‫التعاون والقيادة في أنظمة ‪CISCO‬‬

‫"أعتقد أن تلك الشركات التي تبني التعاون في جوهرها من خالل االستفادة من الخبرة الجماعية‬
‫لموظفيها ‪ -‬بدًال من مجرد عدد قليل من القادة المختارين في القمة ‪ -‬هي التي ستنجح‪ ...‬قد يبدو هذا سهًال‪،‬‬
‫لكنه معقد بشكل ال يصدق"‪.‬‬

‫هذا ما قاله جون تشامبرز‪ ،‬الرئيس التنفيذي لشركة سيسكو سيستمز‪ ،‬ألحد المحاورين في عام ‪.2008‬‬
‫وبعد مرور عام‪ ،‬أصبح أكثر إصرارا على أن التعاون والعمل الجماعي والتكنولوجيا الداعمة ستكون‬
‫السمات المميزة لمستقبل الشركة‪ .‬وقال متحدثًا عن الموظفين المستقبليين المحتملين‪" :‬إذا لم يكونوا‬
‫متعاونين‪ ،‬وإذا لم يكونوا ميالين بشكل طبيعي نحو التعاون والعمل الجماعي‪ ،‬وإذا كانوا غير مرتاحين مع‬
‫استخدام التكنولوجيا لتحقيق ذلك داخل ‪ Cisco‬وفي حياتهم الخاصة‪ ،‬فمن المحتمل أال يتأقلموا هنا‪ ".‬ومع‬
‫ذلك‪ ،‬وكما كان تشامبرز أول من اعترف‪ ،‬فإنه لم يكن دائًما مرتاًح ا للعمل الجماعي والتعاون بنفسه‪.‬‬

‫تقوم شركة ‪ ،Cisco‬المعروفة على نطاق واسع باسم "شركة اإلنترنت العمالقة"‪ ،‬بتصميم وتصنيع وبيع‬
‫شبكات بروتوكول اإلنترنت وغيرها من المنتجات الثانوية المتعلقة بصناعة االتصاالت وتكنولوجيا‬
‫المعلومات‪ ،‬كما توفر الخدمات المرتبطة بهذه المنتجات واستخدامها‪ .‬تأسست شركة سيسكو في عام ‪1984‬‬
‫على يد فريق من زوج وزوجة في جامعة ستانفورد (يبحثان عن وسيلة لربط أنظمة الكمبيوتر في‬
‫قسميهما)‪ ،‬وقد نمت بسرعة كبيرة لدرجة أنه في ذروة فقاعة اإلنترنت (‪ ،)2000‬ارتفعت قيمتها السوقية‬
‫لتصبح الشركة الثالثة األكثر قيمة في العالم (خلف ميكروسوفت وجنرال اليكتريك)‪.‬‬

‫أصبح تشامبرز الرئيس التنفيذي في عام ‪ 1995‬وساعد في دفع هذا النمو‪ .‬عندما انفجرت الفقاعة في‬
‫عام ‪ ،2001‬شهدت شركة سيسكو ما أسماه تشامبرز "تجربة االقتراب من الموت"‪ .‬ساعدت عمليات تسريح‬
‫العمال وتقليص العمالة شركة ‪ Cisco‬على البقاء‪ ،‬لكن تشامبرز كان مصمًما على بذل المزيد‪" :‬ستزدهر‬
‫شركة ‪ Cisco‬من خالل فهم اتجاهات السوق واالستجابة في وقت أبكر من منافسيها‪ ،‬أو حتى عمالئها"‪.‬‬

‫لقد توصل تشامبرز إلى االعتقاد بأن الطريقة الوحيدة للبقاء في صدارة األسواق هي "االستفادة من‬
‫الخبرة الجماعية لجميع موظفينا"‪ .‬وهذا يعني بناء تعاون متعدد الوظائف والعمل الجماعي في جميع أنحاء‬
‫المنظمة بأكملها‪ .‬لقد جمعت شبكة متقنة من المجالس و "مجموعات من األشخاص ذوي الخبرة ذات الصلة"‬
‫الذين يمكنهم "العمل مًع ا التخاذ وتنفيذ القرارات الرئيسية المدعومة بتقنيات الويب ‪ 2.0‬المتصلة بالشبكة"‪.‬‬

‫كان كل شيء على ما يرام‪ ،‬لكن تشامبرز أدرك أنه ال هو وال كبار المسؤولين التنفيذيين لديه كانوا على‬
‫استعداد تام إلجراء عملية االنتقال بأنفسهم‪ .‬واعترف تشامبرز قائًال‪" :‬أنا شخص مسؤول عن القيادة‬
‫والسيطرة"‪" .‬أحب أن أكون قادًر ا على قول انعطف يميًن ا‪ ،‬ولدينا حًقا ‪ 67000‬شخص يتجهون يميًن ا‪ ".‬وكان‬
‫كبار المسؤولين التنفيذيين لديه نفس الشيء‪.‬‬

‫في البداية‪ ،‬اكتشف تشامبرز أن كبار المسؤولين التنفيذيين لديه لم يعجبهم كثيًر ا عملية التعاون وكانوا‬
‫"سيختارون عدم المشاركة" إذا سمح لهم بذلك‪ .‬وأضاف‪" :‬لكنني لم أعطيهم خياًر ا في هذا الشأن‪ ،‬لقد‬
‫أجبرت الناس على العمل مع آخرين لم ينسجموا معهم"‪ .‬كما ربط أيًض ا المكافآت التنفيذية بالجهود التعاونية‪،‬‬
‫وسمح برحيل حوالي ‪ %20‬من فريق إدارته‪ .‬وأوضح قائًال‪" :‬ال يعني ذلك أنهم لم ينجحوا في العمل‬
‫بمفردهم أو أنهم لم يكونوا أشخاصًا صالحين"‪" .‬لم يتمكنوا من التعاون بشكل فعال‪".‬‬