Octubre 2023 – CID - Centro de Investigación y Desarrollo

Copyright © CID - Centro de Investigación y Desarrollo

Copyright del texto © 2023 de Autores
biblioteca.ciencialatina.org
editorial@ciencialatina.org
Atención por WhatsApp al +52 22 26903834
Datos Técnicos de Publicación Internacional
Título: Gestión Empresarial en la Competitividad de los Servicios de Alojamiento en la
Ciudad de Huancayo
Autor: Leo Dante Sandoval Aquino, Henri Emmanuel López Gómez
Editor: CID - Centro de Investigación y Desarrollo
Diseño de tapa: CID - Centro de Investigación y Desarrollo
Corrección de Estilo: CID - Centro de Investigación y Desarrollo
Formato: PDF
Páginas: 72 pág.
Tamaño: A4
Requisitos de sistema: Adobe Acrobat Reader
Modo de acceso: World Wide Web
ISBN: 978-99989-64-88-4
DOI: https://doi.org/10.37811/cli_w973

1ª. Edición. Año 2023. Editorial CID - Centro de Investigación y Desarrollo.

El contenido del libro y sus datos en su forma, corrección y fiabilidad son

responsabilidad exclusiva de los autores. Permite la descarga de la obra y compartir
siempre que los créditos se atribuyan a los autores, pero sin la posibilidad de
cambiarlo de cualquier forma o utilizarlo con fines comerciales

Prohibida su reproducción por cualquier medio.

Distribución gratuita

2|Página
ÍNDICE
AGRADECIMIENTO ...................................................................................................... 5
RESUMEN ....................................................................................................................... 6
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 8
REVISIÓN DE LITERATURA ..................................................................................... 12
Gestión empresarial .................................................................................................... 12
Definición ................................................................................................................... 12
Funciones de la gestión empresarial ........................................................................... 13
Modelos de la gestión empresarial .............................................................................. 13
Tipos de estructura organizacional ............................................................................. 17
Niveles de la Estrategia............................................................................................... 18
RESULTADOS Y DISCUSIÓN .................................................................................... 45
Resultados de la variable gestión empresarial ............................................................ 46
Resultados de la variable competitividad ................................................................... 50
Contrastación de hipótesis .......................................................................................... 54
CONCLUSIONES .......................................................................................................... 56
Modelo de Gestión Empresarial basado en las 7s de Mckinsey para Hostales .......... 57
Valor para utilizar el modelo basado en las 7S ........................................................... 57
Situaciones en las que el modelo son de vital importancia ......................................... 57
Elementos del modelo de las 7S de McKinsey ........................................................... 58
RECOMENDACIONES ................................................................................................ 67
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................... 67
BIOGRAFÍA DE LOS AUTORES ................................................................................ 70

3|Página
 Gestión empresarial en la competitividad de los
servicios de alojamiento en la ciudad de Huancayo

Universidad Nacional del Centro del Perú

Escuela de Posgrado
Unidad de Posgrado Facultad de Ciencias de la Administración

Dr. Leo Dante Sandoval Aquino1

ORCID: 0000-0003-4825-0431
Mtro. Henri Emmanuel Lopez Gomez2
ORCID: 0000-0002-5404-4047

Epígrafe: Derivado del trabajo de investigación titulado “Gestión empresarial en la

competitividad del servicio de hospedaje de los hostales de la ciudad de Huancayo
2018”; presentado para optar el por el grado académico de doctor en administración por
la Escuela de Posgrado, Unidad de Posgrado Facultad de Ciencias de la Administración,
Universidad Nacional del Centro del Perú. Disponible en:
https://repositorio.uncp.edu.pe/handle/20.500.12894/6599

1
Licenciado en Administracion, Universidad Nacional del Centro del Peru; Maestro en Administracion de
Negocios, Universidad Alas Peruanas; Doctor en Administracion, Universidad Nacional del Centro del
Peru. Correo electrónico: lsandoval@uncp.edu.pe
2
Licenciado en Administracion, Universidad Peruana Los Andes; Maestro en Gestión Publica, Unviersidad
Cesar Vallejo; Especialista en didáctica de la investigacion, Universidad Cesar Vallejo. Correo electrónico:
d.hlopez@upla.edu.pe

4|Página
 AGRADECIMIENTO
Gracias a Dios por las oportunidades de desarrollo, a los Doctores de la UPG – FCA
por el desprendimiento cognitivo, a mis Padres Carmencita y Pedrito por la vida y
educación a mi Familia Sandoval Terrazos por el apoyo constante y al Grupo SAAQ
por permitirme la Gestión y direccionamiento empresarial.
Leo

5|Página
RESUMEN
La investigación doctoral titulada “Gestión empresarial en la competitividad de
los servicios de alojamiento en la ciudad de Huancayo”, se realizó con la intención de
responder al problema general ¿De qué manera influye la gestión empresarial en la
competitividad de los servicios de alojamiento en la ciudad de Huancayo?, tuvo como
objetivo general de determinar el nivel de influencia de la gestión empresarial en la
competitividad de los servicios de alojamiento en la ciudad de Huancayo. La
investigación es de tipo básica, no experimental y su nivel es explicativa. Se desarrolló
un estudio censal conformado por 35 hostales de la ciudad de Huancayo. Las técnicas
para la recolección de datos fueron la encuesta y la entrevista, los instrumentos fueron el
cuestionario y la guía de entrevista. Dentro de los resultados obtenidos en la contratación
de las hipótesis estadísticas, se ha encontrado que la gestión empresarial basado en las 7S
influye significativamente en la competitividad de los servicios de alojamiento con un
coeficiente de determinación R2=0,804 a un nivel de significancia de 0,000. Se determinó
que los elementos fuertes (Habilidades Racionales) como: Estrategia (Strategy),
Estructura (Structure) y Sistemas (Systems), tiene una influencia directa en la
competitividad de los servicios de alojamiento con un coeficiente de determinación
R2=0,626 a un nivel de significancia de 0,000. Se determinó que el nivel de influencia de
los elementos blandos (Habilidades Emocionales) como: Estilo (Style), Personal (Staff)
y Habilidades (Skills), tienen una influencia directa en la competitividad de los servicios
de alojamiento con un coeficiente de determinación R2=0,737 a un nivel de significancia
de 0,000.
Palabras Claves: Gestión empresarial; competitividad; alojamiento.

6|Página
ABSTRACT
The doctoral research entitled “Business management in the competitiveness of
accommodation services in the city of Huancayo”, was carried out with the intention of
responding to the general problem: How does business management influence the
competitiveness of accommodation services in the city? city of Huancayo? had the
general objective of determining the level of influence of business management on the
competitiveness of accommodation services in the city of Huancayo. The research is
basic, non-experimental and its level is explanatory. A census study was developed
consisting of 35 hostels in the city of Huancayo. The techniques for data collection were
the survey and the interview, the instruments were the questionnaire and the interview
guide. Within the results obtained in the contrast of the statistical hypotheses, it has been
found that business management based on the 7S significantly influences the
competitiveness of accommodation services with a coefficient of determination
R2=0.804 at a significance level of 0.000. It was determined that strong elements
(Rational Skills) such as: Strategy, Structure and Systems, have a direct influence on the
competitiveness of accommodation services with a coefficient of determination
R2=0.626 at a level significance of 0.000. It was determined that the level of influence of
soft elements (Emotional Skills) such as: Style, Staff and Skills, have a direct influence
on the competitiveness of accommodation services with a coefficient of determination
R2. =0.737 at a significance level of 0.000.
Keywords: Business management; competitivenessm; accommodation.

7|Página
INTRODUCCIÓN
El Perú es un país reconocido en todo el mundo por su autenticidad,
biodiversidad, legado histórico y por ser cuna de una de las civilizaciones más antiguas
del planeta. Sin embargo, enfrenta en la actualidad retos de un mercado cambiante y cada
vez más competitivo.
El 2016 no fue un año para hacerse grandes expectativas a juzgar por la
proyección de crecimiento de nuestra economía que pronóstico el gobierno: un avance
del PBI de 3,5%. Pero si hay un sector que, parece, avanzaría más que el resto es el
turismo, según la Sociedad Hoteles del Perú (SHP). La confirmación de una serie de
eventos internacionales de máxima envergadura, como el Foro de Cooperación Asia
Pacífico (APEC), en el 2016, la Cumbre de las Américas, en el 2018, y los Juegos
Panamericanos, en el 2019, garantizan la demanda por las 7.676 nuevas habitaciones que
traerán consigo los nuevos hoteles, explica la gerente general del gremio, Tibisay
Monsalve.
La región centro, liderada por Lima, albergó 53 de estos nuevos proyectos,
mientras que la región sur, liderada por Arequipa y el Cusco, sumó otros 28
establecimientos. La región norte, con el circuito que une a Trujillo, Chiclayo, Piura y
Tumbes, cerró el círculo con 21 nuevos hoteles, precisa el estudio. La ola de inversión
incluyó a marcas internacionales que hasta el momento no han arribado al Perú, como
Holiday Inn, Hyatt, Four Seasons, Explora, Park Inn by Radisson y Hampton by Hilton,
entre otras.
Se confirma, de este modo, lo que en octubre del 2015 proyectó para nuestro
suplemento Arturo García, presidente de la cumbre South American Hotel & Tourism
Invesment Conference (SAHIC), que reunió en Lima a las cadenas hoteleras más
importantes del mundo.
Entonces, el ejecutivo precisó que al menos 30 hoteles de bandera internacional
anclarían en nuestro país, con plataformas de servicios como programas de fidelización
de hasta 40 millones de huéspedes, que agilizan el retorno de la inversión a los
constructores. Y es que, vale aclarar, estas cadenas ya no construyen hoteles, solo los
administran, quienes los edifican y se mantienen como propietarios son, por lo general,
las inmobiliarias locales. (El comercio: 20 de enero del 2017).
Según información del Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), el
sector Hoteles y Restaurantes experimentó un crecimiento de 2,64% en el periodo de
enero a mayo de 2016, determinado por el resultado positivo de la actividad de

8|Página
alojamiento en 3,73% y restaurantes en 2,50%. El subsector Hoteles creció 2,26% en
mayo y 2,04% en abril, con respecto a iguales meses del 2015, refirió el INEI.
Por su parte, el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (Mincetur) aseguró
en un informe que, en los cinco últimos años, Perú ha mostrado una evolución favorable
en el sector hotelero y, gracias al crecimiento de la demanda, la empresa privada nacional
e internacional se ha animado a invertir en este rubro.
Indicó que, entre el 2011 y el 2015, se han integrado a la oferta 4,800 nuevos
establecimientos de hospedaje, registrando un crecimiento de 33% en dicho periodo. “En
el último quinquenio, la oferta aumentó en 21 mil nuevas plazas cama en los hoteles de
3, 4 y 5 estrellas”, refirió.
El MINCETUR sostuvo que, del 2011 al 2016, el flujo de inversión en hoteles
fue de US$ 600 millones. “Al 2021 se espera una inversión de US$ 1,141 millones, es
decir, casi el doble del monto del período anterior. La mayoría de dichas inversiones
pertenecen a cadenas hoteleras internacionales y nacionales”.
El desarrollo de la industria hotelera en Perú tiene un futuro promisorio, con la
llegada de nuevas inversiones hoteleras y la culminación de proyectos que actualmente
están en marcha. El crecimiento del turismo receptivo, el fortalecimiento del turismo
interno y la fuerte demanda del segmento corporativo garantizan la rentabilidad del
negocio hotelero en los próximos años.
Según el informe anual de la Sociedad Hoteles del Perú (SHP), el futuro se
muestra positivo para el sector, con la ejecución de 102 proyectos que suman una
inversión aproximada de US$ 1,211 millones.
Esto implica 7,676 habitaciones nuevas que se sumó a la oferta actual en hoteles
de 3, 4 y 5 estrellas entre los años 2015 y 2018. Además, se espera la apertura de 11
nuevos hoteles en el referido período.
Según la SHP, de los 11 proyectos previstos en el sector hotelero peruano para
inaugurarse este año, solo seis llegaron a buen puerto. Cinco hoteles, que incluyen el Four
Points by Sheraton en Cusco, dos Casa Andina en Tacna y en Moquegua, y el Ibis en
Miraflores (Lima), entre otros, fueron aperturados en el 2016.
Reveló también las debilidades que tiene Perú en materia de competitividad
turística, resaltando problemas como seguridad, preparación de las Tics, sustentabilidad
ambiental, competitividad en precios y falta de infraestructura portuaria y aeroportuaria.
Las reuniones internacionales que se desarrollaron en Lima en el presente año
generaron divisas ascendentes a los 580 millones de dólares. La cita de gobernadores del

9|Página
Fondo Monetario Internacional y del Banco Mundial dejó para nuestro país 50 millones
de dólares.
La industria hotelera en el Perú se ha consolidado a lo largo de los últimos diez
años. En 2005 el Perú tenía alrededor de una docena de marcas hoteleras internacionales,
y para el 2015 este número ya se ha duplicado.
“La industria hotelera nacional ha experimentado su período de mayor expansión
a nivel histórico en la última década”, expresó Gianfranco Aliaga, director de la
consultora Hotel & Tourism Advisor en diálogo con la Revista G de Gestión.
De esta forma las expectativas para las inversiones hoteleras en el país son más
grandes. Según la Cámara Nacional de Turismo (CANATUR), en declaraciones a la
revista La Agencia de Viajes, durante los próximos tres años en Perú se ha invertido
aproximadamente US$ 1200 millones para implementar o remodelar cerca de 190
establecimientos. Además, estimaciones de la Sociedad de Hoteles del Perú (SHP)
señalan que para 2018 hubo en el Perú 120 hoteles nuevos.
La demanda de hoteles se caracteriza por ser altamente estacional, se incrementa
en los feriados largos (año nuevo, semana santa, fiestas patrias), en las fiestas patronales
o regionales de cada departamento (Inti Raymi en Cusco, carnaval arequipeño, carnaval
de Huancayo, etc.) y en la realización de grandes eventos internacionales y nacionales
(campeonatos mundiales de deportes, conferencias, congresos mundiales, etc.). En estas
fechas, la ocupación de los hoteles puede llegar al 100% e incluso incrementar la
inversión en hoteles mediante remodelación de sus establecimientos e incluso la
construcción de nuevos.
El grado de demanda de hoteles se desarrolla a lo largo de todo el país
dependiendo de las características del turista: El turista nacional en buen porcentaje
prefiere las playas de la costa norte para disfrutar de sus feriados largos y se hospeda
sobretodo en casas de amigos y familiares, pero tampoco descartan los hoteles. Otro
porcentaje menor prefiere la selva oriental y la selva central y se hospeda en hoteles.
El turista extranjero procede principalmente de China, Estados Unidos, Europa
y Japón. Existen dos grupos diferenciados, los de medianos y los de altos ingresos. El
primer grupo prefiere la compra de paquetes turísticos y viajar a Cusco para pasar los
feriados largos, elevando la tasa de ocupación de hoteles hasta en un 75% y gastar en
promedio $150 diarios. El grupo de altos ingresos, denominado turismo de lujo, prefiere
hospedarse en hoteles de 4, 5 y 7 estrellas, tiene gran interés en conocer la cultura y
gastronomía peruanas, esta última está muy de moda a nivel internacional, viaja

10 | P á g i n a
principalmente a Cusco, gasta alrededor de $600 diarios. La mayor afluencia de los
turistas extranjeros se registra en los meses de septiembre y octubre. Dentro del grupo de
turismo de lujo existe otro grupo que es el visitante corporativo (empresarios que vienen
a invertir en el Perú, hacen viajes de coordinación de negocios, o se trata de autoridades
políticas que asisten a conferencias, simposios y eventos internacionales), quienes se
hospedan principalmente en Lima, Arequipa, Cusco, Trujillo y Chiclayo.
No debemos olvidar que nuestro país, así como la región Junín están en un
momento de crecimiento económico, esto se puede ver con las inversiones que se vienen
realizando, como por ejemplo la llegada de Real Plaza con: Plaza Vea, Ripley, Oeschle,
entre otros, Metro, Open Plaza con Saga Falabella, Tottus, entre otros, para ello se debe
considerar también a los agentes comerciales, empresarios, profesionales, técnicos y otros
que vienen a nuestra localidad para hacer negocios y transacciones, quienes hacen uso
de hospedajes. Y que son los principales clientes del sector hotelero específicamente de
hostales.
Recordemos que los tiempos cambian; la gente adopta nuevas formas de
relajamiento, de diversión y descanso. En consecuencia, ya no es suficiente una simple
habitación de hotel. El sector hotelero de hoy debe implementar, capacitar y modernizar:
sus estrategias, sus estructuras, los sistemas, los valores compartidos, las habilidades, los
estilos y el personal de trabajo con el aporte técnico y especialmente profesional para
lograr una verdadero despegue empresarial, ello se debe notar especialmente en la gestión
empresarial que brinda cada uno de los hostales, ya que es uno de los factores principales
que se resalta en la actualidad, debido a que se busca conocer la gestión que tienen los
hostales con respecto a la competitividad.
En la actualidad los hostales hospedajes busca la fidelidad de los clientes a través
de sus diversas estrategias de negocios, aspecto que se traduce en el manejo de los precios
y el valor agregado que otorgan al servicio. Sin embargo, las nuevas tendencias han
modificado el entorno y la forma de competir, ya que este nuevo escenario busca trabajar
coordinadamente para ofrecer un servicio de calidad. Para esto, el sector hotelero debe
contar con personal, instalaciones y organización confiables que le permitan conocer los
criterios que utilizan los clientes al momento de valorar un servicio.
La investigación se torna importante ya que una correcta gestión empresarial
contribuye en la competitividad de las empresas sean estas de productos y servicios. El
caso de investigación está referido al sector hostelero de la ciudad de Huancayo.
La investigación tuvo un alcance de causalidad, es decir, se refiere a la causa y

11 | P á g i n a
efecto de la gestión empresarial con la competitividad del servicio de hospedaje de
hostales de la ciudad de Huancayo 2018.
La investigación por la naturaleza de la información que requiere, se vio limitada
en cuanto a la disponibilidad y acceso a información que proporcionaron las empresas del
servicio de hospedaje de hostales del sector hotelero, debido a la reserva y
confidencialidad de la información. Además, se vio limitada económicamente porque se
desarrolló con recursos propios del investigador.
REVISIÓN DE LITERATURA
Gestión empresarial
Según Hernández Palma (2011), menciona que la evolución histórica de la gestión
empresarial, desarrolla un desenvolvimiento de ideas a nivel de las cultura de oriente y
occidente, alcanzando de esta forma el desarrollo del hombre se manifieste en cada uno
de los sistemas sociales por los que pasa a lo largo del tiempo, puesto que ha ido
evolucionando en la toma decisiones, dándose un análisis de las funciones que considera
claves para el desarrollo de mando a nivel empresarial, como lo son; planificar, organizar,
dirigir y controlar, es entonces que es así como se da la gestión empresarial en el
desenvolvimiento de un entorno y mercado competitivo y productivo a una escala
mundial.
Definición
Beltrán (2000) define a la gestión como el logro de objetivos previamente
establecidos a través de una serie de acciones y decisiones. Donde se tienen tres niveles
de gestión para una organización: gestión estratégica, gestión táctica, gestión operativa.
Rubio (2000) indica que la gestión busca lograr un resultado, y esta se apoya en las
personas, siendo en su mayoría un equipo de trabajo. La gestión debe estar pendiente de
cambios que se puedan producir en la organización, utilizando diversos elementos para
responder a los cambios, buscando siempre el beneficio de sus clientes y de la sociedad.
Según Hernández y Pulido (2014) menciona que la gestión es el proceso intelectual
creativo que permite a un individuo diseñar y ejecutar las directrices y procesos
estratégicos y tácticos de una unidad productiva —empresa, negocio o corporación—
mediante la comprensión, conceptualización y conocimiento de la esencia de su quehacer,
y al mismo tiempo coordinar los recursos o capitales económicos, humanos, tecnológicos
y de relaciones sociales, políticas y comerciales para alcanzar sus propósitos u objetivos.
Según Gonzales Luquillas (2014), define a la gestión empresarial como el conjunto
sistemático de reglas que permiten lograr la máxima eficiencia en las formas de

12 | P á g i n a
estructurar y manejar un organismo social; es la técnica de la coordinación que busca
resultados de máxima eficiencia en la coordinación de las cosas y personas que integran
una empresa, es así que la gestión supone un conjunto de trámites que se llevan a cabo
para resolver un asunto, concretar un proyecto o administrar una empresa u organización.
Funciones de la gestión empresarial
Según Stoner et al.(1996), mencionó que la administración la cual es el “proceso de
planificación, organización, dirección y control del trabajo de los miembros de la
organización y de usar los recursos disponibles de la organización para alcanzar las metas
establecidas”(p.7).
• Planeación: Proceso para establecer metas un curso de acción adecuado para
alcanzar.
• Organización: Proceso para comprometer a dos o más personas para que
trabajen juntas de manera estructura, con el propósito de alcanzar una meta o
una serie de metas específicas.
• Dirección: Proceso para dirigir e influir en las actividades de los miembros
de un grupo o una organización entera, con respecto a una tarea.
• Control: Proceso para asegurar que las actividades reales se ajustan a las
actividades planificadas.
Modelos de la gestión empresarial
Peters y Waterman (2004), mencionan que el modelo de las 7 s de McKinsey, que
fue la firma de consultoría estratégica más famosa del mundo, modelo conocido con el
nombre de “Enfoque de las 7 s de la estructura corporativa”. Por ende, se hace necesario
para esta investigación llevar a cabo una descripción detallada acerca de los fundamentos
teóricos referidos a los siete factores que McKinsey.
El modelo de las 7 S de McKinsey fue creado a inicio de los años 80s por Tom
Peters y Robert Waterman, dos consultores de la firma McKinsey. La primicia básica del
modelo es que existen 7 aspectos internos en una organización que necesitan ser alineados
para ser exitosos. Todo el modelo se basa en siete palabras que comienzan, en inglés, con
la letra “S”. La característica más sobresaliente de este modelo es que ha sido
ampliamente utilizado en diversas empresas y por prestigiosas escuelas de
administración, como Harvard y Stanford. Es decir, una combinación muy potente de
práctica y teoría. Suele emplearse para evaluar si la implementación de cualquier tipo de
estrategia en la organización estaría alineada con dichos factores. En caso negativo sería

13 | P á g i n a
necesario replantearse parte o la totalidad de la estrategia.
El modelo de las 7S puede ser usado en cualquier situación en donde la perspectiva
de alineamiento pueda ser de utilidad, como, por ejemplo:
• Mejorar el desempeño de una compañía.
• Examinar los efectos de aceptación a futuros cambios en una compañía.
• Alinear los departamentos y procesos durante una fase de adquisición.
• Determinar cuál es la mejor forma de implementar una propuesta de
estrategia.
El modelo de las 7S de McKinsey involucra siete factores interdependientes que
son categorizados como elementos fuertes (“soft”) y blandos (“hard”):
Tabla 1.
Elementos duros y blandos del modelo 7S de McKinsey
Hard Elements Soft Elements
(Elementos Blandos) (Elementos Fuertes)
Strategy Shared Values
Structure Skills
Systems Style
Staff
Nota. Tomado de Peters y Waterman (2004).

Los elementos fuertes son más fáciles de identificar y definir y la gerencia puede
influenciarlos de manera directa. Por ejemplo: organigramas, procedimientos formales,
sistemas de TI, entre otros.
Los elementos blandos pueden ser más difíciles de describir, son menos
tangibles y más influenciados por la cultura. Pero de igual forma ambos tipos de
elementos son igual de importantes si la organización quiere ser exitosa.
Origen y significado del Modelo de las “Siete S” de McKinsey: Las “Siete S” de
la estructura organizativa fueron mencionadas por primera vez en “El Arte de la
Administración Japonesa” por Richard Pascale y Anthony Athos en 1981, puesto que
dichos autores habían estado investigando sobre cómo la industria japonesa había logrado
ser tan exitosa, en ese entonces, Tom Peters y Roberto Waterman, exploraban qué hace a
una compañía excelente, es así como nace el Modelo de “Siete S” en una reunión de estos
cuatro autores en 1978, también se da la aparición del libro: “En busca de la excelencia”
escrito por Peters y Waterman, y se tomó como una herramienta básica por la empresa de
consultoría global McKinsey, es desde entonces que nace el Modelo de las “Siete S”.
Las “Siete S” de la estructura organizativa de McKinsey es una herramienta para
el análisis y la acción, es un modelo de gestión que describe 7 factores para organizar a

14 | P á g i n a
una compañía de una manera eficaz. Juntos, estos factores determinan la manera en la
cual una corporación opera. Los gerentes deben considerar los siete factores para estar
seguros de la implementación exitosa de una estrategia, destacando que cada uno de estos
factores son interdependientes y se les debe prestar igual atención a cada uno de ellos, es
decir, que todos tienen igual importancia, aunque cada factor puede variar cada cierto
tiempo e influir de manera diferente (Peters & Waterman, 1980).
El modelo está sostenido en siete factores; los cuales se presentan a continuación
en la figura 1:
Figura 1.
El modelo de las “Siete – S”

Nota. Stoner James “Administración”, Primera Parte, Quinta Edición, p. 236.

Structure: Que traducido al español es estructura: Este factor se refiere a la

estructura organizacional, que no es más que la forma en que las actividades de una
organización se dividen, organizan y coordinan, y a las relaciones de autoridad y
responsabilidad que en ella se dan; es la manera en la cual las áreas de la organización se
relacionan la una con la otra: centralizadas, división funcional, de arriba hacia abajo,
matricial, entre otros. La mayoría de las estructuras organizacionales son de por si
complejas como para transmitirlas de forma verbal y es por eso que los administradores
trazan comúnmente un organigrama que no es más que “un diagrama de la estructura de
una organización, en el que se muestran las funciones, departamentos o posiciones, dentro
de la organización, y cómo se relacionan (Stoner, 1996).
En un organigrama los cuadros individuales representan la división del trabajo y
la forma como está dividido en departamentos, que no es otra cosa que la agrupación de
actividades de trabajos similares y conectados lógicamente en un solo departamento

15 | P á g i n a
(Stoner, 1996).
Si se observa un organigrama, se puede apreciar rápidamente la línea de mando,
también llamada línea de control, que se puede definir como el número de subordinados
que reportan directamente a un administrador determinado, es por eso que es de suma
importancia realizar una adecuada selección de la línea de mando, ya que ésta puede
afectar la eficiencia puesto que una línea de mando muy ancha significa que los
administradores se extiendan demasiado y que los subordinados reciban muy poca
dirección y control; de otra manera, las líneas de mando muy estrechas crean estructuras
organizacionales verticales con muchos niveles entre los administradores más altos y los
más bajos, lo cual entorpece el proceso de toma de decisiones en un ambiente rápidamente
cambiante. En el libro “Economía de la Empresa” parte 1, se dan tres criterios a seguir
para el diseño estructural de la organización, los cuales son:
• Observar qué actividades de la empresa son necesarias para alcanzar los
objetivos.
• Análisis de las decisiones, haciéndose la pregunta ¿Qué decisiones se
necesitan para lograr las realizaciones requeridas para alcanzar los objetivos?
• Análisis de las relaciones, realizando la pregunta; ¿Con quién tendría que
trabajar quien está a cargo de su actividad? ¿Qué contribución tiene que hacer
esta persona para los que están al frente de otras actividades?
La estructura organizacional formal e informal; Los organigramas formales son
útiles para mostrar quién es el responsable por determinadas actividades, aunque tiende a
ocultar muchas características de la estructura organizacional. Por un lado, implica que
todos los administradores del mismo nivel tienen la misma autoridad y responsabilidad y
esto no es siempre cierto. Por otro lado, los empleados pueden inferir un cierto nivel o
poder a partir de la distancia entre su posición y el cuadro del presidente ejecutivo. Los
organigramas no pueden encerrar las relaciones interpersonales que integran una
estructura organizacional informal. Herbert A. Simon describe esto como “las relaciones
interpersonales en la organización que afectan las decisiones dentro de ella pero que se
omiten del esquema formal, o no son compatibles con él”. A estas relaciones
interpersonales se les llama a veces, las líneas punteadas del organigrama.

16 | P á g i n a
Tipos de estructura organizacional
a) La organización funcional: Es considerada como la forma más lógica y básica
de la departamentalización, pues ancla en un departamento a todos los que realizan
una actividad o varias actividades relacionadas entre sí.
b) La organización producto/mercado: Se da cuando la departamentalización se
torna demasiado compleja para la estructura funcional, es entonces que los
ejecutores de la alta administración generalmente crean divisiones
semiautónomas, cada una de las cuales diseña, produce y comercializa sus propios
productos.
c) La organización matricial: En este tipo se trata de combinar las ventajas de
ambos tipos de diseño y, al mismo tiempo, procura evitar sus limitaciones, pues
se trata de una estructura organizacional en la que el empleado reporta tanto a
administradores funcional o de división cómo a uno de proyecto o de grupo.
Los diferentes niveles que conforman la estructura organizativa están conectados
entre sí por un sistema de comunicación a través del cual se transmite el sistema de
autoridad, es así que es de suma importancia destacar que no se debe llevar a cabo una
creación desmesurada de los mismos, ya que los niveles presentan problemas, como son:
• Costes: Cada nivel que se aumenta supone un coste adicional, pues al frente
de cada nivel habrá una persona encargada de dirigirlo, más aún las personas
que dependan directamente de ésta.
• Comunicación: Pues a más niveles, mayores dificultades de comunicación,
entonces los objetivos y planes detallados no es raro que se vayan
distorsionando poco a poco a medida que se vayan transmitiendo; lo que es
un rumor en un nivel, puede darse como un dato incontrovertido en el
siguiente. En ocasiones se van añadiendo matices a los comunicados, de tal
manera que cuando llegan al escalón más bajo no hay quien reconozca el
mensaje original.
• Dificultades en la planificación y control: Por la misma razón mencionada
en el párrafo anterior, el plan perfectamente delineado en un nivel superior
pierde coordinación y claridad a medida que se subdivide y elabora en los
niveles inferiores. Por la misma razón el control comienza a ser más difícil,
ya que existe un número limitado de personas a quienes una persona puede
controlar o supervisar (Sande, 2012).

17 | P á g i n a
 Strategic: Que traducido en español es estrategia, se define como los planes para
la asignación de recursos escasos de las organizaciones, en un cierto plazo, para alcanzar
metas identificadas, donde se plantea una serie de estrategias correctas que reflejen una
precisa evaluación del entorno y en especial de la competencia. Los planes están muy
relacionados con la estrategia, los cuales pueden ser estratégicos y operativos, donde los
estratégicos estarán destinados a lograr las metas generales de una organización, mientras
que los operativos indican cómo serán implantados los planes estratégicos y de la
definición de la misión, donde el concepto de estrategia puede definirse a partir de dos
perspectivas:
a) Desde la perspectiva de lo que una organización pretende hacer.
b) Desde la perspectiva de lo que una organización finalmente hace.
En la primera, la estrategia es “el programa general para definir y alcanzar los
objetivos de la organización y poner en práctica su misión”.
En la segunda perspectiva la estrategia es “el patrón de las respuestas de la
organización a su ambiente a través del tiempo” (Stoner, 1996).
Niveles de la Estrategia
a) A nivel corporativo: Esta es formulada por la alta dirección con el fin de
supervisar los intereses y las operaciones de organizaciones que cuentan con
más de una línea de negocios.
b) A nivel de la línea de negocio o unidad estratégica de negocio: Esta estrategia
es formulada para alcanzar las metas de negocios específicos. Cuando una
organización tiene varios intereses en diferentes negocios y le es difícil
organizar las variadas actividades, trata este problema creando las llamadas
Unidades Comerciales Estratégicas (UCE), la cual agrupa todas las
actividades del negocio dentro de una corporación multi-negocios que
produce un tipo particular de bienes y servicios y las trata como una sola
unidad de negocios.
c) A nivel funcional: Se formula por un área funcional específica como un
esfuerzo para llevar a efecto la estrategia de la unidad de negocios.

18 | P á g i n a
 System: Que traducido al español es sistemas, esta categoría es la de todos los
procedimientos tanto formales como informales, para que permitan funcionar a la
organización, entre los que se cuentan el presupuesto de capital, la capacitación, los
sistemas de contabilidad, entre otros. Los sistemas tienen un impacto profundo en la
efectividad de la organización porque en ellos está la atención de los gerentes. La
información que la gente recibe y como está dimensionada o medida, tiene una fuerte
influencia sobre la cual prestar atención y sobre la cual se actuará. Por sistemas se
entiende a todos los procesos y procedimientos, que una organización usa para
administrarse en una base diaria, incluyendo los sistemas de control de administración,
medición de performance y sistemas de recompensa, planeamiento, presupuestación, y
sistemas de asignación de recursos, sistemas de información, y sistemas de distribución.
Algunas cuestiones claves que se deben tener en cuenta en el análisis de este factor del
modelo:
• ¿Tiene la organización los sistemas necesarios para que funcionen sus negocios?
• ¿Cuáles son los sistemas de administración que son más importantes para el
funcionamiento de la compañía? ¿A cuáles se les debe prestar más atención?
Staff: Que traducido al español es personal, se caracteriza el número y tipo de
personal dentro de la organización, pues son las personas que ejecutan la estrategia, es
entonces que la administración de personal contribuye enormemente en los procesos de
obtención, mantención y desarrollo del personal en su orientación hacia la estrategia. En
la administración del personal, es importante el proceso de reclutamiento, el cual no es
más que “desarrollar un grupo de candidatos para el trabajo, de acuerdo con un plan de
recursos humanos”. El reclutamiento es el proceso de búsqueda y atracción de candidatos
capacitados para cubrir puestos de trabajo vacantes en la organización en un momento
determinado. Si una organización ha actuado con eficacia en la selección de empleados,
una de las mejores fuentes de empleo la constituye sus propios trabajadores. Esta política
tiene tres ventajas fundamentales las cuales son; En primer lugar, los individuos
reclutados en la empresa ya están familiarizados con ella; por tanto, tienen muchas
probabilidades de éxito debido a su conocimiento de la empresa y sus miembros. En
segundo lugar, una política de promoción desde adentro ayuda a fomentar la lealtad e
inspira a un mayor esfuerzo por parte de los miembros de una organización. Por último,
generalmente cuesta menos reclutar o promover de esta forma que contratar a personas
ajenas a la organización.

19 | P á g i n a
 Las empresas tienen además a su disposición una vasta serie de fuentes externas
para reclutar al personal. Estas fuentes están constituidas por un conjunto de candidatos
que pueden estar empleados, desempleados o ser graduados universitarios. Entre las
ventajas del reclutamiento externo se destacan las siguientes:
• Trae gente nueva y experiencias nuevas a la organización: El input de
recursos humanos siempre ocasiona una importación de nuevas ideas,
enfoques. La empresa se mantiene actualizada con el ambiente externo y con
lo que ocurre en otras empresas.
• Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización, con
experiencia igual o mejor que la del personal existente en la empresa.
• Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal
efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. En ocasiones se
evitan los gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y se obtienen
resultados de desempeño a corto plazo.
Esta fuente de reclutamiento tiene como desventaja que generalmente se demora
más que el reclutamiento interno, es más costosa y exige inversiones y gastos en anuncios
diarios, gastos operacionales, entre otros. Es menos seguro, pues los candidatos son
desconocidos.
En la práctica, una empresa casi nunca hace el reclutamiento interno y externo puro,
o sea, por separado, sino que siempre existe la combinación de ambos; de ahí que se
establezca el reclutamiento mixto, el cual puede ser adoptado en tres alternativas:
• Se inicia con el reclutamiento externo y luego con el interno.
• Utiliza el reclutamiento externo e interno simultáneamente.
• Utiliza inicialmente el reclutamiento interno, seguido del externo.
Un paso para identificar las vacantes en el proceso de reclutamiento es la planeación
de los Recursos Humanos.
James Stoner en su libro “Administración”, plantea la importancia de la planeación
de los Recursos Humanos, ya que menciona que “una empresa que no planee sus Recursos
Humanos advertirá a menudo que no está cubriendo las necesidades de personal ni está
logrando eficazmente sus metas globales”.

20 | P á g i n a
 Según Stoner, la planeación de los Recursos Humanos tiene cuatro aspectos
básicos, los cuales son;
• Planeación por las necesidades futuras: Esto se hace sobre la base de
decidir cuánta gente necesitará la compañía.
• Planeación para balances futuros: Se realiza con el fin de comparar el
número de empleados necesarios, con el número de empleados contratados.
• Planeación para el reclutamiento o el despido de empleados.
• Planeación para el desarrollo de los empleados: Se hace para asegurar
que la organización tenga un suministro estable de personal y capaz.
En la administración del personal, es importante el proceso de inducción, que no es
otra cosa que un programa diseñado para ayudar a los empleados a acoplarse fácilmente
dentro de la organización, pues la inducción tiene por objetivo proporcionar al nuevo
empleado la información que necesita a fin de trabajar con comodidad y eficacia en la
organización. Por lo general la inducción transmite tres tipos de información: información
general sobre la rutina diaria del trabajo; un repaso de la historia de la organización, su
finalidad, operación y productos o servicios y de cómo el trabajo del empleado contribuye
a satisfacer las necesidades de ella; y una presentación detallada, tal vez un folleto, de sus
políticas, reglas de trabajo y presentación del personal. Stoner plantea que los Programas
de Capacitación se proponen mantener y mejorar el desempeño actual en el trabajo,
mientras que los programas de desarrollo buscan desarrollar las habilidades de los
trabajos futuros.
La capacitación consiste en proporcionar a los trabajadores nuevos o actuales, las
habilidades necesarias para desempeñar su trabajo, pues la necesidad de capacitar a los
empleados de nuevo ingreso o recientemente promovidos es evidente: ellos necesitan
aprender nuevas habilidades, y como su motivación seguramente es alta, pueden
familiarizarse con relativa facilidad con las habilidades. Por otra parte, capacitar a
empleados expertos para ser más eficaces en su desempeño puede ser problemático
debido a que sus capacidades de capacitación no siempre son fáciles de determinar y,
cuando se logra determinarlas, es posible que al individuo no le guste que le ordenen
cambiar su forma de realizar el trabajo. Por otra parte, el desarrollo administrativo tiene
por objetivo mejorar la eficacia global de los administradores en sus puestos actuales y
prepararlos para tener mayor responsabilidad cuando los asciendan. Estos programas han
prevalecido en los últimos años ante las crecientes exigencias que se imponen a los

21 | P á g i n a
administradores.
Style: Que traducido al español significa estilo, el cual no se refiere a la
personalidad, sino al patrón de acciones que llevan a cabo los administradores generales.
El estilo dicta las normas que la gente sigue y la manera en que deben trabajar e interactuar
con sus compañeros y clientes, pues captura cómo el trabajo se culmina actualmente en
una organización. Aunque el estilo puede ser definido ampliamente por uno o dos líderes
de la organización, es usado aquí en este modelo para referirse a los patrones generales
de comportamiento de los miembros del equipo de administración. Por ejemplo: ¿Dónde
ellos ponen el foco de su atención? y ¿dentro de la compañía o afuera?
Este factor se refiere además al estilo cultural de la organización, la forma en que
la alta dirección se comporta es el modelo a seguir, en donde las acciones relevantes,
comunican a cada miembro de la organización respecto de las prioridades y compromisos
de la empresa para con la estrategia.
Skills: Que traducido en español significa las habilidades, que hacen referencia a
aquellas actividades que mejor realizan las organizaciones y por las que se le reconoce,
se refiere a las capacidades distintivas de la organización en su totalidad que pueden ser
aptitudes distintivas de gente, prácticas de administración, sistemas y/o tecnologías. Estas
capacidades están poseídas por la organización no por cualquier individuo, y típicamente
se desarrollan a través del curso de los años.
Shared values: Que traducido al español significa valores compartidos, lo cual se
refiere a los conceptos guías, a los valores y a las aspiraciones que unen a una
organización alrededor de un propósito común, los cuales están con frecuencia
enunciados en la expresión de motivos o en la misión de la organización, ya que sirven
como principios de guías acerca de qué es lo importante, pues se comunican de manera
simple, e incluso pueden parecer insignificantes vistos desde afuera, pero para los
miembros de la organización tiene un gran significado porque ayudan a focalizar la
atención y provee un amplio sentido del propósito. Los valores organizacionales
determinan el éxito de la organización, si realmente se comparten en aras de los objetivos
supremos de la empresa. Los valores son aprendizajes estratégicos relativamente estables
en el tiempo de que una forma de actuar es mejor que su opuesta para conseguir que nos
salgan bien las cosas (García & Dolan, 2003).
Según criterios de expertos en este campo, los valores definen el carácter de una
organización, crean un sentido de identidad, fijan lineamientos para implementar las
prácticas, las políticas y los procedimientos de la misma, establecen un marco para

22 | P á g i n a
evaluar la efectividad de su implementación, brinda las bases para una dirección que
motive a todos. En fin, en una organización los valores son criterios para la toma de
decisiones, es por eso que determinan lo que es importante para los implicados con el
trabajo de la organización y cuyo apoyo es decisivo para que el negocio tenga un éxito a
largo plazo, porque indican cómo debemos actuar para preservar la identidad corporativa
e identifican las prioridades claves para el bien colectivo. Es válido destacar que mientras
mayor sea la interrelación entre los valores personales y los de la organización mejor
consolidados serán los valores compartidos, los cuales son los que los trabajadores y la
organización en general asumen con elevada importancia, siendo estas metas compartidas
por la mayoría de las personas de un grupo que suelen dar forma a la conducta del grupo
y que con frecuencia persisten en el tiempo. Es necesario que todos los miembros de la
organización conozcan el sistema de valores de la empresa, por eso en su formulación
deben ser claros, compartidos y aceptados por todos, de esa manera podrá existir un
criterio unificado que fortalezca los intereses de todos.
La interiorización de los valores organizacionales implica que cada persona se
identifique y compromete con la entidad; en este caso, la dirección debe mantener
informado al colectivo de lo que se propone como beneficioso para todos. Es importante
que los valores se legitimen en la organización por lo que hay que implementarlos,
aplicarlos a la toma de decisiones, en la atención al cliente, en toda la gestión. Deben ser
inculcados en todos los momentos y además hay que capacitar al personal de reciente
incorporación y al que lleva más tiempo en la organización; pero, sobre todo, el directivo
debe dar el ejemplo porque nada es más importante que el poder de las acciones de los
ejecutivos como mensaje de coherencia y compromiso con los valores.
Salvador García y Shimon Dolan en su libro “La Dirección por Valores” hacen una
clasificación bastante amplia de los valores, planteándose que estos pueden ser finales e
instrumentales u operativos. Los valores finales son objetivos existenciales, los cuales se
pueden subdividir en:
• Valores personales: Son aquellos a los que aspira el individuo para sí
mismo y responden a la pregunta de ¿qué es lo más importante para usted
en la vida?
• Valores ético-sociales: Constituyen aspiraciones o propósitos que
benefician a toda la sociedad, tales como el respeto medio ambiental o el
respeto a los derechos humanos y responden a la pregunta ¿Qué quiere
usted para el mundo?

23 | P á g i n a
 • Los valores instrumentales son medios operativos para alcanzar los
valores finales y estos pueden ser de los siguientes tipos:
• Valores ético-morales: Se refieren a los modos de conducta necesarios
para alcanzar nuestros valores finales, y no son necesariamente en sí
mismos fines existenciales. Éstos responden a la pregunta ¿Cómo cree que
hay que comportarse con quienes lo rodean? Ejemplo: la lealtad puede ser
un valor instrumental para conservar las amistades.
• Valores de competencia: Son más individuales, aunque también están
socialmente condicionados y no están directamente relacionados con la
moralidad ni con la culpabilidad. Responden a la pregunta ¿Qué cree que
hay que tener para competir en la vida?
Competitividad
Definición
A través de los años el conocimiento presenta diferentes teorías y suposiciones, el
cual en muchas ocasiones ha hecho que no se pueda presentar un consenso de teorías que
expliquen el comportamiento de la economía y por ende el de las empresas. Es así que el
término competitividad no es ajeno a estos cambios que se presentan y mejor aún ha sido
tratado desde diferentes puntos de vista a lo largo de la historia, desde 1980 hasta nuestros
días, por esta razón en la actualidad resulta importante saber qué evolución ha tenido
dicho concepto y de qué forma ha sido aplicado y utilizado por los estudiosos de la
economía y las organizaciones. Es importante destacar la opinión de algunos economistas
previos al siglo XX, como fueron Adam Smith y David Ricardo, quienes brindaron la
definición de competitividad en términos de una ventaja basada en el costo de los factores
de producción, que son; tierra, trabajo, capital, pues ellos consideran que una empresa era
competitiva si gozaba de una fuente de materias primas de mano de obra o de capital
barato y abundante, pues ellos consideraban que tal ventaja les permitía producir a un
costo muy bajo y conquistar mercados.
La tabla 2 reúne las principales definiciones del término “competitividad” a nivel
país, región y empresa, expuestas por diversos autores a través del tiempo.

24 | P á g i n a
Tabla 2.
Definiciones de competitividad
Año Autor Definición
Define la competitividad de la empresa, como la forma en
cómo medir la capacidad inmediata y futura de las
empresas de diseñar, producir y vender bienes cuyos
European
1980 atributos en términos de precios y más allá de los precios se
Management Forum
combinan para formar un paquete más atractivo que el de
productos similares ofrecidos por los competidores: el juez
final es entonces el mercado.
Capacidad de un país o grupo de países de enfrentar la
competencia a nivel mundial. Incluye tanto la capacidad de
un país de exportar y vender en losmercados externos como
1981 Chesnais
su capacidad de defender su propio mercado doméstico
respecto a una excesiva penetración de importaciones
(Chesnais, 1981).
Definen la competitividad como el desarrollo de una
superior eficiencia y con la capacidad de una economía para
Cohen, Teece, Tyson
1984 incrementar el producto de las actividades de más alta
y Zysman
productividad, que, a su vez, pueden generan altos niveles
de salario en términos reales.
1985 La competitividad es la capacidad de una empresa para
Michael Porter producir y mercadear productos en mejores condiciones de
precio, calidad y oportunidad que sus rivales. (Porter, 1985)
Expone básicamente que la competitividad es un problema
de posicionamiento de las empresas en los mercados
internacionales y no del crecimiento de la productividad, al
1985 Thurow analizar que el mundo ha dado paso a las batallas
comerciales y el bienestar de una nación se genera de estas
y en los mercados internacionales a través de la
competitividad (Thurow, 1985)
Una empresa es competitiva cuando puede producir
Informe de la productos y servicios de calidad superior y a costos
Comisión Especial de inferiores que sus competidores nacionales e internacionales.
1985 la Cámara de los La competitividad es sinónimo del desempeño de
Lores sobre Comercio rentabilidad de una empresa en el largo plazo y de su
Internacional capacidad para remunerar a sus empleados y generar un
mayor rendimiento para sus propietarios.
Significa la capacidad de las empresas de un país dado de
1987 diseñar, desarrollar, producir y vender sus productos en
Alic
competencia con las empresas basadas en otros países (Alic,
1987).
Definen como el grado por el cual un país en un mundo de
competencia abierta, produce bienes y servicios que
satisfacen las exigencias del mercado internacional y
1988 Jones y Treece
simultáneamente expande su PIB y su PIB per cápita al
menos tan rápidamente como sus socios comerciales
(Jones & Teece, 1988)
Define como la capacidad de un país, un sector o una
1989 R. Feenstra empresa particular, de participar en los mercados extremos
(Feenstra, 1989).
Define como la capacidad de una industria o empresa para
1989 Haguenauer
producir bienes con patrones de calidad específicos,

25 | P á g i n a
 utilizando más eficientemente recursos que empresas o
industrias semejantes en el resto del mundo durante un
cierto período de tiempo (Haguenauer, 1989).
Presentó las bases de lo que sería una teoría de la
competitividad, enuncia: Menciona que la prosperidad de
una nación depende de su competitividad, la cual se basa en
la productividad con la cual esta produce bienes y servicios.
Políticas macroeconómicas e instituciones legales sólidas y
políticas estables, son condiciones necesarias, pero no
1990 Porter
suficientes para asegurar una economía próspera. La
competitividad está fundamentada en las bases
microeconómicas de una nación: la sofisticación de las
operaciones y estrategias de una compañía y la calidad del
ambiente microeconómico de los negocios en la cual las
compañías compiten.
Define la competitividad de una economía, con relación al
resto del mundo, como “la capacidad que tiene dicha
1994 Pérez Infante economía (y por lo tanto sus empresas) para el
abastecimiento y suministro de su mercado interior y para la
exportación de bienes y servicios al exterior”. (Pérez, 1994).
Capacidad para ingresar con éxito al mercado, para obtener
1996
Pérez una participación y sostenerla o incrementarla con el tiempo
(Perez, 1996)
Informe de Competitividad Mundial, La capacidad de un
Foro Económico
1996 país de alcanzar en forma sostenida altos índices de
Mundial,
crecimiento de su PIB per cápita.
Organización para la La capacidad de las empresas, industrias, regiones y
Cooperación y el naciones para generar ingresos y niveles de empleo altos de
1997
Desarrollo una manera sostenible, estando expuesta a la competencia
Económico OCDE internacional (OCDE, 1996)
“La competitividad de las naciones es un campo del
conocimiento económico que analiza los hechos y políticas
Anuario de
que determinan la capacidad de una nación para crear y
2003 Competitividad
mantener un entorno que sustente la generación de mayor
Mundial, IMD
valor para sus empresas y más prosperidad para su pueblo”
(IMD, 2003).
Considera que una empresa es competitiva si, bajo
condiciones de mercado libre y leal, es capaz de producir
bienes y servicios, que puedan superar con éxito la prueba
2004 Valero
de los mercados, manteniendo y aun aumentando al mismo
tiempo la renta real de sus empleados y propietarios
(Valero, 2004).
Competitividad de las naciones es un campo del
conocimiento económico, que analiza los hechos y políticas
que forman la capacidad de una nación para crear y
mantener un ambiente que sostenga más creación de valor
IMD (Institute for para sus empresas y más prosperidad para su gente. Esto
2008 Management and significa que competitividad analiza, cómo las naciones y
Development) las empresas manejan la totalidad de sus competencias para
alcanzar prosperidad y beneficios. Algunas naciones apoyan
la creación y mantenimiento de un ambiente que facilite
la competitividad de las empresas y motive su
sostenibilidad en el largo plazo.

26 | P á g i n a

2009 Mathews
2011 Castaño y Gutiérrez
Nota. Elaboración Propia.
La capacidad que tiene una organización, pública o privada,
con o sin fines de lucro, de lograr y mantener ventajas que le
permitan consolidar y mejorar su posición en el entorno
socioeconómico en el que se desenvuelve. Estas ventajas
están definidas por sus recursos y su habilidad para obtener
rendimientos mayores a los de sus competidores
(Mathews, 2009)
Brinda la definición, de que es la capacidad de una empresa
comercial para ingresar, posicionarse, sostenerse y
conquistar nuevos mercados de manera exitosa a
través del tiempo. La competitividad de este tipo de
empresas está estrechamente relacionada con cuatro factores
esenciales: gestión gerencial, logística integral, talento
humano y gestión financiera; sin embargo, no se puede
concebir la empresa como un ente aislado sino como parte de
un sistema dinámico que involucra elementos políticos,
socioeconómicos y culturales. La interacción de estos
aspectos asociados a una mejora continua reúne las
condiciones necesarias para determinar qué tan competitiva
es una empresa frente a sus rivales (Castaño & Gutierréz,
2011).

El término competitividad se puede analizar desde diferentes ámbitos, como pueden

ser desde la perspectiva empresarial, regional o nacional. Aunque estos conceptos y
definiciones presentan gran relación entre sí, no es fácil obtener un significado general
que abarque y exprese lo que para estos diferentes contextos significa el término, es decir,
la definición que se presente acerca de esta temática va determinada por la profundidad y
especialidad con que se quiera mostrar. Las primeras variables que tomaron relevancia a
la hora de explicar el término estaban ligadas a la productividad y rentabilidad, expuestas
por autores como: European Management Forum (1980); Cohen, Teece, Tyson y Zysman
(1984); Porter (1985); Informe de la Comisión Especial de la Cámara de los Lores sobre
Comercio Internacional (1985); Alic (1987); Haguenauer (1989); Porter (1990).
La competitividad se podía apreciar como la capacidad que tenían las empresas de
diseñar, producir y vender productos con óptimas condiciones de calidad y a costos
inferiores que sus competidores; los altos índices de productividad iban asociados
directamente con mayores rendimientos y salarios justos, donde el precio de los
productos también jugó un papel importante en las primeras definiciones dadas por
autores como: European Management Forum (1980); Porter (1985); puesto que éste se
constituía como factor determinante al momento de elegir una empresa u otra; sin
embargo, se caía muchas veces en el error de bajar los precios reduciendo el valor de los
salarios y dejando de lado el significado de los empleados para la organización. A medida
que transcurrían los años el posicionamiento de las empresas, según: Thurow (1985);

27 | P á g i n a
Pérez (1996); fue adquiriendo un sentido más amplio ya que se empezó a hablar de
mercados internacionales y la competencia dejó de ser concebida sólo a nivel local.
Desde 1990 analistas como: Porter (1990); Haguenauer (1989); mostraron como los
términos eficiencia y eficacia tomaron valor en la explicación de la competitividad; por
lo tanto, se comenzó a tener una visión a mediano y largo plazo mediante el planteamiento
y medición de objetivos, así como el aprovechamiento de los recursos de la compañía. Es
en este momento que la definición de competitividad tomó un enfoque más acorde a las
nuevas tendencias del mercado, donde se mira al cliente como pilar fundamental de la
organización, de este modo surgió la relación entre la competitividad y la capacidad para
satisfacer las necesidades de la demanda mediante la creación de valor e innovación de
productos y servicios. Finalmente, diversos autores del siglo XXI: OCDE (1997);
Mathews (2009); resaltaron la importancia que tiene para el término competitividad a
nivel micro el ingresar con éxito a los mercados nacionales e internacionales, a la vez que
mantener e incrementar su participación con el tiempo; así mismo destacaron la
generación de valor agregado haciendo uso de estrategias gerenciales apropiadas.
Modelos de competitividad
La forma como se mide la competitividad, se hace mediante la implicancia de
determinar componentes o factores que la generan y el grado de impacto de los mismos,
pues, así como hay una gran variedad de definiciones para este término, también hay
muchos métodos que desean medir determinados elementos de la competitividad,
basándose en diferentes factores condicionantes. Por lo que se pasara a describir los
distintos modelos más representativos que han sido planteados por diversos autores a
través de la historia, cada uno de estos estudios implica el empleo de indicadores y
factores que permiten medir la competitividad, a nivel nacional, regional o empresarial,
apuntando aquellos elementos que le suman o restan competitividad, poniendo un en los
indicadores utilizados, así como en los resultados obtenidos.
Índice Global de Competitividad (IGC)
A lo largo de los últimos años el Foro Económico Mundial, basa el análisis que
realiza sobre lo competitivo en el Índice Global de Competitividad, el cual permite medir
la competitividad nacional, teniendo en cuenta el entorno microeconómico y
macroeconómico del país, además del conjunto de instituciones, políticas y factores que
marcan los niveles de prosperidad económica en el corto y mediano plazo. Índice que fue
desarrollado por el profesor Xavier Sala-I-Martin de la Universidad de Columbia que
extiende y profundiza los conceptos abarcados por índices anteriores. Para hacer un

28 | P á g i n a
cálculo del Índice Global de Competitividad se utilizan 113 variables, de estos las dos
terceras partes provienen de la Encuesta de Opinión Ejecutiva, que es una encuesta
llevada a cabo por el Foro Económico Mundial; entonces la tercera parte proviene de
fuentes públicas de información, que pueden ser instituciones nacionales establecidas en
cada país y socias del Foro Económico Mundial, que constituyen la segunda fuente de
información.
Estas variables se organizan en 12 pilares, donde cada uno representa un área
considerada como un aspecto determinante para la competitividad, donde el impacto de
cada pilar sobre la competitividad varía de acuerdo a cada país en función de sus etapas
de desarrollo económico. Para tomar en cuenta la realidad en cada una de las variables y
de los pilares, a cada uno se le da un peso representado por un porcentaje en el cálculo
del IGC.
Las variables son organizadas en 12 pilares, cada uno representa un área
considerada un importante aspecto y determinante para la competitividad. El impacto de
cada pilar sobre la competitividad varía de acuerdo a cada país en función de sus etapas
de desarrollo económico. Para tomar en cuenta la realidad en cada una de las variables y
de los pilares, a cada uno se le da un peso representado por un porcentaje en el cálculo
del Índice Global de Competitividad.
El Foro Económico Mundial, considera que la competitividad envuelve
componentes estáticos y dinámicos, donde la productividad de un país no solo determina
la habilidad de mantener unos niveles de ingresos altos, la competitividad también
determina los retornos de las inversiones, que es uno de los factores claves que explican
el potencial de crecimiento de una economía, en la tabla 4 se observa los 12 pilares de la
competitividad:

29 | P á g i n a
Tabla 3.
Los 12 pilares de competitividad
PILAR I: Instituciones
Derechos de propiedad
Derechos de propiedad intelectual
Diversidad de los fondos públicos
Confianza pública de políticos
Independencia judicial
Favoritismo en las decisiones gubernamentales
Carga de regulación del gobierno
Eficacia de marco legal
Transparencia de la política de gobierno
Gastos de negocio de terrorismo
Gastos de negocio de crimen y violencia
Crimen organizado
Fiabilidad de servicios de policía
Comportamiento ético de firmas
Fuerza de revisión y reportaje de normas
Eficacia de Pasarella corporativa
Protección de los intereses de accionistas de
minoría
PILAR II: Infraestructura
Calidad de infraestructura total
Calidad de caminos
Calidad de infraestructura de ferrocarril
Calidad de infraestructura de puerto
Calidad de infraestructura de transporte aéreo
Asiento disponible kilómetros
Calidad de electricidad suministra
Líneas teléfono
PILAR III: Estabilidad macroeconómica
Déficit del gobierno
Inflación
Tasa de interés spread
PILAR IV: Salud y educación primaria
Impacto de malaria
Malaria incidencia
Impacto de tuberculosis
Tuberculosis incidencia
Impacto de VIH/SIDA
VIH prevalencia
Mortalidad infantil
Expectativa de vida
Calidad de enseñanza primaria
Enrollamiento primario
Política agrícola
Predominio de barreras comerciales
Tarifa comercial ponderada
Predominio de propiedad extranjera
Impacto de negocio de reglas sobre FDI
Carga de procedimientos de aduana
Grado de orientación del cliente
Sofisticación de comprador
PILAR VII: Eficiencia del mercado
laboral
Cooperación en relaciones de patrón de
trabajo
Flexibilidad de determinación de salario
No salario trabajo
Rigidez de empleo
Alquiler y prácticas de despido
Costos de despido
Paga y productividad
Confianza sobre dirección profesional
Fuga de cerebros
Participación femenina en fuerza de
trabajo
PILAR VIII: Sofisticación del mercado
financiero
Sofisticación financiera del mercado
Financiación por mercado de equidad
local
Facilidad de acceso a prestamos
Disponibilidad de capital de empresa
Restricción contra la capital fluye
Fuerza de inversionistas protección
Justicia de bancos
Regulación de valores cambia
Índice de derechos legal
PILAR IX: Preparación tecnológica
Disponibilidad de últimas tecnologías
Absorción de tecnología de nivel firma
Derechos que se relacionan con ICT
FDI y tecnología transfieren
Suscriptores a teléfono móvil
Usuarios de internet
Computadores personales
Suscriptores de banda ancha de internet
PILAR X: Tamaño de mercado
Tamaño de mercado local
Tamaño de mercado extranjero
30 | P á g i n a
 Educación expenditure
PILAR V: Educación superior entrenamiento
Enrollamiento secundario
Enrollamiento terciario
Calidad del sistema educativo
Calidad de matemáticas y educación de ciencia
Calidad de dirección instruye
Acceso a internet en escuelas
Disponibilidad local de investigación y servicios
Grado de personal que entrena
PILAR VI: Eficiencia del mercado de viene
Intensidad de competencia local
Grado de predominio de mercado
Eficacia de política de antimonopolio
Grado y efecto de impuestos
Total de impuestos
No de procedimientos requeridos para comenzar
una empresa
Trámites requeridos para comenzar una empresa
Nota. Elaboración propia.
PILAR XI: Sofisticación empresarial
Cantidad de proveedor local
Calidad de proveedor local
Desarrollo racimo de estado
Naturaleza de ventaja competitiva
Valor encadena la anchura
Control de distribución internacional
Producción trata la sofisticación
Grado de comercializar
Buena voluntad de delegar autoridad
PILAR XII: Innovación
Capacidad para innovación
Calidad de instituciones de investigación
científica
Gastos de empresa para R´D
Industria de universidad investiga
Disponibilidad de científicos e ingenieros
Patentes de utilidad

El IGC incluye diferentes componentes como se mencionó anteriormente, cada uno

refleja un aspecto de la compleja realidad que envuelve la competitividad y están
agrupados en 12 pilares, los cuales son:
• Primer Pilar: Que son las Instituciones, es decir el entorno institucional crea un
marco en el cual los individuos, las empresas y los gobiernos interactúan para
generar ingreso y riqueza en la economía, pues estas juegan un rol central en la
forma en que las sociedades distribuyen los beneficios y asumen los costos de las
estrategias y políticas de desarrollo, también influencian las decisiones de
inversión y la organización de la producción.
• Segundo Pilar: El cuál es la Infraestructura, pues una infraestructura extensa y
eficiente es un elemento esencial para la competitividad, que permite garantizar
el funcionamiento eficaz de la economía y ayuda a determinar la actividad
económica y los sectores que puede desarrollar una economía en particular,
cuando se tiene una infraestructura bien desarrollada reduce el efecto de distancia
entre regiones, con el resultado de una mayor integración con el mercado nacional
y la posible conexión con otros países y regiones.
• Tercer Pilar: Se refiere a la estabilidad Macroeconómica, esto es de suma
importancia para las empresas y por lo tanto para la competitividad de un país.
• Cuarto Pilar: Se refiere a la salud y Educación Primaria, ya que, una mano de

31 | P á g i n a
 obra saludable es vital para la competitividad y productividad de una nación, pues
cuando existen bajos estándares de salud conllevan a costos más altos para las
empresas, debido a posibles ausencias y bajos niveles de eficiencia.
• Quinto Pilar: Se refiere a la educación Superior y Entrenamiento, pues al tener
al alcance mano de obra mejor calificada se adapta de manera más fácil a cambios
en el entorno, para las empresas esta mano de obra calificada y entrenada les ayuda
a subir más rápido en la cadena de valor, sus trabajadores contaran con las
habilidades necesarias para afrontar las necesidades cambiantes de una economía
que evoluciona.
• Sexto Pilar: Se refiere a la eficiencia del Mercado de Bienes, pue los países con
mercados de bienes eficientes están bien posicionados para producir la mezcla de
productos y servicios adecuados en condiciones de oferta y demanda optimas y
también asegurar que estos productos son comercializados de manera efectiva
dentro de la economía.
• Séptimo Pilar: Se refiere a la eficiencia del Mercado Laboral, pues este debe ser
tan flexible como para cambiar a sus trabajadores de un sector a otro sin mayor
costo, permitiendo también fluctuaciones en el salario sin causar perjuicios a nivel
social.
• Octavo Pilar: Se refiere a la sofisticación del Mercado Financiero, cuando se
tiene un sector financiero eficiente que ubica los recursos ahorrados por los
ciudadanos de una nación como aquellos recursos externos permite su uso más
productivo.
• Noveno Pilar: Se refiere a la preparación Tecnológica, pues en este pilar se mide
la agilidad con la que una economía adopta las tecnologías existentes para
impulsar la productividad de sus industrias, pues es importante que los individuos
u organizaciones de un país tengan acceso a productos avanzados en tecnología y
tengan la habilidad para usarlos.
• Décimo Pilar: Se refiere al tamaño del Mercado, ya que, esto afecta la
productividad porque mercados grandes permiten a las empresas explotar
economías de escala.
• Undécimo Pilar: Se refiere a la sofisticación Empresarial, pues mientras haya la
existencia de un mayor nivel de sofisticación existe la posibilidad de una mejor
eficiencia, mayor productividad y por ende aumento en la competitividad

32 | P á g i n a
 • Duodécimo Pilar: Innovación. El último pilar hace referencia a innovación
tecnológica. Todos los anteriores tienen rendimientos decrecientes en el tiempo.
El único que permite la expansión de una mayor calidad de vida de manera
continua es la innovación. Una nación debe invertir en investigación y desarrollo
para que exista un crecimiento continuo de la economía.
Modelo del Instituto para el Desarrollo de la Gerencia (IMD)
El IMD ha desarrollado un modelo y un sistema de medición que hace un ranking
anual entre un poco más de medio centenar de países. Este reporte se presenta cada año
publicado como The World Competitiveness Yearbook, este modelo tiene como base el
propuesto por R. Farmer y B. Richman en 1965 y ha sido refinado por los economistas
del Instituto, cuya sede es Lousana en Suiza, la proposición que hicieron fue en cuanto a
las áreas que determinan la competitividad: económica, político-legal, educacional y
socio-cultural que fueron cruzadas con funciones de los negocios tales como planeación,
mercadeo o producción.
Esas cuatro grandes dimensiones se configuran en un sistema basado en la creación
de valor, que eleva la competitividad de las empresas y la sostenibilidad, donde el IMD
las traduce en las siguientes:
• Desempeño económico con 5 factores para 74 indicadores
• Eficiencia del gobierno con 5 factores para 84 indicadores
• Eficiencia de los negocios con 5 factores para 66 indicadores
• Infraestructura con cinco factores para 90 indicadores.
Como se ve esas cuatro dimensiones expresadas en 20 factores se traducen en 314
indicadores, donde es jerarquizado para 60 países de economías industrializadas o
emergentes, de los cuales 30 son de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo
Económicos. A continuación, las dimensiones y factores de este modelo:

33 | P á g i n a
Tabla 4.
Dimensiones y factores del modelo del Instituto para el Desarrollo de la Gerencia
(IMD)
Dimensión Factor Ejemplos de indicadores
Economía
Producto nacional bruto; renta per cápita; Inflación
doméstica
Comercio
Exportaciones; importaciones; turismo
Economía Internacional
Doméstica Inversión
Inversión extranjera
Internacional
Empleo Total de empleados; tasa de desempleo
Precios Tasa de inflación; precio de alquiler apartamentos
Presupuesto nacional; deuda pública; reservas; pago
Finanzas públicas
de intereses
Política fiscal Tasa de impuestos; tasa de evasión
Marco Costo de capital; transparencia; burocracia;
Eficiencia
institucional corrupción; crímenes
gubernamental
Legislación Proteccionismo; subsidios del gobierno; legislación
comercial laboral; incentivos a la inversión
Alumnos por profesor; tasa de escolaridad;
Educación
analfabetismo; ingenieros calificados
Productividad total; p. laboral; p. industrial; p.
Productividad
agricultura
Niveles salariales; sueldos de administradores;
Mercado laboral
capacitación laboral
Eficiencia
Finanzas Servicios bancarios; capital de riesgo; créditos
comercial
Prácticas Ética; satisfacción de los clientes; responsabilidad
gerenciales social
Impacto de
Actitudes hacia la globalización; imagen externa
globalización
Infraestructura Población de jóvenes y adultos; carreteras;
básica transporte aéreo; ferrocarriles
Infraestructura Líneas telefónicas; inversión en
tecnológica telecomunicaciones; computadores por persona.
Infraestructura Gasto en I + D; artículos científicos; patentes;
Infraestructura
científica premios Nobel
Esperanza de vida; índice de desarrollo humano;
Salud y ambiente
polución; leyes ambientales
Calidad de vida; discriminación; protección a la
Sistema de valores
vida privada
Nota. Elaboración Propia

Modelo matemático para determinar la competitividad de las Pymes

Las pequeñas y medianas empresas y la industria colombiana latinoamericana,
cuando ya ha apertura do un país una económica globalizada se da una serie de problemas
de productividad y competitividad, ya que, al ingresaron al mercado nacional productos
extranjeros de mejor calidad y con precios más bajos se da una competitividad mayor, en
todo esto con el propósito de contribuir a la solución de los problemas que inciden en la
competitividad de las PYMES y por ende en su productividad se diseñó y desarrolló en

34 | P á g i n a
el Programa de Ingeniería Industrial de la Corporación Universitaria Autónoma de
Occidente un Modelo Matemático no determinístico que permite establecer el nivel de
productividad y competitividad de una empresa o de un sector industrial.
• Base del modelo: Con base en parámetros del estado del arte actual establecidos
por Peter Druker, Michael Porter, Ken Blanchar, Ugo Fea, Peter Senge, Imai
Masaaki, Karl Albrech y otros, se procedió al diseñó del perfil internacional de
los niveles de productividad y competitividad de una organización de clase
mundial, que son la base teórica del modelo. En su diseño, el modelo consideró
los factores y variables externas e internas más relevantes y de mayor incidencia
en los niveles de productividad y competitividad, para lo cual se integró factores
y variables tecnológicas, administrativas, productivas, humanas y del entorno
empresarial.
• Factores y variables: A través del modelo Ishikawa, se determinaron
inicialmente los 11 factores y las 86 variables más relevantes para medir el nivel
de productividad y competitividad (véase la figura 3).
Figura 2.
Factores del modelo Ishikawa

Nota. Elaboración propia.

La validación del modelo permitió relacionar los 11 factores y las 86 variables,

concluyéndose que cada factor se correlaciona con cada uno de los criterios del marco
teórico del modelo. Como recurso de ponderación, en la validación se utilizó la encuesta,
tomando como marco teórico de referencia el método Delphi, a la cual se le determinó el
nivel de confiabilidad utilizando el “Test-Retes”. La encuesta fue aplicada tres veces a un
grupo de cinco empresarios. Como conclusión se estableció que existe una alta
correlación (99%) entre los resultados.

35 | P á g i n a
Tabla 5.
Relación entre factores y variables
Factor Variable
1. Talento Humano
14. Porcentaje del costo total que pertenece a la materia prima.
15. Precio de la materia prima.
16. Tipo de proveedores.
17. Costos de producción.
18. Procedencia de los proveedores.
2. Materiales 19. Cumplimiento de los proveedores.
20. Tiempo de pago a los proveedores.
21. Calidad de los materiales comprados.
22. Tiempo de inventario.
23. Sistema logístico en manejo de materiales.
24. Medio de comunicación utilizado con los proveedores.
25. Medios utilizados para el manejo de la información dentro de la
3. Métodos de empresa.
Comunicación 26. Medio de comunicación empleado con los clientes.
27. Existencia de redes de comunicación.
28. Tipo de redes utilizadas.
29. Medio de control de los procesos productivos.
4. Métodos de Control 30. Razón del control o no control de los procesos.
31. Tipo de indicadores utilizados.
32. Tipo de sistema de costeo.
33. Existencia de registros contables.
34. Sistema para hacer los registros contables.
5. Métodos Financieros
35. Tipo de análisis financiero.
36. Aplicación de los indicadores.
37. Política de distribución de utilidades.
38. Variables de planeación estratégica definidas.
39. Organismos que definen las variables de planeación estratégica.
40. Existe de control la planeación estratégica.
41. Medios de divulgación de los controles.
42. Visión que se tiene de la empresa en el tiempo.
43. Conocimiento en benchmarking.
44. Conocimiento en ingeniería robusta.
45. Aplicación del benchmarking y la ingeniería robusta.
46. Existencia de sindicato.
6. Métodos
47. Cómo se considera la existencia del sindicato.
Administrativos
48. Variables consideradas en la selección de personal.
49. Personal afiliado a seguridad social.
50. Política de gestión de recursos humanos.
51. Modelo o modelos administrativos utilizados.
52. Aspectos positivos y negativos del personal para el éxito.
53. Importancia que se le da al mercadeo.
54. Apoyo económico a la gestión de mercadeo.
55. Tipo de publicidad utilizada.
56. Quien es más importante para la empresa.
57. Tipo de proceso productivo.
7. Métodos De 58. Método de control del sistema productivo.
Producción 59. Tipo de manejo que se da a la cadena de suministros.
60. Distribución física de la planta.

36 | P á g i n a
 61. Calidad del flujo interno de información, materiales, tiempos de
entrega, sistema de distribución y del sistema de almacenamiento.
62. Nivel de productividad.
63. Enfoque y existencia de I&D.
8. Investigación &
64. Razones de la no-existencia de I&D.
Desarrollo
65. Importancia de I&D para el éxito.
66. Importancia del sistema de Calidad.
9. Sistema de Calidad 67. Aseguramiento de la Calidad; gestión
68. Parte del proceso en donde se hace control de Calidad.
69. Conocimiento tecnológico a nivel nacional.
70. Conocimiento tecnológico a nivel internacional.
71. Grado de automatización de los equipos de producción.
72. Grado de sistematización de los equipos de producción.
73. Grado de automatización de los equipos de oficina.
10. Tecnología Y
74. Grado de sistematización de los equipos de oficina.
Conocimiento
75. Comparándose a nivel internacional como considera la maquinaria
y el equipo de oficina.
76. Teorías del conocimiento implementadas.
77. Existencia de alianzas estratégicas.
78. Tipo de alianza
79. Forma en que se ve afectada la empresa con la situación
socioeconómica actual del país.
80. Factores externos que influyen en el desarrollo de la empresa.
81. Realización de exportaciones.
11. Medio Externo 82. Porcentaje de exportación.
83. Competitividad a nivel nacional.
84. Competitividad a nivel internacional.
85. Variables claves de competitividad.
86. Opinión sobre el desempeño de la empresa
Nota. Elaboración propia.

Clasificación y Ponderación de factores y variables

Una vez que ya se ha determinado los factores y variables se examinó su
importancia, para lo cual se utilizó la metodología de análisis cualitativo y cuantitativo
aplicando el concepto del análisis estructural y algunas herramientas como fueron: el
diagrama de interrelaciones, matricial, matriz de impacto cruzado y diagrama de Pareto,
con todo esto se escogieron 31 variables de las 86 iniciales, denominadas “variables
críticas” (véase la tabla 7):

37 | P á g i n a
 Tabla 6.
Clasificación y Ponderación de factores y variables
Factores / Variables
Métodos Administrativos
Variables de planeación estratégica definidas
Conocimiento de Benchmarking
Conocimiento de ingeniería robusta
Factores considerados en la selección de
personal
Modelos administrativos utilizado
Factores positivos y negativos del personal
para el éxito
Apoyo a la gestión de mercadeo
Talento Humano
Participación trabajadores t o m a de
decisiones
Cultura organizacional respecto a calidad y
productividad
Nivel de escolaridad de los empleados
Conocimiento de los directivos en
aseguramiento de la calidad
Materiales
Porcentaje de materia prima que corresponde
del costo total
Tipo de proveedores: regionales, nacionales,
internacionales.
Sistema logístico en manejo de materiales
Métodos de Comunicación
Manejo de la información
Métodos de Control
Medio de control de los procesos productivos
Tipo de indicadores utilizados
Nota. Elaboración propia.
Factores / Variables
Métodos Financieros
Tipos de sistemas de costeo
Tipos de análisis financieros
Métodos de Producción
Tipo de proceso productivo: manual,
sistematizado, automatizado, todas
Método de control del sistema productivo
Nivel de productividad
Investigación y Desarrollo
Enfoque y existencia de investigación y
desarrollo
Métodos de Calidad
Sistema de calidad
Tecnología
Conocimiento tecnológico a nivel internacional
Automatización de los equipos de producción
Automatización y sistematización de maquinaria
y equipos a nivel internacional
Tecnologías del conocimiento
Medio Externo
Factores externos que influyen en el desarrollo
de la empresa: político, económico, etc.
Nivel competitivo internacional de la empresa
Variables claves de competitividad

Diseño del modelo matemático

Al tener ya establecidos los 11 factores y las 31 variables seleccionadas, se busca
asegurar un alto nivel de confiabilidad en los resultados, para lo cual se diseñó un modelo
de valoración cuantitativa matemática para cada factor y variable, usando el método de
valoración cuantitativa de puntos por factor, con progresión aritmética para las variables,
inicialmente ponderando en forma porcentual de 0% a 100% cada factor. Tomando como
base puntual de 3.0 y calculando matemáticamente los puntos de cada variable, con
fundamento en una razón de progresión aritmética.

38 | P á g i n a
Tabla 7.
Diseño del modelo matemático
% del Puntos de Puntos de
Factores de ponderación
factor Variables Factores
TALENTO HUMANO 14
Participación de los trabajadores en la toma de decisiones 42
Nivel de escolaridad de los empleados 168
Conocimiento de los directivos en aseguramiento calidad 294
Cultura organizacional respecto a calidad y productividad 420 420
MATERIALES 6
Tipo de proveedores: regionales, nacionales, internacional. 18
Sistema logístico en manejo de materiales 99
Porcentaje materia prima que corresponde del costo total 180 180
MÉTODOS DE COMUNICACIÓN 6
Manejo de la información 180 180
MÉTODOS DE CONTROL 8
Medio de control de los procesos productivos 24
Tipo de indicadores utilizados 240 240
MÉTODOS FINANCIEROS 8
Tipos de análisis financieros 24
Tipos de sistemas de costeo 240 240
MÉTODOS ADMINISTRATIVOS 12
Conocimiento de ingeniería robusta 36
Conocimiento de Benchmarking 90
Factores positivos y negativos del personal para el éxito 144
Factores considerados en la selección de Personal 198
Variables de planeación estratégica definidas 252
Apoyo a la gestión de mercadeo 306
Modelos administrativos utilizado 360 360
MÉTODOS DE PRODUCCIÓN 8
Método de control del sistema productivo 24
Tipo de proceso productivo: manual, sistematizado,
132
automatizado.
Nivel de productividad 240 240
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO 12
Enfoque y existencia de investigación y Desarrollo 360 360
MÉTODOS DE CALIDAD 8
Sistema de calidad 240 240
TECNOLOGÍA 12
Automatización de los equipos de producción 36
Comparación de automatización/sistematización de
144
maquinaria y equipos a nivel internacional
Conocimiento tecnológico a nivel internacional 252
Tecnologías del conocimiento 360 360
MEDIO EXTERNO 6
Nivel competitivo a nivel internacional de la empresa 18
Variables claves de competitividad 99
Factores externos que influyen en el desarrollo de la
180 180
empresa: político, económicos etc.
TOTAL 100 3.000
Nota. Elaboración propia.

39 | P á g i n a
 Considerando que una empresa casi nunca llega a lograr la obtención de 100% de
competitividad, se estableció que 80% es un valor internacionalmente confiable de
competitividad, el cual contrasta con el principio de Pareto, donde a los resultados
matemáticos de las 31 variables escogidas se aplicó el concepto de Pareto, encontrándose
que sólo 16 de ellas corresponden al 80% de la ponderación total, siendo éstas las más
relevantes y críticas de la competitividad.
Tabla 8
Variables más relevantes y críticas de la competitividad
N°. Variables Puntajes
1 Cultura Organizacional respecto a Calidad y Productividad 420
2 Modelos Administrativos utilizados 360
3 Enfoque y existencia de Investigación y desarrollo 360
4 Tecnologías del conocimiento 360
5 Apoyo a la gestión de Mercadeo 306
6 Conocimiento de los directivos en Aseguramiento de la Calidad 294
7 Variables de Planeación Estratégica definidas 252
8 Conocimiento Tecnológico a nivel internacional 252
9 Tipo de Indicadores utilizados 240
10 Tipos de Sistemas de Costeo 240
11 Nivel de Productividad 240
12 Sistema de Calidad 240
13 Factores considerados en la Selección de Personal 198
14 Porcentaje de Materia Prima que corresponde del costo total 180
15 Manejo de la Información 180
Factores externos que influyen en el desarrollo de la empresa: político,
16 180
económico, etc.
Total, puntos 4.302
Fuente: Elaboración propia.

40 | P á g i n a
Mapa de competitividad del BID
El mapa de competitividad ha sido desarrollado con el auspicio del BID por los
Centros de Desarrollo Empresarial, este mapa es una herramienta de diagnóstico que se
aplica al interior de la empresa y permite conocer el estado inicial de cada empresa frente
a la competitividad, identificando las áreas en las que presenta fortaleza y en las que tiene
debilidad, con el propósito final de desarrollar planes de acción que conduzcan
al mejoramiento de la competitividad de la empresa, además de determinar el nivel de
competitividad de la empresa, de acuerdo al estudio de las diferentes áreas que la
conforman, representa de forma gráfica los rasgos y características de la competitividad
de la misma, donde el mapa consta de los siguientes componentes:
• Base de datos: en esta parte se identifica el sector al que pertenece la empresa.
• Calificación: el componente está constituido por 8 áreas de la empresa que se
evalúan para determinar su competitividad: cada área está conformada por
sub- áreas y son las siguientes:
Planeamiento estratégico
• Proceso de planeamiento estratégico e implementación de la estrategia.
Producción y operaciones
• Planificación y proceso de producción.
• Capacidad de producción.
• Mantenimiento.
• Investigación y desarrollo.
• Aprovisionamiento.
• Manejo de inventarios.
• Ubicación e infraestructura
Aseguramiento de la calidad
• Aspectos generales de la calidad
• Sistema de calidad.
Comercialización
• Mercadeo nacional: mercadeo y ventas.
• Mercadeo nacional: servicios.
• Mercadeo nacional: distribución.
• Mercadeo exportación: Plan exportador.
• Mercadeo exportación: Producto.

41 | P á g i n a
 • Mercadeo exportación: Competencia y mercadeo.
• Mercadeo exportación: Distribución física internacional.
• Mercadeo exportación: Aspectos de negociación.
• Mercadeo exportación: participación en misiones y ferias.
Contabilidad y finanzas
• Monitoreo de costos y contabilidad.
• Administración financiera.
• Normas legales y tributarias.
Recursos humanos
• Aspectos generales.
• Capacitación y promoción del personal.
• Cultura organizacional.
• Salud y seguridad industrial.
Gestión ambiental
• Política ambiental de la empresa.
• Estrategia para proteger el medio ambiente.
• Concientización y capacitación del personal en temas ambientales.
• Administración del desperdicio.
Sistemas de información
• Planeación del sistema.
• Entradas.
• Procesos.
• Salidas.
Modelo de Competitividad Empresarial.
Según Jimenéz Ramirez (2006), menciona que la modelo esta, en función de la
capacidad de gestión de la gerencia en todos los aspectos del negocio y, en el modelo
planteado se definen los siguientes factores que determinarán la competitividad:
• Gestión Comercial
• Tipo de mercado en el que opera
• Tipo de cliente
• Tipo de producto
• Demanda
• Política de precios

42 | P á g i n a
 • Experiencia en el mercado
• Canales de comercialización
• Participación en el mercado
• Competencia
• Publicidad
• E-commerce
Gestión Financiera
• Rentabilidad
• Valor patrimonial
• Endeudamiento
• Liquidez
• Fuentes de financiación
• Prueba acida
• Cambios en la situación financiera
• Flujos de caja
• Sector económico
• Crédito
Gestión de Producción
• Capacidad instalada
• Antigüedad equipos
• Nivel de personal
• Proveedores materias primas
• Estructuras de costos de producción
• Sistemas de inventarios
• Flexibilidad
• Experiencia productiva
Ciencia y Tecnología
• Inversión en I+D
• Patentes
• Líneas telefónicas

43 | P á g i n a
Internacionalización
• Exportaciones
• Mercados potenciales
Gestión Gerencial
• Escolaridad del empresario
• Experiencia
• Conocimiento del negocio
• Manejo de otros idiomas
• Tipo de decisor
Así Jiménez, menciona que todos los factores resultan importantes y necesarios en
el momento de establecer el nivel de competitividad de una empresa, pero hay uno que lo
considera predominante es el factor Gerencial. El modelo de competitividad empresarial
propuesto por Jiménez se define por: Competitividad = G.G. (G.C.+G.F.+G.P.+C.T.+I)
Donde:
G.G.= Gestión Gerencial
G.C.= Gestión Comercial
G.F.= Gestión Financiera
G.P.= Gestión de Producción
C.T.= Ciencia y Tecnología
I= Internacionalización.
Los factores incluidos en el paréntesis, se califican con un puntaje máximo, que
para cada caso es:
G.C.= 30 puntos.
G.F.= 20 puntos
G.P.=20 puntos
C.T.= 10 puntos
I= 20 puntos
De esta forma el puntaje máximo obtenido será de 100 puntos, pues el factor G.G.
corresponde a un valor entre 0 y 1. Se refiere a la capacidad de tomar decisiones de los
gerentes de las empresas. En el modelo se analizan tres tipos de decidores (d1, d2, y d3)
(Jiménez, 2006).
El decidor 1, presenta una actitud cuidadosa y conservadora. Es un decidor con
aversión al riesgo.

44 | P á g i n a
 El decidor 2, corresponde a un decidor con preferencia al riesgo.
El decidor 3, tiene una política de indiferencia hacia el riesgo.
La tabla de puntajes para clasificar la empresa en una escala de competitividad es
la siguiente:
90-100 puntos: Muy competitiva.
80-89 puntos: Competitiva.
70-79 puntos: Baja competitividad
0-69 puntos: No competitiva.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
El diseño de la investigación fue el no experimental, transeccional correlacional-
causal, Hernández-Sampieri y Mendoza (2018) mencionan que “este diseño describe
relaciones entre dos o más categorías, conceptos o variables en un momento determinado,
ya sea en términos correlacionales, o en función de la relación causa-efecto” (p.179).
La investigación es de tipo básica, según Sierra (2001) tiene como finalidad el mejor
conocimiento y comprensión de los fenómenos sociales. Organization for Economic Co-
operation and Development (OECD, 2018) la define como “trabajos experimentales o
teóricos que se emprenden sobre todo para obtener nuevos conocimientos acerca de los
fundamentos de fenómenos y hechos observables, sin intención de otorgarles ninguna
aplicación o utilización determinada” (p.53).
La población de la investigación son 35 hostales de la ciudad de Huancayo activos
en el 2018 (Registro de empresas de la SUNAT). Como la población es pequeña se vio
por conveniente en realizar un censo, según Arias (2012) el censo busca conseguir
información acerca de la totalidad de una población.
El instrumento que se utilizó para medir la variable independiente referido a la
gestión empresarial fue la escala de actitud, Ñaupas et al. (2018) mencionan que es un
instrumento que mide actitudes y opiniones respecto a una variable actitudinal. El
instrumento este compuesto por 30 ítems en una escala de Likert de 5 puntos. En cuanto
a la variable dependiente referida la competitividad empresarial el instrumento fue la guía
de entrevista estructurada, según Ñaupas et al. (2018) consiste en un documento que
contiene las preguntas a formular al entrevistado, en una secuencia determinada este
compuesto por 42 ítems.

45 | P á g i n a
Resultados de la variable gestión empresarial
Figura 3
Resultados de la variable gestión empresarial

Dimensión: Estructura
• Ítem 1: el 60% de las personas están muy de acuerdo que la estrategia
organizacional es la que determina la estructura requerida para el logro de
objetivos y el 40% está de acuerdo.
• Ítem 2: el 80% de las personas están muy de acuerdo sobre el conocimiento que
tienen con respecto a los deberes, responsabilidades y actividades que deben
realizar y un 20% está de acuerdo.
• Ítem 3: el 48.6% de las personas están de acuerdo sobre la existencia de fluidez
de información de manera oportuna entre subordinado y jefe inmediato, 45.7%
está muy de acuerdo y un 5% está ni de acuerdo ni en desacuerdo.
• Ítem 4: el 62.9% de personas está de acuerdo con respecto al número de áreas y
procesos existentes en la empresa lo cual no necesitan ser modificados, 20% está
ni de acuerdo no en desacuerdo y un 17.1% está muy de acuerdo.
• Ítem 5: el 57.1% de las personas están de acuerdo con la existencia de
procedimientos asociados con su cargo y que deben ser estrictamente seguidos,
25.7% está muy de acuerdo y un 17.1% está ni de acuerdo ni en desacuerdo.
• Ítem 6: el 45.7% de las personas están muy de acuerdo sobre la importancia del
diseño organizacional como un mecanismo para que la empresa logre sus
objetivos, 40% está de acuerdo, 8.6% está ni de acuerdo ni en desacuerdo y un
5.7% está en desacuerdo.

46 | P á g i n a
Dimensión: Estrategia
• Ítem 7: el 37.1% de las personas están de acuerdo con respecto a la buena
definición de su estrategia empresarial por parte del hospedaje, 31.4% está muy
de acuerdo y 31.4% está ni de acuerdo ni en desacuerdo.
• Ítem 8: el 51.4% de las personas están de acuerdo con el campo actual del
Hospedaje ya que les permite ejercer su objetivo social de modo amplio y en
continuo desarrollo, 42.9% está muy de acuerdo y y un 5.7% está ni de acuerdo
ni en desacuerdo.
• Ítem 9: el 62.9% de las personas están muy de acuerdo con el desarrollo de planes
estratégicos en el Hospedaje que proporcionen detalles sobre cómo se lograran los
objetivos, 22.9% está de acuerdo y 14.3% está ni de acuerdo ni en desacuerdo.
• Ítem 10: el 60% de las personas están muy de acuerdo sobre la preocupación del
hospedaje por implementar estrategias que la diferencia de la competencia, 20%
está de acuerdo y 20% está ni de acuerdo ni en desacuerdo.
• Ítem 11: el 54.3% de las personas están muy de acuerdo con la forma en la que
actualmente se orienta la estrategia de la empresa, porque permite tener una
ventana competitiva en el sector, 40% está de acuerdo y un 5.7% está ni de
acuerdo ni en desacuerdo.
Dimensión: Sistemas
• Ítem 12: el 37.1% de las personas están de acuerdo con la implementación de
sistemas de información que cumplen con los estándares de calidad y el logro de
objetivos y metas, 31.4% está muy de acuerdo y 31.4% está en desacuerdo.
• Ítem 13: el 37.1% de las personas están de acuerdo sobre la existencia de un
sistema de presupuesto y control de las actividades de acuerdo al proceso, 31.4%
está muy de acuerdo, 20% está ni de acuerdo ni en desacuerdo y 11.4% está en
desacuerdo.
• Ítem 14: el 51.4% de las personas están de acuerdo con los sistemas de evaluación
que permiten contar con una información oportuna que conlleve a la medición del
desempeño permitiendo detectar falencias, 20% está muy de acuerdo, 20% está
en desacuerdo y un 8.6% está ni de acuerdo ni en desacuerdo.

47 | P á g i n a
Dimensión: Estilo
• Ítem 15: el 34.3% de las personas están de acuerdo con respecto a la libertad que
tienen los subordinados para organizar su trabajo de manera más conveniente,
31.4% está ni de acuerdo ni en desacuerdo, 22.9% está muy de acuerdo y un 11.4%
en desacuerdo.
• Ítem 16: el 45.7% de las personas están muy de acuerdo con el adecuado manejo
de conflictos para la resolución de problemas, 34.3% está de acuerdo, 11.4% está
ni de acuerdo ni en desacuerdo y un 8.6% está muy en desacuerdo.
• Ítem 17: el 40% de las personas están ni de acuerdo ni en desacuerdo cuando la
gerencia impone normas y criterios estableciendo las estrategias que se deben
seguir y diciendo quien debe hacerlo, 34.3% está muy de acuerdo, 20% está de
acuerdo y un 5.7% está en desacuerdo.
Dimensión: Valores compartidos
• Ítem 18: el 45.7% de las personas están muy de acuerdo con respecto al
conocimiento con claridad de la misión, visión y objetivos del hospedaje, 22.9%
está de acuerdo, 14.3% está en desacuerdo, 11.4% muy en desacuerdo y un 5.7%
está ni de acuerdo ni en desacuerdo.
• Ítem 19: el 45.7% de las personas están muy de acuerdo sobre el conocimiento
que tienen con respecto a las normas y el reglamento interno del Hospedaje, 20%
está en desacuerdo, 14.3% está ni de acuerdo ni en desacuerdo, 14.3% está de
acuerdo y un 5.7% está muy en desacuerdo.
• Ítem 20: el 68.6% de las personas están muy de acuerdo con la práctica de valores
en la interacción con sus compañeros, 25.7% está de acuerdo y un 5.7% está ni de
acuerdo ni en desacuerdo.
• Ítem 21: el 51.4% de las personas están muy de acuerdo con la estimulación que
realiza el hospedaje para crear relaciones de cooperación y confianza con las
personas que interactúa en el trabajo, 42.9% está de acuerdo y un 5.7% está ni de
acuerdo ni en desacuerdo.
Dimensión: Habilidades
• Ítem 22: el 45.7% de las personas están muy de acuerdo sobre la manera autentica
y diferente de desarrollar sus actividades en su trabajo, 40% está de acuerdo y un
14.3% está ni de acuerdo ni en desacuerdo.
• Ítem 23: el 54.3% de las personas están muy de acuerdo sobre el cumplimiento de

48 | P á g i n a
 tareas asignadas dentro del límite del tiempo establecido, 34.3% está de acuerdo
y un 11.4% está ni de acuerdo ni en desacuerdo.
• Ítem 24: el 54.3% de las personas están muy de acuerdo sobre la importancia de
identificar y comprender las necesidades y expectativas de los clientes para
brindarles un servicio de calidad, 40% está de acuerdo y un 5.7% está ni de
acuerdo ni en desacuerdo.
• Ítem 25: el 57.1% de las personas están muy de acuerdo que para optimizar su
trabajo integran habilidades, conocimientos, expectativas y actitudes, 37.1% está
de acuerdo y un 5.7% está ni de acuerdo ni en desacuerdo.
Dimensión: Personal
• Ítem 26: el 60% de las personas están muy de acuerdo sobre la obtención de
herramientas y condiciones de trabajo para que desempeñen una excelente labor,
20% está de acuerdo y 20% está ni de acuerdo ni en desacuerdo.
• Ítem 27: el 37.1% de las personas están muy de acuerdo sobre la toma en cuenta
de opiniones y sugerencias por parte de los superiores, con miras a aumentar la
productividad del hospedaje, 34.3% está de acuerdo y 28.6% está ni de acuerdo
ni en desacuerdo.
• Ítem 28: el 65.7% de personas están muy de acuerdo sobre la existencia de un
ambiente de trabajo donde predomina la armonía y el compañerismo, 28.6% está
de acuerdo y un 5.7% está ni de acuerdo ni en desacuerdo.
• Ítem 29: el 54.3% de las personas Están muy de acuerdo con sus superiores sobre
la estimulación de prácticas de trabajo en equipo como una manera de alcanzar
unánimemente los objetivos propuestos, 34.3% está de acuerdo y un 11.4% está
ni de acuerdo ni en desacuerdo.
• Ítem 30: el 40% de las personas están muy de acuerdo con los programas de
capacitación que reciben periódicamente para mejorar su trabajo, 28.6% está de
acuerdo, 20% está ni de acuerdo ni en desacuerdo y 11.4% está en desacuerdo.

49 | P á g i n a
Resultados de la variable competitividad
Figura 4.
Resultados de la variable competitividad

Dimensión: Función Gerencial

• Ítem 1: el 37.1% de personas tiene nivel educativo secundaria, 28.6%
universitario, 17.1% técnico y 17.1% tecnológico.
• Ítem 2: el 31.4% de personas tiene de 3 a 5 años de experiencia en el sector
hotelero, 22.9% tiene más de 5 años, 22.9% de 1 a 3 años y 22.9% menos de un
año.
• Ítem 3: el 68.6% de las personas se identifican con El decisor 3: Toma decisiones
analizando los resultados y los recursos involucrados; 17.1% con El decisor 1:
Toma decisiones manejando rigurosamente los recursos involucrados y el impacto
en el resultado y un 14.3% se identifica con El decisor 2: Toma decisiones
arriesgadas siendo relevante el resultado más que los recursos invertidos.
Dimensión: Función Administrativa
• Ítem 4: el 57.1% de hospedajes si ha definido y controlado su variable misión,
mientras que un 42.9% no lo ha definido ni controlado, el 80% de hospedajes si
ha definido y controlado su variable visión, mientras que un 20% no lo ha definido
ni controlado, el 62.9% de hospedajes si ha definido y controlado su variable
valores, mientras que un 37.1% no lo ha definido ni controlado, el 51.4% de
hospedajes si ha definido y controlado su variable objetivos, mientras que un
48.6% no lo ha definido ni controlado, el 77.1% de hospedajes no ha definido ni
controlado su variable política, mientras que un 22.9% si lo ha definido y
controlado, el 74.3% de hospedajes no ha definido ni controlado su variable
resultados, mientras que un 25.7% si lo ha definido y controlado, el 85.7% de

50 | P á g i n a
 hospedajes no ha definido ni controlado ninguna variable, mientras que un 14.3%
si ha definido ni controlado algunas variables.
• Ítem 5: el 62.9% de los hospedajes no cuenta por escrito y de forma actualizada
con su organigrama, mientras que un 37.1% si cuenta con dicho documento, el
82.9% de los hospedajes no cuenta por escrito y de forma actualizada con su
Manual de Funciones, mientras que un 17.1% si cuenta con dicho documento, el
71.4% de los hospedajes no cuenta por escrito y de forma actualizada con su
Manual de Procesos y/o procedimientos, mientras que un 28.6% si cuenta con
dicho documento, el 60% de los hospedajes no cuenta por escrito y de forma
actualizada con ningún documento de gestión, mientras que un 40% si cuenta con
alguno de estos documentos.
• Ítem 6: el 100% de los hospedajes tienen claramente definido el calendario
tributario del hospedaje, además de fechas definidas para la entrega de
declaraciones y otros documentos.
• Ítem 7: el 100% de los hospedajes tienen una planificación tributaria definida,
además conocen los montos aproximados por pagar en el periodo gravable de los
diferentes impuestos, tasas y contribuciones.
Dimensión: Comercial y Logística
• Ítem 8: el 100% de hospedajes cuenta con áreas de atención al cliente claramente
establecidos.
• Ítem 9: el 60% de personas considera que los ingresos por los servicios hoteleros
prestados son estables y un 40% considera que está en crecimiento.
• Ítem 10: el 77.1% de Hospedajes tiene claramente definido su mercado objetivo,
sus estrategias de penetración y posicionamiento y sólo un 22.9% no lo tienen
definido.
• Ítem 11: el 82.9% de Hospedajes cuenta con algún tipo de estrategia
diferenciadora, mientras que un 17.1% no cuenta con alguno.
• Ítem 12: el 48.6% de Hospedajes tiene más de 5 años de actividad hotelera, 17.1%
de 3 a 5 años, 17.1% de 1 a 3 años y 17.1% menos de 1 año.
• Ítem 13: el 68.6% de Hospedajes si dispone de información de sus competidores
(en cuanto a reputación, calidad de servicios y precios) y un 31.4% no dispone de
esa información.
• Ítem 14: el 48.6% de Hospedajes determina sus precios en base a los costos y un

51 | P á g i n a
 51.4% lo define a partir de otras variables, el 22.9% de Hospedajes determina sus
precios en base a la oferta y un 77.1% lo define a partir de otras variables, el 62.9%
de Hospedajes determina sus precios en base a la demanda y un 37.1% lo define
a partir de otras variables y el 14.3% de Hospedajes determina sus precios con
base en el conocimiento de la situación competitiva y un 85.7% lo define a partir
de otras variables.
• Ítem 15: el 80% de personas considera que el hospedaje está ubicado en un lugar
céntrico donde esté al alcance del cliente cuando ellos necesiten de su servicio y
un 20% no lo considera así.
• Ítem 16: el 71.4% de personas considera que los recursos asignados de marketing
(material publicitario, comisiones, entre otros) son adecuados y se usan
eficientemente, mientras un 28.6% no lo considera así.
• Ítem 17: el 48.6% de hospedaje evalúa sus mecanismos de promoción, sistemas
de información de mercados y seguimiento de tendencias, mientras un 8.6% no
evalúa sus mecanismos.
• Ítem 18: el 100% de hospedajes cuenta con personal que tiene suficiente
autonomía para solucionar las necesidades de los clientes.
• Ítem 19: el 60% de hospedaje tiene un sistema de investigación que le permite
conocer el nivel de satisfacción del cliente, lo documenta y toma acciones con
base a su análisis, mientras un 40% no cuenta con sistemas de investigación.
• Ítem 20: el 62.9% de hoteleros percibieron en sus clientes un alto nivel de
satisfacción, mientras un 37.1% observó una satisfacción media.
• Ítem 21: el 88.6% de los hospedajes capacita a su personal en aspectos de calidad
y mejoramiento continuo, mientras un 11.4% no los capacita.
Dimensión: Función Financiera
• Ítem 22: el 62.9% de hospedajes tiene herramientas implementadas para
determinar cuál es la rentabilidad de su negocio, mientras un 37.1% no tiene estas
herramientas.
• Ítem 23: el 100% de hoteleros considera que su negocio es rentable.
• Ítem 24: el 91.4% de hospedajes tiene un nivel de endeudamiento de 0% a 50%,
mientras que un 8.6% tiene de 51% a 70% de endeudamiento.
• Ítem 25: el 45.7% de hospedajes hace uso de las entidades financieras para hacer
inversiones, 28.6% para cubrir gastos, 17.1% no hace uso de las entidades

52 | P á g i n a
 financieras y un 8.6% lo utiliza para la administración financiera.
• Ítem 26: el 88.6% de hospedajes tienen una planificación financiera formal
(presupuestos de ingresos y egresos, flujos de caja, razones financieras, punto de
equilibrio entre otros), mientras que un 11.4% no dispone de una panificación
financiera.
• Ítem 27: el 74.3% de hospedajes evalúa la utilidad de sus inversiones, tanto en
equipo y otros activos fijos, mientras que un 5.7% no evalúa sus utilidades.
• Ítem 28: el 88.6% de hospedajes ha establecido programas e incentivos para
mejorar el clima laboral, mientras que un 11.4% no ha establecido programas de
incentivos.
• Ítem 29: el 71.4% de las personas califica como buena la comunicación oral o
escrita a través de los diferentes y un 28.6% lo califica como regular.
• Ítem 30: el 68.6% de personas considera como alto el nivel de satisfacción y
motivación del personal en el trabajo y un 31.4% lo considera en un nivel medio.
• Ítem 31: el 82.9% del personal del hospedaje realiza sus actividades de manera
integrada y armónica y un 17.1% del personal no realiza sus actividades de manera
armónica.
• Ítem 32: el 42.9% de personas considera que el nivel de inglés de los miembros
del hospedaje es bajo, 34.3% lo considera medio, 17.1% lo considera nulo y un
5.7% lo considera alto.
• Ítem 33: el 57.1% de hospedajes tienen un programa de salud ocupacional
implementado (plan de prevención de enfermedades ocupacionales, seguridad
laboral, planes de emergencia, entre otros y 42.9% de hospedajes no cuenta con
estos programas.
• Ítem 34: el 74.3% de hospedajes tienen un programa de seguridad para prevenir
accidentes de trabajo, los documenta cuando ocurren y toma las acciones
preventivas y/o correctivas, mientras que 25.7% de hospedajes no cuenta con
estos programas.
Dimensión: Función Tecnológica
• Ítem 35: el 88.6% de personas consideran que sus materiales asociados a la
prestación del servicio tienen de 0 a 5 años de antigüedad y 11.4% lo calcula entre
5 a 10 años de uso.
• Ítem 36: el 65.7% de personas consideran que el hospedaje mejora o adquiere

53 | P á g i n a
 sistemas de gestión (informática- hardware y software- incorporación de personal
calificado y cursos de formación) en un nivel moderado, 28.6% en un nivel bajo
y sólo un 5.7% en un nivel alto.
• Ítem 37: el 45.7% de personas consideran que el hospedaje siempre observa los
cambios tecnológicos aparecidos en la competencia, 42.9% observa algunas veces
y un 11.4% nunca lo hace.
Dimensión: Función Ambiental
• Ítem 38: el 94.3% de hospedajes conocen las normas ambientales que la controlan
y establece los procedimientos y procesos para cumplirlas y un 5.7% no conoce
las normas.
• Ítem 39: el 62.9% de personas consideran que la cultura y la estrategia del
hospedaje aspectos y riesgos ambientales, y un 37.1% no lo considera así.
Dimensión: Factores Externos
• Ítem 40: el 48.6% de hospedaje están informados y preparados en un nivel alto
para el impacto que tienen los cambios económicos nacionales (la inflación, los
aumentos en los salarios mínimos, los cambios en las tasas de interés, entre otros),
el 34.3% informado en un nivel moderado y un 17.1% informado en un nivel bajo.
• Ítem 41: el 54.3% de hospedajes se encuentran actualizado en un nivel alto en
cuanto a temas políticos y legislativos, 28.6% actualizado en un nivel moderado
y un 17.1% actualizado en un nivel bajo.
• Ítem 42: el 88.6% de hospedajes se encuentran informados sobre los cambios en
las actitudes, preferencia, gustos, hábitos, valores y creencias de los consumidores
y se adapta a ellos con facilidad, 5.7% en ocasiones se informa y un 5.7% no se
informa.
Contrastación de hipótesis
Para la prueba de hipótesis se requiere un análisis de Regresión Múltiple Lineal
según Triola (2011). Para cuyo caso, es imprescindible el uso de las observaciones de las
dimensiones de cada una de las variables presentadas (véase el Anexo 6). Dentro del
análisis estadístico de prueba se mide la influencia de dimensiones de la variable gestión
empresarial (independiente) sobre la variable competitividad (dependiente), conforme al
siguiente esquema:
𝐶𝑜𝑚𝑝𝑒𝑡𝑖𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝑓(𝐺𝑒𝑠𝑡𝑖ó𝑛 𝐸𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎𝑟𝑖𝑎𝑙)
𝐶𝑜𝑚𝑝𝑒𝑡𝑖𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝑓(𝐸𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑓𝑢𝑒𝑟𝑡𝑒𝑠, 𝐸𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑏𝑙𝑎𝑛𝑑𝑜𝑠)

54 | P á g i n a
 𝐸𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝐿𝑖𝑛𝑒𝑎𝑙 𝑀ú𝑙𝑡𝑖𝑝𝑙𝑒: 𝑌 = 𝑓 (𝑋1, 𝑋2)
La aplicación del Coeficiente de Determinación (R2), permite contrastar el grado
de causalidad o influencia que posee la variable independiente (X) como impacto sobre
la variable dependiente (Y); por cuanto, ésta indica la varianza de factores comunes, esto
es el porcentaje de la variación de la variable dependiente debido a la variación de la
variable independiente, estadístico que es aplicado entre las variables planteadas en el
desarrollo de la investigación.
Tabla 9.
Resumen del modelo
Error Estadísticos de cambio
R
R estándar Cambio en Sig.
Modelo R cuadrado Cambio
cuadrado de la R gl1 gl2 Cambio
ajustado en F
estimación cuadrado en F

1 897 804 792 3,97583 804 65,691 2 32 000

a. Predictores: (Constante), eleblanprom, elefuerprom

Tabla 10.
Anovaa
Suma de Media
Modelo gl F Sig.
cuadrados cuadrática
Regresión 2076,768 2 1038,384 65,691 ,000b
1 Residuo 505,830 32 15,807
Total 2582,598 34
a. Variable dependiente: Competitiv1
b. Predictores: (Constante), eleblanprom, elefuerprom

Tabla 11.
Coeficientesa
Coeficientes no Coeficientes 95.0% intervalo de
estandarizados estandarizados confianza para B
Modelo t Sig.
Desv. Límite
B Beta Límite superior
Error inferior
(Constante) -17,158 5,811 -2,953 ,006 -28,996 -5,321
elefuerprom 6,192 1,872 ,367 3,308 ,002 2,379 10,004
1
eleblanprom 8,861 1,644 ,598 5,389 ,000 5,512 12,210

a. Variable dependiente: Competitividad

55 | P á g i n a
 Se puede observar a detalle la escala de decisión para la interpretación de los
resultados de los estadísticos de prueba presentado según Oseda (2011).
Tabla 12.
Interpretación de los valores de R2
Valores de R2 Interpretación
0.81-1 Alta determinación
0.61-0.80 Determinación relativamente alta
0.41-0.60 Determinación media
0.21-0.40 Determinación relativamente baja
0-0.20 Baja determinación
Nota. Tomado de Oseda (2011).

Los resultados de la tabla 5 evidencian que las dimensiones de gestión empresarial

(X): X1 y X2 influyen en la competitividad (Y), en el cual se determinó un nivel de
significancia máxima para la variable explicativa, como se muestra en el resumen de
estadísticos:
Tabla 13.
Resultado de la Hipótesis General
Estadístico Resultado
Coeficiente de Determinación R2 0,804
Nivel de Significancia del modelo 0,000
Nota. Elaboración propia.

El modelo según la ecuación de la regresión lineal se define:

𝑌 = −17,158 + 6,192(𝑋1) + 8,861(𝑋2)
El 80,4% de la variación de la competitividad está explicado por la gestión
empresarial y el resto está explicado por otras variables no estudiadas a un nivel de
significancia de 0,000 (se acepta como máximo 0,05); por lo cual existe una alta
determinación, lo que evidencia que existe una influencia significativa de la variable X
sobre la variable Y.
CONCLUSIONES
En la investigación los resultados se lograron gracias a un cuestionario sobre
gestión empresarial y una guía de entrevista para competitividad utilizando el método
censal empleado a un total de 35 hostales, gracias a ello se generó información confiable
en consecuencia lo obtenido fueron sometidas del 100% y al criterio de tres especialistas
garantizando la validez y la confiabilidad.
Los resultados de la investigación llegaron a determinar que la gestión empresarial
basado en las 7S influye significativamente en la competitividad del servicio de hospedaje
de hostales de la ciudad de Huancayo 2018 con un coeficiente de determinación R2=0,804

56 | P á g i n a
a un nivel de significancia de 0,000. En lo referido a competitividad los resultados
coinciden con Estrada et al. (2015) el cual llegó a la conclusión que los establecimientos
tienen mucho por hacer para ser considerados competitivos, donde esta labor concierne a
sus altos mandos, no debe efectuarse de manera aislada ni limitada en el tiempo, sino que
debe ser constante, integral e integrada, teniendo en cuenta las condiciones externas de
las empresas. También coincide con Gonzales Luquillas (2014) el cual muestra que el
mayor porcentaje de las empresas de este rubro no cuenta con una adecuada aplicación
de los factores como tecnología, capacidad de gestión, logística empresarial e innovación
lo que no favorece la evaluación de la gestión empresarial, la gran mayoría de las
empresas cuenta con un deficiente o inexistente planeamiento empresarial lo que hace
que influya negativamente en el mercado local y extranjero.
Modelo de Gestión Empresarial basado en las 7s de Mckinsey
para Hostales
El modelo de gestión empresarial basado en las 7S de McKinsey sirve para
cualquier tamaño de hostales (una, dos y tres estrellas), se indica que en todas las
empresas hay siete elementos interrelacionados entre sí, con un elemento central que son
los “valores compartidos” y que afectan el desempeño, y que es necesario buscar un
equilibrio entre ellas para que el desempeño sea el mejor posible.
Valor para utilizar el modelo basado en las 7S
Generalmente los hostales tienden a buscar su crecimiento y rentabilidad y muchas
veces se olvidan de evaluar su desempeño de gestión empresarial, para estar seguros de
que su accionar es el más adecuado y lograr una competitividad. Este Modelo propuesto
de Gestión empresarial explicitado como referencia, ayuda a no perderse en las partes,
pues nos obliga a ordenar los diferentes conceptos y tener una visión global de todos los
aspectos a considerar en la gestión empresarial y propiciar un progreso equilibrado en
cada uno de ellos.
Situaciones en las que el modelo son de vital importancia
• Cuando se desea mejorar el desempeño de la gestión empresarial.
• Para analizar los posibles efectos en los elementos de futuros cambios en
una gestión empresarial.
• Para lograr el equilibrio de las diferentes unidades de un proceso del
servicio de hospedaje en aras del beneficio global de la gestión
empresarial.
• Para determinar la mejor forma de implementar una estrategia para lograr

57 | P á g i n a
 una ventaja competitiva sostenida y competir con éxito en el mercado.
Elementos del modelo de las 7S de McKinsey
Como parte de la existencia en la empresa de siete conceptos o áreas o elementos
que son interdependientes y que tienen influencia en el desempeño global de la empresa.
Se clasifican en: (Soft Skill) Elementos Blando o emocionales (Skills, Style, Staff y
Shared Values) y (Hard Skill) Elementos duros o racionales (Strategy, Structure y
Systems.)
Figura 5.
Modelo propuesto de gestión empresarial basado en las 7S de Mc Kinsey para hostales

Nivel I: Elementos blandos

Es este nivel vital que toda empresa cualquier sea su tamaño debe tener lo básico o
elemental para desarrollar una buena gestión empresarial, en este nivel se ubican (Soft
Skill) elementos blandos (habilidades emocionales), cuyos elementos un tanto difíciles
de manejar, son la base de la organización y están más propensos a crear una ventaja
competitiva sostenida. Está conformada por: Estilo (Style), Personal (Staff) y Habilidades
(Skills).
Estilo (Style): constituye la forma en que la empresa está dirigida por los
propietarios o encargados de la gestión empresarial (gestores), cómo interactúan, qué
acciones toman y su valor simbólico. En otras palabras, es el estilo de gestión de los
líderes de la empresa.
La gestión hotelera es muy amplia. Puede hacer alusión a la manera de, como el
término indica, gestionar un hotel, hostal, hospedaje u otro desde el punto de vista interno.
O bien, podemos estar hablando de un traslado de la responsabilidad de la gestión del
establecimiento a un gestor. Y, de manera inevitable, éste segundo caso implica al

58 | P á g i n a
primero. Al ceder en gestión un hostal a un gestor, el gestor pasa a ser el responsable de
la rentabilidad del negocio, pero el propietario sigue recibiendo beneficios del mismo,
puesto que la propiedad no cambia.
El nivel de riesgo empresarial quedará repartido según el tipo de contrato que se
acuerde, de la misma manera ocurrirá con la repartición del poder que una y otra parte
podrán ejercer sobre el negocio.
En un contrato de gestión, el riesgo financiero lo asume básicamente el
propietario. Por su parte, el encargado de gestión gestionará el negocio y recibirá una
cuota por sus servicios, mientras el propietario percibe el flujo obtenido de la gestión. En
este caso, el gestor compartirá el riesgo financiero por los incentivos.
Al firmar un contrato de gestión hotelera, el propietario consigue seguir percibiendo
beneficios de su negocio a la vez que un gestor se encarga del mismo. Es una alternativa
a la venta del establecimiento y uno de los principales intereses del propietario será
el retorno sobre la inversión y el hecho de seguir siendo el dueño del inmueble. Pero con
la ventaja de que éste será gestionado por el gestor, quien lo convertirá en un hostal
competitivo y aumentará su valor en el mercado.
En un contrato de arrendamiento, el gestor hotelero asumirá todo el riesgo
financiero a cambio del arrendamiento y de que el propietario no participe en la gestión
del día a día. En un contrato de arrendamiento, el inquilino “usa y disfruta el hostal”.
El propietario o gestor de un hostal no puede ser un experto en todas las áreas de
conocimiento que son necesarias para gestionar un hotel. De ahí́ la suma importancia de
que el propietario o gestor de hostal posea una gran capacidad de análisis y toma de
decisiones. Por ejemplo, un propietario o gestor del hostal no pude ocuparse de estudiar
todos los comentarios que los clientes comparten en la red, pero si pueden trabajar y
elogiar la tarea que los analistas realizan.
En una era donde las nuevas tecnologías y nuevas formas de trabajo se reinventan
cada día, es necesario que un propietario o gestor del hostal, sea flexible y sepa adaptarse
a las nuevas tendencias. una forma de liderazgo (comunicativa, motivadora, integradora,
estricta y flexible) correspondería a una suma de las siguientes formas de gestión
propuestas por Goleman:
• Estilo Autoritario: el líder plantea los objetivos, pero permite a los colaboradores
utilizar los medios que ellos consideren necesarios para alcanzar las metas.
• Estilo Afiliado: intenta crear lazos entre los empleados. El líder ofrece muy pocos
consejos.

59 | P á g i n a
 • Estilo democrático: cada área tiene voz y voto en todos los asuntos.
• Estilo Coaching: intenta sacar lo mejor de cada empleado a través de la guía y
supervisión por parte del propietario o gestor.
La figura de propietario o gestor de un hostal se asemeja a la de un árbitro: vela por
el cumplimiento de las reglas (objetivos) mientras coordina a dos equipos (clientes y
personal).
La Gestión Administrativa Hotelera debe realizar tareas como diseñar paquetes y
planes turísticos, desarrollar planes de promoción que incrementen el desarrollo turístico
y hotelero. Dadas las diferencias en cuanto a las características, así como los tamaños de
los hostales, los propietarios o gestores de hostales pueden realizar diferentes funciones
y tareas administrativas.
Algunos pueden administrar solo un área del hostal, en coordinación de sus
actividades con las de los responsables de otras secciones. En otros hostales, el gerente
suele ser el responsable de todo el hostal, con todas sus áreas, pero también es posible
gestionar todo el negocio por cuenta propia o contratar a empresas externas que realicen
la gestión para algunas áreas.
Habilidades (Skill): son las habilidades de los propietarios, gestores y
colaboradores de la empresa. También incluyen las capacidades y competencias. Durante
el cambio organizacional, la pregunta que surge a menudo es sobre las habilidades que la
empresa realmente necesita para reforzar su nueva estrategia o la nueva estructura.
Las empresas necesitan ser administradas de forma eficiente y rentable, por ello, es
necesario que para asumir el mando de una gestión no solo se debe poseer conocimientos
financieros y administrativos, sino también habilidades y cualidades esenciales que
ayuden en la toma de buenas decisiones.
Estas competencias son el gran complemento para que la empresa pueda trabajar
eficazmente. Además, estudiar una carrera como la Administración en Hotelería te da la
posibilidad de administrar tu propio negocio.
Trabajar en equipo: La capacidad de trabajar en equipo es importante y más si es
eres parte de la administración de la empresa. como responsable, debes inculcar en el
equipo la importancia de trabajar juntos, ya que solo así se logrará el éxito de los
proyectos. Tener en cuenta que todas las piezas dentro de la empresa son esenciales y la
correcta interrelación entre todos será la base para alcanzar los objetivos.
Buen comunicador: Como buen Administrador Hotelero debes tener la capacidad
de comunicarte adecuadamente con todo el equipo, tanto escrita como oralmente. De esta

60 | P á g i n a
manera todas las partes de la empresa estarán integradas e informadas de las decisiones y
proyectos que se llevarán a cabo. Debes expresar tu punto de vista con claridad, así como
también saber escuchar e instruir a tu personal de forma que no haya malos entendidos y
confusiones. Una buena comunicación es la base para que un negocio prospere.
Liderazgo sobretodo: Esta competencia es muy importante y más cuando tus
funciones están orientadas a ser el responsable de la empresa. Debes estar en la capacidad
de guiar adecuadamente a tu personal, motivarlos y hacerte responsable de las decisiones
que hayas tomado. Es importante estar en la capacidad de visionar el futuro, es decir,
orientar tus actividades a generar beneficios al negocio no solo a corto plazo, sino a largo
plazo.
Confianza en ti mismo: Confianza es un valor que debes poseer para trabajar como
Administrador Hotelero. Como administrador de un negocio vas a tener que tomar
constantemente decisiones para llevar a cabo las mejores estrategias, y solo con esta
habilidad esencial podrás tomarlas con más facilidad y rapidez. Recuerda que la confianza
en ti mismo se construye constantemente y mientras más informado estés acerca de tu
negocio, las decisiones que tengas que tomar serán mucho más fáciles y acertadas.
Habilidades cuantitativas: Debemos tener en cuenta que no todas las habilidades
tienen que ver con actitudes, sino también con aptitudes. Es necesario que para gestionar
un hostal tengas habilidades cuantitativas, es decir, poseas cierto tipo de facilidad o gusto
por las finanzas, la economía y la estadística. Ten en cuenta que para llevar un negocio al
éxito debes saber administrar el capital de la empresa, sus ingresos, sus rentas, ganancias,
etc.
Capacidad de planear y organizarte: Si eres de las personas que les gusta planear
sus actividades paso a paso y organizarlas de manera que nada pueda salir mal, es muy
posible que esto sea para ti. El planeamiento estratégico es muy importante, ya que para
que un negocio sea exitoso, es necesario que toda actividad posea estrategias y tácticas
encaminadas al mismo objetivo de la empresa.
Personal (Staft): Está referido con el tipo y el número de colaboradores que una
organización va a necesitar y cómo van a ser reclutados, entrenados, motivados y
recompensados.
El trabajo en un hostal es un poco duro y complicado, por lo que la gente debe de
tener muy claras sus capacidades y sus límites. No todo el mundo puede trabajar en un
hostal ya que se necesitan perfiles muy completos, concretos y megas motivados. Se debe
considerar:

61 | P á g i n a
 • Capacidad social: Personas capaces de empatizar tanto con los clientes como con
sus compañeros
• Responsables y eficientes: deben saber priorizar cada acción que llevan a cabo.
En un hostal es muy fácil distraerse y siempre hay cosas por hacer.
• Aprendizaje: Los procesos cambian y evolucionan más que en muchos sectores.
Las personas deben ser capaces de evolucionar también.
• Detallista: Pasar la mano sobre la cama cuando ya está hecha, o mirar el plato dos
veces antes de servirlo, marcan la diferencia
• Adaptación: Un hostal es una sorpresa constante que nunca avisa y tienen que
estar despiertos.
• Pasión: Y esto se tiene o no se tiene. Y al que no lo tiene, debemos ayudarle a que
lo potencie.

Pasión

Adaptación

Detallista

Aprendizaje

Responsables y Eficientes

Capacidad Social

Valores compartidos (Shared Values): es el núcleo del modelo de las 7s de

McKinsey. Son las normas y criterios que guían las acciones del comportamiento de la
empresa y de los colaboradores y, por lo tanto, son la base de toda empresa. existe una
coherencia entre los valores de los miembros de la organización en todos los niveles, estos
se reflejan en la cultura corporativa y en la ética del trabajo. Los hostales en ubicaciones
singulares, deben tener personalidad propia, comprometidos con la excelencia en el
servicio y unidos por la pasión por el servicio, diseño y cultura. Ser empresas solventes,
rentables, consolidadas y de gestión familiar; deben contar con un equipo de profesionales

62 | P á g i n a
competentes y comprometidos, que compartan valores, para proporcionar a los clientes
su máxima satisfacción. Deben ser referentes de excelencia en el sector a nivel nacional
e internacional gracias a su calidad de servicio, equipo humano, tecnología y resultados,
que les permita mantener un crecimiento sostenible, ordenado y controlado e incorporar
nuevas líneas de negocio y facilite conseguir una transición generacional con el adecuado
balance entre tradición y cambio, respetando los valores de la empresa.
a) Orgullo de pertenencia: sentirse orgullosos de pertenecer a la empresa. Ser
valientes. Atreverse a hacer las cosas de forma diferente. Ser distintos en todo
lo que se hace.
b) Pasión por el cliente: Ser apasionados, estar seguros de sí mismos y mirar
hacia el futuro con confianza. Forzar los límites. Marcar una diferencia en la
vida de los clientes.
c) Cercanía: Tomar el tiempo para escuchar. Tratar a todo el mundo de forma
individual. Disfrutar el trabajando para tener éxitos.
d) Eficacia y eficiencia: Simplificar las cosas. Ser directos y fáciles de entender.
Ir a lo importante.
e) Compromiso: Ser abiertos. Decir lo que hacemos y hacemos lo que decimos.
compartir y ser transparentes en todo lo que hacemos.
f) Complicidad Emocional (EDR): Crear relaciones abiertas y duraderas. Creer
en el compromiso y siempre confiar en que haremos lo correcto. Sea como
sea siempre estaremos ahí.
g) Respeto: Tratar a la gente y al mundo que nos rodea con respeto. Ser
responsables. Trabajar para conseguir el éxito.
h) Espíritu de superación/Evolución: Buscar la inspiración en cualquier lugar,
allá donde esté. Ayudar a la gente a pensar libremente. anticiparse en todo lo
que es verdaderamente importante.
Nivel II: Elementos duros
Es este II nivel la empresa cuenta con los elementos complementarios para sumar
el nivel básico, son mucho más fáciles de identificar y manejar en comparación con
elementos blandos, en este nivel se ubican (Hard Skill) elementos duros (Habilidades
racionales): está conformada por: Estrategia (Strategy), Estructura (Structure) y Sistemas
(Systems)
Estrategia (Strategy): es el plan definido e implementado para lograr tener una
ventaja competitiva y tener éxito como organización. Las estrategias para una gestión

63 | P á g i n a
empresarial para el sector del servicio de hospedaje en la clasificación de hostales tienen
como propósito definir qué acciones se deben emprender para mejorar los resultados en
las actividades que ejecutan las organizaciones en ámbito gerencial.
El precio es un factor determinante para cualquier negocio, tanto que una estrategia
de precios puede influir mucho en la venta de tus habitaciones disponibles. Una estrategia
correcta contribuye a aumentar tu cuota de mercado respecto a tu competencia local, y
también evita que nuevos competidores entren en el mercado. Planificar correctamente tu
técnica de precios puede ayudarte a aumentar las reservas y la cuota de mercado del
servicio de hospedaje de los hostales. Será tu responsabilidad determinar la estrategia a
seguir, por lo que necesitarás un sistema de gestión de reservas que te permita obtener
informes de rendimiento de tu hostal según períodos específicos.
Así podrás darte cuenta si tu estrategia ha tenido el efecto deseado
a) Iguala el precio al de los competidores: Si otro hostal que compite en tu mismo
mercado ha bajado los precios de sus habitaciones, deberías igualarlo para
algunas de tus habitaciones y dejar el resto a un precio ligeramente más
elevado. ¿Por qué? Así podrás atraer a aquellos viajeros en busca de ofertas, y
también podrás aprovechar la oportunidad de ganar un poco más de dinero que
tus competidores.
b) Precios psicológicos: No redondear precios, mejor anuncia S/. 99 que S/.100.
Esta técnica no necesita mucha explicación, pero es muy efectiva y es una de las
estrategias más utilizadas en el mundo. ¿Por qué? Existe la teoría de que, en el
mundo digital, aquellos números con más cifras son percibidas psicológicamente
como más elevadas, obviando la diferencia real. Además, muchos usuarios en
internet ordenan los resultados según el precio más bajo, por lo que también
puedes ganar una pequeña ventaja respecto a competidores con ofertas similares.
c) Atrae a tu mercado medio: Establece el precio de tu habitación más básica al
precio promedio del mercado, y clasifica tus habitaciones a precios
mejores. ¿Por qué? Esta técnica te permitirá atraer la atención de tu mercado
medio y de otros huéspedes que busquen precios más bajos o un poco más altos
que la media.
d) Sé el mejor: Asegúrate de que tus tarifas son más altas que las de tus
competidores, y ofrece servicios adicionales para justificar el aumento del
precio. ¿Por qué? Aumentar el estándar de tu hostal mejora su percepción, y por
lo tanto más válido de un precio mayor a ojos de tus huéspedes. Si decides aplicar

64 | P á g i n a
 esta estrategia, asegúrate de que puedes cumplir tus promesas.
e) Penetra en el mercado: Ofrece habitaciones con innovaciones constantes a precio
promedio para atraer a la mayor cantidad de huéspedes posible. ¿Por qué? La
mayoría de ellos están acostumbrados a habitaciones innovadas y con los
descuentos promocionales, por lo que esta estrategia es muy buena para correr
la voz sobre tu hostal. No te aconsejamos que utilices esta estrategia durante
mucho tiempo, hazlo en ocasiones especiales y por plazos cortos de tiempo;
querrás evitar que tus huéspedes piensen que tu hostal es barato y que tus
ingresos disminuyan.
Estructura (Structure): representa de que forma la empresa se organiza en
divisiones y unidades de negocio e incluye la información de quién es responsable ante
quién. En otras palabras, la estructura es el organigrama de la empresa. También es uno
de los elementos más visibles y fáciles de cambiar.
La estructura organizativa de un hostal es un plan integral del propietario o gestor
de un hostal para definir las actividades y responsabilidades.
La función de organización en un Hostal se encarga de la identificación de cada una
de las actividades a realizar, de su agrupamiento por departamentos, de la asignación a
cada grupo de un administrador o supervisor y de establecer las medidas necesarias para
la coordinación horizontal y vertical en la empresa.
De acuerdo a la naturaleza de cada hostal tiene una estructura organizativa diferente
y va en consecuencia del propio tamaño del hostal, el número de habitaciones, número de
empleados, así como la política de la propiedad y dirección del hostal.
En los hostales pequeños el Administrador es un “hombre orquesta”, en los grandes
hace función de gerencia general. Es muy frecuente que en un hostal, sobre todo pequeño
y mediano, un empleado realice múltiples funciones en puestos a veces bien diferentes.
Ya en el libro clásico de hotelería “Hotel Management and Operations, Denney”
de G.Ruthertford, Ph.D. (1940) afirma: “El Departamento de habitaciones
frecuentemente está formado por una combinación de dos departamentos principales de
operaciones: la recepción y el departamento de limpieza. ”
La organización de cada hostal termina siendo muy particular, aun cuando se utilice
un organigrama estándar de inicio, la propia práctica y características del segmento de
clientes a los que se dirigen, o la filosofía de la empresa describen como se organiza los
establecimientos o grupos de establecimientos.
Para saber cuál es la estructura organizativa más adecuada a aplicar se determina

65 | P á g i n a
cuáles son las principales influencias en el funcionamiento, ya que cada parte tiene
muchas cosas que le influyen según su propia autoridad y sus respectivos pesos de poder.
En los hostales, cada departamento no puede actuar en soledad, el Front Office sin
el auxilio del departamento de limpieza, marketing, alimentos y bebidas, etc. Y en sentido
contrario cada departamento ha de trabajar con sentido de conjunto y apoyarse entre sí.
Para toda estructura organizativa de un hostal los departamentos más relevantes
son:
• Habitaciones: El departamento de habitaciones gestiona el servicio al cliente, la
lavandería, limpieza y las reservas.
• Alimentos y bebidas: El departamento de alimentos y bebidas gestiona el
servicio al cliente respecto a los alimentos y bebidas.
• Recursos Humanos: El departamento de recursos humanos gestiona el
reclutamiento, la capacitación y los beneficios de los empleados y contabilidad
supervisa el registro del hostal.
• Marketing: El departamento de marketing tiene la responsabilidad de la venta de
espacio publicitario que podemos ver en los hostales y de gestionar las
promociones que realiza el hostal.
• Contabilidad: El departamento de contabilidad gestiona todo el flujo económico
del hotel.
Sistemas (Systems): son los procesos y procedimientos de la empresa, que
muestran el negocio, las actividades diarias y cómo se toman las decisiones. Los sistemas
son el área de la empresa que determina la forma de hacer negocios y debe ser el foco
principal de los gerentes durante el cambio organizacional.
Un sistema permite gestionar las reservas, estadías, llegadas, salidas, cierres de
ventas y todos los movimientos importantes de tu hostal de forma rápida y eficiente, para
que puedas invertir mucho menos tiempo en administración, y dedicarles mayor atención
a tus clientes.
Los hostales deben contar con software que les permita automatizar diversas
funciones del hostal dónde se pueden gestionar las áreas más significativas dentro del
ámbito de la gestión hotelera.
Deben disponer de una herramienta que les puede ayudar a gestionar y sobretodo
optimizar la gestión del hostal. Manejar los procesos operativos con la máxima eficiencia
posible, para así poder tomar decisiones, y entrar en conocimiento de diferentes

66 | P á g i n a
estrategias con el mínimo nivel de riesgo.
La formación continua es clave, ya que el sector hotelero está siempre en continuo
cambio, más ahora si sabe con el avance de la tecnología que ofrece a los hoteles nuevos
softwares y herramientas para mejorar su gestión; y con la digitalización, que ha hecho
llegar al marketing hotelero a otra fase. Se debe estar siempre al día para luego formar
debidamente al equipo y adelantarse a los competidores.
RECOMENDACIONES
A los propietarios y/o gestores de hostales cualquier sea su tamaño deben tener lo
básico o elemental para desarrollar una buena gestión empresarial, el modelo de gestión
empresarial basado en las 7S, con sus elementos blandos y duros les permite lograr una
adecuada competitividad en el mercado de hostales altamente competitivo de la ciudad
de Huancayo.
A los propietarios y/o gestores de hostales de la ciudad de Huancayo, deben tener
muy en cuenta que los elementos blandos (Habilidades Emocionales) como: Estilo
(Style), Personal (Staff) y Habilidades (Skills). son elementos un tanto difíciles de
manejar, pero son la base de la organización para lograr una competitividad sostenida.
A los propietarios y/o gestores de hostales de la ciudad de Huancayo, deben tener
presente que la empresa cuenta con elementos fuertes (Habilidades Racionales) como:
Estrategia (Strategy), Estructura (Structure) y Sistemas (Systems), que son mucho más
fáciles de identificar y manejar en comparación con los elementos blandos y
complementan para lograr la competitividad.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Alic, J. A. (1987). Evaluating industrial competitiveness at the office of technology
assessment. Technology in Society, 9(1), 1-17. https://doi.org/10.1016/0160-
791X(87)90027-3
Arias, F. (2012). El proyecto de investigación: Introducción a la metodología científica.
Editorial Episteme.
Beltrán Jaramillo, J. (2000). Indicadores de gestión: Herramientas para lograr la
competitividad. 3R Editores.
Castaño Montes, L., & Gutierréz Castro, A. (2011). Propuesta para determinar la
competitividad en las empresas del sector comercial del área metropolitana
centro occidente AMCO [Tesis de grado, Universidad Tecnológica de Pereira].
https://hdl.handle.net/11059/2041
Chesnais F. (1981), The notion of international competitiviness. OCDE.

67 | P á g i n a
Cohen, S., Teece, D. J., Tyson, L., & Zysman, J. (1984). Global competition: the new
reality. President Commission on Competitiveness, 3.
El Comercio. (20 de Enero de 2017). Sector hotelero en crecimiento.
Estrada, A., Morgan, J., & Cuamea, O. (2015). Factores de competitividad en las
empresas hoteleras de Tijuana, Baja California. Teoría y Praxis, 15, 32–59.
http://hdl.handle.net/20.500.12249/661
Feenstra, R. C. (2008). Trade Policies for International Competitiveness. University of
Chicago Press.
García, S., & Dolan, S. (2003). La dirección por valores (DpV): El cambio más allá de la
dirección por objetivos. McGraw-Hill.
Haguenauer, L. (1989). Competitividade: conceitos e medidas: uma resenha da
bibliografia recente com ênfase no caso brasileiro. Revista de Economia
Contemporânea, 16(1). https://doi.org/10.1590/S1415-98482012000100008
Hernández Palma, H. G. (2011). La gestión empresarial, un enfoque del siglo XX, desde
las teorías administrativas científica, funcional, burocrática y de relaciones
humanas. Escenarios, 9(1), 38–51.
https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=3875234
Hernández y Rodríguez, S. J., & Pulido Martínez, A. (2011). Fundamentos de gestión
empresarial: Enfoque basado en competencias. McGraw-Hill Interamericana.
Hernández Sampieri, R., & Mendoza Torres, C. P. (2018). Metodología de la
investigación: Las rutas cuantitativa, cualitativa y mixta. McGraw-Hill
Education.
International Institute for Management Development - IMD. (2003). Anuario de
Competitividad Mundial.
Jimenéz Ramirez, M. H. (2006). Modelo de Competitividad Empresarial. Umbral
Científico, 9, 115-125. https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=30400913
J Jones, P. & Teece, D. (1988). The research agenda on competitiveness. A program of
research for the Nation’s business schools. Cooperation and competition in the
global economy. Issues and Strategies, 337-352.
Mathews, J.C. (2009). Competitividad. El significado de la competitividad y
oportunidades de internacionalización para las mypes. Proyecto USAID Perú
Mype Competitiva.

68 | P á g i n a
Ñaupas, H., Valdivia, M., Palacios, J., & Romero, H. (2018). Metodología de la
investigación. Cuantitativa-Cualitativa y Redacción de la Tesis. Ediciones de la
U.
Organization for Economic Co-operation and Development, Hatzichronoglou, T. (1996),
Globalisation and Competitiveness: Relevant Indicators. OECD Science,
Technology and Industry Working Papers. OECD Publishing.
https://doi.org/10.1787/885511061376
Organization for Economic Co-operation and Development (2018). Manual de Frascati
2015: Guía para la recopilación y presentación de información sobre la
investigación y el desarrollo experimental. OECD Publishing.
https://doi.org/10.1787/9789264310681-es
Pérez, C. (1996). La modernización industrial en América Latina y la herencia de la
sustitución de importaciones. Comercio Exterior, 46(5), 347-363.
Peters, T. J., & Waterman, R. H. (2008). In search of excellence: Lessons from America’s
best-run companies (Nachdr.). HarperCollins.
Waterman, R. H., Peters, T. J., & Phillips, J. R. (1980). Structure is not organization.
Business Horizons, 23(3), 14-26. https://doi.org/10.1016/0007-6813(80)90027-
0
Porter, M. E. (1985). The Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance. NY: Free Press
Porter, M. E. (1990). The Competitive Advantage of Nations. New York: Free Press
Rubio Domínguez, P. (2006). Introducción a la gestión empresarial: Fundamentos
teóricos y aplicaciones prácticas.
Sande, J. (2012). Economía de la empresa.
Sierra Bravo, R. (1995). Técnicas de investigación social: Teoria y ejercicios. Paraninfo.
Stoner, J. A. F. (1996). Administración. Prentice-Hall Hispanoamericana.
Thurow, L. (1988). The zero-sum solution: Building a world-class American economy.
Public Choice, 56, 80–83 (1988). https://doi.org/10.1007/BF00052074
Valero, M. (2004). Análisis de competitividad al sector del dulce en el área metropolitana
de Bucaramanga. Ascolfa.

69 | P á g i n a
 BIOGRAFÍA DE LOS AUTORES
Dr. Leo Dante Sandoval Aquino

Licenciado en Administración por la Universidad Nacional del Centro del Perú, Maestro
en Administración de Negocios por la Universidad Alas Peruanas y Doctor en
Administración, Universidad Nacional del Centro del Perú. Docente ordinario en la
categoría de asociado adscrito a la Facultad de Ciencias de la Administración.
Investigador en als ciencias empresariales con publicaciones académicas. Actual Director
de la Unidad de Posgrado de la Facultad de Ciencias de la Administración de la
Universidad Nacional del Centro del Perú y Decano del Colegio Regional de Licenciados
en Administración.
Mtro. Henri Emmanuel Lopez Gomez

Licenciado en Administración por la Universidad Peruana Los Andes, Maestro en

Gestión Pública y Segunda Especialidad en Didáctica de la investigación por la
Universidad Cesar Vallejo. Investigador RENACYT – Nivel V, con publicaciones
multidisciplinarias en las ciencias jurídicas, empresariales, educativas y salud; asesor
metodologico y revisor-par externo en publicaciones científicas-academicas. Actual
docente adscrito a la Facultad de Ciencias Administrativas y Contables de la Universidad
Peruana Los Andes.

70 | P á g i n a
71 | P á g i n a