancy.be/blog/vier-handige-methodes-om-interne-
communicatie-te-meten

Swaen, B. (2021, oktober 31). Aanbevelingen in je scriptie schrijven. Retrieved from www.scribbr.nl:
https://www.scribbr.nl/scriptie-structuur/aanbevelingen-in-je-scriptie/

Trunnick, P. (1989). Outsourcing: a single source for many talents .

Veen, J. v. (2015). Eenvoudig model voor het bepalen van de logistieke uitbestedingstrategie van een
verlader. Amsterdam: EVO .

World Health Organization. (2022). Our values, our DNA. Retrieved from www.who.int:
https://www.who.int/about/who-we-are/our-values

43
 2022

Ketenregie: De sleutel
tot een optimale
klantbeleving
Bijlagenbundel

LUUK DE SCHEPPER
29 JUNI 2022

SCHELDEZOOM FARMACIE | ‘s-Gravenpolder

 De realisatie van een efficiënt logistiek netwerk van de
Ziekenhuis Verplaatste Zorg

Persoonlijke gegevens
Auteur: Luuk de Schepper
Studentnummer: 191213

Scheldezoom Farmacie
Stagebedrijf: Scheldezoom Farmacie B.V.
Adres: Spoorstraat 16
4431 NK ’s-Gravenpolder

Bedrijfsbegeleider: Brigitte Klunder Nijland

E-mailadres: klundernijland@scheldezoom.nl

Logistics Community Brabant

Bedrijfsbegeleider: Jan Akkermans

E-mailadres: akkermans.j@lcb.nu

Breda University of Applied Sciences

Onderwijsinstelling: Breda University of Applied Sciences

Opleiding: Logistics Management (NL)
Hogeschoolbegeleider: Rosa Hagenaars

Datum: 29 juni 2022

1
Inhoudsopgave
Bijlage 1 De 6W-analyse .......................................................................................................................... 3
Bijlage 2 SMART-principe ........................................................................................................................ 4
Bijlage 3 Onderzoek en MCA-analyse onderzoeksmodel ........................................................................ 5
Bijlage 4 Onderzoeksvragen .................................................................................................................... 7
Bijlage 5 Processchema ZVZ .................................................................................................................... 8
Bijlage 6 Verslag distributie ZVZ 13-4-2022............................................................................................. 9
Bijlage 7 Klantenprofiel ......................................................................................................................... 11
Bijlage 8 Toelichting MCA-Analyse Ritplanningssysteem ...................................................................... 12
Bijlage 9 Waarde propositie .................................................................................................................. 15
Bijlage 10 Toelichting model van der Veen ........................................................................................... 16
Bibliografie ............................................................................................................................................ 19

2
Bijlage 1 De 6W-analyse

Wat is het probleem?

De klant wordt momenteel een lange periode van levering beloofd. Vanwege de veranderende vraag
van de klant en de verwachte vergroting van het klantenbestand, kan dit in de toekomst voor
problemen zorgen.

Wie heeft het probleem?

Momenteel hebben klanten te maken met een ruim tijdsblok van levering, waardoor deze groep een
probleem ondervindt. Daarnaast kan het een probleem worden voor alle schakels in de keten, want
als constant problemen ondervonden worden, wordt er meer tijd besteed aan het oplossen van deze
problemen en is er minder aandacht voor de kernzaken bij Scheldezoom. Iedere afdeling heeft dus te
maken met het huidige probleem.

Wanneer is het probleem ontstaan?

Op 1 januari 2022 vond de overheveling van epoëtines plaats van de openbare apotheek naar de
ziekenhuisapotheek. Dit leidt ertoe, dat meer geneesmiddelen bij de patiënt thuisbezorgd dienen te
worden. Daarnaast is de verwachting dat op korte termijn meerdere geneesmiddelgroepen worden
overgeheveld aan de ziekenhuisapotheek.

Waarom is het een probleem?

Op dit moment worden veel logistieke activiteiten nog uitgevoerd, zoals dit gedaan werd voor de
overheveling van de geneesmiddelgroepen. Daarnaast heeft Scheldezoom te maken met problemen
in de personele bezetting. Dit zorgt ervoor dat niet altijd de volledige klantenservice gegarandeerd kan
worden en zal dit voor de toekomst een groter probleem kunnen worden.

Waar doet het probleem zich voor?

Bij de distributieactiviteiten naar de patiënten toe, worden momenteel de meeste problemen

ondervonden. Mogelijk zijn er ook andere factoren, die invloed hebben op de geschetste problematiek.

Wat is de aanleiding van het probleem?

Hierbij heeft de veranderende vraag van de klant bijgedragen. Doordat in veel andere sectoren, zoals
de e-commerce mogelijkheden ontstaan om sneller je pakketje te ontvangen en daarbij de
mogelijkheid is geboden om zelf vast te stellen of te traceren wanneer dit pakketje aankomt, kan dit
zorgen voor veranderende eisen van de klant. Bedrijven dienen zich hierbij flexibeler op te stellen om
de verwachtingen van klanten te kunnen overtreffen.

3
Bijlage 2 SMART-principe
De realisatie van een efficiënt logistiek netwerk binnen de Ziekenhuis Verplaatste Zorg, waarbij de
klantenservice geoptimaliseerd kan worden, tegen acceptabele kosten, waarbij de veiligheid
gewaarborgd kan worden, minder afhankelijkheid is van personele bezetting en bestendig is voor de
toekomst in een tijdsbestek van 14 weken. Er dient binnen ZVZ een leverbetrouwbaarheid van 100
procent gegarandeerd te worden, en daarbij dienen de totale kosten 0 procent hoger te liggen dan de
huidige kosten, die momenteel gemaakt worden.

Specifiek

Het realiseren van een efficiënt logistiek netwerk binnen de Ziekenhuis Verplaatste Zorg, waarbij de
klantenservice geoptimaliseerd kan worden, tegen acceptabele kosten, waarbij de veiligheid
gewaarborgd kan worden en er minder afhankelijkheid is van personele bezetting.

Meetbaar

Er dient binnen ZVZ een leverbetrouwbaarheid van 100 procent gegarandeerd te worden, en de
acceptabele kosten bij het voorstel dienen met 0 procent hoger te liggen, dan de huidige kosten die
gemaakt worden. Het percentage voor de acceptabele kosten kan wijzigen afhankelijk van de
onderhandelingen, oplossingen en het voorstel, welke de strategische doelstellingen van Scheldezoom
naleven. Voor dit onderzoek zal gebruik gemaakt worden van het gegeven percentage.

Acceptabel

Scheldezoom wil een verbetering in de klantenservice realiseren en bestendig zijn voor de toekomst,
waarbij men minder afhankelijk is van de personele bezetting. Daarnaast dient de veiligheid
gewaarborgd te worden in het gehele proces.

Realistisch

In de periode van 14 weken is het mogelijk om een geschikt onderbouwd advies te geven over de
processen van Scheldezoom. Met behulp van de geleerde theorie en onderzoeksmodellen zal een
efficiënt logistiek netwerk gerealiseerd kunnen worden.

Tijdgebonden

Het onderzoek dient in een tijdsbestek van 14 weken ingeleverd te worden op 30 juni 2022 (Benders,
2020).

4
Bijlage 3 Onderzoek en MCA-analyse onderzoeksmodel

1. Klaverbladmodel

Het klaverbladmodel is een model, die ervan uitgaat dat er vier inrichtingselementen komen kijken bij
organisatieveranderingen. De vier inrichtingselementen dienen in evenwicht te zijn, om gewenste
resultaten op operationeel of strategische termijn te behalen. Het eerste inrichtingselement is het
proces, wat gezien wordt als de basis van een organisatie. Het tweede element betreft het personeel
en de cultuur, wat inhoudt dat de procedures en functiebeschrijvingen aansluiten op de
administratieve organisatie. Het derde element, informatietechnologie zal als ondersteuning dienen
voor de processen en dient snel en flexibel te zijn. Het laatste element heeft betrekking op de
management en organisatie, waarbij de inrichting van een organisatie een grote rol speelt (Noordam,
2006).

2. Object-oriented Quality and Risk Model (OQRM Model)

Het OQRM-model is een alles omvattend model, die gebruikt kan worden, voor het ontwikkelen,
integreren en analyseren van bepaalde kaders. Het OQRM-model onderscheidt zich van de
eerdergenoemde modellen, omdat de structuur door de persoon zelf vastgesteld kan worden. Iemand
stelt eigen aandachtsgebieden vast en toetst die aan de hand van 11, in het model vastgestelde,
controlepunten. Echter wanneer de persoon bepaalde controlepunten niet toepasselijk vindt, kunnen
deze ook links gelaten worden (Nederwelt, 2012).

3. SIPOC Model

Het SIPOC-model is een transformatieproces, dat met behulp van vijf verschillende stappen leidt tot
het voortbrengen van producten of diensten. Dit model is toepasbaar bij verbeterprogramma’s en het
inzichtelijk maken van de huidige procedures. Dit is een model, wat veel toegepast wordt binnen de
logistiek. Stap 1 heeft betrekking tot de relatie met de leveranciers. Dit zijn belangrijke stakeholders
van het bedrijf, want deze leveren de goederen of informatievoorziening van het bedrijf. Vervolgens
dient ook input aanwezig te zijn om de hoofdprocessen draaiende te houden. Dit kunnen bijvoorbeeld
halffabricaten zijn voor een productieproces, maar ook input in de vorm van informatie. Stap 3 is het
hoofdproces van een specifiek onderzoek of een organisatie. Daaropvolgend is het van belang dat
output aanwezig is, ofwel een resultaat bereikt wordt. Dit staat in nauw contact met de laatste stap,
namelijk de klant. Deze personen bepalen uiteindelijk het voortbestaan van de onderneming (Expert
Program Management, 2020).

Multi-Criteria analyse

Voor het bepalen van het model, die gebruikt zal worden als structuur van het onderzoek, dient een
Multi-criteria analyse uitgevoerd te worden. De SFA-matrix van Johnson & Scholes, zal als
ondersteuning dienen voor het vastleggen van de criteria. Johnson & Scholes onderscheiden namelijk
drie factoren, geschiktheid, haalbaarheid en aanvaardbaarheid. Deze matrix weegt strategische opties
met elkaar af. Dit is dus ook een goede manier om tot een onderzoeksmodel te komen, omdat het
goed toepasbaar is bij dit onderzoek en dus de strategische afwegingen meeneemt in de
besluitvorming (Eelants, 2022). De verschillende modellen krijgen een cijfer gekoppeld tussen de 1 en

5
10. Het model met het hoogste aantal punten, zal het onderzoeksmodel worden voor dit onderzoek.
Hieronder zal toegelicht worden, waarom bepaalde keuzes in de Multi-Criteria analyse gemaakt zijn.

Business Process Reengineering model

Dit is een model met als achterliggende boodschap, het ontwikkelen van de klantenrelatie. In het
onderzoek voor Scheldezoom, zit dit ook verwerkt in de doelstelling. Daarnaast is het model
toepasbaar en in staat om te gebruiken als structuur voor dit onderzoek. Er dienen over het algemeen
simpele stappen doorlopen te worden, die geschikt zijn voor de netwerkstudie. Daarom ontvangt dit
model op geschiktheid 8 uit 10 punten. Doordat dus simpele stappen doorlopen worden die geschikt
zijn op basis van tijdgebondenheid krijgt dit model ook 8 punten op haalbaarheid. Het is misschien op
het oog een wat oppervlakkig model. Ondanks dat, denk ik dat het wel toepasbaar is voor het
onderzoek en geapprecieerd zal worden. Voor aanvaardbaarheid scoort dit model een 7.

Klaverbladmodel

Het klaverbladmodel heeft veel relatie met de huidige omstandigheden in veel bedrijven. Er zal altijd
een balans gevonden moeten worden tussen vier hele belangrijke factoren. Echter is dit model wat
minder geschikt voor dit onderzoek, omdat het enerzijds veel aandacht vereist om alles in detail goed
uit te zoeken en omdat de focus niet goed herleidbaar is op dit onderzoek. Hiermee wordt bedoeld dat
de focuspunten wat minder toepasbaar zijn voor het onderzoek dat uitgevoerd zal worden. De
aandacht zit hem in de ZVZ. Het model zal wel acceptatie hebben van belanghebbenden, omdat het
toelegt op meerdere facetten in de organisatie. Daarom ontvangt dit model 7 punten voor
aanvaardbaarheid, 5 punten voor geschiktheid en 6 punten voor haalbaarheid.

Object-oriented Quality and Risk Model

OQRM is een veelzijdig model en toepasbaar in elke situatie waar onderzoek naar gedaan kan worden.
Echter is het een moeilijk model om structuur aan te brengen, omdat de aandachtsgebieden deels zelf
vastgesteld dienen te worden. Daardoor is het gezien de basis van tijdgebondenheid en haalbaarheid
een lastig model. Hiervoor krijgt het model 5 punten. Doordat het zo veelzijdig is en ook toegepast kan
worden in elk scenario, ontvangt dit model 8 punten voor geschiktheid. Vanwege de
arbeidsintensiviteit en de risico’s die gelopen kunnen worden bij het verkeerd vaststellen van de
onderzoeksgebieden zal dit model op aanvaardbaarheid maar 5 punten ontvangen.

Sipoc Model

Het Sipoc Model is een simpel model, die de meeste raakvlakken heeft met de logistiek. Echter is dit
misschien een iets te specifiek model, die zich bijvoorbeeld niet toereikt op het management en
organisatie van een bedrijf. De basis ligt in dit model namelijk op één hoofdproces. Daarentegen is er
wel veel aandacht naar de klanten van het bedrijf. Bij geschiktheid scoort het Sipoc model een 6. Dit
model is goed toepasbaar voor de aanwezige tijd van het onderzoek en daarnaast zal dit ook geschikt
gevonden worden voor het uit te voeren onderzoek. Daarom worden aan de criteria aanvaardbaarheid
en haalbaarheid een 8 gekoppeld.

Hieronder is in figuur 3 de Multi-Criteria Analyse schematisch weergegeven.

6
Figuur 1 Multi Criteria Analyse

Bijlage 4 Onderzoeksvragen

Onderzoeksvraag 1: Hoe zien de huidige interne logistieke processen er uit?

Onderzoeksvraag 2: Hoe ziet het huidige distributieproces bij ZVZ er uit?
Onderzoeksvraag 3: Hoe zien de huidige interne stromen1 bij ZVZ er uit?
Onderzoeksvraag 4: Hoe ondervinden klanten momenteel de service, die bij ZVZ komt kijken?
Onderzoeksvraag 5: Hoe wordt er momenteel kwaliteitsmanagement toegepast in de organisatie?

Onderzoeksvraag 6: Welke problemen kunnen er ten aanzien van het huidige interne logistieke
processen geïdentificeerd worden?
Onderzoeksvraag 7: Welke problemen kunnen er ten aanzien van het huidige distributieproces
geïdentificeerd worden?
Onderzoeksvraag 8: Welke problemen kunnen er vastgesteld worden bij de serviceverlening2?
Onderzoeksvraag 9: Welke problemen kunnen er herleid worden uit de interviews met klanten?
Onderzoeksvraag 10: Welke problemen kunnen uit de toepassing van kwaliteitsmanagement
geconcludeerd worden met betrekking tot ZVZ?

Onderzoeksvraag 11: Wat zijn mogelijke oplossingen voor de problemen, die geïdentificeerd zijn bij de
logistieke processen?
Onderzoeksvraag 12: Welke oplossingen kunnen er gevonden worden om de klantenservice te
waarborgen?
Onderzoeksvraag 13: Welke kosten kunnen er bij de gevonden oplossingen in kaart gebracht worden?

Onderzoeksvraag 15: Welke aanbevelingen kunnen er gegeven worden met betrekking tot het
realiseren van een efficiënte Ziekenhuis Verplaatste Zorg?
Onderzoeksvraag 16: Welke aanbevelingen kunnen er gegeven worden met betrekking tot het
waarborgen van de continuïteit van de organisatie?

1
Interne stromen: de farmaceutische handelingen en administratie bij ZVZ in kaart brengen.
2
Serviceverlening: de processen bij ZVZ die relatie hebben tot de klantenservice.

7
Bijlage 5 Processchema ZVZ

8
Bijlage 6 Verslag distributie ZVZ 13-4-2022

In de ochtend was alles al op tijd ingeladen in het busje. Met vijf

koelboxen en één grote bak aan niet-gekoelde medicatie werd er vijf
minuten voor half 9 vertrokken naar het eerste adres in Schouwen-
Duivenland. Op de koelboxen zijn ook de locaties genoteerd.
Uiteindelijk zijn de artikelen allemaal in de juiste koelbox geplaatst.
Alle verzendorders zijn per patiënt op A4-papier uitgeprint. Daardoor
is het voor de bezorger mogelijk om het betreffende artikel per
patiënt overzichtelijk te pakken. Wanneer sprake was van meerdere
artikelen stond dit erbij geschreven op het vel papier. Daarnaast was
er ook één vel papier met de gehele routeplanning en de betreffende
klantgegevens en telefoonnummers.

Doordat de eerste verzendorder niet op de juiste plaats in het mapje

stond, was het eerst even zoeken naar de juiste medicatie. Deze
dienen namelijk op volgorde van adres gelegd te worden. In Zierikzee
was één adres, waarbij de verkeerde woning aangedaan werd. Dit
kwam doordat er twee dezelfde adressen waren (één in een
verzorgingshuis, en één in een straat), waardoor het desbetreffende
adres lastig te vinden was. Alles wordt genavigeerd via de
ingebouwde navigatie van de auto. Deze is echter niet up-to-date en
kent nog niet alle nieuwe wegen, wegafsluitingen en wegwerkzaamheden. Daardoor kwam het wel
eens voor, dat anders gereden moest worden. Ook komt het voor dat de navigatie bepaalde adressen
niet kent, waardoor dit vrij lastig navigeren werd. Ook kost het veel tijd om steeds het nieuwe adres
op te zoeken en opnieuw in te voeren in de navigatie.

Daarna ging de bezorging in de ochtend vrij soepel en was er weinig oponthoud. Bij de bezorging dient
de klant alleen nog een handtekening te zetten, als bevestiging van levering.

Iets wat apart was, is dat de middag planning al om 12.30 uur start, terwijl de ochtendrit pas klaar
dient te zijn om 13.00 uur. Doordat de ochtendrit op tijd klaar was om 12.25 uur, kon na vijf minuten
pauze weer verder gereden worden. Bij route Walcheren zijn echter een stuk meer adressen. In totaal
waren er 37 adressen, waarvan 23 adressen in de middag bezorgd diende te worden. En dus maar 15
in de ochtend. Dit is opvallend, omdat voor de ochtend 4,5 uur ingepland stond en voor de middag 4
uur.

Vanwege de goede weersomstandigheden waren er veel toeristen in onder andere de kustdorpjes,

echter is dit een externe factor waar vrij weinig aan gedaan kan worden. Het zal daardoor wel drukker
op de weg geweest zijn.

Er is wel veel tijd verloren bij het transport in de steden Vlissingen en Middelburg. In Vlissingen waren
er zeven adressen, verspreid over de hele stad, waardoor veel verkeerslichten op de route lagen en
opstoppingen plaats vonden. Aan één adres in Vlissingen is twintig minuten besteed, vanwege de
ingewikkelde adresgegevens, drukte, opstoppingen, werkzaamheden en éénrichtingsverkeer. Dit
adres was namelijk op de boulevard van Vlissingen, wat al moeilijk bereikbaar was. Het adres kon de
navigatie in de auto niet vinden. Er waren ook meerdere adressen met hetzelfde nummer, waardoor
in een ander appartement al bij het verkeerde adres aangebeld is. Uiteindelijk door te bellen naar de
klant, was het woonadres duidelijk.

9
De andere adressen in Vlissingen en Oost-Souburg werden bezorgd zonder veel oponthoud. Er waren
ook vier adressen in Middelburg, maar aangezien pas om 16 uur de stad binnengereden werd, hadden
sommige klanten al naar Scheldezoom gebeld. De laatste klant uit Middelburg werd net te laat
geleverd, twee minuten over tijd. Echter zijn er nog twee klanten uit Arnemuiden en Lewedorp, die
bezorgd dienen te worden. Deze klanten zijn gebeld om half 5, dat de levering in Arnemuiden om kwart
voor 5 zal plaatsvinden en de levering in Lewedorp om 5 uur. Dit is uiteindelijk wel gelukt, maar er is
wel te laat geleverd, wat terecht leidde tot geïrriteerde klanten. Klanten, ongeacht de locatie, werden
ingelicht dat er tussen 12.30 en 16.30 geleverd wordt.

Doordat er heel veel verschillende klanten zijn, die niet wekelijks medicijnen geleverd krijgen, is het
moeilijk om de adressen zelf ook te onthouden. Er is geen sprake van een vaste klantenkring, die
wekelijks bezorgd moeten worden. Ook heb ikzelf meegeholpen met het bezorgen van de
geneesmiddelen, waardoor al veel tijd bespaard werd. Het kan eigenlijk niet zo zijn, dat iemand alleen
staat en 37 adressen moet bezorgen en daarbij ook maar maximaal vijf minuten pauze had. 34
adressen zijn op tijd geleverd en drie adressen te laat. Bij voorhand wist de chauffeur al dat dit
hoogstwaarschijnlijk niet mogelijk was.

Op het einde dienen alle verzendorders handmatig ingevoerd te worden in het systeem.

10
Bijlage 7 Klantenprofiel

(Fransen, 2020)

11
Bijlage 8 Toelichting MCA-Analyse Ritplanningssysteem
Financieel
De huidige versie die momenteel gebruikt wordt is gratis, waardoor er dus geen extra kosten aan
verbonden zitten.

De meest geschikte versie voor RouteLogic is de Pro Plus variant waarbij mogelijkheden zijn om API
toe te passen en dus heel veel administratie gereduceerd kan worden. Ook kan een actieve e-mail-
support vanuit RouteLogic gerealiseerd worden. De kosten voor deze versie zijn 55 euro per voertuig
per maand op basis van maandelijkse facturatie. Daarnaast zijn er kosten verbonden aan het gebruik
van de SMS-service. Per uitgestuurde SMS wordt er 0,15 eurocent afgeschreven. Ervan uitgaande dat
er gemiddeld 112 leveringen plaatsvinden per week zullen aan extra kosten 72 euro verbonden zitten.

De meest geschikte versie van Circuit for Teams is voor Scheldezoom de Recipient versie. De premium
versie is meer geschikt voor grote distributiebedrijven, terwijl de Recipient versie al heel veel
functionaliteiten aanbiedt. De kosten zijn 60 Amerikaanse dollar per maand per voertuig, wat rond de
57,50 euro is. Doordat Circuit ook de optie aanbiedt om via e-mail de klanten op de hoogte te stellen,
kan er veel bespaard worden in kosten.

Financieel gezien is RouteXL het meest optimale ritplanningssysteem, doordat er geen kosten aan
verbonden zitten. Daardoor ontvangt RouteXL het maximaal aantal punten, namelijk 10. Aan
RouteLogic en Circuit zitten wel extra kosten verbonden. Doordat Circuit mogelijkheden biedt om
kostenvrij via e-mail leverbevestigingen kan sturen krijgt Circuit 5 punten en RouteLogic 2 punten.

Organisatorisch

In het begin zal het veel inspanning vergen om de nieuwe procedures op te stellen, elke medewerker
op de hoogte te stellen en het programma optimaal te kunnen gebruiken. Echter heeft het heel veel
voordelen, wanneer op een juiste wijze wordt omgegaan met de functionaliteiten. Deze nieuwe
procedures en taakverdelingen dienen verwerkt te worden in het kwaliteitsmanagementprogramma
Zenya.

RouteXL is binnen IVL bekend en wordt door iedereen toegepast. Organisatorisch gezien dient hierbij
weinig inspanning geleverd te worden om de procedures duidelijk te maken voor personeel. Alleen de
vraag is of het toekomstbestendig is voor Scheldezoom. Toch krijgt het 7 punten. RouteLogic en Circuit
bieden wel de garantie voor de toekomst maar vergen veel inspanning bij de implementatiefase.
Daarom ontvangen beide systemen 6 punten.

Economisch

Doordat Scheldezoom heeft aangegeven om een groter klantenbestand te willen genereren en daarbij
de kosten beheersbaar te houden, worden de mogelijkheden bekeken voor een verbetering in de
klantenservice. Momenteel wordt gebruik gemaakt van een gratis routeplanningsysteem van RouteXL.
Dit past niet bij de opgestelde strategie en de vraag is of bij een groei van het klantenbestand de
klantenservice nog optimaal gewaarborgd kan worden, wanneer op dezelfde voet wordt doorgegaan.

RouteLogic en Circuit bieden wel de mogelijkheid om klanten en medewerkers real time op de hoogte
te houden van de leveringen. Daarbij is een mogelijkheid om aan de hand van een SMS-service de
klanten op de hoogte te houden van de leveringsdetails. Circuit biedt naast een SMS-service ook de
mogelijkheid om e-mails te sturen.

Het huidige ritplanningsysteem correspondeert niet met de doelstellingen die Scheldezoom wil
nastreven. Daardoor ontvangt RouteXL geen punten op dit onderdeel. RouteLogic en Circuit zijn beide

12
goede opties, die bij kunnen dragen aan een verbetering van de klantenservice en daarbij de strategie
van Scheldezoom kan nastreven om toekomstbestendig te worden. Daarom krijgen beide
ritplanningssystemen 25 punten.

Technologisch

Circuit en RouteLogic bieden de mogelijkheid om veel administratie te beperken en zo dus personele

uren kan beperken in de administratieve verwerking.

Circuit for teams kan gemonitord worden aan de hand van een dashboard. Daarin kunnen
geoptimaliseerde routes gemaakt worden, meerdere medewerkers gelijktijdig getrackt worden en er
kan gecommuniceerd worden met de chauffeurs. De chauffeurs hebben allemaal de app, waarin de
navigatie plaatsvindt, maar ook de handtekening- en SMS-service kan plaatsvinden.

RouteLogic biedt ook zo’n zelfde soort dashboard aan, die ook in koppeling gebracht kan worden met
de apps van de chauffeurs. De navigatie is heel accuraat, doordat het rekening houdt met levertijden
bij veranderende weersomstandigheden, verkeerssituaties en files. RouteLogic heeft potentie, omdat
het ervaring heeft en mogelijkheden biedt om farmaceutische leveringen te laten plaatsvinden
(RouteLogic, 2022).

Daarnaast biedt RouteLogic de mogelijkheid om door middel van API sneller gegevens te importeren,
waardoor veel administratie beperkt wordt.

Doordat RouteLogic de optie biedt om door middel van API automatisch gegevens te kunnen
genereren naar het dashboard, ontvangt RouteLogic 9 punten en Circuit for Teams 7 punten.
Technologisch gezien biedt RouteXL weinig vernieuwende oplossingen en is de toekomst van het
systeem in gevaar, vanwege de opkomst van functionelere ritplanningssystemen, zoals Circuit en
RouteLogic. Daardoor ontvangt RouteXL geen punten op dit onderdeel.

Sociaal

In de strategie wordt ook vermeld dat innovatie een grotere rol dient te spelen in de organisatie. De
veranderende vraag van patiënten en klanten zorgt ervoor dat Scheldezoom flexibel moet zijn om de
aan de klantwensen te kunnen voldoen. Daarom is het belangrijk dat meer aandacht geschonken
wordt aan nieuwe innovatieve oplossingen, om zo niet achter te lopen op de wensen van de klant.

RouteLogic is een van oorsprong Nederlands initiatief, waardoor het contact opnemen en
ondersteuning bij de processen vergemakkelijkt. Circuit for Teams is een Amerikaans
ritplanningssysteem, waardoor het communicatief en cultuurgebonden voor meer uitdagingen komt
te staan.

Op het gebied van sociale doelstellingen scoort RouteXL niet hoog. Het enige voordeel is dat het een
eenvoudig te gebruiken ritplanningssysteem is. Vandaar ontvangt RouteXL maar 5 punten. Circuit en
RouteLogic zijn wel programma’s die overeenkomen met de strategie van Scheldezoom om innovatie
te stimuleren. Doordat RouteLogic een Nederlands initiatief is en daarbij ondersteuning kan bieden
onder Nederlandse normen ontvangt het 18 punten op dit onderdeel en Circuit 15 punten.

Juridisch

Bij het gebruik van de apps dient vertrouwelijk omgegaan te worden met de persoons- en
contactgegevens van de patiënten. Doordat papier beperkt wordt en alle gegevens in de app staan,
zijn deze gegevens niet meer open en bloot zichtbaar voor derden.

13
Er dienen wel afspraken gemaakt te worden over het traceren van de voertuigen tijdens de rit,
vanwege de Europese wetgeving met betrekking tot de Algemene Verordening Gegevensbescherming
(AVG).

Er dient bij de toepassing van Circuit en RouteLogic meer juridische administratie plaats te vinden.
Daarentegen kan openbaring van de persoonlijke gegevens beperkt worden. Daardoor ontvangen
beide ritplanningsystemen 6 punten. RouteXL wordt momenteel al gehanteerd en vereist dus geen
extra administratie, daarom ontvangt het 8 punten op dit onderdeel.

Ecologisch

Het is niet meer van de huidige tijd om zoveel papierwerk mee te nemen op de rit. In de meeste
industrieën wordt er steeds meer aandacht geschonken aan het aspect duurzaamheid en door
registraties uit te voeren in een online omgeving, kan heel veel papier bespaart blijven. RouteXL biedt
niet de mogelijkheid om administratieve taken uit te voeren in een online omgeving, echter hebben
Circuit en RouteLogic wel deze functionaliteiten.

Momenteel wordt nog heel veel papier gebruikt en biedt RouteXL niet de mogelijkheden om over te
gaan op een volledig digitaal systeem. RouteLogic en Circuit bieden deze mogelijkheden wel en krijgen
dus ieder 8 punten. RouteXL ontvangt 2 punten (Knoot, 2022).

14
Bijlage 9 Waarde propositie

(Fransen, 2020)

15
Bijlage 10 Toelichting model van der Veen
Bij de mate van complexiteit worden 10 criteria onderscheiden. Niet alle criteria hebben betrekking
op de distributieactiviteiten in de situatie bij Scheldezoom. Daarom worden alleen de volgende 5
criteria meegenomen:

• Mate van vraagfluctuaties binnen een jaar

• Het aantal verschillende SKU’s
• Mate waarin de omvang van de verschillende klanten varieert
• Mate waarin er verschillende LDV’ers voor handen zijn
• Mate waarin expertise van belang is bij het inhuren van logistieke professionals

Ook bij het strategisch belang van de logistiek worden 10 criteria uitgelegd. Bij de situatie van
Scheldezoom kunnen 8 criteria meegenomen worden in de analyse.

• Frequentie van logistieke kwesties op agenda management

• Mate van invloed van innovatie op concurrentiepositie organisatie
• Mate waarin kwaliteit en flexibiliteit een directe invloed heeft op waargenomen klantwaarde
• Eisen die klanten stellen aan de levertijd
• Mate waarin betrouwbaarheid van de logistiek een directe invloed heeft op primaire
processen van de klanten
• Grootte van het strategisch belang van de operational excellence
• Hoogte van de kosten van logistiek als percentage van de omzet
• Mate van transparantie die klanten eisen van de logistieke processen

Beoordeling

Complexiteit van de logistiek

• Mate van vraagfluctuaties binnen een jaar

Bij Scheldezoom vinden wekelijks gemiddeld 112 leveringen bij ZVZ-klanten thuis plaats. Daarbij zijn
er geen opvallende verschuivingen in een jaar, waardoor er dus geen sprake is van seizoensgebonden
producten. Met deze complexiteit heeft Scheldezoom niet te maken.

• Het aantal verschillende SKU’s

Er vinden dus gemiddeld wekelijks 112 leveringen plaats bij verschillende adressen. De complexiteit is
dus hoog, omdat het relatief kleine pakketjes zijn, maar waarbij wel veel adressen afgegaan dienen te
worden.

• Mate waarin de omvang van de verschillende klanten varieert

Over de gehele provincie Zeeland zijn er ruim 1600 verschillende klanten, verbonden aan de
dienstverlening van Scheldezoom. Klanten ontvangen niet wekelijks medicijnen, waardoor dus elke
week bij andere adressen geleverd dient te worden. De omvang van de verschillende klanten varieert
dus enorm veel. Er is hierbij dus sprake van een hoge complexiteit.

• Mate waarin er verschillende logistiek dienstverleners voor handen zijn

Er zijn overeenkomsten met veel verschillende leveranciers en postorderbedrijven, namelijk de

Zeeuwse koerier, Omega Logistics, DHL, PostNL en DPD. In die zin zijn er veel verschillende leveranciers
aanwezig en is er geen sprake van een hoge complexiteit. Daarentegen zijn er maar weinig
distributeurs die onder GDP-voorwaarden de medicatie mogen leveren. Dat zijn uitdagingen.

16
 • Mate waarin expertise van belang is bij het inhuren van logistieke professionals

Het is van belang dat geneesmiddelen op de juiste wijze gedistribueerd worden onder de juiste
temperatuurcondities. Het is daarbij van belang dat bedrijven gecertificeerd zijn om geneesmiddelen
te vervoeren en daarbij voldoende kennis en expertise hebben. Een voorbeeld is de GDP-certificering.
Vastgesteld kan worden, dat alleen een samenwerking aangegaan wordt met een GDP gecertificeerd
bedrijf. Expertise is dus enorm belangrijk.

Strategisch belang van de logistiek

• Frequentie van logistieke kwesties op agenda management

De logistiek wordt zeer belangrijk gevonden, doordat de klantenservice prioriteit nummer 1 is bij
Scheldezoom en logistiek hier een grote rol in speelt. Logistieke kwesties worden regelmatig
meegenomen in de beleidsvoering. De meeste problemen worden ook ondervonden in het proces na
productie tussen afhandeling en levering aan de klant. Dit is het proces waar veel logistieke stromen
aanwezig zijn.

• Mate van invloed van innovatie op concurrentiepositie organisatie

Het is belangrijk om de sterke concurrentiepositie vast te houden. Scheldezoom heeft in de strategie

verwerkt dat innovatieve oplossingen hoog in het vaandel staan. Daarnaast dient met de opkomst van
de online apotheek rekening gehouden te worden. De Nationale Apotheek en eFarma worden steeds
populairder bij de consument en leveren ook al in de regio Zeeland. Het is belangrijk dat Scheldezoom
innoveert en open staat voor vernieuwingen, om de concurrentiepositie in Zeeland te behouden en
wellicht in de toekomst open te staan voor een verruiming van de markt buiten de provincie.

• Mate waarin kwaliteit en flexibiliteit een directe invloed heeft op waargenomen klantwaarde

Uit de interviews is gebleken dat patiënten verlangen naar een flexibele dienstverlening. Momenteel
is Scheldezoom flexibel in de klantenservice, maar ondervindt het nog wel eens problemen met de
flexibiliteit in de gehele keten. Patiënten verlangen naar een betrouwbare levering, die kan
plaatsvinden naar hun wensen. Kwaliteit en flexibiliteit spelen dus een grote rol in de strategie van
Scheldezoom.

• Eisen die klanten stellen aan de levertijd

Het is een algemene Nederlandse trend dat klanten meer eisen stellen met betrekking tot de
leveropties. Veel klanten van Scheldezoom ondervinden momenteel ook problemen met het ruime
tijdsblok en willen meer zekerheid. Dit vergt meer inspanning bij de interne stromen van Scheldezoom.

• Mate waarin betrouwbaarheid van de logistiek een directe invloed heeft op primaire
processen van de klanten

Het primaire doel is om de klant van een optimale dienstverlening te voorzien en daarbij betrouwbare
leveringen kan realiseren aan de klant. Een betrouwbare logistiek heeft dus directe invloed op de
primaire activiteiten van Scheldezoom.

• Grootte van het strategisch belang op de operationele activiteiten

17
De strategische doelstellingen en operationele activiteiten staan in nauw verband met elkaar. Het is
belangrijk dat de verschillende doelstellingen goed op elkaar aansluiten. Dit geldt ook voor de afdeling
logistiek, want de gehele keten is afhankelijk van elkaar. Er is dus een hoge mate van strategisch belang
aanwezig.

• Hoogte van de kosten van logistiek als percentage van de omzet

De kosten van logistiek wegen niet af tegen de kosten die Scheldezoom maakt bij voornamelijk het
produceren en inkopen van geneesmiddelen. Desondanks zijn deze kostenposten afhankelijk van de
logistiek. Logistiek biedt de mogelijkheid om de verschillende eilanden te koppelen en zorgt voor
kansen om het klantenbestand te vergroten. Bij productie zitten geen knelpunten. Sterker nog, er
wordt niet op volle capaciteit geproduceerd. Direct gezien zijn de kosten van logistiek maar een klein
aandeel van de gehele kosten, maar indirect vervult het een belangrijke kostenpost.

• Mate van transparantie die klanten eisen van de logistieke processen

Het scenario waarbij klanten steeds meer eisen stellen aan leveringen, wordt ook opgemerkt in de
farmacie. Met name de jongere Zeeuwse patiënten zouden meer beheer willen in de aanschaf van de
medicatie. Er zijn veel innovatieve oplossingen, om dit probleem te elimineren. De oudere patiënten
zien hier vaker tegen op en ervaren de huidige processen positief (Veen, 2015).

18
Bibliografie
Benders, L. (2020, februari 12). (Leer)doelen formuleren met de SMART-methode (Voorbeelden).
Opgehaald van www.scribbr.nl: https://www.scribbr.nl/modellen/smart-methode/

Check my Thesis. (2022). Reflectieverslag . Opgehaald van www.checkmythesis.nl:

https://www.checkmythesis.nl/reflectieverslag/

Eelants, M. (2022). SFA-Model. Opgehaald van www.strategischmarketingplan.com:

https://www.strategischmarketingplan.com/marketingmodellen/sfa-model/

Expert Program Management. (2020, september). The Sipoc Model. Opgehaald van
www.expertprogrammanagement.com:
https://expertprogrammanagement.com/2020/09/the-sipoc-model/

Fransen, R. (2020, juli 15). Wat zijn waarde propositie statements? Opgehaald van
www.businessmodelinnovatie.nl: www.businessmodelinnovatie.nl:
https://www.businessmodelinnovatie.nl/tag/intrinsieke-waarde/

Knoot, J. (2022). Foetsje-Model. Opgehaald van www.strategischmarketingplan.com:

https://www.strategischmarketingplan.com/marketingmodellen/foetsje-model/

Nederwelt, P. v. (2012). Object-oriented Quality and Risk Management: a practical and generic
method to manage qualituy and risk. Alphen aan den Rijn: P.W.A. van Nederwelt.

Noordam, D. P. (2006). Het organiseren van control en innovatie in uw organisatie. Bisnez

Management.

Pfeiffer, F. (2021, september 8). Gestructureerd interview. Opgehaald van www.scribbr.nl:

https://www.scribbr.nl/onderzoeksmethoden/gestructureerd-interview/

RouteLogic. (2022). Optimale healthcare bezorging. Opgehaald van www.routelogic.io:

https://www.routelogic.io/optimale-healthcare-bezorging

Veen, J. v. (2015). Eenvoudig model voor het bepalen van de logistieke uitbestedingsstrategie van een
verlader. Amsterdam: Evofenedex.

19