FATORES HUMANOS NA AVIAÇÃO CIVIL

APOSTILA
COMISSÁRIO DE BORDO

Unidade 1 – Introdução

1.1 Fatores Humanos - Definição 01

1.2 Modelo SHELL e Modelo Reason 04
1.3 Fatores Humanos na Aviação Civil – Regulamentação Internacional 07
1.4 Treinamento em Gerenciamento de Recursos de Equipes (CRM) 07

Unidade 2 – Desenvolvimento de Conceitos Fundamentais

2.1 Processos de Comunicação 10

2.2 Tomada de Decisão 16
2.3 Formação e Manutenção de Equipes 21
2.4 Automação de Aeronaves 26

UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO

Dados estatísticos recentes levantados pela Boeing mostram que 62% dos acidentes aéreos
envolvendo aeronaves de grande porte são causados por erro humano (MARQUES, 2004).

Dentre os diversos fatores que contribuem para este elevado índice podemos citar: falha de
treinamento, estresse, fadiga, desatenção, imprudência, imperícia, negligência, erro de
julgamento, falha de planejamento, supervisão deficiente, falta de coordenação entre a
tripulação, falhas de comunicação, operação indevida do equipamento e outros.

Do ponto de vista dos Fatores Humanos, não existe a possibilidade de uma operação livre de erros
humanos. Por ser a falibilidade humana um fato inegável, diversas teorias foram desenvolvidas
para explicar as razões dos diferentes tipos de erro, pois alguns deles podem ser causados por
simples incompatibilidade física, como letras impressas que podem ser confundidas quando muito
pequenas, enquanto outros podem ser causados por complexos fatores psicológicos ou por certos
tipos de estressores como fadiga e limites de tempo rígidos.

Por isso, o conceito de Fatores Humanos passou a ser de fundamental relevância na aviação,
especialmente na prevenção de acidentes aéreos, aplicando-se também em outros contextos.

1.1 FATORES HUMANOS

1.1.1 HISTÓRICO

Segundo a FAA (Federal Aviation Association), o campo de estudos dos Fatores Humanos teve seu
início na aviação e em estudos sobre manutenção bélica. A 2a. Grande Guerra (1945) foi o marco
para estruturação desse conhecimento. Inúmeros acidentes despertaram a necessidade de

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adaptar veículos militares, aviões e demais equipamentos às características físicas e psicológicas
dos soldados. A partir daí, foram publicados vários trabalhos pioneiros relacionados ao projeto de
equipamentos, treinamentos, desempenho humano sob estresse, vigilância e outros.

Estudos num campo profissional paralelo, conhecido como “Ergonomia” (ergos = trabalho; nomos
= lei natural) vinham se desenvolvendo havia ao menos uma década. Apesar de ambas as
disciplinas estudarem o relacionamento do homem com as máquinas e equipamentos no
ambiente de trabalho, há uma diferença entre elas.

FATORES HUMANOS: foco inicial em elementos relacionados ao desempenho humano, incluindo

alguns fatores psicológicos.

ERGONOMIA: ênfase em aspectos biomecânicos e biofísicos do trabalho.

Ambas buscam uma melhor conformação da interface entre pessoas e sistemas técnicos, e apesar
da diferença de abordagem, são atualmente utilizadas como termos correlatos.

1.1.2 CONCEITO

Para a Organização Internacional de Aviação Civil (OACI), o conceito de Fator Humano refere-se ao
estudo das capacidades e das limitações humanas oferecidas pelo local de trabalho. É o estudo da
interação humana em suas situações de trabalho e de vida: entre as pessoas e as máquinas e
equipamentos utilizados, os procedimentos escritos e verbais, as regras que devem ser seguidas,
as condições ambientais ao seu redor e as interações com as outras pessoas. Todos esses aspectos
podem influenciar no comportamento no trabalho de maneira a poder afetar a saúde e a
segurança.

Segundo a FAA, esse conceito envolve um conjunto de cuidados médicos, pessoais e biológicos
para uma ótima operação da aeronave, a manutenção aeronáutica e o controle de tráfego aéreo,
o que compreende um esforço multidisciplinar com o objetivo de gerar e compilar informações
sobre a potencialidade e a limitação humana, aliando estas informações aos equipamentos,
sistemas, procedimentos, tarefas, ambiente, treinamento e gerenciamento, buscando assim
alcançar a segurança e a performance humana efetiva. O objetivo é sempre elevar ao nível ótimo a
relação entre as pessoas e suas atividades, buscando segurança e eficiência nos processos e o
bem-estar dos indivíduos (OACI, 2003).

O ponto crucial acerca dos FH reside no fato de que as pessoas não devem ser consideradas de
maneira isolada de outros componentes, dado que todos estão em interação, tornando impossível
que se mude um aspecto do sistema sem considerar seus efeitos nos outros elementos.

1.1.3 FATORES HUMANOS – CAMPO DE CONHECIMENTO MULTIDISCIPLINAR

Por se tratar de um vasto campo de conhecimentos, Fatores Humanos torna-se uma área
multidisciplinar, utilizando os conceitos e melhores práticas de diversas disciplinas:

2
 PSICOLOGIA

ENGENHARIA
FISIOLOGIA
HUMANA

FATORES
HUMANOS

ANTROPO-
SOCIOLOGIA
METRIA

MEDICINA

PSICOLOGIA: Necessidades e métodos de treinamento, efeitos do estresse no desempenho,

processos de tomada de decisão etc.

FISIOLOGIA HUMANA: Processos corporais. Dieta e nutrição, efeitos de fatores ambientais (calor,
frio, altitude...), ritmos circadianos do corpo etc.

SOCIOLOGIA: Composição de tripulação, segurança dos passageiros, possíveis conflitos a bordo.

MEDICINA: Efeitos da radiação e agentes químicos. Proteção aos impactos, manutenção da saúde.

ANTROPOMETRIA: Tamanhos corporais e força muscular. Equipamentos terrestres de apoio,

tamanho das portas de acesso (manutenção), layout e estações de trabalho (ajuste e alcance dos
assentos, etc.).

ENGENHARIA: Hidráulica, mecânica, elétrica etc. Desenho de painéis de controle, monitores,

sistemas complexos, sistemas óticos, projetos de simuladores.

1.1.4 FATORES HUMANOS – DEFINIÇÃO

Baseado nas explicações acima, podemos definir FH, de forma breve, como se segue:

Otimização do desempenho humano,

trabalhando em harmonia com sistemas e máquinas, com a finalidade de reduzir o erro.

Sendo assim, toda atividade de prevenção e investigação de acidentes, deve envolver,

necessariamente:

 o avião (equipamento)

3
  o ser humano (opera, fabrica, faz manutenção)
 as condições (atmosféricas, cabine de pilotagem, meio social, familiar e laboral em que vive
e trabalha)

ou seja, o trinômio o HOMEM – o MEIO – a MÁQUINA

1.2 PRINCIPAIS MODELOS TEÓRICOS: MODELO SHELL E MODELO REASON

Nas ciências de forma geral, é comum a utilização de um modelo teórico que auxilie a abordar e
compreender o assunto de maneira gradual. Nos Fatores Humanos, são dois os modelos principais
com esta finalidade.

1.2.1 MODELO SHELL

Este modelo possibilita uma compreensão gráfica da necessidade de se ajustar os componentes

envolvidos na atividade aérea. Desenvolvido inicialmente por Edwards, em 1972, foi modificado
posteriormente por Hawkins, em 1975.
Nenhuma entrada de sumário foi encontrada.
É representado por um diagrama de blocos (figura 1) baseado nas iniciais de seus componentes,
tendo o homem (liveware) como o elemento central. As interfaces entre cada componente (S – H
– E) são vinculadas ao componente L (o elemento humano) e devem adaptar-se e ajustar-se a ele.

S – Software (Suporte)

H – Hardware

E – Environment

L – Liveware (Humano)

Fonte: Edwards, 1972 e Hawkins 1975, in OACI, 2003.

O elemento humano (liveware) é o componente mais crítico e flexível no sistema. Apesar das
pessoas estarem sujeitas a consideráveis variações em termos de desempenho e sofrerem muitas
limitações, grande parte desses fatores são atualmente previsíveis. As margens dos blocos
desenhados (ou áreas de contato entre os componentes do modelo) não são simples e retas,

4
portanto, os componentes do sistema devem se ajustar cuidadosamente ao elemento central
(humano) para evitar possíveis estressores ou colapso eventual, pois uma falha nessa combinação
poderá ser uma importante fonte de erro humano.

Dado que todos os componentes necessitam se ajustar ao elemento central (humano), é

importante que se conheçam sobre ele algumas características:

TAMANHO E FORMA FÍSICA: que podem CARACTERÍSTICAS DE OUTPUT: tempo

variar de acordo com sexo e grupo étnico de resposta para apresentar um
comportamento ou forma de
NECESSIDADES FÍSICAS: água, comunicação
alimentação, sono
TOLERÂNCIA AMBIENTAL:
CARACTERÍSTICAS DE INPUT: percepção temperatura, pressão, calor, frio,
do mundo externo a partir dos sentidos umidade, barulho, altura, espaços
confinados etc.
PROCESSAMENTO DE INFORMAÇÕES:
análise e integração dos dados OBS: Todas são variáveis que podem
percebidos. É limitada no ser humano. influenciar o desempenho humano.

1.2.1.1 OS COMPONENTES DO MODELO SHELL

A partir dos aspectos humanos descritos, os demais componentes do modelo se relacionam e se

adaptam:

LIVEWARE – HARDWARE (L – H) => Humano - Máquina

É a interface mais frequentemente considerada. São os ajustes da máquina ao corpo humano,

levando em consideração suas necessidades (assentos, telas, controles etc). As deficiências podem
ser facilmente encobertas, pois o ser humano tem uma capacidade natural de adaptação que o
leva a se adequar ao meio. No entanto, as deficiências continuam, e podem levar a acidentes,
quando só então são detectadas.

LIVEWARE – SOFTWARE (L – S) => Humano – Suporte (ou sistemas de apoio)

Trata-se do relacionamento entre o indivíduo e todos os sistemas de apoio encontrados no

ambiente de trabalho: regulamentos, manuais, check-lists, publicações, procedimentos,
programas de computador. Envolvem aspectos como circulação do material, precisão, formato,
apresentação, vocabulário, simbologia. Ex: má interpretação de mapas confusos, documentação
prolixa etc.

LIVEWARE – ENVIRONMENT (L – E) => Humano – Ambiente

Foi uma das interfaces que primeiro se reconheceu na aviação. As medidas adotadas inicialmente
visavam garantir a adaptação do ser humano ao ambiente (capacetes, trajes de vôo, macacão anti-
G2, máscaras de oxigênio, entre outros). Posteriormente, buscou-se adaptar o ambiente ao
homem (pressurização e sistema de ar condicionado, isolamento acústico). Hoje, as preocupações
incluem também as conseqüências das concentrações de ozônio e de radiação em vôos de
5
 altitude, alteração do ritmo circadiano em viagens transcontinentais, erros de percepção
provocados por condições metereológicas, aspectos organizacionais, o contexto político e
econômico da empresa aérea e suas restrições.

LIVEWARE – LIVEWARE (L – L) => Humano – Humano

É a interface que envolve as relações interpessoais entre as equipes de trabalho. Aborda aspectos
como liderança, cooperação, trabalho em equipe, interação entre personalidades, relações de
trabalho. A tripulação, os controladores de tráfego aéreo, os engenheiros e técnicos de
manutenção e os demais profissionais operacionais funcionam como um grande grupo, e a
influência grupal exerce importante papel na determinação de comportamentos e de
desempenho. É nessa interface que atuam os programas de gerenciamento de recursos de cabine,
como, por exemplo, o CRM, que inclui a cultura corporativa, o clima organizacional, as pressões
em funcionamento dentro da empresa, fatores capazes de afetar significativamente o
desempenho humano.

1.2.2 MODELO REASON

Também chamado “Modelo de Gerenciamento de Erros”, foi desenvolvido pelo inglês James
Reason, em 1990. Reason concebe a indústria aeronáutica como um sistema de produção
complexo, interativo e organizado. Nesse modelo, ele analisa o modo como os seres humanos
contribuem para as falhas desse sistema a ponto de produzir um acidente aeronáutico. Dessa
maneira, para o autor, um acidente é causado por uma série de fatores múltiplos contribuintes,
que se formam através de uma cadeia de eventos que rompem as barreiras defensivas.

Trajetória do Acidente Imagem gráfica de

um “queijo suiço”,
que representa a
trajetória do
acidente através de
camadas defensivas
do sistema.

Camadas de Defesa

As deficiências da segurança estão representadas como buracos nas defesas, para mostrar a
importância em se reduzir ou eliminar as deficiências do sistema.

Idealmente, estas camadas seriam impenetráveis. Mas na realidade isso não ocorre: em função
das ações das pessoas que operam o sistema, as deficiências (“os buracos”) mudam
continuamente de lugar, e o acidente ocorre quando há o alinhamento de diversos deles.

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Para ele, as falhas humanas, mais do que as técnicas, representam a maior ameaça a sistemas
complexos e potencialmente perigosos. Isso ocorre porque os problemas relacionados aos FH são
produto de uma corrente de causas na qual os fatores psicológicos individuais (desatenção
momentânea, esquecimento, entre outros) são os elos últimos e menos gerenciáveis. Além disso,
as pessoas nunca agem isoladamente. Por isso, treinar as pessoas para trabalhar em equipe traz
avanços relevantes para o desempenho humano na aviação.

1.3 FATORES HUMANOS NA AVIAÇÃO CIVIL - REGULAMENTAÇÃO INTERNACIONAL

Alguns documentos compõem a regulamentação internacional sobre Fatores Humanos. Não é

preciso decorar todos eles, porém saber identificá-los, pois apresentam legislação e informações
importantes sobre a rotina dos aeronautas.

◦ Anexo 6 al Convenio sobre Aviación Civil Internacional (Operación de Aeronaves) – trata

de normas internacionais e práticas recomendadas para aeronaves usadas em
operações da aviação (aborda questões relativas a escalas de trabalho, horários etc.)

◦ Manual de Instrucción sobre Fatores Humanos (Doc 9683, da OACI)

 Parte 1: Introduz os conceitos básicos de Fator Humano
 Parte 2: Determina os programas de treinamento em FH para pessoal
operacional

◦ Human factors Guidelines for Air Traffic Management (ATM) Systems (Doc 9758), da
OACI – orientações práticas para os painéis da ICAO e grupos de estudos sobre
gerenciamento do tráfego aéreo, normas e práticas recomendadas.

No Brasil, a matéria de Fatores Humanos é coordenada pela Gerência de Fatores Humanos na

Aviação e Medicina de Aviação (GFHM), inserida na Superintendência de Segurança Operacional
(SSO) da ANAC.

1.4 O TREINAMENTO EM GERENCIAMENTO DE RECURSOS DE EQUIPES (Corporate Resource

Management – CRM)

As pesquisas realizadas sobre causas de acidentes e incidentes mostraram aspectos que tiveram o
elemento humano como fator contribuinte. Tais constatações suscitaram o consenso entre as
empresas aéreas, indústria aeronáutica e governo quanto à necessidade de instituir Programas de
Treinamento em Fatores Humanos, com o objetivo de melhorar a coordenação e o gerenciamento
de toda a tripulação de vôo.

Mais do que um programa de treinamento, trata-se de uma filosofia que deve ser incorporada ao
dia-a-dia de todos os participantes, a partir dos ensinamentos obtidos no programa. Sendo assim,
o CRM constitui-se em importante ferramenta para evitar acidentes que podem ser gerados por
falhas no gerenciamento do vôo.

O programa aborda as habilidades interpessoais, as atitudes e comportamentos que causam

impacto na segurança. Enfatiza o trabalho em equipe, e não a competência técnica individual.

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Além dos conceitos teóricos, ele cria oportunidades (exercícios vivenciais) para que o grupo ponha
em prática suas habilidades em conjunto, nos papéis que normalmente desempenham no vôo.

A inclusão de situações que envolvem operações de rotina no treinamento em CRM tem um forte
efeito positivo nos participantes, pois a vivência de exercícios contribui para a redução do estresse
em momentos de alta carga de trabalho.

1.4.1 OBJETIVOS

Os objetivos do treinamento em CRM são:

a) Conscientizar os participantes sobre a importância dos Fatores Humanos na prevenção de

acidentes.
b) Desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes que, se efetivamente utilizadas,
contribuem para redução de acidentes, sejam por falhas técnicas ou humanas.
c) Integrar as técnicas e conceitos aprendidos na cultura da organização, de modo a prevenir
acidentes em potencial.
d) Aperfeiçoar o ambiente de trabalho para os tripulantes e todos os envolvidos com as
operações das aeronaves.

1.4.1.1 PÚBLICO-ALVO

Destina-se a todos os segmentos envolvidos com a atividade aérea:

◦ tripulantes técnicos e de cabine

◦ despachantes operacionais de vôo e de terra
◦ pessoal de rampa
◦ pessoal de manutenção
◦ pessoal check-in/check-out
◦ pessoal administrativo
◦ alta direção

Ideal que sejam feitos separadamente, de modo a possibilitar a exposição, debates e vivências de
situações que lhe sejam específicas.

1.4.1.2 IMPORTÂNCIA PARA A SEGURANÇA DE VÔO

Um aumento nas evidências sugere que em torno de 70% dos incidentes e acidentes do transporte
aéreo tiveram como causa, pelo menos em parte, uma falha da tripulação em se utilizar,
prontamente, de todos os recursos disponíveis.

A importância do CRM pode ser traduzida em números. Segundo o CENIPA (Centro de

Investigação e Prevenção de Acidentes Aeronáuticas), as cinco maiores causas de acidentes no
período 1998 – 2007 foram: julgamento, supervisão, aspecto psicológico, planejamento de cabine
e indisciplina durante o vôo, todos fatores trabalhados durante o curso de CRM, justamente com o
intuito de inibir novas ocorrências.

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1.4.1.3 AS DIFERENTES GERAÇÕES DO PROGRAMA

Destinado apenas à tripulação técnica, como parte integrante do Treinamento de Operações de

Vôo, foi inicialmente denominado “Gerenciamento de Recursos da Cabine” (Cockpit Resources
Management- CRM).

Posteriormente, o termo Cockpit (Cabine) foi substituído por Crew (Tripulação), passando a se
chamar “Gerenciamento de Recursos da Tripulação” (Crew Resource Management – CRM), com o
objetivo de buscar uma melhor coordenação dos tripulantes envolvidos com a operação da
aeronave em prol da otimização da Segurança de Vôo.

Atualmente, apesar de serem utilizadas denominações variadas do referido Treinamento

(Gerenciamento de Recursos da Companhia / Equipes - Company / Corporate Resource
Management) por algumas organizações, estas não são ainda consagradas universalmente.

Entende-se como “Gerenciamento de Recursos de Equipes” (Corporate Resources Management –

CRM), o treinamento em sua última geração, que abrange todos os segmentos envolvidos com a
atividade aérea (conforme definido no item 1.4.2).

1.4.1.4 FASES DO TREINAMENTO CRM

São 3 as principais fases do treinamento:

FASE 1 - TREINAMENTO DOS CONCEITOS INICIAIS (Conscientização)

Apresentação de conceitos fundamentais em temas relacionados à comunicação, relações

interpessoais, coordenação da equipe, distribuição da carga de trabalho, proficiência técnica,
estudo de acidentes/incidentes (relatórios, filmes etc.), liderança, tomada de decisão, dentre
outros. Nesta fase os conceitos são desenvolvidos, definidos e relacionados à segurança da
atividade aérea.

FASE 2 - PRÁTICA EM CRM (Prática e Feedback)

Fase de prática e feedback onde os treinandos ganham experiência com as técnicas. Pode ser
realizada em sala de aula, em vôos de linha, em simulador de vôo (Line Oriented Flight Training
– LOFT – Treinamento de Vôo Orientado para a Linha) ou outros tipos de simuladores,
devendo ocorrer em período não superior a 3 (três) meses após a 1ª. Fase, e tantas vezes
quanto necessária, servindo como reforço à mesma.

FASE 3 - RECICLAGEM EM CRM (Reforço)

Mudanças de atitude não acontecem de uma hora para outra. Para ter-se o máximo de
proveito, os conceitos de CRM devem ser incorporados em cada fase do Treinamento em CRM
e também nas operações diárias. Deve transformar-se numa parte inseparável da cultura da
organização, e preferencialmente, esta fase deverá ocorrer a cada dois (2) anos com todos os
segmentos envolvidos com a atividade aérea.

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1.4.2 DOCUMENTO NORMATIVO BÁSICO

O documento normativo básico que regula o Treinamento CRM é a “Instrução de Aviação Civil
(IAC) 060-1002C – instituída em 2003, pelo DAC – Departamento da Aviação Civil.

Tem por finalidade baixar instruções complementares às normas referentes ao desenvolvimento,

implantação, consolidação e avaliação do Treinamento em Gerenciamento de Recursos de Equipes
(Corporate Resource Management - CRM) a todas as organizações que operam segundo os
Regulamentos Brasileiros de Homologação Aeronáutica - RBHA 91, 121, 135, 141, 142 e 145.

UNIDADE 2 – DESENVOLVIMENTO DE CONCEITOS FUNDAMENTAIS

2.1 PROCESSOS DE COMUNICAÇÃO

2.1.1 DEFINIÇÃO.

A palavra comunicação deriva do latim communicare, cujo significado seria “tornar comum”,
“partilhar”, “conferenciar”.

A comunicação é, antes de mais nada, uma percepção. Implica a transmissão, intencional ou não,
de informações destinadas a informar ou influenciar um indivíduo ou grupo de receptores.
Contudo, não se reduz a isso. Ao mesmo tempo em que se transmite uma informação, produz‐se
uma ação sobre o sujeito receptor e um efeito retroativo (feedback) sobre a pessoa que a emite,
que é então influenciada.

Feedback é uma palavra inglesa que

significa realimentar ou dar
resposta a uma determinado
pedido ou acontecimento. É o
reverso do processo, onde se
expressa uma reação ao emissor.

2.1.1.1 DIFERENÇA ENTRE COMUNICAÇÃO E INFORMAÇÃO.

 Informação: emissor envia a mensagem, ou conjunto de dados, com o objetivo de dar

conhecimento ao receptor
 Comunicação: emissor envia a mensagem para o Receptor, no entanto esta mensagem
deve ser entendida, decodificada e retornada ao Emissor através do FEEDBACK
(compreensão da mensagem que foi transmitida).

10
2.1.2 TIPOS DE COMUNICAÇÃO

O processo de comunicação é o centro de todas as atividades humanas. Mas, para que a

comunicação ocorra, não basta transmitir ou receber bem as mensagens. É preciso, sobretudo,
que haja troca de entendimentos. Para tanto, as palavras são importantes, mas também o são as
emoções, as idéias, as informações não-verbais.

 COMUNICAÇÃO ORAL ‐ ordens, pedidos, comunicações telefônicas, conversas, debates etc.

 COMUNICAÇÃO ESCRITA - cartas, cartazes, memorandos, relatórios.
 COMUNICAÇÃO NÃO VERBAL - são padrões de comportamento complementares:
◦ Gestual: das mãos, do corpo, da face
◦ Visual: percebidas por um público-alvo. Fotografias, vídeos, gráficos, ou o próprio
olhar.
◦ Postural: movimentos que demonstram reações do corpo. Falar é uma
comunicação consciente enquanto a postura é inconsciente.

Quando nos comunicamos com outras pessoas, fazemos uso tanto do canal verbal como do canal
não-verbal. Porém, pesquisas mostram que somente 7% da comunicação interpessoal podem ser
traduzidos em palavras. A inflexão da voz corresponde a 38% da comunicação, enquanto os
restantes 55% resultam de expressões faciais e da linguagem corporal.

2.1.3 ELEMENTOS BÁSICOS DO PROCESSO

Teorias da comunicação abordam de forma diferente os elementos básicos do processo, porém,

de forma geral, todas concordam que os principais elementos são:

• o emissor (ou locutor) – é aquele que diz algo a alguém, pode ser uma pessoa, um grupo
ou uma organização.
• o receptor (ou interlocutor) – aquele com quem o emissor se comunica, o que recebe a
mensagem.
• a mensagem – tudo o que foi transmitido do emissor ao receptor, compreendendo
informações, instruções, ordens etc.
• o código – é o conjunto de sinais convencionados socialmente que permite ao receptor
compreender a mensagem (ex: a linguagem verbal, gestual, mapas, gráficos, símbolos etc.).
• o canal (ou contato) – veículo ou meio físico através do qual a mensagem é transmitida.
Ex: fax, correio eletrônico, telefone, pessoalmente, conferência, etc.

Seguem alguns cuidados básicos para assegurar a qualidade no processo de comunicação:

Emissor: - esclarecer e ordenar os objetivos da comunicação

- ser claro e objetivo
- ser sensível às necessidades do seu receptor/receptores
- evitar a sobrecarga/excesso de informações
- esclarecer e ordenar suas idéias antes de comunicá-las

Receptor: - parar de falar e escutar

- demonstrar que quer ouvir
- procurar estar atento e evitar distrações
- procurar manter-se calmo em momentos críticos
11
 - evitar as críticas e as discussões durante a comunicação
- fazer perguntas

2.1.3.1 BARREIRAS NA COMUNICAÇÃO

Muitas vezes a comunicação deixa de efetivar-se por barreiras, “obstáculos”, que restringem a sua
eficácia. Tais barreiras podem estar ligadas ao emissor, ao receptor, ou ambos.

As barreiras devem ser reconhecidas e evitadas, pois impedem a sinergia, e principalmente,

influenciam o processo decisório.

 BARREIRAS FÍSICAS: Local com muito barulho, tumultuado e com trânsito de pessoas. Uma
pessoa está atendendo ao telefone e outro funcionário entra na sala e dá um recado.
Ruídos na transmissão, ruídos ambientais, distância.

 BARREIRA SEMÂNTICA: Linguagem ambígua, frases mal construídas, significado de sinais

ou símbolos etc. Pode ocasionar dificuldade de interpretação e gerar mais um elo na
cadeia de erros.

 BARREIRAS PESSOAIS (Visão de túnel): Interferências que decorrem das limitações ou

emoções humanas. Dificuldades para escutar, ou como defesa em situações de estresse.
Ex: visão de túnel, onde a pessoa tende a enxergar somente um aspecto do problema ou
situação, perdendo a visão do todo.

 INFLUÊNCIAS CULTURAIS: Diferenças entre povos e culturas exigem cuidado com palavras
e termos que podem ser interpretados de maneira diferente, gerando, muitas vezes,
dificuldade na comunicação.

 POSIÇÃO HIERÁRQUICA (ou Power Distance): As diferenças de status entre as posições na

hierarquia de uma organização podem criar um tipo especial de barreira à comunicação.
Fatores como graduação, idade e posição na tripulação podem alterar a qualidade da
comunicação.

O desenvolvimento da habilidade de comunicação pressupõe, antes de tudo, saber ouvir e lidar

com a diferença. É preciso lembrar: sempre apenas metade da mensagem pertence a quem a
emite, a outra metade é de quem a escuta e a processa.

Algumas práticas são importantes para atenuar as barreiras e suas conseqüências: o feedback, a
assertividade e a resolução de conflitos.

2.1.4 FEEDBACK

Feedback é o processo de fornecer dados a uma pessoa ou grupo, ajudando-o a melhorar seu
desempenho para que atinja seus objetivos. Tem como finalidade ajudar o indivíduo a fazer algo
de forma diferente no futuro, ou seja, melhorar habilidades e comportamentos, proporcionando
assim, melhorias nas relações interpessoais.

12
A prática do feedback é uma das mais importantes no ambiente de trabalho, tanto a nível
individual quanto a nível grupal, pois permite às pessoas processarem as informações sem
defensividade, num clima aberto, de apoio mútuo e com abordagem de resolução de problemas.

Para que haja êxito na comunicação do feedback, as barreiras devem ser rompidas e estabelecida
uma relação de confiança e segurança.

Num processo de comunicação, deve assegurar a comunicação precisa, solicitando ao receptor

que repita a informação recebida para verificar se a compreensão foi adequada.

2.1.5 ASSERTIVIDADE

É o grau de ênfase e segurança dada a uma questão. Traduz a persistência em defender um ponto
de vista, não deixando de expor suas idéias, opiniões e sugestões com o objetivo de uma operação
segura.

Denota um comportamento maduro em que o indivíduo não agride, não ofende e nem
desrespeita, mas também não se submete à vontade de outras pessoas; em contrapartida,
exprime as suas convicções e defende suas opiniões.

O comportamento assertivo envolve:

 Perguntar sobre aquilo que se deseja

 Sugerir soluções alternativas
 Evitar que cargos superiores influenciem na segurança ou performance do vôo
 Manter sua posição até que seja convencido através dos fatos
 Ser educado e levado a sério
 Solicitar assistência quando estiver sobrecarregado ou tiver dificuldades para executar uma
tarefa
 Ter e expressar suas próprias idéias

É importante assegurar que a comunicação entre os membros da tripulação seja encorajada desde
o início, mesmo quando a informação seja irrelevante ou sem importância.

O treinamento da assertividade ajuda a garantir que as pessoas falem quando necessário, mesmo
que a comunicação ou integração da equipe estejam enfraquecidas.

Uma das técnicas que contribuem para esclarecer eventuais dúvidas em processos de
comunicação é o Questionamento.

QUESTIONAMENTO

Consiste em fazer perguntas específicas em situações ambíguas ou que envolvam opiniões

conflitantes. Ela explora a situação e facilita a aprendizagem de ambas as partes.

São perguntas breves e abertas que não impliquem opinião ou julgamento.

 Você pode me dar um exemplo específico?

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  Diga-me o que fez você pensar assim.

CRÍTICA E AUTO-CRÍTICA

O ser humano é capaz de evoluir através do tempo e experiências adquiridas. Todos são dotados
de sensibilidade para mudanças de atitude, visando aperfeiçoar o próprio comportamento, seja no
relacionamento interpessoal ou na forma como interagem com o ambiente.

Uma mudança de atitude envolve, muitas vezes, tanto a crítica quanto a auto-crítica:

Crítica: informação/análise recebida de outros a respeito de atitudes ou comportamentos.

Auto-crítica: capacidade de reconhecer as próprias limitações e possibilidades, assim como

identificar as mudanças necessárias para melhorar o próprio desempenho e
relacionamento interpessoal.

BRIEFING

Técnica utilizada no início de cada jornada de trabalho ou tarefa, visando enfatizar procedimentos,
antecipar contingências e estabelecer comunicações abertas e multilaterais.

Focaliza o processo e as pessoas envolvidas, abordando tanto temas operacionais quanto

interpessoais.

Significa verbalização dos procedimentos a serem executados durante uma missão, que tenham
sido planejados a priori, e o que se espera da atuação e participação de cada um. Além de
preparar a tripulação para determinadas atividades, serve como elemento formador de uma
equipe. Aumenta a performance em geral e faz com que os tripulantes tenham ações em
conjunto.

O briefing inicial tem dois objetivos básicos:

 Obter um modelo mental entre os tripulantes do que vai ser feito

 Facilitar a comunicação e estabelecer o tom sobre como será o trabalho em equipe

Além disso, o briefing permite:

 Identificar problemas potenciais

 Determinar comportamentos
 Prever alternativas
 Estimular os tripulantes
 Sanar dúvidas

DEBRIEFING

Reunião pós-trabalho onde se trocam informações sobre como se desenvolveu a tarefa ou missão.
Momento de auto-análise e de análise do grupo. Um debriefing, através de uma boa crítica, pode
ajudar a pessoa ou equipe a melhorar seu desempenho futuro.

14
Compara procedimentos apropriados e inapropriados, como forma de fixar os primeiros e
aprimorar a segurança das operações em futuras ocorrências. São utilizadas técnicas para
estimular a crítica dos méritos e deméritos de um desempenho visando o seu aperfeiçoamento
futuro.

Muito utilizado também em situações de treinamento, pois a filmagem do vôo e do desempenho

da tripulação permite uma nova percepção a respeito da atuação de todos.

Seguem alguns comentários de participantes em sessões de debriefing:

◦ “...as pessoas acham que são de uma maneira e agem de uma maneira, e depois
percebem que não é bem assim...”

◦ “... Não sabia que a gente se mexia tanto na cabine. A gente não pára!!”

◦ “...a tomada de decisão é muito rápida que a gente não lembra do que fez. É
importante ver depois...”

2.1.6 CONFLITO

Presença de idéias, sentimentos ou interesses antagônicos não resolvidos, advindos das relações
de trabalho em um mesmo grupo de pessoas.

As pessoas percebem, pensam, sentem e agem de maneiras distintas. Nessas percepções

individuais é que surge o conflito, na medida que as diferenças comportamentais precisam ser
enfrentadas. Elas não podem ser consideradas boas ou más, pois propiciam riqueza de
possibilidades, maneiras diferentes de reagir a situações e problemas.

A concepção de conflito não significa, na sua essência, negativismo. Existem os conflitos positivos,
que nos dão oportunidade de aprendermos algo novo e chegarmos a uma resposta mais
adequada, propiciando uma tomada de decisão mais precisa e com mais qualidade, além de
esclarecer a equipe e manter a integração.

CONSEQUENCIAS DE CONFLITOS NÃO RESOLVIDOS

 Interferências na comunicação, comprometendo a segurança no vôo.

 Enfraquecimento do espírito de equipe, gerando desmotivação e falta de

comprometimento da tripulação.

 Necessidade de maior esforço para atingir metas, ocasionando stress e desgaste físico.

MEDIDAS PREVENTIVAS

 Estabeleça prioridades, em termos de ações ou comportamentos.

 Esclareça mal entendidos. Os mal entendidos, e não as diferenças de opiniões são os

principais responsáveis por conflitos no ambiente de trabalho.

15
  Resolva assuntos pendentes. Assuntos obscuros impedem um processo de comunicação
aberto.

 Apresente novas informações. A maioria das pessoas precisa de fatos novos para mudar de
idéia a respeito de algum assunto.

 Esteja atento às impressões. Preste atenção à impressão que você causa nos outros. Fique
atento ao seu tom de voz.

RESOLUÇÃO DE CONFLITOS

A resolução dos conflitos é a articulação das diferentes posições interpessoais e das sugestões
para soluções.

Para isso, algumas medidas são apropriadas:

 Saber lidar com as diferenças

 Procurar os motivos e causas subjacentes
 Buscar pontos de convergência
 Concentrar-se no que é direito, ao invés de quem está certo.

O processo de comunicação se desenvolve num contexto organizacional e social e é

profundamente influenciado pela cultura da empresa. Depende, também, da natureza da tarefa e
do momento em que acontece. – ex. a fase do vôo, e se ele está sendo conduzido sob condições
normais ou de emergência. Em função dessa complexidade, os membros da tripulação necessitam
estar sempre conscientes sobre todos os aspectos que afetam a comunicação.

2.2 PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO

2.2.1 DEFINIÇÃO E ETAPAS

DEFINIÇÃO

Processo em que o indivíduo recolhe e analisa as informações pertinentes e relevantes a

determinada situação, escolhe a alternativa de ação mais aceitável em determinado espaço de
tempo, sendo afetado por variáveis, tais como: complexidade do problema, características de
personalidade de quem toma a decisão, limites cognitivos dos seres humanos, tempo, dentre
outras.

Por ser um ambiente altamente complexo e dinâmico, as decisões na aviação podem alterar
significativamente o ambiente operacional, ou até mesmo, gerar conseqüências potencialmente
não adequadas. O fator tempo ocupa um lugar fundamental nessa dinâmica. Segundo o NTSB
(National Transportation Safety Board1), o fator tempo influenciou em 55% dos acidentes já
investigados, o que exige um cuidado redobrado em todas as etapas do processo.

1
Órgão independente americano que investiga as causas dos acidentes aéreos.
16
ETAPAS DO PROCESSO

1. Busca de informações: levantamento e análise dos dados pertinentes.

2. Processamento de informações: filtragem e integração das informações, análise de causas
e possíveis soluções.
3. Decisão: análise das alternativas de solução e possíveis conseqüências de sua implantação.
Escolha da melhor opção e envolvimento/comprometimento da equipe.
4. Ação: implementação da solução, com análise de resultados e follow-up
(acompanhamento do processo de forma contínua).

2.2.2 FATORES QUE AFETAM O PROCESSO

Diversos fatores podem afetar a qualidade do processo decisório, dentre os quais podemos citar o
estresse, a fadiga e a consciência situacional.

ESTRESSE

Um fator que pode alterar rapidamente o clima emocional onde a tripulação está operando é o
estresse – definido como um estado de ânimo altamente desagradável, geralmente associado a
carga de trabalho excessiva, medo, ansiedade, raiva e hostilidade – todos sentimentos que
ameaçam tanto o desempenho individual como o de equipe.

É um conjunto de reações bioquímicas que ocorrem no organismo quando se está submetido a um

esforço de adaptação. Quanto maior a exposição, maior o risco. Geralmente aparece após uma
falha ou situação em que o indivíduo não conseguiu lidar adequadamente com as demandas
operacionais.

Presente em muitas profissões, o ambiente da aviação é rico em agentes estressores:

 Início da aviação: barulho, vibração, temperatura, umidade, forças de aceleração etc.

 Hoje: novas fontes como padrões irregulares de trabalho e repouso, ritmos circadianos
alterados associados com vôos noturnos de longa duração.

 Piques: decolagem, aterrissagem ou emergências.

 Diferentes pessoas apresentam diferentes respostas em situações de estresse (voar em

meio a uma tempestade pode ser estressante para alguns e estimulante para outros).

Também pode ocorrer em função de mudanças importantes na vida: separação, provas, cirurgias,
casamentos ou nascimentos.

Ritmo circadiano: É o ritmo biológico do corpo (24 horas), associado ao processo de rotação da
Terra. Aspectos como segurança, eficiência e bem-estar são afetados pelas alterações neste ritmo,
ocasionados pelos vôos de longa duração. Afeta não somente a tripulação, como também os
controladores de tráfego aéreo, que com frequentes mudanças na escala de trabalho também
podem apresentar queda de rendimento no desempenho. Também conhecido como Jet lag,

17
apresenta os seguintes sintomas: perturbações no sono e hábitos de alimentação, ansiedade,
irritabilidade e depressão, cansaço extremo.

FASES DO ESTRESSE

De acordo com sua intensidade e tempo de permanência, o estresse passa pelas seguintes fases:

1. Alerta: fase positiva, onde o objetivo principal está em cumprir uma determinada
tarefa. O esforço para manter a atenção torna-se maior.

2. Resistência: momento de desempenho máximo, com tempo de resistência variável em

função da pessoa.

3. Exaustão: queda acentuada do desempenho que provoca risco à operação e traz como
conseqüência a FADIGA.

SINAIS DO ESTRESSE

Importante observar a freqüência com que os sinais abaixo ocorrem, já que não é o seu
aparecimento que caracteriza o estresse, mas sim a freqüência e número de sinais (mais de 2 é
sinal de alerta).

 Suor nas mãos

 Diarréia
 Depressão
 Irritabilidade excessiva
 Baixa capacidade de concentração
 Emocional abalado: aumento do tempo de reação etc.

MEDIDAS PREVENTIVAS

O estresse cria dificuldades especiais para a tripulação, por ser dificilmente detectado. Um
processo de comunicação aberto entre tripulação e gerência ajuda a detectar o problema, assim
como algumas medidas preventivas:

 Sono e dieta adequados

 Exercício físico
 Abstinência de substâncias psico-ativas
 Exercícios de relaxamento
 Revisão da carga de trabalho

FADIGA

É sempre uma consequência do estresse (fase de exaustão). Manifesta-se através da deterioração

da qualidade do trabalho, imprecisão, desinteresse, tédio, falta de entusiasmo, apatia entre
outros. Dificulta o processo de fluidez normal das informações que vem do ambiente e que são
extremamente necessárias para uma tomada de decisão adequada e com precisão.

18
Como exemplo de fadiga podemos citar o acidente com a aeronave Douglas DC-8, em 18 de
agosto de 1993, que caiu próximo à Base Naval americana de Guantanamo Bay, em Cuba. A fadiga
decorrente da falta de sono foi apontada como causa provável do acidente. Segundo relatório do
NTSB (National Transportation Safety Board), houve redução das habilidades de vôo, de
julgamento e de tomada de decisões do comandante e tripulação. O comandante do Douglas DC-
8-61 afirmou ao comitê investigador do NTSB que se sentia cansado de manhã, quando aceitou a
viagem a Guantanamo após ter voado a noite inteira, mas não achou que o cansaço fosse tão
grande a ponto de tornar inseguro voar.

CONSCIÊNCIA SITUACIONAL (CS)

É o processo pelo qual o indivíduo tem a percepção correta de tudo o que acontece dentro e fora
da aeronave, com capacidade crítica da situação, envolvendo todos os seus elementos, de forma a
possibilitar que decisões apropriadas sejam tomadas, dentro do tempo disponível, para o
cumprimento bem sucedido do vôo.

Estende-se ao planejamento de soluções para possíveis emergências que possam ocorrer no

futuro imediato e inclui também a avaliação do ambiente humano (incapacitação parcial ou total,
que as vezes é subestimada).

FATORES QUE REDUZEM A CONSCIÊNCIA SITUACIONAL

 Falta de atenção
 Estresse e fadiga
 Desinformação
 Desmotivação
 Treinamento deficiente
 Desvio de regulamentos
 Invulnerabilidade

FATORES QUE AMPLIAM A CONSCIÊNCIA SITUACIONAL

 Comunicação adequada
 Treinamento adequado
 Habilidades técnicas
 Experiência
 Gerenciamento do estresse e fadiga
 Desenvolvimento de liderança
 Espírito de equipe

2.2.3 O ERRO NA TOMADA DE DECISÃO

Por ser limitada, a performance humana não pode evitar alguns erros. Erro humano é um termo
genérico que compreende toda ocasião em que a seqüência de atividades falha em alcançar seu
resultado pretendido. O erro é uma consequencia daqueles que buscam e aplicam o
conhecimento querendo acertar e fazer acontecer. É toda falta não intencional.
19
2.2.3.1 ERRO E VIOLAÇÃO. CAUSAS E MEDIDAS PREVENTIVAS

É importante fazer a distinção entre erro e violação. Erro é um desvio não intencional, enquanto
que na violação há um descumprimento intencional de normas e procedimentos, com ou sem
consciência dos efeitos que a ação pode produzir.

O erro ou a violação, assim como o acidente que pode se seguir a eles, é algo que requer
explicação. É preciso conhecimento do contexto para limitar sua recorrência e desenvolver um
trabalho de real prevenção de acidentes.

PRINCIPAIS CAUSAS QUE GERAM UM ERRO:

 Fadiga
 Planejamento inadequado
 Comunicação deficiente
 Estresse
 Falta de treinamento e treinamento inadequado
 Falta de recursos

PRINCIPAIS CAUSAS QUE LEVAM A UMA VIOLAÇÃO:

 Pressão individual ou grupal

 Invulnerabilidade
 Sigilo das infrações
 Penalidades fracas

2.2.3.2 GERENCIAMENTO DA CARGA DE TRABALHO

Todo ser humano tem limites físicos e intelectuais. Toda vez que esses limites são ultrapassados, o
que ocorre são problemas, falhas, enganos. Diante disso, o que se deve buscar é a melhor
eficiência operacional possível para execução de uma determinada tarefa.

A eficiência operacional é resultado de um bom planejamento. Sendo assim, é importante manter

o alerta no ambiente operacional e antecipar contingências, bem como melhorar o
monitoramento e priorizar tarefas em função das diversas fases do vôo.

FASES DO VÔO

1. Fase de Decolagem

2. Subida / Cruzeiro / Descida

3. Aproximação/Aterrissagem: a experiência atual demonstra que a maioria dos incidentes

acontece nessa fase.

Em cada uma das fases há tipos diferentes consciência situacional para os pilotos e tripulação
envolvida, exigindo atenção para os momentos críticos. O gerenciamento da carga de trabalho
envolve um adequado planejamento, observando as seguintes etapas:
20
 1. Priorizar (o que fazer? envolve o entendimento da tarefa em si)
2. Planejar (como executar)
3. Delegar (participação de todos ou pessoa específica)
4. Acompanhar (foi eficaz? problemas?)

Observar sempre aspectos como fadiga e incidência de erros. Em todo processo de

gerenciamento, são fundamentais o comprometimento da equipe, o feedback do grupo e o
exemplo da liderança.

2.3 FORMAÇÃO E MANUTENÇÃO DE EQUIPES

2.3.1 EQUIPE E GRUPO

Na maioria das companhias, a tripulação de vôo nem sempre é constituída pelas mesmas pessoas.
Algumas vezes ela é formada uma hora antes ou somente no vôo, fazendo com que se torne
fundamental o conhecimento e compreensão do que significa trabalhar em equipe. É importante
uma compreensão comum, desde o início, sobre como se espera que os tripulantes trabalhem
juntos, como uma verdadeira equipe. A Equipe envolve uma unidade de ação, como descrito
abaixo:

 GRUPO: toda situação em que várias pessoas estão reunidas exercendo alguma atividade.
Podem ser formais ou informais.

 EQUIPE: grupo de pessoas com um objetivo comum, metas específicas de desempenho e

habilidades complementares. De forma geral, apresentam uma abordagem concordada
sobre como atingirão os objetivos.

INFLUÊNCIA INTERPESSOAL

Por se constituir num “grupo” interdependente, os relacionamentos interpessoais dentro da

equipe exercem impacto direto, influenciando sua qualidade. Na Equipe, os participantes
relacionam-se diretamente, e dependem disso para o alcance dos objetivos. Precisam ampliar os
canais de informação, buscando melhores soluções através dos outros membros. Estilos pessoais,
barreiras na comunicação, bem como conflitos não resolvidos afetam diretamente o clima de
trabalho e os resultados da equipe.

Uma equipe, quando bem integrada e motivada, trabalha com mais eficiência e
comprometimento.

2.3.2 SINERGIA

De forma simples, sinergia é quando 1 + 1 é maior do que 2.

É a busca do melhor da equipe, acima do individual.

Sinergia é conseqüência do compartilhamento de idéias e integração entre os membros da equipe

– é a busca de uma terceira alternativa melhor do que a minha ou a sua. Decorre de uma troca

21
constante e de um espírito de benefício mútuo. As pessoas sentem que todos estão preocupados
com o bem-estar e sucesso da equipe.

Para isso, é importante que todos compreendam seu papel dentro do grupo, e como ele pode
variar dependendo das circunstâncias sob as quais as decisões e ações são tomadas.

Conseqüentemente, as boas comunicações dentro do grupo, um elevado grau de consciência

situacional e uma compreensão do processo de tomada de decisão por todos os membros do
grupo são todos pré-requisitos para a criação da sinergia e de um efetivo desempenho como um
todo.

2.3.3 LIDERANÇA E ESTILOS

Um líder é uma pessoa cujas idéias e ações influenciam o pensamento e comportamento de

outros. É uma habilidade humana e gerencial alcançável por indivíduos comuns, que envolve o uso
da influência para alcançar propósitos definidos, através de uma boa argumentação e do exemplo.
Supõe também espírito de equipe, e a qualidade de um líder depende do sucesso de seu
relacionamento com o time.

AUTORIDADE E AUTORITARISMO

Convém aqui fazer algumas distinções. Ter autoridade não significa ser autoritário, ou vice-versa.

Autoridade => é o poder formal atribuído por uma organização, com a responsabilidade por
determinada função/resultados (um cargo, uma nomeação etc.).

No mundo da aviação, a autoridade constituída2 a bordo é o Comandante.

 Art. 166 – O Comandante é responsável pela segurança e operação da aeronave.

 Art. 167 – O Comandante exerce a autoridade inerente à função desde o momento em que
se apresenta para o vôo até o momento em que entrega a aeronave, concluída a viagem.

Autoritarismo => é o uso exacerbado do poder (a forma com que a autoridade é exercida).

TIPOS DE LÍDER

Liderança é um tema bastante desenvolvido, e são várias as abordagens teóricas em estudo. De

forma geral, podem ser classificados em 3 tipos:

 Autoritário ou autocrático (orientado para tarefas)

◦ Toma as decisões e as comunica aos subordinados.
◦ Espera que as decisões sejam seguidas sem dificuldades ou questionamento.
◦ Qualquer comportamento diferente é visto como insubordinação.

 Liberal (orientado para relacionamentos)

◦ Decisões baseiam-se na opinião da maioria dos membros da equipe.

2
Legislação contida no CBA – Código Brasileiro da Aeronáutica.
22
 Democrático (equilíbrio tarefa/relacionamento)
◦ Decisões são tomadas baseadas no maior número possível de informações dadas pela
equipe.
◦ Busca melhores alternativas para solução de problemas e realização das tarefas.
◦ Está mais capacitado para implantar as ações, pois possui uma diversidade de
informações que possibilitam melhores decisões e resolução de problemas.

As características de um bom líder englobam a capacidade de motivação, competência,

conhecimento técnico, educação, humildade, e acima de tudo, exemplo.

GRID GERENCIAL

A identificação dos tipos de líder, bem como seus estilos de atuação, permitem a uma empresa
desenvolver e aperfeiçoar cada vez mais as suas equipes e resultados. Possibilita identificar
mudanças pessoais e organizacionais para melhorar a eficiência e o clima organizacional.

O Grid Gerencial é uma matriz (desenvolvida por Blake e Mouton) que possibilita situar os líderes
de acordo com sua atuação: orientado para pessoas ou orientado para tarefas. Existe um teste
específico sobre liderança, e a partir das respostas obtidas é possível identificar em que quadrante
situa-se um líder. Abaixo segue o modelo do Grid, bem como a descrição dos principais estilos.

23
(1.1) GERÊNCIA EMPOBRECIDA – Preocupação mínima com a produção e com as pessoas. Focaliza
o seu trabalho, não se expõe para o grupo e evita dar opiniões ou fazer críticas. É caracterizado
por uma gestão empobrecida, em geral faz o mínimo para se manter na organização.

(1,9) CLUBE – Muito voltado para as pessoas, preocupa-se pouco com a produção. Procura sempre
a harmonia entre os relacionamentos, mesmo que isso algumas vezes prejudique a eficácia do
trabalho. Para evitar conflitos, este líder aceita as atitudes dos outros, mesmo que não concorde
com elas. Faz de tudo para manter um clima harmônico e fornece feedback sempre que ocorre
algo positivo. Por outro lado, dificilmente fornece feedback negativo.

(5,5) HOMEM DA ORGANIZAÇÃO – Equilíbrio entre a necessidade de conseguir resultados e

manutenção do moral satisfatório. Procura manter um ritmo constante de trabalho e possui uma
visão superficial a respeito dos fatos, só aprofundando quando os julga extremamente
contraditórios.

(9,1) AUTORIDADE – É o líder que se preocupa bastante com a produção e muito pouco com as
pessoas. Ele utiliza a sua autoridade para atingir os objetivos da empresa. Geralmente, é
centralizador e controlador. Exige muito de si mesmo e de todos os outros. Para garantir a
qualidade, necessita de bastante controle e assim, tenta evitar erros ao máximo. Tem opinião
muito forte e não lida bem com argumentos contrários. Em situações de conflito, faz com que sua
decisão e opinião seja executada.

(9,9) EQUIPE – É o líder com o máximo de preocupação nas pessoas e na produção. Ele visualiza o
alcance dos resultados através dos esforços do grupo, por isso é chamado de Equipe. Estimula as
pessoas a participarem e interagirem ao máximo, para que atinjam o objetivo comum. Ele se
esforça bastante e por conta disso inspira as pessoas através do seu entusiasmo. Fornece e busca
informações da equipe, com o intuito de encontrar a melhor solução possível, independente de
quem a forneceu, podendo inclusive, mudar sua maneira de pensar. Em casos de conflito, ele
pesquisa o que o causou para solucionar o problema através do acordo e do entendimento.

Trata-se de uma classificação que permite situar as pessoas num continuum de desenvolvimento,
para aperfeiçoamento profissional.

PRINCIPAIS RESPONSABILIDADES DO LÍDER NAS EQUIPES

 Buscar e repassar os conhecimentos

 Assumir a responsabilidade pelos resultados que a equipe produz
 Propor mudanças nas quais acreditam
 Encorajar a equipe a expressar suas idéias e potencial
 Identificar e administrar conflitos
 Dar e solicitar feedback
 Negociar e otimizar recursos

2.3.4 FATORES INDIVIDUAIS QUE INFLUENCIAM O RESULTADO DA EQUIPE

Dado que a interação entre os membros é fundamental para os resultados da equipe, é

importante conhecer um pouco alguns fatores que influenciam estes resultados: motivação,
cooperação, comprometimento com a tarefa, resignação e transferência de responsabilidade.

24
MOTIVAÇÃO (+)

Derivado do verbo latino “emovere”, que significa “por em movimento”, motivo é todo fator
interno que mobiliza o indivíduo a iniciar, manter, intensificar e dar direção a um comportamento.

Motivação, então, é um conjunto de forças internas que mobilizam o indivíduo para atingir um
dado objetivo.

Uma das teorias mais conhecidas a respeito da motivação foi desenvolvida por Abraham Maslow,
psicólogo americano. Segundo ele, as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em
níveis, numa hierarquia de importância.

Auto-realização

Primeiramente o ser humano procura satisfazer suas necessidades básicas, relacionadas a própria
sobrevivência (fome, sede, abrigo, etc.). Satisfeitas essas necessidades que estão na base da
pirâmide, procura então satisfazer suas necessidades de relacionamento, família, amigos etc. E
finalmente, no topo da pirâmide, estão as necessidades de reconhecimento e auto-realização.

Tais são as forças que direcionam o comportamento dos indivíduos, e que variam em função da
situação e momento de vida.

COOPERAÇÃO (+)

Habilidade para trabalhar em meio a um grupo de pessoas com a finalidade de atingir objetivos e
metas. Significa compartilhar informações, planos e recursos. Influencia o trabalho da equipe
promovendo um ambiente amigável sem desconsiderar os objetivos.

COMPROMETIMENTO COM A TAREFA (+)

Comprometimento é a relação entre a pessoa, seu trabalho e a empresa. Ele ocorre onde existe
uma identificação entre os valores da pessoa e da organização. O indivíduo tende a ser mais ativo
25
e participante em suas tarefas e responsabilidades. Exerce um comportamento assertivo e
incentiva os demais a fazerem o mesmo. É maior onde existe um bom clima de trabalho e
confiança nos parceiros da equipe.

RESIGNAÇÃO (-)

Abrir mão, desistir ou abdicar de uma idéia, atitude e/ou postura. É um dos maiores obstáculos à
segurança de vôo. Muito comum em situações de alto nível de estresse. Funciona como um
atenuador, parecendo que o problema desapareceu. A inexperiência na função, a sobrecarga de
trabalho, a pressão do tempo ou o receio de repreensão são fatores que podem contribuir para
uma postura resignada de um indivíduo, pondo em risco a segurança de todos.

TRANSFERÊNCIA DE RESPONSABILIDADE (-)

Transferir é diferente de delegar. A responsabilidade não pode ser transferida, mas sim delegada.
Na transferência não há comprometimento com a execução da tarefa, gerando efeitos negativos:

 Tarefa incompleta
 Não cumprimento ou tarefa mal feita, possibilitando o surgimento de falhas latentes,
incidentes e acidentes aéreos

É diferente da Delegação, onde há monitoramento contínuo nas etapas do processo. A delegação

é um procedimento recomendável que apresenta as seguintes vantagens:

 Aumenta a eficiência operacional

 Integra e motiva a equipe
 Permite a quem delega maior disponibilidade de tempo

Quem delega continua sempre responsável pelo processo!

COMENTÁRIOS FINAIS:

O papel de comando carrega uma responsabilidade especial e deve ser sempre reconhecido. Ainda
que os membros da tripulação participem do planejamento e gerenciamento da carga de trabalho,
o piloto em comando é responsável pela supervisão do gerenciamento do vôo, como um todo. A
credibilidade de um líder é construída ao longo do tempo e deve ser conquistada através de um
esforço consciente. Similarmente, toda a tripulação é responsável por contribuir ativamente para
o esforço do time, monitorar as mudanças da situação, e ser assertiva quando necessário.

2.4 AUTOMAÇÃO DAS AERONAVES

O avanço da tecnologia trouxe inúmeros benefícios à indústria como um todo, e principalmente à

aviação. Visa melhorar e controlar a efetividade, o conforto e a segurança no desempenho da
atividade aérea, diminuindo os riscos.

A automação refere-se aos sistemas e métodos (mecânicos, eletrônicos, digitais etc.) nos quais
muitos processos são desenvolvidos ou controlados por máquinas, com a devida participação do
ser humano.
26
VANTAGENS:

 Flexibilidade operacional
 Precisão
 Redução da carga mental de trabalho
 Alarmes automatizados
 Melhorias na segurança
 Prevenção do erro/violação (o que fazer para não acontecer)
 Tolerância ao erro (projetar para que se o erro acontecer, não seja drástico)
 Gestão do erro (já que aconteceu, saber detectar e solucionar)

DESVANTAGENS

 Necessidade de integração das informações

 Sobrecarga de trabalho
 Confusão ou erro de modo
 Perda da consciência situacional
 Complacência

Apesar dos aspectos positivos, a automação necessita treinamento constante para reduzir os
riscos ainda existentes. Ela exige o aumento dos níveis de consciência situacional e assertividade
no gerenciamento e acompanhamento da operação, que passa a ser mais de monitoramento e
menos de execução.

Se por um lado ela proporciona maior flexibilidade operacional e precisão das informações, por
outro pode ocasionar monotonia e excesso de confiança no sistema. Muda a natureza da função,
exigindo da tripulação treinamento constante como mecanismo para reduzir os riscos neste novo
contexto.

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