LỜI NÓI ĐẦU

Peter Drucker đã viết: “Bạn càng làm việc tốt bao nhiêu bạn càng
cần phải được đào tạo bấy nhiêu”.
Jack Welch, cựu CEO của GE cũng đã viết: “Chúng ta sẽ không có
năng suất nếu chúng ta không dấn sân vào tiến trình giáo dục cả ở trong
lẫn ngoài công ty”.
Những nhận định nêu trên là số ít trong số các nhận định về vai trò
của đào tạo và phát triển nhân lực, đặc biệt trong bối cảnh hiện nay của
thị trường, bối cảnh của chuyển đổi số, của quá trình thay đổi cách sống
và cách làm việc trên môi trường thực số. Đào tạo và phát triển nhân lực
đóng vai trò rất quan trọng trong sự cạnh tranh và sự phát triển của
tổ chức/doanh nghiệp trên thị trường, giúp tăng khả năng thích ứng của
tổ chức/doanh nghiệp trước sự thay đổi của môi trường, cung cấp nguồn
vốn nhân lực có chất lượng cho tổ chức/doanh nghiệp, góp phần thực
hiện tốt chiến lược chung về nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp và cao
hơn là chiến lược chung về nhân lực của quốc gia. Ngày nay, đào tạo và
phát triển nhân lực được coi là hoạt động đầu tư siêu lợi nhuận của tổ
chức/doanh nghiệp. Ngày càng có nhiều bằng chứng kinh tế chứng tỏ
rằng việc đầu tư cho đào tạo và phát triển nhân lực gắn liền với khả
năng sinh lợi lâu dài và bền vững cho tổ chức/doanh nghiệp.
Giáo trình “Đào tạo và phát triển nhân lực” được biên soạn cho
học phần Đào tạo và phát triển nhân lực thuộc chương trình đào tạo
ngành Quản trị nhân lực và các ngành đào tạo khác do Hiệu trưởng
Trường Đại học Thương mại phê chuẩn và được phê duyệt làm tài liệu
chính thức dùng cho giảng dạy, học tập ở Trường Đại học Thương mại.
Giáo trình được biên soạn theo tiếp cận của quản trị tác nghiệp,
theo chu trình PDCA nhằm hướng tới mục tiêu nâng cao năng lực thực
hành công việc cho người học, đáp ứng nhu cầu về đào tạo nhân lực
thực tế cho xã hội.
Thực tế có nhiều cách thức để phát triển nhân lực của tổ
chức/doanh nghiệp như thông qua tuyển dụng nhân lực, bố trí và sử

i
dụng nhân lực, đào tạo nhân lực, đánh giá năng lực, đánh giá thực hiện
công việc,… Tuy nhiên, theo tiếp cận của giáo trình, phát triển nhân lực
chỉ được nghiên cứu với phạm vi là phát triển nhân lực được thực hiện
thông qua đào tạo nhân lực. Đào tạo và phát triển nhân lực được nghiên
cứu là quá trình hoàn thiện, nâng cao năng lực của người lao động nhằm
đáp ứng yêu cầu của công việc ở cả hiện tại và tương lai, từ đó góp phần
thực hiện mục tiêu đã xác định của tổ chức/doanh nghiệp. Các nội dung
nghiên cứu theo quy trình đào tạo và phát triển nhân lực được trình bày
thành 5 chương:
Chương 1 - Tổng quan về đào tạo và phát triển nhân lực. Nội dung
của chương 1 tập trung nghiên cứu khái niệm, vai trò của đào tạo và
phát triển nhân lực; giới thiệu các hình thức và phương pháp đào tạo và
phát triển nhân lực. Trong chương 1 cũng giới thiệu các nội dung đào
tạo và phát triển nhân lực, tóm lược về 4 bước trong quy trình đào tạo và
phát triển nhân lực. Đồng thời chương 1 cũng giới thiệu các yếu tố ảnh
hưởng đến đào tạo và phát triển nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp.
Chương 2 - Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực.
Chương 2 tập trung nghiên cứu khái niệm, vai trò, các căn cứ của xác
định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực. Nội dung của xác định nhu
cầu đào tạo và phát triển nhân lực được trình bày tại chương 2 bao gồm:
Phân tích tổ chức/doanh nghiệp, phân tích nhiệm vụ và phân tích nhân
lực. Chương này cũng giới thiệu các phương pháp xác định nhu cầu đào
tạo và phát triển nhân lực như: Phương pháp nghiên cứu tài liệu,
phương pháp bảng hỏi, phương pháp phỏng vấn, phương pháp thảo luận
nhóm, phương pháp quan sát.
Chương 3 - Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực.
Chương 3 tập trung nghiên cứu khái niệm, vai trò của xây dựng kế hoạch
đào tạo và phát triển nhân lực. Nội dung xây dựng kế hoạch đào tạo và
phát triển nhân lực được giới thiệu trong chương 3 bao gồm: Xây dựng
kế hoạch tổng thể, xây dựng chính sách, xây dựng chương trình và kế
hoạch ngân sách đào tạo và phát triển nhân lực.
Chương 4 - Triển khai đào tạo và phát triển nhân lực. Chương 4
tập trung nghiên cứu về khái niệm và vai trò của triển khai đào tạo và
phát triển nhân lực. Nội dung của triển khai đào tạo và phát triển nhân

ii
lực theo tiếp cận của chương bao gồm: Lựa chọn, ký kết hợp đồng với
đối tác và các đối tượng có liên quan, truyền thông để triển khai, chuẩn
bị cơ sở vật chất - kỹ thuật, hệ thống học liệu, tiến hành đào tạo và phát
triển nhân lực, khen thưởng, kỷ luật đối với các đối tượng liên quan, theo
dõi quá trình triển khai đào tạo và phát triển nhân lực.
Chương 5 - Đánh giá đào tạo và phát triển nhân lực. Chương 5
nghiên cứu về khái niệm, vai trò của đánh giá đào tạo và phát triển nhân
lực. Các nội dung của đánh giá đào tạo và phát triển nhân lực được
trình bày bao gồm: Đánh giá việc xây dựng kế hoạch và triển khai đào
tạo và phát triển nhân lực, đánh giá kết quả học tập, đánh giá tình hình
thực hiện công việc sau đào tạo và phát triển nhân lực và điều chỉnh
hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực.
Với cách tiếp cận quản trị tác nghiệp này, mục tiêu của giáo trình
ngoài việc cung cấp cho người học những kiến thức nền tảng và chuyên
sâu về đào tạo và phát triển nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp, còn hỗ
trợ người học vận dụng được một cách sáng tạo một số kỹ năng chuyên
môn như: Kỹ năng xác định mục tiêu đào tạo và phát triển nhân lực, kỹ
năng xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực, kỹ năng xây dựng
kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực, kỹ năng lựa chọn hình thức và
phương pháp đào tạo, kỹ năng triển khai đào tạo,… Bên cạnh đó, người
học còn vận dụng sáng tạo các kỹ năng bổ trợ như: Kỹ năng phản biện, kỹ
năng đánh giá chất lượng công việc, kỹ năng truyền đạt vấn đề, kỹ năng
sử dụng công nghệ thông tin, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng làm việc
độc lập, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng xử lý tình huống, kỹ năng thuyết
trình,… Quá trình học tập và thực hành đào tạo và phát triển nhân lực
giúp người học có khả năng làm việc độc lập, tự chủ và chịu trách nhiệm
trong tổ chức thực hiện đào tạo và phát triển nhân lực.
Đào tạo và phát triển nhân lực là một học phần thuộc khoa học
quản trị, quản lý, có tính ứng dụng thực tiễn cao. Vì vậy, phương pháp
luận được sử dụng là phương pháp tiếp cận hệ thống và phương pháp
duy vật biện chứng để nhìn nhận và phân tích các sự vật, hiện tượng
trong quá trình vận động tất yếu của chúng. Đồng thời, giáo trình cũng
sử dụng những phương pháp nghiên cứu cụ thể như: Phương pháp làm
việc nhóm, phương pháp tình huống, phương pháp nhập vai, phương
pháp sử dụng mô hình ứng xử…

iii
 Giáo trình “Đào tạo và phát triển nhân lực” được biên soạn với sự
đồng chủ biên của PGS.TS Mai Thanh Lan (Trưởng phòng Tổ chức nhân
sự, Trường Đại học Thương mại) và TS. Nguyễn Thị Liên (Trưởng Bộ
môn Quản trị nhân lực doanh nghiệp, Khoa Quản trị nhân lực, Trường
Đại học Thương mại) và sự tham gia của các đồng nghiệp là giảng viên
của Bộ môn Quản trị nhân lực doanh nghiệp.
Các thành viên biên soạn các chương cụ thể như sau:
Chương 1: PGS.TS Mai Thanh Lan;
Chương 2: TS. Nguyễn Thị Liên;
Chương 3: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn;
Chương 4: Th.S Vũ Thị Minh Xuân;
Chương 5: Th.S Nguyễn Thị Tú Quyên và Th.S Ngô Thị Mai.
Trong quá trình biên soạn giáo trình, nhóm tác giả đã nhận được
những ý kiến đóng góp vô cùng quý báu, bổ sung kiến thức và những gợi
ý khoa học có giá trị của tập thể giảng viên bộ môn Quản trị nhân lực
doanh nghiệp, của Hội đồng Khoa Quản trị nhân lực, của các nhà khoa
học trong và ngoài trường, của các cố vấn, chuyên gia, các anh chị em
trong cộng đồng nhân sự… đặc biệt là của Hội đồng Khoa học - Đào tạo
Trường Đại học Thương mại; sự quan tâm, giúp đỡ của Ban Giám hiệu,
Phòng Quản lý khoa học. Nhóm tác giả xin chân thành cảm ơn những ý
kiến đóng góp, sự quan tâm và giúp đỡ quý báu đó.
Giáo trình này là tài liệu cần thiết cho giảng dạy, nghiên cứu và
học tập ngành Quản trị nhân lực. Tuy nhiên, do năng lực các tác giả và
thời gian có hạn, giáo trình chắc chắn có những điểm còn chưa thật hợp
lý hoặc giải quyết vấn đề chưa thực sự logic. Tập thể tác giả rất mong
nhận được sự góp ý, bổ sung của người đọc để lần tái bản sau được hoàn
thiện hơn.
Mọi ý kiến đóng góp xin gửi về Bộ môn Quản trị nhân lực doanh
nghiệp, Khoa Quản trị nhân lực, Trường Đại học Thương mại.
Xin chân thành cảm ơn!
TẬP THỂ TÁC GIẢ

iv
 MỤC LỤC

LỜI NÓI ĐẦU i

DANH SÁCH HÌNH, HỘP ix
DANH SÁCH BẢNG xi

CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

NHÂN LỰC 1
1.1. Khái niệm, vai trò của đào tạo và phát triển nhân lực 1
1.1.1. Khái niệm đào tạo và phát triển nhân lực 1
1.1.2. Vai trò của đào tạo và phát triển nhân lực 4
1.2. Hình thức, phƣơng pháp đào tạo và phát triển nhân lực 10
1.2.1. Các hình thức đào tạo và phát triển nhân lực 10
1.2.2. Các phƣơng pháp đào tạo và phát triển nhân lực 15
1.3. Nội dung đào tạo và phát triển nhân lực 31
1.3.1. Đào tạo và phát triển nhân lực về kiến thức 31
1.3.2. Đào tạo và phát triển nhân lực về kỹ năng 33
1.3.3. Đào tạo và phát triển nhân lực về phẩm chất nghề nghiệp 36
1.4. Quy trình đào tạo và phát triển nhân lực 37
1.4.1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực 37
1.4.2. Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực 39
1.4.3. Triển khai đào tạo và phát triển nhân lực 39
1.4.4. Đánh giá đào tạo và phát triển nhân lực 41
1.5. Các yếu tố ảnh hƣởng đến đào tạo và phát triển nhân lực 43
1.5.1. Các yếu tố bên ngoài tổ chức/doanh nghiệp 43
1.5.2. Các yếu tố bên trong tổ chức/doanh nghiệp 47
Câu hỏi ôn tập 53
Nội dung thảo luận 54
Bài tập tình huống và thực hành 54
Tài liệu tham khảo 57

v
CHƢƠNG 2. XÁC ĐỊNH NHU CẦU ĐÀO TẠO
VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC 59
2.1. Khái niệm, vai trò xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực 59
2.1.1. Khái niệm xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực 59
2.1.2. Vai trò của xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực 62
2.2. Căn cứ xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực 63
2.2.1. Căn cứ thuộc về tổ chức/doanh nghiệp 63
2.2.2. Căn cứ thuộc về ngƣời lao động 67
2.3. Nội dung xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực 69
2.3.1. Phân tích tổ chức/doanh nghiệp 70
2.3.2. Phân tích nhiệm vụ 71
2.3.3. Phân tích nhân lực 73
2.4. Phƣơng pháp xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực 75
2.4.1. Phƣơng pháp nghiên cứu tài liệu 75
2.4.2. Phƣơng pháp bảng hỏi 76
2.4.3. Phƣơng pháp phỏng vấn 81
2.4.4. Phƣơng pháp thảo luận nhóm 84
2.4.5. Phƣơng pháp quan sát 85
Câu hỏi ôn tập 90
Nội dung thảo luận 91
Bài tập tình huống và thực hành 91
Tài liệu tham khảo 95

CHƢƠNG 3. XÂY DỰNG KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO

VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC 97
3.1. Khái niệm, vai trò xây dựng kế hoạch đào tạo
và phát triển nhân lực 97
3.1.1. Khái niệm xây dựng kế hoạch đào tạo
và phát triển nhân lực 97
3.1.2. Vai trò của xây dựng kế hoạch đào tạo
và phát triển nhân lực 99
3.1.3. Phân loại kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực 104

vi
3.2. Nội dung xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực 106
3.2.1. Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực tổng thể 106
3.2.2. Xây dựng chính sách đào tạo và phát triển nhân lực 119
3.2.3. Xây dựng chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân lực 126
3.2.4. Xây dựng kế hoạch ngân sách đào tạo
và phát triển nhân lực 133
Câu hỏi ôn tập 140
Nội dung thảo luận 140
Bài tập tình huống và thực hành 141
Tài liệu tham khảo 150

CHƢƠNG 4: TRIỂN KHAI ĐÀO TẠO

VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC 151
4.1. Khái niệm, vai trò của triển khai đào tạo và phát triển nhân lực 151
4.1.1. Khái niệm triển khai đào tạo và phát triển nhân lực 151
4.1.2. Vai trò của triển khai đào tạo và phát triển nhân lực 156
4.2. Nội dung triển khai đào tạo và phát triển nhân lực
tại tổ chức/doanh nghiệp 161
4.2.1. Lựa chọn, ký kết hợp đồng với đối tác và các đối tƣợng
có liên quan 162
4.2.2. Truyền thông về chính sách, kế hoạch, chƣơng trình
đào tạo và phát triển nhân lực 175
4.2.3. Chuẩn bị cơ sở vật chất, kỹ thuật, hệ thống học liệu
và các điều kiện khác 180
4.2.4. Tiến hành đào tạo và phát triển nhân lực 184
4.2.5. Triển khai hoạt động khen thƣởng và kỷ luật
với các đối tƣợng liên quan 191
4.2.6. Theo dõi quá trình triển khai đào tạo và phát triển nhân lực 195
Câu hỏi ôn tập 199
Nội dung thảo luận 199
Bài tập tình huống và thực hành 200
Tài liệu tham khảo 204

vii
CHƢƠNG 5. ĐÁNH GIÁ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NHÂN LỰC 207
5.1. Khái niệm, vai trò của đánh giá đào tạo và phát triển nhân lực 207
5.1.1. Khái niệm đánh giá đào tạo và phát triển nhân lực 207
5.1.2. Vai trò của đánh giá đào tạo và phát triển nhân lực 210
5.2. Nội dung của đánh giá đào tạo và phát triển nhân lực 213
5.2.1. Đánh giá việc xây dựng và triển khai kế hoạch đào tạo
và phát triển nhân lực 214
5.2.2. Đánh giá kết quả học tập 234
5.2.3. Đánh giá tình hình thực hiện công việc sau đào tạo
và phát triển nhân lực 246
5.2.4. Điều chỉnh hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực 258
Câu hỏi ôn tập 260
Nội dung thảo luận 261
Bài tập tình huống và thực hành 261
Tài liệu tham khảo 264

TÀI LIỆU THAM KHẢO 267

PHỤ LỤC 271

viii
 DANH SÁCH HÌNH, HỘP

Hình 1.1: Mô hình xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực
trong doanh nghiệp 38
Hình 2.1: Mô hình xác định thứ tự ƣu tiên nhu cầu đào tạo
của tổ chức/doanh nghiệp 74
Hình 4.1: Ví dụ thƣ chào mừng học viên tham gia khóa đào tạo
của công ty A 178
Hình 5.1: Mô hình Kirkpatrick 217
Hộp 2.1: Ví dụ về “Mẫu phiếu khảo sát nhu cầu đào tạo nhân viên
bán hàng mỹ phẩm” 78
Hộp 2.2: Ví dụ về những câu hỏi mở có thể đƣợc sử dụng trong
phỏng vấn xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực 81
Hộp 2.3: Danh mục những công việc đƣợc thực hiện khi tiến hành
phỏng vấn xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực 83
Hộp 3.1: Ví dụ kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực tổng thể 117
Hộp 3.2: Ví dụ về tiêu đề của chính sách đào tạo và phát triển nhân lực 120
Hộp 3.3: Ví dụ quy định chung trong chính sách đào tạo và phát triển
nhân lực của Tổng công ty XYZ 121
Hộp 3.4: Ví dụ quy định về đối tƣợng, tiêu chuẩn, yêu cầu
đối với đối tƣợng đƣợc đào tạo và phát triển nhân lực
của Tổng công ty XYZ 122
Hộp 3.5: Ví dụ quy định về khen thƣởng, kỷ luật
đối với ngƣời đƣợc đào tạo tại Tổng công ty XYZ 125
Hộp 3.6: Ví dụ khung chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân lực 128
Hộp 3.7: Thực trạng về ngân sách đào tạo của các doanh nghiệp 133
Hộp 4.1: Một số hoạt động triển khai đào tạo và phát triển nhân lực
hƣớng tới xây dựng tổ chức học tập tại Viettel 160

ix
Hộp 4.2: Ví dụ một số câu hỏi nhằm thu thập thông tin từ đối tác
cung ứng dịch vụ đào tạo và phát triển nhân lực 164
Hộp 4.3: Ví dụ về phiếu đánh giá đối tác cung ứng khóa đào tạo
kỹ năng giao tiếp của công ty XYZ 167
Hộp 4.4: Ví dụ về một số điều khoản trong hợp đồng thuê giảng viên
của công ty XYZ 173
Hộp 4.5: Ví dụ về tiêu chuẩn và quyền lợi đối với giảng viên nội bộ
của một doanh nghiệp 174
Hộp 4.6: Ví dụ một số quy định về khen thƣởng, xử lý vi phạm
đối với các đối tƣợng có liên quan trong triển khai đào tạo
và phát triển nhân lực tại công ty XYZ 194
Hộp 5.1: Các nội dung đánh giá đào tạo và phát triển nhân lực
tại Công ty cổ phần Canifa 213
Hộp 5.2: Ví dụ đo lƣờng phản ứng của học viên 227
Hộp 5.3: Ví dụ phiếu khảo sát sau đào tạo 230
Hộp 5.4: Một số câu hỏi kiểm tra kiến thức bộ phận của nhân viên
tại Công ty liên doanh TNHH KFC 236
Hộp 5.5: Sử dụng kết quả đánh giá kết quả học tập của nhân viên mới
tại Công ty liên doanh TNHH KFC 238
Hộp 5.6: Ví dụ bài kiểm tra nhân viên kinh doanh sau khóa đào tạo
về kỹ năng phát triển thị trƣờng 240
Hộp 5.7: Một số câu hỏi trong bài kiểm tra cuối khóa về giá trị cốt lõi
dành cho nhân viên tại Công ty TNHH sản xuất, dịch vụ
và Thƣơng mại An Tâm 241
Hộp 5.8: Đánh giá đào tạo nhân lực tại Công ty cổ phần Ống đồng
Toàn Phát 243
Hộp 5.9: Ví dụ Phiếu đánh giá sau đào tạo vị trí Trƣởng phòng
kinh doanh 256

x
 DANH SÁCH BẢNG

Bảng 1.1: Tổng hợp các phƣơng pháp đào tạo và phát triển nhân lực
phổ biến 30
Bảng 1.2: Ví dụ một số nội dung đào tạo nhân viên bán hàng 37
Bảng 2.1: Xác định các cấp độ năng lực 72
Bảng 2.2: Tổng hợp các phƣơng pháp xác định nhu cầu đào tạo
và phát triển nhân lực 87
Bảng 2.3: Ví dụ phiếu tổng hợp thông tin xác định nhu cầu đào tạo
và phát triển nhân lực 90
Bảng 3.1: Ví dụ sức cạnh tranh dựa trên chỉ số đào tạo nguồn nhân lực
chủ yếu 102
Bảng 3.2: Ví dụ một số chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân lực
của doanh nghiệp 129
Bảng 3.3: Ví dụ nội dung, cấu trúc chƣơng trình đào tạo kỹ năng
bán hàng dự án 130
Bảng 3.4: Ví dụ một số chỉ tiêu đánh giá chƣơng trình đào tạo
và phát triển nhân lực 133
Bảng 3.5: Ví dụ kế hoạch phân bổ ngân sách đào tạo và phát triển
nhân lực theo đối tƣợng 139
Bảng 4.1: Ví dụ danh sách nhà cung cấp dịch vụ đào tạo của một
doanh nghiệp 165
Bảng 4.2: Ví dụ danh sách các đối tác cung ứng khóa đào tạo kỹ năng
giao tiếp của công ty XYZ 166
Bảng 4.3: Mục đích công việc của ngƣời hƣớng dẫn, ngƣời huấn luyện
và ngƣời cố vấn 185
Bảng 4.4: Một số lợi ích của sử dụng checklist khi triển khai đào tạo
và phát triển nhân lực 196

xi
Bảng 4.5: Ví dụ bảng checklist theo dõi triển khai một chƣơng trình
đào tạo của công ty XYZ 197
Bảng 5.1: Công việc cần tiến hành khi đánh giá quá trình triển khai
đào tạo và phát triển nhân lực 216
Bảng 5.2: Ví dụ tính chi phí chƣơng trình đào tạo của một khách sạn 221
Bảng 5.3: Ví dụ tính lợi tức đầu tƣ ROI 222
Bảng 5.4: Tổng hợp tiêu chuẩn và phƣơng pháp đánh giá chƣơng trình
đào tạo và phát triển nhân lực 232
Bảng 5.5: Ví dụ mẫu phiếu đánh giá tình hình thực hiện công việc
của trƣởng phòng bán hàng công ty X trƣớc và sau khi
tham gia đào tạo 249
Bảng 5.6: Ví dụ quan sát đánh giá tình hình thực hiện công việc
sau đào tạo và phát triển nhân lực 253

xii
 Chƣơng 1
TỔNG QUAN VỀ ĐÀO TẠO
VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC

Mục tiêu của chƣơng:

Về kiến thức: Cung cấp các kiến thức cơ bản, khái quát về đào tạo
và phát triển nhân lực, bao gồm: khái niệm, vai trò của đào tạo và phát
triển nhân lực; hình thức và phƣơng pháp đào tạo và phát triển nhân lực;
nội dung, quy trình đào tạo và phát triển nhân lực; các yếu tố ảnh hƣởng
đến đào tạo và phát triển nhân lực.
Về kỹ năng: Vận dụng, rèn luyện đƣợc các kỹ năng xác định hình
thức, phƣơng pháp, nội dung và quy trình đào tạo và phát triển nhân lực.
Về thái độ, phẩm chất: Rèn luyện ý chí, thái độ tích cực, năng lực
tự chủ, tự chịu trách nhiệm và dân chủ trong công tác đào tạo và phát
triển nhân lực.

1.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NHÂN LỰC
1.1.1. Khái niệm đào tạo và phát triển nhân lực
Đào tạo và phát triển nhân lực là một trong các hoạt động không
thể thiếu của bất cứ tổ chức/doanh nghiệp nào. Đây đƣợc coi là chìa khóa
để tổ chức/doanh nghiệp có đƣợc đội ngũ nhân lực chất lƣợng, từ đó đảm
bảo phát huy vai trò yếu tố nguồn nhân lực - một trong ba yếu tố cơ bản
trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức/doanh nghiệp.
Đặc biệt, trong bối cảnh toàn cầu hóa, xã hội thông tin, xã hội học tập và
cạnh tranh ngày càng trở lên khốc liệt hơn thì tổ chức/doanh nghiệp
phải thực sự chú trọng đến việc đào tạo và xa hơn là phát triển nguồn
nhân lực của mình để tiến bƣớc cùng các tổ chức/doanh nghiệp khác.

1
Thực tế đã chứng minh nếu doanh nghiệp không ngừng sáng tạo và đổi
mới thì sớm muộn doanh nghiệp đó cũng đi vào con đƣờng phá sản.
Trong khi đó, nguồn nhân lực chính là động lực của quá trình đổi mới và
sáng tạo của bất cứ doanh nghiệp nào. Vì vậy, đào tạo và phát triển nhân
lực đƣợc coi là con đƣờng để phát triển vốn nhân lực trong các tổ chức
và xã hội.
Theo J.M. Ivancevich (2010), đào tạo và phát triển nhân lực là quá
trình trang bị cho nhân viên những thông tin, kỹ năng cũng nhƣ hiểu biết
về doanh nghiệp và các mục tiêu của doanh nghiệp. Hơn nữa, đào tạo và
phát triển nhân lực đƣợc thiết kế để giúp nhân viên đóng góp tích cực
cho tổ chức bằng cách làm việc đạt hiệu quả tốt. Tác giả cho rằng, đào
tạo nhân lực giúp nhân viên thực hiện tốt hơn công việc hiện tại; phát
triển nhân lực là chuẩn bị tƣơng lai cho các cá nhân, quy trình phát triển
nhân lực chú trọng vào khâu học hỏi và phát triển cá nhân.
Theo D.J. Cherington (1995), đào tạo nhân lực liên quan đến việc
tiếp thu các kiến thức, kĩ năng đặc biệt nhằm thực hiện những công việc
cụ thể, còn phát triển nhân lực liên quan đến việc nâng cao khả năng trí
tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện các công việc tốt hơn.
Theo D.A. DeCenzo & S.P. Robbins (1994), đào tạo và phát triển
nhân lực liên quan đến quá trình tiếp thu các kiến thức, học các kĩ năng
mới, thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực
hiện công việc của cá nhân. Có nghĩa là đào tạo và phát triển nhân lực
đƣợc áp dụng để thay đổi việc nhân viên biết gì, làm nhƣ thế nào và
quan điểm của họ đối với công việc, hoặc mối quan hệ với đồng nghiệp
và nhà quản lý.
Theo Vũ Thùy Dƣơng, Hoàng Văn Hải (2010), đào tạo và phát
triển nhân lực đƣợc hiểu là quá trình cung cấp kiến thức, hoàn thiện kỹ
năng, rèn luyện phẩm chất nghề nghiệp cho ngƣời lao động để họ thực
hiện tốt công việc hiện tại và tƣơng lai.
Trong phạm vi của giáo trình, đào tạo và phát triển nhân lực được
hiểu là quá trình hoàn thiện, nâng cao năng lực của người lao động

2
nhằm đáp ứng yêu cầu của công việc ở cả hiện tại và tương lai, từ đó
góp phần thực hiện mục tiêu đã xác định của tổ chức/doanh nghiệp.
Từ khái niệm này có thể thấy:
Thứ nhất, đào tạo và phát triển nhân lực là quá trình, quá trình này
bao gồm nhiều hoạt động đƣợc sắp xếp theo một trình tự nhất định nhằm
đạt mục tiêu. Các hoạt động này bao gồm từ xác định nhu cầu đào tạo và
phát triển nhân lực; xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển; triển khai
đào tạo và phát triển nhân lực và đánh giá đào tạo và phát triển nhân lực.
Thứ hai, đào tạo và phát triển nhân lực, một trong những nội dung
cơ bản của quản trị nhân lực, với mục tiêu là đảm bảo cho tổ
chức/doanh nghiệp có đƣợc một đội ngũ lao động chất lƣợng cao, đáp
ứng đầy đủ các yêu cầu thực hiện công việc, từ đó góp phần thực hiện
mục tiêu của doanh nghiệp.
Thứ ba, các hoạt động trong quá trình đào tạo và phát triển nhân
lực hƣớng tới việc hoàn thiện, nâng cao năng lực cho ngƣời lao động của
tổ chức/doanh nghiệp. Trong đó, năng lực của ngƣời lao động theo tiếp
cận của khung năng lực, bám sát tiêu chuẩn công việc của từng vị trí việc
làm bao gồm: Kiến thức, kỹ năng và thái độ, phẩm chất nghề nghiệp. Do
vậy, trong đào tạo và phát triển nhân lực, ngƣời lao động sẽ đƣợc bù đắp
những thiếu hụt trong học vấn, đƣợc truyền đạt những khả năng và kinh
nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn, đƣợc cập nhật hơn kiến
thức và mở rộng tầm hiểu biết để hoàn thành tốt những công việc đƣợc
giao ở vị trí hiện tại và chuẩn bị cho những công việc ở những vị trí cao
hơn trong tƣơng lai.
Thứ tư, quá trình đào tạo và phát triển nhân lực trong tổ chức/doanh
nghiệp cần xác định rõ nội dung, hình thức, phƣơng pháp đào tạo và phát
triển nhân lực. Nội dung đào tạo và phát triển nhân lực thƣờng xoay quanh
các nội dung chủ yếu nhƣ: Kiến thức, kỹ năng chuyên môn, kiến thức, kỹ
năng bổ trợ, văn hóa doanh nghiệp,... Các hình thức, các phƣơng pháp đào
tạo và phát triển nhân lực đƣợc xác định khác nhau tùy theo đối tƣợng
đƣợc đào tạo và các điều kiện thuộc môi trƣờng đào tạo.

3
 Thứ năm, đào tạo và phát triển nhân lực không chỉ đơn thuần là
việc truyền đạt các thông tin về kiến thức, khả năng, phẩm chất nghề
nghiệp, kinh nghiệm chuyên môn, mà còn là quá trình tiếp nhận những
thông tin đó một cách chủ động, tự giác của những ngƣời đƣợc đào tạo
và phát triển và vận dụng chúng vào quá trình thực hiện công việc một
cách linh hoạt, sáng tạo. Do vậy, bối cảnh và xu hƣớng hiện tại của các tổ
chức/doanh nghiệp rất cần xây dựng văn hóa tổ chức học tập. Theo
Senge (2016), tổ chức học tập là nơi mọi ngƣời liên tục mở rộng năng lực
của mình để tạo ra kết quả mà họ thực sự mong muốn, nơi nuôi dƣỡng
các mô hình tƣ duy mới và mở rộng, nơi khát vọng tập thể đƣợc tự do và
nơi mọi ngƣời liên tục học cách học cùng nhau. Tổ chức học tập là một
mô hình thay đổi mang tính chiến lƣợc, ở đó tất cả mọi ngƣời đều tham
gia vào xác định và giải quyết vấn đề để tổ chức liên tục thay đổi, trải
nghiệm và tiến bộ, nhờ đó gia tăng khả năng của tổ chức và phát triển đạt
đƣợc mục tiêu đề ra.
Thứ sáu, đào tạo và phát triển nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp
phải đƣợc coi là quá trình đầu tƣ lâu dài và là quá trình mang lại hiệu quả
cao. Đặc biệt, trong bối cảnh chuyển đổi số, vai trò của hoạt động đào tạo
và phát triển ngày càng trở nên quan trọng. Đào tạo và phát triển nhân
lực đóng vai trò là nền tảng để giúp quá trình chuyển đổi số thành công.
1.1.2. Vai trò của đào tạo và phát triển nhân lực
Đào tạo và phát triển nhân lực luôn đƣợc xem là yếu tố cơ bản
nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lƣợc của tổ chức/doanh nghiệp; nhu
cầu đào tạo và phát triển nhân lực trong các tổ chức tăng nhanh cùng với
sự phát triển của hợp tác và cạnh tranh quốc tế, của khoa học công nghệ
tiên tiến, của sự bùng nổ thông tin toàn cầu và những áp lực về kinh tế,
xã hội. Các tổ chức/doanh nghiệp cần phải coi đào tạo và phát triển nhân
lực là nhiệm vụ trọng tâm của công tác quản trị nhân lực. Đào tạo và phát
triển nhân lực không chỉ có ý nghĩa đối với ngƣời lao động mà còn có vai
trò quan trọng đối với tổ chức/doanh nghiệp cũng nhƣ xã hội.

4
 1.1.2.1. Vai trò của đào tạo và phát triển nhân lực đối với người
lao động
Vai trò của đào tạo và phát triển nhân lực đối với ngƣời lao động
đƣợc thể hiện trên các khía cạnh sau:
Đào tạo và phát triển nhân lực giúp người lao động có sự thích ứng
với công việc hiện tại cũng như tương lai. Vì mục đích cuối cùng của đào
tạo và phát triển nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có
và nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp thông
qua việc giúp ngƣời lao động hiểu hơn về công việc, nắm vững kiến
thức, thành thạo kỹ năng nghề nghiệp và rèn luyện các phẩm chất nghề,
từ đó tăng sự thích ứng của ngƣời lao động với công việc.
Đào tạo và phát triển nhân lực giúp cho người lao động trong tổ
chức/doanh nghiệp thực hiện công việc tốt hơn. Cụ thể nhƣ, đối với nhân
viên mới thƣờng gặp những khó khăn, bỡ ngỡ trong thời gian đầu làm
việc, các chƣơng trình đào tạo định hƣớng sẽ giúp họ nhanh chóng thích
ứng với môi trƣờng và công việc mới trong tổ chức/doanh nghiệp; đối
với nhân viên đang làm việc, đặc biệt là đối với những nhân viên chƣa
hoặc không đáp ứng đƣợc yêu cầu của công việc thì chƣơng trình đào tạo
nhân lực phù hợp sẽ trực tiếp giúp họ thực hiện công việc với kết quả tốt
hơn; đối với các nhà quản trị, đào tạo và phát triển nhân lực giúp họ tránh
tình trạng quản lý lỗi thời, áp dụng các phƣơng pháp quản lý tiên tiến phù
hợp với những thay đổi về quy trình công nghệ, kĩ thuật và môi trƣờng
kinh doanh trong bối cảnh hiện nay.
Đào tạo và phát triển nhân lực góp phần thỏa mãn nhu cầu thành
đạt của người lao động, qua đó kích thích họ vươn lên những đỉnh cao
nghề nghiệp. Thông qua hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực, khi
ngƣời lao động đƣợc trang bị những kĩ năng chuyên môn cần thiết sẽ
kích thích họ làm việc tốt hơn, đạt đƣợc nhiều thành tích hơn, muốn đƣợc
trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn, có nhiều cơ hội thăng
tiến hơn, từ đó có cơ hội có thu nhập cao hơn.

5
 Đào tạo và phát triển nhân lực giúp khai thác và phát huy tính sáng
tạo của người lao động trong công việc. Đào tạo và phát triển nhân lực
tạo cho ngƣời lao động có cách nhìn, có cách tƣ duy mới trong công việc
của họ để khai thác và phát huy tính sáng tạo trong công việc.
1.1.2.2. Vai trò của đào tạo và phát triển nhân lực đối với tổ chức/
doanh nghiệp
Vai trò của đào tạo và phát triển nhân lực đối với tổ chức/doanh
nghiệp đƣợc thể hiện trên các khía cạnh sau:
Đào tạo và phát triển nhân lực góp phần nâng cao năng suất lao
động, hiệu quả thực hiện công việc, từ đó nâng cao hiệu quả kinh tế của
tổ chức/doanh nghiệp. Học hỏi và phát triển là điều quan trọng để đảm
bảo rằng mỗi nhân viên đều có các kỹ năng và kiến thức cần thiết để thực
hiện công việc của họ. Một nhân viên nhận đƣợc chƣơng trình đào tạo
thích hợp thƣờng cho thấy năng suất cao hơn và chất lƣợng công việc cao
hơn so với một nhân viên chƣa đƣợc đào tạo. Đào tạo giúp phát triển các
kỹ năng của nhân viên trong việc thực hiện những nhiệm vụ cụ thể. Điều
này đồng nghĩa với việc tăng cả số lƣợng và chất lƣợng đầu ra, góp phần
thực hiện mục tiêu chung của tổ chức/doanh nghiệp.
Đào tạo và phát triển nhân lực tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ
chức/doanh nghiệp. Nguồn lực con ngƣời đƣợc coi là nguồn lực “nội
sinh” chi phối quá trình tồn tại và phát triển của tổ chức/doanh nghiệp
với ƣu thế nổi bật là không có “giới hạn” và “vô tận” nếu tổ chức/doanh
nghiệp biết bồi dƣỡng, khai thác, sử dụng hợp lý. Trong xu thế hội nhập
kinh tế quốc tế và bối cảnh thế giới có nhiều biến động thì phần thắng
sẽ thuộc về những doanh nghiệp có nguồn nhân lực chất lƣợng cao. Nói
một cách khác, thông qua quá trình đào tạo, bồi dƣỡng, phát triển nhân
lực mà doanh nghiệp duy trì và nâng cao chất lƣợng của nguồn nhân
lực, từ đó khẳng định đƣợc vị thế của mình trong môi trƣờng kinh
doanh cạnh tranh khốc liệt hiện nay. Hơn thế nữa, với việc chú trọng
vào đào tạo và phát triển nhân lực, các nhà quản trị có thể dự báo và
ứng phó kịp thời trƣớc những sự thay đổi ngày càng nhanh chóng từ thế

6
giới bên ngoài, từ đó tạo nên những chiến lƣợc thị trƣờng ngách cho
chính doanh nghiệp mình.
Đào tạo và phát triển nhân lực thúc đẩy phát triển văn hóa doanh
nghiệp theo hướng tích cực cho tổ chức/doanh nghiệp. Thông qua hoạt
động đào tạo và phát triển nhân lực, các khía cạnh của văn hóa doanh
nghiệp sẽ đƣợc phổ biến đến các cá nhân ngƣời lao động, từ đó ngƣời lao
động có thêm kiến thức về các giá trị cốt lõi của tổ chức/doanh nghiệp,
triết lý, quan điểm… của nhà quản trị, các quy tắc ứng xử, nghệ thuật
giao tiếp… Do vậy, việc thừa nhận các giá trị văn hóa của ngƣời lao
động đƣợc định hƣớng và sẽ thúc đẩy phát triển văn hóa doanh nghiệp
theo hƣớng có lợi cho tổ chức/doanh nghiệp. Đặc biệt, hiện nay trong bối
cảnh của cách mạng công nghiệp 4.0 và xu hƣớng chuyển đổi số đang
diễn ra mạnh mẽ, việc xây dựng văn hóa tổ chức học tập (đƣợc trình bày
chi tiết cuối chƣơng 1) là minh chứng rõ nét cho mối quan hệ giữa đào
tạo và phát triển nhân lực với văn hóa doanh nghiệp.
Đào tạo và phát triển nhân lực làm tăng sự ổn định và năng động
của tổ chức/doanh nghiệp. Tình trạng nhân viên nhảy việc ngày càng phổ
biến nên tổ chức/doanh nghiệp luôn cần có phƣơng án dự phòng: Tổ
chức các khóa đào tạo cho nhân viên là một cách hiệu quả để giúp doanh
nghiệp không bị “rối loạn” khi có những thay đổi về nhân sự, thay đổi
môi trƣờng sản xuất kinh doanh vì hoạt động đào tạo và phát triển nhân
lực đã tạo ra nguồn nhân lực dự trữ, chuẩn bị sẵn nguồn nhân lực có tay
nghề, chuyên môn đáp ứng đòi hỏi của tình hình mới, đảm bảo giữ vững
hiệu quả hoạt động kinh doanh.
Đào tạo và phát triển nhân lực tạo điều kiện cho tổ chức/doanh
nghiệp áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý hiện đại trong tổ chức hoạt
động kinh doanh. Đào tạo có thể mang lại lợi ích trong việc trang bị cho
nhân viên các kỹ năng cần thiết để nắm bắt các kỹ thuật và quy trình mới
sao cho phù hợp đƣợc với những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ
thuật và môi trƣờng kinh doanh. Đây cũng là yếu tố giúp đảm bảo cho tổ
chức/doanh nghiệp tránh tình trạng quản lý lỗi thời, theo kịp với các đối
thủ cạnh tranh trong cùng ngành nghề.

7
 Đào tạo và phát triển nhân lực tạo ra sự gắn bó giữa người lao
động với tổ chức/doanh nghiệp. Nhờ các chƣơng trình đào tạo và phát
triển nhân lực đƣợc tổ chức/doanh nghiệp cung cấp mà ngƣời lao động
hiểu rõ hơn về công việc, về tổ chức/doanh nghiệp, nắm vững hơn về
chuyên môn, thích ứng làm việc trong mọi hoàn cảnh, giúp cho nhân
viên cảm thấy mình đƣợc doanh nghiệp quan tâm đến định hƣớng phát
triển sự nghiệp cá nhân trong tƣơng lai, từ đó thêm gắn bó với tổ
chức/doanh nghiệp. Nếu tổ chức/doanh nghiệp quan tâm đến đào tạo và
phát triển nhân lực, có thể cung cấp lộ trình thăng tiến rõ ràng cho nhân
viên tài năng, giúp giữ chân họ trong tổ chức thay vì để họ rời bỏ tổ chức
và tìm kiếm cơ hội phát triển ở một nơi khác, việc này cũng giúp tổ
chức/doanh nghiệp giảm bớt chi phí tuyển dụng nhân viên mới. Khi
doanh nghiệp tổ chức đào tạo nội bộ sẽ tạo ra không gian tƣơng tác cho
các nhân viên, tạo cơ hội để họ có thể trò chuyện và xây dựng một tập
thể gắn kết giữa các phòng ban và vị trí khác nhau trong doanh nghiệp.
Điều này cũng sẽ đem lại một môi trƣờng làm việc cởi mở, thân thiện,
giúp các nhân viên có thể kết hợp làm việc ăn ý, đạt hiệu quả cao trong
công việc.
Đào tạo và phát triển nhân lực tạo điều kiện cho tổ chức/doanh
nghiệp giảm bớt được sự giám sát, vì đối với ngƣời lao động đƣợc đào
tạo, họ là ngƣời có thể tự giám sát; ngƣời lao động đƣợc đào tạo cũng sẽ
hiểu và gắn bó với công việc, với tổ chức/doanh nghiệp hơn, do đó giảm
đƣợc yêu cầu và chi phí giám sát, quản lý; từ đó, giúp các nhà quản trị
giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa
công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản trị nhân lực
của tổ chức/doanh nghiệp có hiệu quả.
Đào tạo và phát triển nhân lực giúp giảm bớt những sai sót và tai
nạn do những hạn chế của con ngƣời hơn là do những hạn chế của trang
bị. Bởi khi đƣợc hƣớng dẫn và cung cấp những kiến thức và kĩ năng
chuyên môn cần thiết, ngƣời lao động sẽ thực hiện tốt công việc theo
đúng quy trình nghiệp vụ, hạn chế mắc phải những sai sót và tai nạn do
thiếu hiểu biết hay do làm sai hƣớng dẫn quy trình nghiệp vụ.

8
 1.1.2.3. Vai trò của đào tạo và phát triển nhân lực đối với xã hội
Nguồn nhân lực là yếu tố cấu thành quan trọng nhất của lực lƣợng
sản xuất xã hội, quyết định sức mạnh của mỗi quốc gia. Thực tế cho thấy
rằng, chính nguồn nhân lực hay sự tăng lên của chất lƣợng nguồn nhân
lực sẽ quyết định đến tính chất và bƣớc đi trong công cuộc phát triển
kinh tế - xã hội của mỗi quốc gia. Do vậy, đào tạo và phát triển nhân lực
của tổ chức/doanh nghiệp có một số vai trò đối với xã hội:
Đào tạo và phát triển nhân lực giúp nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực xã hội, góp phần làm giảm các tệ nạn xã hội. Những ngƣời lao
động đƣợc đào tạo và phát triển tốt sẽ đóng góp vào thị trƣờng lao động
chất lƣợng cao, là những công dân tốt cho xã hội, tránh các tệ nạn xã hội.
Đào tạo và phát triển nhân lực góp phần thực hiện mục tiêu phát
triển kinh tế - xã hội của đất nước. Khi ngƣời lao động đƣợc đào tạo và
phát triển, có trình độ chuyên môn lành nghề, có khả năng nắm bắt đƣợc
những tiến bộ khoa học, kỹ thuật và quy trình mới thì họ sẽ tạo ra sản
phẩm càng nhiều và chất lƣợng càng cao, có nghĩa là họ sẽ tạo ra thu
nhập cao cho tổ chức/doanh nghiệp nơi họ đang làm việc, từ đó doanh
nghiệp đóng góp vào ngân sách nhà nƣớc nhiều hơn, góp phần thực hiện
mục tiêu phát triển kinh tế - xã hội của đất nƣớc.
Đào tạo và phát triển nhân lực sẽ thúc đẩy sự phát triển và hợp tác
trong xã hội, tạo ra một xã hội học tập, góp phần hoàn thiện hệ thống
giáo dục và đào tạo quốc dân. Một quốc gia tập trung chăm lo cho giáo
dục, doanh nghiệp trong quốc gia đó đẩy mạnh hoạt động đào tạo và phát
triển sẽ tạo nền tảng tốt cho sự phát triển bền vững. Để đạt đƣợc mục tiêu
bền vững và lâu dài về tăng trƣởng và phát triển cho nền kinh tế.
F. Harbison (1973) cho rằng: “Các nguồn nhân lực là nền tảng chủ yếu
tạo ra của cải cho các nƣớc. Tiền vốn và các tài nguyên thiên nhiên là
những nhân tố thụ động trong sản xuất, còn con ngƣời là những tác nhân
tích cực, chủ động tích lũy vốn, khai thác tài nguyên thiên nhiên, xây
dựng các tổ chức xã hội, kinh tế, chính trị và đƣa sự nghiệp phát triển
đất nƣớc tiến lên. Rõ ràng là đất nƣớc nào bất lực trong việc phát triển

9
tay nghề và kiến thức cho nhân dân mình và không sử dụng những cái đó
một cách hữu hiệu trong nền kinh tế quốc dân sẽ không thể phát triển
đƣợc bất cứ thứ gì”.

1.2. HÌNH THỨC, PHƢƠNG PHÁP ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

NHÂN LỰC
1.2.1. Các hình thức đào tạo và phát triển nhân lực
Hình thức đào tạo và phát triển nhân lực đƣợc hiểu là cách thức tổ
chức triển khai hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực nhằm đạt đƣợc
mục tiêu đã đề ra của tổ chức/doanh nghiệp. Các hình thức đào tạo và
phát triển nhân lực có thể đƣợc phân theo các nhóm tiêu chí dƣới đây:
1.2.1.1. Các hình thức đào tạo và phát triển nhân lực phân theo
đối tượng
Hình thức đào tạo và phát triển nhân lực phân theo đối tƣợng bao
gồm: Đào tạo và phát triển nhân viên và đào tạo và phát triển nhà quản trị.
Hình thức đào tạo và phát triển nhân viên đƣợc áp dụng cho đối
tƣợng là các nhân viên thuộc tất cả các bộ phận, các lĩnh vực hoạt động
của tổ chức/doanh nghiệp, giúp cho nhân viên có trình độ tay nghề và các
kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc theo yêu cầu hiện tại và tƣơng lai.
Hình thức đào tạo và phát triển nhà quản trị sử dụng cho các nhà
quản trị hoặc sẽ đảm nhận công việc quản trị thuộc tất cả các cấp quản
trị, ở tất cả các lĩnh vực hoạt động của tổ chức/doanh nghiệp, giúp nhà
quản trị nâng cao kỹ năng thực hành quản trị, làm quen với các phƣơng
pháp quản lý mới, hiện đại và có hiệu quả, phát triển năng lực quản trị.
1.2.1.2. Các hình thức đào tạo và phát triển nhân lực phân theo
địa điểm
Hình thức đào tạo và phát triển nhân lực phân theo địa điểm bao
gồm: Đào tạo và phát triển nhân lực tại tổ chức/doanh nghiệp và đào tạo
và phát triển nhân lực bên ngoài tổ chức/doanh nghiệp.

10
 Đào tạo và phát triển nhân lực tại tổ chức/doanh nghiệp là hình
thức đào tạo và phát triển nhân lực đƣợc thực hiện trong doanh nghiệp và
do các bộ phận chức năng trong tổ chức/doanh nghiệp thực hiện hoặc do
chuyên gia thuê ngoài thực hiện.
Công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại tổ chức/doanh nghiệp
đƣợc triển khai ngay tại doanh nghiệp thông qua các phƣơng pháp đào tạo,
huấn luyện trực tiếp của những ngƣời có trình độ kiến thức, chuyên môn
và tay nghề cao hơn cho những ngƣời có trình độ thấp hơn. Hình thức này
thƣờng do các bộ phận chức năng trong tổ chức/doanh nghiệp thực hiện
mà trực tiếp là các nhà quản trị, các chuyên gia kỹ thuật, các nhân viên có
tay nghề cao… của doanh nghiệp hoặc các chuyên gia, giảng viên mời từ
bên ngoài đảm nhận thực hiện tại tổ chức/doanh nghiệp.
Hình thức đào tạo và phát triển nhân lực trong tổ chức/doanh
nghiệp có những ƣu điểm nhƣ: Các kiến thức đƣợc bổ sung kịp thời và
sát với yêu cầu công việc; hình thức tổ chức linh hoạt; tiết kiệm chi phí
đào tạo và phát triển… Tuy nhiên, đào tạo và phát triển nhân lực trong
doanh nghiệp cũng có những hạn chế: Kiến thức đƣợc đào tạo ít có tính
hệ thống; tầm bao quát bị hạn chế; đội ngũ cán bộ đào tạo có thể không
có khả năng sƣ phạm…
Đào tạo và phát triển nhân lực bên ngoài tổ chức/doanh nghiệp là
hình thức đào tạo và phát triển nhân lực đƣợc thực hiện ở các tổ chức bên
ngoài (các trƣờng học, học viện, trung tâm đào tạo, cơ sở huấn luyện…).
Mục đích của việc đào tạo và phát triển nhân lực bên ngoài doanh nghiệp
có thể để nâng cao trình độ; chuyển hƣớng nghề nghiệp; chuẩn bị nguồn
để phát triển nhân lực…
Nội dung đào tạo và phát triển nhân lực bên ngoài doanh nghiệp
khá phong phú tùy theo yêu cầu đào tạo và phát triển của doanh nghiệp,
phƣơng pháp đào tạo và phát triển đa dạng và có tính chuyên nghiệp cao.
Đào tạo và phát triển nhân lực bên ngoài tổ chức/doanh nghiệp có
ƣu điểm: Kiến thức có tính hệ thống và tầm bao quát lớn, cách tiếp cận
mới mẻ, điều kiện học tập thuận lợi, tập trung; nhƣng cần lƣu ý những

11
hạn chế nhƣ: Ngƣời đƣợc đào tạo và phát triển nhân lực phải tách rời
công việc đang đảm nhận, làm ảnh hƣởng đến hoạt động chung của tổ
chức/doanh nghiệp, ảnh hƣởng đến thu nhập của ngƣời lao động, nội
dung đào tạo và phát triển có thể không sát với thực tế công việc và mục
tiêu đào tạo và phát triển, chi phí đào tạo và phát triển nhân lực thƣờng
cao, khó kiểm soát thƣờng xuyên, liên tục.
1.2.1.3. Đào tạo và phát triển nhân lực phân theo cách thức tổ chức
Để thực hiện mục đích đào tạo và phát triển nhân lực, tổ
chức/doanh nghiệp có thể áp dụng các hình thức tổ chức khác nhau nhƣ:
đào tạo và phát triển nhân lực trực tiếp, đào tạo và phát triển nhân lực
trực tuyến (elearning), đào tạo và phát triển nhân lực theo hình thức
blended learning.
Đào tạo và phát triển nhân lực trực tiếp là hình thức ngƣời đào tạo
hƣớng dẫn, huấn luyện trực tiếp cho ngƣời lao động trong tổ chức/doanh
nghiệp theo mục đích, yêu cầu nội dung công việc. Ví dụ, doanh nghiệp
phân công những ngƣời có kinh nghiệm, trình độ chuyên môn nghiệp vụ
hoặc tay nghề cao để huấn luyện những ngƣời có trình độ hoặc tay nghề
thấp hơn, hoặc những ngƣời mới vào nghề… Trong quá trình đào tạo và
phát triển nhân lực, có thể sử dụng các trang thiết bị, kỹ thuật, hệ thống
tài liệu… để giảng dạy tùy theo các phƣơng pháp và đối tƣợng đào tạo và
phát triển khác nhau. Đây là hình thức đào tạo và phát triển khá phổ biến
trong các tổ chức/doanh nghiệp hiện nay, có ý nghĩa thực tiễn và hiệu
quả cao, nhất là đối với các doanh nghiệp nhỏ và vừa.
Đào tạo và phát triển nhân lực trực tuyến (còn đƣợc gọi là
E-learning hoặc Online Learning) là hình thức học tập có sử dụng kết nối
mạng internet để phục vụ học tập, lấy tài liệu học, trao đổi giao tiếp giữa
ngƣời học với nhau và giữa ngƣời học với giảng viên. Đây là phƣơng
thức học ảo thông qua một thiết bị nối mạng đối với một máy chủ ở nơi
khác có lƣu giữ sẵn bài giảng điện tử và phần mềm cần thiết để có thể
hỏi/yêu cầu/ra đề cho ngƣời học học trực tuyến từ xa. Ngƣời giảng dạy
có thể truyền tải hình ảnh và âm thanh qua đƣờng truyền băng thông rộng

12
hoặc kết nối không dây (WiFi, WiMAX), mạng nội bộ (LAN). Hình thức
này giúp ngƣời học có thể học tập mọi lúc, mọi nơi. Ngƣời học có thể
truy cập vào khóa học bất kỳ ở đâu: ở nhà, tại văn phòng làm việc,…
giúp tiết kiệm chi phí đi lại, tiết kiệm thời gian hơn so với đào tạo và phát
triển nhân lực trực tiếp. Đối với hệ thống công nghệ Elearning, ngƣời học
cũng có thể dễ dàng theo dõi tiến độ học tập, kết quả học tập và đƣợc hỗ
trợ giải đáp thắc mắc kịp thời.
Đào tạo và phát triển nhân lực theo hình thức blended learning.
Đây là hình thức kết hợp giữa việc học truyền thống và học trực tuyến
qua mạng. Tổ chức/doanh nghiệp có thể kết hợp đào tạo face to face, mô
hình luân phiên, mô hình flex,… để linh hoạt trong đào tạo và phát triển
nhân lực. Ví dụ, ở Việt Nam do đại dịch Covid-19, nhiều cơ sở giáo dục
đã áp dụng phƣơng pháp blended learning nhằm đảm bảo việc học của
học sinh, sinh viên diễn ra đúng tiến độ. Dễ dàng nhận thấy hình thức
này đảm bảo mạch kiến thức của ngƣời học, tránh tác động của việc nghỉ
học dài ngày; tăng khả năng tƣơng tác, kết nối của giảng viên và ngƣời
học, thông qua các kênh trả lời trực tiếp nhƣ facebook, zalo, email,…
1.2.1.4. Đào tạo và phát triển nhân lực phân theo định hướng
nội dung đào tạo và phát triển
Hình thức đào tạo và phát triển nhân lực phân theo định hƣớng nội
dung đào tạo và phát triển bao gồm: Đào tạo và phát triển định hƣớng
công việc, đào tạo và phát triển định hƣớng doanh nghiệp.
Đào tạo và phát triển định hướng công việc là hình thức đào tạo và
phát triển nhân lực với mục tiêu cung cấp kiến thức, kỹ năng để thực hiện
một loại công việc nhất định (ví dụ, kiến thức về sản phẩm, kiến thức về
thị trƣờng, kỹ năng bán hàng, kỹ năng sử dụng máy móc, thiết bị để sản
xuất một loại sản phẩm nào đó, nghiệp vụ kế toán)… Các nhân viên có
thể sử dụng các kiến thức và kỹ năng này để làm việc trong những tổ
chức/doanh nghiệp khác nhau. Nghĩa là, với kỹ năng đƣợc đào tạo và
phát triển, họ có thể làm việc ở bất kỳ tổ chức/doanh nghiệp nào có
những công việc đƣợc thực hiện theo các kiến thức và kỹ năng đó.

13
 Đào tạo và phát triển định hướng tổ chức/doanh nghiệp là hình
thức đào tạo và phát triển về các kiến thức, kỹ năng, cách thức, phƣơng
pháp làm việc điển hình trong tổ chức/doanh nghiệp. Ví dụ: kỹ năng chế
biến thủy sản, may mặc… Khi nhân viên chuyển sang doanh nghiệp
khác, các kiến thức, kỹ năng đƣợc đào tạo và phát triển định hƣớng tổ
chức/doanh nghiệp đặc thù có thể không áp dụng đƣợc nữa.
1.2.1.5. Đào tạo và phát triển nhân lực phân theo mục tiêu
Đào tạo và phát triển nhân lực phân theo mục tiêu bao gồm: Đào
tạo và phát triển nhân lực lần đầu (đào tạo hội nhập), đào tạo và phát
triển nhân lực trong quá trình làm việc (đào tạo chuẩn hóa chức danh) và
đào tạo và phát triển nhân lực nâng cao (đào tạo để phát triển).
Đào tạo và phát triển nhân lực lần đầu còn đƣợc gọi là đào tạo
hội nhập. Hình thức đào tạo này đƣợc áp dụng với đối với các nhân lực
mới, nằm trong chƣơng trình hội nhập nhân lực mới về chuyên môn và
môi trƣờng làm việc của tổ chức/doanh nghiệp. Ví dụ: Xí nghiệp may
mặc A đào tạo kỹ năng may cho lao động phổ thông vừa đƣợc tuyển
dụng vào xí nghiệp.
Đào tạo và phát triển nhân lực trong quá trình làm việc còn đƣợc
gọi là đào tạo chuẩn hóa chức danh. Hình thức đào tạo này đƣợc áp dụng
đối với các nhân viên hay nhà quản trị đang làm việc trong tổ chức/doanh
nghiệp, với mục đích bổ sung kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và kinh
nghiệm nghề nghiệp để họ có thể thực hiện tốt hơn công việc trong hiện
tại. Ví dụ: Trƣờng hợp những ngƣời lao động đã có khả năng, trình độ
lành nghề nhƣng do công nghệ thay đổi, hoặc do trình độ của ngƣời lao
động không đáp ứng đƣợc nhu cầu thực tế của doanh nghiệp.
Đào tạo và phát triển nhân lực nâng cao còn đƣợc gọi là đào tạo để
phát triển. Hình thức đào tạo này hƣớng đến mục tiêu đào tạo phát triển
đội ngũ chuyên gia và lãnh đạo kế thừa. Theo đó, doanh nghiệp áp dụng
các chƣơng trình đào tạo nâng cao theo lộ trình phát triển để nhân lực trở
thành chuyên gia trong lĩnh vực thế mạnh nhất định hoặc trở thành nhà
quản lý tƣơng lai.

14
 Tóm lại, việc lựa chọn hình thức đào tạo và phát triển nhân lực nào
để mang lại hiệu quả cao nhất phụ thuộc vào các yêu cầu về nội dung đào
tạo, quy mô đào tạo, mức độ phức tạp, các điều kiện trang bị kỹ thuật,
ngân sách đào tạo… của từng doanh nghiệp trong từng giai đoạn cụ thể.
1.2.2. Các phƣơng pháp đào tạo và phát triển nhân lực
Phƣơng pháp đào tạo và phát triển nhân lực đƣợc hiểu là cách thức
truyền tải nội dung đào tạo và phát triển nhân lực đến ngƣời học nhằm
đạt đƣợc mục tiêu đã đề ra.
Phƣơng pháp đào tạo và phát triển nhân lực trả lời cho câu hỏi:
“Đào tạo và phát triển nhân lực nhƣ thế nào?”. Có nhiều phƣơng pháp để
đào tạo và phát triển nhân lực trong các tổ chức/doanh nghiệp. Mỗi
phƣơng pháp có cách thức tiến hành, ƣu nhƣợc điểm và điều kiện thực
hiện khác nhau tùy theo đối tƣợng áp dụng, theo địa điểm triển khai, theo
cách thức giảng viên giao tiếp với học viên,... Các tổ chức/doanh nghiệp
có thể dựa vào điều kiện thực tế của mình để cân nhắc, lựa chọn phƣơng
pháp, nhóm phƣơng pháp đào tạo và phát triển nhân lực cho phù hợp
nhằm đảm bảo cho công tác này đạt đƣợc mục tiêu đề ra.
Trong phạm vi của giáo trình, các phƣơng pháp đào tạo và phát
triển nhân lực đƣợc chia theo địa điểm triển khai bao gồm: Các phƣơng
pháp đào tạo và phát triển nhân lực tại nơi làm việc và các phƣơng pháp
đào tạo và phát triển nhân lực ngoài nơi làm việc. Việc phân loại theo địa
điểm triển khai cũng chỉ mang tính chất tƣơng đối để giúp ngƣời học có
cái nhìn bao quát về các phƣơng pháp đào tạo và phát triển nhân lực,
trong một số trƣờng hợp, một phƣơng pháp đào tạo và phát triển nhân lực
có thể áp dụng đồng thời tại nơi làm việc và ngoài nơi làm việc.
1.2.2.1. Các phương pháp đào tạo và phát triển nhân lực tại nơi
làm việc
a. Phương pháp đào tạo và phát triển nhân lực theo kiểu chỉ dẫn
công việc (kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ)
Phƣơng pháp đào tạo và phát triển nhân lực theo kiểu chỉ dẫn công
việc là phƣơng pháp phổ biến dùng để truyền đạt và hƣớng dẫn các kỹ

15
thuật thực hiện công việc cho các nhân viên kỹ thuật và nhân viên quản
lý, các nhân viên mới và nhân viên có trình độ chuyên môn, tay nghề
thấp. Ngƣời kèm cặp, chỉ dẫn công việc thƣờng là những lao động có
trình độ chuyên môn, tay nghề cao, có kinh nghiệm làm việc, có kỹ năng
sƣ phạm và phẩm chất nghề nghiệp tốt. Phƣơng pháp này đƣợc áp dụng
nhƣ sau:
- Ngƣời đào tạo giới thiệu và giải thích mục tiêu, yêu cầu và kết
quả thực hiện công việc.
- Chỉ dẫn tỉ mỉ theo từng bƣớc về cách quan sát, trao đổi, học hỏi
và làm thử các động tác, thao tác công việc cho đến khi thành thạo dƣới
sự chỉ bảo, hƣớng dẫn chặt chẽ của ngƣời dạy.
- Đƣa ra những nhận xét, đánh giá và kết quả học tập của từng
ngƣời học để có những biện pháp xử lý tiếp theo.
Ví dụ: Để đào tạo nhân viên bán hàng mới, nhà quản trị giao họ
xuống các quầy bán hàng, ở đó họ đƣợc các nhân viên lâu năm, có kinh
nghiệm và kỹ năng bán hàng thuần thục (thƣờng là các tổ trƣởng bán
hàng, trƣởng quầy hàng, trƣởng gian hàng…) phân công làm những việc
dễ đến khó (vệ sinh quầy hàng, sắp xếp trƣng bày hàng hóa, lấy hàng cho
khách xem, bao gói hàng hóa, giao tiếp với khách hàng, thực hiện một
lần bán hàng độc lập).
Phƣơng pháp đào tạo và phát triển theo kiểu chỉ dẫn công việc có
ƣu điểm:
- Đơn giản, dễ tổ chức, có thể đào tạo và phát triển đƣợc nhiều
ngƣời cùng một lúc.
- Tiết kiệm đƣợc chi phí đào tạo và phát triển do sử dụng chính
ngƣời ở trong doanh nghiệp hƣớng dẫn, chỉ bảo và kèm cặp ngƣời học.
- Ngƣời học có thể nắm đƣợc ngay các yêu cầu thực tế ở công việc
mà mình cần đảm nhận.

16
 - Trong quá trình đào tạo và phát triển, ngƣời học có thể tạo ra sản
phẩm mà doanh nghiệp không cần đầu tƣ các phƣơng tiện, dụng cụ
chuyên biệt nhƣ phòng học, máy móc, thiết bị…
- Có thể kiểm tra, đánh giá ngay các kết quả đào tạo và phát triển.
Phƣơng pháp đào tạo và phát triển theo kiểu chỉ dẫn công việc có
những hạn chế nhƣ:
- Phần học lý thuyết có thể thiếu hệ thống vì phƣơng pháp đào tạo
và phát triển này tập trung vào hƣớng dẫn, chỉ bảo kỹ năng thực hành
công việc hoặc một phần công việc, làm hạn chế tính sáng tạo trong quá
trình thực hiện công việc của nhân viên.
- Ngƣời dạy thƣờng có ít phƣơng pháp sƣ phạm nên ngƣời học có
thể khó tiếp thu kiến thức, kỹ năng làm việc theo trình tự từ dễ đến khó,
không theo đúng quy trình công nghệ, thời gian học tập có thể bị kéo dài.
- Trong một số trƣờng hợp, ngƣời học còn học cả những thói quen
xấu của ngƣời dạy mà sẽ rất khó sửa sau này.
- Ngƣời dạy có thể cảm thấy ngƣời học là mối nguy cơ đối với
công việc của họ nên không nhiệt tình hƣớng dẫn, nhất là những “bí
quyết” trong thực hiện công việc.
Để thực hiện tốt và có hiệu quả cao phƣơng pháp đào tạo và phát
triển này, các tổ chức/doanh nghiệp phải chú ý đến việc lựa chọn ngƣời
kèm cặp, hƣớng dẫn, chỉ bảo. Họ không những phải là những ngƣời có
trình độ chuyên môn tay nghề cao, có kinh nghiệm và phẩm chất nghề
nghiệp tốt mà còn phải biết tạo ra bầu không khí tin tƣởng và giúp đỡ
lẫn nhau, biết đặt lợi ích của tập thể trên lợi ích cá nhân, đồng thời phải
có những quy định, quy chế chặt chẽ để ngƣời học hết sức nỗ lực trong
học tập.
b. Phương pháp đào tạo và phát triển nghề
Phƣơng pháp đào tạo và phát triển nghề là phƣơng pháp kết hợp
học lý thuyết với kèm cặp chỉ dẫn tại nơi làm việc, đƣợc áp dụng chủ yếu
trong việc đào tạo và phát triển các nhân viên kỹ thuật trong các tổ

17
chức/doanh nghiệp, nhất là doanh nghiệp sản xuất hoặc các cơ sở nghề
thủ công, với mục đích là đào tạo và phát triển nghề cho ngƣời học, từ
huấn luyện các kiến thức, kỹ năng công việc cần thiết cho đến khi thành
thạo nghề. Nói cách khác, ngƣời học có thể học đƣợc một nghề thông
qua phƣơng pháp đào tạo và phát triển này.
Ở phƣơng pháp đào tạo và phát triển nghề, chƣơng trình đào tạo và
phát triển đƣợc bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó ngƣời
học đƣợc đƣa đến làm việc tại các bộ phận có liên quan của doanh
nghiệp, dƣới sự hƣớng dẫn, kèm cặp của những ngƣời có trình độ chuyên
môn, tay nghề cao, có nhiều kinh nghiệm (nhƣ công nhân có bậc thợ cao,
công nhân giỏi đã về hƣu, thợ cả…).
- Giai đoạn học lý thuyết: Những ngƣời đƣợc phân công thực hiện
phải nghiên cứu và chuẩn bị đầy đủ bài giảng, giáo án theo yêu cầu và
nội dung giảng dạy, bao gồm các kiến thức liên quan đến nghề nghiệp
cần đào tạo và phát triển, các quy trình thực hiện công việc, các kỹ năng
làm việc… Doanh nghiệp tổ chức lớp học và triển khai giảng dạy một
cách bài bản, khoa học với phƣơng pháp giảng dạy phù hợp.
- Giai đoạn thực hành nghề (kèm cặp, chỉ dẫn tại nơi làm việc) đƣợc
triển khai tƣơng tự nhƣ phƣơng pháp kèm cặp ở trên, có sự kết hợp vận
dụng lý thuyết với thực hành theo quy trình công nghệ của nghề nghiệp.
Phƣơng pháp đào tạo và phát triển nghề có ƣu, nhƣợc điểm về cơ
bản giống nhƣ phƣơng pháp kèm cặp tại chỗ song ƣu điểm nổi trội hơn là
ngƣời học đƣợc trang bị những kiến thức khoa học về nghề nghiệp, phần
lý thuyết đƣợc đào tạo và phát triển có tính hệ thống hơn, ngƣời học tiếp
thu kiến thức, kỹ năng làm việc chủ động hơn và do vậy, phát huy đƣợc
tính sáng tạo trong thực hiện công việc. Tuy nhiên, chi phí đào tạo và
phát triển nhân lực theo phƣơng pháp này cũng cao hơn so với phƣơng
pháp trên. Vì vậy, phƣơng pháp đào tạo và phát triển nghề thƣờng áp
dụng tại các doanh nghiệp quy mô lớn; ở đó, doanh nghiệp tự xây dựng
một trung tâm đào tạo riêng phục vụ cung cấp nhân lực cho chính họ
(ví dụ nhƣ: McDonald’s, Kodax của Mỹ, FPT của Việt Nam…).

18
 c. Phương pháp luân phiên công việc
Phƣơng pháp luân phiên công việc là phƣơng pháp mà theo đó,
nhân lực đƣợc luân phiên chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác,
hoặc từ phân xƣởng này sang phân xƣởng khác, từ cửa hàng này sang
cửa hàng khác… nhằm giúp ngƣời lao động có đƣợc những kiến thức
rộng hơn và có điều kiện tiếp xúc với những hoàn cảnh thực tế khác
nhau, để họ có thể đối phó với những tình huống khác nhau xảy ra trong
quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Mặt khác, nhân lực sẽ nắm đƣợc
nhiều kỹ năng thực hiện các công việc, hiểu đƣợc cách thức phối hợp
thực hiện giữa các bộ phận khác nhau trong phạm vi tổ chức/doanh
nghiệp. Vì vậy, phƣơng pháp luân phiên công việc thƣờng đƣợc áp dụng
trong đào tạo và phát triển nhà quản trị.
Ƣu điểm của phƣơng pháp này là giúp cho ngƣời học đƣợc đào tạo
và phát triển đa kỹ năng, tránh đƣợc tình trạng trì trệ, dễ dàng thích ứng
với các công việc khác nhau, qua đó tổ chức/doanh nghiệp có thể phân
công, bố trí cán bộ linh hoạt hơn, phối hợp hoạt động của các bộ phận,
phòng ban có hiệu quả hơn. Các cán bộ quản lý hay nhà quản trị có khả
năng thăng tiến cao hơn. Mặt khác, giúp học viên kiểm tra, phát hiện các
điểm mạnh, điểm yếu của bản thân và có kế hoạch đầu tƣ phát triển nghề
nghiệp phù hợp.
Tuy nhiên, phƣơng pháp này cũng gây mất nhiều thời gian cho tổ
chức/doanh nghiệp trong chính sách luân phiên. Phƣơng pháp này cũng
gây tốn kém chi phí: chi phí đào tạo và những khoản “chi phí cơ hội”
khác. Đồng thời, có thể hiệu quả của công việc sẽ không cao trong giai
đoạn đầu sau khi đƣợc luân phiên. Nhân viên sẽ phải mất thời gian để
“học việc” lại từ đầu, và trong một số trƣờng hợp, việc thiếu các kĩ năng
có thể ảnh hƣởng đến toàn doanh nghiệp. Bên cạnh đó, có cơ hội làm
việc cùng nhau giúp xây dựng đoàn kết nội bộ thì cũng hoàn toàn có thể
gây chia rẽ nội bộ, bất đồng cũng sẽ vì thế mà lan rộng hơn.
Phƣơng pháp này đƣợc sử dụng khá phổ biến ở các nƣớc phát
triển nhƣ: Mỹ, Nhật Bản, Đức, Pháp, Anh… hoặc đang đƣợc phát triển

19
ở các doanh nghiệp lớn, doanh nghiệp liên doanh nƣớc ngoài ở Việt Nam
hiện nay.
d. Phương pháp cố vấn
Phƣơng pháp cố vấn còn đƣợc gọi là phƣơng pháp Mentoring.
Mentoring là phƣơng pháp đào tạo dựa trên mối quan hệ giữa một ngƣời
có nhiều kinh nghiệm làm việc trong nghề (mentor) và một cá nhân có ít
kinh nghiệm hơn (mentee). Trong đó, mentor sẽ có trách nhiệm hƣớng
dẫn, đƣa ra lời khuyên nhằm giúp mentee phát triển bản thân, đạt đƣợc
những mục tiêu đã đặt ra.
Tổ chức/doanh nghiệp sử dụng ngƣời cố vấn để trao đổi, hƣớng
dẫn, hỗ trợ, tƣ vấn, động viên, khuyến khích cho nhân viên trong phát
triển sự nghiệp bản thân. Ngƣời cố vấn có thể là ngƣời có kiến thức, kinh
nghiệm, đƣợc tín nhiệm trong tổ chức/doanh nghiệp hoặc chuyên gia từ
bên ngoài. Theo phƣơng pháp này, ngƣời cố vấn hƣớng dẫn, hỗ trợ, tƣ
vấn, đƣa ra giải pháp cho ngƣời đƣợc hƣớng dẫn chứ không làm thay,
làm hộ.
Hiện nay, có 5 mô hình mentoring phổ biến trên thế giới:
Mô hình mentoring 1:1. Đây là mô hình phổ biến nhất hiện nay:
một mentor sẽ hƣớng dẫn cho một và chỉ một mentee. Ở mô hình này, vì
số lƣợng đôi bên ít nhƣ vậy, thời gian và tâm sức họ dành cho nhau là rất
nhiều. Mối quan hệ mentorship này cũng sẽ phát triển rất nhanh nếu đôi
bên cảm thấy phù hợp và đáp ứng đƣợc những mong đợi, kỳ vọng của
mình. Mô hình này sẽ giúp đôi bên (đặc biệt là mentee) dễ dàng chia sẻ
những khó khăn, vƣớng mắc của mình. Do vậy, đây cũng là mô hình
đƣợc ƣa dùng hơn cả.
Mô hình mentoring dựa trên nguồn tiềm lực. Mô hình này có nhiều
nét tƣơng đồng với mô hình mentoring 1:1, tuy nhiên ở mô hình này, các
mentee sẽ là ngƣời có quyền lựa chọn một mentor mình yêu thích trong
số các mentor có ở danh sách. Họ cũng sẽ là ngƣời tự đƣa ra đề xuất,
mong muốn, lộ trình của quá trình mentoring. Đó sẽ là mục tiêu để cả hai
làm việc với nhau.

20
 Mô hình mentoring theo nhóm: Đây là mô hình một mentor và
nhiều mentee. Mentor sẽ phụ trách hƣớng dẫn, giúp đỡ cho cả một nhóm
ngƣời trong một khoảng thời gian dài. Khó khăn hàng đầu trong mô hình
này là tính thống nhất và đồng bộ. Có thể có khó khăn trong việc chọn
đƣợc thời điểm chung cho tất cả mentee cùng đƣợc gặp mentor. Hơn nữa,
mỗi ngƣời sẽ có khả năng tiếp thu khác nhau nên rất dễ dẫn đến sự chênh
lệch giữa các mentee. Bên cạnh đó, vì mentor phải hƣớng dẫn nhiều
mentee cùng lúc nên thời gian và tâm sức cho một mentee sẽ có thể bị
giảm. Thế nhƣng, nếu đủ tâm huyết và thời gian, mô hình này sẽ tạo ra
các lớp mentee có cùng chất lƣợng với số lƣợng nhiều, tiết kiệm đƣợc
thời gian.
Mô hình mentoring dựa trên sự huấn luyện: Mô hình này sẽ gắn bó
với một chƣơng trình huấn luyện, training cụ thể. Thông qua chƣơng
trình mentoring, mentor sẽ khám phá và khai thác tiềm năng ở một
mentee, từ đó, tạo điều kiện cho mentee ngày một phát triển, thành thạo
kỹ năng, công việc trong một lĩnh vực nào đó. Thông thƣờng, mô hình
này sẽ tập trung vào một khía cạnh nhất định. Thế nên, việc phát triển
toàn diện của mô hình này là không thể đảm bảo. Nói cách khác, mô hình
này sẽ tập trung vào phát triển chuyên môn cụ thể.
Mô hình mentoring cấp quản lý, điều hành: Đây là mô hình gán “sự
áp đặt” theo quy mô hệ thống từ bộ máy quản lý, điều hành xuống. Có
thể mô hình này sẽ mang tính đồng bộ cao và phát triển nhanh nếu thực
hiện tốt. Ƣu điểm của mô hình này sẽ giúp hạn chế chảy máu chất xám ra
bên ngoài, các mentee đƣợc học hỏi đa dạng từ nhiều mentor ở các lĩnh
vực khác nhau.
Cho dù áp dụng mô hình nào thì ƣu điểm chung của phƣơng pháp
mentoring là thông qua những cuộc gặp gỡ với mentor, mentee sẽ tiếp
thu rất nhiều kinh nghiệm thực tiễn để có thể giải quyết những vấn đề
đang gặp phải và làm việc hiệu quả hơn. Ngƣợc lại, mentor cũng sẽ học
hỏi những điều mới mẻ từ thế hệ trẻ, rèn luyện khả năng lãnh đạo và thoả
mãn nguyện vọng, đóng góp giá trị tốt đẹp cho cộng đồng.

21
 Tuy nhiên, phƣơng pháp này cũng có những hạn chế nhất định nhƣ:
Các mentee có thể học cả các thói quen xấu của các mentor, khó khăn
trong việc thu xếp thời gian trong mô hình mentoring theo nhóm.
e. Phương pháp huấn luyện
Phƣơng pháp huấn luyện (còn đƣợc gọi là phƣơng pháp coaching) là
một trong những cách huấn luyện, đào tạo nhân viên chuyên nghiệp.
Phƣơng pháp này giúp nhà quản lý nắm vững đƣợc những kỹ năng quản
lý, đào tạo cũng nhƣ kèm cặp nhân viên. Từ đó, giúp nhà quản lý hiểu rõ
đƣợc nhân viên có ƣu, nhƣợc điểm gì và tìm cách phát triển các ƣu điểm.
Nhân viên đƣợc cấp trên trực tiếp hƣớng dẫn, chỉ bảo, làm mẫu để
có thể hoàn thành công việc đúng yêu cầu. Trong nhiều trƣờng hợp, cấp
trên giữ vai trò nhƣ một ngƣời đỡ đầu cho cấp dƣới khi cấp dƣới có tiềm
năng phát triển. Phƣơng pháp này, ngƣời đào tạo thƣờng đặt ra các câu
hỏi, gợi mở, gợi ý cho ngƣời đƣợc hƣớng dẫn chứ không đƣa ra giải pháp
cụ thể.
Phƣơng pháp này có ƣu điểm là có tác động tích cực đáng kể đến
hiệu suất cá nhân, việc phát triển coaching thành các hình thức đa dạng
khác nhau giúp tăng cƣờng trách nhiệm giải trình, phát triển và hiệu suất
ở tất cả các cấp doanh nghiệp.
f. Phương pháp thực tập
Phƣơng pháp thực tập đƣợc áp dụng khi sinh viên tốt nghiệp (hoặc
chƣa tốt nghiệp) tại các cơ sở đào tạo đến làm việc tại tổ chức/doanh
nghiệp để thực địa, hoàn thành khóa học của mình. Đây là phƣơng pháp
khá hiệu quả giúp ngƣời học gắn lý thuyết với thực hành, giúp cho những
sinh viên tiềm năng có thể trở thành nhân viên chính thức trong tổ
chức/doanh nghiệp.
Tuy nhiên, phƣơng pháp này cũng có hạn chế là đôi khi ngƣời đƣợc
đào tạo phải kết hợp hài hòa về thời gian giữa đi thực tập và hoàn thành
các chƣơng trình tại nhà trƣờng.

22
 1.2.2.2. Các phương pháp đào tạo và phát triển nhân lực ngoài
nơi làm việc
a. Phương pháp thuyết trình
Phƣơng pháp thuyết trình là cách thức giảng viên dùng lời để diễn
giải, thuyết phục học viên về các khái niệm, chủ đề, quy trình… Phƣơng
pháp thuyết trình thƣờng đƣợc dùng cho các buổi học lý thuyết, các buổi
diễn thuyết theo chủ đề không cần đến các phƣơng tiện giảng dạy đặc
biệt. Khi thuyết trình, giáo viên áp dụng các phƣơng pháp bổ trợ nhƣ nêu
vấn đề, diễn giải, quy nạp… Để phƣơng pháp thuyết trình đạt hiệu quả,
giảng viên cần nắm vững cấu trúc bài giảng, làm chủ đƣợc thời gian
thuyết trình, giọng nói, phối kết hợp giữa nêu vấn đề và đặt câu hỏi.
Phƣơng pháp thuyết trình đƣợc sử dụng phổ biến trên lớp học bởi những
ƣu điểm nhƣ: không phụ thuộc vào điều kiện vật chất nhƣ lớp học, bàn
ghế, thiết bị; không bị giới hạn về số lƣợng học viên; ngoài kiến thức
giảng viên có thể truyền cảm hứng cho học viên.
b. Phương pháp thảo luận nhóm
Phƣơng pháp thảo luận nhóm đƣợc áp dụng trên lớp học mà theo đó
học viên làm việc trong các nhóm theo yêu cầu của giảng viên để phát
triển kỹ năng trình bày trên lớp trong vai trò của nhân vật chỉ định (trƣởng
nhóm, các thành viên). Thảo luận nhóm giúp ngƣời học nói ra suy nghĩ
của mình, biết lắng nghe ý kiến, quan điểm của ngƣời khác, phát triển các
kỹ năng lãnh đạo, tạo đƣợc cơ hội tham gia toàn diện cho mỗi thành viên.
Tuy nhiên, để thảo luận nhóm hiệu quả, cần chia nhóm sao cho không có
sự quá khác biệt về trình độ, mỗi nhóm khoảng 5-10 ngƣời, quy định phân
công công việc cho nhóm trƣởng và các thành viên.
c. Phương pháp động não (Brainstorming)
Phƣơng pháp động não là phƣơng pháp đào tạo và phát triển nhân
lực, trong đó tƣ duy sáng tạo đƣợc đặt ở vị trí cao hơn thực tế nhằm huy
động và khai thác mọi kiến thức, mọi ý tƣởng có thể có mà không cần
nghĩ xem ý kiến này thực tế đến mức nào và cũng không cần sự đánh giá
nào. Ngƣời tham gia phƣơng pháp này đƣợc khuyến khích trình bày ý

23
tƣởng của mình một cách tối đa, ý tƣởng của ngƣời này có thể kích thích
ý tƣởng của ngƣời khác. Phƣơng pháp động não có thể giúp tìm ra những
giải pháp cho nhiều vấn đề trƣớc đây chƣa giải quyết đƣợc. Tuy nhiên,
để phƣơng pháp này đạt hiệu quả, giảng viên nên chọn chủ đề kĩ càng,
chú trọng nội dung trao đổi, chuẩn bị sẵn một số ý tƣởng để kích thích
mọi ngƣời phát biểu, nên chia thành những nhóm nhỏ khoảng 8 - 10
ngƣời (phân đều những thành viên nhút nhát, gƣợng gạo về các nhóm),
giới hạn thời gian thảo luận (khoảng 45 phút).
d. Phương pháp trò chơi
Phƣơng pháp trò chơi là phƣơng pháp mô phỏng các tình huống
kinh doanh điển hình hay đặc biệt để rèn luyện và nâng cao trình độ kiến
thức, kỹ năng, kinh nghiệm quản lý cho các nhà quản trị thông qua các
“trò chơi” quản trị.
Ngƣời dạy sử dụng các “trò chơi” gắn với các tình huống kinh
doanh, các lĩnh vực quản lý thích hợp để ngƣời học tham gia trực tiếp
vào các trò chơi đó, bằng cách phải đảm nhận các chức vụ quản trị khác
nhau để phân tích các thông tin và đƣa ra các quyết định của mình về các
lĩnh vực hoạt động mà “trò chơi” đề cập đến. Cụ thể, ngƣời học (ngƣời
tham gia trò chơi) phải sử dụng các kiến thức, hiểu biết hoặc các kỹ năng
quản trị của mình để phân tích các thông tin, các tình huống và đƣa ra
các quyết định chính xác, kịp thời. Ví dụ nhƣ: Các quyết định về giá cả,
về đầu tƣ, về tuyển dụng nhân viên, về chính sách marketing… Sau đó,
các quyết định này sẽ đƣợc ngƣời dạy hoặc một chƣơng trình chuyên
dụng của máy tính xử lý và đánh giá, cho điểm theo thang điểm đã quy
định, ngƣời chơi có thể biết đƣợc ngay những quyết định của mình đúng
đắn hay phù hợp đến mức độ nào.
Ví dụ: Các học viên là nhà quản trị đƣợc phân chia ra thành các
nhóm, mỗi nhóm đóng vai các thành viên trong Ban giám đốc của một
doanh nghiệp đang cạnh tranh gay gắt với các doanh nghiệp khác trên thị
trƣờng khu vực. Mỗi nhóm học viên tham gia trò chơi (Ban giám đốc của
một doanh nghiệp) phải xác định các mục tiêu chủ yếu của mình và đề ra

24
các quyết định về chiến lƣợc, chính sách kinh doanh… tƣơng ứng nhằm
đạt đƣợc các mục tiêu đó. Ví dụ: để sản xuất và tiêu thụ đƣợc X sản
phẩm, chiếm lĩnh đƣợc n% thị phần, tăng đƣợc P lợi nhuận… thì doanh
nghiệp cần đầu tƣ thêm bao nhiêu vốn, chi phí dự tính cho hoạt động
quảng cáo, giá cả cạnh tranh nhƣ thế nào?... giống nhƣ trong thực tế, các
doanh nghiệp (các nhóm học viên tham gia trò chơi) không đƣợc biết gì
về các quyết định của các doanh nghiệp (các nhóm) khác sẽ ảnh hƣởng
trực tiếp đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp mình.
Phƣơng pháp trò chơi có ƣu điểm: Trò chơi rất sinh động về tính
cạnh tranh, hấp dẫn giữa các nhóm tham gia trò chơi; học viên học đƣợc
cách phán đoán những gì của môi trƣờng kinh doanh sẽ ảnh hƣởng đến
hoạt động của doanh nghiệp; học viên có cơ hội để phát triển kiến thức và
kỹ năng ra quyết định nhằm giải quyết vấn đề có tính thực tiễn cao; học
viên đƣợc phát triển khả năng lãnh đạo, điều hành và phát huy đƣợc vai trò
thủ lĩnh của mình, khuyến khích khả năng hợp tác, làm việc tập thể.
Một số hạn chế của phƣơng pháp trò chơi: Trò chơi quản trị đòi hỏi
sự đầu tƣ cao về trí tuệ, kiến thức và chi phí của doanh nghiệp và ngƣời
dạy; học viên chỉ đƣợc quyền lựa chọn một trong số những phƣơng án
lập sẵn, trong khi thực tế thƣờng có nhiều phƣơng án thực hiện mang tính
sáng tạo khác nhau, dẫn đến việc tƣ duy và ra quyết định của ngƣời học
có tính “máy móc”, cứng nhắc…
e. Phương pháp nghiên cứu tình huống
Phƣơng pháp nghiên cứu tình huống là phƣơng pháp thƣờng đƣợc
áp dụng để nâng cao năng lực quản lý cho ngƣời học trong tổ chức/doanh
nghiệp thông qua việc nghiên cứu, phân tích, xử lý các thông tin và đƣa
ra các phƣơng án để giải quyết một tình huống kinh doanh có thực hoặc
giả định. Những tình huống đƣợc nêu ra thƣờng là những tình huống
(những câu chuyện, những vấn đề…) đã xảy ra trong thực tế trƣớc đây
của doanh nghiệp hoặc doanh nghiệp khác, trong nƣớc hoặc nƣớc ngoài,
là những tình huống khó khăn, các dữ kiện không đầy đủ, các yếu tố
trong tình huống thƣờng thay đổi nên phải cân nhắc để lựa chọn các
phƣơng án phù hợp.

25
 Cá nhân mỗi ngƣời học hoặc nhóm học tập phải nghiên cứu tình
huống, phân tích và xử lý các thông tin, đƣa ra các giả thiết phù hợp, lựa
chọn phƣơng án tốt nhất để trả lời các câu hỏi mà tình huống nêu ra. Mỗi
cá nhân hoặc nhóm học tập trình bày suy nghĩ và cách thức giải quyết
vấn đề với các học viên khác trong nhóm hoặc trong lớp, tiến hành thảo
luận và thông qua đó để các học viên tìm hiểu đƣợc nhiều cách tiếp cận,
quan điểm và cách giải quyết các vấn đề phức tạp trong hoạt động của tổ
chức/doanh nghiệp.
Ƣu điểm nổi bật của phƣơng pháp này tạo khả năng lớn nhất để thu
hút mọi ngƣời tham gia, phát biểu các quan điểm khác nhau và đề ra quyết
định. Đồng thời, giúp cho ngƣời học làm quen với cách phân tích và giải
quyết các vấn đề thực tiễn. Để nâng cao hiệu quả của phƣơng pháp đào tạo
và phát triển này, giảng viên có thể đƣa ra các tình huống có thật từ trong
hoạt động của chính doanh nghiệp hoặc các doanh nghiệp có môi trƣờng
kinh doanh tƣơng tự. Điều này làm học viên say mê, hứng thú với tình
huống, giúp học viên hiểu thêm về doanh nghiệp và dễ dàng chuyển các
kiến thức đã học thành kinh nghiệm trong công tác.
f. Phương pháp mô phỏng
Phƣơng pháp mô phỏng là phƣơng pháp mà tổ chức/doanh nghiệp
sử dụng các dụng cụ, các trang thiết bị, các mô hình… để mô phỏng môi
trƣờng làm việc giống nhƣ trong thực tế để ngƣời học tiếp thu các kiến
thức, kỹ năng và kinh nghiệm làm việc dƣới sự hƣớng dẫn của ngƣời
dạy. Ngƣời giảng dạy có thể chuẩn bị các mô hình, dụng cụ, trang thiết bị
theo yêu cầu công việc bằng các nguyên liệu nhƣ giấy, bìa carton,
nhựa… cho đến các dụng cụ đƣợc tin học hóa để học viên thực tập công
việc, nghề nghiệp. Ví dụ nhƣ: Các quầy hàng, các thiết bị bán hàng, các
máy móc, thiết bị, các phƣơng tiện vận chuyển… mô phỏng các tình
huống kinh doanh, sản xuất có thật để học viên thực tập.
Phƣơng pháp mô phỏng có các ƣu điểm nhƣ: Ngƣời học dễ dàng
hình dung đƣợc những vấn đề cần học tập nhƣ kiến thức, hiểu biết, các
kỹ năng, thao tác, động tác… để tiến hành công việc qua các dụng cụ mô

26
phỏng, từ đó tìm ra những phƣơng án ứng xử phù hợp với các tình huống
thực tế. Các mô hình có tính nghệ thuật dễ gây đƣợc hứng thú cho ngƣời
học, phát triển khả năng tƣ duy, sáng tạo của họ. Ví dụ nhƣ: Các phần
mềm tin học phục vụ công tác đào tạo, huấn luyện nghề nghiệp (bán
hàng, lái xe, lễ tân… ). Ngƣời dạy dễ diễn tả những kiến thức, kỹ năng
cho ngƣời học thông qua sự minh họa bằng các dụng cụ mô phỏng, nhất
là đối với những kiến thức, kỹ năng làm việc khó diễn tả và tiếp thu qua
lời nói, chữ viết thuần túy.
Tuy nhiên, phƣơng pháp mô phỏng có những hạn chế nhƣ: Chi phí
để mua sắm, xây dựng, chế tạo các dụng cụ mô phỏng trong nhiều trƣờng
hợp tƣơng đối cao. Mô hình, dụng cụ mô phỏng chỉ phán ánh thực tiễn
chứ không phải là thực tiễn, hoặc chỉ có tính điển hình, tính đại diện nên
có thể gây nhầm tƣởng cho ngƣời học.
Tóm lại, phƣơng pháp mô phỏng là phƣơng pháp khá hiện đại,
đƣợc áp dụng khá phổ biến và có hiệu quả cao ở các nƣớc phát triển, đặc
biệt là với sự trợ giúp của công nghệ tin học, các chuyên gia đào tạo đã
đƣa vào chƣơng trình đào tạo và phát triển các dụng cụ mô phỏng hiện
đại, giúp cho việc đào tạo và phát triển bớt tốn kém, mang tính thực tiễn
và có chất lƣợng cao.
g. Phương pháp hội thảo
Phƣơng pháp hội thảo là phƣơng pháp mà ngƣời đƣợc đào tạo
chính là các thành viên tham gia hội thảo cùng thảo luận về một chủ đề
đƣợc đƣa ra từ trƣớc và cố gắng giải quyết vấn đề liên quan đến chủ đề
hội thảo. Trong hội thảo cũng cần có những ý kiến trao đổi, thảo luận của
những chuyên gia có trình độ chuyên môn cao, có kiến thức thực tế và
kinh nghiệm liên quan đến chủ đề hội thảo.
Để phƣơng pháp hội thảo mang lại hiệu quả, tổ chức/doanh nghiệp
cần phải xác định rõ: Các chủ đề thảo luận (liên quan đến các hoạt động
quản trị doanh nghiệp nhƣ quản trị học (hoạch định, tổ chức, lãnh đạo,
kiểm soát), quản trị sản xuất và tác nghiệp, quản trị tài chính, nhân lực,
dự án, chất lƣợng, kinh doanh quốc tế…). Xây dựng kế hoạch triển khai

27
hội thảo; xác định rõ và đúng đắn đối tƣợng tham gia, thời gian, lịch
trình, địa điểm và ngân sách. Sau cuộc hội thảo cần tổ chức đánh giá kết
quả và hiệu quả đạt đƣợc thông qua khả năng tiếp thu, lĩnh hội các kiến
thức, kỹ năng của ngƣời tham gia, dựa vào các thông tin phản hồi của họ
để rút kinh nghiệm cho những hội thảo tiếp theo. Việc tổ chức hội thảo
cần có sự chuẩn bị kỹ lƣỡng, có sự kiểm tra, kiểm soát chặt chẽ trên cơ
sở sự tự giác, có ý thức cao của những ngƣời tham gia.
h. Phương pháp mô hình ứng xử
Phƣơng pháp mô hình ứng xử là phƣơng pháp đƣợc sử dụng chủ
yếu để nâng cao, phát triển kỹ năng giao tiếp cho ngƣời học thông qua
các mô hình ứng xử. Phƣơng pháp này đƣợc tiến hành bằng cách xây
dựng các mô hình ứng xử, soạn thảo và ghi lại trong các băng hình video,
sau đó chiếu lên màn hình (hoặc lên bảng) để các học viên quan sát xem
các nhân vật ứng xử nhƣ thế nào trong các tình huống khác nhau, từ đó
học tập, rút ra kinh nghiệm và phát triển kỹ năng giao tiếp của bản thân.
Các mô hình ứng xử nên đƣợc soạn thảo, xây dựng cho từng đối tƣợng
ngƣời học và theo từng mục tiêu đào tạo và phát triển kỹ năng cụ thể
nhƣ: Mô hình ứng xử để đào tạo và phát triển kỹ năng giao tiếp với cấp
trên, với cấp dƣới, với đồng nghiệp, với khách hàng… Các ứng xử trong
mô hình có thể là chuẩn mực, đúng đắn và phù hợp để ngƣời học học tập,
tiếp thu và làm theo, cũng có thể là những ứng xử không chuẩn mực, sai
trái, không phù hợp trong giao tiếp để rút kinh nghiệm và né tránh, không
làm theo…
Một số ví dụ về mô hình ứng xử đƣợc kể đến nhƣ: Ứng xử của một
nhà quản trị (quản đốc phân xƣởng, cửa hàng trƣởng, trƣởng phòng chức
năng…) với cấp dƣới (công nhân trực tiếp sản xuất, nhân viên bán hàng,
nhân viên quản lý…) trong khi giao nhiệm vụ, trong khi đánh giá mức độ
hoàn thành công việc, khi cấp dƣới đi làm muộn hoặc vi phạm kỷ luật lao
động…; ứng xử giữa các nhà quản trị trong một cuộc họp khi phải tranh
luận về một quyết định mà các ý kiến chƣa có sự nhất trí hoặc mâu
thuẫn; ứng xử của một cửa hàng trƣởng với khách hàng khi phải giải
thích cho họ về những phàn nàn, khiếu nại về hàng hóa sau khi mua…

28
 Trình tự thực hiện phƣơng pháp mô hình ứng xử đƣợc mô tả nhƣ sau:
- Học viên đƣợc xem mô hình mẫu qua phim ảnh, băng hình, video,
trong đó trình bày mẫu cách thức thực hiện một vấn đề, một hành vi ứng
xử cần nghiên cứu. Ví dụ: Cách thức chào hỏi, bắt tay, cách thức phê
bình cấp dƣới.
- Học viên làm theo cách chỉ dẫn mẫu.
- Ngƣời hƣớng dẫn cung cấp các thông tin phản hồi về cách thức
thực hiện của học viên, những ƣu nhƣợc điểm cần phát huy hoặc sửa chữa.
- Học viên đƣợc kích thích, động viên để áp dụng bài học vào trong
thực tiễn giải quyết và xử lý công việc hàng ngày.
i. Phương pháp nhập vai (đóng kịch)
Phƣơng pháp nhập vai (đóng kịch) là phƣơng pháp đƣa ra một tình
huống giống nhƣ thật hay một “kịch bản” giống nhƣ xảy ra trong thực tế
với các diễn biến khác nhau liên quan đến công tác quản trị doanh nghiệp
cùng các vai diễn, các nhân vật tham gia vở kịch đó. Ngƣời học đƣợc
đóng vai một nhân vật nào đó trong tình huống để phân tích, giải quyết
vấn đề. Yêu cầu đặt ra là xây dựng kịch bản, lựa chọn diễn viên diễn
xuất… phải gắn với mục tiêu và nội dung cần đào tạo và phát triển cho
những ngƣời tham gia, không quá phức tạp và yêu cầu cao về mặt nghệ
thuật song cũng không nên quá đơn giản để tạo ra sự hứng thú, say mê
cho ngƣời học. Ngƣời dạy phải đóng vai trò biên kịch, đạo diễn, kiêm
ngƣời xem để có những nhận xét, đánh giá kết quả của quá trình đào tạo
và phát triển theo phƣơng pháp này. Kịch bản có thể là những vấn đề rất
cụ thể, gắn với công việc, chức trách và nhiệm vụ của ngƣời học nhƣ:
công tác xây dựng kế hoạch hoạt động của doanh nghiệp, công tác đàm
phán với nhà cung cấp, công tác thi tuyển nhân viên mới, việc cân nhắc
cho thôi việc, đuổi việc nhân viên của giám đốc doanh nghiệp… Việc
thực hiện các bài tập nhập vai phải tạo ra các cuộc thảo luận, tranh cãi
giữa các thành viên tham gia, trên cơ sở phát huy cao nhất tính sáng tạo,
chủ động của những ngƣời tham gia.

29
 Ƣu điểm của phƣơng pháp này là khá thú vị, hấp dẫn ngƣời học
tham gia, chi phí không cao và rất hữu ích để phát triển các kỹ năng quản
trị, đặc biệt là hình thành và rèn luyện những phẩm chất mà nhà quản trị
cần có.
Trên đây là các phƣơng pháp đào tạo và phát triển nhân lực trong
thực tiễn các tổ chức/doanh nghiệp thƣờng áp dụng.
Bảng 1.1: Tổng hợp các phương pháp
đào tạo và phát triển nhân lực phổ biến

Đối tượng áp dụng Địa điểm áp dụng

TT Phương pháp ĐT và PTNL Nhà Nhân Tại nơi Ngoài nơi
quản trị viên làm việc làm việc

1 Chỉ dẫn công việc x x

2 Đào tạo và phát triển nghề x x

3 Luân phiên công việc x x x

4 Cố vấn x x x

5 Huấn luyện x x x

6 Thực tập x x

7 Thuyết trình x x x x

8 Thảo luận nhóm x x x

9 Động não x x

10 Trò chơi x x

11 Nghiên cứu tình huống x x x

12 Mô phỏng x x

13 Hội thảo x x

14 Mô hình ứng xử x x

15 Nhập vai x x x

30
 1.3. NỘI DUNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC
Nội dung đào tạo và phát triển nhân lực trả lời cho câu hỏi: “Đào
tạo cái gì”. Trên thực tế, tổ chức/doanh nghiệp có thể cung cấp các nội
dung đào tạo và phát triển nhân lực rất khác nhau. Để ngƣời lao động
thực hiện tốt công việc ở hiện tại và cả tƣơng lai, đào tạo và phát triển
nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp thƣờng xoay quanh việc cung cấp các
kiến thức, hoàn thiện kỹ năng và rèn luyện phẩm chất nghề nghiệp cho
ngƣời đƣợc đào tạo và phát triển.
Việc lựa chọn nội dung đào tạo và phát triển nhân lực nào phụ
thuộc vào các yêu cầu về mục tiêu, quy mô đào tạo và phát triển nhân
lực, mức độ phức tạp, điều kiện trang thiết bị kĩ thuật, khả năng tài chính,
phƣơng pháp đào tạo và phát triển nhân lực có thể áp dụng... cho từng tổ
chức/doanh nghiệp.
1.3.1. Đào tạo và phát triển nhân lực về kiến thức
Kiến thức đƣợc hiểu là những tri thức giúp cho ngƣời lao động có
những hiểu biết để thực hiện đƣợc công việc đƣợc giao gắn với nghề
nghiệp cụ thể. Kiến thức giúp ngƣời thực hiện công việc có thể trả lời
câu hỏi: vấn đề đó là gì? Kiến thức bao gồm kiến thức chuyên môn và
kiến thức bổ trợ. Trong đó, kiến thức chuyên môn là các tri thức nghề
nghiệp từ những kiến thức căn bản đến chuyên sâu về nghề nghiệp. Mỗi
nghề nghiệp có những tri thức riêng mà ngƣời lao động cần phải nắm
vững. Tùy từng vị trí công việc ngƣời lao động đang đảm nhận mà kiến
thức cần cung cấp cho đào tạo và phát triển nhân lực có thể đƣợc xếp vào
nhóm kiến thức chuyên môn hoặc kiến thức bổ trợ.
Nội dung đào tạo và phát triển nhân lực về kiến thức thƣờng bao gồm:
- Các kiến thức chuyên môn gắn với các chức năng của tổ
chức/doanh nghiệp tùy thuộc vào ngành nghề và lĩnh vực hoạt động:
Quản trị chiến lƣợc; quản trị tài chính; quản trị nhân lực; quản trị
marketing; quản trị bán hàng; quản trị chất lƣợng; quản trị logistics;

31
quản trị sản xuất; quản trị công nghệ; quản trị dự án; các nghiệp vụ
thƣơng mại quốc tế; an toàn và vệ sinh lao động,…
Ví dụ: Để làm giám đốc doanh nghiệp, cần phải có những kiến thức
về nghề giám đốc, đó là những kiến thức liên quan đến công tác hoạch
định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát, ra quyết định quản trị, các kiến thức
chuyên môn sâu theo chức trách của mình nhƣ: Tài chính và quản trị tài
chính (đối với giám đốc tài chính), marketing và quản trị marketing (đối
với giám đốc marketing), dự án và quản trị dự án (đối với giám đốc dự
án), quản trị nhân lực (đối với giám đốc nhân sự)… Để làm nghề bán
hàng và trở thành nhân viên bán hàng giỏi thì phải nắm đƣợc các kiến
thức căn bản của nghề bán hàng nhƣ: Bán hàng là gì? Chức năng, nhiệm
vụ của bán hàng, các hiểu biết về tâm lý khách hàng, thị trƣờng, sản
phẩm… Để làm nghề may thì cần phải có sự hiểu biết về các nguồn vật
liệu chế tạo sản phẩm nhƣ: Vải may, chỉ may, máy móc, thiết bị phục vụ
cho các công đoạn may mặc… Với mỗi nghề nghiệp, tổ chức/doanh
nghiệp cũng cần cung cấp những kiến thức cập nhật, mới cho ngƣời lao
động để họ không bị bỡ ngỡ trƣớc những thay đổi về công nghệ, kỹ
thuật, thích ứng tốt với những thay đổi về môi trƣờng kinh doanh.
- Kiến thức về tổ chức/doanh nghiệp: Lịch sử hình thành và phát
triển; cơ cấu tổ chức bộ máy; chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận; các
quy định, quy chế, các văn bản quản lý tổ chức doanh nghiệp; lĩnh vực
hoạt động, các ngành nghề kinh doanh; sản phẩm kinh doanh (đặc tính kỹ
thuật, lợi ích, công dụng, giá trị cốt lõi nổi bật); thị trƣờng chủ yếu…
- Kiến thức về văn hóa doanh nghiệp: Các giá trị và quan điểm của
tổ chức/doanh nghiệp (các giá trị là những niềm tin hoặc chuẩn mực
chung của tổ chức/doanh nghiệp mà tất cả hoặc hầu hết các thành viên
trong tổ chức chấp nhận; các quan điểm (hay thái độ) thể hiện sự đánh
giá các lựa chọn dựa trên cơ sở giá trị); lối ứng xử và phong tục (thói
quen): Mỗi tổ chức/doanh nghiệp có cách ứng xử khác nhau trong công
việc và trong các hành động hàng ngày, tạo nên những thói quen cho
nhiều thành viên trong tổ chức; các quy định, quy tắc nội bộ nhƣ các quy

32
định về giờ giấc, thói quen làm việc, chi tiêu nội bộ, họp hành…; truyền
thống, thói quen, tác phong làm việc và sinh hoạt tập thể; cách thức ứng
xử, giải quyết các mối quan hệ trong tổ chức; cách thức sử dụng quyền
lực của nhà quản trị; đạo đức kinh doanh; trách nhiệm xã hội của tổ
chức/doanh nghiệp và ngƣời lao động;… Việc đào tạo và phát triển về
văn hóa doanh nghiệp giúp cho ngƣời lao động hiểu và nhận thức đúng
về doanh nghiệp - nơi họ làm việc, từ đó thích ứng với doanh nghiệp, gắn
bó với doanh nghiệp. Đồng thời, tạo ra sự thống nhất về ý chí, hành động
của tất cả các thành viên trong tổ chức/doanh nghiệp với tƣ cách là một
cộng đồng ngƣời, từ đó giúp cho tổ chức/doanh nghiệp có thể phân biệt
đƣợc với tổ chức doanh nghiệp khác, tạo ra bản sắc riêng cho mỗi tổ
chức/doanh nghiệp.
- Kiến thức về chính sách, pháp luật: Các nghị quyết, chính sách,
chủ trƣơng, đƣờng lối của Đảng và Nhà nƣớc; các văn bản pháp luật có
liên quan đến hoạt động của tổ chức/doanh nghiệp và ngƣời lao động;
các quy định, hƣớng dẫn của các cơ quan chủ quản và các cơ quan ban
ngành khác có liên quan;…
- Các kiến thức bổ trợ: Các tri thức chung tạo nền tảng cho sự hiểu
biết chung cho quá trình vận dụng các kiến thức chuyên môn vào thực
tiễn công việc. Một số kiến thức bổ trợ đƣợc kể đến nhƣ: Các học thuyết
về chính trị, kinh tế, xã hội và quản lý; các quy luật tự nhiên, kinh tế, xã
hội; tình hình kinh tế, chính trị, xã hội, văn hóa, khoa học công nghệ...
của địa phƣơng, quốc gia; bối cảnh kinh tế thế giới,...
1.3.2. Đào tạo và phát triển nhân lực về kỹ năng
Kỹ năng đƣợc hiểu là khả năng thực hiện một hành động với kết
quả đƣợc xác định. Kỹ năng còn đƣợc hiểu là khả năng vận dụng kiến
thức để thực hiện một công việc cụ thể. Kỹ năng giúp ngƣời thực hiện
công việc trả lời câu hỏi: Làm việc đó nhƣ thế nào?
Đào tạo và phát triển nhân lực về kỹ năng hƣớng tới việc hoàn
thiện 2 nhóm kỹ năng: kỹ năng nghề nghiệp (kỹ năng chuyên môn,

33
hard skill) và kỹ năng bổ trợ (kỹ năng mềm, soft skill). Tùy thuộc vào
từng nghề nghiệp khác nhau, các kỹ năng nghề nghiệp và kỹ năng bổ
trợ đƣợc xác định là khác nhau. Có những kỹ năng là kỹ năng nghề
nghiệp của nghề nghiệp này nhƣng lại là kỹ năng bổ trợ của nghề khác
và ngƣợc lại.
Nội dung đào tạo và phát triển nhân lực về kỹ năng thƣờng bao gồm:
- Kỹ năng nghề nghiệp. Kỹ năng nghề nghiệp đƣợc hiểu là những
kỹ thuật cơ bản trong quá trình thực hiện công việc, liên quan đến các
động tác, thao tác của ngƣời lao động trong việc sử dụng các công cụ lao
động tác động vào đối tƣợng lao động để tạo ra các sản phẩm, dịch vụ
hay kết quả công việc.
Mỗi loại nghề nghiệp, mỗi loại công việc lại có các kỹ năng giống
nhau hoặc khác nhau để thực hiện, trình độ kỹ năng ở mỗi loại công việc
cũng khác nhau, mức độ đơn giản hoặc phức tạp cũng khác nhau, vì vậy
việc đào tạo và phát triển kỹ năng nghề nghiệp cũng phải sử dụng các
hình thức và phƣơng pháp sao cho phù hợp với mỗi loại nghề nghiệp hay
công việc trong doanh nghiệp. Ví dụ: Nhà quản trị phải có các kỹ năng
nhƣ: Tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát; kỹ năng tƣ duy; kỹ năng thông tin; kỹ
năng nhân sự (kỹ năng làm việc với con ngƣời). Các nhân viên bán hàng
phải có kỹ năng trƣng bày, giới thiệu sản phẩm hàng hóa, kỹ năng giao
tiếp với khách hàng, kỹ năng lựa chọn phƣơng thức và thủ thuật bán
hàng. Các nhân viên kế toán phải có kỹ năng hạch toán, cân đối sổ sách
kế toán, sử dụng các loại tài khoản kế toán… Đối với một số công việc
nguy hiểm, có nhiều rủi ro nhƣ công việc của thợ hàn, thợ lặn, thợ xây,
thợ điện… thì cần phải đƣợc đào tạo kĩ năng an toàn lao động. Hoặc tại
một số tổ chức/doanh nghiệp thƣờng có nhiều rủi ro về cháy nổ thì cần
phải cung cấp kĩ năng phòng cháy chữa cháy cho ngƣời lao động.
Đào tạo và phát triển kỹ năng nghề nghiệp giúp cho ngƣời lao động
làm quen với các kỹ năng thực hiện công việc, rèn luyện các kỹ năng đó

34
thành thục, chuẩn xác và trở thành những thói quen tích cực khi triển
khai công việc. Quá trình này cũng phải đƣợc tiến hành thƣờng xuyên
cùng với sự phát triển của khoa học - kỹ thuật, vì đối với những công
nghệ khác nhau của quá trình sản xuất kinh doanh thì các kỹ năng nghề
nghiệp cũng đòi hỏi phải có sự thay đổi cho phù hợp. Ví dụ: Kỹ năng tƣ
duy của nhà quản trị trong môi trƣờng cạnh tranh ngày càng phức tạp
và gay gắt, kỹ năng bán hàng của ngƣời bán hàng trong điều kiện sản
phẩm hàng hóa ngày càng phong phú, đa dạng và đa chức năng, kỹ
năng may của ngƣời công nhân may trên những máy may hiện đại, chất
lƣợng sản phẩm ngày càng cao với những mẫu mã, kiểu dáng luôn luôn
thay đổi…
Đào tạo và phát triển kỹ năng nghề nghiệp cũng giúp ngƣời lao
động biết cách tính toán, sắp xếp và thực hiện các thao tác, động tác, các
công việc cụ thể một cách hợp lý hơn. Việc gì làm trƣớc, việc gì làm sau,
việc gì cấp bách, việc gì thong thả, công cụ lao động là gì, kiểm tra kết
quả bằng cách nào… Nói cách khác là hƣớng dẫn ngƣời lao động tiến
hành công việc theo những quy trình, thủ tục khoa học, loại bỏ những
yếu tố thành phần không cần thiết, giữ lại những yếu tố quan trọng, cần
thiết và sắp xếp chúng với nhau theo quy trình, thủ tục hợp lý, tốn ít thời
gian và công sức nhất cho ngƣời thực hiện công việc.
- Kỹ năng bổ trợ. Kỹ năng bổ trợ thƣờng là kỹ năng mềm hỗ trợ
cho ngƣời lao động trong quá trình thực hiện công việc, giúp cho ngƣời
thực hiện công việc sử dụng kỹ năng nghề nghiệp đạt hiệu quả cao hơn.
Một số kỹ năng thƣờng đƣợc xếp vào nhóm kỹ năng bổ trợ nhƣ: Kỹ
năng giao tiếp; kỹ năng làm việc nhóm; kỹ năng xử lý tình huống; kỹ
năng giải quyết xung đột; kỹ năng quản lý thời gian; kỹ năng tổ chức
công việc; kỹ năng lắng nghe; kỹ năng phối hợp công việc…
Ví dụ: Việc đào tạo và phát triển nhân lực về kỹ năng tổ chức công
việc, kỹ năng quản lý thời gian sẽ giúp cải thiện cách thức tiến hành, thực
hiện công việc của ngƣời lao động; giúp ngƣời lao động hiểu biết và lựa

35
chọn đƣợc phƣơng pháp làm việc khoa học, đó là cách thức làm việc tốn
ít thời gian, công sức mà thu đƣợc hiệu quả cao. Ngƣời lao động sẽ biết
cách bố trí, sắp xếp thời gian thực hiện công việc, phân bổ thời gian hợp
lý để nâng cao hiệu suất công tác cũng nhƣ đảm bảo sự bền bỉ, dẻo dai
trong thực hiện công việc. Hay đào tạo và phát triển kỹ năng phối hợp
công việc sẽ tập trung hƣớng dẫn ngƣời lao động biết cách phối kết hợp
công việc với các bộ phận, cá nhân có liên quan đến quá trình thực hiện
nhiệm vụ của mình, tìm kiếm sự hợp tác từ bên ngoài để đảm bảo thực
thi nhiệm vụ chung, từ đó hƣớng tới xây dựng và phát triển nhóm làm
việc có hiệu quả, hƣớng dẫn cách thức quản lý và triển khai công việc
theo nhóm.
1.3.3. Đào tạo và phát triển nhân lực về phẩm chất nghề nghiệp
Phẩm chất nghề nghiệp đƣợc hiểu là những phẩm chất của ngƣời
lao động gắn với mỗi nghề nghiệp mà họ lựa chọn. Mỗi loại nghề nghiệp
luôn đòi hỏi ở ngƣời làm nghề đó phải có những phẩm chất phù hợp mà
nếu thiếu chúng thì khó có thể hoàn thành công việc với kết quả và hiệu
quả cao. Đào tạo và phát triển phẩm chất và kinh nghiệm nghề nghiệp là
quá trình giúp cho ngƣời lao động tạo lập, củng cố và phát triển các
phẩm chất cần thiết và phù hợp với nghề nghiệp, công việc của mình,
đúc rút và học tập kinh nghiệm từ bản thân và ngƣời khác để hoàn thành
tốt nhất công việc đƣợc giao. Quá trình này phải đƣợc tiến hành thƣờng
xuyên, lâu dài và bền bỉ dựa trên sự tự giác, có trách nhiệm của ngƣời lao
động (ngƣời đƣợc đào tạo). So với đào tạo và phát triển nhân lực về kiến
thức và kỹ năng thì đào tạo và phát triển nhân lực về phẩm chất nghề
nghiệp khó khăn hơn nhiều, đòi hỏi thời gian lâu dài và sự đầu tƣ của tổ
chức/doanh nghiệp.
Ví dụ về phẩm chất nghề nghiệp: Nhà quản trị phải có các phẩm
chất nghề nghiệp nhƣ: tinh thần trách nhiệm, năng động và sáng tạo,
hƣớng tới tƣơng lai…; ngƣời bán hàng phải có các phẩm chất nhƣ: Năng
động, linh hoạt, kiên trì, nhẫn nại, trung thực, chân tình, ham mê tiền

36
bạc…; nhân viên kế toán phải có các phẩm chất nhƣ: Chăm chỉ, cần mẫn,
tỉ mỉ, rõ ràng, không hấp tấp, bình tĩnh, tự tin…
Ví dụ về các nội dung đào tạo nhân viên bán hàng đƣợc thể hiện ở
bảng 1.2.
Bảng 1.2: Ví dụ một số nội dung đào tạo nhân viên bán hàng

Định hướng thái độ/

Kiến thức Kỹ năng
phẩm chất nghề nghiệp

- Kiến thức về DN - Kỹ năng giao tiếp - Sáng tạo, năng động

- Kiến thức về sản phẩm - Kỹ năng thuyết phục - Nhanh nhẹn
- Kiến thức về quy trình khách hàng - Kiên trì, nhẫn nại
bán hàng - Kỹ năng trƣng bày sản phẩm - Tôn trọng đối tác
- Kiến thức về thị trƣờng - Kỹ năng xử lý tình huống - Tuân thủ pháp luật,
- Các quy luật kinh tế - Kỹ năng giải quyết các khiếu nguyên tắc
- Kiến thức về pháp luật nại của khách hàng - Mạo hiểm, quyết đoán
- Kiến thức về tâm lý - Kỹ năng đàm phán - ....
khách hàng thƣơng lƣợng

-… - Kỹ năng làm việc nhóm

- Kỹ năng lập kế hoạch
- Kỹ năng nghiên cứu thị trƣờng
- Kỹ năng ra quyết định
- Kỹ năng tin học
-…

1.4. QUY TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC

1.4.1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực
Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực là quá trình xác
định đối tƣợng, nội dung cần đào tạo và phát triển nhân lực thông qua
việc thu thập và phân tích thông tin về tổ chức/doanh nghiệp, về công
việc và ngƣời lao động nhằm hoàn thiện và nâng cao năng lực nhân lực
trong tổ chức/doanh nghiệp.

37
 Bối Họ cần
Lý do Kết cục
cảnh đào tạo
điều gì?
- Luật pháp - Ngƣời học
- Thiếu các kỹ năng học đƣợc gì?
cơ bản - Ai là ngƣời cần học
- Thực hiện Phân - Loại hình đào tạo
nhiệm vụ tối ƣu Phân
tích tổ tích - Tần số đào tạo
- Công nghệ mới chức nhiệm - Thuê hay tự làm
- Đòi hỏi của vụ
- Đào tạo hay thực
khách hàng hiện thông qua các
Phân
- Sản phẩm mới tích con hình thức khác nhƣ
- Tiêu chuẩn ngƣời tuyển dụng mới
thực hiện cao hơn hoặc thiết kế lại
- Công việc mới công việc
- Hỗ trợ chiến lƣợc
kinh doanh Ai là ngƣời cần đƣợc đào tạo?

Hình 1.1: Mô hình xác định nhu cầu đào tạo

và phát triển nhân lực trong doanh nghiệp
Nguồn: Raymond A.Noe (2017)

Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực là giai đoạn đầu
tiên và có ý nghĩa quan trọng trong tiến trình đào tạo và phát triển nhân
lực của tổ chức/doanh nghiệp. Nếu việc xác định nhu cầu đào tạo không
chính xác, không khách quan và đầy đủ thì có thể gây ra nhiều lãng phí
trong việc sử dụng các nguồn lực, hơn nữa kết quả đào tạo và phát triển
nhân lực có thể không đạt đƣợc mục tiêu đã đề ra, làm giảm chất lƣợng
công tác quản trị nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp.
Nội dung của xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực bao
gồm: Phân tích tổ chức/doanh nghiệp, phân tích nhiệm vụ, phân tích
nhân lực.
Để tiến hành xác định nhu cầu đào tạo đƣợc chính xác, khách quan
cần xác định những căn cứ xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân

38
lực (căn cứ thuộc về tổ chức/doanh nghiệp, căn cứ thuộc về ngƣời lao
động), sử dụng các phƣơng pháp xác định nhu cầu đào tạo và phát triển
nhân lực nhƣ: Phƣơng pháp nghiên cứu tài liệu, phƣơng pháp bảng hỏi,
phƣơng pháp phỏng vấn, phƣơng pháp thảo luận nhóm, phƣơng pháp
quan sát. Chi tiết về việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực
đƣợc thể hiện ở chƣơng 2 của giáo trình.
1.4.2. Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực
Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực là quá trình tƣ
duy để thiết lập mục tiêu và cách thức thực hiện mục tiêu hoàn thiện và
nâng cao các kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và kinh nghiệm nghề nghiệp
của ngƣời lao động trong tổ chức/doanh nghiệp.
Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực nhằm cụ thể hóa
nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực của doanh nghiệp một cách chính
thức, giúp doanh nghiệp có cơ sở tiến hành triển khai công tác đào tạo và
phát triển nhân lực cũng nhƣ làm căn cứ để đánh giá công tác đào tạo và
phát triển nhân lực. Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực của
tổ chức/doanh nghiệp cần có đầy đủ các nội dung cần thiết đƣợc dựa trên
những căn cứ khoa học và thực tiễn, đáp ứng các nguyên tắc đã đề ra.
Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực bao gồm các nội
dung chính:
(i) Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực tổng thể.
(ii) Xây dựng chính sách đào tạo và phát triển nhân lực.
(iii) Xây dựng chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân lực.
(iv) Xây dựng kế hoạch ngân sách đào tạo và phát triển nhân lực.
Chi tiết về xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực đƣợc
thể hiện ở chƣơng 3 của giáo trình.
1.4.3. Triển khai đào tạo và phát triển nhân lực
Triển khai đào tạo và phát triển nhân lực là quá trình tổ chức thực
hiện kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực nhằm góp phần thực hiện
mục tiêu của tổ chức/doanh nghiệp.

39
 Trong quy trình đào tạo và phát triển nhân lực, giai đoạn triển khai
đào tạo và phát triển nhân lực đƣợc xem nhƣ giai đoạn quan trọng nhất.
Vì triển khai đào tạo và phát triển nhân lực có ý nghĩa quyết định đến
việc thực hiện mục tiêu của công tác này trong tổ chức/doanh nghiệp.
Bên cạnh đó, dù kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực đƣợc xây dựng
rất tốt cũng không thể mang lại thành công nhƣ mong muốn nếu không
đƣợc triển khai tốt trong thực tế.
Khi đề cập tới triển khai đào tạo và phát triển nhân lực, nội dung
này bao gồm: Lựa chọn, ký kết hợp đồng với đối tác và các đối tƣợng có
liên quan; truyền thông để triển khai; chuẩn bị cơ sở vật chất, kỹ thuật, hệ
thống học liệu; tiến hành đào tạo và phát triển nhân lực; khen thƣởng, kỷ
luật đối với các đối tƣợng liên quan; theo dõi quá trình triển khai đào tạo
và phát triển nhân lực.
Các đối tác cung ứng dịch vụ đào tạo rất đa dạng, có thể là các
doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực đào tạo, hay các tổ chức đào tạo
thuộc hệ thống đào tạo xã hội nhƣ: Các trƣờng đại học, cao đẳng, trung
cấp, dạy nghề, hƣớng nghiệp… Các đối tác này có thể cung cấp đa dạng
các dịch vụ đào tạo nhƣ: dịch vụ đào tạo trực tiếp, dịch vụ đào tạo sử
dụng nền tảng hội họp trực tuyến hoặc các khóa đào tạo trên một số nền
tảng học tập trực tuyến. Ký kết hợp đồng với đối tác thƣờng đƣợc tiến
hành theo các bƣớc công việc là: Lựa chọn đối tác; ký kết hợp đồng với
đối tác; theo dõi thực hiện hợp đồng.
Truyền thông trong triển khai đào tạo và phát triển nhân lực thƣờng
là truyền thông về chính sách, quy chế đào tạo và phát triển nhân lực;
truyền thông về kế hoạch, các định hƣớng phát triển hệ thống đào tạo và
phát triển nhân lực; các thông tin cụ thể về một chƣơng trình đào tạo và
phát triển nhân lực khi triển khai.
Chuẩn bị cơ sở vật chất, kỹ thuật và hệ thống học liệu sẽ có sự khác
nhau trong triển khai đào tạo nội bộ với phƣơng thức dạy - học truyền
thống, đào tạo E-learning thông qua các nền tảng họp - học trực tuyến và
trong triển khai E-learning nhằm cung cấp các khóa học trực tuyến.

40
 Tiến hành đào tạo và phát triển nhân lực bao gồm: Tiến hành đào
tạo và phát triển nhân lực trong công việc (chỉ dẫn công việc - Job
instruction training; huấn luyện - Coaching, cố vấn - Mentoring,…); tiến
hành đào tạo và phát triển nhân lực trực tiếp (lớp học truyền thống) và
đào tạo E-learning thông qua các nền tảng họp - học trực tuyến; tiến hành
đào tạo E-learning thông qua cung cấp các khóa học trực tuyến. Tùy
thuộc vào nội dung, mục tiêu của hoạt động đào tạo và phát triển nhân
lực cũng nhƣ các nguồn lực sẵn có, tổ chức/doanh nghiệp có thể linh hoạt
lựa chọn hình thức triển khai phù hợp.
Chi tiết về triển khai đào tạo và phát triển nhân lực đƣợc thể hiện ở
chƣơng 4 của giáo trình.
1.4.4. Đánh giá đào tạo và phát triển nhân lực
Đánh giá đào tạo và phát triển nhân lực là quá trình thu thập và xử
lý thông tin nhằm xem xét việc xây dựng và triển khai kế hoạch, đo
lƣờng kết quả học tập, tình hình thực hiện công việc của ngƣời lao động
sau đào tạo và phát triển nhân lực để có điều chỉnh thích hợp.
Đánh giá đào tạo và phát triển nhân lực giúp tổ chức/doanh nghiệp
đánh giá đƣợc năng lực chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ năng, trình độ quản
lý của ngƣời lao động trƣớc và sau quá trình đào tạo và phát triển. Bên
cạnh đó, công tác đánh giá đào tạo và phát triển nhân lực còn chỉ ra cho
tổ chức/doanh nghiệp những mặt còn tồn tại, hạn chế của công tác đào
tạo và phát triển nhân lực, từ đó có biện pháp khắc phục, cải tiến, hoàn
thiện trong các khóa đào tạo, bồi dƣỡng sau này.
Đánh giá đào tạo và phát triển nhân lực là một nội dung khó khăn
và phức tạp trong thực tế. Do vậy, đòi hỏi việc đánh giá phải đƣợc tiến
hành một cách khoa học, nghiêm túc theo bốn nội dung cơ bản là: Đánh
giá kết quả học tập của học viên và đánh giá tình hình thực hiện công
việc của họ sau đào tạo và phát triển, đánh giá việc xây dựng và triển
khai kế hoạch đào tạo, phát triển nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp và
thực hiện các biện pháp điều chỉnh. Với mỗi nội dung đều chứa đựng
những tiêu chí đánh giá cụ thể nhằm đạt đƣợc mục tiêu đã đề ra.

41
 Thứ nhất, đánh giá kết quả học tập của học viên nhằm mục đích
đánh giá kết quả học tập của học viên nhằm xác định xem sau chƣơng
trình đào tạo, sau khóa học hay lớp học mà ngƣời lao động tham gia (học
viên), họ đã tiếp thu đƣợc những kiến thức, kỹ năng, phẩm chất nghề gì?
Ở mức độ nào? Nói cách khác là đánh giá kết quả học tập của học viên
theo các tiêu chuẩn đánh giá cụ thể (định lƣợng hoặc định tính).
Thứ hai, đánh giá tình hình thực hiện công việc sau đào tạo và phát
triển nhân lực với mục đích nhằm đánh giá chính xác và đúng thực chất
kết quả đào tạo và phát triển nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp cũng
nhƣ kết quả học tập của học viên thông qua tình hình và kết quả thực
hiện công việc của họ sau đào tạo vì mục đích của đào tạo và phát triển
nhân lực là nhằm giúp ngƣời lao động thực hiện công việc của họ trong
hiện tại hoặc tƣơng lai một cách tốt nhất, đạt kết quả cao nhất. Qua đó,
đánh giá chƣơng trình đào tạo có phù hợp không, đạt đƣợc mục tiêu
không để tiếp tục các khóa đào tạo sau khác (nếu cần).
Thứ ba, đánh giá việc xây dựng và triển khai kế hoạch đào tạo và
phát triển nhân lực nhằm làm rõ khoảng cách giữa mong muốn đạt đƣợc
sau đào tạo và phát triển nhân lực với thực trạng kết quả công tác đào tạo
và phát triển nhân lực nhằm chỉ ra đƣợc những hạn chế, nguyên nhân hạn
chế để làm rõ cách khắc phục trong thời gian tới.
Thứ tư, thực hiện các biện pháp điều chỉnh. Tùy theo các hạn chế,
nguyên nhân và các bài học kinh nghiệm rút ra sau khi đánh giá kết quả
học tập của học viên, đánh giá tình hình thực hiện công việc sau đào tạo,
đánh giá việc xây dựng và triển khai kế hoạch đào tạo và phát triển nhân
lực, tổ chức/doanh nghiệp sẽ tiến hành các biện pháp điều chỉnh, nhằm
rút kinh nghiệm cho các hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực trong
tƣơng lai.
Chi tiết về đánh giá đào tạo và phát triển nhân lực đƣợc thể hiện ở
chƣơng 5 của giáo trình.

42
 1.5. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN NHÂN LỰC
1.5.1. Các yếu tố bên ngoài tổ chức/doanh nghiệp
Có nhiều yếu tố bên ngoài ảnh hƣởng đến đào tạo và phát triển
nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp, bao gồm: môi trƣờng kinh tế, môi
trƣờng pháp lý, môi trƣờng văn hóa - xã hội, thị trƣờng lao động, sự phát
triển của khoa học công nghệ,...
1.5.1.1. Môi trường kinh tế
Môi trƣờng kinh tế là tập hợp nhiều yếu tố bao gồm: Tốc độ tăng
trƣởng nền kinh tế (GDP), kim ngạch xuất nhập khẩu, tình trạng lạm
phát, thất nghiệp, tỷ giá, lãi suất ngân hàng, tốc độ đầu tƣ, thu nhập bình
quân đầu ngƣời và cơ cấu chi tiêu, sự phân hóa thu nhập giữa các tầng
lớp dân cƣ, thu chi ngân sách nhà nƣớc…
Môi trƣờng kinh tế phản ánh tình hình ổn định hay không ổn định,
bền vững hay không bền vững của quốc gia tác động đến sự phát triển
của tổ chức/doanh nghiệp và cuộc sống của ngƣời lao động. Môi trƣờng
kinh tế thuận lợi là điều kiện để tổ chức/doanh nghiệp đầu tƣ cho hoạt
động đào tạo và phát triển nhân lực để kích thích ngƣời lao động nâng
cao năng lực, có cơ hội cống hiến cho tổ chức/doanh nghiệp, từ đó giúp
tổ chức/doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh cốt lõi của mình.
Ngƣợc lại, môi trƣờng kinh tế đòi hỏi tổ chức/doanh nghiệp phải thực sự
linh hoạt và năng động hơn các đối thủ của mình nếu không muốn bị tụt
hậu hoặc bị loại bỏ. Để làm đƣợc điều này, rõ ràng tổ chức/doanh nghiệp
cần không ngừng đầu tƣ vào hệ thống đào tạo và phát triển nhân lực, chỉ
có nhân lực đƣợc đào tạo, đƣợc chuẩn bị trƣớc mới có thể sáng tạo, tạo ra
đƣợc nhiều sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu thị trƣờng ngày càng khó tính
và yêu cầu cao nhƣ hiện nay.
1.5.1.2. Môi trường pháp lý
Môi trƣờng pháp lý là tổng hợp các quy định pháp luật liên quan
đến một lĩnh vực bất kỳ mà chủ thể thực hiện lĩnh vực đó có các quyền

43
và lợi ích đƣợc pháp luật bảo vệ đồng thời cũng có các nghĩa vụ kèm
theo. Môi trƣờng pháp lý là tập hợp của các yếu tố thuộc về cơ chế, chính
sách của Nhà nƣớc về ngành, lĩnh vực hoạt động nói chung hoặc trực tiếp
liên quan đến công tác đào tạo và phát triển nhân lực.
Sự ra đời hoặc đổi mới các văn bản quy phạm pháp luật về ngành,
lĩnh vực hoạt động nói chung của tổ chức/doanh nghiệp sẽ có tác động
đến thay đổi về công tác tổ chức đào tạo, đến nội dung, hình thức,
phƣơng pháp đào tạo và phát triển nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp.
1.5.1.3. Môi trường văn hóa xã hội
Môi trƣờng văn hóa xã hội bao gồm truyền thống, đạo đức - quan
điểm xã hội và văn hóa chung. Những giá trị văn hóa vật chất và tinh
thần đƣợc trao truyền cho các thế hệ tiếp nối, đóng vai trò điều tiết ý
thức, hành vi, chuẩn mực đạo đức, cung cách ứng xử của con ngƣời
không chỉ trong quan hệ với nhau mà cả trong quan hệ của con ngƣời với
môi trƣờng thiên nhiên. Văn hóa chính là trình độ phát triển lịch sử của
xã hội và của con ngƣời biểu hiện trong các kiểu, trong các cách thức tổ
chức đời sống và hành động của con ngƣời, cũng nhƣ trong tổ hợp các
giá trị vật chất, các giá trị tinh thần cùng các chuẩn mực hành vi do con
ngƣời sáng tạo ra để điều chỉnh hành vi con ngƣời và đƣợc tích lũy lại,
đƣợc làm phong phú thêm trong quá trình con ngƣời tƣơng tác với thiên
nhiên và trong quan hệ với nhau trong xã hội”. Điều đó có nghĩa là văn
hoá chỉ có ở con ngƣời và xã hội loài ngƣời.
Nét văn hóa, xã hội, phong tục tập quán, lối sống là nguồn gốc hình
thành phẩm chất, nghề nghiệp, phản ánh năng lực lao động của nguồn
nhân lực xã hội. Văn hóa, phong tục tập quán tốt đẹp, lối sống lành mạnh
sẽ tạo cho nguồn nhân lực xã hội có năng lực dồi dào, tinh thần khỏe
mạnh, tạo thuận lợi cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
của tổ chức/doanh nghiệp. Đồng thời môi trƣờng văn hóa xã hội bao gồm
các giá trị thay đổi chậm, nhƣng lại có tác động đến văn hóa của tổ
chức/doanh nghiệp và nhu cầu, thị hiếu của công chúng trên thị trƣờng.
Sự thay đổi của nhu cầu, thị hiếu của công chúng trên thị trƣờng sẽ buộc

44
các tổ chức/doanh nghiệp phải có các kế hoạch, chính sách sản phẩm linh
hoạt để đáp ứng nhu cầu. Từ đó, đặt ra yêu cầu đối với tổ chức/doanh
nghiệp phải thay đổi về nội dung đào tạo, về phƣơng pháp, hình thức đào
tạo và phát triển nhân lực.
1.5.1.4. Thị trường lao động
Thị trƣờng lao động là thị trƣờng của sức lao động, của các chủ thể
tìm việc làm và các chủ thể tạo ra việc làm trong một địa phƣơng hoặc
một quốc gia. Thị trƣờng lao động bao gồm các hoạt động thuê mƣớn lao
động và cung ứng lao động để thực hiện những công việc nhất định, xác
định các điều kiện lao động, tiền công và các phúc lợi phải trả cho ngƣời
lao động. Hàng hóa trên thị trƣờng lao động là loại hàng hóa đặc biệt, là
sức lao động gắn liền với con ngƣời - chủ thể sáng tạo ra mọi của cải vật
chất, có thể tự kiểm soát chất lƣợng công việc của mình với những nỗ lực
khác nhau. Vì thế, ngƣời sử dụng lao động phải tính đến những yếu tố đó
để quản lý sản xuất, nghĩa là phải đầu tƣ cho đào tạo và phát triển nhân
lực để nâng cao và phát triển năng lực của ngƣời lao động, phải xây dựng
cơ chế đãi ngộ, kích thích, tạo động lực để ngƣời lao động phát huy năng
lực, mong muốn cống hiến cho tổ chức/doanh nghiệp, góp phần nâng cao
năng lực cạnh tranh cho tổ chức/doanh nghiệp.
Ở một góc nhìn khác, khi thị trƣờng lao động là nơi kết nối cung
cầu lao động, nếu thị trƣờng lao động cung cấp đƣợc nhân lực có kiến
thức, kỹ năng nghề nghiệp tốt, đáp ứng đƣợc yêu cầu sản xuất, kinh
doanh của doanh nghiệp thì doanh nghiệp sẽ đỡ tốn kém thời gian và tiền
của để đào tạo và đào tạo lại. Nhƣ thực tế hiện nay ở Việt Nam, có một
số lƣợng lớn sinh viên mới ra trƣờng nhƣng không tìm đƣợc việc làm, do
không đáp ứng đƣợc yêu cầu của nhà tuyển dụng, họ buộc phải làm việc
trái với chuyên môn, ngành nghề đã đƣợc đào tạo, vì vậy không thể đạt
hiệu quả cao trong công việc. Mặt khác, nhà tuyển dụng khi nhận lao
động thƣờng phải đào tạo lại mới sử dụng đƣợc, khiến cho tổ chức lại
phải mất thêm chi phí đào tạo. Ngoài ra, nhu cầu lao động trên thị trƣờng
ảnh hƣởng tới hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực trong tổ
chức/doanh nghiệp khi thị trƣờng lao động khan hiếm, cung lao động

45
thiếu, doanh nghiệp không thể tuyển dụng nhân lực nên cần phải đào tạo
và phát triển nhân lực để đáp ứng đƣợc yêu cầu của hoạt động sản xuất
kinh doanh.
1.5.1.5. Sự phát triển của khoa học - công nghệ
Các yếu tố khoa học - công nghệ thƣờng đƣợc biểu hiện nhƣ những
phƣơng pháp sản xuất mới, kĩ thuật mới, vật liệu mới, thiết bị sản xuất,
các bí quyết, các phát minh sáng chế, các phần mềm ứng dụng... Khoa
học - công nghệ và sự phát triển của khoa học - công nghệ đã tác động
mạnh mẽ đến các doanh nghiệp sử dụng các phƣơng pháp sản xuất tiên
tiến, các qui trình kĩ thuật hiện đại, các thiết bị tiên tiến và những vật liệu
hữu ích mới để sản xuất ra các sản phẩm, dịch vụ chất lƣợng cao hơn
cung ứng cho xã hội. Khoa học - công nghệ và sự phát triển khoa học -
công nghệ có thể ứng dụng để thực thi các công việc ngoài sản xuất
chính của doanh nghiệp làm cho năng suất đƣợc cải thiện, hiệu quả kinh
doanh cao hơn. Ví dụ: Công nghệ phần mềm quản lý, phân tích số liệu,
ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý doanh nghiệp... Nhƣ vậy, để
theo kịp với tốc độ phát triển của khoa học kỹ thuật thì con ngƣời phải
không ngừng học tập nâng cao trình độ, kỹ năng. Bởi sự tiến bộ của khoa
học kỹ thuật đi liền với máy móc thiết bị hiện đại hơn, quy trình công
nghệ phức tạp hơn, con ngƣời vì thế cần phải có đầy đủ những kiến thức,
kỹ năng phù hợp để vận hành chúng. Cạnh tranh về khoa học - công nghệ
là một trong những vấn đề sống còn của tổ chức/doanh nghiệp trƣớc các
đối thủ cạnh tranh trong cùng một môi trƣờng phát triển; công nghệ tiên
tiến, hiện đại sẽ tác động đến năng suất lao động, sản lƣợng, chất lƣợng
sản phẩm, hạ giá thành sản phẩm.Vì vậy, nâng cấp hoặc đổi mới công
nghệ máy móc phải đi đôi với việc đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ, cũng
nhƣ tiếp nhận công nghệ mới để đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh
của tổ chức/doanh nghiệp.
1.5.1.6. Các yếu tố bên ngoài khác
Bên cạnh các yếu tố môi trƣờng bên ngoài kể trên, còn một số các
yếu tố thuộc môi trƣờng bên ngoài có ảnh hƣởng đến đào tạo và phát

46
triển nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp, nhƣ: yếu tố hội nhập quốc tế,
khách hàng, các tổ chức cạnh tranh, các nhà cung cấp,...
1.5.2. Các yếu tố bên trong tổ chức/doanh nghiệp
Có nhiều yếu tố bên trong có ảnh hƣởng đến đào tạo và phát triển
nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp, nhƣ: chiến lƣợc phát triển của tổ
chức/doanh nghiệp; quan điểm của nhà quản trị về đào tạo và phát triển
nhân lực; nguồn lực tài chính; yếu tố cơ sở vật chất; đặc điểm và trình độ
nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp; ...
1.5.2.1. Chiến lược phát triển của tổ chức/doanh nghiệp
Mỗi tổ chức khi thành lập và trong suốt quá trình hoạt động cần
phải có một chiến lƣợc nhất định cho tƣơng lai. Chiến lƣợc và tầm nhìn
của tổ chức/doanh nghiệp ảnh hƣởng đến công tác đào tạo nhân lực trong
tổ chức/doanh nghiệp, thể hiện là doanh nghiệp muốn đạt đƣợc kết quả
kinh doanh cần chú trọng đến đội ngũ nhân lực. Đào tạo nhân lực càng
tốt thì việc thực hiện những chiến lƣợc phát triển trong tƣơng lai càng
thuận lợi. Bản thân các tổ chức/doanh nghiệp khi tiến hành hoạt động sản
xuất kinh doanh đều phải xây dựng cho mình các chiến lƣợc, mục tiêu và
cụ thể hóa thành các kế hoạch trong từng giai đoạn để có hƣớng phấn
đấu. Muốn đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc, ngoài nhiều yếu tố nhƣ vốn,
khoa học công nghệ, tổ chức/doanh nghiệp cần một đội ngũ nhân lực phù
hợp để vận hành các nguồn lực khác. Nguồn nhân lực lao động có thể
đƣợc đáp ứng thông qua tuyển dụng, luân chuyển nhƣng để có nguồn lực
chất lƣợng cao thì phải thông qua đào tạo.
Nhân lực là một bộ phận cấu thành tổng thể tổ chức/doanh nghiệp
nên việc đào tạo nhân lực luôn chịu ảnh hƣởng của chiến lƣợc phát triển
của tổ chức/doanh nghiệp. Khi tổ chức/doanh nghiệp thay đổi cơ cấu tổ
chức, công nghệ kỹ thuật… thì nhân lực cần phải đƣợc đào tạo lại để có
những kiến thức, kỹ năng phù hợp với những thay đổi đó.
Các hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực cần phản ánh tầm
nhìn, chiến lƣợc của tổ chức. Doanh nghiệp cần có khả năng phân tích
quan hệ rõ ràng giữa đào tạo và phát triển với kết quả kinh doanh của

47
doanh nghiệp, sự phát triển của tổ chức. Những chiến lƣợc này chi phối
tất cả mọi hoạt động của tổ chức/doanh nghiệp, trong đó có hoạt động
đào tạo nhân lực. Cạnh tranh về nguồn lực con ngƣời là một cuộc cạnh
tranh vô cùng gay gắt, tổ chức/doanh nghiệp nào không có tiềm lực về
vốn con ngƣời thì đó trở thành một bất lợi. Ngày nay, khi các đối thủ
cạnh tranh đang tiến hành nhiều chƣơng trình đào tạo nếu tổ chức/doanh
nghiệp đứng yên thì sẽ trở thành lạc hậu. Hơn nữa, công nghệ phát triển
khiến cho vòng đời sản phẩm ngày càng bị rút ngắn, đòi hỏi các doanh
nghiệp phải tăng năng suất lao động, hạ giá thành nếu không sẽ nhanh
chóng bị loại khỏi thị trƣờng.
1.5.2.2. Quan điểm của nhà quản trị về đào tạo và phát triển
nhân lực
Quan điểm đào tạo và phát triển nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp
và quan điểm đào tạo và phát triển nhân lực của cá nhân các lãnh đạo cấp
cao của tổ chức/doanh nghiệp sẽ tác động trực tiếp đến quá trình đào tạo
và phát triển nhân lực.
Những nhà quản trị nhận biết đƣợc tầm quan trọng của đào tạo và
phát triển nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp và mối quan hệ với sự
phát triển của doanh nghiệp; nếu các nhà quản trị hiểu đƣợc vai trò của
đào tạo và phát triển nhân lực thì sẽ có những chính sách quan tâm ủng
hộ công tác này, tạo tiền đề cho việc thực hiện đào tạo và phát triển nhân
lực có hiệu quả. Ngƣợc lại, nếu các nhà quản trị không coi trọng đào tạo
và phát triển nhân lực thì sẽ không phát huy đƣợc thế mạnh này trong tổ
chức/doanh nghiệp. Tất cả mục tiêu sản xuất cũng nhƣ kinh phí học tập
đều đƣợc quyết sách bởi lãnh đạo, do đó quan điểm của họ về đào tạo có
vai trò rất lớn. Nếu lãnh đạo quan tâm và coi đào tạo là chiến lƣợc phát
triển thì sẽ tạo điều kiện khuyến khích, ngƣợc lại nếu họ quan niệm đào
tạo là không cần thiết, ngƣời lao động có thể tự rút kinh nghiệm trong
quá trình lao động hoặc đặt giả thuyết sau khi đào tạo trình độ tăng lên
ngƣời lao động có thể rời bỏ công ty tìm đến một nơi làm việc có điều
kiện phát triển tốt hơn thì họ sẽ hạn chế các chính sách tạo điều kiện cho
đào tạo và phát triển nhân lực.

48
 1.5.2.3. Nguồn lực tài chính của tổ chức/doanh nghiệp
Khoản ngân sách dành cho đào tạo đƣợc xác định dựa vào khả năng
tài chính của tổ chức/doanh nghiệp. Doanh nghiệp căn cứ vào ngân quỹ
đào tạo nhân lực để có thể quyết định, lựa chọn các hình thức và phƣơng
pháp đào tạo phù hợp. Nguồn kinh phí luôn là một yếu tố vô cùng quan
trọng trong mọi quá trình, quyết định việc lựa chọn số lƣợng cũng nhƣ sử
dụng các phƣơng pháp đào tạo. Nếu nguồn kinh phí lớn, tổ chức/doanh
nghiệp có thể mở rộng quy mô đào tạo của mình, ngƣời đƣợc đào tạo có
nhiều cơ hội tham gia các khoá đào tạo nâng cao kiến thức, đa dạng các
chƣơng trình đào tạo cũng nhƣ sẽ có các chính sách ƣu đãi hợp lý trong
và sau đào tạo. Nguồn tài chính đƣợc sử dụng đúng mục đích, đúng đối
tƣợng cần đào tạo, bồi dƣỡng sẽ đem lại kết quả cho tổ chức/doanh
nghiệp cũng nhƣ cá nhân đƣợc đào tạo. Ngƣợc lại, nếu nguồn tài chính
đƣợc sử dụng sai mục đích, lãng phí không những vi phạm quy định của
Nhà nƣớc về quản lý đào tạo, mà còn ảnh hƣởng tới quyền lợi chính đáng
của ngƣời đƣợc đào tạo về nhu cầu đƣợc đào tạo và phát triển.
1.5.2.4. Văn hóa của tổ chức/doanh nghiệp
Văn hoá của tổ chức/doanh nghiệp nói chung có ý nghĩa tác động
quyết định đến tinh thần, thái độ, động cơ lao động của các thành viên và
việc sử dụng đội ngũ lao động và các yếu tố khác giúp cho tổ chức/doanh
nghiệp trở thành một cộng đồng làm việc trên tinh thần hợp tác, tin cậy,
gắn bó, thân thiện và tiến thủ. Trên cơ sở đó, hình thành tâm lý chung và
lòng tin vào sự thành công của tổ chức/doanh nghiệp.
Xu hƣớng của các tổ chức/doanh nghiệp tại thời điểm hiện tại, với
quan điểm coi trọng hoạt động đào tạo, coi đào tạo là hoạt động đầu tƣ
mang tính lâu dài, các nhà quản trị có xu hƣớng thiết lập tổ chức học tập
trên cơ sở nền tảng xây dựng văn hóa học tập của tổ chức.
Một tổ chức có văn hóa học tập luôn thúc đẩy các thành viên trong
tổ chức tái tạo bản thân mình, vì học tập là chìa khóa để con ngƣời trở
nên khác biệt, có bản sắc và mở rộng khả năng sáng tạo và cống hiến.
Với tốc độ thay đổi ngày càng tăng của nền kinh tế, công nghệ, xã hội,

49
môi trƣờng, những ngƣời lãnh đạo và các thành viên tổ chức luôn phải
học tập, thích ứng về cách thức để thiết kế và quản lý các hệ thống phức
tạp trong tổ chức mình để không bị lạc hậu, thụt lùi. Văn hóa học tập
cũng là chìa khóa để một tổ chức không ngừng lớn mạnh về năng lực,
đóng góp vào sự phát triển chung dài hạn của tổ chức. Trong nền kinh tế
tri thức, nguồn nhân lực chất lƣợng cao và tài sản tri thức (knowledge
assets) là nguồn lực quan trọng bậc nhất tạo nên sức cạnh tranh của cá
nhân và tổ chức.
Một khi tổ chức có một văn hóa học tập mạnh và phù hợp với mục
tiêu và chiến lƣợc dài hạn mà tổ chức đã đề ra thì tạo ra niềm tự hào của
nhân viên về tổ chức, từ đó mọi ngƣời luôn sống, phấn đấu và chiến đấu
hết mình vì mục tiêu chung của tổ chức một cách tự nguyện, giúp cho
các nhà lãnh đạo dễ dàng hơn trong công việc quản lý tổ chức, giúp cho
nhân viên thoải mái và chủ động hơn trong việc định hƣớng cách nghĩ và
cách làm của mình, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức. Lợi thế cạnh
tranh của một tổ chức/doanh nghiệp đƣợc xem xét trên các khía cạnh
nhƣ: Chất lƣợng sản phẩm, chi phí, sự linh hoạt (trƣớc phản ứng của thị
trƣờng), thời gian giao hàng…
Tạo dựng văn hóa học tập trong một tổ chức chính là một bƣớc đi
chiến lƣợc trong việc thúc đẩy luôn luôn mở rộng đƣờng biên tri thức và
năng lực của tổ chức hƣớng đến các tầm nhìn của tổ chức. Hơn thế, việc
hƣớng tổ chức thành “tổ chức sáng tạo tri thức” sẽ giúp tổ chức không
ngừng gia tăng tài sản tri thức, đóng góp vào sự đổi mới và sáng tạo vƣợt
bậc một cách bền vững. Văn hoá học tập của tổ chức cũng góp phần di
truyền, bảo tồn bản sắc của tổ chức qua nhiều thế hệ thành viên, tạo ra
khả năng phát triển bền vững của tổ chức, truyền tải ý thức, giá trị của tổ
chức tới các thành viên trong tổ chức đó, tạo nên một cam kết chung vì
mục tiêu và giá trị của tổ chức, nó lớn hơn lợi ích của từng cá nhân trong
tổ chức đó, tạo nên sự ổn định của tổ chức.
Tổ chức học tập không đơn giản chỉ là một xu hƣớng quản trị nhất
thời, nó có thể mang lại một môi trƣờng làm việc cởi mở cho những tƣ
tƣởng sáng tạo, luôn quan niệm những giải pháp cho các vấn đề liên quan

50
đến công việc đang diễn ra là có sẵn bên trong con ngƣời của tổ chức.
Tất cả những gì doanh nghiệp phải làm là khai thác các cơ sở kiến thức
để từng thành viên có khả năng suy nghĩ nghiêm túc và sáng tạo, khả
năng truyền đạt ý tƣởng, khái niệm và hợp tác chặt chẽ trong quá trình
nghiên cứu và làm việc. Một tổ chức học tập là tổ chức trong đó tìm cách
tạo ra tƣơng lai của chính mình, cho rằng học tập là một quá trình liên tục
và sáng tạo cho các thành viên của nó. Một trong số đó là sự phát triển,
thích nghi và biến đổi bản thân để đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng cả
bên trong và bên ngoài chính tổ chức đó. Một tổ chức có văn hóa học tập
tốt thì sẽ thúc đẩy sự sáng tạo của từng cá nhân, tạo nên sự gắn kết giữa
các thành viên trong tổ chức, đảm bảo cho sự hợp tác vì mục tiêu chung.
1.5.2.5. Cơ sở vật chất của tổ chức/doanh nghiệp
Cơ sở vật chất kỹ thuật của tổ chức/doanh nghiệp cũng ảnh hƣởng
không nhỏ đến chất lƣợng của công tác đào tạo và phát triển nhân lực.
Với cơ sở vật chất hiện đại, doanh nghiệp có thể tạo điều kiện cho học
viên tiếp thu kiến thức nhanh hơn, giúp cho ngƣời đào tạo dễ dàng hơn
trong việc truyền tải kiến thức đến ngƣời học, từ đó nâng cao chất lƣợng
đào tạo nhân lực. Nếu điều kiện cơ sở vật chất không đảm bảo thì không
đáp ứng đƣợc nhu cầu của tổ chức và việc đào tạo sẽ không đạt hiệu quả
tốt. Những doanh nghiệp sản xuất ra sản phẩm trải qua nhiều công đoạn
phức tạp, đồng thời trang thiết bị công nghệ hiện đại thì đòi hỏi trình độ
của ngƣời lao động cũng phải cao, thị trƣờng cạnh tranh ngày một khốc
liệt, các doanh nghiệp phải nhập thiết bị công nghệ hiện đại để cải tiến
năng suất, hạ giá thành nên ngƣời lao động cần bồi dƣỡng thêm trình độ
để có thể sử dụng những máy móc mới đó. Máy móc công nghệ ngày
càng đổi mới và yêu cầu kỹ năng của ngƣời lao động ngày càng phải
hoàn thiện là một tất yếu.
1.5.2.6. Đặc điểm và trình độ nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp
Những ngƣời lao động trong tổ chức/doanh nghiệp chính là đối
tƣợng của công tác đào tạo và phát triển. Tổ chức/doanh nghiệp cần căn
cứ vào những đặc điểm của nhân lực trong tổ chức (nhƣ: quy mô, cơ

51
cấu, chất lƣợng ...) để thực hiện công tác đào tạo và phát triển một cách
phù hợp.
- Cơ cấu lao động theo độ tuổi, giới tính: Về độ tuổi, nếu tổ
chức/doanh nghiệp có cơ cấu độ tuổi lao động trẻ hơn thì nhu cầu đào tạo
sẽ có khả năng cao hơn và ngƣợc lại. Điều này xuất phát từ đặc điểm tâm
lý của ngƣời lao động là càng lớn tuổi thì nhu cầu học tập càng giảm đi.
Giới tính cũng ảnh hƣởng đến nhu cầu đào tạo của một tổ chức/doanh
nghiệp. Thông thƣờng, trong một tổ chức nếu tỷ lệ nữ giới cao hơn nam
giới thì nhu cầu đào tạo sẽ thấp và ngƣợc lại.
- Trình độ nhân lực là căn cứ để xác định nhu cầu đào tạo nhân
viên, lựa chọn phƣơng pháp, hình thức, nội dung đào tạo phù hợp. Các
yếu tố nhƣ trình độ chuyên môn, tay nghề, năng lực, các đặc tính cá nhân
của ngƣời lao động quyết định ai là ngƣời cần thiết đƣợc đào tạo. Trình
độ nhân viên cũng ảnh hƣởng không nhỏ đến công tác đào tạo trong tổ
chức/doanh nghiệp. Nếu trong tổ chức/doanh nghiệp, nhân viên đều có
trình độ học vấn và chuyên môn nhất định thì họ sẽ dễ dàng nắm bắt
công việc và có nhu cầu nâng cao hơn trình độ. Đồng thời, ngƣời đào tạo
sẽ dễ dàng hơn trong việc truyền đạt kiến thức, kinh nghiệm. Còn nếu
nhân viên có trình độ thấp hơn, là lao động phổ thông thì cần có phƣơng
pháp đào tạo riêng, nội dung cơ bản. Ngoài ra, tuổi tác và giới tính đóng
vai trò quan trọng tới công tác đào tạo, nhất là với nữ giới và những
ngƣời lớn tuổi, họ bị chi phối bởi gia đình và khả năng tiếp thu. Trong
công việc, con ngƣời bị chi phối bởi rất nhiều yếu tố, do đó khi lập kế
hoạch đào tạo phải quan tâm tới tất cả các yếu tố ảnh hƣởng đến nó.
Mỗi tổ chức/doanh nghiệp hoạt động trong mỗi ngành nghề đều có
những đặc điểm riêng nhất định, do đó đòi hỏi đội ngũ lao động phải có
những kỹ năng, kiến thức và tình trạng thể chất phù hợp khác nhau để
hoàn thành công việc một cách hiệu quả. Điều này dẫn đến yêu cầu về
đào tạo nhân lực khác nhau ở mỗi lĩnh vực, ngành nghề mà tổ
chức/doanh nghiệp hoạt động (phải có mục tiêu, kế hoạch đào tạo,
chƣơng trình đào tạo phù hợp). Ví dụ, doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh
vực công nghệ thông tin cần chú trọng vào nội dung đào tạo: phần mềm

52
công nghệ thông tin, kỹ năng máy tính, lập trình; doanh nghiệp hoạt động
ở lĩnh vực may mặc sẽ tập trung đào tạo sản phẩm may mặc, an toàn vệ
sinh lao động...
1.5.2.7. Các yếu tố bên trong khác
Bên cạnh các yếu tố bên trong có ảnh hƣởng đến đào tạo và phát
triển nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp kể trên, còn có một số yếu tố
khác có ảnh hƣởng nhƣ: năng lực của đội ngũ tham gia đào tạo; trình độ
công nghệ của tổ chức/doanh nghiệp; hệ thống mô tả công việc; hệ thống
đánh giá thành tích; các quy định, chính sách đãi ngộ;...

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Khái niệm của đào tạo và phát triển nhân lực của tổ chức/
doanh nghiệp?
2. Phân tích vai trò của đào tạo và phát triển nhân lực của tổ
chức/doanh nghiệp?
3. Trình bày các hình thức đào tạo và phát triển nhân lực của tổ
chức/doanh nghiệp?
4. Trình bày các phƣơng pháp đào tạo và phát triển nhân lực của tổ
chức, doanh nghiệp?
5. Trình bày các nội dung đào tạo và phát triển nhân lực của tổ
chức/doanh nghiệp?
6. Trình bày quy trình đào tạo và phát triển nhân lực của tổ
chức/doanh nghiệp?
7. Trình bày các yếu tố ảnh hƣởng đến đào tạo và phát triển nhân
lực của tổ chức/doanh nghiệp?

53
 NỘI DUNG THẢO LUẬN
1. Liên hệ thực tiễn về nội dung đào tạo và phát triển nhân lực của
tổ chức/doanh nghiệp?
2. Liên hệ thực tiễn về các hình thức và phƣơng pháp đào tạo và
phát triển nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp?
3. Liên hệ thực tiễn về quy trình đào tạo và phát triển nhân lực của
tổ chức/doanh nghiệp?

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG VÀ THỰC HÀNH

Tình huống 1: CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NHÂN LỰC TẠI NHÀ MÁY DỆT
Ông Dƣơng và ông Khải là hai Phó giám đốc của hai nhà máy dệt
lớn của thành phố Hồ Chí Minh. Cả hai ông đều có nhiều năm phụ trách
công tác đào tạo, huấn luyện cho nhân viên nhà máy. Trong nhiều năm,
họ đã gửi những cán bộ, nhân viên xuất sắc, đƣợc tuyển lựa kĩ càng
tham dự các cuộc hội thảo hoặc các lớp bồi dƣỡng quản lý kinh tế ngắn
ngày hoặc tham gia các lớp vừa làm vừa học để lấy bằng cử nhân.
Trong nhà máy của họ cũng tổ chức các khóa học ngắn ngày do chính
các cán bộ kĩ thuật hoặc cán bộ quản lý nhà máy phụ trách. Sau đây là
cuộc trao đổi ý kiến của ông Dƣơng và ông Khải về tính hiệu quả trong
công tác đào tạo và phát triển nhân lực cho cán bộ, nhân viên của nhà
máy do họ phụ trách.
Ông Dƣơng: Tổng kết công tác đào tạo và phát triển nhân lực ở
nhà máy, chúng tôi thấy là đã chi phí quá lớn về thời gian và tiền bạc
mà hiệu quả chẳng có là bao. Những gì đƣợc hƣớng dẫn trên lớp rất khó
áp dụng hoặc hầu nhƣ không giống với những gì thực tế đang làm trong
nhà máy.
Ông Khải: Trƣớc đây, tình hình ở nhà máy chúng tôi cũng tƣơng
tự. Cán bộ, nhân viên của nhà máy cho rằng các chƣơng trình đào tạo có
khối lƣợng và yêu cầu quá lớn. Khó có điều kiện đánh giá đƣợc về chất
lƣợng và hiệu quả đào tạo. Nội dung đào tạo không sát với công việc
thực tế. Tuy nhiên, bây giờ tình hình ở chỗ chúng tôi đã thay đổi rồi.

54
 Ông Dƣơng: Các ông đã thay đổi nhƣ thế nào?
Ông Khải: Thứ nhất, chúng tôi cho dừng ngay các chƣơng trình đào
tạo và phát triển nhân lực có nội dung chung chung, các khóa học mang
tính lý luận dài dòng. Thứ hai, chúng tôi quyết định chỉ ra các điểm yếu
kém cụ thể trong kĩ năng quản lý tại nhà máy mà chúng tôi thấy cần thiết
phải sửa đổi. Ví dụ, chúng tôi nghĩ đến việc phải huấn luyện cán bộ lãnh
đạo cấp dƣới về cách sử dụng thời gian làm việc, cách xử sự với công
nhân trong những tình huống điển hình, cách tổ chức các cuộc họp… Sau
đó, chúng tôi tập hợp các cán bộ lãnh đạo của các phòng ban của nhà
máy, giải thích cho họ về mục đích và các kĩ năng quản lý cần đƣợc sửa
đổi, huấn luyện. Số cán bộ này sẽ trao đổi lại với các cán bộ quản lý cấp
dƣới về nhu cầu huấn luyện, về các biện pháp cần áp dụng và cách thức
kiểm tra các kết quả sau đó. Bằng cách này, chúng tôi cho rằng, chúng
tôi đã có định hƣớng đúng đắn về nội dung đào tạo và phát triển nhân
lực. Kết quả là chúng tôi đã cải thiện đƣợc rất nhiều trong năng suất lao
động, tỉ lệ sản phẩm lỗi giảm, ngƣời lao động đánh giá hài lòng về những
khóa học mà chúng tôi tổ chức.
Ông Dƣơng: Tôi hiểu ý ông. Lãnh đạo nhà máy chỉ quan tâm đến
công tác đào tạo thôi chƣa đủ, họ phải thực sự bắt tay vào việc đào tạo và
phát triển cán bộ, nhân viên cấp dƣới của mình.
Ông Khải: Đúng vậy, chính cán bộ lãnh đạo là những ngƣời sẽ phải
thực hiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực ở bộ phận mình quản lý.
Khi cần thiết, chúng tôi sẽ mời thêm giảng viên, các chuyên gia để hỗ
trợ, giúp đỡ. Tuy nhiên, ngƣời thầy giáo lớn trong các doanh nghiệp phải
là những cán bộ lãnh đạo của doanh nghiệp.
Câu hỏi:
1. Anh (chị) hãy phân tích quan điểm về đào tạo và phát triển nhân
lực của ông Khải?
2. Nếu anh (chị) là một người phụ trách công tác đào tạo và phát
triển nhân lực tại nhà máy lớn, anh (chị) chọn hình thức và phương pháp
đào tạo và phát triển nhân lực nào? Tại sao?

55
 Tình huống 2: CÂU CHUYỆN CỦA MỘT NHÂN VIÊN MỚI
Dung là một nhân viên mới đƣợc tiếp nhận vào phòng bán hàng
quốc tế của một công ty sản xuất hàng gia dụng. Trƣớc khi đƣợc tiếp
nhận, Dung đã có kinh nghiệm làm việc 5 năm cho một công ty nƣớc
ngoài chuyên kinh doanh hàng may mặc xuất khẩu.
Sau hai tháng thử việc, trƣởng phòng đánh giá Dung không phù
hợp với vị trí thử việc và đề xuất không tuyển dụng. Lý do chính mà
trƣởng phòng đƣa ra là: Dung không biết phối hợp công việc và làm việc
theo nhóm, không chủ động và tích cực trong giao tiếp nên dẫn đến
không giải quyết đƣợc công việc, đồng nghiệp ngại góp ý vì thƣờng bị
Dung phản kháng một cách khá khó chịu. Trƣởng phòng cũng nhận định
rằng rất hiếm khi thấy Dung hỏi ý kiến liên quan đến công việc.
Sau khi phỏng vấn Dung, bộ phận nhân sự nhận đƣợc khá nhiều
thông tin bức xúc từ phía cô, trong đó có một số vấn đề sau:
- Dung đã quen với cách làm việc của công ty cũ nên thƣờng cố
gắng tự mình giải quyết công việc trƣớc, khi cần hỏi ý kiến chỉ đƣa ra
thông tin, yêu cầu những ngƣời khác trong nhóm cho ý kiến và đợi phản
hồi, Dung không muốn đƣa vấn đề đến cấp trên cao hơn là trƣởng phòng
vì nghĩ rằng nhƣ thế là vƣợt cấp báo cáo. Có nhiều vấn đề vƣớng mắc
nhƣng không biết phải hỏi ai.
- Dung không hiểu đƣợc sự khác biệt trong khái niệm “sản phẩm
trung cao cấp” khác với các sản phẩm thông thƣờng ở chỗ nào về tiêu
chuẩn kĩ thuật, cảm quan... Hỏi các bạn cùng nhóm thì không có ai trả
lời đƣợc. Chính vì vậy, cô không biết phải trao đổi với khách hàng nhƣ
thế nào.
- Dung không đƣợc trƣởng phòng mua hàng cam kết về giá vật tƣ
đầu vào nên không thể chốt cho khách hàng báo giá với một thời hạn phù
hợp theo yêu cầu của khách hàng. Vì vậy, Dung khá khó khăn khi thảo
luận chi tiết về đơn hàng với khách hàng nên không đạt đƣợc doanh thu
theo yêu cầu.

56
 Câu hỏi:
1. Anh (chị) hãy phân tích những hạn chế trong đào tạo nhân lực
mới của công ty?
2. Anh (chị) hãy đề xuất giải pháp để khắc phục những hạn chế?

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt
1. Vũ Thùy Dƣơng, Hoàng Văn Hải (2010), Giáo trình Quản trị nhân
lực, NXB Thống kê, Hà Nội.
2. John M.Ivancevich (Ngƣời dịch Võ Thị Phƣơng Oanh) (2010),
Human resource management - Quản trị nguồn nhân lực, The Mc Graw -
Hill Education Asian và NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh, TP.
Hồ Chí Minh.
3. Mai Thanh Lan, Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), Giáo trình Quản
trị nhân lực căn bản, NXB Thống kê, Hà Nội.
4. Lê Quân (2010), Bài tập tình huống và thực hành quản trị nhân lực,
NXB Thống kê, Hà Nội.
5. Từ điển Tiếng Việt (Tái bản 2020), NXB Hồng Đức, Thành phố
Hồ Chí Minh.
Tiếng nƣớc ngoài
6. D. J. Cherington (1995), The Management of Human Resources,
Prentice hall, New Jersey.
7. D.A.DeCenzo & S.P.Robbins (1994), Human Resource Management
Concept and practices, Canada.
8. Harold Koontz (1980), The Management Theory Jungle
Revisited, Academy of Management Review 5.
9. F. Harbison (1973), Human Resources As the Wealth of Nations,
Oxford University Press.
10. Raymond A. Noe (2017), Employee Training and Development,
Mc Graw - Hill Education.
11. Edgar Schein (2004), Organizational Culture and Leadership,
Wiley Edition.

57
 Chƣơng 2
XÁC ĐỊNH NHU CẦU ĐÀO TẠO
VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC

Mục tiêu của chƣơng:

Về kiến thức: Cung cấp những kiến thức cơ bản về xác định nhu
cầu đào tạo và phát triển nhân lực, bao gồm: Khái niệm, vai trò của xác
định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực, nội dung và các phƣơng
pháp xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực.
Về kỹ năng: Vận dụng, trau dồi đƣợc các kỹ năng chuyên môn
trong xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực, bao gồm: Kỹ năng
phân tích tổ chức/doanh nghiệp, phân tích tác nghiệp, phân tích nhân lực,
kỹ năng lựa chọn các phƣơng pháp xác định nhu cầu đào tạo và phát triển
nhân lực; rèn luyện kĩ năng bổ trợ nhƣ: kỹ năng làm việc độc lập, kỹ
năng truyền đạt vấn đề, kỹ năng phản biện, …
Về thái độ: Rèn luyện năng lực tự chủ, tự chịu trách nhiệm, tƣ duy
tầm nhìn chiến lƣợc, sáng tạo.

2.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÕ XÁC ĐỊNH NHU CẦU ĐÀO TẠO
VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC
2.1.1. Khái niệm xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực
Theo P. Rivard và M. Lauzier (2013), xác định nhu cầu đào tạo và
phát triển nhân lực là quá trình xác định khoảng cách giữa năng lực thực tế
so với năng lực kì vọng của ngƣời lao động trong tổ chức/doanh nghiệp.
Với định nghĩa này, sẽ có hai khả năng xảy ra: (i) cần đào tạo và phát triển
nhân lực do năng lực thực tế của ngƣời lao động không đáp ứng đƣợc yêu
cầu cần thiết để thực hiện công việc hiện tại một cách hiệu quả; (ii) cần
đào tạo và phát triển nhân lực do năng lực thực tế của ngƣời lao động không
đáp ứng với yêu cầu cần thiết để thực hiện công việc trong tƣơng lai.

59
 Theo Raymond A. Noe (2017): Xác định nhu cầu đào tạo và phát
triển nhân lực là quá trình thu thập và phân tích thông tin về mục tiêu của
doanh nghiệp và mục tiêu của ngƣời lao động, làm rõ đối tƣợng, nội dung
và phƣơng pháp đào tạo và phát triển nhân lực nhằm cải thiện khả năng
thực hiện công việc ở hiện tại và tƣơng lai.
Theo Đỗ Huân (2016), nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực có thể
xuất hiện khi nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp không đủ kiến thức và kỹ
năng để hoàn thành các nhiệm vụ đặt ra theo các tiêu chí xác định. Vì vậy,
xác định nhu cầu đào tạo là việc xác định sự thiếu hụt năng lực căn cứ trên
năng lực sẵn có so với tổng năng lực để hoàn thành công việc và loại bỏ
những thiếu hụt năng lực do điều hành, quản lý.
Theo Vũ Hoàng Ngân, Phạm Thị Bích Ngọc (2019), xác định nhu
cầu đào tạo là quá trình đánh giá tổ chức, nhiệm vụ và cá nhân để xác
định loại đào tạo nào (nếu có) là cần thiết. Đó cũng là quá trình xác định
khoảng cách giữa năng lực yêu cầu của công việc và năng lực thực tế của
ngƣời lao động. Xác định nhu cầu đào tạo là khâu đầu tiên trong chu
trình thiết kế đào tạo nguồn nhân lực của một doanh nghiệp.
Trong phạm vi của giáo trình, xác định nhu cầu đào tạo và phát
triển nhân lực là quá trình xác định đối tượng, nội dung cần đào tạo và
phát triển nhân lực thông qua việc thu thập và phân tích thông tin về tổ
chức/doanh nghiệp, về công việc và người lao động nhằm hoàn thiện và
nâng cao năng lực nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp.
Từ khái niệm trên có thể thấy:
Thứ nhất, xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực cần xác
định rõ đối tƣợng và nội dung cần đào tạo và phát triển ở mỗi thời kỳ,
mỗi giai đoạn hoạt động của doanh nghiệp. Xác định nhu cầu đào tạo và
phát triển nhân lực chính là để trả lời các câu hỏi: Ai cần đƣợc đào tạo và
phát triển? Số lƣợng, cơ cấu lao động cần phải đào tạo và phát triển? Đào
tạo và phát triển những nội dung (kiến thức, kỹ năng, phẩm chất nghề
nghiệp) gì?

60
 Thứ hai, quá trình xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực
đƣợc thực hiện thông qua việc thu thập và phân tích thông tin ở các cấp
độ khác nhau: cấp độ tổ chức/doanh nghiệp, cấp độ công việc và cấp độ
cá nhân ngƣời lao động. Ở cấp độ tổ chức/doanh nghiệp: nhằm xem xét
đào tạo và phát triển nhân lực liệu có mối liên hệ với chiến lƣợc kinh
doanh và chiến lƣợc nguồn nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp; từ đó
xác định số lƣợng, đối tƣợng nhân lực cần đƣợc đào tạo và phát triển
tƣơng ứng với những nội dung, phƣơng pháp và hình thức đào tạo và
phát triển phù hợp. Ở cấp độ công việc: phân tích nhiệm vụ đƣợc tiến
hành để làm rõ yêu cầu về năng lực đối với ngƣời đảm nhận công việc
ở hiện tại và tƣơng lai (bao gồm danh mục các năng lực và các cấp độ
năng lực). Ở cấp độ cá nhân ngƣời lao động: phân tích nhân lực để xem
xét ngƣời lao động có đáp ứng đƣợc yêu cầu về năng lực, có đáp ứng
đƣợc sự thay đổi công việc hoặc có sử dụng đƣợc công nghệ mới,
những nhân tố tác động đến quá trình thực hiện công việc của ngƣời lao
động... Phân tích nhiệm vụ và phân tích cá nhân là cơ sở để tìm ra
khoảng cách giữa năng lực yêu cầu và năng lực thực tế của ngƣời lao
động, từ đó cho biết những ai cần đƣợc đào tạo và phát triển, nội dung
cần đƣợc đào tạo và phát triển, liệu có giải pháp khác tốt hơn ngoài đào
tạo và phát triển nhân lực.
Thứ ba, nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực luôn có sự thay đổi
và chịu ảnh hƣởng của nhiều yếu tố khách quan, chủ quan. Sự thay đổi
của nhu cầu này không chỉ đối với từng vị trí công tác trong cơ cấu tổ
chức mà còn đối với từng ngƣời lao động trong tổ chức/doanh nghiệp, do
kiến thức, kỹ năng, phẩm chất, hoài bão, nguyện vọng, sở thích, tiềm
năng và điều kiện của họ không giống nhau. Vì vậy, xác định nhu cầu
đào tạo và phát triển nhân lực phải đƣợc thực hiện theo từng thời kỳ hay
giai đoạn hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp (ngắn hạn, trung hạn, dài
hạn) cho từng đối tƣợng (nhà quản trị, nhân viên), cho các loại công việc
hoặc lĩnh vực hoạt động, cho từng cá nhân ngƣời lao động… nhƣng đều
cần phải hƣớng tới mục tiêu hoàn thiện, nâng cao năng lực của ngƣời lao
động, từ đó thực hiện đƣợc mục tiêu chung của tổ chức/doanh nghiệp.

61
 2.1.2. Vai trò của xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực
Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực giúp tổ
chức/doanh nghiệp tiết kiệm chi phí và sử dụng hiệu quả các nguồn lực.
Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực là giai đoạn đầu tiên và
có ý nghĩa quan trọng trong tiến trình đào tạo và phát triển nhân lực của
tổ chức/doanh nghiệp. Nếu việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển
nhân lực không chính xác, đầy đủ thì có thể gây ra nhiều lãng phí trong
việc sử dụng các nguồn lực, hơn nữa kết quả đào tạo và phát triển nhân
lực có thể không đạt đƣợc mục tiêu đã đề ra, làm giảm chất lƣợng công
tác quản trị nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp. Xác định nhu cầu đào
tạo và phát triển nhân lực giúp tổ chức/doanh nghiệp tính toán chi phí
cho các giải pháp đào tạo và phát triển nhân lực so với chi phí do hậu quả
thiếu đào tạo và phát triển nhân lực mang lại, từ đó tổ chức/doanh nghiệp
ra quyết định xem có đáng để đầu tƣ cho đào tạo và phát triển nhân lực
hay không.
Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực là cơ sở cho việc
xây dựng kế hoạch, triển khai thực hiện và đánh giá kết quả đào tạo và
phát triển nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp. Một tổ chức/doanh nghiệp
nếu không xác định đƣợc nhu cầu đào tạo thì không thể có kế hoạch đào
tạo cụ thể, thiết thực và khả thi, không có chiến lƣợc và chính sách đào
tạo, phát triển nhân lực cho tƣơng lai, khó có thể xây dựng đƣợc chƣơng
trình và kế hoạch đào tạo chi tiết, cụ thể cho hiện tại. Mặt khác, việc triển
khai thực hiện đào tạo và phát triển nhân lực sẽ trở nên khó khăn, phức
tạp và kém hiệu quả nếu không xuất phát và phù hợp với nhu cầu thực tế
của tổ chức/doanh nghiệp. Việc đánh giá kết quả đào tạo và phát triển
nhân lực sẽ không làm rõ đƣợc những nguyên nhân cơ bản, dẫn đến
những hạn chế, yếu kém của công tác này vì không đƣa ra đƣợc hệ thống
tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng cũng nhƣ thứ tự ƣu tiên cho các năng lực cần
thiết gắn với mục tiêu của quá trình đào tạo.
Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực giúp tổ
chức/doanh nghiệp chủ động thích ứng với sự thay đổi của môi trường

62
và giúp thoả mãn nhu cầu của những đối tượng người lao động khác
nhau trong tổ chức/doanh nghiệp. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển
nhân lực phải đƣợc thực hiện theo từng thời kỳ hay giai đoạn hoạt động
của tổ chức/doanh nghiệp (ngắn hạn, trung hạn, dài hạn), cho từng đối
tƣợng (nhà quản trị, nhân viên), cho các loại công việc hoặc lĩnh vực
hoạt động, cho từng cá nhân ngƣời lao động… Vì nhu cầu đào tạo luôn
luôn có sự thay đổi và chịu ảnh hƣởng của nhiều yếu tố khách quan, chủ
quan. Sự thay đổi của nhu cầu này không chỉ đối với từng vị trí công tác
trong cơ cấu tổ chức mà còn đối với từng ngƣời lao động trong tổ
chức/doanh nghiệp, do kiến thức, kỹ năng, phẩm chất, hoài bão, nguyện
vọng, sở thích, tiềm năng và điều kiện của họ không giống nhau. Thông
thƣờng, tổ chức/doanh nghiệp luôn ƣu tiên những giải pháp cho đào tạo
diện rộng tức là đào tạo cho số lƣợng lớn ngƣời lao động. Tuy nhiên,
không phải lựa chọn này lúc nào cũng sáng suốt, ví dụ nhƣ đào tạo cho
một số lƣợng ít hơn các nhà quản lý, những ngƣời có tác động lớn đến số
lƣợng nhân viên trong tổ chức, có thể sẽ mang lại hiệu quả hơn. Tổ
chức/doanh nghiệp cần cân nhắc cả đến những chính sách ƣu tiên, yêu
cầu đổi mới công nghệ... để xác định xem: đối tƣợng đào tạo đã sẵn sàng
chƣa? Đầu tƣ đào tạo cho đối tƣợng nào thì mang lại hiệu quả cao hơn?
Có cần cân nhắc đến những đối tƣợng ƣu tiên?

2.2. CĂN CỨ XÁC ĐỊNH NHU CẦU ĐÀO TẠO VÀ PHÁT

TRIỂN NHÂN LỰC
Để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực một cách toàn
diện, có thể xem xét đến các nhóm căn cứ thuộc về tổ chức/doanh nghiệp
và căn cứ thuộc về ngƣời lao động dƣới đây:
2.2.1. Căn cứ thuộc về tổ chức/doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh của tổ chức/doanh nghiệp
Chiến lƣợc kinh doanh thể hiện phƣơng hƣớng phát triển của tổ
chức/doanh nghiệp trong tƣơng lai, cho biết mục tiêu của tổ chức/doanh

63
nghiệp trong từng giai đoạn phát triển. Những mục tiêu này đặt ra các
yêu cầu khác nhau về số lƣợng, chất lƣợng và cơ cấu đội ngũ lao động,
về trình độ, năng lực chuyên môn và phẩm chất nghề nghiệp của từng
thành viên trong tổ chức/doanh nghiệp để thích ứng với sự thay đổi của
tổ chức, của môi trƣờng hoạt động kinh doanh, nhằm thực hiện tốt nhất
mục tiêu đề ra. Mục tiêu của đào tạo và phát triển nhân lực cũng là để
thực hiện mục tiêu chung của tổ chức/doanh nghiệp.
Việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực phải dựa vào
mục tiêu và nội dung của từng loại chiến lƣợc trong từng thời kỳ khác
nhau của tổ chức/doanh nghiệp, nhất là đối với nhu cầu trong trung hạn
và dài hạn. Các chiến lƣợc chủ yếu đƣợc làm căn cứ xác định nhu cầu
đào tạo trong tổ chức/doanh nghiệp bao gồm: Chiến lƣợc kinh doanh
tổng thể, chiến lƣợc phát triển nhân lực, chiến lƣợc cạnh tranh, chiến
lƣợc sản xuất, tiêu thụ sản phẩm, marketing… Ví dụ nhƣ, căn cứ vào
chiến lƣợc phát triển nhân lực, các chƣơng trình nghề nghiệp sẽ đƣợc đề
xuất trong quá trình xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực của
những tổ chức/doanh nghiệp có nguồn lực tài chính dồi dào, có sự đầu tƣ
trọng tâm vào nhân lực cả ở hiện tại và tƣơng lai.
Chiến lƣợc hoạt động, kinh doanh của các tổ chức/doanh nghiệp có
thể thay đổi theo những biến động của yếu tố môi trƣờng, do vậy việc
xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực cũng cần phải tính đến
mức độ ảnh hƣởng của những biến động này để đảm bảo tính chủ động,
linh hoạt trong công tác này. Cụ thể nhƣ: Những thay đổi do sự phát triển
tiến bộ khoa học kỹ thuật, công nghệ thông tin, hội nhập kinh tế quốc tế,
kinh tế tri thức…; những quy định pháp luật, những chính sách mới về
thị trƣờng, về an toàn môi trƣờng, về hội nhập quốc tế...; hay sự thay đổi
về các tiêu chuẩn quốc gia, ngành hoặc tổ chức/doanh nghiệp dẫn tới
những nhận thức, kỹ năng cần đào tạo bổ sung.
Kế hoạch nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp
Kế hoạch nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp thƣờng bao gồm các
kế hoạch gắn với các nội dung của quản trị nhân lực nhƣ: Kế hoạch

64
tuyển dụng, bố trí và sử dụng nhân lực, kế hoạch đãi ngộ nhân lực…
Các kế hoạch này cho biết sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức doanh
nghiệp nhƣ: số lƣợng lao động cần tuyển dụng mới, số lƣợng và tỷ lệ
lao động cần đƣợc thuyên chuyển, số lƣợng lao động về hƣu, vắng mặt,
chuẩn bị đội ngũ kế cận… Các kế hoạch nhân lực giúp nhà quản trị
nhân sự nắm đƣợc tình hình lao động một cách chi tiết về số lƣợng, chất
lƣợng lao động, cơ cấu ngành nghề và trình độ chuyên môn sẽ biến
động trong tƣơng lai để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực
sát với yêu cầu thực tế. Cụ thể nhƣ: Khi một doanh nghiệp có kế hoạch
tuyển dụng lao động phổ thông vào làm việc cho một dự án sản xuất
sắp đƣợc triển khai thì cần phải xác định nhu cầu đào tạo về kiến thức,
kỹ năng và phẩm chất nghề nghiệp, kinh nghiệm làm việc để đáp ứng
yêu cầu công việc, đồng thời cần xác định nhu cầu đào tạo để giúp cho
lao động này làm quen với các quy định, cơ cấu tổ chức, văn hoá doanh
nghiệp,... Trƣờng hợp để bù đắp vào những vị trí còn thiếu, bỏ trống
hay điều chuyển thì xác định nhu cầu đào tạo là để bổ sung các kiến
thức, kỹ năng mới. Để đề bạt, thăng tiến thì nhu cầu đào tạo về quản lý,
những kiến thức kĩ năng chuyên sâu ở những vị trí làm việc cao hơn,
phức tạp hơn là cần thiết.
Thực tế áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, công nghệ của tổ chức/
doanh nghiệp
Tiến bộ khoa học kỹ thuật, công nghệ đặt ra yêu cầu khách quan là
phải nâng cao trình độ của nhân lực để ứng dụng có hiệu quả những
thành tựu mới của khoa học kỹ thuật, công nghệ trong hoạt động, sản
xuất kinh doanh của tổ chức/doanh nghiệp. Tùy theo xu hƣớng phát triển
của khoa học kỹ thuật, công nghệ và trình độ khoa học kỹ thuật công
nghệ hiện tại của tổ chức/doanh nghiệp để xác định nhu cầu đào tạo và
phát triển nhân lực về mặt chuyên môn - kỹ thuật, phƣơng pháp làm việc,
phẩm chất nghề nghiệp…
Ví dụ, việc áp dụng các công nghệ hiện đại dựa trên cơ sở tự động
hóa, tin học hóa trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đòi hỏi

65
ngƣời lao động phải nâng cao trình độ học vấn, chuyên môn, kỹ năng
sử dụng các phƣơng tiện làm việc hiện đại, phƣơng pháp làm việc
chuyên nghiệp, trình độ ngoại ngữ, tin học… Khi đó, tổ chức/doanh
nghiệp phải xác định nhu cầu đào tạo và phát triển cho nhân lực đáp
ứng các đòi hỏi trên. Hoặc khi doanh nghiệp có sản phẩm mới, máy
móc trang thiết bị mới áp dụng công nghệ hiện đại, tổ chức/doanh
nghiệp cần xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực vì liên quan
đến mô tả sản phẩm mới, yêu cầu về chất lƣợng sản phẩm tƣơng ứng
với các kiến thức và kĩ năng chuyên biệt để vận hành sản phẩm mới
này, cũng nhƣ cách sử dụng máy móc hiệu quả.
Các báo cáo quản lý định kì hoặc các báo cáo dự báo kinh tế
Các báo cáo quản lý định kì của tổ chức/doanh nghiệp có thể đƣa ra
chứng cứ về sự thiếu hụt kiến thức, kĩ năng hay hành vi (số lƣợng hay tỉ
lệ sản phẩm lỗi hỏng, tỉ lệ hay số lƣợng các vụ tai nạn lao động, tỉ lệ
vắng mặt, số lƣợng nghỉ việc, năng suất lao động, những phàn nàn, khiếu
nại trong sản xuất, kinh doanh...) của nhiều ngƣời lao động trong tổ chức/
doanh nghiệp. Các báo cáo dự báo kinh tế nhƣ: Báo cáo dự báo về sự
phát triển của cách mạng khoa học - kĩ thuật và công nghệ và khả năng
ứng dụng vào kinh tế, về mức sống và thu nhập của ngƣời lao động, sự
hình thành các nhu cầu phi sản xuất, động thái và cơ cấu tiêu dùng, xu
hƣớng phát triển của lĩnh vực, ngành nghề... cũng là căn cứ để tổ
chức/doanh nghiệp xem xét, cân nhắc xác định nhu cầu đào tạo và phát
triển nhân lực. Các báo cáo và dự báo này cần đƣợc kiểm chứng sẽ là
tiền đề cho đào tạo nhân lực, hoặc đào tạo lại nhân lực ở diện rộng hoặc
phát triển nhân lực.
Tiêu chuẩn công việc
Mục đích của xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực là để tổ
chức/doanh nghiệp tìm ra khoảng cách giữa năng lực thực tế của ngƣời lao
động với năng lực yêu cầu của công việc, từ đó đề ra các biện pháp để thu
hẹp khoảng cách này, chính là để ngƣời lao động thực hiện tốt công việc

66
đƣợc giao (trong hiện tại hoặc tƣơng lai). Biết rằng, mỗi công việc đòi hỏi
các kiến thức, kĩ năng, phẩm chất cần có của ngƣời lao động để đạt đƣợc
các chỉ tiêu hay tiêu chí trong hệ thống tiêu chuẩn công việc. Nhƣ vậy, tiêu
chuẩn công việc đặt ra các nội dung cần phải đào tạo đối với nhân lực ở các
công việc khác nhau, nhất là những nhân lực mới đƣợc tuyển dụng hoặc
nhân viên mới thực hiện công việc lần đầu. Do vậy, tiêu chuẩn công việc
chính là một trong những căn cứ quan trọng để xác định nhu cầu đào tạo và
phát triển nhân lực.
Ví dụ: Tiêu chuẩn công việc của nhân viên bán hàng là: tốt nghiệp
trung học phổ thông, có kỹ năng giao tiếp, thuyết phục, đàm phán với
khách hàng, kiên trì, nhẫn nại, khéo léo, linh hoạt… Với các tiêu chuẩn
công việc trên, nếu một nhân viên bán hàng mới vào nghề thì doanh
nghiệp cần phải xác định nhu cầu đào tạo để giúp họ có đƣợc những kiến
thức, kỹ năng, phẩm chất nghề nghiệp tƣơng ứng nhằm làm tốt đƣợc
công việc bán hàng.
Kết quả đánh giá thực hiện công việc
Để xác định đƣợc nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực, tổ
chức/doanh nghiệp cần phải biết đƣợc nhân lực đó thực hiện công việc
nhƣ thế nào, năng lực thực tế ra sao, tức là phải dựa trên kết quả đánh giá
thực hiện công việc của nhân lực. Cụ thể, tổ chức/doanh nghiệp cần so
sánh giữa tiêu chuẩn công việc và kết quả đánh giá thực hiện công việc
của cá nhân đƣợc lƣu trữ trong một khoảng thời gian nhất định để xác
định đƣợc các năng lực còn thiếu. Tuy nhiên, trong thực tế kết quả đánh
giá thực hiện công việc có thể không đáp ứng đầy đủ yêu cầu của công
tác đào tạo và phát triển nhân lực, trƣờng hợp này nhà đào tạo sẽ cần
phải thu thập các thông tin bổ sung.
2.2.2. Căn cứ thuộc về ngƣời lao động
Nhu cầu của người lao động
Ngoài những nhu cầu thiết yếu nhƣ ăn, mặc, ở... con ngƣời còn có
nhu cầu về tinh thần là những đòi hỏi để hoàn thiện bản thân, để phát triển

67
về mặt trí lực. Do đó, nhu cầu đƣợc đào tạo và phát triển là nhu cầu
không thể thiếu, giúp cá nhân ngƣời lao động thực hiện công việc hiệu
quả, khẳng định mình và hoàn thiện bản thân. Tuy nhiên, trong tổ
chức/doanh nghiệp, nhu cầu đào tạo và phát triển của mỗi ngƣời là khác
nhau, điều đó tùy thuộc vào phẩm chất, năng lực, ý chí phấn đấu vƣơn
lên và cả điều kiện, hoàn cảnh cá nhân của họ khi làm việc tại tổ chức/
doanh nghiệp. Trong thực tế, có những ngƣời lao động luôn có nhu cầu
đƣợc đào tạo, đƣợc phát triển nghề nghiệp, có ý chí và nghị lực vƣơn
lên và thành đạt trong sự nghiệp, song lại có những ngƣời không có nhu
cầu đƣợc đào tạo và phát triển, họ thiếu ý chí và động lực làm việc và
“an phận thủ thƣờng”, hoặc có những ngƣời có nguyện vọng, có nhu
cầu nhƣng do hoàn cảnh cá nhân gặp khó khăn (ốm đau, bệnh tật, tai
nạn, …) nên nhu cầu đƣợc đào tạo, phát triển của họ không thể thực
hiện đƣợc. Vì vậy, cần phải tìm hiểu kỹ những vấn đề trên ở mỗi ngƣời
lao động để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực của tổ chức/
doanh nghiệp.
Trình độ chuyên môn của người lao động
Đây là căn cứ quan trọng để tổ chức/doanh nghiệp xác định nhu cầu
đào tạo và phát triển nhân lực về số lƣợng và cơ cấu lao động cần đƣợc
đào tạo về nội dung, hình thức và phƣơng pháp đào tạo. Vì các yếu tố
nhƣ trình độ chuyên môn, tay nghề, năng lực của ngƣời lao động quyết
định ai là ngƣời cần đƣợc đào tạo và đƣợc định hƣớng phát triển. Những
kỹ năng, kiến thức hay phẩm chất nghề nghiệp nào đƣợc lĩnh hội hay chú
trọng trong quá trình đào tạo và phát triển. Ví dụ: Một nhân viên bán
hàng không đáp ứng đƣợc các tiêu chuẩn thực hiện công việc nhƣ không
đạt doanh số bán hàng theo định mức quy định, không thực hiện thành
công các cuộc đàm phán với khách hàng. Nguyên nhân có thể là họ chƣa
có đủ kỹ năng giao tiếp, thuyết phục, đàm phán với khách hàng hay họ
chƣa có đủ phẩm chất của một ngƣời bán hàng nhƣ kiên trì, nhẫn nại,
khôn khéo, linh hoạt… Từ đó, doanh nghiệp xác định đƣợc những kỹ

68
năng, phẩm chất nghề nghiệp mà ngƣời bán hàng cần đƣợc đào tạo, huấn
luyện trong thời gian tới.
Để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực dựa trên căn cứ
này, tổ chức/doanh nghiệp cần nghiên cứu, tìm hiểu và làm rõ đƣợc trình
độ chuyên môn, tay nghề, năng lực làm việc hay những phẩm chất nghề
nghiệp của từng ngƣời lao động. Cách thức để có đƣợc những thông tin
trên là thông qua công tác tuyển dụng, hồ sơ tuyển dụng nhân viên, hồ sơ
đề bạt, cất nhắc, thăng cấp, thăng chức cán bộ, kết quả đánh giá mức độ
hoàn thành công việc của nhân lực…
Các đặc điểm nhân khẩu học
Các yếu tố nhân khẩu học đƣợc hiểu là các thông tin liên quan tới
đặc điểm về tuổi tác, giới tính, chủng tộc, tình trạng hôn nhân, tôn giáo,
trình độ học vấn, thâm niên làm việc... của con ngƣời. Nhu cầu đào tạo
và phát triển nhân lực sẽ khác nhau với những đối tƣợng nhân lực có đặc
điểm nhân khẩu học khác nhau. Ví dụ nhƣ, nhu cầu đào tạo nâng cao
trình độ của những nhân lực trẻ, mới vào nghề sẽ cấp thiết hơn, nhiều
hơn so với những cán bộ lớn tuổi, sắp nghỉ hƣu; hay nhu cầu về đào tạo
và phát triển bản thân có thể sẽ giảm trong một giai đoạn nhất định đối
với nhân viên là nữ giới, đã lập gia đình chuẩn bị sinh con. Những nhân
lực có trình độ học vấn nhất định thƣờng có nhu cầu đào tạo về quản lý,
đào tạo những kĩ năng ở vị trí làm việc cao hơn, phức tạp hơn.

2.3. NỘI DUNG XÁC ĐỊNH NHU CẦU ĐÀO TẠO VÀ

PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC
Để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực đƣợc hiệu quả
và khoa học, ngoài việc dựa vào các căn cứ nhƣ đã nêu ở mục 2.2, tổ
chức/doanh nghiệp tiến hành ba hoạt động cơ bản đó là: phân tích tổ
chức/doanh nghiệp, phân tích nhiệm vụ và phân tích nhân lực. Quá trình
triển khai các hoạt động này sẽ làm rõ những ai cần đào tạo và phát triển
những nội dung gì và tại sao.

69
 2.3.1. Phân tích tổ chức/doanh nghiệp
Phân tích tổ chức/doanh nghiệp cho phép kết nối đào tạo và phát
triển nhân lực với chiến lƣợc kinh doanh của tổ chức/doanh nghiệp. Cụ
thể, nội dung phân tích tổ chức/doanh nghiệp bao gồm:
- Mục tiêu chiến lƣợc của tổ chức/doanh nghiệp, những mục tiêu
này đặt ra các yêu cầu khác nhau về số lƣợng, chất lƣợng và cơ cấu đội
ngũ lao động, về trình độ, năng lực chuyên môn và phẩm chất nghề
nghiệp của từng nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp. Từ đó, tổ chức/
doanh nghiệp xem xét sử dụng đào tạo và phát triển nhân lực nhƣ một
hoạt động để chuẩn bị nhân lực cần thiết cho thực hiện thành công mục
tiêu chiến lƣợc của tổ chức/doanh nghiệp mình.
- Thực trạng tổ chức/doanh nghiệp: Bao gồm việc xác định và phân
tích các chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức nhƣ năng suất, chất lƣợng thực
hiện công việc, chi phí lao động, số lao động vắng mặt vì các lý do khác
nhau, tỷ lệ thuyên chuyển, kỷ luật lao động, tai nạn lao động, tỷ lệ lao
động ốm đau, thai sản… Việc phân tích các chỉ tiêu trên sẽ giúp cho nhà
quản trị xác định những vấn đề cơ bản của tổ chức/doanh nghiệp và xác
định sự cần thiết áp dụng các hình thức, phƣơng pháp, nội dung đào tạo
và phát triển nhân lực cũng nhƣ xác định đƣợc số lƣợng nhân lực, đối
tƣợng nhân lực phù hợp cần đƣợc đào tạo và phát triển.
- Tình hình chuẩn bị đội ngũ kế cận: Tổ chức/doanh nghiệp cần
phân tích để xác định đƣợc những vị trí công việc, những chức vụ, chức
danh còn trống hoặc sẽ trống và cách thức chuẩn bị ứng viên cho những
chỗ còn trống đó. Việc xác định chính xác, đầy đủ các thông tin liên quan
đến công tác chuẩn bị đội ngũ kế cận sẽ giúp cho doanh nghiệp lựa chọn
đƣợc đối tƣợng gắn với nội dung và cách thức đào tạo và phát triển phù
hợp. Ví dụ, nếu xác định sử dụng đội ngũ nhân lực kế cận trong nội bộ,
doanh nghiệp cần dự kiến các chƣơng trình đào tạo để nhân viên hay nhà
quản trị có đƣợc các kiến thức, kỹ năng hay phẩm chất nghề nghiệp theo
yêu cầu của những công việc mới mà họ sẽ đảm nhận. Ngƣợc lại, nếu

70
tuyển dụng nhân lực từ bên ngoài thì doanh nghiệp cần chuẩn bị những
nội dung đào tạo không chỉ về chuyên môn mà còn đào tạo về văn hoá
doanh nghiệp, quy trình, cách thức làm việc…
- Môi trƣờng tổ chức/doanh nghiệp: Thực chất là phân tích và đánh
giá môi trƣờng phi vật chất của tổ chức/doanh nghiệp, cụ thể nhƣ: Các
yếu tố quan điểm, tình cảm, niềm tin, sự kỳ vọng… của ngƣời lao động
đối với tổ chức/doanh nghiệp. Qua sự phân tích này, nhà quản trị có thể
lý giải và đánh giá đƣợc những tác động của công tác đào tạo và phát
triển nhân lực đối với môi trƣờng tổ chức. Ví dụ, ngƣời lao động sẽ giảm
sút niềm tin, sự kỳ vọng vào tổ chức khi họ đƣợc đào tạo nghiệp vụ bán
hàng nhƣng lại đƣợc bố trí làm việc vào vị trí nhân viên kế toán.
2.3.2. Phân tích nhiệm vụ
Phân tích nhiệm vụ là quá trình xác định các loại kiến thức, kỹ
năng và phẩm chất nghề nghiệp kỳ vọng để nhân lực thực hiện tốt công
việc. Phân tích nhiệm vụ gần giống với phân tích công việc song phân
tích công việc là định hƣớng vào công việc còn phân tích nhiệm vụ lại
định hƣớng vào nhân lực. Cụ thể, ở phân tích công việc, đó là quá trình
nghiên cứu nội dung công việc, nhằm xác định điều kiện tiến hành, các
nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các năng
lực cần thiết để có thể thực hiện công việc. Còn ở phân tích nhiệm vụ, lại
là quá trình nghiên cứu nhằm xác định xem một nhân lực đang tiến hành
một công việc nào đó cần phải có những năng lực gì (kiến thức, kỹ năng,
phẩm chất nghề nghiệp) để thực hiện tốt công việc và yêu cầu về mức độ
thành thạo của từng năng lực. Cụ thể nhƣ, đối với nhân lực đƣợc tuyển
dụng vào vị trí nhân viên bán hàng thì cần phải có các kỹ năng giao tiếp,
tiếp xúc với khách hàng, kỹ năng sắp xếp, trƣng bày hàng hóa trong quầy
hàng, kỹ năng trả lời những phàn nàn của khách hàng,… và các kỹ năng
này cần phải đƣợc đào tạo, huấn luyện từ cơ bản cho đến thành thục.
Trên thực tế, mức độ thành thạo của từng năng lực có thể đƣợc
xác định theo các cấp độ từ thấp đến cao (từ 1 đến 5) theo nhƣ mô tả ở
bảng 2.1.

71
 Bảng 2.1: Xác định các cấp độ năng lực

Cấp độ 1 2 3 4 5
Năng
lực Chƣa có Có ở mức Có ở mức Có ở mức Có ở mức
Ý nghĩa
năng lực cơ bản trung bình thành thạo xuất sắc
Kiến thức (K) Không Chỉ biết Hiểu biết Hiểu biết Hiểu biết
hiểu biết về cơ bản về đầy đủ về chuyên sâu chuyên sâu
công việc công việc công việc về công việc về công việc
và các lĩnh
vực liên quan
Kỹ năng (S) Không Làm đƣợc Có thể Có thể Huấn luyện
làm đƣợc những tự lập huấn luyện ngƣời khác
những công việc kế hoạch ngƣời khác thực hiện
công việc đơn giản hành động thực hiện công việc
đơn giản khi có sự và thực hiện công việc hoàn chỉnh
kể cả có sự hƣớng công việc hoàn chỉnh và đạt
giám sát dẫn, giám không cần và đạt hiệu quả
sát giám sát hiệu quả xuất sắc
trung bình
Phẩm chất/ Thƣờng Đôi khi có Không có Thƣờng Luôn thể hiện
Thái độ (A) xuyên có biểu hiện biểu hiện thể hiện đạo đức,
biểu hiện chƣa đúng chƣa đúng đạo đức, giao tiếp
chƣa đúng về đạo đức, về đạo đức, giao tiếp ứng xử,
về đạo đức, giao tiếp giao tiếp ứng xử, tác phong
giao tiếp, ứng xử, ứng xử, tác phong làm việc
ứng xử, tác phong tác phong làm việc, chuyên
tác phong làm việc, làm việc, thái độ, nghiệp,
làm việc/ thái độ, thái độ, tinh thần nhiệt huyết
thái độ, tinh tinh thần tinh thần làm việc trong công
thần làm làm việc làm việc gây chuyên việc và
việc nhƣng phản cảm nghiệp, cuộc sống
không nhiệt huyết
quá đà trong
công việc

Lƣu ý rằng, khi phân tích nhiệm vụ, cần nhìn nhận xu hƣớng phát
triển nhiệm vụ đó. Nói cách khác là cần dự báo đƣợc mô tả công việc
trong tƣơng lai vì chƣơng trình phát triển nhân lực giúp ngƣời lao động
có đƣợc năng lực phù hợp để thực hiện công việc trong tƣơng lai.

72
 2.3.3. Phân tích nhân lực
Phân tích nhân lực nhằm đánh giá các năng lực thực tế của ngƣời
lao động, các nhân tố ảnh hƣởng đến kết quả thực hiện công việc của
ngƣời lao động (nhận thức về công việc, cách thức thực hiện công việc
của ngƣời lao động, các điều kiện làm việc, động viên khuyến khích từ
lãnh đạo, đồng nghiệp, …) để làm rõ ai là ngƣời cần thiết đƣợc đào tạo
và phát triển; những kiến thức, kỹ năng, phẩm chất nghề nghiệp nào cần
lĩnh hội hay chú trọng trong quá trình đào tạo, phát triển nhân lực của tổ
chức/doanh nghiệp. Cụ thể, từ các thông tin thu thập đƣợc khi phân tích
nhân lực chuyên viên phụ trách đào tạo xác định đƣợc những kiến thức,
kỹ năng và phẩm chất nghề nghiệp, thái độ làm việc thực tế của ngƣời
lao động, so sánh với các yêu cầu về năng lực để thực hiện công việc mà
họ đang hoặc sẽ đảm nhận. Nếu ngƣời lao động thiếu năng lực để thực
hiện công việc theo yêu cầu trong khi các nhân tố khác là thoả đáng thì
cần thiết phải đào tạo và phát triển nhân lực. Hay đối với nhân lực mới,
chuyên viên phụ trách đào tạo sẽ dựa vào những nhận xét, đánh giá và
kết quả tuyển dụng đối chiếu với khung năng lực tƣơng ứng để tìm ra
khoảng cách năng lực cần đào tạo thêm. Nếu nhân tố ảnh hƣởng đến kết
quả thực hiện công việc của ngƣời lao động là chƣa thoả đáng (ví dụ
trang thiết bị lỗi thời, hỏng hóc) thì đào tạo nhân lực sẽ không phải là giải
pháp phù hợp. Hay nếu quá trình làm việc thiếu sự động viên khuyến
khích từ lãnh đạo thì đối tƣợng cần đào tạo lại là nhà quản trị. Việc phân
tích nhân lực giúp cho tổ chức/doanh nghiệp tránh đƣợc tình trạng đào
tạo theo kiểu phong trào, lôi kéo cả những ngƣời không có nhu cầu đào
tạo sẽ vừa lãng phí tài chính, thời gian cho tổ chức/doanh nghiệp, vừa
gây khó chịu hoặc phản ứng tiêu cực của nhân viên. Đồng thời, phân tích
nhân lực đòi hỏi phải đánh giá đúng, khách quan và cần phải lƣu tâm tới
đặc điểm cá nhân, nguyện vọng, mong muốn của từng cá nhân.
Về mặt nguyên tắc, những năng lực còn thiếu của ngƣời lao động
sẽ cần đƣợc bù đắp thông qua đào tạo, tiếp theo đó, đào tạo để phát triển
trong tƣơng lai. Tuy nhiên, cần cân nhắc vấn đề kinh phí và thời gian
dành cho đào tạo và phát triển nhân lực là có giới hạn, vì vậy nhu cầu

73
đào tạo và phát triển nhân lực trong từng giai đoạn phải đƣợc xem xét để
không những mang lại lợi ích cho doanh nghiệp mà còn thỏa mãn nhu
cầu của ngƣời lao động.
Theo Dion và Ouellette (2002), có thể xác định thứ tự ƣu tiên cho
nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực ở cấp độ tổ chức/doanh nghiệp bằng
cách so sánh “tầm quan trọng chiến lƣợc của năng lực đối với tổ chức” với
“cấp độ năng lực thực tế của ngƣời lao động trong tổ chức đó” (hình 2.1).

Tầm quan trọng của năng lực ngƣời lao động

Cấp độ năng lực của ngƣời lao động

trong doanh nghiệp

Ít quan trọng Quan trọng

trong doanh nghiệp

Năng lực thấp

Không can thiệp Bảo trì và/hoặc cải thiện

Năng lực cao

Cho phép chủ động

Ưu tiên đào tạo và
đào tạo và phát triển
phát triển nhân lực
nhân lực

Hình 2.1: Mô hình xác định thứ tự ưu tiên

nhu cầu đào tạo của tổ chức/doanh nghiệp
Nguồn: Dion và Ouellette, 2002

Mô hình xác định thứ tự ƣu tiên nhu cầu đào tạo của tổ chức/doanh
nghiệp đề xuất bởi Dion và Ouellette (2002) cho thấy, cần có cách tiếp
cận chủ động và hệ thống về xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân
lực, không phải khi xảy ra những vấn đề về suy giảm hiệu suất làm việc
mới tính đến đào tạo và phát triển nhân lực, mà đào tạo và phát triển
nhân lực cần đƣợc coi nhƣ một chiến lƣợc để thực hiện đƣợc mục tiêu
của tổ chức/doanh nghiệp. Khi năng lực của ngƣời lao động giữ một vị
trí quan trọng trong chiến lƣợc kinh doanh của tổ chức mà cấp độ năng

74
lực nhân lực thực tế thấp thì cần tập trung tối đa nguồn lực để đào tạo và
phát triển nhân lực đáp ứng yêu cầu, từ đó giúp thực hiện đƣợc mục tiêu
chiến lƣợc của tổ chức.

2.4. PHƢƠNG PHÁP XÁC ĐỊNH NHU CẦU ĐÀO TẠO

VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC
Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực không phải là việc
dễ thực hiện, nhất là đối với xác định nhu cầu đào tạo và phát triển về
mặt chất lƣợng bởi tính khó lƣợng định, hoặc nếu lƣợng định đƣợc thì lại
dễ thiếu sót hoặc sai lệch. Bởi vậy, việc xác định và lựa chọn các phƣơng
pháp xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực là rất quan trọng.
Trên thực tế, tổ chức/doanh nghiệp có thể xem xét đến các dữ liệu
có sẵn nhƣ các báo cáo giám sát và kế hoạch phát triển của tổ chức, bản
mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc kết hợp với các nguồn tài
liệu liên quan nhƣ website, thông tin thị trƣờng, đối thủ cạnh tranh... để
dự báo bƣớc đầu nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực. Hoặc tổ
chức/doanh nghiệp cho tiến hành điều tra khảo sát nhân viên, khách hàng
hoặc thực hiện các cuộc phỏng vấn, thảo luận nhóm với quản lý các cấp,
hay quan sát các đối tƣợng liên quan để có thêm dữ liệu cho các quyết
định về nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực. Tuy nhiên, mỗi phƣơng
pháp đều có những ƣu điểm và hạn chế nhất định và còn phụ thuộc vào
năng lực của nhân lực đƣợc giao trách nhiệm thu thập và xử lý thông tin
trong xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực (thƣờng là chuyên
viên phụ trách đào tạo). Vì vậy, để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển
nhân lực một cách đầy đủ và toàn diện, chuyên viên phụ trách đào tạo khi
đƣợc tổ chức/doanh nghiệp giao nhiệm vụ có thể áp dụng riêng biệt hoặc
kết hợp các phƣơng pháp xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực
dƣới đây:
2.4.1. Phƣơng pháp nghiên cứu tài liệu
Đây là phƣơng pháp thƣờng đƣợc áp dụng để xác định nhu cầu đào
tạo nhân viên, bao gồm cả nhân viên kỹ thuật và nhân viên hành chính

75
trong tổ chức/doanh nghiệp. Phƣơng pháp này đƣợc tiến hành bằng cách
chuyên viên phụ trách đào tạo sẽ căn cứ vào các nhân tố ảnh hƣởng đến
việc xác định nhu cầu đào tạo, cụ thể nhƣ: Căn cứ vào kết quả phân tích
công việc (bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc), tình hình thực
hiện công việc, năng suất, hiệu suất công việc, cơ cấu tổ chức doanh
nghiệp, trình độ năng lực chuyên môn, tay nghề và kỹ năng làm việc, các
phẩm chất nghề nghiệp của ngƣời lao động, các nguyện vọng của ngƣời
lao động… để trực tiếp xác định số lƣợng ngƣời lao động có nhu cầu đào
tạo, phát triển của từng nghề cần thiết trong từng bộ phận (phòng ban,
phân xƣởng, cửa hàng, chi nhánh, văn phòng đại diện…), sau đó, tổng
hợp lại thành nhu cầu đào tạo nhân lực của cả tổ chức/doanh nghiệp.
Phƣơng pháp này có những ƣu điểm là nhu cầu đào tạo đƣợc xác định
khá chính xác, phù hợp với thực tế ở tất cả các lĩnh vực, nghề nghiệp và
bộ phận của tổ chức/doanh nghiệp. Tuy nhiên, hạn chế là mất nhiều thời
gian, công sức và cũng rất phức tạp.
2.4.2. Phƣơng pháp bảng hỏi
Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực thông qua phƣơng
pháp bảng hỏi sẽ xác định đƣợc ngƣời lao động đang cần gì và còn
đang thiếu kỹ năng gì. Đồng thời, nó cũng là cách để tìm hiểu nguyên
nhân, yếu tố khiến cho ngƣời lao động không thể đạt hiệu quả cao trong
công việc. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực thông qua
phƣơng pháp bảng hỏi có thể đƣợc áp dụng theo hai dạng: (i) Phƣơng
pháp bảng hỏi đƣợc sử dụng với mục đích tìm hiểu và đánh giá kiến
thức, kỹ năng, kinh nghiệm của ngƣời lao động về những vấn đề liên
quan đến công việc; về quan điểm, cảm nhận của họ đối với các khóa
đào tạo đã tham gia và nhu cầu, mong muốn cần đƣợc đào tạo trong
tƣơng lai; (ii) Phƣơng pháp bảng hỏi đƣợc sử dụng với mục đích tìm
hiểu cảm nhận của khách hàng (với tƣ cách là ngƣời sử dụng sản phẩm,
dịch vụ) về ngƣời cung cấp sản phẩm, dịch vụ (kiến thức, kĩ năng,
phẩm chất, thái độ, hiệu suất làm việc của họ...). Từ đó, xác định xem
ngƣời cung cấp sản phẩm, dịch vụ thiếu hụt những năng lực gì để thỏa
mãn nhu cầu của khách hàng.

76
 Phƣơng pháp bảng hỏi thƣờng đƣợc thực hiện với số lƣợng mẫu
khảo sát lớn, phù hợp với tổ chức/doanh nghiệp có quy mô lớn và vừa.
Quy trình thực hiện phƣơng pháp bảng hỏi để xác định nhu cầu đào
tạo và phát triển nhân lực đƣợc áp dụng nhƣ sau:
Bước 1: Lập kế hoạch khảo sát nhu cầu đào tạo và phát triển
nhân lực
Chuyên viên phụ trách đào tạo xây dựng kế hoạch khảo sát nhu cầu
đào tạo và phát triển nhân lực để đảm bảo chủ động về đối tƣợng khảo
sát; phạm vi khảo sát; thời gian khảo sát, thử nghiệm; kế hoạch huy động
nguồn nhân lực, cơ sở vật chất và tài chính phục vụ khảo sát; thời gian
biểu thực hiện khảo sát.
Bước 2: Thiết kế công cụ khảo sát nhu cầu đào tạo và phát triển
nhân lực
Thiết kế công cụ khảo sát bao gồm các công việc cụ thể sau: thiết
kế phiếu hỏi, xác định cách thức xử lý thông tin, xác định nội dung các
biểu mẫu báo cáo.
- Thiết kế phiếu hỏi
Chuyên viên phụ trách đào tạo khi thiết kế phiếu hỏi cần ngắn gọn,
xúc tích, ngôn ngữ trong sáng; câu hỏi phải có đáp án, nên có các đáp án
mở ở cuối cùng để ngƣời hỏi có thể bổ sung nếu thấy cấn thiết; câu hỏi
và phƣơng án trả lời phải thuận lợi cho xử lý thủ công hay/hoặc xử lý
máy tính; lƣu ý rà soát những câu hỏi mang tính nhạy cảm (nhƣ tôn giáo,
văn hóa, giới tính...); các phiếu hỏi cần đƣợc tham khảo và góp ý kiến
của lãnh đạo trong tổ chức/doanh nghiệp. Trƣờng hợp cần thiết, chuyên
viên phụ trách đào tạo có thể thử nghiệm và điều chỉnh phiếu hỏi cho phù
hợp. Nếu kết hợp phƣơng pháp bảng hỏi với phƣơng pháp phỏng vấn thì
cần rà soát sự trùng lặp nội dung và đảm bảo 2 công cụ này bổ trợ thông
tin cho nhau.
Cấu trúc phiếu hỏi thƣờng gồm các nội dung sau: Tiêu đề, đối
tƣợng khảo sát; phần dẫn; phần nội dung khảo sát; phần kết; lời cảm ơn
(hộp 2.1).

77
 Hộp 2.1: Ví dụ về “Mẫu phiếu khảo sát nhu cầu đào tạo
nhân viên bán hàng mỹ phẩm”

Để xác định nhu cầu đào tạo nhân lực của công ty, mong anh (chị)
trả lời các câu hỏi sau bằng cách tích (x):
Họ và tên: ………………………………………………………………
Nơi công tác: …………………………………………………………..
Chức vụ/trách nhiệm: …………………………………………………
Anh (chị) đã tham gia khoá đào tạo về:
- Kỹ năng truyền thông  Có  Không
- Kỹ năng bán hàng  Có  Không
- Kỹ năng thương thảo hợp đồng  Có  Không
- Anh (chị) đã nghe/đọc/tìm hiểu  Có  Chưa  Chưa rõ
về mỹ phẩm
- Anh (chị) có nhu cầu tìm hiểu  Có  Không  Chưa rõ
về mỹ phẩm
Anh (chị) vui lòng đánh giá mức độ ưu tiên (tăng từ 1 đến 5) cho những
nội dung đào tạo nhân lực cần thiết dưới đây:
(1: Rất không cần thiết; 2: Không cần thiết; 3: Bình thường;
4: Cần thiết; 5: Rất cần thiết)
Tiêu chí 1 2 3 4 5
Kiến thức bán hàng
Kỹ năng giao tiếp
Kỹ năng làm việc nhóm
Kỹ năng giải quyết vấn đề
Kỹ năng thương thảo hợp đồng
Kiến thức về mỹ phẩm

78
Anh (chị) mong muốn những nội dung đào tạo nhân lực nào khác? (vui lòng
ghi cụ thể)
……………………………………………………………………………
Thời lƣợng đào tạo phù hợp với anh (chị):
 1 - 2 ngày  3 ngày  4 ngày  5 ngày
Thời gian đào tạo thích hợp với anh (chị):
 Chỉ trong giờ làm việc  Ngoài giờ  Kết hợp
Anh (chị) có khả năng và điều kiện tiếp cận các nội dung đào tạo nhân
lực đƣợc đăng trên website của công ty?
 Có  Không  Hạn chế
Các ý kiến khác của anh (chị) về hoạt động đào tạo nhân lực của công ty:
……………………………………………………………………………
Xin trân trọng cảm ơn!

- Xác định cách thức xử lý dữ liệu

Chuyên viên phụ trách đào tạo cần xác định trƣớc việc phiếu hỏi
đƣợc xử lý online hay offline, sử dụng phần mềm xử lý dữ liệu hay
không để thiết kế cho phù hợp.
- Xác định nội dung các biểu mẫu báo cáo
Chuyên viên phụ trách đào tạo cần xác định nội dung các biểu mẫu
phục vụ cho báo cáo nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực nhƣ: Biểu
mẫu về kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực, các chƣơng trình đào
tạo gợi ý, các nội dung, phƣơng pháp đào tạo và phát triển nhân lực...
Bước 3: Chuẩn bị - tập huấn khảo sát nhu cầu đào tạo và phát triển
nhân lực
Chuyên viên phụ trách đào tạo cần chuẩn bị kinh phí, cơ sở vật chất
phục vụ khảo sát (địa điểm, in ấn, cài đặt phần mềm xử lý dữ liệu (nếu có)...)

79
tập huấn nhân lực thực hiện khảo sát (phổ biến kế hoạch, làm mẫu, điều
chỉnh mẫu, xử lý thông tin, viết báo cáo...).
Bước 4: Triển khai khảo sát thực địa nhu cầu đào tạo và phát triển
nhân lực
Các hoạt động triển khai khảo sát thực địa đƣợc chuyên viên phụ
trách thực hiện theo kế hoạch, khuôn mẫu đã đề ra và thống nhất từ trƣớc
(bƣớc 1, 2, 3). Đồng thời, các hoạt động giám sát và hỗ trợ khảo sát thực
địa cũng rất quan trọng nhƣ: trao đổi, gặp gỡ, kiểm tra chéo, kiểm tra
điểm mẫu, hỗ trợ thông tin qua điện thoại, email...
Bước 5: Xử lý dữ liệu khảo sát nhu cầu đào tạo và phát triển
nhân lực
Các dữ liệu thu thập đƣợc chuyên viên phụ trách đào tạo xử lý theo
các phƣơng pháp đã xác định và tập huấn từ trƣớc. Cần có sự rà soát để
làm rõ hoặc loại bỏ những dữ liệu thiếu tin cậy. Nếu số phiếu điều tra
quá lớn, cần xử lý phức tạp thì yêu cầu sự hỗ trợ của các chuyên gia
(chuyên gia khảo sát, tin học, thống kê...).
Bước 6: Báo cáo kết quả khảo sát nhu cầu đào tạo và phát triển
nhân lực
Để có thể có đƣợc bản báo cáo kết quả khảo sát hoàn chỉnh, chuyên
viên phụ trách đào tạo cần lập bản dự thảo báo cáo (thể hiện mục tiêu,
tóm tắt, cấu trúc báo cáo, kết quả thu thập, phân tích, đánh giá dữ liệu,
tóm tắt đề xuất) để thảo luận, lấy ý kiến phản hồi của những thành viên
tham gia khảo sát. Sau khi chỉnh sửa và hoàn thiện báo cáo mới công bố
và chia sẻ nội dung báo cáo đến những bộ phận liên quan.
Nhƣ vậy, phƣơng pháp bảng hỏi có thể giúp thu thập đƣợc thông
tin tƣơng đối phong phú và chính xác về nhu cầu đào tạo và phát triển
nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp nhƣng lại mất khá nhiều thời gian
trong khâu tổ chức thu thập dữ liệu và đòi hỏi chuyên viên phụ trách đào
tạo phải có kĩ năng thu thập và xử lý thông tin tốt.

80
 2.4.3. Phƣơng pháp phỏng vấn
Chuyên viên phụ trách đào tạo tiến hành phỏng vấn trực tiếp đối
với nhân lực trong doanh nghiệp để ghi nhận ý kiến của họ về các khóa
đào tạo và phát triển nhân lực mà doanh nghiệp đã tổ chức, đồng thời tìm
hiểu thêm nguyện vọng đào tạo và phát triển để giúp doanh nghiệp
điều chỉnh ở các khóa học tiếp theo, hoặc kết hợp phỏng vấn nhu cầu đào
tạo và phát triển nhân lực khi đánh giá kết quả thực hiện công việc, nhằm
đảm bảo hài hòa giữa nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp với nhu cầu
đào tạo của nhân lực (hộp 2.2).

Hộp 2.2: Ví dụ về những câu hỏi mở có thể đƣợc sử dụng trong

phỏng vấn xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực

- Trách nhiệm chính của vị trí công việc mà anh (chị) đang đảm nhận?
- Những năng lực chủ yếu để hoàn thành tốt công việc của anh (chị)?
- Những khó khăn chủ yếu anh (chị) gặp phải trong quá trình thực hiện
công việc là gì?
- Trong phạm vi công việc của anh (chị), những công việc nào anh
(chị) cảm thấy thoải mải nhất?
- Những công việc nào mà anh (chị) cho rằng mình chƣa thực hiện
hiệu quả nhƣ mong đợi? Vì sao?
- Anh (chị) có thể đƣa ra một vài ví dụ cụ thể về những vấn đề liên quan
đến hiệu suất làm việc của đơn vị/phòng ban của anh (chị) hƣớng tới thực
hiện mục tiêu đề ra?
- Theo anh (chị), đâu là những yếu tố (bên trong hoặc bên ngoài) ảnh
hƣởng đến vấn đề hiệu suất làm việc của đơn vị/phòng ban?
- Những vấn đề về hiệu suất làm việc mà anh (chị) nhắc đến ở trên là
mới xuất hiện? Liệu nó có phải là kết quả của một sự thay đổi nào đó
trong công ty không?

81
 - Những vấn đề trên xảy ra ở một số cá nhân hay xảy ra với tất cả
những ngƣời cùng một vị trí công việc?
- Anh (chị) có thể mô tả những trƣờng hợp đã từng xảy ra khi hiệu
suất công việc giảm do ngƣời lao động thiếu năng lực?
- Theo anh (chị), nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực chủ yếu của
đơn vị là gì?
- Nếu anh (chị) đƣợc lựa chọn thì những nội dung đào tạo và phát
triển nhân lực nào anh (chị) yêu thích?

Phƣơng pháp phỏng vấn đòi hỏi nhiều thời gian nhƣng nó lại mang
lại hiệu quả đối với những vấn đề nhạy cảm. Để có một cuộc phỏng vấn
thành công, cần lƣu ý những vấn đề sau:
- Nội dung và kịch bản phỏng vấn cần đƣợc chuẩn bị chi tiết, rõ
ràng; ngƣời phỏng vấn cần chuẩn bị những kịch bản sẵn sàng với các tình
huống nhạy cảm.
- Các câu hỏi phỏng vấn cần dễ hiểu, đơn nghĩa, đƣợc sắp xếp thứ
tự logic; tránh những câu hỏi khó hoặc những câu hỏi nhạy cảm.
- Cân đối những câu hỏi mở và câu hỏi định hƣớng.
- Linh hoạt trong phỏng vấn. Nếu đã thu thập đầy đủ thông tin,
ngƣời phỏng vấn không cần thiết phải giữ trình tự và nội dung phỏng vấn
mà hoàn toàn có thể linh hoạt, dành nhiều thời gian hơn cho những câu
hỏi mở. Điều này có thể giúp ngƣời phỏng vấn định hƣớng đƣợc những
lĩnh vực cần ƣu tiên, đo lƣờng hiệu quả tuyển dụng hay có thêm thông tin
về các kinh phí đào tạo, những hạn chế của đào tạo và phát triển nhân lực
trong doanh nghiệp...
Tránh kéo dài thời gian phỏng vấn so với thời gian thông báo, nếu
muốn kéo dài cần có sự đồng ý của ngƣời đƣợc hỏi ý kiến.
Dƣới đây gợi ý danh mục những công việc đƣợc thực hiện khi tiến
hành phỏng vấn xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực (hộp 2.3).

82
Hộp 2.3: Danh mục những công việc đƣợc thực hiện khi tiến hành
phỏng vấn xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực

Chuẩn bị phỏng vấn

- Xác định rõ mục tiêu cần đạt đƣợc.
- Xác định rõ những nội dung cần phỏng vấn.
- Lựa chọn những cá nhân đƣợc phỏng vấn.
Với những cuộc phỏng vấn trực tiếp:
- Lựa chọn địa điểm phỏng vấn thoải mái và riêng tƣ.
- Giới hạn thời gian phỏng vấn tối đa 90 phút, trong đó dành khoảng
15 - 20 phút để tổng hợp ghi chép.
- Báo trƣớc cho ngƣời đƣợc phỏng vấn, giải thích cho họ mục tiêu và
bố cục buổi phỏng vấn và trả lời rành mạch những thắc mắc của họ.
Với những cuộc phỏng vấn qua điện thoại (trực tuyến):
- Lựa chọn không gian thuận tiện và yên tĩnh.
- Giới hạn thời gian phỏng vấn tối đa 20 phút, trong đó dành khoảng
5 - 10 phút để tổng hợp ghi chép.
- Chuẩn bị phƣơng tiện phỏng vấn.
Lựa chọn câu hỏi phỏng vấn
- Cụ thể hóa những câu hỏi cho mỗi mục tiêu cần đạt đƣợc.
- Sắp đặt theo thứ tự những câu hỏi từ khái quát đến chuyên sâu, nếu
có thể, sắp xếp những câu hỏi quan trọng lên trƣớc, những câu hỏi
có chủ đề nhạy cảm sau cùng.
- Kiểm soát thời gian dành cho mỗi nhóm phỏng vấn.
- Đảm bảo những câu hỏi đơn giản, rõ ràng, đơn nghĩa.

83
 Dẫn dắt cuộc phỏng vấn
- Giải thích mục đích của cuộc phỏng vấn, những tiêu chí đƣợc sử
dụng để lựa chọn ngƣời phỏng vấn.
- Tạo sự tin tƣởng cho ngƣời đƣợc phỏng vấn để họ sẵn lòng trả lời
các câu hỏi phỏng vấn.
- Đảm bảo thu thập đầy đủ thông tin nhƣng linh hoạt về nội dung và
thời gian phỏng vấn.
- Làm rõ các câu trả lời nếu cần thiết bằng cách đề nghị ngƣời đƣợc
hỏi đƣa ra những ví dụ minh họa.
- Đảm bảo mục tiêu của cuộc phỏng vấn nhƣng giữ vai trò trung lập.
- Không quên cảm ơn ngƣời đƣợc phỏng vấn vì sự tham gia của họ.
- Hỏi ngƣời đƣợc phỏng vấn nếu họ cho phép liên hệ lại nếu cần thiết.

2.4.4. Phƣơng pháp thảo luận nhóm

Việc thu thập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển
nhân lực đƣợc thực hiện thông qua phƣơng pháp thảo luận nhóm giữa
những đối tƣợng nhân lực trong doanh nghiệp dƣới sự hƣớng dẫn của
chuyên viên phụ trách đào tạo. Chuyên viên phụ trách đào tạo trong
trƣờng hợp này đƣợc gọi là ngƣời điều khiển chƣơng trình (facilitator).
Trong quá trình thảo luận, chuyên viên chuyên trách luôn tìm cách đào
sâu bằng cách gợi ý trực tiếp ngƣời đƣợc hỏi nhằm dẫn hƣớng cho các
thảo luận sâu hơn. Những câu hỏi kích thích thảo luận giúp thu thập đƣợc
dữ liệu bên trong của ngƣời đƣợc hỏi nhƣ: năng lực thực tế của ngƣời lao
động, những khó khăn gặp phải trong quá trình làm việc, tìm hiểu
nguyên nhân của những khó khăn, nhu cầu của khách hàng, bản chất của
những phàn nàn từ phía khách hàng, những mong đợi hay nhu cầu đào
tạo của ngƣời lao động ... Chuyên viên chuyên trách điều khiển chƣơng
trình đóng vai trò quan trọng đối với sự thành công của thảo luận nhóm.

84
Họ cũng chính là ngƣời thiết kế kịch bản thảo luận, trực tiếp tham gia thu
thập dữ liệu, đồng thời diễn giải ý nghĩa của chúng để đảm bảo cuộc thảo
luận đạt đƣợc mục tiêu đề ra. Việc tuyển chọn ngƣời tham gia thảo luận
cũng góp phần làm nên thành công của phƣơng pháp thảo luận nhóm.
Cần lƣu ý những nguyên tắc cơ bản khi chọn thành viên tham gia thảo
luận nhóm:

- Tính đồng nhất trong nhóm càng cao thì càng dễ dàng cho thảo
luận (cùng là nhân viên, cùng là nhà quản lý, cùng là khách hàng, cùng là
nhà cung cấp...)

- Thành viên chƣa từng tham gia cuộc thảo luận tƣơng tự trƣớc đây
hoặc ít nhất trong một thời gian nào đó (6 tháng đến 1 năm).

- Thành viên đến từ các bộ phận, đơn vị khác nhau để tránh việc họ
thảo luận lẫn nhau thay vì trao đổi, thảo luận trong cả nhóm.
Lƣu ý đối với phƣơng pháp thảo luận nhóm dành cho các nhà quản
lý, khi đặt câu hỏi: “Anh (chị) hãy cho biết nhu cầu đào tạo và phát triển
nhân lực của doanh nghiệp vào năm tới?”. Các câu trả lời thu đƣợc
thƣờng hoặc là quá chung chung; hoặc đƣợc đƣa ra ở diện rộng trong khi
thực chất chỉ cần đào tạo cá nhân hoặc nhóm nhỏ; hoặc ngƣợc lại, nhà
quản lý nhìn vấn đề cần đào tạo ở một số cá nhân trong khi doanh nghiệp
cần đào tạo ở diện rộng vì có sự sụt giảm mang tính hệ thống năng lực
thực hiện công việc của nhân viên các phòng ban.

2.4.5. Phƣơng pháp quan sát

Phƣơng pháp quan sát trong trƣờng hợp này đƣợc hiểu là phƣơng
pháp thu thập dữ liệu về nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực thông qua
quan sát bằng “mắt thấy tai nghe”. Cụ thể là chuyên viên phụ trách quan
sát ngƣời lao động để đánh giá chất lƣợng, kỹ năng và tốc độ làm việc
của họ. Từ đó, chuyên viên phụ trách sẽ nhận biết đƣợc ngƣời lao động

85
đang yếu các vấn đề gì, và tiến hành đào tạo bổ sung. Có nhiều dạng
quan sát khác nhau có thể kể đến:

- Chuyên viên phụ trách đào tạo tham gia nhƣ một thành viên trong
nhóm thực hiện công việc: Chuyên viên phụ trách đào tạo tham gia nhƣ
một thành viên và không cho nhóm thực hiện công việc nhận ra mình là
chuyên gia. Trong quá trình tham gia nhƣ một thành viên, chuyên viên
phụ trách chủ động quan sát hành vi, thái độ,... của nhóm thực hiện công
việc để thu thập dữ liệu.
- Tham gia chủ động để quan sát: Chuyên viên phụ trách tham gia
nhƣ là một thành viên của nhóm thực hiện công việc nhƣng cho các
thành viên khác biết mình là chuyên gia.

- Tham gia thụ động để quan sát: Chuyên viên phụ trách đào tạo
tham gia nhƣng chỉ thụ động và mục tiêu chính là quan sát chứ không
tham gia nhƣ một thành viên của nhóm thực hiện công việc cần quan sát.

- Quan sát thuần túy: Chuyên viên phụ trách là một ngƣời quan sát
(đứng ở ngoài để quan sát), không tham gia nhƣ một thành viên dù chủ
động hay thụ động.

Phƣơng pháp quan sát dùng trong xác định nhu cầu đào tạo và phát
triển nhân lực giúp chuyên viên phụ trách đào tạo nhận dạng đƣợc thực tế
về ngữ cảnh, thời gian nên kết quả mang lại có thể tƣơng đối chính xác
và nhiều thông tin mới mẻ. Tuy nhiên, việc kết nối để tham gia quan sát,
sắp xếp thời gian phù hợp hay những tình huống tế nhị là những vấn đề
cần lƣu tâm khi áp dụng phƣơng pháp này.

Dƣới đây là bảng tổng hợp các phƣơng pháp xác định nhu cầu đào
tạo và phát triển nhân lực để ngƣời đọc có thể dễ theo dõi và lựa chọn
(bảng 2.2).

86
 Bảng 2.2: Tổng hợp các phương pháp xác định
nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực

Phương
STT Ưu điểm Hạn chế Thời gian Chi phí
pháp
1 Nghiên - Thƣờng hữu ích trong Tính hữu dụng - Tốn ít thời gian Chi phí
cứu thời gian đầu phân tích phụ thuộc hoàn toàn để triển khai. thấp.
tài liệu nhu cầu đào tạo và vào chất lƣợng, - Tốn ít thời
phát triển nhân lực. số lƣợng, độ tin cậy gian phân tích.
- Cung cấp dữ liệu tốt của thông tin
về hiệu suất làm việc thu thập đƣợc.
kì vọng và hiệu suất
công việc thực tế.
- Cho phép thu thập
thông tin định lƣợng theo
từng cá nhân, nhóm.
2 Bảng hỏi - Cho phép xác định - Tốn kém thời gian - Chuẩn bị Chi phí
nhu cầu của cá nhân và phức tạp trong phức tạp, tốn thấp hoặc
và tổ chức. khâu chuẩn bị nhiều thời trung
- Thu thập đƣợc số phiếu hỏi. gian cho việc bình tùy
lƣợng ngƣời tham gia - Có thể bị coi là thu thập dữ thuộc vào
lớn trong thời gian ngắn. một dạng đánh giá liệu bảng hỏi. quy mô
hiệu suất làm việc. - Tốn ít thời điều tra.
- Thu thập dữ liệu với
số lƣợng lớn và đảm - Cần sắp đặt mối gian cho việc
bảo tính đại diện, quan hệ rõ ràng với phân tích dữ
chính xác. mục tiêu chiến lƣợc liệu bảng hỏi.
của tổ chức.
3 Phỏng - Đơn giản, chi phí - Có thể mang tính Xử lý thông tin Chi phí
vấn không quá cao. chủ quan. đơn giản, thấp hoặc
- Linh hoạt, có thể đề - Thông tin định tính nhanh tùy trung bình
cập đến nhiều vấn đề đôi khi khó khăn thuộc vào số tùy thuộc
liên quan. trong phổ cập chúng. lƣợng các cuộc vào số
phỏng vấn. lƣợng các
- Những thông tin thu - Có thể gợi lên cuộc
thập đƣợc thông qua những điểm không phỏng vấn.
phỏng vấn thƣờng rất rõ ràng với tƣ cách
hữu ích khi kết hợp là ngƣời đƣợc
với những nguồn khác. phỏng vấn.
- Cho phép thu thập
đƣợc những thông tin
nhạy cảm.
- Đơn giản hóa sự
tham gia và hòa nhập
của đối tƣợng đƣợc
phỏng vấn.

87
 Phương
STT Ưu điểm Hạn chế Thời gian Chi phí
pháp
4 Thảo - Cho phép nhận đƣợc - Chi phí cao và - Khâu thực Tốn kém
luận thông tin đa chiều, cần đảm bảo kết hiện tƣơng đối chi phí
nhóm quan điểm mang tính nối tốt với ngƣời phức tạp và tùy theo
tập thể. tham gia. yêu cầu cao về số lƣợng
- Cung cấp nhiều - Vấn đề tâm lý nhóm. kĩ năng của nhóm
thông tin định tính chuyên gia nên thảo luận.
- Một số cá nhân cần thu xếp 1
phong phú liên quan không muốn thể hiện
đến những nhân tố khoảng thời
trƣớc tập thể nhóm. gian trung bình
ảnh hƣởng đến vấn
đề nghiên cứu. - Mất nhiều
- Thuận tiện và phát thời gian trong
huy đƣợc những lợi khâu phân tích
thế của ngƣời tham dữ liệu.
gia thảo luận.
5 Quan sát - Đem lại những góc - Có thể mang tính - Khâu thực hiện Tốn kém
nhìn thực tế mới mẻ. chủ quan nhất định cần thu xếp 1 chi phí
- Hiệu quả đối với (nếu chuyên gia khoảng thời gian (từ ít đến
những nhân lực làm quan sát đồng thời là trung bình. rất nhiều
việc trong lĩnh vực thành viên tham gia - Mất một tùy theo
cung cấp dịch vụ. thực hiện công việc). khoảng thời cách thức
- Có thể làm ảnh gian trung và
- Cung cấp dữ liệu tốt mức độ
về hiệu suất làm việc hƣởng đến phản bình trong
ứng tự nhiên của khâu phân tích quan sát).
(thời gian, tần suất,
mô hình hóa…). ngƣời tham gia dữ liệu.
(nếu chuyên gia
tham gia chủ động).
- Khó quan sát với
những tình huống
diễn biến tâm lý.

Tóm lại, để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực, chuyên
viên chuyên trách có thể áp dụng kết hợp những phƣơng pháp đã đƣợc
nêu ở trên. Tuy nhiên, cũng cần chú ý đến những điểm đặc thù ở việc xác
định nhu cầu đào tạo nhà quản trị do tính chất của công việc quản trị. Cụ
thể, cần phải căn cứ vào chiến lƣợc và chính sách quản trị nhân lực của
tổ chức/doanh nghiệp, nhất là các chính sách tuyển dụng, bố trí sử dụng,
đào tạo và đãi ngộ nhà quản trị. Nếu tổ chức/doanh nghiệp có chính sách

88
tuyển dụng, đề bạt, thăng tiến nội bộ (từ nguồn bên trong) sẽ có nhu cầu
đào tạo và phát triển nhà quản trị cao và phải thƣờng xuyên quan tâm đến
việc đào tạo, bồi dƣỡng nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ, nhân viên
hiện tại. Khi đó, chuyên viên phụ trách đào tạo cần phải xây dựng biểu đồ
thay thế nhân viên và phiếu thăng chức (ở nội dung tuyển dụng nguồn
nhân lực). Cán bộ chuyên trách sẽ xác định những cán bộ và nhân viên
có tiềm năng, ghi lại những điểm mạnh, điểm yếu trong thực hiện công
việc hiện tại và dự đoán khả năng thăng tiến, mức độ hoàn thành công
việc khi đƣợc đề bạt lên các chức vụ cao hơn. Khi đó, có một số trƣờng
hợp ứng xử đó là:
- Những nhà quản trị hoặc nhân viên đã có đầy đủ kiến thức, kỹ
năng và phẩm chất nghề nghiệp để thực hiện các trọng trách mới hoặc
hiện đang đảm nhận thì sẽ không cần đào tạo, phát triển thêm.
- Các nhà quản trị hiện đang “có vấn đề” trong thực hiện công việc
hiện tại sẽ không hoặc chƣa có khả năng thăng tiến sẽ cần đƣợc bồi
dƣỡng thêm để hoàn thành công việc hiện tại.
- Các nhà quản trị đang thực hiện tốt công việc hiện tại, có khả
năng tiềm tàng phát triển nhƣng cần đƣợc bồi dƣỡng, chuẩn bị thêm các
kiến thức, kỹ năng, phẩm chất nghề nghiệp thì cần đƣợc chú trọng đặc
biệt trong việc xác định nhu cầu và xây dựng kế hoạch đào tạo, phát triển
quản trị của tổ chức/doanh nghiệp.
Nhƣ vậy, tùy thuộc vào điều kiện thực tế cũng nhƣ mục tiêu của
doanh nghiệp mà lựa chọn phƣơng pháp xác định nhu cầu đào tạo và
phát triển nhân lực cho phù hợp. Song, các phƣơng pháp suy cho cùng
đều nhằm so sánh năng lực thực tế của nhân lực với năng lực yêu cầu của
từng công việc mà họ đƣợc hoặc sẽ đƣợc giao phó, cho nên kết quả của
công việc này là phải thiết lập đƣợc thông tin về năng lực cần bổ sung
cho nhân lực. Để đơn giản hoá công việc này, chuyên viên đào tạo và
phát triển nhân lực có thể sử dụng phiếu tổng hợp thông tin xác định nhu
cầu đào tạo và phát triển nhân lực nhƣ ở bảng 2.3.

89
 Bảng 2.3: Ví dụ phiếu tổng hợp thông tin xác định
nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực

Họ và tên:
Chức danh (công việc):
Bộ phận làm việc:

Tiêu chí Năng lực Năng lực Khác biệt Cần/không cần
hiện tại yêu cầu +/- đào tạo/phát triển
nhân lực

Kiến thức

Kĩ năng

Phẩm chất/
thái độ

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Trình bày khái niệm xác định nhu cầu đào tạo và phát triển
nhân lực?
2. Phân tích vai trò của xác định nhu cầu đào tạo và phát triển
nhân lực?
3. Trình bày các căn cứ xác định nhu cầu đào tạo và phát triển
nhân lực?
4. Trình bày nội dung của xác định nhu cầu đào tạo và phát triển
nhân lực?
5. Nêu các phƣơng pháp xác định nhu cầu đào tạo và phát triển
nhân lực. Trình bày ƣu điểm và hạn chế của từng phƣơng pháp xác định
nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực?

90
 NỘI DUNG THẢO LUẬN
1. Liên hệ thực tế các phƣơng pháp xác định nhu cầu đào tạo và
phát triển nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp?
2. Liên hệ thực tế các bƣớc công việc cần phải thực hiện để xác
định nhu cầu đào tạo nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp?

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG VÀ THỰC HÀNH

Tình huống 1: NHU CẦU ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY BẢO HIỂM TOÀN PHẦN
Bảo hiểm Toàn phần là một công ty chuyên lĩnh vực bảo hiểm có
các trụ sở trải dài khắp cả nƣớc với tổng số nhân lực là 5000 ngƣời. Năm
2018, công ty tiến hành tái cấu trúc toàn bộ, trong đó bộ phận nhân sự
của công ty đƣợc định hƣớng trở thành bộ phận cung cấp dịch vụ nhân sự
cho toàn bộ công ty: bộ phận sẽ tập trung vào chức năng đối tác nhân sự
thay vì thực hiện các hoạt động hành chính về nhân sự. Bộ phận nhân sự
của công ty hiện nay có 16 chuyên viên, 5 kĩ thuật viên và 3 nhân viên
hành chính. Giám đốc công ty giờ đây mong muốn họ thực hiện các hoạt
động tƣ vấn cho khách hàng nội bộ (khối sản phẩm và khối dịch vụ)
đồng thời là đối tác nhân sự để dự báo, cố vấn những nhu cầu về quản trị
nhân sự cho các cấp quản lý.
Công ty trong bối cảnh không có tổ chức công đoàn đã quyết định
giữ lại tất cả nhân viên cũ của bộ phận nhân sự để họ chuyển sang vị trí
mới là đối tác nhân sự. Giám đốc công ty tin rằng: với những kiến thức
chuyên môn, kiến thức về tổ chức và hành chính cùng với lòng trung
thành, những nhân viên này sẽ cùng công ty thực hiện tái cấu trúc thành
công. Giám đốc cũng ý thức đƣợc rằng, những nhân viên nhân sự không
phải ai cũng có cùng cấp độ năng lực (về bằng cấp, kiến thức, kĩ năng
giao tiếp…); nên nhân viên nhân sự sẽ cần phải đƣợc đào tạo để đảm bảo
trở thành những chuyên gia nhân sự có kiến thức chuyên sâu về quản trị
nhân sự, biết xây dựng, duy trì một mối quan hệ tin tƣởng với khách
hàng, biết lắng nghe, hiểu biết về ngôn ngữ giao tiếp chung của tổ chức

91
và đƣa ra đƣợc những dự báo chiến lƣợc về nhân lực liên quan đến bộ
phận mà họ đƣợc phân công hỗ trợ với tƣ cách là đối tác nhân sự.
Với mục tiêu đào tạo trên, giám đốc công ty yêu cầu bạn với tƣ
cách là trƣởng phòng đối tác nhân sự mới: xây dựng một chƣơng trình
đào tạo cho tất cả những nhân viên liên quan để đảm bảo họ đƣợc cung
cấp những năng lực cần thiết thích ứng với hoạt động tái cấu trúc của
công ty.
Câu hỏi:
1. Đề xuất bộ câu hỏi phỏng vấn cho các cấp lãnh đạo để xác
định được chính xác nhu cầu đào tạo của công ty? (ít nhất 10 câu hỏi
phỏng vấn)?
2. Thiết kế các bước công việc cần phải thực hiện để xác định nhu
cầu đào tạo nhân lực của công ty?
3. Đề xuất các phương pháp xác định nhu cầu mà anh/chị sẽ sử
dụng để xác định nhu cầu đào tạo cho nhóm nhân viên nhân sự. Lý giải
tại sao anh/chị sử dụng những phương pháp đó?

Tình huống 2: KHÓA ĐÀO TẠO KỸ NĂNG ĐỌC NHANH

Mỹ Hạnh phụ trách lĩnh vực đào tạo biết rằng hàng ngày nhân viên
của công ty tại chi nhánh ở các thành phố lớn phải đọc một khối lƣợng
lớn thƣ từ gửi tới bao gồm: thông tin nội bộ, thông báo về chính sách và
thủ tục mới, các bản tƣờng trình, thông tin pháp luật của nhà nƣớc, thƣ từ
khách hàng... Vì vậy, khóa học đào tạo nhân viên có kỹ năng đọc nhanh
là rất cần thiết. Cô rất hy vọng vào chƣơng trình này. Khóa học bao gồm
9 buổi học, mỗi buổi 2 giờ. Chi phí cho mỗi nhân viên vào khoảng 01
triệu đồng. Khu vực do cô phụ trách gồm 100 nhân viên tham dự. Chi phí
rất tốn kém, nhƣng cô tin rằng sẽ mang lại hiệu quả cao. Chƣơng trình
này rất đƣợc nhiều nhân viên ủng hộ. Trƣớc và sau khóa học, học viên
đều dự thi trắc nghiệm khả năng đọc nhanh. Kết quả cho thấy, tốc độ đọc
nhanh sau khóa học đã tăng 250% so với trƣớc khi học. Điều này lại càng
làm cho cô tin tƣởng và phấn khởi. Một vài tháng sau, Mỹ Hạnh tìm hiểu

92
một vài nhân viên đã theo học khóa này xem họ có áp dụng các nguyên
tắc đọc nhanh vào công việc hàng ngày không. Họ đều trả lời rằng, họ đã
không sử dụng nó vào công việc hàng ngày nhƣng áp dụng kỹ năng mới
này vào đời sống hàng ngày, ngoài nơi làm việc. Cô kiểm tra lại những
ngƣời khác và họ cũng trả lời nhƣ vậy. Nói tóm lại, họ ứng dụng kỹ năng
này vào sinh hoạt đọc sách ở nhà, nhƣng lại không sử dụng nó trong
công việc ở cơ quan. Thậm chí họ cũng không có thời gian để đọc các
bản tin và thông báo nội bộ. Mỹ Hạnh rất quan tâm đến vấn đề này và
không biết phải xử lý ra sao?
Câu hỏi:
1. Lý giải nguyên nhân dẫn đến tình trạng nhân viên không ứng dụng kĩ
năng đọc nhanh vào công việc? Mỹ Hạnh có thực sự phí phạm ngân sách đào
tạo của công ty hay không?
2. Mỹ Hạnh làm thế nào để có thể tránh khỏi tình trạng này?

Tình huống 3: PHÂN TÍCH NHU CẦU ĐÀO TẠO TẠI CÔNG
TY VẬN TẢI AN PHÁT
Công ty vận tải An Phát đƣợc thành lập năm 2009, có trụ sở tại
Thành phố Hồ Chí Minh, hoạt động trong lĩnh vực vận tải. Công ty
chuyên cung ứng dịch vụ vận tải đƣờng sắt bằng tàu chuyên tuyến nhanh
nhất và hiện đại nhất từ Bắc vào Nam và ngƣợc lại, bao gồm: hàng gom
theo lịch trình nhất định; vận chuyển hàng nguyên toa xe, hàng không
nguyên toa phù hợp với hàng rời; nhận chuyên chở những mặt hàng nguy
hiểm, dễ cháy, dễ nổ; nhận chuyên chở hàng hoá quá khổ, quá nặng và
hàng vận chuyển liên vận nội địa qua nhiều phƣơng tiện. Trong những
năm tới, công ty có dự định nâng cấp đội xe vận chuyển, làm việc với các
đối tác vận chuyển đƣờng sắt, đƣờng sông và đƣờng biển để hình thành
nên dịch vụ vận tải nội địa cũng nhƣ dịch vụ vận tải đa phƣơng thức, từ
đó tối ƣu hoá năng lực vận chuyển, hạn chế tối đa hàng rỗng trên xe giúp
tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả hoạt động và điều này là yếu tố tiên
quyết để giảm giá cả dịch vụ và tạo thêm giá trị gia tăng cho khách hàng.
Nguồn: Vũ Hoàng Ngân, Phạm Thị Bích Ngọc (2019)

93
 Câu hỏi:
1. Anh/chị hãy phân tích nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực
cho công ty vận tải An Phát?
2. Thiết kế các bước công việc cần phải thực hiện để xác định nhu
cầu đào tạo nhân lực của công ty?
3. Đề xuất các phương pháp xác định nhu cầu mà anh/chị sẽ sử
dụng để xác định nhu cầu đào tạo cho công ty. Lý giải tại sao anh/chị sử
dụng những phương pháp đó?

Tình huống 4: XÁC ĐỊNH NHU CẦU ĐÀO TẠO TIẾNG ANH
TẠI CÔNG TY THIÊN AN
Công ty Thiên An là một công ty của Việt Nam có quy mô nhỏ,
hoạt động trong lĩnh vực cung cấp các giải pháp/dịch vụ hạ tầng (hệ
thống điện, hệ thống nƣớc, hệ thống không khí…) cho các dự án nhƣ: các
toà nhà cao tầng, các nhà máy… Để việc tham gia đấu thầu và tăng khả
năng thắng thầu các công trình lớn, công ty đã thoả thuận liên doanh với
một đối tác nƣớc ngoài là một công ty của Singapo. Dự kiến sau 9 tháng,
công ty liên doanh sẽ đi vào hoạt động.
Do đặc thù của công ty và tình hình hiện tại không cho phép công
ty tuyển dụng toàn bộ nhân sự mới. Vì vậy, để hoạt động trong công ty
liên doanh, các cán bộ, công nhân viên của công ty bắt buộc phải sử dụng
đƣợc tiếng Anh để có thể giải quyết đƣợc công việc hằng ngày và đáp
ứng đƣợc các yêu cầu quản lý của đối tác liên doanh.
Theo đó, yêu cầu cụ thể của đối tác là:
- Toàn bộ báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự, các quy trình hƣớng
dẫn công việc chính, các hồ sơ tài liệu kỹ thuật phải đƣợc soạn thảo bằng
tiếng Anh.
- Trong giao tiếp công việc hằng ngày, có thể sử dụng tiếng Việt,
nhƣng một số vị trí nhƣ: Trƣởng phòng kĩ thuật, trƣởng phòng dự án bắt
buộc phải sử dụng tiếng Anh khi làm việc với quản lý ngƣời nƣớc ngoài.

94
 Ngoài ra, công ty phải thƣờng xuyên tổ chức các cuộc họp giao ban
định kì có sự tham gia của các quản lý ngƣời nƣớc ngoài.
Công ty quyết định tổ chức khoá đào tạo tiếng Anh cho các quản
lý, nhân viên ở các bộ phận có liên quan nhƣ: phòng nhân sự, phòng tài
chính - kế toán, phòng kỹ thuật, phòng hành chính, phòng dự án/kinh
doanh và chỉ huy công trình, các đội trƣởng thi công.
Câu hỏi:
Anh (chị) hãy giúp giám đốc công ty xác định nhu cầu đào tạo về
tiếng Anh dựa trên các yêu cầu cụ thể ở trên và tính chất công việc của
các vị trí chức danh liên quan?

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt
1. Trần Kim Dung (2018), Quản trị nguồn nhân lực, Tái bản lần thứ 10,
NXB Tài chính, TP. Hồ Chí Minh.
2. Đỗ Huân (2016), Nhà đào tạo sành sỏi, NXB Lao động, Hà Nội.
3. Michell B., Gamlem C (nhóm dịch: VNHR) (2017), Quản trị nhân sự
đúng, NXB Công thƣơng, Hà Nội.
4. Vũ Hoàng Ngân, Phạm Thị Bích Ngọc (2019), Giáo trình Phát triển
nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.
Tiếng nƣớc ngoài
5. Dion S., Ouellette. G (2002), La gestion de la formation, Les
Publications du Québec, Canada.
6. Raymond A. Noe (2017), Employee Training and Development, Mc
Graw - Hill Education.
7. P.Rivard, M.Lauzier (2013), La gestion de la formation et du
developpement des resources humaines, Presses de l’Universites du Quebec,
Canada.

95
 Chƣơng 3
XÂY DỰNG KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO
VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC

Mục tiêu của chƣơng:

Về kiến thức: Cung cấp những kiến thức cơ bản về xây dựng kế
hoạch đào tạo và phát triển nhân lực bao gồm: khái niệm, vai trò của xây
dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực; nội dung xây dựng kế
hoạch đào tạo và phát triển nhân lực (xây dựng kế hoạch tổng thể, xây
dựng chính sách, xây dựng chƣơng trình và xây dựng ngân sách đào tạo
và phát triển nhân lực).
Về kỹ năng: Vận dụng, trau dồi đƣợc các kỹ năng xác định mục tiêu
và thiết kế các biện pháp thực hiện mục tiêu đào tạo và phát triển nhân
lực, cũng nhƣ kỹ năng ra quyết định.
Về thái độ: Rèn luyện ý chí, thái độ tích cực, năng lực tự chủ, tự
chịu trách nhiệm và dân chủ trong xây dựng kế hoạch đào tạo và phát
triển nhân lực.

3.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÕ XÂY DỰNG KẾ HOẠCH ĐÀO

TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC
3.1.1. Khái niệm xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển
nhân lực
Theo tác giả Hoàng Phê (1998) trong cuốn Từ điển Tiếng Việt thì
kế hoạch là toàn bộ những điều vạch ra một cách có hệ thống những
công việc dự định làm trong một thời gian nhất định với mục tiêu, cách
thức, trình tự, thời hạn tiến hành. Xây dựng kế hoạch là quá trình suy
nghĩ, lựa chọn, ra quyết định về tƣơng lai và tiến trình hành động trong
tƣơng lai.

97
 Với vị trí là một hoạt động quan trọng trong nỗ lực gia tăng năng
lực của đội ngũ nhân lực, công tác đào tạo và phát triển nhân lực
muốn thực hiện một cách bài bản, chủ động và đạt hiệu quả thì cần có
kế hoạch.
Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực là quá trình tư duy
để thiết lập mục tiêu, cách thức thực hiện mục tiêu hoàn thiện và nâng cao
các kiến thức, kỹ năng, phẩm chất, kinh nghiệm nghề nghiệp của người lao
động trong tổ chức/doanh nghiệp.
Khái niệm trên cho thấy:
Thứ nhất: Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực là quá
trình tƣ duy hay quá trình lao động trí óc đặc biệt của nhà quản trị (liên
quan đến việc vận dụng tâm trí, suy nghĩ, dự báo… một cách sáng tạo và
đổi mới). Đây là nhiệm vụ không chỉ của nhà quản trị cấp cao, của giám
đốc nhân sự mà còn là trách nhiệm của tất cả các nhà quản trị, chuyên
gia... trong phạm vi, chức trách, tầm hạn quản trị nhân lực của mình.
Cũng phải nói thêm rằng, xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân
lực không phải là một hành động tức thời mà là một quá trình liên tục.
Quá trình này đƣợc tiến hành gắn với một thời kỳ, giai đoạn hay mốc
thời gian cụ thể nào đó trong tiến trình hoạt động của tổ chức/doanh
nghiệp. Quá trình hình thành, phát triển của tổ chức/doanh nghiệp là quá
trình tiếp nối của các kế hoạch với các đòi hỏi về nguồn nhân lực (cả về
số lƣợng, chất lƣợng, cơ cấu) để thích ứng với những thay đổi của môi
trƣờng. Ngay cả khi một kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực đƣợc
đƣa vào triển khai, nếu có sự chuyển biến của điều kiện, bối cảnh, hoàn
cảnh thì xây dựng kế hoạch lại tiếp tục tiếp diễn để sửa đổi mục tiêu/
cách thức thực hiện mục tiêu không còn phù hợp (trên cơ sở đánh giá, lựa
chọn phƣơng án thay thế tốt nhất). Không thể xây dựng kế hoạch đào tạo
và phát triển nhân lực nếu không dựa trên cơ sở những thành quả đã đạt
đƣợc, kết quả đang diễn ra và xu hƣớng vận động sẽ xuất hiện. Xây dựng
kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực là quá trình kết nối giữa quá khứ,
hiện tại và tƣơng lai.

98
 Thứ hai: Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực cho
phép hình dung ra mục tiêu cơ bản hoàn thiện và nâng cao các kiến thức,
kỹ năng, phẩm chất và kinh nghiệm nghề nghiệp của ngƣời lao động
nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc của họ ở cả
hiện tại và tƣơng lai, từ đó đảm bảo nguồn nhân lực cho quá trình hiện
thực hóa các mục tiêu đã xác định của doanh nghiệp. Mục tiêu cho một
khoảng thời gian xác định phản ánh cái đích doanh nghiệp cần đạt tới đối
với đào tạo và phát triển nhân lực. Mục tiêu đào tạo và phát triển nhân
lực thƣờng đƣợc biểu hiện thông qua số lƣợng hay tỷ lệ nhân lực đƣợc
đào tạo đáp ứng yêu cầu công việc và nhu cầu phát triển kinh doanh của
tổ chức/doanh nghiệp. Mặc dù vậy, không vì mục tiêu của tổ chức/doanh
nghiệp mà quên đi nhu cầu, nguyện vọng của những cá nhân liên quan
trong đào tạo và phát triển nhân lực. Cách tốt nhất là hài hòa giữa mục
tiêu của tổ chức/doanh nghiệp với mục tiêu cá nhân mới để tạo nên sự
phát triển có trách nhiệm và bền vững.
Thứ ba: Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực không
chỉ xác lập hệ thống các mục tiêu và là quá trình thiết lập cách thức hành
động để đạt đƣợc mục tiêu đó. Cách thức chính là những đƣờng lối cơ
bản để thực hiện mục tiêu đƣợc biểu thị thông qua hệ thống kế hoạch đào
tạo và phát triển nhân lực tổng thể, chính sách đào tạo và phát triển nhân
lực, chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân lực, ngân sách đào tạo và
phát triển nhân lực trên cơ sở phân tích nhu cầu đào tạo và phát triển
nhân lực.
3.1.2. Vai trò của xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển
nhân lực
Vai trò của xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực đƣợc
biểu hiện cụ thể nhƣ sau:
Một là, xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực đóng vai
trò định hƣớng quan trọng cho toàn bộ tiến trình thực hiện công tác đào
tạo và phát triển nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp.

99
 Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực đƣợc ví nhƣ
“kim chỉ nam” cho mọi hành động của tất cả các đối tƣợng liên quan
trong quá trình tổ chức đào tạo (nhà quản trị các cấp, chủ thể đào tạo, đối
tƣợng đào tạo...), cũng nhƣ là cơ sở để xác lập tiêu chuẩn đánh giá đào
tạo và phát triển nhân lực. Nếu coi đào tạo và phát triển nhân lực là hoạt
động đầu tƣ thì xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực chính là
lựa chọn phƣơng án đầu tƣ, xây dựng kế hoạch phân bổ nguồn lực, ngân
sách, tiến độ cho hoạt động đầu tƣ đó với mục đích mang lại hiệu quả
cho tổ chức/doanh nghiệp.
Theo Dave Lavinsky (2011), đồng sáng lập của Công ty phát triển
kế hoạch kinh doanh GrowThink, đào tạo nhân viên là khoản đầu tƣ
mang lại lợi nhuận vƣợt trội, thậm chí còn nhiều hơn phúc lợi cho nhân
viên. Ông cho rằng, phúc lợi chỉ giúp nhân viên hài lòng và giữ họ gắn
bó với doanh nghiệp trong hiện tại nhƣng nếu mục tiêu của doanh nghiệp
là sự trung thành của nhân viên trong 5, 10, hay 15 năm nữa, doanh
nghiệp cần xây dựng một kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực bài
bản. Với tỉ lệ khoảng 30% lực lƣợng lao động tích cực tìm việc làm, đào
tạo nâng cao giúp cho nhân viên phát triển các kỹ năng mới, thuyết phục
nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Ngày càng có nhiều doanh
nghiệp coi ngân sách đầu tƣ cho nhân lực là đầu tƣ mang ý nghĩa chiến
lƣợc, trong nhiều trƣờng hợp nó mang lại hiệu quả hơn hẳn so với việc
đầu tƣ vào việc đổi mới công nghệ và thiết bị cho sản xuất kinh doanh.
Hai là, xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực góp phần
nâng cao kết quả, hiệu quả của hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực.
Trƣớc hết, xây dựng kế hoạch nhân lực tập trung vào các mục tiêu
nguồn nhân lực và hƣớng tới mục tiêu hoàn thiện và nâng cao năng lực
của ngƣời lao động trong tổ chức/doanh nghiệp. Toàn bộ tiến trình đào
tạo và phát triển nhân lực đƣợc lên kế hoạch, hƣớng dẫn thực hiện, tổ
chức thực hiện và giám sát thực hiện một cách chặt chẽ, chính vì vậy sẽ
tạo nền tảng để có đƣợc kết quả đào tạo và phát triển nhân lực mong
muốn và góp phần thúc đẩy kết quả hoạt động của tổ chức/doanh nghiệp.
Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực giúp cho tổ chức/

100
doanh nghiệp có kế hoạch cụ thể, chi tiết để triển khai công tác đào tạo
và phát triển nhân lực theo đúng mục tiêu đã đề ra. Trên cơ sở kế hoạch,
tổ chức/doanh nghiệp có đƣợc chính sách, chƣơng trình đào tạo cho từng
thời kỳ nhất định, tránh đƣợc tình trạng đào tạo và phát triển nhân lực
không đáp ứng yêu cầu của công tác quản trị nhân lực và hoạt động sản
xuất kinh doanh, gây tình trạng lãng phí về thời gian, công sức và tiền
bạc của tổ chức/doanh nghiệp và ngƣời tham gia đào tạo. Từ kế hoạch đã
đƣợc xây dựng, tổ chức/doanh nghiệp lựa chọn đƣợc các hình thức,
phƣơng pháp và nội dung hợp lý, đảm bảo cho công tác đào tạo và phát
triển nhân lực phù hợp với thực tế và mang lại hiệu quả cao.
Bên cạnh đó, lập kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực còn hỗ trợ
giảm chi phí, tăng hiệu suất bởi vì việc lựa chọn phƣơng án hành động
trong số các phƣơng án khác nhau theo nguyên tắc sẽ mang lại kết quả
tốt nhất với chi phí phù hợp (cân đối ngân sách); kế hoạch tƣơng lai cũng
loại bỏ sự do dự, tránh khủng hoảng và hỗn loạn, chống lại sự sai lệch
không phù hợp nên giảm lãng phí nguồn lực. Ngoài ra, lập kế hoạch còn
giúp kiểm soát trƣớc thông qua các tiêu chuẩn để kịp thời phát hiện ra
những cách thức không phù hợp, đồng thời tìm ra phƣơng cách khắc
phục, điều chỉnh. Do đó, xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân
lực sẽ góp phần kiểm soát, đảm bảo hiệu quả hoạt động này của tổ
chức/doanh nghiệp.
Ba là, xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực góp phần
gia tăng sức mạnh cạnh tranh của tổ chức/doanh nghiệp.
Nhân lực trở thành nguồn lực cốt lõi của mọi tổ chức/doanh nghiệp
nhƣng nguồn lực đó chỉ thực sự có sức mạnh nếu nó đƣợc cấu thành bởi
đội ngũ nhân lực có đúng số lƣợng, chất lƣợng (các kiến thức, kỹ năng,
phẩm chất và kinh nghiệm nghề nghiệp) và cơ cấu đáp ứng đƣợc yêu cầu
của hoạt động vào đúng thời điểm. Kế hoạch đào tạo và phát triển nhân
lực góp phần quan trọng vào việc thực hiện nhiệm vụ đó.
Kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực có chất lƣợng mang lại lợi
thế cạnh tranh cho tổ chức/doanh nghiệp so với các tổ chức/doanh nghiệp

101
không có kế hoạch hoặc có kế hoạch nhƣng không khả thi. Đó là các kế
hoạch có thể liên quan đến nâng cao trình độ nhân lực đáp ứng công
nghệ; cập nhật kiến thức về xu hƣớng sản phẩm, xu hƣớng tiêu dùng; mở
rộng tri thức mới… Kết quả nghiên cứu của Dave Ulrich và cộng sự tại
trƣờng Đại học Michigan dựa trên các cuộc khảo sát định kỳ sáu tháng
trong các năm 1992, 1994, 1996, 1998 và 2000 về hệ thống quản trị
nguồn nhân lực với sự tham gia của hơn 2.000 doanh nghiệp (có doanh
thu trên 5 triệu USD và hơn 100 nhân viên) tại Hoa Kỳ cho thấy, các chỉ
số hoạt động đào tạo nhân lực, kết quả và hiệu suất doanh nghiệp có sự
khác biệt hoàn toàn giữa các doanh nghiệp đứng đầu và đứng cuối bảng
xếp hạng. Ở các doanh nghiệp đứng đầu, chú trọng đầu tƣ vào nguồn
nhân lực, lên kế hoạch tất cả các hoạt động đào tạo và phát triển, tăng
gấp đôi lƣợng chuyên gia nhân lực, đặc biệt phát triển một chiến lƣợc
nguồn nhân lực rõ ràng và chuyển tải chiến lƣợc đó đến toàn thể nhân
viên một cách hiệu quả và hệ quả là hiệu suất làm việc cao, tỉ lệ biến
động nhân sự giảm gần một nửa, doanh thu trên mỗi nhân sự cao gấp bốn
lần, giá trị thị trƣờng cao gấp ba lần so với công ty có hiệu suất thấp
(xem bảng 3.1).
Bảng 3.1: Ví dụ sức cạnh tranh dựa trên
chỉ số đào tạo nguồn nhân lực chủ yếu

Nhóm 10% Nhóm 10%

DN có chỉ DN có chỉ
STT Chỉ số
số HR đứng số HR đứng
cuối (42 DN) đầu (43 DN)
1 Tỉ lệ vị trí đƣợc bổ nhiệm nội bộ 39,90 61,46
2 Số giờ đào tạo cho nhân viên mới < 1 năm 35,02 116,87
3 Số giờ đào tạo cho nhân viên giàu kinh nghiệm 13,40 72,00
4 Số lƣợng nhân viên tính trên mỗi chuyên gia HR 253,88 139,51
5 Mức độ nhận thức, nắm bắt chiến lƣợc trong
công ty 3,40 4,21
6 Mức độ nhân viên hiểu rõ vai trò của công việc
đối với thành công của công ty 2,80 4,00

102
 Nhóm 10% Nhóm 10%
DN có chỉ DN có chỉ
STT Chỉ số
số HR đứng số HR đứng
cuối (42 DN) đầu (43 DN)
7 Mức độ coi chuyên gia HR là đối tác kinh doanh 3,19 4,30
8 Doanh thu/mỗi nhân viên (USD) 158.101 617.576
9 Tỉ lệ giá trị thị trƣờng trên giá trị sổ sách 3,64 11,06

Nguồn: Dave Ulrich & cộng sự (1992, 1994, 1996, 2000)

* Mỗi chỉ số “Kết quả HR” đƣợc đánh giá theo thang điểm từ 1 đến 6, với 1 = “Không hề”
và 6 = “Rất tốt”

Bốn là, xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực tạo sự chủ
động, giảm thiểu sự không chắc chắn về chất lƣợng nguồn nhân lực của
tổ chức/doanh nghiệp.
Môi trƣờng kinh doanh cũng nhƣ môi trƣờng quản trị nhân lực luôn
thay đổi, bất quy tắc nên tƣơng lai luôn đầy bất trắc. Một tổ chức/doanh
nghiệp luôn phải hoạt động trong những điều kiện không chắc chắn
này. Không có kế hoạch, hành động của tổ chức/doanh nghiệp trở nên
đơn thuần, tự nhiên và hệ quả là tạo ra sự hỗn loạn (Koontz và cộng sự,
1980). Với khả năng tiên liệu những điều không chắc chắn đó một cách
hệ thống, có cơ sở khoa học, thực tiễn xây dựng kế hoạch đào tạo và phát
triển nhân lực sẽ giúp tổ chức/doanh nghiệp thấy trƣớc xu hƣớng thay
đổi, chuẩn bị sẵn sàng nhân lực để đáp ứng yêu cầu, tránh sự lãng phí
trong việc tạo ra và sử dụng nguồn nhân lực.
Ví dụ: Cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tƣ đã chỉ ra những xu
hƣớng thay đổi công nghệ, đến công việc với tốc độ nhanh chóng. Kèm
theo đó, dịch bệnh Covid-19 bất ngờ xuất hiện từ cuối năm 2019 và trở
thành nỗi ám ảnh của nhiều doanh nghiệp. Trên đây là bằng chứng cho
những biến số bất ngờ của môi trƣờng kinh doanh. Để có thể thích ứng
với cách mạng 4.0, không ít doanh nghiệp trên thế giới đã xây dựng kế
hoạch chuyển đổi số, trƣớc hết đối với các hoạt động cốt lõi, trong đó có

103
chuyển đổi số trong quản trị nhân lực và xây dựng kế hoạch đào tạo kỹ
năng số cho nhân lực. Đặc biệt, trong hoàn cảnh đại dịch kéo dài, khi mà
các dịch vụ không tiếp xúc và trực tuyến trở nên phổ biến thì càng tiếp
sức mạnh mẽ cho quá trình chuyển đổi số. Vào lúc này, các doanh nghiệp
chủ động với kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực số chắc chắn nắm
đƣợc lợi thế bởi khả năng thích ứng với đại dịch. Ở khía cạnh tích
cực, kết hợp xu hƣớng chuyển đổi số và dịch bệnh Covid-19, thì dịch
bệnh đã mang lại động lực mạnh mẽ tạo cú hích cho quá trình chuyển đổi
số trên mọi lĩnh vực kinh tế - xã hội, trong đó có chuyển đổi số trong đào
tạo và phát triển nhân lực.
Ngoài ra, ở góc độ cá nhân, kế hoạch đào tạo và phát triển nhân
lực (gắn với chính sách đào tạo, lộ trình công danh...) đóng vai trò định
hƣớng cho sự chủ động hoạch định mục tiêu và con đƣờng chinh phục
mục tiêu của mỗi thành viên trong tổ chức. Tình trạng bị động, đến đâu
hay đến đó sẽ bị thu hẹp không gian tồn tại trong tổ chức/doanh nghiệp
mà chỉ số KPI đào tạo và phát triển hiện hữu và thúc đẩy mỗi cá nhân.
Giá trị mang lại của sự chủ động này đến tổ chức/doanh nghiệp là lực
lƣợng lao động luôn chuẩn bị những điều kiện để sẵn sàng vƣợt qua
hàng rào thử thách để đạt tới “tầm cao” mới, đóng góp vào tinh thần đổi
mới của tổ chức/doanh nghiệp.
3.1.3. Phân loại kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực
Tùy thuộc vào tiêu chí phân loại mà kế hoạch đào tạo và phát triển
nhân lực bao gồm các loại khác nhau. Dƣới đây là các loại kế hoạch đào
tạo và phát triển nhân lực đƣợc xác lập theo một số cách thức phân loại
phổ biến.
Dựa vào thời gian thực hiện kế hoạch đào tạo và phát triển nhân
lực, có các loại kế hoạch là: Kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực
ngắn hạn; kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực trung hạn và kế
hoạch đào tạo và phát triển nhân lực dài hạn.

104
 Dựa vào đối tượng đào tạo và phát triển, có các loại kế hoạch là:
Kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực mới (kế hoạch đào tạo và phát
triển hội nhập); kế hoạch đào tạo và phát triển nhân viên; kế hoạch đào
tạo và phát triển nhà quản trị; kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực kỹ
thuật; kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực thƣơng mại;…
Dựa vào phạm vi đào tạo và phát triển, có các loại kế hoạch là: Kế
hoạch đào tạo và phát triển nhân lực của doanh nghiệp; kế hoạch đào tạo
và phát triển nhân lực chi nhánh; kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực
bộ phận…
Dựa vào nội dung đào tạo và phát triển nhân lực, có các loại kế
hoạch là: Kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực về kiến thức; kế hoạch
đào tạo và phát triển nhân lực về kỹ năng; kế hoạch đào tạo và phát triển
nhân lực về phẩm chất nghề nghiệp.
Dựa vào mục tiêu của đào tạo và phát triển nhân lực, có các loại:
Kế hoạch đào tạo và phát triển định hƣớng; kế hoạch đào tạo và phát
triển chuyên sâu.
Dựa vào hình thức đào tạo và phát triển nhân lực, có các loại: Kế
hoạch đào tạo và phát triển nhân lực trực tiếp; kế hoạch đào tạo và phát
triển nhân lực trực tuyến; kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực kết hợp
trực tiếp và trực tuyến...
Dựa vào tính chất của kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực, có
các loại: Kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực tổng thể; chính sách
đào tạo và phát triển nhân lực (là kế hoạch mang tính hƣớng dẫn, quy tắc
về đào tạo và phát triển nhân lực); chƣơng trình đào tạo và phát triển
nhân lực (là kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực chi tiết thƣờng gắn
với một lần/khóa); ngân sách đào tạo và phát triển nhân lực (là kế hoạch
tài chính đào tạo và phát triển nhân lực). Cách phân loại này cho phép
bao quát, đồng thời phân định tính khác biệt của các loại kế hoạch đào
tạo và phát triển nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp, sẽ đƣợc tiếp tục
giới thiệu ở phần nội dung tiếp theo của chƣơng.

105
 3.2. NỘI DUNG XÂY DỰNG KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO VÀ
PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC
Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực là quá trình diễn
ra trong hiện tại để hƣớng tới tƣơng lai. Xây dựng kế hoạch đào tạo và
phát triển nhân lực là việc xây dựng các loại kế hoạch đào tạo và phát
triển nhân lực, bao gồm: kế hoạch tổng thể, chính sách, chƣơng trình và
ngân sách đào tạo và phát triển nhân lực.
3.2.1. Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực tổng thể
Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực tổng thể là quá
trình xác định mục tiêu chung về đào tạo và phát triển nhân lực và các
biện pháp thực hiện mục tiêu đó trong một giai đoạn nhất định.
Mục tiêu chung hay mục tiêu tổng thể của đào tạo và phát triển
nhân lực là khác biệt trong từng giai đoạn phát triển, gắn với mục tiêu
quản trị nhân lực và phù hợp với mục tiêu hoạt động của tổ chức/doanh
nghiệp. Đây là kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực có tính bao quát
cho tất cả các đơn vị trực thuộc, toàn thể các đối tƣợng liên quan, các vị
trí công việc, các chức danh nhân lực... của tổ chức/doanh nghiệp trong
năm tài chính/một giai đoạn xác định thuộc thời kỳ chiến lƣợc. Các
biện pháp thực hiện mục tiêu đào tạo và phát triển nhân lực tổng thể
đƣợc cụ thể hóa thông qua các chính sách, chƣơng trình đào tạo và phát
triển nhân lực.
3.2.1.1. Xác định căn cứ xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển
nhân lực tổng thể
Để xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực tổng thể, cần
phải dựa vào nhiều căn cứ khác nhau, dƣới đây là một số căn cứ chủ
yếu nhằm đảm bảo cho kế hoạch tổng thể có tính khoa học, thực tế và
khách quan:
(i) Mục tiêu và chiến lược phát triển của tổ chức/doanh nghiệp
trong mỗi thời kỳ
Suy cho cùng, đào tạo và phát triển nhân lực là để tổ chức/doanh
nghiệp có đƣợc đội ngũ nhân lực đảm bảo chất lƣợng đáp ứng yêu cầu

106
của hoạt động trong hiện tại và tƣơng lai. Về mặt lý luận cũng nhƣ thực
tế, tổ chức/doanh nghiệp cần phải có các nguồn lực, đặc biệt là nguồn
nhân lực để thực hiện mục tiêu và chiến lƣợc phát triển. Nguồn nhân lực
mà tổ chức/doanh nghiệp cần có không phải chỉ là xem xét số lƣợng mà
quan trọng hơn cả là chất lƣợng và yếu tố này lại đƣợc quyết định thông
qua hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực. Vì vậy, kế hoạch đào tạo
phát triển nhân lực tổng thể không thể xa rời mục tiêu và chiến lƣợc phát
triển hoạt động của tổ chức/doanh nghiệp. Trong thời kỳ chiến lƣợc, các
nguồn lực đƣợc phân bổ theo nguyên tắc phân phối không đều, có nghĩa
là kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực tổng thể cho mỗi giai đoạn
thuộc thời kỳ chiến lƣợc cũng đƣợc xây dựng thích ứng với yêu cầu
nguồn nhân lực giai đoạn đó. Khi chiến lƣợc hoạt động của tổ
chức/doanh nghiệp thay đổi thì chiến lƣợc nguồn nhân lực thay đổi và ắt
là kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực tổng thể cũng thay đổi. Mặt
khác, mục tiêu và chiến lƣợc phát triển của mỗi tổ chức/doanh nghiệp lại
có những thay đổi do biến động của môi trƣờng hoạt động nên kế hoạch
đào tạo và phát triển nhân lực cũng phải có những thay đổi để đáp ứng
yêu cầu về đội ngũ lao động trong mỗi thời kỳ chiến lƣợc.
Ví dụ: Tập đoàn A thành lập vào cuối thập kỷ 1990, đầu tƣ vào lĩnh
vực bất động sản. Đến năm 2000, tập đoàn này mở rộng sang lĩnh vực
công nghệ thông tin. Từ năm 2005, tiếp tục bƣớc chân vào thị trƣờng
thƣơng mại bán lẻ. Tập đoàn này với tiềm lực tài chính lớn đã để lại dấu
ấn tốt trên tất cả các lĩnh vực hoạt động, trở thành thƣơng hiệu mạnh trên
thị trƣờng và cũng là tên tuổi đƣợc ngƣời tìm việc săn đón. Ứng viên đến
với tập đoàn A không chỉ vì uy tín, vì chính sách đãi ngộ và chiêu mộ
nhân tài hấp dẫn mà còn vì nơi đây là địa chỉ đã “tôi luyện” rất nhiều
chuyên gia hàng đầu trong các lĩnh vực bất động sản, thƣơng mại bán lẻ,
công nghệ thông tin. Tập đoàn A đầu tƣ xây dựng và phát triển trung tâm
đào tạo nhân lực cho từng lĩnh vực hoạt động. Từ chính sách đào tạo và
phát triển nhân lực bài bản, đa dạng, tốn kém, mỗi nhân lực đƣợc tập
đoàn A chấp thuận đều không thành công thì cũng thành nhân sau những
trải nghiệm. Do đó, ngay cả khi họ không còn tiếp tục làm việc tại tập
đoàn, họ cũng dễ dàng tìm kiếm một cơ hội mới tốt đẹp ở một công ty

107
khác. Năm 2020, lãnh đạo tập đoàn A tái cấu trúc hoạt động đầu tƣ của
mình, một quyết định bất ngờ đƣợc công bố - bán hệ thống siêu thị A
Smart cho một ông chủ nƣớc ngoài. Với quyết định này, trung tâm đào
tạo nhân lực thƣơng mại cũng hoàn thành sứ mệnh của mình, những
ngƣời làm việc ở đây cũng đƣợc sắp xếp/đào tạo lại cho những vị trí phù
hợp. Theo đó, kế hoạch tổng thể đào tạo và phát triển nhân lực của tập
đoàn A cũng có những điều chỉnh lớn.
(ii) Nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực của tổ chức/doanh
nghiệp trong mỗi thời kỳ.
Nhƣ đã phân tích ở mục 2.1.1, nhu cầu đào tạo và phát triển nhân
lực là cơ sở khoa học và thực tiễn cho việc xây dựng kế hoạch đào tạo và
phát triển nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp. Không thể thiết thực và
khả thi nếu không xác định đƣợc nhu cầu, do vậy, khi xây dựng kế hoạch
cần phải dựa vào những nhu cầu đã đƣợc xác định. Trên thực tế, nhiều tổ
chức/doanh nghiệp triển khai những buổi đào tạo để nâng cao giá trị cho
nhân viên, nhƣng sau đó vẫn không thể cải thiện đƣợc tình trạng. Nguyên
nhân chính đến từ việc không đáp ứng đúng nhu cầu đào tạo của nhân
viên, dẫn đến việc đào tạo bị dƣ thừa hoặc không đáp ứng đúng mong
muốn của nhân viên. Dựa vào nhu cầu về số lƣợng, cơ cấu, lao động cần
đƣợc đào tạo và phát triển, tổ chức/doanh nghiệp có thể xây dựng đƣợc
các kế hoạch đào tạo chi tiết, cụ thể. Các chƣơng trình đào tạo và phát
triển nhân lực phù hợp cho từng đối tƣợng, từng hình thức đào tạo cho
mỗi loại công việc, mỗi bộ phận và cá nhân ngƣời lao động tham gia.
Dựa vào nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực về nội dung, trình độ,
thời gian… để xây dựng các chính sách đào tạo và phát triển nhân lực,
chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân lực sát với thực tế, xây dựng
đƣợc ngân sách đào tạo và phát triển nhân lực phù hợp với khả năng tài
chính và có hiệu quả cao, tránh tình trạng lãng phí tiền bạc, thời gian và
công sức của tổ chức/doanh nghiệp và ngƣời tham gia đào tạo. Mặt khác,
dựa vào nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực mà tổ chức/doanh nghiệp
có thể xác định đƣợc các phƣơng pháp đào tạo và phát triển hợp lý cho
từng đối tƣợng tham gia.

108
 Ví dụ: Nếu nhu cầu đào tạo và phát triển cho đội ngũ nhân viên kỹ
thuật mới đƣợc tuyển dụng cao thì doanh nghiệp cần có kế hoạch mở các
lớp dạy nghề cho họ ở bên trong hoặc bên ngoài, còn nếu nhu cầu cho
đội ngũ này ở mức không cao hoặc thấp thì có thể lựa chọn phƣơng pháp
kèm cặp, chỉ dẫn tại nơi làm việc…
Theo LinkedIn (2018), nhu cầu hình thức đào tạo trong tổ
chức/doanh nghiệp những năm gần đây có sự dịch chuyển mạnh mẽ.
Hình thức đào tạo phổ biến nhất vẫn là các chƣơng trình đào tạo thực
hiện bởi giảng viên nội bộ, chiếm 85%. Đáng chú ý, năm 2018 đánh dấu
sự lên ngôi của đào tạo trực tuyến, khi có tới 71% công ty sử dụng hình
thức đào tạo online với những bài học do nội bộ công ty tự sản xuất, tăng
đến 12% so với năm 2017 (58%). Bên cạnh đó, 67% doanh nghiệp cũng
đang đào tạo thông qua các khóa online do tổ chức khác cung cấp, tăng
18% so với năm 2017 (49%). Với tốc độ tăng trƣởng này, đào tạo trực
tuyến sẽ lên ngôi. Cũng theo báo cáo trên, đối với các công ty có quy mô
từ 10.000 ngƣời trở lên, điều chƣa hề xảy ra trƣớc đây đã xuất hiện đó là
ngân sách dành cho đào tạo trực tuyến hiện ngang bằng với ngân sách
dành cho đào tạo trên lớp. Xét đến khía cạnh chi phí, các chƣơng trình
đào tạo trực tuyến thƣờng có chi phí thấp hơn nhiều lần so với đào tạo
trên lớp, vì vậy, với ngân sách tƣơng đƣơng, phƣơng pháp e-learning sẽ
giúp doanh nghiệp đào tạo đƣợc số lƣợng nhân sự lớn hơn gấp nhiều lần.
Không chỉ là nhu cầu của doanh nghiệp mà đào tạo trực tuyến còn thỏa
mãn nhu cầu mong muốn tự do trong học tập của ngƣời lao động trong
kỷ nguyên số, những con số nói lên điều này: 68% nhân viên ƣa thích
học tập ngay tại nơi làm việc; 58% ƣa thích học tập theo tiến độ riêng
của họ; 49% ƣa thích học tập khi họ cần. Đào tạo trực tuyến chắc chắn là
hình thức đào tạo đáp ứng đƣợc những yêu cầu này. Nhƣ vậy, đào tạo
trực tuyến - hình thức đào tạo của kỷ nguyên số đáp ứng nhu cầu của cả
doanh nghiệp và ngƣời lao động.
(iii) Mục tiêu và các kế hoạch quản trị nhân lực khác trong tổ chức/
doanh nghiệp
Ở mỗi thời kỳ khác nhau, mục tiêu của công tác quản trị nhân lực
của tổ chức/doanh nghiệp cũng khác nhau và bao hàm mục tiêu của

109
nhiều hoạt động nhƣ bố trí và sử dụng nhân lực, tuyển dụng nhân lực, đãi
ngộ nhân lực, đánh giá nhân lực… Các mục tiêu này cũng có thể thay đổi
do sự tác động của môi trƣờng quản trị nhân lực. Vì vậy, kế hoạch đào
tạo và phát triển nhân lực cũng phải dựa trên những mục tiêu của công
tác quản trị nhân lực khác để xác định rõ mục tiêu và nội dung cụ thể. Ví
dụ, kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực đƣợc xác định là tập trung
vào việc bồi dƣỡng, nâng cao trình độ năng lực quản trị cho cán bộ quản
lý, điều này phù hợp mục tiêu của tuyển dụng nhân lực là tăng cƣờng sử
dụng đội ngũ cán bộ hiện có của tổ chức/doanh nghiệp hoặc chính sách
ƣu tiên đãi ngộ cho cán bộ trẻ, có năng lực để “giữ chân ngƣời tài” đƣợc
chú trọng.
Mặt khác, do đào tạo và phát triển nhân lực là một trong những nội
dung không thể tách rời của quản trị nhân lực nên kế hoạch đào tạo và
phát triển nhân lực cũng không thể tách rời các kế hoạch nhân lực khác
của tổ chức/doanh nghiệp. Nói cách khác là khi xây dựng kế hoạch này
phải dựa vào các kế hoạch bố trí và sử dụng, kế hoạch tuyển dụng, kế
hoạch đãi ngộ nhân lực… Ví dụ, nếu kế hoạch bố trí và sử dụng cán bộ
của tổ chức/doanh nghiệp đƣợc tập trung vào khai thác có hiệu quả đội
ngũ cán bộ hiện hữu thì kế hoạch bồi dƣỡng, huấn luyện cán bộ để đáp
ứng mục tiêu trên cũng phải đƣợc chú trọng và ƣu tiên, hoặc kế hoạch
tuyển dụng nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp đƣợc tập trung vào đối
tƣợng lao động phổ thông chƣa qua đào tạo thì các chƣơng trình và kế
hoạch đào tạo cho đối tƣợng này phải rất rõ ràng, cụ thể và đƣợc quan
tâm đúng mức.
(iv) Tình hình công tác đào tạo và phát triển nhân lực của tổ
chức/doanh nghiệp trong hiện tại và quá khứ
Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân lực của tổ
chức/doanh nghiệp trong hiện tại và quá khứ đƣợc coi là cơ sở thực tế
quan trọng để xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực của tổ
chức/doanh nghiệp. Thông qua kết quả đào tạo và phát triển nhân lực của

110
những năm trƣớc hay thời kỳ trƣớc; ý kiến phản hồi của ngƣời học để rút
ra những thành công, hạn chế và nguyên nhân của công tác đào tạo cũng
nhƣ của kế hoạch đào tạo, làm bài học kinh nghiệm cho việc xây dựng kế
hoạch này ở những năm tiếp theo. Muốn vậy, công tác đánh giá kết quả
và hiệu quả đào tạo theo kế hoạch ở mỗi năm, mỗi thời kỳ, mỗi chƣơng
trình phải đƣợc tiến hành nghiêm túc, kỹ lƣỡng, phải làm rõ những
nguyên nhân khách quan và chủ quan, trực tiếp và gián tiếp của thành
công và hạn chế của công tác này. Ví dụ, một chƣơng trình đào tạo và
phát triển nhân lực không thành công nhƣ mong muốn, thể hiện ở việc
không lôi kéo đƣợc nhiều ngƣời tham gia một cách tự nguyện, tự giác,
các kiến thức, kỹ năng không đƣợc ngƣời học tiếp thu đầy đủ, không vận
dụng đƣợc vào thực tế để nâng cao năng suất và hiệu quả công việc thì
nguyên nhân là do đâu? Có phải nguyên nhân từ công tác lập chƣơng
trình đào tạo và phát triển nhân lực? Từ đó, rút ra bài học cho việc xây
dựng những chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân lực tiếp theo của tổ
chức/doanh nghiệp.
(v) Pháp luật, chủ trương, đường lối và các quy định, hướng dẫn
của Nhà nước và cấp trên về công tác đào tạo và phát triển nhân lực
Đào tạo và phát triển nhân lực là một trong những công tác vô cùng
quan trọng không phải chỉ riêng với mỗi tổ chức/doanh nghiệp mà đối
với cả một quốc gia, một ngành hoặc một lĩnh vực hoạt động của nền
kinh tế, vì vậy, nó mang tính pháp lý khá cao và nhất thiết phải phù hợp
với chủ trƣơng, đƣờng lối chính sách của Nhà nƣớc, của mỗi ngành, mỗi
lĩnh vực hoạt động, mỗi tổ chức/doanh nghiệp… Khi xây dựng kế hoạch
đào tạo và phát triển nhân lực, cần phải căn cứ vào các yếu tố trên để xác
định các nội dung, các chỉ tiêu kế hoạch phù hợp, nếu không sẽ bị các cơ
quan, các cấp quản lý bác bỏ hoặc không phê duyệt. Ví dụ, khi xây dựng
kế hoạch đào tạo cho các đối tƣợng theo trình độ học vấn thì nhất thiết
phải căn cứ vào quy định của nhà nƣớc, của Bộ Giáo dục và Đào tạo về
trình độ học vấn trƣớc và sau đào tạo, hoặc việc xây dựng ngân sách

111
đào tạo phải tuân thủ những quy định về mức thu chi liên quan đến chi
phí đào tạo…
(vi) Các căn cứ khác ảnh hưởng đến việc triển khai kế hoạch đào
tạo và phát triển nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp
Một kế hoạch nói chung và kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực
nói riêng đƣợc xây dựng phải đƣợc triển khai thành công vào thực tế,
nghĩa là phải mang tính khả thi cao. Muốn vậy, việc xây dựng kế hoạch
phải tính đến các yếu tố khác ảnh hƣởng đến quá trình triển khai thực
hiện đào tạo và phát triển nhân lực. Nói cách khác, việc xây dựng kế
hoạch đào tạo và phát triển nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp phải xem
xét đến các điều kiện thuận lợi và khó khăn khi thực hiện, nhƣ các nguồn
lực cần thiết để triển khai kế hoạch, bao gồm tài chính, nhân lực, cơ sở
vật chất kỹ thuật, công tác tổ chức và quản lý, công tác kiểm tra, giám sát
và đánh giá kết quả…
Ví dụ, không thể xây dựng quá nhiều chƣơng trình đào tạo và phát
triển nhân lực hoặc phát triển quy mô của một chƣơng trình quá lớn trong
khi khả năng tài chính của tổ chức/doanh nghiệp còn hạn chế, hoặc
không thể xây dựng kế hoạch mở lớp đào tạo, bồi dƣỡng cán bộ quản lý
tại doanh nghiệp khi không có đủ các điều kiện vật chất, kỹ thuật nhƣ lớp
học, trang thiết bị hoặc giảng viên đủ năng lực đáp ứng yêu cầu cho việc
giảng dạy, học tập.
Ngoài các căn cứ chủ yếu nêu trên, khi xây dựng kế hoạch đào tạo
và phát triển nhân lực tổng thể, các tổ chức/doanh nghiệp còn phải căn cứ
vào các yếu tố khác nhƣ sự tiến bộ khoa học kỹ thuật nói chung và trong
lĩnh vực giáo dục, đào tạo nói riêng, thị trƣờng lao động, tăng trƣởng
kinh tế, tỷ lệ thất nghiệp và quá trình hội nhập kinh tế quốc tế của đất
nƣớc. Các yếu tố thuộc về bản thân ngƣời lao động tham gia đào tạo và
phát triển trong tổ chức/doanh nghiệp nhƣ nhân khẩu học (tuổi, giới tính,
dân tộc, trình độ,...) hoàn cảnh gia đình, thời gian cống hiến và làm việc,
khả năng tiếp thu kiến thức, rèn luyện kỹ năng, phẩm chất nghề nghiệp…

112
 3.2.1.2. Xây dựng nội dung kế hoạch đào tạo và phát triển nhân
lực tổng thể
(i) Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển nhân lực tổng thể
Xác định mục tiêu tổng thể đào tạo và phát triển nhân lực là hết sức
quan trọng, không có mục tiêu thì rất khó để có thể xây dựng chƣơng trình
đào tạo. Mục tiêu tổng thể đào tạo và phát triển nhân lực cần rõ ràng, khả thi
và có thể đo lƣờng đƣợc. Mục tiêu tổng thể đào tạo và phát triển nhân lực
tựu chung lại gồm các nhóm sau:
a. Mục tiêu của quá trình đào tạo và phát triển nhân lực
Mục tiêu của quá trình đào tạo và phát triển nhân lực có thể kể đến
nhƣ:
- Bao nhiêu nhân lực hay bao nhiêu lớp học, khóa học đào tạo và
phát triển nhân lực đƣợc thực hiện nhằm định hƣớng nghề nghiệp cho
nhân lực mới?
- Bao nhiêu nhân lực hay bao nhiêu lớp học, khóa học đào tạo và
phát triển nhân lực đƣợc thực hiện nhằm định hƣớng sự thay đổi và phát
triển nghề nghiệp cho nhân lực đang làm việc trong doanh nghiệp?
- Bao nhiêu nhân lực hay bao nhiêu lớp học, khóa học đào tạo và phát
triển nhân lực đƣợc thực hiện nhằm đạt chuẩn chức danh nghề nghiệp?
- Bao nhiêu nhân lực hay bao nhiêu lớp học, khóa học đào tạo và
phát triển nhân lực đƣợc thực hiện nhằm bổ sung kiến thức, kỹ năng
cho nhân lực?
- Bao nhiêu nhân lực hay bao nhiêu lớp học, khóa học đào tạo và
phát triển nhân lực đƣợc thực hiện nhằm thay đổi hành vi, thái độ ứng xử
cho nhân lực?
- Bao nhiêu nhân lực hay bao nhiêu lớp học, khóa học đào tạo và
phát triển nhân lực đƣợc thực hiện nhằm chuẩn bị nhân lực kế cận?
- Bao nhiêu nhân lực hay bao nhiêu lớp học, khóa học đào tạo và
phát triển nhân lực nội bộ?

113
 - Bao nhiêu nhân lực hay bao nhiêu lớp học, khóa học đào tạo và
phát triển nhân lực áp dụng hình thức trực tuyến?
- Số lƣợng và tỉ lệ nhân lực các loại đƣợc tham gia đào tạo và
phát triển?
- Số giờ đào tạo trung bình của tổ chức/doanh nghiệp chung và số
giờ đào tạo trung bình của tổ chức/doanh nghiệp đối với mỗi đối tƣợng
trong năm?…
b. Mục tiêu của tổ chức/doanh nghiệp từ đào tạo và phát triển
nhân lực
Đào tạo và phát triển nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp đƣợc
thực hiện tốt sẽ trực tiếp nâng cao năng lực đội ngũ - những ngƣời tạo ra
chất lƣợng sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ… Hay nói cách khác, đào tạo và
phát triển nhân lực là một hoạt động gián tiếp ảnh hƣởng đến việc thực
hiện mục tiêu của tổ chức/doanh nghiệp. Một số mục tiêu của tổ
chức/doanh nghiệp có đóng góp từ quá trình đào tạo và phát triển nhân
lực tổng thể có thể kể đến nhƣ:
- Giảm tỷ lệ sản phẩm lỗi của tổ chức/doanh nghiệp là bao nhiêu?
- Giảm tỷ lệ nhân lực thôi việc của tổ chức/doanh nghiệp là
bao nhiêu?
- Giảm tỷ lệ nhân lực vắng mặt của tổ chức/doanh nghiệp là
bao nhiêu?
- Tăng mức độ hài lòng/mức độ gắn kết của nhân lực với tổ
chức/doanh nghiệp là bao nhiêu?
- Tăng năng suất lao động của tổ chức/doanh nghiệp nhƣ thế nào?
- Tăng số lƣợng/giá trị sáng kiến, giải pháp hữu ích từ nhân lực của
tổ chức/doanh nghiệp nhƣ thế nào?
- Tăng doanh số, lợi nhuận và các chỉ số tài chính quan trọng khác
của tổ chức/doanh nghiệp nhƣ thế nào?...
Bên cạnh những mục tiêu định lƣợng, các tổ chức/doanh nghiệp
ngày nay còn quan tâm đến các mục tiêu định tính nhƣ: Phát triển hệ

114
thống đào tạo nội bộ? Phát triển đội ngũ giảng viên nội bộ? Phát triển
văn hóa học tập trong tổ chức/doanh nghiệp?...
(ii) Xác định đối tượng đào tạo và phát triển nhân lực
Đối tƣợng đào tạo và phát triển nhân lực có thể rất đa dạng, bao gồm
tất cả các loại nhân lực theo các tiêu chí khác nhau, các vị trí/chức danh
nhân lực... Khi xác định đối tƣợng đào tạo và phát triển nhân lực, trƣớc
tiên, tổ chức/doanh nghiệp cần lựa chọn ngƣời đào tạo và phát triển có khả
năng tiếp thu và thực hiện tốt công việc sau khi đào tạo, bên cạnh đó, khi
lựa chọn, tổ chức/doanh nghiệp cần xác định xem việc đầu tƣ mang lại lợi
ích cao hay không. Ví dụ nhƣ, thanh lý hợp đồng lao động và tuyển mới có
lợi hơn đào tạo lại nhân lực chƣa đạt chuẩn; thời gian phục vụ tổ chức của
ngƣời lao động sau khi đào tạo xong có bù đắp đƣợc chi phí không; lợi ích
với chi phí của chƣơng trình đào tạo và phát triển thế nào....
(iii) Xác định nội dung đào tạo và phát triển nhân lực
Các nội dung của chƣơng trình đào tạo gắn liền với mục tiêu đào
tạo. Khi đào tạo xong thì ngƣời lao động phải thực hiện đƣợc các mục
tiêu đã đề ra. Các nội dung đào tạo và phát triển nhân lực phổ biến:
- Đào tạo và phát triển nhân lực về kiến thức.
- Đào tạo và phát triển nhân lực về kỹ năng.
- Đào tạo và phát triển nhân lực về phẩm chất nghề nghiệp.
(iv) Lựa chọn phương pháp và hình thức đào tạo và phát triển
nhân lực
Chúng ta thấy rằng với mỗi nội dung đào tạo có thể sử dụng nhiều
phƣơng pháp khác nhau, tuy vậy, trong từng thời điểm, chúng ta cần lựa
chọn phƣơng pháp, hình thức phù hợp.
Về phƣơng pháp đào tạo và phát triển nhân lực, cần cân nhắc tới
phƣơng pháp tối ƣu dựa trên mục đích và đặc trƣng của đối tƣợng tham
gia. Tuy vậy, có những phƣơng pháp yêu cầu đầu tƣ chi phí cao (nhƣ
phƣơng pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng) và có những phƣơng pháp có

115
thể gây nên tổn thất cho tổ chức/doanh nghiệp (ví dụ nhƣ phƣơng pháp
đào tạo tại chỗ có thể gây nên những hỏng hóc hoặc làm gián đoạn công
việc),... Do vậy, tổ chức/doanh nghiệp cũng cần cân nhắc tới những chi
phí và tổn thất trƣớc khi quyết định phƣơng án đào tạo cuối cùng.
Về hình thức thì có các loại đào tạo: Toàn thời gian, bán thời gian
và đào tạo từ xa; đào tạo trực tiếp, đào tạo trực tuyến... Để lựa chọn hình
thức phù hợp, tổ chức/doanh nghiệp cần cân nhắc tới kết quả khoá học,
nhu cầu sử dụng lao động và nguyện vọng của ngƣời học. E-learning là
sản phẩm của kỷ nguyên số, và có vẻ nhƣ đây cũng sẽ là giải pháp cho
những vấn đề về nguồn nhân lực mà kỷ nguyên số gây ra. Khi các kỹ
năng xuất hiện và biến mất ngày càng nhanh, đào tạo theo đó cũng phải
đáp ứng đƣợc yêu cầu về tốc độ. Với đào tạo trực tuyến, học viên có thể
học những kỹ năng họ muốn ngay thời điểm họ cần. Đây là điểm quan
trọng làm nên sự khác biệt giữa đào tạo trực tuyến và đào tạo truyền
thống. Nhờ đó, thời gian trống từ lúc nảy sinh nhu cầu đào tạo đến lúc
kỹ năng đƣợc cập nhật đƣợc rút ngắn đáng kể. Nền tảng trực tuyến cũng
cho phép các doanh nghiệp cập nhật nội dung bài học liên tục theo
những xu hƣớng mới nhất, hạn chế trƣờng hợp nội dung đào tạo vừa
xây dựng xong đã lỗi thời. Đồng thời, với sự phổ biến của điện thoại
thông minh, nhân viên đã có thể học mọi lúc mọi nơi một cách đúng
nghĩa mà thậm chí không cần dùng đến kết nối Internet. E-learning đã
xóa bỏ mọi rào cản về địa lý, giúp việc học tập diễn ra suôn sẻ dù ngƣời
học và ngƣời dạy ở cách xa nhau.
(v) Xác định thời gian và địa điểm đào tạo và phát triển nhân lực
Thời gian và địa điểm đào tạo đƣợc xác định dựa trên những yêu
cầu của công tác đào tạo, yêu cầu của tổ chức/doanh nghiệp đối với
ngƣời lao động và nguyện vọng của ngƣời lao động.
Về yêu cầu của công tác đào tạo: Việc triển khai công tác đào tạo
và phát triển nhân lực luôn đòi hỏi những phƣơng tiện hỗ trợ nhất định.
Yêu cầu về công cụ hỗ trợ có thể đơn giản nhƣ lớp học, bảng viết nhƣng
cũng có thể hết sức phức tạp (ví dụ nhƣ thiết bị mô phỏng trong đào tạo

116
phi công có giá thành rất cao). Khi xác định địa điểm đào tạo thì trƣớc
tiên tổ chức/doanh nghiệp cần dựa trên quy mô lớp học, các yêu cầu tối
thiểu về trang thiết bị, tiếp theo là cân nhắc tới việc tạo thuận lợi tối đa
cho đội ngũ giảng viên và ngƣời học. Trong nội dung này, tổ chức/doanh
nghiệp sẽ cân nhắc tới hai phƣơng án là sử dụng cơ sở vất chất của doanh
nghiệp hoặc đi thuê. Về thời gian thì tổ chức/doanh nghiệp cần xác định
đƣợc các khoảng thời gian có thể sử dụng đƣợc các trang thiết bị.

Hộp 3.1: Ví dụ kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực tổng thể

<TÊN TỔ CHỨC/DOANH NGHIỆP> CỘNG HÕA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập - Tự do - Hạnh phúc
......., ngày ....... tháng........ năm......

KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC NĂM....

1. Đào tạo và phát triển nhân lực cấp công ty

1.1. Tổ chức đào tạo

Tổ chức Thời
Hình Đối Số Thời
Lĩnh vực/ Cấp cung cấp lƣợng Dự trù
thức tƣợng khóa/Số điểm
STT Nội dung tổ chức dịch vụ dự kiến ngân
đào đào ngƣời dự
đào tạo đào tạo đào tạo/ (số giờ/ sách
tạo tạo tham dự kiến
Giảng viên số ngày)
Công ty/
Chi nhánh...

Tổng số

1.2. Thi chuyên môn định kỳ

- Thời gian dự kiến:
- Nội dung dự kiến:
- Dự trù ngân sách thi chuyên môn định kỳ:
1.3. Tổng ngân sách dự trù đào tạo và phát triển nhân lực cấp công ty (1.1 + 1.2)
................................................................................................................................................

117
2. Đào tạo và phát triển nhân lực cấp đơn vị/bộ phận
2.1. Đào tạo cấp đơn vị/bộ phận
Số Tổ chức Thời
Hình Thời
Lĩnh vực/ khóa/Số cung cấp lƣợng Dự trù
thức Đối gian
STT Chuyên môn ngƣời dịch vụ dự kiến ngân
đào tƣợng dự
đào tạo tham đào tạo/ (số giờ/ sách
tạo kiến
dự Giảng viên số ngày)

Tổng số

2.2. Thi chứng chỉ

Tổ chức Thời
Số Thời
Loại cung cấp lƣợng Dự trù
Lĩnh vực/ Đối ngƣời gian
STT chứng dịch vụ dự kiến ngân
Chứng chỉ tƣợng tham dự
chỉ đào tạo/ (số giờ/ sách
dự kiến
Giảng viên số ngày)

Tổng số

2.3. Tổng ngân sách dự trù đào tạo và phát triển nhân lực cấp đơn vị/bộ phận (2.1 + 2.2)
................................................................................................................................................
3. Tổng ngân sách đào tạo và phát triển nhân lực dự trù cho công ty
................................................................................................................................................

Phê duyệt Ngƣời xem xét Ngƣời lập

Về yêu cầu của tổ chức/doanh nghiệp đối với ngƣời lao động:
Tổ chức/doanh nghiệp cần xác định thời gian và địa điểm phù hợp để
ngƣời lao động cống hiến tốt nhất cho doanh nghiệp. Ví dụ: doanh nghiệp
cần phải đánh giá tác động của thời gian học tới hoạt động thƣờng ngày
của họ (đào tạo tại chỗ thì thời gian nào là hợp lý, nếu ngƣời lao động vừa
học vừa làm thì nên tiến hành công tác đào tạo vào thời gian nào...).

118
 Về nguyện vọng của ngƣời lao động: Sau khi xác định đƣợc
những địa điểm phù hợp để tiến hành công tác đào tạo và phát triển thì
vấn đề thứ hai tổ chức/doanh nghiệp cần lựa chọn là địa điểm thuận lợi
nhất cho ngƣời lao động để họ có thể học tập tốt cũng nhƣ có thể đảm
bảo đƣợc những công việc khác. Bên cạnh việc lựa chọn địa điểm hợp
lý thì việc xác định thời gian đào tạo và phát triển cần cố gắng tạo thuận
lợi tối đa cho ngƣời lao động để họ có thể tham gia khoá học đầy đủ với
động lực cao.
Ngoài ra, trong kế hoạch nhân lực tổng thể, ngân sách đào tạo và phát
triển nhân lực cũng đƣợc dự trù tổng thể và chi tiết cho từng cấp hay từng
chƣơng trình đào tạo. Nội dung này sẽ đƣợc đề cập cụ thể ở mục 3.2.4.
3.2.2. Xây dựng chính sách đào tạo và phát triển nhân lực
Trong thực tế, tại các tổ chức/doanh nghiệp chính sách đào tạo và
phát triển nhân lực còn đƣợc tồn tại dƣới dạng là quy chế hay quy định
về đào tạo và phát triển nhân lực. Đây là một tài liệu quan trọng để sử
dụng trong quá trình doanh nghiệp ký kết hợp đồng đào tạo nghề với
ngƣời lao động hay tổ chức từng chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân
lực cụ thể đảm bảo đúng theo quy định của pháp luật.
Xây dựng chính sách đào tạo và phát triển nhân lực là quá trình
xác định các đường lối cơ bản, các quy định hướng dẫn công tác đào tạo
và phát triển nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp trong mỗi thời kỳ.
Chính sách đào tạo và phát triển nhân lực quy định các hình thức
hay loại hình đào tạo, huấn luyện, các điều kiện cho ngƣời lao động tham
gia vào quá trình đào tạo, chi phí cho các khóa đào tạo, các chế độ ƣu
đãi, khuyến khích đối với ngƣời lao động khi tham gia đào tạo và có kết
quả. Chính sách đảm bảo tính nhất quán trong hành vi và xác định rõ đối
tƣợng, ứng xử của công ty đối với đối tƣợng.
Nội dung chính sách đào tạo và phát triển nhân lực bao gồm các nội
dung cụ thể nhƣ: Quy định về đánh giá, lựa chọn và xác định
đối tƣợng đào tạo; quy định về các loại hình, phƣơng pháp đào tạo và
phát triển nhân lực; quy định về chi phí đào tạo và phát triển nhân lực;

119
quy định về phát triển cán bộ nguồn, cán bộ kế cận; quy định về các điều
kiện nhân lực tham gia quá trình đào tạo; quy định ƣu đãi, khuyến khích
đối với nhân lực tham gia đào tạo và có kết quả; quy định về sử dụng
nhân lực sau đào tạo…
Chính sách đào tạo và phát triển nhân lực là một dạng văn bản
mang tính pháp chế áp dụng trong doanh nghiệp. Quá trình xây dựng
chính sách đào tạo và phát triển nhân lực bao gồm các công việc sau:
3.2.2.1. Thiết kế phần tiêu đề chính sách
Phần tiêu đề của chính sách thƣờng bao gồm các nội dung sau:
- Tên công ty;
- Quốc hiệu;
- Tiêu ngữ;
- Nơi, ngày ban hành quy chế;
- Tên quy chế.
Phần tiêu đề của quy chế phải đảm bảo đúng quy định của văn bản
hành chính do nhà nƣớc ban hành (xem Hộp 3.2).

Hộp 3.2: Ví dụ về tiêu đề của chính sách đào tạo và phát triển nhân lực

BỘ GIAO THÔNG VẬN TẢI CỘNG HÕA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
TỔNG CÔNG TY XYZ Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

Số: 3xx/QĐ-TCCB-LĐ Hà Nội, ngày …. tháng …. năm ….

(Ban hành kèm theo Quyết định số: 3xx/QĐ-TCCB-LĐ

ngày .... của HĐQT Tổng công ty)

QUY CHẾ VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO - GIÁO DỤC

CỦA TỔNG CÔNG TY XYZ

120
 3.2.2.2. Xây dựng những quy định chung của chính sách
Quy định chung trong chính sách thƣờng đề cập tới các nội dung:
- Mục đích, mục tiêu chính sách: Thực hiện công việc này có nghĩa là
trả lời câu hỏi chính sách này đƣợc xây dựng để làm gì? Câu trả lời thƣờng
là đƣa ra những quy định chung, thống nhất về công tác đào tạo nhân lực.
- Phạm vi điều chỉnh và đối tượng áp dụng chính sách: Đối tƣợng
áp dụng chính là loại nhân lực nào trong doanh nghiệp thực thi chính
sách này (có thể là tất cả đối tƣợng hay chỉ một hay một vài đối tƣợng
đặc thù, ví dụ: nhân lực quản trị hay nhân lực có thời gian làm việc tại
công ty đủ 36 tháng trở lên…). Phạm vi áp dụng chính sách chính là
phạm vi không gian áp dụng chính sách (chính sách đƣợc áp dụng cho
toàn hệ thống hay cho một phần hệ thống).

Hộp 3.3: Ví dụ quy định chung trong chính sách

đào tạo và phát triển nhân lực của Tổng công ty XYZ

- Phạm vi điều chỉnh và đối tượng áp dụng: Quy chế này quy định
về đào tạo, bồi dƣỡng cán bộ, công nhân viên (CBCNV) thuộc Tổng
công ty XYZ.
- Mục tiêu đào tạo, bồi dưỡng: Trang bị kiến thức về lý luận chính
trị, kiến thức về kỹ năng quản lý, nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp
vụ, kiến thức ngoại ngữ, tin học và các kiến thức bổ trợ khác nhằm xây
dựng đội ngũ cán bộ, công nhân viên đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ và nâng
cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Tổng công ty.
- Việc cử CBCNV đi học đƣợc thực hiện theo phân cấp quản lý
CBCNV của Tổng công ty; theo quy hoạch, kế hoạch xây dựng phát triển
đội ngũ cán bộ, công nhân viên, theo nhu cầu sản xuất kinh doanh của
Tổng công ty và của từng đơn vị; căn cứ vào tiêu chuẩn của từng vị trí,
chức vụ công tác, yêu cầu trình độ chuyên môn của từng ngạch, chức
danh cán bộ, theo mục đích, thời gian, đối tƣợng đƣợc cử đi; theo nội
dung các lớp, khoá học đƣợc đào tạo.
Quy chế này quy định về đào tạo, bồi dƣỡng cán bộ, công nhân viên
(CBCNV) thuộc Tổng công ty XYZ.

121
 - Mục tiêu đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực: Nội dung này
chỉ rõ đích đến của hoạt động đào tạo, bồi dƣỡng và phát triển nhân lực
có thể là trang bị/cập nhật/bổ sung/rèn luyện... kiến thức, kỹ năng, thái độ
về chuyên môn/phƣơng pháp công tác/văn hóa tổ chức/pháp luật...;
- Giải thích các từ ngữ, khái niệm (nếu có): Nội dung này thƣờng
đƣợc sử dụng để giải thích các thuật ngữ cốt lõi/đƣợc sử dụng nhiều/tính
lặp đi lặp lại. Ví dụ: cán bộ công nhân viên (CBCNV), ngƣời lao động
(NLĐ), viên chức (VC), thời gian làm việc, thời gian đào tạo...
3.2.2.3. Xây dựng các nội dung cụ thể của chính sách
Nội dung chủ yếu của chính sách đào tạo và phát triển nhân lực thƣờng
bao gồm:
- Quy định về điều kiện, tiêu chuẩn đối với từng đối tƣợng đƣợc
đào tạo và phát triển nhân lực. Phần này thƣờng quy định về tuổi đời,
thời gian công tác tại doanh nghiệp, bằng cấp, trình độ chuyên môn,
thành tích đạt đƣợc, có ý thức chấp hành đầy đủ các nội quy, quy chế, có
cam kết sau quá trình đào tạo và quy định những khóa đào tạo không cần
đáp ứng các tiêu chuẩn (ví dụ xem Hộp 3.4).

Hộp 3.4: Ví dụ quy định về đối tƣợng, tiêu chuẩn, yêu cầu
đối với đối tƣợng đƣợc đào tạo và phát triển nhân lực
của Tổng công ty XYZ
1. Đối tượng:
- Những ngƣời đƣợc cử đi học phải nằm trong kế hoạch đào tạo
hàng năm đƣợc phê duyệt của Tổng công ty hoặc của đơn vị.
- Ƣu tiên những CBCNV có thành tích xuất sắc, đƣợc hƣởng đủ chế độ
chính sách theo quy định của nhà nƣớc, cán bộ trong quy hoạch đào tạo,
có triển vọng phát triển.
Những ngƣời xin đi học không nằm trong kế hoạch đào tạo của
Tổng công ty thì tuỳ theo đối tƣợng công tác và nghề, cấp độ đào tạo,
Hội đồng Giáo dục - Đào tạo Tổng công ty XYZ xét để Tổng giám đốc
quyết định.

122
 2. Tiêu chuẩn:
- Tuổi đời: Không quá 40 tuổi (trừ một số trƣờng hợp đào tạo và đào
tạo lại cho cán bộ lãnh đạo, cán bộ quản lý).
- Có thời gian công tác trong Tổng công ty từ 3 năm trở lên (trừ
trƣờng hợp đặc biệt hoặc đi học các lớp bồi dƣỡng, tập huấn ngắn ngày).
Quá trình công tác hoàn thành tốt nhiệm vụ, cần đào tạo bồi dƣỡng nâng
cao chuyên môn, nghiệp vụ, có yêu cầu quy hoạch, kế hoạch đào tạo của
đơn vị, đƣợc Hội đồng đơn vị đề nghị.
3. Yêu cầu đối với người được cử đi đào tạo:
- Phải có đơn xin đi học và cam đoan phục vụ lâu dài trong đơn vị,
trong Tổng công ty ít nhất 10 năm sau khi đào tạo xong.
- Những ngƣời đang dự học một lớp, khóa học dài hạn thì không
đƣợc dự học lớp, khoá học dài hạn khác.
Về nguyên tắc, việc cử ngƣời đi đào tạo không làm ảnh hƣởng lớn
đến các công việc đang tiến hành của từng bộ phận và Tổng công ty.

- Quy định về nội dung đào tạo và phát triển nhân lực. Phần này
quy định về các nội dung đào tạo nhƣ: Kiến thức, kỹ năng chuyên môn,
phẩm chất nghề nghiệp, chính trị, phƣơng pháp công tác, văn hóa doanh
nghiệp, tin học, ngoại ngữ… gắn với đặc thù của lĩnh vực hoạt động của
doanh nghiệp.
- Quy định về hình thức đào tạo và phát triển nhân lực. Phần này
quy định về các hình thức đào tạo mà công ty áp dụng nhƣ: Đào tạo
dài hạn, ngắn hạn hoặc đào tạo chính quy và đào tạo không chính quy;
quy định về số lƣợng giờ đào tạo/kỳ kế hoạch, số lƣợng giờ phải tham gia
đào tạo của nhân lực quản lý...
- Quy định về quyền lợi của đối tượng liên quan đến đào tạo và
phát triển nhân lực. Phần này thƣờng quy định về quyền lợi về hỗ trợ
học phí, tài liệu và các khoản chi phí khác nhƣ: Chi phí ăn ở, sinh hoạt,

123
đi lại,… quy định về tiền lƣơng và các khoản thu nhập khác (nếu có),
đồng thời phần này còn quy định về chế độ giảm khối lƣợng công việc
trong thời gian tham gia đào tạo và quy định về việc làm sau quá trình
đào tạo (nếu có) đối với nhân lực đƣợc đào tạo và phát triển nhân lực.
Ngoài ra, chính sách còn quy định quyền lợi đối với giảng viên nội bộ,
các tổ chức/đơn vị liên quan...
- Quy định những cam kết sau quá trình đào tạo và phát triển nhân
lực. Phần này quy định về cam kết về chấp hành nội quy đào tạo, học tập
nghiêm túc; thời gian làm việc tối thiểu cho doanh nghiệp sau khóa đào
tạo (phụ thuộc vào thời gian kéo dài của khóa đào tạo), cam kết về bồi
hoàn chi phí cho doanh nghiệp nếu vi phạm cam kết đối với nhân lực thụ
hƣởng chính sách. Bên cạnh đó, có thể quy định nghĩa vụ đối với giảng
viên, các tổ chức/đơn vị liên quan. Đồng thời, trong phần này các tổ chức/
doanh nghiệp cũng quy định về việc thành lập hội đồng xét bồi thƣờng
chi phí đào tạo và quy trình tiến hành xét bồi thƣờng chi phí đào tạo.
Ví dụ: Quy định về bồi thƣờng chi phí đào tạo của Tổng công ty
XYZ:
- CBCNV đang trong thời gian đƣợc cử đi đào tạo mà tự ý chuyển
lớp học, tự ý bỏ học, tự ý bỏ việc, xin chuyển công tác hoặc đơn phƣơng
đề nghị chấm dứt hợp đồng lao động thì phải bồi thƣờng toàn bộ kinh phí
đào tạo đƣợc cơ quan thanh toán trong thời gian đi học.
- CBCNV sau khi đƣợc cử đi đào tạo mà chƣa hết thời gian yêu cầu
phục vụ tại Tổng công ty quy định tại Mục 3, Điều 6 của Quy chế này, tự
ý bỏ việc, xin chuyển đơn vị hoặc đơn phƣơng đề nghị chấm dứt hợp
đồng lao động thì phải bồi thƣờng kinh phí đào tạo nhƣ sau (trừ trƣờng
hợp đƣợc cấp trên hoặc Tổng công ty điều động):

Thời gian Thời gian làm việc

Chi phí yêu cầu phục vụ sau khi đào tạo Tổng
đào tạo phải = x kinh phí
bồi thƣờng Thời gian yêu cầu phục vụ đào tạo

124
 Trƣờng hợp ngƣời phải bồi thƣờng chi phí đào tạo không thực hiện
nộp trả khoản tiền theo quy định thì cơ quan, đơn vị không làm thủ tục
cho chuyển công tác, không làm thủ tục trả hồ sơ cá nhân (sổ bảo hiểm,
lý lịch...) và xác nhận các giấy tờ cần thiết khác (trừ trƣờng hợp đƣợc cấp
trên hoặc Tổng công ty điều động).
- Quy định về khen thưởng và kỷ luật đối với đối tượng đào tạo và
phát triển nhân lực. Phần này quy định các tiêu chí và mức thƣởng (giấy
khen/tiền mặt/thăng chức/tăng lƣơng...) đối với những nhân lực/tập thể
có thành tích học tập/phấn đấu tốt. Đồng thời quy định các trƣờng hợp bị
kỷ luật khi không chấp hành quy định, không đạt kết quả theo yêu cầu
của khóa đào tạo/lộ trình phát triển (ví dụ xem Hộp 3.5).
- Quy định về việc lập kế hoạch đào tạo và ngân sách giành cho
đào tạo và phát triển nhân lực. Phần này sẽ quy định về thời điểm và đơn
vị phụ trách lập kế hoạch đào tạo trong năm. Đồng thời quy định mức
ngân sách giành cho đào tạo và nguồn hình thành ngân sách (thông
thƣờng đƣợc tính bằng % của quỹ lƣơng).

Hộp 3.5: Ví dụ quy định về khen thƣởng, kỷ luật

đối với ngƣời đƣợc đào tạo tại Tổng công ty XYZ

1. Về khen thưởng
- Đối với những ngƣời đi học dài hạn (từ 3 tháng trở lên), nếu đƣợc
nhà trƣờng công nhận học đạt loại xuất sắc (điểm trung bình từ 9,0 trở
lên), sẽ đƣợc khen thƣởng bằng tiền hoặc vật chất trị giá từ 500.000 đồng
đến 1.000.000 đồng.
- Đối với những ngƣời đi học những khoá, lớp học ngắn hạn (dƣới 3
tháng), nếu đạt loại xuất sắc thì tuỳ theo từng lớp học, khoá học có thể
đƣợc thƣởng bằng tiền hoặc vật chất trị giá 300.000 đồng - 400.000 đồng.
- Những ngƣời học tập đạt kết quả cao ngoài đƣợc thƣởng bằng tiền,
vật chất còn có thể đƣợc đề nghị tặng thƣởng giấy khen, đƣa vào bình xét
danh hiệu thi đua cuối năm.

125
 - Đối với các tập thể lớp, khoá học do Tổng công ty chủ trì tổ chức,
nếu 100% học viên đạt loại khá trở lên (điểm trung bình >7 điểm), không
có học viên bị kỷ luật đuổi học sẽ đƣợc xét khen thƣởng với giá trị tiền
thƣởng tối đa là 1.000.000 đồng/tập thể.
2. Về kỷ luật
Học viên đi học bị kỷ luật đuổi học, tự ý bỏ học sẽ phải chịu các
hình thức kỷ luật của Tổng công ty hoặc đơn vị và bồi thƣờng kinh phí
đào tạo nhƣ sau:
- Bồi thƣờng 100% kinh phí do Tổng công ty, đơn vị đài thọ trong
quá trình học.
- Không đƣợc bình xét các danh hiệu thi đua trong năm và sẽ phải
kéo dài thời gian lên lƣơng.

- Quy định về tổ chức và quản lý công tác đào tạo và phát triển
nhân lực. Phần này sẽ quy định rõ trách nhiệm của các bộ phận và cá
nhân có liên quan đến công tác đào tạo trong tổ chức/doanh nghiệp nhƣ:
Bộ phận phụ trách công tác đào tạo, bộ phận chuyên môn, nhà quản trị
cấp cao, Hội đồng quản trị,…
3.2.2.4. Xây dựng các điều khoản thi hành
Phần nội dung này quy định về ngày có hiệu lực thi hành, các bộ
phận phòng ban có trách nhiệm thi hành, ngƣời ra quyết định ban hành
quy chế,…
Để chính sách đào tạo và phát triển nhân lực có hiệu lực, các doanh
nghiệp thƣờng đi kèm với một quyết định ban hành có chữ ký của lãnh
đạo cao nhất.
3.2.3. Xây dựng chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân lực
3.2.3.1. Khái quát về chương trình đào tạo và phát triển nhân lực
Chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân lực là tập hợp có hệ thống
các mục tiêu, cấu trúc, nội dung, kế hoạch chi tiết và điều kiện cần thiết
(thời gian, phƣơng pháp, phƣơng tiện, giáo viên...) để tiến hành các hoạt
động đào tạo cho đối tƣợng xác định.

126
 Xây dựng chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân lực là quá trình
biên soạn, hoàn chỉnh, đánh giá, phê duyệt và cập nhật kế hoạch đào tạo
một nội dung/khóa đào tạo và phát triển nhân lực cụ thể.
Chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân lực đƣợc xây dựng nhằm
hiện thực hóa kế hoạch đào tạo cho một đối tƣợng cụ thể gắn với mục
tiêu đào tạo cụ thể (xem hộp 3.6). Chƣơng trình đào tạo và phát triển
nhân lực gắn với kế hoạch cụ thể, chi tiết thƣờng cho một lần đào tạo với
mục tiêu chung và mục tiêu chuyên biệt. Chƣơng trình đào tạo và phát
triển nhân lực là căn cứ quan trọng cho việc đầu tƣ/bố trí cơ sở vật chất
phục vụ đào tạo và phát triển nhân lực.
Trong tổ chức/doanh nghiệp, các chƣơng trình đào tạo và phát triển
nhân lực có quy mô và thời gian khác nhau, có chƣơng trình quy mô lớn
và dài hạn (từ 3 đến 5 năm) nhƣ: Chƣơng trình đào tạo nâng cao chất
lƣợng chuyên môn nghiệp vụ của toàn bộ đội ngũ lao động trong tổ
chức/doanh nghiệp; có chƣơng trình quy mô nhỏ, thời gian ngắn (6 tháng
đến một năm) nhƣ: chƣơng trình đào tạo để nâng cao trình độ tay nghề
cho đội ngũ nhân viên kỹ thuật, hoặc chƣơng trình đào tạo lại cho các
nhà quản trị để bổ sung những kiến thức mới, với thời gian từ 3 đến 6
tháng, và thậm chí có chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân lực diễn ra
với thời gian đƣợc tính theo tuần, buổi, giờ, …
3.2.3.2. Nội dung xây dựng chương trình đào tạo và phát triển
nhân lực
(i) Xác định mục tiêu của chương trình
Mục tiêu của chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân lực phản ánh
kết quả cần đạt đƣợc của chƣơng trình gắn với mục tiêu của công tác đào
tạo và phát triển nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp trong mỗi giai đoạn,
đƣợc thể hiện qua các chỉ tiêu định lƣợng và định tính. Việc xác định các
mục tiêu phải xuất phát từ nhu cầu đào tạo, từ những đòi hỏi của công tác
quản trị cũng nhƣ hoạt động sản xuất kinh doanh trong mỗi thời kỳ và
các điều kiện thực tiễn để thực hiện chƣơng trình.

127
 Hộp 3.6: Ví dụ khung chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân lực
<Tên công ty>

CHƢƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC

Tên chƣơng trình: ……………………

1. Mục tiêu của chƣơng trình

2. Đối tƣợng tham dự
Chức danh
Số lƣợng học viên
Danh sách học viên
3. Hình thức
(Đào tạo bên trong, đào tạo bên ngoài doanh nghiệp; thời gian; địa điểm)
4. Lịch trình, nội dung và phƣơng pháp
(Bao gồm lịch trình, chủ đề, nội dung chính, phương pháp cụ thể)
5. Chi phí
(Chi phí giảng viên, chi phí tài liệu, …)
6. Chỉ tiêu chất lƣợng
(Tỷ lệ lƣợt ngƣời tham dự/tổng số học viên đăng ký; tỷ lệ đạt chứng chỉ/
tổng số học viên; số giờ đào tạo thực tế/kế hoạch; chất lƣợng khóa học
qua phản hồi của học viên; …)
…., ngày …. tháng …. năm ….
Phê duyệt [1] Xem xét [2] Ngƣời lập [3]

Ví dụ: Công ty X chuẩn bị tung ra thị trƣờng loạt sản phẩm mới,
công ty thiết kế chƣơng trình đào tạo giới thiệu về sản phẩm mới cho
nhân viên bán hàng với mục tiêu 100% nhân viên bán hàng của công ty
nắm rõ đặc điểm, tính ƣu việt của sản phẩm mới, …

128
 (ii) Xác định đối tượng của chương trình
Tùy từng chƣơng trình cụ thể mà đối tƣợng sẽ đƣợc xác định ở
phạm vi rộng hay hẹp. Đối tƣợng của chƣơng trình đào tạo và phát triển
có thể là toàn bộ nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp, nhân lực ở một bộ
phận hay đƣợc xác định theo từng chức danh cụ thể nhƣ: Nhà quản trị
(cấp cao, cấp trung, cấp cơ sở), nhân viên bán hàng, nhân viên mua hàng,
kế toán,…
Ví dụ: Chƣơng trình đào tạo hội nhập có đối tƣợng là nhân lực mới
của doanh nghiệp; chƣơng trình đào tạo kỹ năng quản trị có đối tƣợng là
ban giám đốc, trƣởng các bộ phận phòng ban của doanh nghiệp; chƣơng
trình đào tạo kỹ năng bán hàng có đối tƣợng là nhân viên kinh doanh,
giám sát bán hàng, …
Bảng 3.2: Ví dụ một số chương trình
đào tạo và phát triển nhân lực của doanh nghiệp

Tên chương trình Đối tượng

1. Chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng cho nhân viên
1.1. Kỹ năng giao tiếp với khách hàng Nhân viên tƣ vấn bán hàng;
Nhân viên kỹ thuật;
Nhân viên bảo hành;
Nhân viên chăm sóc khách hàng.
1.2. Nghề bán hàng Nhân viên tƣ vấn bán hàng.
1.3. Kỹ năng chăm sóc khách hàng Nhân viên chăm sóc khách hàng.
1.4. Kỹ năng xử lý tình huống Nhân viên kỹ thuật siêu thị;
Nhân viên kỹ thuật triển khai (kho vận).
1.5. Kỹ năng mềm cho nhân viên khối Nhân viên khối văn phòng.
văn phòng
2. Chương trình đào tạo và phát triển Ban giám đốc cấp siêu thị/cấp công ty;
cán bộ quản lý cấp cao Trƣởng phòng/Phó phòng cấp công ty.
3. Chương trình đào tạo và phát triển Trƣởng, phó ngành hàng;
kỹ năng cho cán bộ quản lý cấp trung - Trƣởng, phó các bộ phận.
cán bộ nguồn
Nguồn: Phòng Nhân sự - Công ty Cổ phần Thế giới số Trần Anh

129
 (iii) Thiết kế nội dung, cấu trúc, dung lượng của chương trình
Đây là quá trình xây dựng số lƣợng các môn học, bài học phản ánh
kiến thức cần truyền tải trong chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân lực
và xác định số tiết hoặc số buổi đào tạo đƣợc thực hiện. Việc thiết kế này
tùy thuộc vào mục tiêu, thời gian, các điều kiện cần thiết khác để thực
hiện chƣơng trình,… Với cùng nội dung đào tạo và phát triển nhân lực,
chƣơng trình cho khóa đào tạo trực tuyến sẽ khác với chƣơng trình cho
khóa đào tạo trực tiếp.
Bảng 3.3: Ví dụ nội dung, cấu trúc chương trình
đào tạo kỹ năng bán hàng dự án

Đối tƣợng tham dự: Trƣởng/phó phòng, teamleader và cán bộ, nhân viên có kinh nghiệm
lâu năm;
Số lƣợng học viên: 30 ngƣời
Thời lƣợng: 2 buổi (mỗi buổi: 3 giờ)

Nội dung
STT Nội dung chính Thời gian
đào tạo

1 Tìm hiểu về Giới thiệu về chƣơng trình. 60 phút

khách hàng, Ôn tập về khách hàng, các vai trò và các dạng
đặc điểm của khách hàng khác nhau.
khách hàng
Tìm hiểu về bán hàng dự án:
dự án
- Phân loại dự án và các khách hàng dự án;
- Các thành phần của khách hàng trong dự án;
- Các đặc điểm của khách hàng dự án.

2 Kỹ năng - Giao tiếp và chăm sóc những dạng khách 60 phút

giao tiếp và hàng khác nhau.
phục vụ khách - Sự khác nhau giữa nam và nữ trong giao tiếp.
hàng nâng cao
- Xây dựng dịch vụ cho khách hàng dự án.
- Áp dụng vào thực tế công việc.

130
 Nội dung
STT Nội dung chính Thời gian
đào tạo

3 Quy trình tư Quy trình SIGNS. 60 phút

vấn theo mô Kỹ năng phỏng vấn khách hàng dự án:
hình SIGNS
- Tìm hiểu nhu cầu của khách hàng dự án;
- Tìm hiểu khả năng của khách hàng dự án;
- Tìm hiểu thành phần ra quyết định trong dự án.
Kỹ năng mô tả, tóm tắt và xác nhận các điều
kiện liên quan đến khách hàng của dự án:
- Lập bảng nhu cầu dự án;
- Lấp bản chào hàng dự án.
Kỹ năng tƣ vấn và bán hàng hiệu quả theo mô
hình SIGNS.

4 Các phương - Các điểm cần chú ý trong thƣơng lƣợng với 60 phút
pháp thương khách hàng;
lượng và - Thiết lập mục tiêu thƣơng lƣợng;
thuyết phục
hiệu quả trong - Các chiến thuật thƣơng lƣợng giá;
bán hàng - Đối phó với những chiến thuật của đối tác;
- Kỹ năng thƣơng lƣợng và thuyết phục hiệu quả;
- Thực hành nhóm.

5 Chia sẻ Chia sẻ kinh nghiệm bán hàng từ AM của FIS. 60 phút

kinh nghiệm

6 Thực hành Chia nhóm thực hành, nhập vai. 60 phút

kỹ năng bán
hàng dự án

(iv) Xác định hình thức, phương pháp đào tạo

Xác định hình thức đào tạo có thể theo đối tƣợng (đào tạo nhà quản
trị, đào tạo nhân viên), theo địa điểm (đào tạo bên trong doanh nghiệp,
đào tạo bên ngoài doanh nghiệp), hay theo cách thức triển khai (đào tạo
trực tiếp, đào tạo từ xa, …).

131
 Xác định phƣơng pháp đào tạo chủ yếu căn cứ vào nội dung, đối
tƣợng đào tạo. Trong đó, doanh nghiệp có thể sử dụng các phƣơng pháp
đào tạo nhƣ: phƣơng pháp kèm cặp, phƣơng pháp đào tạo nghề, phƣơng
pháp nhập vai, phƣơng pháp tình huống,…
(v) Xác định thời gian, địa điểm, lịch trình
Tùy thuộc vào dung lƣợng cũng nhƣ các điều kiện thực hiện
chƣơng trình, doanh nghiệp tiến hành xác định thời gian, địa điểm, lịch
trình. Trong đó: Thời gian có thể theo ngày, tuần, tháng, năm; địa điểm
có thể tại doanh nghiệp hay bên ngoài doanh nghiệp; lịch trình có thể
đƣợc xác định theo buổi, theo giờ, …
(vi) Xác định chi phí triển khai chương trình
Xác định chi phí triển khai chƣơng trình là việc dự kiến toàn bộ chi
phí và các loại chi phí để thực hiện chƣơng trình, bao gồm chi phí cho
việc học và dạy học nhƣ chi phí thuê giảng viên, chi phí học liệu,… Đây
là một trong những căn cứ để lựa chọn các phƣơng án đào tạo và đảm
bảo cho chƣơng trình mang lại hiệu quả kinh tế cao. Chi phí đƣợc xác
định sẽ tùy thuộc vào mục tiêu chƣơng trình, số lƣợng ngƣời đƣợc đào
tạo, hình thức và phƣơng pháp đào tạo, ngân sách cho đào tạo và phát
triển nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp…
(vii) Xác định các tiêu chuẩn kiểm soát và đánh giá chương trình
Tiêu chuẩn kiểm soát và đánh giá chƣơng trình bao gồm các tiêu
thức đánh giá nhƣ mục tiêu đào tạo có đạt đƣợc hay không? Những điểm
mạnh, yếu của chƣơng trình? Hiệu quả kinh tế của đào tạo thông qua việc
đánh giá và so sánh chi phí với lợi ích của chƣơng trình. Kết quả của
chƣơng trình đƣợc phản ánh qua kết quả nhận thức, sự thỏa mãn của
ngƣời học đối với chƣơng trình, khả năng vận dụng những kiến thức và
kỹ năng lĩnh hội đƣợc từ chƣơng trình, sự thay đổi quan điểm, hành vi
của ngƣời học theo hƣớng tích cực… Mỗi chƣơng trình đào tạo và phát
triển nhân lực có thể lựa chọn nhiều tiêu chuẩn kiểm soát khác nhau, tuy
nhiên, tiêu chuẩn kiểm soát phải xuất phát từ mục tiêu của chƣơng trình.

132
 Bảng 3.4: Ví dụ một số chỉ tiêu đánh giá chương trình
đào tạo và phát triển nhân lực

Đơn vị Kết quả cần

STT Chỉ tiêu
tính đạt được
1 Chất lƣợng khóa học (qua phản hồi của học viên)

2 Tỷ lệ lƣợt ngƣời tham dự/tổng số học viên đăng ký

3 Tỷ lệ đạt chứng chỉ/tổng số học viên

4 Số giờ đào tạo thực tế/kế hoạch

5 Các chỉ tiêu khác (ví dụ: chi phí đào tạo thực tế/
kế hoạch, …)

3.2.4. Xây dựng kế hoạch ngân sách đào tạo và phát triển
nhân lực
Ngân sách đào tạo và phát triển nhân lực đƣợc hiểu là kế hoạch đào
tạo và phát triển nhân lực đƣợc viết dƣới ngôn ngữ tài chính.
Xây dựng kế hoạch ngân sách đào tạo và phát triển nhân lực là quá
trình xác định các nguồn thu từ các quỹ dành cho công tác đào tạo và
phát triển nhân lực và các khoản chi phí chi bằng tiền liên quan đến hoạt
động đào tạo và nhân lực của doanh nghiệp.
Ngân sách dành cho đào tạo và phát triển nhân lực đƣợc coi là một
khoản đầu tƣ hay chi phí tùy thuộc vào từng nhà quản trị nhƣng nhìn
chung trong quản trị nhân lực hiện đại ngân sách dành cho đào tạo và
phát triển nhân lực đƣợc các nhà quản trị xem là một khoản đầu tƣ, thậm
chí là khoản đầu tƣ siêu lợi nhuận.

Hộp 3.7: Thực trạng về ngân sách đào tạo của các doanh nghiệp
Kỷ yếu Ngày Nhân sự Việt Nam năm 2011, nghiên cứu thực trạng
quản trị nhân sự tại doanh nghiệp Việt Nam đƣợc PGS, TS. Lê Quân
công bố đã khảo sát từ 437 cán bộ quản lý và 335 doanh nghiệp. Trong đó,
năm 2010, ngân sách đào tạo của doanh nghiệp chiếm 7,13% quỹ lƣơng,

133
 bình quân đầu ngƣời là 389.000 đồng. Tỷ lệ này của năm 2009 là 6,89%,
mỗi ngƣời lao động chỉ nhận đƣợc chi phí 313.000 đồng. “Doanh nghiệp
đầu tƣ chƣa tƣơng xứng cho công tác phát triển nguồn nhân lực. Thực tế,
họ thƣờng “săn” ngƣời tài từ công ty khác thay vì tự đào tạo”. Trung
bình mỗi ngƣời lao động chỉ nhận đƣợc chi phí đào tạo gần 400.000
đồng trong một năm. Điều này cho thấy doanh nghiệp đầu tƣ chƣa tƣơng
xứng cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Báo cáo của Hiệp hội Đào tạo và phát triển Mỹ năm 2017, các
doanh nghiệp tại Mỹ đã chi trung bình 1.075 USD/nhân viên. Đây có vẻ
là một con số khiêm tốn. Nhƣng thực tế, nó đã tăng 200 USD so với năm
trƣớc. Điều này có nghĩa là, so với năm 2016, tổng chi phí đào tạo này đã
tăng 33%, tƣơng đƣơng với 91 tỉ USD vào năm 2017. Tuy nhiên, bên
cạnh tiền bạc, thời gian cũng là thứ sẽ phải đánh đổi trong quá trình đào
tạo. Cũng theo báo cáo, các nhà tuyển dụng trung bình dành 33,5 giờ đào
tạo/nhân viên.

3.2.4.1. Xác định nguồn thu từ các quỹ dành cho đào tạo và phát
triển nhân lực
Xác định quỹ đào tạo và phát triển nhân lực làm cơ sở cho việc
cân đối chi phí cho các hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực sẽ đƣợc
thực hiện nhằm tránh tình trạng thâm hụt ngân sách đào tạo và phát
triển nhân lực.
Quỹ chủ yếu thuộc ngân sách chi cho đào tạo và phát triển nhân lực
là quỹ đầu tƣ phát triển doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp, các quỹ
doanh nghiệp đƣợc hình thành bằng cách trích một tỷ lệ nhất định từ
phần lợi nhuận sau thuế để lại doanh nghiệp theo quy định của chế độ tài
chính và từ một số nguồn khác (viện trợ, tặng thƣởng, cấp dƣới nộp, cấp
trên cấp bổ sung…). Các quỹ doanh nghiệp đƣợc sử dụng cho từng mục
đích chi tiêu riêng. Ở Việt Nam, quỹ đầu tƣ phát triển doanh nghiệp đƣợc
trích tối đa 30% phần lợi nhuận sau thuế còn lại sau khi bù lỗ của các
năm trƣớc khi số lỗ đó đã hết hạn đƣợc trừ vào lợi nhuận trƣớc thu, chia
lãi cho các thành viên góp vốn liên kết theo quy định của hợp đồng (nếu

134
có) và trích lập các quỹ đặc biệt từ lợi nhuận sau thuế theo tỷ lệ đã đƣợc
nhà nƣớc quy định đối với công ty đặc thù mà pháp luật quy định phải
trích lập. Quỹ đầu tƣ phát triển bên cạnh việc sử dụng để đầu tƣ mở rộng
và phát triển kinh doanh; đổi mới, thay thế hoàn chỉnh máy móc thiết bị,
dây chuyền công nghệ, nghiên cứu áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ
thuật; đổi mới trang thiết bị và điều kiện làm việc trong doanh nghiệp; bổ
sung vốn thì còn đƣợc sử dụng cho mục đích nghiên cứu khoa học, đào
tạo và nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật, nghiệp vụ cho công nhân
viên trong doanh nghiệp;
Ngoài ra, nguồn thu cho đào tạo phát triển còn có thể đƣợc bổ sung
từ nguồn xã hội hóa hay các quỹ khuyến khích tài năng trẻ của các cơ
quan nhà nƣớc, tổ chức xã hội...
3.2.4.2. Xác định chi phí đào tạo và phát triển nhân lực
Chi phí đào tạo và phát triển nhân lực bao gồm:
(i) Tiền công giảng viên: Tiền công giảng viên là số tiền mà doanh
nghiệp trả cho những ngƣời trực tiếp thực hiện đào tạo nhân lực. Cần
phân biệt hai trƣờng hợp:
- Thứ nhất, khi đào tạo bên trong tổ chức/doanh nghiệp, giảng viên
đƣợc cử tham gia đào tạo là phần làm thêm ngoài giờ làm việc nên đƣợc
hƣởng khoản tiền này. Nhƣng trong trƣờng hợp đào tạo là một phần công
việc bắt buộc trong mô tả công việc giảng viên, hoặc công việc của họ là
chuyên về công tác đào tạo thì tiền công giảng viên họ đã nhận trong tiền
lƣơng mà doanh nghiệp đã trả hàng tháng.
- Thứ hai, khi đào tạo bên ngoài tổ chức/doanh nghiệp thì tiền công
của giảng viên đƣợc trả trong tổng số tiền tổ chức/doanh nghiệp đã trả
cho đối tác đào tạo theo hợp đồng đã ký kết.
(ii) Chi phí cơ sở vật chất: Trong trƣờng hợp đào tạo bên trong, với
cơ sở vật chất sẵn có của tổ chức/doanh nghiệp thì chi phí này là các loại
chi phí bảo dƣỡng, bảo trì cơ sở vật chất, chi phí khấu hao tài sản cố định,
chi phí điện nƣớc, chi phí vệ sinh, bảo vệ cơ sở vật chất; chi phí mua
các nền tảng, phần mềm đào tạo và chi phí bảo trì, nâng cấp... dành cho

135
công tác đào tạo và phát triển nhân lực. Trong trƣờng hợp thuê cơ sở vật
chất bên ngoài thì đây là số tiền mà tổ chức/doanh nghiệp phải trả để
thuê địa điểm, cơ sở vật chất phục vụ công tác đào tạo và phát triển nhân
lực. Tổ chức/doanh nghiệp có thể ký hợp đồng trọn gói bên cung cấp
toàn bộ dịch vụ hoặc chỉ thuê cơ sở vật chất với một mức giá nhất định.
(iii) Chi phí văn phòng phẩm, dụng cụ, thiết bị: Chi phí văn phòng
phẩm, dụng cụ, thiết bị phục vụ đào tạo và phát triển nhân lực bao gồm
các khoản chi sách vở, tài liệu, văn phòng phẩm, băng đĩa, phần mềm,
dụng cụ mô phỏng…
(iv) Chi phí trả cho đối tác: Trong trƣờng hợp đào tạo bên ngoài,
các đối tác chịu mọi trách nhiệm về cơ sở vật chất, giảng viên theo hợp
đồng đã ký với tổ chức/doanh nghiệp. Đây là khoản chi phí tổ chức/
doanh nghiệp phải thanh toán theo hợp đồng thuê dịch vụ đào tạo.
(v) Chi phí hỗ trợ người lao động: Tùy vào chính sách đào tạo của
tổ chức/doanh nghiệp, ngƣời lao động sẽ đƣợc hƣởng nguyên lƣơng khi
nghỉ việc để tham gia khóa đào tạo thì tiền lƣơng ngƣời lao động nhận
đƣợc khi không phải làm việc đƣợc tính là chi phí hỗ trợ nhân lực tham
gia đào tạo. Trƣờng hợp ngƣời lao động làm việc đầy đủ, và họ tham gia
khóa đào tạo ngoài giờ làm việc, tổ chức/doanh nghiệp có chính sách hỗ
trợ chi phí cho ngƣời lao động, chi phí có thể tính theo buổi tham gia,
hoặc toàn khóa học cho một nhân viên tham gia đào tạo.
Ngoài ra, khi tổ chức/doanh nghiệp khuyến khích nhân viên tham
gia đào tạo, tổ chức/doanh nghiệp có thể có những chính sách động viên,
kèm theo đó là các chi phí hỗ trợ nhƣ: Sau đào tạo đạt chứng chỉ loại
xuất sắc, giỏi, khá kèm theo các phần thƣởng tƣơng xứng bằng tiền mặt.
Các chi phí hỗ trợ ăn uống cho các nhân viên tham gia đào tạo sau các
buổi làm việc …
(vi) Chi phí cơ hội: Là khoản chi phí đánh đổi khi nhân viên tham
gia đào tạo mà không tham gia vào hoạt động của tổ chức/doanh nghiệp
trong thời gian đào tạo. Đây là khoản chi phí lớn nếu tính trong ngắn hạn,
bởi thay vì dành cho đào tạo, tổ chức/doanh nghiệp có thể đầu tƣ cho mở

136
rộng sản xuất kinh doanh, hay đầu tƣ trang thiết bị máy móc… Hay khi
cho nhân viên nghỉ làm để tham gia khóa đào tạo, doanh nghiệp cũng
phải chịu một tổn thất khác nhƣ tiến độ hoàn thành hợp đồng, năng suất
bình quân giảm… Hay chi phí thời gian làm thủ tục hành chính để đào
tạo và phát triển một nhân viên mới; hay thời gian của ngƣời quản lý
dành sự quan tâm, động viên nhân viên mới; hay chi phí mất đi khi một
nhân viên đƣợc đào tạo và phát triển nhƣng lại nghỉ việc ngay sau đó...
Có nhiều yếu tố ảnh hƣởng đến chi phí đào tạo và phát triển nhân
lực của tổ chức/doanh nghiệp nhƣ:
- Quy mô của tổ chức/doanh nghiệp: Thông thƣờng, tổ chức/doanh
nghiệp có quy mô càng lớn thì chi phí đào tạo trên mỗi nhân viên càng
thấp và doanh nghiệp càng nhỏ thì chi phí càng cao. Bởi khi có ít ngƣời
hơn, việc đào tạo sẽ gây gián đoạn nhiều hoạt động hơn. Chính vì vậy, đa
số doanh nghiệp nhỏ ít chú trọng vào việc đào tạo, không chỉ riêng Việt
Nam, đây còn là xu hƣớng khá rõ trên thế giới. Tại châu Âu, các công ty
ít hơn 20 thành viên chỉ dành 1,5% chi phí lao động cho việc đào tạo,
trong khi mức trung bình là 2,3%; chỉ 1/3 các công ty nhỏ ở Australia
đào tạo nhân sự bài bản, trong khi đó, tỉ lệ ở doanh nghiệp có quy mô
vừa và lớn lần lƣợt là 70% và 98%. Ở Bắc Mỹ, tình hình cũng tƣơng tự,
doanh nghiệp lớn từ 500 nhân sự trở lên có tỷ lệ đƣợc đào tạo cao gấp
2 lần so với các doanh nghiệp có ít hơn 20 thành viên.
- Khả năng tiếp thu của nhân lực: Mỗi nhân lực sẽ có những kỹ
năng khác nhau. Kể cả khi cả hai nhân viên có cùng một trình độ kiến
thức và một bộ kỹ năng tƣơng tự, nhƣng sẽ có ngƣời học nhanh hơn
ngƣời còn lại. Do đó, chi phí nâng cao năng lực của hai ngƣời để đạt
cùng một trình độ sẽ khác nhau. Những ngƣời tiếp thu kém hơn hoặc có
khoảng cách kỹ năng lớn hơn sẽ cần đầu tƣ nhiều thời gian hơn để đạt
đƣợc yêu cầu, dẫn đến chi phí cũng lớn hơn.
- Loại hình đào tạo: Nếu tổ chức ƣu tiên đào tạo theo hình thức
truyền thống, mời chuyên gia từ các tổ chức bên ngoài thì chi phí lớn

137
nhất là khoản thuê chuyên gia. Nếu tổ chức ƣu tiên hình thức đào tạo tại
chỗ, chi phí mà doanh nghiệp phải trả là khoảng thời gian để ngƣời mới
học việc cũng nhƣ thời gian và công việc của ngƣời hƣớng dẫn bị ảnh
hƣởng vì phải kèm cặp ngƣời mới. Nếu tổ chức chọn đào tạo theo hình
thức trực tuyến, chi phí phải trả là khoản đầu tƣ cho các dịch vụ và công
nghệ mới phục vụ bao gồm: Các nền tảng đào tạo trực tuyến, các công cụ
đào tạo từ xa và hệ thống quản lý đào tạo nhƣ Lotus LMS.
- Năng suất lao động bị mất đi: Năng suất lao động bị mất đi do
dành thời gian cho đào tạo và phát triển nhân lực thay vì dành thời gian
phát triển công ty. Phần năng suất bị mất đi đƣợc tính là thời gian dành
cho việc đào tạo và số lƣợng ngƣời tham gia đào tạo.
Bên cạnh tổng chi phí, chi phí đào tạo và phát triển nhân lực
còn đƣợc xác định trên một nhân viên. Chi phí đào tạo/mỗi nhân viên
đƣợc xác định bằng kết quả của phép chia tổng chi phí đào tạo cho số
lƣợng nhân viên đƣợc đào tạo. Ví dụ: Trong quý III/năm 2021, doanh
nghiệp tuyển dụng 5 nhân viên mới, chi phí đào tạo hội nhập cho các
tân binh này là 30 triệu đồng, khi đó chi phí đào tạo/1 nhân viên mới
là 6 triệu đồng.
3.2.4.3. Kế hoạch phân bổ ngân sách
Kế hoạch phân bổ ngân sách là văn bản kê chi tiết các nguồn thu
cũng nhƣ các chi phí và cân đối thu - chi của các chƣơng trình đào tạo và
phát triển nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp dự kiến thực hiện trong
thời gian xác định.
Kế hoạch phân bổ ngân sách bản chất không chỉ tổng hợp mô tả các
khoản thu - chi của từng chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân lực đơn
lẻ gắn với từng đối tƣợng mà còn bộc lộ rõ tỉ trọng nguồn lực tài chính
dành cho từng loại chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân lực (theo nội
dung/hình thức/thời gian… đào tạo và phát triển nhân lực) trong tổng thể
(ví dụ, xem Bảng 3.5).

138
 Bảng 3.5: Ví dụ kế hoạch phân bổ ngân sách
đào tạo và phát triển nhân lực theo đối tượng
Đơn vị tính:............................

SỐ SỐ CÂN GHI
TT THU CHI
TIỀN TIỀN ĐỐI CHÚ

I ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC - NHÀ QUẢN TRỊ CẤP CAO

1 Quỹ đầu tƣ phát triển Chi phí tiền công

doanh nghiệp giảng viên
2 Quỹ khuyến khích Chi phí cơ sở
tài năng trẻ của các vật chất
cơ quan/tổ chức
3 Quỹ xã hội hóa Chi phí khác
4 … …
TỔNG THU TỔNG CHI

II ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC - NHÀ QUẢN TRỊ CẤP TRUNG

1 Quỹ đầu tƣ phát triển Chi phí tiền công

doanh nghiệp giảng viên
2 Quỹ khuyến khích Chi phí cơ sở
tài năng trẻ của các vật chất
cơ quan/tổ chức
3 Quỹ xã hội hóa Chi phí khác
TỔNG THU TỔNG CHI

III ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC - NHÂN VIÊN

1 Quỹ đầu tƣ phát triển Chi phí tiền công
doanh nghiệp giảng viên
2 Quỹ khuyến khích Chi phí cơ sở
tài năng trẻ của các vật chất
cơ quan/tổ chức
3 Quỹ xã hội hóa Chi phí khác
TỔNG THU TỔNG CHI

IV TỔNG HỢP

139
 CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Khái niệm và vai trò của xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển
nhân lực?
2. Trình bày nội dung chính của xây dựng kế hoạch đào tạo và phát
triển nhân lực tổng thể?
3. Các nội dung chính của xây dựng chính sách đào tạo và phát
triển nhân lực?
4. Các nội dung chính của xây dựng chƣơng trình đào tạo và phát
triển nhân lực?
5. Các nội dung chính của xây dựng ngân sách đào tạo và phát triển
nhân lực?
6. Phân tích mối quan hệ giữa xây dựng kế hoạch tổng thể, xây
dựng chính sách, xây dựng chƣơng trình và xây dựng ngân sách đào tạo
và phát triển nhân lực?

NỘI DUNG THẢO LUẬN

1. Vận dụng lý thuyết xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân
lực tổng thể tại một tổ chức/doanh nghiệp thực tế?
2. Vận dụng lý thuyết xây dựng chính sách đào tạo và phát triển
nhân lực tại một tổ chức/doanh nghiệp thực tế?
3. Vận dụng lý thuyết xây dựng một chƣơng trình đào tạo và phát
triển nhân lực tại một tổ chức/doanh nghiệp thực tế?
4. Vận dụng lý thuyết xây dựng ngân sách đào tạo và phát triển
nhân lực tổng thể và chi tiết tại một tổ chức/doanh nghiệp thực tế?

140
 BÀI TẬP TÌNH HUỐNG VÀ THỰC HÀNH
Tình huống 1: VẤN ĐỀ TRONG CHƢƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO
VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC
Hầu hết các tổ chức/doanh nghiệp xác định mục tiêu tối thƣợng của
đào tạo và phát triển là nâng cao kỹ năng, kiến thức của nhân lực cũng
nhƣ đóng góp vào sự phát triển của công ty. Tuy nhiên, không phải lúc
nào cũng đạt đƣợc kết quả nhƣ mong đợi. Điều này thƣờng do một số
vấn đề phát sinh trong quá trình đào tạo và phát triển nói chung và trong
chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân lực nói riêng. Một số vấn đề tổ
chức/doanh nghiệp thƣờng gặp ở chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân
lực có thể kể đến là:
1. Chương trình đào tạo và phát triển nhân lực chưa linh hoạt
Ngoài công việc, nhân lực còn có cuộc sống cá nhân. Chính vì vậy,
không phải lúc nào họ cũng sẵn sàng tham gia các buổi đào tạo, đặc biệt
khi thời gian lại diễn ra sau giờ làm việc hoặc cuối tuần. Khi đó, việc
tham gia học sẽ càng trở nên khiên cƣỡng, căng thẳng.
2. Đối tượng đào tạo và phát triển nhân lực phân tán
Nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp không phải lúc nào cũng tập
trung tại một địa điểm. Tuỳ vào mục tiêu hoạt động, quy mô thị trƣờng...
mỗi tổ chức/doanh nghiệp sẽ có quy mô, phân bố nhân lực khác nhau.
Đặc biệt, với các tổ chức/doanh nghiệp lớn, cơ cấu tổ chức có thể phát
triển ở nhiều địa phƣơng, quốc gia khác nhau kéo theo sự phân tán nhân
lực ở mức cao. Khi đó, việc đào tạo và phát triển nhân lực có thể gặp
nhiều vấn đề nhƣ không đồng nhất về thời gian, khác biệt về văn hoá,
ngôn ngữ…
3. Sự khác biệt về khả năng học tập
Sở thích và thói quen của mỗi nhân lực là khác nhau, do đó nhu cầu
học tập của họ cũng không đồng nhất. Dù tổ chức/doanh nghiệp có bề
dày truyền thống hay mới thành lập, nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp
thƣờng có nhiều thế hệ. Các thế hệ này có những kỹ năng hoàn toàn khác

141
biệt với công nghệ nên khả năng tiếp thu kiến thức, kỹ thuật từ đào tạo,
huấn luyện cũng rất khác nhau. Mặt khác, sự tham gia của nhân lực đƣợc
thể hiện ở 3 cấp độ: nhận thức, cảm xúc và hành vi. Nếu 3 yếu tố này còn
đang mâu thuẫn, khả năng cao là ngƣời học một cách thụ động, thiếu gắn
kết với việc học và tất yếu, việc tiếp thu kiến thức cũng không nhƣ mong
đợi. Hành vi sẽ không thay đổi nếu nhận thức không thay đổi. Khi đó,
việc học sẽ chỉ càng trở nên nặng nề, phát sinh tâm lý chống đối.
4. Chương trình đào tạo và phát triển nhân lực thiếu thực tế
Chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân lực quá chung chung,
không sát với nhu cầu thực tế của ngƣời học, càng học càng cảm thấy
nặng nề thƣờng xảy ra khá phổ biến. Theo đó, nhân lực sẽ nhận đƣợc
cảm giác đang phải học những thứ không liên quan đến mình.
5. Chi phí đào tạo và phát triển nhân lực phát sinh
Hình thức đào tạo và phát triển nhân lực truyền thống không phải
lúc nào cũng dễ dàng tổ chức tại văn phòng. Thay vào đó, tổ chức/doanh
nghiệp đa dạng địa điểm, cách thức và có thể dịch chuyển những buổi
đào tạo và phát triển ra ngoài, cần một địa điểm lớn hơn. Từ đó, các chi
phí phát sinh cho đào tạo và phát triển cũng tăng lên.
Câu hỏi: Anh (chị) hãy đề xuất các giải pháp để khắc phục những
vấn đề chủ yếu trong chương trình đào tạo và phát triển nhân lực tại tổ
chức/doanh nghiệp được nêu ở tình huống?

Tình huống 2: CHÍNH SÁCH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

NHÂN LỰC Ở TỔNG CÔNG TY MAY 10
Xác định “Con người vừa là mục tiêu, vừa là động lực của sự
phát triển”, trong những năm qua Tổng công ty May 10 luôn quan tâm
đến công tác đào tạo và phát triển, nâng cao trình độ, kỹ năng, tay nghề
của đội ngũ cán bộ, công nhân viên. Mục tiêu phát triển hoạt động sản
xuất kinh doanh luôn đƣợc xác định gắn liền với công tác đào tạo nhân
lực thƣờng xuyên nhằm nâng cao tay nghề của công nhân và cán bộ
chuyên môn.

142
 Tổng giám đốc Công ty - ông Thân Đức Việt cho biết, Tổng công
ty May 10 có Trƣờng Cao đẳng nghề Long Biên chuyên đào tạo nghề
may, đào tạo ngoại ngữ, đào tạo nghề kế toán, đào tạo tin học… phục vụ
cho nhu cầu của chính Tổng công ty May 10 và nhu cầu về lao động tay
nghề cao của các doanh nghiệp dệt may khác. Để nâng cao kỹ năng thực
hành cho sinh viên của Trƣờng Cao đẳng nghề Long Biên, Tổng công ty
May 10 thƣờng xuyên tổ chức các hoạt động ngoại khóa cho sinh viên
trƣờng đến thực hành tại các xƣởng may, tổ chức các chƣơng trình thiết
kế và trình diễn thời trang. Do vậy, sinh viên của Trƣờng Cao đẳng nghề
Long Biên ra trƣờng, vào doanh nghiệp là làm việc đƣợc ngay, không
phải đào tạo lại. Với việc phát triển Trƣờng Cao đẳng nghề Long Biên
bên cạnh doanh nghiệp, May 10 rất có lợi thế trong việc tuyển chọn đƣợc
công nhân lành nghề, kỹ thuật cao.
Bên cạnh đó, May 10 cũng luôn chú trọng đào tạo bồi dƣỡng, nâng
cao trình độ cho cán bộ, công nhân viên. Theo ông Thân Đức Việt, mỗi
nhân viên khi vào làm việc đều đƣợc May 10 đào tạo, bồi dƣỡng kiến
thức chuyên môn, công tác đào tạo sẽ đƣợc tiến hành theo mục tiêu của
từng bộ phận. Ngoài ra, hàng năm, May 10 liên tục mở các lớp đào tạo
chuyên sâu nghiệp vụ kiến thức cho nhân viên, nhƣ: Đào tạo Tiếng Anh
giao tiếp cho 100% cán bộ các phòng ban, xí nghiệp và các đơn vị thành
viên; kỹ năng lập kế hoạch, quản lý thời gian cho nhân viên văn phòng.
Đặc biệt chú trọng đào tạo kỹ năng bán hàng cho đội ngũ nhân viên bán
hàng; đào tạo về xu hƣớng thời trang cho đội ngũ thiết kế và nhân viên
bán hàng; đào tạo về mô hình LEAN, 5S và các chƣơng trình tập huấn
cho cán bộ quản lý...
Với chính sách đào tạo và phát triển cán bộ, công nhân viên hợp lý
đã giúp May 10 phát huy đƣợc sức mạnh tiềm tàng của mỗi cán bộ, công
nhân lao động, từ đó đƣa May 10 vƣợt qua những khó khăn thách thức
chung của nền kinh tế. Năm 2018, Tổng công ty May 10 tiếp tục duy trì
đà phát triển với tổng doanh thu đạt trên 3.000 tỷ đồng, nộp ngân sách
52,92 tỷ đồng. Tổng công ty May 10 đã đƣợc hƣởng trái ngọt từ sự đầu
tƣ này, mỗi năm May 10 có hàng trăm sáng kiến cải tiến đƣợc áp dụng

143
vào hoạt động sản xuất kinh doanh, năng suất tăng bình quân đạt trên
20%/năm.
Nguồn: Theo Lê Kim Liên (https://vietq.vn/may-10-dao-tao-nguon-nhan-luc-
-giai-phap-huu-hieu-tang-nang-suat-chat-luong-bai-tap-chi-d159569.html)

Câu hỏi:
1. Phân tích mối quan hệ giữa việc xây dựng và phát triển Trường
Cao đẳng nghề Long Biên với mục tiêu đào tạo và phát triển nhân lực
của Tổng Công ty May 10?
2. Hãy phân tích chính sách đào tạo và phát triển nhân lực của
Tổng công ty May 10?

Tình huống 3: SỨC HÚT CỦA NƠI TÔN VINH ĐÀO TẠO VÀ
PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC
Khảo sát Top 100 Nhà tuyển dụng đƣợc yêu thích nhất năm 2020
đƣợc thực hiện bởi CareerBuilder Việt Nam (với 31.588 đáp viên thuộc
các độ tuổi, ngành nghề khác nhau), Vinamilk tiếp tục kéo dài chuỗi 5
năm liên tiếp góp mặt với các vị trí dẫn đầu của danh sách Nơi làm việc
tốt nhất Việt Nam, đặc biệt giữ vị trí số 1 trên bảng xếp hạng các doanh
nghiệp thuộc ngành hàng tiêu dùng nhanh - FMCG. Có rất nhiều lý do để
tạo nên tên tuổi Vinamilk trên với thị trƣờng lao động, trong đó phải kể
đến “sức hút” rất lớn đến từ chính sách đào tạo và phát triển nhân lực.
Tìm kiếm tài năng trẻ
Chƣơng trình “Học bổng du học tại Nga toàn phần dành cho các
sinh viên xuất sắc” đã đƣợc Vinamilk tâm huyết thực hiện từ năm 2002,
xuất phát từ nhu cầu về nguồn nhân lực có kiến thức chuyên môn cao,
làm chủ đƣợc các công nghệ tiên tiến trên thế giới về ngành sữa,
Vinamilk đã kiên trì đầu tƣ để xây dựng lực lƣợng các chuyên gia trẻ
trong nhiều lĩnh vực quan trọng nhƣ: Công nghệ chế biến sữa và các sản
phẩm từ sữa, kiểm định thú y - dịch tễ, tự động hoá dây chuyền công
nghệ và sản xuất... Hiện nay, các sinh viên của chƣơng trình này đã
trở về và đang đảm nhiệm các vị trí quản lý quan trọng trong công ty.

144
Anh Trần I Giôn, Giám đốc Kỹ thuật, hiện đang công tác tại Trang trại
bò sữa Tây Ninh, một trong những trang trại quy mô lớn và hiện đại nhất
của Vinamilk chia sẻ: “Trên vai một ngƣời khổng lồ bạn sẽ đƣợc nhìn xa
hơn và cao hơn. Nhận đƣợc học bổng và hoàn thành chƣơng trình học tại
Nga, tôi nghĩ mình đã có xuất phát điểm rất tốt để có thể đóng góp cho
công ty”.
Chƣơng trình Quản trị viên tập sự - Management Trainee Program
(MT) đã đƣợc Vinamilk triển khai trong nhiều năm qua. Với định hƣớng
thực hiện chƣơng trình để tìm kiếm và phát triển các nhà quản lý tƣơng
lai, một quy trình tuyển chọn gồm 5 vòng thi cam go đã đƣợc Vinamilk
thiết kế rất kĩ lƣỡng. Các vòng thi này nhằm đánh giá ứng viên ở các khía
cạnh: tố chất lãnh đạo, tƣ duy logic, khả năng sáng tạo, khả năng thích
nghi, tinh thần đồng đội… Vƣợt qua các vòng thi đầy thử thách, những
gƣơng mặt xuất sắc nhất đã đƣợc lựa chọn để trở thành Quản trị viên tập
sự của Vinamilk. Đến nay, đội ngũ này đều giữ những vị trí quan trọng
tại nhiều bộ phận khác nhau nhƣ: Kinh doanh, marketing, tài chính - kế
toán, hoạch định chiến lƣợc, chuỗi cung ứng,... Con số 41% quản trị viên
tập sự từ các chƣơng trình trở thành cấp quản lý của Công ty cho thấy giá
trị của Chƣơng trình.
Năm 2020, công ty đã triển khai chƣơng trình Quản trị viên tập sự -
Management Trainee Program (MT), thu hút hơn 1.500 ứng viên. Đây là
những tài năng trẻ ƣu tú, ham học hỏi, có tƣ duy quản lý, sáng tạo, sẵn
sàng đảm đƣơng các vị trí quản lý trong tƣơng lai. Quy trình tuyển chọn
khởi động từ tháng 08/2020, thu hút đƣợc hơn 1.500 hồ sơ ứng tuyển
(tăng 35% so với các năm trƣớc). Quá trình đào tạo và phát triển của một
Quản trị viên tập sự kéo dài 18 tháng. Trong đó, Vinamilk sẽ vạch ra lộ
trình luân chuyển rõ ràng cho các ứng viên cùng nhiều thử thách nhằm
học hỏi và thúc đẩy tiềm năng tối đa. Với đích đến là trở thành cấp quản
lý của Công ty, các ứng viên không chỉ đƣợc trải nghiệm thực tế công
việc mà còn đƣợc tạo cơ hội để tham gia vào các dự án lớn, phải học hỏi
và thực hành với góc nhìn của những nhà quản trị.
Bà Bùi Thị Hƣơng, Giám đốc điều hành Nhân sự, Hành chính và
Đối ngoại của Vinamilk chia sẻ: ”Ở mỗi giai đoạn phát triển, chúng ta

145
cần có nguồn lực nhân sự phù hợp và sẵn sàng. Vì vậy, tại Vinamilk, việc
đào tạo phát triển con người luôn được coi trọng và đầu tư. Vinamilk đã
tổ chức chương trình Quản trị viên tập sự cũng như các chương trình
ươm mầm nhân tài, phát triển đội ngũ kế thừa nhiều năm qua. Các
chương trình này đã giúp Vinamilk có được lực lượng nhân tài trẻ, sẵn
sàng cho các vị trí quản lý quan trọng để thực hiện các mục tiêu chiến
lược của Công ty”.
Anh Nguyễn Thanh Tuấn, Trƣởng Bộ phận Kinh doanh Xuất khẩu
của Vinamilk - một trong những Quản trị viên tập sự chƣơng trình năm
2014 chia sẻ:”18 tháng làm Quản trị viên tập sự với lộ trình luân chuyển
công việc ở nhiều bộ phận chức năng như: Hoạch định chiến lược,
nghiên cứu và phát triển sản phẩm, kinh doanh quốc tế… là trải nghiệm
rất đáng giá với tôi. Tại Vinamilk, tôi đã từng bước khẳng định được
năng lực của mình cả về chuyên môn và quản lý. Chương trình “Quản trị
viên tập sự” thật sự là cánh cửa để các tài năng trẻ tiến xa hơn trên con
đường sự nghiệp của mình. Còn chìa khóa giúp mở cánh cửa này chính
là sự tự tin vào bản thân, cầu thị và không ngại gian khó”.
Nuôi dưỡng và phát triển nhân lực chuyên môn cao
Song song với việc “săn tìm” các nhân tài ở bên ngoài thì việc xây
dựng những chƣơng trình để nuôi dƣỡng và phát triển nguồn nhân lực có
chuyên môn cao, đáp ứng cho các nhu cầu phát triển cũng là giải pháp
đƣợc Vinamilk chú trọng. Theo kết quả khảo sát nội bộ năm 2020 trên 5
khía cạnh trọng yếu là: Công việc, quản lý trực tiếp, đồng nghiệp, lƣơng
thƣởng - phúc lợi, đào tạo và phát triển, chỉ số hài lòng của ngƣời lao
động tại Vinamilk đạt 91,9%.
Với quan niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là chiến lƣợc
đầu tƣ cho sự thành công trong tƣơng lai của công ty. Vì thế, là nhân viên
của Vinamilk bạn sẽ có cơ hội đƣợc đào tạo nhằm hoàn thiện các kỹ
năng, kiến thức đáp ứng đƣợc yêu cầu và thách thức trong công việc.
Các khóa đào tạo về chuyên môn và kỹ năng cũng nhƣ các buổi tham gia
huấn luyện thực tế đƣợc tổ chức thƣờng xuyên trong và ngoài nƣớc.

146
Tại Vinamilk, con đƣờng phát triển nghề nghiệp đƣợc vạch ra cụ thể,
cùng với đó là các chƣơng trình đào tạo phù hợp nhất giúp nhân viên
nâng cao hiệu quả làm việc. Khi hiệu quả làm việc đƣợc nâng cao, nhân
viên sẽ đƣợc giao phó những công việc thử thách hơn và cùng với sự hỗ
trợ tích cực từ đồng nghiệp và cấp trên, mục tiêu nghề nghiệp của họ
chắc chắn sẽ thành hiện thực.
Năm 2020, tiếp tục chịu ảnh hƣởng do dịch bệnh Covid-19, ngay từ
đầu năm kế hoạch đào tạo của Công ty đã đề ra một số biện pháp ứng
phó phù hợp nhƣ: Chia các khóa học thành nhiều lớp học nhỏ với quy
mô tối đa 30 ngƣời/lớp (thay cho các khóa tái đào tạo tập trung với quy
mô lớn từ 100-200 ngƣời/lớp), tuân thủ quy định giãn cách và các biện
pháp phòng chống dịch nhƣ kiểm tra nhiệt độ và sát khuẩn tay trƣớc khi
vào lớp, đeo khẩu trang trong suốt quá trình diễn ra khóa học, sắp xếp
chỗ ngồi giãn cách 2 mét,…; chuyển sang hình thức đào tạo online (thay
cho các khóa học tại các đơn vị bên ngoài), tìm kiếm các đơn vị đào tạo
bên ngoài tổ chức các khóa học online, xây dựng và thực hiện các khóa
đào tạo online trong nội bộ công ty; thực hiện đào tạo bổ sung trong các
giai đoạn dịch bệnh đƣợc kiểm soát và tình hình ổn định trở lại trong
năm. Nhờ đó, công tác đào tạo tại Công ty vẫn đƣợc đảm bảo và không
có nhiều biến động so với các năm trƣớc, trang bị kiến thức - kỹ năng
cho ngƣời lao động theo đúng quy định của pháp luật và các tiêu chuẩn
mà Công ty đang áp dụng, đồng thời đáp ứng các yêu cầu nâng cao năng
lực đáp ứng yêu cầu công việc.
Về nội dung đào tạo, kế hoạch cũng xác định hai nhóm: Nhóm 1 là
các khóa nâng cao năng lực cho đội ngũ quản lý (Lãnh đạo toàn cầu -
Global Leadership Program; đào tạo năng lực quản trị cho quản lý cấp
trung; kỹ năng quản lý con ngƣời; sáu nguyên tắc thiết yếu của lãnh
đạo; bảy thói quen của ngƣời thành đạt; nhóm 2 là các khóa đào tạo theo
chuyên môn, kỹ năng, cụ thể: Pháp chế (xử lý khủng hoảng truyền thông
bằng công cụ pháp lý; hợp đồng FIDIC; sở hữu trí tuệ); y khoa (an toàn
bức xạ; an toàn tiêm chủng; bệnh SARS COV-2); chuỗi cung ứng
(quản lý kho và vận chuyển trong thị trƣờng thực tế; ứng dụng CNTT

147
vào quản lý kho và vận chuyển); phát triển vùng nguyên liệu (an toàn
thực phẩm trong sản xuất sữa tƣơi nguyên liệu; chẩn đoán, siêu âm, phối
giống bò sữa: vận hành xe nâng, xe đẩy thức ăn); kinh doanh (xuất xứ
hàng hóa; hiệp định CPTPP và EVFTA: xúc tiến thƣơng mại); tài chính
(chuẩn mực quốc tế IFRS; quan hệ nhà đầu tƣ; định giá doanh nghiệp);
sản xuất (tiêu chuẩn chất lƣợng; quản lý năng lƣợng; quản lý chất lƣợng
sản phẩm; an toàn vệ sinh lao động và vệ sinh thực phẩm; an toàn vận
hành thiết bị; an toàn điện, hóa chất,…); marketing (kỹ năng marketing
về đổi mới và sáng tạo; marketing thực chiến; digital marketing); nhân sự
(xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc; thiết kế thang bảng
lƣơng theo tiêu chuẩn của mercer); kiểm soát nội bộ (kiểm soát chất gây
dị ứng trong thực phẩm; phƣơng thức xây dựng và tổng hợp số liệu trong
báo cáo phát triển bền vững: quản trị doanh nghiệp)... các kỹ năng mềm
(kỹ năng thuyết trình và chủ trì cuộc họp; nghệ thuật đàm phán và
thƣơng lƣợng; kỹ năng tạo động lực làm việc).
Theo Báo cáo phát triển bền vững, Vinamilk vẫn đạt đƣợc một số
chỉ tiêu đào tạo và phát triển nhân lực cao hơn năm 2019 nhƣ: 647 khóa
đào tạo đƣợc tổ chức, 27.396 lƣợt học viên tham gia đào tạo; số giờ đào
tạo trung bình nhân lực cấp quản lý là 35,1 và của nhân viên là 41,3.
Đồng hành phát triển năng lực nhà phân phối
Vinamilk luôn chú trọng việc thƣờng xuyên trao đổi, tƣơng tác với
đội ngũ quản lý tại nhà phân phối, nhằm kịp thời tiếp nhận và khắc phục
các thiếu sót, nắm bắt các thay đổi của thị trƣờng. Trong công tác phát
triển năng lực đội ngũ nhà phân phối cũng nhƣ nâng cao mức độ hài lòng
của họ. Một quy trình đào tạo và huấn luyện nhân viên bán hàng chuyên
nghiệp đã đƣợc đƣợc thiết lập, trong đó: Bƣớc 1: đào tạo nâng cao kiến
thức về sản phẩm và doanh nghiệp; bƣớc 2: đào tạo và huấn luyện nhân
viên bán hàng chuyên sâu, nhằm phát triển kỹ năng để nhân viên có thể
vận dụng các kiến thức đã học ở bƣớc 1 vào thực tiễn. Những kỹ năng
mà nhân viên bán hàng cần đƣợc đào tạo bao gồm: Kỹ năng chào tạo nên
sự thiện cảm; kỹ năng hỏi giúp cho khám phá nhu cầu; kỹ năng giới thiệu
sản phẩm; kỹ năng đạt đƣợc câu hỏi điều hƣớng khách hàng; kỹ năng
giải quyết xung đột và phản ứng trƣớc lời từ chối của khách hàng.

148
 Tóm lại, để đạt đƣợc các kết quả kinh doanh ấn tƣợng trong các
năm qua thì yếu tố con ngƣời luôn là điểm mấu chốt trong chiến lƣợc
phát triển của Vinamilk. Ngoài chính sách nhân sự hƣớng đến ngƣời lao
động, trong đó phát triển và nuôi dƣỡng nhân tài chính là “át chủ bài” để
Vinamilk vừa đảm bảo đƣợc nguồn lực nhân sự chất lƣợng, vừa phát
triển đội ngũ kế thừa trong giai đoạn phát triển mới để hƣớng đến mục
tiêu Top 30 công ty sữa lớn nhất toàn cầu.
Câu hỏi:
1. Chính sách đào tạo và phát triển nhân lực của Vinamilk đã quan
tâm đến những đối tượng nào? Hãy so sánh chính sách đào tạo và phát
triển nhân lực với từng đối tượng?
2. Xác định các nội dung trong kế hoạch đào tạo và phát triển nhân
lực tổng thể của Vinamilk?

Thực hành: ĐÀO TẠO NHÂN LỰC

Ở Công ty Cocacola Việt Nam, ngƣời lao động đƣợc sắp xếp theo
đúng trình độ chuyên môn đƣợc đào tạo. Trong tổng số 62 ngƣời chia ra:
- Phòng marketing: 16 ngƣời.
- Phòng bán hàng: 41 ngƣời.
- Phòng kế toán: 05 ngƣời.
Hầu hết nhân lực của công ty đều tốt nghiệp đại học từ các trƣờng
đào tạo trong và ngoài nƣớc. Tuy nhiên, từ thời điểm mở cửa thị trƣờng
bán lẻ, công việc kinh doanh của công ty gặp khó khăn do các đối thủ
cạnh tranh mới xuất hiện với những sản phẩm nhƣ O2, trà bí đao, trà
xanh Oo,… làm cho sản phẩm Cocacola chậm tiêu thụ. Giám đốc công ty
nhận thấy cần đào tạo bổ sung cho các lực lƣợng cơ bản của công ty
nhằm mau chóng giành lại thị phần.
Nguồn: Lê Quân (2010), Bài tập tình huống và thực hành quản trị nhân lực,
NXB Thống kê, Hà Nội.
Yêu cầu: Anh (chị) hãy lập giúp công ty 01 chương trình đào tạo
ngắn hạn về kiến thức chuyên sâu cho người lao động?

149
 TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tiếng Việt
1. Dave Ulrich, Wayne Brockbank (Ngƣời dịch: Quách Thu Hà)
(2019), Tổ chức và vận hành bộ máy nhân sự hiện đại, NXB Công Thƣơng,
Hà Nội.
2. Kỷ yếu Ngày Nhân sự Việt Nam (2011), NXB Thông Tin và Truyền
thông, Hà Nội.
3. Lê Kim Liên (2018) (https://vietq.vn/may-10-dao-tao-nguon-nhan-luc-
-giai-phap-huu-hieu-tang-nang-suat-chat-luong-bai-tap-chi-d159569.html),
ngày truy cập 11/06/2019.
4. LinkedIn (2018), https://mvvacademy.edu.vn/tin-tuc/xu-huong-dao-
tao-doanh-nghiep-2018-ty-trong-ngan-sach-danh-cho-e-learning-tang-truong-
ro-ret/, ngày truy cập 25/09/2018.
5. Nguyễn Thị Minh Nhàn, Nguyễn Thị Liên (2020), Hoạch định
nguồn nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội.
6. Hoàng Phê (1998), Từ điển Tiếng Việt, Trung tâm từ điển học, NXB
Đà Nẵng, Đà Nẵng.
10. Lê Quân (2010), Bài tập tình huống và thực hành quản trị nhân lực,
NXB Thống kê, Hà Nội.
Tiếng nƣớc ngoài
11. Harold Koontz (1980), “The Management Theory Jungle
Revisited”, Academy of Management Review 5.

150
 Chƣơng 4
TRIỂN KHAI ĐÀO TẠO
VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC

Mục tiêu của chƣơng:

Về kiến thức: Cung cấp những kiến thức cơ bản về triển khai đào
tạo và phát triển nhân lực bao gồm: khái niệm, vai trò, nội dung của triển
khai đào tạo và phát triển nhân lực.
Về kỹ năng: Vận dụng, rèn luyện đƣợc các kỹ năng liên quan đến
triển khai đào tạo và phát triển nhân lực nhƣ lựa chọn, ký kết hợp đồng
với đối tác và đối tƣợng liên quan, truyền thông trong triển khai đào tạo
và phát triển nhân lực, chuẩn bị cơ sở vật chất - kỹ thuật, chuẩn bị hệ
thống học liệu, tiến hành đào tạo và phát triển nhân lực, theo dõi triển
khai đào tạo và phát triển nhân lực,...
Về thái độ: Rèn luyện ý chí, thái độ tích cực, năng lực tự chủ,
tự chịu trách nhiệm và dân chủ trong triển khai đào tạo và phát triển
nhân lực.

4.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÕ CỦA TRIỂN KHAI ĐÀO TẠO
VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC
4.1.1. Khái niệm triển khai đào tạo và phát triển nhân lực
Nhân lực đƣợc xem là nền móng của tổ chức/doanh nghiệp và là
một yếu tố quan trọng trong quá trình hình thành chuỗi giá trị, do đó,
việc đầu tƣ cho đào tạo và phát triển nhân lực nên đƣợc xem là hoạt động
ƣu tiên tại các tổ chức/doanh nghiệp. Để đạt đƣợc mục tiêu của đào tạo
và phát triển nhân lực, tổ chức/doanh nghiệp cần phải xây dựng và triển
khai quy trình thực hiện phù hợp, trong đó triển khai đào tạo và phát triển
nhân lực là một giai đoạn quyết định đến kết quả của hoạt động này.

151
 Theo R.M.Branch (2009), triển khai đào tạo và phát triển nhân lực
là bƣớc tiếp theo sau quá trình thiết kế, mục đích của bƣớc này là chuẩn
bị môi trƣờng học tập, thu hút ngƣời học và giúp ngƣời học đạt đƣợc các
năng lực và hiệu suất làm việc so với kỳ vọng đã đề ra.
Theo Ana Paula Ferreire (2016), triển khai đào tạo là quá trình thực
hiện kế hoạch đào tạo đã đƣợc xây dựng trƣớc đó. Quá trình này hiệu quả
khi tổ chức thúc đẩy động cơ đào tạo từ ngƣời lao động, xây dựng không
khí học tập, đảm bảo chất lƣợng giảng viên, triển khai phƣơng pháp đào
tạo phù hợp,…
Theo Radhika Kapur (2018), triển khai đào tạo và phát triển nhân
lực là quá trình thực hiện một chƣơng trình đào tạo để cải thiện hiệu suất,
có tính đến kinh nghiệm và trình độ học vấn của nhân viên, thời gian và
nguồn lực sẵn có để đào tạo. Các lựa chọn bao gồm từ các khóa học ngắn
hạn đến các vị trí dài hạn trong các cơ sở giáo dục trong nƣớc, trong khu
vực hoặc ở nƣớc ngoài, và các phƣơng pháp đào tạo ngoài lớp học, chẳng
hạn nhƣ đào tạo tại chỗ, huấn luyện và cố vấn. Một số hoạt động đƣợc
thực hiện nhƣ quyết định địa điểm và cơ sở vật chất khác, xây dựng và
thực hiện lịch trình đào tạo, theo dõi sự tiến bộ của học viên,…
Theo Vũ Thùy Dƣơng, Hoàng Văn Hải (2010), triển khai đào tạo
và phát triển nhân lực là quá trình thể hiện rõ vai trò tổ chức, điều phối,
hƣớng dẫn, động viên của nhà quản trị trong việc tạo điều kiện thuận lợi
để thực hiện tốt nhất mục tiêu đào tạo và phát triển nhân lực đã đƣợc xác
định. Thông thƣờng, quá trình này đƣợc thực hiện trong doanh nghiệp
hoặc bên ngoài doanh nghiệp.
Theo Mai Thanh Lan, Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), trong quy
trình đào tạo và phát triển nhân lực, giai đoạn triển khai đào tạo và phát
triển nhân lực đƣợc coi là giai đoạn rất quan trọng, có ý nghĩa quyết định
đến việc thực hiện mục tiêu của công tác này trong tổ chức. Nội dung
này bao gồm: triển khai đào tạo và phát triển nhân lực bên trong tổ chức,
triển khai đào tạo và phát triển bên ngoài tổ chức.

152
 Trong phạm vi của giáo trình, triển khai đào tạo và phát triển nhân
lực là quá trình tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo và phát triển nhân
lực nhằm góp phần thực hiện mục tiêu của tổ chức/doanh nghiệp.
Từ khái niệm trên có thể thấy:
Thứ nhất, triển khai đào tạo và phát triển nhân lực là quá trình tổ
chức thực hiện kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực tại tổ chức/doanh
nghiệp, bao gồm: Tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo và phát triển nhân
lực tổng thể, chính sách đào tạo và phát triển nhân lực, các chƣơng trình
đào tạo và phát triển nhân lực. Trong triển khai đào tạo và phát triển nhân
lực, các bộ phận/cá nhân phụ trách phải thực hiện một tập hợp các hoạt
động, nhiệm vụ để đạt đƣợc mục tiêu. Các hoạt động này thƣờng bao
gồm: Lựa chọn, ký kết hợp đồng với đối tác và đối tƣợng liên quan;
truyền thông về chính sách, kế hoạch, chƣơng trình đào tạo và phát triển
nhân lực; chuẩn bị cơ sở vật chất - kỹ thuật, hệ thống học liệu và các điều
kiện khác; tiến hành đào tạo và phát triển nhân lực; triển khai hoạt động
khen thƣởng và kỷ luật với các đối tƣợng liên quan; theo dõi quá trình
triển khai đào tạo và phát triển nhân lực.
Thứ hai, tổ chức/doanh nghiệp có thể lựa chọn triển khai đào tạo và
phát triển nhân lực bên trong hay bên ngoài:
(i) Đào tạo và phát triển nhân lực bên trong là quá trình do các bộ
phận, cá nhân có liên quan trong tổ chức/doanh nghiệp phụ trách triển
khai. Tổ chức/doanh nghiệp có thể tận dụng đƣợc nguồn lực sẵn có để
triển khai đào tạo, trong đó bao gồm: Những nhân sự có kinh nghiệm,
kiến thức chuyên môn sâu và phƣơng pháp đào tạo tốt; cơ sở vật chất,
trang thiết bị, máy móc của tổ chức/doanh nghiệp; …
(ii) Đào tạo và phát triển nhân lực bên ngoài là quá trình tổ
chức/doanh nghiệp sử dụng dịch vụ đào tạo và phát triển nhân lực của
một tổ chức/doanh nghiệp khác. Trong đó, thuật ngữ “bên ngoài” đƣợc
sử dụng để nhấn mạnh vai trò chịu trách nhiệm tổ chức của đối tác cung

153
ứng dịch vụ đào tạo. Các đối tác cung ứng dịch vụ đào tạo rất đa dạng, có
thể là các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực đào tạo, hay các tổ chức
đào tạo thuộc hệ thống đào tạo xã hội nhƣ các trƣờng đại học, cao đẳng,
trung cấp, dạy nghề, hƣớng nghiệp… Các đối tác này có thể cung cấp đa
dạng các dịch vụ đào tạo nhƣ: dịch vụ đào tạo trực tiếp thông qua các lớp
học truyền thống, dịch vụ đào tạo sử dụng nền tảng họp - học trực tuyến
hoặc các khóa đào tạo trên một số nền tảng học tập trực tuyến,... Tổ
chức/doanh nghiệp có thể lựa chọn triển khai đào tạo và phát triển nhân
lực bên ngoài khi hạn chế nguồn lực về cơ sở vật chất phục vụ đào tạo,
nội dung đào tạo mang tính đặc thù mà tổ chức/doanh nghiệp khó khăn
trong việc triển khai hay tổ chức/doanh nghiệp muốn tiếp cận nhiều khóa
đào tạo với nội dung phong phú hơn,... Lựa chọn triển khai đào tạo và
phát triển nhân lực bên ngoài có thể cho phép tổ chức/doanh nghiệp sử
dụng đƣợc các dịch vụ đào tạo chuyên nghiệp khi các đơn vị đối tác có
đội ngũ giảng viên giàu kinh nghiệm, sở hữu hệ thống học liệu phong
phú, trang thiết bị phục vụ đào tạo hiện đại,...
Thứ ba, quá trình tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo và phát triển
nhân lực cần sử dụng các nguồn lực của tổ chức/doanh nghiệp. Theo khía
cạnh phân tích chiến lƣợc, nguồn lực của tổ chức/doanh nghiệp là tất cả
tài sản, năng lực, quy trình tổ chức, thuộc tính, thông tin kiến thức,… mà
tổ chức/doanh nghiệp đang sở hữu và có thể khai thác, xây dựng, thực thi
chiến lƣợc của mình nhằm nâng cao hiệu quả và hiệu suất hoạt động.
Nguồn lực chính là nguồn tài sản mà mỗi tổ chức/doanh nghiệp đang sở
hữu và có thể khai thác để phục vụ cho các hoạt động phát triển kinh
doanh. Trong quá trình triển khai đào tạo và phát triển nhân lực, tổ
chức/doanh nghiệp có thể sử dụng các nguồn lực hữu hình và vô hình để
thực hiện các biện pháp đã xác định trong kế hoạch đào tạo và phát triển
nhân lực nhƣ: tài chính, cơ sở vật chất, máy móc công nghệ, nguồn lực
con ngƣời, tinh thần lãnh đạo, hệ thống thông tin,…
Thứ tư, triển khai đào tạo và phát triển nhân lực thuộc trách nhiệm
của các cấp quản trị, bộ phận hoặc cá nhân phụ trách công tác đào tạo và
phát triển nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp. Tùy thuộc vào sự phân

154
quyền trong tổ chức mà mỗi cá nhân, bộ phận sẽ có vai trò khác nhau
trong quá trình triển khai đào tạo và phát triển nhân lực. Trong đó, bộ
phận nhân sự đóng vai trò chuyên trách triển khai đào tạo và phát triển
nhân lực, bộ phận này có thể có đơn vị cấu thành với các tên gọi nhƣ bộ
phận/ban/trung tâm đào tạo nhân lực, L&D (Learning and development)
hoặc nhân lực chuyên phụ trách mảng đào tạo. Bộ phận chuyên trách
cần phối hợp với các bộ phận/phòng ban khác trong triển khai công việc
cụ thể của đào tạo và phát triển nhân lực. Bên cạnh đó, cần nhấn mạnh
vai trò của các cấp quản trị trong triển khai đào tạo và phát triển nhân
lực bởi một trong những động lực quan trọng thúc đẩy việc học tập của
nhân viên là những gì mà ngƣời quản lý hoặc lãnh đạo thực sự làm. Nếu
muốn “mở khóa” khả năng học hỏi trong tổ chức của mình, lãnh đạo
nên thực hành những gì họ giảng, lãnh đạo không yêu cầu nhân viên
làm những gì mà bản thân không làm, ví dụ, nếu lãnh đạo muốn nhân
viên đọc nhiều hơn, thì lãnh đạo nên đọc và làm cho ngƣời khác biết về
thói quen của mình. Triển khai đào tạo và phát triển nhân lực có hiệu
quả hay không không chỉ phụ thuộc vào mức độ quan tâm, đầu tƣ của tổ
chức/doanh nghiệp mà còn phụ thuộc vào bản thân ngƣời lao động,
ngƣời lao động cần nhận thức đƣợc rõ vai trò của đào tạo và phát triển
nhân lực đối với bản thân họ, từ đó biến quá trình tổ chức/doanh nghiệp
đào tạo ngƣời lao động thành quá trình tự đào tạo của họ. Nghĩa là tổ
chức/doanh nghiệp cần quan tâm xây dựng văn hóa học tập, giúp hình
thành thói quen, tƣ duy của từng nhân viên đối với việc học tập, sáng
tạo, đổi mới, phát triển không ngừng để hoàn thiện bản thân và giúp ích
cho tổ chức/doanh nghiệp.
Thứ năm, triển khai đào tạo và phát triển nhân lực nhằm góp phần
thực hiện mục tiêu của tổ chức/doanh nghiệp. Trong đó, bao gồm mục
tiêu liên quan đến: (i) mức độ đạt đƣợc trong kết quả học tập của ngƣời
học, phản ánh sự thay đổi về kiến thức, kỹ năng, thái độ của ngƣời học
sau khi đƣợc đào tạo; (ii) mục tiêu liên quan đến mức độ hài lòng của
ngƣời học đối với các vấn đề cụ thể trong triển khai đào tạo nhƣ: Nội
dung, chƣơng trình, thời gian, phƣơng pháp đào tạo, …; (iii) mục tiêu

155
phản ánh ảnh hƣởng của đào tạo tới tổ chức/doanh nghiệp nhƣ doanh số,
lợi nhuận, số khách hàng mới,…
Thứ sáu, triển khai đào tạo và phát triển nhân lực có thể khác nhau
đối với từng tổ chức/doanh nghiệp, tùy thuộc quan điểm của các nhà
quản trị cấp cao đối với hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực, quy
mô, lĩnh vực hoạt động, khả năng tài chính, năng lực ngƣời lao động …
của tổ chức/doanh nghiệp. Một số doanh nghiệp có thể lựa chọn triển
khai phƣơng thức dạy - học truyền thống, phƣơng thức học tập điện tử E-
learning (Electronic Learning - phƣơng thức học tập, đào tạo dựa trên
công nghệ thông tin và truyền thông, còn gọi là đào tạo và phát triển
nhân lực trực tuyến) hay mô hình đào tạo kết hợp (Blended learning) bao
gồm cả dạy - học truyền thống và E-learning. Hay một ví dụ khác, hai
doanh nghiệp có thể cùng theo đuổi chiến lƣợc nâng cao chất lƣợng nhân
lực nhƣng biện pháp đƣợc lựa chọn để thực hiện chiến lƣợc này thông
qua triển khai đào tạo và phát triển nhân lực có thể khác nhau. Một doanh
nghiệp có thể đầu tƣ nguồn lực để xây dựng hệ thống đào tạo nội bộ
chuyên nghiệp nhằm triển khai nhiều chƣơng trình đào tạo để nâng cao
năng lực của ngƣời lao động, doanh nghiệp khác có thể không lựa chọn
phƣơng án đầu tƣ quá nhiều ngân sách để triển khai các hoạt động đào
tạo mà thay vào đó họ triển khai các chính sách đãi ngộ nhằm thu hút
nhân tài về làm việc.
4.1.2. Vai trò của triển khai đào tạo và phát triển nhân lực
Triển khai đào tạo và phát triển nhân lực thể hiện một số vai trò cơ
bản sau:
Một là, triển khai đào tạo và phát triển nhân lực đóng vai trò quan
trọng để thực hiện mục tiêu đã đƣợc xác định trong các sản phẩm của
giai đoạn hoạch định đào tạo và phát triển nhân lực nhƣ: Chiến lƣợc/kế
hoạch tổng thể về đào tạo và phát triển nhân lực, chính sách, chƣơng
trình và kế hoạch chi tiết đào tạo và phát triển nhân lực đã đƣợc xây
dựng. Quá trình triển khai đào tạo và phát triển nhân lực cần đạt đƣợc
mục tiêu của bản thân quá trình đào tạo và phát triển nhân lực (số lƣợng

156
khóa đào tạo, số lƣợng nhân lực đƣợc đào tạo, mức độ đạt đƣợc trong
kết quả học tập,…) và mục tiêu của doanh nghiệp từ đào tạo và phát
triển nhân lực (tăng năng suất lao động, nâng cao chất lƣợng dịch vụ,
tăng lợi nhuận, giảm tỷ lệ sản phẩm lỗi, giảm tỷ lệ tai nạn lao động, ...).
Ví dụ, một hệ thống bệnh viện quốc tế tại Việt Nam đã xác định mục
tiêu nâng cao chất lƣợng dịch vụ thông qua triển khai đào tạo chuyên
môn cho đội ngũ y bác sỹ. Bệnh viện đã triển khai 1.500 suất học bổng
đào tạo trên toàn hệ thống, trong đó dành 50% suất học bổng cho các
bác sỹ - dƣợc sỹ có kinh nghiệm từ 10-15 năm đƣợc đào tạo chuyên
sâu, đào tạo trình độ thạc sỹ, tiến sỹ,… tại các trƣờng đại học, bệnh
viện và các trung tâm nghiên cứu hàng đầu thế giới tại Mỹ, Úc, Nhật,
Pháp, Đức… Đây là bƣớc đột phá quan trọng trong chiến lƣợc đầu tƣ
bài bản của hệ thống bệnh viện này, đã góp phần nâng cao chất lƣợng
khám chữa bệnh tại bệnh viện tiệm cận và sánh ngang với các quốc gia
tiên tiến, đạt đƣợc chứng chỉ JCI - chứng chỉ uy tín hàng đầu thế giới về
chất lƣợng dịch vụ y tế.
Hai là, triển khai đào tạo và phát triển nhân lực giúp phát hiện các
sai lệch trong chiến lƣợc/kế hoạch tổng thể về đào tạo và phát triển nhân
lực, chính sách, chƣơng trình và kế hoạch chi tiết đào tạo và phát triển
nhân lực để từ đó tổ chức/doanh nghiệp có các hành động điều chỉnh
thích hợp trƣớc khi vấn đề trở nên nghiêm trọng. Chiến lƣợc/kế hoạch,
chính sách, chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân lực là sản phẩm của
hoạch định - quá trình tƣ duy của nhà quản trị, cán bộ phụ trách đào tạo
nhằm xác định mục tiêu và các biện pháp đạt đƣợc mục tiêu dựa trên việc
phân tích môi trƣờng quản trị nhân lực. Các sai lệch có thể tồn tại bởi
nguyên nhân chủ quan thuộc về chủ thể hoạch định với những sai lầm
trong tƣ duy hoặc nguyên nhân khách quan đến từ sự biến động của môi
trƣờng. Xem xét tình huống ở công ty A, hoạt động trong lĩnh vực công
nghệ thông tin. Trong kế hoạch đào tạo, mỗi vị trí đƣợc yêu cầu tham gia
nhiều chƣơng trình đào tạo về các kiến thức, kỹ năng khác nhau. Tuy
nhiên, việc sắp xếp quá nhiều khóa học trong một thời gian ngắn khiến
nhân viên bị áp lực khi song song vẫn phải hoàn thành tốt các nhiệm vụ

157
chuyên môn. Triển khai đào tạo và phát triển nhân lực đã giúp công ty
phát hiện những sai lệch từ khâu xây dựng kế hoạch, để nâng cao hiệu
quả đào tạo, công ty đã điều chỉnh bằng cách sắp xếp các chƣơng trình
đào tạo theo thứ tự ƣu tiên: bắt đầu với những khóa học quan trọng và
cần thiết nhất đối với mỗi vị trí công việc, tạm thời loại bỏ bớt những
khóa học ít quan trọng hơn…
Ba là, triển khai đào tạo và phát triển nhân lực giúp gia tăng khả
năng thích ứng của tổ chức/doanh nghiệp trƣớc những biến động của
môi trƣờng. Tổ chức/doanh nghiệp không tồn tại biệt lập mà thƣờng
xuyên tác động qua lại với môi trƣờng. Trong đó, môi trƣờng kinh
doanh là tập hợp các yếu tố, lực lƣợng bên ngoài và bên trong của tổ
chức/doanh nghiệp, các yếu tố đó trong quá trình vận động, tƣơng tác
với nhau sẽ tác động một cách trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động
của tổ chức/doanh nghiệp. Những sự thay đổi từ môi trƣờng kinh doanh
có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ, đe dọa đến sự tồn tại và phát triển
của bản thân tổ chức/doanh nghiệp. Triển khai đào tạo và phát triển
nhân lực là một trong những hoạt động đƣợc thực hiện dựa trên sự phân
tích biến động của môi trƣờng kinh doanh, giúp tổ chức/doanh nghiệp
xác định đƣợc hƣớng đi phù hợp cho hoạt động đào tạo và phát triển
nhân lực khi môi trƣờng kinh doanh thay đổi. Tại Việt Nam, do ảnh
hƣởng của dịch Covid-19, nhiều doanh nghiệp đã có những điều chỉnh
trong triển khai đào tạo và phát triển nhân lực, trong đó tăng cƣờng
hình thức đào tạo trực tuyến, thay các trò chơi tƣơng tác trong từng
buổi học thành game thông qua một số trang web. Hay nhiều doanh
nghiệp đã đƣa ra phƣơng án chuyển đổi toàn bộ nội dung phổ biến
thông tin tổng quát cho nhân viên mới từ trực tiếp qua trực tuyến, đồng
thời cũng theo dõi sát sao những nhân viên mới để đảm bảo họ có thể
làm quen nhanh chóng cũng nhƣ gia tăng gắn kết của họ với doanh
nghiệp. Theo báo cáo về “Đào tạo và Phát triển trong doanh nghiệp:
Thực trạng và xu hƣớng trong thời kỳ Chuyển đổi số” đƣợc Navigos
Group công bố tháng 3/2022 dựa trên dữ liệu đƣợc phân tích 225 doanh
nghiệp, triển khai đào tạo và phát triển nhân lực của doanh nghiệp sẽ có

158
nhiều thay đổi để tăng khả năng thích ứng với biến động môi trƣờng.
Theo đó, 52% doanh nghiệp cho biết đào tạo trực tuyến (E-learning) sẽ
là hình thức đào tạo lớn nhất trong 5 năm tới. Tiếp theo là hình thức đào
tạo tích hợp (Blended learning) bao gồm nhiều hình thức, từ học tập
theo mô hình truyền thống đến học trực tuyến với 51% bình chọn. Nằm
trong top 3 là doanh nghiệp sẽ tự phát triển hệ thống đào tạo riêng
(Learning Management System - LMS) với 40% chia sẻ cùng ý kiến.
Bốn là, triển khai đào tạo và phát triển nhân lực là một trong những
hoạt động giúp tạo cơ sở cho việc thiết lập, xây dựng và hoàn thiện mối
quan hệ giữa ngƣời lao động và ngƣời sử dụng lao động, gia tăng sự gắn
bó của ngƣời lao động với doanh nghiệp và góp phần thiết lập quan hệ
lao động lành mạnh trong tổ chức/doanh nghiệp. Việc làm thế nào để
nhận đƣợc sự tin tƣởng và trung thành của ngƣời lao động là một bài
toán mà các tổ chức/doanh nghiệp cần quan tâm. Bên cạnh những yếu tố
về lƣơng, thƣởng,… thì việc triển khai đào tạo và phát triển nhân lực để
nâng cao năng lực ngƣời lao động cũng là một cách để tổ chức/doanh
nghiệp làm đƣợc điều đó. Các chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân
lực đƣợc triển khai giúp ngƣời lao động nhận ra giá trị công việc, vị trí
của mình trong tổ chức/doanh nghiệp và từ đó xây dựng niềm tin và sự
trung thành của họ. Theo khảo sát “Những quyền lợi nhân viên mong
muốn” của tập đoàn Deloitte (2018), 67% nhân viên muốn đƣợc làm việc
trong một môi trƣờng chuyên nghiệp, đƣợc đào tạo bài bản, 19% nhân
viên mong muốn làm việc trong thời gian và địa điểm linh hoạt và chỉ
14% muốn thƣởng tiền mặt. Nhƣ vậy, để thu hút những nhân viên giỏi và
giữ chân họ thì triển khai hiệu quả hoạt động đào tạo sẽ là một yếu tố
thiết yếu hàng đầu.
Năm là, triển khai đào tạo và phát triển nhân lực đóng vai trò quan
trọng trong quá trình xây dựng tổ chức học tập. Ý tƣởng về tổ chức học
tập trở nên phổ biến chủ yếu nhờ cuốn sách “Nguyên lí thứ 5” của Peter
Senge, đƣợc xuất bản lần đầu tiên vào năm 1990. Tổ chức học
tập (Learning Organization) là một công ty mà các thành viên không

159
ngừng học hỏi từ mọi thứ họ làm. Kiến thức mới liên tục đƣợc tiếp thu,
chia sẻ và áp dụng giữa các thành viên tổ chức trong quá trình ra quyết
định và làm việc. Mọi thành viên tích cực xác định và giải quyết các vấn
đề liên quan đến công việc để có thể hoàn thành các mục tiêu của cá
nhân và tổ chức. Trong tổ chức học tập, mọi thành viên có thể tạo ra kết
quả mà họ thực sự mong muốn, thông qua việc tăng cƣờng sáng tạo cá
nhân, đánh giá cao những cách suy nghĩ mới, nỗ lực hợp tác và tầm nhìn
chung. Xây dựng tổ chức học tập là một chiến lƣợc dài hạn đối với một
tổ chức, quá trình này phải đƣợc bắt đầu với tầm nhìn, tƣ duy của lãnh
đạo, đây đƣợc coi là yếu tố dẫn dắt. Nếu quá trình xây dựng tổ chức học
tập giống nhƣ sự phát triển của một cái cây, thì tầm nhìn và tƣ duy của
lãnh đạo đƣợc coi là thân cây, từ thân cây này sẽ có cành và lá chính là
các chính sách, chƣơng trình và công cụ để thúc đẩy các thành viên trong
tổ chức không ngừng học hỏi từ mọi thứ họ làm. Triển khai đào tạo và
phát triển nhân lực hƣớng tới xây dựng một tổ chức học tập chính là quá
trình thực hiện các chƣơng trình, công cụ để khích thích khả năng, nhu
cầu, tinh thần tự học của ngƣời lao động.

Hộp 4.1: Một số hoạt động triển khai đào tạo và phát triển nhân lực
hƣớng tới xây dựng tổ chức học tập tại Viettel

Tại tập đoàn, lãnh đạo luôn coi trọng và khuyến khích việc học tập
của tổ chức, theo đó một triết lý, slogan có tính thời đại đƣợc lan tỏa rộng
rãi trong hệ thống của Viettel đó là “Tri thức phải đồng hành liên tục với
hoạt động của mỗi con người” trong tổ chức, theo đó tập đoàn đã thực
hiện một số hoạt động trong triển khai đào tạo và phát triển nhân lực
nhằm xây dựng một tổ chức học tập:
- Xây dựng và triển khai bộ quy chế đào tạo, trong đó quy định rõ
vai trò, trách nhiệm của các cấp đối với hoạt động đào tạo, các chính sách
đào tạo, chính sách khen thƣởng và kỷ luật. Đồng thời, ban hành chỉ số
KPI quản lý hoạt động đào tạo, quy trình tổ chức và kiểm soát chất lƣợng
khóa đào tạo, quy trình tổ chức kiểm tra…

160
 - Ứng dụng công nghệ trong đào tạo, xây dựng phần mềm nền tảng
học tập. Để triển khai, kiểm soát, quản lý hoạt động học tập của tổ chức
theo quy chế đào tạo và các chiến lƣợc đề ra. Đồng thời đáp ứng tiêu chí
“3-any” (mọi lúc, mọi nơi, mọi ngƣời) trong hoạt động đào tạo, Viettel
đã thực hiện đầu tƣ và khai thác hệ thống phần mềm nền tảng học tập
(platform) với các chức năng chính bao gồm: Nhóm chức năng liên quan
đến ngƣời dùng, nhóm chức năng xây dựng và quản lý chƣơng trình đào
tạo, xây dựng quản lý nội dung các môn học, quản lý bài giảng…, chức
năng quản lý KPI đào tạo của các cơ quan/đơn vị và của cả Tập đoàn.
- Quản lý, hỗ trợ học tập theo kế hoạch phát triển cá nhân. Quan
điểm về học tập ở Viettel là cán bộ, nhân viên phải có trách nhiệm tự
phát triển bản thân, tự thân học tập để phát triển. Tập đoàn và các cơ
quan đơn vị có vai trò tạo môi trƣờng, văn hóa học tập, khuyến khích, hỗ
trợ cán bộ, nhân viên học tập, trao đổi kiến thức liên tục thông qua công
việc, hệ thống tri thức và các chƣơng trình đào tạo. Để làm tốt việc đó,
Viettel đã ban hành quy trình và bộ công cụ hỗ trợ để triển khai cho toàn
bộ nhân viên chủ động đăng ký kế hoạch học tập của mình theo từng năm
lên hệ thống chung. Sau đó, cấp trên sẽ trực tiếp phê duyệt nhằm đảm
bảo kế hoạch phù hợp với khung năng lực và định hƣớng phát triển cho
mỗi nhân viên đó.
Nguồn: Học viện Viettel

4.2. NỘI DUNG TRIỂN KHAI ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

NHÂN LỰC TẠI TỔ CHỨC/DOANH NGHIỆP
Tại các tổ chức/doanh nghiệp, triển khai đào tạo và phát triển nhân
lực thƣờng đƣợc thực hiện thông qua các công việc nhƣ: Lựa chọn, ký
kết hợp đồng với đối tác và các đối tƣợng có liên quan; truyền thông về
chính sách, kế hoạch, chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân lực; chuẩn
bị cơ sở vật chất, kỹ thuật, hệ thống học liệu và các điều kiện khác; tiến
hành đào tạo và phát triển nhân lực; triển khai hoạt động khen thƣởng và
kỷ luật với các đối tƣợng liên quan; theo dõi quá trình triển khai đào tạo
và phát triển nhân lực.

161
 4.2.1. Lựa chọn, ký kết hợp đồng với đối tác và các đối tƣợng có
liên quan
Tổ chức/doanh nghiệp có thể xem xét lựa chọn và ký kết hợp đồng
với các đơn vị cung ứng dịch vụ đào tạo, giảng viên thuê ngoài và giảng
viên nội bộ.
4.2.1.1. Lựa chọn và ký hợp đồng với các tổ chức cung ứng dịch
vụ đào tạo và phát triển nhân lực
Các tổ chức cung ứng dịch vụ đào tạo mà doanh nghiệp hợp tác rất
đa dạng, có thể là các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực đào tạo,
hay các tổ chức đào tạo thuộc hệ thống đào tạo xã hội nhƣ: Các trƣờng
đại học, cao đẳng, trung cấp, dạy nghề, hƣớng nghiệp… Các đối tác này
có thể cung cấp đa dạng các dịch vụ đào tạo nhƣ: dịch vụ đào tạo trực
tiếp thông qua các lớp học truyền thống, dịch vụ đào tạo E-learning nhƣ:
Đào tạo sử dụng nền tảng/phần mềm họp - học trực tuyến hoặc các khóa
đào tạo trực tuyến,... Lựa chọn và ký kết hợp đồng với đối tác là hoạt
động quan trọng đảm bảo quá trình triển khai đào tạo và phát triển nhân
lực của tổ chức/doanh nghiệp đạt đƣợc mục tiêu.
Thứ nhất, lựa chọn tổ chức cung ứng dịch vụ đào tạo và phát triển
nhân lực là quá trình tìm kiếm và xác định đƣợc các đối tác phù hợp ở
bên ngoài tổ chức/doanh nghiệp, đây là những đối tác có khả năng cung
ứng dịch vụ đào tạo đáp ứng yêu cầu và mục tiêu mà tổ chức/doanh
nghiệp đã đặt ra. Để lựa chọn tổ chức cung ứng dịch vụ đào tạo và phát
triển nhân lực phù hợp, tổ chức/doanh nghiệp cần thực hiện một số công
việc cụ thể nhƣ sau:
(i) Thu thập thông tin về tổ chức cung ứng dịch vụ đào tạo:
Thông tin về đối tác là các tổ chức cung ứng dịch vụ cần đƣợc thu
thập đảm bảo đa dạng, chính xác và khách quan. Trong đó, tổ
chức/doanh nghiệp nên thu thập các thông tin về các dịch vụ đào tạo và
phát triển nhân lực mà đối tác có khả năng cung cấp, uy tín của đối tác,
năng lực đội ngũ giảng viên của đối tác, cơ sở vật chất kỹ thuật và trang
thiết bị đào tạo của đối tác, chi phí của gói dịch vụ đào tạo,...

162
 Thông tin về các dịch vụ đào tạo và phát triển nhân lực mà đối tác
có khả năng cung cấp: Xét về nội dung đào tạo, mỗi một đối tác có thể
chuyên cung ứng một số dịch vụ đào tạo và phát triển nhân lực với đặc
thù riêng. Ví dụ, có đơn vị chuyên đào tạo kỹ năng mềm, an toàn vệ sinh
lao động, kế toán, nghề nhân sự,... Xét về khả năng đáp ứng các yêu cầu
của tổ chức/doanh nghiệp, ví dụ, yêu cầu về thời gian, địa điểm, các hoạt
động hỗ trợ ngƣời học, ... Tùy thuộc vào nhu cầu mà tổ chức/doanh
nghiệp cần có sự lựa chọn phù hợp.
Thông tin về uy tín của đối tác: Thƣờng đƣợc phản ánh thông qua
đánh giá của xã hội về hoạt động, chất lƣợng dịch vụ của đối tác. Lựa
chọn một đối tác nhận đƣợc nhiều phản hồi tích cực từ khách hàng của
họ sẽ là sự đảm bảo ban đầu cho hiệu quả đào tạo mà họ mang lại cho tổ
chức/doanh nghiệp.
Thông tin về cơ sở vật chất, kỹ thuật và trang thiết bị phục vụ đào
tạo của đối tác: Đối với các khóa đào tạo trực tiếp, thông tin này có thể
đƣợc xem xét cụ thể trên các khía cạnh nhƣ: Diện tích phòng học, máy
móc và trang thiết bị phục vụ quá trình đào tạo,... Phòng học rộng rãi,
thoáng mát, trang thiết bị hiện đại sẽ góp phần nâng cao chất lƣợng của
quá trình triển khai đào tạo. Đối với đào tạo E-learning, tổ chức/doanh
nghiệp cần xem xét các thông tin về hệ thống máy chủ, kỹ thuật vận hành
của đối tác,...
Thông tin về năng lực đội ngũ giảng viên của đối tác đào tạo: Năng
lực của giảng viên đào tạo ảnh hƣởng lớn đến kết quả triển khai đào tạo,
xem xét đến thông tin năng lực giảng viên cần quan tâm đến một số khía
cạnh nhƣ: Trình độ, kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm và thái độ/phẩm
chất của họ.
Thông tin về chi phí của gói dịch vụ đào tạo: Đây là thông tin quan
trọng làm một trong những căn cứ so sánh và lựa chọn đối tác cung ứng
dịch vụ phù hợp, tránh lãng phí cho tổ chức/doanh nghiệp. Những thông
tin cần thu thập nhƣ: Tổng chi phí của gói đào tạo, chi phí bình quân/một
học viên, thời điểm thanh toán,...
Để có đầy đủ các thông tin khách quan, trung thực và chính xác về
đối tác cung ứng dịch vụ đào tạo và phát triển nhân lực theo những căn

163
cứ lựa chọn trên, tổ chức/doanh nghiệp cần tiến hành điều tra, khảo sát
và thu thập thông tin từ nhiều nguồn khác nhau nhƣ: Thông tin trên các
phƣơng tiện thông tin đại chúng nhƣ báo, đài, mạng xã hội; thông tin từ
ngƣời quen biết, từ những ngƣời trong nghề, những ngƣời đã hoặc đang
tham gia quá trình đào tạo của các đối tác hay phỏng vấn các chuyên gia
về đào tạo có kinh nghiệm và hiểu biết sâu rộng về một đối tác đào tạo
nào đó; thông tin đánh giá từ việc cử cán bộ quản lý đào tạo đến tận cơ
sở đào tạo để tìm hiểu thực tế.

Hộp 4.2: Ví dụ một số câu hỏi nhằm thu thập thông tin từ đối tác
cung ứng dịch vụ đào tạo và phát triển nhân lực
Công ty...
BỘ CÂU HỎI DÀNH CHO ĐỐI TÁC CUNG ỨNG DỊCH VỤ
ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC

Doanh nghiệp của các anh/chị có những kinh nghiệm gì trong việc
thiết kế và tổ chức chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân lực?
Nhân viên của doanh nghiệp có chứng chỉ và kinh nghiệm giảng dạy
nhƣ thế nào?
Anh chị có thể cung cấp cho tôi danh sách những khách hàng các
anh/chị đã thực hiện đào tạo và phát triển nhân lực?
Doanh nghiệp anh/chị cung cấp dịch vụ đánh giá dịch vụ của các
anh/chị nhƣ thế nào?
Doanh nghiệp của anh/chị thƣờng sử dụng phƣơng pháp đào tạo và
phát triển nhân lực gì?
Chi phí cho một khóa đào tạo (theo yêu cầu) là bao nhiêu?
Nguồn: Raymond A. Noe (2017), Employee training
and development, McGraw-Hill Education

Những thông tin trên chính là căn cứ để lựa chọn tổ chức cung ứng
dịch vụ đào tạo, ở mỗi thời điểm tổ chức/doanh nghiệp cần xác định đâu
là những căn cứ mang tính chất quyết định, đâu là căn cứ mang tính chất

164
tham khảo thêm trong quá trình lựa chọn. Có nhƣ vậy quá trình lựa chọn
tổ chức cung ứng dịch vụ đào tạo mới có thể diễn ra nhanh chóng, có
hiệu quả, tổ chức/doanh nghiệp lựa chọn đƣợc đối tác phù hợp.
Bên cạnh đó, chuyên viên phụ trách đào tạo nên cập nhật thông tin
về các tổ chức cung cấp dịch vụ đào tạo đã từng hợp tác, nhà cung cấp uy
tín hoặc có những thế mạnh riêng ở từng mảng nội dung đào tạo mà công
ty thƣờng có nhu cầu. Danh sách này sẽ là nguồn thông tin hữu ích cho
chuyên viên đào tạo trong quá trình tìm kiếm thông tin về tổ chức cung
cấp dịch vụ đào tạo cho các khóa học trong tƣơng lai.
Bảng 4.1: Ví dụ danh sách nhà cung cấp
dịch vụ đào tạo của một doanh nghiệp

Nhà Thông
Chuyên môn/ Lịch sử
STT cung Đánh giá tin
thế mạnh hợp tác
cấp liên hệ
1 Business Mạng lƣới giảng viên Đã thực hiện Chất lƣợng đào -
Impact trong Khu vực Đông 2 khóa: tạo của BIS phụ
Solution Nam Á. - Thinking out of thuộc nhiều vào
(BIS) the box; giảng viên, năng
lực quản lý lớp.
- EQ for leaders.
2 LinkedIn Sở hữu thƣ viện gồm Đã mua một số Các khóa đào tạo -
Learning trên 12.000 khóa học khóa học online có nội dung phong
video online do các về quản trị kinh phú, phù hợp với
chuyên gia trong doanh cho nhà nhiều đối tƣợng.
nghề phát triển, bao quản trị cấp cao Đối tác có uy tín
gồm các khóa học lẻ và cấp trung của trên thị trƣờng với
(invidual courses), công ty. các khách hàng
khóa học theo lộ trình tiêu biểu nhƣ:
nghề nghiệp (learning Deloitte, Dell,
path). Hyatt, Siemens,
Cornell, Novo
Nordisk, BIDV.
3 …

(ii) Lập danh sách các tổ chức cung ứng dịch vụ đào tạo: Trong
bƣớc này, chuyên viên phụ trách cần đƣa ra những nhận xét và đánh giá
điểm mạnh, điểm yếu của từng đối tác dựa trên các thông tin đã thu thập
đƣợc từ nhiều nguồn.

165
 Bảng 4.2: Ví dụ danh sách các đối tác cung ứng
khóa đào tạo kỹ năng giao tiếp của công ty XYZ

Danh sách
đối tác cung Ghi
STT Điểm mạnh Điểm yếu
ứng dịch vụ chú
đào tạo
1 Công ty B - Kinh nghiệm 10 năm trong cung ứng Chi phí cao hơn
dịch vụ đào tạo kỹ năng mềm, có uy tín, 20% so với các
phản hồi tích cực trên thị trƣờng. đối tác khác.
- Cơ sở vật chất, quy trình thực hiện dịch
vụ chuyên nghiệp.
- Giảng viên nhiều kinh nghiệm.
2 Công ty C - Mới thành lập, cơ sở vật chất, kỹ thuật và Chƣa có nhiều
trang thiết bị phục vụ đào tạo rất hiện đại. kinh nghiệm
- Thế mạnh trong triển khai E-learning. trong triển khai
đào tạo trực tiếp.
3 Công ty D - 3 năm kinh nghiệm cung cấp các khóa Cơ sở vật chất
đào tạo kỹ năng mềm. phục vụ đào tạo
- Địa điểm đào tạo thuận lợi cho nhân không hiện đại.
viên di chuyển.
- Chi phí đào tạo thấp nhất trong 3 đối tác.

Theo ví dụ ở bảng 4.2, công ty XYZ đã đƣa ra những nhận xét và

đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của từng tổ chức cung ứng dịch vụ dựa
trên các thông tin đã thu thập đƣợc từ nhiều nguồn, điểm mạnh điểm yếu
đƣợc xác định dựa trên năng lực của giảng viên, kinh nghiệm đào tạo, cơ
sở vật chất phục vụ đào tạo, chi phí đào tạo, ...
(iii) Tiến hành lựa chọn và phê duyệt danh sách tổ chức cung ứng
dịch vụ phù hợp với mục tiêu và yêu cầu đào tạo của tổ chức/doanh
nghiệp: Tùy thuộc vào sự phân cấp quản lý ở tổ chức/doanh nghiệp mà
công tác tiến hành lựa chọn và phê duyệt danh sách tổ chức cung ứng
dịch vụ đào tạo nhân lực sẽ do cán bộ đào tạo, trƣởng/phó bộ phận đào
tạo, trƣởng/phó bộ phận nhân sự hay cán bộ lãnh đạo thực hiện. Việc lựa
chọn những đối tác này có thể đƣợc thực hiện bằng phƣơng pháp đơn
giản, theo đó ngƣời phụ trách dựa trên hiểu biết, kinh nghiệm của bản
thân để quyết định lựa chọn một đối tác phù hợp. Phƣơng pháp thứ hai

166
mà doanh nghiệp có thể lựa chọn là phƣơng pháp thang điểm, theo đó
ngƣời phụ trách lựa chọn một số tiêu chí đánh giá, đánh giá theo thang
điểm đối với từng tiêu chí (có thể sử dụng trọng số cao hơn đối với
những tiêu chí lựa chọn có tính chất quyết định), đối tác có điểm đánh
giá cao đƣợc xem xét lựa chọn.

Hộp 4.3: Ví dụ về phiếu đánh giá đối tác cung ứng

khóa đào tạo kỹ năng giao tiếp của công ty XYZ
Công ty XYZ
PHIẾU ĐÁNH GIÁ ĐỐI TÁC CUNG ỨNG
DỊCH VỤ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC
Tên đối tác: Công ty B
Dịch vụ đào tạo: Kỹ năng giao tiếp
Ngƣời đánh giá: Nguyễn Văn D Chức vụ: Trƣởng bộ phận đào tạo
Nội dung đánh giá:
(Thang điểm đánh giá: 5 - Rất tốt, 4 - Tốt; 3 - Khá; 2 - Trung bình; 1 - Kém)
Điểm đánh giá Điểm
Trọng theo Ghi
STT Tiêu chí đánh giá
số 5 4 3 2 1 trọng chú
số
1 Uy tín của đối tác 0,2 x 1
2 Năng lực giảng viên 0,3 x 1,2
3 Kinh nghiệm đào tạo 0,2 x 0,8
Cơ sở vật chất phục vụ
4 0,1 0,3
quá trình đào tạo
5 Hệ thống học liệu 0,1 x 0,4
6 Chi phí 0,1 x 0,3
Tổng điểm 4,0

Nhận xét khác: Đối tác đã từng cung ứng một số khóa đào tạo cho công ty
nhƣ: kỹ năng phối hợp trong đội nhóm, kỹ năng tạo động lực trong công việc
cho nhân viên. Phản hồi từ ngƣời học tích cực.
Ngƣời đánh giá
Nguyễn Văn D

167
 Thứ hai, ký kết hợp đồng với tổ chức cung ứng dịch vụ nhằm xác
định rõ các mục tiêu, yêu cầu và các ràng buộc của quá trình đào tạo mà
tổ chức/doanh nghiệp và đối tác phải thực hiện, đảm bảo tính pháp lý của
quá trình đào tạo. Tuỳ theo thỏa thuận của hai bên mà việc soạn thảo hợp
đồng có thể do tổ chức/doanh nghiệp hoặc do đối tác cung ứng dịch vụ
thực hiện. Dự thảo của hợp đồng sẽ đƣợc hai bên cùng trao đổi, sửa
chỉnh và thống nhất trên cơ sở đảm bảo chấp hành đúng quy định của
pháp luật hiện hành cũng nhƣ mục tiêu của mỗi bên (Ví dụ: Hợp đồng
dịch vụ đào tạo - Phụ lục 1).
Xét về mặt hình thức, hợp đồng dịch vụ đào tạo đảm bảo quy cách
trình bày văn bản, trong đó bao gồm: Quốc hiệu, tiêu ngữ, tên và số hợp
đồng, căn cứ, thông tin của tổ chức/doanh nghiệp và đối tác cung ứng
dịch vụ, các điều khoản cụ thể quy định quyền hạn và trách nhiệm của
mỗi bên.
Xét về mặt nội dung, tùy thuộc vào loại dịch vụ đào tạo mà các
điều khoản đƣợc đề cập trong hợp đồng sẽ khác nhau, một số trƣờng hợp
phổ biến nhƣ sau:
- Trong trƣờng hợp tổ chức/doanh nghiệp triển khai E-learning với
các khóa học đƣợc mua trên một số nền tảng học tập trực tuyến (Coursera,
EdX, LinkedIn Learning, Udemy, …), các thỏa thuận trong hợp đồng
thƣờng tập trung vào những vấn đề sau: Số lƣợng tài khoản tổ
chức/doanh nghiệp cần mua (account), những khóa đào tạo nào ngƣời
dùng có thể học, thời gian sử dụng, điều chỉnh nội dung khóa đào tạo
theo yêu cầu, thời gian sử dụng tài khoản, chứng chỉ của khóa đào tạo,
tạo tên miền riêng cho tổ chức/doanh nghiệp để quản lý, loại thông tin
cần cung cấp về tình hình học tập của từng học viên, …
- Trong trƣờng hợp tổ chức/doanh nghiệp triển khai ký kết hợp
đồng với các đối tác cung cấp các khóa học trực tiếp thông qua lớp học
truyền thống hoặc cung cấp các khóa E-Learning sử dụng nền tảng họp -
học trực tuyến (Zoom meeting, Microsoft teams meeting, Google meet,...),
điều khoản trong hợp đồng cung ứng dịch vụ đào tạo thƣờng đề cập đến
một số vấn đề sau:

168
  Mục tiêu của khóa đào tạo: Tổ chức/doanh nghiệp và đối tác
cung ứng dịch vụ cần làm rõ mục tiêu đào tạo vì đây chính là căn cứ
quan trọng để đánh giá đối tác trong hoạt động đào tạo. Mục tiêu khóa
đào tạo cần đƣợc lƣợng hóa một cách cụ thể nhƣ: số lƣợng nhân lực hoàn
thành khóa đào tạo, kết quả học tập của nhân lực với khóa đào tạo đó, sự
thay đổi về kiến thức, kỹ năng, hành vi và thái độ của nhân lực, ...
 Thời gian đào tạo: Tổ chức/doanh nghiệp cần căn cứ vào mục
tiêu đào tạo, thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh, tính chất công việc
và nguyện vọng của đối tƣợng tham gia đào tạo,... để lựa chọn thời gian
cho phù hợp. Đào tạo trong thời gian làm việc hay đào tạo ngoài giờ, lịch
trình đào tạo cụ thể nhƣ thế nào.
 Địa điểm đào tạo hoặc nền tảng học trực tuyến được sử dụng:
Đối với triển khai các khóa học truyền thống, một trong những nội dung
đƣợc chú ý trong hợp đồng đào tạo với đối tác là địa điểm tổ chức lớp
học. Địa điểm đƣợc lựa chọn cần đảm bảo không gian và trang thiết bị
phù hợp nhất. Ở góc độ tổ chức/doanh nghiệp, khi thống nhất địa điểm
cần cân nhắc tới thời gian và chi phí dành cho việc di chuyển của nhân
viên. Bên cạnh đó, hai bên cần thống nhất nền tảng học trực tuyến đƣợc
sử dụng trong trƣờng hợp quá trình dạy - học đƣợc diễn ra thông qua các
nền tảng này.
 Giảng viên tham gia giảng dạy: Giảng viên giữ vai trò quan
trọng trong thành công chung của khóa học, do vậy, việc lựa chọn giảng
viên phù hợp có ý nghĩa vô cùng quan trọng. Để tránh trƣờng hợp các cơ
sở đào tạo chỉ dựa trên uy tín của giảng viên để tiến hành quảng cáo,
trong hợp đồng kí kết cần làm rõ ai sẽ là giảng viên của khóa đào tạo.
 Nội dung chương trình đào tạo: Nội dung đào tạo là cấu phần
không thể thiếu trong hợp đồng đào tạo. Hai bên cần làm rõ với mục tiêu
đào tạo đã xác định những nội dung gì sẽ đƣợc triển khai đào tạo, thời
gian đào tạo mỗi nội dung nhƣ thế nào... Về cơ bản, căn cứ vào nhu cầu
đào tạo và phát triển nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp, đối tác sẽ xây
dựng chƣơng trình, nội dung đào tạo phù hợp với từng đối tƣợng, sau đó

169
gửi các tài liệu giảng dạy cho tổ chức/doanh nghiệp, để xem xét, phê
duyệt trƣớc khi ký kết hợp đồng và tiến hành giảng dạy.
 Phương pháp đào tạo: Với mỗi đối tƣợng tham gia học tập và
mục tiêu của khóa học khác nhau, phƣơng pháp đào tạo cũng cần có sự
thay đổi linh hoạt nhằm đạt đƣợc mục tiêu đề ra. Đối với các cơ sở đào
tạo, họ có thể đƣa ra những phƣơng pháp để tổ chức/doanh nghiệp lựa
chọn. Hai bên cần thống nhất phƣơng pháp đào tạo khi tiến hành kí kết
hợp đồng.
 Quy định về đánh giá học viên, giảng viên: Đánh giá học viên là
một trong những nhiệm vụ của giảng viên và của các đối tác cung ứng
dịch vụ. Kết quả quá trình đánh giá học viên đƣợc coi là nguồn nguyên
liệu đầu vào của tổ chức/doanh nghiệp trong hoạt động đánh giá nhân
viên. Do vậy, những quy định cụ thể về đánh giá học viên cần đƣợc làm
rõ. Tổ chức/doanh nghiệp và đối tác cung ứng dịch vụ cần làm rõ trong
hợp đồng về trách nhiệm, cách thức tiến hành đánh giá học viên.
 Các loại bằng cấp, chứng chỉ sau đào tạo: Trƣớc tiên, tổ chức/
doanh nghiệp cần xác định rõ đối tác là những cơ sở đào tạo có đƣợc
phép cấp các loại văn bằng, chứng chỉ hay không, hoặc họ có phải là đối
tác của những cơ sở đƣợc phép cấp chứng chỉ hay không. Sau đó, hai bên
cần làm rõ những loại văn bằng, chứng chỉ gì có thể đƣợc cấp, đồng thời
làm rõ thời hạn của văn bằng, chứng chỉ đó.
 Kinh phí: Đây là một nội dung quan trọng không thể thiếu trong
hợp đồng giữa doanh nghiệp và đối tác. Những khoản kinh phí này đƣợc
tính toán nhƣ thế nào, cách phân bổ kinh phí và thanh toán hợp đồng ra
sao là những vấn đề cần làm rõ trong nội dung về kinh phí của hợp đồng
đào tạo.
 Những điều khoản khi vi phạm hợp đồng: Trong đó nên quy
định rõ nếu có những vƣớng mắc, hai bên sẽ thƣơng lƣợng giải quyết
trên tinh thần tôn trọng và giúp đỡ lẫn nhau. Những vƣớng mắc không
thể tự hoà giải đƣợc sẽ đƣa ra toà án có thẩm quyền để giải quyết.
Quyết định của toà án sẽ là quyết định cuối cùng đối với cả hai bên, án
phí do bên thua chịu.

170
 4.2.1.2. Lựa chọn và ký hợp đồng với giảng viên
Giảng viên không chỉ đơn thuần là ngƣời làm công tác giảng dạy,
ngƣời truyền thụ mà còn đóng nhiều vai trò quan trọng trong quá trình
triển khai đào tạo và phát triển nhân lực nhƣ: tham gia xây dựng hệ thống
học liệu; truyền đạt, cung cấp kiến thức, kỹ năng, thông tin đến ngƣời
học; điều phối, hƣớng dẫn, thúc đẩy quá trình học tập của ngƣời học;…
Chính vì vậy, lựa chọn giảng viên phù hợp là một trong những yếu tố
quyết định thành công của quá trình triển khai đào tạo và phát triển nhân
lực. Tổ chức/doanh nghiệp có thể hợp tác với các giảng viên, chuyên gia
thuê ngoài hoặc chủ động trong xây dựng nguồn giảng viên nội bộ. Quá
trình này thƣờng đƣợc thực hiện thông qua các công việc nhƣ:
Thứ nhất, về lựa chọn giảng viên: Chuyên viên phụ trách tiến hành
lựa chọn, lập danh sách, mời những giảng viên nội bộ hoặc giảng viên bên
ngoài có đủ năng lực và điều kiện cần thiết để giảng dạy theo yêu cầu, mục
tiêu của khóa học hay lớp học. Để lựa chọn những giảng viên phù hợp, cần
phải có những tiêu chuẩn lựa chọn rõ ràng, cụ thể nhƣ: Trình độ học vấn,
chuyên môn nghiệp vụ, phƣơng pháp và kinh nghiệm giảng dạy, phẩm
chất cá nhân… tùy theo mục tiêu, yêu cầu, hình thức, phƣơng pháp và nội
dung giảng dạy cũng nhƣ đối tƣợng ngƣời học của khóa học hay lớp học.
- Đối với giảng viên nội bộ, đây là đội ngũ đóng vai trò quan trọng
trong hệ thống đào tạo và phát triển tại mỗi tổ chức/doanh nghiệp. Giảng
viên nội bộ góp phần tạo ra sự chủ động trong các hoạt động đào tạo
cũng nhƣ phát triển văn hóa học tập tại tổ chức/doanh nghiệp. Chính vì
vậy, tổ chức/doanh nghiệp cần quan tâm phát triển nguồn giảng viên nội
bộ thông qua các hoạt động quy hoạch, đào tạo và thực hiện những cam
kết, chính sách đãi ngộ đối với đội ngũ giảng viên nội bộ, trong đó các tổ
chức/doanh nghiệp có thể xem xét thực hiện một số hoạt động sau:
 Triển khai mô hình đào tạo giảng viên nội bộ (Training of
Trainers - ToT) nhằm xây dựng một đội ngũ giảng viên có năng lực.
Theo đó, đối tƣợng đƣợc đào tạo để trở thành giảng viên nội bộ sẽ đƣợc
quan sát ngƣời huấn luyện giàu kinh nghiệm đứng lớp, hoàn thành bài
tập và sau đó, họ thực hành kỹ năng với ngƣời học khác;

171
  Cử giảng viên nội bộ đi học các lớp đào tạo để bổ sung kiến thức
về các phƣơng pháp đào tạo;
 Cấp chứng chỉ cho các giảng viên đạt yêu cầu sau khóa đào tạo;
 Ban hành quyết định thành lập đội ngũ giảng viên nội bộ, xây
dựng cơ chế khuyến khích, hỗ trợ, thƣởng cho các giảng viên nội bộ;
 Xây dựng kế hoạch tham gia giảng dạy theo các nội dung.
- Đối với giảng viên thuê ngoài: Tổ chức/doanh nghiệp có thể xem
xét lựa chọn giảng viên thuê ngoài trong các trƣờng hợp nhƣ: Nội dung
đào tạo mới đối với giảng viên nội bộ, tổ chức/doanh nghiệp muốn có sự
tham gia của các chuyên gia bên ngoài trong một số nội dung đào tạo,…
Tiêu chuẩn lựa chọn giảng viên bên ngoài nên đƣợc xem xét nhƣ trình độ
học vấn, chuyên môn nghiệp vụ, phƣơng pháp và kinh nghiệm giảng dạy,
phẩm chất cá nhân, chi phí giảng viên,… Để có đầy đủ các thông tin
khách quan, trung thực và chính xác về giảng viên bên ngoài theo những
căn cứ lựa chọn trên, tổ chức/doanh nghiệp cần tiến hành thu thập thông
tin từ nhiều nguồn khác nhau nhƣ thông tin từ ngƣời quen biết, từ những
ngƣời trong nghề,... Bên cạnh đó, chuyên viên phụ trách đào tạo nên cập
nhật thông tin về các giảng viên đã từng hợp tác, chuyên gia uy tín ở
từng mảng nội dung đào tạo mà tổ chức/doanh nghiệp thƣờng có nhu
cầu. Danh sách này sẽ là nguồn thông tin hữu ích cho cán bộ đào tạo
trong quá trình tìm kiếm thông tin và lựa chọn giảng viên thuê ngoài đối
với các khóa học trong tƣơng lai.
Thứ hai, về ký kết hợp đồng với giảng viên:
Đối với giảng viên thuê ngoài, tổ chức/doanh nghiệp cần thƣơng
thảo và ký kết hợp đồng, hợp đồng thuê giảng viên không phải là một
hợp đồng lao động mà là một dạng của hợp đồng dịch vụ. Tại Việt Nam,
loại hợp đồng này áp dụng theo quy định tại Bộ luật Dân sự hiện hành.
Trong đó, hợp đồng thuê giảng viên là sự thỏa thuận giữa các bên, theo
đó bên cung ứng dịch vụ (giảng viên) thực hiện công việc cho bên sử
dụng dịch vụ là tổ chức/doanh nghiệp, tổ chức/doanh nghiệp phải trả tiền
dịch vụ cho bên cung ứng dịch vụ. Nội dung của hợp đồng thƣờng bao
gồm một số điều khoản chủ yếu về: Trách nhiệm của các bên; Giá trị hợp
đồng; điều khoản thanh toán; …

172
 Hộp 4.4: Ví dụ về một số điều khoản
trong hợp đồng thuê giảng viên của công ty XYZ
Điều 1: Trách nhiệm của các bên
“Bên A” (Công ty XYZ)
- Chuẩn bị các khâu tổ chức liên quan đến công tác đào tạo gồm: Hội
trƣờng, tài liệu;
- Phối hợp thƣờng xuyên với “Bên B” để tổ chức thành công khóa học;
- Thanh toán cho “Bên B” sau khi khóa đào tạo kết thúc và bên B hoàn
tất mọi báo cáo liên quan đến khóa đào tạo.
“Bên B” (Giảng viên)
- Cung cấp tài liệu cho “bên A” và thực hiện bài giảng trong thời gian ….;
- Phối hợp thƣờng xuyên với “bên A” để tổ chức thành công khóa học;
- Hỗ trợ học viên nếu có yêu cầu;
- Hoàn tất báo cáo kết quả đào tạo (bằng tiếng Việt và tiếng Anh) và gửi
cho Bên A trong vòng 15 ngày kể từ ngày hoàn thành khóa đào tạo.
Điều 2: Điều khoản thanh toán
Bên A sẽ thanh toán cho Bên B thành 02 đợt:
- Lần 1: Bên A tạm ứng giá trị hợp đồng cho Bên B là: … VNĐ (… Việt
Nam đồng)
- Lần 2: Bên A thanh toán tổng giá trị hợp đồng này cho Bên B sau khi
đã trừ đi giá trị tạm ứng Bên A đã trả trƣớc và thuế thu nhập cá nhân của
Bên B.
Bên A phải thanh toán chi phí đúng thời hạn và đầy đủ cho Bên B. Thời
hạn thanh toán chậm tối đa là … ngày kể từ ngày phải thanh toán theo
quy định trong hợp đồng. Sau ngày thứ … chậm thanh toán, Bên A phải
chịu phạt lãi chậm thanh toán theo mức lãi suất tăng 1%/ngày chậm
thanh toán (nhƣng không quá 8% tổng giá trị hợp đồng) và bồi thƣờng
nếu có thiệt hại theo quy định của pháp luật. Trƣờng hợp sau … ngày
chậm thanh toán, Bên B có quyền đơn phƣơng chấm dứt hợp đồng.

173
 Đối với giảng viên nội bộ, tổ chức/doanh nghiệp có thể ký hợp
đồng thuê giảng viên tƣơng tự nhƣ với giảng viên thuê ngoài. Tuy nhiên,
xu hƣớng phổ biến hiện nay là tổ chức/doanh nghiệp xây dựng và áp
dụng quy định về tiêu chuẩn, quyền lợi, trách nhiệm của giảng viên nội
bộ thay vì ký kết hợp đồng giảng viên. Một số quy định cụ thể nhƣ: quy
định về tiêu chuẩn, quyền lợi, KPI (key performance indicator - chỉ số
đánh giá hiệu suất) đo lƣờng mức độ hoàn thành mục tiêu đào tạo đối với
giảng viên nội bộ,…

Hộp 4.5: Ví dụ về tiêu chuẩn và quyền lợi đối với giảng viên nội bộ
của một doanh nghiệp

I. Tiêu chuẩn: Giảng viên nội bộ của công ty phải đáp ứng đủ các
điều kiện, tiêu chuẩn sau:
 Là cán bộ đang công tác tại công ty.
 Có phẩm chất đạo đức tốt.
 Trình độ chuyên môn nghiệp vụ: Có bằng đại học trở lên phù hợp
với lĩnh vực nghiệp vụ giảng dạy.
 Thời gian công tác: Có kinh nghiệm thực tế tối thiểu 05 năm
trong lĩnh vực chuyên môn giảng dạy.
 Trƣờng hợp cán bộ có trình độ từ tiến sỹ trở lên (hoặc tƣơng
đƣơng) phù hợp với lĩnh vực, nghiệp vụ giảng dạy hoặc đang giữ chức
vụ từ Trƣởng phòng (hoặc tƣơng đƣơng) trở lên trong lĩnh vực, nghiệp
vụ giảng dạy thì không yêu cầu về thời gian công tác tối thiểu này.
 Năng lực chuyên môn: Có năng lực chuyên môn, am hiểu sâu và
nắm vững nghiệp vụ giảng dạy, có kinh nghiệm xử lý các tình huống
nghiệp vụ phát sinh, đƣợc lãnh đạo đơn vị nhận xét đánh giá có khả năng
giảng dạy.
 Sử dụng thành thạo các phần mềm ứng dụng tin học và phƣơng
tiện phục vụ công tác giảng dạy liên quan.
 Về khả năng sƣ phạm: Có khả năng truyền đạt lôgic, rõ ràng, dễ
hiểu, khoa học các vấn đề chuyên môn, nghiệp vụ theo yêu cầu của khóa
đào tạo.

174
 II. Quyền lợi: Cán bộ là giảng viên nội bộ của công ty đƣợc hƣởng
những quyền lợi nhƣ sau:
 Đƣợc hƣởng các khoản thù lao, bồi dƣỡng theo quy định về chế
độ thu, chi tài chính hiện hành của công ty và các quy định liên quan
khác (nếu có).
 Đƣợc bố trí nghỉ việc chuyên môn để chuẩn bị giáo án, giáo trình,
tài liệu phục vụ cho giảng dạy. Nếu chuẩn bị ngoài giờ làm việc thì đƣợc
thanh toán theo chế độ làm việc ngoài giờ:
- Đối với tài liệu giáo trình mới, 01 giờ lên lớp đƣợc 04 giờ chuẩn bị.
- Đối với tài liệu đã có cần bổ sung cho phù hợp, 01 giờ lên lớp
đƣợc 02 giờ chuẩn bị.
 Đƣợc in ấn hoặc đƣợc thanh toán tiền in ấn, sao chụp (nếu phải in
ấn, sao chụp bên ngoài) giáo trình, tài liệu, giáo án phục vụ cho giảng dạy.
 Đƣợc nghỉ việc chuyên môn trong thời gian lên lớp.
 Đƣợc hƣởng nguyên lƣơng, thƣởng, tiền ăn ca, thanh toán các
khoản tiền tàu xe, lƣu trú, công tác phí, các khoản phụ cấp, chế độ khác
theo chế độ quy định của công ty trong thời gian giảng dạy.
 Đƣợc thanh toán chi phí giảng dạy bao gồm những chi phí: Chuẩn
bị giáo trình, tài liệu, giáo án, kiểm tra, chấm bài và trực tiếp giảng trên lớp.
 Đƣợc xem xét cử đi đào tạo, học tập ở các cơ sở đào tạo trong và
ngoài nƣớc tổ chức để nâng cao trình độ và kỹ năng giảng dạy.
 Hàng năm, đƣợc đề xuất động viên, khen thƣởng nếu làm tốt
công tác giảng dạy.
 Tinh thần trách nhiệm, kết quả giảng dạy tốt là một yếu tố để xem
xét khi quy hoạch, bổ nhiệm cán bộ.

4.2.2. Truyền thông về chính sách, kế hoạch, chƣơng trình đào

tạo và phát triển nhân lực
Nếu nhƣ ví tổ chức/doanh nghiệp là một cơ thể, thì truyền thông
nội bộ giống nhƣ một mạch máu. Truyền thông nội bộ về bản chất chính
là việc tổ chức/doanh nghiệp truyền tải các nội dung và thông điệp cần
thiết đến các đối tƣợng nhân viên vào đúng thời điểm. Truyền thông

175
trong triển khai đào tạo và phát triển nhân lực là quá trình đƣa thông tin
về chính sách/quy chế, kế hoạch, các định hƣớng phát triển, các chƣơng
trình đào tạo và phát triển nhân lực,… tới các đối tƣợng liên quan trong
tổ chức/doanh nghiệp.
Bộ phận nhân sự hoặc bộ phận đào tạo chịu trách nhiệm tổ chức
truyền thông trong triển khai đào tạo và phát triển nhân lực. Tại một số tổ
chức/doanh nghiệp, theo yêu cầu phân cấp quản lý thì quá trình này có
thể có sự tham gia của bộ phận marketing, bộ phận quan hệ công chúng.
Quá trình truyền thông không chỉ giúp công tác đào tạo và phát triển
nhân lực đƣợc triển khai minh bạch, rõ ràng, đầy đủ mà còn là cách thức
đƣợc sử dụng nhằm thúc đẩy văn hóa học tập trong tổ chức.
Về nội dung truyền thông: Nội dung truyền thông trong triển khai
đào tạo và phát triển nhân lực thƣờng bao gồm: chính sách/quy chế, kế
hoạch, định hƣớng phát triển, các chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân
lực, … Cụ thể:
Thứ nhất, nội dung truyền thông về chính sách/quy chế đào tạo và
phát triển nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp bao gồm: Quy định về đánh
giá, lựa chọn và xác định đối tƣợng đào tạo; quy định về các loại hình,
phƣơng pháp đào tạo và phát triển nhân lực; quy định về chi phí đào tạo
và phát triển nhân lực; quy định về phát triển cán bộ nguồn, cán bộ kế
cận; quy định về các điều kiện nhân lực tham gia quá trình đào tạo; quy
định ƣu đãi, khuyến khích đối với nhân lực tham gia đào tạo và có kết
quả; quy định về sử dụng nhân lực sau đào tạo…. Truyền thông về chính
sách/quy chế đào tạo và phát triển nhân lực đƣợc thực hiện ở nhiều thời
điểm nhƣ khi ngƣời lao động bắt đầu làm việc tại tổ chức/doanh nghiệp,
chính sách/quy chế mới đƣợc ban hành hoặc đƣợc sửa đổi, bổ sung với
mục đích giúp ngƣời lao động hiểu rõ về nghĩa vụ, trách nhiệm, quyền
lợi của họ khi tham gia vào hoạt động đào tạo của tổ chức/doanh nghiệp
với các vai trò khác nhau nhƣ học viên, giảng viên nội bộ,…

176
 Thứ hai, nội dung truyền thông về kế hoạch đào tạo và phát triển
nhân lực tổng thể bao gồm: mục tiêu chung về đào tạo và phát triển nhân
lực cũng nhƣ các biện pháp, định hƣớng phát triển hệ thống đào tạo và
phát triển nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu đó
trong một giai đoạn nhất định. Truyền thông về kế hoạch đào tạo và phát
triển nhân lực thƣờng đƣợc thực hiện khi kế hoạch đƣợc ban hành, điều
chỉnh với mục đích nâng cao nhận thức của ngƣời lao động, là cơ sở để
ngƣời lao động xây dựng kế hoạch học tập, phát triển cá nhân phù hợp
với định hƣớng phát triển của tổ chức. Ví dụ, một doanh nghiệp muốn
đẩy mạnh triển khai hình thức E-learning trong khi đây còn là khái niệm
xa lạ đối với nhiều nhân viên, doanh nghiệp này đã thực hiện truyền
thông để tăng cƣờng nhận thức của ngƣời lao động về hình thức E-
learning, nội dung truyền thông nhấn mạnh tới lợi ích E-learning mang
lại cho ngƣời lao động (khái niệm, sự tiện lợi và linh hoạt của E-learning;
công nghệ sử dụng trong E-learning; nội dung các khóa học; phần thƣởng
cho nhân viên hoàn thành xuất sắc các khóa đào tạo E-learning,…).
Thứ ba, nội dung truyền thông về chƣơng trình đào tạo và phát
triển nhân lực bao gồm: mục tiêu, cấu trúc, nội dung, giảng viên, thời
gian, địa điểm, hình thức, phƣơng pháp,… của một chƣơng trình đào tạo
và phát triển nhân lực cụ thể. Nội dung truyền thông này đƣợc triển khai
trƣớc khi chƣơng trình diễn ra nhằm tập trung ngƣời học và giúp họ chủ
động chuẩn bị các điều kiện tham gia chƣơng trình đào tạo. Bên cạnh đó,
chuyên viên phụ trách cần lƣu ý rằng mục đích của công việc này không
chỉ dừng lại để ngƣời lao động biết thông tin về chƣơng trình đào tạo và
phát triển nhân lực mà họ sẽ tham gia, điều quan trọng là nội dung truyền
thông cần tạo đƣợc hứng thú, sự quan tâm của ngƣời lao động đối với
chƣơng trình. Ví dụ nhƣ, một số tổ chức/doanh nghiệp thiết kế thƣ chào
mừng học viên tham gia chƣơng trình đào tạo sắp diễn ra, thƣ chào mừng
nhấn mạnh nội dung chính của chƣơng trình cũng nhƣ kinh nghiệm
chuyên môn của giảng viên, đây cũng là một cách để thu hút sự quan tâm
của ngƣời lao động với chƣơng trình đào tạo (Hình 4.1).

177
Ông đã xuất bản 14 bài báo khoa học
và 33 báo cáo hội thảo

Gần 750 người đã trích dẫn những

nghiên cứu của ông

Hình 4.1: Ví dụ thư chào mừng học viên tham gia khóa đào tạo
của công ty A

178
 Về phương tiện truyền thông: Phƣơng tiện truyền thông là phƣơng
thức cụ thể đƣợc tổ chức/doanh nghiệp sử dụng nhằm mục đích truyền
tải nội dung, thông điệp cần thiết đến các đối tƣợng nhân viên vào đúng
thời điểm, khi đó phƣơng tiện truyền thông nội bộ là “điểm chạm” giữa
tổ chức/doanh nghiệp và nhân viên. Tổ chức/doanh nghiệp có thể sử
dụng đa dạng các phƣơng tiện truyền thông để truyền tải thông điệp cho
các đối tƣợng tiếp nhận thông tin, một số phƣơng tiện truyền thông phổ
biến nhƣ:
Văn bản dƣới dạng thông báo/quyết định/công văn,…: Là phƣơng
tiện truyền đạt thông tin quan trọng trong công tác quản lý tại tổ
chức/doanh nghiệp nói chung và triển khai đào tạo và phát triển nhân lực
nói riêng.
Bảng tin nội bộ: Là một phƣơng tiện truyền thông truyền thống
trong triển khai đào tạo và phát triển nhân lực. Tại các tổ chức/doanh
nghiệp thƣờng có bảng tin thông báo treo tại văn phòng hoặc bảng tin
online trên kênh nội bộ để truyền tải các thông tin.
Các ấn phẩm nội bộ (tạp chí, báo nội bộ, sách, cẩm nang,… ): Tổ
chức/doanh nghiệp có thể chọn in báo, tạp chí,… hoặc sử dụng tạp chí
điện tử, sách điện tử,… trong truyền thông triển khai đào tạo và phát
triển nhân lực. Ngày nay, số hóa các ấn phẩm nội bộ là xu hƣớng đƣợc
nhiều tổ chức/doanh nghiệp lựa chọn bởi phƣơng thức này giúp tiết kiệm
chi phí và thông tin đƣa đến nhân lực nhanh chóng hơn.
Email nội bộ: Là kênh truyền thông có thể truyền tải thông tin trong
triển khai đào tạo và phát triển nhân lực một cách nhanh chóng. Để đảm
bảo hiệu quả của truyền thông thì hệ thống email nội bộ nên có chức
năng thống kê số lƣợt mở email hoặc phản hồi.
Áp phích, banner, biển quảng cáo nội bộ: Là những phƣơng tiện
truyền tải thông tin triển khai đào tạo và phát triển nhân lực bằng hình
ảnh, giúp thu hút sự chú ý của nhân lực.
Mạng xã hội (các nhóm Facebook, Zalo, Skype, …): Giúp thông tin
đƣợc truyền đi một cách nhanh chóng đến nhân lực, thúc đẩy quá trình
tƣơng tác hai chiều trong triển khai đào tạo và phát triển nhân lực.

179
 Cuộc họp định kỳ hoặc đột xuất: Là một trong những kênh truyền
thông nội bộ phổ biến để thông báo những thông tin trong triển khai đào
tạo và phát triển nhân lực từ ban lãnh đạo đến các quản lý cấp cao và cấp
trung. Từ đó, nhà quản lý phổ biến thông tin cho nhân viên dƣới quyền
mình phụ trách.
Các sự kiện quan hệ công chúng nội bộ: Tổ chức/doanh nghiệp có
thể lựa chọn tổ chức các sự kiện PR nội bộ nhƣ chƣơng trình tổng kết
hoạt động đào tạo, vinh danh cá nhân và phòng ban xuất sắc trong công
tác đào tạo và phát triển nhân lực,...
Tóm lại, tổ chức/doanh nghiệp cần sử dụng linh hoạt các phƣơng
tiện truyền thông phù hợp với mục đích của từng giai đoạn, ngân sách
truyền thông, đối tƣợng và nội dung thông tin cần đƣợc truyền tải trong
triển khai đào tạo và phát triển nhân lực.
4.2.3. Chuẩn bị cơ sở vật chất, kỹ thuật, hệ thống học liệu và
các điều kiện khác
Cơ sở vật chất, kỹ thuật, hệ thống học liệu, các dịch vụ hỗ trợ hoạt
động dạy và học,… đóng vai trò quan trọng và ảnh hƣởng trực tiếp đến
kết quả triển khai đào tạo và phát triển nhân lực tại tổ chức/doanh
nghiệp. Dựa trên hình thức tổ chức và yêu cầu của từng hoạt động đào
tạo và phát triển nhân lực, chuyên viên phụ trách đào tạo sẽ phối hợp với
các bộ phận/cá nhân có liên quan nhƣ bộ phận hành chính, bộ phận IT,…
để chuẩn bị các điều kiện phục vụ quá trình dạy - học. Trong đó:
4.2.3.1. Chuẩn bị cơ sở vật chất, kỹ thuật
Cơ sở vật chất, kỹ thuật đƣợc sử dụng trong triển khai đào tạo và
phát triển nhân lực bao gồm: Địa điểm, trang thiết bị giảng dạy và học tập
(bàn ghế, máy tính, máy chiếu, bảng viết,…), điều kiện công nghệ (phần
mềm quản lý đào tạo, ứng dụng họp - học trực tuyến, hệ thống máy chủ
vận hành hệ thống quản lý đào tạo,…). Chuẩn bị cơ sở vật chất, kỹ thuật
phục vụ đào tạo và phát triển nhân lực cần chú ý đến một số vấn đề sau:
Thứ nhất, về địa điểm và trang thiết bị giảng dạy, học tập: Tổ
chức/doanh nghiệp có thể sử dụng phòng đào tạo sẵn có hoặc thuê ngoài.

180
Địa điểm tổ chức đào tạo cần đảm bảo diện tích phù hợp, tiêu chuẩn về
nhiệt độ, vệ sinh, không khí, ánh sáng và âm thanh. Ngoài ra, các trang
thiết bị nhƣ bàn ghế, tủ đồ, bảng, dụng cụ giảng dạy và học tập,… cần
phải đủ về số lƣợng, đảm bảo chất lƣợng để góp phần tạo ra không gian
giảng dạy và học tập hiện đại, thoải mái.
Thứ hai, về điều kiện công nghệ bao gồm các yếu tố phần mềm và
phần cứng nhƣ phần mềm họp - học trực tuyến, phần mềm quản lý học
tập, hạ tầng và truyền thông mạng để sử dụng phần mềm,… Chuẩn bị
điều kiện công nghệ phụ thuộc vào mục tiêu, yêu cầu, ngân sách, … của
hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực tại tổ chức/doanh nghiệp. Quá
trình thực hiện cần tránh lãng phí nhƣng vẫn đảm bảo hiệu quả. Ví dụ
nhƣ, một số tổ chức/doanh nghiệp có quy mô nhỏ, triển khai đào tạo và
phát triển nhân lực chủ yếu đƣợc thực hiện thông qua sử dụng dịch vụ
đào tạo của các tổ chức khác, trong trƣờng hợp này họ không nhất thiết
phải đầu tƣ và vận hành phần mềm quản lý đào tạo. Ngƣợc lại, một tổ
chức/doanh nghiệp có quy mô lớn, mục tiêu phát triển nhân lực thông
qua đẩy mạnh các hoạt động đào tạo nội bộ, đặc biệt là đào tạo E-
learning, phát triển văn hóa học tập, có ngân sách đầu tƣ cho đào tạo,…
Trong trƣờng hợp này, tổ chức/doanh nghiệp có thể xem xét đầu tƣ và sử
dụng các công nghệ hiện đại hơn trong triển khai đào tạo nhƣ phần mềm
quản lý đào tạo, phần mềm đào tạo E-learning,… Khi chuẩn bị các điều
kiện công nghệ, tổ chức/doanh nghiệp cần lƣu ý một số vấn đề sau:
- Đối với phần mềm họp - học trực tuyến: Cùng với những bƣớc
tiến mạnh mẽ của khoa học công nghệ trong thời đại 4.0 hiện nay, phần
mềm họp - học trực tuyến ngày càng trở nên đa dạng và nâng cấp hơn,
nhằm cung cấp trải nghiệm tốt nhất đến ngƣời dùng. Mặc dù mỗi phần
mềm đều có những ƣu điểm nổi bật khác nhau, cách thức hoạt động khác
nhau, nhƣng về cơ bản đều đƣợc phát triển nhằm mục đích kết nối mọi
ngƣời từ mọi khoảng cách với nhau, cải thiện chất lƣợng công việc, cuộc
sống của ngƣời dùng. Khi lựa chọn phần mềm họp - học trực tuyến để sử
dụng trong đào tạo nhân lực, tổ chức/doanh nghiệp có thể dựa trên một
số tiêu chí nhƣ: khả năng bảo mật, số lƣợng ngƣời tham gia theo các gói

181
dịch vụ, thời gian giới hạn, công cụ cộng tác, các tính năng, chi phí,…
Một số phần mềm phổ biến hiện nay nhƣ: Microsoft Teams, Google meet,
Zoom Cloud Meetings, Webex Meeting… Các phần mềm hiện nay
thƣờng có tính năng phổ biến nhƣ cho phép ghi âm hoặc quay video cuộc
họp, cho phép chia sẻ màn hình, chat nhóm,…, nhiều phần mềm miễn
phí với tối đa 100 ngƣời tham gia trong mỗi cuộc họp, trong trƣờng hợp
quy mô học viên của lớp đào tạo đông hơn, tổ chức/doanh nghiệp sẽ phải
trả phí để sử dụng các phần mềm này.
- Đối với phần mềm quản lý học tập (LMS-Learning Management
System): Là giải pháp hữu hiệu có thể giúp tổ chức/doanh nghiệp giám
sát cũng nhƣ vận hành các hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực. LMS
là một phần mềm đƣợc thiết kế đặc biệt để tạo, phân phối và quản lý việc
cung cấp nội dung đào tạo. LMS có thể đƣợc lƣu trữ nhƣ một sản phẩm
độc lập trên máy chủ của tổ chức/doanh nghiệp hoặc có thể là một nền
tảng dựa trên đám mây đƣợc lƣu trữ bởi công ty phần mềm. LMS chính
là trung tâm, cốt lõi của hệ thống E-learning, kết nối tất cả các bên tham
gia (bộ phận quản trị đào tạo, quản trị hệ thống, ngƣời dạy và ngƣời học).
Nhờ có LMS, hệ thống E-learning có thể vận hành ổn định và hiệu quả.
Với sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin, xu hƣớng đào tạo
nội bộ qua phần mềm/nền tảng học tập trực tuyến ngày càng đƣợc nhiều
tổ chức/doanh nghiệp lựa chọn và xem đó là một giải pháp hiệu quả cho
công tác triển khai đào tạo nhân lực. Các phần mềm đƣợc thiết kế để truy
cập bằng trình duyệt website và ứng dụng trên thiết bị di động.
Tổ chức/doanh nghiệp có thể tự thiết kế phần mềm hoặc sử dụng
phần mềm của một đơn vị cung ứng khác. Khi thiết kế hoặc lựa chọn
phần mềm LMS cần đảm bảo một số tiêu chí cơ bản nhƣ sau:
 Giao diện thân thiện, dễ tiếp cận: Quy trình đăng nhập nên đơn
giản, màn hình chính trực quan và bao gồm thông tin mà ngƣời dùng cần
để bắt đầu hoàn thành các khóa học. Phông chữ và bố cục của nội dung
có thiết kế thân thiện với ngƣời dùng.
 Đảm bảo chức năng cơ bản bao gồm: Quản lý ngƣời dùng (hỗ
trợ tổ chức đăng ký, quản lý và lƣu trữ thông tin của ngƣời học, quản lý

182
thông tin tham gia khóa học, các khóa đào tạo họ đang học…); quản lý
khoá học (tạo ra các khóa đào tạo trực tuyến, tải lên các tài liệu liên quan
của khóa đào tạo, hay tạo ra các ngân hàng câu hỏi, đề thi để dùng cho
các bài thi); quản lý liên lạc (hỗ trợ ngƣời dùng dễ dàng liên lạc với nhau
bằng cách gửi email trực tiếp hay trao đổi trong giờ học, các thông báo
nhắc nhở cũng có thể đƣợc tạo để đảm bảo các khóa đào tạo sắp diễn ra
hoặc các khóa học bắt buộc không bị bỏ sót); báo cáo (quản lý các dữ
liệu nhƣ tiến trình học, kết quả của việc tham gia các khóa đào tạo, điểm
số của các bài kiểm tra,… theo từng cá nhân hay theo từng khoá đào tạo);
làm bài kiểm tra (hỗ trợ lựa chọn và tạo các bài kiểm tra với đa dạng hình
thức câu hỏi nhƣ văn bản, lựa chọn đáp án hoặc nhiều đáp án…).
 Quản lý dữ liệu an toàn: Một nền tảng LMS an toàn là điều bắt
buộc, dữ liệu khóa học và thông tin của tất cả ngƣời dùng cần đƣợc bảo vệ.
- Đối với hạ tầng và truyền thông mạng: Bao gồm các thiết bị và
phƣơng tiện kỹ thuật dùng để xử lý thông tin. Trong đó, chủ yếu là máy
tính, các thiết bị ngoại vi dùng để lƣu trữ và vào ra dữ liệu, mạng lƣới
viễn thông dùng để truyền dữ liệu. Các thiết bị và tốc độ đƣờng truyền
của mạng viễn thông cần đƣợc lựa chọn tƣơng thích với phần mềm mà tổ
chức/doanh nghiệp sử dụng.
4.2.3.2. Chuẩn bị hệ thống học liệu
Các chuyên viên phụ trách đào tạo, kết hợp với giảng viên chuẩn bị
các tài liệu giảng dạy và học tập theo yêu cầu của nội dung chƣơng trình
đào tạo đã đƣợc xây dựng và phê duyệt nhƣ bài giảng mẫu, giáo trình,
giáo án, kịch bản môn học, tài liệu tham khảo, bài giảng điện tử, bài tập
thực hành… Các tài liệu giảng dạy, học tập có thể do giảng viên lựa chọn
theo ý kiến chủ quan, có thể do giảng viên biên soạn trên cơ sở đặt hàng
của tổ chức/doanh nghiệp.
Bên cạnh đó, tổ chức/doanh nghiệp nên chú trọng công tác số hóa
các tài liệu đào tạo nhƣ: Quy định, văn hóa, thông tin sản phẩm, quy trình
bán hàng, nghiệp vụ,… Các tài liệu có thể đƣợc số hóa đơn giản thông
qua Powerpoint hoặc sử dụng nhiều phƣơng pháp số hóa độc đáo, mới lạ

183
nhƣ: Học qua video, hình ảnh minh họa, games,… để thu hút, tạo sự chủ
động cho ngƣời học, đồng thời đem lại hiệu quả cao hơn trong quá trình
triển khai đào tạo và phát triển nhân lực. Hiện nay, tổ chức/doanh nghiệp
có thể lựa chọn và sử dụng các phần mềm tạo bài giảng E-learning hỗ trợ
số hóa bài giảng bằng cách ghi âm, chỉnh sửa âm thanh/hình ảnh/video,
xuất bài giảng,… (một số phần mềm phổ biến nhƣ: Adobe Presenter,
iSpring, Storyline, Avina Authoring Tools, MS Producer, Articulate,
Lecture Maker,…).
Chuyên viên phụ trách đào tạo có nhiệm vụ cung cấp cho ngƣời
học một cách kịp thời, đầy đủ trƣớc khi khóa học, lớp học đƣợc bắt đầu.
Tài liệu phục vụ giảng dạy, học tập có thể đƣợc gửi dƣới dạng văn bản
hoặc đƣợc đăng tải lên mạng nội bộ, phần mềm đào tạo để ngƣời học
nhanh chóng tiếp cận. Song song với đó, cán bộ phụ trách có thể hƣớng
dẫn ngƣời học sử dụng, nghiên cứu các tài liệu học tập để giúp họ chủ
động và có hứng thú trong quá trình tham gia khóa học, lớp học.
4.2.3.3. Chuẩn bị các điều kiện khác phục vụ triển khai đào tạo
và phát triển nhân lực
Tùy thuộc vào điều kiện thực tế và yêu cầu của hoạt động đào tạo
và phát triển nhân lực mà tổ chức/doanh nghiệp có thể cân nhắc chuẩn bị
các điều kiện khác nhƣ: dịch vụ nhƣ di chuyển, ăn uống, giải trí, nghỉ
ngơi cho giáo viên và học viên,… Các điều kiện đƣợc chuẩn bị cần
hƣớng tới đảm bảo hỗ trợ triển khai quá trình dạy - học, gia tăng sự hài
lòng từ giảng viên, học viên nhƣng đồng thời cũng phải tránh lãnh phí
cho tổ chức/doanh nghiệp.
4.2.4. Tiến hành đào tạo và phát triển nhân lực
Tiến hành đào tạo và phát triển nhân lực là quá trình triển khai các
hoạt động dạy và học với sự tham gia của ngƣời dạy, ngƣời học, chuyên
viên phụ trách đào tạo. Quá trình này có những đặc điểm riêng tƣơng ứng
với các hình thức, phƣơng pháp đào tạo và phát triển nhân lực thƣờng
đƣợc triển khai ở tổ chức/doanh nghiệp (đào tạo và phát triển nhân lực
trong công việc; đào tạo trực tiếp thông qua lớp học truyền thống;

184
đào tạo E-learning thông qua các nền tảng họp - học trực tuyến; đào tạo
E-learning thông qua cung cấp khóa học trực tuyến).
4.2.4.1. Tiến hành đào tạo và phát triển nhân lực trong công việc
Tiến hành đào tạo và phát triển nhân lực trong công việc (OJT - On
the job training) có thể đƣợc thực hiện thông qua nhiều phƣơng pháp
khác nhau nhƣ: phƣơng pháp chỉ dẫn công việc (JIT - Job Instruction
Training), phƣơng pháp huấn luyện (Coaching), phƣơng pháp cố vấn
(Mentoring), … Mỗi phƣơng pháp sẽ đặt ra yêu cầu khác nhau trong quá
trình tiến hành đào tạo và phát triển nhân lực đối với ngƣời hƣớng dẫn
(trainer), ngƣời huấn luyện (coach), ngƣời cố vấn (mentor).
Bảng 4.3: Mục đích công việc của người hướng dẫn,
người huấn luyện và người cố vấn

Người hướng dẫn - Người huấn luyện - Người cố vấn -

Trainer Coach
(Phương pháp chỉ dẫn (Phương pháp huấn luyện)
công việc)
Ngƣời có năng lực tốt Ngƣời huấn luyện là
hơn, nhiều kinh nghiệm chuyên gia bên ngoài
hơn hƣớng dẫn những hoặc quản lý trực tiếp.
ngƣời khác trong quá Huấn luyện thƣờng không
trình làm việc hoặc cấp đƣa ra lời khuyên, hoặc
trên hƣớng dẫn cấp kinh nghiệm mà thƣờng
dƣới trong công việc. đặt câu hỏi và phản hồi để
tạo điều kiện cho ngƣời
đƣợc hỏi suy nghĩ và tự
học hỏi thực tế để tự tìm ra
giải pháp.
Mentor
(Phương pháp cố vấn)
Ngƣời cố vấn thƣờng
không nhất thiết phải là
ngƣời quản lý trực tiếp của
ngƣời đƣợc cố vấn
(mentee), nhƣng có thể là
ai đó sẵn sàng chia sẻ,
hƣớng dẫn kinh nghiệm
khi cần giúp ngƣời đƣợc
cố vấn phát triển bản thân,
đạt đƣợc những mục tiêu
đã đặt ra.

Thứ nhất, phƣơng pháp chỉ dẫn công việc thƣờng đƣợc tiến hành
thông qua quy trình gồm các bƣớc sau:
Bước 1: Chuẩn bị. Ngƣời hƣớng dẫn tìm hiểu năng lực của ngƣời
đƣợc hƣớng dẫn cũng nhƣ thiết lập mục tiêu của quá trình chỉ dẫn
công việc.

185
 Bước 2: Giải thích. Đầu tiên, ngƣời hƣớng dẫn nên giải thích và
cung cấp thông tin cho ngƣời đƣợc hƣớng dẫn về nhiệm vụ của họ.
Mục đích của giai đoạn này nhằm giúp ngƣời đƣợc hƣớng dẫn trả lời
các câu hỏi:
- Mục đích của nhiệm vụ là gì?
- Để hoàn thành nhiệm vụ, họ cần làm những gì?
- Khi nào cần làm những công việc đó?
- Làm nhƣ thế nào?
Bước 3: Minh hoạ. Trong quá trình này, các ngƣời đƣợc hƣớng dẫn
quan sát cách ngƣời hƣớng dẫn của mình thực hiện mẫu các công việc
cần làm trong quy trình. Nhờ vậy, họ sẽ có một bức tranh tổng quan và
hiểu tƣờng tận từng bƣớc để hoàn thành nhiệm vụ. Trong trƣờng hợp
ngƣời hƣớng dẫn không thể tự làm mẫu các công đoạn trong quy trình,
có thể tìm một ngƣời khác thực hiện và mời họ trực tiếp tham gia vào
quá trình đào tạo này.
Bước 4: Thực hiện và đánh giá. Sau khi trực tiếp quan sát quy trình
thực hiện, ngƣời đƣợc hƣớng dẫn thực hành dƣới sự giám sát của ngƣời
hƣớng dẫn. Ở bƣớc này, ngƣời hƣớng dẫn có nhiệm vụ nhắc nhở và
chỉnh sửa những lỗi sai mà ngƣời đƣợc hƣớng dẫn mắc phải.
Thứ hai, phƣơng pháp huấn luyện thƣờng đƣợc tiến hành thông qua
một quy trình bốn bƣớc bao gồm:
Bước 1: Chuẩn bị và quan sát. Bƣớc đầu tiên để huấn luyện hiệu
quả là quan sát, mục tiêu là xác định các điểm mạnh và điểm yếu của
nhân viên cũng nhƣ hiểu đƣợc tác động từ cách hành xử của họ đến đồng
nghiệp và khả năng đạt đƣợc mục tiêu.
Bước 2: Thảo luận. Ngƣời huấn luyện cùng cấp dƣới tham gia vào
cuộc đối thoại chia sẻ các chiến lƣợc để khắc phục những vấn đề về năng
lực thực hiện, việc thảo luận nên dẫn đến một kế hoạch huấn luyện mà cả
hai bên đều nhất trí.

186
 Bước 3: Thực hiện huấn luyện. Sau khi hiểu đƣợc nhân viên cũng
nhƣ tình huống và thống nhất về kế hoạch thực hiện, ngƣời huấn luyện sẽ
bắt đầu công tác huấn luyện của mình. Một ngƣời huấn luyện hiệu quả
nên cung cấp các ý tƣởng và đƣa ra hƣớng dẫn theo cách mà cấp dƣới có
thể lĩnh hội, phản hồi và nhìn nhận giá trị. Cho và nhận ý kiến phản hồi
là một phần quan trọng trong việc huấn luyện chủ động nói riêng và giám
sát nói chung.
Bước 4: Theo dõi liên tục. Việc huấn luyện hiệu quả phải đi kèm
với việc theo dõi để giám sát sự tiến bộ. Việc theo dõi giúp các cá nhân
đi đúng hƣớng, nếu họ đi chệch hƣớng, ngƣời huấn luyện cần nhanh
chóng phát hiện và giúp họ quay lại. Việc theo dõi cũng là cơ sở để
ngƣời huấn luyện điều chỉnh kế hoạch hành động, khen thƣởng nhân viên
cũng nhƣ tiếp tục huấn luyện và phản hồi.
Thứ ba, phƣơng pháp cố vấn thƣờng đƣợc tiến hành thông qua các
giai đoạn:
Giai đoạn 1: Chuẩn bị và khởi đầu
Ngƣời cố vấn và ngƣời đƣợc cố vấn cần lên kế hoạch cụ thể, xác
định mục tiêu cần đạt đƣợc.
Giai đoạn 2: Trao đổi thông tin với ngƣời cần cố vấn
- Tiến hành buổi gặp đầu tiên: Mục tiêu của buổi gặp nhằm giúp hai
bên chính thức tìm hiểu nhau và đƣa ra đƣợc những vấn đề ngƣời cần cố
vấn đang gặp phải.
- Xác định mục tiêu: Dựa trên vấn đề ngƣời cần cố vấn đang gặp
phải, cố vấn gợi ý hƣớng giải quyết, phải đặt ra mục tiêu cụ thể để có
đƣợc kết quả cuối cùng.
Giai đoạn 3: Tạo điều kiện học tập
Cố vấn là ngƣời hƣớng dẫn và cũng là nguồn học tập cho ngƣời cần
cố vấn:
- Hƣớng dẫn và đƣa ra đánh giá nhận xét khách quan về mục tiêu
của ngƣời cần cố vấn, cho thấy kế hoạch phải làm cái gì và điều gì họ sẽ
học đƣợc sau khi làm việc đó.
- Tạo động lực thúc đẩy ngƣời cần cố vấn tiến tới mục tiêu cá nhân.

187
 Giai đoạn 4: Kết thúc và đánh giá toàn bộ quá trình: Cả cố vấn và
ngƣời đƣợc cố vấn nên:
- Nhìn lại toàn bộ quá trình và xem xét có điểm nào có thể làm tốt
hơn không.
- Đánh giá về mục tiêu ban đầu đã đạt đƣợc hay chƣa.
- Duy trì mối quan hệ lâu dài.
4.2.4.2. Tiến hành đào tạo trực tiếp (lớp học truyền thống) và đào
tạo E-learning thông qua các phần mềm họp - học trực tuyến
Trong tiến hành đào tạo trực tiếp (lớp học truyền thống) và đào tạo
E-learning (ngƣời dạy và ngƣời học tƣơng tác thông qua nền tảng họp -
học trực tuyến), các công việc bộ phận/cá nhân phụ trách phải thực hiện
bao gồm các công việc trong khoảng thời gian từ buổi giảng dạy đầu tiên
đến khi kết thúc khoá học. Những công việc này thuộc trách nhiệm của
giảng viên đào tạo, chuyên viên phụ trách đào tạo. Trƣờng hợp tiến hành
đào tạo thông qua các phần mềm họp - học trực tuyến cần lƣu ý: Ngƣời
dạy, ngƣời học và các cán bộ phụ trách đào tạo cần đƣợc trang bị kiến
thức, kỹ năng sử dụng phần mềm; ngƣời dạy và ngƣời học cũng cần nhận
đƣợc sự hỗ trợ kịp thời từ các cá nhân/bộ phận có liên quan khi gặp các
vấn đề về kỹ thuật.
Về cơ bản, tiến hành một khoá học bao gồm ba giai đoạn: mở đầu,
triển khai và kết thúc khoá học. Trong đó:
(i) Mở đầu khoá học: Thông thƣờng giai đoạn này do chuyên viên
phụ trách và giảng viên đảm nhiệm, các công việc đƣợc triển khai thƣờng
bao gồm:
 Giới thiệu khoá học: mục tiêu, vai trò, tầm quan trọng của
khoá học;
 Trao đổi về các yêu cầu đối với ngƣời học, chỉ dẫn cho ngƣời
học những nội quy cơ bản của khoá học;

188
  Giới thiệu các trang thiết bị tại địa điểm học, cách thức sử dụng
nền tảng họp - học trực tuyến;
 Phát tài liệu; …
(ii) Triển khai khoá học: Để nâng cao hiệu quả của quá trình đào
tạo thì ngƣời giảng dạy cần lƣu ý một số nguyên tắc sau:
 Tận dụng tối đa các thiết bị hỗ trợ công tác giảng dạy, đặc biệt là
các thiết bị đa phƣơng tiện trong công tác giảng dạy;
 Trình bày một vấn đề cần đi theo logic từ dễ đến khó;
 Tăng cƣờng sự trao đổi hai chiều đối với ngƣời học;
 Kết hợp sử dụng một cách linh hoạt các phƣơng pháp đào tạo
nhƣ: phƣơng pháp tình huống, phƣơng pháp mô hình ứng xử,...
Trong giai đoạn này, chuyên viên phụ trách đào tạo có thể hỗ trợ
giảng viên triển khai các hoạt động đào tạo nhƣ: tổ chức hoạt động thảo
luận nhóm, tổ chức mini game,… Những công việc này đƣợc giảng viên
và chuyên viên phụ trách đào tạo thống nhất trƣớc khi buổi đào tạo diễn
ra. Bên cạnh đó, chuyên viên phụ trách đào tạo nên dành thời gian để
tham dự một phần hoặc toàn bộ khóa đào tạo, trải nghiệm thực tế sẽ có
thể cho họ những nhận định một cách khách quan, chính xác hơn về quá
trình giảng dạy của giảng viên và học tập của nhân viên.
(iii) Kết thúc khoá học: Chuyên viên phụ trách kết hợp với giảng
viên tiến hành tổng kết những nội dung và thành quả đã đạt đƣợc trong
khoá học, thu nhận ý kiến phản hồi từ ngƣời học và có thể là việc tổ chức
liên hoan, phát bằng, trao các phần thƣởng, ...
4.2.4.3. Tiến hành đào tạo E-learning thông qua cung cấp các
khóa học trực tuyến
Tổ chức/doanh nghiệp có thể mua quyền sử dụng các khóa học trên
một số nền tảng học tập trực tuyến (ví dụ nhƣ: Coursera, EdX, LinkedIn
Learning, Udemy, …), trong trƣờng hợp số lƣợng tài khoản nhiều thì đối
tác cung ứng dịch vụ có thể tạo tên miền riêng để phân quyền quản lý

189
cho tổ chức/doanh nghiệp. Trƣờng hợp thứ hai là tổ chức/doanh nghiệp
tự thiết kế và cung cấp cho ngƣời lao động các khóa đào tạo trên nền
tảng đào tạo trực tuyến riêng. Tiến hành đào tạo E-learning thông qua
cung cấp các khóa học trực tuyến cần sự tham gia của một số đối tƣợng
có liên quan trong tổ chức/doanh nghiệp:
Thứ nhất, đối với chuyên viên phụ trách đào tạo:
Trong trƣờng hợp tổ chức/doanh nghiệp có nền tảng đào tạo trực
tuyến riêng hoặc đƣợc phân quyền quản lý quá trình học tập của nhân lực
trên nền tảng đào tạo trực tuyến của đối tác, tiến hành đào tạo E-learning
cần có sự tham gia của quản trị viên hệ thống, họ thƣờng là cán bộ phụ
trách đào tạo, là nhóm ngƣời dùng có quyền cao nhất trong hệ thống đào
tạo trực tuyến, có quyền quản lý toàn bộ dữ liệu bên trong hệ thống bao
gồm cả ngƣời học lẫn giảng viên. Một số công việc họ cần thực hiện nhƣ:
- Quản trị ngƣời dùng: Thêm ngƣời dùng và phân quyền sao cho
phù hợp với nhu cầu đào tạo trong tổ chức. Ngoài ra, họ cũng có thể thực
quyền tƣơng tự giống nhƣ giảng viên nhƣ tạo khóa học, kỳ thi, ngân hàng
câu hỏi, thêm bài giảng,…
- Quản trị dữ liệu: Theo dõi dữ liệu ngƣời dùng để có biện pháp điều
chỉnh các vấn đề phát sinh, đảm bảo chất lƣợng của tiến trình đào tạo.
Thứ hai, đối với những người tham gia khóa học trực tuyến trên
hệ thống:
Khi tham gia các khóa học trực tuyến, ngƣời học còn có thể chủ
động trong việc tiếp thu kiến thức. Thay vì phải tham gia đúng giờ nhƣ
các lớp học offline truyền thống, họ hoàn toàn có thể chủ động sắp xếp
thời gian, học ở bất cứ nơi nào, bất cứ đâu chỉ cần có thiết bị kết nối
internet để học. Với vị trí này, ngƣời học thực hiện một số hoạt động
nhƣ: tham gia khóa học, làm bài kiểm tra, theo dõi thống kê chi tiết số
liệu tham gia học tập của cá nhân trong khóa học,… Chất lƣợng của triển
khai các khóa đào tạo phụ thuộc lớn vào sự chủ động của bản thân ngƣời
học. Chính vì vậy, ngƣời học cần xây dựng kế hoạch học tập phù hợp và
nghiêm túc triển khai kế hoạch này.

190
 Thứ ba, đối với giảng viên:
Giảng viên đóng vai trò quan trọng trong quá trình tiến hành đào
tạo. Trong triển khai với các khóa đào tạo trực tuyến, bên cạnh việc tham
gia thiết kế bài giảng, họ thƣờng phụ trách các công việc nhƣ:
- Tƣơng tác với học viên: Để đem lại trải nghiệm tốt nhất cho
ngƣời học, các giảng viên truy cập vào hệ thống E-learning để giải đáp
thắc mắc và cập nhật những nội dung mới nhất cho bài giảng. Giảng viên
tiến hành theo dõi tiến độ học tập của ngƣời học và tƣơng tác hai chiều
với họ thông qua hệ thống LMS (Learning Management System - Hệ
thống quản lý học tập).
- Quản lý học viên: Trƣớc đây, việc quản lý và theo dõi tiến độ đào
tạo là một công việc khá khó khăn, đặc biệt đối với doanh nghiệp có quy
mô nhân lực lớn. Nhƣng nhờ có sự hỗ trợ của hệ thống LMS, mọi hoạt
động của học viên đều đƣợc ghi lại trong hệ thống khóa học theo trình tự
thời gian nhất định, hỗ trợ bộ phận quản lý trong việc theo dõi và kiểm
tra chất lƣợng, tiến độ đào tạo. Giảng viên cũng chính là ngƣời phải tham
gia vào quá trình quản lý này để có thể nắm bắt đƣợc trình độ của học
viên mình, theo dõi, tìm ra những khó khăn mà họ gặp phải và thực hiện
các giải pháp hỗ trợ ngƣời học cũng nhƣ đề xuất các giải pháp điều chỉnh
cần thiết đối với tổ chức/doanh nghiệp.
4.2.5. Triển khai hoạt động khen thƣởng và kỷ luật với các đối
tƣợng liên quan
Triển khai hoạt động khen thƣởng và kỷ luật với các đối tƣợng liên
quan nhằm mục đích động viên, ghi nhận thành tích và xử lý kịp thời các
vi phạm của giảng viên và ngƣời học. Hoạt động này nên đƣợc thực hiện
bởi giảng viên, chuyên viên phụ trách đào tạo, lãnh đạo tổ chức/doanh
nghiệp kể từ khi bắt đầu đến khi kết thúc một khóa đào tạo và phát triển
nhân lực cũng nhƣ sau từng giai đoạn triển khai đào tạo và phát triển
nhân lực:
- Khen thƣởng, kỷ luật trong quá trình diễn ra khóa đào tạo đƣợc
thực hiện với mục đích tạo động lực, khích lệ, động viên, duy trì tính kỷ

191
luật và nội quy khóa đào tạo, đảm bảo đạt đƣợc các chỉ tiêu chất lƣợng
của khóa đào tạo. Căn cứ thƣờng đƣợc sử dụng để triển khai hoạt động
khen thƣởng, kỷ luật nhƣ thái độ học tập của ngƣời học, mức độ chấp
hành nội quy của giảng viên và ngƣời học. Các thông tin này đƣợc thu
thập bởi giảng viên và cán bộ phụ trách trong quá trình tƣơng tác với
ngƣời học.
- Khen thƣởng, kỷ luật sau khi kết thúc một khóa đào tạo đƣợc thực
hiện với mục đích ghi nhận thành tích và xử lý kỷ luật với các đối tƣợng
liên quan. Căn cứ thƣờng đƣợc sử dụng là thái độ học tập, mức độ chấp
hành nội quy, kết quả học tập của học viên; phản hồi ngƣời học đối với
giảng viên. Các thông tin này đƣợc bộ phận đào tạo tổng hợp vào cuối
khóa học thông qua các phƣơng pháp nhƣ: phƣơng pháp đánh giá kết quả
học tập (bài kiểm tra tự luận, trắc nghiệm, phỏng vấn; báo cáo dƣới dạng
một chuyên đề, khóa luận, dự án); phƣơng pháp đánh giá việc triển khai
đào tạo và phát triển nhân lực (phƣơng pháp quan sát, sử dụng tài liệu
văn bản, phƣơng pháp bảng hỏi, phƣơng pháp phỏng vấn,…). Các
phƣơng pháp đƣợc trình bày cụ thể ở chƣơng 5 của giáo trình.
- Khen thƣởng, kỷ luật vào thời điểm kết thúc một giai đoạn trong
quá trình triển khai đào tạo và phát triển nhân lực. Theo đó, tổ
chức/doanh nghiệp có thể linh hoạt lựa chọn thời gian theo tháng, quý,
nửa năm, một năm,… với mục đích ghi nhận thành tích và xử lý kỷ luật
đối với các cá nhân liên quan trong một giai đoạn triển khai đào tạo và
phát triển nhân lực. Các căn cứ thƣờng đƣợc sử dụng nhƣ: số giờ đào
tạo/số khóa đào tạo/phản hồi của ngƣời học/… đối với giảng viên; số giờ
đào tạo/số khóa đào tạo đã tham gia/kết quả học tập/… của ngƣời lao
động. Các thông tin này đƣợc tổng hợp từ kết quả đánh giá các khóa đào
tạo đã đƣợc triển khai trong giai đoạn.
Các biện pháp khen thƣởng, kỷ luật đƣợc áp dụng linh hoạt và đảm
bảo tuân thủ chính sách, quy định của tổ chức/doanh nghiệp. Một số biện
pháp khen thƣởng, kỷ luật phổ biến nhƣ:

192
 - Đối với hoạt động khen thƣởng, tổ chức/doanh nghiệp có thể thực
hiện chế độ đƣợc hƣởng nguyên tiền lƣơng, phúc lợi cho ngƣời tham gia
học tập; chế độ trợ cấp tiền ăn, tiền học phí, mua sắm tài liệu và phƣơng
tiện học tập; thƣởng tiền cho ngƣời lao động đạt thành tích học tập tốt;
chế độ trả công cho giảng viên kiêm nhiệm; thƣởng tiền cho giảng viên
tích cực trong hoạt động đào tạo nội bộ;… Ngoài ra, cần thực hiện kịp
thời các khen thƣởng phi vật chất nhƣ: Tuyên dƣơng, khen thƣởng đối với
những cá nhân có sự tiến bộ, tham gia tích cực, có thành tích cao trong
học tập, giảng dạy. Ví dụ nhƣ, ở Việt Nam, một số doanh nghiệp lựa chọn
ngày 20/11 hằng năm là ngày tri ân các giảng viên nội bộ hay trao tặng
kỷ niệm chƣơng cống hiến cho giảng viên có đóng góp trong hoạt động
đào tạo của doanh nghiệp. Tổ chức/doanh nghiệp cũng cần lƣu ý, việc
triển khai các quy định khen thƣởng phải đảm bảo tính hợp lý trên cơ sở
ngân quỹ đào tạo đã đƣợc xây dựng và phê duyệt, tránh tình trạng lãng
phí tiền bạc hoặc lạm dụng công quỹ vì lợi ích cá nhân, đồng thời cũng
cần tránh việc chi tiêu cho đào tạo quá chặt chẽ, “máy móc” làm ảnh
hƣởng tiêu cực đến quá trình triển khai đào tạo và phát triển nhân lực.
- Đối với các biện pháp kỷ luật, tổ chức/doanh nghiệp nên tiến hành
xử lý vi phạm đối với các cá nhân để đảm bảo tính kỷ luật cũng nhƣ hiệu
quả của quá trình triển khai đào tạo và phát triển nhân lực. Hoạt động này
đƣợc thực hiện trên cơ sở các quy định của tổ chức/doanh nghiệp và đảm
bảo tuân thủ quy định của pháp luật. Một số hình thức kỷ luật có thể
đƣợc áp dụng tƣơng ứng với mức độ vi phạm của đối tƣợng có liên quan
nhƣ: khiển trách/cảnh cáo đối với ngƣời lao động thiếu tích cực, vi phạm
nội quy khi tham gia khóa đào tạo; bồi thƣờng chi phí đào tạo, hạ bậc kết
quả đánh giá thực hiện công việc, không xét nâng lƣơng trƣớc thời
hạn,… đối với ngƣời lao động không hoàn thành nhiệm vụ học tập; xóa
khỏi danh sách giảng viên, không xét đƣa vào quy hoạch/bổ nhiệm, đƣa
ra khỏi danh sách quy hoạch/bổ nhiệm,… đối với giảng viên nội bộ
không hoàn thành nhiệm vụ.

193
 Hộp 4.6: Ví dụ một số quy định về khen thƣởng, xử lý vi phạm
đối với các đối tƣợng có liên quan trong triển khai
đào tạo và phát triển nhân lực tại công ty XYZ

Điều 1: Quyền lợi của người lao động được cử tham gia đào tạo
1. Đƣợc công ty tạo điều kiện bố trí thời gian làm việc, đi công tác
thuận lợi cho việc học tập.
2. Đƣợc hỗ trợ toàn bộ tiền học phí, tiền tài liệu bắt buộc (nếu có), trừ
tài liệu tham khảo.
3. Đƣợc hƣởng toàn bộ các khoản thu nhập gồm: Lƣơng, các loại phụ
cấp, thƣởng, các khoản chi bổ sung quỹ thu nhập, phúc lợi và các
khoản thu nhập khác theo quy định của công ty nhƣ khi đang công tác
(trừ tiền ăn ca).
4. Sau khi hoàn thành khóa đào tạo, tùy theo yêu cầu công tác, nhu
cầu của công ty và khả năng của ngƣời lao động tham gia đào tạo,
đƣợc xem xét, bố trí công việc phù hợp với nội dung đƣợc đào tạo.
Điều 2: Xử lý vi phạm của người lao động được cử tham gia đào tạo
Trong thời gian học tập, nếu ngƣời lao động không hoàn thành khóa
học, kết quả cuối khóa không đạt yêu cầu, tự ý bỏ khóa đào tạo mà
không đƣợc sự đồng ý của công ty hoặc bị công ty buộc thôi học do vi
phạm kỷ luật sẽ bị xử lý nhƣ sau:
a) Hạ từ 1 đến 2 bậc xét hoàn thành nhiệm vụ trong năm và/hoặc bị
xem xét xử lý kỷ luật tùy theo mức độ vi phạm theo quy định của
công ty.
b) Không đƣợc hƣởng các chế độ đãi ngộ, hỗ trợ kinh phí đào tạo
theo Quy chế này. Trƣờng hợp đã hỗ trợ một phần hoặc toàn bộ
kinh phí đào tạo thì cán bộ phải bồi hoàn lại kinh phí đào tạo đó cho
công ty.

194
 Điều 3: Quyền lợi của giảng viên nội bộ
Đƣợc hƣởng các khoản thù lao, bồi dƣỡng theo quy định về chế độ
thu, chi tài chính hiện hành của công ty và các quy định liên quan
khác (nếu có).
1. Đƣợc bố trí nghỉ việc chuyên môn để chuẩn bị giáo án, giáo trình,
tài liệu phục vụ cho giảng dạy. Nếu chuẩn bị ngoài giờ làm việc thì
đƣợc thanh toán theo chế độ làm việc ngoài giờ:
a) Đối với tài liệu giáo trình mới, 01 giờ lên lớp đƣợc 04 giờ chuẩn bị.
b) Đối với tài liệu đã có cần bổ sung cho phù hợp, 01 giờ lên lớp
đƣợc 02 giờ chuẩn bị.
2. Đƣợc xem xét cử đi đào tạo, học tập ở các cơ sở đào tạo trong và
ngoài nƣớc tổ chức để nâng cao trình độ và kỹ năng giảng dạy.
3. Hàng năm, đƣợc đề xuất động viên, khen thƣởng nếu làm tốt công tác
giảng dạy.
4. Tinh thần trách nhiệm, kết quả giảng dạy tốt là một yếu tố để xem
xét khi quy hoạch, bổ nhiệm cán bộ.
Điều 4: Xử lý vi phạm của giảng viên nội bộ
1. Chịu trách nhiệm vật chất về những sai sót do không thực hiện hoặc
thực hiện không đầy đủ những yêu cầu đào tạo, gây ra những thiệt hại
cho khóa học và lợi ích học viên.
2. Những cán bộ, giảng viên kiêm chức thiếu tinh thần trách nhiệm,
không hoàn thành nhiệm vụ của giảng viên kiêm chức tùy theo mức
độ vi phạm sẽ bị đƣa ra khỏi danh sách giảng viên kiêm chức, không
xét đƣa vào quy hoạch/bổ nhiệm, đƣa ra khỏi danh sách quy hoạch/bổ
nhiệm hoặc bị xử lý/kỷ luật theo quy định.

4.2.6. Theo dõi quá trình triển khai đào tạo và phát triển nhân lực
Theo dõi quá trình triển khai đào tạo và phát triển nhân lực đƣợc
thực hiện thông qua các hoạt động nhƣ: Xác định tình hình thực hiện các
công việc so với yêu cầu đặt ra, phát hiện sai lệch và thực hiện các biện

195
pháp điều chỉnh kịp thời. Hoạt động này cần đƣợc thực hiện bởi chuyên
viên đào tạo/bộ phận đào tạo trong suốt quá trình triển khai các công việc
nhƣ: Lựa chọn, ký hợp đồng với đối tác và đối tƣợng liên quan; truyền
thông trong triển khai đào tạo và phát triển nhân lực; chuẩn bị cơ sở vật
chất - kỹ thuật, hệ thống học liệu và các điều kiện khác; tiến hành đào tạo
và phát triển nhân lực; triển khai hoạt động khen thƣởng và kỷ luật với các
đối tƣợng liên quan. Ví dụ, trong theo dõi tiến trình đối tác thực hiện hợp
đồng đã ký kết, chuyên viên phụ trách đào tạo có thể phối hợp sử dụng các
phƣơng pháp khác nhau nhằm theo dõi, kiểm tra nhƣ: phỏng vấn học viên,
thiết kế và gửi bản hỏi tới học viên, quan sát để thu thập thông tin về tiến
độ thực hiện các khóa học theo hợp đồng đã ký kết, việc chấp hành giờ
giấc của giảng viên, đánh giá của học viên đối với nội dung đào tạo, hình
thức đào tạo, phƣơng pháp đào tạo, giảng viên,… Trong quá trình theo
dõi, nếu phát hiện những sai sót, hạn chế trong giảng dạy, học tập thì tổ
chức/doanh nghiệp cần kịp thời trao đổi với đối tác để thực hiện biện pháp
điều chỉnh nhằm đạt đƣợc mục tiêu của khóa đào tạo.
Trƣởng bộ phận nhân sự/đào tạo, chuyên viên phụ trách đào tạo có
thể sử dụng công cụ checklist trong theo dõi triển khai đào tạo và phát
triển nhân lực. Checklist là danh sách công việc cụ thể cần thực hiện,
thời gian và bộ phận/cá nhân phụ trách khi triển khai đào tạo và phát
triển nhân lực nhằm hƣớng tới mục tiêu đã đặt ra.
Bảng 4.4: Một số lợi ích của sử dụng checklist
khi triển khai đào tạo và phát triển nhân lực

Đối với nhân viên đào tạo Đối với quản lý

- Sắp xếp công việc nhanh chóng,
khoa học;
- Tránh bỏ sót công việc;
- Nắm bắt đƣợc tiến độ thực hiện công
việc một cách chi tiết;
- Xác định đƣợc các công việc đã đƣợc
hoàn thành đúng tiêu chuẩn đã đặt ra
trƣớc đó chƣa.
- Hình dung tổng thể tất cả các việc có
tác động đến kết quả, định hƣớng phân
công nhân sự phù hợp với từng nhiệm
vụ để hoàn thành mục tiêu chung;
- Phát hiện vị trí xảy ra sai sót để
khắc phục;
- Có thêm cơ sở để đánh giá năng lực
của nhân sự phụ trách đào tạo.

196
 Thông thƣờng các đầu mục công việc đƣợc liệt kê theo các giai
đoạn: Trƣớc, trong, sau đào tạo và phát triển nhân lực. Nhân lực phụ
trách đào tạo cần kiểm soát chặt chẽ việc thực hiện các nhiệm vụ trong
checklist của cá nhân/bộ phận liên quan nhằm đảm bảo không bị thiếu
sót bất cứ công việc nào dù là nhỏ nhất và phát hiện các sai sót để khắc
phục kịp thời. Ví dụ, công ty XYZ ký hợp đồng với một đối tác cung ứng
dịch vụ đào tạo, đối tác tổ chức chƣơng trình đào tạo về kỹ năng bán
hàng cho 100 nhân lực thuộc khối kinh doanh của công ty, bảng 4.5 là
checklist theo dõi triển khai chƣơng trình đào tạo đƣợc cán bộ đào tạo
của công ty sử dụng, các công việc đƣợc liệt kê từ thời điểm lựa chọn đối
tác đến thời điểm thực hiện thủ tục thanh lý và quyết toán hợp đồng với
đơn vị cung ứng dịch vụ đào tạo. Bảng checklist trong theo dõi triển khai
một khóa đào tạo nội bộ của công ty XYZ cũng đƣợc xây dựng tƣơng tự
(Xem phụ lục 2).
Bảng 4.5: Ví dụ bảng checklist theo dõi triển khai
một chương trình đào tạo của công ty XYZ

Ghi
STT Nội dung kiểm tra Thời gian Phụ trách
chú

1 Trước đào tạo

1.1 Đề xuất danh sách đối tác (ít nhất 03 Trƣớc 15 ngày Nhân viên A Trừ
đối tác) ngày
nghỉ
1.2 Lựa chọn đối tác cung ứng dịch vụ đào Trƣớc 10 ngày Trƣởng bộ cuối
tạo phận đào tạo tuần
1.3 Lập danh sách học viên và gửi email Trƣớc 05 ngày Nhân viên A
trao đổi với giảng viên, trƣởng bộ phận
về thời gian học, danh sách học viên

1.4 Ký hợp đồng và thực hiện thủ tục tạm Theo điều khoản Trƣởng bộ
ứng thanh toán với đối tác của hợp đồng phận đào tạo;
Nhân viên A.

2 Trong đào tạo

2.1 Cập nhật tình hình tham gia đào tạo Sau mỗi buổi Nhân viên B
của học viên từ đối tác đào tạo

197
 Ghi
STT Nội dung kiểm tra Thời gian Phụ trách
chú

2.2 Theo dõi tiến độ đào tạo từ đối tác Sau 1/2 thời Nhân viên B
gian thực hiện
hợp đồng

2.3 Cập nhật thông tin phản hồi từ học viên Sau 1/2 thời Nhân viên B
đối với khóa đào tạo gian thực hiện
hợp đồng

3 Sau đào tạo

3.1 Yêu cầu đối tác cung cấp báo cáo sau Sau 03 ngày Nhân viên A Trừ
đào tạo ngày
nghỉ
3.2 Thông báo kết quả đào tạo tới học viên Sau 05 ngày Nhân viên A cuối
3.3 Tải báo cáo đào tạo lên phần mềm HRM Sau 05 ngày Nhân viên B tuần

3.4 Thực hiện thủ tục thanh lý và quyết Theo điều Nhân viên A
toán hợp đồng với đơn vị cung ứng khoản hợp
dịch vụ đào tạo đồng đã ký

Ngày nay, với sự phát triển của công nghệ, các ứng dụng giúp quản
lý liên quan đến checklist công việc đƣợc phát triển và ứng dụng có hiệu
quả trong công tác triển khai đào tạo và phát triển nhân lực. Dựa trên các
ứng dụng này, nhân lực phụ trách đào tạo có thể dễ dàng kiểm soát công
việc đã, đang và sẽ phải thực hiện, tỷ lệ phần trăm công việc đã hoàn
thành, bên cạnh đó tƣơng tác giữa các cá nhân thực hiện công việc diễn
ra nhanh chóng hơn. Một số ứng dụng phổ biến nhƣ: Google Docs,
Google Spreadsheets, GitHub, Trello,… Các ứng dụng thƣờng đƣợc thiết
kế để sử dụng trên trình duyệt web hoặc ứng dụng trên thiết bị di động,
mang lại sự thuận tiện cho ngƣời sử dụng.
Tóm lại, trên đây là các nội dung công việc chủ yếu của triển khai
đào tạo của tổ chức/doanh nghiệp. Các nội dung công việc này cần đƣợc
thực hiện một cách nghiêm túc, cụ thể và chi tiết theo những chính sách,
quy định và kế hoạch đã đề ra. Tuy nhiên, thực tế triển khai cũng cần linh
hoạt, mềm dẻo tùy theo điều kiện thực tế của tổ chức/doanh nghiệp.

198
 CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Phân tích khái niệm, vai trò của triển khai đào tạo và phát triển
nhân lực?
2. Các công việc cần thực hiện khi triển khai đào tạo và phát triển
nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp?
3. Các công việc cần thực hiện khi lựa chọn, ký hợp đồng với đối
tác và các đối tƣợng có liên quan trong triển khai đào tạo và phát triển
nhân lực?
4. Các hoạt động để phát triển giảng viên nội bộ của tổ chức/
doanh nghiệp?
5. Phân tích nội dung truyền thông trong triển khai đào tạo và phát
triển nhân lực?
6. Phân tích nội dung chuẩn bị cơ sở vật chất, kỹ thuật, hệ thống
học liệu trong triển khai đào tạo và phát triển nhân lực?
7. Phân tích nội dung của tiến hành đào tạo và phát triển nhân lực?
8. Phân tích nội dung triển khai hoạt động khen thƣởng và kỷ luật
với các đối tƣợng liên quan trong đào tạo và phát triển nhân lực?
9. Phân tích nội dung của theo dõi quá trình triển khai đào tạo và
phát triển nhân lực?

NỘI DUNG THẢO LUẬN

1. Liên hệ thực tiễn về công tác triển khai đào tạo và phát triển
nhân lực của một tổ chức/doanh nghiệp thực tế?
2. Phân tích những khó khăn, hạn chế doanh nghiệp có thể gặp khi
triển khai đào tạo và phát triển nhân lực. Biện pháp để khắc phục những
khó khăn, hạn chế đó?

199
 3. Liên hệ thực tiễn việc áp dụng phƣơng thức học tập điện tử E-
learning tại tổ chức/doanh nghiệp?
4. Phân tích những khó khăn, hạn chế tổ chức/doanh nghiệp có thể
gặp khi triển khai phƣơng thức học tập điện tử E-learning? Biện pháp để
khắc phục những khó khăn, hạn chế đó?

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG VÀ THỰC HÀNH

Tình huống 1: TRIỂN KHAI ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY MINH QUANG
Công ty Minh Quang chuyên hoạt động trong lĩnh vực cung cấp các
dịch vụ về hạ tầng cho các dự án nhƣ: các tòa nhà cao tầng, nhà máy…
Các giải pháp dịch vụ công ty cung cấp bao gồm điện, hệ thống nƣớc, hệ
thống khí. Đứng trƣớc các thách thức của đối thủ cạnh tranh về tiềm lực,
thƣơng hiệu,.. trong việc tham gia đấu thầu và khả năng thắng thầu các
công trình lớn, công ty đã có thỏa thuận liên doanh với một đối tác nƣớc
ngoài là một công ty của Singapore, dự kiến sau 06 tháng đến 1 năm nữa
liên doanh này sẽ đi vào hoạt động. Quy mô nhân lực hiện nay của công
ty là 500 nhân lực, số lƣợng nhân lực đƣợc tuyển dụng hằng năm khoảng
50-100 nhân lực.
Do đặc thù của công ty và tình hình hiện tại không cho phép công ty
tuyển dụng lại toàn bộ nhân lực. Tuy nhiên, để hoạt động đƣợc trong mô
hình liên doanh, nhân lực của công ty bắt buộc phải sử dụng đƣợc tiếng
Anh để có thể giải quyết đƣợc công việc hàng ngày và đáp ứng đƣợc các
yêu cầu quản lý của đối tác trong liên doanh. Yêu cầu của đối tác:
- Toàn bộ báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự, các quy trình hƣớng
dẫn công việc chính, các hồ sơ tài liệu kỹ thuật phải đƣợc soạn bằng
tiếng Anh.
- Các giao tiếp công việc hàng ngày: Có thể sử dụng tiếng Việt, nhƣng
một số vị trí nhƣ: trƣởng phòng kỹ thuật, trƣởng phòng dự án bắt buộc phải
sử dụng tiếng Anh khi làm việc với các quản lý ngƣời nƣớc ngoài.

200
 Ngoài ra, công ty còn phải tìm giải pháp cho các cuộc họp giao ban
định kỳ có sự tham gia của các quản lý nƣớc ngoài.
Kỳ vọng của ban lãnh đạo công ty là xây dựng đƣợc hệ thống đào
tạo nội bộ chuyên nghiệp, theo đó hệ thống này sẽ triển khai các khóa
đào tạo về chuyên môn, đào tạo hội nhập nhân lực mới và đào tạo để
nâng cao khả năng ngoại ngữ cho cán bộ, nhân viên. Lãnh đạo công ty
khẳng định sẽ sẵn sàng đầu tƣ mọi nguồn lực để đẩy mạnh công tác đào
tạo nội bộ, nâng cao chất lƣợng nhân lực đáp ứng nhu cầu sử dụng nhân
lực của công ty trong thời gian tới.
Câu hỏi:
1. Đánh giá về quan điểm triển khai đào tạo và phát triển nhân lực
của lãnh đạo công ty Minh Quang?
2. Đề xuất cách thức triển khai đào tạo và phát triển nhân lực giúp
công ty Minh Quang đạt được mục tiêu?

Tình huống 2: ĐÀO TẠO NỘI BỘ TẠI TẬP ĐOÀN FPT

Từ quan điểm tạo điều kiện cho mọi ngƣời có điều kiện phát triển
tài năng là cách tốt nhất để làm rõ vai trò của nhân viên. Tập đoàn FPT
đã chú trọng phát triển đào tạo từ bên trong, đây đƣợc xem là việc tiết
kiệm chi phí hiệu quả nhất, và nó cũng đơn giản hơn, nhanh hơn nếu
tuyển dụng ngƣời mới để mong chờ họ phải biết và hiểu tất cả mọi thứ về
Tập đoàn FPT trong một thời gian ngắn. Chính vì vai trò quan trọng và
thiết yếu của đào tạo nội bộ, ngay từ đầu, ban lãnh đạo Tập đoàn FPT đã
không ngừng chăm lo công tác đào tạo nội bộ để kịp thích ứng với xu thế
của sự phát triển. Để có đƣợc thành tựu này, FPT đã rất chú trọng vào
đào tạo - huấn luyện nguồn nhân lực một cách bài bản và có kế hoạch dài
hơi. Hệ thống đào tạo đƣợc triển khai một cách toàn diện, sâu rộng, từ
cấp tập đoàn cho tới các đơn vị thành viên. Và việc đào tạo coi nhƣ một
“nhiệm vụ bất khả kháng” với hầu hết các CBNV. Hằng năm, mỗi
CBNV phải hoàn thành một số khóa học (với những tỷ lệ phần trăm)
theo quy định của đơn vị mình.

201
 Ở FPT, 100% nhân viên mới đƣợc tham gia khóa học đào tạo định
hƣớng mang tên “72h trải nghiệm”. Với khóa học này, các thành viên
mới có cơ hội sinh hoạt cùng nhau để hiểu về lịch sử, con ngƣời, giá trị
văn hóa cũng nhƣ tinh thần của FPT. Khóa học MiniMBA của FPT là sự
tinh gọn 35% chƣơng trình MBA theo chuẩn Thụy Sỹ cùng với kinh
nghiệm phát triển thực tế của FPT. Các lãnh đạo cấp cao của FPT nhƣ:
Chủ tịch HĐQT, các phó chủ tịch, ủy viên hội đồng quản trị… đều phụ
trách soạn giáo trình và trực tiếp giảng dạy.
Đặc biệt, FPT còn đƣợc biết đến với một hình thức đào tạo rất mới
- hình thức “Sƣ phụ - Đồ đệ”. Một lãnh đạo cấp 5 trở lên là một “sƣ
phụ”. Mỗi sƣ phụ có tối thiểu 5 đệ tử, có thể lựa chọn ở đơn vị đó hoặc
đơn vị khác trong FPT. Mỗi nhóm sƣ phụ - đệ tử sẽ sinh hoạt tối thiểu 7
buổi mỗi năm và 3 tiếng mỗi buổi. “Sƣ phụ” có nhiệm vụ dẫn dắt, chia sẻ
kinh nghiệm và đào tạo cho các “đồ đệ” của mình để họ có cơ hội nâng
cao giá trị bản thân cũng nhƣ phát triển công việc mình phụ trách.
Chƣơng trình đƣợc kỳ vọng sẽ tạo ra môi trƣờng đào tạo thực tế
hiệu quả. Các nội dung gồm: Chiến lƣợc, định hƣớng, giá trị của FPT;
phát triển năng lực cá nhân và gợi ý/định hƣớng giải quyết vấn đề sẽ
đƣợc các sƣ phụ truyền thụ cho đệ tử là các cán bộ quản lý, cán bộ cốt
cán tại các đơn vị thành viên. Ngoài ra, chƣơng trình sẽ giúp duy trì,
củng cố giá trị tinh thần của tập đoàn cũng nhƣ phát hiện, dẫn dắt và bồi
dƣỡng những đối tƣợng lãnh đạo kế cận tiềm năng.
Vai trò của đào tạo nội bộ ở Tập đoàn FPT đƣợc thể hiện nổi bật ở
chỗ: Các chƣơng trình đào tạo nội bộ góp phần cải thiện, nâng cao và
duy trì hiệu quả làm việc của nhân viên. Các nhân viên đánh giá cao việc
đƣợc xây dựng các kỹ năng mới, nâng cao hiệu quả công việc và có thể
nâng tầm bản thân trong những vai trò đầy thách thức hơn.
Quan trọng hơn nữa, việc đào tạo nội bộ cho thấy cam kết của Tập
đoàn FPT đối với sự phát triển của nhân viên. Nhân viên cảm thấy giá trị
của họ tăng lên rất nhiều ở một doanh nghiệp coi trọng việc đào tạo và
huấn luyện. Đào tạo nội bộ góp phần phát triển năng lực của nhân viên.
Đây là cách tốt nhất và đỡ tốn chi phí nhất.
Nguồn: https://chungta.vn/bai-du-thi/cong-tac-dao-tao-noi-bo-o-fpt-1047796.html

202
 Câu hỏi:
1. Phân tích lợi ích của triển khai đào tạo và phát triển nhân lực tại
Tập đoàn FPT? Điều kiện để triển khai đào tạo nội bộ hiệu quả?
2. Đánh giá về cách thức lựa chọn giảng viên nội bộ của Tập đoàn
FPT trong triển khai chương trình đào tạo “Sư phụ - Đồ đệ”?

Tình huống 3: TRIỂN KHAI ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

NHÂN LỰC TẠI GOOGLE
Không thể phủ nhận rằng, đƣợc làm việc tại Google là khát khao
của không ít ngƣời lao động trên toàn thế giới. Và sự thành công của
Google không thể không kể tới sự đóng góp to lớn của đội ngũ nhân
viên. Nếu nhƣ một nhân viên của Yahoo tạo ra doanh thu trung bình cho
công ty là 564.000$/năm, của Microsoft là 647.000$/năm thì doanh thu
bình quân của một nhân viên Google tạo ra là hơn 1 triệu USD. Để làm
đƣợc điều này, Google đã rất chú trọng tới việc đào tạo và phát triển
nhân viên của mình.
Thay vì chỉ triển khai những chƣơng trình đào tạo cho nhân viên
dƣới dạng truyền thống thông qua những lớp học, nỗ lực đào tạo và phát
triển nhân viên tại Google đƣợc phân quyền một cách tối đa tới từng
nhân viên của công ty. Cán bộ phụ trách công tác đào tạo của Google
khẳng định rằng: các khóa học đào tạo của công ty chỉ là một phần rất
nhỏ trong những hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực mà Google
thực hiện. Để thực hiện đƣợc chiến lƣợc phân quyền đào tạo đạt đƣợc kết
quả tốt nhất, nguyên nhân đƣợc chỉ ra là do Google luôn luôn chú trọng
vào tuyển dụng những nhân viên xuất sắc, những ngƣời luôn có đam mê
học hỏi.
Có thể khẳng định rằng, Google luôn luôn tìm kiếm và tuyển dụng
những nhân viên có khả năng học tập nhanh chóng và có sự sáng tạo, đổi
mới cao. Nguyên nhân là bản thân công ty Google luôn luôn thay đổi
nhanh chóng, nếu nhƣ nhân viên của Google không có ý thức tự học tập
thì họ sẽ nhanh chóng trở lên “lạc hậu”. Để có thể cung cấp thời gian cho

203
nhân viên học tập, Google đã xây dựng nguyên tắc phân bổ thời gian với
tên gọi “20% thời gian” - Đây là một trong những bí quyết quan trọng
nhất mang lại thành công cho Google, chính sách độc đáo này cho phép
các nhân viên của họ đƣợc phép dành ra 20% thời gian làm việc hàng
ngày của họ để thực hiện những ý tƣởng, dự án mà họ thích. Đó có thể là
ý tƣởng của một cá nhân nào đó, hoặc là một chƣơng trình “chơi mà học”
của một nhóm nhân viên. Họ đƣợc quyền làm gì tùy thích mà không cần
phải báo cáo lãnh đạo, đƣợc truy cập vào các nguồn tài nguyên của công
ty để tham gia vào bất cứ lĩnh vực nào họ quan tâm. Chỉ khi nào ý tƣởng
đó đã đƣợc định hình cụ thể hoặc chuẩn bị kỹ lƣỡng thì họ có thể báo cáo
lên cấp trên để nhận đƣợc nhiều sự giúp đỡ hơn về tài chính, nhân lực
hoặc cơ sở vật chất. Bản thân mỗi con ngƣời đều là một nguồn ý tƣởng
vô tận, và nhân viên của Google là những con ngƣời tài năng hàng đầu,
qua quá trình tự đào tạo họ có đủ khả năng biến rất nhiều ý tƣởng thành
hiện thực. Những dịch vụ nổi tiếng của Google nhƣ: Gmail, Google
News, Orkut, AdSense đều ra đời từ khoảng thời gian tự đào tạo này của
ngƣời lao động.
Nguồn: https://www.bravo.com.vn/vi/Tin-tuc/Quan-tri-doanh-nghiep/
hoc-tap-cach-sang-tao-cua-intel-google-va-toyota
Câu hỏi:
1. Hãy phân tích quan điểm triển khai đào tạo và phát triển nhân
lực của Google trong tình huống trên?
2. Theo anh (chị), 20% thời gian làm việc được sử dụng để tự đào
tạo có hợp lý không? Tại sao?

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt
1. Trần Kim Dung (2018), Quản trị nguồn nhân lực, Tái bản lần thứ 10,
NXB Tài chính, TP Hồ Chí Minh.
2. Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2010), Giáo trình Quản trị
nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.

204
 3. Vũ Thùy Dƣơng, Hoàng Văn Hải (2010), Giáo trình Quản trị
nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội.
4. Mai Thanh Lan, Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), Giáo trình Quản
trị nhân lực căn bản, NXB Thống kê, Hà Nội.
5. J.M.Ivancevich (ngƣời dịch: Võ Thị Phƣơng Oanh) (2010), Quản
trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh, Thành phố
Hồ Chí Minh.
Tiếng nƣớc ngoài
6. R.M. Branch, 2009, Instructional design: The ADDIE approach,
Springer.
7. Gary Dessler (2017), Human Resource Management, Boston:
Pearson Higher Education.
8. Ana Paula Ferreira (2016), Traning and Development in
Organizations: Start at the Beginning, University of Minho.
9. Radhika Kapur (2018), Designing and Implementation of Training
Programs in Organizations, University of Delhi.
10. Raymond A. Noe (2017), Employee training and development,
McGraw-Hill Education.
11. Raymond A. Noe, John R.Hollenbeck, Barry Gerhart, Patrick
M. Wright (2004), Fundamentals of Human Resource Management,
Mc Graw Hill.
12. Atthaporn Sapaphan (2014), Designing and Implementing
Training Programs, Computer Science.
13. Peter M. Senge (2006), The Fifth Discipline: The Art and Practice
of the Learning Organization, Trade Paperback.

205
 Chƣơng 5
ĐÁNH GIÁ ĐÀO TẠO
VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC

Mục tiêu của chƣơng:

Về kiến thức: Cung cấp những kiến thức cơ bản về đánh giá đào tạo
và phát triển nhân lực bao gồm: Khái niệm đánh giá đào tạo và phát triển
nhân lực; vai trò của đánh giá đào tạo và phát triển nhân lực; nội dung
của đánh giá đào tạo và phát triển nhân lực (đánh giá việc xây dựng và
triển khai kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá về kết quả
học tập, đánh giá tình hình thực hiện công việc sau đào tạo và phát triển
nhân lực, điều chỉnh đào tạo và phát triển nhân lực).
Về kỹ năng: Vận dụng, trau dồi đƣợc các kỹ năng đánh giá kết quả
học tập của ngƣời học, đánh giá tình hình thực hiện công việc sau đào tạo
và phát triển nhân lực, đánh giá việc xây dựng và triển khai kế hoạch đào
tạo và phát triển nhân lực.
Về thái độ: Rèn luyện ý chí, thái độ tích cực, năng lực tự chủ, tự chịu
trách nhiệm và dân chủ trong đánh giá đào tạo và phát triển nhân lực.

5.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÕ CỦA ĐÁNH GIÁ ĐÀO TẠO VÀ
PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC
5.1.1. Khái niệm đánh giá đào tạo và phát triển nhân lực
Đào tạo và phát triển nhân lực là một hoạt động đòi hỏi sự đầu tƣ
nguồn lực thời gian, tiền bạc, công sức trong quá trình thực hiện. Do đó,
các tổ chức/doanh nghiệp không ngừng đặt câu hỏi liệu đào tạo và phát
triển nhân lực thực sự đem lại những kết quả gì hay tạo ra sự khác biệt
nào. Vì vậy, việc đánh giá đào tạo và phát triển nhân lực là một khía cạnh
thiết yếu của đào tạo và phát triển nhân lực.

207
 Theo Boulmetis và Dutwin (2000) thì đánh giá là quá trình thu thập
và phân tích dữ liệu một cách có hệ thống nhằm xác định xem đã hoặc
đang đạt đƣợc các mục tiêu ở mức độ nào. Schalok (2001) định nghĩa
đánh giá là việc xác định mức độ mà một chƣơng trình đã đạt đƣợc các
mục tiêu đề ra. Đánh giá đào tạo và phát triển nhân lực, ở dạng cơ bản
nhất, là việc so sánh các mục tiêu với các kết quả để trả lời câu hỏi về
việc đào tạo và phát triển nhân lực đã đạt đƣợc mục tiêu đến đâu.
Theo Warr (1969) thì đánh giá đào tạo và phát triển nhân lực là
việc thu thập và đánh giá thông tin một cách có hệ thống để quyết định
cách tốt nhất sử dụng các nguồn lực đào tạo sẵn có nhằm đạt đƣợc các
mục tiêu của tổ chức. Hay theo Hamblin (1974) đánh giá đào tạo và phát
triển nhân lực có thể đƣợc hiểu là bất kỳ nỗ lực nào để có đƣợc thông tin
(phản hồi) về tác động của chƣơng trình đào tạo và đánh giá giá trị của
việc đào tạo dựa trên các thông tin đó. Preskill và Torres (1999) thì cho
rằng, đánh giá đào tạo và phát triển nhân lực là một phƣơng tiện để hiểu
tác động của các hành động của học viên trong môi trƣờng làm việc và là
một quá trình để đo lƣờng và thúc đẩy việc học tập chung của cá nhân,
nhóm và tổ chức. Theo các cách hiểu này, đánh giá đào tạo và phát triển
nhân lực là việc thu thập các thông tin một cách hệ thống về các tác động
và đánh giá các giá trị do đào tạo và phát triển nhân lực mang lại cho cá
nhân, nhóm, tổ chức nhằm ra quyết định sử dụng các nguồn lực đào tạo
một cách tốt nhất để đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức.
Noe (2017) đã định nghĩa, đánh giá đào tạo đề cập đến quá trình
thu thập các kết quả cần thiết để xác định xem đào tạo có hiệu quả hay
không. Hiệu quả đào tạo đề cập đến lợi ích mà tổ chức/doanh nghiệp và
học viên nhận đƣợc từ việc đào tạo và phát triển nhân lực so với những
chi phí bỏ ra để đạt đƣợc lợi ích đó. Các lợi ích dành cho học viên có thể
bao gồm: Hình thành, hoàn thiện, nâng cao các kỹ năng hoặc hành vi
mới… Lợi ích cho tổ chức/doanh nghiệp có thể bao gồm: Tăng doanh số
bán hàng, khách hàng hài lòng hơn, ngƣời lao động gắn bó hơn... Tuy
nhiên, rất khó đo lƣờng hiệu quả của đào tạo và phát triển vì tính chất
trừu tƣợng và tác động lâu dài của nó đối với cả học viên và tổ
chức/doanh nghiệp (Prasad, 2005).

208
 Trong phạm vi giáo trình này, có thể hiểu đánh giá đào tạo và phát
triển nhân lực là quá trình thu thập và xử lý thông tin nhằm xem xét việc
xây dựng và triển khai kế hoạch, đo lường kết quả học tập, tình hình thực
hiện công việc của người lao động sau đào tạo và phát triển nhân lực để
có điều chỉnh thích hợp.
Qua khái niệm trên có thể thấy:
Đánh giá đào tạo và phát triển nhân lực là quá trình thu thập thông
tin và xử lý thông tin về các kết quả đào tạo và phát triển nhân lực. Các
thông tin có thể đƣợc thu thập bằng nhiều phƣơng pháp khác nhau nhƣ:
Bài kiểm tra, phiếu điều tra, phỏng vấn, quan sát,… Các thông tin này
đƣợc xử lý để hình thành bản báo cáo đánh giá đào tạo và phát triển nhân
lực nhằm cung cấp thông tin phản hồi cho các đối tƣợng liên quan (học
viên, giảng viên, nhà quản trị…) phục vụ quá trình ra quyết định đối với
đào tạo và phát triển nhân lực.
Đánh giá đào tạo và phát triển nhân lực bao gồm nội dung: đánh giá
việc xây dựng kế hoạch và triển khai đào tạo và phát triển nhân lực, đánh
giá kết quả học tập, đánh giá tình hình thực hiện công việc của học viên
và điều chỉnh hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực. Trong đó, đánh
giá việc xây dựng kế hoạch và triển khai đào tạo và phát triển nhân lực
nhằm làm rõ mức độ đạt đƣợc các mục tiêu kỳ vọng, đánh giá những ƣu
điểm, hạn chế cũng nhƣ phân tích các nguyên nhân trong xây dựng kế
hoạch và triển khai đào tạo và phát triển nhân lực. Đánh giá kết quả học
tập nhằm đo lƣờng những thay đổi về kiến thức, kỹ năng, thái độ của
ngƣời học. Đánh giá tình hình thực hiện công việc sau đào tạo và phát
triển nhân lực giúp nhìn nhận sự thay đổi trong hành vi thực hiện công
việc của ngƣời lao động.
Đánh giá đào tạo và phát triển nhân lực cung cấp các thông tin cần
thiết nhằm phát hiện các vấn đề cần cải thiện trong đào tạo và phát triển
nhân lực. Đánh giá đào tạo và phát triển nhân lực có thể đƣợc thực hiện
trƣớc khi hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực kết thúc hoặc sau khi
đã thực hiện xong. Đánh giá trƣớc khi đào tạo và phát triển nhân lực kết

209
thúc giúp kịp thời phát hiện vấn đề và điều chỉnh nhằm đạt mục tiêu. Ví
dụ: đánh giá đào tạo và phát triển nhân lực diễn ra ngay trong quá trình
thiết kế và phát triển chƣơng trình đào tạo bằng cách đánh giá khi tiến
hành thử nghiệm, thí điểm trƣớc chƣơng trình với một số học viên. Quá
trình đó nhằm cung cấp thông tin về cảm nhận, ý kiến của họ về nội
dung, hình thức, phƣơng pháp đào tạo, chất lƣợng giảng viên, hay các
hỗ trợ khác trong khóa học… giúp đảm bảo chƣơng trình đƣợc thiết kế
phù hợp, đƣợc tổ chức tốt và diễn ra suôn sẻ, học viên hài lòng với
chƣơng trình, cũng nhƣ đƣa ra quyết định điều chỉnh cần thiết trƣớc khi
nhân rộng chƣơng trình đào tạo cho các học viên khác. Đánh giá sau khi
đã thực hiện xong giúp tổ chức/doanh nghiệp có thông tin về tác động
của đào tạo và phát triển nhân lực đến kiến thức, kỹ năng, thái độ, kết
quả thực hiện công việc của học viên… so với mục tiêu đề ra, từ đó rút
kinh nghiệm trong việc ra các quyết định đào tạo và phát triển nhân lực
trong tƣơng lai.
5.1.2. Vai trò của đánh giá đào tạo và phát triển nhân lực
Đánh giá đào tạo và phát triển nhân lực có các vai trò quan trọng
đối với tổ chức/doanh nghiệp nói chung cũng nhƣ đối với ngƣời lao động
nói riêng.
5.1.2.1. Đối với tổ chức/doanh nghiệp
Thứ nhất, đánh giá đào tạo và phát triển nhân lực giúp xem xét việc
thực hiện mục tiêu đào tạo và phát triển nhân lực đã đặt ra có đạt đƣợc
không, đạt đƣợc ở mức nào.
Các mục tiêu của đào tạo và phát triển nhân lực có thể bao gồm:
Mục tiêu học tập, mục tiêu chuyển giao kiến thức tạo ra các thay đổi
trong thực hiện công việc hay các mục tiêu tài chính (tăng doanh thu, lợi
nhuận…) và phi tài chính khác (gia tăng sự hài lòng, mức độ gắn bó, khả
năng thăng tiến của ngƣời lao động…). Dựa trên đánh giá kết quả học tập
của học viên, đánh giá tình hình thực hiện công việc sau đào tạo hay
đánh giá việc xây dựng và triển khai đào tạo và phát triển nhân lực mà tổ
chức/doanh nghiêp có thông tin phản hồi về mức độ đạt đƣợc của các
mục tiêu này.

210
 Thứ hai, đánh giá đào tạo và phát triển nhân lực giúp chỉ ra những
điểm mạnh cần phát huy và những điểm yếu cần cải thiện trong hoạt
động đào tạo và phát triển nhân lực.
Các mục tiêu của đào tạo và phát triển nhân lực đã đƣợc đáp ứng
thể hiện sự thành công của đào tạo và phát triển nhân lực. Với các mục
tiêu chƣa đạt, đánh giá đào tạo và phát triển nhân lực giúp chỉ ra khía
cạnh cần cải thiện, ví dụ thu thập các thông tin phản hồi của học viên về
mức độ hài lòng với chƣơng trình đào tạo giúp tổ chức/doanh nghiệp nhận
thấy cần xác định nội dung/phƣơng pháp/hình thức đào tạo và phát triển
nhân lực chính xác hơn hay lựa chọn đối tác/giảng viên phù hợp hơn…
Thứ ba, đánh giá đào tạo và phát triển nhân lực chứng minh giá trị
của đào tạo và phát triển nhân lực trong hoạt động của tổ chức/doanh
nghiệp, cung cấp cơ sở dữ liệu để các nhà quản trị ra quyết định liên
quan đến hoạt động này trong tƣơng lai, là cơ sở để thu hút và giữ chân
nhân lực cho tổ chức/doanh nghiệp.
Giá trị của đào tạo và phát triển nhân lực đƣợc chứng minh dựa trên
thay đổi về năng lực và kết quả thực hiện công việc của học viên, tác
động đối với tổ chức/doanh nghiệp về doanh thu, lợi nhuận hay đặc biệt
là so sánh giữa lợi ích và chi phí của đầu tƣ và không đầu tƣ cho đào tạo
và phát triển nhân lực (ví dụ thiết kế lại công việc hay tuyển dụng nhân
viên tốt hơn). Ngƣời phụ trách đào tạo và phát triển nhân lực trong tổ
chức/doanh nghiệp có trách nhiệm cung cấp thông tin về kết quả đánh
giá đào tạo và phát triển nhân lực giúp nhà quản trị so sánh các chƣơng
trình đào tạo khác nhau để lựa chọn chƣơng trình đào tạo tối ƣu nhất hay
ra quyết định về việc nhân rộng chƣơng trình nào thành công hay loại bỏ
chƣơng trình nào không hiệu quả để tiết kiệm nguồn lực. Việc chú trọng
và tổ chức thành công đào tạo và phát triển nhân lực chính là một trong
những cách thức để thu hút và giữ chân nhân lực cho tổ chức/doanh
nghiệp. Ngày nay, rất nhiều tổ chức/doanh nghiệp đầu tƣ cho chƣơng
trình đào tạo và phát triển nhân lực nhằm đạt đƣợc các lợi thế cạnh tranh
dựa trên yếu tố nhân lực. Thông qua các chƣơng trình này, ngƣời lao

211
động đƣợc cập nhật thêm kiến thức cần thiết để thực hiện tốt hơn công
việc, gia tăng năng suất lao động... Đây là cách tổ chức/doanh nghiệp hỗ
trợ ngƣời lao động đạt đƣợc mục tiêu, có cơ hội phát triển năng lực bản
thân, cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp, qua đó gia tăng lòng trung thành
và sự gắn bó.
5.1.2.2. Đối với người lao động
Thứ nhất, đánh giá đào tạo và phát triển nhân lực giúp ngƣời lao
động có thêm động lực học tập.
Đánh giá đào tạo và phát triển nhân lực giúp ngƣời lao động hiểu rõ
mức độ tiếp thu của bản thân về các nội dung đƣợc đào tạo hay năng lực
đã đáp ứng các vị trí đƣợc quy hoạch hay chƣa, từ đó nỗ lực, cố gắng hơn
trong quá trình học tập cũng nhƣ phát triển bản thân. Đào tạo và phát
triển nhân lực giúp ngƣời lao động cải thiện mức độ thực hiện công việc,
có cơ hội thăng tiến rõ ràng hơn sẽ giúp gia tăng động lực tham gia các
hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực tiếp theo.
Thứ hai, đánh giá đào tạo và phát triển nhân lực thúc đẩy ngƣời lao
động vận dụng những điều đã học vào công việc.
Đánh giá đào tạo và phát triển nhân lực giúp ngƣời lao động có
thông tin để theo dõi sự thay đổi trong mức độ thực hiện công việc của
bản thân cả trƣớc và sau khi đào tạo, điều này thúc đẩy ngƣời lao động
xem xét tính ứng dụng của những điều đã học đƣợc và không ngừng áp
dụng trong quá trình thực hiện công việc để gia tăng hiệu quả công việc.
Thứ ba, đánh giá đào tạo và phát triển nhân lực tạo cơ hội để ngƣời
lao động cung cấp các thông tin phản hồi về hoạt động này.
Đánh giá đào tạo và phát triển nhân lực giúp ngƣời lao động có
kênh chính thức để phản hồi về tất cả các khía cạnh mà hoạt động đào
tạo và phát triển nhân lực đƣợc triển khai. Đây là cơ sở quan trọng để
tổ chức/doanh nghiệp tìm ra các vấn đề cần điều chỉnh nhằm cung cấp
các hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực chất lƣợng hơn cho ngƣời
lao động.

212
 5.2. NỘI DUNG CỦA ĐÁNH GIÁ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NHÂN LỰC
Theo tiếp cận của giáo trình này, đánh giá đào tạo và phát triển
nhân lực đƣợc thực hiện ở các nội dung sau: thứ nhất là đánh giá việc
xây dựng và triển khai kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực; thứ hai là
đánh giá kết quả học tập; thứ ba là đánh giá tình hình thực hiện công việc
sau đào tạo và phát triển nhân lực và thứ tƣ là điều chỉnh hoạt động đào
tạo và phát triển nhân lực. Để đảm bảo đánh giá một cách đầy đủ, tổ
chức/doanh nghiệp nên tiến hành đánh giá đào tạo và phát triển nhân lực
ở tất cả các nội dung trên. Tuy nhiên, tổ chức/doanh nghiệp có thể lựa
chọn nội dung gắn với thời gian, phƣơng pháp đánh giá phù hợp tùy
thuộc quy mô, chi phí, mục tiêu, … của đào tạo và phát triển nhân lực.
Ví dụ, tại Công ty cổ phần Canifa, có ba nội dung đánh giá đào tạo
và phát triển nhân lực bao gồm: đánh giá kết quả học tập, đánh giá ứng
dụng sau đào tạo và đánh giá khảo sát chất lƣợng đào tạo đƣợc áp dụng
cho tất cả các khóa học. Đánh giá hiệu quả sau đào tạo với các chỉ tiêu về
tài chính chỉ đƣợc áp dụng cho các khóa đào tạo chi phí đầu tƣ lớn và
liên quan trực tiếp đến kinh doanh, bán hàng. Về thời gian, đánh giá kết
quả học tập đƣợc thực hiện ngay sau các khóa học, đánh giá ứng dụng
sau đào tạo đƣợc thực hiện sau khi kết thúc khóa học từ 3 đến 6 tháng và
đánh giá hiệu quả đào tạo đƣợc thực hiện trong thời gian không nhỏ hơn
6 tháng.

Hộp 5.1: Các nội dung đánh giá đào tạo và phát triển nhân lực
tại Công ty cổ phần Canifa

Tại Công ty cổ phần Canifa, đánh giá đào tạo và phát triển nhân lực
đƣợc thực hiện theo quy định nằm trong Điều 12, Quy chế đào tạo năm
2020 của công ty bao gồm:
- Đánh giá kết quả học tập đƣợc thực hiện ngay sau các khóa học, áp
dụng cho tất cả các khóa học.

213
 - Đánh giá ứng dụng sau đào tạo đƣợc thực hiện sau thời gian khóa
học kết thúc từ 3 đến 6 tháng, áp dụng cho tất cả các khóa học.
- Đánh giá khảo sát chất lƣợng đào tạo đƣợc thực hiện ngay sau
khóa học, áp dụng cho tất cả các khóa học.
- Đánh giá hiệu quả sau đào tạo, đặc biệt là các chỉ tiêu về tài chính
(nhƣ lợi tức đầu tƣ đào tạo, thời gian hoàn vốn của khoản chi phí đào
tạo…), đƣợc thực hiện trong thời gian không nhỏ hơn 6 tháng tùy thuộc
vào quy mô, chi phí của từng chƣơng trình và chỉ áp dụng với các
chƣơng trình/khóa đào tạo với chi phí đầu tƣ lớn và các khóa đào tạo liên
quan trực tiếp đến kinh doanh, bán hàng.
Nguồn: Khối Nhân sự Công ty cổ phần Canifa

5.2.1. Đánh giá việc xây dựng và triển khai kế hoạch đào tạo và
phát triển nhân lực
5.2.1.1. Xác định mục tiêu đánh giá việc xây dựng và triển khai
kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực
Mục tiêu chung của đánh giá đào tạo và phát triển nhân lực là so
sánh kết quả sau đào tạo và phát triển nhân lực với các mục tiêu kỳ vọng
của nhà quản trị, nhà đào tạo và phát triển nhân lực để phát hiện và làm
rõ những tồn tại, hạn chế và nguyên nhân, để từ đó có những biện pháp
nhằm khắc phục, sửa chữa những tồn tại đó ở tất cả các khâu công việc
của quá trình đào tạo và phát triển nhân lực.
Kết quả học tập và tình hình thực hiện công việc sau đào tạo và
phát triển của nhân lực ngoài việc phụ thuộc vào nhận thức, ý thức, nỗ
lực của ngƣời học thì còn phụ thuộc vào kế hoạch đào tạo và phát triển
nhân lực, chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân lực và việc tổ chức
triển khai kế hoạch, chƣơng trình đó. Đánh giá đào tạo và phát triển nhân
lực sẽ chƣa xác đáng và đầy đủ nếu không quan tâm đến việc đánh giá kế
hoạch đào tạo và phát triển nhân lực và đánh giá việc tổ chức triển khai
kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực. Đánh giá việc xây dựng và triển
khai chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân lực sẽ giúp tổ chức/doanh
nghiệp thấy rõ những ƣu điểm và hạn chế của chƣơng trình để phát huy

214
các điểm mạnh và khắc phục những tồn tại trong các chƣơng trình đào
tạo và phát triển nhân lực tiếp theo.
Thực tế đã cho thấy rằng, không phải mọi kế hoạch đào tạo và phát
triển nhân lực đƣợc hoạch định đều chuẩn xác bởi vì kế hoạch đó trƣớc
hết phản ánh quá trình tƣ duy, ý chí và mong muốn chủ quan của các nhà
quản trị doanh nghiệp và hơn nữa, nó lại đƣợc thiết lập trong môi trƣờng
luôn thay đổi. Kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực có chất lƣợng ra
sao phụ thuộc vào quá trình xây dựng kế hoạch cũng nhƣ tài năng của
nhà quản trị. Tuy nhiên, ngay cả khi kế hoạch đào tạo và phát triển nhân
lực đƣợc xây dựng bài bản, khoa học rồi thì kết quả đào tạo và phát triển
nhân lực vẫn có thể là yếu kém nếu nhƣ khâu tổ chức triển khai kế hoạch
đào tạo và phát triển nhân lực không đƣợc thực hiện tốt.
Chính vì lẽ đó, mục tiêu cụ thể của đánh giá việc xây dựng và triển
khai kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực đƣợc xác định nhƣ sau:
- Đánh giá nội dung xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân
lực. Nhƣ đã đề cập ở chƣơng 3, nội dung xây dựng kế hoạch đào tạo và
phát triển nhân lực bao gồm các hoạt động: Xây dựng kế hoạch đào tạo và
phát triển nhân lực tổng thể; xây dựng chính sách đào tạo và phát triển
nhân lực; xây dựng chƣơng trình và kế hoạch chi tiết đào tạo và phát triển
nhân lực; xây dựng kế hoạch ngân sách đào tạo và phát triển nhân lực.
Với mục tiêu này, toàn bộ nội dung xây dựng kế hoạch cũng nhƣ mỗi hoạt
động đƣợc đánh giá nhằm xem xét tính khoa học, hợp lý để tìm ra những
bất cập tồn tại (nếu có) là cơ sở đƣa ra những điều chỉnh kịp thời.
- Đánh giá sản phẩm của việc xây dựng kế hoạch đào tạo và phát
triển nhân lực nhằm phân tích và xem xét sự phù hợp của kế hoạch tổng
thể (mục tiêu, nội dung, hình thức, phƣơng pháp, thời gian, địa điểm),
của chính sách, của ngân sách và chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân
lực trong một giai đoạn xác định.
- Đánh giá quy trình triển khai đào tạo và phát triển nhân lực. Tùy
thuộc vào hình thức đào tạo và phát triển bên trong hay bên ngoài tổ
chức/doanh nghiệp mà việc đánh giá các công việc thực hiện là khác
nhau (xem Bảng 5.1).

215
 Bảng 5.1: Công việc cần tiến hành khi đánh giá quá trình triển khai
đào tạo và phát triển nhân lực

Hình thức đào tạo và phát triển nhân nhân lực

Bên trong doanh nghiệp
Giai đoạn - Đánh giá việc mời giảng viên
chuẩn bị - Đánh giá việc thông báo danh
sách và tập trung ngƣời học
- Đánh giá việc chuẩn bị các tài
liệu, các điều kiện vật chất
Giai đoạn Đánh giá việc triển khai các chính
triển khai sách đãi ngộ cho giảng viên và học
viên trên cơ sở ngân quỹ cho đào
tạo và phát triển đã đƣợc phê duyệt.
Bên ngoài doanh nghiệp
- Đánh giá việc lựa chọn các
đối tác
- Đánh giá việc đàm phàn ký hợp
đồng để triển khai kế hoạch.
Đánh giá việc tổ chức lớp học
(theo dõi tiến độ thực hiện, sự
thay đổi trong nội dung, hình
thức và phƣơng pháp...)

5.2.1.2. Xác định tiêu chuẩn đánh giá việc xây dựng và triển khai
kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực
Đánh giá việc xây dựng và triển khai kế hoạch đào tạo và phát triển
nhân lực là thực sự cần thiết và góp phần nâng cao chất lƣợng công tác
đào tạo và phát triển nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp. Nhiều nghiên
cứu đã chỉ ra các nhóm tiêu chuẩn khác nhau đƣợc sử dụng để đánh giá
việc xây dựng và triển khai kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực. Phần
dƣới đây sẽ trình bày một số mô hình của các nhà nghiên cứu trên thế
giới về các tiêu chuẩn đánh giá việc xây dựng và triển khai kế hoạch đào
tạo và phát triển nhân lực. Tổ chức/doanh nghiệp có thể lựa chọn các tiêu
chuẩn, các mô hình phù hợp với quan điểm của nhà quản trị, tình hình
thực tế của tổ chức/doanh nghiệp, đặc điểm của mỗi kế hoạch, chƣơng
trình đào tạo và phát triển nhân lực để sử dụng cho đánh giá việc xây
dựng và triển khai kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực
a. Mô hình của John M. Ivancevich
Theo John M. Ivancevich (2010), có ba nhóm tiêu chuẩn đánh giá
đào tạo nhân lực đó là: nhóm tiêu chuẩn bên trong, nhóm tiêu chuẩn bên
ngoài và phản ứng của đối tƣợng tham gia. Nhóm tiêu chuẩn bên trong
liên quan trực tiếp đến nội dung đào tạo và phát triển nhân lực, ví dụ nhƣ
liệu nhân viên tham gia khoá học có hiểu đƣợc các số liệu hoặc những

216
hƣớng dẫn trong quá trình đào tạo và phát triển không? Nhóm tiêu chuẩn
bên ngoài liên quan đến mục đích cơ bản của đào tạo và phát triển nhân
lực, ví dụ nhƣ việc cải thiện hiệu quả làm việc của nhân viên tham gia
chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân lực. Nhóm tiêu chuẩn phản ứng
của đối tƣợng tham gia hay cảm nhận của đối tƣợng tham gia về lợi ích
của chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân lực phản ánh xem đối tƣợng
tham gia thích hay không thích, hài lòng hay không hài lòng với nội
dung, phƣơng pháp... của chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân lực.
b. Mô hình Kirkpatrick
Mô hình đƣợc xây dựng và phát triển vào những năm 1950 bởi tác
giả Donald Kirkpatrick (1924 - 2014) - giáo sƣ trƣờng Đại học Wisconsin.
Mô hình có thể đƣợc thực hiện trƣớc, trong và sau quá trình đào tạo và
phát triển nhân lực để chỉ ra giá trị của chƣơng trình đào tạo và phát triển
nhân lực tới tổ chức/doanh nghiệp. Mô hình Kirkpatrick nổi tiếng trong
việc phân tích và đánh giá kết quả của chƣơng trình đào tạo và phát triển
nhân lực dựa trên các tiêu chuẩn đƣợc chia thành bốn cấp độ:

Cấp độ 1: Phản ứng

Reaction

Cấp độ 2: Học tập

Learning

Cấp độ 3: Hành vi
Behaviors

Cấp độ 4:
Kết quả
Results

Hình 5.1: Mô hình Kirkpatrick

(Nguồn: Kirkpatrick 2006)

217
 Cấp độ 1 - Phản ứng (Reaction), đánh giá cách học viên tham gia
phản ứng với chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân lực. Đây là cấp độ
dễ thực hiện nhất. Ở cấp độ này, tổ chức/doanh nghiệp có thể sử dụng
bảng hỏi, khảo sát hoặc giao tiếp trực tiếp với học viên trƣớc và sau
chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân lực để thu thập phản ứng của họ
cả về kỳ vọng lẫn trải nghiệm thực tế khi tham gia chƣơng trình. Dữ liệu
phản ứng đề cập đến mức độ hài lòng (satisfying), hấp dẫn (engaging) và
có liên quan (relevant). Một số tiêu chí đƣa vào để khảo sát nhƣ:
- Nội dung đào tạo và phát triển có liên quan đến công việc và dễ
theo dõi không?
- Những điểm chính học viên thu hoạch đƣợc từ chƣơng trình, khả
năng ứng dụng vào thực tế công việc?
- Chƣơng trình có phù hợp với nhu cầu và phong cách học tập của
học viên không?
- Mức độ hài lòng của học viên về nội dung, phƣơng pháp, tài liệu,
trang thiết bị hỗ trợ trong chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân lực?
- Số lƣợng và mức độ phù hợp của các bài tập thực hành, tƣơng tác
trong chƣơng trình?
- Những mặt mạnh và điểm còn hạn chế của chƣơng trình đào tạo
là gì?
- ...
Cấp độ 2 - Học tập (Learning), phân tích xem học viên có thực sự
hiểu những gì đƣợc dạy, đƣợc cung cấp trong chƣơng trình đào tạo và phát
triển nhân lực không và nếu đƣợc thì ở mức độ nào? Cấp độ này đánh giá
mức độ tiếp thu thực tế của học viên. Nghĩa là, ở cấp độ này sẽ đo lƣờng
lƣợng kiến thức và kỹ năng mà học viên tích luỹ đƣợc sau chƣơng trình
đào tạo và phát triển nhân lực thông qua các tiêu chí cụ thể nhƣ:
- Kết quả của bài kiểm tra kiến thức, kỹ năng trƣớc và sau chƣơng
trình đào tạo và phát triển nhân lực;
- Mức độ tác động đến kết quả thực hiện công việc của học viên sau
chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân lực;

218
 - Tỷ lệ hoàn thành các bài học và chứng chỉ;
- Phản hồi từ cấp trên của học viên về tình hình thực hiện công việc
sau chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân lực.
- ...
Cấp độ 3 - Hành vi (Behaviors), xem xét học viên có thể ứng dụng
đƣợc những gì đã học ở nơi làm việc hay không. Học viên có thể đạt
điểm cao trong bài kiểm tra cuối khoá học nhƣng hoạt động đào tạo và
phát triển nhân lực chỉ thực sự phát huy tác dụng khi học viên ứng dụng
những điều học đƣợc vào trong thực tiễn công việc của họ. Ở cấp độ này,
tổ chức/doanh nghiệp đo lƣờng mức độ tác động từ chƣơng trình đào tạo
và phát triển nhân lực đến hiệu suất và thái độ làm việc của học viên sau
khóa học. Để đo lƣờng cấp độ hành vi, tổ chức/doanh nghiệp có thể sử
dụng bảng câu hỏi tự đánh giá; phản hồi từ khách hàng, đồng nghiệp và
ngƣời quản lý; quan sát trong công việc; kết quả đánh giá thực hiện công
việc... Một số nội dung có thể đƣa vào việc đánh giá, khảo sát:
- Học viên thực hành kiến thức vào công việc thực tế nhƣ thế nào?
- Học viên có tự tin chia sẻ những kỹ năng và kiến thức mới với
bạn bè của họ không?
- Học viên triển khai thực hiện cam kết ứng dụng/kế hoạch ứng
dụng chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân lực nhƣ thế nào? Đạt đƣợc
những kết quả gì?
- ...
Cấp độ 4 - Kết quả (Results), đánh giá xem những gì đƣợc giảng
dạy trong chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân lực có ảnh hƣởng tích
cực tới tổ chức/doanh nghiệp hay không? Lợi ích mà tổ chức/doanh
nghiệp thu về đƣợc từ các khoản đầu tƣ cho đào tạo và phát triển nhân
lực, từ đó giúp tổ chức/doanh nghiệp xác định lợi ích mà chƣơng trình
đào tạo và phát triển mang lại và nó có đáng để đầu tƣ tiếp hay không? Ở
cấp độ này, tổ chức/doanh nghiệp đo lƣờng các kết quả sau cùng liên
quan đến kết quả kinh doanh; năng suất và chất lƣợng công việc; tinh
thần làm việc; chỉ số hài lòng của khách hàng. Cụ thể nhƣ: giảm thiểu chi

219
phí; giảm thiểu tai nạn lao động; cải tiến chất lƣợng; tăng hiệu suất làm
việc; cải tiến quy trình làm việc nhóm; giảm tỷ lệ nghỉ việc; tăng doanh
thu, lợi nhuận ...
Việc triển khai tất cả các cấp độ của mô hình Kirkpatrick có thể sẽ
tiêu tốn nhiều chi phí, thời gian và nhân lực. Cấp độ đánh giá càng cao
thì càng khó thực hiện hơn song lại mang lại giá trị đáng tin cậy hơn.
Kết quả khảo sát của Hội Đào tạo và Phát triển Mỹ (American Society
for Training and Development - ASTD) với các tổ chức/doanh nghiệp ở
Mỹ cho thấy, tỷ lệ các tổ chức/doanh nghiệp thực hiện đánh giá hiệu quả
chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân lực ở các cấp độ nhƣ sau: 95%
thực hiện đánh giá ở cấp độ 1; 70% thực hiện đánh giá ở cấp độ 2; 32%
thực hiện đánh giá ở cấp độ 3 và chỉ có 5% thực hiện đánh giá ở cấp độ 4.
Rõ ràng, các tổ chức/doanh nghiệp đều muốn đánh giá ở cấp độ cao nhất
này vì nó đƣa thông tin rõ ràng nhất về hiệu quả của chƣơng trình đào tạo
và phát triển nhân lực đƣợc triển khai thông qua các chỉ tiêu định lƣợng:
Sự gia tăng trong doanh thu, lợi nhuận, số hợp đồng, số khách hàng...
hoặc sự giảm thiểu sai sót, chi phí, tai nạn... Đó chính là mục tiêu cuối
cùng mà các nhà quản trị muốn chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân
lực mang lại cho tổ chức/doanh nghiệp.
c. Mô hình Phillips ROI
Vào đầu những năm 2000, dựa trên mô hình Kirkpatrick, Jack
Phillips đã phát triển thêm cấp độ 5 - sử dụng tiêu chuẩn lợi tức đầu tƣ
(Return on Investment - ROI) để đánh giá hiệu quả của chƣơng trình đào
tạo và phát triển nhân lực. Mô hình của Phillips tập trung vào thu thập dữ
liệu đánh giá; tách biệt tác động của đào tạo và phát triển nhân lực và tác
động của các yếu tố khác; tính toán tới các lợi ích vô hình. Sau khi xác
định tác động tới hoạt động sản xuất kinh doanh của chƣơng trình đào tạo
và phát triển nhân lực tại cấp độ 4 của mô hình Kirkpatrick, tổ
chức/doanh nghiệp có thể chuyển các tác động đó về thƣớc đo tiền tệ và
so sánh với tổng chi phí (bao gồm chi phí xây dựng và triển khai chƣơng
trình cộng với cả chi phí thời gian để thực hiện - xem ví dụ bảng 5.2) của
chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân lực để tính ROI.

220
Bảng 5.2: Ví dụ tính chi phí chương trình đào tạo của một khách sạn
Đơn vị tính: $
Chi phí trực tiếp
Giảng viên
- Giảng viên nội bộ (12 ngày * 125$/ngày) 1.500
- Phúc lợi (25% lƣơng) 375
Chi phí đi lại -
Học liệu (60$*56 ngƣời học) 3.360
Lớp học và trang thiết bị nghe nhìn (12 ngày * 50$/ngày) 600
Hoa quả, giải khát (4$/ngày * 3 ngày * 56 ngƣời học) 672
Tổng chi phí trực tiếp 6.507
Chi phí gián tiếp
Quản lý đào tạo -
Lƣơng văn thƣ và hành chính 750
Phúc lợi (25% lƣơng) 187
Phí bƣu điện, vận chuyển và điện thoại -
Học liệu trƣớc và sau khóa học (4$*56 ngƣời học) 224
Tổng chi phí gián tiếp 1.161
Chi phí phát triển
Chi phí mua khóa học 3.600
Đào tạo giảng viên
- Phí đăng kí 1.400
- Chi phí đi lại, chỗ ở 975
- Lƣơng 625
- Phúc lợi (25% lƣơng) 156
Tổng chi phí phát triển 6.756
Chi phí chung
Hỗ trợ tổ chức chung, thời gian quản lý
(10% chi phí gián tiếp và chi phí phát triển) 1.443
Tổng cộng chi phí chung 1.443
Chi phí cho người học
Lƣơng và phúc lợi cho ngƣời học (dựa vào thời gian không làm việc) 16.969
Tổng cộng chi phí đào tạo 32.836
Chi phí/ngƣời học 587

(Nguồn: Raymond A.Noe, 2010)

221
 Bằng cách so sánh chi phí bỏ ra cho chƣơng trình đào tạo và phát
triển nhân lực với lợi nhuận thu về sau đào tạo và phát triển nhân lực của
tổ chức/doanh nghiệp, chúng ta có thể dễ dàng xác định đƣợc tính hiệu
quả của các khóa đào tạo và phát triển nhân lực.
Cụ thể: ROI = Lợi nhuận/Tổng chi phí
= (Tổng doanh thu - Tổng chi phí)/Tổng chi phí
Bảng 5.3: Ví dụ tính lợi tức đầu tư (ROI)

Tiêu chí Cách thức Kết quả trước Kết quả sau Chênh lệch Thể hiện
đo lường khi đào tạo khi đào tạo (+/-) bằng giá
trị tiền

Chất Tỉ lệ phần trăm 2% bị từ chối 1,5% bị từ chối 0,5% 720$/ngày

lƣợng sản phẩm bị tƣơng ứng tƣơng ứng tƣơng ứng
172.800$/
của bảng từ chối 1440 bảng 1080 bảng 360 bảng
năm
điều khiển điều khiển/ điều khiển/ điều khiển/
ngày ngày ngày

Phòng Kiểm tra trực Mức Mức 8 khiếm Không thể

làm việc quan sử dụng trung bình: trung bình: khuyết đo lƣờng
danh sách kiểm 10 khiếm khuyết 2 khiếm khuyết bằng giá
tra gồm 20 mục trị tiền tệ

Các tai - Số lƣợng tai nạn 24/năm 16/năm 8/năm 48.000$/

nạn có năm
- Chi phí trực tiếp 144.000$/năm 96.000$/năm 48.000$/năm
thể tránh
của tai nạn
đƣợc

Lợi nhuận Kết quả hoạt động 220.800$

ROI = = = = 6,7
Chi phí đầu tƣ Chi phí đào tạo 32.836$

Tổng cộng tiền tiết kiệm = 187.964$

(Nguồn: Dựa theo D.G.Robinson và J.Robinson, 1989)

d. Mô hình Kaufman
Mô hình đánh giá hiệu quả chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân
lực Kaufman gồm 5 cấp độ, đƣợc phát triển từ mô hình 4 cấp độ của
Kirkpatrick. Ở mô hình Kaufman, cấp độ 1 - Phản ứng (Reaction) của

222
mô hình Kirkpatrick đƣợc chia thành 2 mức bao gồm: Đầu vào (tập
trung vào đánh giá sự sẵn có của các nguồn lực cũng nhƣ chất lƣợng
của các nguồn lực để triển khai chƣơng trình đào tạo) và quá trình
(đánh giá xem các bƣớc triển khai chƣơng trình đào tạo và phát triển
nhân lực có đƣợc ủng hộ và đạt hiệu quả không, nghĩa là mô hình
đánh giá quan tâm tới trải nghiệm học tập của ngƣời học; cấp độ 2 -
Học tập (Learning) và cấp độ 3 - Hành vi (Behaviors) trong mô hình
Kirkpatrick gộp thành cấp độ Micro (đánh giá mức độ ảnh hƣởng của
chƣơng trình đào tạo tới một nhóm nhỏ hay tới các cá nhân bằng cách
xem xét ảnh hƣởng của chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân lực tới
ngƣời học thông qua đánh giá những kết quả mà học viên có đƣợc sau
khi tham gia chƣơng trình đào tạo và họ có vận dụng đƣợc những kiến
thức, kỹ năng đƣợc dạy vào trong công việc hay không). Cấp độ 4 -
Macro của mô hình Kaufman quan tâm đánh giá mức độ ảnh hƣởng
của chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân lực tới tổ chức/doanh
nghiệp nhƣ đánh giá chi phí/lợi ích có đƣợc với những cải tiến của
chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân lực. Mô hình Kaufman bổ
sung thêm cấp độ 5 Mega so với mô hình Kirkpatrick. Ở cấp độ này,
chúng ta quan tâm đánh giá mức độ ảnh hƣởng của chƣơng trình đào
tạo và phát triển nhân lực tới xã hội, những đóng góp của ngƣời học
cho xã hội sau khi đã tham gia vào chƣơng trình đào tạo và phát triển
nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp.
e. Mô hình CIPP (Context - Input - Process - Product)
Mô hình CIPP do Stufflebean đƣa ra vào năm 1983, tập trung vào
bốn khía cạnh chính bao gồm: Mục tiêu, kế hoạch, hành động và kết quả
đạt đƣợc của chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân lực. Từ bốn khía
cạnh này dẫn đến bốn giai đoạn đánh giá khác nhau bao gồm: bối cảnh
(Context), đầu vào (Input), quá trình (Process) và đánh giá sản phẩm
(Product).
Đánh giá bối cảnh (Context): Là xem mục tiêu của chƣơng trình
đào tạo và phát triển nhân lực có đạt đƣợc trong quá trình triển khai và

223
sau khi hoàn thành chƣơng trình hay không và những mục tiêu này có
mang lại giá trị phù hợp với bối cảnh giáo dục và nhu cầu xã hội hiện tại
hay không? Mục tiêu chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân lực có rõ
ràng và đáp ứng đƣợc kì vọng của ngƣời học và phù hợp với nhu cầu của
ngƣời học hay không?
Đánh giá đầu vào (Input): Đƣợc tiến hành trên 2 góc độ chính, bao
gồm: Đánh giá nội dung chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân lực và
đánh giá cơ sở hạ tầng kỹ thuật, trang thiết bị hỗ trợ cho triển khai
chƣơng trình:
- Nội dung chƣơng trình đào tạo có phù hợp không thông qua
những đánh giá xem chƣơng trình đào tạo có đáp ứng đƣợc mục tiêu đào
tạo đề ra;
- Nội dung có đáp ứng đƣợc nhu cầu của ngƣời học không?
- Trang thiết bị hỗ trợ cho quá trình giảng dạy và học tập (các thiết
bị về âm thanh, hình ảnh; thƣ viện và các nguồn tài liệu hỗ trợ học tập)
có đƣợc cung cấp đầy đủ và đáp ứng nhu cầu nhƣ lớp học?
- ...
Đánh giá quá trình (Process): Đƣợc tiến hành trên 3 góc độ chính,
bao gồm: Mức độ tham gia của ngƣời học vào chƣơng trình đào tạo và
phát triển nhân lực, chiến lƣợc giảng dạy - học tập, mức độ thực hành sau
khoá học, cụ thể:
- Mức độ tham gia của ngƣời học vào chƣơng trình đào tạo và phát
triển nhân lực: ngƣời học có chủ động tham gia trong suốt quá trình hay
không? Ngƣời học có chủ động tham gia vào các hoạt động của lớp học
hay không?
- Chiến lƣợc giảng dạy - học tập đƣợc sử dụng nhƣ thế nào?
Phƣơng pháp giảng dạy có phù hợp cho từng nội dung cụ thể hay không?
Học theo nhóm có đƣợc tiến hành hiệu quả hay không? Ngƣời học có

224
đƣợc đánh giá công bằng trong suốt quá trình tham gia chƣơng trình
hay không?
- Mức độ thực hành sau khoá học
Đánh giá đầu ra (Product): Bao gồm đánh giá toàn diện về chƣơng
trình đào tạo và phát triển nhân lực; đánh giá năng lực của học viên sau
khi tham gia chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân lực; đánh giá ấn
tƣợng của học viên về chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân lực. Các
tiêu chí đƣợc xem xét nhƣ: Mức độ thỏa mãn của ngƣời tham gia chƣơng
trình đào tạo và phát triển nhân lực; mức độ đáp ứng nhu cầu của ngƣời
học; chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân lực đƣợc triển khai giúp
nâng cao hiểu biết và cải thiện thái độ của ngƣời học; ngƣời học cảm
thấy chƣơng trình đào tạo là hữu ích...
Nhƣ vậy, các quan điểm, mô hình của các tác giả đã đề xuất các
tiêu chuẩn khác nhau để đánh giá chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân
lực. Các tiêu chuẩn đánh giá đào tạo và phát triển nhân lực có thể đƣợc
tập trung theo 3 nhóm tiêu chuẩn sau:
- Nhóm tiêu chuẩn bên trong quá trình đào tạo và phát triển nhân
lực, đó là các tiêu chuẩn phản ánh kết quả học tập của học viên. Các tiêu
chuẩn này sẽ đƣợc trình bày ở mục 5.2.2;
- Nhóm tiêu chuẩn bên ngoài quá trình đào tạo và phát triển nhân
lực, đó là các tiêu chuẩn phản ánh ảnh hƣởng của đào tạo và phát triển
nhân lực tới tổ chức/doanh nghiệp, tới xã hội. Một số tiêu chí cụ thể
thuộc nhóm này đó là:
+ Tỷ lệ luân chuyển nhân viên.
+ Tỷ lệ thôi việc nhân viên.
+ Tỷ lệ vắng mặt nhân viên.
+ Tỷ lệ tai nạn.
+ Năng suất lao động bình quân.
+ Số đơn hàng đƣợc ký kết.

225
 + Số khách hàng mới.
+ Doanh số.
+ Lợi nhuận.
+ ...
- Nhóm tiêu chuẩn phản ánh phản ứng của đối tƣợng nhân lực tham
gia chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân lực và phản ánh mức độ hài
lòng của học viên với các vấn đề cụ thể trong quá trình tham gia chƣơng
trình đào tạo và phát triển nhân lực. Các tiêu chí trong nhóm này thƣờng
đƣợc cảm nhận, khó đo lƣờng nhƣng rất quan trọng bởi vì đó là các
thông số phản ánh động cơ học tập, phát triển của nhân lực. Nhóm tiêu
chuẩn này thƣờng đƣợc đánh giá qua việc lựa chọn thang đo phản ánh
mức độ hài lòng của ngƣời trả lời đối với những nhận định liên quan đến
kế hoạch và triển khai kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực. Một số
nhận định phổ biến đó là:
+ Nội dung, chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân lực có phù hợp
với đối tƣợng (động cơ, khả năng) không?
+ Chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân lực có kết hợp lý thuyết
với thực hành không?
+ Thời gian đào tạo và phát triển nhân lực đã hợp lý chƣa?
+ Phƣơng pháp đào tạo và phát triển nhân lực có phù hợp không?
+ Tài liệu đào tạo và phát triển nhân lực có đáp ứng yêu cầu (có ý
nghĩa, hƣớng tới yêu cầu công việc)?
+ Địa điểm đào tạo và phát triển nhân lực phù hợp chƣa?
+ Cơ sở vật chất phục vụ quá trình đào tạo và phát triển nhân lực có
đáp ứng đƣợc yêu cầu không?
+ Chính sách đào tạo và phát triển nhân lực đã phù hợp chƣa?
+ Giảng viên đào tạo và phát triển nhân lực có truyền tải đƣợc nội
dung mong muốn chƣa?

226
 Hộp 5.2: Ví dụ đo lƣờng phản ứng của học viên
Đọc từng nhận định. Xác định mức độ đồng ý hay không đồng ý với từng
nhận định sử dụng thang đo dƣới đây:

Hoàn toàn Không đồng ý Trung lập Đồng ý Hoàn toàn

không đồng ý đồng ý
1 2 3 4 5

1. Tôi đã có đƣợc kiến thức và kĩ năng muốn học ở khóa học này.
2. Cơ sở vật chất và trang thiết bị giúp việc học trở nên dễ dàng.
3. Khóa học đáp ứng tất cả các mục tiêu đã nêu.
4. Tôi hiểu một cách rõ ràng các mục tiêu của khóa học.
5. Cách thức khóa học đƣợc truyền thụ là một cách thức hiệu quả
cho việc học.
6. Học liệu tôi nhận đƣợc trong suốt khóa học rất hữu ích.
7. Nội dung khóa học đƣợc thiết kế một cách logic.
8. Có đủ thời gian để học các nội dung của khóa học.
9. Tôi cảm thấy ngƣời dạy muốn chúng tôi học.
10. Tôi cảm thấy thoải mái khi hỏi giảng viên các câu hỏi.
11. Giảng viên đã đƣợc chuẩn bị trƣớc.
12. Giảng viên có hiểu biết về nội dung khóa học.
13. Tôi học đƣợc rất nhiều từ khóa học.
14. Những thứ tôi học đƣợc từ khóa học rất hữu ích cho công việc
của tôi.
15. Thông tin tôi nhận đƣợc từ khóa học là chính xác.
16. Nhìn chung, tôi hài lòng với giảng viên.
17. Nhìn chung, tôi hài lòng với khóa học.

227
 5.2.1.3. Lựa chọn phương pháp đánh giá việc xây dựng và triển
khai kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực
Tùy vào mục tiêu và tiêu chuẩn mà tổ chức/doanh nghiệp lựa chọn
để đánh giá việc xây dựng và triển khai kế hoạch đào tạo và phát triển
nhân lực mà tổ chức/doanh nghiệp có thể lựa chọn các phƣơng pháp
đánh giá sau:
a. Phương pháp quan sát
Là việc ngƣời đánh giá tiến hành thu thập các thông tin cần thiết để
đánh giá kết quả chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân lực dựa trên
việc quan sát các dữ kiện, các hoạt động trong quá trình xây dựng và
triển khai kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực. Khi quan sát, ngƣời
đánh giá có thể ghi nhận thông tin hoặc xem xét các khía cạnh khác
thƣờng của sự kiện diễn ra, từ đó có cơ sở để phân tích và điều chỉnh
chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân lực cho phù hợp.
Ví dụ, ngƣời đánh giá quan sát thấy rất nhiều học viên nghỉ học
hoặc nói chuyện riêng trong khóa đào tạo về kỹ năng giao tiếp cho nhân
viên bán hàng. Điều này sau đó đƣợc tìm hiểu là do phƣơng pháp giảng
dạy của giảng viên còn quá chú trọng vào lý thuyết, chƣa thuyết phục
đƣợc ngƣời học. Đây là cơ sở để giảng viên điều chỉnh phƣơng pháp
giảng dạy cho phù hợp và thuyết phục ngƣời học hơn. Đồng thời cũng
là cơ sở để tổ chức/doanh nghiệp xác định các phƣơng pháp giảng dạy -
học tập thích hợp cho các chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân lực
tiếp theo.
b. Sử dụng tài liệu văn bản, kết quả hoạt động của tổ chức/
doanh nghiệp
Để đánh giá việc xây dựng và triển khai kế hoạch đào tạo và phát
triển nhân lực, ngƣời đánh giá có thể sử dụng những tài liệu văn bản cụ
thể nhƣ: biên nhận thù lao giảng dạy của giảng viên hoặc kí nhận bồi

228
dƣỡng tham gia học tập của ngƣời lao động, các báo cáo của bộ phận đào
tạo về thời gian, tiến độ triển khai các chƣơng trình đào tạo, hình ảnh,
phần mềm, băng ghi âm, quay video liên quan đến quá trình triển khai
chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân lực… Việc sử dụng những tài
liệu, văn bản trên giúp tổ chức/doanh nghiệp đơn giản hóa việc đánh giá
các tiêu chuẩn định tính nhƣ: Chính sách đào tạo và phát triển nhân lực
đã đƣợc triển khai hợp lý và chính xác? Chƣơng trình đào tạo và phát
triển nhân lực có kết hợp lý thuyết với thực hành không?
Bên cạnh đó, các dữ liệu về chi phí, kết quả hoạt động kinh doanh
của tổ chức/doanh nghiệp, kết quả thực hiện công việc của học viên...
ngƣời đánh giá có thể sử dụng từ các tài liệu có sẵn của tổ chức/
doanh nghiệp.
c. Phương pháp bảng hỏi
Là việc sử dụng các bảng câu hỏi đƣợc thiết kế sẵn (phiếu điều tra)
để phân phát cho đối tƣợng đƣợc hỏi điền vào các câu trả lời. Đối tƣợng
phát phiếu hỏi không chỉ là những nhân viên đã tham gia vào chƣơng
trình đào tạo và phát triển nhân lực, mà còn là những đối tƣợng tham gia
vào quá trình đào tạo và phát triển nhân lực nhƣ: nhân viên đào tạo, cán
bộ quản lý. Nội dung bảng hỏi đƣợc thiết kế thƣờng để tìm hiểu về mức
độ hài lòng với công tác đào tạo và phát triển nhân lực; để tìm hiểu liệu
ngƣời lao động tham gia chƣơng trình có đạt đƣợc mục tiêu đào tạo và
phát triển của bản thân không? Ở mức độ nào? Các chính sách đào tạo và
phát triển nhân lực có phù hợp không? Nội dung chƣơng trình đào tạo và
phát triển nhân lực có phù hợp với thực tế công việc không? Phƣơng
pháp giảng dạy có phát huy đƣợc tính chủ động, sáng tạo của học viên
trong quá trình học tập? Cơ sở vật chất có đáp ứng yêu cầu không?... Để
việc thu thập thông tin liên quan đến kết quả đào tạo qua bảng câu hỏi có
hiệu quả thì cần thiết kế các câu hỏi đơn giản, dễ hiểu, dễ trả lời, nơi thực
hiện trả lời bảng câu hỏi nên tại nơi làm việc.

229
 Hộp 5.3: Ví dụ phiếu khảo sát sau đào tạo

PHIẾU KHẢO SÁT CHẤT LƢỢNG KHÓA HỌC

Tên khóa học: .................................................................................................

Giảng viên: ...................................................................................................
Thời gian: .....................................................................................................
Thông tin về ngƣời tham dự
Họ tên: .........................................................................................................
Bộ phận: .......................................................................................................
Email: ...........................................................................................................

Đánh giá
1. Những điều bạn tâm đắc nhất (ứng dụng cho công việc của anh/chị,
giúp anh/chị cải thiện kỹ năng…):
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
2. Sau khóa học, anh/chị sẽ áp dụng ý tưởng trên như thế nào?
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
3. Những điều anh/chị KHÔNG thích:
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
4. Đề xuất bất kỳ của anh/chị:
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................

230
5. Hãy đánh giá theo từng tiêu chí như bảng dưới (khoanh tròn lựa chọn
của bạn):

Trung Xuất
Tiêu chí đánh giá Kém Khá Tốt
bình sắc

Khóa học đạt mục tiêu so với

1 2 3 4 5
mong đợi

Tính hữu ích của khóa học 1 2 3 4 5

Nội dung phù hợp với vị trí

1 2 3 4 5
chức danh

Nội dung bài giảng đƣợc

truyền tải theo một trình tự 1 2 3 4 5
hợp lý

Nội dung thảo luận/làm việc

nhóm giúp nâng cao kiến thức 1 2 3 4 5
và kỹ năng

Thời gian của khóa đào tạo

1 2 3 4 5
hợp lý

Kỹ năng trình bày và

1 2 3 4 5
thuyết trình của giảng viên
Giảng viên áp dụng kiến thức
1 2 3 4 5
thực tế vào bài giảng

Giảng viên đầy nhiệt tình

1 2 3 4 5
và truyền cảm hứng

Tác phong chuyên nghiệp,

1 2 3 4 5
tuân thủ giờ giấc và thời lƣợng

Trang thiết bị hỗ trợ cho

1 2 3 4 5
chất lƣợng khóa học

Công tác tổ chức/hỗ trợ/hậu cần

1 2 3 4 5
đào tạo

Tiếp nhận và xử lý thông tin 1 2 3 4 5

231
 d. Phương pháp phỏng vấn
Phƣơng pháp này sẽ giúp làm rõ hơn những dữ liệu mà ở phƣơng
pháp bảng hỏi chƣa khai thác đƣợc hết và vì vậy nó cũng đƣợc sử dụng
để đo lƣờng các tiêu chuẩn định tính. Đối tƣợng tham gia phỏng vấn
thƣờng là học viên, chuyên viên phụ trách đào tạo, các cấp quản lý liên
quan. Với phƣơng pháp này, ngƣời phỏng vấn thƣờng đặt những câu hỏi
để tìm hiểu xem ngƣời đƣợc hỏi làm gì, suy nghĩ gì và cảm thấy nhƣ thế
nào về chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân lực mà họ tham gia. Tuy
nhiên, phƣơng pháp phỏng vấn đòi hỏi nhiều thời gian làm việc với từng
ngƣời và ngƣời bị phỏng vấn có thể cung cấp các thông tin sai lệch.
Bảng 5.4: Tổng hợp tiêu chuẩn và phương pháp đánh giá
chương trình đào tạo và phát triển nhân lực

Kết quả/ Nội dung

Cấp Phương pháp
tiêu chuẩn được Ví dụ
độ đo lường
đánh giá đo lường
Phản ứng 1 Sự hài lòng - Lớp học thoải mái; - Phiếu khảo sát;
(Reaction) của ngƣời học - Nội dung chƣơng trình - Phỏng vấn.
và học liệu hữu ích.
Học tập 2 Nguyên tắc, sự - Các nguyên tắc - Bài kiểm tra;
(Learning) kiện, kĩ thuật, vận hành thiết bị điện; - Mẫu công việc.
hoặc nhận thủ tục hoặc - Các quy tắc an toàn;
thức quy trình mà
(Cognitive) ngƣời học đã - Các bƣớc phỏng vấn.
đạt đƣợc
Hành vi 2 Các kĩ năng, - Chuẩn bị một món - Bài kiểm tra;
(Behaviors) hoặc kĩ thuật hoặc tráng miệng; - Quan sát;
và các kĩ 3 các hành vi mà - Cƣa gỗ;
năng ngƣời học đã - Tự đánh giá, đánh giá
(Skills) đạt đƣợc - Hạ cánh máy bay; ngang hàng, đánh giá
- Phân tích công việc. của khách hàng,
hoặc/và đánh giá của
cấp trên (đánh giá 360);
- Mẫu công việc.
Tình cảm 2 Thái độ và - Lòng khoan dung; - Phiếu khảo sát thái độ;
(Affective) hoặc động lực của - Thái độ an toàn; - Phỏng vấn;
3 ngƣời học
- Định hƣớng dịch vụ - Nhóm tập trung.
khách hàng.

232
 Kết quả/ Nội dung
Cấp Phương pháp
tiêu chuẩn được Ví dụ
độ đo lường
đánh giá đo lường

Kết quả 4 Lợi ích mang - Năng suất; - Quan sát;

(Results) lại cho công ty - Chất lƣợng; - Dữ liệu thực hiện từ
- Chi phí; các bản ghi hoặc dữ liệu
- Khách hàng mua lại; của công ty.
- Sự hài lòng
của khách hàng;
- Tai nạn.

Hoàn lại 5 Nhận định Giá trị lợi nhuận Giá trị kinh tế.
vốn đầu tƣ và so sánh lợi chia cho chi phí.
(ROI) ích và chi phí
học tập

e. Phương pháp đánh giá định lượng

Về cơ bản, việc đánh giá đƣợc tiến hành bằng cách so sánh, phân
tích tổng chi phí và tổng lợi ích do đào tạo và phát triển nhân lực mang
lại, hoặc so sánh giữa chi phí và lợi nhuận bình quân của tổ chức/doanh
nghiệp trƣớc và sau quá trình đào tạo và phát triển nhân lực hoặc là phân
tích tình hình tăng (giảm) thu nhập của ngƣời lao động trƣớc và sau khi
tham gia chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân lực.
- Xác định các chi phí vật chất trong đào tạo và phát triển nhân lực,
bao gồm:
 Tiền công giảng viên.
 Chi phí cơ sở vật chất.
 Chi phí hỗ trợ ngƣời lao động trong thời gian đi học (nếu có).
 Chi phí cơ hội do ngƣời lao động tham dự các khóa học nên
không thực hiện đƣợc các công việc thƣờng ngày của họ.
 Các chi phí khác…
- Xác định các lợi ích bằng tiền do đào tạo và phát triển nhân lực
mang lại: Lợi ích này đƣợc xác định bằng khoản chênh lệch giữa lợi ích
hàng năm do ngƣời lao động mang lại cho tổ chức/doanh nghiệp lúc

233
trƣớc và sau đào tạo. Tuy nhiên, việc xác định lợi ích này cũng rất khó
khăn và phức tạp do mức chênh lệch về lợi ích bằng tiền nhƣ trên chịu
ảnh hƣởng bởi nhiều yếu tố khác, không chỉ duy nhất do đào tạo và phát
triển nhân lực mang lại. Chính vì vậy, việc áp dụng phƣơng pháp so sánh
này để đánh giá định lƣợng hiệu quả đào tạo và phát triển nhân lực cũng
chỉ mang tính chất tƣơng đối.
Nhƣ vậy, có nhiều phƣơng pháp khác nhau mà tổ chức/doanh
nghiệp có thể lựa chọn để đánh giá việc xây dựng và triển khai kế hoạch
đào tạo và phát triển nhân lực.
5.2.2. Đánh giá kết quả học tập
5.2.2.1. Mục đích của đánh giá kết quả học tập
Đánh giá kết quả học tập là quá trình thu thập thông tin về sự thay
đổi về kiến thức, kỹ năng, thái độ của học viên sau khi đào tạo và phát
triển nhân lực nhằm xem xét mức độ đạt đƣợc của các mục tiêu học tập
và đƣa ra các điều chỉnh phù hợp.
Đánh giá kết quả học tập nhằm ba mục đích sau:
Một là, đánh giá kết quả học tập nhằm tập trung đo lƣờng những
kiến thức nào đã đƣợc tiếp thu (ví dụ: khái niệm, phƣơng pháp, quy
trình…) mà học viên có thể nhớ lại sau khóa đào tạo, các kỹ năng nào đã
đƣợc phát triển hoặc cải thiện (ví dụ: kỹ năng viết, kỹ năng tƣ duy và giải
quyết vấn đề, …) và mức độ mà thái độ đã thay đổi.
Hai là, đánh giá kết quả học tập nhằm xem xét mức độ đạt đƣợc của
các mục tiêu học tập. Kết quả thay đổi về kiến thức, kỹ năng, thái độ của
ngƣời lao động đƣợc so sánh với mục tiêu học tập đã đƣợc thiết lập, từ đó
xem xét mức độ đạt đƣợc của các mục tiêu này. Đánh giá kết quả học tập vì
vậy sẽ tạo ra ảnh hƣởng tích cực, tạo động lực thúc đẩy học viên nỗ lực
trong quá trình học tập nhằm đạt đƣợc kết quả học tập tốt. Ví dụ: với mục
tiêu đào tạo là 100% học viên gõ đƣợc tối thiểu năm mƣơi từ mỗi phút với
tỷ lệ lỗi sai là dƣới một phần trăm. Bài kiểm tra kỹ năng đánh máy của tất cả
các học viên cả trƣớc và sau khóa đào tạo đƣợc thực hiện giúp so sánh sự
thay đổi cũng nhƣ xem xét mục tiêu đào tạo đã đạt đƣợc hay chƣa. Nếu mục
tiêu đạt đƣợc nghĩa là chƣơng trình đào tạo đã thành công.

234
 Ba là, đánh giá kết quả học tập cung cấp dữ liệu để tổ chức/doanh
nghiệp ra các quyết định điều chỉnh cần thiết đối với đào tạo và phát triển
nhân lực nhằm đạt đƣợc các mục tiêu đã đề ra. Ví dụ: từ kết quả bài kiểm
tra của học viên, giảng viên phát hiện đƣợc đa số học viên trả lời sai ở một
số câu hỏi, đây là dữ liệu để giảng viên nhìn nhận và rà soát lại vấn đề nằm
ở đâu, do kiến thức khó hay cách truyền tải của giảng viên chƣa hiệu quả.
Từ đó, đƣa ra các điều chỉnh đối với nội dung, phƣơng pháp giảng dạy.
5.2.2.2. Nội dung của đánh giá kết quả học tập
Để đánh giá kết quả học tập, tổ chức/doanh nghiệp có thể tiến hành
đo lƣờng kiến thức, kỹ năng, thái độ của học viên trƣớc, trong, ngay sau
khi đào tạo và phát triển nhân lực hay thậm chí sau đó một thời gian. Sau
đó, tiến hành so sánh các kết quả học tập đã đo lƣờng để thấy đƣợc sự
thay đổi, tăng, giảm về kiến thức, kỹ năng hay thái độ của học viên trƣớc
và sau khi đào tạo và phát triển nhân lực.
Việc thiết kế nội dung đánh giá kết quả học tập đòi hỏi sự quan
tâm, đầu tƣ đúng mực của tổ chức/doanh nghiệp. Theo Grove và Ostroff
(1991) nội dung đánh giá thiết kế phù hợp cần đảm bảo có liên quan,
đáng tin cậy, có tính phân biệt và thực tiễn.
Kết quả học tập đƣợc đánh giá cần phải có liên quan chặt chẽ đến
các năng lực đã đƣợc học trong quá trình đào tạo và phát triển nhân lực,
tức là kết quả cần phải là thƣớc đo hợp lệ của việc học; đồng thời, những
năng lực đã học phải giống với những khả năng cần thiết để thành công
trong công việc. Do đó, để đảm bảo tính phù hợp, nội dung đánh giá kết
quả đào tạo cần bám sát với mục tiêu học tập của chƣơng trình đào tạo và
phát triển nhân lực. Ví dụ, với khóa đào tạo kiến thức bộ phận cho nhân
viên mới tại Công ty liên doanh TNHH KFC (bao gồm các nội dung văn
hóa, nội quy của bộ phận, các bƣớc bán hàng, cách giao tiếp, thái độ
chuẩn mực với khách hàng, cách giải quyết các vấn đề bằng những tình
huống cụ thể và hƣớng dẫn giải quyết một số vấn đề nhân viên gặp phải
trong quá trình bán hàng), thì bài kiểm tra cuối khóa đƣợc thiết kế tƣơng
ứng để đánh giá các năng lực này.

235
 Hộp 5.4: Một số câu hỏi kiểm tra kiến thức bộ phận của nhân viên
tại Công ty liên doanh TNHH KFC

1. Văn hóa của KFC có tên là gì?

A. How we Win Together C. H.A.M.P.S
B. Always Original D. Tất cả đều đúng
2. Nhân viên đƣợc đeo loại trang sức nào trong ca làm việc?
A. Nhẫn có hột C. Bông tai có hột
B. Đồng hồ D. Tất cả các câu trên đều sai
3. Theo tiêu chuẩn về vệ sinh an toàn thực phẩm, trƣớc khi đeo bao tay
để thao tác trên thực phẩm, nhân viên supply cần phải:
A. Rửa tay theo đúng quy định C. Đội nón đúng tiêu chuẩn
B. Tháo bỏ hết trang sức D. Tất cả các câu trên
4. Việc đầu tiên khi mở bộ phận supply, nhân viên cần thực hiện:
A. Mở lò chiên khoai C. Lau chùi lại dụng cụ
B. Nấu cơm, soup D. Kiểm tra lại thiết bị, dụng cụ
5. Trọng lƣợng của khoai tây chiên cỡ lớn (L) phục vụ khách là?
A. 100 gram C. 150 gram
B. 120 gram D. 160 gram
Nguồn: Phòng Đào tạo, Công ty liên doanh TNHH KFC

Độ tin cậy đề cập đến mức độ mà kết quả có thể đƣợc đo lƣờng một
cách nhất quán theo thời gian. Ví dụ, khi đào tạo kiến thức vệ sinh và an
toàn thực phẩm cho nhân viên nhà hàng, một công ty có thể thiết kế bài
kiểm tra trƣớc và sau khi nhân viên tham gia chƣơng trình. Bài kiểm tra
đảm bảo độ tin cậy khi ý nghĩa hay cách giải thích không thay đổi theo
thời gian, cho phép nhìn nhận bất kỳ sự thay đổi nào về điểm số bài kiểm
tra sau đào tạo so với trƣớc khi đào tạo là kết quả việc học tập của học
viên, không phải do yếu tố khác liên quan đến bài kiểm tra (ví dụ bài
kiểm tra dễ hơn ở lần thứ hai).

236
 Nội dung đánh giá kết quả học tập đƣợc thiết kế cũng cần giúp tổ
chức/doanh nghiệp phân biệt sự khác nhau trong kết quả đạt đƣợc của
học viên hay mang tính phân loại học viên. Ví dụ: một bài kiểm tra trên
giấy để đo lƣờng kiến thức về quy trình sản xuất của công ty phải giúp
phát hiện sự khác biệt trong kiến thức của học viên về quy trình sản xuất
(ngƣời đạt điểm cao trong bài kiểm tra là ngƣời hiểu rõ hơn về quy trình
sản xuất so với ngƣời đạt điểm thấp).
Khi tiến hành đánh giá kết quả học tập, tổ chức/doanh nghiệp cũng
có thể đánh giá với cả nhóm đƣợc đào tạo và nhóm không đƣợc đào tạo
để có thông tin đánh giá chính xác hơn (giúp loại trừ các nhân tố tác
động khác ngoài đào tạo và phát triển nhân lực), tuy nhiên cũng sẽ tốn
kém chi phí hơn. Nhóm không tham gia chƣơng trình đào tạo đƣợc sử
dụng để so sánh có các đặc điểm (ví dụ: giới tính, độ tuổi, học vấn, trình
độ, năng lực,…) càng giống nhóm có tham gia chƣơng trình đào tạo thì
càng tốt. Sử dụng nhóm so sánh giúp xác nhận rõ hơn kết quả học tập
thực sự do quá trình đào tạo và phát triển nhân lực mang lại, không phải
do yếu tố khác. Ví dụ, khi một công ty đào tạo kỹ năng đọc và viết tiếng
Anh cho ngƣời lao động, họ tiến hành đo lƣờng trƣớc và sau khi đào tạo
cho cả nhóm học viên và nhóm so sánh thông qua bài kiểm tra trên máy
tính. Kết quả bài kiểm tra cho thấy, nhóm học viên có sự cải thiện rõ rệt
điểm số sau khi đào tạo, còn nhóm so sánh thì không, thì có thể kết luận
sự thay đổi này là kết quả của đào tạo.
Kết quả học tập của học viên, cơ bản nhất có thể đƣợc sử dụng để
cấp giấy chứng nhận/chứng chỉ cho học viên sau khóa học, cho thấy học
viên đã hoàn thành khóa học hay hoàn thành khóa học ở mức độ nào. Kết
quả học tập của học viên cũng có thể đƣợc sử dụng trong việc ra quyết
định ai nên tham gia vào chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân lực nào
trong tƣơng lai cũng nhƣ nhằm điều chỉnh việc thiết kế và cung cấp các
chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân lực, tạo điều kiện cho học viên
học tập tốt.
Đánh giá kết quả học tập giúp phát hiện học viên tiếp thu đƣợc nhiều
nhất, ít nhất trong quá trình học tập hay học viên nào đã hoàn thành,

237
không hoàn thành khóa học, làm cơ sở ra quyết định đối tƣợng sẽ phải
tham gia học lại một khóa học hay tham gia một khóa học mới (nếu có).
Kết quả học tập của học viên cũng giúp giảng viên, tổ chức/doanh nghiệp
xác định một số vấn đề cần rà soát về việc thiết kế và tổ chức khóa học của
mình và kết quả của nó trong tạo điều kiện cho học viên học tập.
Bên cạnh đó, kết quả học tập của học viên cũng đƣợc nhiều tổ
chức/doanh nghiệp sử dụng để ra các quyết định tuyển dụng nhân lực, bố
trí và sử dụng nhân lực hay đãi ngộ nhân lực.
Ví dụ, tại Công ty cổ phần Ống đồng Toàn Phát, với các nhân viên
mới, sau khi đƣợc đào tạo, nếu hoàn thiện các bài thi đánh giá (bao gồm
thi lý thuyết và thi vận hành, kiểm tra thực tế trên máy) và đƣợc Trƣởng
bộ phận đánh giá đạt trong quá trình đào tạo thử việc tại bộ phận, sẽ đƣợc
ký hợp đồng chính thức. Ngoài ra, căn cứ vào kết quả kiểm tra năng lực
hàng năm (đối với cấp quản lý thì tiến hành vấn đáp), Toàn Phát sẽ tiến
hành điều chỉnh cấp bậc tay nghề phù hợp tƣơng ứng của ngƣời lao động.
Mức tốt thì nâng bậc, mức đạt thì giữ bậc, mức kém thì hạ bậc, đối với
ngƣời có kết quả đánh giá không phù hợp sẽ đƣợc xem xét chuyển bộ
phận khác. Hay tại Công ty liên doanh TNHH KFC, quy định nhân viên
cần phải đạt 36/40 câu ở các bài kiểm tra cuối khóa mới có thể trở thành
nhân viên chính thức hay tiếp tục làm việc tại KFC, những nhân viên
không đạt ở bất kỳ bài kiểm tra nào đều sẽ phải tham gia học lại hoặc bị
sa thải theo quy định của công ty.

Hộp 5.5: Sử dụng kết quả đánh giá kết quả học tập của nhân viên mới
tại Công ty liên doanh TNHH KFC

Giai đoạn đào tạo chung: Nhân viên đã trải qua đủ 24 tiếng đào tạo
công việc tại cơ sở sẽ đƣợc tham gia lớp học tập trung này ở phòng đào
tạo KFC. Ở lớp học này, trƣớc hết nhân viên đƣợc học lịch sử hình thành
và thành lập công ty, các giai đoạn phát triển; các kiến thức về văn hóa
công ty KFC; tiêu chuẩn và quy định đối với nhân viên; sản phẩm của
công ty; cách phục vụ khách hàng… Sau khi kết thúc quá trình học

238
 12 tiếng về các kiến thức, kỹ năng, học viên sẽ tham gia làm một bài
kiểm tra đánh giá năng lực, nếu đạt 36/40 câu trở lên là đã hoàn thành
yêu cầu bài thi và sẽ trở thành nhân viên chính thức.
Giai đoạn đào tạo kiến thức bộ phận: Khi trở thành nhân viên chính
thức của cơ sở, mỗi nhân viên đều phải làm việc trong vòng khoảng một
tháng ở bộ phận lobby để làm quen với công việc và nội quy, cũng nhƣ
theo dõi công việc ở bộ phận khác. Kết thúc thời gian một tháng, nhân
viên đƣợc định hƣớng theo nhu cầu vào các bộ phận khác. Nhân viên
cũng phải trải qua 24 tiếng đào tạo tại cơ sở để làm quen công việc. Sau
đó, đƣợc tham gia một lớp học tập trung ở phòng đào tạo KFC trong
vòng 12 tiếng về văn hóa, nội quy của bộ phận, các bƣớc bán hàng (quy
trình bảy bƣớc bán hàng), cách giao tiếp, thái độ chuẩn mực với khách
hàng, cách giải quyết các vấn đề bằng những tình huống cụ thể và hƣớng
dẫn giải quyết một số vấn đề nhân viên gặp phải trong quá trình bán
hàng. Cuối khóa, học viên sẽ tham gia làm một bài kiểm tra đánh giá
năng lực và cần đạt 36/40 câu trở lên. Nếu nhân viên không đạt ở bất kỳ
bài kiểm tra nào đều sẽ phải học lại ở các lớp tiếp theo, nếu không sẽ bị
sa thải theo quy định của công ty.
Nguồn: Phòng đào tạo Công ty liên doanh TNHH KFC

5.2.2.3. Phương pháp đánh giá kết quả học tập

Kết quả học tập có thể đƣợc đánh giá thông qua bài kiểm tra hoặc
báo cáo. Việc đánh giá kết quả học tập của học viên thƣờng đƣợc lƣợng
hóa bằng các mức điểm theo thang điểm với các tiêu chí đánh giá khác
nhau mà tổ chức/doanh nghiệp hoặc cơ sở đào tạo lựa chọn, nhƣ thang
điểm bằng số hoặc bằng chữ, với các mức điểm tƣơng ứng với mức độ
kết quả nhƣ xuất sắc, giỏi, khá, trung bình, yếu, kém…
- Bài kiểm tra
Bài kiểm tra có thể đƣợc thiết kế dƣới nhiều hình thức khác nhau
nhƣ tự luận, trắc nghiệm, phỏng vấn hay thực hành xử lý tình huống, kiểm
tra tay nghề. Tổ chức/doanh nghiệp có thể mua đề bài kiểm tra đã đƣợc
chuẩn hóa từ các đơn vị cung cấp hoặc yêu cầu giảng viên tự thiết kế.

239
 Tự luận:
Bài tự luận với các câu hỏi nhằm đánh giá mức độ nắm vững về lý
thuyết (sự kiện, khái niệm, nguyên tắc, phƣơng pháp, quy trình,…) cũng
nhƣ kỹ năng diễn đạt ngôn ngữ, khả năng tƣ duy, phân tích tổng hợp, suy
luận, đánh giá và giải quyết vấn đề… Đề kiểm tra tự luận thƣờng dễ
chuẩn bị, tiết kiệm thời gian, tuy nhiên số câu hỏi ít nên khó đại diện đầy
đủ cho nội dung cần đánh giá. Việc chấm điểm cũng tốn thời gian hơn và
có thể bị ảnh hƣởng bởi ngƣời chấm.

Hộp 5.6: Ví dụ bài kiểm tra nhân viên kinh doanh

sau khóa đào tạo về kỹ năng phát triển thị trƣờng

Bài tập 1: Tăng doanh số bán hàng

- Doanh số bán tại thị trƣờng miền Bắc:
+ Năm 2019: 16.000 sản phẩm
+ Năm 2020: 14.000 sản phẩm
+ Năm 2021: 12.500 sản phẩm
- Yêu cầu của Lãnh đạo công ty:
+ Kiểm tra nguyên nhân tăng/giảm.
+ Khôi phục lại doanh số bán của năm 2020, 2021.
+ Tăng doanh số tiếp theo mỗi năm 10%.
Câu hỏi: Anh (chị) hãy trình bày phương án kinh doanh và đề xuất
những hỗ trợ cần thiết từ Công ty để thực hiện tốt kế hoạch được giao.
Bài tập 2: Phát triển dòng sản phẩm mới
Công ty chuẩn bị cho ra dòng sản phẩm mới, có giá bán tăng 30% so với
giá hiện hành. Sản phẩm mới có một số tính năng ƣu việt nhất định.
Yêu cầu của Lãnh đạo công ty: có doanh số bán với tất cả các đại lý đang
có của công ty.
Câu hỏi: Anh (chị) hãy trình bày phương án kinh doanh và đề xuất
những hỗ trợ cần thiết từ Công ty để thực hiện tốt kế hoạch được giao.

240
 Bài tập 3: Xây dựng, phát triển mối quan hệ đại lý và chiến lược kinh
doanh dài hạn
Thị trƣờng ngày càng xuất hiện nhiều các nhà sản xuất mới, ra những sản
phẩm tƣơng đƣơng và áp dụng nhiều chính sách nhằm lôi kéo các đại lý
của công ty. Các công ty mới thƣờng xuyên đƣa các chƣơng trình khuyến
mại, khi có các chƣơng trình trên, một số đại lý dừng không lấy hàng của
công ty, một số đại lý từ chối không bán các sản phẩm của công ty khiến
doanh số bán hàng bị giảm sút nghiêm trọng.
Câu hỏi: Anh (chị) sẽ phải làm gì để đối phó với tình huống trên.

Trắc nghiệm:
Bài kiểm tra trắc nghiệm bao gồm các câu hỏi với các phƣơng án
trả lời có sẵn để học viên lựa chọn. Bài kiểm tra trắc nghiệm đƣợc sử
dụng khá phổ biến cho nhiều nội dung đánh giá khác nhau nhƣ: trắc
nghiệm kiến thức, trắc nghiệm trí thông minh (IQ); trắc nghiệm trí tuệ
cảm xúc (EQ), … của học viên. Các dạng câu hỏi trắc nghiệm bao
gồm câu trắc nghiệm trả lời ngắn (viết câu trả lời hoặc điền vào chỗ
trống), trắc nghiệm đúng sai, trắc nghiệm đối chiếu cặp, trắc nghiệm
nhiều lựa chọn.
Ví dụ, sau khi tiến hành đào tạo văn hóa doanh nghiệp cho toàn bộ
nhân viên, Công ty Trách nhiệm hữu hạn sản xuất, dịch vụ và Thƣơng
mại An Tâm đều tiến hành đánh giá kết quả học tập của học viên dựa
trên bài kiểm tra trắc nghiệm cuối khóa.

Hộp 5.7: Một số câu hỏi trong bài kiểm tra cuối khóa
về giá trị cốt lõi dành cho nhân viên tại Công ty TNHH sản xuất,
dịch vụ và Thƣơng mại An Tâm

1. “Tôi luôn học tập, cải tiến công việc để nâng cao năng suất lao động
mỗi ngày” là giá trị cốt lõi nào? (2 điểm)
A. Chính trực B. Nhân văn C. Cải tiến D. Tốc độ

241
 2. “Tôi góp sức vì mục tiêu chung. Tôi tự hào là thành viên của đội” là
giá trị cốt lõi nào? (2 điểm)
A. Chính trực B. Khách hàng trƣớc tiên C. Cải tiến D. Đồng đội
3. “Tôi luôn PDCA công việc, tốc độ đi cùng với hiệu quả” là giá trị cốt
lõi nào? (2 điểm)
A. Chính trực B. Khách hàng trƣớc tiên C. Tốc độ D. Cải tiến
4. “Điều tốt nhất tôi mang lại cho khách hàng là gì? Làm thế nào để
khách hàng biết đƣợc điều đó?” Là giá trị cốt lõi nào? (2 điểm)
A. Chính trực B. Tốc độ C. Nhân văn D. Khách hàng trƣớc tiên
Nguồn: Phòng nhân sự Công ty TNHH sản xuất, dịch vụ và Thương mại An Tâm

Phỏng vấn:
Phỏng vấn là việc sử dụng các câu hỏi khác nhau để kiểm tra học
viên, trong đó chú trọng đến các câu hỏi mở là những câu hỏi mà câu trả
lời có thể dƣới dạng một ý kiến, hay một lời bình luận để kiểm tra kiến
thức tổng quát của học viên.
Ví dụ, sau khi đào tạo chuyên viên tuyển dụng khóa học về kỹ năng
tuyển dụng, công ty A đã tiến hành phỏng vấn để đánh giá kết quả học
tập của ngƣời học, một số câu hỏi phỏng vấn có thể kể đến nhƣ:
- Theo anh (chị), chuyên viên tuyển dụng cần có những kỹ năng gì?
- Khi tuyển dụng giám đốc đối ngoại, anh (chị) sẽ sử dụng kênh
tuyển mộ nào?
- Là chuyên viên tuyển dụng, anh (chị) sẽ lựa chọn ứng viên nhƣ
thế nào?
- Khi ứng viên từ chối lời đề nghị làm việc, anh (chị) sẽ giải quyết
nhƣ thế nào?
- Anh (chị) hãy đặt một câu hỏi phỏng vấn để đánh giá đƣợc kỹ
năng làm việc nhóm của ứng viên?

242
 Xử lý các tình huống:
Các tình huống có thật hoặc các tình huống giả định đƣợc nêu ra
để học viên nghiên cứu, phân tích và tìm ra phƣơng án giải quyết tốt
nhất. Học viên có thể đƣợc yêu cầu thuyết trình hoặc nhập vai đóng
kịch để xử lý tình huống đƣa ra. Quyết định của học viên trong việc xây
dựng và lựa chọn phƣơng án sẽ đánh giá đƣợc kết quả học tập và năng
lực của học viên.
Ví dụ, tại Công ty cổ phần Ống đồng Toàn Phát, bài thi phỏng vấn
với nội dung xử lý tình huống quản lý đƣợc sử dụng khi đánh giá kết quả
học tập đối với Tổ trƣởng và bài thi phỏng vấn về phƣơng pháp quản lý,
cải tiến, xử lý rủi ro, xử lý tình huống các sự cố tại bộ phận đối với
Trƣởng bộ phận.

Hộp 5.8: Đánh giá đào tạo nhân lực

tại Công ty cổ phần Ống đồng Toàn Phát

Tại Toàn Phát, tất cả nhân viên khi vào làm việc đều phải trải qua
quy trình đạo tạo ban đầu (về lịch sử và văn hóa doanh nghiệp, nội quy
công ty, kiến thức an toàn và vệ sinh lao động,…) và đào tạo thử việc tại
bộ phận (về sản phẩm của bộ phận, quy trình sản xuất, thao tác vận
hành,…). Trong quá trình thử việc, mỗi công nhân mới đƣợc một công
nhân có kinh nghiệm trực tiếp kèm cặp, hƣớng dẫn về công việc chuyên
môn. Bên cạnh đó, thái độ làm việc và tay nghề sẽ đƣợc Trƣởng bộ phận
ghi chép và đánh giá. Sau 2 tháng thử việc, nhân viên nhà máy sẽ đƣợc
làm bài thi đánh giá, bao gồm thi lý thuyết và thi vận hành (kiểm tra thực
tế trên máy).
- Thi lý thuyết: Số câu hỏi lý thuyết có thể là 45-50 câu trắc nghiệm
hoặc 7-10 câu tự luận, thời gian 60 phút.
- Thi vận hành: Kiểm tra cả một quy trình thực hiện từ đầu tới cuối
ca làm. Bắt đầu từ bƣớc nhận ca làm, kiểm tra thiết bị, đến kiểm tra chất
lƣợng sản phẩm xuyên suốt quá trình sản xuất, vận hành máy móc, xử lý
sự cố phát sinh,… Bài thi kết thúc ở bƣớc giao ca.

243
 Ngoài ra, để đảm bảo toàn bộ nhân lực trong nhà máy đều có kiến
thức tốt, Toàn Phát tổ chức đào tạo và kiểm tra năng lực định kỳ, mỗi
năm một lần từ cấp công nhân, Tổ trƣởng đến Trƣởng bộ phận:
- Đối với cấp Tổ trƣởng: Vấn đáp về nội dung xử lý tình huống
quản lý.
- Đối với cấp Trƣởng bộ phận: Ban giám đốc nhà máy trực tiếp ra đề
vấn đáp và đánh giá. Nội dung tập trung vào các phƣơng pháp quản lý,
cải tiến, xử lý rủi ro, xử lý tình huống các sự cố tại bộ phận.
Nguồn: Công ty cổ phần Ống đồng Toàn Phát

Kiểm tra tay nghề:

Bài kiểm tra tay nghề đƣợc áp dụng cho các nội dung đào tạo nghề
thiên về thực hành, thao tác nhiều. Ví dụ, bài kiểm tra tay nghề may
thành phẩm có thể bao gồm: may theo đƣờng kiến chạy trên giấy theo
mẫu, cắt vải theo mẫu, may thành phẩm quần âu hoặc áo sơ mi.
Cũng trong ví dụ trên, tại Toàn Phát, tất cả nhân viên khi vào làm
việc đều phải trải qua quy trình đào tạo ban đầu và đào tạo thử việc tại bộ
phận. Sau 2 tháng thử việc, nhân viên sẽ đƣợc làm bài thi đánh giá bao
gồm thi lý thuyết và thi vận hành (kiểm tra thực tế trên máy). Thi vận
hành kiểm tra cả một quy trình thực hiện từ đầu tới cuối ca làm, từ bƣớc
nhận ca làm, kiểm tra thiết bị, đến kiểm tra chất lƣợng sản phẩm xuyên
suốt quá trình sản xuất, vận hành máy móc, xử lý sự cố phát sinh,… và
kết thúc ở bƣớc giao ca.
- Báo cáo dưới dạng một chuyên đề, khóa luận, dự án
Học viên có thể tự chọn hoặc đƣợc giao một vấn đề (lý thuyết
hoặc thực tế) cần phải giải quyết trong tổ chức/doanh nghiệp nói chung
hoặc trong tổ chức/doanh nghiệp mà họ đang làm việc. Bằng kiến thức
và kỹ năng đã đƣợc đào tạo, học viên cần xây dựng luận chứng kinh tế,
kỹ thuật để nghiên cứu, phân tích và đề ra giải pháp để giải quyết vấn
đề đó. Các khóa luận, chuyên đề, dự án đƣợc xem xét, đánh giá trên cơ

244
sở khoa học, thực tiễn và pháp lý, đƣợc đánh giá cả tính hợp lý, khả thi
và hiệu quả.
Ví dụ: Khi tiến hành đào tạo hội nhập cho nhân lực mới ở vị trí
chuyên viên chiến lƣợc kinh doanh của Tổng công ty đầu tƣ quốc tế
Viettel, ngƣời lao động đƣợc đào tạo văn hóa doanh nghiệp, lịch sử hình
thành, đặc biệt là về nghiệp vụ kinh doanh của đơn vị bằng nhiều phƣơng
pháp khác nhau nhƣ kèm cặp, khóa đào tạo trực tiếp và E-learning. Sau
khi thực hiện đƣợc 2 tháng thử việc (của quá trình thử việc 3 tháng), dựa
trên thực tiễn tình hình kinh doanh của đơn vị thì nhân lực mới tự chọn
cho mình một vấn đề để phân tích sâu và đề xuất giải pháp trong bản báo
cáo thử việc (có kết cấu ba phần: cơ sở lý thuyết, phân tích thực trạng, đề
xuất giải pháp). Nhân lực mới tiến hành bảo vệ báo cáo thử việc trƣớc
Hội đồng tuyển dụng làm cơ sở để Hội đồng đánh giá năng lực của nhân
lực mới đạt hay không đạt và đƣa ra kết luận sẽ tiếp tục thử việc, ký hợp
đồng lao động hay chấm dứt hợp đồng lao động đã giao kết.
Việc lựa chọn phƣơng pháp đánh giá kết quả học tập tùy thuộc
vào nội dung đánh giá, đối tƣợng đánh giá, nguồn lực cần thiết phục vụ
đánh giá hoặc tổ chức/doanh nghiệp có thể phối kết hợp đa dạng các
phƣơng pháp đánh giá nhằm tận dụng ƣu điểm và hạn chế nhƣợc điểm
của từng phƣơng pháp. Ví dụ, khi một công ty đào tạo về nội quy lao
động cho toàn bộ ngƣời lao động trong doanh nghiệp, đánh giá kết quả
học tập có thể đƣợc thực hiện thông qua bài kiểm tra trắc nghiệm để
đảm bảo độ bao phủ của kiến thức đƣợc đánh giá, đồng thời với quy mô
đào tạo toàn công ty, sử dụng bài trắc nghiệm giúp chấm điểm trở nên
rất đơn giản, nhanh chóng dựa trên việc sử dụng các nền tảng công
nghệ hỗ trợ, đảm bảo sự công bằng, độ tin cậy cao. Với nội dung đào
tạo là kỹ năng giải quyết vấn đề cho đội ngũ nhân viên kinh doanh, bài
kiểm tra tự luận có các câu hỏi kiểm tra kiến thức và các câu hỏi tình
huống đƣợc sử dụng để đánh giá kết quả học tập của học viên trong
công ty giúp đánh giá về khả năng tƣ duy, óc sáng tạo, tính logic của vấn
đề, đặc biệt là sự thể hiện những ý kiến cá nhân trong cách trình bày.

245
Bài kiểm tra tự luận đòi hỏi đầu tƣ thời gian, công sức cho việc chấm
bài, kết quả chấm cũng phụ thuộc vào năng lực của ngƣời chấm. Hay
khi một nhà máy sản xuất tiến hành đào tạo công nhân về thao tác vận
hành tại bộ phận sản xuất đƣợc phân công, bài thi thực hành trực tiếp
trên máy đã đƣợc sử dụng trong một ca sản xuất để đánh giá kết quả
học tập của học viên.
5.2.3. Đánh giá tình hình thực hiện công việc sau đào tạo và
phát triển nhân lực
5.2.3.1. Mục đích của đánh giá tình hình thực hiện công việc sau
đào tạo và phát triển nhân lực
Hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực đƣợc các tổ chức/doanh
nghiệp tiến hành nhằm giúp cho ngƣời lao động thực hiện đƣợc các công
việc của họ trong hiện tại hoặc trong tƣơng lai một cách tốt nhất, đạt kết
quả cao nhất. Do đó, tổ chức/doanh nghiệp tiến hành đánh giá tình hình
thực hiện công việc sau đào tạo và phát triển nhân lực của các học viên
nhằm xem xét một cách chính xác và đúng thực chất kết quả đào tạo và
phát triển nhân lực cũng nhƣ kết quả học tập của học viên thông qua kết
quả thực hiện công việc của họ sau quá trình đào tạo và phát triển. Đây là
nội dung đánh giá đem lại những nhận định đúng nhất về tính thực tiễn
của chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân lực.
Bản chất của đánh giá tình hình thực hiện công việc sau đào tạo và
phát triển nhân lực chính là việc tiến hành đo lƣờng sự thay đổi về mức
độ hoàn thành công việc của ngƣời học trƣớc và sau khi tham gia đào tạo
và phát triển nhân lực, đánh giá sự thay đổi về thái độ, hành vi thực hiện
công việc của ngƣời lao động trƣớc và sau đào tạo và phát triển nhân lực.
Nhƣ vậy, đánh giá tình hình thực hiện công việc sau đào tạo và phát triển
nhân lực hƣớng tới việc phân tích những khác biệt trong hành vi của
ngƣời tham gia ở nơi làm việc sau khi kết thúc chƣơng trình đào tạo và
phát triển nhân lực. Trên thực tế, trong quá trình tham gia đào tạo và phát
triển nhân lực, có những học viên lĩnh hội tốt nội dung bài học, hoàn

246
thành xuất sắc chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân lực song lại không
áp dụng đƣợc hoặc áp dụng không hiệu quả những gì mình đƣợc học vào
quá trình thực hiện công việc. Do đó, việc đánh giá tình hình thực hiện
công việc của học viên sau đào tạo và phát triển nhân lực là cần thiết để
giúp tổ chức/doanh nghiệp xác định xem liệu những kiến thức, tƣ duy,
những kỹ năng mà chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân lực cung cấp
có đƣợc sử dụng và phát huy hiệu quả trong công việc của ngƣời tham
gia hay không.
5.2.3.2. Nội dung của đánh giá tình hình thực hiện công việc sau
đào tạo và phát triển nhân lực
Để đánh giá tình hình thực hiện công việc của ngƣời lao động sau
quá trình đào tạo và phát triển nhân lực, trƣớc hết, tổ chức/doanh nghiệp
cần tiến hành đo lƣờng đƣợc kết quả thực hiện công việc, thái độ, hành vi
trong quá trình triển khai công việc của ngƣời lao động trƣớc khi và sau
khi tham gia chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân lực. Kết quả thực
hiện công việc, thái độ, hành vi trong quá trình triển khai công việc của
ngƣời lao động đƣợc ghi nhận theo mỗi chu kỳ đánh giá thực hiện công
việc của tổ chức/doanh nghiệp hoặc đƣợc tiến hành đánh giá riêng gắn
với mỗi chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân lực. Sau đó, tổ
chức/doanh nghiệp sử dụng phƣơng pháp so sánh để thấy rõ đƣợc những
sự thay đổi, mức tăng/giảm về tình hình và kết quả thực hiện công việc
trƣớc và sau đào tạo và phát triển nhân lực.
Ví dụ, để đánh giá tình hình thực hiện công việc của một nhân viên
phòng kinh doanh sau khi đã tham gia khoá đào tạo kỹ năng bán hàng, tổ
chức/doanh nghiệp sẽ đo lƣờng và so sánh đƣợc sự thay đổi về kết quả
công việc, thái độ, hành vi thực hiện công việc dựa trên các chỉ số về:
Doanh số bán hàng, số lƣợng đơn hàng, số lƣợng khách hàng mới, số
cuộc gọi/lần gặp gỡ khách hàng, tỷ lệ bán hàng thành công, ý thức kỷ
luật, thái độ phục vụ khách hàng, phản hồi của khách hàng, nhận xét của
đồng nghiệp, nhận xét của quản lý trực tiếp…

247
 Nội dung đánh giá đƣợc xác định dựa trên các mục tiêu của đào tạo
và phát triển nhân lực về hành vi và khả năng áp dụng kiến thức, kỹ năng
vào công việc sau đào tạo và phát triển nhân lực dẫn đến sự thay đổi về
mức độ hoàn thành công việc trƣớc và sau khóa đào tạo và phát triển
nhân lực. Căn cứ vào nội dung chi tiết của mỗi chƣơng trình đào tạo và
phát triển nhân lực mà học viên tham gia, tổ chức/doanh nghiệp xác định
đƣợc các khía cạnh chi tiết cần theo dõi, đánh giá tình hình thực hiện
công việc của học viên sau đào tạo và phát triển nhân lực. Có thể kể đến
các nội dung đánh giá chính bao gồm:
+ Mức tăng năng suất lao động.
+ Mức tăng chất lƣợng và hiệu quả công việc.
+ Mức tăng tinh thần trách nhiệm trong công việc.
+ Mức tăng hiệu suất sử dụng máy móc, trang thiết bị.
+ Mức tăng tinh thần hợp tác triển khai công việc.
+ Mức tăng mức độ hài lòng của khách hàng.
+ Mức giảm về tai nạn lao động.
+ Sự thay đổi trong hiểu biết về tổ chức, về sản phẩm/dịch vụ,
về khách hàng.
+ Sự thay đổi về tác phong, lề lối làm việc.
+ Sự thay đổi về hành vi ứng xử.
+…
Ví dụ, trƣởng phòng bán hàng của công ty X tham gia chƣơng trình
đào tạo và phát triển lãnh đạo nguồn cấp công ty. Nội dung của khoá học
tập trung vào việc gia tăng hiệu quả công việc của phòng bán hàng và
phát triển kỹ năng lãnh đạo. Kết thúc khoá học, sau khoảng thời gian
thích hợp từ 3 - 6 tháng, công ty tiến hành đánh giá tình hình thực hiện
công việc của trƣởng phòng bán hàng dựa trên đánh giá sự thay đổi trong
công việc, trong kỹ năng quản lý và ý thức kỷ luật theo mẫu bảng 5.5
dƣới đây:

248
Bảng 5.5: Ví dụ mẫu phiếu đánh giá tình hình thực hiện công việc của
trưởng phòng bán hàng công ty X trước và sau khi tham gia đào tạo

Mức độ Mức độ
đánh giá đánh giá Chênh
TT Một số tiêu chí đánh giá
trước khi sau khi lệch
đào tạo đào tạo

I CÔNG VIỆC
1 Doanh số
2 Xây dựng kế hoạch marketing
3 Báo cáo công nợ
4 Gia tăng thị phần tại Hà Nội
5 Mức độ hài lòng của khách hàng
6 Theo dõi diễn biến thị trƣờng
7 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh
8 Báo cáo bất thƣờng

II KỸ NĂNG QUẢN LÝ
1 Tỷ lệ phản ứng trái chiều từ nhân viên
về kết quả đánh giá quý
2 Vi phạm quy trình của nhân viên
trong bộ phận
3 Lƣu trữ số liệu
4 Đánh giá nhân viên

III Ý THỨC KỶ LUẬT

1 Đảm bảo ngày công
2 Kỷ luật giờ giấc họp hành và triệu tập
đột xuất, đào tạo
3 Chấp hành nội quy nội bộ khác của
công ty
4 Tuân thủ điều động trong công việc,
không có thái độ lãn công

249
 Mức độ Mức độ
đánh giá đánh giá Chênh
TT Một số tiêu chí đánh giá
trước khi sau khi lệch
đào tạo đào tạo
5 Đảm bảo thông tin thông suốt (khi làm
việc ngoài văn phòng)
6 Chấp hành chế độ bảo hộ lao động,
an toàn và vệ sinh lao động
7 Tinh thần hợp tác (không có phàn nàn
của đồng nghiệp và các bộ phận có
liên quan)

Kết quả đánh giá tình hình thực hiện công việc sau đào tạo và phát
triển nhân lực là một trong những cơ sở quan trọng để tổ chức/doanh
nghiệp đánh giá đƣợc hiệu quả của chƣơng trình đào tạo và phát triển
nhân lực, giúp trả lời câu hỏi liệu rằng chƣơng trình đào tạo và phát triển
nhân lực đƣợc triển khai đã đạt đƣợc mục tiêu đề ra hay chƣa? Chƣơng
trình đào tạo và phát triển nhân lực có góp phần cung cấp thêm các kiến
thức, rèn luyện kỹ năng, phẩm chất cho học viên để từ đó họ làm việc tốt
hơn, có kết quả thực hiện công việc cao hơn và đóng góp vào việc thực
hiện kế hoạch hành động, mục tiêu phát triển của tổ chức/doanh nghiệp
hay không? Do đó, kết quả đánh giá tình hình thực hiện công việc sau
đào tạo và phát triển nhân lực đƣợc sử dụng để đánh giá mức độ thành
công của chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân lực. Khi mà học viên đã
thực sự nắm bắt đƣợc nội dung của chƣơng trình đào tạo và phát triển
nhân lực, áp dụng những nội dung đó vào thực tiễn công việc và làm gia
tăng mức độ hoàn thành công việc nghĩa là chƣơng trình đào tạo và phát
triển nhân lực đã mang lại hiệu quả cho tổ chức/doanh nghiệp. Ngƣợc lại,
nếu kết quả đánh giá tình hình thực hiện công việc sau đào tạo và phát
triển nhân lực của học viên cho thấy có rất ít hoặc thậm chí là không có
sự gia tăng kết quả thực hiện công việc, học viên không áp dụng hoặc áp
dụng rất ít kiến thức, kỹ năng đƣợc học trong chƣơng trình đào tạo và
phát triển nhân lực thì tổ chức/doanh nghiệp và bộ phận triển khai

250
chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân lực cần tìm hiểu nguyên nhân và
có những điều chỉnh trong xây dựng và triển khai các kế hoạch đào tạo
và phát triển nhân lực tiếp theo.
Ví dụ, một siêu thị đã tổ chức buổi đào tạo trƣng bày hàng hoá cho
nhân viên của siêu thị. Khoảng thời gian một tháng sau khi khoá học kết
thúc, ngƣời quản lý nhận thấy kết quả làm việc của đội ngũ nhân viên
trƣng bày sản phẩm không có nhiều thay đổi. Mặc dù hàng hoá vẫn bày đủ
trên kệ nhƣng lƣợng hàng bị rơi/hỏng không giảm, cách bày hàng của các
nhân viên ở các ca khác nhau là không giống nhau, lƣợng hàng tồn trên giá
của một số mặt hàng vẫn nhiều và khách hàng vẫn phản ánh khó khăn
trong việc tìm sản phẩm. Cùng rà soát lại chƣơng trình đào tạo với bộ phận
triển khai, nhận thấy chƣơng trình đào tạo trƣng bày hàng hoá của siêu thị
diễn ra trong thời gian ngắn, mới tập trung vào lý thuyết, chƣa có buổi
thực hành, nội dung đào tạo còn chƣa cụ thể, chi tiết (ví dụ, cần để sản
phẩm ở độ cao phù hợp, màu sắc hài hoà nhƣng chƣa chỉ rõ thế nào là phù
hợp, thế nào là hài hoà dẫn đến mỗi nhân viên vẫn làm theo cách hiểu của
mình)… Đây là bài học cho bộ phận xây dựng và triển khai chƣơng trình
đào tạo trong việc thiết kế chƣơng trình đào tạo có hiệu quả.
Ngoài ra, kết quả đánh giá tình hình thực hiện công việc sau đào
tạo và phát triển nhân lực cũng đƣợc tổ chức/doanh nghiệp sử dụng trong
việc bố trí, phân loại nhân lực và đãi ngộ nhân lực cho phù hợp. Học viên
có áp dụng nội dung đào tạo và phát triển nhân lực trong triển khai công
việc, mang lại kết quả thực hiện công việc cao hơn, đóng góp nhiều hơn
vào kết quả hoạt động chung của phòng/ban, tổ chức/doanh nghiệp sẽ
đƣợc phân loại ở mức độ hoàn thành tốt, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ,
đƣợc hƣởng các khoản đãi ngộ tài chính, đãi ngộ phi tài chính của doanh
nghiệp, đƣợc cân nhắc các vị trí công việc phù hợp, thăng tiến các vị trí
quản lý cao hơn. Những học viên không có kết quả thực hiện công việc
tốt hơn sau đào tạo và phát triển nhân lực, có thể cần phải học lại các nội
dung đó hoặc cân nhắc bố trí vị trí công việc cho phù hợp.
Ví dụ, một nhân viên tuyển dụng của phòng nhân sự đƣợc tham gia
khoá đào tạo ngắn hạn “Kỹ năng tạo nguồn trong tuyển dụng”. Kết thúc

251
khoá học, nhân viên này đã bắt tay vào việc xây dựng Fanpage tuyển
dụng cho công ty, làm kênh Tiktok và xây dựng mạng lƣới cộng tác viên
là các bạn sinh viên năm thứ ba, năm thứ tƣ của các trƣờng đại học trên
địa bàn. Kết quả sau một thời gian triển khai, lƣợng truy cập Fanpage và
kênh Tiktok liên tục gia tăng, thông tin về công ty và các vị trí tuyển
dụng đƣợc đƣa đến nhiều trƣờng đại học trên địa bàn thông qua mạng
lƣới cộng tác viên là các bạn sinh viên đang hoạt động tại các câu lạc bộ,
hội sinh viên của các trƣờng. Do đó, các đợt tuyển dụng của công ty nhận
đƣợc nhiều hồ sơ ứng tuyển hơn và có chất lƣợng hơn, hình ảnh của công
ty cũng đƣợc nhiều ngƣời biết đến hơn trong khi đó công ty lại giảm
đƣợc các chi phí về quảng cáo, đăng thông báo tuyển dụng… Xét trên
các tiêu chí về số hồ sơ ứng viên, chất lƣợng hồ sơ ứng viên, sự hài lòng
của ứng viên, đánh giá của đồng nghiệp và quản lý trực tiếp, nhân viên
tuyển dụng này đã có những kết quả vƣợt trội hơn trƣớc khi tham gia
khoá đào tạo. Kết quả là nhân viên này đƣợc tặng danh hiệu “Nhân viên
xuất sắc Quý”, đƣợc nhận thƣởng và đƣa vào danh sách xét tăng lƣơng
cuối năm của công ty, đồng thời đƣợc xem xét bồi dƣỡng thêm “Kỹ năng
quản lý” để cân nhắc phát triển thành Trƣởng nhóm tuyển dụng.
5.2.3.3. Phương pháp đánh giá tình hình thực hiện công việc sau
đào tạo và phát triển nhân lực
Việc kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện công việc sau đào tạo
và phát triển nhân lực là tƣơng đối khó khăn vì thƣờng khó có thể đƣa ra
dự đoán một cách chính xác khi nào ngƣời tham gia khóa học sẽ bắt đầu
áp dụng đúng và tận dụng một cách có hiệu quả những gì đã đƣợc học từ
chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp.
Chính vì vậy, xác định chính xác thời điểm, tần suất và cách đánh giá
một ngƣời tham gia sau khi kết thúc chƣơng trình đào tạo và phát triển
nhân lực là không dễ dàng. Việc đánh giá cần đƣợc thực hiện một cách tế
nhị cho tới khi các thay đổi có thể đƣợc nhìn thấy rõ ràng. Thông thƣờng
việc đánh giá tình hình thực hiện công việc sau đào tạo và phát triển nhân
lực có thể tiến hành trong khoảng từ 3-6 tháng sau khi kết thúc chƣơng
trình đào tạo và phát triển nhân lực.

252
 Để đánh giá tình hình thực hiện công việc sau đào tạo và phát triển
nhân lực, có thể sử dụng phƣơng pháp quan sát trực tiếp quá trình thực
hiện công việc của ngƣời lao động. Việc quan sát quá trình làm việc của
học viên cần đƣợc tiến hành sau một khoảng thời gian để đánh giá đƣợc
những thay đổi lớn, sự quan trọng của những thay đổi đó và những thay
đổi này sẽ kéo dài trong bao lâu.
Bảng 5.6: Ví dụ quan sát đánh giá tình hình thực hiện công việc
sau đào tạo và phát triển nhân lực

STT Tình huống Nội dung quan sát, đánh giá

1 Khách hàng mua - Quan sát quá trình xử lý tình huống của nhân viên theo
máy điện thoại đúng trình tự các bƣớc:
Iphone tại siêu thị, + Kiểm tra thông tin thiết bị (serial, ngày bán);
sau 3 tháng
+ Giải thích rõ trƣờng hợp này không đƣợc đổi máy mới,
khách hàng mang
lý do: Về việc tài khoản icloud là tài khoản bảo mật của
máy qua siêu thị
cá nhân, hƣớng dẫn khách hàng gọi điện thoại lên tổng
đòi đổi máy mới
đài chăm sóc khách hàng của Apple - 18001127 để hỗ
do máy bị mất tài
trợ mở tài khoản (khách hàng cung cấp hóa đơn, ngày
khoản icloud.
mua, ngày bắt đầu sử dụng và một số câu hỏi bí mật khi
khách hàng thiết lập tài khoản);
- Quan sát thái độ, tác phong của nhân viên;
- Quan sát mức độ sẵn sàng phục vụ khách hàng.
2 Khách hàng gửi - Quan sát quá trình xử lý tình huống của nhân viên theo
bảo hành máy đúng trình tự các bƣớc:
Oppo bị lỗi loa, + Kiểm tra thông tin thiết bị (serial, ngày bán);
máy bị rơi nứt
+ Giải thích rõ trƣờng hợp này không đủ điều kiện bảo
kính màn hình,
hành do máy bị nứt vỡ do có tác động ngoại lực (lỗi do
khách hàng chỉ
ngƣời sử dụng), trung tâm bảo hành sẽ từ chối bảo hành
yêu cầu bảo hành
đối với thiết bị này;
sửa lỗi loa.
+ Nếu khách hàng đồng ý sửa chữa dịch vụ, nhân viên
siêu thị tiếp nhận và chuyển giúp lên trung tâm bảo hành
và yêu cầu trung tâm bảo hành báo giá cho khách hàng,
đồng thời sửa chữa nhanh nhất;
- Quan sát thái độ, tác phong của nhân viên;
- Quan sát mức độ sẵn sàng phục vụ khách hàng.

253
 STT Tình huống Nội dung quan sát, đánh giá
3 Khách hàng mang - Quan sát quá trình xử lý tình huống của nhân viên theo
máy Masstel ra đúng trình tự các bƣớc:
bảo hành với lỗi + Bƣớc 1: Kiểm tra thông tin thiết bị (serial, ngày bán);
tự nhiên bị đen
+ Bƣớc 2: Giải thích rõ trƣờng hợp này không đủ điều
màn hình (máy bị
kiện bảo hành do máy bị nứt vỡ do có tác động ngoại lực
chảy mực màn
(lỗi do ngƣời sử dụng), trung tâm bảo hành sẽ từ chối
hình) và yêu cầu
bảo hành đối với thiết bị này;
đƣợc bảo hành.
+ Nếu khách hàng không chấp nhận lý do mà nhân viên
kỹ thuật đƣa ra: Nhân viên kỹ thuật tiếp nhận thiết bị và
ghi rõ tình trạng thiết bị trên phiếu tiếp nhận bảo hành
(máy bị lỗi chảy mực màn hình, lỗi do ngƣời sử dụng và
không đủ điều kiện bảo hành, siêu thị tiếp nhận và
chuyển thiết bị giúp khách hàng đến trung tâm bảo hành
để xác nhận điều kiện bảo hành, yêu cầu trung tâm bảo
hành hỗ trợ tối đa có thể cho khách hàng) và chụp ảnh,
quay phim lại lỗi thiết bị, gửi máy lên trung tâm bảo hành,
yêu cầu trung tâm bảo hành có biên bản kiểm tra kết luận
tình trạng lỗi thiết bị và gọi điện thông báo ngay cho
khách hàng.
- Quan sát thái độ, tác phong của nhân viên;
- Quan sát mức độ sẵn sàng phục vụ khách hàng.

Nguồn: Trung tâm bán lẻ - Công ty Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel

Phƣơng pháp phỏng vấn ngƣời lao động, nhà quản trị liên quan đến
việc áp dụng các nội dung kiến thức, kỹ năng đã đƣợc truyền tải tại
chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân lực vào trong thực tế công việc
hàng ngày cũng có thể đƣợc sử dụng để đánh giá nội dung này. Ngƣời
phỏng vấn sẽ tiến hành trao đổi cùng với các học viên về việc họ áp dụng
các kiến thức, kỹ năng đƣợc truyền đạt trong chƣơng trình đào tạo và
phát triển nhân lực nhƣ thế nào, mang lại kết quả ra sao? Ngƣời phỏng
vấn cũng có thể hỏi ngƣời quản lý trực tiếp của học viên về kết quả thực
hiện công việc của các học viên này sau chƣơng trình đào tạo và phát
triển nhân lực ra sao? Để tiến hành phỏng vấn, trƣớc tiên, tổ chức/doanh
nghiệp cần lên kế hoạch cụ thể về thời gian, địa điểm, đối tƣợng tham gia

254
phỏng vấn, truyền thông về mục đích của buổi phỏng vấn nhằm đánh giá
tình hình thực hiện công việc của học viên sau chƣơng trình đào tạo và
phát triển nhân lực. Một số câu hỏi phỏng vấn có thể đƣợc sử dụng để
đánh giá tình hình thực hiện công việc sau đào tạo và phát triển nhân lực:
- Anh/chị đã tham gia khoá học X của công ty. Vậy, anh/chị có áp
dụng những nội dung của khoá học vào thực tế triển khai công việc của
mình hay không? Anh/chị có thể mô tả cụ thể những nội dung mà anh/chị
đã áp dụng?
- Khi áp dụng những nội dung này vào công việc, anh/chị có những
thuận lợi gì? Kết quả ra sao?
- So với trƣớc khi áp dụng những kiến thức, kỹ năng mới này, kết
quả thực hiện công việc của anh/chị có thay đổi nhƣ thế nào?
- Anh/chị có gặp khó khăn gì khi áp dụng các nội dung đƣợc đào
tạo vào trong công việc? Ngƣời quản lý có tạo điều kiện để anh/chị áp
dụng những nội dung đó hay không?
- Là ngƣời quản lý trực tiếp, anh/chị nhận thấy những thay đổi nào
trong quá trình làm việc của nhân viên trƣớc và sau khi nhân viên này
tham gia khoá học X của công ty?
- Là ngƣời quản lý trực tiếp, anh/chị đánh giá nhƣ thế nào về kết
quả thực hiện công việc của nhân viên sau khi tham gia khoá đào tạo?
Kết quả thực hiện công việc của nhân viên có thay đổi không, cụ thể ở
những tiêu chí nào?
-…
Các tổ chức/doanh nghiệp cũng có thể kết hợp cả phƣơng pháp
quan sát và phƣơng pháp phỏng vấn. Sau khi đã quan sát đƣợc những
thay đổi sau một khoảng thời gian, hiệu suất làm việc của ngƣời tham gia
có thể đƣợc nhận xét bởi những ngƣời khác để có đƣợc sự đánh giá chính
xác hơn. Các đánh giá có thể đƣợc phát triển dựa trên những tình huống
thực tế và những chỉ số hiệu suất rõ ràng hoặc những yêu cầu tƣơng ứng
với công việc của ngƣời tham gia. Nên dùng việc quan sát để hạn chế

255
những góc nhìn chủ quan của ngƣời phỏng vấn, bởi sự không ổn định
của yếu tố này có thể ảnh hƣởng tới tính đồng nhất và khả năng tin tƣởng
đƣợc của các bài đánh giá.
Để đánh giá tình hình thực hiện công việc của học viên sau đào tạo
và phát triển nhân lực, tổ chức/doanh nghiệp cũng có thể sử dụng phƣơng
pháp thang điểm. Sau khi đã xác định đƣợc các tiêu chí để đánh giá tình
hình thực hiện công việc nhƣ trình bày ở trên, thì thiết kế phiếu đánh giá
(xem ví dụ hộp 5.9) và ngƣời đánh giá tiến hành cho điểm các tiêu chí để
so sánh với tình hình thực hiện công việc của học viên trƣớc khi tham gia
chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân lực.

Hộp 5.9: Ví dụ Phiếu đánh giá sau đào tạo

vị trí Trƣởng phòng kinh doanh
Điểm:

Họ và tên nhân viên: ……………………………………………………

Vị trí: Trƣởng phòng kinh doanh Ngày ….. tháng ….. năm ….….
Tên ngƣời đánh giá: ..................................................................................
Hướng dẫn đánh giá:
Các tiêu chuẩn đánh giá đƣợc xây dựng có 3 phần cơ bản:
Phần 1: Năng lực kỹ thuật; Phần 2: Kỹ năng; Phần 3: Năng lực phẩm chất.
Có 5 mức đánh giá nhƣ sau:
5: Xuất sắc 4: Tốt/Khá 3: TB khá 2: TB/TB yếu 1: Yếu/Kém
PHẦN 1: NĂNG LỰC KỸ THUẬT Điểm
1. Hiểu biết về tâm lý 5 4 3 2 1
2. Hiểu biết về pháp lệnh an toàn lao động 5 4 3 2 1
3. Hiểu biết về kế toán và tài chính 5 4 3 2 1
4. Hiểu biết về sản phẩm và quy trình sản xuất 5 4 3 2 1
5. Tiếng Anh chuyên ngành 5 4 3 2 1
6. Tin học 5 4 3 2 1

256
7. Hiểu biết về quản trị nhân sự 5 4 3 2 1
8. Hiểu biết về luật doanh nghiệp 5 4 3 2 1
9. Hiểu biết về luật lao động 5 4 3 2 1
10. Hiểu biết về công nghệ và tình hình thị trƣờng ngành 5 4 3 2 1
11. Hiểu biết về bảo hiểm xã hội 5 4 3 2 1
PHẦN 2: KỸ NĂNG Điểm
12. Kỹ năng hoạch định 5 4 3 2 1
13. Kỹ năng tổ chức 5 4 3 2 1
14. Kỹ năng đánh giá 5 4 3 2 1
15. Kỹ năng phân tích 5 4 3 2 1
16. Kỹ năng xử lý tình huống 5 4 3 2 1
17. Kỹ năng giải quyết vấn đề 5 4 3 2 1
18. Kỹ năng tuyển dụng 5 4 3 2 1
19. Kỹ năng đào tạo 5 4 3 2 1
20. Kỹ năng động viên 5 4 3 2 1
21. Kỹ năng đàm phán 5 4 3 2 1
22. Kỹ năng giao tiếp thuyết phục 5 4 3 2 1
23. Kỹ năng phát triển nhân viên 5 4 3 2 1
PHẦN 3: NĂNG LỰC PHẨM CHẤT Điểm
24. Thái độ chủ động 5 4 3 2 1
25. Tinh thần cầu tiến 5 4 3 2 1
26. Khả năng sáng tao 5 4 3 2 1
27. Tinh thần liêm chính 5 4 3 2 1
28. Tính trung thực 5 4 3 2 1
29. Thái độ công bằng 5 4 3 2 1
30. Tinh thần minh bạch 5 4 3 2 1
31. Khả năng hòa đồng 5 4 3 2 1
32. Yêu nghề 5 4 3 2 1

Nhận xét của ngƣời đánh giá: …………………………………………….

257
 5.2.4. Điều chỉnh hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực
5.2.4.1. Các loại hoạt động điều chỉnh đào tạo và phát triển
nhân lực
Điều chỉnh hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực trong tổ
chức/doanh nghiệp bao gồm các loại chính sau đây:
Một là, điều chỉnh mục tiêu đào tạo và phát triển nhân lực.
Trong quá trình tổ chức/doanh nghiệp tiến hành đánh giá đào tạo
và phát triển nhân lực (cụ thể, đánh giá kết quả học tập của học viên;
đánh giá tình hình thực hiện công việc sau đào tạo và phát triển; đánh
giá xây dựng và triển khai kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực), nếu
phát hiện vấn đề cho thấy các mục tiêu đào tạo và phát triển nhân lực đã
xác định (bao gồm cả mục tiêu tổng thể, mục tiêu của từng chƣơng trình
đào tạo và phát triển nhân lực) là chƣa đầy đủ hoặc chƣa phù hợp với
tình hình thực tế thì cần bổ sung, thay đổi cho phù hợp. Việc bổ sung,
thay đổi mục tiêu đào tạo và phát triển nhân lực cho phù hợp không chỉ
diễn ra với chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân lực hiện tại mà còn
giúp tổ chức/doanh nghiệp có đƣợc bài học và xác định mục tiêu cho
các chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân lực về sau đƣợc chính xác
và phù hợp hơn.
Ví dụ: Công ty X chuẩn bị tung ra thị trƣờng loạt sản phẩm mới,
công ty thiết kế chƣơng trình đào tạo giới thiệu về sản phẩm mới cho
nhân viên bán hàng với mục tiêu, sau 2 ngày tham gia chƣơng trình đào
tạo, 100% nhân viên bán hàng của công ty nắm rõ đặc điểm, tính ƣu việt
của sản phẩm mới so với sản phẩm cũ và các sản phẩm cùng loại của đối
thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, sau 1/2 ngày tiến hành đào tạo, nhận thấy
ngƣời học cần phải có thêm thời gian thực hành để nắm bắt rõ về các đặc
điểm mới của sản phẩm, so sánh, phân tích đƣợc tính ƣu việt của sản
phẩm mới với sản phẩm cũ cũng nhƣ sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.
Vì vậy, công ty đã điều chỉnh lại mục tiêu của chƣơng trình đào tạo với
thời hạn là sau 3 ngày.

258
 Hai là, điều chỉnh chương trình đào tạo và phát triển nhân lực.
Kết quả đánh giá đào tạo và phát triển nhân lực giúp chỉ ra chênh
lệch giữa quá trình thực hiện đào tạo và phát triển nhân lực so với
những mục tiêu đã đƣợc thiết lập, đồng thời giúp xác định những vấn
đề còn tồn tại trong xây dựng và triển khai kế hoạch đào tạo và phát
triển nhân lực, từ đó tổ chức/doanh nghiệp cần thực hiện các hoạt động
điều chỉnh chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân lực. Điều chỉnh
chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân lực có thể bao gồm: điều chỉnh
đối tƣợng học viên; điều chỉnh nội dung đào tạo và phát triển nhân lực;
điều chỉnh lịch trình, thời gian và địa điểm đào tạo; điều chỉnh phƣơng
pháp đào tạo; điều chỉnh/thay thế giảng viên; điều chỉnh kinh phí đào
tạo và phát triển nhân lực...
Trƣớc và trong quá trình đào tạo và phát triển nhân lực, học viên có
thể cung cấp các thông tin phản hồi về sự phù hợp của chƣơng trình đào
tạo và phát triển nhân lực về nội dung, phƣơng pháp đào tạo và phát triển
nhân lực, về chất lƣợng giảng viên hay về cách thức tổ chức, từ đó tổ
chức/doanh nghiệp có thể xem xét, rà soát lại và điều chỉnh đối tƣợng
học viên nào thực sự cần đƣợc đào tạo và phát triển nhân lực cũng nhƣ
điều chỉnh giảng viên, nội dung, phƣơng pháp đào tạo và phát triển nhân
lực nếu cần thiết... Ví dụ, trong quá trình đào tạo kỹ năng bán hàng cho
đội ngũ nhân viên kinh doanh của công ty thƣơng mại AZ, học viên phản
hồi giảng viên có phƣơng pháp giảng dạy chƣa phù hợp, sử dụng phƣơng
pháp thuyết giảng là chính, nội dung giảng dạy mang tính lý thuyết, ít
thông tin thực tiễn, gây khó tiếp thu. Công ty thƣơng mại AZ đã yêu cầu
đối tác cung cấp dịch vụ đào tạo thay thế giảng viên khác phù hợp hơn.
Hay dựa trên kết quả học tập của học viên đạt/không đạt, cao/thấp
cũng là cơ sở để tổ chức/doanh nghiệp nhìn nhận lại đã lựa chọn đúng
đối tƣợng học viên hay chƣa, học viên nào thực chất không cần/không
phù hợp tham gia khóa học, học viên nào cần đƣợc đào tạo lại/đào tạo
tiếp hay có cần điều chỉnh về phƣơng pháp giảng dạy hay điều chỉnh
phƣơng pháp đánh giá kết quả học tập học viên... Ví dụ, kết quả học tập
của học viên là thấp so với mục tiêu đề ra thì nguyên nhân có thể là do

259
năng lực tiếp thu của học viên, do nội dung khóa học không phù hợp,
phƣơng pháp giảng dạy không cuốn hút hay bài kiểm tra năng lực đƣợc
thiết kế khó so với yêu cầu. Sau đó, tƣơng ứng với nguyên nhân mà tổ
chức/doanh nghiệp có phƣơng án điều chỉnh thích hợp.
5.2.4.2. Yêu cầu đối với hoạt động điều chỉnh đào tạo và phát
triển nhân lực
Điều chỉnh hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực của tổ
chức/doanh nghiệp trƣớc hết cần đảm bảo yêu cầu nhanh chóng. Vì nếu
hoạt động điều chỉnh không đƣợc diễn ra kịp thời thì kết quả của hành
động điều chỉnh sẽ bị giảm hoặc là không có ý nghĩa nếu diễn ra chậm,
lỗi thời.
Bên cạnh yêu cầu nhanh chóng về mặt thời gian, điều chỉnh hoạt
động đào tạo và phát triển nhân lực cần đáp ứng yêu cầu thích hợp về
liều lƣợng, về cách thức điều chỉnh để đảm bảo tính chính xác. Các biện
pháp điều chỉnh hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực nếu đƣợc tiến
hành quá mạnh mẽ hoặc quá hời hợt sẽ có thể tạo ra những sai biệt mới
hoặc không mang lại những thay đổi cần thiết.

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Phân tích khái niệm đánh giá đào tạo và phát triển nhân lực?
2. Phân tích vai trò của đánh giá đào tạo và phát triển nhân lực?
3. Trình bày mục đích, nội dung của đánh giá kết quả học tập?
4. Trình bày các phƣơng pháp mà tổ chức/doanh nghiệp có thể sử
dụng để đánh giá kết quả học tập?
5. Trình bày mục đích của đánh giá tình hình thực hiện công việc
sau đào tạo và phát triển nhân lực?
6. Trình bày nội dung của đánh giá tình hình thực hiện công việc
sau đào tạo và phát triển nhân lực?

260
 7. Trình bày các phƣơng pháp mà tổ chức/doanh nghiệp có thể sử
dụng để đánh giá tình hình thực hiện công việc sau đào tạo và phát triển
nhân lực?
8. Trình bày mục tiêu của đánh giá việc xây dựng và triển khai kế
hoạch đào tạo và phát triển nhân lực?
9. Trình bày mô hình Kirkpatrick sử dụng trong đánh giá chƣơng
trình đào tạo và phát triển nhân lực?
10. Trình bày mô hình Phillips ROI sử dụng trong đánh giá chƣơng
trình đào tạo và phát triển nhân lực?
11. Trình bày mô hình Kaufman sử dụng trong đánh giá chƣơng
trình đào tạo và phát triển nhân lực?
12. Trình bày mô hình CIPP sử dụng trong đánh giá chƣơng trình
đào tạo và phát triển nhân lực?

NỘI DUNG THẢO LUẬN

1. Liên hệ thực tiễn công tác đánh giá kết quả học tập tại một tổ
chức/doanh nghiệp?
2. Liên hệ thực tiễn công tác đánh giá tình hình thực hiện công việc
sau đào tạo và phát triển nhân lực tại một tổ chức/doanh nghiệp?
3. Liên hệ thực tiễn công tác đánh giá việc xây dựng và triển khai
kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực tại một tổ chức/doanh nghiệp?

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG VÀ THỰC HÀNH

Bài tập 1: PHÁT TRIỂN CÁC CHUYÊN VIÊN CỐ VẤN TÀI
CHÍNH TẠI AMP
AMP, một công ty dịch vụ tài chính có trụ sở tại Úc, nhận ra rằng
thách thức lớn nhất đối với sự phát triển của công ty là thu hút và phát
triển những chuyên viên cố vấn tài chính giỏi nhất. Do đó, AMP đã phát
triển Chƣơng trình thay đổi nghề nghiệp, một chƣơng trình học kéo dài

261
12 tháng dành cho những cá nhân mong muốn trở thành cố vấn tài chính
nhƣng thiếu kinh nghiệm tài chính.
Các học viên đƣợc tham gia vào cả việc học trực tuyến và trực tiếp
trong mƣời tuần đầu tiên của chƣơng trình. Trong lớp học, giảng viên
cung cấp kiến thức về tài chính, các sản phẩm tài chính và bán hàng.
Ngoài ra, để nâng cao kỹ năng bán hàng và dịch vụ khách hàng, ngƣời
học tham gia đóng vai.
Chín tháng tiếp theo của chƣơng trình, các phƣơng pháp đƣợc sử
dụng bao gồm cố vấn và các trải nghiệm trong công việc. Ngƣời học nhận
đƣợc sự cố vấn từ các nhà hoạch định tài chính gắn với công việc thực tế
của họ, họ cũng tiếp xúc và cung cấp lời khuyên thực sự cho khách hàng.
Trong chín tháng này, ngƣời học đƣợc huấn luyện tại chỗ, phát triển
chuyên môn và đào tạo hoàn chỉnh về tuân thủ. Sau khi hoàn thành thành
công chƣơng trình, ngƣời học đƣợc cho phép bắt đầu thực hiện công việc
nhƣ một chuyên viên tƣ vấn tài chính cá nhân của AMP.
Nguồn: Association for Talent Development (2014)

Câu hỏi: Theo anh/chị, để xác định kết quả của Chương trình thay
đổi nghề nghiệp, AMP nên tiến hành đánh giá những nội dung nào và sử
dụng phương pháp đánh giá nào? Giải thích?

Bài tập 2: CHƢƠNG TRÌNH PHÁT TRIỂN NHÀ LÃNH ĐẠO

CẤP CƠ SỞ CỦA BP
Thông qua sáp nhập và mua lại, BP, một công ty toàn cầu trong
lĩnh vực năng lƣợng, đã tăng gấp đôi quy mô sau nhiều năm hoạt động.
BP có hơn 97.000 nhân viên đang làm việc tại hơn 100 quốc gia trên thế
giới. BP tham gia trong các lĩnh vực quản lý trạm khí đốt, thăm dò và sản
xuất dầu thô, khí đốt tự nhiên; cung cấp, vận chuyển, tiếp thị hóa dầu và
năng lƣợng mặt trời… BP đã xây dựng Chƣơng trình phát triển nhà lãnh
đạo cấp cơ sở. Chƣơng trình cung cấp bộ kỹ năng chung cho các nhà
lãnh đạo cấp cơ sở của BP - những lãnh đạo làm việc trong mọi doanh
nghiệp của BP, bao gồm các doanh nghiệp trong hoạt động bán lẻ, nhà
máy hóa chất, nhà máy lọc dầu và dàn khoan. Đội ngũ lãnh đạo cấp cơ sở

262
quản lý một nhóm nhân viên với số lƣợng khác nhau. Một số ngƣời quản
lý hơn 10 nhân viên, nhƣng một số ngƣời lại chỉ làm việc với một vài
nhân viên trong các lĩnh vực chức năng nhƣ nghiên cứu và phát triển.
Mặc dù vậy, những quyết định của các nhà lãnh đạo cấp cơ sở này đƣa ra
vẫn có ảnh hƣởng đến doanh thu, chi phí, chất lƣợng, an toàn, đổi mới và
hiệu suất môi trƣờng... của BP. Chƣơng trình phát triển nhà lãnh đạo cấp
cơ sở của BP bao gồm khóa học lãnh đạo bốn ngày tập trung vào cách
lãnh đạo nhóm, vai trò của lãnh đạo cấp cơ sở và kỳ vọng của một nhà
lãnh đạo tại BP. Các mô-đun học tập điện tử đã đƣợc sử dụng để giúp các
nhà lãnh đạo hiểu đƣợc các quyết định về an toàn, sức khỏe, luật an ninh,
đạo đức và tài chính. Một khóa học kéo dài hai ngày rƣỡi khác tập trung
vào mục tiêu hiệu suất, cấu trúc công ty của BP, hiểu biết về thƣơng hiệu
BP và chiến lƣợc khu vực, chiến lƣợc toàn cầu của BP.
Câu hỏi:
1. Theo anh/chị, BP nên thu thập những kết quả nào để đánh giá
hiệu quả của Chương trình phát triển nhà lãnh đạo cấp cơ sở?
2. Anh/chị hãy đề xuất cách thức đánh giá Chương trình phát triển
nhà lãnh đạo cấp cơ sở của BP?

Bài tập 3: ĐÁNH GIÁ CHƢƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO KỸ

THUẬT VIÊN DƢỢC MỚI TẠI WALGREENS
Walgreens đã phát triển một khóa đào tạo cho các kỹ thuật viên
dƣợc mới thay thế cho phƣơng pháp kèm cặp trƣớc đó vẫn đƣợc thực
hiện bởi các dƣợc sĩ. Khóa học này bao gồm 20 giờ đào tạo trên lớp và
20 giờ giám sát trong công việc. Walgreens có vài nghìn cửa hàng nên số
tiền và thời gian sẽ đƣợc đầu tƣ cho việc đào tạo là khá lớn, vì vậy công
ty quyết định đánh giá chƣơng trình đào tạo.
Một số kỹ thuật viên mới đã tham gia thử nghiệm chƣơng trình.
Các kỹ thuật viên khác dựa vào phƣơng pháp cũ đƣợc kèm cặp bởi các
dƣợc sĩ đã thuê họ. Sau khi khóa đào tạo kết thúc, các dƣợc sĩ giám sát
đã hoàn thành cuộc khảo sát về hiệu suất của các kỹ thuật viên. Việc
đánh giá đƣợc thực hiện bằng cách so sánh hiệu suất của các kỹ thuật

263
viên đã hoàn thành chƣơng trình với một số ngƣời chƣa hoàn thành
chƣơng trình về tốc độ nhập dữ liệu bệnh nhân và thuốc vào máy tính của
cửa hàng và tần suất kỹ thuật viên cung cấp cho khách hàng các sản
phẩm thay thế thuốc thông thƣờng. Kết quả cho thấy rằng, các kỹ thuật
viên đƣợc đào tạo chính thức có hiệu quả hơn và ít lãng phí thời gian hơn
những ngƣời đƣợc đào tạo bằng phƣơng pháp kèm cặp truyền thống.
Doanh số bán hàng tại các hiệu thuốc có kỹ thuật viên đƣợc đào tạo
chính quy đã vƣợt quá doanh số bán hàng tại các hiệu thuốc có kỹ thuật
viên đƣợc đào tạo tại chỗ trung bình là 9.500 đô la mỗi năm.
Nguồn: Raymond A. Noe, John R. Hollenbeck,
Barry Gerhart, Patrick M. Wright (2006)

Câu hỏi: Anh (chị) hãy phân tích thành công và hạn chế trong
đánh giá chương trình đào tạo kỹ thuật viên dược mới tại Walgreens và
đưa ra các đề xuất cần thiết?

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt
1. Trần Kim Dung (2018), Quản trị nguồn nhân lực, Tái bản lần
thứ 10, NXB Tài chính, TP Hồ Chí Minh.
2. Mai Thanh Lan, Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), Giáo trình
Quản trị nhân lực căn bản, NXB Thống kê, Hà Nội.
3. John M.Ivancevich (Ngƣời dịch Võ Thị Phƣơng Oanh) (2010),
Human resource management - Quản trị nguồn nhân lực, The Mc Graw
- Hill Education Asian và NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh, TP
Hồ Chí Minh.
4. Website Công ty cổ phần Ống đồng Toàn Phát, Quy trình đào
tạo 5 bước tại nhà máy Ống đồng Toàn Phát, https://toanphat.vn/quy-
trinh-dao-tao-5-buoc-tai-nha-may-ong-dong-toan-phat/, ngày truy cập
08/09/2021.

264
 Tiếng nƣớc ngoài
5. ATD (2014), Training broadens career horizons,
https://www.td.org/magazines/td-magazine/training-broadens-career-horizons
6. D. A. Grove and C. Ostroff, “Program Evaluation.” In
Developing Human Resources, ed. K. N. Wexley (Washington, D.C.:
Bureau of National Affairs, 1991): 5-185-5-220.
7. Hamblin A C. (1974), Evaluation and Control of Training,
McGraw Hill
8. Kaufman, R, Keller, J và Watkins, R (1996), What works and
what doesn’t: Evaluation beyond Kirkpatrick, Nonprofit Management
Leadership, 35: 8-12
9. Kirk Patrick D.L (2006), Evaluating training programs: The four
levels, Berett - Koehler, Publishers
10. Noe, HollenBeck, Gerhart, Wright (2003), Human resource
management (Gaining a competitive advantage), Fourth Edition,
McGraw-Hill/Irwin
11. Phillips J.J (2003), Return on Investment in training and
performance improvement programs, Burlington
12. Preskill H and Torres. R.T. (1999), Evaluative inquiry for
learning in organizations, Thousand Oaks, CA: Sage
13. Raymond A. Noe (2017), Employee training and development,
McGraw-Hill Education.
14. Raymond A. Noe, John R. Hollenbeck, Barry Gerhart, Patrick
M. Wright (2006), Human resource management: Gaining a competitive
advantage, Fifth Edition, McGraw-Hill
15. Stufflebean, DL (1983), The CIPP model for program
evaluation, Kluwer Publishing
16. Swason R.A. (2005), Evaluation: A State of Mind, Advances in
Developing Human Resources, 7(1), 16-22
17. Warr P. (1969) Evaluating Management Training, Journal of
the Institute of Personnel Management

265
 TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt
1. Vũ Thùy Dƣơng, Hoàng Văn Hải (2010), Giáo trình Quản trị
nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội.
2. Trần Kim Dung (2018), Quản trị nguồn nhân lực, Tái bản lần
thứ 10, NXB Tài chính, Thành phố Hồ Chí Minh.
3. Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân (2010), Giáo trình
Quản trị nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.
4. Đỗ Huân (2016), Nhà đào tạo sành sỏi, NXB Lao động, Hà Nội.
5. John M.Ivancevich (Ngƣời dịch Võ Thị Phƣơng Oanh) (2010),
Human resource management - Quản trị nguồn nhân lực, The Mc Graw
- Hill Education Asian và NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh, TP.
Hồ Chí Minh.
6. Kỷ yếu Ngày Nhân sự Việt Nam (2011), NXB Thông tin và
Truyền thông, Hà Nội.
7. Michell B., Gamlem C (Nhóm dịch: VNHR) (2017), Quản trị
nhân sự đúng, NXB Công thƣơng, Hà Nội.
8. Mai Thanh Lan, Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), Giáo trình
Quản trị nhân lực căn bản, NXB Thống kê, Hà Nội.
9. Lê Kim Liên (2018) (https://vietq.vn/may-10-dao-tao-nguon-nhan-
luc--giai-phap-huu-hieu-tang-nang-suat-chat-luong-bai-tap-chi-d159569.html),
ngày truy cập 11/06/2019.
10. LinkedIn (2018), https://mvvacademy.edu.vn/tin-tuc/xu-huong-
dao-tao-doanh-nghiep-2018-ty-trong-ngan-sach-danh-cho-e-learning-tang-
truong-ro-ret/, ngày truy cập 25/09/2018.
11. Nguyễn Thị Minh Nhàn, Nguyễn Thị Liên (2020), Hoạch định
nguồn nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội.

267
 12. Vũ Hoàng Ngân, Phạm Thị Bích Ngọc (2019), Giáo trình Phát
triển nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.
13. Hoàng Phê (1998), Từ điển tiếng Việt, Trung tâm từ điển học,
NXB Đà Nẵng, Đà Nẵng.
14. Lê Quân (2010), Bài tập tình huống và thực hành quản trị nhân
lực, NXB Thống kê, Hà Nội.
15. Từ điển tiếng Việt (Tái bản 2020), NXB Hồng Đức, Thành phố
Hồ Chí Minh.
16. Dave Ulrich, Wayne Brockbank (Ngƣời dịch: Quách Thu Hà)
(2019), Tổ chức và vận hành bộ máy nhân sự hiện đại, NXB Công
Thƣơng, Hà Nội.
17. Website Công ty cổ phần Ống đồng Toàn Phát, Quy trình đào
tạo 5 bước tại nhà máy Ống đồng Toàn Phát, https://toanphat.vn/quy-
trinh-dao-tao-5-buoc-tai-nha-may-ong-dong-toan-phat/, ngày truy cập
08/09/2021.

Tiếng nƣớc ngoài

1. R.M. Branch, 2009, Instructional design: The ADDIE approach,
Springer.
2. D. J. Cherington (1995), The Management of Human Resources,
Prentice hall, New Jersey.
3. D.A.DeCenzo & S.P.Robbins (1994), Human Resource
Management Concept and practices, Canada.
4. Gary Dessler (2017), Human Resource Management, Boston:
Pearson Higher Education D. A. Grove and C. Ostroff (1991), “Program
Evaluation.” In Developing Human Resources, ed. K. N. Wexley
(Washington, D.C.: Bureau of National Affairs): 5-185-5-220.
5. Dion S., Ouellette. G (2002), La gestion de la formation, Les
Publications du Québec, Canada.
6. Ana Paula Ferreira (2016), Traning and Development in
Organizations: Start at the Beginning, University of Minho.

268
 7. Radhika Kapur (2018), Designing and Implementation of
Training Programs in Organizations, University of Delhi.
8. Kaufman, R, Keller, J và Watkins, R (1996), What works and
what doesn’t: Evaluation beyond Kirkpatrick, Nonprofit Management
Leadership, 35: 8-12.
9. Kirk Patrick D.L (2006), Evaluating training programs: The four
levels, Berett - Koehler, Publishers.
10. Harold Koontz (1980), The Management Theory Jungle
Revisited, Academy of Management Review 5.
11. Hamblin A C. (1974), Evaluation and Control of Training,
McGraw Hill Education.
12. F. Harbison (1973), Human Resources As the Wealth of
Nations, Oxford University Press.
13. Raymond A. Noe (2017), Employee training and development,
McGraw Hill Education.
14. Raymond A. Noe, John R.Hollenbeck, Barry Gerhart, Patrick
M. Wright (2004), Fundamentals of Human Resource Management, Mc
Graw Hill Education.
15. Raymond A. Noe, John R.Hollenbeck, Barry Gerhart, Patrick
M. Wright (2006), Human resource management (Gaining a competitive
advantage), Fourth Edition, McGraw-Hill/Irwin.
16. Phillips J.J (2003), Return on Investment in training and
performance improvement programs, Burlington.
17. Preskill H and Torres. R.T. (1999), Evaluative inquiry for
learning in organizations, Thousand Oaks, CA: Sage.
18. P.Rivard, M.Lauzier (2013), La gestion de la formation et du
developpement des resources humaines, Presses de l’Universites du
Quebec, Canada.
19. Atthaporn Sapaphan (2014), Designing and Implementing
Training Programs, Computer Science.

269
 20. Edgar Schein (2004), Organizational Culture and Leadership,
Wiley Edition.
21. Peter M. Senge (2006), The Fifth Discipline: The Art and
Practice of the Learning Organization, Trade Paperback.
22. Stufflebean, DL (1983), The CIPP model for program
evaluation, Kluwer Publishing.
23. Swason R.A. (2005), Evaluation: A State of Mind, Advances in
Developing Human Resources, 7(1), 16-22.
24. Warr P. (1969), Evaluating Management Training, Journal of
the Institute of Personnel Management.
25. Website of ATD (2014), Training broadens career horizons,
https://www.td.org/magazines/td-magazine/training-broadens-career-
horizons, download in 8/7/2014.

270
 PHỤ LỤC
Phụ lục 1: Ví dụ về một số nội dung trong hợp đồng dịch vụ
đào tạo kỹ năng giao tiếp của một công ty

CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập - Tự do - Hạnh phúc
----------***-----------

HỢP ĐỒNG DỊCH VỤ ĐÀO TẠO

Số /.......-NHCT

Căn cứ Bộ luật dân sự của nƣớc CHXHCN Việt Nam năm ……………
Căn cứ Nghị định số ……………………………………………………
Căn cứ Thông tƣ số …………………………………………….………
Hôm nay, ngày tháng năm 20…. tại …, chúng tôi gồm có:
BÊN A: Công ty A
Địa chỉ:
Điện thoại: Fax:
Đại diện: Ông/Bà - Chức vụ:
Mã số thuế:
Tài khoản số:
BÊN B: Công ty B
Địa chỉ:
Điện thoại: Fax:
Đại diện: Ông/Bà - Chức vụ:
Mã số thuế:
Tài khoản số:
Cùng thoả thuận, ký kết Hợp đồng dịch vụ đào tạo (sau đây gọi tắt là
“Hợp đồng”) với các điều khoản cụ thể nhƣ sau:

271
Điều 1. Nội dung hợp đồng
Bên B cung cấp khóa đào tạo kỹ năng giao tiếp cho Bên A với các nội
dung cụ thể nhƣ sau:
- Nội dung đào tạo: Kỹ năng giao tiếp.
- Giảng viên: Ông Đào Văn Quang - giảng viên, chuyên gia tƣ vấn
nhân sự cao cấp.
- Hình thức đào tạo: Đào tạo trực tiếp.
- Thời gian đào tạo: Thời lƣợng 20h đào tạo.
- Mục tiêu đào tạo: Nâng cao kỹ năng giao tiếp cho nhân lực thuộc
khối kinh doanh của công ty A.
- Thời gian học cụ thể: Kế hoạch chi tiết đính kèm hợp đồng.
- Địa điểm đào tạo: Trụ sở của công ty B.

Điều 2. Quyền hạn và trách nhiệm của Bên A

Trong phạm vi thực hiện Hợp đồng này, Bên A có những quyền hạn và
trách nhiệm nhƣ sau:
2.1. Trách nhiệm
- Đảm bảo công tác chuẩn bị về địa điểm, thiết bị giảng dạy.
- Phối hợp với Bên B xây dựng kế hoạch đào tạo cụ thể.
- Thanh toán phí dịch vụ đào tạo cho Bên B sau khi nhận đƣợc hoá
đơn GTGT của Bên B.
- Cung cấp các thông tin cá nhân của học viên.
- Photo tài liệu phục vụ lớp tập huấn theo tài liệu gốc do Bên B
cung cấp.
2.2. Quyền hạn
- Giám sát và đôn đốc việc thực hiện các công việc của Bên B.
- Đƣợc yêu cầu Bên B thông báo đầy đủ về tiến độ công việc.

272
Điều 3. Quyền hạn và trách nhiệm của Bên B
Trong phạm vi thực hiện Hợp đồng này, Bên B có những quyền hạn và
trách nhiệm nhƣ sau:
3.1. Trách nhiệm
- Xây dựng và thiết kế chƣơng trình đào tạo theo Điều 1.
- Đảm bảo giảng viên và nội dung đào tạo đã nêu tại Điều 1 Hợp đồng.
- Cung cấp các tài liệu giảng dạy cho bên A, bao gồm bài giảng, tài
liệu mẫu.
- Phối hợp với bên A quản lý, theo dõi tiến độ thực hiện Hợp đồng.
- Giải đáp thắc mắc cho Bên A về nội dung đào tạo nêu tại Điều 1
(nếu có).
- Cấp chứng chỉ cho học viên theo danh sách do Bên A cung cấp.
- Phát hành hoá đơn giá trị gia tăng cho Bên A.
3.2. Quyền hạn
- Đƣợc yêu cầu Bên A cung cấp các tài liệu, tƣ liệu cần thiết cho việc
thực hiện hợp đồng.
- Đƣợc quyền yêu cầu Bên A tạm ứng và thanh toán phí dịch vụ tƣ
vấn, các chi phí phát sinh khác theo quy định tại hợp đồng này.

Điều 4. Phí đào tạo và phƣơng thức thanh toán

4.1. Mức phí đào tạo
- Mức phí Bên A phải trả cho Bên B đối với các công việc Bên B
phải thực hiện theo Điều 1 và các điều kiện của Hợp đồng này là
25 triệu VNĐ.
4.2. Phương thức, chứng từ và thời gian thanh toán
- Phí đào tạo nêu trên đƣợc thanh toán bằng tiền mặt hoặc đƣợc
chuyển khoản vào tài khoản của Bên B tuỳ theo tình hình thực tế
của Bên A.

273
 - Số phí đào tạo đƣợc thanh toán trong vòng 05 kể từ ngày hai Bên ký
kết Biên bản thanh lý Hợp đồng và Bên A nhận đƣợc hoá đơn
GTGT hợp lệ do Bên B phát hành.

Điều 5. Hiệu lực của hợp đồng

- Hợp đồng này có hiệu lực kể từ ngày ký đến khi hai bên ký Biên
bản thanh lý hợp đồng.
- Hợp đồng này đƣợc lập thành 04 bản có giá trị nhƣ nhau, mỗi Bên
giữ 02 bản.
- Trong quá trình thực hiện nếu phát sinh những công việc phức tạp
hay phát sinh thêm chi phí nào khác, hai Bên sẽ đàm phán lập thành
Phụ lục bổ sung cho hợp đồng này. Các Phụ lục hợp đồng (nếu có)
là bộ phận không thể tách rời của hợp đồng này và có hiệu lực pháp
lý nhƣ các điều khoản của Hợp đồng này.
Nếu có những vƣớng mắc, hai Bên sẽ thƣơng lƣợng giải quyết trên
tinh thần tôn trọng và giúp đỡ lẫn nhau. Những vƣớng mắc không thể
tự hoà giải đƣợc sẽ đƣa ra Toà án có thẩm quyền để giải quyết. Quyết
định của toà án sẽ là quyết định cuối cùng đối với cả hai Bên, án phí
do Bên thua chịu.

ĐẠI DIỆN BÊN A ĐẠI DIỆN BÊN B

274
Phụ lục 2: Ví dụ bảng checklist công việc trong triển khai
một khóa đào tạo nội bộ của công ty XYZ

STT Nội dung kiểm tra Thời gian Phụ trách Ghi chú

1 Trước đào tạo

1.1 Yêu cầu giảng viên đƣợc phân công Trƣớc Nhân viên A Trừ
xây dựng và gửi tài liệu đào tạo: 15 ngày ngày nghỉ
- Slide đào tạo; cuối tuần

- Bộ bài kiểm tra trắc nghiệm.

1.2 Lập danh sách học viên, gửi email Trƣớc Nhân viên A
trao đổi với giảng viên, trƣởng bộ 05 ngày
phận về thời gian học, danh sách
học viên

1.3 Đặt phòng đào tạo trên E-Office Trƣớc Nhân viên A
04 ngày

1.4 Lập thông báo, trình ký và gửi email Trƣớc Trƣởng bộ

kế hoạch tổ chức khóa học đến: 04 ngày phận đào tạo;
- Học viên; Nhân viên A.
- Giảng viên;
- Trƣởng phòng ban/bộ phận.

1.5 Setup phòng đào tạo: Trƣớc Nhân viên B Setup vào
- Máy tính trình chiếu cho giảng viên; 01 ngày cuối ngày
hoặc đầu
- Máy chiếu, màn chiếu;
buổi đào
- Slide/Ảnh nền tiêu đề khóa học; tạo nếu
- Bút trình chiếu/phin; không
chủ động
- Âm thanh và mic không dây;
đƣợc
- Bàn ghế theo số lƣợng học viên; phòng
- Flipchart; đào tạo
- Giấy A1 dùng để thảo luận nhóm;
- Quà tặng cho học viên.

275
STT Nội dung kiểm tra Thời gian Phụ trách Ghi chú

2 Trong đào tạo

2.1 Kiểm tra lại các công tác chuẩn bị Trƣớc Nhân viên B
30 phút

2.2 Điểm danh học viên Trƣớc Nhân viên B

10 phút

2.3 Phát phiếu đánh giá sau khóa học Buổi cuối Nhân viên B

3 Sau đào tạo

3.1 Tổ chức kiểm tra sau khóa đào tạo Sau Giảng viên; Trừ
03 ngày Nhân viên A. ngày nghỉ
cuối tuần
3.2 Thông báo kết quả đào tạo tới Sau Nhân viên A
học viên 05 ngày

3.3 Tải báo cáo đào tạo lên phần mềm Sau Nhân viên B
HRM 05 ngày

3.4 Tính phụ cấp đào tạo cho giảng viên Trong Nhân viên B
tháng

276
 Chịu trách nhiệm xuất bản:
Q.Giám đốc
NGUYỄN VIẾT QUÂN

Chịu trách nhiệm nội dung:

Tổng Biên tập
NGUYỄN THỊ THÚY HẰNG

Biên tập, sửa bản in:

VƢƠNG NGỌC LAM

Trình bày sách: NGÔ TRẦN ĐỨC TRUNG

Thiết kế bìa: NGUYỄN HỒNG THÁI

Sách đƣợc xuất bản tại:

NHÀ XUẤT BẢN THỐNG KÊ

Địa chỉ: 98 Thụy Khuê, Tây Hồ, Hà Nội
Điện thoại: (024) 38 474 185
Website: nhaxuatbanthongke.vn
Email: xuatbanthongke.kd@gmail.com

- In 500 cuốn, khổ 16  24 cm tại NXB Thống kê - Công ty cổ phần In và Thƣơng mại Đông Bắc,
Địa chỉ: Số 15, Ngõ 14, Phố Pháo Đài Láng, Phƣờng Láng Thƣợng,Quận Đống Đa, Hà Nội.
- Số xác nhận ĐKXB: 3386-2022/CXBIPH/04-23/TK do Cục Xuất bản, In và Phát hành
cấp ngày 28 tháng 9 năm 2022.
- QĐXB số 163/QĐ-NXBTK ngày 18 tháng 10 năm 2022 của Q.Giám đốc NXB Thống kê.
- In xong và nộp lƣu chiểu tháng 10 năm 2022.
- ISBN: 978-604-75-2280-4

277