TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

----------

TIỂU LUẬN MÔN HỌC: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Lớp học phần: 2331101006505
Giảng viên giảng dạy: Th.S Nguyễn Thị Minh Trâm

Chủ đề: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN THỦY HẢI
SẢN SÓC TRĂNG STAPIMEX TỪ NĂM 2023-2025

Thành viên nhóm 11 gồm:

1.Trần Minh Huy 2121011991

2.Đào Tấn Thắng 2121006835

3.Trần Nguyên Thảo 2121006774

4.Nguyễn Nhật Trình 2121006947

5.Nguyễn Huỳnh Anh Tuyên 2121001697

TP.HCM, NGÀY 1 THÁNG 12 NĂM 2023
 TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
----------

TIỂU LUẬN MÔN HỌC: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Lớp học phần: 2331101006505
Giảng viên giảng dạy: Th.S Nguyễn Thị Minh Trâm

Chủ đề: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN THỦY HẢI
SẢN SÓC TRĂNG STAPIMEX TỪ NĂM 2023-2025

Thành viên nhóm 11 gồm:

1.Trần Minh Huy 2121011991

2.Đào Tấn Thắng 2121006835

3.Trần Nguyên Thảo 2121006774

4.Nguyễn Nhật Trình 2121006947

5.Nguyễn Huỳnh Anh Tuyên 2121001697

TP.HCM, NGÀY 1 THÁNG 12 NĂM 2023
 BẢNG PHÂN CHIA CÔNG VIỆC
ST Họ & tên MSSV Nhiệm vụ Mức độ
T hoàn
thành
1 Đào Tấn Thắng 212100683 Phân tích yếu tố môi trường 100%
5 bên trong và bên ngoài; Ma
trận IFE
2 Nguyễn Huỳnh Anh 212100169 Ma trận BCG; Sơ đồ triển 100%
Tuyên 7 khai, Chỉnh sửa nội dung.
3 Trần Nguyên Thảo 212100677 Phần 2: Giới thiệu công ty; Ma 100%
4 trận EFE.
4 Nguyễn Nhật Trình 212100694 Ma trận SPACE, Ma trận 100%
7 SWOT.
5 Trần Minh Huy 2221011991 Phần 1: Cơ sở lý thuyết, Chỉnh 100%
sửa Word, Kết Luận.

i
 LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, nhóm chúng em xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến ThS. Nguyễn
Thị Minh Trâm vì những kiến thức và sự hỗ trợ tận tình, tâm huyết trong suốt quá trình
học tập môn Quản Trị Chiến Lược. Nhờ những bài giảng tận tình và tâm huyết của cô,
chúng em đã có thêm nhiều kiến thức thực tế và toàn diện hơn về quản trị chiến lược. Từ
đó, chúng em đã dần giải quyết được những vấn đề thực tế thông qua bài tiểu luận này,
nhóm chúng em xin trình bày những gì mình đã tìm hiểu về hoạch định chiến lược với đề
tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty Cổ Phần Thủy Hải Sản Sóc Trăng
STAPIMEX từ năm 2023-2025”.

Chúng em biết rằng kiến thức là vô hạn và sự tiếp thu của mỗi người luôn có những
hạn chế nhất định. Do đó, trong quá trình hoàn thành bài tiểu luận, chắc chắn không tránh
khỏi những thiếu sót. Nhóm rất mong nhận được sự góp ý của cô để bài tiểu luận được
hoàn thiện hơn.

Một lần nữa, nhóm chúng em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến cô. Kính chúc cô
luôn mạnh khỏe, hạnh phúc và thành công trong công tác giảng dạy!

ii
 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT Từ viết tắt Tên tiếng Anh Ý nghĩa

1 SBU Strategic business unit Đơn vị kinh doanh chiến lược

2 IFE Internal Factor Evaluation Matrix Ma trận các yếu tố nội vi

3 EFE External Factor Evaluation Ma trận các yếu tố ngoại vi

iii
 DANH MỤC BẢNG

Bảng 1. 1 Ma trận SWOT.................................................................................................6

Bảng 3. 1 Ma trận EFE của công ty cổ phần thủy sản Sóc Trăng…...........................21
Bảng 3. 2 Ma trận IFE của công ty cổ phần thủy sản Sóc Trăng................................24

Bảng 3. 3 Ma trận SWOT của công ty cổ phần thủy sản Sóc Trăng...........................25

Bảng 3. 4 Ma trận SPACE của công ty cổ phần thủy sản Sóc Trăng..........................28

Bảng 3. 5 Bảng số liệu doanh thu của từng SBU của công ty cổ phần thủy sản Sóc
Trăng.................................................................................................................................30

iv
 DANH MỤC HÌNH
Hình 1. 1 Biểu đồ SPACE..................................................................................................8
Hình 1. 2 Biểu đồ BCG......................................................................................................9

Hình 2. 1 Logo của công ty cổ phần Thủy Sản Sóc Trăng… ...………………………12

Hình 3. 1 Biểu đồ SPACE của công ty cổ phần thủy sản Sóc Trăng
………………..28
Hình 3. 2 Biểu đồ BCG của công ty cổ phần thủy sản Sóc Trăng...............................31
Hình 3. 3 Sơ đồ triển khai thực hiện chiến lược của công ty cổ phần thủy sản Sóc
Trăng.................................................................................................................................33

v
 MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN....................................................................................................................ii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT...........................................................................................iii

DANH MỤC BẢNG.........................................................................................................iv

DANH MỤC HÌNH...........................................................................................................v

PHẦN 1...............................................................................................................................1

TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC...............................1

1.1. Chiến lược kinh doanh...........................................................................................1

1.1.1. Khái niệm chiến lược..........................................................................................1
1.1.2. Khái niệm quản trị chiến lược...........................................................................1

1.2. Hoạch định chiến lược kinh doanh.......................................................................2

1.2.1. Khái niệm hoạch định chiến lược.........................................................................2

1.3. Tiến trình hoạch định chiến lược..........................................................................2

1.3.1. Xác định tầm nhìn, sứ mệnh , mục tiêu của doanh nghiệp...................................2
1.3.2. Phân tích môi trường bên ngoài............................................................................2
1.3.3. Phân tích nội bộ....................................................................................................3
1.3.4. Đề xuất, xây dựng chiến lược công ty thông qua các công cụ hoạch định...........4
1.3.4.1. Ma trận SWOT..............................................................................................5
1.3.4.2. Ma trận SPACE.............................................................................................7
1.3.4.3. Ma trận BCG.................................................................................................9
1.3.5. Phân tích các chiến lược khả thi, lựa chọn chiến lược tối ưu.............................10
1.3.6. Triển khai thực hiện chiến lược..........................................................................11
1.3.7. Đánh giá và kiểm tra việc thực hiện chiến lược..................................................11

PHẦN 2.............................................................................................................................12

TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN THỦY SẢN SÓC TRĂNG STAPIMEX..12

2.1. Tổng quan về STAPIMEX...................................................................................12

vi
 2.1.1. Giới thiệu về STAPIMEX...................................................................................12
2.1.2. Lịch sử hình hành và phát triển Stapimex...........................................................13

2.2. Ngành, nghề kinh doanh......................................................................................14

2.3. Tình hình kinh doanh của công ty......................................................................14

PHẦN 3.............................................................................................................................16

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN THỦY
HẢI SẢN SÓC TRĂNG STAPIMEX TỪ NĂM 2023-2025.........................................16

3.1. Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của Stapimex..................................................16

3.1.1. Tầm nhìn.............................................................................................................16
3.1.2. Sứ mệnh..............................................................................................................16
3.1.3. Mục tiêu..............................................................................................................16

3.2. Phân tích, đánh giá môi trường bên ngoài và thiết lập ma trận EFE..............16
3.2.1. Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài của Công ty Stapimex.......................17
3.2.2. Hình thành ma trận EFE.....................................................................................21

3.3. Phân tích, đánh giá năng lực nội tại và thiết lập ma trận IFE.........................22
3.3.1. Phân tích, đánh giá năng lực nội tại Của Công ty Stapimex...............................22
3.3.2. Hình thành ma trận IFE.......................................................................................24

3.4. Xem xét lại mục tiêu.............................................................................................25

3.5. Phân tích ma trận SWOT của Công ty Stapimex..............................................25

3.6. Phân tích ma trận Space của Công ty Stapimex................................................28

3.7. Phân tích ma trận BCG của Công ty Stapimex.................................................29

3.8. Đánh giá và lựa chọn chiến lược.........................................................................31

PHẦN 4.............................................................................................................................34

KẾT LUẬN.......................................................................................................................34

PHỤ LỤC.........................................................................................................................35

vii
TÀI LIỆU THAM KHẢO...............................................................................................38

viii
 PHẦN 1
TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
1.1. Chiến lược kinh doanh
1.1.1. Khái niệm chiến lược

Theo Stuart Well: “Chiến lược thực sự là sự định vị những lợi thế cạnh
tranh trong tương lai. Bất kỳ tư duy chiến lược nào cũng đều phản ánh điều cơ bản này,
đó là mục đích dẫn dắt chiến lược.”

Theo Constantions C.Markides: “Chiến lược được định nghĩa là một vị trí
thị trường duy nhất và chiếm lấy thị trường duy nhất này.”

Có rất nhiều định nghĩa về chiến lược, tuy nhiên dù theo một định hướng nào thì
xét theo một cách khái quát, chiến lược chính là việc xác định mục tiêu trong tương lai
dựa trên việc phân tích sự tác động của các yếu tố của môi trường và nguồn lực của
doanh nghiệp.

1.1.2. Khái niệm quản trị chiến lược

Có rất nhiều khái niệm về quản trị chiến lược, cụ thể như:

- Quản trị chiến lược là một quá trình quyết định nhằm liên kết khả năng bên trong
của tổ chức với các cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài.
- Quản trị chiến lược là một bộ phận những quyết định và những hành động quản
trị ấn định thành tích dài hạn của công ty.

Tuy nhiên mỗi góc nhìn sẽ đưa ra được một khái niệm được xem là phù hợp nhất,
song khái niệm quản trị chiến lược sẽ được hiểu như sau: Quản trị chiến lược là quá trình
nghiên cứu các yếu tố của môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục
tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt
được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai.

1
1.2. Hoạch định chiến lược kinh doanh
1.2.1. Khái niệm hoạch định chiến lược

Theo Bryson (2004) định nghĩa “hoạch định chiến lược là những nỗ lực có kỷ luật
nhằm đưa ra các quyết định và hành động nền tảng – những nội dung sẽ thiết lập và định
hướng doanh nghiệp là gì, làm gì và tại sao làm như vậy”.

Theo Denning: "Hoạch định chiên lược là xác định tình thế kinh doanh trong tương
lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm-thị trường, khả năng sinh lợi, quy mô,
tốc độ đối mới, môi quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc kinh doanh."
(Quản trị chiến lược - Tác giả Nguyễn Ngọc Tiến- NXB Lao động)

Dù các tác giả có quan điểm khác nhau tuy nhiên nhìn chung thì ý nghĩa của chúng
vẫn chỉ là một. Và nó được hiểu như sau: Hoạch định chiến lược là tập hợp quá trình
nghiên cứu, phân tích, lên kế hoạch và quyết định các hướng đi chiến lược nhằm đạt
được mục tiêu của doanh nghiệp.

1.3. Tiến trình hoạch định chiến lược

1.3.1. Xác định tầm nhìn, sứ mệnh , mục tiêu của doanh nghiệp

Tầm nhìn: là thông điệp cụ thể hóa sứ mệnh thành một mục tiêu tổng quát, tạo
niềm tin, khát vọng vào tương lai mà doanh nghiệp muốn đạt được.

Sứ mệnh: Là lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của doanh nghiệp và chỉ ra
các việc cần làm.

Mục tiêu chiến lược: Mục tiêu là những trạng thái, cột mốc, đích cụ thể mà công ty
muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. Mục tiêu cụ thể hóa nội dung và là
phương tiện để thực hiện tầm nhìn và sứ mạng

1.3.2. Phân tích môi trường bên ngoài

2
 Mục tiêu của phân tích môi trường bên ngoài là nhận thức các cơ hội và nguy cơ từ
môi trường bên ngoài của tổ chức. Bao gồm việc phân tích môi trường vĩ mô và môi
trường ngành mà doanh nghiệp tham gia sản xuất kinh doanh. Việc đánh giá môi trường
ngành cũng có ý nghĩa là đánh giá các tác động của toàn cầu hóa đến phạm vi của ngành,
xem ngành đó có những lợi thế gì.

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận EFE đánh giá yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, có tác động đến hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp. Những yếu tố này có thể là những cơ hội hoặc
những thách thức đối với doanh nghiệp. Những cơ hội này có thể được doanh nghiệp
khai thác để phát triển, còn những thách thức này cần được doanh nghiệp giải quyết để
giảm thiểu tác động.

Các bước lập ma trận EFE:

Bước 1: Lập một danh mục từ 10 - 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu, có ảnh
hưởng lớn đến sự thành bại của tổ chức trong ngành kinh doanh.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng
của yếu tố đó đến sự thành công của tổ chức trong ngành kinh doanh. Tổng số các mức
phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, loại của mỗi yếu tố tùy thuộc vào
mức độ phản ứng của tổ chức đối với yếu tố đó, trong đó: 4-phản ứng tốt; 3-phản ứng
trên trung bình; 2-phản ứng trung bình; 1-phản ứng yếu.

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định số điểm
về tầm quan trọng.

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định
tổng số điểm của ma trận EFE.

3
1.3.3. Phân tích nội bộ

Phân tích bên trong nhằm tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Xác
định cách thức công ty đạt đến lợi thế cạnh tranh, vai trò của các năng lực khác biệt, các
nguồn lực và khả năng tạo dựng và duy trì bền vững lợi thế cạnh tranh cho công ty. Từ
đó, yêu cầu công ty phải đạt được một cách vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và
trách nhiệm với khách hàng.

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận IFE đánh giá yếu tố nằm bên trong doanh nghiệp, Những yếu tố này thể
hiện điểm mạnh hay điểm yếu của doanh nghiệp, Giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa
điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực để đối đầu với những điểm yếu và tìm ra
những phương thức để cải tiến các điểm yếu.

Các bước lập ma trận IFE:

Bước 1: Lập danh mục khoảng từ 10 đến 20 yếu tố, gồm những điểm mạnh và
những điểm yếu cơ bản có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng
của nó đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh. Tổng số tầm quan
trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.

Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 đến 4, trong đó
điểm yếu lớn nhất – 1; điểm yếu nhỏ nhất – 2; điểm mạnh nhỏ nhất - 3; điểm mạnh lớn
nhất - 4.

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số
điểm của các yếu tố.

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm của ma trận.

1.3.4. Đề xuất, xây dựng chiến lược công ty thông qua các công cụ hoạch định

4
 Chiến lược là con đường, giải pháp, sợi chỉ đỏ xuyên suốt để đi đến mục tiêu chung
của tổ chức. Một số chiến lược thường được doanh nghiệp sử dụng như sau:

- Chiến lược thâm nhập thị trường: Đây là chiến lược nhắm vào việc tìm kiếm cơ
hội phát triển trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động với những sản phẩm
hiện có, thông qua việc gia tăng thị phần.
- Chiến lược mở rộng thị trường: Là chiến lược nhắm vào việc tìm kiếm những thị
trường mới cho những sản phẩm hiện có.
- Chiến lược phát triển sản phẩm: Là chiến lược phát triển những sản phẩm mới,
hay cải tiến những sản phẩm hiện có như nâng cao chất lượng, tăng thêm tính năng sử
dụng, thay đổi mẫu mã, quy cách, bao bì sản phẩm.
- Chiến lược đa dạng hóa: Là chiến lược đưa những sản phẩm mới hay lĩnh vực
kinh doanh mới thâm nhập vào những thị trường mới
1.3.4.1. Ma trận SWOT

Ma trận SWOT là kỹ thuật chiến lược được sử dụng để giúp cá nhân hay tổ chức
xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong cạnh tranh thương trường
cũng như trong quá trình xây dựng nội dung kế hoạch cho dự án. Xác định ma trận
SWOT cực kì quan trọng vì nó sẽ quyết định bước tiếp theo để đạt được mục tiêu là gì.
Người lãnh đạo nên dựa vào ma trận SWOT xem mục tiêu có khả thi hay không, nếu
không thì họ cần thay đổi mục tiêu và làm lại quá trình đánh giá ma trận SWOT.

Điểm mạnh (Strengths): Đây là các điểm mạnh nội tại của tổ chức hoặc dự án,
những thứ họ làm tốt và có lợi thế so với đối thủ.

Điểm yếu (Weaknesses): Đây là các điểm yếu nội tại, những khía cạnh mà tổ chức
cần cải thiện hoặc giải quyết.

Cơ hội (Opportunities): Đây là các yếu tố trong môi trường bên ngoài mà tổ chức
có thể tận dụng để phát triển và thành công.

5
 Thách thức (Threats): Đây là các yếu tố từ môi trường bên ngoài có thể đe dọa hoạt
động của tổ chức.

Các bước lập ma trận SWOT:

Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài (O1, 02,..)

Bước 2: Liệt kê những đe dọa chủ yêu từ môi trường bên ngoài (T1, T2...).

Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của Doanh nghiệp (S1, S2...).

Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của Doanh nghiệp (W1, W2...).

Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược (SO).

Bước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược (WO).

Bước 7: Kết hợp các diểm mạnh với đe dọa hình thành các chiến lược (SO).

Bước 8: Kết hợp các điểm yếu với đe doạ hình thành các chiến lược (WT)
Bảng 1. 1 Ma trận SWOT

Cơ hội (O) Thách thức (T)

-….. -…..
SWOT
-….. -…..
-….. -…..
Điểm mạnh Các chiến lược SO Các chiến lược ST
(S) Sử dụng điểm mạnh để tận dụng Sử dụng điểm mạnh để tránh các
-….. cơ hội mối đe dọa
-…..
-…..
Điểm yếu Các chiến lược WO Các chiến lược WT
(W) Cải thiện điểm yếu bằng cách tận Biết điểm yếu để né tránh các mối
-….. dụng cơ hội đe dọa
-…..
-…..
- Chiến lược S-O: Là chiến lược tận dụng các cơ hội hiện có từ bên ngoài để phát
huy các nguồn lực, điểm mạnh của tổ chức, doanh nghiệp. Đây là chiến lược không cần
tốn quá nhiều công sức mà lại mang đến hiệu quả cao và có khả năng thành công nhất.
Chiến lược S-O thường là các chiến lược ngắn hạn.
6
 - Chiến lược W-O: Là chiến lược nắm bắt các cơ hội hiện tại bằng cách cải thiện
những điểm yếu doanh nghiệp. Chiến lược này sẽ gặp nhiều khó khăn hơn bởi vì có thể
khi bạn đã cải thiện được các điểm yếu thì cơ hội đã qua đi. Tuy nhiên nếu cố gắng thì
vẫn có thể thành công, tạo ra bước tiến mới cho doanh nghiệp. Đây là một chiến lược
trung hạn.

- Chiến lược S-T: Là chiến lược sử dụng điểm mạnh để hạn chế và đối phó với các
nguy cơ từ bên ngoài. Chiến lược này giúp doanh nghiệp loại bỏ được các rủi ro, khống
chế được tình hình không thuận lợi cho doanh nghiệp. Đây là một chiến lược ngắn hạn.

- Chiến lược W-T: Là chiến lược khắc phục trước các điểm yếu để phòng tránh rủi
ro cho tổ chức, doanh nghiệp. Bởi vì các rủi ro và nguy cơ thường đến từ điểm yếu của
doanh nghiệp nên cần phải nhận ra nguy cơ từ sớm, khắc phục các điểm yếu. Chiến lược
W-T là một chiến lược phòng thủ.

1.3.4.2. Ma trận SPACE

Ma trận SPACE có thể được sử dụng trong giai đoạn 2 của quá trình hoạch định
chiến lược. Ma trận này giúp doanh nghiệp lựa chọn chiến lược tấn công (Aggressive),
thận trọng/ bảo thủ (Conservative), phòng thủ (Defénive) hay cạnh tranh (Competitive)
là thích hợp nhất.

Các trục của ma trận SPACE đại diện cho 2 yếu tố bên trong của tổ chức (sức
mạnh tài chính: FS - Financial Strength và lợi thế cạnh tranh: CA - Competitive
Advantage) và 2 yếu tố bên ngoài (sự ồn định của môi trường: ES - Environmetal
Stability và sức mạnh của ngành: IS - Industrial Strength). Bốn yếu tố này là những yếu
tố quan trọng, quyết định vị trí chiến lược chung của một doanh nghiệp.

Tùy thuộc vào loại hình tổ chức, có rất nhiều biến số có thể năm trong các yếu tố
đại diện cho các trục của ma trận SPACE. Một số biến số thường được sử dụng như:
doanh lợi đầu tư, đòn cân nợ, khả năng thanh toán, vốn luân chuyển và lưu thông tiền
mặt thường được xem là các yếu tố quyết định sức mạnh tài chính của một tổ chức.

7
 Các bước lập ma trận SPACE:

Bước 1: Chọn một nhóm các biến số thể hiện sức mạnh tài chính (FS), lợi thế cạnh
tranh (CA), sự ồn định của môi trường (ES) và sức mạnh của ngành (IS).

Bước 2: Ấn định giá trị bằng số từ: +1 (xấu nhất) tới +6 (tốt nhất) cho mỗi biến số
thuộc nhóm yếu tố FS và IS. Ấn định giá trị bằng số từ -1 (tốt nhất) tới -6 (xấu nhất) cho
mỗi biến số thuộc nhóm yếu tố ES và CA.

Bước 3: Tính số điểm trung bình cho FS, IS, ES, CA bằng cách cộng các giá trị đã
ấn định cho những biến số của mỗi nhóm yếu tố rồi chia cho số biến số thuộc nhóm yếu
tố tương ứng.

Bước 4: Đánh dấu số điểm trung bình của FS, IS, ES và CA trên trục thích hợp của
ma trận SPACE.

Bước 5: Cộng 2 số điểm của trục X và đánh dấu điểm kết quả trên trục X.

Cộng 2 số điểm của trục Y và đánh dấu điểm kết quả trên trục Y. Đánh dấu giao
điểm của 2 điểm mới trên trục X, Y này.

Bước 6: Vẽ véc tơ có hướng từ điểm gốc của ma trận SPACE qua giao điểm mới.
Véc tơ này biều thị loại chiến lược mà tổ chức nên chọn lựa: tấn công, cạnh tranh, phòng
thủ, hay thận trọng.

8
 Hình 1. 1 Biểu đồ SPACE

Nguồn:(Rowe, Mason, & Dickel, 1982)

1.3.4.3. Ma trận BCG

Ma trận BCG (The Boston Consulting Group) được xây dựng nhằm giúp doanh
nghiệp định hướng chiến lược tăng trưởng thị phần cho doanh nghiệp mình bằng cách
đưa các danh mục sản phẩm vào 4 nhóm, xác định vị trí của các sản phẩm này trên thị
trường để đưa ra quyết định đầu tư hay loại bỏ. Vấn đề được đặt ra đó chính là khả năng
tạo ra lợi nhuận thông qua phân tích SBU của một công ty cho phép nó đánh giá vị thế
cạnh tranh của các tổ hợp kinh doanh. Và tên của bốn phần của ma trận lần lượt là: Ngôi
sao, Dầu hỏi, Bò sữa và Chó.

9
 Nguồn:(Daft, 2016a)

Hình 1. 2 Biểu đồ BCG

SBU - DÂU CHÁM HỎI: Đây là những SBU có vị thế cạnh tranh và thị phần
tương đối thấp. Nhưng chúng lại là những ngành tăng trưởng cao và rất triển vọng trong
lợi nhuận và sự tăng trưởng đài hạn. SBU này có thể được trưởng thành SBU ngôi sao
nếu được chú ý nuôi dưỡng vì chúng cần số lượng vốn đầu tư lớn và cần đánh giá đúng
thực chất tiềm năng đề có kế hoạch đầu tư đúng lúc.

SBU - NGÔI SAO: Đây là mảng có thị phần kinh tế tương đối lớn ở những ngành
tăng trưởng cao. Những SBU này rất có lợi thế trong việc cạnh tranh và có nhiều cơ hội
để phát triển. Chúng có những tiềm năng vô cùng to lớn về các lợi nhuận và có khả năng
tăng trường rất dài hạn. Ngôi sao được đánh giá cao về sự sinh lợi và tự đáp ứng được
các nhu cầu về vốn. Nhưng trong khi đang hình thành thì cũng cần phải có một số lượng
vốn đầu tư nhiều để giữ vững vị thế dẫn đầu.

10
 SBU CON BÒ SỮA: Đây chính là những ngành có tăng trưởng thấp khi trưởng
thành. Chúng có thị phần cao và có vị thế cạnh tranh mạnh. Thế mạnh này xuất phát từ
chi phí vì đạt được lợi thế nhờ vào quy mô của đường cong kinh nghiệm. Điều này duy
trì được khả năng sinh lợi cao nhưng chúng lại không có cơ hội phát triển và tốc độ của
sự tăng trưởng ngành rất thấp. Vì vậy nhu cầu về vốn đầu tư không quá lớn và được xem
là nguồn lợi nhuận rộng rãi.

SBU CON CHÓ: Chúng ở vị trí cạnh tranh rất yếu và có vị trí rất thấp. Là một
trong những ngành tăng trưởng chậm. SBƯ này có triển vọng rất thấp vì chúng đòi hỏi
lượng đầu tư lớn nhưng chỉ với mục đích duy trì một phần thị phần rất thấp,có rất ít cơ
hội để phát triển và tăng trưởng.

1.3.5. Phân tích các chiến lược khả thi, lựa chọn chiến lược tối ưu

Do tính chất của chiến lược là dài hạn nên việc lựa chọn chiến lược là vấn đề có
tính quyết định đối với tương lai của doanh nghiệp. Việc lựa chọn chiến lược của doanh
nghiệp dù trên cơ sở trực giác hay phân tích cũng phải dựa vào thực trạng của doanh
nghiệp và xu hướng phát triển trong tương lai. Vì vậy, một chiến lược được lựa chọn
phải đáp ứng các yêu cầu: phù hợp với sứ mạng và mục tiêu mà doanh nghiệp đang theo
đuổi; phù hợp với khả năng nguồn lực của doanh nghiệp.

1.3.6. Triển khai thực hiện chiến lược

Tổ chức thực hiện chiến lược là quá trình biến chiến lược thành hành động. Quá
trình này bao gồm việc phân chia công việc, phân bổ nguồn lực và phối hợp hoạt động
của các bộ phận trong doanh nghiệp để thực hiện chiến lược. Tổ chức thực hiện chiến
lược là một quá trình quan trọng, quyết định đến sự thành công của chiến lược. Doanh
nghiệp cần có sự chuẩn bị kỹ lưỡng và triển khai thực hiện một cách hiệu quả để đạt
được mục tiêu đề ra.
11
1.3.7. Đánh giá và kiểm tra việc thực hiện chiến lược

Các hoạt động kiểm tra phải tiến hành song song với quá trình hoạch định chiến
lược và tác nghiệp để đảm bảo sự thực hiện các kế hoạch và đánh giá các kết quả thực
hiện. Qua kiểm tra và đánh giá sẽ tìm ra những khiếm khuyết phải khắc phục hoặc có thể
lặp lại tiến trình hoạch định với những điều chỉnh cần thiết.

12
 PHẦN 2

TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN THỦY SẢN SÓC TRĂNG

STAPIMEX

2.1. Tổng quan về STAPIMEX

2.1.1. Giới thiệu về STAPIMEX

- Tên đầy đủ: CÔNG TY CỔ PHẦN THUỶ SẢN SÓC TRĂNG

- Tên thương mại: STAPIMEX

- Logo:

Hình 2. 1 Logo của công ty cổ phần Thủy Sản Sóc Trăng

- Địa chỉ: 220 Quốc lộ 1A - Phường 7 - TP. Sóc Trăng - Tỉnh Sóc Trăng

- Năm thành lập: 01/01/2006

- Fax: (079) 821801

- Số điện thoại: 0299-3822164 / 3822367

- Email: stapimex@hcm.vnn.vn

- Website: www.stapimex.com.vn

- Mã số thuế: 2200108445

- Tổng Giám Đốc: ông Trần Văn Phẩm

- Tổng số công nhân: trên 3.500

13
 - Mức thuế chống bán phá giá sang thị trường Mỹ: 4.57%

- Hệ thống quản lý chất lượng: ISO 9001: 2000; BRC; HACCP; ASC; BAP;
GLOBAL GAP; IFS

2.1.2. Lịch sử hình hành và phát triển Stapimex

Tiền thân Công ty là doanh nghiệp nhà nước và được thành lập từ năm 1978. Đến
năm 1993, công ty đổi tên thành Công ty Thủy sản xuất nhập khẩu Tổng hợp Sóc Trăng.
Vào ngày 01/06/2006, công ty chính thức cổ phần hóa trở thành công ty cổ phần, lấy tên
là Công ty Cổ phần Thủy sản Sóc Trăng

Năm 1992 tỉnh Hậu Giang (củ) chia thành 2 tỉnh Sóc Trăng và Cần Thơ lúc này xí
nghiệp đã tách riêng với xí nghiệp đông lạnh 2 CAFATEX, cơ quan quản lý của xí
nghiệp lúc này là sở thủy sản Sóc Trăng, tên giao dịch là Stapimex. Tên gọi là công ty
thủy sản xuất nhập khẩu Sóc Trăng.

Đầu năm 2000 với sự phát triển mạnh mẽ của ngành thủy sản, công ty quyết định
xây dựng thêm xí nghiệp mới với tên gọi là: xí nghiệp đông lạnh Tân Long, tên tiếng
anh: New Dragon Seafood Factory (code vào thị trường châu u là DL162). Đầu năm
2002,xí nghiệp thứ 2 được thành lập và đi vào hoạt động với tên gọi là xí nghiệp đông
lạnh Phú Đạt

Cùng với sự phát triển kinh tế của đất nước, nâng cao năng lực quản lý, năng lực
cạnh tranh, ủng hộ chính cổ phần hóa doanh nghiệp công ty thủy sản xuất nhập khẩu
tổng hợp sóc Trăng chuyển thành công ty cổ phần thủy sản sóc trăng chính thức đi vào
hoạt động từ 01-06-2006.

STAPIMEX đã và đang là một trong những công ty nuôi trồng thủy hải sản hàng
đầu tại Việt Nam. Sản phẩm của chúng tôi được chào đón tại các thị trường khó tính trên
thế giới như Mỹ, Châu âu, Canada, Nhật Bản…

14
2.2. Ngành, nghề kinh doanh

Với lịch sử phát triển hơn 40 năm, Công ty Cổ phần Thủy sản Sóc Trăng
(STAPIMEX) hiện được đánh giá là một trong những doanh nghiệp thủy sản hàng đầu
của Việt Nam về chế biến và xuất khẩu tôm sú. Sản phẩm của STAPIMEX được khách
hàng đánh giá cao và luôn là sự lựa chọn hàng đầu nhờ vào chất lượng tốt, an toàn và ổn
định.

STAPIMEX luôn khẳng định được vị trí quan trọng của mình trong sự phát triển
của tỉnh Sóc Trăng. Với đội ngũ công nhân lành nghề, hiệu quả mang lại "năm sau cao
hơn năm trước", trang thiết bị hiện đại, công suất chế biến trên 50 tấn thành phẩm/ngày,
công ty đã tạo công ăn việc làm ổn định cho hơn 3.000 lao động tại địa phương, đóng
góp một phần đáng kể vào ngân sách Nhà nước.

Công ty Cổ phần Thủy sản Sóc Trăng (STAPIMEX) hiện được đánh giá là một
trong những doanh nghiệp thủy sản hàng đầu của Việt Nam về chế biến và xuất khẩu
tôm sú. Sản phẩm của STAPIMEX được khách hàng đánh giá cao và luôn là sự lựa chọn
hàng đầu nhờ vào chất lượng tốt, an toàn và ổn định. STAPIMEX chủ yếu là chế biến và
xuất khẩu tôm sú với các sản phẩm đa dạng như tôm NOBASHI, tẩm bột chiên và tươi
(breaded shrimp), sushi, raw PTO, CPTO, HLSO, RING shrimp, HLSO, xuyên que
(skewer), raw PD…

2.3. Tình hình kinh doanh của công ty

Từ một xưởng sơ chế nguyên liệu tôm tự nhiên, Stapimex đổi tên thành công ty
Thủy sản xuất nhập khẩu tổng hợp Sóc Trăng vào năm 1993 sau khi tỉnh này tách ra từ
tỉnh Hậu Giang. Với thị trường xuất khẩu ban đầu là Nhật Bản, công ty dần đưa sản
phẩm vào Mỹ sau khi hai quốc gia bình thường hóa quan hệ kinh tế.

Đến năm 1998, kim ngạch xuất khẩu của Stapimex đạt gần 40 triệu đô la Mỹ, gấp
mười lần năm 1992. Ba năm sau khi áp dụng hệ thống truy xuất nguyên liệu đến ao nuôi,
15
Stapimex được cổ phần hóa từ năm 2006 và bước vào giai đoạn chuyển đổi khi phần vốn
sở hữu nhà nước giảm dần.

Nhưng sau 15 năm trở thành công ty đại chúng, Stapimex vẫn chưa niêm yết cổ
phiếu lên sàn chứng khoán. Nếu niêm yết, công ty có thể huy động vốn cho dự tính đầu
tư rộng hơn vào chuỗi giá trị như mở rộng vùng nuôi, xây nhà máy sản xuất thức ăn –
yếu tố có thể chiếm hơn 50% giá tôm thương phẩm

Thời điểm năm 2007, nhà nước nắm hơn 43% vốn tại Stapimex trong khi
Sacombank và quỹ VFM mỗi đơn vị nắm gần 11%.

Số liệu theo tổng cục Thủy sản, kim ngạch xuất khẩu ngành năm 2022 đạt kỷ lục
khoảng 11 tỉ đô la Mỹ, tăng gần 24% so với cùng kỳ năm 2021 và vượt 22% so với kế
hoạch năm. Tôm và cá tra là hai ngành hàng chiếm gần 68% kim ngạch xuất khẩu toàn
ngành; trong đó tôm mang về 4,2 tỉ đô la Mỹ (tăng khoảng 13% so với năm 2021).

Theo số liệu VASEP cung cấp cho Forbes Việt Nam, trong 11 tháng đầu năm
2022, giá trị xuất khẩu của Stapimex đạt hơn 305 triệu đô la Mỹ, chiếm 7,6% tổng giá trị
kim ngạch xuất khẩu tôm Việt Nam và xếp thứ hai, chỉ sau “vua tôm” Minh Phú. Trong
ba nhóm sản phẩm tôm tươi, tôm hấp và hàng giá trị gia tăng (tôm tẩm bột tươi và tôm
tẩm bột chiên), mặt hàng chủ lực của Stapimex là tôm thẻ chân trắng tươi.

16
 PHẦN 3

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN

THỦY HẢI SẢN SÓC TRĂNG STAPIMEX TỪ NĂM 2023-2025

3.1. Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của Stapimex

3.1.1. Tầm nhìn

STAPIMEX đặt mục tiêu, đến năm 2030 sẽ trở thành nhà cung cấp thủy sản hàng
đầu ở thị trường Việt Nam, là đối tác lâu dài có vị trí vững chắc trong lòng khách hàng
và là đơn vị đóng góp trách nhiệm cho phát triển bền vững của ngành nuôi trồng thủy
sản nước nhà. Không những thế, doanh nghiệp mong muốn trở thành đối tác lâu dài với
các doanh nghiệp nước ngoài như Châu Âu, Mỹ, Canada,...

3.1.2. Sứ mệnh

Nhiệm vụ của chúng tôi là cung cấp các sản phẩm an toàn, tươi ngon, giàu dinh
dưỡng, giảm thiểu tối đa sự ảnh hưởng đến môi trường và các thế hệ tương lai.

Sứ mệnh của chúng tôi là mang đến nguồn thực phẩm an toàn và tươi ngon đến
với người tiêu dùng trên khắp thế giới.

3.1.3. Mục tiêu

- STAPIMEX đặt mục tiêu đến đạt doanh thu 1.500 tỉ đồng từ giai đoạn 2023-2025
với sản lượng tôm là 90.000 tấn và kim ngạch xuất khẩu là 1.020 triệu USD
- Phấn đấu trở thành Công ty Thuỷ Sản có sản lượng tiêu thụ cao nhất vượt mặt các
đối thủ như Tập đoàn Phú Minh hay CTCP thực phẩm Sao Ta. Đạt được vị trí số một
trong lĩnh vực xuất khẩu thuỷ sản.
- Chiếm lĩnh 60% thị phần thuỷ hải sản tại Việt Nam vào cuối năm 2024.
3.2. Phân tích, đánh giá môi trường bên ngoài và thiết lập ma trận EFE

17
3.2.1. Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài của Công ty Stapimex
 Môi trường vĩ mô
- Môi trường kinh tế:

Báo cáo thống kê của VASEP cho thấy, trong 6 tháng đầu năm 2022, con tôm Việt
Nam đã có mặt ở 85 thị trường trên thế giới. Sau khi các quốc gia ứng phó được dịch
COVID-19, đồng loạt “mở cửa” cho hàng hóa để phục vụ nhu cầu tiêu dùng của người
dân, thì nhu yếu phẩm thực phẩm là những đơn hàng được chú ý trước tiên.

Cụ thể, top 4 thị trường lớn nhất tiêu thụ tôm Việt Nam trong 6 tháng đầu năm
2022 gồm Mỹ, Nhật Bản, Trung Quốc và Hàn Quốc, chiếm 59% kim ngạch xuất khẩu
tôm, 4 thị trường này đều tăng trưởng mạnh nhập khẩu tôm Việt Nam; trong đó Trung
Quốc tăng mạnh nhất 130%. Riêng xuất khẩu sang khối châu u chiếm 16%, đạt hơn 360
triệu USD, tăng 51% so cùng kỳ năm 2021. Những thị trường tăng trưởng mạnh trong
khối châu Âu gồm: Hà Lan tăng 58%, Đức tăng 35%, Bỉ tăng 91%, Pháp 42%...

- Môi trường công nghệ

Khoảng 10 năm trở lại đây, các hợp tác xã (HTX), hộ nuôi tôm đã dần chuyển đổi
hình thức nuôi tôm truyền thống ao đất, sang nuôi tôm trong ao lót bạt; nuôi tôm 2, 3 hay
nhiều giai đoạn kết hợp lắp đặt thiết bị quan trắc môi trường tự động.

Diện tích nuôi trồng thủy sản của tỉnh Sóc Trăng năm 1992 hơn 19.000ha nhưng
đến năm 2021 diện tích tăng lên 76.530ha. Diện tích tôm nuôi nước lợ tập trung tại các
huyện: Trần Đề, Mỹ Xuyên, Long Phú và TX. Vĩnh Châu.

Khâu liên kết giữa các doanh nghiệp cung ứng vật tư, thu mua chế biến thủy sản
xuất khẩu với các hộ nuôi, HTX được thực hiện xuyên suốt.

Hiện nay, tại tỉnh Sóc Trăng đẩy mạnh phát triển nuôi tôm công nghệ cao bền
vững. Cụ thể là đầu tư hệ thống thủy lợi cho vùng nuôi tôm biển tập trung; đầu tư hệ
thống điện 3 pha; phát triển giao thông phục vụ tốt cho sản xuất và logistics. Việc ứng
dụng công nghệ số, các quy trình tiên tiến, phát triển nuôi tôm theo hướng thâm canh,
18
siêu thâm canh, CNC là một trong những xu hướng tất yếu đã được Tỉnh ủy, UBND tỉnh
Sóc Trăng định hướng.

- Môi trường chính trị - pháp luật

Bằng chứng đáng tin cậy nhất cho thấy nuôi tôm tại Việt Nam vừa an toàn vừa bền
vững đó là các chương trình chứng nhận ngày càng tăng của các tổ chức chứng nhận
quốc tế về thực hành nuôi trồng thủy sản tốt bao gồm BAP (Best Aquaculture Practices),
Global Gap và ASC (Aquaculture Stewardship Council).

Do các doanh nghiệp tôm là hội viên của VASEP, VASEP thông qua Ủy ban Tôm
để giải quyết các vấn đề của ngành bao gồm đảm bảo chất lượng, vệ sinh an toàn và tuân
thủ các quy tắc, quy định của pháp luật Việt Nam và thị trường nước ngoài.

Các công ty tôm đang áp dụng các biện pháp thực hành tốt trong cả trang trại và
nhà máy chế biến các sản phẩm thủy sản, trong đó có tôm. Mỗi năm, các công ty phải
được kiểm tra bởi các cơ quan kiểm tra độc lập, tổ chức chứng nhận quốc tế và cơ quan
chức năng Việt Nam.

Việc tuân thủ ASC, Global GAP và các tiêu chuẩn quốc tế khác chứng tỏ rằng
người nuôi và doanh nghiệp chế biến tôm Việt Nam không được phép sử dụng kháng
sinh và các hóa chất không cần thiết trong chuỗi sản xuất của họ.

- Môi trường tự nhiên

Biến đổi khí hậu khiến nhiệt độ cao, thời tiết thay đổi đột ngột làm ảnh hưởng đến
năng suất và sản lượng nuôi tôm. Sự thay đổi đột ngột của nhiệt độ (ngay cả trong phạm
vi thích hợp) cũng có thể khiến cho tôm bị sốc (stress) mà chết. Trong quá trình vận
chuyển, nuôi dưỡng cần chú ý sự chênh lệch nhiệt độ và nhất là sự thay đổi nhiệt độ đột
ngột.

Hiện tượng tôm chết ở một số tỉnh ven biển nguyên nhân chính là do hiện tượng
nhiệt độ không khí đã lên 37- 38oC, thời lượng nắng kéo dài trong ngày cao hơn mức
bình thường.
19
 - Môi trường văn hóa – xã hội

10 năm gần đây, thị trường thủy sản phát triển mạnh, trong khi thị trường chăn nuôi
chững lại và giảm nhiều. Tiêu thụ thịt bò, cừu giảm nhanh, trong khi tôm cá bán chạy.

Dường như ở nước đang phát triển, người dân vẫn tiêu thụ thịt gà, lợn, bò là chính.
Nhiều thời điểm giá tôm xuống thấp nhưng tiêu thụ nội địa vẫn không tăng mạnh.

Thế nhưng nhu cầu tiêu thụ thủy sản đang tăng nhanh tại các quốc gia phát triển và
tăng nhanh nhất ở Châu Á, người tiêu dùng có xu hướng tăng tiêu dùng những thực
phẩm giàu protein. Giá trị tiêu thụ sản phẩm thủy hải sản: 22.000 tỷ đồng/năm (tương
đương 1 tỷ USD). Mức tiêu thụ bình quân: ước tính khoảng 35kg thủy hải sản/năm.

 Môi trường vi mô
- Khách hàng

"Hiện tượng" ngành tôm là từ khóa mà giới truyền thông ưu ái dành cho CTCP
Thủy sản Sóc Trăng (STAPIMEX) sau khi STAPIMEX đã có những bước nhảy vọt
trong 3 năm trở lại đây để đưa mình vào Top 2 nhà xuất khẩu thuỷ sản lớn nhất Việt
Nam năm 2020 và dẫn đầu trong tháng đầu tiên năm 2021.

Trong 10 năm trở lại đây, vị thế của STAPIMEX trong bảng xếp hàng Top 10 luôn
có sự trồi sụt và có thể ổn định ở vị trí Top 3 trong các năm 2013, 2015, 2016. Với thành
quả đạt được trong năm 2020, đây là lần thứ 2 STAPIMEX trở thành nhà xuất khẩu lớn
thứ 2 của năm (lần đầu vào năm 2014).

- Các đối thủ cạnh tranh hiện tại

Năm 2021, có gần 800 doanh nghiệp Việt Nam tham gia hoạt động xuất khẩu thủy
sản. Trong đó, top 100 doanh nghiệp có doanh số từ 20 – 400 triệu USD, top này chiếm
65% tổng kim ngạch XK thủy sản của cả nước.

Doanh nghiệp có doanh số lớn nhất là lớn nhất gồm: Tập đoàn Thủy sản Minh Phú
(Minh Phu Seafood Corp, Cà Mau) đạt doanh số trên 395 triệu USD, chiếm 4,44%, đứng

20
đầu về XK thủy sản và XK tôm của cả nước. Tôm chân trắng chiếm khoảng 60% doanh
số của Minh Phú, tôm sú chiếm 40%. Năm 2021 sản phẩm tôm Minh Phú có mặt trên 40
thị trường trên thế giới, với những thị trường chủ lực như Mỹ, Nhật Bản, Canada,
Australia, Hà Lan...

Công ty CP thủy sản Sóc Trăng (STAPIMEX) với doanh số 317 triệu USD, chiếm
3,56% với thế mạnh là tôm chân trắng. Năm 2021, sản phẩm của STAPIMEX được XK
đi 25 thị trường, với những thị trường lớn như Mỹ, Canada, Bỉ, Đức, Israel...

Đứng thứ 3 là Công ty CP Vĩnh Hoàn (Vinh Hoan Corp, TPHCM) có doanh số trên
276 triệu USD, chiếm 3,1%. Năm 2021 sản phẩm cá tra của Vĩnh Hoàn có mặt trên 36
thị trường trên thế giới và đạt tăng trưởng đột phá tại nhiều thị trường như Mỹ, Anh,
Canada, Thụy Sỹ, Tây Ban Nha...

Hai công ty tiếp theo là Minh Phú – Hậu Giang và Công ty CP Chế biến và dịch vụ
Thủy sản Cà Mau (CASES) với doanh số lần lượt là 249 triệu USD và 197 triệu USD.

+ Xuất khẩu tôm tại Sóc Trăng

Tính đến nay, 3 tỉnh trọng điểm về nuôi, chế biến và xuất khẩu tôm Sóc Trăng, Cà
Mau và Bạc Liêu chiếm 61% xuất khẩu tôm của cả nước. Ngày 27/12/2021, Sở Công
Thương tỉnh Sóc Trăng cho biết, mặc dù ảnh hưởng từ dịch COVID-19, nhưng ngành
nuôi trồng và xuất khẩu tôm của địa phương vẫn tăng trưởng mạnh. Năm 2021, kim
ngạch xuất khẩu của tỉnh đạt gần 1,3 tỷ USD, vượt 28% kế hoạch đã đề ra và tăng gần
15% so với năm 2020.

Theo Chi cục Thủy sản tỉnh Sóc Trăng, năm 2021 toàn tỉnh thả nuôi 53.000 ha tôm,
vượt gần 4% so với kế hoạch và tăng gần 2,5% so với 2020. Trong đó, tôm thẻ chân
trắng 40.000 ha (75,5% diện tích thả nuôi), tôm sú 13.000 ha (chiếm 24,5% diện tích thả
nuôi).

Các doanh nghiệp tiêu biểu đóng góp lớn trong lĩnh vực nuôi trồng và xuất khẩu
tôm của Sóc Trăng phải kể đến, gồm: Công ty Cổ phần Thủy sản sạch Việt Nam, Công
21
ty TNHH Khánh Sủng, Công ty TNHH Tài Kim Anh, Công ty TNHH Kim Anh, Công
ty cổ phần Thực phẩm Sao Ta, Công ty cổ phần Thủy sản Sóc Trăng và Công ty cổ phần
Chế biến thủy sản Út Xi…

Xuất khẩu thủy sản của Việt Nam năm 2022 đặt mục tiêu 10 tỷ USD. Trong đó,
tôm dự kiến đạt trên 4 tỷ USD, cá tra trên 2,5 tỷ USD, cá ngừ khoảng 1 tỷ USD, mực và
bạch tuộc 800 triệu USD, còn lại là nhóm phẩm từ các loài cá biển. 0,3797

3.2.2. Hình thành ma trận EFE

Bảng 3. 1 Ma trận EFE của công ty cổ phần thủy sản Sóc Trăng.
Yếu tố Tầm Phân Trọng
quan trọng loại số
Mối quan hệ giữa Việt Nam với 0,1085 3,5000 0,3797
các nước trên thế giới ngày càng phát
triển
Khủng hoảng kinh tế tài chính 0,0708 2,6667 0,1887
thế giới
Thị hiếu và nhu cầu tiêu thụ của 0,1274 3,5000 0,4458
người tiêu dùng
Có nhiều đối thủ cạnh tranh như 0,0943 2,3333 0,2201
Minh Phú, Vĩnh Hoàn,..
Sự biến động của thời tiết và môi 0,1038 2,6667 0,2767
trường làm nên sản phẩm
Chính sách khuyến khích xuất 0,1274 3,6667 0,4670
khẩu của Nhà nước và hỗ trợ từ VASEP
Lạm phát 0,0755 2,5000 0,1887
Công nghệ mới 0,1132 3,5000 0,3962
Sự biến động trong nguồn cung 0,0802 2,1667 0,1737
cấp nguyên liệu thủy sản
Sự thay đổi của tỷ giá hối đoái 0,0991 2,6667 0,2642
Tổng 1,00 3,0008

Nhận xét: Doanh nghiệp có năng lực thích nghi ở mức trung bình đối với các yếu tố
ảnh hưởng lấy từ môi trường ngoại vi

22
 Các cơ hội bao gồm:

- Chính sách khuyến khích xuất khẩu của Nhà nước và hỗ trợ từ VASEP

- Công nghệ mới

- Thị hiếu và nhu cầu tiêu thụ của người tiêu dùng

- Mối quan hệ giữa Việt Nam với các nước trên thế giới ngày càng phát triển

Các thách thức bao gồm: - Có nhiều đối thủ cạnh tranh như Minh Phú, Vĩnh
Hoàn,..

- Sự biến động trong nguồn cung cấp nguyên liệu thủy sản

- Sự thay đổi của tỷ giá hối đoái

- Sự biến động của thời tiết và môi trường làm nên sản phẩm

- Khủng hoảng kinh tế tài chính thế giới

3.3. Phân tích, đánh giá năng lực nội tại và thiết lập ma trận IFE
3.3.1. Phân tích, đánh giá năng lực nội tại Của Công ty Stapimex
 Phân tích nguồn lực của Công ty Cổ phần thủy sản Sóc Trắng – STAPIMEX.

Từ khi thành lập đến nay nguồn lực của Công ty ngày càng được củng cố cả về số
lượng lẫn chất lượng. Tính đến hiện nay thì số lượng tăng lên đáng kể với trình độ
chuyên môn cao, kinh nghiệm quản lý lâu năm, nhạy bén trong kinh doanh. Hàng năm,
công ty đã tạo ra việc làm ổn định cho khoảng 2.500 lao động tại địa phương. Nhằm đảm
bảo đủ nguồn nhân lực phục vụ cho sản xuất, nhất là vào cao điểm sản xuất, công ty luôn
có chính sách huy động và tạo điều kiện tốt để người lao động an tâm làm việc như: mở
các đợt tập huấn cho cán bộ, cải tiến công tác lương thưởng và tiêu chuẩn thi đua theo
hướng động viên tính trung thực, năng động, sáng tạo và trách nhiệm của người lao
động.

STAPIMEX luôn đảm bảo thực hiện nghiêm chỉnh Bộ luật lao động của Nhà nước
Việt Nam triển khai cụ thể đến toàn bộ cán bộ, công nhân viên. Công ty thực hiện đúng
23
việc nợp và thanh toán các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, giải quyết các chế độ
ốm đau, thai sản theo quy định của Nhà nước. Đồng thời Công ty cũng thành lập phòng
y tế cho mỗi xí nghiệp sản xuất để giải quyết việc khám chữa bệnh kịp thời cho công
nhân viên. Ngoài ra, Công ty còn tổ chức khám sức khỏe cho toàn thể cán bộ, công nhân
viên trong quá trình làm việc, từ đó chất lượng nguồn nhân lực ngày càng được nâng
cao. Hàng năm, cán bộ công nhân viên Công ty được đi tham quan du lịch, nghỉ mát.

 Tổ chức quản lý của công ty.

Hiện nay, kinh tế của đất nước chúng ta đang hoạt động trong một môi trường thị
trường với sự can thiệp điều tiết của nhà nước, tạo nên đặc trưng nổi bật là tính cạnh
tranh. Đối với cả tổ chức nói chung và Stapimex nói riêng, việc phải nâng cao chất lượng
tổ chức là không thể tránh khỏi. Trong quá trình này, việc quản lý nguồn nhân lực trở
thành một yếu tố quan trọng, đặc biệt là việc lựa chọn và phân công đúng người vào
đúng vị trí hoặc nhiệm vụ. Điều này ngày càng trở thành một ưu tiên quan trọng đối với
mọi tổ chức trong bối cảnh khoa học và công nghệ ngày càng phát triển, đồng thời, nền
kinh tế liên tục chuyển đổi và mở cửa. Điều này đặt ra thách thức lớn đối với các nhà
quản trị, buộc họ phải linh hoạt và sáng tạo trong quá trình tuyển chọn, đào tạo, và quản
lý nhân sự để đảm bảo hiệu quả toàn diện của tổ chức.

Đối với công ty, hầu hết nhân sự đã trải qua quá trình đào tạo. Trong khi đội ngũ
công nhân chỉ được đào tạo ngắn hạn, họ thể hiện khả năng thực hành và ứng dụng rất
cao. Điều này xuất phát từ sự hướng dẫn của các quản lý có kinh nghiệm, có khả năng
tiếp thu và áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật một cách linh hoạt. Đa số quản lý trong
công ty đều có trình độ đại học, điều này giúp họ tổ chức và quản lý công việc một cách
hiệu quả và có trật tự, đồng thời đảm bảo rằng mọi hoạt động của công ty đều diễn ra
suôn sẻ và đạt được kết quả tốt.

 Hệ thống đánh giá tiêu chuẩn chất lượng của công ty

24
 Stapimex cam kết duy trì hệ thống quản lý chất lượng ổn định theo các tiêu chuẩn
quốc tế như HACCP, BRC, IFS, HALAS, ISO 9001:2015, SA 8000, GIOBAL GAP,
BAP, ASC, nhằm đáp ứng và đưa ra thị trường những sản phẩm đáp ứng yêu cầu chất
lượng cao. Trong việc áp dụng HACCP vào ngành thủy sản, Stapimex tự tin là một trong
những đội ngũ quản lý chất lượng hàng đầu, đóng góp tích cực vào công việc quản lý
chất lượng ở cấp doanh nghiệp, ngành và quốc gia. Việc tuân thủ đúng quy trình
HACCP không chỉ là một thách thức mà còn là một cam kết mạnh mẽ. Để đạt được
chứng chỉ HACCP, Stapimex đã vượt qua những tiêu chuẩn và quy định nghiêm ngặt về
an toàn vệ sinh thực phẩm theo các tiêu chuẩn quốc tế. Do đó, đối với những sản phẩm
được kiểm soát theo tiêu chuẩn HACCP, người tiêu dùng hoàn toàn có thể tin tưởng vào
mức độ an toàn và vệ sinh thực phẩm của chúng.

3.3.2. Hình thành ma trận IFE

Bảng 3. 2 Ma trận IFE của công ty cổ phần thủy sản Sóc Trăng

STT Các năng lực Mức Hệ số Điểm

độ phân
quan loại
trọng

1 Tỷ suất sinh lời 0,1000 3,3333 0,3333

2 Khả năng tài chính 0,1091 3,5000 0,3818

3 Công nghệ sản xuất hiện 0,3977

0,1136 3,5000
đại

4 Khả năng cạnh tranh về 0,2015

giá sản phẩm thuỷ sản 0,0864 2,3333
xuất khẩu

5 Chất lượng sản phẩm cao 0,1318 3,1667 0,4174

6 Thương hiệu chưa mạnh 0,2061

0,0773 2,6667
mẽ

7 Cơ sở sản xuất 0,0955 3,1667 0,3023

8 Hệ thống quản trị 0,0818 2,5000 0,2045

25
 9 Đội ngũ nhân lực 0,1000 2,5000 0,2500

1 Hệ thống phân phối 0,3659

0,1045 3,5000
0

Tổng 1 3,0606

Nhận xét: Qua bảng ma trận đánh giá nội bộ ta thấy được tổng số điểm quan trọng
là 3,0606 (lớn hơn 2,5), ta nhận thấy được công ty có năng lực mạnh về nội bộ.

Các điểm mạnh bao gồm:

- Chất lượng sản phẩm cao

- Công nghệ sản xuất hiện đại

- Khả năng tài chính

- Hệ thống phân phối

- Tỷ suất sinh lời

Các điểm yếu bao gồm:

- Khả năng cạnh tranh về giá sản phẩm thuỷ sản xuất khẩu

- Thương hiệu chưa mạnh mẽ

- Hệ thống quản trị

- Đội ngũ nhân lực

- Cơ sở sản xuất

3.4. Xem xét lại mục tiêu

Qua phân tích ma trận EFE và IFE, tổng hợp những cơ hội và thách thức cũng
như điểm mạnh và điểm yếu, ta thấy công ty có thể đạt được những mục tiêu đã đề ra đó
là: đạt doanh thu 1.500 tỉ đồng từ giai đoạn 2023-2025 với sản lượng tôm là 90.000 tấn
và kim ngạch xuất khẩu là 1.020 triệu USD. Phấn đấu trở thành Công ty Thuỷ Sản có sản
lượng tiêu thụ cao nhất vượt mặt các đối thủ như Tập đoàn Phú Minh hay CTCP thực

26
phẩm Sao Ta. Đạt được vị trí số một trong lĩnh vực xuất khẩu thuỷ sản. Chiếm lĩnh 60%
thị phần thuỷ hải sản tại Việt Nam vào cuối năm 2024.
3.5. Phân tích ma trận SWOT của Công ty Stapimex
Bảng 3. 3 Ma trận SWOT của công ty cổ phần thủy sản Sóc Trăng

Opportunities Threats

O1: Mối quan hệ giữa Việt Nam với các T1: Lạm phát
nước trên thế giới ngày càng phát triển T2: Khủng hoảng kinh tế tài
SWOT O2: Chính sách khuyến khích xuất khẩu chính thế giới
của Nhà nước và hỗ trợ từ VASEP T3: Có nhiều đối thủ cạnh
O3: Thị hiếu và nhu cầu tiêu thụ của tranh như Minh Phú, Vĩnh
người tiêu dùng Hoàn
O4: Công nghệ mới T4: Sự biến động của thời
tiết và môi trường làm nên
sản phẩm
T5: Sự biến động trong
nguồn cung cấp nguyên liệu
thủy sản
T6: Sự thay đổi của tỷ giá
hối đoái

S1: Chất lượng sản Phối hợp S – O: Phối hợp S – T:

phẩm cao 1. S1,2,3,4,5 + O1,2,3,4 1.S1,2,3 + T3,4,5
S2: Khả năng tài Sử dụng các Tận dụng thế mạnh từ các
chính nguồn lực hiện có nguồn lực hiện có để phát
S3: Công nghệ sản cùng với những triển sản phẩm mới phục vụ
Strenghts

xuất hiện đại điều kiện thuận cho nhu cầu ngày càng cao
S4: Hệ thống phân lợi từ thị trường của khách hàng, cũng như
phối để mở rộng thị ứng phó sự cạnh tranh trên
S5: Tỷ suất sinh lời trường xuất khẩu. thị trường.
cao  Chiến lược phát triển
 Chiến lược sản phẩm.
tăng trưởng: 2. S2,5 + T3
phát triển thị Doanh nghiệp có tiềm lực
trường. về kinh tế có thể thâu mua
các đối thủ (hợp nhất, mua
2. S1,2,3,4 + O2,3 lại, cổ phần) nhằm giảm
Tổ chức tốt các được áp lực cạnh tranh.

27
 hoạt động xuất  Chiến lược kết hợp theo
khẩu cùng với chiều ngang
chất lượng và
cạnh tranh về giá
để thâm nhập sâu
vào các thị
trường.
 Chiến lược
thâm nhập thị
trường.
W1: Khả năng cạnh Phối hợp W – Phối hợp W – T:
Weaknesses
tranh về giá sản phẩm O: 1. W1,3,5 + T3,4,5
thuỷ sản xuất khẩu 1. W3,5 + O3,4 Thực hiện liên doanh, liên
Dựa trên công kết với các doanh nghiệp
W2: Đội ngũ nhân nghệ, hệ thống khác để đối phó với các
lực chưa hoàn thiện sản xuất hiện tại thách thức vê nguồn cung
W3: Cơ sở sản xuất phát triển thêm nguyên liệu và cạnh tranh
chưa được tối ưu hoá các dòng sản trên thị trường.
phẩm mới nhằm
W4: Hệ thống quản tối ưu hoá chi phí,  Chiến lược liên doanh
trị chưa đảm bảo và cũng như giúp và hợp tác
hiệu quả thương hiệu tiếp
W5: Thương hiệu cận người tiêu 2. W1,3 + T1,2,3,6
chưa mạnh mẽ dùng nhiều hơn. Cần tối ưu hoá được chi phí
 Chiến lược đa sản xuất để có thể linh hoạt
dạng hoá đồng giảm giá thành sản phẩm
tâm. nhằm được qua được các
rào cản thương mại và
2. W1,5 + O1,2 chiếm lợi thế trên thị
Xem xét điều trường.
chỉnh mức giá  Chiến lược cạnh tranh
cạnh tranh, xây về giá
dựng và quảng bá
thương hiệu để
mở rộng thị
trường.

 Chiến lược
phát triển thị
trường

28
 Nhận xét: Dựa vào các nhóm chiến lược đã đề xuất trong ma trận SWOT thì
nhóm chiến lược SO là quan trọng nhất đối với công ty. Thực hiện chiến lược này giúp
công ty có thể phát triển thêm được thị trường cũng như thâm nhập thêm được những thị
trường mới từ đó đạt được mục tiêu đã đề ra.

3.6. Phân tích ma trận Space của Công ty Stapimex

Bảng 3. 4 Ma trận SPACE của công ty cổ phần thủy sản Sóc Trăng

29

Hình 3. 1 Biểu đồ SPACE của công ty cổ phần thủy sản Sóc Trăng
Theo hướng véc-tơ ta có thể thấy doanh nghiệp đang ở thế tấn công, sau đây là những
chiến lược phù hợp với doanh nghiệp:
+ Chiến lược phát triển sản phẩm
STAPIMEX đang phát triển tốt và ổn định, Công ty cần nắm bắt cơ hội cũng như
tận dụng các nguồn lực hiện có chú tâm vào công việc nghiên cứu và phát triển cho ra
mắt các dòng sản phẩm chất lượng và mới lạ từ tôm ngoài tôm tươi và tôm hấp ra như:
tôm tẩm gia vị, tôm khô, tôm ăn liền,…Song song Công ty cần nghiên cứu thị trường,
tạo và kích thích nhu cầu, truyền thông nâng cao nhận biết về sản phẩm, thương hiệu
trên những phân khúc thị trường mới cả trong và ngoài nước.
+ Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm:
Thị trường cạnh tranh trong ngành ngày càng khốc liệt để có thể cạnh tranh được
với các đối thủ và tồn tại được trên thị trường, Công ty cần phải nghiên cứu, phát triển
cho ra các sản phẩm mới tiềm năng như: cua, ghẹ,… trên các công nghệ hiện đại sẵn có,
da dạng hoá sản phẩm nhằm tối ưu hoá chi phí sản xuất. Từ đó có thể tăng khả năng
cạnh tranh về giá, chiếm lợi thế hơn các đối thủ cạnh tranh, gia tăng thị phần cho doanh
nghiệp.

3.7. Phân tích ma trận BCG của Công ty Stapimex

Ma trận BCG được xây dựng nhằm giúp STAPIMEX định hướng chiến lược tăng
trưởng thị phần bằng cách đưa các danh mục sản phẩm vào 2 nhóm sản phẩm chủ lực
của công ty: sản phẩm tôm tươi và sản phẩm tôm chế biến. Nhắm xác định vị trí của các
sản phẩm này trên thị trường để đưa ra quyết định đầu tư hay loại bỏ.

Vấn đề được đặt ra đó chính là khả năng tạo ra lợi nhuận thông qua phân tích
SBU của STAPIMEX cho phép có thể đánh giá vị thế cạnh tranh của các tổ hợp kinh
doanh. Và tên của bốn phần của ma trận lần lượt là: Ngôi sao, Dấu hỏi, Bò sữa và Chó.

30
 Bảng 3. 5 Bảng số liệu doanh thu của từng SBU của công ty cổ phần thủy sản Sóc Trăng

SBU Doanh thu Doanh thu của 3 đối thủ (Tr.USD) Tăng trưởng thị
( Tr.USD) Đối thủ 1 Đối thủ 2 Đối thủ 3 trường MGR
(%)
(Minh Phú) (Thủy sản Cà (Sao Ta)
Mau)

Tôm Tươi 182,1 118,8 133,7 89 17%

Tôm Chế 123 200 100 65,5 12%

Biến

Nguồn: Nhóm tổng hợp theo số liệu trên Forbes.vn.

Thị phần tương đối =

Thị phần tương đối của SBU Tôm Tươi = 1,5328

Thị phần tương đối của SBU Tôm Chế Biến = 0,615

Từ bảng số liệu tổng hợp nêu trên, được phân tích và thể hiện qua ma trận mối quan hệ
giữa tăng trưởng và thị phần qua biểu đồ sau:

31
 Hình 3. 2 Biểu đồ BCG của công ty cổ phần thủy sản Sóc Trăng

Dấu chấm hỏi: Loại sản phẩm Tôm chế biến nằm ở ô dấu chấm hỏi, cho thấy nhiều tiềm
năng về nhu cầu thị trường nên cần phải gia tăng năng lực cạnh tranh nhiều hơn bằng
cách tiếp cận nhiều thị trường mới như Châu Phi, Châu Úc,.. Tiếp tục theo dõi trong thời
gian sắp tới.

Ngôi sao: Loại sản phẩm Tôm tươi đang chiếm thi phần và tốc độ tăng trưởng cao nhờ
sự nỗ lực và định hướng phát triển không ngừng. Cần tiếp tục nâng cao phát triển thị
trường, giữ vững thị phần cũng như gia tăng thị phần trong thời gian tới.

3.8. Đánh giá và lựa chọn chiến lược

Qua kết quả phẩn tích cho từng ma trận nêu trên, việc lựa chọn các chiến lược ưu
tiên để thực hiện triển khai là khâu quan trọng của quá trình hoạch định chiến lược kinh
doanh của công ty cổ phần thủy sản Sóc Trăng. Chiến lược phải mang tính toàn diện, rõ

32
ràng, phải đảm bảo tính nhất quán và tính khả thi, đảm bảo thực hiện mục tiêu ưu tiên.
Và chiến lược thâm nhập phát triển thị trường là chiến lược được lựa chọn.
3.9. Triển khai thực hiện chiến lược

33
 Hình 3. 3 Sơ đồ triển khai thực hiện chiến lược của công ty cổ phần thủy sản Sóc Trăng

34
 PHẦN 4

KẾT LUẬN

Công ty cổ phần thủy sản Sóc Trăng (STAPIMEX) là một doanh nghiệp tiên
phong trong lĩnh vực xuất khẩu thủy sản của Việt Nam, đã đạt được những bước tiến
vượt bậc, giúp Việt Nam trở thành một trong 10 quốc gia xuất khẩu thủy sản hàng đầu
thế giới và chiếm một vị trí quan trọng trong thị trường xuất khẩu thủy sản toàn cầu. Tuy
nhiên, bên cạnh những thành công đó, công ty cũng phải đương đầu với môi trường cạnh
tranh khốc liệt và nhiều rủi ro. Nghiên cứu của họ đã chỉ ra rằng, dù có những ưu thế và
kỳ vọng cao như năng lực phân phối và nghiên cứu công nghệ sản xuất, nhưng vẫn còn
tồn tại những điểm yếu quan trọng như năng lực marketing chưa tốt và nguồn nhân lực
chưa cao.
Do đó, để STAPIMEX có thể duy trì và phát triển theo tầm nhìn, sứ mệnh đã đề
ra, doanh nghiệp cần có những chiến lược phù hợp với các yếu tố môi trường bên trong
và bên ngoài doanh nghiệp, phân tích những điểm mạnh, điểm yếu cũng như thách thức,
cơ hội. Từ đó, xác định mục tiêu cụ thể và thiết lập những mục tiêu dài hạn cho công ty:
phát triển bền vững trong ngành thủy hải sản; tiếp tục xây dựng và củng cố hình ảnh
thương hiệu và thực hiện chiến lược thâm nhập phát triển thị trường để nâng cao thị phần
và doanh thu. Đầu tiên, họ cần nâng cao năng lực marketing, từ việc xây dựng và tăng
cường thương hiệu đến việc mở rộng thị trường tiêu thụ. Thứ hai, việc cải thiện chất
lượng sản phẩm là không thể thiếu. STAPIMEX cần tập trung vào việc nâng cao chất
lượng sản phẩm để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của thị trường quốc tế, từ đó tạo ra
lòng tin và sự ổn định với khách hàng. Hơn nữa, việc hợp tác với các đối tác chiến lược
có thể mang lại lợi ích lớn. Sự hợp tác này không chỉ tạo ra cơ hội mở rộng thị trường
mà còn cung cấp nguồn tài chính, kỹ thuật và hỗ trợ định hướng chiến lược dài hạn cho
STAPIMEX. Cuối cùng, việc đầu tư vào nguồn nhân lực là quan trọng. Họ cần huấn
luyện và phát triển kỹ năng cho đội ngũ nhân viên, tạo môi trường làm việc tích cực để
thu hút và giữ chân nhân tài. Bằng cách thực hiện những chiến lược này một cách hiệu

35
quả, STAPIMEX sẽ nâng cao năng lực cạnh tranh của mình và duy trì vị thế mạnh mẽ
trong lĩnh vực xuất khẩu thủy sản, góp phần vào sự phát triển bền vững của ngành và
nền kinh tế Việt Nam.

36
 PHỤ LỤC

Ma trận EFE

Ma trận IFE

37
Ma trận SPACE

38
39
 TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Hoàng, C. C. (2021). Giáo trình Quản trị chiến lược. Thành phố Hồ Chí Minh: Trường
Đại học Tài chính - Marketing.

2. Hội, N. V. (2023). Giáo trình Quản trị chiến lược. Thành phố Hồ Chí Minh: Trường Đại
học Tài chính - Marketing.

3. Giang Thanh. (2021, 03 05). Sóc Trăng: Vượt mặt Minh Phú, Stapimex trở thành nhà
xuất khẩu Tôm lớn nhất Việt Nam tháng 1/2021. Retrieved from Etime.danviet:
https://etime.danviet.vn/soc-trang-vuot-mat-minh-phu-stapimex-tro-thanh-nha-xuat-
khau-tom-lon-nhat-viet-nam-thang-1-2021-20210305093855317.htm

4. Hồng Hạnh. (2022, 07 07). Ngành tôm và bài toán nguyên liệu. Retrieved from Thủy
Sản Việt Nam: https://thuysanvietnam.com.vn/nganh-tom-va-bai-toan-nguyen-lieu/

5. Lê Hằng. (2021, 09 01). Sóc Trăng, Cà Mau, Bạc Liêu dẫn đầu cả nước về xuất khẩu
tôm. Retrieved from VASEP:
https://vasep.com.vn/san-pham-xuat-khau/tin-tong-hop/xuat-nhap-khau/soc-trang-ca-
mau-bac-lieu-dan-dau-ca-nuoc-ve-xuat-khau-tom-22645.html

6. Lê Thu. (2022, 02 08). Nhiều doanh nghiệp xuất khẩu thủy sản hàng triệu USD.
Retrieved from Haiquanonline: https://haiquanonline.com.vn/nhieu-doanh-nghiep-xuat-
khau-thuy-san-hang-trieu-usd-158852.html

7. Phương Ngọc. (2022, 07 14). Tiêu thụ thịt gia cầm: Tiếp tục “thăng hạng”. Retrieved
from Người Chăn Nuôi: https://nguoichannuoi.vn/tieu-thu-thit-gia-cam-tiep-tuc-thang-
hang/

8. Sông Thao. (2022, 06 22). Đầu tư ứng dụng công nghệ cao vào nuôi tôm, mở hướng
phát triển bền vững. Retrieved from Nông nghiệp hữu cơ VN:
https://nongnghiephuucovn.vn/dau-tu-ung-dung-cong-nghe-cao-vao-nuoi-tom-mo-
huong-phat-trien-ben-vung-3

9. Stapimex vươn lên thành á quân xuất khẩu của ngành tôm Việt (forbes.vn)

10. Stapimex.com.vn
40