‫ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺍﻟﻌﺎﱄ ﻭﺍﻟﺒﺤﺚ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬

‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ‬
‫ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻠﻮﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‬
‫ﻗﺴﻢ ﻋﻠﻮﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‬

‫ﺃﻃﺮﻭﺣﺔ ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻟﻨﻴﻞ ﺷﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﺪﻛﺘﻮﺭﺍﻩ ﰲ ﻋﻠﻮﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‬

‫ﲢﺖ ﻋﻨﻮﺍﻥ‬

‫ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬

‫– ﺣﺎﻟﺔ ﻗﻄﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻳﺔ ﰲ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ–‬

‫ﺍﳌﺸﺮﻑ ﺍﻷﺳﺘﺎﺫ‪:‬‬ ‫ﺍﻟﻄﺎﻟﺐ‪:‬‬

‫ﺃ‪.‬ﺩ‪.‬ﻋﻠﻲ ﻋﺒﺪ ﺍﷲ‬ ‫ﻣﺪﺍﺡ ﻋﺮﺍﻳﱯ ﺍﳊﺎﺝ‬

‫ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‬

‫ﺭﺌﻴﺴﺎ‬ ‫ﺃ‪.‬ﺩ‪.‬ﻋﻠﻲ ﻜﺴﺎﺏ‪.......................‬‬
‫ﻤﻘﺭﺭﺍ‬ ‫ﻋﻀﻭﺍ‬ ‫ﺃ‪.‬ﺩ‪.‬ﻋﻠﻲ ﻋﺒﺩ ﺍﷲ‪.....................‬‬
‫ﻤﻤﺘﺤﻨﺎ‬ ‫ﻋﻀﻭﺍ‬ ‫ﺃ‪.‬ﺩ‪.‬ﻨﺎﺼﺭ ﺩﺍﺩﻱ ﻋﺩﻭﻥ‪................‬‬
‫ﻤﻤﺘﺤﻨﺎ‬ ‫ﻋﻀﻭﺍ‬ ‫ﺃ‪.‬ﺩ‪.‬ﺍﻟﺸﻴﺦ ﺩﺍﻭﻱ‪.......................‬‬
‫ﻤﻤﺘﺤﻨﺎ‬ ‫ﻋﻀﻭﺍ‬ ‫ﺃ‪.‬ﺩ‪.‬ﻋﻠﻲ ﺨﻠﻴﺩ‪.........................‬‬
‫ﻤﻤﺘﺤﻨﺎ‬ ‫ﻋﻀﻭﺍ‬ ‫ﺃ‪.‬ﺩ‪ .‬ﻤﻨﻴﺭ ﻨﻭﺭﻱ‪.......................‬‬

‫‪2009 - 2008‬‬
 ‫ﺍﻟﺘﺸﻜـﺮ‬

‫ﺇﻥ ﺍﻻﻋﺘﺮﺍﻑ ﻷﻫﻞ ﺍﻟﻔﻀﻞ ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﺍﺟﺐ‪،‬‬

‫ﻓﺎﻧﻲ ﺃﺟﺰﻝ ﺷﻜﺮﻱ ﻭﺍﻣﺘﻨﺎﻧﻲ ﻭﺃﺳﺠﻞ ﺑﻜﻞ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﻭﺍﺣﺘﺮﺍﻡ ﻓﻀﻞ‬

‫ﺍﻟﻤﺸﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻧﺠﺎﺯ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺍﻟﺴﻴﺪ ‪/‬ﺍﻷﺳﺘﺎﺫ ﺍﻟﺪﻛﺘﻮﺭ ﻋﻠﻲ ﻋﺒـﺪ ﺍﷲ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺬﻱ ﺃﻓﺎﺩﻧﻲ ﺑﺪﻋﻤﻪ‪ ،‬ﺗﺸﺠﻴﻌﻪ ﻭﺗﻮﺟﻴﻬﺎﺗﻪ ﻟﻴﺼﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺇﻟﻰ ﺻـﻮﺭﺗﻪ‬
‫ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﻻ ﻳﻔﻮﺗﻨﻲ ﺍﻟﺘﻨﻮﻳﻪ ﺑﻔﻀﻞ ﺯﻣﻼﺋﻲ ﺍﻷﺳﺎﺗﺬﺓ ﻓـﻲ ﺗﻘـﺪﻳﻢ ﻳـﺪ‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺪﺓ‪ ،‬ﻭﻛﺬﻟﻚ ﺍﻷﺻﺪﻗﺎﺀ ﻭ ﺍﻷﻗﺮﺑﺎﺀ‪ .‬ﻭﺍﻟﻰ ﻛﻞ ﻣﻦ ﺳﺎﻫﻢ ﻣﻦ ﺑﻌﻴﺪ ﺃﻭ‬
‫ﻣﻦ ﻗﺮﻳﺐ ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺿﻊ‪.‬‬
 ‫ﺍﻹﻫـــﺪﺍﺀ‬

‫ﺇﻟــﻰ ﻛـﻞ ﻣﻦ ﺃﺣـﺐ‪...‬‬

‫ﺍﻷﺳﺘﺎﺫ ‪/‬ﻣﺪﺍﺡ ﻋﺮﺍﻳﺒﻲ ﺍﻟﺤﺎﺝ‬

‫‪I‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬

‫ﺘﺒﺎﺸﺭ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﺇﺼﻼﺤﺎﺕ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻕ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﻤﻥ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﺇﻟـﻰ ﺍﻗﺘـﺼﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻕ‪ ،‬ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺒﻔﺘﺢ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺒﻨﺎﺀ ﻨﺴﻴﺞ ﻗﻁﺎﻋﺎﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻫـﺩﺍﻓﻬﺎ‬
‫ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺘﺴﻴﻴﺭﻫﺎ‪ .‬ﻭ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻱ ﺒﻠﺩ‪ ،‬ﻓـﺎﻥ ﺘﻁـﻭﺭ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﺘﻁﻭﺭ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪.‬‬

‫ﻟﺫﺍ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻲ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ‪.‬ﻭﻴﺒﺭﺯ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻫﺞ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺘﺤﺴﻴﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻜﻔـﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﻟـﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺒﻘـﺎﺀ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻁﻭﻴل‪.‬ﻭ ﻟﻡ ﺘﺨﺭﺝ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﻓﻘﺩ ﺸﻬﺩﺕ ﻤﻨﺫ ﻨﺸﺄﺘﻬﺎ ﻋﺩﺓ‬
‫ﺘﺤﻭﻻﺕ ﻤﺴﺕ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ‪،‬ﺃﻨﻅﻤﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﻤﻬﻤﺘﻬﺎ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﻭﺠﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺤﻭل ﻓﻲ ﺜﻼﺙ ﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻤﻥ ﻤﺭﺤﻠـﺔ ﺍﻟﺒﻨـﺎﺀ ﻭﺍﻟﺘﻜـﻭﻴﻥ ﻏـﺩﺍﺓ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻘﻼل ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻁﻠﺏ ﺭﻓﻊ ﺭﻫﺎﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺒﺎﻋﺘﻤﺎﺩ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻭﺴـﻌﺔ ﻤـﺴﺕ ﻤﺨﺘﻠـﻑ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺃﺠﻬﺯﺘﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺴﻴﺭﻴﺔ‪ .‬ﺜﻡ ﺍﻨﺘﻘل ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻌـﺩ‬
‫ﺍﻟﺜﻤﺎﻨﻴﻨﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺨﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺒﺎﻋﺘﻤﺎﺩ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻜﺜﻔﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻫﻴﻜل ﺼﻨﺎﻋﻲ ﺠﺩﻴﺩ ﺒﻌـﺩﺩ‬
‫ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ‪.‬‬

‫ﻟﻜﻥ ﻟﻡ ﻴﻐﻴﺭ ﻫﺫﻴﻥ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﻴﻥ ﻓﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﺃﻱ ﺸـﻲﺀ‪ ،‬ﻓﻜـﺎﻥ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﻨﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺨﻴﺎﺭ ﺜﺎﻟﺙ ﻭﻫﻭ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﺘـﻀﻲ ﺘﺤﺭﻴـﺭ ﺍﻻﻗﺘـﺼﺎﺩ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻌﺎ ﻭﺇﺨﻀﺎﻋﻬﻡ ﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ‪ .‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﺘﺤﻭل ﺴﻨﻨﺘﻘل ﻤﻥ ﺍﻻﺤﺘﻜﺎﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓـﺴﺔ‬
‫ﻭﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﻭﺍﻻﻀﻁﺭﺍﺏ‪ ،‬ﻭﻤﻨﻪ ﺴﺘﻌﺭﻑ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺘﺤﻭﻻﺕ ﻋﻤﻴﻘـﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﺼﺒﺢ ﻨﺠﺎﺡ ﻭﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﻘﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴـﺔ ﻭﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴـﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺠﻌل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺘﻜﺜﻴﻔﺎ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴـﺙ ﻫﻴﻜﻠﻬـﺎ ﻭﺃﺸـﻜﺎﻟﻬﺎ‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺒﺭﻭﺯ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺠﺩﺩ ﻭﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﻐﺎﻴﺭﺓ ﺘﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻹﺒـﺩﺍﻉ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟـﻭﺠﻲ‬
‫ﻭﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺒﺤﺠﻡ ﻜﺒﻴﺭ‪ .‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺤﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒـﺎﻟﻤﻨﺘﺞ ﻭﺃﺴـﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﻨﺘـﺎﺝ‪،‬‬
‫ﻭﺘﻐﻴﺭ ﺴﻠﻭﻙ ﻭﺃﺫﻭﺍﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻓﺭﻀﺕ ﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻜل ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻻﺒﺘﻌـﺎﺩ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﺩﺨــل ﻓـﻲ ﺍﻟﻨـﺸﺎﻁ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﻭﻓﺘﺢ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻟﺤﺭﻴﺔ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻟﻼﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻓـﺭﺹ ﺍﻟـﺩﺨﻭل ﻟﻸﺴـﻭﺍﻕ‬
‫ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻭﺍﺴﺘﻘﺒﺎل ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻋﺭﻓﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻋﺩﺓ ﺘﺤﻭﻻﺕ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺘﻐﻴﺭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻌﻤل‪،‬ﺃﺴـﺎﻟﻴﺏ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل‪ ،‬ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺴﻴﺭﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺒـﻴﻥ ﺍﻷﺒﻌـﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﻀل ﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ ﻓﺎﻨﻪ ﻤﻥ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺴﻴﺭ ﻭﺘﻭﺠﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺄﻨﻅﻤﺔ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺘﻘﻠﻴﺩﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻔﺘﺭﺽ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﻭﻏﻴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻴﻀﺎ ﺘﺼﻭﺭ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﻜﻴﻑ‬
‫ﻭﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫‪II‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬

‫ﻭﺒﺎﻟﻁﺒﻊ ﻻ ﻴﻜﻔﻲ ﺍﻤﺘﻼﻙ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺒﻬﺎ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺤﻭل ﻴﻔﺭﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺃﻥ ﺘﺴﺘﻌﻤل ﺃﺤﺴﻥ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻭﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻀﻤﻥ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﻤﻘﺘﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺒﻠﻭﻍ ﺸـﺭﻭﻁ ﺍﻟﻘـﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓـﺴﻴﺔ ﺍﻟـﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﻬـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺠﻌﻠﻨﺎ ﻜﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻨﺨﺘﺎﺭ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘـﺼﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻫﻭ ﺃﻴﻀﺎ ﻤﺎ ﻴﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺘﻕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺃﻥ ﺘﺒﺤـﺙ ﻓـﻲ ﻤﺠـﺎل‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻋﻥ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻫﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺘﺤﻭﻻﺕ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻌﺎ ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺠﻬﻬﺎ ﻨﺤﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﻭﺘﺒﻌﺎ ﻟﺫﻟﻙ ﻨﺤﺎﻭل ﻁﺭﺡ ﺍﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺇﻟﻰ ﺃﻱ ﻤﺩﻯ ﻴﻀﻤﻥ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺘﻜﻴﻴﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴـﺔ ﻟﻠﺘﺤـﻭﻻﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ؟ﻭ ﺘﺤﺕ ﺃﻱ ﺸﺭﻭﻁ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻬﺎ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ؟‬

‫ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻫل ﺘﻤﺘﻠﻙ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﺴﻴﺭﻴﺔ ﺘﺼﻭﺭﺍ ﻤﻭﺤﺩﺍ ﺤﻭل ﻨﻅﺭﻴـﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ؟‬
‫‪ -2‬ﻫل ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻲ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻭﺍﻟﺩﻭﻟﺔ؟‬
‫‪ -3‬ﻫل ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﻤﺎ ﺘﻤﻠﻜﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﻤﻠﻤﻭﺴﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﻤﻠﻤﻭﺴﺔ ﺃﻡ ﺒﻤﺎ ﺘﺤﻘﻘـﻪ‬
‫ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ؟‬
‫‪ -4‬ﻫل ﻴﻀﻤﻥ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻨﺠﺎﺯ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﻓـﻲ ﻨﻔـﺱ‬
‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻜﻔﺎﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ؟‬
‫‪ -5‬ﺃﻱ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﺒﺎﺕ ‪،‬ﺍﻟﺘﻤﻭﻗﻊ ﺃﻡ ﺍﻟﺘﺤﺭﻙ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﻭﺨﺼﻭﺼﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ؟‬
‫‪ -6‬ﺃﻱ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻪ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﺴﻭﻕ‪ ،‬ﺃﻡ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ؟‬

‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ‪:‬‬

‫ﺤﺎﻭﻟﻨﺎ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﺃﻭ ﻨﻔﻲ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻴﺘﻭﻗﻑ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻴﻥ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﻭﻨﻅﺭﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ؛‬
‫‪ -2‬ﻴﻜﻭﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻭﺍﺤﺩ ﺇﻤﺎ ﻤﺤﻔﺯﺍ ﻭﻤﻌﻴﻘﺎ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻓﻌﺎل ﻟﺘﻜﻴﻴﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻭﻀﻤﺎﻥ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻬﺎ؛‬
‫‪ -4‬ﺘﻤﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟـﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬـﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓـﺴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫‪III‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬

‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ‪:‬‬

‫ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻁﻤﻭﺡ ﻭﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺘﺩﻓﻌﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺎﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺃﻫﻤﻴﺘﻪ ﺘﻜﻤﻥ ﺃﻴﻀﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺤﻴﺙ ﺘﻨﺸﻁ ﻓﻴﻪ ﻗﻭﻯ ﺍﻟﻌﺭﺽ ﻭﺍﻟﻁﻠﺏ ؛‬
‫‪ -2‬ﻤﻨﺢ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻬﺎ ﺒﺎﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺩﻭﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤـﺎﺩ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺩﻋﻡ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ؛‬
‫‪ -3‬ﻓﻲ ﻀل ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺃﺼﺒﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﺃﻥ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻘـﺩﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﻤﺜﻠﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﻴﻥ ﺤﺘﻰ ﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻘﺎﺌﻬﺎ ﻭﺩﻴﻤﻭﻤﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪:‬‬

‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺘﻌﺩﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﺏ ﺤﺼﺭﻫﺎ ﻭﺘﻠﺨﻴﺼﻬﺎ ﺠﻤﻴﻌﺎ ﻟﺫﺍ ﺴﻨﺤﺎﻭل ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺽ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻓﻘﻁ ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺴﻭﺍﻜﺭﻱ ﻤﺒﺎﺭﻜﺔ‪ -‬ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴـﺔ ﺤﺎﻟـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ‪،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪:1996،‬ﺘﻌﺭﻀﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜـﺔ ﺇﻟـﻰ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨـﺏ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴـﺔ ﻟﻤﻭﻀـﻭﻉ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﻜﻤﺎ ﻗﺩﻤﺕ ﻋﺭﺽ ﻋﺎﻡ ﻟﻠﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴـﺔ ﻤـﻊ ﺇﺴـﻘﺎﻁ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟـﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪،‬ﻭﻋﺎﻟﺠﺕ ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺏ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬

‫‪ -2‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺩﺍﺡ ﻋﺭﺍﻴﺒﻲ ﺍﻟﺤﺎﺝ‪ -‬ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻗﺘـﺼﺎﺩ ﺍﻟـﺴﻭﻕ ‪ ،‬ﺤﺎﻟـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﺘﻴﺭ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ‪:1997‬ﻫﺩﻓﺕ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ﺇﻟـﻰ ﺇﺩﺨـﺎل‬
‫ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻭﻤﻌﺭﻓـﺔ ﺃﻫﻤﻴﺘـﻪ ﻓـﻲ‬
‫ﺘﻭﺠﻴﻪ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ ﻓﻲ ﻀل ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪.‬ﻭﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﺘﻘـﺴﻴﻡ‬
‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻤﻘﺎﺭﺏ ﻟﻤﺎ ﺘﻌﺘﻤﺩﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺒﻌﺽ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻻﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻟﻜﻥ ﻋﻤﻠﻴﺎ ﻻ ﻴﻤﺎﺭﺱ ﺇﻻ ﻓﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ ‪ ،‬ﻭﻻ ﺘﻭﺠـﺩ ﺼـﻴﺎﻏﺔ‬
‫ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻟﻠﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻌﻼﻭﻱ ﻋﻤﺭ‪ -‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭل ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﻤﺤﻴﻁ ﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‪ ،‬ﺃﻁﺭﻭﺤﺔ ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ ﻓﻲ ﻋﻠﻭﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﺘﺠﺎﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪:2004 ،‬ﺘﺘﺠﻪ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻜﻴﻴﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟـﺴﻭﻕ ﺒﺈﺩﺨـﺎل ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻭﻤﺒـﺎﺩﺌﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻷﺨﺹ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ .‬ﺍﻨﻁﻼﻗـﺎ‬
‫ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﺘﺒﺤﺙ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﺩﺨﺎل ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﻜﻤﺘﻐﻴﺭ ﻓﻲ ﻨﻤـﻁ ﺍﻟﺘـﺴﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻭ ﻜﻴـﻑ ﻴـﻀﻤﻥ ﺍﻟﺘـﺴﻭﻴﻕ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ .‬ﻭﺘﻭﺼل ﺍﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺇﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻠﺘﻜﻴـﻑ ﻟﻌـﺩﻡ‬
‫ﺍﻤﺘﻼﻜﻬﺎ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺘـﺴﻭﻴﻕ ﻓﻌﺎﻟـﺔ ﺒﺎﻹﻀـﺎﻓﺔ ﺇﻟـﻰ ﻋـﺩﺓ ﻤﻌﻭﻗـﺎﺕ ﻤﺜـل ﻀـﻐﻁ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪،‬ﻤﺘﻁﻠﺒـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪،‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻭﻏﻴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﻫﻠﺔ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻨﻭﺭﻱ ﻤﻨﻴﺭ‪ -‬ﻟﻠﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺃﻫﻤﻴﺘﻪ ﻓﻲ ﻤﺴﺎﻴﺭﺓ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻤﻊ ﺇﺴـﻘﺎﻁ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﻁﻥ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﻤﻤﺘﺩﺓ ﻤﻥ ‪1990‬ﺍﻟﻰ ‪ ،2000‬ﺃﻁﺭﻭﺤﺔ ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ ﻓﻲ ﻋﻠﻭﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪ :2005،‬ﺍﻫﺘﻤﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺎﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻓـﻲ ﺠﻌـل ﺍﻟـﺸﺭﻜﺎﺕ‬
‫‪IV‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬

‫ﻋﻤﻭﻤﺎ ﻭﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺨﺼﻭﺼﺎ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻤـﺴﺎﻴﺭﺓ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤـﺔ ﺍﻻﻗﺘـﺼﺎﺩﻴﺔ‪،‬ﻭ ﻜﻴﻔﻴـﺔ ﻡ ﺼـﻴﺎﻏﺔ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ‪ ،‬ﻭﻜﻴﻑ ﺘﺅﺜﺭ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‪ .‬ﻭﺨﻠﺼﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻰ ﺍﻥ ﺤﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﻓﻲ ﻅل ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺍﻻﻗﺘـﺼﺎﺩﻴﺔ ﺘﻔـﺭﺽ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻥ ﺘﺩﺨل ﺃﺒﻌﺎﺩﺍ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻲ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﻤﻨﻪ ﻴﺘﺤـﻭل ﺍﻟﻨـﺸﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻲ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻲ ﺍﻟﻌﺎﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬

‫‪ -5‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻥ ﻨﺎﻓﻠﺔ ﻗﺩﻭﺭ‪ -‬ﻤﻜﺎﻨﺔ ﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﻓﻲ ﺇﻜﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﻤﻴـﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓـﺴﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺒﺎﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺼﺩﺭﺓ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ‪: 2008‬ﺘﺴﺘﻬﺩﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﻓﻲ ﺇﻜﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﻌـﺭﻑ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻤﺩﻯ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺼﺩﺭﺓ ﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﻭﻤـﺩﻯ ﺍﻻﺴـﺘﻌﺎﻨﺔ ﻤﻨﻬـﺎ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻥ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻴﺩﻋﻡ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘـﺴﺘﺨﻠﺹ ﺃﻥ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤـﺼﺩﺭﺓ‪ .‬ﻭ ﺘﻭﺼـل‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻨﻪ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺇﻟـﻰ ﺍﻟـﺴﻭﻕ ﺍﻟـﺩﻭﻟﻲ‪ ،‬ﻭﻋـﺩﻡ‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﻟﻸﺴﻭﺍﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‪ .‬ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻏﻤـﻭﺽ‬
‫ﻭﺴﺭﻴﺔ ﻤﻁﺒﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻤـل ﻤـﻊ‬
‫ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻤﺒﺭﺭﺍﺕ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﻴﻤﺜل ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﺠﺯﺀ ﻫﺎﻤﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻭﻴﻤﺘﻠﻙ ﻭﺴﺎﺌل ﺇﻨﺘـﺎﺝ‬
‫ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺒﺎﺴﺘﺜﻨﺎﺀ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ ﻓﺎﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻴﻐﻁﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟـﻭﻁﻨﻲ ﺒﺎﻟﻤﻨﺘﺠـﺎﺕ ﺫﺍﺕ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻙ ﺍﻟﻭﺍﺴﻊ‪.‬‬

‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻓﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﻤﺒﺭﺭﺍﺕ ﺠﻌﻠﺘﻨﺎ ﻨﺨﺘﺎﺭ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺌﻴـﺔ ﻭﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﻨﺫﻜﺭﻫﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪1‬ـ ﻴﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺃﺠﻨﺒﻴﺔ ؛‬

‫‪2‬ـ ﻴﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻭﻟﻬﺎ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺃﻗﺴﺎﻡ ﺴﻭﻕ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ؛‬
‫‪3‬ـ ﻓﻲ ﺤﺎﺠﺔ ﻤﺎﺴﺔ ﻻﺴﺘﻌﻤﺎل ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬـﺔ ﺸـﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨـﺎﻓﺱ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺘﻜﻭﻥ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻤﻥ ﻋﺩﺓ ﻓﺭﻭﻉ ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪1‬ـ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺩﻫﻥ ﻭﻤﺸﺘﻘﺎﺘﻪ‬

‫‪2‬ـ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻑ ﻭﺍﻟﺘﻁﻬﻴﺭ‬
‫‪3‬ـ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬
‫‪4‬ـ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻐﺎﺯ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‬
‫‪5‬ـ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ‬
‫‪ -6‬ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﻁﺎﻁ ﻭﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ‬
‫‪ -7‬ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺃﺩﻭﻴﺔ ﺍﻟﻨﺒﺎﺘﺎﺕ‬
‫‪ -8‬ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﺒﻴﺩﺍﺕ‬
‫‪ -9‬ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻭﺭﻕ‬
‫‪V‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬

‫ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ‪:‬‬

‫ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﺴﻊ ﺠﺩﺍ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﺴﻨﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻭﻀﻊ ﺤﺩﻭﺩ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﻫﻲ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻨﺤـﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻤﻕ ﻓـﻲ ﻨﻅﺭﻴـﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘـﺼﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺌﻲ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻟﻴﺱ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻟﺫﺍ ﺴﻨﺭﻜﺯ ﻓﻘﻁ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘـﺴﻴﻴﺭﻱ‬
‫ﻓﻘﻁ؛‬

‫‪ -2‬ﺴﻨﺭﻜﺯ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺘـﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠـﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟـﺫﻱ ﻴﻬـﺘﻡ‬
‫ﺒﺎﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭ ﺒﺸﺭﻭﻁ ﺒﻠﻭﻍ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ؛ ﻭﺴﻨﺤﺼﺭ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﻓﻴﻤﺎ ﻴـﺭﺘﺒﻁ‬
‫ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ؛‬

‫‪ -3‬ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﻌﺩﻡ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﺤﻭل ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴـﺔ ﻭﺨﺎﺼـﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺴﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌـﺎﻡ ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻨـﺴﺘﺜﻨﻲ ﺒﻌـﺽ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻭﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻨﻤﻠﻙ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻗﻠﻴﻠﺔ؛‬

‫‪ -4‬ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﺘﺭﺍﺒﻁ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻭﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﺤﺘﺎﺝ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺠﺯﺌﻴـﺔ ﻟﻬـﺫﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭﻴﻥ ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺄﺨﺫ ﻁﺎﺒﻊ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ؛‬

‫‪ -5‬ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﺯﻤﻨﻴﺔ ﻓﻘﺩ ﺍﺨﺘﺭﻨﺎ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﻤﻤﺘﺩﺓ ﻤﻥ ﺴﻨﺔ ‪ 2000‬ﺇﻟﻰ ﺴﻨﺔ ‪ 2006‬ﻷﻨﻬﺎ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻓﺘﺭﺓ‬
‫ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻻﻨﺘﻌﺎﺵ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺤﻴﺙ ﺘﺤﺴﻨﺕ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘـﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻴـﻀﺎ ﺍﻟﻔﺘـﺭﺓ ﺍﻟﺘـﻲ ﻜﺎﻨـﺕ‬
‫ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﻓﻴﻬﺎ ﺤﺎﺴﻤﺔ ﻟﺘﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭ ﺍﻟﺨﻀﻭﻉ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓـﺴﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸـﺭﺓ ﻤـﻥ ﺍﻟﻤﺘﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻷﺠﺎﻨـﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺠﺩﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺇﻨﺘﺎﺠﺎ ﻭﺘﻭﺯﻴﻌﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ‪:‬‬

‫ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻴﻀﻡ ﺠﺎﻨﺏ ﻨﻅﺭﻱ ﻭﺠﺎﻨﺏ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﻨﺎ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻻﺴﺘﻨﺒﺎﻁﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓـﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘـﺴﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻻﺴﺘﻨﺒﺎﻁ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ‪ ،‬ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﻟﺘﻔﺴﻴﺭ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻓﻘـﺩ‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﻨﺎ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺌﻲ ﻟﻠﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪ ،‬ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﺍﻻﻁﻼﻉ ﻋﻠﻰ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤـﺩﺓ ﻓﻴﻬـﺎ‪ .‬ﻭﻗـﺩ‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﻨﺎ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻐﺭﺽ ﺜﻼﺙ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻟﻠﺒﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻨﺭﺘﺒﻬﺎ ﺤﺴﺏ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﺄﺴﺎﻟﻴﺏ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﻤﻥ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ) ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪ ،‬ﻤﺨﻁﻁﺎﺕ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻯ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ( ﻭﻋﺒﺭ ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺒﺎﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﻌـﺩﻫﺎ ﺍﻟﻬﻴﺌـﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻋﺒﺭ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻟﻤﺴﻤﻭﻉ ﺍﻟﻤﻘﺭﻭﺀ‪ ،‬ﻭ ﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻻﻨﺘﺭﻨـﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼـﺔ‬
‫ﺒﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ؛‬

‫‪ -2‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﺒﺎﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼـﺔ ﺒـﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺇﺠـﺭﺍﺀ‬

‫ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﻥ ﻭﺇﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻜﺫﺍ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺍﻻﻁﻼﻉ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ‪ ،‬ﻜل ﻤﺎ ﺃﻤﻜـﻥ‪،‬‬
‫ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪.‬‬
‫‪VI‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬

‫‪ -3‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﺃﺴﺌﻠﺔ ﻭﺘﻭﺯﻴﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺒﻠﻎ ﻋﺩﺩﻫﺎ ﺍﻷﻭﻟـﻲ ‪217‬‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻥ ﺘﻡ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ‪ 71‬ﺭﺩﺍ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﺎﺒﻠﺔ ﻟﻼﺴﺘﻌﻤﺎل ﻤﻨﻬـﺎ ‪ 56‬ﻤﺅﺴـﺴﺔ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪ 11،‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻭ ‪ 4‬ﺃﺠﻨﺒﻴﺔ ﻟﻡ ﻴﺘﻡ ﺇﺩﺭﺍﺠﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺒﻭﻴﺏ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻜﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ‬
‫ﻟﻠﻤﻘﺎﺭﻨﺔ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻜﺩﺍﻋﻡ ﻭﻤﺴﺎﻋﺩ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻟﻴﺱ ﺒﺸﻜل ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻷﻨﻬﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﻬﻤﺔ‬
‫ﻤﺴﺘﺤﻴﻠﺔ‪.‬‬

‫ﻤﻨﻬﺠﻴﺎ ﺴﻨﺤﺎﻭل ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻓﺼﻭل ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺜﻼﺜﺔ ﻓﺼﻭل ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻭﻫـﻲ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺴﻨﺤﺎﻭل ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻅﻬﻭﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‬
‫ﻭﻜﻴﻑ ﺘﻡ ﺘﺤﻭﻟﻬﺎ ﻭﺘﻁﻭﺭﻩ‪ ،‬ﺜﻡ ﻨﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ ﻤﺩﺍﺨل ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﻜـﺭ ﺍﻻﻗﺘـﺼﺎﺩﻱ‪ ،‬ﻭﻨﻅﺭﻴـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻓﻨﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ ﺤﺼﺭ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻭﻨﻅﺭﻴـﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓـﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻓـﺴﻴﺔ‬
‫ﻭﻋﻼﻗﺎﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺸﺭﻭﻁ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ .‬ﺜﻡ ﻨﺤﺎﻭل ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﻓـﻲ ﻤﺤـﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﻤﺎ ﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻪ ﻓﻲ ﺒﻠﻭﺭﺓ ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﻭﻀﻊ ﻤﺒـﺎﺩﺉ‪،‬ﺃﺩﻭﺍﺕ‬
‫ﻭﻤﻨﺎﻫﺞ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻓﻴﺭﻜﺯ ﺒﺸﻜل ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻋﻠﻰ ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫ﻭﻤﻨﺎﻫﺞ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﺴﻨﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺨﻼﺹ ﺃﻫﻡ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ‬
‫ﻟﻼﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﻭﺍﻟﻤﻨﺘـﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴـﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼـﺼﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ﻓﻨﺨﺼﺼﻪ ﻟﺘﺤﻠﻴل ﻫﻴﻜل ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺌﻴـﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴـل ﺍﻟﻭﻀـﻌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻘﻁﺎﻉ ﻀﻤﻥ ﻤﻤﺜﻠﻲ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‪ ،‬ﻤﻊ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺃﻨﻅﻤـﺔ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴـﻪ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪ .‬ﺜﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ ﻨﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﻭﺍﻟﻤـﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟـﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﻠﺘـﺴﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻤﻥ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻟﻠﺘﺤﻭﻻﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴـﺔ‬
‫ﻭﻤﻨﻪ ﺒﻠﻭﻍ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
 ‫‪VII‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬

‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﺨــﻁﺔ ﺍﻟﺒﺤــﺙ‬

‫‪1‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻌﺎﻟﻡ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪1‬‬ ‫‪ -1-I‬ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭﺘﺤﻭل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‬
‫‪13‬‬ ‫‪ -2-I‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪22‬‬ ‫‪ -3-I‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬
‫‪32‬‬ ‫‪ -4-I‬ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺃﻓﺎﻕ ﺍﻟﺘﺼﻭﺭ ﺸﺎﻤل ﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫‪47‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻭﺸﺭﻭﻁ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫‪47‬‬ ‫‪ -1-II‬ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫‪66‬‬ ‫‪ -2-II‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻭﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫‪85‬‬ ‫‪ -3-II‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻜﻠﻲ‬
‫‪96‬‬ ‫‪ -4-II‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫‪108‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫‪108‬‬ ‫‪ -1-III‬ﺍﻟﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‬
‫‪119‬‬ ‫‪ -2-III‬ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪127‬‬ ‫‪ -3-III‬ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫‪141‬‬ ‫‪ -4-III‬ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫‪153‬‬ ‫‪ -5-III‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬

‫‪176‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫‪176‬‬ ‫‪ -1-IV‬ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫‪195‬‬ ‫‪ -2-IV‬ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ‬
‫‪204‬‬ ‫‪ -3-IV‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪218‬‬ ‫‪ -4-IV‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬
‫‪237‬‬ ‫‪ -5-IV‬ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬

‫‪251‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬

‫‪251‬‬ ‫‪ -1-V‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﺎﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻭﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫‪262‬‬ ‫‪ -2-V‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ‬
‫‪271‬‬ ‫‪ -3-V‬ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻭﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‬
‫‪282‬‬ ‫‪ -4-V‬ﺃﺩﺍﺀ ﻭﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬

‫‪294‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪:‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬

‫‪294‬‬ ‫‪ -1-VI‬ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻭﻤﻤﺜﻠﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬
‫‪305‬‬ ‫‪ -2-VI‬ﺘﺸﺨﻴﺹ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‬
‫‪321‬‬ ‫‪ -3-VI‬ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﻋﻭﺍﻤل ﻗﻭﺓ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬
‫‪335‬‬ ‫‪ -4-VI‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬
‫‪349‬‬ ‫‪ -5-VI‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬
‫‪VIII‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬

‫‪363‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ ‪ :‬ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻲ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬

‫‪363‬‬ ‫‪ -1-VII‬ﻤﺩﺍﺨل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‬
‫‪379‬‬ ‫‪ -2-VII‬ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫‪388‬‬ ‫‪ -3-VII‬ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﻭﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‬
‫‪399‬‬ ‫‪ -4-VII‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ‬
‫‪409‬‬ ‫‪ -5-VII‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬
 ‫‪1‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻌﺎﻟﻡ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻌﺎﻟﻡ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‪:‬‬

‫ﻋﺭﻑ ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺦ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺜﻼﺙ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺃﻭ ﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﻫﻲ ﻜـل‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺯل‪ ،‬ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻻﺯﺍل ﺩﻭﺭﻫﻡ ﺒﺎﻗﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭ ﺭﻏﻡ ﺘﻐﻴـﺭ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴـﺏ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﺎﻟﻤﻨﺯل ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻗل ﺩﻭﺭﻩ ﻜﺜﻴﺭﺍ ﺭﻏﻡ ﺃﻨﻪ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﺤﺭﻙ ﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺤﺭﻓﻲ ﻓﻲ ﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﻭﻻ ﺘﺯﺍل ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻨﺎﺯل‪.‬ﻭﻗـﺩ‬
‫ﺍﻨﺼﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﻴﻥ ‪،‬ﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻭﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴـل‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﻜل ﺘﻴﺎﺭ ﻓﻜﺭﻱ‪ .‬ﻟﻜﻥ ﺍﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺭ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺩﻭﺭﻫﺎ‪ ،‬ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻭﺠﻭﺩﻫﺎ‪ ،‬ﺨﺼﻭﺼﻴﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺸﺭﻭﻁ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﻭﻜﻔﺎﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻭﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻷﻱ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺍﻥ ﺘﻁﻭﺭﻫﺎ ﻭﺘﺤﺴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻬﺎ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻓـﻲ‬
‫ﺘﻁﻭﺭ ﻭﺘﺤﺴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻜﻜل ﻓﺈﻨﻨﺎ ﺴﻨﺤﺎﻭل ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺃﻥ ﻨﺘﻁﺭﻕ ﺒﺎﺨﺘﺼﺎﺭ ﺇﻟﻰ ﻅـﺭﻭﻑ‬
‫ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭ ﺘﺤﻭل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻲ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌﻲ ﻤﺭﻭﺭﺍ ﺒﺎﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﻭﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺤﺭﻓﻲ ﻭﺼـﻭﻻ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻨﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻟﻠﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ‬
‫ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﺴﺕ ﺘﻨﻅﻴﻤﻬﺎ ﻭ ﺘﺴﻴﻴﺭﻫﺎ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪.‬‬

‫ﻭﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﺘﻌﺩﺩ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻫﺘﻤﺕ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﺍﺭﺘﺄﻴﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﺠﻤﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺕ ﻓـﻲ‬
‫ﺜﻼﺙ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻷﻭل ﺒﺎﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴـﺔ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻴﻭﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ ﻭﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘـﺴﻭﻴﺔ‪ .‬ﺃﻤـﺎ‬
‫ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻓﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺃﻴﻥ ﻴﺒﺭﺯ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺴﻭﺴﻴﻭﻟﻭﺠﻲ ﻭﺍﻟـﺴﻠﻭﻜﻲ‬
‫ﻟﻺﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ .‬ﻟﻨﻨﺘﻬﻲ ﺒﺎﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺇﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺤﻴﺙ ﻨﺴﻌﻰ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺘﺼﻭﺭ ﺸﺎﻤل ﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -1-I‬ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭ ﺘﺤﻭل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪:‬‬

‫‪ -1-1-I‬ﻤﺭﺍﺤل ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﻫﻲ ﻨﺘﺎﺝ ﻟﻌﺩﺓ ﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﻭﻤﺭﺍﺤل ﺘﺎﺭﻴﺨﻴﺔ ﺒﺩﺃﺕ ﻤﻊ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﺠﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﺒـﺸﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺘﻘﺩﻤﻪ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪ .‬ﻓﻜﺎﻥ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴـﺯ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻴﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻵﻟﻴﺎﺕ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺃﺴـﺎﻟﻴﺏ‬
‫ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬

‫ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﻫﺫﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﻴﻥ ﻴﻤﻜﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﺭﺼﺩ ﺴﺘﺔ ﻤﺭﺍﺤل ﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﺒﺭ ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺦ ﻜﻤﺎ ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (1-I‬ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:1‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-R.Kartzen(1998),P3-7‬‬
‫‪-M.Dupont et L.Temri (1999).P19-23‬‬
‫ن‪.‬دادي ﻋﺪون )‪ ،(1998‬ص ‪-30-22‬‬
‫‪2‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻌﺎﻟﻡ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(1-I‬‬

‫ﻤﺭﺍﺤل ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺘﻘﺩﻤﻪ‬

‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﻓﻲ ﺘﻠﺒﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻀﺔ ﻜﺄﺴﻠﻭﺏ‬ ‫ﺍﻟﺒﺩﺍﺌﻲ‬ ‫ﺍﻟﺤﺎﺠﻴﺎﺕ‬
‫ﻟﻠﺘﺒﺎﺩل ﻭﺍﻟﺘﺩﺍﻭل‬

‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺤﺭﻓﻲ‬ ‫ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺤﺭﻓﻲ‬

‫‪2‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘل‬

‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﺤﺭﻓﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺒﻴﻥ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل‬

‫‪3‬‬ ‫ﻭﺍﻟﻌﻤل‬

‫ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺠﻤﻊ ﺒﻴﻥ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ‬

‫ﺍﻟﻤﺎﻨﻴﻔﺎﻜﺘﻭﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﺤﺭﻑ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫‪4‬‬
‫ﺘﺤﺕ ﺴﻘﻑ ﻭﺍﺤﺩ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﺍﻵﻟﻲ‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺍﺴﺘﺒﺩﺍل ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﻌﻀﻠﻴﺔ‬

‫ﺒﺎﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﻤﻴﻜﺎﻨﻴﻜﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ ﺒﻴﻥ‬

‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﺼﺭﻴﺔ‬
‫‪6‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل‪،‬‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﻌﻤل‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‬

 ‫‪3‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻌﺎﻟﻡ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫‪ -1-1-1-I‬ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪:‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌﻲ ﺒﺎﻟﺒﺴﺎﻁﺔ‪ ،‬ﻓﺴﺎﺩﻩ ﺍﻟﺭﻜﻭﺩ ﻭﺍﻻﻜﺘﻔﺎﺀ ﺒﻤـﺎ ﺘﻠﺒﻴـﻪ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌـﺔ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﻠﻌﻴﺵ‪ .‬ﻭﺒﺎﻜﺘﺸﺎﻓﻪ ﻟﻠﺒﺫﻭﺭ ﻭﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺴﻴﻁﺔ ﺍﺴﺘﻁﺎﻋﺕ ﺍﻷﺴﺭ) ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ‬
‫ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ( ﻤﻥ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺤﺎﺠﻴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺘﺯﺍﻴﺩﺓ ﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻔﺎﺌﺽ‪.‬ﻭﻤﻥ ﺍﺠـل ﺘﻠﺒﻴـﺔ ﺍﻟﺤﺎﺠﻴـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺯﺭﺍﻋﻴﺔ ﺃﻭ ﺃﺩﻭﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩل ﺒـﻴﻥ ﺍﻷﺴـﺭ‬
‫ﺒﺎﺴﺘﻌﻤﺎل ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻀﺔ ‪.Le système de troc‬‬
‫ﻭﺒﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌﻴﺔ ﻭﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺩﻥ ﻭﺍﻷﺭﻴﺎﻑ ﻅﻬﺭ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﻗﻁﺎﻋﻲ ‪Le système féodale‬‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻜﺎﻥ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺯﺭﺍﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻴﻑ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻌﺒﻴﺩ ﻭﺍﻷﺴﺭ ﺒﻜﺎﻤﻠﻬﺎ ﻭﺒﺄﻋﺩﺍﺩ ﻜﺒﻴـﺭﺓ ﺠـﺩﺍ‬
‫ﻭﻓﻲ ﻀل ﺸﺭﻭﻁ ﻋﻤل ﻗﺎﺴﻴﺔ ﺠﺩﺍ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﻻﺴﺘﻐﻼل ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺒل ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻤﺩﻴﻨﺔ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﻟﻨـﺸﺎﻁ ﺍﻟﺤﺭﻓـﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ‪.‬ﻭﺍﻫﻡ ﺍﻟﺤﺭﻑ ﺍﻟﻴﺩﻭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﺴﺎﺌﺩﺓ ﺁﻨﺫﺍﻙ ﻫﻲ ﺍﻟﻨﺠﺎﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺤﺩﺍﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺒﺎﻏﺔ‪،‬ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺠﻠـﻭﺩ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﺴﻴﺞ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﻤﻥ ﺍﺨﺘﺼﺎﺹ ﺴﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﺩﻥ ﻭﺍﻟﻌﺒﻴﺩ ﺍﻟﻔﺎﺭﻴﻥ ﻤﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﻗﻁﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -2-1-1-I‬ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺤﺭﻓﻲ‪:‬‬

‫ﺒﺘﻭﻓﺭ ﻅﺭﻭﻑ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﺘﺠﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﺤﻀﺭﻴﺔ ﻭﺘﻁﻭﺭ ﻨﻀﺎﻡ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻀﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﺴـﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﻨﻘـﻭﺩ‬
‫ﺴﻤﺢ ﻟﻁﺒﻘﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺩﻭﺭ ﻓﻌﺎل ﻓﻲ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺤﺎﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺩﻥ ﻭﺍﻟﺭﻴﻑ ﻋﻠﻰ ﺤﺩ ﺴـﻭﺍﺀ ﻤـﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺯﺭﺍﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺤﺭﻓﻴﺔ‪ .‬ﻤﻤﺎ ﻋﺯﺯ ﻤﻥ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺤﺭﻓﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻭﺭﺸﺎﺕ ﺘﻅﻡ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﻬﻥ ﺍﻟﻤﺘﺸﺎﺒﻬﺔ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﺠل ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﺍﻟﻤﺘﺯﺍﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺤﺭﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻤﺘﺼﺎﺹ ﺍﻟﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺍﻟﺘـﻲ ﻫـﻲ ﺒـﺩﻭﻥ ﻋﻤـل‪.‬‬
‫ﻭﺘﻁﻭﺭﺕ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺇﻟﻰ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻁﻭﺍﺌﻑ ‪ Corps des métiers‬ﻫﺩﻓﻪ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﺤـﺭﻓﻴﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻫـﻭ‬
‫ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻨﻘﺎﺒﻲ ﻟﻠﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺤﺭﻓﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻬﻭ ﻴﺤﺩﺩ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺤﺭﻓﻴﻴﻥ‪ ،‬ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻭﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪،‬‬
‫ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪ ،‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺇﺭﺸﺎﺩﺍﺕ ﻭ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺇﺤﻜﺎﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺯﺍﺩﺓ ﻨﻭﻋﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻡ ﺒﻴﻥ‬
‫ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﻉ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻤﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺘﺘﻠﻤﺫﻴﻥ‪ ،‬ﺃﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻡ ﻫﻭ ﺼﺎﺤﺏ ﺍﻟﻤﺤل ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﻴﻤﺎﺭﺱ ﻨـﺸﺎﻁﻪ‬
‫ﺠﻨﺒﺎ ﺇﻟﻰ ﺠﻨﺏ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺘﺘﻠﻤﺫﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺭﻗﻭﻥ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺒﻌﺩ ﺍﻜﺘـﺴﺎﺒﻬﻡ ﻤﻬـﺎﺭﺓ‬
‫ﻭﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻁﻼﻋﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺭﺍﺭ ﺍﻟﺼﻨﻌﺔ‪.‬‬

‫ﻓﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻭﺭﺸﺔ ﻟﻡ ﻴﻜﻥ ﻫﺭﻤﻴﺎ ﺒل ﻜﺎﻥ ﺃﻓﻘﻴﺎ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﻉ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻤﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺘﺘﻠﻤﺫﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻴـﺄﺘﻲ ﻫـﺫﺍ‬
‫ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻤﻜﺎﻨﺘﻪ ﻜﺼﺎﻨﻊ ﺒﻌﺩ ﻤﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺒﻌﺩ ﺍﺴﺘﻜﻤﺎل ﺘﻌﻠﻴﻤﻪ ﻴﺭﻗﻰ ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻌﻠﻡ ﻭﻗﺩ ﻴـﺘﻡ ﺘﺠﻤﻴـﺩ‬
‫ﺍﻟﺼﺎﻨﻊ ﻓﻲ ﻤﺭﺘﺒﺘﻪ ﻁﻭل ﺤﻴﺎﺘﻪ‪،‬ﻭﺒﺩﺌﺕ ﻤﻬﻨﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﻴﻥ ﺘﺄﺨﺫ ﺍﻟﻁﺎﺒﻊ ﺍﻟﻭﺭﺍﺜﻲ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺼﻌﺏ ﻤـﻥ ﻤﻬﻤـﺔ‬
‫ﺍﻟﺼﺎﻨﻊ ﻟﻴﺼﺒﺢ ﻋﺎﻤل ﺃﺠﻴﺭ ﻓﻲ ﺃﻭﺭﺒﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ ﻋﺎﺸﺭ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﺠﻌﻠﻬﻡ ﻴﻨﺸﺌﻭﻥ ﺠﻤﻌﻴـﺔ ) ‪( Guilde‬‬
‫ﻟﻠﺩﻓﺎﻉ ﻋﻠﻰ ﻤﺼﺎﻟﺤﻬﻡ ﻋل ﻏﺭﺍﺭ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭ ﻭﺍﻟﺤﺭﻓﻴﻴﻥ‪.‬‬

‫‪ -3-1-1-I‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﺤﺭﻓﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﻤﻜﻨﺕ ﺍﻟﺜﺭﻭﺓ ﺍﻟﻁﺎﺌﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﻘﻘﻬﺎ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﻴﻥ ﻭﺘﺤﻜﻤﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴـﺔ ﻭﺍﻟﺩﻭﻟﻴـﺔ‬
‫ﺒﻔﻌل ﺘﻨﻅﻴﻤﻬﻡ ﻭﻨﻔﻭﺫﻫﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﺃﺼﺒﺢ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭ ﻴﺘﺼﻠﻭﻥ ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸـﺭ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺤﺭﻓﻴﺔ ﻭﺍﻷﺴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﺯل ﻭﺘﻤﻭﻴﻨﻬﻡ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺴﻠﻌﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﻅﻬﺭ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ .(2-I‬ﺒﻬﺫﺍ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﻜل ﺃﺴﺭﺓ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺠﺯﺀ ﺃﻭ ﻤﺭﺤﻠـﺔ ﻤـﻥ ﻤﺭﺍﺤـل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺎﺠﺭ ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻨﺴﻕ ﺒﻴﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬
 ‫‪4‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻌﺎﻟﻡ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﻓﻔﻲ ﺃﻟﻤﺎﻨﻴﺎ ﻭﺒﻠﺠﻴﻜﺎ ﺤﺎﻭل ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻁﻭﺍﺌﻑ ﻨﺯﻉ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﻥ ﻤﻥ ﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﻥ ‪14‬‬
‫ﻜﺎﻥ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻨﺴﻴﺞ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﻥ ‪ Gand، Liege، Bruges‬ﻴﺨﻀﻊ ﻟﺸﺭﻭﻁ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻁﻭﺍﺌﻑ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻴﺩﻓﻊ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﺠﺎﺭ ﻹﻗﻨﺎﻉ ﺍﻟﺴﻜﺎﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻴﻑ ‪،‬ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻻ ﻴﺨﻀﻌﻭﻥ ﻟﺤﻤﺎﻴﺔ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻁﻭﺍﺌﻑ ‪ ،‬ﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻨـﺴﻴﺞ‬
‫ﻟﺼﺎﻟﺤﻬﻡ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ‪ Putting out system‬ﺍﻭ ‪ Verlagsystème‬ﺃﻱ ﺘﻜﻠﻴﻑ ﺸﺨﺹ ﺃﺨﺭ)ﻤﻘـﻴﻡ‬
‫ﻓﻲ ﺒﻴﺘﻪ( ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻷﻋﻤﺎل ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻤﺎﺯﺍل ﻤﻌﻤﻭل ﺒﻪ ﺤﺘﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺭﺍﻫﻥ ﻓﻲ ﻋﺩﺓ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﻭﻴﺄﺨـﺫ‬
‫ﺍﻟﻴﻭﻡ ﻤﻔﻬﻭﻤﺎ ﺠﺩﻴﺩﺍ ﻭﻫﻭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻭﻟﺔ ‪. Sous-traitance‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(2-I‬‬

‫ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ »‪«Putting out‬‬

‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺤﺭﻓﻴﻭﻥ‬ ‫ﺍﻟﺘﺎﺠﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻭﻟﻭﻥ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪J.C.Tarondeau (1998),P66 :‬‬

‫‪ -4-1-1-I‬ﻨﺸﻭﺀ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﻌﻤل ﻭ ﺍﻟﻤﺎﻨﻴﻔﺎﻜﺘﻭﺭﺓ ‪:‬‬

‫ﺒﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ﻋﺸﺭ ﻭﺠﺩﺕ ﺍﻨﺠﻠﺘﺭﺍ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻗﻭﻴﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺄﻭﺭﺒﺎ‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﺼﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻨﺴﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﻴﺘﺯﺍﻴﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﺎﺴـﺘﻤﺭﺍﺭ‪ .‬ﻤـﻥ ﻫﻨـﺎ ﻜـﺎﻥ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﺃﻥ ﻴﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺜﻠﻪ ﻓﻲ ﺃﻭﺭﺒـﺎ‪ .‬ﻭﺒﺈﺩﺨـﺎل ﺍﻟﺘﻘﻨﻴـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ) ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﻔﺤﻡ‪ ،‬ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻤﻨﺎﺠﻡ‪ ،‬ﻤﻌﺎﻟﺠـﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴـﺩ( ‪ .‬ﺍﺴـﺘﻁﺎﻉ ﺃﻥ ﻴـﺴﺘﻔﻴﺩ ﺍﻟﺘﺠـﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﻴﻥ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺒﺘﻨﻤﻴﺔ ﺘﺠﺎﺭﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻭﺠﻴـﻪ ﺃﺭﺒـﺎﺤﻬﻡ ﻟـﺸﺭﺍﺀ‬
‫ﺍﻷﺭﺍﻀﻲ ﻭﻭﺭﺵ ﺍﻟﺤﺭﻓﻴﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻭﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺃﺼﺒﺤﻭﺍ ﻴﻤﻠﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﻭﺭﺵ ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﻭﺒﺩﺅﻭﺍ ﺒﺎﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﻴﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﺄﻨﻔﺴﻬﻡ ﻭﺍﺴﺘﻁﺎﻋﻭﺍ ﺃﻥ ﻴﺠﻤﻌﻭﺍ ﻷﻭل ﻤﺭﺓ ﻓﻲ ﺘﺎﺭﻴﺦ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺘﺤـﺕ ﺴـﻘﻑ‬
‫ﻭﺍﺤﺩ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺭﻓﻴﻴﻥ ﺫﻭﻭ ﺍﺨﺘﺼﺎﺹ ﻭﺍﺤﺩ ﺃﻭ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻭﺘﺤﺕ ﺇﺸﺭﺍﻓﻬﻡ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ .‬ﻭ ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺴﻤﻲ ﺒﺎﻟﻤﻌﺎﻤل ﺍﻟﻴﺩﻭﻴﺔ ‪ Manufacture‬ﻭﻫﻲ ﻤﻌﺎﻤل ﻴﺠﺘﻤﻊ ﻓﻴﻪ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل‬
‫ﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻨﺸﺎﻁﻬﻡ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻴﺩﻭﻴﺎ ‪ ،‬ﻭﺍﻨﺘﺸﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻨﺠﻠﺘﺭﺍ ﻭﺃﻭﺭﺒﺎ‪ ،‬ﻭﺃﻟﻤﺎﻨﻴـﺎ‬
‫ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﺠﺩﺍ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻤﺱ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -5-1-1-I‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﺼﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺴﺎﻫﻤﺕ ﺍﻟﺜﻭﺭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻴﺩﻭﻱ ﺇﻟـﻰ ﺍﻟﻌﻤـل ﺍﻟﻤﻴﻜـﺎﻨﻴﻜﻲ ﻭﺤـﺩﻴﺜﺎ ﺍﻟﻌﻤـل‬
‫ﺍﻷﻭﺘﻭﻤﺎﺘﻴﻜﻲ ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻥ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﺃﺜﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺩﺍﺨـل ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﻭﺘﻁـﻭﻴﺭ ﺍﻟﻨـﺸﺎﻁﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﺘﻭﺴﻊ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺃﺴﻭﺍﻗﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ‪.‬‬
 ‫‪5‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻌﺎﻟﻡ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺹ ﺨﺼﻭﺼﻴﺎﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻫﻲ ﻤﺤل ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺘﻭﺴﻊ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻴﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻟﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﻭﻟﻴـﺔ ﻟﺘـﺼﺒﺢ ﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ ﻤﺘﻌـﺩﺩﺓ‬ ‫‪-1‬‬
‫ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﺎﺕ ﻭﻋﺎﺒﺭﺓ ﻟﻠﻘﺎﺭﺍﺕ ﺒﻔﻌل ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻤﻭ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻜﺘﻼﺕ؛‬
‫ﺘﻌﺩﺩ ﻭ ﺘﻨﻭﻉ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻲ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻟﻴﺸﻤل ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬ ‫‪-2‬‬
‫ﻋﻥ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺠﺫﺭﻴﺎ؛‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ ﺒﻴﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻫﻲ ﻤـﻥ ﺼـﻼﺤﻴﺎﺕ ﻤﺠﻠـﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫‪-3‬‬
‫ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﺘﻲ ﻫﻲ ﻤﻥ ﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ؛‬
‫ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻨﺘﻘﺎل ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ؛‬ ‫‪-4‬‬
‫ﺘﻁﻭﺭ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ‬ ‫‪-5‬‬
‫ﺘﻁﻭﺭ ﻭﺇﺒﺩﺍﻉ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻓﺎﺌﻕ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬ ‫‪-6‬‬
‫ﺘﺤﺴﻥ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫‪-7‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(3-I‬‬

‫ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﻨﺤﻭ ﻤﺼﻨﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‬

‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻨﻅﺎﻡ‬
‫ﻴﺩﻭﻱ ﻤﺭﻥ‬
‫ﻤﺼﻨﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ‬

‫ﻨﻅﺎﻡ‬
‫ﺃﻭﺘﻭﻤﺎﺘﻴﻜﻲ‬
‫ﺠﺎﻤﺩ‬
‫ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‬

‫ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‬ ‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﺘﻤﺘﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪J.C.Tarondeau (1998),P66 :‬‬

‫ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﻠﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻌﺭﻓﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻭﺍﻹﻨﺘـﺎﺝ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺠﻌل ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻴﺘﺤـﺩﺜﻭﻥ ﻭﻴﺘﻨﺒﺌـﻭﻥ ﺒﻁﺒﻴﻌـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ‪ 1Usine du future‬ﻭﻴﻠﺨﺹ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗـﻡ)‪ (3-I‬ﺃﺒﻌـﺎﺩ ﻫـﺫﺍ ﺍﻟﻤـﺼﻨﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭ ﺤﻴﺙ ﺴﻴﺘﻡ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻴﺩﻭﻱ ﻜﻤـﺎ ﺭﺃﻴﻨـﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻭﺭﺵ ﺍﻟﻌﻤل ﺤﻴﺙ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻟﻜﻥ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﺘﻤﺘﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻋﻠﻲ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻷﺘﻤﺘﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﻤﻥ ﺍﻨﻅﻤﻪ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻷﺘﻤﺘﺔ ﻟﻜﻨﻪ ﺘﻜﻭﻥ ﺠﺎﻤﺩﺓ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﺩﻴل ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﺫﺍ‬
‫ﻋﻨﺩ ﺇﺩﺨﺎل ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﻨﺔ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﻨﺨﻔﺽ ﺃﺘﻤﺘﺘﻬﺎ‪ .‬ﻭﻫﻜﺫﺍ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻗﺩ ﺠﻤـﻊ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺼﻴﺘﻴﻥ ﻭﻫﻤﺎ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻪ ﺒﺘﻜﻴﻴﻑ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﻌﺩﻴل ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻭﻓـﻲ‬
‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺘﻘﻠﻴﺹ ﻟﻠﻌﻤل ﺍﻟﻴﺩﻭﻱ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺭﻓﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻤﻌﺎ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪- J.C.Tarondeau (1998),P280‬‬
 ‫‪6‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻌﺎﻟﻡ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫‪ -2-1-I‬ﺍﺼﻁﻼﺡ ﻭ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻨﺎ ‪ ،‬ﻫﻭ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺄﺨﺫ ﻋﺩﺓ ﻤﻌﺎﻨﻲ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻻﺴﺘﻌﻤﺎل ‪،‬ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺘﻤﻲ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻜل ﺒﺎﺤﺙ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻤـﺼﺩﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺢ ﻭﺃﻴﻥ ﺍﺴﺘﻌﻤل ﻷﻭل ﻤﺭﺓ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻨﻭﺍﺠﻬﻪ ﻤﻊ ﻤﺼﻁﻠﺢ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﻨﺴﺘﺨﺩﻤﻪ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺃﻥ ﻤﻌﺎﻨﻴﻪ ﻭﻤﺭﺍﺩﻓﺎﺘﻪ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻭﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪ (4-I‬ﺍﻟﺘﺩﺍﺨل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺜﻼﺜـﺔ ﻟﻜـل ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺤﻴﺙ ﻟﻜل ﻤﻨﻬﻤﺎ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ﻭﺍﻟﺸﻜل ﺘﺠﻌﻠﻨﺎ ﻨﻤﻴﺯ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻟﻜﻨﻬـﺎ ﻓـﻲ‬
‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻨﺎﻗﺼﺔ ﻟﻭﺤﺩﻫﺎ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﻟﺘﻜﻤﻠﺔ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺒﺎﻟﺒﻌﺽ ﺍﻵﺨﺭ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺠﺭﺩ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻜﺎﺌﻥ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻔﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻫﻲ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ :Entreprise‬ﻭﻫﻭ ﻤﺼﻁﻠﺢ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ‪ ،‬ﻏﻴﺭ ﻤﻌﺭﻭﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻏﻴﺭ ﻭﺍﻀﺢ‬
‫ﻭﻴﺸﻤل ﻋﺩﺓ ﺤﺎﻻﺕ ﻭﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﻭﻟﻪ ﻋﺩﺓ ﺘﻌﺭﻴﻔﺎﺕ‪ .‬ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻔﺎﺕ‪ 1‬ﺍﻷﻜﺜـﺭ ﺍﺴـﺘﻌﻤﺎﻻ ﻫـﻲ‬
‫ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻜﻌﻤﻴل ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ‪ Agent économique‬ﻴﻨﺘﺞ ﺴﻠﻊ ﻭﺨﺩﻤﺎﺕ ﻷﻋﻭﺍﻥ ﺁﺨﺭﻴﻥ ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺤﻘﻴـﻕ‬
‫ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ‪ :Société‬ﻭﻫﻲ ﻤﺼﻁﻠﺢ ﻗﺎﻨﻭﻨﻲ ﻭﻴﻌﺒﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﺤﺩ ﺍﻷﺸﻜﺎل ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ ﻟﻤﻤﺎﺭﺴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪ ،‬ﻋﻘﺩ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ‪ ،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺃﺸﺨﺹ ﺃﻭ ﺃﻤﻭﺍل‪.‬‬

‫‪ :Firme -3‬ﻤﺼﻁﻠﺢ ﺍﻨﺠﻠﻴﺯﻱ"‪ 2"Firm‬ﻗﻠﻴل ﺍﻻﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻵﻥ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻨﻪ ﻭﺍﺴﻊ ﺍﻻﺴﺘﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺠﺯﺌﻲ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ ﺤﻭل ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‪ .‬ﺘﻁﻭﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺜﻼﺜﻴﻨـﺎﺕ ‪Théorie de la firme‬‬
‫ﻤﻥ ﺍﺠل ﺘﺤﻠﻴل ﺃﺸﻜﺎل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ‪ .‬ﻭﻟﻪ ﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻴﺒﺤﺙ ﺒﺎﻷﺴﺎﺱ ﻋﻥ ﺘﻔـﺴﻴﺭ ﺴـﺒﺏ‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﺃﺸﻜﺎل ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻓﻲ ﺃﺴﻭﺍﻕ ﻤﺤﺩﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻟﻴﺱ ﻋﻥ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﻨﺠﺎﺡ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺨﺭﻯ ﻓﻲ ﺴـﻭﻕ‬
‫ﻤﻌﻴﻥ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ‪ :Institution‬ﻴﻌﺒﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺢ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭ ﺃﻴﻀﺎ ﻤﺠﻤـﻭﻉ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋـﺩ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻟﺒﻠﺩ ﺍﻭ ﻟﻤﻨﻁﻘﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺩ ﻭﺘﻭﻓﺭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﺨﺼﻴﺹ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﻓﺭﺩﻴﺎ ﻭﺠﻤﺎﻋﻴﺎ‪ .‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﺘﺘﺠﻪ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻜﺎﻟﺘﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺼﺤﺔ‪ ،‬ﺍﻹﻋﻼﻡ ﻭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ؛‬

‫‪ -5‬ﻤﻨﻅﻤﺔ ‪:Organisation‬ﻫﻭ ﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺢ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎﻻ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻷﻨﻪ ﻴﻅـﻡ ﺍﻷﺒﻌـﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ» ﺍﻟﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤل ﺒﻬـﺎ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ ﺠﻤﺎﻋﻴـﺎ‬
‫ﻭﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻓﻴﻪ‪ ...‬ﻭﻫﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻬﻴﻜﻠﺔ ﺘﻅﻡ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ )ﺃﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ‪،‬ﺃﻤﻭﺍل‪ ،‬ﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ‪(...‬‬
‫ﻓﻲ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﺘﺒﺎﺩل‪ .‬ﻭﻫﻲ ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ‪ ،‬ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺘﻠﻘﻰ ﻤﻨﻪ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻹﺸﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺯﺠﻬـﺎ ﻤـﻥ‬
‫‪3‬‬
‫ﺍﺠل ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ«‬

‫‪ -6‬ﻫﻴﻜل ﻋﻀﻭﻱ‪:Structure organique‬ﺃﻱ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺤﺩﺍﺕ‪ ،‬ﺃﻗـﺴﺎﻡ ﻭ‬

‫ﻤﺼﺎﻟﺢ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﻤﺘﻜﺎﻤل ﻤﻥ ﺍﺠل ﺍﻨﺠﺎﺯ ﻫﺩﻑ ﻤﺸﺘﺭﻙ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-J.C.Papillon (2000), P30‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-J.L.Charron et S.Sépari (2001),P2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪-J.F.Soutenain et P.Farcet (2006),P14‬‬
 ‫‪7‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻌﺎﻟﻡ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫‪ -7‬ﻨﻅﺎﻡ‪:Système‬ﻭﻫﻭ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﻴﻨﻅﺭ ﻟﻬﺎ ﻜﻭﺤﺩﺓ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠـﻰ ﺃﺴـﺎﺱ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻻﺕ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻬﺎ ﻭﺃﺠﺯﺍﺌﻬﺎ‪ .‬ﻭﻴﻌﺭﻑ ﻜـل ﻤـﻥ ‪Jarnion 1P. Tabatoni‬‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺒﺄﻨﻪ" ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻋﻤل ﺠﻤﺎﻋﻲ ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﻴﺅﺩﻱ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﺄﻨﻬﺎ ﻨﻅﺎﻡ "‪ .‬ﺃﻤﺎ ‪ 2L.V.Bertalanffy‬ﻴﻌﺘﺒﺭﻩ ﻜﻤﺭﻜﺏ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻓﻲ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﺘﺒﺎﺩل‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(4-I‬‬

‫ﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻟﺜﻼﺙ ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪ -‬ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‬
‫‪ -‬ﺘﻜﺭﺍﺭﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﻤﺭﻜﺯ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﺴﺘﻘل‬

‫ﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﻤﻨﻅﻭﻤﺔ‬
‫‪ -‬ﻓﻀﺎﺀ ﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ‬ ‫‪ -‬ﺇﻁﺎﺭ ﺴﻠﻁﻭﻱ ﺜﺎﺒﺕ‬
‫‪ -‬ﻋﻤل ﻫﺎﺩﻑ‬ ‫‪ -‬ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﻤﺴﺘﻘﺭﺓ ﻨﺴﺒﻴﺎ‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺍﻟﻀﺒﻁ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪Y.F.Livian (2005),P21:‬‬

‫ﻭﻻ ﻴﻨﺤﺼﺭ ﺍﻹﺸﻜﺎل ﻓﻘﻁ ﻓﻲ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺢ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻟﻜـﻥ ﺃﻴـﻀﺎ ﻓـﻲ‬
‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻜل ﻤﺼﻁﻠﺢ ﻋﻠﻰ ﺤﺩﺍ‪ .‬ﻭﻫﻨﺎ ﻨﺼﻁﺩﻡ ﻤﻊ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﺄﺜﺭ ﺃﻴـﻀﺎ ﺒـﻨﻔﺱ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤـل‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﺫﻜﺭ ﻓﻲ ﺍﻻﺼﻁﻼﺡ‪ .‬ﻭ ﻨﺴﺘﺨﻠﺹ ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺎ ﻫﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺇﻻ ﻤﺠﻤﻭﻋـﺔ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪،‬ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻻﺕ ﺒﻴﻥ ﻋﻨﺎﺼﺭﻫﺎ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺎ‬
‫ﻭﺘﻨﺴﻴﻘﻴﺎ‪ .‬ﺒﻬﺫﺍ ﻓﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻨﻘﺴﻡ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺠﺯﺌﻴﺔ ﺃﻭ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﻨﻅﺎﻤﺎ ﺠﺯﺌﻴـﺎ‬
‫ﻟﻨﻅﺎﻡ ﻋﺎﻡ ﺁﺨﺭ‪.‬‬

‫‪ -3-1-I‬ﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪:‬‬

‫‪ -1-3-1-I‬ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﻋﺭﻓﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻨﺫ ﻤﻨﺘﺼﻑ ﺍﻟﻘﺭﻥ ‪ 18‬ﺘﺤﻭﻻﺕ ﻋﻤﻴﻘﺔ ﻓﻲ ﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻬﺎ ﻭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺘﻨﻅﻴﻤﻬﺎ ﻭ ﺘـﺴﻴﻴﺭﻫﺎ‬
‫ﻜﻤﺎ ﺭﺃﻴﻨﺎ ﻓﻲ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ‪ ،‬ﻭ ﺒﺎﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻨﺫ ﺍﻟﺜﻭﺭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻨﺠﻠﺘﺭﺍ ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺒﺩﺍل ﻗﻭﺓ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺒﻘـﻭﺓ‬
‫ﺍﻵﻟﺔ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺩﺕ ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻭﻻﺕ ﺠﺫﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻓﻜﺎﻨﺕ ﺇﺫﺍ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻨﻁﻼﻕ ﺍﻟﺒﺤـﻭﺙ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-P. Tabatoni et P.Jarniou ,P21‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-Dans : J.Rojo (2000), P3346‬‬
‫‪8‬‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ‪ :‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻟﻼﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﻊ ‪ :‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻨﻤﻭ ) ﺍﻟﺘﻭﺴﻊ ﻭ ﺍﻟﺘﺭﻜﺯ ‪ (...‬ﻭ ﺍﻟﻤﺭ ﺩﻭﺩﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ‬
‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺤﺠﻡ ‪ ،‬ﻤﻊ ﺘﻔﻀﻴل ﻟﻠﺤﺠﻡ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭ ﻤﺜل ‪. PME‬‬
‫ﻤﻊ ﺘﻁﻭﺭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل )‪( Holding‬‬
‫ﺍﻟﺭﻭﺒﻭﺘﻴﻙ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ‪ ،‬ﻤﻊ ﺘﻨﻭﻴﻊ ﻭ ﺘﻤﻴﻴﺯ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ‪،‬‬
‫ﺠﻭﺩﺓ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻁﻭﻴل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﻭ ﺒﺭﻭﺯ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﻀﻴﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ‪ ،‬ﺃﻱ‬
‫ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‪ ،‬ﺴﻠﻁﺔ ﺍﻹﻗﻨﺎﻉ ﻭ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ‬
‫ﻜﺭﻩ ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﺍﻟﻤﻁﺎﻟﺒﺔ ﺒﺈﺸﺒﺎﻉ ﻋﺩﺓ ﺤﺎﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ) ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺘﺴﺭﻴﺢ ‪(...‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﻭ ﻤﻜﻴﻑ ) ﺃﻗل ﺠﻬﺩ ﻋﻀﻠﻲ ﻭ ﻓﻜﺭﻱ (‬
‫ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻴﻌﻤل ﻓﻲ ﻜل ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻤﻊ ﻜﺜﺎﻓﺔ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻘﺎﺒل ﺃﺠﺭ ﺒﺎﻟﺭﻀﺎ ‪ +‬ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻌﺎﻟﻡ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪(1-I‬‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‬ ‫ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ‪ :‬ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺭ‬
‫ﺍﻵﺠﻠﺔ ‪.‬‬ ‫ﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﺠﻠﺔ‬
‫‪ (1‬ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭ ﺍﻟﻐﺎﻴﺎﺕ‬
‫ﺤﺠﻡ ﺩﻭﻟﻲ ﻭ ﻋﺎﻟﻤﻲ ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ) ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻑ ‪،‬‬ ‫ﺤﺠﻡ ﻤﺤﻠﻲ ﻭ ﻨﺎﺩﺭﺍ ﻭﻁﻨﻲ ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻤﻭ‬
‫‪ (2‬ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻹﺘﺤﺎﺩ‪ (...‬ﻭ ﻅﻬﻭﺭ ‪ OPA‬ﻭ ‪ OPE‬ﻭ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ‪ ،‬ﻭ ﻋﻀﻭﻱ ‪ ،‬ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻭﺘﻤﻭﻴﻠﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ – ﺘﺩﻭﻴل ﺭﺅﻭﺱ ﺍﻷﻤﻭﺍل ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ‬
‫ﺃﺘﻤﺘﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ‪ ،‬ﻭ ﺘﻭﺤﻴﺩ ﻭﺘﻨﻤﻴﻁ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻤﻊ ﺠﻭﺩﺓ‬ ‫ﻤﻜﻨﻨﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ‪ ،‬ﻭ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺠﻭﺩﺓ‬ ‫‪ (3‬ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﻤﺘﺴﺎﻭﻴﺔ ) ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ‪(...‬‬ ‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬ ‫ﻭ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻠﻌﻤل ) ‪( F.Taylor‬‬
‫‪ .‬ﻤﻊ ﺘﻁﻭﺭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬ ‫‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ‪Gestion‬‬ ‫‪ (4‬ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‬
‫‪Budgétaire‬‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻟﻤﻜﺜﻔﺔ ‪ ،‬ﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭ‬
‫ﺴﻠﻁﺔ ﻨﺯﺍﻋﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻘﻬﺭ ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻘﺔ‬ ‫‪ (5‬ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭ ﺃﺴﻠﻭﺒﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻘﺒﻭل ) ﺒﻜﺭﻩ ( ﻜل ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌﻤﺎل‬
‫ﺭﻓﺽ ﺒﻌﺽ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﺍﻻﺤﺘﺠﺎﺝ ) ﺍﻹﻀﺭﺍﺒﺎﺕ(‬
‫ﻤﺎﻋﺩﺍ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺠﻭﺭ‬
‫‪ (6‬ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﺸﺭﻭﻁﻪ‬
‫ﺇﺘﺤﺎﺩ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﻨﻘﺎﺒﺎﺕ ﻟﻠﺩﻓﺎﻉ ﻋﻥ ﻤﺼﺎﻟﺤﻬﻡ ‪ ،‬ﻭ ﻅﻬﻭﺭ‬
‫ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﻟﺤل ﻤﺸﺎﻜﻠﻬﻡ‬
‫ﺍﻟﻁﺎﻋﺔ ﻭ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﺒﺩﻭﻥ ﻨﻘﺎﺵ‬ ‫ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻌﻤﺎل‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻴﺩﻭﻱ ﻭ ﺍﻟﻔﻜﺭﻱ–‬ ‫ﻤﺒﺩﺃ ﺘﻘﺴﻴﻡ‬
‫ﺃﻜﺜﺭ ﺘﺨﺼﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻔﻜﺭﻱ ﻤﻨﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻴﺩﻭﻱ‬
‫ﺃﻜﺜﺭ ﺘﺨﺼﺹ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺘﻭﺴﻴﻊ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬ ‫ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭ ﺍﻹﻋﻼﻡ ) ﺍﻟﺴﺭﻴﺔ‬
‫ﻭ ﻀﻌﻑ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‬ ‫ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل (‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻘﺎﺒل ﺃﺠﺭ ﺒﺩﻭﻥ ﺭﻀﺎ ‪ +‬ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻘﺎﺒل ﺃﺠﺭ ﺒﺩﻭﻥ ﺭﻀﺎ‬ ‫ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺄﺓ‬
 ‫‪9‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻌﺎﻟﻡ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﻓﻤﻥ ﺫﺍﻙ ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺦ ﺇﻟﻰ ﻴﻭﻤﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﻴﺫﻜﺭ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﻭ ﺍﻟﻤﺅﻟﻔﻴﻥ ﺜﻼﺙ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘـﺴﻴﻴﺭ ﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻜﻤﺎ ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪ (1-I‬ﻭﻫﻲ ﻋل ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ‪:‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ‪ :‬ﻭ ﺘﺴﻤﻰ ﺃﻴﻀﺎ ﺒﺎﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺃﻱ ﺘﻜﻴﻴﻑ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻟﻶﻟﺔ ) ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺠﻬـﻭﺩ‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ( ‪ ،‬ﻭ ﺃﻫﻡ ﻤﺩﺍﺭﺴﻬﺎ ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭ ﻤﻨﺎﺼﺭﻫﺎ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻲ ‪– 1856 ) F.W.Taylor‬‬
‫‪. ( 1915‬‬

‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪ :‬ﻭ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﺒﺢ ﻭ ﺘﺩﻨﻴﺕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ‪،‬‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻜﻴﻴﻑ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭ ﺍﻵﻟﺔ ﻟﺒﻌﻀﻬﻤﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ ‪ .‬ﻭ ﻤﻥ ﻤﺩﺍﺭﺴﻬﺎ ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺱ ﺍﻟﻜﻤـﻲ )‬
‫ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻷﻟﻌﺎﺏ ‪ ،‬ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ‪ (....‬ﻭ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﻤﻬﺘﻤﺔ ﺒﺎﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺭﻭﺍﺩﻫﺎ ) ‪Herbert‬‬
‫‪. ( Simon‬‬

‫ﺝ‪ -‬ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ :‬ﻡ ﺘﺴﻤﻰ ﺒﺎﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻭ ﻤﻥ ﺃﻫـﻡ ﻤﺩﺍﺭﺴـﻬﺎ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ) ‪ ، (K.Lewin- G.E.Mayo‬ﻭ ﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪( F. Herzberg – A.Maslow‬‬
‫) ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ) ‪ ، ( L.V.Bertalanffy –A.Russell‬ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺘـﺄﺜﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (1-I‬ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜل ﻨﻤﻁ ﻭ ﻜﻴﻑ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﺤـﻭل ﻤـﻥ‬
‫ﻨﻤﻁ ﺇﻟﻰ ﺁﺨﺭ ‪ ،‬ﻴﻭﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻷﻭل ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺒﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ‬
‫ﻫﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻜﺒﺭ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﻤﻜﻨﺔ ﻭ ﻤﻨﻪ ﻤﺭﻭﺩﻴﺔ ﻋﺎﺠﻠﺔ ﻭ ﻜﺎﻥ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﻁﺒﻴﻌـﺔ ﺍﻟـﺴﻭﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻭ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ‪ ،‬ﻭ ﺒﺎﻨﺘﻘﺎل ﻭ ﺘﻭﺴﻊ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﻭ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ) ﺍﻟـﺸﺭﻜﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﺎﺕ ( ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ) ﺍﻟﺘﻤﺭﻜﺯ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺤـﺎﻟﻑ ‪ ،‬ﺍﻹﺘﺤـﺎﺩ‪ (...‬ﻭ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴـل‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ )‪ ، Holding‬ﺍﻟﻘﺭﻭﺽ ‪ ،‬ﺘﺩﻭﻴل ﺭﺅﻭﺱ ﺍﻷﻤﻭﺍل ‪ (...‬ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻫﻲ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭ ﺍﻟﺘﻭﺴـﻊ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﺭﻭﺩﻴﺔ ﺍﻵﺠﻠﺔ ﻟﻜﻥ » ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻠﻨﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﻔﻴﺔ ﻟﻴﺴﺕ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﺫﺍﺕ ﻁﺎﺒﻊ ﺍﻗﺘـﺼﺎﺩﻱ ) ﺍﻟﻨﻤـﻭ ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻭﺩﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ‪ ،‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ( ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻴﺯﺩﺍﺩ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻴﺯﺩﺍﺩ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺫﻭ ﺍﻟﻁـﺎﺒﻊ ﺍﻟـﺴﻴﺎﺴﻲ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭ ﺘﺘﺩﺍﺨل ﻤﻊ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺒﺤﺕ«‪. 1‬‬

‫ﻓﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺒﺤﺙ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ ﻭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭ ﺍﻻﺠﺘﻤـﺎﻋﻲ ‪ ،‬ﻭ ﻫـﺫﺍ‬
‫ﺒﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﻁﺎﻟﺏ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺤﺘﻰ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻘﻴـﻕ ﻫـﺫﺍ‬
‫‪2‬‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺘﺘﺠﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭ ﻭ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺃﻭ ﻜﻤﺎ ﻴﺴﻤﻴﻬﺎ ‪W.H.New et E.K.Waren‬‬
‫‪ Man‬ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻴﻭﻴﺔ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺩﻗﻴﻘﺔ ‪ ،‬ﻤﺤﻴﻁ ﻤﻌﻘﺩ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ ﺴﺭﻴﻊ ﻭ ﻜﺜﻴـﺭ ﺍﻟﺤـﺩﻭﺙ ‪،‬‬
‫ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﺠﺩﺍ‪ .‬ﻭ ﺇﻥ ﻜﺎﻥ ﻴﺼﻌﺏ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﻟﻜﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺘﺠـﺎﻩ ﻗـﺩﺭ‬
‫ﺍﻹﻤﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺒﻠﻭﻍ ﺍﻟﺘﻜﻴﻴﻑ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ‪.‬‬

‫ﻭ ﻗﺩ ﺭﺍﻓﻕ ﺘﻭﺴﻊ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﺘﺤﻭل ﻓﻲ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ‪ .‬ﻓﻤﻥ ﻤﻜﻨﻨﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﻨﻨﺔ ﺍﻟﻤﻜﺜﻔﺔ ﺤﻴﺙ ﺴﻼﺴل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺘﻤﺘﺔ ﻭ ﺍﻟﺭﻭﺒﻭﺘﻴﻙ‪ .‬ﺃﺜﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﻓﻲ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪،‬ﻓﻤﻥ‬
‫ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻟﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻋﻨﺩ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﺎﺭﺏ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺒﻔﻌل ﺍﻟﺘﻭﺤﻴﺩ ﻭ ﺍﻟﺘﻨﻤـﻴﻁ‪ ،‬ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ ﻭ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- E.Harlé.G.Chevalier.J.D’Hoecraene (1988 ), p 18‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- R.A.Thietart (1990),P 212‬‬
‫‪10‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻌﺎﻟﻡ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﺸﺭﻭﻁﻪ ﻓﻘﺩ ﺸﻬﺩ ﺘﺤﻭﻻ ﻜﺒﻴﺭﺍ‪ ،‬ﻓﻠﺘﺤﺴﻴﻥ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻜﺜﻴﻑ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻤﺩﺓ ﻭ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ‪ ،‬ﻭ ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻘﺩﻤﻪ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺘـﺭﺓ ) ‪( F.Taylor‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺭﻜﺎﺕ ) ﻟﻠﺠﺴﻡ ( ‪ ،‬ﻭ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻔﺘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺯﻤﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺘﺒﺴﻴﻁ ﺍﻟﻌﻤـل ﺃﻱ ﺍﻟﺒﺤـﺙ ﻋـﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﺍﻟﻀﻴﻕ ‪ .‬ﻭ ﻫﺫﺍ ﻟﻜﻭﻥ ﺃﻥ » ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺯﻭﺝ ﺍﻵﻟﺔ – ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ‪ ،‬ﻭ ﺭﻓﻊ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘـﻪ‬
‫‪1‬‬
‫ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺭﻓﻊ ﺴﺭﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭ ﺍﻵﻟﺔ ﻴﻨﻤﻭﺍﻥ ﺒﺘﻭﺍﺯﻱ ﻤﻊ ﻭﻗﺕ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ«‬

‫ﻭ ﻴﺒﻘﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻜﺜﻴﻑ ﻟﻠﻌﻤل ﺭﻏﻡ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ ) ﺴﻼﺴل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ( ﻓﺎﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻜﺎﻨﻭﺍ ﻴﻘﺒﻠﻭﻥ ﺒﻜـل‬
‫ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻌﻤل ﺩﻭﻥ ﺭﻀﺎ ﺃﺼﺒﺤﻭﺍ ﻴﻌﺘﺒﺭﻭﻥ » ﺍﻟﻌﻤل ﻜﻘﻴﺩ‪ ،‬ﻭ ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺇﺯﺍﺌﻪ ﻗﻠﺔ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ‪ ،‬ﻓﻘـﺩﺍﻥ‬
‫ﺍﻟﺼﺒﺭ‪ ،‬ﻭ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻻ ﻴﻌﻁﻲ ﺃﻱ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻟﻠﻌﻤل ﻨﻔﺴﻪ ﻭ ﻨﻭﻋﻴﺘﻪ «‪ 2‬ﻭ ﻟﺘﻭﻀـﻴﺢ ﻅـﺎﻫﺭﺓ " ﻻ‬
‫ﻟﻠﻌﻤل " ﻨﻘﺩﻡ ﺍﻟﻤﺜﺎل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (5-I‬ﺤﻴﺙ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻓﺘﺭﺓ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﺨﺼـﺼﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻤل ﻓﻲ ﻓﺭﻨﺴﺎ ﺍﻨﺘﻘﻠﺕ ﻤﻥ ‪ 100000‬ﺴﺎﻋﺔ ﻓﻲ ‪ 1955‬ﺇﻟﻰ ‪ 85000‬ﺴﺎﻋﺔ ﻓﻲ ‪ 1975‬ﻭ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ ﺘﺼل‬
‫ﺇﻟﻰ ‪ 70000‬ﺴﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪. 2000‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(5-I‬‬

‫ﻅﺎﻫﺭﺓ " ﻻ ﻋﻤل"ﻤﺩﺓ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ /‬ﻭﻗﺕ ﺍﻟﻔﺭﺍﻍ ﻟﻠﻜﺒﺎﺭ‬

‫‪ 100000‬ﺴﺎﻋﺔ‬ ‫‪1955‬‬

‫‪ 85000‬ﺴﺎﻋﺔ‬

‫‪ 135000‬ﺴﺎﻋﺔ‬ ‫‪1975‬‬

‫‪ 70000‬ﺴﺎﻋﺔ‬

‫ﻤﻥ ‪ 145000‬ﺴﺎﻋﺔ ﺇﻟﻰ ‪ 170000‬ﺴﺎﻋﺔ‬ ‫‪2000‬‬

‫ﻤﺩﺓ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‬

‫ﻭﻗﺕ ﺍﻟﻔﺭﺍﻍ ﻟﻠﻜﺒﺎﺭ‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪Gerbier J, (1980),P 25 :‬‬

‫ﻓﺭﻓﺽ ﺍﻟﻌﻤل ) ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ﻭ ﺍﻟﺘﻭﻗﻴﺕ (‪ .‬ﻭ ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺸﺭﻋﻴﺘﻪ »ﻴﻀﻡ ﻤﻭﻗﻔﻴﻥ ﻤﺘﻌﺎﺭﻀﻴﻥ ﻫﻤﺎ ‪ :‬ﺍﻟﻜﺭﻩ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﺍﻟﺤﺭﺹ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺼﺏ ﺍﻟﻌﻤل ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺘﺤﺩﻱ ﺃﻜﺜﺭ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻤـﻥ ﺍﻟـﺫﻱ‬
‫ﻋﺭﻓﺘﻪ ﻷﻨﻪ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﻨﻤﻁ ﻟﺤل ﺒﺴﻴﻁ «‪ 3‬ﻭ ﺘﻅﻬﺭ ﺍﻹﻀﺭﺍﺒﺎﺕ ﻜﺄﺤﺩ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﻟﻠﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻗـﻑ‬
‫ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- S.Ait.EL Hadj (1989),P 220‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- A.C.Martinet (1983),P 60‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- A.C.Martinet (1984)P07‬‬
‫‪11‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻌﺎﻟﻡ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﺒﺭﺯ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺄﺯﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤل » ﻓﻤﻨﺫ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻟﺴﺘﻴﻨﺎﺕ ﻭﺍﺠﻪ ﻨﻅﺎﻡ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤـل – ﺇﺤـﺩﻯ ﺃﻫـﻡ‬
‫ﻤﻴﻜﺎﻨﻴﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺍﻟﻐﺭﺒﻲ ﺃﺯﻤﺔ ﻋﻨﻴﻔﺔ ﻭ ﺩﺍﺌﻤﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺃﺨﺫﺕ ﻋـﺩﺓ ﺃﺸـﻜﺎل ﻤﻨـﺫ‬
‫ﺍﻹﻀﺭﺍﺏ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﻀﺨﻡ ) ﻤﺎﻱ ‪ ، (1968‬ﺤﺘﻰ ﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻰ ﻤﻁﺎﻟﺏ ﻟﻡ ﺘﻌﺭﻑ ﻤﻥ ﻗﺒل « ‪ 1‬ﻓﺄﺼﺒﺢ ﺭﻀﺎ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭ ﻤﻭﺍﻓﻘﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻌﻤل ﻫﻭ ﻨﻔﺴﻪ ﺸﺭﻁ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ‪ ،‬ﻓـﺎﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻴﺠـﺏ ﺃﻥ‬
‫ﺘﺄﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﻜل ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﻭ ﻫﻭ ﺍﻨﺘﻘﺎل ﻭﺍﻀﺢ ﻤـﻥ ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴـﺔ ﺍﻻﻗﺘـﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻤـﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻻﻥ ﻗﺭﺍﺭ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺭﻀﻲ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ " ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ " ﺫﻭﻭﺍ ﺍﻟﻤـﺼﺎﻟﺢ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﻴﻔﺭﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﺴﺘﺠﻴﺏ ﻟﻤﻘﺘﻀﻴﺎﺘﻪ ﻭ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﻜل ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ -2-3-1-I‬ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﺘﻘﺘﻀﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﻭ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﻬﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﺴﻭﻑ ﻨﺤﺎﻭل ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺃﻫﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻕ ‪:‬‬

‫‪ -1-2-3-1-I‬ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﺸﺭﻭﻁﻪ‪:‬‬

‫ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺘﻁﻭﺭ ﻁﺭﻕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ )ﺃﻨﻅﺭ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪( (1-I‬ﻤﻥ ﺠﻬـﺔ ﻭ ﻤﻁﺎﻟﺒـﺔ ﺍﻟﻌﻤـﺎل‬
‫ﺒﺘﺤﺴﻴﻥ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭ ﺇﻨـﺸﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ‪:‬‬

‫ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻴﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺤﻠﻭل ﻟﺘﺨﻔﻴﺽ ﻤﺩﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻭ ﺇﺜﺭﺍﺀ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻭ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ‬
‫ﻋﻤل ﺁﺨﺭ‪ ،‬ﻭ ﻫﻭ ﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺭﻓﺽ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻷﻥ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻤﻥ ﻴﺭﺍﻓﻘﻬـﺎ ﺍﻟﺭﻏﺒـﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻌﻤل ‪ .‬ﻭ ﻴﺭﺠﻊ ﻫﺫﺍ ﺒﺩﻭﻥ ﺸﻙ ﻟﻼﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﺍﻟﻤﻭﻀـﻭﻋﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺩ – ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﻌﺎ – ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻭﻗﺕ » ﻓﺎﻟﺘﻔﻀﻴل ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻸﻓـﻭﺍﺝ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻘﻠﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫‪2‬‬
‫ﺤﺴﺎﺏ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻻ ﺘﺄﺘﻲ ﻜﻭﻨﻬﻡ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺃﻗل ‪ ،‬ﻭ ﻟﻜﻨﻬﺎ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﻠﻔﺼل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ﻭ ﺍﻟﺯﻤﻥ «‬

‫ﻓﻤﻥ ﺃﺠل ﻫﺫﺍ ﺍﻨﺘﻘل ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺍﻻﺸﺘﺭﺍﻙ ﺍﻟﺠﺴﻤﻲ ﻓﻘﻁ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺸﺘﺭﺍﻙ ﺍﻟﻔﻜﺭﻱ ‪ ،‬ﻭﻤﻨﻪ ﻴـﺼﺒﺢ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﻭ ﻤﻜﻴﻑ ﻭ ﺃﻗل ﺠﻬﺩﺍ ﻭ ﺘﻌﺒﺎ‪ .‬ﻓﺈﻋﺎﺩﺓ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺘﺘﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺭﺵ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻜﺎﺘﺏ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:3‬‬
‫‪ -1‬ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺩﻭﺭﻴﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﻟﻴﺱ ﻤﺴﺘﻭﺍﻩ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ؛‬
‫‪ -2‬ﺘﻭﺴﻴﻊ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪ :‬ﺒﺘﻤﺩﻴﺩ ﻤﺩﺓ ﺍﻟﺩﻭﺭﺓ ﺒﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﺤﺎﺠﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ؛‬
‫‪ -3‬ﺇﺜﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ‪ :‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺩﺓ ﺍﻟﺩﻭﺭﺓ ﺒﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺫﺍﺕ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺏ‪ -‬ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻴﻭﻡ ﻫﻡ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻤﺜﻠﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻴﻅﻬﺭ ﺘﻤﺜﻴﻠﻬﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻨﻘﺎﺒﺘﻬﻡ‬
‫‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻜﻁﺭﻑ ﻴﺸﺎﺭﻙ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭ ﺴﻠﻭﻜﻬﻡ‬
‫ﺇﺯﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺼﻔﺔ ﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﻭ ﻤﻭﺍﻗﻔﻬﻡ ﺇﺯﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- S.Ait.EL Hadj (1989)P 80‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- A.C.Martinet (1984),P 08‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- J.Gerbier (1980), CF N°202,P11:‬‬
‫‪12‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻌﺎﻟﻡ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﻟﺫﺍ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﺼﻐﻲ ﻟﻤﻁﺎﻟﺏ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭ ﺘﻤﻜﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ‪ ،‬ﻭ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﻤﺜﻠﻴﻬﻡ ﻭ ﺇﻨﺸﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﻨﻘﺎﺒﻴﺔ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺇﻗﺎﻤﺔ ﻤﺼﺎﻟﺢ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺘﻜﻠﻑ ﺒﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭ ﺍﻨﺸﻐﺎﻻﺘﻬﻡ ﻷﻨـﻪ » ﻻ ﻴﻤﻜـﻥ‬
‫ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺤل ﻤﺸﻜل ﺍﻟﺘﻐﻴﺏ ‪ ،‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﺠﺯﺀﻫﺎ ﺍﻷﻜﺒـﺭ ﺤـﻭل ﻤـﺸﺎﻜل‬
‫ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻜﻅﺎﻫﺭﺓ ﻋﺎﺒﺭﺓ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻜﺎﻑ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﺄﻜﺜﺭ ﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ ﻜﻤﺸﺎﻜل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺒﺤﺘﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻏﺎﻟﺒـﺎ ﻤـﺎ‬
‫‪1‬‬
‫ﺘﺴﺘﺩﻋﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﺍﺕ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭ ﻫﻴﺎﻜل ﻤﻌﻴﻨﺔ «‬

‫ﺃﺩﻯ ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺇﻟﻰ ﻅﻬﻭﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﻟﻠﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻜﻔل ﺒﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﻜل ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ‪.‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺒﺘﻜﺜﻴﻑ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ ﻭﻤـﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴـﺎ ‪،‬‬
‫ﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﻭ ﺍﻟﺘﻨﺸﻴﻁ ‪ .‬ﻤﻊ ﺍﻟﺤﺭﺹ ﻋﻠﻰ ﺘﻜﻭﻴﻨﻬﻡ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ‪ ،‬ﻭ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﺍ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻷﻨﻪ » ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﻘﺎﺩﻤﺔ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﻭﺍﺴﻊ ﺒﺎﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠـﻰ‬
‫‪2‬‬
‫ﻀﻤﺎﻥ ﺘﻌﺎﻴﺵ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺒﻨﺎﻫﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ «‬

‫‪ -2-2-3-1-I‬ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻟﻠﺘﺤﻭﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻋﺭﻓﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﻘﻭل ﺒﺎﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺤـﻭل ﻴـﺴﺘﻠﺯﻡ‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻫﺎﻡ ﻓﻲ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻲ ‪:‬‬

‫ﻜﺎﻥ ﻴﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻟﻤﻜﺜﻔﺔ ﻭ ﻫﺫﺍ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟـﻰ ﺤﺠـﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﻭ‬
‫ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ )ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ(‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻥ ﻴﺘﻼﺀﻡ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ )‪ (H.Taylor‬ﻤﻊ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻭ ﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ )‪ .(F.Fayol‬ﻓﻜﺎﻨﺕ ﺘﺭﺘﻜﺯ ﺍﻟـﺴﻠﻁﺔ ﻋﻠـﻰ ﺍﻷﻤـﺭ ﻭ ﻗـﻭﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺎﺭﻤﺔ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ )ﺍﻟﻔﺼل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘـﺼﻭﺭﻱ ﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ(‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﻓﺘﺘﺠﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻠﺘﺤﻭﻻﺕ‪ .‬ﻭ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺤﺴﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ‪ ،‬ﻷﻥ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﺒﻴﻥ ﻋﺩﺓ ﻤﻤﺜﻠﻴﻥ ﻭ ﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻹﻗﻨﺎﻉ ﻭ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ‪ ،‬ﻟﻬﺫﺍ ﺘﻌﻁﻲ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺘﻔﻀﻴل‬
‫ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻫﻴﻜﻠﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺨﺭ ﻴﺭﺠﻊ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﺇﻟﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺘﺼﻭﺭﻫﺎ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪.‬‬

‫ﺏ‪ -‬ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﺘﺴﻴﻴﺭ‪:‬‬

‫ﺒﻔﻀل ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻭ ﺒﺤﻭﺙ ﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺘﻤﻜﻨـﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ ﻤـﻥ ﺍﻟﺘﻜﻴـﻑ ﻟﻤﺨﺘﻠـﻑ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﻅﻬﺭﺕ ﻁﺭﻕ ﺘﺴﻴﻴﺭﻴﺔ ﺤﺩﻴﺜﺔ ﻤﺜل ‪ :‬ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺒﺎﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺤـﺭﺝ )‪ ، (Pert‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ )‪ ،(DPO‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ )‪ ،...(DPPO‬ﻴﻬﺘﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﺒﺘﻁـﻭﻴﺭ ﺍﻟﺘـﺴﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻜﺄﺴﻠﻭﺏ ﺤﺩﻴﺙ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻴﻬﺘﻡ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﺒﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻐﺭﺽ ﻭ ﻫـﻲ ﻭﻅﻴﻔـﺔ ﺍﻟﺒﺤـﺙ ﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻫﺫﺍ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ )ﺘﻜﻴﻴﻑ ﺍﻵﻟﺔ ﻟﻺﻨﺴﺎﻥ( ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻜل ﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪ .‬ﻭ ﺘﺘﺠﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﻟﻠﺠﻤﻊ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭ ﺤل ﺍﻟﺤﺩﻭﺩ ﺒﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭ ﻫﺫﺍ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻠﺘﻌﻘﺩ ﻭ ﺍﻟﺘﺭﺍﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ »‪.‬ﻓﻔﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻥ ﻨﺴﺠل‬

‫‪1‬‬
‫‪A.C.Martinet (1983),P 63‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- J.Gerbier (1980), CF N°202,P25‬‬
‫‪13‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻌﺎﻟﻡ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺤل ﺍﻟﺤﺩﻭﺩ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﻭ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭ ﺃﻴﻀﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‪ ،‬ﻷﻥ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴـﺘﻡ‬
‫‪1‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺭﺵ«‬

‫ﻜﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭ ﻫﺫﺍ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻠﻤﻘﺘﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻜﻤﺎ ﻴﻬﺩﻑ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺭﺒﻁ ﺇﻟﻰ ﺇﺜﺭﺍﺀ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭ ﺘﻤﻜﻴـﻨﻬﻡ‬
‫ﻤﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻗﻴﻤﺔ ) ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻹﺴﺘﻌﻤﺎﻟﻴﺔ( ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﻡ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻭ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﻤﻜﻴﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﺘﺤـﺴﻴﻥ ﺠـﻭﺩﺓ‬
‫ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﻡ‪.‬‬

‫‪ -2-I‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪:‬‬

‫ﺒﺩﺍ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﻭﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﻭﻥ ‪،‬ﻤﻨﺫ ﻤﻨﺘﺼﻑ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻴﻁﺭﺤﻭﻥ ﻋـﺩﺓ ﺘـﺴﺎﺅﻻﺕ ﺤـﻭل‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻤﺎ ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (10-I‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﺤﻭل ﺃﻫﻡ‬
‫ﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺍﻥ ﻨﺠﻤﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘـﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴـﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﻤﺤﻭﺭﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﻭﻫﻤﺎ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ‪ construit social‬ﻴﻬﺩﻑ ﻟﻺﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺠﻤـﺎﻋﻲ ﻟﻠﻘـﻴﻡ‬

‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺠﺎﺀﺕ ﺒﻪ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴﻠﻴﺔ ﻭﺃﻴﻀﺎ ﺘﻴﺎﺭ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻤﺭﻜﺯ ﺘﻀﺎﺭﺏ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤـﺼﺎﻟﺢ ‪ lieu de conflits d'intérêt‬ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺠﺭﺍﺀ‪...،‬ﺍﻟﺦ‪ .‬ﺘﻤﺜل ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺯﺍﻋـﺎﺕ ﻤﺠـﺎﻻ ﻟﻠﺘﺤﺎﻟﻴـل ﻤﺜـل‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺩﻴﺔ ﻭﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻟﺫﺍ ﺴﻨﺤﺎﻭل ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺃﻥ ﻨﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺘﺼﻭﺭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﻴﻥ ﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﻋﻼﻗﺎﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -1-2-I‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﻌﻰ‬
‫ﻟﺘﻌﻅﻴﻡ ﻤﻨﻔﻌﺘﻪ ﺘﺤﺕ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻤﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ» ﻜل ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻟﺤﻅﺔ ﺍﻟﺘـﻭﺍﺯﻥ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺘﻡ ﺒﻴﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻌﺭﺽ ﻭﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻁﻲ ﺍﻟﺴﻌﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩل ﺃﻴﻥ ﻜـل‬
‫ﻁﺭﻑ ﻴﺤﻘﻕ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﻤﻨﻔﻌﺘﻪ«‪2‬ﻭﺘﺤﻜﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺤﺩ ﺴﻭﺍﺀ‪،‬ﻻﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴـﺔ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻌﻭﻥ ﻓﺭﺩﻱ ﺘﺤﻜﻤﻪ ﻨﻔﺱ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭ ﻴﺘﻠﺨﺹ ﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﻭﻴل ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﺨﺩﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻘـﻴﻡ ﺍﻟﻤﺜﻠـﻰ ﻤـﻥ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ »ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻭﻅﻴﻔﺔ ﻟﻺﻨﺘﺎﺝ ﻭ ﺒﺘﺼﻭﺭ ﻤﻠﻤﻭﺱ‬
‫ﻭﺴﺎﻜﻥ ﻨﺴﺒﻴﺎ«‪ .3‬ﻓﺎﻟﺴﻭﻕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻴﻜﺎﻨﻴﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺴﻌﺭ ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺩﺩ ﻭﻴﻨﻅﻡ ﺍﻟﻨـﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘـﺼﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺇﻟﻰ ﺘﺎﺒﻊ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻷﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﻤﻠﻙ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺫﻟـﻙ‬
‫ﺒﻔﻌل ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻤﺔ‪.‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻀﻴﻕ ﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺤـﺼﺭ ﻓـﻲ ﺠﻤـﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﺴﺘﻐﻼﻟﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﺃﻤﺜل ﻤﻥ ﺍﺠل ﺨﻠﻕ ﺍﻟﺜﺭﻭﺓ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- S.Ait Elhadj (1989) P221‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-E.Harlé,G.Chevalier,J.d'Hoeraene(1988),P15‬‬
‫‪3‬‬
‫‪-J.P.Bréchet,A.Desreumaux (2004),P4‬‬
‫‪14‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻌﺎﻟﻡ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺍﻨﻪ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻴﻭ ﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ‪،‬ﻟﺫﺍ ﻗﺩ‬
‫ﺘﻌﺩﺩﺕ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻵﺭﺍﺀ ﻓﻲ ﻨﻘﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺃﺴـﺱ ﻟﻨﻅﺭﻴـﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ‪ .‬ﻭﺒﺎﻟﺨـﺼﻭﺹ‬
‫ﺃﻁﺭﻭﺤﺎﺕ ﻜل ﻤﻥ ‪ H.Simon,Cyert et Marche,Liebenstein,Baumol‬ﻓﻘﺩ ﺃﻋﺎﺩﻭﺍ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺭﺘﻜﺯﺕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻴﻭﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ‪ .‬ﻓﻤﻥ ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺩﻭﺩﺓ‪،‬ﻭﻤﻥ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺘﻌﻅﻴﻡ ﺇﻟﻰ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻹﺸﺒﺎﻉ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ ﺇﻟـﻰ ﺘﻌـﺩﺩ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻜﺎﻥ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻔﻀل ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﺃﺴﺱ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴـﺔ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺴﻨﺘﻌﺭﺽ ﻟﻬﺎ ﺒﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺼﻴل ﻓﻴﻤﺎ ﺴﻴﺄﺘﻲ‪.‬‬

‫‪ -2-2-I‬ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺩﻴﺔ ‪:Théories contractuelles‬‬

‫ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺜﻼﺙ ﺍﻵﺘﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺩﻱ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﺘﺭﺽ ﺃﻥ ﻤـﺎ ﻴﺒـﺭﺭ ﺇﻨـﺸﺎﺀ‬
‫ﻭﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻭ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﺩﺓ ﺍﺘﻔﺎﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﻴﻥ‪ .‬ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻘﻭﺩ ﻀـﺭﻭﺭﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﻭﻫﻲ ﺘﻘﺘﻀﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭﻟﻬﺎ ﺃﺸﻜﺎل ﺒﺩﻴﻠﺔ ) ﺴﻭﻕ ﺃﻭ ﻤﻨﻅﻤﺔ( ﻭﺘـﺭﺘﺒﻁ‬
‫ﺒﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ‪ .‬ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻅﺎﻫﺭ ﻫﻲ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻴل ﺍﻟﺘﻲ ﻏﻴﺭﺕ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻴل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﺤﻭل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ -1-2-2-I‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ‪: Coûts de transaction‬‬

‫ﺘﺴﺎﺀل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺩﺍﻴﺔ ﺤﻭل ﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪،‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﻨﻘﻁﺔ ﺍﻟﺒﺩﺍﻴﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﺍﻟﺫﻱ ﻁﺭﺤﻪ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻲ ‪ 1R.Coase‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻘﺎل ﺍﻟﻤﺅﺴﺱ ﺍﻟﺫﻱ ﻜﺘﺒﻪ ﻓﻲ ﺴﻨﺔ‬
‫‪ 1937‬ﺤﻭل ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ .The nature of the firm‬ﺤﻴﺙ ﻻﺤﻅ ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻌـﺎﻭﻥ ﺒـﻴﻥ ﺍﻷﻋـﻭﺍﻥ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻴﺘﻡ ﺒﺸﻜل ﺘﻠﻘﺎﺌﻲ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ )ﺍﻟﻴﺩ ﺍﻟﺨﻔﻴﺔ( ‪ ،‬ﻟﻜﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻴﺘﻡ ﺒﺸﻜل ﺇﺭﺍﺩﻱ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﻭل‪ .‬ﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺇﻥ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻫﻤﺎ ﺸﻜﻠﻴﻥ ﻤﺘﺒﺎﺩﻟﻴﻥ ﻟﻠﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪ ،‬ﻓﺎﻷﻭل ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻓﻴﻌﺘﻤـﺩ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻨﻅﺎﻡ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ‪.‬‬

‫ﻭ ﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﺽ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻭﻕ‪ ،‬ﻴﺘﺴﺎﺀل ‪ Coase‬ﻋﻥ ﻤﺎ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻔﺴﺭ ﻭﺠـﻭﺩ‬
‫ﺸﻜﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ؟ ﻤﻊ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﺘﻘﺭ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻟﻭﺤﺩﻩ‪ .‬ﻭﻜﻴﻑ ﻴﺘﻡ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ‬
‫ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻴﻥ ﺍﻟﺸﻜﻠﻴﻥ؟ ﺠﻭﺍﺒﻪ ﻴﻜﻤﻥ ﻓﻲ ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻹﻨﺸﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻫﻭ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺸﺭﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ‪،‬ﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ ﻭﺇﺒﺭﺍﻡ ﺍﻟﻌﻘـﻭﺩ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻠﻬﺎ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻼﺕ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺴﺘﺨﻠﺹ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﺒﺩﻴﻼ ﻟﻠﺴﻭﻕ ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﺍﻗـل ﻤـﻥ‬
‫ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪.‬ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﺭ ﻴﻜﻭﻥ ‪ Coase‬ﻗﺩ ﺃﻋﺎﺩ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻨﻅﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻨﻪ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﺤﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻴﻥ ﻟﻼﻗﺘـﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺘﻲ ﺍﻟﺠﺩﻴـﺩ‬
‫‪.Nouvelle Economie Institutionnelle‬‬

‫ﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﺠﺎﺀﺕ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ‪ O.E. Williamson‬ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﻌﻤﻴﻕ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻭﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺘﻜـﺎﻟﻴﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻼﺕ‪ ،‬ﺒﺈﻋﺎﺩﺓ ﻗﺭﺍﺀﺓ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺩﻴﺔ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺩﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻜﻡ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻓـﻲ‬
‫ﻨﻔﺱ ﺍﺘﺠﺎﻩ ‪ Coase‬ﻭﺘﺴﺎﺀل ﻋﻥ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﻤـﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘـﺼﺎﺩﻴﺔ ‪Institutions‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- R.Coase (1937),P2‬‬
‫‪15‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻌﺎﻟﻡ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫‪ . Economiques‬ﻭﻴﻀﻊ ‪ Williamson‬ﻓﺭﻀﻴﺘﻴﻥ ﻟﻠﺴﻠﻭﻙ ﻜﺄﺴﺎﺱ ﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﻭﻫﻤﺎ‬

‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:1‬‬

‫‪ -1‬ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺒﺎﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﻭﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ‪ rationalité limitée‬ﺍﻟـﺫﻱ‬
‫ﻴﺠﻌل ﺍﻷﻋﻭﺍﻥ ﻏﻴﺭ ﻗﺎﺩﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺇﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻌﻘﻭﺩ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻟﻌﺩﻡ ﺍﺴﺘﻁﺎﻋﺘﻬﻡ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﻤﺴﺒﻘﺎ ﺒﻤﺨﺘﻠـﻑ ﺍﻟﺨﻴـﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﺹ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺒﺎﺩﻻﺘﻬﻡ ﻭ ﺍﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ) ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪،‬ﻨﻤﻁ ﺘـﺴﻭﻴﺔ ﺍﻟﺨﻼﻓـﺎﺕ‪ ،‬ﺇﺠـﺭﺍﺀﺍﺕ‬
‫ﺘﻜﻴﻴﻑ ﺍﻟﻌﻘﺩ ﻟﻠﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻅﺭﻓﻴﺔ‪ .(...‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻜﻴﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺃﺴﻠﻭﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺴـﻴﺭﻭﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ .‬ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻓﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﻴﺠﻌل ﺸﻜل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﻤﻨﻪ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻼﺕ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺒﺎﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻻﻨﺘﻬﺎﺯﻱ ‪ Opportunisme‬ﻟﻺﻓﺭﺍﺩ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺼﺎﻟﺤﻬﻡ ﺒﺎﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﺤﻴل‪،‬‬

‫ﺍﻟﺨﺩﻉ‪ ،‬ﺍﻹﺨﻔﺎﺀ ﻭﺘﺯﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻨﺘﻬﺎﺯﻴﺔ ﻤﺴﺒﻘﺔ ‪ ، opportunisme exante‬ﻭﺘـﺼل‬
‫ﺤﺘﻰ ﻟﻠﺘﺨﻠﻲ ﻋﻥ ﺍﻟﻭﻓﺎﺀ ﺒﺎﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﻤﻴﻬﺎ ﺒﺎﻻﻨﺘﻬﺎﺯﻴـﺔ ﻤـﺎ ﺒﻌـﺩ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗـﺩ ‪opportunisme‬‬
‫‪ .expost‬ﻭﻴﻜﻤﻥ ﺨﻁﺭ ﺍﻻﻨﺘﻬﺎﺯﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻀﺎﻋﻔﺔ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻼﺕ‪.‬‬

‫ﻭ ﻴﻨﻅﺭ‪،2Williamson‬ﻟﺘﻌﻤﻴﻕ ﺘﺤﻠﻴل ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﻌـﺎﻤﻼﺕ‪ ،‬ﻟﻤﻤﻴـﺯﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌـﺎﻤﻼﺕ ﺒـﻴﻥ‬

‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻓﻕ ﻤﻌﻴﺎﺭﻴﻥ ﻭﻫﻤﺎ ﺨﺼﻭﺼﻴﺔ ﺍﻷﺼﻭل ﻭﻭﺘﻴﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌـﺎﻤﻼﺕ‪ .‬ﺘﻘﺘـﻀﻲ ﺍﻟﻤﻌـﺎﻤﻼﺕ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺠﻭﺩ ﺃﺼﻭل ﺨﺼﻭﺼﻴﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺴﺘﻭﺠﺏ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﻤﺎﺩﻴﺔ ﺩﺍﺌﻤﺔ)ﺃﺭﺍﻀﻲ‪ ،‬ﻤﻌـﺩﺍﺕ‪ (...،‬ﺍﻭ‬
‫ﻏﻴﺭ ﻤﺎﺩﻴﺔ)ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪،‬ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ‪ (...،‬ﻭﺘﻜﻭﻥ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﻏﻴـﺭ ﻗﺎﺒﻠـﺔ ﻹﻋـﺎﺩﺓ ﺍﻻﺴـﺘﻌﻤﺎل‪ .‬ﻭﺘـﺩﻓﻊ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺨﺼﻭﺼﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺩﻭﻴل ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﻠﺨﻁﺭ ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻼﻴﻘﻴﻥ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻨﺘﻬﺎﺯﻴﺔ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺀ ﻭﺍﻟﺘﺒﻌﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺘﺞ ﻋﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ‪.‬ﻭﺘﻤﺜل ﻭﺘﻴﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻴﺯﺓ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﻭﻤﻜﻤﻠﺔ ﺘﻔﺴﺭ ﻟﻨـﺎ‬
‫ﺸﻜل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻫﺎ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻓﺭﻴﺩﺓ ‪ ،‬ﻅﺭﻓﻴﺔ ﺃﻭ ﺘﻜﺭﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺒﺎﻟﺘﻘﺎﻁﻊ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﺘﻔﺴﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺘﻨﻭﻉ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻨﻪ‬
‫ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻴﺔ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﺒﺎﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺨﻔﺽ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ) ﺍﻹﻨﺘـﺎﺝ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻼﺕ(‪.‬ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻴﻘﺘﺭﺡ ‪ Williamson‬ﻋﺩﺓ ﺇﺸﻜﺎل ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﺒﺎﻟﺘﻘﺎﻁﻊ ﺒـﻴﻥ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺨﺼﻭﺼﻴﺎﺕ ﻜﻤﺎ ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪ (6- I‬ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:3‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(6- I‬‬

‫ﺃﺸﻜﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻔﻌﺎل‬
‫ﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻷﺼﻭل‬
‫ﺨﺼﻭﺼﻴﺔ‬ ‫ﻤﺨﺘﻠﻁﺔ‬ ‫ﻏﻴﺭ ﺨﺼﻭﺼﻴﺔ‬
‫ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺜﻼﺜﻴﺔ‬ ‫ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ‬ ‫ﻅﺭﻓﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻼﺕ‬
‫ﻭﺘﻴﺭﺓ‬

‫ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻭﺤﺩﺓ‬ ‫ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺜﻨﺎﺌﻴﺔ‬ ‫ﺘﻜﺭﺍﺭﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪J.P.Helfer ,M.Kalika,J.Orsen (2002),P417:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- B.Coriat et O.Weinstein (1995),P46‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-J.P.Helfer ,M.Kalika,J.Orsen (2002),P416‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- J.P.Helfer ,M.Kalika,J.Orsen (2002),P416-417‬‬
‫‪16‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻌﺎﻟﻡ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫‪ -1‬ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪ :‬ﻭﺘﻌﺒﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﻟﻠﺸﺭﺍﺀ ﻭﺍﻟﺒﻴﻊ ﺒﺩﻻﻟﺔ ﺍﻟﺴﻌﺭ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻷﺼﻭل ﻏﻴﺭ ﺨﺼﻭﺼﻴﺔ؛‬

‫‪ -2‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﻭﺤﺩﺓ‪ :‬ﻭﺘﺨﺹ ﺇﺩﻤﺎﺝ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻡ ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﺎ ﺘﻜـﻭﻥ‬
‫ﺍﻷﺼﻭل ﺃﻜﺜﺭ ﺨﺼﻭﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﻤﺘﻜﺭﺭﺓ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻭﻓـﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺠـﻡ ﺇﺫﺍ‬
‫ﺍﻋﺘﻤﺩﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﺭﺩ ﺨﺎﺭﺠﻲ‪ ،‬ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺎﻟﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺒﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﻭﻻ ﻴﺤﺘـﺎﺝ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻘﻭﺩ ﻤﻊ ﻤﺘﻌﺎﻤل ﺨﺎﺭﺠﻲ؛‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺜﻨﺎﺌﻴﺔ‪ :‬ﻭﺘﻌﺒﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻠﺠﻭﺀ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻭﻟﺔ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻑ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺃﺸﻜﺎل ﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﻭﺴﻁﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ‪ .‬ﻓﻌﻨﺩﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﻤﺘﻜﺭﺭﺓ ﻭﺘﺘﻁﻠﺏ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﻓـﺎﻥ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺘﺩﻨﻴﺕ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻼﺕ؛‬

‫‪ -4‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺜﻼﺜﻴﺔ‪ :‬ﻭﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺸﺭﻴﻙ ﺜﺎﻟﺙ)ﺨﺒﻴﺭ‪ ،‬ﺤﻜﻡ( ﻟﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ‬
‫ﺘﺤﺩﺙ ﻋﻨﺩ ﺍﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻼﺕ‪ ،‬ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻌﻘﺩ‪.‬ﻭﻴﻁﺒﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻜـﻭﻥ ﺍﻟﻤﻌـﺎﻤﻼﺕ ﻅﺭﻓﻴـﺔ ﻭﻻ‬
‫ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻭﻀﻊ ﻫﻴﻜل ﺜﻨﺎﺌﻲ ﻭﻟﻜﻥ ﻫﻴﻜل ﺜﻼﺜﻲ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺨﺼﻭﺼﻴﺔ ﻟﺤﺎﺠﺔ ﺍﻷﻁـﺭﺍﻑ‬
‫ﻹﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻌﻘﺩ ﻓﻲ ﺁﺠﺎﻟﻪ‪.‬‬

‫ﺘﺴﻤﺢ ﺇﺫﺍ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺒﺘﻔﺴﻴﺭ ﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ ﺒﺩﻻﻟﺔ ﻋﺭﻭﺽ ﺍﻟﺴﻭﻕ ‪،‬ﻭ ﻴﻌﺘﺒـﺭ‬
‫ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﺒﻴﻥ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻭﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺩﺍﻟﺔ ﻤﺘﻨﺎﻗﺼﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺩﺭﺠـﺔ‬
‫ﺨﺼﻭﺼﻴﺔ ﺍﻷﺼﻭل‪ ،‬ﻭﻋﻨﺩ ﺘﺠﺎﻭﺯ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻌﻴﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﺴﻠﺒﻲ ﻭﻴﺼﺒﺢ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﺍﻟـﺸﻜل‬
‫ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻡ‪.‬ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻤﺎ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺩ ﻤﻥ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﺍﻟﺸﺎﻤل ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻴﺸﻤل ﻜل ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬
‫؟ ﻴﺭﻯ ‪ Williamson‬ﺇﻥ ﺍﻟﻤﺸﻜل ﻴﻜﻤﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ‬
‫ﻟﻠﺴﻭﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺇﻥ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺨﺎﺼﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺤﺩ ﻤﻥ ﺘﻭﺴﻌﻪ‪.‬‬

‫ﺘﻘﺩﻡ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻗﻴﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻤﻤـﺎ‬
‫ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻨﺎ ﺒﻤﻌﺭﻓﺔ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺩﻯ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﺴـﻴﻊ ﺍﻭ ﺘﻘﻠـﻴﺹ ﻋﻼﻗﺎﺘﻬـﺎ ﻤـﻊ ﺍﻟﻤﻤﺜﻠـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﻴﻥ‪.‬‬

‫‪ -2-2-2-I‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ ‪: Des droits de Propriété‬‬

‫ﺘﻔﺘﺭﺽ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺴﺒﻕ ﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ ﺃﻱ ﻨﻅﺎﻡ ﻟﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻤﻠﻜﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﺠﺎﺀ ﺩﻭﺭ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ ﻟﺘﺘﺴﺎﺀل ﺤﻭل ﺴﺒﺏ ﻭﺠﻭﺩ ﺃﺸﻜﺎل ﺍﻟﻤﻠﻜﻴـﺔ ﻭﺨﺎﺼـﺔ‬
‫ﺍﻷﺸﻜﺎل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻴﺔ‪ .‬ﻓﺤﺴﺏ‪ 1Alchian‬ﻓﺎﻥ ﻜل ﺘﺒﺎﺩل ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻋﻭﺍﻥ ﻫﻭ ﺘﺒﺎﺩل ﻟﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻤﻠﻜﻴـﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻷﺸﻴﺎﺀ‪ ،‬ﻓﺤﻕ ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ ﺇﺫﻥ ﻫﻭ ﺤﻕ ﻤﻘﺒﻭل ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺎ ﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺍﻻﻗﺘـﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﻬـﺫﺍ ﻓـﺎﻥ‬
‫ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ ﺘﻜﻤﻥ ﻓﻲ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﺇﻴﺠﺎﺩ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻭﺘﺜﻤـﻴﻥ ﺍﻷﺼـﻭل ﻤـﻥ ﺨـﻼل‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻼﺕ‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻁﺎﺭ‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ ﻟﻪ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﻭﺜﻴﻕ ﻤﻥ ﺠﻬـﺔ ﺒﺘﺤﻠﻴـل ﺘـﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴـﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ ﺘﻌﻁﻲ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﺴﻠﻁﺔ ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﺘﻔﻭﻕ ﻷﻨﻔﺴﻬﻡ ﺃﻭ ﻟﻶﺨﺭﻴﻥ‪ ،‬ﺃﻭ ﺇﺠﺤـﺎﻑ‬
‫ﻷﻨﻔﺴﻬﻡ ﺃﻭ ﻷﻓﺭﺍﺩ ﺁﺨﺭﻴﻥ‪ .‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﻋﻘﻭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺩ ﻫﻴﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﻘـﻭﻕ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻬﺎ ﺒﺎﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ‪ ،‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻨﻅﺎﻡ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ‪ .‬ﻴﺤﻠل ﻜـل ﻤـﻥ‬

‫‪1‬‬
‫‪- B.Coriat et O.Weinstein (1995),P80‬‬
‫‪17‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻌﺎﻟﻡ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫‪ 1Alchian et Demetz‬ﺒﺼﻔﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻭﻫﻤﻴـﺔ‪،‬‬

‫ﻭﻴﻘﺘﺭﺤﺎﻥ ﺤل ﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﻗﻴﺎﺱ ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻤﺜـل ﻓـﻲ‬
‫ﺘﻜﻠﻴﻑ ﻋﻭﻥ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﻘﺎﺒل ﺃﺠﺭ ﻤﻊ ﺍﻤﺘﻼﻙ ﺤﻕ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻭﻫﻤﻴﺔ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ‪ :‬ﺍﻟﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﻟﻬﺎ ﺒـﺎﺨﺘﻼﻑ‬
‫ﻋﻥ ﺃﻋﻀﺎﺌﻬﺎ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻭﺭﺼﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﻟﻤﺎﻟﻜﻲ ﺍﻟﺤﺼﺹ‪ ،‬ﻭﺒـﺫﻟﻙ ﻓﻬـﻲ ﺘـﺴﻤﺢ‬
‫ﺒﺎﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻁﺎﺒﻊ ﺍﻟﺘﻨﺎﺯﻟﻲ ﻭ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻼﺘﻲ ﻟﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ ‪.‬ﻭ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﺭ ﻴﻁﺭﺡ ﺍﻟـﺴﺅﺍل ﺍﻟﻤﺘﻌﻠـﻕ‬
‫ﺒﻤﻌﺭﻓﺔ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﻫل ﻴﺴﻌﻭﻥ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﻡ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺃﻡ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻥ؟ ﻓﺤﺴﺏ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻓﺎﻥ ﻗﻴﻭﺩ ﺍﻟﺴﻭﻕ ) ﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل( ﺘﻤﻨﻊ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫـﺩﺍﻓﻬﻡ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -3-2-2-I‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ‪: L'agence‬‬

‫ﻤﻨﺫ ﺃﻥ ﻗﺩﻡ ﻜل ﻤﻥ ‪ Berle et Means‬ﺴﻨﺔ ‪ 1933‬ﺃﻁﺭﻭﺤﺔ ﺍﻟﻔـﺼل ﺒـﻴﻥ ﺃﻫـﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤـﺎﻟﻜﻴﻥ‬

‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ‪ ،‬ﺘﻌﺩﺩﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﻴﻬﻡ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﻨﺸﺄﺓ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻜل ﻤﻥ ‪ Jensen et Meckling‬ﺴﻨﺔ ‪. 1976‬ﻭﺘﻤﺜل‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺤﺴﺏ ‪ 2Meckling‬ﻋﻘﺩﺍ ﺒﻤﻭﺠﺒﻪ ﻴﻠﺯﻡ ﺸﺨﺹ ﺃﻭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺸـﺨﺎﺹ) ﺍﻷﺴـﺎﺱ(‬
‫ﺸﺨﺼﺎ ﺁﺨﺭ) ﺍﻟﻭﻜﻴل( ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﻬﺎﻤﺎ ﻟﺤﺴﺎﺒﻪ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﻭﺠﺏ ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺴـﻠﻁﺔ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺍﻟﻭﻜﻴل‪ ،‬ﻓﻴﻤﻜﻥ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﻜل ﻋﻼﻗﺔ ﺘﻌﺎﻗﺩﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻓﺭﺩﻴﻥ ﻜﻌﻼﻗﺔ ﻭﻜﺎﻟﺔ‪ .‬ﺘﻁﺭﺡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤﺸﻜل ﺍﺨـﺘﻼﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻭﻋﺩﻡ ﺘﻤﺎﺜل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻁﺭﻓﻴﻥ ﻤﻤﺎ ﻴﻨﺸﺄ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺘﻭﻜﻴل ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ؛‬

‫‪ .2‬ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺘﺄﻤﻴﻥ؛‬
‫‪ .3‬ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ) ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻠﻤﻔﻭﺽ(‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﻤﺸﻜل ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺡ ﺇﺫﺍ ﻫﻭ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺸﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺨﻔﺽ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴـﺎﺱ‬
‫ﺘﻌﺭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ »ﻜﻤﺭﻜﺯ ﻟﻠﻌﻘﻭﺩ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﻜﺘﻭﺒﺔ ﺍﻭ ﻀﻤﻨﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺎﻟﻜﻴﻥ ﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺯﺒﺎﺌﻨﻬﻡ ‪.‬‬
‫ﻭﻫﻲ ﺒﺒﺴﺎﻁﺔ ﺘﺼﻭﺭ ﻗﺎﻨﻭﻨﻲ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻜﻨﻭﺍﺓ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺩﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﻭﺠﻭﺩ ﺤﻘﻭﻕ ﻓﺭﺩﻴـﺔ ﻤﻭﺯﻋـﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺼﻭل ﻭ ﻤﺩﺍﺨﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻋﻤﻭﻤﺎ ﺒﻴﻌﻬﺎ ﺩﻭﻥ ﺇﺫﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻗـﺩﻴﻥ ‪ ،‬ﻭﻤﻨـﻪ ﻓـﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﺫﺍ ﻟﻴﺴﺕ ﻓﺭﺩ ﻟﻪ ﻁﻤﻭﺤﺎﺕ ﺸﺨﺼﻴﺔ«‪ .3‬ﻓﺎﻟﻁﺎﺒﻊ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺍﻭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻟﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﻻ‬
‫ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻟﻪ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺘﻌﺎﺭﺽ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﺘﺩﺭﺠﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻋـﻭﺍﻥ‬
‫ﻭﻻ ﻋﻼﻗﺔ ﺴﻠﻁﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﻜل ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺘﻌﺎﻗﺩﻴﺔ‪ .‬ﻭ ﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺼﻭﺭ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻔﻘﺩ ﻤﻌﻨﺎﻫﺎ‬
‫ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪.‬‬

‫ﻭﺘﺭﻜﺯ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪: 4‬‬

‫‪ -1‬ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﻜﻴل ﻤﻥ ﺍﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺴﻠﻭﻙ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺨل ﺒﻤـﺼﻠﺤﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻜل‪ ،‬ﺃﻭ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻜﺜﺭ ﺩﻗﺔ ﻟﺠﻌل ﺍﻟﻭﻜﻴل ﻴﺘﺼﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﻤﻨﻔﻌﺔ ﺍﻟﻤﻭﻜل؟‬

‫‪1‬‬
‫‪-G.Koeing (2000), P3315‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-Dans: D.Dauchy (1996),P5‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- B.Coriat et O.Weinstein (1995),P96‬‬
‫‪4‬‬
‫‪- D.Dauchy (1996),P6‬‬
‫‪18‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻌﺎﻟﻡ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫‪ -2‬ﻜﻴﻑ ﻴﺼﻤﻡ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﻭﻜﻴل ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺘﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺍﻨﻪ ﻴﻘﺘﺭﺏ ﺃﻜﺜـﺭ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻜﻔﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻤﺔ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﻤﻴﻜﺎﻨﻴﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺘـﻲ ﺤـﺩﺩﺘﻬﺎ ﻨﻅﺭﻴـﺔ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺠﺯﺌﻲ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ؟‬

‫ﺒﻘﻴﺕ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺘﺅﻤﻥ ﺒﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻼﻋﻘﻼﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻜﻡ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻲ ﺒﺘـﺄﺜﻴﺭ‬
‫ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻭﻜﻴل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬ﻓﺒﺨﻼﻑ ﻤﺎ ﺘﻘﺭ ﺒﻪ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺠﺯﺌﻲ ﻓﺎﻥ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ‬
‫ﻻ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻔﺭﺩ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻬﻲ ﻻ ﺘﻤﻠﻙ ﻭﺠﻭﺩﺍ ﺤﻘﻴﻘﻴﺎ ﺒل ﻫﻲ ﻤﺠﺭﺩ ﺘﺼﻭﺭ ﻗﺎﻨﻭﻨﻲ ﻭﻤﻨﻪ ﻓﺎﻨﻪ ﻻ‬
‫ﺘﻌﺎﺭﺽ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﻌﺎﻜﺴﺎ ﺘﻤﺎﻤﺎ ﻷﻁﺭﻭﺤﺔ ‪.Coase‬‬

‫ﻭﻨﺠﺩ ﺍﻥ ﻜل ﻤﻥ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ ﻭﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺘﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺸﻜﺎل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻴﺔ ﻋﻠـﻰ ﺃﻨﻬـﺎ‬
‫ﺃﻨﻅﻤﺔ ﻟﻠﺘﻭﻓﻴﻕ ﻭﺘﻭﺍﻓﻕ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ‪.‬ﻭ ﺘﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺇﺸﻜﺎﻟﻬﺎ ﺇﻟـﻰ ﺘـﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻨﺯﺍﻋـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻋﻭﺍﻥ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻭﺍﺤﺩ ﻴﻭﺍﻓﻕ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﺃﻱ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻤﺜـل‪.‬‬
‫ﻤﺎ ﻴﻬﻡ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻜﻼﺴﻴﻜﻴﻴﻥ ﺍﻟﺠﺩﺩ ﻫﻭ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻔـﺭﺩﻱ‪.‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺤﺎل ﻏﻴﺭ ﻜﺎﻓﻲ ﻟﻔﻬﻡ ﻭﺘﻔﺴﻴﺭ ﺤﻘﻴﻘﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﺄﺸﻜﺎل ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻤﻌﻘﺩﺓ‪.‬‬

‫‪ -3-2-I‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﻴﺔ‪:Evolutionniste‬‬

‫ﻴﺭﺘﻜﺯ ﺭﻭﺍﺩ ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﺒﻴﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻭ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﺼﻔﻴﺔ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﺘﻁـﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ‪ ،‬ﻭﻴﺭﻓﻀﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴـﺎﺱ ﺃﻨﻬـﺎ ﻭﻅﻴﻔـﺔ ﻟﻺﻨﺘـﺎﺝ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺩﻱ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺩ‪ .‬ﻭﺍﻟﺴﺅﺍل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻁﺭﺤـﻪ ﺍﻟﺘﻁـﻭﺭﻴﻴﻥ ﻫـﻭ ﻟﻤـﺎﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻨﺴﺠﻤﺔ ؟ ﻭﻟﻤﺎﺫﺍ ﻤﺤﻔﻅﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ‪ ،‬ﻭﻏﻴﺭ ﻋﺸﻭﺍﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻭﺯﻴﻌﻬﺎ؟ ﻭ ﻴﻌﺒﺭ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﻴﻴﻥ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﺏ ﺒﻴﻥ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﺒﻤﺼﻁﻠﺢ "ﺍﻻﻨﺴﺠﺎﻡ" ‪ .‬ﻓﻤـﻥ ﺨـﻼل ﻫـﺫﺍ ﺍﻟـﺴﺅﺍل‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻫﻨﺎ ﻁﺭﺡ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﺴﺌﻠﺔ ﻓﺭﻋﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪- 1‬ﻜﻴﻑ ﻨﻤﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺃﺨﺭﻯ ؟‬

‫‪- 2‬ﻟﻤﺎﺫﺍ ﺘﻀﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺤﻔﻅﺔ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﻋﺸﻭﺍﺌﻴﺔ ؟‬
‫‪- 3‬ﺒﺄﻱ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺘﻨﻤﻭ ﻭﺘﺘﺤﻭل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ؟‬

‫ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺤﺴﺏ ﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﻴﺔ ﺒﺎﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻠﻤﻘﺘﻀﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪ .‬ﻭﻫـﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﺸﻭﺍﺌﻲ ﺒل ﻨﺎﺘﺞ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ‪ Apprentissage‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﺘـﺴﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﻤﺘﺭﺍﻜﻤﺔ‪ .‬ﻭ ﻻ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﺇﻻ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻜﺭﺍﺭ ﻭ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻨﻔﺱ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﻌـل ﻤﻨـﻪ‬
‫ﻋﻤﻼ ﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻴﻪ ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻤﺭ‪ .‬ﻭﻤﻨﻪ ﻓﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﻴﺔ‪ 1‬ﻫﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺭﻑ ﺒﻨﻤﻭﺫﺝ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﻜﺭﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺃﻴـﻀﺎ ﺒﺎﻟﻜﻔـﺎﺀﺓ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ‪.‬ﻜﻤﺎ ﺘﻤﺜل ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻲ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺒﻨﻲ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴـﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﻴـﺔ‬
‫ﻨﻅﺭﻴﺘﻬﺎ ﻟﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻨﺸﻁﻬﺎ‪ ،‬ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﻭ ﺨﻴﺎﺭﺍﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻓﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴـﺌﻠﺔ ﺍﻟـﺴﺎﻟﻔﺔ‬
‫ﺍﻟﺫﻜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:2‬‬

‫‪ - 1‬رﻋﺪ ﺣﺴﻦ اﻟﺼﺮن)‪،(2004‬ص‪154‬‬

‫‪2‬‬
‫‪- B.Coriat et O.Weinstein (1995),P120‬‬
‫‪19‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻌﺎﻟﻡ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫‪ - 1‬ﻨﻤﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﻭ ﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﺍﺭﺜﻬﺎ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻘﺎﺒل ﻟﻠﺘﻘﻠـﻴﺹ‪،‬‬
‫ﺃﻱ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﻤﺘﺭﺍﻜﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل‪ .‬ﺍﻭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺎﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻋﻥ ﺍﻷﺨﺭﻯ ‪ .‬ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﻴﻴﻥ ﻴﺘﺒﻌﻭﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﺍﺘﻬﻡ) ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺘﺭﻜﻴﺒـﺔ ﺍﻟﻤﻬـﺎﺭﺓ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻁﺎﺒﻊ ﺍﻟﺨﻔﻲ ﻟﻠﻤﻬﺎﺭﺓ(‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﻡ ﻟﻡ ﻴﺒﺘﻌﺩﻭﺍ ﺇﻁﻼﻗﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭﻻ ﻴﺄﺨﺫﻭﻥ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒـﺎﺭ‬
‫ﺘﺎﺭﻴﺦ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺘﻨﻤﻭﺍ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻤﺭﻭﺭ ﺍﻟﺯﻤﻥ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻟﻴﺱ ﺒﺎﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﺒﻁﻲﺀ ﻭﻤﺘﺩﺭﺝ‪ .‬ﻓﻬـﻲ ﻻ ﺘـﺴﺘﺒﻌﺩ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻁﻌﺎﺕ ﻭﺍﻷﺯﻤﺎﺕ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺃﻴﻀﺎ ﻟﻴﺴﺕ ﺤﺭﺓ ﻭﻋﺸﻭﺍﺌﻴﺔ ‪ .‬ﻓﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺘﻤﻭﺍ ﺒﺈﺘﺒـﺎﻉ ﻤـﺴﺎﺭ ﻤﺤـﺩﺩ‬
‫ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺭﺍﻜﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﺍﻱ ﺍﻷﺼﻭل ﺍﻟﺨﺼﻭﺼﻴﺔ ﻴﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺘـﺎﺒﻊ ﻤﺭﻜـﺯ‬
‫ﺍﻟﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻴﻔﺴﺭ ﺍﻟﺘﺤﻭل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ .‬ﻭﻴﻔﺴﺭ ﺍﻟﺘﻁـﻭﺭﻴﻴﻥ ﺒـﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤـﺴﺎﺭ ﺘﻐﻴـﺭ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ "ﺍﻷﺼﻭل ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ" ﺍﻟﻤﻜﻤﻠﺔ ﻟﻸﺼـﻭل ﺍﻟﺨـﺼﻭﺼﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺒﺎﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻟﻠﻨﻤﻭ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺼﻭل ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﻟﺘـﺼﺒﺢ ﻫـﻲ ﻨﻔـﺴﻬﺎ‬
‫ﺃﺼﻭﻻ ﺨﺼﻭﺼﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﻴﻭﻟﻲ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﻴﻴﻥ ﻟﻤﺼﻁﻠﺢ ﺍﻟﺘﺼﻔﻴﺔ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺭﻓﻀﻭﻥ ﺒﺸﺩﺓ ﻓﻜﺭﺓ ﺍﻤﺘﻼﻙ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻟﻠﻘﻭﺕ‬
‫ﻹﻟﻐﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﺨﻀﻊ ﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﺒﺢ‪ .‬ﻟﺫﺍ ﻓﺈﻨﻬﻡ ﻴﺅﻤﻨﻭﺍ ﺒﺘﻌﺩﺩ ﻅـﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘـﺼﻔﻴﺔ ﺃﻱ‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺴﺎﺭﺍﺕ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭ ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﺤﺴﺏ ﻫﻴﻜﻠﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻨﻤﻭﺍ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﻼﺹ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻤﺼﻁﻠﺢ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﻤﺭﻥ ﺘﺭﺍﻜﻤﻲ‬

‫‪- 2‬ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﻤﺭﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻨﻪ ﻓﺭﺩﻱ‬
‫‪- 3‬ﺘﺠﺴﺩ ﻭﺘﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﺎﻟﺘﻤﺭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫‪ - 4‬ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺭﺓ) ﺘﻜﺭﺍﺭﺍ ﺒﺴﻴﻁ ﻟﻠﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟـﺴﺎﺒﻘﺔ( ﻭﺭﻭﺘﻴﻨﻴـﺔ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴـﺔ‬
‫)ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺘﺩﺭﻴﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ (‬
‫‪- 5‬ﻟﻜﻭﻨﻬﺎ ﺨﻔﻴﺔ ﻓﻬﻲ ﺇﺫﺍ ﻏﻴﺭ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻼﻨﺘﻘﺎل ﻓﻬﻲ ﺃﺼﻭل ﺨﺼﻭﺼﻴﺔ‬

‫ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺒﺩﺍﻴﺔ ﻤﻊ )‪ 1Alchian(1950‬ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺴﺎﺀل ﺤﻭل ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻜﻡ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓـﻲ‬
‫ﻅل ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺘﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺇﺩﺨﺎل ﻤﺒﺎﺩﺌﻲ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺒﻴﻭﻟﻭﺠﻲ ﻭﺍﻟﺘﺼﻔﻴﺔ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ‪ ،‬ﻜﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻟﺘﺠﺎﻭﺯ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ‪ :‬ﺍﻟﺘﻌﻅﻴﻡ‪ ،‬ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻟﺘﺎﻡ ﻭﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ‪ .‬ﻭﻟﻘﺩ ﺘﻭﺼل ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻻ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻭﺠﻬﺔ ﺒﺎﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺴﻴﺭ ‪ Règles de conduites‬ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻬﺎ ﺒﺎﻟﺒﻘﺎﺀ ‪ ،‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻜﺘﻔﻲ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻘﺒﻭل ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺒﺢ ﻭﻟﻴﺱ ﺃﻗﺼﻰ ﺭﺒﺢ ﻤﻤﻜﻥ ‪،‬‬
‫ﻭﺒﻬﺫﺍ ﺃﺭﺍﺩ ﺃﻥ ﻴﺴﺘﺒﺩل ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻌﻅﻴﻡ ﺒﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻹﺸﺒﺎﻉ ‪.Satisfaction‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺍﺴﺘﻁﺎﻉ ﻜل ﻤﻥ ‪ 2Winter et Nelson‬ﺃﻥ ﻴﻁﻭﺭﺍ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﻟﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﺒﺢ ﺍﻟﻨـﺎﺘﺞ ﻋـﻥ‬
‫ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ 1972‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﻜﺘﺎﺒﻬﻤﺎ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﺭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪ .‬ﻭﺍﻥ ﺍﻟﻨﻤـﻭﺫﺝ‬
‫ﺍﻟﻤﺜﺎﻟﻲ ﻟﻬﻡ ﻫﻭ ﺍﻓﺘﺭﺍﺽ ﺍﻥ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﻱ ﻴﻌﻤل ﻓﻲ ﺃﻱ ﺤﺎﻟﺔ ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﻌﺘﺒﺭﺍﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﻓﻲ ﻓﻬﻡ ﺘﺤﻭل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻘـﻭﻡ‬
‫ﺒﺈﻋﺩﺍﺩ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ‪ ،‬ﻭﺘﻁﺒﻘﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﺭﻭﺘﻴﻨﻲ ﻤﻥ ﻓﺘﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﺨﺭﻯ ﻭﻻ ﻴﺘﻡ ﺘﻨﻔﻴـﺫﻫﺎ ﺇﻻ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻻﺴﺘﺜﻨﺎﺌﻴﺔ ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﺎﺩﻴﺔ ﺘﻜﺘﻔﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﺤﺘﺭﺍﻡ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻤﻌﻤﻭل ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪- M.Diani (2003),P38‬‬
‫‪ - 2‬رﻋﺪ ﺣﺴﻦ اﻟﺼﺮن)‪،(2004‬ص‪153‬‬
‫‪20‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻌﺎﻟﻡ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﻭﺍﺴﺘﻁﺎﻉ ﻜل ﻤﻥ ‪ Nelson et Winter‬ﻤﻥ ﺒﻨﺎﺀ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﺤﻭﻟﻪ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻻﻗﺘـﺼﺎﺩ ﻤـﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺜﻼﺜﺔ ﻋﻭﺍﻤل ﺘﺤﺩﺩ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻋﻭﺍﻥ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﻴﻥ ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:1‬‬

‫‪ -1‬ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﺭﺍﺜﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻷﻋـﻭﺍﻥ ﻭﻫـﻲ ﺃﺴـﺎﺱ‬
‫ﺴﻠﻭﻜﻬﻡ ﻤﺜل ﺍﻟﺠﻴﻨﺎﺕ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺒﻴﻭﻟﻭﺠﻴﻴﻥ؛‬
‫‪ -2‬ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﺤﻭل‪ :‬ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺩﻓﻊ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺴـﻠﻭﻙ‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﺜل ﺃﺴﺎﺱ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻋﻨﺩ ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﻴﺔ؛‬
‫‪ -3‬ﻤﻴﻜﺎﻨﻴﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻔﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻴﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻗﻴﻭﺩ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻗﻭﻴـﺔ ﺃﻭ ﻀـﻌﻴﻔﺔ‬
‫ﻓﺘﺴﻤﺢ ﺒﺘﺼﻔﻴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻻ ﺘﺒﻘﻲ ﺇﻻ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻘﻁ ‪.‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﻲ رﻗﻢ)‪(7- I‬‬
‫ﻧﻤﻮذﺟﻲ اﻟﺘﻄﻮر ﻋﻨﺪ اﻟﺘﻴﺎر اﻻﻳﻜﻮﻟﻮﺟﻲ‬

‫ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺍﻹﻴﻘﺎﻋﻲ ‪ Ponctuer‬ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻲ‬

‫ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‬
‫……‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﻤﺴﺘﻘﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﻤﺴﺘﻘﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‬
‫……‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻭﻫﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻲ‬ ‫ﺍﻟﺘﻭﻗﻑ‬ ‫ﺍﻟﻭﻫﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ‬

‫ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺍﻹﻴﻘﺎﻋﻲ ‪ Ponctuer‬ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺘﻴﺎﺭ ﺍﻻﻴﻜﻭﻟﻭﺠﻲ‬

‫ﻭﻫﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬ ‫ﺇﺒﻘﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﺼﻔﻴﺔ ﻤﺎﺒﻴﻥ‬

‫ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﻨﺎﺠﻌﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ )ﺍﻟﺘﻭﻗﻑ(‬

‫ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ‬
‫ﺤﺘﻰ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺘﻐﻴﺭ ﺠﺩﻴﺩ‬ ‫ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ‬
‫ﺒﻜﺜﺎﻓﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‬
‫ﺘﻜﻴﻑ‬ ‫ﺇﺒﻘﺎﺀ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﺼﻔﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫)ﺍﻟﺘﻭﻗﻑ(‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪S.Mignon(1998),P16 :‬‬

‫ـﻥ‬‫ـل ﻤـ‬ ‫ـﺴﻜﺎﻥ ‪ 2Ecologie de population‬ﺒﻘﻴـ‬

‫ـﺎﺩﺓ ﻜـ‬ ‫ـﺔ ﺍﻟـ‬
‫ـﺎﺭ ﺍﻴﻜﻭﻟﻭﺠﻴـ‬
‫ـﺎﻫﻡ ﺘﻴـ‬
‫ـﺎ ﺴـ‬‫ﻜﻤـ‬
‫‪ H.E.Aldrich,M.T.Hannan,J.H.Freeman‬ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺒﺎﻻﺭﺘﻜﺎﺯ ﻋﻠﻰ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ‬
‫ﻟﻜﻨﻪ ﺍﻗﺘﺭﺡ ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻜﻤﺎ ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ .(7- I‬ﻭﺘﻌﻁﻲ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺤﺎﺴﻡ ﻟﻠﻤﺤـﻴﻁ‬
‫ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺩ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﻁﻭﺭﻫﺎ ﻭﻴﻜﻭﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻟـﻴﺱ ﻋﻠـﻰ ﻤـﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻟﻜﻥ ﻋﺩﺩ "ﺴﻜﺎﻥ" ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﺘﻜـﻭﻥ ﺒﻁﻴﺌـﺔ ﻭﺘﺘـﺴﻡ ﺒـﺎﻟﻭﻫﻥ‬
‫ـﺴﻠﻁﻭﻴﺔ‬ ‫ـﺎﺕ ﺍﻟـ‬
‫ـﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻼﻗـ‬
‫ـﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـ‬
‫ـﺴﺎﺒﻘﺔ‪،‬ﻀﻌﻑ ﺩﻗـ‬ ‫ـﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟـ‬
‫ـﺒﺎﺏ) ﺍﻻﺴـ‬‫ـﺩﺓ ﺃﺴـ‬‫‪ Inertie‬ﻟﻌـ‬

‫‪1‬‬
‫‪- B.Coriat et O.Weinstein (1995),P112‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-J.Rojot (2000),P3336‬‬
‫‪21‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻌﺎﻟﻡ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪،‬ﺍﻻﺘﻔﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪،‬ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ( ﻭﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﻓﺎﻥ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺘﺴﻠﺴل‬
‫ﺤﺴﺏ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺘﻭﺍﺯﻥ ﺇﻴﻘﺎﻋﻲ ﺘﻐﻴﺭ‪/‬ﺘﺼﻔﻴﺔ‪/‬ﺇﺒﻘﺎﺀ‪.‬‬

‫‪ -4-2-I‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﺄﺘﻲ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎﻕ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺤﻘﻘﺘﻪ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻴﺔ‪ .‬ﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ‪ ،‬ﻭﻤﺩﻯ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁـﻪ ﺒﺨـﺼﻭﺼﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻬﺎ‪ .‬ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻁﻠﻕ ﺠﺎﺀﺕ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ‪ 1M.Aoki‬ﻟﺘﻔﺴﻴﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ )‪ ( J‬ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ )‪ . (A‬ﻭﺃﻋﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻫﻴﻜل ﺘﺒﺎﺩل ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻜﻤﺒـﺩﺃ ﻟﻠﻤﻘﺎﺭﻨـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻭﺠﺩ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻫﻲ ﺃﺴﺎﺱ ﺘﺴﻴﺭﻴﻬﺎ ﻭﻜﻔﺎﻴﺘﻬﺎ ‪.‬‬

‫ﻓﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﺴﺘﺨﻠﺹ ﺜﻼﺙ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﺯﺩﻭﺍﺠﻴﺔ‪:2‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﻤﺒﺩﺃ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻓﺤﺘﻰ ﺘﺸﻜل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻨﻅﻴﻤﺎ ﻓﻌﺎﻻ ﻭ ﺍﻨﺴﺠﺎﻡ ﺩﺍﺨﻠﻲ ﻜﺒﻴﺭ‪ ،‬ﻓﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺒﻌﺩ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﺠﻲ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ ﻗﻭﻱ ﺇﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ‪ .‬ﻭ ﺘﺘﺠﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻹﻋﻁﺎﺀ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺃﻗل ﻟﻠﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨـﺴﻴﻕ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻬـﺎ‬
‫ﺘﺴﺘﺨﺩﻤﻪ ﻜﺄﺴﺎﺱ ﻓﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ؛‬

‫‪ -2‬ﺍﻟﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ ﺒﺎﺯﺩﻭﺍﺠﻴـﺔ ﺍﻟـﺩﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺩﻭﺩ ﻟﻠﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻴﻜﺎﻨﻴﺯﻤﺎﺕ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺒﺩﻭﺭ ﻤﺘﺯﺍﻴﺩ ﻓﻲ ﻤﻴﻜﺎﻨﻴﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ؛‬

‫‪ -3‬ﺍﻟﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪:‬ﺘﺨﻀﻊ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻴـﺔ ﻟﻠﻤﺭﺍﻗﺒـﺔ ﺍﻟﻤﺯﺩﻭﺠـﺔ) ﺍﻟﺘـﺄﺜﻴﺭ‬

‫ﺍﻟﻤﺯﺩﻭﺝ( ﻟﻤﺎﻟﻜﻲ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﻭﺍﻟﻌﻤﺎل ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻨﻪ ﻟﻠﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻷﺤﺎﺩﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻥ؛‬

‫ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺘﺤﻠﻴﻠﻪ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻫﻴﻜﻠﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻭﺃﺩﺍﺀﻫﺎ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﺤﻭل ﻭﺠﻭﺩﻫـﺎ‪ .‬ﻓﻜـل‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻌﻤل ﺤﺴﺏ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺴﻭﻕ ‪ ،‬ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻭﻫﻴﻜل ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ‪.‬ﻭﻴﺴﺘﺨﻠﺹ ‪ Aoki‬ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﻫﻴﻜل ﺼﻠﺏ ﻭﺃﻥ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺒﺸﻜل ﻤـﺴﺒﻕ ﻭﺒﺩﻗـﺔ ‪ ،‬ﺒﻌﻜـﺴﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻋﻤل ﻤﺭﻥ ﻭﺒﺩﻭﻥ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺜﺎﺒﺘﺔ ‪.‬‬

‫‪ -5-2-I‬ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﺔ ‪:Régulation‬‬

‫ﺍﺭﺘﺒﻁﺕ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﺔ ﺒﺎﻷﺯﻤﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﺭ ﺒﻬﺎ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻓﻲ ﻓﺘﺭﺓ ﺍﻟﺴﺒﻌﻴﻨﺎﺕ ﺃﻴﻥ‬
‫ﺘﺯﺍﻤﻥ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻜل ﻤﻥ ﻤﻌﺩل ﺍﻟﺘﻀﺨﻡ ﻭﺍﻟﺒﻁﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺁﻥ ﻭﺍﺤﺩ ﻤﻤﺎ ﺠﻌل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﻴﻥ ﻴﺨﺘﻠﻔﻭﻥ ﻓﻲ ﺘﻔـﺴﻴﺭ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻵﻟﻴـﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘـﺼﺎﺩﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻷﺴـﺒﺎﺏ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻁﺎﺭﺌﺔ) ﻜﺎﺭﺘﻔﺎﻉ ﺃﺴﻌﺎﺭ ﺍﻟﺒﺘﺭﻭل ‪ ،‬ﻭﺍﻨﻬﻴﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻨﻘﺩﻱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ( ‪ .‬ﻭﺘﺭﺠﻊ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘـﺴﻭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻔـﺴﻴﺭ‬
‫ﺍﻷﻭل ﻟﻬــﺫﻩ ﺍﻟﻅــﺎﻫﺭﺓ ﻭﻫــﺫﺍ ﻤــﻥ ﺨــﻼل ﺃﺭﺍﺀ ﻤﺅﺴــﺴﻴﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﻨــﺴﻴﻴﻥ ‪A.Lipietz,‬‬
‫‪. R.Boyer,B.Coriate,O.Favereau‬‬

‫ﺘﺘﺠﻪ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﺔ ﻹﻋﻁﺎﺀ ﺼﻭﺭﺓ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺁﻥ ﻭﺍﺤﺩ ﺃﻴﻥ ﺘﺜﻤﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﺭﺅﻭﺱ ﺍﻷﻤﻭﺍل ﻭ ﺘﺘﺤﺩﺩ ﺸﺭﻭﻁ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻔﺎﺌﺽ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤـﻥ‬
‫‪1‬‬
‫‪- D.G.Tremblay et D.Rolland (1996)P11‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- B.Coriat et O.Weinstein (1995),P152-153‬‬
‫‪22‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻌﺎﻟﻡ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺨﻼل ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﻭﺘﺘﻡ ﺘﺴﻭﻴﺔ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻘـﻭﺩ ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨـﺎﺕ ﻭﺍﻟـﻀﻭﺍﺒﻁ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﻴﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺒﻬﺫﺍ ﺘﻭﻟﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻜﻠﻲ ‪.‬‬

‫ﻭﺘﻨﻁﻠﻕ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﺔ ﻤﻥ ﻓﺭﻀﻴﺔ ﻤﺒﺩﺌﻴﺔ ﺤﺴﺏ ‪ 1B.Coriate‬ﻓﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻻ ﻴﻘـﻭﻡ ﺒﺎﻟﺘـﺴﻭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ‪ Autorégulation‬ﻭﻤﻨﻪ ﺃﻥ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺍﻷﺯﻤﺎﺕ ﻴﺭﺠﻊ ﺒﺎﻷﺴـﺎﺱ ﺇﻟـﻰ ﻁﺒﻴﻌـﺔ ﺍﻹﺠـﺭﺍﺀﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻜﻡ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﺭﺍﻜﻡ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺭﻗل ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺘﺠﻌﻠﻬﺎ ﺃﻜﺜـﺭ ﺼـﻼﺒﺔ ﻭﻗـﻭﺓ ﻭ‬
‫ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫ﻭﺒﻬﺫﺍ ﺘﺼﺒﺢ ﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻅﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﺍﻜﻡ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﺒﺼﻔﺔ‬
‫ﺃﻜﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺠﺯﺌﻲ ﻤﻨﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﻜﻠﻲ ‪ .‬ﻭﺘﻨﻁﺒﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻟﻨﻅﺭﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﺔ ﺒﺎﻷﺴﺎﺱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻔﻭﺭﺩ ﻴﺔ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻴﺯﻫﺎ ﺨﻤﺴﺔ ﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﻭﻫﻲ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:2‬‬

‫‪ - 1‬ﻤﺭﻜﺯ ﻟﻠﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺃﻱ ﺒﻴﻥ ﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻷﺠﺭﺍﺀ ﻭ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﻴﻥ ؛‬
‫‪ - 2‬ﻫﻲ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻤﺼﺩﺭ ﻜﻔـﺎﺀﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ؛‬
‫‪ -3‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻤﻼﻗﺔ ﻭ ﻤﻨﺩﻤﺠﺔ ﻋﻤﻭﺩﻴﺎ ﺒﺸﻜل ﻤﻜﺜﻑ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺒﻠﻭﻍ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻭﻓﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﻭﻫـﺫﺍ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺒﺤﺠﻡ ﻜﺒﻴﺭ؛‬
‫‪ -4‬ﻫﻲ ﻓﻲ ﺁﻥ ﻭﺍﺤﺩ ﺘﻌﺒﻴﺭ ﻭﻤﺭﻜﺯ ﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺩﻴﺔ ﺍﻟﺸﻜﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠـل ﻀـﺒﻁ‬
‫ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻷﺠﺭﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﻓﻬﻲ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻜﻡ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ؛‬
‫‪ -5‬ﻤﺭﻜﺯ ﻟﻺﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﻭﺍﻟﻀﻭﺍﺒﻁ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ )ﺒﺎﻟﻌﻤل ‪ ،‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻻﺴـﺘﻬﻼﻙ ( ﻭﺍﻟﺘـﻲ ﺘﻔـﺭﺽ‬
‫ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺎ؛‬

‫ﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﻴﻤﻜﻨﻙ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﻭﺒﺎﻟﺨﺼﻭﺹ ﺍﻟﻤﻴﺯﺘﻴﻥ ﺍﻵﺨﺭﺘﻴﻥ ﻟﻬﻤﺎ ﺩﻭﺭ ﺃﺴﺎﺴـﻲ‬
‫ﻓﻲ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻻﻨﺘﻅﺎﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻜﻠﻲ‪ .‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺍﺴﺘﻁﺎﻋﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻔﻭﺭﺩﻴﺔ ﺃﻥ ﺘﻨﺘﺠﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﻔﺴﺭ‬
‫ﻟﻨﺎ ﻤﺩﻯ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﺭﺍﻜﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺤﻘﻕ ﺒﻌﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺭﺏ‪.‬‬

‫‪ -3-I‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪:‬‬

‫ﺘﻬﺩﻑ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺠﻤﻊ ﻜل ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻜﻨﻨﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﻬﻡ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻟﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬
‫ﻭﺘﻨﻅﻴﻤﻬﺎ ﻭﺸﺭﻭﻁ ﻨﺠﺎﺤﻪ‪ .‬ﻭﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻭﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻤﺤـﺩﺩ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤـﺔ‬
‫ﺭﻏﻡ ﺘﻌﺩﺩ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﻭﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩﻤﺕ ﻤﻨﺫ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻴﻭﻡ‪ .‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺘﺠﺎﺫﺏ ﻨﻅﺭﻱ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﻤﻥ ﻴﺭﻜﺯ ﺒﺸﻜل ﺤﺼﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻟﺘﻔﺴﻴﺭ ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻨﻅﻴﻤﻪ ﻭﻤﻥ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻲ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﺩﻤﺎﺠﻪ ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻪ ﻟﺭﻓﻊ ﺃﺩﺍﺀﻩ ﻭﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﺤﺎﺠﺎﺘﻪ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻓـﻲ ﺩﺭﺍﺴـﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ ﺒﺎﻋﺘﻤـﺎﺩ ﺍﻟﻔـﺭﺩ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻜل ﺃﻭ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻜﻜل ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺍﻟﺩﻭﻟﺔ‪ .‬ﻟﺫﺍ ﺴﻨﺠﺩ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺤـﺼﺭ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻭﺘﺭﺘﻴﺒﻬﺎ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺯﻤﻥ‪ ،‬ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ .‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﺴﻨﻌﺘﻤﺩ ﺍﻟﺯﻤﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﻜﺄﺴﺎﺱ ﻟﺘﺤﻠﻴل ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻟﻸﻫﻡ ﺍﻟﻤـﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﻔﻜﺭﻴـﺔ ﻓـﻲ ﻤﺠـﺎل ﻨﻅﺭﻴـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-B.Coriat et O.Weinstein (1995),P169‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- B.Coriat et O.Weinstein (1995),P170‬‬
‫‪23‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻌﺎﻟﻡ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫‪ -1-3-I‬ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﺄﺜﺭﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺒﺎﻟﻔﻜﺭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻲ ﻭﺍﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﺘﻨـﺴﺠﻡ‬
‫ﺃﻓﻜﺎﺭﻫﻡ ﻭﻨﻅﺭﻴﺎﺘﻬﻡ ﻤﻊ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻨﻅﺭﻭﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻌﻭﻥ ﺍﻗﺘـﺼﺎﺩﻱ ﻭﻅﻴﻔﺘـﻪ ﺇﻨﺘـﺎﺝ ﺍﻟـﺴﻠﻊ‬
‫ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺒﻬﺩﻑ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﺒﺢ ﻜﻬﺩﻑ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺜﻤﻴﻥ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ .‬ﺴﻨﺤﺎﻭل ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠـﻲ ﺍﻟﺘﻁـﺭﻕ‬
‫ﻷﻫﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻴﻭﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -1-1-3-I‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -1-1-1-3-I‬ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻋﻨﺩ ‪:F.W.Taylor‬‬

‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ‪ F.W.Taylor‬ﺍﻟﻤﻬﻨﺩﺱ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺭﻭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﺍﻷﻭﺍﺌل ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﺴﺴﻭﺍ ﻟﻭﻀﻊ ﻤﺒـﺎﺩﺉ‬
‫ﻭﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ .‬ﻭﻜﺎﻥ ‪ F.W.Taylor‬ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺃﺴﺴﺕ ﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﻟﺘﺼﺒﺢ ﻋﻠﻤﺎ ﺒﺤﺩ ﺫﺍﺘﻪ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﺤﺴﻴﻥ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴـﺔ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻭﻀﻊ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺘﻀﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪.‬‬

‫ﻓﺤﺴﺏ ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ‪ 1‬ﺘﻭﺠﺩ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﺜﻠﻰ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻠﻌﻤـل)‪،(OST‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻀﺒﻁ ﻭﻗﺕ ﻭﺤﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺸﻜل ﺁﻟﻲ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺎﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻷﻓﻘـﻲ ﻟﻠﻌﻤـل ﺍﻟﻤﺭﻜـﺏ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺒﺴﻴﻁﺔ ﺃﻴﻥ ﻜل ﻤﻬﻤﺔ ﻴﺘﻡ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﻋﺎﻤل ﻭﺍﺤﺩ ﺫﻭ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﻗـﺕ‬
‫ﻤﺤﺩﺩ‪ .‬ﻤﻊ ﺍﻟﻔﺼل ﺒﺸﻜل ﻭﺍﻀﺢ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻔﻨﻲ‪ ،‬ﻭﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻜل ﻤﻬﻤﺔ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﺠـﺭ ﻤﻘـﺎﺒﻼ‬
‫ﻟﺫﻟﻙ ‪،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺯﻴﺩ ﻓﻲ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﺘﺒﺩﻭ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ ﻭﺍﻀﺤﺔ ‪،‬ﻭﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﺭﻯ ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ ﺒﺄﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟـﺘﺤﻜﻡ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻜل ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺒﺩﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﺎﻵﻟﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻔﻜﻴﻙ ﻭﺘﺭﻜﻴﺏ ﺃﺠﺯﺍﺌﻬﺎ ﺒﺸﻜل‬
‫ﻋﻠﻤﻲ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻻ ﻓﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻵﻟﺔ‪،‬ﺇﺫﺍ ﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻤﻨﻅﻤـﺔ ﻤﻴﻜﺎﻨﻴﻜﻴـﺔ ﺒـﺴﻴﻁﺔ ﺘﻨـﺴﺠﻡ ﻤـﻊ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ‪.‬‬

‫‪-2-1-1-3-I‬ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋﻨﺩ ‪:H.Fayol‬‬

‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﺜل ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ ﻤﻬﻨﺩﺴﺎ ﻭﺃﺼﺒﺢ ﻤﺸﺭﻓﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻨﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻭﺠﺩ ﺒﺄﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺇﻫﻤـﺎل‬
‫ﻷﺤﺩ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻫﻲ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬ﻟﺫﻟﻙ ﻓﻘـﺩ ﺃﻫـﺘﻡ ﺒﺩﺭﺍﺴـﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﻜﻜـل‬
‫ﻻﺴﺘﺨﻼﺹ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ‪ .‬ﻭ ﻟﺒﻠﻭﻍ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻨﻅﺭ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻤﺠﻤﻭﻋـﺔ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‪ 2‬ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻷﻤﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﺘﺤﺘل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﻀﻁﻠﻊ ﺒﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻭﻗﻊ‪،‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪،‬ﺍﻟﺘﻨـﺴﻴﻕ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒـﺔ‪ ،‬ﺜـﻡ‬
‫ﻭﻀﻊ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ)‪ 14‬ﻋﺸﺭ ﻤﺒﺩﺀﺍ( ﻜﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺘﺒﺭﻫﻤﺎ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎﻥ ﻟﻠﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺠﻴﺩ‪.‬‬

‫ﻭﺘﻜﻤﻥ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﺎﻴﻭل ﻓﻲ ﺍﻨﻪ ﻟﻡ ﻴﺭﻜﺯ ﻓﻘﻁ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﻟﻜﻨﻪ ﺍﻫـﺘﻡ ﺒﺎﻟﺠﻭﺍﻨـﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺴﻴﺭﻴﺔ‪ .‬ﻭﺘﺒﺭﺯ ﻋﻘﻼﻨﻴﺔ ﻓﺎﻴﻭل ﻓﻲ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻬﺎﻡ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺸﻜل ﺩﻗﻴﻕ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ‪ ،‬ﺜﻡ ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻤﺨﻁﻁ ﻫﻴﻜﻠﻲ ﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﺒﺸﻜل ﻤﺘﺴﻠﺴل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻷﺴﻔل‪ .‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﺘﺼﻭﺭ ﻓﺎﻨﻪ ﻟﻡ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﻋﻠﻰ ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ ﻓﻲ ﻨﻅﺭﺘﻪ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻨﻪ ﻤﺜل ﺍﻵﻟﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺭﺘﻴـﺏ‬

‫‪1‬‬
‫‪-J.F.Soutenain,P.Farcet(2006),P31-34‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- H.Fayol (1999),P5‬‬
‫‪24‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻌﺎﻟﻡ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﺃﺠﺯﺍﺌﻬﺎ ﺒﺈﺤﻜﺎﻡ ﻭﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ ﺒﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﻤﺜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﺴﻜﺭﻴﺔ ﺃﻴﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﺤﺩ ﻭﺍﻵﺨﺭﻭﻥ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺒﺎﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻷﻨﻬﻡ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺴﻠﻤﻴﺔ ﺩﻨﻴﺎ‪.‬‬

‫‪ -3-1-1-3-I‬ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﻋﻨﺩ ‪:Max Weber‬‬

‫ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻴﻥ ﻟﻌﻠﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻭﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻓﻘﺩ ﺭﻜﺯ ﻭﻴﺒﺭ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟـﺴﻠﻁﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ .‬ﻭ ﻴﺒﺤﺙ ﻭﻴﺒﺭ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺘﻪ ﺒﺎﻷﺴﺎﺱ ﻋل ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﻨﻔﻭﺫ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻭﻤﺎ ﻫﻲ ﻤﺒﺭﺭﺍﺕ ﺸﺭﻋﻴﺘﻬﺎ ﻭﻤﻤﺎﺭﺴﺘﻬﺎ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺤﺩﺩ ﺜﻼﺙ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﻟﻠـﺴﻠﻁﺔ ﺤﻴـﺙ ﺘـﺭﺘﺒﻁ‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺒﺎﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﻘﺎﺌﺩ) ﺍﻟﻜﺎﺭﻴﺯﻤﺎ‪ ،‬ﺍﻟﺒﻁﻭﻟﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺩﻭﺓ(‪ ،‬ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻟﻌﺎﺩﺍﺕ ‪ ،‬ﺍﻤﺎ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬
‫ﻓﻬﻲ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﺘﺒﺭﻫﺎ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻌﺼﺭﻱ ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻡ ﺤﻴﺙ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋـﺩ ﻭﺍﻹﺠـﺭﺍﺀﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻜﺘﻭﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻀﻌﻬﺎ ﺼﺎﺤﺏ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻟﻴﻔﺼل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﻤﻴﻬﺎ‬
‫ﺒﺎﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﺘﺼﻭﺭ ﻴﺭﻯ ﻭﻴﺒﺭ ﺍﻥ ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺘﺤﻜﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺼﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻭﻥ‬
‫ﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻘل ﻭﻁﺎﻋﺔ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ‪ .‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺫﻟﻙ ﻴﺤﺩﺩ ﻭﻴﺒﺭ ﺘﺼﻭﺭﻩ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﻁﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤـﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:1‬‬

‫‪ -1‬ﻜل ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻌﻨﺩ ﺘﻌﻴﻴﻥ ﺃﻱ ﺸﺨﺹ ﻓـﻲ ﻤﻨـﺼﺏ ﻋﻤل‪،‬ﻭﻀـﻊ‬
‫ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻓﻬﺫﺍ ﻴﻤﺜل ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﻭﻫﻭ ﻋﻤﻕ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ؛‬
‫‪ -2‬ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻓﻀل ﻤﻥ ﺍﻷﺸﻜﺎل ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻷﻨﻬﺎ ﺘﻘﻀﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻐﻼل‬
‫ﺍﻟﻨﻔﻭﺫ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﻤﺤﺎﺒﺎﺓ ﻟﺒﻠﻭﻍ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ؛‬
‫‪ -3‬ﻭﺇﺫﺍ ﺒﻘﻴﺕ ﺃﺸﻜﺎل ﺃﺨﺭﻯ ﻟﻠﺴﻠﻁﺔ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺩﻭل ﺃﻭ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺎﺕ ﻓﻸﻨﻬﺎ ﻟﻡ ﺘﻤـﺭ ﺒـﺎﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻲ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ‪.‬‬

‫ﺘﺒﺩﻭ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻋﻁـﺕ ﺼـﻴﺎﻏﺔ ﻨﻅﺭﻴـﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻡ‪،‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻤﻨﻁﻠﻕ ﻟﻜل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻼﺤﻘﺔ‪ .‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺠﺎﻫـل ﻤـﺩﻯ ﺍﻻﻨﺤـﺼﺎﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻜﺄﺴﺎﺱ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻋﻠـﻰ ﺤـﺴﺎﺏ ﺍﻟﺒﻌـﺩ‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬

‫ﻓﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻨﻅﺎﻡ ﻤﻐﻠﻕ ﻻ ﺘﺘﺄﺜﺭ ﺒﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻜﻭﺤﺩﺓ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻟﻬﺎ ﻨﻔﺱ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪،‬‬
‫ﻻ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻋﻥ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺠﺯﺌﻲ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻲ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻨﻅﺭﻴـﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺒﻬﺫﺍ ﻓﻬﻲ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻟﻨﻔﺱ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻟﻜﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -2-1-3-I‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻨﻴﻭﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻬﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﺒﺭﺍﻏﻤﺎﺘﻴﺔ ﺒﺈﺩﻤﺎﺝ ﻋﺩﺓ ﺃﻭﺠـﻪ ﻨﻅـﺭ‬
‫ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭ ﺭﻭﺍﺩﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﻴﻥ ﻟﻠﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓﻲ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-Y.F.Livian (2005),P11‬‬
‫‪25‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻌﺎﻟﻡ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫‪ -1-2-1-3-I‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﺔ ﻋﻨﺩ ‪:A.P.Sloan‬‬

‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ‪ Sloan‬ﺍﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻷﻡ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘـﺴﻴﻴﺭﻴﺔ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﺃﺩﺍﺀﻫﺎ ﺃﻓﻀل ﻤﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺘﺤﺕ ﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ‪ .‬ﻭﺘﺒﺭﻴﺭ ﺫﻟﻙ ﻫﻭ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺒـﺎﺩﺭﺓ‪ ،‬ﺘﺤﻤـل‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﻡ ﺃﻗﺭﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺤـﺩﺍﺕ‪ .‬ﻭﻗـﺩ‬
‫ﻁﺒﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ‪ GMC‬ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﺜﻼﺜﻴﻨﺎﺕ ﻤﻤﺎ ﺠﻌﻠﻬﺎ ﺘﺄﺨﺫ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪.‬‬
‫ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﻤﺎ ﻴﻘﺘﺭﺤﻪ ‪ Sloan‬ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺼﻭﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤـﻥ ﺤﻴـﺙ‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﻫﻴﻜل ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺒﻴﻥ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ‪ ،‬ﻭﺇﻋﻁﺎﺀ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺃﻜﺜﺭ ﺼـﻼﺤﻴﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻜﻥ ﺒﻨﻔﺱ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -2-2-1-3-I‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻜل ﻤﻥ ‪:P.Drucker et O.Gélinier‬‬

‫ﻴﺘﺠﻪ ﻫﺫﻴﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻟﺘﻭﺴﻴﻊ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺒـﺩل‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺫ ﻴﺠﺏ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻴﺠﺏ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﺒﻤﻔﻬﻭﻡ ‪ ،Gélinier‬ﻟﻜﻥ ﻤﻊ‬
‫ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﺤﻭل ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻤـﺎ‬
‫ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻪ ﺒﺎﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻪ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﻠﺘﺸﺠﻴﻊ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻘـﺎﺏ ﺒﻤﻔﻬـﻭﻡ ‪ ،Drucker‬ﻭﻴﻁﻠـﻕ‬
‫‪ Drucker‬ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ‪.DPO‬‬

‫ﻭﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺒﻴﻥ ﻤﺎ ﻴﻘﺘﺭﺤﻪ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺇﻻ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﺎﺒﻠﻬﺎ ﻋﻨﺩ‬
‫‪ Gélinier‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻤﻨﻔﺫﻴﻥ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻟﺘﺼﺒﺢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺴﺎﻫﻤﻴﺔ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ‪ DPPO‬ﻤﻊ‬
‫ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬

‫ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺇﺫﺍ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻴﻭﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺼﻭﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺁﻟﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﻋﻘﻼﻨﻲ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻨﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻴﻥ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﺒﺘﻴﻥ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻭﺠﻪ ﻹﺸﺭﺍﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤـﻥ‬
‫ﻜل ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻭﻀﻊ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻟﻜﻥ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻋﻘﻼﻨﻴﺔ ﺘﺤﺭﺹ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪.‬‬

‫‪ -2-3-I‬ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﺒﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪:‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﺍﺨﺫ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻤﻜﺎﻨﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻴل ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻴﻭﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻟﻜـﻥ ﺍﻟﺒﻌـﺩ‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻏﺎﺌﺒﺎ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴﻼﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺘﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻪ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﺒﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗـﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻙ ﻭﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل‬
‫ﺍﻟﺒﺴﻴﻜﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻭﻋﻠﻭﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ‪.‬‬

‫‪ -1-2-3-I‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻴﺄﺨﺫ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻜﻤﻔﻬﻭﻡ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻜﺎﻨﺘﻪ ﻋﻨﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻴﺎﺭ ﺒﻌﺩﻤﺎ ﺃﻫﻤل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴـﺔ ﺍﻟﻜﻼﺴـﻴﻜﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻁﺭﺤﻪ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤﺩﻯ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﻋﻘﻠﻨﺔ ﻭ ﺘﺭﺸﻴﺩ ﻋﻤل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻤﻥ‬
‫ﻫﻨﺎ ﻴﺒﺩﺃ ﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺒﺎﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻤﻅﺎﻫﺭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﻠﻴل‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺩﺍﺨﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻋﺘﻤﺎﺩ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻨﻔﺴﻴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺸـﺭﻭﻁ ﺍﻟﻌﻤـل‬
‫ﺍﻟﻤﺜﻠﻰ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪26‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻌﺎﻟﻡ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﻓﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ‪ ،‬ﺘﺘﻭﻗﻑ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ‪ .‬ﻭﻗـﺩ ﺃﺜﺒﺘـﺕ ﺘﺠـﺎﺭﺏ‬
‫‪ Elton Mayo‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺤﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺭﻏـﻡ‬
‫ﺘﻨﻭﻋﻬﺎ ﻭ ﺘﻨﺎﻗﻀﻬﺎ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻗﺽ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻁﻕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻭﺍﻟﻤﻨﻁﻕ ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻲ ﻟﻠﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻟﻜﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻭﺍﻓﻕ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﺒﺢ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ‪.‬‬

‫ﻓﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﺫﺍ ﻫﻲ ﻤﻜﺎﻥ ﻟﻺﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﻤﻊ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﻜل ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟـﺫﻴﻥ ﻟﻬـﻡ‬
‫‪1‬‬
‫ﺴﻠﻭﻙ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﻭﻤﺘﻨﺎﻗﻀﺔ ﺘﺤﻜﻤﻬﺎ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺸﻜﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻴﻥ "ﺩﻴﻨﺎﻤﻜﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ" ﺒﻤﻔﻬـﻭﻡ ‪K.Lwin‬‬
‫ﺩﺍﺨل ﺃﻱ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻬﺎ ﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﺘﻌﻅﻴﻡ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﺇﺸﺒﺎﻉ ﺴﻠﻡ ﺤﺎﺠﻴﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩﻫﺎ ﻜﻤـﺎ ﻴﺭﺘﺒﻬـﺎ‬
‫‪.A.Maslow‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(8- I‬‬

‫ﻤﻜﺎﻨﺔ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‬

‫ﺍﻷﺴﻁﻭﺭﺓ‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﺤﺭﻜﺔ ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺨﻴﺔ‬ ‫»ﺍﻟﻜﻠﻲ«‬

‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﺤﺭﻜﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﻔﻭﺝ‬ ‫»ﺍﻟﺠﺯﺌﻲ«‬

‫ﺍﻟﻔﺭﺩ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪Y.F.Livian (2005),P46 :‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﺭﺅﻴﺔ ﻭﺍﺴﻌﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤـﺔ ﺒﺎﺴـﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴـل ﺍﻟﻨﻔـﺴﻲ ‪ Psychanalyse symbolique‬ﻴﻘـﺩﻡ‬

‫‪ 2E.Enrique‬ﺤﻴﺙ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻨﻅﺎﻡ ﻴﺠﻤﻊ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻤﺯﻱ ﻭﺍﻟﺘﺨﻴﻠﻲ‪ .‬ﻭﻴﻤﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺴـﺒﻌﺔ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﻴﺴﻤﻴﻬﺎ ‪ Instances‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ .(8- I‬ﻭﺘﻌﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺴﻁﻭﺭﺓ‪ :‬ﻭ ﻴﻤﺜل ﺍﻷﺴﻁﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻜﻭﻨﻬﺎ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﺘﺒﺭﻴﺭ ﻭﺠﻭﺩﻫﻡ ﻭﺘﻌﺒﺌـﺔ‬
‫ﺠﻬﻭﺩﻫﻡ؛‬
‫‪1‬‬
‫‪- T.Bertrand,D.Broussard,P.Furet,R.Piquet (1998),P7‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Y.F.Livian (2005),P45‬‬
‫‪27‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻌﺎﻟﻡ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫‪ -2‬ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺤﺭﻜﺔ ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺨﻴﺔ‪ :‬ﻭﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺘﺎﺭﻴﺦ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺘﺤﺩﺩ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻜﻜل ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻲ‪ ،‬ﺍﻻﻴﺩﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﺤﺭﻜﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ؛‬
‫‪ -3‬ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﻤﺔ‪ :‬ﻭﺘﻤﺜل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺍﻟﺘـﺴﻭﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴـﺔ ﺍﻟـﺸﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻤﺴﺅﻭﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺤل ﺍﻟﻨﺯﺍﻋﺎﺕ ﻭﻭﻀﻊ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻌﻤل؛‬
‫‪ -4‬ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺸﺎﻫﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﺤﺘﻰ ﺘﻀﻤﻥ ﺒﻘﺎﺌﻬﺎ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﺘـﻀﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜـل‪،‬‬
‫ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺘﻭﺍﺠﺩ ﻓﻴﻪ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﺤﺩﻭﺩ ﻟﻭﺤﺩﻩ ﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﻴـﺭﺘﺒﻁ‬
‫ﺒﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻋﺒﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﺍﻟﻼﺤﻘﺔ؛‬
‫‪ -5‬ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻔﻭﺝ‪ :‬ﻭﻫﻭ ﻤﺤل ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﻋﻠﻤﺎﺀ ﻨﻔﺱ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ‪ ،‬ﻻﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻴﻨﺘﻤﻲ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺒﺭ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺭﻏﺒﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻀﺎﻤﻥ‪ ،‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭ ﺃﻴﻀﺎ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻔﻭﺝ ﺍﻟﻨﻭﺍﺓ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟـﺴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ‬
‫ﻭﻅﻬﻭﺭ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻭﺴﻴﺭﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﺒﻭل ﻭﺍﻟﺭﻓﺽ؛‬
‫‪ -6‬ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ‪ :‬ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﻌﺎﺩﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻨﺨﺭﻁ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻭﻫﻴﺎﻜل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺍﻥ ﻴﺤﻤل ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻭ ﺍﻟﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺤﺴﺏ ﺨﺼﻭﺼﻴﺎﺘﻪ‪ .‬ﺍﻭ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻜﻭﻥ ﺴﻠﻭﻜﻪ ﻤﺭﻀﻲ ﻭﻴﻤﻜـﻥ‬
‫ﺍﻥ ﻴﻌﻴﻕ ﻋﻤل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ؛‬
‫‪ -7‬ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺤﺭﻜﻲ‪ :‬ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻥ ﻴﻤﺭ ﻋﺒﺭ ﻜل ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﺫﻜﺭ‬
‫ﺃﻱ ﻴﻤﺜل ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﻴﺩﻓﻊ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻨﺤﻭ ﻫﺩﻑ ﻤﺤﺩﺩ‪.‬‬

‫‪ -2-2-3-I‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻋﻠﻡ ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ‪:‬‬

‫ﺍﺘﺠﻪ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻭﻥ ﻓﻲ ﻋﻠﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺩﺍﻴﺔ ﻟﺩﺍﺭﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴـﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﺠﻴـﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺍﻨﺘﻘﺎﺩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﻟﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻤﺎ ﻴﺤﺩﺙ ﻤﻥ ﺁﺜـﺎﺭ ﺴـﻠﺒﻴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤل )ﺭﺘﺎﺒﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻌﺏ ﺍﻟﺠﺴﻤﺎﻨﻲ ﻭﺍﻟﻌﻘﻠﻲ‪ .(...،‬ﺜﻡ ﺍﻨﺘﻘل ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺴﻭﺴﻴﻠﻭﺠﻲ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻜل‬
‫ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻜﻴﻔﻴـﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅـﻴﻡ ﺍﻟـﺩﺍﺨﻠﻲ‬
‫ﻭﺸﺭﻭﻁ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -1-2-2-3-I‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻤﺜل ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪:‬‬

‫ﻴﻔﺘﺭﺽ ﻜل ﻤﻥ ‪ 1M.Crozier et E.Friedbrg‬ﺃﻥ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﺯﺝ ﺒﻴﻥ ﺴﻠﻭﻜﻬﻡ ﻭﺍﻟﻌﻤـل‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺫﻭل ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺩﺩ ﻭﻴﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﻟﻴﺱ ﺍﻟﻌﻜﺱ‪ .‬ﻟﺫﺍ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻨﺤﺩﺩ ﻜﻴـﻑ ﻴـﺘﻡ ﺒﻨـﺎﺀ‬
‫ﻭﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺴﻠﻭﻙ ﻭﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺼل ﻟﺤﺩ ﺍﻟﺘﻨﺎﻗﺽ‪.‬ﻭﺘﻘﺩﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴـﺔ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﻠﻤﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺒﻨﺎﺀ ‪ Construit‬ﺍﻴﻥ ﺍﻟﻤﻤﺜﻠﻭﻥ ﻴﺩﺭﻜﻭﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﻫﻡ ﻤـﻥ‬ ‫‪-1‬‬
‫ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺒﺩﻻﻟﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻤﻤﺜﻠﻴﻥ؛‬
‫ﻴﻤﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻤﺜل ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﻤﻘﻴﺩ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ؛‬ ‫‪-2‬‬
‫ﻴﺘﻡ ﺘﺴﻭﻴﺔ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻟﻜﻥ ﻟﻴﺱ ﻜﻠﻴﺎ؛‬ ‫‪-3‬‬
‫ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺩﻭﺩﺓ؛‬ ‫‪-4‬‬

‫ﻭﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺴﻠﻤﺎﺕ ﺘﺼﺒﺢ ﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻤﺜل ﺤﺎﻟﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺨﺘﺼﺎﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻋـﺎﻡ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺩﺭﺍﺴﺘﻪ ﻭﻓﻬﻤﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺨﺼﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻀﻤﻨﺔ ﻓﻴﻪ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- E.Lissillour(1998),CF N°287,P25‬‬
‫‪28‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻌﺎﻟﻡ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫‪ -2-2-2-3-I‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﺩﺭﺱ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﻴﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺩﺨل ﻓﻲ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺎﻓﻅ ﺍﻭ ﺘﻠﻐـﻲ‬
‫ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪ .‬ﺃﻱ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﻜﻴﻔﻴـﺔ ﺘﻜـﻭﻴﻥ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋـﺩ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﺠﻌـل‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺘﺘﻬﻴﻜل ﻭﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ ﻭﺍﻟﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -3-2-2-3-I‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻬﻭﻴﺔ ﻭﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪:‬‬

‫ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻭﻨﻬﺎ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻜﻭﻨﻬﺎ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺘﺤﻜﻤﻬﻡ‬
‫ﻗﻴﻡ ‪ ،‬ﻫﻭﻴﺔ ﻭﺜﻘﺎﻓﺔ ﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘﻤﺜل ﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ‪ .‬ﻟﺫﺍ ﺘﺼﺒﺢ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ‪،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺠﺎﺀﺕ ﺒﻬﺎ‬
‫ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺃﺴﺎﺱ ﻫﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ .‬ﻭﺤﺴﺏ ‪ 1R.Sainsaulien‬ﺘﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻬﻭﻴﺔ ﻤﻥ ﻋـﺩﺓ‬
‫ﻨﻤﺎﺫﺝ ﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ )ﺍﻨﺩﻤﺎﺝ ‪ ،‬ﺘﻔﺎﻭﺽ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﻭﺍﻻﻨﺴﺤﺎﺏ(‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻓﺘﻨﻁﻠﻕ ﻤﻥ ﺜﻘﺎﻓﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -4-2-2-3-I‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻻﺘﻔﺎﻗﻴﺎﺕ ‪:Convention‬‬

‫ﻴﻨﻁﻠﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻴﺎﺭ ﻤﻥ ﻓﻜﺭﺓ ﻭﺠﻭﺩ ﺘﺒﺎﺩل ‪ ،‬ﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻤﻨﻪ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﺘﻔﺎﻕ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﺃﻱ ﻨﻅﺎﻡ ﺘﻭﺍﻓﻘﻲ ﻤﺘﺒﺎﺩل ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺘﻬﻡ ‪ ،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺘﻔﺎﻗﻴـﺔ ﻤﻜﺘﻭﺒـﺔ ﺃﻭ ﻏﻴـﺭ‬
‫ﻤﻜﺘﻭﺒﺔ‪ .‬ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﺼﺒﺢ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺼﺭﺍﻉ ﺃﻭ ﺘﻌﺎﻭﻥ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﻴﺠﺏ ﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻟﺘﺠﺎﺫﺏ ﺒﻴﻥ ﻤﺎ ﻫـﻭ‬
‫ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﻤﺎ ﻫﻭ ﻋﻠﻡ ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ‪.‬‬

‫ﻭ ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﺴﻌﻰ ﻟﺘﻔﺴﻴﺭﻩ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻻﺘﻔﺎﻗﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺤﺩﻭﺙ ﺍﻻﺘﻔﺎﻗﺎﺕ ﻭﻜﻴﻑ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﺤﺴﺏ ‪ 2L.Boltanski et L.Tivenat‬ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻴﺘﺼﻭﺭﻩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺤـﺩ‬
‫ﺫﺍﺘﻬﻡ ﻭ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‪.‬‬

‫‪ -3-3-I‬ﻤﻘﺎﺭﺒﺎﺕ ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪:‬‬

‫‪ -1-3-3-I‬ﻤﺩﺍﺨل ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ‪:‬‬

‫ﺍﺘﺠﻪ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻭﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻟﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‬
‫ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻭﻤﺤﻴﻁﻬﺎ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺘﻤﺜل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻓﺭﻋﻴﺔ ﻤﻨﻪ‪ .‬ﻓﺄﺴﺎﺱ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﻫﻭ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻜـل‬
‫ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺒﺩل ﻤﻥ ﺘﺤﻠﻴل ﻜل ﻋﻨﺼﺭ ﻋﻠﻰ ﺤﺩﺍ‪.‬‬

‫ﻴﺭﺠﻊ ﺍﻟﻔﻀل ﺇﻟﻰ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺍﻟﺒﻴﻭﻟﻭﺠﻲ ‪ Ludwig Bertalanffy‬ﺍﻟﺫﻱ ﺍﻫﺘﻡ ﺒﺩﺭﺍﺴـﺔ ﺍﻟﻜﺎﺌﻨـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺎﻡ ‪ Daniel Kast et RobertKan‬ﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤـﺔ ﻟﻸﻨﻅﻤـﺔ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ )‪.(1966‬ﻓﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻨﻅﺎﻡ ﻤﻐﻠﻕ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﻴﻥ ﺠﻌﻠﻬﺎ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﺒﺸﻜل ﻜﺎﻑ ﻟﺘﺤﻠﻴـل‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﺸﺎﻜﻠﻬﺎ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻓﻘﻁ ﻋﻠﻰ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺒﺩﻭﻥ ﻤﺤﻴﻁﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻜﺱ ﺘﻤﺎﻤـﺎ ﺒﺎﻟﻨـﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻨﻅﺎﻡ ﻤﻔﺘﻭﺡ ﻓﻬﻲ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﺘﻠﻘﺎﺌﻲ ﻴﻀﻤﻥ ﻟﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﻨﺱ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻀﺒﻁ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- E.Lissillour(1998),CF N°287,P28‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- E.Lissillour(1998),CF N°287,P29‬‬
‫‪29‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻌﺎﻟﻡ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﻭﺘﻌﺭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﻫﻭ» ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺠﺯﺍﺀ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﺘﺩﺍﺨل ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺒﻌﻀﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺒﻴﻨﻬﺎ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﻨﻅﻤﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻜل ﺠﺯﺀ ﻤﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺨﺭ ﻓﻲ‬
‫ﻲ«‪ 1‬ﻭﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟـﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴـﺎﻨﻲ ﺭﻗـﻡ)‪ (9- I‬ﺍﻟﻤﻜﻭﻨـﺎﺕ‬ ‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﻌﻰ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻜﻠ ِ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻋﻤل ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ) ﺃﻤﻭﺍل‪ ،‬ﺃﻓﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ( ﻭﻴـﺘﻡ ﻤﻌﺎﻟﺠﺘـﻪ‬
‫ﻭﺘﺤﻭﻴﻠﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ) ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﺨﺩﻤﺎﺕ( ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻁﻴﻨﺎ ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﻤﺩﺨﻼﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻴﻌﺎﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻪ ﻤﻥ‬
‫ﺠﺩﻴﺩ ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(9- I‬‬

‫ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ‬

‫اﻟﻤﺨﺮﺟﺎت‬ ‫اﻟﺘﺤﻮﻳﻞ‬ ‫اﻟﻤﺪﺧﻼت‬

‫اﻟﻤﺤﻴﻂ اﻷﻣﺎﻣﻲ‬ ‫اﻟﻤﺤﻴﻂ اﻟﺨﻠﻔﻲ‬

‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ -‬اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫اﻟﻴﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻮن‬
‫اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬ ‫اﻟﻤﻮردون‬
‫اﻟﺪوﻟﺔ‬
‫اﻟﻤﻮاد اﻟﻮﻟﻴﺔ‬
‫اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ‬
‫اﻹﻣﺪادات‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﺸﺎرون‬
‫رؤوس اﻷﻣﻮال‬
‫اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫اﻟﺒﻴﻊ‬ ‫اﻹﻧﺘﺎج‬
‫اﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ واﻟﺘﺸﺮﻳﻌﺎت‬

‫اﻷﺛﺮ اﻟﺮﺟﻌﻲ‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪J.P.Helfer,M.Kalika,J.Orsoni (2002),P412 :‬‬

‫ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ‪ ،‬ﻴﻘﺩﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺇﻟﻰ ﺘﺸﻜﻴل ﺨﻤﺴﺔ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺘﻤﻴﺯ ﺃﻱ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻫﻲ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:2‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ :‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬـﺎ ﺃﻫـﺩﺍﻑ‪ ،‬ﻭﺴـﺎﺌل‪،‬ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‬
‫ﻭﻫﻴﺎﻜل ﺨﺼﻭﺼﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻌﻤل ﻤﻌﺎ؛‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﺤﺩﻭﺩ‪ :‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﺼل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﻭﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺸﺭﻜﺎﺀ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﻌﻤل ﻤﻌﻬﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ؛‬
‫‪ -4‬ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻁﻭﻴل ﺒﺄﻫﺩﺍﻑ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻨﺘﻘﺎﻟﻴﺔ؛‬
‫‪ -5‬ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﺔ‪ :‬ﻭﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﺴـﻴﺭﻫﺎ ﺒﺩﻻﻟـﺔ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ؛‬

‫‪ - 1‬رﻋﺪ ﺣﺴﻦ اﻟﺼﺮن)‪،(2004‬ص‪94‬‬

‫‪2‬‬
‫‪- J.L.Charron et S.Sépari (2001),P34-35‬‬
‫‪30‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻌﺎﻟﻡ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﻨﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻁﺒﻕ ﺒﺎﻟﻔﻌل ﻋﻠﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻗﺩ ﺭﺒﻁﺕ ﺒـﻴﻥ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻌﻼﻗﺎﺕ ﺘﺒﺎﺩﻟﻴﺔ ﻭﺘﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻜﺸﺭﻁ ﻟﺒﻘﺎﺀ ﻭﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﺃﻴﻀﺎ ﺭﺒﻁﺕ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﺤﻴﻁﻬﺎ ﺍﻟﻘﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺒﻌﻴﺩ ﺒﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻟﻴﺔ ﻻ ﺘﻘل ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌﻠﻬﺎ ﻨﻅﺎﻤﺎ ﻤﻔﺘﻭﺤﺎ ﻤﻐﺎﻴﺭﺍ ﺘﻤﺎﻤﺎ ﻷﻁﺭﻭﺤﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -2-3-3-I‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻓﻕ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪:‬‬

‫ﻴﻨﺘﻘل ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻫﻨﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻥ ﻴﻭﺠﻬﻬﺎ ﻭﺒﺎﻷﺨﺹ ﺇﻟﻰ ﻤﻥ ﻴﺄﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻴﻬـﺎ‪ .‬ﻓﺒﺎﻟﻨـﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻤﺭﻜﺯ ﻭﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ‪ .‬ﻤﻥ ﺃﺠل ﺫﻟﻙ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺭﻭﺍﺩ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ‪ H.Simon,J.Marche,R.Cyert‬ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﻤﺜﻠﻴﻥ ﺒﻤﺎ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻭﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺎﺭﺴﻭﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﻤﺩﺭﺴﺔ ﻴﺠﺏ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺠﺫﺭﻴﺎ ﻓﻲ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻋﺘﻤـﺩﺕ ﻋﻠﻴﻬـﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﻟﺘﺤﻠﻴل ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻨﺩ ﻜل ﻤﻥ ﻓﺎﻴﻭل ﻭﺘﺎﻴﻠﻭﺭ‪ .‬ﻭﻴﻘﺘﺭﺡ ﺒﺩﻴﻼ ﻟﻬـﺎ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜـل ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ‪ H.Simon‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺃﻥ »ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﺤﺩﻭﺩ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﻤﻭﺍﻫﺒﻪ ‪ ،‬ﻋﺎﺩﺍﺘﻪ ‪ ،‬ﺭﺩﻭﺩ‬
‫ﺃﻓﻌﺎﻟﻪ ﺍﻟﻼﻭﺍﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺤﺩﻭﺩ ﺒﻘﻴﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺄﻓﻜﺎﺭﻩ ﺤﻭل ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﻴﺘﺒﻌﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘـﻲ ﻴﻤﻜـﻥ ﺃﻥ ﺘﺨـﺎﻟﻑ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻤﺤﺩﻭﺩ ﺒﻤﻌﺎﺭﻓﻪ ﻭﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻪ «‪ 1‬ﻓﻘﺩ ﺍﺴﺘﻁﺎﻉ ‪،‬ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻋﻠـﻡ ﺍﻟـﻨﻔﺱ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ ﻭﻤﻼﺤﻅﺔ ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺃﻥ ﻴﻌﻴﺩ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‬
‫ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﻨﻘﺩ ﻭﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸﺭ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻲ ﻟﻼﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺠﺯﺌـﻲ ﺍﻟـﺫﻱ‬
‫ﺍﻋﺘﻤﺩ ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﻜﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﻠﺘﻌﻅﻴﻡ‪.‬‬

‫ﻭﻫﻜﺫﺍ ﻓﺎﻟﻔﺭﺩ ﻏﻴﺭ ﻋﻘﻼﻨﻲ ﺇﺯﺍﺀ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭ ﻤﻨﻪ ﻓﻘﺭﺍﺭﺍﺘﻪ ﺘﺘﻡ ﻓﻲ ﻅـل ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴـﺔ ﺍﻟﻤﺤـﺩﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﻘﺘﺭﺡ ‪ 2H.Simon‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻭﺼﻔﻲ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻴﻤﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ )ﺴـﻴﺭﻭﺭﺓ(‬
‫ﻭﻨﺘﺎﺌﺞ )ﺘﻨﻔﻴﺫ( ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ‪ .‬ﻓﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭﻩ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﻰ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻨﻤﻁﻴـﺔ‬
‫ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ) ﺍﻟﺫﻜﺎﺀ‪ -‬ﺍﻟﻨﻤﺫﺠﺔ‪-‬ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ( ﻓﻬﻭ ﺒﺫﻟﻙ ﻴﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻹﺸﺒﺎﻉ ﻭﻟﻴﺱ ﺍﻟﺘﻌﻅﻴﻡ )ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ( ﻭﻫﻨﺎ ﺘﺘﻘﺎﻁﻊ ﻓﻜﺭﺓ ‪ H.Simon‬ﻤﻊ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ‪) Alchian‬ﺃﻨﻅﺭ ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ ‪.(....‬‬

‫‪-3-3-3-I‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻓﻕ ﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ‪:‬‬

‫ﺍﺘﺠﻪ ﺭﻭﺍﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﻟﻠﺠﻤﻊ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻠﺘﻭﻓﻴـﻕ ﺒـﻴﻥ ﺍﻟـﺭﺅﻴﺘﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺘﻴﻥ ﻟﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ .‬ﻓﺤﺴﺏ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺭﻭﺍﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﻭﻫﻡ‬
‫‪ 3E.A.Trist,K.W.Bamforth,F.E.Emery,A.K.Rice‬ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻨﻅـﺎﻡ ﺍﺠﺘﻤـﺎﻋﻲ‬
‫ﺘﻘﻨﻲ ‪ ،‬ﺃﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ»ﻨﻤﻁ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺭﺍﺠﻊ ﻜل‬
‫ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ‪-‬ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ«‪.4‬‬
‫ﻭﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﺨﻠﻲ ﻨﻬﺎﺌﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺘﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺘﻴﻥ‪ .‬ﻻﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﺘـﺼﺒﺢ ﻜﻨﻅـﺎﻡ‬
‫ﻤﻔﺘﻭﺡ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻥ ﺘﺘﻜﻴﻑ ﺫﺍﺘﻴﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴـﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴـﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴـﺔ‪ ،‬ﻭﻴـﺘﻡ ﺇﺩﺨـﺎل ﺍﻟﺒﻌـﺩ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﺴﻴﻭﻟﻭﺠﻲ ﻓﻲ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-H.Simon (1983),P216‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- J.L.Charron et S.Sépari (2001),P297‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- T.Bertrand,D.Broussard,P.Furet,R.Piquet (1998),P14‬‬
‫‪4‬‬
‫‪-E.Lissillour(1998),CF N°287,P24‬‬
‫‪31‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻌﺎﻟﻡ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫‪ -4-3-3-I‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻗﻔﻴﺔ ‪: Contingence‬‬

‫ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺍﺘﺠﻪ ﺭﻭﺍﺩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻗﻔﻴـﺔ ﻟﺘﻔـﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗـﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴـﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻊ ﻤﺤﻴﻁﻬﺎ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﻔﺘﻭﺡ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﻟﺘﻜﻴﻑ ﺍﻭ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺤـﻴﻁ ﺤﺘـﻰ ﺘـﻀﻤﻥ‬
‫ﺒﻘﺎﺌﻬﺎ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺃﻤﺜل ﻭﻁﺭﻴﻘﺔ ﻭﺤﻴﺩﺓ ‪ One best way‬ﻜﻤﺎ ﺃﺭﺍﺩﺕ ﺍﻟﻤـﺩﺍﺭﺱ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪ ،‬ﻭ ﻟﻜﻥ ﻋﺩﺓ ﺤﻠﻭل ﻤﻘﺒﻭﻟﺔ ﺘﻨﺎﺴﺏ ﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺤﺩﺍ ﻭﻭﻓﻕ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻬﺎ‪ .‬ﻤـﻥ ﻫﻨـﺎ‬
‫ﺠﺎﺀ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻗﻔﻴﺔ ﻟﺘﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﻭﻗﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻁﻭﺭ ﻭﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬

‫ﻓﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﻫﻲ ﻤﻭﻗﻔﻴﺔ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻘﺩﻡ ﻟﻬﺎ ﺤﻠﻭﻻ ﻤﻌﺩﺓ ﻤﺴﺒﻘﺎ ﻭﻤﻜﺭﺭﺓ‪ .‬ﻭﻴﻠﺨﺹ‬
‫‪ H.Mintzberg‬ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﻭﻗﻔﻴﺔ ﻓﻲ‪ :‬ﺍﻟﻌﻤﺭ ‪ ،‬ﺍﻟﺤﺠﻡ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻨﻤﻁ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻬﺫﻩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺘﺠﻌل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺘﻐﻴﺭﺓ ‪ ،‬ﻤﻌﻘﺩﺓ ‪ ،‬ﻤﻀﻁﺭﺒﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﺘﻭﻗﻊ ‪ .‬ﻓﺒﺩﻭﻥ ﺸﻙ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻗﻔﻴﺔ ﺘﻬﺩﻑ ﻟﻠﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻔﻌﻴل ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒـﻴﻥ ﻤﺅﺴـﺴﺔ‬
‫ﻭﻤﺤﻴﻁﻬﺎ‪.‬ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺘﺼﻭﺭ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻗﻔﻴﺔ ﻴﻌﻜﺱ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﺃﺒﺘﻌﺩ ﻋﻥ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﻨﻬﺎﺌﻴـﺔ‬
‫ﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﺘﻌﺩﺩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﺨﺫﻫﺎ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻟﺘﻔﺴﻴﺭ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﺒﺭﻴـﺭ‬
‫ﺴﻠﻭﻜﻬﺎ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ‪.‬‬

‫‪ -4-3-I‬ﺍﻟﺘﺼﻭﺭ ﺍﻟﺸﺎﻤل ﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪:‬‬

‫ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﻌﺭﺽ ﻷﻫﻡ ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﺠل ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺎ ﻫﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﻨـﺴﺘﺨﻠﺹ‬
‫ﺼﻭﺭﺓ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﺤﻭﻟﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻠﺨﺼﻬﺎ ‪ G.Morgan‬ﻜﻤﺎ ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪ (2- I‬ﻓـﻲ ﺴـﺒﻌﺔ‬
‫ﺼﻭﺭ ﺘﻤﺜل ﺍﺴﺘﻌﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺴﺠﻡ ﻤﻊ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻁﺭﻗﻨﺎ ﻟﻬـﺎ ﺴـﺎﺒﻘﺎ‪ .‬ﻓﻘـﺩ ﺍﻋﺘﺒـﺭﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﺂﻟﺔ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺭﻜﺯﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﻭﺩﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻜﻜﺎﺌﻥ ﺤﻲ ﻴﺘﺄﺜﺭ ﺒﺎﻟﻤﺤﻴﻁ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻭ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻟﻠﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺒﻘﺎﺌـﻪ ﺒﻤﻔﻬـﻭﻡ ﻤـﺩﺍﺭ ﺱ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ‪ ،‬ﻭﻜﻌﻘـل ﻴـﺴﺘﺨﺩﻡ‬
‫ﻤﻴﻜﺎﻨﻴﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(2- I‬‬

‫ﺍﻟﺼﻭﺭ ﺍﻟﺴﺒﻊ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﺼﻭﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻔﻌﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ‪ -‬ﺍﻟﻘﺎﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻭﻗﻊ‬ ‫ﺁﻟﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ‪،‬ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺭﺠﻌﻲ‪،‬ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﻭﺍﺼل‪،‬ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ‬ ‫ﺍﻟﺘﻔﺘﺢ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻭﺍﻟﺘﻜﻴﻑ‬ ‫ﻜﺎﺌﻥ ﺤﻲ‬
‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬ ‫ﻋﻘل‬
‫ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‪،‬ﺍﻟﻬﻭﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺭﺍﺒﻁ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪،‬ﺍﻷﺴﺎﻁﻴﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻁﻘﻭﺱ‬ ‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻀﻭﺍﺒﻁ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭﺍﻟﻘﻴﻡ‬ ‫ﺜﻘﺎﻓﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪،‬ﺍﻟﻤﻤﺜﻠﻴﻥ‪،‬ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﺘل‬ ‫ﺤﻭﻜﻤﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ – ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺸﻜل ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ‬ ‫ﺴﻴﺎﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﻠﻕ‪،‬ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ‪،‬ﺍﻟﺘﺨﻴﻠﻲ‬ ‫ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﺴﻌﺎﺩﺓ ﻭﺍﻷﻟﻡ‬ ‫ﻨﻔﺴﺎﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﺤﻜﺎﻡ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‪،‬ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ–ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﻁﺒﻘﺔ ﺍﻟﺤﺎﻜﻤﺔ‬ ‫ﺴﻴﻁﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪Y.F.Livian (2005),P43 :‬‬

‫ﻭﺃﻴﻀﺎ ﻜﻨﻅﺎﻡ ﺜﻘﺎﻓﻲ ﻤﻘﻴﺩ ﺒﺎﻟﻌﺎﺩﺍﺕ ﻭﻗﻴﻡ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻜﻨﻅﺎﻡ ﺴﻴﺎﺴﻲ ﺤﻴﺙ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟـﺴﻠﻁﺔ ﻴﺤـﺩﺩ‬
‫ﺸﻜل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻨﻔﺴﺎﻨﻲ ﻴﺘﺄﺜﺭ ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻘﻠﻕ ﻭﺍﻟﺴﻌﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ ﻜﺴﻴﻁﺭﺓ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﺤﻜﻡ ﺤﻴﺙ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻁﺎﻋﺔ ﻟﻤﻥ ﻤﻠﻙ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺍﻟـﺫﺍﺕ‪.‬‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺇﺜﺭﺍﺀ ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﻻ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺍﻹﺤﺎﻁﺔ ﺒﺸﻜل ﻭﺍﻀﺢ ﺒﺎﻟﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﺭﻯ ﻟﻨﻅﺭﻴـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻭﺃﻨﻬﺎ ﺘﺘﺒﺎﻋﺩ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل‪ .‬ﻟﻜـﻥ ﻑ ﻨﻔـﺱ ﺍﻟﻭﻗـﺕ‬
‫‪32‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻌﺎﻟﻡ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺃﺼﺒﺤﻨﺎ ﻨﻤﻠﻙ ﺍﻵﻟﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﺼل ﺇﻟﻰ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ‬
‫ﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻬﺎ ﻭﺘﺴﻴﻴﺭﻫﺎ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻤﻥ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀﻫﺎ‪.‬‬

‫ﻭﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺤﺩﺓ ﺠﺯﺌﻴﺔ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻨﻅﺎﻡ ﺃﻭﺴﻊ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﻟﺘﻔﺴﻴﺭ ﻭﻓﻬـﻡ ﺘﻭﺍﺠـﺩﻫﺎ ‪،‬ﺤـﺩﻭﺩﻩ‪،‬‬
‫ﻭﺸﺭﻭﻁ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻀل ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻌﻤل ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ ﻴﺄﺘﻲ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺯﺝ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺘﺼﻭﺭ ﺸﺎﻤل ﺤﻭل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺴﻨﺘﻁﺭﻕ ﻟﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﻘﺎﺩﻡ‪.‬‬

‫‪ -4-I‬ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺃﻓﺎﻕ ﺍﻟﺘﺼﻭﺭ ﺸﺎﻤل ﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪:‬‬

‫ﻓﻲ ﻜل ﺤﺎﻟﺔ ﻴﺘﺨﺫ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﺎﻹﻨﺘﺎﺝ ﺩﺍﺨﻠﻴﺎ)ﺍﻹﺩﺨـﺎل ‪ (Internalisation‬ﺃﻭ ﺍﻟـﺸﺭﺍﺀ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ)ﺍﻟﺘﺨﺭﻴﺞ ‪ Make-or-Bay (Externalisation‬ﻓﻬﻭ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﺒﺸﻜل ﻀﻤﻨﻲ ﺃﻭ ﻅﺎﻫﺭﻱ ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ‬
‫ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻟﺫﺍ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻭﻀﻊ ﻓﺭﻀـﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴـﺔ ﺍﻹﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴـﺴﺔ‬
‫ﺒﺎﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻭﺠﻭﺩ ﻭﺍﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪ ،‬ﺤـﺩﻭﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻴـﺯﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -1-4-I‬ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﺘﺠﻪ ﺒﺤﻭﺙ ﻭﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻠﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﻤﺤﺘﻭﻯ ﻭ ﺴـﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﻹﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺒﺸﻜل ﻭﺍﺴﻊ ‪ ،‬ﻭﻟﻡ ﺘﺄﺨﺫ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺨﺎﺼﺔ ﻗﺒل ‪ 1980‬ﻭﻴﺘﻡ ﺍﻻﻋﺘﻤـﺎﺩ‬
‫ﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﻨﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ‬
‫ﺭﻗﻡ )‪ (10-I‬ﺃﻥ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺘﺘﻭﺴﻁ ﻤﺤﻭﺭﻱ ﺍﻻﺘﺠـﺎﻩ ﺍﻻﻗﺘـﺼﺎﺩﻱ ﻭﺍﺘﺠـﺎﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ .‬ﻭ ﺍﻟﻐﺎﺌﺏ ﺍﻷﻜﺒﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻫﻭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴـﺔ ﺍﻹﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴـﺴﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨـﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻤﺎ ﺒﻌﺩ ‪ Coase‬ﻭ ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ .‬ﻭﻟﻡ ﻴﺘﻡ ﻁـﺭﺡ ﺘـﺼﻭﺭ ﺤـﻭل ﺍﻟﻨﻅﺭﻴـﺔ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺇﻻ ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﺴﺘﻴﻨﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻁﺭﻭﺤﺎﺕ ﻜل ﻤﻥ ‪.Chandler,Ansoff,Porter‬ﻭﻫﻨـﺎﻙ‬
‫ﻋﺩﺓ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺠﻌﻠﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﻭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴـﺴﺔ ﺘﺘـﺄﺜﺭ‬
‫ﺒﺎﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﻤﻌﻬﺎ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻭﻥ ﻓﻲ ﺨﻤﺴﺔ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺭﺌﻴﺴﺔ ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:1‬‬

‫ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﺘﻔﺴﻴﺭ ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ؛‬ ‫‪-1‬‬

‫ﻤﻨﺤﻨﻰ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ؛‬ ‫‪-2‬‬
‫ﺇﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻟﺭﺒﺢ؛‬ ‫‪-3‬‬
‫ﺘﻐﻴﺭ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ؛‬ ‫‪-4‬‬
‫ﺘﻐﻴﺭ ﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬ ‫‪-5‬‬

‫ﻓﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻭﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﻟﻬﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﻏﻔﺎﻟﻬﺎ ﺃﻭ ﺘﻔﺴﻴﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺩﻭﻥ ﺍﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ .‬ﻟﻘﺩ ﺭﻜـﺯﺕ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻨﺫ ﺍﻟﻜﺘﺎﺒﺎﺕ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻟﻜل ﻤﻥ ‪ Chandler‬ﻭ‪ Ansoff‬ﻤﻨﺫ ﺍﻟﺴﺘﻴﻨﺎﺕ ﻭﺤﺘﻰ ﺍﻟﺜﻤﺎﻨﻴﻨﺎﺕ‬
‫ﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ‪ Porter‬ﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻬﻴﻜل‪-‬ﺍﻟـﺴﻠﻭﻙ‪-‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﺤـﻭﺍﺠﺯ ﺍﻟـﺩﺨﻭل ﻭﺍﻟﺨﺭﻭﺝ‪،‬ﺍﻟﺘﺤﻠﻴـل ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﻲ‪،‬‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﺍﻟﻤﺄﺨﻭﺫﺓ ﻤﻥ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- R.P.Rumelt,D.Schendel,D.J.Teece (1991),P4‬‬
‫‪33‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻌﺎﻟﻡ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﻲ رﻗﻢ )‪ (10-I‬ﻣﺪاﺧﻞ ﺗﻜﻮﻳﻦ ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ‬
‫ﻨﻤﺫﺠﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ‬ ‫ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬

‫‪Coase‬‬ ‫‪Penrose‬‬ ‫‪Williamson‬‬

‫‪Berle‬‬ ‫)‪(37‬‬ ‫)‪(59‬‬ ‫)…‪(75,‬‬ ‫‪Jensen‬‬ ‫‪Nelson‬‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻲ‬ ‫‪Knight‬‬ ‫&‬ ‫‪Schumpeter‬‬ ‫‪Bain‬‬ ‫‪Perroux‬‬ ‫&‬ ‫&‬ ‫‪Tirole‬‬ ‫‪Favereau‬‬
‫ﻭﺍﻟﻨﻴﻭﻜﻼﺴﻴﻜﻲ‬ ‫)‪(21‬‬ ‫)‪Means (32) (34,50‬‬ ‫)‪(59‬‬ ‫)‪(75‬‬ ‫‪Meckling‬‬ ‫‪Winter‬‬ ‫)‪(88‬‬ ‫)‪(89‬‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﻼﻴﻘﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ‬ ‫ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩل‬ ‫ﻭﺤﺩﺓ ﻨﺸﻁﺔ‬ ‫ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻻﺘﻔﺎﻗﻴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬
‫ﻡ= ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬ ‫ﻫﻴﻜل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‬ ‫ﻡ=ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‬ ‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ‬
‫ﻡ= ﺘﺒﺎﺩﻟﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﺎﺕ‬
‫ﺘﻭﺠﻪ ﻤﺎﺩﻱ‬
‫ﺭﺅﻴﺔ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ‬ ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺩﺍﺕ‬
‫ﺴﺎﻜﻥ‬ ‫ﻡ=ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩﺍﺕ ﻤﻌﺭﻓﻴﺔ‬
‫ﺃﻋﻭﺍﻥ ﻓﺎﺌﻘﻭﺍ ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ‬ ‫ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺘﻤﻭﻗﻊ‬ ‫ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﻨﻅﺭﻴﺘﻲ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩل‬
‫ﻡ= ﻤﻤﺜل ﻭﺤﻴﺩ‬
‫ﻭﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻁﺒﻘﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪Barney‬‬
‫‪Chandler‬‬ ‫‪Porter‬‬ ‫‪Wernerfelt‬‬ ‫‪Porter‬‬ ‫‪Porter‬‬ ‫)‪(90‬‬
‫ﻡ= ﻭﺤﺩﺓ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴل‬
‫)‪(62‬‬ ‫)‪(80‬‬ ‫)‪(84‬‬ ‫)‪(85‬‬ ‫)‪(90‬‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬

‫ﻡ= ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺇﻨﺘﺎﺝ‬

‫ﺘﻭﺠﻪ ﺨﺩﻤﻲ‬

‫ﻡ= ﺠﻤﻠﺔ ﻤﻭﺍﺭﺩ‪،‬ﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‪،‬‬

‫ﻤﻌﺎﺭﻑ‬
‫ﻡ = ﺘﻜﺘل‬ ‫ﻡ = ﻤﻨﻅﻭﻤﺔ‬
‫ﻡ =ﺴﻠﺔ ﺍﻟﻤﻬﻤﻼﺕ‬
‫ﻡ = ﺃﺩﺍﺓ‬
‫ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ‬ ‫‪Barnard‬‬ ‫‪March et‬‬ ‫‪Forrellof‬‬ ‫‪March‬‬ ‫‪Weik‬‬ ‫‪March‬‬
‫ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ‬ ‫)‪(38‬‬ ‫‪Simon‬‬ ‫)‪(64‬‬ ‫‪Et Olsen‬‬ ‫)‪(79‬‬ ‫)‪(80‬‬
‫‪(Taylor,‬‬ ‫)‪(58‬‬ ‫)‪(76‬‬
‫‪Solznick‬‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪J.P.Bréchet,A.Desreumaux (2004),P4:‬‬ ‫)‪(57‬‬
‫‪34‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻌﺎﻟﻡ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﻭﻋﻠﻰ ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﻭﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓـﻲ ﻤﺨﺘﻠـﻑ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻴـل ﻭﺍﻟﻨﻤـﺎﺫﺝ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴـﺭ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪.‬ﻓﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‪ Chandler‬ﺍﻟﺫﻱ ﺃﻋﻁﻰ ﻟﻠﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻴـﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅـﻭﺭﺓ " ‪La main‬‬
‫‪ "visible‬ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻭ ﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺎﻡ ﺒﻬﺎ ‪ 1Ghoshal and Moran‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﻜﺩ ﺍﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻻ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻘﻁ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻟﻜﻥ ﺘﺠﻌﻠﻬﺎ ﺨﻠﻔﻴﺘﻬﺎ ﻭﻓﻲ ﺭﺩﻭﺩ ﺃﻓﻌﺎﻟﻬﺎ ﺍﻟﻨﻘﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻤﺜـﺎل‬
‫ﺫﻟﻙ ﻤﻘﺎﻟﺔ )‪ Chandler(1992‬ﺤﻭل ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﺜﺎﻻ ﺩﺍﻤﻐﺎ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ‬
‫ﻴﺘﺠﻪ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﺇﻟﻰ ﺩﻋﻡ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺤﻴﺙ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺃﻥ ﺨﺼﻭﺼﻴﺔ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫـﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺩ ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﻓﻌﻠﻪ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺸﺭﺍﺀﻩ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﻅﻬﺭ ﻫﺫﺍ ﺠﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻻﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺘـﻲ ﻗـﺩﻤﺘﻬﺎ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﻜﺎﺘﺏ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺨﻼل ﺍﻟﺴﺒﻌﻴﻨﺎﺕ)‪ (BCG,ADL,McKinsey‬ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺍﺴـﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﺅﺸـﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺤﺴﺎﺏ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻭﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺤﺎﺴﻡ ﻟﻠﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭ ﻜﺎﻥ ﻴﻨﻅﺭ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻨﻬﺎ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﻨـﺸﺎﻁ‬
‫ﻤﺠﺯﺌﺔ ﺤﻴﺙ »ﻴﻌﺘﺒﺭ )‪ Ansoff(1965‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤﻥ ﺃﺯﻭﺍﺝ ﻤﻨﺘﺞ –ﺴﻭﻕ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺘﺒﺭﻫﺎ ‪Snow et‬‬
‫)‪ Hrebiniak(1980‬ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‪،‬ﺃﻤﺎ )‪ Porter(19885‬ﻓﻴﻌﺘﺒﺭﻫﺎ ﻜﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻤﺘﺭﺍﺒﻁﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻗﻴﻡ«‪.2‬‬

‫ﻭ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺃﻱ ﺘﺤﻠﻴل ﺃﻭ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻹﺜﺒﺎﺕ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻻﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺇﻗﺭﺍﺭ ﻀﻤﻨﻲ ﺒﻔﺭﻀﻴﺔ ﺃﺴﺒﻘﻴﺔ‬
‫ﻫﻴﻜل ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻜﻡ ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻀل ﻤﺒﺎﺩﺌﻲ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﺘـﺭﺘﺒﻁ ﺒﻤﻴـﺩﺍﻥ ﺍﻟﻨـﺸﺎﻁ ﻭﺍﻟﻘـﺩﺭﺓ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻤﺩﻯ ﺘﺤﻜﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻜل ﻤﻥ ﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ) ﺃﺜﺭ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ( ﻭﻤﻴـﺯﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ )ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ(ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﻤﺎ ﺍﺘﺠﺎﻫﻴﻥ ﺤﺼﺭﻴﻴﻥ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭﺘﻭﺴﻊ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻟﻜﻥ ﺒﻌﺩ ‪ 1980‬ﻭﺒﺎﻟﺨﺼﻭﺹ ﺒﻌﺩﻤﺎ ﺘﺤﺩﺙ)‪ Rumelt (1984‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴـﺴﺔ‬
‫ﻭﺃﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺃﻥ ﺘﻨﻔﺼل ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺃﺼﺒﺢ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺒﺎﻴﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻭﺠﻬﻴﻥ ﻭ‬
‫ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻟﺘﺼﻭﺭ ﺠﺩﻴﺩ ﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﺘﻭﺍﻓﻕ ﻭ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ .‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺒﺩﺍﻴﺔ ﻤﻊ ﻨﻅﺭﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‪ ،‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﺓ ﻤﺤﺎﻭﻻﺕ ﻟﻠﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺘﻭﻓﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﻌﺎﺩ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻤﻭﺤﺩ ﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺴﻨﺤﺎﻭل ﻓﻲ ﻤـﺎ ﺴـﻴﺄﺘﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻁﺭﻕ ﻟﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -2-4-I‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‪:‬‬

‫‪ -1-2-4-I‬ﻅﺭﻭﻑ ﻭﺭﻭﺍﺩ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‪:‬‬

‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻨﻘﻁﺔ ﺍﻟﺒﺩﺍﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴـﺴﺔ‪،‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﻤﻥ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻭﻅﻴﻔﺔ ﻟﻺﻨﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺇﻟـﻰ ﺍﻋﺘﺒـﺎﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ‬
‫ﻜﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺴﺎﻫﻡ ﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﻤﻌﻠﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ‪ .‬ﻭﻻ ﻴﻌﺘﺒـﺭ‬
‫ﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻤﻭﺤﺩﺍ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ‪ ،‬ﻭﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻪ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻤﻥ ﺒﺎﺤﺙ ﺇﻟﻰ ﺁﺨـﺭ ﻭﻤـﻥ‬

‫‪1‬‬
‫‪-N.J.Foss(1998),P50‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-S.A.Tywoniak (1996),P5‬‬
‫‪35‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻌﺎﻟﻡ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺨﺭﻯ‪ .‬ﻟﻜﻨﻬﻡ ﻴﺠﻤﻌﻭﻥ ﻜﻠﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ )‪ E.T.Penrose (1959‬ﻫﻭ ﺃﻭل ﻤﻥ ﻭﻀﻊ ﺍﻷﺴـﺎﺱ‬
‫ﺍﻷﻭل ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺇﺩﺨﺎل ﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻓـﻲ ﺍﻟﺘـﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻜﺄﺴـﺎﺱ ﻟﺘﻜـﻭﻴﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴـﺔ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﺘﺼﻑ ﺍﻟﺜﻤﺎﻨﻴﻨﺎﺕ ﻤـﻥ ﺍﻟﻌﺩﻴـﺩ ﻤـﻥ ﺍﻟﺒـﺎﺤﺜﻴﻥ ﺃﻤﺜـﺎل ‪B.Wernerfelt‬‬
‫)‪ .Barney (1991, 1997). D.Teece (1981)،(1984‬ﻭﺍﻋﺘﺒﺭ ﻜﻨﻘﺩ ﻻﻁﺭﻭﺤﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋل ﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﺍﻟﻬﻴﻜل –ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ‪-‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ‪ Porter‬ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴل ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬ﻭﻤﻥ‬
‫ﺍﺠل ﺍﻹﻴﺠﺎﺯ ﻓﺎﻥ ‪ 1M.Marchesnay‬ﻴﺭﺘﺏ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺘﻴﺎﺭﺍﺕ ﻓﻜﺭﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪-1‬ﺍﻟﺘﻴﺎﺭ ﺍﻷﻭل ﻭﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﺍﻟﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ )‪Ressources-Based-View(RBV‬‬

‫ﻭﻫﻲ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺃﺼﺎﻟﺔ ﻭ ﻴﻤﻴل ﺭﻭﺍﺩﻫﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪ ،‬ﻭﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺴﻤﺢ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺭﻴﻊ) ﺒﻤﻔﻬﻭﻡ ﺭﻴﻜﺎﺭﺩﻭ ﺜﻡ ﺸﻭﻤﺒﻴﺘﺭ(؛‬

‫‪-2‬ﺍﻟﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺜـﺎﻨﻲ ﻭﻴﻌﺘﻤـﺩ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﺒـﺔ ﺍﻟﻤﺒﻨﻴـﺔ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓـﺔ ‪Knowledge-Based-‬‬

‫)‪ View(KBV‬ﻭ ﻟﻪ ﺘﻭﺠﻪ ﺘﺴﻴﻴﺭﻱ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ؛ ﻭﻴﻤﺜﻠﻪ ‪Grant‬؛‬

‫‪ -3‬ﺍﻟﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟـﺙ ﻭﻴﻌﺘﻤـﺩ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﺒـﺔ ﺍﻟﻤﺒﻨﻴـﺔ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻜﻔـﺎﺀﺓ ‪Compétence-Based-‬‬

‫)‪ View(CBV‬ﻭﻴﺭﻜـﺯ ﻋـل ﺍﻟﺘـﺴﻴﻴﺭ ﺍﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻜﻔـﺎﺀﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻴﻤﺜﻠـﻪ ﻜـل ﻤـﻥ & ‪Hamel‬‬
‫‪Prahalad,Amit & Schoemaker‬؛‬

‫‪ -4‬ﺍﻟﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻭﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ‪ Dynamic capability‬ﻭﻫﻭ ﻴﻘﺘﺭﺏ ﻤـﻥ ﺘﻴـﺎﺭ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻲ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ )‪ (NEI‬ﻭﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺘﻁﻭﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺎﺭﻴﺨﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ‪ 2E.T.Penrose‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻴﺘﺤﺩﺩ ﺘﻨﻅﻴﻤﻬﺎ ﻭ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﺒﺎﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﺍ ﺘﺤﻭل ﺠﺫﺭﻱ ﻓﻲ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺘﻭﺴﻴﻊ ﻟﻤﻔﻬـﻭﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﺍﻟـﺫﻱ ﻭﻀـﻌﻪ‬
‫‪ .Coase‬ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺒﺩﺍل ﻤﻴﻜﺎﻨﻴﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺒﺎﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﻘﺎﻭل ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻫـﻲ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﺤﺩﺩ ﻭﺘﺨﺼﺹ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﻴﻌﺭﻑ )‪ 3Wernerfelt(1984‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺒﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ‬
‫ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﻫﻲ ﻤﺼﺩﺭ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﺭﻴﻊ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﺘﺤﻘﻘﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻴﻌﺯﺯ ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻭﺴﻊ )‪ Barney (1991‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻟﻴﺸﻤل »ﻜل ﻤﻥ ﺍﻷﺼﻭل‪،‬‬
‫ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ‪،‬ﺴﻴﺭﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪..،‬ﺍﻟﺦ ﻭﺍﻟﺘـﻲ ﺘﺭﺍﻗﺒﻬـﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ‬
‫ﻭﺘﺴﻤﺢ ﻟﻬﺎ ﺒﺘﺼﻤﻴﻡ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﻭﻜﻔﺎﻴﺘﻬِﺎ«‪ 4‬ﻭﻗﺩ ﺍﺴﺘﻌﻤل ﻤﻔﻬﻭﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻓﻲ ﻋﺩﺓ ﺒﺤﻭﺙ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻭ ﺘﺠﺴﺩ ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﻴﺔ‬
‫ﻟﻜل ﻤﻥ ‪ Nelson et Winter‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺭﻀﻨﺎ ﻟﻬﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ‪.‬‬

‫‪ -2-2-4-I‬ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‪:‬‬

‫ﺘﻜﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺘﺸﻜﻴل ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴـﺴﺔ ﺒـﺸﻜل‬
‫ﻤﺴﺘﻘل ﻋﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺨﻼل» ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴـﻴﺔ‬

‫‪1‬‬
‫‪- M.Marchesnay (2002),P22-23‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-N.J.Foss(1999),P735‬‬
‫‪3‬‬
‫‪-S.E.Phelan,P.Lewin(1999)P17‬‬
‫‪4‬‬
‫‪-B.Quélin,J.L.Arrègle (1999),P21-22‬‬
‫‪36‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻌﺎﻟﻡ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻫﻲ ﻟﻤﺎﺫﺍ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻥ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ؟ ﻭﻜﻴﻑ ﻴـﺘﻡ‬
‫ﺍﺴﺘﻐﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ؟«‪ 1‬ﻜﻤﺎ ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻨﺎ ﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺒﺘﻔﺴﻴﺭ ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﻨﻤﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺸﺭﻭﻁ ﺘﻨﻭﻴﻊ‬
‫ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻓﺭﻀﻴﺔ ﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻴﻨﻅﺭ ﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜـل ﺫﺍﻜـﺭﺓ‬
‫ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ‪ Mémoire organisationnelle‬ﻭﻴﺘﻡ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﺒﺸﻜل ﺃﻭﺘﻭﻤﺎﺘﻴﻜﻲ ﻭﺘﺄﺨﺫ ﻁﺎﺒﻊ ﻀﻤﻨﻲ ﻴـﺼﻌﺏ‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺇﻨﺘﺎﺠﻬﺎ‪ .‬ﻭ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺍﻨﺘﻅﺎﻡ ﺍﻟﺴﻴﺭ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺘﻜﺭﺍﺭ ﻭﺘﻌﻠﻡ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﺴﻘﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﺸﺎﺭﻙ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ ﻋﺩﺓ ﺃﻁﺭﺍﻑ ﺘﺠﻤﻊ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪ .‬ﻭﻴﺅﺩﻱ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﻨﺘﻴﺠﺘﻴﻥ‪ :‬ﺘﺘﻤﺜل ﺍﻷﻭﻟـﻰ ﻓـﻲ‬
‫ﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺘﻁﻭﺭ ﺤﺴﺏ ﻤﺴﺎﺭ ﻤﻘﻴﺩ ‪ Itinéraire contraint‬ﻻﻥ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺘﻌﺘﻤـﺩ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻓﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻌﺩﻴل ﻭﺘﻜﻴﻴﻑ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺒﻘﺎﺀﻫﺎ ﻤﻬﺩﺩ‬
‫ﺒﻔﻌل ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‪ ،‬ﺃﻭ ﺇﺒﺩﺍﻉ ﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪ .‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﺘﺼﻭﺭ ﻴﻌﺘﺒـﺭ ﺘﻴـﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺃﻥ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺎﺕ ﺘﺨﻀﻊ ﻟﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺘﻌﻠﻡ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ؛‬

‫‪ -2‬ﻓﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺩﻭﺩﺓ‪:‬‬

‫ﻭﻫﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﻀﻌﻬﺎ ‪ H.Simon‬ﺤﻴﺙ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺩﺍﻴﺔ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺯﻨﺔ ﻋﻨﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﺤل ﺃﻱ ﻤﺸﻜل ﺘﻭﺍﺠﻬﻪ ﺃﻭ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺘﺠـﺎﻭﺯ ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ‪ .‬ﻭ ﺘﺘﺠﺴﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﻋﻨﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺫﺍﻜﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴـﺔ ﺤﻴـﺙ‬
‫ﻴﺼﻌﺏ ﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﺘﻔﺭﺽ ﻗﻴﻭﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻌﻠﻡ ﻭﻨﻘل ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺩ ﻤﻌﺎﻟﺠـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻁﺎﺒﻊ ﺍﻹﺠﺭﺍﺌﻲ ﻟﻠﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺎﺕ ﻤﻥ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺫﻜﺭ؛‬

‫‪ -3‬ﻓﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺘﺼﻔﻭﻱ ﺍﻟﺒﻌﺩﻱ‪:‬‬

‫ﻻ ﺘﺘﻜﻴﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺸﻜل ﻭﺍﻋﻲ ﻭﻤﺴﺒﻕ ﻟﺸﺭﻭﻁ ﻤﺤﻴﻁﻬﺎ ﻭﻟﻜﻥ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﺒﻨﻰ ﺒﺸﻜل ﺒﻌﺩﻱ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﻘﻰ ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ‪ .‬ﻭ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺒﻕ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﺒﻘﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭ ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺃﻥ ﺘﺒﻘﻰ ﻏﻴﺭ ﻤﺅﻜﺩﺓ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ‪ .‬ﻭ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺃﻴﻀﺎ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﺍﻟﻼﺤﻕ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻨﺠﺤﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻘـﺎﺀ ﺒﺘﻘﻠﻴـﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﻘﻘﺕ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﻤﺴﺎﺭﺍ ﻏﻴﺭ ﻤﺅﻜﺩ‪ .‬ﻭﻴﺘﺤﺩﺩ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺒﻌﻭﺍﻤـل ﺨﺎﺭﺠﻴـﺔ ﻋـﻥ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻭ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻭﻋﻭﺍﻤل ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻤﻘﻴﺩﺓ ﺘﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭ ﻟﻐﺭﺒﻠﺔ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺎﺕ ﻭﺘﺤﻭﻻﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ؛‬

‫‪ -4‬ﻓﺭﻀﻴﺔ ﻋﺩﻡ ﺘﺠﺎﻨﺱ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﻀﻌﻑ ﺤﺭﻴﺔ ﺘﻨﻘل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪:‬‬

‫ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ‪ Idiosyncrasique‬ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺠﺎﻨﺴﺔ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ‬
‫ﻭﻤﻨﻪ ﻓﺎﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺭﻴﻊ ﺒﺎﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻴﺘﻡ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﺼﻭل ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﺄﺴﻠﻭﺒﻴﻥ‪ ،‬ﻓﺈﻤﺎ‬
‫ﻴﺘﻡ ﺒﻴﻌﻬﺎ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺩﻴﺔ) ﺤل ﻏﻴﺭ ﻤﻤﻜﻥ ﻟﻌﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺴﻭﻕ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ(‪ ،‬ﺃﻭ ﻴﺘﻡ ﺇﻨـﺸﺎﺀ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺔ )ﻭﻫﻭ ﺍﻟﺤل ﺍﻷﻓﻀل ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻜﺒﺭ ﺭﻴﻊ ﻤﻤﻜﻥ(‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺒﺭﺭ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻥ ﺒﻌـﻀﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺒﻌﺽ‪ .‬ﻭﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺨﺼﻭﺼﻴﺔ ﻓﺎﻥ ﺍﻷﺼﻭل ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻏﻲ ﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭ ﻤﻥ ﺍﻟـﺼﻌﻭﺒﺔ‬
‫ﺒﻤﻜﺎﻥ ﺘﺒﺎﺩﻟﻬﺎ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-N.J.Foss(1999),P737‬‬
‫‪37‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻌﺎﻟﻡ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫‪ -3-2-4-I‬ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺩ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﺒﺭﺭﺍﺕ ﻟﻭﺠﻭﺩﻫﺎ ﻜﻤﺎ ﻁﺭﺤﻪ ﺃﻭل ﻤﺭﺓ‬
‫‪ Coase‬ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻼﺕ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺘﺒﺤـﺙ ﻨﻅﺭﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺇﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﻟﻜﻥ ﺒﺸﻜل ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻓﺎﻥ ﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻫﻲ » ﻤﻜﺎﻨﻴﺯﻤﺎﺕ ﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‬
‫ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴ ِﺔ«‪ 1‬ﻭﺘﺘﺠﻪ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻻﺴﺘﺒﺩﺍل ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨـﺴﻴﻕ ﺍﻟـﺫﻱ‬
‫ﺘﺴﺘﻌﻤﻠﻪ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺒﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ‪.‬‬

‫ﻭﻴــــﺭﻯ ﺍﻟﻌﺩﻴــــﺩ ﻤــــﻥ ﺍﻟﺒــــﺎﺤﺜﻴﻥ ﺃﻤﺜــــﺎل ‪Conner(1991),Conner et‬‬

‫)‪ 2 Prahalad(1996),Grant(1996),Kogut et Zander(1992‬ﺒﺎﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟـﺴﻭﻕ‬
‫ﻷﻨﻬﺎ ﺃﻭﻻ ﻫﻲ ﺍﻟﻭﺤﻴﺩﺓ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺼﻭل‪ -‬ﻤﺜل ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ‪،‬ﺃﻭ ﺍﻟﻅـﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤـﺔ‪-‬‬
‫ﻭﺜﺎﻨﻴﺎ ﻻﻥ ﻤﺭﻭﻨﺘﻬﺎ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻌﻘﻭﺩ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪ ،‬ﻷﻨﻬﺎ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﻤﻜﺎﻨﻴﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻓﻲ ﺍﺴـﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻭﺍﺭﺩﻫـﺎ‬
‫ﻋﻜﺱ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺤﻜﻤﻪ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﻭﻤﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(11-I‬‬

‫اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ و اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻐﻠﺔ‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻁﻤﻭﺡ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬ ‫ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺨﻠﻕ ﻓﻀﺎﺀ ﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﺠﺩﻴﺩ‬ ‫ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﻁﻤﻭﺡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬

‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‬ ‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‬

‫ﺘﻔﻌﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻜل‪،‬ﺍﻻﺸﺘﺭﺍﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻁﻤﻭﺤﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺤﻔﻴﺯ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪C.K.Prahalad(1997),P34:‬‬

‫ﻭﺘﻘﺩﻡ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺘﺼﻭﺭﺍ ﻤﻨﻁﻘﻴﺎ ﻓﻲ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟـﺸﻜل‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (11 -I‬ﻨﻼﺤﻅ ﺇﺩﻤﺎﺝ ﻭﺘﻔﻌﻴل ﻜﻠﻲ ﻟﻠﻤﻭﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ .‬ﻭﻴﻅﻬﺭ ﻫﺫﺍ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺨﺼﻭﺼﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻏﻴﺭ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﺘﻘﻠﻴﺩ ﻭﺍﻟﺘﺒﺎﺩل ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺴﺘﻤﺭ ﻓـﻲ ﺘﺭﺍﻜﻤﻬـﺎ‬
‫ﺩﺍﺨﻠﻴﺎ ﻭﺇﺩﻤﺎﺝ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﺘﺤﺕ ﻓﺭﻀﻴﺔ ﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴـﺔ ﺍﻟﻤﺤـﺩﻭﺩﺓ ﻭ ﻁﺎﻟﻤـﺎ ﻻ‬
‫ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻭﻥ ﺘﻘﻠﻴﺩﻫﺎ ﺃﻭ ﺸﺭﺍﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻀﻤﻨﻴﺔ ﻭﺘﺤﻘﻕ ﻟﻬﺎ ﺘﻔﻭﻗﺎ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺎ‪.‬‬

‫ﻭﺘﻌﺘﻤﺩ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻓﻲ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﻥ ﺨـﻼل‬
‫ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻭﺘﺭﺍﻜﻡ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻜﺄﺴﻠﻭﺏ ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﻴﺙ‬
‫»ﻴﻅﻬﺭ ﺘﺭﺍﻜﻡ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻫﻴﺎﻜﻠﻬﺎ ﻜﻤﺭﻜﺯ ﻟﻤﻴﺯﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﻨﺠﺎﺤﻬﺎ‪ ...‬ﺤﻴﺙ ﺘﻨـﺘﺞ ﺍﻟﺨﻴـﺎﺭﺍﺕ‬
‫‪1‬‬
‫‪- B.Quélin,J.L.Arrègle (1999),P23‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- N.J.Foss(1999),P737‬‬
‫‪38‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻌﺎﻟﻡ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻘﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﺘﻘﻠﻴﺩ ﺍﻟﻤﺯﺝ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺼﻭل ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻠﻤﻭﺴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ«‪ 1‬ﺤﻴﺙ ﺘﺭﺒﻁ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺒﻴﻥ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺨﺼﻭﺼﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺍﻜﻤﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﺘﺒﺭﺯ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ‬
‫ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻓﻲ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤـﺎﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:2‬‬

‫ﺘﻌﻴﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻨﺎﺩﺭﺓ‬ ‫‪-1‬‬

‫ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ)ﺍﻟﻐﻤﻭﺽ ﺍﻟﺴﺒﺒﻲ‪،‬ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺭﺩﻉ(‬ ‫‪-2‬‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﺒﺎﻻﻤﺘﻼﻙ ﻭﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‬ ‫‪-3‬‬
‫ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺒﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﺭﺍﻜﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬

‫ﻴﺘﻔﻕ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺃﻥ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﺴﺘﻁﺎﻋﺕ ﻭ ﺒﺘﻤﻴﺯ ﺒﻁﺭﺡ ﺘﺼﻭﺭ ﺠﺩﻴﺩ ﻟﻠﻨﻅﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺒﺎﻷﺨﺹ ﻓﻲ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﻠﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﺠﻌﻠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺠﺎﻨﺴﺔ ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻓﺸﻠﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﺫﻟﻙ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﺘﺭﻜﺯ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺤﺎﺴﻡ ﻟﻠﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻀﻤﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻁﻭﻴل‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤـﺎ‬
‫ﺘﺅﻜﺩﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺎﻡ ﺒﻬﺎ ‪ 3N. J. Foss‬ﺤﻭل ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﻴﺙ ﻴﻌﺘﺒـﺭ‬
‫ﺍﻥ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺘﻨﻁﻠﻕ ﻓﻲ ﺘﺼﻭﺭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤـﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻴﻭﺠﺩ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻓﻭﺭﻱ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻨـﺎﺘﺞ ﻋـﻥ ﻤﺭﺍﻗﺒـﺔ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟـﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴـﺫ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ؛‬
‫‪ -2‬ﺘﺒﻘﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﻤﺴﺘﻘﺭﺓ ﻨﺴﺒﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ؛‬
‫‪ -3‬ﻭﺘﺅﺩﻱ ﻫﺫﻴﻥ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺘﻴﻥ ﻤﻌﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ؛‬
‫‪ -4‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﺘﺭﻓﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﺘﻔﻭﻗﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺨﻼﺼﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻨﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻓﻲ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻹﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻨﻬﺎ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺘﺠﺩﻴﺩ ﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻨﺘﻘﺎل ﻭﺍﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﺒﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻹﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺼﺭﺕ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻓﻘﻁ ﻭﺇﻫﻤـﺎل ﺍﻷﺒﻌـﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺒﺎﻟﺨﺼﻭﺹ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ‪ .‬ﻟﻜﻥ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻻ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﺒﻌـﺩ ﺃﻭ ﻨﻬﻤـل ﺍﻷﺒﻌـﺎﺩ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﻨﺎﺀ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻷﻨﻪ ﻭﻜﻤﺎ ﺭﺃﻴﻨﺎ ﻓﺎﻥ ﻨﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴـﺔ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻟﺘﺒﺭﻴﺭ ﻭﺠﻭﺩﻫﺎ ﻭﺤﺩﻭﺩﻫﺎ ﻭﻨﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻟﻤﻌﺭﻑ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻜﻤـﺎ‬
‫ﻨﺤﺘﺎﺝ ﺃﻴﻀﺎ ﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻟﺘﻔﺴﻴﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -3-4-I‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ‪:Parties prenantes‬‬

‫ﺒﺭﺯﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻤﻨﺫ ﻨﺸﺭ ‪ R.E.Freeman‬ﻓﻲ ‪ 1984‬ﻟﻜﺘﺎﺒـﻪ ﺍﻟﺘـﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ :‬ﻨﻅﺭﻴـﺔ‬
‫ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺤﺩﻴﺜﺔ ﻭﻓﻲ ﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﻫـﻲ‬
‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻻﻨﺠﻠﻭﺴﻜﺴﻭﻨﻴﺔ )‪ (Stakeholder Theory‬ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﻬـﺘﻡ ﺒﺎﻟﺒﻌـﺩ ﺍﻷﺨﻼﻗـﻲ ﻟﻠﺘﻨﻅـﻴﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭ »ﻴﻌﺘﺒﺭﻭﻨﻬﺎ ﻜﺒﺩﻴل ﻟﻠﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺩﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ)ﻨﻅﺭﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﻭ ﺃﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻼﺕ( ﻭ ﺘﺸﻜل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ«‪ .4‬ﻓﻬﻲ ﺘﺒﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻠﻴل‬

‫‪1‬‬
‫‪-R.P.Rumelt,D.Schendel,D.J.Teece (1991),P14‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-R.Taha (2004),P69‬‬
‫‪3‬‬
‫‪-N.J.Foss(1998),P6‬‬
‫‪4‬‬
‫‪-S.Mercier (2001),P1‬‬
‫‪39‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻌﺎﻟﻡ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﻓﻲ ﻤﻌﻨﺎﻫﺎ ﺍﻟﻭﺍﺴﻊ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻀﻴﻘﺔ‬
‫ﺃﺩﺍﺓ ﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫‪ -1-3-4-I‬ﺘﻌﻴﻴﻥ ﻭﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪:‬‬

‫ﻟﻜﻥ ﻓﻜﺭﺓ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺩﻭﺭ ﻜل ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻫـﻲ‬
‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻭﻫﻲ ﻓﻜﺭﺓ ﻨﺸﺄﺓ ﻤﻊ ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻨﺠﺩﻫﺎ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺭﺃﻴﻨﺎ ﻓﻲ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻥ ﻴﺭﻓﺽ ﻓﻜﺭﺓ ﻫﺩﻑ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﺒﺢ )‪ (Berle et Means‬ﺍﻟﺫﻱ ﺃﺼﺒﺢ ﻏﻴﺭ ﻤﻘﺒﻭل ﺒﺎﻋﺘﺒـﺎﺭ‬
‫ﺍﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻴﺴﺕ ﻋﻭﻥ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﺍﺤﺩ ﺒل ﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ)ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﺍﻟﻤﺎﻟﻜﻴﻥ ﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ( ﻟﻬﻡ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﻤﻥ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻘﺒﻭل ﺍﻹﻗﺭﺍﺭ ﺒﻭﺠﻭﺩ ﻫﺩﻑ ﻭﺍﺤﺩ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻨﺸﺄﺕ ﻓﻜﺭﺓ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﺯﺍﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻭﻜل ﻤـﻥ‬
‫ﻴﺸﺎﺭﻙ ﻓﻲ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺒﺼﻔﺔ ﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺭﻑ ‪ 1H.I.Ansoff‬ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺇﻗﺎﻤـﺔ‬
‫ﺘﻭﺍﺯﻥ ﻋﺎﺩل ﺒﻴﻥ ﺤﻘﻭﻕ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‪ :‬ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻥ‪،‬ﺍﻟﻌﻤﺎل‪،‬ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﻜل ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﻴﺭﻯ ﺒﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﺘﺤﻤل ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺘﻬﺎ ﺇﺯﺍﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺒﺘﻌﺩﻴل ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺴﻤﺢ‬
‫ﻟﻜل ﻁﺭﻑ ﺃﻥ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﺠﺯﺀ ﻋﺎﺩل ﻤﻥ ﺍﻹﺸﺒﺎﻉ‪ .‬ﻭﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (12-I‬ﺃﻫﻡ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(12-I‬‬

‫ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺭﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻀﻐﻁ‬

‫ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻭﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‬

‫ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻷﻭﺴﺎﻁ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻌﻤﺎل‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪Donaldson et Preston dans S.Mercier (2001),P4 :‬‬

‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺠﺏ ﺃﺨﺫﻫﻡ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ‪.‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺜﻨﺎﺀ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻻ ﻴﺅﺜﺭﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻌﺩﻡ ﺍﻤﺘﻼﻜﻬﻡ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻴـﻀﺎ ﺘـﻡ ﺍﺴـﺘﺜﻨﺎﺀ‬
‫ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻻ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻴﻬﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻌﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺘﺭﺒﻁﻬﻡ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-H.I.Ansoff (1968),P35‬‬
‫‪40‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻌﺎﻟﻡ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻤﻭﺤﺩ ﻟﻺﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﺘﻌﺩﺩ ﻭﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻟﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺒﻨﺎﻫـﺎ ﻜـل‬
‫ﺒﺎﺤﺙ‪ ،‬ﻟﻜﻥ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺸﻤﻭﻟﻴﺔ ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻗﺩﻤﻪ ‪ 1R.E.Freeman‬ﺤﻴﺙ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻙ ﻜـل‬
‫ﻓﺭﺩ ﺃﻭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﺅﺜﺭ ﺃﻭ ﺃﻥ ﺘﺘﺄﺜﺭ ﺒﺎﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -2-3-4-I‬ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻭﺤﺩﻭﺩ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﻨﻅﺭ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺘﺠﻤﻊ ﻟﻠﻤﺼﺎﻟﺢ ﻤﺘﻌﺎﻭﻨﺔ ﻭ ﻤﺘﻨﺎﻓـﺴﺔ ﺘﺘﺤـﺩ‬
‫ﺤﺴﺏ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺸﺭﻋﻴﺔ ﻤﺼﺎﻟﺢ ﻜل ﻁﺭﻑ‪.‬ﻭﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻥ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴـﺔ‬
‫ﺘﻭﺴﻴﻊ ﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﻟﻡ ﺘﻘﺩﻡ ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺤﻭل ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘـﺔ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭﻴـﺔ ﺍﻹﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻻ ﺒﺎﺴﺘﺜﻨﺎﺀ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺭﻜﺯﺕ ﻋﻠﻴﻪ ﺒﺸﻜل ﻭﺍﻀﺢ ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺼﻭﺭ ﺍﻟﻭﺍﺴـﻊ‬
‫ﻹﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﺒﺭﺭﺍﺕ ﻭﺠﻭﺩﻫﺎ ﻭﺘﻨﺎﻓﺴﻴﻨﻬﺎ ﻓﻠﻡ ﺘﻜﻥ ﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻬﺎ ﻭﺍﻀﺤﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﻐﻴﺎﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﻭﺁﻟﻴﺎﺕ ﻭﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻓﺈﻨﻬـﺎ ﺍﺘﺠﻬـﺕ ﺇﻻ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴـﺯ ﻋﻠـﻰ ﺍﻷﺒﻌـﺎﺩ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻟﺘﻔﺴﻴﺭ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻭﺘﺴﻭﻴﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ‪ .‬ﻭﺍﻋﺘﺒـﺭﺕ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻌـﺎﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩل ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﻴﻌﻁﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﻌﺘﻤـﺩ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓـﻕ ﺒـﻴﻥ‬
‫‪2‬‬
‫ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻟﻜﻥ ﻴﻌﻭﺩ ﻫﺫﺍ ﺇﻟﻰ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻭﻗﺎﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻻﻨﺘﻬﺎﺯﻴﺔ‪ .‬ﻭﻴﻌﺘﺒـﺭ ‪M.C. Jensen‬‬
‫ﺍﻨﻪ ﻤﻥ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭ ﺃﻥ ﻴﺘﺒﻊ ﻋﺩﺓ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻷﻨﻪ ﺴﻴﻔﻘﺩﻩ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻤـﺘﻼﻙ ﺁﻟﻴـﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻭﻓﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺘﻨﺎﻗﻀﺔ ﻟﻺﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪.‬‬

‫‪ -4-4-I‬ﻨﺤﻭ ﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻟﻠﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪:‬‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﺍﻵﻥ ﺠﻠﻴﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺇﺩﻤﺎﺝ ﺍﻟﺘﺼﻭﺭﺍﺕ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺜﻼﺙ ﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﺼﻭﺭ ﻭﺍﺤﺩ ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ‬
‫ﻭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ .‬ﻭﺍﻨﻪ ﻤﻥ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺠﺩﻱ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻨﻅﺭﻴـﺔ ﺩﻭﻥ ﺍﻷﺨـﺭﻯ ﻻﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﻭﺭ ﺍﻟﺸﺎﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻬﺩﻑ ﺇﻟﻴﻪ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﻭ ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻴﻘﺘﻀﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻤﺞ ﻭﻟﻴﺱ ﺍﻟﺤﺼﺭ ﻭﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻁﻠﻕ ﻴﻘﻭل‬
‫ﻜل ﻤﻥ ‪ » S.E.Phelan et P.Lewin‬ﺇﻨﻨﺎ ﻨﺅﻤﻥ ﺒﺎﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺘﻤﻠﻙ ﺍﻜﺒﺭ ﻗـﻭﺓ ﺘﻔـﺴﻴﺭﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻟﻜﻨﻨﺎ ﻻ ﻨﺅﻤﻥ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺘﻘﺩﻡ ﻜل ﺍﻟﻘﺼﺔ) ﺃﻭ ﺤﺘﻰ ﻨﺼﻑ ﺍﻟﻘﺼﺔ( ﺤﻭل ﻭﺠﻭﺩ ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ‪ .‬ﻭﻴﺠـﺏ ﺃﻥ‬
‫ﺘﻤﺯﺝ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ«‪.3‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻴﻀﺎ ﺇﻫﻤﺎل ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟـﺫﻱ ﺃﻫﻤﻠﺘـﻪ ﺒـﺸﻜل‬
‫ﻭﺍﻀﺢ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴـﺙ ﺘـﺴﺎﺀل ‪ 4A.C.Martinet‬ﻋـﻥ ﺴـﻜﻭﺕ ﺍﻟﻜﺘﺎﺒـﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﻤﺎﺝ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴﻼﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻥ ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ ﻭﻋﻠـﻡ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺘﺩﺭﺱ ﻭﺘﺤﻠل ﺒﺈﺴﻬﺎﺏ ﻭﺘﻌﻁﻲ ﻟﻸﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴـﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴـﺔ ﺍﻟـﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻭﺤﻲ ﻭﻜﺄﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻬﺘﻡ ﻓﻘﻁ ﺒﺎﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻓﻘﻁ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-S.Mercier Gond.J.P (2005),P15‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Dans:Charreaux.G ( 2005),P22‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- S.E.Phelan,P.Lewin(1999)P5‬‬
‫‪4‬‬
‫‪- A.C.Martinet(1984),P31‬‬
‫‪41‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻌﺎﻟﻡ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫‪ -1-4-4-I‬ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﺍﻟﺜﻼﺜﻴﺔ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﻟﻠﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪:‬‬

‫ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﻌﺭﺽ ﺇﻟﻰ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻹﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴـﺴﺔ ﻓﺎﻨـﻪ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪ (13 -I‬ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﺸﻜل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺸﺎﻤل ﻭﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟـﺫﻱ ﻭﻀـﻌﻪ ‪،1A.C.Martinet‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﻴﻘﺭ ﺒﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻭﺍﺠﺩ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ﻓﻲ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻭﻥ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻴﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻤﻥ ﺒﻘﺎﺌﻬﺎ ﻭﺘـﻭﻓﺭ ﺸـﺭﻭﻁ‬
‫ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﺓ؛‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺘﺠﻤﻊ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋـﺎﺕ ﺍﻟـﺫﻴﻥ ﻴﻤﻠﻜـﻭﻥ ﺨـﺼﻭﺼﻴﺎﺕ‬
‫ﻨﻔﺴﻴﺔ‪،‬ﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪،‬ﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﺘﺠﻌل ﻤﻥ ﻋﻼﻗﺎﺘﻬﻡ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺴﺘﻘﺭﺓ ﻨﺴﺒﻴﺎ؛‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻅﺎﻡ ﺴﻴﺎﺴﻲ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﺴﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩل ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋـﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‬

‫ﻭ ﺒﺼﻔﺔ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻋﻭﻥ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻴﺠﺏ ﺍﻥ ﺘﻀﻤﻥ ﺒﻘﺎﺀﻫﺎ ﻓـﻲ ﻤﺤﻴﻁﻬـﺎ‬
‫ﻜﺤﺩ ﺃﺩﻨﻰ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻁﻠﺏ ﺫﻟﻙ ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺘﺠﻤﻊ ﻭﺘﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻫﻴﻜـل ﻭ‬
‫ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪ .‬ﻭﺘﺤﺩﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺤﺩﻭﺩﻩ‪،‬ﻫﻭﻴﺘﻬﺎ ﻭﺸﺭﻋﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(13-I‬‬

‫ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺜﻼﺙ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‬

‫ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪A.C.Martinet(1984) (1990) , P37 :‬‬

‫‪ -2-4-4-I‬ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺜﻼﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺘﺼﻭﺭ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻭﺼﻑ ﻟﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻥ ﺘﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻔﻬﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺜﻼﺙ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠـﺎل ﻴﻤﻴـﺯ ‪ A.C.Martinet‬ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺜﻼﺙ ﺃﻁﺭﺍﻑ ﺭﺌﻴﺴﺔ ﻤﻜﻭﻨﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﺘﻘﺎﺴﻡ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺒﺸﻜل ﻴﺨﺘﻠﻑ ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﻭﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- A.C.Martinet(1984),P35‬‬
‫‪42‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻌﺎﻟﻡ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﻤﺔ‪ :‬ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻨﺸﺎﻩ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻥ ﻟﻬﺩﻑ ﺘﺠﺎﺭﻱ ﻟﺘﻌﻅﻴﻡ‬
‫ﺭﺒﺤﻴﺔ ﺭﺅﻭﺱ ﺍﻷﻤﻭﺍل ﺍﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺭﺓ‪ ،‬ﻭ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﺍﻟﺸﺭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‪،‬ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ‪،‬ﺍﻷﺼﻭل‪ ،‬ﺍﻻﺴﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺕ؛ ‪Corps‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﻟﻠﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻨـﺸﺎﻁ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻋﻘﻭﺩ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻟﺘﺼﺒﺢ ﻓﻲ ﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﻫﻴﻜل ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻏﻴﺭ ﺸﻜﻠﻲ ﻴﺒﺤـﺙ‬
‫ﻋﻥ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺤﺎﺠﻴﺎﺘﻪ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﺒﺸﻜل ﻭﺍﻀﺢ؛‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﻨﻭﺍﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ :‬ﻭﺘﻤﺜل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻤﻠﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﻤـﺔ ﻤـﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺘﻭﺠﻴـﻪ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻨﺠﺎﺯ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ‪،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻬﺎ ﺃﻭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (14-I‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ﻭﻤﺩﻯ ﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻬﺎ ﻓـﻲ ﺘﻜـﻭﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺸﻜﻠﻬﺎ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬ﻓﺈﺫﺍ ﺍﺴﺘﻁﺎﻋﺕ ﺍﻟﻨـﻭﺍﺓ ﺍﻹﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺃﻥ‬
‫ﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﻓﻲ ﺘﻌﺎﻤﻠﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﻭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻜﻤﺎ ﻫﻲ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻨﺸﻴﻁﺔ ﻓﺎﻥ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻴﻜﻭﻥ ﻜﺎﻓﻴﺎ ﻹﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ﻭﺘﺼﺒﺢ ﺸﺭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻨﻭﺍﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻨﺯﺍﻉ‪ .‬ﻭﻓـﻲ ﺤﺎﻟـﺔ‬
‫ﻤﻀﺎﻋﻔﺔ ﺍﻟﻨﻭﺍﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﺠﻬﻭﺩ ﺍﺩﻤﺞ ﻭﺍﻨﺨﺭﺍﻁ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﻭﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻓﺎﻥ‬
‫ﺘﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﻥ ﺸﺭﻋﻴﺘﻬﺎ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﻤﻀﺎﻋﻔﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻜل ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ‪.‬‬

‫ﻟﻜﻥ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻔﻘﺩ ﺍﻟﻨﻭﺍﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻭﺍﺯﻨﻬﺎ ﺒﺎﻟﺘﻭﺍﺠﺩ ﻤﻊ ﺃﺤﺩ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﻁﺭﻑ ﺍﻵﺨـﺭ‬
‫ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﺤﺎل ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﻔﻜﻜﺔ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﺘﻤﻴل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﻭﺘﺼﺒﺢ ﻏﻴﺭ ﺸﺭﻋﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻬﻴﻜـل‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺍﻟﻰ ﺒﺭﻭﺯ ﺍﻟﺘﻨﺎﺯﻉ ﻭﺍﻟﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﻟﺘﺼل ﺇﻟـﻰ ﺍﻷﺯﻤـﺎﺕ ﻭﻴﺒـﺩﺃ ﻭﻫـﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ‬
‫ﻭﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﺍﺘﺠﻬﺕ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﺴـﺘﻨﺘﻬﻲ‬
‫ﻭﻴﺠﺏ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻲ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(14 -I‬‬

‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‬
‫‪ -2‬اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﻼﺣﻢ‬ ‫‪ -1‬اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻨﺎﺷﻄﺔ‬
‫»‪«Turbocompressée‬‬ ‫« »‪en croisière‬‬

‫نإ‬ ‫ﻡ‬ ‫نإ‬ ‫ﻩﺇ‬

‫ﻡ‬ ‫ﻩﺇ‬

‫‪ -3‬اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺜﺎﺋﺮة‬
‫»‪«Révolutionnée‬‬ ‫‪ -3‬اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻤﻔﻜﻜﺔ‬
‫»‪«Désarticulée‬‬

‫ﻡ‬
‫نإ‬ ‫ﻩﺇ‬ ‫نإ‬
‫ﻡ‬ ‫ﻩﺇ‬

‫‪ -‬ﻩ إ‪ :‬اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬

‫‪ -‬ن أ‪ :‬اﻟﻨﻮاة اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺒﺘﺼﺭﻑ ‪A.C.Martinet(1984) , P40-41‬‬ ‫‪ -‬م ‪ :‬اﻟﻤﻨﻈﻮﻣﺔ‬
‫‪43‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻌﺎﻟﻡ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺼﻭﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﺎﻷﺨـﺫ ﺒﻌـﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒـﺎﺭ ﻜـل‬
‫ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﻅﻬﺭﻩ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (15 -I‬ﺤﻴﺙ ﺘﺘﻭﺍﺠﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻀل ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﻤـﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺍﻟﻘﺭﻴﺏ)ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪ (..،‬ﻭﺍﻟﻤﺤـﻴﻁ ﺍﻟﺨـﺎﺭﺠﻲ ﺍﻟﺒﻌﻴـﺩ) ﺍﻟﺤﻜﻭﻤـﺎﺕ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ‪ ،‬ﺍﻹﻋﻼﻡ‪ .(...،‬ﻭ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﻭﺍﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻫﻲ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺤﻴﺙ ﺘﻨﺴﻕ ﻤﺎﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﻔﺫﻴﻥ ﻭ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﺸﻜﺎل ﺍﻟﻨﻘﺎﺒـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻨﺴﺘﺨﻠﺹ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺼﻭﺭ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺸﺎﻤﻼ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺒﺎﻟﻔﻌـل‬
‫ﺍﺴﺘﻁﺎﻋﺕ ﺃﻥ ﺘﺩﻤﺞ ﻭﺒﺸﻜل ﻓﻌﺎل ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻁﺭﻭﺤﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻜـﻥ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴـﺯ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟـﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺩﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺠﻌل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﺘﻐﻔل ﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴﻼﺘﻬـﺎ ﻭﻤـﺩﻯ‬
‫ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻬﺎ ﻭﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺃﻋﺎﺩﺓ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻟﻠﺒﻌﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻡ ﺇﻏﻔﺎﻟﻪ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ‬
‫ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺃﻴﻀﺎ ﺤﺎﻭﻟﺕ ﺍﻟﺘﻭﻓﻴﻕ ﻤﺎﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻭﺍﻟﺘﺠﺭﻴﺒﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺠﻌﻠﻬﺎ ﺘﺭﻜﺯ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﺒﻌـﺩ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻟﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﺍﺘﺠﻬﺕ ﺇﻟﻴﻪ ﻨﻅﺭﻴـﺔ ﺍﻷﻁـﺭﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪ .‬ﻟﻜﻥ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻟﻡ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺜﻼﺙ ﻟﺘﻔﺴﻴﺭ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺘﻭﺍﺠﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺤـﺩﻭﺩﻫﺎ‪،‬‬
‫ﻭﺸﺭﻭﻁ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﻨﻬﺎ ﺒﺎﻟﻘﺩﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﻭﻀﺤﺘﻪ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(15-I‬‬

‫ﺍﻟﺘﻤﺜﻴل ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﻤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻥ‬

‫‪NS‬‬

‫ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‬

‫ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‬

‫ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‬
‫ﺍﻟﺘﺄﻁﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﻔﺫﻴﻥ‬

‫ﺍﻟﻨﻘﺎﺒﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪A.C.Martinet(1984) (1990) , P42 :‬‬

‫‪44‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻌﺎﻟﻡ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫‪ -3-4-4-I‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ‪ Thietart‬ﻟﻠﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪:‬‬

‫ﺒﺎﻋﺘﻤﺎﺩ ﻨﻔﺱ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﻀﻌﻬﺎ ‪ A.C.Martinet‬ﻓﺎﻥ ‪ 1R.A.Thietart‬ﻴﻨﻅﺭ ﻟﻠﻤﺅﺴـﺴﺔ‬

‫ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﺒﻌﺎﺩ‪ ،‬ﻴﺠﺏ ﺇﺩﻤﺎﺠﻬﺎ ﻓﻲ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺒﻌـﺎﺩ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴـﺔ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‪ .‬ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﺃﻴﻀﺎ ﻜﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻹﺩﻤﺎﺝ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪ :‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺨﺹ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻨﻁﻭﻱ ﺘﺤـﺕ‬
‫ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻜل ﺍﻟﻤﻅﺎﻫﺭ ﺍﻟﺸﻜﻠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻬﺘﻡ ﺒﺎﻟﻌﻨﺎﺼﺭ‬
‫ﻤﺜل ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪ ،‬ﺘﺤﻭل ﺍﻟﻘﻴﻡ ﻭ ﺍﻟﻌﺎﺩﺍﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ ﺃﻭ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ‪ :‬ﻴﺨﺹ ﺴﻠﻭﻙ ﻭ ﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺩﺍﺨل ﻭ ﺨـﺎﺭﺝ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﻡ ﻭ ﺴﻠﻁﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺭﺩﻭﺩ ﺃﻓﻌﺎل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﺯﺍﺀﻫﻡ؛‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ :‬ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭ ﻭ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭ ﻟﻠﺒﻌﺩﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﻴﻥ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻬـﺘﻡ ﺒـﻨﻤﻁ ﺍﻟﺘﻨﻅـﻴﻡ ﻭ‬
‫ﺼﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(16-I‬‬

‫ﻤﺯﻴﺞ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺤﺭﻜﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ )ﺍﻟﺫﻫﺎﺏ ﻭ‬
‫ﺍﻹﻴﺎﺏ( ﺒﻴﻥ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭ‬
‫ﺘﻜﺘﻼﺕ ﻅﺭﻓﻴﺔ )ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ ﺒﺩﻭﻥ ﻭﺴﺎﺌل‬
‫ﻭﺍﻨﺩﺜﺎﺭ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‬
‫ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﻬﻴﻜﻠﺔ‬
‫ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻅﺭﻓﻴﺔ‬

‫‪03‬‬ ‫‪07‬‬
‫ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﺘﻜﻴﻔﺔ ﺫﺍﺘﻴﺎ‬
‫)ﻋﺩﻡ ﻗﺎﺒﻠﻴﺔ ﺩﺨﻭل‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻌﺩ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻟﻠﻤﺸﺎﻜل(‬
‫‪05‬‬ ‫‪08‬‬

‫ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ )ﺘﻭﺍﺯﻥ‬

‫ﺒﻴﻥ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ‪،‬‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻏﻴﺭ‬ ‫ﻭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻋﻀﻭﻴﺔ )ﻏﻴﺎﺏ‬ ‫‪01‬‬ ‫ﻤﻨﺴﺠﻤﺔ ﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﺒﺘﺴﻴﻴﺭ‬ ‫‪04‬‬
‫ﻜﻠﻲ ﻟﻠﺤﻴﺎﺓ(‬
‫ﻨﻅﺎﻡ ﻋﻘﻼﻨﻲ‬
‫)ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ "ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ" ﻏﻴﺭ‬
‫ﻤﺩﻋﻤﺔ ﺒﺎﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺃﻭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ(‬

‫‪02‬‬ ‫‪06‬‬

‫ﺁﻟﻴﺔ ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ )ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬

‫"ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ" ﺒﺩﻭﻥ ﺍﻷﺨﺫ ﻓﻲ‬
‫ﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ )ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬
‫ﺍﻟﺤﺴﺒﺎﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻤﺜﻠﻴﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ(‬
‫ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺒﺎﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ(‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪R.A.Thietart (1990) , p28 :‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-R.A.Thietart (1990),P25‬‬
‫‪45‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻌﺎﻟﻡ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﻴﺤﺩﺩ ﺍﻟﻤﺯﺝ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ﻋﺩﺓ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﺴﺒﻬﺎ ﻜﻤﺎ‬
‫ﻴﻭﻀﺤﻪ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(16 -I‬ﻭﻓﻕ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻏﻴﺭ ﻋﻀﻭﻴﺔ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﻏﻴﺎﺏ ﻜﻠﻲ ﻟﻸﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ﻓﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ )ﻭ ﺍﻟﺘـﻲ ﻴـﺼﻌﺏ‬
‫ﺘﺴﻤﻴﺘﻬﺎ ﻜﺫﻟﻙ(‪ .‬ﻻ ﺘﻤﻠﻙ ﻻ ﻭﺴﺎﺌل ﻭﻻ ﺇﺭﺍﺩﺓ ﻹﺘﻤﺎﻡ ﺃﻱ ﻤﻬﻤﺔ ﻭ ﻟﻴﺱ ﻟﻬﺎ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭ ﻏﻴﺭ ﻗـﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل؛‬
‫‪ .2‬ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺒﻴﺭﻭﻗﺭﻁﻲ‪ :‬ﻋﻨﺩ ﺘﻔﻀﻴل ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺤﺩﻩ ﺘﺼﺒﺢ ﻜل ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻭ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻤﺤﻜﻤﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﻭ ﻤﺭﻜـﺯﻱ‪ ،‬ﺍﻟﻬـﺩﻑ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅـﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻤﺎ ﻫﻲ ﺒﺩﻭﻥ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺨﺎﻀﻌﺔ ﻟﻠﺴﻭﻕ ﻤﺜل ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ؛‬

‫‪ .3‬ﺘﻜﺘل ﻅﺭﻓﻲ‪:‬ﻋﻨﺩ ﺘﻔﻀﻴل ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﺒﻌﺩﻴﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪ ،‬ﺘﺼﺒﺢ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺤل‬
‫ﻨﺯﺍﻉ ﻭ ﻤﻔﺎﻭﻀﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻤﺜﻠﻴﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻫﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺘﻜﺘﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜـﻭﻥ ﻅﺭﻓﻴـﺔ ﻓﺘﻔـﻲ‬
‫ﺒﺎﻨﺘﻘﺎﺀ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻻ ﻴﻤﻠﻙ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻻ ﻫﻴﺎﻜل ﻭﻻ ﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﻤـﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻱ ﺍﻟـﺩﻓﺎﻉ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭ ﻟﻴﺱ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ؛‬
‫‪ .4‬ﻨﻅﺎﻡ ﻋﻘﻼﻨﻲ‪ :‬ﺇﺫﺍ ﺍﻋﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻓﻘﻁ ﺃﻱ ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺘﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒـﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻭﺤﺩﺓ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺘﻤﻠﻙ ﻓﻘﻁ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻭ ﺍﻟﻤﺠﻬﻭﺩﺍﺕ ﺩﻭﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﻤﺜﻠﻴﻥ ﺍﻟـﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﻴﻥ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﻬﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺤل ﻜل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻋﻘﻼﻨﻴﺎ؛‬

‫‪ .5‬ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻜﺘﻔﻴﺔ ﺫﺍﺘﻴﺎ‪:‬ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻤﺯﺝ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ ﻭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻘﻁ ﻨﺠـﺩ ﺃﻨـﻪ ﺭﻏـﻡ ﻗـﻭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ )ﺍﻹﺠﺭﺍﺀ‪ ،‬ﺍﻟﻀﻭﺍﺒﻁ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ(‪ ،‬ﻟﻜﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻟﻠﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﻤﻤﺜﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭ‬
‫ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ ﻟﻠﺘﻜﻴﻑ ﻟﻐﻴﺎﺏ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺒﻘﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ؛‬

‫‪ .6‬ﻤﻴﻜﺎﻨﻴﻜﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﺒﺼﺭﺓ‪:‬ﺇﺫﺍ ﺃﻀﻴﻑ ﻟﻠﺒﻌﺩ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻟﺒﻌـﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ ﺘـﺼﺒﺢ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ ﻭ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻤﺩﻋﻤﺔ ﺒﺎﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﻊ ﻏﻴﺎﺏ ﻜﻠﻲ ﻟﻜـل ﺍﻟﻤﻅـﺎﻫﺭ ﺍﻹﻨـﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺃﻱ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭ ﻟﻴﺱ ﻟﻠﻤﻤﺜﻠﻴﻥ ﺃﻱ ﻤﻭﻗﻑ ﺇﺯﺍﺀﻫﺎ؛‬

‫‪ .7‬ﺤﺭﻜﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﺴﺘﻘﺭﺓ‪ :‬ﺘﻔﻀﻴل ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭ ﺇﻫﻤﺎل ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻤﺅﻁﺭ‪ ،‬ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻟﻠﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﻟﻐﻴﺎﺏ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻭﻓـﺎﻕ ﻭ ﻫـﺫﺍ‬
‫ﻷﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺠﺩﻟﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ؛‬

‫‪ .8‬ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟـﻰ ﺍﻟﺘـﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻷﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺴﻌﻰ ﻟﺒﻠﻭﻍ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﻗﻑ ﺍﻟﻤﻤﺜﻠـﻴﻥ ﻭ ﺃﻫـﺩﺍﻓﻬﻡ ﻜﻤـﺎ ﺘﻤﺘﻠـﻙ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﺤﺘﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻀﻤﻥ ﻟﻬﺎ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻭ ﺍﻟﻭﻓﺎﻕ‪ ،‬ﻟﻜﻥ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﺎ‬
‫ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺤﻭل ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺃﻱ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻔﺭﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﻜـﻭﻥ ﻤﺭﻨـﺔ ﻭ‬
‫ﺘﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺒﺴﺭﻋﺔ‪.‬‬

‫ﺨﻼﺼﺔ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‬

‫ﻨﺴﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻗﺩ ﻤﺭ ﻋﻤﻠﻴﺎ ﺒﻌﺩﺓ ﻤﺭﺍﺤل ﻭﺘﺤﻭﻻﺕ ﺩﺍﺨﻠﻴـﺔ‬
‫ﻋﻤﻴﻘﺔ ﻤﺴﺕ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺠﻭﺍﻨﺒﻬﺎ ﺸﻜﻠﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪ ،‬ﺘﻨﻅﻴﻤﻬﺎ‪ ،‬ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﻭﺘﺴﻴﻴﺭﻫﺎ‪.‬ﺃﻤﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻓـﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺠﻌﻠﻨﺎ ﻻ ﻨﺼل ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﺍﻵﻥ ﺇﻟﻰ ﺘﺼﻭﺭ ﻨﻬﺎﺌﻲ ﻭ ﻭﻀﻊ ﻨﻅﺭﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻭﻤﺘﻔﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺤﺘﻰ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﻜل ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻋﻠﻰ ﺤﺩﺍ‪ .‬ﻓﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻲ ﺒﺎﻷﺴﺎﺱ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ‬
‫ﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺫﻭﻭﺍ ﺍﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺴﺎﻫﻤﻭﺍ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺄﺴﻴﺱ ﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬ﻭﻗﺩ ﻭﺠﺩﻨﺎ ﺃﻥ‬
‫‪46‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻌﺎﻟﻡ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺩﺍﺨل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﺤﺩﻫﻤﺎ ﺒﻤﻌـﺯل ﻋـﻥ ﺍﻵﺨـﺭ ﺭﻏـﻡ ﺍﺨـﺘﻼﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﻴﻜﺎﻨﻴﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻜﻡ ﻜل ﻤﻨﻬﻤﺎ ﺒﺎﺘﻔﺎﻕ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺤﺩ ﺴﻭﺍﺀ‪.‬‬

‫ﻭﺭﻏﻡ ﺘﻨﻭﻉ ﻭﺘﻌﺩﺩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺘﻌﺭﻴﻔﻬﺎ‪ ،‬ﺤﺩﻭﺩﻫﺎ‪ ،‬ﺸﺭﻭﻁ ﺘﻨﻅﻴﻤﻪ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪،‬‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﻭﻜﻔﺎﻴﺘﻬﺎ ﻋﻨﺩ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺭﺨﻴﻥ‪،‬ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﻴﻥ‪،‬ﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ‪،‬ﺍﻟﻤﺴﻴﻴﺭﻴﻥ‪ ،‬ﺨﺒﺭﺍﺀ ﺍﻹﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻟﻡ ﻴﻐﻠﻕ ﺒﻌﺩ ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺃﻨﻨﺎ ﻻ ﻨﻤﻠﻙ ﺼﻭﺭﺓ ﻤﻭﺤﺩﺓ ﺤﻭل ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻟﻜﻨﻨﺎ ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺃﺼﺒﺤﻨﺎ ﻨﻤﻠﻙ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺴﻬﺎ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﺼل ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺘﺤﻠﻴل ﺸﺭﻭﻁ ﺘﻨﻅﻴﻤﻬﺎ‪ ،‬ﺤﺩﻭﺩﻫﺎ‪ ،‬ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻬﺎ ﻭﺃﺩﺍﺌﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺇﻤﺎ ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺃﺤـﺩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴـﺎﺕ ﻓﻘـﻁ ﺃﻭ‬
‫ﺒﺈﺩﻤﺎﺝ ﺃﻭﺠﻪ ﻨﻅﺭ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻭﻤﻨﻪ ﻨﺴﺘﻁﻴﻊ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﻭﺘﺒﺭﻴﺭ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﻭﺍﻟﺨﻴـﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺤـﺔ ﺒﺘﻘـﺩﻴﻡ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﻜﺈﻁﺎﺭ ﻤﻨﻬﺠﻲ‪.‬‬

‫ﻟﺫﺍ ﻭﺒﻌﺩ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﺤﺘﺎﺝ ﺍﻵﻥ ﻟﻠﺭﺒﻁ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺸﻜل ﻭﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ .‬ﻭﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ﻭﻤﺩﻯ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻟﻨﺼل ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻬﺎﻴـﺔ ﻟﻤﻌﺭﻓـﺔ‬
‫ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﺨﺘﻠﻑ ﺇﺸﻜﺎل ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺴﻨﺘﻌﺭﺽ ﻟﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪.‬‬
‫‪47‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎت وﻣﺤﺪدات ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬

‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻭﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‪:‬‬
‫ﺒﻌﺩﻤﺎ ﺘﻌﺭﻓﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻅﺭﻭﻑ ﺘﺤﻭﻟﻬﺎ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺍﻵﻥ ﺃﻥ ﻨﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻭﻤﺤﺩﺩﺍﺕ‬
‫ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺘﺩﺍﻭﻻ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟـﺭﺍﻫﻥ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻭﺍﻟﺠﺯﺌﻲ‪ .‬ﻭﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻤﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﻀﻴﻊ ﺠﺩﻻ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻓـﻲ ﺍﻻﻗﺘـﺼﺎﺩ‬
‫ﻭﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﺴﻨﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﻨﺘﻁﺭﻕ ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓـﺴﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟـﺜﻼﺙ ﻟﻠﻔﻜـﺭ ﺍﻻﻗﺘـﺼﺎﺩﻱ ﻭﻫـﻲ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴـﺔ ﺍﻟﻜﻼﺴـﻴﻜﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﻨﻴﻭﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻨﻤﺴﺎﻭﻴﺔ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻭﻀﻌﻭﺍ ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻻﺤﺘﻜﺎﺭﻴﺔ‪ .‬ﺜـﻡ‬
‫ﻨﺘﻌﺭﺽ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻬﺘﻡ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﻋﻤل ﻜل ﻤـﻥ ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟـﺴﻭﻕ‪،‬‬
‫ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ .‬ﻭﻨﺨﺘﻡ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﻤـﻥ‬
‫ﺨﻼل ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻔﻌل ﻭﺭﺩ ﺍﻟﻔﻌل‪.‬‬

‫ﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﻨﺘﻌﺭﺽ ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﻭﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﻔﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﺒﺎﺕ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺤﺭﻜﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ‪ ،‬ﺍﻟﻭﻗـﺕ‪.‬‬
‫ﻭﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﻌﺩﺓ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺘﺤﻠﻴل ﻓﺎﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﺏ ﺍﻟﻔﺼل ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺘـﺄﺜﻴﺭ‬
‫ﻜل ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺨﺭ‪ ،‬ﻤﺎ ﻴﺠﻌﻠﻨﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﻨﺤﺎﻭل ﺍﻟﺘﻌﺭﺽ ﻟﺜﻼﺙ ﻤـﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓـﺴﻴﺔ ﻭﻫـﻲ‬
‫ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ‪،‬ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻨﺭﻜﺯ ﻓﻲ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻋﻠـﻰ ﻤـﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻔﻜـﺭ ﺍﻻﻗﺘـﺼﺎﺩﻱ ﻭ ﺍﻟﺘـﺴﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻓﻲ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ .‬ﻭﻨﺤﺎﻭل ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺓ ﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﻓﻲ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻫل ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﻌﺘﺒﺭ ﺍﻷﻤﺔ ﻜﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ؟ ﻫل ﺃﻥ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓـﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﺤﻜـﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻲ ﺫﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻜﻡ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻜﻜل؟ ﻤﺎ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﻌل‪ ،‬ﻓﻲ ﺩﻭﻟﺔ ﻤﺎ‪ ،‬ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻤﺎﺜﻠﺔ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺩﻭﻟﺔ ﺃﺨﺭﻯ؟ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻓﻨﺘﻁـﺭﻕ ﻟﻤﻔﻬـﻭﻡ ﺍﻟﻘﻁـﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻭﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻌﻨﻘﻭﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻲ ﺃﺩﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻤﺼﻁﻠﺤﺎ ﺠﺩﻴﺩﺍ ﻴﺨﺘﻠﻑ‬
‫ﻋﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻲ‪ .‬ﻤﻊ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤـﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓـﻲ ﻗﻴـﺎﺱ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪.‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﺁﺨﺭ ﺍﻟﻔﺼل ﻨﺘﻌﺭﺽ ﻟﻠﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﻫﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﻴﺙ ﻨﺒﺭﺯ ﻤﺩﻯ ﺘﺘـﺩﺨل ﻋـﺩﺓ‬
‫ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺃﻭﺠﻪ ﻨﻅﺭ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﻨﻔﺼل ﺒﻴﻥ ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻘﺒﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﻅﺭﻭﻑ ﻭﺍﻟـﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘـﺴﺒﻕ‬
‫ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺒﻌﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺤﻘﻘﺔ‪ .‬ﻭﻨﻭﻀﺢ ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗـﺔ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﻴﺔ ﺒﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -1-II‬ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪:‬‬

‫‪ -1-1-II‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﻀﻴﻊ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺠﺩﻻ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻓﻼ ﻴﻭﺠﺩ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻤﻭﺤﺩ ﻭﻻ ﻨﻅﺭﻴﺔ‬
‫ﻤﻭﺤﺩﺓ ﺤﻭل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎﻻ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪ .‬ﻓﻌﻨﺩ ﺘﺤﻠﻴـل ﻨﻅﺭﻴـﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓـﺴﺔ ﻴﺠـﺏ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺭﺽ ﻟﻠﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺜﻼﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﻴﻭﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﻤﺴﺎﻭﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪48‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎت وﻣﺤﺪدات ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬
‫‪ -1-1-1-II‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻼﻗﺘﺼﺎﺩﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﻴﻥ ﺃﻤﺜـﺎل ‪ A.Smith, B.Mandville, D.Hume‬ﻓـﺈﻥ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻤﺜﻠﻬﺎ ﻤﺜل ﺍﻟﻅﻭﺍﻫﺭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﻁﺒﻴﻌﻴـﺔ‪ .‬ﻭﻤـﺎ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴـﺔ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺇﻻ ﺘﻔﺴﻴﺭﻫﺎ ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﺘﺘﻐﻴﺭ ﺤﺴﺏ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻟﻠﻔـﺭﺩ‬
‫ﻭﺘﺼل ﺒﻌﻔﻭﻴﺔ ﻟﺘﺩﺨل » ﺍﻟﻴﺩ ﺍﻟﺨﻔﻴﺔ «‪ 1‬ﻵﺩﻡ ﺴﻤﻴﺙ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻟﻜل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ‪.‬‬

‫ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻴﺩ ﺍﻟﺨﻔﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻭﻓﻕ ﻭ ﺒﺸﻜل ﻋﻔﻭﻱ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘـﺎﺝ ﻭﺍﻻﺴـﺘﻬﻼﻙ ﺒﺄﺤـﺴﻥ‬
‫ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻥ ﻤﻴﻜﺎﻨﻴﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺴﻌﺭ ﻭ ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﻌﺭﺽ ﻭﺍﻟﻁﻠﺏ ‪ .‬ﺇﺫﺍ ﻓﺎﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﺍﺘﺠﻬـﺕ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ﺘﺤﻜﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -2-1-1-II‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻨﻴﻭﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺒﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﺘﺎﺴﻊ ﻋﺸﺭ ﺒﺩﺃﺕ ﺘﺘﻔﺭﻉ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﺓ ﺃﻭﺠﻪ ﻨﻅﺭ‪ .‬ﻭﺍﻟﺒﺩﺍﻴﺔ ﻜﺎﻨـﺕ ﻤـﻥ‬
‫ﻁﺭﻑ ﻜل)‪ 2L.Walras,V.Pareto (1834-1910‬ﻓﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻬﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻫـﻲ ﻭﻀـﻌﻴﺔ ﻤﺭﺠﻌﻴـﺔ‬
‫ﺘﻀﺒﻁﻬﺎ ﺸﺭﻭﻁ ﻤﺤﺩﺩﺓ ‪ ،‬ﺴﻤﻴﺕ ﺒﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻋﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﺌﻌﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻴﻥ‬

‫‪ .2‬ﺘﺠﺎﻨﺱ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻭﻗﺒل ﻻﺴﺘﺒﺩﺍل‬
‫‪ .3‬ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﻭﺍﻟﺨﺭﻭﺝ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺒﺩﻭﻥ ﺃﻱ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‬
‫‪ .4‬ﺍﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﻭﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻟﺘﺎﻡ‬
‫‪ .5‬ﺤﺭﻴﺔ ﺘﻨﻘل ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬

‫ﺘﺅﺩﻱ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺜﻼﺙ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺇﻟﻰ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﺴﻌﺭ ﻫﻭ ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﺍﻟﻭﺤﻴﺩ ﻟﻘﻴﺎﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩل ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ‬
‫ﻭﻟﻴﺱ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻁﻲ ﺍﻟﺴﻌﺭ ﺍﻟﻤﻭﺤﺩ ﻟﻜل ﺍﻷﻋﻭﺍﻥ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻨﻔﺴﻪ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻜل ﺴﻠﻌﺔ ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﺸﺭﺍﺀ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺘﻴﻥ ﺍﻷﺨﻴﺭﺘﻴﻥ ﻓﺘﺅﺩﻴﺎﻥ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﺤﻴﺩ ﻤﻌﺩل ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﺍﻟـﺭﺒﺢ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻁﻭﻴل ﻓﻲ ﻜل ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻟﻜل ﺩﻭﻟﺔ‪.‬‬

‫ﻓﻔﻲ ﻅل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻤﺔ ﺃﻴﻥ» ﻻ ﺴﻴﻁﺭﺓ ﻷﻱ ﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘـﻭﺍﺯﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓـﺴﻲ ﺒـﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠـﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺴﻭﻕ ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺇﻻ ﻋﻨﺼﺭ ﻓﻲ ﺨﺩﻤﺔ ﻭﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﺘﻭﺠﻬـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻕ «‪ .3‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻤﺔ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻋﺯل ﺍﻷﻋـﻭﺍﻥ ﺍﻻﻗﺘـﺼﺎﺩﻴﻴﻥ ﻭﺘﻠﻐـﻲ ﺃﻱ‬
‫ﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﺨﻴﺎﺭﺍﺘﻬﻡ‪ .‬ﻓﻼ ﻴﻤﻜﻥ ﻷﻱ ﻤﻨﺎﻓﺱ ﺃﻥ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺒﻘﺭﺍﺭﺍﺘﻪ ﺃﻭ ﺴﻠﻭﻜﻪ ‪.‬‬

‫‪ -3-1-1-II‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻨﻤﺴﺎﻭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻭﺍﺠﻬﺕ ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻨﺘﻘﺎﺩﺍ ﺸﺩﻴﺩﺍ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﻴﻥ ﺃﻤﺜـﺎل‬
‫‪ 4L.V.Mises et F.A.Hayek‬ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻨﺘﻤﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻨﻤﺴﺎﻭﻴﺔ‪ .‬ﻓﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻬﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻟﻴﺴﺕ ﺁﻟﻴﺔ‬

‫‪1‬‬
‫‪-M.Blaug (1981), P65‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-M.Blaug (1981), P673,P690‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- E.Harlé,G.Chevalier,J.d'Hoeraene(1988),P25‬‬
‫‪4‬‬
‫‪- J. Sapir (2006),P4‬‬
‫‪49‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎت وﻣﺤﺪدات ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬
‫ﻋﻔﻭﻴﺔ ﻭﻟﻜﻥ ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﻟﻠﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻷﻗل ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﻭﻜﺎﻥ ‪ F.A.Hayek‬ﻤﻥ ﺍﻷﻭﺍﺌل ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﺴﺎﺀﻟﻭﺍ‬
‫ﺤﻭل ﻨﺠﺎﻋﺔ ﻓﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻤﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺍﻟﺫﻱ ﻜﺎﻥ ﻴﻔﺘﺭﺽ ﻭﻓﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻤﺔ ﻴﻌﺘﺒﺭﻫﺎ ‪ F.A.Hayek‬ﻟﻴﺴﺕ ﺒﺎﻟﻭﻓﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻓﺘﺭﻀﺘﻬﺎ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻫﻲ» ﻤﺒﻌﺜﺭﺓ ﻭﻏﻴﺭ ﻤﻭﺠـﻭﺩﺓ ﻟﻜـﻲ‬
‫ﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻟﺘﺎﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ«‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ‪ L.V.Mises‬ﻓﻴﺭﻯ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻨﻴﻭﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﻋﺯﻟﺕ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﻋﻥ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟـﺒﻌﺽ‪،‬‬

‫ﻭﺍﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﺤﺴﺏ ﺭﺃﻴﻪ ﻓﺈﻥ ﻜل ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺘﺘﻨﺎﻓﺱ ﻓﻴﻤـﺎ ﺒﻴﻨﻬـﺎ ‪ .‬ﻭﻋﻠـﻰ ﻫـﺫﺍ ﺍﻷﺴـﺎﺱ ﻴﻌﺘﺒـﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓـﺴﺔ‬
‫ﻜﺼﺭﺍﻉ ‪ Rivalité‬ﺃﻱ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻷﻓﻀل ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭ ﺍﻟﺴﻌﺭ‪ ،‬ﻤﻥ ﺍﺠل ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺃﻤﺜل ﻟﻠﻤـﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ‪.‬‬
‫ﻭﻫﻜﺫﺍ ﻴﻨﺘﻘل ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻤﻥ ﻜﻭﻨﻬﺎ ﺤﺎﻟﺔ ﺃﻭ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﻟﺘـﺼﺒﺢ ﺴـﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﻜﺘـﺸﺎﻓﻴﻪ ‪Processus de‬‬
‫‪.découvert‬‬

‫‪ -4-1-1-II‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﻨﺩ ‪:Schumpeter‬‬

‫ﻴﻘﺩﻡ ‪ J.A.Schumpeter‬ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺠﺩﻴﺩ ﻓﻲ ﻓﻬﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﺍ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻀﻲ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻘﺩﻴﻤﺔ ﻭﻅﻬﻭﺭ ﺤﻠﻭل ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻜﻴﻔﺎ‪ .‬ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﻴﺘﻡ ﺘﺠﺎﻭﺯ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﻟﺘﺼﺒﺢ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫‪1‬‬
‫ﻜﺄﺩﺍﺓ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺩﺍﺌﻡ ﻟﻠﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻜﻤﺎ ﻴﺴﻤﻴﻬﺎ ‪ Schumpeter‬ﺒﺎﻟﻔﻭﻀﻰ ﺍﻟﺨﻼﻗﺔ ‪Destruction Créative‬‬
‫ﻓﻲ ﻜﺘﺎﺒﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻻﺸﺘﺭﺍﻜﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ﻟﺴﻨﺔ ‪.1942‬‬

‫ﻓﺎﻹﺒﺩﺍﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻘﺎﻭل ﻫﻲ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻟﻠﻨﻤﻭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻁﻭﻴل ﺭﻏﻡ ﺃﻨﻬـﺎ‬
‫ﺘﺅﺩﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﻘﻭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟـﺴﻭﻕ ‪ .‬ﻓﻤﻨﺎﻓـﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻭﺘﻨﻘل ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﺇﻟﻰ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻻﺤﺘﻜـﺎﺭ ﻭﺍﻟﻌﻜـﺱ‬
‫ﺒﺎﻟﻌﻜﺱ‪.‬‬

‫‪ -5-1-1-II‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﻤﺔ‪:‬‬

‫ﺃﺭﺘﻜﺯ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺠﺯﺌﻲ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻲ ﺒﺎﻷﺴﺎﺱ ﻋﻠﻰ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﻀﻌﻬﺎ ‪ Walras‬ﻭ‬
‫ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻤﻨﻁﻠﻕ ﻟﻜل ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻼﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻨﻴﻭﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ‪ .‬ﻭ ﺃﻋﺘﺒـﺭ ﻜﻨﻤـﻭﺫﺝ ﺘـﺎﻡ ﺍﻹﻨﺠـﺎﺯ‬
‫ﻨﻅﺭﻴﺎ‪.‬ﻟﻜﻥ ﻤﻨﺫ ﻤﻨﺘﺼﻑ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﺘﺎﺴﻊ ﻋﺸﺭ ﺍﺘﺠﻪ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﻴﻥ ﻟﻨﻘﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻭﺍﻋﺘﺒﺭ ﻏﻴﺭ‬
‫ﻭﺍﻗﻌﻲ ﻭﻻ ﻴﻌﻜﺱ ﺤﻘﻴﻘﺔ ﻫﻴﻜل ﺴﻭﻕ‪.‬‬

‫ﻭﻜﺎﻨﺕ ﻨﻘﻁﺔ ﺍﻻﻨﻁﻼﻗﺔ ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺨﻤﺴﺔ ﻨﻔـﺴﻬﺎ ﺍﻟﺘـﻲ ﻭﻀـﻌﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻨﻴﻭﻜﻼﺴﻴﻜﻴﻴﻥ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻓﺘﺭﺍﺽ ﺒﻁﻼﻥ ﺃﺤﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﺍﻟﺒﻘﻴﺔ ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺒﺩﺍﻴـﺔ ﻤـﻥ‬
‫ﻁﺭﻑ‪ 2A.A.Cournot‬ﺍﻟﺫﻱ ﻭﻀﻊ ﺃﺴﺱ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﻤﺔ ﻤـﻥ ﺨـﻼل ﺘﻜـﻭﻴﻥ ﺍﻟﻜﻤﻴـﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻻﺤﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﺤﺘﻜﺎﺭ ﺍﻟﻘﻠﺔ ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻌﺎﻜﺱ ﻟﻠﻤﺒﺩﺃ ﺍﻷﻭل ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻤﺔ ﺒﻭﺠﻭﺩ ﻋﺩﺩﺍ ﻜﺒﻴﺭ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﺌﻌﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻴﻥ ‪ .‬ﻭ ﻴﺭﻯ ﺃﻥ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺒﺎﺌﻊ ﻟﻠﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﻋﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺭﺒﺤﻴﺘﻬﺎ ﻭﺭﺒﺤﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ‪.‬‬

‫ﺒﻌﺩﻩ ﻴﺭﻜﺯ ﻜل ﻤﻥ ‪ 3J.Bertrand et‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻌﺭ ﺒﺩل ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﺤﻜﻡ ﺍﻟﺒﺎﺌﻊ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ‪ ،‬ﻭﻓـﻲ‬
‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﻴﻘﺩﻡ ‪ F.Y.Edgeworth‬ﺤﻼ ﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻻﺤﺘﻜﺎﺭ ﺍﻟﺜﻨﺎﺌﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻨﺤﻨﻰ ﺍﻟﻌﻘـﻭﺩ ‪.‬ﻭ ﺒﻬـﺫﻩ‬

‫‪1‬‬
‫‪-H.Mintzberg,B.Ahlstrand,J.Lampel (1999),P140‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- M.Blaug (1981), P371‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- M.Blaug (1981), P 648‬‬
‫‪50‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎت وﻣﺤﺪدات ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﻻﺕ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻴﻅﻬﺭ ﻤﺩﻯ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺴﻠﻭﻙ ﻭ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻸﻋﻭﺍﻥ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻫﻴﻜـل‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ .‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﺘﻜﻭﻥ ﻗﺩ ﺍﻨﺘﻘﻠﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻻﺤﺘﻜﺎﺭﻴـﺔ‪ .‬ﻟﻜـﻥ ﻤـﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﺭﻀﻴﺔ ﺘﺸﺎﺒﻪ ﺍﻟﺴﻠﻊ ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺭﺠـﻊ ﺍﻟﻔـﻀل ﻟﻜـل ﻤـﻥ)‪ E.H.Chamberlin (1933) et H.Hotelling(1929‬ﻟﻴـﺼل‬

‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﻴﻥ ﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺭﻓﺽ ﻓﺭﻀﻴﺔ ﺘﺸﺎﺒﻪ ﺍﻟﺴﻠﻊ‪ .‬ﻭﺘﻜﻤﻥ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ‪ Hotelling‬ﻓﻲ ﺒﺤﺙ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﻴﻥ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻤﻨﺎﻓﺫ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﺒﻴﻊ ﺴﻠﻌﻬﻡ "ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ‪ "Concurrence Spatiale‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻤﺎﻜﻥ‬
‫ﻭﺴﻌﺭ ﺒﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ‪ ،‬ﻓﺒﺘﻘﺎﺭﺏ ﺍﻟﺒﺎﺌﻌﻴﻥ ﺘﺸﺘﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﺎﻷﺴﻌﺎﺭ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻘﺘﺭﺒـﻭﻥ ﺒـﺴﻬﻭﻟﺔ ﻤـﻥ ﺯﺒـﺎﺌﻥ‬
‫ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﻡ ‪ ،‬ﻭﻋﻨﺩ ﺍﻻﺒﺘﻌﺎﺩ ﻋﻨﻬﻡ ﻴﺼﺒﺤﻭﻥ ﻴﻤﺜﻠﻭﻥ "ﺍﺤﺘﻜﺎﺭ ﻤﺤﻠﻲ" ﻭﻴﺼﻌﺏ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺏ ﻤﻥ ﺯﺒﺎﺌﻥ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﻡ‪،‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﺘﻤﻴﻴﺯ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺃﻤﺎﻜﻥ ﺘﻭﺍﺠﺩﻫﺎ‪.‬‬

‫ﺒﻌﺩﻩ ﺘﻡ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﺇﻟﻰ ﻨﻘﺽ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻟﺘﺎﻡ ﻭﺍﺴﺘﺒﺩﺍﻟﻪ ﺒﺎﻹﻋﻼﻡ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﻡ ﻟﻠﻤﺸﺘﺭﻱ ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺒﺩﺍﻴﺔ‬
‫ــ ‪Rothschild et‬‬ ‫ـﻥ)‪ Stigler(1961‬ﻭ)‪ Akerlof(1970‬ﻭ ﺍﻨﺘﻬـ‬
‫ـﺎﺀ ﺒـ‬ ‫ـل ﻤـ‬ ‫ـﺭﻑ ﻜـ‬ ‫ـﻥ ﻁـ‬ ‫ﻤـ‬
‫)‪ .Shgulz(1976‬ﻭﻴﺒﻘﻰ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﻤﺔ ﻤﺠﺎﻻ ﻤﻔﺘﻭﺤﺎ ﻟﻠﺒﺤﺙ ﺒﻌﻜﺱ ﻨﻤـﻭﺫﺝ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓـﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻤﺔ‪ .‬ﻭﺤﺩﻴﺜﺎ ﺘﻡ ﺇﺩﺨﺎل ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻷﻟﻌﺎﺏ ‪ Théorie des Jeux‬ﻟﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻻﺤﺘﻜﺎﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -2-1-II‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪:‬‬

‫ﻴﺘﺠﻪ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻴﺎﺭ ﺒﺸﻜل ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﻋﻤل ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﺴﻭﻕ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ‪ .‬ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻻﻨﻁﻼﻗﺔ ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﺜﻼﺜﻴﻨﺎﺕ ﺒﺎﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﺃﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘـﺴﺎﺅل ﺤـﻭل‬
‫ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ‪ Marché pertinent‬ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺸﺩﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻫـﺫﺍ ﺍﻟﻘـﺴﻡ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻕ‪ .‬ﺃﺨﺫﺕ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﺸﻜل ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺤﺩﺩﻩ)‪ E.Mason (1938‬ﻓﻲ ﺃﻁﺭﻭﺤﺘـﻪ ﺤـﻭل‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﺃﻨﻨﺎ» ﻨﻘﻭﻡ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ‬
‫ﻫﻴﻜل ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﻭﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻭ ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﻠﻴﻪ«‪.1‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺘﺭﺠﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺜﻼﺜﻴﺔ)‪ :(SCP‬ﺍﻟﻬﻴﻜـل –ﺍﻟـﺴﻠﻭﻙ‪ -‬ﺍﻷﺩﺍﺀ – ‪Structure‬‬
‫‪ Comportement - Performance‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ .(1-II‬ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤـﻭﺫﺝ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻜل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓـﻲ ﻤﺠـﺎل ﺍﻻﻗﺘـﺼﺎﺩ ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﻲ ﻤـﻥ‪ 1940‬ﺇﻟـﻰ‬
‫‪.1980‬ﻭﻜﺎﻥ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﺃﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﻟﻤﺤﺎﺭﺒﺔ ﺍﻻﺤﺘﻜﺎﺭ ﻭﺘﺸﺠﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ)‪ .(Antitrust‬ﻟﻴﻨﺘﻘل ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻌﺩ ‪ 1980‬ﻤﻥ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺇﻟﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟـﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻊ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﺠﻌل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺨﺩﻤﺔ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻜـﺭ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻜﻤﺎ ﺴﻨﺭﻯ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪.‬‬

‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﻤﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﻤﻨﻅﻭﺭﻴﻥ ﻓﻜﺭﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓـﻲ ﺇﻁـﺎﺭ ﺍﻻﻗﺘـﺼﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ .‬ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻷﻭل ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻜـل ﺘﻴـﺎﺭ‬
‫ﻓﻜﺭﻱ ﻟﻪ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻜﻤﺎ ﺴﻨﺭﻯ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻌﺩ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-J.M.Chevalier (2000),P9‬‬
‫‪51‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎت وﻣﺤﺪدات ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬
‫‪ -1 -2-1-II‬ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﻨﻤﻭﺫﺝ ‪:SCP‬‬

‫ﺃﻭل ﻤﻥ ﻭﻀﻊ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻫﻭ)‪ E.Mason(1939‬ﻭ ﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﻡ ﺘﺩﻗﻴﻘﻪ ﻤﻥ ﻁـﺭﻑ)‪Bain(1968‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻴﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪ . (1-II‬ﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺎ‪ ،‬ﻴﻌﺒﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻋﻠﻰ ﻋﻼﻗﺔ ﻨﺴﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻭﺍﺤـﺩ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ .‬ﻨﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟـﺸﻜل‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﻗﺩ ﺘﻡ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻁﻠﺏ ﻭﺍﻟﻌـﺭﺽ ﻤـﻥ ﻁـﺭﻑ )‪E.Sherere(1990‬‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻓﺤﺴﺏ ‪ J.M.Chevalier‬ﻓﺎﻥ ﻨﻘﻁﺔ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺘﻘﻊ ﻓﻲ ﺃﺴﻔل ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺤﻴﺙ ﺘﻔـﺭﺽ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﻴﻥ ﻟﻠﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻋﺎﻟﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ )ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺠـﻭﺩﺓ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺴﻌﺭ(‪ ،‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ‪ ،‬ﻓﻲ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﺘﺸﻐﻴل‪ .‬ﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﻴﺘﻡ ﺒﻠﻭﻍ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻭﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺤل ﻴﻜﻤﻥ ﺇﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺃﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﺏ ﺘﻌﺩﻴﻠـﻪ ﺃﻭ‬
‫ﺇﻟﻐﺎﺅﻩ ‪ ،‬ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺴﻭﻕ ﺨﺎﺹ ﻜﺤﺎﻟﺔ ﺍﻻﺤﺘﻜﺎﺭ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻲ ﻤﺜﻼ‪.‬‬

‫ﻴﻌﺒﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ‪،‬‬
‫ﻭﻫﻲ ﺘﻘﺎﺱ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺘﺭﻜﺯ ﺍﻟﺴﻭﻕ )ﺍﻟﻌﺭﺽ ﻭﺍﻟﻁﻠﺏ( ‪ ،‬ﺠﻭﺩﺓ ﻭﻜﺜﺎﻓﺔ ﺤﻭﺍﺠﺯ ﺍﻟـﺩﺨﻭل ‪ ،‬ﺩﺭﺠـﺔ ﺘﻤﻴـﺯ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ‪ ،‬ﺍﻟﻀﻭﺍﺒﻁ ﻭﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﺒﻘﺔ ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻓﻴﻌﺒﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ‬
‫ﺨﻴﺎﺭﺍﺘﻬﺎ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻭﻗﻊ ‪ ،‬ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ‪ ،‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻌﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ‪...‬ﺍﻟﺦ ﻭ‬
‫ﻜل ﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺨﻴﺎﺭﺍﺘﻬﺎ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﻓﺒﺩﻭﻥ ﺸﻙ ﺇﻥ ﺍﻷﺜﺭ ﺍﻟﺭﺠﻌﻲ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻜﻤﺎ ﻗﺩﻤﺘﻪ ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺸﻴﻜﺎﻏﻭ ﻴﺠﻌل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻲ‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻬﻡ ﺍﻟﻤﺭﺘﺩﺓ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻜﺴﺔ ﻓﻲ ﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪ . (1-II‬ﻭ ﺇﻥ ﻜﺎﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻴﻁـﺭﺡ‬
‫ﺇﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪ :‬ﻫل ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺃﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ؟ ﻓﻤﻥ ﺍﻟﻭﺍﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺼـﻌﺒﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﻜل ﻁﺭﻑ ﻴﻤﺘﻠﻙ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ‪ .‬ﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﺘﺄﺘﻲ ﺍﻟـﻀﺭﻭﺭﺓ ﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ‬
‫ﻤﻌﻤﻘﺔ ﻟﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ‪.‬‬

‫‪ -2 -2-1-II‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪:‬‬

‫ﻴﺭﺘﺒﻁ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﻴﺄﺨﺫ ﻋﺩﺓ ﻤﻌﺎﻨﻲ‪ .‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺍﺘﻔﺎﻗﻴﺎﺕ‬
‫ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺒﺎﻉ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﺴﻠﻊ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻓﻬﻭ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻌـﺭﺽ‬
‫ﻭﺍﻟﻁﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﺴﻠﻊ ‪،‬ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل‪ .‬ﻭﻴﻌﺭﻓﻪ ﻜل ﻤﻥ‪» 1Clower et Howitt‬ﻜﻤﻨﻅﻤـﺔ‬
‫ﺃﻨﺸﺌﺕ ﻭﺘﺴﻴﺭ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻷﻋﻭﺍﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻭﻓﺭﻭﻥ ﺍﻟﺘﺴﻬﻴﻼﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ‪ ،‬ﻜﺎﻷﻤﺎﻜﻥ ﻭ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﺘـﺼﺎل ‪،‬‬
‫ﺤﺘﻰ ﺘﺴﻬل ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩل ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻋﻭﺍﻥ«‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻓﻲ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻓﻬﻭ ﺃﻴﻀﺎ ﻏﻴﺭ ﻭﺍﻀﺢ ﻭﺩﻗﻴﻕ ﻓﺈﻤـﺎ ﺍﻥ ﻴﻜـﻭﻥ ﺒﺩﻻﻟـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺨﺼﻭﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﻤﻔﻬـﻭﻡ ﺃﻜﺜـﺭ ﺍﻨﺤـﺼﺎﺭ ﺃﻭ‬
‫ﻴﻌﺭﻑ ﺒﺩﻻﻟﺔ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺸﺎﺒﻬﺔ ﻭﺍﻟﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﻻﺴﺘﺒﺩﺍل ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺃﻜﺜـﺭ ﺍﺘـﺴﺎﻋﺎ ‪.‬‬
‫ﻟﺘﺠﺎﻭﺯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺔ ﻴﻘﺘﺭﺡ ‪ 2Tirole‬ﺒﺄﻥ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺒﺎﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺘﻌﻤل ﻓﻴﻪ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-R.Clower,P.Howitt (1995),P25‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- J.Tirole(1993),p25‬‬
‫‪52‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎت وﻣﺤﺪدات ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ) ‪(1-II‬‬

‫ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻬﻴﻜل‪ -‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ‪ -‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪SCP‬‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻌﺭﺽ‬ ‫ﺍﻟﻁﻠﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‬ ‫ﻤﺭﻭﻨﺔ ﺍﻟﺴﻌﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‬ ‫ﻤﻌﺩل ﺍﻟﻨﻤﻭ‬
‫ﺩﻭﺭﺓ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬ ‫ﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺤﻼل‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‪/‬ﺍﻟﻭﺯﻥ‬ ‫ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‬
‫ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻤﻬﻨﺔ‬ ‫ﻁﺭﻕ ﺍﻟﺸﺭﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻨﻘﺎﺒﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻭﺴﻤﻴﺔ‬

‫ﻫﻴﺎﻜل ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‬

‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺒﺎﺌﻌﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻴﻥ‬

‫ﺘﻤﻴﻴﺯ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﺤﻭﺍﺠﺯ ﺍﻟﺩﺨﻭل‬
‫ﻫﻴﻜل ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‬
‫ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻌﻲ‬

‫ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ‬

‫ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺴﻌﺭ‬
‫ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﺍﻹﺸﻬﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬

‫ﻓﻲ ‪:‬‬ ‫ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬

‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬ ‫ƒ‬
‫ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬ ‫ƒ‬
‫ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ‬ ‫ƒ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ‬ ‫ƒ‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪J.M.Chevalier (2000),P10:‬‬
‫‪53‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎت وﻣﺤﺪدات ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬
‫ﻓﺎﻟﻬﺩﻑ ﺇﺫﺍ ﻫﻭ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﻓﺎﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺘﺘﻤﺜل‬
‫ﻓﻲ ‪:‬ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺠﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ‪ ،‬ﺘﻘﺴﻴﻡ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ‪ ،‬ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﻭﺍﻟﺨﺭﻭﺝ ‪ ،‬ﺩﺭﺠـﺔ‬
‫ﻤﻌﺎﻴﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺩﺍﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺩﺍﺨﻼﺕ ﺍﻷﻤﺎﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﻠﻔﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ‪ ،‬ﻁﺒﻴﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺨﻁﻭﺭﺓ ‪.‬‬

‫ﺘﻅﻬﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻫﻴﺎﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺍﻟﻜﻼﺴـﻴﻜﻲ ﻤـﻥ ﺨـﻼل ﻤـﺼﻔﻭﻓﺔ‬
‫‪، Stackelberg‬ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﻥ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻨﻴﻭ ﻜﻼﺴـﻴﻜﻲ ﻭﻫﻤـﺎ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓـﺴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻤـﺔ‬
‫ﻭﺍﻻﺤﺘﻜﺎﺭﻴﺔ ‪.‬ﻤﺠﻤل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﻤﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻻﺤﺘﻜﺎﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺭﻀـﻨﺎ ﻟﻬـﺎ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻨﻴﻭﻜﻼﺴﻴﻜﻲ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺍﻋﺘﻤﺩﻫﺎ ﻭﻁﻭﺭ ﻨﻤﺎﺫﺠﻬﺎ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ .‬ﻭﺘﻜﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﻤـﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴـﻴﺔ‬
‫ﻟﻼﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻲ ﻓﻲ »ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﺨﻁﻁ ﻗﺭﺍﺀﺓ ﻴﻬﺩﻑ ﻟﻠﺘﺠﺩﻴﺩ ‪،‬ﻟﺘﺭﺘﻴـﺏ ﻭﻤﻘﺎﺭﻨـﺔ ﺍﻟﻅـﻭﺍﻫﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻬﻭ ﻴﺘﺠﻪ ﻟﻤلﺀ ﻓﺭﺍﻍ ﺍﻟﻌﻠﺒﺔ ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﺀ ﻟﻼﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺠﺯﺌﻲ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟـﺴﻭﻕ«‪Furuk 1‬‬
‫‪. Ulgen‬ﻓﻤﻥ ﺒﺩﺍﻴﺔ ‪ 1970‬ﺒﺩﺃ ﺘﺠﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ ﻭﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﻻﻗﺘـﺼﺎﺩ ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﻲ ﺍﻟﺠﺩﻴـﺩ ﻭﻫـﺫﺍ‬
‫ﺒﺎﺴﺘﻌﻤﺎل ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﻤﺔ ‪ ،‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻷﻟﻌﺎﺏ ‪ ،‬ﻭﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺍﻗﺘـﺼﺎﺩ‬
‫ﺠﺯﺌﻲ ﺠﺩﻴﺩ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ) ‪( 2-II‬‬

‫ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺨﻤﺱ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﻨﺩ ‪Porter‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-F.Ulgen(2002),P07‬‬
‫‪54‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎت وﻣﺤﺪدات ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬
‫ﻭﻗﺩﻡ )‪ Baumol(1970‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺘﻨﺎﺯﻋﻲ ‪ Marché contestable‬ﻤـﺴﺎﻫﻤﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ .‬ﻭﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻪ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺘﻨﺎﺯﻋﻲ ﺍﺫﺍ ﺘﺤﻘﻘﺕ ﻓﺭﻀـﻴﺔ ﺤﺭﻴـﺔ ﺘﻨﻘـل‬
‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل‪ .‬ﻓﺎﻟﺩﺨﻭل ﻴﻜﻭﻥ ﺤﺭﺍ ﻭﺍﻟﺨﺭﻭﺝ ﻏﻴﺭ ﻤﻜﻠﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻁﻼﻕ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺃﻥ ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻁﻠﺏ ﻓﻘﻁ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺩ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻘﻁـﺎﻉ ﻭﺍﻷﺴـﻌﺎﺭ‪ .‬ﺒﻤﻌﻨـﻰ ﺃﻥ ﻫﻴﻜـل‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻻ ﻴﺘﺤﺩﺩ ﺒﻌﺩﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻷﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﻭﺍﻟﺨﺭﻭﺝ ﺒﺩﻭﻥ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﺁﻟﻴﺔ‬
‫ﺭﺩﻭﺩ ﻓﻌل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ‪.‬‬

‫ﺘﺒﺩﺃ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻲ ‪ .‬ﻓﻤﻥ ﺤﻴـﺙ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻓﻬﻭ ﻴﻀﻡ ﻜل ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﺘﺒﺭﻫﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﺍﺴﺘﺒﺩﺍﻟﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﻤﻤﻴﺯﺍﺘﻬﺎ ﺴـﻌﺭﻫﺎ‬
‫ﻭﻓﻲ ﻤﺎ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻲ ﻓﻬﻲ ﺘﺨﺹ ﺍﻟﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﺫﻱ ﺍﺨﺘﺎﺭﺘﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﻟﻌـﺭﺽ‬
‫ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻭﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﺃﻴﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻤﺘﺠﺎﻨﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻤﺎ‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﻅﻬﺭﺕ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ‪ 1M.Porter‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﻨﻤﻭﺫﺠﻪ ﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟـﺫﻱ ﺘﻭﺴـﻊ‬
‫ﻟﻴﺸﻤل ﺨﻤﺴﺔ ﻗﻭﻯ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ‪ .‬ﻓﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻪ ﻓﺈﻥ ﺸﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻻ ﺘﻜﻭﻥ ﺼـﺩﻓﺔ ﻭﻻ ﻋـﺸﻭﺍﺌﻴﺔ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺘﻌﻭﺩ ﻟﻠﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻠﻘﻁﺎﻉ‪ ،‬ﻭﺘﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻭﺤﻴـﺩ ﻟـﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓـﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺠﺩﻴﻥ ﻓﻴﻪ ‪ .‬ﻓﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻫﻲ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﺨﻤﺴﺔ ﻗﻭﻯ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻅﻬـﺭ ﻓـﻲ ﺍﻟـﺸﻜل‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ) ‪ ( 2-II‬ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺘﻬﺩﻴﺩ ﺍﻟﺩﺨﻼﺀ ﺍﻟﺠﺩﺩ‬

‫‪ .2‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺠﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‬
‫‪ .3‬ﺘﻬﺩﻴﺩ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺍﻻﺴﺘﺒﺩﺍﻟﻴﺔ‬
‫‪ .4‬ﻗﻭﺓ ﺘﻔﺎﻭﺽ ﺯﺒﺎﺌﻥ‬
‫‪ .5‬ﻗﻭﺓ ﺘﻔﺎﻭﺽ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‬

‫ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻼﺤﻅﺘﻪ ﻓﻲ ﻨﻤﻭﺫﺝ ‪ Porter‬ﺃﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺘﻡ ﺘﻭﺴﻴﻌﻪ ﻟﻴﺸﻤل ﺃﻜﺒﺭ ﻤـﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓـﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌﻠﻪ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻌﻘﻴﺩﺍ‪ .‬ﻗﺩ ﻜﺎﻥ ﺘﺭﻜﻴﺯﻩ ﻭﺍﻀﺤﺎ ﻋﻠﻰ ﻨﻤﻭﺫﺝ ‪ ،SCP‬ﻓﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻪ ﻓﺈﻥ »ﺍﻟﺘﺤﻠﻴـل‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻲ ﻫﻭ ﺍﻟﺴﻨﺩ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻷﻱ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺇﺯﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﻓﻲ ﻨﻔـﺱ ﺍﻟﻭﻗـﺕ ﺤﺠـﺭ‬
‫ﺍﻟﺯﺍﻭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻜل ﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ«‪ .2‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻴﺅﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗـﺎﺕ ﺒـﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜـل‬
‫ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺨﻤﺱ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺩ ﺸﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ‪،‬ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻴﻭﺍﺠﻪ ﻨﻔﺱ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﺠﻬﺕ ﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ‪.SCP‬‬

‫ﻭﻴﺭﻯ ‪ 3Porter‬ﺒﺄﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﺘﺤﻠﻴل ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬
‫‪ .2‬ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪ .3‬ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‬
‫‪ .4‬ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﻨﻘﺎﻁ ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ‬

‫‪1‬‬
‫‪-M.Porter (1990),P6‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- M.Porter (1990),P5‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- M.Porter (1990),P54‬‬
‫‪55‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎت وﻣﺤﺪدات ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬
‫ﻭ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻜﻭﺤﺩﺓ ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺨﻤﺱ ﺘﻤﺜل ﻓﻘﻁ ﺇﻁـﺎﺭﺍ ﻟﺘﺤﻠﻴـل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓـﺴﺔ ﻟﻜـل‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ .‬ﻟﻜﻥ ﻻﺤﻅ ‪ 1Porter‬ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺒﺎﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺭﻏﻡ ﺍﻻﻨﺘﻤـﺎﺀ ﻟﻠـﻨﻔﺱ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﺍﺘﺠﻪ ﺇﻟﻰ ﺘﻌﻤﻴﻕ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻲ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻘﻁـﺎﻉ ﻭﺍﺴـﺘﺨﻠﺹ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻁـﺎﻉ ﻴـﻀﻡ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺒﻊ ﻨﻔﺱ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻤﺘﻘﺎﺭﺒﺔ‪ ،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻭﺍﺤﺩﺓ ﺃﻭ ﻋﺩﺩ ﻗﻠﻴل ﻭﺃﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻷﻓﻭﺍﺝ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪. Groupes stratégiques‬‬

‫ﻓﻭﺠﻭﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻓﻭﺍﺝ ﻴﻀﺎﻋﻑ ﻤﻥ ﺸﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻭﻴﺨﻔﺽ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ‪ .Porter‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﻌﺘﺒﺭ ﺍﻷﻓﻭﺍﺝ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻜﺄﺩﺍﺓ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻫﻴﻜـل‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ‪ .‬ﻴﺒﺩﻭ ﻭﺍﻀﺤﺎ ﺃﻥ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓـﺴﺔ ﻋﻨـﺩ ‪Porter‬‬
‫ﻴﺭﻜﺯ ﺒﺎﻷﺴﺎﺱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ )ﻓﺭﻀﻴﺔ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﺴﺎﻜﻥ( ﻭﻴﻬﻤل ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻭﺍﺠﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻗﻁﺎﻉ‪ ،‬ﻭﻤﻨﻪ ﻓﻲ ﺃﺴﻭﺍﻕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ‪.‬‬

‫ﻴﺘﻌﺎﺭﺽ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻁﺭﺡ ﻭﻨﻅﺭﻴﺔ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻷﺴـﻭﺍﻕ ﺍﻟﻤﺘﻌـﺩﺩﺓ‪ Concurrence Multipoint 2‬ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﻭﻀﻊ ﻓﺭﻀﻴﺎﺘﻬﺎ ‪ C.Edwards 1955‬ﻭﻁﻭﺭﻫﺎ ﻜل ﻤـﻥ ‪ Winston et Beanheim 1996‬ﺤﻴـﺙ‬
‫ﻴﻌﺘﺒﺭﻭﻥ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺇﻗﺭﺍﺭ ﺒﺎﻨﺨﻔﺎﺽ ﺸﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻨﺩ ﻭﺠﻭﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺴﻭﻕ‪،‬ﻭﺃﻁﻠﻕ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪.Mutual Forbearance‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﺠﻪ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻔﺎﻫﻡ ‪ Collusion‬ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﺒﻘﺎﺀ ﺍﻷﺴـﻌﺎﺭ‬
‫ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﺍﻫﺎ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﺒﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﺘﻨﺎﻓﺱ ﺸﺩﻴﺩ ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻔﺎﻫﻡ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﻠﺘﻘﺎﺭﺏ ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻤـﻥ ﺍﺠـل ﺍﻟﺘﻌـﺎﺭﻑ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺨﺼﻭﺼﻴﺎﺕ ﻴﻌﻅﻬﻡ ﺍﻟﺒﻌﺽ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﻠﺩﻓﺎﻉ ﻭﺍﻟﻬﺠﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺎﻭﺭﺍﺕ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻟـﺒﻌﺽ‪.‬‬
‫ﻷﻥ ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﻤﻥ ﺭﺒﺢ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺴﻭﻕ ﻭﺍﺤﺩ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻴﻀﺎ ﺘﺤﻘﻴﻘـﻪ ﻋﻠـﻰ ﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺴـﻭﺍﻕ‬
‫ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬

‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻭﺴﻊ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻟﺘﺸﻤل ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻅـل ﻤـﺎ ﻴـﺴﻤﻰ ﺒﺎﻟﻌﻭﻟﻤـﺔ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻤﻨﺫ ﺒﺩﺍﻴﺔ ‪ .1980‬ﻓﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻫﻲ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﺘﻭﺴﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﺤﻭ ﻤﺤـﻭﺭﻴﻥ ﻤﺘـﻭﺍﺯﻴﻴﻥ‪:‬‬
‫ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻭل ﺒﺎﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﺃﻴﻥ ﺘﺘﺠﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻭﺍﻟﺘﻤﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺭﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻓﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﺸﺒﻜﺎﺕ ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺒﻌﺩ ﻗﺎﺭﻱ ﻭﻋﺎﻟﻤﻲ‪.‬‬

‫ﻭﺒﺎﻻﻨﺘﻘﺎل ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﻔﻀﺎﺌﻲ ﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻴﺘﺠﻪ ‪ 3A.Bienayme‬ﺇﻟﻰ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺯﻤﻨـﻲ‬
‫ﻓﻲ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﻁﻭﻴل‪ .‬ﻭﻴﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻋﺎﻤل ﺍﻟﺯﻤﻥ ﻴﻀﺎﻋﻑ ﻓـﻲ ﺸـﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻟﺘﺘﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ‪ Hypercompétition‬ﻭﺍﻟﺘـﻲ ﻴﻌﺭﻓﻬـﺎ ﺒـﺎﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟـﺫﻱ ﻴﺘﻤﻴـﺯ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺸﺭﺴﺔ ﻭﺍﻟﺴﺭﻴﻌﺔ ﻭﺃﻴﻥ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﺘﺤﺭﻙ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﻻﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﻀﺎﺀ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺱ ‪.‬ﻜﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﻔﺎﺌﻕ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺒﺸﻜل ﺃﺴﺎﺴـﻲ‬
‫ﻭ ﻴﺴﻌﻰ ﻜل ﻤﻨﺎﻓﺱ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻟﻪ ﺍﻷﺴﺒﻘﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ "ﺍﻟﻬﺠﻭﻡ ﺃﺤﺴﻥ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﻠﺩﻓﺎﻉ" ‪.‬‬

‫‪ -3 -2-1-II‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪:‬‬

‫ﻴﻤﺜل ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻓﻲ ﻓﻬﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﻴﺤﺩﺩ ﺸـﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓـﺴﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻌﺭﻀﻨﺎ ﻟﻪ ﺴﺎﺒﻘﺎ‪.‬ﻓﺎﻟﻬﻴﻜل ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻜﻤﺘﻐﻴﺭ ﺨﺎﺭﺠﻲ ﺃﻤﺎ ﺍﻟـﺴﻠﻭﻙ‬

‫‪1‬‬
‫‪- M.Porter (1990),P142‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-F.Bensebaa (2001),P4‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- A.Bienayme (1998),P146‬‬
‫‪56‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎت وﻣﺤﺪدات ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬
‫ﻓﻴﻌﺘﺒﺭ ﻜﻤﺘﻐﻴﺭ ﺩﺍﺨﻠﻲ ﻨﺎﺘﺞ ﻋﻥ ﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﻭ ﺃﻓﻌـﺎل ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ‪ .‬ﻭﻗـﺩ ﺃﻫﻤﻠـﺕ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻴـل ﺍﻟﻜﻼﺴـﻴﻜﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﻴﻭﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ‪ ،‬ﻭﺃﻋﻁﺘﻪ ﻤﺩﺭﺴﺔ ﻫﺎﺭﻓﺎﺭﺩ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻨﻤﻭﺫﺠﻬﺎ ‪ . SCP‬ﺃﻤﺎ ﻤﺩﺭﺴﺔ‬
‫ﺸﻴﻜﺎﻏﻭ ﻓﻘﺩ ﺃﻋﻁﺘﻪ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻭﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺤﺎﺴﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺸﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺭﺃﻴﻨﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﻓﻘﺩ ﺘﺠﺎﻫﻠﺕ ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻤﺔ ﻭﺍﻻﺤﺘﻜﺎﺭ ﺩﻭﺭ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻋﻭﺍﻥ ﻓـﻲ ﺘﺤﺩﻴـﺩ‬
‫ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ .‬ﻓﻤﻨﺫ ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻨﻼﺤﻅ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺴﺎﺅل ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻻﻗﺘـﺼﺎﺩﻴﻴﻥ ﺤـﻭل‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻤﻥ ﻤﻨﻅﻭﺭ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﻫـﺫﺍ ﺍﻷﺴـﺎﺱ‬
‫ﻜﺎﻨﺕ ﻫﻨﺎﻙ ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻻﺤﺘﻜﺎﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺎﻭﻟﺕ ﺇﻥ ﺘﻌﻴﺩ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﻤﺠﻤـل ﻓﺭﻀـﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓـﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻤﺔ‪ .‬ﻭﺒﺎﻟﺨﺼﻭﺹ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﻤل ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻭ ﺍﻋﺘﺒﺭ ‪ ،‬ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺱ ﺍﻻﺤﺘﻜﺎﺭﻴـﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩل ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻋﻭﺍﻥ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﻜل ﻫﻴﺎﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺭﻀﻨﺎ ﻟﻬﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ‪ .‬ﻓﻜل‬
‫ﺴﻠﻭﻙ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻠﻰ ﻓﻌل ﺇﺯﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﺎﺒﻠﻪ ﺭﺩ ﻓﻌل ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻤﻤﺎ ﻴﺸﻜل‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻷﺸﻜﺎل‪ .‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺼﻬﺎ ﻓﻲ ﺤﺴﺏ‪ 1Bienayme‬ﻓﻲ‬
‫ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺃﺸﻜﺎل ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻭﻫﻲ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻭﻗﻊ ﺇﺯﺍﺀ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﻴﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ؛‬

‫‪ -2‬ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﺤﺘﻜﺎﺭ ﺍﻟﻘﻠﺔ ﺒﺎﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﺤﻭﺍﺠﺯ ﺍﻟﺩﺨﻭل؛‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﻔﺎﺌﻕ ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﻜﺘﺴﺒﺔ ﻭﺴﺭﻋﺔ ﺍﻟﻔﻌل ﻭﺭﺩ ﺍﻟﻔﻌل ؛‬
‫‪ -4‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻜﻌﻨﺼﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻷﺠل ﻏﻴﺭ ﻤﺤﺩﺩ‬

‫ﻓﻬﺫﻩ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺯﺝ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻋﻠﻰ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺎ‪ ،‬ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺠﻬـﺔ ‪Affrontement‬‬
‫ﻭﻤﻔﻬـﻭﻡ ﺍﻟﺘﻌـﺎﻭﻥ ‪، Coopération‬ﻟـﺫﺍ ﻴﻘﺘـﺭﺡ ‪ 2G. Koenig‬ﺘﺠـﺎﻭﺯ ﻫـﺫﺍ ﺍﻟﺘﻘـﺴﻴﻡ ﻭﺍﺴـﺘﺒﺩﺍﻟﻪ‬
‫ﺒﺎﻟﺜﻼﺜﻴﺔ‪:‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ‪ -‬ﺍﻻﺠﺘﻨﺎﺏ‪ – Evitement‬ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(3-II‬‬

‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ‪ Rivalité/Affrontement‬ﻜﺘﻌﺒﻴﺭ ﻁﺒﻴﻌﻲ ﻋﻠﻰ ﻓﻜﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﻜﺴﻠﻭﻙ ﺘﻨﺎﻓـﺴﻲ‬

‫ﺘﺒﻨﺘﻪ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﺫﻜﺭ)ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻻﺤﺘﻜﺎﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﺘﻨﺎﺯﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺩﺭﺴـﺔ‬
‫ﺸﻴﻜﺎﻏﻭ(‪.‬ﻭ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻜﻭﺤﺩﺍﺕ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﺍﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻤﺜـل ﻁﻤـﻭﺤﻬﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴـﻲ ﻓـﻲ‬
‫»ﺇﺒﻌﺎﺩ ﺃﻜﺒﺭ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﻡ ﺍﻟﻤﺭﺘﻘﺒﻴﻥ‪ ،‬ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻤﺘﻔﺭﺩﻴﻥ ﺒﺈﺸﺒﺎﻉ ﺯﺒـﺎﺌﻨﻬﻡ‪.‬ﻭﺒﺎﻋﺘﺒـﺎﺭ ﺃﻥ ﻜـل‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻟﻬﻡ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻁﻤﻭﺡ ﺤﻴﺙ ﻴﺤﺎﻓﻅ ﻜل ﻁﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺫﺭ ﻭﺍﻟﻌﺩﻭﺍﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﻴﺘﺤـﻭل‬
‫ﻁﻤﻭﺡ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻟﻴﺼﺒﺢ ﺍﺤﺘﻜﺎﺭﺍ ﻭﺭﻏﺒﺔ ﻟﺘﺠﻨﺏ ﺍﻹﺨﻔﺎﻕ ﺒﻌﺩﻡ ﺘﺤﻘﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﻤﻭﺤﺎﺕ«‪.3‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- A.Bienayme (1998),P130‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-G. Koenig (1990),P160‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- A.Bienayme (1998),P130‬‬
‫‪57‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎت وﻣﺤﺪدات ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬

‫اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﻲ رﻗﻢ )‪(3-II‬‬

‫اﻷﺑﻌﺎد اﻟﺜﻼﺛﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ‬

‫ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺏ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻲ‬ ‫ﺍﻻﺒﺘﻌﺎﺩ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻲ‬

‫اﻟﺘﻌﺎون‪/‬اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ‬

‫ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ‬ ‫ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ‬ ‫ﺍﻻﺠﺘﻨﺎﺏ‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪S.Liarte(2006),P04:‬‬

‫ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺍﻀﺢ ﻓﻲ ﺤﺎل ﺍﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺒﺘﻌﺎﺩ ﻜﻠﻲ ﻋﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻻﺘﻔﺎﻕ‪ ،‬ﻓﻜل ﻁﺭﻑ ﻴﺒﺤﺙ‬
‫ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺨﺭ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻌﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪ ...،‬ﻭﺘﺄﺨﺫ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺠﻬـﺔ ﻋـﺩﺓ ﺃﺸـﻜﺎل‪،‬‬
‫ﻭﺒﻤﻘﺎﺭﺒﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻌﺴﻜﺭﻱ ﻴﺴﺘﺨﻠﺹ ‪ 1 Koenig‬ﻋﺩﺓ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻜﻤﺎ ﺘﻅﻬﺭ ﻓـﻲ ﺍﻟﺠـﺩﻭل‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(1-II‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(1-II‬‬

‫ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ‬
‫ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭ‬ ‫ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻊ‬ ‫ﺍﻹﻜﺭﺍﻩ‬ ‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻘﻭﺓ‬

‫ﺍﻟﺩﻓﺎﻉ‬ ‫ﻋﺩﻭﺍﻨﻲ‪/‬ﻫﺠﻭﻤﻲ‬ ‫ﺤﻘﻴﻘﻲ‬

‫ﺍﻟﺭﺩﻉ‬ ‫ﺍﻹﻗﻨﺎﻉ‬ ‫ﺍﻓﺘﺭﺍﻀﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪G.Koenig (1990),P170:‬‬

‫ﻴﻬﺩﻑ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻻﻓﺘﺭﺍﻀﻲ ﻟﻠﻘﻭﺓ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻓﻲ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻓﻘـﻁ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺇﺸﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻹﻜﺭﺍﻩ ﻓﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻨﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﻨـﻊ‬
‫ﻓﻬﻭ ﺇﻗﺼﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭ ﻟﻠﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﺭﻙ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- G. Koenig (1996),P170‬‬
‫‪58‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎت وﻣﺤﺪدات ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬
‫ﺘﺩﻓﻊ ﻋﺩﻡ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻻﺠﺘﻨﺎﺏ‪.‬ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻫـﻭ‬
‫ﺍﻻﺒﺘﻌﺎﺩ ﻭﺍﻻﻨﻌﺯﺍل ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻗﺩﺭ ﺍﻹﻤﻜﺎﻥ ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻤﻌﺎﻜﺴﺔ ﺘﻤﺎﻤﺎ ﻟﻤﻔﻬـﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘـﺭﺍﺏ ﺍﻟـﺫﻱ‬
‫ﻴﻘﺘﻀﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺠﻪ‪ .‬ﻭﻴﺴﻤﺢ ﺘﺠﻨﺏ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ »ﺍﻟﺨﺭﻭﺝ ﻤﻥ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﺤﺸﺩ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒـﺭﻭﺯ ﻤـﻥ ﺒﻴـﻨﻬﻡ‬
‫ﺒﺄﺴﻠﻭﺏ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻬﺎ ﺒﺘﻘﻠﻴﺹ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻗﻭﺓ ﺴﻭﻗﻴﺔ‪ .‬ﺒﺎﺨﺘﺼﺎﺭ ﺍﻻﻨﻌﺯﺍل ﻤﻥ ﺍﺠل ﺍﻟﺒﻘـﺎﺀ ﺒﺫﺍﺘـﻪ‬
‫‪1‬‬
‫ﻭﺇﺯﺍﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ«‬

‫ﻟﻜﻥ ﺘﺘﻨﻭﻉ ﻭﺘﺨﺘﻠﻑ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻻﺠﺘﻨﺎﺏ ﻷﻨﻬﺎ ﺴﻠﻭﻙ ﻤﺅﻗﺕ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻴـﻪ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻤـﺩﻯ‬
‫ﺍﻟﻁﻭﻴل ‪ .‬ﻭﻴﻌﺒﺭ ‪ Koenig‬ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺒﺎﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺒﺎﻻﺨﺘﻼﻑ ‪ Distinction‬ﻜﻡ ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪ ، (3-II‬ﻭﻓﻴﻬﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﺭﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺘﻔﺭﺩ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺯﺒﻭﻥ ﻤﻤﺎ ﻴﻀﻔﻲ ﻁـﺎﺒﻊ ﺍﻻﺤﺘﻜـﺎﺭ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﺴﺘﻐل ﺤﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤـﻥ ﻤﻤﺎﺭﺴـﺔ‬
‫ﺍﻻﺤﺘﻜﺎﺭ ﻟﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﻭﺘﺠﻨﺏ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﺇﻟﻰ ﻤﻜﺎﻥ ﺠﻐﺭﺍﻓﻲ ﺁﺨﺭ) ﺴﻭﻕ ﺁﺨﺭ( ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺘﺭﻜﻴـﺯ‬
‫ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺤﺘﻰ ﺘﻌﻅﻡ ﻤﻥ ﺤـﺼﺘﻬﺎ ﺍﻟـﺴﻭﻗﻴﺔ ‪.‬ﻭﻴـﺭﻯ ‪ 2Brechete‬ﺃﻥ ﻫﻨـﺎ ﻙ‬
‫ﺃﺴﻠﻭﺒﻴﻥ ﻟﺘﺠﻨﺏ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﻫﻤﺎ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﻜﺎﻥ ﻤﻨﻌﺯل ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺨﻔﺽ ﻤﻥ ﺍﻟـﻀﻐﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓـﺴﻲ‪،‬‬
‫ﻭﺒﺎﻷﺨﺹ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻌﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻴﻨﺘﻔﻲ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺘﻤﺎﻤﺎ؛‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻤﻨﻊ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻹﻗﻨﺎﻉ ﺃﻭ ﺍﻟﺭﺩﻉ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﻓﻲ ﻨﺯﺍﻉ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﻥ‬
‫ﺃﺠل ﺒﻨﺎﺀ ﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﻡ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﺠﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﺭﺼﺎ ﻤﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺠﻨﺏ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓـﺴﺔ ﺇﻟـﻰ ﺍﻟﺘﻔـﺎﻫﻡ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓـﻕ‬
‫‪ Entente/Collusion‬ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﺒﺘﻌﺎﺩ ﻋﻨﻬﻡ ﻟﻸﺒﺩ‪ .‬ﻭﻴﺼﺒﺢ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻌﺘﻤﺩﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﺘﺼل ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﺸﻜﺎﻟﻪ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻥ ﻋﻤﻭﺩﻴﺎ‬
‫ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻨﺩﻤﺎﺝ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﺃﻓﻘﻴﺎ ﻭﻴﺨﺹ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ‪.‬‬

‫ﻴﺼﻌﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻤﺤﺩﺩ ﻟﻤﺼﻁﻠﺢ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﻻ ﺤﺘﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ‪،‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﻨﺠﺩ ﻋﺩﺓ ﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ) ﺘﺤﺎﻟﻑ ‪ ،‬ﺘﻌﺎﻭﻥ ‪ ،‬ﺘﻌﺎﻗﺩ ‪ ،‬ﻭﻓﺎﻕ ‪ ،‬ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺘﺒﺎﺩﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﺘﻜﺘل‪ ،‬ﺍﻨﺩﻤﺎﺝ( ‪ .‬ﻭﻓﻲ‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻗﺎﻡ ﺒﻬﺎ ‪ 3F.Blanchot‬ﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﺜﻼﺙ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻟﻠﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﺸﻜﺎل ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ‬
‫ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺤﺩﺩ ﺒﻤﺩﻯ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻜل ﻁﺭﻑ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺃﻭ ﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﻭﺍﻟﺤـﺼﻭل‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺸﺘﺭﺍﻙ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻁﺭﻓﻴﻥ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻁﺭﻓﻴﻥ؛‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺯﻤﻨﻲ ﻟﻼﺸﺘﺭﺍﻙ ﻭﻤﺩﻯ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺍﻻﺘﻔﺎﻗﻴﺎﺕ ﻭ ﻤﺩﻯ ﺘﺠﺩﻴﺩﻫﺎ؛‬
‫‪ .3‬ﻨﻤﻁ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻫل ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻓﻘـﻁ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺒﻨﻭﺩ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﻟﺘﺄﺨﺫ ﻁﺎﺒﻊ ﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻲ؟ ﺃﻭ ﺘﻜﻴﻑ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻌﺩﻴل ﺍﻻﺘﻔﺎﻗﻴﺎﺕ ﺒﻤـﺎ ﻴﺘﻨﺎﺴـﺏ ﺍﻟﻅـﺭﻭﻑ‬
‫ﺍﻟﻁﺎﺭﺌﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- A.Bienayme (1998),P129‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-J.P.Brechet (1996),P185‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- F.Blanchot(1996),P7-10‬‬
‫‪59‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎت وﻣﺤﺪدات ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬
‫ﻓﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺜﻼﺙ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺼﻨﻴﻑ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﺘﻔﺎﻗﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ‪ .‬ﻭﻋﻠﻰ ﻫـﺫﺍ ﺍﻷﺴـﺎﺱ ﻓـﺈﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻴﻬﺩﻑ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺭﺒﺤﻴﺔ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻻ ﺘﻤﻠﻜﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ .‬ﻭﺤﺴﺏ‪ 1G.B.Richardson‬ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻤﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨـﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘـﺸﺎﺒﻬﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﺹ ﻜل ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﻥ ﺴـﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﻹﻨﺘـﺎﺝ ‪ .‬ﻭﻤﻨـﻪ‬
‫ﻴﺴﺘﺨﻠﺹ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻟﻜﻥ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺸﺎﺒﻬﺔ ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺇﺫﺍ‬
‫ﻜﺎﻨﺕ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻭ ﻤﺘﺸﺎﺒﻬﺔ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺨﺘﺎﺭ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴـﺭ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨـﺕ ﻏﻴـﺭ‬
‫ﻤﺘﺸﺎﺒﻬﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﺃﻤﺎﻡ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﻨﺸﺎﻁ ﺠﺩﻴﺩ ﺁﺨﺭ ﻭﺃﺴﻭﺍﻕ ﺃﺨﺭﻯ‪.‬ﻓـﺭﻏﻡ ﺘﺭﻜﻴـﺯ‪Richardson‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ ﻓﻘﻁ ﻭﺘﻔﻀﻴل ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺴﺎﻜﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻟﻜﻨﻪ ﺍﺴﺘﻁﺎﻉ ﺃﻥ ﻴﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻜﻔـﺎﺀﺓ‬
‫ﻭﺸﻜل ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﺠﻪ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﺍﻟﺸﻤﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻓﺒﻌﺩ ﺍﻟﻌﺭﺽ‪ ،‬ﻭﺒﺸﻜل ﻭﺍﺴﻊ‪ ،‬ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺜﻼﺜﻴﺔ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ‪ -‬ﺍﺠﺘﻨﺎﺏ‪ -‬ﺘﻌﺎﻭﻥ ﻴﻤﻜﻨﻨـﺎ ﺃﻥ ﻨﺘـﺴﺎﺀل ﻜﻤـﺎ‬
‫ﺘﺴﺎﺀل ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ‪ Bienayme,Nalebuffe & Brandenburger‬ﻫل ﻓﻜﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺘﺘﻌﺎﺭﺽ‬
‫ﻤﻊ ﻓﻜﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ؟ ﻴﻨﻔﻲ ‪ 2Bienayme‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﺽ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻫﻭ ﺃﺤـﺩ ﺃﺸـﻜﺎل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓـﺴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻜﺱ ﺼﺤﻴﺢ ‪ .‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﻟﻡ ﻴﺘﻡ ﺇﺩﺭﺍﺠﻪ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺇﻻ ﻓﻲ ﻭﻗﺕ ﻗﺭﻴـﺏ ﻷﻥ ﺍﻟﻔـﺼل‬
‫‪3‬‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻜﺎﻥ ﻫﻭ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺠﻌـل‪Nalebuffe & Brandenburger‬‬
‫ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻠﻰ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﻤﺯﺝ ﺒﻴﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻨﻴﺔ ﺒﻤـﺼﻁﻠﺢ ‪ . Coopétition‬ﻓﺎﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ‬
‫ﻤﻠﺯﻤﺔ ﺇﺫﺍ ﺒﺎﻋﺘﻤﺎﺩ ﺴﻠﻭﻙ ﻤﺘﻌﺎﺭﺽ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﻤﺤﻴﻁ ﻋﺎﻟﻲ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺃﻭ ﻀﺩ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪ .‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻴﺒﺩﻭ ﻭﺍﻀﺤﺎ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺘﺩﺍﺨل ﻭﺍﻟﺘﺭﺍﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻌـﺎﻭﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻭﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻔﺼل ﺒﻴﻨﻬﻡ ‪.‬‬

‫‪ -3-1-II‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪:‬‬

‫‪ -1-3-1-II‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‪:‬‬

‫ﻴﻤﺜل ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻨﻘﻁ ﺍﻨﻁﻼﻕ ﺃﻱ ﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻻﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺴﻪ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴـﺩ ﺍﻟﺨﻴـﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺸﺩﺓ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ‪ .‬ﻭﻟﻘـﺩ ﺴـﺎﻫﻤﺕ ﻨﻅﺭﻴـﺔ ﺇﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻋﺩﺓ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺘﻌﺩﺩ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﺼﻌﺏ ﺘﻭﺤﻴﺩ ﺩﻻﻻﺘﻬﺎ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺇﻁﺎﺭ ﻭﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓـﺴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﻤﻌـﺎ ﻏﻴـﺭ‬
‫ﻤﺴﺘﻘﺭﻴﻥ)ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻋﺩﺓ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ(‪.‬‬

‫ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪،‬ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺇﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻜﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪ ،‬ﻤﺤﻔﻅﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ‪ ،‬ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻻﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺤﺭﻓﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺯﻭﺝ ﻤﻨﺘﺞ‪-‬ﺴﻭﻕ‪ ،‬ﺍﻷﻓﻭﺍﺝ ‪ .‬ﻭﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﺭﺠﻊ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻓﻲ ﻜـﻭﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﺤـﻭﺙ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﺤﻭل ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻋﻠﻴﻪ » ﻴﻜـﻭﻥ ﺘﻐﻴـﺭ ﺍﻟـﺴﻠﻭﻙ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﺘﺎﺒﻊ ﻟﻠﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻭﻓﻲ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ «‪.4‬‬

‫ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻓﻘﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴـﻴﻴﻥ ﻭﻫﻤـﺎ ﺍﻷﻓـﻕ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻓﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻜـﺎﻥ ﺘﺭﻜﻴـﺯ‬
‫ﺍﻟﻤﻔﻜﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻓﻕ ﺍﻷﻭل ﻤﻨﺫ ﻨﺸﺄﺓ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺤﺘﻰ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﺘـﺴﻌﻴﻨﺎﺕ‪ .‬ﻓﻔـﻲ‬

‫‪1‬‬
‫‪- Dans: O.Grosse (2000),P17‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- A.Bienayme (1998),P130‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- Dans :E.Pellegrie-Boucher (2006),P1‬‬
‫‪4‬‬
‫‪- F.Bensebaa (2000),P21‬‬
‫‪60‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎت وﻣﺤﺪدات ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻋﺘﺒﺭﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ »ﻜﻤﺤﻔﻅﺔ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﻐﻼﻟﻬﺎ ﺒﺩﻻﻟﺔ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﻤﺤـﻴﻁ«‪ 1‬ﺇﺫﺍ ﺍﻋﺘﺒـﺭﺕ‬
‫ﻤﺤﻔﻅﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻜﻤﺠﺎل ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻓﻐﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻭ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺍﻋﺘﻤﺩﺘﻪ ﻨﻅﺭﻴﺔ‬
‫ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ‪ .Porter‬ﺤﻴﺙ ﻴﻌﺭﻑ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺒﺄﻨـﻪ »ﻴﺘﻜـﻭﻥ ﻤـﻥ ﻤﺠﻤـﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺘﺞ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻻﺴﺘﺒﺩﺍل ﺒﺸﻜل ﻀﻴﻕ«‪ .2‬ﻟﻜﻥ ‪ Porter‬ﻻ ﻴﻌﻁـﻲ ﺃﻫﻤﻴـﺔ ﻜﺒﻴـﺭﺓ‬
‫ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻷﻨﻪ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ »ﺘﺘﺠﺎﻭﺯ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓـﺴﺔ ﺒـﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ«‪ 3‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻪ ﻴﻤﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻭﺘﻌﺭﻴﻑ ﻗﻁـﺎﻉ ﺍﻟﻨـﺸﺎﻁ‪،‬‬
‫ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻘﻠل ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺇﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﻭﻀﻊ ﺤﺩﻭﺩ ﻟﻠﻘﻁﺎﻉ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻻﺼﻁﻼﺤﻲ ﻟﻠﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻫﻭ ﺍﻟﻔﻥ ﺍﻟﻌﺴﻜﺭﻱ ﻭﻫﻭ ﺍﺴﺘﺒﺩﺍل ﻟﻠﻤﺼﻁﻠﺢ ﺍﻟﻌﺴﻜﺭﻱ "ﻤﻴﺩﺍﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻜــﺔ" ‪ .Champ de bataille‬ﻭﻴﻌــﺭﻑ ﺍﻟﻤﺠــﺎل ﺍﻟﺘﻨﺎﻓــﺴﻲ ﻋﻠــﻰ ﺃﻨــﻪ »ﻴﻤﺜــل‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ)ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪،‬ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‪،‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‪ (...،‬ﺍﻟﺫﻱ ﺒﻌﺒﺭ ﻓﻴـﻪ ﺍﻟﻤﻤﺜﻠـﻴﻥ)ﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ‪،‬ﺸﺒﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ‪،‬ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ( ﻋﻠﻰ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﺍﻩ ﻴﺘﻡ ﻭﻀﻊ ﻭﻓﻬـﻡ ﺍﻟﻤـﺸﺎﺭﻴﻊ‬
‫‪4‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ «‬

‫ﻨﺴﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺫﻟﻙ ﺍﻥ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻴﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻤﺜﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺘﻠﻜﻬﺎ‬
‫ﻜل ﻤﻤﺜل ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪ .‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﻓﻬﻭ ﻴﺠﻤﻊ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻭ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬ﻟﻜﻥ ﺤـﺩﻭﺩ‬
‫ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﻤﺩﻯ ﺘﻭﺴﻊ ﺃﻭ ﺘﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﻜﻤﺎ ﻴﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴـﺎﻨﻲ ﺭﻗـﻡ‬
‫)‪ (4-II‬ﺤﻴﺙ ﻴﻅﻬﺭ ﻤﺩﻯ ﺍﺘﺴﺎﻉ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜـل ﺍﻟﻘﻁـﺎﻉ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺸﻌﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺭﺍﺒﻁﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻤﻅﺎﻫﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴـﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴـﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﺩﻑ ﻹﻨﺘﺎﺝ ﺴﻠﻌﺔ ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﻜﺎﻥ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻨﺼﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻭﺒـﺎﻷﺨﺹ‬
‫ﺩﺍﺨل ﺍﻷﻓﻭﺍﺝ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺔ ﻟﻠﻘﻁﺎﻉ‪.‬‬

‫ﻅﻬﺭﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺒﻌﻴﻨﺎﺕ‬
‫ﺤﻴﺙ ﻟﻡ ﺘﻜﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻌﺯﻭﻟﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‪ ،‬ﺒل ﺠﺯﺀ ﻤﻨﻪ ﻟﻬﺎ ﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﻗﻭﻯ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓـﺴﺔ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘـﺩﻓﻌﻬﺎ‬
‫ﻟﻼﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻨﻘﺎﻁ ﻗﻭﺘﻬﺎ ﻭﺍﺴﺘﻐﻼل ﻗﻭﺓ ﺠﺫﺏ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ)ﺍﻟﻘﺴﻡ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ(‪ .‬ﻓﺄﺼﺒﺢ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‬
‫ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻤﺤﻔﻅﺔ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻅﻡ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ DAS‬ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﺠﺎﻨـﺴﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- J.P.Helfer ,M.Kalika,J.Orsen (2002),P63‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- M.Porter (1990),P05‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- M.Porter (1990),P36‬‬
‫‪4‬‬
‫‪- J.P.Brechet (1996),221‬‬
‫‪61‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎت وﻣﺤﺪدات ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (4-II‬ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‬

‫ﺍﻟﺸﻌﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﺸﻌﺒﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺸﻌﺒﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫ﻨﺤﻭ ﺍﻷﻤﺎﻡ‬

‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻭﻥ‬

‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﻴﻥ‬

‫ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل‬

‫ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺭﺘﻘﺒﻴﻥ‬

‫ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‬

‫ﺍﻟﺴﻭﻕ‬
‫ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ‬

‫ﻨﺤﻭ ﺍﻷﻤﺎﻡ‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪F.Bidault(1988),p58:‬‬

‫ـل‬‫ـﺭﺓ ﻤﺜـ‬‫ـﺫﻩ ﺍﻟﻔﺘـ‬

‫ـﻼل ﻫـ‬‫ـﺔ ﺨـ‬ ‫ـﺎﺕ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴـ‬ ‫ـﺏ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـ‬ ‫ـﺴﺎﻫﻤﺎﺕ ﻤﻜﺎﺘـ‬ ‫ـﻥ ﻤـ‬ ‫ـﺫﺍ ﻤـ‬‫ـﺎﻥ ﻫـ‬‫ﻭﻜـ‬
‫‪ . BCG,ADL,Mckinsey‬ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﺼﻔﻭﻓﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل ﻤﺤﻔﻅﺔ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﻅﻡ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ .‬ﻭﺘﺴﺎﻋﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺼﻔﻭﻓﺎﺕ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻹﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻟﻤﺒﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺒﺎﻻﺭﺘﻜﺎﺯ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺩﻴﻥ ﻭﻫﻤﺎ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪ .‬ﻭﺒﻬـﺫﺍ ﺍﻟﺘﻭﺠـﻪ‬
‫ﻴﺼﺒﺢ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻫﻭ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﻤﻌﺭﻜﺔ ﺍﻭ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓـﺴﺔ ﺍﻟـﺫﻱ ﻓﻴـﻪ ﺘﺤـﺩﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﺨﻴﺎﺭﺍﺘﻬـﺎ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻭﻫﻭ ﻤﺤﺩﻭﺩ ﺒﺎﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:1‬‬
‫‪ .1‬ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺸﺎﺒﻬﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻜﻤﻠﺔ ﺍﻭ ﺍﻻﺴﺘﺒﺩﺍﻟﻴﺔ‬
‫‪ .2‬ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺘﺤﻜﻤﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺘﻘﺎﺭﺒﺔ‬
‫‪ .3‬ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺔ ﺍﻟﻤﻤﺜﻠﺔ ﻟﻠﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﻟﻠﻨﺸﺎﻁ‬

‫ﻭﻴﺘﻤﺜل ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﻤﺘﺠﺎﻨﺴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺒﻌﺽ ﺃﻭ ﻜل ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ)ﺍﻟﺠﻨﺱ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺨل‪ ،‬ﺍﻟﺴﻥ‪ ،‬ﻨﻤﻁ ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻙ‪ .(...،‬ﻭﺒﺎﻋﺘﺒـﺎﺭ‬
‫ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺘﺘﻐﻴﺭ ﻋﺒﺭ ﺍﻟﺯﻤﻥ ﻓﺎﻥ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﺒﻊ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠـﻰ ﺤـﺩﻭﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‪ .‬ﻭﻜﻤﺎ ﻴﺨﻀﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺇﻟﻰ ﺩﻭﺭﺓ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻓﺎﻥ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﻴـﺩﺍﻥ ﺍﻟﻨـﺸﺎﻁ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪.‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪- P.Piget(1994),P41‬‬
‫‪62‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎت وﻣﺤﺪدات ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬

‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺘﻤﺜﻴل ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﺒﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺘﻌﺘﺭﻴﻪ ﻋﺩﺓ ﻨﻘﺎﻁ ﻀﻌﻑ ﺨﺎﺼـﺔ‬
‫ﻭﺍﻥ »ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻴﻘﺘﺼﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻴﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻷﻤﺎﻤﻲ ﻓﻘﻁ«‪ .1‬ﻭﻫـﺫﺍ ﻴﻌﻨـﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ‬
‫ﻴﻨﺤﺼﺭ ﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﻓﻘﻁ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺒﺭﻭﺯ ﺩﻭﺭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻤـﻥ ﺃﺠـل‬
‫ﺘﻭﺴﻴﻊ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻤﻥ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺇﻟﻰ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺨﻤﺱ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﻗﺘﺭﺤﻪ ‪porter‬‬
‫ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺃﺸﺭﻨﺎ ﻟﻪ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﻭﻫﻭ ﻤﻥ ﻀﻤﻥ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻟﺘﺠﺎﻭﺯ ﻤﺤﺩﻭﺩﻴﺔ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺃﺩﺨل ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺁﺨﺭ ﻭﻫﻭ ﺍﻟﻨﻁـﺎﻕ‪ Envergure 2‬ﻭﺘﺘﺤـﺩﺩ‬
‫ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻁﺎﻕ ﻓﻲ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺙ ﺃﺴﺌﻠﺔ ﻭﻫﻲ‪:‬‬

‫‪-1‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻏﺏ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻋﺭﻀﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ؟‬

‫‪-2‬ﻤﻥ ﻫﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻭﻥ ﺃﻭ ﺒﺎﻷﺨﺹ ﺤﺎﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﺭﻏﺏ ﻓﻲ ﺨﺩﻤﺘﻬﻡ؟‬
‫‪-3‬ﺃﻱ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺃﻭ ﺃﻱ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺘﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﺃﻭ ﺘﺭﻏﺏ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ ﻹﺸﺒﺎﻉ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻤﻨﺘﺠـﺎﺕ –‬
‫ﺴﻭﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﻫﻲ ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻴﻬﺎ؟‬

‫ﻨﺴﺘﺨﻠﺹ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺜﻼﺙ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻻﻨﺠﺎﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻁﺎﻕ ﻭﻫﻡ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪ .‬ﻭﻫـﻲ ﻨﻔـﺱ‬
‫ﺍﻟﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻋﺘﻤﺩﻫﺎ ﻜل ﻤﻥ ‪ D.Abell & Hamond‬ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﺁﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻨـﺸﺎﻁﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ .‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺃﻱ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺒﻴﻥ ﻤﻔﻬـﻭﻡ‬
‫ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻨﻁﺎﻕ‪.‬‬

‫‪ -2-3-1-II‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪:‬‬

‫ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﻁﺒﻴﻌﺘﻬﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻻ ﻤـﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ . Position concurrentielle‬ﻓﺤﺴﺏ ‪ 3Porter‬ﻫﻨﺎﻙ ﺜﻼﺙ‬
‫ﻤﺼﺎﺩﺭ ﻟﻠﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺘﻤﻭﻗﻊ ﺒﺘﺸﻜﻴﻼﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ Positionnement par Assortiment‬ﺒﺈﻨﺘﺎﺝ ﺒﻌﺽ ﺃﻨﻭﺍﻉ‬ ‫‪-1‬‬

‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﺸﻜﻴﻼﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻨﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﻓﻕ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ؛‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻭﻗﻊ ﺒﺤﺴﺏ ﺍﻟﺤﺎﺠﻴﺎﺕ ‪ Positionnement par les Besoins‬ﺒﺨﺩﻤﺔ ﻤﻌﻅﻡ ﺃﻭ ﻜـل‬ ‫‪-2‬‬
‫ﻤﻥ ﺤﺎﺠﻴﺎﺕ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﺍﻟﺨﺼﻭﺼﻴﻴﻥ‪ ،‬ﻭ ﻴﺸﺒﻪ ﻫﺫﺍ ﺍﺴﺘﻬﺩﺍﻑ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴـﺩﻱ‪،‬‬
‫ﻭﺘﻜﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺘﻪ ﻓﻲ ﺘﻨﻭﻉ ﺤﺎﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻤﻤﺎ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﻜﻴﻴﻑ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺘﻘـﺩﻴﻡ ﺃﺤـﺴﻥ‬
‫ﺨﺩﻤﺔ ﻟﻠﺯﺒﺎﺌﻥ؛‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻭﻗﻊ ﺒﺤﺴﺏ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺩﺨﻭل ‪ Positionnement par les moyens d’accès‬ﺒﺘﻘﺴﻴﻡ‬ ‫‪-3‬‬
‫ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﺒﺩﻻﻟﺔ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﻥ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻴﻬﻡ ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻁﻠﺏ ﻫﺫﺍ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺒﻠﻭﻍ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﺒﺄﺤـﺴﻥ‬
‫ﻁﺭﻴﻘﺔ‪.‬‬

‫ﺘﺘﺤﺩﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻤﻭﻗﻊ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻭ ﻜﺜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻟﺠـﺫﺏ‬
‫ﻭﻜﺴﺏ ﻭﻓﺎﺀ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪ ،‬ﻭﺒﺠﻌل ﻜل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻀﺎﻋﻑ ﻤﻥ ﺠﻬﻭﺩﻫﺎ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺼـﻴﺎﻏﺔ ﻭﻀـﻌﻴﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-A.C.martinet(1983),P105‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-L.fahey,R.Randall(1997),P29‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- M.Porter (1996),P57‬‬
‫‪63‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎت وﻣﺤﺪدات ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬
‫ﺴﺎﻫﻤﺕ ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻭﻗﻊ ﻓﻲ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺸﻜل ﻭﺍﺴﻊ ﻓﻲ ﺒﻠﻭﺭﺓ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴـﻴﺔ‬
‫ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺇﺯﺍﺀ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺭﺘﻘﺒﻴﻥ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤـﻥ ﺨـﻼل‬
‫ﻤﻜﺎﺘﺏ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ‪ BCG,ADL,Mckinsey,PIMS‬ﻭﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺒﺎﺩﺌﻲ ﺍﻟﻔﻥ ﺍﻟﻌـﺴﻜﺭﻱ‬
‫ﻭﻤﺒﺎﺩﺉ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ .‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺫﻟﻙ ﻭﺘﻭﺼل ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺍﻟﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺸﺭﻭﻁ ﻭﻋﻭﺍﻤل ﻗﻴﺎﺱ‬
‫ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬

‫ﻓﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ل‪ 1BCG‬ﻓﻘﺩ ﺍﻋﺘﺒﺭ ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﺃﺴﺎﺱ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﻭﻀـﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓـﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫـﺫﺍ‬
‫ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻤﻨﺤﻨﻰ ﺃﺜﺭ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ‪ .‬ﻭﺘﻨﻁﻠﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﻥ ﻜل ﻤﻀﺎﻋﻔﺔ ﻓﻲ ﺤﺠﻡ ﺍﻹﻨﺘـﺎﺝ‬
‫ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺤﺼﺔ ﺴﻭﻗﻴﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ‬
‫ﻭﻤﻨﻪ ﻫﺎﻤﺵ ﺭﺒﺢ ﺃﻜﺒﺭ ﻭﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ‪ .‬ﻭ ﺘﻤﻜـﻥ ‪ BCG‬ﻤـﻥ ﺘﺤﺩﻴـﺩ ﺍﻟﻭﻀـﻌﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻤﺨﻠﻑ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﺈﻀﺎﻓﺔ ﻤﻌﺩل ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪.‬‬

‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺘﺒﺴﻴﻁ ﻟﻭﺍﻗﻊ ﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﺍﻟﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻲ‪ ،‬ﻓﻤﻥ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻘﺒـﻭل ﺃﻥ ﻴـﺘﻡ ﺍﺨﺘـﺼﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻓﻲ ﺒﻌﺩ ﻭﺍﺤﺩ‪ ،‬ﻭﺇﻫﻤﺎل ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﻜﻴﻔﻲ ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺴﻌﺕ ﻤﻜﺎﺘﺏ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺘﺠﺎﻭﺯﻩ ﺒﺘﻭﺴﻴﻊ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﺜل‪. ADL,McKinsey‬‬

‫ﺃﻤﺎ ‪ 2Porter‬ﻭﺒﻌﺩ ﺘﺤﻠﻴﻠﻪ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺍﺴﺘﺨﻠﺹ ﺍﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺭﺒﻁ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻋـﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴـﻴﻴﻥ ﻓـﻲ‬
‫ﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻫﻤﺎ‪ :‬ﻋﺎﻤل ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﻭﻋﺎﻤل ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻷﻭل ﻴﺠﻌل ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﻴﻘﺒل ﺒﺩﻓﻊ‬
‫ﺴﻌﺭ ﺃﻋﻠﻰ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻷﻨﻪ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺃﻥ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﺃﺤﺴﻥ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺨﺼﺎﺌـﺼﻬﺎ ﻤﻘﺎﺭﻨـﺔ‬
‫ﺒﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪ .‬ﺇﻤﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻭﻫﻭ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺄﻗل ﻤﻥ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻤﻥ‬
‫ﺤﻴﺙ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭﻫﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻋﻨﺩ ‪.BCG‬‬

‫ﻟﻜﻥ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺡ ﻤﺎ ﻤﺩﻯ ﺃﻫﻤﻴـﺔ ﻫـﺫﺍ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴـل ﻓـﻲ ﻀـل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓـﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴـﺔ ‪Hyper‬‬
‫‪ concurrence‬ﻭﻗﺩ ﻋﺎﻟﺠﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺼﺒﺢ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‬
‫ﻏﻴﺭ ﻤﺤﺩﺩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﻡ ﺒﻔﻌل ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺸﺒﻜﻲ ﻭﺘﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪.‬ﺜﻡ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻻ ﺘﺩﻭﻡ ﺒـﺸﻜﻠﻬﺎ‬
‫ﻭﺘﻜﻭﻴﻨﻬﺎ ﺇﻻ ﻋﻠﻰ ﻓﺘﺭﺓ ﻗﺼﻴﺭﺓ ﺠﺩﺍ ﺒﻔﻌل ﺭﺩﻭﺩ ﺃﻓﻌﺎل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺍﻟﺴﺭﻴﻌﺔ‪.‬‬

‫ﺇﺫﺍ ﻫﻨﺎﻙ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﻭﺍﻀﻁﺭﺍﺏ ﻓﻲ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻔﺭﺽ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴـﺭ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻟﻨﺠﺎﺡ ﺃﺼﺒﺢ »ﻻ ﻴﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻜﺒﺭ ﺭﺒﺤﺎ‪ ،‬ﻭﻟﻜـﻥ‬
‫ﺒﺈﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ )ﻭﻫﻭ ﻤﺼﻁﻠﺢ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﻪ ﻜل ﻤـﻥ ‪( Prahalad & Hamel‬ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﻤﻜـﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻬﻭﺯﻴﺔ ﻭﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﻜل ﻟﺤﻅﺔ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻁﻭﻴل«‪ .3‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﺍﻨﺘﻘﻠﺕ ﻨﻅﺭﻴـﺔ‬
‫ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺇﺯﺍﺀ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔـﺎﺀﺍﺕ‬
‫ﻜﺄﺴﺎﺱ ﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫‪-3-3-1-II‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻜﺄﺴﺎﺱ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻜﻤﺩﺨل ﺠﺩﻴﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻜﻤﻜﻤل ﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﺠﺎﺀﺕ ﺒﻪ ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻭﻗﻊ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻟﻴﺱ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻓﻲ‬
‫ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ .‬ﻭﺍﻟﻤﻨﻁﻠﻕ ﺍﻟﻔﻜﺭﻱ ﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻫﻭ ﻓﺭﻀﻴﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﻋﺒـﺎﺭﺓ ﻋـﻥ‬

‫‪ - 1‬زآﺮﻳﺎ ﻣﻄﻠﻚ اﻟﺪوري)‪،(2005‬ص ‪177‬‬

‫‪2‬‬
‫‪-M.Porter (1999),P24‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- J.P.Helfer ,M.Kalika,J.Orsen (2002),P 203‬‬
‫‪64‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎت وﻣﺤﺪدات ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻭﺍﺭﺩ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻋﻥ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺒﺴﺒﺏ ﻋﺩﻡ ﺘﺠﺎﻨﺱ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻷﻨﻬﺎ‬
‫ﺫﺍﺕ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺸﺨﺼﻴﺔ ‪.Idiocrasique‬‬

‫ﻴﺅﺩﻱ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺤﻭل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻟﻼﻨﺘﻘﺎل ﻤﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺯﻭﺝ ﻤﻨﺘﺞ‪-‬ﺴﻭﻕ ﺇﻟﻰ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ‪ ،‬ﻭ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺠﺫﺭﻴﺎ ﻓﻲ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻓﺤﺴﺏ‪ 1J.B.Barney‬ﻓـﺎﻥ ﺘﺒﻨـﻲ ﻤﻔﻬـﻭﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ‬
‫ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻴﻐﻴﺭ ﻨﻅﺭﺘﻨﺎ ﻟﺸﺭﻭﻁ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ .‬ﻭﻤﻨﻪ ﻓﺎﻥ ﻋﺩﻡ ﺘﺠﺎﻨﺱ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺤﺘﻰ ﺩﺍﺨل ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻔﻭﺝ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻨﺴﺏ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﻴﻨﻬﻡ ‪ ،‬ﻭﻴﺠﻌل ﺍﻟﺒﻌﺽ‬
‫ﻴﻤﺘﻠﻙ ﻤﺅﻗﺘﺎ ﻟﻠﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺇﺯﺍﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻌﻨﺎﻩ ﺃﻥ ﺸﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺴﺘﻜﻭﻥ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺠﺩﺍ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻔﻭﺝ‬
‫ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﻭﺍﺝ ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻟﻜﻥ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻋﻠﻴﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﻤﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ ‪ Ressources‬ﻭﺍﻟﻜﻔـﺎﺀﺍﺕ ‪. Compétences‬ﻭ ﻴﻌـﺭﻑ‬

‫‪ 2B.Wernerfelt‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻜل ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺼﻭﺭﻩ ﻜﻨﻘﻁﺔ ﻗﻭﺓ ﺍﻭ ﻀﻌﻑ ﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﻤـﺎ‪ ...،‬ﻭﻫـﻲ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻷﺼﻭل )ﺍﻟﻤﻠﻤﻭﺴﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻠﻤﻭﺴﺔ( ﻓﻲ ﻓﺘﺭﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩ ﻭﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺸﻜل ﺩﺍﺌﻡ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻤﺎ‬
‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺤﺴﺏ ﻓﻬﻲ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻟﺒﻠﻭﻍ ﻫﺩﻑ ﻤﺭﻏﻭﺏ ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺸـﻜل‬
‫ﻤﺯﻴﺞ ﻴﺴﺘﺩﻋﻲ ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﻨﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻴﻥ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻔﻴﻥ ‪ ،‬ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻤﻴﻴﺯ ﻭﺍﻀﺢ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻤﻴﻥ ‪ ،‬ﻓـﺈﺫﺍ ﻜﺎﻨـﺕ ﺍﻷﻭﻟـﻰ‬
‫ﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻨﺘﺞ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﻤﻤـﺎ‬
‫ﻴﺠﻌﻠﻬﺎ ﺘﻜﺘﺴﻲ ﻁﺎﺒﻊ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﻭﻫﻲ ﺒﺎﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ‪ ،‬ﺼﻌﺒﺔ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩل‪ ،‬ﻏﻴﺭ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﺘﻘﻠﻴـﺩ‪،‬‬
‫ﻭﺫﺍﺕ ﻁﺎﺒﻊ ﺸﺨﺼﻲ ﻭﺴﺭﻴﺔ‪ .‬ﻭﻻ ﺘﺘﻤﺜل ﻗﻭﻯ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺇﺫﺍ ﻓﻲ ﻤﻥ ﻴﻤﻠﻙ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﻟﻜﻥ ﻤـﻥ ﻴﻤﻠـﻙ‬
‫ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﻤﺯﻴﺞ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻤﻊ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓـﺴﻴﺔ ﻜﻤـﺎ‬
‫ﻴﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪ .(5-II‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﻀﻌﻴﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺘﻌﺘﻤﺩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‪ .‬ﻭﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﻲ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺇﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ‬
‫ﻴﻔﺭﺽ ﺍﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻥ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺤﺴﺏ ‪ 3Tymoniak‬ﻴﺄﺨﺫ ﺒﻌﺩﺍ ﻓﺭﺩﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻷﺨﺫ ﺒﻌـﻴﻥ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﻴﻥ) ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺴﺘﻬﺩﻓﻭﻥ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺴﻭﻕ( ﻭﺍﻟﻤﺭﺘﻘﺒﻴﻥ) ﺍﻟـﺫﻴﻥ ﻴﻤﻠﻜـﻭﻥ ﻨﻔـﺱ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ‪ .‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻜﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺩﺭﺴﺔ ﻫﺎﺭﻓﺎﺭﺩ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟـ‪ 4Prahalad‬ﻓﺎﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻜﺄﺴﺎﺱ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺨﻠﻕ ﻓﻀﺎﺀ ﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‬
‫ﺠﺩﻴﺩ ﺤﻴﺙ ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺸﺭﻁ ﻤﺴﺒﻕ ﻻﻜﺘﺸﺎﻑ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺍﻥ ﻨﺴﻤﻴﻪ ﺒﺨﻠﻕ ﻓﻀﺎﺀ ﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﺠﺩﻴﺩ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﺜل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻭﻀﺤﻪ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴـﺎﻨﻲ‬
‫ﺭﻗﻡ )‪ .(6-II‬ﻭﻴﺴﺘﺨﻠﺹ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ= ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ×ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ× ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‬

‫ﻓﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ‪ G.Hamel & Prahalad‬ﻓﺎﻨﻪ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﻔﺭﺽ ﺍﻟﺭﺍﺌﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ) ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻠـﻙ‬
‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ( ﻫﻴﻜل ﻭﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ‪ .‬ﻭﻴﺴﺘﺨﻠﺹ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻜـﺴﺒﺎﻕ ﻋـﺸﺎﺭﻱ ‪Triathlon‬‬
‫ﻷﻨﻬﺎ ﻤﺯﻴﺞ ﻤﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁ ﻭﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻓﻘﻁ ﻋﻠﻰ ﺁﺨﺭ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﻨﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-H.Mintzberg,B.Ahlstrand,J.Lampel (1999),P281‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-Dans S.A.Tywoniak (1996),P5‬‬
‫‪3‬‬
‫‪-.A.Tywoniak (1996),P5‬‬
‫‪4‬‬
‫‪- C.K.Pahalad(1997),P364‬‬
‫‪65‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎت وﻣﺤﺪدات ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(5-II‬‬

‫ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺨﻤﺱ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‬

‫اﻟﻤﻮاد‬ ‫اﻷﺻﻮل اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬

‫ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺔ‬
‫‪ -‬ﻣﺘﻮﻓﺮة وﻣﺘﺒﺎدﻟﺔ ﻓﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻭﻥ‬
‫اﻟﺴﻮق‬ ‫‪-‬ﻧﺴﺒﺔ ﺗﻤﺜﻞ ﺟﺰء ﻣﻦ‬
‫‪ -‬ﺗﻤﺘﻠﻜﻬﺎ أوﺗﺤﺖ رﻗﺎﺑﺔ‬ ‫اﻟﺴﻮق ﻏﻴﺮ اﻟﺘﺎم‬ ‫‪-‬ﺨﺼﻭﺼﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‬
‫‪ -‬ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﺤﻮﻳﻞ‬ ‫‪-‬اﻟﺘﻘﺎﻃﻊ ﺑﻴﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ‬ ‫‪-‬ﺴﻭﻕ ﻏﻴﺭ ﺘﺎﻡ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺔ‬ ‫ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل‬

‫‪-‬ﺑﻨﺎء إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬ ‫‪-‬ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻉ‬ ‫ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ‬

‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫اﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫‪-‬ﺘﻁﻭﺭ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻼﻴﻘﻴﻥ‬
‫‪ -‬ﺳﻴﺮورة ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﺒﻨﻲ‬ ‫‪-‬ﻣﺤﺪدات اﻟﺮﻳﻊ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‬
‫ﻋﺎى اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫‪ -‬ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‬
‫‪ -‬ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ أو ﻏﻴﺮ ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ‬
‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪A.Amit,P.T.H.Schoemaker,1993,P 33 :‬‬

‫‪-4-3-1-II‬ﺍﻟﻔﻌل ﻭﺭﺩ ﺍﻟﻔﻌل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪:‬‬

‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻤﻅﺎﻫﺭ ﺍﻟﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻤﺤﻭﺭﺍ ﺠﺩﻴﺩﺍ ﻓﻲ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺤﻴـﺙ‬
‫ﻴﺘﻡ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻨﺎﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻟﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟـﺫﻱ ﺒـﺩﻭﺭﻩ‬
‫ﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻭﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﻴﻨﻅﺭ ﻫﻨﺎ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ»ﺘﺘﺎﺒﻊ ﻟﺤﺭﻜـﺎﺕ‬
‫ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ«‪ 1‬ﻭﻫﺫﺍ ﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺇﻻ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺘﺘﺎﺒﻌﻴﻪ ﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ‪ ،‬ﻓﻤﻥ ﺠﻬـﺔ‬
‫ﻨﺠﺩ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺒﺎﺩﺭ ﺒﺎﻟﻔﻌل ﻭﺒﺸﻜل ﻋﻠﻨﻲ ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻨﻔﻌل ﻟﻨﻔﺱ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻓﻌﺎل‪.‬‬

‫ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ‪ 2Porter‬ﻓﻲ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻨﺎﻭﺭﺍﺕ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ) ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻬـﺎ‬
‫ﺍﻟﻔﻌل ﻭﺭﺩ ﺍﻟﻔﻌل( ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻨﻪ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ‪ .‬ﻓﺤـﺴﺏ ‪ 3Bensebaa‬ﻓﺎﻨـﻪ‬
‫ﻴﻤﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﻌل ‪ Action‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺘﺒﺭﻩ ﻜﺤﺭﻜﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ )ﻤﺜل ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺴﻌﺭ‪ ،‬ﺤﻤﻠـﺔ ﺍﺸـﻬﺎﺭﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺇﺩﺨﺎل ﻤﻨﺘﺞ ﺠﺩﻴﺩ ﺍﻟﺦ‪ (...‬ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺇﺯﺍﺀ ﻤﻨﺎﻓﺱ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﺩﻴـﺩ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪ ،‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﺩﻓﺎﻉ ﻋﻥ ﻭﻀﻌﻴﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺭﺩ ﺍﻟﻔﻌـل ‪ Réaction‬ﻭﺍﻟـﺫﻱ ﻴﻌﺘﺒـﺭﻩ‬
‫ﻜﺤﺭﻜﺔ ﻤﻌﺎﻜﺴﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻟﺤﻤﺎﻴﺔ ﺃﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﻀﻌﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺃﺩﺍﺀﻫﺎ‪ ،‬ﺍﻭ ﻭﻀﻌﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‬
‫ﻜﺭﺩ ﻓﻌل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬

‫ﻴﻼﺤﻅ ‪ 4Benseba‬ﺍﻥ ﻜل ﻓﻌل ﻭﺭﺩ ﻓﻌل ﻟﻪ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺍﺕ‪ .‬ﻓﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻔﻌـل‬
‫ﻓﺎﻥ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪-1‬ﻏﻴﺭ ﻗﺎﺒل ﻟﻠﻤﺭﺍﺠﻊ ‪Irréversibilité‬‬
‫‪-2‬ﺍﻟﻜﺜﺎﻓﺔ‬
‫‪-3‬ﺍﻟﺨﺼﻭﺼﻴﺔ‬
‫‪1‬‬
‫‪- F.Bensebaa (2000),P4‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-M.Porter (1982),P10‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- F.Bensebaa (2000),P6‬‬
‫‪4‬‬
‫‪- F.Bensebaa (2000),P7‬‬
‫‪66‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎت وﻣﺤﺪدات ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬
‫‪-4‬ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‬

‫ﺃﻤﺎ ﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﺭﺩ ﺍﻟﻔﻌل ﻓﺘﺘﻤﺜل ﻓﻴﻡ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪-1‬ﺘﻭﺍﺭﺩ ﺭﺩ ﺍﻟﻔﻌل ‪Occurrence‬‬
‫‪-2‬ﺃﺠل ﺭﺩ ﺍﻟﻔﻌل‪Délai‬‬
‫‪-3‬ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩ ‪Imitation‬‬

‫ﺍﻟﻤﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﻌل ﻭﺭﺩ ﺍﻟﻔﻌل ﻤﺤﺼﻭﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻥ ﺍﻹﺸـﻜﺎﻟﻴﺔ ﺘﻜﻤـﻥ ﻓـﻲ ﻗـﺩﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﺩ ﻭﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺒﻬﺎ ﺘﺠﺩﺩ ﺸﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ .‬ﻫﻨﺎ ﻨﺠﺩ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﻓﻲ ﺇﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻭ ﻴﺴﻤﺢ ﺘﻤﺎﺜل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻋﻨﺩ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﺠﻡ ﻭﺍﻟﻤﺩﺍﻓﻊ ﻟﻠﻤﺩﺍﻓﻊ ﺒﺎﻟﺭﺩ ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺎﻻﺭﺘﻜﺎﺯ ﻋﻠـﻰ ﺃﻁﺭﻭﺤـﺎﺕ‬
‫ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‪.‬‬

‫ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﺴﺘﺨﻠﺼﻪ ﺍﻨﻪ ﺃﺼﺒﺢ ﻤﻥ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻘﺒﻭل ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤـﺼﺭ ﻤﺤـﺩﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻘﻁ ﺃﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﻟﻜﻥ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻭﻴﻴﻥ ﻤﻌـﺎ ﻭﻋﻠﻴـﻪ ﻓـﺎﻥ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﻭﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻟﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗـﺕ ﺒﺎﻟـﺴﻠﻭﻙ ﻭﺍﻟﺨـﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴـﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﺴﻨﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﻤﺤﺩﺩﺍﺘﻬﺎ ﻭ ﺸﺭﻭﻁ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓـﺴﻴﺔ‬
‫ﺒﺎﻷﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -2-II‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻭﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﻔﺴﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -1-2-II‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ؟‪:‬‬

‫‪ -1-1-2-II‬ﺍﺼﻁﻼﺡ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ‪: Compétitivité‬‬

‫ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺔ ﺒﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺃﻭ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻤﻭﺤﺩ ﻟﻤﺼﻁﻠﺢ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺭﻏﻡ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎﻟﻪ ﻓﻲ‬
‫ﺃﺩﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪ ،‬ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺒﺸﻜل ﻭﺍﺴﻊ ﺠﺩﺍ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺠﻤﻊ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻓﻲ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻜﻤﺎ ﺴﻨﺭﻯ ﻻﺤﻘﺎ‪ .‬ﻓﻬﻭ ﻤﻌﻘﺩ‪ ،‬ﺘﺘﺩﺍﺨل ﻓﻲ ﻋﺩﺓ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ‪ ،‬ﻭﻴﺼل ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﺽ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ‬
‫ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﻓﻴﻪ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺼﺭﺡ ﺒﻪ ‪ 1Porter‬ﻓﻲ ﺍﻓﺘﺘﺎﺤﻴﺔ ﻜﺘﺎﺒﻪ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻸﻤﺔ ﺤﻴﺙ‬
‫ﻴﻘﻭل»‪...‬ﺃﺨﻁﺭ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻫﻭ ﻏﻴﺎﺏ ﺘﻭﺍﻓﻕ ﻓﻲ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‪ ،‬ﻭﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺃﻱ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺍﺴﻌﺔ ﺍﻟﻘﺒﻭل‬
‫ﻟﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ«‬

‫ﻓﺤﺴﺏ ﺍﻟﻘﺎﻤﻭﺱ ﺍﻟﻔﺭﻨﺴﻲ ‪ 2Robert‬ﻓﻘﺩ ﺍﺴﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻔﺭﻨﺴﻴﺔ ﺴﻨﺔ ‪ 1960‬ﻭﻴﻌﺒﺭ ﻋﻠﻰ »‬
‫ﺨﺼﻭﺼﻴﺔ ﻤﺎ ﻫﻭ ﺘﻨﺎﻓﺴﻲ« ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ‪ Compétitive‬ﻓﻬﻭ » ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ«‪ .‬ﻓﻔﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻭﺨﺼﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﺯﺍﺀ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ﺒﻤﻌﻨﻰ‬
‫ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻤﺩﻟﻭل ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﺤﺴﺏ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻔﻀل ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﻜﻤﻲ ﻓﻲ‬
‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻜﻠﻲ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭل‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻭﺴﻁﻲ ‪ Méso analyse‬ﻓﻴﺘﻡ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻤﻥ ﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‬
‫ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﻭﻜﺜﺎﻓﺔ ﺸﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺨل ﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻟﺤﻤﺎﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺤﺭ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺠﺯﺌﻲ ﻭﻫﻭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺠﺯﺌﻲ ﻭﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻬﺎ ‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫‪- M.Porter (1993), P XVI‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Le Robert (1988) 243‬‬
‫‪67‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎت وﻣﺤﺪدات ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬
‫ﻓﺎﻟﻬﺩﻑ ﻫﻭ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﺨﺼﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﺘﺒﻨﻲ ﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻤﺤﺩﺩﺓ‪.‬‬

‫ﻓﺎﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺘﺴﻴﻴﺭﻴﺔ ﻭﺒﻌﺩ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺠﺯﺌﻲ ﻓﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺒﺎﻴﻥ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﺼﻁﻼﺡ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ .‬ﻓﻬﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻓﻲ ﺘﺼﻭﺭ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺩ ﻭﺍﺤﺩ ﻓﻲ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫)ﺍﻟﺭﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ‪ ،‬ﺍﻻﻤﺘﻴﺎﺯ‪،‬ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪ (...‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺩﻴﻥ ﻓﻘﻁ)ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻤﻁ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻲ‪،‬ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻟﻌﺩﺍﺌﻴﺔ‪ (...،‬ﻭﻤﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺒﻌﺩﻴﻥ ﺃﻱ ﻤﺘﻌﺩﺩ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ)‬
‫ﺘﻜﻠﻔﺔ‪+‬ﺠﻭﺩﺓ‪+‬ﺍﺠل(‬

‫ﻓﻔﻲ ﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺒﻨﻰ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺃﺤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﻟﻠﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ‬
‫ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﺒﻠﻭﻏﻬﺎ‪.‬ﻓﺎﻟﺒﺤﺙ ﻤﺜﻼ ﻋﻥ ﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ‬
‫ﻴﻨﻅﺭ ﺇﻟﻴﻪ ﻜﺄﺤﺩ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺭﺒﺢ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻴﻊ ﺍﻟﺘﻔﺎﻀﻠﻲ ﻭﺍﻟﺭﻴﻊ ﺍﻻﺤﺘﻜﺎﺭﻱ‪ .‬ﻓﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ 1G.Lavalette et al‬ﻓﺎﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﻌﺒﺭ ﻭ ﻴﺴﺎﻭﻱ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﻴﻌﺭﻑ» ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻨﻪ‬
‫ﺤﺎﻟﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﺘﻡ ﺒﻠﻭﻏﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﺘﻭﺍﺠﺩ ﺍﻟﺩﺍﺌﻡ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ« ﻓﻨﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﻟﺒﻌﺩ ﺃﺤﺎﺩﻱ ﻓﻲ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﻫﻭ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﻴﻌﺭﻑ ﺒﻤﻔﻬﻭﻤﻴﻥ ﺁﺨﺭﻴﻥ ﻫﻤﺎ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﻴﺭﻯ ‪ 2G.Koenig‬ﺍﻥ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻴﺴﺘﺩﻋﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺒﻌﺩﻴﻥ ﻟﺘﻌﺭﻴﻔﻬﺎ ﻭﻫﻤﺎ‬
‫ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﻴﺔ‪ .‬ﺭﻏﻡ ﺇﻗﺭﺍﺭﻩ ﺒﺘﻌﺎﺭﺽ ﻜﻼ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻤﻴﻥ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﻤﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ‪ ،‬ﻓﺎﻷﻭل ﻴﺒﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺘﺭﺍﻜﻡ‬
‫ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ)ﺘﻜﺭﺍﺭ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻌﻤل( ﻜﺄﺴﺎﺱ ﻟﻼﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻭﺴﺎﺌل‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺘﻬﺩﻑ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻹﻟﻐﺎﺀ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻻﻥ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﻴﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻭﻫﻭ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﺃﻤﺎ‬
‫‪ 3A.Bienayme‬ﻓﻴﻌﺘﺒﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻜﻠﻤﺔ ﻭﺍﺤﺩ ﻟﻜﻨﻬﺎ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻤﺼﻁﻠﺤﻴﻥ ﻭﻫﻤﺎ‬
‫ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ‪ Combativité‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻠﻰ ﺤﺎﻟﺔ ﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ‪ Competence‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ‪ .‬ﻭ ﻴﺭﻯ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ‪ ،‬ﺍﻨﻪ ﻤﻥ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺠﺩﻱ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﻤﺼﻁﻠﺢ ﺍﻻﻤﺘﻴﺎﺯ ‪ Excellence‬ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﺃﻗﺘﺭﺤﻪ ﻜل ﻤﻥ ‪ J.Peters & R.Waterman‬ﻷﻨﻪ ﺘﻌﻤﻴﻡ ﻤﻁﻠﻕ ﻻ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺃﻭﺴﻊ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﺘﺠﻪ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻭﻤﻜﺎﺘﺏ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻤﺜل ‪Mckinsey,PIMS (Profit‬‬
‫)‪ Impact of Marketing Strategy‬ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻻﺴﺘﻌﻤﺎل ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﻭﻤﺅﺸﺭ ﻟﺘﻌﺭﻴﻑ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ .‬ﻓﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟـ ‪ 4Goshal‬ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺘﻘﺘﺭﺏ‪ ،‬ﻤﻥ ﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻭ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻜﻔﺎﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺩﻨﺌﻪ ﺤﺎﻟﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫ﻭ ﻓﻴﻘﺎﺭﺏ ﻜل ﻤﻥ ‪ 5M.Kalika et al‬ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬

‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻭﻴﺴﺘﺨﻠﺼﻭﻥ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺨﻤﺴﺔ ﻋﻭﺍﻤل ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ )ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ( ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺩﻭﺭﺓ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ‬
‫‪ -4‬ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ‬

‫‪1‬‬
‫‪-G.Lavalette & al (1999),P228‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-G.Koenig. (1996),P343‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- A.Bienayme (2000),P 1102‬‬
‫‪4‬‬
‫‪-Dans: M.Ingham(1995) P3‬‬
‫‪5‬‬
‫‪- J.P.Helfer-M.Kalika-J.orsoni (2002),P142‬‬
‫‪68‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎت وﻣﺤﺪدات ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬
‫‪ -5‬ﺘﻌﺒﺌﺔ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﻭﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﻼﺼﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺫﻟﻙ ﻫﻭ ﺃﻥ ﺍﺼﻁﻼﺡ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﺴﺘﻨﺒﺎﻁﻲ ‪ Intuitive‬ﻴﺄﺨـﺫ‬
‫ﻋﺩﺓ ﺃﺒﻌﺎﺩ ‪ Multidimensionnelle‬ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺤﺼﺭﻩ ﻓﻲ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻭﺍﺤﺩ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺴﻨﻔﺼﻠﻪ ﻤﻥ ﺨـﻼل‬
‫ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻓﺴﻴﺔ‬

‫‪ -2-1-2- II‬ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻓﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﻋﺩﻡ ﺘﻭﻓﺭ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻤﺤﺩﺩ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﻬﺫﺍ ﻻ ﻴﻤﻨﻊ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻔﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻋﻁﻴﺕ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ‪ .‬ﻭﺴﻨﺤﺎﻭل ﻓﻴﻤﺎ‬
‫ﻴﻠﻲ ﺃﻥ ﻨﺴﺘﺨﺭﺝ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﺍﻟﺩﻻﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻀﻤﻨﻬﺎ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﺤﻭﻟﻬﺎ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﻤﺎﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺃﻭ ﺘﺘﻘﺎﺭﺏ ﻭﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻭﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺤﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎل‪.‬‬
‫‪ -1-2-1-2-II‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﺭﻜﺯ ﻜل ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﻋﻠﻰ ﻨﺴﺒﻴﺔ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ)ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ( ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ‬
‫ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ‪.‬ﻓﺤﺴﺏ‪ 1F.De Carbonnet‬ﺘﻤﺜل ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ » ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﺇﺯﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ«‪ .‬ﺃﻤﺎ‬
‫‪ 2A.C.Martinet‬ﻓﻴﻔﺴﺭﻫﺎ ﺒﺎﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ «،‬ﻭﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ‪ 3J.P.Brechet‬ﺒﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﺸﺭﻭﻋﻬﺎ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻲ ﻓﻲ ﻀل ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺇﻤﺎ ﻋﻨﺩ ‪ 4M.Igham‬ﻓﻬﻲ ﺘﻤﺜل »ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻋﺭﺽ‪ ،‬ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﻗﻴﻤﺔ‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻭﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻤﺘﺴﺎﻭﻴﺔ ﺍﻭ ﺫﺍﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﺘﺴﺎﻭﻴﺔ ﻤﻊ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻗل ﻭﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭﻀﻌﻴﺎﺕ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﺘﺴﻤﺢ‬
‫ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻋﺎﻟﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻁﻭﻴل«‬

‫ﻓﺎﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺇﺫﺍ ﺘﻘﻴﻡ ﺒﺩﻻﻟﺔ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻭﻟﻴﺱ ﺒﺸﻜل ﻤﻁﻠﻕ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻤﺎ ﺘﻤﻠﻜﻪ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ)ﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻴﺔ‪ ،‬ﺇﺒﺩﺍﻋﻴﺔ‪ ،(...،‬ﻭﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‪ ،‬ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺨﻠﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ)ﺘﻜﻠﻔﺔ‪،‬ﺠﻭﺩﺓ‪،‬ﺁﺠﺎل‪،(...،‬‬
‫ﻭﺒﺩﻭﻨﻬﺎ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﺤﺩﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻨﺴﺒﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻴﺸﺘﺭﻁ ﻓﻴﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺫﺍﺘﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻱ‬
‫ﺘﺨﺹ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻟﻬﺎ ﻜﺎﻤل ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻟﻠﺘﺼﺭﻑ ﻓﻴﻬﺎ ﺤﺘﻰ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻬﺎ ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺤﻴﺙ » ﻴﻔﺘﺭﺽ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻤﺘﻼﻙ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﺤﺭﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﺯﻤﻨﻲ‪...‬‬
‫ﻭﻓﺭﺽ ﻤﺸﺭﻭﻋﻬﺎ ﻟﻜﺒﺢ ﺃﻭ ﻤﻨﻊ ﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻟﻤﻤﺜﻠﻴﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭﺍﻤﺘﻼﻙ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ«‪ .5‬ﻜﻤﺎ ﻴﺠﺏ‬
‫ﺃﻴﻀﺎ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻟﻠﺒﻌﺩ ﺍﻟﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻲ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﻋﺒﺭ ﺍﻟﺯﻤﻥ ﻭﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﺤﺒﻁ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﺘﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Dans D.Bourantas (1983),P31‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Dans D.Bourantas (1983),P32‬‬
‫‪3‬‬
‫‪-J.P.Brechet (1996),P187‬‬
‫‪4‬‬
‫‪- M.Ingham (1995) P63‬‬
‫‪5‬‬
‫‪-J.P.Brechet (1996),P187‬‬
‫‪69‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎت وﻣﺤﺪدات ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬
‫‪ -2-2-1-2-II‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺃﻭ ﻗﻴﻤﺔ‪:‬‬

‫ﻴﺭﻯ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﻤﺎ ﺘﺤﻘﻘﻪ ﻤﻥ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ)ﺤﺼﺔ‬
‫ﺴﻭﻗﻴﺔ‪،‬ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﻤﺎﻟﻴﺔ‪(...،‬ﻭﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻭ ﻤﻨﻔﻌﺔ ﻟﺯﺒﺎﺌﻨﻬﺎ )ﺴﻌﺭ ﻤﻨﺨﻔﺽ‪،‬ﺠﻭﺩﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪،‬ﺇﺸﺒﺎﻉ‪ (...،‬ﺃﻭ ﻋﺎﺌﺩ‬
‫ﻟﻠﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻥ‪ .‬ﻓﻔﻲ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻟـ‪ Ingham‬ﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ »ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺠﻭﺩﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ«‬
‫»ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ«‪ .‬ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺸﺭﻁ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ‪ Valeur‬ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻟﻜل ﺃﻭ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺒﻘﻴﻤﺔ ﻤﺘﺴﺎﻭﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻤﺎ ﻴﺤﻘﻘﻪ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪.‬‬

‫‪ -3-2-1-2-II‬ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺤﺭﻜﺔ ‪:Mouvement‬‬

‫ﻻ ﺘﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭ ﻭﻟﻜﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻁﻭﻴل‪ ،،‬ﺃﻱ ﻤﺩﻯ‬
‫ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻥ ﺘﺘﻔﻭﻕ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ﻭﺘﺤﺎﻓﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﻤﺯﺍﻴﺎﻫﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻷﻁﻭل ﻤﺩﺓ ﻤﻤﻜﻨﺔ‪.‬‬
‫ﻻﻥ ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻔﺴﻴﺭﻩ ﺒﺄﺴﺒﺎﺏ ﻋﺎﺭﻀﺔ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺘﻘﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﻟﻴﺱ ﻗﺩﺭﺓ ﺫﺍﺘﻴﺔ‬
‫ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻻ ﻴﺠﺏ ﺃﻴﻀﺎ ﺇﻏﻔﺎل ﻋﺎﻤل ﺍﻟﺴﺭﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪،‬ﺍﻟﺴﻭﻕ‪...،‬‬
‫ﻓﺤﺴﺏ ‪1Bienyame‬ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻗﺩ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺭﺍﻫﻥ ﺤﺎﻟﺔ‬
‫ﻴﺼﻌﺏ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺯﻤﻥ ﺍﻷﺸﻴﺎﺀ ‪Anachronisme‬ﺃﻴﻥ ﻴﺴﻴﻁﺭ »ﺍﻟﻁﻔﻴﻑ‪ ،‬ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﻗﺕ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻌﻤﺎل ‪ ، Jetable‬ﺍﻻﻓﺘﺭﺍﻀﻲ«‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺱ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻭﻗﺕ ﺃﻁﻭل ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺸﻜﻴل ﻤﻴﺯﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺭﻯ‬
‫‪ 2Prahalad‬ﺇﻨﻨﺎ ﻨﺤﺘﺎﺝ ﻤﻥ ﻋﺸﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﻋﺸﺭﻴﻥ ﺴﻨﺔ ﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺭﺴﻡ ﻤﻼﻤﺢ ﻤﺴﺘﻘﺒل‬
‫ﻤﺠﺎل ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -4-2-1-2-II‬ﺴﻭﻕ ﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‪:‬‬

‫ﺘﻜﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺠﺎﻨﺒﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ‪ :‬ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻷﻭل‬
‫ﻭﻫﻭ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﻜل ﻤﻨﺎﻓﺱ ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺃﺸﺭﻨﺎ ﺇﻟﻴﻪ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ‪ ،‬ﺇﻤﺎ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻓﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﻗﻑ ﻭﺇﺩﺭﺍﻙ‬
‫ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺘﺒﺭﻩ ‪ Porter‬ﺍﻟﻭﺤﻴﺩ ﻭﺍﻷﻭل ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻗﻴﻤﺔ ﻋﺭﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺒﺩﻭﻨﻪ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺱ ﺃﻥ ﺘﻌﺭﻑ ﻭﻀﻌﻴﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﺯﺒﻭﻥ ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻁﻲ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻷﻱ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺍﻥ ﺘﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻘﺒﻭل ﺃﻭ ﺍﻟﺭﻓﺽ ﻟﻤﺎ ﺘﻘﺩﻤﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﻫﻨﺎ ﻴﻁﺭﺡ‬
‫ﺍﻹﺸﻜﺎل ﺒﻴﻥ ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻭﻗﻊ ﺒﻘﻴﺎﺩﺓ ‪ Porter‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻁﻲ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺔ ﻟﻠﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺃﻴﻥ ﻟﻠﺯﺒﻭﻥ ﺍﻟﺩﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺴﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻁﻲ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻴﻌﺘﺒﺭ‪ 3Koenig‬ﺍﻥ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻭ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺨﻠﻕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﺤﺘﻰ ﻭﻟﻭ ﻓﻲ ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺇﺫﺍ ﻜﻨﺎ ﻨﺴﺘﻬﺩﻑ ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺴﻭﻕ ﺠﺩﻴﺩ ﻓﻬﻨﺎ ﺍﻟﻤﻬﻡ‬
‫ﻫﻭ ﺍﻟﻔﻭﺯ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻴﻀﻴﻑ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﻟﻠﺒﻌﺩ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺍﻟﻤﻤﺜل ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‪ .‬ﻭﺒﻨﻅﺭﺓ ﺃﻭﺴﻊ ﻴﻌﺘﺒﺭ‪ 4H.Spilezki‬ﻭﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ‬

‫‪1‬‬
‫‪-A.Bienayme (1998),P209‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-G.Hamel,CK.Prahalad (1995),P288‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- G.Koenig. (2004),P14‬‬
‫‪4‬‬
‫‪- H.Spilezki(1995),P 53‬‬
‫‪70‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎت وﻣﺤﺪدات ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﻤﻌﺎﻴﺭ ﺇﺩﺭﺍﻜﻴﺔ ‪ Perception‬ﻟﻜل ﺍﻟﻤﻤﺜﻠﻴﻥ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﻭﺍ ﺯﺒﺎﺌﻥ ) ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ‬
‫ﻤﺘﻀﻤﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ( ﺃﻭ ﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻥ) ﺘﻭﻅﻴﻑ ﺃﻤﻭﺍﻟﻬﻡ ﻭﺘﻌﻅﻴﻡ ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ(‬

‫‪ -5-2-1-2-II‬ﺍﻟﻔﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺴﻭﻗﻬﺎ‪:‬‬

‫ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻜﺄﺴﺎﺱ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ‬
‫ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺘﻭﺠﻪ ﻟﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﻤﺎ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ‬
‫ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﻫﻨﺎ ﻴﺠﺏ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺃﻥ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻜﻤﺎ ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪.(6-II‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(6-II‬‬

‫ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪/‬ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‬

‫ﺍﻟﺯﻭﺝ ﻤﻨﺘﺞ ﺴﻭﻕ‬

‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺠﺯﺌﻲ‬
‫ﻗﺴﻡ ﺍﻟﺴﻭﻕ‬

‫ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬

‫ﻤﺤﻔﻅﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻔﻭﺝ‪/‬ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‪/‬ﺍﻟﺸﺒﻜﺔ‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل‬

‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪/‬ﺍﻟﻔﺭﻉ‪/‬ﺍﻟﺸﻌﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﺠﻬﺔ‪/‬ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ‬

‫ﺍﻹﻗﻠﻴﻡ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻜﻠﻲ‬

‫ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ‬
‫ﺍﻟﻭﻁﻥ‬

‫ﺩﻭﻟﻲ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ‬
‫ﻋﺎﻟﻤﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‬

‫ﻭﺘﺅﻜﺩ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺃﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل‪.‬‬
‫ﻓﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ‪ 1R.P.rumelt‬ﺍﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺒﺎﻴﻥ ﺩﺍﺌﻡ ﻓﻲ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺃﻜﺒﺭ‬
‫ﻤﻥ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ‪ .‬ﻭﺒﺄﻜﺜﺭ ﺘﺩﻗﻴﻕ ﻴﻤﻴﺯ ‪2Brechet‬ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺫ)ﺃﻱ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺭﻭﻀﺔ(‪.‬ﻓﺎﻷﻭﻟﻰ ﺘﺤﺩﺩ ﻟﻨﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﺩﺍﺨل ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻌﺭﺽ)ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ( ﻭﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺘﺤﺩﺩ ﻟﻨﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺭﺽ‪ ،‬ﺃﻱ ﻋﻠﻴﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﺤﺩﺩ ﺍﺫﺍ ﻤﺎ‬

‫‪1‬‬
‫‪- R.P.rumelt,D.E.Schendel,D.J. Teece (1995 ),P167‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- J.P.Brechet (1996),P184‬‬
‫‪71‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎت وﻣﺤﺪدات ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬
‫ﺃﺭﺩﻨﺎ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻤﻊ ﻤﺎ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺱ ﺃﻭ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪/‬ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻤﺜﻴﻠﺘﻬﺎ ﻋﻨﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻨﻔﺱ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺱ )ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻗﺴﻡ‬
‫ﺴﻭﻕ‪(...،‬‬

‫‪ -2-2-II‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﻭﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻲ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ‪RBV‬‬

‫ﻭﻫﺫﺍ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺭﻀﻨﺎ ﻟﻬﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻤﺤﻔﻅﺔ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻭ ﺃﻥ» ﻤﺼﺎﺩﺭ ﻤﻴﺯﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻨﻅﺎﻡ ﻋﺭﻀﻬﺎ«‪ 1‬ﻭﺘﺘﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺩﻻﻻﺕ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻘﺒﻠﻴﺔ ‪ .‬ﻭﻜﻤﺎ ﻴﻅﻬﺭ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (7-II‬ﻓﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻗﺭﺍﺀﺘﻴﻥ ﺃﻭ ﻤﺩﺨﻠﻴﻥ ﻟﻔﻬﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺍﻷﻭل ﺒﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ) ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻌﺭ ﺍﻟﺦ ( ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼﻟﻬﺎ ﻴﺘﻡ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻌﺭﺽ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺍﻟﻤﻘﺩﻡ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﻌل ﻋﺭﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﺤﺴﻥ ﻤﻥ ﻋﺭﻭﺽ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻭﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺠﺎﺫﺒﻴﺘﻪ ﻭﻴﻌﻁﻲ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎﻟﻴﻪ ﻟﻠﻤﺸﺘﺭﻴﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﻴﻥ ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(7-II‬‬

‫ﻤﺩﺨﻠﻲ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬ ‫ﻭ‪/‬ﺃﻭ‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ‬

‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬

‫ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺨﻠﻕ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻌﺭﺽ‬

‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯﻴﺔ‬

‫ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪J.P.Brechet (1996),P189:‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻓﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻷﺴﻠﻭﺏ ‪،‬ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻭﺘﻜﻭﻴﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﺭﺽ ﺇﻱ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺤﻜﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻁﻠﺒﻬﺎ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻌﺭﺽ‪ ،‬ﺃﻱ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭ ﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻨﻅﺎﻡ‬
‫ﻋﺭﻀﻬﺎ ‪ .‬ﻤﻬﻤﺎ ﺘﻜﻥ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ) ﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺘﻤﻴﻴﺯ‪ ،‬ﺴﺭﻋﺔ ﺘﺒﺎﺩل( ﻓﺈﻥ ﻤﺼﺩﺭﻩ‬

‫‪1‬‬
‫‪- J.P.Brechet (1996),P188‬‬
‫‪72‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎت وﻣﺤﺪدات ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬
‫ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﻭﻨﻅﺎﻡ ﺨﻠﻕ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪. (7-II‬‬

‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻊ ﻤﺎ ﻴﻤﺘﻠﻜﻪ ﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻭﻥ ﻭﺘﺄﺨﺫ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺜﻼﺙ ﺃﺸﻜﺎل ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ‪:1‬‬

‫‪ .1‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ‪ :‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﺤﻜﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﻟﻠﺒﻘﺎﺀ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻭﻫﻲ‬
‫ﻟﻴﺴﺕ ﺒﺎﻟﺒﺴﻴﻁﺔ ﻭﻴﺼﻌﺏ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺸﻜل ﺤﺎﺠﺯ ﻟﻠﺩﺨﻭل ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﻤﻨﻁﻘﻴﺎ‬
‫ﺒﺎﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﻟﻌﺭﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ )ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭ ﺍﻟﺴﻌﺭ(‬

‫‪ .2‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ‪ :‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﻤﻥ ﺘﻔﻭﻕ ﻋﺭﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﻠﺯﻭﺝ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻭﺍﻟﺴﻌﺭ‬

‫‪ .3‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻨﺎﺸﺌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل ﻤﺼﺩﺭ ﻟﻠﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘﺘﻁﻭﺭ ﻋﺒﺭ ﺍﻟﺯﻤﺎﻥ‬
‫ﻷﻨﻬﺎ ﺘﺴﺒﺢ ﺃﻜﺜﺭ ﺒﺴﺎﻁﺔ ﺒﻔﻌل ﺍﻻﻨﺘﺸﺎﺭ ﻟﺫﺍ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺠﺩﻴﺩ ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻤﻥ ﺃﺠل‬
‫ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺭﺼﺩﻫﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ‬
‫‪ .2‬ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻘﺎﻁﻊ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‬
‫‪ .3‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺒﺴﻼﺴل ﻜﺒﻴﺭﺓ‬
‫‪ .4‬ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻁﻠﺒﻴﺎﺕ‬
‫‪ .5‬ﺠﻭﺩﺓ ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‬
‫‪ .6‬ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﺇﻟﻰ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ‪ ،‬ﻭﺨﺼﻭﺼﻴﺎﺘﻬﺎ‬
‫‪ .7‬ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‬
‫‪ .8‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻤﻊ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻫﻴﺭ ‪ ،‬ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺀ‬
‫‪ .9‬ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻟﻜﺒﺭﻯ‬
‫‪ .10‬ﺍﻹﻤﺩﺍﺩ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻭﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﺤﺩﺩﺍﺘﻪ‬
‫‪ .11‬ﺍﻟﺸﻬﺭﺓ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪ .12‬ﻨﻤﻭﺫﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺒﺎﺕ‬
‫‪ .13‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩل ﻤﻊ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻷﺨﺭﻯ‬
‫‪ .14‬ﺍﻟﺘﻭﻁﻴﻥ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻲ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻭﺤﺩﺓ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺠﺎﻨﺴﺔ ﻭﻟﻴﺱ ﻜﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺃﺯﻭﺍﺝ ﻤﻨﺘﺞ‪ -‬ﺴﻭﻕ ﺃﻭ‬
‫ﻜﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﻨﺸﺎﻁ‪ .‬ﻓﺭﻏﻡ ﺇﻗﺭﺍﺭ ﻤﻌﻅﻡ ﺭﻭﺍﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﺒﻠﻴﺔ ﺇﻻ ﺃﻥ ﺫﻜﺭ ﻭﺘﺼﻨﻴﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻟﻡ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ ﺒﺸﻜل ﻭﺍﻀﺢ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- J.P.Brechet (1996),P189‬‬
‫‪73‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎت وﻣﺤﺪدات ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬
‫‪ -3-2-II‬ﺍﻟﺤﺭﻜﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪:Mouvements stratégiques‬‬

‫ﻓﻤﻨﺫ ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﺴﺘﻴﻨﺎﺕ ﻤﻊ ﺒﺤﻭﺙ‬

‫)‪ A.Chandler(1962‬ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺭﺒﻁ ﻭﺍﻀﺢ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺜﻼﺜﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ -‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ‪-‬ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻓﻜﺭﺓ ﺃﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺴﺒﻕ ﺍﻟﻬﻴﻜل ‪.‬ﻭﺒﻌﺩﻩ ﻨﻤﻭﺫﺝ‬
‫)‪ LCAG(1965‬ﻭ ﻤﺼﻔﻭﻓﺔ )‪ . Ansoff(1965‬ﻓﻜﻠﻬﻡ ﻴﺭﻜﺯﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺤﺭﻜﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ )‬
‫ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ ‪ ،‬ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻤﻭ (‬

‫ﺘﻌﺩﺩﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺤﺭﻜﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻊ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻴﻭﻡ ‪.‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﺨﺘﻠﻔﺕ ﻓﻲ‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ‪.‬‬

‫ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻼﺤﻅﺔ ﺃﻥ »ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﺩﻑ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺘﻨﺎﻗﻀﺔ ﻭﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺼﻌﺒﺔ ﺍﻟﻔﻬﻡ«‪ 1‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺎﻡ ﺒﻬﺎ ‪ BCG‬ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﻨﺤﻨﻰ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺸﺭﻨﺎ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ‪.‬‬

‫ﻭﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻗﺩ ﺍﻨﺘﻘل ﻤﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻤﻭﻗﻊ ﺇﻟﻰ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺤﺭﻜﺔ ﻜﻤﺎ ﺃﻭﻀﺤﻪ‬
‫‪ 2M.Saias‬ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺘﻪ ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻷﻭل ﻟﻠﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻭﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻤﻊ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻔﺭﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻓﻠﻪ ﺘﻭﺠﻪ ﻤﻌﺎﻜﺱ ﺤﻴﺙ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ‬
‫ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﻭﺍﻹﺭﺍﺩﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪Intention‬‬
‫‪.stratégique‬‬
‫ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﺭﻭﺍﺩ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺘﻤﻭﻗﻊ ‪ LCAG,Ansoff,Porter,BCG‬ﻓﻲ ﺃﻥ ﺸﺭﻭﻁ ﺒﻘﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺘﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻓﺘﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺜﻡ ﺍﻟﺩﻓﺎﻉ ﻋﻨﻬﺎ‪.‬ﻟﻜﻥ ﻭﺠﻬﺔ‬
‫ﻋﺩﺓ ﺍﻨﺘﻘﺎﺩﺍﺕ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺘﺭﻜﺯ ﺒﺸﻜل ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﻭﺭﻴﺔ‬
‫‪3‬‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻕ‪ ،‬ﻭﻴﺭﻯ ‪A.Geus(1988),A.Slywostsky(1997),D.Morrison,Hamel & Prahalad‬‬
‫ﺍﻥ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﻭﺤﻴﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻫﻲ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﻤﻥ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺨﺭﻯ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﺴﺭﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ .‬ﻭﺍﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻜل ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻤﺤﻔﻅﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻭﻟﻴﺱ ﻤﺤﻔﻅﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ‪.DAS‬‬

‫ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺤﺭﻜﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﺒﻔﻌل ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫ﻭﺘﻌﺩﺩ ﻤﺩﺍﺨﻠﻬﺎ ﻜﺎﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ‪،‬ﺍﻟﺴﻌﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺯﻤﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ‪ ،‬ﺤﻭﺍﺠﺯ ﺍﻟﺩﺨﻭل‪ ،‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﻟﺫﺍ ﻴﺭﻯ‬
‫ﺃﺼﺤﺎﺏ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺒﺎﺴﺘﺒﺩﺍل ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﺒﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﻭﺨﻠﻕ ﻓﻀﺎﺀﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻊ ﺘﻭﺠﻬﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﻭﻫﻤﺎ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﺒﻌﻴﺩﺓ ﺍﻟﻤﺩﻯ‬
‫ﻭﺍﻻﺭﺘﻜﺎﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﻔﻅﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‪.‬‬

‫ﻟﻜﻥ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﻁﺭﺤﻪ ﻫل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺭﻜﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻭﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻬﺎ ﺃﺜﺭ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺃﺩﺍﺀﻫﺎ ﻫل ﻴﺘﻡ ﺇﻋﺩﺍﺩﻫﺎ ﻤﺴﺒﻘﺎ ﻭﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻤﺨﻁﻁ ﺸﻜﻠﻲ ﺃﻡ ﻴﺘﻡ ﺍﺘﺨﺎﺫﻫﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ؟ ﻓﺒﺩﻭﻥ ﺸﻙ ﺃﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺍﻟﺘﻲ ﺭﻜﺯﺕ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻹﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﺴﺒﻕ‬
‫ﻟﻠﻤﺨﻁﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻜﻭﻥ ﻨﺘﻴﺠﺘﻪ ﻤﻨﺎﻭﺭﺍﺕ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺍﻋﺘﻤﺩﺘﻪ ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻭﻗﻊ‬

‫‪1‬‬
‫‪- M.Ingham(1995) P64‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- M.Saias (2001),P 184‬‬
‫‪3‬‬
‫‪-Dans : M.Saias (2001), P 184-213‬‬
‫‪74‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎت وﻣﺤﺪدات ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬
‫ﻭﺍﺴﺘﺨﻠﺼﺕ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻤﺴﺒﻘﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻘﻕ ﺃﻜﺒﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﻥ‬
‫ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻻ ﻴﻤﻠﻜﻭﻥ ﻤﺨﻁﻁﺎﺕ ﻤﺜﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻓﻔﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻗﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﻜل ﻤﻥ ‪ 1C.Scoubeau,et al‬ﻴﺅﻜﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺃﺴﺎﺱ‬

‫ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ .‬ﺒﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺼﻴﺎﻏﺔ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻫﻭﻴﺔ ﻭﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺫﻟﻙ ﻨﺴﺘﺨﻠﺹ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻟﻤﺯﺝ ﺒﻴﻥ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻭﻗﻊ ﻭﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺭﻜﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﻴﺘﻡ ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﺍﻟﻤﻜﺜﻑ ﻭﺘﻌﺒﺌﺔ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭﺍﻟﺩﻓﺎﻉ ﻋﻠﻰ ﺤﺼﺔ ﺴﻭﻗﻴﺔ ﻗﻭﻴﺔ ﻭﺍﺴﺘﻐﻼل‬
‫ﻭﻓﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺠﻡ ) ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻭﻗﻊ(‪ .‬ﻤﻊ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻻﻤﺘﻼﻙ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻔﻀل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻌﺒﺌﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﺭﻴﻌﺔ ﻟﻠﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻭﺒﻔﻀل ﺴﺭﻋﺔ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻭﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﺘﺤﻭﻻﺕ ﺍﻟﺴﻭﻕ) ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﺭﻙ(‪.‬ﻜﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ‬
‫ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻤﻭﻗﻊ ﻭﺍﻟﺤﺭﻜﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ‪:‬ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻵﺠﺎل‪ ،‬ﻭﻫﻤﺎ ﻋﻤﻕ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻨﺎ ﺃﻴﻀﺎ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺨﻴﺎﺭﻴﻥ ﻤﺘﻨﺎﻗﻀﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺃﻋﺘﺒﺭﻫﻤﺎ‬
‫‪ 2Ingham‬ﻤﻥ ﺨﺼﻭﺼﻴﺎﺕ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻱ ﺍﻟﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ) ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻨﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺭﻙ‪،‬ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ‪،‬ﺍﻹﺘﺒﺎﻉ( ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻨﻲ ) ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ‪ ،‬ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل‪ ،‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ -4-2-II‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﺎﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪:‬‬

‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﺎﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺃﻗﺩﻡ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻋﺘﻤﺩﺕ ﻓﻲ ﺃﺩﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻜﺄﺴﺎﺱ‬
‫ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ .‬ﻭﻴﺘﺠﻪ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﺍﻵﻟﻴﺎﺕ ﻟﺘﺩﻨﺌﻪ ﻤﺠﻤل ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺨﻠﻔﻴﺎ‬
‫ﻭﺃﻤﺎﻤﻴﺎ ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺩل ﺃﻭ ﻫﺎﻤﺵ ﺭﺒﺢ‪/‬ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻨﻔﺱ‬
‫ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻤﻊ ﺤﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺃﺴﻌﺎﺭ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﺒﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺘﻔﻭﻕ ﻗﺩﺭﺓ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(8-II‬‬

‫ﺍﻟﻅﻭﺍﻫﺭ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﺜﻼﺙ ﻭ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‬
‫‪II‬‬ ‫‪I‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ‬
‫ﻭﻓﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺠﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ‬

‫ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻔﻭﺭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺭﺍﻜﻤﺔ‬

‫‪ =I‬ﻤﻨﺤﻨﻰ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺭﻗﻡ ‪I‬‬

‫‪ = II‬ﻤﻨﺤﻨﻰ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺭﻗﻡ‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪A.C.Martinet(1988),p84:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- C.Sconbean,J.Goczol,A.Balasse (1998) Gestion 2000 ,P108‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- M.Ingham(1995) P11‬‬
‫‪75‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎت وﻣﺤﺪدات ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬
‫‪ -1-4-2-II‬ﺃﺜﺭ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪:‬‬

‫ﻓﺄﻭل ﻤﻥ ﺃﻫﺘﻡ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﻫﻭ ﻤﻜﺘﺏ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺓ ﺒﺒﻭﺴﺘﻥ ﺒﺎﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ‬
‫)‪ 1BCG(Boston Consulting Group‬ﻓﻘﺩ ﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻭﺴﻤﺎﻩ ﺒﻤﻨﺤﻥ ﺃﺜﺭ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ‪ . Effet d’expérience‬ﻭﻫﻲ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‬
‫ﺘﻨﺨﻔﺽ ﺒﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺜﺎﺒﺘﺔ ﻋﻨﺩ ﻜل ﻤﻀﺎﻋﻔﺔ ﻟﺤﺠﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ .‬ﻭﺤﺴﺏ ‪ BCG‬ﻓﺎﻥ ﺃﺜﺭﺭ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻫﻭ ﻨﺎﺘﺞ ﻋﻥ‬
‫ﺜﻼﺙ ﻅﻭﺍﻫﺭ ﻤﺠﺘﻤﻌﺔ ﻜﻤﺎ ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ . (8-II‬ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻅﻭﺍﻫﺭ ﺍﻟﺜﻼﺙ ﻓﻲ ﺘﺄﻜﻴﺩ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻜﻤﺎ ﺴﻨﻭﻀﺢ ﻓﻲ ﻤﺎ ﺴﻴﺄﺘﻲ‪.‬‬

‫‪ -1-1-4-2-II‬ﻭﻓﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺠﻡ ‪:Economies d’échelle‬‬

‫ﺘﻤﺜل ﻅﺎﻫﺭﺓ ﻭﻓﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﺃﺤﺩ ﺃﺜﺎﺭ ﺤﺠﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ‪ )Le Volume‬ﺴﻭﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪،‬‬
‫ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‪ ،‬ﻋﺩﺩ ﺃﻤﺎﻜﻥ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ( ﻋﻠﻰ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻭﺤﺩﻭﻴﺔ ﺒﺩﻻﻟﺔ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺤﺠﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺨﻼل ﻓﺘﺭﺓ ﻤﺤﺩﺩﺓ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﺒﺘﺤﻠﻴل ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺤﺠﻡ ‪ Rendement d’échelle‬ﺒﺤﻴﺙ ﺘﺒﺩﺃ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻭﺤﺩﻭﻴﺔ ﺒﺎﻻﻨﺨﻔﺎﺽ ﺒﻌﺩ ﻜل ﻤﻀﺎﻋﻔﺔ ﻟﺤﺠﻡ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻟﺤﺩ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﺍﻷﻤﺜل ‪ Taille Optimal‬ﻭﻋﻨﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻘﻁﺔ ﻨﺼل ﺇﻟﻰ ﺃﻗﺼﻰ ﺤﺩ‬
‫ﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﻭﻓﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺠﻡ‪ ،‬ﻭﺒﻌﺩﻩ ﺃﻱ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻟﺤﺠﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺘﺒﺩﺃ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻭﺤﺩﻭﻴﺔ ﺒﺎﻻﺭﺘﻔﺎﻉ ﻭ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ‬
‫ﺍﻟﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻌﺎﻜﺴﺔ ﻟﻠﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻭﻫﻲ ﺘﻘﻠﺹ ﻭﻓﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺠﻡ ‪.Deséconomie d’échelle‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﺃﻭ ﺘﺤﻘﻕ ﻭﻓﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﻓﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﺠﻤﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪: 2‬‬

‫‪ .1‬ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻭ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ‬

‫‪ .2‬ﻤﺒﺩﺃ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺠﺯﺌﺔ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬
‫‪ .3‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﻴﺔ‬
‫‪ .4‬ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺜﺎﺒﺘﺔ‬
‫‪ .5‬ﺍﻟﻭﻓﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‬
‫‪ .6‬ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻟﻜﻨﻪ ﺭﻏﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻟﻭﻓﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﻋﺩﺓ ﻨﻘﺎﺌﺹ‬
‫ﻭﺍﻨﺘﻘﺎﺩﺍﺕ‪ .‬ﻓﺤﺴﺏ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻓﺈﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺤﻘﻘﺕ ﻭﻓﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﺘﺼل ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﺤﺠﻡ ﺍﻷﻤﺜل ﺃﻭ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﺍﻷﺩﻨﻰ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺇﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻭﻓﻭﺭﺍﺕ ﺒﻌﻭﺍﻤل ﺃﺨﺭﻯ ﻏﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺤﺠﻡ ‪.‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﻤﻨﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﻭﻓﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﻭﻫﻲ‪:3‬‬

‫‪ .1‬ﺨﺼﻭﺼﻴﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪ :‬ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ )ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺒﺎﻟﺘﻨﻭﻴﻊ ﻭﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺒﺎﻟﺘﻌﺩﺩ( ‪،‬‬
‫ﺘﻔﺘﺭﺽ ﻭﻓﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺤﺠﻡ ﺴﻭﻕ ﻜﺒﻴﺭ ﺤﺘﻰ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻠﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻥ‬
‫ﺍﺴﺘﻐﻼل ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﺃﻤﺜل ﻭﻤﻨﻪ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ .‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈﻥ ﺘﺠﺯﺌﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺒﻔﻌل ﺘﻨﻭﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﻭﻓﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺠﻡ ‪ ،‬ﻭﺒﻨﻔﺱ ﺍﻷﺜﺭ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺘﻤﻴﻴﺯ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺅﺜﺭ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻁﻭل ﺴﻼﺴل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ‪ :‬ﺘﺅﺩﻱ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻐﻴﺭ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ‪،‬‬
‫ﻭﺘﻔﻘﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺨﺒﺭﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﻜﺘﺴﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪- B.C.G (1980),P15‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- J.M.Chevalier. (2000),P114-117‬‬
‫‪3‬‬
‫‪-J.M.Chevalier. (2000),P120‬‬
‫‪76‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎت وﻣﺤﺪدات ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬

‫‪ .3‬ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻌﻭﻴﺽ ‪ :‬ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﻜﺴﻴﺭ ﺒﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺘﻭﻁﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻨﻘل ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ‪ ،‬ﻭﻓﺭﺕ‬
‫ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ ﻋﻨﺩﺍ ﺭﻓﻊ ﺤﺠﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺤﺠﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﻤﻨﻪ ﻓﺈﻥ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻨﻘل ﺘﺭﺘﻔﻊ ﻤﻤﺎ ﻴﺤﺩ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﻭﻓﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺠﻡ ‪.‬‬

‫‪ -2-1-4-2-II‬ﺃﺜﺭ ﺍﻟﺘﻤﺭﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ‪:‬‬

‫ﺘﺘﻌﻠﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﺒﺎﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺒﻔﻌل ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﻬﺎﺭﺓ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﺒﺘﻜﺭﺍﺭ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻌﻤل‪،‬‬
‫ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻨﻪ ﻴﺤﺴﻥ ﻤﻥ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻴﻘﻠل ﻤﻥ ﻭﻗﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﻴﻀﺎﻋﻑ ﻟﻤﻥ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ‬
‫ﺘﺤﺕ ﻓﺭﻀﻴﺔ ﺜﺒﺎﺕ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﺫﻭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﺨﺼﻭﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻴﺩ ﻋﺎﻤﻠﺔ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﻭﺃﻴﻥ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻌﻘﻴﺩﺍ‪ .‬ﻭ ﻴﺭﻯ ‪ 1Porter‬ﺃﻥ ﺃﺜﺭ ﺍﻟﺘﻤﺭﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺃﻴﻀﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻻﻨﻁﻼﻕ ﻭﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭﻤﺎ ﻋﺎﺩﺍﻫﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻻﻨﺨﻔﺎﺽ ﻀﻌﻴﻔﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪.‬‬

‫‪ -3-1-4-2-II‬ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ‪:‬‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ‪ .‬ﺒﺤﻴﺙ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ‪،‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ‪ ،‬ﻓﻲ ﺍﻟﻴﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻭﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪ ...‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻴﻨﻌﻜﺱ ﻫﺫﺍ ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻫﻴﻜل ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻴﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪ (8-II‬ﻓﺈﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻴﻨﺨﻔﺽ‬
‫ﺒﻤﺠﺭﺩ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺤﺼﻠﺔ ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﻤﻨﺤﻨﻰ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻋﻨﺩ‪ BCG‬ﻫﻭ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‬
‫ﺘﻜﻭﻥ ﻟﻬﺎ ﺃﺩﻨﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻭﻤﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺤﻘﻕ ﺃﻜﺒﺭ ﺤﺼﺔ ﺴﻭﻗﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻫﻭ ﻋﻤﻕ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈﻨﻪ ﻜل ﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﺼﺔ ﺴﻭﻗﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺒﺎﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﻨﻬﺎ ﺘﻤﺘﻠﻙ‬
‫ﺃﺩﻨﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺍﻀﺢ ﺃﻥ ‪ BCG‬ﻴﻌﻁﻲ ﻋﻨﺼﺭ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﺩﻭﺭ ﺤﺎﺴﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺘﻨﻔﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺒﺩﻭﻨﻪ ﻻ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺃﺜﺭ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﻫﻭ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﻜﺩﺘﻪ ﺩﺭﺍﺴﺔ ‪ PIMS‬ﺒﺎﻟﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻭ‬
‫ﻤﻌﺩل ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻭﻴﺔ‪ .‬ﻟﻜﻥ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﻋﺩﺓ ﺍﻨﺘﻘﺎﺩﺍﺕ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻓﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﻭﻓﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﺘﻨﺎﺴﺏ ﻓﻘﻁ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﻗﺔ ﻭﻟﻴﺱ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻨﻘﻁﺔ ﻀﻌﻑ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻟﻴﺱ ﺒﺎﻟﻤﻤﺭ ﺍﻟﺤﺘﻤﻲ ﻨﺤﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺃﻴﻀﺎ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﻟﻴﺴﺎ ﺸﺭﻁﺎ ﻜﺎﻓﻴﺎ ﻭﻻ ﻀﺭﻭﺭﻴﺎ ﻟﻠﺘﻨﻔﺴﻴﺔ ﺒﺎﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪ .‬ﺒل ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﻫﻭ ﻨﺘﻴﺠﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﺘﺩﻨﻴﺔ ﻭﻟﻴﺴﺎ ﺍﻟﻌﻜﺱ‪.‬‬

‫ﻴﺭﻯ ‪ 2Porter‬ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﻋﻭﺍﻤل ﺘﺤﺩ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻤﻨﺤﻨﻰ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺴﻭﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﺘﺩﻨﻴﺕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺃﻭ‬
‫ﻜﺤﺎﺠﺯ ﻟﺩﺨﻭل ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪ ،‬ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻴﺫﻜﺭ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻺﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺃﻭ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺃﻥ ﻴﻔﻘﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺭﺍﻜﻤﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﺘﺨﻠﻕ ﻤﻨﺤﻨﻰ ﺨﺒﺭﺓ ﺠﺩﻴﺩ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪-M.Porter (1982 ),P13‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-M.Porter (1982 ),P18‬‬
‫‪77‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎت وﻣﺤﺪدات ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬
‫‪ .2‬ﺒﺎﻨﺘﻬﺎﺀ ﺃﻭ ﺒﻠﻭﻍ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺤﺩ ﺍﻟﻨﻀﺞ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﺴﺘﻐل ﺃﺜﺭ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻷﻨﻪ ﻟﻡ ﻴﺒﻘﻰ ﺃﻱ‬
‫ﻤﻨﺎﻓﺱ ﺘﻭﺍﺠﻬﻪ؛‬
‫‪ .3‬ﺘﺒﻌﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺃﻭ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‬
‫ﻭﺘﺠﺎﻫل ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺨﺒﺭﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺠﻌﻠﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ‪ Porter‬ﻴﻭﺴﻊ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﺩﻨﻴﺕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻤﻨﺤﻨﻰ ﺍﻟﺨﺒﺭ ﻭﻤﻨﻬﺎ ‪ :‬ﺍﻤﺘﻼﻙ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ‪ ،‬ﺘﺴﻬﻴﻼﺕ ﺩﺨﻭل ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺃﻭﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﺠﻴﺩ ‪،‬‬
‫ﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ‪.‬‬

‫‪ -2-4-2-II‬ﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻋﻨﺩ ‪:Porter‬‬

‫ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﻀﻌﻬﺎ ‪ BCG‬ﺤﻭل ﺍﻟﺤﺠﻡ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﺍﺴﺘﻁﺎﻉ ﺃﻥ‬
‫ﻴﻁﻭﺭ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ‪.‬ﻓﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻓﻘﺩ ﻭﺴﻊ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﻟﻴﺸﻤل ﻋﺩﺓ ﻋﻭﺍﻤل ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺠﻌل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺒﺎﺴﺘﻐﻼﻟﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﺤﺼﺭﻱ ﻟﻜﻲ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ﺃﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻜل ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺃﻭ‬
‫ﻗﺴﻡ ﺴﻭﻕ ﻤﺭﻜﺯ‪ .‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ ﺘﺼﺒﺢ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﺎﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﻔﻭﻕ‬
‫ﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‪ .‬ﻭﺘﻌﻜﺱ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺴﻌﺭ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺩﻨﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻥ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ‪،‬‬
‫ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺃﺴﻌﺎﺭ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ )ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ( ﻭ‬
‫ﺍﻟﺴﻌﺭ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(9-II‬‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‬
‫ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻼﺕ‬
‫ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻼﺕ‬

‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻷﻤﺎﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺨﻠﻔﻴﺔ‬

‫ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺇﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‬
‫ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬

‫ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺤﺠﻡ‬ ‫ﺍﻟﻜﻔﺎﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪J.P.Brechet (1996),P205:‬‬

‫ﻭﺒﺄﻜﺜﺭ ﺘﻔﺼﻴل ﻴﻌﺘﺒﺭ ‪ 1Brechete‬ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻨﻭﻋﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺘﺤﻘﻕ ﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ )ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤل ‪ ،‬ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ‪(...،‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-J.P.Brechet (1996),P197‬‬
‫‪78‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎت وﻣﺤﺪدات ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬
‫‪ .2‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ )ﺃﺜﺭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ‪ ،‬ﻭﻓﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺠﻡ ‪ ،‬ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺘﺎﻡ ﻟﻠﻘﺩﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ‪ ،‬ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ‪ ،‬ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻓﻲ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ‪،‬ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪(...،‬‬

‫ﻭ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺨﻠﻔﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻱ‬
‫ﻗﺒل ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﻜﻠﻔﺔ ﻋﻭﺍﻤل ﺇﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ‪. ...‬ﻭ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻷﻤﺎﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺄﺘﻲ ﺒﻌﺩ‬
‫ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻭﻀﺤﻪ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ‬
‫)‪.(9-II‬‬

‫ﻭﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺘﺩﻨﻴﺕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻴﻘﺩﻡ‬
‫‪ Porter‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺘﻘﺴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﻜﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻗﻴﻡ ﻭﺍﺴﻌﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪ ...‬ﺘﺭﺘﻜﺯ‬
‫ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﻋﻠﻰ ﻓﺭﻀﻴﺔ ﻤﻔﺎﺩﻫﺎ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﻜل ﻨﺸﺎﻁ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﺘﺤﺩﺩ ﺒﻤﺎ ﻴﺩﻓﻌﻪ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﻤﻘﺎﺒل‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻪ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ ﺍﻭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻭﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻫﻲ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﻔﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ‪ .‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﻬﺎﻤﺵ ﻜﺒﻴﺭ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ‪.‬‬

‫‪ -3-4-2-II‬ﺇﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪:‬‬

‫ﺭﺃﻴﻨﺎ ﻓﻲ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺃﻥ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺃﺴﺱ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻫﻭ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﺎﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺃﻱ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﺃﺩﻨﻰ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺘﻜﻭﻥ ﻟﻬﺎ ﻗﺩﺭﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺃﻜﺒﺭ ‪ .‬ﻟﻜﻥ ﺍﻹﺸﻜﺎل ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺡ ﻫﻭ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺤﺩ‬
‫ﺫﺍﺘﻪ ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻓﻨﺤﻥ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﻟﻠﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﻭﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪ :‬ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺘﺩﻨﺌﻪ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻓﺎﻟﺴﺅﺍل ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺡ ﺃﻱ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻨﻘﺼﺩ ﺃﻭ ﻨﺴﺘﻬﺩﻑ ﻭ؟ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻨﻭﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﺠﺎﻻﺘﻬﺎ )ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ‪ ،‬ﺍﻟﻴﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺒﻴﻊ‪ ، (...،‬ﻭﻁﺒﻴﻌﺘﻬﺎ )ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻭ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ( ﻜﻤﺎ ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪-II‬‬
‫‪(10‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(10-II‬‬

‫ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‬
‫ﻟﻠﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻟﻠﻤﻭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‬ ‫ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬

‫ﻤﺼﺎﺭﻴﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‬

‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪Terry George.R. Et Franklin Stéphen.G (1985),P580:‬‬

‫ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻼﺤﻅﺘﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻤﻴﻴﺯ ﻭﺍﻀﺢ ﺒﻴﻥ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ‬
‫ﺃﺴﺱ ﻭﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﻭﻁﺭﺍﺌﻕ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻜل ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻋﻠﻰ ﺤﺩﺍ‪ ،‬ﺤﺘﻰ ﻨﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺴﻌﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ .‬ﻭﻫﻨﺎ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ »ﻓﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺤﻤﻠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﻘﻴﻘﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻫﻲ‬
‫‪79‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎت وﻣﺤﺪدات ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬
‫ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻴﺘﻡ ﺘﻜﻭﻴﻨﻬﺎ ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺃﻋﺒﺎﺀ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﻀﻊ ﻟﻌﺩﺓ ﻤﻌﺎﻟﺠﺎﺕ )ﺘﺨﺼﻴﺹ‪ ،‬ﺘﻭﺯﻴﻊ‬
‫‪ ،‬ﺘﺤﻤﻴل( ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﺎﺕ«‪. 1‬‬

‫ﻟﻜﻥ ﺘﻁﺭﺡ ﺇﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ‪Frais généraux‬‬
‫ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺘﺤﻤﻴل ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻤﻨﺘﺞ ﻤﺎ‪ .‬ﻓﻬﺫﻩ ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻻ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺒﺎﻟﻤﻨﺘﺞ ﻭﻟﻜﻥ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻜل ﻭﻫﻲ ﻓﻲ ﺤﺎﺠﺔ ﻟﺘﺤﻤﻴﻠﻬﺎ ﻭﺘﻭﺯﻴﻌﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻐﻁﻴﺘﻬﺎ‬

‫‪ -2‬ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ‪ :‬ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻤﺎ ﺭﺃﻴﻨﺎ ﻤﻊ‬
‫‪ BCG‬ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﺘﻐﻴﺭ ﺤﺠﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ .‬ﻭﻋﻠﻲ ﺃﺴﺎﺴﻪ‬
‫ﻴﺘﻡ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﻫﻴﻜل ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ‪ :‬ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺜﺎﺒﺘﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻋﺘﺒﺔ ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺘﻐﻴﺭ ﺤﺠﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪ .‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺜﺎﺒﺘﺔ‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻌﺎ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻁﺎﺭﺌﺔ )ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺃﻭ ﺍﻟﺭﻜﻭﺩ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻀﺨﻡ ‪ (...،‬ﺘﺅﺜﺭ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬ﻭﺒﺎﻟﻌﻜﺱ ﺘﻤﺎﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺓ ﻤﺭﺘﻔﻌﺎ‪ .‬ﻭﻨﻔﺱ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﻨﺴﺒﺔ ﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻭ ﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﺇﻨﻪ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻭﻀﻌﻴﺔ‬
‫ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺠﺫﺭﻴﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺘﻴﻥ ﻟﻬﻤﺎ ﻨﻔﺱ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪ ،‬ﻭﻻ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻬﻤﺎ ﺒﺈﺘﺒﺎﻉ ﻨﻔﺱ‬
‫ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪.‬‬

‫‪ -5-2-II‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﺎﻟﺘﻤﻴﻴﺯ )ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺴﻌﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ( ‪:‬‬

‫‪ -1-5-2-II‬ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ‪:‬‬

‫ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﻌل ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﻴﻔﻀل ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺍﻷﺨﺭﻯ ‪.‬‬

‫‪ -1-1-5-2-II‬ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪:‬‬

‫ﻴﻘﻴﻡ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻪ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﻌﻠﻪ ﻤﺘﻤﻴﺯﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﺘﺨﺘﺎﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﺃﻥ ﻴﺩﺭﻜﻬﺎ ﻭﻴﻘﺒل ﺒﺄﻥ ﻴﺩﻓﻊ‬
‫ﺴﻌﺭﺍ ﻤﺭﺘﻔﻌﺎ ﻤﻘﺎﺒل ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻻﻋﺘﻘﺎﺩﻩ ﺒﺤﺼﻭل ﻤﻨﻔﻌﺔ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻌﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺩﻓﻌﻪ‪.‬‬

‫ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻌﻤل ﻓﻴﻪ ﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻓﻔﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺘﺘﺠﺴﺩ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﺩﺓ ﺸﺭﻭﻁ ﻜﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻋﻤﺎل ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺘﻬﻴﺌﺔ ﺍﻷﻤﺎﻜﻥ‪ ،‬ﺃﺴﻠﻭﺏ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻓﺘﺭﺘﺒﻁ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺒﺎﻟﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺩﺩﻫﺎ ‪ Porter‬ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:2‬‬

‫ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‬ ‫‪.1‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ‬ ‫‪.2‬‬
‫ﺍﻟﻤﻅﻬﺭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ‬ ‫‪.3‬‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﻓﻘﺔ‬ ‫‪.4‬‬
‫‪1‬‬
‫‪-A.C.Martinet (1983),P161‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- M.Porter (1990 ),P40‬‬
‫‪80‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎت وﻣﺤﺪدات ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬
‫‪ .5‬ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‬

‫ﻓﻬﺫﻩ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺘﺠﻌل ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻤﺘﻤﻴﺯﺍ ﻭﻓﺭﻴﺩﺍ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﺠﻤﻊ ﺒﻴﻥ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺁﻥ ﻭﺍﺤﺩ‪.‬‬

‫‪ -2-1-5-2-II‬ﺘﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ‪:‬‬

‫ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﻨﺠﺯ ﺘﻤﻴﺯﻫﺎ ﺇﻻ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺘﻤﻭﻗﻌﻬﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻼﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺴﻭﺍﺀ ﺤﺎﻟﻴﺎ ﺃﻭ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ ‪ .‬ﺘﺨﺘﺎﺭﺍ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﻓﻌﻠﻴﺎ ﻤﻊ ﺤﺎﺠﻴﺎﺕ‬
‫ﺯﺒﺎﺌﻨﻬﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻤﺎ ﻴﻘﺩﻤﻪ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ‪ .‬ﻭﻴﻤﺘﻠﻙ ﻜل ﺯﺒﻭﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻏﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻔﻀﻴﻼﺕ ﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﻏﺏ ﻓﻲ ﺸﺭﺍﺀﻩ‪.‬ﻟﺫﺍ ﺘﺒﺤﺙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﻗﻊ ﻟﻬﺎ ﺒﻴﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺃﻭ ﻤﺯﻴﺞ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻠﺒﻲ ﺒﺸﻜل ﺃﻜﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺭﻏﺒﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻓﻔﻲ ﻜل ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﻫﻨﺎﻙ ﺜﻼﺙ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﻟﺘﻤﻭﻗﻊ ﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ :‬ﺃﻥ ﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﺭﻀﺎ ﺍﻗل ﻤﻥ ﻋﺭﺽ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺃﺤﺩ ﺨﺎﺼﻴﺎﺘﻪ ﺃﻭ ﻤﺯﻴﺞ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺒﺤﺙ ﻋﻨﻬﺎ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ؛‬

‫ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪ :‬ﺃﻥ ﺘﺘﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﻋﺭﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩ؛‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻋﺭﺽ ﺃﺤﺴﻥ ﻭﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻓﻔﻲ ﻜل ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﻘﻴﻡ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻘﻘﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻭﻗﻊ ﺒﺸﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺍﻟﻁﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻭﺍﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ -3-1-5-2-II‬ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﺭ ‪:‬‬

‫ﺘﻌﻁﻲ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﺭ ﻤﻌﻨﻰ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﻷﻨﻪ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺴﻌﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﺓ‬
‫ﺒﺄﺤﺴﻥ ﻤﻥ ﺃﺴﻌﺎﺭ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺘﻠﻌﺏ ﻋﺭﻭﺽ ﺍﻟﺴﻌﺭ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺩﻭﺭﺍ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎ ﻓﻲ ﺘﻤﻴﻴﺯ‬
‫ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ )ﺃﺤﺴﻥ ﺴﻌﺭ ‪ ،‬ﺃﺩﻨﻰ ﺴﻌﺭ ‪ ،‬ﺴﻌﺭ ﺜﺎﺒﺕ‪ ( ...،‬ﺃﻭ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ﺍﻟﺘﺭﻭﻴﺠﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻔﻴﻀﺎﺕ ‪ ،‬ﺃﺴﻌﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺎﺕ ‪ ،‬ﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﺯﺒﺎﺌﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﺭﺍﺀ ‪ .‬ﻭ ﺘﺴﻤﺢ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺴﻌﺭﻴﺔ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ‬
‫ﺒﺘﺨﻔﻴﺽ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩل ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻴﺤﺎﻓﻅﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻭﻓﺎﺌﻬﻡ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻤﻌﺭﻓﺘﻬﻡ ﺒﺎﻟﺴﻴﺎﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﻌﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌﻠﻬﻡ ﻴﻭﻓﺭﻭﻥ ﻓﻲ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺘﻨﻘل ﻻﻁﻼﻉ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﻌﺎﺭ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ‪.‬‬

‫‪ -4-1-5-2-II‬ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ‪:‬‬

‫ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻌﻼﻤﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺃﺴﺎﺱ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻓﻬﻲ ﺘﻨﻘل ﻜﻤﺎ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻟﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﺤﻭﻟﻪ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻓﻬﻲ ﺘﻌﺒﺭ ﻭﺒﺸﻜل ﺴﺭﻴﻊ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻭﺃﻴﻀﺎ ﻋﻠﻰ ﺸﻬﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺠﻭﺩﺘﻬﺎ ﻭﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ ﻟﻠﺯﺒﺎﺌﻥ‪ .‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻌﻼﻤﺔ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺸﻜل ﻟﻪ ﺼﻭﺭﺓ ﺫﻫﻨﻴﺔ ﻴﻤﻴﺯ ﺒﻬﺎ‬
‫ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻤﺔ‪.‬‬
‫‪81‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎت وﻣﺤﺪدات ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬
‫ﻭﻴﺘﻡ ﺘﺸﻜﻴل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺼﻭﺭﺓ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻌﺘﻤﺩﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻭﺴﺎﺌل‬
‫ﺍﻹﻋﻼﻡ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺭﻭﻴﺞ ﻭﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ‪ .‬ﻭﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﺘﺅﺜﺭ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﺫﻫﻨﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ‪ .‬ﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﻨﺴﺘﺨﻠﺹ ﺃﻥ ﻗﺭﺍﺭ ﺍﻟﺸﺭﺍﺀ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﺘﻤﻴﻴﺯ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﻨﻘﻠﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺯﺒﻭﻥ ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺨﺼﺎﺌﺹ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪.‬ﻋﺒﺭ ﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺘﺸﺘﺕ ﺤﻘﻴﻘﻲ ﻟﺭﻏﺒﺎﺕ ﻭﺩﺨﻭل ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﻴﺘﻭﻗﻑ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺍﻟﻨﺎﺠﺢ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺎ ﻴﻌﻁﻴﻪ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻌﺭﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ‪ 1Brechete‬ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺩﺨﻠﻴﻥ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ‬
‫ﻭﻫﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﺃ‪ .‬ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪ :‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﺴﺘﻐﻼل ﻜل ﻤﻥ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﻭﺩﺨﻭل‬
‫ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﻋﺭﻭﺽ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺤﺴﺏ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺭﻏﺒﺎﺘﻬﻡ ﻗﺩﺭﺓ ﺸﺭﺍﺀﻫﻡ ‪ .‬ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ‬
‫ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺩﺨل ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﻟﺒﻨﺎﺀ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻬﺎ ‪.‬ﻓﺈﻤﺎ ﺍﻥ ﺘﻘﺩﻡ ﻋﺭﻭﺽ ﺨﺎﺼﺔ ﻟﺫﻭﻱ ﺍﻟﺩﺨل ﺍﻟﻤﺭﺘﻔﻊ‬
‫ﺃﻭ ﺃﻥ ﺘﻘﺩﻡ ﻋﺭﻭﺽ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﺫﻭﻭ ﺍﻟﺩﺨل ﺍﻟﻀﻌﻴﻑ ‪.‬‬

‫ﺏ‪ .‬ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺍﻟﻭﻫﻤﻲ ﺃﻭ ﺸﺒﻪ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ‪ :‬ﻭﻴﺒﺤﺙ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻋﻠﻰ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﺯﺒﺎﺌﻥ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻋﺒﺭ‬
‫ﻋﻨﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﺴﺒﻕ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻻﺸﻬﺎﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -2-5-2-II‬ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﺸﻜﺎل ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﺎﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ‪:‬‬

‫ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﺎﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺒﻌﺩﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻤﺜل ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻷﻭل ﻓﻲ ﻤﺎ ﺇﺫﺍ‬
‫ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺨﺼﻭﺼﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻴﺘﻡ ﺇﺩﺭﺍﻜﻪ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﻜل ﺃﻗﺴﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺃﻭ ﻗﺴﻡ ﻭﺍﺤﺩ؟ ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻓﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺭﻓﻊ ﺃﻭ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻭﺍﻟﺴﻌﺭ‬
‫ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻌﺭﺽ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻲ ﻟﻠﺴﻭﻕ ‪.‬ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺱ ﻴﻅﻬﺭ ﻟﻨﺎ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (2-II‬ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻷﺸﻜﺎل ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﺎﻟﺘﻤﻴﻴﺯ‪ .‬ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(2-II‬‬

‫ﺃﺸﻜﺎل ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﺎﻟﺘﻤﻴﻴﺯ‬

‫ﺇﺩﺭﺍﻙ ﻭﺘﺜﻤﻴﻥ ﻗﺴﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ‬ ‫ﺇﺩﺭﺍﻙ ﻭﺘﺜﻤﻴﻥ ﻤﺠﻤل ﺍﻟﺴﻭﻕ‬

‫ﻟﺨﺼﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺭﺽ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯ‬
‫ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻠﻰ‬
‫ﻭﺍﻨﺘﻘﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﻔل‬
‫ﻭﺍﻨﺘﻘﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﺘﻘﺴﻴﻡ ﻤﺴﺒﻕ ﻭ ﻤﺤﺩﺩ ﻟﻠﻁﺎﺒﻊ‬
‫ﺍﻟﺨﺼﻭﺼﻲ ﻟﻠﻌﺭﺽ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪J.P. Brechete(1996),P202:‬‬
‫ﻟﺨﺼﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺭﺽ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯ‬
‫ﺭﻓﻊ ﺍﻟﺯﻭﺝ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‪/‬ﺍﻟﺴﻌﺭ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﻤﻥ ﺃﻋﻠﻰ)ﺍﻟﺘﺜﻤﻴﻥ ﺍﻭ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﺒﺩﻭﻥ ﺍﻨﺘﻘﺎﺀ(‬ ‫ﺒﺎﻟﻌﺭﺽ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻲ‬
‫ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺯﻭﺝ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‪/‬ﺍﻟﺴﻌﺭ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﻔل)ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻭ ﺘﺩﻨﻴﺔ‬
‫ﺒﺩﻭﻥ ﺍﻨﺘﻘﺎﺀ(‬ ‫ﺒﺎﻟﻌﺭﺽ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻲ‬
‫ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺒﻌﺩﻱ ﻨﺎﺘﺞ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﺭﺽ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯ‬

‫‪ .1‬ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﻤﻥ ﺃﻋﻠﻰ ﺒﺩﻭﻥ ﺍﻨﺘﻘﺎﺀ‪ :‬ﺃﻴﻥ ﻴﺸﺘﺭﻱ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻀﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻴﻜﻭﻥ ﻋﺭﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﺤﺴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺭﺽ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻤﻊ‬
‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺴﻌﺭ؛‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﻔل ﻭﺒﺩﻭﻥ ﺍﻨﺘﻘﺎﺀ‪ :‬ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﺭﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺭﺽ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻲ‪ ،‬ﺃﻱ‬
‫ﺘﺒﺤﺙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﻭﺘﻜﻠﻔﺔ ﺃﻗل ؛‬

‫‪1‬‬
‫‪- J.P.Brechet (1996),P201‬‬
‫‪82‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎت وﻣﺤﺪدات ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬
‫‪ .3‬ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻤﻊ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎﺀ‪ :‬ﺃﻱ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻗﺴﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺃﺤﺴﻥ ﻋﺭﺽ ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ؛‬
‫‪ .4‬ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﻔل ﻤﻊ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎﺀ‪:‬ﺃﻱ ﺍﻟﺘﻤﺭﻜﺯ ﻓﻲ ﻗﺴﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻤﻊ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﻗل ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪.‬‬

‫‪ -3-5-2-II‬ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﺎﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ‪:‬‬

‫ﻴﺘﺠﻪ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻔﺼل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﺎﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﺎﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺭﻏﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ‬
‫ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ‪ .‬ﻭﻫﻭ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺫﻱ ﺩﺍﻓﻊ ﻋﻠﻴﻪ ‪ 1Porter‬ﻭ ﻴﺴﻤﻴﻪ ﺒﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺤﺼﺭﻴﺔ ‪ Exclusivité‬ﻓﻲ ﺘﺒﻨﻲ ﺃﺤﺩ‬
‫ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺤﺘﻰ ﺘﺅﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﻤﻜﻥ‪ ،‬ﻤﻊ ﺇﺸﺎﺭﺘﻪ ﻟﻠﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻭﺴﻁ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ‪،Voie médiane‬‬
‫ﺃﻱ ﺠﻭﺩﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻊ ﺃﺩﻨﻰ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ‪ .‬ﻓﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺤﺎل ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﻻ ﻴﻠﻐﻲ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﺒﺎﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‬
‫ﻓﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ‪ Porter‬ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻤﺘﻘﺎﺭﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺤﺘﻰ ﻨﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ‬
‫ﺍﺴﺘﻐﻼل ﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻘﺒﻭل ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﺒﺩﻓﻊ ﺴﻌﺭ ﻤﺭﺘﻔﻊ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺄﺴﻌﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ‪.‬‬

‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻔﻘﺩ ﻋﺎﻤل ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺃﻫﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﺠﺩﺩﻩ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ‪ .‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻹﻓﺭﺍﻁ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﻴﻀﻌﻑ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻗﺴﻡ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻑ ﻭﻴﺤﺠﻤﻪ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﺒﺎﻹﻓﺭﺍﻁ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻟﻠﺴﻭﻕ ‪.‬‬

‫‪-4-5-2-II‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﺎﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﻭﺇﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺭﺽ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻲ ‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺫﻜﺭﻨﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭ‬
‫ﻨﻭﺍﺠﻪ ﻫﻨﺎ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻤﺎﻴﺯ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻌﺭﺽ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﻴﻥ ﺤﺘﻰ ﺘﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ‪.‬‬

‫ﻓﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻁﻠﺏ ﺯﺒﺎﺌﻥ ﺒﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺨﺼﻭﺼﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺴﻌﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻼﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪ ...،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﺘﺤﺩﺩ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻋﺭﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺼﻭﺭ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‬
‫ﻴﻤﺘﻠﻜﻭﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﻀﻴﻼﺕ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻨﻭﻉ ﺃﻭ ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻤﺜل‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻗﺴﻡ ﺴﻭﻕ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻐﻁﻴﺘﻪ ﺒﻌﺭﺽ ﻤﺘﻤﻴﺯ ‪ .‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﻴﺅﺨﺫ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﺭﺽ ﻨﻔﺱ‬
‫ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻭﺴﻊ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻜل ﺃﻭ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ‪.‬‬

‫ﻭﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ »ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻟﻠﻌﺭﺽ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﻱ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﻨﺸﺎﻁ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻟﻠﻌﺭﺽ ‪ ،‬ﻭﺃﻴﻀﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﺘﺼﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﺸﻜل ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‬
‫ﺤﻭل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﺭﺽ«‪2‬ﻭﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺭﺽ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯ ﻴﺘﻀﻤﻥ ‪،‬ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻌﺭﺽ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻲ‪،‬‬
‫ﺍﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺠﺎﻨﺒﻴﺔ ﻟﻠﻌﺭﺽ) ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ‪،‬‬
‫ﺍﻵﺠﺎل ‪ ،‬ﺍﻹﻨﻬﺎﺀ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻌﺒﺌﺔ ‪ ،‬ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪،‬ﺍﻟﺼﻭﺭﺓ‪.(...‬‬

‫ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻼﺤﻅﺘﻪ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻏﻤﻭﺽ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﺭﺽ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻲ‪ .‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺒﺩﻭﻨﻪ ﻻ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺃﻱ ﻤﻌﻨﻰ ‪ .‬ﻓﺎﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﻟﻠﻌﺭﺽ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻲ ﻫﻭ ﻗﺩﺭﺓ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‬
‫ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﻘﻴﻤﻪ ﻭ ﻟﻴﺱ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ‪ .‬ﻟﺫﺍ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻟﻠﺴﻭﻕ ﻓﻲ ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻋﺭﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- M.Porter (1982 ),P 45‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- J.P.Brechet (1996),P195‬‬
‫‪83‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎت وﻣﺤﺪدات ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬
‫ﻜﻤﺎ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﺎﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺇﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺠﺎل ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻕ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺓ‪ .‬ﻓﺈﺫﺍ‬
‫ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﺎﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﻋﺭﻭﺽ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﺠﺎﻨﺴﺔ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﺎﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺘﺨﺹ ﻋﺭﻭﺽ‬
‫ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺸﺎﺒﻬﺔ‪ .‬ﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﺘﻁﺭﺡ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺘﺤﺕ ﺃﻱ ﺸﺭﻭﻁ ﻭﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺃﻱ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺃﻥ‬
‫ﻨﻌﺘﺒﺭ ﺒﺄﻥ ﻋﺭﻀﻴﻥ ﻤﺘﻤﻴﺯﻴﻥ ﻤﺘﻭﺍﺠﺩﻴﻥ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻭﻴﻭﺍﺠﻬﺎﻥ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ؟ ﻭﻓﻲ ﺃﻴﺔ ﺤﺎﻟﺔ‬
‫ﻴﺠﺏ ﺒﺎﻟﻌﻜﺱ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻫﻤﺎ ﻴﻨﺘﻤﻴﺎﻥ ﺇﻟﻰ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﻥ ﻨﺸﺎﻁ ﻤﺨﺘﻠﻔﻴﻥ؟ ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﻨﺎﻓﺴﺎﻥ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻋﻥ‬
‫ﻁﺭﻴﻕ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺒﺩﺍل؟ ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻌﺭﺽ؟ ﻭﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﻨﻌﺘﺒﺭﻩ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﺭﺽ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻲ‪.‬ﻤﻊ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻭﺘﺤﺩﺩ ﻟﻪ ﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺠﻌﻠﻪ‬
‫ﻴﻨﺘﻘل ﺇﻟﻰ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﻨﺸﺎﻁ ﺁﺨﺭ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻭﺤﺭﻓﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﻴﻥ ﻜﻠﻴﺎ؟ ‪ .‬ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺠﻭﺍﺏ‬
‫ﺩﻗﻴﻕ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﻭﺘﺤل ﺍﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ﻭﺍﻟﻜﻴﻔﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻹﺩﺭﺍﻜﻲ‬
‫ﻭﺍﻻﺴﺘﻨﺒﺎﻁﻲ ﻟﻠﻌﺭﺽ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻲ‪.‬‬

‫ﻴﻌﺘﺒﺭ‪ 1Porter‬ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﺎﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺘﻤﻨﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﺤﺼﺔ ﺴﻭﻗﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﻁﺎﺒﻌﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺤﺼﺭﻱ‪ .‬ﻭﻴﻠﺨﺹ ﺍﻷﺨﻁﺎﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﺎﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻜﺒﻴﺭ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻴﺴﺘﻐﻨﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺽ‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﺕ) ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻼﻤﺎﺕ( ﻤﻘﺎﺒل ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻭﻓﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻓﻘﺩﺍﻥ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﻷﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﺘﺘﻐﻴﺭ ﺴﻠﻭﻜﻬﻡ‬
‫‪ .3‬ﻓﻘﺩﺍﻥ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﻋﻨﺩ ﻭﺼﻭل ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻀﺞ‪.‬‬

‫‪ -6-2-II‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﺎﻟﻭﻗﺕ ‪: Avantage pionnier‬‬

‫ﺘﺘﺠﻪ ﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻹﺩﺨﺎل ﺍﻟﻭﻗﺕ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻜل ﻤﻥ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ‪ ،‬ﻜﻤﻴﺯﺓ‬
‫ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﺩﻭﺭ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻌﺘﺒﺭ » ﻜﻤﻀﺎﻋﻑ ﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ :‬ﻓﻬﻭ ﺃﺤﺴﻥ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺩﻨﻴﺎ ‪ ،‬ﻭ ﺠﻴﺩ ﻟﺠﻭﺩﺓ ﺒﺩﻭﻥ ﻋﻴﻭﺏ‪ ،‬ﻭ ﺃﻓﻀل ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺸﻬﺎﺩﺓ ‪ 2« MBQA‬ﻓﻤﻥ‬
‫ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ » ﺇﻨﻪ ﻻ ﻴﻜﻔﻲ ﺍﻟﺘﻤﻭﻗﻊ ﻭﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﺤﺴﻥ ﻗﺴﻡ ﺴﻭﻕ ﻭﻟﻜﻥ ﻴﺠﺏ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﻠﻔﻌل ﺍﻭ ﺭﺩ ﺍﻟﻔﻌل ﺇﺯﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ«‪. 3‬‬

‫ﻴﻤﺜل ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﻗﺕ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﻟﻠﺴﻭﻕ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﻭﺜﻴﻘﺔ‬
‫ﺒﻴﻥ ﻭﻗﺕ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﻭﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﺘﺘﺤﺩﺩ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺭﺍﺌﺩﺓ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺭﺘﻴﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻬﺎ ﺒﺩﻻﻟﺔ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:4‬‬

‫‪ .1‬ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺭﻗﻤﻴﺔ ﻟﺩﺨﻭﻟﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪،‬‬

‫‪ .2‬ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻐﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﺩﺨﻭل ﺍﻟﺭﺍﺌﺩ ﻭﺍﻟﺘﺎﺒﻊ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‬
‫‪ .3‬ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻟﺩﺨﻼﺀ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﻴﻥ‪ :‬ﺘﺎﺒﻊ ﻤﺒﻜﺭ ﺃﻭ ﻤﺘﺄﺨﺭ ﺘﺎﺒﻊ ‪،‬ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ ﺍﻟﻤﻘﻠﺩ‪.‬‬

‫ﻭﺘﺘﻠﺨﺹ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﺎﻟﻭﻗﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻔﻌل ﻤﻨﺤﻨﻰ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪ ،‬ﻭ ﺒﺭﺍﺀﺓ ﺍﻻﺨﺘﺭﺍﻉ‬

‫‪1‬‬
‫‪- M.Porter (1982 ),P 41‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- J.P.Helfer-M.Kalika-J.orsoni (2002),P158‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- M.Ingham(1995) P169‬‬
‫‪4‬‬
‫‪- M.Ingham(1995) P170‬‬
‫‪84‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎت وﻣﺤﺪدات ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬
‫‪ .2‬ﺃﻓﻀﻠﻴﺔ ﺍﻟﺴﺒﻕ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺼﻭل ﺍﻟﻨﺎﺩﺭﺓ ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻤﺒﻜﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﻭﻜﺎﺭ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺭﺒﺤﻴﺔ؛‬
‫‪ .3‬ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺸﺘﺭﻱ ﻭﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻓﻲ ﻀل ﻤﺤﻴﻁ ﻏﻴﺭ ﻤﺴﺘﻘﺭ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻘﺎﺭﺒﺘﺎﻥ ﻟﺘﻔﺴﻴﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺭﻴﺎﺩﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﺘﺨﺹ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭﻴﻥ ﺍﻷﻭل ﻭﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ .‬ﻭﺘﻌﺘﻤﺩ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ‪.‬ﺘﺘﻤﺜل ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺤﻭﺍﺠﺯ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻴﻕ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﺍﻷﻭﻟﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﺘﺄﺨﺭﺓ ﻋﻥ ﺍﻟﺭﺍﺌﺩ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻻ ﻴﻭﺍﺠﻪ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪.‬ﻭﺘﺯﺩﺍﺩ ﺤﻭﺍﺠﺯ ﺍﻟﺩﺨﻭل‬
‫ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻐﺭﻕ ﻟﻠﺩﺨﻭل ﻜﺒﻴﺭﺍ‪ .‬ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﺭﺍﺌﺩ ﻴﺴﺘﻔﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺒﻘﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻪ‪ .‬ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺭﺒﺢ ﺃﻜﺒﺭ‪ ،‬ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺃﺴﻌﺎﺭ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ‪ ،‬ﺇﺫﺍ ﻭﺍﺠﻪ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺠﺩﺩ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺨﻔﺽ‬
‫ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﻻ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﻴﺘﺤﻤﻠﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻓﻘﺩ ﺭﻜﺯﺕ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ‪ 1Carpenter & Nakamoto‬ﻭ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺃﻭﻟﺕ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻟﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻤﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻭﺘﻜﻭﻴﻥ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻭﻥ‬
‫ﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺭﻴﺎﺩﻴﺔ ﻭﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻘل ﻋﻥ ﺍﻟﺨﺼﻭﺼﻴﺔ ﺍﻟﻤﺜﻠﻰ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‪ .‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﻴﺼﺒﺢ ﺍﻟﺭﺍﺌﺩ ﻫﻭ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‬
‫ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻨﺸﺎﻁﻪ ﻭﻴﺭﺘﺒﻁ ﺍﺴﻤﻪ ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺼﻌﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﺘﻘﻠﻴﺩﻩ ‪ .‬ﻟﻜﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ‬
‫ﻟﻪ ﺤﺩﻭﺩ‪ ،‬ﻓﻼ ﻴﻤﻜﻥ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺃﻥ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ ﺍﻗل ﺤﻅﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺍﺌﺩ‪ .‬ﻓﻔﻲ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻁﻭﻴل ﻻ ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﻟﺭﺍﺌﺩ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﻀﻌﻴﺘﻪ ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻤﺭ‪ ،‬ﺃﻻ ﺃﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻀﻴﻕ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻏﻴﺭ ﻗﺎﺒﻠﺔ‬
‫ﻟﻼﺴﺘﺭﺠﺎﻉ‪.‬‬

‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ‪ ،‬ﻴﺸﺘﺭﻁﻭﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﺤﻘﻕ ﻋﺩﺓ ﺸﺭﻭﻁ ﻟﻜﻲ ﻴﺤﺎﻓﻅ ﺍﻟﺭﺍﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﻭﻀﻌﻴﺘﻪ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺃﺤﺴﻥ‬
‫ﺠﻭﺩﻩ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺍﻟﺠﻴﺩ ‪ ،‬ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺠﻴﺩﺓ ﻭ ﻭﺨﻁﻭﻁ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﺴﻌﺔ‪ .‬ﻟﻜﻥ ﺘﻌﺘﺭﺽ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﺎﻟﻭﻗﺕ ﻋﺩﺓ‬
‫ﺃﺨﻁﺎﺭ ﺘﺘﻠﺨﺹ ﻓﻲ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺃﺨﻁﺎﺭ ﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:2‬‬

‫‪ .1‬ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺭﺍﺌﺩ ‪ ،‬ﻓﻤﺠﻬﻭﺩ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﺫﻟﻪ ﺍﻟﺭﺍﺌﺩ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻨﻔﻘﺎﺕ‬
‫ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻭﻋﻤل ﻟﺘﺠﺎﻭﺯ ﻋﻘﺒﺎﺕ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻌﻘﻴﺩﺍ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ ﻓﺒﺎﻟﻌﻜﺱ ﺘﻤﺎﻤﺎ ﻴﺠﺩ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻤﻬﻴﺄ ﻭﻻ‬
‫ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻤﻨﻪ ﻨﻔﻘﺎﺕ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﻡ ﻻ ﻴﺭﺘﻜﺏ ﻨﻔﺱ‬
‫ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﻴﺴﺘﻔﻴﺩ ﻤﻥ ﺨﻁﺄ ﺍﻟﺘﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﺴﻴﺊ ﻟﻠﺭﺍﺌﺩ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﻜل ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﻓﺈﻥ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩ ﺃﻗل ﻤﻥ‬
‫ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﺍﻨﺘﻔﺎﺀ ﺍﻟﺨﻁﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﺭﺍﺌﺩ ﺒﺩﺩ ﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺨﺎﻭﻑ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺨﺎﻁﺭﺘﻪ‬
‫ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻭﺘﺠﺎﺭﻴﺎ ﻤﻤﺎ ﻴﺸﺠﻊ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ ﻓﻲ ﺩﺨﻭل ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺒﺩﻭﻥ ﺃﻱ ﺘﺭﺩﺩ ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﺍﻟﺭﺍﺌﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﺨﺩﻤﺎﺘﻪ ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﺍﻟﺘﻘﻁﻌﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ‪ :‬ﻴﺴﺘﻔﻴﺩ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ ﻤﻥ ﻜل ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬

‫ﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﺍﻟﺴﻭﻕ ‪ ،‬ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﻅﻬﻭﺭ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺴﻭﻕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻏﻴﺭ ﻤﺸﺒﻌﺔ ‪ .‬ﻭﺃﻜﺒﺭ ﺘﻬﺩﻴﺩ ﻴﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﺭﺍﺌﺩﺓ ﻫﻭ‬
‫ﺘﻘﻁﻊ ﻭﺘﻐﻴﺭ ﺤﺎﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻤﻌﺎ ‪ .‬ﻤﻤﺎ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ‬
‫ﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﻴﺩﺨل ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ ﻭ ﻴﺘﻤﻭﻗﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪.‬‬

‫‪ .4‬ﺍﻟﻭﻫﻥ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﺱ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ :‬ﻴﺼﻌﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﺍﺌﺩ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻠﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‬
‫ﺒﻌﺩ ﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻗﺩ ﺍﺴﺘﺜﻤﺭ ﺃﻤﻭﺍﻻ ﻁﺎﺌﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﻨﺸﺎﻁ ﻤﺎ ﻭﻭﻀﻊ ﻫﻴﻜل ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻴﺼﻌﺏ ﺘﻐﻴﺭﻫﺎ‬

‫‪1‬‬
‫‪- M.Ingham(1995) P171‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- M.Ingham(1995) P174‬‬
‫‪85‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎت وﻣﺤﺪدات ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬
‫ﺒﺴﻬﻭﻟﺔ ‪.‬ﻓﺎﻟﺤﺭﺹ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺇﺒﺩﺍﻋﺎﺘﻪ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎ ﻴﺠﻌﻠﻪ ﺃﻗل ﺇﺒﺩﺍﻋﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ ﻓﻲ ﻤﺩﻯ‬
‫ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺘﻬﻡ ﻟﻠﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺍﻷﻜﺜﺭ ﺨﺼﻭﺼﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﺍﺴﺘﺨﻠﺼﻨﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺃﻥ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻭﺘﺘﺠﺴﺩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻻﻜﺘﺴﺎﺒﻬﺎ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‪ ،‬ﺒﺎﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪ ،‬ﺒﺎﻟﺘﻤﻴﻴﺯ‪،‬ﺒﺎﻟﻭﻗﺕ‪ .‬ﻟﻜﻨﻨﺎ ﻭﺠﺩﻨﺎ ﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺘﺨﺘﻠﻑ‬
‫ﺃﻴﻀﺎ ﻤﺤﺩﺩﺍﺘﻬﺎ ﺤﺴﺏ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺩﻭل‪،‬ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ...،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺴﻨﺭﻜﺯ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺒﺎﺤﺙ‬
‫ﺍﻟﻼﺤﻘﺔ‪.‬‬

‫‪ -3-II‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻜﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -1-3-II‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ‪:‬‬

‫‪-1-1-3-II‬ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﻗﺩﻡ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻋﺩﺓ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺘﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟـﺩﻭل ﻭ ﺨﺎﺼـﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪ .‬ﻭ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻻﻨﻁﻼﻗﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺁﺩﻡ ﺴﻤﻴﺙ ﻭﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﻤﻁﻠﻘﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻤﻔﺎﺩﻫﺎ ﺃﻥ‬
‫ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺒﻠﺩ ﻟﺘﺼﺩﻴﺭ ﺴﻠﻌﺔ ﻤﺎ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻤﺘﻼﻜﻪ ﺃﺩﻨﻰ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻁﻼﻕ ‪.‬‬

‫ﺜﻡ ﻋﻤل ﺩﺍﻓﻴﺩ ﺭﻴﻜﺎﺭﺩﻭ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻟﻴﺩﺨل ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘـﻲ ﻤﻔﺎﺩﻫـﺎ ﺃﻥ‬
‫ﻟﻜل ﺩﻭﻟﺔ ﻓﺭﺼﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﺤﺘﻰ ﻭﻟﻭ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﻋﺎﺌﻕ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺭﺘﻔﻌﺔ‪ ،‬ﺒـﺸﺭﻁ‬
‫ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺩﺍﺨﻠﻴﺎ ﻋﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻷﺨﺭﻯ ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩل ﻴﺘﻡ ﻓـﻲ‬
‫ﺇﻁﺎﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ‪.‬‬

‫ﻭ ﺍﺴﺘﺨﻠﺹ ﺭﻴﻜﺎﺭﺩﻭ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺜﻤﺎﻨﻴﺔ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﻭﻫﻲ‪:1‬‬

‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺴﻜﺎﻥ‬ ‫‪.1‬‬

‫ﻤﺴﺎﺤﺔ ﺍﻷﺭﺍﻀﻲ ﺍﻟﺯﺭﺍﻋﻴﺔ‬ ‫‪.2‬‬
‫ﺨﺼﻭﺒﺔ ﺍﻷﺭﺽ‬ ‫‪.3‬‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻔﻼﺤﻴﺔ‬ ‫‪.4‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ‬ ‫‪.5‬‬
‫ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﻤﺎل‬ ‫‪.6‬‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ‬ ‫‪.7‬‬
‫ﺍﻟﺘﻤﺎﺜل ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﻟﻸﺫﻭﺍﻕ‬ ‫‪.8‬‬

‫ﻭﺘﺘﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺭﻴﻜﺎﺭﺩﻭ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺘﺘﺠﺴﺩ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻟﻺﻨﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺩﻭل‪ .‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﺘﺼﺒﺢ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻜل ﻭﺤﺩﺓ ﻫﻲ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺘﻡ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻤـﻥ ﺨـﻼل ﻨﻤـﻭﺫﺝ ‪(Heckscher- HOS‬‬
‫)‪ Ohlin-Samuelson‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﻨﺴﺒﻴﺔ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺒﺎﻻﺭﺘﻜﺎﺯ ﻋﻠﻰ ﻓﺭﻀـﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﺎﺜـل ﺍﻟـﺩﻭﻟﻲ‬
‫ﻟﻠﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ‪،‬ﺘﺠﺎﻨﺱ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺁﺠل ﺘﻔﺴﻴﺭ ﻓﺭﻭﻕ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﺒﺎﻻﺨﺘﻼﻑ ﻓﻲ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻹﻨﺘـﺎﺝ‬

‫‪1‬‬
‫‪M.Humbert dans D.Borantas (1983),P35‬‬
‫‪86‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎت وﻣﺤﺪدات ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬
‫ﺃﻱ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﻭﺍﻟﻌﻤل ‪ .‬ﺒﺤﻴﺙ ﺘﺘﺨﺼﺹ ﻜل ﺩﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘـﺎﺝ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻟﻬﺎ ﻓﻴﻪ ﻤﺯﻴﺞ ﻋﻭﺍﻤل ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﻤﺨﺼﺼﺎﺘﻬﺎ‪ .‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ »ﺘﻜﺘﺴﺏ ﺍﻟﻤﻴـﺯﺓ ﺍﻟﻨـﺴﺒﻴﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺒﻜﺜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﺒﻭﻓﺭﺓ ﻭﺒﻬﺫﺍ ﺘﻭﺠﻪ ﺇﻨﺘﺎﺠﻬﺎ ﻟﻠﺘﺼﺩﻴﺭ«‪.1‬‬

‫ﻟﻜﻥ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﻴﻔﻨﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺄﻜﺒﺭ ﺤﺠﻡ ﻟﻠﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﻴﺘﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﻤﺘﻠﻙ ﻨﻔﺱ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ‪ ،‬ﻭﻴﺅﻜﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻭﻥ ﻤﺜل ‪ 2Porter‬ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﻌﺘﺒﺭ ﻭﺍﻟﻤﺘﺯﺍﻴﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩل‬
‫ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻨﺴﺏ ﻋﻭﺍﻤل ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻤﺘﻤﺎﺜﻠﺔ ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﻨـﺴﺒﻴﺔ‬
‫ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻭﻓﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺠﻡ‬
‫‪ .2‬ﺘﻤﺎﺜل ﻭﺍﻨﺘﺸﺎﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻓﻲ ﻜل ﻤﻜﺎﻥ‬
‫‪ .3‬ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻤﻴﻴﺯ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫‪ .4‬ﺜﺒﺎﺕ ﻋﻭﺍﻤل ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ‬
‫‪ .5‬ﻋﺩﻡ ﺘﻨﻘل ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬

‫ﻓﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻀـﻴﺎﺕ ﺘﺘﻌـﺎﺭﺽ ﻤـﻊ ﻤﻔﻬـﻭﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓـﺴﺔ ﻭﺇﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﻟﺘﺤـﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪،‬ﺘﻤﻴﻴﺯ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ‪،‬ﻨﻘل ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﺭﺅﻭﺱ ﺍﻷﻤﻭﺍل ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻷﻡ ‪ .‬ﻓـﺈﺫﺍ ﻜﺎﻨـﺕ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺼﺎﻟﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﺜﺎﻤﻥ ﻋﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﺎﺴﻊ ﻋﺸﺭ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﻲ ﻜـﺎﻥ ﻤـﺸﺘﺘﺎ ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻋﻠﻰ ﺃﻜﺒﺭ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺃﻗل ﻤﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ‪،‬ﺘﺒﺎﺩل ﺃﻨﻭﺍﻋﺎ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻵﻥ ﻓﻴﻌﺘﺒﺭ‪ 3Porter‬ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﻭ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﻏﻴـﺭ ﻤﺘـﻭﻓﺭﺓ ﺒﻔﻌـل ﺍﻟﺘﻁـﻭﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻤﺎﺜل ﻓﻲ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﺇﻻ ﺒﺎﻷﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻜل ﻤـﻥ‬
‫ﺴﻌﺭ ﺼﺭﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺒﻠﺩﻱ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩل ﻭﻤﻘﺎﺭﻨﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺸﺭﺍﺌﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠـﺔ ‪(PPA) Parité de pouvoir‬‬
‫‪، d'achat‬ﻓﺒﺩﻭﻨﻬﻤﺎ ﻻ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﺍﻻ ﻓﻲ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺤﺴﺏ ﻓـﻭﺍﺭﻕ ﺍﻟﺘﻜـﺎﻟﻴﻑ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪ .‬ﻭﻤﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩل ﺭﻏﻡ ﺍﻤﺘﻼﻙ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﺘﺞ ﻤﺎ ‪.‬‬

‫ﻭﺒــﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﻤﺤﺩﻭﺩﻴــﺔ ﻫــﺫﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬــﻭﻡ ﻓــﻲ ﺘﻔــﺴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓــﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴــﺔ ﻓــﺈﻥ ﺍﻟﺒــﺎﺤﺜﻭﻥ‬
‫ﺃﻤﺜﺎل ‪ Ansoff,Porter,Benyame‬ﺃﺩﺨﻠﻭﺍ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻷﻥ » ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﺘﻌﺒﺭ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺘﺼﺒﺢ ﺨﻁﺎ ﻟﻠﺘﻭﺯﻴﻊ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺍﺕ‪،‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻀل ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ‪ ،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺴﻭﻕ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺃﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻷﺨﺭﻯ«‪ 4‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺘﺨﺘﺼﺭ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴـﺔ‬
‫ﻓﻘﻁ ﺒﻤﺅﺸﺭ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﺘﻐﻴﺭﺕ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ‪» ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﻜﻨﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺩﻨﻴﺎ) ﻴﺩ ﻋﺎﻤﻠﺔ ‪،‬ﻤﻭﺍﺩ ﺃﻭﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﺭﺃﺴﻤﺎل ‪ ،‬ﺒﻨﺎﺀﺍﺕ ﺘﺤﺘﻴﺔ( ﺃﻭ ﺘـﺴﺘﻁﻊ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻜﺒﺭ ﻭﻓﻭﺭﺍﺕ ﺤﺠﻡ ‪...‬ﺍﻟﺦ ‪ .‬ﺘﺴﻤﺢ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﺒﺘﻭﻓﻴﺭ ﻜل ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼـﺭ ﺒﺄﻗـل ﺍﻟﺘﻜـﺎﻟﻴﻑ‬
‫ﻭﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺯﺍﺓ ﻤﻊ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺤﺼﺹ ﺴﻭﻗﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩ ﺍﻷﺼﻠﻲ ﺃﺼﺒﺢ ﺃﻜﺜـﺭ ﺼـﻌﻭﺒﺔ ﻤﻨـﻪ‬
‫‪5‬‬
‫ﻟﺩﺨﻭل ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ«‬

‫‪1‬‬
‫‪-M.Porter (1993),P 12‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-M.Porter (1993),P 13‬‬
‫‪3‬‬
‫‪-M.Porter (1993),P 14‬‬
‫‪4‬‬
‫‪-A.Bienayam (1998),P293‬‬
‫‪5‬‬
‫‪-M.Porter dans R.Fahay.L,Randall. (1997),P173‬‬
‫‪87‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎت وﻣﺤﺪدات ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬
‫‪ -2-1-3-II‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻴﺘﻔﻕ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻤﻭﺤﺩ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻜﻠﻰ ﻤﺜﻠﻬـﺎ ﻤﺜـل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﺒﺤﻴﺙ ﺘﺘﻌﺩﺩ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﺒﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺘﺎﻟﻴﺔ ﻟﺤﺼﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﻓﻲ‬
‫ﻋﺎﻤل ﻭﺍﺤﺩ ﺃﻭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺃﻭ ﺃﻜﺜـﺭ )ﺃﺭﺒﻌﻤﺎﺌـﺔ ﻤﺅﺸـﺭ ﺒﺎﻟﻨـﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘـﺩﻯ ﺍﻻﻗﺘـﺼﺎﺩﻱ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪ WEF‬ﻭ ‪ IMMD‬ﺒﻠﻭﺯﺍﻥ( ‪.‬ﻭﺘﻌﺭﻑ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘـﺼﺎﺩﻴﺔ‪ OCDE‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓـﺴﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ » ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺠﺩﺓ ﻓﻲ ﻀل ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺤﺭﺓ ﻭﺍﻟﻌﺎﺩﻟـﺔ ‪ ،‬ﻹﻨﺘـﺎﺝ ﺍﻟـﺴﻠﻊ‬
‫ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﺭﻡ ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﺴﻭﻕ ‪ ،‬ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺁﻥ ﻭﺍﺤﺩ ﻟﻠﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴـﺔ‬
‫‪1‬‬
‫ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻁﻭﻴل«‬

‫ﻜﻤﺎ ﺘﻁﺭﺡ ﻋﺩﺓ ﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل‪ :‬ﻫل ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﻌﺘﺒﺭ ﺍﻷﻤﺔ ﻜﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﺒﻴـﺭﺓ ؟ ﻫـل ﺃﻥ‬
‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻜﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻲ ﺫﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻜﻡ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻜﻜل؟ ﻤﺎ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﻌل‪ ،‬ﻓﻲ ﺩﻭﻟـﺔ‬
‫ﻤﺎ‪ ،‬ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻤﺎﺜﻠﺔ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺩﻭﻟﺔ ﺃﺨﺭﻯ؟‬

‫‪ -3-1-3-II‬ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺒﻭﺭﺘﺭ‪:‬‬

‫ﺭﻏﻡ ﺘﻌﺩﺩ ﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﻤﺩﻯ ﻨﺠﺎﺡ ﺩﻭﻟﺔ ﻤﺎ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺼﻨﺎﻋﻲ ﻤﺤﺩﺩ ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻜل ﺍﻟﺘﻔﺎﺴﻴﺭ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﺫﻜﺭ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ‪ Porter‬ﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺃﻥ ﻴﻠﺨﺹ ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻟﻨﺠـﺎﺡ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓـﺴﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺇﺯﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻓـﻲ ﺃﺭﺒﻌـﺔ ﻤﺤـﺩﺩﺍﺕ‬
‫ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪ (11-II‬ﻭﻫﻭ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺸﻜل ﻤﻌﻴﻥ ﺃﻭ ﻤﺎﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -1-3-1-3-II‬ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ‪:‬‬

‫ﻭﺘﻌﺒﺭ ﻋﻠﻰ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻤﺜل ﺍﻟﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺍﻟﻤﺅﻫﻠﺔ‪،‬ﺍﻟﻤﺭﺍﻓﻕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ‬
‫ﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻁﺒﻴﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل‪ .‬ﻓﻤﺎ ﻴﻬﻡ ﻟﻴﺱ ﻤﺎ ﺘﻤﻠﻜﻪ ﺍﻟﺩﻭﻟـﺔ ﻤـﻥ ﺍﺤﺘﻴﺎﻁـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺘﻭﻓﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻭﺘﻴﺭﺓ ﺘﻜﻭﻴﻨﻬﺎ ‪ ،‬ﺘﻨﻤﻴﺘﻬﺎ ﻭﺘﻜﻴﻴﻔﻬﺎ ﻟﻼﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻓﻲ‬
‫ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻤﺎﺩﻴﺔ‬
‫‪ .3‬ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‬
‫‪ .4‬ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل‬
‫‪ .5‬ﺍﻟﻤﺭﺍﻓﻕ‬

‫ﻭﺘﺨﺘﻠﻑ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜل ﻤﻭﺭﺩ ﺤﺴﺏ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺘﺭﺘﺏ ﺤﺴﺏ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ‬
‫ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﻤﺘﻭﻓﺭ ﻭﻻ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﻟﺘﻜﻭﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻭ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﻤﻌﻘﺩﺓ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﻌﺘﺒﺭﺘﻴﻥ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-Dans: M.Durand,C.Giorno(1988),P167‬‬
‫‪88‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎت وﻣﺤﺪدات ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(11-II‬‬

‫ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻤﺎﺴﺔ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻋﻨﺩ ‪Porter‬‬

‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺤﻅ‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل‬ ‫ﺍﻟﻁﻠﺏ‬

‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺨﻠﻔﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺩﺍﻋﻤﺔ‬ ‫ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪M.Porter (1993),P 141:‬‬

‫‪ -2-3-1-3-II‬ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻁﻠﺏ ‪:‬‬

‫ﺘﻤﺜل ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻌﺔ ﺃﻭ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻟﻠﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺒﻠﺩ ﻓـﻲ ﻤﺠـﺎل‬
‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﻤﺎ‪ .‬ﻓﻬﻲ ﺘﻨﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻭﻓﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺘﻴﺭﺓ ﻭﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁـﻭﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺒﻠﺩ ‪.‬‬

‫ﻭﺘﻌﻭﺩ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻪ ﺕ ) ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ‪ ،‬ﺤﺠﻡ ﻭﻨـﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻭ‪ ،‬ﻭﺍﻵﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﻬﺎ ﻴﺘﻡ ﺍﻨﺘﻘﺎل ﺍﻟﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻟﻠﺴﻭﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ ‪ .‬ﻓﺎﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﻜﺯ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﺠﻴﺎﺕ ﺒﺸﻜل ﺃﻓﻀل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺱ ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻁـﻲ‬
‫ﺒﺩﻭﺭﻩ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺒﻠﺩ ‪ .‬ﻓﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻟﻡ ﺘﻔﻘﺩ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻗﻭﺘﻪ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻔﻬـﻡ‬
‫ﺤﺎﺠﻴﺎﺘﻪ ﻭﺭﻏﺒﺎﺘﻪ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ‪،‬ﺍ ﻟﻬﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻜﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﻼﺘﺼﺎل ﺍﻟﺠﻴﺩ‪.‬‬

‫‪ -3-3-1-3-II‬ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺩﺍﻋﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ‪:‬‬

‫ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺨﻠﻔﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺒﻠﺩ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻭﺠﺩ ﻋﺩﺓ ﻁﺭﻕ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺨﻠﻔﻴـﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺨﻠﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻷﻤﺎﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻤﺩﺨﻼﺕ ﺠﻴﺩﺓ ﻤـﻥ ﺤﻴـﺙ ﺍﻟـﺴﻌﺭ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪،‬ﺍﻵﺠﺎل‪ ...،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺩﻋﻡ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﻘﺭﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟـﺫﻱ‬
‫ﺒﺩﻭﺭﻩ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪ ،‬ﻻﻥ ﺍﻟﻤـﻭﺭﺩ ﻴﻌﺘﺒـﺭ ﻜﻨﺎﻗـل ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴـﺎ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻤﺎﻤﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻓﻲ ﺘﺴﺭﻴﻊ ﻭﺘﻴﺭﺓ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪89‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎت وﻣﺤﺪدات ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬
‫ﻭﺘﻌﺒﺭ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ‪ Apparenté‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺒﻌﺽ ﻤﻥ ﻨـﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﻓـﻲ‬
‫ﺘﻨﺴﻴﻕ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪ .‬ﻤﺜل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻡ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻤﻜﻤﻠﺔ ﻜﺎﻟﺒﺭﻤﺠﻴﺎﺕ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻜﻤﺒﻴﻭﺘﺭ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺤﻘﻘﻬﺎ ﻟﻠﺩﻭﻟﺔ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺘﺴﻬﻴل ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ‬
‫‪ -2‬ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺏ ﻭﺍﻟﻬﻭﻴﺔ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‬
‫‪ -3‬ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ‬
‫‪ -4‬ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﻭﺍﻻﺸﺘﺭﺍﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬
‫‪ -5‬ﻴﺴﻤﺢ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﺒﻅﻬﻭﺭ ﻁﻠﺏ ﻤﺤﻠﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‬
‫‪ -6‬ﻨﻡ ﺃﺜﺭ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﻴﻌﻁﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩ ﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﻭﺍﻷﺴﺒﻘﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﻋﻤﺎل‬

‫ﻓﺎﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﺇﺫﺍ ﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﻌﺩﺩ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﻋﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺘﻠـﻙ ﻤﻴـﺯﺍﺕ ﺘﻨﺎﻓـﺴﻴﺔ‬
‫ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻤﺤﻠﻴﺎ ﻭﻋﺎﻟﻤﻴﺎ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﻋﻤﺔ ﻟﻬـﺎ ﻋﻨﺎﻗﻴـﺩ‬
‫ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ‪ Clusters‬ﻤﺘﻜﺎﻤﻼ ﺘﺘﻌﺎﻭﻥ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻟﺘﺤﻘﻕ ﺭﺒﺤﻴﺔ ﺃﻋﻠﻰ ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺨﻠﻕ ﻭﺴـﻁ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺭﻓﻊ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -4-3-1-3-II‬ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﻭﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪:‬‬

‫ﻴﻌﺒﺭ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻓﻴﻬﺎ ﺘﻨﺸﺄ ‪ ،‬ﺘﻨﻅﻡ‪ ،‬ﻭﺘﺴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻌﺒﺭ ﺃﻴﻀﺎ ﻋﻠﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺒﺸﻜل ﻤﻌﺘﺒﺭ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ‪،‬ﺍﻻﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﻨـﻭﻉ‬
‫ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺤﺴﺏ ﻜل ﺩﻭﻟﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺘﻅﻬﺭ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺃﻴﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻨﺎﺘﺞ ﻋﻥ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻨﺎﺴﺏ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺘﻌﻠﻕ ﺍﻷﻤﺭ ﺒﺎﻟﺘﻜﻭﻴﻥ‪ ،‬ﺨﺒﺭﺓ ﻭﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ)ﺴﻠﻤﻴﺔ‪،‬ﺘﻭﺍﻓﻘﻴﺔ(‪ .‬ﺃﻫﻤﻴـﺔ ﺍﻟﻤﺒـﺎﺩﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪ ،‬ﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‪.‬‬

‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭﻴﺔ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺃﻭ ﻋﺠﺯ ﻓـﻲ ﺒﻌـﺽ ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻫـﺫﺍ ﻻﻥ‬
‫ﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺃﺴﺎﺴـﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ‪.‬ﻓﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟـﻭﻁﻨﻲ ﻓـﻲ ﻜﻴﻔﻴـﺔ ﺘﻭﺠﻴـﻪ ﻭﺘـﺴﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺘﺘﺤﺩﺩ ﺒﺎﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‬
‫‪ -2‬ﻋﺎﺩﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل‬
‫‪ -3‬ﻤﻭﻗﻑ ﺍﻷﺠﺭﺍﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﻌﻜﺱ ﺒﺎﻟﻌﻜﺱ‬
‫‪ -4‬ﻀﻭﺍﺒﻁ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‬
‫ﻭﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﻫﻲ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺦ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻟﺩﻴﻨﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﻌﺎﺌﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻋـﺩﺩ‬
‫ﻜﺒﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺼﻌﺏ ﺇﺩﺭﺍﻜﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺇﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﻔﺭﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﻥ ﺘﺘﻁﻭﺭ‪ ،‬ﺘﺒﺩﻉ‪،‬ﺘﺨﻔﺽ ﺘﻜﺎﻟﻴﻔﻬﺎ‪،‬‬
‫ﺘﺤﺴﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺘﻘﺩﻡ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺈﺜﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻀﻴﻑ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ ﻟﻠﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻋﻨﺼﺭﻴﻥ ﺁﺨﺭﻴﻥ ﻭﻫﻤـﺎ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺤـﻅ‬
‫ﻭﻤﺴﺎﻋﺩﺍﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ‪ .‬ﻓﻬﻨﺎﻙ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺎﻟﻔﻬﺎ ﺍﻟﺤﻅ ﻭﺍﻨﺘﻬﺯﺕ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻭﻤﻥ‬
‫ﺃﻤﺜﻠﺘﻬﺎ ﻴﺫﻜﺭ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻻﺨﺘﺭﺍﻋﺎﺕ ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻬﺎ‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﺘﻘﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ‬
‫‪90‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎت وﻣﺤﺪدات ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻠﺒﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺴﻌﺎﺭ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬ ‫‪-3‬‬
‫ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺎﺭﺯﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻭﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩل‬ ‫‪-4‬‬
‫ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﺍﻟﻤﻔﺎﺠﺊ‬ ‫‪-5‬‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﺤﻜﻭﻤﺎﺕ‬ ‫‪-6‬‬
‫ﺍﻟﺤﺭﻭﺏ‬ ‫‪-7‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻓﻬﻭ ﻤﺠﺎل ﻜل ﺍﻟﻨﻘﺎﺸﺎﺕ ﻭﺍﻷﻁﺭﻭﺤﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻤـﻥ‬
‫ﻴﻌﺘﺒﺭﻩ ﺃﺴﺎﺱ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺁﻭ ﻟﻔﺸل ﺍﻟﺩﻭل ﻓﻲ ﺘﻁﻭﺭﻫﺎ‪.‬ﻭ ﻴﺤﺼﺭ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﺘﺩﺨﻠﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﺫﻜﺭ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺇﻤﺎ ﺃﻥ ﺘﺅﺜﺭ ﺒﺎﻟﻤﻭﺠﺏ ﺃﻭ ﺒﺎﻟﺴﺎﻟﺏ ﻋﻠﻰ ﺃﺤﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺨـﻼل‬
‫ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ‪ ،‬ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺼﺩﺭﻫﺎ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩﻫﺎ‪.‬‬

‫‪ -4-1-3-II‬ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﺘﻌﺩﺩ ﻭﺘﺘﻨﻭﻉ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺭﻏﻡ ﺃﻨﻬﺎ ﻏﻴﺭ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺱ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺫﺍﺕ ﻁﺎﺒﻊ ﻜﻴﻔﻲ‬
‫ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻜﻤﺎ ﺭﺃﻴﻨﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ‪ .‬ﻭ ﺘﺸﺘﺭﻁ ﺜﻼﺙ ﺸﺭﻭﻁ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺒﻠﺩ ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:1‬‬

‫‪ -1‬ﺘﻐﻁﻴﺔ ﻜل ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﻀﻌﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﺹ ﻜل ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﺍﻭ ﺍﻟﻘﺎﺒﻠـﺔ ﻟﻠﺘﺒـﺎﺩل‬
‫ﻭﺍﻟﺨﺎﻀﻌﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫‪ -2‬ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻜل ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺃﻴﻥ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫‪ -3‬ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬

‫ﻜﻤﺎ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﻠﻔـﺔ‬
‫ﺍﻟﻭﺤﺩﻭﻴﺔ ﻟﻠﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺃﻴﻀﺎ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺴﻌﺭ ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻙ‪.‬‬

‫‪ -1-4-1-3-II‬ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻌﺭﻴﻑ‪ Porter‬ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﺒﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻌﻴﺸﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﺎﻨﻪ ﻴﻤﻜـﻥ ﻗﻴﺎﺴـﻬﺎ‬
‫ﺒﻤﺩﻯ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ .‬ﻭﻫﻨﺎ ﺘﺘﻌﺩﺩ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺭﻓﺎﻫﻴﺔ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ‪،‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﺍﻟﺨﺎﻡ ﻟﻜل ﻓﺭﺩ‬ ‫‪-1‬‬
‫ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﻀﺨﻡ‬ ‫‪-2‬‬
‫ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺒﻁﺎﻟﺔ‬ ‫‪-3‬‬
‫ﻋﺠﺯ ﻤﻴﺯﺍﻥ ﺍﻟﻤﺩﻓﻭﻋﺎﺕ‬ ‫‪-4‬‬
‫ﻤﻌﺩل ﻨﻤﻭ ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺍﻟﺨﺎﻡ‬ ‫‪-5‬‬
‫ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ)ﺤﺠﻡ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺘﺴﺘﺨﺩﻤﻪ‪( OCDE‬‬ ‫‪-6‬‬

‫ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻤﺜل ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‪ ،‬ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻟﻨﻘـﺩ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‪،‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ ﺍﻟﺘﻌـﺎﻭﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺘﺘﺠﻪ ﺒﻌـﺽ ﺍﻟﻬﻴﺌـﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺓ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻜﻤﻴﺔ ﻟﻴﺘﻡ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺩﻭل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﺴﺎﺴﻬﺎ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- M.Durand,C.Giorno(1988),P168‬‬
‫‪91‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎت وﻣﺤﺪدات ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬
‫‪ -2-4-1-3-II‬ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻭﻫﻲ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎﻻ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﻨﺘﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻤﺜل‪ IMD,WEF‬ﻭﺘﻜﻭﻥ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺸـﺭﺍﺕ‬
‫ﻤﺭﻜﺒﺔ ﻭ ﺘﻅﻡ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻜﻤﻴﺔ ﻭﻨﻭﻋﻴﺔ ﻤﻊ ﻓﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠـﻰ ﺘـﺴﻌﺔ‬
‫ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺭﺌﻴﺴﺔ)ﺴﺎﺒﻘﺎ ﻗﺒل ‪ 2006‬ﻜﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺅﺸﺭ ﺁﺨﺭ ﻭﻫﻭ‪ ( GCI,CCI‬ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓـﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴـﺔ‬
‫ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:1‬‬

‫ﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫‪-1‬‬

‫ﺍﻟﻤﺭﺍﻓﻕ)ﺍﻟﻨﻘل‪ ،‬ﺍﻻﺘﺼﺎل‪،‬ﺍﻟﻜﻬﺭﺒﺎﺀ‪(...،‬‬ ‫‪-2‬‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻜﻠﻲ)ﺍﻟﻔﺎﺌﺽ‪/‬ﺍﻟﻌﺠﺯ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ‪،‬ﺍﻻﺩﺨﺎﺭ‪،‬ﺍﻟﺘﻀﺨﻡ‪،‬ﺴﻌﺭ ﺍﻟﻔﺎﺌﺩﺓ‪(...،‬‬ ‫‪-3‬‬
‫ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ‬ ‫‪-4‬‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ)ﺍﻟﺴﻠﻊ‪،‬ﺍﻟﻌﻤل‪،‬ﺍﻟﻤﺎل‪(...،‬‬ ‫‪-5‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻭﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ‬ ‫‪-6‬‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻬﻴﻼﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ)‪ ،Internet‬ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻵﻟﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻬﻭﺍﺘﻑ ﺍﻟﻨﻘﺎﻟﺔ‪(...‬‬ ‫‪-7‬‬
‫ﺘﻁﻭﺭ ﻤﺠﺎل ﺍﻷﻋﻤﺎل) ﻋﺩﺩ ﻭﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‪،‬ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪،‬ﺴﻌﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪(...،‬‬ ‫‪-8‬‬
‫ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ)ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪،‬ﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪(...،‬‬ ‫‪-9‬‬

‫‪ -2-3-II‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪:‬‬

‫‪ -1-2-3-II‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻭﺘﺼﻨﻴﻑ ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ‪:‬‬

‫ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻓﺈﻥ ﺍﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﺒﺎﺤـﺙ‬
‫ﻫﻲ ﻭﻀﻊ ﺤﺩﻭﺩ ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻓﻬﻭ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺘﺞ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﺍﻻﺴﺘﺒﺩﺍل ﺒﺸﻜل‬
‫ﻀﻴﻕ ‪ ،‬ﻭﻴﺨﺘﻠﻑ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺩﺩ ﻜل ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﻟﺫﻟﻙ )ﻋﺩﺩ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ‪ ،‬ﻁﺒﻴﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺃﻭﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ(‬

‫ﻟﺫﻟﻙ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﻌﺘﺒﺭ ﺃﻥ ﻜل ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﻤﺘﻤﺎﺜﻠﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺩﻭل‪ .‬ﻓﺭﻏﻡ ﺸﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﻤـﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺤﺭﻴﺔ ﺘﻨﻘل ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻤﻥ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ‪ ،‬ﻴﺩ ﻋﺎﻤﻠﺔ ‪ ،‬ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻤﻭﺍﺩ ﺃﻭﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‬
‫ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ‪ 2Porter‬ﺘﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭﺍ ﺤﺎﺴﻤﺎ ﻓﻲ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﺒـﻴﻥ ﺍﻟﺒﻠـﺩﺍﻥ ﺃﻭ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺩﻥ ﻭﻴﻨﻁﺒﻕ ﻫﺫﺍ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻭﻭﻓﻕ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻗﺎﻡ ﺒﻬﺎ ‪ 3Porter‬ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻓﻲ ﻋـﺸﺭ ﺩﻭل‬
‫ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﺍﻟﺩﺍﻨﻤﺭﻙ ‪ ،‬ﺃﻤﺭﻴﻜﺎ ‪ ،‬ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻥ ﻭﻫﻲ ﺩﻭل ﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎ ﻭﻤﺘﻔﺘﺤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ‪،‬ﺃﻜﺩ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻻﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ‪ ،‬ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺠﻬﻭﻱ‪ ،‬ﺘﻌﺯﺯ ﻤﺩﻯ ﺃﻫﻤﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻭﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺔ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻤﻌﻅﻤﻬﻡ ﻴﻌﺘﻤﺩﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻭ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻓﻲ ﺩﻭﻟﺘﻬﻡ ﺍﻷﺼﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻓﻘﺒل ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪ ،‬ﻴﺠﺏ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘـﻪ‪ .‬ﻴﻭﺍﺠـﻪ‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻤﻭﺤﺩ ﻨﻤﻭﺫﺠﻲ ﻟﻠﻘﻁﺎﻉ‪ ،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘـﻲ‪،‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- World Economic Forum (2007),P4‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- M.Porter dans Fahay.L,Randall.R (1997),P160‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- M.Porter dans Fahay.L,Randall.R (1997),P170‬‬
‫‪92‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎت وﻣﺤﺪدات ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬
‫ﺘﻌﺘﻤﺩﻩ ﺍﻟﺩﻭل ﻭﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﺤﺘﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻨﻔﺴﻬﺎ‪ .‬ﺭﻏـﻡ ﺃﻥ ﻤﺠـﺎل‬
‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻴﺒﺩﻭ ﻭﺍﻀﺤﺎ ﺇﻻ ﺃﻥ ﻭﻀﻊ ﺤﺩﻭﺩ ﻟﻪ ﺘﺒﺩﻭ ﻤﻬﻤﺔ ﺼﻌﺒﺔ ‪.‬‬

‫ﻓﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎﻻ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻫﻭ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻻﺴـﺘﺒﺩﺍل‬
‫ﺃﻭ ﺍﻹﺤﻼل ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﻭﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ ﻓﻲ ﺁﻥ ﻭﺍﺤﺩ‪ .‬ﻓﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓـﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﻴﻥ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ ﺃﻴﻀﺎ ﻴﺠﺏ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻌـﻴﻥ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻹﺤﻼل ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻭﻋﻨﺩ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺒﻌﺩﻴﻥ ﻤﻌﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﺭﻴـﻑ ﺍﻟﻘﻁـﺎﻉ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﺘﺭﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﺃﻭ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺄﺨﺫ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺜﻼﺙ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻷﻓﻘﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻜﻭﻥ ﻀﻴﻕ ﺃﻭ ﻭﺍﺴﻊ ﺤﺴﺏ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل‬

‫‪ .2‬ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺘﻲ ﻋﺭﻓﺘﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻓﺈﻤـﺎ‬
‫ﺃﻥ ﻴﺄﺨﺫ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻜل ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻭﺍﺴﻊ‪ ،‬ﺃﻭ ﻴﺘﻡ ﺘﺠﺯﺌﺘﻪ ﻟﻌﺩﺓ ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﻔﻬـﻭﻡ‬
‫ﺍﻟﻀﻴﻕ‬
‫‪ .3‬ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺘﻭﺠﻪ ﻟﻪ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺃﻭ ﻋـﺩﺓ ﺃﺴـﻭﺍﻕ‬
‫ﻤﺘﺒﺎﻋﺩﺓ ﻋﻥ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ ‪ .‬ﻟﻜﻥ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﻤﺘﺭﺍﺒﻁﺔ ﻓﻲ ﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺩﺭﺝ ﺍﻟﺘـﺄﺜﻴﺭ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻭﺍﺴﻊ ﻫﻭ ﺍﻷﻨﺴﺏ ‪.‬‬

‫ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﺘﻌﺩﺩ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻭﺼﻌﻭﺒﺔ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺇﻁﺎﺭ ﻤﻭﺤﺩ ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺨﺎﺼـﺔ ﺇﺫﺍ ﺃﺭﺩﻨـﺎ ﺘﺤﻠﻴـل‬
‫‪1‬‬
‫ﻭﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺃﻭ ﺩﺍﺨﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻜل ﻤـﻥ ‪Pankaj Ghemawat & David‬‬
‫‪ Collis‬ﻴﻔﺘﺭﻀﻭﻥ ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺒﺎﻻﺭﺘﻜﺎﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﻜل ﻗﻁﺎﻉ ﻭﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﺘﻜﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ ﻤﻘﺎﺭﻨـﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ‪ .‬ﻤﺜل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺩﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺴﻌﺭﻴﺔ ﻭﻤﺤﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻻﺴـﺘﺜﻤﺎﺭ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﻨﺎﻀﺠﺔ‪ ،‬ﻤﺠﺯﺃﺓ ‪ ،‬ﻭﺘﻴﺭﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺒﻁﻴﺌﺔ ‪ ،‬ﺘﺠـﺎﻨﺱ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﻓﻭﺍﺭﻕ ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﻀﻌﻴﻔﺔ ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺯﺒﺎﺌﻥ‪ :‬ﺃﻴﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻼﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻤـﻊ‬
‫ﺯﺒﺎﺌﻥ ﻨﺴﺒﻴﺎ ﻤﺭﺘﻔﻊ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﻤﺜل ﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪ .‬ﻓﻔﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋـﺎﺕ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﻅﺎﻫﺭ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻴﺯﺍﺕ ﺘﻨﺎﻓـﺴﻴﺔ ﻤﺅﻗﺘـﺔ ﻭﻗﺎﺒﻠـﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻘﻠﻴﺩ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪ .‬ﻭﻴﻜﻭﻥ ﻟﻭﻓﺎﺀ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻤﻴﺯ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪.‬‬
‫ﻭﻫﻭ ﻗﻁﺎﻉ ﺃﻗل ﻨﻀﺠﺎ ﻭﺘﺠﺯﺀﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ‪ .‬ﺇﻤﺎ ﻭﺘﻴـﺭﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴـﺔ ﻓﻤﺭﺘﻔﻌـﺔ‬
‫ﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻌﻨﺼﺭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﻤﻨﻪ ﻓﺈﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩ ﺩﻴﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ :‬ﺃﻴﻥ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻱ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺨﺎﺼـﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻌﺘﺒﺭﺍ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﻤﺜل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ ‪ .‬ﻭﻓﻴﻪ ﻴﻜﻭﻥ ﻤـﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﺭﺘﻔﻊ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬

‫ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﻨﻤﻭ ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻐﻴﺭﺍ ﻤﻥ ﺍﺤﺘﻜﺎﺭ ﻗﻠﺔ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﻫﻴﻜل ﺸﺒﻪ ﻤﺠﻬﺭﻱ ‪ ،‬ﻟﻜﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺸﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ‪،‬ﻋﺩﻡ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺤﺼﺹ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺘﻴـﺭﺓ ﻨﻤـﻭ‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻭﺴﺭﻴﻌﺔ‪ .‬ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻟﺘﺼﻨﻴﻑ ﻜل ﻗﻁﺎﻉ ﻓﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫‪-Dans Fahay.L,Randall.R (1997),P267‬‬
‫‪93‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎت وﻣﺤﺪدات ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬

‫‪ .1‬ﺍﺤﺘﻴﺎﻁﺎﺕ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ‬

‫‪ .2‬ﻤﺼﺎﺭﻴﻑ ﺍﻹﺸﻬﺎﺭ ﻭﺘﺴﻭﻴﻕ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ‬
‫‪ .3‬ﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ‬

‫ﻓﻜﻠﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺃﺤﺩﺍ ﺍﻟﻨﺴﺏ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻘﻁﺎﻉ ﻤﺎ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻤـﻥ‬
‫ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‪ .‬ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﻤﺼﺎﻟﺤﺎﺕ ﻭﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺘﺴﺘﻌﻤل ﻟﻠﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺒﺄﺤﺩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻜﻤﺎ ﺘﻅﻬـﺭ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪ .(3-II‬ﻓﻌﻨﺩ ﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻤﺼﻁﻠﺢ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﺠﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻔﺭﻭﻗـﺎﺕ‬
‫ﻟﻜﻥ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺴﻤﻴﺎﺕ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻭﺍﺤﺩ ﻭﻫﻭ ﺘﺠﻤﻴﻊ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓـﻲ‬
‫ﻤﻨﻁﻘﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻟﻠﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﺘﻜﺎﻤل ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻜﻜل‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(3-II‬‬

‫ﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫‪District‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻘﺎﻁﻌﺔ‬
‫‪Filière‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻌﺒﺔ‬
‫‪Secteur‬‬ ‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‬
‫‪Agglomérat‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﻤﻌﺎﺕ‬
‫‪Cluster‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‬
‫‪Grappe‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻨﻘﻭﺩ‬
‫‪Réseau‬‬ ‫ﺍﻟﺸﺒﻜﺔ‬
‫‪Maillage‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﻴﺞ‬
‫‪Vallée‬‬ ‫ﺍﻟﺴﻬل‬
‫‪Groupe‬‬ ‫ﺍﻟﻔﻭﺝ‬
‫‪Territoire‬‬ ‫ﺍﻹﻗﻠﻴﻡ‬
‫‪Technopole‬‬ ‫ﺍﻟﻘﻁﺏ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‬

‫‪ -2-2-3-II‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪:‬‬

‫ﺘﻌﺭﻑ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺒﻘﺩﺭﺓ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﻤﻌﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻨﺠﺎﺡ ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺩﻭﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﻭﺍﻟﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺘﻤﻴﻴﺯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪.‬ﻭﺘﻘﺎﺱ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻗﻁﺎﻉ ﻤﻌﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻘﻁﺎﻉ ‪ ،‬ﻤﻴﺯﺍﺘﻪ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴـﺔ‪ ،‬ﻤﺤـﺼﻠﺔ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻓﻴﻪ‪ .‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠـﺎﺕ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪.‬‬

‫ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﺒﻴﻥ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻋﻠﻴﻬـﺎ‬
‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺤﺼﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪: :‬‬

‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻤﺘﺸﺎﺒﻬﺔ‬ ‫‪.1‬‬

‫ﺍﻻﺸﺘﺭﺍﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﺫﺍﺘﻬﺎ‬ ‫‪.2‬‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻘﺎﺀ ﻤﻥ ﻭﺴﻁ ﻋﻤﺎﻟﺔ ﻤﺸﺘﺭﻙ‬ ‫‪.3‬‬
‫ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻌﻼﻗﺎﺕ ﺃﻤﺎﻤﻴﺔ ﻭﺨﻠﻔﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ‬ ‫‪.4‬‬
‫‪94‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎت وﻣﺤﺪدات ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬
‫‪ .5‬ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﻭﺍﻟﺩﺍﻋﻤﺔ ﻟﻪ‬
‫‪ .6‬ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻋﻨﻘﻭﺩ ﺼﻨﺎﻋﻲ ﻤﺘﻤﻴﺯ‬

‫‪ -3-2-3-II‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻌﻨﺎﻗﻴﺩ‪:‬‬

‫ﻴﻌﺒﺭ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻟﻠﻌﻨﺎﻗﻴﺩ ﻋﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﺘﺭﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ ‪ ،‬ﺘﺭﺘﺒﻁ‬
‫ﻤﻊ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺯﻭﺩﺓ ﺒﻤﺩﺨﻼﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ‪ .‬ﻭﺘﺭﺘﻜـﺯ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺼﻠﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﺘﻴﺔ ﻭﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ‪ .‬ﻭﺤﺴﺏ‪ 1Porter‬ﻓﻬـﻭ ﻋﺒـﺎﺭﺓ ﻋـﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋـﺔ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﺘﻘﺎﺭﺒﺔ ﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺎ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻭﻫﻴﺌﺎﺕ ﻤﺸﺎﺭﻙ ﺘﺨﺘﺹ ﺒﻤﺠﺎل ﻤﻌﻴﻥ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻭﺠﺩ ﻓﻴﻤـﺎ‬
‫ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻭﺘﻜﺎﻤل ‪.‬‬

‫ﺘﺭﺘﺒﻁ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻨﺎﻗﻴﺩ ﺒﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﻭﻀﻊ ﺃﻭل ﺃﺴﺴﻬﺎ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ‬
‫‪ Alfred Marshall‬ﻓﻲ ﻜﺘﺎﺏ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺴﻨﺔ ‪1890‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺎﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺠﻤﻌﺎﺕ ‪ Agglomération‬ﺍﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﺘﻭﻁﻴﻥ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﻜﺎﻥ ﻭﺍﺤﺩ‪ .‬ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺤـﺎل‬
‫ﺇﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﻟﻡ ﺘﺼﺒﺢ ﺫﺍﺕ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﺘﻭﺴﻊ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻻﺕ‪ ،‬ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺘﻜـﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻨﻘـل‬
‫ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﻤﺭﺍﻓﻘﻬﺎ ﺍﻟﺘﺤﺘﻴﺔ ﺍﻟﻤﻤﺎﺜﻠﺔ ‪.‬‬

‫ﻟﻜﻥ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻨﺎﻗﻴﺩ ﻴﻨﺼﺏ ﺤﻭل ﻜل ﻤﻥ »ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﻭﺘﻴﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ«‪ 2‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل ﺃﻜﺒـﺭ‬
‫ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺤﻘﻘﻬﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪ .‬ﻭﺤﺴﺏ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻨﺎﻗﻴـﺩ ﻓﺈﻨـﻪ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺠﻤﻴﻊ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻨﻘﻭﺩ ﻭﻓﻕ ﻋﺩﺓ ﺃﺸﻜﺎل ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺃﻓﻘﻲ‪ :‬ﺒﺤﻴﺙ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ‪:‬‬

‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪ ،‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﻓﻬﻲ ﺘﻘﺘﺭﺏ ﻤﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‬ ‫‪.1‬‬

‫ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‬ ‫‪.2‬‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺃﻭ‪/‬ﻭ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ‬ ‫‪.3‬‬
‫ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺴﻠﻊ ﻭﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﻜﻤﻠﺔ ﺘﻬﺩﻑ ﻟﺘﻐﻁﻴﺔ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ )ﺼﺤﺔ ‪ ،‬ﻨﻘل ‪ ،‬ﺜﻘﺎﻓﺔ (‬ ‫‪.4‬‬

‫ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻋﻤﻭﺩﻱ ﻭﺃﻓﻘﻲ‪ ،‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﻴﻅﻡ ﺍﻟﻌﻨﻘـﻭﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ ﺍﻟﺨﻠﻔﻴـﺔ‪ .‬ﻭ ﺍﻷﻤﺎﻤﻴـﺔ‬ ‫‪.2‬‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻭﺘﻭﺯﻴﻊ ﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺃﻴﻀﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﻬﺎ ﺒﻌﻼﻗﺎﺕ ﺃﻓﻘﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﻨﻭﻋﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﻗﻴﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ‪ ،‬ﻭﻫـﻲ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻋﻨﺎﻗﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻜﻠﻲ‪ :‬ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻐﻁﻲ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻹﻗﻠﻴﻡ ﻭﺘﻅـﻡ ﻋـﺩﺩ ﻜﺒﻴـﺭ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﻓﻲ ﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺒﻌﻼﻗﺎﺕ ﺃﻓﻘﻴﺔ ﻭﻋﻤﻭﺩﻴﺔ؛‬
‫‪ .2‬ﻋﻨﺎﻗﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺠﺯﺌﻲ‪ :‬ﻭﻫﻭ ﺘﺭﻜﻴﺯ ﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺭﺍﺒﻁﺔ ﻓﻲ ﻤﺎ‬
‫ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-M.Porter (1999),P207‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-M.Porter (1999),P206‬‬
‫‪95‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎت وﻣﺤﺪدات ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬
‫ﻭﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﻗﻴﺩ ﺘﺨﺘﺭﻕ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ ﻟﻠﻘﻁﺎﻉ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﻜﻔﻲ ﺘﺠﻤﻴﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ‬
‫ﻓﻘﻁ ﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻋﻨﻘﻭﺩ ﻭﻟﻜﻥ ﻴﺸﺘﺭﻁ ﺘﻭﻓﺭ ﻋﻨﺼﺭ ﺍﻹﺭﺍﺩﺓ ﻜﺸﺭﻁ ﻤﺴﺒﻕ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴـﺔ‪ ،‬ﺃﻱ ﺇﺭﺍﺩﺓ‬
‫ﺘﺤﻭﻴل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺠﻤﻊ ﺇﻟﻰ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻬﺎ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ‪ .‬ﻭﺃﻥ » ﺘﻜﻭﻥ ﺸﺭﺍﻜﻪ ﺘﺘﻤﺤﻭﺭ ﺤﻭﻟﻪ ﺘﺒﺎﺩل‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺇﻨﺠﺎﺯ ﺃﻋﻤﺎل ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﻜﺎﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺼﺩﻴﺭ‪ ...‬ﻓﻁﺒﻴﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺘﻜﻭﻥ ﺫﺍﺕ ﺒﻌﺩ ﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻭﺘﻌﺎﻭﻨﻲ ﻓﻲ ﺁﻥ ﻭﺍﺤﺩ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻴﻘﺘﻀﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻻﺸـﺘﺭﺍﻙ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻭﻓﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﻜﺠﻭﺏ ﻟﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ«‪.1‬‬

‫‪ -4-2-3-II‬ﺍﻟﻌﻨﺎﻗﻴﺩ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻗﺩ ﻋﺭﻑ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻲ ﻋﺩﺓ ﺘﺤﻭﻻﺕ ﺘﺩﻓﻊ ﺇﻟﻰ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻭﺍﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻨﻅﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻨﺎﻗﻴﺩ‪ .‬ﻟﻘﺩ ﻀﺎﻋﻑ ﺍﻟﺘﺩﺍﺨل ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻲ ﻟﻠﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻭﻓﺭﺽ ﻋﻠﻰ ﺒﻌـﺽ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻠﺠﻭﺀ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﺃﺼـﺒﺢ ﻤـﻥ ﺍﻟـﺼﻌﺏ ﺍﺴـﺘﻴﻌﺎﺏ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴـل‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻓﻲ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻜﺫﺍ ﺘﺒﻨﻲ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺒﺈﻋﺎﺩﺓ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﻨﺴﻴﺞ ﺍﻹﻨﺘـﺎﺠﻲ‬
‫ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻲ‪.‬‬

‫ﻓﻅﻬﻭﺭ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻌﻨﺎﻗﻴﺩ ﻴﻌﻜﺱ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻻﻤﺘﻼﻙ ﺃﺩﺍﺓ ﺘﺤﻠﻴل ﺘﻤﻜﻨﻨﺎ ﻤﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﺍﻷﻓﻘﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ‪ .‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻋﻭﻟﻤﺔ ﺍﻷﺴـﻭﺍﻕ‪ ،‬ﻓـﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﺘﺭﺘﻜﺯ‪،‬ﻭ ﺒﺸﻜل ﺃﻜﺒﺭ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪ .‬ﺃﻱ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤـﻴﻁ‪،‬‬
‫ﻭﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺍﻭ ﻤﺘﻁﻭﺭﺓ‪ .‬ﻓﻬﺫﺍ ﻴﻘﺘﻀﻲ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﻠﻡ ‪ Organisation apprenante‬ﻻﻥ ﺍﻟﻤﺜـﺎﺒﺭﺓ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻴﺤﻤﻲ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺴﻤﺢ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺘﺴﻬﻴل ﻨﺸﺭ ﻭﺍﻻﺸﺘﺭﺍﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﺭﻑ ﺒﺘﺩﻨﺌﻪ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩل‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺴﻤﺢ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺒﺘﻜـﻭﻴﻥ‬
‫ﺘﻭﻟﻴﻔﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺘﻨﺘﺞ ﻟﻨﺎ ﺃﻓﻜﺎﺭﺍ ﻭﺇﺒﺩﺍﻋﺎﺕ‪ .‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻌﺭﻑ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﻓـﻲ ﺍﻟﻌﻨﺎﻗﻴـﺩ‬
‫ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﻋﻨﺩ ﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻭﺤﺩﻫﺎ؛‬
‫‪ -2‬ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﻭﻓﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﻼﺸﺘﺭﺍﻙ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﻴﺎﺩﻴﻥ) ﺍﻟﺒﺤﺙ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪ ،‬ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻴﻘﻅﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ(‪.‬ﻜﻤﺎ ﺃﺩﺕ ﺸﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓـﺴﺔ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺘﺭﻜﻴﺯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺤﺭﻓﻬﺎ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﻤﻨﺎﻭﻟﺔ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺒﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺘﺒـﺎﺩﻻﺕ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ؛‬
‫‪ -3‬ﺘﺩﻨﻴﺕ ﺩﺭﺠﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺘﺩﻗﻴﻕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫‪ -4‬ﺘﺴﺭﻴﻊ ﺍﻨﺘﺸﺎﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‬
‫‪ -5‬ﺘﻨﺴﻴﻕ ﺠﻴﺩ ﻟﻼﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺒﺘﻘﺎﻁﻊ ﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬
‫‪ -6‬ﺘﻭﺴﻴﻊ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﻟﺒﻌﺽ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‬
‫‪ -7‬ﺠﺫﺏ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‬

‫ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻌﻨﺎﻗﻴﺩ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﻠﺤﻘـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ‪ .‬ﻓﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ‪ 2Porter‬ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﻅﻬﺭ ﻜﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﺘﺒﺎﺩل ﻟﻠﻌﻨﺎﺼـﺭ ﺍﻟﺜﻼﺜـﺔ ﺍﻟﻤﺤـﺩﺩﺓ ﻟﻠﻤﻴـﺯﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ‪ .‬ﻓﻬﻲ ﺘﺭﻓﻊ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻜﻜل ﻭﺒﺤـﺴﺏ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴـﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪ ،‬ﻭﺘﺴﻤﺢ ﺒﺈﻨﺸﺎﺀ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﺩﻋﻡ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺘﻭﺴﻊ ﺍﻟﻌﻨﻘﻭﺩ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- F.Graiston (1997 ),RDF,P6‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- M.Porter (1999),P222‬‬
‫‪96‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎت وﻣﺤﺪدات ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬
‫‪ -5-2-3-II‬ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻗﻴﺎﺱ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪:‬‬

‫ﻭﻫﻭ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻪ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻠﻘﻁﺎﻉ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺃﻭ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻤﺭﺓ ﻭﺍﺤﺩﺓ ‪.‬ﻭ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﻨـﺴﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺒـﻭﻓﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﻫل‪ ،‬ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺂل ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﻴﻤﻠﻙ ﺃﻜﺒﺭ ﺤﺠﻡ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺘﻜﻭﻥ‬
‫ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻪ ﺃﻜﺒﺭ )ﻤﻊ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺭﻀﻨﺎ ﻟﻬﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ(‪ .‬ﻭﻨﻔﺱ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﻨﺎﺼﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻭﻓﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺠﻡ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﻭﻫﻴﻜل ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﻡ‪.‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﺼﺹ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻴـﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠـﺔ ﺍﻟـﺫﻱ‬
‫ﺘﻌﺘﻤﺩﻩ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻜﺄﺴﺎﺱ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻗﻁﺎﻉ ﻤﻌﻴﻥ ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺩﺭﺠﺔ ﺠﺫﺏ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ‪:‬‬

‫ﺘﺘﺤﺩﺩ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺒﺤﺠﻡ ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺠﺫﺒﻬﺎ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺘﻘـﺎﺭﺏ ﺒﺤﺠـﻡ‬
‫ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﺔ ‪ Externalisé‬ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﺩﻭل ﺃﺨﺭﻯ ‪ .‬ﻟﻜﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﺎﺫﺒﻴﺔ‬
‫ﺘﻜﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻭﻁﻨﻲ ﻤﺜل ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ‪ ،‬ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤل ‪،‬ﺍﻟﻁﻠﺏ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﺃﻴـﻀﺎ‬
‫ﻋل ﺃﺴﺱ ﺠﻬﻭﻴﺔ ﻭﻤﺤﻠﻴﺔ ﻜﺈﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﻟﻠﻤﻨﻁﻘﺔ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﺘﺠﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭﺍﻫﺎ ﻓـﻲ ﺠـﺫﺏ‬
‫ﺍﻹﻗﻠﻴﻡ ﺒﻔﻀل ﺍﻟﺘﺨﺭﻴﺞ ‪ Externalisation‬ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ‪.‬ﻭﺘﺘﻌﻠﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺒﻭﻓﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻨﺎﻗﻴﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺭﻀﻨﺎ‬
‫ﻟﻬﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ ‪.‬‬

‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻤﺜل ‪ :‬ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤـل‪ ،‬ﻤﺅﺸـﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺒـﺎﺩل‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪،‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺨﻤﺱ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻨﺩ ‪ Porter‬ﻭ ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‪.‬‬

‫‪ -4-II‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪:‬‬

‫ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻤﻭﺤﺩ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻼﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻋﺭﻀﻨﺎﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺒﺤـﺙ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺤﻴﺙ ﺘﺘﺩﺨل ﻋﺩﺓ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺃﻭﺠﻪ ﻨﻅﺭ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻹﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺒﻠﻭﻍ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻭﻗﻊ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ﺩﻭﺭ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻫﻲ‪ :‬ﺍﻟـﺴﻌﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺠـﻭﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﻠﻔـﺔ‬
‫ﻭﺍﻵﺠﺎل‪.‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺩل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻜل‪،‬‬
‫ﺨﺎﺼﺔ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﺹ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻷﺯﻭﺍﺝ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺴـﻭﻕ‪ ،‬ﻗـﺴﻡ‬
‫ﺴﻭﻕ ﺃﻭ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻁﺭﻗﻨﺎ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﺨـﻼل ﺍﻟـﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴـﺎﻨﻲ‬
‫ﺭﻗﻡ)‪.(6-II‬‬

‫ﻭﺘﺘﻤﺜل ﺍﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻨﺎ ﻓﻲ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤل‬
‫ﺃﻭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﻟﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﺘﺠﺎﻭﺯ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻓـﻲ‬
‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺘﺤﺎﻓﻅ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻁﻭﻴل؟‬

‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﻼﺤﻅ ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ‪ ،‬ﺃﻥ ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘﺄﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺇﺸﻜﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﻌﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪،‬ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ‪،‬ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪...‬ﺩﻭﻥ ﺇﻫﻤﺎل ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻬـﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪97‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎت وﻣﺤﺪدات ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬

‫‪ -1-4-II‬ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﺼﻭﺭ ﺍﻟﺸﺎﻤل ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪:‬‬

‫ﺒﺎﻋﺘﻤﺎﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺠﺯﺌﻲ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﺴﻨﻌﺘﻤﺩ ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﻨﺎﻓـﺴﻴﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩﻤﻬﺎ ﻜل ﻤﻥ ‪ Borantas‬ﻭ‪ 1Ingham‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻠل ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﻅﻬﺭﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻔﻴﻥ ﻭﻫﻤﺎ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺒﻌﺩﻴﺔ ‪ Ex poste‬ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻘﺒﻠﻴـﺔ ‪ .Exante‬ﻴﺘﻌﻠـﻕ ﺍﻟﻤﻅﻬـﺭ ﺍﻷﻭل ‪Compétitivité‬‬
‫‪ exposte‬ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻘﺎﺱ ﺒﺎﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺤﻘﻘﺔ ‪،‬ﺃﻱ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ‪،‬ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﻗﺘـﺼﺎﺩﻱ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻪ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﻅﻬﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ Compétitivité exante‬ﻓﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴـﺔ ﻤـﻥ‬
‫ﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻱ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻟﻤﺎ ﺤﻘﻘﺘﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﻨﺘـﺎﺌﺞ‪ .‬ﻭﻴﻅﻬـﺭ‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (12-II‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻤﻴﻥ‪ .‬ﻭﻨﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟـﺸﻜل ﺍﻥ ﻫﻨـﺎﻙ ﺭﺒـﻁ‬
‫ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴـﺔ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﻌﺭﻀﻨﺎ ﻟﻬﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻤﺎ ﺤﺩﺩﻩ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻤﺎﺴﺔ ﻋﻨﺩ ‪.Porter‬‬

‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺒﻌﺩﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻘﺒﻠﻴﺔ ﻫﻭ ﺘﺠﻤﻴﻊ ﻟﻭﺠﻬﺘﻴﻥ ﻨﻅﺭ ﻟﻤﺩﺭﺴﺘﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻔﺘـﻴﻥ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻫﻲ ﻤﺩﺭﺴﺔ ‪ Porter‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﻯ ﺃﻥ ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻴﻜﻤﻥ ﻓﻲ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺃﻭ ﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺜﻠﻬﺎ ﻜـل ﻤـﻥ ‪ Peteraf‬ﻭ‬
‫‪ Barney‬ﺍﻟﺫﺍﻥ ﻴﻤﺜﻼﻥ ﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻌﺭﻀﻨﺎ ﻟﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴـﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﻴﻌﺘﺒﺭﺍﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺘﻜﻤﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻁﺎﺒﻊ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯ ﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻓﺭﻏﻡ ﺘﻌﺎﺭﺽ ﻜل ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﺭﺅﻴﺘﻴﻥ ﺇﻻ ﺃﻨﻬﻤﺎ ﻴﻜﻤﻼﻥ ﺒﻌﻀﻬﻤﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻓﻲ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﻲ رﻗﻢ )‪(12-II‬‬

‫ﻣﺤﺪدات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﺒﻌﺪﻳﺔ واﻟﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺤﺭﻜﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻘﺒﻠﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺒﻌﺩﻴﺔ‬ ‫‪ -‬ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﺎﺕ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻭﺴﻊ‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ‬ ‫ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫‪... -‬‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬

‫ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫ﺘﺜﻤﻴﻥ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪M.Ingham (1995),P3 :‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-M.Ingham (1995),P2‬‬
‫‪- D.Bourantas (1983),P40‬‬
‫‪98‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎت وﻣﺤﺪدات ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬

‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻟﻡ ﻴﻐﻔل ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺯﻤﻨﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺇﺩﻤﺎﺝ ﺍﻷﻓﻕ ﺍﻟﺴﺎﻜﻥ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻤﺜﻠﻪ‬
‫ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻓﺘﺭﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻓﻕ ﺍﻟﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠـﻰ ﻗـﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﻀﻌﻴﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻁﻭﻴل ﻭﻏﻠﻰ ﺍﻟﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬـﺎ ﺘﻌﻴـﺩ ﺘﻘـﻭﻴﻡ‬
‫ﻤﻴﺯﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﻤﺘﻌـﺩﺩﺓ ﻟﻜﻨﻬـﺎ ﺘﺒﻘـﻰ‬
‫ﻤﺤﺼﻭﺭﺓ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻴﻥ ﺍﻟﻤﻅﻬﺭﻴﻥ‪ .‬ﻓﺤﺴﺏ ‪ 1De Woot‬ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻫﻲ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪،‬ﻓﻲ ﻀل ﺸﺭﻭﻁ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺤﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﻔﺘﻭﺤﺔ‪ ،‬ﺍﻥ ﺘﻨﺘﺞ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺠﺢ ﻓﻲ ﺍﻤﺘﺤﺎﻥ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻜﻨﻬـﺎ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻁﻭﻴل‪ .‬ﻓﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻘﻕ ﺃﺤﺴﻥ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺭﻜﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺇﺫﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻘﺒﻠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺒﻌﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺁﻥ ﻭﺍﺤﺩ ﻷﻨﻪ ﻴﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﻗﺩﺭﺓ ﻭﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺤﻘﻘﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺃﺴﻭﺍﻗﻬﺎ ﻤﻥ ﺘﻔﻭﻕ ﻭﻤﺎ ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻨﻪ ﻤﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻗﺘـﺼﺎﺩﻱ ﺤـﺎﻟﻲ‬
‫ﻭﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻴﻌﺘﺒﺭﻫﺎ ﺃﻴﻀﺎ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘـﺴﻤﺢ‬
‫ﻟﻬﺎ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺤﺼﺹ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻤﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(13-II‬‬

‫ﺍﻟﺘﻤﺜﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬

‫ﻨﻅﺎﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻐﺎﻴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬ ‫ﻭﺍﻟﻁﻤﻭﺤﺎﺕ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻨﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴـﺔ‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺴﻌﺭ‬
‫ﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺴـﻭﻕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪ -‬ﺍﻹﺸﻬﺎﺭ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺭﻭﻴﺞ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‬
‫ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‬

‫ﻨﻅﺎﻡ ﻗﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪D.Bourantas (1983),P40 :‬‬

‫ﻭﻴﻤﻴﺯ ‪ 2Borantas‬ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ)ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ( ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺤﻘﻘﺔ‪ ،‬ﺜﻡ ﻴﺠﻤﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻓـﻲ‬
‫ﻨﻅﺎﻤﻴﻥ ﻟﻺﻨﺘﺎﺝ ﻭﻟﻠﺒﻴﻊ ﻜﻤﺎ ﻴﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪ .(13-II‬ﻴﺨﺹ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠـﺎﺕ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﻓﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﻌل ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻴﻔﻀﻠﻭﻥ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻭﻤﻨﻬﺎ ﺍﻹﺸﻬﺎﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺭﻭﻴﺞ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ .‬ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﻴﻥ ﺍﻟﻨﻅﺎﻤﻴﻥ ﻜﺂﺜﺎﺭ ﺃﻭ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻟﻌﺩﺓ ﻋﻭﺍﻤل‬

‫‪1‬‬
‫‪-Dans :M.Ingham (1995),P2‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- D.Bourantas (1983),P40‬‬
‫‪99‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎت وﻣﺤﺪدات ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬
‫ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺭﺠﻡ ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻻﺨﺘﻼﻑ‬
‫ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﻨﻅﺎﻤﻲ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ‪ 1A.Bienayame‬ﻓﺎﻨﻪ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻔـﻭﻕ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻭ ﺘﻘﺎﻭﻤﻬﻡ ﺒﻨﺠﺎﺡ ﻭﺒﺎﺤﺘﺭﺍﻡ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺤﺭﺓ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻏﻴـﺭ ﺍﻟﻘـﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻘﻬﻘﺭ ﻭﺘﺨﺘﻔﻲ ﺒﺎﻟﺘﻭﻗﻑ ﺍﻹﺭﺍﺩﻱ ﻋﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪ ،‬ﺍﻹﻓﻼﺱ ﺃﻭ ﺃﻥ ﺘﺒﺎﻉ ﺒﺄﺤﺴﻥ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ‪.‬‬

‫ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻅﻬﺭ ﺍﻟﻘﺒﻠﻲ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﺤﺼﺭﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﻭﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘـﺴﺒﻕ‬
‫ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ) ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺤﺼﺔ ﺴﻭﻗﻴﺔ‪ ،‬ﺭﺒﺢ‪ (...،‬ﻓﺈﻥ ‪ 2Bienayme‬ﻴﻤﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺘﻴﺎﺭﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻥ‬
‫ﻓﻲ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻤﺜل ﺍﻟﺘﻴﺎﺭ ﺍﻷﻭل ‪ J.Kay‬ﺤﻴـﺙ ﻴﻔـﺴﺭ ﻨﺠـﺎﺡ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ‬
‫ﻻﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺭﺌﻴﺴﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺸﻬﺭﺓ ﻤﻤﺘﺎﺯﺓ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻭﺼﻭﺭﺘﻬﺎ‬
‫‪ .2‬ﺍﻤﺘﻼﻙ ﺸﺒﻜﺔ ﻋﻘﻭﺩ ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻬﺎ ﺒﺘﻭﻓﻴﻕ ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺤﺴﺏ ﺭﻏﺒﺎﺘﻬﺎ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪ .3‬ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻓﻴﻤﺜﻠﻪ ﻜل ﻤﻥ ‪ G.Hamel & C.K.Prahalad‬ﻭﺍﻟﻠـﺫﺍﻥ ﻴﺤـﺫﺭﺍﻥ ﻤـﺴﻴﺭﻱ‬

‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﻨﻭﻋﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺨﻁﻴﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺘﺘﻤﺜل ﻓـﻲ ﺇﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴـﺩ ‪Me too‬‬
‫ﻭﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻷﺤﻼﻡ ﺍﻟﺨﻴﺎﻟﻴﺔ ‪ ، Wish Driven‬ﻓﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭﻫﻡ ﻓﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻗـﺎﺩﺭﺓ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﺼﻭﺭ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻬﺎ ﻭﺃﻥ ﺘﺭﺴﻡ ﺘﺼﺎﻤﻴﻡ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﺴﻭﻗﻬﺎ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﻓﻕ‪ ،‬ﻭﺍﻥ ﺘﺤﺩﺩ ﻤﻭﻗﻌﻪ ﻓﻲ ﻅل‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻨﻤﻁ ﺍﻟﻌﻴﺵ‪ ،‬ﺍﻟﺩﻴﻤﻭﻏﺭﺍﻓﻴﺎ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴـﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻱ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ "‪ "Fit‬ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻭﺍﻻﺭﺘﻜﺎﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺭﻜـﺔ ﺍﻹﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒـﺸﻜل‬
‫ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﺒﻠﻭﻍ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -2-4-II‬ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻘﺒﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪:‬‬

‫ﻴﻭﺠﺩ ﻋﺩﺓ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻭﻋﻭﺍﻤل ﺘﻔﺴﺭ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻘﺒﻠﻴﺔ ﺒﺎﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺒﻕ ﺍﻟﺤـﺼﻭل ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ‪ .‬ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻁﺭﺤﻬﺎ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻭﻥ ﻓﻲ ﻤﺠـﺎل ﺍﻟﺘﻨﺎﻓـﺴﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺘﻤﺜل ﻨﻘﻁﺔ ﺍﻟﺒﺩﺍﻴﺔ ﻷﻱ ﺘﺤﻠﻴل‪ .‬ﻭﻫﻭ ﻨﻔﺱ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﻨﻁﻠﻕ ﻤﻨﻪ ‪ 3Porter‬ﻜﻤـﺩﺨل ﻟﻜﺘﺎﺒـﻪ ﺍﻟﻤﻴـﺯﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﺴﻨﺔ ‪ 1985‬ﺒﺎﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺠﻌل ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺘﻔﻭﻕ ﻭﺘﺤﻘـﻕ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ﻭﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻤﺭ‪.‬‬

‫ﻭﺒﺩﻭﻥ ﺃﺩﻨﻰ ﺸﻙ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺃﻱ ﺒﺎﺤﺙ ﻭ ﻤﺴﻴﺭ ﻓﻲ ﺁﻥ ﻭﺍﺤﺩ‬
‫ﻓﺈﻴﺠﺎﺩ ﻭﺘﻔﺴﻴﺭ ﻤﺩﻯ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻜﺒﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓـﺴﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻓﻤﻥ ﺨﻼل ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩﻤﺕ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﺀل ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻤﻨﻬﺎ ‪ ،‬ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺠﻭﺍﺏ ﻨﻤـﻭﺫﺠﻲ ﻭﻤﻭﺤـﺩ‬
‫ﺒﻴﻥ ﻜل ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ‪ .‬ﻟﺘﻌﺩﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻭﺘﺩﺍﺨﻠﻬﺎ ‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ ﺇﺫﺍ ﺃﺨﺫﻨﺎ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒـﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺘﻌﺩﺩﺕ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ‪ ،‬ﻗﺴﻡ ﺍﻟﺴﻭﻕ ‪ ،‬ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ‪ ،‬ﻤﺤﻔﻅﺔ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ‬
‫‪ .2‬ﺃﻓﻕ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻲ ﻭﺴﺎﻜﻥ‬
‫‪ .3‬ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺍﻷﻁﺭﻭﺤﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ‬
‫‪1‬‬
‫‪-A.Bienayme (2000),P1101‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- A.Bienayme (2000),P1106‬‬
‫‪3‬‬
‫‪-M.Poretr (1999),P 12‬‬
‫‪100‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎت وﻣﺤﺪدات ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬
‫‪ .4‬ﺘﻌﺩﺩ ﻭﺘﺩﺨل ﻤﺼﺎﺩﺭ ﻭﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺩﺍﺨﻠﻴﺎ ﻭﺨﺎﺭﺠﻴﺎ‬

‫‪ -1-2-4-II‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻘﺒﻴﻠﺔ ﻤﻥ ﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻫﻲ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ‪،‬‬
‫ﻭ ﻴﻌﺘﺒﺭ‪ 1P.Dussage‬ﺒﺄﻨﻪ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﻔﻜﺭ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻜﺩﺘﻪ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ‪ ،‬ﺃﻥ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺃﻫﻡ ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ‬
‫ﻨﺠﺎﺡ ﺃﻭ ﻓﺸل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻴﻜﻤﻥ ﻓﻲ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩﻫﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﻬﻲ‬
‫ﺘﻀﻤﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻀل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺤﺭﺓ ‪ ،‬ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻜل ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﻨـﺸﺎﻁﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﻜﺩﺘﻬﺎ ﺃﻴﻀﺎ ﺃﻋﻤﺎل ‪ Porter‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ .‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻁﻲ‬
‫ﻟﻠﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺤﺎﺴﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓـﺴﻴﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ‪ .‬ﻭ ﺘﺴﻤﺢ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﺴﺘﻐﻼل ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘـﻡ‬
‫ﺍﻜﺘﺸﺎﻓﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻭﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻘﺒﻠﻴﺔ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ‬

‫‪ .2‬ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬
‫‪ .3‬ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬
‫‪ .4‬ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ‬
‫‪ .5‬ﺍﻟﻭﻗﺕ‬
‫‪ .6‬ﻫﻴﺎﻜل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪ .7‬ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻭﻫﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪ .8‬ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪ .9‬ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫‪ .10‬ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ‬
‫‪ .11‬ﺍﻟﺤﺭﻜﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪ .12‬ﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ‬

‫‪ -2-2-4-II‬ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺴﻴﺭﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻘﺒﻠﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺘﻌﻁﻲ ﻟﻠﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺤﺎﺴـﻡ ﻓـﻲ‬
‫ﻨﺠﺎﺡ ﻭﺘﻔﻭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﻫﺫﺍ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﻤﺎ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﻬـﺎ‬
‫ﻓﻲ»ﺠﻌل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺒﻔﻀل ﻤﻨﻅﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ ﻭﺘﻨﺸﻴﻁ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺃﻥ ﺘﺤﻘﻕ ﺘﻔﻭﻗـﺎ ﻤﺘﻤﻴـﺯﺍ‪،‬‬
‫ﻭﺒﺎﻟﻌﻜﺱ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻬﺎ ﻭﻓﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﺠﻪ ﺇﻟﻰ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺤﺭﺠﺔ ﺒﻔﻌل ﻋﺠﺯ ﺍﻟﺘـﺴﻴﻴﺭ‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﺘﻬﺎﻟﻙ ﻭﺜﻘﺎﻓﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﻼﺌﻤﺔ«‬

‫ﻭﻴﺅﻜﺩ ‪ 3Martinet‬ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻡ ﺘﺘﺒﻨﻰ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﺒﺄﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗـﺔ ﺒـﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴـﺔ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﻌﺘﻤـﺩﻫﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ)ﺒﻤـﺎ ﻓﻴﻬـﺎ ﺃﻨﻅﻤـﺔ ﺍﻟﺘـﺴﻴﻴﺭ‪،‬ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒـﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺸﻴﻁ‪،‬ﺍﻹﻋﻼﻡ‪ (...،‬ﻭﺒﻴﻥ ﻤﺎ ﻴﻤﺜل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜـل) ﺍﻟﺜﻘﺎﻓـﺔ‪ ،‬ﺍﻟـﺴﻠﻁﺔ‪ ،‬ﺴـﻴﺭﻭﺭﺓ‬
‫‪1‬‬
‫‪-Dans: M.Ingham (1995),115‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-A.C.Martinet (1988),135‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- A.C.Martinet (1988),138‬‬
‫‪101‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎت وﻣﺤﺪدات ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل( ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺘﻤﺩﻩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ) ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟـﻭﻁﻨﻲ ﻭﺍﻟﺠﻬﻭﻴـﺔ‪ ،‬ﻨﻤـﻁ‬
‫ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻜﻤﺎ ﻴﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪.(14-II‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(14-II‬‬

‫ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل‬

‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ‬

‫ﺍﻟﺘﻤﺜﻴل‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪A.C.Martinet (1988),P138:‬‬

‫ﻓﻤﻌﻅﻡ ﻤﻨﻅﺭﻱ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﻌﺭﻀﻨﺎ ﻟﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل ﻴﻠﻭﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻐـﺔ‬
‫ﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل‪ ،‬ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺃﻨﻅﻤـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺘﺒﺭﻭﻨﻬﺎ ﻜﻤﺘﻐﻴﺭ ﻤﺤﺩﺩ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﻨﻪ ﻓﻲ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻬﺎ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺍﻟﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -3-2-4-II‬ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻘﺒﻠﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﺘﻠﺨﺹ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪ (11-II‬ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻤﺎﺴﺔ ﻋﻨﺩ ‪ Porter‬ﺤﻴﺙ ﺘﺴﺎﻫﻡ‬
‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺜﻤﻴﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻜﻤﺎ ﺃﺸﺭﻨﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﻓـﺎﻥ ﻫﻨـﺎﻙ ﺘـﺭﺍﺒﻁ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻭ ﺍﻟﻭﻁﻥ ﻜﻤـﺎ ﺘﺅﻜـﺩﻩ ﺩﺭﺍﺴـﺎﺕ ‪Porter‬‬
‫ﻓﺎﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻭ ﺒﺼﻔﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺜﻤﻴﻥ ﺍﻟﻤـﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴـﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺘﺘﻤﺜل ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺩﺩﻫﺎ ‪ Porter‬ﻓﻲ ﺸـﻜل ﻤﺎﺴـﺔ ﻭﺘﺨـﺹ ﺍﻹﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻫﻴﻜـل‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪،‬ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻁﻠﺏ‪ ،‬ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﻭﺍﻟﺩﺍﻋﻤﺔ‪،‬ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻌﺭﺽ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻜل ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﺤﻅ‬
‫ﻭﺘﺩﺨل ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﻗﺎﻡ ﻜل ﻤﻥ )‪ 1Chandler(1990),Woot(1988‬ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﻓﻬﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ‬

‫ﺒﺎﻷﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺩﺍﺌﻤﺔ‪ .‬ﻭﻭﺠـﺩ ﺃﻥ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺨﻠﻕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﺒﻠﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻭﺠﻭﺩ ﺃﻓﻕ ﻁﻭﻴل ﺍﻟﻤﺩﻯ ﻭﻓﺭﺹ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﻤﺨﺎﻁﺭﺓ ﺒﺘﻁـﻭﻴﺭ ﺘﻘﺘﻴـﺎﺕ ﺠﺩﻴـﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺍﺴـﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﻀﺨﻤﺔ)ﻭﺠﻭﺩ ﺃﺴﻭﺍﻕ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻔﺘﻭﺤﺔ‪،‬ﻁﻠﺏ ﻤﺘﺯﺍﻴﺩ ﻭﺒﺸﻜل ﺴﺭﻴﻊ‪ ،‬ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻌـﺎﻟﻤﻲ ﻭﺍﻟﻘﻁﺎﻋـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﺍﻟﻜﺒﺭﻯ؛‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‪ ،‬ﺃﻱ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺩﻭل ﻭﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ‬
‫ﻤﺯﻥ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﻔﺎﻀﻠﻴﺔ ﺒﺎﻟﺘﻜﻴﻑ ﺒﺄﺴﺭﻉ ﻤﻥ ﻤﺼﺩﺭﻫﺎ؛‬

‫‪1‬‬
‫‪-Dans M.Ingham (1995),117‬‬
‫‪102‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎت وﻣﺤﺪدات ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬
‫‪ -4‬ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﺘﻐﻁﻴﺔ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺘﻁـﻭﺭ ﺍﻟـﺩﻭﻟﻲ ‪،‬ﺭﺃﺴـﻤﺎﻟﻬﺎ ‪،‬ﻤﺨـﺎﻁﺭ ﻫـﺫﺍ ﺍﻟﻨـﻭﻉ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‬

‫‪ -3-4-II‬ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺒﻌﺩﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺒﻌﺩﻴﺔ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻭ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺘﺤﻠﻴﻼ ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻔﻜـﺭ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻭﺭﻫﺎ ﺍﻟﺴﺎﻜﻥ‪ .‬ﻭﺘﺭﺘﺒﻁ ﺘﻨﺎﻓـﺴﻴﺔ ﺍﻟﺒﻌﺩﻴـﺔ‬
‫ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ )ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻨﻤﻭ‪ ،‬ﺤﺼﺔ ﺴﻭﻗﻴﺔ( ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺭﺍﺒﻁ ﻭﺍﻨﺴﺠﺎﻡ ﺒـﻴﻥ ﻤﻔﻬـﻭﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺒﻌﺩﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻌﺭﻀﻨﺎ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻔـﺼل ﺍﻷﻭل‪ ،‬ﻭﻫـﻭ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﺍﻟﺭﺒﺢ ﻜﻤﺎ ﺘﺅﻜﺩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﻭﻤﺎ ﺘﺒﻌﻬﺎ ﻤﻥ ﺘﻁﻭﺭ ﻟﻬـﺫﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬـﻭﻡ ﻤـﻥ ﺘﻌـﺩﻴﻼﺕ‬
‫ﻭﺍﻨﺘﻘﺎﺩﺍﺕ )ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺭﻗﻡ ﺍﻹﻋﻤﺎل ‪ ،‬ﺘﻌﻅﻴﻡ ﻤﻌﺩل ﻨﻤﻭ‪،‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻹﺸﺒﺎﻉ‪ ،‬ﺘﻌﺩﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪(...،‬‬

‫‪ -1-3-4-II‬ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺒﻌﺩﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪:‬‬

‫‪ -1-1-3-4-II‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪:‬‬

‫ﺭﻜﺯﺕ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴـﺔ ﺍﻟﺤـﺼﺔ ﺍﻟـﺴﻭﻗﻴﺔ ﻓـﻲ ﺘﻘﻴـﻴﻡ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓـﺴﻴﺔ ﺍﻟﺒﻌﺩﻴـﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪.‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺒﺩﺍﻴﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ‪ BCG‬ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﺴﺒﻌﻴﻨﺎﺕ ﺒﺎﻋﺘﻤﺎﺩ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‬
‫ﻜﺄﺴﺱ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ DAS‬ﻓﻜل ﻤﺎ ﻜﺎﻨـﺕ ﺤـﺼﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻭﻀﻌﻴﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺃﺤﺴﻥ ﻤﻨﻬﻡ‪ .‬ﻭﻜﻤﺎ ﺴـﺎﻫﻡ ﺃﻴـﻀﺎ ﺒﻨـﻙ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨـﺎﺕ‬
‫‪ PIMS‬ﺍﻟﺫﻱ ﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻨﻔﺱ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺃﻜﺩﺘﻪ ﺩﺭﺍﺴﺔ )‪ Ravenscraft(1983‬ﻭ‬
‫‪1‬‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ)‪Gale & Buzzel(1987‬‬

‫ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻴﻌﺭﻑ ‪ 2J.L.D.Muchilli‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻜﺒﺭ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‪ .‬ﺘﻤﺜل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭ ﺼﺭﺍﻉ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻨﻪ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻷﻜﺜـﺭ ﺘﻨﺎﻓـﺴﻴﺔ‬
‫ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﻌﺩل ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﺇﺫﺍ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﻫﺩﻑ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻠﻰ ﺠﺯﺀ ﻤـﻥ ﺍﻟـﺴﻭﻕ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺴﻴﻁﺭ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻠﻴﻪ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺅﻭﻴﺔ ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺘﺴﺘﻌﻤل ﺃﻴﻀﺎ ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟـﺴﻭﻗﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻠﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻷﻫﻡ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ = ﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ )ﺒﺎﻟﻜﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﺒﺎﻟﻘﻴﻤﺔ(‪ /‬ﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎل ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻨﺎﻓﺱ ﻟﻬﺎ‬
‫)ﺃﻭ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺍﻷﻭﺍﺌل(‬

‫ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﻨﻤﻭ ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻜﻤﻥ ﻗﻴﻤﺘﻪ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﻨـﻪ‬
‫ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﺜل ﺍﻟﻨﻤﻭ‪ ،‬ﺍﻟﺭﺒﺢ‪ .‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺹ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻭﻓﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﻨﺘـﺎﺝ‪ ،‬ﺍﻟﺘـﺴﻭﻴﻕ‪،‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻷﺨﺭﻯ؛‬
‫‪ -2‬ﺘﺩﻋﻡ ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﺴﻠﻁﺔ ﻭﻗﻭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﻭﺍﻗﻬﺎ ﺒﻔﺭﺽ ﺴﻴﺎﺴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟـﺴﻌﺭﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﻭﺍﻤﺵ ﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ؛‬
‫‪1‬‬
‫‪-Dans M.Ingham (1995),65‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- J.L.Muchelli(2004),P9‬‬
‫‪103‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎت وﻣﺤﺪدات ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬
‫‪ -3‬ﺘﻌﺒﺭ ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺸﻬﺭﺓ ﻭﺍﻟﺼﻴﺕ؛‬
‫‪ -4‬ﻤﺅﺸﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ -2-1-3-4-II‬ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﺎﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪:‬ﻭﺘﻌﺒﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺭ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻜل ﻤﺴﺎﻫﻡ ﺒﺄﻏﻠﺒﻴﺔ‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻭ ﻤﻌﺩل ﺍﻟﺭﺒﺢ‪:‬ﻭﺘﻌﺒﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺎﺌﺽ ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﻡ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟـﺭﺅﻭﺱ‬
‫ﺍﻷﻤﻭﺍل ﺍﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺭﺓ‬
‫‪ -3‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﻟﻠﻌﺎﻤل‪ :‬ﻭﺘﻌﺒﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﻌﻤﺎل‬
‫‪ -4‬ﻤﻌﺩل ﺍﻟﻬﺎﻤﺵ‪ :‬ﻭﺘﻌﺒﺭ ﻋﻠﻰ ﻓﺎﺌﺽ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ‬
‫‪ -5‬ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ‪ :‬ﻭﺘﻌﺒﺭ ﻋﻠﻰ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻟﻼﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ‬

‫‪ -3-1-3-4-II‬ﺍﻨﺘﻘﺎﺩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ‪:‬‬

‫ﻴﺠﺏ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺇﺠﻤﺎﻉ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘـﺎﺌﺞ ﻭﺒﺎﻟﺨـﺼﻭﺹ ﻋﻠـﻰ‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﻁﺭﺩﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻗﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﻜل ﻤـﻥ & ‪Gale‬‬
‫)‪ Buzzel(1991‬ﻋﺎﻜﺴﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﻭﺍ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ‪،‬ﻭ ﻗﺩ ﺘﻭﺼﻠﻭﺍ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﺘﻔﻭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺤﺼﺹ ﺴﻭﻕ ﺼﻐﻴﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺭﺍﺌﺩﺓ ﻤـﻥ ﺤﻴـﺙ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ؛‬
‫‪ -2‬ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺴﺒﺏ ﺃﻡ ﻨﺘﻴﺠﺔ؛‬
‫‪ -3‬ﺃﻜﺩﺕ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻗﺎﻡ ﺒﻬﺎ )‪ Schwalbach(1991‬ﻭﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻨﻔـﺱ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴـﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼـﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﺹ ‪ 400‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﻭﺠﺩ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺭﺍﺒﻁ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﻔﻭﻕ ‪ %2‬ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻤﺩﺭﻭﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻓﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺩﻱ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﻫﻤﺎ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﺤـﺴﺏ ﻁﺒﻴﻌـﺔ‬
‫ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺠﻌل ‪ 2Koeing‬ﻻ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺁﺜﺎﺭ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬ﻭﻴﺘـﻀﺢ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﻤﺅﺸﺭ ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﻜﺎﻓﻲ ﻟﻭﺤﺩﻩ ﻟﻠﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﻴﺠـﺏ ﺃﻥ ﻴـﺩﻋﻡ‬
‫ﺒﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺴﺏ ﻜﺎﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -4-1-3-4-II‬ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺒﺔ‪:‬‬

‫ﻴﺭﻯ ‪ 3Bienayme‬ﺒﺎﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺘﺤﻘﻕ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺘﻔﻭﻕ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻡ ﻤﻨﺎﻓـﺴﻴﻬﺎ ﻤـﻥ ﺤﻴـﺙ‬
‫ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺭﺅﻭﺱ ﺃﻤﻭﺍﻟﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﻡ ﻭﻨﻤﻭ ﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ‪ .‬ﻓﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺼﺤﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﺤـﺴﻥ‬
‫ﻭﻀﻌﻴﺘﻬﺎ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻌﻅﻡ ﺃﺴﻭﺍﻗﻬﺎ‪ .‬ﻟﻜﻥ ﺍﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﺭﻗﺎﻡ ﻫـﻲ ﺼـﻌﻭﺒﺔ‬
‫ﺘﻔﺴﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺇﻁﻼﻗﻬﺎ ﻭﺩﻭﻥ ﺘﺤﻔﻅ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Dans: M.Ingham (1995),71‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- G.Koenig (1996),P345‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- A.Bienayme (2000),P1103‬‬
‫‪104‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎت وﻣﺤﺪدات ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺘﻔﺎﻕ ﻭﺍﺴﻊ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﺏ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺈﺘﺒﺎﻉ ﻫﺩﻑ ﻭﺤﻴﺩ ﻴﺘﻌﻠﻕ‬
‫ﺒﻤﺅﺸﺭ ﺫﻭ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺭﻗﻤﻴﺔ‪ .‬ﻓﻔﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻤﺜﻼ ﻓﻘﻁ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﻟﻠﻌﻤل ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﻔﺼل ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل ﺜﻼﺜﺔ ﺃﺭﺒﺎﻉ ﻤﻥ ﺴﻌﺭ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻟﻜل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ .‬ﻭﻴﻤﻜـﻥ‬
‫ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻋﺩﺓ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺘﺤﻔﻅﺎﺕ ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:1‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻨﻰ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻓـﻲ ﺘﻘﻴـﻴﻡ ﺍﻷﺼـﻭل‬
‫ﺍﻟﻤﻬﺘﻠﻜﺔ‪ ،‬ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﻁﺎﺕ‪،‬ﻋﺩﻡ ﺘﺴﺎﻭﻱ ﺘﻘﺎﺩﻡ ﺍﻷﺼﻭل‪ ،‬ﻓﻭﺍﺭﻕ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻟﺘﻀﺨﻡ‪ ،‬ﻤﻌـﺩل ﺴـﻌﺭ ﺍﻟـﺼﺭﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤل ﻟﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ؛‬
‫‪ -2‬ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺘﻐﻴﺭ ﻤﺠﺎل ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻔﻭﺝ ﺒﺄﻜﺜﺭ ﺴﺭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻲ ﻟﻜل ﻓﺭﻉ ﻤﺘﺨﺼﺹ؛‬
‫‪ -3‬ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻜل ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﻭﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻤﺘﺒﺎﻴﻨﺔ ﻓـﻲ ﺤـﻴﻥ‬
‫ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻤﺘﻤﺎﺜﻠﺔ‪.‬‬

‫‪ -5-1-3-4-II‬ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﻜﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻀﻤﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‬
‫‪ Perçue‬ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻭﻗـﻑ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪ .‬ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺃﻜﺜﺭ ﻨﺴﺒﻴﺔ ﻻﻋﺘﻤﺎﺩﻫـﺎ‬
‫ﻭﺍﺤﺩ)ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴـﺔ‪ ،‬ﺍﻟـﺴﻌﺭ‪ ،‬ﺠـﻭﺩﺓ ﻤﻨﺘﺠـﺎﺕ‬
‫ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻴﺠﺏ ﺍﻥ ﻨﻤﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻫﻲ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻘﺒﻠﻴﺔ‪ .‬ﻭﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﻜﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻹﺩﺭﺍﻜﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻠﻜﻬﺎ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺓ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﺘﺞ ﻭﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﻓﻲ ﺁﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪ ،‬ﺭﻏﺒﺎﺘﻪ‪ ،‬ﺜﻘﺎﻓﺘﻪ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺇﺩﺭﺍﻜﻪ‪(...،‬‬

‫ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻓﺎﻥ ﻋﺩﺓ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺘﺅﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﻜﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺒﻌﺩﻴـﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻭﻓﻕ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻋﺩﻫﺎ ﻜل ﻤﻥ )‪ 2Gale & Buzzel(1989‬ﻓﺎﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﻜﺔ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻟﻠﺯﺒﺎﺌﻥ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ؛‬
‫‪ -2‬ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺭﻓﻊ ﺍﻟﺴﻌﺭ ﺩﻭﻥ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ؛‬
‫‪ -3‬ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺤﺭﺏ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ‬

‫ﻨﺴﺘﺨﻠﺹ ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺃﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﻜﺔ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪ ،‬ﻭﻫـﺫﺍ‬
‫ﻴﻤﺜل ﻋﻤﻕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺒﻌﺩﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -6-1-3-4-II‬ﺍﻟﺜﻨﺎﺌﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ)ﺍﻟﻜﻔﺎﻴﺔ( ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﻌﺭﻀﻨﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺍﻟﻰ ﺍﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺘﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﻤﺘﻨﺎﻗﻀﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻤﺩﻟﻭﻻﺘﻬﺎ ﻻﻨﻬﺎ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺸﺭﻭﻁ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻤﺘﻌﺎﻜﺴﺔ‪ .‬ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻨﺠﺩ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﻟﻜﻥ ﻴﺭﻯ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺘﻘﺘﻀﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻓﻴﻥ ﻤﺘﻨﺎﻗﻀﻴﻥ ‪.‬ﻴﺭﺘﺒﻁ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫ﺒﺎﻻﺴﺘﻐﻼل ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺃﻜﺒﺭ ﻋﺎﺌﺩ ﻤﻤﻜﻥ‪ ،‬ﺃﻱ ﻫﻲ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل‬
‫ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﺘﻌﺒﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺍﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻷﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻓﻬﻲ ﺇﺫﺍ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- A.Bienayme (1998),P204‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Dans: M.Ingham (1995),68-69‬‬
‫‪105‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎت وﻣﺤﺪدات ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(15-II‬‬

‫ﻤﺴﺎﺭﻱ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬ ‫‪Y‬‬

‫‪Upsizing‬‬ ‫ﻤﺅﺸﺭ ﻤﻼﺌﻤﺔ‬

‫ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫)ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ‪(C‬‬
‫)ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ‪(A‬‬
‫ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬ ‫‪Y3‬‬

‫‪Downsizin‬‬ ‫‪Y2‬‬
‫)ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ‪(B‬‬
‫‪Y1‬‬

‫ﻤﺅﺸﺭ ﻤﻼﺌﻤﺔ ‪X‬‬ ‫‪X1‬‬ ‫‪X2‬‬ ‫‪X3‬‬

‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫‪Crashsizing‬‬
‫)ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ‪(D‬‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪Lavalette.G,Niculescu.M (1999),P227:‬‬

‫ﻭﺘﺴﺘﻌﻤل ﻋﺩﺓ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻜﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬ﺤﺠﻡ ﺍﻹﻨﺘـﺎﺝ ﻋﻠـﻰ‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ‪ .‬ﻭﻴﻌﺒﺭ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﻌﺩل ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻥ ﺍﻟﺴﻴﺭ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ‪Lavalette‬‬
‫‪ et al‬ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻫﻲ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﻤﺯﺩﻭﺠﺔ ﻟﻜل ﻤﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺸﺘﺭﻁ ﺃﻥ ﺘﺴﺒﻕ‬
‫ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻷﻨﻬﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻭﺠﻬﺔ ﻟﻬﺎ ﻭﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻫﻭ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﺠﻤﻊ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻜﻔﺎﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻤﻥ ﻴﺴﺘﺨﻠﺹ ﺃﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻫﻭ ﺤﺎﻟﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺘﺤﻘﻘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺒﻠﻭﻍ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻠﺫﺍﻥ ﻴﻀﻤﻨﺎﻥ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﺍﻟﺩﺍﺌﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪ .‬ﻭﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻟﻙ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺜﻼﺙ ﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﻜﻤـﺎ‬
‫ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (15-II‬ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺨﻴﺎﺭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺤﺠﻡ ‪ :Upsizing‬ﻭﻓﻴﻪ ﻴﺘﻡ ﺭﻓﻊ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺒﻭﺘﻴﺭﺓ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺴـﺎﺌل‪ ،‬ﺃﻱ ﺭﻓـﻊ‬
‫ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻁﻠﺒﻴﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻠﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ) ﺤﺎﻟﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﻤﻌﻘـﺩﺓ ﻭﺴـﻭﻕ ﺘﻨﺎﻓـﺴﻲ‬
‫ﻭﻴﻤﺜل ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ‪C‬؛‬

‫‪ -2‬ﺨﻴﺎﺭ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺤﺠﻡ ‪: Downsizing‬ﻭﻓﻴﻬﺎ ﻴﺘﻡ ﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺨﻔـﻴﺽ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻭﺴﺎﺌل ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ) ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺼﻌﺒﺔ( ﻭﻴﻤﺜل‬
‫ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ‪ .B‬ﻓﺎﺫﺍ ﻟﻡ ﺘﺘﺒﻊ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﺘﻔﻘﺩ ﻤﺴﺎﺭﻫﺎ ﻭﺘﺘﺠﻪ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﺘﻘﻬﻘﺭ ﻭﻫﻭ ﺍﻟﺨﻴـﺎﺭ‬
‫‪D‬؛‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ ﺍﻟﻭﺴـﻁ‪ :‬ﻭﻓﻴﻪ ﺘﻜﻭﻥ ﺩﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻤﺴﺎﻭﻴﺔ ﻟﻠﻭﺍﺤﺩ ﻭﻓﻴﻪ ﺘﺤﻘﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﻫﻭ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ‪.A‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟـ‪ 2Koeing‬ﻓﻴﻌﺭﻑ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺠﺫﺏ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺯﺒﺎﺌﻨﻬـﺎ‪،‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﺒﻐﺽ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺃﻭ ﻻ‪ .‬ﺃﻱ ﺍﻨﻪ ﻴﻘﻴﺱ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺤﻘﻘﺔ ﻋﻠـﻰ ﻤـﺴﺘﻭﻯ‬

‫‪1‬‬
‫‪- Lavalette.G,Niculescu.M (1999),P219‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- G.Koenig (1996),P121‬‬
‫‪106‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎت وﻣﺤﺪدات ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬
‫ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻴﺭﻯ ﺃﻴﻀﺎ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺠﻤﻊ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻌﺘﺒﺭﻫﻤﺎ ﻤﺘﻨﺎﻗﻀﺎﻥ ﻭﻤﺘﻜﺎﻤﻼﻥ ﻓﻲ‬
‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ‪ .‬ﺘﺘﻤﺜل ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻠﺤﺎﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻨﺎﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺇﻤﺎ ﺍﻟﻜﻔﺎﻴﺔ ﻓﻬـﻲ‬
‫ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺤﺩﺩﺓ‪.‬‬

‫ﺨﻼﺼﺔ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‬

‫ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﺴﺘﺨﻠﺼﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﻫﻭ ﺃﻥ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﻤﺤﺩﺩﺍﺘﻬﺎ ﻴﻘﺘﻀﻲ ﺒﺎﻷﺴﺎﺱ‬
‫ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺸﺭﻭﻁ ﻭﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ .‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎﻥ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﻟﻠﺭﺠﻭﻉ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴـﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘـﺼﺎﺩﻴﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒـﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺃﺤﺩ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ ﻟﻬﺎ‪ .‬ﻟﻜﻨﻨﺎ ﻭﺠﺩﻨﺎ ﺃﻥ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﻓﻲ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﺍﻨﻌﻜـﺱ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺤﻴﺙ ﻟﻡ ﻴﺴﺘﻘﺭ ﻴﺘﻭﺍﻓﻕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﻭﻥ ﻻ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻴـﺔ ﻭﻻ ﻋﻠـﻰ ﻓﺭﻀـﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻤﺔ ﻭﺩﻭﺭ ﺍﻟﻴﺩ ﺍﻟﺨﻔﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻌﻔﻭﻱ ﻟﻺﺸﺒﺎﻉ ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻸﻋﻭﺍﻥ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﻴﻥ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﺘﻌﺩﺩﺕ‬
‫ﺍﻻﻨﺘﻘﺎﺩﺍﺕ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺤﻴﺙ ﺍﺴﺘﺒﺩل ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻭﺍﻵﻟﻴﺔ ﺒﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﻭ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻠﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻷﻗل ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺒﻨﻘﺽ ﻜل ﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻤﺔ ﻭﺍﺤﺩﺍ ﺒﻌﺩ ﺍﻵﺨﺭ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﻴﻥ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﺍﺘﺠﻬﻨﺎ‬
‫ﻤﻥ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻻﺤﺘﻜﺎﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺒﻘـﻲ ﻤﺠـﺎﻻ‬
‫ﻤﻔﺘﻭﺤﺎ ﻟﻠﺒﺤﺙ ﺒﻌﻜﺱ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻤﺔ‪ .‬ﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﺒﺩﺃ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﺤﻭل‬
‫ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺸﺩﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺴﻠﻭﻙ ﻭﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻬﻴﻜل –ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ‪ -‬ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﺍﺴﺘﺨﻠﺼﻨﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻲ ﻭﻤﺘﺒـﺎﺩل ﺒـﻴﻥ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺜﻼﺙ ﻭﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺤﺼﺭﻩ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻭﺍﺤﺩ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺘﻭﺴﻊ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓـﺴﺔ ﻟﻴـﺸﻤل ﺍﻟﺒﻌـﺩ‬
‫ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻲ ﻭﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺯﻤﻨﻲ ﻭﺍﻨﺘﻘﻠﻨﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻫﻡ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﺒﻘﺎﺀ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﺍﻫﺎ‬
‫ﺍﻷﻋﻠﻰ ﺒﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻨﺎﻓﺱ ﺸﺩﻴﺩ‪.‬‬

‫ﻭﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻤﺔ ﻭﺍﻻﺤﺘﻜﺎﺭ ﻗﺩ ﺃﻫﻤﻠﺕ ﺩﻭﺭ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻋﻭﺍﻥ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴـﺩ ﻁﺒﻴﻌـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﻓﻜل ﺴﻠﻭﻙ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻠﻰ ﻓﻌل ﺇﺯﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﺎﺒﻠﻪ ﺭﺩ ﻓﻌل ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻤﻤﺎ ﻴﺸﻜل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻷﺸﻜﺎل ‪ .‬ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺯﺝ ﺒﻴﻥ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘـﺅﺜﺭ‬
‫ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻋﻠﻰ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ .‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﻴﺘﻡ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺜﻼﺜﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ‪ -‬ﺍﻻﺠﺘﻨﺎﺏ‪ -‬ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺤﻴـﺙ‬
‫ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻠﺯﻤﺔ ﺇﺫﺍ ﺒﺎﻋﺘﻤﺎﺩ ﺴﻠﻭﻙ ﻤﺘﻌﺎﺭﺽ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﻤﺤﻴﻁ ﻋﺎﻟﻲ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ‬
‫ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺃﻭ ﻀﺩ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪ .‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻴﺒﺩﻭ ﻭﺍﻀـﺤﺎ ﻤـﺩﻯ ﺍﻟﺘـﺩﺍﺨل‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺭﺍﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻭﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻔﺼل ﺒﻴﻨﻬﻡ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻓﺎﻨﻪ ﻗﺩ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺓ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴـل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓـﺴﺔ ﺨﺎﺼـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻜﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪ ،‬ﻤﺤﻔﻅﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ‪ ،‬ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺤﺭﻓﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺯﻭﺝ‬
‫ﻤﻨﺘﺞ‪-‬ﺴﻭﻕ‪ ،‬ﺍﻷﻓﻭﺍﺝ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻓﻘﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴـﻴﻴﻥ‬
‫ﻭﻫﻤﺎ ﺍﻷﻓﻕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻓﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻓﻌﻠـﻰ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﻓﻕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻓﺎﻥ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻴﺘﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴـﺴﺔ ﺤـﺴﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺤﺎﺠﻴﺎﺕ ﻭ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺩﺨﻭل‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﻓﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﺎﻥ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓـﺴﺔ ﻴﺨـﻀﻊ‬
‫ﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻭﺍﺭﺩ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻋﻥ ﺍﻷﺨـﺭﻯ ﺒـﺴﺒﺏ‬
‫ﻋﺩﻡ ﺘﺠﺎﻨﺱ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻷﻨﻬﺎ ﺫﺍﺕ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺸﺨﺼﻴﺔ‪ .‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻓﻘﺩ ﺘـﻡ ﺇﺩﺭﺍﺝ ﻤﻅـﺎﻫﺭ‬
‫ﺍﻟﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻜﻤﺤﻭﺭ ﺠﺩﻴﺩ ﻓﻲ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻨﺎﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻟﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺒـﺩﻭﺭﻩ ﻤـﺭﺘﺒﻁ ﺒـﺎﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺨـﺎﺭﺠﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪107‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎت وﻣﺤﺪدات ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬
‫ﻭﻴﻭﺠﺩ ﺘﺭﺍﺒﻁ ﻭﺜﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﺤـﻭل ﻜـل ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ‪ ،‬ﻭﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﺍﻨﻪ ﺃﺼﺒﺢ ﻤﻥ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻘﺒﻭل ﻓﻲ ﺇﻁـﺎﺭ ﺇﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ‬
‫ﺤﺼﺭ ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻘﻁ ﺃﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﻟﻜﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﻴﻥ ﻤﻌﺎ ﻭﻋﻠﻴﻪ‬
‫ﻓﺎﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺒﺎﻟﺴﻠﻭﻙ ﻭﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴـﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎﻥ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻭﺘﺘﺠﺴﺩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ‬
‫ﻻﻜﺘﺴﺎﺒﻬﺎ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‪ ،‬ﺒﺎﻟﺤﺭﻜﺎﺕ‪ ،‬ﺒﺎﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪ ،‬ﺒﺎﻟﺘﻤﻴﻴﺯ‪ ،‬ﺒﺎﻟﻭﻗﺕ‪ .‬ﻟﻜﻨﻨﺎ ﻭ ﺠﺩﻨﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺘﺨﺘﻠـﻑ ﺃﻴـﻀﺎ‬
‫ﻤﺤﺩﺩﺍﺘﻬﺎ ﺤﺴﺏ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺩﻭل‪ ،‬ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺒﺘﺭﻜﻴﺯ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻻ ﻴﻤﻜـﻥ ﺃﻥ‬
‫ﻴﻌﺒﺭ ﺤﻘﻴﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﺇﻻ ﺒﺎﻷﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻜل ﻤﻥ ﺴﻌﺭ ﺼﺭﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺒﻠﺩﻱ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩل‬
‫ﻭﻤﻘﺎﺭﻨﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺸﺭﺍﺌﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل‪ ،‬ﻓﺒﺩﻭﻨﻬﻤﺎ ﻻ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﺇﻻ ﻓﻲ ﺘﺭﺘﻴـﺏ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠـﺎﺕ ﺤـﺴﺏ‬
‫ﻓﻭﺍﺭﻕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪ .‬ﻭﻤﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩل ﺭﻏﻡ ﺍﻤﺘﻼﻙ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫ﻀﻌﻴﻔﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﺘﺞ ﻤﺎ‪ .‬ﻟﺫﺍ ﻨﺤﻥ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻀـل‬
‫ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ‪ ،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺃﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ .‬ﻭﻴﺘﺠﺴﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺒﻭﺭﺘﺭ ﻟﻠﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﻘﺎﺱ ﺒﻘﺩﺭﺓ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﻤﻌﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴـﻕ ﻨﺠـﺎﺡ‬
‫ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺩﻭﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﻭﺍﻟﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨـﻲ ﺘﻤﻴﻴـﺯ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪.‬ﻭﺘﻘﺎﺱ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻗﻁﺎﻉ ﻤﻌﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺭﺒﺤﻴـﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴـﺔ ﻟﻠﻘﻁـﺎﻉ ‪ ،‬ﻤﻴﺯﺍﺘـﻪ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺤﺼﻠﺔ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻓﻴﻪ‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﺎﻨﻪ ﺘﺘﺩﺨل ﻋﺩﺓ ﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ ﻭﺃﻭﺠـﻪ ﻨﻅـﺭ ﻤﺭﺘﺒﻁـﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ .‬ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠـﻰ ﺒﻠـﻭﻍ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻤﻭﻗﻊ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ﺩﻭﺭ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻓـﻲ‬
‫ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻫﻲ‪ :‬ﺍﻟﺴﻌﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﺍﻵﺠﺎل‪ .‬ﻭﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﺍﺠﻬﺘﻨﺎ ﻓﻲ ﺘﻌﺭﻴﻑ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺃﻭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘـﺴﻤﺢ ﻟـﺒﻌﺽ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﺘﺠﺎﻭﺯ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺘﺤﺎﻓﻅ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻁﻭﻴل؟ ﻟﺫﺍ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﺘﻭﺼﻠﻨﺎ ﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻤﺨﻠﻴﻥ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻤﺜل ﺍﻷﻭل ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻘﺒﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ) ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴـﺔ(‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻗﺒل ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺜل ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﺍﻟﻭﻗﺕ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻓﻴﺨﺹ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺒﻌﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻨﻤﻭ‪ ،‬ﺤـﺼﺔ ﺴـﻭﻗﻴﺔ ﻭﻤﺅﺸـﺭﺍﺕ ﺍﻟﻜﻔﺎﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪108‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‬

‫ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﺘﻭﺴﻊ ﻭﺘﻌﺩﺩ ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺤﻭل ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﺈﻨﻨـﺎ ﺒﺤﺎﺠـﺔ ﻟﻤﻌﺭﻓـﺔ‬
‫ﻤﺤﺎﻭﺭ ﻭﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺃﻭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺭﺅﻴﺘﻪ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺒـﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ‬
‫ﻭﻤﺤﻴﻁﻬﺎ‪ ،‬ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻫﺘﻤﺕ ﺒﺎﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﻨﺘﻤﻜﻥ ﻤـﻥ‬
‫ﻭﻀﻊ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺍﺴﺘﺨﻼﺹ ﺃﻫـﻡ ﺍﻟﻤﺒـﺎﺩﺉ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤـﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓـﻲ ﺍﻟﺘـﺸﺨﻴﺹ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪.‬‬

‫ﺴﻨﺤﺎﻭل ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺇﺒﺭﺍﺯ ﻤﻭﻗﻊ ﻭﺩﻭﺭ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﺤﻴﻁﻬﺎ‬
‫ﺜﻡ ﺘﺤﻠﻴل ﺇﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺤﺩﻭﺩﻩ ‪ ،‬ﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻪ‪ ،‬ﺩﺭﺠﺔ ﻭﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩل ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ‪ .‬ﻭﺇﺫﺍ ﻜﻨﺎ ﻓـﻲ ﺍﻟﻔـﺼل ﺍﻷﻭل‬
‫ﺘﻌﺭﻀﻨﺎ ﻟﻠﺘﺤﻭﻻﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺴﻨﺘﻌﺭﺽ ﻟﻠﺘﺤﻭﻻﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴـﺔ‬
‫ﻭﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﻨﺎ ﺴـﻨﺭﻜﺯ ﻋﻠـﻰ ﺴـﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﺘﺨـﺎﺫ‬
‫ﻭﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺃﻨﻀﻤﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﺴﻨﻤﻴﺯ ﺒـﻴﻥ ﺃﻨـﻭﺍﻉ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﻋﺭﺽ ﺃﻫﻡ ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﻨﺒﺭﺯ ﻤﺩﻯ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻬﺎ ﺒﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﺜـﻡ‬
‫ﻨﺘﻌﺭﺽ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻭﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﺭ ﺍﻟﻔﻜـﺭ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺒﺎﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬

‫ﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺍﻥ ﻨﻭﻀﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻤـﻥ ﺨـﻼل ﺘﺤﺩﻴـﺩ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻊ ﻋﺭﺽ ﻤﺨﺘﺼﺭ ﻷﻫﻡ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ .‬ﻟﻨﺼل ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻹﻋﻁﺎﺀ ﺘﺼﻭﺭ ﺸﺎﻤل ﻟﻠﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺎﻟﺘﻜﻴﻑ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﻡ ﻤﺤﻭﺭ ﺇﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪.‬‬

‫ﻭﻨﺨﺘﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺒﺄﻫﻡ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬ﻓﻔﻲ ﺍﻟﺒﺩﺍﻴﺔ‬
‫ﺴﻨﺤﺎﻭل ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺜﻡ ﻨﺤﺎﻭل ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻨـﺎﻫﺞ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺘﺤﻠﻴل ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﻭﻜﻔﺎﺀﺍﺘﻬﺎ ﻭﻜﺫﺍﻟﻙ ﺘﺤﺩﻴـﺩ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﻭﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺘﻌﺩﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻫﺞ ‪ ،‬ﺴﻨﺤﺎﻭل ﺍﻟﺘﺭﻜﻴـﺯ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺒﻌﺽ ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻨﺭﻜﺯ ﺃﻴﻀﺎ ﺘﺤﻠﻴﻠﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺎﺕ‪ ،‬ﺴﻭﺍﺀ ﺩﺍﺨل ﺃﻭ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺴﺒﺏ‬
‫ﻜﺜﺭﺘﻬﺎ ﻭﺃﻴﻀﺎ ﻻﻫﺘﻤﺎﻤﻨﺎ ﺒﺎﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -1-III‬ﺍﻟﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‪:‬‬

‫‪ -1-1-III‬ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﻭﺨﺼﺎﺌﺹ ﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪:‬‬

‫ﻴﺭﺘﻜﺯ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﻨﺫ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﺘﻔﻜﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻋﻠﻰ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗـﺔ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﺤﻴﻁﻬﺎ ﻭﻫﺫﺍ ﻫﻭ ﻋﻤﻕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻲ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺘﺘﻭﻗﻑ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻟﻠﺘﻜﻴﻴﻑ ﻤﻊ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‪.‬‬
‫‪109‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﻨﺩ‪ 1P.Kotler et B.Dubois‬ﻫﻲ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘـﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻥ‬
‫ﺘﻌﻲ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺫﻱ ﺤﻭﻟﻬﺎ ﻭ ﺘﻌﺭﻑ ﻜﻴﻑ ﺘﺘﻜﻴﻑ ﻤﻌﻪ‪ .‬ﻭﺇﺫﺍ ﻜﻨﺎ ﺍﻋﺘﺒﺭﻨﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻔـﺼل ﺍﻷﻭل ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ‬
‫ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﻔﺘﻭﺡ ﻴﺘﻔﺎﻋل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺒﺫﻟﻙ ﺘﺼﺒﺢ ﻨﻅﺎﻤﺎ ﻓﺭﻋﻴﺎ ﻟﻪ ﻭﺃﺤﺩ ﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻪ‪.‬‬

‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻴﻁﺭﺡ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ‪،‬ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﺴﻊ ﻤﻔﻬﻭﻤﻪ‪ ،‬ﺇﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺤﺩﻭﺩﻩ ‪ ،‬ﻤﻜﻭﻨﺎﺘـﻪ‪،‬‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﻭﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ‪ .‬ﻟﺫﺍ ﻓﻨﺤﻥ ﻓﻲ ﺤﺎﺠﺔ ﻹﻴﺠﺎﺩ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻟﻪ ﻴﺠﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺃﻭ ﺠـﺯﺀ ﻤﻨﻬـﺎ‪.‬‬
‫ﻭﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﺎﻨﻪ ﻴﻀﻡ ﻜل ﺍﻟﻌﻨﺎﺼـﺭ ﻏﻴـﺭ ﺍﻟﻤـﺘﺤﻜﻡ ﻓﻴﻬـﺎ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﺒﻤﻌﻨﻰ » ﻜل ﺍﻟﻤﻤﺜﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘـﺄﺜﻴﺭ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻁﻭﺭ ﺃﻭ ﺘﺤﺎﻓﻅ ﺒﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻼﻗﺎﺘﻬﺎ ﻤﻊ ﺃﺴﻭﺍﻗﻬﺎ«‪ .2‬ﻨﺴﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴـﻑ‬
‫ﺍﻨﻪ ﻻ ﺤﺩﻭﺩ ﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﻨﺎﻙ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺨﻴﺎﺭﺍ ﻭﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻨﻼﺤﻅ‬
‫ﺃﻴﻀﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻭﺍﺤﺩ ﻟﻠﺘﺄﺜﻴﺭ ﻭﻫﻭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻟﻴﺱ ﺍﻟﻌﻜﺱ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻨﻔﻲ ﻓﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺘﻤﺩﻩ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪.‬‬

‫ﻭﺭﻏﻡ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺤﺩﻭﺩ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﻓﺎﻥ ﻫﻨﺎ ﻋﺩﺓ ﻤﺤﺎﻭﻻﺕ ﻟﺭﺴﻡ ﻤـﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻫـﺫﺍ ﺍﻟﻤﺤـﻴﻁ‬
‫ﺒﺎﻻﺭﺘﻜﺎﺯ ﻋﻠﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺍﻭ ﻏﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‪ ،‬ﺃﻭ ﺨﺼﻭﺼﻴﺔ ﺍﻟﻘـﻭﻯ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻤﺜﻠﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻴﻅﻬﺭ ﻟﻨﺎ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗـﻡ )‪ (1-III‬ﺃﻫـﻡ‬
‫ﻤﻤﺜﻠﻲ ﻭ ﻗﻭﻯ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻜﻠﻤﺎ ﺍﻗﺘﺭﺒﻨﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻤﺜل ﺒـﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ‬
‫ﻭﺯﺒﺎﺌﻨﻬﺎ‪ .‬ﻭﻜﻠﻤﺎ ﺍﺒﺘﻌﺩﻨﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻏﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻤﺜل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺤـﻴﻁ‬
‫ﺍﻟﺩﻴﻤﻐﺭﺍﻓﻲ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (1-III‬ﺍﻥ ﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﺘﺠﺯﺃ ﺇﻟﻰ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻭﻫﻲ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:3‬‬

‫‪ -1‬ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ‪ :‬ﻤﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻤﺘﺩﺨﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻥ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻓـﻲ ﺍﻟﻨـﺸﺎﻁ ﺍﻟﺘﺠـﺎﺭﻱ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ – ﺍﻟﻭﺴﻁﺎﺀ – ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ؛‬

‫‪ -2‬ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓـﺴﻲ ‪ :‬ﻴﺸﻤل ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻫﻲ ﻓﻲ ﺘﻨﺎﻓﺱ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺫﺍﺘﻬﺎ ﻹﺸـﺒﺎﻉ‬
‫ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ )ﺃﻭ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺭﻴﺩﻭﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﻤﻌﻬﺎ( ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ )‬
‫ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺭﺽ ﻟﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ( ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ) ﺇﺫﺍ ﻜـﺎﻥ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﺴﺘﺒﺩﺍﻟﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺸﺒﻊ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ( ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺤﺎﻟﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﺭﺘﻘﺒﺔ) ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ‬
‫ﺩﺨﻼﺀ ﺠﺩﺩ ﻴﻬﺘﻤﻭﻥ ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ(؛‬

‫‪ -3‬ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ‪ :‬ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻭﻟﻬﻡ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺤﻘﻴﻘﻲ ﻭﻤﺭﺘﻘﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ "ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩل "‪ :‬ﺤﻴﺙ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻤﺘﺒﺎﺩل ﺒﻴﻨﻪ ﻭ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺜل ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻥ‪ ،‬ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻟﻤﺎل؛‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ"ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﻋﻨﻪ " ‪:‬ﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺩﻭﻥ ﺇﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻭ ﺒﺎﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﻴﻬﺘﻡ ﺒﻬـﺎ‬
‫ﻤﺜل ﺍﻹﻋﻼﻡ ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ؛‬
‫ﺝ‪ -‬ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ "ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺏ ﻓﻴﻪ"‪ :‬ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻬﺘﻤﻭﻥ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻭﺠﻭﺩﻫـﺎ ﻤﺜـل ﺃﻓـﻭﺍﺝ‬
‫ﺍﻟﻀﻐﻁ)ﺍﻟﺩﻓﺎﻉ ﻋل ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ( ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻗﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- P.Kotler et B.Dubois (1991),P168‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- P.Kotler et B.Dubois (1991),P168‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- J. Boudville et J.Meyer (1986),P80-82‬‬
‫‪110‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫‪ -4‬ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﻜﻠﻲ ‪ :‬ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺘﻭﺯﻴﻌﺎ ‪ ،‬ﻭﺘـﺸﻤل ﺘﻴـﺎﺭﺍﺕ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴـﺔ ﻭﺴﻴﺎﺴـﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ‪.‬ﺘﺘﺤﻭل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻴﺎﺭﺍﺕ ﺒﺸﻜل ﺜﺎﺒﺕ ﻭﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﺏ ﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ ﺭﻏﻡ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫـﺎ ﻴﻜـﻭﻥ ﻋﻤﻴـﻕ‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﻤﺘﺤﻜﻡ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺤﺩﻭﺩ ﺜﺎﺒﺘﺔ ﺃﻭ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻟﻜل ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‪ ،‬ﻻﻥ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﺩﺍﺨﻼﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻟﻴﺔ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ﺃﻋﻤﻕ ﻭﺃﻭﺴﻊ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺘﺤﺩﺩ ﺒﻤﺠﺎل ﺃﻭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ‪ .‬ﻭ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﻤﻥ ﺨـﻼل ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺭﺒﻊ ﺭﺼﺩ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ ﻭﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺅﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪.‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﻲ رﻗﻢ )‪(1-III‬‬

‫ﻣﻜﻮﻧﺎت ﻣﺤﻴﻂ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪ -4‬ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﻜﻠﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‬
‫ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬ ‫ﺍﻟﺩﻴﻤﻐﺭﺍﻓﻲ‬

‫‪ -3‬ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﻭﺍﺴﻊ‬

‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‬
‫‪ -2‬اﻟﻤﺤﻴﻂ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﻭﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‬

‫ﺍﻹﻋﻼﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ‬

‫‪-1‬ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬
‫ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‬
‫ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ‬

‫ﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‪ -‬ﻤﺅﺴﺴﺔ‪ -‬ﻭﺴﻁﺎﺀ‪ -‬ﺯﺒﺎﺌﻥ‬

‫ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻟﻤﺎل‬

‫ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻤﺭﺘﻘﺒﺔ‬

‫ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ‬ ‫ﺃﻓﻭﺍﺝ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‬

‫ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻻﻴﻜﻭﻟﻭﺠﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬

‫ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻲ‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ‪J. Boudville et J.Meyer (1986),P81:‬‬

‫‪111‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫‪ -2-1-III‬ﺃﺜﺭ ﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪:‬‬

‫ﻴﺅﻜﺩ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﻟﻔﻴﻥ ﺃﻤﺜـﺎل ‪ 1Ansoff – Jarniou Tabatoni –Marchesnay‬ﻋﻠـﻰ ﺃﻥ‬

‫ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺒﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻤﺤﻴﻁﻬﺎ‪ ،‬ﺫﺍﺕ ﻋﺩﺓ ﺃﻭﺠﻪ ﻭﻤﻴﺯﺍﺕ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺼﻬﺎ ﻓـﻲ ﺍﻟﺨـﺼﺎﺌﺹ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺨﺎﺼﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ‪ :Complexité‬ﻷﻨﻪ ﻴﻀﻡ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠـﺏ ﺃﺨـﺫﻫﺎ ﺒﻌـﻴﻥ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻋﻨﺩ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻭﻀﺤﻪ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴـﺎﻨﻲ ﺭﻗـﻡ )‪ (1-III‬ﺃﻋـﻼﻩ‪ .‬ﻭﺍﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺜﻠﻴﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻗﻭﻴﺔ ﻭﻋﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩل؛‬
‫‪ -2‬ﺨﺎﺼﻴﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﻨﺱ ‪ :Incohérence‬ﺘﺘﺩﺍﺨل ﻓﻴـﻪ ﺍﻻﻋﺘﺒـﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘـﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟـﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ .‬ﻓﻼ ﻴﻜﻔﻲ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺔ ﻟﻠﻤﺤﻴﻁ ﺒل ﻴﺠﺏ ﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻜـل‬
‫ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ؛‬
‫‪ -3‬ﺨﺎﺼﻴﺔ ﺍﻻﻀﻁﺭﺍﺏ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ‪ :Turbulence‬ﺃﻱ ﺃﻨﻨﺎ ﻨﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻏﻴﺭ ﻤـﺴﺘﻘﺭﺓ‬
‫ﺒل ﺘﺘﻐﻴﺭ ﻭﺘﺘﺤﻭل ﺒﺸﻜل ﻏﻴﺭ ﻤﺘﻨﺎﺴﻕ ﻭﺒﺘﻌﺒﻴﺭ ‪ Ansoff‬ﻤﺘﻘﻁﻊ ﻭ ﻤﻔﺎﺠﺄ‪ .‬ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﺏ ﺍﻟﺘﻨﺒـﺅ‬
‫ﺒﺘﻁﻭﺭﻫﺎ ﻭﺘﺤﻭﻟﻬﺎ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺠﻌل ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻅﺭﻓﻴﺔ ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﺎﺼﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴـﺭ ﻓـﻲ ﻭﻀـﻊ‬
‫ﻓﺭﻀﻴﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻭﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﻋﻠﻴﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺭﺼﺩ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺠﺎﺀﺕ ﻤـﺎ ﺒﻌـﺩ‬
‫ﺍﻷﺯﻤﺔ ﺍﻟﺒﺘﺭﻭﻟﻴﺔ ﻟﺴﻨﺔ ‪ 1973‬ﺤﻴﺙ ﻋﺭﻓﺕ ﺘﺤﻭﻻﺕ ﻋﻤﻴﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻜل ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴـﺔ‬
‫ﻭ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ‪ ،‬ﺩﻓﻌﺕ ﺒﺎﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﺜﺎﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﺴـﻭﺍﺀ ﺒﺎﻹﻴﺠـﺎﺏ ﺃﻭ‬
‫ﺒﺎﻟﺴﻠﺏ ﻭ ﺴﻭﻑ ﻨﺤﺎﻭل ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺇﺒﺭﺍﺯ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ ﻭ ﺃﺜﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬

‫‪ -1-2-1-III‬ﺍﻻﻀﻁﺭﺍﺏ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ ﻭ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺸﻬﺩﻩ ﺍﻟﻌﻠﻡ ﺨﻼل ﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻥ ﺴﻨﺔ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻭ ﻫﺫﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﻴﻥ ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ‪ ،‬ﺍﻻﺨﺘﺭﺍﻋﺎﺕ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﻭ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨـﺭﻯ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴـﺎ ﻭ ﺇﺒـﺩﺍﻋﺎﺘﻬﺎ‬
‫ﺃﺤﺩﺜﺕ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭ ﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﻓﻲ » ﺘﺼﻭﺭ ﻭ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻋﻭﺍﻥ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﻴﻥ‪ ،‬ﻭ ﺘﺠﺴﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﻤﺎ ﻴﺼﻠﺢ‬
‫‪2‬‬
‫ﺘﺴﻤﻴﺘﻪ ﺒﺎﻻﻀﻁﺭﺍﺏ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ «‬

‫ﻓﺄﺼﺒﺤﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﻜل ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﻟﺫﺍ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﻘﻭل ﺒﺄﻥ » ﻜـل ﺍﻟﻅـﻭﺍﻫﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻫﻲ ﻓﻲ ﻗﻠﺏ ﺍﻷﺯﻤﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺍﻓﻘﻬﺎ ﺘﺩﻭﺭ ﺤﻭل ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺠﻬﺎﺯ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ‪ ،‬ﻗﺩﺭﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺸﺎﺀ ‪ ،‬ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻪ ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺠﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓـﻲ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴـﺎﺕ‪ ،‬ﻓـﺎﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﻤـﺸﺘﺭﻙ ﻫـﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ «‪ 3‬ﺃﺩﻯ ﻫﺫﺍ ﺇﻟﻰ ﺒﺭﻭﺯ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻜﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﻀـﻁﺭﺍﺏ ‪ .‬ﻓﺎﻟـﺴﺅﺍل‬
‫ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺡ ﻫﻭ ‪ :‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺃﺜﺎﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﺨﺎﺼﺔ؟‬

‫‪1‬‬
‫‪-I.Ansoff (1968),P20‬‬
‫‪-P.Tabatoni (1975),PP65‬‬
‫‪-P. Jarniou (1981),P175‬‬
‫‪-M. Marchesnay (2004),P129‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- S.Ait El hadj (1989), p 134‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- S.Ait El hadj (1989), p 26‬‬
‫‪112‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫‪ -1‬ﺇﻨﻌﺎﺵ ﻨﻤﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﻜﺒﺤﻪ ‪:‬‬

‫ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻺﺒﺩﺍﻉ ﻤﻥ ﺃﻥ ﻴﺭﻓﻊ ﻨﻤﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺤﺘﻰ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻜﻜل ﺒﺎﻨﺘﺸﺎﺭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭ ﻤﺜﺎل ﻋﻠﻰ ﺫﻟـﻙ‬
‫ﻤﺎ ﻴﻭﻀﺤﻪ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (2-III‬ﺤﻴﺙ ﻨﻼﺤﻅ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻭﺍﻀﺢ ﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺁﻻﺕ ﺍﻟﺘﺼﻭﻴﺭ ﺒﻌﺩ ﺇﺩﺨﺎل‬
‫‪ Autofocus‬ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ‪ Minolta‬ﻭ ‪ Nikon‬ﺴﻨﺔ ‪ . 1984‬ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﺍ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﻨﻤﻭ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺃﺠﻬﺯﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﻭﻴﺭ‬

‫اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﻲ رﻗﻢ )‪(2-III‬‬

‫دور اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﻓﻲ إﻧﻌﺎش اﻟﻨﻤﻮ‬
‫ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‬
‫‪ ) 7‬ﺒﺎﻟﻤﻼﻴﻴﻥ(‬ ‫ﺘﺎﺭﻴﺦ ﺇﺩﺨﺎل ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ‬
‫‪Autofocus‬‬

‫‪6‬‬

‫‪5‬‬

‫‪80‬‬ ‫‪81‬‬ ‫‪82‬‬ ‫‪83‬‬ ‫‪84‬‬ ‫‪85‬‬ ‫‪86‬‬ ‫ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪R.AThietart (1990),P165:‬‬
‫ﻭﺍﻟﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﻻﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻴﺼﺒﺢ ﺫﻭ ﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﻭ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭ ﺫﺍﺕ ﻓﺎﺌﺩﺓ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭ ﻤﻨﻪ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺤﺠﻡ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﺒﺢ ﻨﻤﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﺎ ﺇﺫﺍ‬
‫ﺍﻨﺘﺸﺭ ﻭ ﺘﻭﺴﻊ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﻨﻔﺱ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺃﻭ ﺃﻥ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻴﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻤﺜل ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻌﺠﻼﺕ ﺍﻟﻤﻁﺎﻁﻴـﺔ‬
‫)ﻋﺠﻼﺕ ‪1( Radial‬ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻨﺘﻘل ﺍﺴﺘﻌﻤﺎﻟﻬﺎ ﻤﻥ ‪ 20000‬ﻜﻠﻡ ﺇﻟﻰ ‪ 50000‬ﻜﻠﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺒﺩﻋﻬﺎ ‪.Michelin‬‬

‫‪ -2‬ﺘﻐﻴﺭ ﻫﻴﻜل ﻭ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺘﺒﺩﻴل ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻲ ﺒﻌﻤﻕ ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻹﺒـﺩﺍﻉ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟـﻭﺠﻲ‬
‫ﺒﺼﻔﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻤﺼﺩﺭ ﻫﺎﻡ ﻟﻠﺘﺤﻭل ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻲ ﻟﻠﻘﻁﺎﻉ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ‪ .2Porter‬ﻭ ﻤﺎ ﻴﺠﺴﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ ﻫـﻭ‬
‫ﺒﺭﻭﺯ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻟﻠﺒﺤﺙ ﻭ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺃﺜﺎﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﻀﻁﺭﺍﺏ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﺎﺕ‬
‫ﻭﻀﻊ ﻁﺭﻕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﺘﺴﻭﻴﻕ‪ ،‬ﻟﻠﺘﻭﺯﻴﻊ ‪ ،‬ﻟﻺﻨﺘﺎﺝ ﺃﻱ ﺨﻠﻕ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺤﻭل ﺍﻟﺠﺩﻴـﺩ‪ .‬ﻭﻫﻜـﺫﺍ‬
‫ﻴﻨﺘﻘل ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﻓﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻜل‪ ،‬ﻭ ﺘﺼﺒﺢ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻠﻙ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺅﺜﺭ ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﻭ ﻫﻨﺎ ﻴﺒﺭﺯ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- R.A.Thietart (1990),P165‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- M. Porter (1990),p165‬‬
‫‪113‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫‪ -3‬ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪:‬‬

‫ﺘﺘﺠﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ‪ ،‬ﻭ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟـﺸﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﺒﺎﻋﺘﺒـﺎﺭﻩ‬
‫ﻋﺎﻤل ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪ .‬ﻴﺅﺩﻱ ﻓﺎﻹﺒﺩﺍﻉ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﺴﻴﻊ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺃﻱ‬
‫ﺍﺯﺩﻴﺎﺩ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﺸﺘﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻴﻨﻬﻡ‪ .‬ﻭ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ‬
‫ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻜﺫﻟﻙ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﻭﻴﺔ ﺘﻤﻴﻴﺯ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭ ﺘﻨﻭﻴﻌﻬﺎ ﻭ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺅﺴـﺴﺔ‬
‫ﺒﺈﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ‪ ،‬ﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﺯﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺩﺍﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ‪ ،‬ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ‬
‫ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻤﻜﻤﻠﺔ ﻭﻤﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫ﻓﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺇﺫﺍ ﺃﻥ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﻭﻴﺔ ﺘﻤﻴﻴﺯ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠـﺎﺕ ﻭ ﺘﻨﻭﻴﻌﻬـﺎ ﻭﻴـﺴﻤﺢ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺘﻘﻭﻴﺔ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﻔﻭﻕ ﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﺇﺯﺍﺀ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ﻭ ﻤﺜـﺎل ‪ Valeo‬ﻓـﻲ ﻤﺠـﺎل‬
‫ﻤﺒﺭﺩﺍﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﺜﺎل ﻭﺍﻀﺢ » ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻡ ﺘﻜﻥ ﺃﺤﺴﻥ ﻤﻥ ﻏﻴﺭﻫـﺎ ﻓـﻲ ﻤﺠـﺎل‬
‫ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﻋﺭﻓﺕ ﻜﻴﻑ ﺘﺴﺘﻌﻤل ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ‪ :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻷﻟﻤﻨﻴﻭﻡ ﺒﺩل ﺍﻟﻨﺤـﺎﺱ‬
‫– ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻴﻜﺎﻨﻴﻜﻲ – ﻏﺯﻭ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻉ ﺍﻷﺠﺎﻨﺏ ‪....‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺒﺭﺩ ) ‪ ( Radiateur‬ﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤـﻥ ﺃﻥ‬
‫ﺘﺼﺒﺢ ﺍﻟﺭﺍﺌﺩ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ‪ ،‬ﻭ ﻫﻭ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻤﻥ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﺤﺙ ﻋﻨﻪ ﻜـل ﺍﻟﻌـﺎﻟﻡ ‪ ،‬ﺤﻴـﺙ‬
‫ﻴﺤﺴﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ‪ :‬ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ‪ /‬ﺍﻟﺴﻌﺭ ﻟﻠﺴﻴﺎﺭﺓ ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺃﻥ ﻴﺨل ﺒﺎﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻀـﻌﻴﺎﺕ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻕ «‪.1‬‬

‫‪ -2 -2-1-III‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭ ﻜﺜﺎﻓﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﻓﻲ ﻀل ﺘﻔﺘﺢ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻭﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺯﺍﻴﺩﺓ ‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺸﻜﻠﻬﺎ ﻜﻤﺎ ﺭﺃﻴﻨﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺃﺼﺒﺢ ﻤﻭﻀﻊ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ‪ .‬ﺍﻨﻁﻼﻕ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻗﺩﻡ ‪ 2A.C.Martinet‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤـﻭل‬
‫ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﺤﻴﺙ ﻻﺤﻅ ﺍﻨﻪ ﺘﻡ ﺘﻜﺜﻴﻑ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺘﺠﺎﻫﻴﻥ ‪ :‬ﺤﻴـﺙ ﻴﻤﺜـل ﺍﻻﺘﺠـﺎﻩ ﺍﻷﻭل‬
‫ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺠﺩﺩ ﺨﺎﺼﺔ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻴﺄﺘﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻠﺩﺍﻥ ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ ) ﻜﻭﺭﻴﺎ ‪ ،‬ﺘﻴﻭﺍﻥ ‪ ،‬ﺴـﻨﻐﻔﻭﺭﺓ ‪ ، (...‬ﻭ ﻴﺭﺠـﻊ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺃﻴﻀﺎ ﻟﻌﺩﺓ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻤﻨﻬﺎ ﻨﻤﻭ ﺃﺴﻭﺍﻕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺤﺩﺜﺕ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻜﺒﻴـﺭﺓ ﻓـﻲ ﺍﻟﺤـﺼﺔ ﺍﻟـﺴﻭﻗﻴﺔ ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻟﻠﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻭل ﻭ ﺘﻐﻴﺭ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻙ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ‪ .‬ﻭ ﺃﺩﻯ ﻫﺫﺍ ﺇﻟﻰ ﻅﻬﻭﺭ ﺘﺒﺎﻴﻥ ﻓـﻲ‬
‫ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﻴﻥ ‪ ،‬ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺍﻟﺨﺎﻡ ﺤﺴﺏ ﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺒﻴﻥ ﺤﺠﻡ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‬
‫‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺘﻤﺜل ‪،‬ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺩﻭل ﻓﻲ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺤﺼﺔ ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟـﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌـﺎﻟﻤﻲ ‪،‬‬
‫ﻤﺜﺎل ﺤﺼﺔ ﺍﻟﺩﻭل ﻓﻲ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ) ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﺸﺭﻗﻴﺔ ( ﻟﻠﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﻜﻬﺭﺒﺎﺌﻴـﺔ‬
‫ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻜﺜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻨﺘﻘﻠﺕ ﻤﻥ ‪ % 18‬ﻓﻲ ‪ 1965‬ﺇﻟﻰ ‪ % 40‬ﻓﻲ ‪ . 31977‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﻴﺅﺩﻱ ﺘﺯﺍﻴـﺩ ﻋـﺩﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻤﻥ ﺤﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭ ﻜﺜﺎﻓﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﻫﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻟﻪ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻭل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻤﺎ ﺭﺃﻴﻨﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻔـﺼل‬
‫ﺍﻷﻭل ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻓﻬﻭ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭ ﺘﻐﻴﺭ ﺃﺸﻜﺎﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻭ ﺃﻥ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺃﺨﺫﺕ ﺒﻌـﺩ ﻋـﺎﻟﻤﻲ‪ .‬ﺃﻱ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﺴﻭﻕ ﻭﺍﺤﺩ ﺤﻴﺙ ﻻ ﻤﻜﺎﻥ ﻟﺴﻭﻕ ﻤﺤﻠﻲ ﻭ ﺴﻭﻕ ﺨﺎﺭﺠﻲ ﻜﻤـﺎ ﺘﻤـﺱ‬
‫ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻤﺘﻨﺎﻤﻴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﺄﻜﺜﺭ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺭﻭﻉ ﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ .‬ﻭ ﺘـﺴﻤﺢ ﺒـﺎﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓـﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺘﺘﺠﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺃﺸﻜﺎﻟﻬﺎ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﺎﻷﺴـﻌﺎﺭ ﻭ ﺘﻌﺘﺒـﺭ » ﻏﻴـﺭ‬
‫ﻤﺴﺘﻘﺭﺓ ﻭ ﻟﻬﺎ ﻜل ﺍﻟﺨﻁ ﺃﻥ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺩﻫﻭﺭ ﻤﺭﺩ ﻭﺩﻴﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ‪ ،‬ﻓﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻷﺴـﻌﺎﺭ ﻴﻤﻜـﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﺒﻨـﺎﻩ‬

‫‪1‬‬
‫‪- Cahier français (1987),N°233,p03‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- A.C.Martinet (1983),P45-55‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- B.C.G (1980),P15‬‬
‫‪114‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺼﻡ ﺒﺴﻬﻭﻟﺔ ﻭﺒﺴﺭﻋﺔ «‪ 1‬ﺃﻤﺎ ﺍﻵﻥ ﻓﺄﺼﺒﺤﺕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺨﺎﺼـﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓـﺴﺔ ﺒﺎﻹﺒـﺩﺍﻉ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﺃﻱ ﺒﺎﻟﺠﻭﺩﺓ – ﺒﺎﻟﺘﻤﻴﻴﺯ – ﻭ ﺤﺘﻰ ﺒﺎﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺃﻱ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺒﺤﺠﻡ ﻋﺎﻟﻤﻲ‪ .‬ﻭ ﻟﻬﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻭل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻬﻴﻜل ) ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴـﻴﻥ ( ﻭ ﺍﻷﺸـﻜﺎل ) ﺒـﺎﻟﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﺒـﺎﻟﺘﻤﻴﻴﺯ‪،‬‬
‫ﺒﺎﻹﺒﺩﺍﻉ‪ (...‬ﻫﺎ ﻋﺩﺓ ﺃﺜﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺒﺭﻭﺯ ﺨﺼﻭﻡ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺃﻗﻭﻴﺎﺀ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪:‬‬

‫ﺒﺘﻐﻴﺭ ﻫﻴﻜل ﻭ ﺸﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺼﻌﺒﺔ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺠﺩ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﺃﻤـﺎﻡ ﻤﻨﺎﻓـﺴﻴﻥ‬
‫ﻤﺘﻌﺩﺩﻴﻥ ﻭ ﻟﻬﻡ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺘﻘﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﺘﺴﻴﻴﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ ﺘﺅﺜﺭ ﺒﺸﻜل ﻭﺍﻀﺢ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ .‬ﻴﺅﺜﺭ‬
‫ﺘﻭﺍﺠﺩ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺒﻬﺫﻩ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺤﺼﺘﻬﻡ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ‪ ،‬ﻷﻨـﻪ ﻓـﻲ ﺤﺎﻟـﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ ‪ ،‬ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﺭﻓﻊ ﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﺒﺘﻭﺴﻊ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﺘﻤﺱ ﺤﺼﺹ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻭ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻨﺸﺎﻫﺩ ﺍﻟﺘﻭﺘﺭ ﻭﺍﻻﻀﻁﺭﺍﺏ‪ ،‬ﻻ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺤﺼﺹ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪ ،‬ﺘﺒﺎﻋـﺩ ﻗـﻭﻱ ﻟﻤﻌـﺩﻻﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪ ،‬ﻜﺜﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺒﺎﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺃﻭ ﺒﺎﻟﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﺘﺭﻜﺯ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ‪ ،‬ﻅﻬﻭﺭ ﻁﻔﺭﺓ ﻓﻲ ﻗـﺩﺭﺓ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ‪ .‬ﺇﺫﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﺠﺩ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓـﺴﺔ ﻭ ﺘﻤﻜﻨﻬـﺎ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻜﺎﻨﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺘﻐﻴﺭ ﻁﺭﻕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ‪:‬‬

‫ﻴﻔﺭﺽ ﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻁﺭﻕ ﻭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﺘﻘـﺎﺭﺏ ﻤﻨﺎﻓـﺴﻴﻬﺎ‪ .‬ﻓﻔـﻲ‬
‫ﻤﺠﺎل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻤﻭﺍﺩ ﺃﻭﻟﻴﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﻟﻬﺎ ﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﻭ ﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﺘﺨﻀﻊ ﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴـﺔ ‪ ،‬ﺃﻭ‬
‫ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻭﺍﻜﺏ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﺇﺒﺩﺍﻋﺎﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺃﻭ ﺒﻌـﺽ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﻀﺒﻁ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻜﺎﻟﻴﻔﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﻨﻔﺱ ﺍﻟـﺸﻲﺀ ﺒﺎﻟﻨـﺴﺒﺔ ﻟـﻺﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﺍﻟﺘـﺴﻴﻴﺭ ﻷﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺘﺠﻌﻠﻙ ﺘﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺒﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ‪ ،‬ﺍﻟـﻀﻤﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤـﺔ ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻤﺔ ‪ ،‬ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ‪ ،‬ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﻭ ﻴﺅﺩﻱ ﻫﺫﺍ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻟﻰ ﺘﻘﺎﺭﺏ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﻭ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘـﺴﻴﻴﺭ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺩﻭﻴل ﺃﻭ ﺍﻟﺤﻤﺎﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﺸﺩﺓ ﺍﻟﻜﺜﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺘﺩﻓﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﺘﺒﺎﻉ ﻤﻨﺎﻭﺭﺍﺕ ﻫﺠﻭﻤﻴﺔ ﻭ ﺩﻓﺎﻋﻴﺔ ﺇﺯﺍﺀﻫﺎ ﻓﻤـﺜﻼ ﻓـﻲ‬
‫ﻓﺭﻨﺴﺎ » ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺍﻷﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﻤﺠﺎل ﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻭﻁﻨﻲ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺩﻭﻟﻴﺔ ﻷﻨﻪ ﺘﻡ ﻤﻬﺎﺠﻤﺘﻬـﺎ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻤﺠﺎﻟﻬﺎ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﺃﺠﺒﺭﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺩﻭﻴل ‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﻁﺎﻟﺒﺔ ) ﺃﻭ ﺍﻟﺤـﺼﻭل (‬
‫‪2‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺤﻤﺎﻴﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ «‬

‫ﻭﻨﻌﻨﻲ ﺒﺎﻟﺘﺩﻭﻴل ﺒﻜل ﺃﻨﻭﺍﻋﻪ ﺴﻭﺍﺀ ﻟﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻭﻁﻥ ﻭﻤﺎ‬
‫ﺘﻤﺜﻠﻪ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﺎﺕ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺼﺩﻴﺭ ﺒﺎﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺤﺼﺹ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﺃﻤـﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺩﻓﺎﻋﻴﺔ ﻤﺜل ﺍﻟﺤﻤﺎﻴﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ) ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ( ﻓﻠﻬﺫﺍ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻋـﺩﺓ‬
‫ﻤﺴﺎﻭﺉ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻁﻭﻴل ﻭ ﻫﻲ ﻤﻌﺭﻭﻓﺔ ﻤﺜل ﻀﺨﺎﻤﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ‪ ،‬ﺍﻟﻔﺸل ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ‪،‬‬
‫ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- M.Porter (1990), p19‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- A.C.Martinet (1983),p 47‬‬
‫‪115‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫‪ -3 -2-1-III‬ﺍﻟﺘﺒﻌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺩﻭل ﻭ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‪:‬‬

‫ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺤﻭل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻟﻠﺩﻭل ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﻷﻱ ﺩﻭﻟﺔ ﺃﻥ ﺘﻌﻴﺵ ﻓﻲ ﺍﻜﺘﻔﺎﺀ ﺫﺍﺘﻲ‬
‫ﻭ ﺘﻨﻌﺯل ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎ ﻭ ﺜﻘﺎﻓﻴﺎ ﻭ ﺴﻴﺎﺴﻴﺎ ‪ ،‬ﻭ ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺠﺴﺩ ﺍﻟﺘﺒﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻜـل ﺍﻟﻤﻴـﺎﺩﻴﻥ ‪ ،‬ﻭ‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻜﻤﻴﺯﺓ ﻟﻠﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺘﻨﺨﻔﺽ ﻜﻠﻤﺎ ﻜـﺎﻥ ﺍﻟﻨﻅـﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﻤﺘﺭﺍﺒﻁ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﺄﻜﺜﺭ – ﺘﺭﺍﺒﻁ ﺴﻴﺎﺴﻲ ‪ ،‬ﺜﻘﺎﻓﻲ ‪ ،‬ﻋﺴﻜﺭﻱ ‪ ،‬ﻭ ﺨﺎﺼﺔ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ – ﺒﺘﺩﻓﻘﺎﺕ ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﻌﺩﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻔﻼﺤﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻴﺴﻴﺭ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻨﻘﺩﻱ ﻭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻠﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻓﻬﺫﺍ ﺍﻟﺘﺭﺍﺒﻁ ﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﺒﻌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺩﻭل ﺃﻋﻁﻰ ﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﺤﺴﺏ ‪ 1René Monory‬ﻓﻘﺩ ﺍﻨﺘﻘﻠﻨـﺎ‬
‫ﻤﻥ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻷﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻜﻤﺎ ﺘﻅﻬﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺨـﻼل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻤﺜل ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻟﻨﻘﺩ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺘﺠﺎﺭﺓ ‪ ،‬ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻟﻌـﺎﻟﻤﻲ ‪ ...‬ﻭ ﻜـﺫﻟﻙ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﺎﺕ ‪ ،‬ﻭ ﺘﺒﺭﺯ ﺃﺜﺎﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺒﻌﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻟﻨﻤﻭ ‪:‬‬

‫ﺘﺅﺩﻱ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻻﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﻌل ﺍﻟﻨﻤﻭ‪ ،‬ﻓﺤﺼﺔ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﺍﻟـﺩﺍﺨﻠﻲ ﺍﻟﺨـﺎﻡ‬
‫ﺘﻀﺎﻋﻔﺕ ﻟﻜل ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﻤﻨﺫ ﺴﻨﺔ ‪ ،1960‬ﻭ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻻﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﺫﺍﺕ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻨﻤﺕ ﺒﺄﻗل ﺴﺭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻻﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺘﻭﺴﻊ ﺍﻷﻓﻕ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻲ ﻭ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻻﺕ ﺘﻀﻡ ﻜل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺘﻁﻭﺭ‪ ،‬ﻓﺤﺼﺔ ﺍﻟـﺩﻭل‬
‫ﺍﻟﻤﺼﻨﻌﺔ ﺤﺩﻴﺜﺎ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻗﺩ ﺍﺭﺘﻔﻌﺕ ﻷﻗﺭﺏ ﻤﻥ ‪ %50‬ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻤﺴﺔ ﻋﺸﺭ ﺴﻨﺔ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ‪ ،‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩل‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺩﻭل ﺃﻋﻁﻰ ﻓﺭﺹ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻟﺘﻭﺴﻴﻊ ﺤﺼﺼﻬﺎ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻭ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻟﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﻨﻤﻭﻫﺎ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﻭ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ‪:‬‬

‫ﻓﺒﻔﻀل ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻻﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺃﺩﺕ ﺇﻟﻰ ﻨﺸﺭ ﻭ ﺘﻌﻤﻴﻡ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻫﺞ ﻓﻲ ﻜـل‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻓﻨﺠﺩ ﺃﻥ » ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﺎﺕ ‪ ...‬ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﻨﺸﺭ ﻭ ﺍﻟﺘﺠـﺎﻨﺱ‬
‫ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ ﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ‪ ،‬ﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ‪ ،‬ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻙ ‪ ،‬ﻭ ﺩﻭﺍﺌﺭ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ «‪A.C- Martinet 2‬‬
‫ﻭﺘﺠﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻤﻁﺎﻟﺒﺔ ﺒﺘﺤﺩﻴﺙ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺘﺴﻴﻴﺭﻫﺎ ﻭ ﺇﻨﺘﺎﺠﻬﺎ ‪ ،‬ﺤﺘﻰ ﺘﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ‪ .‬ﻭ ﺘﻤﺱ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻓﺒﻔﻀل ﺍﻟﻤﺠﻬﻭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺤﺙ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ‪ ،‬ﺍﻹﻋـﻼﻡ ‪ ،‬ﻭ‬
‫ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ‪ ،‬ﺒﺩﺃﺕ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺼﻨﻌﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﻤﻠﻙ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ‬
‫ﻤﺘﻘﺎﺭﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺼﻨﻌﺔ ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺃﻴﻀﺎ ﺇﻟﻰ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﺴﺱ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭ ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻙ ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﻀﻐﻭﻁﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻬﺎ ‪:‬‬

‫ﺘﺅﺜﺭ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﻬﺎﻤﻬـﺎ ﻭ ﺴﻴﺎﺴـﺎﺘﻬﺎ ﻭ ﺒـﺸﻜل ﻋـﺎﻡ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺘﻬﺎ ﻷﻥ » ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻴﺘﺠﻪ ﺇﻟﻰ ﻫﻴﺎﻜل ﻴﻐﻠﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﺤﺘﻜﺎﺭ ﺍﻟﻘﻠﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻠﺯﻡ – ﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﻀﺠﺔ – ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﻴﻁﺭﺓ ﺃﻥ ﺘﺒﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴـﻊ ﺃﻭ ﺍﻟﺘـﺩﻋﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﻓﻤﺜﻼ ﻨﺠﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪Chrysler – American Motors – British Leyland - :‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Dans: Cahier français (1980), N°202,p23‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- A.C- Martinet (1983),p 37‬‬
‫‪116‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫‪ ، Lotus – Innocenti – Alfa Romeo‬ﻗﺩ ﺃﺒﺭﻤﻭﺍ ﻋﻘﻭﺩﺍ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ – ‪Mitsubishi‬‬

‫‪1‬‬
‫‪« Nissan – Honda – Toyota – Daihatsu – Nissan Datsun‬‬

‫ﻭ ﺤﺘﻰ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ ﻟﻴﺱ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﺭﺼﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻤﻤﻭﻨﻴﻥ ﻤﺘﻌﺩﺩﻴﻥ‪ ،‬ﻷﻥ ﻜل ﺍﻟﻤﻤﻭﻨﻴﻥ‬
‫ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﺤﺘﻜﺎﺭ ﺍﻟﻘﻠﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺼﻌﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻭ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﺃﺴﻌﺎﺭ‬
‫ﺒﻴﻌﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﺃﻴﻀﺎ ﻀﻤﺎﻥ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ ﻭ ﺘﺠﻨﺏ ﺍﻟﺘﻘﺎﻁﻌﺎﺕ ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﻓﻬﻨﺎﻙ ﺸﺭﻭﻁ ﻭ‬
‫ﻗﻴﻭﺩ ﻤﻜﻠﻔﺔ ﺃﻜﺜﺭ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﻋﺩﻡ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪:‬‬

‫ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﻨﺤﻭ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺠﻌل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺘﺤﻤل ﻜل ﺍﻷﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﻤـﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺴﻌﺭ ﺍﻟﺼﺭﻑ ‪ ،‬ﺴﻌﺭ ﺍﻟﻔﺎﺌﺩﺓ ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺄﺜﺭ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬‬
‫ﻭ ﻴﻘﻠل ﻓﺭﺹ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻭ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻜﻠﻑ ‪.‬‬

‫‪ -4 -2-1-III‬ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ‪ :‬ﺍﻟﺘﻀﺨﻡ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺩﻴﻭﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺒﻁﺎﻟﺔ‪:‬‬

‫ﺘﺘﺨﺒﻁ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭل ﻓﻲ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻓﻲ ﻤﺸﺎﻜل ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻋﺭﻗﻠـﺕ ﺒـﺸﻜل ﻭﺍﻀـﺢ‬
‫ﻤﺴﻴﺭﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻤﻭﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻤﺜﻠﺕ ﺃﺯﻤﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﻭﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﻜل ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺤﺩﺓ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺒﻁﺎﻟﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻀﺨﻡ ‪ ،‬ﻭ ﺇﻥ‬
‫ﻜﺎﻨﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻤﺴﺕ ﺤﺘﻰ ﺍﻟـﺩﻭل ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤـﺔ ‪ .‬ﻭ ﺒـﺭﻭﺯ ﺍﻷﺯﻤـﺎﺕ ﺍﻟﺒﺘﺭﻭﻟﻴـﺔ ﺍﻟﻤﺘﻜـﺭﺭﺓ ﻟـﺴﻨﺔ‬
‫‪ ،1974،1985،1989‬ﺍﻟﺘﻲ ﺩﻓﻌﺕ ﺒﺎﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻜل ﺘﻭﻗﻌﺎﺘﻬﻡ ﻭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺘﻬﻡ ﺤﻴﺙ ﺃﺼﺒﺤﺕ‬
‫ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻼﻴﻘﻴﻥ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﻜل ﺍﻟﻅﻭﺍﻫﺭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﺅﻜﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ) ﻨﻤﻭ ﺍﻟﻁﻠﺏ ‪ ،‬ﻭﻓﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ‪ (....‬ﻓﻨﺠﻡ ﻋﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ‬
‫ﻨﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ‪:‬‬

‫ﻴﺘﺴﺒﺏ ﺍﻟﺘﻀﺨﻡ ﻓﻲ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺃﺴﻌﺎﺭ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﺭﺩﺓ ‪ ،‬ﻜﻤـﺎ ﺘﺭﻓـﻊ ﺍﻟﺘﻜـﺎﻟﻴﻑ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺠﺒﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﺘﻤﻭﻴل ﺘﺄﻤﻴﻥ ﺍﻟﺒﻁﺎﻟﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ‪ .‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ‬
‫ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻘﺭﻭﺽ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ) ﻟﻠﺩﻭل ﻓﻲ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻨﻤﻭ (‪ ،‬ﻜل ﻫﺫﺍ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺃﺴﻌﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺤﻴﺙ ﺘﻔﻭﻕ ﺃﺴﻌﺎﺭ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ‪ ،‬ﻭ ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻭﺍﺠـﻪ‬
‫ﺃﺯﻤﺔ ﺍﻟﻤﺭ ﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻀﻌﻑ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪:‬‬

‫ﺘﺅﺩﻱ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺘﺠـﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﺃﻭ ﻟﻠﺘﺼﺩﻴﺭ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﺤﺭﺝ ﻓﺈﻤﺎ ﺍﻹﺒﻘﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺴﻌﺭ ﺒﻴﻊ‬
‫ﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻤﻊ ﺘﺤﻤل ﺨﻁﺭ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻤﺭﺩ ﻭﺩﻴﺘﻬﺎ ﺃﻭ ﺃﻥ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺘﺴﻌﻴﺭ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﺴﺎﺱ ﺘﻜﻠﻔﺘﻬﺎ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﻫﻥ ﺘﺘﺤﻤل ﺨﻁﻭﺭﺓ ﻓﻘﺩﺍﻥ ﺤﺼﺘﻬﺎ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻓﻲ ﻜﻠﺘﺎ ﺍﻟﺤﺎﻟﺘﻴﻥ ﻴﺘـﺄﺜﺭ ﺍﻟﻬـﺎﻤﺵ‬
‫ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻤﻨﻪ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- - A.C- Martinet (1983),p 39‬‬
‫‪117‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫‪ -3‬ﺘﻨﻭﻴﻊ ﻭﺘﻭﺴﻴﻊ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﺒﺩﻴل ‪:‬‬

‫ﺤﺘﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﺘﺩﻓﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﺴﺒﻴل ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻭ ﺘﺠﺎﻭﺯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻻﻗﺘـﺼﺎﺩﻴﺔ ﺒـﺄﻥ‬
‫ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻤﻊ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﺭﺍﻤﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﺭﺸـﻴﺩ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺃﻜﺒـﺭ‬
‫ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﻓﻲ ﺃﺘﻤﺘﺔ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ‪ ،‬ﻭ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺯﺍﺓ ﻤﻊ ﺫﻟﻙ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺈﻋﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻻﻨﺘﺸﺎﺭ ﺤﻴﺙ ﺘﻭﺴﻊ ﺃﺴﻭﺍﻗﻬﺎ ﻭ ﺘﻨﻭﻉ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺍﻟﺒﻁﺎﻟﺔ ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺒﺩﺃﺕ ﺍﻟـﺩﻭل ﻓـﻲ‬
‫ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻲ ﺇﺤﻼل ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺍﺕ ﺤﺘﻰ ﺘﺨﻔﺽ ﻤﻥ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻻﺴﺘﻴﺭﺍﺩ ‪ .‬ﻭ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ‪ ،‬ﻭ ﺤﺘـﻰ‬
‫ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﺒﺩﺃﺕ ﺘﻔﻜﺭ ﺒﻌﺩ ﺍﻷﺯﻤﺔ ﺍﻟﺒﺘﺭﻭﻟﻴﺔ ﻭ ﻟﺤﺩ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﺒﺈﻴﺠﺎﺩ ﺒﺩﻴل ﻟﻌﺩﺓ ﻤﻭﺍﺩ ﺃﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -5 -2-1-III‬ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻭ ﺃﺜﺭ ﺴﻴﺎﺴﺎﺘﻬﺎ ‪:‬‬

‫ﻟﻠﺩﻭﻟﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻤﺜﻠﻴﻬﺎ ) ﺤﻜﻭﻤﺔ ‪ ،‬ﺴﻠﻁﺎﺕ ﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭ ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ‪ ،‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺠﻤـﺎﺭﻙ ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻀﺭﺍﺌﺏ ‪ (.....‬ﻭ ﺴﻴﺎﺴﺎﺘﻬﺎ ﻭ ﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺘﻬﺎ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺒﺎﺭﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻤﻴﺩﺍﻥ‬
‫ﺘﺴﻴﻴﺭﻫﺎ ﻭ ﺘﻨﻅﻴﻤﻬﺎ ﻭ ﻭﺠﻬﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻭﺘـﺸﺠﻴﻊ ﺒﻌـﺽ ﺍﻟﻨـﺸﺎﻁﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﺨﺭﻯ ) ﺒﺘﺨﻔﻴﺽ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻟﻀﺭﺍﺌﺏ ‪ ،‬ﺘﺴﻬﻴﻼﺕ ﺍﻟﻘﺭﻭﺽ ‪ ،‬ﻭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻭﻁﻴﻥ ‪(...‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﺠﺩﻴﺩ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺒﻌﺽ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺠﻭﺭ ) ﻤﺜل‬
‫ﺍﻟﺤﺩ ﺍﻷﺩﻨﻰ ( ﻭ ﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﺩﺓ ﻜﻤﺎ ﺘﺩﺍﻓﻊ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻜﺭﻓﺽ ﺘﺴﺭﻴﺢ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻭ ﺘﺄﻤﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺒﻁﺎﻟﺔ‪....‬‬

‫ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻌﺎﺩﻱ ﻟﻠﺩﻭﻟﺔ ﻭ ﻟﻜل ﻤﻤﺜﻠﻴﻬﺎ ﻭ ﺤﺘﻰ » ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻏﺎﻟﺒـﺎ ﻤـﺎ ﻴﻜـﻭﻥ‬
‫ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺘﻭﻁﻴﻥ ﺃﻭ ﺇﻏـﻼﻕ ﺍﻟﻤﻨـﺸﺂﺕ ﻭ ﻓـﻲ ﺍﻟﻨﺯﺍﻋـﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴـﺔ ﻭ ﺘﺤﻤـل‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪....‬ﻭ ﺘﻅﻬﺭ ﺒﻤﺭﻭﺭ ﺍﻟﺯﻤﻥ ﻜﻤﻘﺩﻡ ﻟﻠﻭﺍﻓﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻭﺍﻓﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺃﻴـﻀﺎ‬
‫ﻜﻤﻤﺜل ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺴﻴﺎﺴﻲ ﻗﺎﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺇﻀﻌﺎﻑ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﻘﻭﺓ «‪.1‬‬

‫ﻟﻜﻥ ﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺘﺄﺜﺭ ﺒﺸﻜل ﻭﺍﻀﺢ ﻫﻭ » ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﺴﺎﺭﻉ ﻟﻠﺤﻜﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻟﺩﻭل ﻭﻓﻲ‬
‫ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺩﺙ ﻭﺭﺍﺀﻩ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺘﻅﺭﺓ ﻓﻲ ﻭﺠﻬﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘـﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴـﺔ ﻭ‬
‫ﺍﻟﻨﻘﺩﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺤﺩﺙ ﺍﻟﺤﻴﺭﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ «‪ ، 2‬ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﺘﻲ ﻫﻲ ﻓﻲ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻨﻤﻭ ‪،‬ﻓﻨﺠﺩ ﻤـﺜﻼ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻅﺭﻑ ﺜﻼﺜﻴﻥ ﺴﻨﺔ ﺸﻬﺩﺕ ﻋﺩﺓ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺸﻜﻠﻬﺎ ﻭ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ ﻭ ﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﻭ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ‪ ،‬ﻓﻤﻥ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﻭﻁﻨﻴﺔ ﻋﻤﻼﻗﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ) ﺒﻌﺩ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠـﺔ ﻭ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ( ﻭ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﺘﺘﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺁﺨﺭ ﻭ ﻫﻭ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺤﻴﺙ ﺘﺨﻀﻊ ﻟﻠﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‬
‫ﻭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺘﺠﻪ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺍﻵﺨﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺨﺼﺨﺼﺔ ﻭ ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻔﺴﺭ ﺩﻭﺭ ﺘﺤﻭل ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘـﺼﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺩﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻤﻴﻜﺎﻨﻴﺯﻤﺎﺕ ﺘﺴﻴﻴﺭﻫﺎ ‪.‬‬

‫‪-6 -2-1-III‬ﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﺘﻌﺭﻑ ﻜل ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺘﺤﻭﻻﺕ ﻁﺒﻴﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺃﻫﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﻌﺩل ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻟﺩﻴﻤﻐﺭﺍﻓﻲ‪:‬‬

‫ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻪ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻭﻻﺩﺍﺕ ﻭ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻭﻓﻴﺎﺕ ﺤﻴﺙ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻫﺭﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭ ﻤﻨﻪ ﻫﻴﻜـل ﺍﻟﻴـﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻭ ﻜﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺠﻨﺱ ) ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ ﻭ ﺍﻟﺭﺠﺎل ( ‪ » .‬ﻓﺘﻐﻴﺭ ﻤﻌﺩل ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﺴﻜﺎﻥ ‪ ،‬ﻭ ﺘﻭﺯﻴﻌﻪ‬

‫‪1‬‬
‫‪- A.C.Martinet (1983),p 66‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- M.J.Avenier (1985),p 04‬‬
‫‪118‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺤﺴﺏ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺭ ﻭ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺨل ﻭ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺩﻴﻤﻐﺭﺍﻓﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ ‪ ،‬ﺘﻨﻌﻜﺱ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻐﻴﻴـﺭ‬
‫ﺍﻟﻁﻠﺏ «‪ .1‬ﻓﻔﺭﺹ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭﺘﻭﺴﻊ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺘﺠﻌل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺘﺠﻪ ﺍﻟﻰ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺫﺍﺕ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺩﻴﻤﻐﺭﺍﻓﻴـﺔ‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻷﻨﻬﺎ ﻓﺭﺼﺔ ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﺭﻓﻊ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻭﻤﻨﻪ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻟﻭﻓﻭﺭﺍﺕ ﺤﺠﻡ ﻜﺒﻴﺭﺓ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺘﺤﺴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻲ ﻭ ﺍﻟﻤﻌﻴﺸﻲ ﻟﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ‪:‬‬

‫ﻓﺘﺘﻐﻴﺭ ﺍﻷﺫﻭﺍﻕ ﻭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﻭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﺒﺎﺴﺘﻌﻤﺎﻻﺕ ﻭ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠـﺎﺕ‪ ،‬ﻭ ﻜـﺫﻟﻙ‬
‫ﺃﺴﻌﺎﺭﻫﺎ ﻭ ﻫﺫﺍ ﺒﻔﻀل ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺘﺜﻘﻴﻑ ) ﺍﻟﺘﻠﻔﺯﻴﻭﻥ ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺭﺍﺌﺩ ‪ ،‬ﺍﻟﻜﺘﺏ‪ » . (......‬ﻷﻥ‬
‫‪2‬‬
‫ﺍﻟﻭﺠﻬﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺒﻌﻬﺎ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﺒﺈﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻠﺠﻤﻬﻭﺭ«‬

‫ﺃﻋﻁﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﻟﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻗﻭﺓ ﻤﻜﻨﺘﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻓﺎﻉ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺤﺔ ﻤﻥ ﺨﻼ ل ﺠﻤﻌﻴﺎﺕ ﻭ ﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ‬
‫ﺘﻌﻤل ﻟﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻭ ﺘﻤﻜﻴﻨﻪ ﻤﻥ ﻓﺭﺽ ﺸﺭﻭﻁﻪ ﻭ ﺭﻏﺒﺎﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﻴﻥ ‪ ،‬ﺃﻱ ﺃﻨﻪ ﺃﺼﺒﺢ ﻟـﻪ ﻗـﻭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻔﺎﻭﻀﺔ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﺃﻴﻀﺎ ﺇﻟﻰ ﻅﻬﻭﺭ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻟﺤﺭﻜﺔ ﺍﻹﻴﻜﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻟﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌـﺔ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻠﻭﺙ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ‪ .‬ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺃﺩﺕ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻭل ﺁﺨﺭ ﻭ ﻫﻭ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ‬
‫ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻫﺫﺍ ﻟﻪ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻜل ﺃﺒﻌﺎﺩﻫﺎ‪:‬‬

‫ﺒﺭﺯﺕ ﻓﻲ ﺨﻀﻡ ﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺤﺭﻜﺘﻴﻥ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻤﻘﺘﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻬﻠﻙ ﺤﻴـﺙ ﺘﻁﺎﻟـﺏ‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺒﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭ ﺘﻤﻴﻴﺯ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺒﺭ ﻫﺫﺍ ﻋﻠﻰ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﻗﺒﻭل ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﻟﻺﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻭﺍﺴﻊ‬
‫‪ ،‬ﺍﻟﺫﻭﻕ ﺍﻟﻤﺘﺠﺩﺩ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻘﺩﻴﻤﺔ‪ ،‬ﺭﻓﺽ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﺓ ﺍﻟﺼﻨﻊ‪ .‬ﻭﻴﺘﻌﺎﺭﺽ ﻫﺫﺍ ﻤﻊ ﻤﻨﻁﻕ ﺍﻟﺴﻠﺴﻼﺕ‬
‫ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻜﻤﺼﺩﺭ ﻟﺭﻓﺎﻫﻴﺘﻪ ‪ .‬ﺍﻤﺎ ﺍﻟﺤﺭﻜﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻁﺎﻟﺏ ﺒـﺸﻜل ﻤﺘﺯﺍﻴـﺩ‬
‫ﺒﺎﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻭ ﺭﻓﺽ ﺍﻟﻀﺭﺭ ‪ ،‬ﻭ ﺘﺒﺭﺯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻁﺎﻟﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻙ ﺍﻟﻭﺍﺴـﻊ ﻤﺜـل‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻴﺔ‪ .‬ﻭ ﻴﻭﻀﺢ ﻫﺫﺍ ﻤﻘﺘﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﺇﺯﺍﺀ ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻙ ﺍﻟﻤـﺎﺩﻱ ﻤﻤـﺎ ﻴﻔـﺭﺽ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﺴﺘﺠﻴﺏ ﻟﻪ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﻤﺭﺩ ﻭﺩﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪:‬‬

‫ﺃﺩﻯ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﺍﻟﻤﺘﺯﺍﻴﺩ ﻟﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﺒﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﻭﺫﺍﺕ ﺠﻭﺩﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﺤـﺩﺍﺙ ﺜـﻼﺙ‬
‫ﺘﺤﻭﻻﺕ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻫﻲ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:3‬‬

‫‪ -1‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﻤﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ ﻟﺠﻌل ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﻜﺜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﻭ ﺘﻜﻠﻔـﺔ‬
‫ﺍﻟﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ؛‬
‫‪ –2‬ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻁﻠﺏ ‪ ،‬ﻭ ﺨﺎﺼﺔ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺼﺤﺔ؛‬
‫‪ -3‬ﺘﺴﺭﺏ ﺠﺯﺀ ﻜﺎﻤﻥ ﻟﻠﻁﻠﺏ ﺍﻟﺨﺩﻤﻲ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﺘﻌﺔ ﺍﻟﻤﺠﺎﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭ ﺘﺩﻓﻊ ﻀﻐﻭﻁ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻭ ﺍﻟﺤﺭﻜﺎﺕ ﺍﻹﻴﻜﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻹﺩﺨﺎل ﻭ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻨﻅﺎﻓـﺔ ﻭ‬

‫ﺍﻷﻤﻥ ﻟﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻫﺫﺍ ﻴﻜﻠﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻤﺜل ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﻀـﺩ ﺍﻟﺘﻠـﻭﺙ‬
‫ﻭﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- M.Porter (1990), p181‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- G.R.terry,S.G.Franklin (1985), p 68‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- S.Ait El hadj (1989), p 84‬‬
‫‪119‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺤﺎﻭﻟﻨﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺘﺤﻠﻴل ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺘﻬﺎ ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﻟﻜﻥ‬
‫ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺃﻋﻘﺩ ﺒﻜﺜﻴﺭ ﻭ ﻫﺫﺍ ﻟﺘﻌﺩﺩ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﻭ ﺴﺭﻋﺔ ﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ ﻭ ﺘﻨﻭﻋﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﺘـﺄﺜﻴﺭ‬
‫ﺘﻜﻭﻥ ﺤﺘﻰ ﺒﻴﻥ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﻨﻔﺴﻬﺎ ) ﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ‪ ، (....‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ‬
‫ﺘﺄﺜﺭ ﺃﻴﻀﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ) ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻭﻻﺕ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ( ‪.‬‬

‫ﻜل ﻫﺫﺍ ﻴﺩﻓﻌﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻫﻲ ﻤﺩﺭﺠﺔ ﻓﻲ ﻅل ﻤﺤﻴﻁ ﻏﻴﺭ ﻤﺴﺘﻘﺭ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻌﻪ ﻓﻲ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﺘﺒﺎﺩل ﻭ ﻤﺴﺘﻤﺭ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻔﺘﻭﺤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺤـﻴﻁ ﻓﻠﻬـﺫﺍ ﺍﻟـﺴﺒﺏ ﺇﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻻ ﻴﻨﻔﺼل ﻋﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﺤـﻴﻁ ﻤـﻥ ﺤﻴـﺙ ﺍﻷﺒﻌـﺎﺩ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺃﻴﻀﺎ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻟﺘﺤﻭل ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻨﺘﻘﺎل ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‪ .‬ﻓﺈﺫﺍ ﻜـﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﻭﺍﻟﻁﺒﻴﻌﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺤﺩﻭﺩ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻴﺼﺒﺢ ﻀـﺭﻭﺭﺓ ﺤﺘﻤﻴـﺔ ﺒﺎﻟﻨـﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻷﻨﻪ ﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ‪ .‬ﻭﻴﺠﻌﻠﻪ ﺃﺩﺍﺓ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭ ﺘﻜﻴﻴـﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﻟﻬـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -2-III‬ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫‪ -1-2-III‬ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻭﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﻪ‪:‬‬

‫ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺩﻭﻤﺎ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﻗﺒل ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭ ﺘﻌﺩ ﻭﺘﻨﻔﺫ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻁﻴﻠﺔ ﻤﺒﺎﺸﺭﺘﻬﺎ ﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﻟﻌﺩﺩ ﻤﻌﺘﺒﺭ ﻭﻤﺘﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﻋﻤﺎل ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﺄﻜﺩﻫﺎ‪،‬‬
‫ﺃﺠﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻤﺤﺘﻭﺍﻫﺎ‪ ،‬ﻭ ﻤﺠﺎل ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ‪ .‬ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺒﺩﺃ ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﺨﺼﻡ ﺘﺠﺎﺭﻱ ﻴﻘﺩﻡ ﻟﻠﺯﺒﺎﺌﻥ‬
‫ﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﻨﺎﺀ ﻭﺤﺩﺓ ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﻠﺩ ﺃﺠﻨﺒﻲ ‪ .‬ﻓﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﺠﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭ ﺘﻘﺩﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﻓﺎﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻟﻴﺴﺕ ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻭﺍﻷﺜﺭ ﻭﻻ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﻟﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ‪ ،‬ﻭﻟﻴﺴﺕ ﻤﻥ‬
‫ﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻨﻔﺱ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ .‬ﺭﻏﻡ ﺃﻥ ﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﺒﻘﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬

‫ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻜﻔﻌل ﺇﺭﺍﺩﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﻔﺼل ﻭﺃﻥ ﻨﺘﺨﺫ ﻤﻭﻗﻔﺎ‪ ،‬ﺒﻌﺩ ﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺤﺔ‪ .‬ﻭ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻋﻠﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﺼﻔﺔ ﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﻴﺠﻌل‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺘﻤﺜل ﻋﻠﻡ ﺒﺤﺩ ﺫﺍﺘﻬﺎ ﻭﺘﺴﻤﻰ ﺒﻌﻠﻡ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ‪ .‬ﻭ ﺘﻌﺭﻑ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ »ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩ‬
‫ﻟﻼﺨﺘﻴﺎﺭ ﻓﻲ ﻅل ﺤﺎﻟﺔ ﻤﺤﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ «‪ 1‬ﻭ ﻴﺘﺴﺎﺀﻟﻭﻥ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ‪ ،‬ﻤﺜﻠﻬﻡ ﻤﺜل‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻤﻨﺫ ﺯﻤﻥ ﺒﻌﻴﺩ ﺤﻭل ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻼﻋﻘﻼﻨﻴﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ‪ .‬ﻓﺎﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻭﺘﻁﺒﻕ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺸﺎﻜل ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺠﺩﺍ ﻓﻬﻲ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺨﻠﻴﻁﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩ‬
‫‪ 2H.Mintzberg‬ﻋﻠﻰ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﺃﻤﺎﻡ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ‪.‬‬

‫ﻓﺈﺫﺍ ﻨﻅﺭﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺯﻤﻥ ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻋﺎﻤل ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻟﻠﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻓﺎﻥ‬
‫ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺃﺸﻬﺭ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻔﺎﺕ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻜﺄﺴﺎﺱ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻗﺩﻤﻪ ‪،H.I.Ansoff‬‬
‫ﻓﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭﻩ ﻫﻨﺎ ﺜﻼﺙ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻟﻠﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻫﻲ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪: 3‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ :‬ﻭﺘﺨﺹ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻤﺤﻴﻁﻬﺎ‪،‬‬

‫ﻭﺒﺎﻟﺨﺼﻭﺹ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺃﻴﻥ ﺘﺒﻴﻌﻬﺎ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺎﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪،‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- J.Melese (1979),P26‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- H.Mintzberg (1984), P224‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- H.I.Ansoff (1968),P15-19‬‬
‫‪120‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻨﻭﻴﻊ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻜﻴﻑ ﻴﺘﻡ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﺴﺘﻐﻼل ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺤﺩﻴﺩ‬
‫ﺃﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭﺍﻟﺘﻤﻭﻴل‪.‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻟﻬﺎ ﻁﺎﺒﻊ ﻤﺭﻜﺯﻱ ﻭﻏﻴﺭ ﻤﺘﻜﺭﺭﺓ ﺫﺍﺕ ﻤﺩﻯ ﻁﻭﻴل ؛‬

‫‪ -2‬ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﺘﻴﻜﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪ :‬ﻭﺘﻬﺩﻑ ﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺃﺤﺴﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ ،‬ﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل‪ ،‬ﻭﺍﻟﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺩﻓﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪ ،‬ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ‪،‬‬
‫ﺸﺭﺍﺀ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ‪ ،‬ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل‪ ،‬ﺸﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ‪.‬ﻜﻤﺎ ﺘﺘﻜﻔل‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺯﺍﻋﺎﺕ ﺒﺤل ﺍﻟﻨﺯﺍﻋﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻬﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ؛‬

‫‪ -3‬ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺠﺎﺭﻴﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻴﻭﻤﻲ ﻟﻠﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺴﻴﺭﻭﺭﺓ‬
‫ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺒﺸﻜل ﻓﻌﺎل ﺃﻭ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺃﻜﺒﺭ ﺭﺒﺤﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﺠﺎﺭﻱ‪ .‬ﻭ ﺘﺘﻤﺜل‬
‫ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺘﺩﺨﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻭﺨﻁﻭﻁ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ‬
‫ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪ ،‬ﺘﺜﺒﻴﺕ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻔﺎﺕ ﺍﻟﺴﻌﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺭﻭﻴﺞ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪ ،‬ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺘﻭﻗﻌﺎﺕ‪.‬ﻭﻫﻲ ﻗﺼﻴﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﻭﺫﺍﺕ‬
‫ﺃﺜﺭ ﻤﺤﻠﻲ ﻴﺨﺹ ﻤﻨﺼﺏ ﻋﻤل ﺃﻭ ﻤﻬﻤﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(3-III‬‬

‫ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺘﻘﺎﻁﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪/‬ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‬

‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬ ‫‪ -‬ﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪/‬ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬

‫ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪S.H.Oreal (1993),P21:‬‬

‫ﺒﺘﻘﺴﻴﻡ ﻤﻤﺎﺜل ﻴﻘﺩﻡ ‪ 1S.H.Oreal‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (3-III‬ﺜﻼﺙ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻁﺎﺒﻕ ﻤﻊ ﻤﺎ ﻗﺩﻤﻪ ‪ ،Ansoff‬ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﻓﻠـﺏ‬
‫ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﻤﺩﺨﻼﺕ ﻭﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ‪ .‬ﺘﻜﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﺍ‬

‫‪1‬‬
‫‪- S.H.Oreal (1993),P21-25‬‬
‫‪121‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﻓﻲ ﺭﺒﻁﻪ ﺒﻴﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻨﻅﺎﻡ ﻤﻔﺘﻭﺡ ﻭﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻁﺎﺒﻕ ﻤﻊ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻬﺎ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻨﻅﺎﻡ ﻓﺭﻋﻲ ﻟﻠﻤﺤﻴﻁ ﻜﻜل‪.‬‬

‫ﻨﺴﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺃﻥ ‪ Ansoff‬ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺒﻁ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﺤﻴﻁﻬﺎ ﻭﺍﻥ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺎﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻟﻜﻥ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻻ ﻴﺤﺼﺭ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻓﻘﻁ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻭﻟﻜﻥ ﻴﺠﻤﻊ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺒﻌﺩﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻜﻤﺎ ﺴﻨﺭﻯ ﻻﺤﻘﺎ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻨﻅﺭﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﺤﻀﻴﺭ ﻭﺘﻜﺭﺍﺭ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﺈﻥ ‪ 1H.Simon‬ﻴﻤﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺒﺭﻤﺠﺔ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻬﻴﻜﻠﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻨﻁﻘﻴﺔ ﻟﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺤﺔ‪ .‬ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌﻠﻬﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻜﺭﺍﺭﺍ ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺒﺭﻤﺠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﻓﻲ ﻅل ﻅﺭﻭﻑ ﻏﻴﺭ ﻤﺅﻜﺩﺓ ﻭﻫﻲ ﺘﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﻜﺭﺭﺓ ﺒﻨﻔﺱ ﻭﺘﻴﺭﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺒﺭﻤﺠﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻴﺭﻜﺯ ﺒﺎﻷﺴﺎﺱ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﺘﻭﻗﻊ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺫﺍ ﺃﺨﺫﻨﺎ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ ﺼﺎﺤﺏ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺘﻪ ﻓﺎﻥ ﻜل ﻤﻥ ‪ 2Porter et Mintzberg‬ﻴﻤﻴﺯﺍﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺭﺍﺩﻴﺔ ‪ Délibérée‬ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺨﺘﺎﺭﻫﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻷﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻨﺎﺸﺌﺔ ‪ Emergente‬ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻔﺭﻀﻬﺎ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‬
‫ﻋل ﺼﺎﺤﺏ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫‪ -2-2-III‬ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ‪:‬‬

‫ﻅﻬﺭﺕ ﻤﻊ ﺘﻁﻭﺭ ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻋﺩﺓ ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺘﻌﺎﻟﺞ ﺇﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻓﻲ‬
‫ﻤﻌﻅﻤﻬﺎ ﺘﻜﻤل ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺭﺘﻜﺯ ﺒﺎﻷﺴﺎﺱ ﻋﻠﻰ ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﻭﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻌﺭﻀﻨﺎ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل ‪.‬‬

‫‪ -1-2-2-III‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺼﺎﺤﺏ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻲ ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻁﻠﻕ ﻤﻥ ﻓﺭﻀﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺠﺯﺌﻲ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻲ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﺒﺢ ﻭ‬
‫ﺘﺩﻨﻴﺕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻓﻲ ﻅل ﻤﺤﻴﻁ ﻤﺅﻜﺩ ﻭ ﻤﺴﺘﻘﺭ ‪ ،‬ﻤﻊ ﻓﺭﻀﻴﺔ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻟﺘﺎﻡ‪ ،‬ﻭﻤﻤﺜﻠﻴﻥ ﻴﺨﻀﻌﻭﻥ ﻟﻤﻨﻁﻕ‬
‫ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺘﻬﻡ‪ .‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﺩﻻﻟﺔ ﺍﻟﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻟﻜﻤﻲ ﻹﺭﺒﺎﺡ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‬
‫ﺩﻭﻥ ﺃﻱ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﻟﻠﻌﻭﺍﻤل ﺍﻷﺨﺭﻯ ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺇﻻ ﺍﻟﻘﺒﻭل ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻫﻭ ﺍﻟﺤل ﺍﻷﻤﺜل‬
‫ﻭﺍﻟﻭﺤﻴﺩ‪ .‬ﻭﺍﻥ ﻤﻥ ﻴﻤﻠﻙ ﺼﻼﺤﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻪ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻓﻌل ﺫﻟﻙ ﻭﻴﻤﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻭﺍﻻﻁﻼﻉ ﺍﻟﻭﺍﺴﻊ ﻤﻤﺎ ﻴﻤﻜﻨﻪ ﻟﻭﺤﺩﻩ ﻭﺩﻭﻥ ﻏﻴﺭﻩ ﻜﻤﺎﻟﻙ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺤﺘﺎﺠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﻨﺎﺴﺏ ﻭﻀﻌﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -2-2-2-III‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ‪:‬‬

‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ‪ H.Simon‬ﻭﻤﻨﺫ ‪ 1955‬ﺃﻥ ﻜل ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺄﺨﺫﻫﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﺭﺩﻴﺎ ﻭ ﺠﻤﺎﻋﻴﺎ ﺘﺨﻀﻊ‬
‫ﻟﻤﻨﻁﻕ ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺩﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻴﺭﻓﺽ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺭﺃﻴﻨﺎ ﻓﻲ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﻴﻘﺘﺭﺡ ﻤﺒﺩﺃ‬
‫ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﺴﻭﺍﺀ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﻘﻴﻭﺩ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺃﻭ ﺍﻟﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻔﺭﺩ‪.‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ‬

‫‪1‬‬
‫‪-Dans :J.F.Soutenain,P.Farcet (2007),P197‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-M.Porter (1986),P35‬‬
‫‪-H.Mintzberg,A.Lampel (1999),P22‬‬
‫‪122‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﻓﺎﻟﻔﺭﺩ ﻏﻴﺭ ﻗﺎﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻊ ﻜل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻟﻠﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺤﺎﻟﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ‪،‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﻓﻬﻭ‬
‫ﻴﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺤل ﺃﻭ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺭﻀﻴﺔ ﻭﻟﻴﺴﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺜﻠﻰ‪.‬‬
‫‪ -3-2-2-III‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺼﺎﺤﺏ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ ‪:‬‬

‫ﺍﺘﺠﻪ ﻜل ﻤﻥ ‪ 1R.M.Cyert et March‬ﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻫﻡ ﻭﺤﺩﻫﻡ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﻬﻡ ﻏﺎﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺃﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻬﻲ ﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻔﺎﻭﺽ ﻭ ﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻤﻘﺎﺒل ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻫﻲ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺘﺤﻜﻤﻬﺎ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﺤل ﺍﻟﺸﺒﻪ ﺍﻟﺘﺎﻡ ﻟﻠﻨﺯﺍﻋﺎﺕ‪ :‬ﺘﺘﺠﻪ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﺤل ﺍﻟﻨﺯﺍﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻘﺔ ﺒﺎﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫ﺒﺸﻜل ﻜﻴﻔﻲ ﻭﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‪ .‬ﻭﻴﻭﺠﺩ ﺃﺴﻠﻭﺒﻴﻥ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺫﻟﻙ ﻓﺈﻤﺎ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‬
‫ﺒﺄﻥ ﺘﺘﺤﻤل ﻜل ﻭﺤﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤل ﻤﺸﺎﻜﻠﻬﺎ ﺒﻨﻔﺴﻬﺎ ﻭﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﺍﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻴﺸﺘﺭﻁ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺃﻥ‬
‫ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺍﺴﻌﺔ ﻭﻤﺭﻨﺔ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ‪ .‬ﺍﻭ ﻴﺘﻡ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺒﺎﻟﺘﺩﺭﺝ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﻤﺘﻨﺎﻗﻀﺔ؛‬
‫‪ -2‬ﺇﻟﻐﺎﺀ ﺤﺎﻟﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ‪:‬ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ ﺘﻔﻀل ﺘﻜﺭﺍﺭ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﻤﻭل ﺒﻬﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻤﻜﻴﻔﺔ ﺒﺸﻜل ﺠﻴﺩ ﻟﻜﻨﻬﺎ ﺘﺘﺨﺫ ﻷﻭل ﻤﺭﺓ ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌﻠﻬﺎ ﻏﻴﺭ ﻤﺅﻜﺩﺓ؛‬

‫‪ -3‬ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺇﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﻟﻠﻌﻭﺍﺭﺽ‪ :‬ﻴﻨﺤﺼﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﺤل ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻅﻬﺭﺕ ﻓﻴﻬﺎ‪،‬ﺜﻡ ﻴﺘﻭﺴﻊ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻨﺩ ﺘﻌﺫﺭ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﺤل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺤﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻘﺒل ﺒﺴﻬﻭﻟﺔ ﺍﻟﺤل‪ .‬ﻓﻬﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺒﺤﺙ ﺤﻘﻴﻘﻲ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻭﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ؛‬

‫‪ -4‬ﻤﻴﻜﺎﻨﻴﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ‪ :‬ﻴﻐﻴﺭ ﻤﻤﺜﻠﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺘﻬﻡ ﻤﺭﻭﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻟﻼﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ‪ .‬ﻓﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺘﺎﻟﻴﺔ ﻟﺤل ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻥ ﺒﻌﻀﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻷﻨﻬﺎ ﻟﻴﺴﺕ ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﺴﻴﺭﻭﺭﺓ‪ .‬ﻭﺤﺴﺏ ‪ 2L.Sfez1988‬ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺜﻼﺜﺔ ﺃﺸﺨﺎﺹ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﻤﺘﺄﻜﺩ‪ :‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻅﻴﻡ‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻟﻲ‪ :‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺩﻭﺩﺓ‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﻌﺸﻭﺍﺌﻲ‪ :‬ﺃﻱ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ ﻭﺃﻜﺜﺭ ﺘﺭﺩﺩﺍ ‪.‬‬

‫ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻤﺎ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻴﻪ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺍﻟﺫﻜﺭ‪ ،‬ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻲ ﻤﺭﻜﺯ‬
‫ﻟﻌﺩﺓ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺘﺘﻘﺎﻁﻊ‪ ،‬ﺘﺘﻨﺎﻗﺽ ﻭ ﺘﺘﻔﺎﻋل ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻷﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﻟﻴﺱ ﻟﻬﺎ ﻨﻔﺴﻪ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‪ .‬ﻤﻤﺎ ﻴﻔﺭﺽ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‪ .‬ﺜﻡ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﺘﺤﻜﻡ ﻫﺅﻻﺀ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻭﺘﻤﻨﻌﻬﻡ ﻤﻥ ﺒﻠﻭﻍ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﻤﺜل ﻭﺘﻌﻅﻴﻡ ﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ‪ ،‬ﺤﻠﻭل ﻭ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻤﻤﺎ ﻴﻔﺭﺽ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻻﻨﺴﺠﺎﻡ ﺒﻴﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﻴﻨﺴﺠﻡ ﻫﺫﺍ ﻤﻊ ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ‬
‫ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺸﺭﻨﺎ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺍﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺘﻜﻴﻴﻑ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﻟﺨﺼﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺭﻓﻬﺎ ﻋﺒﺭ ﻜل ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﻤﺭ ﺒﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻭﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺘﺎﻤﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﺤﻴﻁﻬﺎ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺤﺘﻰ‬
‫ﺨﺎﻁﺌﺔ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﻠﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪ .‬ﺒﺎﻟﻤﺤﺼﻠﺔ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻠﺯﻤﺔ ﺒﺄﻥ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻤﻌﻴﺎﺭﺍ‬
‫ﺍﻹﺸﺒﺎﻉ ﻜﺄﺴﺎﺱ ﻓﻲ ﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻬﺎ ﺒﺩل ﺍﻟﺘﻌﻅﻴﻡ ‪ ،‬ﻷﻥ ﻗﺒﻭل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﻬﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺭﻀﺎ ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- dans: J.L.Charron,S.Sépari(1998),P294‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- dans: J.L.Charron,S.Sépari(1998),P295‬‬
‫‪123‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫‪ -3-2-III‬ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﻭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ‪:‬‬

‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺃﻋﻘﺩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻻﺭﺘﺒﺎﻁﻬﺎ ﺒﻌﺩﺓ ﻋﻭﺍﻤل ﻭ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺦ ‪ ،‬ﻋﻤﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻫﻴﻜل ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪ ،‬ﺴﻠﻭﻙ ﻭ ﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ‪ ،‬ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﻘﺭﺍﺭ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ‬
‫ﻫﻭ ﺇﻻ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺴﻴﺭﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺒﻌﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﻨﻪ ﻓﺈﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻬﺎ‬
‫ﻤﻬﻤﺔ ﻤﺜﻠﻬﺎ ﻤﺜل ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ ‪.‬‬

‫ﻓﻬﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﻟﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺨﺘﺼﺎﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ‬
‫‪ 1H.Simon‬ﻓﻲ ﺜﻼﺜﺔ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﻤﻥ ﻓﻬﻡ ﻭﺘﻌﻴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺜﻡ ﺍﻟﻨﻤﺫﺠﺔ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ ‪،‬‬
‫ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﻴﺭﻤﺯ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺒـ )‪. I.M.C (Intelligence Modélisation Chois‬‬

‫ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺜﻼﺙ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻤﺩﻴﺩﻫﺎ ﻟﻠﻌﺩﺓ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻭﻟﻜﻥ ﻤﺒﺩﺌﻴﺎ ﺘﺨﻀﻊ ﻟﺠﻤﻠﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻜﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﻭﻤﺎ ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻜﻭﻀﻭﺡ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ ،‬ﻭﻓﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻅﻴﻡ ﻭﺨﻁﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ‪ .‬ﻭ ﻗﺩ ﺘﻡ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﻜﻤﺎ‬
‫ﺭﺃﻴﻨﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺨﺎل ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺃﺨﺭﻯ ﻓﻲ ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻜﺎﻟﺒﻌﺩ‬
‫ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﺼﺎﺤﺏ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺤﺩﺴﻲ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻨﺠﺩﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ ﻭ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺅﺜﺭ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(4-III‬‬

‫ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺫﺍﻜﺭﺓ‪ -‬ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ‬ ‫ﺍﺍـﻤــــــــــــــــــــــــﺤﻴـﻁ‬

‫ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ‬
‫ﺍﻵﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌﻠﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻴﻌﺎﺏ‬

‫ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬

‫ﺘﻤﺜﻴل ﺍﻷﻓﻌﺎل‬
‫ﺍﻟﺘﺴﺒﻴﻘﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﻓﻌﺎل ﺍﻟﻌﻠﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺭﻏﺒﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺫﺍﻜﺭﺓ‪ -‬ﺍﻷﻓﻌﺎل‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪J.L.Charron,S.Sépari(1998),P301:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Dans:P.Helfer-M.Kalika-J.orsoni(2002),P19‬‬
‫‪124‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﻭ ﺃﺩﻯ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﺍﻟﺨﻁﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﺨﻤﺴﻴﻨﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﻋﺩﺩﺍ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﻓﻲ ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺃﻜﺜﺭ ﺇﺤﺎﻁﺔ ﺒﻬﺫﻩ‬
‫ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ ﻨﻤﻭﺫﺝ ‪ 1E.B.Archer‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﻼﺤﻅﺔ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﺼﺎﺤﺏ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬
‫ﻭﻴﺴﺘﺨﻠﺹ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺴﻌﺔ ﻤﺭﺍﺤل ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺜﺒﻴﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‪ ،‬ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪.‬‬

‫ﻭﺃﻴﻀﺎ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻤﺭﻜﺒﺔ ﻟﻜل ﻤﻥ ‪ Cohen,March,Olsen‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺴﻠﺔ ﺍﻟﻤﻬﻤﻼﺕ ﻓﻲ ﺴﻨﺔ‬
‫‪ Modèle de la poubelle 1972‬ﺍﻟﺫﻱ ﻻ ﻴﻘﺭ ﺒﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺩﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻴﻘﺎﺭﺏ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺸﻜﻴل‬
‫ﺴﻠﺔ ﺍﻟﻤﻬﻤﻼﺕ ﻟﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺘﺸﻜﻴل ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺃﻴﻥ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻋﺸﻭﺍﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‪ ،‬ﺍﻟﺤﻠﻭل ﻭﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﺸﻜل‬
‫ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ‪ ،‬ﻤﻨﻬﺎ ﻨﻤﻭﺫﺝ )‪B.Munier(1994‬‬
‫ﻓﻴﻘﺘﺭﺡ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻤﻌﺭﻓﻲ ﻴﺴﻤﻰ ﺒـ )‪ (C.D.R : Croyance - Désire –Rationalité‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺘﻤﺩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺫﺍﻜﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻜﻡ ﻴﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪.(4-III‬‬

‫ﺤﻴﺙ ﺘﺅﺩﻱ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﺼﺎﺤﺏ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻰ ﻨﺸﻭﺀ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﻔﻌل ﺸﻲﺀ ﻤﺎ ‪ ،‬ﺜﻡ ﻴﻭﺠﻬﻪ ﺒﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺘﻪ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻪ ﻋﻘﻼﻨﻴﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﻜﻴﻡ ﺒﻴﻥ ﺭﻏﺒﺎﺘﻪ ﻭﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‪.‬‬

‫‪ -4-2-III‬ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﺒﻌﺩﻤﺎ ﺘﻤﻜﻨﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺴﻴﺭﻭﺭﺍﺕ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ‬
‫ﺴﻨﺭﻜﺯ ﺍﻵﻥ ﻋﻠﻰ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺍﺴﺘﺨﻠﺼﻨﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﺤﻴﻁﻬﺎ ﻭﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻜل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻁﻭﻴل ﺘﻬﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻜل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻁﻭﻴل‪ ،‬ﻭﺍﻥ ﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﻤﻬﻤﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ .‬ﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﻴﻁﺭﺡ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﺃﻱ ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﺘﺒﺎﻋﻬﺎ ﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ؟ ﻭﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﻭﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺫﻟﻙ؟ ﻫل ﻫﻲ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﻤﺴﺒﻘﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ؟ ﺃﻡ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻌﺩﺓ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺼﻐﻴﺭﺓ ﻤﺘﺘﺎﺒﻌﺔ ﺸﻜﻠﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ؟‪.‬‬

‫‪ -1-4-2-III‬ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪:‬‬

‫ﻴﻤﺜل ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﻨﺠﺩ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺍﻫﺘﻤﻭﺍ‬
‫ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻜﻭﻴﻨﻬﺎ ﻭﺼﻴﺎﻏﺎﺘﻬﺎ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺍﺸﺭﻨﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﻟﺘﻌﺭﻴﻑ‬
‫‪ Ansoff‬ﻟﻠﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻟﻤﺤﻴﻁ‪ .‬ﻟﻜﻨﻨﺎ ﻨﻭﺍﺠﻪ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﺇﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ‬
‫ﻓﻲ ﻀﺒﻁ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻫل ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻫﻲ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻠﺤﻅﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺒﺩﺃﺕ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺼﻴﺎﻏﺔ‪،‬ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻠﺤﻅﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ؟‬

‫ﻓﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻅﺭ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﻐﻠﻕ ﻓﺎﻨﻪ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ‬
‫ﻓﺭﻕ‪ ،‬ﻻﻥ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭ ﺭﺠل ﻋﻘﻼﻨﻲ ﻟﻪ ﺍﻁﻼﻉ ﺘﺎﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻭﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﻴﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﻭﻴﻘﺩﺭ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬

‫‪1‬‬
‫‪- Dans: G.R.Terry,S.G.Franklin (1985) P113‬‬
‫‪125‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻭﻴﺩﻤﺠﻪ ﻓﻲ ﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻪ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺎﻥ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻪ ﺘﺨﻀﻊ ﻟﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻨﻁﻕ ﻭﻫﻲ‬
‫ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ﻤﻥ ﻟﺤﻅﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﺇﻟﻰ ﻟﺤﻅﺔ ﺍﻻﻨﺘﻬﺎﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪.‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﺘﻡ ﻨﻘﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻜﺸﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺤﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻻ ﻴﻤﺘﻠﻙ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻌﻘﻠﻲ ﺍﻟﺘﺎﻡ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﺒﺎﻟﺘﺤﻭﻻﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻟﺘﺎﻡ ﻭﻋﻠﻴﻪ‬
‫ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﻭﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻤﺤﻴﻁ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻤﻥ ﺨﺼﻭﺼﻴﺘﻪ ﺍﻟﺘﻌﻘﺩ‪ ،‬ﻋﺩﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺎﻨﺱ ﻭﺍﻟﺘﻌﻘﺩ ﻓﺎﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﺏ ﺠﺩﺍ ﺃﻥ ﻴﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻤﻊ ﻤﺎ ﺘﻡ‬
‫ﺍﻨﺠﺎﺯﻩ ﺒﺎﻟﻔﻌل ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪.‬‬

‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ‪ 1H.Mintzberg‬ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﻟﻔﻴﻥ ﺍﻷﻭﺍﺌل ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩﻡ ﺘﺼﻭﺭ‬
‫ﺸﺎﻤل ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (5-III‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺩﺩ ﻜل ﻤﻥ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﻭﺴﻴﺭﻭﺭﺓ‬
‫ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(5-III‬‬

‫ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬

‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻏﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺠﺯﺓ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪H.Mintzberg,A.Lampel (1999),P22:‬‬

‫ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﺃﻥ ﺒﻴﻥ ﻟﺤﻅ ﺍﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﻭﻟﺤﻅﺔ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺍﻥ ﻨﻤﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺨﻤﺴﺔ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ‪: Stratégie projetée‬ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ‬

‫ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺨﻁﻁﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺒﺼﻴﺎﻏﺔ ﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺏ ﺍﻨﺠﺎﺯﻩ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺠﺯﺓ ‪ :Stratégie non réalisée‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺨﻠﻰ ﻋﻨﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻨﺠﺎﺯ ﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻴﻭﺠﺩ ﻋﺩﺓ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻟﻠﺘﺨﻠﻲ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﺜل ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﻻ ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻋﺩﻡ ﺘﻭﻓﺭ‬

‫‪1‬‬
‫‪- H.Mintzberg,A.Lampel (1999),P21-22‬‬
‫‪126‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺴﻬﺎ ﺘﻡ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻭ ﻅﻬﻭﺭ ﻓﺭﺼﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺃﻓﺎﻀل ﻤﻥ ﺍﻷﻭﻟﻰ‬
‫ﻋﻨﺩ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ؛‬

‫‪ -3‬ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭ ‪: Stratégie délibérée‬ﻭﻫﻭ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺫﻱ‬

‫ﻴﻨﺴﺠﻡ ﻭﺭﻏﺒﺎﺕ ﻭﻁﻤﻭﺤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻩ ﺒﺈﺭﺍﺩﺘﻬﺎ ﺒﻌﺩﻤﺎ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﻭ ﻤﻜﻴﻑ ﺃﻴﻀﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﻓﻴﻪ؛‬

‫‪ -4‬ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﻨﺎﺸﺊ ‪ : Stratégie émergente‬ﻭﻫﻭ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬

‫ﺍﻟﺫﻱ ﻟﻡ ﺘﺘﺨﺫﻩ ﻭﻟﻡ ﺘﺘﻭﻗﻌﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻜﺎﻥ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻭ ﻨﺸﺄﺓ ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺘﺨﺫﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﺘﻠﻭ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺒﻔﻌل ﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻗﺭﺍﺭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻤﻨﺴﺠﻡ؛‬

‫‪ -5‬ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﻤﻨﺠﺯﺓ ‪:Stratégie réalisée‬ﻭﻫﻭ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻡ‬

‫ﺍﻨﺠﺎﺯﻩ ﺒﺎﻟﻔﻌل‪ ،‬ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋل ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﻭ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻡ ﺍﻨﺠﺎﺯﻩ ﺴﺎﺒﻘﺎ‪ .‬ﻭﻫﻭ ﻓﻲ ﻤﻌﻅﻡ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﺒﺸﻜل ﺍﻜﺒﺭ ﺃﻭ ﺒﻘﻠﻴل ﻋﻥ ﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻭﻀﻊ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻷﻭل‪ .‬ﻷﻨﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﺔ» ﻻ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﺘﺎﻡ ﻷﻱ ﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻤﺘﻼﻙ ﻗﺩﺭﺓ ﺨﺎﺭﻗﺔ ﻟﻠﻌﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺭﺅﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻓﻘﻁ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﺃﻴﻀﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺭﻓﺽ ﻟﻠﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﻅﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻫﻨﺎﻙ‬
‫‪1‬‬
‫ﺸﻜﻭﻙ ﺒﺎﺭﺘﻜﺎﺏ ﺤﻤﺎﻗﺔ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻐﻴﺎﺏ ﺍﻟﺘﺎﻡ ﻻﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﺸﺭﻉ «‬

‫ﻨﺴﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﺍﻨﻪ ﺍﺴﺘﻁﻌﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﺼل ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺤﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻓﺘﺭﺓ ﺍﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﻭﺒﻌﺩ ﺍﻻﻨﺘﻬﺎﺀ ﻤﻥ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﺒﺄﻨﻪ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻭﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﺏ ﺠﺩﺍ ﺃﻥ ﻨﺼل ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻨﺠﺎﺯ ﻤﺎ ﻗﺩ ﺘﻡ ﺘﺨﻁﻴﻁﻪ ﻤﺴﺒﻘﺎ‪ .‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﺘﺸﻜﻠﺕ ﻟﺩﻴﻨﺎ ﺼﻭﺭﺓ ﺤﻭل ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺨﻼل ﻜل‬
‫ﻤﺭﺤﻠﺔ‪ .‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﻴﻜﺸﻑ ﻟﻨﺎ ﻋﻥ ﺇﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻌﻘﻴﺩﺍ ﻓﻲ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻴﺭﻭﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺘﺠﺴﻴﺩ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ؟ ﺘﻤﺜل ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺃﻴﻀﺎ‬
‫ﻤﺤﻭﺭﺍ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻋﺭﻑ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻋﺩﺓ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﻤﻨﺎﻫﺞ‪ ،‬ﻭﻨﻤﺎﺫﺝ‬
‫ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺴﻨﺤﺎﻭل ﻓﻲ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻵﻥ ﻭﻻﺤﻘﺎ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ‬
‫ﺃﺤﺩ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ‪.‬‬

‫‪ -2-4-2-III‬ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺃﻗﺩﻡ ﻭﺃﻭل ﺍﻟﺴﻴﺭﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻫﻭ ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‪ .‬ﻭﺃﻭل ﻤﻥ ﻭﻀﻊ ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻟﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻭ‬
‫‪ Ansoff‬ﺴﻨﺔ ‪ 1965‬ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻟﺫﻱ ﻭﻀﻌﻪ ﻟﻠﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻤﺎ ﺍﺸﺭﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻓﻲ‬
‫ﻤﺩﺨل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ‪.‬‬

‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻓﻲ ﻤﻔﻬﻭﻤﻪ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻜﺄﺤﺩ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ .‬ﻭﻫﻭ ﺃﻴﻀﺎ »‬
‫ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺘﺴﺘﻠﺯﻡ ﺒﻨﺎﺀ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﻓﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺒﻕ ﺍﻟﻌﻤل ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺃﻴﻥ –‬
‫ﻨﻔﻜﺭ ﺒﺘﺠﻨﺏ ﺍﻟﺨﻁﺄ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل – ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺏ ﻓﻴﻬﺎ ﻟﻬﺎ ﺤﻅ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ‪ ،‬ﻭﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﺼﺭﻓﻨﺎ ﺒﺤﻜﻤﺔ ﻓﺈﻥ‬

‫‪1‬‬
‫‪- H.Mintzberg,A.Lampel (1999),P21-21‬‬
‫‪127‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﺤﻅﻭﻅ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻟﻨﺠﺎﺤﻬﺎ «‪ . 1‬ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺃﻥ » ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﻓﻜﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻟﻜل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﺃﻱ ﺍﺴﺘﻜﻤﺎل ﻤﺎﻀﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻬﺎ ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻜﻭﻀﻌﻴﺔ ﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻔﻜﺭﺓ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺒﻨﻰ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻫﻲ ﻓﻜﺭﺓ ﺍﻹﺭﺍﺩﺓ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻏﺏ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫‪2‬‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ«‬

‫ﻜﻤﺎ ﻨﺴﺘﺨﻠﺹ ﺃﻴﻀﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻴﻔﺘﺭﺽ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻫﻲ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻤﻥ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪،‬‬
‫ﻻﻥ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻤﺒﻨﻲ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻋﻠﻰ ﻓﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪.‬ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺠﻌل ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻴﻭﺠﻬﻭﻥ‬
‫ﻋﺩﺓ ﺍﻨﺘﻘﺎﺩﺍﺕ ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﻭﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻻ ﺘﻨﺴﺠﻡ ﻭﺨﺼﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫ﻭﺒﺎﻟﺨﺼﻭﺹ ﻤﻊ ﻤﺎ ﺍﺸﺭﻨﺎ ﺃﻟﻴﻪ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪.‬‬

‫ﻟﺫﺍ ﺘﻡ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺇﻟﻰ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺠﺩﻴﺩ ﻓﻲ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻗﺩﻤﻪ ‪ ،Ansoff‬ﻭﻗﺩ ﺴﺒﻘﺘﻪ ﻤﺩﺭﺴﺔ ﻫﺎﺭﻓﺎﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻤﺴﻴﻨﺎﺕ ﺒﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫‪ Corporate policy‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﻨﻤﻭﺫﺠﻬﺎ ﺍﻟﺸﻬﻴﺭ ‪ LCAG‬ﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻠﺨﺹ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(6-III‬‬
‫ﺃﻫﻡ ﻤﺒﺎﺩﺌﻪ‪.‬ﻭﻴﻌﺒﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻋﻥ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭ ﻭﻫﻲ ﺘﺘﺒﻊ ﻨﻔﺱ‬
‫ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﺍﻟﺨﻁﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺸﺭﻨﺎ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ .‬ﻭﻴﻌﺭﻑ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻨﻪ‬
‫» ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻟﻠﺘﻭﻓﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﻓﻜﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ«‪ .3‬ﻭ ﻗﺩ ﺴﺎﻫﻤﺕ ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻋﺩﺓ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﻭﻤﻨﺎﻫﺞ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﺴﺒﻌﻴﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻤﺎﺯﻟﺕ‬
‫ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻭﻤﺤل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻨﺸﺭ ﻟﺤﺩ ﺍﻵﻥ ﻤﺜل ﻤﺼﻔﻭﻓﺎﺕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻴﻨﺎﺭﻴﻭﻫﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(6-III‬‬
‫ﻤﺒﺎﺩﺉ ﻨﻤﻭﺫﺝ ‪LCAG‬‬

‫ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬

‫ﺘﻌﻴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬

‫ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﻻﺌﺤﺔ‬
‫ﺍﻟﺤﻠﻭل‬

‫ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺤﻠﻭل‬

‫ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺤل‬

‫ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺤل‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭ‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪.P.Helfer-M.Kalika-J.orsoni(2002),P19:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- R.L.Ackoff (1973),P17‬‬
‫‪ -2‬ح‪.‬ﻣﺪاح ﻋﺮاﻳﺒﻲ ) ‪ ،(1998‬ص ‪15‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- A.C.Martinet ( 1983),P203‬‬
‫‪128‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﻭﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻨﻤﻭﺫﺝ ‪ LCAG‬ﺘﻡ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻴﺭﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺸﻜﻴﻠﻴﺔ ﺍﻟﺨﻁﻴﺔ ﻟﺼﻴﺎﻏﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ .‬ﻭﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (7-III‬ﺃﺤﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺤﻴﺙ ﻜﻠﻬﺎ ﺘﻨﻁﻠﻕ ﻤﻥ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ‪ ،‬ﻭﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ‪ .‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻲ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺘﻭﻗﻌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻭﺭﺒﻁﻬﺎ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ .‬ﻟﻨﺼل ﺇﻟﻰ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻓﺎﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻔﺎﺭﻕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭ ﻤﺎ ﺘﻡ‬
‫ﺍﻨﺠﺎﺯﻩ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(7-III‬‬

‫ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬

‫ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‬ ‫ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ‬ ‫ﺍﻟﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬

‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺹ‪-‬ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ‬ ‫ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ‪-‬ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ‬
‫ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬

‫ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ‬ ‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬
‫ﻟﻼﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫ﺍﻟﻔﺎﺭﻕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬

‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪P.Helfer-M.Kalika-J.Orsoni(2002),P36:‬‬

‫ﺜﻡ ﺍﻨﺘﻘﻠﺕ ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻤﻥ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻟﺴﺒﻌﻴﻨﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻴﻭﻡ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺠﺩﻴﺩ ﻭﺇﺜﺭﺍﺀ ﻟﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫‪129‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﻤﺘﻭﺍﺼل‪ .‬ﻓﻠﻘﺩ ﻨﺘﻘﻠﻨﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﺍﻟﺨﻁﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻴﺭﻭﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﻜﺸﺎﻓﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻴﻭﻡ ﻨﺘﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺴﻴﺭﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻅﺭﻓﻴﺔ ﺍﻟﺘﻔﺴﻴﺭﻴﺔ ﻓﻲ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻹﺩﺨﺎل ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﺏ‬
‫ﻭﻀﻊ ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺘﺸﻜﻴﻠﻴﺔ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﺤﺩﺙ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﻓﻲ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻨﺠﺩ‬
‫ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺩﻟﺘﺎ ‪ Delta‬ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺘﻁﻭﻴﺭﻩ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ‪ MIT Sloan School of management‬ﻭﻫﻭ ﺍﻷﻜﺜﺭ‬
‫ﺤﺩﺍﺜﺔ ﻓﻲ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻤﻨﺫ ﺒﺩﺍﻴﺔ‪ .1990‬ﻭﻴﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﻁـﻭﻴﺭ ﺍﻻﺴـﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴـﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺜﻼﺙ ﻤﺩﺍﺨل ﻭﻫﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺃﻓﻀل ﻤﻨﺘﺞ‪،‬ﺃﻓﻀل ﺤل ﻟﻠﺯﺒـﺎﺌﻥ ﻭﻏﻠـﻕ ﺍﻟﻨﻅـﺎﻡ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻜﻤﺎ ﻴﻅﻬﺭﻫﺎ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ .(8-III‬ﻴﺴﻌﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻟﻠﺠﻤﻊ ﻴـﻥ ﻤﺨﺘﻠـﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻜل ﻤﻥ ‪.Ansoff,Porter,Prahalad‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(8-III‬‬

‫ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺩﻟﺘﺎ ﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‬ ‫ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬ ‫ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬

‫ﺇﻏﻼﻕ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ‬

‫ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‬ ‫ﻫﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‬
‫ﻭﺴﺎﺌل‬ ‫ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ‬ ‫ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‬ ‫ﺍﻷﻋﻤﺎل‬ ‫ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺭﻴﺏ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﻴﻴﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﻴﻥ‬ ‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﺃﻓﻀل‬ ‫ﺃﻓﻀل‬
‫ﺤل ﻟﻠﺯﺒﺎﺌﻥ‬ ‫ﻤﻨﺘﺞ‬

‫ﺍﻷﺜﺭ ﺍﻟﺭﺠﻌﻲ‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪J.Bojin,J.M.Schoettl (2005),P148 :‬‬
‫‪ -3-III‬ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪:‬‬

‫‪ -1-3-III‬ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻻﺼﻁﻼﺡ ﻭ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻓﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺤﺩﺍﺜﺔ ﻨﺸﺄﺓ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻜﻌﻠﻡ ﻤﻨﻅﻡ ﻓﻲ ﻋﻠﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺠﺫﻭﺭﻩ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬
‫ﻫﻲ ﺍﺒﻌﺩ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻭﻴﺭﺠﻊ ﻤﺼﺩﺭﻩ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ‪ .‬ﻭﺒﺎﻟﻁﺒﻊ ﻓﺎﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺢ ﻟﻡ ﻴﻨﺸﺄ ﻤﻥ‬
‫ﻋﺩﻡ ﻭﻫﻭ ﺒﺎﻟﻔﻌل ﻤﺼﻁﻠﺢ ﺩﺨﻴل ﻋﻠﻰ ﻋﻠﻭﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻭﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻪ ﻤﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻭﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺤﺭﺏ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﻠﺨﺼﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﺴﻴﺄﺘﻲ‪.‬‬

‫‪ -1-1-3-III‬ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻟﺤﺭﺒﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﺍﺭﺘﺒﻁ ﻤﺼﻁﻠﺢ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﻭﺜﻴﻕ ﺒﺎﻟﻔﻥ ﺍﻟﻌﺴﻜﺭﻱ ﻭﻫﻭ ﺒﺎﻷﺴﺎﺱ ﺤﺴﺏ ﻗﺎﻤﻭﺱ‪ 1‬ﺘﺎﺭﻴﺦ‬
‫ﺍﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻔﺭﻨﺴﻴﺔ ﻓﺎﻨﻪ ﻤﺼﻁﻠﺢ ﺇﻏﺭﻴﻘﻲ ﻤﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻤﺼﻁﻠﺢ ‪ Stratos‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻨﻲ ﺠﻴﺵ ﺃﻭ ﻋﺴﺎﻜﺭ ﻭ‬
‫ﻤﺼﻁﻠﺢ ‪ Agos‬ﺍﻭ ‪ Agein‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻨﻲ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻟﻬﺎ ﺃﻴﻀﺎ ﺃﺼل ﻻﺘﻴﻨﻲ ‪.(1562) Strategia‬‬
‫‪1‬‬
‫‪- Le Robert (1985),P3650-3651‬‬
‫‪130‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﻭ ﻭﻗﺩ ﺍﺴﺘﻌﻤﻠﺕ ﻻﻭل ﻤﺭﺓ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﻌﺴﻜﺭﻱ‪ ،‬ﻭ ﺘﻌﺒﺭ ﻓﻲ ﻤﺩﻟﻭﻟﻬﺎ ﺍﻟﺤﺭﺒﻲ ﻋﻠﻰ »ﻓﻥ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﻴﺵ‬
‫ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻔﻭﺯ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻓﻥ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻭﺍﻟﺴﺒل ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﻠﻨﺠﺎﺡ«‪ 1‬ﻭ ﻨﺠﺩ ﻤﻥ ﺃﺸﻬﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﺭﻴﻥ ﻟﻤﺼﻁﻠﺢ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻫﻭ ﺍﻟﻠﻭﺍﺀ ﺍﻟﺼﻴﻨﻲ ‪ Sun Tzu‬ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﻴﻼﺩ ﻓﻲ ﻜﺘﺎﺒﻪ‬
‫"ﻓﻥ ﺍﻟﺤﺭﺏ" ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺘﺭﺠﻡ ﺴﻨﺔ ‪ 1772‬ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻷﺏ ‪ . J.J.Arnot‬ﻓﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﻴﻠﺴﻭﻑ ﻓﺎﻥ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻤل ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻭﺍﻟﻔﻜﺭﻱ ﻭﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺤﺭﺏ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﻗﻴﺎﺩﺘﻬﺎ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻔﻭﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺩﻭ‪.‬‬
‫ﻓﺄﺤﺴﻥ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺃﻜﺜﺭﻫﺎ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺩﻭ ﺒﺩﻭﻥ ﻤﻌﺭﻜﺔ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻨﺠﺩ ﺘﻔﺴﻴﺭﻩ ﻟﻺﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺤﺭﺒﻴﺔ ﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻹﺭﺸﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺄﺨﺫ ﺸﻜل ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻭ ﻤﻥ ﺃﺸﻬﺭﻫﺎ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:2‬‬
‫‪ -1‬ﻻ ﺘﻘﺎﺘل ﻓﻲ ﻋﺩﺓ ﻤﻭﺍﻗﻊ‪ ،‬ﻭﻻ ﺘﻘﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻟﻤﺤﺎﺫﻴﺔ؛‬
‫‪ -2‬ﺇﺫﺍ ﻜﻨﺕ ﺃﻗﻭﻯ ﻤﻥ ﻋﺩﻭﻙ ﺒﻌﺸﺭ ﻤﺭﺍﺕ ﻓﻴﺠﺏ ﻤﺤﺎﺼﺭﺘﻪ‪ ،‬ﺒﺨﻤﺱ ﻤﺭﺍﺕ ﻓﻬﺎﺠﻤﻪ‪ ،‬ﺒﻤﺭﺘﻴﻥ‬
‫ﻓﻔﺭﻗﻬﻡ‪ ،‬ﻤﺘﻜﺎﻓﺌﻴﻥ ﻓﺒﺩﻭﻥ ﻤﻌﺭﻜﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﻨﺕ ﺍﻗل ﻋﺩﺩﺍ ﻓﺎﺴﺘﻌﺩ ﻻﻨﺴﺤﺎﺏ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻴﺒﻨﻰ ﻓﻥ ﺍﻟﺤﺭﺏ ﻋﻠﻰ ﺃﻭﻻ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻔﻀﺎﺀ‪ ،‬ﺜﺎﻨﻴﺎ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺜﺎﻟﺜﺎ ﺍﻟﺤﺴﺎﺏ‪ ،‬ﺭﺍﺒﻌﺎ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ‪،‬‬
‫ﺨﺎﻤﺴﺎ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﻔﻭﺯ؛‬
‫‪ -4‬ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﺸﺭﻭﻁ ﺜﺎﺒﺘﺔ ﻟﻠﺤﺭﺏ ﻓﻠﻜل ﺤﺎﻟﺔ ﻭﻀﻌﻬﺎ ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻨﻅﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻟﻺﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺴﻜﺭﻴﺔ ﻫﻭ ‪ (1831-1780) 3Carl Von Clausewitz‬ﻤﻥ‬

‫ﺨﻼل ﻜﺘﺎﺒﻪ "ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺭﺏ" ‪ .(1889) De la guerre‬ﻓﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻪ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺘﺼﻭﺭ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﺭﻭﺏ‬
‫ﻓﻲ ﻓﺘﺭﺓ ﻤﺎ ﻗﺒل ﺤﺭﻭﺏ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﻔﺭﻨﺴﻲ ﻨﺎﺒﻠﻴﻭﻥ ‪ ،‬ﻗﺩ ﺘﺠﺎﻭﺯﻩ ﺍﻟﺯﻤﻥ ﻻﻥ ﺍﻟﺤﺭﺏ ﺘﻜﻭﻥ ﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻠﺴﻴﺎﺴﺔ ﻭﻤﺎ‬
‫ﻫﻲ ﺇﻻ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻟﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﻤﺨﺘﻠﻑ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺍﺠل ﻤﻨﻅﻭﺭ ﻋﻘﻼﻨﻲ ﻟﻠﺤﺭﺏ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻴﺭﻯ ﺃﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺤﺭﺒﻴﺔ ﺘﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﺒﺩﺃﻴﻥ ﻫﻤﺎ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﺘﺼﻌﻴﺩ ﺍﻷﻗﺼﻰ‪ ،‬ﻭ ﺘﻨﻅﻡ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻌﺴﻜﺭﻴﺔ ﺒﺩﻻﻟﺔ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫ﺍﻟﻬﺠﻭﻤﻲ) ﻨﺯﻉ ﺴﻼﺡ ﺍﻟﻌﺩﻭ( ﺃﻭ ﺍﻟﺩﻓﺎﻋﻲ ) ﻋﺩﻡ ﻨﺯﻉ ﺴﻼﺡ ﺍﻟﻌﺩﻭ(‪ .‬ﻭﻴﺭﺘﺒﻁ ﺍﻟﺘﺼﻌﻴﺩ ﺍﻷﻗﺼﻰ ﺒﺎﻟﻘﺘﺎل‬
‫ﺤﺘﻰ ﺍﻟﻤﻭﺕ ﻤﻥ ﺍﺠل ﻏﺎﻴﺔ ﺴﻴﺎﺴﻴﺔ؛‬
‫‪ -2‬ﻋﺩﻡ ﺘﻜﺎﻓﺅ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﺠﻭﻡ ﻭﺍﻟﺩﻓﺎﻉ‪ ،‬ﻓﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺅﺩﻱ ﺍﻟﺘﻨﺎﺯﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻁﺭﻓﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺇﺫﺍ ﻋﺭﻑ‬
‫ﻜل ﻁﺭﻑ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺘﻔﻭﻗﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﺠﻭﻡ ﻭﺍﻟﺩﻓﺎﻉ‪.‬‬

‫ﻭﺒﻬﺫﺍ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ‪ Clausewitz‬ﻗﺩ ﻁﻭﺭ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻲ ﺒﻤﻌﺭﻓﺔ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭ‬
‫ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻟﺠﻴﺵ ﺍﻟﻌﺩﻭ‪ ،‬ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﺎﻷﻓﻀﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺯﻤﺎﻥ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﻌﺭﻜﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺩﻗﻴﻕ ﻟﻠﻭﺴﺎﺌل‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺒﻠﻭﻍ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪.‬ﻭﻴﻤﻴﺯ ‪ Sun Tzu‬ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﺘﻴﻙ ﻭ ﻴﻌﺒﺭ ﺍﻟﺘﻜﺘﻴﻙ »‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺯﺝ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻟﻠﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺘﻲ ﻨﻤﻠﻙ ﻋﻨﺩ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﺤﺭﺏ«‪ 4‬ﺇﺫﺍ ﻓﺎﻟﺘﻜﺘﻴﻙ ﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺘﺠﺴﻴﺩﻩ ﻋﻤﻠﻴﺎ ﻓﻲ‬
‫ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﻤﻌﺭﻜﺔ‪ ،‬ﻭ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺁﺨﺭ ﻫﻭ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻟﻺﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺼﻴﺎﻏﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل‪ .‬ﻭﻴﻔﺴﺭ‪ Sun Tzu‬ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻤﻴﻥ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺘﺤﺩﺙ ﻋﻥ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ﻤﻥ ﻜﺘﺎﺒﻪ ﻓﻥ ﺍﻟﺤﺭﺏ‬
‫ﺒﻘﻭﻟﻪ ﺍﻨﻪ » ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺭﻯ ﺃﻱ ﺸﺨﺹ ﺍﻟﺘﻜﺘﻴﻙ ﺍﻟﺫﻱ ﺤﻘﻘﻨﺎ ﺒﻪ ﺍﻟﻔﻭﺯ‪ ،‬ﻟﻜﻥ ﻻ ﺍﺤﺩ ﻴﻤﻜﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﺭﻯ‬
‫‪5‬‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﻘﻘﻨﺎ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻔﻭﺯ«‬

‫ﺃﺼﺒﺢ ﻴﻤﺜل ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﻌﺴﻜﺭﻱ ‪،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻌﺎ ﻓﻜﺭﻴﺎ ﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻷﺴﺒﻘﻴﺘﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﺭﺏ ﺍﻻﺼﻁﻼﺤﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﻌﺴﻜﺭﻱ ﻭﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﺘﺨﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺠﻴﺵ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺤﺭﺏ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺴﻬل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻨﻘل ﻭﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﺴﻜﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ )ﻗﻴﺎﺩ ﺍﻷﺭﻜﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻠﻡ ﺍﻟﺘﺩﺭﺠﻲ ‪ ،‬ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﺘﻴﻙ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻥ‪.(...،‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- M.Gervais (1986),p60‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Mintzberg.H, Ahlstrand.B et Lampel.J(1999),P96‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- M.Marchesnay (2004),P22‬‬
‫‪4‬‬
‫‪- M.Gervais (1989),p63‬‬
‫‪5‬‬
‫‪- Sun Tzu (1994),P139‬‬
‫‪131‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﻤﻊ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻘل ﻭﺍﻻﺴﺘﻌﻤﺎل ﻴﺒﻘﻰ ﻤﺤﺩﻭﺩﺍ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ‪ 1D.Danet‬ﻓﺎﻨﻪ ﻻ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺸﺒﻴﻪ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﺴﻜﺭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﻘﺎﺵ ﺤﺎﺩ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻠﺨﺼﻬﺎ ‪ (p23) Markesnay‬ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:2‬‬

‫‪ -1‬ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻟﻠﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﺤﺭﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺒﺴﻴﻁ ﻓﻲ ﻋﺩﺓ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ‪ :‬ﺤﺭﺏ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ‪،‬‬
‫ﻗﺎﺌﺩ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺤﻤﻠﺔ ﺍﻹﻋﻼﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻨﺠﺩ ﺘﻤﺎﺜل ﺒﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﺭﻭﺏ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺁﺨﺭ‪ .‬ﻓﻔﻲ ﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ‬
‫ﻗﻭﺓ ﻜل ﻁﺭﻑ ) ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ( ‪،‬ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻗﻊ ﻭﻅﺭﻭﻑ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ) ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ( ﺜﻡ‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺸﺭﻭﻁ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻜﺔ ) ﺍﻟﻤﻨﺎﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﺘﻴﻜﻴﺔ (ﻤﻊ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺃﻥ ﺍﻟﺤﺭﺏ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﻻ‬
‫ﻤﺠﺎل ﻹﻟﻐﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻻﻥ ﻗﻭﻯ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻜﻔل ﺒﺫﻟﻙ‪.‬‬

‫‪-3‬ﻜﻤﺎ ﻴﻭﺠﺩ ﺘﻘﺎﺭﺏ ﻗﻭﻱ ﺠﺩﺍ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺘﻴﻥ ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﺎ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻹﻗﺼﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺍﻭ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺸﺩﻴﺩ ﺍﻻﻀﻁﺭﺍﺏ‪ .‬ﻭ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺌﺼﺎل‬
‫ﺍﻟﻌﺩﻭ ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻔﻭﺯ ﺍﻟﺸﺎﻤل‪.‬‬

‫‪ -2-1-3-III‬ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﻋﻠﻡ ﺍﻟﺒﻴﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪:‬‬

‫ﺘﺄﺜﺭﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺒﻴﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻭﺒﺎﻟﺨﺼﻭﺹ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ‪C.Darwin‬‬

‫ﺤﻭل ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻜﺎﺌﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺃﻁﺭﻭﺤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺭﻀﻨﺎ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪.‬‬
‫ﻭ ﻴﺭﻯ ﻤﺅﺴﺱ‪ BCG‬ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ‪ 3B.D.Henderson‬ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺼﻔﻴﺔ ﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻜﻤﺎ ﻫﻭ‬
‫ﺍﻟﺤﺎل ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻁﺒﻴﻌﺔ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻴﺘﻁﻭﺭ ﻟﻴﺼل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ‪ ،‬ﺃﻴﻥ ﻴﺴﺘﻐل ﻜل ﻤﺘﻨﺎﻓﺱ‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﻨﻭﻉ ﻴﺨﻠﻕ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﻭﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ‪ .‬ﻭﻴﺘﻁﺎﺒﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻔﺴﻴﺭ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺭﻭﻴﻨﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻜﺒﻴﺭ ‪.‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ‪ ،‬ﻭﺍﻨﺴﺠﺎﻤﺎ ﻤﻊ ﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻅﺭﻓﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﺈﻥ ﻜل ﻤﻥ‬
‫‪ H.E.Aldrich & J.H.Freeman‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻴﻜﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻟﺴﻜﺎﻥ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺸﺭﻨﺎ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل‬
‫ﺍﻷﻭل‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺨﻀﻊ ﻟﻀﻐﻭﻁﺎﺕ ﻗﻴﻭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻤﺭ‪،‬ﻭ ﺃﻥ‬
‫ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺴﺘﻐل ‪،‬ﺃﻓﻀل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﻭﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ‪.‬‬

‫ﺜﻡ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺍﺭﻭﻴﻨﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺒﻴﻭﻟﻭﺠﻲ ﺤﻴﺙ ﻴﺭﻯ ‪F.Capra‬‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﻜﺎﺌﻨﺎﺕ ﺍﻟﺤﻴﺔ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺓ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:4‬‬

‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ‪ :‬ﻴﺘﻜﻴﻑ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺤﻲ ﻋﻠﻰ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﻋﻠﻰ ﻓﻘﺩﺍﻨﻪ ﻟﻤﺭﻭﻨﺘﻪ؛‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺜﺎﻨﻴﺔ ‪ :‬ﻴﺅﺩﻱ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻭل ﺠﺴﻤﻲ ﺃﻴﻥ ﺘﺠﺩ ﺍﻟﻜﺎﺌﻨﺎﺕ ﻤﺭﻭﻨﺘﻬﺎ‬
‫ﺩﻭﻥ ﺍﻟﻌﻭﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ؛‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ‪ :‬ﺘﺸﻬﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﺤﻭل ﺍﻟﺠﻨﻲ ﺍﻟﻨﻭﻋﻲ ﺃﻴﻥ ﻴﻐﻴﺭ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻫﻴﻜﻠﻪ ﻭﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺘﻪ‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﺭﻯ ﺍﻟﺒﻴﻭﻟﻭﺠﻴﻭﻥ ﺃﻥ ﻟﻠﻜﺎﺌﻥ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﻀﻐﻁ ﺨﺎﺭﺠﻲ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- D.Danet (1992),P24‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- M.Marchesnay (2004),P23‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- Dans J.C.Math,A.Rivet (1992),P16‬‬
‫‪4‬‬
‫‪- Dans J.C.Math,A.Rivet (1992),P17‬‬
‫‪132‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﻭﻫﺫﺍ ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺠﻭﺩ ﺒﺎﻟﻁﺒﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺭﻭﻴﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻭﻴﻁﺭﺡ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﺤﻭل ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ‪،‬‬
‫ﻭﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻭﺍﺠﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻓﻲ ﺁﻥ ﻭﺍﺤﺩ‪ .‬ﻭﻴﻨﻁﺒﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻋﻠﻰ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫ﻓﻲ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻜﻴﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﺒﺎﻟﺘﻔﺎﻋل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻔﻌﻴل ﻓﻴﻪ‪.‬‬

‫‪ -3-1-3-III‬ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪:‬‬

‫ﺭﻏﻡ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﻌﻠﻡ ﺍﻟﺒﻴﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻻﺨﺘﺼﺎﺹ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺍﻷﻭﺍﺌل ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺍﻫﺘﻤﻭﺍ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻭﺭ ﻭﻫﻡ)‪ L.V.Bertalanfy(1956) & K.Boulding(1971‬ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﺃﺼﺒﺢ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﺸﻜل‬
‫ﻤﺒﺎﺸﺭ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﻜﻁﺭﻴﻘﺔ ﻟﻠﺘﻔﻜﻴﺭ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻨﻬﺎ ﺘﺨﺼﺹ ﺒﺤﺩ ﺫﺍﺘﻪ ‪.‬‬

‫ﻓﺒﺎﻻﺭﺘﻜﺎﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻸﻨﻅﻤﺔ ‪ ،‬ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻓﻲ ﺘﻜﻭﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭﻱ‪.‬ﺤﻴﺙ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻨﻅﺎﻡ ﻤﻔﺘﻭﺡ ﻟﻪ ﻏﺎﻴﺔ ﻭﺨﺼﻭﺼﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﻴﺘﺠﻪ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﺭﺍﺒﻁ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﻭﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺒﻬﺫﺍ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﺘﺠﻪ ﻟﺘﺤﻠﻴل‬
‫ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻱ‪.‬‬

‫‪ -4-1-3-III‬ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ‪ .‬ﻭﻻ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻤﻌﺯل ﻋﻥ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ‪ .‬ﺇﻥ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻁﺭﺤﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﺒﺎﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻷﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻓﻤﺒﺭﺭﺍﺕ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻜﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ ‪ R.H.Coase & O.E.Wlliamson‬ﻤﻥ‬
‫ﺤﻼل ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩل ‪ ،‬ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ ﻭﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ‪ .‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﻠﻴل ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬

‫‪ -5-1-3-III‬ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﻋﻠﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺘﻤﺩﻩ ﻋﻠﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻫﻭ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻫﻴﻜل ﻭﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺩﻗﻴﻘﺔ ﻟﻠﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺭﻜﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪.‬ﻭﻴﻨﻁﻠﻕ‬
‫ﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻤﻥ ﻜﻭﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩل ﻋﻨﺩ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﻴﻥ ﻏﺎﻴﺔ ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻪ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻤﺎ ﻴﻬﻡ ﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻫﻭ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩل ﻭﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩل ﻓﻲ ﻗﻴﻡ‬
‫ﻭﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺘﺠﺴﺩﺕ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺴﻭﺴﻴﻭﻟﻭﺠﻲ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﺠﺎل ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺘﻴﺎﺭ‬
‫ﺍﻴﻜﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻟﺴﻜﺎﻥ ﻭﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻅﺭﻓﻴﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻜل ﻤﻥ ‪ Max Weber‬ﺒﻤﻔﻬﻭﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﻜﺄﺴﺎﺱ ﻟﻠﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺜﻡ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ‪1J.Habermas‬ﺍﻟﺫﻱ ﻭﺴﻊ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺘﺤﻜﻤﻬﺎ ﻀﻭﺍﺒﻁ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺘﻭﺴﻌﺕ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻼﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﺃﻴﻀﺎ ﻤﻥ ﻋﻠﻭﻡ ﺍﻟﻠﺴﺎﻨﻴﺎﺕ‬

‫‪ Linguistique‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻨﻁﻼﻕ ﻤﻥ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺘﻤﺜل ﺒﺸﻜل ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﻤﺎ ﻴﻌﺒﺭ ﺃﻭ‬

‫‪1‬‬
‫‪- Dans J.C.Math,A.Rivet (1992),P21‬‬
‫‪133‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﻴﻨﻁﻕ ﺒﻪ ﺃﻤﺎﻡ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎﻟﺱ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﻨﺴﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺨﻁﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ‪ Discours‬ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ .‬ﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﻭ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ‬
‫ﻨﻘﻭﻡ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺨﻁﺎﺏ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻋﻠﻭﻡ ﺍﻟﻠﺴﺎﻨﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻔﺭﺩﺍﺕ‪ ،‬ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ‪،‬ﻫﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﺏ ﺠﺩﺍ ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﻜل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺩﺍﺨﻼﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻷﺨﺭﻯ‬
‫ﻜﺸﺄﻥ ﺃﻱ ﻋﻠﻡ ﻷﻨﻪ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﻋﻠﻡ ﻤﺴﺘﻘل ﻋﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ .‬ﻟﻜﻥ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻤﻌﺭﻓﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ ﻟﻠﻔﻜﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﺤﺩﺩ ﻟﻨﺎ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻲ ﻭ ﺩﻻﻻﺕ ﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻨﻨﺎ ﻤﻥ ﺘﻜﻴﻴﻑ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻘﺎﻁﻊ ﻭﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻁﺭﺤﻬﺎ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺴﻤﺢ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺩﺍﺨل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻥ ﺘﺩﻓﻊ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺅﻟﻔﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻋﺩﺓ ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺃﻁﺭﻭﺤﺎﺕ ﺤﻭل ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﺃﻨﺘﺞ ﻋﺩﺓ ﻤﺩﺍﺭﺱ‬
‫ﻓﻜﺭﻴﺔ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺴﻨﺘﻌﺭﺽ ﻟﻪ ﻓﻲ ﻤﺎ ﺴﻴﺄﺘﻲ‪.‬‬

‫‪ -2-3-III‬ﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪:‬‬

‫ﻋﺭﻑ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻋﺩﺓ ﻤﺩﺍﺭﺱ ﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﺍﺨﺘﻠﻔﺕ ﻓﻲ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﻤﻨﻬﺠﻴﺔ‬
‫ﺼﻴﺎﻏﺘﻬﺎ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﻋﻤل ‪ 1H Mintzberg‬ﻋﻠﻰ ﺘﺠﻤﻴﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﺸﺭﺓ ﻤﺩﺍﺭﺱ ﻓﻜﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺴﻨﺤﺎﻭل ﻓﻴﻤـﺎ‬
‫ﺴﻴﺄﺘﻲ ﺘﻠﺨﻴﺹ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻜل ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ‪ .‬ﻭﻴﻭﺯﻉ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﺸﺭﺓ ﻤﺩﺍﺭﺱ ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺩﺍﺭﺱ ﺭﺌﻴﺴﺔﻭﻫﻲ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ ‪ Normative‬ﻭﺘﻀﻡ ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ‪،‬ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻭﻗﻊ؛‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﻭﺼﻔﻴﺔ ‪ Descriptive‬ﻭﺘﻀﻡ ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﻭﻟﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺜﻘﺎﻓـﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ؛‬
‫‪ -3‬ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻭل ‪Configuration‬‬

‫‪ -1-2-3-III‬ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ‪:Ecole de Conception‬‬

‫‪2‬‬
‫ﻴﻘﺘﺭﺡ ﺭﻭﺍﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ) ‪(P.Selznick 1957, A.D.Chandler 1962, LCAG 1965‬‬
‫ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻴﻬﺩﻑ ﻟﻠﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻨﻘﻁﺔ ﺘﻘﺎﻁﻊ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‬
‫ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﻓﺭﺹ ﻭﺘﻬﺩﻴـﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤـﻴﻁ‪ .‬ﻴﻌـﻭﺩ ﺍﻟﻔـﻀل‬
‫ﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‪ Harvard Business School‬ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﺃﺴﺱ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟـﺫﻱ ﺘـﻡ‬
‫ﺇﻋﺩﺍﺩﻩ ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ 1965‬ﻜﻤﺎ ﻴﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪.(9-III‬‬

‫ﻴﺭﻜﺯ ﻨﻤﻭﺫﺝ ‪ LCAG‬ﻋﻠﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺃﻥ ﺘﺸﻤل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻜل ﻤﻥ ﻗﻴﻡ ﺍﻟﻤـﺴﻴﺭﻴﻥ)‬
‫ﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺕ ﻭﻤﻴﻭل ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻋل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ( ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ) ﺃﺨﻼﻗﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻌﻤـل ﻓﻴـﻪ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻜﻤﺎ ﻴﺭﺍﻫﺎ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻭﻥ( ‪ .‬ﺘﻠﻲ ﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺒﻌﺩ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺒﺎﻋﺘﻤﺎﺩ‬
‫ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﻨﺴﺠﺎﻡ ﻤﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻁﺎﺒﻕ ﻤﻊ ﺸـﺭﻭﻁ ﺍﻟﻤﺤـﻴﻁ‬
‫ﻭﻤﺩﻯ ﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‪ ،‬ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ ﺩﺭﺠﺔ ﻭﺍﻗﻌﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-H Mintzberg.,B.Ahlstrand,J Lampel( 1999),‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-H Mintzberg.,B.Ahlstrand,J Lampel( 1999), P34‬‬
‫‪134‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﻲ رﻗﻢ)‪(9-III‬‬

‫اﻟﻨﻤﻮذج اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻤﺪرﺳﺔ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‬

‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺨﺎرﺟﻲ‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺪاﺧﻠﻲ‬

‫اﻟﻔﺮص وﺗﻬﺪﻳﺪات‬ ‫ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة‬

‫اﻟﻤﺤﻴﻂ‬ ‫واﻟﻀﻌﻒ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ‬ ‫اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻤﺘﻤﻴﺰة‬

‫اﻟﺤﺎﺳﺔ ﻟﻠﻨﺠﺎح‬

‫ﺗﺼﻤﻴﻢ‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت‬
‫اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﻘﻴﻢ اﻟﺘﺴﻴﻴﺮﻳﺔ‬

‫ﺗﻘﻴﻴﻢ واﺧﺘﻴﺎر‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت‬

‫ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت‬

‫‪:‬اﻟﻤﺼﺪر ‪Mintzberg.H, Ahlstrand.B et Lampel.J (1999), p36‬‬

‫ﻭﺘﺘﻠﺨﺹ ﻤﺒﺎﺩﻱﺀ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺴﺒﻌﺔ ﺸﺭﻭﻁ ﺇﻟﺯﺍﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻏﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨـﻼل‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ‪ K.R.Andrews1‬ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻴﺔ ﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻭﺍﻋﻲ؛‬
‫‪ .1‬ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻫﻲ ﻤﻥ ﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻭﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻤﺎﻟﻙ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ؛‬
‫‪ .2‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﺒﺴﻴﻁﺎ ﻭﻏﻴﺭ ﺸﻜﻠﻴﺎ؛‬
‫‪ .3‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺘﻤﻴﺯ ﺨﺎﺹ؛‬
‫‪ .4‬ﺘﺼل ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﻤﺩﺍﻫﺎ ﻋﻨﺩ ﺇﺘﻤﺎﻡ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻜﺄﻓﻕ؛‬
‫‪ .5‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ؛‬
‫‪ .6‬ﺘﺒﺩﺃ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺒﻌﺩ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻏﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-K.R Andrews(1971),P18-46‬‬
‫‪135‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺭﻏﻡ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻟﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻨﺘﻘﺩ‬
‫ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻜﻭﻨﻬﺎ ﺘﻨﻁﻠﻕ ﻤﻥ ﻓﺭﻀﻴﺔ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﻭﻀﻊ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻤﺤـﺩﺩ ﻭﻤﺭﻜـﺯﻱ ﻻ ﻤﻜـﺎﻥ ﻓﻴـﻪ ﻟﻠﻅﺭﻓﻴـﺔ‬
‫ﻭﻟﻠﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﻭﺍﻀﺢ ﺒﻴﻥ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻋﻤل ﻓﻜﺭﻱ ﻭﻋﻤل ﺘﻨﻔﻴﺫﻱ‪.‬‬

‫ﻜل ﺫﻟﻙ ﻴﺠﻌل ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﺠﺭﺩ ﻋﻤل ﺘﻘﻨﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩﻩ ﻤﺴﺒﻘﺎ ﺒﺸﻜل ﺩﻗﻴﻕ ﻭﻗﺎﻁﻊ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺤﺎﺠـﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻌﻠﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ‪ .‬ﻭﺘﺘﺠﻪ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻤﻴﺔ ﺃﻴﻀﺎ ﻟﻺﻗﺭﺍﺭ ﺒﺎﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل» ﻴﺠـﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﺒـﻊ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﺘﺘﺠﺎﻭﺏ ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻤﻊ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ «‪ 1‬ﻓﻬﻲ ﺇﺫﻥ ﺘﺴﺒﻕ ﻭﺘﺤﺩﺩ ﺍﻟﻬﻴﻜل ) ﺃﻁﺭﻭﺤـﺔ‬
‫‪ (A.Chandler‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺒﺸﻜل ﺨﻁﻲ ﻓﻲ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ ﻭﺨﺒﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺒﻤﺠﺭﺩ‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -2-2-3-III‬ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ‪:Ecole de Planification‬‬

‫ﺘﺯﺍﻤﻥ ﻅﻬﻭﺭ ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻤﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻋﻨﺩ ﺇﺼـﺩﺍﺭ ‪ H.I.Ansoff‬ﻟﻜﺘﺎﺒـﻪ‬
‫‪ Corporate Strategy‬ﺴﻨﺔ ‪ 1965‬ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻥ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻨﺤﻭ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﺨﻁـﻴﻁ ﻓـﻲ‬
‫ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ‪ .‬ﻭﺍﻨﺘﺸﺭﺕ ﺃﺩﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻓﻲ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟـﺴﺒﻌﻴﻨﺎﺕ‪،‬‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻋﺩﺓ ﺃﺸﻜﺎل ﺒﻴﺎﻨﻴﺔ ﻭﺨﻁﻭﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﺘﺘﺎﺒﻊ ﻤﻨﻁﻘﻲ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻓﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﻓﺎﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻫﻲ ﻨﻘﻁﺔ ﺍﻻﻨﻁﻼﻕ ﻓﻲ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻹﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴـﺙ‬
‫ﻴﻐﻠﺏ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﻜﻤﻲ ﻭﺍﻟﺭﻗﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺒﺨﻼﻑ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻤﻴﺔ‪.‬ﻭﻫﻨﺎ ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺍﻟﻭﺍﻀﺢ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ .‬ﻭﺘﻠﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟـﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﺍﻟﺨـﺎﺭﺠﻲ ﺒـﻨﻔﺱ ﻤﻨﻬﺠﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻤﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻭﻗﻊ ﻭ ﺍﻟﺘﺴﺒﻴﻕ ﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻔـﺼﻴل‬
‫ﺍﻟﺩﻗﻴﻕ ﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺘﻨﺘﻬﻲ ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﺒﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭﺓ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺘﺠﺯﺌﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﺓ ﻤﺨﻁﻁﺎﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺘﺴﻠﺴﻠﺔ‪.‬ﻓﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺘﺒﻨﻲ ﻤﺩﺭﺴـﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁـﻴﻁ ﻟﻤﻌﻅـﻡ‬
‫ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻀﻴﻑ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻗﺩﺭﺍ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﺭﺍﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘـﺸﻜﻴل ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜـﻥ ﺘﻠﺨـﻴﺹ‬
‫ﻤﺒﺎﺩﺌﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:2‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻫﻲ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﻤﺤﻜﻤﺔ ﻭﻭﺍﻋﻴﺔ ﻟﻠﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﺸﻜﻠﻲ‪ ،‬ﻤﻘﺴﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺭﺍﺤل‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺃﻴﻥ ﻜل ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺒﻘﻭﺍﺌﻡ ﻭﻤﻔﺼﻠﺔ ﺒﺎﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ؛‬
‫‪ -2‬ﻤﺒﺩﺌﻴﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻟﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ‪ ،‬ﻟﻜﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﻨﺠﺩ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‬
‫ﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺘﻕ ﺭﺠﺎل ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ؛‬
‫‪ -3‬ﺘﻨﺒﺜﻕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ‪ ،‬ﻭﺘﻜﻭﻥ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﺤﺘﻰ ﺘﻨﻔﺫ ﺒﺎﻫﺘﻤﺎﻡ ﺸﺩﻴﺩ ﻟﻸﻫﺩﺍﻑ‪،‬‬
‫ﻟﻠﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ‪ ،‬ﻟﻠﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭ ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺍﺠﻬﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻨﺘﻘﺎﺩﺍﺕ ﻤﻜﺜﻔﺔ ﺭﻜﺯﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﺩﻭﺩﻴﺔ ﻭﻭﻫﻤﻴﺔ ﻤـﺼﻁﻠﺢ ﻭﻤﻔﻬـﻭﻡ ﺍﻟﺘﺨﻁـﻴﻁ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻓﻲ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺨﻴﺎﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﺩﻻﻟﺔ ﻤﺤﻴﻁﻬﺎ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺘﻬﺎ‪ .‬ﻓﺎﻟﺘﺨﻁﻴﻁ »‬
‫ﺍﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﻓﺭﻀﻴﺘﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﺘﻴﻥ ﻫﻤﺎ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﺭﺒﺢ ﻜﻬﺩﻑ‬
‫ﺃﺴﺎﺴﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﻟﻨﻤﻭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺭ‪ ،‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺤـﻴﻁ ﻗﺎﺒـل ﻟﻠﺘﻭﻗـﻊ)ﺍﻹﻋـﻼﻡ‬
‫‪3‬‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻡ(«‬

‫‪1‬‬
‫‪-K.R Andrews(1971),P28‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Mintzberg.H, Ahlstrand.B et Lampel.J(1999), P68‬‬
‫‪ - 3‬ﻤﺩﺍﺡ ﻋﺭﺍﻴﺒﻲ ﺍﻟﺤﺎﺝ‪ ،(1997) -‬ص‪20‬‬
‫‪136‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫‪ -3-2-3-III‬ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻭﻗﻊ ‪:Ecole de Positionnement‬‬

‫ﺘﻌﻁﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ ﻟﻠﻔﻜﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺘﻨﻘﻠﻪ ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻤﻥ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻟﻜﻥ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻜل ﻤﻥ ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻤﻴﺔ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺴﺎﻫﻤﺕ ﺜﻼﺙ ﺘﻴﺎﺭﺍﺕ ﻭ ﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺕ ﻓﻜﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﻠﻭﺭﺓ ﻤﻼﻤﺢ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ‪ ،‬ﻴﺘﻤﺜل ﺍﻟﺘﻴﺎﺭ‬
‫ﺍﻷﻭل ﻓﻲ ﺍﻹﺭﺸﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﺴﻜﺭﻴﺔ ﺍﻟﻘﺩﻴﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺨﺫﺕ ﻤﻥ ﻓﻥ ﺍﻟﺤﺭﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺸﺭﻨﺎ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﻟﻜل ﻤﻥ ‪Sun‬‬
‫‪ Tzu‬ﻭ ‪ .Carl Von Clausewitz‬ﻭﻗﺩ ﻨﻘﻠﺕ ﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﻌﺴﻜﺭﻱ ﻭﺍﺴﺘﻌﻤﻠﺕ‬
‫ﻓﻲ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻜﻤﻴﺩﺍﻥ ﺤﺭﺏ ‪.‬‬

‫ﺜﻡ ﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﺴﺒﻌﻴﻨﺎﺕ ﺘﻴﺎﺭ ﻟﺜﺎﻨﻲ ﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻤﻜﺎﺘﺏ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﺸﺭﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻗﺩﻤﻭﺍ‬
‫ﻤﺼﻔﻭﻓﺎﺕ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻤﺜل ‪ .BCG,ADL,McKinsey‬ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ‬
‫‪ Porter‬ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﺜﻤﺎﻨﻴﻨﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﻟﻔﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﻭﺼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻰ ﺃﻭﺝ ﺴﻴﻁﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﻜﺭ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﻠﻴﻠﻪ ﻟﻠﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻭﻨﻤﻭﺫﺠﻪ ﺍﻟﺸﻬﻴﺭ ﻟﻠﻘﻭﻯ ﺍﻟﺨﻤﺱ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﻡ‬
‫ﻤﻘﺎﺭﺒﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻨﻤﻭﺫﺝ ‪ ،SCP‬ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻌﺭﻀﻨﺎ ﻟﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ ،‬ﻟﺘﻔﺴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﺎﻟﺘﻤﻭﻗﻊ ﻋﻠﻰ ﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪.‬‬

‫ﻭ ﺘﺘﻠﺨﺹ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﻓﻲ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:1‬‬

‫‪ -1‬ﺘﻤﺜل ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺒﻭﻀﻌﻴﺎﺕ ﺸﺎﻤﻠﺔ ‪،‬ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻭﻤﻌﺭﻭﻓﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ؛‬

‫‪ -2‬ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ؛‬
‫‪ -3‬ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻫﻲ ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺎﺕ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤـﺎﺩ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴـل‬
‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ؛‬
‫‪ -4‬ﻴﻠﻌﺏ ﺍﻟﻤﺤﻠل ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺴﻴﺭﻭﺭﺓ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻨﻘل ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴﻼﺘﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ‬
‫ﻴﺭﺍﻗﺒﻭﻥ ﺭﺴﻤﻴﺎ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭﺍﺕ؛‬
‫‪ -5‬ﺘﻨﺘﺞ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺍﻨﺠﺎﺯﻫﺎ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺇﻋﻼﻨﻬﺎ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ‪ ،‬ﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﺔ‪،‬‬
‫ﻴﻔﺭﺽ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻭﻗﻊ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﺘﻔﺭﺽ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﺭﺘﻜﺯﺕ ﻋﻠﻰ ﻨﻔﺱ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺘﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺘﻴﻥ ﻓﺈﻨﻬـﺎ ﻭﺍﺠﻬـﺕ ﻨﻔـﺱ‬
‫ﺍﻻﻨﺘﻘﺎﺩﺍﺕ‪ .‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺒﻌـﺩ ﺍﻟـﺴﻴﺎﺴﻲ‪ ،‬ﻭﺘﻨﻁﺒـﻕ‬
‫ﻨﻤﺎﺫﺠﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﻨﺸﺎﻁ ﺒﻠﻐﺕ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﻨﻀﺞ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒـﺎﻟﺘﻌﻠﻡ‪،‬‬
‫ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ‪.‬‬

‫‪ -4-2-3-III‬ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﻭﻟﺔ ‪: Ecole entrepreneuriale‬‬

‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﻭﻟﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﺴﺘﺸﺭﺍﻓﻴﺔ ‪ Visionnaire‬ﺘﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻭﺼﻑ ﻭﻓﻬﻡ‬

‫ﻜﻴﻑ ﻴﺘﻡ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ .‬ﻭﻫﻨﺎ ﻴﺒﺭﺯ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﻭﺃﻫﻤﻴﺘﻪ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺍﻟﻤﻌﻨﻲ ﺍﻷﻭل ﺒﺈﻋﺩﺍﺩ ﻭﻫﻨﺩﺴﺔ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺩﺱ‪ ،‬ﺍﻟﺤﻜﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ‪ ،‬ﻭﺒﺸﻜل ﺃﺩﻕ ﻋﻠﻰ ﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻲ ﻤﺎ‬
‫ﻴﻔﻌل‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻴﺴﺕ ﺒﻤﺨﻁﻁ ﺃﻭ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ‪ ،‬ﺒل ﺃﻓﻕ ﻴﺨﺘﺎﺭﻩ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﺃﻭ ﻴﻨﺸﺌﻪ‬
‫ﻭﻴﻜﻭﻨﻪ ﺒﺸﻜل ﺘﺩﺭﺠﻲ‪ ،‬ﺒﻌﺩ ﻜل ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺠﺯﺌﻲ ﻟﻤﺎ ﺘﺘﻭﺼل ﻟﻪ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺭﺅﻴﺘﻪ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻜﻤﺎ ﺘﻅﻬﺭ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪.(10-III‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Mintzberg.H, Ahlstrand.B et Lampel.J(1999), P95‬‬
‫‪137‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﻲ رﻗﻢ)‪(10-III‬‬

‫أﺑﻌﺎد رؤﻳﺔ اﻟﻤﻘﺎول‬

‫ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻓﻭﻕ‬

‫ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻋﻠﻰ‬

‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﺭﺍﺀ‬ ‫ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻤﺎﻡ‬ ‫ﻤﻥ ﺨﻼل‬

‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺴﻔل‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪Mintzberg.H, Ahlstrand.B et Lampel.J(1999), P139 :‬‬

‫ﺘﻌﻭﺩ ﺠﺫﻭﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﻟﻠﻔﻜﺭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﻭل ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ﻭﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺇﻟﻰ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﺤﺘﻜﺎﺭ ﺍﻟﻘﻠﺔ ﻭﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﻭل ﻋﻨﺩ ‪ . J.Schumpeter‬ﺃﻴﻥ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﻟﻠﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﺭﺅﻴﺔ ﺇﺫﺍ ﻋﻨﺩ ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﻭﻟﺔ ﺘﺘﺠﺎﻭﺯ ﻭﺘﻌﻭﺽ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ‪ .‬ﻓﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ & ‪Bennis‬‬
‫‪ Nannus‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﺘﺘﻤﺎﺜل ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪: 1‬‬

‫‪ .1‬ﺼﻭﺭﺓ ﺫﻫﻨﻴﺔ ﻟﻠﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺏ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ‬
‫ﻭﺍﺴﻌﺔ ﻜﺎﻟﺤﻠﻡ ﺃﻭ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻜﺎﻟﻬﺩﻑ‬
‫‪ .2‬ﻫﺩﻑ ﻴﺘﺠﻪ ﻟﻪ ﺍﻟﻤﻌﻨﻲ ﺒﺎﻷﻤﺭ ﺒﻌﻔﻭﻴﺔ‬
‫‪ .3‬ﺘﺴﺘﻐل ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻋﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻴﻡ ‪ ،‬ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺭﻏﺒﺎﺕ‬
‫‪ .4‬ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺸﺭﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺒﻘﺭﻴﺔ ﻟﻠﺸﺨﺹ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﺘﺴﺘﺨﻠﺹ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻋل ﺍﻟﻨﺤﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:2‬‬
‫‪ .1‬ﺘﺘﻭﺍﺠﺩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺫﻫﻥ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﻜﺄﻓﻕ ﻭﺭﺅﻴﺔ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺼﻴﺭﻭﺭﺓ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﻫﻲ ﻨﺼﻑ ﻭﺍﻋﻴﺔ ﻭ ﻤﺘﺠﺫﺭﺓ ﻓﻲ ﺨﺒﺭﺓ ﺤﺩﺱ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻴﺤﺩﺩ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﺠﺎﺯﻡ ﻤﻊ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‬
‫‪ .4‬ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﺭﻭﻨﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻘﺎﻭﻟﻴﺔ ﺘﺘﺴﻡ ﺒﻁﺎﺒﻊ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺸﻜل‬
‫‪ .5‬ﺒﺴﺎﻁﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﻭﺘﺩﺭﺠﻴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‬
‫‪ .6‬ﻴﺘﻤﺜل ﺸﻜل ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺎﻭﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺤﺼﺔ ﺴﻭﻗﻴﺔ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﺃﻭ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺠﻴﻭﺏ ﺍﻟﻤﺤﻤﻴﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Mintzberg.H, Ahlstrand.B et Lampel.J(1999), P148‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Mintzberg.H, Ahlstrand.B et Lampel.J(1999), P154‬‬
‫‪138‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺎﻭﻟﻴﺔ ﺴﺎﻫﻤﺕ ﻓﻲ ﺘﺄﻜﻴﺩ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﻫﺫﺍ ﻻ ﻴﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻹﻨﺸﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﻭ ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﻋﺩﺍﺩﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ -5-2-3-III‬ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ ‪:Ecole Cognitive‬‬

‫ﻴﺘﺠﻪ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺎ ﻴﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﺫﻫﻥ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﻋﺩﺍﺩﻩ‬
‫ﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ .‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﺍﻟﻤﻨﻁﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﺭﻭﺍﺩ ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ‬
‫ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﻫﻡ ‪ H.Simon,March‬ﻭ ﺒﺎﻟﺨﺼﻭﺹ ﻓﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺩﻭﺩﺓ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﻴﻌﺘﻤﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﻋﻠﻰ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﻴﻜل ﻤﻌﺭﻓﺘﻪ ﻭﻤﻴﻜﺎﻨﻴﺯﻤﺎﺕ ﺘﻔﻜﻴﺭﻩ ﺍﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﺘﺠﺭﺒﺘﻪ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‪ ،‬ﻓﻬﺫﻩ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻌﺭﻓﺘﻪ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﻭ ﺍﻟﺨﺭﺍﺌﻁ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ ‪Carte cognitive‬‬
‫ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﺼﺎﺤﺏ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﻴﺴﺘﻌﻤﻠﻬﺎ ﻟﺠﻤﻊ‪،‬ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ‪،‬ﺘﺤﻠﻴل ﻭﺘﻔﺴﻴﺭ‪،‬ﺘﺭﻤﻴﺯ‪،‬ﺘﺨﺯﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‪ .‬ﻭ ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺒﺎﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﺃﻥ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻴﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﻔﺴﻴﺭ‬
‫ﺃﻭ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﻤﻌﺭﻓﻲ ﻟﻠﻤﺤﻴﻁ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺇﻻ ﺒﺩﻻﻟﺔ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺒﻬﺎ ﺇﺩﺭﺍﻜﻬﺎ ﺍﻭ ﺘﻔﺴﻴﺭﻫﺎ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﺜﺭﺍﺀ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻫﺎﻡ‬
‫ﺠﺩﺍ‪ ،‬ﻟﻜﻥ ﺘﺒﻘﻰ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -6-2-3-III‬ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ‪:Ecole d’apprentissage‬‬

‫ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻤﺠﺎل ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻘﺭ ﺒﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﺘﺠﺎﻭﺯ‬
‫ﻜل ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﺫﻜﺭ ﻓﺎﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺘﻘﺘﺭﺡ ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ .‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﻴﺭﻯ ﺭﻭﺍﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺃﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺘﺠﺴﺩ ﺸﻴﺌﺎ ﻓﺸﻴﺌﺎ ﻤﻊ ﺃﻓﻌﺎل ﻭﺤﺭﻜﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‪،‬ﺃﻴﻥ‬
‫ﻴﻜﺘﺴﺏ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺤﻭل ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺎﺕ ‪.‬‬

‫ﻜﺎﻨﺕ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ )‪ 1Charles Lindblou(1959‬ﺍﻟﺫﻱ ﻨﺸﺭ ﻤﻘﺎل ﺍﻟﺠﺭﻱﺀ‬
‫"‪ "La Science de la débrouillardise‬ﻓﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭﻩ ﻓﺈﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ) ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ( ﻟﻴﺱ‬
‫ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺒﺴﻴﻁﺔ‪ ،‬ﺁﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻤﺤﻜﻤﺔ ﻭﻟﻜﻥ ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﻏﻴﺭ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﻤﺒﻬﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻨﺎﻗﺽ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻲ‪.‬ﺇﻥ ﺍﻟﺭﻜﻴﺯﺓ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﻫﻲ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺼﻑ ‪ Description‬ﻭﻟﻴﺱ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﻑ ‪ Prescription‬ﻭﻤﻨﻪ ﻜﺎﻥ ﺘﺴﺎﺀل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺤﻭل ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﻟﻴﺱ ﻓﻲ‬
‫ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺼﻴﺎﻏﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺴﺎﻫﻡ ﻋﺩﺓ ﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻴﺎﺭ ﺍﻻﺴﺘﻜﺸﺎﻓﻲ ‪،‬ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‪،‬ﺒﺸﻜل‬
‫ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:2‬‬

‫‪ .1‬ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﻋﻭﺍﻤل ﺘﺤﻭل ﺩﻭﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻹﺭﺍﺩﻴﺔ ) ﺘﻌﻘﺩ ﻭﺍﻀﻁﺭﺍﺏ ﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺘﻭﺍﺘﺭ ﺘﻌﻤﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻁﻠﺒﻬﺎ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ( ﻭﻤﻨﻪ ﻓﺈﻥ ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻫﻲ ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ‬
‫ﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻤﻤﺘﺩﺓ ﺍﻟﺯﻤﻥ ﺒﺤﻴﺙ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ؛‬

‫‪1‬‬
‫‪- Mintzberg.H, Ahlstrand.B et Lampel.J(1999), P184‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Mintzberg.H, Ahlstrand.B et Lampel.J(1999), P215-216‬‬
‫‪139‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫‪ .2‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﺤﺘﻰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺒﺼﻔﺔ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻫﻭ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ؛‬
‫‪ .3‬ﻴﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﺒﺼﻔﺔ ﺘﺩﺭﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻔﺯ ﺒﺸﻜل ﻋﻜﺴﻲ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺤﺘﻰ ﻴﻜﻭﻥ‬
‫ﻟﻠﻔﻌل ﻤﻌﻨﻰ‪.‬ﻭﺘﻜﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﻨﺎﺘﺠﺔ ﺒﺸﻜل ﺇﺭﺍﺩﻱ ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻥ ﺘﻴﺎﺭﺍﺕ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ؛‬
‫‪ .4‬ﻭﻟﻴﺱ ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻁﻼﻕ ﺃﻥ ﻴﻀﻊ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺇﺭﺍﺩﻴﺔ ﻤﺴﺒﻘﺔ ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻴﻜﻔﻲ ﺃﻥ‬
‫ﻴﻭﺠﻪ ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺒﻔﻀﻠﻬﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻅﻬﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ‪.‬‬

‫‪ -7-2-3-III‬ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ‪:Ecole du pouvoir‬‬

‫ﻴﺄﺨﺫ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻜل ﺃﺸﻜﺎل ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ‬
‫ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺘﻤﻴﺯ ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺒﻴﻥ ﻨﻭﻋﻴﻥ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪ :‬ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺒﺎﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺠﺯﺌﻴﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺭﻏﺒﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﻡ‪ ،‬ﻗﻠﻘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺒﻬﺫﺍ‬
‫ﺘﺘﺤﻭل ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﻋﻘﻼﻨﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﺯﻻﺕ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻓﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل ﺍﻟﺘﺒﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻭﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﻤﺤﻴﻁﻬﺎ ﻤﻥ ﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‪ ،‬ﺯﺒﺎﺌﻥ‪ ،‬ﺒﻨﻭﻙ‪ ،‬ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻭﻫﻨﺎ ﻴﻘﺘﻀﻲ ﻤﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ﺘﺘﻠﺨﺹ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺘﺄﻁﺭ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﺍﺨﻠﻲ‬
‫ﻜﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺃﻭ ﻜﺴﻠﻭﻙ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ؛‬

‫‪ .2‬ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﻨﺎﺸﺌﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺄﺨﺫ ﺸﻜل ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺃﻭ ﺨﺩﻋﺔ ﺒﺩل ﺃﻥ‬
‫ﺘﻜﻭﻥ ﺃﻓﺎﻕ؛‬
‫‪ .3‬ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺠﺯﺌﻴﺔ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻜﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﺘﺒﺎﺩل ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻟﺭﺩﻉ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ‪ ،‬ﻭﻓﻲ‬
‫ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺸﻜل ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻭﺍﻟﺘﻜﺘﻼﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺓ ‪ ،‬ﺃﻴﻥ ﻻ ﺃﺤﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻪ ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﺍﻟﺩﺍﺌﻡ؛‬
‫‪ .4‬ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻀﻤﻥ ﺸﺭﻭﻁ ﺼﺤﺘﻬﺎ ﺒﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ ،‬ﺃﻭ‬
‫ﺘﺘﺤﺎﻟﻑ ﻤﻌﻬﺎ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻭﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺃﻴﻀﺎ ﺒﺎﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺘﻀﻤﻨﺔ ﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ‬
‫ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﻭﺸﺒﻜﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ‪.‬‬

‫ﺃﻫﻤل ﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﻭﺍﻟﺘﻭﺍﺌﻡ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻭﻟﻴﺱ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻜﻤﺎ ﻴﻔﺘﺭﺽ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻴﺎﺭ‪.‬‬

‫‪ -8-2-3-III‬ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ‪:Ecole culturelle‬‬

‫ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻴﻨﻅﺭ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﻓﺈﻥ ﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻴﻌﺘﺒﺭﻫﺎ ﻜﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻨﺩﻤﺠﺔ‬
‫ﺘﻨﺴﺠﻬﺎ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‪ .‬ﻓﺎﻷﻭل ﻴﻨﻁﻠﻕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺃﻤﺎ ﺜﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‪ .‬ﻓﻤﻥ ﻋﻠﻡ‬
‫ﺍﻷﺤﻴﺎﺀ ﺇﻟﻰ ﻋﻠﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﺜﻤﺎﻨﻴﻨﺎﺕ ﺩﺨل ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺘﻌﺒﺭ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻨﺴﻴﺞ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻤﻌﻠﻥ ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺩ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﺎﺩﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻷﻴﺩﻟﻭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺩﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪: 1‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Mintzberg.H, Ahlstrand.B et Lampel.J(1999), P265‬‬
‫‪140‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫‪ .1‬ﺘﻤﺜل ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻤﺘﺒﺎﺩل ‪ ،‬ﻤﺒﺎﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺕ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﻨﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻴﻜﺘﺴﺏ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺘﻪ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﺭﺍﻜﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻭﺍﺼل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﺨﻔﻲ‬
‫ﻭﻏﻴﺭ ﺸﻔﻭﻱ ‪ ،‬ﺭﻏﻡ ﺃﻥ ﺘﻘﻭﻴﺘﻪ ﺘﺘﻡ ﺒﺘﺭﺴﻴﺦ ﺍﻟﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺕ ﺒﺸﻜل ﺭﺴﻤﻲ؛‬
‫‪ .3‬ﻭ ﺒﺎﻟﻨﺘﻴﺠﺔ‪ ،‬ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﻭﺼﻑ ﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺘﻬﻡ ﺇﻻ ﺒﺸﻜل ﺠﺯﺌﻲ؛‬
‫‪ .4‬ﻭﻤﻨﻪ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺸﻜل ﺃﻓﺎﻕ ﻭﻟﻴﺱ ﻭﻀﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺭﺴﺨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻭﺍﻴﺎ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﻬﺎ ﺘﺤﻤﻲ ﻭﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻭﺒﺸﻜل‬
‫ﺇﺭﺍﺩﻱ؛‬
‫‪ .5‬ﺘﺸﺠﻊ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺍﻹﻴﺩﻴﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺒﻘﺎﺀ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺃﻜﺜﺭ ﺒﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ‪.‬‬

‫ﻓﺒﺘﻔﻀﻴل ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻭ‬
‫ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺠﺴﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺩ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﻠﻐﺕ ﺩﻭﺭﺓ ﺤﻴﺎﺓ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤﺜل ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻨﻀﺞ‪.‬‬

‫‪ -9-2-3-III‬ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ‪:Ecole Environnementale‬‬

‫ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻜل ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﺫﻜﺭ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻜﻤﺘﻐﻴﺭ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻓﺎﻥ‬
‫ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺘﺠﻌل ﻤﻨﻪ ﺍﻟﻤﻤﺜل ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻭﺍﻟﺤﺎﺴﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﺘﺠﻌﻠﻪ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﻟﻬﺎ ﻭﺘﺘﺄﺜﺭ ﺒﻪ ﻜﺭﺩﺓ‬
‫ﻓﻌل‪.‬ﻭﺘﻌﻭﺩ ﺠﺫﻭﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﻟﻌﺩﺓ ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻤﺜل ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻅﺭﻓﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻯ ﺒﺄﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻼﺯﻡ ﺒﻴﻥ‬
‫ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﻭﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻴﻜﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻟﺴﻜﺎﻥ ﻓﻲ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺩﻭﺭ ﻟﻤﺤﻴﻁ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻴﻤﻠﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺸﺭﻭﻁﻪ ﻭﺘﺤﺕ ﺘﻬﺩﻴﺩ ﺍﻟﺘﺼﻔﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻋﺘﻤﺩﺘﻬﺎ ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﻓﻲ ﺇﺜﺭﺍﺀ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪: 2‬‬

‫‪ .1‬ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ‪،‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻭﻯ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻤﺜل ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﻓﻲ ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ‬
‫ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ؛‬
‫‪ .2‬ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﻭﺇﻻ ﺴﻴﺘﻡ ﺇﻟﻐﺎﺅﻫﺎ ﺒﻔﻌل ﺍﻟﺘﺼﻔﻴﺔ؛‬
‫‪ .3‬ﻭ ﺒﻬﺫﺍ ﺘﺼﺒﺢ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺴﺎﻟﻤﺔ ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻤﻜﻠﻔﺔ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻌﻪ؛‬
‫‪ .4‬ﻭﻴﻨﺘﻬﻲ ﺍﻟﺤﺎل ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﺘﺠﻤﻊ ﻓﻲ ﺃﻭﻜﺎﺭ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺫﺍﺕ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻴﻜﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺃﻭ ﺃﻥ ﺘﺒﻘﻰ ﺤﺘﻰ‬
‫ﻨﻔﺎﺫ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻟﺘﺼﺒﺢ ﻗﺎﺴﻴﺔ ﻭﻤﻨﻪ ﺍﻟﻤﻭﺕ ﺍﻟﻤﺤﻘﻕ‪.‬‬

‫ﻓﺒﺩﻭﻥ ﺃﺩﻨﻰ ﺸﻙ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻴﺎﺭ ﻴﻘﻠل ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺴﻴﺭ‪ ،‬ﻭ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺤﺼﺭ‬
‫ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺭﺩ ﺍﻟﻔﻌل ﻓﻘﻁ ‪.‬‬

‫‪ -10-2-3-III‬ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﺸﻜﻴل ‪:Ecole de la configuration‬‬

‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﺸﻜﻴل ﺘﻴﺎﺭ ﻟﻠﺠﻤﻊ ﺒﻴﻥ ﻜل ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﺫﻜﺭ‪ ،‬ﻭﻤﻨﻪ ﻓﺎﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺘﺴﻌﻲ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻅﻬﺭﺍﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎﻥ‪ :‬ﻴﻬﺩﻑ ﺍﻷﻭل ﻟﻭﺼﻑ ﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﺘﺸﻜﻴﻼﺕ‪ .‬ﻭ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺒﻭﺼﻑ‬

‫‪1‬‬
‫‪- Mintzberg.H, Ahlstrand.B et Lampel.J(1999), P271-272‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Mintzberg.H, Ahlstrand.B et Lampel.J(1999), P292‬‬
‫‪141‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻜﺘﺤﻭل ‪ .‬ﻴﺘﺠﻪ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻴﺎﺭ ﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺒﻲ ﺒﺩل ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ‬
‫ﻓﻲ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺈﺒﻌﺎﺩ ﻜل ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻬﺎﻤﺸﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﺨﺘﺎﺭﺓ ﻭﻤﺤﺩﺩﺓ ﻴﻜﻭﻥ‬
‫ﺘﻤﺜﻴﻠﻬﺎ ﺸﺎﻤل ‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻴﺎﺭ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪: 1‬‬

‫‪ .1‬ﻓﻲ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻭﺼﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺸﻜل ﻤﺴﺘﻘﺭ ﻟﺨﺼﻭﺼﻴﺘﻬﺎ‪.‬ﻭ‬
‫ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﻓﺘﺭﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺃﻥ ﺘﺘﺒﻨﻰ ﻫﻴﻜل ﺨﺎﺹ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻴﻼﺀﻡ ﻨﺴﻕ ﻤﻌﻴﻥ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺩﻱ ﺒﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺘﺒﻨﻲ‬
‫ﺴﻠﻭﻙ ﺨﺼﻭﺼﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺼﺩﺭﺍ ﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺨﺼﻭﺼﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ؛‬
‫‪ .2‬ﻴﺘﺨﻠل ‪،‬ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ‪ ،‬ﻓﺘﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺘﺤﻭﻴل‪ ،‬ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﻗﻔﺯﺓ ﻨﺤﻭ ﺘﺸﻜﻴل ﺠﺩﻴﺩ؛‬
‫‪ .3‬ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻨﺘﻅﻡ ﺍﻟﺘﺸﻜﻴﻼﺕ ﺍﻟﻤﺘﺘﺎﻟﻴﺔ ﻭﻓﺘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴل ﻟﺘﻤﺜل ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻨﻤﻭﺫﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻟﺘﻌﺒﺭ ﻤﺜﻼ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻓﺘﺭﺓ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ؛‬
‫‪ .4‬ﺒﺎﻟﻨﺘﻴﺠﺔ‪ ،‬ﻤﻔﺘﺎﺡ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻫﻭ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﺘﺤﻭل‬
‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻤﻭﺍﺌﻡ ﻷﻁﻭل ﻤﺩﺓ ﻤﻤﻜﻨﺔ ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻴﺠﺏ ﺍﻹﻗﺭﺍﺭ ﺒﻔﺘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻘﻁﻌﺎﺕ ﺩﻭﻥ ﺍﻹﻀﺭﺍﺭ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ؛‬
‫‪ .5‬ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﺠﺴﺩ ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﻓﻜﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﻓﻲ ﺘﺨﻁﻴﻁ‬
‫ﺭﺴﻤﻲ‪ ،‬ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴل ﺁﻟﻲ ﺃﻭﻓﻲ ﺘﺼﻭﺭ ﺘﻭﺠﻴﻬﻲ ‪ ،‬ﻓﻲ ﺘﻌﻠﻡ ﺘﻌﺎﻭﻨﻲ ﺍﻭ ﻓﻲ ﺼﺭﺍﻉ ﺴﻴﺎﺴﻲ ﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ‪...‬ﺍﻟﺦ؛‬
‫‪ .6‬ﺘﺄﺨﺫ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻜل ﺍﻷﺸﻜﺎل ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﺫﻜﺭ‪.‬‬

‫ﻨﺴﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﻌﺸﺭﺓ ﺃﻥ ﻟﻺﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﺩﺓ ﺃﻭﺠﻪ ﻭﻤﺩﺍﺨل‪ ،‬ﻭﻜل ﻤﺩﺨل ﻴﻤﺜل‬
‫ﻤﻔﻬﻭﻤﺎ ﻤﻨﻔﺭﺩﺍ ﻴﻔﺴﺭ ﺠﺯﺀ ﻭﻟﻴﺱ ﻜل ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻻ ﺘﻨﺘﺞ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻤﺩﺍﺨل ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﻤﻔﻬﻭﻡ‬
‫ﻤﻭﺤﺩﺍ ﻟﻺﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ .‬ﻭﻴﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺘﻕ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭ ﻭﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﺒﺘﻜﻴﻴﻑ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﺒﺎﺕ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺨﺼﻭﺼﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺘﻭﺍﺠﺩ ﻓﻴﻪ‪.‬‬

‫‪ -4-III‬ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪:‬‬

‫‪ -1-4-III‬ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪:‬‬

‫ﻴﻔﺘﺭﺽ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻭﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﺘﻌﺩﺩ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬‬
‫ﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻊ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺃﺴﺎﺱ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺜﻼﺙ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﻟﻠﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ‪:‬‬

‫‪ -1-1-4-III‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻜل ‪:Stratégie de développement‬‬

‫ﻭﺘﻤﺜل ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺒﺭ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﻌﺩﺓ ﻭﺘﺴﻤﻴﺎﺕ ﻤﺜل ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ‪Stratégie‬‬
‫‪ ، primaire‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻔﻅﺔ ‪ ،Portfolio strategy‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ‪Corporate‬‬
‫‪ .Strategy‬ﺤﻴﺙ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺃﻭ ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻜل ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺒﻴﻨﻬﺎ‪ .‬ﻭﻴﻌﺒﺭ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺃﺯﻭﺍﺝ ﻤﻨﺘﺞ‪ -‬ﺴﻭﻕ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻟﺜﻼﺜﻴﺔ ﻤﻨﺘﺞ‪ -‬ﺴﻭﻕ ‪-‬ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Mintzberg.H, Ahlstrand.B et Lampel.J(1999), P309-310‬‬
‫‪142‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺃﻤﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺘﺼﻭﺭ ﺸﻜل ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﻤﺎﺯﺍل ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻟﺤﺩ ﺍﻵﻥ ﺘﻘﺴﻴﻡ‬
‫ﻜل ﻤﻥ )‪ Rumelt & Wrigley(1979‬ﺤﻴﺙ ﻴﻤﻴﺯﻭﻥ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﻤﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺘﺭﻜﻴﺯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﻨﺸﺎﻁﻪ ﻭﺍﺤﺩ‬

‫‪ .2‬ﺘﻨﻭﻴﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﻨﺸﺎﻁ ﺃﺴﺎﺴﻲ‬
‫‪ .3‬ﺃﻥ ﺘﺘﺠﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯ ‪ % 30‬ﻤﻥ ﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﺨﺎﺭﺝ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ‪ ،‬ﻭﻓﻲ‬
‫ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﻨﺸﺎﻁ ﻤﺘﻘﺎﺭﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻓﻘﻁ‬
‫‪ .4‬ﺘﻨﻭﻴﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻟﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﺠﺫﺭﻱ ‪ ،‬ﻟﺩﺭﺠﺔ ﺃﻥ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﺃﻱ ﻋﻼﻗﺔ ﺃﻭ ﺘﺸﺎﺒﻪ ﻤﻊ‬
‫ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ‪.‬‬

‫ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﻼﺼﻪ ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴل ‪ Wrigly‬ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻫﻤﺎ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﻭ‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻭ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﺘﺘﺠﻪ‬
‫ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺒﺈﻀﺎﻓﺔ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻲ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ‪P.Joffre‬‬
‫‪،‬ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺩﻭﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﺎﺕ ﺃﻭ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻴﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻥ ﺍﻟﻤﺎﻟﻜﻴﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻭﻗﺩ‬
‫ﺴﺎﻫﻤﺕ ﻤﺩﺭﺴﺔ ﻫﺎﺭﻓﺎﺭﺩ ﺒﺸﻜل ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻤﺴﻴﻨﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﻭﻀﻊ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﻗﺔ‪.‬ﻭﺤﻴﻨﻬﺎ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻠﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻫﻭ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﻗﻴﻤﺔ‬
‫ﺍﻷﺴﻬﻡ ﻭﻤﻨﻪ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ‪.‬ﻭﺘﺠﺴﺩﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﻓﻲ ﻨﻤﻭﺫﺝ ‪ LCAG‬ﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﻫﺎﺭﻓﺎﺭﺩ ﻜﻤﺎ ﻴﻅﻬﺭ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪. (11-III‬‬

‫ﻭ ﻴﺘﺤﺩﺩ ﺤﺴﺏ ‪ 1K.Andrews‬ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺭﻴﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ‬
‫ﺘﺘﻨﺎﻓﺱ ﻭﺘﺭﻜﺯ ﻓﻴﻪ ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﻟﺘﺤﻭﻴل ﻜﻔﺎﺀﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺓ ﺇﻟﻰ ﻤﻴﺯﺍﺕ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Dans: P.Mckierman (1996),P15-16‬‬
 ‫‪143‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﻲ رﻗﻢ)‪(11-III‬‬

‫ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻥ‬ ‫اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪Politique générale‬‬

‫ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪Stratégie de‬‬
‫‪l'entreprise‬‬
‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل‬ ‫ﻭﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻴﺎﺕ‬

‫ﻤﺤﻔﻅﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ‬

‫إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت‬
‫‪Stratégie du domaine‬‬
‫‪d'activité‬‬
‫ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬ ‫ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫)‪(2‬‬ ‫)‪(1‬‬

‫ﻗﺴﻡ‬ ‫ﻗﺴﻡ‬ ‫ﻗﺴﻡ‬ ‫ﻗﺴﻡ‬

‫ﺍﻟﺴﻭﻕ‬ ‫ﺍﻟﺴﻭﻕ‬ ‫ﺍﻟﺴﻭﻕ‬ ‫ﺍﻟﺴﻭﻕ‬
‫)‪(2-2‬‬ ‫)‪(1-2‬‬ ‫)‪(2-1‬‬ ‫)‪(1-1‬‬ ‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬
‫‪Marketing stratégique‬‬

‫ﺍﻟﻤﺯﻴﺞ‬ ‫ﺍﻟﻤﺯﻴﺞ‬ ‫ﺍﻟﻤﺯﻴﺞ‬ ‫ﺍﻟﻤﺯﻴﺞ‬

‫ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻲ‬ ‫ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻲ‬ ‫ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻲ‬ ‫ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻲ‬
‫)‪(2-2‬‬ ‫)‪(1-2‬‬ ‫)‪(2-1‬‬ ‫)‪(1-1‬‬

‫‪-‬ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‬ ‫‪-‬ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‬ ‫‪-‬ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‬ ‫‪-‬ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‬

‫‪-‬ﺍﻟﺴﻌﺭ‬ ‫‪-‬ﺍﻟﺴﻌﺭ‬ ‫‪-‬ﺍﻟﺴﻌﺭ‬ ‫‪-‬ﺍﻟﺴﻌﺭ‬

‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻠﻲ‬
‫‪-‬ﺍﻻﺘﺼﺎل‬ ‫‪-‬ﺍﻻﺘﺼﺎل‬ ‫‪-‬ﺍﻻﺘﺼﺎل‬ ‫‪-‬ﺍﻻﺘﺼﺎل‬

‫‪-‬ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‬ ‫‪-‬ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‬ ‫‪-‬ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‬ ‫‪-‬ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‬

‫‪144‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫‪ -2-1-4-III‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺃﻭ ﺍﻷﻋﻤﺎل ‪: Stratégie d'activité/Busines strategy‬‬

‫ﻓﺒﻌﺩ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻭﺠﻴﻪ‬
‫ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺘﺴﻤﻰ ﺃﻴﻀﺎ ﺒﺎﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ‪ Stratégie secondaire‬ﻭ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ‪ .Competitive strategy‬ﻭﻓﻴﻬﺎ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻟﻜل ﻤﻴﺩﺍﻥ ﻨﺸﺎﻁ ﻭﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻴﺠﺏ ﺃﺘﺒﺎﻋﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺒﻠﻭﻍ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺘﻜﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﻓﻲ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻩ »ﻴﻤﺜل ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪ ...‬ﻭﺃﻴﻥ ﺘﺒﺭﺯ ﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ«‪ .1‬ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺠﺎل ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻭﻫﻭ ﻨﺎﺘﺞ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻜﻭﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻥ ﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻤﻤﺜﻠﻲ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪ ،‬ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺘﻜﻔﻠﻭﻥ ﺒﺘﺴﻴﻴﺭ‬
‫ﻤﺤﻔﻅﺔ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺎﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﺫﻟﻙ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﺒﺎﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﺃﻭ ﺍﻻﻨﺴﺤﺎﺏ ‪.‬‬

‫‪ -3-1-4-III‬ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ‪: Stratégie fonctionnelle‬‬

‫ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺨﺹ ﺒﺎﻷﺴﺎﺱ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻜﺒﺭﻯ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪:‬‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ‪ ،‬ﺍﻟﺒﻴﻊ ‪ ،‬ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ‪ .‬ﻓﻤﺎ ﻴﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﻫﻭ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻜل‬
‫ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻓﻲ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻭﻡ‪ ،‬ﺘﻌﻜﺱ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ »ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺤﺼﻭل‪ ،‬ﺘﻭﻅﻴﻑ ﻭ‬
‫ﺘﺴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ«‪ .2‬ﻜﻤﺎ ﺘﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭﺍ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ‬
‫ﻭﺍﺴﺘﻐﻼل ﺁﺜﺎﺭ ﺍﻟﺘﺂﺯﺭ ‪ ،‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯﻴﺔ ﻭﻓﺘﺢ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﺒﻌﻴﺩ ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺘﺭﻜﺯ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺘﻭﻤﺎﺱ ﻭﻫﻠﻴﻥ‪ 3‬ﻋﻠﻰ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ‪ .‬ﻨﺴﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺘﺒﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺒﺎﻟﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل‬
‫ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻜﺒﻴﺭ ﺠﺩﺍ ‪ ،‬ﻤﺜل ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﻭﺍﻵﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻟﺘﻭﺴﻴﻊ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺃﺨﺭﻯ ﻜﺎﻹﻨﺘﺎﺝ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -2-4-III‬ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻻ ﻴﻜﺘﻤل ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻭ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪.‬ﻓﺎﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺘﻌﺭﻴﻑ ‪ 4Andrews‬ﻟﻺﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻋل ﺃﻨﻬﺎ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻐﺎﻴﺎﺕ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺃﻴﻀﺎ ﻜﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﻤﺨﻁﻁﺎﺕ‬
‫ﻟﻺﻨﺠﺎﺯ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻌﺩﺓ ﺒﺸﻜل ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻀﺒﻁ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭ ﻜﺫﺍ ﺃﻴﻥ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ‬
‫ﺘﻜﻭﻥ؟ ﻭ ﻤﺎ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻭﻤﺎ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ؟‪ ،‬ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﺤﺩﺩ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﺤﺙ ﺒﺎﻷﺴﺎﺱ ﻋﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﺴﺌﻠﺔ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﻫﻲ‪ :‬ﻟﻤﺎﺫﺍ ؟ ﻤﺎﺫﺍ ؟ ﻭﻜﻴﻑ؟‬

‫‪1‬‬
‫‪- A.Desremmaux(1993),P40‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- A.Desremmaux(1993),P43‬‬
‫‪ -3‬ﺘﻭﻤﺎﺱ ﻭﻫﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺩﺍﻓﻴﺩ ﻫﻨﺠﺭ)‪ ،(1990‬ﺹ‪32‬‬
‫‪4‬‬
‫‪- Dans P.Mckierman (1996),P18‬‬
‫‪145‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫‪ -1-2-4-III‬ﻭﺠﻬﺔ ﻭ ﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪:‬‬

‫ﻨﺒﺤﺙ ﻫﻨﺎ ﻋﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻫﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺸﺨﺼﻴﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺭﺼﺩ ﺨﺼﻭﺼﻴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﺭﺭ ﻭﺠﻭﺩﻫﺎ‬
‫ﻭ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻋﻤﻠﻬﺎ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﻨﺤﻥ ؟ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺃﻨﺸﻁﺘﻨﺎ ؟ ﻭﻜﻴﻑ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻨﻜﻭﻥ ؟ ﻭﻓﻲ ﺃﻱ ﻨﺸﺎﻁ ﻨﺤﻥ ﻤﺘﻭﺍﺠﺩﻴﻥ؟ ﻤﺎ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﻨﺭﻏﺏ ﻓﻴﻪ ؟ ‪ .‬ﻓﺎﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺘﺤﺩﺩ ﻟﻨﺎ ﺒﻭﻀﻭﺡ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﻭل ﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺸﻤل ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ‪ ،‬ﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﺤﺭﻓﺔ‪.‬‬

‫‪-2-2-4-III‬ﺍﻟﻬﻭﻴﺔ ﻭﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪:‬‬

‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻬﻭﻴﺔ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﻤﻨﻁﻠﻕ ﺃﻱ ﺘﺤﻠﻴل ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺘﻨﺘﺞ ﻋﻥ ﺘﻘﺎﻁﻊ ﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﻴﻥ ﻟﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﺼﻭﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻜﻭﻨﻬﺎ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ ﺤﻭﻟﻬﺎ‪ .‬ﻓﺄﻱ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﻭ ﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﺘﺠﻌﻠﻬﺎ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻭﺘﻤﺜل ﻤﺒﺭﺭﺍﺕ ﻭﺠﻭﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ‪.‬‬

‫ﺴﺎﻫﻡ ﺘﻴﺎﺭ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﺒﻌﺩ ‪ 1980‬ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻓﻲ ﺇﺩﺨﺎل‬
‫ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ)ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺕ ‪ ،‬ﺍﻟﺸﻌﺎﺭﺍﺕ( ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺒﺭﺯ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻫﻭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻁﺎﻟﺏ ﺒﻪ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻭﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻷﻨﻪ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺘﻨﺴﺠﻡ ﻭﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻬﻭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻬﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ »ﺍﻷﻋﻤﻕ ﻟﻠﺜﻘﺎﻓﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﺘﻤﺜل ﺠﻭﻫﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺼﻭﺭ ﺍﻟﻭﺍﻋﻲ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﻭﺍﻋﻲ ﻭﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﻴﻜﻭﻨﻪ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺤﻭل ﻤﺅﺴﺴﺘﻪ ﻭﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ«‪ .1‬ﻴﻨﺘﺞ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺼﻭﺭ ﻋﻥ ﻋﺩﺓ ﻋﻭﺍﻤل ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:2‬‬

‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻤﺜل‪ :‬ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪ ،‬ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻤﺜﻠﻴﻥ‬ ‫‪.1‬‬
‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ‪ :‬ﻤﺜل ﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬ ‫‪.2‬‬
‫ﺍﻟﺘﺼﻭﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻪ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ‪،‬ﺍﻟﻘﻴﻡ ‪ ،‬ﺍﻟﻀﻭﺍﺒﻁ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬ ‫‪.3‬‬
‫ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‪ ،‬ﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‬ ‫‪.4‬‬

‫‪ -3-2-4-III‬ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻭ ﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻭﺒﻘﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺭﻫﻭﻥ ﺒﻤﺩﻯ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺎ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺴﻌﻰ ﻟﺒﻠﻭﻏﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‬
‫ﺒﺸﻜل ﻴﻨﺴﺠﻡ ﻤﻊ ﻫﻭﻴﺘﻬﺎ‪ .‬ﺃﻱ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺘﺸﻜﻴل ﺭﺴﺎﻟﺘﻬﺎ ﻭﺍﻟﻐﺭﺽ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻨﺸﺎﻁ ﻤﺤﺩﺩ‪،‬‬
‫ﻭﻴﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﻤﻜﻭﻥ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺘﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺼﻭﺭ ﻤﻥ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻐﺭﺽ ‪ Mission‬ﺇﻟﻰ‬

‫ﺍﻟﻐﺎﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ .Projet‬ﻭﺘﻌﺒﺭ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻋﻥ »ﺍﻟﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﺫﻫﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻏﺏ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺘﺭﺴﻴﺨﻬﺎ ﻓﻲ ﺃﺫﻫﺎﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻠﻰ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻤﺎ ﺘﻘﺩﻤﻪ ﻤﻥ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﺃﻭ ﺨﺩﻤﺎﺕ‬

‫‪1‬‬
‫‪- Strategor (1997),P361‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-A.C.Martinet (1983),P300‬‬
‫‪146‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﻟﻠﺴﻭﻕ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻌﻤل ﻓﻴﻪ ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﺸﺒﺎﻋﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻤﺎﺭﺴﻪ«‬

‫ﻴﻨﻁﻠﻕ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺼﻭﺭ ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ ﺤﻭل ﺍﻟﻐﺎﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺃﻴﻀﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﺩﺍﺨﻠﻴﺎ )ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻤﺎل( ﺁﻭ ﺨﺎﺭﺠﻴﺎ )ﻤﻊ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﺍﻭ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ( ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ‬
‫ﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ‪ .‬ﻟﺫﺍ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺘﺘﺸﻜل ﻤﻥ ﻋﺩﺓ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻭ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:2‬‬

‫ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫‪.1‬‬

‫ﺯﺒﺎﺌﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫‪.2‬‬
‫ﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫‪.3‬‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻭﻥ‬ ‫‪.4‬‬
‫ﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ‬ ‫‪.5‬‬
‫ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻹﻤﻜﺎﻨﺎﺘﻬﺎ‬ ‫‪.6‬‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‬ ‫‪.7‬‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ‪،‬ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ‬ ‫‪.8‬‬
‫ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻷﺨﻼﻗﻲ‬ ‫‪.9‬‬

‫ﻓﺘﺤﺩﻴﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻭﺠﻪ ﻟﻬﺎ ﻜل ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﺘﺠﺴﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻌﻤل ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ ﻜﻘﺎﻋﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﻤﻭﺍﺭﺩ ‪،‬ﺭﺴﻡ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻬﻭ ﻭﺜﻴﻘﺔ ﺃﻭ ﻤﻴﺜﺎﻕ ﻤﻜﺘﻭﺏ ﻴﻤﺜل ﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫» ﻭ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻁﻠﻌﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻠﺠﺄ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ«‪ 3‬ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺭﺴﻡ‬
‫ﺇﻁﺎﺭ ﻭﻤﺨﻁﻁﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻻﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﻟﻠﺴﻠﻭﻙ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻭﺘﺴﺘﺠﻴﺏ ﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﺇﻟﻰ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﺭﻑ ﻓﻴﻬﺎ ﻜل ﺸﺨﺹ ﻤﺩﻯ ﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻪ‪.‬‬
‫ﻴﻌﺒﺭ ﺇﺫﺍ ﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻜل ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ) ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ(‪.‬‬

‫‪ -4-2-4-III‬ﺍﻟﺤﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﻏﻤﻭﻀﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ‬
‫ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺘﻤﺜل ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻭﻗﺩ ﺃﺨﺫﺕ ﻋﺩﺓ ﺘﺴﻤﻴﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﻭ‬
‫ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺘﻭﺤﻴﺩ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﻓﻲ ﻋﻠﻭﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺭﻏﻡ ﺃﻫﻤﻴﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻜﻤﻨﻁﻠﻕ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‬
‫ﺍﻟﻭﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻓﺤﺴﺏ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ‪ Hamel et Prahalad,Koeing‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺤﺭﻓﺔ ‪ Métier‬ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ‬

‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﻤﺢ ﺘﺤﻜﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﺒﺎﻟﺘﻭﺍﺠﺩ ﻓﻲ ﻋﺩﺓ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺇﺯﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ .‬ﻴﺭﻜﺯ ﺇﺫﺍ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻬﺎ ﻤﺤﻭﺭ ﻟﻌﺩﺓ‬

‫‪ -1‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﺼﺎﻟﺢ ﺤﺒﺘﻭﺭ)‪،(2004‬ﺹ‪89‬‬

‫‪ -2‬ﻤﺤﻤﺩ ﺃﺤﻤﺩ ﻋﻭﺽ )‪ ،(2003‬ﺹ‪69-55‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- G.Garibaldi(2001),P83‬‬
‫‪147‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﻭﺠﻬﺎﺕ ﻨﻅﺭ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻭﻫﻲ ﺍﻵﻥ ﻤﺤﻭﺭﺍ ﺭﺌﻴﺴﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺭﻀﻨﺎ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺍﻤﺜﺎل ‪Anastassopolos,Ramanantsoua, Martinet‬‬
‫ﻴﺭﻜﺯﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺩ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ؟ ﻭﻴﻌﺘﺒﺭﻭﻥ ﺍﻟﺤﺭﻓﺔ ﻜﺎﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻁﻠﺏ ﺃﻭ ﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﻜل ﻤﻥ ‪ 1Anastassopolos & Ramanantsoua‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ‪Savoir- faire‬‬

‫ﻓﻲ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺤﺭﻓﺔ ﻓﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻬﻡ ﻫﻲ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻁﻼﻕ ﺤﺘﻰ ﺘﻜﻭﻥ‬
‫ﺫﺍﺕ ﻗﺩﺭﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺤﺭﻓﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻨﺘﺞ ﻋﺩﺓ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﻨﺸﺎﻁ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ .‬ﻭﺒﺩل ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺤﺎﺴﻤﺔ ﻟﻠﻨﺠﺎﺡ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻜل ﻤﻴﺩﺍﻥ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻨﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺓ‬
‫‪ Compétences distinctives‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل ﺒﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -5-2-4-III‬ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺩﺍﻴﺔ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ‪ Buts‬ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ‪ .Objectifs‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻁﻤﻭﺤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﻭﺍﺴﻌﺔ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻭﻷﺠل ﺯﻤﻨﻲ ﺒﻌﻴﺩ‪.‬‬
‫ﻓﻐﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻠﻰ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻜل ﻭﺇﺯﺍﺀ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ‪.‬‬

‫ﻓﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺫﺍﺕ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﻜﻴﻔﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻨﻪ ﻜﻤﻲ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﻓﻬﻲ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺍﻷﻓﻕ‬
‫ﺍﻟﺯﻤﻨﻲ ﻭﺘﻌﺒﺭ ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﻭﻗﺕ ﻤﺤﺩﺩ‪ .‬ﻓﻬﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﻜﻤﻭﺠﻪ‬
‫ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻜﻭﺤﺩﺓ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ »ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﻠﺘﻭﺠﻴﻪ ‪،‬ﻭ ﺘﺭﻜﺯ ﻜل ﻤﺩﺍﺭﺱ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﻓﻬﻭ ﺘﺭﺠﻤﺔ ﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻴﻤﺜل ﺨﻁﺎ ﺘﻭﺠﻴﻬﻴﺎ ﻭﻨﺘﻴﺠﺔ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ‬
‫ﺍﻟﻭﻗﺕ«‪ .2‬ﻓﺭﻏﻡ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺩﺍﺨل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺘﻔﺎﻕ ﻋﻠﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺘﺩﺭﺠﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﻭﻤﺘﻭﺍﺯﻨﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻭﺍﻟﻤﺩﻯ‪.‬‬

‫ﻟﻜﻥ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻁﺭﺤﻪ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺃﻤﺜﺎل ‪ 3Trego,zimmerman,A.C.Martinet‬ﻫﻭ ﻤﺎ‬

‫ﻤﺩﻯ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﺒﻕ ﻟﻸﻫﺩﺍﻑ ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻴﺘﻡ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل؟ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭﻫﻡ ﻟﻘﺩ ﺘﺠﺎﻭﺯ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﺴﺒﻴﻕ ‪ Anticipation‬ﺍﻟﺫﻱ ﺍﻋﺘﻤﺩﺘﻪ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁﻴﺔ‪ .‬ﻟﺫﺍ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺘﺠﺎﻩ‬
‫ﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺃﻜﺜﺭ ﺤﺩﺍﺜﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﺒﺩل ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﻫﻭ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪Vision‬‬
‫‪ stratégique‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻜﻠﺕ ﻤﺒﺎﺩﺌﻬﺎ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺎﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﻭل ﻓﻲ ﻜﻴﻔﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻓﺎﻟﺭﺅﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻫﻲ ﺇﺫﺍ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺼﻭﺭﺓ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻴﺘﻡ ﺘﺸﻜﻴﻠﻬﺎ ﺤﻭل ﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻌﺔ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻜﻴﻴﻔﻬﺎ ﻭﻤﺭﺍﺠﻌﺘﻬﺎ ﺤﺴﺏ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺩﻭﻥ‬
‫ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﺫﺍ ﺨﺭﻭﺝ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-J.P. Detrie,B.Ramanantsoa (1983),P15‬‬
‫‪ -2‬ﺡ‪.‬ﻤﺩﺍﺡ ﻋﺭﺍﻴﺒﻲ)‪ ،(1998‬ﺹ‪28‬‬
‫‪3‬‬
‫‪-A.C.Martinet ( 1983),P291‬‬
‫‪-B.Trigo,G.Zimmerman (1980)P78‬‬
‫‪148‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫‪ -6-2-4-III‬ﺍﻟﻘﻴﻡ ﻭﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪:‬‬

‫ﻴﺠﺏ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻟﻠﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﻴﺙ ﺘﻨﺘﻘل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﻓﻲ ﻤﺤﻴﻁ‬
‫ﻏﻴﺭ ﻤﻨﻅﻡ ﺒﺼﻔﺔ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻨﻅﺎﻡ ﻓﺭﻋﻲ ﻓﻲ ﻤﺤﻴﻁ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﺴﻊ‪ .‬ﻟﺫﺍ ﻴﺠﺏ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻜل‬
‫ﺍﻟﻀﻐﻭﻁﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻬﺎ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻜل ﺍﻟﺘﻁﻠﻌﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺔ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬

‫ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﺒﻌﺎﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻜل‬
‫ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺍﻟﺘﺼﻭﺭ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭ ﻭﺍﻟﻀﻤﻨﻲ ﻟﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺭﻏﻭﺏ ﻓﻴﻪ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﻴﺘﺤﺩﺩ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ‪ ،‬ﻭﺍﺨﺘﻴﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻐﺎﻴﺎﺕ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺍﻋﺘﺒﺭﻨﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻫﻲ ﻤﻜﻭﻥ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﻫﻭﻴﺔ‬
‫ﻭﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﺘﻌﺭﻑ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﻬﺎ » ﺃﻓﻜﺎﺭ ﻭﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺕ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺠﻪ‬
‫ﺴﻠﻭﻜﻬﻡ«‪1‬ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﻴﺭﺒﻁ ‪ 2Garibaldi‬ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻭﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﻴﺭﻯ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻴﻡ‬
‫ﻤﻭﺠﻬﺔ ﻟﺴﻠﻭﻙ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﺒﻠﻭﻍ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﻭﻨﺠﺎﺡ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬

‫ﺘﺘﺄﺜﺭ ﻜل ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺒﺎﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﻘﻴﻤﻲ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺤﺘﻰ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ‬
‫ﻭﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ .‬ﺇﺫﺍ ﻓﺎﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺒﻤﻌﺯل ﻋﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﻴﻡ‪.‬‬

‫‪ -7-2-4-III‬ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻫﻲ ﻤﻔﺘﺎﺡ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻭﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻷﻱ ﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﺘﺭﻜﺯ‬
‫ﻤﻌﻅﻡ ﺃﺩﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﻬﺩﻑ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻠﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﻟﻔﻴﻥ ‪ Ansoff,Porter,Martinet‬ﻫﻭ ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ‪،‬‬
‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪-8-2-4-III‬ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪:‬‬

‫ﻜل ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﻭ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﻁﺭﻕ ﻟﻬﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﺭﺠﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻴﺜﺎﻗﻬﺎ ﺍﻟﻤﻜﺘﻭﺏ ﻓﻬﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ »ﻋﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻗﻴﻡ ﻭﺍﺨﺘﻴﺎﺭﺍﺕ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﺘﻡ ﺼﻴﺎﻏﺘﻬﺎ‬
‫ﻀﻤﻨﻴﺎ ﺃﻭ ﻋﻠﻨﻴﺎ‪ ،‬ﻭﻤﻌﺘﺭﻑ ﺒﻬﺎ ﻤﻥ ﻜل ﺃﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ«‪ .3‬ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺍﺤﺘﺭﺍﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -3-4-III‬ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺍﻟﺘﻜﻴﻴﻑ‪:‬‬

‫‪ -1-3-4-III‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻭﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻜﻴﻴﻑ ‪:‬‬

‫ﺭﻜﺯﺕ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻗﻔﻴﺔ ﻓﻲ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺃﻴﻀﺎ ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻌﺭﻀﻨﺎ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل ﻭﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﻟﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﺒﺎﻟﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﺤﻴﻁﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻟﻜﻥ ﻴﺠﺏ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻠﺒﺱ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻜﺘﻨﻑ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﻷﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻨﻅﺭ ﺇﻟﻴﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻨﻪ ﺃﺩﺍﺓ ﺘﺠﻌل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫‪1‬‬
‫‪- J.P.Helfer-M.Kalika-J.orsoni(2002),P342‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- G. Garibaldi(2001),P88‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- S.Oreal(1993)P14‬‬
‫‪149‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺘﺘﺒﻊ ﺘﺤﻭﻻﺕ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﻭﺘﺨﻀﻊ ﻟﻪ )ﺤﺘﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ( ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﺘﺅﺜﺭ ﻫﻲ ﻓﻴﻪ ﺃﻭ ﺘﺘﺠﺎﻭﺯﻩ ﺒﺎﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻌﺭﻭﺽ ﻭﺍﻟﺤﻠﻭل) ﺇﺭﺍﺩﺓ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ(‪ .‬ﻭﺒﻤﻌﻨﻰ ﺁﺨﺭ ﻴﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﺌﻡ ﻤﻊ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ‬
‫ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‪.‬ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﺒﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻻ‬
‫ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﺘﺘﻜﻴﻑ ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺃﻨﻅﻤﺘﻬﺎ ﻭﻫﻴﺎﻜﻠﻬﺎ ﻤﺭﻨﺔ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﻬﺫﺍ ﺒﺎﻟﺘﺤﻭل ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺭﺘﺒﻁ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﺒﻌﺎﻟﻡ ﺍﻟﻜﺎﺌﻨﺎﺕ ﺍﻟﺤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﻟﻠﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﻤﺤﻴﻁﻬﺎ ﺤﺘﻰ ﺘﻀﻤﻥ ﻋﻴﺸﻬﺎ‬
‫ﻭﺒﻘﺎﺀﻫﺎ ﻭﺇﻻ ﺘﻨﺩﺜﺭ‪ .‬ﻭﻴﻨﻘل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﻤﻥ ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻟﻜﺎﺌﻨﺎﺕ ﺍﻟﺤﻴﺔ ﻟﻴﻁﺒﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬‬
‫ﻭﻫﻭ ﻤﺼﻁﻠﺢ ﻴﺴﺘﻌﻤل ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻓﻲ ﺃﺩﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪ .‬ﻟﻜﻥ ﻟﻠﺘﻜﻴﻑ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺃﺸﻤل ﻤﻥ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻓﻬﻭ» ﻴﻌﻨﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﺒﻴﻕ‪ ،‬ﻭﺘﻭﺍﺠﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﻋﺭﻭﺽ ﺨﻼﻗﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﻲ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻓﻲ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﺘﺘﻭﻗﻑ ﺍﻟﻘﺎﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﺒﻘﺎﺀ ﻟﻴﺱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻭﻟﻜﻥ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ‬
‫ﺘﺘﺤﻭل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻟﺘﺼﺒﺢ ﻗﺩﺭﺓ ﻻﺤﺘﻭﺍﺀ ‪ Adoption‬ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ‪ ،‬ﻹﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﻭﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻲ«‪ 1‬ﻓﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﺇﺫﺍ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻟﻴﺱ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻪ‪،‬‬
‫ﻓﻬﺫﻩ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻁﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻨﺎﺴﺏ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﺘﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻪ‪.‬‬

‫ﻨﺴﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺃﻥ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺜﻼﺙ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﻫﻡ‪:2‬‬

‫‪ -1‬ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﺴﺒﻴﻕ‪ :‬ﻭﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻤﺘﻼﻙ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﻴﻘﻅﺔ ﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﺨﺎﺭﺠﻲ‪ ،‬ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺎﻁﻊ ﺒﻴﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﻋﺭﻀﻬﺎ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‪ .‬ﺘﺴﻤﺢ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ‬
‫ﺒﺘﺩﻨﻴﺔ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻭﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﺘﻌﻁﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺨﺎل ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ؛‬
‫‪ -2‬ﻗﺩﺭﺓ ﺭﺩ ﺍﻟﻔﻌل ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ‪ :‬ﺩﻭﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺭﻓﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ) ﺩﻭﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ( ﻤﺜل ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺩﻭﻥ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻁﺒﻴﻌﺘﻪ‪ ،‬ﺃﻱ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻟﺘﻌﺩﻴل ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻌﺭﺽ ﻟﻠﻁﻠﺏ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺘﻁﻠﺏ ﺫﻟﻙ ﺍﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﻌﺭﺽ ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻬﺎ ﻤﺭﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻴﻴﻥ ﻭﻫﻤﺎ‪:‬‬

‫• ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻵﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﺼﻤﻴﻡ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻌﺭﺽ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻫﻴﻜﻠﻪ ﻤﺠﺯﺃ ﻭﻤﻭﺯﻉ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺸﺭﻴﻙ ﻭﻤﺘﻌﺎﻤل ﺨﺎﺭﺠﻲ ﺃﻭ ﺫﻭ ﻫﻴﻜل ﻤﺩﻤﺞ‪ .‬ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﺃﺴﻬل ﻭﺃﺴﺭﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‬
‫ﻤﻨﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺴﻭﺍﺀ ﺒﺎﻹﻨﺘﺎﺝ) ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﺭﻨﺔ‪ ،‬ﺘﺴﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺒﺘﺩﻓﻕ ﻤﻤﺘﺩ‪ ،‬ﺘﻘﻠﻴﺹ ﺍﻵﺠﺎل‪ (...،‬ﻭﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻭ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺘﺨﻔﻴﺽ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺘﻜﻴﻴﻑ ﺍﻟﻌﺭﺽ ﻟﻠﻁﻠﺏ‬

‫‪ -3‬ﻗﺩﺭﺓ ﺭﺩ ﺍﻟﻔﻌل ﺒﺈﻋﺎﺩﺓ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻲ‪:‬ﻭﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻤﺘﻼﻙ ﻗﺩﺭﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﻭ ﺒﺘﻐﻴﻴﺭ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﻤﺔ‪.‬ﻭﻨﻌﻨﻲ ﺒﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺤﺭﻓﺔ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‬
‫ﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻭ ﺒﺘﻌﺒﺌﺘﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺤﺘﻰ ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺈﻋﺎﺩﺓ ﺘﺠﺩﻴﺩ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ .‬ﻭﺘﻀﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺭﺩ ﺍﻟﻔﻌل ﻋﺩﺓ ﻤﻅﺎﻫﺭ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫• ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﺫﺍﺕ ﻁﺎﺒﻊ ﺍﻟﺩﻓﺎﻋﻲ‪ :‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺘﻨﻭﻴﻊ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ)ﺘﻭﺴﻴﻊ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺴﻭﻕ(‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ) ﺘﻌﺩﺩ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ( ﻟﻠﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﺜﺭ ﺍﻟﺘﺫﺒﺫﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ؛‬

‫‪1‬‬
‫‪-J.P.Brechet (1996),P217‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- J.P.Brechet (1996),P218-220‬‬
‫‪150‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫• ﻗﺩﺭﺕ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﺫﺍﺕ ﻁﺎﺒﻊ ﻫﺠﻭﻤﻲ‪ :‬ﻭﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﻘﺩﺭﺓ ﺍﻨﺘﻬﺎﺯ ﺍﻟﻔﺭﺹ‪ ،‬ﻭﺘﺘﺭﺠﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﺒﺩﺨﻭل‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻋﺩﺓ ﻭ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺘﺭﺘﻜﺯ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺜﺭﻴﺔ ﻭ ﻤﻔﺘﻭﺤﺔ‪ ،‬ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺈﻋﺎﺩﺓ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻲ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ‪ :‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺠﺫﺭﻱ ﻭﻟﻴﺱ ﺍﻟﺠﺯﺌﻲ ﻜﻤﺎ ﺍﺸﺭﻨﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺱ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩﺍﺕ‪ ،‬ﻓﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻲ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻭل‬
‫ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻫﺎﻡ ﺠﺩﺍ ) ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻜل(‪ .‬ﻭﻫﻨﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻗﺎﺩﺭﺓ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻌﺒﺌﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(12-III‬‬

‫ﻤﺩﺍﺨل ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ‬

‫ﻓﺭﻕ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫‪+‬‬ ‫ﻓﺭﻕ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ‬ ‫‪+‬‬ ‫ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻔﺭﺹ‬

‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ‬ ‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ‬ ‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﻌﺎﺵ‬

‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬ ‫ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﺤﻔﻅﺔ‬ ‫ﺍﻟﻨﻤﻭ‬

‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‬ ‫ﻤﺯﻴﺞ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‬ ‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‬
‫ﻓﺘﺭﺓ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﻘﻨﻭﺍﺕ‬ ‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺴﻭﺍﻕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‬
‫ﺍﻹﻤﺩﺍﺩﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﺴﻌﺭ‪-‬ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﻤﺎل‬ ‫ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‬ ‫ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬

‫ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪L.Fahai,R.Randel (1997),P360:‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﻴﻤﻴﺯ ‪ 1I.Ansoff‬ﺒﻴﻥ ﺜﻼﺙ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻜﻴﻴﻑ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻜﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻭﻫﻲ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ :‬ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﺘﺤﻭل ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴـﺭﺍﺕ )ﻤﻨﺘﺠـﺎﺕ ﺠﺩﻴـﺩﺓ‪،‬‬
‫ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪(.....‬؛‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ‪ :‬ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﺘﺤﻭل ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ )ﺍﻟﻁﻠﺏ‪ ،‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪(...،‬‬
‫‪-3‬ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻲ‪ :‬ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻓﻲ ﺘﺒﺩﻴل ﻫﻴﻜﻠﻪ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ )ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ‪،‬‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ‪.(..‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻓﺎﻨﻪ ﻴﻜﻭﻥ ﺇﻤﺎ ﺩﻓﺎﻋﻴﺎ ﺃﻭ ﻫﺠﻭﻤﻴﺎ‪ .‬ﻓﺎﻟﺘﻜﻴﻑ ﺍﻟﺩﻓﺎﻋﻲ‬
‫ﺃﻥ ﻨﻘﻭﻡ ﺒﺎﻨﺘﻬﺎﺯ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﻭ ﺘﺠﻨﺏ ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﻭ ﺘﻘﻭﻴﺔ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﺍﻟﻬﺠﻭﻤﻲ ﺤﺴﺏ ‪ 2M.J.Avenier‬ﻓﻬﻭ ﺒﺄﻥ ﻨﺠﺘﻬﺩ ﻓﻲ‬
‫ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻷﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﺘﻲ ﻨﺴﺘﻔﻴﺩ ﻤﻨﻬﺎ ‪ ،‬ﺒﺼﻔﺔ ﺘﻘﺩﻡ ﻟﻨﺎ ﺘﻔﻭﻕ ﺩﺍﺌﻡ ﺇﺯﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- J.Mélèse (1979),P66‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- M.J.Avenier (1985),P03,P14‬‬
‫‪151‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﻭﻗﺩ ﺃﻋﻁﺕ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻴﻀﺎ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻜﻴﻴﻑ ﻓﻲ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‬
‫‪1‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (12-III‬ﺤﻴﺙ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻜل ﻤﻥ ‪Prahalad,Fahey,Randel‬‬
‫ﺍﻟﻤﺸﻜل ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻭﺍﺠﻬﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﻨﻤﻭ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‬
‫ﺍﻭ ﺨﻠﻕ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ‪ .‬ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺫﻟﻙ ﺤﺴﺏ ﺭﺃﻴﻬﻡ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺜﻼﺜﺔ ﻓﺭﻭﻕ ﻭﻫﻲ ﻋل ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻓﺭﻕ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ :‬ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺜل‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪،‬ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪ ،‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ‪ .‬ﻭﻴﺘﻁﺎﺒﻕ ﻫﺫﺍ ﻤﻊ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻜﻴﻴﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺎﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﻌﺩﻴﺔ؛‬
‫‪ -2‬ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﺘﻜﻴﻴﻑ‪ :‬ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺴﺒﻴﻕ ﺘﺤﻭﻻﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﻭﺘﺴﻴﻴﺭ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺘﻁﺎﺒﻕ ﻤﻊ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻜﻴﻴﻑ ﺍﻟﻬﺠﻭﻤﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺅﺜﺭ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ؛‬
‫‪ -3‬ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻔﺭﺹ‪ :‬ﻭﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺨﻠﻕ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻏﺯﻭ ﺃﺴﻭﺍﻕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪،‬‬
‫ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺘﻭﺠﻪ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ .‬ﻭﻴﺘﻁﺎﺒﻕ ﻫﺫﺍ ﻤﻊ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻜﻴﻴﻑ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪.‬‬

‫‪ -2-3-4-III‬ﺍﻟﺘﻜﻴﻴﻑ ﻭ ﺍﻟﺜﻨﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ – ﺍﻟﻜﻔﺎﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﺭﺃﻴﻨﺎ ﻓﺈﻥ ﻫﺫﺍ ﻻ ﻴﺘﻡ ﺇﻻ ﻓـﻲ ﺇﻁـﺎﺭ ﺍﺤﺘـﺭﺍﻡ‬
‫ﺸﺭﻁﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ )ﺃﻭ ﺘﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﻤﺎ( ﻫﻤﺎ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ‪ .‬ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻤﺤﺩﺩ ﻟﻠﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺤـﺴﺏ‬
‫‪ 2A.Ged‬ﺍﻟﺫﻱ ﻗﺎﻡ ﺒﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺩﻭﻟﻴﺔ ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻜـل ﻤـﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻨـﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﻴﻁﺎﻟﻴـﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻴﺴﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﺴﺘﺨﻠﺹ ﺃﻥ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻲ ﻭ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻟﻜـل ﺒﻠـﺩ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺘﻔﺎﻕ ﺒﻴﻥ ﻋﺩﺩ ﻤﺤﺩﻭﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﻌﺭﻴﻔﻴﻥ ﻟﻠﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺩﺜﺭ ﻟﻴﺴﺕ ﻓﻌﺎﻟﺔ‪،‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻘﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻭﺠﺩ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﻤﺸﺘﺭﻙ ﻓﻲ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺒﻴﻥ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻓﺭﻨﺴﺎ ﻭ ﺇﻴﻁﺎﻟﻴﺎ ← ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺒﻬﺩﻑ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫‪ .2‬ﺇﻴﻁﺎﻟﻴﺎ ﻭ ﺴﻭﻴﺴﺭﺍ ← ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻟﻠﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‬
‫‪ .3‬ﻓﺭﻨﺴﺎ ﻭ ﺴﻭﻴﺴﺭﺍ ← ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻤﻴﻥ ﺍﻷﻭل ﻭﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻟﻠﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻴﺘﻁﺎﺒﻘﺎ ﺘﻤﺎﻤﺎ ﻤﻊ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ‪ ،‬ﻻﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﻨﺩﺜﺭ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻡ ﺘﺴﺘﻁﻊ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‪ ،‬ﻭﺃﻴﻀﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻡ ﺘﺴﺘﻁﻊ ﺃﻥ ﺘﻌﺒﺎ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻻﻨﺠﺎﺯ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻻﻴﻁﺎﻟﻲ ﻭﺍﻟﺴﻭﻴﺴﺭﻱ ﻓﻴﻌﺒﺭ ﺘﻤﺎﻤﺎ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻤﻀﻤﻭﻥ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ‪.‬‬

‫ﻭﻋﻨﺩ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﻴﺔ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﺴﺘﺨﻠﺹ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻱ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻜﻔﺎﻴﺔ ﻓﻬﻲ ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻱ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻠﻭﺴﺎﺌل‪ .‬ﻭﺤﺴﺏ ‪ 3M.Marchesnay‬ﻓﺎﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻜﻔﻴﻠﺔ ﺒﺎﻟﻜـﺸﻑ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻨﻭﻋﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺜﻨﺎﺌﻴﺔ‪:‬‬
‫• ﺍﻟﻜﻔﺎﻴﺔ ‪ = Efficience‬ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪ /‬ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ‬
‫• ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ‪ = Efficacité‬ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪ /‬ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ‬

‫‪1‬‬
‫‪- L.Fahey,R.Randall (1997),P359‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- A.Ged (1983),P24‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- M.Marchesnay (1988),P27‬‬
‫‪152‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫‪ -3-3-4-III‬ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﻴﻴﻑ‪:‬‬

‫ﻴﺘﺠﻪ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻟﻺﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻜﺜﺭ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﻭ ﺘﻜﺎﻤﻠﻴﺔ ﻷﻥ ﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻹﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪1‬‬
‫ﻓﻲ ﻅل ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻼﻴﻘﻴﻥ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‪ .‬ﻭﻟﻜﻲ ﺘﻔﻜﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎ ﺤـﺴﺏ ‪R.A.Thietart‬‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﻔﻜﺭ ﻭﻓﻕ ﺭﺅﻴﺔ ﺇﺯﺍﺀ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﻭ ﺍﻷﺨﺫ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺴﺒﺎﻥ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‪ ،‬ﻭ ﻟﻬـﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻤﺒﺭﺭﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﻭﻫﻤﺎ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻭ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﺯﺍﺀ ﺸﺭﻭﻁ ﻭ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ؛‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻁﻠﺏ ﺍﻟﻤﺘﺯﺍﻴﺩ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫ﻭ ﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺘﻭﺍﺠﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺤﻴﻁ ﻤﺘﺤﻭل ﻭﻤﻀﻁﺭﺏ ﻭ ﻫﻤﺎ ﻓﻲ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﺘﺒﺎﺩل ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ » ﻓﺤﺘـﻰ‬
‫ﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﺘﻜﻴﻑ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺤﺜﻬﺎ ﻋﻠـﻰ ﺘﺒﻨـﻲ‬
‫ﺴﻴﺭﻭﺭﺍﺕ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﻤﻨﺴﺠﻤﺎ «‪ ، 2‬ﻓﺎﻟﺘﻜﻴﻑ ﻴﻌﺘﺒـﺭ ﺃﻜﺒـﺭ ﻤـﺸﻜل‬
‫ﺘﻭﺍﺠﻬﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻜل ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻴﻠﺨﺹ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (03‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒـﻴﻥ ﺍﻟﺘﻜﻴﻴـﻑ ﻭ ﺍﻟﺜﻨﺎﺌﻴـﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴـﺔ ﻭ ﺍﻟﻜﻔﺎﻴـﺔ ﻭ ﺩﻭﺭ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﻷﻥ »ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻭ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻴﻔﺘﺭﺽ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ ﻭ‬
‫ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ«‪ ، 3‬ﻓﺎﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻭ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻤـﺸﻜل ﺍﻷﺴﺎﺴـﻲ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ‪.‬‬

‫ﻓﻜﻤﺎ ﻴﻭﻀﺢ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﻘﻭﻡ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺒﺭﺼﺩ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭ ﺍﻟﺘﻬﺩﻴـﺩﺍﺕ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‪ ،‬ﻭ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﺤﺼﻲ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ )ﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻭ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﻓﻲ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﺘﺒﺎﺩل(‪ .‬ﻭ ﻫﺫﺍ ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺴﻭﺍﺀ ﺩﻓﺎﻋﻴـﺎ ﺃﻭ‬
‫ﻫﺠﻭﻤﻴﺎ ﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪.‬‬

‫ﻓﺎﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺤﺴﺏ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ )ﺍﻗﺘـﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴـﺔ‪ ،‬ﺃﻭ‬
‫ﺴﻴﺎﺴﻴﺔ(‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻓﻬﻲ ﻜل ﻤﺎ ﻴﻤﻠﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﻗﺩﺭﺍﺕ )ﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺎﻟﻴـﺔ‪ ،(...‬ﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ‪ ،‬ﻭ ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻔﺎﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ )ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﺃﻭ ﺴﻠﺒﻲ(‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻭ ﺒﺩﻭﻥ ﺘﻭﻗﻑ‪ ،‬ﻷﻨﻪ ﻭ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻴﻘﺘﻀﻲ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ‬
‫ﺃﻴﻀﺎ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﻷﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺘﺘﻐﻴﺭ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﺴﺘﻘﺭ‪ .‬ﻜل ﻫﺫﺍ ﻴﺘﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻬﻲ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺍﻟﻜﻔﻴﻠﺔ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺘﻜﻴﻴﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻓﻕ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻤﺤـﻴﻁ ﺍﻟـﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻜﻤﺎ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻨﺴﺠﺎﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻭ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ‪ ،‬ﻭ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤـﻥ ﺠﻬـﺔ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬

‫ﺭﺃﻴﻨﺎ ﻓﻲ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺒﻌﺩﻴﻥ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻫﻤﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺒﻌﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﺒﻠﻴﺔ‪ .‬ﻭﺒﺎﻟﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻜﻴﻴﻑ ﻭﻫﺫﻴﻥ ﺍﻟﺒﻌﺩﻴﻥ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻜل ﺒﻌﺩ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤـﻊ ﺸـﻜل‬
‫ﺨﺎﺹ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻜﻴﻴﻑ‪ .‬ﻭﻨﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )( ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻤﻴﻥ‪ ،‬ﻓﻠﺒﻠﻭﻍ ﺍﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺒﻌﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻓﺎﻥ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﺘﺠﺎﻫﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﻭﻫﻤﺎ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-R.A.Thietart (1990),p02‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- A.Ged (1983),P20‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- B.H.Abtey.A.Viray (1984)P73‬‬
‫‪153‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(13-III‬‬

‫ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻭ ﺍﻟﺜﻨﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ‪ -‬ﺍﻟﻜﻔﺎﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫ﻤﺤﻴﻁ‬

‫ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﻔﺭﺹ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺤﺎﺴﻤﺔ‬
‫ﻟﻠﻨﺠﺎﺡ‬

‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﻴﻴﻑ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﻴﻴﻑ‬ ‫ﺍﻟﺘﺴﺒﻴﻕ‬ ‫ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬

‫ﺍﻟﺒﻌﺩﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻘﺒﻠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﻜﻔﺎﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل‬
‫ﻥ‪/‬ﺍﻟﻘﻭﺓ‬ ‫ﻥ‪/‬ﺍﻟﻀﻌﻑ‬

‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬
‫‪154‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫‪ -1‬ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ‪ :‬ﻓﺎﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺒﻌﺩﻴﺔ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﻷﺴﺒﺎﺏ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻭ‬
‫ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﺤﺠﻡ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻁﻠﺏ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﻀﻌﻑ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﺍﻷﻤﺜل‬
‫ﻟﻠﻭﺴﺎﺌل‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺤل ﻴﻜﻤﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﻴﻴﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﺍﻤﺎ ﺒﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻭ ﺯﻴـﺎﺩﺓ ﺍﻟﻭﺴـﺎﺌل‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺘﺤـﺴﻴﻥ ﺍﻟﻨﺘـﺎﺌﺞ‬
‫ﻭﻤﻨﻪ ﺍﻟﺘﻨﻔﺴﻴﺔ ﺍﻟﺒﻌﺩﻴﺔ؛‬

‫‪ -1‬ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺘﻜﻴﻴﻑ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ :‬ﻭﺘﺨﺹ ﺤﺎﻟﺔ ﻀﻌﻑ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺒﻌﺩﻴﺔ ﻷﺴـﺒﺎﺏ ﺘﺘﻌﻠـﻕ‬
‫ﺒﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺃﻱ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺇﻤﺎ ﺒﺴﺒﺏ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻁﺎﺭﺌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ‬
‫ﻋﺩﻡ ﺍﻨﺴﺠﺎﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﻫﻨﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﻜﻴﻴﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﻏﻴﺭ ﻜﺎﻓﻲ‬
‫ﺒل ﻨﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﻴﻌﻨﻲ ﻫﺫﺍ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻜﻜل ﺍﻭ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻭﻴﺘﻁﻠﺏ ﻫﺫﺍ ﺘﻜﻴﻴﻔﺎ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻤﻥ ﺠﺩﻴﺩ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺒﻠﻭﻍ ﺃﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻘﺒﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻓـﺎﻥ ﻫـﺫﺍ ﻴﺘﻁﻠـﺏ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻴﻴﻑ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﺤﻴﻁﻬﺎ ﻭﺃﻴﻀﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺴﺒﻴﻕ ﺍﻟﺘﺤـﻭﻻﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻭﺇﺩﻤﺎﺠﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤـﺔ ﻭﺘﺠﻨـﺏ‬
‫ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺃﺩﺍﺓ ﻟﻠﺘﻜﻴﻴﻑ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺘﻘﺎﻁﻊ ﻤﻊ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﻤـﺩﺍﺭﺱ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺭﻀﻨﺎ ﻟﻬﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﻤﺜل ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ‪ ،‬ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻘﺎﻭﻟﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻷﻨﻬـﺎ‬
‫ﻜﻔﻴﻠﺔ ﺒﺎﻟﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻤﺤﻴﻁﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻀﻤﻥ »ﺍﻟﻭﺍﻗﻌﻴﺔ )ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻟـﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻤﺤـﻴﻁ ﺍﻷﻜﺜـﺭ‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﺤﺘﻤﺎﻻ( ﻭ ﺍﻟﺘﺭﺍﺠﻊ )ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﺃﺴﺭﻉ ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻤﺤﻴﻁ ﺃﻗل ﺍﺤﺘﻤﺎﻻ(«‬

‫‪ -5-III‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪:‬‬

‫ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻤﺘﻼﻙ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﻁﺎﺒﻊ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺤﻭل ﻜـل ﻤـﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ‬
‫ﻭﻤﺤﻴﻁﻬﺎ‪ .‬ﻭﻫﻨﺎ ﺘﻁﺭﺡ ﺍﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻫـﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﺨﺼﻭﺹ ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺴﻬﺎ ﺘﺘﺤﺩ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ‪ .‬ﻟـﺫﺍ ﻴﻘـﺩﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻭﻤﺒﺎﺩﺌﻲ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼـﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴـﻴﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ .‬ﻓﺈﻨﻨﺎ ﺴﻨﺤﺎﻭل ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻨﻪ ﻭﺒﻴﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺜﻡ ﻨﺤﺎﻭل ﻤﻌﺎﻟﺠـﺔ ﺃﻫـﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻫﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺘﺤﻠﻴل ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ ﻋﻠﻰ ﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴـﺎﺕ ﻭﻜﻔﺎﺀﺍﺘﻬـﺎ‬
‫ﻭﻜﺫﺍﻟﻙ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﻭﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺘﻌﺩﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻫﺞ ‪ ،‬ﺴـﻨﺤﺎﻭل‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺽ ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻨﺭﻜﺯ ﺃﻴﻀﺎ ﺘﺤﻠﻴﻠﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨـﺎﺕ‪ ،‬ﺴـﻭﺍﺀ ﺩﺍﺨـل ﺃﻭ ﺨـﺎﺭﺝ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺴﺒﺏ ﻜﺜﺭﺘﻬﺎ ﻭﺃﻴﻀﺎ ﻻﻫﺘﻤﺎﻤﻨﺎ ﺒﺎﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -1-5-III‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪:‬‬

‫‪ -1-1-5-III‬ﺍﻟﻀﺒﻁ ﺍﻻﺼﻁﻼﺤﻲ ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪:‬‬

‫ﻴﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺇﺸﻜﺎﻟﻴﺘﻴﻥ ﺍﺼﻁﻼﺤﻴﺘﻴﻥ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤـﺼﻁﻠﺢ‬
‫"ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ‪ "Diagnostique‬ﻓﻐﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺴﺘﻌﻤل ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻤﺼﻁﻠﺢ ﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻭﻀـﻭﻉ ﻤﺜـل‬

‫‪1‬‬
‫‪- F.Bidault (1985),P45‬‬
‫‪155‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ‪ ، Analyse‬ﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ‪، Audit‬ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ‪...Révision‬ﺍﻟـﺦ‪ .‬ﻭﻴﻌﺘﺒـﺭ ‪ 1A.C.Martinet‬ﺍﻥ‬

‫ﻤﺼﻁﻠﺢ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﻫﻭ ﺃﺩﻕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺯﻭﺩﻩ ﺒﺎﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﺤﻴﻁﻬﺎ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺨﺹ ﺍﻥ ﻴـﺴﺘﺨﻠﺹ ‪ ،‬ﻴﻘـﺩﺭ‪ ،‬ﻴـﺭﺠﺢ ﺜـﻡ ﻴﺘﺤﻤـل‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻓﺒﻤﺼﻁﻠﺢ "ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ" ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺁﺨﺭ ﻏﻴـﺭ ﺍﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪،‬‬
‫ﻭﻴﻜﻭﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻋﻨﻪ ﻤﺜل ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪ ،‬ﺍﻟﺸﺎﻤل‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﻴﺠـﺏ ﺃﻥ ﻴـﺭﺘﺒﻁ ﺍﻟﺘـﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫ﺒﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺭﻀﻨﺎ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ .‬ﻓﻬﻭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻷﻨﻪ ﻴﻬﺘﻡ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻜل ﻭﻴﺒﺤﺙ‬
‫ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺩﺍﺨل ﻭ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﺠﻬﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺃﻱ ﺘﺨـﺹ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﻟﻴﺱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬ﻭﻤﻨﻪ ﻓﺎﻨﻪ ﻴﻬﺘﻡ ﺒﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻟﻴﺱ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪.‬‬

‫‪ -2-1-5-III‬ﻫﺩﻑ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪:‬‬

‫ﻴﻬﺩﻑ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻟﻠﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻟﻜﻥ ﻤﺠﺎل ﺘﺩﺨﻠﻪ ﻴﺘﺤﺩﺩ ﺒﺎﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﻋﻁﻴﻨﺎﻩ ﻟﻠﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﻤﻨـﻪ ﻓـﺎﻥ‬
‫ﻤﻀﻤﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻴﻨﺤﺼﺭ ﻓﻲ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻜل ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺼﻬﺎ‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:2‬‬

‫ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ؟ ﻫل ﻫﻲ ﻭﺍﻀﺤﺔ‪،‬‬ ‫‪-1‬‬
‫ﺘﻔﻜﻴﺭ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ؟‬ ‫ﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ‬
‫ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻭﺍﻟﺤﺭﻑ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ؟‬ ‫‪-2‬‬
‫ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻔﺭﻀﻬﺎ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ؟‬ ‫‪-3‬‬
‫ﻤﺎ ﻫﻲ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻫﻴﻜل ﻭﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ؟‬ ‫‪-4‬‬
‫ﻤﺎ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻴﺯ ﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻭﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ؟‬ ‫‪-5‬‬
‫ﻫل ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻤﻼﺌﻤﺔ؟‬ ‫‪-6‬‬
‫ﻫل ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﺜﻘﺎﻓﺔ‪ ،‬ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩﺍﺕ ﻭﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻊ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪ ،‬ﺤﺭﻓﻬﺎ ﻭﻤﺤﻴﻁﻬﺎ؟‬ ‫‪-7‬‬

‫ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺤﺎل ﻟﻴﺱ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻬل ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﺨﺒـﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻭﻗـﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻤـﺎل‪.‬‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻭﻤﻨﺎﻫﺞ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻁﻭﺭﺍ ﺤﺘﻰ ﻨﺼل ﺒﺎﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟـﻰ ﻨﻬﺎﻴﺘـﻪ‬
‫ﻓﻲ ﻀل ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﻭﺍﻟﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺸﺭﻨﺎ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺩﺨل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ‪.‬‬

‫‪ -3-1-5-III‬ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻭﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪:‬‬

‫ﺒﻌﺩﻤﺎ ﺤﺩﺩﻨﺎ ﻤﻀﻤﻭﻥ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻪ‪ ،‬ﻴﺘﻌﻴﻥ ﻋﻠﻴﻨﺎ ﺍﻟﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ ﺇﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻜﻴﻔﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﻭﻤﺎ ﻫﻭ ﺘﺭﺘﻴﺒﻪ ﻓﻲ ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻹﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ؟ ﺒﻁﺒﻴﻌـﺔ‬
‫ﺍﻟﺤﺎل ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻤﻭﺤﺩ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﻻ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻭﻻ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻜﻴﻔﻴـﺔ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ‪،‬‬
‫ﺇﻻ ﺍﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺒﻠﻭﺭﺓ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻴﻜﻭﻥ ﺃﻗﺭﺏ ﻟﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﺒﻌﻪ ﺃﻱ ﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻨﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺃﻭ ﺨﻁﻭﺓ ﺘﺴﺒﻕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪،‬‬
‫ﻟﻜﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (14-III‬ﻴﻅﻬﺭ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺜﻼﺙ ﺴﻴﺭﻭﺭﺍﺕ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺘﺨﺘﻠﻑ‬

‫‪1‬‬
‫‪- A.C.Martinet(1988),P14-15‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- A.C.Martinet(1988),P 19‬‬
‫‪156‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﻓﻴﻪ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ‪ .‬ﻓﻔﻲ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺜﻨﺎ ﻋﻨﻬﺎ ﻓﺎﻥ ﺴـﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘـﺸﺨﻴﺹ ﺘﻜـﻭﻥ‬
‫ﻋﻘﻼﻨﻴﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻨﻁﻠﻕ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﻓﺎﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻻﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪.‬ﻓﻔـﻲ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟـﺔ ﻓـﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻫﻭ ﺍﻟﻤﻭﺠﻪ ﻟﻠﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﻲ رﻗﻢ )‪(14-III‬‬

‫ﺧﻄﻮات اﻟﺘﺸﺨﻴﺺ واﻟﻘﺮار اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬

‫‪-3‬ﺍﻟﺴﻴﺭﻭﺭﺓ‬ ‫‪-2‬ﺍﻟﺴﻴﺭﻭﺭﺓ‬ ‫‪-1‬ﺍﻟﺴﻴﺭﻭﺭﺓ‬

‫ﺍﻟﻭﺍﻗﻌﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻘﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ‬ ‫ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ‬ ‫ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ‬

‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬

‫ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل‬ ‫ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل‬ ‫ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل‬

‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬

‫اﻷهﺪاف‬ ‫اﻷهﺪاف‬ ‫اﻷهﺪاف‬

‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬

‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪J.P.Helfer-M.Kalika-J.orsoni(2002),P68:‬‬

‫ﻟﻜﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻟﻴﺱ ﻫﺫﺍ ﻫﻭ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻭﺍﻟﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ‪ ،‬ﻓﻴﻤﻜﻥ ﻋﻜﺱ ﺍﻻﺘﺠـﺎﻩ ﻜﻤـﺎ‬
‫ﻴﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻟﻠﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻘﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﻫـﻭ ﺁﺨـﺭ ﻤﺭﺤﻠـﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻴﻥ ﻴﺼﺒﺢ ﻤﺒﺭﺭﺍ ﻟﻠﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺨﺫﺕ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭ ﺤﻴﺙ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺃﺴﺎﺴﻬﺎ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻭﻫﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﻓﻔﻴﻬﺎ ﻴﺘﺠﺴﺩ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﻴﻥ ﻤﻌﺎ‪ ،‬ﻭﻫـﻭ‬
‫ﻤﺎ ﻴﻨﺴﺠﻡ ﻤﻊ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﺘﺎﺒﻌﻴﺔ ﺘﻜﺭﺍﺭﻴﺔ ﻓﺎﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﻫﻭ ﺍﻟﻤﻨﻁﻠـﻕ‬
‫ﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺃﻴﻀﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﻨﻬﺎﻴﺔ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘـﻡ‬
‫ﺍﺘﺨﺎﺫﻫﺎ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻪ ﻭﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﺎﻨﻪ ﻭﻤﻨـﺫ ﻨﻤـﻭﺫﺝ ‪LCAG‬‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻭﻀﻌﺘﻪ ﻤﺩﺭﺴﺔ ﻫﺎﺭﻓﺎﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﺘﻴﻨﺎﺕ ﻓﺎﻥ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﻫﻤـﺎ ﻤﺤـﻭﺭ ﺍﻟﺘـﺸﺨﻴﺹ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ .‬ﻓﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺘﺄﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻋﺩﺓ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻘﺘﺼﺭ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﻗﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﺤل‪.‬‬
 ‫‪157‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(15-III‬‬

‫ﺍﺘﺠﺎﻫﻲ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬

‫ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪/‬ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬

‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ‬ ‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﻔﺭﺹ‪ /‬ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ‬ ‫ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ‬

‫ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‪/‬ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﺠﺎﺫﺒﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺤﻴﻁ‬ ‫ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪J.P.Helfer-M.Kalika-J.orsoni(2002),P69:‬‬

‫ﻭﻴﻠﺨﺹ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (15-III‬ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺨﺹ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ .‬ﻭﻜﻡ ﻨﺭﻯ ﺃﻥ ﺍﻟﺘـﺸﺨﻴﺹ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻫﻴﻥ ﺩﺍﺨﻠﻲ ﻴﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺘﻌﺭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺒﻨﺎﺀ ﺘﻨﺎﻓـﺴﻴﺘﻬﺎ ﻭﺨﻴﺎﺭﺍﺘﻬـﺎ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻓﻴﺨﺹ ﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻠﺒﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﻤـﺴﺘﻭﻯ ﻗـﻭﻯ‬
‫ﻭﻤﻤﺜﻠﻲ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺘﻌﺭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﺠﺫﺏ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻤﺤﻴﻁﻬﺎ ﻭﺘﺤـﺩﺩ‬
‫ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﺴﺒﻪ ﻭﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﺒﻘﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺃﻥ ﺘﺘﻜﻴﻑ ﻤﻌﻪ‪.‬‬

‫‪ -4-1-5-III‬ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻴﻘﻅﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺃﺸﺭﻨﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﻁﺎﺒﻊ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﻻ ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﺍﻤﺘﻠﻜﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻅﺎﻤﺎ ﺨﺎﺼﺎ ﺒﺫﻟﻙ ﺃﻱ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ .‬ﻭﺍﺫﺍ ﻜﺎﻥ‬
‫ﻫﺩﻑ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻫﻭ » ﻫﻭ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺭﺅﻴﺔ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﻭﻤﺤﻴﻁﻬـﺎ ﻓـﺎﻥ‬
‫‪158‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﻨﻭﻋﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺘـﺸﺨﻴﺹ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻲ ﻫﻲ ﻤﺎﺩﺘﻪ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻭﻤﻨﺘﺠﻪ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ‪ .‬ﻟﺫﺍ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘـﻭل ﻫﻨـﺎ ﺍﻥ ﺍﻟﺘـﺸﺨﻴﺹ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻫﻭ ﺍﺤﺩ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺘﻭﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻤﻠﻜﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ«‪.1‬‬

‫ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻨﺤﻥ ﻓﻲ ﺤﺎﺠﺔ ﻟﻠﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺤﺘﻰ ﻨﻌﺭﻑ ﻤﺎ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﺤﺙ ﻋﻨﻪ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻜﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻭﻤﺎ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻨﺘﺠﻪ ﻜﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ .‬ﻓﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪-III‬‬
‫‪ (1‬ﻨﻼﺤﻅ ﺍﻟﺭﺒﻁ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺔ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻨﺎﺴﺒﻬﺎ‪ .‬ﻓﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻨﺎﺴـﺏ‬
‫ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺼﺩﺭﻫﺎ ﺨﺎﺭﺠﻲ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ ،‬ﻭﺘﻬﺘﻡ ﺒﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻱ ﺍﻟﻤـﺩﻯ‬
‫ﺍﻟﺒﻌﻴﺩ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﻜﻭﻨﻬﺎ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﻏﻴﺭ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻭﺘﺭﻜﻴﺒﻴﺔ ﻓﻬﻲ ﺘﻔﺴﺭ ﻤﻌﻁﻴـﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﻤـﺼﺎﺩﺭ‬
‫ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ‪ ،‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﻓﻬﻲ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻜﻠﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺠﺎﺭﻱ ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(1-III‬‬

‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬

‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬ ‫ﺍﻟﺠﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬ ‫ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﺩﺍﺨﻠﻲ‬ ‫ﻤﺨﺘﻠﻁ‬ ‫ﺨﺎﺭﺠﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‬
‫ﺃﻜﺜﺭ ﺤﻀﻭﺭﺍ‬ ‫ﻤﺘﻐﻴﺭ‬ ‫ﻭﺍﺴﻌﺔ ﺠﺩﺍ‬ ‫ﺍﻟﺴﻌﺔ‬
‫ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ‬ ‫ﻤﺨﺘﻠﻁﺔ‬ ‫ﺘﺭﻜﻴﺒﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﺘﺎﺭﻴﺨﻴﺔ ﺃﻭ ﻗﺼﻴﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﻯ‬ ‫ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‬ ‫ﺍﻷﻓﻕ‬
‫ﻭﺍﺴﻌﺔ‬ ‫ﺤﺼﺭﻴﺔ‬ ‫ﺴﺭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‬ ‫ﻀﻌﻴﻑ‬ ‫ﺍﻟﺩﻗﺔ‬
‫ﻴﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺩﻭﺭﻴﺔ‬ ‫ﻨﺎﺩﺭﺓ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪B.H.Abtey-Vinay(1984),P24 :‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺍﻨﻪ ﻻ ﻴﻜﻔﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻟﻭﺤﺩﻩ ﻟﺘﺯﻭﻴﺩ ﺼﺎﺤﺏ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻭ ﺒﺄﺴـﺭﻉ‬
‫ﻭﻗﺕ ﻤﻤﻜﻥ ﺨﺎﺼﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ ﺍﻟﺴﺭﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺭﺽ ﻟﻬﺎ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﻜﻤﺎ ﺃﺴﻠﻔﻨﺎ ﺍﻟﺫﻜﺭ‪.‬‬
‫ﻟﺫﺍ ﻓﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﻴﻘﻅﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ Veille stratégique‬ﻴـﺴﺘﺠﻴﺏ ﺍﻟـﻰ ﺴـﺭﻋﺔ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺌﻤﺔ ﻭ ﺍﻵﻟﻴﺔ ﻟﻜل ﺍﻟﻤﻤﺜﻠﻴﻥ)ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪ ،‬ﺯﺒﺎﺌﻥ‪ ،‬ﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‪ ،‬ﻨﻘﺎﺒﺎﺕ‪ ،‬ﺴـﻠﻁﺎﺕ‬
‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‪...،‬ﺍﻟﺦ(‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺎﺴـﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﻁـﺭﻕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜـﺔ ﻤﺜـل ﻁﺭﻴﻘـﺔ ‪ ، Delphi‬ﺍﻟﺘﻘﻴـﻴﻡ ﺒﺎﻟﻤﻌـﺎﻴﺭﺓ‬
‫‪ .Benchmarking‬ﻭ ﺘﺘﺠﺴﺩ ﺍﻟﻴﻘﻅﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻟﻭﺤﺔ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻜل ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺤﻭل ﻤﺤﻴﻁ‬
‫ﻭﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺭﺍﺒﻁ ﻭﺜﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴـﺘﺭﺍﺘﺠﻲ ﻭﻨﻅـﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻴﻘﻅﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪» ،‬ﺇﻻ ﺍﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﺒﻘﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺼﻌﺒﺔ ﻭﻤﻌﻘـﺩﺓ‪،‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﺃﻱ ﺍﻟﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤـﺴﺒﻕ‬
‫ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ .‬ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻨﺠﺩ ﺍﺨﺘﻼﻓﺎ ﻓﻲ ﻁﺭﻕ ﻭﻤﻨﺎﻫﺞ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﺘﻬﺩﻑ ﻜـل‬

‫‪ - 1‬ح‪.‬ﻣﺪاح ﻋﺮاﻳﺒﻲ )‪ ،(1998‬ص‪36‬‬

‫‪159‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﺘﺠﺎﻭﺯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﻭﺇﻋﻁﺎﺀ ﻤﻌﻨﻰ ﺍﻜﺒﺭ ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺩﺭﺍﺴﺘﻬﺎ ﻭﺇﺒﺭﺍﺯ ﻨﺠﺎﻋﺘﻬﺎ ﻓـﻲ‬
‫ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ«‪.1‬‬
‫‪ -2-5-III‬ﻁﺭﻕ ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪:‬‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺴﻭﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻟﺫﺍ‬
‫ﻨﺠﺩ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﺫﻜﺭﻫﺎ ﺍﻭ ﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﻨﻬﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺨﺒﺭﺍﺀ ﻭﻤﻜﺎﺘـﺏ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ .‬ﻓﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪ (16-III‬ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴـﺯ ﺒـﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠـﻑ ﺃﺩﻭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺒﻌﺩﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﻭﻫﻤﺎ‪:2‬‬

‫‪ -1‬ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺸﻤﻭل ﻓﻲ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ‪:‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺤﺎﻟﺘﺎﻥ‪ ،‬ﻓﺈﻤﺎ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻋـﺩﺩ‬
‫ﻤﺤﺩﻭﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ‪ ،‬ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﻏﻴﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻤﺜﺎل ﺫﻟﻙ ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ‪ BCG‬ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﺭﺘﻜـﺯ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﻌﺩل ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻓﻘﻁ‪ .‬ﻭ ﺇﻤﺎ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘـﺸﺨﻴﺹ‬
‫ﻤﺜل ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ‪ PIMS‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺓ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻜﻤﻌﺩل ﺍﻻﺴـﺘﺜﻤﺎﺭ‪ ،‬ﺩﺭﺠـﺔ ﺍﻻﻨـﺩﻤﺎﺝ ﺍﻟﻌﻤـﻭﺩﻱ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ‪..‬ﺍﻟﺦ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﺸﻜﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ‪ : le formalisme‬ﺃﻱ ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻡ ﺒﻬﺎ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ‪ .‬ﻓﺈﻤـﺎ‬
‫ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺸﻜل ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻨﻅﺭﻱ ﻴﻠﺨﺹ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻭﺘﺴﻤﻰ ﺒﺎﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻔﺴﻴﺭﻴﺔ ﻤﺜل ﺘﺤﻠﻴل‪،Porter‬‬
‫ﻭﺃﻤﺎ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺸﻜل ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺒﻴﺎﻨﻲ ﻭﻏﺎﻟﻴﺎ ﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺸﻜل ﻤﺼﻔﻭﻓﺎﺕ ﺘﻤﺜل ﻤﺤﻔﻅـﺔ ﻨـﺸﺎﻁﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺜل ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ‪. A.D.L. ،Mckinsey ، BCG‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(16- III‬‬

‫ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﺸﻜﻴل‬

‫‪BCG‬‬
‫‪CCF‬‬

‫‪ADL‬‬

‫ﺍﻟﺤﺼﺭ‬ ‫ﺍﻟﺘﻭﺴﻊ‬

‫‪PORTER‬‬

‫‪Méthode‬‬
‫‪de‬‬
‫‪check lists‬‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪A.C.Martinet,1988,p21 :‬‬
‫ﺒﺩﻭﻥ ﺘﺸﻜﻴل‬

‫‪ -1‬ح‪.‬ﻣﺪاح ﻋﺮاﻳﺒﻲ )‪ ،(1998‬ص‪37‬‬

‫‪2‬‬
‫‪- A.C.Martinet(1988),P 21‬‬
‫‪160‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﻜﻤﺎ ﻴﻘﺩﻡ ﻟﻨل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪ (2-III‬ﺃﻫﻡ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘـﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫ﺴﻭﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺃﻭ ﺍﻻﺜﻨﻴﻥ ﻤﻌﺎ‪ .‬ﻭﻨﻼﺤﻅ ﺃﻴﻀﺎ ﺃﻥ ﻜل ﺃﺩﺍﺓ ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﻤـﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻬﺩﻩ ﻟﻪ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻫل ﻤﻥ ﺃﺠل ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠـﻰ ﻤـﺴﺘﻭﻯ ﻜـل‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ؟ ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ؟ ﺴﻨﺤﺎﻭل ﺍﻥ ﻨﺘﻌﺭﺽ ﻟﺸﺭﺡ ﻜـل ﺃﺩﺍﺓ ﺤـﺴﺏ‬
‫ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﺴﻴﺄﺘﻲ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(2-III‬‬

‫ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬

‫ﺍﻷﻋﻤﺎل‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل‬

‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻜل‬
‫ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬ ‫ﺍﻷﻓﻕ‬
‫ﺍﻟﻁﻠﺏ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺭﺽ‪،‬ﺍﻷﻓﻭﺍﺝ‬ ‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ‪:‬‬
‫‪PEST‬‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻜﺜﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬ ‫ﺠﺎﺫﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‬

‫ﺍﻷﺭﻀﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﻡ‬

‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺍﻟﺴﻴﺭﻭﺭﺍﺕ‬
‫ﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﻤﺤﻔﻅﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺤﺎﺴﻤﺔ ﻟﻠﻨﺠﺎﺡ‬ ‫ﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﺨﺎﺭﺠﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪J.P.Helfer-M.Kalika-J.orsoni(2002),P70:‬‬

‫‪ -1-2-5-III‬ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪:‬‬

‫ﻴﻬﺩﻑ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬـﺎ ﺘﺤـﺩﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻬﺎ ﺒﺎﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﻤﺤﻴﻁﻬﺎ ﺒﺎﻨﺘﻬﺎﺯ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭﺘﺠﻨﺏ ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻭﻤﺤﻴﻁﻬﺎ ﺇﺫﺍ ﻭﺠـﺩﺕ ﺃﻨﻬـﺎ‬
‫ﻏﻴﺭ ﻜﺎﻓﻴﺔ‪ .‬ﻭﻴﻘﺩﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻋﺩﺓ ﺃﺩﻭﺍﺓ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻓـﻲ ﺍﻟﺘـﺸﺨﻴﺹ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻜﻤﺎ ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪ (2-III‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻁﺭﻕ ﺃﺨﺭﻯ ﺴﻨﺤﺎﻭل ﺍﻟﺘﻌﺭﺽ ﻟﻬـﺎ‬
‫ﺒﺸﻜل ﻤﺨﺘﺼﺭ‪.‬‬

‫‪ -1-1-2-5-III‬ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﻡ ‪:Chaîne de valeur‬‬

‫ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻋﻨﺩ ‪ porter‬ﺍﻟﻘﻴﻡ ﻟﻠﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻴـﺩﺍﻥ ﺍﻟﻨـﺸﺎﻁ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻜل ‪ .‬ﻭﻫﻲ ﺘﻌﺒـﺭ ﻋﻠـﻰ ﻤﺨﺘﻠـﻑ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤـل ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﻤـﺭ ﺒﻬـﺎ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ)ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ (...،‬ﻭﺍﻟﺘﺩﺍﺨل ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺨﻠﻕ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﺯﺒﺎﺌﻨﻬﺎ‪ .‬ﻭﺘﻜﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺇﻨﺘﺎﺠﻬﺎ ﻟﻠﺯﺒـﺎﺌﻥ‪ .‬ﻭﻴﻭﻀـﺢ ﺍﻟـﺸﻜل‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪ .(17-III‬ﻭﻟﻘﺩ ﻗﺎﻡ ‪1 F.Bidault‬ﺒﺘﻠﺨﻴﺹ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪.‬‬

‫ﻴﻘﺴﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺼﻨﻴﻔﻬﺎ ﻓﻲ ﻨﻭﻋﻴﻥ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- F. Bidault –(1988à, P116.‬‬
‫‪161‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫‪ (1‬ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺃﻭﻟﻴﺔ ﺃﻭ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺒﻴـﻊ ﻤﺜـل ﺍﻹﻤـﺩﺍﺩﺍﺕ‬
‫)‪ (Logistique‬ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﺨﺯﻭﻥ ﻭﺍﻟﻨﻘل ﻭﺍﻻﺴﺘﻼﻡ‪ ،‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‪ ،‬ﺍﻟـﺼﻴﺎﻨﺔ‬
‫ﻭﻏﻴﺭ ﺫﻟﻙ؛‬
‫‪ (2‬ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺃﻭ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﻟﻠﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻤﺜـل ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒـﺸﺭﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺘﺴﻤﺢ ﺇﺫﺍ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺴﻠﺴﻠﺔ ﺒﺭﺴﻡ ﺨﺭﻴﻁﺔ ﺒﻴﺎﻨﻴﺔ ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺸﺨﺹ ﻤﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﻱ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻜﻔـﺎﺀﺓ‬
‫ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻜﺒﺭ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻤﻜﻨﺔ ﻟﺯﺒﺎﺌﻨﻬﺎ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻜﺱ‪ .‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﻘﺭﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﻱ ﻭﻅﻴﻔﺔ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻨﻬﺎ ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﻭﻟﺔ ﻟﻠﻐﻴـﺭ ﻭ‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻤﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺤﻜﻡ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺒﺎﺴﺘﻌﻤﺎل ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺘﺠﻬﺎ ﻜل ﻭﻅﻴﻔﺔ‪ .‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻴﻜـﻭﻥ‬
‫ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻨﺸﺎﻁ ﻤﻌﻴﻥ ﺃﻗل ﻤﻥ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻨﺸﺎﻁ ﻤﻤﺎﺜل ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻓﻬﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺍﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻥ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ‬
‫ﺍﻟﻔﺎﺭﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻀﺎﻓﺔ ﺍﻟﻰ ﺯﺒﺎﺌﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﻘﻘﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﻤﺎ ﺘﺠﺩﺭ ﻤﻼﺤﻅﺘﻪ ﻫﻭ ﺃﻨﻪ ﻟﻴﺱ ﺒﺎﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﺃﻥ ﺘﺸﻤل ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﻜل ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‪ ،‬ﻭﻟﻜـﻥ‬
‫ﻴﻜﻔﻲ ﺘﻌﻴﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﺸﺘﺭﻁ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:1‬‬

‫‪ (1‬ﺃﻥ ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﻴﻜﺎﻨﻴﺯﻤﺎﺕ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ؛‬

‫‪ (2‬ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻬﺎ ﺃﺜﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﻤﻴﻴﺯ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ؛‬
‫‪ (3‬ﺃﻥ ﺘﻤﺜل ﺠﺯﺀﺍ ﻫﺎﻤﺎ ﺃﻭ ﻤﺘﻨﺎﻤﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(17- III‬‬
‫ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻗﻴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺗﺴﻴﻴــــﺮ ﺍﻟﻤــــــــــﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸــــﺭﻴــــــــــﺔ‬

‫ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﻋﻴﻡ‬ ‫اﻟﺘﻄــــﻮﻳــــــﺮ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟــــــﻮﺟﻲ‬
‫اﻟﺘـﻤــــــــــﻮﻳـــــــــــــــــــــﻦ‬
‫اﻹﻣﺪاد‬ ‫اﻹﻧﺘﺎج‬ ‫اﻹﻣﺪاد‬ ‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬ ‫اﻟﺨﺪﻣﺎت‬
‫اﻟﺪاﺧﻠﻲ‬ ‫اﻟﺨﺎرﺟﻲ‬ ‫واﻟﺒﻴﻊ‬

‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ‬

‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻠﻤﻭﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪M.Porter(1986),P68 :‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- A.C.Martinet –(1988), P96.‬‬
‫‪162‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫‪ -2-1-2-5-III‬ﺍﻷﺭﻀﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪:Plate forme stratégique‬‬

‫ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﺒﺎﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻤـﻥ ﻤﺒـﺩﺃ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻭﻗﻊ ﺇﻟﻰ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺤﺭﻜﺔ ﻭﻓﻲ ﻅل ﺍﻀﻁﺭﺍﺏ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﻴﻘﺘﺭﺡ ‪ 1Gilbert Milan‬ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺃﺤﺩ ﻤـﺩﻴﺭﻱ‬
‫‪ BCG‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺘﻤﺜل ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺤﺭﻓﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻜﻔـﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻀﻤﻥ ﻤﺯﺠﻬﺎ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻤﺤﻔﻅﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(18-III‬‬

‫ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻷﺭﻀﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬ ‫)ﺝ(‬ ‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬
‫)ﺃ(‬ ‫)ﺩ(‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬
‫)ﺏ(‬

‫ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺤﺭﻓﻴﺔ‬
‫ﺍﻷﺭﻀﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪G.Milan(1991),P61 :‬‬

‫ﻭﻴﺒﺭﺯ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (18-III‬ﺃﻫﻡ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻷﺭﻀﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘـﻲ ﺘـﺘﻠﺨﺹ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺤﺭﻓﻴﺔ‪ :‬ﻭﺘﻤﺜل ﺘﺠﻤﻴﻊ ﻟﻠﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﻟﻠﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻜﻭﻨﺘﻬـﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘـﻲ‬ ‫‪-1‬‬
‫ﻴﺼﻌﺏ ﺘﻘﻠﻴﺩﻩ ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴـﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﻴـﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺨﺒـﺭﺓ ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪،‬ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺴـﻠﻭﻙ ﻭﺤﺎﺠﻴـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪،‬ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻼﻤﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪،‬ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ؛‬
‫ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ :‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺈﻋﺎﺩﺓ ﺘﻌﺒﺌﺔ ﻜﻔﺎﺀﺍﺘﻬـﺎ ﺍﻟﺤﺭﻓﻴـﺔ ﻭﻤﺤﻔﻅـﺔ‬ ‫‪-2‬‬
‫ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻬﻴﺊ ﺸﺭﻭﻁ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﺭﻙ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﺩ ﺒـﺴﺭﻋﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺒﺼﻴﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪،‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺴﺒﻴﻕ‪ ،‬ﺘﻌﺩﺩ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻼﺕ ﻤﻊ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋل ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ‬

‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻴﺘﻘﺎﺭﺏ ﻤﻊ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻨﻪ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﺸﺨﺹ ﻋﻠـﻰ ﻤﻌﺭﻓـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺯﻴﺞ ﺍﻭ ﺍﻟﺘﻭﻟﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻤﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟـﻀﻌﻑ‬
‫ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺼﺩﺭ ﻀﻌﻑ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- G.Millan(1991),P57‬‬
‫‪163‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(19-III‬‬

‫ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻤﻴﺩﺍﻥ ﻨﺸﺎﻁ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ )ﺃ(‬
‫ﻤﻊ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ )ﺏ( ﻭ )ﺝ( ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‬

‫ﻗـﻮي‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ‬ ‫ﺿﻌﻴﻒ‬

‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬
‫• ﺗﻮﺳﻊ ﺗﺸﻜﻴﻠﺔ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‪.‬‬
‫• ﺟﻮدة اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‪.‬‬
‫• ﺣﺼﺔ اﻟﺴﻮق‪.‬‬
‫اﻹﻧﺘﺎج‪:‬‬
‫• ﺟﻮدة اﻹﻧﺘﺎج‪.‬‬
‫• أﺟﺎل اﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪.‬‬
‫• ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪.‬‬
‫اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬
‫• ﺗﺪﻓﻘﺎت اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺠﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫• ﻗﺪرات اﻟﺒﺤﺚ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫• اﻻﺳﺘﺪاﻧﺔ‪.‬‬
‫• ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﺤﺰوﻧﺎت‪.‬‬
‫• وﻓﺮة اﻟﺘﻤﻮﻳﻞ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﻴﻦ‬
‫• اﻟﻤﻮاهﺐ‬
‫• إﻣﻜﺎﻧﻴﺎت ﺟﺬب واﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﺎل اﻷآﻔﺎء‪.‬‬
‫• اﻟﺘﺮﻗﻴﺔ واﻟﻤﻜﺎﻓﺂت‪.‬‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫• اﻟﻤﺮوﻧﺔ‬
‫• ﺳﻴﺮورة اﻟﻘﺮار‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺱ ﺏ‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪R.AThietart(1990),p88-89 :‬‬
‫ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‬

‫‪ -3-1-2-5-III‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ‪:1R.A.Thietart‬‬

‫ﺘﻬﺘﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ ﺇﻤﺎ ﻟﻜل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﺤﺴﺏ ﻜـل ﻤﻴـﺩﺍﻥ ﻨـﺸﺎﻁ‬
‫ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ .‬ﻭﺘﺘﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻜل ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‪ ،‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺍﻟﺒﺤـﺙ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺨﺭﻯ‪ .‬ﺜﻡ ﺒﻌـﺩ‬

‫‪ - 1‬ح‪.‬ﻣﺪاح ﻋﺮاﻳﺒﻲ)‪،(1998‬ص‪45‬‬
‫‪164‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺫﻟﻙ ﻴﺘﻡ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻡ ﺫﻱ ﺨﻤﺴﺔ ﺩﺭﺠﺎﺕ ﻤﻥ ﻀﻌﻴﻑ ﺇﻟﻰ ﻗﻭﻱ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻭﻀﺤﻪ ﺍﻟـﺼﻭﺭﺓ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ .(19-III‬ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺫﻟﻙ ﻴﺘﻡ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻨﻘﺎﻁ ﻗﻭﺓ ﻭﻀﻌﻑ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻭﺤﺘﻰ ﻟـﺸﺭﻭﻁ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﺇﺯﺍﺀ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ‪ .‬ﻤﻥ ﺍﻟـﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴـﺎﻨﻲ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻼﺤﻅﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ )ﺃ( ﻓﻲ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﻀﻌﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻜل ﺨﺼﻭﺼﻴﺎﺘﻬﺎ ﺒﺎﺴـﺘﺜﻨﺎﺀ ﺘـﺸﻜﻴﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ‪،‬ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺼﻨﻊ ‪،‬ﻭﻓﺭﺓ ﺍﻷﻤﻭﺍل ‪.‬ﻜﻤﺎ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺱ )ﺝ( ﻴﺒﺩﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻜﻴﻔﺎ ﻟﻠﻤﺤﻴﻁ ﺒـﺎﻟﻨﻅﺭ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻨﻘﺎﻁ ﻗﻭﺘﻪ‪.‬ﺇﻥ ﻤﺎ ﺘﻤﺘﺎﺯ ﺒﻪ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻫﻭ ﻁﺎﺒﻌﻬﺎ ﺍﻟﺸﻜﻠﻲ ﻭﺍﻟﺸﻤﻭﻟﻲ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻗﺎﺒﻠﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻭﺘﻜﻴﻴﻔﻬﺎ‬
‫ﺤﺴﺏ ﻤﻘﺘﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺤﺼﺭ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺜﻼﺙ ﻓﻘـﻁ ﻓﻬﻨـﺎﻙ‬
‫ﻁﺭﻕ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﻨﻪ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﺨﺭﻯ ﺤﺩﻴﺜﺔ ﻜﺎﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪Check ،‬‬
‫‪ .listes‬ﻟﻜﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ » ﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﻘﺎﺒﻠﻴﺘﻬﺎ ﻟﻠﺘﻁﺒﻴﻕ ﻭﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻟـﻭﺍﻗﻌﻲ ﻭﺍﻟـﺩﻗﻴﻕ‬
‫ﻷﺴﺒﺎﺏ ﻀﻌﻑ ﻭﻗﻭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ«‪ .1‬ﻓﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﺩﻭ ﻤﻬﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻴﻜـﻭﻥ ﺇﻨﺠﺎﺯﻫـﺎ‬
‫ﺤﺴﺏ ‪2 Martinet‬ﺼﻌﺒﺎ ﺠﺩﺍ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ‪ ،‬ﻨﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺘﺘﻁﻠﺏ ﻭﻗﺕ ﻜﺒﻴﺭ‪ .‬ﻭﻨﻔﺱ ﺍﻟﺸﻲﺀ‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﺭﻀﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﺎﻨﻪ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻔﺼل ﺒﺴﻬﻭﻟﺔ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﺤﺭﻓﻴـﺔ ﻻﻥ‬
‫ﻜل ﻤﻨﻬﻤﺎ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻶﺨﺭ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ‪ Thietart‬ﻓﻬﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﻤﺸﻜل ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺍﺨﺘﻴـﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﻊ ﺇﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻀﻌﻴﻑ ﺃﻭ ﻗﻭﻱ ﺃﻱ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻜﻴﻔﻲ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﻜﻤـﻲ‬
‫ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ‪.‬‬

‫‪ -2-2-5-III‬ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ‪:‬‬

‫ﺍﺴﺘﺨﻠﺼﻨﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺃﻥ ﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻌﻘﺩ‪ ،‬ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺠﺎﻨﺱ ﻭﻤﻀﻁﺭﺏ ﻟﺫﺍ ﻓﺎﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﺒﺤﺎﺠـﺔ‬
‫ﻟﺘﺸﺨﻴﺼﻪ ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻌﻪ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻨﺘﻬﺎﺯﻫﺎ ﻭ ﺭﺼـﺩ‬
‫ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺘﺠﻨﺒﻬﺎ‪ .‬ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﻭﺍﺴﻌﺔ ﺠﺩﺍ ﻓـﺎﻥ ﺍﻟﺘـﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﺨـﺎﺭﺠﻲ ﻴﻐﻁـﻲ‬
‫ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻬﺎ ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻴﻀﺎ ﺘﻭﺠﺩ ﻋﺩﺓ ﻁﺭﻕ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﻟﻠﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﺴﻨﺤﺎﻭل ﺘﻠﺨﻴﺹ ﺒﻌـﻀﻬﺎ‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪.‬‬

‫‪ -1-2-2-5-III‬ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﻭﺍﻟﻌﺭﺽ‪:‬‬

‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﻭﺍﻟﻌﺭﺽ ﻤﻥ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪ ،‬ﻭﻴﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﺭﺽ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﻴﻥ ﻭﺘﺤﻭﻟﻬﻤﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ‪.‬‬

‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻴﻘﺩﻡ ﻜل ﻤﻥ ‪ 3 G.Michel,M.Kalika,R.A.Thiétart‬ﻗﺎﺌﻤـﺔ‬

‫ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺤﻭل ﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﻭﺍﻟﻌﺭﺽ ﻭﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﻨﻤﻭﻩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﺹ ﻜل ﻤﻴﺩﺍﻥ ﻨـﺸﺎﻁ‬
‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻋﻠﻰ ﺤﺩﺍ‪ .‬ﻭﻴﻠﺨﺹ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪-3-III‬ﺃ( ﻭ ﺭﻗـﻡ )‪-3-III‬ﺏ( ﺃﻫـﻡ ﺍﻷﺴـﺌﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﻭﺍﻟﻌﺭﺽ‪ .‬ﻓﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﻴﺘﻭﺼل ﺍﻟﻤﺸﺨﺹ ﺇﻟـﻰ ﺒﻨـﺎﺀ‬
‫ﺭﺅﻴﺔ ﺤﺎﻟﻴﺔ ﻭﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﻁﻠﺏ ﻭﺍﻟﻌﺭﺽ ﻭﻴﻤﻜﻨﻪ ﻤﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺘﺴﺒﻴﻕ ﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ ﻭﺭﺼـﺩ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴـﺎﺕ‬

‫‪ -1‬ح‪.‬ﻣﺪاح ﻋﺮاﻳﺒﻲ)‪،(1998‬ص‪48‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Martinet (1988), P99.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- R.AThietart(1990),p67‬‬
‫‪- Gervais Michel (1989),P35‬‬
‫‪- J.P.Helfer-M.Kalika-J.orsoni (2002),P80-82‬‬
‫‪165‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺃﻱ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻴﻀﺎ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺘﺴﺒﻴﻕ ﺍﻷﺨﻁﺎﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜـﻥ ﺃﻥ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬـﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﺃﻱ‬
‫ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪-3-III‬ﺃ(‬
‫ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﻁﻠﺏ‬
‫‪+‬‬ ‫؟‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺍﻷﺠﻭﺒﺔ‬ ‫ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ‬
‫ﻤﻤﻴـــﺯﺍﺕ ﺍﻟﻁــﻠﺏ‬
‫ﻜﻡ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ؟‬
‫ﻤﻥ ﻴﺸﺘﺭﻱ؟‬
‫ﻤﻥ ﻴﺴﺘﻬﻠﻙ؟‬
‫ﻤﻥ ﻴﻭﺠﻪ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ؟‬
‫ﻤﺘﻰ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺸﺭﺍﺀ ﻭﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻙ؟‬
‫ﻤﺎ ﻫﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﻭﺴﻤﻴﺔ؟‬
‫ﺒﺄﻱ ﺩﻭﺭﻴﺔ ﺯﻤﻨﻴﺔ؟‬
‫ﻓﻲ ﺍﻱ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ؟‬
‫ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ؟‬
‫ﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﻟﻠﺸﺭﺍﺀ؟‬
‫ﻤﺎ ﻫﻲ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ؟‬
‫ﻤﺎ ﻫﻲ ﻤﺭﻭﻨﺔ ﺍﻟﺴﻌﺭ؟‬
‫ﻤﺎ ﻫﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﺄﺜﺭ ﺒﺎﻹﺸﻬﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﺭﻭﻴﺞ؟‬
‫ﻤﺎ ﻫﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻭﻓﺎﺀ ﻟﻠﻌﻼﻤـﺔ‪ ،‬ﺍﻟـﺸﻌﺎﺭ‪،‬‬
‫ﻭﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ؟‬
‫ﺃﻴﻥ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺸﺭﺍﺀ؟‬
‫ﻤﺎ ﻫﻲ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‬
‫ﻤﺎ ﻫﻲ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ؟‬
‫ﺍﻟﺦ‬
‫ﺘﻁــﻭﺭ ﺍﻟﻁﻠـــﺏ‬
‫ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻌﺩل ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻲ؟‬
‫ﻤﺎ ﻫﻲ ﺩﻭﺭﺓ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ؟‬
‫ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻌﺩل ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻟﻜل ﻗﺴﻡ ﺴﻭﻕ؟‬
‫ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ؟‬
‫ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ ﺍﻟﺩﻴﻤﻐﺭﺍﻓﻴﺔ؟‬
‫ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ؟‬
‫ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻏﺒﺎﺕ ﻭﺍﻷﺫﻭﺍﻕ؟‬
‫ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ ﻓﻲ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ‬
‫ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ ﻓﻲ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ؟‬
‫ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻤﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ؟‬
‫ﻤﻥ ﻫﻡ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﺍﻟﺠﺩﺩ؟‬
‫ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺩﺍﻟﻴﺔ؟‬
‫ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻭﻗﻑ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ؟‬
‫ﺍﻟﺦ‬
‫ﺍﻟﺨﻼﺼﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪J.P.Helfer-M.Kalika-J.orsoni (2002),P81:‬‬
‫‪166‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪-3-III‬ﺏ(‬

‫ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﻌﺭﺽ‬
‫‪+‬‬ ‫؟‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺍﻷﺠﻭﺒﺔ‬ ‫ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ‬
‫ﻁﺎﻗﺔ ﺍﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‬
‫ﻓل ﻴﻭﺠﺩ ﻓﺎﺌﺽ ﺃﻡ ﻨﻘﺹ ﻓﻲ ﻁﺎﻗﺔ ﺇﻨﺘـﺎﺝ‬
‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ؟‬
‫ﻫﻴﻜل ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‬
‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺜﺎﺒﺘﺔ‪ /‬ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺓ؟‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺩ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل؟‬
‫ﻫل ﺘﻭﺠﺩ ﻭﻓﻭﺭﺍﺕ ﺤﺠﻡ؟‬
‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ؟‬
‫ﻫل ﻴﻭﺠﺩ ﺃﺜﺭ ﻟﻠﺨﺒﺭﺓ؟‬
‫ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‬
‫ﻫل ﺘﻭﺠﺩ ﺤﻭﺍﺠﺯ ﻟﻠﺩﺨﻭل؟‬
‫ﻫل ﺘﻭﺠﺩ ﺤﻭﺍﺠﺯ ﻟﻠﺨﺭﻭﺝ؟‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﻨﺭﻜﺯ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ؟‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻌﺒﺔ؟‬
‫ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴـﺔ ﻓـﻲ ﺍﻗﺘـﺼﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ؟‬
‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ؟‬
‫ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﺘﺭﻜﻴﺯ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻴﻥ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ؟‬
‫ﺴﻬﻭﻟﺔ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﻟﻘﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ؟‬
‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ؟‬
‫ﺩﻭﺭﺓ ﺤﻴﺎﺓ ﺼﻴﻎ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ؟‬
‫ﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﻠﺘﻤﻭﻴل؟‬
‫ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺔ ﻟﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل؟‬
‫ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﻤﻌﺘﺎﺩﺓ؟ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ؟‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‬
‫ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ؟‬
‫ﺨﻁﺭ ﺍﻟﺘﻘﻁﻌﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ؟‬
‫ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ؟‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪J.P.Helfer-M.Kalika-J.orsoni (2002),P82:‬‬
 ‫‪167‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫‪ -2-2-2-5-III‬ﻁﺭﻴﻘﺔ ‪:PESTEL‬‬

‫ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻁﺭﻴﻘﺔ ‪ 1PESTEL‬ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺭﻀﻨﺎ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔـﺼل‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺴﺘﺔ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﻜﻤﺎ ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (20- III‬ﻭﻫﻲ‬
‫ﻋل ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ ‪Politique‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪Economique‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻲ ‪Socioculturel‬‬
‫‪ -4‬ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ‪Technologique‬‬
‫‪ -5‬ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻻﻴﻜﻭﻟﻭﺠﻲ ‪Ecologique‬‬
‫‪ -6‬ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ‪Légal‬‬

‫ﻭﺘﺒﺤﺙ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻱ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻴﻜﻭﻥ ﻟـﻪ‬
‫ﺃﻜﺜﺭ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻭﻤﺴﺘﻘﺒﻼ‪ .‬ﻭﻤﺎ ﻴﻬﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻫﻭ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻨﺎﺘﺠﺔ‬
‫ﻋﻥ ﺘﻐﻴﺭ ﻓﻲ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﻤﺜل ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﻌﺩل ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪ ،‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‪ ،‬ﺘﺩﺨل ﺃﻭ‬
‫ﺍﺒﺘﻌﺎﺩ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪ ،‬ﻓﺎﻨﻪ ﺴﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺎﺕ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺸﻜل ﺍﺘﺠﺎﻫﺎ ﻫﻴﻜﻠﻴﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘـﺴﺒﻴﻕ ﺤﺩﻭﺜـﻪ ﺇﺫﺍ‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺒﺸﻜل ﻓﻌﺎل‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(20- III‬‬

‫ﻁﺭﻴﻘﺔ ‪ PESTEL‬ﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‬

‫ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ‬ ‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‬

‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‬ ‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻲ‬
‫ﺍﻻﻴﻜﻭﻟﻭﺠﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺒﺘﺼﺭﻑ ‪G.Johnson,K.Scholes,R.Whittington,F.Fréry (2005),P78‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- G.Johnson,K.Scholes,R.Whittington,F.Fréry (2005), P75-80‬‬
‫‪168‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫‪ -3-2-2-5-III‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺨﻤﺱ ﻋﻨﺩ ‪:Porter‬‬

‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺨﻤﺱ ﻤﻥ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻌﺭﻀﻨﺎ ﻟﻪ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ .‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﺭﺠﻤﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺇﻟﻰ ﺃﺩﺍﺓ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻜﺜﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓـﺴﻴﺔ ﺩﺍﺨـل ﺍﻟﻘﻁـﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺘﻭﺍﺠﺩ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ .(21- III‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺘﻤﺜﻴل ﻜل‬
‫ﻗﻭﺓ ﻤﻥ ﻗﻭﻯ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻤﺤﻭﺭ ﻴﺒﺩﺃ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻠﻰ ﻜﺜﺎﻓﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﺠﺩﺍ ﺍﻟـﻰ ﺃﻗـﺼﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻨﻲ ﻜﺜﺎﻓﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻗﻭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻋﻨﺩ ﺒﺎﻟﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﺤﻭﺭ ﻴﻨﺘﺞ ﻟﻨﺎ ﺸﻜل ﺨﻤﺎﺴﻲ ﺍﻷﻀﻠﻊ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻜﺜﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪ ،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻴﺘﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺃﻭ ﻴﺒﺘﻌﺩ ﻋﻨﻪ ﻓﻬﻭ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻠـﻰ ﺸـﺩﺓ ﺃﻭ‬
‫ﻀﻌﻑ ﺍﻟﻜﺜﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ .‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﻋﻠﻰ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺘﻤﺜﻴل ﺍﻟﻜﺜﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓـﺴﻴﺔ ﻟﻘﻁـﺎﻉ ﺍﻭ ﻤﺅﺴـﺴﺔ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﻤﻤﺎﺜﻠﺔ )ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ )ﺃ( ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ)ﺏ((‪ ،‬ﺃﻭ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﻟﻠﻜﺜﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻓﺘﺭﺘﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻔﺘﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﺠل‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺘﻴﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﺤﺎﻟﺘﻴﻥ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(21- III‬‬

‫ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﻜﺜﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﺘﻬﺩﻴﺩ ﺍﻟﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‬

‫ﺘﻬﺩﻴﺩ‬ ‫ﺘﻬﺩﻴﺩ‬
‫ﺍﻟﺩﺨﻼﺀ ﺍﻟﺠﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ‬

‫ﻗﻭﺓ ﺘﻔﺎﻭﺽ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‬ ‫ﻗﻭﺓ ﺘﻔﺎﻭﺽ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‬

‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ )ﺃ(‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪J.P.Helfer-M.Kalika-J.orsoni (2002),P90:‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ )ﺏ(‬

‫‪169‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫‪ -3-2-5-III‬ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪:‬‬

‫ﻴﻭﺠﺩ ﻁﺭﻕ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﻤﺯﺝ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﺴﻤﻴﻨﺎﻩ ﺒﻁـﺭﻕ‬
‫ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬

‫‪ -1-3-2-5-III‬ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺤﺎﺴﻤﺔ ﻟﻠﻨﺠﺎﺡ ‪:Facteurs clés du succès‬‬

‫ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺤﺎﺴﻤﺔ ﻟﻠﻨﺠـﺎﺡ ﺍﻟﺘـﻲ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺃﺴﺎﺴﻬﺎ ﻴﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ .‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻌﺭﻓﺘﻬﺎ ﺇﻻ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘـﺸﺨﻴﺹ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻠـﻰ ﻫـﺫﺍ ﺍﻷﺴـﺎﺱ ﺘﻌـﺭﻑ »‬
‫ﺒﺎﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺤﻘﻴﻘﺔ ﻭﺒﺄﻭﻟﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﻓﺎﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺘﺘﻌﻠـﻕ‬
‫ﻲ«‪.1‬‬‫ﺒﺎﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﺤﻜﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﺘﻰ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﻓﻲ ﺼﺭﺍﻋﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ِ‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(04-III‬‬

‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺤﺎﺴﻤﺔ ﻟﻠﻨﺠﺎﺡ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺨﻤﺱ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻗﻭﻯ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬ ‫ﻗﻭﻯ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻋﻼﻤﺔ ﺘﺜﻤﻥ ﺒﺎﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‬
‫ﻭﻀﻊ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴل‬
‫ﻗﻭﺓ ﺘﻔﺎﻭﺽ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‬
‫ﻤﻀﺎﻋﻔﺔ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‬
‫ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﻨﺤﻭ ﺍﻷﻤﺎﻡ‬
‫ﻤﻀﺎﻋﻔﺔ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ‬
‫ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﻭﻤﺭﻜﺒﺎﺕ ﺸﺎﻤﻠﺔ‬ ‫ﻗﻭﺓ ﺘﻔﺎﻭﺽ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‬
‫ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﻨﺤﻭ ﺍﻷﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺠﻭﺩﺓ‪/‬ﺴﻌﺭ‬
‫ﺘﻘﻭﻴﺔ ﻭﻓﺎﺀ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ) ﺍﻟﺸﻬﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪..‬ﺍﻟﺦ(‬
‫ﻭﻀﻊ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴل) ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺨﺼﻭﺼﻴﺔ(‬
‫ﺘﻬﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺩﺍﻟﻴﺔ‬
‫ﺨﻠﻕ ﺍﻟﺘﻘﻁﻌﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‬
‫ﺇﻁﻼﻕ ﺤﻤﻼﺕ ﻟﺯﻋﺯﻋﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ‬
‫ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺃﻥ ﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺒﻨﻔﺴﻬﺎ‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺴﻌﺎﺭ ﻏﻴﺭ ﻤﺭﺒﺤﺔ ﻟﻠﺩﺨﻼﺀ ﺍﻟﺠﺩﺩ‬
‫ﺘﻘﻭﻴﺔ ﻭﻓﺎﺀ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ) ﺍﻟﺸﻬﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪..‬ﺍﻟﺦ(‬
‫ﻭﻀﻊ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴل‬ ‫ﺘﻬﺩﻴﺩ ﺍﻟﺩﺨﻼﺀ ﺍﻟﺠﺩﺩ‬
‫ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ )ﺒﺭﺍﺀﺍﺕ ‪ ،‬ﺃﺴﺭﺍﺭ(‬
‫ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻨﺎﺩﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﺓ‬
‫ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‬
‫ﺘﻘﻭﻴﺔ ﻭﻓﺎﺀ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ) ﺍﻟﺸﻬﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪..‬ﺍﻟﺦ(‬
‫ﻭﻀﻊ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴل‬
‫ﺍﻟﻜﺜﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ )ﺒﺭﺍﺀﺍﺕ ‪ ،‬ﺇﺴﺭﺍﺭ(‬
‫ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻨﺎﺩﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﺓ‬
‫ﺘﺩﻨﻴﺕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺜﺎﺒﺘﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻀﺎﻏﻁﺔ ‪Lobbying‬‬ ‫ﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪G.Johnson,K.Scholes,R.Whittington,F.Fréry (2005),P124:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- G.Garibaldi (2001),P220‬‬
‫‪170‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺘﺒﺤﺙ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﻴﺠﺎﺩ "ﺼﻴﻐﺔ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ"‪ 1‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻡ ﻋﺩﺩ ﻤﺤﺩﻭﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل‪ .‬ﻭﻴﻤﻠـﻙ‬
‫ﻜل ﻗﻁﺎﻉ ﺃﻭ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺤﺎﺴﻤﺔ ﻟﻠﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻪ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺩﻤﺞ‬
‫ﻋﺩﺓ ﻁﺭﻕ ﻓﻲ ﺁﻥ ﻭﺍﺤﺩ ﻤﺜل ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﻌﺭﺽ ﻭﺍﻟﻁﻠﺏ‪ ،‬ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺨﻤﺱ‪ ،‬ﺴﻠـﺴﻠﺔ ﺍﻟﻘـﻴﻡ‪ ،‬ﻻﻥ‬
‫ﺒﺩﻭﻨﻬﺎ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﺨﻼﺹ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺤﺎﺴﻤﺔ ﻟﻠﻨﺠﺎﺡ‪ .‬ﻭﻴﻠﺨﺹ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴـﺎﻨﻲ ﺭﻗـﻡ‬
‫)‪ (04-III‬ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺤﺎﺴﻤﺔ ﻟﻠﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﻓﻕ ﻜل ﻗﻭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺨﻤﺱ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻓﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﻨﺴﺘﺨﻠﺹ ﺃﻥ ﻜل ﻋﻨﺼﺭ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺸﻜل ﻋﺎﻤﻼ ﺤﺎﺴـﻤﺎ ﻟﻨﺠـﺎﺡ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﺯﻴﺞ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺨﻤﺱ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -2-3-2-5-III‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ‪:SWOT‬‬

‫ﻴﻠﺨﺹ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻴﻘﺎﻁﻊ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ‪Strengths‬‬
‫ﻭﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ ‪ weaknesses‬ﻋﻠﻰ ﻤﻊ ﺍﻟﻔﺭﺹ ‪ Opportunities‬ﻭﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ‪ Threats‬ﻭﻴﻅﻬﺭ‬
‫ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﻤﻥ ﻤﺤﻭﺭﻴﻥ ﻜﻤﺎ ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪ .(22- III‬ﻭﻤﻥ ﺨـﻼل ﺫﻟـﻙ‬
‫ﻴﺼﺒﺢ ﻟﺩﻴﻨﺎ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻤﻨﺎﻁﻕ ﺘﺘﺤﺩﺩ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﻨﺘﻌﺭﺽ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(22- III‬‬

‫ﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ‪ SWOT‬ﻟﻠﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴــــــﺔ‬
‫ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ‬ ‫ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ‬
‫ﺽ‪1‬‬ ‫ﻕ‪1‬‬
‫ﺽ‪2‬‬ ‫ﻕ‪2‬‬
‫ﺽ‪3‬‬ ‫ﻕ‪3‬‬
‫‪...‬‬ ‫‪...‬‬
‫ﺽﺕ‬ ‫ﻕﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺨﻁﺭ‬
‫ﺕ‪1‬‬
‫ﻏﻴﺭ ﻤﻼﺌﻤﺔ‬ ‫ﻤﺘﻀﺎﺭﺒﺔ‬ ‫ﺕ‪2‬‬
‫ﺍﻟﻤــــــــﺤﻴﻁ‬

‫ﺕ‪3‬‬
‫ﺃﺩﻨﻰ ﺃﻷﻗﺎﺹ‬ ‫ﺃﻗﺼﻰ ﺃﻷﻗﺎﺹ‬ ‫‪...‬‬
‫ﺽ ﻑ ﺍﻟﺤﺭﺠﺔ‬ ‫ﺍﻷﻤﺜل‬ ‫ﻕﻑ‬ ‫ﺍﻟﻔﺭﺹ‬
‫ﻑ‪1‬‬
‫ﻤﺘﺒﺎﻴﻨﺔ‬ ‫ﻑ‪2‬‬
‫ﺍﻷﻗﺼﻰ‬
‫ﻑ‪3‬‬
‫ﺃﺩﻨﻰ ﺃﻷﻗﺎﺹ‬ ‫ﺃﻗﺼﻰ ﺃﻷﻗﺎﺹ‬ ‫‪...‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪G.Garibaldi (2001),P193:‬‬

‫ﻭﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﻗﺭﺍﺀﺓ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻭﺘﻜﺸﻑ ﻟﻨﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﺃﻥ ﺃﻓﻀل ﻭﻀﻊ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺘﻘﺎﺒﻠﻬـﺎ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ )ﻕ‪ -‬ﻑ( ﻭﻓﻴﻬﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻥ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺴﻊ؛‬

‫‪1‬‬
‫‪- J.P.Helfer-M.Kalika-J.orsoni (2002),99‬‬
‫‪171‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫‪ -2‬ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺘﻘﺎﻁﻊ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻤﻊ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ )ﺽ – ﻑ( ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﻋﺠـﺯ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺘﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺤﺭﺠﺔ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻪ ﻫل ﺒﺎﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺃﻡ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤـﻊ ﺍﻵﺨـﺭﻴﻥ‬
‫ﻻﺴﺘﻐﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ؛‬
‫‪ -3‬ﺃﻤﺎ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺘﻘﺎﻁﻊ ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﻤﻊ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ)ﻕ – ﺕ( ﻫﻨﺎ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻠﺤﻤﺎﻴﺔ‬
‫ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺒﺎﺴﺘﻌﻤﺎل ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﺫﺍﺘﻴﺔ ﻟﺨﻠﻕ ﺤﻭﺍﺠﺯ ﻟﻠﺩﺨﻭل ﻤﺜﻼ؛‬
‫‪ -4‬ﺃﻤﺎ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺘﻘﺎﻁﻊ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ) ﺽ – ﺕ( ﻓﺎﻨﻪ ﺍﻟﻌﺠـﺯ ﺍﻟﻜﻠـﻲ‬
‫ﻭﺃﺤﺴﻥ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻫﻲ ﺍﻻﻨﺴﺤﺎﺏ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻤﺭﻜﺯ ﺤﻭل ﺍﻟﺤﺭﻓﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ‪ SWOT‬ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﻨﺎﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻲ ﻜـﺄﺩﺍﺓ ﻟﺘﺤﺩﻴـﺩ‬

‫ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪ (23- III‬ﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﻤﻥ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻤﻨﺎﻁﻕ ﺒﺘﻘﺎﻁﻊ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ )ﻭﺘﺘﻤﺜل ﺒﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ( ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ) ﻭﺍﻟﻤﻤﺜﻠـﺔ ﻓـﻲ ﺍﻟﻔـﺭﺹ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ(‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(23- III‬‬

‫ﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ‪ TOWS‬ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‬
‫ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ)‪(W‬‬ ‫ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ )‪(S‬‬

‫ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪WO‬‬ ‫ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪SO‬‬

‫ﺍﻟﻔﺭﺹ)‪(O‬‬

‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‬
‫ﺘﺩﻨﻴﺕ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻻﻨﺘﻬﺎﺯ ﺍﻟﻔﺭﺹ‬ ‫ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻻﻨﺘﻬﺎﺯ ﺍﻟﻔﺭﺹ‬

‫ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ )‪(T‬‬
‫ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪WT‬‬ ‫ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ST‬‬

‫ﺘﺩﻨﻴﺕ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻟﺘﺠﻨﺏ ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ‬ ‫ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻟﺘﺠﻨﺏ ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪G.Johnson,K.Scholes,R.Whittington,F.Fréry (2005),P420 :‬‬

‫ﺘﺴﻤﺢ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﺒﺘﻜﻴﻴﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻠﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺘﺠﻌل‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺴﺘﻐل ﻨﻘﺎﻁ ﻗﻭﺘﻬﺎ ﻻﻨﺘﻬﺎﺯ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻓﻲ ﺃﺴﻭﻗﻬﺎ ﻭﺘﺠﻨﺏ ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﻤﻜﻨـﺔ‪ .‬ﻭﺘـﺩﻨﻴﺕ‬
‫ﻭﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻟﻠﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻨﺘﻬﺎﺯ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺘﺠﻨﺏ ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﺍﺫﺍ ﻭﺍﺠﻬﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -3-3-2-5-III‬ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ‪:‬‬

‫ﺘﻬﺩﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﺸﺎﻤل ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﻟﻤﺤﻔﻅﺔ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋـﻥ‬
‫ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻜل ﻤﻴﺩﺍﻥ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ‪ .‬ﻭﻏﺎﻟﺏ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺒﻌﺩﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻬﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:1‬‬

‫‪ - 1‬ح‪.‬ﻣﺪاح ﻋﺮاﻳﺒﻲ)‪،(1998‬ص‪53-55‬‬
‫‪172‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻷﻭل ‪:‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻜل ﻤﻨﻬﺞ ﻟﻪ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺨﺎﺹ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ‪ ،‬ﻓﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟـ‪ BCG‬ﻓﻬﻭ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ‪ ،Part de marché relative‬ﻭﺘﺤﺴﺏ ﺒﻘﺴﻤﺔ ﺤﺼﺔ ﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺤﺼﺔ ﺴﻭﻕ ﺃﻜﺒﺭ‬
‫ﻤﻨﺎﻓﺱ‪.‬ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺃﻭ ﺼﻐﻴﺭﺓ ﻟﺘﺤﺩﺩ ﻟﻨﺎ ﻗﻭﺓ ﺃﻭ ﻀﻌﻑ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ .‬ﻭﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟـ‪،ADL‬‬
‫ﻓﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺤﺎﺴﻤﺔ ﻟﻠﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‪ .‬ﻭﺒﻤﻘﺎﺭﻨﺘﻬﺎ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺴﻴﻁﺭﺓ‪ ،‬ﻗﻭﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻼﺌﻤﺔ‪ ،‬ﻏﻴﺭ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﺃﻭ ﻫﺎﻤﺸﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ‪ McKinsey‬ﻓﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺓ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﺜل ﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪ ،‬ﻤﻌﺩل ﺍﻟﻨﻤﻭ‪ ،‬ﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭﻏﻴﺭ ﺫﻟﻙ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻭﻀﻌﻴﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﻗﻭﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﺃﻭ ﻀﻌﻴﻔﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪:‬‬

‫ﻫﻨﺎ ﻨﺠﺩ ﻨﻔﺱ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ‪ ،‬ﻓﻤﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﻭﺍﺤﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﺜل ‪ BCG‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺘﻌﻤل‬
‫ﻤﻌﺩل ﻨﻤﻭ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻗﻭﻴﺎ ﺃﻭ ﻀﻌﻴﻔﺎ‪ .‬ﺃﻤﺎ ‪ ADL‬ﻭ‪ McKinsey‬ﻓﻴﻌﺘﻤﺩﺍﻥ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺓ‬
‫ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻡ‪ ،‬ﻴﺴﺘﻌﻤل ﺍﻷﻭل ﺩﺭﺠﺔ ﻨﻀﺞ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﻭﺭﺓ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ ،‬ﻓﻴﻘﺘﺭﺡ ﻗﺩﺭﺓ‬
‫ﺠﺫﺏ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ » ‪ ،« Attrait‬ﺃﻱ ﻓﺎﺌﺩﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﻨﺸﺎﻁ ﻤﻌﻴﻥ‪ .‬ﻓﺈﻤﺎ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺫﺏ‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻌﺎ‪ ،‬ﻤﺘﻭﺴﻁﺎ ﺃﻭ ﻀﻌﻴﻔﺎ‪.‬‬

‫ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﻌﺭﺽ ﻷﻫﻡ ﺍﻻﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻤـﺴﻴﺭ‬
‫ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﺴﺒﻬﺎ ﺃﻭ ﺘﻜﻴﻴﻔﻬﺎ ﻭﻓﻕ ﺤﺎﺠﻴﺎﺘﻬﺎ ﻻﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻫﻭ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺭﺅﻴـﺔ ﻭﺍﻀـﺤﺔ‬
‫ﺤﻭل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﺤﻴﻁﻬﺎ ﺤﺘﻰ ﻨﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺒﻨـﺎﺀﺍ ﻋﻠـﻰ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -3-5-III‬ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪:‬‬

‫ﺘﻌﺭﻀﻨﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺇﻟﻰ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻭﺃﻫﻤﻴﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ .‬ﻜﻤـﺎ‬
‫ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻜﻴﻴﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻌﺭﻑ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﺘﻘﺎﺱ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨـﺔ‬
‫ﺒﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ﻭﻤﻨﻪ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺢ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺠﺯ ﻭﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﻨﺎﻙ ﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺠﺎل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‪ .‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﻗﻭﻴﺔ ﻴﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻻﻨﻪ » ﺘﺘﺤﻘﻕ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺘﻬﺎ‬
‫‪1‬‬
‫ﻓﻲ ﻜل ﻨﺸﺎﻁ ﻤﻥ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﻭﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻻﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻤﺎﺒﻴﻥ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ«‬

‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻤﻥ ﻀﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ‪ ،‬ﻷﻨﻪ ﻴﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﺴـﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺤﻭل ﺃﺴـﻭﺍﻕ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ‪ ،‬ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬـﺎ ﻭﺍﻟﺨـﺩﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺘﻘﺴﻴﻡ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻤﺘﺠﺎﻨﺴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ‪.‬‬
‫ﻭﻫﻨﺎ ﻨﺠﺩ ﻋﺩﺓ ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺤﻭل ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻹﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ‪La segmentation stratégique‬‬
‫ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺃﻫﻡ ﻭ ﺃﺼﻌﺏ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﻓﻲ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ .‬ﺴﻨﺤﺎﻭل ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺜﻡ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻻﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- R.Calori,T.Atamer (2000),P962‬‬
‫‪173‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫‪ -1-3-5-III‬ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ‪:‬‬

‫ﺘﺘﻭﻗﻑ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻋﻠﻰ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻫﺎ ﻟﻠﺘﻘﺴﻴﻡ‪ ،‬ﻭﻫﻨـﺎ ﻴﻜﻤـﻥ‬
‫ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻋﺩﺩ ﻭﻨﻭﻋﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‪ .‬ﺇﺠﻤﺎﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻋﺘﺒـﺎﺭ ﺃﻥ ﻤـﺼﺩﺭ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻴﻜﻭﻥ ﺨﺎﺭﺠﻲ ﻤﻥ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﻭ ﺩﺍﺨﻠـﻲ ﻤـﻥ ﺨـﻼل ﺘـﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﻘـﺩﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻤﺎ ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪.(05- III‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(05- III‬‬

‫ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬

‫ﻤﻴﺩﺍﻥ ﻨﺸﺎﻁ ﻤﺨﺘﻠﻑ‬ ‫ﻨﻔﺱ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬

‫ﺘﺭﻜﻴﺒﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬ ‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺤﺎﺴﻤﺔ ﻟﻠﻨﺠﺎﺡ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‬
‫ﺯﺒﺎﺌﻥ ﻤﺨﺘﻠﻔﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‬ ‫ﻨﻔﺱ‬ ‫• ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‬
‫ﺃﺴﻭﺍﻕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬ ‫ﺍﻟﺴﻭﻕ‬ ‫ﻨﻔﺱ‬ ‫• ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ‬
‫ﺸﺒﻜﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬ ‫ﺍﻟﺸﺒﻜﺔ‬ ‫ﻨﻔﺱ‬ ‫• ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‬
‫ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻔﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‬ ‫ﻨﻔﺱ‬ ‫• ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬ ‫ﻤﻤﺎﺜﻠﺔ‬ ‫• ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬ ‫ﻤﻤﺎﺜﻠﺔ‬ ‫• ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫ﻀﻌﻴﻑ‬ ‫ﻗﻭﻱ‬ ‫• ﺍﻟﺘﺂﺯﺭ‬
‫ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺨﺼﻭﺼﻴﺔ ﺒﺎﻟﺘﻨﺎﺴﺏ‬ ‫ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﺒﺎﻟﺘﻨﺎﺴﺏ‬ ‫• ﻫﻴﻜل ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‬
‫ﺴﻼﺴل ﻗﻴﻡ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ‬ ‫ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻟﻠﻘﻴﻡ‬ ‫ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪G.Johnson,K.Scholes,R.Whittington,F.Fréry (2005),P287:‬‬

‫‪ -1-1-3-5-III‬ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻴﻬﺩﻑ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺇﻟﻰ ﺠﻌل ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻠﻰ ﻭﺍﻗﻊ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻑ)ﺨﺼﻭﺼﻴﺔ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ(‪ ،‬ﻭ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ )ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ(‪ .‬ﻟﺫﺍ ﻨﺤﺘﺎﺝ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻟﺘﺸﻜﻴل ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺘﺘﻌﺎﻤل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻊ ﺯﺒﺎﺌﻥ ﻤﺨﺘﻠﻔﻴﻥ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺨﻭل‪ ،‬ﺍﻟﺠﻨﺱ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻬﻨﺔ‪ ،‬ﻓﺭﺩ ﺍﻭ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺔ)ﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺨﺩﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ(‪..،‬ﺍﻟﺦ ﻭﻤﻨﻪ ﻓﺎﻥ ﺨﺼﻭﺼﻴﺎﺕ ﻜل ﺯﺒﻭﻥ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻋـﻥ ﺨـﺼﻭﺼﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﺍﻵﺨﺭ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ‪ .‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻴﺨﺼﺹ ﻟﻜل ﻤﺠﻤﻭﻋـﺔ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﺍﻟﻤﺘﺠﺎﻨﺴﻴﻥ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﻗﺴﻡ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺨﺎﺹ ﺒﻬﻡ‪.‬‬

‫ﻭﻨﻔﺱ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻨﻁـﺎﻕ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓـﻲ ﻟـﺫﻱ ﺘـﺴﺘﻬﺩﻓﻪ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ)ﻤﺤﻠﻲ‪،‬ﺠﻬﻭﻱ‪ ،‬ﺩﻭﻟﻲ ﺃﻭ ﻋﺎﻟﻤﻲ(‪ .‬ﻭﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻨﻔﺱ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴـﻊ ﺍﻭ‬
‫ﻗﻨﻭﺍﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺘﺼﺎﺭﻉ ﻤﻊ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﺃﻡ ﺯﺒﺎﺌﻥ ﻤﺨﺘﻠﻔﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻋﻤﻠﻴﺎ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﻴﻥ ﻴﺘﻭﺍﺠﺩ ﺯﺒﺎﺌﻨﻨﺎ ﻭﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻨﺎ‪ ،‬ﻷﻨﻪ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺱ ﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﻴﺘﻡ ﻤﻭﺍﺠﻬﺘﻪ ﻓﻲ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻭﺍﺠﺩ ﻓﻴﻪ ﻭﺘﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻨﻔـﺱ ﺯﺒﺎﺌﻨـﻪ ﺒﺘﻘـﺩﻴﻡ‬
‫‪174‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺃﻓﻀل ﺍﻟﻌﺭﻭﺽ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﻨﺸﺄ ﻗﺴﻡ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺨﺼﻭﺼﻲ ﺩﺍﺨل ﻨﻁـﺎﻕ ﺴـﻭﻗﻪ ﺤﺘـﻰ‬
‫ﺘﺘﺠﻨﺏ ﻤﻨﺎﻓﺴﺘﻪ ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸﺭ‪.‬‬
‫‪ -2-1-3-5-III‬ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻴﻘﺘﻀﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻟﻼﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺇﻟﻰ ﺨﺼﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺫﻱ ﻨﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻪ‪ ،‬ﺃﻥ ﺘﺤﺩﺩ ﻤـﺎ ﻫـﻲ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﺠﻴﺏ ﺃﻜﺜﺭ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺨﺼﻭﺼﻴﺎﺕ‪ .‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﺒﺤﺎﺠـﺔ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﻴﻀﺎ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻨﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪.‬‬

‫ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﺘﻨﻭﻉ ﻓﻬﻭ ﺒﺎﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﻭﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﻭ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻴﺘﻡ ﺘﺠﻤﻴﻊ ﻜل ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺸﺎﺒﻪ ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺃﺜﺭ ﺍﻟﺘﺂﺯﺭ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ﻗﻭﻱ ﻓﻲ ﻤﻴـﺩﺍﻥ‬
‫ﻨﺸﺎﻁ ﻭﺍﺤﺩ‪ .‬ﻭﻨﻔﺱ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﺇﻟﻰ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻓﻬﻨـﺎﻙ ﻨـﺸﺎﻁﺎﺕ ﺘـﺸﺘﺭﻙ ﻓـﻲ ﻨﻔـﺱ ﻫﻴﻜـل‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ)ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺜﺎﺒﺘﺔ ﻭﻤﺘﻐﻴﺭﺓ( ﻓﻴﻤﻜﻥ ﻭﻀﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﻗﺴﻡ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺍﺤﺩ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﺘﻡ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﻤﻌﻴﺎﺭﺍ ﻟﻠﺘﻘﺴﻴﻡ ﻓﺎﻨﻪ ﻴﺠﺏ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﺘﺭﻙ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﻡ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(24- III‬‬

‫ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬

‫اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬

‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬

‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪A.C.Martinet (1988), P67.:‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺍﻗﺘﺼﺭ ﺒﻌـﺽ ﺍﻟﺒـﺎﺤﺜﻴﻥ ﻋﻠـﻰ ﻋـﺩﺩ ﻤﺤـﺩﻭﺩ ﻤـﻥ ﺍﻟﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ ﻤﺜـل ‪D.F.Abell et‬‬
‫‪ J.SHammond‬ﺍﻟﻠﺫﺍﻥ ﻴﺭﻜﺯﺍﻥ ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻓﻘﻁ ﻟﻠﺘﻘﺴﻴﻡ ﻜﻤﺎ ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪III‬‬
‫‪ (24-‬ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺃﻓﻭﺍﺝ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﻴﻥ‬

‫‪ -2‬ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺃﻱ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﻤﺸﺒﻌﺔ‬
‫‪ -3‬ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ‬

‫‪1‬‬
‫‪-Dans:A.C Martinet (1988), P65.‬‬
‫‪175‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺫﻟﻙ ﻨﺴﺘﺨﻠﺹ ﺍﻥ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺍﻻﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ‪ Segment stratégique‬ﻫـﻭ ﻋﺒـﺎﺭﺓ ﻋـﻥ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺠﺎﻨﺴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ‪ ،‬ﻭﺘﺼﺒﺢ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﺘﺨﺼﺹ ﻟﻬﺎ ﻜـل‬
‫ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻭﺘﺼﺒﺢ ﻤﺭﺠﻌﺎ ﻟﻠﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺒﺎﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ‪ ،‬ﺍﻻﻨﺴﺤﺎﺏ‪ ،‬ﺍﻟﺘـﺩﻋﻴﻡ‪،‬‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ‪ .‬ﻭﻴﻌﺒﺭ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺒﻌﺩﺓ ﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﻤﺜل ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﻨـﺸﺎﻁ ﺍﻻﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫‪ Domaine d'activité stratégique‬ﺃﻭ ﻤﺭﻜـﺯ ﺍﻟﻨـﺸﺎﻁ ﺍﻻﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ‪Centre d'activité‬‬
‫‪stratégique‬‬

‫ﺨﻼﺼﺔ ﺍﻟﻔﺼل‬

‫ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺍﻟﻘﻭل ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺃﻨﻨﺎ ﻻ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺘﺤﻠﻴل ﻜل ﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ ﻋﻠـﻰ ﻤـﺴﺘﻭﻯ ﻤﺤـﻴﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﻭ‬
‫ﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺘﻬﺎ ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﻻﻥ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺃﻋﻘﺩ ﺒﻜﺜﻴﺭ ﻭ ﻫﺫﺍ ﻟﺘﻌﺩﺩ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﻭ ﺴـﺭﻋﺔ ﺍﻟﺘﺤـﻭﻻﺕ ﻭ‬
‫ﺘﻨﻭﻋﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺘﻜﻭﻥ ﺤﺘﻰ ﺒﻴﻥ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﻨﻔﺴﻬﺎ ) ﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴـﺔ ﻭ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺩﻭﻟـﺔ‬
‫‪ ، (....‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺄﺜﺭ ﺃﻴﻀﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ) ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺤـﻭﻻﺕ‬
‫ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ (‪ .‬ﻭ ﻴﺩﻓﻌﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻫﻲ ﻤﺩﺭﺠﺔ ﻓﻲ ﻅل ﻤﺤﻴﻁ ﻏﻴﺭ ﻤﺴﺘﻘﺭ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻌﻪ ﻓﻲ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﺘﺒﺎﺩل ﻭ ﻤﺴﺘﻤﺭ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻔﺘﻭﺤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺤـﻴﻁ ﻓﻠﻬـﺫﺍ ﺍﻟـﺴﺒﺏ ﺇﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻻ ﻴﻨﻔﺼل ﻋﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﺤـﻴﻁ ﻤـﻥ ﺤﻴـﺙ ﺍﻷﺒﻌـﺎﺩ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺃﻴﻀﺎ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻟﺘﺤﻭل ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻨﺘﻘﺎل ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‪ .‬ﻓﺈﺫﺍ ﻜـﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﻭﺍﻟﻁﺒﻴﻌﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺤﺩﻭﺩ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻴﺼﺒﺢ ﻀـﺭﻭﺭﺓ ﺤﺘﻤﻴـﺔ ﺒﺎﻟﻨـﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻷﻨﻪ ﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ‪ .‬ﻭﻴﺠﻌﻠﻪ ﺃﺩﺍﺓ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭ ﺘﻜﻴﻴـﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﻟﻬـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﺴﺘﺨﻠﺹ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘـﺭﺒﻁ ﺍﻟﻌﻼﻗـﺎﺕ ﺒـﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ‬
‫ﻭﻤﺤﻴﻁﻬﺎ ﻭﺍﻥ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺎﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻟﻜـﻥ ﺍﻟﺘﻭﺠـﻪ ﺍﻟﺤـﺩﻴﺙ ﻻ‬
‫ﻴﺤﺼﺭ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻓﻘﻁ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻭﻟﻜﻥ ﻴﺠﻤﻊ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﻌـﺩﻴﻥ ﺍﻟـﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﺍﻟﺨـﺎﺭﺠﻲ‪ .‬ﻭ‬
‫ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺍﻴﻀﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻲ ﻤﺭﻜﺯ ﻟﻌﺩﺓ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺘﺘﻘﺎﻁﻊ‪ ،‬ﺘﺘﻨﺎﻗﺽ ﻭ ﺘﺘﻔﺎﻋل ﻓﻴﻤـﺎ ﺒﻴﻨﻬـﺎ‪،‬‬
‫ﻷﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﻟﻴﺱ ﻟﻬﺎ ﻨﻔﺴﻪ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‪ .‬ﻤﻤﺎ ﻴﻔﺭﺽ ﻭﺠـﻭﺩ ﺍﻟﺘﻔـﺎﻭﺽ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻌـﺎﻭﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‪ .‬ﺜﻡ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﺘﺤﻜﻡ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻭﺘﻤﻨﻌﻬﻡ ﻤـﻥ ﺒﻠـﻭﻍ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻷﻤﺜل ﻭﺘﻌﻅﻴﻡ ﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ‪ ،‬ﺤﻠﻭل ﻭ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﻔﺭﺽ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻻﻨﺴﺠﺎﻡ ﺒﻴﻥ ﺃﻫـﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬ﻭ ﻨﺴﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﺍﻨﻪ ﺍﺴﺘﻁﻌﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﺼل ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﺸـﻜﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻓﺘﺭﺓ ﺍﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﻭﺒﻌﺩ ﺍﻻﻨﺘﻬﺎﺀ ﻤﻥ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﺒﺄﻨﻪ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻭﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﺏ ﺠﺩﺍ‬
‫ﺃﻥ ﻨﺼل ﺇﻟﻰ ﺍﻨﺠﺎﺯ ﻤﺎ ﻗﺩ ﺘﻡ ﺘﺨﻁﻴﻁﻪ ﻤﺴﺒﻘﺎ‬

‫ﻭﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺩﺍﺭﺱ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻟﻠﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﺴﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﻌﺸﺭﺓ ﺃﻥ ﻟﻺﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﺩﺓ ﺃﻭﺠﻪ ﻭﻤﺩﺍﺨل‪ ،‬ﻭﻜل ﻤﺩﺨل ﻴﻤﺜل ﻤﻔﻬﻭﻤﺎ ﻤﻨﻔﺭﺩﺍ ﻴﻔﺴﺭ ﺠﺯﺀ‬
‫ﻭﻟﻴﺱ ﻜل ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻻ ﺘﻨﺘﺞ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻤﺩﺍﺨل ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻤﻭﺤﺩﺍ ﻟﻺﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ .‬ﻭﻴﻘﻊ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻋﺎﺘﻕ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭ ﻭﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﺒﺘﻜﻴﻴﻑ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﺒﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺨﺼﻭﺼﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺘﻭﺍﺠﺩ ﻓﻴﻪ‪.‬ﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺃﺩﺍﺓ ﻟﻠﺘﻜﻴﻴﻑ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺘﻘﺎﻁﻊ ﻤﻊ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪،‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻷﻨﻬﺎ ﻜﻔﻴﻠﺔ ﺒﺎﻟﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻤﺤﻴﻁﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻀﻤﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﺒﺤﻴﺙ‬
‫ﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺍﺤﺘﻤﺎﻻ ﻭ ﺃﻴﻀﺎ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺎﻟﺘﺭﺍﺠﻊ ﻋﻥ ﻤﺎ ﺘﻡ ﻭﻀﻌﻪ ﺒﺎﻟﺘﻜﻴﻑ ﺃﺴﺭﻉ‬
‫ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﻗل ﺍﺤﺘﻤﺎﻻ‪.‬ﺇﻥ ﺍﻨﺠﺎﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﺍﻟﻤﺴﺒﻕ ﻓﻲ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻭﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻲ ﻭﺒﺎﻟﺨﺼﻭﺹ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻷﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻤﺘﻼﻙ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬
‫‪176‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‬

‫ﺇﻥ ﺍﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺤﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻴﻘﺘﻀﻲ ﺘﺒﻨﻲ‬
‫ﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﺨﺼﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﺤﻴﻁﻬﺎ ﺜﻡ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻜل ﺨﻴﺎﺭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ .‬ﻭﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﺨﺼﻭﺼﻴﺔ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﺴﻨﺨﺼﺹ ﻟﻜل ﻤﻨﻬﻤﺎ ﻤﺒﺤﺙ ﺨﺎﺹ ﺒﻬﻤﺎ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﻨﻘﻭﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻭﺘﺤﻠﻴل ﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺼﻨﻴﻔﻬﺎ ﻭﻫﻴﻜﻠﺘﻬﺎ ﺤﺘﻰ ﺘﻨﺴﺠﻡ ﻤﻊ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﺜﻡ ﻨﺘﻌﺭﺽ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜل ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻋﻠﻰ ﺤﺩﺍ ﻭﺘﺜﻤﻴﻨﻬﺎ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻋﺩﺓ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻟﺫﻟﻙ ﻤﻊ ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻨﺘﻌﺭﺽ ﺃﻴﻀﺎ ﺇﻟﻰ ﺨﺼﻭﺼﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪،‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺤﻴﺙ ﻨﻤﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻭﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻜل‬
‫ﻋﻨﺼﺭ ﻓﻲ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻋﻼﻗﺘﻬﻡ ﺒﺎﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ .‬ﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﺴﺘﺨﻠﺹ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻓﻨﺘﻁﺭﻕ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫ﻟﻠﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﻔﻬﻭﻡ ‪،‬ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻭﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻨﺎ ﻨﻘﺩﻡ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻨﺎﻫﺞ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺤﻔﻅﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻨﺘﻌﺭﺽ ﻷﻫﻡ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﻨﻁﺎﻕ ﻭﻤﺠﺎل ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺘﻨﻭﻉ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻐﻁﻴﺔ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺔ ﻭﺘﺴﻴﻴﺭ ﻤﺤﻔﻅﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ‬
‫ﻜﻜل‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻓﻨﺨﺼﺼﻪ ﻟﻼﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺒﻌﺽ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻨﻘﺩﻡ‬
‫ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﻫﺞ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﺁﺨﺭ ﻤﺒﺤﺙ ﻨﺘﻌﺭﺽ ﻷﻫﻡ ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﻨﺒﺭﺯ ﺩﻭﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻜﻔﺎﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﻨﺘﻁﺭﻕ ﻟﻌﺩﺓ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﺜل ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ‪ .‬ﻭ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻋﺩﺓ ﺃﻨﻤﺎﻁ‬
‫ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﺴﻨﺨﺼﺹ ﻤﺤﻭﺭﺍ ﻟﺫﻟﻙ ﻨﻌﺎﻟﺞ ﻓﻴﻪ ﺇﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -1-IV‬ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪:‬‬

‫ﺭﺃﻴﻨﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻤﺩﻯ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻓﻲ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘـﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ .‬ﻭﺃﺼﺒﺢ ﻴﻨﻅﺭ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﻤﺤﻔﻅﺔ ﻟﻠﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‪ ،‬ﻤﻤـﺎ‬
‫ﻴﺠﻌل ﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﻨﻘﻠﺕ ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻤـﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴـﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -1-1-IV‬ﺘﺼﻨﻴﻑ ﻭﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﻤﻥ ﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤـﻥ‬
‫ﺃﺠل ﺘﺼﻨﻴﻔﻬﺎ ﻭﻫﻴﻜﻠﺘﻬﺎ ﺤﺘﻰ ﺘﻨﺴﺠﻡ ﻤﻊ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﻤﻴﺯﻨﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜـﺎﻨﻲ‬
‫ﺒﻴﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل ﻜل ﻤﺎ ﺘﻤﻠﻜﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺃﺼﻭل ﻤﻠﻤﻭﺴﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﻤﻠﻤﻭﺴﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﻬﻲ‬
‫ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻟﺒﻠﻭﻍ ﻫﺩﻑ ﻤﻌﻴﻥ‪.‬‬
‫‪177‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﺼﻨﻴﻑ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻠﻤﻭﺴﺔ ‪ :‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺸﻬﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺒﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺸﻬﺎﺩﺍﺕ؛‬ ‫‪-1‬‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ :‬ﻭﻴﺘﻡ ﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﺤﺴﺏ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻜﻤﻴﺔ ﻤﺜل ﺍﻟﻌﺩﺩ‪ ،‬ﻫﺭﻡ ﺍﻟﺴﻥ‪ ،‬ﻭﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ ﻨﻭﻋﻴـﺔ ﻤﺜـل‬ ‫‪-2‬‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ؛‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻘﺼﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﻭﺍﻟﻁﻭﻴل؛‬ ‫‪-3‬‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ‪ :‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺍﻓﻕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ؛‬ ‫‪-4‬‬

‫ﻭﻴﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻠﻤﻭﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﺼﺩﺭﺍ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ .‬ﻭ‬
‫ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺍﻟﺭﻗﻡ)‪ (01-IV‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭل ﻋﺩﺓ ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﺒﺭﺍﺯ ﺃﻫﻤﻴـﺔ ﺒﻌـﺽ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻠﻤﻭﺴﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺘﻤﻴﻴﺯ ﻭﺘﻔﻭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻓﻲ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(01-IV‬‬

‫ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻠﻤﻭﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ‬ ‫ﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‬ ‫ﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ‬
‫ﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﺎل‬

‫ﻤﻬﺎﺭﺓ‬
‫ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﺠﻭﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻭﻥ‬ ‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻟﻠﺘﻌﻠﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺯﻋﻭﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ‬
‫ﺍﻟﺸﻬﺭﺓ‬ ‫ﺒﺎﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﺸﺒﻜﺔ‬

‫ﺃﺼﻭل‬
‫ﺍﻟﻌﻘﻭﺩ‪ ،‬ﺸﻬﺎﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻏﻴﺭ‬
‫ﺃﺴﺭﺍﺭ ﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‬
‫ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ‬
‫ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ‬
‫ﺒﺎﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪J.Hall (1992),P140:‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺘﺞ ﻋﻥ ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﺭﻭﺘﻴﻥ ﻓﻴﺼﻨﻔﻬﺎ‬
‫‪ Tymoniak‬ﺇﻟﻰ ﺜﻼﺙ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:1‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻭﻴﻅﻡ ﻨﻭﻋﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‪:‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻤﺎﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫‪ -‬ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‬
‫‪ -‬ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ‬
‫‪ -‬ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫‪ -‬ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ‬

‫‪1‬‬
‫‪-S.A.Tymoniak (1996),P7‬‬
‫‪178‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫‪ -‬ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﺴﻁﻲ ﻭﻴﻅﻡ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫‪ -‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭﺍﻟﺒﻴﻊ‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﻨﻰ ﻭﻴﻅﻡ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ‬

‫ﻭﻗﺩ ﺴﺎﻫﻤﺕ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩﻤﻬﺎ ‪ ، 1Porter‬ﻜﻤﺎ ﺭﺃﻴﻨﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻤﻥ ﺨـﻼل ﺍﻟـﺸﻜل‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪، (17- III‬ﻓﻲ ﺇﺒﺭﺍﺯ ﺩﻭﺭ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻭﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﻲ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﺕ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻥ ﻜل ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭﺨﻠﻕ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﻟﻠﺘﻤﻴﻴﺯ‪.‬ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻠﻴل ﻤـﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﻴـﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓـﺴﻴﺔ ﻓﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭ ﺒﺼﻔﺔ ﻨﻅﺎﻤﻴﺔ ﻜل ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺎﺭﺴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻊ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩل‪.‬‬

‫ﻭﻴﺭﻯ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻭﻥ ﺍﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻭﺍﺴﺘﺤﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺘﻌﺩﺍﺩ ﻭﺘﺼﻨﻴﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻷﺴﺒﺎﺏ ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻭﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ‪ .‬ﻭ ﺤﺴﺏ ‪ 2A.Chandler‬ﻓﺎﻨﻪ ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺤﺭﻜـﺎ‬
‫ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺘﻌﺒﺌﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻤـﻭﺍ ﺘﺭﻜﻴﺒﻬـﺎ ﻭﺍﻟﻜﻔـﺎﺀﺍﺕ ‪ ،‬ﻓـﻲ‬
‫ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻭﺴﻊ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻲ ﻓﻲ ﻤﻨﺎﻁﻕ ﺒﻌﻴﺩﺓ ﻭﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺇﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ -2-1-IV‬ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ﻟﻠﻜﻔﺎﺀﺓ‪:‬‬

‫ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺘﻌﻤﻕ ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻨﺠﺩﻫﺎ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﻴﻠﻌﺏ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﻨﺴﻕ ﻭﺍﻟﻤﺜﻤﻥ ﻟﻠﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ﻓﻘﺩ ﺘﻌﺩﺩﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺎﺕ ﻓـﻲ‬
‫‪3‬‬
‫ﺘﺤﻠﻴل ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺸﻜل ﻭﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻟﻴﺄﺨﺫ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻋﺩﺓ ﺃﺒﻌﺎﺩ‪.‬ﻭ ﻗـﺩ ﺍﺴـﺘﻁﺎﻉ ‪T.Durand‬‬
‫ﺍﻟﺠﻤﻊ ﺒﻴﻥ ﻋﺩﺓ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺒﺤﻭﺙ ﻻﺴﺘﺨﻼﺹ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺜﻼﺙ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻟﻠﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﻤﻌﺭﻓـﺔ ‪ :Savoir ou connaissance‬ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪،‬ﺍﻟﻤـﺴﺘﻭﻋﺒﺔ‬

‫ﻭﺍﻟﻤﺩﻤﺠﺔ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻤﺭﺠﻌﻲ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺘﻭﺠﻴﻪ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﻅﺭﻭﻑ ﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﺒﺌﺘﻬﺎ‬
‫ﻤﻥ ﺍﺠل ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺘﻔﺴﻴﺭﺍﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺠﺯﺌﻴﺔ ﻭﺤﺘﻰ ﻤﺘﻨﺎﻗﻀﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﻴﻀﺎ ﺒﺎﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‬
‫ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎﻟﻬﺎ ﻭﺘﺤﻭﻴﻠﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻘﺒﻭﻟﺔ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺇﺩﻤﺎﺠﻬﺎ ﺒﺴﻬﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻤـﺴﺒﻘﺎ‬
‫ﻤﻥ ﺍﺠل ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻟﻴﺱ ﻓﻘﻁ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻭﻟﻜﻥ ﺃﻴﻀﺎ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﻭﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻬﺎ؛‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ‪ :Savoir faire‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺒﺸﻜل ﻤﻠﻤﻭﺱ ﻭﻓﻕ ﺴـﻴﺭﻭﺭﺓ ﻭﺃﻫـﺩﺍﻑ‬
‫ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻤﺴﺒﻘﺎ‪ .‬ﻻ ﺘﻠﻐﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻟﻜﻥ ﻟﻴﺴﺕ ﺸﺭﻁ ﻀﺭﻭﺭﻱ ﻟﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺒﺭﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﻨﺠﺎﺡ‬
‫ﺤﺭﻜﺔ ﺍﻟﻴﺩ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﺃﻜﺜﺭ ﻀﻤﻨﻴﺔ ﻭﻓﻨﻴﺔ ﻴﺼﻌﺏ ﻨﻘﻠﻬﺎ؛‬
‫‪ -3‬ﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ‪ : Savoir être‬ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻜﻔﺎﺀﺘﻪ ﺒﺘﻔﻭﻕ ﻓﻬـﻲ ﺘـﺭﺘﺒﻁ‬
‫ﺒﻬﻭﻴﺔ ﻭﺇﺭﺍﺩﺓ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺘﺤﻔﺯﻩ ﻟﺘﺄﺩﻴﺔ ﻤﻬﺎﻤﻪ ﺒﺄﺤﺴﻥ ﻤﺎ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- M.Porter(1990),P 53‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- A.Chandler(1990),P78‬‬
‫‪3‬‬
‫‪-T.Durand (1997),P20-21‬‬
‫‪179‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫ﻓﺎﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻫﻲ ﻤﺯﻴﺞ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﻭﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ‪ ،‬ﻭﺘﺨﺘﻠﻑ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜل ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﻤـﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻜل ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (01- IV‬ﺤﻴﺙ ﻨﻼﺤﻅ ﺍﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫ﺭﻗﻡ ‪ 2‬ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺭﻗﻡ ‪ 1‬ﻓﻘﻁ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻜﻔﺎﺀﺓ ﺭﻗﻡ ‪ 3‬ﻓﻬﻲ ﺘﺨﺘﻠـﻑ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﻭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(01- IV‬‬
‫ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‬
‫ﺭﻗﻡ ‪1‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‬ ‫ﺭﻗﻡ ‪2‬‬

‫ﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ‬

‫اﻟﻤﻬﺎرة‬ ‫اﻟﻤﻬﺎرة‬

‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‬
‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‬
‫ﺭﻗﻡ ‪3‬‬

‫ﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ‬

‫اﻟﻤﻬﺎرة‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪P.X. Meschi (1997), P14.:‬‬

‫‪ -3-1-IV‬ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻗﻴﺎﺱ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻠﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻤﻥ ﺘﺤﻠﻴل ﻭﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻫﻭ ﺘﺤﺩﻴﺩ‬

‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺃﻱ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻘﻕ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ .‬ﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﻴﺒﺤﺙ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺎﺱ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜل ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻋﻠﻰ ﺤﺩﺍ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻋﺩﺓ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻟﺫﻟﻙ‪.‬ﻭ ﻴﻭﺠﺩ ﻋﺩﺓ‬
‫ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺃﻭ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ‬
‫ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭ ﺘﺘﻠﺨﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:1‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‪ :‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻬﺎ ﺒﺎﻨﺘﻬﺎﺯ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺃﻭ ﺘﺠﻨﺒﻬﺎ ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻟﺩﺨﻭل ﺇﻟﻰ ﻋﺩﺩ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﻭﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ‬
‫ﺭﻓﻊ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﺃﻭ ﻻﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻤﺎ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ؛‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻨﺩﺭﺓ‪ :‬ﻴﺸﺘﺭﻁ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻨﺎﺩﺭﺓ ﻭﻻ ﻴﻤﻠﻜﻬﺎ ﺇﻻ ﻋﺩﺩ ﻗﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺃﻭ ﻤﻨﺎﻓﺱ‬
‫ﻭﺍﺤﺩ ﻜﺸﺭﻁ ﺃﻤﺜل؛‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩ‪ :‬ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩ ﻏﻴﺭ ﻗﺎﺒل ﺃﻭ ﺼﻌﺏ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩ ﻟﻤﻨﻊ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﻴﻥ ﻤﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻪ‪ .‬ﻓﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺼﻌﺏ ﺘﻘﻠﻴﺩ ﺴﻴﺭﻭﺭﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻻ ﻴﻌﺭﻓﻭﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﻭ‬
‫ﺍﻥ ﺤﺭﻜﺔ ﺘﻨﻘل ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻏﻴﺭ ﺘﺎﻤﺔ ﺒﺴﺒﺏ ﻭﺠﻭﺩ ﺃﺼﻭل ﺨﺼﻭﺼﻴﺔ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻀﻤﻨﻴﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺤﻘﻭﻕ ﻤﻠﻜﻴﺔ ﺤﺼﺭﻴﺔ؛‬
‫‪ -4‬ﺍﻟﺩﻴﻤﻭﻤﺔ‪ :‬ﺃﻱ ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻴﺯﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻤﺩﺓ ﺃﻁﻭل‪ ،‬ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‬
‫ﺃﻁﻭل ﻤﺩﺓ ﺤﻴﺎﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‪ ،‬ﻷﻨﻪ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺘﻘﺎﺩﻡ ﻤﻭﺭﺩ ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﺒﺩﺍﻟﻪ ﺒﻤﻭﺭﺩ ﺠﺩﻴﺩ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻠﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫‪1‬‬
‫‪- S.A.Tymoniak (1996),P9-10‬‬
‫‪180‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻴﻪ ﺍﻥ ﺘﺴﺘﻤﺭ‪ .‬ﻭﺘﺭﺘﺒﻁ ﺩﻴﻤﻭﻤﺔ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩ ﺒﻌﺩﺓ ﻋﻭﺍﻤل ﻤﺜل ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ‪ ،‬ﻭﺘﻴﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺩﺨﻼﺀ ﺍﻟﺠﺩﺩ ﻓﻲ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ؛‬
‫‪ -5‬ﺍﻻﺴﺘﺒﺩﺍل‪ :‬ﻻ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻭﺭﺩ ﺒﺩﻴل ﺤﺘﻰ ﺘﺤﺎﻓﻅ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻭﺭﺩﻫﺎ؛‬
‫‪ -6‬ﺍﻟﺘﻤﻠﻙ‪ :‬ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻨﻅﻡ ﺴﻴﺭﻭﺭﺍﺘﻬﺎ ﻭﻫﻴﺎﻜﻠﻬﺎ ﺤﺘﻰ ﺘﻨﺠﺯ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻤﻭﺍﺭﺩﻩ‬
‫ﻭﻜﻔﺎﺀﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭﻴﺔ‪ .‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ ﻭ ﺍﻤﺘﻼﻙ ﺍﻟﻔﺎﺌﺽ ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﻐﻼﻟﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻠﻤﻭﺴﺔ ﺴﻬﻠﺔ ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ ﻓﺎﻥ ﺍﻷﻤﺭ ﻏﻴﺭ ﺫﻟﻙ ﻤﻊ ﺍﻟﻜﻔـﺎﺀﺍﺕ‬
‫ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻠﻤﻭﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل ﺒﻌﺩﺍ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎ ﻓﻲ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﻜﻤـﻲ ﻟﻘﻴـﺎﺱ ﻗﻴﻤـﺔ‬
‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻠﻤﻭﺴﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻑ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻬﺎ » ﻤﺯﻴﺞ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﻨﺎﻫﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌـﺎﺭﻑ ﺍﻟﻤﺘﺭﺍﺒﻁـﺔ ﻓﻴﻤـﺎ‬
‫ﺒﻴﻨﻬﺎ«‪ 1‬ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻔﺭﺽ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﺩﺨﺎل ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﺃﻱ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪ .‬ﻭﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺠﺩﻭل‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (02-IV‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪ .‬ﻭﻨﻼﺤﻅ ﺍﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔـﺎﺀﺍﺕ‬
‫ﻴﺠﺏ ﺍﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺤﺘﻰ ﺘﺼل ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(02-IV‬‬

‫ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‬
‫ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‬ ‫ﻤﺴﺎﻭﻱ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‬ ‫ﺃﻗل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﻟﻠﻘﻁﺎﻉ‬ ‫ﻋﺠﺯ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﻟﻠﻘﻁﺎﻉ‬ ‫ﻋﺠﺯ ﻓﻲ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪J.P.Helfer-M.Kalika-J.orsoni(2002),P99:‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻴﻀﺎ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺒﻭﺭﺘﺭ ﻟﻠﻘﻭﻯ ﺍﻟﺨﻤﺱ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻌﺭﻀﻨﺎ ﻟﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜـﺎﻨﻲ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪.(5-II‬ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺒﺄﺴﻠﻭﺏ ﻤﻌﺎﻜﺱ ﻟﻤﺎ ﻗﺩﻤـﻪ ﺒـﻭﺭﺘﺭ ﺒﺤﻴـﺙ ﻴـﺘﻡ‬
‫ﺍﻻﻨﻁﻼﻕ ﻤﻥ ﻤﺎ ﺘﻤﻠﻜﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺨﻤﺱ‪ ،‬ﻓﻠﻴﺱ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﺒﺤـﺙ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺸﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺃﻭ ﺠﺎﺫﺒﻴﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻭﻟﻜﻥ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﺩﻯ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴـﺔ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﻔﻭﻕ ﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‪ .‬ﻭ ﻨﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺃﻥ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺨﻤﺱ ﻟﺒﻭﺭ ﺘـﺭ ﻴﻭﺠـﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﻟﻴﺱ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩل ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﻤﺜﻠﻴﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪ .‬ﻓﺎﻟﺭﺒﻁ ﺒـﻴﻥ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤـل‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻨﺘﺞ ﻟﻨﺎ ﺍﻷﺼﻭل ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻨﺎ ﺒﺘﺤﻘﻴـﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﻜل ﻤﻥ ‪ 2Prahalad et Hamel‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺜل ﺍﻟﺸﺠﺭﺓ ﻜﻤﺎ ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗـﻡ‬
‫)‪ (02-IV‬ﺤﻴﺙ ﻴﻤﺜل ﺠﺫﻉ ﺍﻟﺸﺠﺭﺓ ﻭﻓﺭﻭﻋﻬﺎ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻤﺜـل ﺍﻟﻔـﺭﻭﻉ ﺍﻟـﺼﻐﻴﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻤﺜل ﺍﻷﻭﺭﺍﻕ‪ ،‬ﺍﻷﺯﻫﺎﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒـﺎﻉ ﻟﻠﺯﺒـﺎﺌﻥ‪ .‬ﻭﺘﺘﺭﻜـﺯ‬
‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺫﻭﺭ‪ .‬ﻭ ﺘﻌﺒﺭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﻜﻴﻔﻴـﺔ‬
‫ﺘﻨﺴﻴﻕ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺘﺩﻤﺞ ﻋﺩﺓ ﺘﻴﺎﺭﺍﺕ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺍﺠل ﺇﺘﻤﺎﻡ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﺠﺏ ﻁﺭﺡ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻫل ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﻴﻴﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ؟‬
‫‪ -2‬ﻫل ﺘﺭﺘﻜﺯ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ؟‬
‫‪ -3‬ﻫل ﺘﻡ ﺘﺭﻤﻴﺯ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ؟‬
‫‪ -4‬ﻫل ﺘﺩﻋﻡ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‬
‫‪ -5‬ﻫل ﺘﻨﺴﺠﻡ ﻫﻴﺎﻜل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ؟‬
‫‪1‬‬
‫‪-R. Amit,P.J.H.Shoemaker (1993),P18‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- J.P.Helfer-M.Kalika-J.orsoni(2002),P96‬‬
‫‪181‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﺴﻴﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﻓﻲ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(02- IV‬‬

‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻨﻬـــــــﺎﺌﻴﺔ‬

‫‪12‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬

‫ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ)ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺭﻉ(‬ ‫ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ)ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺭﻉ(‬ ‫ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ)ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺭﻉ(‬ ‫ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ)ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺭﻉ(‬

‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬

‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﻱ ‪2‬‬

‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﻱ ‪1‬‬

‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ‪4‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ‪3‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ‪2‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ‪1‬‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪J.P.Helfer-M.Kalika-J.orsoni(2002),P99:‬‬

‫‪ -4-1-IV‬ﺘﺜﻤﻴﻥ ﻭﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ‪ ،‬ﻋﻨﺩ ﺘﺤﻠﻴل ﻤﺤﻔﻅﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ ﻜﻴﻔﻴـﺔ ﺘﺜﻤـﻴﻥ ) ﺍﻟﺘﻌﺒﺌـﺔ‬
‫ﻭﺍﻻﺴﺘﻐﻼل(‪ ،‬ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‪ .‬ﻴﺘﻭﻗﻑ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻤﺤﻔﻅﺔ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺘﻜﻴﻴﻑ ﻜﻔﺎﺀﺍﺘﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴـﺎﻨﻲ‬
‫ﺭﻗﻡ )‪.(03- IV‬‬

‫ﻓﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﺜﻤﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﺇﻤﺎ ﺒﺘﻘﻭﻴﺘﻬﺎ ﻭﺍﺴﺘﻐﻼﻟﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻭ‬
‫ﺒﻤﺯﺠﻬﺎ ﻤﻊ ﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺁﺜﺎﺭ ﺍﻟﺘﺂﺯﺭ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﺃﻴﻀﺎ ﺃﻥ ﺘﺜﻤﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﻤـﺔ‬
‫ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺸﺒﻜﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ )ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻑ ﻭﺍﻟﺘﻌـﺎﻭﻥ ( ﺃﻭ ﻋـﻥ‬
‫ﻁﺭﻴﻕ ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻟﻠﺘﻌﻠﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺨﻁﺄ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻤﻥ ﺠﺩﻴﺩ‪.‬ﺃﻥ ﺘﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻜﻔـﺎﺀﺍﺕ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺒﻨﺎﺀ ﻜﻔﺎﺀﺍﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﺘﻜﻴﻑ ﺃﻭ ﺒﺈﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﻤﻥ ﺠﺩﻴﺩ‪.‬‬

‫ﺭﺃﻴﻨﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺃﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺃﻨﻬﺎ ﻨﺎﺩﺭﺓ ﻭﻏﻴﺭ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﺘﺒﺎﺩل ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻨﺎﺀﻫﺎ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﺃﻭ ﺘﻜﻴﻴﻔﻬﺎ ﻟﻤﺎ ﻴﺘﻤﺎﺸﻰ ﻭﺤﺎﺠﻴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ .‬ﻟﺫﺍ ﻴﺘﺠـﻪ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺇﻟﻰ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻜﺱ ﺍﻟﻁﺎﺒﻊ ﺍﻟﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻲ ﻟﻠﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺘﻌﺎﻤل‬
‫ﻤﻌﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻘﺘﻀﻲ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻗـﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟـﺘﻌﻠﻡ ‪Organisation apprenante‬‬
‫ﻭﻴﺘﻁﻠﺏ ﺫﻟﻙ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:1‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻹﻗﺭﺍﺭ ﺒﺩﻭﺭ ﺤﺩﺱ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ؛‬

‫‪1‬‬
‫‪- G.Johnson,K.Scholes,R.Whittington,F.Fréry (2005),P181‬‬
‫‪182‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫‪ -2‬ﻗﺒﻭل ﻭﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺤﺘﻰ ﺍﻟﻤﺘﻨﺎﻗﻀﺔ؛‬

‫‪ -3‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻓﻜﺭﺓ ﺍﻟﺘﺠﺭﻴﺏ ﻜﺄﺴﺎﺱ ﻓﻲ ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(03-IV‬‬

‫ﻤﺴﺎﺭ ﺘﺜﻤﻴﻥ ﻭﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺩﺨﻭل ﻟﻠﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ‬ ‫ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻤﺎﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬ ‫ﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ‬ ‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‬
‫ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ‬
‫"ﺍﻟﺩﺨﻭل ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ‬ ‫ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ‬
‫"ﺍﻟﺘﻜﻴﻔﻴﺔ"‬
‫ﺍﻟﺸﺒﻜﺎﺕ"‬ ‫"ﺍﻟﻤﻭﺍﺀﻤﺔ ﺍﻟﺘﺂﺯﺭﻴﺔ"‬ ‫"ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﺔ"‬
‫‪+‬‬ ‫‪++‬‬ ‫‪+++‬‬ ‫‪++++‬‬
‫ﺘﺜﻤﻴﻥ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ‬ ‫ﺍﻟﺘﺜﻤﻴﻥ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ‬ ‫ﺍﻟﺘﺜﻤﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‬ ‫ﺍﻟﺘﺜﻤﻴﻥ ﺍﻟﺘﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﺜﻤﻴﻥ‬
‫ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‬ ‫ﺍﻻﻤﺘﺼﺎﺹ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ‬
‫‪+++‬‬ ‫‪++‬‬ ‫‪+‬‬
‫ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ‬
‫ﺩﺨﻭل ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻲ ﻟﻠﻜﻔﺎﺀﺓ‬ ‫ﺩﺨﻭل ﻤﺴﺘﻘﺭ ﻟﻠﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪T.Durand (1997),P20-20:‬‬

‫‪ -5-1-IV‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺩﻟﺘﺎ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‪:‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺘﻁﻭﻴﺭﻩ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ‪ MIT Sloan School of management‬ﻭﻫﻭ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺤﺩﺍﺜﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻤﻨﺫ ﺒﺩﺍﻴﺔ‪ .1990‬ﻭﻴﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺜﻼﺙ ﻤﺩﺍﺨل ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﻅﻬﺭﻫـﺎ ﺍﻟـﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴـﺎﻨﻲ ﺭﻗـﻡ )‪.(04-IV‬‬
‫ﻭﻴﺘﻠﺨﺹ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺃﻓﻀل ﻤﻨﺘﺞ ‪ :‬ﻭﻴﺘﻌﻠﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻲ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ .‬ﻭﻴﻬﺩﻑ ﻟﺠﺫﺏ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﺒﺘﻘـﺩﻴﻡ‬
‫ﺍﺩﻨﻲ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ﺃﻭ ﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﻓﺭﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ؛ ﻭﻗﺩ ﺴﺎﻫﻡ ‪ Porter‬ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻫـﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺒﺸﻜل ﻭﺍﺴﻊ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺭﻀﻨﺎ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺃﻓﻀل ﺨﺩﻤﺔ ﻟﻠﺯﺒﺎﺌﻥ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﻋﻜﺱ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺠﻬﻭﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺯﺒﺎﺌﻨﻬﺎ ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﻤﻌﺭﻓﺘﻬﻡ ﺒﺸﻜل ﺃﻓﻀل ﻭﺘﻁﻭﺭ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﻡ ﻟﺘﻘﻭﻱ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤﻌﻬﻡ ﻭﺘﻌﻅـﻡ‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﻭﻓﺎﺌﻬﻡ ﻭ ﻭﻻﺌﻬﻡ ﻟﻬﺎ؛‬

‫‪ -3‬ﺇﻏﻼﻕ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﻁﻤﻭﺤﺔ ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺘﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﻴﻁﻬﺎ ﺍﻟﻭﺍﺴـﻊ ﺤﻴـﺙ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻭﺭﺩﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺯﺒﺎﺌﻨﻬﺎ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺨﺼﻭﺹ ﻤﻭﺭﺩﻱ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻜﻤﻠﺔ‪،‬ﻤﻥ ﺍﺠل ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻲ‪ .‬ﺒﺤﻴﺙ ﺘﻤﻨﻊ ﺃﻱ ﻤﻨﺎﻓﺱ ﺃﻥ ﻴﺩﺨل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﻭﺍﺴﻌﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻘـﺩﻴﻡ ﻋـﺭﻭﺽ ﻨﻤﻭﺫﺠﻴـﺔ ﻻ‬
‫ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺱ ﺃﻥ ﻴﻘﺩﻡ ﻤﺜﻠﻬﺎ ﻭﺃﻴﻀﺎ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﺃﻥ ﻴﺒﺩﻟﻬﺎ ﺒﻌﺭﻭﺽ ﺃﺨﺭﻯ ﻭﻨﻔﺱ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﻟﻜل ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺸﺒﻜﺔ‪ ،‬ﺃﻱ ﺍﻟﻐﻠﻕ ﺍﻟﺘﺎﻡ‪.‬‬
‫‪183‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(04-IV‬‬

‫ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺩﻟﺘﺎ ﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬

‫ﺇﻏﻼﻕ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ‬

‫ﺇﻏﻼﻕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﻴﻥ‬ ‫ﺘﻔﺭﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺘﻤﻤﻴﻥ‬ ‫ﺒﻌﺭﺽ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬

‫ﺃﻓﻀل ﻋﺭﺽ‬ ‫ﺃﻓﻀل ﻤﻨﺘﺞ‬

‫ﻟﻠﺯﺒﺎﺌﻥ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪J.Bojin,J.M.schoettl (2005),P80 :‬‬

‫‪ -6-1-IV‬ﺨﺼﻭﺼﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻋﺘﺒﺭﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﻟﻔﺘﺭﺓ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﻜﻨﺸﺎﻁ ﻤﺴﺎﻋﺩ ﻟﻠﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻥ ﺘﻭﺠـﻪ‬
‫ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺇﻟﻰ ﺇﻋﻁﺎﺀﻩ ﺩﻭﺭﺍ ﺤﺎﺴﻤﺎ ﻓﻲ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ‬
‫‪1‬‬
‫ﻷﻨﻬﺎ ﻤﺤﻭﺭ ﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻥ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ‪ .‬ﻭﻴﺭﻯ ﻜـل ﻤـﻥ ‪Delaney et Huselid,Schuler et‬‬
‫‪ Jackson,‬ﺍﻨﻪ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺨﻴﺎﺭ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﺭﻓﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺒﻠﻭﻍ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺇﻻ ﺒﻤﺭﺍﺠﻌـﺔ ﻭﺇﻋـﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺒﻪ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﺜل ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪،‬ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺤﻴـﺎﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻴﻘﺘﻀﻲ ﺃﻴﻀﺎ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻡ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﺩ ﻋﺎﻤﻠﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -1-6-1-IV‬ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‪:‬‬

‫ﺘﻘﺩﻡ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺇﺩﺨﺎل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒـﺸﺭﻴﺔ ﻜﺄﺴـﺎﺱ ﻟﺘﺤﺩﻴـﺩ ﺍﻟﺨﻴـﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻁﻭﻴل ﻭﻟﻴﺱ ﻜﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺃﻜﺩﺕ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻨـﻪ ﻻ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﻭﺘﺠﺎﻭﺯ ﺸﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻓﻘﻁ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﻟﻜﻥ ﻴﺠـﺏ‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻭﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻓﺎﻨﻪ ﻴﺸﺘﺭﻁ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺴﺘﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﺫﻜﺭ)ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‪،‬ﺍﻟﻨﺩﺭﺓ‪،‬ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩ‪...،‬ﺍﻟﺦ(‪ .‬ﻟﻜﻥ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻟﻜل ﻤﻥ ‪ Barney etWright 2‬ﺘﻜﺩ‬
‫ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺃﻱ ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺒﻬﺎ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺒﻤﺎﻓﻴﺎ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪1‬‬
‫‪- Dans: L.Chrétien et al (2005),P108‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Dans: L.Chrétien et al (2005),P109‬‬
‫‪184‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺃﻜﺩﺕ ﺃﻴﻀﺎ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻋﻨﺩ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺃﻨﻬﺎ ﺘـﺭﺘﺒﻁ ﺒـﺸﻜل‬
‫ﺃﺴﺎﺴﻲ ﺒﺎﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻭﻴﻅﻬﺭ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺜﻼﺙ ﻟﻠﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﻭﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻭﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺭﺘﺒﻁ ﻜﻠﻬﺎ ﺒﺎﻷﻓﺭﺍﺩ‪ .‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺩﻭﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻟﻤﺯﺝ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠـﻑ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔـﺎﺀﺍﺕ‬
‫ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﺤﻭﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -2-6-1-IV‬ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪:‬‬

‫ﻟﻡ ﻴﻨﺤﺼﺭ ﺩﻭﺭ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻓﻘﻁ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴـﻁ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺤﺎﺠﻴﺎﺕ ﻭ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﺒل ﻴﺘﺠﻪ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺇﻟﻰ ﻀـﻤﺎﻥ ﺍﻜﺘـﺴﺎﺏ‪،‬ﺘﺭﺍﻜﻡ‬
‫ﻭﺤﻤﺎﻴﺔ ﻤﺤﻔﻅﺔ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻜﻤﺼﺩﺭ ﻤﺤﺭﻙ ﻟﻺﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ .‬ﻓﻤﻥ ﻭﺠﻬـﺔ ﺍﻟﻨﻅـﺭ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻨﻪ ﻴﻨﺘﺞ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺨﻠﻕ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺩﺍﺌﻤﺔ ﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒـﺸﺭﻴﺔ‬
‫ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﺨﺭﻁﺔ ﻓﻲ ﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺸﻜل ﻓﻌﺎل‪.‬‬

‫ﻭﻴﺸﺘﺭﻁ ﻜل ﻤﻥ ‪» Delery et Doty‬ﺍﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻨﺴﺠﺎﻡ ﺘﺎﻡ ﺒﻴﻥ ﻤﻤﺎﺭﺴـﺔ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒـﺸﺭﻴﺔ ﻭ‬
‫ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﺘﻰ ﻨﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺒﻠﻭﻍ ﺍﻷﺩﺍﺀ«‪ . 1‬ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺄﻜﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺒـﺎﺤﺜﻴﻥ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻤﺜل ‪ 2Martinet‬ﻋﻠﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﺸﺭﺍﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﻜﻠﻔﻭﻥ ﺒﺎﻟﺘﻨﻔﻴـﺫ ﻓـﻲ ﺼـﻴﺎﻏﺔ‬
‫ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻴﺘﺠﻪ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨـﺸﺎﻁﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘـﺔ ﺒـﺎﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻨﺎﻙ ﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭ ﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﺭﻴﺔ‪ .‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺘﻨﺎﻗﺼﺔ ﻟﻭﺘﻴﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:3‬‬

‫‪ -1‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ‪ :‬ﻭﻴﻤﺜل ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﻨﻰ ﻭﺘﺨﺹ ﺍﻟﻤﻬـﺎﻡ ﺍﻷﻜﺜـﺭ ﺇﺠﺭﺍﺌﻴـﺔ ﻭﺘﻜﺭﺍﺭﻴـﺔ‬
‫ﻭﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻨﺠﺎﺯﻫﺎ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻤﺴﺒﻘﺎ ﻤﺜل ﺩﻓﻊ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﺇﻋﺩﺍﺩ ﻤﻠﻔﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل؛‬
‫‪ -2‬ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ‪ :‬ﺘﻐﻁﻲ ﻜل ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻘل ﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻬﺩﻑ ﺍﻟﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﺭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻜﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ) ﻗـﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻷﺠـﻭﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴـﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻭﻅﻴـﻑ‪ ،‬ﺘﻘـﺩﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ‪...،‬ﺍﻟﺦ(؛‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻱ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ :‬ﻴﻘﺩﻡ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻀﻤﺎﻥ ﺒﺎﻥ ﺘﻨﻔﻴـﺫ ﺇﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺘﻬﺎ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﻘﺎﺩﻤﺔ‪ .‬ﻓﻬﺩﻓﻬﺎ ﻫﻭ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﻭﻋﺭﺽ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻟﻜل ﺃﺼﻨﺎﻑ ﺍﻟﻤﻬﻨﺔ‪ ،‬ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺘـﺩﺍﺒﻴﺭ ﺍﻟﺘﻜـﻭﻴﻥ‬
‫ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻨﻘﺎﺌﺹ ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ ﻭﺠﻌل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﺠﺫﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﻤل؛‬
‫‪ -4‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺴﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺘﻜﻭﻥ ﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻬـﺎ ﺃﻜﺜـﺭ ﺃﻫﻤﻴـﺔ‬
‫ﻭﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻨﺴﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﺍﻨﻪ ﻴﺘﺩﺨل ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻭﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻤـﻥ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺍﻨﻪ ﻴﺤﺩﺩ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻨـﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -3-6-1-IV‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻴﺘﺤﻤﻠﻭﻥ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻬـﺫﺍ ﻭﺒـﺩﻭﻥ‬
‫ﺸﻙ ﻴﺠﻌﻠﻬﻡ ﻓﻲ ﻗﻠﺏ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ .‬ﻟﺫﺍ ﻫﻨﺎﻙ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻹﺩﻤﺎﺝ ﺒﻌﺩ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬

‫‪1‬‬
‫‪- A.El Akremi1, B.Sâad (2004),P1528‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- A.C.Martinet (1988),P 139‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- J.M.Brunner(1991),P40-42‬‬
 ‫‪185‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺘﺤﺩﺩ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﺒﺩﻻﻟﺔ ﻗﻴﻭﺩ ﻭﺨﺼﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‪ ،‬ﻭﺍﻋﺩﺍﺩ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ‬
‫ﺘﻭﻅﻴﻑ ﻤﺩﻤﺠﻤﺔ ﻭﻤﻨﺴﺠﻤﺔ ﻤﻊ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﺘﺤﺘﺎﺝ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻻﻤـﺘﻼﻙ ﻨﻅـﺎﻡ‬
‫ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻌﺎل ﺤﻭل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺘﺤﻠﻴل ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻜل ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﻤﻥ ﺤﻴـﺙ‬
‫ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ‪،‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ‪،‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﺴـﺘﻌﺩﺍﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻌﺩﺩ‪،‬ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺠﻭﺭ‪،‬ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل‪.‬‬

‫ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺠﺴﻴﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (05-IV‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺩﺩ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺒﻌﺽ ﻤﻬـﺎﻡ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒـﺸﺭﻴﺔ‬
‫ﺘﻀﻤﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻘـﺼﻴﺭ‬
‫ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪،‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺘﻌﻭﻴﺽ ﻭﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪ .‬ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻬـﺎﻡ‬
‫ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻓﻲ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻁﻭﻴل ﻤﻥ ﺨـﻼل ﺍﻟﻜﻔـﺎﺀﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺜﻘﺎﻓـﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(5-IV‬‬

‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‬
‫ﺘﺤﻭل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺩﻭﺭﺓ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﺩﻯ‬ ‫ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬

‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻁﻭﻴل‬ ‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ‬
‫ﺍﻟﻁﻭﻴل‬

‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ‬ ‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬

‫ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬ ‫ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‬

‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭ‬ ‫ﺍﻟﺩﻭﺭﺓ ﻗﺼﻴﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﻯ‬ ‫ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺩﻓﻊ ﺍﻷﺠﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪G.Johnson,K.Scholes,R.Whittington,F.Fréry (2005),P 549:‬‬

‫ﻭﺘﺤﺘﺎﺝ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﺒﻌﻴﺩ ﻭﺍﻟﻘﺼﻴﺭ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺤﺘـﻰ ﻻ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﺘﻨﺎﻗﺽ ﺃﻭ ﺘﻔﻀﻴل ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﻭﺍﻟﺒﻌﻴﺩﺓ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﻜﻤﺎ ﻴﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟـﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴـﺎﻨﻲ‬
‫ﺃﻋﻼﻩ ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻊ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒـﺎﺭ ﻤـﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﺜﺭ ﺍﻟﺭﺠﻌﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻻﺨﺘﻼل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﻴﻥ‪.‬‬
‫‪186‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫‪ -4-6-1-IV‬ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺩﺭ ﺃﻥ ﻨﺠﺩ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺤﺼﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺩ ﻭﺍﺤﺩ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ‪،‬ﻤﺎﻟﻲ ﺃﻭ ﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﻤﻌﻅـﻡ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺘﺘﺩﺍﺨل ﻋﺩﺓ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺃﻭ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻟﺘﺸﻜل ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﻴﻨﻁﺒـﻕ ﻫـﺫﺍ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ .‬ﻟﺫﺍ ﺴﻨﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺒﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺴﻴﻴﺭﻫﺎ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘـﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺅﺴـﺴﺔ‬
‫ﺒﺎﻻﻤﺘﻼﻙ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻜﻠﻔﺔ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻴﻤﻜﻥ ﺭﺼﺩ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﻴﺯﺍﺕ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻤﺘﻌﻠﻘـﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ -1-4-6-1-IV‬ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪:‬‬

‫ﺘﺭﻜﺯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪ ،‬ﻭﻗﺩ‬
‫ﺭﺃﻴﻨﺎ ﻓﻲ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻤﺩﻯ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻟﻙ‪ .‬ﻭﺘﻤﺜل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﺤﻭﺭﺍ‬
‫ﺃﺴﺎﺴﻴﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺘﻤﺜل ﻨﻔﻘﺎﺕ ﻭﺃﺠﻭﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﻫﻴﻜل ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻜﻤـﺎ‬
‫ﺍﻥ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﺘﺘﺤﺩﺩ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪ ،‬ﻭﻫﻴﻜل ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺜﺎﺒﺘﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺘﻜـﺎﻟﻴﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺓ‪ .‬ﻓﺎﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﻴﺸﻜل ﻓﺎﺭﻗﺎ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺩﻓﻊ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺘﻭﻁﻴﻥ ﻤﺼﺎﻨﻌﻬﺎ ﻟﻠﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻋﻤﺎﻟـﺔ ﺃﻗـل ﺘﻜﻠﻔـﺔ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ‪ .‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒـﺸﺭﻴﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺍﺠل ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺃﺜﺭ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺩﺩ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﻠﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﻫـﻲ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -2-4-6-1-IV‬ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺄﺸﻜﺎل ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪:‬‬

‫ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﻓﺼل ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﻤﺎ ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻓﻴﻬﺎ ﺘﺘﺠﺴﺩ ﻭﺘـﺴﺘﺨﺩﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪،‬ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﻭﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻴﺭﺒﻁ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺍﻭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴـﺎ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﺤﺭﻓﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻨﺘﺠﺘﻪ‪ .‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﺘﺘﺸﻜل ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﻤﻴـﺯﺓ ﺍﻟﻤﻬـﺎﺭﺓ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺤﺭﻓﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﻌل ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﻴﻤﻴﺯ ﺒﻬﺎ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻌﻠﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺭﻓﻴﺔ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﺒﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓـﻲ‬
‫ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻟﺼﺒﻐﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺘﺘﺠﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺭﻓﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﻟﺘﻭﺴﻴﻊ ﻭﺘﻨﻭﻴﻊ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﺃﻓﻘﻴﺎ ﻭﻋﻤﻭﺩﻴﺎ‪ ،‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﻴﺘﻡ ﻨﺸﺭﻫﺎ ﻭﺘﻭﺴﻴﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺒﺎﻻﻨﺴﺠﺎﻡ ﻤﻊ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻨﻔﺱ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻭﺴﻊ ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﻨﻘل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺭﻓﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﻨﺸﺎﻁ ﺃﺨـﺭﻯ ﺘﺠﻌـل‬
‫ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﺃﻴﻀﺎ ﻴﺩﺭﻙ ﻭﻴﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﻭﺍﻟﺤﺭﻓﻴﺔ؛‬

‫‪ -3-4-6-1-IV‬ﻤﻴﺯﺍﺕ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻴﻌﺭﻑ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺘﻁﻭﺭ ﻭﻨﻤﻭ ﻭﺍﺴﻊ ﻟﻠﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺘﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻜل ﻤﺭﺍﺤل ﻭﻤﺠﺎل‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ‪ .‬ﻭﺘﺴﺎﻫﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﻋﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴـﺫ‬
‫ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺘﻔﻭﻕ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭ ﻤﺼﺎﻟﺢ ﻴﺸﺭﻑ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻭﻅﻔﻭﻥ‬
‫ﻭﺇﻁﺎﺭﺍﺕ ﻤﺘﻤﺭﺴﻭﻥ ﻭﻤﻬﺭﺓ ﻭﺫﻭﻭ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﻓﻔﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﺜﻼ ﺘﺤﺘـﺎﺝ ﺇﻟـﻰ ﻤـﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺒﺸﺭﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﻗﺩﺭﺓ ﺇﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻫﺎﺌﻠﺔ ﻭ ﻤﻌﺎﺭﻑ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺘﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻨﺎﺴـﺏ‬
‫ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺴﻭﻕ ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﺼل ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‪ .‬ﻭﻨﻔـﺱ‬
‫ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻤﺜل ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ‪ ،‬ﺍﻟﺒﻴﻊ‪ ،‬ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺒﻴﻊ‪.‬‬
‫‪187‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫‪ -7-1-IV‬ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺘﺤﻠﻴل ﻭﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩﻫﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﺠل ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ‪ ،‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﻀﻌﻴﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﻭﻴﺘﻁﻠﺏ ﺫﻟﻙ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﺩﺓ ﻤﻨﺎﻫﺞ ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﻟﺘﺤﻠﻴل ﺃﻫﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﺘﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻷﻓﻕ ﺍﻟﺯﻤﻨﻲ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤـﺩ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻫل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻭ ﺍﻟﻁﻭﻴل؟ ﻭﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺴﻌﻰ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻁﻭﻴل ﻓﻬﺫﺍ ﻻ ﻴﻌﻨﻲ ﺇﻫﻤﺎل ﺍﻟﻤﺴﻭﻴﻴﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻠﺨﺹ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (06-IV‬ﺃﻫﻡ ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ‪،‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﻤﻥ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺘﻌﻅﻴﻡ ﻤﺩﺍﺨﻴل ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻥ ﻓﻴﻬـﺎ‪،‬‬
‫ﻭﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺒﺎﻻﻨﺴﺠﺎﻡ ﻤﻊ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺒـﻴﻥ ﺍﻷﺨﻁـﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭ ﺍﻷﺨﻁﺎﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ .‬ﻭﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻷﻁـﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤـﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓـﻲ ﻤـﺸﺭﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﺃﺨﺫﻫﺎ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻋﻨﺩ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(06-IV‬‬

‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺨﻠﻕ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻠﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻥ‬
‫• ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ‬
‫• ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‬
‫• ﺘﻐﻁﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‬

‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬

‫ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل‬ ‫ﻁﻤﻭﺤﺎﺕ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ‬

‫• ﺍﻷﺨﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫• ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ‬
‫• ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ‬ ‫• ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﻭﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‬
‫• ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺤﻔﻅﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫• ﺍﻟﻌﻤﺎل‬
‫• ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪G.Johnson,K.Scholes,R.Whittington,F.Fréry (2005),P 561:‬‬

‫‪ -1-7-1-IV‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺩﻯ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﻓﺎﺀ ﺒﺎﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤـﺩﻯ‬
‫ﺍﻟﻘﺼﻴﺭ ﻭ ﺘﺠﻨﺏ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﻭﻗﻑ ﻋﻥ ﺍﻟﺩﻓﻊ ﻭﺍﻹﻓﻼﺱ‪ .‬ﻭ ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤـﺎﻟﻲ ﺍﻟﻜﻼﺴـﻴﻜﻲ‬
‫ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺨﺼﻭﻡ ﻭﺍﻷﺼﻭل‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨـﺴﺏ‬
‫‪188‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫ﻤﺜل ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﻼﺀﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻓﺎﺀ ﺒﺎﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺒﺎﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺃﺼـﻭﻟﻬﺎ ﺍﻟـﺼﺎﻓﻴﺔ‬
‫ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺜﻠﺙ ﺍﻟﺨﺼﻭﻡ‪ ،‬ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺴﻴﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺍﻵﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻨﺴﺏ ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺴﺏ ﻓﻲ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻜﻥ ﻴﺠﺏ ﺩﺭﺍﺴﺘﻬﺎ ﻋﺒﺭ ﺍﻟﺯﻤﻥ‬
‫ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ ﺨﻼل ﻓﺘﺭﺓ ﺨﻤﺴﺔ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻭ ﺃﻜﺜﺭ ‪ ،‬ﻤﻊ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻤﻘﺎﺭﻨﺘﻬﺎ ﻤﻊ ﻨﺴﺏ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓـﺴﻴﻥ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﺠل ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺍﻗﻌﻲ ﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -2-7-1-IV‬ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪:‬‬

‫ﻨﺤﺘﺎﺝ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻲ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﺴﻴﻊ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤـﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴـﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴـﺴﺔ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺄﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺒﺠﺎﻨﺒﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻫﻤﺎ‪:1‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻻﺴﺘﻐﻼل ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺩﻗﻴﻕ ﻟﻠﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻘﻘﺔ؛‬
‫‪ -2‬ﻤﺎ ﺘﻤﻠﻜﻪ ﺃﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻌﺒﺌﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ‪،‬ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺩﺍﻨﺔ‬
‫ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺭﺅﻭﺱ ﺍﻷﻤﻭﺍل ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺍﺠل ﺘﻭﺴﻴﻊ ﺘﺤﻠﻴل ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻴﻥ ﺍﻟﺠﺎﻨﺒﻴﻥ ﻴﻘﺘﻀﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺸـﺭﻭﻁ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ‪ .‬ﻭﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻤﻥ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻭﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻌﺎﻤـل ﻤﺅﺸـﺭﺍ‬
‫ﺠﻴﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺘﻤﻭﻴل ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﻭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺨﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻻﺴﺘﺩﺍﻨﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴـﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺘﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺴﻬﺎ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﻭﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﻤـﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺯﻭﻨﺎﺕ‪ ،‬ﺩﻴﻭﻥ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺤﻘﺔ ﻭﺍﻟﻤﺩﻓﻭﻋﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺘﻭﻗﻑ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺭﻓﻊ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺇﻤﺎ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴـل‬
‫ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺭﻓﻊ ﻭﻤﻀﺎﻋﻔﺔ ﺭﺒﺤﻴﺔ ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺭﺓ ﺒﺸﻜل ﻤـﺴﺘﻤﺭ ﺃﻭ ﺍﻻﺘﺠـﺎﻩ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺃﺸﻜﺎل ﺍﻻﺴﺘﺩﺍﻨﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﺃﻴﻀﺎ ﻴﻤﺜل ﺨﻁﺭﺍ ﻤﺎﻟﻴﺎ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ ﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﻴﺘﻡ ﺍﺴـﺘﺨﺩﺍﻤﻪ ﻴﻘﻅـﺔ ﻭﻤﺭﺍﻗﺒـﺔ‬
‫ﺼﺎﺭﻤﺔ‪.‬ﻭﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﺭﻭﺍﻓﻊ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﻟﻤـﻀﺎﻋﻔﺔ ﺭﺒﺤﻴﺘﻬـﺎ‬
‫ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﻤﻨﻪ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﻀﻌﻴﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭ ﻭﺘﺴﻤﺢ ﺍﻟﺭﺍﻓﻌﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺭﺅﻭﺱ ﺃﻤﻭﺍﻟﻬـﺎ ﺍﻟﺨﺎﺼـﺔ ﻋـﻥ ﻁﺭﻴـﻕ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺩﺍﻨﺔ ﺒﺸﺭﻁ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻌﺩل ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﺃﻜﺒﺭ ﻤـﻥ ﻤﻌـﺩل ﺴـﻌﺭ‬
‫ﺍﻟﻔﺎﺌﺩﺓ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﻀﺔ‪ .‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﺭﺍﻓﻌﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻤﺩﻯ ﻨﺠﺎﺡ ﺃﻭ ﻓﺸل‬
‫ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﺤﺴﺏ ﺘﻁﻭﺭ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺠﺩﺓ ﻓﻴﻪ‪.‬‬

‫ﻭ ﻴﺅﺜﺭ ﻫﻴﻜل ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﺘﺤﺘـﺎﺝ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺭﻓﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺘﻐﻴﺭ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻷﺯﻤﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺭﺨﺎﺀ‪ .‬ﻭ ﻭﺘﻌﺒﺭ ﺍﻟﺭﺍﻓﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺒﺎﻟﻨـﺴﺒﺔ ﻟﻠﺘﻜـﺎﻟﻴﻑ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﺒﺘﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﻨﺤﺩﺩ ﻤﻌﺩل ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭ ﺒﺎﻟﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﺍﻓﻌﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﺤﺩﺩ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺩﻭﻥ ﻤﺨﺎﻁﺭﺓ‬
‫ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻤﻠﻙ ﺭﺍﻓﻌﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﻓﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﺃﻥ ﺘـﻀﺎﻋﻑ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴـﺔ ﺭﺅﻭﺱ ﺃﻤﻭﺍﻟﻬـﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺭﺓ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺭﺍﻓﻌﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻟﻬﺎ ﺭﺍﻓﻌﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﻥ ﺘﻜـﻭﻥ ﺤـﺫﺭﺓ ﺇﺯﺍﺀ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺩﺍﻨﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪- AC.Martinet (1988),P120‬‬
‫‪189‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫‪ -3-7-1-IV‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﺤﻔﻅﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻴﺘﺠﻪ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﺤﻔﻅﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻟﺘﺤﻠﻴل ﻭﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﺘـﺩﻓﻘﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﻓﻕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺴﺎﻫﻡ ﻨﻤـﻭﺫﺝ ‪BCG‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﺘﺒﺭﻴﺭ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺤﻔﻅﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻜﻤﺎ ﻴﻅﻬﺭ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪. (07-IV‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(07-IV‬‬

‫ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ‪ BCG‬اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة ﻓﻲ ﺗﻮﺟﻴﻪ اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻨﻤﻭ‬ ‫ﺍﻻﻨﻁﻼﻕ‬
‫)ﺍﻟﻨﺠﻭﻡ(‬ ‫) ﺤﺭﺠﺔ(‬

‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫ﺍﻟﺨﻁﺭ‪:‬‬ ‫ﻤﺭﺘﻔﻊ ﺠﺩﺍ‬ ‫ﺍﻟﺨﻁﺭ‪:‬‬

‫ﺨﻁﺭ ﻤﺎﻟﻲ ﻤﻘﺒﻭل‪ :‬ﻀﻌﻴﻑ‬ ‫ﺨﻁﺭ ﻤﺎﻟﻲ ﻤﻘﺒﻭل‪ :‬ﻀﻌﻴﻑ ﺠﺩﺍ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ‪ :‬ﺭﺃﺴﻤﺎل )ﻤﺴﺘﺜﻤﺭﻭﻥ(‬ ‫ﺭﺃﺴﻤﺎل )ﻤﺨﺎﻁﺭﻭﻥ(‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ‪:‬‬
‫ﻋﺎﺩﻱ‬ ‫ﺭﺒﺢ ﺍﻟﺴﻬﻡ ‪:‬‬ ‫ﻻ ﻭﺠﺩ‬ ‫ﺭﺒﺢ ﺍﻟﺴﻬﻡ ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻨﻀﺞ‬ ‫ﺍﻟﺘﺩﻫﻭﺭ‬
‫)ﺍﻟﺒﻘﺭﺓ ﺍﻟﺤﻠﻭﺏ(‬ ‫) ﺍﻷﺜﻘﺎل(‬

‫ﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﺍﻟﺨﻁﺭ‪:‬‬ ‫ﻀﻌﻴﻑ‬ ‫ﺍﻟﺨﻁﺭ‪:‬‬

‫ﺨﻁﺭ ﻤﺎﻟﻲ ﻤﻘﺒﻭل‪ :‬ﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﺨﻁﺭ ﻤﺎﻟﻲ ﻤﻘﺒﻭل‪ :‬ﻤﺭﺘﻔﻊ‬
‫ﺩﻴﻭﻥ ﻭﺭﺃﺴﻤﺎل‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ‪:‬‬ ‫ﺩﻴﻭﻥ‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ‪:‬‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫ﺭﺒﺢ ﺍﻟﺴﻬﻡ ‪:‬‬ ‫ﺍﻟﻜل‬ ‫ﺭﺒﺢ ﺍﻟﺴﻬﻡ ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪G.Johnson,K.Scholes,R.Whittington,F.Fréry (2005),P 564:‬‬

‫ﻴﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺸﻜل ﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﻤﺤﻔﻅﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ) ﻴﻭﺠﺩ ﺘﻔﺼﻴل ﻟﻬﺎ ﻓـﻲ ﻤﺒﺤـﺙ ﻤﻨـﺎﻫﺞ ﺘﺤﺩﻴـﺩ‬
‫ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ( ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻀﻤﻨﺔ ﻓﻲ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻠﻡ ﺍﻥ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺍﻴﻀﺎ ﺒﻌﻭﺍﻤـل ﺃﺨـﺭﻯ‬
‫ﻫﻴﻜل ﻤﻠﻜﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺒﺎﻷﺴﻬﻡ‪ ،‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺀ‪ ،‬ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩ‪.‬‬

‫ﺇﺫﺍ ﻓﻌﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻥ ﺘﻭﺍﺯﻥ ﺒﻴﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺭﺒﺢ ﻋﻨﺩ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺃﻱ ﻗﺭﺍﺭ ﺘﻤﻭﻴل ﻓﻲ‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﺒﺎﻻﺭﺘﻜﺎﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺃﻥ ﻤﻀﺎﻋﻔﺔ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﺘﻀﺎﻋﻑ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺴﺎﺌﺭ‪ .‬ﻭ ﻭﻴﻀﺢ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺃﻋﻼﻩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﺤﺭﺠﺔ‪ :‬ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺘﻬﺎ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﻤﺨﺎﻁﺭﺓ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ‪ ،‬ﻻ ﺘﺘﺤﻘﻕ ﺇﻻ ﺒﺘﻭﻓﻴﺭ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﺃﻴﻀﺎ ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ‪ .‬ﻟﺫﺍ ﺘﺒﺤﺙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟـﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺘﻤﻭﻴل ﺘﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ ﻭﺘﻭﻗﻊ ﺍﺭﺒﺢ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻭﻟﻴﺱ ﺤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﻨﺠﻭﻡ‪ :‬ﻫﻨﺎ ﻴﻘل ﺍﻟﺨﻁﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﺤﺭﺠﺔ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﺘﺤﺴﻥ ﻤﻌـﺩل‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻟﻜﻨﻪ ﻴﺒﻘﻰ ﻤﺭﺘﻔﻌﺎ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﺸﺩﺓ ﻭﻀﻐﻁ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪ .‬ﻟـﺫﺍ‬
‫ﻓﻴﻤﻜﻥ ﺘﻤﻭﻴل ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺭﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﺩﻴﻴﻥ ﻷﻨﻪ ﻻ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﻻﺴﺘﺩﺍﻨﺔ ﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﻴﻜﺘﻔﻲ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﺒﻘﺭﺓ ﺍﻟﺤﻠﻭﺏ‪ :‬ﻫﻨﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺩﻓﻘﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ ﻻﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻗﺩ ﺒﻠﻐـﺕ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻋﺎﻟﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻀﺞ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﺨﻁﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻤﻌﺎ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺘـﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺅﺴـﺴﺔ‬
‫‪190‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫ﺒﺈﻋﺎﺩﺓ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﺘﺩﻓﻘﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻨﺎﻁﻕ ﺃﺨﺭﻯ ﻭﺒﺎﻟﺨﺼﻭﺹ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﺤﺭﺠﺔ‪.‬ﻭﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺭﺍﻓﻌﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻠﺠﻭﺀ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺴﺘﺩﺍﻨﺔ ﻟﺘﻌﻅﻴﻡ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺭﺅﻭﺱ ﺍﻷﻤﻭﺍل ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘـﺔ ﻻﻥ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺃﺭﺒﺎﺡ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻭﺜﺎﺒﺘﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﺘﺩﻫﻭﺭ ﺃﻭ ﺍﻷﺜﻘﺎل‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺭﺃﺱ‬
‫ﺍﻟﻤﺎل ﻻﻥ ﺍﻟﺨﻁﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻤﺭﺘﻔﻊ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﺘﺠﻪ ﻟﻼﺴﺘﺩﺍﻨﺔ ﻤﻘﺎﺒل ﺍﻟﺘﻨﺎﺯل ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺼﻭل ﻟﻀﻤﺎﻥ‬
‫ﻗﺭﻭﻀﻬﺎ‪ .‬ﻓﺎﻟﻬﺩﻑ ﻫﻭ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻟﺘﺩﻓﻘﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺒﺎﻟﺘﻨﺎﺯل ﻭﺘﺩﻨﻴﺕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺒﺘﻘﻠﻴﺹ ﺤﺠﻡ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫‪ -8-1-IV‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪:‬‬

‫‪ -1-8-1-IV‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻫﺘﻤﺕ ﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺭﻀﻨﺎ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل ﺇﻟﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﻨﻅـﻴﻡ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺭﺍﺒﻁ ﻭﺜﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻹﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (08-IV‬ﻭﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻔﺼل ﺒﻴﻨﻬﻤـﺎ ‪ ،‬ﺤﻴـﺙ ﺭﺃﻴﻨـﺎ ﻓـﻲ ﺘﻌﺭﻴـﻑ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺎﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺘﻨـﺴﻴﻕ ﺒـﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅـﺎﺌﻑ ﻭ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺘﻌﺒﺌﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻻﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ» ﻫﻴﻜـل ﺩﻴﻨـﺎﻤﻴﻜﻲ ﻭﺃﺩﺍﺓ‬
‫ﻟﻠﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻤﺜﻠﻴﻥ ﻓﺎﻨﻪ ﺍﻤﺎ ﺃﻥ ﻴﻤﺜل ﻤﺼﺩﺭﺍ ﻟﻠﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻗﺎﺩﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﺭﺩ ﺍﻟﻔﻌل ﻭﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﺃﻭ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺼﺩﺭ ﺇﻋﺎﻗﺔ‪ .‬ﺍﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻤﺜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﺫﻭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﺃﺴﺎﺱ ﻟﻠﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ«‪.1‬‬
‫ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺃﺤﺩ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺔ ﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻓﻕ ﻤﻔﻬﻭﻡ ‪ )Thietart‬ﺍﻨﻅﺭ ﺍﻟﻔـﺼل‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ(‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(08-IV‬‬

‫اﻟﻤﻜﻮﻧﻴﻦ اﻷﺳﺎﺳﻴﻴﻦ ﻟﻺﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴـــــﻡ‬
‫اﻟﻤﺤﻴﻂ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪J.P.Helfer-M.Kalika-J.orsoni(2002),P5‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- J.L.Charron,S.Sépari (2001),384‬‬
 ‫‪191‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫ﻴﻤﻴﺯ ‪ 1BCG‬ﺒﻴﻥ ﺨﻤﺴﺔ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﺴﺭﻋﺔ‪ :‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﻟﻠﺯﺒـﺎﺌﻥ ﻭﻟﻠـﺴﻭﻕ ﻭﻹﺩﺨـﺎل ﺍﻷﻓﻜـﺎﺭ ﺍﻟﺠﺩﻴـﺩﺓ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ؛‬
‫‪ -2‬ﺍﻻﻨﺴﺠﺎﻡ‪ :‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻋﺭﺽ ﻴﻠﺒﻲ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﺒﺸﻜل ﺘﺎﻡ؛‬
‫‪ -3‬ﺤﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ‪ :Acuité‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﺒﺼﻔﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺴﺒﻴﻕ ﻭﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ‬
‫ﻟﺘﺘﻁﻭﺭ ﺤﺎﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ؛‬
‫‪ -4‬ﺍﻟﺨﻔﺔ ‪ :Agilité‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺁﻥ ﻭﺍﺤﺩ؛‬
‫‪ -5‬ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪ :‬ﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻟﺘﻭﻟﻴﺩ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻟﺨﻠﻑ ﻤـﺼﺎﺩﺭ‬
‫ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﻘﻴﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -2-8-1-IV‬ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪:‬‬

‫ﺒﻌﺩ ﻤﺎ ﺘﻌﺭﻓﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻴﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﺤﺩﺩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﻭﻜﻔﺎﺀﺍﺘﻬﺎ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﻬﺎ ﺘﻜﻴﻑ ﻭﻀﻌﻴﺘﻬﺎ‬
‫ﻭﺘﺒﻨﻲ ﻤﻴﺯﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭ ﺘﺤﺩﺩ ﺨﻴﺎﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﺘﻘﻭﻴﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﻨﻬﺎ ﺍﻟﻘﺒﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﻌﺩﻴﺔ‪ .‬ﻭﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟـﺸﻜل‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(09-IV‬ﺃﻫﻡ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺙ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻨـﻊ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﺘﻜﺘﻴﻜﻲ ﻓﺎﻟﻌﻤﻠﻲ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺹ ﻜل ﻤﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(09-IV‬‬

‫ﻣﻜﻮﻧﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻋﻨﺪ ‪Mintzberg‬‬

‫ﺍﻻﻴﺩﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‬

‫ﺍﻟﻘﻤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬

‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ‬ ‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺩﻋﻡ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻠﻭﺠﻴﺴﺘﻴﻜﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻴل‬ ‫ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺘﻴﻜﻲ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺓ‬ ‫)ﻨﻘل‪،‬ﺇﻋﻼﻡ ﺁﻟﻲ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺨﻁ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ‬ ‫ﻤﺭﺍﺴﻼﺕ(‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺘﻴﻜﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻤﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﺓ‬

‫ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪J.P.Helfer-M.Kalika-J.orsoni(2002),P275:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﻘﻤﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ :‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻬﺭ ﻋﻠﻰ ﺒﻠﻭﻍ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻤﻬﻤﺘﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﻓﻌﺎل ﻭﺘﻠﺒﻲ ﺤﺎﺠﻴـﺎﺕ‬
‫ﻤﻥ ﻴﺭﺍﻗﺏ ﻭﻴﻤﻠﻙ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﺘﻤﺎﺭﺱ ﺩﻭﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸـﺭﺓ ﺒﺘﺨـﺼﻴﺹ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ‪،‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Dans: J.Bojin,J.M.Schoettl (2006),P57‬‬
‫‪192‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫ﺘﺴﻭﻴﺔ ﺍﻟﺼﺭﺍﻋﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‪ ،‬ﻨﺸﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ .‬ﻭﺘﺘﻜﻔل ﺃﻴﻀﺎ ﺒﺘﺴﻴﻴﺭ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻊ ﻤﺤﻴﻁﻬﺎ‬
‫ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﺨﻁ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ‪ :‬ﻭﻴﻤﺜل ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴـﻀﻡ ﺍﻹﻁـﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺭﺅﺴـﺎﺀ‬
‫ﻭﻴﻨﺴﻘﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻤﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻨﻔﺫ ﻜل ﻋﻀﻭ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻠـﺴﺔ ﺍﻟـﺴﻠﻤﻴﺔ ﻭﻋﻠـﻰ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﺍﻩ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺩﺩﺘﻬﺎ ﺍﻟﻘﻤﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ؛‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ‪ :‬ﻭﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﻠﻠﻴﻥ ﺍﻟﻤﻜﻠﻔﻴﻥ ﺒﺘﺼﻤﻴﻡ ﻭﺘﻜﻴﻴﻑ ﻫﻴﺎﻜل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻴﻌﻤﻠـﻭﻥ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺘﺩﻓﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺨﻼل ﻭﻀﻊ ﺍﻟﻁﺭﻕ‪ ،‬ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ ،‬ﻭﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل؛‬
‫‪ -4‬ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﻠﻭﺠﺴﺘﻴﻜﻴﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﻤﺨﺘﺼﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻤﺜـل ﺍﻟﺒﺤـﺙ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻨﺯﺍﻋﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺘﺩﺨل ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻓﻲ ﺘﺩﻓﻕ ﺍﻟﻌﻤل؛‬
‫‪ -5‬ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ‪ :‬ﻭ ﺘﻅﻡ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸﺭ ﺒﺈﻨﺘـﺎﺝ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻜﻔﻠﻭﻥ ﺒﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻭﻀـﻤﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ؛‬
‫‪ -6‬ﺍﻻﻴﺩﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪ :‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻤﺜل ﺍﻟﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻴﻡ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻘﺎﻟﻴـﺩ‪ ،‬ﺍﻟـﺴﻠﻭﻙ‪ ،‬ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﻴﺸﺘﺭﻙ ﻓﻴﻬﺎ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﻤﻴﺯﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬

‫‪ -3-8-1-IV‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ‪:‬‬

‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺩﺍﺓ ﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻟﻜـل‬
‫ﻓﺭﺩ ﻭﻤﺼﻠﺤﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﻠﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻗـﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻤـﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﻭﻀﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺘﺠﺴﻴﺩ ﺍﻟﻤﻠﻤﻭﺱ ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻪ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ‬
‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻭﺴﻊ ﺍﻷﻓﻘﻲ ﻭﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ ﻟﻠﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻭﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻨﻤﻁ ﻭﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻨﻌﻠﻡ ﺍﻨﻪ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﻫﻴﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻤﺜل ﺃﻭ ﻨﻤﻁﻲ ﻟﻜل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺨﺭﻯ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﻌﺩﺓ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺃﻭ ﺨﺼﻭﺼﻴﺎﺕ ﻤﺜل ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻨﻭﻴﻊ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪ ،‬ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﻭﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻬﺎ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻴﺘﻡ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻋـﺔ ﻨﻤـﺎﺫﺝ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﻭﺍﺤﺩ ﺍﻭ ﺍﻜﺜﺭ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻟﻤـﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟـﺴﻠﻤﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺃﺸﻬﺭ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﺍﻟﺫﻱ ﺍﻗﺘﺭﺤﻪ ‪F.W.Taylor‬؛‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺍﻗﺘﺭﺤﻪ ‪H.Fayol‬؛‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﻤﻊ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﻴﻥ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻨﻘـﺎﺌﺹ ﻜـل‬
‫ﻤﻨﻬﻤﺎ؛‬
‫‪ -4‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ؛‬
‫‪ -5‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺸﺭﺓ ﺍﻟﻔﺭﻭﻉ؛‬
‫‪ -6‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺤﺴﺏ ﺴﻴﺭﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺓ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺘﺼﻨﻴﻊ؛‬
‫‪ -7‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺤﺴﺏ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ؛‬
‫‪ -8‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻤﺼﻔﻭﻓﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﻤﻊ ﺒﻴﻥ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﻭﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫ﻓﺭﻏﻡ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﺇﻻ ﺃﻥ ﺇﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺒﻘﻰ ﻤﻁﺭﻭﺤﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻤﻀﻤﻭﻥ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ‪ .‬ﻭ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﻌﻁـﻰ‬
‫‪193‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫ﺼﻼﺤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ‪،‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻲ ﻟﻠﺘﻨﺴﻴﻕ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺇﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪ .‬ﻟﻜﻥ ﻭﺍﺠﻪ ﻫﺫﻴﻥ ﺍﻷﺴﻠﻭﺒﻴﻥ ﻤﺤﺩﻭﺩﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﻀـﻤﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺠﻌل ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺃﻤﺜﺎل ‪ H.Mintzberg‬ﻴﻘﺘﺭﺡ ﻋﺩﺓ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻟﻠﺘﻨﺴﻴﻕ‬
‫ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻴﻜﺎﻨﻴﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:1‬‬

‫‪ -1‬ﻤﻴﻜﺎﻨﻴﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ‪ :‬ﻭﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺘﺒﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻟﺨﻠﻕ ﺸﺭﻭﻁ ﺨﺎﺼﺔ ﻟﻠﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫• ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻙ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻴﺠﻌﻠﻬﻡ ﻴﻨﺴﻘﻭﻥ ﻓﻲ ﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﻡ‬
‫ﺭﻏﻡ ﻜﻭﻨﻬﻡ ﻴﻤﺎﺭﺴﻭﻥ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ؛‬
‫• ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺘﺴﻠﺴﻠﻲ ﺒﺨﻠﻕ ﺘﺒﻌﻴﺔ ﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﻟﻤﻨﺎﺼﺏ ﻋﻤل ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﻨﺼﺏ ﻋﻤل ﺁﺨـﺭ ﺤﻴـﺙ‬
‫ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﻤﻨﺼﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻷﻤﺎﻤﻲ ﻴﺄﺘﻲ ﺒﻌﺩ ﺍﻨﺘﻬﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺼﺏ ﺍﻟﺨﻠﻔﻲ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩل ﺤﻴﺙ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﺒﻌﻴﺔ ﻤﺘﺒﺎﺩل ﺒﻴﻥ ﻤﻨﺼﺒﻴﻥ ﻋﻤل ﻜل ﻤﻨﻬﻤـﺎ ﻴﻘـﺩﻡ ﻋﻤـﻼ‬
‫ﻟﻶﺨﺭ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻤﻴﻜﺎﻨﻴﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﺔ‪ :‬ﻭﺘﻀﻡ ﺜﻼﺙ ﻤﻜﺎﻨﻴﺯﻤﺎﺕ ﻟﻠﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫• ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﺒﺎﻟﺘﺭﺍﻀﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻁﺭﻓﻴﻥ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻌﺩﺩ ﻗﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫• ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺒﺈﺸﺭﺍﻑ ﺭﺌﻴﺱ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‬
‫• ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﺹ ﺘﻨﻤﻴﻁ ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﻭﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ‬

‫ﻭ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﻨﻭﻉ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﺨﺘﺎﺭ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻨﺎﺴﺒﻪ ﻓﻤﺜﻼ ﻋﻨﺩﻤﺎ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﺴﻴﻁ ﻓﻬﻭ ﻴﺘﻤﺎﺸـﻰ ﻤـﻊ ﺴـﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨـﺴﻴﻕ ﺒﺎﻟﻤﺭﺍﻗﺒـﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸـﺭﺓ ﺍﻟﺘـﺴﻭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ‪.‬ﻭﻴﺘﻭﻗﻑ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻷﺤﺩ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴـﺔ ﺍﻭ ﻤـﺯﻴﺞ ﻤـﻥ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜـل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴـﺔ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺨﺼﻭﺼﻴﺎﺘﻬﺎ ﻭ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﺕ ﻭﺍﻟﻌﻴﻭﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻀﻤﻨﻬﺎ ﻜل ﻫﻴﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪ .‬ﻟﺫﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻜل‬
‫ﻫﻴﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻤـﺼﺎﻟﺢ‬
‫ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻴﻭﺠﺩ ﻋﺩﺓ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:2‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﺒﺴﺎﻁﺔ ﻭ ﺍﻟﻭﻀﻭﺡ ﻓﻲ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻤﻴﺔ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻤﺔ ﻭﺍﻟﻘﺎﻋﺩﺓ ﻭﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ؛‬
‫‪ -2‬ﺇﺤﻜﺎﻡ ﺍﻟﺘﺄﻁﻴﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺤﺘﻰ ﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﺇﻓﺭﺍﻁ ﻓﻴﺜﻘل ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ‪ ،‬ﻴﻤﻴـﻊ ﺍﻟﻤـﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺠﻌـل‬
‫ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﻁﻴﺌﺔ‪ .‬ﻭﻴﺅﺩﻱ ﺃﻴﻀﺎ ﺍﻟﻌﺠﺯ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺄﻁﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﺍﻨﺘﻅﺎﻡ ﻭﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺘﻔﻜﻴـﺭ‬
‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺘﻅﻡ؛‬
‫‪ -3‬ﻭﺤﺩﺓ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻭﻀﻭﺡ ﻭﺍﻻﺸﺘﺭﺍﻙ ﻓﻲ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺘﻭﺼﻴﻠﻬﺎ ﺍﻟـﻰ‬
‫ﻜل ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻥ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺱ؛‬
‫‪ -4‬ﺘﺄﻫﻴل ﻤﻥ ﻴﻤﻠﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -4-8-1-IV‬ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪:‬‬

‫ﺘﻤﺜل ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺤﺎﺴﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺒﺸﻜل ﻋـﺎﻡ‪ ،‬ﺴـﻭﺍﺀ‬
‫ﺘﻌﻠﻕ ﺍﻷﻤﺭ ﻓﻲ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﻥ ﻴﻤﻠﻙ ﺃﻭ ﻓﻲ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻻﻥ ﻫﺫﺍ ﻴﺅﺜﺭ ﺒـﺸﻜل‬
‫ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻋﻠﻰ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺁﻥ ﻭﺍﺤﺩ‪ .‬ﻭﺒﻤﻔﻬﻭﻡ ‪ M.Crozier‬ﻓﺎﻨﻪ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﻋﻤل ﻤﻤﻜﻥ‬
‫ﺒﺩﻭﻥ ﺴﻠﻁﺔ ﻟﻠﺘﺄﺜﻴﺭ ﺃﻭ ﻟﻺﻜﺭﺍﻩ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺃﻭ ﺇﻜﺭﺍﻩ ﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﻴﺼﺩﺭ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻭﻤﻥ ﻴﻨﻔﺫﻫﺎ ﻓﺎﻥ‬
‫ﺇﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺘﺼﺒﺢ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻌﻘﻴﺩﺍ ﻭﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺤﺼﺭ ﻤﺼﺩﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺒﺎﻟﻤﻨﺼﺏ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﻟﻔـﺭﺩ‬

‫‪1‬‬
‫‪- J.L.Charron,S.Sépari (2001),79-80‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-A.C.Martinet (1988),P146‬‬
‫‪194‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫ﺃﻭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻻﻥ ﻭﺍﻗﻊ ﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﻭﺯﻉ ﻋﻠﻰ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻤﺼﺩﺭ ﺃﻭ ﻤﻤﺜل ﺩﺍﺨـل‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺨﺎﺭﺠﻬﺎ ﻤﻤﺎ ﻴﺸﻜل ﺸﺒﻜﺔ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (10-IV‬ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻘﺎﻁﻊ ﺒﻴﻥ ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ ﻟﻘﺒـﻭل ﺃﻭ‬
‫ﺭﻓﺽ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺘﻬﺎ ﻤﻊ ﺴﻠﻁﺘﻬﻡ ﻟﺩﻋﻡ ﺃﻭ ﺘﻌﻁﻴل ﺍﻨﺠﺎﺯ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻴﺤﺩﺩ ﻟﻨﺎ ﻤـﺩﻯ‬
‫ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻨﺠﺎﺯ ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﺍﻨﺠﺎﺯ ﺨﻴﺎﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ .‬ﺒﺤﺴﺏ ﺘﻭﺍﺠﺩ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻓﻲ ﺃﺤـﺩ‬
‫ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ‪ .‬ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺘﺘﻤﻭﻗﻊ ﻓﻲ ﻤﻨﻁﻕ ﺍﻟﺤﻠﻔﺎﺀ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﻴﻥ ﻓﻘﺩ ﺘﻨﺠﺯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺘﻬﺎ‬
‫ﺒﺴﻬﻭﻟﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﺘﻭﺍﺠﺩﺕ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺘﻴﻥ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺭﺘﻴﻥ ﻓﻬﺫﺍ ﻴﺼﻌﺏ ﻤﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺨﻴﺎﺭﺘﻬﺎ ﻭﻋﻠﻴـﻪ‬
‫ﻗﺒل ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺃﻥ ﺘﻭﺠﻪ ﻭﺘﻌﺎﻟﺞ ﺇﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺒﻨﻘﻠﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﺤﻠﻔﺎﺀ ﻭﺘﺠﻨـﺏ ﺒﻜـل ﺍﻟﻭﺴـﺎﺌل ﻤﻨﻁﻘـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻀﻴﻥ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺘﺘﻌﺩﺩ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﺃﻨﻤﺎﻁ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺃﻗﺼﻰ ﺤﺩﻴﻥ ﻭﻫﻤﺎ‬
‫ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻟﺘﺎﻡ ﻭﺇﻤﺎ ﺒﺎﻟﺘﻔﺎﻭﺽ ﻭﺍﻟﺘﺒﺎﺩل ﻜﺄﺴﻠﻭﺏ ﻭﺴﻁﻲ‪ .‬ﻭﻴﺅﺜﺭ ﻨﻤﻁ ﻭ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺒـﺸﻜل‬
‫ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺭﻜﺯ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﻗﺒﻭل ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻴﺠـﺏ‬
‫ﺘﺤﻠﻴل ﻋﺩﺓ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺘﺘﺩﺨل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻨﻤﻁ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺘﺠﺎﻫﻴﻥ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺇﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﺇﻤـﺎ ﺒـﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻟﻠﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺃﻭ ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﻟﻪ ﺼﻼﺤﻴﺔ ﻭ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ‪ .‬ﻓﻔﻲ‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(10-IV‬‬

‫ﺧﺮﻳﻄﺔ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺩﻋﻡ‬

‫ﻤﻨﻁﻘﺔ ﻏﻴﺭ‬ ‫ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﺤﻠﻔﺎﺀ‬

‫ﻤﺴﺘﻘﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﻴﻥ‬

‫ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩ‬ ‫ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩ‬
‫ﻟﻠﺭﻓﺽ‬ ‫ﻟﻠﻘﺒﻭل‬

‫ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﻤﻌﺭﻀﻴﻥ‬ ‫ﻤﻨﻁﻘﺔ ﻏﻴﺭ‬

‫ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﻴﻥ‬ ‫ﻤﺴﺘﻘﺭﺓ‬

‫ﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻌﻁﻴل‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪A.C.Martinet (1984),P96:‬‬

‫‪ -2‬ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﻁﺒﻊ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺼﻑ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﻴﺘﺤﺩﺩ ﻨﻤﻁ ﻭﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻤﺜل ﺍﻟﻭﺍﻗﻌﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺤﺩﺱ‪ ،‬ﺍﻟﻜﺎﺭﻴﺯﻤﻴﺔ؛‬
‫‪ -3‬ﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﻭﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ؛‬
‫‪ -4‬ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﻏﻴـﺭ ﺍﻟﻤـﺸﺒﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﻤﻌﺭﻓﺘﻬﺎ ﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺃﻋﻤﺎﻟﻪ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ؛‬
‫‪195‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫‪ -5‬ﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﻜﻨﻭﺍ ﻴﻤﻴﻠﻭﻥ ﻟﺤﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻜﺱ ﻓﻬﺫﺍ ﻴﺅﺜﺭ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ؛‬
‫ﻓﺒﺎﻟﺠﻤﻊ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻭﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﻓﻀل ﻹﺩﺍﺭﺓ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ‬
‫ﻭ ﺃﻓﺭﺍﺩﻩ ﺒﺸﻜل ﻓﻌﺎل ﻭﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻨﺴﺠﻡ ﻟﻠﺴﻠﻁﺔ‪.‬‬

‫‪ -5-8-1-IV‬ﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻭﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪:‬‬

‫ﺭﺃﻴﻨﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (09-IV‬ﺃﻥ ﺍﻷﻴﺩﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﺘﻘـﺩﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻘﻴﻡ ﺘﺸﻤل ﻜل ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻭﺴﻊ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪ ،‬ﺍﻟﺠﻬﺔ ﻭﺍﻟﻭﻁﻥ ﻭﺤﺘـﻰ ﺍﻟﺒﻌـﺩ‬
‫ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‪ .‬ﻭﺘﻌﺭﻑ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ » ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﻘﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻓـﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺩ ﻭﺒﺩﻭﻥ ﻭﻋﻲ ﻭﻀﻤﻨﻴﺎ ﺘﺼﻭﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻨﻔﺴﻬﺎ ﻭﻟﻤﺤﻴﻁﻬﺎ«‪ 1‬ﻓﺎﻟﺜﻘﺎﻓـﺔ ﻫـﻲ ﻨﺘﻴﺠﻴـﺔ ﻟﺘﺠـﺎﺭﺏ‬
‫ﻭﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﻭﺴﻠﻭﻙ ﺴﺎﺒﻕ ﺭﺍﻜﻤﺘﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺃﺼﺒﺤﺕ ﺘﻨﻌﻜﺱ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻜﻬﺎ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻨﻅـﻴﻡ‪،‬‬
‫ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﺸﻴﻁ ﻭ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‪ .‬ﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﻴﻅﻬﺭ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺘﺸﻜل ﺃﺤﺩ‬
‫ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﺠﻌل ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻴﻌﺘﺒﺭﻭﻨﻬﺎ ﺠـﺯﺀ‬
‫ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻤﻥ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺘﺘﻌﺩﺩ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻜل ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺤﺼﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺴﺘﺔ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ‬
‫ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:2‬‬

‫‪ -1‬ﻜل ﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻬﻴﻜل ﻭﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﻤـﻊ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﻤﺜﻠﻲ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ؛‬
‫‪ -2‬ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺼﻭﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ؛‬
‫‪ -3‬ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺸﻤل ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﻤﻜﺘﻭﺒﺔ ﻭﺍﻟﺸﻔﻭﻴﺔ ﻤﺜل ﺍﻻﻤﺘﻴﺎﺯ‪ ،‬ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻹﻨـﺼﺎﺕ ﻟﻠﺯﺒـﺎﺌﻥ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﺜل ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ‪ .‬ﻭﺃﻴﻀﺎ ﺍﻟﻘـﻴﻡ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁـﺔ ﺒﺎﻟـﺴﻠﻭﻙ ﻤﺜـل‬
‫ﺍﻟﺼﺭﺍﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ‪ ،‬ﺍﻟﻔﻭﻀﻰ؛‬
‫‪ -4‬ﻜل ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺭﺌﻲ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﻤﺭﺌﻲ ﻤﻥ ﺸﻌﺎﺭﺍﺕ‪،‬ﺘﻘﺎﻟﻴﺩ ﻭﻋﺎﺩﺍﺕ؛‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﺠﻠﻴﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺩﻯ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﺤﻠﻴل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌـﺩ ﻭﺍﻋﺘﺒـﺎﺭﻩ ﻤﻭﺠـﻪ‬
‫ﻭﻤﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﻜﺩﺘﻪ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻜـﺭ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺭﻀﻨﺎ ﻟﻬل ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺘﻬﺩﻑ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴـﺔ ﺍﻟـﻰ ﺘﺤﻘﻴـﻕ ﻫـﺩﻓﻴﻥ‬
‫ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﻫﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:3‬‬

‫‪ -1‬ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻨﺴﺠﺎﻡ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻗﺘﺴﺎﻡ ﺍﻟﻘـﻴﻡ ﺍﻟﻤـﺸﺘﺭﻜﺔ ﺒـﺩل‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ؛‬
‫‪ -2‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻟﻠﻤﺤﻴﻁ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺒﻘﺎﺀ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺘﺸﻜﻴل ﻓﺭﻴﻕ ﻤﺘﻼﺤﻡ ﻭ ﺒﺭﺩﻭﺩ ﻓﻌـل‬
‫ﺴﺭﻴﻌﺔ ﺇﺯﺍﺀ ﺍﻻﻀﻁﺭﺍﺒﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺭﺅﻴﺔ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒل‪.‬‬

‫‪ -2-IV‬ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- G.Johnson,K.Scholes,R.Whittington,F.Fréry (2005),P 233‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- A.C.Martinet (1988),P146148-‬‬
‫‪3‬‬
‫‪-J.L.Charron,S.Sépari (2001),P243‬‬
‫‪196‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫ﺘﻌﺭﻀﻨﺎ ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﻷﺜﺭ ﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻀﺭﻭﺭﺓ ﺃﺨﺫﻫﺎ ﺒﻌـﻴﻥ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻜﺒﻌﺩ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭ ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﻭﺼﻠﻨﺎ ﻟـﻪ ﻤـﻥ ﺨـﻼل ﻨﻅﺭﻴـﺔ ﺍﻟﺘﻘـﺴﻴﻡ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺤﻴﺙ ﺃﻋﺘﺒﺭ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﺒﻌﺩ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨـﺘﺞ ﻭﺍﻟﺯﺒـﻭﻥ‪ ،‬ﻭﺒﻬـﺫﺍ‬
‫ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻌﺭﻑ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﺒﺎﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ﺒﺩل ﺍﻟﺯﻭﺝ ﻤﻨﺘﺞ‪-‬ﺴﻭﻕ‪.‬‬

‫‪ -1-2-IV‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ‪:‬‬

‫ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺃﻜﺎﺩﻴﻤﻲ ﻤﻭﺤﺩ ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﺴﻨﻘﺘﺼﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﻌﺭﻴﻑ ‪ 1J.Morin‬ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﻴﻌﺭﻓﻪ ﺒﻔﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻤﺤﻠﻲ ﻭﻟﻬﺩﻑ ﻤﺤﺩﺩ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘـﻲ ﺘﺘﻌﻠـﻕ‬
‫ﺒﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺴﻴﺭﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺼﻨﻴﻊ ﻋﻠﻰ ﺤﺩ ﺴﻭﺍﺀ‪ ،‬ﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ .‬ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻋﻤل ﺃﻭ ﺘﺼﻨﻴﻊ ﻤﻨﺘﺞ ﺃﻤـﺎ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴـﺎ ﻓﻬـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻠﺘﻘﻨﻴﺔ ‪ .‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺫﻟﻙ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻓﻲ ﻤﻔﻬﻭﻤﻬـﺎ ﺍﻟﻭﺍﺴـﻊ ﻜﺘﻁﺒﻴـﻕ‬
‫ﻤﻠﻤﻭﺱ ﻟﻠﻤﻌﺎﺭﻑ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ‪،‬ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ‪.‬‬

‫ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﺴﺘﺨﻠﺹ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﺜﻼﺜﺔ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﻫـﻲ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﻘل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ؛‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻤﻥ ﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ‪ ،‬ﻤﻌﺩﺍﺕ ﺘﻘﻨﻴﺔ ﺘﺠﺴﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ؛‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻜﺘﺴﺒﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﻥ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻪ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻓﻬﻭ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻭﺍﺴﻊ ﻟﻠﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟـﺯﻤﻥ‬
‫ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻜل ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﺩﺍﺕ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺱ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻨﻔﺴﻬﺎ‪ .‬ﻭﻫﻭ ﻨﻘل ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﻋﻤﻠﻲ ﻟﻠﻤﻌﺭﻓﺔ‬
‫ﻭﺍﻻﺨﺘﺭﺍﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺇﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬

‫ﻭﺘﻜﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻓﻲ ﺃﺜﺎﺭﻩ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺼﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺜﻼﺙ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻤﻬﻤﺔ ﻭ ﻫﻲ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:2‬‬

‫‪ .1‬ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ‪ ،‬ﺇﻤﺎ ﻤﻥ ﺠﺭﺍﺀ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺃﻭ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺴﻼﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻙ ﺃﻭ ﺍﻻﺴﺘﻌﻤﺎل ﻭﺍﻟﺘﻭﺤﻴﺩ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪...،‬‬
‫‪ .3‬ﺭﻓﻊ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻬﺎ ﺒﺘﺼﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺃﻜﺒـﺭ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴـﺔ‬
‫ﻤﻤﻜﻨﺔ‪.‬‬

‫ﺘﺅﻜﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ) ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ( ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺤﺎﺴﻡ ﻟﻠﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ‪ .‬ﻤﻤﺎ ﺠﻌﻠﻬﺎ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﻤﻌﻅﻡ ﻤﻨﺎﻫﺞ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ ،(11-IV‬ﻓﻔـﻲ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠـﺔ‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻴﺘﻡ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻟﻴﺴﺕ ﺒﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺴﻬﻠﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺇﺫ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻤﺒﺩﺌﻴﺎ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻓﻲ ﺼﻭﺭﺘﻪ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ .‬ﻭﻫﻨﺎ ﺘﺘﻨﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫل ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺒﺤـﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁـﻭﻴﺭ ﻹﻨﺘـﺎﺝ‬
‫‪1‬‬
‫‪- J.Morin dans: J.C.Tarondeau (1998),P42‬‬
‫‪ - 2‬م‪.‬س‪.‬أوآﻴﻞ)‪،(1995‬ص‪28‬‬
 ‫‪197‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ؟ ﺃﻡ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺸﺭﻜﺎﺀ ﺁﺨﺭﻴﻥ ﻹﻨﺘﺎﺠﻬﺎ ﺃﻭ ﺸﺭﺍﺀﻫﺎ ﻤﻨﻬﻡ؟ ﻭ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻜل ﺨﻴﺎﺭ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﻨﻘل ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﺇﻟﻰ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‬
‫ﻭﻫﻲ ﺃﻋﻘﺩ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺇﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﻤﺩﻯ ﻤﻭﺍﺌﻤﺘﻬﺎ ﻟﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺘﺘﻁﻠﺏ‬
‫ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻭﺴﻁﻴﺔ‬
‫ﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺄﻫﻴل ﻭﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﺘﻌﻠﻡ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬

‫ﻭﻻ ﺘﺘﻭﻗﻑ ﺘﻔﺎﻋﻼﺕ ﻭﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠـﺔ ﺒـل ﺘﺘﻌـﺩﻫﺎ ﻟﻠﺘـﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ)ﻤﺜل ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﺘﺤﺴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﻭﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ( ﻭﺍﻟﻤﺤﻴﻁ )ﻤﺜل ﺘﻐﻴـﺭ‬
‫ﺸﻜل ﻭﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪،‬ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻙ‪ ،‬ﺘﻐﻴﺭ ﻭﻻﺀ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ( ﻜﻤﺎ ﺃﺸﺭﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺤـﻭﻻﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻓﻲ ﻤﺩﺨل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(11-IV‬‬

‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‬

‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ) ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ(‬

‫ﺍﻟﺴﻴﺭﻭﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬ ‫ﺴﻠﻊ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻭﺴﻁﻴﺔ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬

‫ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺃﺨﺭﻯ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪M.Marchesnay(2004),P110:‬‬

‫‪ -2-2-IV‬ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻑ ﻭ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﺏ ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺘﺸﻌﺏ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﺎﺘﻬﺎ ﻭﺘﺩﺍﺨﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻟﻜﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺤـﺎﻭﻻﺕ‬
‫ﻤﻥ ﺒﻌﺽ ﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻟﺘﺼﻨﻴﻔﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴـﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓـﺴﻴﺔ ﺃﻭ ﺤـﺴﺏ ﺍﻟﺨـﺼﺎﺌﺹ‬
‫ﺍﻟﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﻟﻜل ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻭﻫﻭ ﺘﺼﻨﻴﻑ ﻜﻼﺴﻴﻜﻲ‪ .‬ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻷﻭل ﺃﻜﺜﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﻗﺩ ﺭﻜﺯﺕ ﻋﻠﻴﻪ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪.‬‬

‫ﺍﺭﺘﺒﻁﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺩﺍﻴﺔ ﺒﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﻗﺩ ﺴﺎﻫﻤﺕ ﻓﻲ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌـﺼﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﺤﺩﺜﻨﺎ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل ‪ .‬ﻟﺫﺍ ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻔﺎﺕ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻟﻠﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺴﻪ ﻭﻤﻥ ﺃﺸﻬﺭﻫﺎ‬
‫ﺘﺼﻨﻴﻑ ‪ Joan Woodward‬ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﺨﻤﺴﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﺩﺭﺱ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺘـﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﺴﺘﺨﻠﺹ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺤﺘﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻫﻴﺎﻜﻠﻬﺎ‪ .‬ﻭﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ‬
‫ﺭﻗﻡ )‪ (12-IV‬ﺜﻼﺜﺔ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﻟﻺﻨﺘﺎﺝ ﺤﻴﺙ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺒﺎﻟﻭﺤـﺩﺓ ﺃﻭ ﺒـﺴﻼﺴل‬
‫ﺼﻐﻴﺭﺓ ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻓﺒﺴﻼﺴل ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻭﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻹﻨﺘﺎﺝ ﺒﺤﺠﻡ ﻜﺒﻴﺭ‪ ،‬ﺜﻡ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺼل‪.‬‬
 ‫‪198‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(12-IV‬‬

‫ﺩﻭﺭﺓ ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‬

‫ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴل‬
‫ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺤﺭﺠﺔ‬

‫اﻹﻧﺘﺎج‬ ‫اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬ ‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‬

‫ﺒﺎﻟﻭﺤﺩﺓ‪/‬ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺼﻐﻴﺭﺓ‬
‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬ ‫اﻹﻧﺘﺎج‬ ‫اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺒﺎﻟﺤﺠﻡ‪/‬ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ‬

‫اﻹﻧﺘﺎج‬ ‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬ ‫اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬

‫ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪M.Marchesnay(2004),P112:‬‬

‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺸﺎﺌﻊ ﻟﻠﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴـﺔ ﺃﻭ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺃﺴﺎﺱ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﺎﺘﻬﺎ ﻭ ﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪:‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻀﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻪ‬

‫‪ -2‬ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ :‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﻀﻤﻥ ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻬﺎ‬
‫‪ -3‬ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻑ ﺴﻴﺭﻭﺭﺍﺕ ﺤـل ﻤـﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘـﺼﻤﻴﻡ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﻅـﻴﻡ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ؛‬
‫‪ -4‬ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ‪ :‬ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻭﻀﻊ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ :‬ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ‪.‬‬

‫ﻟﻜﻥ ﺒﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﺒﺸﻜل ﺃﻜﺒﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻟﻠﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴـﺎ ‪.‬ﻭﻤـﻥ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻔﺎﺕ ﻟﻠﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻓﻲ ﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻨﺫﻜﺭ ﺘﺼﻨﻴﻑ ‪ 1A.D.L‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺃﻥ‬
‫ﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺴﺘﻌﻤل ﻋﺩﺓ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﻴﻨﻬﺎ ﺒﻭﻀﻭﺡ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺤﺴﺏ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫـﺎ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ‪:‬‬

‫‪ .2‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻷﺴﺎﺴـﻴﺔ ‪ :Clés‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ؛‬
‫‪ .3‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﻴﺔ ‪ :De base‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺩﻴﻤـﺔ ﻭﺍﻟﺘـﻲ ﻻ ﺘـﺸﻜل ﺃﺴﺎﺴـﺎ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻻﻨﺘﺸﺎﺭﻫﺎ ﺍﻟﻭﺍﺴﻊ؛‬
‫‪ .4‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﺸﺌﺔ ‪ :Emergente‬ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﻫﻲ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺩﺨل ﻫﺎﻤﺸﻴﺎ ﻓﻲ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻟﻜﻨﻬﺎ ﺘﻤﺜل ﻁﺎﻗﺔ ﻜﺎﻤﻨﺔ ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ ﻴﻤﻜﻨﻪ ﺃﻥ ﺘﺤﺩﺙ ﻤﻴﺯﺍﺕ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ؛‬
‫‪ .5‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﻗﻴﺩ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ‪ :Embryonnaires‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻫﻲ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁـﻭﻴﺭ‪،‬‬
‫ﻭﻫﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﺩﻭﻥ ﺃﻱ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻟﻜﻥ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ ﺇﺫﺍ ﺜﺒﺕ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬

‫‪1‬‬
‫‪- E.Ader (1983),P10‬‬
‫‪199‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻨﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ »ﻻ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺠﻭﻫﺭﻴﺎ ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻭ ﻟﻜﻥ ﺒﻤﺩﻯ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎﻟﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺤﺭﻓﺔ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪ .‬ﻓﺎﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﻴﻤﻜـﻥ ﺃﻥ ﺘﻜـﻭﻥ‬
‫ﻗﺎﻋﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ«‪. 1‬‬

‫‪ -3-2-IV‬ﻤﻨﺎﻫﺞ ﺠﺭﺩ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺤﻔﻅﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﻴﻬﺘﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻭﻤﻨﺎﻫﺞ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺤﻔﻅﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻠﻜﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ ﻤﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩﻫﺎ ﻤﻥ ﺃﺠـل ﺘﻜﻴﻴـﻑ ﻤﺤﻔﻅـﺔ ﻨـﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ‬
‫ﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‪.‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻴﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺘﻕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩﻫـﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺠﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﻟﺫﻟﻙ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺼﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺠﺭﺩ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪ :‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻥ ﺘﺤﺼﻲ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻠﻜﻬـﺎ ﻓـﻲ ﻤﺨﺘﻠـﻑ‬
‫ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻔﺴﻴﺔ؛‬
‫‪ -2‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪ :‬ﻭﻫﻨﺎ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﺘﺤﻘﻘﻪ‪ ،‬ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ‪ ،‬ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ؛‬
‫‪ -3‬ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪ :‬ﺃﻱ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻴﻘﻅﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟـﻭﺠﻲ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻜل ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ؛‬
‫‪ -4‬ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪ :‬ﺃﻱ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺨﺒـﺭﺓ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻌﺭﻓـﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺎﻨﺘﻬﺎﺯ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ؛‬
‫‪ -5‬ﺇﺜﺭﺍﺀ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎل ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ‪ :‬ﺃﻱ ﺍﻥ ﺘﻀﺎﻋﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﻗـﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴـﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺸﺭﺍﺀ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ؛‬
‫‪ -6‬ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪ :‬ﺒﺎﻟﺴﻬﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﻭﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺒﺩﻋﻴﻥ ﻭﺍﻟﻜﻔـﺎﺀﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺤﻤﺎﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ ﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ ﻭ ﺃﺴﺭﺍﺭ ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ‪.‬‬

‫‪ -1-3-2-IV‬ﺠﺭﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﻨﻼﺤﻅ ﺇﺫﺍ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﺴﻨﺩﺓ ﻟﻁﺎﻗﻡ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻭﺍﺴﻌﺔ ﺠﺩﺍ ‪ ،‬ﻭﺁﻟﻴـﺎﺕ ﻜـل‬
‫ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﺘﻌﺩﺩ ﻟﺫﺍ ﺴﻨﺤﺎﻭل ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻵﻟﻴﺎﺕ ﺠﺭﺩ ﻭ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪.‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟـﺼﺩﺩ ﻴﻘـﺩﻡ‬
‫‪ 2 J.Morin‬ﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺤﻔﻅﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻤﻌﻴﺎﺭﻴﻥ ﻭ ﻫﻤﺎ‪:‬‬

‫‪ (1‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻨﻀﺞ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻭﻫﻲ ﻓﻲ ﺨﻤﺱ ﻤﺭﺍﺤل ‪ :‬ﺍﻟﻅﻬﻭﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ‪ ،‬ﺍﻻﺴـﺘﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻘﻬﻘـﺭ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺎﺩﻡ ‪.‬‬
‫‪ (2‬ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻨﺘﺸﺎﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ‪ :‬ﺃﻱ ﻤﺩﻯ ﺍﻤﺘﻼﻙ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﻤﺅﺴـﺴﺔ ﺃﻭ ﺒﻌـﺽ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﺃﻭ ﻜل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺠﺴﺩ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (13- IV‬ﻫﺫﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﻴﺭﻴﻥ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ )ﺱ( ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻴﺴﺎﺭ ﺘﻤﻠﻙ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻤﺴﺘﻘﺭﺓ ﻻﻥ ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻤﺤﺼﻭﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﻴﺔ ﻭﻤﻌﻅﻤﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﻨﻀﺞ ﻭﺍﻟﺘﻘﻬﻘﺭ ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻻ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻬﺎ ﺒﺎﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤـﻴﻁ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟـﻭﺠﻲ ﺒﺎﻨﺘﻬـﺎﺯ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺘﻌﺭﺽ ﻟﺘﻬﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ )ﻉ( ﻓﻬﻲ ﻤﺘﻭﺍﺯﻴﺔ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴـﺎ ﻻﻥ‬
‫ﻤﻭﺍﺭﺩﻩ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﻴﺔ ﻭﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﻤﻨﻬﺎ ﻭﺍﻫﻭ ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﻨﻤﻭ ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌـل‬

‫‪ - 1‬ح‪.‬ﻣﺪاح ﻋﺮاﻳﺒﻲ)‪،(1998‬ص‪44‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-J.Morin dans: Martinet (1988),P104.‬‬
‫‪200‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺇﺒﺩﺍﻉ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻭﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﺒﺘﻔـﻭﻕ ﻤـﻊ ﻤﺘﻁﻠﺒـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‪.‬‬

‫ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻼﺤﻅﺘﻪ ﻫﻭ ﺃﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻤﺘﻠﻜﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻻ ﻴﻜﻔﻲ ﺘﺼﻨﻴﻔﻬﺎ ﻓﻘﻁ‬
‫ﺒﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺩﻯ ﺘﻁﻭﺭﻫﺎ ﻭﺘﻘﻬﻘﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﺃﻴﻀﺎ ﺒﻤﺩﻯ ﺍﻤﺘﻼﻜﻬﺎ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓـﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻁﺒﻴﻌـﺔ‬
‫ﺍﻨﺘﺸﺎﺭﻫﺎ ﺘﺤﺩﺩ ﻟﻨﺎ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﻨﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﺇﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﺃﻭ ﺘﻤﻴﻴﺯﻴﺔ ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺘﻘـﺎﻁﻊ ﻤـﻊ‬
‫ﺘﻘﺴﻴﻡ ‪ ADL‬ﻟﻠﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻌﺭﻀﻨﺎ ﻟﻪ ﻓﻲ ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(13-IV‬‬

‫ﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﺠﺭﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‬

‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ)ع(‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ)ﺱ(‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻬﻘﺭ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻅﻬﻭﺭ‬ ‫ﺍﻟﺘﻘﺎﺩﻡ‬ ‫ﺍﻟﺘﻘﻬﻘﺭ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻅﻬﻭﺭ‬ ‫ﺍﻟﺘﻘﺎﺩﻡ‬

‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ‬
‫ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ‬

‫ﺃﻭ ﻋﺩﺩ ﻗﻠﻴل‬

‫ﻤﻤﺘﻠﻜﺎﺕ‬
‫ﻤﺘﻭﺍﺯﻴﺔ‬
‫ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‬

‫ﻤﻤﺘﻠﻜﺎﺕ‬
‫ﻗﺎﻋﺩﻴﺔ‬

‫ﻜل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬ ‫ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﺘﻘﺎﺩﻡ‬

‫ﺫﺍﺕ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺤﺭﻓﺔ‬

‫ﻨﻀﺞ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‬ ‫ﻨﻀﺞ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‬

‫اﻟﻤـﺼـﺪر‪J.Morin; P90 In Martinet – (1990), P103:‬‬

‫‪ -2-3-2-IV‬ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻟﻠﻤﺤﻔﻅﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻭل ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻟﻠﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺘﺴﺒﻴﻕ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻌﺘﻤﺩﻫﺎ ﻻﺤﺘﻭﺍﺀ ﻫﺫﺍ ﻟﺘﺤﻭل‪.‬ﻭ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻭل ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻟﻠﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺒﺎﻟﺸﻜل "‬
‫‪ " S‬ﻜﻤﺎ ﻴﻭﻀﺤﻪ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (14-IV‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﺜل ﺩﻭﺭﺓ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴـﺎ ﻋﻨـﺩ ﻜـل ﻤـﻥ‬
‫‪ J.Morin‬ﻭ ‪ A.D.L‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻋﺒﺭ ﺍﻟﺯﻤﻥ‪ .‬ﻓﻬﻲ ﺘﺒﺩﺃ ﺒﺎﻟﻅﻬﻭﺭ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ‬
‫ﻤﻨﺨﻔﺽ ﺠﺩﺍ‪ ،‬ﺜﻡ ﺘﻨﻤﻭ ﻭ ﺘﺘﻁﻭﺭ ﺒﺸﻜل ﺃﺴﺭﻉ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﺠﺫﺏ ﺃﻜﺒﺭ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭ ﺘﻜﺘﺴﺢ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺜﻡ ﺘﺒﺩﺃ‬
‫ﺒﺎﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺒﻌﺩ ﺍﻨﺘﺸﺎﺭﻫﺎ ﻭﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻠﺤﺎﻕ ﺒﻬﺎ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﺜﻴﻠﺘﻬﺎ ‪،‬ﺍﻷﻓﻀل ﺃﻭ ﺍﻟﺒﺩﻴل‪ ،‬ﻟﺘﺒـﺩﺃ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﺸﺒﻊ ﻭﺍﻟﺘﻘﻬﻘﺭ‪.‬‬

‫ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻼﺤﻅﺘﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗـﻡ )‪ (15-IV‬ﺃﻥ ‪ J.Morin‬ﻴﻌﺘﺒـﺭ ﺍﻟﺘﺤـﻭل‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻨﻔﺱ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺃﻱ ﻴﻔﺘﺭﺽ ﺍﻥ ﻫﻨـﺎﻙ ﺍﺴـﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﻓـﻲ ﺍﻟﺘﻁـﻭﺭ ﻟـﻨﻔﺱ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‪ .‬ﺇﻻ ﺃﻥ ‪ R.Foster‬ﻴﺭﻯ ﻋﻜﺱ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻓﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺠﻬﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺫﻭل ﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺩﻭﺭﺓ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﻭﺍﻟﺘﺤﻭل ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻋﻠﻰ ﺸﻜل ﺘﻘﻁﻌﺎﺕ‬
‫ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ‪ Ruptures technologiques‬ﺘﺤﺩﺙ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻜﻤﺎ ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗـﻡ )‪(15-IV‬‬
‫ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻤﺎ ﺃﻥ ﺘﺨﺘﺎﺭ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻤﻊ ﺘﺤﻤل ﺨﻁﺭ ﺍﻻﻨﺨﻔـﺎﺽ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ .‬ﺃﻭ ﺃﻥ ﺘﺴﺘﻐل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻘﻁﻌﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻭﺘﻘﻔﺯ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﻤﺒﻜﺭ‪،‬‬
‫ﻗﺒل ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺩﻫﻭﺭ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺭﺍﻫﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺭﻓﻊ ﺃﺩﺍﺀﻫﺎ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ‪ .‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﺘﺸﻜل ﺍﻟﺘﻘﻁﻌﺎﺕ ﻓﺭﺼـﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺘﻬﺩﻴﺩﺍ ﺤﺴﺏ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺘﻭﻗﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪201‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(14-IV‬‬

‫ﺩﻭﺭﺓ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻋﻨﺩ ‪J.Morin‬‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫‪-4‬ﺍﻟﺘﺸﺒﻊ‬
‫‪-3‬ﺍﻟﻨﻀﺞ‬

‫‪-2‬ﺍﻟﻨﻤﻭ‬

‫‪-1‬ﺍﻻﻨﻁﻼﻕ‬

‫ﺍﻟﺯﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪J.L.Charron,S.Sépari(1998),P377:‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(15-IV‬‬

‫ﺩﻭﺭﺓ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻋﻨﺩ ‪R.Foster‬‬

‫اﻷداء‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ˝‪A‬‬

‫ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ‪Ά‬‬

‫ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ‪A‬‬

‫ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ˝‪A‬‬

‫ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ‪Ά‬‬

‫ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ‪A‬‬

‫ﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﺒﺤﺙ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪J.L.Charron,S.Sépari(1998),P378:‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻴﻭﺠﺩ ﻤﻨﻬﺠﻲ ﺃﺨﺭﻯ ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺤﻔﻅﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ‪ 1SRI‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺍﻗﺘﺭﺍﺤﻬﺎ ﻤﻥ‬
‫ﻁﺭﻑ ‪ Stanford Research Institute‬ﺤﻴﺙ ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻨﺎ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻷﻗـﺴﺎﻡ ﺍﻹﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺘﻭﺍﻓﻘﺔ ﻤﻊ ﻤﺤﻔﻅﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪ .‬ﻭﺍﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻏﻴﺭ ﺫﻟﻙ ﻓﻴﺠﺏ ﺘﺼﺤﻴﺢ ﺫﻟﻙ ﺒﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- G.Garibaldi (2001),P310‬‬
‫‪202‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(16-IV‬‬

‫ﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺤﻔﻅﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻋﻨﺩ ‪SRI‬‬
‫ﻤﺤﻔﻅﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ)ﻉ(‬ ‫ﻤﺤﻔﻅﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ )ﺱ(‬
‫ﺴﻴﻁﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻗﻭﻴﺔ‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‬ ‫ﻀﻌﻴﻔﺔ‬ ‫ﻗﻭﻴﺔ‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‬ ‫ﻀﻌﻴﻔﺔ‬

‫ﻗﻭﻱ‬
‫ﻗﻭﻱ‬

‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‬

‫ﺍﻟﺠﺫﺏ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ‬
‫ﻤﺘﻭﺴﻁ ﻀﻌﻴﻑ‬
‫ﻤﺘﻭﺴﻁ ﻀﻌﻴﻑ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪G.Garibaldi (2001),P311:‬‬

‫ﻭﺘﺘﻡ ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻡ ﺍﻟﻤﺤﻔﻅﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻤﺭﺍﺤل ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ – ﺍﻟﺴﻭﻕ – ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻭﻫﻲ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ‬
‫ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ‪ Abell‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺭﻀﻨﺎ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ؛‬
‫‪ -2‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻤﺤﻔﻅﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪ (16-IV‬ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻤﺤﻔﻅﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ )ﺱ(‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺒﻌﺩﻴﻥ ﻟﺫﻟﻙ‬
‫ﻭﻫﻤﺎ ﺍﻟﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻤﻊ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﺠﺫﺏ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ؛‬
‫‪ -3‬ﺘﺤﻠﻴل ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻟﻤﺤﻔﻅﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪ (16-IV‬ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﺤﻔﻅﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ )ﻉ( ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺒﻌﺩﻴﻥ ﻭﻫﻤﺎ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‬
‫ﻭﻤﺩﻯ ﺘﺤﻜﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫‪ -4‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺼﻔﻭﻓﺘﻴﻥ ﻓـﻲ ﻤـﺼﻔﻭﻓﺔ ﺍﻻﺨﺘﻴـﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺴﻨﺘﻌﺭﺽ ﻟﻬﺎ ﺒﺎﻟﺘﻔﺼﻴل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﻘﺎﺩﻡ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(3-IV‬‬

‫ﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ‪ BCCA‬ﻹﺩﻤﺎﺝ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ‬
‫ﻓﻲ ﺃﻱ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﻨﺸﺎﻁ ﻨﺘﻁﻭﺭ؟ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ؟‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ؟‬ ‫ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬
‫ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻘﺩﻤﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺘﺼﺎل‬ ‫ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻤﻥ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺨﺩﻤﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻤﻊ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ‬
‫ﻟﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ‬
‫• ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺤﻜﻡ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺘﻜﻴﻴﻑ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‬
‫• ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‬
‫ﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‬
‫• ﺇﻴﻘﺎﻑ ﻨﺸﺭ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‬
‫ﻴﻭﺠﺩ ﻗﻴﺩﻴﻥ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺤﻜﻡ ﻓﻴﻬﺎ‬ ‫ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪J.L.Charron,S.Sépari(1998),P381:‬‬
‫‪203‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻨﺴﺘﺨﻠﺹ ﺃﻥ ﻻ ﻴﻜﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻟﻭﺤﺩﻩ ﻓﻴﺠـﺏ ﺍﻥ ﻴـﺭﺘﺒﻁ‬
‫ﺒﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ ﻭﺍﻟﺘﻭﺍﺠﺩ ﺒﻘﻭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻤﻥ ﻫﻨـﺎ ﺘـﺘﻡ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺍﻟﺘﻜﻴـﻑ‬
‫ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻻﻀﻁﺭﺍﺏ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﺃﻭ ﺍﺴﺘﻐﻼﻟﻪ ﻟﻤﺼﻠﺤﺘﻬﺎ‪ .‬ﻭﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗـﻡ )‪(3-IV‬‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻭﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ‪BCCA (Basis of Competition‬‬
‫‪ and Competitive Advantage‬ﺘﺴﻤﺢ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻬﻠﻙ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺇﺩﻤﺎﺝ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻓﻲ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﻴـﺴﻤﺢ ﻟﻬـﺎ ﺘﺤﻘﻴـﻕ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﻀﻌﻴﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻓﻌﻨﺩ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ‪ BCCA‬ﻨﻼﺤﻅ ﺍﻨﻪ ﻻﻴﺠﺎﺒﻴـﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻓﺎﻨﻪ ﻴﻘﺘﻀﻲ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﻌﺭﻓـﺔ ﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻜﻔـﺎﺀﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺜﻡ ﻤﻌﺭﻑ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻟﻬﺎ ﻭ ﻓـﻲ ﺍﻟﺨﻴـﺭ ﺤﻤﺎﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻤﺘﻠﻜﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺸﺭ‪ .‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﻜل ﺫﻟﻙ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘـﻀﻤﻥ ﺘﻜﻴﻴـﻑ ﻗـﺩﺭﺍﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﻤﻨﻪ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﻻﺌﻬﻡ ﻭ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺴﻴﻁﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﻭﻗﻬﺎ ﻭﺘﺠـﺎﻭﺯ‬
‫ﻗﻴﺩ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(17-IV‬‬

‫ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻭﻕ‬

‫ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬

‫‪2‬‬

‫‪1‬‬

‫ﺍﻟﺘﻭﺍﺠﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ‬

‫‪3‬‬

‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪P.Dussauge et B.Ramanantsoua dans J.C.Tarondeau (1998),P55:‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻴﻘﺘﺭﺡ ﻜل ﻤﻥ ‪ 1P.Dussauge et B.Ramanantsoua‬ﺘﺤﻠﻴل‬

‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺜﻼﺜﺔ ﺇﺒﻌﺎﺩ ﻜﻤﺎ ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗـﻡ )‪ (17-IV‬ﻭﺘﻅﻬـﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﻭﻀـﻌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪ .‬ﻭﻴﻘﺩﻤﺎﻥ ﺜﻼﺙ ﺤﺎﻻﺕ ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﺘﺤﻜﻡ ﻗﻭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻓﻲ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺘﻁﻭﺭ‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻬﺎ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﻭﺍﺠﺩﺓ ﺒﻘﻭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻔﺭﺽ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺘﻘﻭﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻫﻴﺎﻜﻠﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺩﻋﻴﻡ ﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻠﺠﻭﺀ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻭﺠﻭﺩﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ؛‬

‫‪1‬‬
‫‪- dans J.C.Tarondeau (1998),P55‬‬
‫‪204‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫‪ -‬ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺠﺩﺓ ﺒﻘﻭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻓﻲ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﻓﺭﺹ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻥ‬
‫ﻭﻀﻌﻴﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﺠﺩﺍ ﻤﻤﺎ ﻴﻔﺭﺽ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻲ ﺘﺒﻨﻲ ﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻨﻘﺹ ﺒﺎﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺸﺭﺍﺀ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ؛‬

‫‪ -‬ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻭﻫﻲ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﺘﻴﻘﺔ‪ ،‬ﻓﻠﻴﺱ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻘﻭل ﺍﻟﺩﻓﺎﻉ‬
‫ﻋﻥ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺃﻭ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻗﻭﻴﺔ ﺇﺫﺍ ﺘﻐﻴﺭﺕ ﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺃﻭ ﻅﻬﻭﺭ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺒﺩﻴﻠـﺔ ﻷﻨﻬـﺎ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻘﻀﻲ ﻋﻠﻰ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺒﻜﺎﻤﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -3-IV‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﻌﺭﻀﻨﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﻭﺠﺩﻨﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺜﻼﺙ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻟﻺﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻭﻴﺨﺹ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﻭل ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻜل ‪ Stratégie de développement‬ﻓﻤﻥ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﺹ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻜل ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﻨﻁﺎﻕ ﻭﻤﺠﺎل ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻤﻥ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺘﻨﻭﻉ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻐﻁﻴﺔ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺔ ﻭﺘﺴﻴﻴﺭ ﻤﺤﻔﻅﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻜﻜل‪ .‬ﻭﻴﻠﺨﺼﻬﺎ ﻜل ﻤﻥ ﺘﻭﻤﺎﺱ‬
‫ﻭﻫﻠﻴﻥ ﻭ ﺩﻓﻴﺩ ﻫﻨﺠﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:1‬‬

‫‪ -1‬ﻫل ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺍﻥ ﻨﺒﻘﻰ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻭ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻨﻔﺴﻬﺎ؟‬

‫‪ -2‬ﻫل ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺘﺭﻙ ﻤﺠﺎل ﻋﻤل ﻤﻌﻴﻥ ﻜﻠﻴﺎ ﺍﻭ ﺠﺯﺌﻴﺎ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﺍﻭ ﺍﻟﺘﺼﻔﻴﺔ ﺍﻭ ﺒﻴﻊ ﺠﺯﺀ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ؟‬
‫‪ -3‬ﻫل ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻨﺼﺒﺢ ﺃﻜﺜﺭ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺃﻭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺃﻭ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ؟‬
‫‪ -4‬ﻫل ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺍﻥ ﻨﻨﻤﻭ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺤﺠﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻟﺴﻭﻕ ﺃﻭ‬
‫ﺸﺭﺍﺀ ﻤﻨﺸﺂﺕ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﻤﻤﺎﺜﻠﺔ؟‬
‫‪ -5‬ﻫل ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻨﺤﺎﻭل ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﻭﺴﻊ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻟﻸﻋﻤﺎل؟‬
‫‪ -6‬ﻫل ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄﺓ؟‬

‫ﻓﺎﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺘﺤﺩﺩ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻤﻭ‪،‬‬
‫ﺍﻻﻨﻜﻤﺎﺵ ﺍﻭ ﻤﺯﻴﺞ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻫﻭ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -1-3-IV‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ ‪:‬‬

‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻌﺎﻜﺴﺔ ﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺜﻨﺎ ﻋﻨﻬﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ‪.‬ﻭﺘﻤﺜل‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻨﻭﻴﻊ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺤﻭﺭﺍ ﺭﺌﻴﺴﺎ ﻓﻲ ﺘﻔﻜﻴﺭ ﻤﺴﺌﻭﻟﻲ ﺃﻱ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻻﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺴﻬﺎ ﺘﺘﺤﺩ‬
‫ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺭﺒﺤﻴﺘﻬﺎ‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻭﺍﻥ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ ﺘﺴﻌﻰ ﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺃﻭ ﺩﺨﻭل ﺃﺴﻭﺍﻕ‬
‫ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻤﻤﺎ ﻴﻀﺎﻋﻑ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫ﻓﺨﻴﺎﺭ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ ﻴﻤﺱ ﻜل ﺠﻭﻨﺏ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺒﺎ ﻭﻴﺴﺘﻐل ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻭﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﺴﺏ‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻴﻪ ﻜﻤﺎ ﻴﻅﻬﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪.(18-IV‬ﻓﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺤﺭﻓﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻲ ﺘﺠﻤﻴﻊ ﻟﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺯﺒﻭﻥ‪ ،‬ﺒﺎﻟﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬ﺒﺎﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪...،‬ﺍﻟﺦ ﻓﺎﻥ ﻓﻜﻠﻤﺎ‬

‫‪ -1‬ﺕ‪.‬ﻭﻫﻠﻴﻥ ﻭﺩ‪.‬ﻫﻨﺠﺭ)‪266،(1986‬‬
‫‪205‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫ﺍﺒﺘﻌﺩﻨﺎ ﻋﻥ ﻤﺭﻜﺯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺠﻤﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﺤﺭﻓﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻷﻨﻨﺎ ﺒﺤﺎﺠﺔ‬
‫ﻟﺘﻜﻴﻴﻑ ﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻟﻤﺎ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻭﺨﻴﺎﺭ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(18-IV‬‬

‫ﻨﺠﻤﺔ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‬

‫ﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‬ ‫ﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺤﺭﻓﺔ‬
‫ﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‬ ‫ﺍﻷﺼﻠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪J.P.Helfer-M.Kalika-J.orsoni(2002),P181:‬‬

‫ﺘﺘﻌﺩ ﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻤﺯﻴﺞ ﻟﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﺒﺩﺍﺌل ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪ (19-IV‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺘﻠﺨﻴﺼﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ‬
‫ﺴﻴﺄﺘﻲ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(19-IV‬‬

‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ‬

‫ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‬
‫ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﻤﻥ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬ ‫ﻤﻥ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻤﺘﻘﺎﺭﺒﺔ‬
‫ﺯﺒﺎﺌﻥ‬
‫ﻤﻬﻤﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‬

‫ﺘﻨﻭﻴﻊ ﺃﻓﻘﻲ‬ ‫ﻤﻥ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻔﺌﺔ‬

‫ﺘﻨﻭﻴﻊ ﻋﻤﻭﺩﻱ‬ ‫ﻟﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫)‪( 2‬‬ ‫)‪(1‬‬ ‫ﻤﻥ ﻓﺌﺎﺕ ﻤﺘﺸﺎﺒﻬﺔ‬
‫ﺘﻨﻭﻴﻊ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺠﺎﻨﺱ‬ ‫ﺘﻨﻭﻴﻊ ﺘﺭﻜﻴﺯﻱ‬
‫ﻤﻥ ﻓﺌﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ‬
‫) ﺘﺠﻤﻴﻌﻲ(‬ ‫)‪(3‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪H.I.Ansoff(1968),P97:‬‬
‫‪206‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫‪ -1-1-3-IV‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ ﺍﻷﻓﻘﻲ ‪:‬‬

‫ﻭﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻜﻤﻠﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺭﺹ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﻨﻔﺱ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺎﺴﺘﻐﻼل ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ‬
‫ﻨﺸﺎﻁ ﺠﺩﻴﺩﺓ) ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﺭﺍﺒﻁ( ﺃﻭ ﻤﺘﻘﺎﺭﺒﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺤﺭﻓﺔ ﺍﻷﺼﻠﻴﺔ) ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ ﺍﻟﻤﺘﺭﺍﺒﻁ(‪ .‬ﻭﺘﻬﺩﻑ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﺎﻷﺴﺎﺱ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﺂﺯﺭ ﺘﺠﺎﺭﻱ ﺒﺎﺴﺘﻐﻼل ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﻨﻔﺱ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﻜﺄﺴﺎﺱ ﻟﻠﺘﻨﻭﻴﻊ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺠﻬﺎﺯﻫﺎ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺘﺤﻜﻡ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﻭﻟﻬﺎ ﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻴﻪ‪،‬‬
‫ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﻨﺘﺸﺎﺭ ﻭﺩﺭﺠﺔ ﻭﻓﺎﺀ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺸﺒﻜﺔ؛‬
‫‪ -2‬ﺍﻥ ﺘﺴﺘﻐل ﻤﻬﺎﺭﺘﻬﺎ ﻭﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻤﻤﺎﺜﻠﺔ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﺍﻷﺼﻠﻴﺔ ﺴﻭﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺄﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺘﻀﻤﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬ﻭﺃﻴﻀﺎ ﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ؛‬
‫‪ -3‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻋﻨﺼﺭ ﻜﺎﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻋﺎﻟﻲ‬
‫ﻤﺕ ﺍﻟﺘﺂﺯﺭ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬

‫‪ -2-1-3-IV‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ ‪:‬‬

‫ﺘﻌﻤل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻭﻴﺔ ﺸﻌﺒﺘﻬﺎ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺈﻀﺎﻓﺔ ﻤﺭﺍﺤل‬
‫ﺴﺎﺒﻘﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺘﺴﻤﻰ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺒﺎﻟﺘﻨﻭﻴﻊ ﺃﻭ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ ﻨﺤﻭﻯ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ﺃﻭ ﻻﺤﻘﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺘﺴﻤﻰ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ ﻨﺤﻭ ﺍﻷﺴﻔل ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺼﺏ‪.‬‬

‫ﻓﻔﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻌﻠﻰ ﻓﻬﻲ ﺘﺒﺤﺙ ﺒﺎﻷﺴﺎﺱ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺘﻤﻭﻴﻨﻬﺎ ﻟﺘﻭﻓﻴﺭ‬
‫ﻜل ﻤﺎ ﺘﺤﺘﺎﺠﻪ ﻤﻥ ﻤﻭﺍﺩ ﺃﻭﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺃﻴﻀﺎ ﺘﻘﻠﻴﺹ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﻭﻓﻕ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻼﺕ‬
‫ﻭﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ ﻨﺤﻭ ﺍﻷﺴﻔل ﻓﻬﻲ ﺘﻬﺩﻑ ﻟﻠﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺎﻓﺫ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﻭﺍﺴﺘﺭﺠﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﻬﻭﺍﻤﺵ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻥ ﻴﺄﺨﺫﻫﺎ ﺍﻟﻭﺴﻁﺎﺀ ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻁﻼﻉ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻋﻥ ﺤﺎﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ‪.‬‬

‫ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﺩﺓ ﺩﻭﺍﻓﻊ ﻤﺎﻟﻴﺔ) ﺍﻻﺴﺘﺤﻭﺍﺫ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻬﻭﺍﻤﺵ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪ ،‬ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺍﻟﺘﺨﺯﻴﻥ( ﻭ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ) ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﺘﺒﺴﻴﻁ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ( ﻭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ) ﺘﻭﺴﻴﻊ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺘﻘﻭﻴﺔ ﺤﻭﺍﺠﺯ ﺍﻟﺩﺨﻭل‪ ،‬ﻀﻤﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ( ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﻋﺩﺓ ﻤﺨﺎﻁﺭ ﻜﺎﻟﺤﺎﺠﺔ ﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﻀﺨﻤﺔ‪ ،‬ﺘﺠﻔﻴﻑ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺘﻭﻗﻑ‬
‫ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺤﺭﻓﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ‪ ،‬ﺘﻌﺩﺩ ﺤﻭﺍﺠﺯ ﺍﻟﺨﺭﻭﺝ‪ ،‬ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭ‬
‫ﻓﻘﺩﺍﻥ ﻫﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -3-1-3-IV‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯﻱ ‪:‬‬

‫ﺒﺨﻼﻑ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺭﻜﺯﺕ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻭﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﻨﻔﺱ‬
‫ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﺃﻭ ﻟﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯﻱ ﻓﻴﺘﺠﻪ ﺇﻟﻰ ﺘﻨﻭﻴﻊ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻬﻡ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺩﺩ‬
‫ﻴﻭﺠﺩ ﻋﺩﺓ ﻁﺭﻕ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺫﻟﻙ ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:1‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- J.P.Helfer-M.Kalika-J.orsoni(2002),P184‬‬
‫‪207‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺘﻭﺴﻊ ﺍﻟﺠﻬﻭﻱ؛‬ ‫‪-1‬‬

‫ﺍﻟﺘﻭﺴﻊ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ؛‬ ‫‪-2‬‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﺘﻭﺯﻴﻊ ﻤﺜل ﺍﻟﺒﻴﻊ ﺒﺎﻟﻤﺭﺍﺴﻠﺔ‪،‬‬ ‫‪-3‬‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺯﺒﺎﺌﻥ ﺠﺩﺩ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬

‫ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﺘﻭﺠﺩ ﺜﻼﺙ ﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﻟﻠﺘﻨﻭﻴﻊ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯﻱ ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺍﺴﺘﻬﺩﺍﻑ ﺯﺒﺎﺌﻥ ﻤﺘﺸﺎﺒﻬﻴﻥ ﺒﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺒﺎﻷﺼﻠﻴﺔ ﻭ ﻟﻬﺎ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ؛‬
‫‪ .2‬ﺍﺴﺘﻬﺩﺍﻑ ﺯﺒﺎﺌﻥ ﻤﺘﺸﺎﺒﻬﻴﻥ ﺒﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻏﻴﺭ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺘﻘﻨﻴﺎ ﺒﺎﻷﺼﻠﻴﺔ ﻭﻟﻬﺎ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ؛‬
‫‪ .3‬ﺍﺴﺘﻬﺩﺍﻑ ﺯﺒﺎﺌﻥ ﺠﺩﺩ ﺒﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭ ﻤﺘﻘﺎﺭﺒﺔ ﺘﻘﻨﻴﺎ ﻭ ﻟﻬﺎ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬

‫ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻭﻓﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺠﻡ ‪ ،‬ﻭ ﺘﻘﻠﺹ ﻤﻥ ﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ‬
‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﻤﺎ ﻴﻨﺠﻡ ﻤﻥ ﺘﺤﻭﻻﺕ ﻭﺍﻀﻁﺭﺍﺒﺎﺕ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪ .‬ﻟﻜﻥ ﻫﺫﺍ ﻴﻜﻠﻑ ﻨﻔﻘﺎﺕ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻀﺎﻓﻴﺔ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺨل ﺒﺎﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺯﺒﺎﺌﻥ ﺠﺩﺩ‪.‬‬

‫‪-4-1-3-IV‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﺠﺎﻨﺱ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻌﻲ ‪:Conglomérat‬‬

‫ﻻ ﻴﺸﺘﺭﻙ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻓﻲ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻌﻲ ﺒﺄﻱ ﺘﺂﺯﺭ ﻤﻤﻜﻥ ﻤﻊ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺃﻭ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪ .‬ﻭ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ ﺘﻐﻴﻴﺭﺍ ﺠﺫﺭﻴﺎ ﻓﻲ ﻤﻬﻤﺔ ﻭﺤﺭﻓﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻷﺼﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻱ ﻭﺠﻭﺩ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻗﻴﻡ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻻ ﺘﺘﻘﺎﻁﻊ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻤﻥ ﻋﻨﺎﺼﺭﻫﺎ ﺃﻭ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻫﻭ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻭﺴﻊ ﻭﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺘﻭﺯﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﺒﺎﻟﺘﻭﺍﺠﺩ ﻓﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻗﻁﺎﻉ ﻟﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺭﺒﺤﻴﺔ‬
‫ﻭ ﺍﻷﻗل ﻤﺨﺎﻁﺭ ﻟﻠﺘﻌﻭﻴﺽ ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻷﻗل ﻓﺭﺼﺎ ﻟﻠﻨﻤﻭ ﻭﺍﻷﻜﺜﺭ ﺍﻀﻁﺭﺍﺒﺎ‪.‬‬

‫ﻓﻤﻬﻤﺎ ﺘﻜﻥ ﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ »ﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﺤﺩ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ‪ ،‬ﺴﻭﺍﺀ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﺂﺯﺭ‪ ،‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺨﻁﺭ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺴﻊ ﻭ ﺍﻟﻨﻤﻭ‪ .‬ﻓﺈﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻴﺒﻘﻰ ﻤﺭﺘﺒﻁﺎ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ‪ ،‬ﺒﺈﺭﺍﺩﺓ ﻭ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ‬
‫‪2‬‬
‫ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻐﺭﺽ ﻭ ﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ«‪ 1.‬ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻁﻠﻕ‪ ،‬ﻴﻘﺩﻡ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺅﻟﻔﻴﻥ ﺃﻤﺜﺎل ‪J.Giroire‬‬
‫‪ Martinet, Marchesnay‬ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ ﻭﻫﻲ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻭﺠﻭﺩ ﺘﺂﺯﺭ ﺘﺠﺎﺭﻱ ﺃﻭ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ؛‬

‫‪ .2‬ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﻭ ﻫﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ؛‬
‫‪ .3‬ﺝ( ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻗﺘﻨﺎﻉ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﻥ ﺒﻔﺎﺌﺩﺓ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ ﻭ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﺫﻟﻙ ؛‬
‫‪ .4‬ﺩ( ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ ؛‬
‫‪ .5‬ﻭ( ﺍﻟﺤﺭﺱ ﻋﻠﻰ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ ‪.‬‬

‫ﻻ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺨﻴﺎﺭ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ ﺍﻭ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﺒﺎﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺜﺎﺒﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ‬
‫ﺘﺘﺠﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺤﺎﻻﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺘﺠﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺒﻌﺽ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺍﻨﻪ ﺘﻌﻭﺩ‬

‫‪ -1‬ﺡ‪.‬ﻤﺩﺍﺡ ﻋﺭﺍﻴﺒﻲ)‪ ،(1998‬ﺹ‪60‬‬

‫‪2‬‬
‫‪-J.Giroire (1983),P29-30‬‬
‫‪- A.C.Martinet (1983),P193‬‬
‫‪- M.Marchesnay (1986),P180‬‬
‫‪208‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫ﻭ ﺘﻠﺠﺄ ﻓﻲ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺼﻌﺒﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﺍﻷﺼﻠﻲ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﻤﺭﻜﺯ‪،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﺸﺒﻴﻪ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻴﺯﺍﻥ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (20-IV‬ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺸﻜﻠﻴﻥ‪:1‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﺘﻤﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺭﻓﺔ ﺒﺎﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﺘﻔﻭﻗﺎ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺎ ‪ ،‬ﻤﻥ‬
‫ﺍﺠل ﺘﺩﻋﻴﻡ ﺘﺨﺼﺼﻬﺎ ﻭﺘﻠﺠﺄ ﻟﻤﻨﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﻠﺕ ﻋﻨﻬﺎ؛‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﺘﻤﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻲ ﻭﻟﻴﺱ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ‪.‬ﺃﻱ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ‬
‫ﻹﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻫﺫﻩ ﻫﻲ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻷﻱ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﻌﺎﻤﻠﻬﺎ ﻤﻊ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﻭﺃﺴﻭﺍﻗﻬﺎ ﻓﻬﻲ ﺘﻜﻴﻔﻬﺎ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‬
‫ﻟﻘﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻰ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(20-IV‬‬

‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻥ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬

‫ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬ ‫‪-2‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬

‫ﺍﻷﺼﻠﻲ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ‬

‫‪-1‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ‬

‫‪-3‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﺭﻜﺯ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪J.P.Helfer&M.Kalika&J.Orsni(2002),P188:‬‬

‫‪ -5-1-3-IV‬ﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻋﻨﺩ ‪:Ansoff‬‬

‫ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺃﻨﺴﻭﻑ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﻭﺭﻴﻥ ﻭﻫﻤﺎ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟـﺴﻭﻕ‪،‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻴﻘﺩﻡ ﺃﻨﺴﻭﻑ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﻜل ﺘﻭﻓﻴﻘﻪ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠـﺎﺕ ﻭﺍﻟـﺴﻭﻕ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺘﻭﺠﻪ ﻟﻪ ﻜﻤﺎ ﻴﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪.(21-IV‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- J.P.Helfer-M.Kalika-J.orsoni(2002),P188‬‬
‫‪209‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(21-IV‬‬

‫ﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻋﻨﺩ َ‪ Ansoff‬ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠــــــﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‬ ‫ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‬

‫)ﺏ( ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬ ‫)ﺃ( ﺍﻟﺘﺩﻋﻴﻡ‬

‫• ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫• ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺤﺎﻟــﻴﺔ‬

‫ﺍﻷﺴــﻭﺍﻕ‬
‫• ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‬ ‫• ﺩﺨﻭل ﺍﻟﺴﻭﻕ‬
‫• ﺒﻤﺎ ﻴﻔﻭﻕ ﺍﻟﺘﻁﻠﻌﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‬

‫)ﺩ( ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ‬ ‫)ﺝ( ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺴﻭﻕ‬

‫• ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺴﻭﻕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‬ ‫•‬

‫ﺍﻟﺠﺩــﻴﺩﺓ‬
‫• ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‬ ‫ﻤﻨﺎﻁﻕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‬ ‫•‬
‫• ﺒﻤﺎ ﻴﻔﻭﻕ ﺍﻟﺘﻁﻠﻌﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‬ ‫•‬
‫ﺒﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‬ ‫•‬
‫ﺒﻤﺎ ﻴﻔﻭﻕ ﺍﻟﺘﻁﻠﻌﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪G.Johnson,K.Scholes,R.Whittington,F.Fréry (2005),P414 :‬‬

‫‪ -1‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ )ﺃ(‪:‬‬

‫ﻭﺘﻌﺒﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﻫﻨـﺎ ﺃﻤـﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﺨﻴـﺎﺭﻴﻥ‬
‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﻴﻥ ﻭﻫﻤﺎ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺘﻘﻭﻴﺔ ﻭﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺃﺴﻭﻗﻬﺎ ﺒﺎﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﺤﺎﻟﻴﺎ‪ .‬ﻴﺘﻁﻠـﺏ‬
‫ﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﺒﺫل ﺠﻬﺩﺍ ﻤﻌﺘﺒﺭﺍ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺇﺒﺩﺍﻉ‪ ،‬ﺘﻜﻴﻴﻑ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‪ .‬ﻭﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺃﻥ ﺘﺘﻡ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﺔ ﺒﺎﻻﻨﺴﺤﺎﺏ ﺃﻭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟـﻰ ﺩﻭﺭﺓ ﺤﻴـﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨـﺘﺞ‪ ،‬ﻓﻘـﺩﺍﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻟﻘﻴﻤﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻀﻌﻑ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﺤﻕ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨـﻼل ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅـﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺤﺼﺘﻬﺎ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﻭﻓﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺠﻡ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺩﺨﻭل ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻟﻤﻀﺎﻋﻔﺔ ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻜﺄﺴﻠﻭﺏ ﻟﺘﺩﻋﻴﻡ ﻭﻀﻌﻴﺘﻬﺎ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻥ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺫﻟﻙ‬
‫ﺘﻭﻓﺭ ﻋﺩﺓ ﻋﻭﺍﻤل ﻜﺎﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﻌﺩل ﻨﻤﻭ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪ ،‬ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﻟﺩﺨﻭل ﺍﻟﺴﻭﻕ‪ ،‬ﺭﺩﻭﺩ‬
‫ﺃﻓﻌﺎل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﻴﻁﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ )ﺏ(‪:‬‬

‫ﺤﺘﻰ ﺘﺴﺘﺠﻴﺏ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻁﻠﺏ ﺃﺴﻭﺍﻗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺍﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺘﻁـﻭﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺒﻌﺩﺓ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪210‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫‪ -1‬ﺍﺴﺘﻐﻼل ﻓﻌﺎل ﻟﻠﻘﺩﺭﺍﺕ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﺒﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘﻁﻭﺭ ﺤﺎﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺩﻭﺭﺓ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪،‬ﺘﻔﻌﻴل ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﻤﻜﺘﺴﺒﺔ ﻹﻴﺠﺎﺩ ﻤﻨﺎﻓﺫ ﻭﻤﻴﺯﺍﺕ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺤﺴﺏ ﻤﺎ ﻴﻔﺭﻀﻪ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻡ ﺘﻜﻥ‬
‫ـﺩ‬
‫ـﺎ ﻴﺘﺯﺍﻴـ‬‫ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻤﻥ ﻗﺒل‪ ،‬ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﺘﻭﺴﻊ ﻤﻌﺎﺭﻓﻪ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﺎﺘﻪ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ ﻭﻤﻘﺎﺭﻨﺘﻪ ﺒﻌﺭﺽ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪ .‬ﻜﻤـ‬
‫ﺘﺤﻜﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺤﺎﺴﻤﺔ ﻟﻠﻨﺠﺎﺡ ﻤﻤﺎ ﻴﻔﺭﺽ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻋﻭﺍﻤل ﺤﺎﺴﻤﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺼﻌﺒﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺘﺠﺎﻭﺯ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﻭﻻ‬
‫ﺘﺘﻘﺎﻁﻊ ﻤﻊ ﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﻜل ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ‪ .‬ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﻤﻨﺘﺠـﺎﺕ ﺠﺩﻴـﺩﺓ ﺴـﻴﺭﻭﺭﺓ ﻤﻜﻠﻔـﺔ‪ ،‬ﻭ‬
‫ﻤﺨﺎﻁﺭﺓ ﺒﺈﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻻﻥ ﻟﻴﺱ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﺤﻘﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﻭﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‬
‫ﻤﻤﺎ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺨﺎﺭ ﻴﻬﺩﺩ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻻ ﺘﻤﻠﻙ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﻗﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﺴﻭﺍﻗﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻤﻭﺍﺭﺩ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ‪.‬‬

‫‪-3‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ )ﺝ(‪:‬‬

‫ﻭﺘﻌﺒﺭ ﻋﻠﻰ ﺨﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﺘﻭﺴﻴﻊ ﺴﻭﻗﻬﺎ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﺒﺎﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺃﺴﻭﺍﻕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟـﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺘﺠﻬﺎ ﺨﺎﺼﺔ ﻋﻨﺩ ﺘﺸﺒﻊ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻷﻭل ﻭﻴﻔﻘﺩ ﻜل ﻓﺭﺹ ﺍﻟﻨﻤﻭ‪ .‬ﻓﺎﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤـﺔ ﺍﺫﺍ ﻓـﻲ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ‪ .‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺒﺎﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺴﻭﻕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻡ ﺘﺴﺘﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻭﺘﺘـﻀﻤﻥ ﻨﻔـﺱ‬
‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺤﺎﺴﻤﺔ ﻟﻠﻨﺠﺎﺡ‪ .‬ﻭﻨﻔﺱ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻹﻴﺠﺎﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻨﺩ ﺯﺒـﺎﺌﻥ‬
‫ﺠﺩﺩ ﺍﻭ ﺍﻟﺘﻭﺴﻊ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻲ ﻨﺤﻭ ﺃﺴﻭﺍﻕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻷﻭﻟﻲ ﺴﻭﺍﺀ ﻤﺤﻠﻴﺎ ﺍﻭ ﺩﻭﻟﻴﺎ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ )ﺩ(‪:‬‬

‫ﻭﻫﻨﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﻨﺸﺎﻁ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺃﺴﻭﺍﻕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ‪ .‬ﻭ ﺃﻴﻀﺎ ﺘﻜـﻭﻥ ﺍﻟﺨﻴـﺎﺭﺍﺕ ﺃﻤـﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﺴﻌﺔ ﺠﺩﺍ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺴﻭﻑ ﻨﺘﻌﺭﺽ ﻟﻬﺎ ﺒﺎﻟﺘﻔﺼﻴل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺎﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺘﻜﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻓﻲ ﺘﺭﺠﻤﺔ ﻭﺘﻭﺠﻴﻪ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺎ ﻴﺭﻏﺒﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻨﺠﺎﺯﻩ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ .‬ﻟﻜﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﻔﺴﺭ ﻭﺍﻗـﻊ ﺍﻟﻤﺤـﻴﻁ ﺍﻟـﺫﻱ ﺘﺘﻌﺎﻤـل‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺄﺤﺩ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﻻ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺫﻟﻙ‪.‬‬

‫‪ -2-3-IV‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ‪:‬‬

‫ﺘﻔﺭﺽ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ ﻭﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺤﺩ ﺴﻭﺍﺀ‪ ،‬ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﺍﻭ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺒﻘﺎﺌﻬﺎ ﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ ،‬ﺴﻭﺍﺀ‪ .‬ﻭ ﺘﻨﺤﺼﺭ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ‬
‫ﺤﺴﺏ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻗﺎﻡ ﺒﻬﺎ ‪ 1R.A.Thietart‬ﻓﻲ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ .‬ﻓﺈﻥ ‪ % 40‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﺘﻔﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ‬
‫ﺘﺘﻡ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ‪ % 25 ،‬ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭ ‪ % 10‬ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‪.‬‬

‫ﻭﺘﺴﺘﻌﻤل ﻋﺩﺓ ﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﻟﻠﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ‪ Coopération‬ﻤﺜل‬

‫ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ‪ ،Partenariat‬ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻑ ‪ ،Alliance‬ﺍﻻﺘﻔﺎﻗﻴﺎﺕ ‪ ،Contractuelle‬ﺍﻟﻌﻼﺌﻘﻴﺔ ‪،Relationnelle‬‬
‫ﺍﻻﺸﺘﺭﺍﻙ ‪.Impartition‬ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻹﺠﺭﺍﺌﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻟﻜل ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﻤﻌﻨﻰ ﺨﺎﺹ ﺒﻪ‪،‬‬
‫ﻟﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭﻴﺔ ﻭﺒﺎﻟﺠﻭﻫﺭ ﻫﻲ ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- R.A.Thietart (1990),P 174‬‬
‫‪211‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫ﻜﻡ ﺘﺘﻌﺩﺩ ﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﺸﻜﺎل ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺤﺼﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪ ،‬ﻟﺫﺍ‬
‫ﺴﻨﺤﺎﻭل ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻨﻬﺎ‪ .‬ﻓﺈﺫﺍ ﺃﺨﺫﻨﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺇﺸﻜﺎل ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻓﺎﻨﻪ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ‬
‫ﻴﺴﺘﻌﻤل ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﻨﺎﻓﺴﺔ ﺃﻤﺎ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻑ ﻓﻴﺴﺘﻌﻤل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -1-2-3-IV‬ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﻨﺎﻓﺴﺔ‪:‬‬

‫ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺘﻤﻲ ﺇﻟﻰ ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﻨﺸﺎﻁ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻬﺩﻑ ﻟﻠﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ‬
‫ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺒﻔﻀل ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻜل ﺸﺭﻴﻙ‪ .‬ﻭﺘﺄﺨﺫ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺼﻴﻐﺔ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﺸﻜﺎل ﺭﺌﻴﺴﺔ ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:1‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻁﺔ ﻟﻠﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﺎﺕ ‪:Joint-venture‬ﺤﻴﺙ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﺠﻨﺒﻴﺔ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﺎﺕ؛‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻴﺔ‪ :‬ﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﻤﺅﺴﺴﺘﻴﻥ ﻤﺘﻭﺍﺠﺩﺘﻴﻥ ﻓﻲ ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺘﺼﻨﻴﻊ ﻤﺨﺘﻠﻔﺘﻴﻥ ﻟﻨﻔﺱ‬
‫ﺍﻟﺸﻌﺒﺔ؛‬
‫‪ -3‬ﺍﻻﺘﻔﺎﻗﺎﺕ ﻤﺎﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ‪ :‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺠﺩﺓ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﻨﺸﺎﻁ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﻭﺸﻌﺒﺔ ﺘﺼﻨﻴﻊ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﻓﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﻻ ﻴﻌﺘﺒﺭﻭﻥ ﻜﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﺃﻭ ﺯﺒﺎﺌﻥ ﻟﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻟﺒﻌﺽ‪.‬‬
‫ﻟﻜﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺤﺎﺠﺔ ﻟﻠﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻨﺸﺎﻁﻬﻡ ﻭﺘﻭﺴﻴﻌﻪ‪.‬‬

‫‪ -2-2-3-IV‬ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻑ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻨﺎﻓﺴﺔ‪:‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺭﺃﻴﻨﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴل ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺒﺄﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﻨﺘﻘل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻑ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪ .‬ﻟﻜﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻓﻲ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻑ ﻭﺁﺜﺎﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﻜل ﺸﺭﻴﻙ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﻴﻨﻅﺭ‬
‫ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺅﻟﻔﻴﻥ ﺃﻤﺜﺎل ‪ 2J.Arndt,J.PAnastassopoulos,P.Joffre et G.Koenig‬ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻑ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻨﻪ ﺴﻠﻭﻙ ﺘﻭﺍﻁﺌﻲ ‪ Comportement Collusif‬ﻴﻠﻐﻲ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻴﻘﻭﻱ ﻭﻀﻌﻴﺘﻬﻡ‬
‫ﺇﺯﺍﺀ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ )ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪ ،‬ﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﺍﻟﺩﻭﻟﺔ( ﻭﻤﺎ ﻫﻭ ﺇﻻ ﺸﻜل ﻤﻌﺎﺼﺭ ﻟﻠﺘﺭﺴﺕ ‪.Trust‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺃﺨﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺃﻤﺜﺎل ‪D.Turcq,G.Hamel,Y.Doz et et C.K.Prahalad‬‬

‫ﻓﻴﻨﻀﺭﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻨﻪ ﻤﻥ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﻴﺅﺩﻱ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻐﺎﻴﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ .‬ﻷﻨﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻬﺎﻴﺔ ﻴﺅﺩﻱ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﻭﻴﺔ ﻁﺭﻑ ﻭﺇﻀﻌﺎﻑ ﺍﻟﻁﺭﻑ ﺍﻵﺨﺭ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺄﺨﺫ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻑ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﺩﺓ ﺃﺸﻜﺎل ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ -1-2-2-3-IV‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﻴﻪ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻑ ﺒﺎﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻙ ‪:Co-intégration‬‬

‫ﺤﻴﺙ ﺘﺘﺤﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﺘﺭﻙ ﻻﻨﺠﺎﺯ ﻭﻓﻭﺭﺍﺕ ﺤﺠﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻭ ﺃﺤﺩ‬
‫ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ‪.‬ﺜﻡ ﺘﻘﻭﻡ ﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺈﺩﻤﺎﺝ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﻜل ﺸﺭﻴﻙ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺤل ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺀ‪ .‬ﺘﺅﺩﻱ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺠﻌل‬
‫ﻜل ﺸﺭﻴﻙ ﻴﺭﻜﺯ ﺠﻬﻭﺩﻩ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻤﺤﺩﺩ ﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﻘﺘﻀﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺀ ﻤﻥ ﺤﺠﻡ ﻤﻤﺎﺜل‪ ،‬ﻭﻻ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻭﻟﻜﻥ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺒﺤﺙ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﺤﺎل ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻵﻟﻲ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- P.Dussage,B.Garette (2000),P20-33‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-Dans P.Dussage,B.Garette (2000),P24‬‬
‫‪212‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫‪ -2-2-2-3-IV‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻑ ﺍﻟﺸﺒﻪ ﺘﺭﻜﻴﺯﻱ ‪:Pseudo-concentrique‬‬

‫ﻭﺘﺴﻤﻰ ﺃﻴﻀﺎ ﺒﺎﻟﺘﺤﺎﻟﻑ ﺍﻹﻀﺎﻓﻲ ‪ Coopération Additivie‬ﻭﺘﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﻭﺭﺍﺀﻩ ﻟﺘﻘﻭﻴﺔ‬

‫ﻭﻀﻌﻴﺘﻬﺎ ﻭﻤﺼﺩﺍﻗﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻟﺘﻌﻅﻡ ﺤﻅﻭﻅ ﻨﺠﺎﺡ ﻤﺸﺎﺭﻋﻬﺎ‪.‬ﻭﺘﺨﺹ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﺘﺭﻙ ﻤﻥ‬
‫ﺍﺠل ﺘﻁﻭﻴﺭ‪ ،‬ﺇﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﺘﺴﻭﻴﻕ ﻤﻨﺘﺞ ﻤﺸﺘﺭﻙ‪ .‬ﻭ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻋﻥ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻷﻭل ﻓﻲ ﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻙ ﻴﺘﻡ‬
‫ﺘﺴﻭﻴﻘﻪ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﺸﺭﻴﻜﻴﻥ ﻟﻜﻥ ﻟﻴﺱ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻟﺘﺠﻨﺏ ﺤﺭﺏ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﻡ‪.‬‬

‫ﻨﺴﺘﺨﻠﺹ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺅﻜﺩ ﺭﺃﻱ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻭﺍﻁﺌﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺀ‬
‫ﻷﻨﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻬﺎﻴﺔ ﺘﻠﻐﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺀ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﻡ ﻴﺘﺠﻬﻭﻥ ﻟﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻱ‪.‬‬

‫‪ -3-2-2-3-IV‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻑ ﺍﻟﻤﻜﻤﻠﺔ ‪:Complémentaire‬‬

‫ﻭﺘﺴﻤﻰ ﺃﻴﻀﺎ ﺒﺎﻟﺘﺤﺎﻟﻑ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻓﺊ ‪ Dissymétrique‬ﻭﻓﻴﻬﺎ ﻴﻌﻭﺽ ﺃﻭ ﻴﻜﻤل ﻜل ﻁﺭﻑ ﻋﺠﺯ‬
‫ﺍﻟﻁﺭﻑ ﺍﻵﺨﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺒﺘﺒﺎﺩل ﻤﺎ ﻴﺘﻔﻭﻗﻭﻥ ﺒﻪ ﻋﻥ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻟﺒﻌﺽ‪.‬‬

‫‪ -3-2-3-IV‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻭﻟﺔ ‪:Sous-traitance‬‬

‫ﺍﺭﺘﺄﻴﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﻭﻀﺢ ﺃﻜﺜﺭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻭﻟﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻠﻡ ﺃﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﻀﻤﻥ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ .‬ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻭﻟﺔ ﺒﺩﻴل ﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺭﻀﻨﺎ‬
‫ﻟﻬﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﻭﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (22-IV‬ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﻤﻥ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ ﺤﺘﻰ ﺍﻟﻭﺼـﻭل‬
‫ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﺍﻟﻜﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬

‫ﻓﺎﻟﻤﻨﺎﻭﻟﺔ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﻨﺎﺒﺔ‪ ،‬ﻤﺴﺠﻠﺔ ﻓﻲ ﻋﻘﺩ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﺭﺽ ﻋﻠـﻰ ﻤﻨﻔـﺫ ﺍﻷﻤـﺭ ﺒـﺎﺤﺘﺭﺍﻡ‬
‫ﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﺍﻵﻤﺭ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﻜﻠﺔ ﻟﻪ‪ .‬ﻓﺎﻷﻭﻟﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻭﺍﺴـﻊ ﺘﻘﺘـﺼﺭ ﻋﻠـﻰ ﺘـﺩﻨﻴﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﻓﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﻹﺨﺭﺍﺝ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﺠﻌل ﺍﻟﺘﻨـﺎﻓﺱ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻤﻭﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺤﺘﻰ ﺘﺘﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﺃﺤﺴﻥ ﻋﺭﺽ‪ .‬ﻭﺒﻌﺩ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ‪ ،‬ﻴﻘـﻊ ﻋﻠـﻰ ﻋـﺎﺘﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺭﺩ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻁﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻪ ﺒﺎﻻﺤﺘﺭﺍﻡ ﺍﻟﺼﺎﺭﻡ ﻟﻜﺭﺍﺴﺔ ﺍﻷﻋﺒﺎﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ‪.‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﻲ رﻗﻢ )‪(22-IV‬‬

‫ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت زﺑﻮن‪ -‬ﻣﻮرد‬

‫ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻭﻟﺔ‬ ‫ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ‬

‫ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺒﻌﺽ‬ ‫ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻓﻲ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﺍﻟﻤﻜﻠﻔﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‬ ‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺒﺘﺼﻤﻴﻡ ﺒﻌﺽ‬ ‫ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‬ ‫ﺃﻭﺍﻤﺭ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻌﻴﺔ ﻓﻲ ﻜل‬
‫ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‬ ‫ﺍﻟﻔﺭﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‬

‫اﻹﻧﺘﺎج ﺣﺴﺐ اﻟﻄﻠﺐ‬ ‫اﻹﻧﺘﺎج اﻟﻮاﺳﻊ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪C. Donada(1999),P6 :‬‬

‫‪213‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻭﻟﺔ ﺒﺎﻻﻨﺘﻘﺎل ﻤﻥ ﻨﻤﻁ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻭﺍﺴﻊ ﺇﻟﻰ ﻨﻤﻁ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻁﻠﺏ‪.‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﻴﻜﻤﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﻅل ﻨﻤﻁ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻭﺍﺴﻊ ﻓﻲ ﺘﺩﻨﻴﺕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﻓﻘﻁ‪،‬‬
‫ﺒﻔﻀل ﻅﺎﻫﺭﺓ ﻭﻓﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺠﻡ‪ ،‬ﻭﺍﺜﺭ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﻓﺎﻥ ﺘﺩﻨﻴﺕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺘﻜﻭﻥ‬
‫ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻤﺩﺍﺩ ﺒﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‬

‫اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﻲ رﻗﻢ )‪(23-IV‬‬

‫اﻟﻤﻤﻴﺰات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻵﻣﺮة واﻟﻤﻨﺎول‬

‫ﺍﻜﺒﺭ ﺤﺼﺔ‬ ‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬ ‫ﺯﻴﺎﺩﺓ‬ ‫ﺨﻠﻕ ﻤﻨﺎﺼﺏ‬

‫ﺴﻭﻗﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺩﺨﻭل‬ ‫ﻋﻤل‬

‫ﺘﻤﻴﻴﺯ‬
‫ﻣﻴﺰات اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻵﻣﺮة‬

‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺘﺤﺴﻴﻥ‬

‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ‬ ‫ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻴﺩ‬ ‫ﺍﻜﺒﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﻭﻓﻭﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ‬ ‫ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺤﺠﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‬ ‫ﻭﺭﺃﺱ ﻟﻤﺎل‬

‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬

‫ﺘﺩﻨﻴﺕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‬
‫ﺍﺘﻔﺎﻕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻭﻟﺔ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ‬
‫ﻟﺘﻘﻠﺒﺕ ﺍﻟﺴﻭﻕ‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﻓﺭﺓ‬
‫ﻣﻴﺰات اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻤﻨﺎوﻟﺔ‬

‫ﺨﻠﻕ ﻤﻨﺎﺼﺏ‬
‫ﻋﻤل‬
‫ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﺯﺍﻴﺩ ﻓﻲ‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ‬ ‫ﻭﻓﻭﺭﺍ ﺕ‬ ‫ﺍﻟﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩ‬ ‫ﺍﻟﺤﺠﻡ‬ ‫ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ‬
‫ﻭﺭﺃﺱ ﻟﻤﺎل‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪J.L.Morcos(2004),P20:‬‬

‫ﻭ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ ﻭ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﻌﺭﻭﻓﺔ ﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻵﻤﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﻜﻤﺎ ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (23-IV‬ﻭﺃﻫﻤﻬﺎ‪ :‬ﺘﺩﻨﻴﺕ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩل‪ ،‬ﻭﻓﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ‬
‫ﻭﻓﻲ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﻓﺘﺭﺓ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬ﺘﺭﻜﻴﺯ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﺒﻌﻴﺔ ﺇﺯﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‪.‬‬
‫‪214‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫ﻟﻜﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﻋﻴﻭﺏ ﻟﻠﻤﻨﺎﻭﻟﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺼﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺘﺒﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻬﺎ ﺨﺎﺼﺔ ﺍﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻴﺸﺎﺭﻙ ﺒﻨﺴﺒﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺴﻌﺭ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‬ ‫‪-1‬‬
‫ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ؛‬
‫ﻀﻌﻑ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻴﻥ ﺍﻵﻤﺭ ﺒﺎﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻭل‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻻﻨﺸﻐﺎل ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻠﻤﻭﺭﺩ ﻫﻭ ﺘﻌﻅـﻴﻡ‬ ‫‪-2‬‬
‫ﻫﺎﻤﺵ ﻤﻨﺎﻭﺭﺘﻪ‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﻨﻘﻁﺔ ﺍﻟﺘﻘﺎﻁﻊ ﻤﻊ ﺯﺒﻭﻨﻪ ﺘﻜﻤﻥ ﻓﻲ ﻤﻌﻠﻭﻤﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻭﻫﻲ ﺴﻌﺭ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﺒﺎﻟﻭﺤﺩﺓ‬
‫ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﻜل ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ‪ ،‬ﻻﻥ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻜل ﻤﻭﺭﺩ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻘﻁﻌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺘﺠﻬﺎ ﻓﻘـﻁ‪،‬‬ ‫‪-3‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺴﺒﺏ ﻋﺩﻡ ﺘﻭﺍﻓﻕ ﻭﺘﺘﻁﺎﺒﻕ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻘﻁﻊ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﻋﺩﺓ ﻤﻨﺎﻭﻟﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤـﺸﻜل‬
‫ﻴﺼﻌﺏ ﺘﺩﺍﺭﻜﻪ ﻓﻲ ﻓﺘﺭﺓ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺏ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ؛‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻭل ﻏﻴﺭ ﻤﺤﻔﺯ ﻷﺨﺫ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﺒﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻷﻨﻪ ﻤﻠﺯﻡ ﺒﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﺎ ﻴﻁﻠﺏ ﻤﻨـﻪ ﺤﺘـﻰ ﻭﻟـﻭ‬ ‫‪-4‬‬
‫ﺍﻜﺘﺸﻑ ﺍﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻤﻨﺘﺠﻪ ﻓﺎﻨﻪ ﻟﻥ ﻴﻔﻌل ﻻﻥ ﻫﺫﺍ ﻴﻜﻠﻔﻪ ﺃﻜﺜﺭ‪.‬‬

‫‪ -4-2-3-IV‬ﺸﺭﻭﻁ ﻨﺠﺎﺡ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ‪:‬‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﺩﻭﺍﻓﻊ ﺃﻭ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺘﺒﺤﺙ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪،‬ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻭ ﺘﺠﻨﺏ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ .‬ﻟﻜﻥ ﻫل ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻟﻙ ﺒﺘﺒﻨﻲ ﺍﺤﺩ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ؟‬

‫ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﺏ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﺠﻭﺍﺏ ﺍﻟﻤﺜﺎﻟﻲ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﻷﻨﻪ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺤل ﻨﻤﻭﺫﺠﻲ ﻭﺍﺤﺩ ﻟﻜل‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻟﻜﻥ ﻴﻭﺠﺩ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺘﻭﻓﺭﻫﺎ ﺤﺘﻰ ﻨﻀﻤﻥ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ‬
‫ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (24-IV‬ﺠﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:1‬‬

‫‪ -1‬ﺘﻜﻴﻴﻑ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪:‬‬

‫ﺒﺎﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻘﺭﺍﺭ ﺘﻭﺴﻴﻊ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﻓﻬﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺘﻜﻴﻴﻑ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭ ﻭﺴﺎﺌل‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻤﻘﺘﻀﻴﺎﺕ ﻭﻁﻤﻭﺤﺎﺕ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺀ‪ .‬ﻭ ﺒﺎﻟﻤﺤﺼﻠﺔ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻜﻴﻴﻑ ﻭﻋﺩﻴل ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻜل‬
‫ﺤﺘﻰ ﺘﻀﻤﻥ ﺍﻨﺴﺠﺎﻤﻬﺎ ﻤﻊ ﻤﺴﺘﺠﺩﺍﺕ ﻗﺭﺍﺭ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ؛‬

‫‪ -2‬ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻟﻸﻫﺩﺍﻑ‪:‬‬

‫ﻻ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺤﺠﺏ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺀ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺀ ﺒﺸﻜل‬
‫ﻤﺴﺘﻤﺭ‪ ،‬ﻻﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﺭﺍﻗﻴل ﺃﻭ ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺘﺠﻌل ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﻴﻐﻴﺭﻭﻥ ﻓﻲ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﻡ ﺍﻭ ﻴﺘﺭﺍﺠﻌﻭﻥ ﻋﻨﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻤﻤﺎ ﻴﻀﺭ ﺒﺎﻟﺸﺭﺍﻜﺔ؛‬

‫‪ -3‬ﺘﺠﻨﺏ ﻭﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ‪:‬‬

‫ﻻ ﻴﻨﺘﺞ ﺍﻟﻨﺯﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﻓﻘﻁ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻭﻟﻜﻥ ﺃﻴﻀﺎ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻟﺘﺒﺎﻋﺩ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻲ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺀ‪ .‬ﻟﺫﺍ ﻴﺠﺏ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺔ ﻭﺍﻷﻓﻕ ﺍﻟﺯﻤﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪ ،‬ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ ﺇﺫﺍ‬
‫ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﺘﻴﺔ‪ .‬ﻭﺍﻟﺤﺫﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻻﻨﺘﻬﺎﺯﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺃﺨﺫ ﻜل ﺍﻻﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺀ) ﻤﻭﺍﺭﺩ‪ ،‬ﺇﺒﺩﺍﻋﺎﺕ‪ ،‬ﺃﺴﻭﺍﻕ‪ ،‬ﺍﻟﺦ( ﻭﻫﻨﺎ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻀﺒﻁ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﺩﺨل‬
‫ﺒﺎﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺜﻘﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- J.P.Helfer-M.Kalika-J.orsoni(2002),P227-229‬‬
‫‪215‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫‪ -4‬ﺘﻘﺎﺭﺏ ﻤﻭﺍﺯﻴﻥ ﺍﻟﻘﻭﺓ‪:‬‬

‫ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﻨﺘﻬﻲ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﺒﺎﻟﺘﻭﻗﻑ ﻗﺒل ﺒﻠﻭﻍ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻨﻬﺎ ﺃﻭ ﺍﻤﺘﺼﺎﺹ ﺍﺤﺩ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺀ ﻟﻶﺨﺭ ﺒﺴﺏ‬
‫ﺍﺨﺘﻼل ﻤﻴﺯﺍﻥ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻁﺭﻓﻴﻥ‪ .‬ﻟﺫﺍ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﻀل ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺀ ﻤﻥ ﺤﺠﻡ ﻤﻤﺎﺜل ﻷﻨﻬﺎ ﺘﻀﻤﻥ‬
‫ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻜل ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﻭﺘﻌﺯﺯ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭﺘﺠﻌل ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﺭﻭﻨﺔ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ‬
‫ﻤﺎ ﺃﺜﺒﺘﺘﻪ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻨﻪ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻁﺭﻓﻴﻥ ﻤﺘﻜﺎﻓﺌﻴﻥ ﺴﺘﺼل ﻨﺴﺒﺔ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﺍﻟﻰ‪ ،%60‬ﺍﻟﻨﺯﺍﻉ‬
‫‪ %10‬ﻭﺍﻟﻔﺸل ‪ .%30‬ﺃﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻁﺭﻓﻴﻥ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﻜﺎﻓﺌﻴﻥ ﺴﺘﺼل ﻨﺴﺒﺔ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﺍﻟﻰ‪ ،%31‬ﺍﻟﻨﺯﺍﻉ‬
‫‪ %8‬ﻭﺍﻟﻔﺸل ‪.%6‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(24-IV‬‬

‫ﺸﺭﻭﻁ ﻨﺠﺎﺡ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ‬

‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻨﻔﺱ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬

‫ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻗﻭﺓ ﻤﺘﻘﺎﺭﺒﺔ‬ ‫ﻨﺠﺎﺡ‬ ‫ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‬

‫) ﻤﺜﻼ‪ :‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺤﺠﻡ(‬ ‫ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ‬ ‫ﻟﻸﻫﺩﺍﻑ ﻤﻊ ﻤﺭﻭﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ‬

‫ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻤﻥ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺒﻌﺩ )ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻲ‪،‬ﺍﻟﺦ(‬
‫‪ -‬ﺍﻨﺘﻬﺎﺯﻴﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ‬
‫‪ -‬ﺇﺭﺍﺩﺓ ﺍﻟﻬﻴﻤﻨﺔ ﻟﺒﻌﺽ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪J.P.Helfer&M.Kalika&J.Orsni(2002),P228:‬‬

‫ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺒﺭﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ ﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺇﺤﺩ ﺍﻷﺸﻜﺎل ﺘﺒﻘﻰ ﺃﻴﻀﺎ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ‪ ،‬ﻓﻬل ﻫﻲ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺩﻨﻴﻪ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ؟ ﺃﻡ ﻤﻨﺎﻭﺭﺍﺕ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ؟ ﺃﻡ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻫﻭ ﺍﻟﺘﻭﺴﻊ ﻭ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﺴﻭﺍﻕ ﻤﻌﻴﻨﺔ ؟ ‪ .‬ﻴﻨﺼﺢ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﻴﻥ ﺃﻤﺜﺎل ‪ ، Thietart‬ﺒﺎﻟﺤﺫﺭ ﻤﻥ ﺨﻁﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﻁﺭﻑ ﺍﻵﺨﺭ ‪ .‬ﻭﻫﻭ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻭﻨﻴﻥ ‪ .‬ﻭ ﻜﺫﻟﻙ ﻤﺸﻜل ﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﺒﻨﻭﺩ ﺍﻹﺘﻔﺎﻕ ﻭ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻟﻜل ﻁﺭﻑ ‪.‬‬

‫‪ -3-3-IV‬ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﻭﻴﻠﻴﺔ ‪: Internationalisation‬‬

‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﻭﻴﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﻀﻤﻥ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺴﻭﻕ ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺘﺴﻤﻴﺘﻬﺎ ﺒﺈﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ ﺍﻟﺘﺩﻭﻴﻠﻲ‪ .‬ﺃﻱ ﺘﻭﺴﻴﻊ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺨﺎﺭﺝ ﺤﺩﻭﺩﻫﺎ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻟﺘﻨﺘﻘل ﻤﻥ‬
‫ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﻓﺎﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻤﺜل ﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﺤﺎل ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﺎﺒﺭﺓ ﻟﻠﻘﺎﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫‪216‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫ﻴﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﻋﻨﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ‬
‫ﺨﺼﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﻭﻟﻴﺱ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ‪ .‬ﺨﺎﺼﺔ ﺇﺫﺍ ﻜﻨﺎ ﻨﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻀﺭﻭﺭﺓ‬
‫ﺘﻜﻴﻴﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺘﻬﺎ ﻤﻊ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺘﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﻭﻴل ﺇﻟﻰ ﺘﻌﺒﺌﺔ ﻜﻔﺎﺀﺍﺘﻬﺎ ﻭﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭ ﻭﺇﺩﺭﺍﻙ ﺠﻴﺩ‬
‫ﻟﺨﺼﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻴﻭﺠﺩ ﻋﺩﺓ ﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ‬
‫ﻭﻜﻔﺎﺀﺍﺘﻬﺎ ﻭ ﻁﻤﻭﺤﺎﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻭﺍﺠﺩ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‪ .‬ﻭﻴﻠﺨﺹ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (04-IV‬ﺃﻫﻡ‬
‫ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ ﻟﺩﺨﻭل ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺴﻨﺘﻌﺭﺽ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺎ ﺴﻴﺄﺘﻲ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(04-IV‬‬

‫ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﻭﻴل‬

‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺒﺩﻭﻥ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺒﺩﻭﻥ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺸﻬﺎﺩﺓ‬ ‫‪ -‬ﺘﺼﺩﻴﺭ ﻏﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭ‬
‫ﺒﺩﻭﻥ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‬
‫‪ -‬ﺍﻤﺘﻴﺎﺯ‬ ‫‪ -‬ﺘﺼﺩﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭ‬
‫ﻤﺒﺎﺸﺭ‬
‫‪ -‬ﻋﻘﻭﺩ ﺘﺼﻨﻴﻊ‬ ‫‪ -‬ﺘﺼﺩﻴﺭ ﺨﺩﻤﺎﺕ‬
‫‪ -‬ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ»ﻤﻔﺘﺎﺡ ﻓﻲ ﺍﻟﻴﺩ«‬ ‫‪ -‬ﺘﺼﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ‪) ،‬ﻋﻘﻭﺩ ﺘﺴﻴﻴﺭ‪،‬ﺒﻴﻊ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ(‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺒﺎﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ‬ ‫‪ -‬ﻓﺭﻭﻉ ﻟﺘﺭﻭﻴﺞ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‬
‫ﺒﺎﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‬
‫‪ -‬ﻭﺤﺩﺍﺕ ﻟﻠﺘﺼﻨﻴﻊ‬ ‫‪ -‬ﻭﺤﺩﺍﺕ ﻟﻠﺘﺨﺯﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ‬
‫) ﺒﻤﻠﻜﻴﺔ ﻜﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‪،‬ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺒﺄﻗﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻨﺎﻭﻟﺔ ﺩﻭﻟﻴﺔ(‬ ‫‪ -‬ﻭﺤﺩﺍﺕ ﻟﻠﺨﺩﻤﺎﺕ‬
‫‪ -‬ﻓﺭﻭﻉ ﻟﻠﺒﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪A.desreumaux (1993),P340 :‬‬

‫ﻨﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (04-IV‬ﺍﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴـﺯﻴﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠـﻑ ﺍﻻﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‬
‫ﻟﻠﺩﺨﻭل ﻟﻸﺴﻭﺍﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻤﻌﻴﺎﺭﻴﻥ ﻭﻫﻤﺎ ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ‪ :‬ﻭﻴﺘﺤﺩﺩ ﺒﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ)ﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺸﺭﻴﺔ‪،‬ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺦ(‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺭﺓ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‪ ،‬ﻓﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻜﺒﻴﺭﺍ‬
‫ﺃﻭ ﺼﻐﻴﺭﺍ ﻓﻬﻭ ﻴﺘﺤﺩﺩ ﺒﺤﺠﻡ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ؛‬
‫‪ -2‬ﻤﻌﻴﺎﺭ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ‪ :‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﺘﺤـﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﺸـﻜل‬
‫ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻫل ﺘﺒﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻲ ﻭﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠـﻲ ﻭﺘﻭﺠـﻪ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ‪ .‬ﺃﻡ ﺒﺎﻟﻌﻜﺱ ﺘﺭﻴﺩ ﻨﻘل ﻜل ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺘﻬـﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ‪ .‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺁﺨﺭ ﻫل ﺘﺒﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒـﺔ ﻏﻴـﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸـﺭﺓ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻭﺴﻁﺎﺀ ﺍﻭ ﻤﻤﺜﻠﻴﻥ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ ﺃﻡ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻷﻨـﺸﻁﺘﻬﺎ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﻭﺍﺠﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪.‬‬

‫ﻭﺒﺘﻘﺎﻁﻊ ﻫﺫﻴﻥ ﺍﻟﺒﻌﺩﻴﻥ ﻴﻠﺨﺹ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (04-IV‬ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ ﻟﺩﺨﻭل ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‬
‫ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺴﻨﺘﻌﺭﺽ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺎ ﺴﻴﺄﺘﻲ‪.‬‬

‫‪ -1-3-3-IV‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﺩﻴﺭ‪:‬‬

‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺘﺼﺩﻴﺭ ﻤﻥ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺒﺩﻭﻥ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻭﻫﻲ ﺃﻭل ﺃﺸﻜﺎل ﺍﻟﺘﺩﻭﻴل‬
‫ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎﻻ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺘﺩﺌﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﻭﻴل ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻻ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﻀﺨﻤﺔ ﻭ ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺤﺼﺹ ﺴﻭﻗﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻤﺎﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪217‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫‪ -1‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ‪ :‬ﺃﻱ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ ﻤﻥ ﺩﻭﻥ ﺃﻱ ﻭﺴﻴﻁ ﻤﺎﻋﺩﺍ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﺒﻴﻊ‬
‫ﻭﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺘﺼﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﻘﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻬﻭ ﺒﻴﻊ ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ؛‬
‫‪ -2‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﺩﻴﺭ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ‪ :‬ﺃﻱ ﻟﺠﻭﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﺴﻁﺎﺀ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﻴﻥ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﻭﺍ‬
‫ﻤﺤﻠﻴﻴﻥ ﺃﻭ ﺃﺠﺎﻨﺏ)ﻭﻜﻼﺀ ﺍﻟﺘﺼﺩﻴﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻔﺎﻭﺽ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‪ ،‬ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻻﻤﺘﻴﺎﺯ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻤﺎﺴﺭﺓ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﻴﻥ(‪،‬‬
‫ﻟﻜﻲ ﻴﺘﻜﻔﻠﻭﺍ ﺒﺒﻴﻊ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻤﻘﺎﺒل ﺃﺠﺭ ﺃﻭ ﻋﻤﻭﻟﺔ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺼﺩﻴﺭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‪ :‬ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﺠﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﺫﺍ ﻭﺠﺩﺕ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺘﺼﺩﻴﺭ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻓﺎﻥ ﻟﻬﺎ ﺨﻴﺎﺭ ﺍﻥ ﺘﻘﺩﻡ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‪ ،‬ﺍﻟﺒﺤﺙ‪ ،‬ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺄﺨﺫ ﺸﻜل ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺘﻘﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻘﻭﺩ ﺒﻴﻊ ﻟﻭﺍﺯﻡ ﻋﻘﻭﺩ ﺘﺴﻴﻴﺭ‪ .‬ﺃﻭ ﺒﻴﻊ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪.‬‬

‫‪ -2-3-3-IV‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻭﻉ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ‪:‬‬

‫ﻓﻤﻥ ﺃﺠل ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﻭ ﺍﻷﺨﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﺩﻴﺭ ﻤﺜل ﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻨﻘل ‪،‬‬
‫ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻔﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﺭﻜﻴﺔ ‪ ،‬ﺨﻁﺭ ﺃﺴﻌﺎﺭ ﺍﻟﺼﺭﻑ ﻭ ﻤﺸﺎﻜل ﺍﻻﺌﺘﻤﺎﻥ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ‪ .‬ﻓﺎﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺨﻴﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻟﻼﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﺍﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻟﻜﻥ ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﻓﻘﻁ ﺃﻤﺎ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻓﻴﺘﻡ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‪ .‬ﻭﻫﻨﺎ ﺃﻴﻀﺎ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﺩﺓ ﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺇﻗﺎﻤﺔ ﻓﺭﻭﻉ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﻊ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻤﻠﺤﻕ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪ Succursale‬ﻭﻫﻲ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﻻﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻘﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭ ﻫﻲ ﻤﻘﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﻌﺘﺒﺭ‬
‫ﻜﻐﻴﺭ ﻤﻘﻴﻡ‪ .‬ﻭ ﻴﺘﻠﺨﺹ ﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﻨﻘل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺤﻭل ﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺭﻭﻴﺞ ﻟﻬﺎ؛‬

‫‪ -2‬ﺇﻗﺎﻤﺔ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﻟﻠﺘﺨﺯﻴﻥ‪ :‬ﻫﻨﺎ ﺘﺘﺠﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﺘﺩﻋﻴﻡ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺒﺒﻨﺎﺀ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﺩﻋﺎﺕ ﻟﻠﺘﺨﺯﻴﻥ ﻭﻤﺭﻭﺭ ﺍﻟﺒﻀﺎﺌﻊ ﺤﺘﻰ ﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺘﻤﻭﻴﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‬
‫ﻟﻠﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﻅﺭﻭﻑ ﻭﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻨﻘل ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻠﺩ ﺍﻷﺼﻠﻲ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺒﻠﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل؛‬

‫‪ -3‬ﺇﻗﺎﻤﺔ ﻓﺭﻭﻉ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪ :‬ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺨﻴﺎﺭ ﻤﺘﻘﺩﻡ ﻓﻲ ﺩﺨﻭل ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‬
‫ﺒﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﻭﺍﻟﺒﻴﻊ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﺒﺩﻭﻥ ﺃﻱ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺃﻭ ﻭﺴﻴﻁ ﺍﻷﻤﻥ ﻁﺭﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻷﻡ ﺃﻭ ﻓﺭﻭﻋﻬﺎ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺠﺩﺓ ﻓﻲ ﺃﻤﺎﻜﻥ ﺃﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﺘﺼﺒﺢ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺸﺒﻜﺔ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻫﺎﻤﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ‪.‬‬

‫‪ -3-3-3-IV‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻭﻉ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺇﻗﺎﻤﺔ ﻓﺭﻭﻉ ﻟﻠﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ :‬ﻭﺘﺨﺹ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﺕ ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺇﻗﺎﻤﺔ ﺸﺒﻜﺎﺕ‬
‫ﻤﻨﺎﻭﻟﺔ ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﻟﻌﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﻨﻘل ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻴﻁﺭ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻟﻭﺤﺩﻫﺎ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﺘﺨﻔﺽ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻨﻘل‪ ،‬ﺍﻟﺘﺨﺯﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺴﻭﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺠﺩﺓ ﻓﻴﻪ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺇﻗﺎﻤﺔ ﻓﺭﻭﻉ ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻜﺎﻤﻠﺔ‪ :‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻤﺜل ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﺍﻟﺘﺎﻡ ﺤﻴﺙ ﺘﺘﻭﺍﺠﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺠﺩ ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻤﻥ ﺘﻤﻭﻴﻥ‪ ،‬ﺇﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﻭﺘﺴﻭﻴﻕ‪ .‬ﻭﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻫﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺏ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ‬
‫ﻭﻓﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻷﺠﻭﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺒﺎﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺤﺠﻡ ﺍﻟﺴﻭﻕ ‪.‬‬
‫‪218‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫‪ -4-3-3-IV‬ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺩﻴﺔ ﻟﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ‪:‬‬

‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻷﻗل ﺨﻁﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﻤﺎﻟﻙ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ‪ .‬ﻓﻬﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺘﻌﺎﻗﺩ‬
‫ﺒﻴﻥ ﻁﺭﻓﻴﻥ ﺍﻷﻭل ﺼﺎﺤﺏ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﻭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻫﻭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤل ﺤﻴﺙ ﺘﺄﺨﺫ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﺃﺸﻜﺎﻻ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺘﻜﻭﻴﻥ‪ ،‬ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭ ﺘﺴﻭﻴﻕ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻋﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺩﻴﺔ ﻓﺘﻜﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺸﻜل ﺍﺘﻔﺎﻕ ﻟﺒﻴﻊ‬
‫ﺃﻭ ﻜﺭﺍﺀ ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺃﻭ ﺒﺭﺍﺀﺓ ﺍﺨﺘﺭﺍﻉ‪ ،‬ﺒﻴﻊ ﻋﻼﻤﺔ ﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻭ ﻤﺼﺎﻨﻊ ﻤﻔﺘﺎﺡ ﻓﻲ ﺍﻟﻴﺩ‪.‬‬

‫ﺒﻌﺩﻤﺎ ﺘﻌﺭﻀﻨﺎ ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻓﻬﺫﺍ ﻻ‬
‫ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻠﺯﻤﺔ ﺒﺎﻥ ﺘﺨﺘﺎﺭ ﺨﻴﺎﺭﺍ ﻭﺍﺤﺩﺍ ﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ ﻟﺘﻀﻤﻥ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﻭﻟﻜﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﻷﺨﺫ ﺘﺭﻜﻴﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺨﺼﻭﺼﻴﺎﺕ‬
‫ﻤﺤﻴﻁﻬﺎ ﻜﻡ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻜل ﺨﻴﺎﺭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻨﺘﻴﺠﺔ‬
‫ﻟﻌﺩﺓ ﻤﺭﺍﺤل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭ ﺘﺤﻠﻴل‪.‬‬

‫‪ -4-IV‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪:‬‬

‫ﻴﻨﻅﺭ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﻜل‬
‫ﻤﻨﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻪ‪.‬‬

‫‪ -1-4-IV‬ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺤﺴﺏ ﺩﻭﺭﺓ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪:‬‬

‫‪ -1-1-4-IV‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺩﻭﺭﺓ ﺤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪:‬‬

‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺴﺘﻌﻤﻠﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺃﺨﺫﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﺘـﺴﻭﻴﻕ‬
‫ﻭﻁﺒﻘﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ .‬ﻭﺘﻨﻁﻠﻕ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻤﻥ ﻋﺩﺓ ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺘﺠﺭﻴﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴـﺙ ﻴـﺘﻡ‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻁﻭﺭ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻭ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺒﺩﻻﻟﺔ ﺍﻟﺯﻤﻥ‪ .‬ﻭﺘﻡ ﺘﺠﺴﻴﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺸـﻜل‬
‫ﻤﻨﺤﻨﻰ ﺒﻴﺎﻨﻲ ﻜﻤﺎ ﻴﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (25-IV‬ﻴﻀﻡ ﻤﻥ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺇﻟﻰ ﺴـﺘﺔ ﻤﺭﺍﺤـل ﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻤﺭﺍﺤل ﻭﻫﻲ‪ :‬ﺍﻻﻨﻁﻼﻕ ‪،‬ﺍﻟﻨﻤﻭ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻀﺞ ﺜﻡ ﺍﻟﺘﺩﻫﻭﺭ‪.‬ﻭﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴـﺯ ﺒـﻴﻥ ﻜـل‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﺩﺓ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻤﺜل ﻤﻌﺩل ﺍﻟﻨﻤﻭ‪ ،‬ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺭﺒﺢ‪ ،‬ﺍﻟﺦ‪.‬‬

‫ﻭﺘﻜﻤﻥ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺩﻭﺭﺓ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻓﻲ » ﺘﺴﺒﻴﻕ ﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪،‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪،‬ﻭﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺤﺼﺹ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴ ِﺔ«‪ 1‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺴﻬﺎ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴـﺩ ﺍﻟﺨﻴـﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﺨﺼﻭﺼﻴﺔ ﻜل ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺭ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺃﻭ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺘـﻡ‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻤﺜل ﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ‪ BCG‬ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﺴﺘﻭﺤﺎﺓ ﻤﻥ ﻫـﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ‪ ADL‬ﻓﻘﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺘﻪ ﻜﻤﺤﻭﺭ ﺭﺌﻴﺴﻲ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﺩﺭﺠﺔ ﻨـﻀﺞ ﺍﻟﻘﻁـﺎﻉ‪ ،‬ﻭﺃﻴـﻀﺎ‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪ ،‬ﻭﻜل ﺫﻟﻙ ﺴﻴﺘﻡ ﺘﻔﺼﻴﻠﻪ ﻓﻴﻤﺎ ﺴﻴﺄﺘﻲ‪ .‬ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺒﻨﺎﺀ ﻫـﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤـﻭﺫﺝ ﺨﺒـﺭﺓ‬
‫ﻤﺨﺘﺹ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺘﻤﻴﻴﺯ ﻜل ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺤﺩﺍ‪ ،‬ﻷﻨﻬﺎ ﺘﻘﺘﻀﻲ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺇﻟـﻰ ﺍﺴـﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ ﻜﻤﻴـﺔ‬
‫ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﺤﻭل ﻜل ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﻁﻠﺏ ﺃﻭ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺫﺍﺘﻴﺔ ﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺤﺩﺱ ﻭﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺨﺹ‪ .‬ﻓﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﻴﻥ‪ 2‬ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺒﺄﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ %10‬ﺴﻨﻭﻴﺎ ﺘﺠﻌﻠﻪ ﻓﻲ‬
‫ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﻨﻤﻭ‪ ،‬ﻭ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ‪ %0‬ﻭ ‪ %10‬ﻴﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﻨﻀﺞ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- J.Bojin,J.M.schoettl (2005),P 215‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- R.A.Thietart (1990),P127‬‬
‫‪219‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(25-IV‬‬

‫ﺩﻭﺭﺓ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻭﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬

‫‪-4‬ﺍﻟﺘﺩﻫﻭﺭ‬ ‫‪-3‬ﺍﻟﻨﻀﺞ‬ ‫‪-2‬ﺍﻟﻨﻤﻭ‬ ‫‪-1‬ﺍﻻﻨﻁﻼﻕ‬ ‫ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻁﻠﺏ‬

‫ﻤﻌﺩﻭﻡ ﺍﻭ ﺴﺎﻟﺏ‬ ‫ﻀﻌﻴﻑ ﺃﻭ ﻤﺴﺘﻘﺭ‬ ‫ﻗﻭﻱ‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﺍﻟﻨﻤﻭ‬

‫ﺍﻟﺯﻤﻥ‬
‫ﻀﻌﻴﻔﺔ‬ ‫ﻗﻭﻴﺔ‬ ‫ﻗﻭﻴﺔ‬ ‫ﻀﻌﻴﻔﺔ‬ ‫ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ‬
‫ﺒﺩﻭﻥ ﻓﺎﺌﺩﺓ‬ ‫ﺼﻌﺏ ﺠﺩﺍ‬ ‫ﻤﻤﻜﻥ‬ ‫ﺴﻬل‬ ‫ﺍﻟﺩﺨﻭل ﻟﻠﺤﺭﻓﺔ‬
‫ﻤﺴﺘﻘﺭﺓ‬ ‫ﻤﺴﺘﻘﺭﺓ‬ ‫ﺘﺤﻭﻟﻴﺔ‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺅﻜﺩﺓ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‬ ‫ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﺤﺘﻜﺎﺭ ﻗﻠﺔ‬ ‫ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻟﺭﺍﺌﺩﻴﻥ‬ ‫ﺘﺸﻜل ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺎﺕ‬ ‫ﻤﻭﺯﻉ ﻭ ﻤﻨﺩﺜﺭ‬ ‫ﻫﻴﻜل ﺍﻟﺴﻭﻕ‬ ‫ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ‬
‫ﻀﻌﻴﻑ‬ ‫ﻀﻌﻴﻑ‬ ‫ﻜﺒﻴﺭ‬ ‫ﻜﺒﻴﺭ‬ ‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‬
‫ﻀﻌﻴﻔﺔ‬ ‫ﻗﻭﻴﺔ‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‬ ‫‪0‬‬ ‫ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ‬
‫ﺘﻭﺍﺯﻥ‬ ‫ﻓﺎﺌﺽ‬ ‫ﺘﻭﺍﺯﻥ‬ ‫ﺍﺤﺘﻴﺎﺝ‬ ‫ﺍﻟﺴﻴﻭﻟﺔ‬
‫ﻤﻌﺩﻭﻤﺔ‬ ‫ﻤﻌﺩﻭﻤﺔ‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‬ ‫ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺩﺍﻨﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‬ ‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﻭﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‬ ‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻺﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﻭ ﺍﻟﺘﺼﻔﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﻅﻴﻡ ﻭ ﺭﻓﻊ ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‬ ‫ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩ‬ ‫ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﻌﺭ‬ ‫ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﻭﺍﻟﺘﺭﻭﻴﺞ‬ ‫ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‬ ‫ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‬
‫ﺘﺩﻭﻴل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﻴﻥ‬ ‫ﻅﻬﻭﺭ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺃﺠﺎﻨﺏ‬ ‫ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ‬ ‫ﺴﺒﺏ ﺍﻟﺘﺩﻭﻴل‬
‫ﺍﻟﺘﺩﻭﻴل‬
‫ﺍﻟﺘﺼﺩﻴﺭ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻷﻡ‬ ‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ‬ ‫ﺍﻟﺘﺼﺩﻴﺭ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺤﺩﻴﺩ‪ ،‬ﺍﻟﺼﻭﻑ‬ ‫ﺍﻟﻭﺭﻕ‪ ،‬ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ‬ ‫ﺍﻷﻟﻴﺎﻑ ﺍﻟﺒﺼﺭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﻭ ﻜﻴﻤﻴﺎﺀ‬ ‫ﺩﻭﺭﺓ ﺤﻴﺎﺓ ﺒﻌﺽ ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﺒﺘﺼﺭﻑ ﻤﻥ ‪J.Bojin,J.M.schoettl (2005),P 214 –A.C.Martinet (2003),P88 et p221‬‬
‫‪220‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫ﻭﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺴﺎﻟﺒﺎ ﻓﻬﺫﺍ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﺩﻫﻭﺭ‪ .‬ﻭﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺤﺎل ﻓﺎﻥ ﻫﺫﺍ ﻏﻴﺭ ﻜـﺎﻓﻲ ﻟﻠﺤﻜـﻡ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻜل ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺒل ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻜﻤﺎ ﻴﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴـﺎﻨﻲ ﺭﻗـﻡ )‪-IV‬‬
‫‪.(25‬‬

‫‪ -2-1-4-IV‬ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ‪:‬‬

‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺩﻭﺭﺓ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﺤﻰ ﻤﻥ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺃﺩﺍﺓ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻨﻔﺴﻪ ﺍﻟﺫﻱ ﺍﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻴﻪ ﻤﻥ ‪ BCG‬ﻭ ‪ ADL‬ﻓﻲ‬
‫ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﻤﺤﻔﻅﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻜﻤﺎ ﺴﻨﺭﻯ ﻻﺤﻘﺎ‪ .‬ﻓﻐﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﻤﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺃﻭ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺒﺄﺭﺒﻌﺔ‬
‫ﻤﺭﺍﺤل ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﺘﻨﺎﺴﺏ ﻜل ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﻠﺨﺼﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻻﻨﻁﻼﻕ‪ :‬ﺘﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻭ ﻤﻌﺩل ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ‬
‫ﻀﻌﻴﻔﻴﻥ‪ ،‬ﺭﻏﻡ ﺃﻥ ﻤﻌﺩل ﻨﻤﻭ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻴﻜﻭﻥ ﻜﺒﻴﺭﺍ‪ .‬ﻟﺫﺍ ﻓﺎﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﺴﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻫﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺴﻊ ‪ Expansion‬ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺤﺠﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺘﻐﻁﻴﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪،‬ﺍﻻﺸﻬﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﺭﻭﻴﺞ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﻨﻤﻭ‪ :‬ﺘﺘﻐﻴﺭ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻭﻤﻌﺩﻻﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﺘﻀﺎﻋﻑ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻭﺘﺒﺩﺃ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺒﺎﻻﻨﺘﻘﺎل ﻤﻥ ﺍﻟﺴﺎﻟﺏ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻭﺠﺏ ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺘﺨﺘﺎﺭ ﺒﻴﻥ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﻴﻥ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﻟﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﻟﻠﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺃﺤﺩ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺃﻭ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﺍﻭ ﺘﻭﺼل ﺨﻴﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺴﻊ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﺃﻱ ﻋﻘﺒﺎﺕ؛‬

‫‪ -2‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﻨﻀﺞ‪ :‬ﻫﻨﺎ ﺘﺘﺠﻪ ﻨﻤﻭ ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻭﺃﻴﻀﺎ ﻤﻌﺩل‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ‪ .‬ﻭﻫﻨﺎ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻭﺘﺤﺭﺹ ﻋﻠﻰ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺘﻬﺎ‬
‫ﺒﺘﻘﻠﻴﺹ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺈﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﻟﻠﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺠﻴﻭﺏ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺒﻌﺔ؛‬

‫‪ -3‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻘﻬﻘﺭ‪ :‬ﻫﻨﺎ ﺘﺒﺩﺃ ﻜل ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺒﺎﻟﺘﺭﺍﺠﻊ ﻭﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻻ ﺃﻥ‬
‫ﺘﺘﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺨﻴﺎﺭ ﺍﻟﺘﺼﻔﻴﺔ ﻭﺍﻻﻨﺴﺤﺎﺏ ﺍﻟﻔﻭﺭﻱ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﻁﻲﺀ‪.‬‬

‫‪ -3-1-4-IV‬ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ‪:ADL‬‬

‫ﺃﺩﺨﻠﺕ ﻁﺭﻴﻘﺔ ‪ ADL‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺩﻭﺭﺓ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﻭﺍﻟﻤﻨﻁﻕ ﺴﻌﺕ ﻹﻴﺠﺎﺩ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﻓﻀل ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺒﻌﺩﻴﻥ‪ ،‬ﻓﺒﺎﻟﻨـﺴﺒﺔ ﺇﻟـﻰ ﻗﻴﻤـﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﺴﺘﻌﻤﻠﺕ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺩﺭﺠﺔ ﻨﻀﺞ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﻭﺭﺓ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﺤﺩﺩ ﺒﺠﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل‬
‫ﻜﻤﻌﺩل ﺍﻟﻨﻤﻭ‪ ،‬ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻤﻭ‪ ،‬ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪ ،‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺦ ﻭﻫﺫﺍ ﻻﻥ ﺘﻐﻴﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺭﺍﺤل ﻨﻤﻭ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻘﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻌﻭﺍﻤل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ .‬ﻭﺒﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻴﺴﺘﺨﻠﺹ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺨﻁﺭ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻤﺘﺭﺍﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺒﺘﻘﺎﻁﻊ ﺍﻟﺒﻌﺩﻴﻥ ﻴﻘﺩﻡ ‪ ADL‬ﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﻤﻥ ﻋﺸﺭﻴﻥ ﺨﺎﻨﺔ ﻜﻤﺎ ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴـﺎﻨﻲ ﺭﻗــﻡ‬
‫)‪ ،(26-IV‬ﻴﻘﺴﻤﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻤﻨﺎﻁﻕ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪221‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫‪ -1‬ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻲ‪:‬ﻭﻓﻴﻬﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﺎﻋﺘﻤﺎﺩ ﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁـﻭﻴﺭ‬

‫ﻤﺜل ‪ ،‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ‪ ،‬ﺘﻭﺴﻴﻊ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ‪ ،‬ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ؛‬
‫‪ -2‬ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺘﺼﻔﻭﻱ‪ :‬ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺭﺍﺠﻊ ﻭﺘﺨﻔﻴﺽ ﻤﺤﻔﻅﺔ ﺍﻟﻨـﺸﺎﻁﺎﺕ ﺒﻌـﺩ‬
‫ﺒﻠﻭﻍ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻀﺞ ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻡ ﻭﺘﺭﺍﺠﻊ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻓﻘـﻁ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﻭﺃﻗﺴﺎﻡ ﺴﻭﻕ ﺤﺼﺭﻴﺔ؛‬
‫‪ -3‬ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺢ‪ :‬ﻭﻴﺘﻡ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻭ ﺘﻐﻴﻴـﺭ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﺴﻴﺔ؛‬
‫‪ -4‬ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻻﻨﺴﺤﺎﺏ‪ :‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﻤﺜل ‪ BCG‬ﻭ ‪McKinsey‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(26-IV‬‬

‫ﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ‪ ADL‬ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻨﻀﺞ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﻫﻭﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﻀﺞ‬ ‫ﺍﻟﻨﻤﻭ‬ ‫ﺍﻻﻨﻁﻼﻕ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬

‫ﻣﺴﻴﻄﺮة‬

‫ﻗﻮﻳﺔ‬

‫ﻣﻼﺋﻤﺔ‬

‫ﻏﻴﺮ ﻣﻼﺋﻤﺔ‬

‫هﺎﻣﺸﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪R.A.Thietart (1990),P131:‬‬

‫ﻭﺠﻬﺕ ﻋﺩﺓ ﺍﻨﺘﻘﺎﺩﺍﺕ ﻟـ ‪ ADL‬ﺨﺎﺼﺔ ﻭﺍﻥ ﺩﻭﺭﺓ ﻨﻀﺞ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻟﻴﺴﺕ ﺒﺎﻟﺩﻗﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬـﺎ‬
‫ﻨﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺍﻥ ﺘﻌﺩﺩ ﺨﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻤﺘﻘﺎﺭﺏ ﺤﺘـﻰ ﻭﻟـﻭ ﻭﺠـﺩ‬
‫ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﻥ ﻨﺸﺎﻁ ﻓﻲ ﺨﺎﻨﺘﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻔﺘﻴﻥ‪.‬‬

‫‪ -2-4-IV‬ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ " ‪: " Stratégies génériques‬‬

‫ﺘﻨﻁﻠﻕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﻀﻌﻬﺎ ‪ 1M.Porter‬ﺤﻭل ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬

‫ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﺜﻤﺎﻨﻴﻨﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻥ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﻤﺎ ﻴﻁﻠﺒﻪ ﻭﻤﺎ ﻴﺤﺘﺎﺠﻪ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ‬
‫ﺒﺄﻓﻀل ﻤﺎ ﻴﻘﺩﻤﻪ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻡ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﺴﻠﻭﺒﻴﻥ ﻓﺈﻤﺎ ﻨﻘﺩﻡ ﻟﻠﺯﺒﻭﻥ ﺴﻠﻌﺔ ﻤﻤﺎﺜﻠﺔ ﻟﻤﺎ ﻴﻘﺩﻤﻪ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻭﻟﻜﻥ ﺒﺄﻗل ﺴﻌﺭ‪ ،‬ﺃﻭ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺃﻓﻀل ﺴﻠﻌﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﻘﺩﻤﻪ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻭﺒﺴﻌﺭ ﺃﻋﻠﻰ‪.‬‬

‫ﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﻤﻥ‬ ‫ﻭﻟﺘﺠﺴﻴﺩ ﻫﺫﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺘﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻴﻘﺘﺭﺡ ‪M.Porter‬‬
‫ﺒﻌﺩﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﻭﻫﻤﺎ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ‪ : Avantage Concurrentiel‬ﻭ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﻋﻠﻰ ﺸﻜﻠﻴﻥ ‪ :‬ﺇﻤﺎ ﺃﻥ‬
‫ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻴﺯﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ‪ ،‬ﺃﻱ ﺘﻜﻭﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺩﻨﻴﺎ ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻊ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﺇﻤﺎ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ‪ ،‬ﺃﻱ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻨﻁﺒﺎﻉ ﻟﻠﺯﺒﺎﺌﻥ ﺒﺄﻥ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻲ ﺍﻷﺤﺴﻥ ﻭﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﻤﺜﻠﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﺨﺼﻭﺼﻴﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ‪ ،‬ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺒﻴﻊ ‪ ،‬ﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﻌﻼﻤﺔ ﻭ ﻏﻴﺭ ﺫﻟﻙ ؛‬

‫‪1‬‬
‫‪- M.Porter (1982),P42‬‬
‫‪222‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫‪ .2‬ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ‪ : La Cible Stratégique‬ﻭ ﺘﻤﺜل ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ‪ ،‬ﻓﺈﻤﺎ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤل ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭ ﻫﺫﺍ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﺴﻌﺔ‪ .‬ﻭ ﺇﻤﺎ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﻤﺤﺩﻭﺩ ﻤﻥ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭ ﻫﺫﺍ ﺒﺘﻜﻴﻴﻑ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻟﺨﺼﻭﺼﻴﺎﺕ ﺴﻭﻕ‬
‫ﻤﻌﻴﻥ ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ ) ‪(27-IV‬‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻨﺩ ‪Porter‬‬

‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬ ‫ﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ‬

‫ﻜل ﺃﻗﺴﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‬

‫ﺍﻟﺴﻭﻕ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ‬

‫ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬

‫ﻗﺴﻡ ﺴﻭﻕ‬
‫ﺨﺎﺹ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪M.Porter ( 1982), p42 :‬‬

‫ﻭ ﺒﺘﻘﺎﻁﻊ ﻫﺫﻴﻥ ﺍﻟﺒﻌﺩﻴﻥ ﻴﻨﺘﺞ ﻟﻨﺎ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ ) ‪ ( 27-IV‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﺴﺩ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ‪:‬‬

‫‪ -1-2-4-IV‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﺒﺎﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ‪:‬‬

‫ﻭﺘﺴﻤﻰ ﺃﻴﻀﺎ ﺒﺈﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﺭ ﺃﻭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻷﻨﻪ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﺤﻘﻕ ﻤﻴﺯﺓ‬
‫ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺇﺫﺍ ﺍﺴﺘﻁﺎﻋﺕ ﺃﻥ ﺘﺨﻔﺽ ﻤﻥ ﺘﻜﻠﻔﺘﻬﺎ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻬﺎ ﻫﺎﻤﺵ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺃﺴﻌﺎﺭ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ‬
‫ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺄﺴﻌﺎﺭ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ‪.‬ﻭﻴﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺭﻗﻡ ‪ 2‬ﻤﻥ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪ (28-IV‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﺜل‬
‫ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﺎﻟﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺴﻌﺭ ﻭﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺩﺭﻜﺔ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‬
‫ﺒﺈﺘﺒﺎﻉ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻨﻤﻭﺫﺠﻴﺔ ﻭﻤﻭﺤﺩﺓ ﻻ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺃﻱ ﻨﻔﻘﺎﺕ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ‬

‫‪ .2‬ﺍﻟﺤﺭﺹ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺘﻘﺎﺭﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‬
‫‪ .3‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻜﻠﻔﺔ‬
‫‪ .4‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻷﻗل ﻜﻠﻔﺔ‬
‫‪ .5‬ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺇﻟﻰ ﺍﻨﺩﻤﺎﺝ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻨﺤﻭ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻭﺍﻷﺴﻔل ﻻﺴﺘﻐﻼل ﺃﺜﺭ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ‬
‫‪ .6‬ﺭﻓﻊ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺃﺜﺭ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‬

‫ﻤﻤﺎ ﻻ ﺸﻙ ﻓﻴﻪ ﻫﻭ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﻀﺨﻤﺔ ﻭ ﺘﺴﻴﻴﺭﺍ ﺃﻜﺜﺭ ﺤﺯﻤﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻲ‬
‫ﺘﻨﺎﺴﺏ ﺇﺫﺍ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﻗﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﺤﺼﺔ ﺴﻭﻗﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ‪ .‬ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺤﻤﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻗﻭﻯ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺨﻁﺭ ﻴﻜﻤﻥ ‪ ،‬ﺤﺴﺏ ‪، 1Porter‬ﻓﻲ ﺃﺜﺭ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪ ،‬ﻭ ﻜﺫﻟﻙ ﺇﺘﺒﺎﻉ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻨﻔﺱ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- M.Porter ( 1982), p38‬‬
‫‪223‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫‪ -2-2-4-IV‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ‪:‬‬

‫ﺘﺩﻓﻊ ﺸﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻠﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﺠﻬﺘﻬﺎ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﻨﺘﺞ ﺃﻭ ﺨﺩﻤﺔ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻋﻥ ﻤﺎ ﻴﻘﺩﻤﻪ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﻭ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻔﻀﻠﻭﻥ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﻭﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﺴﻌﺭ‪ .‬ﻭﺘﻬﺩﻑ‬
‫ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ »ﺇﻟﻰ ﺠﻌل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻨﻔﺭﺩ ﺒﺄﺤﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﻜﺎﻤﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺃﻭ ﻓﻲ‬
‫ﺨﺼﺎﺌﺼﻪ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﻭﻫﻲ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺤﺼﺭﻫﺎ ﻤﺜل ﺍﻟﻤﻅﻬﺭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻼﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻭ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺒﻴﻊ«‪.1‬‬

‫ﻭﻫﻨﺎ ﻨﺤﻥ ﺃﻤﺎﻡ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﻟﻠﺘﻤﻴﻴﺯ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺭﻗﻡ ‪ 1،3،4‬ﻭ‪ 5‬ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ‬
‫)‪ (28-IV‬ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(28-IV‬‬

‫ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ‬
‫ﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﺩﻭﻥ‬
‫ﺴﻌﺭ ﻤﺭﺘﻔﻊ‬
‫‪4‬‬
‫ﺘﻤﻴﻴﺯ ﻤﻊ ﺴﻌﺭ‬
‫ﺍﻟﻬﺠﻴﻥ‬ ‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬
‫‪3‬‬ ‫‪5‬‬

‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‬ ‫ﻋﺭﺽ‬
‫‪ 2‬ﺍﻟﺴﻌﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‬ ‫‪6‬‬
‫ﺍﻟﻤﺩﺭﻜﺔ‬

‫‪1‬‬ ‫‪7‬‬
‫ﺍﻟﺘﺼﻔﻴﺔ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‬
‫ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‬ ‫‪8‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺎﺸﻠﺔ‬

‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫ﻤﻨﺨﻔﺽ‬
‫ﺍﻟﺴﻌﺭ‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪G.Johnson,K.Scholes,R.Whittington,F.Fréry (2005),P292:‬‬

‫‪-‬ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻓﻲ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺭﻗﻡ‪ :1‬ﻭﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺩﺭﻜﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ ﻤﻊ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺃﻴﻀﺎ‬
‫ﺍﻟﺴﻌﺭ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻟﻤﺎ ﻴﻘﺩﻤﻪ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪ .‬ﻭﻴﻨﺘﺞ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺩﺭﻜﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻭﻤﻨﻪ‬
‫ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻓﻲ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ .‬ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﺍ ﺘﻤﻴﻴﺯ ﻨﺤﻭ ﺍﻷﺴﻔل ﻭﻴﺴﺘﻬﺩﻑ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ‬
‫ﻴﻜﻭﻨﻭﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺤﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﺴﻌﺭ‪ ،‬ﻭﻴﺸﺘﺭﻁ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﺩﺩﻫﻡ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ؛‬

‫‪ -1‬ع‪.‬ﻣﺪاح ﻋﺮاﻳﺒﻲ)‪ ،(1998‬ص ‪57‬‬

‫‪224‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫‪-‬ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺭﻗﻡ‪ :3‬ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﺒﺎﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻬﺠﻴﻨﺔ ﻭﻫﻲ ﺃﻥ ﺘﻘﺩﻡ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻋﻠﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺩﺭﻜﺔ ﻭﺘﺨﻔﻴﺽ ﻟﻠﺴﻌﺭ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪ .‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺘﻌﺭﺽ ﻤﻊ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺤﺼﺭﻴﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﻭﻀﻌﻪ‬
‫‪ Porter‬ﻓﻲ ﻋﺩﻡ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﻊ ﺒﻴﻥ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﻭﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﺒﺎﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﻤﻴﺩﺍﻥ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪ ،‬ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻴﻪ ﺒﺎﻟﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻭﺴﻁ‪ .‬ﻭﻫﻭ ﻁﺒﻘﺘﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺜﻤﺎﻨﻴﻨﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺴﻌﻴﻨﺎﺕ‪ .‬ﻭ ﺘﻘﺘﻀﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺃﻥ ﺘﻤﻠﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺭﻓﻊ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ‬
‫ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻤﺤﻴﻁﻬﺎ ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺘﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﻫﻴﻜل ﺘﻜﺎﻟﻴﻔﻬﺎ ﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﺴﻴﺎﺴﺘﻬﺎ ﺍﻟﺴﻌﺭﻴﺔ ﻨﺤﻭ ﺍﻻﻨﺨﻔﺎﺽ‪.‬‬

‫‪-‬ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺭﻗﻡ‪ :4‬ﻓﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﻨﺤﻭ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﺃﻱ ﺭﻓﻊ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺩﺭﻜﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﻨﻔﺱ ﺴﻌﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪ .‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﺘﺤﺴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ‪ .‬ﻭ ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻬﺎ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﺯﻴﺎﺩﺓ ﺤﺼﺘﻬﺎ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻭﻤﻨﻪ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺒﺎﺴﺘﻐﻼل ﻤﻨﺤﻨﻰ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‪.‬‬

‫‪-‬ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺭﻗﻡ‪ : 5‬ﻭﻫﻲ ﻤﺜل ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻟﻜﻥ ﻤﻊ ﺭﻓﻊ ﺍﻟﺴﻌﺭ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪ ،‬ﻻﻥ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﻴﻘﺒل ﺒﺩﻓﻊ ﺴﻌﺭ ﻤﺭﺘﻔﻊ ﻋﻠﻰ ﺴﻌﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ‪ ،‬ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﻤﻨﺘﺞ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻭ‬
‫ﺍﻷﻓﻀل‪ .‬ﺤﺘﻰ ﺘﺭﻓﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﻫﺎﻤﺸﻬﺎ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻴﺔ ﻭﻫﻲ ‪ 6،7‬ﻭ‪ 8‬ﻓﻬﻲ ﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﺎﺸﻠﺔ ﻷﻨﻪ ﺘﻜﻭﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻌﺭ‬
‫ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻴﻘﺎﺒﻠﻬﺎ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺩﺭﻜﺔ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪.‬‬

‫‪-3-2-4-IV‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ‪: Focalisation‬‬

‫ﻭﻫﻨﺎ ﻴﺘﻡ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﻤﻥ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻭﺍﺴﻊ ﺇﻟﻰ ﺨﺩﻤﺔ ﺴﻭﻕ ﺃﻭ ﻨﺸﺎﻁ ﻀﻴﻕ‪ ،‬ﻓﺈﻤﺎ ﺃﻥ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﻟﻠﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻓﻭﺝ ﻤﻌﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ)ﻗﺴﻡ ﺴﻭﻕ ﻭﺍﺤﺩ( ﺃﻭ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﻟﻠﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺘﺞ‬
‫ﻤﻌﻴﻥ)ﻤﻴﺩﺍﻥ ﻨﺸﺎﻁ ﻭﺍﺤﺩ( ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪ .‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺁﺨﺭ ﻫﻭ ﺭﻓﺽ ﻟﻠﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﻤﺎﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻗﺴﻡ ﺴﻭﻕ ﺃﻭ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﺇﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺯﺒﺎﺌﻥ ﺃﺜﺭﻴﺎﺀ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺒﺎﻫﻅﺔ ﺍﻟﺜﻤﻥ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻌﺭﺽ‬
‫ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﺃﻭ ﺒﺎﻟﻌﻜﺱ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺯﺒﺎﺌﻥ ﻤﺤﺩﻭﺩﻱ ﺍﻟﺩﺨل ﻭﻏﻴﺭ ﻗﺎﺩﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺸﺭﺍﺀ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‬
‫ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺒﺴﻴﻁﺔ ﻭﺭﺩﻴﺌﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺒﺄﺴﻌﺎﺭ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﺠﺩﺍ ﻋﻥ ﺃﺴﻌﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪.‬ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻥ ﻴﻘﺘﺼﺭ‬
‫ﻋﺭﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺯﺒﺎﺌﻥ ﺨﺼﻭﺼﻴﻴﻥ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺤﺎﺠﻴﺎﺘﻬﻡ)ﺭﻴﺎﻀﻴﻴﻥ ﻤﻬﻨﻴﻴﻥ‪ ،‬ﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺼﻐﻴﺭﺓ ﺩﺍﺨل‬
‫ﺍﻟﻤﻁﺎﺭﺍﺕ ‪..‬ﺍﻟﺦ(‬

‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﻁﺒﻕ ﻨﻔﺱ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺘﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺘﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻗﺴﻡ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻩ ﺃﻭ‬
‫ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪ .‬ﻟﻜﻥ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﻨﺠﺎﺡ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻴﻥ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻓﺭﺹ‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻑ‪ .‬ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ »ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻟﺘﺤﻜﻡ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻓﻲ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﻘﺴﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﻬﺫﺍ ﻻ ﻴﻤﻨﻊ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻬﺎ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ‬
‫ﻤﺜل ﻅﻬﻭﺭ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﺴﺘﺒﺩﺍﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﺘﺸﺒﻊ ﻗﺴﻡ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻑ ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻨﻔﺱ ﻤﺨﺎﻁﺭ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺘﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺘﻴﻥ«‪.1‬‬

‫‪ -1‬ع‪.‬ﻣﺪاح ﻋﺮاﻳﺒﻲ)‪ ،(1998‬ص ‪58‬‬

‫‪225‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫‪ -4-2-4-IV‬ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ‪ BCG‬ﻭﺨﺼﻭﺼﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪:‬‬

‫‪BCG(Boston‬‬ ‫ﺘﺘﺤﺩﺩ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﻨـﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﻋﻨـﺩ‬
‫)‪ consulting Group‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻌﻴﺎﺭﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎﻥ ﻭﻫﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﻨﺤﺩﺩ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻜـل ﻤﻴـﺩﺍﻥ ﻨـﺸﺎﻁﺎ‬
‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ .‬ﻭﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﻓﺭﻀﻴﺔ ﻤﻨﺤﻨﻰ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﺎﻥ ﻜل ﻤﻥ ﻴﻤﻠﻙ ﺃﻜﺒﺭ ﺍﺜﺭ ﺨﺒﺭﺓ ﻴﺤﻘﻕ ﺃﺩﻨﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭﻤﻨﻪ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﻴﻘﺩﻡ ﺃﻓﻀل ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ﻓﺘﻜﻭﻥ ﻟﻪ ﺃﻜﺒﺭ ﺤﺼﺔ ﺴﻭﻗﻴﺔ‪ .‬ﻭﺘﺤﺴﺏ ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟـﺴﻭﻗﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﺒﻘﺴﻤﺔ ﺤﺼﺔ ﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺤﺼﺔ ﺴﻭﻕ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ؛‬
‫‪ -2‬ﻤﻌﺩل ﻨﻤﻭ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪ :‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﻨﺤﺩﺩ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺒﺎﺴﺘﻌﻤﺎل ﻤﻌﺩل ﻨﻤـﻭ ﺭﻗـﻡ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(29-IV‬‬

‫ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ‪ BCG‬اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة ﻓﻲ اﻻﺧﺘﻴﺎرات اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻔﺎﺌﺽ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬ ‫ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ‬

‫ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ‬

‫ﻭﺍﻟﻔﺎﺌﺽ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬ ‫ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ‬

‫ﺍﻟﻔﺎﺌﺽ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺃﻭ‬ ‫ﻗﻭﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ‪-‬ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﺔ‪-‬ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻻﻨﺴﺤﺎﺏ‬

‫?‬
‫)ﻤﻌﺩل ﻨﻤﻭ ﺍﻟﺴﻭﻕ(‬

‫ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻨﺠﻭﻡ‬ ‫ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺤﺭﺠﺔ‬

‫ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬

‫ﻓﺎﺌﺽ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬ ‫ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ‬

‫ﻭﺍﻟﻔﺎﺌﺽ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ‬

‫ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ‬ ‫ﻀﻌﻴﻔﺔ‬
‫ﺍﻻﻨﺴﺤﺎﺏ‪-‬ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ‪-‬ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ‬

‫ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺒﻘﺭﺓ ﺍﻟﺤﻠﻭﺏ‬ ‫ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻷﺜﻘﺎل‬

‫ﻀﻌﻴﻔﺔ‬ ‫ﻗﻭﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫)ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ(‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪R.A.Thietart (1990),P138:‬‬

‫ﻭﺒﺘﻘﺎﻁﻊ ﻫﺫﻴﻥ ﺍﻟﺒﻌﺩﻴﻥ ﻴﻘﺩﻡ ﻟﻨﺎ ‪ BCG‬ﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﻤﺤﻔﻅﺔ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻜﻭﻨﺔ ﻤـﻥ ﺃﺭﺒﻌـﺔ‬
‫ﻤﻨﺎﻁﻕ ﻜﻤﺎ ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (29-IV‬ﻭﻜل ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺘﻨﺎﺴﺒﻬﺎ ﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺎ‬
‫ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺤﺭﺠﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻻﻨﻁﻼﻕ ﻓﻲ ﻨﻤـﻭﺫﺝ ﺩﻭﺭﺓ ﺤﻴـﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨـﺘﺞ‬
‫ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﻫﻲ ﺼﻭﺭﺓ ﻁﺒﻕ ﺍﻷﺼل ﻟﻪ‪ .‬ﻭ ﻓﻴﻬﺎ ﻴﺘﻡ ﺇﺩﺨﺎل ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﺫﺍ ﻨﺠـﺩ ﺃﻥ‬
‫ﺤﺼﺘﻬﺎ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﺼﻐﻴﺭﺓ ﺭﻏﻡ ﺃﻥ ﻤﻌﺩل ﻨﻤﻭﻫﺎ ﻜﺒﻴﺭ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﻓﻬﻲ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﻟﻠﺘﻤﻭﻴل ﻤﻥ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﻨﺸﺎﻁ ﺃﺨﺭﻯ ﺃﻭ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ‪ .‬ﻭ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﺴﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﻫﻲ ﺇﻤﺎ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴـﺔ ﻟﻨﻘﻠﻬـﺎ ﻟﺘـﺼﺒﺢ‬
‫‪226‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻨﺠﻭﻡ‪ ،‬ﺃﻭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﻨﻔﺱ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺘﻤﻭﻴﻠﻬﺎ ﻜﻤﺎ ﻫـﻲ‪ .‬ﺃﻤـﺎ‬
‫ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﻓﻬﻭ ﺍﻻﻨﺴﺤﺎﺏ ﺍﻟﻔﻭﺭﻱ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ؛‬
‫‪ -2‬ﻤﻨﻁﻘﺔ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻨﺠﻭﻡ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﻤﻔﻀﻠﺔ ﻷﻱ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻻﻥ ﻜل ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻓﻴﻬﺎ ﺘﻜﻭﻥ‬
‫ﻗﻭﻴﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﻌﺩل ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻘﺩﻡ ﻓﺎﺌﺽ ﻤـﺎﻟﻲ‬
‫ﻟﺘﻤﻭﻴل ﺫﺍﺘﻬﺎ ﻓﻬﻲ ﻻ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﻟﺘﻤﻭﻴل ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺃﻭ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ‪ .‬ﻓﺎﻟﺨﻴﺎﺭ ﺍﻷﻭل ﻫﻭ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅـﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﻤﻊ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻟﻤﻀﺎﻋﻔﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺃﻜﺜﺭ ﻻﻥ ﺴﻤﻌﺔ ﻭﺸﻬﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺴﻴﻁﺭﺘﻬﺎ‬
‫ﻋل ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ﺘﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﻤﻨﻁﻘﺔ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺒﻘﺭﺓ ﺍﻟﺤﻠﻭﺏ‪ :‬ﻴﺼل ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻨﻀﺞ ﺃﻴﻥ‬
‫ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺭﻓﻊ ﻤﻌﺩل ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻷﻨﻪ ﺴﻴﺒﻘﻰ ﻤﺴﺘﻘﺭ ﺃﻭ ﻴﺒﺩﺃ ﺒﺎﻻﻨﺤﺼﺎﺭ ﻟﻜﻥ ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﺘﺒﻘﻰ ﻜﺒﻴـﺭﺓ ﺠـﺩﺍ‬
‫ﻤﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﻓﺎﺌﺽ ﻤﺎﻟﻲ ﻜﺒﻴﺭ ﻴﻔﻭﻕ ﺒﻜﺜﻴﺭ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻁﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻫﺎﻤﺵ ﻜﺒﻴﺭ ﻟﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﺤﺭﺠﺔ‪ .‬ﻟـﺫﺍ ﻓﺎﻟﺨﻴـﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﻨﺎﺴﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﺩﻭﻥ ﺃﻱ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺇﻀـﺎﻓﻲ ﻤـﻥ ﺍﺠـل ﺘﻌﻅـﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﻔﻭﺍﺌﺽ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻤﻨﻁﻘﺔ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻷﺜﻘﺎل‪ :‬ﻭﻫﻲ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﺨﻁﺭ ﻭﺍﻟﺘﺩﻫﻭﺭ ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻐﺕ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨـﺸﺎﻁ ﻨﻬﺎﻴـﺔ‬
‫ﺩﻭﺭﺓ ﺤﻴﺎﺘﻬﺎ ﻭﺍﺘﺠﻬﺕ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﻘﺎﺩﻡ ﻭﻻ ﺴﺒﻴل ﻹﻋﺎﺩﺓ ﺇﻨﻌﺎﺸﻬﺎ ﺇﻻ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﻨﺸﺎﻁ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪ .‬ﻓﻬـﻲ ﺘﻘـﺩﻡ‬
‫ﻓﻭﺍﺌﺽ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﺠﺩﺍ ﺘﺘﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻨﻘﺼﺎﻥ ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻻ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺃﻱ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﻤﺎﻟﻴـﺔ‪ .‬ﻭﺍﻟﺨﻴـﺎﺭ‬
‫ﺍﻷﻨﺴﺏ ﻫﻭ ﺍﻻﻨﺴﺤﺎﺏ ﺒﻌﺩﺓ ﻁﺭﻕ )ﺍﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﻘﺎﺩﻡ( ﺇﻤﺎ ﺒﺸﻜل ﻓﻭﺭﻱ ﺃﻭ ﻤﺘﺄﺨﺭ‪.‬‬

‫ﻋﻨﺩ ﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻨﺩ‪ BCG‬ﻤﻊ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻁﺭﻗﻨـﺎ ﻟـﻪ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﺠﺩ ﻓﺎﺭﻕ ﻜﺒﻴﺭ ﺠﺩﺍ ﻓﻬﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﻌﺭﻑ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﺒﻌﺩ ﻭﺍﺤﺩ ﻓﻘـﻁ ﻭﻫـﻭ ﺍﻟﺤـﺼﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﺇﻻ ﺇﻨﻨﺎ ﺭﺃﻴﻨﺎ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ‪ .‬ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻨﺘﻘﺎﺩ ﻤﺭﻜﺯﻱ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺃﺸﺎﺭ‬
‫ﺇﻟﻴﻪ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻭﻨﻔﺱ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪.‬‬

‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻴﻜﺎﻨﻴﻜﻲ ﻟﻠﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﺩﻗﺔ ﺍﻹﺤﺩﺍﺜﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻻ‬
‫ﻴﻌﻜﺱ ﺤﻘﻴﻘﺔ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﻻ ﻴﻨﺴﺠﻡ ﻭﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻁﻲ ﻟﻠﺒﻌﺩ ﺍﻟﻜﻴﻔـﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﻭﻋﻲ ﻨﻔﺱ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻜﻤﻲ ﻭﻫﻭ ﻤﻔﻘﻭﺩ ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴل ‪.BCG‬‬

‫ﻻ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻘﻁ ﺒﺎﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﻗﻴﻤﺔ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻟﻜﻥ ﻴﺠﺏ‬
‫ﺍﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺩﺭﺠﺔ ﻨﻀﺞ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻁﻠﻕ ﻭﻀﻊ ‪BCG‬‬
‫ﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺜﻤﺎﻨﻴﻨﺎﺕ ﺘﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻭﺠﺩ‬
‫ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ‪ BCG‬ﺭﻜﺯﺕ ﻋﻠﻰ ﻓﺭﻀﻴﺔ ﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺒﻨﺎﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻠﻤﺎ ﺍﻨﺨﻔﻀﺕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺒﻔﻌل ﻤﻨﺤﻨﻰ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‪ .‬ﻟﻜﻨﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺃﻀﺎﻑ ﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺴﻌﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﻀﻊ ﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﻗﺒﻭل ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﺒﺩﻓﻊ ﺴﻌﺭ ﻤﺭﺘﻔﻊ ﺇﺫﺍ ﺃﺩﺭﻙ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ‬
‫ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ‪ .‬ﻭﺒﺘﻘﺎﻁﻊ ﻫﺫﻴﻥ ﺍﻟﺒﻌﺩﻴﻥ ﺍﺴﺘﺨﻠﺹ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﺭﺒﻌﺔ‬
‫ﺃﺸﻜﺎل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺃﻭ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﻜﻤﺎ ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (30-IV‬ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﺒﺎﻟﺤﺠﻡ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﺴﺏ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ‪ BCG‬ﺃﻴﻥ ﻴﻭﺠﺩ‬
‫ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﻟﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺒﺭﻓﻊ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل‬
‫‪227‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺴﺘﻔﻴﺩ ﻤﻥ ﺃﺜﺭ ﻤﻨﺤﻨﻰ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻟﻜﻥ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﻫﺎﻤﺵ ﻟﺭﻓﻊ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ﺒﻔﻌل‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﻨﻀﺞ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ؛‬

‫‪ -2‬ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﺘﺘﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﻋﻜﺱ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺃﻴﻥ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺨﻴﺎﺭ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﻭ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ‬
‫ﻤﻥ ﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ .‬ﻭﻫﻨﺎ ﻴﻅﻬﺭ ﺩﻭﺭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺤﻴﺙ ﻴﻭﺠﺩ ﻋﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺫﻭﻭﺍ‬
‫ﺍﻟﺤﺠﻡ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭ ﻴﻘﺩﻤﻭﻥ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺨﺼﺎﺌﺹ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ؛‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ‪ :‬ﻜل ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﻤﺘﺎﺤﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻟﻼﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭ‬
‫ﻤﻥ ﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺴﻌﺭ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ؛‬

‫‪ -4‬ﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﻓﻲ ﻁﺭﻴﻕ ﻤﺴﺩﻭﺩ‪ :‬ﺃﻴﻥ ﺘﻨﻌﺩﻡ ﻜل ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﻻ ﺭﻓﻊ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ﻭﻻ ﺘﺩﻨﻴﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪ ،‬ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺘﺩﻫﻭﺭ ﻭﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﻓﻴﻬﺎ ﺃﻱ ﺤﻭﺍﺠﺯ ﻟﻠﺩﺨﻭل‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(30-IV‬‬

‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‬
‫ﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺴﻌﺭ‬
‫ﻗﻭﻴﺔ‬ ‫ﻀﻌﻴﻔﺔ‬

‫ﻗﻭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ‬ ‫ﺍﻟﺘﺸﺘﺕ‬

‫ﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﻀﻌﻴﻔﺔ‬
‫ﺍﻟﺤﺠﻡ‬ ‫ﻁﺭﻴﻕ ﻤﺴﺩﻭﺩ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪A.C.Martinet(1988),P74:‬‬

‫‪ -5-2-4-IV‬ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ‪: Mckinsey‬‬

‫ﺍﺘﺠﻬﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻟﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻟﻨﻘﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﻗﻊ ﻓﻴﻬﺎ ‪ BCG‬ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻜﻥ ﺘﻡ ﺍﻷﺨـﺫ‬
‫ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻋﺩﺓ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻜﻤﻴﺔ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﻗﻭﺓ ﺠﺫﺏ ﺍﻟﻘﻁـﺎﻉ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﻋﻭﻀﺕ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻜﻤﺎ ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (31-IV‬ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭ ﺠﺎﺫﺒﻴﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪ ،‬ﺜﻡ ﻴﻌﻁﻰ ﻟﻜل ﻤﺘﻐﻴﺭ ﻭﺯﻨﻪ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻭﺒﻌﺩ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻜل ﻤﻌﻴﺎﺭ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺸﺨﺹ ﺒﺴﻠﻡ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻴﺒﺩﺃ ﻤـﻥ ‪ 1‬ﺒﺎﻋﺘﺒـﺎﺭﻩ ﺩﺭﺠـﺔ‬
‫ﻀﻌﻴﻔﺔ ﺍﻟﻰ‪ 5‬ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺩﺭﺠﺔ ﻗﻭﻴﺔ‪ .‬ﻭﺒﻀﺭﺏ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻨﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻴـﻴﻡ ﻨﻬـﺎﺌﻲ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻤﺜل ﻤﺠﻤﻭﻉ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ ﺘﻘﻴﻤﺎ ﻟﻠﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺃﻭ ﻗﻭﺓ ﺠﺫﺏ ﺍﻟﻨـﺸﺎﻁ ﻭﺍﻟﺘـﻲ ﺘـﺘﻡ ﺒـﻨﻔﺱ‬
‫ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺒﺘﻘﺎﻁﻊ ﺍﻟﺒﻌﺩﻴﻥ ﺒﻘﺩﻡ ‪ Mckinsey‬ﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﻤﻥ ﺴﺘﺔ ﻤﻨﺎﻁﻕ ﻜﻤﺎ ﺘﻅﻬﺭ ﻓـﻲ ﺍﻟـﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴـﺎﻨﻲ‬
‫ﺭﻗﻡ)‪ ،(32-IV‬ﻭ ﻴﻘﺴﻤﻬﺎ ‪ Mckinsey‬ﺇﻟﻰ ﺜﻼﺙ ﻤﻨﺎﻁﻕ ﺘﻨﺎﺴﺏ ﺜﻼﺙ ﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪228‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(31-IV‬‬

‫ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﻗﻭﺓ ﺍﻟﺠﺫﺏ ﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬

‫ﺍﻟﻭﺯﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻟﻘﻴﺎﺱ‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻭﺯﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻟﻘﻴﺎﺱ‬

‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‬ ‫ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ‬ ‫ﺠﺎﺫﺒﻴﺔ ﺍﻟﻨﺸﻁ‬ ‫ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ‬ ‫ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﺤﺠﻡ‬ ‫ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻭ‬ ‫ﻤﻌﺩل ﺍﻟﻨﻤﻭ‬
‫ﺍﻟﺴﻌﺭ‬ ‫ﺍﻤﺘﺩﺍﺩ ﺨﻁ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬ ‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﺒﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺴﻌﺭ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‬
‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﺘﻀﺨﻡ‬ ‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻹﺸﻬﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﺭﻭﻴﺞ‬
‫ﺍﻟﻁﺎﺒﻊ ﺍﻟﻤﻭﺴﻤﻲ‬ ‫ﺘﻭﻁﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻨﻀﺞ‬ ‫ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﺘﻨﻴﺯ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‬ ‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫ﻤﻼﺀﺓ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‬ ‫ﺃﺜﺭ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‬
‫ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ‬
‫ﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪R.A.Thietart (1990),P144-145:‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(32-IV‬‬

‫ﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ‪ Mckinsey‬ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭﺍﺕ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﻀﻌﻴﻔﺔ‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‬ ‫ﻗﻭﻴﺔ‬
‫ﻗﻭﻴﺔ‬
‫ﻗﻭﺓ ﺠﺫﺏ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬
‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‬
‫ﻀﻌﻴﻔﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪G.Garibaldi(2001),299:‬‬

‫‪ -1‬ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪ :‬ﻻﻤﺘﻼﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺠﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﻓﻴﻜﻭﻥ ﻟﻬـﺎ‬
‫ﻋﺩﺓ ﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺭﻴﺎﺩﻴﺔ ﺒﺎﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺤﺩﻱ ﺒﺎﻟﺒﻘﺎﺀ ﺇﺫﺍ‬
‫ﺃﺼﺒﺤﺕ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﺠﺫﺏ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‪ ،‬ﻭ ﺘﺤﻤل ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻓﻲ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺭﻴﺎﺩﻴﺔ ﺒﺒﺫل ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺃﻜﺜﺭ ﺇﺫﺍ ﺃﺼـﺒﺤﺕ‬
‫ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﻗﻭﺓ ﺍﻟﺠﺫﺏ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ؛‬

‫‪ -2‬ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ‪ :‬ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﻫﻲ ﺒـﺩﻭﻥ ﺍﺴـﺘﺜﻤﺎﺭ ﻤﻜﺜـﻑ‬
‫ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺘﻭﺍﺠﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻭﺤﺭﺠﺔ؛ ﻭﻫﻨـﺎ ﺇﻤـﺎ ﺘﺘﺠـﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﺇﻟـﻰ‬
‫‪229‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫ﺍﻤﺘﺼﺎﺹ ﻭﺘﻌﻅﻴﻡ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺘﻬﺎ ﺇﺫﺍ ﺍﺘﺠﻬﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻀﻌﻑ‪ ،‬ﻭﺍﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺤﺫﺭﺓ ﻓـﻲ ﻫـﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ ﺇﺫﺍ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺘﻴﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁﺘﻴﻥ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﻤﻊ ﺒﻘﺎﺀ ﻗﻴﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻗﻭﻴﺔ ﻓﺈﻤﺎ ﺃﻥ ﻨﻀﺎﻋﻑ ﺍﻟﻤﺭﺍﻫﻨﺔ ﺃﻭ ﺘﻨﺴﺤﺏ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻻﻨﺴﺤﺎﺏ‪ :‬ﻫﻨﺎ ﻴﺠﺏ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺒـﺸﺭ ﺇﻟـﻰ ﺨﻴـﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﻨـﺴﺤﺎﺏ ﻻﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺘﻭﺍﺠﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﺘﺩﻫﻭﺭ‪ ،‬ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺍﻻﻨـﺴﺤﺎﺏ ﺒـﺎﻟﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﻤﺘـﺩﺭﺝ‪ ،‬ﺍﻭ ﺍﻟﺘـﺼﻔﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻨﺴﺘﺨﻠﺹ ﺍﻥ ﻤﺎ ﺭﺒﺤﺘﻪ ﻁﺭﻴﻘﺔ ‪ Mckinsey‬ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻜﻴﻔﻲ ﺨﺴﺭﺘﻪ ﻓﻲ ﺩﻗﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻻﻨﻪ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺒﻲ ﻻﻴﻌﻜﺱ ﺤﻘﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻴﺩﻤﺞ ﺒﻴﻥ ﻋﺩﺓ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ‪ .‬ﺍﻤﺎ ﻤﺒﺩﺃ ﻭﻤﻨﻁﻕ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل‬
‫ﻓﻬﻭ ﻨﻔﺴﻪ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤل ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ‪. BCG‬‬

‫ﻭﻨﺴﺘﺨﻠﺹ ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ‪ BCG,ADL,MacKinsey‬ﺴﺎﻫﻤﺕ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ‬

‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﺸﻜﻴﻠﻴﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﺘﻌﻁﻲ ﺼـﻭﺭﺓ ﻭﺍﻀـﺤﺔ‬
‫ﺤﻭل ﻭﻀﻌﻴﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺘﺤﺩﺩ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻨﻤﻭ‪ ،‬ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺃﻭ ﺍﻻﻨﻜﻤﺎﺵ ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻘﺒل‪ .‬ﻜﻤـﺎ‬
‫ﺭﻜﺯﺕ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﺒﺸﻜل ﺃﻜﺒﺭ ﻓﻲ ﺘﻭﺠﻴـﻪ ﺍﻟﺨﻴـﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺃﻫﻤﻠﺕ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪ ،‬ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪.‬‬

‫‪ -3-4-IV‬ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻜﻤﺎ ﺭﺃﻴﻨﺎ ﻗﻲ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﻓﺎﻥ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻜﺴﻼﺡ ﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ‬
‫ﺍﻻﻀﻁﺭﺍﺏ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ‪ .‬ﻭﺒﻤﻭﺍﺼﻠﺔ ﺘﺤﻠﻴل ‪ ADL‬ﻟﻠﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻓﺎﻨﻪ ﻴﻘﺘﺭﺡ ﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﻤﻥ ﺒﻌﺩﻴﻥ‬
‫ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (33-IV‬ﻭﻫﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:1‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(33-IV‬‬

‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻋﻨﺩ ‪ADL‬‬

‫ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ‬ ‫ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ‬

‫ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﻨﻀﺞ‬ ‫ﺍﻻﻨﻁﻼﻕ ﻭﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﻨﻤﻭ‬
‫ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‬
‫ﻏﻴﺭ ﻤﻼﺌﻤﺔ‬ ‫ﻤﻼﺌﻤﺔ‬ ‫ﻗﻭﻴﺔ‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻼﺌﻤﺔ‬ ‫ﻤﻼﺌﻤﺔ‬ ‫ﻗﻭﻴﺔ‬
‫ﻗﻭﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺸﺭﺍﺀ‬ ‫ﺍﻹﺘﺒﺎﻉ‬ ‫ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‬ ‫ﺍﻹﺘﺒﺎﻉ‬ ‫ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‬ ‫ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‬

‫ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬

‫ﺍﻹﺘﺒﺎﻉ‬
‫ﻤﻼﺌﻤﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﺭﺸﻴﺩ‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ‬ ‫ﺍﻟﺸﺭﺍﺀ‬ ‫ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‬

‫؟‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ‬
‫ﻤﻼﺌﻤﺔ‬
‫ﻏﻴﺭ‬

‫ﺍﻟﺘﺼﻔﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﺸﻴﺩ‬ ‫ﺍﻻﺸﺘﺭﺍﻙ‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﺸﻴﺩ‬ ‫ﺍﻻﺸﺘﺭﺍﻙ‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪E.Ader (1983),P19:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- E.Ader (1983),P19‬‬
‫‪230‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪ :‬ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺘﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺤﺩ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺇﻤﺎ‬
‫ﻗﺎﻋﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﺃﻭ ﻨﺎﺸﺌﺔ؛‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ‪ :‬ﺘﻀﻡ ﻜل ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﻭ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺴﻭﻕ ‪ ،‬ﻋﻼﻤﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻭ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪.‬‬

‫ﻭﺒﺘﻘﺎﻁﻊ ﻫﺫﻴﻥ ﺍﻟﺒﻌﺩﻴﻥ ﻴﻘﺩﻡ ‪ ADL‬ﻋﺩﺓ ﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﻓﻲ‬
‫ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻻﻨﻁﻼﻕ ﻭﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺘﻬﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭﺘﺒﺩﺃ ﺒﺎﻟﻨﻀﺞ ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ‪ :‬ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻗﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺠﻬﺔ ﻟﻠﻨﻀﺞ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺼل ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ‪ .‬ﻭ ﻫﺫﻩ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺨﻴﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺭﺍﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﺴﻭﻗﻬﺎ ﻭﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻷﻨﻬﺎ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ؛‬

‫‪ -2‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻹﺘﺒﺎﻉ‪ :‬ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﻤﻼﺌﻤﺔ‪ .‬ﻭﻫﻨﺎ ﺘﻌﻤل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻠﻴﺩ ﺍﻟﺭﺍﺌﺩ ﻓﻲ ﺨﻴﺎﺭﺍﺘﻪ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ؛‬
‫‪ -3‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺸﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪:‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺫﻱ ﻟﻪ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻀﻌﻴﻔﺔ )ﺍﻤﺘﻼﻙ‬
‫ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻗﺎﻋﺩﻴﺔ ( ﻭ ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺒل ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻗﻭﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻴﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺸﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ‪ .‬ﻭ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻤﺜل‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭل ﻓﻲ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭ ﺘﺴﻤﻰ ﺒﺈﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ؛‬

‫‪ -4‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ‪ :‬ﻭﻫﻨﺎ ﺘﺨﺘﺎﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻗﺴﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺼﻐﻴﺭ‪ Créneau‬ﻴﻨﺎﺴﺏ ﻁﺎﻗﺘﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻭﺘﺤﺭﺹ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ؛‬

‫‪ -5‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ‪ :‬ﻤﺎ ﺍﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻭﻀﻌﻴﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻗﻭﻴﺔ ﺩﻭﻥ ﺍﻤﺘﻼﻙ ﻭﻀﻌﻴﺔ‬
‫ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻗﻭﻴﺔ ﻓﺨﻴﺎﺭ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﻤﻊ ﻤﺘﻌﺎﻤل ﺁﺨﺭ ﻴﺼﺒﺢ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ‬
‫ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺘﻭﺍﺠﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ؛‬

‫‪ -6‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﺸﻴﺩ‪ :‬ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ ﺒﺎﺴﺘﻐﻼل‬
‫ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺜﺒﺕ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﺘﺒﻘﻰ‬
‫ﻴﻘﻅﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﺸﺌﺔ؛‬

‫‪ -7‬ﺍﻟﺘﺼﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪ :‬ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻀﻌﻑ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺘﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺩﺨﻠﺕ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻘﺎﺩﻡ‪ ،‬ﻭﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻗﻔﺯﺓ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬

‫‪ -4-4-IV‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻻﻨﺴﺤﺎﺏ ‪:‬‬

‫ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻲ ﺃﺩﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻋﺩﺓ ﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﺜﺎل‬
‫ﻭﻗﻑ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ‪،Désinvestissement‬ﺍﻻﻨﺴﺤﺎﺏ ‪ ، Retrait‬ﻓﻙ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ‪Désengagement ou‬‬
‫‪، Dégagement‬ﺍﻟﺘﺼﻔﻴﺔ ‪ Liquidation‬ﺍﻟﺘﺨﻠﻲ ‪ .Abandon‬ﻭﻜﻠﻬﺎ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻗﻴﻑ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﻨﺸﺎﻁ ﻤﺎ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﻨﺸﺎﻁ ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫‪231‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫ﻭﺘﻭﺠﺩ ﻋﺩ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺘﺩﻓﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻨﺴﺤﺎﺏ ﻤﻥ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺃﻭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ .‬ﺨﺎﺼﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺠﺩ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻋﺎﺠﺯﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﻨﻤﻭﻫﺎ ﻭﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺸﻜل‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (34-IV‬ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺘﺩﻓﻊ ﺇﻟﻰ ﺨﻴﺎﺭ ﺍﻻﻨﺴﺤﺎﺏ ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺃﺤﺩ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﻭﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻜل؛‬
‫‪ .2‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻜﻴﻴﻑ ﻭﺘﻬﻴﺌﺔ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻟﻠﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﻤﻭﺠﻭﺩ ﻓﻲ‬
‫ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺨﻁﻴﺭﺓ ﻜﻤﺎ ﺘﺸﻴﺭ ﻟﻪ ﻤﺼﻔﻭﻓﺎﺕ ﻤﻜﺎﺘﺏ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ‪،BCG,ADL,McKinsey‬‬
‫‪ .3‬ﺘﺩﺨل ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻟﺤﻤﺎﻴﺔ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺤﺭﺓ ﺃﻭ ﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ؛‬
‫‪ .4‬ﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭ ﻟﺴﻴﻭﻟﺔ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻋﺠﺯ ﺨﺯﻴﻨﺘﻬﺎ؛‬
‫‪ .5‬ﺭﺠﻭﻉ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺤﺭﻓﺘﻬﺎ ﺍﻷﺼﻠﻴﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻬﺩﺩﺓ ﺃﻭ ﺘﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﻀﺎﻓﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻠﻔﻬﺎ ﺃﻜﺜﺭ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(34-IV‬‬

‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻻﻨﺴﺤﺎﺏ‬

‫ﻤﺭﺩﺭﻭﺩﻴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻥ‬ ‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻬﻴﺌﺔ‬ ‫ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ‬ ‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻤﺭﻜﺯ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻏﻴﺭ ﻜﺎﻓﻴﺔ‬ ‫ﻤﺤﻔﻅﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺴﻴﻭﻟﺔ‬ ‫ﺤﻭل ﺍﻟﺤﺭﻓﺔ‬

‫ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻙ‬
‫ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬

‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﻪ‬ ‫ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻠﻲ‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﺭﻴﺞ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪J.P.Helfer-M.Kalika-J.orsoni(2002),P219:‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻨﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺃﻋﻼﻩ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺨﻴﺎﺭﻴﻥ ﻟﻔﻙ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﻤﻥ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻭﻫﻤﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻥ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺃﻭ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﻨﺤﻭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﺭﻴﺞ ‪ Externalisation‬ﺒﺘﻜﻠﻴﻑ ﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺁﺨﺭﻴﻥ ﻟﻠﻘﻴﻡ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻟﺼﻠﺤﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺄﺨﺫ ﻋﺩﺓ ﺃﺸﻜﺎل‪ .‬ﻭﻨﻔﺱ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺘﺨﻠﻲ ﺃﻭ ﺍﻻﻨﺴﺤﺎﺏ‬
‫ﻓﻬﻭ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻋﺩﺓ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻩ‪ ،‬ﻭ ﻴﻭﺠﺩ ﻋﺩﺓ ﺒﺩﺍﺌل ﻗﺒل ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻨﺴﺤﺎﺏ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ ﻤﻥ ﻤﻴﺩﺍﻥ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪ .‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺴﻨﺘﻌﺭﺽ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺎ ﺴﻴﺄﺘﻲ‬

‫‪ -1-4-4-IV‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﺭﻴﺞ ‪:‬‬

‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﺭﻴﺞ ﺍﺴﺘﺜﻨﺎﺌﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻜل ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻻﻨﺴﺤﺎﺏ ﺍﻟﻼﺤﻘﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﻤﺤﺎﻓﻅﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻬﺎ ﺒﺎﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺘﻨﺎﺯل ﻋﻨﻪ ﻟﻠﻐﻴﺭ‪ .‬ﻓﻐﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﺤﺎﻓﻅ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ)ﺍﻵﻤﺭﺓ ﺍﻭ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ( ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻤﺜل ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‪ .‬ﻭﺘﻌﻁﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ) ﺍﻟﻤﺠﻬﺯﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩ( ﺒﻤﻬﺎﻡ‬
‫ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻤﺜل ﺘﺼﻨﻴﻊ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﺭﻜﺒﺎﺕ‪.‬‬
‫‪232‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫ﻭﺒﺎﻟﻁﺒﻊ ﻓﺎﻥ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﺭﻴﺞ ﺘﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﺍﺩ ﺘﺨﺭﻴﺠﻪ ﻭﺍﻟﺜﺎﺭ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻓﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (35-IV‬ﻨﺭﻯ ﺒﺄﻨﻪ ﺍﺫﺍ ﻜﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻴﻤﺜل ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﺤﺭﻓﺘﻬﺎ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﺤﺎﻓﻅ ﻋﻠﻴﻪ ﺩﺍﺨﻠﻴﺎ‪،‬‬
‫ﻭﺃﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻏﻴﺭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻜﻥ ﺒﻤﺠﺭﺩ ﺘﺨﺭﻴﺠﻪ ﻓﺎﻨﻪ ﻴﺴﻬل ﺍﻨﺘﻘﺎل ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻤﻥ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻰ ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ ﻭﺭﺒﻤﺎ ﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺃﻴﻀﺎ ﺘﺭﻓﺽ ﺘﺨﺭﻴﺠﻪ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﻭﺠﺩ ﻋﺩﺓ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﻟﻠﺘﺨﺭﻴﺞ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺴﻴﺘﻡ ﺘﻔﺼﻴل ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻤﻨﻬﺎ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ‪ ،‬ﻤﺜل ﺍﻟﻤﻨﺎﻭﻟﺔ‪ ،‬ﺒﻴﻊ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺓ‪،‬ﺘﻭﺭﻴﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺨﺼﻭﺼﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺦ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(35-IV‬‬

‫ﺨﻭﺍﺭﺯﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﺭﻴﺞ‬

‫ﻨﻌﻡ‬
‫ﻫل ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬
‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ؟‬ ‫ﺍﻹﺩﺨﺎل ‪Internalisation‬‬

‫ﻻ‬

‫ﻫل ﻴﺅﺩﻱ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬

‫ﺍﻟﺘﺨﺭﻴﺞ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻭﻴل‬
‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ؟‬

‫ﻻ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﺭﻴﺞ ‪Externalisation‬‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪J.P.Helfer-M.Kalika-J.orsoni(2002),P222:‬‬

‫‪ -2-4-4-IV‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻔﻴﺽ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ‪:‬‬

‫ﻴﺘﻡ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺘﻘﻠﺹ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﺒﺴﺏ ﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﻤﺅﻗﺘﺔ ﺃﻭ ﺩﺍﺌﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪ ،‬ﻭﻤﻨﻪ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻜﻜل ‪ .‬ﻭﺘﻬﺩﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺇﻟﻰ » ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺤﺠﻡ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻓﻲ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻤل ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺼﺭﻭﻓﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻔﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫‪1‬‬
‫ﺠﻤﻴﻊ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻷﻤﺩ ﺍﻟﻁﻭﻴل«‬

‫ﺇﺫﺍ ﺘﻤﺱ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻭﻟﻴﺱ ﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﻘﻰ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺤﺎﻟﻬﺎ‪ .‬ﻭﻴﺭﺘﺒﻁ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺒﻌﺩﺓ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻤﺜل ﺤﺠﻡ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪ ،‬ﻁﺎﻗﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪،‬‬
‫ﺤﺠﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪ ،‬ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺃﻭ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻔﺭﻭﻉ‪ .‬ﻓﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻟﺘﺨﻔﻴﺽ‬
‫ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺴﺘﺨﺩﻤﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻘل ﺃﻭ ﻜﻤﺯﻴﺞ‪.‬‬

‫‪ -1‬زآﺮﻳﺎ اﻟﻤﻄﻠﻚ اﻟﺪوري )‪ ،(2005‬ص‪228‬‬

‫‪233‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫‪ -3-4-4-IV‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺤﺼﺎﺩ ‪:Harvesting‬‬

‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻗﺘﺭﺤﻬﺎ ﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ BCG‬ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ‬
‫ﻀﻌﻑ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﺎﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻟﻜﻥ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻗﻭﻴﺔ ﺃﻭ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﺃﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﺤﺭﺠﺔ ﻭﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﺨﻁﺭ‪ .‬ﻓﻘﺒل ﺍﻻﻨﺴﺤﺎﺏ ﻤﻨﻬﺎ ﺘﺘﺠﻪ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻻﻤﺘﺼﺎﺹ ﻭ ﺤﺼﺎﺩ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺘﻭﺠﻴﻬﻬﺎ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺇﺫﺍ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺤﺼﺎﺩ ﺨﻁﻭﺓ ﻟﺘﺤﻀﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻼﻨﺴﺤﺎﺏ ﺍﻟﺘﺩﺭﺝ ﻤﻥ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻜﻜل‪ ،‬ﻭ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﻤﻴﺯﺍﺕ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻥ ﺘﺤﻘﻘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺼﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:1‬‬

‫‪ -1‬ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺘﺎﻡ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺃﻜﺒﺭ ﻋﺎﺌﺩ ﻤﻤﻜﻥ؛‬

‫‪ -2‬ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺃﻨﺴﺏ ﻟﻠﻔﺭﺹ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻁﺎﻟﻤﺎ ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺭﺼﺔ ﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ؛‬
‫‪ -3‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﻠﻭﻓﺎﺀ ﺒﺎﻻﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺕ ﻭﺘﺴﻭﻴﺔ ﻋﻘﻭﺩﻫﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﻐﻴﺭ؛‬
‫‪ -4‬ﺇﻋﻁﺎﺀ ﻓﺭﺼﺔ ﻟﻠﺘﺤﻭل ﺇﻟﻰ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬

‫‪ -4-4-4-IV‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺭﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﺍﻟﺠﺯﺌﻲ ‪:Divestment‬‬

‫ﻭﺘﻬﺩﻑ ﻟﺤﺫﻑ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﻨﺸﺎﻁ ﺃﻭ ﺨﻁ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻤﻥ ﻤﺤﻔﻅﺔ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺇﺫﺍ ﻭﺠﺩﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ‬
‫ﺃﺩﺍﺅﻩ ﺍﻨﺨﻔﺽ‪ .‬ﻭﻴﺭﻯ ﻜل ﻤﻥ ﺕ‪.‬ﻭﻫﻠﻴﻥ ﻭﺩ‪.‬ﻫﻨﺠﺭ‪ 2‬ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻌﺘﻤﺩﻫﺎ ﻋﺩﺓ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﺜل‬
‫ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﻨﺸﺎﻁ ﻻ ﺘﻨﺴﺠﻡ ﻤﻊ ﺒﺎﻗﻲ ﻗﻁﺎﻋﺎﺘﻪ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﻭ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻟﻴﺯﻴﺩ ﻗﻭﺘﻪ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻻ ﺘﺭﻏﺏ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻷﻡ ﻓﻲ ﺇﻋﻁﺎﺌﻪ ﺍﻟﻘﺩﺭ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﺘﺘﺠﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺒﺈﺘﺒﺎﻉ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻓﻴﻥ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻜﺒﺵ ﻓﺩﺍﺀ ﻟﺘﻠﻘﻲ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻠﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﺘﺎﻋﺏ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ؛‬

‫‪ -2‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺴﻴﻭﻟﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﻓﻲ ﺴﺩﺍﺩ ﺍﻟﺩﻴﻭﻥ ﻭﻜﺴﺏ ﺍﻟﻭﻗﺕ‪.‬‬

‫ﻭﺇﺠﻤﺎﻻ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﺩﻭﺍﻓﻊ ﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻀﻁﺭﺍﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻴﺔ‬
‫ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:3‬‬

‫ﺍﻟﺘﻭﺴﻊ ﻓﻲ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﻤﺒﺭﺭ ﻟﻬﺎ؛‬ ‫‪-1‬‬

‫ﺭﻏﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﺤﺩ ﺍﻟﻨﺸﻁﺔ ﺃﻭ ﺍﺤﺩ ﺨﻁﻭﻁ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ؛‬ ‫‪-2‬‬
‫ﻨﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻁﻠﺒﻬﺎ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ؛‬ ‫‪-3‬‬
‫ﻅﻬﻭﺭ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺒﺩﻴﻠﺔ ﺃﻓﻀل ﻤﻥ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‬ ‫‪-4‬‬
‫ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻠﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﺭﺽ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺒﻌﺩﻡ ﻤﺯﺍﻭﻟﺘﻬﺎ ﻟﺒﻌﺽ ﺍﻟﻨﺸﻁﺔ‬ ‫‪-5‬‬
‫ﻭﺨﺼﻭﺼﺎ ﺍﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺨل ﺒﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺤﺭﺓ‪.‬‬

‫‪ -5-4-4-IV‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻭل‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺍﺒﺘﻬﺎﺝ ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﺎﻥ ) ‪،(1995‬ﺹ ‪71-70‬‬

‫‪ -2‬ﺕ‪.‬ﻭﻫﻠﻴﻥ ﻭﺩ‪.‬ﻫﻨﺠﺭ)‪288-287،(1986‬‬
‫‪ -3‬زآﺮﻳﺎ اﻟﻤﻄﻠﻚ اﻟﺪوري )‪ ،(2005‬ص‪230‬‬
‫‪234‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫ﻴﺘﻡ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻭﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﺇﻟﻰ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﻨﺸﺎﻁ ﺒﺩﻴﻠﺔ ﻭﺠﺩﻴﺩﺓ ﻤﻊ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﻗﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻘﺩﻴﻤﺔ‪ .‬ﻭﻴﺘﻡ ﺍﻟﻠﺠﻭﺀ ﺇﻟﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺼل ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﺩﻫﻭﺭ ﺃﻴﻥ ﻜل ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺘﺘﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺴﺎﻟﺏ‪ .‬ﻴﻜﻭﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻗﺒل ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻨﻬﻴﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻡ ﺤﻴﺙ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﻭﺍﻟﻔﺭﺹ ﻤﺘﺎﺤﺔ ﻭﻤﻨﻪ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺒﻨﺎﺀ ﻭﺘﻜﻴﻴﻑ‬
‫ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ‪.‬‬

‫‪ -6-4-4-IV‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﻔﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻫﻭ ﺍﻟﻤﻠﺠﺄ ﺍﻟﺨﻴﺭ ﺒﻌﺩ ﺍﻥ ﺘﻔﺸل ﻜل ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ ﻹﻨﻘﺎﺫ ﺃﻱ ﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺴﺘﺒﻌﺩﻩ ﻜل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻓﻴﻪ ﻴﺘﻡ ﺒﻴﻊ ﻜل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﺼﻔﻴﺔ ﺃﺼﻭﻟﻬﺎ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻟﻤﺘﻌﺎﻤل ﺁﺨﺭ‪ .‬ﻭﻫﻲ ﺨﻴﺎﺭ ﻤﺒﻜﺭ ﻗﺒل ﺍﻹﻓﻼﺱ ﻻﻥ ﻓﻴﻪ ﺃﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﻟﺘﻌﻅﻴﻡ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﻊ‪.‬‬

‫ﺘﻌﺒﺭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﻔﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﺸل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺴﻭﺀ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﻓﻊ ﺇﻟﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ ﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:1‬‬

‫ﻭﺼﻭل ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﻬﺒﻭﻁ ﺨﻼل ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ‬ ‫‪-1‬‬
‫ﺘﻘﺎﺩﻡ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ؛‬ ‫‪-2‬‬
‫ﺍﻟﺘﺫﺒﺫﺏ ﺍﻟﺤﺎﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ؛‬ ‫‪-3‬‬
‫ﻗﻭﻯ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ؛‬ ‫‪-4‬‬
‫ﺘﺩﻫﻭﺭ ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻓﻲ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ؛‬ ‫‪-5‬‬
‫ﺍﻟﻜﻭﺍﺭﺙ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ؛‬ ‫‪-6‬‬
‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-7‬‬

‫ﻟﻜﻥ ﻴﺠﺏ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺍﻨﻪ ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﻨﺴﺤﺎﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻓﻜﻠﻬﺎ ﻤﻜﻠﻔﺔ ﻭﻤﺅﻟﻤﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺘﺴﻭﻴﺔ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺕ ﺇﺯﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻘﺎﺒﺎﺕ‬
‫ﻭﺃﻴﻀﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻷﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻬﺎﻴﺔ ﻓﻘﺩﺍﻥ ﻤﻨﺎﺼﺏ ﻋﻤل ﻟﻜل ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﻴﻥ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻠﻑ ﺃﻭ ﻓﻲ ﺍﻷﻤﺎﻡ‪.‬‬

‫ﻨﺴﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻻﻨﺴﺤﺎﺏ ﺃﻨﻬﺎ ﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺘﺼﺤﻴﺢ‪ ،‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺒﻨﺎﺀ‪ ،‬ﻭ‬
‫ﺇﻨﻘﺎﺫ ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﻨﻘﺎﺫﻩ ﻟﺘﺒﻘﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻜل‪ ،‬ﻟﻜﻥ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺨﻁﺭ ﻤﺤﺩﻗﺎ ﻓﺎﻥ ﺨﻴﺎﺭ ﺍﻻﻨﺴﺤﺎﺏ ﺒﺎﻟﺘﺼﻔﻴﺔ‬
‫ﻴﻀﻤﻥ ﻟﻤﺴﻴﺭﻱ ﻭﻤﻤﻭﻟﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻌﻭﻴﻀﻬﻡ ﺠﺯﺌﻴﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﺨﺴﺎﺌﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻥ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺃﻜﺒﺭ ﻟﻭ‬
‫ﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﻓﻼﺱ‪.‬‬

‫‪ -5-4-IV‬ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﺒﻌﺩ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺘﺘﺠﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺼﻴﺎﻏﺔ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺜل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل‪ ،‬ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‪،‬ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪،‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ .‬ﻭﺘﻬﺩﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺇﻟﻰ ﺃﻗﺼﻰ ﺤﺩ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻡ ﺒﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﻨﻁﺎﻕ ﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﻤﻌﻴﻥ ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺎﻻﻨﺴﺠﺎﻡ ﻤﻊ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﻀﻌﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬

‫‪ -1‬ﺍﺒﺘﻬﺎﺝ ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﺎﻥ ) ‪،(1995‬ﺹ ‪72‬‬

‫‪235‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪.‬ﻭﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﺘﻌﺩﺩ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﻲ ﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﺴﻨﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻭﻅﻴﻔﺘﻴﻥ ﻓﻘﻁ‬
‫ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﻜل ﻤﻨﻬﻤﺎ‪ ،‬ﻭﺴﻨﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -1-5-4-IV‬ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﺒﻌﺩ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ‪ ،‬ﻨﻨﺘﻘل ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﺸﺘﺭﻴﻥ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺠﻨﺱ‪ ،‬ﻋﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺸﺭﺍﺀ‪ ،‬ﻨﻤﻁ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪..،‬ﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﻴﺘﻡ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺒﺎﻷﺴﺎﺱ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺯﻴﺞ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻲ ﻜﻤﺎ ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (36-IV‬ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(36-IV‬‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ‬

‫ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‬
‫ﺘﺠﺯﺌﺔ‬ ‫ﺴﻤﺎﺴﺭﺓ‬

‫ﺠﻤﻠﺔ‬ ‫ﻤﻌﺎﺭﺽ‬
‫ﻤﻨﺎﻓﺫ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪-‬ﺍﻟﻤﻭﺯﻉ‬
‫ﻭﻜﻼﺀ‬ ‫ﻻ ﺘﻤﻴﻴﺯ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻠﻴﻑ‬
‫ﻨﻭﻉ‪-‬ﺤﺠﻡ‬ ‫ﺍﻟﻌﺒﻭﺓ‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ‬
‫ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﺒﻴﻴﻥ‬ ‫ﻤﻭﺤﺩ‬
‫ﻤﺘﻌﺩﺩ‬
‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‬

‫ﺍﻟﻤﺯﻴﺞ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻭﻴﺞ‬ ‫ﺍﻟﺴﻠﻌﻲ‬

‫ﺍﻟﻀﻤﺎﻥ‬ ‫ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﺭ‬
‫ﺍﻹﻋﻼﻥ‬

‫ﺘﻨﺸﻴﻁ‬ ‫ﺇﻋﻼﻤﻲ‬ ‫ﺍﺘﺴﺎﻉ‬ ‫ﺘﻨﻭﻴﻊ‬ ‫ﻤﻤﻴﺯ‬

‫ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‬ ‫ﻗﻭﺓ‬ ‫ﺘﺫﻜﻴﺭﻱ‬ ‫ﺘﺒﺴﻴﻁ‬ ‫ﺍﻨﺘﻘﺎﺌﻲ‬
‫ﺒﻴﻌﻴﻪ‬
‫ﻋﻤﻕ‬
‫ﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‬ ‫ﺘﺨﺼﺹ‬ ‫ﻓﺭﻴﺩ‬
‫ﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‬ ‫ﺸﺎﻤل‬ ‫ﺼﺭﻴﺢ‬ ‫ﺜﺎﺒﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬ ‫ﺍﻻﺘﺴﺎﻕ‬
‫ﺃﻡ‬ ‫ﺃﻡ‬ ‫ﺃﻡ‬ ‫ﺃﻡ‬
‫ﺠﺯﺌﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﺩﺓ‬ ‫ﻀﻤﻨﻲ‬ ‫ﻤﺘﻐﻴﺭ‬ ‫ﻤﻭﺤﺩ‬ ‫ﺍﻟﺴﻭﻕ‬
‫ﺃﻡ‬
‫ﻤﺘﻌﺩﺩ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﺍﺒﺘﻬﺎﺝ ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﺎﻥ)‪،(1995‬ﺹ ‪101‬‬

‫‪ -1‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪ :‬ﻭﺘﺘﻌﻠﻕ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﺒﺎﺨﺘﻴﺎﺭ ﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻤﻊ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻭﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻼﻤﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺸﻜل ﺍﻟﺘﻌﺒﺌﺔ ﻭﺍﻟﺘﻐﻠﻴﻑ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺍﻟﻤﻘﺩﻡ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺘﺒﺴﻴﻁ ‪ ،‬ﺘﻨﻭﻴﻊ ﺃﻭ ﺘﺨﺼﺹ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ ﻤﻊ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻴﻀﺎ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺘﻔﺭﺩ ﻭﺍﻻﻨﺘﻘﺎﺌﻴﺔ‪.‬‬
 ‫‪236‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫‪ -2‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻌﺭ‪ :‬ﻭﻴﺘﻡ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺒﺎﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻌﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﻭﻀﻌﻬﺎ‬
‫ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ .‬ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺘﻬﺎ ﺍﻟﺴﻌﺭﻴﺔ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﻭﺤﺩﺓ ﻟﻜل ﺍﻟﺴﻠﻊ‪ ،‬ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺤﺴﺏ ﻜل ﺴﻠﻌﺔ‪.‬‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺴﻌﺭﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻜﺸﻁ‪ ،‬ﺍﻹﻏﺭﺍﻕ ﻭﺍﻟﺘﻌﻭﻴﻡ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪ :‬ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻤﺯﻴﺞ ﺍﻻﺘﺼﺎﻟﻲ ﻋﺩﺓ ﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻹﺸﻬﺎﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺭﻭﻴﺞ‪ ،‬ﻗﻭﺓ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﻊ ﻭﺘﻨﺸﻴﻁ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻀﻤﺎﻥ ‪،‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪،‬‬
‫ﺇﻗﺎﻤﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﺽ ﻭﺍﻟﺼﺎﻟﻭﻨﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ :‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﺤﺩﺩ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻭﻗﻨﺎﺓ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻥ ﺘﻌﺘﻤﺩﻫﺎ‬
‫ﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﻭﺒﻴﻊ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﺇﻤﺎ ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻗﻭﺓ ﺒﻴﻌﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺃﻭ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻏﻴﺭ‬
‫ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺩﺨل ﻓﻴﻬﺎ ﻋﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺴﻁﺎﺀ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺫﺍﺕ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻙ ﺍﻟﻭﺍﺴﻊ‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻜﻤل ﻟﻼﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ .‬ﻟﺫﺍ ﻴﺸﺘﺭﻁ ﻓﻲ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻻﻨﺴﺠﺎﻡ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺯﻴﺞ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻲ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻭﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(37-IV‬‬

‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫ﺘﻭﻗﻴﺕ‬
‫ﺍﻟﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﺯﻤﻨﻲ‬ ‫ﻣﺼﺎدر‬
‫أﺳﺲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫اﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت‬
‫ﻣﺼﺎدر اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ‬
‫اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ‬

‫ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‬ ‫ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ‬

‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬ ‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬ ‫ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ‬

‫ﺍﻟﻨﻘل ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‬

‫ﻤﺤﻠﻲ‪-‬ﺨﺎﺭﺠﻲ‬
‫ﺍﻟﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﺯﻤﻨﻲ‬ ‫ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ‬ ‫إﺟﺒﺎري‪-‬اﺧﺘﻴﺎري‬ ‫ﻫﻴﻜل ﺍﻷﺠﻭﺭ‬
‫اﻟﻤﺼﺎدر‬ ‫دورﻳﺔ‬ ‫ﺗﻮﻗﻴﺖ‬ ‫ﺛﺎﺑﺖ‪-‬ﻣﺘﻐﻴﺮ‬
‫اﻟﺘﻄﻮر‬ ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ‬ ‫اﻟﻤﻬﺎرات‬ ‫اﻷﺳﺲ‬
‫اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‬ ‫اﺧﺘﻴﺎر‬ ‫أﺳﺎﻟﻴﺐ‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﺍﺒﺘﻬﺎﺝ ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﺎﻥ)‪،(1995‬ﺹ ‪105‬‬

‫‪ -2-5-4-IV‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﺭﺃﻴﻨﺎ ﻓﻲ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻤﺩﻯ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ .‬ﻟﺫﺍ ﻓﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ‬
‫ﺃﻥ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺘﺨﺹ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪-IV‬‬
‫‪237‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫‪ (37‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻠﺨﺹ ﺃﻫﻡ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ‬
‫ﻨﻠﺨﺼﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪ :‬ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﺩﻭﺭﻱ ﻟﻠﺤﺎﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﺜﻡ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﻨﺼﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﻭ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻭﺍﺠﺏ ﺘﻭﻓﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺸﺤﻴﻥ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﺼﺏ‪،‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻓﺘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‬
‫ﺃﻭ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸﺭ ﺃﻭ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻭﻜﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺌﺎﺕ‪ :‬ﻴﺘﻭﻗﻑ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﻭﻫﻴﻜل ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺌﺎﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻁﺒﻘﻪ ﺒﺸﻜل ﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻤﻥ‬
‫ﺃﺠل ﺨﻠﻕ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻔﻌﻴل ﺠﻬﺩ ﻭﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻋﻨﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺘﺘﻤﺎﺸﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﻤﻊ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺸﺭﻭﻁ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﻨﺘﻌﺭﺽ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻤﻥ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ :‬ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺸﺭﻁ ﻀﺭﻭﺭﻱ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻗﺩﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻟﺭﻓﻊ ﺃﺩﺍﺀﻫﻡ ﻭ ﺘﺤﻔﻴﺯﻫﻡ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﻡ‪ .‬ﻟﻜﻥ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺃﻤﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻭﻀﻊ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﻟﻠﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻨﺎ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﻠﺠﻭﺀ ﻟﻠﺘﻜﻭﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪ .‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺁﺠﺎل ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻨﻘل ﻭﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ :‬ﻴﻤﺭ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟﻺﻓﺭﺍﺩ ﺒﺎﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﻋﺒﺭﺓ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻨﻘل ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‬
‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﻴﻘﺘﻀﻲ ﺫﻟﻙ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﻟﺘﻁﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻜﺎﻷﻗﺩﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل‬
‫ﻓﻲ ﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺫﻟﻙ ﻜﺄﺤﺩ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﻠﺘﺤﻔﻴﺯ ﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺤﻴﻭﻴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺩﺍﺨل‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪:‬ﻴﻘﺘﻀﻲ ﺘﺠﺩﻴﺩ ﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺘﻌﻭﻴﺽ ﺍﻟﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺴﺭﺒﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﻭﺠﻬﺔ ﻟﻠﺘﻘﺎﻋﺩ ﻭﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﺤﺎﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻤﻀﺎﻋﻔﺔ ﺃﻭ ﺘﻘﻠﻴﺹ ﻁﺎﻗﺎﺘﻬﺎ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺸﻜل‬
‫ﻤﺴﺘﻤﺭ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﻴﺠﺏ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ‪ ،‬ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻨﻤﻭ ﻭﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -6‬ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‪ :‬ﻨﺤﺘﺎﺝ ﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻤﺩﻯ ﺍﻨﺠﺎﺯ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺴﻬﺎ ﻴﺘﻡ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﺭﻭﻕ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺘﺼﺤﻴﺤﻬﺎ ﺍﻭ‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﺩﺍﻑ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‪ .‬ﻭﺒﺎﺭﺘﻜﺎﺯ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺒﺸﻜل ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻋﻠﻰ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺒﻬﺎ ﺘﺘﻡ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -5-IV‬ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻴﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺃﻥ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺔ ﺘﻜﻤﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻨـﻪ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﻻﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺫ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻴﻤﻜﻨﻪ ﻤـﻥ ﺘﺠـﺎﻭﺯ‬
‫ﺍﻟﻨﻘﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﻀﻤﻨﻬﺎ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻴﻴﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪ .‬ﻟﺫﺍ ﻫﻨـﺎﻙ‬
‫ﻋﺩﺓ ﺃﺴﺌﻠﺔ ﺘﻠﺘﺯﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻗﺒل ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﺘـﻀﻤﻥ ﺍﻟـﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟـﺩﻨﻴﺎ‬
‫ﻟﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪238‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫‪ -1‬ﻫل ﻫﻨﺎﻙ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﻟﻠﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻴﻥ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻤـﻥ ﺃﺠـل ﺘﻭﺯﻴـﻊ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺃﻭ ﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻁﻤﻭﺤﺎﺕ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓـﻲ ﺍﺘﺨـﺎﺫ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓـﻲ ﻤﺨﺘﻠـﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ؟‬
‫‪ -2‬ﻤﺎ ﻤﺩﻯ ﺍﻻﻨﺴﺠﺎﻡ ﺒﻴﻥ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ؟‬
‫‪ -3‬ﻤﺎ ﻤﺩﻯ ﺍﻨﺨﺭﺍﻁ ﻭﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﻜل ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻷﻱ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﻻﻨﺠﺎﺯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ؟‬
‫‪ -4‬ﻫل ﻫﻨﺎﻙ ﻨﻅﺎﻡ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺎﻟﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺒﺘﺼﺤﻴﺢ ﻭﺘﻌﺩﻴل ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ؟‬
‫‪ -5‬ﺇﻟﻰ ﺃﻱ ﻤﺩﻯ ﺘﺘﺤﻜﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﺍﻓﻕ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ؟‬

‫ﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺴﻨﺤﺎﻭل ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﻤﺨﺘﺼﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﻘﺎﺩﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘـﻲ ﺒﻬـﺎ‬
‫ﻨﻌﺭﻑ ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -1-5-IV‬ﺍﻟﻜﻔﺎﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﺴﺘﺨﻠﺼﻨﺎ ﻓﻲ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺠﻤﻊ ﺒﻴﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻜﻔﺎﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻴﺎﻏﺔ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺒﻠﻭﻍ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤـﻴﻥ ﺘﻬـﺩﻑ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺒﻠﻭﻍ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻜﻔﺎﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻭﺍﻟﻨﺘـﺎﺌﺞ‪ .‬ﻋﻠـﻰ ﻫـﺫﺍ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻓﺎﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺘﻭﻓﻴﺭﻫﺎ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﻨﺠﺎﺡ‬
‫ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﻜﻠﻔﻭﻥ ﺒﺎﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﺃﻴﻀﺎ ﺒـﺴﻴﺭﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅـﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻜﻤﻬﻡ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺘﻌﺭﻀﻨﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺇﻟﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻜﻤﺩﺨل ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻤﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﻤﺤﺩﺩ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺭﻜﺯﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴـﺔ‪ ،‬ﺴـﻴﺭﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨـﺴﻴﻕ‪ ،‬ﻭ‬
‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪ .‬ﻭﺴﻨﺤﺎﻭل ﻓﻲ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺍﻟﺘﻁﺭﻕ ﻟﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫـﺎ‬
‫ﺸﺭﻁ ﻀﺭﻭﺭﻱ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪ .‬ﻭﻴﻨﻅﺭ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅـﻴﻡ ﻤـﻥ ﺤﻴـﺙ ﺍﻨـﻪ‬
‫ﻀﺭﻭﺭﻱ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﻗﺩﻡ ‪ McKinsey‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻴﺤﺩﺩ ﻓﻲ ﺴﺒﻌﺔ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺃﻭ ﻋﻨﺎﺼـﺭ‬
‫ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻴﺠﺏ ﺃﺨﺫﻫﺎ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻋﻨﺩ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺴﻤﻲ ﺒـ )‪ (S7‬ﻭﻫﻭ‬
‫ﻤﺎ ﻴﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (38-IV‬ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻅﻬﺭ ﺍﻟﺘﺩﻓﻘﺎﺕ ﻭﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻭﻻ ﺒـﺄﻭل ﻟﻤﺨﺘﻠـﻑ‬
‫ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺫﺏ‪ ،‬ﺍﻻﺴـﺘﻘﻁﺎﺏ‪ ،‬ﻗﻴـﺎﺱ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل؛‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻬﻴﻜل‪ :‬ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﻭﻓﻕ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﺼﺼﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﻤﻨﺎﻁﻕ ﺘﻤﺭﻜﺯﻫﺎ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺨـﻼل ﺤﺎﻟـﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤـل‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻡ ﻭ ﺍﻟﻤﻨﺴﻕ؛‬
‫‪ -3‬ﻨﻤﻁ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ :‬ﻴﻤﺜل ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺘﻭﺠﻬﻬﺎ ﺍﻟﻔﻜﺭﻱ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﺫ ﺘﻨﻌﻜﺱ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﻭﺍﻟﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻨﻅﻡ ﺍﻟﻘﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻤـﻥ ﺨﻼﻟﻬـﺎ ﺘﺠـﺭﻱ‬
‫ﺍﻟﻤﻔﺎﻀﻠﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻫﻡ ﻭﺍﻟﻤﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺒﻘﻴﺎﺕ ﺒﻐﻴﺔ ﺘﻌﺯﻴﺯﻩ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻭﻴﻠﻪ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺴﻠﻭﻙ ﻭﺘﺼﺭﻑ؛‬
‫‪ -4‬ﺍﻟﻁﺎﻗﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ :‬ﻭﻴﻤﺜل ﻜل ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﺄﺘﻲ ﻤـﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓـﻲ ﺘﺤﺩﻴـﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﻓﻲ ﻀﻭﺌﻬﺎ ﺍﻨﺘﻘﺎﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻴﺱ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﻜﻭﻨﻬﻡ ﺃﻓﺭﺍﺩﺍ ﺒﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﻓﻨﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﻬﺎﺭﻴـﺔ‬
‫ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺒل ﻓﻲ ﻜل ﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺩﻴﻤﻐﺭﺍﻓﻲ ﻤﻥ ﺍﺠل ﻀﻤﺎﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ؛‬
‫‪239‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫‪ -5‬ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‪ :‬ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﺎﺒﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﻌل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻗـﺎﺩﺭﻴﻥ ﻋﻠـﻰ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺃﺩﻭﺍﺭﻫﻡ ﺒﻨﺠﺎﺡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﺇﻟﻰ ﻭﺍﻗﻊ ﻋﻤﻠﻲ‪ ،‬ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﺘﻁﻠـﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻁﻤﻭﺤﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﺠﺘﺫﺍﺏ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻘﻕ ﻟﻬﺎ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻘﻠﻴﺩﻫﺎ؛‬
‫‪ -6‬ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ‪ :‬ﻜل ﻤﺎ ﻴﺘﻁﻠﻊ ﻟﻪ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﻗﻴﻡ ﻭﻁﻤﻭﺤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﻜﻭﻥ‬
‫ﻅﺎﻫﺭﺓ ﻀﻤﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻠﻨﺔ‪ .‬ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﺘﻬﺩﻑ ﻭﺘﻌﺒﺭ ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ‬
‫ﺭﻏﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺘﺭﻏﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻨﺸﺭﻩ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(38-IV‬‬

‫ﻧﻤﻮذج ‪ Mckinsey‬ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ‬
‫‪Systems‬‬

‫ﺍﻟﻬﻴﻜل‬ ‫ﺍﻟﻨﻤﻁ‬
‫‪Structure‬‬ ‫‪Style‬‬
‫ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‬
‫‪Shared value‬‬

‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻁﺎﻗﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬

‫‪Strategy‬‬ ‫‪Staff‬‬

‫ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‬
‫‪Skills‬‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺯﻜﺭﻴﺎ ﺍﻟﻤﻁﻠﻙ ﺍﻟﺩﻭﺭﻱ ) ‪ (2005‬ﺹ ‪307‬‬

‫‪ -2-5-IV‬ﺍﻻﻨﺴﺠﺎﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻋﺭﻓﻨﺎ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻨﻪ ﺃﺩﺍﺓ ﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺘﻘﻬﺎ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺜﻼﺙ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﻠﻤﺔ ﺍﻨﻪ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﻫﻴﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﺜﺎﻟﻲ ﻴﺤﻘﻕ ﺃﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻤـﻥ ﺍﻟﺘﺨـﺼﺹ ﺍﻟـﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﻭﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻓﺄﻱ ﻫﻴﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﺃﻓﻀل ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻹﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ؟‬
‫ﻭﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻻﻨﺴﺠﺎﻡ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ﻭﺃﻴﻬﻤﺎ ﺘﺎﺒﻊ ﻟﻶﺨﺭ؟‬

‫ﻫﺫﻩ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻁﺭﺤﻬﺎ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺃﻭﻟﻬـﻡ‬
‫‪ A.Chandler‬ﺍﻟﺫﻱ ﻗﺎﻡ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺎﺭﻴﺨﻴﺔ ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻋﻼﻗﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺒﻌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ .‬ﻭﺍﺴﺘﺨﻠﺹ ﺃﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺘﺎﺒﻊ ﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪،‬ﺤﻴـﺙ ﻭﺠـﺩ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺄﺨﺫ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ )‪ Unitaire (U‬ﻴﻨﺎﺴﺏ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﻨـﺘﺞ ﻤﻨﺘﺠـﺎﺕ‬
‫ﻤﺘﻘﺎﺭﺒﺔ ﻓﻲ ﺴﻭﻕ ﻗﻠﻴل ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺘﺠﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻠﻨﻤﻭ ﺒﺘﻨﻭﻴﻊ ﺨﻁـﻭﻁ ﻭﺘـﺸﻜﻴﻠﺔ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬـﺎ‬
‫‪240‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫ﻭﺃﺴﻭﺍﻗﻬﺎ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﺨﺘﺎﺭ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻲ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩ ﻋﻠﻰ ﺸﻜل )‪ .Multidivisionnelle (M‬ﻭﻴﻨﻌﻜﺱ ﻫـﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻭل ﺃﻴﻀﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺒﺤﻴﺙ ﻨﻨﺘﻘل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﺔ‪.‬ﻭﺍﺴﺘﺨﻠﺹ ﺃﻴﻀﺎ ﺍﻨﻪ ﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﻴﺘﺒﻊ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻭﺍﺠـﻪ‬
‫ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻨﺠﺎﺯ ﺨﻴﺎﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ﻭﻟﻘﺩ ﻭﺠﻬﺕ ﻋﺩﺓ ﺍﻨﺘﻘﺎﺩﺍﺕ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺤﺴﺏ ﻜل ﻤﻥ ‪ D.Hall et M.A.Saias‬ﻓﺎﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﻋﻜﺱ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻓﺎﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻴﺤﺩﺩ ﺒﺸﻜل ﻗﻭﻱ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘـﻲ ﻴـﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ‬
‫ﻴﺴﺘﻐﻠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻬﻴﻜل ﻗﻁﺎﻋﻲ ﺍﻥ ﻴﺴﻬل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺸﺭﺍﺀ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻨﺎﺯل ﻋﻠﻰ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪ .‬ﻭﺒﺎﻟﺨﻼﺼﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺍﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺘﺒﺎﺩﻟﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻬﻴﻜـل ﻭﻻ‬
‫ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻭﺍﺤﺩ ﻓﻘﻁ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(39-IV‬‬

‫ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺤﺭﺠﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﺩﺭﺠﻴﺔ‬
‫ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺸﺒﻜﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺸﺎﻤل‬ ‫ﺍﻟﺘﺤﻤﻴل ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ‬

‫ﺃﻭ‬ ‫ﻟﻠﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﺘﻌﻅﻴﻡ ﻭﻅﻴﻔﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل‬ ‫ﺃﻭ‬
‫ﻭﺍﺤﺩﺓ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺍﻷﻓﻘﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺤﺭﺠﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﺭﺓ‬
‫ﺃﻭ‬ ‫ﺃﻭ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪G.Johnson,K.Scholes,R.Whittington,F.Fréry (2005),P 523:‬‬

‫ﺭﻏﻡ ﺫﻟﻙ ﺘﺒﻘﻰ ﺇﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻁﺭﻭﺤﺎ ﺃﻤﺎﻡ ﺃﻱ ﻤﺴﻴﺭ‪ ،‬ﻟـﺫﺍ‬
‫ﻴﺠﺏ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻋﺩﺓ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺔ‬
‫ﻴﻘﺘﺭﺡ ﻜل ﻤﻥ ‪ 2M.Goold et A.Campbell‬ﺘﺴﻌﺔ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪ :‬ﻭﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤﺩﻯ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﻭﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﻤﻔﻬﻭﻡ ‪ A.Chandler‬؛‬ ‫‪-1‬‬
‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﻤﻨﻁﻕ ﺍﻟﻔﻭﺝ‪ :‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﻤﻨﺴﺠﻡ ﻤﻊ ﻤﻨﻁﻕ ﻭﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻔﻭﺝ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻨﺘﻤﻲ‬ ‫‪-2‬‬
‫ﺇﻟﻴﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ؛‬
‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ :‬ﻴﺠﺏ ﺍﻥ ﻴﺘﻭﺍﻓﻕ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘـﻭﻓﺭﺓ ﻭﻜﺎﻓﻴـﺔ‬ ‫‪-3‬‬
‫ﻹﺩﺨﺎل ﺃﻱ ﺘﻌﺩﻴل ﻫﻴﻜﻠﻲ ﻜﺎﻻﻨﺘﻘﺎل ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻲ؛‬
‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺠﺩﻭﻯ‪:‬ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻴﻥ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻹﺠﺭﺍﺌﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‬ ‫‪-4‬‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ؛‬

‫‪1‬‬
‫‪-dans: G.Johnson,K.Scholes,R.Whittington,F.Fréry (2005),P524‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- dans: G.Johnson,K.Scholes,R.Whittington,F.Fréry (2005),P493-494‬‬
‫‪241‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ‪ :‬ﻤﺩﻯ ﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﻤﺒﺩﺃ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺘﻔﻌﻴل ﺍﻟﺨﺒـﺭﺓ‬ ‫‪-5‬‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺘﺴﺒﺔ؛‬
‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ‪ :‬ﻭﺘﺨﺹ ﺘﻘﻭﻴﺔ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺍﻟﺘﺒﺎﺩل ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻤﻴﺔ؛‬ ‫‪-6‬‬
‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‪ :‬ﻭﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺘﻘﻠﻴﺹ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻤﻴﺔ ﻟﺘﻔﺎﺩﻱ ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻴل ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ؛‬ ‫‪-7‬‬
‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪ :‬ﻭﺘﺨﺹ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺨﻁﻭﻁ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻲ ﻤﻥ ﺍﺠل ﻀﻤﺎﻥ‬ ‫‪-8‬‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ؛‬
‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ‪ :‬ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-9‬‬

‫ﻓﺒﺩﻭﻥ ﺸﻙ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺴﻌﺔ ﻴﻀﻤﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻴﺠـﺎﺩ ﺍﻟﻬﻴﻜـل ﺍﻟﻤﻼﺌـﻡ ﻟﺘﻨﻔﻴـﺫ‬
‫ﺨﻴﺎﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ .‬ﻭﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﺩﺓ ﺒﺩﺍﺌل ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺨﺘﺎﺭ ﺃﺤﺩﻫﺎ ﺃﻭ ﻤﺯﻴﺞ ﻤﻨﻬـﺎ ﻜﻤـﺎ‬
‫ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ ،(39-IV‬ﻭ ﺘﻔﻀﻲ ﺨﺒﺭﺓ ﻭﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﻋﻠﻰ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻻﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻟﺤﺭﺝ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻭﺍﺠﻬﻪ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴـﺔ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﺘﻭﺍﻓـﻕ ﻭ ﺍﻟﺨﻴـﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻋﺘﻤﺩﻫﺎ‪ ،‬ﻭﺘﻀﻤﻥ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻟﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪ -3-5-IV‬ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪:‬‬

‫ﺘﻭﺍﺠﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺇﺸﻜﺎﻟﻴﺘﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﺘﻴﻥ‪ ،‬ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺒﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﺘﻔﺭﻀﻪ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺒﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻌﺩﻴل ﻭﺘﻐﻴﻴﺭ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻻﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﺘﻜﻴﻴﻔﻬﺎ ﻤﻊ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺓ‪ .‬ﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻟﻬﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻫﺫﻴﻥ ﺍﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺘﻴﻥ‪.‬‬

‫‪ -1-3-5-IV‬ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪:‬‬

‫ﻋﻨﺩ ﻨﻘل ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻭﻨﻤﻁ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ‬
‫ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ .‬ﻭ ﺘﻭﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﺍﻟﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﻓﻲ ﺍﻟـﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴـﺎﻨﻲ ﺭﻗـﻡ )‪ (40-IV‬ﺃﺭﺒﻌـﺔ ﺃﻨﻤـﺎﻁ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴـﺭ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﻌﺩﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻤﺜل ﺍﻷﻭل ﻓـﻲ‬
‫ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺍﺴﺘﻜﺸﺎﻓﻲ ﻴﺘﻭﺍﺀﻡ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺩﻭﻥ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺼﺩﻤﺔ ﻤﻌﻪ ﺃﻭ ﻴﻜـﻭﻥ ﺠـﺫﺭﻱ ﺃﻱ‬
‫ﻗﻁﻴﻌﺔ ﻤﻊ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻓﻴﺨﺹ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﻤﺩﻯ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺩﻭﻥ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺃﻭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺒﺘﻘﺎﻁﻊ ﻫﺫﻴﻥ ﺍﻟﺒﻌﺩﻴﻥ ﻴﻨـﺘﺞ ﺃﺭﺒﻌـﺔ ﺃﻨﻤـﺎﻁ‬
‫ﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(40-IV‬‬

‫ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫ﺤﺠﻡ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﺒﺩﻴل‬ ‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻌﺩﻴل‬

‫ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﻴﻴﻑ‬ ‫ﺍﺴﺘﻜﺸﺎﻓﻲ‬

‫ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬

‫ﺍﻟﺜﻭﺭﺓ‬ ‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ‬ ‫ﺠﺫﺭﻱ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪G.Johnson,K.Scholes,R.Whittington,F.Fréry (2005),P 602:‬‬

‫‪242‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﺘﻜﻴﻴﻑ‪ :‬ﻭﻫﻭ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻪ ﺒﺎﻟﺘﺄﻗﻠﻡ ﻤﻊ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺩﻭﻥ ﺘﻐﻴﻴـﺭ ﺍﻷﺴـﺱ‬
‫ﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ ‪ Paradigmes‬ﻭﻫﻭ ﺸﻜل ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺇﺘﺒﺎﻋﺎ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ؛‬
‫‪ -2‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ‪ :‬ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻭﻡ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺴﺭﻴﻊ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻨﻘﻼﺏ ﺤﻘﻴﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅـﻴﻡ‬
‫ﺩﻭﻥ ﺇﻥ ﻨﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻋﻤﻴﻕ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ؛‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪ :‬ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﻔﻜﺭﻱ ﻭﺍﻟـﺴﻠﻭﻜﻲ ﻟﻜـﻥ ﺒﻁﺭﻴﻘـﺔ ﺘﺩﺭﺠﻴـﺔ‬
‫ﻭﻤﺨﻁﻁﺔ ﻤﻊ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‪ ،‬ﺃﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﺘﻌﻠﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ؛‬
‫‪ -4‬ﺍﻟﺜﻭﺭﺓ ‪ :‬ﻭﻫﻭ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺠﺫﺭﻱ ﻴﻘﺘﻀﻲ ﺘﺒﺩﻴل ﺴﺭﻴﻊ ﻭﺠﺫﺭﻱ ﻟﻸﺴﺱ ﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -2-3-5-IV‬ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪:‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺃﺸﺭﻨﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺤل ﺃﻤﺜل ﻭﻨﻤﻭﺫﺠﻲ ﻴﻨﺎﺴﺏ ﻜل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻓﻲ ﻜل ﺍﻷﻭﻗﺎﺕ‪ .‬ﻓﻜل ﺤل‬
‫ﻤﺭﺘﺒﻁ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﺒﻪ‪ .‬ﻓﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻋﻠﻰ ﻤـﺴﺘﻭﻯ ﻤﺅﺴـﺴﺔ ﺼـﻐﻴﺭﺓ‬
‫ﻴﺨﺘﻠﻑ ﻋﻨﻪ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ‪،‬ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‪،‬ﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﻤﺤﻴﻁ ﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﺃﻭ ﺍﺤﺘﻜﺎﺭﻱ‪ .‬ﻭﻤﻨـﻪ ﻨـﺴﺘﺨﻠﺹ ﺍﻥ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﺨﺫﻫﺎ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺩ ﻟﻨﺎ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﻭﺨﺼﻭﺼﻴﺔ‬
‫ﻜل ﺤﺎﻟﺔ‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻴﻘﺘﺭﺡ ﻜل ﻤﻥ ‪ 1Balogun et H.Hailey‬ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠـﺏ‬
‫ﺃﺨﺫﻫﺎ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻜﻤﺎ ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪.(41-IV‬‬

‫ﻓﻬﺫﻩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺜﻤﺎﻨﻴﺔ ﺘﺘﻐﻴﺭ ﺤﺴﺏ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺭ ﺒﻬﺎ ﻭﺘﻭﺍﺠﻬﻬـﺎ ﻓـﻲ‬
‫ﻤﺤﻴﻁﻬﺎ‪ .‬ﻓﺴﺭﻋﺔ ﺇﺩﺨﺎل ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪،‬ﻜﺜﺎﻓﺔ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻻ ﺘﻜـﻭﻥ‬
‫ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻘﺩﺍﺭ ﻭﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﺃﻴﻀﺎ ﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻔﺎ ﻫﻭ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺩﺭﺠﺔ ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﻠﺘﻨﻔﻴـﺫ‪ ،‬ﺍﻹﺭﺍﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺨـﺼﻭﺼﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(41-IV‬‬

‫ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬

‫ﺍﻷﺠل‬
‫ﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﻭﻗﺕ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‬ ‫ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ؟‬ ‫ﺍﻟﻜﺜﺎﻓﺔ‬
‫ﻫل ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﺭﺍﺌﺩ ﺃﻥ‬ ‫ﻤﺎ ﻫﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫ﻴﻔﺭﺽ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ؟‬ ‫ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ؟‬

‫ﺍﻹﺭﺍﺩﺓ‬ ‫ﺍﻟﺤﻤﺎﻴﺔ‬
‫ﻫل ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻤﺴﺘﻌﺩﻭﻥ‬ ‫ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬ ‫ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‬
‫ﻟﺘﺤﻤل ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ؟‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬ ‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺤﻤﺎﻴﺘﻬﺎ؟‬

‫ﻭﻓﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻭﻉ‬

‫ﻫل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻤﺘﻭﻓﺭﺓ‬ ‫ﻤﺎ ﻤﺩﻯ ﺘﺠﺎﻨﺱ ﺍﻟﻌﻤﺎل‬
‫ﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ؟‬ ‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‬ ‫ﻭﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ؟‬
‫ﻤﺎ ﻫﻲ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ‬
‫ﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ؟‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪G.Johnson,K.Scholes,R.Whittington,F.Fréry (2005),P 604:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Dans: G.Johnson,K.Scholes,R.Whittington,F.Fréry (2005),P 603‬‬
‫‪243‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫‪ -3-3-5-IV‬ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪:‬‬

‫ﻴﺄﺘﻲ ﺩﻭﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﻫﻭ ﻤﺤـﻭﺭ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴـﺭ ﻤـﻥ ﺤﻴـﺙ‬
‫ﺍﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪ .‬ﻭﻤﻨﻪ ﻓﺎﻨﻪ ﻤﻥ ﺸﺭﻭﻁ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺨﻴﺎﺭﺘﻬﺎ ﻫﻭ ﺍﻤﺘﻼﻙ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭ ﻟﺘﻘﻨﻴـﺎﺕ‬
‫ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻔﺭﻀﻪ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ .‬ﻭﻴﺤﺘﺎﺝ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﻴﺭ ﻟﺘﻔﺴﻴﺭ‪ ،‬ﺘﻔﺼﻴل‪ ،‬ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺎﻷﻓﺭﺍﺩ ﻹﻗﻨﺎﻋﻬﻡ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻤﺒﺭﺭﺍﺕ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﻴﺅﺩﻱ‬
‫ﻀﻌﻑ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻨﺤﺼﺎﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻤﻤـﺎ ﻴﻌﻴـﻕ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭ ﻤﻁﺎﻟﺏ ﺒﺈﺸﺭﺍﻙ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫ﺤﺘﻰ ﻴﺴﻬل ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻓﻬﻤﻬﺎ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ‪ ،‬ﻤﻊ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻭﻀﻭﺡ ﻭﺼﺭﺍﻤﺔ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭ ﻓﻲ ﺨﻴﺎﺭﺍﺘﻪ ﻭﺘﻭﺠﻬﺎﺘﻪ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺜﻼﺜﺔ ﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻴﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺩﻭﺭ ﺤﺎﺴﻡ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻴﻤﺘﻠﻙ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ )ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴـﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪،‬ﻜﺎﺭﻴﺯﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺜﻭﺍﺏ ﻭﺍﻟﻌﻘﺎﺏ( ﻟﺠﻌل ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻴﻨﻔﺫﻭﻥ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻭﻴﻨﺠﺯﻭﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ؛‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻤﺴﻴﺭ ﺍﻟﻭﺴﻴﻁ ﺃﻱ ﺃﻥ ﻴﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭ ﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺎﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﻭﻤﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺎﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻴﻨﻘـل‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭﻴﺤﺭﺹ ﻋﻠﻰ ﺇﻗﻨﺎﻉ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﻭﻴﺭﺍﻗﺒﻬﻡ ﻓـﻲ ﺘﻨﻔﻴـﺫ ﺍﻟﺨﻴـﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ؛‬
‫‪ -3‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﺘﺩﺨﻠﻴﻥ ﺨﺎﺭﺠﻴﻴﻥ ﺤﻴﺙ ﻻ ﻴﻨﻘﺹ ﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭ ﻓﻲ ﺸﻲﺀ ﺍﺫﺍ ﻤـﺎ ﺍﺴـﺘﻌﺎﻥ‬
‫ﺒﺎﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴـﺭ ﺍﻟـﺩﺍﺨﻠﻲ)ﻤـﺩﻴﺭﻴﻥ ﺃﻭ ﻤـﺴﻴﺭﻴﻥ ﺠـﺩﺩ‪ ،‬ﺨﺒﺭﺍﺀ‪،‬ﻤﻜﺎﺘـﺏ‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‪.(...،‬‬

‫‪ -4-3-5-IV‬ﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪:‬‬

‫ﺒﻌﺩ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ‪ ،‬ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻨﺘﺠـﻪ ﺇﻟـﻰ ﺘﺤﺩﻴـﺩ ﺍﻟﺨﻴـﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ .‬ﻭﺘﺘﻌـﺩ ﻓـﻲ ﻫـﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠـﺎل‬
‫ﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻻﻥ ﻤﺤﺎﻭﺭﻩ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻜﻤﺎ ﻴﻅﻬﺭﻩ ﻤﻜﻌﺏ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (42-IV‬ﺤﻴـﺙ‬
‫ﻴﻭﺠﺩ ﻤﺤﻭﺭﻴﻥ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﻫﻤﺎ ﺇﻤﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺤﻴـﺙ ﻴﺒـﺩﺃ ﻤـﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴـﺭ ﺍﻟﻤﺠـﺭﺩ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻭﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻠﻤﻭﺱ ﻓﻲ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ .‬ﻭﻴﻜـﻭﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴـﺭ‬
‫ﺒﺸﻜل ﺭﺴﻤﻲ ﻋﻠﻨﻲ ﺍﻭ ﻏﻴﺭ ﺸﻜﻠﻲ ﻀﻤﻨﻲ ﺒﺎﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(42-IV‬‬

‫ﻤﻜﻌﺏ ﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺸﻜﻠﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﺠﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻠﻲ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‬
‫ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ‬ ‫ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﺎل‬

‫ﺍﻟﻤﻠﻤﻭﺱ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪Mintzberg.H, Ahlstrand.B et Lampel.J(1999),P331 :‬‬
‫‪244‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫‪ -1-4-3-5-IV‬ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺢ ﺒﺈﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ ﻟﻺﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻓﻌﻨﺩﻤﺎ ﺘﺠﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻬﺩﺩﺓ ﻓﻲ ﺒﻘﺎﺀﻫﺎ ﺒﻔﻌل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺢ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ ﻴﻔﺭﺽ‬
‫ﻨﻔﺴﻪ ﻜﺨﻴﺎﺭ ﻤﺴﺘﻌﺠل ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭﺭﻓﻊ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﻴﺘﻁﻠﺏ ﺫﻟﻙ ﺍﺘﺨﺎﺫ‬
‫ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺇﺘﺒﺎﻉ ﻋﺩﺓ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﻻﻨﺠﺎﺯ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﻭ ﺘﺼﺤﻴﺢ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﻴﻤﻜﻥ ﺫﻜﺭ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:1‬‬

‫‪ -1‬ﺘﺜﺒﻴﺕ ﺍﻷﺯﻤﺔ‪ :‬ﺒﺎﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺩﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭﺭﻓـﻊ ﺭﻗـﻡ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﺸﻜل ﺴﺭﻴﻊ؛‬
‫‪ -2‬ﺍﺴﺘﺒﺩﺍل ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ‪ :‬ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻤﺩﺭﺍﺀ ﻭﺭﺅﺴﺎﺀ ﺠﺩﺩ ﻭﺒﺎﻟﺨﺼﻭﺹ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‪ ،‬ﺍﻟﺒﻴﻊ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﻡ ﻴﻤﺘﻠﻜﻭﻥ ﻤﻘﺎﺭﺒﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ؛‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺒﺈﻋﻼﻤﻬﻡ ﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ)ﺒﻨـﻭﻙ‪ ،‬ﻤـﺴﺎﻫﻤﻴﻥ‪،‬‬
‫ﻋﻤﺎل( ﻭﻫﺫﺍ ﻀﺭﻭﺭﻱ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺢ؛‬
‫‪ -4‬ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻭﺍﺴﺘﻬﺩﺍﻑ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺏ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺯﺒﺎﺌﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ؛‬
‫‪ -5‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻤﺭﻜﺯ ﺒﺎﻻﻨﺴﺤﺎﺏ ﻤﻥ ﺒﻌﺽ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻭﺍﻻﺘﺠـﺎﻩ ﺇﻟـﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻭﻟـﺔ ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻤﺭﻜﺯ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﻬﻨﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺤﺭﻓﺔ ﺍﻷﺼﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ؛‬
‫‪ -6‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻫﻴﻜل ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل‪ ،‬ﺇﺼﺩﺍﺭ ﺃﺴﻬﻡ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ ﻋﻠﻰ ﺩﻴﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ؛‬
‫‪ -7‬ﺘﺩﺭﺠﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﺍﻷﻓﻀﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻥ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -2-4-3-5-IV‬ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻭﻓﻲ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ‪:‬‬

‫ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺒﻌﺽ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟـﺴﻠﻭﻙ ﻭﺃﻨﻅﻤـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺃﻱ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﻨﺤﻭ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ‪ .‬ﻭ ﻴﻌﻨﻲ ﻫﺫﺍ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺭﻀـﻴﺎﺕ ﺍﻟـﻀﻤﻨﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺼﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻋﺘﺎﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ‪ .‬ﻭﻴﺘﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫ﺒﻌﺩﺓ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺤﺴﺏ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﺒﻌـﺽ ﺍﻟﺤـﺎﻻﺕ ﻴﻜﻔـﻲ ﺘﻘـﺩﻴﻡ ﺍﻷﺩﻟـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺒﺭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻠﻤﻭﺴﺔ ﻟﻘﺒﻭل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻟﻜﻥ ﻓﻲ ﺤﺎﻻﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺸﺩﻴﺩﺓ ﻴﺘﻁﻠـﺏ‬
‫ﺍﻟﻠﺠﻭﺀ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻭﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﺤﻭﺍﺭﺍﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻭﻤﻤﺜﻠﻴﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (43-IV‬ﻋﺩﺓ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻹﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺘﺘﻔﺎﻭﺕ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻲ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻭﻋﻼﻗﺔ ﺫﻟﻙ ﺒﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻋﻭﺍﻁﻔﻬﻡ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﻴﺠـﺏ ﺇﻗﻨـﺎﻉ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ‬
‫ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻭﻤﺩﻯ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻁﻠﻌﺎﺕ ﻭﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻭﺍﺠﻬﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻥ ﻤﻊ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻤﻭﻟﻴﻥ‪...،‬ﺍﻟﺦ(‪ .‬ﻓﺎﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟـﻰ ﺍﻻﻁـﻼﻉ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﺘﻌﻘﻴﺩﺍﺘﻪ ﻭ ﺘﻔﺎﺼﻴﻠﻪ ﺤﺘﻰ ﻴﺘﻡ ﻗﺒﻭﻟﻪ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻜﺨﻴﺎﺭ ﻤﻌﺭﻓﻲ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻥ ﻴﺒﻨﻲ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺴﻠﻭﻜﻪ ﻓﻲ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺃﻋﻤﺎﻟﻪ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪.‬‬

‫‪ -3-4-3-5-IV‬ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪:‬‬

‫ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻓﺎﻥ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﺨـﺘﻼﻑ‬
‫ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ‪ .‬ﻟﺫﺍ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺸل ﻴﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻭﺃﺴﻠﻭﺏ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪ .‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻤﻜﺘﺴﺒﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺎﺕ ﺴﺘﺼﺒﺢ ﻤﻊ ﻤـﺭﻭﺭ ﺍﻟﻭﻗـﺕ‬

‫‪1‬‬
‫‪-G.Johnson,K.Scholes,R.Whittington,F.Fréry (2005),P 618‬‬
‫‪245‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫ﻋﺎﺌﻘﺎ ﻹﺩﺨﺎل ﺘﻐﻴﺭ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﺘﻔﺭﻀﻪ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪ .‬ﻟﺫﺍ ﻓﺎﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻴﺘﻁﻠـﺏ‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺎﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻔﺎﺼﻴل‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(43-IV‬‬

‫ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻲ ﻭﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬

‫ﻤﻘﺩﺍﺭ‬ ‫ﺒﻌﺽ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻹﺩﺭﺍﻙ‬

‫ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻲ‬ ‫ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬ ‫ﻤﻘﺎﺒل ﺍﻟﻌﺎﻁﻔﺔ‬

‫ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺴﻠﻭﻜﻲ‬
‫ﺒﺴﻴﻁ‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ‪-‬ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل‪-‬‬ ‫ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪-‬ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ‪-‬ﺍﻟﺨﻁﻭﻁ ﺍﻹﺭﺸﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل‬

‫ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻻﺩﺍﺭﻴﺔ‬

‫ﺘﻐﻴﻴﺭ‬ ‫ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‬
‫ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﻌﻤﺎﻟﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ‬ ‫ﻭﺼﻑ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‬
‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‬

‫ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ‬

‫ﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪-‬ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺃﻭ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺠﺩﻴﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻬﺎﺕ‬

‫ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬

‫ﺘﻐﻴﻴﺭ‬ ‫ﺇﺤﻼل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‪-‬‬ ‫ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺴﻠﻭﻜﻲ‬
‫ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ‪-‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪-‬‬ ‫ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻁﻑ‬
‫ﺠﻭﻫﺭﻱ‬
‫ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﺍﺒﺘﻬﺎﺝ ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﺎﻥ )‪،(1995‬ﺹ ‪226‬‬

‫ﻭ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﺒﺸﻜل ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻷﻨﻪ ﻴﻁﻭﺭ ﻤﻌـﺎﺭﻓﻬﻡ‬
‫ﻭﻤﻬﺎﺭﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪.‬‬

‫‪ -4-4-3-5-IV‬ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺒﺎﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺭﺃﻴﻨﺎ ﻓﻲ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺃﻥ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﺘﻤﺜـل ﺃﺤـﺩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼـﺭ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨـﺔ ﻹﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻜﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪ .‬ﻟﺫﺍ ﻨﺠﺩ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻴﺄﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫـﺎ ﻋﻨﺎﺼـﺭ‬
‫ﻀﻤﻨﻴﺔ ﻭﻟﻬﺎ ﺭﻤﺯﻴﺘﻬﺎ ﻭﺩﻻﻻﺘﻬﺎ ﻋﻨﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ‪ ،‬ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﺒﺱ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺭﺩﺩ ﻭﺘﻭﺤﻴـﺩ ﻤﺤﺘـﻭﻯ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺭﺴل ﻭﺍﻟﻤﺭﺴل ﺇﻟﻴﻪ‪.‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﻤﺩﺍﺨل ﻻﻨﺠﺎﺯ ﺫﻟﻙ ﻓﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻓـﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻼﺒﺱ‪ ،‬ﺍﻷﻟﻭﺍﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻠﻐﺔ‪ ،‬ﻁﺭﻕ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪ ،‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺸﻌﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻷﺴﺎﻁﻴﺭ‪ ،‬ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺃﻤﺎﻜﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪،‬‬
‫ﻓﻜﻠﻬﺎ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺨﺎل ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺒﺴﻬﻭﻟﺔ ﻟﻭﺠﻭﺩ ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻓﺭﺩﻱ ﻨﺎﺘﺞ ﻋﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪.‬‬
‫‪246‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫ﻭﻨﻔﺱ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﻗﻭﺓ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺇﺼـﺩﺍﺭ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻹﻟﺯﺍﻡ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺒﺎﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪ .‬ﻭﻫﻨﺎ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺃﻭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤـﻥ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻓﻴﻬﻡ ﺸﺭﻭﻁ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﻁﺎﻋﺔ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪.‬‬

‫‪ -4-5-IV‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪:‬‬

‫ﺘﻤﺜل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ‬
‫ﺘﻤﻜﻨﺕ ﻤﻥ ﺍﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺒﻠﻭﻍ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻘﺒﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﻌﺩﻴﺔ‪ .‬ﻭﺘﻌﺒﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠـﻰ»‬
‫ﻤﺩﻯ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﺍﻟﻐﺎﻴﺎﺕ ﺒﻨﺠﺎﺡ ﻭﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻬﺩﺍﻑ ﻤﻤﻜﻨﺔ ﺍﻟﺘﺤﻘﻴـﻕ ﻜﻤـﺎ‬
‫‪1‬‬
‫ﺨﻁﻁ ﻟﻬﺎ‪ .‬ﻭﺍﻥ ﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻜﻴﻴﻑ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺃﻫـﺩﺍﻓﻬﺎ«‬
‫ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻜﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻼﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﺒﻴﻥ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﺘﻅﻬـﺭ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (44-IV‬ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺘﺒﺭﺯ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻜﻴﻴﻑ ﺨﻴﺎﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻭﻓﻕ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻤﺭ‪ ،‬ﻭﺘﻤﺜل ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ﻟﻤﺎ ﺘﻡ ﺍﺘﺨﺎﺫﻩ ﻤـﻥ ﻗـﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫ﺴﺎﺒﻘﺔ‪ .‬ﻭﺤﺴﺏ ‪ 2R.Bennett‬ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻏﺭﺍﺽ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ؛‬
‫‪ -2‬ﺘﺴﻬﻴل ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ؛‬
‫‪ -3‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ؛‬
‫‪ -4‬ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻁﺭﻕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻜﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(44-IV‬‬

‫ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ‪،‬ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻐﺎﻴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬

‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬ ‫ﺼﻴﺎﻏﺔ‬

‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺘﻨﻔﻴﺫ‬
‫ﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‬ ‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﺃﺤﻤﺩ ﻗﻁﺎﻤﻴﻥ )‪،(1996‬ﺹ ‪164‬‬

‫ﻓﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﻨﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻤﺴﺘﻭﻴﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ‪ ،‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﻭل ﺒﺎﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﻤﺩﻯ ﺍﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ ﻤـﻊ ﺍﻟﻨﺘـﺎﺌﺞ‪ ،‬ﺃﻤـﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻓﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻜﻔﺎﻴﺔ ﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﻤﺩﻯ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻠﻭﺴﺎﺌل ﺒﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻤﻊ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪.‬‬

‫‪ - 1‬زآﺮﻳﺎ ﻣﻄﻠﻚ ﻣﺤﻤﺪ اﻟﺪوري )‪ ،(2005‬ص‪317‬‬

‫‪ - 2‬ﻓﻲ ‪ :‬زآﺮﻳﺎ ﻣﻄﻠﻚ ﻣﺤﻤﺪ اﻟﺪوري )‪ ،(2005‬ص‪320‬‬
‫‪247‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫‪ -1-4-5-IV‬ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪:‬‬

‫ﺘﺭﺘﺒﻁ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺒﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ) ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﻜﻜـل‪ ،‬ﺍﻷﻋﻤـﺎل‬

‫ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ( ﺤﻴﺙ ﻜل ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻴﻨﺎﺴﺒﻪ ﻨﻭﻉ ﺨﺎﺹ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﻴﻅﻬـﺭ ﺍﻟـﺸﻜل‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (45-IV‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﺫﺍ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺍﻨﻭﺍﻉ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ :‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﺹ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺨﺩﻤﻪ‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ :‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺇﺤﻜﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﺨﻁـﻁ ﺍﻻﺴـﺘﺭﺍﺘﺠﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﻤﺩﻯ ﻤﻁﺎﺒﻘﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻊ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ؛‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‪ :‬ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺇﺤﻜﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﻁـﻁ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤـﺩﻯ‬
‫ﺍﻟﻘﺼﻴﺭ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(45-IV‬‬

‫ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ‬ ‫ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬

‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬ ‫ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬

‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺯﻜﺭﻴﺎ ﻤﻁﻠﻙ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺩﻭﺭﻱ )‪ ،(2005‬ﺹ‪323‬‬

‫‪ -2-4-5-IV‬ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻜﻤﺎ ﺃﺴﻠﻔﻨﺎ ﺍﻟﺫﻜﺭ ﻓﺎﻥ ﻜﻔﺎﺀﺘﻪ ﺘﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺸﻜﻠﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺸﻜﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬ﻭﺘﺘﻡ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺒﺄﺴﻠﻭﺒﻴﻥ‪:1‬‬

‫‪ -1‬ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺃﻭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ :‬ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻓﻬﺫﺍ ﻴﺨﺹ ﺒﺎﻟﺤـﺴﺎﺱ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺒﺎﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻓﺘﺨﺹ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ؛‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‪ :‬ﻭﺘﺨﺹ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸـﺭﺓ ﻭﻫـﻲ ﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌـﺔ ﺍﻟـﻀﻴﻘﺔ‬
‫ﻭﺍﻷﻜﺜﺭ ﺼﺭﺍﻤﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻓﺘﺨﺹ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺍﺤﺘﺭﺍﻤﻬـﺎ ﺒـﺸﻜل‬
‫ﺇﺭﺍﺩﻱ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺠﺴﺩ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (46-IV‬ﺃﻫﻡ ﺴﻴﺭﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻤﻜـﻥ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﺴﻴﺭﻭﺭﺍﺕ ﺍﻭ ﻤﺯﻴﺞ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒـﺎﺕ ﺍﻻﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬـﺎ‬
‫ﻭﺨﺼﻭﺼﻴﺔ ﻜل ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻫﺎ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- G.Johnson,K.Scholes,R.Whittington,F.Fréry (2005),P 495‬‬
‫‪248‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(46-IV‬‬

‫ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬ ‫ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‬
‫ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪G.Johnson,K.Scholes,R.Whittington,F.Fréry (2005),P 695:‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ‪ :‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻟﻠﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺸﺨﺹ ﺍﻭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ‪ .‬ﻭﻴﻨﺎﺴﺏ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭﺍ ﻭﺍﻷﻗل ﺘﻌﻘﻴﺩﺍ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭﻫﺎ‪ .‬ﻭﺘﻜﻭﻥ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻔﺘﺭﺽ ﺃﻥ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻠﻤﺭﺍﻗﺏ ﺍﻟﺩﺭﺍﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻤﺔ ﺒﺘﻔﺎﺼﻴل ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺘﻌﺩﻴﻼﺕ ﻭﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ‪ .‬ﻭﺘـﺯﺩﺍﺩ‬
‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻷﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻨﺩ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ؛‬

‫‪ -2‬ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‪ :‬ﻴﻤﺜل ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﺨـﺼﻴﺹ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ ﻭﻤﻘﺎﺭﻨـﺔ‬
‫ﺍﻻﻨﺠﺎﺯﺍﺕ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ‪ .‬ﻭﻴﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﻜل ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴـﺔ ﻟﻜـل‬
‫ﻤﺼﻠﺤﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻴﺩﺍﻥ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ .‬ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺸﻜل ﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﻤﺎﻟﻴﺔ؛‬

‫‪ -3‬ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻭﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ :‬ﻓﻔﻲ ﻀل ﻤﺤﻴﻁ ﺃﻜﺜﺭ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻔﻴﺯ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﻘﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﺩﻭﻥ ﺘﺩﺨل ﻤﺒﺎﺸﺭ‪ .‬ﻭﻴﺤﺩﺩ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭ‬
‫ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻟﻴﺴﻤﺢ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﺒﺒﻠﻭﻍ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ؛‬

‫‪ -4‬ﺍﻟﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪ :‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‪ .‬ﻭﻓﻴﻬﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‬
‫ﻏﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ؛‬

‫‪ -5‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺤـﺼﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺭﺒﺢ‪ .‬ﻭﻴﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺘﻕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻨﺠﺎﺯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻟﻭﺤﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ؛‬

‫‪ -6‬ﻤﻴﻜﺎﻨﻴﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪ :‬ﺘﻨﻘل ﻤﻴﻜﺎﻨﻴﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺇﻟﻰ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺇﺒﺭﺍﻡ ﺍﻟﻌﻘـﻭﺩ‬
‫ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻻﻨﺠﺎﺯ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺤﺘﻰ ﻴﺼل ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺒﻠﻭﻍ ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ ﺒﺸﻜل ﻓﻌﺎل ﻓﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﺠﻤﻠﺔ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻠﺨﺹ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:1‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻗﺘﺼﺎﺭ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺤﺩ ﺃﺩﻨﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ؛‬
‫‪ -2‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﻓﻘﻁ؛‬
‫‪ -3‬ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺍﻟﺘﻭﻗﻴﺕ ﺍﻟﺴﻠﻴﻡ ﻓﻲ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ؛‬
‫‪ -4‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻗﺼﻴﺭﺓ ﻭﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﺩﻯ؛‬
‫‪ -5‬ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻻﺴﺘﺜﻨﺎﺌﻴﺔ؛‬
‫‪ -6‬ﻤﻜﺎﻓﺌﺔ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻋﻨﺩ ﺒﻠﻭﻍ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺏ ﻓﻴﻪ‪.‬‬

‫‪ - 1‬ﺗﻮﻣﺎس وهﻠﻴﻦ و د‪ .‬هﻨﺠﺮ )‪،(1990‬ص‪397-396‬‬

‫‪249‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫ﺨﻼﺼﺔ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‬

‫ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﻼﺼﻪ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﻫﻭ ﺍﻨﻪ ﺭﻏﻡ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻬـﺎ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻭﺍﺴﺘﺤﺎﻟﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺘﻌﺩﺍﺩ ﻭﺘﺼﻨﻴﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻠﻤﻭﺴﺔ ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻷﺴﺒﺎﺏ ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻭﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺍﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺩﺭ ﺃﻥ ﻨﺠﺩ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺤﺼﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺩ ﻭﺍﺤﺩ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ‪،‬ﻤﺎﻟﻲ ﺃﻭ ﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﻤﻌﻅـﻡ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺘﺘﺩﺍﺨل ﻋﺩﺓ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺃﻭ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻟﺘﺸﻜل ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻴﺴﻤﺢ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻤـﻥ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻟﻠﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻓﺎﻥ ﻟﻜل ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻟﻪ‪ .‬ﻭﻴﺨﺹ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﻭل ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻜل ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺈﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﺹ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﻨﻁﺎﻕ ﻭﻤﺠﺎل ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻤﻥ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺘﻨﻭﻉ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻐﻁﻴﺔ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺔ ﻭﺘﺴﻴﻴﺭ ﻤﺤﻔﻅﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻜﻜل‪ .‬ﻭﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ‬
‫ﺘﺤﺩﺩ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻤﻭ‪ ،‬ﺍﻻﻨﻜﻤﺎﺵ ﺃﻭ ﻤﺯﻴﺞ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻜﻭﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺒﺎﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ ﺒﺎﻟﻤﺯﺝ ﺒﻴﻥ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻭﺍﺤﺩ ﻓﻘﻁ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻟﻠﻨﻤﻭ ﻓﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻑ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻨﻘﺎﻁ ﻗﻭﺓ ﺒﻌﻀﻬﻤﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻭﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻨﻘﺎﻁ ﻀﻌﻔﻬﻤﺎ‪ .‬ﻟﻜﻥ ﺨﻴﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻻ ﺘﻨﺤﺼﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﺘﺠﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﻭﻴل ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺤﺴﺏ ﺤﺠﻡ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﺩﺭﺠﺔ ﻤﺭﺍﻗﺒﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺘﺘﺤﺩﺩ ﺒﺒﻌﺩﻴﻥ ﻭﻫﻤﺎ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻭﺠﺎﺫﺒﻴﺘﻪ ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻓﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻨـﺸﺎﻁ ‪.‬‬
‫ﻟﻜﻥ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺤﺴﺏ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻭﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ‪ .‬ﻭﺤـﺴﺏ ﻤـﺎ‬
‫ﺘﻘﺘﺭﺤﻪ ﻤﻨﺎﻫﺞ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ .‬ﻓﻌﻨﺩ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻓـﻲ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﻓﺎﻥ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺜﻼﺙ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺃﺤﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻜل‬
‫ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻗﺴﻡ ﻭﺍﺤﺩ‪.‬ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜـﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ ﺃﻥ ﺘﺨﺘـﺎﺭ ﻤـﺎﺒﻴﻥ ﺍﻻﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﻭﻀﻌﻴﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻟﻜﻥ ﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻟﻴﺴﺕ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﺤل ﺍﻷﻤﺜل ﻭﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﺘﺠﻪ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﻨﺴﺤﺎﺏ ﺒﺸﻜل ﺇﺭﺍﺩﻱ ﺃﻭ ﺘﺤﺕ ﻀﻐﻁ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪ .‬ﻭﺭﻏﻡ ﺘﻌﺩﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺇﻻ‬
‫ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻌﺒﺭ ﺇﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﻗﻴﻑ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ ﻟﻼﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﻨﺸﺎﻁ ﻤﺎ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺇﻋـﺎﺩﺓ ﺘﺨـﺼﻴﺹ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﻨﺸﺎﻁ ﺃﺨﺭﻯ ﺃﻭ ﺘﺨﺭﻴﺠﻪ ﺒﺘﻜﻠﻴﻑ ﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺁﺨﺭﻴﻥ ﻟﻠﻘـﻴﻡ ﺒﺎﻟﻌﻤـل ﻟـﺼﻠﺤﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻨﺴﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻻﻨﺴﺤﺎﺏ ﺃﻨﻬﺎ ﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺘﺼﺤﻴﺢ‪ ،‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺒﻨﺎﺀ‪ ،‬ﻭ ﺇﻨﻘﺎﺫ‬
‫ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﻨﻘﺎﺫﻩ ﻟﺘﺒﻘﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻜل‪ ،‬ﻟﻜﻥ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺨﻁﺭ ﻤﺤﺩﻗﺎ ﻓﺎﻥ ﺨﻴﺎﺭ ﺍﻻﻨﺴﺤﺎﺏ ﺒﺎﻟﺘﺼﻔﻴﺔ ﻴـﻀﻤﻥ‬
‫ﻟﻤﺴﻴﺭﻱ ﻭﻤﻤﻭﻟﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻌﻭﻴﻀﻬﻡ ﺠﺯﺌﻴﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﺨﺴﺎﺌﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻥ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺃﻜﺒﺭ ﻟـﻭ ﻭﺼـﻠﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﻓﻼﺱ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻭﺍﻷﺨﻴﺭ ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﺘﺘﺠـﻪ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺼﻴﺎﻏﺔ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﻤﺜـل ﺍﻹﻨﺘـﺎﺝ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل‪ ،‬ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‪،‬ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪،‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ .‬ﻭﺘﻬﺩﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺇﻟـﻰ ﺯﻴـﺎﺩﺓ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴـﺔ‬
‫ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺇﻟﻰ ﺃﻗﺼﻰ ﺤﺩ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻡ ﺒﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﻨﻁﺎﻕ ﻭﻅﻴﻔـﻲ‬
‫‪250‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫ﻤﻌﻴﻥ ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺎﻻﻨﺴﺠﺎﻡ ﻤﻊ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﻀﻌﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻓﺎﻥ ﺸﺭﻭﻁ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻀﻤﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻟﻨﻘﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﻀﻤﻨﻬﺎ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻴﻴﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪ .‬ﻟﺫﺍ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﺃﺴﺌﻠﺔ ﺘﻠﺘﺯﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻗﺒل ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﻟﻨﺠﺎﺤﻬـﺎ ﻓـﻲ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪ .‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤﺩﻯ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪،‬‬
‫ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪.‬‬
‫‪251‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬

‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‬

‫ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﺴﻨﺤﺎﻭل ﻓﻲ ﻫـﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻭﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺒﻬﻴﻜل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻭﻤﺩﻯ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻁـﺎﻉ ﺍﻟﺨـﺎﺹ ﻭﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺨـﺎﺭﺝ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻭﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻨﺘﻌﺭﺽ ﻟﻠﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺤﻘﻘﺔ ﻋﻠـﻰ ﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﺠـﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ‪.‬‬

‫ﻭﺤﺘﻰ ﻨﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻨﻘﺎﺭﻨﻬـﺎ ﺒﺎﻟﻤﺅﺸـﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺩﻭل ﺍﻟﻤﺠﺎﻭﺭﺓ ﻭ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺘﻤﻭﻗﻊ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺩﻭل‪ .‬ﻭﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺩﻯ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ‪ .‬ﻭﺴﻨﺭﻜﺯ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﻋﻠـﻰ ﺒﻌـﺽ ﺍﻟﻤﺅﺸـﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺩﻭل ﻤﺜل ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺩﺨل ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ‪ ،‬ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﻀﺨﻡ ﻭﺍﻟﺒﻁﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻙ ﻭﺤﺠـﻡ‬
‫ﺍﻟﻁﻠﺏ‪ ،‬ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺴﻨﺩﻋﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﻭﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭل ﻭ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻬﺎ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻁﺭﻕ ﻭﻤﻨﺎﻫﺞ ﺃﻜﺜﺭ ﺸﻤﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﺒﺤﻴﺙ ﺘﺄﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ‪ .‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺤﻘﻘﺔ ) ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺒﻌﺩﻴﺔ( ﻭ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻭﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﻜل ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ) ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﺒﻠﻴﺔ(‪.‬ﻭﻨﺴﺘﺨﻠﺹ ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺤﻠـﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﺒﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺒﻨﻅﺭﻴﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﻐﺎﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﻓﺭﻴﻘﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -1-V‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﺎﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻭﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪:‬‬

‫‪ -1-1-V‬ﻫﻴﻜل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ‬

‫ﻴﺴﻴﻁﺭ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺒﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻤﺘﻔﺎﻭﺘﺔ‪ .‬ﻓﻤﻨـﺫ ﺘﻜـﻭﻴﻥ ﺍﻻﻗﺘـﺼﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻟﻡ ﻴﻜﻥ ﻟﻠﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺩﻭﺭ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ .‬ﻓﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗـﻡ‬
‫)‪ (1-V‬ﻨﻼﺤﻅ ﻤﺩﻯ ﺴﻴﻁﺭﺓ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻐﺕ ﺴـﻨﺔ ‪2005‬‬
‫‪ %56‬ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺨﺎﻡ ﻟﻜل ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﻭﻟﻡ ﺘﺘﻐﻴﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺨﻼل ﺍﻟﺨﻤـﺴﺔ ﻋـﺸﺭ ﺴـﻨﺔ‬
‫ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ‪ 2005-1990‬ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻐﺕ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪.%50‬‬

‫ﻟﻜﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻴﺴﺕ ﻤﺘﺴﺎﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ ﻓﺎﻨﻬـﺎ‬
‫ﺘﺘﺠﻪ ﻟﻼﻨﺨﻔﺎﺽ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ‪ .‬ﻭﻫﻲ ﻤﺭﺸﺤﺔ ﻻﻨﺨﻔﺎﺽ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﺒـﺎﻟﻨﻅﺭ‬
‫ﻟﻠﺘﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺇﺸﺭﺍﻙ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺨﻭﺼﺼﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻟﻠﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ‪.‬ﻭﺘﺨﺘﻠﻑ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻤﻥ ﻗﻁﺎﻉ ﺇﻟﻰ ﺁﺨﺭ‪،‬ﻭﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗـﻡ)‪-1-V‬ﺃ( ﻤـﺩﻯ ﺴـﻴﻁﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺒﺄﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ %50‬ﺴﻨﺔ ‪ 2005‬ﺤﻴﺙ ﻨﻼﺤﻅ ﺘﻭﺍﺠﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﺫﺍﺕ ﻜﺜﺎﻓﺔ ﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﺒﺎﻷﺴﺎﺱ ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﺤﻴﻭﻴﺔ ﻭﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘـﺼﺎﺩﻴﺔ ﻜﻤـﺎ ﺃﻨﻬـﺎ‬
‫ﺘﺘﻭﺍﺠﺩ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻭﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺍﻟﻭﺴﻴﻁﻴﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻜﻴﺔ‪.‬‬
‫‪252‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬

‫ﻭﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪-1-V‬ﺏ( ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﻴﻁﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺄﻜﺜﺭ ﻤـﻥ‬
‫‪ .%50‬ﻭﻫﻨﺎ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺘﺘﻭﺍﺠﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺘﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴـﺔ ﺫﺍﺕ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻙ ﺍﻟﻭﺍﺴﻊ ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻜﺜﺎﻓﺔ ﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ‪ .‬ﻟﻜﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗـﺕ ﺘﻌﺘﺒـﺭ ﻗﻁﺎﻋـﺎﺕ‬
‫ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﻴﻭﺠﺩ ﻋﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﺒﻌﻜﺱ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﻲ رﻗ ﻢ )‪(V-1‬‬

‫هﻴﻜﻞ اﻻﻧﺘﺎج اﻟﺨﺎم ﺑﻴﻦ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨ ﺎص واﻟﻘﻄ ﺎع اﻟﻌ ﺎم‬

‫‪100%‬‬

‫‪75%‬‬

‫‪50%‬‬

‫‪25%‬‬

‫اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﻤﻮﻣﻲ‬ ‫اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص‬

‫‪0%‬‬
‫‪2000‬‬ ‫‪2001‬‬ ‫‪2002‬‬ ‫‪2003‬‬ ‫‪2004‬‬ ‫‪2005‬‬

‫اﻟﻤﺼﺪر ‪:‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻄﻴﺎت اﻟﺪﻳﻮان اﻟﻮﻃﻨﻲ ﻟﻺﺣﺼﺎء‬

‫ﺃﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﺭﻜﺯﻨﺎ ﻓﻘﻁ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﺠﺩ ﺴﻴﻁﺭﺓ ﻭﺍﻀـﺤﺔ ﻟﻠﻘﻁـﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺏ‪ %66‬ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﻟﻠﺴﻨﺔ ‪ 2005‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﻨـﺴﺒﺔ‬
‫‪ %39‬ﺴﻨﺔ ‪ ،2004‬ﻭ‪ %25.9‬ﺴﻨﺔ ‪ 1989‬ﻭﻫﺫﺍ ﺒﻔﻌل ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺨﻭﺼﺼﺔ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺃﻤﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺤﺠﻤﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺒﻠﻎ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺴﻨﺔ ‪ 2006‬ﻤﺎ ﻴﻘﺎﺭﺏ‬
‫‪ 432000‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻻ ﺘﻤﺜل ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺇﻻ ‪ %1.10‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻥ ﻋﺩﺩﻫﺎ ﺴـﻨﺔ‬
‫‪ 2000‬ﻴﻘﺩﺭ ‪ 400‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻴﻤﺜل ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ‪%70‬‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻴﺒﻠﻎ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ‪ 900‬ﻤﺅﺴـﺴﺔ ﺃﻱ ‪ %18‬ﻤـﻥ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺒﻠﻎ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴـﺔ ‪ 2005‬ﺤـﺴﺏ‬
‫ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻟﻠﺘﺄﻤﻴﻥ ‪ 245842‬ﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻓﺎﻟﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻟﻭﺤﻴﺩ ﻻﻨﺨﻔﺎﺽ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻫﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺨﻭﺼﺼﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﺩﺃﺕ ﻤﻨﺫ ﺴـﻨﺔ‬
‫‪ 1995‬ﻭﺒﻠﻐﺕ ﺴﻨﺔ‪ 2006‬ﻤﺎ ﻴﻘﺎﺭﺏ ‪ 500‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻡ ﺨﻭﺼﺼﺘﻬﺎ ﻨﻬﺎﺌﻴﺎ‪ ،‬ﻭﻤﺎﺯﺍل ﻫﻨﺎﻙ ‪ 929‬ﻤﺅﺴـﺴﺔ‬
‫‪253‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬

‫ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﺨﻭﺼﺼﺔ ﺤﺴﺏ ﺘﺼﺭﻴﺤﺎﺕ ﻭﺯﻴﺭ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﻤﻴﺩ ﺘﻤﺎﺭ‪ .1‬ﺃﻱ ﺒﻤﻌـﺩل‬
‫‪ 35‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻨﻭﻴﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻠﻡ ﺃﻥ ﺇﻴﻘﺎﻉ ﻭﺘﻴﺭﺓ ﺍﻟﺨﻭﺼﺼﺔ ﺒﺩﺃ ﺒﺎﻟﻔﻌل ﻤﻨﺫ ﺴﻨﺔ ‪.2005‬‬

‫ﺇﺠﻤﺎﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻴﺘﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﺠﺫﺭﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺴﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻟﻠﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻻ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻗﻁﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ ﺨﺎﺭﺝ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺨﺎﺼﺔ ﻤﻊ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﺫﻟﻙ ﻭﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﻟﻠﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﺒﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻘﻴﺏ ﻭﺍﻻﺴﺘﻐﻼل)ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ‪ 10- 06‬ﺍﻟﻤﻌﺩل ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﻡ ﻟﻠﻘﺎﻨﻭﻥ ‪ 07-05‬ﺍﻟﻤﻭﺍﻓـﻕ‬
‫‪ 28‬ﺃﻓﺭﻴل ‪.(2005‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪-1-V‬ﺃ(‬

‫ﻨﺴﺒﺔ ﺴﻴﻁﺭﺓ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﺒﺄﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪(2005)% 50‬‬
‫‪%‬‬ ‫ﺍﺴﻡ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‬ ‫ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ‬
‫‪%100‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺎﺀ ﻭﺍﻟﻁﺎﻗﺔ‬ ‫‪1‬‬
‫‪%100‬‬ ‫ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺍﻷﺸﻐﺎل ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺘﺭﻭﻟﻴﺔ‬ ‫‪2‬‬
‫‪%97‬‬ ‫ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ‬ ‫‪3‬‬
‫‪%95‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺠﻡ‬ ‫‪4‬‬
‫‪%91‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ‬ ‫‪5‬‬
‫‪%90‬‬ ‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻴﻜﺎﻨﻴﻜﻴﺔ‬ ‫‪6‬‬
‫‪%69‬‬ ‫ﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ‬ ‫‪7‬‬
‫‪%58‬‬ ‫ﺍﻟﺨﺸﺏ‪،‬ﺍﻟﻔﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻭﺭﻕ‬ ‫‪8‬‬
‫‪%53‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺀ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻁﺎﻁ‪ ،‬ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ‬ ‫‪9‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﺍﻟﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻟﻼﺤﺼﺎﺀ‪2007‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪-1-V‬ﺏ(‬

‫ﻨﺴﺒﺔ ﺴﻴﻁﺭﺓ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺄﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪(2005)% 70‬‬
‫‪%‬‬ ‫ﺍﺴﻡ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‬
‫‪%100‬‬ ‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻔﻼﺤﻲ‬ ‫‪1‬‬
‫‪%98‬‬ ‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻸﻋﻭﺍﻥ‬ ‫‪2‬‬
‫‪%94‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ‬ ‫‪3‬‬
‫‪%87‬‬ ‫ﻓﻨﺩﻗﺔ‪،‬ﻤﻁﺎﻋﻡ‬ ‫‪4‬‬
‫‪%85‬‬ ‫ﺠﻠﻭﺩ‪ ،‬ﺃﺤﺫﻴﺔ‬ ‫‪5‬‬
‫‪%80‬‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﻏﺫﺍﺌﻴﺔ ﻓﻼﺤﻴﺔ‬ ‫‪6‬‬
‫‪%80‬‬ ‫ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﻭﺍﻷﺸﻐﺎل ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫‪7‬‬
‫‪%80‬‬ ‫ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬ ‫‪8‬‬
‫‪%76‬‬ ‫ﻨﺴﻴﺞ‬ ‫‪9‬‬
‫‪%70‬‬ ‫ﻨﻘل ﻭﺍﺘﺼﺎل‬ ‫‪10‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺍﻟﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻟﻼﺤﺼﺎﺀ‪2007‬‬

‫‪ - 1‬ﻧﺪوة ﺻﺤﻔﻴﺔ ﻳﻮم ‪2007/12/25‬‬

‫‪254‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬

‫‪ -2-1-V‬ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻜل ﻗﻁﺎﻉ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻭﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ‪:‬‬

‫ﻴﺴﻴﻁﺭ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺴﻭﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﻡ ﻭﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﺃﻭ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺩﺍﺨﻴل ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ .‬ﻭ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻤﻨﺫ ﺍﻟﺴﺒﻌﻴﻨﺎﺕ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺘﻤﻭﻴل ﺘﻨﻤﻴﺘﻬﺎ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﺍﺨﻴل ﺍﻟﺒﺘﺭﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘﻤﺜل ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ %90‬ﻤﻥ ﻤﺩﺍﺨﻴل ﺍﻟـﺼﺎﺩﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﻓﻔﻲ ‪ 2005‬ﺒﻠﻐﺕ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺤﺩﻭﺩ ‪ %98‬ﻤﻥ ﻋﺎﺌﺩﺍﺕ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺍﺕ‪ .‬ﻭﺘﻤﺜل ﺍﻟﺠﺒﺎﻴـﺔ ﺍﻟﺒﺘﺭﻭﻟﻴـﺔ‬
‫‪ %60‬ﻤﻥ ﻤﺩﺍﺨﻴل ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻭﺜﻠﺙ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺍﻟﺨﺎﻡ ﻭ‪ %54‬ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﺴﻨﺔ ‪.2005‬‬

‫ﻭﺍﺯﺩﺍﺩﺕ ﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻪ ﺨﻼل ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ‪ 2005-2000‬ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﻠﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻀﻁﺭﺩﺓ ﻷﺴﻌﺎﺭ ﺍﻟـﻨﻔﻁ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﻫﻲ ﻨﻘﻁﺔ ﻀﻌﻑ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﺍﻨﻪ ﺘﻡ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻤﻭﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﺴﻌﺎﺭ ﺴﻭﻕ ﻻ ﺘﻌﺭﻑ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫ﻓﺈﺫﺍ ﺍﺴﺘﺜﻨﻴﻨﺎ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﺠـﺩ ﺃﺭﺒﻌـﺔ ﻗﻁﺎﻋـﺎﺕ ﺘﺘﻤﺜـل ﻓـﻲ ﺍﻟﺒﻨـﺎﺀ ﻭﺍﻷﺸـﻐﺎل‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﻔﻼﺤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻘل ﻭﺍﺘﺼﺎل‪،‬ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺤﻴﺙ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻬﺎ ﻤﻥ ‪ %8‬ﺍﻟﻰ‪ %10‬ﻜﻤﺎ ﺘﻅﻬـﺭ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪.(2-V‬ﻭ ﺘﺼل ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ ﺇﻟـﻰ ‪ %37‬ﻤـﻥ ﺍﻟﻘﻴﻤـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻡ ﺘﺘﻐﻴﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺨﻼل ﺍﻟﻌﺸﺭﺓ ﺴـﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﺨﻴـﺭﺓ ‪ .2005-1995‬ﻭﺘﻜﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻔﺎﺭﻗﺔ ﻓﻲ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ ﻴﺴﻴﻁﺭ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺍﻟﺫﻱ ﻨﺴﺒﺘﻪ ﺘﻔﻭﻕ ‪ %70‬ﻜﻤﺎ ﺭﺃﻴﻨﺎ‬
‫ﺴﺎﺒﻘﺎ‪.‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻓﻴﺒﻘﻰ ﺩﻭﺭﻫﺎ ﻀﻌﻴﻑ ﻻ ﻴﺘﺠﺎﻭﺯ ‪ %2‬ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﻲ رﻗ ﻢ )‪(V-2‬‬

‫ﻧﺴﺐ ﻣﺴﺎهﻤﺔ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ اﺟﻤﺎﻟﻲ اﻟﻘﻴﻤ ﺔ اﻟﻤﻀ ﺎﻓﺔ‬
‫اﻟﺘﺠﺎرة‬
‫‪10%‬‬
‫اﻟﻨﻘﻞ واﻻﺗﺼﺎل‬
‫‪9%‬‬

‫اﻟﻤﺤﺮوﻗﺎت‬
‫‪54%‬‬

‫اﻟﻔﻼﺣﺔ‬
‫‪9%‬‬

‫أﺷﻐﺎل ﻋﻤﻮﻣﻴﺔ ﻟﻠﻤﺤﺮوﻗﺎت‬

‫‪1%‬‬
‫اﻟﺒﻨﺎء واﻷﺷﻐﺎل اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ‬
‫اﻟﺨﺪﻣﺎت‬ ‫اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت ﺧﺎرج‬ ‫‪8%‬‬
‫‪3%‬‬ ‫اﻟﻤﺤﺮوﻗﺎت‬
‫‪6%‬‬

‫اﻟﻤﺼﺪر ‪:‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻄﻴﺎت اﻟﺪﻳﻮان اﻟﻮﻃﻨﻲ ﻟﻺﺣﺼﺎء‬

‫ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻨﺎ ﻨﺠﺩ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ ﺒﺎﺴﺘﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ ﺘﻤﺜل ‪ %6‬ﻤـﻥ ﺇﺠﻤـﺎﻟﻲ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ‪ .‬ﻭﻴﻭﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (3-V‬ﺘﻔﺼﻴل ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗـﺎﺕ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺒﺄﻜﺒﺭ ﻗﺩﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﺘﺘﻤﺜل‬
‫ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻼﺤﻴﺔ ﺒـ‪ %53‬ﻭﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺩﻴـﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻴﻜﺎﻨﻴﻜﻴـﺔ‪ ،‬ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴـﺔ‬
‫‪255‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬

‫ﺒـ‪ .%15‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﻓﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻬﺎ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ %10‬ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻎ ﻗﻁﺎﻉ ﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ‪ %9‬ﻭ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺎﺕ‪،‬ﺍﻟﻤﻁﺎﻁ‪،‬ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ ﺒـ‪ .% 7‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻓﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻬﺎ ﺒﺄﻗل ﻤﻥ‪.%5‬‬

‫ﻨﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺴﺏ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻀﻌﻑ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋـﺎﺕ ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺨـﺎﺭﺝ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﺭﻏﻡ ﺍﻨﻪ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻭﺍﺠﺩ ﻓﻲ ﻋﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ ﻭﺨﺎﺼـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﻀﻌﻑ ﺤﺠﻡ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻴﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻤـﺎ ﻴﺠﻌﻠﻬـﺎ‬
‫ﻏﻴﺭ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻬﺎ ﻟﻜﻲ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺒﺸﻜل ﺃﻜﺒﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﻲ رﻗﻢ )‪(V-3‬‬
‫ﻧﺴﺐ ﻣﺴﺎهﻤﺔ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺧﺎرج اﻟﻤﺤﺮوﻗﺎت ﻓﻲ اﺟﻤﺎﻟﻲ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻤﻀﺎﻓﺔ‬

‫اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﺤﺪﻳﺪﻳﺔ‪،‬‬
‫اﻟﻤﻴﻜﺎﻧﻴﻜﻴﺔ‪،‬اﻻﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﺔ‬
‫‪15%‬‬ ‫ﻣﻮاد اﻟﺒﻨﺎء‬
‫‪9%‬‬

‫اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‬
‫اﻟﻐﺬاﺋﻴﺔ اﻟﻔﻼﺣﻴﺔ‬
‫اﻟﻜﻤﻴﺎء‪،‬‬
‫‪52%‬‬
‫اﻟﻤﻄﺎط‪،‬اﻟﺒﻼﺳﺘﻴﻚ‬
‫‪7%‬‬

‫اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫‪7%‬‬
‫اﻟﻨﺴﻴﺞ واﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‬
‫اﻟﺠﻠﺪ واﻷﺣﺬﻳﺔ‬ ‫اﻟﺨﺸﺐ‪،‬‬ ‫‪5%‬‬
‫‪1%‬‬ ‫اﻟﻔﻠﻴﻦ واﻟﻮرق‬
‫‪4%‬‬

‫اﻟﻤﺼﺪر ‪:‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻄﻴﺎت اﻟﺪﻳﻮان اﻟﻮﻃﻨﻲ ﻟﻺﺣﺼﺎء‬

‫‪ -3-1-V‬ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺨﻼل ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ‪:2006- 2000‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺀ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺤﻘﻘﺔ ﺨﻼل ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﻤﻤﺘﺩﺓ ﻤﺎﺒﻴﻥ ‪ 2000‬ﻭ ‪ 2006‬ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺜﻼﺙ ﻤﺭﺍﺤل ﻟﻠﻨﻤﻭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻜﻤﺎ ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪ .(4-V‬ﺤﻴﺙ ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻤﺭﺤـل ﺍﻷﻭﻟـﻰ‬
‫ﻓﺘﺭﺓ ﺍﻟﺭﻜﻭﺩ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺒﺩﺃﺕ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺴﻨﺔ ‪ 2001‬ﺤﻴﺙ ﺴﺠل ﻤﻌﺩل ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻤـﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻤﻨﺨﻔـﻀﺔ‬
‫ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﺠﺩﺍ ﻭﻭﺼﻠﺕ ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ 1993‬ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺴﺎﻟﺒﺔ ﺒﻤﻌﺩل ‪ %2-‬ﻜﻤﺎ ﺘﻡ ﺘﺴﺠﻴل ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻌـﺩل‬
‫ﻨﻤﻭ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﻨﺎﺕ ﺴﻨﺔ ‪ 1998‬ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻎ ‪ %5.1‬ﻭﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺦ ﺒﺩﺃ ﺍﻻﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻤﻌﺩل ﻨﻤﻭ‬
‫ﺤﺘﻰ ﺴﻨﺔ ‪.2001‬‬
‫‪256‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬

‫اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﻲ رﻗ ﻢ )‪( V-4‬‬

‫ﺗﻄﻮر ﻣﻌﺪل اﻟﻨﻤﻮ اﻻﻧﺘﺎج اﻟﺨ ﺎم‬
‫‪8‬‬

‫‪7‬‬

‫‪6‬‬

‫‪5‬‬

‫‪4‬‬

‫‪3‬‬

‫‪2‬‬

‫‪1‬‬

‫‪0‬‬
‫‪2000‬‬

‫‪2001‬‬

‫‪2002‬‬

‫‪2003‬‬

‫‪2004‬‬

‫‪2005‬‬

‫‪2006‬‬
‫اﻟﻤﺼﺪر ‪:‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻄﻴﺎت ﺗﻘﺮﻳﺮ اﻟﺒﻨﻚ اﻟﻤﺮآﺰي اﻟﺠﺰاﺋﺮي‪2007‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺴﻨﺔ ‪ 2001‬ﺒﺩﺃﺕ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﻤﻴﺕ ﺒﻔﺘﺭﺓ ﺍﻻﻨﺘﻌﺎﺵ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺤﻴﺙ ﺒـﺩﺃ ﻤﻌـﺩل‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺒﺎﻟﺘﺤﺴﻥ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻟﻴﺼل ﺇﻟﻰ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺘﻪ ﺴﻨﺔ ‪ 2003‬ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﻭﻫﻭ‪ . %6.8‬ﻓﺒﻁﺒﻴﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﺤﺎل ﺴﺎﻫﻡ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻟﻤﺩﺍﺨﻴل ﺍﻟﺒﺘﺭﻭﻟﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻌﺩل ﻟﻜﻥ ﺃﻴﻀﺎ ﻻ ﺤﻅﻨﺎ ﺃﻥ ﻋﺩﺓ ﻗﻁﺎﻋـﺎﺕ‬
‫ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺘﺤﺴﻨﺕ ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ ﻤﺜل ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﻭﺍﻷﺸﻐﺎل ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺨـﺎﺭﺝ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺯﺭﺍﻋﻲ‪.‬‬

‫ﻟﻜﻥ ﻟﻡ ﺘﺴﺘﻤﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﺒﺩﺃﺕ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻨﻌﺘﺒﺭﻫﺎ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻻﺴـﺘﻘﺭﺍﺭ ﺤﻴـﺙ‬
‫ﺘﺭﺠﻊ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﻌﺩل ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻟﻴﺴﺘﻘﺭ ﻋﻨﺩ ﻤﻌﺩل ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻤﺘﻘﺎﺭﺏ ﻤﻥ ‪ ، %5‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﻤﻌﺩل ﺍﻟﻨﻤـﻭ‬
‫ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﻫﻭ ‪ %4.5‬ﺴﻨﻭﻴﺎ‪.‬‬

‫‪ -1-3-1-V‬ﻨﻤﻭ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ‪:‬‬

‫ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ ﺒﻨﺴﺒﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﻌﺩل ﺍﻟﻨﻤﻭ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻭﺼﻠﺕ ﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻪ ﺇﻟـﻰ ‪2.2‬‬
‫ﻨﻘﻁﺔ ﻓﻲ ﻤﻌﺩل ﻨﻤﻭ ﺴﻨﺔ ‪ 2003‬ﻤﻘﺎﺒل ‪ 1.1‬ﻨﻘﻁﺔ ﺴﻨﺔ ‪ .2001‬ﻜﻤﺎ ﺒﻠﻎ ﻤﻌﺩل ﻨﻤﻭ ﻗﻁـﺎﻉ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗـﺎﺕ‬
‫‪ %8.8‬ﺴﻨﺔ ‪ 2003‬ﻭﻫﻭ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻌﺩل ﺨﻼل ﺍﻟﻌﺸﺭﺓ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ‪ ،‬ﺒﻔﻀل ﺘﻭﺴﻊ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺁﺒﺎﺭ‬
‫ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﺘﺼل ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ‪ 1.5‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺒﺭﻤﻴل ﻴﻭﻤﻴﺎ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻐﺎﺯ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻲ ﻓﻴﻘﺩﺭ ﺒـ‪ 144.3‬ﻤﻠﻴـﺎﺭ ﻡ‪3‬‬
‫ﺴﻨﺔ ‪ ،2004‬ﻭﻴﻘﺩﺭ ﺍﻟﻐﺎﺯ ﺍﻟﻤﻤﻴﻊ ‪ GNL‬ﺒـ‪ 40.7‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﻡ‪ 3‬ﺴﻨﺔ ‪.2004‬‬

‫ﻭﺘﻤﺘﻠﻙ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﺨﺎﻤﺱ ﺃﻜﺒﺭ ﺍﺤﺘﻴﺎﻁﻲ ﻟﻠﻐﺎﺯ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ‪ ،‬ﻭﺜﺎﻨﻲ ﻤـﺼﺩﺭ ﻓـﻲ ﺍﻟﻌـﺎﻟﻡ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻋﺸﺭ ﻓﻲ ﺍﺤﺘﻴﺎﻁﻲ ﺍﻟﻨﻔﻁ )‪ 4.5‬ﻤﻠﻴﺎﺭ ﻁﻥ ‪ ( TEP‬ﻭﻴﻌﺒﺭ ﻫﺫﺍ ﻋﻠﻰ ﻤـﺩﻯ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺒﺘﺭﻭﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻡ ﻴﺴﺘﺜﻤﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﻨﺫ ‪ 25‬ﺴﻨﺔ‪ ،‬ﻜﻤـﺎ‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﺼﺩﺭﺍ ﻟﻠﻁﺎﻗﺔ ﻟﻜل ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﻴﻭﻓﺭ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻟﺒﻌﺽ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴــﺔ ﻤﺜــل ﺍﻟﻐــﺎﺯ ﺍﻟــﺼﻨﺎﻋﻲ‪،‬ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ ‪،‬ﺍﻟﻤﻁــﺎﻁ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺴــﻤﺩﺓ‪ .‬ﻭﺒﺎﻟﺨــﺼﻭﺹ‬
‫‪. Hélium,Azote,Isobutane,Ethane, Thermodurcissable, Thermoplastique‬‬
 ‫‪257‬‬

‫( ﺤﺠﻡ ﻭﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻜﻠﻲ‬ ‫)‪2-V‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ‬
‫ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺔ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ)ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩ‪.‬ﺝ(‬

‫ﻨﺴﺒﺔ ﻜل ﻗﻁﺎﻉ ﻨﺴﺒﺔ ﻜل ﻗﻁﺎﻉ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻲ‬ ‫ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‬

‫‪1,45%‬‬ ‫‪7,18%‬‬ ‫‪126394,8‬‬ ‫‪0,78%‬‬ ‫‪9191,7‬‬ ‫‪20,19%‬‬ ‫‪117203,1‬‬ ‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻴﻜﺎﻨﻴﻜﻴﺔ‪،‬‬
‫‪0,84%‬‬ ‫‪4,19%‬‬ ‫‪73787,9‬‬ ‫‪1,86%‬‬ ‫‪21996,9‬‬ ‫‪8,92%‬‬ ‫‪51791‬‬ ‫ﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ‬

‫‪10,22%‬‬ ‫‪50,72%‬‬ ‫‪893440,4‬‬ ‫‪59,11%‬‬ ‫‪697926,2‬‬ ‫‪33,68%‬‬ ‫‪195514,2‬‬ ‫ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﻭﺍﻷﺸﻐﺎل ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‬

‫‪0,70%‬‬ ‫‪3,46%‬‬ ‫‪60973,6‬‬ ‫‪2,42%‬‬ ‫‪28634‬‬ ‫‪5,57%‬‬ ‫‪32339,5‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺀ‪،‬ﺍﻟﻤﻁﺎﻁ‬

‫ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ‬
‫‪5,30%‬‬ ‫‪26,28%‬‬ ‫‪462952,5‬‬ ‫‪30,61%‬‬ ‫‪361458,1‬‬ ‫‪17,48%‬‬ ‫‪101494,3‬‬ ‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻴﺔ ﺍﻟﻔﻼﺤﻴﺔ‬

‫‪0,52%‬‬ ‫‪2,59%‬‬ ‫‪45558,4‬‬ ‫‪3,28%‬‬ ‫‪38675,6‬‬ ‫‪1,19%‬‬ ‫‪6882,7‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﻴﺞ ﻭﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ‬

‫‪0,39%‬‬ ‫‪1,91%‬‬ ‫‪33687,7‬‬ ‫‪1,22%‬‬ ‫‪14431‬‬ ‫‪3,32%‬‬ ‫‪19256,7‬‬ ‫ﺍﻟﺨﺸﺏ‪ ،‬ﺍﻟﻔﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻭﺭﻕ‬

‫‪0,66%‬‬ ‫‪3,28%‬‬ ‫‪57726,7‬‬ ‫‪0,27%‬‬ ‫‪3181,9‬‬ ‫‪9,40%‬‬ ‫‪54544,8‬‬ ‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬

‫‪0,08%‬‬ ‫‪0,39%‬‬ ‫‪6837,5‬‬ ‫‪0,45%‬‬ ‫‪5318,6‬‬ ‫‪0,26%‬‬ ‫‪1518,9‬‬ ‫ﺍﻟﺠﻠﺩ ﻭﺍﻷﺤﺫﻴﺔ‬

‫‪20,15%‬‬ ‫‪100,00%‬‬ ‫‪1761359,5‬‬ ‫‪100%‬‬ ‫‪1180814‬‬ ‫‪100%‬‬ ‫‪580545,2‬‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‬

‫‪100,00%‬‬ ‫‪20%‬‬ ‫‪8 740‬‬ ‫‪31%‬‬ ‫‪3 811‬‬ ‫‪12%‬‬ ‫‪4 929‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻘﻁﺎﻋﺎﺕ‬
‫‪758,90‬‬ ‫‪323,50‬‬ ‫‪435,40‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺒﺘﺼﺭﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻟﻺﺤﺼﺎﺀ ‪2006‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬
‫‪258‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬

‫ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻔﺭﻭﻉ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ ﻭﺘﺸﺭﻑ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺒﺘﺭﻭﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ‪ ENIP‬ﻭﻫﻲ ﺃﺤﺩ ﻓﺭﻭﻉ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﻨﻁﺭﺍﻙ ‪ ،‬ﻭﺘﻤﺘﻠﻙ ﻤﺭﻜﺒﻴﻥ ﻟﻺﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﺍﻷﻭل ﻤﺭﻜﺏ ‪ Ethylène‬ﻭﻤﺸﺘﻘﺎﺘﻪ ﺒﺴﻜﻴﻜﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻤﺭﻜﺏ ‪ Méthanol‬ﻭﻤﺸﺘﻘﺎﺘﻪ ﺒﺄﺭﺯﻴﻭ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻴﻤﺘﻠﻙ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺼﺏ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻤﺭﻜﺒﺎﺕ ﻟﻠﺘﻜﺭﻴﺭ ﺘﻨﺘﺞ ‪ 21‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﻁـﻥ‬
‫ﺴﻨﻭﻴﺎ‪ .‬ﻭﺘﻘﺩﺭ ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻐﺎﺯ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﺼﺏ ﺒـ ‪ 5‬ﻤﻠﻴﺎﺭ ﻡ‪ 3‬ﺴﻨﻭﻴﺎ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻻ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺼﺎﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﻤﺴﺅﻭﻟﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﻨﻁﺭﺍﻙ‪.‬‬

‫‪ -2-3-1-V‬ﻨﻤﻭ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺯﺭﺍﻋﻲ‪:‬‬

‫ﺴﺠل ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺯﺭﺍﻋﻲ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺴﻨﺔ ‪ 2003‬ﺒﺯﻴﺎﺩﺓ ﻗﺩﺭﻫﺎ ‪ %17‬ﻤﻘﺎﺒل ﺍﻨﺨﻔـﺎﺽ ﺒــ‪%13‬‬
‫ﺴﻨﺔ ‪ 2002‬ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺴﺒﺏ ﺘﺤﺴﻥ ﻤﻨﺴﻭﺏ ﺍﻷﻤﻁﺎﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻸﺭﺍﻀﻲ ﺍﻟﺯﺭﺍﻋﻴﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻔﻼﺤﺔ‪ PNDA‬ﻓﻘﻁ ﺘﻀﺎﻋﻑ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺤﺒـﻭﺏ ﺇﻟـﻰ ‪ 42.4‬ﻤﻠﻴـﻭﻥ‬
‫ﻗﻨﻁﺎﺭ ﺴﻨﺔ ‪ 2003‬ﻤﻘﺎﺒل ‪ 20.2‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﻗﻨﻁﺎﺭ ﺴﻨﺔ ‪. 2002‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺯﺭﺍﻋﻲ ‪ 1.8‬ﻨﻘﻁﺔ ﻓﻲ ﻤﻌﺩل ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻲ‪ .‬ﻭﻫﻭ ﺸﺩﻴﺩ ﺍﻟﺘـﺄﺜﺭ ﺒﻤـﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﻫﻁﻭل ﺍﻷﻤﻁﺎﺭ‪ ،‬ﻗﻠﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﻓﻕ ﺍﻟﺘﺤﺘﻴﺔ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‪.‬ﻟﺫﺍ ﻨﺠﺩ ﺍﻥ ﻭﺍﺭﺩﺍﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﺯﺭﺍﻋﻴﺔ ﺘﻤﺜل ‪ %20‬ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺍﺕ‪ .‬ﻟﻜﻥ ﻤﺴﺎﺤﺔ ﺍﻷﺭﺍﻀﻲ ﺍﻟﺯﺭﺍﻋﻴﺔ ﺘﻤﺜل ‪ %20‬ﻤﻥ ﻤـﺴﺎﺤﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ)‪ 50‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﻫﻜﺘﺎﺭ‪ 8+‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﻫﻜﺘﺎﺭ‪.(SAU‬‬

‫ﻭﻴﺼل ﻤﻌﺩل ﻨﻤﻭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺨﻼل ﺍﻟﻌﺸﺭﺓ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻫﻭ‪ %4‬ﻜﻤﺎ ﺍﻥ ﺨﺼﻭﺼﻴﺔ ﺍﻟﻘﻁـﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﺯﺭﺍﻋﻲ ﺍﻨﻪ ﻗﻁﺎﻉ ﺃﻜﺜﺭ ﺒﻴﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻭﻻ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺯﺭﺍﻋﻲ‪ ،‬ﻤﻤﺎ‬
‫ﻴﺠﻌل ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻟﻬﻜﺘﺎﺭ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﺒﻴﻥ ‪ 9‬ﻭ‪ 10‬ﻗﻨﻁﺎﺭ ﺒﺴﺒﺏ ﻋﺩﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﺴﻤﺩﺓ‪ .‬ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻤـﻥ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻭﺍﺌل ﻓﻲ ﺘﻭﺭﻴﺩ ﺍﻟﻘﻤﺢ‪،‬ﺍﻟﺤﻠﻴﺏ‪ ،‬ﺍﻟﺒﺫﻭﺭ ﺍﻟﺯﺭﺍﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -3-3-1-V‬ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ‪:‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺍﺸﺭﻨﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﻓﺎﻥ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ ﻤﺎﺯﻟﺕ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﺠﺩﺍ ﻭﻻ ﺘﻔﻭﻕ ‪%13‬‬
‫ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻴﺘﺠﻪ ﻤﻌﺩل ﻨﻤﻭﻫﺎ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻨﺤﻭ ﺍﻻﻨﺨﻔﺎﺽ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺴﺠل ‪ %15‬ﺴـﻨﺔ ‪1982‬‬
‫ﻭﻫﻭ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭ ﻟﻪ‪ ،‬ﻟﻴﺼل ﺇﻟﻰ ﻤﺘﻭﺴﻁ ‪ %3.3‬ﺴﻨﻭﻴﺎ ﺨﻼل ﻓﺘﺭﺓ ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﻨﺎﺕ‪ ،‬ﻭ‪ %5.5‬ﺴـﻨﻭﻴﺎ ﺨـﻼل‬
‫ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ‪. 2005-2000‬‬

‫ﻟﻜﻥ ﺘﻌﻭﺩ ﺍﻷﻓﻀﻠﻴﺔ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﻌﺩل ﺇﻟﻰ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﻭﺍﻷﺸﻐﺎل ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪ .‬ﻓﺈﺫﺍ ﺃﺨـﺫﻨﺎ ﺴـﻨﺔ‬
‫‪ 2003‬ﻜﻤﺭﺠﻊ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﺠﺩ ﻤﻌﺩل ﻨﻤﻭ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﻟﻭﺤﺩﻩ ﻜﺎﻥ ‪ %5.8‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺒﻠﻎ ﻤﻌـﺩل ﻨﻤـﻭ ﺍﻟﻘﻁـﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ ﻭﺒﺩﻭﻥ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﻫﻭ ‪ %1.2‬ﻭﺘﻔﺴﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ‬
‫ﻭﺘﻔﻜﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻴﻁﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ ﺒﺩﻭﻥ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﻻ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﻤﻌﺩل ﺍﻟﻨﻤـﻭ ﺇﻻ ﺒــ ‪0.2‬‬
‫ﻨﻘﻁﺔ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺒـ‪ 0.6‬ﻨﻘﻁﺔ ﺴﻨﺔ ‪ .2003‬ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻫﻲ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﺔ ﺨـﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗـﺎﺕ‬
‫ﺨﻼل ‪ 15‬ﺴﻨﺔ ﺒـ ‪ %50‬ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ ﻤﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺘﻔﻜﻙ ﺍﻟﻨﺴﻴﺞ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻟﻠﺩﻭﻟﺔ‪ .‬ﻓﻜل ﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‬
‫‪259‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﻗﺩ ﺍﻨﺨﻔﻀﺕ ﺒﺎﺴﺘﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺩﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﻤﻴﻜﺎﻨﻴﻜﻴﻜﻴﺔ ﻭﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﺎﺠﻡ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻥ‪ .‬ﺃﻤـﺎ‬

‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻓﻘﺩ ﺘﺤﺴﻥ ﻓﻲ ﻤﻌﺩل ﻨﻤﻭﻩ ﻭﺒﻠﻎ ‪ %2.9‬ﺴﻨﺔ‪.2003‬‬

‫‪ -4-3-1-V‬ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﺤﺴﻨﺕ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺨﻼل ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ‪ 2006- 2000‬ﺒﺸﻜل ﻭﺍﻀﺢ ﺒﺎﻟﻨﻀﺭ ﻻﺭﺘﻔـﺎﻉ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺍﺕ ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻤﺭ ﺨﺎﺼﺔ ﻤﻥ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺴﻨﺔ ‪ 2002‬ﻜﻤﺎ ﻴﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗـﻡ )‪(5-V‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﻨﻼﺤﻅ ﺍﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺍﺕ ﺍﻨﺘﻘﻠﺕ ﻤﻥ ‪ 1500‬ﻤﻠﻴﺎﺭ ﺩﺝ ) ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ‪ 18.84‬ﻤﻠﻴـﺎﺭ ﺩﻭﻻﺭ ( ﺴـﻨﺔ‬
‫‪ 2002‬ﺇﻟﻰ ‪ 3979‬ﻤﻠﻴﺎﺭ ﺩﺝ ) ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ‪ 54.61‬ﻤﻠﻴﺎﺭ ﺩﻭﻻﺭ( ﺴﻨﺔ ‪ ،2006‬ﺃﻱ ﺘﻀﺎﻋﻔﺕ ﺒﺜﻼﺙ ﻤﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺭﺠﻊ ﺫﺍﻟﻙ ﺒﺎﻷﺴﺎﺱ ﺇﻟﻰ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺃﺴﻌﺎﺭ ﺍﻟﺒﺘﺭﻭل ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‪.‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺘﺯﺍﻴﺩﺕ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺍﺕ ﻟﻜﻥ ﺒﻨﺴﺒﺔ ﺃﻗل ﺒﻜﺜﻴﺭ ﺨﻼل ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺤﻴﺙ ﺍﻨﺘﻘﻠـﺕ ﻤـﻥ‬
‫‪ 957‬ﻤﻠﻴﺎﺭ ﺩﺝ ) ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ‪ 12‬ﻤﻠﻴﺎﺭ ﺩﻭﻻﺭ ( ﺇﻟﻰ ‪ 1558‬ﻤﻠﻴـﺎﺭ ﺩﺝ ) ﻤـﺎ ﻴﻌـﺎﺩل ‪ 21.5‬ﺩﻭﻻﺭ ( ﺃﻱ‬
‫ﺒﺯﻴﺎﺩﺓ ﺘﻘﺩﺭ ﺒـ ‪ .%60‬ﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﻨﺴﺘﺨﻠﺹ ﺍﻥ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻥ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﻜﺎﻥ ﻤﻭﺠﺒﺎ ﻭﻤﺘﺯﺍﻴﺩﺍ ﺨﻼل ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻔﺘـﺭﺓ‬
‫ﺒﻌﺩﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻴﺘﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺍﻻﻨﺨﻔﺎﺽ ﻤﻥ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺴﻨﺔ ‪ 2000‬ﺃﻴﻥ ﻜﺎﻥ ‪ 12.8‬ﻤﻠﻴﺎﺭ ﺩﻭﻻﺭ ﻟﻴﺼل ﺇﻟﻰ ‪ 6.8‬ﻤﻠﻴﺎﺭ‬
‫ﺩﻭﻻﺭ ﺴﻨﺔ ‪ 2002‬ﺜﻡ ﺒﺩﺃ ﺒﺎﻟﺘﺤﺴﻥ ﻟﻴﺼل ﺇﻟﻰ ‪ 33‬ﻤﻠﻴﺎﺭ ﺴﻨﺔ ‪. 2006‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﻲ رﻗ ﻢ)‪(V-5‬‬

‫ﻣﺆﺷﺮات اﻟﺘﺠﺎرة اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﻟﻼﻗﺘﺼﺎد اﻟﺠﺰاﺋﺮي ﺧﻼل اﻟﻔ ﺘﺮة ‪2006-2000‬‬

‫‪5‬‬
‫ﻣﻠﻴﺎر دج ‪1000‬‬

‫اﻟﺼﺎدرات‬ ‫ﻓﺎﺋﺾ اﻟﻤﺤﺮوﻗﺎت‬ ‫اﻟﻮاردات‬ ‫اﻟﻔﺎﺋﺾ ﺧﺎرج اﻟﻤﺤﺮوﻗﺎت‬

‫‪4‬‬

‫‪3‬‬

‫‪2‬‬

‫‪1‬‬

‫‪-‬‬

‫‪2000‬‬ ‫‪2001‬‬ ‫‪2002‬‬ ‫‪2003‬‬ ‫‪2004‬‬ ‫‪2005‬‬ ‫‪2006‬‬

‫‪1-‬‬

‫‪2-‬‬

‫اﻟﻤﺼﺪر ‪:‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻄﻴﺎت اﻟﺪﻳﻮان اﻟﻮﻃﻨﻲ ﻟﻺﺣﺼﺎء‬

‫ﻟﻜﻨﻨﺎ ﻋﻨﺩ ﺘﺤﻠﻴل ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺎﺌﺽ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﻼﺤﻅ ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(5-V‬‬
‫ﺃﻥ ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﻔﺎﺌﺽ ﺍﻟﻤﺤﻘﻕ ﻫﻭ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﻘﻕ ﻓﺎﺌﺽ ﺘﺠﺎﺭﻱ ﻤﻘﺎﺭﺏ ﻟﺤﺠﻡ ﺍﻟـﺼﺎﺩﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﻴﺘﺯﺍﻴﺩ ﺒﺘﺯﺍﻴﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺨﻴﺭ‪ .‬ﻟﻜﻥ ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺒل ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺎﺌﺽ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﻟﻠﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗـﺎﺕ‬
‫‪260‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬

‫ﺴﺎﻟﺏ ﻭﻴﺘﺠﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻨﺎﻗﺹ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺃﻱ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﻋﻜﺴﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔـﺎﺌﺽ ﻟﺘﺠـﺎﺭﻱ ﻟﻠﻤﺤﺭﻭﻗـﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻔﺎﺌﺽ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ‪ .‬ﻭﺩﻻﻟﺔ ﺫﺍﻟﻙ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗـﺎﺕ‬
‫ﻻ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻁﻼﻕ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻟﻠﺠﺯﺍﺌﺭ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺤﺠﻡ ﺼـﺎﺩﺭﺍﺘﻪ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺘﺒﻘﻰ ﺸﺒﻪ ﻤﻌﺩﻭﻤﺔ ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫ﻭﻋﻨﺩ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺀ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺍﺕ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﻼﺤﻅ ﻭﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗـﺎﺕ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﺒﻴﻥ ‪ %96‬ﻭ ‪ %98‬ﺨﻼل ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ‪ . 2006-2000‬ﻟﺫﺍ ﻓﺎﻨﻪ ﻻ ﻴﻤﻜـﻥ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﺤﺩﺙ ﻋﻥ ﻫﻴﻜل ﻟﻠﺼﺎﺩﺭﺍﺕ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﺍﺴﺘﺜﻨﻴﻨﺎﻩ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (6-V‬ﺤﺘﻰ ﻨﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﺎﺭﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺍﺕ ﻭﻟـﻭ‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﺘﻘل ﻋﻥ ‪.%4‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﻲ رﻗﻢ )‪(V-6‬‬

‫هﻴﻜﻞ اﻟﺼﺎدرات ﺧﺎرج اﻟﻤﺤﺮوﻗﺎت ﺧﻼل اﻟﻔﺘﺮة ‪2006-2000‬‬
‫اﻟﻤﺎء واﻟﻄﺎﻗﺔ‬
‫‪100%‬‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت‬

‫ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﻨﺴﻴﺞ و ﻟﻮازﻣﻪ‬

‫‪80%‬‬
‫ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﺨﺸﺐ واﻟﻮرق‬

‫ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﺠﻠﻮج واﻷﺣﺬﻳﺔ‬

‫‪60%‬‬
‫ﻣﻮاد اﻟﺒﻨﺎء‬

‫اﻟﻔﻼﺣﺔ واﻟﺼﻴﺪ‬

‫‪40%‬‬ ‫اﻟﻤﻨﺎﺟﻢ‬

‫اﻟﺼﻨﺎﻋﺖ اﻟﻔﻼﺣﻴﺔ اﻟﻐﺬاﺋﻴﺔ‬

‫‪20%‬‬ ‫اﻟﻜﻴﻤﺎوﻳﺎت‪ ،‬اﻟﺒﺴﺘﻴﻚ واﻟﻤﻄﺎط‬

‫اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت اﻟﺤﺪﻳﺪﻳﺔ‪،‬‬
‫اﻟﻤﻴﻜﺎﻧﻴﻜﻴﺔ‬

‫‪0%‬‬
‫‪2000‬‬ ‫‪2001‬‬ ‫‪2002‬‬ ‫‪2003‬‬ ‫‪2004‬‬ ‫‪2005‬‬ ‫‪2006‬‬

‫اﻟﻤﺼﺪر ‪:‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻄﻴﺎت اﻟﺪﻳﻮان اﻟﻮﻃﻨﻲ ﻟﻺﺣﺼﺎء‬

‫ﻭﻜﻤﺎ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻗﻁﺎﻋﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎﻥ ﻴﺸﺭﻜﺎﻥ ﺒﺄﻜﺒﺭ ﻨﺴﺒﺔ ﻓﻲ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺍﺕ ﻭﻫﻤـﺎ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺍﻟﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﻓﺭﻭﻋﻬﺎ ﻭﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺩﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﻴﻜﺎﻨﻴﻜﻴﺔ ﺃﻤﺎ ﺒـﺎﻗﻲ‬
‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻓﺘﺴﺎﻫﻡ ﺒﻨﺴﺒﺔ ﻀﺌﻴﻠﺔ ﺠﺩﺍ‪ .‬ﻭﻨﻼﺤﻅ ﺍﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﻨﺎ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻤﻌﺘﺒـﺭﺓ‬
‫ﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺤﺼﺔ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺍﺕ ﺘﻔﻭﻕ ‪ %50‬ﺒﺎﺴﺘﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻠﺼﺕ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺇﻟﻰ ‪ %40‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﻤﺘﻘﺎﺭﺒﺔ ﻤﻊ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻴﻜﺎﻨﻴﻜﻴﺔ‪.‬‬
‫‪261‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬

‫اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﻲ رﻗ ﻢ )‪(V-7‬‬

‫هﻴﻜﻞ اﻟﻮاردات ﻟﻘﻄﺎع اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻟﺴ ﻨﺔ ‪2006‬‬
‫)‪ 1383.6‬ﻣﻠﻴﺎردج(‬
‫اﻟﻜﻴﻤﺎوﻳﺎت‬
‫اﻟﺒﺴﺘﻴﻚ واﻟﻤﻄﺎط‬
‫‪15%‬‬

‫اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت اﻟﺤﺪﻳﺪﻳﺔ‬
‫اﻟﻤﻴﻜﺎﻧﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻜﻬﺮﺑﺎﺋﻴﺔ‬
‫)‪ 888.6‬ﻣﻠﻴﺎر دج(‬
‫‪63%‬‬

‫اﻟﺼﻨﺎﻋﺖ‬
‫اﻟﻔﻼﺣﻴﺔ اﻟﻐﺬاﺋﻴﺔ‬
‫‪11%‬‬

‫ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﺨﺸﺐ‬
‫‪2,51%‬‬

‫اﻟﻤﺤﺮوﻗﺎت‬ ‫ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﻮرق‬

‫‪0,60%‬‬ ‫ﺻﻨﺎﻋﺔ‬ ‫‪2,07%‬‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت‬ ‫ﻣﻮاد اﻟﺒﻨﺎء‬ ‫اﻟﻨﺴﻴﺞ و ﻟﻮازﻣﻪ‬
‫‪1,23%‬‬ ‫‪1,57%‬‬ ‫‪2%‬‬

‫اﻟﻤﺼﺪر ‪:‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻄﻴﺎت اﻟﺪﻳﻮان اﻟﻮﻃﻨﻲ ﻟﻺﺣﺼﺎء‬

‫ﺃﻤﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺍﺕ ﻓﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺴﺘﺤﻭﺍﺫ ﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﻷﻜﺒﺭ ﻨﺴﺒﺔ ﻤـﻥ ﺍﻟـﻭﺍﺭﺩﺍﺕ‬
‫ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﺒﻴﻥ ‪ %85‬ﻭ‪ %89‬ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺍﺕ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺒـﺎﻗﻲ ﻓـﻴﺨﺹ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋـﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻤﺜل ﺍﻟﻔﻼﺤﺔ ﻭﺍﻟﺼﻴﺩ‪ ،‬ﺍﻟﺼﻴﺩ ﺍﻟﺒﺤﺭﻱ‪ ،‬ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺨﺭﺍﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻭﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻐـﺎﺯ ﻭ ﺒـﺎﻗﻲ‬
‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ‪ .‬ﻟﺫﺍ ﺭﻜﺯﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﻜﻤﺎ ﺘﻅﻬـﺭ ﻓـﻲ ﺍﻟـﺸﻜل‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ .(7-V‬ﺤﻴﺙ ﻨﻼﺤﻅ ﺍﻥ ﺃﻜﺒﺭ ﺤﺼﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺍﺕ ‪ %63‬ﺘﺨﺹ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﻟﺤﺩﻴﺩﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﻴﻜﺎﻨﻴﻜﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻬﺭﺒﺎﺌﻴﺔ ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻻﺴﺘﻬﻼل ﺍﻟﻭﺍﺴـﻊ‪.‬‬
‫ﺜﻡ ﻴﺄﺘﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﺒـ ‪ %15‬ﻭﻴﺨﺹ ﻤﺨﺘﻠـﻑ ﻓـﺭﻭﻉ ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﻨﺘﻌﺭﺽ ﻟﻬﺎ ﺒﺎﻟﺘﻔﺼﻴل ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪ .‬ﺍﻤﺎ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻓﺘﺨﺹ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻴﺔ ﺍﻟﻔﻼﺤﻴﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﺜل ‪ %11‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﻓﺤﺠﻡ ﻭﺍﺭﺩﺍﺘﻬﺎ ﻴﻘل ﻋﻥ ‪. %3‬‬

‫‪ -5-3-1-V‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻟﻼﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ‪:‬‬

‫ﺒﺎﺴﺘﻘﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﻴﺯﺍﻥ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺩﻴﻭﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﺤﺘﻴـﺎﻁﻲ‬
‫ﺴﻌﺭ ﺍﻟﺼﺭﻑ ﻜﻤﺎ ﻴﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (8-V‬ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﺃﺼـﺒﺤﺕ ﻓـﻲ ﻭﻀـﻌﻴﺔ ﻤﺎﻟﻴـﺔ‬
‫ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺼﺎﻓﻴﺔ ﻤﻭﺠﺒﺔ ﻤﻥ ﻨﻬﺎﻴﺔ ‪ . 2002‬ﺤﻴﺙ ﻨﻼﺤﻅ ﺍﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺭﺍﺠﻊ ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﻭﻨﻴﺔ ﺍﻟـﺫﻱ‬
‫ﺘﻘﻠﺹ ﺇﻟﻰ ‪ 5.06‬ﻤﻠﻴﺎﺭ ﺩﻭﻻﺭ ﺴﻨﺔ ‪ 2006‬ﺒﻌﺩﻤﺎ ﻜﺎﻥ ‪ 25.261‬ﻤﻠﻴﺎﺭ ﺩﻭﻻﺭ ﺴﻨﺔ ‪ . 2000‬ﻭﻓـﻲ ﻨﻔـﺱ‬
‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻨﻼﺤﻅ ﺍﻻﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻟﻤﻀﻁﺭﺩ ﻻﺤﺘﻴﺎﻁ ﺍﻟﺼﺭﻑ ﺍﻟﺫﻱ ﺒﻠﻎ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻗﻴﺎﺴﻴﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‬
‫ﻭﻗﺩ ﻗﺎﺭﺏ ‪ 78‬ﻤﻠﻴﺎﺭ ﺴﻨﺔ ‪ 2006‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻔﺴﺭ ﺍﻷﺭﻴﺤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻹﻋﺎﺩﺓ‬
‫ﺇﻨﻌﺎﺵ ﻗﻁﺎﻋﺎﺘﻪ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫‪262‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬

‫اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﻲ رﻗ ﻢ )‪(V-8‬‬

‫ﻣﺆﺷﺮات اﻟﻮﺿﻌﻴﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﺧ ﻼل اﻟﻔ ﺘﺮة ‪2006-2000‬‬

‫‪80‬‬
‫اﻟﻤﺪﻳﻮﻧﻴﺔ‬ ‫اﻻﺣﺘﻴﺎﻃﻲ اﻟﺼﺮف‬ ‫اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرات اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة‬
‫ﻣﻠﻴﺎر دج‬

‫‪70‬‬

‫‪60‬‬

‫‪50‬‬

‫‪40‬‬

‫‪30‬‬

‫‪20‬‬

‫‪10‬‬

‫‪0‬‬
‫‪2000‬‬ ‫‪2001‬‬ ‫‪2002‬‬ ‫‪2003‬‬ ‫‪2004‬‬ ‫‪2005‬‬ ‫‪2006‬‬

‫اﻟﻤﺼﺪر ‪:‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻄﻴﺎت اﻟﺪﻳﻮان اﻟﻮﻃﻨﻲ ﻟﻺﺣﺼﺎء‬

‫ﺃﻤﺎ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺤﺠﻡ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﻼﺤﻅ ﻭﺒﺸﻜل ﻭﺍﻀﺢ ﺃﻥ ﺤﺠﻤﻬﺎ ﻤﺎﺯﺍل ﺍﻗـل‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺒﻜﺜﻴﺭ ﻓﻬﻲ ﻟﻡ ﺘﺘﺠﺎﻭﺯ ﻤﻠﻴﺎﺭﻴﻥ ﺩﻭﻻﺭ ﺨﻼل ﺴﺒﻌﺔ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻎ ﺴﻨﺔ ‪ 2006‬ﻤﺎ ﻴﻘﺎﺭﺏ‬
‫‪ 1.8‬ﻤﻠﻴﺎﺭ ﺩﻭﻻ‪ .‬ﻭﻴﻌﺒﺭ ﻫﺫﺍ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﻀﻌﻑ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻓﻲ ﺠﺫﺏ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻟﻌﺩﺓ‬
‫ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺴﻨﺘﻌﺭﺽ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل‪.‬‬

‫‪ -2-V‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ‪:‬‬

‫ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻴﺠﺏ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻼﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﺒﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟـﺩﻭل ﺍﻟﻤﺠﺎﻭﺭﺓ‪،‬ﺍﻹﻓﺭﻴﻘﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﻨﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ‪.‬‬

‫‪ -1-2-V‬ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺍﻟﺨﺎﻡ ﻟﻠﻔﺭﺩ‪:‬‬

‫ﻓﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻜﺎﻥ ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ‪ 2000‬ﺍﻟﻰ ‪ 2004‬ﺃﻗل ﻤﻥ‬
‫ﺒﻌﺽ ﺩﻭل ﺍﻟﻤﻐﺭﺏ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﻤﺜل ﻟﻴﺒﻴﺎ ﻭ ﺘﻭﻨﺱ ﺍﻟﺫﻱ ﻜﺎﻥ ﻤﻌﺩل ﺩﺨل ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻴﻬﺎ ﻴﻔﻭﻕ ‪ 2000‬ﺩﻭﻻﺭ ﻜﻤﺎ‬
‫ﻴﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ .(9 - V‬ﻟﻜﻥ ﺒﻌﺩ ‪ 2004‬ﺘﺤﺴﻥ ﻤﻌﺩل ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﻟﻴﻨﺘﻘـل ﻤـﻥ‬
‫‪ 1800‬ﺩﻭﻻﺭ ﺴﻨﺔ‪ 2000‬ﺇﻟﻰ ‪ 3456‬ﺩﻭﻻﺭ ﺴﻨﺔ ‪ 2006‬ﻭ ﺒﻬﺫﺍ ﺘﺘﻔﻭﻕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻅﻡ ﺩﻭل ﺍﻟﻤﻐﺭﺏ‬
‫ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﺒﺎﺴﺘﺜﻨﺎﺀ ﻟﻴﺒﻴﺎ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻔﻭﻕ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﻌﺩل ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻠﻔﺭﺩ ‪ 8000‬ﺩﻭﻻ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻨﻼﺤﻅ ﺍﺭﺘﻔـﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﻋﻨﺩ ﺠﻨﻭﺏ ﺇﻓﺭﻴﻘﻴﺎ ﻭﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺼل ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ 14000‬ﺩﻭﻻﺭ ‪ .‬ﻭﺘﺒﻘﻰ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﺩﻻﺕ ﺒﻌﻴﺩﺓ ﻋﻥ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻔﻭﻕ ﻓﻴﻬﺎ ‪ 20000‬ﺩﻭﻻﺭ‪.‬‬
‫‪263‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬

‫اﻟﺸ ﻜﻞ اﻟﺒﻴ ﺎﻧﻲ رﻗ ﻢ )‪(V - 9‬‬

‫ﺗﺮﺗﻴ ﺐ اﻟﺠ ﺰاﺋﺮ ﺣﺴ ﺐ اﻟﻨ ﺎﺗﺞ اﻟ ﺪاﺧﻠﻲ ﻟﻠﻔ ﺮد ﻣ ﺎ ﺑﻴ ﻦ ﺳ ﻨﺔ ‪ 2000‬و‪2006‬‬

‫ﻣﺼﺮ‬ ‫‪2006‬‬

‫‪2005‬‬
‫اﻟﻤﻐ ﺮب‬
‫‪2004‬‬
‫ﺗ ﻮﻧﺲ‬
‫‪2003‬‬

‫اﻟﺠ ﺰاﺋﺮ‬ ‫‪2002‬‬

‫‪2001‬‬
‫ﺟﻨ ﻮب اﻓﺮﻳﻘﻴ ﺎ‬

‫‪2000‬‬
‫ﺗﺮآﻴ ﺎ‬

‫ﻟﻴﺒﻴ ﺎ‬

‫اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ اﻟﺴ ﻌﻮدﻳﺔ‬

‫‪0‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪16‬‬

‫أﻟ ﻒ دوﻻر‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ اﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻄﻴﺎت ﺻﻨﺪوق اﻟﻨﻘﺪ اﻟﺪوﻟﻲ ‪2007‬‬

‫ﻭﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺘﺤﺴﻥ ﺩﺨل ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺎﺴﻤﺔ ﻟﻘﻴـﺎﺱ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓـﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴـﺔ ﻷﻱ‬
‫ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﻷﻨﻪ ﻴﺤﺩﺩ ﺘﺤﺴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻌﻴﺸﻲ ﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻓﺄﻥ ﻤﻌﺩل ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﻤﺯﺍل ﻤﻨﺨﻔﻀﺎ ﺠـﺩﺍ‬
‫ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﻭﺒﻌﺽ ﺍﻟﺩﻭل ﻓﻲ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻜﻤﺎ ﺭﺃﻴﻨﺎ‪ .‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺠﺯﺍﺌـﺭ‬
‫ﺘﻔﻘﺩ ﺃﺤﺩ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -2-2-V‬ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻀﺨﻡ ﻭﺍﻟﺒﻁﺎﻟﺔ‪:‬‬

‫ﻴﻭﺍﺠﻪ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻟﺘﻀﺨﻡ ﻟﺫﺍ ﻨﺠﺩ ﺘﺒـﺎﻴﻥ ﻓـﻲ ﻫـﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺸﺭ ﻤﻥ ﺴﻨﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺨﺭﻯ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﻜﻤﺎ ﻴﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ .(10-V‬ﻓﻠـﻡ ﻴـﻨﺨﻔﺽ‬
‫ﻤﺴﺘﻭ ﺍﻟﺘﻀﺨﻡ ﺒﺄﻗل ﻤﻥ ‪ %2‬ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﻓﻲ ﺴـﻨﺔ ‪ (%1.4) 2002 ،(%0.3) 2000‬ﻭ ﻓـﻲ‬
‫‪ (%1.64) 2005‬ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻓﻘﺩ ﺘﺠﺎﻭﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﻟﻴﺼل ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ 2001‬ﺇﻟﻰ ﺃﻋﻠـﻰ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺒـ ‪ .%4.2‬ﻟﻜﻥ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺠﺎﻭﺭﺓ ﺒﺎﺴﺘﺜﻨﺎﺀ ﻟﻴﺒﻴﺎ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻓﻲ ﺃﺤﺴﻥ ﻭﻀﻌﻴﺔ‬
‫ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ 2006‬ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻎ ‪ %2.53‬ﻭﻫﺫﺍ ﺃﻓﻀل ﻤﻥ ﺠﻨﻭﺏ ﺇﻓﺭﻴﻘﻴﺎ ﻭ ﻤﻘﺎﺭﺏ ﻟﻠﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟـﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻘﺘﺭﺏ ﺃﻴﻀﺎ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻀﺨﻡ ﻓﻲ ﻟﺩﻭل ﻟﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﺃﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻫﻭ ‪. %2.2‬‬
‫‪264‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬

‫اﻟﺸ ﻜﻞ اﻟﺒﻴ ﺎﻧﻲ رﻗ ﻢ )‪(V - 10‬‬

‫ﺗﺮﺗﻴ ﺐ اﻟﺠ ﺰاﺋﺮ ﺣﺴ ﺐ ﻣﺴ ﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻀ ﺨﻢ ﻣ ﺎ ﺑﻴ ﻦ ﺳ ﻨﺔ ‪ 2000‬و‪2006‬‬
‫‪10‬‬

‫‪8‬‬

‫‪6‬‬

‫‪4‬‬

‫‪2‬‬

‫‪0‬‬
‫ﻟﻴﺒﻴﺎ‬ ‫اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‬ ‫اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬ ‫اﻟﻤﻐﺮب‬ ‫ﻣﺼﺮ‬ ‫ﺗﻮﻧﺲ‬ ‫ﺟﻨﻮب اﻓﺮﻳﻘﻴﺎ‬
‫اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ‬
‫‪-2‬‬
‫‪2000‬‬
‫‪-4‬‬ ‫‪2001‬‬
‫‪2002‬‬
‫‪-6‬‬ ‫‪2003‬‬
‫‪2004‬‬
‫‪-8‬‬
‫‪2005‬‬
‫‪2006‬‬
‫‪-10‬‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ اﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻄﻴﺎت ﺻﻨﺪوق اﻟﻨﻘﺪ اﻟﺪوﻟﻲ ‪2007‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﻌﺩل ﺍﻟﺒﻁﺎﻟﺔ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻤﺎﺯﺍﻟﺕ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻌﺩ ﺒﻁﺎﻟﺔ ﻜﻤـﺎ‬
‫ﻴﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (11-V‬ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺠﺎﻭﺭﺓ ‪ .‬ﻓﺭﻏﻡ ﺍﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻌﺩل ﻗﺩ ﻓﺎﻕ‬
‫‪ %30‬ﻤﺎﺒﻴﻥ ﺴﻨﺔ ‪ 2000‬ﻭ ‪ 2001‬ﺇﻻ ﺍﻨﻪ ﻴﺘﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺍﻻﻨﺨﻔﺎﺽ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻟﻴﻨﺘﻘـل ﺇﻟـﻰ ‪ %17.1‬ﺴـﻨﺔ‬
‫‪ %12.3 ) 2006‬ﺤﺴﺏ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ( ﻭﻫﻭ ﺒﺫﻟﻙ ﺒﺩﺃ ﻴﻘﺘﺭﺏ ﻤﻥ ﺩﻭل ﺍﻟﺠﻭﺍﺭ ﻓـﻲ ﺍﻟـﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ‪.‬ﻟﻜﻨﻪ ﻴﺒﻘﻰ ﻤﺭﺘﻔﻌﺎ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺼل ﺇﻟﻰ ‪.%8‬‬

‫ﻟﻜﻥ ﻴﺠﺏ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﻜﻭﻥ ﺃﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺩﻭل ﺍﻟﺠﻭﺍﺭ ﻴﺘﺠﻪ ﻤﻌﺩل ﻨﻤﻭ ﺇﻨﺘﺎﺠﻬﺎ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺍﻟﺨـﺎﻡ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺍﻻﺭﺘﻔﺎﻉ ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻤﺭ ﺤﻴﺙ ﺴﺠﻠﺕ ﻜل ﻤﻥ ﺘﻭﻨﺱ ﻭﺍﻟﻤﻐﺭﺏ ﻤﻌﺩل ﻨﻤﻭ ‪ %8‬ﻭ‪ %5.4‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﻟﻲ‪ ،‬ﻓﻲ‬
‫ﺤﻴﻥ ﺘﻌﺭﻑ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﻤﻌﺩل ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻜﻤﺎ ﺭﺃﻴﻨﺎ ﺒﺄﻗل ﻤﻥ ‪ .%5‬ﻭﻫـﺫﺍ ﻤـﺎ ﻴﺠﻌـل ﻭﻀـﻌﻴﺘﻨﺎ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺃﺼﻌﺏ ﺒﻜﺜﻴﺭ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﻤﻌﺩل ﻟﺒﻁﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﻔﻊ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺒﺄﻜﺜﺭ ﻤـﻥ‬
‫‪ %7‬ﺴﻨﻭﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﻟﻠﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺒﻁﺎﻟﺔ ﻭﻜﻤﺎ ﺭﺃﻴﻨﺎ ﻓﺎﻥ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻴﻤﺘﻠﻙ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ‬
‫ﻟﺒﻠﻭﻍ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻥ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻟﻨﻤﻭ‪.‬‬
‫‪265‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬

‫اﻟﺸ ﻜﻞ اﻟﺒﻴ ﺎﻧﻲ رﻗ ﻢ )‪(V-11‬‬

‫ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ ﻣﺴ ﺘﻮﻳﺎت اﻟﺒﻄﺎﻟ ﺔ ﺑﺎﻟ ﺪول اﻟﻤﺠ ﺎورة ﻣ ﺎ ﺑﻴ ﻦ ﺳ ﻨﺔ ‪ 2000‬و ‪2006‬‬

‫‪40‬‬

‫‪35‬‬
‫اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫‪30‬‬
‫ﻣﺼﺮ‬
‫‪25‬‬

‫‪20‬‬ ‫اﻟﻤﻐﺮب‬

‫‪15‬‬
‫ﺗﻮﻧﺲ‬
‫‪10‬‬

‫‪5‬‬ ‫ﺗﺮآﻴﺎ‬
‫‪0‬‬
‫‪2000‬‬ ‫‪2001‬‬ ‫‪2002‬‬ ‫‪2003‬‬ ‫‪2004‬‬ ‫‪2005‬‬ ‫‪2006‬‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻄﻴﺎت ‪www.indexmundi.com‬‬

‫‪ -3-2-V‬ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪:‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﺍﻗل ﺒﻠﺩﺍﻥ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﺘﺼﻨﻴﻌﺎ ﺒﻌﺩﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺴﻨﺔ ‪ 1983‬ﺍﻷﻜﺜـﺭ ﺘـﺼﻨﻴﻌﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺭﻯ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺃﺤﻤﺩ ﺒﻭﻴﻌﻘﻭﺏ‪ 2‬ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﻟﻜل ﻓﺭﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻨﺘﻘﻠﺕ ﻤﻥ ‪242‬‬
‫ﺩﻭﻻﺭ ﺴﻨﺔ ‪ 1983‬ﺇﻟﻰ ‪ 125‬ﺩﻭﻻﺭ ﺴﻨﺔ ‪ ،2003‬ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺒل ﺘﻀﺎﻋﻔﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﻋﻨﺩ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻐﺭﺏ ﻤﻥ‬
‫‪ 120‬ﺩﻭﻻﺭ ﺇﻟﻰ ‪ 240‬ﺩﻭﻻﺭ ﻭﺘﻭﻨﺱ ﻤﻥ ‪ 160‬ﺩﻭﻻﺭ ﺇﻟﻰ ‪ 140‬ﺩﻭﻻﺭ ﻭﻤﺼﺭ ﻤـﻥ ‪ 80‬ﺩﻭﻻﺭ ﺇﻟـﻰ‬
‫‪ 220‬ﺩﻭﻻﺭ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺍﻟﺨﺎﻡ ﺘﺒﻘﻰ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﺠﺩﺍ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﺩﻭل‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎﻭﺭﺓ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺨﻼل ﺴﻨﺔ ‪ 2004‬ﺤﻴﺙ ﺘﺒﻠﻎ ﻋﻨﺩ ﺘﻭﻨﺱ ‪ ،%18.7‬ﺍﻟﻤﻐـﺭﺏ‪ ،%17‬ﻤـﺼﺭ‪،%19.8‬‬
‫ﺘﺭﻜﻴﺎ‪ .%13.8‬ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻠﻡ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺘﺘﺠﻪ ﻻﻨﺨﻔﺎﺽ ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻤﺭ ‪ %5.7‬ﺴﻨﺔ ‪ .2006‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻨﻤﻭ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺨﻼل ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ‪ 1993 -1983‬ﻜﺎﻨﺕ ‪ ، %0.1‬ﺃﻤـﺎ ﻤـﺎﺒﻴﻥ ‪ 1993‬ﻭ‪ 2003‬ﻓﻘـﺩ‬
‫ﺍﻨﺨﻔﻀﺕ ﺒـ ‪.%1.1-‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺴﻨﻭﻴﺔ ﺘﻌﺩﻫﺎ ‪ 3COFAS‬ﺤﻭل ﺍﻟﺩﻭل ﻓﻘﺩ ﺤﺩﺩﺕ ﻋﺩﺕ ﻨﻘﺎﻁ ﻗﻭﺓ ﻟﻼﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ‬
‫ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺘﻤﺘﻠﻙ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﺜﺭﻭﺍﺕ ﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ)ﺒﺘﺭﻭل‪،‬ﻏﺎﺯ( ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﺃﻭﺭﺒﺎ ﺴﻭﻗﻬﺎ ﺍﻷﻜﺒﺭ؛‬

‫‪2‬‬
‫‪ -‬ﺃﺤﻤﺩ ﺒﻭﻴﻌﻘﻭﺏ)‪،(2006‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- COFAS(2007) Site:www.banquepopulaire.cofacerating.fr‬‬
‫‪266‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬

‫‪ -2‬ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻟﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺒﺘﺭﻭﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻤﻭﻴل ﻤﺨﻁﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ؛‬

‫‪ -3‬ﻨﺠﺤﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻋﺒﺄ ﺍﻟﻤﺩﻴﻭﻨﻴﺔ؛‬
‫‪ -4‬ﺘﺒﺎﺸﺭ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ ﻭﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻫﺎ؛‬

‫ﺃﻤﺎ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻴﺫﻜﺭ ﺍﻟﺘﻘﺭﻴﺭ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﺒﻌﻴﺔ ﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ؛‬

‫‪ -2‬ﺜﻘل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ؛‬
‫‪ -3‬ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺒﻁﺎﻟﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺸﺒﺎﺏ؛‬
‫‪ -4‬ﻗﻠﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﻓﻕ‪ ،‬ﻋﺠﺯ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺒﻨﻜﻲ‪ ،‬ﻀﻌﻑ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴـﺘﺜﻤﺎﺭ ﻭﻋـﺼﺭﻨﺔ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‪.‬‬

‫‪ -4-2-V‬ﻫﻴﻜل ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻙ ﻭﺤﺠﻡ ﺍﻟﻁﻠﺏ‪:‬‬

‫ﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺓ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻗﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟـﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟـﻭﻁﻨﻲ ﻟﻺﺤـﺼﺎﺀ ﺴـﻨﺔ ‪ 2000، 1995‬ﻭ ‪2004‬‬
‫ﻨﺴﺘﺨﻠﺹ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻨﻤﻭ ﻀﻌﻴﻑ ﻟﺤﺠﻡ ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻙ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻓﻤﻥ ﺴﻨﺔ ‪ 1983‬ﺇﻟﻰ ﺴﻨﺔ ‪ 2003‬ﺒﻠﻎ ‪%10.5‬‬
‫ﺃﻱ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺴﻨﻭﻱ ‪ %0.5‬ﺨﻼل ‪ 20‬ﺴﻨﺔ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻤﺎﺒﻴﻥ ‪ 2002‬ﻭ‪ 2006‬ﻓﻘﺩ ﺘﺤﺴﻥ ﺤﺠﻡ ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻙ‬
‫ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ‪ %4.08‬ﺴﻨﻭﻴﺎ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺤﺠﻡ ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻙ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻺﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺍﻟﺨﺎﻡ ﻓﻘـﺩ ﺍﻨﺨﻔـﺽ‬
‫ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻤﻨﺫ ﺒﺩﺍﻴﺔ ‪ 2001‬ﺤﻴﺙ ﺍﻨﺘﻘﻠﺕ ﻤﻥ ‪ %58.4‬ﺇﻟﻰ ‪ %33.4‬ﺴﻨﺔ ‪ . 2005‬ﻤﻊ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻙ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻴﻔﻭﻕ ﺒﻜﺜﻴﺭ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻙ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ‪ .‬ﻓﻔﻲ ‪ 2004‬ﻜﺎﻥ ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻙ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﻴﻤﺜـل‬
‫‪ %13.3‬ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺍﻟﺨﺎﻡ ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺒﻠﻎ ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻙ ﺍﻟﺨﺎﺹ ‪ %38.1‬ﻤﻥ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺴﻨﺔ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺘﻡ ﺘﺴﺠﻴل ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻨﻤﻭ ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻙ ﻤﺎﺒﻴﻥ ﺴﻨﺔ ‪ 2005‬ﻭ‪ 2006‬ﻤﻥ ‪ %2‬ﺇﻟﻰ ‪ ،%4.8‬ﻓﻲ ﺤـﻴﻥ‬
‫ﺍﻨﺨﻔﺽ ﻤﻌﺩل ﻨﻤﻭ ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻙ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻤﻥ ‪ %4.8‬ﺇﻟﻰ ‪ %2.6‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻻﻨﺨﻔﺎﺽ ﻫﻭ ﺍﻟـﺫﻱ ﺃﺜـﺭ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻻﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻤﻌﺩل ﻨﻤﻭ ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻙ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻤﻥ ‪ %4.1‬ﺇﻟﻰ ‪ %3.2‬ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ‪ 2005‬ﻭ‪.2006‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(3-V‬‬

‫ﻤﺅﺸﺭ ﺃﺴﻌﺎﺭ ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﺒﻴﻥ ‪) 2005/1990‬ﺍﻷﺴﺎﺱ ‪(100=1989‬‬
‫ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺸﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬ ‫ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ‬ ‫ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺸﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬ ‫ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ‬

‫‪6,2‬‬ ‫‪550,7‬‬ ‫‪1998‬‬ ‫‪20,2‬‬ ‫‪120,2‬‬ ‫‪1990‬‬

‫‪2,1‬‬ ‫‪562,2‬‬ ‫‪1999‬‬ ‫‪25,5‬‬ ‫‪150,8‬‬ ‫‪1991‬‬

‫‪-0,6‬‬ ‫‪558,7‬‬ ‫‪2000‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪197,5‬‬ ‫‪1992‬‬

‫‪3,5‬‬ ‫‪578,2‬‬ ‫‪2001‬‬ ‫‪21,6‬‬ ‫‪240,2‬‬ ‫‪1993‬‬

‫‪2,2‬‬ ‫‪591,29‬‬ ‫‪2002‬‬ ‫‪31,7‬‬ ‫‪316,3‬‬ ‫‪1994‬‬

‫‪3,5‬‬ ‫‪611,8‬‬ ‫‪2003‬‬ ‫‪28,4‬‬ ‫‪406,2‬‬ ‫‪1995‬‬

‫‪4,6‬‬ ‫‪639,8‬‬ ‫‪2004‬‬ ‫‪20,3‬‬ ‫‪488,8‬‬ ‫‪1996‬‬

‫‪1,9‬‬ ‫‪652,1‬‬ ‫‪2005‬‬ ‫‪6,1‬‬ ‫‪518,4‬‬ ‫‪1997‬‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺍﻟﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻟﻺﺤﺼﺎﺀ) ‪(2006‬‬

‫ﻭﻴﺭﺠﻊ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﻨﺨﻔﺎﺽ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻙ ﺇﻟﻰ ﺴﺒﺏ ﺭﺌﻴﺴﻲ ﻭﻫﻭ ﺍﻨﺨﻔـﺎﺽ ﺍﻟﻘـﺩﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﺍﺌﻴﺔ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﺒﻌﺩ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ﻤﻥ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﻨﺎﺕ ﻜﻤﺎ ﻴﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗـــﻡ‬
‫‪267‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬

‫)‪ .(3-V‬ﺒﺤﻴﺙ ﺍﻨﺘﻘل ﻤﺅﺸﺭ ﺃﺴﻌﺎﺭ ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻙ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ‪ 1990‬ﻭﺴﻨﺔ ‪ 2000‬ﻤـﻥ ‪ 120.2‬ﻨﻘﻁـﺔ )ﺴـﻨﺔ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺱ ‪ (100 = 1989‬ﺇﻟﻰ ‪ 558.7‬ﻨﻘﻁﺔ‪ ،‬ﺃﻱ ﺘﻀﺎﻋﻑ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ﺨﻤﺴﺔ ﻤﺭﺍﺕ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻤـﺎﺒﻴﻥ‬
‫‪ 2000‬ﻭ‪ 2005‬ﻓﻘﺩ ﺍﻨﺘﻘل ﻤﻥ ‪ 558.7‬ﻨﻘﻁﺔ ﺇﻟﻰ ‪ 639.8‬ﻨﻘﻁﺔ ﺃﻱ ﺒﺯﻴﺎﺩﺓ ‪ 100‬ﻨﻘﻁﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟـﻭﻁﻨﻲ ﻟﻺﺤـﺼﺎﺀ ﻟﻤﻘﺎﺭﻨـﺔ ﻫﻴﻜـل ﺍﻟﻨﻔﻘـﺎﺕ ﻤـﺎﺒﻴﻥ ‪1988‬‬
‫ﻭﺴﻨﺔ‪ 2000‬ﻜﻤﺎ ﻴﻀﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(4-V‬ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻐﻴﺭ ﻓﻲ ﺃﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻙ ﻋﻨﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﻭﺍﺌل‪ .‬ﻓﺎﻷﻭﻟﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺩﺨل ﺘﺨﺼﺹ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻟﻠﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻴﺔ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﺍﻨﺨﻔﻀﺕ ﻤﻥ ‪ %52.5‬ﺇﻟـﻰ‬
‫‪ .%44.6‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺤﺴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﻟﺴﻜﻥ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻨﺘﻘﻠﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒـﺔ ﺍﻟﺨﺎﻤـﺴﺔ‬
‫ﺒـ‪ %7.7‬ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺒـ ‪. %13.6‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺘﺤﺴﻨﺕ ﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﺍﻟﻨﻅﺎﻓﺔ ﺍﻟﺠﺴﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻤﻨﺔ ﺒـ ‪ %2.1‬ﺍﻟﻰ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺴﺎﺩﺴﺔ‬
‫ﺒـ ‪ . %6.30‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺒﺭﺯ ﻤﺩﻯ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺯﺍﻴﺩﺓ ﺒﺎﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﻭﺍﻟﻭﻗﺎﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ‪.‬ﺃﻤﺎ‬
‫ﺍﻟﺒﻨﻭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻬﻘﺭﺕ ﻤﺭﺍﺘﺒﻬﺎ ﻓﻬﻲ ﺍﻟﻨﻘل‪ ،‬ﺍﻷﻟﺒﺴﺔ ﻭﺍﻷﺤﺫﻴﺔ‪،‬ﻭ ﺘﺄﺜﻴﺙ ﺍﻟﻤﻨﺎﺯل‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻓﺤﺎﻓﻅ ﻋﻠﻰ ﻨﻔﺱ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺇﻻ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺘﻪ ﺍﻨﺨﻔﻀﺕ ﻤﻥ ‪ %4.4‬ﺇﻟﻰ ‪. %3.9‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(4-V‬‬

‫ﻫﻴﻜل ﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﺎﺒﻴﻥ ‪ 1988‬ﻭ ‪2000‬‬
‫ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻙ‬ ‫‪1988‬‬ ‫ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻙ‬
‫‪2000‬‬
‫‪ .1‬ﺍﻟﻐﺫﺍﺀ‬ ‫‪%52,5‬‬ ‫‪ .1‬ﺍﻟﻐﺫﺍﺀ‬
‫‪44.6%‬‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﺴﻜﻥ ﻭﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ‬ ‫‪%11,4‬‬ ‫‪ .2‬ﺍﻟﻨﻘل‬
‫‪13.6%‬‬
‫‪ .3‬ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ‬ ‫‪%8,8‬‬ ‫‪ .3‬ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ‬
‫‪10.4%‬‬
‫‪ .4‬ﺍﻟﻨﻘل‬ ‫‪%8,2‬‬ ‫‪ .4‬ﺍﻷﻟﺒﺴﺔ ﻭﺍﻷﺤﺫﻴﺔ‬
‫‪9.4%‬‬
‫‪ .5‬ﺍﻷﻟﺒﺴﺔ ﻭﺍﻷﺤﺫﻴﺔ‬ ‫‪%7,7‬‬ ‫‪ .5‬ﺍﻟﺴﻜﻥ ﻭﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ‬
‫‪8.6%‬‬
‫‪ .6‬ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﺍﻟﻌﻼﺝ‬ ‫‪%4,7‬‬ ‫‪ .6‬ﺍﻷﺜﺎﺙ‬
‫‪6.3%‬‬
‫‪ .7‬ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ‪ ،‬ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻭﺍﻟﺘﺭﻓﻴﻪ‬ ‫‪%4,4‬‬ ‫‪ .7‬ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ‪ ،‬ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻭﺍﻟﺘﺭﻓﻴﻪ‬
‫‪3.9%‬‬
‫‪ .8‬ﺍﻷﺜﺎﺙ‬ ‫‪%2,1‬‬ ‫‪ .8‬ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﺍﻟﻌﻼﺝ‬
‫‪3.4%‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺍﻟﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻟﻺﺤﺼﺎﺀ ‪2002‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺩﺕ ﺇﻟﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﺤﻭل ﻓﻲ ﻨﻔﻘﺎ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻫﻲ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻟﻠﻔﺘﺭﺓ‪2005-2000‬‬
‫ﻨﺫﻜﺭ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺘﺯﺍﻴﺩ ﺩﺨل ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ‬ ‫‪-1‬‬

‫ﺘﻐﻴﺭ ﻓﻲ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻌﺭﺽ‬ ‫‪-2‬‬
‫ﻨﻤﻁ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻭﺴﻴﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺤﻘﻴﻘﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻴﺠﺏ ﻤﻘﺎﺭﻨﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺠﺎﻭﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺘﻁﻭﺭﺓ‪ .‬ﻟﺫﺍ ﺴـﻨﻌﺘﻤﺩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻙ ﻟﻜل ﻓﺭﺩ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﻜﻨﺎ ﺍﻋﺘﺒﺭﻨﺎ ﺃﻥ ﺤﺠﻡ ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻙ ﺘﺯﺍﻴﺩ ﺒــ ‪ %10‬ﻤـﺎﺒﻴﻥ ‪1983‬‬
‫ﻭ‪ 2003‬ﻓﺎﻨﻪ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﻗﺩ ﺘﺯﺍﻴﺩ ﺒـ ‪ %101‬ﻓﻲ ﺘﻭﻨﺱ‪ ،‬ﻭ‪ %93‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻐﺭﺏ‪ ،‬ﻭ‪ %117‬ﻓﻲ ﻤﺼﺭ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﺍﻋﺘﻤﺩﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻙ ﻟﻜل ﻓﺭﺩ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻜﺎﻨﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺴﻨﺔ ‪ 1983‬ﺒــ‬
‫‪ 1048‬ﺩﻭﻻﺭ ﻟﻜل ﻓﺭﺩ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻜﺎﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻐﺭﺏ ‪ 458‬ﺩﻭﻻﺭ ‪ ،‬ﻓﻲ ﺘﻭﻨﺱ ‪ 721‬ﺩﻭﻻﺭ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻤـﺼﺭ‬
‫‪268‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬

‫‪ 414‬ﺩﻭﻻﺭ ‪ .‬ﻟﻜﻥ ﺒﻌﺩ ‪ 20‬ﺴﻨﺔ ﺍﻨﻘﻠﺒﺕ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺘﻤﺎﻤﺎ‪ ،‬ﻭﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓﺒــ‪861‬‬
‫ﺩﻭﻻﺭ ﺃﻱ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺒـ‪ ،%18‬ﻟﻜﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻐﺭﺏ ﺃﺼﺒﺢ ‪ 940‬ﺃﻱ ﺍﺭﺘﻔﻊ ﺒـ ‪ ،%119‬ﻓـﻲ ﻤـﺼﺭ ‪883‬‬
‫ﺩﻭﻻﺭ ﺃﻱ ﺍﺭﺘﻔﻊ ﺒـ ‪ ،%114‬ﺃﻤﺎ ﺘﻭﻨﺱ ﻓﺘﺘﻔﻭﻕ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﻭل ﺒـ ‪ 1576‬ﺃﻱ ﺒﻤﻌﺩل ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻴﻘـﺩﺭ‬
‫ﺒـ ‪ .%119‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺍﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﺜﺭ ﻟﻠﻨﻤﻭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﻌﻜﺱ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻡ ﺘﻅﻬﺭ ﻋﻠﻴﻬـﺎ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺭﻏﻡ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﺩﻭل‪.‬‬

‫ﻭﻴﺅﻜﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻌﻴﺸﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻜﻤﺎ ﺃﺸﺭﻨﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺍﻟﺨﺎﻡ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻴﺅﺜﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﻨﺨﻔﺎﺽ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤـﺔ ﻭﻴـﺅﺩﻱ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺍﻟﺭﻜﻭﺩ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪ .‬ﻤﻤﺎ ﻴﻔﺭﺽ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﺩﺨل ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻙ‪.‬‬

‫‪ -5-2-V‬ﺘﻘﻴﻡ ﺍﻟﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻟﻺﺤﺼﺎﺀ ﻟﻭﺘﻴﺭﺓ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻓﺤﺴﺏ ﺴﺒﺭ ﺁﺭﺍﺀ ﺃﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻤﻥ ﻗﺒـل ﺍﻟـﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟـﻭﻁﻨﻲ‬
‫ﻟﻺﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ﻓﺎﻥ ﻨﻤﻁ ﻭﻭﺘﻴﺭﺓ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻷﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ % 92‬ﻤﻥ ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻟﻠﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨـﺎﺹ‬
‫ﻭﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ‪ 96 %‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﻋﺭﻓﺕ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻓﺎﻗﺕ ‪.% 50‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﻓﺎﻨﻪ ﻓﻲ ‪ % 72‬ﻤﻥ ﻁﺎﻗﺘﻪ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻗﺩ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻓﻴﻬـﺎ‬
‫ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ % 75‬ﻭ‪ % 65‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺤﺴﺏ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﺠﺭﻱ ﻋﻠـﻰ ‪ 780‬ﻤﺅﺴـﺴﺔ‬
‫ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻤﻨﻬﺎ ‪ 380‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭ‪ 400‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺨﺎﺹ‪.‬ﻭ ﻴﺒﻘﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﺯﻭﻴﺩ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺩﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﺤﺴﺏ ﺭﺃﻱ ﺤﻭﺍﻟﻲ ‪ % 25‬ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﻴﻥ ﻭ‪ % 11‬ﻤﻥ ﺍﻟﺨﻭﺍﺹ‪ .‬ﺇﻻ ﺃﻥ‬
‫ﺤﻭﺍﻟﻲ ‪ % 30‬ﻤﻥ ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻟﻠﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﻭﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ % 24‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻗﺩ ﺴﺠﻠﺕ‬
‫ﻨﻔﺎﺫﺍ ﻟﻠﻤﺨﺯﻭﻥ ﻤﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﻗﻑ ﺍﻟﻌﻤل ﻷﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ 10‬ﺃﻴﺎﻡ ﺒﺄﻏﻠﺏ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﺒﻜﻠﻰ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻭﺤﺴﺏ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻟﻺﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ﺃﺠﺎﺏ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ % 78‬ﻤﻥ ﺭﺅﺴـﺎﺀ ﺸـﺭﻜﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻭﻤﺎ ﻴﻘﺭﺏ ﻤﻥ ‪ % 54‬ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﻜل ﺍﻟﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻠﻘﻭﻫﺎ ﺨﻼل ﺍﻟﺜﻼﺜـﻲ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻟﺴﻨﺔ ‪ . 2007‬ﻭﺃﻭﻀﺢ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ % 93‬ﻤﻥ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﻭﺃﻜﺜـﺭ ﻤـﻥ ‪ % 30‬ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺃﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻜﻤﻴﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺼﻨﻌﺔ ﺍﻟﻤﺨﺯﻨﺔ ﻭﺃﻥ ﺃﻏﻠﺒﻴﺔ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺸـﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁـﺎﻋﻴﻥ‬
‫ﻴﻌﺘﺒﺭﻭﻥ ﻭﻀﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺯﻭﻨﺔ ﻏﻴﺭ ﻋﺎﺩﻱ‪.‬‬

‫ﻭﺤﺴﺏ ﺍﻟﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻟﻺﺤﺼﺎﺀ ﻓﺈﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ % 46‬ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻲ ﻟﻠﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤـﻭﻤﻲ‬
‫ﻭﻤﺎ ﻴﻘﺎﺭﺏ ‪ % 50‬ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻲ ﻟﻠﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻗﺩ ﺼﺩﺭﺕ ﺨﻼل ﺍﻟﺜﻼﺜﻲ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪35‬‬
‫‪ %‬ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﻭ‪ % 5‬ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺃﺒﺭﻤﺕ ﻋﻘﻭﺩ ﺘـﺼﺩﻴﺭ ﺨـﻼل‬
‫ﺍﻟﺜﻼﺜﻲ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺴﻨﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺭﻯ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺃﻏﻠﺏ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﺃﻥ ﻋﻭﺍﻤل ﻤﺜل ﺘﻤﺩﻴﺩ ﺁﺠﺎل ﺘﺴﺩﻴﺩ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﻭﺽ ﻭ ﺘﺒﺎﻁﺅ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﻭﺍﻷﻋﺒﺎﺀ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻻ ﺯﺍﻟﺕ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﺨﺯﻴﻨﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ .‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈﻥ ﻗﺭﺍﺒﺔ‬
‫‪ % 11‬ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻭ‪ % 32‬ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﻗﺩ ﻟﺠﺌﻭﺍ ﺇﻟﻰ ﻗﺭﻭﺽ ﺒﻨﻜﻴﺔ ﻭﻟﻡ ﻴﺠﺩ ﺃﻏﻠـﺒﻬﻡ‬
‫ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺭﺽ‪.‬‬

‫ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻭﻀﺢ ﺃﻥ ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ ﻓﺎﻗﺕ ‪ % 65‬ﻤﻥ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤـﻭﻤﻲ‬
‫ﻭﻗﺭﺍﺒﺔ ‪ % 67‬ﻤﻥ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﻴﺸﻬﺩ ﻋﻁﺒﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﺒـﺴﺒﺏ ﻗـﺩﻡ ﺍﻵﻻﺕ ﻭ ﻤـﺸﺎﻜل‬
‫ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﻭﻏﻴﺎﺏ ﻗﻁﻊ ﺍﻟﻐﻴﺎﺭ ﺤﺴﺏ ﻤﻤﺜﻠﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﻭﺒﺴﺒﺏ ﺍﻻﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﻼﻋﻘﻼﻨـﻲ ﻭ ﺍﻟﻤﻔـﺭﻁ‬
‫‪269‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬

‫ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ‪.‬ﻭﻴﻀﻴﻑ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﻁﺏ ﺘﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺘﻭﻗﻑ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﻤـﺩﺓ‬
‫ﺘﻔﻭﻕ ‪ 6‬ﺃﻴﺎﻡ ﻋﻨﺩ ‪ % 86‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﻭ ‪ % 38‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ )ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬـﺎ‬
‫‪ % 32‬ﻓﺎﻕ ﺍﻟﺘﻭﻗﻑ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ ‪ 13‬ﻴﻭﻤﺎ( ‪.‬‬

‫ﻭﺼﺭﺡ ‪ % 71‬ﻤﻥ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﻭ ‪ % 89‬ﻤﻥ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺃﻨﻬﻡ‬
‫ﺒﻘﺩﺭﺘﻬﻡ ﺭﻓﻊ ﻭﺘﻴﺭﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺩﻭﻥ ﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺇﺫﺍ ﺘﺴﻨﻰ ﻟﻬﻡ ﺘﺠﺩﻴﺩ ﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺤـﻴﻥ ﺃﻥ‬
‫‪ % 24‬ﻤﻥ ﻤﺩﺭﺍﺀ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﻭ‪ % 37‬ﻤﻥ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻴﺅﻜﺩﻭﻥ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺭﻓﻊ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺒﺈﻋﺎﺩﺓ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺩﻭﻥ ﺘﺠﺩﻴﺩ ﻟﻠﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ‪.‬‬

‫‪ -6-2-V‬ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ‪:‬‬

‫ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻴﺩ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺅﻫﻠﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺠﺯﺍﺌﺭ ﺃﺤﺩ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬
‫ﺘﻤﺘﻠﻙ ﻴﺩ ﻋﺎﻤﻠﺔ ﻤﺅﻫﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﻬﻨﺩﺴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻹﻋﻼﻡ‬
‫ﺍﻵﻟﻲ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺼل ﺇﻟﻰ ‪ 25‬ﻤﺩﻴﻨـﺔ ﺠﺎﻤﻌﻴـﺔ ﻭﻋـﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﻫـﺩ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺴﺘﻘﺒﻠﺕ ﺨﻼل ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻲ ‪ 723.000 2005-2004‬ﻁﺎﻟﺏ ‪،‬ﻭ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺭﻗﻡ ﻴﺘﺯﺍﻴﺩ‬
‫ﺴﻨﻭﻴﺎ ﻤﻊ ﻨﺴﺒﺔ ﺘﻤﺩﺭﺱ ﺜﺎﻨﻭﻱ ﺘﺼل ﺇﻟﻰ ‪..% 70‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(5-V‬‬

‫ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺫﻭﻭﺍ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻐﺭﺏ ﻭﺃﻭﺭﺏ ﺍﻟﺸﺭﻗﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺅﻭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺩﻭل‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫‪24‬‬ ‫ﺒﻠﻐﺎﺭﻴﺎ‬
‫‪17‬‬ ‫ﺴﺭﺒﻴﺎ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‬
‫‪16‬‬ ‫ﺘﻭﻨﺱ‬
‫‪14‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬
‫‪14‬‬ ‫ﺒﻭﻟﻭﻨﻴﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬
‫‪14‬‬ ‫ﻜﺭﻭﺍﺘﻴﺎ‬
‫‪14‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻐﺭﺏ‬
‫‪9‬‬ ‫ﺭﻭﻤﺎﻨﻴﺎ‬
‫‪8‬‬ ‫ﺃﻭﻜﺭﺍﻨﻴﺎ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬
‫‪6‬‬ ‫ﺘﺭﻜﻴﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪Eurostat 2000:‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺤﺼﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺘﻔﻭﻕ ‪ 14%‬ﻤﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺴﻜﺎﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﻬﻡ ﺸﻬﺎﺩﺓ ﻋﻠﻴﺎ‬
‫‪،‬ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻘﺎﺭﺏ ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺸﺨﺹ ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪.2000‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪ (5-V‬ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻊ ﺃﺭﻗﺎﻡ‬
‫ﺃﻭﺭﺒﺎ ﺍﻟﺸﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻐﺭﺏ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﺘﺘﻤﻭﻗﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﻴﺼل ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻌـﺩل ﺇﻟـﻰ ‪%24‬‬
‫ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺨﺹ ﺒﻠﻐﺎﺭﻴﺎ ﻭﺒﻬﺫﺍ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﺘﺘﻭﺴﻁ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺩﻭل ﺃﻭﺭﺒﺎ ﺍﻟﺸﺭﻗﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠـﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ‪.‬‬

‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻴﺯﺓ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ‪ ،‬ﻓﺘﻜﻠﻔﺔ ﺴـﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤـل ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻫﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﻨﻪ ﺍﻟﻤﻁﺒﻘﺔ ﻓﻲ ﺃﻭﺭﺒﺎ ﻓﻬﻲ ﺃﻗل ﺏ‪ 15‬ﺇﻟﻰ ‪ 20‬ﻤﺭﺓ ﻭ ﻫﻲ ﺃﻗل ﻜﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﺩﻭل ﺃﻭﺭﺒﺎ ﺍﻟﺸﺭﻗﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ .(12-V‬ﺒﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ‬
‫ﺒﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﻤﺎﺜﻠﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﻼﺤﻅ ﺇﻨﻪ ﻴﻤﺘﻠﻙ ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪270‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬

‫‪ -1‬ﺍﻤﺘﻼﻙ ﻴﺩ ﻋﺎﻤﻠﺔ ﻤﺅﻫﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﻏﻴﺭ ﻤﻜﻠﻔﺔ ‪ ،‬ﻭﻫـﺫﺍ ﺒﺎﻋﺘﺒـﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﺭﺃﺴـﻤﺎل‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺍﻟﻤﺤﺭﻙ ﺍﻟﺤﻴﻭﻱ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺘﺤﺴﻥ ﻭﺍﻀﺢ ﻭﻫﻴﻜﻠﻲ ﻟﻸﺴﺱ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻜﻠﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻁﻲ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻫـﺎﻤﺵ‬
‫ﻤﻨﺎﻭﺭﺓ ﺠﻴﺩ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﻭﻟﻜﻥ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻴﻭﺍﺠﻪ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﺜﻼﺙ ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺇﺯﺍﻟﺘﻬﺎ ﺤﺘﻰ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺭﻴﻙ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺒﺸﻜل ﺠﻴﺩ ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻋﺩﻡ ﺘﻨﻭﻉ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺍﻟﺘﺒﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﻔﺭﻁﺔ ﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ‬

‫‪ -2‬ﻀﻌﻑ ﺍﻟﻨﺴﻴﺞ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻟﻤﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺼﻐﻴﺭﺓ ‪،‬ﻤﻊ ﻨﻤﻁ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺘﻘﻠﻴـﺩﻱ ﻴﺘﻁﻠـﺏ‬
‫ﺘﻁﻭﻴﺭﻩ‬
‫‪ -3‬ﻀﻌﻑ ﺠﺎﺫﺒﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻟﻼﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‬

‫ﺷ ﻜﻞ اﻟﺒﻴ ﺎﻧﻲ رﻗ ﻢ )‪(V-12‬‬

‫ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ ﺗﻜﻠﻔ ﺔ اﻷﺟ ﺮ اﻟﺴ ﺎﻋﻲ ﺑﺎﻟ ﺪوﻻر ﻟﻠﺠ ﺰاﺋﺮ ﺑ ﺪول اﻟﻤﻐ ﺮب اﻟﻌ ﺮﺑﻲ وأورﺑ ﺎ اﻟﺸ ﺮﻗﻴﺔ‬
‫‪4,5‬‬
‫اﻷﺟ ﺮ اﻟﺴ ﺎﻋﻲ‬

‫‪4‬‬

‫‪3,5‬‬

‫‪3‬‬

‫‪2,5‬‬

‫‪2‬‬

‫‪1,5‬‬
‫‪1‬‬
‫‪1‬‬

‫‪0,5‬‬

‫‪0‬‬
‫ﺑﻮﻟﻮﻧﻴﺎ‬ ‫ﺳﻠﻮﻓﻴﻨﻴﺎ‬ ‫اﻟﻤﺎﺟﺮ‬ ‫ﺷﻴﻜﻴﺎ‬ ‫ﺳﻠﻮﻓﺎآﻴﺎ‬ ‫آﺮواﺗﻴﺎ‬ ‫ﺗﺮآﻴﺎ‬ ‫ﺻﺮﺑﻴﺎ‬ ‫ﺑﻠﻐﺎرﻳﺎ‬ ‫روﻣﺎﻧﻴﺎ‬ ‫اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬ ‫أوآﺮاﻧﻴﺎ‬ ‫ﺗﻮﻧﺲ‬ ‫اﻟﻤﻐﺮب‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬اﻟﺒﻨﻚ اﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪Eurostat،2000،‬‬

‫ﻭﺇﺫﺍ ﻨﻅﺭﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ )‪ (12-V‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻟﺴﺎﻋﻲ ﺒﺎﻟﺩﻭﻻﺭ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﺩﻭل ﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﺩﻤﻪ ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‪ ،‬ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺇﺫﺍ ﺘﻡ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻷﺠﺭ ﻟﻠﻌﺎﻤل ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﺒﻤﺅﺸـﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﺼﻴﻨﻲ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻨﺴﺘﺨﻠﺹ ﺃﻥ ﺍﻟـﺼﻴﻥ ﺘﻌﺘﺒـﺭ ﺃﻜﺜـﺭ‬
‫ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻜل ﺍﻟﺩﻭل ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﻫﻠﺔ ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺍﻟﻤﺅﻫﻠﺔ ﺃﻱ ﺇﻁـﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻔﺎﺭﻕ ﻭﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﺒﻌﺽ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺠﺎﻭﺭﺓ ﻭﺍﻟـﺩﻭل ﺍﻟﻤﺘﻁـﻭﺭﺓ ﻓﺈﻨﻨـﺎ‬
‫ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﺍﻟﺫﻱ ﺍﺸﺭﻨﺎ ﺇﻟﻴﻪ ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ 2000‬ﻗﺩ ﺘﻐﻴﺭ ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ 2006‬ﻜﻤﺎ ﻴﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺠـﺩﻭل‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (6-V‬ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻓﻀل ﺒﺤﻴﺙ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﻟﻠﻌﺎﻤل ﺍﻟﻤﻐﺭﺒﻲ ﻭﺍﻟﺘﻭﻨﺴﻲ ﺃﺼﺒﺢ ﺃﻗـل‬
‫ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﻟﻠﻌﺎﻤل ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺴﻨﺔ ‪.2000‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻴﻀﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟـﺭﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤـل‬
‫ﻫﻲ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﺩﻭل ﺍﻟﺠﻭﺍﺭ ﻭﺃﻗل ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤل ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻤﻥ ﻜل ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻤﻥ ﺤﻴـﺙ ﻋـﺩﺩ‬
‫‪271‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬

‫ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻷﺴﺒﻭﻉ ﻓﻴﻭﺠﺩ ﺘﻘﺎﺭﺏ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺠﺎﻭﺭﺓ‪ .‬ﻤﻊ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻨﻪ ﻴﻭﺠﺩ ﻓﺎﺭﻕ‬
‫ﻜﺒﻴﺭ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻭﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﻜﻔﺭﻨﺴﺎ ﺤﻴﺙ ﻨﻼﺤﻅ ﺍﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﺃﻜﺒﺭ ﺒﻜﺜﻴـﺭ ﻤـﻥ‬
‫ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﻔﺭﻨﺴﻲ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(6-V‬‬

‫ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻭﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺠﺎﻭﺭﺓ‬

‫ﻓﺭﻨﺴﺎ‬ ‫ﺘﻭﻨﺱ‬ ‫ﺍﻟﻤﻐﺭﺏ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬ ‫ﻤﺼﺭ‬

‫‪35‬‬ ‫‪40/48‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪48‬‬ ‫ﻋﺩﺩ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪8.44‬ﺍﻭﺭﻭ ‪/‬ﺴﺎﻋﺔ‬ ‫‪239.824‬‬ ‫‪1841.84‬ﺩﺭﻫﻡ‬ ‫‪10000‬ﺩﺝ‬ ‫‪176‬ﺠﻨﻴﻪ‬ ‫ﺒﺎﻟﻌﻤﻠﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻷﺩﻨﻰ‬
‫‪1590‬‬ ‫‪190‬‬ ‫‪233‬‬ ‫‪136‬‬ ‫‪31‬‬ ‫ﺒﺎﻟﺩﻭﻻﺭ‬ ‫ﻟﻠﺸﻬﺭ‬
‫‪24446‬ﺍﻭﺭﻭ ﻟﻠﺴﻨﺔ‬ ‫‪1.153‬ﺩﻴﻨﺎﺭ‪/‬ﺴﺎﻋﺔ‬ ‫‪3780‬ﺩﺭﻫﻡ‬ ‫‪25000‬ﺩﺝ‬ ‫‪100‬ﺃﻭﺭﻭ‬ ‫ﺒﺎﻟﻌﻤﻠﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫‪2546‬‬ ‫‪479‬‬ ‫‪340‬‬ ‫‪125‬‬ ‫ﺒﺎﻟﺩﻭﻻﺭ‬ ‫ﻟﻠﺸﻬﺭ‬
‫‪65‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪60‬‬ ‫ﺴﻥ ﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺩ‬
‫‪42/45‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪16.1‬‬ ‫‪25%‬‬ ‫‪26%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﺭﺏ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪22%‬‬ ‫‪6.25%‬‬ ‫‪4.29%‬‬ ‫‪8%‬‬ ‫‪14%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤل‬
‫‪8‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪20‬‬ ‫ﻤﻌﺩل ﺍﻟﻨﻘﺎﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺒﺘﺼﺭﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻗﻊ )‪www.interex-bretagne.com (2007‬‬

‫‪-3-V‬ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻭﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﺘﺠﻪ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﻭﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻗﺘـﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟـﺩﻭل ﻭ ﻭﺘﻘﻴـﻴﻡ‬
‫ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻬﺎ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻁﺭﻕ ﻭﻤﻨﺎﻫﺞ ﺃﻜﺜﺭ ﺸﻤﻭﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﺒﺤﻴـﺙ ﺘﺄﺨـﺫ ﺒﻌـﻴﻥ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻜﻤﺎ ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺤﻘﻘﺔ ) ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺒﻌﺩﻴـﺔ( ﻭ‬
‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻭﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﻜل ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ) ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻘﺒﻠﻴﺔ(‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺍﺠل ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻓﻨﺤﻥ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻨﺴﻌﻰ ﻟﺒﻠﻭﻏﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﻌﺩﻴـﺩ ﻤـﻥ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻘﺎﺭﻴﺭﻫﺎ ﺍﻟﺴﻨﻭﻴﺔ ﻭﺴﻨﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺽ ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -1-3-V‬ﻤﺅﺸﺭ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ‪:GCR‬‬

‫ﺘﺜﺒﺕ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺎﺒﻴﻥ ‪ 2003‬ﺤﺘﻰ ‪ 2006‬ﺃﻥ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻤﺎﺯﺍﻟﺕ ﻤﺘـﺄﺨﺭﺓ ﻓـﻲ ﺘﺭﺘﻴﺒﻬـﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻋﻠﻰ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﺩﻭل‪ .‬ﻓﻘﺩ ﺘﺤﺴﻨﺕ ﺭﺘﺒﺘﻬﺎ ﻤﻥ ‪ 74‬ﺇﻟﻰ ‪ 61‬ﺒﻴﻥ ‪ 2003‬ﻭ‪ 2004‬ﻤـﻥ ﻀـﻤﻥ ‪104‬‬
‫ﺩﻭﻟﺔ‪ ،‬ﺜﻡ ﺘﺩﻫﻭﺭﺕ ﻭﻀﻌﻴﺘﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ‪ 82‬ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﻟﻲ ﻭﻫﻲ ﺃﻀﻌﻑ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ‪،‬‬
‫ﺜﻡ ﺘﻌﻭﺩ ﻟﺘﺴﺘﻘﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ‪ 76‬ﺴﻨﺔ ‪ 2006‬ﻟﻜﻥ ﻤﻥ ﻀﻤﻥ ‪ 125‬ﺩﻭﻟﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻨﻼﺤﻅ ﻋﻨﺩ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﺒﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻤﺜل ﺍﻟﻤﻐﺭﺏ‪ ،‬ﺘﻭﻨﺱ ﻭﻤﺼﺭ ﻓﺎﻥ ﻭﻀﻌﻴﺘﻬﺎ‬
‫ﻫﻲ ﺍﻷﺴﻭﺃ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺒﺎﺴﺘﺜﻨﺎﺀ ﺴﻨﺔ ‪ 2004‬ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻨﺕ ﺃﺤﺴﻥ ﻤﻥ ﻤﺼﺭ ﺒﻤﺭﺘﺒﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻓﻘﻁ‪ .‬ﺃﻤـﺎ‬
‫ﺇﺫﺍ ﺍﻋﺘﻤﺩﻨﺎ ﺴﻨﺔ ‪ 2006‬ﻜﺄﺴﺎﺱ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﺠﺩ ﺘﻭﻨﺱ ﺘﺘﻔﻭﻕ ﻋﻠﻴﻨﺎ ﺒـ ‪ 46‬ﻤﺭﺘﺒﺔ ﻭﻫﻲ ﺃﺤﺴﻥ ﺍﻟﺩﻭل ﻤﻥ ﺤﻴﺙ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺠﺎﻭﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻐﺭﺏ ﺒـ ‪ 6‬ﻤﺭﺍﺘﺏ‪ ،‬ﻤﺼﺭ ﺒـ ‪ 11‬ﻤﺭﺘﺒﺔ ‪.‬‬

‫ﻭﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭ ﺘﺭﻜﻴﺒﻲ ﻟﺘﺴﻌﺔ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻨﺎ ﺴﻨﺤﻠل ﻜل ﻤﺅﺸﺭ ﻋﻠﻰ ﺤﺩﺍ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻨﻘـﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ ﻓﻲ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻟﺴﻨﺔ ‪.2006‬‬
‫‪272‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(7-V‬‬

‫ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺅﺸﺭ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻤﺎﺒﻴﻥ ‪2006-2003‬‬

‫‪2006‬‬ ‫‪2005‬‬ ‫‪2004‬‬ ‫‪2003‬‬ ‫ﺍﻟﺒﻠﺩ‬

‫ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭ‬ ‫ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ‪ 125/‬ﺩﻭﻟﺔ‬ ‫ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ‪104/‬ﺩﻭﻟﺔ‬ ‫ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ‬
‫‪3.9‬‬ ‫‪76‬‬ ‫‪82‬‬ ‫‪61‬‬ ‫‪74‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬
‫‪4.01‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪76‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪61‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻐﺭﺏ‬
‫‪4.71‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪38‬‬ ‫ﺘﻭﻨﺱ‬
‫‪4.07‬‬ ‫‪63‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪62‬‬ ‫‪58‬‬ ‫ﻤﺼﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺒﺘﺼﺭﻑ ﻤﻥ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺩﻯ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‬

‫‪ -1-1-3-V‬ﺍﻟﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻭﻴﻅﻡ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ .‬ﻭﻨﻼﺤﻅ ﻫﻨﺎ ﺍﻥ ﻭﻀـﻌﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌـﺭ‬
‫ﺘﺤﺴﻨﺕ ﻭﻫﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ‪ 43‬ﻤﻥ ﻀﻤﻥ ‪ 125‬ﺩﻭﻟﺔ ﻭﻫﻲ ﺃﺤﺴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻐﺭﺏ ‪ ، 65‬ﻭﻤـﻥ ﻤـﺼﺭ‪، 59‬‬
‫ﻟﻜﻥ ﺘﻭﻨﺱ ﺘﺘﻔﻭﻕ ﻋﻠﻴﻨﺎ ﺏ‪ 12‬ﻤﺭﺘﺒﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(8-V‬‬

‫ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻓﻲ ﻤﺅﺸﺭ ﺍﻟﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ‪GCR‬‬
‫ﺍﻟﻤﻘﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ‬ ‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻜﻠﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺍﻓﻕ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‬
‫‪45‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪78‬‬ ‫‪58‬‬ ‫‪43‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬
‫‪87‬‬ ‫‪78‬‬ ‫‪59‬‬ ‫‪57‬‬ ‫‪65‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻐﺭﺏ‬
‫‪33‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪31‬‬ ‫ﺘﻭﻨﺱ‬
‫‪50‬‬ ‫‪108‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪59‬‬ ‫ﻤﺼﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺒﺘﺼﺭﻑ ﻤﻥ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺩﻯ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‬

‫ﻭ ﻴﻅﻬﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﺘﺤﺴﻥ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻭﻀﻊ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﻐﺭﺏ ‪ ،78‬ﺘﻭﻨﺱ ‪ ،37‬ﻤﺼﺭ‪ .108‬ﻭﺃﻴﻀﺎ ﻤﺅﺸﺭ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﺒﻠﻐﺕ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ‪ 45‬ﻭﻫﻲ ﺍﻷﺤﺴﻥ ﺒﺎﺴﺘﺜﻨﺎﺀ ﺘﻭﻨﺱ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻔﻭﻕ ﻋﻠﻴﻨﺎ ﺒـ ‪ 8‬ﻤﺭﺍﺘﺏ‪ .‬ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺒل ﻫﻨﺎﻙ‬
‫ﻋﺠﺯ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﺭﺍﻓﻕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻭﺠﻌﻠﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻓﻲ ﺃﻀﻌﻑ ﻤﺭﺘﺒﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﺩﻭل ﺍﻟﺜﻼﺙ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬

‫‪ -2-1-3-V‬ﻤﻀﺎﻋﻔﺎﺕ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪:‬‬

‫ﺘﺤﺘل ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ‪ 92‬ﻓﻲ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻤﻘﺎﺒل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ‪ 75‬ﻟﻠﻤﻐـﺭﺏ‪ 74 ،‬ﻟﻤـﺼﺭ ﻭ‪42‬‬
‫ﻟﺘﻭﻨﺱ‪ .‬ﻭﻴﺭﺠﻊ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺩﻫﻭﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻟﻀﻌﻑ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻐﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ‪ 84‬ﻤﻘﺎﺒـل‬
‫‪ 36‬ﻟﺘﻭﻨﺱ‪ 75 ،‬ﻟﻤﺼﺭ‪ .‬ﻭﻨﻔﺱ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻐﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ‪ 96‬ﻭﻫـﻲ ﺍﻗـل ﻤـﻥ‬
‫ﺘﻭﻨﺱ ﺒﺜﻼﺙ ﻤﺭﺍﺕ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻓﻬﻲ ﺍﻷﺴﻭﺃ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒـﺔ ‪ 100‬ﻤﻘﺎﺒـل ‪ 67‬ﻟﻠﻤﻐـﺭﺏ‪53،‬‬
‫ﻟﺘﻭﻨﺱ ﻭ‪ 79‬ﻟﻤﺼﺭ ﺭﻏﻡ ﺃﻨﻨﺎ ﻨﺘﻔﻭﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﻜﻤﺎ ﺃﺸﺭﻨﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ‪.‬‬
‫‪273‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(9-V‬‬

‫ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻓﻲ ﻤﺅﺸﺭ ﻤﻀﺎﻋﻔﺎﺕ ﺍﻟﻜﻔﺎﻴﺔ ‪GCR‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‬ ‫ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺴﻭﻕ‬ ‫ﺍﻟﻜﻔﺎﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ‬
‫‪100‬‬ ‫‪96‬‬ ‫‪84‬‬ ‫‪92‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬
‫‪67‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪85‬‬ ‫‪75‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻐﺭﺏ‬
‫‪53‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪42‬‬ ‫ﺘﻭﻨﺱ‬
‫‪79‬‬ ‫‪65‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪74‬‬ ‫ﻤﺼﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺒﺘﺼﺭﻑ ﻤﻥ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺩﻯ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‬

‫‪-3-1-3-V‬ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪:‬‬

‫ﺴﺠﻠﺕ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﺘﺄﺨﺭﺍ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺒﺎﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ‪ 90‬ﻤﻘﺎﺒل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ‪72‬‬
‫ﻟﻠﻤﻐﺭﺏ‪ 28 ،‬ﻟﺘﻭﻨﺱ ﻭ ‪ 65‬ﻟﻠﻤﻐﺭﺏ‪ .‬ﻭ ﺃﻀﻌﻑ ﻤﺅﺸﺭ ﻫﻭ ﻋﺼﺭﻴﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻜﺸﻑ ﺒﻭﻀﻭﺡ ﻤﺩﻯ‬
‫ﺍﻟﺘﺄﺨﺭ ﻓﻲ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﺎﻟﻤﺭﺘﺒﺔ‪ 103‬ﻤﻘﺎﺒل ‪ 31‬ﻟﺘﻭﻨﺱ ﻭﻫﻭ ﻓﺎﺭﻕ ﻜﺒﻴـﺭ ﺠـﺩﺍ‪ ،‬ﻤﻤـﺎ‬
‫ﻴﺼﻌﺏ ﻤﻥ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﻭ ﻴﻌﻴﻕ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻲ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(10-V‬‬

‫ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻓﻲ ﻤﺅﺸﺭ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ‪GCR‬‬
‫ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‬ ‫ﻋﺼﺭﻴﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬ ‫ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‬
‫‪76‬‬ ‫‪103‬‬ ‫‪90‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬
‫‪61‬‬ ‫‪78‬‬ ‫‪72‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻐﺭﺏ‬
‫‪27‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪28‬‬ ‫ﺘﻭﻨﺱ‬
‫‪82‬‬ ‫‪57‬‬ ‫‪65‬‬ ‫ﻤﺼﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺒﺘﺼﺭﻑ ﻤﻥ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺩﻯ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‬

‫‪ -2-3-V‬ﻤﺅﺸﺭ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪:BCI‬‬

‫ﺘﺴﺠل ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﺃﻴﻀﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺘﺄﺨﺭﺍ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺠـﺎﻭﺭﺓ‪ .‬ﺤﻴـﺙ‬
‫ﻨﻼﺤﻅ ﺍﻟﺘﺩﻫﻭﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺜﻼﺙ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻓﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒـﺔ ‪ 80‬ﺴـﻨﺔ ‪ 2004‬ﺍﻟـﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ‪ 83‬ﺴﻨﺔ ‪ 2006‬ﻭﺴﺒﺏ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺩﻫﻭﺭ ﻫﻭ ﺍﻟﺘﺩﻫﻭﺭ ﺍﻟﺨﻁﻴﺭ ﻟﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻤﺅﺸـﺭ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﺍﻨﺘﻘل ﻤﻥ ‪ 87‬ﺍﻟﻰ ‪ 109‬ﺨﻼل ﺜﻼﺙ ﺴﻨﻭﺍﺕ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(11-V‬‬

‫ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻓﻲ ﻤﺅﺸﺭ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ‪BCI‬‬
‫ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫ﻤﻭﺍﺌﻤﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻟﻸﻋﻤﺎل‬ ‫ﻤﺅﺸﺭ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‬
‫‪2006‬‬ ‫‪2005‬‬ ‫‪2004‬‬ ‫‪2006‬‬ ‫‪2005‬‬ ‫‪2004‬‬ ‫‪2006‬‬ ‫‪2005‬‬ ‫‪2004‬‬
‫‪109‬‬ ‫‪94‬‬ ‫‪87‬‬ ‫‪81‬‬ ‫‪78‬‬ ‫‪78‬‬ ‫‪83‬‬ ‫‪82‬‬ ‫‪80‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬
‫‪79‬‬ ‫‪64‬‬ ‫‪49‬‬ ‫‪66‬‬ ‫‪54‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪46‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻐﺭﺏ‬
‫‪33‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪30‬‬ ‫ﺘﻭﻨﺱ‬
‫‪69‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪47‬‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫‪54‬‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫‪52‬‬ ‫ﻤﺼﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺒﺘﺼﺭﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺩﻯ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪2006‬‬

‫ﺒﺎﻟﻘﺎﺒل ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻐﺭﺏ ﻭﺘﻭﻨﺱ ﻭ ﻤﺼﺭ ﻓﻲ ﺃﻓﻀل ﺘﺭﺘﻴﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﺨـﻼل ﺍﻟـﺜﻼﺙ‬
‫ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻭﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻜل ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭ‪ .‬ﺨﺎﺼﺔ ﺘﻭﻨﺱ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﻘﻴـﺕ ﻤﺤﺎﻓﻅـﺔ ﻋﻠـﻰ ﺘﺭﺘﻴﺒﻬـﺎ‬
‫‪274‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺜﻼﺜﻴﻨﻲ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻻ ﻨﺠﺩ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﻭل ﻤﻥ ﺘﺩﻫﻭﺭﺕ ﻭﻀﻌﻴﺘﻪ ﻤﺜل ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﺒﺎﺴﺘﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﻐـﺭﺏ ﺍﻟـﺫﻱ‬
‫ﺍﻨﺘﻘل ﻤﻥ ﺍﻷﺭﺒﻌﻴﻨﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﺒﻌﻴﻨﺎﺕ‪.‬ﻭﻴﻌﺯﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭ ﻤﺩﻯ ﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺘﻭﺠﻪ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺘـﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟـﺸﺭﻭﻁ ﻟﻠﻤﻤﺎﺭﺴـﺔ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﺄﻜﺜﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -3-3-V‬ﻤﺅﺸﺭ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺩﻯ ﺘﺩﺨل ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻋﻠـﻰ ﻤـﺴﺘﻭﻯ‬
‫‪ 161‬ﺩﻭﻟﺔ‪ .‬ﻭﻴﺘﻡ ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺨﻤﺴﺔ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻭﻫﻲ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﻜﺎﻤﻠﺔ ﻤﻥ ‪ %80‬ﺍﻟﻰ ‪%100‬‬ ‫ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬ ‫ﺤﺭﻴﺔ‬ ‫‪-1‬‬

‫ﺸﺒﻪ ﻜﺎﻤﻠﺔ ﻤﻥ ‪ %70‬ﺍﻟﻰ ‪%79.9‬‬ ‫ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬ ‫ﺤﺭﻴﺔ‬ ‫‪-2‬‬
‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻤﻥ ‪ %60‬ﺍﻟﻰ ‪%69.9‬‬ ‫ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬ ‫ﺤﺭﻴﺔ‬ ‫‪-3‬‬
‫ﻀﻌﻴﻔﺔ ﻤﻥ ‪ %50‬ﺍﻟﻰ ‪%59.9‬‬ ‫ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬ ‫ﺤﺭﻴﺔ‬ ‫‪-4‬‬
‫ﻤﻌﺩﻭﻤﺔ ﻤﻥ ‪ %00‬ﺍﻟﻰ ‪%49.9‬‬ ‫ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬ ‫ﺤﺭﻴﺔ‬ ‫‪-5‬‬

‫ﻓﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (12-V‬ﻨﺴﺘﺨﻠﺹ ﺃﻥ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﺒﻘﻴﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻟﻠﺤﺭﻴـﺔ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻀﻌﻴﻔﺔ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ‪ 56.74‬ﺨﻼل ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ‪ 2007- 2000‬ﺒﺎﺴﺘﺜﻨﺎﺀ ﺴﻨﺔ ‪ 2002‬ﻓﻘﺩ ﻗﻔﺯﺕ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﺒـ‪.%61‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(12-V‬‬

‫ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻓﻲ ﻤﺅﺸﺭ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪EFI‬‬
‫ﺤﺭﻴﺔ‬ ‫ﺤﺭﻴﺔ‬ ‫ﺤﻘﻭﻕ‬ ‫ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ‬ ‫ﺤﺭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ‬ ‫ﻭﺯﻥ‬ ‫ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ‬ ‫ﺤﺭﻴﺔ‬ ‫ﺤﺭﻴﺔ‬ ‫ﻤﺅﺸﺭ‬
‫ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﻘﺩﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﺒﺎﺌﻴﺔ‬ ‫ﻟﺘﺠﺎﺭﺓ‬ ‫ﺍﻷﻋﻤﺎل‬ ‫ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ‬
‫‪50‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪74.0‬‬ ‫‪63.3‬‬ ‫‪64.7‬‬ ‫‪39.6‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪56.8‬‬ ‫‪96‬‬ ‫‪2000‬‬
‫‪50‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪78.2‬‬ ‫‪63.3‬‬ ‫‪64.6‬‬ ‫‪59.6‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪57.3‬‬ ‫‪93‬‬ ‫‪2001‬‬
‫‪50.0‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪82.8‬‬ ‫‪71.2‬‬ ‫‪65.0‬‬ ‫‪60.0‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪61‬‬ ‫‪69‬‬ ‫‪2002‬‬
‫‪50.0‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪78.9‬‬ ‫‪74.9‬‬ ‫‪65.2‬‬ ‫‪50.4‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪57.7‬‬ ‫‪93‬‬ ‫‪2003‬‬
‫‪50.0‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪81.1‬‬ ‫‪62.4‬‬ ‫‪74.1‬‬ ‫‪55.0‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪58.1‬‬ ‫‪85‬‬ ‫‪2004‬‬
‫‪50.8‬‬ ‫‪26.0‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪80.1‬‬ ‫‪61.8‬‬ ‫‪73.9‬‬ ‫‪54.4‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪52.7‬‬ ‫‪122‬‬ ‫‪2005‬‬
‫‪53.1‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪78.8‬‬ ‫‪74.4‬‬ ‫‪73.9‬‬ ‫‪61.0‬‬ ‫‪74.8‬‬ ‫‪55.3‬‬ ‫‪107‬‬ ‫‪2006‬‬
‫‪53.8‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪80.7‬‬ ‫‪74.2‬‬ ‫‪73.8‬‬ ‫‪66.0‬‬ ‫‪73.7‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪108‬‬ ‫‪2007‬‬
‫‪52.58‬‬ ‫‪41.38‬‬ ‫‪32.5‬‬ ‫‪36.25‬‬ ‫‪57.5‬‬ ‫‪79.31‬‬ ‫‪68.18‬‬ ‫‪69.41‬‬ ‫‪55.75‬‬ ‫‪71.06‬‬ ‫‪56.74‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺒﺘﺼﺭﻑ ﻤﻥ ‪Heritage Foundation‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﺩﻭل ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﺘﺤﺘل ﺍﻟﻤﺭﺍﺘﺏ ﺍﻷﺨﻴـﺭﺓ ﻭﻗـﺩ‬
‫ﺘﺩﻫﻭﺭﺕ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ‪ 96‬ﺴﻨﺔ ‪ 2000‬ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ‪ 108‬ﺴﻨﺔ ‪ .2007‬ﻭﻗـﺩ‬
‫ﺘﻡ ﺘﺴﺠﻴل ﺘﺤﺴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﻤﻤﺘﺩﺓ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ‪ 2000‬ﻭ‪ 2002‬ﻟﻴﻨﺘﻘل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ‪ 96‬ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ‪ .69‬ﻭﺒﻌﺩ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺒﺩﺃ ﺒﺎﻟﺘﺩﻫﻭﺭ ﻟﻴﺼل ﺇﻟﻰ ﺭﺘﺒﺔ ﻗﻴﺎﺴﻴﺔ ﻭﻫﻲ ‪ 122‬ﺴﻨﺔ ‪.2005‬‬
‫ﻭﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺒﻌﺽ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺴﻨﺔ ‪ 2006‬ﻓﺎﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﺃﺤﺴﻥ ﻤﻥ ﻤﺼﺭ)‪ ،(120‬ﺍﻟﻤﻐﺭﺏ)‪،(133‬‬
‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺘﻭﻨﺱ ﻟﻬﺎ ﺃﺤﺴﻥ ﻤﺭﺘﺒﺔ ‪ .98‬ﻭﺃﺤﺴﻥ ﺩﻭﻟﺔ ﻋﺭﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭ ﻫﻲ ﺩﻭﻟﺔ ﺍﻟﺒﺤﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ‬
‫‪ 23‬ﺒﻤﻌﺩل ‪.%71.65‬‬
‫‪275‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬

‫ﻭﺇﺫﺍ ﺃﺭﺩﻨﺎ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺩﻫﻭﺭ ﻟﻠﺤﺭﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘـﺼﺎﺩﻴﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤـﺎﺩ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﺠـﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴـﺎﻨﻲ‬
‫ﺭﻗـــﻡ)‪ (12-V‬ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﺴﺘﺨﻠﺹ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﻋﻭﺍﻤل ﺘﺸﻜل ﻋﺎﺌﻕ ﻟﻠﺤﺭﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﻤﻨـﻪ ﺘﻘﻠـﻴﺹ‬
‫ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ‪ .‬ﻓﺎﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺜﺭﺕ ﺒﺸﻜل ﺴﻠﺒﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﺅﺸـﺭ‬
‫ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘـﻲ ﺘﻌﺘﺒـﺭ ﺍﻟﺤﻠﻘـﺔ ﺍﻷﻀـﻌﻑ ﻭﻫـﻲ ﺤﻘـﻭﻕ ﺍﻟﻤﻠﻜﻴـﺔ)‪ ،(%32.5‬ﺍﻟﺤﺭﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ)‪ ،(%36.25‬ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل)‪ ،(%41.37‬ﻓﻬﺫﻩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻭﺤﺩﻫﺎ ﺘﺠﻌل ﻤﺅﺸﺭ ﺍﻟﺤﺭﻴـﺔ ﺍﻻﻗﺘـﺼﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﻤﻌﺩﻭﻡ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪.%49.9‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺠﻌﻠﺕ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﻭﻫﻲ ﺃﻗل ﺘـﺄﺜﻴﺭ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻭﻫﻲ ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ)‪ ،(%52.5‬ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ)‪ (%55.7‬ﻭﺤﺭﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ)‪.(%57.5‬‬

‫ﺜﻡ ﺘﺄﺘﻲ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺒﺸﻜل ﺠﻴﺩ ﻭﺍﻴﺠﺎﺒﻴﻲ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺅﺸﺭ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﻨﻘﺩﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﻠﻐﺕ ‪ %80‬ﺴﻨﺔ ‪ 2007‬ﻭﻗﺩ ﺘﺤﺴﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭ ﺒﻴﻥ ﺴـﻨﺔ ‪2000‬‬
‫ﻭ‪ 2007‬ﻭﻫﻭ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ‪ ، %79.3‬ﻭﺃﻴﻀﺎ ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ‪ .%71.5‬ﻜﻤﺎ ﺘﺤﺴﻨﺕ ﺒـﺸﻜل ﻜﺒﻴـﺭ‬
‫ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺠﺒﺎﺌﻴﺔ ﻤﻥ ‪ %64‬ﺴﻨﺔ ‪ 2000‬ﺇﻟﻰ ‪ 73.8‬ﺴﻨﺔ ‪ ،2007‬ﻭﻨﻔﺱ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺘﺩﺨل ﺍﻟﺤﻜـﻭﻤﻲ‬
‫ﻭﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(13-V‬‬

‫ﻤﺅﺸﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻼﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ‪UNCTAD‬‬
‫‪2005‬‬ ‫‪2004‬‬ ‫‪2003‬‬ ‫‪2002‬‬ ‫‪2000‬‬
‫‪15‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪64‬‬ ‫‪114‬‬ ‫‪136‬‬ ‫ﺍﻻﻤﺎ ﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ‬
‫‪16‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪63‬‬ ‫ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻥ‬
‫‪19‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪79‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪37‬‬ ‫ﺍﻷﺭﺩﻥ‬
‫‪22‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪61‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪45‬‬ ‫ﺍﻟﺒﺤﺭﻴﻥ‬
‫‪43‬‬ ‫‪67‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪83‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻐﺭﺏ‬
‫‪54‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪73‬‬ ‫‪88‬‬ ‫‪99‬‬ ‫ﻗﻁﺭ‬
‫‪66‬‬ ‫‪98‬‬ ‫‪126‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪105‬‬ ‫ﻤﺼﺭ‬
‫‪77‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪67‬‬ ‫‪63‬‬ ‫‪71‬‬ ‫ﺘﻭﻨﺱ‬
‫‪80‬‬ ‫‪83‬‬ ‫‪63‬‬ ‫‪62‬‬ ‫‪75‬‬ ‫ﻓﺭﻨﺴﺎ‬
‫‪91‬‬ ‫‪99‬‬ ‫‪112‬‬ ‫‪126‬‬ ‫‪125‬‬ ‫ﻋﻤﺎﻥ‬
‫‪95‬‬ ‫‪115‬‬ ‫‪104‬‬ ‫‪109‬‬ ‫‪124‬‬ ‫ﺘﺭﻜﻴﺎ‬
‫‪101‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪122‬‬ ‫‪118‬‬ ‫‪107‬‬ ‫ﺴﻭﺭﻴﺎ‬
‫‪103‬‬ ‫‪124‬‬ ‫‪85‬‬ ‫‪82‬‬ ‫‪115‬‬ ‫ﺍﻓﺭﻴﻘﻴﺎ ﺍﻟﺠﻨﻭﺒﻴﺔ‬
‫‪109‬‬ ‫‪95‬‬ ‫‪93‬‬ ‫‪98‬‬ ‫‪113‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬
‫‪110‬‬ ‫‪123‬‬ ‫‪129‬‬ ‫‪130‬‬ ‫‪132‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‬
‫‪136‬‬ ‫‪139‬‬ ‫‪133‬‬ ‫‪131‬‬ ‫‪135‬‬ ‫ﻟﻴﺒﻴﺎ‬
‫‪139‬‬ ‫‪117‬‬ ‫‪114‬‬ ‫‪117‬‬ ‫‪139‬‬ ‫ﺍﻟﻴﻤﻥ‬
‫ﺒﺘﺼﺭﻑ ﻤﻥ ﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻟﺴﻨﺔ ‪2006‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ‪:‬‬

‫‪ -4-3-V‬ﻤﺅﺸﺭ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﻟﻼﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ‪:UNCTAD‬‬

‫ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﺯﻭﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺭ ﻭﺼﺎﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺭﻗﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ .‬ﻭﻫﻭ ﻤﺅﺸﺭ ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻷﻤﻡ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﻟﻠﺘﺠﺎﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺴﻨﺔ ‪ .1995‬ﺒﺤﻴـﺙ ﻴـﺭﺒﻁ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﻤﺅﺸﺭﻴﻥ‪ :‬ﺍﻷﻭل ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻭﺍﻟﻤﺅﺸﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﺩﻭﻟـﺔ ﻟﺠـﺫﺏ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ‪.‬‬

‫ﻓﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺸﺭ ﺍﻷﻭل ﻭﻫﻭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻓﻴﻤﺜل ﻨﺼﻴﺏ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺍﻻﺴـﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸـﺭ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﻭﻤﻨﻪ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﺘﺤﺴﻨﺕ ﻤﻥ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺴﻨﺔ ‪ 2000‬ﺤﻴﺙ ﺍﻨﺘﻘﻠﻨﺎ ﻤـﻥ‬
‫‪276‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ‪ 113‬ﺴﻨﺔ ‪ 2000‬ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ‪ 93‬ﺴﻨﺔ ‪ 2004‬ﻟﻜﻥ ﺴﺎﺀﺕ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺴﻨﺔ ‪ 2005‬ﺤﻴﺙ ﻋﺩﻨﺎ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ‪ 109‬ﻤﺜﻠﻨﺎ ﻤﺜل ﺘﻭﻨﺱ ﻭﺍﻥ ﻜﺎﻥ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺃﻓﻀل ﺒﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺘﺭﺘﻴﺒﻨﺎ ﺤﻴﺙ ﺒﻘﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ ‪ .77‬ﻓـﻲ‬
‫ﺤﻴﻥ ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (11-V‬ﺃﻥ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺠﺎﻭﺭﺓ ﻤﺜـل ﺍﻟﻤﻐـﺭﺏ ﻭﻤـﺼﺭ ﺤﻴـﺙ‬
‫ﺘﺤﺴﻨﺕ ﻭﻀﻌﻴﺘﻬﻡ ﺒﺸﻜل ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻓﻲ ﺠﺫﺏ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻤﻥ ‪ 83‬ﺇﻟـﻰ ‪ 43‬ﺒﺎﻟﻨـﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﺘﻭﻨﺱ ﻭﻤﻥ ‪ 105‬ﺇﻟﻰ ‪ 66‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺼﺭ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﻋﻤﻠﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺒﺫل ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﻟﺠﺫﺏ ﺭﺅﻭﺱ ﺍﻷﻤـﻭﺍل‬
‫ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﺒﺎﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺘﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ .‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺤﺠﻡ ﺘﺩﻓﻘﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻟﻡ ﻴﻜﻥ ﺒﺎﻟﻭﺘﻴﺭﺓ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ)‪10‬ﻤﻠﻴﺎﺭ ﺩﻭﻻﺭ( ﺤﻴﺙ ﺍﻨﺘﻘل ﻤـﻥ ‪1.196‬ﻤﻠﻴـﺎﺭ ﺩﻭﻻﺭ‬
‫ﺴﻨﺔ ‪ 2001‬ﻟﻴﺼل ﺇﻟﻰ ‪ 1.795‬ﻤﻠﻴﺎﺭ ﺩﻭﻻﺭ ﺴﻨﺔ ‪ .2006‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺠﻌل ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻴﺒﻘـﻰ ﻤﺘـﺄﺨﺭﺍ‬
‫ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﺩﻭل ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(14-V‬‬

‫ﻤﺅﺸﺭ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﻟﻼﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ‪UNCTAD‬‬
‫‪2004‬‬ ‫‪2003‬‬ ‫‪2002‬‬ ‫‪2000‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪19‬‬ ‫ﻗﻁﺭ‬
‫‪16‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ﻓﺭﻨﺴﺎ‬
‫‪27‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪26‬‬ ‫ﺍﻹﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ‬
‫‪30‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪32‬‬ ‫ﺍﻟﺒﺤﺭﻴﻥ‬
‫‪35‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪28‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‬
‫‪41‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪50‬‬ ‫ﻟﻴﺒﻴﺎ‬
‫‪57‬‬ ‫‪54‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪55‬‬ ‫ﻋﻤﺎﻥ‬
‫‪63‬‬ ‫‪61‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪59‬‬ ‫ﺍﻷﺭﺩﻥ‬
‫‪65‬‬ ‫‪73‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪83‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬
‫‪68‬‬ ‫‪71‬‬ ‫‪71‬‬ ‫‪72‬‬ ‫ﺘﺭﻜﻴﺎ‬
‫‪69‬‬ ‫‪66‬‬ ‫‪67‬‬ ‫‪74‬‬ ‫ﺘﻭﻨﺱ‬
‫‪72‬‬ ‫‪72‬‬ ‫‪72‬‬ ‫‪68‬‬ ‫ﺍﻓﺭﻴﻘﻴﺎ ﺍﻟﺠﻨﻭﺒﻴﺔ‬
‫‪81‬‬ ‫‪82‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﻤﺼﺭ‬
‫‪89‬‬ ‫‪89‬‬ ‫‪93‬‬ ‫‪99‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻐﺭﺏ‬
‫‪93‬‬ ‫‪88‬‬ ‫‪88‬‬ ‫‪90‬‬ ‫ﺍﻟﻴﻤﻥ‬
‫‪95‬‬ ‫‪85‬‬ ‫‪84‬‬ ‫‪80‬‬ ‫ﺴﻭﺭﻴﺎ‬
‫‪123‬‬ ‫‪128‬‬ ‫‪127‬‬ ‫‪131‬‬ ‫ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ‪ :‬ﺒﺘﺼﺭﻑ ﻤﻥ ﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻟﺴﻨﺔ ‪2006‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﺅﺸﺭ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻟﺠﺫﺏ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‪،‬ﺘﺴﻬﻴل ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‪...‬ﺍﻟﺦ‪ .‬ﻭ ﺘﺴﺠل ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭ‬
‫ﺘﺤﺴﻨﺎ ﻭ ﺍﻨﺘﻘﻠﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ ‪ 83‬ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ ‪ 65‬ﻜﻤﺎ ﻴﻅﻬﺭﻫﺎ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (12‬ﻭﺃﺼﺒﺤﻨﺎ ﺃﻓـﻀل‬
‫ﻤﻥ ﺘﻭﻨﺱ )‪ (69‬ﻭﺒﻘﻴﻨﺎ ﻋل ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻤﻌﻪ ﺍﻟﻤﻐﺭﺏ)‪ (89‬ﺍﻟﺫﻱ ﺒﻘﻲ ﻤﺤﺎﻓﻅﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭﻩ‪ .‬ﻟﻜﻨﻨﺎ ﻨﺒﻘـﻰ‬
‫ﺒﻌﻴﺩﻴﻥ ﻋﻥ ﺩﻭل ﺍﻟﺸﺭﻕ ﺍﻟﻭﺴﻁ ﻓﻲ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻤﻨﺎﺥ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻤﺜل ﺍﻟﺒﺤـﺭﻴﻥ)‪ (30‬ﻭﻗﻁـﺭ)‪ .(10‬ﻭﺘﻜـﻭﻴﻥ‬
‫ﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺒﻌﺩﻱ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﺘﻡ ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻟﺩﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤـﻭﻋﺘﻴﻥ ﻭ ﻟﻜـل ﻤﺠﻤﻭﻋـﺔ‬
‫ﻤﺭﺘﺒﺘﻴﻥ ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ :‬ﻭﻴﻅﻡ ﺍﻟﺩﻭل ﺫﺍﺕ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺴﻡ ﺇﻟﻰ ﺭﺘﺒﺘﻴﻥ ﻭﻫﻲ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻤﺘﺼﺩﺭﻱ ﺍﻟﺴﺒﺎﻕ ‪ :Front-runners‬ﻭﻴﻀﻡ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﻭﺃﺩﺍﺀ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‬
‫ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ ﻋﺎﻟﻴﻴﻥ‪،‬‬
‫‪277‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬

‫‪ -2‬ﺇﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ‪ : Above potential‬ﻭﻴﻀﻡ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ‬
‫ﻋﺎﻟﻲ ﺃﻤﺎ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻤﻨﺨﻔﺽ‪،‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪ :‬ﻭﻴﻅﻡ ﺍﻟﺩﻭل ﺫﺍﺕ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺴﻡ ﺇﻟﻰ ﺭﺘﺒﺘﻴﻥ‬
‫ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ -3‬ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﻗﻠﻴﻠﺔ ‪ : Below potential‬ﻭﻴﻀﻡ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ‬
‫ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﺃﻤﺎ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻤﺭﺘﻔﻊ‪،‬‬
‫‪ -4‬ﺃﺩﺍﺀ ﻤﻨﺨﻔﺽ ‪: Under-performers‬ﻭﻴﻀﻡ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﻭﺃﺩﺍﺀ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‬
‫ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ ﻤﻨﺨﻔﻀﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (15-V‬ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘـﻭﺯﻉ_ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻤﺠﻤـﻭﻋﺘﻴﻥ ﻭﻓـﻕ‬
‫ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ‪ 2002‬ﺤﺘﻰ ‪ 2004‬ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻠﻡ ﺍﻨﻪ ﻟﻡ ﺘﺅﺨﺫ ﺴﻨﺔ ‪ 2005‬ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻑ‪ .‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻐﺭﺏ ﺃﺼﺒﺢ ﻤﻥ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﻊ ﺍﻟﺩﻭل ﺫﺍﺕ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﺩﻭل ﺫﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﺽ ﻭﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﺘﻅﻬـﺭ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ .(15-V‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺘﺘﻭﺍﺠﺩ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻤﻥ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻤﻥ‬
‫ﻀﻤﻥ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻗل ﻟﺠﺫﺏ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﻟﻡ ﻴﺘﻐﻴﺭ ﻤﻭﻗﻌﻬـﺎ ﻤـﻥ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺨﻼل ﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺒﻌﻜﺱ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺴﻨﺕ ﻤﻥ ﻭﻀﻌﻴﺘﻬﺎ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(15-V‬‬

‫ﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻹﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﻟﻼﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭ‪2004 -2002‬‬

‫ﺍﻟﺒﻠﺩﺍﻥ ﺫﺍﺕ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺒﻠﺩﺍﻥ ﺫﺍﺕ ﺇﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﺃﺩﻨﻰ ﻤﻥ ﻤﺘﻘﺩﻤﻲ ﺍﻟﺴﺒﺎﻕ‬ ‫ﺍﻟﺒﻠﺩﺍﻥ ﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﺍﻟﺴﺒﺎﻕ‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ﻤﻨﺨﻔﺽ ﻭ ﺇﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﺃﺩﺍﺀ ﻋﺎﻟﻲ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺭﻴﻥ ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﺍﻹﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﻐﺭﺏ ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻥ‬
‫ﻗﻁﺭ‬
‫ﺍﻟﺒﻠﺩﺍﻥ ﺫﺍﺕ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﻠﺩﺍﻥ ﺫﺍﺕ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ‬ ‫ﺒﻠﺩﺍﻥ ﺫﺍﺕ ﺇﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﺃﺩﻨﻰ ﻤﻥ ﻤﺘﻘﺩﻤﻲ ﺍﻟﺴﺒﺎﻕ‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ﻤﻨﺨﻔﺽ ﻤﻊ ﺇﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ‪.‬‬ ‫ﺃﺩﺍﺀ ﻤﻨﺨﻔﺽ ﻭ ﺇﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪ ،‬ﻓﺭﻨﺴﺎ‪ ،‬ﻟﻴﺒﻴﺎ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻤﺼﺭ‪،‬ﺇﻓﺭﻴﻘﻴﺎ ﺍﻟﺠﻨﻭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺴﻭﺭﻴﺎ‪ ،‬ﺍﻟﻴﻤﻥ‬
‫ﺘﻭﻨﺱ‪ ،‬ﺘﺭﻜﻴﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ‪ :‬ﺒﺘﺼﺭﻑ ﻤﻥ ﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻟﺴﻨﺔ ‪2006‬‬
‫‪ -5-3-V‬ﺸﺭﻭﻁ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪:‬‬

‫ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﺒﺘﺭﺘﻴﺏ ﺴﻨﻭﻱ ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ)‪ 175‬ﺩﻭﻟﺔ ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺇﻀﺎﻓﺔ ‪ 20‬ﺩﻭﻟﺔ ﺴـﻨﺔ‬
‫‪ (2005‬ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺴﻬﻭﻟﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﺹ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﺭﻴﻙ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻷﻋﻤـﺎل‬
‫ﻜﻤﺎ ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪ .(16-V‬ﻓﺭﻏﻡ ﺘﺤﺴﻥ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻤﺎ ﺒـﻴﻥ ‪ 2005‬ﻭ ‪ 2006‬ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ ‪ 123‬ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ ‪ 119‬ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺒﻘﻰ ﻤﻥ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺄﺘﻲ ﻓﻲ ﺁﺨﺭ ﺍﻟﻤﺭﺍﺘﺏ ﺍﻷﺨﻴـﺭﺓ ﻤـﻊ‬
‫ﻤﻌﻅﻡ ﺩﻭل ﺍﻟﻤﻐﺭﺏ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﺒﺎﺴﺘﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﻫﻲ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺃﻓﻀل ﻤﻥ ﻜل ﺩﻭل ﺍﻟﻤﻐﺭﺏ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ‬
‫ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 100‬ﻓﻲ ﻜل ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‪.‬‬
‫‪278‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(16-V‬‬

‫ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﺨﺴﺏ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺴﻬﻭﻟﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻷﻋﻤﺎل ﻤﺎﺒﻴﻥ ‪2006 -2005‬‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‬ ‫‪2006‬ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬ ‫‪2005‬ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬
‫‪7‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪123‬‬ ‫ﺴﻬﻭﻟﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬
‫‪-1‬‬ ‫‪120‬‬ ‫‪119‬‬ ‫ﺒﺩﺀ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‬
‫‪0‬‬ ‫‪117‬‬ ‫‪117‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﺘﺭﺍﺨﻴﺹ‬
‫‪-1‬‬ ‫‪93‬‬ ‫‪92‬‬ ‫ﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪0‬‬ ‫‪152‬‬ ‫‪152‬‬ ‫ﺘﺴﺠﻴل ﺍﻟﻤﻤﺘﻠﻜﺎﺕ‬
‫‪26‬‬ ‫‪117‬‬ ‫‪143‬‬ ‫ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺌﺘﻤﺎﻥ‬
‫‪-2‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪58‬‬ ‫ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺭﻴﻥ‬
‫‪2‬‬ ‫‪169‬‬ ‫‪171‬‬ ‫ﺩﻓﻊ ﺍﻟﻀﺭﺍﺌﺏ‬
‫‪-7‬‬ ‫‪109‬‬ ‫‪102‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﻋﺒﺭ ﺍﻟﺤﺩﻭﺩ‬
‫‪0‬‬ ‫‪61‬‬ ‫‪61‬‬ ‫ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻌﻘﻭﺩ‬
‫‪10‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪51‬‬ ‫ﺇﻏﻼﻕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ‪ :‬ﺒﺘﺼﺭﻑ ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ‪2007‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﻓﻲ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺸﺭﺓ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺔ ﻟﻤﺅﺸـﺭ ﻤﻤﺎﺭﺴـﺔ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺒﺎﺴﺘﺜﻨﺎﺀ ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺭﻴﻥ )ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ ‪، (60‬ﺇﻏﻼﻕ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ )ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ‪ (41‬ﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺤﺴﻥ ﺒﻌـﺸﺭ‬
‫ﻨﻘﺎﻁ ‪ ،‬ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻌﻘﻭﺩ )ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ‪ (61‬ﻟﻡ ﻴﺘﻐﻴﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪ .‬ﻭﺃﺴﻭﺀ ﻭﺃﺨﻁﺭ ﻤﺅﺸﺭ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺠﺯﺍﺌﺭ ﻫﻭ‬
‫ﻓﻲ ﺘﺴﺠﻴل ﺍﻟﻤﻤﺘﻠﻜﺎﺕ )ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ‪ (152‬ﻭﺩﻓﻊ ﺍﻟﻀﺭﺍﺌﺏ )‪ .(169‬ﻭﻴﻔﺴﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺍﺤﺩ ﺠﻭﺍﻨﺏ‬
‫ﻀﻌﻑ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺴﺒﺏ ﻋﺩﻡ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌـﺭﻱ ﻋﻠـﻰ ﺘﺭﻗﻴـﺔ‬
‫ﻭﻤﻀﺎﻋﻔﺔ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺃﻴﻀﺎ ﺠﺫﺏ ﺍﻻﺴـﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴـﺔ ﻟـﺩﺨﻭل ﺍﻟﻘﻁﺎﻋـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﻓﺒﻤﺠﺭﺩ ﻗﺭﺍﺀﺓ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻴﺴﺘﺨﻠﺹ ﺍﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺭ ﺍﻨﻪ ﺴﻴﻭﺍﺠﻪ ﺼـﻌﻭﺒﺎﺕ ﻜﺒﻴـﺭﺓ ﻓـﻲ ﺘﻨﻤﻴـﺔ‬
‫ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺘﻪ ﻭ ﻓﻲ ﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﺃﺴﺭﻉ ﻭﺃﻓﻀل ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﺩﻭل ﺍﻷﺨﺭﻯ‬
‫ﻤﺜل ﺴﻨﻐﺎﻓﻭﺭﺓ ‪،‬ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ ﻭﺠﻨﻭﺏ ﺇﻓﺭﻴﻘﻴﺎ‪.‬‬

‫ﻭﻋﻨﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻷﻫﻡ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﻜﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﻤﺩﻯ‬
‫ﺴﻬﻭﻟﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺠﺎﻭﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (17-V‬ﻤﺩﻯ ﺤﻘﻴﻘﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻭﺍﺭﻕ‪ .‬ﻓﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠـﻰ ﺴـﻬﻭﻟﺔ‬
‫ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻥ ﻨﻭﺠﺯﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﻤﺒﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺈﻨﺸﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺼل ﺇﻟﻰ ‪ 14‬ﺇﺠﺭﺍﺀ ﻤﻘﺎﺒل‬
‫‪ 6.2‬ﻟﻠﺩﻭل ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﻫﺫﻩ ﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺼـﺤﺎﺏ ﺍﻷﻋﻤـﺎل ﻋﻨـﺩ ﺒـﺩﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﻴﻀﺎ ﺘﺩﻫﻭﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺘﺴﺠﻴل ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘـﺼل ﺇﻟـﻰ ‪ 15‬ﺇﺠـﺭﺍﺀ‬
‫ﻤﻘﺎﺒل ‪ 4.7‬ﺇﻟﻰ ﺩﻭل ﻤﻨﻀﻤﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺒﻠﻐﺕ ﻤﺩﺓ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﺒﺎﻟﺘﺭﺍﺨﻴﺹ ﺍﻟﻰ ‪ 244‬ﻴـﻭﻡ ﻤﻘﺎﺒـل‬
‫‪ 149‬ﻴﻭﻡ ﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(17- V‬‬

‫ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﺤﺴﺏ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺸﺭﻭﻁ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻟﺴﻨﺔ ‪2006‬‬
‫ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ‬ ‫ﺍﻹﻗﻠﻴﻡ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ‬
‫‪279‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬

‫ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫‪6.2‬‬ ‫‪10.3‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ )ﺍﻟﻌﺩﺩ(‬

‫ﺑﺪء اﻟﻤﺸﺮوع‬
‫‪16.6‬‬ ‫‪40.9‬‬ ‫‪24‬‬ ‫ﺍﻟﻭﻗﺕ )ﺃﻴﺎﻡ(‬
‫‪5.3‬‬ ‫‪74.5‬‬ ‫‪21.5‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ )‪ %‬ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺨل ﺍﻟﻘﻭﻤﻲ ﻟﻠﻔﺭﺩ(‬
‫‪36.1‬‬ ‫‪744.5‬‬ ‫‪46‬‬ ‫ﺍﻟﺤﺩ ﺍﻷﺩﻨﻰ ﻟﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﻟﺒﺩﺀ ﻤﺸﺭﻭﻉ ﺠﺩﻴﺩ )‪ %‬ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺨل ﺍﻟﻘﻭﻤﻲ ﻟﻠﻔﺭﺩ(‬
‫‪14‬‬ ‫‪19.9‬‬ ‫‪25‬‬ ‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ )ﺍﻟﻌﺩﺩ(‬

‫اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ‬
‫اﻟﺘﺮاﺧﻴﺺ‬
‫‪149.5‬‬ ‫‪206.9‬‬ ‫‪244‬‬ ‫ﺍﻟﻭﻗﺕ )ﺃﻴﺎﻡ(‬
‫‪72‬‬ ‫‪499.9‬‬ ‫‪58.9‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ )‪ %‬ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺨل ﺍﻟﻘﻭﻤﻲ ﻟﻠﻔﺭﺩ(‬
‫‪27‬‬ ‫‪29.7‬‬ ‫‪44‬‬ ‫ﻤﺅﺸﺭ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ‬
‫‪45.2‬‬ ‫‪44.7‬‬ ‫‪60‬‬ ‫ﻤﺅﺸﺭ ﺠﻤﻭﺩ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‬

‫ﺗﻮﻇﻴﻒ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬
‫‪27.4‬‬ ‫‪32.9‬‬ ‫‪30‬‬ ‫ﻤﺅﺸﺭ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻟﻔﺼل‬
‫‪33.3‬‬ ‫‪35.8‬‬ ‫‪45‬‬ ‫ﻤﺅﺸﺭ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ‬
‫‪21.4‬‬ ‫‪15.6‬‬ ‫‪27.5‬‬ ‫ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﻤﻥ ﻏﻴﺭ ﺍﻷﺠﻭﺭ )‪ %‬ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺍﺘﺏ(‬
‫‪31.3‬‬ ‫‪56.9‬‬ ‫‪17‬‬ ‫ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻔﺼل )ﺃﺴﺎﺒﻴﻊ ﻤﻥ ﺍﻷﺠﺭ(‬
‫‪4.7‬‬ ‫‪6.6‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ )ﺍﻟﻌﺩﺩ(‬

‫اﻟﻤﻤﺘﻠﻜﺎت‬
‫ﺗﺴﺠﻴﻞ‬
‫‪31.8‬‬ ‫‪49.4‬‬ ‫‪51‬‬ ‫ﺍﻟﻭﻗﺕ )ﺃﻴﺎﻡ(‬
‫‪4.3‬‬ ‫‪6.9‬‬ ‫‪7.5‬‬ ‫ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﺴﺠﻴل )‪ %‬ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻤﺘﻠﻜﺎﺕ(‬
‫‪6.3‬‬ ‫‪3.9‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻤﺅﺸﺭ ﺍﻟﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‬

‫اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ‬
‫‪5‬‬ ‫‪2.4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻤﺅﺸﺭ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻻﺌﺘﻤﺎﻥ‬

‫اﻻﺋﺘﻤﺎن‬
‫‪8.4‬‬ ‫‪3.2‬‬ ‫‪0.2‬‬ ‫ﺘﻐﻁﻴﺔ ﺍﻟﺴﺠﻼﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ )‪ %‬ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﻟﻐﻴﻥ(‬
‫‪60.8‬‬ ‫‪7.6‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﺘﻐﻁﻴﺔ ﺍﻟﻤﻜﺎﺘﺏ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ )‪ %‬ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﻟﻐﻴﻥ(‬
‫‪6.3‬‬ ‫‪5.8‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ﻤﺅﺸﺭ ﺍﻟﻜﺸﻑ‬

‫اﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺮﻳﻦ‬
‫‪5‬‬ ‫‪4.6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ﻤﺅﺸﺭ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ‬

‫ﺣﻤﺎﻳﺔ‬
‫‪6.6‬‬ ‫‪3.5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﻤﺅﺸﺭ ﻗﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻥ‬
‫‪6‬‬ ‫‪4.6‬‬ ‫‪5.3‬‬ ‫ﻤﺅﺸﺭ ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺭ‬
‫‪15.3‬‬ ‫‪28.9‬‬ ‫‪61‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺩﻓﻭﻋﺎﺕ )ﻋﺩﺩ(‬
‫‪202.9‬‬ ‫‪236.6‬‬ ‫‪504‬‬ ‫ﺍﻟﻭﻗﺕ )ﺴﺎﻋﺎﺕ(‬

‫دﻓﻊ اﻟﻀﺮاﺋﺐ‬
‫‪20.7‬‬ ‫‪16.7‬‬ ‫‪9.9‬‬ ‫ﻀﺭﻴﺒﺔ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ )‪(%‬‬
‫‪23.7‬‬ ‫‪18.7‬‬ ‫‪29.6‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺩﻓﻭﻋﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻀﺭﺍﺌﺏ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤﺎل )‪(%‬‬
‫‪3.5‬‬ ‫‪5.5‬‬ ‫‪36.9‬‬ ‫ﻀﺭﺍﺌﺏ ﺃﺨﺭﻯ )‪(%‬‬
‫‪47.8‬‬ ‫‪40.8‬‬ ‫‪76.4‬‬ ‫ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻀﺭﺍﺌﺏ ﻭﺍﺠﺒﺔ ﺍﻟﺴﺩﺍﺩ )‪ %‬ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﺭﺒﺢ(‬
‫‪4.8‬‬ ‫‪7.1‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ﻤﺴﺘﻨﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﺼﺩﻴﺭ )ﻋﺩﺩ(‬ ‫اﻟﺘﺠﺎرة ﻋﺒﺮ اﻟﺤﺪود‬
‫‪10.5‬‬ ‫‪27.1‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻐﺭﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺼﺩﻴﺭ )ﺃﻴﺎﻡ(‬
‫‪811‬‬ ‫‪924‬‬ ‫‪1,606‬‬ ‫ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﺼﺩﻴﺭ )ﺩﻭﻻﺭ ﻟﻜل ﺸﺤﻨﺔ(‬
‫‪5.9‬‬ ‫‪10.3‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ﻤﺴﺘﻨﺩﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﻴﺭﺍﺩ )ﻋﺩﺩ(‬
‫‪12.2‬‬ ‫‪35.4‬‬ ‫‪22‬‬ ‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻐﺭﻕ ﻓﻲ ﺍﻻﺴﺘﻴﺭﺍﺩ )ﺃﻴﺎﻡ(‬
‫‪883‬‬ ‫‪1,183‬‬ ‫‪1,886‬‬ ‫ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻻﺴﺘﻴﺭﺍﺩ )ﺩﻭﻻﺭ ﻟﻜل ﺸﺤﻨﺔ(‬
‫‪22.2‬‬ ‫‪41.6‬‬ ‫‪49‬‬ ‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ )ﺍﻟﻌﺩﺩ(‬
‫ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻌﻘﻮد‬

‫‪351.2‬‬ ‫‪606.1‬‬ ‫‪397‬‬ ‫ﺍﻟﻭﻗﺕ )ﺃﻴﺎﻡ(‬

‫‪11.2‬‬ ‫‪17.7‬‬ ‫‪10.3‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ )‪ %‬ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻴﻥ(‬
‫‪1.4‬‬ ‫‪3.1‬‬ ‫‪2.5‬‬ ‫ﺍﻟﻭﻗﺕ )ﺃﻋﻭﺍﻡ(‬
‫اﻟﻤﺸﺮوع‬
‫إﻏﻼق‬

‫‪7.1‬‬ ‫‪12.1‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ )ﻨﺴﺒﺔ ﻤﺌﻭﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻤﻭﺍل ﺒﻌﺩ ﺍﻹﻓﻼﺱ(‬

‫‪74‬‬ ‫‪25.7‬‬ ‫‪41.7‬‬ ‫ﻤﻌﺩل ﺍﻻﺴﺘﺭﺩﺍﺩ )ﺴﻨﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﻭﻻﺭ(‬
‫ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ‪2007‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ‪ :‬ﺒﺘﺼﺭﻑ‬

‫‪ -2‬ﺠﻤﻭﺩ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﺤﻴﺙ ﺍﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺘﺒﻊ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺘﻭﻗﻴﺕ ﻭﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺩﻭﻥ ﺃﻱ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻭ ﺘﻌﺩﻴل ﺤﺴﺏ ﺨﺼﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺍﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﺏ ﺠﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﺍﻥ ﺘﻘـﻭﻡ‬
‫ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﺤﺴﺏ ﻤﺎ ﺘﺤﺘﺎﺠﻪ ﻤﻥ ﻴﺩ ﻋﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬
‫‪280‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬

‫‪ -3‬ﻴﻜﺸﻑ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻨﻌﺩﺍﻡ ﺘﻐﻁﻴﺔ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻻﺌﺘﻤﺎﻥ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﻜﺎﺘﺏ ﺍﻟﺨﺎﺼـﺔ ﺒـﺸﻜل‬
‫ﻤﻁﻠﻕ ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺘﺩﺨل ﺍﻟﺴﺠﻼﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻻ ﺘﺸﺎﺭﻙ ﺒﻘﻭﺓ ﻓﻲ ﺘﻤﻭﻴل ﺍﻻﺴـﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼـﺔ‪ .‬ﻤـﻊ‬
‫ﻀﻌﻑ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻻﺌﺘﻤﺎﻥ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻤﻥ ﺃﻱ ﺴﺠل ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺃﻭ ﻤﻜﺘﺏ ﺨﺎﺹ ﻭ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻠﺠﻤﻬﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﻠﻎ ‪ 2‬ﻤﻥ ‪ 6‬ﻜﺄﻋﻠﻰ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻤﺅﺸﺭ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﺘﻤﺜل ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺴﻭﻡ ﻭﺍﻟﻀﺭﺍﺌﺏ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﻀﻌﻔﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺠﺯﺍﺌـﺭ ﺤﻴـﺙ‬
‫ﻴﺼل ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺩﻓﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺇﻟﻰ ‪ 61‬ﺩﻓﻌﺔ ﻤﻘﺎﺒل ‪ 15.3‬ﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭ‪ 29.6‬ﻟـﺩﻭل ﺍﻟﻤﻨﻁﻘـﺔ‪ .‬ﻜﻤـﺎ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻐﺭﻕ ﻟﺘﺴﻭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﺼل ﺍﻟﻰ ‪ 504‬ﺴﺎﻋﺔ ﻭﻫﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﺒﻤﺭﺘﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺠـﺎﻭﺭﺓ ﻭﺩﻭل‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻨﺠﺩ ﺍﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻻﻗﺘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺘﻔﻭﻕ ‪ %50‬ﻤﻥ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺜﺒﻁ ﻭﻴﻜﺒﺢ ﺍﻟﻨﻤـﻭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺴﻊ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻱ ﻟﻠﻤﺴﺘﺜﻤﺭﻴﻥ‪.‬‬

‫‪ -5‬ﺘﻌﺩﺩ ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻴل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻭل ﺩﻭﻥ ﺘﺴﻬﻴل ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺘﻌـﺩﺩ ﺍﻟﻭﺜـﺎﺌﻕ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﺩﻴﺭ ﻭﺍﻻﺴﺘﻴﺭﺍﺩ ﺒـ ‪ 9‬ﻤﻘﺎﺒل ‪ 4.8‬ﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭ ﺘـﺴﺘﻐﺭﻕ ﺇﺩﺍﺭﻴـﺎ‬
‫‪ 15‬ﻴﻭﻤﺎ ﻤﻘﺎﺒل ‪ 10.5‬ﺃﻴﺎﻡ ﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺘﺼﺩﻴﺭ ﻭﺍﻻﺴﺘﻴﺭﺍﺩ ﻫﻲ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺩﻭل‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﻭﺩﻭل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻨﺴﺘﺨﻠﺹ ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺍﻨﻪ ﻻ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﺒﻴﺌﺔ ﺼﺤﻴﺤﺔ ﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﺸﻜل ﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻴﻀﻤﻥ ﺘـﺸﺠﻴﻊ ﻭﺘﻨﻤﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻭﺠﺫﺏ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﺸﺎﻤﻠﺔ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﻻﺤﻅﻨﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ‬
‫ﻤﺒﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﻭ ﻭﻓﻲ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﻭﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻀﺭﻴﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﻭﺸـﺭﻭﻁ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺜﺭ ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ -6-3-V‬ﻤﺅﺸﺭ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﻡ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺱ ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻤﻊ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻷﻭﺭﺒﻴﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ‬
‫ﻴﻌﺘﻤﺩﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﺅﺸﺭ ﻤﺸﺎﺒﻪ ﻜﻤﺎ ﻴﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗـﻡ )‪ .(13-V‬ﻭﻴﻌﺒـﺭ ﻤﺅﺸـﺭ ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻟﻠﻘﻴﻡ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ‬
‫ﺍﻟﻘﺼﻴﺭ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‪ ،‬ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻁﻠﺒﻴﺎﺕ ﻭﻤﺨﺯﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ‪ .‬ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﻤﺜل ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻁﻠﺒﻴﺎﺕ ‪،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻤﺨﺯﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘـﺅﺜﺭ‬
‫ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﻤﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺫﺍﺕ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻭﺘﻜﻭﻥ ﺴﺎﻟﺒﺔ‪.‬‬
‫‪281‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬

‫اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﻲ رﻗ ﻢ )‪(V-13‬‬

‫ﻣﺆﺷﺮ اﻟﺜﻘﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻓﻲ اﻟﺠ ﺰاﺋﺮ ﻟﺴ ﻨﺔ ‪2005‬‬
‫‪12‬‬

‫‪10‬‬

‫‪8‬‬

‫‪6‬‬

‫‪4‬‬

‫‪2‬‬

‫‪0‬‬
‫ﻓﻴﻔﺮي‪2004‬‬ ‫ﻣﺎرس‬ ‫أﻓﺮﻳﻞ‬ ‫ﻣﺎي‬ ‫ﺟﻮان‬ ‫ﺟﻮﻳﻠﻴﺔ‬ ‫ﺳﺒﺘﻤﺒﺮ‬ ‫أآﺘﻮﺑﺮ‬ ‫ﻧﻮﻓﻤﺒﺮ‬ ‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬ ‫ﺟﺎﻧﻔﻲ‪2005‬‬
‫‪-2‬‬

‫‪-4‬‬

‫‪-6‬‬

‫‪-8‬‬
‫ﻣﺆﺷﺮ اﻟﺜﻘﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬ ‫ﻣﺆﺷﺮ اﻟﺜﻘﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﻓﺮﻧﺴﺎ‬ ‫ﻣﺆﺷﺮ اﻟﺜﻘﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻓﻲ أورﺑﺎ)‪(25‬‬
‫‪-10‬‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪Forum des chefs d'entreprises N°45(Mars 2005),P9-10 :‬‬

‫ﻭﻋﻨﺩ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺀ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻔﺭﻨﺴﺎ ﻭﺍﻻﺘﺤﺎﺩ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻲ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﻡ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﻴﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪ .‬ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﻼﺤﻅ ﺍﻥ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭ ﻏﻴﺭ ﻤـﺴﺘﻘﺭﺓ ﻤﻘﺎﺭﻨـﺔ ﺒﻔﺭﻨـﺴﺎ‬
‫ﻭﺍﻻﺘﺤﺎﺩ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﺭﺍﻭﺡ ﻤﺎﺒﻴﻥ ‪ 6-‬ﻭ‪ 4-‬ﺨﻼل ﺴﻨﺔ ‪ 2005-2004‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻤﻨﺎﺥ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﻭل ﻤﺘﺩﻫﻭﺭ ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻤﺭ‪ .‬ﺒﺎﻟﻌﻜﺱ ﻓﺎﻥ ﻤﺅﺸﺭ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻟﻠﺠﺯﺍﺌﺭ ﻴﻌﺭﻑ ﺘﻘﻠﺒﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﺎﻟﺏ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻭﺠﺏ ﻤﻥ ‪ 5-‬ﺍﻟﻰ ‪ 9‬ﻤﺎﺒﻴﻥ ﺸﻬﺭ ﻓﻴﻔﺭﻱ ﻭﻤﺎﺭﺱ ﻭﻫﻭ ﻭﻗﺕ ﻭﺠﻴﺯ ﻭﻗﻴﺎﺴﻲ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻠـﻰ ﺃﻥ‬
‫ﻤﻨﺎﺥ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺘﺤﺩﺩﻩ ﻅﺭﻭﻑ ﻏﻴﺭ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(18-V‬‬

‫ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻴﻕ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬
‫‪%20‬‬ ‫ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺘﻐﻁﻴﺔ ﺍﻟﺤﻘﻭﻕ‬
‫‪%14‬‬ ‫ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺭﻭﺽ‬
‫‪%13‬‬ ‫ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺘﺴﺩﻴﺩ ﺍﻟﻘﺭﻭﺽ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ‬
‫‪%11‬‬ ‫ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ‬
‫‪%10‬‬ ‫ﺍﻨﻘﻁﺎﻉ ﻓﻲ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻟﻁﺎﻗﺔ‬
‫‪%09‬‬ ‫ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‬
‫‪%05‬‬ ‫ﺍﻨﻘﻁﺎﻉ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﻴﺎﻩ‬
‫‪%04‬‬ ‫ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻨﻘل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‬
‫‪%04‬‬ ‫ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ ﺒﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺘﻌﺒﺌﺔ‬
‫‪%03‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺸﺭﻴﻔﺔ‬
‫‪%07‬‬ ‫ﻗﻴﻭﺩ ﺃﺨﺭﻯ‬
‫‪%100‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪Forum des chefs d'entreprises N°45(Mars 2005),P9-10 :‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻨﻼﺤﻅ ﺍﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻬﺭ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺴﻨﺔ ‪ 2004‬ﻴﺘﺠﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻨﺨﻔﺎﺽ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ‪ 10‬ﺇﻟـﻰ‬
‫‪ 8-‬ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﻘﺩﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﺭﺘﻔﻊ ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺴﻨﺔ ‪ .2004‬ﺜﻡ ﻴﺒﺩﺃ ﺒﺎﻟﺘﺤﺴﻥ ﺒﺨﻤﺱ ﻨﻘﺎﻁ ﻋﻨﺩ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺴﻨﺔ ‪. 2005‬‬
‫ﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﻨﺴﺘﺨﻠﺹ ﺍﻥ ﻤﻨﺎﺥ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻏﻴﺭ ﻤﺴﺘﻘﺭ ﻭﻻ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﻀﻌﻴﺘﻬﻡ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﺸﻜل‬
‫‪282‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬

‫ﺩﺍﺌﻡ ﻟﺘﺩﺨل ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺘﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺘﺤﻜﻤﻬﺎ ﺍﻟﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﺤـﺩﺩﺓ‬
‫ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﺩﻤﻪ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻗﻴﻭﺩ ﻟﻨﺸﺎﻁﻬﻡ ﻜﻤﺎ ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (18-V‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﻜﺩ ﻨﺘﺎﺌﺞ ‪ UNCTAD‬ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺸﺭﻨﺎ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺤﻴﺙ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤـﺴﺅﻭﻟﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﻥ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻴﻕ ﻨﺸﺎﻁﻬﻡ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘـﻲ ﺘﻤﺜـل ‪ % 58‬ﻤـﻥ‬
‫ﺇﺠﺎﺒﺎﺘﻬﻡ ﺘﺨﺹ ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺘﻐﻁﻴﺔ ﺍﻟﺤﻘﻭﻕ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ‪ ،%20‬ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻟﺤـﺼﻭل ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﻭﺽ ‪ ،%14‬ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺘﺴﺩﻴﺩ ﺍﻟﻘﺭﻭﺽ ‪ %13‬ﻭﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ‪.%11‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﺼﺩﺭﻫﺎ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻭﻥ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺄﺘﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺒــ‪ %28‬ﻓﺘﺘﻌﻠـﻕ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﻤﻭﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‪،‬ﺒﺎﻟﻤﺎﺀ‪ ،‬ﺒﺎﻟﻁﺎﻗﺔ‪ ،‬ﺒﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺘﻌﺒﺌﺔ‪ .‬ﺍﻤﺎ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻓﺘﺘﻌﻠﻕ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜـل‬
‫‪ %14‬ﻓﺘﺨﺹ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻨﻘل ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺸﺭﻴﻔﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻗﻴﻭﺩ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ‪.‬‬

‫‪ -4-V‬ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺃﺩﺍﺀ ﻭﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪ -1-4-V‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪:‬‬

‫ﻋﻨﺩ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻓﻬﻨﺎﻙ ﺒﺩﻴﻬﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻔﻭﻕ ﻭﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗـﺎﺕ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ ‪ .‬ﻓﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗـﻡ )‪ (14-V‬ﻭﺍﻟـﺫﻱ ﻴﺨـﺹ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﻌـﺩﻫﺎ‬
‫ﻤﺠﻠﺔ ‪ Jeune Afrique‬ﺩﻭﺭﻴﺎ ﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺃﻫﻡ ‪ 500‬ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺇﻓﺭﻴﻘﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤـﺎل ﻭﺍﻟﻨﺘﻴﺠـﺔ‬
‫ﺍﻟﺼﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺤﺴﺏ ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪ .‬ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻠﻡ ﺍﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻡ ﻨﺄﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒـﺎﺭ ﻜـل ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺒل ﻓﻘﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﺃﻜﺒﺭ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻤﻥ ﻀﻤﻥ ‪ 500‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻓﺭﻴﻘﻴﺔ ﺃﻭ ‪ 50‬ﺃﻜﺒـﺭ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻭﺠﺩ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻟﻬﺎ ﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎل ﺃﻜﺒـﺭ ﺇﻻ‬
‫ﺃﻨﻬﺎ ﻟﻡ ﺘﻜﻭﻥ ﻀﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻗﻁﺎﻉ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ ﻴﻤﺜل ‪ %86.2‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻘﻁـﺎﻉ ﻭ ﺍﻟـﺫﻱ‬
‫ﻴﻅﻡ ﻜل ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﻨﻁﺭﺍﻙ‪ ،‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻐﺎﺯ ﻭﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻔﻁﺎل ﺒﺎﻹﻀـﺎﻓﺔ ﺇﻟـﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺒﺘﺭﻭﻟﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ .‬ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺒﺘﺭﻭﻟﻲ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻷﻜﺜـﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﻴﺠـﺫﺏ ﺇﻟﻴـﻪ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺭﻴﻥ ﺍﻷﺠﺎﻨﺏ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻌﺩ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺫﺍﻟﻙ‪ .‬ﻤﻊ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻗﻁﺎﻉ‬
‫ﺼﻨﺎﻋﻲ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻜﺜﺎﻓﺔ ﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺠﺩﺍ ﻭﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻨﻘﻴﺏ‪ ،‬ﺍﻟﺤﻔﺭ ﻭﺍﻟﺘﻜﺭﻴﺭ ﻟﺫﺍ ﻻ‬
‫ﻴﺘﻭﺍﺠﺩ ﺒﻪ ﺇﻻ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺭﻴﻥ ﺍﻟﺨﻭﺍﺹ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﻴﻥ ﻓﻼ ﻭﺠـﻭﺩ‬
‫ﻟﻬﻡ ﺇﻻ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﻴﺔ ﻓﻘﻁ‪ .‬ﻭﺘﻨﻁﺒﻕ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﻋﻠﻰ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴـﻭﻨﻠﻐﺎﺯ)‪(%2.22‬‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﻁﺎﺒﻊ ﻋﻤﻭﻤﻲ ﺘﺤﺘﻜﺭ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻜﻬﺭﺒﺎﺀ ﻭﺍﻟﻐﺎﺯ ﻤﻊ ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺭﻴﻥ ﺍﻷﺠﺎﻨﺏ ﻭﺒﻬﺫﺍ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﺤﺘـل‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ ﻟﻭﺤﺩﻫﺎ ﺩﻭﻥ ﺃﻱ ﻤﻨﺎﻓﺱ ﺭﻏﻡ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺇﻟﻰ ﺘﺨﺭﻴﺞ ﻭﻤﻨﺎﻭﻟﺔ ﻋﺩﺓ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﻨﺸﺎﻁ ﻜﺎﻟﺼﻴﺎﻨﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺏ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ‪.‬‬
‫‪283‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬

‫اﻟﺸ ﻜﻞ اﻟﺒﻴ ﺎﻧﻲ رﻗ ﻢ )‪(V-14‬‬

‫أه ﻢ اﻟﻘﻄﺎﻋ ﺎت اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻴﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳ ﺔ ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ رﻗ ﻢ اﻷﻋﻤ ﺎل ﻟﺴ ﻨﺔ ‪2006‬‬

‫اﻟﻤﺤﺮوﻗﺎت‬
‫‪86,02%‬‬

‫اﻟﻜﻴﻤﻴﺎء‬ ‫اﻻﺗﺼﺎﻻت‬
‫‪0,84%‬‬ ‫‪3,60%‬‬
‫اﻟﻨﻘﻞ‬ ‫اﻟﻔﻼﺣﻲ اﻟﻐﺬاﺋﻲ‬
‫‪0,99%‬‬ ‫اﻟﻜﻬﺮﺑﺎء واﻟﻐﺎز‬ ‫‪2,68%‬‬
‫اﻟﺒﻨﺎء‬
‫‪ 2,22%‬ﺑﺎﻗﻲ اﻟﻘﻄﺎﻋ ﺎت واﻷﺷﻐﺎل اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ‬
‫‪1.78%‬‬ ‫‪1,87%‬‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ‪:‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ‪Jeune Afrique Hors série, N°15,‬‬

‫ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻗﻁﺎﻉ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ ﻴﻤﺜل ‪ %86.2‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻘﻁـﺎﻉ ﻭ ﺍﻟـﺫﻱ‬
‫ﻴﻅﻡ ﻜل ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﻨﻁﺭﺍﻙ‪ ،‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻐﺎﺯ ﻭﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻔﻁﺎل ﺒﺎﻹﻀـﺎﻓﺔ ﺇﻟـﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺒﺘﺭﻭﻟﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ .‬ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺒﺘﺭﻭﻟﻲ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻷﻜﺜـﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﻴﺠـﺫﺏ ﺇﻟﻴـﻪ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺭﻴﻥ ﺍﻷﺠﺎﻨﺏ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻌﺩ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺫﺍﻟﻙ‪ .‬ﻤﻊ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻗﻁﺎﻉ‬
‫ﺼﻨﺎﻋﻲ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻜﺜﺎﻓﺔ ﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺠﺩﺍ ﻭﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻨﻘﻴﺏ‪ ،‬ﺍﻟﺤﻔﺭ ﻭﺍﻟﺘﻜﺭﻴﺭ ﻟﺫﺍ ﻻ‬
‫ﻴﺘﻭﺍﺠﺩ ﺒﻪ ﺇﻻ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺭﻴﻥ ﺍﻟﺨﻭﺍﺹ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﻴﻥ ﻓﻼ ﻭﺠـﻭﺩ‬
‫ﻟﻬﻡ ﺇﻻ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﻴﺔ ﻓﻘﻁ‪ .‬ﻭﺘﻨﻁﺒﻕ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﻋﻠﻰ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴـﻭﻨﻠﻐﺎﺯ)‪(%2.22‬‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﻁﺎﺒﻊ ﻋﻤﻭﻤﻲ ﺘﺤﺘﻜﺭ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻜﻬﺭﺒﺎﺀ ﻭﺍﻟﻐﺎﺯ ﻤﻊ ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺭﻴﻥ ﺍﻷﺠﺎﻨﺏ ﻭﺒﻬﺫﺍ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﺤﺘـل‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ ﻟﻭﺤﺩﻫﺎ ﺩﻭﻥ ﺃﻱ ﻤﻨﺎﻓﺱ ﺭﻏﻡ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺇﻟﻰ ﺘﺨﺭﻴﺞ ﻭﻤﻨﺎﻭﻟﺔ ﻋﺩﺓ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﻨﺸﺎﻁ ﻜﺎﻟﺼﻴﺎﻨﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺏ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ‪.‬‬

‫ﺜﻡ ﻴﺄﺘﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻨﻘﺎﻟﺔ ﺒـ ‪ %3.6‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﻴﻌﺘﺒـﺭ‬
‫ﺃﻴﻀﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺒﺤﺔ ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻭﺍﺠﺩ ﻓﻲ ﺜﻼﺙ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺃﻗﻭﻴﺎﺀ ﺃﻭﺭﺍﺴﻜﻡ ﺘﻠﻴﻜﻭﻡ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌـﺭ‬
‫ﺘﻠﻴﻜﻭﻡ ﻭ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﺘﻠﻴﻜﻭﻡ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪ .‬ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﺎﺯﺍﻟﺕ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻟﻤﺘﺯﺍﻴـﺩ ﻭﻜـل‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺘﺴﺘﺜﻤﺭ ﺒﺸﻜل ﻤﺘﺯﺍﻴﺩ ﻟﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﺭﻏﻡ ﻗﻠﺔ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪.‬‬
‫‪284‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬

‫اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﻲ رﻗﻢ )‪(V-15‬‬

‫أهﻤﻴﺔ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ رﻗﻢ اﻷﻋﻤﺎل ﺑﺎﺳﺘﺜﻨﺎء ﻗﻄﺎع اﻟﻤﺤﺮوﻗﺎت ﻟﺴﻨﺔ ‪2006‬‬

‫ﺗﻮزﻳﻊ‬
‫اﻟﻐﺎز واﻟﻜﻬﺮﺑﺎء‬
‫اﻟﺒﻨﺎء‬
‫‪16%‬‬
‫اﻟﻔﻼﺣﻲ ﻏﺬاﺋﻲ‬ ‫وأﺷﻐﺎل ﻋﻤﻮﻣﻴﺔ‬
‫‪19,52%‬‬ ‫‪15%‬‬

‫اﻟﻨﻘﻞ‬
‫‪6,86%‬‬

‫اﻟﻜﻤﻴﺎء‬
‫ﺗﻠﻴﻜﻮم‬ ‫‪6,10%‬‬
‫‪26,21%‬‬ ‫اﻟﺘﺄﻣﻴﻦ‬
‫اﻟﻤﻨﺎﺟﻢ‬
‫‪3,34%‬‬
‫‪0,36%‬‬ ‫ﺳﻴﺎرات‬
‫اﻟﺨﺸﺐ‬
‫‪2,13%‬‬
‫‪،‬اﻟﻮرق‪،‬اﻟﻜﺮﺗﻮن‬ ‫اﻟﺤﺪﻳﺪ واﻟﺼﻠﺐ‬
‫‪1%‬‬ ‫ﺧﺪﻣﺎت اﻟﻤﻴﻨﺎء‬
‫اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت اﻻﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﺔ‬ ‫ﺻﻨﺎﻋﺔ‪ ،‬أﺳﻼك‬ ‫‪1,42%‬‬
‫‪1,23%‬‬
‫‪0,61%‬‬ ‫‪0,67%‬‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ‪:‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ‪Jeune Afrique Hors série, N°15,‬‬

‫ﻭ ﻴﺘﻘﺎﺭﺏ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻴﺔ ﺍﻟﻔﻼﺤﻴﺔ ) ‪ ( %2.68‬ﻭﻗﻁـﺎﻉ ﺍﻟﺒﻨـﺎﺀ ﻭﺍﻷﺸـﻐﺎل ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴـﺔ‬

‫)‪ (%1.78‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺘﻤﺜﻠﻪ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻌﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻴﺔ ﻨﺠﺩ ﻜل ﻜل ﻤـﻥ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻴﻔﻴﺘﺎل‪ ،‬ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﺒﻎ ﻭﺍﻟﻜﺒﺭﻴﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ‪ ONAB‬ﻭﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺤﻠﻴﺏ‪ ،‬ﺍﻤﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﻭﺍﻟﺸﻐﺎل ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻓﻨﺠﺩ ﻜﻭﺴـﻴﺩﺍﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﻜـﺯ ﺍﻟـﻭﻁﻨﻲ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴـﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺒﺎﺘﻴﻤﻴﺘﺎل‪ .‬ﻓﺒﺨﻼﻑ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟـﺫﻜﺭ ﻓـﺎﻥ‬
‫ﻫﺫﻴﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﻴﺘﻤﻴﺯﺍﻥ ﺒﻌﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺤﻴﺙ ﻴﺴﻴﻁﺭ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺎﻤﺘﻴﺎﺯ ﻜﻤﺎ ﻫـﻭ‬
‫ﻭﺍﻀﺢ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻴﻔﻴﺘﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻴﺔ ﺍﻟﻔﻼﺤﻴﺔ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺭﺃﻴﻨﺎ ﻓﻲ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺃﻨﻬﻤﺎ ﻴﺄﺘﻴﺎﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﻟﻲ ﺒﻌﺩ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻴﻤﺜﻼﻥ ﺤﺠﻡ ﺴﻭﻕ ﻜﺒﻴﺭ ‪ ،‬ﻗﻠـﺔ ﺍﻟﻜﺜﺎﻓـﺔ‬
‫ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺭﺒﺢ ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻨﻘل‪ ،‬ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‪،‬ﻓﻬﻲ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﻤﻥ ﺤﻴـﺙ‬
‫ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﻫﻲ ﻓﻲ ﻤﻌﻅﻤﻬﺎ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ . %1‬ﺍﻤﺎ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻴﺔ ﻓﻬﻲ ﻻ ﺘﻅﻬﺭ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ‬
‫ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ % 0.5‬ﻤﻥ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻲ‪.‬ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺃﺭﺩﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﻭﻀﺢ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜل ﻗﻁﺎﻉ ﻋﻠﻰ ﺤﺩﺍ‬
‫ﻓﺎﺴﺘﺜﻨﻴﻨﺎ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ ﺤﺘﻰ ﻨﺒﺭﺯ ﻫﻴﻜل ﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻜﻤﺎ ﻴﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴـﺎﻨﻲ ﺭﻗـﻡ‬
‫)‪ .(15-V‬ﺤﻴﺙ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻨﻬﺎ ﻫﺎﻤﺸﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻤﺜل ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻤﻨﺯﻟﻴـﺔ‪ ،‬ﺼـﻨﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﺤﺩﻴﺩ ﻭﺍﻟﺼﻠﺏ‪ .‬ﻭﻫﻲ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻴﻀﺎ ﺘﺘﻌﺩﺩ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﺫﺍﺕ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺭﺒﺢ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﺸﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪.‬‬
 ‫‪285‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (19-V‬ﺃﻫﻡ ‪ 50‬ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ 2003‬ﻭ ‪ 1000) 2006‬ﺩﻭﻻﺭ(‬
‫‪2006‬‬ ‫‪2003‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‪2006‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ‪2003‬‬
‫ﺍﻹﻓﺭﻴﻘﻲ‬ ‫ﺍﻹﻓﺭﻴﻘﻲ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺼﺎﻓﻴﺔ‬ ‫ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺼﺎﻓﻴﺔ‬ ‫ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬ ‫ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬ ‫ﺍﺴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‬
‫‪500‬‬ ‫‪500‬‬
‫‪7834731‬‬ ‫‪61314272‬‬ ‫‪3918640‬‬ ‫‪26692380‬‬ ‫ﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ‬ ‫ﺴﻭﻨﻁﺭﺍﻙ‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬
‫ـ‬ ‫‪4297920‬‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫ﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ‬ ‫‪COGIZ‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬
‫ـ‬ ‫‪2787840‬‬ ‫‪26518‬‬ ‫‪1637106‬‬ ‫ﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻨﺎﻓﻁﺎل‬ ‫‪34‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪2‬‬
‫ـ‬ ‫‪1838305‬‬ ‫‪249792‬‬ ‫‪1050684‬‬ ‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻐﺎﺯ ﻭﺍﻟﻜﻬﺭﺒﺎﺀ‬ ‫ﺴﻭﻨﻠﻐﺎﺯ‬ ‫‪53‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪116305‬‬ ‫‪1568160‬‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫ﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ‪،‬ﺘﻜﺭﻴﺭ‬ ‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﺘﻜﺭﻴﺭ ﺍﻟﺒﺘﺭﻭل‬ ‫‪65‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬
‫ـ‬ ‫‪1531242‬‬ ‫ـ‬ ‫‪354656‬‬ ‫ﺘﻠﻴﻜﻭﻡ‬ ‫ﺃﻭﺭﺍﺴﻜﻡ ﺘﻴﻠﻜﻭﻡ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬ ‫‪66‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪103‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪311804‬‬ ‫‪1406001‬‬ ‫‪36510‬‬ ‫‪174031‬‬ ‫ﺍﻟﻔﻼﺤﻲ ﻏﺫﺍﺌﻲ‬ ‫ﺴﻴﻔﻴﺘﺎل‬ ‫‪70‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪289‬‬ ‫‪14‬‬
‫‪43560‬‬ ‫‪1181928‬‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫ﺘﻠﻴﻜﻭﻡ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﺘﻴﻠﻜﻭﻡ‬ ‫‪79‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬
‫‪93088‬‬ ‫‪678200‬‬ ‫‪171320‬‬ ‫‪563868‬‬ ‫ﺍﻟﻨﻘل‬ ‫ﺍﻟﺨﻁﻭﻁ ﺍﻟﺠﻭﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬ ‫‪133‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪102‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪47045‬‬ ‫‪580800‬‬ ‫‪6388‬‬ ‫‪251088‬‬ ‫ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﻭﺍﻷﺸﻐﺎل ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﻜﻭﺴﻴﺩﺍﺭ‬ ‫‪152‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪208‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪141631‬‬ ‫‪336538‬‬ ‫‪131892‬‬ ‫‪281713‬‬ ‫ﺍﻟﻔﻼﺤﻲ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻲ‬ ‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﺒﻎ ﻭﺍﻟﻜﺒﺭﻴﺕ‬ ‫‪217‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬
‫‪-36089‬‬ ‫‪333683‬‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﻭﺍﻷﺸﻐﺎل ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ‬ ‫‪219‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬
‫‪41614‬‬ ‫‪298517‬‬ ‫‪28061‬‬ ‫‪184149‬‬ ‫ﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻻﺸﻐﺎل ﺍﻷﺒﺎﺭ‬ ‫‪242‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪274‬‬ ‫‪13‬‬
‫ـ‬ ‫‪290400‬‬ ‫‪19310‬‬ ‫‪243996‬‬ ‫ﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ ﻭﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﻠﺤﻘﺔ‬ ‫‪Brown & Root Condor‬‬ ‫‪246‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪216‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪-62254‬‬ ‫‪273844‬‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫ﺘﻠﻴﻜﻭﻡ‬ ‫ﻭﻁﻨﻴﺔ ﺘﻴﻠﻴﻜﻭﻡ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬ ‫‪259‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬
‫‪-26410‬‬ ‫‪242533‬‬ ‫‪-89927‬‬ ‫‪200978‬‬ ‫ﺴﻴﺎﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﺭﻜﺒﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬ ‫‪278‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪256‬‬ ‫‪12‬‬
‫ـ‬ ‫‪240524‬‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫ﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺤﻔﺭ‪Forage‬‬ ‫‪280‬‬ ‫‪17‬‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬
‫‪14370‬‬ ‫‪230120‬‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫ﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﻨﻘل ﺍﻟﺒﺤﺭﻱ ﻟﻠﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ‬ ‫‪289‬‬ ‫‪18‬‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬
‫ـ‬ ‫‪215825‬‬ ‫‪26303‬‬ ‫‪331273‬‬ ‫ﺍﻟﻔﻼﺤﻲ ﻏﺫﺍﺌﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ‪ONAB‬‬ ‫‪300‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪164‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪-57748‬‬ ‫‪197823‬‬ ‫‪18915‬‬ ‫‪215896‬‬ ‫ﺍﻟﻔﻼﺤﻲ ﻏﺫﺍﺌﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻻﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺤﻠﻴﺏ‬ ‫‪321‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪237‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪9641‬‬ ‫‪194887‬‬ ‫‪3462‬‬ ‫‪114567‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺄﻤﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﺄﻤﻴﻥ‬ ‫‪322‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪379‬‬ ‫‪17‬‬
‫ـ‬ ‫‪194568‬‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫ﺍﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺀ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺒﻴﺘﺭﻭﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺎﺕ‬ ‫‪323‬‬ ‫‪22‬‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬
‫ـ‬ ‫‪193781‬‬ ‫ـ‬ ‫‪33833‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‬ ‫ﺍﻟﻔﻭﺝ‪CFAO‬‬ ‫‪324‬‬ ‫‪23‬‬ ‫ـ‬ ‫‪42‬‬
‫ـ‬ ‫‪190270‬‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﻭﺍﻷﺸﻐﺎل ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺒﺎﺘﻴﻤﻴﺘﺎل‬ ‫‪328‬‬ ‫‪24‬‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬
‫‪9728‬‬ ‫‪170087‬‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺀ‪-‬ﺍﻟﺼﻴﺩﻟﺔ‬ ‫ﺒﻴﻭﻓﺎﺭﻡ ‪BIOPHARM‬‬ ‫‪356‬‬ ‫‪25‬‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬
‫ـ‬ ‫‪166559‬‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫ﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ ﻭﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﻠﺤﻘﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻷﺒﺎﺭ‬ ‫‪363‬‬ ‫‪26‬‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬
‫ـ‬ ‫‪157034‬‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ‪Géophysique‬‬ ‫‪379‬‬ ‫‪27‬‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬
‫‪17196‬‬ ‫‪134244‬‬ ‫‪6018‬‬ ‫‪105850‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺀ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ‬ ‫‪410‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪404‬‬ ‫‪18‬‬
‫ـ‬ ‫‪133991‬‬ ‫‪1848‬‬ ‫‪126846‬‬ ‫ﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻼﺸﻐﺎل ﺍﻟﻜﺒﺭﻯ ﺍﻟﺒﺘﺭﻭﻟﻴﺔ‬ ‫‪411‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪361‬‬ ‫‪15‬‬
‫‪15870‬‬ ‫‪127761‬‬ ‫‪-5941‬‬ ‫‪78288‬‬ ‫ﺍﻟﺤﺩﻴﺩ ﻭﺍﻟﺼﻠﺏ‬ ‫ﺍﻟﻔﻭﺝ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺴﻴﺩﺍﺭ‬ ‫‪419‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪486‬‬ ‫‪26‬‬
‫ـ‬ ‫‪123420‬‬ ‫‪7403‬‬ ‫‪99452‬‬ ‫ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﻭﺍﻷﺸﻐﺎل ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﻬﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﻨﺎﺀ‬ ‫‪428‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪423‬‬ ‫‪19‬‬
‫‪5534‬‬ ‫‪109955‬‬ ‫‪6085‬‬ ‫‪85251‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺄﻤﻴﻥ‬ ‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﺄﻤﻴﻥ ﻭﺍﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺄﻤﻴﻥ ‪CAAR‬‬ ‫‪454‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪461‬‬ ‫‪22‬‬
‫‪7949‬‬ ‫‪104869‬‬ ‫‪6472‬‬ ‫‪82258‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺀ‪-‬ﺍﻟﺼﻴﺩﻟﺔ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺼﺎﻴﺩﺍل‬ ‫‪467‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪469‬‬ ‫‪24‬‬
‫‪57949‬‬ ‫‪104442‬‬ ‫‪38127‬‬ ‫‪80486‬‬ ‫ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻴﻨﺎﺀ‬ ‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻴﻨﺎﺀ ﺃﺭﺯﻴﻭ‬ ‫‪469‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪480‬‬ ‫‪25‬‬
‫‪4074‬‬ ‫‪103591‬‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫ﺍﻟﻨﻘل‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﻨﻘل ﺍﻟﺒﺤﺭﻱ ﻟﻠﻤﺴﺎﻓﺭﻴﻥ‬ ‫‪471‬‬ ‫‪35‬‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬
‫‪2367‬‬ ‫‪82343‬‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﻭﺍﻷﺸﻐﺎل ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﺭﻱ‬ ‫ـ‬ ‫‪36‬‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬
‫‪5155‬‬ ‫‪76317‬‬ ‫‪3409‬‬ ‫‪49480‬‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ‪ ،‬ﺃﺴﻼﻙ‬ ‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺴﻼﻙ ﺒﺒﺴﻜﺭﺓ‬ ‫ـ‬ ‫‪37‬‬ ‫ـ‬ ‫‪35‬‬
‫‪5388‬‬ ‫‪76241‬‬ ‫‪4396‬‬ ‫‪72629‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺄﻤﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻻﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺄﻤﻴﻥ‬ ‫ـ‬ ‫‪38‬‬ ‫ـ‬ ‫‪28‬‬
‫ـ‬ ‫‪69369‬‬ ‫‪-3959‬‬ ‫‪72857‬‬ ‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ‬ ‫ـ‬ ‫‪39‬‬ ‫ـ‬ ‫‪27‬‬
‫‪17453‬‬ ‫‪68259‬‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫ﺍﻟﻔﻼﺤﻲ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻲ‬ ‫ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻟﺠﻬﻭﻴﺔ ﻟﻠﺒﻴﻊ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻜﺭﻭﻡ ﺒﺎﻟﺸﺭﻕ‬ ‫ـ‬ ‫‪40‬‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬
‫‪7699‬‬ ‫‪67441‬‬ ‫‪1892‬‬ ‫‪59727‬‬ ‫ﺍﻟﺨﺸﺏ‪،‬ﺍﻟﻭﺭﻕ‪،‬ﺍﻟﻜﺭﺘﻭﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﻤﻭﻴﻥ ﺒﺎﻟﺨﺸﺏ‬ ‫ـ‬ ‫‪41‬‬ ‫ـ‬ ‫‪32‬‬
‫‪3048‬‬ ‫‪63251‬‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﻭﺍﻷﺸﻐﺎل ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻘﻨﻭﺍﺕ‬ ‫ـ‬ ‫‪42‬‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬
‫‪3459‬‬ ‫‪60873‬‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﻭﺍﻷﺸﻐﺎل ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﻡ‪/‬ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﺍﻷﺸﻐﺎل ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ـ‬ ‫‪43‬‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬
‫ـ‬ ‫‪59907‬‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫ﺍﻟﺤﺩﻴﺩ ﻭﺍﻟﺼﻠﺏ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ‬ ‫ـ‬ ‫‪44‬‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬
‫‪-6226‬‬ ‫‪47363‬‬ ‫‪-8797‬‬ ‫‪35775‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺀ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺒﻼﺴﺘﻴﻙ ﻭﺍﻟﻤﻁﺎﻁ‬ ‫ـ‬ ‫‪45‬‬ ‫ـ‬ ‫‪40‬‬
‫ـ‬ ‫‪43560‬‬ ‫‪3288‬‬ ‫‪57867‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺀ ‪-‬ﻭﺭﻕ‪،‬ﺍﻟﻜﺭﺘﻭﻥ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻭﺭﻕ ﻭﺍﻟﺴﻴﻠﻴﻠﻭﺯ‬ ‫ـ‬ ‫‪46‬‬ ‫ـ‬ ‫‪33‬‬
‫‪636‬‬ ‫‪40762‬‬ ‫‪1168‬‬ ‫‪29001‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺠﻡ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺤﺩﻴﺩ ﻭﺍﻟﻔﻭﺴﻔﺎﺕ‬ ‫ـ‬ ‫‪47‬‬ ‫ـ‬ ‫‪45‬‬
‫‪799‬‬ ‫‪38623‬‬ ‫‪1179‬‬ ‫‪19569‬‬ ‫ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﻭﺍﻷﺸﻐﺎل ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫‪EVSM‬‬ ‫ـ‬ ‫‪48‬‬ ‫ـ‬ ‫‪49‬‬
‫‪10573‬‬ ‫‪35639‬‬ ‫‪8060‬‬ ‫‪22377‬‬ ‫ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻴﻨﺎﺀ‬ ‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻴﻨﺎﺀ ﺒﺠﺎﻴﺔ‬ ‫ـ‬ ‫‪49‬‬ ‫ـ‬ ‫‪48‬‬
‫‪1410‬‬ ‫‪33805‬‬ ‫‪-2725‬‬ ‫‪29923‬‬ ‫ﺍﻟﺤﺩﻴﺩ ﻭﺍﻟﺼﻠﺏ‬ ‫‪BCR‬‬ ‫ـ‬ ‫‪50‬‬ ‫ـ‬ ‫‪44‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ‪:‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ‪Jeune Afrique Hors série, N°15 et N°9,‬‬
‫‪286‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬

‫‪ -2-4-V‬ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪:‬‬

‫ﺘﺘﻤﻭﻗﻊ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺤﺠﻡ ﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﺠﻴﺩ ﻤﻘﺎﺭﻨـﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻐﺎﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻹﻓﺭﻴﻘﻴﺔ‪ .‬ﻓﻘﺩ ﺒﻠﻎ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ‪ 26‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻨﺔ ‪ 2003‬ﻤﻥ ﻀﻤﻥ ﺍﻜﺒﺭ ‪500‬‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻓﺭﻴﻘﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﻟﻴﺼل ﺍﻟﻰ ‪ 35‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻨﺔ ‪ 2006‬ﻭﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﻜﻤﺎ‬
‫ﻴﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )(‪ .‬ﺤﻴﺙ ﻴﻘﺎﺭﺏ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ ‪ 83‬ﻤﻠﻴـﺎﺭ ﺩﻭﻻﺭ‬
‫ﻤﻘﺎﺒل ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ 34‬ﻤﻠﻴﺎﺭ ﺴﻨﺔ ‪. 2003‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺍﺠل ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺤﺠﻡ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻋﻤﺩﻨﺎ ﺇﻟـﻰ ﺍﺴـﺘﺜﻨﺎﺀ ﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ ﻗﻁـﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ ﻜﻤﺎ ﻴﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪،(16-V‬ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺴﻭﻨﻁﺭﺍﻙ ﻟﻭﺤﺩﻫﺎ ﺘﻤﺜـل ‪ %89‬ﻤـﻥ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎل ‪ 50‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺘﺘﺼﺩﺭ ﻜل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﻓﺭﻴﻘﻴﺔ ﺒﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎل ﺒﻠﻎ ﺃﻜﺜـﺭ‬
‫ﻤﻥ ‪ 61‬ﻤﻠﻴﺎﺭ ﺩﻭﻻﺭ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺤﻘﻘﺕ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻌﺒﺌﺔ ﻭﺒﻴﻊ ﺍﻟﻐﺎﺯ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ COGIZ‬ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ‪ 19‬ﺒﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎل‬
‫ﻴﺼل ﺇﻟﻰ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ 4‬ﻤﻠﻴﺎﺭ ﺩﻭﻻﺭ‪.‬‬

‫اﻟﺸ ﻜﻞ اﻟﺒﻴ ﺎﻧﻲ رﻗ ﻢ )‪(V-16‬‬

‫أآ ﺒﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺎت اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳ ﺔ ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ رﻗ ﻢ اﻷﻋﻤ ﺎل ﺑﺎﺳ ﺘﺜﻨﺎء اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺎت اﻟﺒﺘﺮوﻟﻴ ﺔ ﻟﺴ ﻨﺔ ‪2006‬‬
‫أوراﺳﻜﻢ‬
‫ﺗﻴﻠﻜﻮم اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬
‫‪15%‬‬
‫ﺳﻮﻧﻠﻐﺎز‬
‫‪18,00%‬‬
‫ﺳﻴﻔﻴﺘﺎل‬
‫‪13,77%‬‬

‫ﻧﺎﻓﻄﺎل‬
‫‪27,30%‬‬

‫اﻟﺨﻄﻮط‬
‫اﻟﺠﻮﻳﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳﺔ‬
‫‪7%‬‬
‫ﺑﺎﻗﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬ ‫آﻮﺳﻴﺪار‬
‫‪2,63%‬‬ ‫‪5,69%‬‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪CFAO‬‬
‫‪ENIP‬‬ ‫اﻟﺸﺮآﺔ‬
‫ﻣﻴﻨﺎء أرزﻳﻮ‬ ‫‪2%‬‬
‫ﺑﻴﻮﻓﺎرم‬ ‫‪2%‬‬ ‫اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﺄﻣﻴﻦ‬
‫‪1%‬‬ ‫اﻟﻔﻮج‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪BIOPHARM‬‬ ‫‪2%‬‬
‫اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺳﻴﺪار‬
‫اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻟﻠﺪهﻦ‬ ‫‪2%‬‬
‫‪1%‬‬
‫‪1%‬‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ‪:‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ‪Jeune Afrique Hors série, N°15,‬‬

‫ﻨﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (16-V‬ﺃﻥ ﺃﻜﺒﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴـﺔ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻹﻓﺭﻴﻘﻲ ﻭﺍﻟﻤﻐﺎﺭﺒﻲ ﺘﺘﻭﺍﺠﺩ ﻓﻲ ﻋﺩﺓ ﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﻴﻐﻠﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻁﺎﺒﻊ ﺍﻻﺤﺘﻜﺎﺭﻱ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﺤـﺎل ﺒﺎﻟﻨـﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﺎﻓﻁﺎل ﻭﺴﻭﻨﻠﻐﺎﺯ ﻭﺃﻴﻀﺎ ﺍﻟﻁﺎﺒﻊ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻜﻤﺎ ﻫـﻭ ﺍﻟﺤـﺎل ﻤـﻊ‬
‫ﺴﻴﻔﺘﺎل‪ ،‬ﺍﻭﺭﺍﺴﻜﻭﻡ‪ ،‬ﺒﻴﻭﻓﺎﺭﻡ‪.‬‬

‫ﻓﻘﺩ ﺤﻘﻘﺕ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭﺭﺍﺴﻜﻭﻡ ﺘﻠﻴﻜﻭﻡ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎل ﻗﺩﺭﻩ ‪ 1.5‬ﻤﻠﻴﺎﺭ ﺩﻭﻻﺭ ﻭﻫﻭ ﻴﻤﺜل ‪%15‬‬
‫ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎل ﻷﻜﺒﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻜل ﻗﻁﺎﻉ‪ .‬ﻭﻫﻲ ﺘﺤﺘل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒـﺔ ﺍﻟﺜﺎﻤﻨـﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫‪287‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻭ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ‪ 66‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﻓﺭﻴﻘﻲ ﻭﻫﻲ ﺘﺘﻔﻭﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌـﺭ ﺘﻠﻴﻜـﻭﻡ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﻠﻐﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ‪ 79‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﻓﺭﻴﻘﻲ‪.‬‬

‫ﺜﻡ ﺘﺄﺘﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻴﻔﻴﺘﺎل ﻤﻥ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻴﺔ ﺍﻟﻔﻼﺤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل ‪ %13.77‬ﻤﻥ ﺇﺠﻤـﺎﻟﻲ‬
‫ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻜﻤﺎ ﺍﺤﺘﻠﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ‪ 70‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﻓﺭﻴﻘﻲ ﻭﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺤﻠـﻲ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺘﻤﻭﻗﻊ ﺒﺸﻜل ﺠﻴﺩ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻴﺔ ﺍﻟﻔﻼﺤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﻓﺭﻴﻘﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒـﺔ‬
‫ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ‪.‬ﻜﻤﺎ ﺘﺘﻤﻭﻗﻊ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺒﺸﻜل ﺠﻴﺩ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﺤـﺎل ﺒﺎﻟﻨـﺴﺒﺔ ﻟﻠﺨﻁـﻭﻁ ﺍﻟﺠﻭﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻨﻘل ﺍﻟﺠﻭﻱ‪ ،‬ﻜﻭﺴﻴﺩﺍﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻟﻠﺘﺎﻤﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴـﺔ ﻟﻠـﺩﻫﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺘﺭﻭﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‪ .‬ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﻼﺼـﻪ ﻤـﻥ ﺨـﻼل ﻫـﺫﺍ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴـﺏ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﻫﻠﻬﺎ ﻟﺒﻠﻭﻍ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓـﺴﻴﺔ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﻤﻐﺎﺭﺒﻲ ﻭﺍﻹﻓﺭﻴﻘﻲ‪.‬‬

‫‪ -3-4-V‬ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ﻭﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺼﺎﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﻘﻘﺔ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴـﺎﻨﻲ ﺭﻗـﻡ )‪(17-V‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺍﺴﺘﺜﻨﻴﻨﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺒﺘﺭﻭﻟﻴﺔ ﺃﻴﻥ ﺘﺴﻴﻁﺭ ﺴﻭﻨﻁﺭﺍﻙ ﻟﻭﺤﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ‪ %92‬ﻤﻥ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻷﻫـﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻠﻡ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻟﻡ ﻴﺼﺭﺡ ﺒﺎﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺼﺎﻓﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻘﻘﺔ ﻭﻟﻴﺱ ﻟﻨـﺎ‬
‫ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺫﻟﻙ ﺃﻭ ﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺼﺤﺔ ﺍﻷﺭﻗﺎﻡ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺎﻟﺘﻔﺼﻴل‪.‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﻲ رﻗ ﻢ )‪(V-17‬‬

‫أآﺒﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺼ ﺎﻓﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺎت اﻟﺒﺘﺮوﻟﻴ ﺔ ﻟﺴ ﻨﺔ ‪2006‬‬

‫اﻟﺨﻄﻮط‬
‫اﻟﺠﻮﻳﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳﺔ‬
‫ﺳﻴﻔﻴﺘﺎل‬ ‫‪15%‬‬
‫‪51,15%‬‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻣﻴﻨﺎء أرزﻳﻮ‬
‫‪10%‬‬

‫آﻮﺳﻴﺪار‬
‫‪7,72%‬‬
‫اﻟﺠﺰاﺋﺮ ﺗﻴﻠﻜﻮم‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪7,15%‬‬
‫اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻟﻠﺤﺪﻳﺪ واﻟﻔﻮﺳﻔﺎت‬ ‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻟﻠﺪهﻦ‬
‫‪0.10%‬‬ ‫‪2,82%‬‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺻﻨﺎﻋﺔ‬ ‫اﻟﻔﻮج اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺳ ﻴﺪار‬
‫اﻷﺳﻼك ﺑﺒﺴﻜﺮة‬ ‫اﻟﺸﺮآﺔ‬ ‫‪2,60%‬‬
‫‪0.85%‬‬ ‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﻤﻮﻳﻦ‬ ‫اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﺄﻣﻴﻦ‬
‫ﺑﺎﻟﺨﺸﺐ‬ ‫‪1.58%‬‬
‫‪1,26%‬‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ‪:‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ‪Jeune Afrique Hors série, N°15,‬‬

‫ﺤﻴﺙ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺴﻴﻔﻴﺘﺎل ﻟﻭﺤﺩﻫﺎ ﺘﻤﺜل ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺼﺎﻓﻴﺔ ﺘﻘﺎﺭﺏ ‪ 312‬ﻤﻠﻴـﻭﻥ ﺩﻭﻻﺭ ﺃﻱ ﺃﻜﺜـﺭ ﻤـﻥ‬
‫‪ %50‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺼﺎﻓﻴﺔ ﻟﻌﺸﺭﺓ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﺠﺘﻤﻌﺔ ﻭﻴﻌﺒﺭ ﻫﺫﺍ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻩ ﻗﻭﺓ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻜﻨﻤﻭﺫﺝ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ .‬ﺜﻡ ﺘﺄﺘﻲ ﺒﻌﺩ ﺫﺍﻟﻙ ﻜل ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺨﻁـﻭﻁ ﺍﻟﺠﻭﻴـﺔ ﻭ‬
‫‪288‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬

‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﺭﺯﻴﻭ ﻟﻠﻨﻘل ﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻴﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل ﻤﺎﺒﻴﻥ ‪ %10‬ﻭ‪ %15‬ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺼﺎﻓﻴﺔ‪ .‬ﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﻴﺄﺘﻲ‬
‫ﻜل ﻤﻥ ﻜﻭﺴﻴﺩﺍﺭ ﻭﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﺘﻠﻴﻜﻭﻡ ﺒﺄﻗل ﻤﻥ ‪، %10‬ﺜﻡ ﻜل ﻤﻥ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ‪ ،‬ﺴﻴﺩﺍﺭ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﺄﻤﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﻤﻭﻴﻥ ﺒﺎﻟﺨﺸﺏ ﺒﺄﻗل ﻤﻥ ‪ .%5‬ﺍﻤﺎ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ ﻓﻬـﻭ‬
‫ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ %1‬ﺃﻱ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 5‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﻭﻻﺭ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺤﻘﻘﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻤﺎﺒﻴﻥ ﺴﻨﺔ ‪2003‬‬
‫ﻭ‪ 2006‬ﻜﻤﺎ ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ . (20-V‬ﺤﻴﺙ ﻨﻼﺤﻅ ﻤﺩﻯ ﺘﺭﺍﺠﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺒﺘﺭﻭﻟﻴـﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺤﻴﺙ ﻨﺠﺩ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﻨﻁﺭﺍﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺘﺎﺴﻌﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ‬
‫ﻗﺩ ﺍﻨﺨﻔﻀﺕ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺘﻬﺎ ﻤﻥ ‪ % 14‬ﺴﻨﺔ ‪ 2003‬ﺍﻟﻰ ‪ %12‬ﺴﻨﺔ ‪ 2006‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻫﻭﺍﻤﺸﻬﺎ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‬
‫ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﺠﺩﺍ ﻤﻊ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻨﺠﺩ ﺘﻤﻴﺯ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻴﻨﺎﺀ ﺃﺭﺯﻴﻭ‪ ،‬ﺍﻟـﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴـﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﺒﻎ ﻭﺍﻟﻜﺒﺭﻴﺕ ﻭﻤﻴﻨﺎﺀ ﺒﺠﺎﻴﺔ ﺒﺎﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺘﻬﻤﺎ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﺄﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ %30‬ﻭﻫـﺫﺍ ﺨـﻼل‬
‫ﻫﺫﻴﻥ ﺍﻟﺴﻨﺘﻴﻥ ﻭﻫﻲ ﻨﺴﺒﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺠﺩﺍ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(20-V‬‬

‫ﻤﻌﺩل ﺭﺒﺤﻴﺔ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺴﻨﺔ ‪ 2003‬ﻭ ‪2006‬‬
‫ﻤﻌﺩل ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ= ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪/‬ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺼﺎﻓﻴﺔ‬
‫ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬ ‫ﺍﺴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪2004‬‬ ‫‪2003‬‬

‫‪55.5%‬‬ ‫‪47.4%‬‬ ‫ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻴﻨﺎﺀ‬ ‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻴﻨﺎﺀ ﺃﺭﺯﻴﻭ‬

‫‪42.1%‬‬ ‫‪46.8%‬‬ ‫ﺍﻟﻔﻼﺤﻲ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻲ‬ ‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﺒﻎ ﻭﺍﻟﻜﺒﺭﻴﺕ‬
‫‪29.7%‬‬ ‫‪36.0%‬‬ ‫ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻴﻨﺎﺀ‬ ‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻴﻨﺎﺀ ﺒﺠﺎﻴﺔ‬
‫‪25.6%‬‬ ‫ـ‬ ‫ﺍﻟﻔﻼﺤﻲ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻲ‬ ‫ﺍﻟﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻟﺠﻬﻭﻴﺔ ﻟﻠﺒﻴﻊ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻜﺭﻭﻡ ﺒﺎﻟﺸﺭﻕ‬
‫‪22.2%‬‬ ‫‪21.0%‬‬ ‫ﺍﻟﻔﻼﺤﻲ ﻏﺫﺍﺌﻲ‬ ‫ﺴﻴﻔﻴﺘﺎل‬
‫‪13.9%‬‬ ‫‪15.2%‬‬ ‫ﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻻﺸﻐﺎل ﺍﻷﺒﺎﺭ‬
‫‪13.7%‬‬ ‫‪30.4%‬‬ ‫ﺍﻟﻨﻘل‬ ‫ﺍﻟﺨﻁﻭﻁ ﺍﻟﺠﻭﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬
‫‪12.8%‬‬ ‫‪5.7%‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺀ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ‬
‫‪12.8%‬‬ ‫‪14.7%‬‬ ‫ﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ‬ ‫ﺴﻭﻨﻁﺭﺍﻙ‬
‫‪12.4%‬‬ ‫ـ‬ ‫ﺍﻟﺤﺩﻴﺩ ﻭﺍﻟﺼﻠﺏ‬ ‫ﺍﻟﻔﻭﺝ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺴﻴﺩﺍﺭ‬
‫‪11.4%‬‬ ‫‪3.2%‬‬ ‫ﺍﻟﺨﺸﺏ‪،‬ﺍﻟﻭﺭﻕ‪،‬ﺍﻟﻜﺭﺘﻭﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﻤﻭﻴﻥ ﺒﺎﻟﺨﺸﺏ‬
‫‪8.1%‬‬ ‫‪2.5%‬‬ ‫ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﻭﺃﺸﻐﺎل ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﻜﻭﺴﻴﺩﺍﺭ‬
‫‪7.6%‬‬ ‫‪7.9%‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺀ‪-‬ﺍﻟﺼﻴﺩﻟﺔ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺼﺎﻴﺩﺍل‬
‫‪7.4%‬‬ ‫ـ‬ ‫ﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ‪،‬ﺘﻜﺭﻴﺭ‬ ‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﺘﻜﺭﻴﺭ ﺍﻟﺒﺘﺭﻭل‬
‫‪7.1%‬‬ ‫‪6.1%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺄﻤﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻻﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺄﻤﻴﻥ‬
‫‪6.8%‬‬ ‫‪6.9%‬‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ‪ ،‬ﺃﺴﻼﻙ‬ ‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺴﻼﻙ ﺒﺒﺴﻜﺭﺓ‬
‫‪6.2%‬‬ ‫ـ‬ ‫ﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﻨﻘل ﺍﻟﺒﺤﺭﻱ ﻟﻠﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ‬
‫‪5.7%‬‬ ‫ـ‬ ‫ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺀ‪-‬ﺍﻟﺼﻴﺩﻟﺔ‬ ‫ﺒﻴﻭﻓﺎﺭﻡ ‪BIOPHARM‬‬
‫‪5.7%‬‬ ‫ـ‬ ‫ﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﺍﻷﺸﻐﺎل ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‬
‫‪5.0%‬‬ ‫‪7.1%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺄﻤﻴﻥ‬ ‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﺄﻤﻴﻥ ﻭﺍﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺄﻤﻴﻥ ‪CAAR‬‬
‫‪4.9%‬‬ ‫‪3.0%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺄﻤﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﺄﻤﻴﻥ‬
‫‪4.8%‬‬ ‫ـ‬ ‫ﺍﻷﺸﻐﺎل ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻘﻨﻭﺍﺕ‬
‫‪4.2%‬‬ ‫‪-9.1%‬‬ ‫ﺍﻟﺤﺩﻴﺩ ﻭﺍﻟﺼﻠﺏ‬ ‫‪BCR‬‬
‫‪3.9%‬‬ ‫ـ‬ ‫ﺍﻟﻨﻘل‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﻨﻘل ﺍﻟﺒﺤﺭﻱ ﻟﻠﻤﺴﺎﻓﺭﻴﻥ‬
‫‪3.7%‬‬ ‫ـ‬ ‫ﺘﻠﻴﻜﻭﻡ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﺘﻴﻠﻜﻭﻡ‬
‫‪2.9%‬‬ ‫ـ‬ ‫ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﺭﻱ‬
‫‪2.1%‬‬ ‫‪6.0%‬‬ ‫ﺍﻷﺸﻐﺎل ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫‪EVSM‬‬
‫‪1.6%‬‬ ‫‪4.0%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺠﻡ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺤﺩﻴﺩ ﻭﺍﻟﻔﻭﺴﻔﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ‪:‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ‪Jeune Afrique Hors série, N°15 et N°9,‬‬
‫‪289‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬

‫ﻜﻤﺎ ﺘﺘﻤﻭﻗﻊ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻔﻼﺤﻴﺔ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﻤﺜﻠﺔ ﺒﺴﻴﻔﻴﺘﺎل ﻭﻭﻜﺎﻟﺔ ﺒﻴﻊ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻜـﺭﻭﻡ‬
‫ﺒﺎﻟﺸﺭﻕ ﻓﻲ ﻤﺭﺍﺘﺏ ﺠﻴﺩﺓ ﺒﺄﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ %20‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ‪ .‬ﻭﻨﻔﺱ ﺍﻟـﺸﻲﺀ ﺒﺎﻟﻨـﺴﺒﺔ ﻟﻠﺨﻁـﻭﻁ ﺍﻟﺠﻭﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ‪ ،‬ﺴﻭﻨﻁﺭﺍﻙ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻘﺎﺭﺏ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺒـ‪.%12‬‬
‫‪ -4-4-V‬ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻐﺎﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻹﻓﺭﻴﻘﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻨﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (18-V‬ﺃﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻴﺼل ﺇﻟﻰ‬
‫‪ %17.97‬ﻤﻥ ﻀﻤﻥ ‪ 500‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻷﻓﺭﻴﻘﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺒﻌﺩ ﺠﻨﻭﺏ ﺍﻓﺭﻴﻘﻴـﺔ‬
‫ﺒـ ‪ .%53.76‬ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻠﻡ ﺃﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ‪ 35‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ ﺃﻱ ‪،%7‬‬
‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻴﺼل ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﻨﻭﺏ ﺍﻓﺭﻴﻘﻴﺔ ﺇﻟﻰ ‪ 154‬ﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻤﺼﺭ ﺘﻤﺜل ‪ ،%10‬ﺍﻟﻤﻐﺭﺏ ‪، %15‬‬
‫ﻭ ﺘﻭﻨﺱ ‪. %5‬‬

‫ﻭﻴﺩﻟل ﻫﺫﺍ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺭﻴﺎﺩﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﻓﺭﻴﻘـﻲ ﻤـﻥ ﻀـﻤﻥ ‪500‬‬
‫ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻐﺎﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺄﺘﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻐﺭﺏ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌـﺔ ﺒﺎﻟﻨـﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻤﺼﺭ ﻭﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻌﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺘﻭﻨﺱ‪.‬ﻜﻤﺎ ﺘﺘﻭﺍﺠﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻔﻼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻜﻬﺭﺒﺎﺀ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻤﻥ ﻀﻤﻥ ‪ 100‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺒﺎﻗﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻬـﻭ ﻤـﻥ‬
‫ﻀﻤﻥ ‪ 400‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻴﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﻲ رﻗﻢ )‪(V-18‬‬

‫ﺗﻮزﻳﻊ رﻗﻢ أﻋﻤﺎل ‪ 500‬أآﺒﺮ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻓﺮﻳﻘﻴﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﺪول ﻟﺴ ﻨﺔ ‪2006‬‬

‫ﺟﻨﻮب اﻓﺮﻳﻘﻴﺎ‬
‫‪53,76%‬‬

‫اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬
‫‪17,97%‬‬

‫اﻟﻤﻐﺮب‬
‫ﺑﺎﻗﻲ اﻟﺪول‬
‫‪6,64%‬‬
‫‪4,70%‬‬ ‫ﻣﺼﺮ‬
‫ﺗﻮﻧﺲ‬ ‫‪6,43%‬‬
‫‪2,21%‬‬ ‫ﻧﻴﺠﻴﺮﻳﺎ‬
‫‪3,23%‬‬ ‫ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﻔﺮﻧﻚ‬
‫‪5,06%‬‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ‪:‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ‪Jeune Afrique Hors série, N°15,‬‬

‫ﻭﻋﻨﺩ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺤﺠﻡ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺼﺎﻓﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻘﻘﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺃﺴﺎﺱ ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻭﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺩﻭل ﻜﻤﺎ ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (21-V‬ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﻼﺤـﻅ ﺃﻥ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻔﻭﻕ ﻭﺴﻴﻁﺭﺓ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﻨﻭﺏ ﺍﻓﺭﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺒﺎﺴﺘﺜﻨﺎﺀ ﻗﻁﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺴﻴﻁﺭ ﻋﻠﻴﻪ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﻨﻁﺭﺍﻙ ﻭﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﻋﺩﺓ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻭﺃﻴﻀﺎ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﻭﺍﻷﺸﻐﺎل‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻭﺩ ﻟﻠﻌﻤﻼﻕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻱ ﺃﻭﺭﺍﺴﻜﻭﻡ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﻭﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫‪290‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(21-V‬‬

‫ﻤﻌﺩل ﺭﺒﺤﻴﺔ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻷﻜﺒﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﻓﺭﻴﻘﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻟﺴﻨﺔ ‪2006‬‬
‫ﻗﻁﺎﻉ‬
‫ﺍﺴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﻠﺩ‬
‫ﻤﻌﺩل ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺼﺎﻓﻴﺔ‬ ‫ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬ ‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬
‫‪17.1%‬‬ ‫‪1,271,778,000‬‬ ‫‪7,418,683,000‬‬ ‫ﺘﻠﻴﻜﻭﻡ‬ ‫ﺠﻨﻭﺏ ﺍﻓﺭﻴﻘﻴﺎ‬
‫‪16.6%‬‬ ‫‪40,383,000‬‬ ‫‪4,467,107,000‬‬ ‫ﺍﺭﺍﺴﻜﻭﻡ ﺘﻠﻴﻜﻭﻡ‬ ‫ﻤﺼﺭ‬

‫ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ‬
‫‪29.8%‬‬ ‫‪801,334,000‬‬ ‫‪2,689,150,000‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻐﺭﺏ ﺘﻠﻴﻜﻭﻡ‬ ‫ﺍﻟﻤﻐﺭﺏ‬
‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫ﻨﻴﺠﻴﺭﻴﺎ‬
‫‪2,141,494,000‬‬ ‫‪MTN NIGERIA‬‬
‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫‪1,531,242,000‬‬ ‫ﺃﻭﺭﺍﺴﻜﻡ ﺘﻴﻠﻜﻭﻡ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬
‫‪18.3%‬‬ ‫‪667,723,000‬‬ ‫‪3,645,170,000‬‬ ‫‪MITTAL Steel South Africa‬‬ ‫ﺠﻨﻭﺏ ﺍﻓﺭﻴﻘﻴﺎ‬

‫ﺍﻟﺤﺩﻴﺩ ﻭﺍﻟﺼﻠﺏ‬
‫‪8.5%‬‬ ‫‪175,473,000‬‬ ‫‪2,053,613,000‬‬ ‫‪AL AZZ Steel REBARS‬‬ ‫ﻤﺼﺭ‬
‫‪12.6%‬‬ ‫‪84,664,000‬‬ ‫‪674,339,000‬‬ ‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺤﺩﻴﺩ‬ ‫ﺍﻟﻤﻐﺭﺏ‬
‫‪12.4%‬‬ ‫‪15,870,000‬‬ ‫‪127,761,000‬‬ ‫ﺍﻟﻔﻭﺝ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺴﻴﺩﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬

‫ﺒﻨﺎﺀ ﻭﺃﺸﻐﺎل‬
‫‪16.2%‬‬ ‫‪471,061,000‬‬ ‫‪2,905,896,000‬‬ ‫ﺃﻭﺭﺍﺴﻜﻡ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‬ ‫ﻤﺼﺭ‬

‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬
‫‪4.6%‬‬ ‫‪78,802,000‬‬ ‫‪1,713,071,000‬‬ ‫‪MURRAY & Roberts‬‬ ‫ﺠﻨﻭﺏ ﺍﻓﺭﻴﻘﻴﺎ‬
‫‪8.1%‬‬ ‫‪47,045,000‬‬ ‫‪580,800,000‬‬ ‫ﻜﻭﺴﻴﺩﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬
‫‪5.4%‬‬ ‫‪670,885,000‬‬ ‫‪12,402,461,000‬‬ ‫‪Old Mutual‬‬ ‫ﺠﻨﻭﺏ ﺍﻓﺭﻴﻘﻴﺎ‬
‫‪18.8%‬‬ ‫‪68,254,000‬‬ ‫‪363,270,000‬‬ ‫‪RMA WATANIA‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻐﺭﺏ‬

‫ﺘﺄﻤﻴﻥ‬
‫‪16.2%‬‬ ‫‪54,642,000‬‬ ‫‪337,497,000‬‬ ‫ﻤﺼﺭ ﻟﻠﺘﺄﻤﻴﻥ‬ ‫ﻤﺼﺭ‬
‫‪4.9%‬‬ ‫‪9,641,000‬‬ ‫‪194,887,000‬‬ ‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﺄﻤﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬

‫ﻭﺭﻕ‪،‬ﻜﺭﺘﻭﻥ ﻏﺫﺍﺌﻴﺔ ﻓﻼﺤﻴﺔ‬

‫‪-0.1%‬‬ ‫‪4,000,000-‬‬ ‫‪4,941,000,000‬‬ ‫‪SAPPI‬‬ ‫ﺠﻨﻭﺏ ﺍﻓﺭﻴﻘﻴﺎ‬

‫ﺨﺸﺏ‪،‬‬
‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫ﺍﻟﻤﻐﺭﺏ‬
‫‪136,361,000‬‬ ‫‪Group CMCP‬‬
‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻭﺭﻕ ﻭﺍﻟﺴﻴﻠﻴﻠﻭﺯ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬
‫‪43,560,000‬‬
‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫ﺠﻨﻭﺏ ﺍﻓﺭﻴﻘﻴﺎ‬
‫‪4,274,000,000‬‬ ‫‪Sab Miller South Africa‬‬

‫ﺼﻨﺎﻋﺎﺕ‬
‫‪7.5%‬‬ ‫‪119,386,000‬‬ ‫‪1,581,503,000‬‬ ‫‪Altadis Maroc‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻐﺭﺏ‬
‫‪22.2%‬‬ ‫‪311,804,000‬‬ ‫‪1,406,001,000‬‬ ‫ﺴﻴﻔﻴﺘﺎل‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬
‫‪18.5%‬‬ ‫‪91,707,000‬‬ ‫‪495,739,000‬‬ ‫‪ASPEN Pharmacare‬‬ ‫ﺠﻨﻭﺏ ﺍﻓﺭﻴﻘﻴﺎ‬

‫ﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬
‫‪6.5%‬‬ ‫‪28,445,000‬‬ ‫‪439,399,000‬‬ ‫‪PZ Cussons Nigeria‬‬ ‫ﻨﻴﺠﻴﺭﻴﺎ‬
‫‪1.8%‬‬ ‫‪7,261,000‬‬ ‫‪396,708,000‬‬ ‫‪United Pharmacist Co‬‬ ‫ﻤﺼﺭ‬
‫‪0.1%‬‬ ‫‪567,000‬‬ ‫‪379,994,000‬‬ ‫ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻟﻠﺘﻭﻨﺱ‬ ‫ﺘﻭﻨﺱ‬
‫‪5.7%‬‬ ‫‪9,728,000‬‬ ‫‪170,087,000‬‬ ‫ﺒﻴﻭﻓﺎﺭﻡ ‪BIOPHARM‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬
‫‪0.4%‬‬ ‫‪11,819,000‬‬ ‫‪3,092,508,000‬‬ ‫ﺍﻟﺨﻁﻭﻁ ﺍﻟﺠﻭﻴﺔ ﺠﻨﻭﺏ ﺍﻓﺭﻴﻘﻴﺔ‬ ‫ﺠﻨﻭﺏ ﺍﻓﺭﻴﻘﻴﺎ‬
‫‪1.5%‬‬ ‫‪18,579,000‬‬ ‫‪1,267,372,000‬‬ ‫ﺍﻟﺨﻁﻭﻁ ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ ﺍﻟﻤﻐﺭﺒﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻐﺭﺏ‬
‫ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻁﻴﺭﺍﻥ‬

‫‪0.4%‬‬ ‫‪4,373,000‬‬ ‫‪1,066,886,000‬‬ ‫ﺍﻟﺨﻁﻭﻁ ﺍﻟﺠﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ‬ ‫ﻤﺼﺭ‬

‫‪7.0%‬‬ ‫‪59,216,000‬‬ ‫‪849,544,000‬‬ ‫ﺍﻟﺨﻁﻭﻁ ﺍﻟﺠﻭﻴﺔ ﺍﻟﻜﻴﻨﻴﺔ‬ ‫ﻜﻴﻨﻴﺎ‬
‫‪3.1%‬‬ ‫‪21,964,000‬‬ ‫‪700,546,000‬‬ ‫ﺍﻟﺨﻁﻭﻁ ﺍﻟﺠﻭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻭﻨﺴﻴﺔ‬ ‫ﺘﻭﻨﺱ‬
‫‪13.7%‬‬ ‫‪93,088,000‬‬ ‫‪678,200,000‬‬ ‫ﺍﻟﺨﻁﻭﻁ ﺍﻟﺠﻭﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬
‫‪16.1%‬‬ ‫‪927,569,000‬‬ ‫‪5,758,573,000‬‬ ‫‪ESKOM‬‬ ‫ﺠﻨﻭﺏ ﺍﻓﺭﻴﻘﻴﺎ‬
‫ﻜﻬﺭﺒﺎﺀ‬

‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫‪1,838,305,000‬‬ ‫ﺴﻭﻨﻠﻐﺎﺯ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬

‫‪-11.5%‬‬ ‫‪206,190,000-‬‬ ‫‪1,791,617,000‬‬ ‫ﺍﻟﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻟﻠﻜﻬﺭﺒﺎﺀ‬ ‫ﺍﻟﻤﻐﺭﺏ‬
‫‪16.5%‬‬ ‫‪1,516,102,000‬‬ ‫‪9,176,522,000‬‬ ‫‪SASOL‬‬ ‫ﺠﻨﻭﺏ ﺍﻓﺭﻴﻘﻴﺎ‬
‫ﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺎﺕ‬

‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫‪4,297,920,000‬‬ ‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻌﺒﺌﺔ ﻭﺒﻴﻊ ﺍﻟﻐﺎﺯ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬

‫‪16.4%‬‬ ‫‪118,122,000‬‬ ‫‪719,740,000‬‬ ‫‪Group chimique Tunisien‬‬ ‫ﺘﻭﻨﺱ‬
‫‪12.8%‬‬ ‫‪7,834,731,000‬‬ ‫‪61,314,272,000‬‬ ‫ﺴﻭﻨﻁﺭﺍﻙ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬
‫ﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ‬

‫‪1.5%‬‬ ‫‪51,733,000‬‬ ‫‪3,514,235,000‬‬ ‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﻐﺭﺒﻴﺔ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺘﻜﺭﻴﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﻐﺭﺏ‬

‫‪1.0%‬‬ ‫‪21,585,000‬‬ ‫‪2,171,931,000‬‬ ‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻻﻴﻔﻭﺍﺭﻴﺔ ﻟﻠﺘﻜﺭﻴﺭ‬ ‫ﺴﺎﺤل ﺍﻟﻌﺎﺝ‬
‫‪0.6%‬‬ ‫‪11,152,000‬‬ ‫‪1,792,967,000‬‬ ‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﺘﻭﻨﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﻠﻌﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﺭﻴﺭﻴﺔ‬ ‫ﺘﻭﻨﺱ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ‪:‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ‪Jeune Afrique Hors série, N°15‬‬
‫‪291‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬

‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻨﺠﺩ ﺍﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺘﺘﺒﺎﻴﻥ ﻤﺭﺘﺒﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﻗﻁﺎﻉ ﺇﻟﻰ ﺁﺨﺭ ﻤﻘﺎﺭﻨـﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻐﺎﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻻﻓﺭﻴﻘﻴﺔ‪ .‬ﻓﻐﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺍﺘﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻓﻤﺎ ﻓﻭﻕ ﺒﺎﺴﺘﺜﻨﺎ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻜﻬﺭﺒﺎﺀ ﺤﻴﺙ ﺍﺤﺘﻠﺕ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﻨﻠﻐﺎﺯ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺒﻌﺩ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺠﻨﻭﺏ ﺍﻓﺭﻴﻘﻴﺔ ‪ .ESKOM‬ﻭﺭﻏﻡ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﺇﻻ ﺍﻨﻨـﺎ‬
‫ﻨﻼﺤﻅ ﺍﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺎﺭﻕ ﺸﺎﺴﻊ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺤﺠﻡ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ .‬ﻓﻔﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻨﺠﺩ ﺍﻥ ﺍﻟﻔـﺎﺭﻕ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﻨﻭﺏ ﺍﻓﺭﻴﻘﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻴﻘﺩﺭ ﺒﺄﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ 6‬ﻤﻠﻴﺎﺭﺍﺕ ﺩﻭﻻﺭ ﻭﺘﺘﻔـﻭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻐﺎﺭﺒﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﻭﺍﻀﺢ‪ .‬ﻭﺘﻨﻁﺒﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﻜل ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺒﺎﺴﺘﺜﻨﺎﺀ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﺃﻴﻀﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺤﻴﺙ ﻨﻼﺤﻅ ﺘﻔـﻭﻕ ﻤـﺴﺘﻤﺭ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﻨﻭﺏ ﺍﻓﺭﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪ .‬ﻤﻊ ﺒﻌﺽ ﺍﻻﺴﺘﺜﻨﺎﺀﺍﺕ ﻤﺜل ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻁﻴـﺭﺍﻥ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺤﻘﻘﺕ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﺨﻁﻭﻁ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻟﻠﻁﻴﺭﺍﻥ ﻤﻌﺩل ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺒﻠﻎ ‪ %13.7‬ﻭﻫﻭ ﺃﻓﻀل ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺍﺌـﺩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪.‬‬

‫ﻟﻜﻨﻨﺎ ﺇﺫﺍ ﺍﺴﺘﺜﻨﻴﻨﺎ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﻨﻁﺭﺍﻙ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺘﺘﻐﻴﺭ ﺒﺸﻜل ﺠﺫﺭﻱ ﻭﺘﻅﻬـﺭ‬
‫ﻫﺸﺎﺸﺔ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻤﺜﻴﻠﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﻐﺎﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻹﻓﺭﻴﻘﻴـﺔ‪ .‬ﻭﻴﻭﻀـﺢ ﻟﻨـﺎ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪ (22-V‬ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻭﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﻐﺎﺭﺒﻴﺔ ﺴﻨﺔ ‪ 2003‬ﻤﻊ ﺍﺴﺘﺜﻨﺎﺀ ﻤﺅﺴـﺴﺔ‬
‫ﺴﻭﻨﻁﺭﺍﻙ‪ ،‬ﺍﻨﻨﺎ ﻨﺠﺩ ﺘﻔﻭﻕ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻐﺭﺏ ﻭﻤﺼﺭ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻷﻜﺒﺭ ‪ 50‬ﻤﺅﺴـﺴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻨﺘﻘﺎﺭﺏ ﻤﻊ ﺘﻭﻨﺱ‪ .‬ﻭﻴﺼﺒﺢ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻐﺎﺭﺒﻴﺔ ﻫﻭ ﺃﻜﺒـﺭ ﻤـﻥ ﻀـﻌﻑ‬
‫ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(22-V‬‬

‫ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺃﺤﺴﻥ ‪ 50‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ )ﺒﺩﻭﻥ ﺴﻭﻨﻁﺭﺍﻙ( ﺒﺎﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺠﺎﻭﺭﺓ‬
‫ﻤﺼﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﻐﺭﺏ‬ ‫ﺘﻭﻨﺱ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ‬
‫‪10‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻟـ ‪50‬ﻤﺅﺴﺴﺔ)ﻤﻠﻴﺎﺭ‪($‬‬
‫‪201‬‬ ‫‪344‬‬ ‫‪148‬‬ ‫‪148‬‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺤﺴﺏ ﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ) ﻤﻠﻴﻭﻥ‪($‬‬
‫‪64‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪30‬‬ ‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺴﻜﺎﻥ)ﻤﻠﻴﻭﻥ(‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺘﺭﺘﻴﺏ‪Economia N°38,2004‬‬

‫ﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﺘﺘﻭﻀﺢ ﺠﻠﻴﺎ ﻨﻘﻁﺔ ﻀﻌﻑ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠـﺔ ﻓـﻲ ﺍﻟﺘﺒﻌﻴـﺔ ﺍﻟﻘﻭﻴـﺔ ﻟﻼﻗﺘـﺼﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﻨﺴﻴﺞ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻀﻌﻴﻑ ﻭﻤﻔﻜﻙ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻬﻴﻜل ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﻡ ﻤﻊ ﺤﺠﻡ ﺃﺤﺴﻥ ‪ 50‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺒﻤﺜﻴﻠﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﻐﺎﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻻﻓﺭﻴﻘﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨـﺴﺘﺨﻠﺹ ﺍﻟﻨﺘـﺎﺌﺞ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺘﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻀﺎﻓﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪ .2‬ﺒﺴﺎﻁﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻤﺜﻴﻠﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺠﺎﻭﺭﺓ‬
‫‪ .3‬ﻀﻌﻑ ﺤﺠﻡ ﻭﻗﻭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬
‫‪ .4‬ﻋﺩﻡ ﺘﻨﻭﻉ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻋﺩﺓ ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‬
‫‪ .5‬ﻋﺩﻡ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﻨﻤﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺴﻨﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺨﺭﻯ‬

‫ﻓﻔﻲ ﻅل ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﺇﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﻓﺈﻥ ﻀﻌﻑ ﺍﻟﻨﺴﻴﺞ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻤﻥ ﺤﻴـﺙ‬
‫ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻻ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺅﺴـﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﻤﺘﻠـﻙ ﺍﻟﻤﻴـﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓـﺴﻴﺔ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴـﺔ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬـﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓـﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪،‬ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺘﺩﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪.‬‬

‫ﻓﻔﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻗﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻟﻺﺤﺼﺎﺀ ﻭﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﺴـﻨﺔ ‪ 2002‬ﺤـﻭل ‪536‬‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺘﻡ ﺭﺼﺩ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﺌﻕ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ‪:‬‬
‫‪292‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬

‫‪ .1‬ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﺒﻨﻜﻲ‬

‫‪ .2‬ﺍﻟﺤﻭﺍﺠﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﻴﺩﺓ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ‬
‫‪ .3‬ﻤﺤﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﻏﻴﺎﺏ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬
‫‪ .4‬ﺴﻭﻕ ﻋﻤل ﺠﺎﻤﺩ‬
‫‪ .5‬ﻤﺭﺍﻓﻕ ﺘﺤﺘﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﻼﺌﻤﺔ‬
‫‪ .6‬ﻨﻅﺎﻡ ﻗﺎﻨﻭﻨﻲ ﻭﻗﻀﺎﺌﻲ ﻏﻴﺭ ﻓﻌﺎل‬

‫ﺨﻼﺼﺔ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‬

‫ﻴﻤﻜﻨﺎ ﺍﻟﻘﻭل ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺃﻥ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻴﻭﺍﺠﻪ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﻀﻌﻔﺎ ﻫﻴﻜﻠﻴﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻨﻪ ﻏﻴﺭ‬
‫ﻤﺘﻨﻭﻉ ﻭﻴﺭﺘﻜﺯ ﺒﺸﻜل ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻋﻠﻰ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺠﺎﻭﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻁﻭﺭﺓ‬
‫ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻗﺩ ﺤﻘﻕ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺘﺤﺴﻥ ﻓﻲ ﻤﺅﺸﺭﺍﺘﻪ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺨﻼل ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ‪ 2003‬ﺇﻟﻰ ‪2006‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ‪ ،‬ﻟﻜﻥ ﻟﻡ ﻴﺼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺤﺴﻥ ﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﺅﻜﺩﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻭﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺠﺎﻭﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺘﻁﻭﺭﺓ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﻓﺎﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻤﺎ ﺘﺯﺍل ﻤﺘﺩﻫﻭﺭﺓ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺸﺭﻭﻁ ﻭﺤﺭﻴﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺘﺴﺠﻴل ﻋﺠﺯ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﺭﺍﻓﻕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻭﺘﺩﻨﻲ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺍﻨﻌﻜﺱ ﻋﻠﻰ ﺤﺠﻡ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻡ ﺘﺼل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻭﺃﻋﺎﻕ ﻨﻤﻭ ﻭ ﺘﻭﺴﻊ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪.‬ﻜﻤﺎ ﺘﻭﺍﺠﻪ‬
‫ﺃﻴﻀﺎ ﺍﻨﺨﻔﺎﻀﺎ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﻻﺤﻅﻨﺎ ﺃﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺘﺼﻨﻑ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺍﺘﺏ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻭﻟﻡ‬
‫ﻴﻜﻥ ﺍﻟﺘﺤﺴﻥ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ‪.‬‬

‫ﻓﻘﺩ ﻭﺠﺩﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺒﺘﺭﻭﻟﻴﺔ ﺘﻤﺜل ﺃﻜﺒﺭ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻥ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻅﻡ ﻜل ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﻨﻁﺭﺍﻙ‪ ،‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻐﺎﺯ ﻭﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻨﻔﻁﺎل ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺒﺘﺭﻭﻟﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ .‬ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺒﺘﺭﻭﻟﻲ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﻴﺠﺫﺏ ﺇﻟﻴﻪ ﺍﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺭﻴﻥ ﺍﻷﺠﺎﻨﺏ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺭﻴﻥ ﺍﻟﺨﻭﺍﺹ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﻴﻥ ﻓﻼ ﻭﺠﻭﺩ‬
‫ﻟﻬﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺇﻻ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﻴﺔ ﻓﻘﻁ‪ .‬ﺜﻡ ﻴﺄﺘﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‬
‫ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻟﻜﻥ ﺒﻨﺴﺒﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ %5‬ﻤﻊ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺒﺤﺔ ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﺎﺯﺍﻟﺕ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻟﻤﺘﺯﺍﻴﺩ ﻭﻜل ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺘﺴﺘﺜﻤﺭ ﺒﺸﻜل ﻤﺘﺯﺍﻴﺩ ﻟﺘﻌﻅﻴﻡ‬
‫ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﺭﻏﻡ ﻗﻠﺔ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪ .‬ﻭ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻴﺔ ﺍﻟﻔﻼﺤﻴﺔ ﻭﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ‬
‫ﻭﺍﻷﺸﻐﺎل ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺃﻴﻥ ﻴﻭﺠﺩ ﻋﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺤﻴﺙ ﻴﺴﻴﻁﺭ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺎﻤﺘﻴﺎﺯ ﻜﻤﺎ‬
‫ﻫﻭ ﻭﺍﻀﺢ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻴﻔﻴﺘﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻴﺔ ﺍﻟﻔﻼﺤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻭﺠﺩﻨﺎ ﺃﻥ ﺃﻜﺒﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﻓﺭﻴﻘﻲ ﻭﺍﻟﻤﻐﺎﺭﺒﻲ ﺘﺘﻭﺍﺠﺩ ﻓﻲ ﻋﺩﺓ‬
‫ﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﻴﻐﻠﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻁﺎﺒﻊ ﺍﻻﺤﺘﻜﺎﺭﻱ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﺤﺎل ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﺎﻓﻁﺎل ﻭﺴﻭﻨﻠﻐﺎﺯ ﻭﺃﻴﻀﺎ‬
‫ﺍﻟﻁﺎﺒﻊ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﺤﺎل ﻤﻊ ﺴﻴﻔﺘﺎل‪ ،‬ﺍﻭﺭﺍﺴﻜﻭﻡ‪ ،‬ﺒﻴﻭﻓﺎﺭﻡ‪ .‬ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺍﺴﺘﺨﻼﺼﻪ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﻫﻠﻬﺎ‬
‫ﻟﺒﻠﻭﻍ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻐﺎﺭﺒﻲ ﻭﺍﻹﻓﺭﻴﻘﻲ‪.‬ﻜﻤﺎ ﻨﺴﺘﺨﻠﺹ ﻤﺩﻯ ﺘﻔﻭﻕ ﻭﺴﻴﻁﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﻨﻭﺏ ﺍﻓﺭﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺒﺎﺴﺘﺜﻨﺎﺀ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺴﻴﻁﺭ ﻋﻠﻴﻪ ﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺴﻭﻨﻁﺭﺍﻙ ﻭﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﻋﺩﺓ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻭﺃﻴﻀﺎ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﻭﺍﻷﺸﻐﺎل ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻭﺩ ﻟﻠﻌﻤﻼﻕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻱ‬
‫ﺃﻭﺭﺍﺴﻜﻭﻡ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﻭﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫‪293‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬

‫ﻟﻜﻨﻨﺎ ﺇﺫﺍ ﺍﺴﺘﺜﻨﻴﻨﺎ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﻨﻁﺭﺍﻙ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﻟﻡ ﺘﺘﻐﻴﺭ ﺒﺸﻜل ﺠﺫﺭﻱ‬
‫ﻭﺘﻅﻬﺭ ﻫﺸﺎﺸﺔ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻤﺜﻴﻠﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﻐﺎﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻹﻓﺭﻴﻘﻴﺔ‪ .‬ﻤﻥ ﻫﻨﺎ‬
‫ﺘﺘﻭﻀﺢ ﺠﻠﻴﺎ ﻨﻘﻁﺔ ﻀﻌﻑ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺒﻌﻴﺔ ﺍﻟﻘﻭﻴﺔ ﻟﻼﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻟﻘﻁﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﻨﺴﻴﺞ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻀﻌﻴﻑ ﻭﻤﻔﻜﻙ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻬﻴﻜل ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺍﻟﺨﺎﻡ‪ .‬ﻓﻔﻲ ﻅل‬
‫ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﺇﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﻓﺈﻥ ﻀﻌﻑ ﺍﻟﻨﺴﻴﺞ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪،‬‬
‫ﻻ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﻥ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪،‬ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺘﺩﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺍﺠل ﺘﻌﻤﻴﻕ ﺘﺤﻠﻴل ﺸﺭﻭﻁ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﺴﻨﺭﻜﺯ ﻓﻴﻤﺎ ﺴﻴﺄﺘﻲ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻗﻊ ﻭﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻗﻁﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪294‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬

‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬

‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‬

‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺍﻟﻨﺸﺄﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻭﻻ ﺘﺯﺍل ﺘﻤﺜل ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻭﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺤﺩ ﺴﻭﺍﺀ ﻻﻜﺘﺸﺎﻑ‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﺎﺕ ﻭﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻓﺎﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻴﻌﻭﺩ ﻟﻤﺎ ﻗﺒل‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻘﻼل ﻜﻨﺸﺎﻁ ﻤﺤﺩﻭﺩ ﻟﻜﻨﻪ ﺘﻭﺴﻊ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﺒﻌﺩ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼل ﻭﺒﺨﺎﺼﺔ ﺒﻌﺩ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﻤﻴﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺕ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺴﺒﻌﻴﻨﺎﺕ ﻟﻌﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﺘﺘﻨﻭﻉ ﻓﺭﻭﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭﻭ‬
‫ﺘﺘﺩﺨل ﻓﻲ ﻋﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬

‫ﺴﻨﺤﺎﻭل ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﺎﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺃﻗﺴﺎﻤﻬﺎ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ .‬ﺜﻡ ﻨﺘﻁﺭﻕ ﻟﻬﻴﻜﻠﻬﺎ ﻭﻓﺭﻭﻋﻬﺎ ﻭﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻤﺜﻠﻴﻥ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬
‫ﻭﺨﺼﻭﺼﻴﺔ ﺘﻘﺴﻴﻤﻬﺎ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻁﺒﻘﻪ ﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻁﺭﺃ ﻋﻠﻴﻪ ﻋﺩﺓ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‪.‬ﻭﻨﺤﺩﺩ‬
‫ﻤﻜﺎﻨﺘﻬﺎ ﻭﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﻭ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺍﻟﺨﺎﻡ ﻭﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺴﻨﺘﻌﺭﺽ ﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﻨﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻁﺎﻗﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﺩﻤﻬﺎ ﻜل ﻗﻁﺎﻉ ﺼﻨﺎﻋﻲ ﻋﻠﻰ ﺤﺩﺍ ‪ .‬ﺜﻡ ﻨﻘﻭﻡ ﺒﺘﺤﻠﻴل ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫ﻭﻋﻭﺍﻤل ﻗﻭﺓ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺨﻤﺱ ﻟﺒﻭﺭﺘﺭ ﺜﻡ ﻨﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﻘﻭﺓ ﺠﺫﺏ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺭﺼﺩ ﺨﺼﻭﺼﻴﺎﺘﻪ ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺤﺎﺴﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻤﻥ‬
‫ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺨﻴﺎﺭﺘﻬﺎ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﻨﺘﻌﺭﺽ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ‬
‫ﻟﻜل ﻓﺭﻉ ﻤﻥ ﻓﺭﻭﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭﺤﺴﺏ ﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﺜﻡ ﻨﺤﻠل ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻘﻁﺎﻉ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻘﻘﺔ ‪،‬ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻨﺴﺏ ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﻭﻟﺔ ﻟﺒﻌﺽ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪.‬‬
‫ﻟﻨﺘﺠﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﻭﺴﻨﺤﺎﻭل‬
‫ﺍﻟﺘﻁﺭﻕ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻐﺎﺭﺒﻲ‪ ،‬ﺍﻹﻓﺭﻴﻘﻲ ﻭﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻲ‪.‬‬

‫‪ -1- VI‬ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻭﻤﻤﺜﻠﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -1-1- VI‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﺎﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﺤﺘﺎﺝ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺘﺩﺨل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺍﺴـﺘﻌﻤﺎﻻ‬
‫ﻟﻠﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -1-1-1- VI‬ﺍﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺀ ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﻴﺔ ‪: La chimie de base‬‬

‫ﺘﺭﺘﻜﺯ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺌﻴﺔ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻼﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺌﻴﺔ ﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺒﺴﻴﻁﺔ ﺍﻟﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺩﻨﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻀﻭﻴﺔ ﻭﺒﻬﺫﺍ ﻓﻬﻲ ﺘﻌﺘﺒـﺭ‬
‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺨﻠﻔﻴﺔ ﻟﻠﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻷﻤﺎﻤﻴﺔ ﺘﻭﻓﺭ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻤﺜل ﺘﻜﺭﻴـﺭ ﺍﻟﺒﺘـﺭﻭل‬
‫ﻟﻠﻜﻴﻤﻴﺎﺀ ﺍﻟﻌﻀﻭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺨﺭﺍﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌﺎﺩﻥ ﻟﻠﻜﻴﻤﻴﺎﺀ ﺍﻟﻤﻌﺩﻨﻴﺔ ‪ .‬ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺘﻤﺜل‬
‫ﻭﺴﺎﺌﻁ ﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻻﺴﺘﻌﻤﺎﻻﺕ ﺃﺨﺭﻯ ‪.‬‬
‫‪295‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬

‫ﻜﻤﺎ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺫﺍﺕ ﻭﺯﻥ ﺜﻘﻴل ﻭﺘﻤﺭ ﺒﻌﺩﺩ ﻗﻠﻴل ﻤﻥ ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ‬
‫ﻤﻭﺍﺩ ﺃﻭﻟﻴﺔ ﺴﻬﻠﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎل‪ ،‬ﻭﺘﺘﻁﻠﺏ ﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻜﺒﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﻀـﺨﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺘـﺴﻤﻰ ﺃﻴـﻀﺎ‬
‫ﺒﺎﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺀ ﺍﻟﺜﻘﻴﻠﺔ ‪ Chimie lourde‬ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﺃﻴﻀﺎ ﻜﺼﻨﺎﻋﺔ ﺘﺤﻭﻴﻠﻴﺔ ﺒﺴﻴﻁﺔ ﺃﻭ ﻤﻌﻘﺩﺓ ﻤـﻥ ﺨـﻼل ﻋـﺩﺩ‬
‫ﻤﺤﺩﻭﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﻜﺎﻟﻜﺭﺒﻭﻥ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺃﻫﻤﻴﺘﻪ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻵﻥ ﺜﺎﻨﻭﻴﺔ‪.‬ﻭﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤـﻥ ﻗﻁـﺎﻋﻴﻥ ﺃﻭ‬
‫ﻓﺭﻋﻴﻥ ﻭﻫﻤﺎ‪:1‬‬

‫‪ -1-1-1-1- VI‬ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺀ ﺍﻟﻤﻌﺩﻨﻴﺔ ‪:Chimie minérale‬‬

‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﻌﻤل ﺒﺎﻷﺴﺎﺱ ﺍﻟﻤﺎﺀ‪ ،‬ﺍﻟﻬﻭﺍﺀ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻠﺢ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻭﻓﺭ ﻭﺍﻟﻔﻭﺴﻔﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﺠـل ﺇﻨﺘـﺎﺝ ﺍﻟﺤـﺎﻤﺽ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻔﻭﺭﻱ ‪ Acide sulfurique‬ﻭﻤﺸﺘﻘﺎﺘﻪ‪ ،‬ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻜﻠﻭﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﺼﻭﺩﺍ‪ ،‬ﺍﻟﻐﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﻤﻀﻐﻭﻁﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴـﻕ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻜﻬﺭﺒﺎﺌﻲ‪ ، Electrolyse‬ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻤﺜل ﺍﻷﺴﻤﺩﺓ‪ .‬ﻭ ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴـﺎﻨﻲ‬
‫ﺭﻗﻡ)‪ (1-VI‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺭﻗﻡ ‪ 22‬ﻭ‪ 23‬ﻤﻊ ﺘﻭﺴﻌﻬﺎ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺨﻠﻑ ﻭﺍﻷﻤﺎﻡ‪.‬‬

‫‪ -2-1-1-1- VI‬ﺍﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺀ ﺍﻟﻌﻀﻭﻴﺔ ‪:Chimie organique‬‬

‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺎﻟﺞ ﺒﺎﻷﺴﺎﺱ ﺍﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺀ ﺍﻟﺒﺘﺭﻭﻟﻴﺔ ﻭﻤﺸﺘﻘﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺩ ﺍﻟﺒﻼﺴـﺘﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻁـﺎﻁ ﺍﻟﻤـﺴﺘﺨﻠﺹ‬
‫‪ .Élastomères ، Caoutchouc synthétique‬ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌﻁ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻟﻠﻜﻴﻤﻴﺎﺀ ﺍﻟﻌـﻀﻭﻴﺔ‬
‫ﻨﺠﺩ ﺍﻻﻴﺘﻼﻥ ‪ ،Ethylène‬ﺍﻟﺒﻴﺘﺎﺩﻴﺎﻥ ‪ ، Butadiène‬ﺍﻟﺒﻨﺯﺍﻥ ‪ ، Benzène‬ﺍﻻﻴﺜﺎﻨﻭل ‪ .Ethanol‬ﻭ ﺘﻅﻬﺭ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪ (1-VI‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺭﻗﻡ ‪ 12‬ﻭ‪ 13‬ﻤﻊ ﺘﻭﺴﻌﻬﺎ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺨﻠﻑ ﻭﺍﻷﻤﺎﻡ‪.‬‬

‫ﻭ ﺘﻬﺘﻡ ﺍﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺀ ﺍﻟﺒﺘﺭﻭﻟﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﺘﺭﻭﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ‪ Pétrochimie‬ﺒﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﺒﺘﺭﻭل ﺃﻭ ﺍﻟﻐﺎﺯ ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﻲ‪،‬‬

‫ﻭﻫﻲ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺤﺩﻴﺜﺔ ﺒﺩﺃﺕ ﻤﻨﺫ ﺍﻟﺜﻼﺜﻴﻨﺎﺕ )‪ (1930‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺜﻤﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﺤﺠﺭﺓ ‪ ، fossiles‬ﻭﻫﻲ‬
‫ﻻ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺇﻻ ‪ %10‬ﻤﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺒﺘﺭﻭﻟﻲ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻟﻜﻥ ﺘﻘﺩﻡ ﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﻭﺍﺴﻌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘـﻲ ﻤﻨﻬـﺎ‬
‫ﻤﺎﻟﻪ ﺤﻴﺎﺓ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﻤﺜل ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ‪ ،‬ﺍﻷﻟﻴﺎﻑ ﺍﻟﻨﺴﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻁﺎﻁ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻤﺎﺩ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻔﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺫﻴﺒﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻁـﻭﺭ‪،‬‬
‫ﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴل‪ .‬ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻫﻨﺎﻙ ﺜﻼﺙ ﻋﺎﺌﻼﺕ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺀ ﺍﻟﺒﺘﺭﻭﻟﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ Aliphatique .1‬ﻭﺒﺎﻟﺨﺼﻭﺹ ‪(...،propylène ،Ethylène) Oléfiniques‬‬

‫‪(...، xylènes، toluène،benzène)Aromatiques .2‬‬
‫‪(... noir de carbone، ammoniac،soufre)Inorganiques .3‬‬

‫ﻭﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (1-VI‬ﻤﺼﺎﺩﺭ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻜﻴﻤﻴـﺎﺀ ﺍﻟﻌـﻀﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻴﻤﻴـﺎﺀ ﺍﻟﻤﻌﺩﻨﻴـﺔ‬

‫ﻭﺍﻟﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺭ ﺒﻬﺎ ﻭ ﻤﺩﻯ ﺘﺩﺨﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ‪ .‬ﻤﻊ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻥ ﻫﺫﺍ ﺘﺒﺴﻴﻁ‬
‫ﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻤﻊ ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻓﻤـﻥ ﺍﻟـﺼﻌﺏ ﺤـﺼﺭﻫﺎ ﻭﺘﺤﺩﻴـﺩ ﺤـﺩﻭﺩ ﻗﻁـﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺎﺕ‪ .‬ﻭﻴﻘﺩﻡ ﻫﺫﻴﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺸﺒﻪ ﻜﻴﻤﺎﻭﻴـﺔ‬
‫‪ Parachimie‬ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ ﻭﺃﻴﻥ ﺘﺘﻭﺍﺠﺩ ﻤﻌﻅﻡ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴـﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻴﻭﺠﺩ ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺁﺨﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻘﺴﻡ ﺍﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺀ ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﻴـﺔ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﻜﻴﻤﻴﺎﺀ ﺜﻘﻴﻠﺔ ﻭﻜﻴﻤﻴﺎﺀ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺴﻨﺘﻌﺭﺽ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺎ ﺴﻴﺄﺘﻲ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- B.Billando, J.P.Laurencin, J.C.Menderi (1982),P140-147‬‬
‫‪296‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(1-VI‬‬

‫ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻻﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ‬ ‫ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭﺴﻁﻴﺔ‬
‫ﺼﻨﺎﻋﺔ‬

‫ﺘﻜﺭﻴﺭ ﺍﻟﺒﺘﺭﻭل‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺀ ﺍﻟﻌﻀﻭﻴﺔ‬
‫‪3‬‬

‫ﺸﺒﻪ ﺍﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺀ‬ ‫‪131‬‬ ‫‪13‬‬

‫‪Naphta‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺩﻫﻥ‬
‫ﻭﺴﺎﺌﻁ ﻨﻬﺎﺌﻴﺔ‬ ‫‪Gazoil‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﻔﺭﻗﻌﺎﺕ‬ ‫‪11‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻁﻬﻴﺭ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻔﺎﺕ‬ ‫)‪ 131‬ﻭ‪(132‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪Oléfines‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺀ ﺍﻟﻀﻭﺌﻴﺔ‬ ‫ﻭﺴﺎﺌﻁ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺏ‬ ‫‪aromatiques‬‬
‫‪ -‬ﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴل ﻭﻋﻁﻭﺭ‬ ‫‪132‬‬
‫‪ -‬ﺃﺩﻭﻴﺔ ﺍﻟﻭﻗﺎﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﺒﺘﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻐﺎﺯ‪/‬ﺍﻟﻜﺒﺭﻴﺕ‬

‫‪1‬ﻭ‪2‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺀ ﺍﻟﻤﻌﺩﻨﻴﺔ‬
‫‪4‬‬ ‫ﺍﻟﻔﻭﺴﻔﺎﺕ‬ ‫‪-‬‬
‫‪231‬‬ ‫‪23‬‬
‫ﺍﻟﺒﻭﺘﺎﺱ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬
‫ﻭﺴﺎﺌﻁ ﻨﻬﺎﺌﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻠﺢ‬ ‫‪-‬‬
‫‪21‬‬
‫)‪ 231‬ﻭ‪(232‬‬ ‫‪22‬‬ ‫ﺍﻟﻜﺒﺭﻴﺕ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻭﺭ‬
‫ﻭﺴﺎﺌﻁ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻥ‬ ‫ﺍﻟﺤﺎﻤﺽ‬
‫‪232‬‬ ‫ﺍﻷﻤﻭﻨﻴﺎﻙ‬

‫ﺍﻟﺴﻤﺎﺩ‬ ‫‪Spath -‬‬

‫‪fluor‬‬
‫‪Titane -‬‬
‫‪....... -‬‬
‫ﺍﻟﻔﻼﺤﺔ‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪Billando B. et Laurencin J.P : Menderi J.C (1982), P148:‬‬
‫‪297‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬

‫‪ -2-1-1- VI‬ﺍﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺀ ﺍﻟﺩﻗﻴﻘﺔ ﺍﻭ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ‪: Chimie fine‬‬

‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﻋﻥ ﺍﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺀ ﺍﻟﺜﻘﻴﻠﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺃﺴﻌﺎﺭ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ‪ ،‬ﻗﻴﻤـﺔ ﻤـﻀﺎﻓﺔ ﻤﻌﺘﺒـﺭﺓ‪،‬‬
‫ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻋﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪ .‬ﻭﺘﺘﻀﻤﻥ ﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﺨﺼﺼﺎ ﻭﺘﺸﻜﻴﻼ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺘﻘﻨﻴﺔ ﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﻨﺠﺩ ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴـﺔ‪ :‬ﺍﻟﻐـﺎﺯ ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﻲ‪،‬ﺍﻟﺭﺍﺘﻨﺞ‪،Pigments‬‬
‫ﺍﻟﺴﻴﻠﻴﻜﻭﻥ ‪ ،Polymères fluorés ،Silicones‬ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ‪ .‬ﺒﺎﻹﻀـﺎﻓﺔ ﺇﻟـﻰ ﺒﻌـﺽ ﻤﻨﺘﺠـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻜﻴﻤﻴـــﺎﺀ ﺍﻟﺩﻗﻴﻘـــﺔ ‪ Fine‬ﻜﻤﻨﺘﺠـــﺎﺕ ﺃﺩﻭﻴـــﺔ ﺍﻟﻨﺒﺘـــﺎﺕ ‪ ،phytosanitaires‬ﺍﻟﻤﻨﺘﺠـــﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‪ vanilline ،Méthionine،‬ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻠﻭﻨﺎﺕ‪ .‬ﻭ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﺏ ﺘﻤﻴﻴﺯ ﺍﻟﺘﺨﺼﺼﺎﺕ ﻷﻨﻬـﺎ ﻜﻠﻬـﺎ‬
‫ﺘﺴﺘﺠﻴﺏ ﻟﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‪.‬‬

‫ﻭﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺀ ﺍﻟﺜﻘﻴﻠﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻷﺨﺹ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌﻁ ﺍﻟﻜﺒﺭﻯ ﻭﺃﻴﻀﺎ ﻤﺴﺘﺨﻠـﺼﺎﺕ ﺍﻟﻨﺒﺘـﺎﺕ ﺍﻭ‬
‫ﺍﻟﺤﻴﻭﺍﻨﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺠﺯﻴﺌﺎﺕ ‪ Molécules‬ﻤﻌﻘﺩﺓ ﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﻜﺜﻔﺔ ﻟﻠﺒﺤـﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁـﻭﻴﺭ‪ .‬ﻭﻴـﺘﻡ‬
‫ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﺌﻲ ﺍﻟﻤﺘﻼﺤﻕ‪ .‬ﻭﻴﺘﻡ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠـﻰ ﻜﻤﻴـﺎﺕ‬
‫ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺀ ﺍﻟﺜﻘﻴﻠﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻜﻭﻥ ﺘﻜﻠﻔﺘﻬﺎ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﺜل ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﻟﻸﺩﻭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -3-1-1- VI‬ﺸﺒﻪ ﺍﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺀ ‪:Parachimie‬‬

‫ﻴﺘﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺨﺎﺹ ﻭﻫﻲ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻨﻬﺎﺌﻴـﺔ‬
‫ﻭﺫﺍﺕ ﺍﺴﺘﻬﻼﻙ ﻭﺍﺴﻊ‪ .‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻷﺼﻨﺎﻑ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺩﻫﻭﻥ ﻭﻤﺸﺘﻘﺎﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺒﺭﻨﻴﻕ‪،‬ﺤﺒﺭ ﺍﻟﻁﺒﺎﻋﺔ‬ ‫‪.1‬‬

‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻔﺎﺕ ﻭﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺘﻁﻬﻴﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺼﺎﺒﻭﻥ‬ ‫‪.2‬‬
‫ﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴل ﻭﻋﻁﻭﺭ‬ ‫‪.3‬‬
‫ﺍﻟﻐﺭﺍﺀ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻼﺼﻘﺔ‬ ‫‪.4‬‬
‫ﺃﺩﻭﻴﺔ ﺍﻟﻭﻗﺎﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﺒﺘﺎﺕ‬ ‫‪.5‬‬
‫ﺍﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺀ ﺍﻟﻀﻭﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺄﺸﺭﻁﺔ ﺍﻟﺘﺼﻭﻴﺭ ﻭﺍﻷﻓﻼﻡ‬ ‫‪.6‬‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻔﺠﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻔﺭﻗﻌﺎﺕ‬ ‫‪.7‬‬

‫‪ -4 -1-1- VI‬ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ ‪:Pharmacie‬‬

‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﻌﻤل ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﻨﺸﻴﻁ ‪ Principes actifs‬ﺍﻟﻤﻌﺩﺓ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺀ ﺍﻟﺩﻗﻴﻘﺔ ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘﻌﺩ‬
‫ﺍﻟﺼﻴﻎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺯﺝ ﻭﺘﻬﻴﺌﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺸﻜل ﺃﺩﻭﻴﺔ ﻤﻔﻴﺩﺓ ﻟﺼﺤﺔ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﺤﻴﻭﺍﻥ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻠﺨﺹ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (1-VI‬ﺍﻟﺘﺩﺍﺨل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﻟﻜﻴﻤـﺎﺌﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪298‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(1-VI‬‬

‫ﺍﻟﺘﺭﺍﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﺌﻲ ﻭﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﺼﺼﺎﺕ‪ /‬ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺀ‬ ‫ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺌﻲ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻙ‬ ‫ﺍﻟﻭﺴﺎﺌﻁ‬ ‫ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺀ ﺍﻟﻤﻌﺩﻨﻴﺔ‬
‫■‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻌﻀﻭﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﻴﺔ‬
‫■‬ ‫ﺍﻟﻐﺎﺯ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‬
‫■‬ ‫ﺍﻟﻤﻠﻭﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﺭﺍﺘﻨﺞ‬
‫■‬ ‫ﺍﻟﻤﺨﺼﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺀ ﺍﻟﻌﻀﻭﻴﺔ‬
‫■‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﻀﻭﻴﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‬
‫■‬ ‫ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺀ ﺍﻟﺩﻗﻴﻘﺔ‬
‫■‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻜﻴﺔ‬
‫■‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﺎﻁ‬
‫ﺸﺒﻪ ﺍﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺀ‬
‫■‬ ‫ﺍﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺀ ﺍﻟﻔﻼﺤﻴﺔ‬
‫■‬ ‫■‬ ‫ﺍﻟﻁﻼﺀ ﻭﺍﻟﺒﺭﻨﻴﻕ‬
‫■‬ ‫ﺍﻟﻐﺭﺍﺀ ﻭ ﺍﻟﺠﻴﻼﺘﻴﻥ‬
‫■‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻔﺠﺭﺍﺕ‬
‫■‬ ‫ﺍﻟﺯﻴﻭﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‬
‫■‬ ‫ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻭﻴﺭ‬
‫■‬ ‫ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻟﻼﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‬
‫ﺍﻟﺼﺎﺒﻭﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻁﻭﺭ‪ ،‬ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ‬
‫■‬ ‫ﺍﻟﺼﺎﺒﻭﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻔﺎﺕ‪ ،‬ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ‬
‫■‬ ‫ﺍﻟﻌﻁﻭﺭ‪ ،‬ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺤﻤﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺼﻴﺩﻟﺔ‬
‫■‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‬
‫■‬ ‫ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪Groupe de réflexion stratégique (2005).P14:‬‬

‫‪ -2-1-VI‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﻴﻜل ﻭﻓﺭﻭﻉ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ‪:‬‬

‫ﺘﻐﻁﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺒﺸﻜل ﺸـﺒﻪ ﻜـﺎﻓﻲ ﺒﺎﺴـﺘﺜﻨﺎﺀ ﻗﻁـﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺯﺍﻟﺕ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺤﺠﻡ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟـﻭﺍﺭﺩﺍﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴـﺔ‪.‬ﻭ ﻴﺘﻜـﻭﻥ ﻗﻁـﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻤﻥ ﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﻭﺍﺴﻌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﻌﻤل ﻤﻭﺍﺭﺩ ﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ﻭﻋﻀﻭﻴﺔ‬
‫ﻫﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻨﺠﺩ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺸﻤﻠﻪ ﺘﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴـﺔ‪ .‬ﻓﻘـﺩ ﺍﺨﺘﻠﻔـﺕ‬
‫ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻤﻥ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺨﺭﻯ ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻐﻁﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴـﺔ ﻭﺸـﺒﻪ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺩﻫﻥ‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻔﺎﺕ ﻭﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺘﻁﻬﻴﺭ‬
‫‪299‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬

‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ ‫‪.3‬‬

‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ ﻭﺍﻟﻤﻁﺎﻁ‬ ‫‪.4‬‬
‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻐﺎﺯ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‬ ‫‪.5‬‬
‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺴﻴﻠﻴﻠﻭﺯ ﻭﺍﻟﻭﺭﻕ‬ ‫‪.6‬‬
‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺴﻤﺩﺓ ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﺍﻟﻨﺒﺎﺘﻴﺔ ‪Phytosanitaire‬‬ ‫‪.7‬‬
‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺨﺯﻑ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﻭﺍﻷﻭﺍﻨﻲ‬ ‫‪.8‬‬
‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ‬ ‫‪.9‬‬

‫ﻭﺘﺘﻤﻴﺯ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺒﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﻭﺍﺴﻌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﺤﺼﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﻤـﻭﻋﺘﻴﻥ‬
‫ﻜﺒﻴﺭﺘﻴﻥ ﻜﻤﺎ ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (2-VI‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠـﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻻﺴـﺘﻬﻼﻙ‬
‫ﺍﻟﻭﺍﺴﻊ ﻭﻫﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻜﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻤﻭﺠﻪ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﻴﻥ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴـﺔ ﻓﺘﻤﺜـل ﺍﻟﻤﻨﺘﺠـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﻬﺔ ﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(2-VI‬‬

‫ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﺴﺘﻬﻼﻙ ﺍﻟﻭﺍﺴﻊ‬
‫‪-‬ﺍﻟﻐﺎﺯ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‬ ‫‪-‬ﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻑ‬
‫‪-‬ﺃﺴﻤﺩﺓ ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺼﺤﻴﺔ‬ ‫‪-‬ﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴل‬
‫‪-‬ﺍﻟﻜﻠﻭﺭ‪ Chlore & Soude‬ﻭ ﺍﻟﺼﻭﺩﺍ‬ ‫‪-‬ﺍﻟﻭﺭﻕ‬
‫_ ﺍﻟﺭﺍﺘﻨﺞ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﺤﻠﺒﺎﺕ‬ ‫‪-‬ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ‬
‫‪-‬ﺍﻟﺨﺯﻑ ﺍﻟﺼﺤﻲ‬
‫‪-‬ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻜﻴﺔ‬
‫‪-‬ﺍﻟﻁﻼﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﺍﻋﺘﻤﺩﺘﻪ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻭﻫﻭ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ‪ NAP 2000‬ﻓـﺎﻥ‬
‫ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺀ ﻴﻀﻡ ﻋﺩﺓ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻜﻤﺎ ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪.(3-VI‬ﻭﻋﻨـﺩ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻟﻺﺤﺼﺎﺀ )‪ (ONS‬ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﺠﻤﻊ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻤﺨﺘﻠـﻑ ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﺫﻜﺭ ﻤﻊ ﺍﺴﺘﺜﻨﺎﺀ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻭﺭﻕ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻠﺤﻕ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺸﺏ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺸﺭﻑ ﻋﻠﻴﻪ ﺸﺭﻜﺕ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻭﺍﻟﺨـﺎﺹ ﺒﻘﻁـﺎﻉ ﺍﻟﻜﻴﻤﻴـﺎﺀ‬
‫‪ GEPHAC‬ﻓﺎﻨﻪ ﻴﺠﻤﻊ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻭﻉ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻁﻼﺀ‬ ‫‪.1‬‬

‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻔﺎﺕ‬ ‫‪.2‬‬
‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ‬ ‫‪.3‬‬
‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﻁﺎﻁ ﻭﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ‬ ‫‪.4‬‬
‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻭﺭﻕ‬ ‫‪.5‬‬
‫ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻥ ﺍﻟﺜﻤﻴﻨﺔ‬ ‫‪.6‬‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ ‫‪.7‬‬
‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺸﺒﻪ ﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ ‫‪.8‬‬
‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ ﺒﺎﻟﺠﻤﻠﺔ ﻭﺒﺎﻟﺘﺠﺯﺌﺔ‬ ‫‪.9‬‬
‫ﺍﺴﺘﻴﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ ‫‪.10‬‬
‫‪300‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬

‫‪ .11‬ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﻬﻴﺔ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(3-VI‬‬

‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺎﺕ‬
‫‪Industrie chimique‬ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬ ‫‪DG‬‬
‫‪Gaz industriels : Oxygène,Azote,Argon..‬ﺍﻟﻐﺎﺯ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‬ ‫‪DG.24.11‬‬
‫‪ Gaz industriels simple‬ﺍﻟﻐﺎﺯ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺒﺴﻴﻁ‬ ‫‪DG.24.11.1‬‬
‫‪ Gaz industriels composés‬ﺍﻟﻐﺎﺯ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺍﻟﻤﺭﻜﺏ‬ ‫‪DG.24.11.2‬‬
‫‪Fabrication de colorants et pigments‬ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﻠﻭﻨﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﺭﺘﺎﻨﺞ‬ ‫‪DG.24.12‬‬
‫‪Fabrication de produits inorganiques de base‬‬ ‫‪DG.24.13‬‬
‫‪Produits Chimiques organiques de Base : hydrocarbures et‬‬
‫‪dérivés, alcools, phénols,acides gras...‬‬ ‫‪DG.24.14‬‬
‫‪Engrais azotés, phosphatés ,composés nitrés‬‬ ‫‪DG.24.15‬‬
‫‪Matières plastiques de base‬‬ ‫‪DG.24.16‬‬
‫‪Produits agrochimiques : Insecticides,Pesticides‬‬ ‫‪DG.24.20‬‬
‫‪Peintures, Vernis, Adjuvants, Encres d'Imprimerie‬‬ ‫‪DG.24.30‬‬
‫‪Produits Pharmaceutiques de base y compris les antibiotiques‬‬ ‫‪DG.24.41‬‬
‫‪Préparations pharmaceutiques diverses : médicaments, sérums,‬‬
‫‪ouates,pansements‬‬ ‫‪DG.24.42‬‬
‫‪Produits d'Entretien : savons,détergents...‬‬ ‫‪DG.24.51‬‬
‫)‪Produits d'hygiène corporelle ( savons, parfums etc..‬‬ ‫‪DG.24.52‬‬
‫‪Fabrication de colles et gélatines‬‬ ‫‪DG.24.62‬‬
‫‪Fabrication d'huiles essentielles‬‬ ‫‪DG.24.63‬‬
‫‪Fabrication de produits chimiques à usage industriel‬‬ ‫‪DG.24.66‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺒﺘﺼﺭﻑ ﻤﻥ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪2006‬‬

‫ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﻌﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺤﺩﻭﺩ ﻟﻠﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﻨﺠﺩ ﻤﺎ ﻫﻭ ﺘﺎﺒﻊ ‪ GEPHAC‬ﻭﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺍﺴﺘﺜﻨﻴﻨﺎ ﻗﺴﻡ ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻥ ﺍﻟﺜﻤﻴﻨﺔ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻨﻌﺘﺒﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﻀﻤﻥ ﺸﺒﻜﺎﺕ ﻜـل ﻗﻁـﺎﻉ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺤﺩﺍ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺃﻀﻔﻨﺎ ﻗﻁﺎﻋﻴﻥ ﺁﺨﺭﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺭﺘﻴﺏ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﻫﻤﺎ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻷﺴﻤﺩﺓ ﻭﻗﻁـﺎﻉ‬
‫ﺃﺩﻭﻴﺔ ﺍﻟﻨﺒﺎﺘﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺒﻴﺩﺍﺕ ﻤﻨﻬﺎ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺘﺸﺭﻑ ﻋﻠﻴﻪ ‪ SGP SOMINES‬ﻭﻋل ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻓﺎﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﻓﺭﻭﻉ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﻨﺤﺎﻭل ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﺘﻀﻡ ﺘﺴﻌﺔ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻟﻠـﺼﻨﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺩﻫﻥ ﻭ ﻤﺸﺘﻘﺎﺘﻪ‬
‫‪ .2‬ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻔﺎﺕ ﻭﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺘﻁﻬﻴﺭ‬
‫‪ .3‬ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ‬
‫‪ .4‬ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﻁﺎﻁ ﻭﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ‬
‫‪ .5‬ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻭﺭﻕ‬
‫‪ .6‬ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬
‫‪ .7‬ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺃﺩﻭﻴﺔ ﺍﻟﻨﺒﺎﺘﺎﺕ‬
‫‪ .8‬ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺴﻤﺩﺓ‬
‫‪ .9‬ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻐﺎﺯ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‬
‫‪301‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬

‫‪ -3-1-VI‬ﻤﻜﺎﻨﺔ ﻭﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ‪:‬‬

‫ﺭﺃﻴﻨﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ ﺃﻥ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ ﻤﺎﺯﻟﺕ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﺠﺩﺍ ﻭﻻ ﺘﻔﻭﻕ‬
‫‪ %13‬ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ) ﻤﻊ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻻ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟـﻭﺭﻕ(‪.‬‬
‫ﻟﺫﺍ ﻓﺎﻥ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻤﻥ ﻀﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ ﻨﺠﺩﻫﺎ ﻀـﻌﻴﻔﺔ‬
‫ﺠﺩﺍ ﻭﻫﻲ ﻻ ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻓﻲ ﺍﻨﺩﻤﺎﺝ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻜﻤﺎ ﺭﺃﻴﻨﺎ ﻓﻲ ﺘﻌﺭﻴﻑ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‪ .‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎﻨﻪ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﻭﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻌﺭﻓـﺔ‬
‫ﻨﺴﺒﺔ ﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻜﻤﺎ ﻴﻭﻀﺤﻪ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪.(2-VI‬‬

‫ااﻟﺸﻜﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﻲ رﻗ ﻢ )‪(VI-2‬‬

‫ﻣﺴﺎهﻤﺔ اﻟﻔ ﺮوع اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻻﻧﺘﺎج اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ اﻟﻜﻠ ﻲ ﻟﺴ ﻨﺔ ‪2005‬‬

‫اﻟﺠﻠﺪ واﻷﺣﺬﻳﺔ‬

‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ‬
‫ﻓﺮوع اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‬

‫اﻟﺨﺸﺐ‪ ،‬اﻟﻔﻠﻴﻦ واﻟﻮرق‬ ‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ‬

‫اﻟﻨﺴﻴﺞ واﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‬

‫اﻟﻜﻤﻴﺎء‪ ،‬اﻟﻤﻄﺎط‪،‬اﻟﺒﻼﺳﺘﻴﻚ‬

‫اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬

‫ﻣﻮاد اﻟﺒﻨﺎء‬

‫اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﺤﺪﻳﺪﻳﺔ‪ ،‬اﻟﻤﻴﻜﺎﻧﻴﻜﻴﺔ‪،‬اﻻﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﺔ‬

‫اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﻐﺬاﺋﻴﺔ اﻟﻔﻼﺣﻴﺔ‬

‫اﻟﺒﻨﺎء واﻷﺷﻐﺎل اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ‬

‫‪0‬‬

‫‪100‬‬

‫‪200‬‬

‫‪300‬‬

‫‪400‬‬

‫‪500‬‬

‫‪600‬‬

‫‪700‬‬

‫‪800‬‬

‫‪900‬‬

‫ﻗﻴﻤﺔ اﻻﻧﺘﺎج) ﻣﻠﻴﺎر دج(‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ‪:‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋل ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ‪ONS‬‬

‫ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻤﺘﺄﺨﺭ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻭﻫﻭ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺴﺎﺩﺴﺔ ﺤﻴﺙ ﺘﻘﺩﺭ ﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻪ ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ ﺒـ ‪ %3.46‬ﻤﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﻡ) ﺍﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ )‪ ( (6‬ﻭﺘﻌﻭﺩ ﺍﻟﺼﺩﺍﺭﺓ ﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﻭ ﺍﻷﺸﻐﺎل ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﻼﺤﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﺘﺼل ﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻬﻤﺎ ﻤﻌﺎ ﻓﻲ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻤﺎ ﻴﻘﺎﺭﺏ ‪ %80‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤـﻭﻉ ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺍﻴـﻥ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻟﻠﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺄﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ .%50‬ﻟﻜﻥ ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺒل ﻤﺎﺯﺍل ﻴـﺴﻴﻁﺭ ﺍﻟﻘﻁـﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤـﻭﻤﻲ‬
‫ﻴﺴﻴﻁﺭ ﻋﻠﻰ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺎﺕ ﺒـ ‪.%53‬‬
‫‪302‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬

‫ووﻓﻖ اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ اﻟﺴﻨﻮي ﻟﻠﺒﻨﻚ اﻟﺠﺰاﺋﺮي‪ 1‬ﺣﻮل اﻟﺘﺤﻮﻻت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﻨﻘﺪﻳﺔ ﻟ ﺴﻨﺔ ‪ 2006‬ﻓ ﺎن هﻨ ﺎك‬
‫اﺳﺘﻤﺮار ﻓﻲ ﺗﺒﺎﻳﻦ ﻗﻄﺎع اﻟﻜﻴﻤﺎوﻳﺎت ﻓﻬﻮ ﻳﻨﻤﻮ ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ أﺳﻨﺎن اﻟﻨﺸﺎر ﺑﺎﻟﺼﻌﻮد وﺑﺎﻻﻧﺨﻔ ﺎض ﻣ ﻦ ﺳ ﻨﺔ إﻟ ﻰ‬
‫أﺧ ﺮى ﺣﻴ ﺚ ﺑ ﺪا اﻹﻧﺘ ﺎج اﻟﺨ ﺎم ﺑﺎﻻﻧﺨﻔ ﺎض ﺑﻌ ﺪ ﺳ ﻨﺔ ‪ 2005‬ﺑ ـ ‪ %3.1‬ﺑ ﺴﺐ اﻧﺨﻔ ﺎض إﻧﺘ ﺎج اﻟﻤ ﺴﺘﺤﻠﺒﺎت‬
‫اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺧﻼل ﺳ ﻨﺔ ‪ 2006‬ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ آ ﺎن ﻗ ﺪ ارﺗﻔ ﻊ ﺑﺄرﺑﻌ ﺔ ﻣ ﺮات اﻟ ﺴﻨﺔ اﻟ ﺴﺎﺑﻘﺔ ﺧﺎﺻ ﺔ ﺑﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ ﻟﻠﻜﻴﻤﻴ ﺎء‬
‫اﻟﻌﻀﻮﻳﺔ‪ .‬وأﻳﻀﺎ اﻧﺨﻔﺎض ﻣﻨﺘﺠﺎت اﻟﺪهﻦ‪ ،‬واﻟﺼﻴﺪﻻﻧﻴﺔ ﺑـ ‪.%3.6‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﺨﻼل ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ‪ 2000‬ﺇﻟﻰ ‪ 2005‬ﻜﻤﺎ ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ‬
‫ﺭﻗﻡ )‪ (3-VI‬ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﻼﺤﻅ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺘﺤﺴﻥ ﻭﺍﻻﻨﺘﻌﺎﺵ ﺒﻌﺩ ﺴﻨﺔ ‪ 2001‬ﺒﻌﺩﻤﺎ ﻋﺭﻓﺕ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻓـﻲ ﻭﺘﻴـﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻤﺎﺒﻴﻥ ‪ 2000‬ﻭ ‪ 2001‬ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻠﻡ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﻨﺨﻔﺎﺽ ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺴﻨﺔ‪ .2000‬ﺇﺫﺍ ﻓﻬﻨﺎﻙ ﺘﺤﺴﻥ‬
‫ﻭﺍﻀﺢ ﻟﻠﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﻟﻠﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﻤﻌﺎ‪.‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺒﻴ ﺎﻧﻲ رﻗ ﻢ )‪( VI -3‬‬

‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺗﻄﻮر ﻣﺴﺎهﺔ ﻗﻄ ﺎع اﻟﻜﻴﻤﺎوﻳ ﺎت ﺑﺎﻟﻘﻴﻤ ﺔ اﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﺑﻴ ﻦ اﻟﻘﻄ ﺎع اﻟﻌﻤﻮﻣ ﻲ واﻟﺨﺎص‬

‫‪ 40000‬اﻟﻘﻴﻤﺔ ) ﺑﻤﻠﻴﻮن دج(‬

‫‪35000‬‬
‫‪30000‬‬
‫‪25000‬‬
‫‪20000‬‬
‫‪15000‬‬
‫‪10000‬‬
‫‪5000‬‬
‫‪0‬‬
‫اﻟﺴﻨﻮات‬ ‫‪2000‬‬ ‫‪2001‬‬ ‫‪2002‬‬ ‫‪2003‬‬ ‫‪2004‬‬ ‫‪2005‬‬

‫اﻟﺨﺎص‬ ‫‪3823.3 3731.7 4048.2 6415.4 7204.8‬‬ ‫‪16759‬‬

‫اﻟﻌﻤﻮﻣﻲ‬ ‫‪18993‬‬ ‫‪14876‬‬ ‫‪17486‬‬ ‫‪24859‬‬ ‫‪26200‬‬ ‫‪19089‬‬
‫‪ 22816‬اﻟﻤﺠﻤﻮع‬ ‫‪18608‬‬ ‫‪21534‬‬ ‫‪31274‬‬ ‫‪33404‬‬ ‫‪35848‬‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ اﻋﺪاد اﻟﻄﺎﻟﺐ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻄﻴﺎت ‪ONS‬‬

‫ﻟﻜﻥ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﻭﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﻼﺤﻅ ﺘﺒﺎﻴﻥ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻨﻤﻭ ﻜل‬
‫ﻗﻁﺎﻉ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻅﻬﺭ ﺠﻠﻴﺎ ﺃﻥ ﻨﻤﻭ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﻤﺘﺫﺒﺫﺏ ﻤﺎﺒﻴﻥ ﺍﻟﺼﻌﻭﺩ ﻭﺍﻟﻨﺯﻭل ﺨـﻼل ﻫـﺩﻩ ﺍﻟﻔﺘـﺭﺓ‬
‫ﻭﺩﺍﺌﻤﺎ ﻤﺘﻔﻭﻕ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻴﺘﺠـﻪ ﻨﺤـﻭ ﺍﻟﻨﻤـﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺯﺍﻴﺩ ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻭﻴﻜﺎﺩ ﻴﻘﺘﺭﺏ ﻤﻥ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﺤﻴﺙ ﺍﻨﺘﻘﻠﺕ ﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻪ ﻤﻥ ‪ %17‬ﺴﻨﺔ‬
‫‪ 2000‬ﺇﻟﻰ ‪ %47‬ﺴﻨﺔ ‪. 2005‬‬

‫ﻭﻴﻔﺴﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ ﻟﻠﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺨﻭﺼﺼﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺎﻤﺕ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴـﺔ‬
‫ﺒﺨﻭﺼﺼﺔ ﻤﺎ ﻴﻘﺎﺭﺏ ‪ 55‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﻀﻤﻥ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻤﻥ ﺒﺩﺍﻴﺔ ‪ 2000‬ﺇﻟـﻰ‬
‫ﻤﺎﻱ ‪ 2006‬ﺤﺴﺏ ﺁﺨﺭ ﺘﻘﺭﻴﺭ ﻟﻤﺠﻠﺱ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-Banque d'Algérie (Juin 2007),P 34-35‬‬
‫‪303‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬

‫ﻭﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ ﺘﻅﻬﺭ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﻭﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺎﺌﺽ ﺍﻟـﺼﺎﻓﻲ‬
‫ﻻﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻡ ﺍﻨﺠﺎﺯﻩ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﻜﻤﺎ ﻴﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪ .(4-VI‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻫﻨـﺎﻙ‬
‫ﺘﺫﺒﺫﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺤﻘﻘﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﺤﻴﺙ ﻨﻼﺤﻅ ﺘﺤﺴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺨﻼل ﺴﻨﺔ ‪ 2001‬ﺜﻡ ﺴﻨﺔ‬
‫‪ 2003‬ﻭ‪ 2004‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﻟﻲ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻓﻬﻨﺎﻙ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻜﺒﻴـﺭ ﻟـﻸﺩﺍﺀ‪ .‬ﻟﻜـﻥ ﺍﻟﻘﻁـﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻥ ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻴﺼل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺴﻨﺔ ‪ 2005‬ﺒﺸﻜل ﻭﺍﻀﺢ ﺒﻌﺩﻤﺎ ﻜﺎﻨـﺕ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻟﻠﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﺨﻼل ﻜل ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ‪ .‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺴﻨﺔ‬
‫‪ 2005‬ﺘﺤﻭﻻ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ‪.‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﻲ رﻗﻢ )‪(VI-4‬‬

‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺗﻄﻮر اﻟﻔﺎﺋﺾ اﻟﺼﺎﻓﻲ ﻟﻼﺳﺘﻐﻼل ﻓﻲ ﻗﻄﺎع اﻟﻜﻴﻤﺎوﻳﺎت ﺑﻴﻦ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﻤﻮﻣﻲ واﻟﺨﺎص‬

‫اﻟﻘﻴﻤﺔ‬ ‫‪9000‬‬
‫‪ ) 8000‬ﻣﻠﻴﻮن دج(‬
‫‪7000‬‬
‫‪6000‬‬
‫‪5000‬‬
‫‪4000‬‬
‫‪3000‬‬
‫‪2000‬‬
‫‪1000‬‬
‫‪0‬‬
‫‪ 2000 2001 2002 2003 2004 2005‬اﻟﺴﻨﻮات‬
‫اﻟﺨﺎص‬ ‫‪1136 1139 1241 1281 1485 4881‬‬
‫‪ 5791 2882 3279 6445 6542 3367‬اﻟﻌﻤﻮﻣﻲ‬
‫‪ 6928 4021 4519 7726 8026 8248‬اﻟﻤﺠﻤﻮع‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ‪:‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋل ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ‪ONS‬‬

‫‪ -4-1-VI‬ﻤﻤﺜﻠﻭ ﻭﻫﻴﻜل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺎﺕ‪:‬‬

‫ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﻻ ﻴﺯﺍل ﻴﺴﻴﻁﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻓﺎﻥ ﺃﻫﻡ ﻤﻤﺜﻠـﻲ ﺍﻟﻘﻁـﺎﻉ‬
‫ﻴﺘﻤﺜﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗـﻡ )‪ ، (5-VI‬ﻟﻜـﻥ ﻫﻨـﺎﻙ ﺒـﺭﻭﺯ‬
‫ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺃﺠﻨﺒﻴﺔ ﺒﺩﺃﺕ ﺘﺄﺨﺫ ﺤﺼﺔ ﺴﻭﻗﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻭﺃﻓﻘـﺩﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﺤﺎل ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻨﻜـل ﺒﺎﻟﻨـﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻔـﺎﺕ‪،‬‬
‫ﻭﻁﻭﻨﻴﻙ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻭﺭﻕ‪ .‬ﻤﺎﻋﺩﺍ ﺫﻟﻙ ﻓﺎﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻤـﻊ ﺍﻹﺸـﺎﺭﺓ ﺍﻥ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﻨﺸﺎﻁ ﻓﺭﻋﻴﺔ ﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻠﻔﺭﻭﻉ ﺍﻟﻜﺒﺭﻯ ﻴﺴﻴﻁﺭ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻭﺍﻷﺠﻨﺒﻲ ﺒـﺸﻜل‬
‫ﻜﺎﻤل ﻤﺜل ﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴل‪ ،‬ﻤﻭﺍﺩ ﻁﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﺠﺴﻡ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ) ﺒﺎﻻﺴﺘﻴﺭﺍﺩ(‪ ،‬ﺍﻟﻐﺭﺍﺀ‪،‬‬
‫ﻭﺭﻕ ﺍﻟﻜﺘﺎﺒﺔ ﻭﻭﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ‪...‬‬
‫‪304‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬

‫ﻭﺒﻘﺭﺍﺀﺓ ﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (5-VI‬ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺒﻌـﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ ﺘﺘﺠـﻪ ﻟﻠﺘـﺩﻫﻭﺭ‬
‫ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﻤﺜل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻔـﺎﺕ ‪ ،ENAD‬ﺍﻟﻤﺠﻤـﻊ ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﻲ ﻟﻠـﻭﺭﻕ‬
‫ﻭﺍﻟﺴﻴﻠﻴﻠﻭﺯ ‪ ،GIPEC‬ﻤﻭﺒﻴﺩﺍل ﻟﻠﻤﺒﻴﺩﺍﺕ ﻭﺃﺩﻭﻴﺔ ﺍﻟﻨﺒﺎﺘـﺎﺕ ‪ ،Mobydal‬ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴـﺔ ﻟﻠﺯﺠـﺎﺝ‬
‫‪ ENAVA‬ﻭﻴﻌﻭﺩ ﺫﻟﻙ ﻷﺴﺒﺎﺏ ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺈﻋﺎﺩﺓ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻅﺭﻓﻴﺔ ﻭﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻨﺤﻥ ﺒﺼﺩﺩ ﺩﺭﺍﺴﺘﻬﺎ ﻭﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺘﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ )ﻤـﻊ ﺍﻷﺨـﺫ‬
‫ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﻤﻌﺩل ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻘﺎﺭﺏ ‪ %2‬ﻤﻊ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺃﺴﻌﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ( ﻭﺘﺨﺹ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻜل ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻐﺎﺯ ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﻲ ‪ ،ENGI‬ﻤﺅﺴـﺴﺔ ﺼـﻴﺩﺍل‬
‫ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻫﻨﻜل ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻑ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟـﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟـﺩﻫﻥ‪ ،‬ﺍﺴـﻤﻴﺩﺍل‬
‫ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺴﻤﺩﺓ ﻭ ﺃﻴﻀﺎ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻁﻭﻨﻴﻙ ﻟﻠﺘﻌﺒﺌﺔ ﻭﺍﻟﺘﻐﻠﻴﻑ‪.‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﻲ رﻗﻢ ) ‪( VI-5‬‬

‫ﺗﻄﻮر رﻗﻢ أﻋﻤﺎل أهﻢ ﻣﺆﺳﺴﺎت ﻗﻄﺎع اﻟﺼ ﻨﺎﻋﺎت اﻟﻜﻴﻤﺎوﻳ ﺔ ﺑﻴ ﻦ ﺳ ﻨﺔ ‪ 2000‬و ‪2005‬‬

‫‪TONIC‬‬

‫‪Asm idal‬‬

‫‪ENAP‬‬

‫‪HENKEL‬‬ ‫‪2005‬‬
‫‪saidal‬‬ ‫‪2004‬‬
‫‪ENPC‬‬ ‫‪2003‬‬
‫‪GIPEC‬‬ ‫‪2002‬‬
‫‪ENGI‬‬ ‫‪2001‬‬
‫‪ENAVA‬‬ ‫‪2000‬‬
‫‪ENAD‬‬

‫‪Mobydal‬‬

‫‪0‬‬ ‫‪2000‬‬ ‫‪4000‬‬ ‫‪6000‬‬ ‫‪8000‬‬ ‫‪10000‬‬ ‫‪12000‬‬ ‫‪14000‬‬ ‫‪16000‬‬ ‫‪18000‬‬
‫ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ) ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﺝ(‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻟﻠﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﻓﻘﻁ ﻓﻬﻲ ﺘﺘﻭﺯﻉ ﻤﻥ ﺤﻴـﺙ ﺭﻗـﻡ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﺘﺴﻌﺔ ﻓﺭﻭﻉ ﻜﻤﺎ ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗـﻡ)‪ . (6-VI‬ﻭﻨﻼﺤـﻅ ﺍﻥ ﺃﻥ ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﻴﺩﻟﻴﺔ ﺘﻤﺜل ﺍﻜﺒﺭ ﺤﺼﺔ ﻤﻥ ﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻟﺘﺼل ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ 2004‬ﺇﻟﻰ ‪ %35‬ﻭﻫﺫﺍ ﻓﻘﻁ ﺒﺎﻟﻨـﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺘﺼل ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻷﺴﻤﺩﺓ ﺇﻟﻰ ‪ %19‬ﻭﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻁﻼﺀ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻔـﺎﺕ )ﺒﻤـﺎ ﻓﻴﻬـﺎ‬
‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ( ﺇﻟﻰ ‪ % 16‬ﻭ ‪ %12‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﻟﻲ‪ .‬ﻭﺒﺎﻟﻤﺤﺼﻠﺔ ﺘﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ ‪ %80‬ﻤﻥ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪ .‬ﻭﺘﺸﺘﺭﻙ ﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻤﻥ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ‪،‬ﺼـﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﻁـﺎﻁ‬
‫ﻭﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ ‪،‬ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻭﺭﻕ ‪،‬ﺍﻟﻐﺎﺯ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻓﻲ ‪ %20‬ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻴﺔ‪.‬‬
‫‪305‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬

‫ﻭﻜﻤﻜﻤل ﻟﻠﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻓﻲ ﻁﻭﺭ ﺍﻟﻨﻤﻭ‪ ،‬ﻭﻴﺭﻜﺯ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻪ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل‬
‫ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ ‪ ،‬ﺍﻟﻭﺭﻕ ﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴل ﻭﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺘﻁﻬﻴﺭ‪ .‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﺍﻟﻭﺍﻀﺤﺔ ﻋﻠﻰ ﻗﻁﺎﻉ ﺼـﻨﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻔﺎﺕ ﻭ ﻫﻨﺎﻙ ﺤﻭﺍﻟﻲ‪ 1488‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺼﻐﻴﺭﺓ ﻭﻤﺘﻭﺴﻁﺔ )‪ (2003‬ﺘﻨﺸﻁ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨـﺎﺹ ﺒﻔـﺭﻉ‬
‫ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻟﻡ ﻴﺘﺠﺎﻭﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ 300‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻨﺔ ‪.1998‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(VI- 6‬‬

‫ﻫﻴﻜل ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻻﻫﻡ ﻓﺭﻭﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔﻟﺴﻨﺔ ‪2004‬‬
‫)ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ‪ 80‬ﻤﻠﻴﺎﺭ ﺩﺝ(‬

‫ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﺪهﻦ‬
‫‪16%‬‬ ‫ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻷﺳﻤﺪة‬
‫‪19%‬‬
‫ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﻤﻨﻈﻔﺎت‬
‫‪12%‬‬

‫ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﻮرق‬
‫‪5%‬‬
‫ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﺒﻼﺳﺘﻴﻚ‬
‫‪5%‬‬
‫ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﻐﺎز اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‬ ‫اﻟﺼﻨﺎﻋﺖ اﻟﺼﻴﺪﻻﻧﻴﺔ‬
‫‪3%‬‬ ‫‪35%‬‬
‫ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﻤﺒﻴﺪات‬
‫‪3%‬‬
‫ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﺰﺟﺎج‬
‫‪2%‬‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‬

‫‪ -2-VI‬ﺘﺸﺨﻴﺹ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ‪:‬‬

‫‪ -1-2-VI‬ﻁﺎﻗﺔ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻁﻼﺀ ﻭﺍﻟﻐﺭﺍﺀ‪:‬‬

‫‪ -1-1-2-VI‬ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻁﻼﺀ )ﺃﻭ ﺍﻟﺩﻫﻥ( ﻭﺍﻟﻐﺭﺍﺀ‪:‬‬

‫ﺘﺄﺘـﻲ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻁﻼﺀ)ﺍﻟﺩﻫﻥ( ﻭﺍﻟﻐﺭﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ ﻤـﻥ ﺤﻴـﺙ‬
‫ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻗﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‪ .‬ﻻ ﺘﺯﺍل ﺘـﺴﻴﻁﺭ ﻋﻠـﻰ ﻫـﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁـﺎﻉ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴـﺔ‬
‫ﻟﻠﺩﻫﻥ‪ ENAP‬ﺒﻨﺴﺒﺔ ﺘﺭﺍﻭﺤﺕ ﺒﻴﻥ ‪ %80‬ﻭ‪ %60‬ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻫﻥ ﺍﻟﻤﻭﺠﻪ ﻟﻠﺒﻨـﺎﺀ ‪،‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻓﻬﻲ ﻏﻴﺭ ﻤﻀﺒﻭﻁﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻥ ﺤﻴـﺙ ﻋـﺩﺩﻫﻡ ﺍﻭ ﻗـﺩﺭﺍﺕ‬
‫ﺇﻨﺘﺎﺠﻬﻡ ﻭﺘﺸﻴﺭ ﺒﻌﺽ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ﺍﻥ ﻋﺩﺩﻫﻡ ﺘﻘﻠﺹ ‪ 20‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻨﺔ ‪ 1991‬ﺍﻟﻰ ‪ 12‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴـﻨﺔ‬
‫‪ 2000‬ﻭﻫﻡ ﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﻴﻭﻡ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺍﻥ ﻗﺩﺭﺓ ﺇﻨﺘﺎﺠﻬﻡ ﺘﻘﺎﺭﺏ ‪ 40.000‬ﻁﻥ ﺴﻨﻭﻴﺎ ﻭﺘﺘﻜﻔل ﺨـﺼﻭﺼﺎ ﺒﺈﻨﺘـﺎﺝ‬
‫ﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﺩﻫﻭﻥ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ‪.‬‬

‫ﻭﺘﻤﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﺘﺔ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﻭﺯﻋﺔ ﻋﺒﺭ ﺍﻟﺘﺭﺍﺏ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻜﻤﺎ ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ‬
‫ﺭﻗﻡ )‪ .(4-VI‬ﻭﺘﺼل ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻜل ﺇﻟﻰ ‪ 168.500‬ﻁﻥ ﺴﻨﻭﻴﺎ‪ .‬ﻤﻊ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴـﺔ‬
‫ﺭﻓﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺒـ‪ 60.000‬ﻁﻥ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻔﺭﻴﻘﻴﻥ ﻋﻤل‪ .‬ﻭﻟﻡ ﺘﺘﻐﻴﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ‬
‫‪306‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬

‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﺩﻫﻭﻥ ﻤﻨﺫ ﺍﻥ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻗﺘـﺼﺎﺩﻴﺔ ﻤـﺴﺘﻘﻠﺔ)ﺸـﺭﻜﺔ‬
‫ﻴﺎﻷﺴﻬﻡ( ﻓﻲ ‪ 31‬ﻤﺎﺭﺱ ‪ . 1990‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻴﻘﺩﺭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺏ‪ 100.000‬ﻁﻥ ﺴﻨﻭﻴﺎ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﺩﻫﻭﻥ ﻭ‪ 30.000‬ﻁﻥ ﺴﻨﻭﻴﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻨﺼﻑ ﻤﺼﻨﻌﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(4-VI‬‬
‫ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ‬

‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﺩﻫﻥ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ‬ ‫ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻻﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺤﻠﺒﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺭﺍﺘﻨﺞ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻔﻔﺎﺕ‬
‫‪5000‬‬ ‫‪1000‬‬ ‫‪18000‬‬ ‫‪ -1‬ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻷﺨﻀﺭﻴﺔ‬
‫‪5000‬‬ ‫‪18000‬‬ ‫‪ -2‬ﻭﺤﺩﺓ ﻭﺍﺩ ﺍﻟﺴﻤﺎﺭ‬
‫‪19000‬‬ ‫‪ -3‬ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺸﺭﺍﻗﺔ‬
‫‪20000‬‬ ‫‪ -4‬ﻭﺤﺩﺓ ﻭﻫﺭﺍﻥ‬
‫‪10000‬‬ ‫‪12500‬‬ ‫‪20000‬‬ ‫‪ -5‬ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺴﻴﻕ‬
‫‪5000‬‬ ‫‪7500‬‬ ‫‪20000‬‬ ‫‪ -6‬ﻭﺤﺩﺓ ﺴﻭﻕ ﺃﻫﺭﺍﺱ‬
‫‪25000‬‬ ‫‪20000‬‬ ‫‪1000‬‬ ‫‪115000‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ‪2006‬‬

‫‪ .1‬ﻗﺴﻡ ﺍﻟﺩﻫﻥ‪ :‬ﻭﻴﻘﺩﻡ ﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﻭﺍﺴﻌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺩﻫﻨﻴﺔ ﺘﺨﺹ ﺩﻫﻥ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ‪،‬ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻟﻬﻴﺎﻜل‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻜﺒﺎﺕ‪،‬ﺍﻟﺒﺭﻨﻴﻕ ‪،‬ﺍﻟﻤﺨﻔﻑ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺤﻠل‪.‬‬

‫‪ .2‬ﻗﺴﻡ ﺍﻟﺭﺍﺘﻨﺞ ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻼﺕ‪ :‬ﺘﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺭﻓﺔ ﺃﺤﺩ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺼـﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟـﺩﻫﻭﻥ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻟﺭﺍﺘﻨﺞ ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻼﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺴﺘﺤﻠﺒﺎﺕ ﺘﻤﺜل ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻨﺼﻑ ﻤﺼﻨﻌﺔ ﺘﺩﺨل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺏ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻠـﺩﻫﻥ‬
‫‪.‬ﻴﻌﻤل ﺍﻟﺭﺍﺘﻨﺞ ﻋﻠﻰ ﺘﺜﺒﻴﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺼﻠﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﻨﺩﺓ ﻋﻨﺩ ﺠﻔﺎﻑ ﺍﻟﺩﻫﻭﻥ ‪،‬ﻓﻠﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺩﻫﻥ ﺘـﺭﺘﺒﻁ‬
‫ﺃﺴﺎﺴﺎ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ‪ .‬ﻭﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﺭﺍﺘﻨﺞ ﻤﺴﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻜﺜﻔﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻨﺘﺞ ﻋـﺩﺓ‬
‫ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺒﺩﻻﻟﺔ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎﻻﺘﻬﺎ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺩﻫﻭﻥ ‪ ،‬ﺍﻟﺠﻴﺭ ‪ ،‬ﺍﻟﻐﺭﺍﺀ‪،‬ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻘﻭﺍﻟﺏ‬
‫‪.Moulage‬ﺃﻤﺎ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺤﻠﺒﺎﺕ ﻓﺘﻨﺤﺼﺭ ﻓﻲ ﺘﺴﻬﻴل ‪ ،‬ﺘﺤﻀﻴﺭ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺩﻫﻥ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻌﻤل ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺭﻓﻊ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺘﻌﻠﻕ ﺍﻟﻤﺯﻴﺞ ‪.La Suspension‬ﻭﺘﻌﻤل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻨﻭﻋﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﺤﻠﺒﺎﺕ ﻭ ﻫﻤﺎ‬
‫‪ Viniliques :‬ﻭ ‪Acryliques‬‬

‫ﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻨﺸﻴﺭ ﺇﻟﻴﻪ ﻫﻭ ﺃﻥ ﺤﺭﻓﺔ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺭﺍﺘﻨﺞ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﺤﻠﺒﺎﺕ ﻟـﻡ ﺘﺨـﻀﻊ ﻟﻠﺘﻘـﺴﻴﻡ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻤﺜل ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺩﻫﻭﻥ ﻭﻫﺫﺍ ﺭﺍﺠﻊ ﻻﺴﺘﻌﻤﺎل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺩﺍﺨل ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻭﻻ ﻴﺘﻡ ﺘﺴﻭﻴﻕ ﺇﻻ ﻜﻤﻴﺔ‬
‫ﻗﻠﻴﻠﺔ ﺠﺩﺍ ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺭﻓﺔ ﺘﻤﺜل ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻬﺎ ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬـﺎ ﺒﺩﻻﻟـﺔ‬
‫ﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﺘﻨﻭﻴﻊ ﺍﻭ ﺘﻜﻴﻴﻑ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺩﻫﻥ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺍﻟﻐﺭﺍﺀ‪ :‬ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺩﻫﻥ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻐﺭﺍﺀ ﻴﺒﻘﻰ ﻟﻪ ﻫﺎﻤﺵ ﻀﺌﻴل ﺠﺩﺍ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻜﻠـﻲ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻨﺠﺩ ﻨﻭﻋﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻐﺭﺍﺀ ‪ :‬ﺍﻷﻭل ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻤﺎﺀ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻋﻠـﻰ ﺃﺴـﺎﺱ‬
‫ﻗﺎﻋﺩﺓ ‪ . PVA‬ﺘﺘﺠﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻠﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﺤﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌـل ﺤـﺼﺘﻬﺎ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻐﺭﺍﺀ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﺠﺩﺍ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ‪ .‬ﻓﺭﻏﻡ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﻐﺭﺍﺀ ﻓﻲ ﻋﺩﺓ ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﺼـﻨﺎﻋﻴﺔ ﺇﻻ ﺃﻥ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻻ ﺘﻭﻟﻴﻪ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻭﻤﻨﻪ ﻟﻡ ﻨﺠﺩ ﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﺴﻌﺔ ﻟﻪ ﺤﺴﺏ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎﻟﻪ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺘﻅﻬﺭ ﺴﻴﻁﺭﺓ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻤﺘﻠﺔ ﻓﻘـﻁ‬
‫‪ %20‬ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪.‬‬
‫‪307‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬

‫‪ -4‬ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﺠﻔﻔﺎﺕ‪ :‬ﺒﺩﺃﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﺴﻨﺔ ‪ 1990‬ﻭﻴﻌﺘﺏ ﻜﻤﻴـﺩﺍﻥ ﺠﺩﻴـﺩ‬
‫ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺩﻫﻥ ﺍﻟﺫﻱ ﺒﺩﺃﺘﻪ ﺴﻨﺔ‪ 1982‬ﺒﻌﺩ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ‪.‬ﻭﺘﺩﺨل ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺘﻭﺴﻴﻊ ﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺩﻫﻥ‪ .‬ﻭﻴﻜﻤﻥ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺠﻔﻔﺎﺕ ﻓﻲ ﺘﺴﺭﻴﻊ ﺠﻔﺎﻑ ﻭ ﺘﺼﻠﺏ ﺍﻟﺩﻫﻭﻥ ﻋﻨـﺩ‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻪ‪ .‬ﻭﺘﻨﺘﺞ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻭﻋﻴﻥ ﻤﻨﻬﻤﺎ ﻭﻫﻤﺎ‪ . Napheténates & Octoates:‬ﺍﻜﺘﺴﻲ ﻫـﺫﺍ ﺍﻟﻘـﺴﻡ‬
‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﺜﻠﻪ ﻤﺜل ﻗﺴﻡ ﺍﻟﺭﺍﺘﻨﺞ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﺤﻠﺒﺎﺕ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺭﻓﻊ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻨﺩﻤﺎﺝ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﻭ‬
‫ﺘﺨﻔﻴﻑ ﺘﺒﻌﻴﺘﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ -2-1-2-VI‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺸﺭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ‪ Diprochime‬ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻨﺒﺜﻘﺕ ﻤﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ‬
‫ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴٍﺔ ‪ SNIC‬ﺴﻨﺔ ‪ .1982‬ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻨﺕ‪ ،‬ﻓﻲ ‪ ،1998‬ﺘﻤﺘﻠﻙ ﺸـﺒﻜﺔ‬
‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻭﺍﺴﻌﺔ ﺠﺩﺍ ﻤﻜﻭﻨﺔ ﻤﻥ ‪ 48‬ﻭﺤﺩﺓ ﺒﻴﻊ ﻭ ‪ 4‬ﻤﺩﻴﺭﻴﺎﺕ ﺠﻬﻭﻴﺔ ﻭﻤﺭﻜﺯ ﻟﻠﺒﻴﻊ ﻭﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻡ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻨﺤـﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺠﻬﻭﻴﺔ ﺒﺎﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﺍﻟﻌﺎﺼﻤﺔ ﻭ ﺘﻅﻡ ‪ 16‬ﻫﻴﺌﺔ ﺒﻴﻊ‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﺠﻬﻭﻴﺔ ﺒﻭﻫﺭﺍﻥ ﻭﺘﻀﻡ ‪ 11‬ﻫﻴﺌﺔ‬
‫‪ .3‬ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﺠﻬﻭﻴﺔ ﺒﻘﺴﻨﻁﻴﻨﺔ ﻭ ﺘﻅﻡ ‪ 9‬ﻫﻴﺌﺎﺕ‬
‫‪ .4‬ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﺠﻬﻭﻴﺔ ﺒﺴﻁﻴﻑ ﻭ ﺘﻀﻡ ‪ 11‬ﻫﻴﺌﺔ‬
‫‪- .5‬ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﻭﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻡ ﻴﻀﻡ ﻫﻴﺌﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ‬

‫ﻭﻗﺩ ﺘﻜﻔﻠﺕ ﺒﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺩﻫﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻑ ﻋﻠﻰ ﺤﺩ ﺴﻭﺍﺀ‪ ،‬ﺤﺘﻰ ﺴﻨﺔ ‪ 2000‬ﺃﻴﻥ ﺘـﻡ ﺇﻋـﺎﺩﺓ‬
‫ﻫﻴﻜﻠﺘﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻤﺅﺴﺴﺘﻴﻥ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺘﺴﻤﻰ ﺒﺸﺭﻜﺔ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺩﻫﻭﻥ ‪ SODIPEINT‬ﻭﻟﻬﺎ ﻤﻬﻤﺔ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﺘﺘﻤﺜـل‬
‫ﻓﻲ ﻀﻤﺎﻥ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﺒﺎﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭﻀﺒﻁ ﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻙ ﺍﻟﻭﺍﺴﻊ ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻓﻬﻲ ﺸﺭﻜﺔ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻔﺎﺕ ‪.SODIGE‬‬

‫ﻭﺒﻘﻴﺕ ﺍﻵﻥ ﺩﻴﺒﺭﻭﺸﻴﻡ ﻜﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺘﻜﻔل ﺒﺘﻭﺭﻴﺩ ﻭﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭﺇﻋـﺩﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺎﺕ‬
‫ﻭﻫﻲ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﺍﻵﻥ ‪ 23‬ﻫﻴﺌﺔ ﺒﻴﻊ ﻭﺘﻐﻁﻲ ‪ 18‬ﻭﻻﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﺘﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ‪ 5500‬ﺯﺒـﻭﻥ ﻤـﻨﻬﻡ ‪ 500‬ﺯﺒـﻭﻥ‬
‫ﻋﻤﻭﻤﻲ ‪ 500‬ﺯﺒﻭﻥ ﺨﻭﺍﺹ‪ ،‬ﻤﻊ ﺤﻤﻭﻟﺔ ﻨﻘل ﺘﻘﺩﺭ ﺏ ‪ 368‬ﻁﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺴﺭﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻘﻼﺕ ﻴﺼل ﺇﻟﻰ‬
‫‪ 40‬ﺸﺎﺤﻨﺔ‪.‬ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺸﺒﻜﺔ ﺤﻴﻭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﻷﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﺸﺒﻜﺔ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺨﺎﺹ‬
‫ﺒﻬﺎ ‪ .‬ﻟﺫﺍ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻫﻴﻜل ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻵﺘﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺸﺒﻜﺔ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ‪ :‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻤﻥ ﺘﻭﺯﻴﻊ ‪ %60‬ﻤﻥ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻤﻬـﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﻭﺍﺴﻊ ﻭﻤﺤﻼﺕ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺒﺎﻟﺠﻤﻠﺔ ﻭﺍﻟﺘﺠﺯﺌﺔ؛‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﻴﻥ‪ :‬ﻭﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺼل ﻨﺴﺒﺘﻬﻡ ﺇﻟـﻰ ‪% 5‬‬
‫ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺯﺒﺎﺌﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ؛‬
‫‪ -3‬ﻤﻭﺯﻋﻴﻥ ﻤﺘﻌﺎﻗﺩﻴﻥ‪ :‬ﺒﺎﻟﺠﻤﻠﺔ ﻭﺍﻟﺘﺠﺯﺌﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻘﺩﺭ ﻨﺴﺒﺘﻬﻡ ﺒــ ‪ % 35‬ﻤـﻥ ﻤﺠﻤـﻭﻉ ﺯﺒـﺎﺌﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -2-2-VI‬ﻁﺎﻗﺔ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻤﻨﻅﻔﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻁﻬﺭﺍﺕ‪:‬‬

‫ﺘﺤﺘل ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﻗﻁـﺎﻉ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺎﺕ‪،‬ﻭﺘـﺴﻴﻁﺭ‬
‫ﻋﻠﻴﻪ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻔﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ HENKEL‬ﺍﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﺨﻭﺼﺼﺔ ﺜﻼﺙ ﻭﺤـﺩﺍﺕ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻭ ﻴﻤﺜﻼﻥ ﻤﻌﺎ ‪ % 80‬ﻤﻥ ﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻔﺎﺕ‪.‬‬
‫‪308‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬

‫ﻭﺘﺘﻜﻔل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻔﺎﺕ ﺒﺈﻨﺘﺎﺝ ﻭﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻔـﺎﺕ ﻭﻤﻨﺘﻭﺠـﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁﻬﻴـﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﻅﺎﻓﺔ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺍﻨﺒﺜﻘﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻟﺴﻨﺔ ‪ 1982‬ﻤﻥ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺎﺕ ‪ .SNIC‬ﻟﺘﺼﺒﺢ ﻓﻲ ﻤﺎﻱ ‪ 1990‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﺸﺭﻜﺔ ﺒﺎﻷﺴﻬﻡ ﺒﺭﺃﺴﻤﺎل ﻴﻘـﺩﺭ ﺏ ‪421.5‬‬
‫ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩ‪.‬ﺝ‪ .‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺘﺸﺘﻤل ﻁﺎﻗﺘﻬﺎ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ‪ 12‬ﻭﺤﺩﺓ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﻤـﻥ ﺒـﻴﻥ ﺃﻫـﻡ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬـﺎ)ﻗﺒـل‬
‫ﺍﻟﺨﻭﺼﺼﺔ( ﺍﻟﻤﻨﻅﻔﺎﺕ ‪،‬ﻜﻨﺸﺎﻁ ﺃﺴﺎﺴﻲ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺸﻜل ﻤﺴﺤﻭﻕ ﻭﺴﺎﺌل‪ ،‬ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴـل‬
‫ﻭ ﻤﻌﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﻼﻗﺔ ‪.‬‬

‫‪ -1-2-2-VI‬ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻔﺎﺕ ‪:Détergent‬‬

‫ﻭﻴﻅﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪ ،(5-VI‬ﻤﻨﻬﺎ ﻭﺤﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺭﻏﺎﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﺍﻷﻗﺩﻡ ﻭﺘﻌﻭﺩ ﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﺴﺒﻌﻴﻨﺎﺕ‪ ،‬ﺜﻼﺙ ﻤﺭﻜﺒﺎﺕ ﺘﻡ ﺘﺸﻐﻴﻠﻬﻡ ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ 1986‬ﻟﻴﺘﻡ ﻓﻴﻤـﺎ ﺒﻌـﺩ‬
‫ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺨﺘﻠﻁﺔ "‪ joint-venture "HEA‬ﻓﻲ ‪ 23‬ﻤﺎﻱ ‪ 2000‬ﺒﻴﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ Henkel‬ﺍﻷﻟﻤﺎﻨﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻤﺘﻼﻙ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻨﻜل ﻟﻲ ‪ %60‬ﻤﻥ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﻟﻜل ﻤﻥ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺭﻏﺎﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺭﻜـﺏ‬
‫ﻋﻴﻥ ﺘﻤﻭﺸﻨﺕ ﻭﺸﻠﻐﻭﻡ ﺍﻟﻌﻴﺩ‪ .‬ﻟﻴﺘﻡ ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ 8‬ﺩﻴﺴﻤﺒﺭ ‪ 2004‬ﺸﺭﺍﺌﻬﻡ ﻨﻬﺎﺌﻴﺎ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻗﻠـﺹ ﻗـﺩﺭﺓ ﺇﻨﺘـﺎﺝ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﻨﻅﻔﺎﺕ ﻤﻥ ‪ 284000‬ﻁﻥ ﺴﻨﻭﻴﺎ ﺇﻟﻰ ‪ 86000‬ﻁﻥ ﺴﻨﻭﻴﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺭﻜﺏ ﺼﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﻐﺯﻻﻥ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺍﻨﺘﻘﺎل ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ‪ % 90‬ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺇﻟﻰ ‪ %20‬ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻓﻘﻁ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺴﻤﺢ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺒﺈﻨﺘﺎﺝ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻔﺎﺕ ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪-1‬ﻋﻠﻰ ﺸﻜل ﻤﺴﺤﻭﻕ ﺭﻏﻭﻱ ﻭﻏﻴـﺭ ﺭﻏـﻭﻱ ‪Poudre moussante et non moussante‬‬
‫ﺘﺤﺕ ﺍﻟﻌﻼﻤﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺇﺯﻴﺱ ﺸﻤﺱ‪،‬ﺜﻠﺞ‪،‬ﻨﻭﺭ‪ISIS,NOOR,TELJ,CHEMS‬‬
‫‪ -2‬ﻭﻋﻠﻰ ﺸﻜل ﺴﺎﺌل ‪ Liquide‬ﻤﺜل ﺇﺯﻴﺱ ﻟﻸﻭﺍﻨﻲ ﻭﻟﻠﻤﻼﺒﺱ‬
‫‪ -3‬ﻭﻜﻤﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻑ ‪ Récurent‬ﻤﺜل ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻨﺩﺍ ‪NADA‬‬
‫‪ -4‬ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ‪Tensio-actifs‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(5-VI‬‬

‫ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻤﻨﻅﻔﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻁﻬﺭﺍﺕ‬
‫ﺴﻨﺔ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل‬ ‫ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬ ‫ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫ﻗﺒل ﺍﻻﺴﺘﻘﻼل‬ ‫‪26000‬ﻁﻥ‬ ‫ﻤﺴﺤﻭﻕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻑ ﺒﺎﻟﻴﺩ‬ ‫ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺭﻏﺎﻴﺔ‬
‫‪60000‬ﻁﻥ‬ ‫ﻤﺴﺤﻭﻕ‬

‫ﻤﺎﺭﺱ ‪1986‬‬ ‫‪12000‬ﻁﻥ‬ ‫ﺴﺎﺌل‬ ‫ﻤﺭﻜﺏ ﻋﻴﻥ ﺘﻤﻭﺸﻨﺕ‬

‫ﻤﺴﺎﻋﺩ‬
‫‪ 86000‬ﻁـﻥ‬

‫‪6000‬ﻁﻥ‬
‫‪8000‬ﻁﻥ‬ ‫ﺘﻘﻨﻲ‬
‫ﺠﻭﻴﻠﻴﺔ ‪1986‬‬ ‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ‬ ‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬ ‫ﻤﺭﻜﺏ ﺸﻠﻐﻭﻡ ﺍﻟﻌﻴﺩ‬
‫ﺩﻴﺴﻤﺒﺭ ‪1986‬‬ ‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ‬ ‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬ ‫ﻤﺭﻜﺏ ﺼﻭﺭ ﺍﻟﻐﺯﻻﻥ‪SIDET‬‬
‫‪ 284000‬ﻁﻥ‬ ‫ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻔﺎﺕ ‪2004‬‬

‫‪ -2-2-2-VI‬ﺼﻨﺎﻋﺔ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﻬﻴﺭ ‪:Entretien‬‬

‫ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻅﻡ ﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﻭﺍﺴﻌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﺹ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻨﺯﻟﻲ ﻭﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ‪:‬‬
‫‪309‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬

‫‪-‬ﻤﺎﺀ ﺍﻟﺠﺎﻓﻴل‪ ،‬ﺍﻟﻤﻁﻬﺭﺍﺕ) ‪( Sanibon,Crésyl,‬‬

‫‪-‬ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ)‪( Glaceol,Shampoing, Eau acidulée et distillée‬‬
‫‪-‬ﻤﻨﻅﻔﺎﺕ ﺴﺎﺌﻠﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻤﺜل ‪Cirages‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(6-VI‬‬

‫ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﻬﻴﺭ‬
‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﻤﺎل‬ ‫ﺴﻨﺔ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل‬ ‫ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫‪1108‬‬ ‫‪1979‬‬ ‫‪ 30000‬ﻁﻥ‬ ‫ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻷﺨﻀﺭﻴﺔ‬
‫‪307‬‬ ‫ﻤﺎ ﻗﺒل ﺍﻻﺴﺘﻘﻼل‬ ‫‪ 5500‬ﻁﻥ‬ ‫ﻭﺤﺩﺓ ﺤﺴﻴﻥ ﺩﺍﻱ ‪SHYMCA‬‬
‫‪69‬‬ ‫‪1984‬‬ ‫‪12400‬ﻁﻥ‬ ‫ﻭﺤﺩﺓ ﺴﻌﻴﺩﺓ ‪SODEOR‬‬
‫‪1985‬‬ ‫‪ 12400‬ﻁﻥ‬ ‫ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻌﻭﻴﻨﺎﺕ‬
‫‪1988‬‬ ‫‪ 9700‬ﻁﻥ‬ ‫ﻭﺤﺩﺓ ﺴﻜﻴﻜﺩﺓ‬
‫‪ 70000‬ﻁﻥ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ ﻁﺎﻗﺔ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻔﺎﺕ ‪2004‬‬

‫ﻭﺘﻅﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺨﻤﺴﺔ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﻬﻴﺭ ﻭﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ‬
‫ﻜﻤﺎ ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪ (6-VI‬ﺒﻁﺎﻗﺔ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺇﺠﻤﺎﻟﻴﺔ ﺘﻘﺩﺭ ﻭ‪ 70.000‬ﻁـﻥ ﺴـﻨﻭﻴﺎ ﻤﻨـﻪ‬
‫‪ 45000‬ﻁﻥ ﻟﻤﺎﺀ ﺠﺎﻓﻴل )ﺩﺭﺠﺔ ‪ 32‬ﻭ ﺩﺭﺠﺔ ‪(12‬‬

‫‪ -3-2-2-VI‬ﺼﻨﺎﻋﺔ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻨﻅﺎﻓﺔ ﺍﻟﺠﺴﻡ ‪:Hygiène corporelle‬‬

‫ﻭﻴﺨﺹ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﻤﺴﺘﺤﻀﺭﺍﺕ ﻭﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴل ‪ Cosmétique‬ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﻁﻭﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻐﺴﻭل ‪ ،‬ﻤـﻭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﻤﻴل‪،‬ﺍﻟﻤﺭﺍﻫﻡ‪ ،‬ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺤﻼﻗﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺘﻜﻭﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻡ ﻭﺤﺩﺘﻴﻥ ﻗﺩﻴﻤﺘﻴﻥ ﻟﻺﻨﺘﺎﺝ ﻤﺘﻭﺍﺠﺩﺘﻴﻥ ﺒﺭﻭﻴﺒﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺒﻁﺎﻗﺔ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺘﻘـﺩﺭ ﺏ‬
‫‪ 6.000‬ﻁﻥ ﺴﻨﻭﻴﺎ ﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴل ﻭﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ‪180‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﻭﺤﺩﺓ ﺤﻼﻗﺔ ﺴﻨﻭﻴﺎ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺍﻟﻰ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻌﺒﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺠﺩﺓ ﺒﺭﻏﺎﻴﺔ‬

‫‪ -4-2-2-VI‬ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ‪:‬‬

‫ﺘﺨﻀﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻨﻔﺱ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﻀﻊ ﻟﻪ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺩﻫﻭﻥ ﻓﺒﻌـﺩ ﻤـﺎ ﻜﺎﻨـﺕ‬
‫ﺘﺸﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺎﺕ‪ DIPROCHIM‬ﺍﻨﺒﺜﻘﺕ ﻋﻨﻬـﺎ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﺴﻤﻰ ﺒﺎﻟﺸﺭﻜﺔ ﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻑ ‪ SODIGE‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘـﺩﺭ ﺭﺍﺴـﻤﺎﻫﺎ ﺒــ‪157‬‬
‫ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩ‪.‬ﺝ ﻭﻋﺩﺩ ﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ‪ 500‬ﻋﺎﻤل ﻭﻴﻭﺠﺩ ﻤﻘﺭﻫﺎ ﺒﺤﺴﻴﻥ ﺩﺍﻱ‪ -‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪ -‬ﻭﺘﻤﺘﻠﻙ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﺴﺎﻡ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻕ‪ ،‬ﺍﻟﻭﺴﻁ ﻭﺍﻟﻐﺭﺏ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺜﻼﺙ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﻟﻠﺘﻭﺯﻴﻊ ﺒﺎﻟﺭﻏﺎﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻷﻏﻭﺍﻁ ﻭﻗﺴﻨﻁﻴﻨﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻫﻲ ﺘﺘﻜﻔل ﺒﺘﺴﻭﻴﻕ ﺃﻴﻀﺎ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻨﻜل‪ ،‬ﻭﺘﻔﻜﺭ ﻓﻲ ﺘﻭﺴﻴﻊ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﻟﻴـﺸﻤﺎ ﻤﺘﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺁﺨﺭﻴﻥ‪ .‬ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻤﻨﻅﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﻼﺒﺱ) ﺇﺯﻴﺱ‪،‬ﻨﻭﺭ‬ ‫‪.1‬‬

‫ﻭﻤﻨﻅﻔﺎﺕ ﺴﺎﺌﻠﺔ ﻟﻠﻤﻼﺒﺱ ﻭﺍﻷﻭﺍﻨﻲ‬ ‫‪.2‬‬
‫ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻨﻅﺎﻓﺔ ﺍﻟﺠﺴﻡ‬ ‫‪.3‬‬
‫ﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴل‬ ‫‪.4‬‬
‫‪310‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬

‫ﻭﻴﻘﺩﺭ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺏ‪ 4000‬ﺯﺒﻭﻥ ﻤﻨﻬﻡ ‪ %10‬ﺘﺠﺎﺭ ﺠﻤﻠﺔ‪ .‬ﻤﻊ ﻁﺎﻗﺔ ﺸﺤﻥ ﺘﻘﺩﺭ‬
‫ﺏ‪ 700‬ﻁﻥ ﻭﻁﺎﻗﺔ ﺘﺨﺯﻴﻥ ﺘﻘﺩﺭ ﺏ ‪ 12000‬ﻁﻥ‪.‬‬

‫‪ -3-2-VI‬ﻁﺎﻗﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻐﺎﺯ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪:‬‬

‫ﻭﺘﺸﺭﻑ ﻋﻠﻴﻪ ﺒﺎﻷﺴﺎﺱ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﻐﺎﺯ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ‪ ENGI‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺄﺴﺴﺕ ﺴﻨﺔ ‪ 1983‬ﺒﻌﺩ‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺤﺩﻴﺩ ‪ SNS‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﻓﻲ ‪ 11‬ﻓﻴﻔﺭﻱ‪ 1989‬ﺸﺭﻜﺔ ﺒﺎﻷﺴـﻬﻡ ‪SPA‬‬
‫ﺒﺭﺃﺴﻤﺎل ﻴﻘﺩﺭ ‪ 30‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩ‪.‬ﺝ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﺘﻠﻜﻪ ﻤﺠﻤﻊ ﺍﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺀ ﻭﺍﻟﺼﻴﺩﻟﺔ ﺒﻌﺩ ﺴﻨﺔ ‪.1996‬‬

‫ﻭﻴﻌﻭﺩ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻐﺎﺯ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻗﺒل ﺍﻻﺴﺘﻘﻼل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻨﺴﻴﺔ ‪، Air Liquid‬‬
‫ﻭﺒﻌﺩ ﺸﺭﺍﺀ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺠﺩﺓ ﻓﻲ ﻭﻫﺭﺍﻥ‪ ،‬ﻭﺭﻗﻠﺔ ﻭﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪ ،‬ﻋﻤﻠـﺕ ﺍﻟـﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴـﺔ‬
‫ﻟﻠﺤﺩﻴﺩ ﻟﺘﻭﺴﻴﻊ ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻟﻴﺼﺒﺢ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺴﺒﻌﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟـﻰ ﺃﺭﺒﻌـﺔ ﻭﺤـﺩﺍﺕ‬
‫ﺠﻬﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻏﺎﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻨﺎﺒﺔ‪،‬ﻗﺴﻨﻁﻴﻨﺔ ﻭﺍﺭﺯﻴﻭ‪.‬‬

‫ﻓﺎﻟﻴﻭﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻭﻅﻑ ﻤﺎ ﻴﻘﺎﺭﺏ ‪ 1000‬ﻋﺎﻤل ﻭﻫﻲ ﻤﺘﻭﺍﺠﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﻜل ﺍﻟﺘﺭﺍﺏ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﺒـ ﺘﺴﻌﺔ‬
‫ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭ‪ 12‬ﻤﺭﻜﺯ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻤﺩﻋﻡ ﺏ ﺒﺸﺒﻜﺔ ﻤﻜﻭﻨﺔ ﻤﻥ ‪ 40‬ﻤﺘﻌﺎﻗﺩ ‪ ،‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﻓﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘـﺴﻴﻁﺭ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻜل ﺍﻟﺴﻭﻕ‪.‬‬

‫ﻭﺘﺘﻜﻔل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺈﻨﺘﺎﺝ ﻭﺘﺴﻭﻴﻕ ﻋﺩﺓ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻜﻤﺎ ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪ (7-VI‬ﻤﺜـل‬
‫ﺍﻷﻜﺴﻴﺠﻴﻥ ) ﺴﺎﺌل ﻭﻏﺎﺯﻱ (‪ ،‬ﺍﻷﺯﻭﺕ ) ﺴﺎﺌل ﻭﻏـﺎﺯﻱ(‪ ، Acétylène ،Aragon ،‬ﺍﻟﻬﻴـﺩﺭﻭﺠﻴﻥ‪،‬‬
‫‪ ، Carbonique Protoxyde d'azote Anhydride‬ﻭﺍﻟﻐﺎﺯ ﺍﻟﺼﺎﻓﻲ ﻭﺍﻟﻤﻤﺯﻭﺝ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(7-VI‬‬

‫ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻐﺎﺯ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻨﺠﺯ‬ ‫ﻁﺎﻗﺔ‬
‫‪2004‬‬ ‫‪2003‬‬ ‫‪2002‬‬ ‫‪2001‬‬ ‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬ ‫ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫‪20‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪40,8‬‬ ‫ﻤﻠﻴﻭﻥ ﻟﺘﺭ‬ ‫‪Azote‬‬
‫‪20‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪18‬‬ ‫ﻤﻠﻴﻭﻥ ﻟﺘﺭ‬ ‫‪Oxygène‬‬
‫‪0,292‬‬ ‫‪0,24‬‬ ‫‪0,36‬‬ ‫‪0,35‬‬ ‫‪3,42‬‬ ‫ﻤﻠﻴﻭﻥ ﻟﺘﺭ‬ ‫‪Argon‬‬
‫‪0,79‬‬ ‫‪0,81‬‬ ‫‪0,81‬‬ ‫‪0,76‬‬ ‫‪1,44‬‬ ‫ﻤﻠﻴﻭﻥ ﻡ‪3‬‬ ‫‪Acétylène‬‬
‫‪544‬‬ ‫‪496‬‬ ‫‪518‬‬ ‫‪505‬‬ ‫‪643‬‬ ‫ﺍﻟﻁﻥ‬ ‫‪Protoxyde d'azot‬‬
‫‪23,939‬‬ ‫‪23532 20913‬‬ ‫‪22072‬‬ ‫‪39200‬‬ ‫ﺍﻟﻁﻥ‬ ‫‪G/carboCo2‬‬
‫‪0,134‬‬ ‫‪0,106 0,072‬‬ ‫‪0,096‬‬ ‫‪0,56‬‬ ‫ﻤﻠﻴﻭﻥ ﻡ‪3‬‬ ‫‪Hydrogène‬‬
‫‪39‬‬ ‫‪54‬‬ ‫‪79‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪80‬‬ ‫ﻤﻠﻴﻭﻥ ﻡ‪3‬‬ ‫‪Mélanges‬‬
‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻟﻠﻐﺎز اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ‪2005‬‬

‫ﻓﺒﺎﺴﺘﺜﻨﺎﺀ ﺍﻷﺯﻭﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻐﺎﺯ ﺍﻟﻜﺭﺒﻭﻨﻲ ﻭﺍﻟﻬﻴﺩﺭﻭﺠﻴﻥ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻐـﺎﺯ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺒﺸﻜل ﺘﺎﻡ ‪.‬ﻭﺘﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﻐﺎﺯ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺘﻘﺩﻡ ﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﻓﻲ ﻋﺩﺓ ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺒﺘﺭﻭﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺀ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﺘﺭﻭﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬

‫‪ -‬ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﺔ ‪ ،‬ﺍﻷﻤﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻨﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻔﻼﺤﺔ‬
‫‪311‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬

‫ﻭﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﻐﺎﺯ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﻠﻜﻤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﺘﻨﻭﻉ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬـﺎ ﻭﺍﻟﺘﻐﻁﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻭﺍﺴﻌﺔ ﻟﻠﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ‪ ،‬ﻟﻠﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻲ ﺍﻟﻤﻐﺭﺒﻲ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﺨﺼﺼﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -4-2-VI‬ﻁﺎﻗﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﺘﺭﺒﻊ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﻥ ﺤﻴـﺙ ﻗﻴﻤـﺔ ﺭﻗـﻡ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪،‬ﻭﺘﺸﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ‪ ،‬ﻓـﻲ‬
‫ﺤﻴﻥ ﻴﻐﻁﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻁﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ % 80‬ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻟﻜـﻥ ﺘﺒﻘـﻰ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻤﺎﺴﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻴﺭﺍﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﺼﻠﺕ ﻓﻲ ‪ 2004‬ﺍﻟﻰ ‪ 900‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﻭﻻﺭ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨـﻲ ﺍﻥ ‪% 70‬‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻴﺘﻡ ﺘﻠﺒﻴﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﻭﺍﺭﺩﺍﺕ‪ .‬ﻓﺎﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﺘﻐﻁﻲ ‪ %30‬ﻤﻥ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﺎ ﺒﺎﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺘـﺸﺭﻑ‬
‫ﻋﻠﻴﻪ ﺒﺎﻷﺴﺎﺱ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺼﻴﺩﺍل‪.‬‬

‫‪ -1-4-2-VI‬ﻁﺎﻗﺔ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺼﻴﺩﺍل ‪:SAIDAL‬‬

‫ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻤﺜﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﺎﻴﺩﺍل ‪ SAIDAL‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻜﻔل ﺒﺈﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‪ .‬ﻭﻫﻲ ﺘﻐﻁﻲ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ‪ 25‬ﺇﻟﻰ ‪ % 30‬ﻤﻥ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ‪ .‬ﻭﻤﻨﺫ ﺴـﻨﺘﻴﻥ‬
‫ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺈﻋﺩﺍﺩ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﻤﻊ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﺠﻨﺒﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺼﻴﺕ ﻋﺎﻟﻤﻲ ‪.‬‬

‫ﻭﻫﻲ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ‪،‬ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻴﻜﻠﺘﻬﺎ ﺴﻨﺔ ‪ 1998‬ﻟﺘﺼﺒﺢ ﻤﺠﻤﻊ ﺼﻴﺩﺍل‪،‬‬
‫ﺒﺭﺃﺱ ﻤﺎل ﻴﻘﺩﺭ ﺒـ ‪ 205‬ﻤﻠﻴﺎﺭ ﺩ‪.‬ﺝ ﻭﺘﺒﻠﻎ ﻁﺎﻗﺘﻬﺎ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪ 145‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﻭﺤﺩﺓ ﻤﺒﺎﻋﺔ ﻜﻤﺎ ﺘﻅﻬـﺭ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪ ،(8-VI‬ﻭﺘﻘﺩﻡ ‪ 77‬ﻤﻨﺘﺞ ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﻗـﺴﺎﻡ‬
‫ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ)ﺃﻗﺭﺍﺹ‪،‬ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﺒﺎﺕ‪،‬ﺍﻟﻤﺭﺍﻫﻡ‪،‬ﺍﻟﺦ‪.(...‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(8-VI‬‬

‫ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺼﻴﺩﺍل‬
‫ﻁﺎﻗﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬ ‫ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫‪2004‬‬
‫‪41,96‬‬ ‫‪49‬‬ ‫ﻭﺤﺩﺓ‬ ‫ﻤﻠﻴﻭﻥ‬ ‫ﻤﺭﻜﺏ ﺍﻟﻤﺩﻴﺔ ﻟﻠﻤﻀﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﻴﻭﻴﺔ ‪Antibiotical‬‬
‫‪40,56‬‬ ‫‪49‬‬ ‫ﻭﺤﺩﺓ‬ ‫ﻤﻠﻴﻭﻥ‬ ‫ﻓﺭﻉ ‪Biotic‬‬
‫‪44‬‬ ‫‪47‬‬ ‫ﻭﺤﺩﺓ‬ ‫ﻤﻠﻴﻭﻥ‬ ‫ﻓﺭﻉ ‪Pharmal‬‬
‫‪126,517‬‬ ‫‪145‬‬ ‫ﻭﺤﺩﺓ‬ ‫ﻤﻠﻴﻭﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺼﻴﺩﺍل ‪2005‬‬

‫ﻭﻴﺘﻜﻭﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﻤﻊ ﻤﻥ ﺜﻼﺙ ﻓﺭﻭﻉ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪ ،(8-VI‬ﻭﻫـﻲ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻤﺭﻜﺏ ﺍﻟﻤﺩﻴﺔ ﻟﻠﻤﻀﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﻴﻭﻴﺔ‪ : ANTIBIOTICAL‬ﻭﻫﻲ ﺃﻜﺒﺭ ﻭﺤﺩﺓ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺠﻤﻊ‪،‬‬

‫‪ -2‬ﻓﺭﻉ ﻓﺎﺭﻤﺎل ‪: PHARMAL‬ﻭﺘﻅﻡ ﺜﻼﺙ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫‪ -1‬ﻭﺤﺩﺓ ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺒﻴﻀﺎﺀ‬
‫‪ -2‬ﻭﺤﺩﺓ ﻗﺴﻨﻁﻴﻨﺔ‬
‫‪-3‬ﻭﺤﺩﺓ ﻋﻨﺎﺒﺔ‬
‫‪ -3‬ﻓﺭﻉ ﺒﻴﻭﺘﻴﻙ ‪ :BIOTIC‬ﻭﺘﻅﻡ ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﺜﻼﺙ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻨﺘﺎﺝ‬
‫‪ -1‬ﻭﺤﺩﺓ ﺠﺴﺭ ﻗﺴﻨﻁﻴﻨﺔ‬
 ‫‪312‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬

‫‪ -2‬ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺤﺭﺍﺵ‬
‫‪ -3‬ﻭﺤﺩﺓ ﺸﺭﺸﺎل‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(9-VI‬‬

‫ﻓﺭﻭﻉ ﻭﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺼﻴﺩﺍل‬
‫ﻤﺭﻜﺏ‬
‫ﻓﺭﻉ‬ ‫ﻓﺭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫‪ANTIBIOTICAL‬‬ ‫ﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫‪Pharmal‬‬ ‫‪Biotic‬‬
‫‪20745‬‬ ‫‪14576‬‬ ‫‪2 565‬‬ ‫‪COMPRIMES‬‬
‫‪37886‬‬
‫‪9779‬‬ ‫‪6899‬‬ ‫‪3645‬‬ ‫‪SIROPS‬‬
‫‪20323‬‬
‫‪1951‬‬ ‫‪8888‬‬ ‫‪8702‬‬ ‫‪POMMADES‬‬
‫‪19541‬‬
‫‪384‬‬ ‫‪15133‬‬ ‫‪P/DRE SOLUTIONS‬‬
‫‪15517‬‬ ‫‪INJECTABLES‬‬
‫‪10174‬‬ ‫‪SOLUTES MASSIFS‬‬
‫‪10174‬‬
‫‪2310‬‬ ‫‪166‬‬ ‫‪4503‬‬ ‫‪GELULES‬‬
‫‪6979‬‬
‫‪7289‬‬ ‫‪SUPPOSITOIRES‬‬
‫‪7289‬‬
‫‪1667‬‬ ‫‪629‬‬ ‫‪SOLUTIONS‬‬
‫‪2296‬‬
‫‪1872‬‬ ‫‪Pâteux‬‬
‫‪1872‬‬
‫‪439‬‬ ‫‪Ampoules buvables‬‬
‫‪439‬‬
‫‪28‬‬ ‫‪Concentré d’hémodialyse‬‬
‫‪28‬‬
‫‪122 344‬‬ ‫‪38 708‬‬ ‫‪49 088‬‬ ‫‪34 548‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺼﻴﺩﺍل ‪2005‬‬

‫ﻭﻴﺘﻡ ﺘﺴﻭﻴﻕ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻭﻉ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺔ ﻤﻥ ﺜﻼﺙ ﻭﺤـﺩﺍﺕ ﻟﻠﺘﻭﺯﻴـﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺠﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪،‬ﺒﺎﺘﻨﺔ ﻭﻭﻫﺭﺍﻥ‪ .‬ﻭ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻁﺎﻗﺘﻬﺎ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﻥ ‪ 4‬ﻭﺤﺩﺕ ‪ ،‬ﻤﺭﻜﺏ ﻤـﺩﻤﺞ ﻹﻨﺘـﺎﺝ‬
‫ﺍﻟﻤﻀﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﻴﻭﻴﺔ ﺒﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻭﺤﺩﺓ ﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ )‪ (URMTP‬ﻤﻊ ﻁﺎﻗﺔ‬
‫ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺘﻘﺩﺭ ‪180‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﻭﺤﺩﺓ ﻤﺒﺎﻋﺔ ‪ .‬ﻭﻴﻘﺩﺭ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﺍﻟﺴﻭﻗﻲ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ ﺒـ ‪ 600‬ﻤﻠﻴﻭﻥ‬
‫ﻭﺤﺩﺓ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺘﺘﻜﻔل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻴﻀﺎ ﺒﺈﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﺭ ﺨﻼل ﺴﻨﺔ ‪ 2006‬ﺒـ ‪16020‬ﻜﻠﻎ ﻜﻤﺎ‬
‫ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪ .(10-VI‬ﻷﺭﺒﻌﺔ ﻤﻭﺍﺩ ﺃﻭﻟﻴﺔ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(10-VI‬‬

‫ﻁﺎﻗﺔ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺼﻴﺩﺍل‬
‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺩ‪.‬ﺝ‬ ‫ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻜﻠﻎ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ‬
‫‪28321327‬‬ ‫‪7250‬‬ ‫‪PLEUROMUTILINE‬‬
‫‪1198890‬‬ ‫‪506‬‬ ‫‪PENI G STERILE‬‬
‫‪25808284‬‬ ‫‪7758‬‬ ‫‪OXACILLINE NA ORALE‬‬
‫‪574614‬‬ ‫‪506‬‬ ‫‪OXACILLINE NA STERILE‬‬
‫‪55903115‬‬ ‫‪16020‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺼﻴﺩﺍل ‪2006‬‬
‫‪313‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬

‫ﻭﺘﻤﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺭﻜﺯ ﻟﻠﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ)‪ (CRD‬ﻭﻗﺩ ﺤﻀﻲ ﺒﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻟﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻟﻠﺒﺤـﺙ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﺨﻼل ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ‪ 2000- 1999‬ﺒﻤﺒﻠﻎ ‪ 18.9‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﺝ ﻭ‪ 73.8‬ﻤﻠﻴـﻭﻥ ﺩﺝ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﻟﻲ‪.‬‬

‫‪ -2-4-2-VI‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺸﺒﻪ ﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻗﺎﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻭﺘﺘﻜﻔل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ)‪ (SOCOTHYD‬ﺒﺈﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺸﺒﻪ ﻁﺒﻴﺔ ﻤﺜل ﺍﻟﻘﻁﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻀﻤﺎﺩﺍﺕ‬
‫ﻭﻟﻭﺍﺯﻡ ﺍﻟﻨﻅﺎﻓﺔ‪ .‬ﻭﺘﻤﺘﻠﻙ ﻭﺤﺩﺘﻴﻥ ﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﺤﺼﺔ ﺴﻭﻗﻴﺔ ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟـﺴﻭﻕ‪ ،‬ﺃﻤـﺎ ﻤﻨﺘﺠـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻭﻗﺎﻴﺔ ﻓﺘﺼل ﺇﻟﻰ ‪%10‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(11-VI‬‬

‫ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬
‫ﻭﺤﺩﺓ‬
‫ﻁﺎﻗﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫‪2004‬‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ‬
‫‪346‬‬ ‫‪630‬‬ ‫ﺍﻟﻁﻥ‬ ‫ﺍﻟﻘﻁﻥ ﺍﻟﻁﺒﻲ‬
‫‪31,7‬‬ ‫‪27‬‬ ‫ﻤﺘﺭ‪2‬‬ ‫ﺍﻟﻀﻤﺎﺩﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺸﺒﻪ‬
‫‪274‬‬ ‫‪600‬‬ ‫‪1000‬ﻤﺘﺭ‪2‬‬ ‫ﺍﻟﻀﻤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺠﺒﻴﺭﻴﺔ‬ ‫ﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻗﺎﻴﺔ‪Socothyd‬‬
‫‪1,1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪P/10‬‬ ‫ﻟﻭﺍﺯﻡ ﺍﻟﻨﻅﺎﻓﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﻜﻭﺘﻴﺩ ‪2005‬‬

‫‪ -3-4-2-VI‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‪: Digromed‬‬

‫ﻭﺘﻤﺘﻠﻙ ‪ 11‬ﻭﺤﺩﺓ ﺘﻭﺯﻴﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻐﻁﻲ ‪ %6‬ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻨﻅﻴﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺜـﻼﺙ ﻭﺤـﺩﺍﺕ‬
‫ﺘﻭﺯﻴﻌﻴﺔ ﺠﻬﻭﻴﺔ‪ ،‬ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪،‬ﺠﻤﻊ ﺍﻟﻁﻠﺒﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻡ‪ ،‬ﺘﻐﻁﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺤﻘﻭﻕ‪.‬‬

‫‪ ENDIMED-4-4-2-VI‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﻭﺯﻴﻊ ﺒﺎﻟﺘﺠﺯﺌﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺘﻤﺘﻠﻙ ‪ 1026‬ﻭﻜﺎﻟﺔ ﻟﻠﺒﻴﻊ)ﺘﻡ ﺨﻭﺼﺼﺔ ‪ 54+132‬ﻓﻲ ﻤﺎﻱ ‪ (2005‬ﻭﻫﻲ ﻤﻭﺯﻋـﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺘﺴﻌﺔ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻋﺒﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺔ )ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪ ،‬ﺘﻴﺯﻱ ﻭﺯﻭ‪ ،‬ﻭﻫـﺭﺍﻥ ﻤـﺴﺘﻐﺎﻨﻡ‪ ،‬ﺍﻷﻏـﻭﺍﻁ‪،‬‬
‫ﻗﺴﻨﻁﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻋﻨﺎﺒﺔ‪ ،‬ﺴﻁﻴﻑ‪ ،‬ﺒﺴﻜﺭﺓ( ﻭﺘﻐﻁﻲ ‪ %15‬ﻤﻥ ﺴﻭﻕ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺍﻨﺸﺄﺕ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﺴـﻥ ‪ 1996‬ﺒﻌـﺩ ﺍﻋـﺎﺩﺓ ﻫﻴﻜﻠـﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ ‪ENAPHARM ENCOPHARM‬‬
‫‪ ،ENOPHARM‬ﻭﻴﻘﺩﺭ ﺭﺍﺴﻤﺎﻟﻬﺎ ﺒـ ‪ 480‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﺝ‪ ،‬ﻭ‪ 2169‬ﻋﺎﻤل ‪.‬‬

‫ﻭﻟﻬﺎ ﺸﺒﻜﺔ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺘﻐﻁﻲ ﻜل ﺍﻟﺘﺭﺍﺏ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ‪ ،‬ﻭﻟﻬﺎ ﺨﺒﺭﺓ ‪ 30‬ﺴﻨﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﻭﺘﻤﻭﻗﻊ ﺠﻴﺩ‬
‫ﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺒﻴﻊ ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻜﻔل ﺒﺘﻭﺯﻴﻊ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ ﻭﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴل‪.‬‬

‫‪ SIMEDAL -5‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﺘﻭﺭﻴﺩ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﻭﻗﻔﺕ ﻋﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬
‫‪ 3R-SANTE -6‬ﺸﺭﻜﺔ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ‪ ،‬ﺍﺴﺘﺭﺠﺎﻉ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺜﻤﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻭﺘﻡ ﺍﻨﺸﺎﺌﻬﺎ ﺴﻨﺔ ‪ 2004‬ﻭﺘﺘﺨﺼﺹ ﻓﻲ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﺨﺎﺭﺝ ﻤﺩﺓ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪314‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬

‫‪ -5-4-2-VI‬ﻁﺎﻗﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻟﻠﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ‪:‬‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﻜﺒﻴﺭ ﺒﺎﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﻘﻠﻴﺹ ﺍﻟﺘﺒﻌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻭﻤﺎ ﻴﻜﻠﻑ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻟﺘﻤﻭﻴل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻴﺭﺍﺩ‪ .‬ﻭﺭﻏﻡ ﻗﻠـﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ‬
‫ﺤﻭل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻓﺎﻥ ﺍﻻﺘﺤﺎﺩ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻟﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻲ ﺍﻟﺼﻴﺩﻟﺔ ﻴﺴﻌﻰ ﻟﺘﻤﺜﻴل ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒـﺸﻜل‬
‫ﺠﺩﻱ‪ .‬ﻭﻴﻭﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (12-VI‬ﺤﻴﺙ ﻴﻘﺩﺭ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻻﺘﺤﺎﺩ ﺒــ‬
‫‪ 28‬ﻤﻥ ﻀﻤﻥ ‪ 110‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻘﺩﺭ ﻁﺎﻗﺘﻬﺎ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺒـ ‪ 723‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﻭﺤﺩﺓ ﻤﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻤﻔﺎﺭﻗﺔ ﺃﻥ‬
‫ﻫﺫﺍ ﻴﻤﺜل ﻤﺎ ﻴﻘﺎﺭﺏ ‪ %30‬ﻓﻘﻁ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻟﻤﺠﻤﻭﻉ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ .‬ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻠﻡ ﺍﻥ ﻫﻨـﺎﻙ‬
‫‪ 120‬ﻭﺤﺩﺓ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻗﻴﺩ ﺍﻻﻨﺸﺎﺀ‪.‬‬

‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺍﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻋﺩﺩ ﻤﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ‪،‬ﺍﻟﻤﻭﺯﻋﻴﻥ ﻭﺍﻟﺼﻴﺎﺩﻟﺔ‬
‫ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻘﺩﺭ ﻋﺩﺩﻫﻡ ﺒـ ‪ 123‬ﻤﻭﺭﺩ‪ 470 ،‬ﻤﻭﺯﻉ ﻭ ‪ 6000‬ﺼﻴﺩﻟﻲ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(12-VI‬‬

‫ﻁﺎﻗﺔ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ‬
‫ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻻﺘﺤﺎﺩ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻟﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻲ‬
‫‪28‬‬ ‫ﺍﻟﺼﻴﺩﻟﺔ‬
‫‪18,61‬ﻤﻠﻴﺎﺭ ﺩﺝ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺠﺯﺓ ﺒﺎﻟﻘﻴﻤﺔ‬
‫)‪ 520‬ﻤﻠﻴﺎﺭ ﺩﺝ(‬
‫‪12.000‬‬ ‫ﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ‬
‫ﻤﻌﺩل ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ‬
‫ﻭﺤﺩﺓ ﻤﺒﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤل‬ ‫ﻁﺎﻗﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﻤﻠﻴﻭﻥ‬
‫)‪(%‬‬
‫‪21‬‬ ‫‪178‬‬ ‫ﺸﻜل ﻤﻌﺠﻭﻥ‪Forme pâteuse‬‬

‫‪40‬‬ ‫‪400‬‬ ‫ﺸﻜل ﺠﺎﻑ ‪Forme sèche‬‬

‫‪12‬‬ ‫‪135‬‬ ‫ﺸﻜل ﺴﺎﺌل ‪Forme liquide‬‬

‫‪29,95‬‬ ‫‪723‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺍﻻﺘﺤﺎﺩ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻟﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻲ ﺍﻟﺼﻴﺩﻟﺔ ‪2007‬‬

‫‪ -5-2-VI‬ﻁﺎﻗﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻭﺭﻕ ﻭﺍﻟﺘﻌﺒﺌﺔ ‪:‬‬

‫‪ -1-5-2-VI‬ﻓﺭﻉ ﺍﻟﻭﺭﻕ ﻭﺍﻟﺴﻴﻠﻴﻠﻭﺯ‪:‬‬

‫ﻭﺘﻜﻤﻥ ﻤﻬﻤﺘﻪ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻋﺠﻴﻨﺔ ﺍﻟﺴﻴﻠﻴﻠﻭﺯ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻭﺭﻕ ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﺤﺎﺠﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺘﻘـﻭﻡ‬
‫ﺒﺈﻨﺘﺎﺝ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺌﻴﺔ ﻭﻴﺘﻡ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﻔﺎﺌﺽ ﻤﻨﻬﺎ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟـﺴﻭﻕ ﺍﻟـﻭﻁﻨﻲ ‪ .‬ﻤـﻥ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺫﻜﺭ‪ :‬ﺍﻟﻜﻠﻭﺭ ‪،‬ﺍﻟﺼﻭﺩﺍ ‪ ،‬ﻫﻴﺒﻭﻜﻠﻭﺭﻴﺕ ﺍﻟﺼﻭﺩﻴﻭﻡ ‪ ،‬ﺤﻤﺽ ﺍﻟﻜﻠﻭﺭﻴﺩﺭﻴﻙ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﻭﺭﻕ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺘﺸﺭﻑ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻤﺠﻤﻊ ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﻲ ﻟﻠـﻭﺭﻕ ﻭﺍﻟـﺴﻴﻠﻴﻠﻭﺯ‬
‫‪ GIPEC‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻅﻡ ﺜﻼﺜﺔ ﻋﺸﺭ ﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﻴﻘﺩﻡ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻤﺜل ﻭﺭﻕ ﺍﻟﻁﺒﺎﻋـﺔ ﻭ ﺍﻟﻜﺘﺎﺒـﺔ‪،‬‬
‫‪315‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬

‫ﺍﻟﻭﺭﻕ ﺍﻟﺤﺭﻴﺭﻱ ‪ ،‬ﺍﻟﻠﻭﺍﺯﻡ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻠﻭﺍﺯﻡ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻷﻅﺭﻑ ﺍﻟﺒﺭﻴﺩﻴﺔ ﻭﺍﻷﻏﻠﻔﺔ‪ .‬ﺒﺎﻹﻀـﺎﻓﺔ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﻭﺭﻕ ﺍﻟﺘﻐﻠﻴﻑ ‪.‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻜﻤﺎ ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗـﻡ)‪ (13-VI‬ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﺜﻼﺙ ﻭﺤﺩﺕ ﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻭﺭﻕ ) ﺍﻟﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻜﺎﺘﺒﺔ(‬ ‫‪.1‬‬

‫ﻭﺤﺩﺓ ﺇﻨﺘﺎﺠﻪ ﻟﻠﺩﻓﺎﺘﺭ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ‬ ‫‪.2‬‬
‫ﻭﺤﺩﺘﻴﻥ ﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻤﺜل ﺍﻟﻜﻠﻭﺭ ﻭﺍﻟﺼﻭﺩﺍ ﻭﻤﺸﺘﻘﺎﺘﻬﺎ‬ ‫‪.3‬‬
‫ﺸﺒﻜﺔ ﻟﻠﺘﻭﺯﻴﻊ ﺘﻀﻡ ‪ 14‬ﻤﺭﻜﺯﺍ ﻤﻭﺯﻋﺔ ﻋﺒﺭ ﺍﻟﺘﺭﺍﺏ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫‪ -2-5-2-VI‬ﻗﻁﺎﻉ ﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺘﻌﺒﺌﺔ ﻭﺍﻟﺘﻐﻠﻴﻑ‪:‬‬

‫ﻭﻴﺘﻠﺨﺹ ﻨﺸﺎﻁﻪ ﻓﻲ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻭﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﻭﺭﻕ ﻭﺍﻟﻭﺭﻕ ﺍﻟﻤﻘﻭﻯ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺎﻟﺘﻌﺒﺌﺔ ﻭﺍﻟﺘﻐﻠﻴﻑ‪.‬ﻜﻤﺎ ﻴﺘﻜﻔـل‬
‫ﺒﺠﻤﻊ ﺍﻟﻨﻔﺎﻴﺎﺕ ﺍﻟﻭﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻷﻏﻠﻔﺔ ﻤﻥ ﺁﺠل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺼﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻅﻡ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻋﺩﺓ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﻭﻴل ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻭﺤﺩﺘﻴﻥ ﻗﺎﻋﺩﺘﻴﻥ ﻟﻺﻨﺘﺎﺝ‬
‫‪ -2‬ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴل‬
‫‪ -3‬ﺜﻼﺙ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺠﺎﻉ‬
‫‪ -4‬ﻭﺤﺩﺓ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻟﻠﺘﻭﺯﻴﻊ‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(13-VI‬‬

‫ﻁﺎﻗﺔ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻭﺭﻕ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻨﺠﺯ‬
‫ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﻁﺎﻗﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫‪2004‬‬
‫‪53‬‬ ‫‪120‬‬ ‫ﻤﻠﻴﻭﻥ ﻭﺤﺩﺓ‬ ‫ﻜﻴﺱ ﻜﺒﻴﺭ‬
‫‪90‬‬ ‫‪250‬‬ ‫ﻤﻠﻴﻭﻥ ﻭﺤﺩﺓ‬ ‫ﻜﻴﺱ ﺼﻐﻴﺭ ﻭﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫‪EMBAG‬‬
‫‪2 013‬‬ ‫‪10.000‬‬ ‫ﻁﻥ‬ ‫ﻋﻠﺏ ﻤﻁﻭﻴﺔ‬
‫‪7‬‬ ‫‪20‬‬ ‫ﻤﻠﻴﻭﻥ ﻭﺤﺩﺓ‬ ‫ﻜﻴﺱ ﻜﺒﻴﺭ‬
‫‪ORAN SACS‬‬
‫‪0,76‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﻤﻠﻴﻭﻥ ﻭﺤﺩﺓ‬ ‫ﻜﻴﺱ ﺼﻐﻴﺭ ﻭﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫‪5 881‬‬ ‫‪45 000‬‬ ‫ﻁﻥ‬ ‫ﻭﺭﻕ‪/‬ﻭﺭﻕ ﻤﻘﻭﻯ ﻟﻠﺘﻐﻠﻴﻑ‬
‫‪PAPCAS‬‬
‫‪2 121‬‬ ‫‪13 000‬‬ ‫ﻁﻥ‬ ‫ﻋﻠﺏ ﻜﺭﺘﻭﻨﻴﺔ ﻤﻠﺘﻭﻴﺔ‬
‫‪2 584‬‬ ‫‪5 000‬‬ ‫ﻁﻥ‬ ‫ﻭﺭﻕ‪/‬ﻭﺭﻕ ﻤﻘﻭﻯ ﻟﻠﺘﻐﻠﻴﻑ‬
‫‪30‬‬ ‫ﻁﻥ‬ ‫ﻭﺭﻕ ﺍﻟﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻜﺘﺎﺒﺔ‬ ‫‪PAPIEROSA‬‬
‫‪1 210‬‬ ‫‪5 000‬‬ ‫ﻁﻥ‬ ‫ﺍﻟﻭﺭﻕ ﺍﻟﺼﺤﻲ‬
‫‪5 881‬‬ ‫‪45 000‬‬ ‫ﻁﻥ‬ ‫ﻭﺭﻕ‪/‬ﻭﺭﻕ ﻤﻘﻭﻯ ﻟﻠﺘﻐﻠﻴﻑ‬
‫‪PAPIREC‬‬
‫‪32 183‬‬ ‫‪70000‬‬ ‫ﻁﻥ‬ ‫ﺍﻟﻭﺭﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤل‬
‫‪20‬‬ ‫‪60‬‬ ‫ﻤﻠﻴﻭﻥ ﻭﺤﺩﺓ‬ ‫ﻜﻴﺱ ﻜﺒﻴﺭ‬ ‫‪SACAEH‬‬
‫‪25‬‬ ‫‪60‬‬ ‫ﻤﻠﻴﻭﻥ ﻭﺤﺩﺓ‬ ‫ﻜﻴﺱ ﻜﺒﻴﺭ‬
‫‪SACAR‬‬
‫‪3 613‬‬ ‫‪25 000‬‬ ‫ﻁﻥ‬ ‫ﻋﻠﺏ ﻜﺭﺘﻭﻨﻴﺔ ﻤﻠﺘﻭﻴﺔ‬
‫‪13 297‬‬ ‫‪28 900‬‬ ‫ﻁﻥ‬ ‫‪Chlore et soude‬‬ ‫‪SOACHLORE‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪150‬‬ ‫ﻤﻠﻴﻭﻥ ﻭﺤﺩﺓ‬ ‫ﺍﺍﻟﻠﻭﺍﺯﻡ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ‬ ‫‪SOFACAD‬‬
‫‪5 881‬‬ ‫‪45 000‬‬ ‫ﻁﻥ‬ ‫ﻭﺭﻕ‪/‬ﻭﺭﻕ ﻤﻘﻭﻯ ﻟﻠﺘﻐﻠﻴﻑ‬ ‫‪SOPACE‬‬
‫ﻁﻥ‬ ‫ﺍﻟﻭﺭﻕ ﺍﻟﺼﺤﻲ‬
‫‪DISTRIBUTION‬‬
‫ﻤﻠﻴﻭﻥ ﻭﺤﺩﺓ‬ ‫ﻜﻴﺱ ﻜﺒﻴﺭ‬
‫‪1 897‬‬ ‫‪13 000‬‬ ‫ﻁﻥ‬ ‫ﻭﺭﻕ ﺍﻟﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻜﺘﺎﺒﺔ‬ ‫‪PAPETERIE BABA-ALI‬‬
‫‪361‬‬ ‫‪31 000‬‬ ‫ﻁﻥ‬ ‫ﻭﺭﻕ ﺍﻟﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻜﺘﺎﺒﺔ‬ ‫‪PAPETERIE MOSTAGNEM‬‬
‫‪300000‬‬ ‫ﻁﻥ‬ ‫ﻭﺭﻕ ﻤﻘﻭﻯ‬
‫‪Tonic‬‬
‫‪12000‬‬ ‫ﻁﻥ‬ ‫ﻭﺭﻕ ﻤﺴﺘﻌﻤل‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ‪2005‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ‪:‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ‬
‫‪316‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬

‫ﻜﻤﺎ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻁﻭﻨﻴﻙ ‪ Tonic‬ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺒﺸﻜل ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻭﺘﺴﻴﻁﺭ ﻋﻠﻴﻪ‪.‬ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻨﺸﺄﺕ ﻓﻲ ‪ 1985‬ﻜﻤﺅﺴﺴﺔ ﺼﻐﻴﺭﺓ ﻭﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭﺍﺴﺘﺭﺠﺎﻉ ﺍﻟﻨﻔﺎﻴﺎﺕ ﺍﻟﻭﺭﻗﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺘﺩﺨل ﻓﻲ ‪ 1988‬ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻓﺭﺯ ﻨﻔﺎﻴﺎﺕ ﺍﻟﻭﺭﻕ‪ .‬ﻭﻤﻨﺫ ‪ 1990‬ﺒﺩﺃﺕ ﺘﻭﺴﻊ ﻓﻲ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻟﺘﻨﺘﻘل‬
‫ﻓﻲ ‪ 1998‬ﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻜﺭﺘﻭﻥ ﻭﻤﻨﺫ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺦ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﺸﻬﺭﺓ ﺒﻌﻼﻤﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺒﺒﺩﺍﻴﺔ ﺴﻨﺔ ‪ 2000‬ﻭﺤﺼﻭﻟﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻗﺭﻭﺽ ﺒﻨﻜﻴﺔ ﺘﻘﺩﺭ ﺏ‪ 11‬ﻤﻠﻴﺎﺭ ﺩﺝ ﺘﺼﺒﺢ ﺃﻜﺒـﺭ ﻤﺅﺴـﺴﺔ‬
‫ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﻁﻥ ﺒﻁﺎﻗﺔ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺘﻔﻭﻕ ‪ 300000‬ﻁﻥ ﺴﻨﻭﻴﺎ‪ ،‬ﻭﻋﺩﺩ ﻋﻤـﺎل ﻴﻔـﻭﻕ ‪3500‬‬
‫ﻋﺎﻤل‪ .‬ﺤﻴﺙ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﺨﻁﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﺍﻟﺨﻁ ﺍﻷﻭل ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﻭﺭﻕ ﺍﻟﻤـﺴﺘﺭﺠﻊ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺘﻘﺩﺭ ﻁﺎﻗﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺠﺎﻉ ﺏ ‪ 12000‬ﻁﻥ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺨﻁ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻓﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺭﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﺭﺩ‪ .‬ﻭﺘﻐﻁـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ %60‬ﻤﻥ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻤﻥ ﻭﺭﻕ ﺍﻟﺘﻐﻠﻴﻑ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺒﺎﺸﺭﺕ ﻋﻤﻠﻴـﺎﺕ ﺍﻟﺘـﺼﺩﻴﺭ‬
‫ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺴﻨﺔ ‪ 2004‬ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ‪ 36‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺃﻭﺭﻭ‪.‬‬

‫‪ -6-2- VI‬ﻁﺎﻗﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻷﺴﻤﺩﺓ‪:‬‬

‫ﻭﺘﺸﺭﻑ ﻋﻠﻴﻪ ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ASMIDAL‬ﺒﺈﻨﺘﺎﺝ ﻭﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻷﺴﻤﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻟﻬﺎ ‪ 30‬ﺴﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺒـﺭﺓ‬

‫ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻷﻤﻭﻨﻴﺎﻙ ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻤﺜﻠﻴﻥ ﺍﻷﻭﺍﺌل ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺤﺭ ﺍﻷﺒﻴﺽ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‪.‬ﻭﺒﺎﻋﺘﺒـﺎﺭ ﺃﻥ ﻨﻭﻋﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺎﺼﻴل ﺍﻟﺯﺭﺍﻋﻴﺔ ﺘﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﺨﺼﺒﺎﺕ ﻓﺎﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻘﺩﻡ ﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﻭﺍﺴﻌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﻜﻤﺎ ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (14-VI‬ﺒﺤﻴﺙ ﺘﺨﺹ ﺍﻷﺸﺠﺎﺭ ﺍﻟﻤﺜﻤﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻜﺭﻭﻡ‪ ،‬ﺯﺭﺍﻋﺔ ﺍﻟﺤﺒﻭﺏ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺯﺭﺍﻋﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺨﻀﺭﻭﺍﺕ ‪.‬‬

‫ﺘﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﻭﺤﺩﺘﻴﻥ ﻫﺎﻤﺘﻴﻥ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻭﺤﺩﺓ ‪ FERTIAL‬ﺒﻭﻻﻴﺔ ﻋﻨﺎﺒﺔ ﻭﺍﻷﺨﺭﻯ‬
‫ﻭﺤﺩﺓ ‪ ALZOFERT‬ﺒﻤﻨﻁﻘﺔ ﺃﺭﺯﻴﻭ ﻭﻫﺭﺍﻥ‪ .‬ﻜل ﻭﺤﺩﺓ ﺘﻅﻡ ﻋﺩﺓ ﻭﺤـﺩﺍﺕ ﻹﻨﺘـﺎﺝ ﺍﻷﺴـﻤﺩﺓ ﻭ ﺭﻭﺡ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﺩﺭ‪ .Ammoniac‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ‪ SOMIAS‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻜﻔل ﺒﺄﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ‬
‫ﻭﺍﻨﺠﺎﺯ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻷﻡ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻜﺎﻟﺤﺩﻴﺩ‪ ،‬ﺍﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺀ‪،‬‬
‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺒﺘﺭﻭل‪ ،‬ﺍﻻﺴﻤﻨﺕ‪...‬ﺍﻟﺦ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(14-VI‬‬

‫ﻁﺎﻗﺔ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻷﺴﻤﺩﺓ‬
‫اﻟﺘﺼﺪﻳﺮ‬ ‫اﻹﻧﺘﺎج‬
‫ﻃﺎﻗﺔ اﻹﻧﺘﺎج‬ ‫وﺣﺪة اﻟﻘﻴﺎس‬ ‫اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‬
‫‪2004‬‬
‫‪143‬‬ ‫‪1000‬ﻃﻦ‬ ‫‪Engrais phosphatés simples‬‬
‫‪252‬‬ ‫‪800‬‬ ‫‪1000‬ﻃﻦ‬ ‫‪Engrais phosphatés binaires‬‬
‫‪40‬‬ ‫‪1000‬ﻃﻦ‬ ‫‪Engrais complexes‬‬
‫‪187‬‬ ‫‪376‬‬ ‫‪1000‬ﻃﻦ‬ ‫‪Engrais Azotés‬‬
‫‪240‬‬ ‫‪1000‬ﻃﻦ‬ ‫)‪UAN (New‬‬
‫‪472‬‬ ‫‪660‬‬ ‫‪1000‬‬ ‫‪1000‬ﻃﻦ‬ ‫‪Ammoniac Anhydre‬‬
‫‪825‬‬ ‫‪1000‬ﻃﻦ‬ ‫‪Nitrates d’ammonium‬‬
‫‪40‬‬ ‫‪1000‬ﻃﻦ‬ ‫)‪Tripolyphosphate de soude (STTP‬‬
‫‪80,3‬‬ ‫اﻻﺳﺘﻴﺮاد‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ‪:‬ﺃﺴﻤﻴﺩﺍل ‪2006‬‬
‫‪317‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬

‫‪ -7-2-VI‬ﻁﺎﻗﺔ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻗﻁﺎﻉ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﺩﻭﻴﺔ ﺍﻟﻨﺒﺎﺘﺎﺕ ‪:Phytosanitaire‬‬

‫ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻨﺠﺩ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ MOUBYDAL‬ﻭﺍﻟﺘـﻲ ﻜﺎﻨـﺕ‬
‫ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻓﺭﻉ ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ، ASMIDAL‬ﺤﻴـﺙ ﺃﺼـﺒﺤﺕ ﻜﻤﺅﺴـﺴﺔ ﻋﻤﻭﻤﻴـﺔ ﻤـﺴﺘﻘﻠﺔ ﻤﻨـﺫ‬
‫‪ 1999/02/09‬ﻭﻫﻲ ﻤﻤﺘﻠﻜﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺸﺭﻜﺔ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ‪. SOMINES SGP‬ﻭﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺘﺸﻜﻴل ﻭﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﺒﻴﺩﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻔﻼﺤﺔ ﻭﺍﻟﻨﻅﺎﻓﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ 2003/12/2‬ﺘﻡ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻴﻜﻠـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻭﺘﻡ ﺍﻟﻔﺼل ﺒﻴﻥ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﺩﻭﻴﺔ ﺍﻟﻨﺒﺘﺎﺕ ﻭﻤﻨﺘﺠـﺎﺕ ﻤـﺭﺫﺍﺫ ﺍﻷﺭﺽ‬
‫‪ Aérosols‬ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﻤﺎ ﻤﻴﺩﺍﻨﺎﻥ ﻤﺨﺘﻠﻔﺎﻥ ﺘﻤﺎﻤﺎ‪ .‬ﻭﻨﺘﺞ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻤﺅﺴﺴﺘﻴﻥ ﻜل ﻤﻥ ‪ Alphyt‬ﻭ‪.Aldar‬‬

‫‪ -1-7-2-VI‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪:Alphyt‬‬

‫ﻭﻫﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ "ﺸﺭﻜﺔ ﺒﺎﻷﺴﻬﻡ" ﻭﻫﻲ ﻤﻤﺘﻠﻜﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ‪ Moubydal‬ﻭﺘﺘﻜﻔـل ﺒﺘـﺸﻜﻴل‬
‫ﻭﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﺒﻴﺩﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻔﻼﺤﺔ ﻭﺍﻟﻨﻅﺎﻓﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﺯﻟﻴﺔ ﻭﻫﻭ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴـﺴﺔ ﺍﻷﻡ‪.‬‬
‫ﻓﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻬﻤﺘﻬﺎ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻬﻲ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺎﺼﻴل ﻀﺩ ﺃﻱ ﺨﻁﺭ ﻤﺤﺩﻕ ﺒﻬﺎ‪،‬‬
‫ﺒﻬﺩﻑ ﺭﻓﻊ ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺎﺼﻴل ﺍﻟﺯﺭﺍﻋﻴﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺤﺴﻥ ﺍﻟﻨﻅﺎﻓﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴـﺔ ﻭﺭﺍﺤـﺔ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬

‫ﺘﻤﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻫﺎﺌﻠﺔ ﻜﻤﺎ ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪ (15-VI‬ﺤﻴـﺙ ﺘﺘـﻭﺯﻉ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻭﺤﺩﺘﻴﻥ ﻟﻺﻨﺘﺎﺝ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺒﺎﻟﺒﻠﻴﺩﺓ ﻭﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺒﺒﺭﻗﻲ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺍﻟﻰ ﺜـﻼﺙ ﻭﺤـﺩﺍﺕ ﺘﺠﺎﺭﻴـﺔ)ﻭﻫـﺭﺍﻥ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪ ،‬ﻗﺴﻨﻁﻴﻨﺔ( ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻜﻔل ﺒﺘﻭﺯﻴﻊ‪ %70‬ﻤﻥ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﻭﺍﻟﺒـﺎﻗﻲ ﻴﺘﻜﻔـل ﺒـﻪ ﺍﻟـﻭﻜﻼﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﻴﻥ‪ .‬ﻭﺘﻅﻡ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺒﻠﻴﺩﺓ ﺜﻼﺙ ﻭﺭﺵ ﻴﻌﻭﺩ ﺘﺭﻜﻴﺒﻬﺎ ﺍﻟﻰ ﺴﻨﺔ ‪ 1984،1986 ،1932‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﻟﻲ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻭﺤﺩﺓ ﺒﺭﻗﻲ ﻓﺘﻅﻡ ﻭﺤﺩﺘﻴﻥ ﻟﻺﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺘﻨﺘﺞ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻷﻭﻟـﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠـﺎﺕ ﺍﻟـﺴﺎﺌﻠﺔ ﻜﻤﻨﺘﺠـﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺎﻓـﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪،‬ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻟﻼﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﺯﺭﺍﻋﻲ ﻭﻤﺒﻴﺩﺍﺕ ﺍﻷﻋﺸﺎﺏ ﻭﺘﺘﻜـﻭﻥ ﻤـﻥ ﺜـﻼﺙ ﻭﺭﺵ ﺘـﻡ ﺘﺭﻜﻴﺒﻬـﺎ‬
‫ﻓﻲ‪ 1989،1995،2003‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﻟﻲ‪.‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻓﻴﻭﺠﺩ ﺒﻬﺎ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺒﻴﺩﺍﺕ ﻋﻠـﻰ ﺸـﻜل‬
‫ﻤﺴﺤﻭﻕ ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺘﺭﻜﻴﺒﻬﺎ ﺴﻨﺔ ‪.1936‬ﻭﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﺯﺒﺎﺌﻨﻬﺎ ﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﻭﺍﺴﻌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺘﺤﺕ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ‬
‫ﻭﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(15-VI‬‬

‫ﻁﺎﻗﺔ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﺃﺩﻭﻴﺔ ﺍﻟﻨﺒﺎﺘﺎﺕ ﻭﺍﻟﺭﺫﺍﺫ‬
‫وﺣﺪة اﻟﻘﻴﺎس ﻃﺎﻗﺔ اﻻﻧﺘﺎج‬ ‫اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‬ ‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬

‫‪3,5‬‬ ‫ﻣﻠﻴﻮن وﺣﺪة‬ ‫‪Aerosols‬‬ ‫وﺣﺪة ﺑﺎﺗﻨﺔ‬

‫‪11,5‬‬ ‫ﻣﻠﻴﻮن وﺣﺪة‬ ‫وﺣﺪة ﻣﻌﺴﻜﺮ ‪Aerosols‬‬ ‫‪ALDAR‬‬
‫‪100‬‬ ‫ﻣﻠﻴﻮن وﺣﺪة‬ ‫‪Pastilles‬‬
‫‪4 000‬‬ ‫ﻃﻦ‬ ‫‪Soufre‬‬
‫وﺣﺪة اﻟﺒﻠﻴﺪة‬
‫‪5. 5‬‬ ‫‪1000‬ﻟﺘﺮ‬ ‫‪Phytosanitaire‬‬
‫‪1200‬‬ ‫‪1000‬ﻟﺘﺮ‬ ‫‪Phytosanitaires pour l'Hygiène Publique‬‬
‫‪ALPHYT‬‬
‫‪1 440‬‬ ‫‪1000‬ﻟﺘﺮ‬ ‫‪Phytosanitaires à Usage Agricole‬‬
‫وﺣﺪة ﺑﺮﻗﻲ‬
‫‪1020‬‬ ‫‪1000‬ﻟﺘﺮ‬ ‫‪Herbicides‬‬
‫‪2 400‬‬ ‫ﻃﻦ‬ ‫‪Insecticides‬‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻮﺑﻴﺪال ‪2006‬‬
‫‪318‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬

‫‪-2-7-2-VI‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪:Aldar‬‬

‫ﻓﻬﻲ ﺘﺘﺨﺼﺹ ﻓﻲ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﻤﺒﻴﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﺸﺭﺍﺕ ﻭﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺭﺫﺍﺫ ﺍﻷﺭﺽ ﺒﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﺘﻠﻁﻴﻑ ﺍﻟﺠﻭ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﺯل ﻭﺍﻷﻤﺎﻜﻥ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪ .‬ﻭﺘﻤﺘﻠﻙ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻭﺤﺩﺘﻴﻥ ﻟﻺﻨﺘﺎﺝ‬
‫‪ .‬ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺒﻤﻌﺴﻜﺭ ﻭﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺒﺒﺎﺘﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻜﻔل ﺒﺈﻨﺘﺎﺝ ﻨﻭﻋﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺫﺍﺫ ﺍﻷﺭﻀﻲ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺎﻟﺤـﺸﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺯﺍﺤﻔﺔ ﻭﺍﻟﺤﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻁﺎﺌﺭﺓ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺜﻼﺙ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺘﻭﺯﻴﻌﻴﺔ) ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺒﻴﻀﺔ‪،‬ﻭﻫﺭﺍﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺨﺭﻭﺏ(‬
‫ﺤﻴﺙ ﺘﻀﻤﻥ ﺘﺴﻭﻴﻕ ‪ %10‬ﻓﻘﻁ ﻤﻥ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺎﻗﻲ ﻴﺘﻜﻔل ﺒﺘﻭﺯﻴﻌﻪ ﺨﻤﺴﺔ ﺃﻋﻭﺍﻥ ﻤﻌﺘﻤﺩﻴﻥ‪.‬‬

‫‪ -8-2-VI‬ﻁﺎﻗﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ ﻭﺍﻟﻤﻁﺎﻁ ‪:‬‬

‫ﻴﻀﻡ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ ﻋﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﻠﻎ ‪ 1000‬ﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻻﻀﺎﻓﺔ ﺍﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻤﺜل ﺒﺎﻟﻔﻭﺝ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻟﻠﺒﻼﺴﺘﻴﻙ ﻭﺍﻟﻤﻁﺎﻁ ‪ GIPC‬ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﻤﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ‪ ENPC‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻟﻠﺒﻼﺴﺘﻴﻙ ﻭﺍﻟﻤﻁﺎﻁ ‪ .‬ﻭﻫﻲ ﺘﻘﺩﻡ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻤﺘﻨﻭﻋـﺔ‬
‫ﺘﺼل ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ‪ 250‬ﻨﻭﻉ‪ .‬ﻭ ﺘﻅﻡ ﻁﺎﻗﺔ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺘﻘﺩﺭﺒـ ‪ 12‬ﻭﺤﺩﺓ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﺜـﻼﺙ ﻭﺤـﺩﺍﺕ ﺘﺠﺎﺭﻴـﺔ‬
‫ﻭﻭﺤﺩﺘﻴﻥ ﻟﻠﺘﺩﻋﻴﻡ ‪.‬ﻭﺘﻘﺩﺭ ﻁﺎﻗﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ‪ 75.000‬ﻁﻥ ﺴﻨﻭﻴﺎ‪ ،‬ﻤﺠﻤﻌﺔ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻓﻲ ﺨﻤﺴﺔ ﺃﻗﻁـﺎﺏ‬
‫ﺴﻁﻴﻑ ‪،‬ﺍﻟﻤﺩﻴﺔ‪،‬ﺫﺭﺍﻉ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻥ‪ ،‬ﺸﻠﻑ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﺎﺼﻤﺔ‪ .‬ﻭﻫﻲ ﻤﻭﺯﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺒﺎﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻴﻭﺠﺩ ﺜﻼﺙ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ SOCOPLAST-‬ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺠﺩﺓ ﺒﻭﺍﺩ ﺍﻟﺴﻤﺎﺭ ﻭﺘﺘﻜﻔل ﺒﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭﺘﻭﺯﻴـﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠـﺎﺕ ﺍﻟﺒﻼﺴـﺘﻴﻜﻴﺔ‬

‫ﻭﺍﻟﻤﻁﺎﻁ‬
‫‪ TRANSPOLYMERS -‬ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺠﺩﺓ ﺒﺎﻟﺤﺭﺍﺵ ﻭﺘﺘﺨﺼﺹ ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻷﻜﻴـﺎﺱ‬
‫ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻷﻨﺎﺒﻴﺏ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻘﻨﺔ‬
‫‪ TRECYPLAST -‬ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺠﺩﺓ ﺒﺎﻟﺭﻭﻴﺒﺔ ﻭﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻠﻭﺍﺯﻡ ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻜﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻁﺎﻁﻴﺔ‬

‫‪ -2‬ﺒﺎﻟﺴﻁﻴﻑ ﻭﻴﻭﺠﺩ ﺨﻤﺴﺔ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻫﻲ ‪:‬‬

‫‪ ALMOULES -‬ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺠﺩﺓ ﺒﺎﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﺘﺘﺨﺼﺹ ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﻘﻭﺍﻟﺏ‬

‫‪ SIPLAST -‬ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺠﺩﺓ ﺒﺎﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﺘﺘﺨﺼﺹ ﻓـﻲ ﺼـﻨﺎﻋﺔ ﻭﺘـﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﻤﺤﻘﻨـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻨﻔﻭﺨﺔ؛‬
‫‪ SOFIPLAST -‬ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺠﺩﺓ ﺒﺎﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﺘﺘﺨﺼﺹ ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺘـﺴﻭﻴﻕ ﻟﺠﻠـﺩ ﻭ‬
‫ﺍﻷﻜﻴﺎﺱ ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻜﻲ‪Mailles extrudées ،‬‬
‫‪ CALPLAST-‬ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺠﺩﺓ ﺒﺎﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﺘﺘﺨﺼﺹ ﻓﻲ ﺼـﻨﺎﻋﺔ ﻭﺘـﺴﻭﻴﻕ ﺍﻷﻭﺭﺍﻕ‬
‫ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟـ ‪،PVC‬‬
‫‪ EURL CAPSI -‬ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺠﺩﺓ ﺒﺎﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﺘﺘﺨﺼﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺎﻴﺔ ﻭﺍﻷﻤﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‬
‫‪ EURL GESTER-‬ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺠﺩﺓ ﺒﺎﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﺒﻴﻊ ﺍﻟﻤﻤﺘﻠﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ‬
‫‪ PROFIPLAST-‬ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺠﺩﺓ ﺒﺎﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﺘﺘﺨﺼﺹ ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻷﻨﺎﺒﻴـﺏ‬
‫ﺒﺎﻟـ ‪ PEBD ، PEHD ، PVC‬ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺨﻭﺼﺼﺘﻬﺎ ﻓﻲ ‪2007‬‬
319 ‫ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬: ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‬

(16-VI)‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ‬

‫ﻁﺎﻗﺔ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ ﻭﺍﻟﻤﻁﺎﻁ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺠﺯ‬ ‫ﻁﺎﻗﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬ ‫ﻭﺤﺩﺓ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
2004 ‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ‬
16 MD ‫ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ‬ ALMOULES
‫ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻷﻤﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻭﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ‬ EURL IRC
26 1330 TM Tube PEBD
SIPLAST
929 800 TM Injection/Soufflage
23 115 TM Bande PEBD
607 860 TM Mailles extrudées
1 128 2640 TM Film agricole
1 359 3000 TM Film pochette de lait SOFIPLAST
21 5000 TM Film conditionnement
198 2000 TM Film sur emballage
536 1500 TM Sacherie
1 470 2200 TM Produits calandrés CALPLAST
59 2500 TM Tube PEBD
45 700 TM Produits plats
50 1200 TM Activités diverses
FIPEXPLAST
718 3730 TM Film agricole
122 700 TM Film sur emballage
0 TM Bande PS
40 400 TM Tube PEHD
244 670 TM Tube PEBD
SISCOPLAST
27 30 TM Gaine électricité
90 900 TM Injection/Soufflage
1 089 2000 TM Tube PEHD
1 302 2000 TM Tube PEBD SOTUPLAST
0 1600 TM Tube PES
472 1000 TM Injection/Soufflage
‫ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻷﻤﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻭﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ‬ EURL CAPSI
212 2400 TM Produits plats LAMIPLAST
TM Ventes Produits Finis
SOCOPLAST
TM Ventes Matières Premiers
518 700 TM Tube PVC
18 150 TM Tube PEBD
121 150 TM Gaine électricité
444 1000 TM Injection/Soufflage TRANSPOLYMERS
170 1500 TM Compound PVC
179 700 TM Film agricole
33 300 TM Sacherie
‫ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻤﺘﻼﻜﺎﺕ ﺍﻟﻔﺎﺌﻅﺔ‬ EURL GESTER
3 692 6100 TM Tube PVC
1 166 3000 TM Tube PEHD
PROFIPLAST
103 500 TM Tube PEBD
511 2600 TM Extrusion profilée
4 30 TM Injection/Soufflage
0 100 TM Compound PVC
0 0 TM Produits régénérés
107 1000 TM Film agricole
SOEXPLAST
1235 2500 TM Film pochette de lait
19 1500 TM Film conditionnement
197 2000 TM Film suremballage
226 1060 TM Sacherie
603 800 TM Injection/Soufflage
495 980 TM Produits caoutchouc
TRECYPLAST
556 2700 TM Produits régénérés
1 027 3600 TM Film agricole
2006 ‫ ﻤﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ ﻭﺍﻟﻤﻁﺎﻁ‬:‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‬
‫‪320‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬

‫‪ -3‬ﺒﺎﻟﺸﻠﻑ ﺜﻼﺙ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻫﻲ ‪:‬‬

‫‪ EURL IRC -‬ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺠﺩﺓ ﺒﺎﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺒﻭﺍﺩﻱ ﺍﻟﺴﻠﻲ ﻭﺘﺘﺨـﺼﺹ ﺨـﺩﻤﺎﺕ ﺍﻷﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻭﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ‪.‬‬

‫‪ FIPEXPLAST-‬ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺠﺩﺓ ﺒﺎﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺒﻭﺍﺩﻱ ﺍﻟﺴﻠﻲ ﻭﺘﺘﺨـﺼﺹ ﻓـﻲ ﺼـﻨﺎﻋﺔ‬

‫ﻭﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﺠﻠﺩ ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻜﻲ‪Polystyrène expanse،‬‬

‫‪ SOTUPLAST-‬ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺠﺩﺓ ﺒﺎﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺒﻭﺍﺩﻱ ﺍﻟﺴﻠﻲ ﻭﺘﺘﺨـﺼﺹ ﻓـﻲ ﺼـﻨﺎﻋﺔ‬

‫ﻭﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻷﻨﺎﺒﻴﺏ ﻭﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﺒﺌﺔ ﻭﺍﻟﺘﻐﻠﻴﻑ‪.‬‬

‫‪ LAMIPLAST-‬ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺠﺩﺓ ﺒﺎﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺒﻭﺍﺩﻱ ﺍﻟـﺴﻠﻲ ﻭﺘﺘﺨـﺼﺹ ﻓـﻲ ﺼـﻨﺎﻋﺔ‬

‫ﻭﺘـﺴﻭﻴﻕ ‪de lamifiés décoratifs et de plaques extrudées en résines et matières‬‬
‫‪plastiques‬‬

‫‪ - 4‬ﺒﺘﻴﺯﻱ ﻭﺯﻭ ﻭ ﻴﻭﺠﺩ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻭﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ SISCOPLAST -‬ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺠﺩﺓ ﺒﺫﺭﺍﻉ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻥ ﻭﺘﺘﺨﺼﺹ ﻓـﻲ ﺼـﻨﺎﻋﺔ ﻭﺘـﺴﻭﻴﻕ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ‬
‫‪ -5‬ﺒﺎﻟﻤﺩﻴﺔ ﻭ ﻴﻭﺠﺩ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ SOEXPLAST -‬ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺠﺩﺓ ﺒﺫﺭﺍﻉ ﺍﻟﺴﻤﺎﺭ ﻭﺘﺘﺨﺼﺹ ﻓﻲ ﺼـﻨﺎﻋﺔ ﻭﺘـﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻜﻴﺔ ‪.extrudes‬‬

‫ﻭﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (16-VI‬ﺃﻫﻡ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﻴﺙ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﺤﻔﻅـﺔ ﻨـﺸﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ‪ 11‬ﻤﻴﺩﺍﻥ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﺫﺍﺕ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻤﺘﻔﺎﻭﺘﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻴﻁﺭ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻫﻲ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﻜﻴﺎﺱ ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺠﻠﺩ ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻜﻲ‪ ،‬ﺍﻷﻨﺎﺒﻴﺏ ﻭﻨﺸﺎﻁﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺤﻘﻥ‪.‬‬

‫‪ -9-2- VI‬ﻁﺎﻗﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ‪:‬‬

‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ ﻤﻥ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺩﺨﻠﺔ ﻓﻲ ﻋﺩﺓ ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﺼـﻨﺎﻋﻴﺔ ﺃﺨـﺭﻯ ﻭﺃﻜﺜـﺭ‬
‫ﺘﻨﻭﻋﺎ‪ .‬ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺯﺠﺎﺝ ‪ ENAVA‬ﺤﻴﺙ ﻴﻭﺠﺩ ﻤﻘﺭﻫﺎ ﺒﻭﻫﺭﺍﻥ ﻭﺘﻅﻡ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ‬
‫ﺨﻤﺴﺔ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺘﺘﺨﺼﺹ ﻜل ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻓﻲ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ ﻭﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪ .‬ﻭﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟـﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴـﺎﻨﻲ‬
‫ﺭﻗﻡ)‪ (17-VI‬ﻁﺎﻗﺔ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻜل ﻭﺤﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ABRASIFS‬ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺠﺩﺓ ﺒﺴﻌﻴﺩﺓ ﻭﺘﻨﺘﺞ ﻭﺘﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻜﺎﺸﻁﺔ‬

‫‪ -2‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ AFRICAVER‬ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺠﺩﺓ ﺒﺠﻴﺠل ﻭﺘﺘﺨﺼﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ ﺍﻟﻤﺨﻁﻭﻁ‪،‬ﺯﺠﺎﺝ ﺃﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺯﺠﺎﺝ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﻭ ﺴﻴﻠﻴﻜﺎﺕ ﺍﻟﺼﻭﺩﺍ‬
‫‪ -3‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ALVER‬ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺠﺩﺓ ﺒﻭﻫﺭﺍﻥ ﺘﻨﺘﺞ ﻭﺘﺴﻭﻕ ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ ﺍﻟﻤﺠﻭﻑ‬
‫‪ -4‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ NOVER‬ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺠﺩﺓ ﺒﺎﻟﺸﻠﻑ ﺘﻨﺘﺞ ﻭﺘﺴﻭﻕ ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ ﺍﻟﻤﺠﻭﻑ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺎﻟـﺼﻨﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻴﺔ ﺍﻟﻔﻼﺤﻴﺔ‬
‫‪ -5‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SOMIVER‬ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺠﺩﺓ ﺒﺒﻭﻤﺭﺩﺍﺱ ﻭﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﺯﺠﺎﺝ ﺍﻟﻤﺨﺘﺒﺭﺍﺕ‬
 ‫‪321‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(17-VI‬‬

‫ﻁﺎﻗﺔ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﻁﺎﻗﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬ ‫ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻲ‬ ‫‪SOMIVER‬‬ ‫‪NOVER‬‬ ‫‪ALVER‬‬ ‫‪AFRICAVER‬‬ ‫‪ABRASIFS‬‬
‫‪ENAVA‬‬
‫‪46000‬‬ ‫‪37000‬‬ ‫‪5000‬‬ ‫‪32000‬‬ ‫ﺯﺠﺎﺡ ﻤﺠﻭﻑ‬
‫‪15000‬‬ ‫‪12000‬‬ ‫‪15000‬‬ ‫ﺯﺠﺎﺝ ﻤﺨﻁﻭﻁ‬
‫‪10500‬‬ ‫‪5000‬‬ ‫‪10500‬‬ ‫ﺯﺠﺎﺝ ﻤﻀﻐﻭﻁ‬
‫‪6000‬‬ ‫‪2000‬‬ ‫‪5000‬‬ ‫ﺯﺠﺎﺝ ﻁﺒﻲ‬
‫‪230000‬‬ ‫‪30000‬‬ ‫‪230000‬‬ ‫ﺯﺠﺎﺝ ﺃﻤﻥ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ‬
‫‪85000‬‬ ‫‪21000‬‬ ‫‪85000‬‬ ‫ﺯﺠﺎﺝ ﻟﻠﺒﻨﺎﺀ)ﻡ‪(2‬‬
‫‪1500000‬‬ ‫‪150000‬‬ ‫‪150000‬‬ ‫ﺯﺠﺎﺝ ﺍﻟﻤﺨﺎﺒﺭ)ﻭﺤﺩﺓ(‬
‫‪300000‬‬ ‫‪245000‬‬ ‫‪300000‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺍﻴﺎ)ﻡ‪(2‬‬
‫‪15000‬‬ ‫‪8000‬‬ ‫‪15000‬‬ ‫‪Silicate de soude‬‬
‫‪2730‬‬ ‫‪330‬‬ ‫‪2730‬‬ ‫ﺯﺠﺎﺝ ﺍﻟﻜﺸﻁ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺯﺠﺎﺝ ﻭﺍﻟﻜﺸﻁ ‪2006‬‬

‫ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻼﺤﻅﺘﻪ ﻫﻭ ﺃﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺘﻌﻤل ﺒﺄﻗل ﻤﻥ ﻁﺎﻗﺘﻬﺎ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺒﺄﻗـل ﻤـﻥ‬
‫‪ %50‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺅﺜﺭ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻘﺒل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﻤﻤﺎ ﺠﻌل ﺒﻌـﺽ ﻭﺤـﺩﺍﺘﻬﺎ ﻤﺤـل ﻋـﺭﺽ‬
‫ﻟﺨﻭﺼﺼﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻓﻬﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺼﻐﻴﺭﺓ ﻭﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠـﺎل‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺍﻟﻰ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﻜﺒﺭﻯ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺨﻭﺍﺹ ﻤﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ ‪.‬ﺤﻴﺙ ﺒـﺩﺃ ﻓـﻲ ﻨـﻭﻓﻤﺒﺭ‬
‫‪ 2005‬ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ )‪ Mediterranean Float Glass (MFG‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﺭﻑ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ‪ Cevital‬ﺒﺨﻁ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺘﻘﺩﺭ ‪ 600‬ﻁﻥ ﻴﻭﻤﻴﺎ‪ ،‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ‪ Armaglass‬ﻟﻬـﺎ ﺨﻁـﻴﻥ‬
‫ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺯﺠﺎﺝ ﺍﻷﻤﻥ ﻟﻠﺒﻨﺎﺀ ﺘﻘﺩﺭ ﺒـ‪ 300000‬ﻤﺘﺭ ﻤﺭﺒﻊ ﺴﻨﻭﻴﺎ ﻭ ﺯﺠﺎﺝ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺘﻘﺩﺭﺒـ‪ 6500‬ﻭﺤـﺩﺓ‬
‫ﺴﻨﻭﻴﺎ‪.‬‬

‫‪ -3-VI‬ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﻋﻭﺍﻤل ﻗﻭﺓ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪ -1-3-VI‬ﺘﺤﻠﻴل ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ‪:‬‬

‫‪ -1-1-3-VI‬ﺘﻬﺩﻴﺩ ﺍﻟﺩﺨﻼﺀ ﺍﻟﺠﺩﺩ ‪:‬‬

‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﺴﻭﻗﺎ ﻤﻔﺘﻭﺤﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ‪.‬ﻓﻘﺩ ﺸﻬﺩﺕ ﺩﺨﻭل ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺍﻟﺠﺩﺩ ﺴﻭﺍﺀ ﺒﺸﺭﺍﺀ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻁﻨﻴﺔ ﺃﻭ ﺒﺈﻗﺎﻤﺔ ﺸﺭﺍﻜﺔ ﻤﻌﻬﺎ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺱ ﺘﻘﺭﻴﺒﺎ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻓﺭﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‪ .‬ﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﻴﺄﺘﻲ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﺤﻭل ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺩﻯ ﺘﻬﺩﻴﺩ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻟﺩﺨﻼﺀ ﺍﻟﺠﺩﺩ ﻋﻠﻰ ﻗﻁﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ؟ ﺇﺫﺍ ﻓﺎﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﺘﻤﺭ ﺤﻭل ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺃﻫﻡ ﺤﻭﺍﺠﺯ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻌﻴﻕ ﺍﻭ ﺘﺴﻬل ﺩﺨﻭل ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺍﻟﺠﺩﺩ ‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻭﻓﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﻟﻡ ﻴﺘﻡ ﺘﺴﺠﻴل ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻌﻅﻡ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺃﻱ ﻭﻓﻭﺭﺍﺕ ﺤﺠﻡ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ‪،‬ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺜﺒﺎﺕ ﻁﺎﻗﺔ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺨﻼل ﻓﺘﺭﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﺴﻨﺔ ‪ 2000‬ﺇﻟﻰ ‪2006‬‬
‫ﻭﺤﺘﻰ ﻗﺒل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﻭﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻨﺫ ﺃﻥ ﻨﺸﺄﺕ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪ .‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ‬
‫ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺤﺠﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺭﻏﻡ ﺍﻥ ﺘﻡ ﺘﺴﺠﻴل ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻓﻲ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬
‫‪322‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬

‫ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﻋﻥ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ﻭﻟﻴﺴﺕ ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ‪ .‬ﻭﺒﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﻭﻓﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ‪ ،‬ﺍﻟﺸﺭﺍﺀ ‪ ،‬ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ‪ ،‬ﺍﻟﺒﻴﻊ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ‪ ،‬ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺒﻴﻊ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪،‬‬
‫ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﺴﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺇﻨﻪ ﻟﻡ ﻴﺘﻡ ﺘﺴﺠﻴل ﺃﻱ ﻭﻓﻭﺭﺍﺕ ﺤﺠﻡ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ‬
‫ﺒﺎﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ‪.‬‬

‫ﻟﻜﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻭﻓﻭﺭﺍﺕ ﺤﺠﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ ﻟﺒﻌﺽ ﺍﻟﻔﺭﻭﻉ ﻤﺜل ﺤﺎﻟﺔ ﺼﻨﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻷﺴﻤﺩﺓ‪ ،‬ﺃﺩﻭﻴﺔ ﺍﻟﻨﺒﺎﺘﺎﺕ ‪ ،‬ﺍﻟﺩﻫﻭﻥ ‪ ،‬ﺍﻟﻐﺎﺯ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ‪ .‬ﻓﺎﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻭﻉ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺽ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺤﻜﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌﻠﻬﺎ ﺘﺨﻔﺽ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺃﺤﺴﻥ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺩﺨﻼﺀ ﺍﻟﺠﺩﺩ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻓﺒﺎﺴﺘﺜﻨﺎﺀ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﺸﻬﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻤﺜل ﺩﻫﻥ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ‪، Blanroc، Glylac‬ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻑ ‪ Isis‬ﻓﺎﻥ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺎﺕ ﻻ‬
‫ﺘﻤﺘﻠﻙ ﺸﻬﺭﺓ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻌﻼﻤﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﻌل ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻭﻓﺎﺀﺍ ﻟﻬﺎ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻟﻀﻌﻑ‬
‫ﻭﻏﻴﺎﺏ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻻﺸﻬﺎﺭﻴﺔ ﻭﺍﻹﻋﻼﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻌﻅﻡ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪ ،‬ﻭﺘﻜﺭﻴﺱ ﺍﻋﺘﻘﺎﺩ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﺍﻟﻤﻁﻠﻕ‬
‫ﺒﺠﻭﺩﺓ ﻭﺸﻬﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‪ .‬ﻭﺘﺘﺠﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﺎﻁ ﻭﺍﻟﻭﺭﻕ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺭﺅﻭﺱ ﺍﻷﻤﻭﺍل ﺍﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺭﺓ ﻭﻁﺎﻗﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻓﻬﺫﺍ ﻴﻤﺜل ﺒﺎﻟﻔﻌل ﺤﺎﺠﺯ ﻟﺩﺨﻭل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﺩ ﻟﻠﻘﻁﺎﻉ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺠﺩﺓ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﻋﺎﻤﻼ ﻴﺤﻤﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ‬
‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻴﻔﺭﺽ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺩﺨﻼﺀ ﺍﻟﺠﺩﺩ ﺍﻟﻤﺭﻭﺭ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﺍﻭ ﺸﺭﺍﺌﻬﺎ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻓﻀل ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ‬
‫ﻟﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻭﻉ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻗﺎﻤﺕ ﺒﻪ ﻤﺜﻼ ﻜل ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.Aventis، Henkel‬‬

‫ﻭﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺎﺕ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻜﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﺴﺘﻬﻼﻙ ﺍﻟﻭﺍﺴﻊ ﻓﺈﻥ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻭل ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﻤﻭﺭﺩ ﺇﻟﻰ ﺁﺨﺭ ﺃﻭ ﺘﺤﻭل ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻷﺨﺭﻯ ﺘﻜﻭﻥ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﺠﺩﺍ ‪ .‬ﻓﺈﻥ ﻫﺫﺍ‬
‫ﻻ ﻴﺸﻜل ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﺤﺎﺠﺯﺍ ﻟﺩﺨﻭل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺍﻟﺠﺩﺩ ﺒﺎﺴﺘﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻲ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻪ ﺒﺎﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﻴﻥ‪ ،‬ﺃﻭ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻜﻤﻭﺍﺩ‬
‫ﺃﻭﻟﻴﺔ ﻤﺜﺎل ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻁﺎﻁ‪ ،‬ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ‪ ،‬ﺍﻟﺩﻫﻥ ﻭﺍﻷﺴﻤﺩﺓ‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺃﻫﻡ ﺤﻭﺍﺠﺯ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﺍﻟﺘﻲ ﻨﺼﻌﺏ ﻤﻥ ﺩﺨﻭل ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺍﻟﺠﺩﺩ ﻫﻭ ﺍﻤﺘﻼﻙ ﻤﻌﻅﻡ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺸﺒﻜﺎﺕ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻭﺍﺴﻌﺔ ﺠﺩﺍ ﺘﻐﻁﻲ ﻜل ﺍﻟﺘﺭﺍﺏ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ)ﺃﻨﻅﺭ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ (‪ .‬ﻓﻜل‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺘﺘﻭﺯﻉ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ )ﺍﻟﻐﺭﺏ ‪ ،‬ﺍﻟﺸﺭﻕ ‪ ،‬ﺍﻟﻭﺴﻁ ‪ ،‬ﺍﻟﺠﻨﻭﺏ( ‪.‬‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﻤﺜل ‪ Digromed، Sodige، Sodipeint‬ﻓﻜل‬
‫ﻤﺘﺩﺨل ﺠﺩﻴﺩ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﻥ ﻴﻤﺭ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﺸﺒﻜﺎﺕ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻌﻴﺔ ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺤﻭﺍﺠﺯ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻜﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻏﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺤﺠﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻤﺜل‪:‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻨﻘﻁﺔ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺘﻤﺘﻠﻙ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬ﺘﻌﻭﺩ ﻟﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺴﺒﻌﻴﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﺜﻤﺎﻨﻴﻨﺎﺕ‪ ،‬ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﻀﻌﻑ ﺤﺠﻡ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪ .‬ﻓﺒﺎﺴﺘﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﺭ ﺒﺄﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ‪20‬ﺴﻨﺔ ﻓﻲ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ‪ .‬ﻟﻜﻥ ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺒل‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻔﻭﻕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻤﺘﻼﻙ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﻟﻠﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﺘﺸﻜل ﺃﺤﺩ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪ .‬ﺨﺎﺼﺔ ﺇﺫﺍ ﻋﻠﻤﻨﺎ ﺃﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻤﺼﺩﺭﻫﺎ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻫﻭ ﺍﻟﺒﻴﺘﺭﻭﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ ﻜﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ ‪.‬ﻭﺃﻴﻀﺎ ﺘﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﺎﻟﻘﺭﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻤﺜل ﺘﻭﺍﺠﺩ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ ﺒﺎﻟﺸﻠﻑ ﺒﺎﻟﻘﺭﺏ ﻤﻥ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺫﺍﺕ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺭﻤﻠﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪323‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬

‫ﻓﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻓﺈﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﻭ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺠﻤﺭﻜﻲ ‪ ،‬ﺠﺒﺎﺌﻲ ‪ ،‬ﺍﺌﺘﻤﺎﻨﻲ ﻟﻠﺩﺨﻭل ﻓﻲ‬
‫ﻜل ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﺩﻭﻥ ﺍﺴﺘﺜﻨﺎﺀ ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻟﻪ ﺘﺄﺜﻴﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺤﺠﻡ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺩﺨﻭل ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﻡ ﺘﺴﺠﻴﻠﻪ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﻭﻫﻲ ﺒﺭﺴﻡ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭﺍﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻴﻀﺎ ﺘﻭﻗﻑ ﻤﻥ ﺩﺨﻭل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺍﻟﺠﺩﺩ ﻫﻭ ﺍﻟﺘﺨﻭﻑ ﻤﻥ ﺭﺩﻭﺩ ﻓﻌل‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺠﺩﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪ .‬ﻭﺒﺎﻟﻔﻌل ﻓﺈﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺭﺩﻭﺩ ﻓﻌل ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﻴﻥ ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ‬
‫ﺘﻡ ﺘﺴﺠﻴل ﺘﻐﻴﺭ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻭﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻤﻊ ﺯﺒﺎﺌﻨﻬﺎ ﻟﻤﺠﺭﺩ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺩﺨﻭل‬
‫ﻤﻨﺎﻓﺱ ﺠﺩﻴﺩ ‪ ،‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺘﺴﻬﻴﻼﺕ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﻭﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻡ ﻓﻲ ﻤﺤﻼﺕ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺒﺎﺌﻊ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﻠﺔ‪ ،‬ﺘﻁﻭﺭ ﻭﺘﻭﺴﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺸﻬﺎﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﺭﻭﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺒﻴﻊ ‪.‬‬

‫‪-16‬ﺤﺩﺩ ﻤﻭﻗﻔﻙ ﻤﻤﺎ ﺴﻴﺄﺘﻲ؟‬

‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫ﻤﻭﺍﻓﻕ ﻜﻠﻴﺎ‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻁﻼﻕ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪95‬‬ ‫ﻨﺤﻥ ﻤﺤﻤﻴﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‬
‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺍﺤﺘﻤﺎل ﻀﻌﻴﻑ ﻟﻭﺠﻭﺩ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺒﺩﻴﻠﺔ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻨﺎ‬
‫‪12‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ﺯﺒﺎﺌﻨﻨﺎ ﺃﻭﻓﻴﺎﺀ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻁﻭﻴل‬
‫‪76‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺩﺨل ﻤﻨﺎﻓﺴﻭﻥ ﺠﺩﺩ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬

‫ﻭﺒﺎﺴﺘﻘﺭﺍﺀ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ )‪ (16‬ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﻼﺤﻅ ﺍﻥ ‪ %95‬ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‬
‫ﻴﻌﺘﺒﺭﻥ ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ ﻏﻴﺭ ﻤﺤﻤﻴﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‪ .‬ﻻﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺃﺼﺒﺢ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻔﺘﺤﺎ ﻭﺘﺴﻬﻴﻼ ﻟﺩﺨﻭل‬
‫ﻭﺠﺫﺏ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﻀﺎﻋﻑ ﻤﻥ ﺸﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﻫﻨﺎ ﺸﺒﻪ ﺍﺘﻔﺎﻕ ﺒﻌﺩﻡ‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﺤﻭﺍﺠﺯ ﺘﻤﻨﻊ ﺩﺨﻭﻟﻬﻡ ﻟﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻓﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﻨﺠﺩ ﺍﻥ ‪ %37‬ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ ﻤﻭﺍﻓﻕ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺫﻟﻙ ﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻭﺭﺩﻨﺎﻫﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﺒﺨﺼﻭﺹ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﺸﺒﻜﺎﺕ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻗﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺤﻴﻥ‬
‫‪ %44‬ﻓﻲ ﺍﻹﺠﻤﺎل ﻴﺅﻜﺩﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺤﻭﺍﺠﺯ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺘﻤﻨﻊ ﺩﺨﻭﻟﻬﻡ ‪ .‬ﻭﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺍﻷﺨﻴﺭ‬
‫ﺘﺅﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﺤﻴﺙ ‪ %76‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﻭﺒﻴﻥ ﻴﻼﺤﻅﻭﻥ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺩﺨﻭل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﻭ ﻤﺤﻠﻴﻴﻥ ﺍﻭ‬
‫ﺃﺠﺎﻨﺏ ﺇﻟﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪.‬‬

‫ﻨﺴﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺒﻘﺎﺀ ﺤﻭﺍﺠﺯ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻀﻌﻴﻑ ﺠﺩﺍ ﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﺃﻱ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﺴﻴﻀﺎﻋﻑ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ‬
‫ﺸﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺘﻐﻴﺭ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ .‬ﻓﻜل ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﺠﺯ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻻ ﺘﻤﻨﻊ ﺩﺨﻭل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﺩ‪ .‬ﻓﻴﺒﻘﻰ ﺍﻟﺤﺎﺠﺯ ﺍﻟﻭﺤﻴﺩ ﻫﻭ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ ﻭﺍﻷﻤﻨﻲ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ .‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺍﻨﻪ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﺤﻭﺍﺠﺯ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ‬
‫ﻜﺎﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺠﻡ‪ ،‬ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬

‫‪ -2-1-3-VI‬ﺸﺩﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺩﺍﺨل ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺭﺃﻴﻨﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻷﻫﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻜل ﻓﺭﻭﻉ ﻗﻁﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻓﺈﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻜل ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻴﻨﺤﺼﺭ ﺒﻴﻥ ﻋﺩﺩ ﻤﺤﺩﻭﺩ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺃﻱ ﺍﺤﺘﻜﺎﺭ ﻗﻠﺔ‪ .‬ﻤﻥ ﺃﺒﺭﺯ ﻤﻌﺎﻟﻡ ﺸﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺴﻌﺭﻴﺔ ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻜﺎﻥ‬
‫ﻭﺍﻀﺤﺎ ﻓﻲ ﻋﺩﺓ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﻨﺸﺎﻁ ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﻨﻅﻔﺎﺕ ﺤﺭﺼﺕ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻔﺎﺕ ﻫﻨﻜل ‪ Henkel‬ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﻥ ﺘﺒﻘﻰ ﺃﺴﻌﺎﺭ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻤﺴﺘﻘﺭﺓ ﺨﻼل ﻓﺘﺭﺓ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺠﺩﺍ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﻴﻥ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺩﺨﻼﺀ ﺍﻟﺠﺩﺩ‪ .‬ﻜﺤﺎﻟﺔ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻔﺎﺕ ‪ ENAD‬ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﺒﻔﻌل‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﻘﻘﺘﻬﺎ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ‪.‬‬
‫‪324‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬

‫ﻜﻤﺎ ﺘﺘﺠﻪ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻨﻜل ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ » ‪« Force bleu+Citron‬‬
‫‪،‬ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﻨﻔﺱ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ﻭ ﻴﺼﻌﺏ ﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺭﺩﺓ ﻓﻌل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ‪ .‬ﻭ ﺤﺴﺏ ﻤﺴﺅﻭﻟﻲ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﺎﻨﻪ ﺴﺘﺴﺘﺜﻤﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻭﻟﻜﻥ ﻻ ﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻨﻔﻘﺎﺕ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ‪ .‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ‬
‫ﺍﻟﺤﻤﻼﺕ ﺍﻻﺸﻬﺎﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺭﻭﻴﺠﻴﺔ ﺘﺯﺩﺍﺩ ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻠﻔﺯﻴﻭﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ‪ ،Sponsoring‬ﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻟﺨﻴﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻓﺭﻀﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺼﻴﺩﺍل ﺒﻔﻌل ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﺍﻟﺠﻨﻴﺴﺔ ﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‬
‫ﺴﻌﺭﻴﺔ ﻤﻐﺎﻴﺭﺓ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﺭﺩﺓ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺼل ﺍﻟﺘﺨﻔﻴﻀﺎﺕ ﻷﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ % 50‬ﻤﻥ ﺴﻌﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻷﺼﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﺠﻌل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﺘﻌﻴﺩ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺴﻴﺎﺴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﺴﻌﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﻨﺸﺎﻁ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﺜل ﺍﻟﺩﻫﻭﻥ ‪ ،‬ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ ‪ ،‬ﺍﻷﺴﻤﺩﺓ ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﺭﻴﺔ ﻟﻡ ﻴﻜﻥ ﻟﻬﺎ‬
‫ﺩﻭﺭ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻻﺤﺘﻜﺎﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻟﻠﺴﻭﻕ‪ .‬ﻟﻜﻥ ﻴﺠﺏ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻏﻴﺭ‬
‫ﺸﺭﻴﻔﺔ‪،‬ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﺘﺅﺜﺭ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ‪ .‬ﻓﺤﺴﺏ ﻤﺴﺅﻭﻟﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﻓﻘﺩ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ‪ 20‬ﻭﺭﺸﺔ ﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﺩﻫﻭﻥ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻭﺍﺯﻴﺔ ﻭﻻ ﺘﻌﻤل‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﺭﻑ ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪،‬ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻴل ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺩﻫﻭﻥ‪.‬‬

‫ﻓﻌﻨﺩ ﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﺩﻫﻥ ﻨﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻤﺎﺩﺓ ﺜﺎﻨﻲ ﺃﻜﺴﻴﺩ ﺍﻟﻨﻴﺘﺎﻥ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻁﻲ ﺍﻟﺩﻫﻥ ﺍﻟﻠﻭﻥ ﺍﻷﺒﻴﺽ ﺍﻟﻨﺎﺼﻊ ‪،‬‬
‫ﻟﻜﻥ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﻫﻲ ‪30‬ﺩﺝ‪/‬ﻜﻠﻎ ‪ ،‬ﻓﻴﺘﺠﻪ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻻﺴﺘﺒﺩﺍل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﺒﺎﺴﺘﻌﻤﺎل ﻜﺭﺒﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻜﺎﻟﺴﻴﻭﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﻠﻎ ﺴﻌﺭﻩ ‪5‬ﺩﺝ ‪/‬ﻜﻠﻎ ﻭﻟﻬﺎ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﻜﺎﻟﻤﺎﺩﺓ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻻ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ‬
‫ﺃﻱ ﺸﻲﺀ ﻜﺎﻟﻤﺎﺀ ﻭﺍﻟﺤﺭﺍﺭﺓ ﺒﻌﻜﺱ ﺍﻷﻭل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﻘﻰ ﻟﻤﺩﺓ ﺃﻁﻭل ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ‪ .‬ﻭﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ‬
‫)ﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﻭﻟﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ( ﻴﺒﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻌﺭ ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﺽ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺃﺤﺴﻥ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﻻ‬
‫ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﻴﺩﺭﻙ ﻤﺩﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺇﻻ ﺒﻌﺩ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎﻟﻪ)ﻓﻲ ﻅل ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻭﻕ( ﻓﺈﻥ ﻫﺫﺍ ﻴﻀﺭ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺨﺼﻭﺹ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺘﻀﺭﺭ ﻫﻭ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.ENAP‬‬

‫ﻭﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﺸﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻫﻭ ﺘﺩﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﺒﻘﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪ ،‬ﻭﺃﻴﻀﺎ‬
‫ﻓﺘﺢ ﺍﻷﺒﻭﺍﺏ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﺭﻴﺩ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﻭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻨﻤﻭ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ‪:‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻔﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻭﺭﻕ‪ ،‬ﺍﻷﺴﻤﺩﺓ ﻴﻀﺎﻋﻑ ﻤﻥ ﺸﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪.‬‬

‫ﻭﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻴﻘﺘﻀﻲ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺜﺎﺒﺘﺔ ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل‪ :‬ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺒﺎﺕ‪ ،‬ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺨﺯﻴﻥ ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ ‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﺇﺫﺍ ﻋﻠﻤﻨﺎ ﺃﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻻ ﺘﺸﺘﻐل ﺒﻁﺎﻗﺎﺘﻬﺎ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﻤﻼﺤﻅﺔ ﺍﻥ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻴﻨﻤﻭ ﺒﻭﺘﻴﺭﺓ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻨﻤﻭ ﻭﺘﻴﺭﺓ ﺤﺠﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻭﻫﺫﺍ‬
‫ﻜﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻟﺘﻐﻁﻴﺔ ﺍﻟﻌﺠﺯ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪.‬‬

‫ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤل ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺹ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺠﻭﺩﺘﻬﺎ ﻭﻋﻼﻤﺎﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻁﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﻤﺎﻴﺔ ﻟﺤﺼﺘﻬﺎ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‪ .‬ﻟﻜﻥ ﻓﻲ‬
‫ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻙ ﺍﻟﻭﺍﺴﻊ ﻭ ﺫﺍﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎﻟﻴﻪ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻌﺭ ﻭﻟﻴﺱ ﺘﻤﻴﻴﺯ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻤﻤﺎ ﻴﻭﺴﻊ ﻤﻤﺎ ﻴﺼﻌﺩ ﻓﻲ ﺤﺭﺏ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ‪.‬‬

‫ﺘﺅﺜﺭ ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩﻫﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺸﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﻘﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺨﺒﺭﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﻜﺭﺩ ﻓﻌل ﻟﺘﺠﻨﺏ ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩ ﻓﻘﻁ‪.‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻨﺎ ﻻ ﻨﻐﻔل ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺠﺩﺓ ﻓﻲ‬
‫ﻜل ﻓﺭﻭﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺭﺹ ﺒﻘﺎﺀ ﺤﺼﺘﻬﺎ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺠﻬﻭﻱ ﺒﺄﻱ ﺜﻤﻥ‪.‬‬
‫‪325‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬

‫ﻓﺤﺎﻟﺔ ﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﺩﻫﻥ ﻟﻠﻐﺭﺏ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ‪ SPOA‬ﻭﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺴﻌﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺩﻫﻭﻥ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺒﻨﺎﺀ ﺠﻌﻠﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﺩﻫﻥ ﺘﻐﻴﺭ ﻓﻲ ﺴﻴﺎﺴﺎﺘﻪ ﺍﻟﺴﻌﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻤﺭ‪.‬‬

‫ﻭﻜﻤﺎ ﻴﻭﺠﺩ ﺤﻭﺍﺠﺯ ﺘﻤﻨﻊ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺍﻟﺠﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﻟﻠﻘﻁﺎﻉ ﻓﺈﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﻴﻀﺎ ﺤﻭﺍﺠﺯ ﺘﻤﻨﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺭﻭﺝ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪ .‬ﻓﺭﻏﻡ ﺘﻌﺩﺩ ﻋﺭﻭﺽ ﺍﻟﺨﻭﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ‬
‫ﺇﻻ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﻗﺒﻭل ﺍﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺭﻴﻥ ﺍﻷﺠﺎﻨﺏ ﻀﻌﻴﻔﺔ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻟﻭﺠﻭﺩ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺜﺎﺒﺘﺔ ﻟﻠﺨﺭﻭﺝ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺠﺩﺍ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل‪ ،‬ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ‪،‬ﺘﺤﺩﻴﺙ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺇﻨﺘﺎﺝ‪ .‬ﻓﺨﻼل ﻓﺘﺭﺓ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﺒﻴﻥ ﻫﻨﻜل ﻭ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻔﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺴﻨﺔ ‪ 2000‬ﻭﺴﻨﺔ ‪ 2004‬ﻟﻡ ﺘﺴﺘﻁﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻱ ﻤﻌﺩل ﺭﺒﺢ‬
‫ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪.‬‬

‫ﻭﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺠﺯ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻠﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻓﺈﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﺏ ﺍﻟﺨﺭﻭﺝ ﻭﺍﻻﻨﺴﺤﺎﺏ ﺃﻭ‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺴﻭﺍﺀ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻨﻅﺭﺍ ﻷﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻭ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻪ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻤﻊ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺘﻤﺜل ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ‪.‬‬

‫ﺘﺅﺜﺭ ﻗﺩﺭﺓ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺘﺠﺩﻴﺩ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻋﻠﻰ ﺸﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺩﺍﺨل‬
‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ‪ ،‬ﻓﺤﺎﻟﺔ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻁﻭﻨﻴﻙ ‪ TONIC‬ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻭﺭﻕ ﺍﻟﻨﺴﻴﺞ ‪ Papier textile‬ﺤﻴﺙ ﻁﻭﺭﺕ ﻤﻥ‬
‫ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺒﺨﻁﻭﻁ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺨﻼل ﺍﻟﺨﻤﺱ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻤﻤﺎ ﺠﻌﻠﻬﺎ ﺘﻤﺜل ﺘﻬﺩﻴﺩﺍ ﺤﺘﻤﻴﺎ ﻟﻜل‬
‫ﻤﺠﻤﻊ‪ GIPEC‬ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻭﺭﻕ ﺍﻟﺘﻌﺒﺌﺔ ‪ Papier carton‬ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻐﺕ ﻁﺎﻗﺘﻬﺎ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪ 450000‬ﻁﻥ‬
‫ﺴﻨﻭﻴﺎ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻤﺜل ‪ %75‬ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻙ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻟﻠﻭﺭﻕ‪.‬‬

‫‪ -13‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻌﻤل ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻨﺎﻓﺴﺔ‬ ‫‪ %‬ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺸﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬ ‫‪27‬‬
‫ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬ ‫‪31‬‬
‫ﺍﺤﺘﻜﺎﺭ ﻗﻠﺔ ﻟﻠﺒﻴﻊ‬ ‫‪17‬‬
‫ﺍﺤﺘﻜﺎﺭ ﻗﻠﺔ ﻟﻠﺸﺭﺍﺀ‬ ‫‪2‬‬
‫ﺍﺤﺘﻜﺎﺭﻱ‬ ‫‪21‬‬
‫ﻏﻴﺭ ﻤﻌﺭﻭﻑ‬ ‫‪2‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻓﺎﻥ ﺸﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺩﺍﺨل ﻟﻘﻁﺎﻉ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺤﺴﺏ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ) ‪ (13‬ﻓﺎﻥ ‪ %27‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﻭﺒﺔ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺸﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻡ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﺴﺘﻬﻼﻙ ﻭﺍﺴﻊ ﻤﻊ ﻭﺠﻭﺩ‬
‫ﻋﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪ ،‬ﻭ ‪ %31‬ﻴﻌﺘﺒﺭﻫﺎ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻭﻫﻲ ﺃﻋﻠﻰ ﻨﺴﺒﺔ ﻻﻥ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﻫﻨﺎﻙ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺤﻤﺎﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻤﺜل ﺍﻟﺩﻫﻭﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻐﺎﺯ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺍﻷﺴﻤﺩﺓ‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ‪ %17‬ﻴﻌﺘﺒﺭﻭﻨﻪ ﺍﺤﺘﻜﺎﺭ ﻗﻠﺔ ﻷﻨﻪ ﻤﺤﺼﻭﺭ ﻓﻲ ﻋﺩﺩ ﻤﺤﺩﻭﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﺤﺎل‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺘﻤﻭﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﺴﻭﻨﻁﺭﺍﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻓﺭﻭﻋﻬﺎ ﻤﺜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺘﺭﻭﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺎﺕ‪ ، ENIP‬ﺃﻤﺎ ‪ %2‬ﻓﻴﻌﺘﺒﺭﻩ ﺍﺤﺘﻜﺎﺭ ﻗﻠﺔ ﻟﻠﺸﺭﺍﺀ ﻭﻫﻭ ﻴﺨﺹ ﺒﻌﺽ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺯﺒﻭﻥ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻌﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﻴﻥ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﺤﺎل ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ‪ GIPEC‬ﻭ‬
‫‪ TONIC‬ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺭﺠﺎﻉ ﺍﻟﻭﺭﻕ ﻭﺍﻟﻜﺭﺘﻭﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺃﻴﻀﺎ ﺒﻴﻥ‬
‫ﻤﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ ﻭﺍﻟﻤﻁﺎﻁ ﻭﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ .ENIP‬ﺃﻤﺎ ‪ %2‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻻ ﻴﻌﺭﻓﻭﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻫﻴﻜل ﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺠﺩﻴﻥ ﻓﻴﻪ‪.‬‬
‫‪326‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬

‫ﺒﺎﻟﻤﺤﺼﻠﺔ ﻨﺤﻥ ﺃﻤﺎﻡ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺨﻁﻴﺭﺓ ﺤﻴﺙ ﺤﻭﺍﺠﺯ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﺸﺒﻪ ﻤﻨﻌﺩﻤﺔ ﻭﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺒل ﻭﺠﻭﺩ ﺤﻭﺍﺠﺯ‬
‫ﺨﺭﻭﺝ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺠﺩﺍ ﺘﺠﻌل ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﺠﺩﺍ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺨﻁﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻬﺩﺩ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪.‬‬

‫‪ -3-1-3-VI‬ﺘﻬﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ‪:‬‬

‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﻋﺭﻀﺔ ﻟﺘﻬﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺭﻜﺒﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺌﻴﺔ ﺍﻭ ﻓﻲ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‪ .‬ﺨﺎﺼﺔ ﻭﺍﻨﻪ ﻴﻤﺜل ﺤﻘﻼ‬
‫ﻟﻠﺘﺠﺎﺭﺏ ‪ ،‬ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺒﺎﻤﺘﻴﺎﺯ‪ .‬ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺭﺍﻫﻥ ﺃﻴﻥ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﺎﺀ‪ ،‬ﺍﻟﻬﻭﺍﺀ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺽ‪،‬ﺼﺤﺔ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ‪ ،‬ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻨﻔﺎﻴﺎﺕ‪ ..‬ﺘﻔﺭﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻷﻗل ﻀﺭﺭﺍ ﻭﺍﻷﻜﺜﺭ ﺃﻤﻨﺎ ﻭﺤﻤﺎﻴﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ‪.‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺘﺒﺎﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺃﻭﺠﻪ ﻨﻅﺭ ﻤﻤﺜﻠﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺤﻭل ﺘﻬﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻓﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ)‪(16‬‬
‫ﻓﺎﻥ ‪ %45‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺩﺭﻙ ﺒﻭﺠﻭﺩ ﺴﻠﻊ ﺒﺩﻴﻠﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻬﺩﺩ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %46‬ﻤﺘﺭﺩﺩﻭﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻹﻗﺭﺍﺭ ﺒﺫﻟﻙ ﻭ ﻤﺎ ﻴﻘﺎﺭﺏ ‪ %10‬ﻻ ﻴﺭﻭﻥ ﺍﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺤﺘﻤﺎل ﻟﻭﺠﻭﺩ ﺴﻠﻊ ﺒﺩﻴﻠﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻬﺩﺩ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻬﻡ‬
‫ﻭﻴﺨﺹ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺘﺭﻭﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻤﺜل ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ‪.‬‬

‫‪-16‬ﺤﺩﺩ ﻤﻭﻗﻔﻙ ﻤﻤﺎ ﺴﻴﺄﺘﻲ؟‬

‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫ﻤﻭﺍﻓﻕ ﻜﻠﻴﺎ‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻁﻼﻕ‬
‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺍﺤﺘﻤﺎل ﻀﻌﻴﻑ ﻟﻭﺠﻭﺩ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺒﺩﻴﻠﺔ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻨﺎ‬

‫ﻓﻔﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺩﻫﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺒﺩﻴﻠﺔ ﻤﺜل ﻭﺭﻕ ﺍﻟﺘﻐﻠﻴﻑ‪ ،‬ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺠﺎﻫﺯ‪ .‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻭﺍﺩ‬
‫ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﺩﺨل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺒﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻤﺜل‪، Monolax WB10‬‬
‫‪ ،Ambicure‬ﻤﺴﺤﻭﻕ ﺍﻟﺩﻫﻥ ﻭﻫﻭ ﺃﻗل ﺘﻠﻭﻴﺜﺎ ﻟﻠﻬﻭﺍﺀ ﻻﺤﺘﻭﺍﺌﻪ ﻋﻠﻰ ﻨﺴﺒﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺘﺒﺨﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻠﻭﺙ ﺍﻟﻬﻭﺍﺀ ﻭﻨﻪ ﺘﻀﺭ ﺒﻜل ﺍﻟﻜﺎﺌﻨﺎﺕ ﺍﻟﺤﻴﺔ‪ .‬ﻭﻨﻔﺱ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻜﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻁﺎﻁ‬
‫‪ ،‬ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ‪.‬ﻭﻓﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﺍﻟﺠﻨﻴﺴﺔ ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺩﻟﻴﺔ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻷﺼﻠﻴﺔ‬
‫ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻴﻜﻤﻥ ﻓﻲ ﺘﻜﻠﻔﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬

‫‪ -4-1-3-VI‬ﻗﻭﺓ ﺘﻔﺎﻭﺽ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪:‬‬

‫ﺃﺼﺒﺢ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﺍﻟﻴﻭﻡ ‪ ،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﻭﺍ ﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ ﺃﻭ ﺠﻤﻬﻭﺭ ﻭﺍﺴﻊ‪ ،‬ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻁﻠﺒﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ‪،‬ﺍﻟﻭﻓﺭﺓ‪ ،‬ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺒﻴﻊ‪ ،‬ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺩﻓﻊ ﻭﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻡ‪ ،‬ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﺘﻨﻭﻉ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻭﻋﺩﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻓﻴﻪ‪ .‬ﻭﺃﺼﺒﺢ ﻭﻻﺀ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﻏﻴﺭ ﻤﻜﺘﺴﺏ ﺒﺸﻜل ﺩﺍﺌﻡ ﻜﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻓﻲ ﻀل ﺍﻻﺤﺘﻜﺎﺭ ﻟﻭﺠﻭﺩ‬
‫ﻋﺩﺓ ﺒﺩﺍﺌل‪ .‬ﻟﻜﻥ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﻤﻤﺜﻠﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ )‪ (16‬ﺘﺨﺎﻟﻑ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﺒﺤﻴﺙ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ‬
‫‪ %50‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﻭﺒﻴﻥ ﻴﻌﺘﺒﺭﻭﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﺃﻭﻓﻴﺎﺀ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺍﻥ ‪ %21‬ﺘﻭﺍﻓﻕ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﺭﺃﻱ ﺃﻤﺎ ‪ %23‬ﻓﻬﻡ ﻴﻭﻓﻘﻭﻥ ﺒﺘﺭﺩﺩ‪ .‬ﺴﻨﺤﺎﻭل ﻓﻲ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺭﺃﻴﻴﻥ ﻤﻌﺎ‬

‫‪-16‬ﺤﺩﺩ ﻤﻭﻗﻔﻙ ﻤﻤﺎ ﺴﻴﺄﺘﻲ؟‬

‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫ﻤﻭﺍﻓﻕ ﻜﻠﻴﺎ‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻁﻼﻕ‬
‫‪12‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ﺯﺒﺎﺌﻨﻨﺎ ﺃﻭﻓﻴﺎﺀ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻁﻭﻴل‬

‫ﻭﺘﺨﺘﻠﻑ ﻗﻭﺓ ﺘﻔﺎﻭﺽ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﺤﺴﺏ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻭﺤﺠﻡ ﻤﺸﺘﺭﻴﺎﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﻜل ﻗﻁﺎﻉ‪ .‬ﻭﺒﺎﻟﺨﺼﻭﺹ‬
‫ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﻴﻥ ﻭ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﻴﻥ‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ ﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ENAVA‬ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﺇﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺯﺒﺎﺌﻥ‬
‫ﺃﻭﻓﻴﺎﺀ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﺴﻭﻴﻕ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﺤﺠﺎﻡ ﺍﻟﻘﺎﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺯﺠﺎﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻤﺜل‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺨﺎﺒﺭ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪ ،‬ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﻤﻁﺎﻟﺒﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺠﻭﺩﺓ‬
‫‪327‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬

‫ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻭﺒﺄﺴﻌﺎﺭ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‪.‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻨﺼﻑ ﻤﺼﻨﻌﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎﺠﻬﺎ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﺜل‬
‫ﻋﺠﻴﻨﺔ ﺍﻟﻭﺭﻕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺴﺘﺤﻠﺒﺎﺕ‪ Silicate de soude، Azote، Acétylen،‬ﻓﻬﻨﺎﻙ ﻁﻠﺏ ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ‬
‫ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺘﻤﺜل ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺴﻌﺭ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻟﻬﻡ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬

‫ﻟﻜﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻴﻁﺭ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﺄﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ % 50‬ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻭﻟﻴﺱ ﻫﻨﺎﻙ‬
‫ﺒﺩﺍﺌل ﺃﺨﺭﻯ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﻟﻜﻲ ﻴﺨﺘﺎﺭ ﻤﻨﺎﻓﺱ ﺁﺨﺭ ﻤﺜل ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺩﻫﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻐﺎﺯ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻭ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﺎﻁﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻫﺎﻤﺵ ﻟﻠﺘﺤﺭﺭ ﻤﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺘﺤﻭل ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﻤﻥ‬
‫ﻤﻨﺎﻓﺱ ﺇﻟﻰ ﺁﺨﺭ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﺠﺩﻫﺎ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﺠﺩﺍ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﺴﺘﻬﻼﻙ ﺍﻟﻭﺍﺴﻊ ﻜﺎﻟﻤﻨﻅﻔﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺩﻭﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺃﻴﻥ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﺸﺒﻜﺔ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻋﺒﺭ ﺍﻟﺘﺭﺍﺏ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ‪ .‬ﻓﺒﻌﻜﺱ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻨﺼﻑ ﺍﻟﻤﺼﻨﻌﺔ ﻓﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻤﺠﺒﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺩﺭﺓ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺃﺴﻌﺎﺭ ﻤﻌﻘﻭﻟﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻴﻬﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺘﺤﻭل ﺤﺘﻰ‬
‫ﺘﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺯﺒﺎﺌﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﻨﻘﻁﺔ ﻗﻭﺓ ﻤﻌﻅﻡ ﻓﺭﻭﻉ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﺃﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺨﻁﺭ ﺃﻭ ﺘﻬﺩﻴﺩ ﺯﺒﺎﺌﻨﻬﺎ‬
‫ﺒﺎﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﻋﻤﻭﺩﻴﺎ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺨﻠﻑ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﻭﺍ ﺼﻨﺎﻋﻴﻴﻥ ﻋﻤﻭﻤﻴﻴﻥ‪ ،‬ﺘﺠﺎﺭ ﺍﻟﺠﻤﻠﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﻭ‬
‫ﺤﺘﻰ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﻤﻘﺒﻠﺔ ﻤﻥ ‪ 2005‬ﺇﻟﻰ ‪ .2010‬ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﻀﻌﻑ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻓﻲ‬
‫ﻤﺠﺎل ﺍﻹﺸﻬﺎﺭ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﻻ ﻴﻤﻠﻙ ﻜل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﻏﻴﺭ ﻤﻁﻠﻊ ﻭ ﻤﺩﺭﻙ ﻟﻁﺒﻴﻌﺔ‬
‫ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌﻠﻪ ﻏﻴﺭ ﻗﺎﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ ﺒﺸﻜل ﺠﺩﻱ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺃﺴﻌﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻕ‪،‬ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪،‬ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪ ...،‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﻻ ﺘﺘﺤﻤﻠﻪ ﻓﻘﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﻭﻟﻜﻥ ﺃﻴﻀﺎ ﺍﻟﻭﺴﻁﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻭﺯﻋﻴﻥ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﻡ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﺯﺒﺎﺌﻨﻬﻡ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌﻠﻬﻡ ﻴﻤﺎﺭﺴﻭﻥ ﺩﻭﺭ ﺴﻠﺒﻲ ﻓﻲ ﺘﻭﺯﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺇﻋﻼﻡ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﻭ ﺘﻭﺠﻴﻬﻪ ﻨﺤﻭ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺏ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺎﻟﻔﻌل ﻤﻊ‬
‫ﻋﺎﻨﺕ ﻤﻨﻪ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺼﻴﺩﺍل ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﺎﺕ‪ Aventis، Pfizer‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺘﻠﻙ‬
‫ﻗﻭﺓ ﺒﻴﻊ ﻗﻭﻴﺔ ﺠﺩﺍ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ‪ ،‬ﺒﺎﺌﻊ ﺠﻤﻠﺔ‪ ،‬ﺒﺎﺌﻊ ﺍﻟﺘﺠﺯﺌﺔ ‪ .‬ﻭﻨﻔﺱ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺩﻫﻭﻥ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻔﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺒﻴﺩﺍﺕ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻪ ﻗﺩ ﺘﻡ ﺘﺴﺠﻴل ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺭﻭﻴﺠﻴﺔ )ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ﺘﺴﻬﻴﻼﺕ‬
‫ﺍﻟﺩﻓﻊ‪ ،‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺠﻭﺍﺌﺯ( ﻟﻠﻤﻭﺯﻋﻴﻥ ﻭﺍﻟﻭﺴﻁﺎﺀ ﻭﻟﻴﺱ ﻟﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ ‪.‬‬

‫‪ -5-1-3-VI‬ﻗﻭﺓ ﺘﻔﺎﻭﺽ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺨﻤﺱ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺘﻬﺩﻴﺩﺍ‬
‫ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻠﻬﺎ‪ .‬ﻭﻫﻨﺎ ﻨﺠﺩ ﺇﺠﻤﺎﻉ ﺒﻴﻥ ﻤﻤﺜﻠﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﺅﺍل‬
‫ﺭﻗﻡ)‪ (16‬ﺤﻭل ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﻴﺙ ‪ %100‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺃﻥ‬
‫ﻟﻠﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺒﺎﻟﺨﺼﻭﺹ ﻋﻠﻰ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ .‬ﻟﺫﺍ ﺴﻨﺤﺎﻭل ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﻋﺩﺓ‬
‫ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﻭﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﻤﻭﺭﺩﻱ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﻭ ﺍﻟﻠﻭﺍﺯﻡ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﻭﻥ‬ ‫‪-1‬‬

‫ﻤﻭﺭﺩﻱ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺯﻡ ﺍﻷﺠﺎﻨﺏ‬ ‫‪-2‬‬
‫ﻤﻭﺭﺩﻱ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‬ ‫‪-3‬‬
‫ﻤﻜﺎﺘﺏ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺓ‬ ‫‪-4‬‬
‫ﻤﻘﺩﻤﻭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻠﺤﻘﺔ)ﺇﻁﻌﺎﻡ‪ ،‬ﻫﺎﺘﻑ‪ ،‬ﻨﻘل‪(...،‬‬ ‫‪-5‬‬

‫ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﺍﻟﻠﺫﻴﻥ ﻴﻤﺜﻠﻭﻥ ﺘﻬﺩﻴﺩﺍ ﺤﻘﻴﻘﻴﺎ ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻫﻡ ﻤﻭﺭﺩﻭﻥ ﺍﻷﺠﺎﻨﺏ ﻟﻠﻤﻭﺍﺩ‬
‫ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺯﻡ ﻭﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺒﺤﻜﻡ ﺃﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪ .‬ﻻ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﻟﻠﻌﻤﻠﺔ ﺍﻟﺼﻌﺒﺔ‬
‫‪328‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬

‫ﻷﻥ ﺼﺎﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﺸﺒﻪ ﻤﻌﺩﻭﻤﺔ ﻫﺎﺌﻠﺔ ﻭﻻ ﺘﺘﻌﺩﻯ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﻤﺜل ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺩﻫﻥ ﺍﻷﺴﻤﺩﺓ ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﺒﻴﺩﺍﺕ ﺍﻟﻨﺒﺎﺘﻴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ % 5‬ﻤﻥ ﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺼﻌﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺘﻤﻭﻴل ﻭﺍﺭﺩﺍﺘﻬﺎ ﺒﺤﺭﻴﺔ‬

‫‪-16‬ﺤﺩﺩ ﻤﻭﻗﻔﻙ ﻤﻤﺎ ﺴﻴﺄﺘﻲ؟‬

‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫ﻤﻭﺍﻓﻕ ﻜﻠﻴﺎ‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻁﻼﻕ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪74‬‬ ‫ﻻ ﻴﺸﻜل ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻭﻥ ﺃﻱ ﺨﻁﺭ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ‬

‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺯﻡ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺘﺘﺤﻜﻡ ﻓﻴﻪ ﺍﺤﺘﻜﺎﺭﺍﺕ ﻗﻠﺔ ﻭﻻ ﺘﺠﺩ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺒﺩﻴﻼ ﺁﺨﺭ ﺘﻠﺠﺄ ﺇﻟﻴﻪ ‪ .‬ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﻟﺘﻌﻁل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫ﻭﺘﺼل ﻟﺤﺩ ﺍﻟﺘﻭﻗﻑ ﺒﺴﺒﺏ ﻋﺩﻡ ﻗﺩﺭﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺃﻭ ﻗﻁﻊ ﺍﻟﻐﻴﺎﺭ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻨﺠﺤﺕ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺨﻠﻑ ﻟﺘﺠﺎﻭﺯ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﻓﻘﺩ ﺍﺴﺘﻁﺎﻋﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﻤﻥ ﻤﻀﺎﻋﻔﺔ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺤﻠﺒﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺭﺍﺘﻨﺞ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻔﻔﺎﺕ‪ .‬ﻭﻨﻔﺱ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺼﻴﺩﺍل‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺒﻼﺴﺘﻴﻙ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻁﺎﻁ ﻨﺤﻭ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺘﺭﻭﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‪.‬ﻭﻴﻨﻁﺒﻕ ﻫﺫﺍ ﺃﻴﻀﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻓﻬﻲ ﻤﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﺠﺩﺍ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺨﺎﺼﺔ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻤﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻭﺤﺘﻰ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻭﺭﺩﻱ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﻭ ﺍﻟﻠﻭﺍﺯﻡ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﻭﻥ ﻓﺈﻥ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺘﺠﺩ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻟﺘﻭﻓﻴﺭ‬
‫ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺘﻤﻭﻴﻥ ﺩﺍﺌﻤﺔ ﻭﺒﺎﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻌﺭ‪،‬ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻵﺠﺎل‪ .‬ﻓﺤﺴﺏ ﻤﺴﺌﻭﻟﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺸﺎﻜل ﻤﺘﻜﺭﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ ﺒﺎﻟﻌﺒﻭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺩﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺘﺠﻬﺎ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻌﺒﺌﺔ ‪ EMB‬ﻭﻨﻔﺱ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﺼﻴﺩﺍل ﻤﻊ ﻋﻠﺏ ﺍﻟﺘﻌﺒﺌﺔ ﺍﻟﻭﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺎﺭﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺯﺠﺎﺠﻴﺔ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻤﻘﺩﻤﻲ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻠﺤﻘﺔ)ﺇﻁﻌﺎﻡ‪ ،‬ﻫﺎﺘﻑ‪ ،‬ﻨﻘل‪ (...،‬ﺃﻭ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺸﺒﻜﻴﺔ ﻓﻠﻡ ﺘﺼل ﺒﻌﺩ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻱ ﺃﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺤﺴﺏ ﻤﺎ ﻴﺤﺩﺩﻩ ﺩﻓﺘﺭ ﺍﻷﻋﺒﺎﺀ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻭﺃﻥ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺘﺘﺠﻪ ﺇﻟﻰ ﻤﻨﺎﻭﻟﺔ ﺒﻌﺽ ﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﻠﺤﻘﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‪ ،‬ﻟﺘﺨﻔﻴﻑ‬
‫ﺍﻷﻋﺒﺎﺀ ﺍﻹﻀﺎﻓﻴﺔ ﻋﻨﻬﺎ‪ .‬ﻜﻡ ﻴﺅﺜﺭ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺔ ﺒﻤﻜﺎﻥ ﺃﻥ ﺘﻨﺘﻘل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﻤﻭﺭﺩ ﺇﻟﻰ ﺁﺨﺭ ﺒﺩﻭﻥ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺇﺫﺍ ﻜﻨﺎ ﻨﻌﻠﻡ ﺃﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﺍﻷﺠﺎﻨﺏ ﻟﻠﻤﻭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺯﻡ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪ ،‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ‬
‫ﻋﻥ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﺎﺕ ﻭﺘﺘﺤﻜﻡ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﻜل ﻤﺭﺍﺤل ﻭﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ‪ .‬ﻭﺒﺎﻟﺘﻭﺠﻪ ﻟﺩﺨﻭل ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﺘﺠﻪ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺘﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ ﻨﺤﻭ ﺍﻷﻤﺎﻡ ﻤﻤﺎ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﺍ ﺘﻬﺩﻴﺩ ﺤﻘﻴﻘﻲ ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﻓﺭﻭﻉ ﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬
‫ﺃﻭ ﺨﺎﺼﺔ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻫﻭ ﺇﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺤﺭﻜﺔ ﺍﻟﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﺒﻴﺭﺓ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻤﻌﻅﻡ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪،‬ﻓﺎﻥ ﻤﺎ ﺘﻘﺩﻤﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺸﺭﻭﻁ ﻴﺠﺫﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻟﻠﺘﺨﻠﻲ ﻋﻥ ﺃﻤﺎﻜﻥ ﻋﻤﻠﻪ‪ ،‬ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻠﻡ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻻ ﻴﻘل ﻋﻥ ‪20‬ﺴﻨﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻜﺨﻼﺼﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻻ ﺘﻤﻠﻙ ﻫﺎﻤﺵ ﻤﻨﺎﻭﺭﺓ ﺇﺯﺍﺀ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﺍﻷﺠﺎﻨﺏ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺤﻠﻴﻴﻥ‪ ،‬ﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﻴﺘﻡ ﻭﻀﻊ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺒﺩﻴﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻁﻭﻴل‪.‬‬

‫‪ -2-3-VI‬ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺘﺠﺴﻴﺩ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻨﻤﻭﺫﺝ ‪ Porter‬ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ‬
‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺎﻋﺘﻤﺎﺩ ﺴﻠﻡ ﻤﻥ ﺼﻔﺭ ﺇﻟﻰ ‪ 10‬ﺩﺭﺠﺎﺕ ﺤﻴﺙ ﻴﻤﺜل ﺍﻟﺼﻔﺭ ﺃﺩﻨﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻟﺸﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺸﺭﺓ ﺃﻗﺼﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻟﺸﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻜﻤﺎ ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (18-VI‬ﻭ ﺍﻋﺘﻤﺩﻨﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﻜل ﻗﻭﺓ ﺤﺴﺏ ﺨﻼﺼﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩﻤﻨﺎﻫﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ‪.‬‬
‫‪329‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(18-VI‬‬

‫ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺨﻤﺱ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬
‫أدوﻳﺔ اﻟﻨﺒﺎﺗﺎت اﻟﺰﺟﺎج اﻟﻮرق‬ ‫اﻷﺳﻤﺪة‬ ‫اﻟﺼﻴﺪﻻﻧﻲ‬ ‫اﻟﺒﻼﺳﺘﻴﻚ‬ ‫اﻟﻐﺎز اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻔﺎت‬ ‫اﻟﺪهﻦ‬ ‫اﻟﻘﻮى اﻟﺨﻤﺲ‬
‫‪7‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ﻗﻮة اﻟﺪﺧﻼء اﻟﺠﺪد‬
‫‪8‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪3‬‬ ‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ داﺧﻞ اﻟﻘﻄﺎع‬
‫‪3‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﻗﻮة اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ‬
‫‪7‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ﻗﻮة ﺗﻔﺎوض اﻟﻤﻮردﻳﻦ‬
‫‪7‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻗﻮة ﺗﻔﺎوض اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬

‫‪ -1-2-3-VI‬ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻴﻥ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻤﻨﻅﻔﺎﺕ ﻭﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺩﻫﻭﻥ‪:‬‬

‫ﻓﻔﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (7-VI‬ﻜل ﻤﻥ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻤﻨﻅﻔﺎﺕ ﻭﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺩﻫﻭﻥ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﻟﻬﻤﺎ ﻫﻴﻜﻠﻴﻥ‬
‫ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻔﻴﻥ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺸﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻤﻨﻅﻔﺎﺕ ﺃﻜﺒﺭ ﺒﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺸﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﺩﻫﻭﻥ ﻟﻸﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺫﻜﺭﻨﺎﻫﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ‪ .‬ﻓﻨﻘﻁﺔ ﺍﻟﺘﺸﺎﺒﻪ ﺍﻟﻭﺤﻴﺩﺓ ﻫﻲ ﻓﻲ ﻗﻭﺓ ﺘﻔﺎﻭﺽ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ‬
‫ﻗﻭﻴﺔ ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﻘﺩﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﻻﻥ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻨﻘﻁﺔ ﺤﺎﺴﻤﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪.‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﻲ رﻗﻢ )‪(VI-7‬‬

‫اﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻴﻦ هﻴﻜﻞ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﻗﻄﺎع اﻟﻤﻨﻈﻔﺎت واﻟﺪهﻮن‬

‫ﻗﻮة اﻟﺪﺧﻼء اﻟﺠ ﺪد‬

‫‪10‬‬

‫‪9‬‬

‫‪8‬‬

‫‪7‬‬

‫‪6‬‬

‫‪5‬‬

‫‪4‬‬

‫ﻗﻮة ﺗﻔﺎوض اﻟﺰﺑ ﺎﺋﻦ‬ ‫‪3‬‬ ‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ داﺧﻞ اﻟﻘﻄ ﺎع‬

‫‪2‬‬

‫‪1‬‬
‫‪0‬‬

‫ﻗﻮة ﺗﻔﺎوض اﻟﻤ ﻮردﻳﻦ‬ ‫ﻗﻮة اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ‬

‫اﻟﻤﻨﻈﻔﺎت‬ ‫اﻟﺪهﻦ‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ اﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣ ﺚ‬

‫‪ -2-2-3-VI‬ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻴﻥ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻲ ﻭ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻷﺴﻤﺩﺓ‪:‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ ﻭ ﻗﻁﺎﻉ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺴﻤﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (8-VI‬ﺃﻴﻀﺎ ﻴﻭﺠﺩ ﺘﻤﺎﻴﺯ ﻓﻲ ﺸﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺤﻴﺙ ﻨﻼﺤﻅ ﺍﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ ﺘﻌﺭﻑ‬
‫ﺸﺩﺓ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺨﻤﺱ ﺘﺼل ﺍﻟﻰ ﺃﻗﺼﺎﻫﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪ ،‬ﻭﻗﻭﺓ ﺘﻔﺎﻭﺽ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺴﻬﻭﻟﺔ ﺩﺨﻭل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺍﻟﺠﺩﺩ‪ .‬ﻟﻜﻥ ﻗﻁﺎﻉ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺴﻤﺩﺓ ﻓﻬﻨﺎﻙ ﺴﻴﻁﺭﺓ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ‬
 ‫‪330‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬

‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺃﺴﻤﻴﺩﺍل‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻨﻼﺤﻅ ﺘﻘﺎﺭﺏ ﺸﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﻓﻲ ﻗﻭﺓ‬
‫ﺘﻬﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﻤﺎ ﻤﺠﺎل ﻟﻅﻬﻭﺭ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺤﺴﺏ ﻭﺘﻴﺭﺓ ﺍﻻﻜﺘﺸﺎﻓﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ‪.‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ ﻟﺒﻴﺎﻧﻲ رﻗﻢ )‪(VI-8‬‬

‫هﻴﻜﻞ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺼﻴﺪﻻﻧﻲ واﻷﺳﻤﺪة‬
‫ﻗﻮة اﻟ ﺪﺧﻼء اﻟﺠ ﺪد‬
‫‪10‬‬
‫‪8‬‬
‫‪6‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻗﻮة ﺗﻔﺎوض اﻟﺰﺑ ﺎﺋﻦ‬ ‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﺔ داﺧ ﻞ اﻟﻘﻄ ﺎع‬
‫‪2‬‬
‫‪0‬‬

‫ﻗﻮة ﺗﻔﺎوض اﻟﻤ ﻮردﻳﻦ‬ ‫ﻗ ﻮة اﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎت اﻟﺒﺪﻳﻠ ﺔ‬

‫اﻷدوﻳﺔ‬ ‫اﻷﺳﻤﺪة‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‬

‫‪ -3-2-3-VI‬ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻴﻥ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ ﻭﺍﻟﻤﻁﺎﻁ ﻭﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻐﺎﺯ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪:‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﻗﻁﺎﻉ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ ﻭﺍﻟﻤﻁﺎﻁ ﻭﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻐﺎﺯ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (9-VI‬ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻭﺍﻀﺢ ﺠﺩﺍ ﺭﻏﻡ ﺘﻘﺎﺭﺏ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻓﻬﻨﺎﻙ ﺍﺤﺘﻜـﺎﺭ ﻴﻜـﺎﺩ ﻴﻜـﻭﻥ‬
‫ﻁﺒﻴﻌﻲ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻐﺎﺯ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴـﺔ ﻟـﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻐـﺎﺯ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻭﻤﻨﻪ ﻓﺎ ﻥ ﺸﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺘﻜﺎﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻌﺩﻭﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪ ،‬ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺒـل ﻓـﺎﻥ ﻗﻁـﺎﻉ ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻜﻴﺔ ﻴﻌﺭﻑ ﺸﺩﺓ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻗﻭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺨﻤﺱ ﻭ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺃﻱ ﻨﻘﻁﺔ ﺘﻘﺎﻁﻊ ﻤﻊ ﻗﻁـﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﻐﺎﺯ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺍﻥ ﻨﺸﻴﺭ ﺍﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺘﺭﺍﺒﻁ ﻗﻭﻱ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻜﻴﺔ ﺘﺤﺘـﺎﺝ‬
‫ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﻐﺎﺯ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﻴﻁﺭﺡ ﺇﺸـﻜﺎل ﺩﺭﺠـﺔ ﺘـﺄﺜﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺘﻴﻥ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻜﻭﻥ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﺄﺜﺭﺍ ﺒﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺃﻜﺜـﺭ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺍﻟﻰ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺭﻏﻡ ﺃﻨﻬﻤﺎ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺘﻴﻥ‪.‬‬
‫‪331‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬

‫اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﻲ رﻗﻢ))‪((VI-9‬‬

‫اﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻟﻘﻄﺎع اﻟﻐﺎز اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ و اﻟﺒﻼﺳﺘﻴﻚ‬

‫ﻗﻮة اﻟﺪﺧﻼء اﻟﺠ ﺪد‬

‫‪10‬‬
‫‪8‬‬
‫‪6‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻗﻮة ﺗﻔﺎوض اﻟﺰﺑ ﺎﺋﻦ‬ ‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ داﺧﻞ اﻟﻘﻄ ﺎع‬
‫‪2‬‬
‫‪0‬‬

‫ﻗﻮة ﺗﻔﺎوض اﻟﻤ ﻮردﻳﻦ‬ ‫ﻗﻮة اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ‬

‫اﻟﻤﺼﺪر ﻣﻦ اﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫اﻟﺒﻼﺳﺘﻴﻚ‬ ‫اﻟﻐﺎز اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‬

‫‪ -4-2-3-VI‬ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ‪ ،‬ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻭﺭﻕ ﻭﻗﻁﺎﻉ ﺃﺩﻭﻴﺔ ﺍﻟﻨﺒﺎﺘﺎﺕ‪:‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺠﻤﻌﻨﺎ ﺒﻴﻥ ﺜﻼﺙ ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (10-VI‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺨﺹ ﻜل ﻤﻥ ﻗﻁﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ‪ ،‬ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻭﺭﻕ ﻭﻗﻁﺎﻉ ﺃﺩﻭﻴﺔ ﺍﻟﻨﺒﺎﺘﺎﺕ ﺤﻴﺙ ﻨﻼﺤﻅ ﺍﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺜﻼﺙ ﺍﻻ‬
‫ﺍﻥ ﺸﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻭﺭﻕ ﻭﺃﺩﻭﻴﺔ ﺍﻟﻨﺒﺎﺘﺎﺕ ﻻﻥ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺃﺼﺒﺢ ﻤﻔﺘﻭﺤﺎ‬
‫ﻟﺩﺨﻭل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺠﺩﺩ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ ﻭ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻋﻠﻰ ﻋﺭﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺍﻟﻰ ﺘﺄﺜﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﻟﺴﻴﻁﺭﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﻭﺭﻕ ﻭﺍﻟﺘﻐﻠﻴﻑ ﻓﺎﻨﻪ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻗﻁﺎﻉ ﻨﺎﻀﺞ ﻭﻴﻌﺭﻑ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻤﻭ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪ .‬ﻟﺫﺍ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻻ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺸﺩﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ‬
‫ﻗﻭﺓ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﻟﻜﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻗﻭﻴﺔ ﺠﺩﺍ ﻟﻠﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺼﺹ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﺘﻐﻠﻴﻑ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺸﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺃﺩﻭﻴﺔ ﺍﻟﻨﺒﺎﺘﺎﺕ ﻓﻬﻲ ﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﻟﺸﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ‬
‫ﻟﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﺹ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﻭﺴﻬﻭﻟﺔ ﻟﺩﺨﻭل ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﻴﻥ ﻭﺍﻷﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺒﺴﻬﻭﻟﺔ ﻟﻌﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ‬
‫ﺤﻭﺍﺠﺯ ﻟﻠﺩﺨﻭل‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺍﻥ ﺸﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﺭﺩﺓ ﻗﻭﻴﺔ ﺠﺩﺍ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ‬
‫ﻗﻭﺓ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﻀﻊ ﻟﻠﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﺭﻜﺒﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﻴﻬﺩﺩ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪332‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬

‫اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﻲ رﻗﻢ )‪(VI-10‬‬

‫هﻴﻜﻞ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﻗﻄﺎع اﻟﺰﺟﺎج ‪،‬ادوﻳﺔ اﻟﻨﺒﺎﺗﺎت و اﻟﻮرق‬

‫ﻗﻮة اﻟﺪﺧﻼء اﻟﺠﺪد‬

‫‪10‬‬

‫‪8‬‬

‫‪6‬‬

‫‪4‬‬
‫ﻗﻮة ﺗﻔﺎوض اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬ ‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ داﺧﻞ اﻟﻘﻄﺎع‬
‫‪2‬‬

‫‪0‬‬

‫ﻗﻮة ﺗﻔﺎوض اﻟﻤﻮردﻳﻦ‬ ‫ﻗﻮة اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‬

‫اﻟﺰﺟﺎج‬ ‫أدوﻳﺔ اﻟﻨﺒﺎﺗﺎت‬ ‫اﻟﻮرق‬

‫‪ -3-3-VI‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﻘﻭﺓ ﻭﺠﺫﺏ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻓﺎﻥ ﻜل ﻗﻁﺎﻉ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺨﺼﻭﺼﻴﺎﺘﻪ ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺤﺎﺴـﻤﺔ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﻀﻤﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺨﻴﺎﺭﺘﻬﺎ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬ﻭﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﻨﺘـﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘـﺸﺨﻴﺹ ﻭﺍﺴـﺘﻘﺭﺍﺀ ﻨﺘـﺎﺌﺞ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﺤﺩﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻜﻜل ﻭﻓﺭﻋﻪ‪ .‬ﻭﺴﻨﺭﻜﺯ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺩﺍﻴـﺔ ﻨﺘـﺎﺌﺞ‬
‫ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ )‪ (15‬ﺤﻴﺙ ﻗﻤﻨﺎ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻋﺘﺒﺭﻨﺎﻩ ﻤﺒﺩﺌﻴﺎ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﻘﻭﺓ ﺃﻱ ﻗﻁﺎﻉ ﺼﻨﺎﻋﻲ‪.‬‬

‫‪ -1-3-3-VI‬ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪:‬‬

‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻜل ﻤﻥ ﻤﻌﺩل ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﻅﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﻱ ﻗﻁﺎﻉ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼـﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﻤﺩﻯ ﺘﻭﺴﻊ ﺃﻭ ﺘﻘﻠﻴﺹ ﺤﺠﻡ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻗﻁﺎﻉ ﺼﻨﺎﻋﻲ‪ .‬ﻭ ﻴﺭﻯ ‪ % 56‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻥ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻟﻬﺎ ﺃﻜﺒﺭ ﺩﺭﺠﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﺍﻤﺎ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ‪ %45‬ﻓﻴﻌﻁﻴﻬﺎ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺃﻗل‪ .‬ﻭ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻴﻌﺘﺒﺭ‪ %72‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻥ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻟﺭﺒﺢ ﺘﺅﺜﺭ ﻓـﻲ ﺩﺭﺠـﺔ ﺠـﺫﺏ‬
‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺭﺃﻴﻨﺎ ﺍﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻨﺠﺫﺍﺏ ﻟﻠﻤﺴﺘﺜﻤﺭﻴﻥ ﺍﻷﺠﺎﻨﺏ ﻟﺩﺨﻭل ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻔـﺎﺕ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ ﻟﻜﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺇﺤﺠﺎﻡ ﻟﺩﺨﻭل ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻭﺭﻕ‪ ،‬ﺍﻷﺴﻤﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺩﻫﻭﻥ ﻭﻫﺫﺍ ﺒـﺴﺏ ﻗﻠـﺔ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴـﺎﺕ ﺍﻟﻨﻤـﻭ‬
‫ﻭﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ‪ .‬ﻭﻫﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺤﻴﺙ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻨﺨﻔـﺎﺽ‬
‫‪333‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬

‫ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻭﺘﻘﻠﺹ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﻬﺩﺩ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻭﺒﻘﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻨﻔـﺱ‬
‫ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪.‬‬

‫‪-15‬ﺤﺩﺩ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺘﻜﻡ؟‬

‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬
‫ﻗﻭﻴﺔ‬ ‫‪56‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻀﻌﻴﻔﺔ‬ ‫ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻤﻭ‬ ‫‪1‬‬
‫ﻜﺒﻴﺭﺓ‬ ‫‪72‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪17‬‬ ‫ﻗﻠﻴﻠﺔ‬ ‫ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺭﺒﺢ‬ ‫‪2‬‬
‫ﻗﻭﻴﺔ‬ ‫‪61‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ﻀﻌﻴﻔﺔ‬ ‫ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬ ‫‪3‬‬
‫ﻗﻭﻴﺔ‬ ‫‪89‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﻀﻌﻴﻔﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‬ ‫‪4‬‬
‫ﻜﺒﻴﺭﺓ‬ ‫‪51‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ﻀﻌﻴﻔﺔ‬ ‫ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﻤﺎل‬ ‫‪5‬‬
‫ﻓﻌﺎل‬ ‫‪91‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻓﻌﺎل‬ ‫ﻫﻴﻜل ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬ ‫‪6‬‬
‫ﻜﺒﻴﺭﺓ‬ ‫‪58‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﻀﻌﻴﻔﺔ‬ ‫ﺤﺠﻡ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل‬ ‫‪7‬‬
‫ﻗﻭﻴﺔ‬ ‫‪41‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻀﻌﻴﻔﺔ‬ ‫ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‬ ‫‪8‬‬
‫ﻗﻭﻴﺔ‬ ‫‪49‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ﻀﻌﻴﻔﺔ‬ ‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬ ‫‪9‬‬
‫ﻜﺜﻴﺭﺓ‬ ‫‪92‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻗﻠﻴﻠﺔ‬ ‫ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‬ ‫‪10‬‬

‫‪ -2-3-3-VI‬ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ‪:‬‬

‫ﻴﻭﺠﺩ ﻨﺴﺒﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ‪ %75‬ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺃﻥ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤـﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓـﻲ ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﺘﺤﺩﺩ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﻗﻭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﻴﺨﺹ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻭﺴﺎﺌﻁ ﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻻ ﺘﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺇﻨﺘﺎﺠﻬﺎ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨـﺕ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﺭﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ ﻓﻠﻴﺱ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻥ ﺘﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺠﻭﺩﺘﻬﺎ ﻭﺨﺼﺎﺌﺼﻬﺎ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل‬
‫ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻏﻴﺭ ﻤﺴﺘﻘﺭﺓ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬

‫ﻓﻔﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﻨﻅﻔﺎﺕ ﺒﺩﻭﻥ ﻓﻭﺴﻔﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺭﺹ ﻫﻨﻜل ﻋﻠﻰ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻏﻠﻕ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﺤﻭﻟﻪ ﻟﻤﻨـﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻪ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻓﻲ ﺭﻓﻊ ﺤﺠﻡ ﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒـﺎﺭﻩ ﺃﻜﺜـﺭ‬
‫ﺤﻤﺎﻴﺔ ﻟﻠﻤﺤﻴﻁ ﻭﺼﺤﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ .‬ﻭﻨﻔﺱ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﺍﻟﺠﻨﻴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺠﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠـﺔ‬
‫ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﺇﻗﻨﺎﻉ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﺒﺘﻤﺎﺜل ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻌﻼﺠﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﺍﻷﺼﻠﻴﺔ‪.‬ﻟﻜﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ) ‪% 9‬‬
‫)ﺘﻌﻁﻲ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻗل ﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﺃﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺘﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪.‬‬

‫‪ -3-3-3-VI‬ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤل‪:‬‬

‫ﻭﻴﻨﻅﺭ ‪ % 95‬ﻟﻠﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﺤﺎﺴﻤﺔ ﻓﻲ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‪ ،‬ﻷﻨﻬﻡ ﻴﻌﺘﺒﺭﻭﻥ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻁﻲ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻀﺎﻓﺔ ﻟﻠﻤﺎﺩﺓ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﻋﻀﻭﻴﺔ ﺍﻭ ﻤﻌﺩﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤـﻥ ﻤﺭﺍﺤـل‬
‫ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻫﻭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﺍﻟﻰ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻻﺴـﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﻭﺘﻠﺒﻴﺔ ﺤﺎﺠﻴﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬

‫ﻭﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﻗل ﻴﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻭﺨﺒﺭﺘﻪ ﻜﻤﻜﻤل ﺃﻭ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺤـﺩ‬
‫ﺫﺍﺘﻬﺎ ﺒﺤﻴﺙ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ‪ % 77‬ﺘﻌﻁﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪ .‬ﻟﻜﻥ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺇﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﻤﺘﺭﺍﻜﻤﺔ ﺒـﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﻐﻴـﺎﺏ ﺃﻨﻅﻤـﺔ ﺍﻹﺒـﺩﺍﻉ‬
‫‪334‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬

‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻭ ﻨﺯﻴﻑ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺍﻟﺨﺒﻴﺭﺓ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﻷﻨﻬﺎ‬
‫ﺘﻘﺩﻡ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ‪.‬‬

‫‪ -4-3-3-VI‬ﻫﻴﻜل ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪:‬‬

‫ﻴﺘﻔﻕ ‪ % 91‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺤﺎﺴﻡ ﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫـﺎ‬
‫ﺘﻤﺜل ﺤﺎﺠﺯ ﻟﻠﺩﺨﻭل ﻟﻠﻘﻁﺎﻉ‪ ،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﺍﺘﺠﻬﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺨﻠﻑ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻓﺎﻥ ﺤﺠﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺜﺎﺒﺘﺔ ﻴﺯﺩﺍﺩ ﺒﻭﺘﻴﺭﺓ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻭﺒﺎﻟﻌﻜﺱ ﻜﻠﻤﺎ ﺘﺘﺠﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﺘﺯﺩﺍﺩ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺓ‪ .‬ﻭﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﻨﺸﺎﻁ ﻹﻨﺘﺎﺝ ﻤﻨﺘﺠﺎﻥ ﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻓﺎﻥ ﺤﺠﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺓ ﻤﺭﺘﻔﻊ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺘﺄﺜﺭ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺓ ﺒﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺃﺴﻌﺎﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﻠﻨﺎ ﻓﻲ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺍﻨﻪ ﻴﺘﺤﻜﻡ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﺴﻭﻕ ﺍﺤﺘﻜﺎﺭ ﻗﻠﺔ ﻴﺠﻌل ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺔ ﺒﻤﻜﺎﻥ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺒﺩﺍﺌل ﻟﺘﺩﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺓ ﺍﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﺍﺴـﺘﻴﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤﻠﺔ ﺍﻟﺼﻌﺒﺔ‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻴﺱ ﻟﻬﺎ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﻟﻠﺘﻤﻭﻴل ﺒﺎﻟﻌﻤﻠﺔ ﺍﻟـﺼﻌﺒﺔ‬
‫ﻻﻥ ﺤﺠﻡ ﺼﺎﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﻟﻸﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻴﻜﺎﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻌﺩﻭﻡ‪.‬‬

‫‪ -5-3-3-VI‬ﺤﺠﻡ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل‪:‬‬

‫ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﻀﺨﻤﺔ ﺴﻭﺀ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﺃﻭ ﻟﺘﺠﺩﻴـﺩ ﻫﻴﺎﻜﻠﻬـﺎ‬
‫ﻭﺃﺠﻬﺯﺘﻬﺎ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻓﻲ ﻤﻌﻅﻤﻬﺎ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻗﺩﻴﻤﺔ ﻭﺘﺤﺘﺎﺝ ﻟﻠﺘﺤﺩﻴﺙ‪ .‬ﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﻓﺎﻥ ﻗﻭﺓ ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﺔ ﻤـﺭﺘﺒﻁ‬
‫ﺒﺤﺠﻡ ﺭﺃﺱ ﻤﺎل ﺍﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺭ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ %50‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺃﻥ ﺤﺠـﻡ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤـﺎل ﺸـﺭﻁ‬
‫ﻀﺭﻭﺭﻱ ﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪.‬ﻭﻫﻭ ﺍﻟﻤﺒﺭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺩﻓﻊ ﺇﻟﻰ ﺨﻭﺼﺼﺔ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺭﻭﻉ ﻟﻌـﺩﻡ ﻭﺠـﻭﺩ ﺭﺅﻭﺱ‬
‫ﺍﻷﻤﻭﺍل ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻹﺒﻘﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﺜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻔﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺒﻌﺽ ﺍﻟﻔﺭﻭﻉ ﻟـﺼﻨﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ‪ ،‬ﻭﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ‪.‬‬

‫‪ -6-3-3-VI‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻴﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﻤﺘﺒﺎﻴﻥ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁـﺎﻉ ﺒﺤﻴـﺙ ‪ %60‬ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻌﻁﻴﻬﺎ ﺃﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﺘﻌﺘﺒﺭﻫﺎ ﻓﻭﻕ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ‬
‫ﻗﻭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪ .‬ﻓﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺤﺎل ﻓﻲ ﻀل ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻻ ﻴﻜﻔﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺤـﺩﻫﺎ ﺩﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﺭﺒﻁ ﺒﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﻻﻥ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﻜﻔﺎﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗـﺕ ﻜﻤـﺎ‬
‫ﺃﺸﺭﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻟﻜﻥ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻨﺴﺠل ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻭﺴﺎﺌل ﻹﻨﺘـﺎﺝ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﻟﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ .‬ﻓﻘﺩ ﻭﺠﺩﻨﺎ ﺃﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺘﻌﻤل ﺒﺄﻗل ﻤﻥ ﺍﻟﻁﺎﻗـﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻟﻺﻨﺘﺎﺝ ﻭﻭﺠﺩﻨﺎ ﺃﻥ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺠﺎﻭﺭﺓ ﻭﺍﻷﻭﺭﺒﻴﺔ‪ .‬ﺃﻴﻀﺎ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻲ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺩﻭﻥ ﺍﻥ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﺫﺍﻟـﻙ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﺴﻌﺎﺭ ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ -7-3-3-VI‬ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪:‬‬

‫ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﺨﺼﻭﺼﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﺫﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻙ ﺍﻟﻭﺍﺴﻊ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻭﺴﻴﻁﻴﺔ ﻓـﺎﻥ‬
‫ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ %90‬ﻴﺅﻜﺩﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﻓﻲ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‪ .‬ﻓﻔـﻲ‬
‫‪335‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬

‫ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺩﻫﻭﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻔﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻷﺴﻤﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ‪ ..‬ﻓﺎﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﻤﺘﻼﻙ ﺸﺒﻜﺔ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺘﻐﻁﻲ ﻜل ﺍﻷﺴـﻭﺍﻕ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺍﻟﻭﺴﻁﺎﺀ‪ ،‬ﺒﺎﺌﻌﻲ ﺍﻟﺠﻤﻠﺔ‪ ،‬ﺒﺎﺌﻌﻲ ﺍﻟﺘﺠﺯﺌﺔ ﻓﺎﻨﻪ ﻴﺴﺘﺤﻴل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘـﻀﻤﻥ ﻗﻭﺘﻬـﺎ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻕ‪.‬ﻟﺫﺍ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺸﺒﻜﺎﺕ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﺤﺎل ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪ SODIGE‬ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﺔ ﻓﻲ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻔﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SODIPEINT‬ﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟـﺩﻫﻭﻥ‪ .‬ﻜﻤـﺎ ﻴﺒﺤـﺙ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﻭﻥ ﻋل ﺇﺒﺭﺍﻡ ﻋﻘﻭﺩ ﻟﻠﺒﻴﻊ ﺍﻟﺤﺼﺭﻱ ﺤﺴﺏ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ ﺃﻭ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ )‪(39‬ﻋﺒﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻭﻻﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺨﻼل ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ؟‬
‫ﺃﻜﺜﺭ‬
‫ﺃﻜﺜﺭ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ‬ ‫ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ‬ ‫ﻤﺴﺘﻘﺭﺓ‬ ‫ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‬
‫ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ‬
‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪47‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪36‬‬ ‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﻤﺎل‬
‫‪4‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪31‬‬ ‫ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪14‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪29‬‬ ‫ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‬
‫‪22‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ‬
‫‪85‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ‬
‫‪9‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪16‬‬ ‫ﺸﻬﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﻟﻜﻥ ﻋﻨﺩ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺀ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ )‪ (39‬ﺤﻭل ﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻋﺭﻓﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠـﻰ ﻤـﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻌﻨﺎﺼﺭ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺕ ﻨﻅـﺭ‬
‫ﺃﻏﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻫﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻨﺨﻔﺎﻀﺎ ﻤﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻤﺘﻭﻗﻌﺎ‪ .‬ﻓﺎﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻜﺎﻨـﺕ ﺩﺍﺌﻤـﺎ‬
‫ﺘﺘﺠﻪ ﻟﻼﻨﺨﻔﺎﺽ ﺭﻏﻡ ﺍﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻴﺘﺠﻪ ﻟﻼﻨﺨﻔﺎﺽ ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻤﺭ‪ .‬ﻭﻨﻔـﺱ ﺍﻟـﺸﻲﺀ ﺒﺎﻟﻨـﺴﺒﺔ ﻟﺠـﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﻭﺸﻬﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ ﻓﻬـﻲ ﻤـﺴﺘﻘﺭﺓ ﻋﻨـﺩ ﻏﺎﻟﺒﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺅﺜﺭ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺴﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‬

‫‪ -4-VI‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -1-4-VI‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪:‬‬

‫ﻋﻨﺩ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻤﺠﻤﻭﻉ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺃﻥ‬
‫ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺴﻴﻁﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ %50‬ﻤﻥ ﺃﺴﻭﺍﻗﻬﺎ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﻌﺘﺒـﺭ ﺤﺭﻓﺘﻬـﺎ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺎﺴﺘﺜﻨﺎﺀ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻔﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺨﻭﺼﺼﺕ ﺠﺯﺀ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻨﻬﺎ ﻟﺘﺒﻘﻰ‬
‫ﺘﺴﻴﻁﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻴﻘﺎﺭﺏ ‪ %20‬ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻓﻘﻁ‪.‬‬

‫‪ -1-1-4-VI‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻤﻨﻅﻔﺎﺕ ﻭﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺘﻁﻬﻴﺭ‪:‬‬

‫ﺘﺘﻨﻭﻉ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺤﺴﺏ ﻜل ﻗﻁﺎﻉ ﻋﻠﻰ ﺤﺩﺍ‪،‬ﻓﻔﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻤﻨﻅﻔﺎﺕ ﻤﺜﻼ ﻨﺠﺩ ﻋﺩﺓ ﻋﻼﻤﺎﺕ ﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺘﺘﻨﺎﻓﺱ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬـﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪ .‬ﻭ ﺘﻌﻭﺩ ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻜﺒﺭﻯ ﻟﻬﻨﻜل ﻜﻤﺎ ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (19-VI‬ﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻌﻼﻤﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ "‪ "ISIS‬ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺘﺸﻜﻴﻼﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﻨﻅﻑ ﺍﻟﻴﺩ ﻭﺁﻻﺕ ﺍﻟﻐﺴﻴل ﻓﻬﻲ ‪ %55‬ﻭ ‪%60‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﻟﻲ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﻼﻤﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ‪ Le Chat‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺼل ﺇﻟﻰ ‪ %40‬ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻤﺎ ﻴﺯﺍل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﺘﻴﻘﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻔﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻘﺩﻡ ﺜﻼﺙ ﻋﻼﻤﺎﺕ ﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﺸﻤﺱ‪،‬ﺜﻠﺞ‪،‬ﻨﻭﺭ‪ ,NOOR,TELJ,CHEMS‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟـﻰ ﺍﻟﻌﻼﻤـﺔ‬
‫‪336‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬

‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ‪.NADA‬ﻭﺘﻤﺜل ﺤﺼﺘﻬﺎ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ‪ .%20‬ﺜﻡ ﻴﺄﺘﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﻼﻕ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﻨﻅﻔﺎﺕ ‪ Unilever‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﻼﻤﺘﻪ ﺍﻟﺸﻬﻴﺭﺓ ﻭﺍﻟﻌﺭﻴﻘﺔ ‪ OMO‬ﻓـﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌـﺭ ﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻭﺩ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻗﺒل ﻭﺒﻌﺩ ﺍﺴﺘﻘﻼل ﻭ ﻟﻬﺎ ﻭﺤﺩﺓ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‪.‬ﺏ ﺍﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﻋﻼﻤﺎﺕ ﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻜﻤﺎ ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (11-VII‬ﻤﺜل ‪.Aigle،Test‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(19-VI‬‬

‫ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻷﻫﻡ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ‬ ‫ﻁﻠﺏ ﺍﻟﺴﻭﻕ‬ ‫ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫‪21%‬‬ ‫‪135 000‬‬ ‫ﻁﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻔﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻔﺎﺕ‬
‫‪20%‬‬ ‫‪100 000‬‬ ‫ﻁﻥ‬ ‫ﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺘﻁﻬﻴﺭ‬ ‫*‪ENAD‬‬
‫‪10%‬‬ ‫ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻨﻅﺎﻓﺔ ﺍﻟﺠﺴﻡ‬
‫‪54%‬‬ ‫‪135 000‬‬ ‫ﻁﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻔﺎﺕ‬
‫‪32%‬‬ ‫‪100 000‬‬ ‫ﻁﻥ‬ ‫ﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺘﻁﻬﻴﺭ‬
‫‪55%‬‬ ‫ﻤﻨﻅﻑ ﻟﻠﻴﺩ‬
‫‪60%‬‬ ‫ﻤﻨﻅﻔل ﻟﻼﻻﺕ ﺍﻟﻐﺴل‬ ‫**‪HENKEL‬‬
‫‪80%‬‬ ‫ﻤﻨﻅﻑ ﺍﻷﻭﺍﻨﻲ‬
‫‪40%‬‬ ‫‪Le Chat‬‬
‫‪32%‬‬ ‫ﻤﺎﺀ ﺠﺎﻓﻴل‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫**ﺘﺼﺭﻴﺤﺎﺕ ﻤﺴﺅﻭﻟﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫* ﻤﻭﻗﻊ ‪SGP GEPHAC‬‬

‫ﻨﺴﺘﺨﻠﺹ ﺃﻥ ﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻔﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻴﺒﻘﻰ ﻤﺤﺼﻭﺭﺍ ﺒﻴﻥ ﺜﻼﺙ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﻭﻫﺫﺍ ﻋـﺩﺩ‬
‫ﻗﻠﻴل ﻴﺠﻌل ﻤﻨﻬﻡ ﻫﻴﻜل ﺴﻭﻕ ﺍﺤﺘﻜﺎﺭ ﻗﻠﺔ‪.‬ﻟﻜﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻻﺤﺘﻜﺎﺭﻴﺔ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘـﺴﺘﻤﺭ ﻤـﻊ ﺘﻔـﺘﺢ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻟﻼﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻭﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﻗﻁﺎﻋﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻤﻤـﺎ‬
‫ﻴﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﺸﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺍﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﺴﺘﻬﻼﻙ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﺩﺭ ﺒـ‪ 3‬ﻜﻠﻎ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﻭ ﻫﻭ ﺃﻗـل‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺠﺎﻭﺭﺓ ﺤﻴﺙ ﻴﺼل ﻓﻲ ﺘﻭﻨﺱ ﺇﻟﻰ ‪ 7‬ﻜﻠﻎ ﻟﻠﻔﺭﺩ‪.‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﻲ رﻗﻢ)‪(VI-11‬‬

‫ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﺤﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﻤﻨﻈﻔﺎت‬

‫‪NOUR‬‬
‫‪20%‬‬
‫‪ISIS + Le CHAT‬‬
‫‪OMO‬‬ ‫‪54%‬‬
‫‪14%‬‬

‫ﺑﺎﻗﻲ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ‬
‫‪7%‬‬ ‫‪TEST‬‬
‫‪5%‬‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫‪337‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬

‫‪ -2-1-4-VI‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ‪:‬‬

‫ﺘﺴﻴﻁﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺯﺠﺎﺝ ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺙ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﻨﺸﺎﻁ ﺒﺄﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ %50‬ﻜﻤﺎ ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (20-VI‬ﻭﻫﻲ ﺯﺠﺎﺝ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ‪ ،‬ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ ﺍﻟﻤﺨﻁﻭﻁ ﻭﺴﻴﻠﻴﻜﺎﺕ ﺍﻟﺼﻭﺩﺍ ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻗﻲ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬
‫ﻓﺘﺴﻴﻁﺭ ﻋﻠﻴﻪ ﻤﺎﺒﻴﻥ ‪ %20‬ﻭ‪ %46‬ﺒﺎﺴﺘﺜﻨﺎﺀ ﺯﺠﺎﺝ ﺍﻟﻤﺨﺎﺒﺭ ﻭﺍﻟﻜﺸﻁ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﻘﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ .%8‬ﻭﻻ ﺘﻠﺒـﻲ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜل ﺤﺎﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺘﻐﻁﻴﺔ ﺍﻟﻌﺠﺯ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻻﺴﺘﻴﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺨـﺹ ﻤﺨﺘﻠـﻑ‬
‫ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻭﺒﺎﻟﺨﺼﻭﺹ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴـﺔ‬
‫ﻟﻠﺯﺠﺎﺝ‪.‬‬

‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺨﻭﺍﺹ ﺒﺎﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﺨﺎﺼﺔ ﻓـﻲ ﺍﻟﺯﺠـﺎﺝ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﻁﺢ ‪ Verre plat‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺼل ﺍﻟﻁﻠﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﺴﻨﻭﻴﺎ ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ‪ 70000‬ﻁﻥ ﻤﻤـﺎ ﻴﻤﺜـل ‪ %40‬ﻤـﻥ‬
‫ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﻐﺎﺭﺒﻲ ﻜﻜل‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(20-VI‬‬

‫ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ‬
‫ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ‬ ‫ﻁﻠﺏ ﺍﻟﺴﻭﻕ‬ ‫ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫‪5%‬‬ ‫‪3000000‬‬ ‫)ﻭﺤﺩﺓ(‬ ‫ﺯﺠﺎﺝ ﺍﻟﻤﺨﺎﺒﺭ‬
‫‪8%‬‬ ‫‪4000‬‬ ‫ﺯﺠﺎﺝ ﺍﻟﻜﺸﻁ‬
‫‪21%‬‬ ‫‪24000‬‬ ‫)ﻭﺤﺩﺓ(‬ ‫ﺯﺠﺎﺝ ﻤﻀﻐﻭﻁ‬
‫‪25%‬‬ ‫‪120000‬‬ ‫)ﻭﺤﺩﺓ(‬ ‫ﺯﺠﺎﺝ ﺃﻤﻥ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺯﺠﺎﺝ ﻭﺍﻟﻜﺸﻁ‬
‫‪40%‬‬ ‫‪5000‬‬ ‫ﺯﺠﺎﺝ ﻁﺒﻲ‬ ‫‪ENAVA‬‬
‫‪46%‬‬ ‫‪80000‬‬ ‫)ﻭﺤﺩﺓ(‬ ‫ﺯﺠﺎﺡ ﻤﺠﻭﻑ‬
‫‪53%‬‬ ‫‪40000‬‬ ‫)ﻡ‪(2‬‬ ‫ﺯﺠﺎﺝ ﻟﻠﺒﻨﺎﺀ‬
‫‪70%‬‬ ‫‪350000‬‬ ‫)ﻡ‪(2‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺍﻴﺎ‬
‫‪80%‬‬ ‫‪15000‬‬ ‫ﺯﺠﺎﺝ ﻤﺨﻁﻭﻁ‬
‫‪80%‬‬ ‫‪10000‬‬ ‫‪Silicate de soude‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪2005 ENAVA‬‬

‫‪ -3-1-4-VI‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ ﻭﺍﻟﻤﻁﺎﻁ‪:‬‬

‫ﻓﺭﻏﻡ ﺍﻤﺘﻼﻙ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ ﻭﺍﻟﻤﻁﺎﻁ ﺒﺤﻜﻡ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺨﻠﻔﻴـﺔ‬
‫ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺘﺭﻭل ﻭﺍﻟﺒﻴﺘﺭﻭﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺎﺕ ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﺘﺴﺘﻭﺭﺩ ﻜﻤﻴﺎﺕ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻔﻘﻁ ‪ %50‬ﻤﻥ ﻤﻠﻴﻭﻥ‬
‫ﻁﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺘﻨﺘﺞ ﻤﺤﻠﻴﺎ‪ .‬ﻭﻴﻌﺒﺭ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪ (21-VI‬ﻋﻠﻰ ﺍﻨﺤﺼﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻓﺒﺎﺴﺘﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ‪ Calandré‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻠﻙ ﻓﻴﻬﺎ ﺤـﺼﺔ ﺴـﻭﻗﻴﺔ‬
‫ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪.%50‬‬

‫ﻭﻴﻘﺩﺭ ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻙ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻟﻠﺒﻼﺴﺘﻴﻙ ‪ 150000‬ﻁﻥ ﺴﻨﻭﻴﺎ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺼل ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﺴﺘﻬﻼﻙ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ‬
‫ﻤﺎﺒﻴﻥ ‪ 8‬ﺇﻟﻰ ‪ 10‬ﻜﻠﻎ ﺴﻨﻭﻴﺎ ﻤﻘﺎﺒل ‪ 100‬ﻜﻠﻎ ﻟﻜل ﺃﻟﻤﺎﻨﻲ ﺴﻨﻭﻴﺎ‪ ،1‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻫﻨﺎ ﻓﺠﻭﺓ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ‬
‫ﺘﺴﺘﻐﻠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻟﺘﻐﻁﻴﺘﻬﺎ ﺒﺘﻭﺴﻴﻊ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-ICE (2007),Séminaire sur les technologie d'extrusion‬‬
‫‪338‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬

‫ﻭﺘﺘﺩﺨل ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻜﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﺩﺓ ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﻨﺸﺎﻁ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﻨﺠﺩ ﺍﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺒﻼﺴـﺘﻴﻙ‬
‫ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻔﻼﺤﻲ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺯﺭﺍﻋﺔ ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻜﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺭﻱ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻌﺒﺌﺔ ﻭﺠﻤﻊ ﺍﻟﺨﻀﺭ ﻭﺍﻟﻔﻭﺍﻜﻪ؛‬

‫‪ -2‬ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻴﺔ ﺍﻟﻔﻼﺤﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻌﺒﺌﺔ ﻭﺍﻟﺘﻐﻠﻴﻑ؛‬
‫‪ -3‬ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ‪ :‬ﺍﻟﻨﺴﻴﺞ‪ ،‬ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻤﻨﺯﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬
‫‪ -4‬ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﻭﺍﻻﺴﻜﺎﻥ‪ :‬ﺍﻟﻨﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﺯل‪ ،‬ﻟﻑ ﺨﻴﻭﻁ ﺍﻟﻜﻬﺭﺒﺎﺀ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻘـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻀﺩﺓ ‪ ، Panneaux stratifiés‬ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻟﻭﺍﺤﻕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺓ ‪Produits calandrés‬‬
‫‪ -5‬ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺭﻱ‪:‬ﺍﻷﻨﺎﺒﻴﺏ‪،‬ﺍﻟﺴﻘﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺼﺭﻑ ﺍﻟﺼﺤﻲ‬
‫‪ -6‬ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ‪ :‬ﺍﻟﻠﻭﺍﺯﻡ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ‬
‫‪ -7‬ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺯل‪:‬ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻟﻠﺠﻤﻬﻭﺭ ﺍﻟﻭﺍﺴﻊ ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(21-VI‬‬

‫ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ‬
‫ﺍﻟﺤﺼﺔ‬ ‫ﻭﺤﺩﺓ‬
‫ﻁﻠﺏ ﺍﻟﺴﻭﻕ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ‬
‫‪1%‬‬ ‫‪5 610‬‬ ‫‪TM‬‬ ‫‪Film conditionnement‬‬
‫‪3%‬‬ ‫‪15 840‬‬ ‫‪TM‬‬ ‫‪Produits régénérés‬‬
‫‪3%‬‬ ‫‪30 080‬‬ ‫‪TM‬‬ ‫‪Sacherie‬‬
‫‪4%‬‬ ‫‪210‬‬ ‫‪TM‬‬ ‫‪Tube PES‬‬
‫‪4%‬‬ ‫‪5 960‬‬ ‫‪TM‬‬ ‫‪Compound PVC‬‬
‫‪5%‬‬ ‫‪12 790‬‬ ‫‪TM‬‬ ‫‪Film sur emballage‬‬
‫‪11%‬‬ ‫‪345‬‬ ‫‪TM‬‬ ‫‪Activités diverses‬‬
‫‪13%‬‬ ‫‪1 155‬‬ ‫‪TM‬‬ ‫‪Gaine électricité‬‬
‫‪13%‬‬ ‫‪5 260‬‬ ‫‪TM‬‬ ‫‪Produits plats‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻊ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻟﻠﺒﻼﺴﺘﻴﻙ ﻭﺍﻟﻤﻁﺎﻁ‬
‫‪14%‬‬ ‫‪23 480‬‬ ‫‪TM‬‬ ‫‪Film agricole‬‬
‫‪16%‬‬ ‫‪15 040‬‬ ‫‪TM‬‬ ‫‪Injection/Soufflage‬‬
‫)‪GIPC(ENPC‬‬
‫‪24%‬‬ ‫‪7 150‬‬ ‫‪TM‬‬ ‫‪Tube PEBD‬‬
‫‪28%‬‬ ‫‪15 600‬‬ ‫‪TM‬‬ ‫‪Tube PVC‬‬
‫‪28%‬‬ ‫‪1 900‬‬ ‫‪TM‬‬ ‫‪Extrusions profilées‬‬
‫‪28%‬‬ ‫‪9 200‬‬ ‫‪TM‬‬ ‫‪Film pochette de lait‬‬
‫‪39%‬‬ ‫‪1 280‬‬ ‫‪TM‬‬ ‫‪Produits caoutchouc‬‬
‫‪41%‬‬ ‫‪1 330‬‬ ‫‪TM‬‬ ‫‪Mailles extrudées‬‬
‫‪48%‬‬ ‫‪4 610‬‬ ‫‪TM‬‬ ‫‪Tube PEHD‬‬
‫‪52%‬‬ ‫‪2 720‬‬ ‫‪TM‬‬ ‫‪Produits calandrés‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪2005 ENPC‬‬

‫ﻭﻴﻘﺩﺭ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻲ ﺒـ‪ 170000‬ﻁﻥ ﺤﻲ ﻴﺘﻭﺯﻉ ﺜﻠﺜﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﻭﺍﻷﺸﻐﺎل ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺭﻱ‬
‫ﻭﺜﻠﺙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻐﻠﻴﻑ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺜﻠﺙ ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺒﺭﻭﺯ ﻟـﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓـﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻘﻭﻴﺎﺀ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﺤﺎل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼـﺔ ‪ STPM Chiali‬ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺠـﺩﺓ‬
‫ﺒﺒﻠﻌﺒﺎﺱ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺨﺼﺹ ﻓﻲ ﺍﻷﻨﺎﺒﻴﺏ ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻜﻴﺔ ﻭﺘﻐﻁﻲ ‪ %30‬ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺃﻨﺎﺒﻴـﺏ ‪ ،PVC‬ﻭ‬
‫‪ % 40‬ﻤﻥ ﺴﻭﻕ ﺃﻨﺎﺒﻴﺏ ﺍﻟﻤﺎﺀ ﻭﺍﻟﻐﺎﺯ ‪ .Polyéthylène‬ﻭﺃﻴﻀﺎ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ K-Plast‬ﺍﻟﺘﻭﺍﺠﺩﺓ ﺒﺎﻟـﺴﻁﻴﻑ‬
‫ﻭﻟﻬﺎ ﺤﺼﺔ ﺴﻭﻗﻴﺔ ﺠﻬﻭﻴﺔ ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻷﻨﺎﺒﻴﺏ ‪.Polyéthylène‬‬
‫‪339‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬

‫‪ -4-1-4-VI‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻷﺴﻤﺩﺓ‪:‬‬

‫ﺘﻤﺘﻠﻙ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻸﺴﻤﺩﺓ ﺃﺴﻤﻴﺩﺍل ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﻜـل ﺍﺤﺘﻴﺎﺠـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺍﻟﺘﺼﺩﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ ﺒﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ‪ 1.5‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﻁﻥ ﺴﻨﻭﻴﺎ ﻤﻥ ﺴﻤﺎﺩ ﺍﻟﻔﻭﺴـﻔﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻫـﻲ ﺘﻐﻁـﻲ‬
‫ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻜﺎﻤﻠﺔ ﻤﻨﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﻭﺘﺘﺠﻪ ﺍﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺤﺼﺘﻬﺎ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟـﺼﺎﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﺼل ﺍﻟﻰ ‪ % 20‬ﻤﻥ ﺤﺠﻡ ﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(22-VI‬‬

‫ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻷﺴﻤﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺤﺼﺔ‬
‫ﻁﻠﺏ ﺍﻟﺴﻭﻕ‬ ‫ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪143‬‬ ‫‪1000‬ﻁﻥ‬ ‫‪Engrais phosphatés simples‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪252‬‬ ‫‪1000‬ﻁﻥ‬ ‫‪Engrais phosphatés binaires‬‬ ‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﺴﻤﻴﺩﺍل‬
‫‪1000‬ﻁﻥ‬ ‫‪Engrais complexes‬‬ ‫‪Asmidal‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪289‬‬ ‫‪1000‬ﻁﻥ‬ ‫‪Engrais Azotés‬‬
‫‪1000‬ﻁﻥ‬ ‫)‪UAN (New‬‬
‫‪1000‬ﻁﻥ‬ ‫‪Ammoniac Anhydre‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﺴﻤﻴﺩﺍل ‪2005‬‬

‫ﻟﻜﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺠﺯ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﻤﺎﺩﺓ )‪ STTP(Tripoluphosphate de sodium‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒـﺭ ﻤـﺎﺩﺓ‬

‫ﺃﻭﻟﻴﺔ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻔﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻨﺘﺠﻬﺎ ﻭﺤﺩﺓ ‪ Kimial‬ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﺴﻤﻴﺩﺍل ﺇﻻ ﺃﻨﻬـﺎ‬
‫ﺘﻭﻗﻔﺕ ﻋﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻓﻲ ‪ .2005‬ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺘﺩﻋﻲ ﺍﺴﺘﻴﺭﺍﺩ )‪ 15‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﻭﻻﺭ ﺴﻨﻭﻴﺎ( ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺨـﺎﺭﺝ‬
‫ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻨﺕ ﻁﺎﻗﺔ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺘﻘﺩﺭ ﺏ‪ 40000‬ﻁﻥ ﺴﻨﻭﻴﺎ‪.‬ﻭﺘﻘﺩﺭ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﻐﺭﺒﻲ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﺒـ‬
‫‪ 140000‬ﻁﻥ ﺴﻨﻭﻴﺎ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪ (22-VI‬ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺴﻭﻕ ﺍﻷﺴﻤﺩﺓ ﻓـﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌـﺭ‬
‫ﺤﻴﺙ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﺘﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﺴﻤﻴﺩﺍل‪ .‬ﻟﻜﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﺘﻠﺠـﺎ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﻴﺭﺍﺩ ﺇﺫﺍ ﻭﺠﺩﺕ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻏﻴﺭ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺤﺎﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪ .‬ﺩﻭﻥ ﺍﻥ ﻨﻐﻔل ﺘﻭﺍﺠـﺩ ﻋـﺩﺓ‬
‫ﻋﻼﻤﺎﺕ ﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺃﺠﻨﺒﻴﺔ ﺘﺴﻭﻕ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‪.‬‬

‫‪ -5-1-4-VI‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻭﺭﻕ ﻭ ﺍﻟﺘﻐﻠﻴﻑ‪:‬‬

‫ﻴﻭﺠﺩ ﻤﺅﺴﺴﺘﻴﻥ ﻜﺒﻴﺭﺘﻴﻥ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻭﺭﻕ ﻭﺍﻟﺘﻐﻠﻴﻑ ﻭﻫﻤﺎ ﻜل ﻤـﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤـﻊ ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﻲ ﻟﻠـﻭﺭﻕ‬
‫ﻭﺍﻟﺴﻴﻠﻴﻠﻭﺯ ﻭﻫﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﺤﺼﺹ ﺴﻭﻗﻴﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺤﺴﺏ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ‬
‫ﺘﺭﻜﺯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﺭﻕ ﺍﻟﺘﻐﻠﻴﻑ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺘﺴﻴﻁﺭ ﻋﻠﻴﻪ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻁﻭﻨﻴﻙ ﺒـ‪ .% 60‬ﻭﺘـﺴﺘﻬﻠﻙ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻤﺎ ﻴﻘﺎﺭﺏ ‪ 420000‬ﻁﻥ ﺴﻨﻭﻴﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺭﻕ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻤﺜل ﺒﺎﻟﻘﻴﻤـﺔ ‪ 200‬ﻤﻠﻴـﻭﻥ ﺩﻭﻻﺭ‪ ،‬ﻭﻫـﺫﺍ‬
‫ﻴﺠﻌل ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﺴﺘﻬﻼﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺭﻕ ﻴﺘﺭﺍﻭﺡ ﻤﺎﺒﻴﻥ ‪ 10‬ﻜﻠﻎ ﻭ‪ 11‬ﻜﻠﻎ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﻭﻫﻭ ﺍﻗـل ﻤـﻥ ﻨـﺴﺒﺔ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺼل ﺍﻟﻰ ‪ 350‬ﻜﻠﻎ ﻟﻠﻔﺭﺩ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (23-VI‬ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻻ ﺘﻠﺒﻲ ﺤﺎﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻤﻥ ﻤﺨﺘﻠـﻑ‬
‫ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻭﺭﻕ ﻟﺫﺍ ﻫﻨﺎﻙ ﻟﺠﻭﺀ ﻟﺘﻐﻁﻴﺕ ﺍﻟﻔﺎﺭﻕ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻻﺴﺘﻴﺭﺍﺩ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻨﺠـﺩ ﺃﻥ ﻗـﺩﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﻏﻴﺭ ﻤﺴﺘﻐﻠﺔ )ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ ( % 50‬ﺒﺸﻜل ﻜﺎﻤل‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻨﺞ ﺍﻥ ‪ GIPEC‬ﺍﻨﺤﺼﺭ ﺇﻨﺘﺎﺠﻬـﺎ‬
‫ﺒـ ‪ %40‬ﻓﻲ ﻭﺭﻕ ﺍﻟﺘﻐﻠﻴﻑ‪،‬ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﺒﺄﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ . % 50‬ﺍﻤﺎ ﻓـﻲ ﻤﺠـﺎل ﺍﻟﻤـﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ‬
‫‪340‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ ﻓﻘﺩ ﺘﻼﺸﺕ ﺤﺼﺘﻬﺎ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺨﻭﺍﺹ‪ .‬ﻭﻟﻬﺎ ﺤﺼﺔ ﺴﻭﻗﻴﺔ ﻓـﻲ ﺍﺴـﺘﺭﺠﺎﻉ‬
‫ﻭﺭﻕ ﺍﻟﻜﺭﺘﻭﻥ ﻭﺍﻷﻜﻴﺎﺱ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻭﺭﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤل ﺒـ‪ %10‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ‪ 40000‬ﻁﻥ ﺴﻨﻭﻴﺎ ﻭﻫﺫﺍ ﻏﻴـﺭ‬
‫ﻜﺎﻓﻲ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﺤﺠﻡ ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻙ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﻨﺘﺞ ﻤﺤﻠﻴﺎ ﻭﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﻴﺭﺍﺩﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ ﻫـﻲ‬
‫ﻭﺭﻕ ﺍﻟﺠﺭﺍﺌﺩ‪،‬ﺍﻟﻭﺭﻕ ﺍﻟﻤﻀﻐﻭﻁ ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩ ﺍﻟﻁﺒﻘﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻐﻠﻴﻑ ﺍﻟﻤﺭﻥ ﻭﺍﻟﻭﺭﻕ ﺍﻟﻤﺭﻜﺏ‪ ،‬ﻭﻭﺭﻕ ‪.Kraft‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(23-VI‬‬

‫ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻭﺭﻕ ﻭﺍﻟﺘﻐﻠﻴﻑ‬
‫ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ‬ ‫ﻁﻠﺏ ﺍﻟﺴﻭﻕ‬ ‫ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫‪60%‬‬ ‫‪150000‬‬ ‫ﻁﻥ‬ ‫ﻭﺭﻕ ﺍﻟﺘﻐﻠﻴﻑ‬
‫‪TONIC‬‬
‫‪10%‬‬ ‫ﻁﻥ‬ ‫ﻭﺭﻕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺠﺎﻉ‬
‫‪0,20%‬‬ ‫‪170‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪Articles scolaires‬‬
‫‪3,50%‬‬ ‫‪110 000‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪Papier impression écritures‬‬
‫‪4%‬‬ ‫‪50 000‬‬ ‫‪Million U‬‬ ‫‪Boite pliante‬‬
‫‪11,47%‬‬ ‫‪50 000‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪Caisse carton ondulé‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻊ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‬
‫‪12,80%‬‬ ‫‪150 000‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪Papier/carton emballage‬‬ ‫ﻟﻠﻭﺭﻕ ﻭﺍﻟﺴﻴﻠﻴﻠﻭﺯ‬
‫‪37,60%‬‬ ‫‪70 000‬‬ ‫‪Vieux papiers‬‬ ‫‪GIPEC‬‬
‫‪47,70%‬‬ ‫‪220‬‬ ‫‪Million U‬‬ ‫‪Sacs de grande contenance‬‬
‫‪53%‬‬ ‫‪25 000‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪Chlore et soude‬‬
‫‪%18.5‬‬ ‫‪7 000‬‬ ‫‪Million U‬‬ ‫‪Papier sanitaire domestique‬‬
‫‪%22.8‬‬ ‫‪400‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪Sacs de petite et moyenne contenance‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﺅﺴﺴﺘﻲ ‪ TONIC‬ﻭ‪2005 GIPEC‬‬

‫‪ -6-1-4-VI‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻐﺎﺯ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪:‬‬

‫ﺘﺴﻴﻁﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﻐﺎﺯ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻋﻠﻰ ﻜل ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻜﻤـﺎ‬
‫ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪.(24-VI‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ Hélios‬ﻭﻫﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤـﺸﺘﺭﻜﺔ‬
‫ﺒﻴﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﻨﻁﺭﺍﻙ ﻭﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ Helap‬ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺠﺩﺓ ﺒﻤﻨﻁﻘﺔ ﺃﺭﺯﻴﻭ ﺒﻁﺎﻗﺔ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺘﻘﺩﺭ ﺒـ‪ 13‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﻟﺘـﺭ‬
‫ﺴﺎﺌل ﺴﻨﻭﻴﺎ ﻭ‪ 13‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﻟﺘﺭ ﺃﺯﻭﺕ ﻏﺎﺯﻱ ﻤﻭﺠﻪ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻟﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺒﺘﺭﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺨﻠﻔﻴﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻴﺘﻜﻔل‬
‫ﻓﺭﻉ ‪ COGIZ‬ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ ﻟﺴﻭﻨﻁﺭﺍﻙ ﻟﺘﻌﺒﺌﺔ‪،‬ﻨﻘل ﻭﺘﺴﻭﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪.‬ﻓﻬﻨﺎﻙ ﺘﻐﻁﻴﺔ ﺘﺎﻤﺔ ﻟﺴﻭﻕ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ‪ . Mélanges، Protoxyde d'azote، Acétylène، Argon‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻷﺨـﺭﻯ‬
‫ﻓﺘﺘﺩﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﺫﻜﺭ ﻟﺘﻐﻁﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(24-VI‬‬

‫ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻷﻫﻡ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻐﺎﺯ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‬
‫ﺍﻟﺤﺼﺔ‬ ‫ﻁﻠﺏ‬ ‫ﻭﺤﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺴﻭﻕ‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ‬
‫‪39%‬‬ ‫‪90‬‬ ‫ﻤﻠﻴﻭﻥ ﻟﺘﺭ‬ ‫‪Azote‬‬
‫‪50%‬‬ ‫‪0,234‬‬ ‫ﻤﻠﻴﻭﻥ ﻡ‪3‬‬ ‫‪Hydrogène‬‬
‫‪64%‬‬ ‫‪33000‬‬ ‫ﺍﻟﻁﻥ‬ ‫‪Gaz carbonique Co2‬‬
‫ﻤﻠﻴﻭﻥ ﻟﺘﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻐﺎﺯ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‬
‫‪95%‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪Oxygène‬‬
‫‪ENGI‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪0,36‬‬ ‫ﻤﻠﻴﻭﻥ ﻟﺘﺭ‬ ‫‪Argon‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪0,78‬‬ ‫ﻤﻠﻴﻭﻥ ﻡ‪3‬‬ ‫‪Acétylène‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪522‬‬ ‫ﺍﻟﻁﻥ‬ ‫‪Protoxyde d'azote‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪39‬‬ ‫ﻤﻠﻴﻭﻥ ﻡ‪3‬‬ ‫‪Mélanges‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪2005 ENGI‬‬
‫‪341‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬

‫‪ -7-1-4-VI‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻟﻘﻁﺎﻉ ﺃﺩﻭﻴﺔ ﺍﻟﻨﺒﺎﺘﺎﺕ‪:‬‬

‫ﺘﺘﺤﻜﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻤﻭﺒﻴﺩﺍل ﻤﻥ ﺨﻼل ﻓﺭﻭﻋﻬﺎ ﺃﻟﺩﺍﺭ ﻭﺃﻟﻔﻴﺕ ﻓﻲ ﺴﻭﻕ ﺃﺩﻭﻴﺔ ﺍﻟﻨﺒﺎﺘﺎﺕ ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ‬
‫‪ % 50‬ﻓﻲ ﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﻭﺒﻴﺩﺍﺕ ﺍﻟﻨﺒﺎﺘﺎﺕ ﻭﻤﺒﻴﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﺸﺭﺍﺕ ﻜﻤﺎ ﺘﻅﻬﺭ ﻓـﻲ ﺍﻟﺠـﺩﻭل‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ .(25-VI‬ﺃﻤﺎ ﺃﺩﻭﻴﺔ ﺍﻟﻨﺒﺎﺘﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻔﻼﺤﺔ ﻓﺘﺴﻴﻁﺭ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴـﺔ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﺼﺩﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﺘﺘﺤﻜﻡ ‪ 10‬ﺩﻭل ﻓﻲ ﺜﻠﺜﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻌـﺎﻟﻤﻲ ﻟﻠﻤـﻭﺍﺩ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻔﻼﺤﺔ ﺤﻴﺙ ﺘﺤﺘل ﻓﺭﻨﺴﺎ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺴﺎﺩﺴﺔ ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺭﺍﺘﺏ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻓﻬﻲ ﻟﻠﺼﻴﻥ ‪،‬ﺃﻟﻤﺎﻨﻴﺎ ﻭ ﺍﻟﻭﻻﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻘﺩﺭ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺭﺫﺍﺫ ﺒـ ‪ 23.304‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﻭﺤـﺩﺓ ﺴـﻨﻭﻴﺎ ﺤﻴـﺙ ﺘﻐﻁـﻲ ﻤﺅﺴـﺴﺔ‬
‫‪ % 60 ALDAR‬ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﺎﻗﻲ ﻴﺘﻡ ﺘﻐﻁﻴﺘﻪ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻻﺴﺘﻴﺭﺍﺩ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ALPHYT‬‬
‫ﻓﺘﻐﻁــــﻲ ﺍﻟــــﺴﻭﻕ ﻓــــﻲ ﺤــــﺩﻭﺩ ‪ % 40‬ﻭﺘﻤﺘﻠــــﻙ ﻋﻼﻤــــﺎﺕ ﺘﺠﺎﺭﻴــــﺔ‬
‫‪ Toutia,Sofral,Oxycure50%,Maxitam‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻤﺒﻴﺩﺍﺕ ﺍﻟﻔﻁﺭ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(25-VI‬‬

‫ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﺃﺩﻭﻴﺔ ﺍﻟﻨﺒﺎﺘﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺤﺼﺔ‬ ‫ﻁﻠﺏ‬
‫ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺴﻭﻕ‬
‫‪30%‬‬ ‫‪7.80‬‬ ‫ﻤﻠﻴﻭﻥ ﻟﺘﺭ‬ ‫‪Phytosanitaires pour l'Hygiène Publique‬‬
‫‪3%‬‬ ‫‪9.69‬‬ ‫ﻤﻠﻴﻭﻥ ﻟﺘﺭ‬ ‫‪Phytosanitaires à Usage Agricole‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﺒﻴﺩﺍﺕ‬
‫‪56%‬‬ ‫‪3. 749‬‬ ‫ﻤﻠﻴﻭﻥ ﻟﺘﺭ‬ ‫‪Herbicides‬‬
‫‪Mobydal‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪969‬‬ ‫ﻁﻥ‬ ‫‪Acaricides‬‬
‫‪56‬‬ ‫‪3749‬‬ ‫ﻁﻥ‬ ‫‪Fongicides‬‬
‫‪48%‬‬ ‫‪7260‬‬ ‫ﻁﻥ‬ ‫‪Insecticides‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪2005 Mobydal‬‬

‫ﻭﺘﻭﺍﺠﻪ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻭﺒﻴﺩﺍل ﺇﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﺭﺩﺓ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﻏﺎﻟﺏ‬
‫ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺤﺎﺼﻴل ﺍﻟﺯﺭﺍﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺨﺼﻭﺒﺔ ﺍﻷﺭﺽ ﻭﺍﻟﺜﺭﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﺌﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺼﺤﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﺩﺓ‬
‫ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺭﺽ ﺍﻟﻌﻔﻭﻨﺔ ﺍﻟﻔﻁﺭﻴﺔ ‪ Mildiou‬ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺤﺩﺜﺕ ﻋﺩﺓ ﻜﻭﺍﺭﺙ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻥ ﺍﻟﻤﺭﻜﺒﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴـﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﺭﺩﺓ ﻏﻴﺭ ﻤﺤﺘﺭﻤﺔ ﻜﺘﻘﻠﻴﺹ ﻤﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﺤﺎﺱ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺘﻜﻠﻔﺘﻪ ﻏﺎﻟﻴـﺔ ﺠـﺩﺍ)‪ 7900‬ﺩﻭﻻﺭ‬
‫ﻟﻠﻁﻥ( ﻤﻥ ﺃﺠل ﺒﻴﻌﻪ ﺒﺴﻌﺭ ﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -8-1-4-VI‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺒﻠﻎ ﻤﻌﺩل ﺍﺴﺘﻬﻼﻙ ﺍﻟﺩﻭﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﺴﻨﺔ ‪» 2005‬ﻨﺴﺒﺔ ﺴﻨﺔ ‪ 1.8‬ﻭﺤﺩﺓ ﻤﺒﺎﻋﺔ ﻟﻜل ﻓﺭﺩ ﺸـﻬﺭﻴﺎ‬
‫ﻤﻘﺎﺒل ‪ 1.15‬ﻭﺤﺩﺓ ﻤﺒﺎﻋﺔ ﺴﻨﺔ ‪ 1«2000‬ﺃﻱ ﺒﺯﻴﺎﺩﺓ ﻗﺩﺭﻫﺎ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻤﺭﺍﺕ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺩﻟل ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴـﺔ ﺍﻟـﺴﻭﻕ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ ‪ .‬ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﻨﺠﺩ ﺍﻥ ﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﻟـﺩﻭﺍﺀ ﺤـﺴﺏ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﺼﺤﺔ ﻟﻜل ﻓﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻫﻲ ‪ 34‬ﺩﻭﻻﺭ ﻤﻘﺎﺒل ‪ 550‬ﺩﻭﻻ ﻟﻜل ﻓﺭﻨـﺴﻲ‪ 430،‬ﺩﻭﻻﺭ ﻟﻜـل‬
‫ﺃﻟﻤﺎﻨﻲ ﻭﻫﻲ ﺃﻗل ﻋﻨﺩ ﻓﻲ ﺘﻭﻨﺱ ﺏ‪ 32‬ﺩﻭﻻﺭ ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Mission économique de l'ambassade de France(2006),P2‬‬
‫‪342‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬

‫ﻭ ﺘﺘﺄﺜﺭ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻲ ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﺼﻴﺩﺍل ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻴﺭﺍﺩ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﻤﺜل ‪ %70‬ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻭﻕ)ﻤﻨﻬﺎ ‪ %80‬ﻤﻥ ﻓﺭﻨﺴﺎ(‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺍﻨﺘﻘﻠﺕ ﻤﻥ ‪ 400‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﻭﻻﺭ ﺴـﻨﺔ ‪2004‬‬
‫ﺇﻟﻰ ‪ 1.08‬ﻤﻠﻴﺎﺭ ﺩﻭﻻﺭ ﺴﻨﺔ‪ 2005‬ﻭﻴﺴﺎﻫﻡ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻤل ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ ‪ Pfizer‬ﻭ ‪ Sanofi‬ﻓـﻲ ﺍﻹﻨﺘـﺎﺝ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻟﻜﻥ ﻴﺒﻘﻰ ﻤﺤﺩﻭﺩﺍ ﺒﺤﻴﺙ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻤﻌﺩل ﻨﻤﻭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻴﺒﻠﻎ ‪ %3‬ﺴـﻨﻭﻴﺎ‪ ،‬ﻜﻤـﺎ ﺃﻥ ﻨـﺴﺒﺔ‬
‫ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﺍﻟﺠﻨﻴﺴﺔ ﻻ ﺘﺘﻌﺩﻯ ‪.%9‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(26-VI‬‬

‫ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺸﺒﻪ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺤﺼﺔ‬ ‫ﻁﻠﺏ‬
‫ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺴﻭﻕ‬
‫‪80%‬‬ ‫‪620‬‬ ‫ﻁﻥ‬ ‫‪Cotton médical‬‬
‫ﻤﺘﺭ‪2‬‬ ‫‪Socothyd‬‬
‫‪70%‬‬ ‫‪47‬‬ ‫‪Pansements tous confondus‬‬
‫‪30%‬‬ ‫‪820‬‬ ‫‪1000‬‬ ‫‪Bandes platrées‬‬
‫‪10%‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪P/10‬‬ ‫‪Articles d'hygiène‬‬
‫‪38%‬‬ ‫‪325‬‬ ‫‪Million U‬‬ ‫‪Pharmaceutical products‬‬ ‫‪Saidal‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﺅﺴﺴﺘﻲ ﺼﻴﺩﺍل ﻭ ‪2005 Socothyd‬‬

‫ﻭﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (27-VI‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻭﻨﺴﺒﺔ ﺍﻻﺴـﺘﻴﺭﺍﺩ ﺒـﻴﻥ ﺴـﻨﺔ‬
‫‪ 2004‬ﻭ‪ 2006‬ﺤﻴﺙ ﻨﻼﺤﻅ ﺍﻥ ﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺸﻜﻴﻼﺕ ﺍﻟﺩﻭﺍﺌﻴﺔ ﺍﻨﺘﻘﻠﺕ ﻤﻥ ‪ 1250‬ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻰ ‪1625‬‬
‫ﻨﻭﻉ ﻤﺎﺒﻴﻥ ‪ 2004‬ﺍﻟﻰ ‪، 2006‬ﻜﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﻴﺭﺍﺩ ‪ %72‬ﻤﻨﻬﺎ ﻤﻘﺎﺒل ‪ %28‬ﺘﻨﺘﺞ ﻤﺤﻠﻴﺎ ﺴﻨﺔ ‪ 2006‬ﺤﻴـﺙ‬
‫ﺘﻤﺜل ‪ %30‬ﻤﻨﻬﺎ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺠﻨﻴﺴﺔ ﻭﺍﻷﺨﺭﻯ ﻜﻠﻬﺎ ﺃﺼﻠﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺨﺼﺹ ﻓﻲ ﺇﻨﺘﺎﺠﻬﺎ ﺍﻟﻘﻁـﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﻭﺍﻟﺨﺎﺹ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(27-VI‬‬

‫ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻻﺴﺘﻴﺭﺍﺩ ﺤﺴﺏ ﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬

‫‪2006‬‬ ‫‪2005‬‬ ‫‪2004‬‬ ‫ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ‬

‫‪1470‬‬ ‫ﺍﻟﺴﻭﻕ‬
‫‪100%‬‬ ‫)‪1625 (+10%‬‬ ‫‪100%‬‬ ‫‪100%‬‬ ‫‪1250‬‬
‫)‪(+17%‬‬
‫‪72%‬‬ ‫‪1170‬‬ ‫‪78%‬‬ ‫‪1146,6‬‬ ‫‪82%‬‬ ‫‪1025‬‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﻴﺭﺍﺩ‬

‫‪28%‬‬ ‫‪455‬‬ ‫‪22%‬‬ ‫‪323,4‬‬ ‫‪18%‬‬ ‫‪225‬‬ ‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬

‫‪70%‬‬ ‫‪1137,5‬‬ ‫‪74%‬‬ ‫‪1087,80‬‬ ‫‪79%‬‬ ‫‪987,5‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻷﺼﻠﻴﺔ‬

‫‪30%‬‬ ‫‪487,5‬‬ ‫‪26%‬‬ ‫‪382,2‬‬ ‫‪21%‬‬ ‫‪262,5‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﻨﻴﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺍﻻﺘﺤﺎﺩ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻟﻤﺘﻌﺎ ﻤﻠﻲ ﺍﻟﺼﻴﺩﻟﺔ ‪2007‬‬

‫ﻭﺘﻤﺜل ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﺤﺼﺔ ﺴﻭﻗﻴﺔ ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ ﻜﻤﺎﻫﻭ ﺍﻟﺤﺎل ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ‪ Aventis‬ﺍﻟﺘﻲ ﻭﺼﻠﺕ‬
‫ﺤﺼﺘﻬﺎ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻓﻲ ‪ 2005‬ﺍﻟﻰ ‪ % 11 Pfizer ،%26‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺘﺼل ﺒﻌﺽ ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟـﻰ‬
‫ﺤﺩﻭﺩ ‪ % 10‬ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﺤﺎل ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺨﺎﺒﺭ ﺴﺎﻟﻡ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻔﺘـﺭﺓ‪ ،‬ﻤﺨﺒـﺭ ‪12) Merinal‬‬
‫ﻤﻠﻴﻭﻥ ﻋﻠﺒﺔ(‪ LPA ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﻭﺼﻠﺕ ﺤﺼﺘﻬﺎ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻰ ‪ % 20‬ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺴﻨﺔ ‪30) Biopharm ،2000‬‬
‫ﻤﻠﻴﻭﻥ ﻭﺤﺩﺓ ﻤﺒﺎﻋﺔ( ‪.‬‬
‫‪343‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬

‫‪ -9-1-4-VI‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺩﻫﻥ ﻭﻤﺸﺘﻘﺎﺘﻪ‪:‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﺩﻫﻭﻥ ﻓﻤﻥ ﺍﻟﻭﺍﻀﺢ ﺍﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﺘﺴﻴﻁﺭ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁـﺎﻉ ﻓـﻲ‬
‫ﺤﺩﻭﺩ ‪ %80‬ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪ .‬ﻭﺘﺒﺭﺯ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﺒﺸﻜل ﻭﺍﻀﺢ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺩﻫﻭﻥ ﺍﻟﺨﺎﺼـﺔ ﺒﺎﻟﺒﻨـﺎﺀ ﺒﻤﺨﺘﻠـﻑ‬
‫ﺘﺸﻜﻴﻼﺘﻬﺎ‪ .‬ﺒﻌﻜﺱ ﺍﻟﺩﻫﻭﻥ ﺍﻟﻤﻭﺠﻬﺔ ﻟﻠﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺍﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺍﻟﺨﻭﺍﺹ ﻓﻲ ﺩﻫﻭﻥ ﺍﻟﺒﻨـﺎﺀ‬
‫ﻜﺒﻴﺭ ﺠﺩﺍ ﻜﻤﺎ ﻴﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (28-VI‬ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼـﺔ ﻓـﻲ ﻤﺠـﺎل‬
‫ﺍﻟﺩﻫﻭﻥ‪ .‬ﻟﻜﻥ ﻁﺎﻗﺔ ﺇﻨﺘﺎﺠﻬﻡ ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﺘﺒﻘﻰ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﺒﺎﺴﺘﺜﻨﺎﺀ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻠﻁﺎﻥ ﻟﻠﺩﻫﻭﻥ ﺒﺎﻟﻐﺭﺏ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌـﺭﻱ‬
‫‪ SPOA‬ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻥ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻜل ﺘﻬﺩﻴﺩﺍ ﻓﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﺅﻜـﺩ ﻤـﺴﺌﻭﻟﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﺘﺯﺍﻴﺩ ﻗﺩﺭﺍﺘﻪ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(28-VI‬‬

‫ﻋﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺩﻫﻥ ﻭﻤﺸﺘﻘﺎﺘﻪ‬
‫ﺍﻟﺸﻜل‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬ ‫ﺸﻌﺎﺭﻫﺎ‬ ‫ﺍﺴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ‬
‫ﺍﻟﺩﻫﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‬
‫ﺩﻫﻥ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺒﺭﻨﻴﻕ ﺍﻟﻤﺭﻜﺒﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻭﻫﺭﺍﻥ‬ ‫‪GALAX CHEMICAL‬‬
‫‪Mastics polyester‬‬ ‫‪SARL‬‬ ‫‪GCA‬‬
‫‪ALGERIA,‬‬
‫ﺍﻟﻤﺨﻔﻑ‪.‬‬
‫ﺒﺭﻨﻴﻕ ﺍﻟﺨﺸﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻔﻑ‬
‫ﺩﻫﻭﻥ ﻭﺘﻠﺒﻴﺱ‬
‫ﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺘﺠﻠﻴﺩ‬
‫ﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﻊ‬ ‫‪GRANITEXNOUVEAUX‬‬
‫ﻭﺍﺩ ﺍﻟﺴﻤﺎﺭ‬ ‫‪SPA‬‬ ‫‪GRANITEX‬‬
‫ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻻﺴﻤﻨﺕ ﺍﻟﻤﺴﻠﺢ‬ ‫‪PRODUITS‬‬
‫ﻏﺭﺍﺀ ﺍﻻﺴﻤﻨﺕ‬
‫ﻤﻭﺍﺩ ﻋﺎﺯﻟﺔ‬
‫ﺩﻫﻭﻥ‬
‫ﺯﺭﺍﻟﺩﺓ‬ ‫ﺒﺭﻨﻴﻕ‬ ‫‪SARL‬‬ ‫‪MIDY‬‬ ‫‪PEINTURE MIDY,‬‬
‫ﻤﺸﺘﻘﺎﺕ ﺍﻟﺩﻫﻭﻥ‬
‫ﺒﻨﻲ ﻤﺴﻭﺱ‬ ‫ﺍﻟﺩﻫﻭﻥ ﻭﻤﺸﺘﻘﺎﺘﻬﺎ‬ ‫‪SARL‬‬ ‫‪SAHEL‬‬ ‫‪PEINTURES LE SAHEL‬‬
‫‪SOCIETE DES PEINTURES DE‬‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻤﺔ‪ -‬ﺴﻁﻴﻑ‬ ‫ﺍﻟﺩﻫﻭﻥ‬ ‫‪SARL‬‬ ‫‪SPEA‬‬ ‫‪L'EST ALGERIEN - CHABANE‬‬
‫‪PEINTURES‬‬
‫ﻭﻫﺭﺍﻥ‬ ‫ﺍﻟﺩﻫﻭﻥ ﻭﻤﺸﺘﻘﺎﺘﻬﺎ‬ ‫‪SOCIETE DES PEINTURES DE‬‬
‫‪SARL‬‬ ‫‪SPOA‬‬
‫‪L'OUEST ALGERIEN‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪2005 ENAP‬‬

‫ﻭﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(29-VI‬ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل ﻤﺼﺩﺭ ﺴـﻴﻁﺭﺓ ﻭﻗـﻭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪ .‬ﻭﻴﻅﻬﺭ ﻀﻌﻑ ﺤﺼﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺼـﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻐـﺭﺍﺀ ‪ ،‬ﻭﺍﻟـﺫﻱ‬
‫ﻴﺴﻴﻁﺭ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺤﻴﺙ ﻴﻭﺠﺩ ﻋﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺨﺼﻭﺹ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪BELCOL‬‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺘﺞ ‪ 300‬ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻐﺭﺍﺀ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ 30‬ﺴﻨﺔ ﺨﺒﺭﺓ ﻭﻁﺎﻗﺔ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺴﻨﻭﻴﺔ‬
‫ﺘﻘﺩﺭ ﺒـ ‪ 20.000‬ﻁﻥ ﻤﺘﺭﻱ ﻭﻫﻲ ﻤﺘﻭﺍﺠﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‪ ،‬ﺍﻷﻓﺭﻴﻘﻲ ﻭﺤﺘﻰ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻲ‪.‬‬

‫ﻭﺘﻭﺠﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ %80‬ﻤﻥ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﺩﻫﻨﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻗﺴﻡ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟـﺜﻼﺙ‪Blanroc :‬‬
‫‪ Endalo poudre ، Glylac 2000، super‬ﺍﻤﺎ ﺍﻟﺒﺎﻗﻲ ﻓﻴﻭﺠﻪ ﻟﻤﺨﻠﻑ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺃﻜﺜﺭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻴﻪ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻨﻔـﺱ ﺍﻟﻭﻗـﺕ‬
‫ﻨﻘﻁﺔ ﻀﻌﻔﻬﺎ ﻷﻨﻪ ﺸﺩﻴﺩ ﺍﻟﺘﺄﺜﺭ ﺒﻨﻤﻭ ﺃﻭ ﺭﻜﻭﺩ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ‪.‬‬
‫‪344‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(29-VI‬‬

‫ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﻟﻠﻤﻨﺠﺎﺕ ﺍﻟﺩﻫﻭﻥ ﻤﺸﺘﻘﺎﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺤﺼﺔ‬
‫ﻁﻠﺏ ﺍﻟﺴﻭﻕ‬ ‫ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ‬
‫‪80%‬‬ ‫‪81 600‬‬ ‫ﻁﻥ‬ ‫‪Blanroc super‬‬
‫‪85%‬‬ ‫‪32 800‬‬ ‫ﻁﻥ‬ ‫‪Glylac 2000‬‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ‬
‫‪85%‬‬ ‫‪15 500‬‬ ‫ﻁﻥ‬ ‫‪Endalo poudre‬‬
‫ﻁﻥ‬ ‫‪Verni p/ bois‬‬
‫‪ENAP‬‬
‫‪80%‬‬ ‫‪6 800‬‬
‫‪5%‬‬ ‫ﻁﻥ‬ ‫ﺍﻟﻐﺭﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪2005 ENAP‬‬

‫‪ -2-4-VI‬ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﺍﺠل ﺘﺤﻠﻴل ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻜﺄﺤﺩ ﺍﻟﻤﺅﺸـﺭﺍﺕ ﻟﻘﻴـﺎﺱ ﺘﻨﺎﻓـﺴﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻘﺩ ﺍﺭﺘﺄﻴﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺨﻼل ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ‪ 2005-2000‬ﻭﻫـﺫﺍ ﻟﻭﺠـﻭﺩ‬
‫ﺘﻔﺎﻭﺕ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﻓﺘﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﺨﺭﻯ ﺒﺴﺒﺏ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠـﺔ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻤﺭﺓ ﻟﻠﻘﻁـﺎﻉ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺨﻭﺼﺼﺔ‪ ،‬ﻅﻬﻭﺭ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻨﻔﺼﺎل ﻭﺍﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﺍﻷﻡ‪.‬ﻤـﺎ ﻴﻤﻜـﻥ‬
‫ﻗﺭﺍﺀﺘﻪ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (30-VI‬ﻓﻲ ﺃﻥ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺘﺒﻘـﻰ ﻤﺭﺘﻔﻌـﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨـﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(30-VI‬‬

‫ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻟﻸﻫﻡ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺭﻗﻡ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬ ‫ﻋﺩﺩ‬ ‫ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺭﻗﻡ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ‪-2000‬‬
‫‪1‬ﺩﺝ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﺎل‬ ‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ‪1000‬ﺩﺝ‬
‫‪2005‬‬
‫‪7794‬‬ ‫‪1700‬‬ ‫‪13250‬‬ ‫‪79500‬‬ ‫‪Asmidal‬‬
‫‪6674‬‬ ‫‪1180‬‬ ‫‪7875‬‬ ‫‪15750‬‬ ‫‪HENKEL‬‬
‫‪4857‬‬ ‫‪3500‬‬ ‫‪17000‬‬ ‫‪17000‬‬ ‫‪TONIC‬‬
‫‪4540‬‬ ‫‪1684‬‬ ‫‪7645‬‬ ‫‪45872‬‬ ‫‪ENAP‬‬
‫‪3463‬‬ ‫‪415‬‬ ‫‪1437‬‬ ‫‪1437‬‬ ‫‪Mobydal‬‬
‫‪2892‬‬ ‫‪786‬‬ ‫‪2273‬‬ ‫‪13638‬‬ ‫‪ENGI‬‬
‫‪2314‬‬ ‫‪1754‬‬ ‫‪4058‬‬ ‫‪24349‬‬ ‫‪ENAD‬‬
‫‪2095‬‬ ‫‪2399‬‬ ‫‪5025‬‬ ‫‪30152‬‬ ‫‪GIPEC‬‬
‫‪1557‬‬ ‫‪2068‬‬ ‫‪3220‬‬ ‫‪19319‬‬ ‫‪ENPC‬‬
‫‪1539‬‬ ‫‪3706‬‬ ‫‪5702‬‬ ‫‪34212‬‬ ‫‪saidal‬‬
‫‪1048‬‬ ‫‪1559‬‬ ‫‪1634‬‬ ‫‪9801‬‬ ‫‪ENAVA‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ‪2005‬‬

‫ﻤﻊ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺒﺄﻨﻨﺎ ﺍﻋﺘﻤﺩﻨﺎ ﻓﻘﻁ ﻋﻠﻰ ﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎل ﺴﻨﺔ ‪ 2005‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﻁﻭﻨﻴـﻙ‬
‫ﻟﻌﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻭﺍﻓﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻭﺃﻴﻀﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻭﺒﻴﺩﺍل ﻷﻨﻬﺎ ﺤﺩﻴﺜﺔ ﺍﻟﻨﺸﺄﺓ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﺠﻌﻠﻬﺎ‬
‫ﺘﺘﺼﺩﺭ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺭﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﻤﺅﺸﺭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻟﻜﻭﻥ ﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﻟﺴﻨﺔ‪ 2004‬ﻜﺎﻥ ﻤﺭﺘﻔﻌﺎ ﺠـﺩﺍ ﻓـﺎﻕ‬
‫ﻤﻠﻴﺎﺭﻴﻥ ﺩﺝ ﻭﻫﻭ ﻨﺎﺘﺞ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺨﺯﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺼﻠﺕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻻﻨﻔﺼﺎل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻷﻡ ﺃﺴـﻤﻴﺩﺍل‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﺸﺭﻨﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ‪.‬‬
‫‪345‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬

‫ﻟﻜﻥ ﻴﻅﻬﺭ ﻭﺍﻀﺤﺎ ﻤﺩﻯ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﺴﻤﻴﺩﺍل ‪،‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴـﺔ ﻟﻠـﺩﻫﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﻐﺎﺯ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻻﺤﺘﻜﺎﺭ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺒﺄﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ % 80‬ﻭﺍﻨﻌﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ .‬ﺍﻤﺎ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﻓﺘﺒﻘﻰ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻬﻡ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﻀﻌﻑ ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺄﺨﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﻓﻲ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘـﺼﺤﻴﺢ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻲ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﺒﺎﺴﺘﺜﻨﺎﺀ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺼﻴﺩﺍل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺤﺼﺭ ﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﺒﺎﻟﻨﻀﺭ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟـﺸﺩﻴﺩﺓ‬
‫ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﺭﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل ‪ %70‬ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‪ ،‬ﻭﻀﻌﻑ ﺭﻭﺍﺝ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﻨﻴﺴﺔ‬
‫‪.Générique‬‬

‫ﻭﻨﻔﺱ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﻁﺎﻁ ﻭﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻴﻌـﺭﻑ ﺘﻁـﻭﺭﺍ‬
‫ﻭﻨﻤﻭﺍ ﻴﻭﻡ ﺒﻌﺩ ﻴﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﺃﺼﺒﺢ ﻴﺘﺩﺨل ﻓﻲ ‪ %60‬ﻤﻥ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻨﺎ ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ‪ .‬ﻭﺘـﺯﺩﺍﺩ‬
‫ﺃﻫﻤﻴﺘﻪ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺒﺘﺭﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻤﻭﻥ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ‬
‫ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺘﻘﺎﻁﻊ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻤﻊ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻜل ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ .‬ﻭﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﻤﺎﺒﻴﻥ ‪ % 20‬ﻭ ‪ % 40‬ﻜﻤﺘﻭﺴﻁ ﻋﺎﻡ ﻭﻴﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴـﺎﻨﻲ‬
‫ﺭﻗﻡ )‪ (31-VI‬ﻤﺜﺎل ﻋﻠﻰ ﻨﺴﺏ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺩﻟﻴﺔ ﻋﻥ ﺼﻴﺩﺍل ﺤﻴﺙ ﻨﻼﺤﻅ‬
‫ﺃﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺼل ﺍﻟﻰ ﺤﺩﻭﺩ ‪ % 17.2‬ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﺏ‪.‬‬

‫اﻟﺠﺪول اﻟﺒﻴﺎﻧﻲ رﻗﻢ )‪(31-VI‬‬

‫ﻃﺎﻗﺔ اﻹﻧﺘﺎج وﻣﻌﺪﻻت اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ‬
‫ﻣﻌﺪل اﺳﺘﺨﺪام‬ ‫ﻃﺎﻗﺔ اﻹﻧﺘﺎج‬ ‫ﻃﺎﻗﺔ اﻹﻧﺘﺎج‬
‫اﻹﻧﺘﺎج اﻟﺴﻨﻮي‬ ‫ﺧﻂ اﻹﻧﺘﺎج‬
‫ﻃﺎﻗﺔ اﻹﻧﺘﺎج‬ ‫اﻟﺴﻨﻮﻳﺔ‬ ‫اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ‬

‫‪17,2%‬‬ ‫‪6.700.000‬‬ ‫‪39.000.000‬‬ ‫‪180.000‬‬ ‫‪SIROP‬‬

‫‪71%‬‬ ‫‪37.500.000‬‬ ‫‪53.000.000‬‬ ‫‪240.000‬‬ ‫‪COMPRIME‬‬

‫‪79%‬‬ ‫‪21.400.000‬‬ ‫‪27.600.000‬‬ ‫‪80.000‬‬ ‫‪POMMADE‬‬

‫‪47%‬‬ ‫‪3.000.000‬‬ ‫‪6.300.000‬‬ ‫‪29.000‬‬ ‫‪POUDRE‬‬

‫‪100%‬‬
‫‪10.100.000‬‬ ‫‪8.800.000‬‬ ‫‪40.000‬‬ ‫‪SOLUTE MASSIF‬‬
‫)‪(équipe de nuit‬‬

‫‪34,5%‬‬ ‫‪6.900.000‬‬ ‫‪20.000.000‬‬ ‫‪95.000‬‬ ‫‪GELULE‬‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﺻﻴﺪال ‪2006‬‬

‫‪ -3-4-VI‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻘﻁﺎﻉ‪:‬‬

‫ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﺭﻜﺎﺌﺯ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ .‬ﻭ ﺇﺫﺍ‬
‫ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺩﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻤﺩﻯ‬
‫ﻗﺩﺭﺓ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻋﻠﻰ ﺘﻌﺒﺌﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﺘﻤﻭﻴل ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﻤﺩﻯ ﺍﺴﺘﻐﻼﻟﻬﺎ ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻬﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺨﺼﻴﺼﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪.‬‬
‫‪346‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬

‫ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻋﺩﺓ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻭﻨﺴﺏ ﻤﺎﻟﻴﺔ ‪ .‬ﺇﻻ ﺃﻨﻨﺎ ﻻ ﻨﻤﻠﻙ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﺸﻜل ﻜﺎﻓﻲ ﺤﻭل ﻜل‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪ .‬ﻟﺫﺍ ﺴﻨﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭ ﻤﺤﺩﻭﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﺤﻭﺯﺘﻨﺎ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﺘﺹ ﺒﻌﺽ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺒﺭ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺤﻘﻴﻘﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ اﻟﻤﻠﺤﻖ رﻗﻢ )‪.(7‬‬

‫‪ -1-3-4-VI‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺤﻘﻘﺔ‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ )‪ (29‬ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ‪ %31‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺃﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﻀﻌﻴﻑ ﺠﺩﺍ‬
‫ﻭﺃﻥ ‪ %37‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻌﻁﻲ ﺩﺭﺠﺔ ‪ 1‬ﻤﻥ ﻋﺸﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺤﺼﻠﺔ ﺃﻥ ﻤﺎ ﻴﻘﺎﺭﺏ ‪90‬‬
‫‪ %‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺴﻴﺌﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﻌﺩل ﺍﻟﺭﺒﺢ‪ .‬ﻓﻘﻁ ‪ %3‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻭﻕ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ )‪6‬‬
‫ﻤﻥ ﻋﺸﺭﺓ( ‪ .‬ﻴﺅﻜﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺀ ﺍﻷﻭﻟﻲ ﻟﻠﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﻘﻘﺘﻬﺎ ﺒﻌﺽ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻜﻨﺎ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻓﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻤﺤﻘﻘﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﺍﻟﺨﺎﻡ ﺃﻭ ﺍﻟﺼﺎﻓﻴﺔ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﺍﻟﺩﻫﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺒـ ‪1276‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﻴﻨﺎﺭ ﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﺴﻨﺔ ‪ ،2005‬ﻭﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ 900‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﻜﻨﺘﻴﺠﺔ ﺼﺎﻓﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺤﻘﻘﺕ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺼﻴﺩﺍل ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺴﻨﺔ ‪ 430‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﻴﻨﺎﺭ ﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻜﻨﺘﻴﺠﺔ ﺼﺎﻓﻴﺔ ﻭ ‪547‬‬
‫ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﻴﻨﺎﺭ ﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪.2066‬‬

‫ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ )‪(29‬ﻣﺎ هﻲ أهﻤﻴﺔ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺤﺪدة ﻟﻠﻘﻮة اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ؟‬

‫‪10 9‬‬ ‫‪8 7 6 5 4 3 2 1 0‬‬
‫ﻗﻮي‬ ‫‪0 0‬‬ ‫ﺿﻌﻴﻒ ‪0 0 3 2 7 9 11 37 31‬‬ ‫‪ 1‬اﻟﺮﺑﺢ اﻟﺼﺎﻓﻲ اﻟﻤﺤﻘﻖ‬
‫ﻣﺮﺗﻔﻊ‬ ‫‪0 0‬‬ ‫ﺿﻌﻴﻒ ‪0 0 2 6 7 10 15 28 34‬‬ ‫‪ 3‬ﻣﺮدودﻳﺔ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرات‬
‫ﻣﺮﺗﻔﻊ‬ ‫‪0 0‬‬ ‫ﺿﻌﻴﻒ ‪0 0 2 3 6 5 17 15 52‬‬ ‫‪ 4‬رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻌﺎﻣﻞ‬
‫آﺜﻴﺮة‬ ‫‪4 5‬‬ ‫‪0 23 0 15 0 0 23 17 13‬‬ ‫ﻗﻠﻴﻠﺔ‬ ‫‪ 5‬اﻟﺴﻴﻮﻟﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻗﻮي‬ ‫‪0 0‬‬ ‫ﺿﻌﻴﻒ ‪0 0 6 4 8 13 15 31 26‬‬ ‫‪ 6‬اﻟﺘﻮازن اﻟﻤﺎﻟﻲ‬
‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬ ‫‪0 0‬‬ ‫ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ ‪0 0 0 7 7 15 10 24 37‬‬ ‫‪ 7‬اﻻﺳﺘﺪاﻧﺔ‬
‫ﻗﻠﻴﻠﺔ‬ ‫‪3 10‬‬ ‫‪0 12 7 25 0 10 0 10 23‬‬ ‫آﺜﻴﺮة‬ ‫‪ 8‬اﻷﺧﻄﺎر ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎع‬
‫ﻗﺼﻴﺮة‬ ‫‪51 3‬‬ ‫‪9 7 0 10 0 12 0 8 0‬‬ ‫ﻃﻮﻳﻠﺔ‬ ‫‪ 9‬دورة اﻻﺳﺘﻐﻼل‬
‫ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ‪3 0 8 0 6 3 5 10 62‬‬ ‫‪10‬‬
‫اﻟﻤﺘﻐﻴﺮة‪/‬اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ‬

‫ﻭ ﻴﺒﻘﻰ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ )ﻓﻭﻕ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ( ﻗﻠﻴل ﺠﺩﺍ‪ .‬ﻤﻊ‬
‫ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﺒﻘﻰ ﻀﻌﻴﻔﺎ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻤﺎ ﺘﺤﻘﻘﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺃﻭ‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺍﻷﺠﺎﻨﺏ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻻ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﺒﻠﻭﻍ ﺍﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻨﺠﺩ ﺇﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﺃﺩﺍﺅﻫﺎ ﺍﻗل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﻤﺜل‪ ALDER، ALPHYTE‬ﻓﻲ‬
‫ﻤﺠﺎل ﺃﺩﻭﻴﺔ ﺍﻟﻨﺒﺘﺎﺕ ﻭﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻓﻘﺩ ﺤﻘﻘﺕ ﺴﻨﺔ ‪ 2006‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﻟﻲ ‪ 8,453‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﻴﻨﺎﺭ‬
‫ﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻭ ‪ 3,023‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﻴﻨﺎﺭ ﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﺍ ﺘﺤﺴﻥ ﻭﺍﻀﺢ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﺒﻌﺩ‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻷﻡ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﺜل ﻋﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﻭﺒﺔ ‪ %80‬ﻓﺈﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﻀﻌﻴﻔﺔ ﻭﺘﺼل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺨﺴﺎﺭﺓ‪ ،‬ﻤﺜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SIDET‬ﺍﻟﺘﻲ ﺒﺩﺃﺕ ﺘﺘﺠﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺨﺴﺎﺭﺓ ﻤﻨﺫ ﺴﻨﺔ ‪ 2004‬ﻓﻘﺩ‬
‫ﺒﻠﻐﺕ ‪ 686,535‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﻴﻨﺎﺭ ﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ‪ 51,336‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﻴﻨﺎﺭ ﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﺴﻨﺔ ‪ 2005‬ﻭﻫﺫﺍ ﺒﻔﻌل‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺸﺩﻴﺩﺓ ﻭﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺇﻟﻰ ﺨﻭﺼﺼﺕ ﺒﻌﺽ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻨﻜل ﻤﻥ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺴﻨﺔ‬
‫‪347‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬

‫‪ .2000‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺠﻌﻠﻬﺎ ﻤﻥ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﺨﻭﺼﺼﺔ‪ .‬ﻭﻨﻔﺱ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﻁﺎﻁ ﻭﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﻘﻘﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﺴﻨﺔ ‪ 2006‬ﺒﻠﻐﺕ ‪ 6,226‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﻴﻨﺎﺭ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ‪.‬‬

‫‪ -2-3-4-VI‬ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺍﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ :‬ﺍﻷﻤﻭﺍل ﺍﻟﺩﺍﺌﻤﺔ‪ /‬ﺍﻷﺼﻭل ﺍﻟﺜﺎﺒﺘﺔ‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ )‪ (29‬ﻨﺠﺩ ﺃﻨﻪ ‪ %26‬ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﺨﺘﻼل ﻤﺎﻟﻲ ﻜﺒﻴﺭ‬
‫ﺠﺩﺍ‪ %67 ،‬ﺩﻭﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﻭﻓﻘﻁ ‪ %7‬ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻭﻕ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﺩﻟل ﻋﻠﻴﻪ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻨﺠﺩﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﻠﺤﻖ رﻗﻢ )‪ .(7‬ﻓﻤﺜﻼ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SIDET‬ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﻤﺘﻠﻙ‬
‫ﺃﻤﻭﺍل ﺩﺍﺌﻤﺔ ﺃﺼﻼ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﻠﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﺨﻼل ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ‪.2005 ،2004 ،2003‬ﺇﻥ ﻤﺴﺘﻘﺒل ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻬﺩﺩ‪.‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻤﺜل ﺼﻴﺩﺍل‪ ALDAR،‬ﻓﻘﺩ ﺘﺠﺎﻭﺯﺕ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﺤﺩ ﻭﻫﻲ ‪ 1,28‬ﻭ ‪ 1,37‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﻟﻲ ﻭﻫﻭ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻠﻰ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻭﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﻐﻁﻴﺔ ﻜل ﺃﺼﻭﻟﻬﺎ ﺍﻟﺜﺎﺒﺕ ﻤﻊ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻤﻭﻴل ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺃﺼﻭل ﺍﻟﻤﺘﺩﺍﻭﻟﺔ‪.‬‬

‫ﻟﻜﻥ ﻨﺠﺩ ﻜل ﻤﻥ ‪ ENAP‬ﻭ ‪ ALPHYT‬ﻓﻲ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺘﻭﺍﺯﻥ ﻤﺎﻟﻲ ﺃﺤﺴﻥ ﺒﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺘﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺘﻴﻥ ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﻟﻲ ‪ 5,40 ، 2,59‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻤﺜل ﺘﻭﺍﺯﻥ ﻤﺎﻟﻲ ﺠﻴﺩ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻬﺫﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺘﻴﻥ‪،‬‬
‫ﻭﻴﻭﻓﺭ ﻟﻬﻡ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﺩﻭﻥ ﺍﻟﻠﺠﻭﺀ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﺭﻭﺽ ﻗﺼﻴﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻯ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺘﻤﻭﻴل ﻤﺸﺎﺭﻴﻌﻬﺎ ﻭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻌﺘﻤﺩﻫﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪.‬ﻭﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﻤﺅﺸﺭ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻏﻴﺭ ﻜﺎﻓﻲ ﻟﻭﺤﺩﻩ ﻟﻠﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪ ،‬ﻓﻨﺤﺘﺎﺝ ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻤﻭﺍل‪ .‬ﺇﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻗﻴﺩ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻤﻭﻴل ﺸﺭﻜﺔ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺀ ﻭﺍﻟﺼﻴﺩﻟﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻜﺔ‪.‬‬

‫ﻓﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﺩﻴﺔ ﻟﻼﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ‪ %20‬ﻭ ‪ ، %40‬ﻓﻌﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻨﺠﺩ ﻓﻘﻁ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺼﻴﺩﺍل ﻓﻲ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺠﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺒـ ‪.%22,07‬ﺃﻤﺎ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ENAP‬ﻭﺒﻨﺎﺀﺍ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ‪ 2001‬ﻓﻘﺩ ﺒﻠﻎ ‪ % 52‬ﻭﻫﺫﻩ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﺭﻴﺤﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ‪.‬ﺃﻤﺎ ﻜل ﻤﻥ‬
‫‪ ALDAR‬ﻭ ‪ SIDET‬ﻓﻬﻡ ﻓﻲ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺃﺨﻁﺭ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﻐﻴﺎﺏ ﺍﻷﻤﻭﺍل ﺍﻟﺩﺍﺌﻤﺔ ﻭﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ‪ %100‬ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ‪.‬‬

‫‪ -3-3-4-VI‬ﻨﺴﺏ ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﻜﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﺸﺭﻭﻁ ﺒﻘﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺩﻓﻊ ﻭﺘﺴﻭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭ ﻭﺍﻟﻁﻭﻴل ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﻭﺘﻁﻭﺭﻫﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ‪.‬ﻓﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺘﻌﺭﻑ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺘﺩﻫﻭﺭﺍ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﺒﺤﻴﺙ ‪ % 62‬ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺘﻬﻡ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﺠﺩﺍ‪ % 36 ،‬ﺘﺤﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﻭﻓﻘﻁ ‪ %2‬ﻓﻭﻕ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺅﺸﺭ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﻥ ﺃﻓﻕ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﻤﺴﺩﻭﺩ ‪.‬‬

‫ﻓﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ اﻟﻤﻠﺤﻖ رﻗﻢ )‪ (7‬ﻨﺠﺩ ﺃﻨﻪ ﺃﺤﺴﻥ‬
‫ﻭﻀﻌﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﻭ ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺼﻴﺩﺍل ﺃﻤﺎ ﻜل ﻤﻥ‬
‫‪ ALDER، ALPHYTE‬ﻓﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺴﻴﺌﺔ ﻭ ‪ SIDET‬ﻓﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺘﻬﺎ ﻤﻌﺩﻭﻤﺔ‪ .‬ﺘﻌﻭﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ‬
‫ﻟﻌﺩﺓ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﻫﻲ ‪:‬‬

‫ﺍﻻﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ‬ ‫‪-1‬‬

‫ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺴﺎﻟﺒﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‬ ‫‪-2‬‬
‫‪348‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬

‫ﺘﻐﻴﺭ ﺴﻌﺭ ﺍﻟﺼﺭﻑ‬ ‫‪-3‬‬

‫ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬

‫ﻓﺈﺫﺍ ﻤﺎ ﻗﺎﺭﻨﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﻭﺼﻴﺩﺍل ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﺴﻨﺔ ‪ 2001‬ﻓﻲ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺃﺤﺴﻥ ﺒﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺼﻴﺩﺍل ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ‪ % 11,49‬ﻤﻘﺎﺒل ‪ % 64‬ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺴﺒﺏ‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺤﺠﻡ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻋﻨﺩﻩ ﺼﻴﺩﺍل ﻭﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭﻩ ﺨﻼل ﺍﻟﻌﺸﺭﺓ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻤﺎﺒﻴﻥ ‪ 1995‬ﻭ ‪.2005‬‬

‫ﻭﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺒل ﺘﺘﻔﻭﻕ ﺼﻴﺩﺍل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﻟﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻭ‪ %19,7‬ﻤﻘﺎﺒل ﻭ‪ %15,9‬ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ‪ ،‬ﻷﻥ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺼﻴﺩﺍل ﺫﺍﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻀﺎﻓﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ‪.‬ﺃﻤﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻓﻬﻨﺎﻙ ﺘﻘﺎﺭﺏ ﺒﻴﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺼﻴﺩﺍل ﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﺒـ‪ %7,9‬ﻭ‪ % 8,6‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﻟﻲ‪ .‬ﻭﺃﻤﺎ ﻜل ﻤﻥ ‪ ALPHYT‬ﻭ‬
‫‪ALDAR‬ﻓﻘﺩ ﺒﻠﻐﺕ ﻭ‪ %2,7‬ﻭ‪ % 0,5‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﻟﻲ‪.‬‬

‫ﻓﺈﺫﺍ ﻤﺎ ﻗﺎﺭﻨﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺒﻤﺜﻴﻠﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺒﺎﻴﻥ ﻭﺍﺨﺘﻼﻑ‬
‫ﻜﺒﻴﺭ‪ .‬ﻓﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻨﺴﻴﺔ‪ Sanofi-Aventis‬ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻴﺩﻟﺔ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﻗﺩ ﺒﻠﻎ ‪%14‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ Aspen‬ﺒﺠﻨﻭﺏ ﺇﻓﺭﻴﻘﻴﺎ ﻓﻘﺩ ﺒﻠﻐﺕ ‪ % 18‬ﻭ ‪ Pfizer‬ﺒﺎﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﺒﻠﻐﺕ‬
‫‪.%15,7‬‬

‫ﻭﻤﻨﻪ ﻨﺴﺘﺨﻠﺹ ﺃﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺼﻴﺩﺍل ﺒﻌﻴﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪ .‬ﻟﻜﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺩﻫﻨﻴﺔ‬
‫ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﻓﻲ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺠﻴﺩﺓ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻤﺅﺴﺴﺔ ‪Lafarge‬‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻨﺴﻴﺔ ﺒﻠﻐﺕ ‪ % 6‬ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺴﻨﺔ ﻤﻘﺎﺒل ‪ % 8،6‬ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ‪ %1,5 ،‬ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪Sabic‬‬
‫ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ ﻭ ‪ %5,7‬ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻨﻜل ﺍﻟﻔﺭﻨﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -4-3-4-VI‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻻﺴﺘﺩﺍﻨﺔ‪:‬‬

‫ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻨﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺒﻘﻴﺎﺱ ﻫﺎﻤﺵ ﺍﻷﻤﺎﻥ ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﻋﻥ ﺍﻷﻤﻭﺍل ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﻓﻨﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (29‬ﻓﺄﻥ ﻨﺴﺏ ﺍﻻﺴﺘﺩﺍﻨﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻋﻨﺩ ‪ % 61‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﻭﺒﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻗل ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﻋﻨﺩ ‪ %32‬ﻭﻓﻭﻕ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﻋﻨﺩ ‪ %7‬ﻓﻘﻁ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺍﺴﺘﺨﻠﺼﻨﺎ ﺃﻥ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺩﺍﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ‬
‫ﺍﻟﻘﺼﻴﺭ ﺃﻜﺒﺭ ﺒﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺩﺍﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻁﻭﻴل ﻓﻲ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻨﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺨﻤﺴﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﺤﻴﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺠﻴﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺩﺍﻨﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﺒـ ‪ 0,55‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻷﻤﻭﺍل ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺘﻐﻁﻲ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﺩﻴﻭﻥ‬
‫ﻭﺒﻬﺎﻤﺵ ﺃﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺜﻡ ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻤﺅﺴﺴﺔ‪ALPHYT‬ﺒـ‪.1,44‬ﺃﻤﺎ ﺼﻴﺩﺍل ﻭ‪ ALDAR‬ﻓﻠﻬﻤﺎ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﺴﺘﺩﺍﻨﺔ‬
‫ﺃﻜﺒﺭ ﺒـ‪ 3,38‬ﻭ‪ 3,21‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﻟﻲ ﻭﺃﺨﻁﺭ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﻫﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ‪ SIDET‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺼل ﺇﻟﻰ ‪.99,67‬‬

‫ﻭﻜﻤﺎ ﺃﺸﺭﻨﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﺠﺩ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺩﺍﻨﺔ ﺍﻟﻌﺎﺠﻠﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺩﺍﻨﺔ ﺍﻵﺠﻠﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﺤﻼﺕ ﻤﺤل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻬﻡ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﺴﺘﺩﺍﻨﺔ ﺁﺠﻠﺔ ﺠﻴﺩﺓ ﺒﺄﻗل ﻤﻥ ﻭﺍﺤﺩ‪ ،‬ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻬﻡ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.SIDET‬‬
‫ﻟﻜﻥ ﺘﺒﻘﻰ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺩﺍﻨﺔ ﺍﻟﻌﺎﺠﻠﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﺠﺩﺍ ﺒﺎﺴﺘﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ‪.‬ﺘﻭﺍﺠﻪ‬
‫ﻤﻌﻅﻡ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺇﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺘﻤﻭﻴل ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭ‪ ،‬ﻭﻫﻜﺫﺍ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺤﺠﻡ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﻤﺴﺘﻘﺭ ﻭﻻ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﺩﻴﻭﻥ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﺠل ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﻤﺴﺌﻭﻟﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﺨﻼﺼﺔ ﻫﻲ ﺃﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ‬
‫ﺍﻟﻘﺼﻴﺭ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻜﻭﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺤﻘﻘﺔ ﻏﻴﺭ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﺘﻀﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭ‪.‬‬
‫‪349‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬

‫‪ -5-3-4-VI‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺴﻴﻭﻟﺔ‪:‬‬

‫ﺘﻌﺒﺭ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻴﻭﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻐﻁﻴﺔ ﺩﻴﻭﻨﻬﺎ ﺒﻘﻴﻤﺔ ﺍﻷﺼﻭل ﺍﻟﻤﺘﺩﺍﻭﻟﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻟﻠﺴﻴﻭﻟﺔ‪ .‬ﻓﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺴﻴﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺤﺎﻻﺕ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ ﻤﺤل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺠﻴﺩﺓ‪ ،‬ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﻜل ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﻭﺍﺤﺩ‪ ،‬ﺒﺎﺴﺘﺜﻨﺎﺀ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SIDET‬ﻭﻫﺫﻩ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻼﺀﺓ ﺠﻴﺩﺓ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺴﻴﻭﻟﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻓﻨﻼﺤﻅ ﻓﻘﻁ ﻜل ﻤﻥ ‪ALDAR‬ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﻓﻲ‬
‫ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺠﻴﺩﺓ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻭﺍﺤﺩ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻜل ﻤﻥ ﺼﻴﺩﺍل‪ ALPHYT، SIDET ،‬ﻓﻤﺅﺸﺭﺍﺘﻬﻡ ﻀﻌﻴﻔﺔ‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﻋﺩﻡ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺘﺴﻭﻴﺔ ﺩﻴﻭﻨﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭ‪.‬ﻭﻨﻔﺱ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺨﺯﻴﻨﺔ‬
‫ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺍﺕ ﻻ ﺘﻐﻁﻲ ﺇﻻ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻴﻭﻥ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺒﺎﺴﺘﺜﻨﺎﺀ ‪، ALDAR،ALPHYT‬‬
‫‪ ENAP‬ﻓﻬﻨﺎﻙ ﺘﻐﻁﻴﺔ ﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺩﻴﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭ‪.‬‬

‫‪ -5-VI‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪ -1-5-VI‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻐﺎﺭﺒﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﻐﺎﺭﺒﻲ ﺍﻤﺘﺩﺍﺩ ﻁﺒﻴﻌﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺘﺒﺎﺩل ﺘﺠﺎﺭﻱ ﺒﻴﻥ ﺩﻭل ﺍﻟﻤﻐـﺭﺏ‬
‫ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﺠﺎل ﺤﻴﻭﻱ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﺩﻯ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴـﻭﺍﻕ ﺍﺴـﺘﻌﺩﺍﺩ‬
‫ﻻﺘﺠﺎﻩ ﻟﻸﺴﻭﺍﻕ ﺍﻹﻓﺭﻴﻘﻴﺔ ﻭﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻴﺔ‪ .‬ﻭ ﺘﺴﻌﻰ ﻤﻌﻅﻡ ﺩﻭل ﺍﻟﻤﻐﺭﺏ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﻓـﻲ ﻤﺠـﺎل ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﺍﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻟﻬﺎ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﻁﻨﻴﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺠﺩﺓ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺩﻭل ﺍﻟﻤﻐﺭﺏ ﻟﻌﺭﺒﻲ ﺍﻋﺘﻤـﺩﻨﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (32-VI‬ﺤﻴﺙ ﻴﺤﺩﺩ ﻟﻨﺎ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺃﻜﺒﺭ ﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎل ﻤﻥ‬
‫ﺒﻴﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻜل ﺒﻠﺩ) ﻤﻥ ﻀﻤﻥ ‪ 50‬ﺃﻜﺒﺭ ﻤﺅﺴﺴﺔ( ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﻓﺭﻴﻘـﻲ‬
‫)ﻤﻥ ﻀﻤﻥ ﺃﻜﺒﺭ ‪ 500‬ﻤﺅﺴﺴﺔ(‪ .‬ﻭﺍﺴﺘﻁﻌﻨﺎ ﺍﻥ ﻨﺴﺘﺨﺭﺝ ‪ 26‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺎﺕ ﻤﺘﻭﺍﺠﺩﺓ ﻓـﻲ‬
‫ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻐﺭﺏ‪ ،‬ﺘﻭﻨﺱ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻭﻤﺼﺭ‪.‬‬

‫ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻼﺤﻅﺘﻪ ﻫﻭ ﺃﻥ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻐﺭﺏ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ‬
‫ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻟﺴﻨﺔ ‪ 2003‬ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ‪ SCIB Chemicals‬ﺍﻟﺫﻱ ﺒﻠﻎ ﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬـﺎ ‪648‬‬
‫ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﻭﻻﺭ‪ .‬ﺜﻡ ﺘﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺘﻭﻨﺴﻴﺔ ﻟﻠﻜﻴﻤﻴﺎﺀ‪ 524 GCT‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﻭﻻﺭ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺘﺄﺘﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻌﺔ ﺒﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎل ﻴﻘﺩﺭ ﺒـ ‪ 106‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﻭﻻﺭ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ‪ 2006‬ﻓﻘﺩ ﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺭﻴﺎﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻌﺒﺌﺔ ﻭﺘﺴﻭﻴﻕ ‪ COGIZ‬ﻭﻫﻲ ﺃﺤـﺩ ﻓـﺭﻭﻉ ﺸـﺭﻜﺔ‬
‫ﺴﻭﻨﻁﺭﺍﻙ ) ﻟﻡ ﻨﺄﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺎﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻓﻘﻁ(‬
‫ﺒﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎل ﻴﻘﺩﺭ ‪ 4,297‬ﻤﻠﻴﺎﺭ ﺩﻭﻻﺭ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺅﻜﺩ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻁﻭﺭ ﺴﻨﺔ ﺒﻌـﺩ‬
‫ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺘﺴﺠﻴل ﺍﺭﺘﻔﺎﻋﺎ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒـ ‪ %21‬ﻋﻥ ﺴﻨﺔ‪ . 2005‬ﺜﻡ ﺘﺄﺘﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺘﻭﻨﺴﻴﺔ ﻟﻠﻜﻴﻤﻴﺎﺀ ‪ GCT‬ﺒـ ‪ 719‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﻭﻻﺭ ﻭﺒﻬﺫﺍ ﺘﺤﺴﻥ ﻤﻥ ﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﻭﺘﺤﺎﻓﻅ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻤﺭﺘﺒﺘﻬﺎ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻔﺴﻔﻭﺭ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻴﻡ ﺸﺭﺍﻜﺔ ﻤﻊ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻨﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫‪350‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(32-VI‬ﻷﻜﺒﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻐﺎﺭﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻤﻥ ‪2006-2003‬‬
‫ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺼﺎﻓﻴﺔ ‪2006‬‬ ‫ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ‪2006‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ‪2004‬‬ ‫ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪2004‬‬ ‫ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬ ‫ﺍﺴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﻠﺩ‬ ‫ﺘﺭﺘﻴﺏ ‪2006‬‬ ‫ﺘﺭﺘﻴﺏ‪2004‬‬
‫‪17,196,000.00‬‬ ‫‪134,244,000.00‬‬ ‫‪6,018,000‬‬ ‫‪105,850,000‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺀ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬ ‫‪403‬‬ ‫‪404‬‬
‫‪7,949,000.00‬‬ ‫‪104,869,000.00‬‬ ‫‪6,472,000‬‬ ‫‪82,258,000‬‬ ‫ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺼﺎﻴﺩﺍل‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬ ‫‪476‬‬ ‫‪469‬‬
‫ـ‬ ‫‪43,560,000.00‬‬ ‫‪3,288,000‬‬ ‫‪57,867,000‬‬ ‫ﻭﺭﻕ‪،‬ﺍﻟﻜﺭﺘﻭﻥ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻭﺭﻕ ﻭﺍﻟﺴﻴﻠﻴﻠﻭﺯ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬
‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫‪-687,000‬‬ ‫‪50,703,000‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺀ‪-‬ﺍﻟﺼﻴﺩﻟﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺨﺒﺭ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ‪LPA‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬
‫‪-‬‬ ‫‪6,226,000.00‬‬ ‫‪47,363,000.00‬‬ ‫‪-8,797,000‬‬ ‫‪35,775,000‬‬ ‫ﺒﻼﺴﺘﻴﻙ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺒﻼﺴﺘﻴﻙ ﻭﺍﻟﻤﻁﺎﻁ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬
‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫‪-5,187,000‬‬ ‫‪33,978,000‬‬ ‫ﻤﻨﻅﻔﺎﺕ‬ ‫ﻫﻨﻜل ‪ENAD‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬
‫ـ‬ ‫‪4,297,920,000.00‬‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫ﻏﺎﺯ ﺼﻨﺎﻋﻲ‬ ‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪COGIZ‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬ ‫‪19‬‬ ‫ـ‬
‫‪9,728,000.00‬‬ ‫‪170,087,000.00‬‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫ﺍﻟﺼﻴﺩﻟﺔ‬ ‫‪Biopharm‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬ ‫‪356‬‬ ‫ـ‬
‫‪28,647,000‬‬ ‫‪4,798,043,000‬‬ ‫‪1,107,000‬‬ ‫‪366,431,000‬‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‬
‫‪-1012000‬‬ ‫‪104362000‬‬ ‫‪6,998,000‬‬ ‫‪102,760,000‬‬ ‫ﺍﻷﺴﻤﺩﺓ‬ ‫)‪Sté Marocaine des Fertilisants(Groupe Fertina‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻐﺭﺏ‬ ‫‪470‬‬ ‫‪413‬‬
‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫‪96,509,000‬‬ ‫ﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ ‫‪Laboratoires Maphar‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻐﺭﺏ‬ ‫ـ‬ ‫‪428‬‬
‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫‪96,144,000‬‬ ‫ﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ ‫‪Laprophan‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻐﺭﺏ‬ ‫ـ‬ ‫‪432‬‬
‫‪6300000‬‬ ‫‪161550000‬‬ ‫ـ‬ ‫‪89,028,000‬‬ ‫ﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ ‫‪CooperMaroc‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻐﺭﺏ‬ ‫‪369‬‬ ‫‪445‬‬
‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫‪169,665,000‬‬ ‫ﺸﺒﻪ ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺀ‬ ‫)‪Industries Marocaines Moderne(IMM‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻐﺭﺏ‬ ‫ـ‬ ‫‪292‬‬
‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫‪1,105,876,000‬‬ ‫ﺸﺒﻪ ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺀ‬ ‫)‪Maroc Phospore (Groupe OCP‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻐﺭﺏ‬ ‫ـ‬ ‫‪54‬‬
‫ـ‬ ‫‪136361000‬‬ ‫‪1000000‬‬ ‫‪105,000,000‬‬ ‫ﻭﺭﻕ‪،‬ﺍﻟﻜﺭﺘﻭﻥ‬ ‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﻐﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﻜﺭﺘﻭﻥ ﻭﺍﻟﻭﺭﻕ‬ ‫ﺍﻟﻤﻐﺭﺏ‬ ‫‪404‬‬ ‫‪406‬‬
‫‪5,288,000‬‬ ‫‪402,273,000‬‬ ‫‪7,998,000‬‬ ‫‪1,764,982,000‬‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‬
‫‪567000‬‬ ‫‪379994000‬‬ ‫‪4,013,000‬‬ ‫‪241,585,000‬‬ ‫ﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ ‫)‪Pharmacie Centrale de Tunisie(PCT‬‬ ‫ﺘﻭﻨﺱ‬ ‫‪202‬‬ ‫‪216‬‬
‫‪4686000‬‬ ‫‪46599000‬‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫ﺍﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺀ‬ ‫‪Idustrie Chimique du Fluor‬‬ ‫ﺘﻭﻨﺱ‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬
‫‪-554000‬‬ ‫‪40740000‬‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫ﻭﺭﻕ‪،‬ﺍﻟﻜﺭﺘﻭﻥ‬ ‫‪SNCPA‬‬ ‫ﺘﻭﻨﺱ‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬
‫‪1901000‬‬ ‫‪69927000‬‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫ﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ ‫‪SIPHATT‬‬ ‫ﺘﻭﻨﺱ‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬
‫‪6157000‬‬ ‫‪91335000‬‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫ﺍﻷﺴﻤﺩﺓ‬ ‫‪STE Chimique Alkimia‬‬ ‫ﺘﻭﻨﺱ‬ ‫‪496‬‬ ‫ـ‬
‫‪118122000‬‬ ‫‪719740000‬‬ ‫‪29,144,000‬‬ ‫‪523,863,000‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺀ ﺍﻟﺜﻘﻴﻠﺔ‬ ‫)‪Group chimique Tunisien (GCT‬‬ ‫ﺘﻭﻨﺱ‬ ‫‪122‬‬ ‫‪112‬‬
‫‪130,879,000‬‬ ‫‪1,348,335,000‬‬ ‫‪33,157,000‬‬ ‫‪765,448,000‬‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‬
‫‪96651000‬‬ ‫‪272002000‬‬ ‫‪55,448,000‬‬ ‫‪160,058,000‬‬ ‫ﺍﻷﺴﻤﺩﺓ‬ ‫‪Abu Qir Fertilizers a Chemical Industries‬‬ ‫ﻤﺼﺭ‬ ‫‪260‬‬ ‫‪300‬‬
‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫‪138,492,000‬‬ ‫ﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ ‫‪Gomhouria Co.For Drugs‬‬ ‫ﻤﺼﺭ‬ ‫ـ‬ ‫‪337‬‬
‫‪34666000‬‬ ‫‪131463000‬‬ ‫‪18,563,000‬‬ ‫‪85,935,000‬‬ ‫ﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ ‫‪Egyptian Internet.Pharceutical Indust.Co‬‬ ‫ﻤﺼﺭ‬ ‫‪39‬‬ ‫‪458‬‬
‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫‪77,129,000‬‬ ‫‪648,132,000‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺀ‬ ‫‪SCIB Chemicals‬‬ ‫ﻤﺼﺭ‬ ‫ـ‬ ‫‪90‬‬
‫‪7261000‬‬ ‫‪396708000‬‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫ﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ ‫‪United Pharmacist Co‬‬ ‫ﻤﺼﺭ‬ ‫‪194‬‬ ‫ـ‬
‫‪16718000‬‬ ‫‪88381000‬‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫ﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ ‫‪Medical Union Pharmaceuticals‬‬ ‫ﻤﺼﺭ‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬
‫‪155,296,000‬‬ ‫‪888,554,000‬‬
‫‪151,140,000 1,032,617,000‬‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ‪Jeune Afrique,Hors-Série ,2003,2008‬‬
‫‪351‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬

‫ﻜﻤﺎ ﻅﻬﺭﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺴﺎﺩﺴﺔ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ Biopharm‬ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ ﺒﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎل‬
‫ﻴﻘﺩﺭ ﺒـ ‪ 170‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﻭﻻﺭ ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺘﻘﻬﻘﺭﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺘﺎﺴﻌﺔ ﺒﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎل‬
‫ﻴﻘﺩﺭ ﺒـ ‪ 134‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﻭﻻ ﺭﻏﻡ ﺘﺤﺴﻥ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺘﻠﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺤﺎﺩﻴﺔ ﻋﺸﺭ ﻤﺅﺴـﺴﺔ ﺼـﻴﺩﺍل‬
‫ﺒﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎل ﻴﻘﺩﺭ ﺒـ ‪ 106‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﻭﻻﺭ‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺍﺫﺍ ﻨﻅﺭﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻜل ﺒﻠﺩ ﻜﻤﺎ ﻴﻅﻬـﺭ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (12-VI‬ﻓﺎﻨﻨﺎ ﻨﺠﺩ ﺍﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺴﻨﺔ ‪ 2003‬ﻟﻡ ﺘﺘﺠﺎﻭﺯ ﻤـﺴﺎﻫﻤﺘﻬﺎ ‪15‬‬
‫‪ %‬ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎل ﻷﻜﺒﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻐﺎﺭﺒﻴﺔ ‪ 26‬ﻭﻫﻲ ﺃﻗل ﻨﺴﺒﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻜـل ﺩﻭل ﺍﻟﻤﻐـﺭﺏ‬
‫ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻬﺎ ﺘﺤﺴﻨﺕ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ 2006‬ﻟﺘﺼﺒﺢ ﻫﻲ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺒﺄﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪60‬‬
‫‪ %‬ﺒﻔﻀل ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ COGIZ‬ﻭﺃﺩﺍﺀ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.Biopharm‬‬

‫ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﻼﺼﻪ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺃﻥ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺘﺤﺴﻨﺕ ﻤـﻥ ‪ 2003‬ﺇﻟـﻰ‬
‫‪ 2006‬ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻓﻘﻁ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺸﺭﺓ ﺍﻷﻭﺍﺌل ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻐﺎﺭﺒﻲ ﺴﻨﺔ ‪2003‬‬
‫ﻟﻴﻨﺘﻘل ﺇﻟﻰ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﻌﺸﺭﺓ ﺴﻨﺔ ‪ .2006‬ﻭﺒﺜﻼﺙ ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﻤﺘﻨﻭﻋـﺔ ﻭﻫـﻲ‬
‫‪ ،COGIZ‬ﺍﻟﺼﻴﺩﻟﺔ ﻭﺍﻟﺩﻫﻥ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻨﻅﺭﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻗﻴﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﺠﺩ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻟﻡ ﻴﺘﻐﻴﺭ ﻤﺎﺒﻴﻥ ‪ 2003‬ﻭ‪ 2006‬ﻭﻫﻭ ‪ 6‬ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺍﻨﺘﻘل ﻤﻥ ‪ 6‬ﺍﻟﻰ ‪ 3‬ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻐﺭﺏ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ‪ 2‬ﺍﻟﻰ ‪ 6‬ﻓﻲ ﺘﻭﻨﺱ‪ ،‬ﻭﺒﻘﻲ ﺒـ‪ 4‬ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺼﺭ‪.‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﻲ رﻗﻢ )‪(VI-12‬‬

‫اﻟﻤﻘﺮﻧﺔ ﺑﻴﻦ أآﺒﺮ اﻟﻤﺆﺳﺎﺳﺎت اﻟﻜﻴﻤﺎوﻳﺔ اﻟﻤﻐﺎرﺑﻴﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﺟﻤﺎﻟﻲ رﻗﻢ اﻷﻋﻤﺎل‬

‫‪2006‬‬ ‫اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫اﻟﻤﻐﺮب‬

‫‪2003‬‬ ‫ﺗﻮﻧﺲ‬

‫‪0%‬‬ ‫‪20%‬‬ ‫‪40%‬‬ ‫‪60%‬‬ ‫‪80%‬‬ ‫‪100%‬‬ ‫ﻣﺼﺮ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ‪Jeune Afrique,Hors-Série ,2003,2008‬‬

‫ﻻ ﻴﻜﻔﻲ ﺤﺠﻡ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺤﺩﻩ ﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒل ﻴﺠﺏ ﺭﺒﻁﻪ ﺃﻴـﻀﺎ ﺒﻤـﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺭﺒﺢ ﻭﺭﺒﻁﻪ ﺒﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﻌﺩل ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻜﻤﺎ ﻴﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴـﺎﻨﻲ ﺭﻗـﻡ‬
‫)‪ (33-VI‬ﻭﻫﻨﺎ ﻨﻼﺤﻅ ﺍﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ﻟﻸﺴﻤﺩﺓ ﺍﺒﻭ ﻗﻴﺭ ﻟﻬﺎ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﻟﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤـﺎل ﺨـﻼل‬
‫ﺍﻟﺴﻨﺘﻴﻥ ‪ 2003‬ﻭ ‪ 2006‬ﺒـ ‪ %35‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﻟﻲ ﻟﺘﻠﻴﻬﺎ ﺃﻴﻀﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬
‫‪ EIPICO‬ﺒـ ‪ .%21.6‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺒﻠﻐﺕ ﺼﻴﺩﺍل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ ﺒـ ‪ %7.9‬ﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠـﺩﻫﻥ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺴﺎﺩﺴﺔ ﺒـ ‪ %5.7‬ﻭ ﺒﻌﺩﻫﺎ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻤﺠﻤﻊ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻭﺭﻕ ‪ GIPEC‬ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‪.‬‬
‫‪352‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(33-VI‬‬

‫ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻜﺒﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻐﺎﺭﺒﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﻌﺩل ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬
‫ﻤﻌﺩل ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬
‫ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬ ‫ﺍﺴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪2006‬‬ ‫‪2003‬‬ ‫ﺍﻟﺒﻠﺩ‬
‫‪35.5%‬‬ ‫‪34.6%‬‬ ‫‪ Abu Qir Fertilizers a Chimical Industrie‬ﺍﻷﺴﻤﺩﺓ‬ ‫ﻤﺼﺭ‬
‫‪26.4%‬‬ ‫‪21.6%‬‬ ‫‪ Egyptian Internet.Pharceutical Indust.Co‬ﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ ‫ﻤﺼﺭ‬
‫‪18.9%‬‬ ‫‪ MedicalUnion Pharmaceuticals‬ﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ ‫ﻤﺼﺭ‬
‫‪16.4%‬‬ ‫‪5.6%‬‬ ‫)‪ Group chimique Tunisien (GCT‬ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺀ ﺍﻟﺜﻘﻴﻠﺔ‬ ‫ﺘﻭﻨﺱ‬
‫‪12.8%‬‬ ‫‪5.7%‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺀ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬
‫‪10.1%‬‬ ‫‪ Idustrie Chimique du Fluor‬ﺍﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺀ‬ ‫ﺘﻭﻨﺱ‬
‫‪7.6%‬‬ ‫‪7.9%‬‬ ‫ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺼﺎﻴﺩﺍل‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬
‫‪6.7%‬‬ ‫‪ STE Chimique Alkimia‬ﺍﻷﺴﻤﺩﺓ‬ ‫ﺘﻭﻨﺱ‬
‫‪5.7%‬‬ ‫‪ Biopharm‬ﺍﻟﺼﻴﺩﻟﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬
‫‪3.9%‬‬ ‫‪ CooperMaroc‬ﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻐﺭﺏ‬
‫‪2.7%‬‬ ‫‪ SIPHATT‬ﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ ‫ﺘﻭﻨﺱ‬
‫‪1.8%‬‬ ‫‪ United Pharmacist Co‬ﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ ‫ﻤﺼﺭ‬
‫‪0.1%‬‬ ‫‪1.7%‬‬ ‫)‪ Pharmacie Centrale de Tunisie(PCT‬ﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ ‫ﺘﻭﻨﺱ‬
‫‪0.0%‬‬ ‫‪ SNCPA‬ﻭﺭﻕ‪،‬ﺍﻟﻜﺭﺘﻭﻥ‬ ‫ﺘﻭﻨﺱ‬
‫‪-1.0%‬‬ ‫‪6.8%‬‬ ‫)‪ Sté Marocaine des Fertilisants(Groupe Fertina‬ﺍﻷﺴﻤﺩﺓ‬ ‫ﺍﻟﻤﻐﺭﺏ‬
‫‪-13.1%‬‬ ‫‪-24.6%‬‬ ‫ﺒﻼﺴﺘﻴﻙ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺒﻼﺴﺘﻴﻙ ﻭﺍﻟﻤﻁﺎﻁ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬
‫‪11.9%‬‬ ‫‪ SCIB Chimicals‬ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺀ‬ ‫ﻤﺼﺭ‬
‫‪5.7%‬‬ ‫ﻭﺭﻕ‪،‬ﺍﻟﻜﺭﺘﻭﻥ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻭﺭﻕ ﻭﺍﻟﺴﻴﻠﻴﻠﻭﺯ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬
‫‪1.0%‬‬ ‫ﻭﺭﻕ‪،‬ﺍﻟﻜﺭﺘﻭﻥ‬ ‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﻐﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﻜﺭﺘﻭﻥ ﻭﺍﻟﻭﺭﻕ‬ ‫ﺍﻟﻤﻐﺭﺏ‬
‫‪-1.4%‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺀ‪-‬ﺍﻟﺼﻴﺩﻟﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺨﺒﺭ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ‪LPA‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬
‫‪-15.3%‬‬ ‫ﻤﻨﻅﻔﺎﺕ‬ ‫ﻫﻨﻜل ‪ENAD‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ‪Jeune Afrique,Hors-Série ,2003,2008‬‬

‫ﻟﻜﻥ ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ 2006‬ﺘﺘﺤﺴﻥ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﺒﺎﻟﺼﻌﻭﺩ ﻟﻠﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ ﺒـ ‪%12.8‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺘﺤﺴﻥ ﻤﻠﺤﻭﻅ ﻓﻲ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻤﺎ ﺼﻴﺩﺍل ﻓﺘﺭﺍﺠﻌﺕ ﻟﻠﻤﺭﺘﺒـﺔ ﺍﻟـﺴﺎﺩﺴﺔ ﺒﻤﻌـﺩل‬
‫‪ %7.6‬ﻭﻫﻭ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ .‬ﻭﻨﻼﺤﻅ ﺼﻌﻭﺩ ﻗﻭﻱ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺭﺍﺘﺏ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻭﺘﺭﺍﺠﻊ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻐﺭﺒﻴﺔ ﺨﻼل ﺴﻨﺔ ‪ .2006‬ﻜﻤﺎ ﻨﻼﺤﻅ ﺍﻟﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻟﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﻨﺘﺎﺌﺠﻪ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺨﺴﺎﺭﺓ ﻤﺜل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺘﻴﻥ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺘﻴﻥ ‪، LPA‬ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﺍﻟﻤـﺸﺘﺭﻜﺔ ﻫﻨﻜـل ﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻔﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺒﻼﺴﺘﻴﻙ ﻭﺍﻟﻤﻁﺎﻁ‪.‬‬

‫ﻭﻋﻨﺩ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﺠﺩ ﻓﻭﺍﺭﻕ ﻜﺒﻴـﺭﺓ ﻓـﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻔـﻲ ﻤﺠـﺎل‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ ﻓﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺼﻴﺩﺍل ﺃﻗل ﺒﺜﻼﺙ ﻤﺭﺍﺕ ﻋﻥ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻨﺎﻓﺱ ﻓﻲ ﺩﻭل ﺍﻟﻤﻐـﺭﺏ‬
‫ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ‪ Egyptian Internet.Pharceutical Indust.Co‬ﺴﻭﺍﺀ ﺴﻨﺔ ‪ 2003‬ﺍﻭ ﻓﻲ‬
‫‪ . 2006‬ﺃﻤﺎ ﻤﺠﻤﻊ ‪ GIPEC‬ﻓﻜﺎﻥ ﺃﺤﺴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﻤﻐﺭﺒﻲ ﺒﺨﻤﺴﺔ ﻤﺭﺍﺕ ﺴﻨﺔ ‪.2003‬‬

‫ﺴﻤﺤﺕ ﻟﻨﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺒﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺒﻌﺩﻴـﺔ ﻟﻘﻁـﺎﻉ ﻭﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﻭﻤﻘﺎﺭﺏ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﻌﺩﻡ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺘﻔﺼﻴﻼ ﻤﻥ ﺫﺍﻟﻙ‪ .‬ﻜﻤـﺎ‬
‫ﺍﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻡ ﺘﺸﻤل ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﻨﺸﺎﻁ ﻭﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﺜل ﺃﺴﻤﻴﺩﺍل ﺍﻟﺫﻱ ﻓﺎﻕ ﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﺴـﻨﺔ‬
‫‪ 2005‬ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ 16‬ﻤﻠﻴﺎﺭ ﺩﺝ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ‪ 217‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﻭﻻﺭ ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌﻠﻬﺎ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺨﻤﺱ ﺍﻷﻭﺍﺌل‪ ،‬ﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻁﻭﻨﻴﻙ ﺒـ ‪ 231‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﻭﻻﺭ)ﻋﺸﺭﺓ ﺍﻷﻭﺍﺌل(‪ ،‬ﻫﻨﻜل ‪ 105‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﻭﻻﺭ)ﺍﻟﺨﻤﺴﻴﻥ ﺍﻷﻭﺍﺌل(‪ ،‬ﺍﻤﺎ ﻜل ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺯﺠﺎﺝ ﺒـ ‪ 26‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﻭﻻﺭ‪ ،‬ﻤﻭﺒﻴﺩﺍل ‪ 19‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﻭﻻﺭ‪ ،‬ﺴﻴﺩﺍﺕ ‪ 23‬ﻤﻠﻴـﻭﻥ ﺩﻭﻻﺭ‬
‫ﻓﺈﻨﻬﻡ ﺒﻌﻴﺩﻭﻥ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‪.‬‬
‫‪353‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬

‫ﻓﻌﻨﺩ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻠﻜﻬﺎ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺜﺭﻭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺘﺭﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻐﺎﺯﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﺠﻤﻴـﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻓﺭﺓ ﻭﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺭﻀﻨﺎ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻤﻠﻜﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ‪SNIC‬‬
‫ﺃﻭ ﺒﻌﺩ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻓﺒﻌﺽ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺠﺎﻭﺭﺓ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﻫﻴﻜل ﺼﻨﺎﻋﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻨﻭﻉ ﻭﺘﻤﺎﺴﻙ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻓﻤﺜﻼ ﺘﻭﻨﺱ ﻓﻤﺜﻼ ﺘﻭﻨﺱ ﺘﻤﻠﻙ ‪ 470‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻋﺩﺩ ﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﻴﺯﻴﺩ ﻋـﻥ‬
‫‪ 10‬ﻋﻤﺎل ﺒﺤﻴﺙ ‪ 71‬ﻤﻨﻬﺎ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺼﺩﺭﺓ ﺒﺸﻜل ﺘﺎﻡ ﻭﻤﻨﻬـﺎ ‪ 133‬ﻤﺅﺴـﺴﺔ ﺫﺍﺕ ﺸـﺭﺍﻜﺔ ﻤـﻊ‬
‫ﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﺠﺎﻨﺏ ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻬﺎ ‪ 41‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﻤﺘﻠﻙ ﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻬﺎ ﺃﺠﺎﻨﺏ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻜﺘﺴﺒﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ) ﻤﺘﻭﺴﻁ ‪ 25‬ﺴﻨﺔ ﺨﺒﺭﺓ(‪،‬‬
‫ﻨﻘل ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ‪ ،‬ﺘﻨﻭﻴﻊ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴـﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻨـﺎ ﻴﻤﻜـﻥ ﺍﻟﻘـﻭل ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻘﺒﻠﻴﺔ ﺒﺎﻤﺘﻴﺎﺯ ﻟﻜﻥ ﻫﺫﺍ ﻻ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓـﺴﻴﺔ ﺍﻟﺒﻌﺩﻴـﺔ‬
‫ﻷﻨﻪ ﻭﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻐﺎﺭﺒﻴﺔ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺠﺯ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﺍﺴﺘﻐﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔـﺎﺀﺍﺕ‬
‫ﺒﻤﺎ ﻴﻀﻤﻥ ﺘﻜﻴﻴﻑ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﺒﻌﻴﺩ ﺇﻟﻰ ﺸﺭﻭﻁﻬﺎ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﻴﺔ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺘﻴﻥ ﻟﺒﻠﻭﻍ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺒﻌﺩﻴﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻤﺜل ﻋﻤﻕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪.‬‬

‫‪ -2-5-VI‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﻓﺭﻴﻘﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻴﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻹﻓﺭﻴﻘﻲ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﻐﺎﺭﺒﻲ ﺤﻴﺙ ﻴﻭﺠﺩ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺃﻗﻭﻴﺎﺀ ﺫﻭﻭ‬
‫ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﻤﻭﺍﺭﺩ ﺘﻔﻭﻕ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﻐﺎﺭﺒﻴﺔ‪ .‬ﻭﺘﻅﻬﺭ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﻓﺭﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ ﺤﺠﻡ ﺇﻨﺘﺎﺠﻬﺎ‬
‫ﻭ ﺍﺘﺴﺎﻉ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺘﻭﺠﻪ ﺇﻟﻴﻪ ﺴﻭﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﺍﻭ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﺼﺩﻴﺭ‪ .‬ﻭ ﺘﺄﺨﺫ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻹﻓﺭﻴﻘﻴـﺔ ﺨﺎﺼـﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺩﻭل ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺒﺘﺭﻭﻟﻴﺔ ﻭﻤﻨﺠﻤﻴﻪ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﺤﺎل ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪.‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﻲ رﻗﻢ )‪(VI-13‬‬

‫ﻣﻜﺎﻧﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳﺔ ﺑﻴﻦ ‪ 500‬ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻓﺮﻳﻘﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻄﺎع اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت اﻟﻜﻴﻤﺎوﻳﺔ‬

‫‪2006‬‬

‫ﺍﻓﺭﻴﻘﻴﺎ ﺍﻟﺠﻨﻭﺒﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬ ‫ﻨﻴﺠﻴﺭﻱ ﻨﻴﺤﻴﺭﻴﺎ‬ ‫ﺴﺎﺤل ﺍﻟﻌﺎﺝ‬ ‫ﻏﺎﻨﺎ‬

‫‪2003‬‬

‫‪0%‬‬ ‫‪10%‬‬ ‫‪20%‬‬ ‫‪30%‬‬ ‫‪40%‬‬ ‫‪50%‬‬ ‫‪60%‬‬ ‫‪70%‬‬ ‫‪80%‬‬ ‫‪90%‬‬ ‫‪100%‬‬

‫ﻭﻴﻅﻬﺭ ﻟﻨﺎ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (13-VI‬ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﻓﺭﻴﻘﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺠﺩﺓ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻨﻼﺤﻅ ﺴﻴﻁﺭﺓ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﻓﺭﻴﻘﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺠﻨﻭﺏ‬
‫‪354‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬

‫ﺇﻓﺭﻴﻘﻴﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺨﺫﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺘﺏ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺒﺎﻤﺘﻴﺎﺯ‪ ،‬ﺴﺎﺤل ﺍﻟﻌﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻤﻨﺔ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴل‪ ،‬ﻨﻴﺠﻴﺭﻴـﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺘﺎﺴﻌﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل‪ ،‬ﻏﺎﻨﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻋﺸﺭ ﻓﻲ ﻤﺠـﺎل ﺍﻟﻜﻴﻤﻴـﺎﺀ‪ ،‬ﻟﻨـﺼل ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻋﺸﺭ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺩﻫﻥ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻴﺒﺩﻭ ﻭﺍﻀﺤﺎ ﻤﺩﻯ ﻫﻴﻤﻨﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﻨـﻭﺏ‬
‫ﺍﻓﺭﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺴﻭﻑ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﺘﺴﺠل ‪ SASOL‬ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻜﻴﻤﻴـﺎﺀ ﺍﻟﺜﻘﻴﻠـﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒـﺔ‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺒﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎل ﻴﻔﻭﻕ ‪ 9‬ﻤﻠﻴﺎﺭ ﺩﻭﻻﺭ ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﺘﺤﺘل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤـﺴﺘﻭﻯ ‪ 500‬ﻤﺅﺴـﺴﺔ‬
‫ﺍﻓﺭﻴﻘﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻔﻭﻕ ﺒﺘﺴﻌﺔ ﻤﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﻫﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺒﻬﺫﺍ ﺘﻅﻬﺭ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻤﻨﺘﻬﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﻲ ﻓﻲ ﺁﺨﺭ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‬
‫ﺒﻌﺩ ﻜل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﻓﺭﻴﻘﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻐﺕ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﻭ ﺼﻴﺩﺍل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ‪ 404‬ﻭ‪469‬‬
‫ﻤﻥ ‪ 500‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻓﺭﻴﻘﻴﺔ) ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻠﻡ ﺃﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﺴﻤﻴﺩﺍل‪ ،‬ﻫﻨﻜل‪ ،‬ﻁﻭﻨﻴﻙ ﻟﻡ ﻴﺘﻡ ﺇﺩﺭﺍﺝ ﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﻭﻫﻡ‬
‫ﻟﻬﻡ ﺭﻗﻡ ﺃﻤﺎل ﻴﻔﻭﻕ ‪ 100‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﻭﻻﺭ( ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻓﻬﻲ ﺨﺎﺭﺝ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺤﻴﺙ ﻴﻘل ﺭﻗﻡ‬
‫ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﻋﻥ ‪ 60‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﻭﻻﺭ‪.‬‬

‫ﻟﻜﻥ ﻓﻲ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺴﻨﺔ ‪ 2006‬ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺤﺴﻥ ﻤﻠﺤﻭﻅ ﻟﺘﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﻓﺭﻴﻘﻴﺔ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ COGIZ‬ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺴﺘﻁﺎﻋﺕ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻀﻤﻥ ﺍﻷﻭﺍﺌل ﻤﺎﺒﻴﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺠﻨـﻭﺏ‬
‫ﺍﻓﺭﻴﻘﻴﺔ ﺒﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎل ﻴﻘﺩﺭ ﺒﺄﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ 4‬ﻤﻠﻴﺎﺭ ﺩﻭﻻﺭ ﺤﻴﺙ ﺠﻌﻠﻬﺎ ﺘﺤﺘل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒـﺔ ‪ 19‬ﻤـﻥ ﻀـﻤﻥ ‪500‬‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﻓﺭﻴﻘﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ)ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﺇﺫﺍ ﺃﺨﺫﻨﺎ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻤﺅﺴـﺴﺔ ﺼـﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟـﻭﺭﻕ‬
‫ﺍﻟﺠﻨﻭﺏ ﺍﻓﺭﻴﻘﻴﺔ ‪ (SAPPI‬ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﺒﻌﺩ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ .SASOL‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟـﻰ ﻤﺤﺎﻓﻅـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﻋﻠﻰ ﻭﻀﻌﻴﺘﻬﺎ ﺒﺘﺭﺘﻴﺏ ‪ 403‬ﻭﺒﺭﻭﺯ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ Biopharme‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒـﺔ ‪356‬‬
‫ﻤﻥ ﻀﻤﻥ ‪.500‬‬

‫ﻭﻋﻨﺩ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﻼﺤﻅ ﺘﺤﺴﻥ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻤـﻥ ﺤﻴـﺙ‬
‫ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﻜﻤﺎ ﻴﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (343-VI‬ﺤﻴﺙ ﺍﻨﺘﻘﻠﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻓﻲ‬
‫‪ 2003‬ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻓﻲ ‪ 2006‬ﻤﻊ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻜﺒﻴﺭ ﻟﺤﺠﻡ ﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﻀﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻭﺍﺌل‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﺒﻔﻀل ‪ COGIZ‬ﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ ‪ ،Biopharm‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴـﺔ‬
‫ﻟﻠﺩﻫﻥ ﻭ ﺼﻴﺩﺍل‪ .‬ﻓﺭﻏﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺤﺴﻥ ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﺒﻘﻰ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻀﻌﻴﻑ ﻀﻤﻥ ‪25‬ﻤﺅﺴـﺴﺔ‬
‫ﺍﻹﻓﺭﻴﻘﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﻨﺴﺠل ﻭﺠﻭﺩ ‪ 12‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺠﻨﻭﺏ ﺍﻓﺭﻴﻘﻴـﺔ‪ 2 ،‬ﻤـﻥ‬
‫ﻨﻴﺠﻴﺭﻴﺎ‪ 2،‬ﻤﻥ ﺴﺎﺤل ﺍﻟﻌﺎﺝ ﻤﻘﺎﺒل ‪ 4‬ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺒﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗـﻡ‬
‫)‪ (35-VI‬ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﻼﺤﻅ ﺘﻭﺍﺠﺩ ﺜﻼﺙ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﻌﺸﺭﺓ ﺍﻷﻭﺍﺌل ﻓﻲ ﺘﺭﺘﻴـﺏ ‪ 2004‬ﻟﻬـﻡ ﻨـﺴﺒﺔ‬
‫ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ‪ % 5‬ﻭ‪ % 8‬ﻭﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﻟﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺼﻴﺩﺍل‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠـﺩﻫﻥ ﻭﺍﻟﻤﺠﻤـﻊ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻟﻠﻭﺭﻕ ﺍﻟﺴﻴﻠﻴﻠﻭﺯ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺘﻌﻭﺩ ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ASPEN‬ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟـﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺠﻨﻭﺏ ﺍﻓﺭﻴﻘﻴﺔ ﺒﻤﻌﺩل ‪ ،%14.4‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ Unilever Ghana‬ﺍﻟﻐﺎﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺒـ‪،%13.8‬‬
‫ﺜﻡ ‪ Sasol‬ﻤﻥ ﺠﻨﻭﺏ ﺍﻓﺭﻴﻘﻴﺔ ﻭ ‪ Unilever Nigéria‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻭﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﻟﻲ‪.‬‬

‫ﻟﻜﻥ ﻓﻲ ‪ 2006‬ﻴﻨﺨﻔﺽ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﺜﻨﻴﻥ ﻤﻥ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺸﺭﺓ ﺍﻷﻭﺍﺌل‬
‫ﻭﻫﻤﺎ ﻜل ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﻭ ﺼﻴﺩﺍل ﻓﻲ ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻌﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﺸﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﻟﻲ ﻤـﻊ‬
‫ﺘﺤﺴﻥ ﻤﻌﺩل ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﺇﻟﻰ ‪ .%12.8‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺼﻌﺩﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﻨﻭﺏ ﺍﻹﻓﺭﻴﻘﻴـﺔ‬
‫ﻟﺘﺴﻴﻁﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﺍﺘﺏ ﺍﻟﻌﺸﺭﺓ ﺍﻷﻭﺍﺌل ﺒﻘﻴﺎﺩﺓ ‪ African Oxigen‬ﺒﻤﻌﺩل ‪ % 22.1‬ﻭﺘﻨـﺯل ‪ASPEN‬‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺒﻤﻌﺩل ‪.%18.5‬‬
‫‪355‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪ (34-VI‬ﺃﻜﺒﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻓﺭﻴﻘﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻤﻥ ‪2006-2003‬‬
‫ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ‪2006‬‬ ‫ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪2006‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ‪2003‬‬ ‫ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪2003‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬ ‫ﺍﻻﺴﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ‬ ‫ﺘﺭﺘﻴﺏ ‪2006‬‬ ‫ﺘﺭﺘﻴﺏ ‪2003‬‬
‫‪1,516,102,000‬‬ ‫‪9,176,522,000‬‬ ‫‪1,177,203,000‬‬ ‫‪9,612,240,000‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺀ ﺍﻟﺜﻘﻴﻠﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﻨﻭﺒﻴﺔ ‪Sasol‬‬ ‫ﺍﻓﺭﻴﻘﻴﺎ‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪136,965,000‬‬ ‫‪1,467,669,000‬‬ ‫‪42,288,000‬‬ ‫‪1,140,425,000‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺀ ﺍﻟﺜﻘﻴﻠﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﻨﻭﺒﻴﺔ ‪AECI‬‬ ‫ﺍﻓﺭﻴﻘﻴﺎ‬ ‫‪67‬‬ ‫‪52‬‬
‫‪124,318,000‬‬ ‫‪562,520,000‬‬ ‫‪28,556,000‬‬ ‫‪1,090,826,000‬‬ ‫ﻓﻭﺝ ﻤﺘﻨﻭﻉ‬ ‫ﺍﻟﺠﻨﻭﺒﻴﺔ ‪African Oxigen‬‬ ‫ﺍﻓﺭﻴﻘﻴﺎ‬ ‫‪154‬‬ ‫‪57‬‬
‫‪35,355,000‬‬ ‫‪795,778,000‬‬ ‫‪24,817,000‬‬ ‫‪488,182,000‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺀ ﺍﻟﺜﻘﻴﻠﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﻨﻭﺒﻴﺔ ‪Omnia Holdings‬‬ ‫ﺍﻓﺭﻴﻘﻴﺎ‬ ‫‪112‬‬ ‫‪119‬‬
‫‪72,004000‬‬ ‫‪679,652,000‬‬ ‫ﻻ ﻴﻭﺠﺩ‬ ‫‪476,033,000‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺀ ﺍﻟﺜﻘﻴﻠﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﻨﻭﺒﻴﺔ ‪Chemserve‬‬ ‫ﺍﻓﺭﻴﻘﻴﺎ‬ ‫‪131‬‬ ‫‪122‬‬
‫‪91,707000‬‬ ‫‪495,739000‬‬ ‫‪40,711,000‬‬ ‫‪283,030,000‬‬ ‫ﻤﺨﺎﺒﺭ ﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﻨﻭﺒﻴﺔ ‪Aspen Pharmacare‬‬ ‫ﺍﻓﺭﻴﻘﻴﺎ‬ ‫‪196‬‬ ‫‪186‬‬
‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫‪-‬‬ ‫‪262,000‬‬ ‫‪227,025,000‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺠﻼﺕ ﺍﻟﻤﻁﺎﻁﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﻨﻭﺒﻴﺔ ‪Bridgeston Firestone‬‬ ‫ﺍﻓﺭﻴﻘﻴﺎ‬ ‫ـ‬ ‫‪226‬‬
‫‪11,978,000‬‬ ‫‪156,091,000‬‬ ‫‪3,120,000‬‬ ‫‪132,643,000‬‬ ‫ﺯﺠﺎﺝ‬ ‫ﺍﻟﺠﻨﻭﺒﻴﺔ ‪Africa Glass industries‬‬ ‫ﺍﻓﺭﻴﻘﻴﺎ‬ ‫‪382‬‬ ‫‪349‬‬
‫‪50,992000‬‬ ‫‪353,106,000‬‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫ﺯﺠﺎﺝ‬ ‫ﺍﻟﺠﻨﻭﺒﻴﺔ ‪Console‬‬ ‫ﺍﻓﺭﻴﻘﻴﺎ‬ ‫‪208‬‬ ‫ـ‬
‫‪15,021,000‬‬ ‫‪113,466,000‬‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﻨﻭﺒﻴﺔ ‪Enaleni Pharmaceutical‬‬ ‫ﺍﻓﺭﻴﻘﻴﺎ‬ ‫‪448‬‬ ‫ـ‬
‫‪-‬‬ ‫‪4,000,000‬‬ ‫‪4,941,000,000‬‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫ﻭﺭﻕ‬ ‫ﺍﻟﺠﻨﻭﺒﻴﺔ ‪SAPPI‬‬ ‫ﺍﻓﺭﻴﻘﻴﺎ‬ ‫‪16‬‬
‫‪124,505,000‬‬ ‫‪2,193,440,000‬‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫ﻭﺭﻕ ﺍﻟﺘﻐﻠﻴﻑ‬ ‫ﺍﻟﺠﻨﻭﺒﻴﺔ ‪NAMPAK‬‬ ‫ﺍﻓﺭﻴﻘﻴﺎ‬ ‫‪43‬‬
‫‪21,041,000‬‬ ‫‪319,490,000‬‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫ﻭﺭﻕ‬ ‫ﺍﻟﺠﻨﻭﺒﻴﺔ ‪ASTRAPAK‬‬ ‫ﺍﻓﺭﻴﻘﻴﺎ‬ ‫‪227‬‬
‫‪2,195,988,000‬‬ ‫‪21254473000‬‬ ‫‪1,316,433,000‬‬ ‫‪13,450,404,000‬‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻓﺭﻴﻘﻴﺎ ﺍﻟﺠﻨﻭﺒﻴﺔ‬
‫‪17,196,000‬‬ ‫‪134,244,000‬‬ ‫‪6,018,000‬‬ ‫‪105,850,000‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺀ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬ ‫‪403‬‬ ‫‪404‬‬
‫‪7,949,000‬‬ ‫‪104,869,000‬‬ ‫‪6,472,000‬‬ ‫‪82,258,000‬‬ ‫ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺼﺎﻴﺩﺍل‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬ ‫‪476‬‬ ‫‪469‬‬
‫ـ‬ ‫‪43,560,000‬‬ ‫‪3,288,000‬‬ ‫‪57,867,000‬‬ ‫ﻭﺭﻕ‪،‬ﺍﻟﻜﺭﺘﻭﻥ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻭﺭﻕ ﻭﺍﻟﺴﻴﻠﻴﻠﻭﺯ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬
‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫‪-‬‬ ‫‪687,000‬‬ ‫‪50,703,000‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺀ‪-‬ﺍﻟﺼﻴﺩﻟﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺨﺒﺭ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ‪LPA‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬
‫‪-‬‬ ‫‪6,226,000‬‬ ‫‪47,363,000‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪8,797,000‬‬ ‫‪5,775,000‬‬ ‫ﺒﻼﺴﺘﻴﻙ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺒﻼﺴﺘﻴﻙ ﻭﺍﻟﻤﻁﺎﻁ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬
‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫‪-‬‬ ‫‪5,187,000‬‬ ‫‪33,978,000‬‬ ‫ﻤﻨﻅﻔﺎﺕ‬ ‫ﻫﻨﻜل ‪ENAD‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬
‫ـ‬ ‫‪4,297,920,000‬‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫ﻏﺎﺯ ﺼﻨﺎﻋﻲ‬ ‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪COGIZ‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬ ‫‪19‬‬ ‫ـ‬
‫‪9,728,000‬‬ ‫‪170,087,000‬‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫ﺍﻟﺼﻴﺩﻟﺔ‬ ‫‪Biopharm‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬ ‫‪356‬‬ ‫ـ‬
‫‪28,647,000‬‬ ‫‪4,798,043,000‬‬ ‫‪1,107,000‬‬ ‫‪366,431,000‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬
‫‪13,984,000‬‬ ‫‪198,980,000‬‬ ‫‪2,878,000‬‬ ‫‪221,883,000‬‬ ‫ﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴل‬ ‫‪Unilever Cote d'Ivoire‬‬ ‫ﺴﺎﺤل ﺍﻟﻌﺎﺝ‬ ‫‪318‬‬ ‫‪230‬‬
‫ـ‬ ‫‪110,715,000‬‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫ﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴل‬ ‫‪Cosmivoire‬‬ ‫ﺴﺎﺤل ﺍﻟﻌﺎﺝ‬ ‫‪452‬‬
‫‪1,884,000‬‬ ‫‪84,139,000‬‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫ﺃﺴﻤﺩﺓ‬ ‫‪Ste Tropicale d'engrais‬‬
‫‪15,868,000‬‬ ‫‪393,834,000‬‬ ‫‪2,878,000‬‬ ‫‪221,883,000‬‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺴﺎﺤل ﺍﻟﻌﺎﺝ‬
‫‪10,025,000‬‬ ‫‪134,368,000‬‬ ‫‪14,702,000‬‬ ‫‪106,614,000‬‬ ‫ﻜﻤﻴﺎﺀ‬ ‫‪Unilever Ghana‬‬ ‫ﻏﺎﻨﺎ‬ ‫‪409‬‬ ‫‪402‬‬
‫‪28,445,000‬‬ ‫‪439,399,000‬‬ ‫‪15,166,000‬‬ ‫‪204,336,000‬‬ ‫ﻤﺨﺎﺒﺭ ﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ ‫‪Paterson Zochonis‬‬ ‫ﻨﻴﺤﻴﺭﻴﺎ‬ ‫‪184‬‬ ‫‪250‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪13,104,000‬‬ ‫‪207,093,000‬‬ ‫‪13,649000‬‬ ‫‪172,935,000‬‬ ‫ﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴل‬ ‫‪Unilever Nigeria‬‬ ‫ﻨﻴﺤﻴﺭﻴﺎ‬ ‫‪309‬‬ ‫‪289‬‬
‫‪15,341,000‬‬ ‫‪646,492,000‬‬ ‫‪646,492,000‬‬ ‫‪377,271,000‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ ﻨﻴﺤﻴﺭﻴﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ‪Jeune Afrique,Hors-Série ,2003,2008‬‬
‫‪356‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬

‫ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﻼﺼﻪ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴـﺔ ﻋﻠـﻰ ﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟـﺴﻭﻕ‬
‫ﺍﻹﻓﺭﻴﻘﻲ ﻫﻭ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻔﻭﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻭﺍﻟﻜﻡ ﻤﻊ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻹﻓﺭﻴﻘﻴﺔ ﺒﺎﺴـﺘﺜﻨﺎﺀ‬
‫ﺇﻓﺭﻴﻘﻴﺎ ﺍﻟﺠﻨﻭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻔﻭﻕ ﺒﺎﻤﺘﻴﺎﺯ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻜﻡ ﻭﺍﻟﻨﻭﻉ‪ .‬ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻨﺎﻓـﺴﺎ ﺸﺭﺴـﺎ‬
‫ﻟﻠﺠﺯﺍﺌﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻹﻓﺭﻴﻘﻲ‪ .‬ﻭﺒﺎﻟﻤﺤﺼﻠﺔ ﻓﺎﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻨﺎ ﺍﻟﻘﺒﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﻌﺩﻴﺔ ﺘﺒﻘﻰ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨـﺔ‬
‫ﺒﻬﺫﻩ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﻨﻭﺏ ﺍﻓﺭﻴﻘﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻨﺴﺘﺨﻠﺹ ﺃﻥ ﺘﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﻐـﺎﺭﺒﻲ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻹﻓﺭﻴﻘﻲ ﻴﺒﻘﻰ ﻤﻘﺒﻭﻻ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺒﻌﺽ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻤﺜل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺩﻫﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻐﺎﺯ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺍﻷﺴﻤﺩﺓ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺠﻌل ﺩﺨﻭل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻤﻜﻨﺎ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﻓﻌﻠﻴﻬﺎ ﺃﻥ‬
‫ﺘﺤﺴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺩﻴﺔ ﻟﻠﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ .‬ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓـﺎﻥ ﺍﻟـﺴﻭﻕ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻴﺼﺒﺢ ﻤﻤﻜﻨﺎ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻐﺎﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻹﻓﺭﻴﻘﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﻠﻐـﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺘـﺏ ﺇﻻ‬
‫ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺀ ﺍﻟﺜﻘﻴﻠﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻭﺭﻕ ﻭ ﺍﻟﺘﻐﻠﻴﻑ‪ ،‬ﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴل‪ ،‬ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(35-VI‬‬

‫ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻜﺒﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻓﺅﺭﻴﻘﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﻌﺩل ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ‪ 2003‬ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ‪2006‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬ ‫ﺍﻻﺴﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ‬
‫‪22.1%‬‬ ‫‪2.6%‬‬ ‫ﻤﺘﻨﻭﻉ‬ ‫ﻓﻭﺝ‬ ‫‪African Oxigen‬‬ ‫ﺍﻓﺭﻴﻘﻴﺎ ﺍﻟﺠﻨﻭﺒﻴﺔ‬
‫‪18.5%‬‬ ‫‪14.4%‬‬ ‫ﻤﺨﺎﺒﺭ ﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ ‫‪Aspen Pharmacare‬‬ ‫ﺍﻓﺭﻴﻘﻴﺎ ﺍﻟﺠﻨﻭﺒﻴﺔ‬
‫‪16.5%‬‬ ‫‪12.2%‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺀ ﺍﻟﺜﻘﻴﻠﺔ‬ ‫‪Sasoil‬‬ ‫ﺍﻓﺭﻴﻘﻴﺎ ﺍﻟﺠﻨﻭﺒﻴﺔ‬
‫‪14.4%‬‬ ‫ﺯﺠﺎﺝ‬ ‫‪Console‬‬ ‫ﺍﻓﺭﻴﻘﻴﺎ ﺍﻟﺠﻨﻭﺒﻴﺔ‬
‫‪13.2%‬‬ ‫ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ ‫‪Enaleni Pharmaceutical‬‬ ‫ﺍﻓﺭﻴﻘﻴﺎ ﺍﻟﺠﻨﻭﺒﻴﺔ‬
‫‪12.8%‬‬ ‫‪5.7%‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺀ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬
‫‪10.6%‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺀ ﺍﻟﺜﻘﻴﻠﺔ‬ ‫)‪Chemical Service(Chemserve‬‬ ‫ﺍﻓﺭﻴﻘﻴﺎ ﺍﻟﺠﻨﻭﺒﻴﺔ‬
‫‪9.3%‬‬ ‫‪3.7%‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺀ ﺍﻟﺜﻘﻴﻠﺔ‬ ‫‪AECI‬‬ ‫ﺍﻓﺭﻴﻘﻴﺎ ﺍﻟﺠﻨﻭﺒﻴﺔ‬
‫‪7.7%‬‬ ‫‪2.4%‬‬ ‫ﺯﺠﺎﺝ‬ ‫‪Africa Glass industries‬‬ ‫ﺍﻓﺭﻴﻘﻴﺎ ﺍﻟﺠﻨﻭﺒﻴﺔ‬
‫‪7.6%‬‬ ‫‪7.9%‬‬ ‫ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺼﺎﻴﺩﺍل‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬
‫‪7.5%‬‬ ‫‪13.8%‬‬ ‫ﻜﻤﻴﺎﺀ‬ ‫‪Unilever Ghana‬‬ ‫ﻏﺎﻨﺎ‬
‫‪7.0%‬‬ ‫‪1.3%‬‬ ‫ﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴل‬ ‫‪Unilever Cote d'Ivoire‬‬ ‫ﺴﺎﺤل ﺍﻟﻌﺎﺝ‬
‫‪6.6%‬‬ ‫ﻭﺭﻕ‬ ‫‪ASTRAPAK‬‬ ‫ﺍﻓﺭﻴﻘﻴﺎ ﺍﻟﺠﻨﻭﺒﻴﺔ‬
‫‪6.5%‬‬ ‫‪7.4%‬‬ ‫ﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ ‫ﻤﺨﺎﺒﺭ‬ ‫‪Paterson Zochonis Industries‬‬ ‫ﻨﻴﺠﻴﺭﻱ ﻨﻴﺤﻴﺭﻴﺎ‬
‫‪5.7%‬‬ ‫ﺍﻟﺼﻴﺩﻟﺔ‬ ‫‪Biopharm‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬
‫‪5.7%‬‬ ‫ﻭﺭﻕ ﺍﻟﺘﻐﻠﻴﻑ‬ ‫‪NAMPAK‬‬ ‫ﺍﻓﺭﻴﻘﻴﺎ ﺍﻟﺠﻨﻭﺒﻴﺔ‬
‫‪4.4%‬‬ ‫‪5.1%‬‬ ‫ﺍﻟﺜﻘﻴﻠﺔ‬ ‫ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺀ‬ ‫‪Omnia Holdings‬‬ ‫ﺍﻓﺭﻴﻘﻴﺎ ﺍﻟﺠﻨﻭﺒﻴﺔ‬
‫‪2.2%‬‬ ‫ﺃﺴﻤﺩﺓ‬ ‫‪Ste Tropicale d'engrais‬‬
‫‪-0.1%‬‬ ‫ﻭﺭﻕ‬ ‫‪SAPPI‬‬ ‫ﺍﻓﺭﻴﻘﻴﺎ ﺍﻟﺠﻨﻭﺒﻴﺔ‬
‫‪-6.3%‬‬ ‫‪7.9%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﻤﻴل‬ ‫ﻤﻭﺍﺩ‬ ‫‪Unilever Nigeria‬‬ ‫ﻨﻴﺠﻴﺭﻱ ﻨﻴﺤﻴﺭﻴﺎ‬
‫‪-13.1%‬‬ ‫‪-24.6%‬‬ ‫ﺒﻼﺴﺘﻴﻙ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺒﻼﺴﺘﻴﻙ ﻭﺍﻟﻤﻁﺎﻁ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬
‫ـ‬ ‫ﻏﺎﺯ ﺼﻨﺎﻋﻲ‬ ‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪COGIZ‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬
‫ـ‬ ‫ﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴل‬ ‫‪Cosmivoire‬‬ ‫ﺴﺎﺤل ﺍﻟﻌﺎﺝ‬
‫‪ 5.7%‬ـ‬ ‫ﻭﺭﻕ‪،‬ﺍﻟﻜﺭﺘﻭﻥ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻭﺭﻕ ﻭﺍﻟﺴﻴﻠﻴﻠﻭﺯ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬
‫‪ -0.1%‬ـ‬ ‫ﺍﻟﻌﺠﻼﺕ ﺍﻟﻤﻁﺎﻁﻴﺔ‬ ‫‪Bridgeston Firestone Maxiprest‬‬ ‫ﺍﻓﺭﻴﻘﻴﺎ ﺍﻟﺠﻨﻭﺒﻴﺔ‬
‫‪ -1.4%‬ـ‬ ‫ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺀ‪-‬ﺍﻟﺼﻴﺩﻟﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺨﺒﺭ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ‪LPA‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬
‫‪ -15.3%‬ـ‬ ‫ﻤﻨﻅﻔﺎﺕ‬ ‫ﻫﻨﻜل ‪ENAD‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ‪Jeune Afrique,Hors-Série ,2003,2008‬‬

‫‪ -3-5-VI‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﻜﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴـﺔ‬
‫ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺘﺘﻔﺘﺢ ﺸﻴﺌﺎ ﻓﺸﻴﺌﺎ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﺒﺎﻟﺘﺼﺩﻴﺭ ﺍﻭ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸـﺭ‪ .‬ﻭﻫﻨـﺎﻙ ﺒﻌـﺽ‬
‫‪357‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬

‫ﻗﻁﺎﻋﺎﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺘﺤﺕ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻤﺜـل ﻤﻨﺘﺠـﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴـﻑ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ‪ %29‬ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻜﻤﺎ ﻴﻅﻬﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟـﺴﺅﺍل ﺭﻗـﻡ‬
‫)‪ (14‬ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺃﻥ ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺩﻭﻟﻲ ﻭ‪ % 15‬ﺘﻌﺘﺒﺭﻩ ﻋﺎﻟﻤﻲ‪ .‬ﻭ ﻴﻌﺒﺭ ﻫﺫﺍ ﻓﻌﻼ ﻋﻠـﻰ ﺤـﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓـﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻓﺒﺎﺴﺘﺜﻨﺎﺀ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻐﺎﺯ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺩﻫﻭﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺴﻤﺩﺓ ﺍﻟﺫﻱ ﺘـﺴﻴﻁﺭ‬
‫ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺒﺎﻗﻲ ﻴﺨﻀﻊ ﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺸﺩﻴﺩ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ )‪ (14‬ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ )ﺍﺨﺘﺭ ﻤﺼﺩﺭ ﻭﺍﺤﺩ(؟‬
‫ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬ ‫‪ %‬ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﻤﺤﻠﻲ‬ ‫‪9‬‬
‫ﺠﻬﻭﻱ‬ ‫‪7‬‬
‫ﻭﻁﻨﻲ‬ ‫‪36‬‬
‫ﺇﻗﻠﻴﻤﻲ‬ ‫‪4‬‬
‫ﺩﻭﻟﻲ‬ ‫‪29‬‬
‫ﻋﺎﻟﻤﻲ‬ ‫‪15‬‬

‫‪ -1-3-5-VI‬ﺤﺠﻡ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ‪:‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺍﺠل ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻨﺤﺘﺎﺝ ﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺘﻬﺎ ﺒﻤﺜﻴﻼﺘﻬﺎ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻭﻗﺩ ﺍﺨﺘﺭﻨﺎ ﻋﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻨﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻷﻟﻤﺎﻨﻴـﺔ ﻭﺍﻟـﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺸﻁ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﺘﺤﺘل ﺍﻟﻤﺭﺍﺘﺏ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻤﻥ ﻀﻤﻥ‬
‫‪ 100‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺤﺠﻡ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺒﻠﺩﺍﻨﻬﻡ ﻭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪ .‬ﻟﻜﻥ ﺍﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻨﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻫﻭ ﺍﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺘﺘﻨﻭﻉ ﻓﻲ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﻨـﺸﺎﻁﻬﺎ ﺒـﺸﻜل ﻜﺒﻴـﺭ‬
‫ﻟﻠﺘﺩﺨل ﻓﻲ ﻤﻌﻅﻡ ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﻨﺤﻥ ﺒﺼﺩﺩ ﺩﺭﺍﺴﺘﻬﺎ ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺴـﺎﺱ ﺘﺨـﺼﺹ‬
‫ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺼﻌﺏ ﺠﺩﺍ‪ .‬ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺘﺘﻭﺍﺠﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻭل ﻓﻲ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﻨـﺸﺎﻁ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺃﻴﻀﺎ‪ .‬ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﺴﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻜﻜل‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(36-VI‬‬

‫ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻜﺒﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻟﺴﻨﺔ ‪2006‬‬
‫ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﻭﻻﺭ‬ ‫ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ ﻀﻤﻥ ‪500‬‬ ‫ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ‬ ‫ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬ ‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‬
‫‪3.736‬‬ ‫‪53.113‬‬ ‫‪94‬‬ ‫‪BASF‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪4.515‬‬ ‫‪46.307‬‬ ‫‪114‬‬ ‫‪Dow Chemical‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪1.984‬‬ ‫‪34.804‬‬ ‫‪163‬‬ ‫‪Bayer‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪2.053‬‬ ‫‪28.491‬‬ ‫‪205‬‬ ‫‪DuPont‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪756‬‬ ‫‪21.277‬‬ ‫‪299‬‬ ‫‪Mitsubishi Chemical Holdings‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪5.109‬‬ ‫‪20.865‬‬ ‫‪307‬‬ ‫‪SABIC‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪531‬‬ ‫‪18.606‬‬ ‫‪349‬‬ ‫‪Lyondell Chemical‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪108‬‬ ‫‪17.068‬‬ ‫‪381‬‬ ‫‪Hanwha‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪1.194‬‬ ‫‪16.153‬‬ ‫‪418‬‬ ‫‪Akzo Nobel‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪801‬‬ ‫‪13.748‬‬ ‫‪499‬‬ ‫‪Sumitomo Chemical‬‬ ‫‪10‬‬
‫اﻟﻤﺼﺪر ‪Fortune Global 500, 2006:‬‬

‫ﻭﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (36-VI‬ﺃﻫﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﻨﻼﺤـﻅ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﺍﻷﻟﻤﺎﻨﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺭﻴﻘﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﺘﺤﺘل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻥ ﺒﺄﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ 53‬ﻤﻠﻴـﺎﺭ ﺩﻭﻻﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ‪ 94‬ﻤﻥ ﻀﻤﻥ ﺃﻜﺒﺭ ‪ 500‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﺴﻨﺔ ‪ ، 2006‬ﻭﻨﻔﺱ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺒﺎﻟﻨـﺴﺒﺔ‬
‫‪358‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬

‫ﻟﻠﺴﻨﺔ ‪ 2005‬ﺒـ ‪ 46‬ﻤﻠﻴﺎﺭ ﺩﻭﻻﺭ‪ .‬ﻭﺘﺸﻐل ‪ 95000‬ﻋﺎﻤل ﻭﺘﻅﻡ ‪ 160‬ﻓﺭﻋﺎ ﻭ‪ 150‬ﻤﻭﻗﻊ ﻹﻨﺘـﺎﺝ ﻓـﻲ‬
‫ﺃﻭﺭﺒﺎ‪ ،‬ﺁﺴﻴﺎ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﺘﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺇﻓﺭﻴﻘﻴﺎ‪ .‬ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻭﺭﺩ ﻟﻲ ‪ 200‬ﺩﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺒﻤﻨﺘﺠـﺎﺕ ﻤﺘﻨﻭﻋـﺔ ﺘﻐﻁـﻲ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﺩﻭﻥ ﺍﺴﺘﺜﻨﺎﺀ‪ .‬ﻓﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻜﻔﻴﻠﺔ ﻹﺒـﺭﺍﺯ ﻤـﺩﻯ ﻗـﻭﺓ ﻭﺘﻨﺎﻓـﺴﻴﺔ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬ﻭﻨﻔﺱ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﺭﻨﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎل ﻴﻔﻭﻕ ‪ 500‬ﻤﻠﻴـﻭﻥ‬
‫ﺩﻭﻻﺭ ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺼﻐﻴﺭﺓ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﻜﻤﺎ ﻴﻅﻬﺭ ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗـﻡ )‪(37-VI‬‬
‫ﻭﺘﻜﺎﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺼﻐﻴﺭﺓ ﻭﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﺃﻤﺎﻡ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﻘﺔ ﻻﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬـﺎ‬
‫ﺍﻗل ﻤﻥ ‪ 300‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﻭﻻﺭ‪ .‬ﻭﻨﻔﺱ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ ‪ SABIC‬ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﺤﺘـل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒـﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺩﺴﺔ ﻤﻥ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﺘﺒـﺔ ‪ 307‬ﻋﻠـﻰ ﻤـﺴﺘﻭﻯ ‪500‬‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ )‪ (50‬ﻫل ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻤﺘﻨﺎﻤﻲ ؟‬

‫ﻨﻌﻡ‬ ‫‪31‬‬
‫ﻻ‬ ‫‪69‬‬

‫ﻭﺍﻜﺒﺭ ﻤﺸﻜل ﺘﻭﺍﺠﻬﻪ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻫﻭ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺤـﺼﺔ‬
‫ﺼﺎﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻟﻸﺴﻭﺍﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻜﻤﺎ ﻗﻠﻨﺎ ﻻ ﺘﺼل ﻓﻲ ﺃﺤﺴﻥ ﺍﻷﺤﻭﺍل ﺇﻟـﻰ ‪%5‬‬
‫ﻤﻥ ﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎل ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻤﺘﻨﺎﻗﺹ ﻟﻨﻤﻭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺤﻴﺙ ﻴﻌﺘﺒﺭ ‪ %69‬ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﺎﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ )‪ (50‬ﺍﻥ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﻨﺎﻤﻲ‪ ،‬ﻭﻓﻘـﻁ ‪%31‬‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻥ ﺤﺼﺘﻬﺎ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻟﻠﺨﺎﺭﺝ ﺘﺘﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭﻫـﺫﺍ ﻴﺨـﺹ ﺒﻌـﺽ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻓﻲ ﻤﺠـﺎل ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟـﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﻁـﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﺴﻤﺩﺓ ﻭﺍﻟﻐﺎﺯ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(37-VI‬‬
‫ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻜﺒﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻟﺴﻨﺔ‪ 1000) 2006‬ﺩﻭﻻﺭ(‬
‫ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬ ‫ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬ ‫ﺍﺴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪53,113,000‬‬ ‫ﻤﻭﺍﺩ ﻜﻤﻴﺎﺌﻴﺔ‬ ‫‪BASEF‬‬ ‫ﺃﻟﻤﺎﻨﻴﺎ‬
‫‪51,353,000‬‬ ‫ﺼﻴﺩﻟﺔ‬ ‫‪PFIZER‬‬ ‫ﺃﻤﺭﻴﻜﺎ‬
‫‪46,307,000‬‬ ‫ﻤﻭﺍﺩ ﻜﻤﻴﺎﺌﻴﺔ‬ ‫‪Dow Chemical‬‬ ‫ﺃﻤﺭﻴﻜﺎ‬
‫‪40,129,200‬‬ ‫ﺼﻴﺩﻟﺔ‬ ‫‪Sanofi Aventis‬‬ ‫ﻓﺭﻨﺴﺎ‬
‫‪22,311,270‬‬ ‫ﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴل‬ ‫‪L'oreal‬‬ ‫ﻓﺭﻨﺴﺎ‬
‫‪21,277,000‬‬ ‫ﻤﻭﺍﺩ ﻜﻤﻴﺎﺌﻴﺔ‬ ‫‪DuPont‬‬ ‫ﺃﻤﺭﻴﻜﺎ‬
‫‪20,865,000‬‬ ‫ﻤﻭﺍﺩ ﻜﻤﻴﺎﺌﻴﺔ‬ ‫‪SABIC‬‬ ‫ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‬
‫‪15,470,937‬‬ ‫ﻏﺎﺯ ﺼﻨﺎﻋﻲ‬ ‫‪Air Liquid FR‬‬ ‫ﻓﺭﻨﺴﺎ‬
‫‪8,003,232‬‬ ‫ﻜﻤﺎﻭﻴﺎﺕ‬ ‫‪Arkema‬‬ ‫ﻓﺭﻨﺴﺎ‬
‫‪3,584,216‬‬ ‫ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ‬ ‫‪Burelle‬‬ ‫ﻓﺭﻨﺴﺎ‬
‫‪2,046,167‬‬ ‫ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ‬ ‫‪Bic‬‬ ‫ﻓﺭﻨﺴﺎ‬
‫‪1,821,350‬‬ ‫ﺸﺒﻪ ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺀ‬ ‫‪Procter & Gamble FR‬‬ ‫ﻓﺭﻨﺴﺎ‬
‫‪1,242,212‬‬ ‫ﺸﺒﻪ ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺀ‬ ‫‪Henkel FR‬‬ ‫ﻓﺭﻨﺴﺎ‬
‫‪1,203,986‬‬ ‫ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ‬ ‫‪SPCM‬‬ ‫ﻓﺭﻨﺴﺎ‬
‫‪693,783‬‬ ‫ﻜﻤﺎﻭﻴﺎﺕ‬ ‫‪Bayer FR‬‬ ‫ﻓﺭﻨﺴﺎ‬
‫‪170,087‬‬ ‫ﺍﻟﺼﻴﺩﻟﺔ‬ ‫‪Biopharm‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬
‫‪134,244‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺀ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬
‫‪104,869‬‬ ‫ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺼﺎﻴﺩﺍل‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬
‫‪47,363‬‬ ‫ﺒﻼﺴﺘﻴﻙ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺒﻼﺴﺘﻴﻙ ﻭﺍﻟﻤﻁﺎﻁ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬
‫‪4,356‬‬ ‫ﻭﺭﻕ‪،‬ﺍﻟﻜﺭﺘﻭﻥ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻭﺭﻕ ﻭﺍﻟﺴﻴﻠﻴﻠﻭﺯ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ‪Fortune Global 500, 2006‬‬
‫‪359‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬

‫‪ -2-3-5-VI‬ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﻡ ﺠﺩﺍ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺤﻜﻡ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻜﻔﺎﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻻﻨﺤﺼﺎﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﺈﻨﻨـﺎ ﺴـﻨﺭﻜﺯ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻟﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟـﺩﻭﻟﻲ‬
‫ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‪ .‬ﻭﻴﻅﻬﺭ ﻟﻨﺎ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (38-VI‬ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺒﻤـﺎ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﻌﺩل ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﻨﻼﺤﻅ ﺴﺠﻠﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻷﻟﻤﺎﻨﻴﺔ ﻓﺭﻉ ﻓﺭﻨﺴﺎ‬
‫ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻌﺩل ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺒـ ‪ 4.5‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﻭﻻﺭ ﺴﻨﻭﻴﺎ ﻟﻜل ﻋﺎﻤل ﺜﻡ ﺘﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻨﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ ﺒــ‬
‫‪ 2.6‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﻭﻻﺭ ﻭ ‪ 1‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﻭﻻ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﻟﻲ‪.‬‬

‫ﻭﻋﻨﺩ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒل ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﺠﺩﻫﺎ ﺒﻌﻴﺩﺓ ﺠﺩﺍ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴـﺔ‬
‫ﻟﻺﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﺴﺠﻠﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﻤﺎ ﻴﻘﺎﺭﺏ ‪ 80‬ﺃﻟﻑ ﺩﻭﻻﺭ ﺴﻨﻭﻴﺎ ﻓـﻲ ﺘـﺼل ﻤﺅﺴـﺴﺔ‬
‫‪ GIPEC‬ﺇﻟﻰ ﺃﻟﻑ ﺩﻭﻻﺭ ﻓﻘﻁ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﺩﻨﻲ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺒﻌﺩﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴـﺔ‬
‫ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﺠﺩﺍ‪ .‬ﻤﻊ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﻔﺭﻨﺴﻲ ﺃﻭ ﺍﻷﻟﻤﺎﻨﻲ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤـل‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻜﺱ ﻤﺩﻯ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻜﻔﺎﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻤﺜل ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ‪ ،‬ﺭﺅﻭﺱ ﺍﻷﻤﻭﺍل‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪..،‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(38-VI‬‬

‫ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻜﺒﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻟﺴﻨﺔ‪2006‬‬
‫)ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ‪ 1000 :‬ﺩﻭﻻﺭ(‬
‫إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﻞ‬ ‫ﺍﺴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﻠﺩ‬
‫‪4564.361842‬‬ ‫‪Bayer FR‬‬ ‫ﻓﺭﻨﺴﺎ‬
‫‪2678.455787‬‬ ‫‪Procter & Gamble‬‬ ‫ﻓﺭﻨﺴﺎ‬
‫‪1098.157895‬‬ ‫‪SABIC‬‬ ‫ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‬
‫‪1010.750287‬‬ ‫‪Henkel FR‬‬ ‫ﻓﺭﻨﺴﺎ‬
‫‪708.2271847‬‬ ‫‪SPCM‬‬ ‫ﻓﺭﻨﺴﺎ‬
‫‪559.0842105‬‬ ‫‪BASF‬‬ ‫ﺃﻟﻤﺎﻨﻴﺔ‬
‫‪482.5875543‬‬ ‫‪Arkema‬‬ ‫ﻓﺭﻨﺴﺎ‬
‫‪418.1334324‬‬ ‫‪Air Liquid‬‬ ‫ﻓﺭﻨﺴﺎ‬
‫‪401.292‬‬ ‫‪Sanofi Aventis‬‬ ‫ﻓﺭﻨﺴﺎ‬
‫‪366.6541224‬‬ ‫‪L'oreal‬‬ ‫ﻓﺭﻨﺴﺎ‬
‫‪278.4938462‬‬ ‫‪Burelle‬‬ ‫ﻓﺭﻨﺴﺎ‬
‫‪240.386127‬‬ ‫‪Bic‬‬ ‫ﻓﺭﻨﺴﺎ‬
‫‪92.42891639‬‬ ‫‪HENKEL ALG‬‬ ‫اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬
‫‪79.71733967‬‬ ‫‪ENAP‬‬ ‫ﻟﺠﺰاﺋﺮ‬
‫‪66.21871653‬‬ ‫‪TONIC‬‬ ‫ﻟﺠﺰاﺋﺮ‬
‫‪47.95925978‬‬ ‫‪ENGI‬‬ ‫ﻟﺠﺰاﺋﺮ‬
‫‪47.20723384‬‬ ‫‪Mobydal‬‬ ‫ﻟﺠﺰاﺋﺮ‬
‫‪28.29708581‬‬ ‫‪SAIDAL‬‬ ‫ﻟﺠﺰاﺋﺮ‬
‫‪22.90280464‬‬ ‫‪ENPC‬‬ ‫ﻟﺠﺰاﺋﺮ‬
‫‪17.08749207‬‬ ‫‪ENAVA‬‬ ‫ﻟﺠﺰاﺋﺮ‬
‫‪13.19799558‬‬ ‫‪ENAD‬‬ ‫ﻟﺠﺰاﺋﺮ‬
‫‪1.815756565‬‬ ‫‪GIPEC‬‬ ‫ﻟﺠﺰاﺋﺮ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ‪Fortune Global 500, 2006‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (39-VI‬ﻓﺈﻨﻨـﺎ‬
‫ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﺘﺴﺠل ﻋﻼﻗﺔ ﺠﻴﺩﺓ ﺒﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺭﺒﺢ ﻭﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل)ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻠﻡ ﺃﻥ‬
‫‪360‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬

‫ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻏﻴﺭ ﺼﺎﻓﻴﺔ( ﺤﻴﺙ ﻨﻼﺤﻅ ﺘﻭﺍﺠﺩ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴـﺔ ﻟﻠـﺩﻫﻥ‬
‫ﻭﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺼﻴﺩﺍل ﻟﻬﻡ ﻤﺅﺸﺭ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﻤﺘﻘﺎﺭﺏ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻨﺴﺠل ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺠﻠﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ ‪ SABIC‬ﺒﻤﻌﺩل ‪ % 24‬ﻭﻫﻭ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻌـﺩل ﻓـﻲ ﺍﻟﻘﻁـﺎﻉ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪.‬‬

‫ﺘﺒﺭﺯ ﺘﻔﻭﻕ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻟﻴﺱ ﻓﻘﻁ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓـﺴﻴﺔ ﺍﻟﺒﻌﺩﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﻭﻟﻜﻥ ﺃﻴﻀﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‪ .‬ﻭﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﻠﺘﻁﻭﺭﻫﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﻤﺜﻼ ﺘﺴﻴﻁﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻟﻠﺩﻫﻭﻥ ‪،‬ﺍﻟﺒﺭﻨﻴﻕ ﻭﺍﻟﺤﺒﺭ‪ ،‬ﺤﻴـﺙ ﻴﺭﺘﻜـﺯ ‪ %76‬ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺸﺭﺓ ﺍﻷﻭﺍﺌل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻭﺘـﺴﻴﻁﺭ ﻜـل ﻤـﻥ ﺃﻟﻤﺎﻨﻴـﺎ‬
‫ﻭﺍﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺜﻠﺙ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩل‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺘﺘﻘﺎﺭﺏ ﺤﺼﺹ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻥ‪،‬ﻓﺭﻨﺴﺎ ﻭﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﻤﺎ‬
‫ﺒﻴﻥ ‪ % 7‬ﻭ‪ % 8‬ﺨﻼل ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ‪.2004-1994‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(39-VI‬‬

‫ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻜﺒﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﻌﺩل ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬
‫ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺼﺎﻓﻴﺔ‬ ‫ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬ ‫ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬ ‫ﺍﺴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﻠﺩ‬
‫‪24.5%‬‬ ‫‪5109000‬‬ ‫‪20865000‬‬ ‫ﻤﻭﺍﺩ ﻜﻤﻴﺎﺌﻴﺔ‬ ‫‪SABIC‬‬ ‫ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‬
‫‪15.7%‬‬ ‫‪8085000‬‬ ‫‪51353000‬‬ ‫ﺼﻴﺩﻟﺔ‬ ‫‪PFIZER‬‬ ‫ﺃﻤﺭﻴﻜﺎ‬
‫‪14.1%‬‬ ‫‪5660478‬‬ ‫‪40129200‬‬ ‫ﺼﻴﺩﻟﺔ‬ ‫‪Sanofi Aventis‬‬ ‫ﻓﺭﻨﺴﺎ‬
‫‪13.1%‬‬ ‫‪2913606‬‬ ‫‪22311270‬‬ ‫ﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴل‬ ‫‪L'oreal‬‬ ‫ﻓﺭﻨﺴﺎ‬
‫‪12.8%‬‬ ‫‪17196‬‬ ‫‪134244‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺀ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬
‫‪11.8%‬‬ ‫‪240518.034‬‬ ‫‪2046166.71‬‬ ‫ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ‬ ‫‪Bic‬‬ ‫ﻓﺭﻨﺴﺎ‬
‫‪9.8%‬‬ ‫‪4515000‬‬ ‫‪46307000‬‬ ‫ﻤﻭﺍﺩ ﻜﻤﻴﺎﺌﻴﺔ‬ ‫‪Dow Chemical‬‬ ‫ﺃﻤﺭﻴﻜﺎ‬
‫‪9.2%‬‬ ‫‪1415826‬‬ ‫‪15470937‬‬ ‫ﻏﺎﺯ ﺼﻨﺎﻋﻲ‬ ‫‪Air Liquid‬‬ ‫ﻓﺭﻨﺴﺎ‬
‫‪7.6%‬‬ ‫‪7949‬‬ ‫‪104869‬‬ ‫ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺼﺎﻴﺩﺍل‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬
‫‪7.0%‬‬ ‫‪3736000‬‬ ‫‪53113000‬‬ ‫ﻤﻭﺍﺩ ﻜﻤﻴﺎﺌﻴﺔ‬ ‫‪BASF‬‬ ‫ﺃﻟﻤﺎﻨﻴﺎ‬
‫‪5.7%‬‬ ‫‪9728‬‬ ‫‪170087‬‬ ‫ﺍﻟﺼﻴﺩﻟﺔ‬ ‫‪Biopharm‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬
‫‪5.7%‬‬ ‫‪70310.88‬‬ ‫‪1242212.1‬‬ ‫ﺸﺒﻪ ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺀ‬ ‫‪Henkel‬‬ ‫ﻓﺭﻨﺴﺎ‬
‫‪3.6%‬‬ ‫‪756000‬‬ ‫‪21277000‬‬ ‫ﻤﻭﺍﺩ ﻜﻤﻴﺎﺌﻴﺔ‬ ‫‪DuPont‬‬ ‫ﺃﻤﺭﻴﻜﺎ‬
‫‪2.1%‬‬ ‫‪25814.097‬‬ ‫‪1203986.21‬‬ ‫ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ‬ ‫‪SPCM‬‬ ‫ﻓﺭﻨﺴﺎ‬
‫‪1.2%‬‬ ‫‪44517.978‬‬ ‫‪3584215.8‬‬ ‫ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ‬ ‫‪Burelle‬‬ ‫ﻓﺭﻨﺴﺎ‬
‫‪1.2%‬‬ ‫‪21597.705‬‬ ‫‪1821349.94‬‬ ‫ﺸﺒﻪ ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺀ‬ ‫‪Procter & Gamble‬‬ ‫ﻓﺭﻨﺴﺎ‬
‫‪0.8%‬‬ ‫‪66411‬‬ ‫‪8003232‬‬ ‫ﻜﻤﺎﻭﻴﺎﺕ‬ ‫‪Arkema‬‬ ‫ﻓﺭﻨﺴﺎ‬
‫‪0.0%‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪693783‬‬ ‫ﻜﻤﺎﻭﻴﺎﺕ‬ ‫‪Bayer‬‬ ‫ﻓﺭﻨﺴﺎ‬
‫‪-13.1%‬‬ ‫‪-6226‬‬ ‫‪47363‬‬ ‫ﺒﻼﺴﺘﻴﻙ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺒﻼﺴﺘﻴﻙ ﻭﺍﻟﻤﻁﺎﻁ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬
‫ﻨﻔﺱ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ‬ ‫ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻤﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬‬

‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﺍﻟﻙ ﺍﺴﺘﻁﺎﻋﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﻥ ﺘﺘﺤﻜﻡ ﺒﺸﻜل ﻓﻌﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴـﺔ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﺨﻠﻑ ﻭ ﻨﺤﻭ ﺍﻷﻤﺎﻡ ﻤﻤﺎ ﺃﻋﻁﺎﻫﺎ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﻟﺘﺘﻨﻭﻉ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺒﺸﻜل ﻴﺠﻌل ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﺏ ﺃﻥ ﻨﻌﺭﻑ‬
‫ﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺃﻭ ﺍﻟﺤﺭﻓﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ ﻟﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﻗﺔ‪ .‬ﻭﻫـﻭ ﻤـﺎ ﻻ ﺘـﺘﺤﻜﻡ ﻓﻴـﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﻤﺩﺨﻼﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺨﺼﻭﺼﻴﺔ ﺘﺄﺘﻴﻬﺎ ﻤـﻥ ﻨﻔـﺱ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻼﻗﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻜل ﺍﺤﺘﻜﺎﺭﺍﺕ ﻗﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻨﺼﻑ ﻤﺼﻨﻊ ﺃﻭ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌﻁ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴـﺔ ﺍﻟﻌـﻀﻭﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻌﺩﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪361‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬

‫ﺨﻼﺼﺔ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‬

‫ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﺘﻐﻁﻲ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺒﺸﻜل ﺸﺒﻪ ﻜﺎﻓﻲ ﺒﺎﺴﺘﺜﻨﺎﺀ‬
‫ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺯﺍﻟﺕ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺤﺠﻡ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺍﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‪ .‬ﺇﻻ ﺃﻨﻨﺎ ﻨﺠـﺩ ﺃﻥ‬
‫ﺤﺠﻡ ﺍﻟﺘﻐﻁﻴﺔ ﻴﻨﺤﺼﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻭﻟﻴﺱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻨﺼﻑ ﻤﺼﻨﻌﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻭﺴﻁﻴﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ‬
‫ﻤﺩﺨﻼ ﺤﺎﺴﻤﺎ ﻟﻠﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‪ .‬ﻭﺭﻏﻡ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻻ ﺃﻥ ﻤـﺴﺎﻫﻤﺘﻪ ﻤـﻥ‬
‫ﻀﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ ﻨﺠﺩﻫﺎ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﺠﺩﺍ ﻭ ﻻ ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ ﻫـﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁـﺎﻉ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻨﺩﻤﺎﺝ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻨﻤﻭ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻏﻴﺭ ﻤﺴﺘﻘﺭ ﻭ ﻻ ﻴﺤﻘﻕ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺒل ﻨﺠﺩ ﺘﺒﺎﻴﻥ ﺒﻴﻥ ﻨﻤﻭ‬
‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﻭﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺤﻴﺙ ﻴﻅﻬﺭ ﺠﻠﻴﺎ ﺃﻥ ﻨﻤﻭ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﻤﺘﺫﺒﺫﺏ ﻤـﺎﺒﻴﻥ ﺍﻟـﺼﻌﻭﺩ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﺯﻭل ﺨﻼل ﻓﺘﺭﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺩﺍﺌﻤﺎ ﻤﺘﻔﻭﻕ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻁـﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻴﺘﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻟﻤﺘﺯﺍﻴﺩ ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻭﻴﻜﺎﺩ ﻴﻘﺘﺭﺏ ﻤﻥ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺒﻔﻌـل‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺨﻭﺼﺼﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺎﻤﺕ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴـﺔ ﻓـﻲ ﻗﻁـﺎﻉ ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻤﻥ ﺒﺩﺍﻴﺔ ‪ 2000‬ﺇﻟﻰ‪.‬‬

‫ﻓﻤﻌﻅﻡ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﻁﺎﻗﺔ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﻏﻴﺭ ﻤﺴﺘﻐﻠﺔ ﺒﺸﻜل ﻜﺎﻓﻲ ﻤﻊ ﺍﻷﺨﺫ‬
‫ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻲ ﺠﺩ ﻤﺘﺄﺨﺭ ﻭﻴﺤﺘﺎﺝ ﻟﻠﺘﺠﺩﻴﺩ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪ .‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻤﺤﺩﻭﺩﻴﺔ‬
‫ﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻟﻌﺩﻡ ﺍﻤﺘﻼﻙ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻴﺔ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﺘﻐﻁﻴﺔ ﺍﻟﻌﺠﺯ ﻓﻲ ﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﺤﺎل ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴل‪ ،‬ﻤﻭﺍﺩ ﻨﻅﺎﻓﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﺴﻡ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻭﺭﻕ‪.‬‬

‫ﻭﻋﻨﺩ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﺎﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺸﺩﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺨﻤﺱ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﺤﺎل ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻔﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ‪ ،‬ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ ﻭﺃﺩﻭﻴﺔ ﺍﻟﻨﺒﺎﺘﺎﺕ‪ .‬ﺃﻤﺎ‬
‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﻓﺎﻥ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﺍﻗل ﺸﺩﺓ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﻠﺴﻴﻁﺭﺓ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﻭ ﻏﻴﺎﺏ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﺠﺎﻨﺏ‪ .‬ﻭ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﺴﻭﻗﺎ ﻤﻔﺘﻭﺤﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ‬
‫ﻟﻀﻌﻑ ﺤﻭﺍﺠﺯ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﻭﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺭﻜﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺒﺎﺌﻴﺔ ﻭ ﺍﻻﺌﺘﻤﺎﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﺨﻭل ﻓﻲ ﻜل ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﺩﻭﻥ ﺍﺴﺘﺜﻨﺎﺀ‪ .‬ﻭﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺒل ﻭﺠﻭﺩ ﺤﻭﺍﺠﺯ ﺨﺭﻭﺝ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺠﺩﺍ ﺘﺠﻌل ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﺠﺩﺍ‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺨﻁﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻬﺩﺩ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﺎﻥ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﻋﺭﻀﺔ ﻟﺘﻬﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺭﻜﺒﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺌﻴﺔ ﺃﻭ‬
‫ﻓﻲ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‪.‬ﻭﺃﺼﺒﺢ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﺍﻟﻴﻭﻡ ‪ ،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﻭﺍ ﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ ﺃﻭ ﺠﻤﻬﻭﺭ ﻭﺍﺴﻊ‪،‬‬
‫ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻁﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﻀﺎﻋﻑ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺸﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ .‬ﻭﻨﻔﺱ ﺍﻟﺸﻲﺀ‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻘﻭﺓ ﺘﻔﺎﻭﺽ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﻓﻬﻲ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺘﻬﺩﻴﺩﺍ ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻭ ﻻ ﺘﻤﻠﻙ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻫﺎﻤﺵ ﻤﻨﺎﻭﺭﺓ ﺇﺯﺍﺀ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﺍﻷﺠﺎﻨﺏ ﻭﺍﻟﻤﺤﻠﻴﻴﻥ‪ ،‬ﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﻴﺘﻡ ﻭﻀﻊ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺒﺩﻴﻠﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻁﻭﻴل‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺇﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺘﺘﻤﺜل ﻓـﻲ ﺍﻻﻨﺨﻔـﺎﺽ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻤﺭ‬
‫ﻟﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ‪ ،‬ﺘﻘﻠﺹ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪ ،‬ﺘﺩﻨﻲ ﺤﺠﻡ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﻤﻤـﺎ‬
‫ﻴﻬﺩﺩ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻭﺒﻘﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪ .‬ﻭ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌﻁ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻓﻲ ﻤﻌﻅﻤﻬﺎ ﻤﺴﺘﻭﺭﺩﺓ ﻤﻊ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺸﺭﻁﺎ ﺤﺎﺴﻤﺎ ﻓﻲ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ .‬ﻭ ﺇﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﻋـﺩﻡ ﺍﻟﻘـﺩﺭﺓ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﻤﺘﺭﺍﻜﻤﺔ ﻭ ﻨﺯﻴﻑ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺍﻟﺨﺒﻴﺭﺓ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴـﺩﺓ‬
‫ﻭﺨﺎﺼﺔ‪.‬ﻭﻋﻨﺩ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻤﺠﻤﻭﻉ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻓﺈﻨﻨـﺎ‬
‫ﻭﺠﺩﻨﺎ ﺃﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺴﻴﻁﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ %50‬ﻤﻥ ﺃﺴﻭﺍﻗﻬﺎ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﻌﺘﺒـﺭ‬
‫‪362‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ :‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬

‫ﺤﺭﻓﺘﻬﺎ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‪ .‬ﻟﻜﻥ ﺘﺘﺠﻪ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﺘﻘﻠﺹ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﻤﺘﺯﺍﻴﺩ‪ .‬ﻭﻭﺠﺩﻨﺎ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻴﻁﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﻭﺍﻗﻬﺎ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻟﻬﺎ ﺤﺼﺔ ﺴﻭﻗﻴﺔ ﻀﻌﻴﻔﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﻭﺠﺩﻨﺎ ﺍﻥ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻤﻌﻅﻡ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺴﻴﺌﺔ ﻟﻠﻐﺎﻴﺔ‪.‬ﻭ ﻴﺒﻘﻰ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﻓﻭﻕ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﻗﻠﻴل ﺠﺩﺍ‪ .‬ﻤﻊ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﺒﻘﻰ ﻀﻌﻴﻔﺎ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻤﺎ ﺘﺤﻘﻘﻪ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺃﻭ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺍﻷﺠﺎﻨﺏ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻘﻁـﺎﻉ‪ ،‬ﻭﻫـﺫﺍ ﻻ‬
‫ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﺒﻠﻭﻍ ﺍﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺍﻨﻌﻜﺴﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻓﺎﻥ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻐﺭﺏ ﺍﻟﻌﺭﺒـﻲ‬
‫ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺨﻼل ﻓﺘﺭﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻌـﻭﺩ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻭﻨﺴﻴﺔ ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻓﻬﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ .‬ﻭﻴﻨﻌﻜﺱ ﻫﺫﺍ ﺃﻴـﻀﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻜل ﻗﻁﺎﻉ ﻋﻠﻰ ﺤﺩﺍ‪.‬ﻭﻋﻨﺩ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻠﻜﻬﺎ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌـﺭ ﻤـﻥ ﺍﻟﺜـﺭﻭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺒﺘﺭﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻐﺎﺯﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﺠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻓﺭﺓ ﻭﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘـﻲ ﻜﺎﻨـﺕ‬
‫ﺘﻤﻠﻜﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻓﺎﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺠﺎﻭﺭﺓ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﻫﻴﻜل ﺼـﻨﺎﻋﻲ ﺃﻜﺜـﺭ ﺘﻨـﻭﻉ‬
‫ﻭﺘﻤﺎﺴﻙ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﻓﺭﻴﻘﻲ ﻭﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﻓﺎﻥ ﺘﻤﻭﻗﻊ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻤﺘﺄﺨﺭﺓ ﺠﺩﺍ ﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺒﻌﺩﻴﺔ‪ .‬ﻭﺘﻅﻬﺭ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﻓﺭﻴﻘﻴﺔ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺠﻨﻭﺏ ﺇﻓﺭﻴﻘﻴﺎ ﻓﻲ ﺤﺠﻡ‬
‫ﺇﻨﺘﺎﺠﻬﺎ ﻭ ﺍﺘﺴﺎﻉ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺘﻭﺠﻪ ﺇﻟﻴﻪ ﺴﻭﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﺼﺩﻴﺭ‪.‬‬
‫ﻭ ﺘﺄﺨﺫ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻹﻓﺭﻴﻘﻴﺔ‬
‫ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺩﻭل ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺒﺘﺭﻭﻟﻴﺔ ﻭﻤﻨﺠﻤﻴﻪ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﺤﺎل ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﻀﻌﻔﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺠﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ‪ .‬ﺒﺤﻴﺙ ﻭﺠﺩﻨﺎ ﺃﻥ ﺒﻌﺽ ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻤﺜل ﺍﻟﻤﻨﻅﻔﺎﺕ ﻭﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﺍﺌﻴﺔ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺘﺤﺕ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‪ .‬ﻭﺍﻜﺒﺭ ﻤﺸﻜل ﺘﻭﺍﺠﻬﻪ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻫﻭ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺤﺼﺔ ﺼﺎﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻟﻸﺴﻭﺍﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‬
‫‪363‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪ :‬ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻲ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪ :‬ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻲ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬
‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‪:‬‬

‫ﺒﻌﺩﻤﺎ ﺘﻌﺭﻓﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺒﻌﺩﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻘﺒﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ)ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻭﺍﻟﺩﻭﻟﻲ( ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻨﺘﺠﻪ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻓﻲ ﺘﻜﻴﻴﻑ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﺒﺎﻋﺘﻤﺎﺩ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ‬
‫ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﺘﻀﻤﻥ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻁﻭﻴل‪.‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﺍﻟﺒﺩﺍﻴﺔ ﺴﻨﺘﻌﺭﺽ ﺇﻟﻰ ﺇﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬
‫ﺤﺴﺏ ﻜل ﻗﻁﺎﻉ ﻋﻠﻰ ﺤﺩﺍ ﺒﺈﺩﺨﺎل ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺯﻭﺝ ﻤﻨﺘﺞ ﺴﻭﻕ ﻟﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻲ ﻓﻲ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻭﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺼﻴﺎﻏﺔ‬
‫ﺨﻴﺎﺭﺘﻬﺎ ﻭﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻴﻬﺩﻑ ﺒﺎﻷﺴﺎﺱ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻨﺎ ﺴﻨﺤﺎﻭل ﺘﺸﺨﻴﺹ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ‪ ،‬ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﻫﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩ‬
‫ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪ .‬ﻭﻨﻭﻀﺢ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ .‬ﻭﺘﺒﻊ ﻟﺫﻟﻙ ﻨﺤﺎﻭل ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺘﺼﻭﺭ ﻤﺴﺅﻭﻟﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺤﻭل ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﻭﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻬﻡ ﻭﻜﻴﻑ ﺘﺘﺄﺜﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﻘﻭﻯ ﻭﻤﻤﺜﻠﻲ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭﻤﺩﻯ ﻗﺩﺭﺓ ﻤﺴﺅﻭﻟﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺘﺴﺒﻴﻕ ﻭ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬
‫ﻹﺩﻤﺎﺠﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﺴﻨﺨﺼﺹ ﻤﺤﻭﺭﺍ ﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻤﻨﻪ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺤﻔﻅﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‬
‫ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺍﺴﺘﺨﻼﺹ ﻓﻲ ﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﺫﻟﻙ‪.‬‬
‫ﻭﻟﻨﺨﻠﺹ ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻭﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -1-VII‬ﻤﺩﺍﺨل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪:‬‬

‫‪ -1-1-VII‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻭﺠﺩﻨﺎ ﺃﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﺎﺴﺘﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺩﻫﻥ ﻭﻤﺅﺴﺴﺔ ﺼﻴﺩﺍل ﻴﺭﻜﺯﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻲ ﻓﻲ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻭﺇﻫﻤﺎل ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪،‬‬
‫ﻭﺒﻌﺒﺎﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﻏﻴﺎﺏ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺯﻭﺝ ﻤﻨﺘﺞ ‪-‬ﺴﻭﻕ ﺍﻭ ﺍﻟﺜﻼﺜﻲ ﻤﻨﺘﺞ‪-‬ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪-‬ﺴﻭﻕ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺃﺴﺎﺴﻲ‬
‫ﻷﻱ ﺘﺤﻠﻴل ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻓﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪364‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪ :‬ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻲ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬

‫ﻨﺤﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﻭﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﺒﻴﻥ‬
‫ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻭﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻁﺭﺤﻨﺎ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ )‪ (10‬ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ‬
‫ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺫﻟﻙ ﺤﺴﺏ ﻋﺩﺓ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﻓﻜل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ‪ %100‬ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺘﻘﺎﺭﺒﺔ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ‬
‫ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻭﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺘﻨﻭﻴﻊ ﺠﺫﺭﻱ ﻏﻴﺭ ﻤﺭﺘﺒﻁ ﺃﻭ ﺘﺠﻤﻴﻌﻲ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻤﻌﻅﻡ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ‪ % 94‬ﻨﻔﺱ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﻟﺘﺤﻭﻴل ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺯﺒﺎﺌﻨﻬﺎ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﻴﻥ‪ .‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻻ ﺘﻜﻴﻑ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺤﺴﺏ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻨﺘﺠﻬﺎ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺘﺘﻭﺠﻪ ‪ % 91‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ‪ % 88‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻨﻔﺱ‬
‫ﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﻭﻤﻌﺩﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻟﻜل ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻓﻨﺠﺩ ﻓﻘﻁ ‪ %67‬ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺭﻯ ﺍﻥ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﺘﺸﺘﺭﻙ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻴﺴﺘﻌﻤل ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺤﺴﺏ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻜل ﻤﻨﺘﺞ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻨﺴﺘﺨﻠﺹ ﺍﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻓﻲ ﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‬
‫ﻋﻨﺩ ‪ %39‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ %55،‬ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪ %63 ،‬ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ .‬ﺍﺫﺍ‬
‫ﻓﻤﻥ ﺍﻟﻭﺍﻀﺢ ﺍﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻻ ﻴﺭﻭﻥ ﺍﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻜﺒﻴﺭ ﺒﻴﻥ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﻡ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺨﻴﺎﺭﺘﻬﻡ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﻭﺠﻴﻪ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﻡ ﻭﺍﻟﻤﻼﺤﻅ ﺍﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﻡ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺒﻭﺠﻭﺩ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺒﻴﻥ ﺃﻗﺴﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺘﻭﺠﻪ ﻟﻬﺎ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ )‪ (10‬ﻫل ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ‪:‬‬

‫ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬ ‫‪ %‬ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‬ ‫‪100‬‬
‫ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‬ ‫‪94‬‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻕ‬ ‫‪91‬‬
‫ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ‬ ‫‪88‬‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ‬ ‫‪67‬‬
‫ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‬ ‫‪61‬‬
‫ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‬ ‫‪45‬‬
‫ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬ ‫‪37‬‬

‫ﻭﻴﻨﻌﻜﺱ ﺃﻴﻀﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﺨﺎﻁﺊ ﻋﻠﻰ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻟﺤﺭﻓﺘﻬﺎ ﻭﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ‪ .‬ﻓﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ )‪ (11‬ﺘﻤﻜﻨﺎ ﻤﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻤﺜﻠﻭ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﻨﺸﺎﻁﻬﻡ‪.‬ﻓﻨﺴﺒﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ‪ %61‬ﺘﺭﺘﻜﺯ ﻓﻲ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﻨـﺸﺎﻁ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺃﺴﺎﺱ ﻤﺎ ﺘﺼﻨﻌﻪ ﻤﻥ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺘﺔ ﻓﻲ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻤﺜـل‪ :‬ﺼـﻨﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻭﺭﻕ ﻭﺍﻟﺘﻐﻠﻴﻑ‪ ،‬ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺩﻫﻥ ﻭﺍﻟﻐﺭﺍﺀ‪ ،‬ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺴﻤﺩﺓ‪ .‬ﺃﻤﺎ ‪ %22‬ﻓﻴﻌﺭﻑ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ‬
‫ﺍﻟﺤﺭﻓﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺎﺭﺴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻭ ﺍﻟﻤﻬﻨﺔ ﻤﺜل‪ :‬ﺤﺭﻓﺘﻨﺎ ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺒﻼﺴـﺘﻴﻜﻴﺔ ‪ .Plasturgie‬ﻓﻔﻘـﻁ‬
‫‪ %5‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻴﺴﺘﺨﺩﻤﻭﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺯﻭﺝ ﻤﻨﺘﺞ ﺴﻭﻕ ﻟﻠﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﻨﺸﺎﻁﻬﻡ ﻭ‪ %3‬ﻴﻌﺭﻓـﻭﻥ ﻨـﺸﺎﻁﻬﻡ‬
‫ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻓﻼ ﻴﺴﺘﺨﺩﻤﻪ ﺇﻟﻰ ‪ %2‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﻤﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻲ ﻓﻐﻴﺭ ﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪.‬‬

‫ﻭﺤﺘﻰ ﻨﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﻤﺩﻯ ﺘﻁﺎﺒﻕ ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﺤﺎﻭﻟﻨﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ )‪ (12‬ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺭﺃﻱ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺤﻭل ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﻌﺭﻴﻑ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻭﺍﺠﺩ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻓﻨﺠـﺩ ﺍﻥ ‪ %59‬ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻟﻜﻥ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻤﺎ ﺴﺒﻕ)‪ %2‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺘﻌﺭﻑ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ( ﻓﺎﻥ ﻫﺫﺍ ﻻ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻜﺎﻓﻴﺎ ﻟﻠﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺴـﺎﺱ‬
‫‪365‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪ :‬ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻲ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪ .‬ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺒل ﻻ ﻴﻭﺍﻓﻕ ﺇﺠﻤﺎﻻ ‪ % 22‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻠـﻰ ﺃﻥ ﻤﻨﺘﺠـﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ‬
‫ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻭ‪ %19‬ﻤﺘﺭﺩﺩﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻭﻫﺫﺍ ﻜﺎﻓﻲ ﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻤﺩﻯ ﻋﺩﻡ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺫﻟﻙ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ )‪(11‬ﻋﻠﻰ ﺃﻱ ﺃﺴﺎﺱ ﺃﻭ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﻴﻌﺭﻑ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﻨﺸﺎﻁﻜﻡ)ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﻭﺍﺤﺩ ﻓﻘﻁ( ؟‬
‫ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬ ‫‪ %‬ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪/‬ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬ ‫‪%61‬‬
‫ﺍﻟﺤﺭﻓﺔ‬ ‫‪%22‬‬
‫ﺍﻟﺯﻭﺝ ﻤﻨﺘﺞ‪ -‬ﺴﻭﻕ‬ ‫‪%5‬‬
‫ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‬ ‫‪%3‬‬
‫ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪ /‬ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‬ ‫‪%7‬‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‬ ‫‪%2‬‬
‫ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬ ‫‪%0‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ‪/‬ﺍﻟﻤﻜﺎﻥ‬ ‫‪%0‬‬

‫ﻟﻜﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺸﺒﻪ ﺇﺠﻤﺎﻉ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ‪ %98‬ﺒﺄﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺤﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﺩﻭﻥ ﺃﻱ‬
‫ﺇﺸﻜﺎل ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺘﻁﺎﺒﻕ ﻤﻊ ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻴﻭﺍﻓﻕ ﺃﻴﻀﺎ ‪ %70‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﻨﻬﻡ ﻤﻭﺠﻭﺩﻭﻥ ﻓـﻲ‬
‫ﻨﻔﺱ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻭﻓﻘﻁ ﻨﺴﺒﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ ‪ %11‬ﺘﺭﻯ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻤﺘﻭﺍﺠﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﻨﺸﺎﻁ ﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ ﻭﻴﻌﺘﺒـﺭ ﻫـﺫﺍ‬
‫ﺘﺄﻜﻴﺩﺍ ﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻭﺍﻟﺤﺭﻓﺔ ﻓﻘﻁ ﻓﻲ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ )‪(12‬ﺤﺩﺩ ﻤﻭﻗﻔﻙ ﻤﻤﺎ ﺴﻴﺄﺘﻲ‪:‬‬

‫ﻤﻭﺍﻓﻕ ﻜﻠﻴﺎ‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻁﻼﻕ‬
‫‪16‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ﺘﻨﺘﺞ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪63‬‬ ‫ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺤﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪29‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻨﺤﻥ ﻨﻌﻤل ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬
‫‪7‬‬ ‫‪49‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻴﺘﻐﻴﺭ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺤﺴﺏ ﺘﻐﻴﺭ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ‬
‫‪7‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ﺩﻭﺭﺓ ﺤﻴﺎﺓ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺴﺘﻘﺭﺓ‬

‫ﻜﻤﺎ ﻴﻭﺠﺩ ﺭﺒﻁ ﺠﻴﺩ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻓﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ %50‬ﻴﻭﺍﻓﻕ ﻋﻠـﻰ ﺍﻥ‬
‫ﻟﻠﺴﻭﻕ ﺩﻭﺭ ﺤﺎﺴﻡ ﻓﻘﻲ ﺒﻘﺎﺀ ﺃﻭ ﻨﻤﻭ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﻫﻨﺎﻙ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺒﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺴﻭﻕ‬
‫ﻟﻜﻥ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﻴﺒﻘﻰ ﻤﻁﺭﻭﺡ ﺇﺫﺍ ﻜﻨﺎ ﻻ ﻨﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻓﻲ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻓﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻥ ﻨﻨﺠﺢ ﻓﻲ‬
‫ﺘﻐﻴﺭ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﺫﻟﻙ؟ ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ‪ %48‬ﺃﻥ ﺩﻭﺭﺓ ﺤﻴﺎﺓ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺴﺘﻘﺭﺓ ﺃﻱ ﺃﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﻭﺍﺠﻪ‬
‫ﺃﻱ ﺘﻬﺩﻴﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﻭ‪ % 41‬ﻴﻌﺘﻘﺩﻭﻥ ﻋﻜﺱ ﺫﻟﻙ ﺘﻤﺎﻤﺎ ﻭﻫﺫﺍ ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺤﺎل ﺤـﺴﺏ ﺍﺨـﺘﻼﻑ‬
‫ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %11‬ﻓﻘﻁ ﻤﺘﺭﺩﺩﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﺅﺍل‪.‬‬

‫‪ -2-1-VII‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪:‬‬

‫ﺤﺘﻰ ﺘﻨﺴﺠﻡ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻤﻊ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‪ ،‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻤﺸﺎﺒﻪ‬
‫ﻟﻠﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻟﻬﺎ‪ .‬ﺃﻭ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺠﺩﻴﺩ ﻟﻜﻥ‬
‫ﻤﺭﺠﻌﻴﺘﻪ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺒﻌﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻭﻥ‬
‫ﻓﻴﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -1 -2-1-VII‬ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺩﻫﻥ‪:‬‬

‫ﻋﻤﻠﻴﺎ ﻭﺠﺩﻨﺎ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﺜل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺃﻭ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﻜﻤﺎ ﻴﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴـﺎﻨﻲ ) ‪.(1-VII‬‬
‫‪366‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪ :‬ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻲ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(1-VII‬‬

‫ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺩﻫﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ‬
‫ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ‬ ‫ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺴﻮﻕ‬ ‫ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﲡﻴﺔ‬ ‫ﺍﳊﺮﻑ‬
‫ﺍﳉﻤﻬﻮﺭ ﺍﻟﻮﺍﺳﻊ‬
‫ﻗﺴﻢ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﻭﺍﻷِﺷﻐﺎﻝ ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ‬

‫ﺍﻷﺟﻬﺰﺓ ﺍﻻﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ ﻭﺍﻷﺛﺎﺙ ﺍﳊﺪﻳﺪﻱ‬

‫ﺩﻫﻦ ﺿﺪ ﺍﻟﺘﺂﻛﻞ‬
‫ﻗﺴﻢ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺎﻗﻼﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﳋﺎﺻﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﺤﺮﻳﺔ ﻭﺍﻟﻄﲑﺍﻥ‬

‫ﺍﻵﻻﺕ ﺍﻟﻔﻼﺣﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻜﻚ ﺍﳊﺪﻳﺪﺓ‬ ‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﲔ‬

‫ﺍﻟﺪﻫﻦ‬
‫ﻋﺘﺎﺩ ﺍﻷﺷﻐﺎﻝ ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ‬ ‫‪Can – Coating‬‬

‫ﺩﻫﻦ ﺍﻟﻠﻤﺴﺎﺕ ﻟﻠﺨﻮﺍﺹ‬

‫ﻗﺴﻢ ﻫﻴﺎﻛﻞ ﺍﳌﺮﻛﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﲔ‬

‫ﺻﺎﻧﻌﻲ ﺍﻷﺛﺎﺙ ﺍﳋﺸﱯ‬

‫ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﻚ ﻭ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﺗﻜﻨﻴﻚ‬ ‫ﻗﺴﻢ ﺍﻟﱪﻧﻴﻖ‬ ‫ﻧﺸﺎﻃﺎﺕ‬

‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺰﺟﺎﺝ‬

‫ﺧﺎﺹ ﻟﻜﻞ ﺩﻫﻦ‬ ‫ﻗﺴﻢ ‪Diluant‬‬

‫ﺗﺴﺘﻌﻤﻞ ﰲ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺪﻫﻦ )ﻣﺎﺩﺓ ﺃﻭﻟﻴﺔ(‬ ‫ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻼﺕ‬

‫ﺍﻟﺮﺍﺗﻨﺞ‬
‫ﺗﺴﺘﻌﻤﻞ ﰲ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺪﻫﻦ )ﻣﺎﺩﺓ ﺃﻭﻟﻴﺔ(‬ ‫ﺍﻟﺮﺍﺗﻨﺞ‬

‫ﺗﺴﺘﻌﻤﻞ ﰲ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺪﻫﻦ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ‬ ‫ﺍ‪‬ﻔﻔﺎﺕ‬

‫ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺛﺎﺙ ﺍﳊﺸﱯ‬

‫ﺍﻟﻐﺮﺍﺀ‬
‫ﳐﺘﻠﻒ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‬

‫‪367‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪ :‬ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻲ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬

‫ﻭﻗﺩ ﻻﺤﻅﻨﺎ ﺃﻥ ‪ % 80‬ﻤﻥ ﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻗﺴﻡ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻡ ﺘﺘﺠﻪ ﻹﻋﺎﺩﺓ‬
‫ﺘﻘﺴﻴﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﻨﺸﺎﻁ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻜﻘﺴﻡ ﺨﺎﺹ ﺒﺎﻷﺸﻐﺎل ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪،‬ﺩﻫﻥ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ ﺍﻟﻭﺍﺴﻊ‪ ،‬ﺩﻫﻥ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﻭﺘﺠﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺒﺎﻨﻲ‪ .‬ﻴﺴﻤﺢ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺒﺘﻭﺴﻴﻊ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺩﻫﻭﻥ‬
‫ﻭﺘﻨﻤﻴﺘﻪ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻩ ﺒﺸﻜل ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﻭﺍﺴﻌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺘﻐﻁﻲ ﻋﺩﺓ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﻨﺸﺎﻁ ﻜﻤﺎ ﺘﻅﻬـﺭ ﻓـﻲ ﺍﻟﺠـﺩﻭل‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ) ‪ (1-VI‬ﺤﻴﺙ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺨﺎﺼﺔ ﻋﻠﻰ ﻗﺴﻡ ﺍﻟـﺩﻫﻭﻥ ﺍﻟـﺫﻱ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻔﺭﻴﻌﻪ ﺍﻟﻰ ﻋﺩﺓ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻗﺴﻡ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ‪ :‬ﻭﻴﺸﻤل ﺍﻟﺩﻫﻥ ﺍﻟﻤﻭﺠﻪ ﺇﻟﻰ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﻭﺍﻷﺸﻐﺎل ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺎﻟﺒﻨﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﺃﻭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻠﺒﻴﺱ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻘﺩﻴﻡ ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﺩﻫﻥ ﺍﻟﻤﻭﺠﻪ ﻟﻠﺠﻤﻬﻭﺭ ﺍﻟﻭﺍﺴﻊ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺎﻷﻓﺭﺍﺩ ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻗﺴﻡ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪ :‬ﻭﻴﺨﺹ ﺍﻟﺩﻫﻥ ﺍﻟﻤﻭﺠﻪ ﻟﻠﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﻓﺭﻭﻋﻪ ﻓﻲ ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﺼﻨﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻤﻨﺯﻟﻴﺔ ﻭﺍﻷﺜﺎﺙ ﺍﻟﺤﺩﻴﺩﻱ ‪ ،‬ﺍﻟﺒﺤﺭﻴﺔ ‪،‬ﺍﻟﻁﻴﺭﺍﻥ ‪ ،‬ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻨـﺎﻗﻼﺕ ﻭﺍﻵﻻﺕ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﺩﻤﺎﺝ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺍﻟﺒﺭﻨﻴﻕ ﻭ ﺍﻟﻤﺨﻔﻑ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﻤﺎ ﻤﻭﺠﻬﺔ ﻟﻠﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﻲ‬
‫‪.‬‬

‫‪ -3‬ﻗﺴﻡ ﻫﻴﺎﻜل ﺍﻟﻤﺭﻜﺒﺎﺕ‪ :‬ﻭﻴﺨﺼﺹ ﺍﻟﺩﻫﻭﻥ ﺍﻟﻤﻭﺠﻬﺔ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴـﺩﺓ ﺃﻭ ﺘـﺼﻠﻴﺢ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﺩﻴﻤﺔ ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻗﺴﻡ ﺍﻟﺒﺭﻨﻴﻕ‪:‬ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻜﻤﺤﻠﻭل ﺸﺒﻪ ﺭﻏﻭﻱ ﻴﺴﺘﻌﻤل ﻟﺘﻠﺒﻴﺱ ﺍﻷﺜﺎﺙ ﺍﻟﺨﺸﺒﻲ ‪ ،‬ﺘﻠﺒﻴﺱ ﺍﻷﺴـﻼﻙ‬
‫ﺇﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻜﻬﺭﺒﺎﺌﻴﺔ ‪ ،‬ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ ‪.‬‬

‫‪ -5‬ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻤﺨﻔﻑ ﺃﻭ ﻤﺤﻠل‪ :‬ﻴﺴﺘﻌﻤل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺤﻠﻭل ﻜﻤﺎﺩﺓ ﻤﻜﻤﻠﺔ ﻟﻠﺩﻫﻭﻥ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘـﺴﻬل ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻠﺒﻴﺱ ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻟﻜل ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻫﻥ ﻤﺨﻔﻑ ﺨﺎﺹ ﺒﻪ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓـﻲ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬

‫ﻭﺘﻅﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺨﻤﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺘﻘﺩﺭ ﻭ‪ 150‬ﻤﻨﺘﺠﺎ ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ .‬ﻓﻜل ﻤﻨﺘﺞ ﻴﻤﺜل ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﻋﻼﻤﺔ ﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻭﺘﻤﻴﺯﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻭﻤﻥ ﺠﻬـﺔ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﻜل ﻤﻨﻬﺎ ﻟﻪ ﺘﺭﻜﻴﺏ ﻋﻀﻭﻱ ﺨﺎﺹ ﺒﻜل ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﻨﺎﺘﺞ ﻋﻥ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ‪ Formules‬ﻭﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﻘﺩﺭ ﻭ‪ 1000‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻭﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ‪.‬‬

‫‪ -2 -2-1-VII‬ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻓﻲ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺱ ﻜﻴﻔﻴﺔ‬
‫ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﺩﻭﺍﺀ ﺃﻭ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻌﻼﺝ‪ .‬ﻟﻜﻨﻬﺎ ﺃﻏﻔﻠﺕ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺃﺨﺭ ﻴﻨﻁﻠﻕ ﻤﻥ ﻜﻭﻥ ﺃﻥ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﻻ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﺇﻻ ﺒﺘﺭﺨﻴﺹ ﺃﻭ‬
‫ﻭﺼﻔﺔ ﺍﻟﻁﺒﻴﺏ ﻭﺃﻴﻀﺎ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﻌﻭﻴﺽ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻴﺘﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺜﻼﺜﺔ ﺃﺸﻜﺎل ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻟﻸﺩﻭﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺃﺩﻭﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﻌﻭﺽ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﺍﻟﺕ ﺘﻤﺜل ﺃﻗل ﺤﺼﺔ ﺴﻭﻗﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﻻ ﺘﺘﺠﺎﻭﺯ ‪ %10‬ﻓﻲ ﻓﺭﻨﺴﺎ؛‬
‫‪ .2‬ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ؛‬
‫‪368‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪ :‬ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻲ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬

‫‪ .3‬ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻭﺽ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺤﻴﺙ ﺘﺨﻀﻊ ﻟﻺﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺴﻌﺭﻫﺎ‪ ،‬ﺸﺭﻭﻁ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻭﻴﺽ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل ﺃﻜﺒﺭ ﺤﺼﺔ ﺴﻭﻗﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ) ‪( 1-VII‬‬

‫ﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬ ‫ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺤﺭﻑ‬
‫‪Blanroc‬‬
‫‪Glylac 2000‬‬
‫‪Enduinyl‬‬
‫‪Endalo‬‬ ‫ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ‬
‫‪Thixomat‬‬
‫‪Univerra‬‬
‫‪Snilac‬‬

‫ﺍﻟـــﺩﻫـــــــــــــــــــﻭﻥ‬
‫‪Glycar‬‬
‫‪Cellosia‬‬
‫‪Acryla‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﻜﺒﺎﺕ‬
‫‪Cellomast‬‬
‫‪Mastifer‬‬
‫‪Primafer‬‬
‫‪Glyfour‬‬
‫‪Acryfour‬‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‬
‫‪Sygnaryl‬‬
‫‪Epoxy‬‬
‫‪Chloric‬‬
‫‪Diluant cellolosique‬‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻠل‬
‫‪Diluant synthétique‬‬
‫‪Verinex‬‬
‫‪Vernis cellolosique‬‬ ‫ﺍﻟﺒﺭﻨﻴﻕ‬
‫‪Vernis marin‬‬
‫‪Vernis acryla‬‬
‫‪Alkydes‬‬
‫‪Solvants‬‬
‫‪Aminoplastes‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺤﻠﺒﺎﺕ‬
‫‪Viniliques‬‬
‫ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻼﺕ ‪Emulsion‬‬
‫‪Acryliques‬‬
‫‪Sictoplomb‬‬
‫‪Sictobalt‬‬
‫‪Napheténates& Octoates‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻔﻔﺎﺕ‬
‫‪Sictocal‬‬
‫‪Sictoman‬‬
‫ﻏﺭﺍﺀ ﺴﺭﻴﻊ‬
‫ﺒﻘﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻤﺎﺀ‬ ‫ﺍﻟﻐﺭﺍﺀ‬
‫ﻏﺭﺍﺀ ﺍﻟﺨﺸﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‬
‫‪369‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪ :‬ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻲ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬

‫ﻜﻤﺎ ﻴﻭﺠﺩ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺁﺨﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﻴﻤﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﺸﻜﺎل ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻟﻸﺩﻭﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ Molécule‬ﻤﺤﻤﻴﺔ ﺒﺒﺭﺍﺀﺓ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ‬ ‫‪ .1‬ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻤﻴﺔ‪ :Ethique‬ﺤﻴﺙ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ‬

‫ﻤﺩﺘﻬﺎ ﻤﻥ ‪ 5‬ﺇﻟﻰ ‪ 20‬ﺴﻨﺔ ﻭﻻ ﻴﺴﻤﺢ ﻷﻱ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﻥ ﺇﻨﺘﺎﺠﻬﺎ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺘﻜﻭﻥ ﺃﺴﻌﺎﺭﻫﺎ‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﺠﺩﺍ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﻨﻴﺴﺔ ‪ :Générique‬ﻭﻫﻭ ﺍﻨﺘﻘﺎل ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻤﻴﺔ ﺒﻌﺩ ﺍﻨﺘﻬﺎﺀ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‬
‫ﻟﺴﺭﻴﺎﻥ ﻤﻔﻌﻭل ﺍﻟﺒﺭﺍﺀﺓ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﺃﻴﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺍﺴﻌﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺤﺭﺓ )‪ :Over the counter(OTC‬ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﻟﻭﺼﻔﺔ ﻁﺒﻴﺔ ﻓﻴﻤﻜﻥ ﺸﺭﺍﺅﻫﺎ‬
‫ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻴﺩﻟﻲ ﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﻼﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻜﻭﻥ ﺴﻌﺭﻫﺎ ﻤﺭﺘﻔﻊ ‪،‬ﺴﻭﻗﻬﺎ ﻤﺤﺩﻭﺩ ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻏﻴﺭ‬
‫ﻤﻌﻭﺽ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺘﺴﺠﻴل ﺃﻥ ‪ % 50‬ﻤﻥ ﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺼﻴﺩﺍل ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺒﻭﺏ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﺏ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺍﻫﻡ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻌﻼﺠﻴﺔ ﻓﺎﻥ ‪ % 24‬ﺘﺨﺹ ﺍﻟﻌﻼﺝ ﻭ‪ %12‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻷﻤﺭﺍﺽ ﺍﻟﺠﻠﺩﻴﺔ ﻭ‬
‫‪.Métabolisme‬ﻭﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺘﻘﺩﺭ ﺏ ‪ 222‬ﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺃﻫﻡ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل ‪ % 73‬ﻤﻥ ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻜﺄﺴﺎﺱ ﻟﻠﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ ﺃﻱ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﺤﺭﻓﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻜﺎﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺘﺸﻜﻴﻼﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﻫﻲ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺍﻷﻗﺭﺍﺹ ‪comprimés‬‬
‫‪ .2‬ﻤﺴﺤﻭﻕ ﻟﻠﺤﻘﻥ ‪poudre pour solutions injectables‬‬
‫‪ .3‬ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﺏ ‪sirops‬‬
‫‪ .4‬ﺍﻟﻤﺭﺍﻫﻡ ‪Pomades‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻴﻀﺎ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻓﺌﺔ ﺍﻟﺩﻭﺍﺀ ﻭﺍﻟﻤﺭﺽ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺞ ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ‬
‫ﺤﺴﺏ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻷﻤﺭﺍﺽ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻌﺭﺽ ﻟﻬﺎ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﻤﻥ ﺃﻤﺜﻠﺘﻬﺎ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺃﻤﺭﺍﺽ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ‬ ‫‪.1‬‬

‫ﺍﻷﻟﻡ ﻭﺍﻟﺼﺩﺍﻉ‬ ‫‪.2‬‬
‫ﺃﻤﺭﺍﺽ ﺍﻟﻘﻠﺏ‬ ‫‪.3‬‬
‫ﺃﻤﺭﺍﺽ ﺍﻷﻋﺼﺎﺏ‬ ‫‪.4‬‬
‫ﺃﻤﺭﺍﺽ ﺍﻟﺼﺩﺭ‬ ‫‪.5‬‬

‫ﻭﻤﻨﻪ ﻓﺈﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺼﻴﺩﺍل ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪-‬‬
‫ﺴﻭﻕ‪.‬‬

‫‪ -3 -2-1-VII‬ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻭﺭﻕ ﻭﺍﻟﺘﻐﻠﻴﻑ‪:‬‬

‫ﻴﻌﺭﻑ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻭﺭﻕ ﻭﺍﻟﺘﻐﻠﻴﻑ ﺘﻔﺭﻋﺎﺕ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﺎﺕ ﺍﻟﻭﺭﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‪ ،‬ﺍﻻﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﻨﺯﻟﻲ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ .‬ﻟﻜﻨﻨﺎ ﻻﺤﻅﻨﺎ ﺍﻥ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ‬
‫ﻴﺘﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻟﻠﻭﺭﻕ ﻭﻟﻴﺱ ﺒﺎﻟﺭﺒﻁ ﻤﻊ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ‪ .‬ﻫﺫﺍ‬
‫ﻤﺎ ﺠﻌل ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﻤﺠﻤﻊ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻟﻠﻭﺭﻕ ﻭﺍﻟﺴﻴﻠﻴﻠﻭﺯ ﻻ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻭﻀﻊ ﺨﻴﺎﺭﺘﻪ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻪ ‪.‬‬
‫‪370‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪ :‬ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻲ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(2-VII‬‬

‫ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻭﺭﻕ ﻭﺍﻟﺘﻐﻠﻴﻑ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺍﺨل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺤﺭﻑ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‬
‫ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺴﻭﻕ‬ ‫ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺤﺭﻓﺔ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻭﺭﻕ ﺍﻟﺘﻐﻠﻴﻑ ﺍﻟﻌﺎﺩﻱ‬ ‫ﺘﺤﻀﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ‬
‫ﻭﺭﻕ ﺍﻟﺘﻐﻠﻴﻑ ﻟﻠﺘﺯﻴﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﺘﻐﻠﻴﻑ ﻭﺍﻟﺯﺨﺭﻓﺔ‬ ‫ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻠﻴﻑ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‬ ‫‪Chlore et soude‬‬
‫ﻋﻠﺏ ﻜﺭﺘﻭﻨﻴﺔ ﺍﻟﺤﻤﻭﻻﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ‬
‫ﻋﻠﺏ ﻜﺭﺘﻭﻨﻴﺔ ﻟﻠﺤﻤﻭﻻﺕ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ‬
‫ﻜﺭﺘﻭﻥ ﺍﻟﺘﻌﺒﺌﺔ‬ ‫ﻋﺠﻴﻨﺔ ﺍﻟﻭﺭﻕ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﺏ ﺍﻟﻘﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﻁﻲ‬
‫ﺍﻟﻭﺭﻕ ﺍﻟﻨﺴﻴﺠﻲ‬
‫ﻭﺭﻕ ﻟﻼﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻜﺘﺎﺒﺔ‬
‫ﻭﺭﻕ ﺍﻟﻁﺒﺎﻋﺔ‬
‫ﻭﺭﻕ ﺍﻟﻜﺘﺎﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﺤﻭﻴل‬
‫ﻭﺭﻕ ‪Listing‬‬
‫ﻭﺭﻕ ﺍﻟﺠﺭﺍﺌﺩ‬
‫ﺍﻟﻭﺭﻕ ﺍﻟﺼﺤﻲ‬
‫ﻭﺭﻕ ﻟﺘﻨﻅﻴﻑ ﺍﻟﻴﺩﻴﻥ‬
‫ﻭﺭﻕ ﻻﺴﺘﻌﻤﺎل ﺒﺎﻟﻤﻁﺒﺦ‬ ‫ﻭﺭﻕ ﻟﻼﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﻨﺯﻟﻲ‬
‫ﻭﺭﻕ ﺘﻠﺒﻴﺱ ﺍﻟﺠﺩﺭﺍﻥ‬
‫ﺍﻹﻨﻬﺎﺀ‬
‫ﻜﺭﺍﺭﻴﺱ‬
‫ﻜﻨﺎﺸﺎﺕ‬
‫ﻭﺭﻕ ﺍﻟﺭﺴﻡ‬ ‫ﺍﻟﻠﻭﺍﺯﻡ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ‬
‫ﻭﺭﻕ ﺍﻟﻤﻘﻭﻯ ﻟﻠﺭﺴﻡ‬
‫ﺍﺴﺘﺭﺠﺎﻉ ﺍﻟﻭﺭﻕ ﻭﺍﻟﻜﺭﺘﻭﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤل‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‬

‫ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺤﺎﻭﻟﻨﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (2-VII‬ﺍﻟﻔﺼل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺤﺭﻑ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻤﺎﺭﺴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﺍﺴﺘﻁﻌﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﺸﻜل ﺨﻤﺴﺔ ﺃﻗﺴﺎﻡ‬
‫ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﻨﺸﺎﻁ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺠﺎﻉ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻭﺭﻕ ﻭﺍﻟﻜﺭﺘﻭﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺼﻨﺎﻋﺔ ﻋﺠﻴﻨﺔ ﺍﻟﻭﺭﻕ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬
‫ﻻﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺃﻭ ﻟﻠﺒﻴﻊ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﻜل ﻤﻴﺩﺍﻥ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺴﻭﻕ ﺘﺨﺹ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﺃﻭ ﻟﻤﺸﺘﺭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﺸﺎﺒﻬﻴﻥ ﺤﺴﺏ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻡ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻲ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺃﻴﻀﺎ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺇﻟﻰ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺴﻭﻕ ﻓﺭﻋﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻟﺘﺼﺒﺢ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻷﻭﻟﻰ‬
‫ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻬﺎ‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ ﻗﺴﻡ ﺴﻭﻕ ﻭﺭﻕ ﺘﻠﺒﻴﺱ ﺍﻟﺠﺩﺭﺍﻥ ﻫﻭ ﻗﺴﻡ ﺴﻭﻕ ﻜﺒﻴﺭ‬
‫ﺠﺩﺍ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻔﺭﻴﻌﻪ ﻟﻌﺩﺓ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺴﻭﻕ ﺤﺴﺏ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻭﺭﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤل ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻠﺒﻴﺱ‪ ،‬ﻭﺃﻤﺎﻜﻥ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‪.‬‬

‫‪ -4 -2-1-VII‬ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻔﺎﺕ ﻭﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺘﻁﻬﻴﺭ‪:‬‬

‫ﻴﻌﺘﻤﺩ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻤﻨﻅﻔﺎﺕ ﻭ ﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺘﻁﻬﻴﺭ ﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺃﺭﺒﻌﺔ‬
‫ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻭﻫﻲ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻔﺎﺕ‪Détergent‬‬ ‫‪ .1‬ﻗﺴﻡ‬
‫ﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺘﻁﻬﻴﺭ ‪Désinfectant‬‬ ‫‪ .2‬ﻗﺴﻡ‬
‫ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻨﻅﺎﻓﺔ ﺍﻟﺠﺴﻡ ‪Hygiène corporel‬‬ ‫‪ .3‬ﻗﺴﻡ‬
‫ﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴل ﻭﺍﻟﻌﻁﻭﺭ ‪Cosmétique et Parfumerie‬‬ ‫‪ .4‬ﻗﺴﻡ‬
‫‪371‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪ :‬ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻲ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬

‫ﻭﺘﺭﻜﺯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻔﺎﺕ ﻭﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻨﻜل ﻋﻠﻰ ﻗﺴﻡ ﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻑ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻟﻜﻥ‬
‫ﺩﺍﺨل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺜﻼﺙ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻓﺭﻋﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺌﻠﺔ ‪ Lessive liquide‬ﻟﻠﻴﺩﻴﻥ ﻭﺍﻷﻭﺍﻨﻲ ﺍﻟﻤﻨﺯﻟﻴﺔ‬

‫‪ .2‬ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺸﻜل ﻤﺴﺤﻭﻕ‪ Lessive poudre‬ﻟﻠﻤﻼﺒﺱ‬
‫‪ .3‬ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺸﻜل ﻤﺴﺤﻭﻕ‪ Lessive poudre‬ﻵﻻﺕ ﺍﻟﻐﺴﻴل‪.‬‬

‫ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻼﺤﻅﺘﻪ ﺃﻥ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺘﻴﻥ ﻻ ﺘﺴﺘﺜﻤﺭ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﻗﺴﻡ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻨﻅﺎﻓﺔ ﺍﻟﺠﺴﻡ‬
‫ﻭﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴل ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﺤﺼﺘﻬﻡ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻻ ﺘﺘﺠﺎﻭﺯ ‪ % 5‬ﻭ ﻫﺫﺍ ﻟﻌﺩﺓ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻴﻭﺠﺩ ﻋﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﻴﻥ ﻭﺍﻷﺠﺎﻨﺏ؛‬

‫‪ .2‬ﺘﻌﺩﺩ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺘﺸﻜﻴﻼﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫‪ .3‬ﺘﻔﺭﻉ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﺓ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻬﻨﻴﺔ ﻭﺘﺘﻁﻠﺏ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺠﻭﺩﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻟﺨﺼﻭﺼﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﻴﻥ)ﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴل‪ ،‬ﺍﻟﻌﻁﻭﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻐﺴﻭل‪...‬ﺍﻟﺦ(‪.‬ﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺘﺠﻌل ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﺏ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺤﺼﺔ ﺴﻭﻗﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(3-VII‬‬

‫ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻷﺩﻭﻴﺔ ﺍﻟﻨﺒﺎﺘﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ) ﻋﻼﻤﺎﺕ ﺘﺠﺎﺭﻴﺔ(‬ ‫ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺤﺭﻑ‬
‫‪ALPHYCHLORE 240 ULV‬‬ ‫‪Acridicides (lutte anti‬‬
‫‪ASMITHION L 50‬‬ ‫)‪acridienne‬‬
‫‪MAXITAN‬‬ ‫ﺃﺩﻭﻴﺔ ﺍﻟﻨﺒﺎﺘﺎﺕ ﺍﻟﻔﻼﺤﻴﺔ‬
‫ﻤﺒﻴﺩ ﻟﻠﻔﻁﺭ ‪Fongicides‬‬
‫‪OXYCURE 50%‬‬ ‫‪Phytosanitaires à Usage‬‬
‫‪ALCAUDAN 50WP‬‬ ‫‪Agricole‬‬
‫ﻤﺒﻴﺩ ﺍﻷﻋﺸﺎﺏ ‪Herbicides‬‬
‫‪MAMBA 360 SL‬‬
‫‪ALFACITAN 10 EC‬‬ ‫ﻤﺒﻴﺩ ﺍﻟﺤﺸﺭﺍﺕ ﺒﺎﻟﻤﺯﺍﺭﻉ‬
‫‪ASMIDION 3 % P.P‬‬ ‫‪Insecticides‬‬
‫‪BACTERIOL‬‬ ‫ﻤﺒﻴﺩ ﺍﻟﺠﺭﺍﺜﻴﻡ‬
‫‪FORMYL S/C‬‬ ‫‪Bactéricides – Désinfectants‬‬
‫‪ALPHYTHRINE 2.5 %EC‬‬ ‫ﻤﺒﻴﺩ ﺍﻟﺤﺸﺭﺍﺕ ﺒﺎﻟﻭﺴﻁ ﺍﻟﺴﻜﺎﻨﻲ‬
‫‪DURSBAN 5 % P‬‬
‫‪GRAINS-RATICIDE‬‬
‫‪Rodenticides‬‬
‫‪STRONG PELLETS‬‬
‫ﺭﺫﺍﺫ ﻤﺒﻴﺩ ﻤﻀﺎﺩ ﻟﻠﺤﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻁﺎﺌﺭﺓ‬ ‫ﻤﺒﻴﺩﺍﺕ ﺒﺎﻟﺭﺫﺍﺫ‬ ‫ﺃﺩﻭﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‬
‫ﺭﺫﺍﺫ ﻤﺒﻴﺩ ﻤﻀﺎﺩ ﻟﻠﺤﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺯﺍﺤﻔﺔ‬ ‫‪AEROSOLS MOUBYD‬‬ ‫‪Phytosanitaires pour‬‬
‫ﺭﺫﺍﺫ ﻤﺒﻴﺩ ﻤﻌﻁﺭ‬ ‫ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺒﻌﻼﻤﺔ ‪ REVA‬ﻤﻌﻁﺭ ﺒﺴﺒﻌﺔ‬ ‫ﻤﺯﻴل ﺍﻟﺭﻭﺍﺌﺢ‬ ‫‪l'Hygiène Publique‬‬
‫ﺘﺸﻜﻴﻼﺕ‬ ‫‪DESODORISANT‬‬
‫‪Pastilles Mousty Anti‬‬
‫‪Moustique‬‬ ‫ﻤﺒﻴﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺒﺨﺭﺓ ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﺯل‬
‫‪Mousty coils‬‬
‫ﻤﻨﻅﻑ ﻟﻸﺜﺎﺙ ﺍﻟﺨﺸﺒﻲ‬
‫ﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺘﻁﻬﻴﺭ‬
‫ﻤﻁﻬﺭ ﻟﻠﺒﻼﺴﺘﻴﻙ‬
‫‪PRODUITS NETTOYANTS‬‬
‫ﻤﻨﻅﻑ ﻟﻸﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﻁﺒﺦ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‬
‫‪372‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪ :‬ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻲ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬

‫‪ -5 -2-1-VII‬ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺃﺩﻭﻴﺔ ﺍﻟﻨﺒﺎﺘﺎﺕ‪:‬‬

‫ﺘﺘﻌﺩﺩ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺘﺩﺨل ﺃﺩﻭﻴﺔ ﺍﻟﻨﺒﺎﺘﺎﺕ ﻭﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻟﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﻨﺒﺎﺘﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻷﺸﺠﺎﺭ‪ ،‬ﺃﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺤﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻁﺎﺌﺭﺓ ﻭﺍﻟﺯﺍﺤﻔﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻭﻗﺎﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺭﺍﺜﻴﻡ ﻭﺍﻷﻭﺒﺌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻨﻘﻠﻬﺎ ﺒﻌﺽ‬
‫ﺍﻟﻜﺎﺌﻨﺎﺕ ﻜﺎﻟﻘﻭﺍﺭﺽ ‪ ،‬ﺍﻟﺒﻌﻭﺽ ﻭﺍﻟﻁﻔﻴﻠﻴﺎﺕ‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺍﻥ ﻨﻘﺩﻡ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ‬
‫)‪ (3-VII‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻠﺨﺹ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺕ ﻻ ﺘﻘل ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺃﺩﻭﻴﺔ ﺍﻟﻨﺒﺎﺘﺎﺕ ﻋﻥ‬
‫ﺇﺤﺩﻯ ﻋﺸﺭ ﻗﺴﻡ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺘﺘﻭﺯﻉ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻨﺒﺎﺘﺎﺕ ﺍﻟﻔﻼﺤﻴﺔ) ﻭﺘﻅﻡ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺃﻗﺴﺎﻡ‬
‫ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ( ﻭﺒﺄﺩﻭﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ )ﻭﺘﻅﻡ ﺴﺒﻌﺔ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ(‪.‬‬

‫ﻭﺘﺘﻭﺍﺠﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻜﻥ ﻭﺠﺩﻨﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻴﻜﻭﻥ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺤﺭﻑ ﻭﻟﻴﺱ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻅﻡ ﻜل ﻗﺴﻡ‬
‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﻭﺍﺴﻌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺠﺭﻋﺎﺕ‪ ،‬ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻁﺭﻴﻘﺔ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻌﻤﺎل ﻭﺃﻤﺎﻜﻥ ﺍﻻﺴﺘﻌﻤﺎل‪.‬‬

‫‪ -6-2-1-VII‬ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ ﻭﺍﻟﻤﻁﺎﻁ‪:‬‬

‫ﺘﺘﻌﺩ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻜﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻁﺎﻁ ﺤﻴﺙ ﺍﺴﺘﻁﻌﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﻜﻭﻥ ﺜﻤﺎﻨﻴﺔ‬
‫ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻜﻡ ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (4-VII‬ﺤﻴﺙ ﺘﺘﺩﺍﺨل ﻓﻴﻪ ﺤﺭﻑ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭ‬
‫ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻅﻡ ﻋﺩﺓ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺴﻭﻕ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺠﺎﻉ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺤﻭﻴل‬
‫ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤل‪.‬‬

‫ﻓﻘﺩ ﻭﺠﺩﻨﺎ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻤﻭﺯﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻜﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﻤﺠﻤﻊ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ ﻭﺍﻟﻤﻁﺎﻁ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻅﻡ ﻋﺩﺩﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﺤﺴﺏ ﺤﺭﻑ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‬
‫ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﺘﺘﺩﺨل ﻓﻲ ﻋﺩﺓ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺔ ﺒﻤﻜﺎﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺠﺩﺓ ﻓﻴﻪ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺘﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻭ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﻤﻊ ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻭﻟﻘﺩ ﺍﻋﺘﻤﺩﻨﺎ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻤﺠﺎل ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ ﻭﺍﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ ﻭﻫﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺴﺘﺨﺩﻤﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻠﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻟﻜﻨﻪ ﻻ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻟﻠﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬
‫ﻋل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﻓﻐﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻷﻨﺎﺒﻴﺏ )ﺍﻟﺭﻱ‪ ،‬ﺍﻟﺸﺭﺏ‪ ،‬ﺍﻟﻐﺎﺯ‪،‬ﺍﻟﺼﺭﻑ ﺍﻟﺼﺤﻲ(‬ ‫‪-1‬‬

‫ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ ﺍﻟﻤﺭﻥ) ﻟﻠﺒﻴﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ‪ ،‬ﻟﻠﻜﺘﺎﺒﺔ(‬ ‫‪-2‬‬
‫ﻟﻔﺎﺌﻑ ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ)ﻟﻠﺒﻨﺎﺀ‪ ،‬ﺍﻟﻔﻼﺤﺔ‪ ،‬ﻟﻠﺘﻌﺒﺌﺔ(‬ ‫‪-3‬‬
‫ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺘﻘﻨﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬

‫ﻓﻬﺫﺍ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﻻ ﻴﺄﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻭﻻ ﻴﻤﻜﻨﻬـﺎ ﻤﻌﺭﻓـﺔ ﻤﺠﻤـﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺒﻴﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺴﻭﻕ ﻭﺍﺤﺩ‪ ،‬ﻓﻨﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻻﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟـﺫﻱ‬
‫ﻴﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (4-VII‬ﺃﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﻭﺍﺴﻌﺔ ﻟﺘﻭﺴﻴﻊ ﺃﻭ ﺤﺼﺭ ﻨﻁﺎﻕ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‪ .‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﺍﻟﻙ ﻓﺎﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﺏ ﻭﻀﻊ ﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻬﺎ ﺇﺯﺍﺀ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ﻷﻨﻪ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻗﻭﺓ ﺃﻱ ﻤﻨﺎﻓﺱ ﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﻴﺘﻡ ﻤﻌﺭﻓـﺔ‬
‫ﻤﺠﺎل ﺃﻭ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺠﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﻨﻌﺭﻑ ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻟﻜل ﻤﺘﻌﺎﻤل ﺩﺍﺨـل ﻤﻴـﺩﺍﻥ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪.‬‬
‫‪373‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪ :‬ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻲ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(4-VII‬‬

‫ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ ﻭﺍﻟﻤﻁﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺍﺨل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺤﺭﻑ‬
‫ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺴﻭﻕ ﻭﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬ ‫ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‬ ‫ﺍﻟﺤﺭﻓﺔ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﺸﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻼﻓﺘﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺤﻘﻥ ﻭﺍﻟﻨﻔﺦ‬
‫ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺝ‬ ‫ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ ﺍﻟﻤﺴﻁﺢ‬
‫‪Injection/Soufflage‬‬
‫ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻭﻗﺎﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺸﻤﺱ‬
‫ﻤﻠﺤﻘﺎﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺃﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺒﻁﺎﺭﻴﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﻜﺒﺎﺕ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﻤﺼﻔﺎﺓ ﺍﻟﺒﻨﺯﻴﻥ‬ ‫ﺒﻼﺴﺘﻴﻙ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺔ‬ ‫‪Le compound‬‬
‫ﺍﻟﻘﻭﺍﻟﺏ ﻭﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ‬
‫ﻤﺭﻜﺒﺎﺕ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻤﻨﺯﻟﻴﺔ‬
‫ﺃﻏﻁﻴﺔ ﺒﻼﺴﺘﻴﻜﻴﺔ ﻟﻠﻔﻼﺤﺔ‬
‫ﺍﻟﻜﺒﺱ‬
‫ﺃﻨﺎﺒﻴﺏ ﺍﻟﺴﻘﻲ‬
‫ﺒﻼﺴﺘﻴﻙ ﻟﻠﻔﻼﺤﺔ‬ ‫‪La compression.‬‬
‫ﺼﻨﺎﺩﻴﻕ ﺍﻟﺨﻀﺭ ﻭﺍﻟﻔﻭﺍﻜﻪ‬
‫ﺍﻷﻜﻴﺎﺱ ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻜﻴﺔ‬
‫ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻜﺘﺎﺒﺔ‬
‫ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺴﻁﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬ ‫ﺒﻼﺴﺘﻴﻙ ﻟﻠﻤﺩﺭﺴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ‬ ‫‪L'extrusion‬‬
‫ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻐﻠﻴﻑ ﻭﺤﻔﻅ ﺍﻟﻭﺜﺎﺌﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅ ﻭ ﺤﻤل ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ‬
‫ﺃﺴﻘﻑ ﺍﻟﺒﻴﻭﺕ‬
‫ﻨﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﺯل‬
‫ﺠﻠﺩ ﻟﻠﺘﻐﻁﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺼﻘل‬
‫ﺘﻐﻁﻴﺔ ﺍﻟﺒﻼﻁ‬ ‫ﺒﻼﺴﺘﻴﻙ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ‬
‫‪Le calandrage‬‬
‫ﺃﻨﺎﺒﻴﺏ ﻤﺎﺀ ﺍﻟﺸﺭﺏ‬
‫ﺃﻨﺎﺒﻴﺏ ﺍﻟﺼﺭﻑ ﺍﻟﺼﺤﻲ‬
‫ﺃﻨﺎﺒﻴﺏ ﺍﻟﻐﺎﺯ‬
‫ﺃﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﺀ‬
‫ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺤﻤﺎﻡ‬
‫ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﺒﺦ‬
‫ﺒﻼﺴﺘﻴﻙ ﻟﻠﺒﻴﺕ‬ ‫‪Le pistolage et du contact‬‬
‫ﺃﺜﺎﺙ ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ‬
‫ﺃﻟﻌﺎﺏ ﺍﻷﻁﻔﺎل‬
‫ﺨﺯﺍﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﺀ‬
‫ﺃﻜﻴﺎﺱ ﺍﻟﺘﻐﻠﻴﻑ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻔﻼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﺒﻼﺴﺘﻴﻙ ﺍﻟﺘﻐﻠﻴﻑ‬
‫ﻗﺎﺭﻭﺭﺍﺕ ﺘﻌﺒﺌﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺴﺎﺌﻠﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﺒﺌﺔ‬
‫ﺃﻜﻴﺎﺱ ﺍﻟﺤﻤل‬ ‫‪L’expansion‬‬
‫ﺼﻨﺎﺩﻴﻕ ﻭ ﺴﻼل ﻟﻠﺒﻀﺎﺌﻊ ﻭﺍﻟﺴﻭﺍﺌل‬ ‫‪continue et‬‬
‫ﺃﻨﺎﺒﻴﺏ ﺍﻟﻐﺎﺯ‬ ‫‪discontinue des‬‬
‫ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﻜﻬﺭﺒﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﺎﺯل ﻭﺍﻟﻌﻤﺎﺭﺍﺕ‬ ‫‪thermodurcissables‬‬
‫ﺒﻼﺴﺘﻴﻙ ﺍﻟﻜﻬﺭﺒﺎﺀ‬
‫ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﻭﻗﺎﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻐﺎﺯ‬
‫‪gaines‬‬
‫ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﻜﻬﺭﺒﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺠﺎﻉ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴل‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‬

‫‪ -7-2-1-VII‬ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ‪:‬‬

‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺒﻬﺎ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ ﺃﻋﺘﻤﺩ ﻓﻲ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ ﺤﻴﺙ ﺘﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﺒﺸﻜل ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻋل ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻟﻠﺯﺠﺎﺝ ﺜﻡ ﻴﺘﻡ ﺭﺒﻁﻪ ﺒﺎﻟﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻥ‪ .‬ﻋﻠﻰ‬
 ‫‪374‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪ :‬ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻲ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺼﻨﻊ ﻴﺩﻭﻴﺎ ﺒﺎﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻷﻴﺩﻱ ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﻔﻨﻲ ﻓﻲ ﺘﺸﻜﻴل ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ ﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻤﺎﺕ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﻭﺘﻜﺘﺴﻲ ﺍﻟﻁﺎﺒﻊ ﺍﻟﻔﻨﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺯﺠﺎﺝ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺼﻨﻊ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻵﻟﺔ ﺤﻴﺙ ﻴﻅﻡ ﺜﻼﺙ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ ﺍﻟﻤﺠﻭﻑ‪ ،‬ﺍﻷﻟﻴﺎﻑ ﺍﻟﺯﺠﺎﺠﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺯﺠﺎﺝ ﺍﻟﻤﺴﻁﺢ‪.‬‬

‫ﻓﻘﺩ ﻋﻤﻠﻨﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (5-VII‬ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﻭﻋﻠﻴـﻪ‬
‫ﻓﺈﻨﻨﺎ ﺍﺴﺘﺨﻠﺼﻨﺎ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﻨﺸﺎﻁ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻨـﺸﺎﻁ ﺍﻻﺴـﺘﺭﺠﺎﻉ ﻭﺘﺤﻭﻴـل ﺍﻟﺯﺠـﺎﺝ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻡ ﻭﻗﺩ ﺭﻜﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ‪ .‬ﻟﻜﻨﻨﺎ ﻭﺴﻌﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻷﻭﻟـﻲ ﺇﻟـﻰ ﺘﻘـﺴﻴﻡ‬
‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻓﺭﻋﻲ ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ ﻭﺍﻟﺴﻭﻕ ﺤﻴﺙ ﺸـﻜﻠﻨﺎ ﻋـﺸﺭﺓ ﻤﻴـﺎﺩﻴﻥ ﻨـﺸﺎﻁ‬
‫ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(5-VII‬‬

‫ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺍﺨل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺤﺭﻑ‬
‫ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‬
‫ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ‬ ‫ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‬ ‫ﺍﻟﺤﺭﻑ‬
‫ﻓﺭﻋﻴﺔ‬ ‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻜﺅﻭﺱ ﺍﻟﻤﺎﺀ‬
‫ﻜﺅﻭﺱ ﺍﻟﻘﻬﻭﺓ ﻭﺍﻟﺸﺎﻱ‬ ‫ﺯﺠﺎﺝ ﻭﺃﻭﺍﻨﻲ‬
‫ﺃﻁﺒﺎﻕ ﺍﻷﻜل‬ ‫ﺍﻟﻤﺎﺌﺩﺓ ﻭﺍﻟﺒﻴﺕ‬
‫ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺯﺨﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﺘﺠﻤﻴل‬
‫ﻗﺎﺭﻭﺭﺍﺕ ﻟﻠﺴﻭﺍﺌل‬
‫ﻟﻭﺍﺯﻡ ﺍﻟﺘﻌﺒﺌﺔ‬
‫ﻋﻠﺏ ﻟﺘﺨﺯﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬
‫ﻗﻨﻴﻨﺎﺕ ﺼﻐﻴﺭﺓ ﺍﻟﺤﺠﻡ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻔﻴﺔ‬
‫ﻗﺎﺭﻭﺭﺍﺕ ﻟﻠﻤﺸﺭﻭﺒﺎﺕ‬ ‫ﺯﺠﺎﺝ ﻤﺠﻭﻑ‬
‫ﺯﺠﺎﺝ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺏ‬
‫ﻤﻌﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺤﻔﻅ‬
‫ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻴﺔ ﺍﻟﻔﻼﺤﻴﺔ‬
‫ﻋﻠﺏ ﺍﻟﺘﻭﺍﺒل‬
‫ﻋﻠﺏ ﻟﻠﻤﺴﺎﺤﻴﻕ‬ ‫ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﻤﻭﺍﺩ‬
‫ﻗﻨﺎﻨﻲ ﺍﻟﻌﻁﻭﺭ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﻤﻴل‬
‫ﺃﻨﺎﺒﻴﺏ ﻟﻼﺨﺘﺒﺎﺭ‬
‫ﻗﻨﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﺯﻴﻥ‬ ‫ﺯﺠﺎﺝ ﺍﻟﻤﺨﺎﺒﺭ‬
‫ﻗﻨﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ‬
‫ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ ﺍﻷﻤﺎﻤﻲ‬
‫ﺯﺠﺎﺝ ﺍﻟﻨﻭﺍﻓﺫ‬ ‫ﺘﺤﻀﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ‬
‫ﺯﺠﺎﺝ ﺃﻤﻥ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ ﺍﻟﺨﻠﻔﻲ‬ ‫‪Silicate de soude‬‬
‫ﺯﺠﺎﺝ ﺍﻟﻨﺎﻗﻼﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﺯﺠﺎﺝ ﺍﻟﻨﻭﺍﻓﺫ‬
‫ﺯﺠﺎﺝ ﺍﻷﺒﻭﺍﺏ‬
‫ﺯﺠﺎﺝ ﻟﻠﺒﻨﺎﺀ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻬﺭ‬
‫ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ ﺍﻟﻌﺎﺯل‬
‫ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ ﺍﻟﻤﺴﻁﺢ‬
‫ﺯﺠﺎﺝ ﺍﻟﻭﺍﺠﻬﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺍﻴﺎ ﺍﻟﻤﻨﺯﻟﻴﺔ‬
‫ﻤﺭﺍﻴﺎ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺍﻴﺎ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻔﺦ‬
‫ﻤﺭﺍﻴﺎ ﺍﻟﻤﺤﻼﺕ ﻭﺍﻷﻤﺎﻜﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫ﻤﺭﺍﻴﺎ ﺍﻷﺜﺎﺙ‬
‫ﺯﺠﺎﺝ ﻤﻀﻐﻭﻁ‬
‫ﺯﺠﺎﺝ ﻤﺨﻁﻭﻁ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻜﻴل‬
‫ﺯﺠﺎﺝ ﻁﺒﻲ‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ‬
‫ﺯﺠﺎﺝ ﺍﻟﻜﺸﻁ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺠﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‬
‫‪375‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪ :‬ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻲ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬

‫ﻟﻡ ﻴﺘﻡ ﺇﻏﻔﺎل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻟﻜﻥ ﻟﻡ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺴﻪ ﻭﻟـﻡ ﻴﺅﺨـﺫ‬
‫ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﺨﺎﺼﺔ ﻭﺍﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ENAVA‬ﺘﺠﻤﻊ ﺒﻴﻥ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﻨﻭﻉ ﻭﺍﺤﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﻟﻤﺴﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﻋﻨﺩ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ NOVER‬ﺒـﺸﻜل ﻤﺘـﺸﺎﺒﻪ‬
‫ﺨﺎﺼﺔ ﻭﺃﻨﻬﺎ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ ﺍﻟﻤﺠﻭﻑ‪.‬‬

‫‪ -8-2-1-VII‬ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻷﺴﻤﺩﺓ ﻭﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻐﺎﺯ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪:‬‬

‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻷﺴﻤﺩﺓ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻷﻗل ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻲ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﻠﺘﺭﻜﻴﺯ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﺠﺩﺍ ﻭﻤﺤﺼﻭﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻤﺩﺓ ﻭﺭﻭﺡ ﺍﻟﻨﺸﺎﺩﺭ ‪ Ammoniac‬ﻤﺸﺘﻘﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﻭﺠﻪ‬
‫ﺒﺸﻜل ﺤﺼﺭﻱ ﻟﻠﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺯﺭﺍﻋﻲ ﻟﺭﻓﻊ ﺨﺼﻭﺒﺔ ﺍﻷﺭﺽ‪ .‬ﻓﺎﻟﺘﻨﻭﻴﻊ ﺍﻟﻭﺤﻴﺩ ﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ ﻴﺭﺘﺒﻁ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﺥ‪ ،‬ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻷﺭﺽ‪ ،‬ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﺯﺭﻭﻋﺎﺕ‪ ،‬ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻻﺴﺘﻌﻤﺎل‪ .‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﻓﺎﻥ ﻟﻬﺎ ﻗﺴﻡ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺍﺤﺩ‬
‫ﻴﻀﻡ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﻤﺩﺓ ﻤﺜل ﺍﻟﺴﻤﺎﺩ ﺒﺎﻟﻔﻭﺴﻔﺎﺕ‪ ،‬ﺴﻤﺎﺩ ﺒﺎﻟﻔﻭﺴﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﺯﺩﻭﺝ‪ ،‬ﺒﺎﻷﺯﻭﺕ ﻭﺍﻷﻤﻭﻨﻴﺎﻙ‪.‬‬

‫ﻭﻨﻔﺱ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻐﺎﺯ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻓﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻬﺎ ﻗﺴﻡ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺍﺤﺩ ﻴﻅﻡ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻐﺎﺯﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﻬﺔ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻟﻠﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﺘﺤﺭﺹ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻋﻠﻰ ﺍﻴﺠﺎﺩ‬
‫ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﻐﺎﺯ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﺭﺒﻴﺔ ﺍﻷﺴﻤﺎﻙ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺘﻁﻬﻴﺭ ﺍﻟﻤﻴﺎﻩ‬
‫ﺍﻟﻘﺫﺭﺓ‪ ،‬ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺂﻜل‪ ،‬ﺤﻔﻅ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ‪ ،‬ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‪ .‬ﻭﻴﻠﺨﺹ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴـﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ‬
‫)‪ (6-VII‬ﺃﻫﻡ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(6-VII‬‬

‫ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻐﺎﺯ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻭﺍﻷﺴﻤﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻸﺴﻤﺩﺓ‬ ‫ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻐﺎﺯ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‬
‫‪Engrais phosphatés binaires‬‬ ‫‪Azote‬‬
‫‪Engrais complexes‬‬ ‫‪Oxygène‬‬
‫‪Engrais Azotés‬‬ ‫‪Argon‬‬
‫)‪UAN (New‬‬ ‫‪Acétylène‬‬
‫‪Ammoniac Anhydre‬‬ ‫‪Protoxyde d'azote‬‬
‫‪Nitrates d’ammonium‬‬ ‫‪G/carboCo2‬‬
‫)‪Tripolyphosphate de soude (STTP‬‬ ‫‪Hydrogène‬‬
‫‪Mélanges‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺫﻟﻙ ﻨﺴﺘﺨﻠﺹ ﺃﻨﻨﺎ ﺤﺎﻭﻟﻨﺎ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸﺭ ﺒﺎﻟﺴﻭﻕ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻬﺎ‬
‫ﺒﻤﻌﺭﻓﺔ ﻨﻘﺎﻁ ﻗﻭﺘﻬﺎ ﻭﻀﻌﻔﻬﺎ ﻭﺃﻴﻀﺎ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺠﺩﺓ ﻓﻲ ﻜل ﻤﻴﺩﺍﻥ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪.‬‬
‫ﻭﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﺫﺍﻟﻙ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﺘﺤﺩﺩ ﻤﺠﺎل ﺘﻭﺍﺠﺩﻫﺎ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻭﺼﻴﺎﻏﺔ ﺨﻴﺎﺭﺍﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ .‬ﻟﺫﺍ ﻓﻌﻠﻰ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﻤﺎ‬
‫ﻴﻨﺴﺠﻡ ﻤﻊ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪-‬ﺴﻭﻕ ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﻀﻌﻴﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -3-1-VII‬ﺍﻟﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ‪:‬‬

‫ﺒﻌﺩ ﺍﻻﻁﻼﻉ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ‬
‫)‪ (2-VII‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻫﻭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻲ ﻟﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ‪ .‬ﻭﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﻤﺅﺴﺴﺔ‬
 ‫‪376‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪ :‬ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻲ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬

‫ﻭﺍﺤﺩﺓ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﻫﻴﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺁﺨﺭ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺔ ﺃﻭ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(2-VII‬‬

‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺼﻴﺩﺍل‬

‫ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬

‫ﺍﻷﻤﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬

‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺤﻔﻅﺔ‬ ‫ﻓﺭﻉ‬

‫ﻭﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪ANTIBIOTIQUE‬‬ ‫ﻤﺭﻜﺏ ﺍﻟﻤﺩﻴﺔ‬

‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬ ‫ﻭﺤﺩﺓ ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺒﻴﻀﺎﺀ‬

‫ﻓﺭﻉ‬
‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬ ‫‪PHARMAL‬‬ ‫ﻭﺤﺩﺓ ﻗﺴﻨﻁﻴﻨﺔ‬
‫ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ‬

‫ﻭﺤﺩﺓ ﻋﻨﺎﺒﺔ‬
‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﻭﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬

‫ﻭﺤﺩﺓ ﺠﺴﺭ‬
‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ‬ ‫ﻗ ﻁ ﻨﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻭﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ‬ ‫ﻓﺭﻉ‬
‫‪BIOTIQUE‬‬ ‫ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺤﺭﺍﺵ‬
‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ‬ ‫ﻭﺤﺩﺓ ﺸﺭﺸﺎل‬

‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺴﻠﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‬
‫ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺼﻴﺩﺍل ‪2006‬‬

‫ﻓﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﺨﻀﻊ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻟﻨﻔﺱ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺭﻏﻡ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺩﺨل ﻋﺩﺓ‬
‫ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺴﻭﺍﺀ ﺒﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﺘﻤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺨﻁﻭﻁ ﺍﻟﺴﻠﻤﻴﺔ ﺃﻓﻘﻴﺎ ‪ .‬ﻭﻴﻨﻁﺒﻕ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ‬
‫ﺴﻭﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻷﻡ ﺍﻭ ﺍﻟﻔﺭﻭﻉ ﺤﻴﺙ ﻨﻔﺱ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺎﺕ ﺘﺘﻭﺍﺠﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﻨﻔﺱ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻜﺼﻴﺩﺍل‪.ENPC، ENAD،‬‬
‫‪377‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪ :‬ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻲ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(3-VII‬‬

‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ‬

‫ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬

‫ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬

‫ﺴﻜﺭﺘﺎﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬ ‫ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻷﻤﻥ‬

‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﻓﻲ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﻭﺍﻟﺒﻴﻊ‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬ ‫ﻭﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫ﻤﺩﻴﺭ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭ‬

‫ﻭﺤﺩﺓ ﻟﺨﻀﺭﻴﺔ‬ ‫ﻭﺤﺩﺓ ﻭﺍﺩ ﺍﻟﺴﻤﺎﺭ‬ ‫ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺸﺭﺍﻗﺔ‬ ‫ﻭﺤﺩﺓ ﻭﻫﺭﺍﻥ‬ ‫ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺴﻴﻕ‬ ‫ﻭﺤﺩﺓ ﺴﻭﻕ ﺃﻫﺭﺍﺱ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ‪2006‬‬

‫‪378‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪ :‬ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻲ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬

‫ﻓﻤﺜﻼ ﻭﻜﻤﺎ ﻨﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪ (3-VII‬ﻟﻠﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺩﻫﻥ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻲ ﻫﻭ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫‪ .2‬ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‬
‫‪ .3‬ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‬
‫‪ .4‬ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬
‫‪ .5‬ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫‪ .6‬ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭﺍﻟﺒﻴﻊ‬
‫‪ .7‬ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﻭﺍﻷﻨﻅﻤﺔ‬
‫‪ .8‬ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ‬

‫ﻓﺎﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩ ﻤﺜﻼ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﺍﻟﺩﻫﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻁﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻔﺎﺕ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﻻ ﻴﻨﻁﺒﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻁﻼﻕ ﻤﻊ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻜل ﻤﻨﻬﻡ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺼﻴﺩﺍل‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (2-VII‬ﻓﻬﻭ ﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﺭﻜﺯﻱ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‬
‫ﺍﻟﻭﺤﻴﺩ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ‪.‬ﻭﻤﻨﻪ ﻨﺴﺘﺨﻠﺹ ﺃﻨﻪ ﻤﻥ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺒﻤﻜﺎﻥ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻓﻲ ﺘﻜﻴﻴﻑ‬
‫ﻭﺘﻌﺩﻴل ﻫﻴﺎﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺃﻭ ﺒﺎﻟﻌﻜﺱ‪ .‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺫﻟﻙ ﻫﻨﺎﻙ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺃﻴﻀﺎ ﻓﻲ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻴﺒﻘﻰ ﻤﺴﺘﻘﺭﺍ ﺃﻤﺎ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻬﻲ ﻓﻲ ﺘﻐﺒﺭ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻻ ﺘﻤﻠﻙ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﺘﻜﻴﻑ ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻊ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺃﻭ‬
‫ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻭﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻻ ﻴﺴﻤﺢ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﻠﻭﻍ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻻ ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ‬
‫ﻭﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻴﻕ ﺍﻨﺠﺎﺯ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻴﻌﻴﻕ ﻻ ﻴﺴﻤﺢ‬
‫ﺃﻴﻀﺎ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻜﻔﺎﻴﺔ ﻻﻥ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻻ ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﻭﻻ ﺘﻨﺴﺠﻡ ﻭﻤﺎ ﻴﺘﻁﻠﺒﻪ ﻜل ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪.‬‬
‫ﻭﺒﺎﻟﻤﺤﺼﻠﺔ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺼﺒﺢ ﻏﻴﺭ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻌﺒﺌﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ‬
‫ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻓﺎﻥ ﺃﺩﺍﺀﻫﺎ ﻭﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻬﺎ ﺇﺯﺍﺀ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ﺘﺘﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺍﻻﻨﺨﻔﺎﺽ‪.‬‬

‫‪ -4-1-VII‬ﻨﻅﺎﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻤﺘﻠﻙ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺤﻭل ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ‪ ،‬ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﻤﻠﻙ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﻗﻴﻘﺔ ﺤﻭل ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻨﺎ ﻭﺠﺩﻨﺎ ﺍﻨﻪ ﻻ ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻭ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﺒﺸﻜل ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ‬
‫ﻤﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻪ ﻓﻲ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻓﻔﻲ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ‬
‫ﻋﻥ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺨﺎﻡ ﻏﻴﺭ ﻤﺒﻭﺒﺔ ﻭﻤﻬﻴﻜﻠﺔ‪ .‬ﻭﻜﻴﻑ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻥ ﺘﻤﻠﻙ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺩﻗﻴﻘﺔ ﻭ ‪%90‬‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻻ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻭﻻ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺘﺤﻠﻴل ﺴﻌﺭ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺒﺸﻜل ﺩﻗﻴﻕ‬
‫ﻭﻋﻠﻤﻲ ﻜﻤﺎ ﻴﻅﻬﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ )‪.(42‬‬

‫ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ )‪ (42‬ﻫل ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ؟‬

‫ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‬ ‫‪ %‬ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﻨﻌﻡ‬ ‫‪10‬‬
‫ﻻ‬ ‫‪90‬‬
‫‪379‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪ :‬ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻲ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬

‫ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻓﻼ ﻴﻭﺠﺩ ﺃﺜﺭ ﻷﻱ ﻤﻌﻠﻭﻤﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﻐﻼﻟﻬﺎ ﺤﺘﻰ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻁﺎﻗﺔ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺨﺎﻡ ﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺴﺎﺒﻘﺔ)ﺒﺄﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪5‬ﺴﻨﻭﺍﺕ(‪ .‬ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺸﺭﻭﻁ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺠﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻏﻴﺭ ﻤﻤﻜﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻁﻼﻕ‪ .‬ﻭ ﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻘﺹ ﻫﻭ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ )‪ (40‬ﺤﻴﺙ ﺍﻥ ‪ %77‬ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻟﻬﻡ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﺒﻤﻌﺭﻑ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﻓﻘﻁ‬
‫‪ %20‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻟﻬﻡ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺠﻴﺩﺓ ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻋﺎﺌﻕ ﻜﺒﻴﺭ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ )‪ (40‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻌﺭﻓﺘﻜﻡ ﺒﺎﻟﺴﻭﻕ؟‬

‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‬ ‫‪ %‬ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺠﻴﺩﺓ ﺠﺩﺍ‬ ‫‪20‬‬
‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‬ ‫‪77‬‬
‫ﻀﻌﻴﻔﺔ‬ ‫‪3‬‬
‫ﺤﺩﻴﺜﺔ‬ ‫‪0‬‬

‫ﻓﻤﺜﻼ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺭﺃﻴﻨﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ‪ ،‬ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﺒﻭﻴﺏ ﻭﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ‬
‫ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ)ﻗﺴﻡ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ‪ ،‬ﻗﺴﻡ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻤﺭﻜﺒﺎﺕ‪ (...،‬ﻭﻨﻔﺱ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺼﻴﺩﺍل‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻔﺎﺕ‪ .‬ﺇﻻ ﺃﻨﻨﺎ ﻻ ﻨﺠﺩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻌﺩﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻜل ﻗﺴﻡ‬
‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﻫﻴﻜل ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﺍﻟﺩﻗﻴﻘﺔ ﻟﻜل ﻤﻨﺎﻓﺱ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻟﻜﺒﺭﻯ ﻫﻲ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻭﺴﻠﻭﻜﻬﻡ ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻨﻘﺹ‬
‫ﻤﻌﻅﻡ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﻭ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪ .‬ﺇﻻ ﺍﻨﻪ ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﻬﺎ‬
‫ﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﺍﻜﺘﺸﻔﻨﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﺨل ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺃﻭل ﻤﺭﺓ ﻤﺜل‪SOMDAE‬‬
‫‪ Henkel،‬ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﺒﺎﺸﺭ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺼﺒﺭ ﻵﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺤﻼﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‬
‫ﻭﺃﻤﺎﻜﻥ ﺍﻟﺒﻴﻊ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﺴﻌﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪.‬‬

‫‪ -2-VII‬ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪:‬‬

‫‪ -1-2-VII‬ﻫﻭﻴﺔ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ‪:‬‬

‫ﺒﻌﺩ ﺍﻻﻁﻼﻉ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ‪ ،‬ﻭﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁﺎﺕ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪ ،‬ﻭﺠﺩﻨﺎ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺇﻫﻤﺎل ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻟﻬﻭﻴﺔ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺘﺎﺭﻴﺦ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ‪ ،‬ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ‪ ،‬ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ‪ ،‬ﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ‪ ،‬ﺍﻵﻓﺎﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ‪ .‬ﺒﻌﺒﺎﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‬
‫ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺜﻼﺙ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﻴﻥ ﺃﺘﻴﻨﺎ ؟ ﻤﻥ ﻨﺤﻥ ؟ ﻭﺍﻟﻰ ﺃﻴﻥ ﻨﺘﺠﻪ ؟‬

‫ﻓﻐﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻓﻘﻁ ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺙ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﻓﻘﻁ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺘﺎﺭﻴﺦ ﻨﺸﺄﺓ ﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﻭﺤﺠﻡ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل‬
‫‪ .3‬ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪.‬‬

‫ﻓﻤﺜﻼ ﺘﻌﺭﻑ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺼﻴﺩﺍل ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﺸﺭﻜﺔ ﺒﺎﻷﺴﻬﻡ ﺒﺭﺃﺱ ﻤﺎل ﻴﻘﺩﺭ ‪ 2500‬ﻤﻠﻴﻭﻥ‬
‫ﺩﻴﻨﺎﺭ ﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻤﻬﻤﺘﻬﺎ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ‪ ،‬ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻭ ﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﺒﺎﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﺒﻴﻁﺭﺓ‪ .‬ﻭﺘﺘﺠﺴﺩ ﺭﺅﻴﺘﻬﺎ ﻟﻠﺘﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻭﻀﻤﺎﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺭﻴﺎﺩﻴﺔ ﻟﻤﺨﺒﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻭﺍﻟﺠﻬﻭﻱ ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺘﻁﻠﻊ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺠﻤﻊ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻟﻠﻤﻁﺎﻁ ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ ﻓﺘﻌﺭﻑ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻨﺒﺜﻘﺕ ﻤﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻴﻜﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺒﻼﺴﺘﻴﻙ ﻭﺍﻟﻤﻁﺎﻁ ﻭﻫﻲ ﺘﻨﺘﻤﻲ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻔﻭﺝ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻟﻠﺒﻼﺴﺘﻴﻙ ﻭﺍﻟﻤﻁﺎﻁ ﻟﺸﺭﻜﺔ ﺘﺴﻴﻴﺭ‬
‫‪380‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪ :‬ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻲ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺕ‪ SGP‬ﺒﺭﺃﺱ ﻤﺎل ﻴﻘﺩﺭ ‪ 1981‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﻴﻨﺎﺭ ﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻭﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ‪ 14‬ﻓﺭﻉ ﻤﺘﻭﺍﺠﺩﻴﻥ ﻋﺒﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻟﺴﻁﻴﻑ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺫﺭﺍﻉ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻥ ‪،‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻭ ﺍﻟﺸﻑ ‪.‬ﻭﻴﺭﺠﻊ ﺍﻟﻔﻀل ﻓﻲ ﺘﻨﻭﻉ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻟﻠﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻋﺘﻤﺩﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ ﻨﺤﻭ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻤﻊ ﻗﻁﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺘﺭﻭﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭﺇﺤﻼل ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺍﺕ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻤﺔ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪ .‬ﻟﻘﺩ ﺍﻋﺘﻤﺩﻨﺎ ﻋل ﻫﺫﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺠﻴﻥ ﻟﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺘﻴﻥ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻨﻬﻡ ﻴﺘﺒﻌﻭﻥ ﻨﻔﺱ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ‬
‫ﺍﻟﻬﻭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻓﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺨﺘﺼﺭ ﺘﺎﺭﻴﺨﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻟﻨﺸﺄﺘﻬﺎ ﻭﻟﻴﺱ ﻓﻲ ﻅﺭﻭﻑ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ‬
‫ﻤﻬﻨﺘﻬﺎ ﻭﻨﺸﺎﻁﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻋﺩﻡ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻤﺠﺎل ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﺒﺭﺭ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﻟﺘﻭﺠﻬﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺘﺹ ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻟﻬﻭﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻨﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻔﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﻴﻥ ﺃﻨﻬﺎ ﻤﺤﺼﻭﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻓﻘﻁ‪ ،‬ﻤﻊ ﺃﻨﻪ ﻜﺎﻥ ﻴﺠﺏ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﺓ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻫﻭﻴﺔ ﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻤﻜﻤﻠﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﺘﺸﻜﻴﻼﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻠﺯﺒﺎﺌﻥ‬ ‫‪.1‬‬

‫ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻑ ﻭﺍﻟﺤﺎﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﺒﻌﺔ‬ ‫‪.2‬‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‬ ‫‪.3‬‬
‫ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫‪.4‬‬
‫ﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺃﺴﻭﺍﻗﻬﺎ‬ ‫‪.5‬‬

‫ﻓﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﻻ ﻭﺠﻭﺩ ﻟﻬﺎ ﻻ ﺒﺸﻜل ﻀﻤﻨﻲ ﻭﻻ ﻋﻠﻨﻲ ﻓﻲ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﻫﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻤﻌﻅﻡ‬
‫ﺘﻘﺎﺭﻴﺭﻫﺎ ﻭﻤﺨﻁﻁﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻤﻭﻴﺔ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻓﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﻟﻴﻪ‬
‫ﻭﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻴﻪ ﻭﻫﺫﻩ ﻨﻘﻁﺔ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﻫﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻜﻥ ﻨﺠﺩﻩ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺴﺠﻡ ﻤﻊ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻷﻥ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺘﺠﻪ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ‪.‬‬

‫‪ -2-2-VII‬ﺼﻴﺎﻏﺔ ﻤﻬﻤﺔ ﻭﻏﺎﻴﺔ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪:‬‬

‫ﺒﻌﺩ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺀ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻨﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻜﺘﺸﻔﻨﺎ ﺒﺴﻬﻭﻟﺔ ﺃﻨﻬﺎ ﺃﺤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺒﻌﺩ‬
‫ﻓﻲ ﺼﻴﺎﻏﺘﻬﺎ ﻓﻬﻲ ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻓﻘﻁ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺒﻴﻊ‪ ،‬ﺭﻏﻡ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ‬
‫ﺘﻨﺒﺜﻕ ﺃﻭ ﺘﺭﺠﻤﺔ ﻟﻬﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﻌﺒﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻁﻤﻭﺤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻬﺎ‪ .‬ﻭﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺃﺨﺫ ﻋﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺼﻴﺎﻏﺘﻬﺎ ﻟﻤﻬﻤﺘﻬﺎ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺍﺨﺘﺭﻨﺎ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺸﺎﺒﻪ ﻜﺒﻴﺭ ﺒﻴﻥ‬
‫ﻤﻌﻅﻡ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺩﻫﻥ ‪» SODIPEINT‬ﺒﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺩﻫﻨﻴﺔ ﻭﻤﺸﺘﻘﺎﺘﻬﺎ«‬
‫‪ .1‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ »ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺩﻫﻭﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺤﺒﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻼﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺴﺘﺤﻠﺒﺎﺕ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻐﺭﺍﺀ ﻭﻤﺸﺘﻘﺎﺘﻪ«‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻔﺎﺕ »ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻨﻅﻔﺎﺕ«‬
‫‪ .3‬ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻟﻸﺩﻭﻴﺔ ﺍﻟﻨﺒﺎﺘﺎﺕ ‪» ALPHYTE‬ﺘﺸﻜﻴل ‪ ،‬ﺒﻴﻊ ﻭ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺒﺎﺘﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻔﻼﺤﻲ ﻭ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ« ‪.‬‬

‫ﺇﺫﺍ ﻨﻼﺤﻅ ﺘﺭﻜﻴﺯ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﻤﻥ ﻤﻬﻤﺎﺕ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺘﻁﺎﺒﻕ ﻤﻊ ﻤﺎ ﻗﺩ ﻭﺠﺩﻨﺎﻩ ﻓﻲ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻭ ﻫﻭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ .‬ﻓﻬﻨﺎﻙ ﺇﻫﻤﺎل ﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ‪ ،‬ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ‪ ،‬ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪.‬ﺇﻥ‬
‫ﺍﺨﺘﺼﺎﺭ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻨﺩ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﻟﻤﻨﺘﺞ ﻻ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺘﻭﺴﻴﻊ ﺃﻓﻘﻬﺎ‬
‫‪381‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪ :‬ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻲ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬

‫ﻭﻤﺠﺎﻻﺕ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ‪ .‬ﻷﻨﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻨﺭﻜﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‬
‫ﻟﻠﺯﺒﻭﻥ‪،‬ﻷﻨﻬﺎ ﻫﻲ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺘﻭﺴﻊ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺤﺎﺠﻴﺎﺕ ﻭﺃﺫﻭﺍﻕ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ‪ .‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺴﻨﺩ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪ .‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ‬
‫ﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻭﺍﺴﻌﺔ ﻭﻤﻌﺒﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻫﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﻌﻜﺱ ﻁﻤﻭﺤﺎﺕ ﺒﻌﻴﺩﺓ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﺎ ﺘﺴﻌﻰ ﻟﺒﻠﻭﻏﻪ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺴﻭﺍﻗﻬﺎ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺨﺩﻤﺕ ﺯﺒﺎﺌﻨﻬﺎ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺭﺘﻘﺒﻴﻥ ﺃﻓﻀل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪.‬‬

‫‪ -3-2-VII‬ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪:‬‬

‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﻬﺩﺍﻑ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻷﻱ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺴﻌﻰ ﻟﻠﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻭﻀﻌﻴﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ .‬ﻭﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺘﺘﻭﺯﻉ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺓ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ)ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﺘﻜﺘﻴﻜﻲ‪ ،‬ﻋﻤﻠﻲ( ﻭﺃﻓﻕ ﺯﻤﻨﻲ)ﻁﻭﻴل‪ ،‬ﻤﺘﻭﺴﻁ‪،‬ﻗﺼﻴﺭ( ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺩﺩ ﻨﺭﻜﺯ‬
‫ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﻭل ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪.‬‬

‫‪ -1-3-2-VII‬ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪:‬‬

‫ﻓﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ‪ %48‬ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻴﻌﺘﺒﺭﻭﻥ ﺃﻥ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻫﻭ‬
‫ﺍﻟﻭﺤﻴﺩ ﺍﻟﻤﺨﻭل ﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﺭﺅﻴﺎ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻅﻬﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ )‪ .(38‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ‬
‫‪ %21‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻫﻭ ﻤﻥ ﻴﻤﻠﻙ ﺴﻠﻁﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭ‪ %21‬ﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %10‬ﺘﺭﻯ ﺃﻥ ﻜل ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺘﺸﺎﺭﻙ ﻓﻲ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺃﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ )‪ (38‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭل ﻋﻠﻰ ﺒﻠﻭﺭﺓ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ؟‬

‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ‬ ‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪%‬‬
‫ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫‪48‬‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬ ‫‪21‬‬
‫ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ‬ ‫‪21‬‬
‫ﻜل ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫‪10‬‬
‫ﻤﺎﻟﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫‪0‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺫﻟﻙ ﻨﺴﺘﺨﻠﺹ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬
‫ﻭﺘﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﻻﺤﻘﺎ ﺃﻨﻪ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﺩﻭﺭ‬
‫ﺍﺴﺘﺸﺎﺭﻱ ﻓﻘﻁ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭ‪ .‬ﻭﺘﺘﺠﺴﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺓ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺸﻬﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺴﺩﺍﺴﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺴﻨﻭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺩﻫﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺎﺕ ﺤﻭل ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻟﻠﻭﺤﺩﺍﺕ‬
‫ﻭﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻜل ﻭﺤﺩﺓ‪.‬‬

‫‪ -2-3-2-VII‬ﺍﻷﻓﻕ ﺍﻟﺯﻤﻨﻲ ﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪:‬‬

‫ﻻﺤﻅﻨﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﺍﻥ ﻋﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺃﻱ ‪ %42‬ﻴﻌﺘﻤﺩ ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ‬
‫ﻜﺄﺴﺎﺱ ﻷﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﻭﻀﻊ ﻋﺩﺓ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺠﻭﺍﻨﺏ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ) ﻤﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ‪ ،‬ﺤﺠﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ‪ ،‬ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ‪ ،‬ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﻤﺎل ( ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻓﺘﺭﺓ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺎﺕ ‪.‬‬
‫‪382‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪ :‬ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻲ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ )‪ (36‬ﺍﻷﻓﻕ ﺍﻟﺯﻤﻨﻲ ﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ %‬ﺍﻷﻓﻕ ﺍﻟﺯﻤﻨﻲ‬
‫ﺴﻨﺔ‬ ‫‪42‬‬
‫ﺴﻨﺘﻴﻥ‬ ‫‪13‬‬
‫‪ 3‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬ ‫‪11‬‬
‫‪ 4‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬ ‫‪5‬‬
‫‪ 5‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬ ‫‪23‬‬
‫ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ 5‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬ ‫‪6‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺫﻟﻙ ﻨﺴﺘﺨﻠﺹ ﺃﻨﻪ ﻫﻨﺎﻙ ﺨﻠﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻁﻭﻴل ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺃﻱ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭ ﺃﻱ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ‪ .‬ﻭﻴﺒﺭﺯ ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﻋﺩﻡ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺒﻨﺎﺀ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺤﻭل‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻷﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺴﻨﺔ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﺅﻜﺩﻩ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﺩ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ‪ % 56‬ﻭ‪ %41‬ﻋﺩﻡ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﺒﺴﻠﻭﻙ ﻤﻤﺜﻠﻲ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻨﺴﺒﺔ ‪13‬‬
‫‪ %‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺴﻨﺘﻴﻥ ﻭﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻭﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻴﻭﺠﺩ ﻓﻘﻁ ‪ % 25‬ﻴﻌﺘﻤﺩﻭﻥ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺨﻤﺴﺔ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻜﺂﻓﺎﻕ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ .‬ﻭﺒﺎﻟﻔﻌل ﻴﺘﻡ ﻫﻨﺎ ﺍﻟﻔﺼل ﺒﺸﻜل ﻭﺍﻀﺢ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﻕ ﻁﻭﻴل ﺍﻟﻤﺩﻯ ﻭ‬
‫ﺍﻷﻓﻕ ﻗﺼﻴﺭ ﺍﻟﻤﺩﻯ‪.‬‬

‫ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻭ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺩﻭﻥ‬
‫ﺃﻱ ﺘﻔﺼﻴل ﻟﺫﻟﻙ ‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل ﻨﺠﺩ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺼﻴﺩﺍل ﻴﺼل ﺃﻓﻕ ﻤﺨﻁﻁﻬﺎ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺇﻟﻰ ﻋﺸﺭ‬
‫ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻤﻥ ‪ 2002‬ﺍﻟﻰ ‪ . 2011‬ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻟﻬﺎ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺴﻨﻭﻴﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬
‫‪ ،‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ‪ ،‬ﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ .‬ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻜﻡ ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻟﺒﻠﻭﻍ ‪ % 5‬ﻤﻥ ﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﺍﻟﺴﻨﻭﻱ ﻟﻠﺘﺼﺩﻴﺭ ﻟﻠﺴﻭﻕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﺤﺘﻰ ﺴﻨﺔ ‪ .2010‬ﻭﺘﺘﻭﺯﻉ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺍﻟﺴﻭﻗﺎﻻﻓﺭﻴﻘﻲ‪:‬ﺍﻟﺘﺸﺎﺩ‪،‬ﺍﻟﻨﻴﺠﺭ‪،‬ﺴﻴﻨﻐﺎل‪،‬ﺒﻭﺭﻜﻴﻨﺎﻓﺎﺴﻭ‪،‬ﺍﻟﻁﻭﻏﻭ‪،‬ﺍﻟﻜﺎﻤﻴﺭﻭﻥ‪،‬ﻜﻭﻨﻐﻭ‪،‬‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ‪ :‬ﺍﻟﻴﻤﻥ ‪ ،‬ﻤﺼﺭ ‪ ،‬ﻟﻴﺒﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻐﺭﺏ ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻥ ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﺴﺘﻁﺎﻋﺕ ﺃﻥ ﺘﻨﺠﺯ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻟﺴﻨﻭﻴﺔ ﺨﻼﻟﻪ ‪ 2006‬ﺒﺸﻜل ﺠﻴﺩ ﺤﻴﺙ ﻓﺎﻕ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﻟﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﺩﺭ ‪ 7.18‬ﻤﻠﻴﺎﺭ ﺩﻴﻨﺎﺭ ﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ‪ 20006‬ﺒـﺄﻜﺜﺭ‪ %2‬ﻤﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺘﺴﻌﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﺭﻓﻊ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻟﺴﻨﺔ ‪ 20007‬ﺒـ ‪،%17‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ‪ 35‬ﻤﻨﺘﺠﺎ ﺠﺩﻴﺩﺍ‪،‬‬
‫ﻭﺘﻭﺴﻴﻊ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻤﺜل ‪Phytosanitaire‬‬

‫‪ -4-2-VII‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪:‬‬

‫ﺘﺘﻌﺩﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺀ ﻭﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ‪ % 92‬ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻌﻁﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﺭﺒﺢ ﻭﻴﺄﺘﻲ ﺒﻌﺩﻩ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺒـ‪ ،%87‬ﻨﻤﻭ ﺭﻗﻡ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒـ‪ ،%87‬ﺒﻘﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒـ‪ ،%85‬ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﺒـ‪.%79‬‬
‫ﻨﺴﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﺃﻭﻟﻭﻴﺔ ﻗﺼﻭﻯ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺏ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﻜﺎﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻟﻪ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %54‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻤﺭﻭﻨﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ .%44‬ﻜﻤﺎ ﺘﺄﺘﻲ ﺘﺩﻨﻴﺕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻌﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺒـ‪ %57‬ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪383‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪ :‬ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻲ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬

‫ﺃﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﺃﺭﺩﻨﺎ ﺘﻔﺼﻴل ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ )‪ (41‬ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻫﺩﻑ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻟﻡ ﻴﻜﻥ ﻋﻠﻴﻪ‬
‫ﺇﺠﻤﺎﻉ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﺭﺒﺢ ‪ ،‬ﺭﻏﻡ ﺁﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺘﻌﺭﻑ ﻓﺎﺌﺽ ﻓﻲ ﺠﻬﺎﺯﻫﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻓﻘﻁ ‪ % 54‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻌﻁﻲ ﻟﻪ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻗﺼﻭﻯ‪ ،‬ﻭ ﻤﻥ ﻭ‪ %3‬ﺇﻟﻰ ‪ % 8‬ﺘﻌﺘﺒﺭﻩ ﺫﻭ ﺃﻫﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻗل ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺒﻌﺽ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻗﺩ ﺍﺘﺨﺫﺕ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﻤﺒﻜﺭﺓ)ﺍﻟﺘﺴﺭﻴﺢ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﺒﻜﺭ‪،‬‬
‫ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺩ( ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻤﺜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺼﻴﺩﺍل‪ . Aldar ، Eurl Gester، SIDET ،‬ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺒل ﻨﺠﺩ‬
‫ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺘﺘﻘﺎﺭﺏ ﻤﻊ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﺘﻭﺠﻪ ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ )‪(41‬ﺤﺩﺩ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻭﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﺤﻘﻘﺔ)ﺨﻼل ﺍﻟﺨﻤﺴﺔ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ(؟‬
‫‪ %‬ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﺭ ‪:‬‬ ‫‪ %‬ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﺭ ‪:‬‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬ ‫ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬ ‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜل ﻫﺩﻑ‬
‫ﻗـﻭﻱ‬ ‫ﻭﺴﻁﻲ‬ ‫ﻀﻌﻴﻑ‬ ‫ﻀﻌﻴﻔﺔ‬ ‫ﻭﺴﻁﻴﺔ‬ ‫ﻗـﻭﻴﺔ‬
‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪31‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪41‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪59‬‬ ‫ﺘﺩﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‬ ‫‪2‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪57‬‬
‫‪8‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺒﻘﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫‪3‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪85‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﻨﻤﻭ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬ ‫‪4‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪87‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪89‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺍﻟﺭﺒﺢ‬ ‫‪5‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪92‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪69‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬ ‫‪6‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪49‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪7‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪38‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬ ‫‪8‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪87‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ‬ ‫‪9‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪38‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ‬ ‫‪10‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪79‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪41‬‬ ‫ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ‬ ‫‪11‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪54‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪64‬‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬ ‫‪12‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪79‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﻫﺩﻑ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻓﻨﻼﺤﻅ ﺭﻏﻡ ﺃﻫﻤﻴﺘﻪ ﺇﻻ ﺃﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﻴﺒﻘﻰ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﻴﺙ ‪%31‬‬
‫ﺇﻟﻰ ‪ % 44‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺠﺩﻩ ﻜﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻋﻠﻤﺎ ﺒﺄﻥ ﻫﻨﺎﻙ ‪ % 33‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻘﺭ ﺒﺎﺭﺘﻔﺎﻉ ﻨﻤﻭ ﺭﻗﻡ‬
‫ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﺒﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻴﻔﺴﺭ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﻭﻥ ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻴﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺭﺘﻔﺎﻉ ﺒﺄﻨﻪ ﻏﻴﺭ ﺤﻘﻴﻘﻲ‬
‫ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻀﺨﻡ ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻟﻤﺘﺯﺍﻴﺩ ﻟﻸﺴﻌﺎﺭ ﺍﻻﺴﻤﻴﺔ ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪.‬‬

‫ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺃﻥ ﺘﺨﻔﻲ ﻤﺩﻯ ﻀﻌﻑ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﻓﻲ ﻫﺩﻑ ﺍﻟﺭﺒﺢ ﺒﺤﻴﺙ ﻨﺠﺩ ﺃﻨﻪ‬
‫‪ % 92‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﺎﺯﺍل ﻤﻨﺨﻔﺽ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺠﺩﺍ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻺﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ)ﺒﺎﻟﻜﻤﻴﺔ( ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻫﻲ ﻓﻲ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻜﻨﻬﺎ ﺘﺒﻘﻰ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‬
‫ﺍﻻﺭﺘﻔﺎﻉ ﻋﻨﺩ ‪ % 69‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻓﻨﺠﺩ ﺃﻨﻪ ‪ % 63‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺇﻨﺠﺎﺯﻫﺎ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﺴﺘﺜﻨﺎﺀﺍ ‪ % 15‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺼل ﺇﻟﻰ ﻨﺴﺏ‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ‪،‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﻐﺎﺯ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻭ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺼﻴﺩﺍل‪.‬‬

‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻫﺩﻑ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﺍﻟﺤﻠﻘﺔ ﺍﻷﻀﻌﻑ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺭﺒﺢ‪ .‬ﻭ ﻴﺒﻘﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ‬
‫ﻓﻲ ﻤﺠﻤل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻀﻌﻴﻑ ﺠﺩﺍ ﺇﻥ ﻟﻡ ﻨﻘل ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺠﻭﺩ ﻋﻨﺩ ‪ % 62‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﻋﻨﺩ ‪ % 38‬ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ .‬ﻭﻨﻔﺱ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻼﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺭﺒﺢ‬
‫‪384‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪ :‬ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻲ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬

‫ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﺠﺩﺍ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺘﺒﻘﻰ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﺠﺩﺍ ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻓﺭﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻷﺠﺎﻨﺏ ﻭﺍﻟﺨﻭﺼﺼﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﺴﺕ ﻋﺩﺓ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﺒﻘﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﺩﻨﻴﺕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻀﻌﻴﻑ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪ % 77‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻨﺴﺘﺨﻠﺹ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﺃﻥ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﺘﺒﻘﻰ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﺠﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭ ﺇﻟﻴﻪ ﺴﺎﺒﻘﺎ‪ ،‬ﻭﻴﺩل ﻫﺫﺍ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻡ ﺤﺭﺹ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﻤﺎ ﺘﺘﻌﻬﺩ ﺒﻪ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﻻ‬
‫ﺘﻤﺘﻠﻙ ﺁﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻻﺤﻅﻨﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻨﺎﻗﺽ ﻜﺒﻴﺭ ﺒﻴﻥ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺃﻫﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ )‪ (41‬ﻭﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ)‪.(28‬‬

‫ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ )‪ (28‬ﺭﺘﺏ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ﺤﺴﺏ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻟﻤﺅﺴﺴﺘﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ؟‬

‫ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ‪3‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ‪2‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ‪1‬‬

‫‪12‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬ ‫‪1‬‬

‫‪18‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪25‬‬ ‫ﻨﻭﻋﻴﺔ ﻭﻭﻓﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‬ ‫‪2‬‬
‫‪19‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪27‬‬ ‫ﻫﻴﻜل ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬ ‫‪3‬‬
‫‪12‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻭﻓﺎﺀ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‬ ‫‪4‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ‬ ‫‪5‬‬
‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ‬ ‫‪6‬‬
‫‪11‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ﺤﺠﻡ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل‪/‬ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ‬ ‫‪7‬‬
‫‪12‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪24‬‬ ‫ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‬ ‫‪8‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪%100‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻨﻪ ﺘﺩﻨﻴﺕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺘﺄﺘﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻌﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻨﻬﺎ‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺭﺒﺢ ﻓﻠﻪ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ‬
‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ .‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻨﺴﺘﺨﻠﺹ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻻ ﺘﺭﺒﻁ ﺒﺸﻜل ﺠﻴﺩ ﺒﻴﻥ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﻤﻴﺯﺍﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﻤﻨﻪ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﺘﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﻭﺘﻌﻅﻴﻡ ﻤﻴﺯﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬ﻭ ﻫﻲ‬
‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺨﻼﺼﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ﻟﻜل ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻬﻲ ﻻ ﺘﺘﻁﺎﺒﻕ ﻤﻊ ﻭﺍﻗﻊ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﻭﻅﺭﻭﻑ ﻤﺤﻴﻁﻬﺎ ﻜﻤﺎ‬
‫ﺭﺃﻴﻨﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ‪.‬‬

‫‪ -5-2-VII‬ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪:‬‬

‫ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﺘﻌﺩﺩ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻭﺘﻨﻭﻋﻬﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺤﺠﻡ ‪ ،‬ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺼﻴﺎﻏﺔ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺩﺍﺨل ﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻋﻥ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻟﺫﺍ ﺍﺭﺘﺄﻴﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﺄﺨﺫ ﻋﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﻜﻴﻔﻴﺔ‬
‫ﻭ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺭ ﺒﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺍﺨﺘﺭﻨﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﺘﺠﺭﺒﺔ ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل‪ .‬ﻓﺎﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﻀﻊ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﻭﺼﻴﺎﻏﺔ‬
‫ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻫﻭ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻀﻡ ‪ 8‬ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺘﺤﺕ ﺭﺌﺎﺴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ )‪ (57‬ﻫل ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻫﻲ ﻨﺘﻴﺠﺔ ؟‬

‫ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬ ‫‪%‬ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﻟﻠﺘﻔﺎﻭﺽ‬ ‫‪11‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ‬ ‫‪7‬‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺽ‬ ‫‪82‬‬
‫‪385‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪ :‬ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻲ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬

‫ﺘﺘﺠﺴﺩ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻁﻭﻴﻠﺔ ﻭﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﻓﻲ ﻤﺨﻁﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻤﺩﻯ ‪PMTE‬‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺩﻩ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺍﻟﻁﺭﻑ ﺍﻷﻭل ﺍﻟﻤﻌﻨﻲ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ ﺤﻴﺙ ﻴﺭﺒﻁ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﺒﻴﻥ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﺒﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻴﻌﻜﺱ ﺒﺼﻑ ﻋﺎﻤﺔ ﺍﻟﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﺃﻤﺎ‬
‫ﺍﻟﻁﺭﻑ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻓﻬﻭ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺍﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻥ ﺍﻟﺨﻭﺍﺹ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﻡ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻥ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﻴﻥ‬
‫ﻓﻲ ﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﻭﺒﺎﻷﺴﺎﺱ ﺸﺭﻜﺔ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﻘﻁﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺀ ‪ ،GEPHAC‬ﻭﺯﺍﺭﺓ ﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺭﺹ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻨﺴﺠﺎﻡ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﻁﻁﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻭﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺜﻡ ﺍﻟﻁﺭﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻓﻬﻡ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻭﻥ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜل ﺒﺎﻟﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪،‬ﻤﺩﺭﺍﺀ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻡ ﻟﻬﻡ ﺼﻼﺤﻴﺔ ﺇﻋﺩﺍﺩ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺘﺒﻊ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻔﺭﺽ ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻟﻠﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺤﻴﺙ ﻨﺠﺩ ﺍﻥ ‪ %82‬ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﻭﺒﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ )‪ (57‬ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻫﻲ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﻔﺭﺽ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺒﺎﻟﺨﺼﻭﺹ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %11‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻔﺎﻭﻀﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺘﻭﺍﻓﻕ ﻟﻘﺒﻭل ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺃﺴﻠﻭﺏ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻟﺘﺎﻡ ﺒﻴﻥ ﻜل ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻻﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻬﺩﺍﻑ ﻓﻬﺫﺍ ﻻ ﻴﻤﺜل ﺇﻻ ‪ %3‬ﻓﻘﻁ ﺭﻏﻡ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ‬
‫ﺍﻷﻤﺜل ﻓﻲ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬

‫‪ -6-2-VII‬ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ‪:‬‬

‫ﻜل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﻤﺼﺎﻟﺢ ﻭﻭﻅﺎﺌﻑ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺎﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺒﺭﻤﺠﺔ ﻭﺤﺘﻰ ﺒﻭﻀﻊ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻟﺘﻭﺠﻪ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ‪ .‬ﻓﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ )‪ (32‬ﻭﺠﺩﻨﺎ ﺃﻥ ‪ %98‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻘﺭ ﺒﻭﺠﻭﺩ‬
‫ﺃﻨﻅﻤﺔ ﻟﻠﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻭﻓﻘﻁ ‪ %2‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻗﺭﺕ ﺒﻌﻜﺱ ﺫﺍﻟﻙ ﻭﺍﻋﺘﺒﺭﺕ ﺃﻥ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ‬
‫ﺘﻨﻔﻴﺫﻩ ﻫﻭ ﻤﺠﺭﺩ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﻭﺒﺸﻜل ﻤﺘﻜﺭﺭ ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ‬
‫ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻷﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺨﻤﺴﺔ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺒﺎﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ )‪ (32‬ﻫل ﻴﻭﺠﺩ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻅﺎﻡ ﻟﻠﺘﺴﻴﻴﺭ)ﺃﻭ ﻟﻠﺘﺨﻁﻴﻁ( ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ؟‬

‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪%‬‬
‫ﻨﻌﻡ‬ ‫‪98‬‬
‫ﻻ‬ ‫‪2‬‬

‫ﻟﻜﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻻ ﺘﻌﻜﺱ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴـﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴـﺔ ﻟﻤﺒـﺎﺩﺉ ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ .‬ﻓﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ )‪ (58‬ﻭﺠﺩﻨﺎ ﺃﻥ ﻜل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ‪ %100‬ﺘـﺴﺘﺨﺩﻡ ﻁـﺭﻕ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﻜﺄﺩﻭﺍﺕ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴل ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻓﻴﺴﺘﺨﺩﻤﻪ ‪ %17‬ﻤـﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ ﺩﻭﻥ‬
‫ﺘﻔﻌﻴﻠﻪ ﻓﻲ ﻓﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‪ .‬ﻭﻓﻘﻁ ‪ %13‬ﻴﺴﺘﺨﺩﻤﻭﻥ ﻤﺤﻔﻅﺔ ﺍﻟﻨـﺸﺎﻁﺎﺕ ﻟﺘﺤﻠﻴـل ﺍﻟﻭﻀـﻌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻴﻀﺎ ‪ % 7‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﺘﺤﻠﻴـل ‪ SWOT‬ﻓـﻲ ﺍﻟﺘـﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟـﺩﺍﺨﻠﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ‪ Benchmarking‬ﻭﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺨﻤﺱ ﻟﺒﻭﺭﺘﺭ ﻓﻼ ﻴﻭﺠﺩ ﻤﻥ‬
‫ﻴﺴﺘﻌﻤﻠﻬﻡ ﺭﻏﻡ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭ ﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻭﻤﺎ ﻴﺜﺒﺕ ﺫﺍﻟﻙ ﺃﻴﻀﺎ ﻤﺎ ﻭﺠﺩﻨﺎﻩ ﻭﺴﺒﻕ ﻭﺍﻥ ﺃﺸﺭﻨﺎ ﺇﻟﻴﻪ ﻓﻲ ﻋﺩﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻭ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻭ ﺍﻟﺘﺨﻁـﻴﻁ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺤﺭﻓﺔ‪ ،‬ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺴﻭﻕ‬
‫ﻏﻴﺎﺏ ﺘﺎﻡ ﻟﻬﺭﻤﻴﺔ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ ،‬ﻭ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﻟﻬﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻁﻤﻭﺤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪386‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪ :‬ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻲ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ )‪ (58‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ؟‬

‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪%‬‬
‫ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﺘﻭﻗﻊ‬ ‫‪100‬‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬ ‫‪17‬‬
‫ﻤﺤﻔﻅﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ‬ ‫‪13‬‬
‫‪SWOT‬‬ ‫‪7‬‬
‫ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺨﻤﺱ ﻟـ‪Porter‬‬ ‫‪0‬‬
‫‪Benchmarking‬‬ ‫‪0‬‬

‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻟﻴﺴﺕ ﺒﺎﻟﻤـﺼﺎﻟﺢ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﺍﺨﺘﺼﺎﺹ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﺨﻁﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺈﻗﺭﺍﺭ ‪ %63‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻓﻘﻁ‬
‫‪ %63‬ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻤﺨﺘﺼﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻟﻜﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﻫﻡ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ ﻟﻬﻡ ﺨﺒﺭﺓ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻨﻪ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ )‪ (33‬ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺠﻭﺍﺏ ﺒﻨﻌﻡ ﻫل ﺘﺸﺭﻑ ﻋﻠﻴﻪ ﻫﻴﺌﺔ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل؟‬
‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪%‬‬
‫ﻨﻌﻡ‬ ‫‪63‬‬
‫ﻻ‬ ‫‪37‬‬

‫ﻓﻐﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﺘﺠﻪ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻟﺘﻐﻁﻴﺔ ﺍﻟﻌﺠﺯ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺇﻟـﻰ ﺍﻻﺴﺘـﺸﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﻤﻜﺎﺘﺏ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﺍﻭ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺓ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺇﺴﺭﺍﺭﻫﺎ‬
‫ﻭﻻ ﻴﺭﺍﺩ ﺍﻟﺘﺼﺭﻴﺢ ﺒﻨﻭﻋﻬﺎ ﻭﻤﺠﺎﻻﺕ ﺘﺩﺨﻠﻬﺎ‪ .‬ﻟﺫﺍ ﻨﺠﺩ ﻓﻘﻁ ﺍﻥ ‪ %34‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺼﺭﺡ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻟﺠﺄﺕ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺓ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺒﺎﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ )‪ .(34‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻥ ‪ %66‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘـﺼﺭﺡ‬
‫ﺃﻨﻬﺎ ﻟﻡ ﺘﻠﺠﺄ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺓ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻨﺴﺒﺔ ﻨﻌﺘﺒﺭﻫﺎ ﻏﻴﺭ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻤﻊ‬
‫ﺒﻌﺽ ﻤﺴﺅﻭﻟﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻌﺘﺒﺭﻭﻥ ﺃﻥ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺓ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻫﻲ ﻋﻤل ﻋﺎﺩﻱ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻭﻫﻭ ﻤﻜﻠﻑ ﺠﺩﺍ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺘﻌﺎﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻠﻘﺎﻫﺎ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺀ ﻤﻘﺎﺒل ﺍﺴﺘﺸﺎﺭ‬

‫ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ )‪ (34‬ﻫل ﻁﻠﺒﺘﻡ ﺨﻼل ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺍﺴﺘﺸﺎﺭﺓ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻜﺎﺘﺏ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل؟‬
‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪%‬‬
‫ﻨﻌﻡ‬ ‫‪34‬‬
‫ﻻ‬ ‫‪66‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺘﺩﺨل ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺀ ﻓﻨﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗـﻡ )‪ (35‬ﺃﻥ‬
‫ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﺩﺨل ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻟﺘﺸﻤل ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪،‬ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﻅـﻴﻡ ﺍﻟـﺩﺍﺨﻠﻲ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ .‬ﻟﻠﻜﻨﻨﺎ ﻭﺠﺩﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﻋﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻠﺠﺄ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺓ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ)‪ (%91‬ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻌﻤﺎل ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﻌـﺎﺭﻓﻬﻡ ﻭﻗـﺩﺭﺍﺘﻬﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻟﻠﺘﺩﺨل ﻭﻫﻭ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ)‪ (%83‬ﻭﻫﻡ ﻤﺎ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤﻨﻪ ﺒﺎﻟﻔﻌـل‬
‫ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻜﻤﺎ ﺭﺃﻴﻨﺎ ﺤﻴﺙ ﺘﺒﺤﺙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺄﻫﻴل ﻤﺼﺎﻟﺢ ﻭﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤـﺙ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴـﺔ‬
‫ﻭﻓﻕ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻤل ﺒﻬﺎ ﺩﻭﻟﻴﺎ‪.‬‬

‫ﺜﻡ ﻴﺄﺘﻲ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ)‪ (%75‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﺩﺨل ﻓﻴﻪ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﻴﻥ ﺒﺸﻜل ﻤـﺴﺘﻤﺭ ﻟﻤﻌﺭﻓـﺔ ﺃﺴـﺒﺎﺏ‬
‫ﺍﻻﺨﺘﻼل ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺒﺭﺍﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﺘﺴﻭﻴﺔ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁـﺎﻉ‬
‫ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺤﻴﻭﻱ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻬﺎ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ )‪61‬‬
‫‪387‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪ :‬ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻲ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬

‫‪ (%‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺨﺹ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ‪،‬ﺇﻨﺸﺎﺀ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻭﺍﻟﻔﺭﻉ ‪ ،‬ﻭﻀﻊ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺍﻻﺘـﺼﺎل‪،‬‬
‫ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ )‪ (35‬ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺠﻭﺍﺏ ﺒﻨﻌﻡ ‪،‬ﻓﻔﻲ ﺃﻱ ﻤﺠﺎل ﻜﺎﻨﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺓ؟‬
‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪%‬‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ‬ ‫‪91‬‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬ ‫‪83‬‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪75‬‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‬ ‫‪61‬‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ‬ ‫‪47‬‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬ ‫‪35‬‬

‫ﻟﻜﻥ ﻜل ﻤﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ )‪ (%47‬ﻭ ﺍﻟﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ )‪ (%35‬ﻓﻘﺩ ﺃﺨﺫﺕ ﺃﻗل ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺭﻏﻡ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﺒﺎﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﻫﻭ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺒﺎﻟﻔﻌل ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺓ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻟﻴﺱ ﻟﻬﺎ ﺍﻻﻁﻼﻉ ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟـﺴﻭﻕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻭﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺨﺒﺭﺓ ﻤﻬﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻟﺘﺼﺤﺢ ﻭﻀﻌﻴﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺭﺃﻴﻨﺎ ﺍﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺘﻔﺘﻘﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﻨﺸﺎﻁﻪ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻀل ﺘﻔﺘﺢ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻨﺎﻓـﺴﻲ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓـﺴﺔ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴـﺔ‬
‫ﻟﻠﺩﺨﻭل ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﻤﻜﺜﻑ‪.‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﺎﻥ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻘﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻭﺠﺩﻨﺎ‬
‫ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﻀﻴﺭﻫﺎ ﺤﺴﺏ ﺒﺸﻜل ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺨﺭﻯ‪ .‬ﻓﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ‬
‫)‪ (37‬ﻭﺠﺩﻨﺎ ﺃﻥ ‪ %45‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻴﺘﻡ ﻋﻘﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺒـﺸﻜل ﺩﻭﺭﻱ ﻭﻫـﺫﺍ ﻴﻌﻨـﻲ ﺃﻥ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭﺍ ﻭﺘﺤﻜﻤﺎ ﻓﻲ ﻤﺤﻴﻁﻪ ﺒﺤﻴﺙ ﻻ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟـﻰ ﺇﻋـﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨـﻀﺭ ﻓـﻲ ﺨﻴﺎﺭﺍﺘﻬـﺎ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﺍﺴﺘﺜﻨﺎﺌﻲ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻭﺍﺠﺩ ﻓﻲ ﻫﻴﻜل ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﺤﺘﻜﺎﺭﻱ ﻜﻤﺎ ﻫـﻭ ﺍﻟﺤـﺎل‬
‫ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻐﺎﺯ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻭﺍﻷﺴﻤﺩﺓ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ % 21‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻠﺠﺄ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋـﺎﺕ ﺍﻻﺴـﺘﺜﻨﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﻹﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻭﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﺴﺘﻘﺭﺓ ﻭﺘﺘﻭﺍﺠﺩ ﻓﻲ ﻫﻴﻜل ﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ )‪ (37‬ﺤﺩﺩ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﻊ ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ؟‬
‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪%‬‬
‫ﺩﻭﺭﻴﺔ‬ ‫‪45‬‬
‫ﺍﺴﺘﺜﻨﺎﺌﻴﺔ‬ ‫‪21‬‬
‫ﻜل ﺜﻼﺜﻲ‬ ‫‪13‬‬
‫ﻜل ﺴﺩﺍﺴﻲ‬ ‫‪11‬‬
‫ﺴﻨﻭﻱ‬ ‫‪5‬‬
‫ﺤﺴﺏ ﻤﺩﺓ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ‬ ‫‪5‬‬

‫ﻟﻜﻨﻨﺎ ﻭﺠﺩﻨﺎ ﺃﻥ ﺒﻌﺽ ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ‪ %13‬ﻭ ‪ %11‬ﺘﺠﺘﻤﻊ ﻜل ﺜﻼﺜﺔ ﺃﺸﻬﺭ ﻭﻜل ﺴـﺘﺔ ﺃﺸـﻬﺭ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺍﻟﻲ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺨﻠﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺒﺭﻨﺎﻤﺞ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻡ ﻭﻀﻌﻪ ﻭﻤﺭﺍﺠﻌﺘﻪ ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻫﻨﺎ ‪ %5‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﻤﻥ ﻴﺠﺘﻤﻊ ﻜل ﺴﻨﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁﺎﺕ ﺍﻟﺴﻨﻭﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﻟﻴﺴﺕ ﺒﺎﻟﻤﺨﻁﻁﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﻜـﻭﻥ‬
‫ﻷﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺴﻨﺔ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻴﻭﺠﺩ ﻓﻘﻁ ‪ %5‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﺘﻤﻊ ﺤﺴﺏ ﻤﺩﺓ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ‬
‫ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻻ ﺘﻌﺩل ﻓﻲ ﺨﻁﻁﻬﺎ ﺇﻻ ﺒﻌﺩ ﺍﻨﺘﻬﺎﺀ ﺃﺠل ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻤﺘﻠﻙ‬
‫‪388‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪ :‬ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻲ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬

‫ﺨﻁﻁﺎ ﺠﺎﻤﺩﺓ ﺘﻘﻨﻴﺔ ﻭﻟﻴﺴﺕ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﺩﻴﻠﻬﺎ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻟﺘﻜﻴﻴﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻟﺘﻀﻤﻥ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻭﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩ ﺃﻴﻀﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺃﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴـﺔ ﻻ ﻴـﺴﻤﺢ‬
‫ﺒﺎﺴﺘﻐﻼل ﻜل ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺤﻴﺙ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ‪ %67‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻘﺭ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻻ ﺘـﺴﺘﻐل ﻜـل‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﺒﺎﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ )‪ (49‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌـﺔ‬
‫ﻻ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺎﻨﺘﻬﺎﺯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﺹ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻨﺠﺩ ﻓﻘﻁ ‪ %23‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘـﺴﺘﻐل ﻜـل‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ )‪ (49‬ﻫل ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﻜل ﻓﺭﺹ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺒﺸﻜل ﺼﺤﻴﺢ ؟‬

‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪%‬‬
‫ﻨﻌﻡ‬ ‫‪23‬‬
‫ﻻ‬ ‫‪77‬‬

‫ﻓﺈﺫﺍ ﺃﺨﺫﻨﺎ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺼﻴﺩﺍل ﻓﺎﻥ ﺍﻻﻨﻁﻼﻗﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺘﺒﺩﺃ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺨﻁﻁﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺴﻨﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺈﻋﺩﺍﺩﻫﺎ ﻜل ﻓﺭﻉ ﻤﻥ ﻓﺭﻭﻉ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻤﻊ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻔﻭﺝ ﻜﻜل ﻓﺎﻥ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺼﻴﺎﻏﺔ ﻤﺨﻁﻁ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻜﻜل‪.‬ﺃﻤﺎ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻓﺘﺘﻡ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻟﻭﺤﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻀﻡ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻔﺭﻭﻉ‪ :‬ﺘﺘﻡ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻭﺍﻹﺭﺴﺎل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻷﻡ‬
‫) ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺤﺴﺏ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺤﺴﺏ ﻜل ﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺨﺯﻥ‪ ،‬ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﺴﺘﺩﺍﻨﺔ ﻭﺃﺠﺎل‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺤﻘﺎﻕ( ﻭﺃﻴﻀﺎ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﻐﻁﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺸﻬﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺼﺎﻨﻊ)ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ(‪ :‬ﻴﺘﻡ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﻴﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺸﻬﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺜﻼﺜﻴﺔ ﻭﺴﻨﻭﻴﺔ‬
‫ﺤﻭل ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ‪ ،‬ﺤﺠﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ‪،‬ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ‪.‬‬

‫ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﺫﺍ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﻤﻥ ﻤﻔﻬـﻭﻡ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁـﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺨﻁﻁﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺇﻟﻰ ﺘﺼﻭﺭ ﺠﺩﻴﺩ ﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﺭﺅﻴﺎ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﻭﺨـﺼﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤـﻴﻁ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺘﻌﺒﺌﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺩﺍﺨـل ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﻟﻼﻨﺠـﺎﺯ ﺍﻟﺨﻴـﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ .‬ﻭﺘﺒﻨﻲ ﺴﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪.‬‬

‫‪ -3-VII‬ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﻭﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪:‬‬

‫‪ -1-3-VII‬ﺨﺼﻭﺼﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻌﻤل ﻤﻌﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪:‬‬

‫‪ -1-1-3-VII‬ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ‪:‬‬

‫ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻬل ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻤﺎ ﺭﺼﺩ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺸﺄ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻤﺤﻴﻁﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺒﻌﺽ ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺔ ﺘﺯﺩﺍﺩ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﻤﺜل ﻤﺭﻜﺯ ﺘﻘﺎﻁﻊ‬
‫ﻋﺩﺓ ﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻤﻨﻁﻠﻕ ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ .‬ﻭﺇﺫﺍ ﻜﻨﺎ ﻨﻅﺭﻴﺎ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﺭﺒﻌﺔ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﻭﺍﻟﻤﻤﺜﻠﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺘﺩﺨﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪389‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪ :‬ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻲ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ )‪(19‬ﺤﺩﺩ ﻤﻭﻗﻔﻙ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ؟‬

‫ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﻭﺍﻓﻕ ﻜﻠﻴﺎ‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﺍﻹﻁﻼﻕ‬
‫‪9‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﺏ ﻓﻬﻡ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺘﻘﻴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫‪71‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻭﺘﻭﺯﻴﻊ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ‬
‫ﻟﻴﺱ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻬل ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻤﺤﻴﻁ‬
‫‪15‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪5‬‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫‪8‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ﻋﺩﻡ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﺒﺴﻠﻭﻙ ﻤﻤﺜﻠﻲ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‬

‫ﻴﺼﻌﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻷﺠﻭﺒﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬

‫‪63‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬
‫ﻤﻤﺜﻠﻲ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‬
‫ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﺨﻁﺄ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﺒﺅﺍﺘﻬﺎ ﺤﻭل ﻤﻤﺜﻠﻲ‬
‫‪9‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪12‬‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‬

‫‪75‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻴﺘﻘﻠﺏ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻤﻥ ﺴﻨﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺨﺭﻯ‬

‫‪71‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﻤﻬﺩﺩﺓ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫‪43‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ﺘﺤﺩﺙ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﻓﻲ ﻓﺘﺭﺍﺕ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻤﺘﻘﺎﺭﺒﺔ‬

‫‪20‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺘﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﻤﻔﺎﺠﺌﺔ‬

‫ﻓﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ )‪ (19‬ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻤﺎ ﻴﻘﺎﺭﺏ ‪ %65‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻏﻴﺭ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻓﻬﻡ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻌﻤل ﻓﻴﻪ‪ .‬ﻭﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻋﺩﻡ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻟﻠﺘﻜﻴﻑ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ‪.‬ﻜﻤﺎ ﺘﻌﺒﺭ ﺃﻴﻀﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻻ ﺘﺴﺘﻌﻤل ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﺴﺘﺨﻼﺹ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ‪ .‬ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﻌﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻗﺩ ﺘﺯﻴﺩ ﻓﻤﻥ ﻭ‪ % 23‬ﺇﻟﻰ ‪ % 71‬ﻤﻭﺍﻓﻘﻭﻥ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺩﺍﺨل ﻤﻤﺎ ﻴﻀﺎﻋﻑ ﻤﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻤﻤﺜﻠﻴﻥ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ‪.‬‬

‫ﻓﻤﺜﻼ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺼﻴﺩﺍل ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﻌﺩﺓ ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻜﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻭﺭﻕ‪ ،‬ﻤﻭﺍﺩ ﺘﻐﻠﻴﻑ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻁﺒﺎﻋﺔ ‪ ،‬ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ‪ ،‬ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺘﺨﺼﺼﻴﻪ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ‬
‫ﻭﻫﻭ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺭﻜﺒﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ‪..،‬ﺍﻟﺦ‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﻀل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ‪ %66‬ﺘﻘﺭ ﺒﻌﺩﻡ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺼﺩﺭ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‪.‬ﻭ‪ %8‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺠﺩ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻪ ﻭﻫﺫﺍ‬
‫ﺒﻨﺴﺒﺔ ﻀﺌﻴﻠﺔ ﺠﺩﺍ‪ .‬ﻭﺘﻨﺤﺼﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﺨﺼﺼﺎ‬
‫ﻤﺜل ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺃﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﺍﻟﺩﻫﻥ‪ ،‬ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻐﺎﺯ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻐﺎﺯ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ .‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﺠﺏ ﺇﺩﺨﺎل ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻭﻤﻨﺎﻫﺞ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﺭﺼﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ‪.‬ﻭ‬
‫ﺍﻟﺨﻼﺼﺔ ﺃﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﻤﺤﻴﻁ ﻤﻌﻘﺩ ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻋﺩﺓ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﻤﻤﺜﻠﻴﻥ ﻟﻬﻡ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -2-1-3-VII‬ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﻨﺱ‪:‬‬

‫ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻌﺩﺓ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺁﻥ ﻭﺍﺤﺩ ﻋﻨﺩ ﺘﻌﺎﻤﻠﻬﺎ ﻤﻊ ﻤﺤﻴﻁﻬﺎ‪ .‬ﺃﻱ‬
‫ﺃﻥ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻗﻭﻯ ﻭﻤﻤﺜﻠﻲ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﻟﻴﺴﺕ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻓﻘﻁ ﺒل ﻴﺠﺏ ﺇﺩﺨﺎل ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪،‬‬
‫‪390‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪ :‬ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻲ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻪ ﻴﺨﻀﻊ ﻭﺘﺤﻜﻤﻪ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ‪ .‬ﻓﺭﻓﻊ‬
‫ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺄﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺸﺭﺍﺌﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ‪ ،‬ﺇﺩﺨﺎل ﻤﻨﺘﺞ ﺠﺩﻴﺩ ﺃﻭ ﻋﻼﻤﺎﺕ ﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‬
‫ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺄﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﺫﻭﺍﻕ ﻭﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﺸﺭﻭﻁ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‪.‬‬

‫ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ‪،‬ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‪ ،‬ﺼﺎﺭﻤﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺇﻟﺯﺍﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﺩ ﺒﺎﺤﺘﺭﺍﻡ‬
‫ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻟﺸﺭﻭﻁ ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ)ﺍﻟﺘﻠﻭﺙ‪ ،‬ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻨﻔﺎﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﺴﺘﻬﻼﻙ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ(‪ .‬ﻫﺫﺍ‬
‫ﻤﺎ ﺠﻌل ‪ %79‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺃﺠﻭﺒﺔ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﻗﻭﻯ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‪ .‬ﻤﻥ ﻫﻨﺎ‬
‫ﻨﺴﺘﺨﻠﺹ ﺃﻥ ﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺠﺎﻨﺱ ﻭﻴﺠﺏ ﺇﺩﻤﺎﺝ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل‪.‬‬

‫‪ -3-1-3-VII‬ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﻀﻁﺭﺍﺏ ﻭﺍﻟﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﺘﺤﻭﻻﺕ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻔﺎﺠﺊ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﺠل‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﺠﻌل ﻤﺎ ﻴﻘﺭﺏ ‪ %53‬ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻴﺨﻁﺌﻭﻥ ﻓﻲ ﺘﻭﻗﻌﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %49‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻻ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻟﻠﺘﻨﺒﺅ ﺒﺴﻠﻭﻙ ﻤﻤﺜﻠﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﻟﻌﺩﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻠل ﻤﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺨﻁﺄ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭ‪ .‬ﻭﻴﺒﺭﺭ‬
‫ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﻤﺎ ﻴﻘﺎﺭﺏ ‪ %60‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺅﻜﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺘﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﻓﺘﺭﺍﺕ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻤﺘﻘﺎﺭﺒﺔ‪ ،‬ﻭﻨﻔﺱ‬
‫ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ‪ %96‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻨﻪ ﻴﺘﻐﻴﺭ ﺴﻨﻭﻴﺎ‪.‬ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﻀﻁﺭﺍﺏ ﺘﻬﺩﻴﺩﺍ‬
‫ﺤﻘﻴﻘﻴﺎ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ‪ %93‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ‪ .‬ﻓﻬﻭ ﻴﻔﻘﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻭﻤﻭﺍﺠﻬﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﻭﻤﻨﻪ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -2-3-VII‬ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻤﺜﻠﻴﻥ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﻴﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪:‬‬

‫‪ -1-2-3-VII‬ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪:‬‬

‫ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﻡ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪ ،‬ﺤﺴﺏ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻓﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ )‪ (17‬ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ‪ %31‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ ﺍﻟﻭﺍﺴﻊ ﺴﻭﻗﻬﺎ ﺍﻷﻭل‪%28 ،‬‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺴﺘﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ %26 ،‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺴﺘﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪،‬‬
‫‪ %13‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺴﺘﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‪.‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ ﻓﻼ ﻴﺄﺘﻲ ﺇﻻ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻗﺭﺏ ﺘﻘﺩﻴﺭ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ )‪ (17‬ﻤﺎ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ) ﺭﺘﺒﻬﻡ ﺤﺴﺏ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ(‬
‫ﺯﺒﺎﺌﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫‪ %‬ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺤﺴﺏ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ‬
‫ﺠﻤﻬﻭﺭ ﻭﺍﺴﻊ‬ ‫‪% 31‬‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ‬ ‫‪% 28‬‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‬ ‫‪% 26‬‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺼﻐﻴﺭﺓ ﻭﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‬ ‫‪% 13‬‬
‫ﻫﻴﺌﺎﺕ ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫‪%2‬‬
‫ﺃﺴﻭﺍﻕ ﺃﺠﻨﺒﻴﺔ‬ ‫‪%0‬‬
‫ﺇﺫﺍ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ‪ %67‬ﺘﺘﻭﺠﻪ ﺇﻟﻰ ﺃﺴﻭﺍﻕ ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭ ﺘﺠﺎﺭﻴﺎ‬
‫ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻭﻴﺄﺘﻲ ﺒﻌﺩﻩ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ ﺍﻟﻭﺍﺴﻊ ﻓﺎﻷﺴﻭﺍﻕ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ‪ .‬ﻤﻊ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﻜل‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ‪ %100‬ﻤﺠﺎل ﺴﻭﻗﻬﺎ ﺍﻷﻭل ﻫﻭ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻜﻤﺎ ﻴﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ )‪ (18‬ﻭ ‪ %45‬ﻤﻥ‬
‫‪391‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪ :‬ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻲ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻟﻬﻡ ﺘﻭﺠﻪ ﻟﻠﺴﻭﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ‪ ،‬ﺒﻨﺴﺒﺔ ﻻ ﺘﺘﺠﺎﻭﺯ ‪ %5‬ﻤﻥ ﺭﻗﻡ‬
‫ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ )‪(18‬ﻤﺎ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺘﻭﺠﻪ ﻟﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ؟‬

‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪%‬‬
‫ﻭﻁﻨﻲ‬ ‫‪% 100‬‬
‫ﺩﻭﻟﻲ‬ ‫‪% 45‬‬
‫ﺠﻬﻭﻱ‬ ‫‪% 20‬‬
‫ﻤﺤﻠﻲ‬ ‫‪%0‬‬
‫ﺇﻗﻠﻴﻤﻲ‬ ‫‪%0‬‬
‫ﻋﺎﻟﻤﻲ‬ ‫‪%0‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻓﻨﺠﺩﻫﺎ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﻭﺍﺯﻨﺔ‪ .‬ﻴﻌﺘﺒﺭ ‪ %44‬ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﻥ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻤﻥ ﻤﻤﺜﻠﻲ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺍﻀﻁﺭﺍﺒﺎ‪ ،‬ﺒﺴﺒﺏ ﺘﻐﻴﺭ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺸﺭﺍﺀ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻁﺎﻟﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺯﺍﻴﺩﺓ ﺒﺎﻟﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﺘﺫﺒﺫﺏ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻭﻓﺎﺀ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺒﺎﻗﻲ ﻭﻫﻭ ‪ %56‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺭﻯ ﻋﻜﺱ ﺫﻟﻙ ﻭﺘﺠﺩ ﺃﻥ‬
‫ﺯﺒﺎﺌﻨﻬﺎ ﻤﺎﺯﺍﻟﻭﺍ ﻴﺤﺎﻓﻅﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻓﺎﺀ ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺘﻬﻡ‬
‫ﺒﺸﻜل ﺃﻓﻀل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (16‬ﺤﻴﺙ ‪ % 57‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﻤﻭﺍﻓﻘﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﻭﻓﺎﺀ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪ ،‬ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻟﻜل ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ‪ ،‬ﺼﻴﺩﺍل‪،‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﻐﺎﺯ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺃﺴﻤﻴﺩﺍل‪.‬‬

‫ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ )‪(16‬ﺤﺩﺩ ﻤﻭﻗﻔﻙ ﻤﻤﺎ ﺴﻴﺄﺘﻲ؟‬

‫ﻏﻴﺭ‬
‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ‬ ‫ﻏﻴﺭ‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫ﻜﻠﻴﺎ‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻹﻁﻼﻕ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪95‬‬ ‫ﻨﺤﻥ ﻤﺤﻤﻴﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‬
‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺍﺤﺘﻤﺎل ﻀﻌﻴﻑ ﻟﻭﺠﻭﺩ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺒﺩﻴﻠﺔ‬
‫ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻨﺎ‬
‫‪28‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﺤﻭﺍﺠﺯ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺘﻤﻨﻊ ﺩﺨﻭل‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺍﻟﺠﺩﺩ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪74‬‬ ‫ﻻ ﻴﺸﻜل ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻭﻥ ﺃﻱ ﺨﻁﺭ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل‬
‫ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ‬
‫‪12‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ﺯﺒﺎﺌﻨﻨﺎ ﺃﻭﻓﻴﺎﺀ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻁﻭﻴل‬
‫‪76‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺩﺨل ﻤﻨﺎﻓﺴﻭﻥ ﺠﺩﺩ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬

‫‪ -2-2-3-VII‬ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‪:‬‬

‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻭﻥ ﺍﻟﻤﻤﺜل ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻓﻲ ﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﻴﺙ ﻴﺠﺩﻫﻡ ‪ % 81‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻀﻁﺭﺍﺒﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪ ،‬ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺩﻓﻊ‪ ،‬ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻘﻭﺩ ﻓﻲ ﺘﻤﻭﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻓﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺩﻤﺠﺔ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻭﺘﻭﺍﺠﻪ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺼﺩﻱ ﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‪،‬‬
‫ﻭﺒﺎﻟﺨﺼﻭﺹ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺼل ﻓﻴﻬﺎ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ‬
‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ‪ %90‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻨﺩﻤﺎﺝ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻻ ﺘﺘﺠﺎﻭﺯ ﻓﻲ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ‬
‫‪. % 30‬ﻭﻤﻥ ﻴﺅﺜﺭ ﺒﺸﻜل ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻭﻥ ﺍﻷﺠﺎﻨﺏ ﻜﻤﺎ ﺭﺃﻴﻨﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴﺎ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬
‫‪392‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪ :‬ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻲ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ )‪(20‬ﺃﻱ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻤﺜﻠﻴﻥ ﺍﻟﺴﺘﺔ ﻟﻠﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺃﻭ ﺍﻷﻗل ﺍﻀﻁﺭﺍﺒﺎ ؟‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‬ ‫ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‬
‫‪%98‬‬ ‫‪%98‬‬ ‫‪%96‬‬ ‫‪%33‬‬ ‫‪%81‬‬ ‫ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺍﻀﻁﺭﺍﺒﺎ ‪%44‬‬
‫‪%2‬‬ ‫‪%2‬‬ ‫‪%4‬‬ ‫‪%67‬‬ ‫‪%19‬‬ ‫ﺍﻷﻗل ﺍﻀﻁﺭﺍﺒﺎ ‪%56‬‬

‫‪ -3-2-3-VII‬ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻴﺒﻘﻰ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ‪،‬ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ‪ ،‬ﻤﺤﺩﻭﺩ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﻭﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺒﺤﻴﺙ‬
‫‪ % 67‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺠﺩﻫﺎ ﺃﻗل ﺍﻀﻁﺭﺍﺒﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻭ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻻ ﻴﻌﻨﻲ ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻟﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﺯﺍﻋﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻁﺭﻓﻴﻥ‪ ،‬ﻓﻤﺤﺎﻭﺭ ﻭﺍﻟﻨﺯﺍﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻭﺘﺨﺹ‪:‬‬

‫ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬ ‫‪.1‬‬

‫ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‬ ‫‪.2‬‬
‫ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻌﻘﺎﺭﺍﺕ‬ ‫‪.3‬‬
‫ﺍﻟﺘﺼﺎﺭﻴﺢ ﺒﺎﻟﺒﻨﺎﺀ ﻭﺘﻭﺴﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﺸﺂﺕ‬ ‫‪.4‬‬
‫ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﻭﺸﺒﻜﺎﺕ ﺍﻟﻜﻬﺭﺒﺎﺀ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺎﺀ‪ ،‬ﺍﻟﻬﺎﺘﻑ‪ ،‬ﺍﻟﻐﺎﺯ‪...،‬ﺍﻟﺦ‪.‬‬ ‫‪.5‬‬

‫‪ -4-2-3-VII‬ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ‪:‬‬

‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ‪ % 98‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ ﻭﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻀﻁﺭﺍﺒﺎ ﺨﺎﺼﺔ ﺨﻼل ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ‬
‫‪ 1990‬ﺇﻟﻰ ‪ 2005‬ﻓﺤﺠﻡ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﻭﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺼﺩﺭﺕ ﺨﻼل ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﻻ‬
‫ﻴﻭﺠﺩ ﻤﺎ ﻴﻤﺎﺜﻠﻬﺎ ﺨﻼل ﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻥ ﺴﻨﺔ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﺃﺜﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺤﻭل ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‪،‬‬ ‫‪.1‬‬

‫ﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪،‬‬ ‫‪.2‬‬
‫ﺍﻟﺨﺼﺨﺼﺔ‪،‬‬ ‫‪.3‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪،‬‬ ‫‪.4‬‬
‫ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‪،‬‬ ‫‪.5‬‬
‫ﺘﺩﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪.6‬‬

‫‪ -3-3-VII‬ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪:‬‬

‫ﺭﻏﻡ ﺘﻌﺩﺩ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﻭﺍﻟﻤﻤﺜل ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺅﺜﺭﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺇﻻ ﺃﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﻡ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﻤﻥ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺨﺭﻯ‪ .‬ﻟﺫﺍ ﺃﺭﺩﻨﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ )‪ (21‬ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜل ﻋﺎﻤل ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ‪:‬‬
‫‪393‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪ :‬ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻲ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬

‫‪-1-3-3-VII‬ﻋﺎﻤل ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‪:‬‬

‫ﻴﺄﺨﺫ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻭ‪ % 61‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻌﻁﻲ ﻟﻪ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺸﺭﺓ ﻤﻥ ﻋﺸﺭﺓ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ‪،‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺃﺸﺭﻨﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻀﻁﺭﺍﺒﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %81‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻤﻨﻪ ﻓﺈﻥ ﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻻﺤﺘﻭﺍﺀ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ )‪ (21‬ﺤﺩﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ؟‬

‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬
‫ﻜﺒﻴﺭ‬ ‫‪17 25 16 12 16‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﻀﻌﻴﻑ‬ ‫ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‬ ‫‪1‬‬
‫ﻜﺒﻴﺭ‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪22 11‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ﻀﻌﻴﻑ‬ ‫ﺤﻭﺍﺠﺯ ﺍﻟﺩﺨﻭل‬ ‫‪2‬‬
‫ﻜﺒﻴﺭ‬ ‫‪59 41‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻀﻌﻴﻑ‬ ‫ﻤﻌﺩل ﺍﻟﺘﻀﺨﻡ‬ ‫‪3‬‬
‫ﻜﺒﻴﺭ‬ ‫‪51 27 13‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ﻀﻌﻴﻑ‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ‬ ‫‪4‬‬
‫ﻜﺒﻴﺭ‬ ‫‪16 22 34 10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﻀﻌﻴﻑ‬ ‫ﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻁﻠﺏ‬ ‫‪5‬‬
‫ﻜﺒﻴﺭ‬ ‫‪43 25 13‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻀﻌﻴﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ‬ ‫‪6‬‬
‫ﻜﺒﻴﺭ‬ ‫‪61 12 10‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ﻀﻌﻴﻑ‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ‪ /‬ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‬ ‫‪7‬‬
‫ﻜﺒﻴﺭ‬ ‫‪8‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪12 15‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪10 13‬‬ ‫ﻀﻌﻴﻑ‬ ‫ﻀﻐﻁ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‬ ‫‪8‬‬
‫ﻜﺒﻴﺭ‬ ‫‪17 9 14 15 13 10 9‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﻀﻌﻴﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻻﻴﻜﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‬ ‫‪9‬‬
‫ﻜﺒﻴﺭ‬ ‫‪22 14 10 11 9 10 15‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ﻀﻌﻴﻑ‬ ‫ﻀﻐﻁ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‬ ‫‪10‬‬

‫‪ -2-3-3-VII‬ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻀﺨﻡ‪:‬‬

‫ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺃﺸﺭﻨﺎ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ‪ %100‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻌﻁﻲ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺃﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﺭﺠﺎﺕ ﻤﻥ ‪ 9‬ﺍﻟﻰ ‪ .10‬ﻓﻘﺩ ﺍﺭﺘﻔﻌﺕ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﺠﺩﺍ ﻓﻲ ﻓﺘﺭﺓ ﻭﺠﻴﺯﺓ‪،‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺃﺴﻌﺎﺭ ﺍﻟﺼﺭﻑ ﺒﺎﺭﺯﺍ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ ﻭ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل‪.‬‬

‫ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ‪ :‬ﺘﺭﻯ ‪ %51‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻥ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻴﺄﺘﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ .‬ﻭﻫﻭ‬
‫ﻴﺨﺹ ﺍﻻﺴﺘﺩﺍﻨﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ﻭﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﺔ‪ .‬ﻓﻘﺩ ﺘﺩﺨﻠﺕ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ﻫﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﻋﺩﺓ‬
‫ﻤﺭﺍﺕ ﻟﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻤﻨﺫ ﻨﺸﺄﺘﻬﺎ‪ .‬ﻭﻴﺘﻭﻗﻑ ﺘﻁﻭﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺒﺸﻜل‬
‫ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺴﺘﻠﻌﺒﻪ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﻓﻲ ﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -3-3-3-VII‬ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ ﻭﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ‪:‬‬

‫ﻴﺅﻜﺩ ‪ %68‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ ﻭﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﺠﻬﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻭﺨﻴﺎﺭﺍﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﺩﺭﺠﺎﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﻭﺍﻟﺒﺎﻗﻲ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻓﻭﻕ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭﻭﻗﺩ ﺃﺸﺭﻨﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﻻﺴﺼﺒﺎﺏ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ‪.‬‬

‫‪ -4-3-3-VII‬ﻀﻐﻁ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻨﺠﺩ ﻫﻨﺎ ﺘﺒﺎﻴﻥ ﻜﺒﻴﺭ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻴﻌﺘﺒﺭ‪ % 22‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﺘﺄﺜﻴﺭ‬
‫ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﺎل ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﻭﺃﺴﻭﺍﻗﻬﺎ ﻤﺜل ‪:‬ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻭﺭﻕ‪ ،‬ﻤﻭﺍﺩ ﻨﻅﺎﻓﺔ ﺍﻟﺠﺴﻡ‪ ،‬ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺘﻌﺘﺒﺭ‬
‫ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ‪ %14‬ﺃﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻟﻴﺱ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﻴﻬﺩﺩ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﺤﺘﻜﺭ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﻤﺤﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻤﺜل ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺩﻫﻥ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﺍﻟﺠﻨﻴﺴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻐﺎﺯ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪،‬ﺼﻨﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻷﺴﻤﺩﺓ‪.‬‬
‫‪394‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪ :‬ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻲ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬

‫‪ -5-3-3-VII‬ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ‪ %17‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻁﻴﻬﺎ ﺃﻜﺒﺭ ﺩﺭﺠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﺹ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ‪ ،‬ﺴﻴﺭﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺴﻨﺘﻁﺭﻕ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﻘﺎﺩﻡ‪.‬‬

‫‪ -6-3-3-VII‬ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻻﻴﻜﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻭﻨﺠﺩ ﻓﻴﻬﺎ ‪ % 17‬ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﻓﻲ ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻤﺜل ﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺃﺴﻤﻴﺩﺍل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺘﻠﻭﺙ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻹﻓﺭﺍﺩ ﻟﻘﺭﺏ ﻭﺤﺩﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻟﺴﻜﺎﻨﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﺩﻴﻨﺔ ﻋﻨﺎﺒﺔ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻨﺠﺩ ﻫﻨﺎﻙ ‪ %7‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﺍﻨﻬﺎ‬
‫ﺘﻭﻓﺭ ﻜل ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﻟﺘﺠﻨﺏ ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻻﻴﻜﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻥ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﻨﻅﺎﻓﺔ ﻭ ﺤﻤﺎﻴﺔ ﻜﺤﺎﻟﺔ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺩﻫﻭﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﺯﺠﺎﺝ‪.‬‬

‫‪ -7-3-3-VII‬ﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻁﻠﺏ‪:‬‬

‫ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺠﺩ ﺃﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﻭﻓﺎﺀ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻋﺎﻟﻴﺔ)‪ (%56‬ﻭﺃﻴﻀﺎ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﺍﻟﻭﺍﻀﺤﺔ‬
‫ﻟﺒﻌﺽ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﻭﺍﻗﻬﺎ ﻓﺈﻥ ﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﻴﺄﺘﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻤﻨﺔ‪ .‬ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ‪ %38‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺃﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭﻩ ﻜﺒﻴﺭ‪ .‬ﻭﻴﺒﻘﻰ ﺘﺄﺜﻴﺭﻩ ﻓﻭﻕ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻜل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺘﻨﻅﺭ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺇﻟﻰ ﺴﻭﻗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻨﻪ ﻓﻲ ﻨﻤﻭ ﻤﺴﺘﻤﺭ ﺍﻭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﻤﺴﺘﻘﺭ ﺤﻴﺙ ﻨﺠﺩ ﺍﻥ‬
‫‪ %63‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺠﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ )‪ (47‬ﺒﺎﻹﻴﺠﺎﺏ ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %37‬ﻓﻘﻁ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻥ ﻨﻤﻭ ﺍﻟﻁﻠﺏ‬
‫ﻏﻴﺭ ﻤﺴﺘﻘﺭ ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺸﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ )‪ (47‬ﻫل ﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻨﻤﻭ ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﻤﺴﺘﻘﺭ ؟‬

‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪%‬‬
‫ﻨﻌﻡ‬ ‫‪63‬‬
‫ﻻ‬ ‫‪37‬‬

‫ﻟﻜﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﺅﻜﺩﺓ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻁﻭﻴل ﺤﻴﺙ ﻨﺠﺩ ﺍﻨﻪ ﻓﻘـﻁ ‪ %41‬ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻴﻌﺘﻘﺩ ﺍﻥ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﻟﻥ ﺘﺘﻐﻴﺭ ﺨﻼل ﺍﻟﺨﻤﺴﺔ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﻘﺎﺩﻤﺔ ﺒﺎﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ )‪ .(48‬ﻓـﻲ‬
‫ﺤﻴﻥ ﻨﺠﺩ ﺍﻥ ‪ %63‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺸﻙ ﻓﻲ ﺍﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺴﺘﺒﻘﻰ ﻋﻠﻰ ﺤﺎﻟﻬﺎ ﺨﻼل ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﻘﺎﺩﻤﺔ ﻭﻫﺫﺍ‬
‫ﻻﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻜﺘﺨﻭﻓﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺨﻼﺀ ﺍﻟﺠﺩﺩ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﻟﻌﺩﻡ ﻭﺠﺩﻭﺩ ﺤﻭﺍﺠﺯ ﺩﺨﻭل ﻗﻭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ )‪ (48‬ﻫل ﺴﻴﺒﻘﻰ ﻜﺫﻟﻙ ﺨﻼل ﺍﻟﺨﻤﺴﺔ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﻘﺎﺩﻤﺔ ؟‬

‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪%‬‬
‫ﻨﻌﻡ‬ ‫‪41‬‬
‫ﻻ‬ ‫‪93‬‬
‫‪395‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪ :‬ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻲ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬

‫‪ -8-3-3-VII‬ﻀﻐﻁ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺒﺎﺴﺘﺜﻨﺎﺀ ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﻨﺸﺎﻁ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻴﺴﻴﻁﺭ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻋﺩﺩ ﻤﺤﺩﻭﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‬
‫ﻤﻤﺎ ﻴﺸﻜل ﺍﺤﺘﻜﺎﺭ ﻗﻠﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ‪ .‬ﻟﺫﺍ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻴﺒﻘﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻀﻌﻴﻑ‪.‬ﻟﻜﻥ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ‪ %8‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺘﺄﺜﺭ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻜـﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﺠﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﻭﺭﻕ‪ GIPEC‬ﻤﻥ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻁﻭﻨﻴﻙ ‪ TONIC‬ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻭﺭﻕ ﺍﻟﻤﻘﻭﻯ‪ ،‬ﻭﺘﺄﺜﻴﺭ ﻫﻨﻜل ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪. ENAD‬‬

‫‪ -9-3-3-VII‬ﺤﻭﺍﺠﺯ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪:‬‬

‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺠﻡ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪ .‬ﺘﺒﻘﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﻭﺍﺠﺯ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ‬
‫ﻟﻠﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻷﺠﺎﻨﺏ ﺒﺎﻟﺩﺨﻭل ﺒﺴﻬﻭﻟﺔ ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‪ .‬ﺭﻏﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺘﺒﺎﻴﻥ ﻀﻌﻴﻑ‬
‫ﺒﻴﻥ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﺎﻤل‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻌﺘﺒﺭ ‪ % 19‬ﺘﺄﺜﻴﺭﻩ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﻭ ‪ %6‬ﺘﺄﺜﻴﺭﻩ ﻜﺒﻴﺭ‪.‬‬

‫‪ -10-3-3-VII‬ﺩﻭﺭﺓ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪:‬‬

‫ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻷﻫﻤﻴﺔ ﺩﻭﺭﺓ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻗﺩﻤﻨﺎ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ )‪(31‬‬
‫ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻤﺤﻔﻅﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺨﻤﺱ ﻟﺩﻭﺭﺓ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪ .‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ‬
‫ﺤﺴﺏ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪ :‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺨﺎﺒﺭ ﻭﻟﻡ ﻴﺘﻡ ﺘﺼﻨﻴﻌﻬﺎ ﺒﻌﺩ ﺒﻬﺩﻑ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﻻﺤﻅﻨﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺎﺕ ﻤﺴﺅﻭﻟﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻥ ‪ % 81‬ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ‬
‫ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺃﻱ ﻤﻨﺘﺞ ﺃﻭ ﻤﺸﺭﻭﻉ ﻤﻨﺘﺞ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻔﺴﺭ ﻤﺩﻯ ﻏﻴﺎﺏ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻻ ﺘﺠﺩ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺘﺠﺩﺩ ﻭﺘﻁﻭﺭ ﺒﻬﺎ ﻨﻤﻭﻫﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻴﻭﺠﺩ ﻓﻘﻁ ‪ %19‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻟﻬﻡ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻟﻜﻨﻬﺎ ﺘﻤﺜل ﻤﺎ ﺒﻴﻥ‬
‫‪ %1‬ﻭ‪ %10‬ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﻤﺤﻔﻅﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻭ ﻴﺨﺹ ﺫﺍﻟﻙ ﺒﻌﺽ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻤﺜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺼﻴﺩﺍل‪،‬‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻟﻔﻴﺕ‪ ،‬ﻫﻨﻜل‪ .NOVER ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﺨﺎﺒﺭﻫﻡ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻟﺒﻌﺽ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﺒﻬﺩﻑ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻻﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻴﻔﺭﺽ ﺫﻟﻙ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻻﻨﻁﻼﻕ‪:‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻨﺠﺩ ﺍﻥ ‪ %78‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻟﻴﺱ ﻟﻬﺎ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ‬
‫ﻟﺯﺒﺎﺌﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺴﻭﺍﻗﻬﺎ ﻭﻫﺫﻩ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺤﺘﻤﻴﺔ ﻻﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻻ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﻓﻬﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺒﺸﻜل ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﺍﻷﺼﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺤﺭﻓﺘﻬﺎ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻭﻫﺫﺍ ﻻﻥ ‪ %94‬ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺩﻭﻥ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻤﻨﺫ ﻨﺸﺄﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ) ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ )‪.((6‬‬

‫ﺃﻤﺎ ‪ %17‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﻭﺒﻴﻥ ﻴﻌﺘﺒﺭﻭﻥ ﺍﻥ ﻤﻥ ‪ % 1‬ﺍﻟﻰ ‪ %10‬ﻤﻥ ﻤﺤﻔﻅﺔ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﻡ ﻤﻭﺠﻭﺩ ﻓﻲ‬
‫ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻻﻨﻁﻼﻕ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺨﺹ ﻨﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻤﺎﺭﺴﻭﻥ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻫﻨﺎﻙ‬
‫‪396‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪ :‬ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻲ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬

‫‪ %5‬ﻓﻘﻁ ﻟﻬﻡ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ‪ 10‬ﺇﻟﻰ ‪ % 15‬ﻤﻥ ﻤﺤﻔﻅﺔ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻻﻨﻁﻼﻕ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻏﻴﺭ ﻜﺎﻓﻲ ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﻤﺘﻭﺍﺠﺩﺓ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺼﻨﺎﻋﻲ ﻴﻌﺭﻑ ﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‪.‬‬
‫‪-31‬ﺤﺩﺩ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺅﻭﻴﺔ ﻟﻤﺤﻔﻅﺔ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻜﻡ ﺤﺴﺏ ﺩﻭﺭﺓ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ؟‬

‫ﺍﻟﺘﻘﻬﻘﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﻀﺞ‬ ‫ﺍﻟﻨﻤﻭ‬ ‫ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻻﻨﻁﻼﻕ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺅﻭﻴﺔ‬

‫‪25‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪78‬‬ ‫‪81‬‬ ‫‪%0‬‬
‫‪19‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪% 10 - 1‬‬
‫‪26‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪% 15 - 10‬‬
‫‪21‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪% 30 - 15‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪% 45 - 30‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪% 60 - 45‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪% 75 - 60‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪% 10 - 75‬‬

‫‪ -3‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﻨﻤﻭ‪:‬‬

‫ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻴﻭﺠﺩ ﻓﻘﻁ ‪ %19‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻴﺱ ﻟﻬﺎ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﻨﻤﻭ‪ ،‬ﻟﻜﻥ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ‪ %41‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺃﻥ ﻟﻬﺎ ‪ % 1‬ﺇﻟﻰ ‪ %10‬ﻤﻥ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﻨﻤﻭ‪%28 ،‬‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻟﻬﻡ ﻤﻥ ‪ 10‬ﺍﻟﻰ ‪ % 15‬ﻤﻥ ﻤﺤﻔﻅﺔ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﻨﻤﻭ‪ ،‬ﻭ‪ %5‬ﻭ‪ %7‬ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻟﻬﻡ ﻤﻥ ‪ 15‬ﺍﻟﻰ ‪ % 30‬ﻭ ﻤﻥ ‪ % 45 - 30‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﻟﻲ‪.‬‬

‫ﻨﺴﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻨﺼﻑ ﻤﺤﻔﻅﺔ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻫﻲ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﻟﻬﺎ‬
‫ﺩﻭﺭﺓ ﺤﻴﺎﺓ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺠﺩﺍ‪ .‬ﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻟﻡ ﺘﺠﺩﺩ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻭﻫﻲ ﺘﺘﺴﻡ ﺒﺎﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺤﺼﻠﺔ ﻨﺘﻴﺠﺘﻪ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﻤﺤﻔﻅﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﻨﻀﺞ‪:‬‬

‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﻨﻀﺞ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﻭﺤﻴﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻜل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺩﻭﻥ ﺍﺴﺘﺜﻨﺎﺀ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‬
‫ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﻨﻀﺞ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺅﻜﺩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻨﺴﺠل ﻨﺴﺏ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻤﺘﻠﻙ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ %10‬ﻤﻥ ﻤﺤﻔﻅﺔ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﻨﻀﺞ ﺤﻴﺙ ﻨﺴﺠل ﺍﻥ ‪ %29‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ %45‬ﻤﻥ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﻨﻀﺞ‪ .‬ﺃﻱ ﺍﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻟﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻁﻭﻴل‪.‬‬

‫‪ -5‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻘﻬﻘﺭ‪:‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺫﺭ ﺒﺎﻟﺨﻁﺭ ﺍﻨﻪ ﻓﻘﻁ ‪ %25‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺒﻬﺎ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻬﻘﺭ ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺒﺎﻗﻲ ﻓﺘﺘﻔﺎﻭﺕ ﻨﺴﺏ ﻤﺤﻔﻅﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺠﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻘﻬﻘﺭ ‪ ،‬ﺃﺨﻁﺭ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﺍﻥ ﺒﻌﺽ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ‪ %9‬ﺘﻤﺘﻠﻙ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ %30‬ﻤﻥ ﻤﺤﻔﻅﺔ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺘﻘﻬﻘﺭ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺨﺹ ﻨﺴﺒﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻥ‬
‫ﻓﺭﻭﻉ ﺍﻟﻤﺠﻤﻊ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻟﻠﻭﺭﻕ ﻭﺍﻟﺴﻴﻠﻴﻠﻭﺯ ﻭﻓﺭﻭﻉ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻔﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ -4-3-VII‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﺍﺠل ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻤﻠﻜﻬﺎ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬
‫ﻗﻤﻨﺎ ﺒﻁﺭﺡ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ )‪ (30‬ﻋﻠﻰ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻀﺎ ﺒﺄﻜﺒﺭ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺒﻭل‬
‫‪397‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪ :‬ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻲ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬

‫ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺘﻬﺎ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﻻﺤﻅﻨﺎ ﺍﻥ ﻫﻨﺎﻙ ‪ %80‬ﺘﻌﻁﻲ‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﻋﻠﻴﺔ ﻟﺘﻔﻭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﺘﻭﺍﺠﺩ‬
‫ﻭﺍﻨﺘﺸﺎﺭ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﻭ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻋﺒﺭ ﺍﻟﺘﺭﺍﺏ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ‪ ،‬ﻭ‪ %10‬ﺘﺭﻯ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻤﺘﻘﺎﺭﺒﺔ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %10‬ﺘﺠﺩ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﺃﻗل ﻤﻥ ﺘﻔﻭﻗﻬﺎ ﺃﻗل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻜﻴﻑ ﺘﻘﻴﻤﻭﻥ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺘﻜﻡ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺄﻫﻡ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻜﻡ؟‬ ‫ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ )‪(30‬‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﻤﺘﻘﺎﺭﺒﺔ‬ ‫ﺩﻨﻴﺎ‬
‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪71‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‬ ‫‪-‬‬
‫‪41‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺠﻭﺩﺓ‪/‬ﺴﻌﺭ‬ ‫‪-‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﺎل‬ ‫‪-‬‬
‫‪7‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪21‬‬ ‫ﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬ ‫‪-‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪36‬‬ ‫ﺼﻭﺭﺓ ﻭﺸﻬﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪57‬‬ ‫ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‬ ‫‪-‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪27‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬ ‫‪-‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪21‬‬ ‫ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬ ‫‪-‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪48‬‬ ‫ﺘﻨﻭﻉ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬ ‫‪-‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪54‬‬ ‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‬ ‫‪-‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪52‬‬ ‫ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻹﺸﻬﺎﺭ‪ /‬ﺍﻟﺘﺭﻭﻴﺞ‬ ‫‪-‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪69‬‬ ‫ﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‬ ‫‪-‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪65‬‬ ‫ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‬ ‫‪-‬‬

‫ﻭﻴﺄﺘﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺒﻌﺩ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺘﻔﻭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟـﺴﻌﺭ‬
‫ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺤﻴﺙ ‪ %70‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺠﺩ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺘﻔﻭﻕ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ ﻴﺠﺏ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺃﺴﻌﺎﺭ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺘﻌﻜﺱ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺠـﻭﺩﺓ ﺍﻟـﺫﻱ‬
‫ﺘﻘﺩﻤﻪ ﻤﺜل ﺴﻌﺭ ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺩﻫﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻷﺴﻤﺩﺓ‪ ،‬ﺃﺩﻭﻴﺔ ﺍﻟﻨﺒﺎﺘﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻜﻴﺔ‪ .‬ﻓـﻲ‬
‫ﺤﻴﻥ ‪ %17‬ﺘﺠﺩ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻤﺘﻘﺎﺭﺒﺔ ﻤﻊ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻨـﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠـﺎﺕ ﺍﻟـﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭ‪ %13‬ﺃﻗل ﻤﻥ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻭﺭﻕ ﻭﺍﻟﺯﺠﺎﺝ‪.‬‬

‫ﻭﺠﺎﺀﺕ ﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺤﻴﺙ ‪ %20‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺠﺩ ﻨﻔﺴﻬﺎ‬
‫ﻤﺘﻔﻭﻗﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻗﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﻬﺎﻤﻬﻡ ﻭﺘﺭﺍﻜﻡ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻟﺒﻠﻭﻍ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﺘﺠﻌل‬
‫ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻻ ﺘﺠﺩ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﻘﻁﺎﺒﻬﻡ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﻤﻴﺩﺍﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ‪ .‬ﻭﺘﺨﺹ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺸﺭﻴﺤﺔ ﻤﻥ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻜﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺩﻫﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻐﺎﺯ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺍﻷﺴﻤﺩﺓ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻨﺠﺩ ﻨﺴﺒﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ‪ %69‬ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻨﻔﺴﻬﺎ‬
‫ﻤﺘﻘﺎﺭﺒﺔ ﻤﻥ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻤﺜل ﻋﻤﺎل ﺼﻨﺎﻋﺔ ﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻑ‪ ،‬ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ‪ .‬ﻭﻓﻘﻁ ‪%10‬‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺠﺩ ﺃﻥ ﻤﻬﺎﺭﺓ ﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﺃﻗل ﻤﻥ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺼﻴﺩﻟﺔ‪ ،‬ﺃﺩﻭﻴﺔ ﺍﻟﻨﺒﺎﺘﺎﺕ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ ﻓﻜﺎﻨﺕ ﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺤﻴﺙ ﻓﻘﻁ ‪ % 16‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻋﺘﺒﺭﺕ ﺃﻥ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬـﺎ‬
‫ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻤﻴﺯﺍ ﻤﻥ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻭﻨﺨﺹ ﺒﺎﻟﺫﻜﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺩﻫﻨﻴـﺔ ﻭﺍﻷﺴـﻤﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻐـﺎﺯ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻴﻌﺘﺒﺭ ‪ % 48‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻥ ﻴﻭﺠﺩ ﺘﻘﺎﺭﺏ ﻓﻲ ﺘﻤﻴﺯ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬـﺎ ﻤـﻊ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓـﺴﻴﻥ‬
‫ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ‪ ،‬ﺃﺩﻭﻴﺔ ﺍﻟﻨﺒﺎﺘﺎﺕ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻴﻭﺠﺩ ‪ % 36‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻥ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻏﻴﺭ‬
‫ﻤﻤﻴﺯﺓ ﻭﻤﻌﺭﻭﻓﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ﺨﺎﺹ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻤﻭﺍﺩ ﻟﺘﻁﻬﻴﺭ‪ ،‬ﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴل‪،‬ﺍﻟﻭﺭﻕ ﻭﺍﻟﺘﻐﻠﻴﻑ‪.‬‬
‫‪398‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪ :‬ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻲ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺨﺎﻤﺴﺔ ﻓﻜﺎﻨﺕ ﻟﺼﻭﺭﺓ ﻭﺸﻬﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻫﻨﺎ ﻴﻨﺨﻔﺽ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺇﻟﻰ ‪ % 12‬ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﺩ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﺸﻬﺭﺓ ﻭﻟﻬﺎ ﺼﻭﺭﺓ ﺠﻴﺩﺓ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ﻭﻨﺨﺹ ﺒﺎﻟﺫﻜﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ‪ ،‬ﺼﻴﺩﺍل‪،‬ﺃﺴﻤﻴﺩﺍل‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺍﻥ ‪ %34‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﺘﻘﺎﺭﺒﺔ ﻤﻊ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ﻤـﻥ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺼﻭﺭﺓ ﻭﺍﻟﺸﻬﺭﺓ‪ .‬ﻟﻜﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ‪ % 54‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻔﺘﻘﺩ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ‪ ،‬ﻭﻴﻤﺜل ﺫﺍﻟﻙ ﺨﻁـﺭ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺒﻘﺎﺀﻫﺎ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺄﺘﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺴﺎﺩﺴﺔ ﻋﺩﺓ ﻤﻴﺯﺍﺕ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻌﺠﺯ ﺍﻷﻜﺒﺭ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﻌﻅـﻡ ﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁـﺎﻉ‬
‫ﺒﺎﺴﺘﺜﻨﺎﺀ ﻋﺩﺩ ﻤﺤﺩﻭﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻻ ﻴﺘﺠﺎﻭﺯ ‪ % 3‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ‬
‫ﺍﻷﺴﻤﺩﺓ ‪،‬ﺍﻟﻐﺎﺯ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻭﺍﻟﺩﻫﻭﻥ ﻓﻤﺎ ﻋﺎﺩ ﺫﺍﻟﻙ ﻓﺎﻥ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺘﻌﺭﻑ ﻋﺩﺓ ﻨﻘﺎﺌﺹ ﻤـﻥ ﺤﻴـﺙ‬
‫ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﻻ ﺘﻤﻠﻙ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ؛‬ ‫‪-1‬‬

‫ﻤﺤﺩﻭﺩﻴﺔ ﺘﻨﻭﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ؛‬ ‫‪-2‬‬
‫ﻏﻴﺎﺏ ﺘﺎﻡ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺇﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ؛‬ ‫‪-3‬‬
‫ﻋﺠﺯ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻹﺸﻬﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﺭﻭﻴﺞ؛‬ ‫‪-4‬‬
‫ﻋﺩ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺤﺎﺠﻴﺎﺕ ﻭﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ؛‬ ‫‪-5‬‬
‫ﻗﺼﻭﺭ ﻓﻲ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﺇﻟﻴﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪-6‬‬

‫ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ )‪(46‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﻠﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ)ﺍﺨﺘﺭ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ( ؟‬
‫‪ %‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‬
‫‪29‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‬
‫‪22‬‬ ‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬
‫‪19‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ‬
‫‪13‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل‬
‫‪9‬‬ ‫ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫‪8‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‬

‫ﻻ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﺫﻜﺭ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻤﻴﺯﺍﺕ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﺸﺭﻨﺎ ﺇﻟﻴﻪ ﻓـﻲ ﺍﻟﻔـﺼل‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻟﻠﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ‪ ،‬ﺍﻟﺴﺭﻋﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪ .‬ﻭﻟﻘﺩ ﺃﺭﺩﻨـﺎ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﺕ ﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ ﻗﻴـﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ﺃﻡ ﻻ‪.‬‬
‫ﻭﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻠﻜﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﺴﺘﺨﻠﺹ ﺃﻥ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﺸﺭﻭﻁ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻘﻭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ‬
‫ﺘﻤﺘﻠﻙ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺸﺭﻭﻁ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﻔﻭﻕ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﺒﻴﻥ ﺴﻌﺭ ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻤﻴﺯﺓ‬
‫ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺴﺭﻋﺔ ﻓﻬﻤﺎ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﻭﻓﺭﺘﻴﻥ ﻻ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﻭ ﻻ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ‪.‬‬

‫ﻭ ﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻁﺭﺤﻨﺎ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ )‪ (46‬ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺘﺼﻭﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﻭل ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓـﺴﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻭﺠﺩﻨﺎ ﺒﺎﻟﻔﻌل ﺃﻥ ‪ % 29‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻌﺘﻘﺩ ﺃﻥ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴـﻊ ﻫـﻲ ﻤـﺼﺩﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻻﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻗﻭﺓ ﺸﺒﻜﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻌﻴﺔ‪،‬ﻭ‪22‬‬
‫‪ %‬ﺘﻌﺘﻘﺩ ﺃﻥ ﻤﺼﺩﺭﻫﺎ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪% 19 ،‬‬
‫ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ ﻭﺘﺨﺹ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﺇﻤﺩﺍﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ ﻤﻀﻤﻭﻨﺔ ﻤﺜل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺒﻼﺴـﺘﻴﻙ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﻐﺎﺯ‪ % 13 ،‬ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻓﻘﺩ ﺠﺎﺀﺕ ﻓـﻲ‬
‫ﺁﺨﺭ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ )‪.(30‬‬
‫‪399‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪ :‬ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻲ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬

‫‪ -4-VII‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ‪:‬‬

‫‪ -1-4-VII‬ﺨﺼﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻲ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ‪:‬‬

‫ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻨﻅﺎﻡ ﻭﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻋﻠﻰ ﺸﻜل ﺴﻼﺴل ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻗﺼﻴﺭﺓ ﻭ ﻁﻭﻴﻠﺔ ‪.‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻷﻥ ﺘﺸﻜﻴل ﺍﻟﺼﻴﻎ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﻤﺭﻭﺭ ﺒﻌﺩﺓ ﻤﺭﺍﺤل ﻟﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ‪ .‬ﻓﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (23‬ﻨﺠﺩ ﺃﻨﻪ ‪ % 63‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﺇﻨﺘﺎﺠﻲ ﺒﺴﻼﺴل ﻗﺼﻴﺭﺓ ﻜﻤﺎ ﻴﻅﻬﺭ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪ (8-VII‬ﻭﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﻤﺭﺍﺤل ﺨﻁﻭﻁ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺩﻫﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل‪.‬‬

‫ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ )‪ (23‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺨﺼﻭﺼﻴﺔ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ؟‬

‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪%‬‬ ‫ﻋﺩﺩ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺒﺎﻟﻭﺤﺩﺓ‬ ‫‪0‬‬
‫ﺴﻼﺴل ﻗﺼﻴﺭﺓ‬ ‫‪63‬‬
‫ﺴﻼﺴل ﻁﻭﻴﻠﺔ‬ ‫‪47‬‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‬ ‫‪42‬‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻁﻠﺏ‬ ‫‪5‬‬

‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺩﻫﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺩﻫﻥ ﻜﻤﺎﺩﺓ ﺒﻼﺴﺘﻴﻜﻴﺔ ﺴﺎﺌﻠﺔ ﺘﺴﺘﻌﻤل ﺒﻁﺒﻘﺔ ﺭﻗﻴﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ‬
‫ﺍﻷﺴﻨﺩﺓ "‪ "Subjectiles‬ﺤﻴﺙ ﺘﺸﻜل ﻓﻭﻗﻬﺎ ﺘﻠﺒﻴﺱ ﺼﻠﺏ ‪ ،‬ﻤﺘﺴﺘﺭ ﻭﺩﺍﺌﻡ ‪ ،‬ﻭﻴﻀﻤﻥ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻷﺴـﻨﺩﺓ ﻋـﺩﺓ‬
‫ﻤﻴﺯﺍﺕ ‪ :‬ﺠﻤﺎل ﺍﻟﻤﻅﻬﺭ ‪ ،‬ﺍﻟﻭﻗﺎﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻅﺎﻓﺔ ﻭﺍﻟﻠﻤﻌﺎﻥ ‪.‬ﻭ ﻴﻨﺘﺞ ﺍﻟﺘﻠﺒﻴﺱ ﺍﻟﺼﻠﺏ ﻋﻥ ﺍﻨﺘﻘﺎل ﺍﻟﺩﻫﻭﻥ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌل ﺇﻟﻰ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺠﻔﺎﻑ ﺤﻴﺙ ﺘﺸﻜل ﻭﺭﻗﺔ ‪ Feuille‬ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺭﻗﺔ ﻜﺜﻴﻔﺔ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺩﻫﻥ ﺃﻤـﺎ‬
‫ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺸﻔﺎﻓﺔ ﻓﻬﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺒﺭﻨﻴﻕ ‪ Vernis‬ﻭﻫﻭ ﺃﺤﺩ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺩﻫﻥ ﻤﻊ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺩ ﻟﻪ ﻤﺜـل‬
‫ﺍﻟﺭﺍﺘﻨﺞ ‪.Pigement‬‬

‫ﻓﺎﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺌﻲ ﻟﻠﺩﻫﻭﻥ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﻴﻥ ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺩﻫﻥ ﻴﻤﻴﺯﻭﻥ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻫﻭﻥ ﻭ ﺍﻟﺒﺭﻨﻴﻕ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺌﻲ ﻟﻜل ﻤﻨﻬﻤﺎ ‪ .‬ﻭﺘﺨﺼﺹ ﻟﻜل ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻫﻭﻥ‬
‫ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻭﻋﻤﻠﻴﺎ ﻫﻨﺎﻙ ﺴﺘﺔ ﻤﺭﺍﺤل ﺘﻤﺭ ﺒﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺩﻫﻥ ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻜﻤﺎ ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (4-VII‬ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﻌﺠﻥ ‪ :Empattage‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﻋﺎﺠﻨﺎﺕ ﻟﻬﺎ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻭﻜﺎﺸﻁ‬
‫ﺠﺎﻨﺒﻲ ‪Racleur‬ﻫﺫﺍ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ‪،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻘﺩﻴﻤﺔ ﻤﺜل ﻭﺤﺩﺓ ﻭﺍﺩ ﺍﻟﺴﻤﺎﺭ‬
‫ﻓﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻋﺎﺠﻨﺎﺕ ﻭﺨﻼﻁﺎﺕ ﺒﺴﻴﻁﺔ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﺍﻟﺴﺤﻕ ‪ :Broyage‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﺹ ﺍﻟﺩﻫﻭﻥ ﺒﺎﻟﻤﺫﺍﺏ ‪ Solvant‬ﻭ ﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﺩﻫﻭﻥ ﺍﻟﻤﻠﻭﻨﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻁﺎﺤﻭﻨﺔ ﺫﺍﺕ ﻜﺭﺍﺕ ﻓﻭﻻﺫﻴﺔ ‪ Broyeur à bille‬ﺃﻭ ‪ Tri cylindre‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻴﻭﻡ ﻜﺎﻤل ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﻗﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪ .‬ﻭﺘﻠﻌﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺩﻭﺭﺍ ﺤﺎﺴﻤﺎ ﻓﻲ ﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺩﻫﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻤﺤﻭﺭ ﻟﻠﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻌﺭﻓﻪ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﺍﻟﺘﺨﻔﻴﻑ ‪ :Dilution‬ﺒﻌﺩ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻠﺯﻭﺠﺔ ‪ Viscosité‬ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺨﺎﺒﺭ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﺔ‬

‫ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺘﺩﻋﻲ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﻤﻭﺍﺩ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﺜل ‪ Solvant,Résine‬ﺤﺘﻰ ﻴﺼل ﺍﻟﺩﻫﻥ ﻟﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻠﺯﻭﺠﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺘﺘﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺭﺝ ﻓﻲ ﺃﻭﻋﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ‬
‫‪400‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪ :‬ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻲ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(4-VII‬‬

‫ﻤﺭﺍﺤل ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺩﻫﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ‬
‫‪M‬‬

‫‪R+S‬‬
‫‪A+P+C‬‬

‫ﺍﻟﻭﺯﻥ ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺤﺭﺍﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﻌﺠﻥ )ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻠﺯﻭﺠﺔ(‬ ‫ﺍﻟﺴﺤﻕ)ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻠﺯﻭﺠﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺩﻗﺔ(‬

‫‪A+R+S‬‬

‫ﺍﻟﺘﻌﺒﺌﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﺼﻔﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻤﺨﺒﺭﻴﺔ‬ ‫ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻠﻭﻨﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﻔﻴﻑ‬

‫ﺍﻟﺘﻌﺩﻴﻼﺕ ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ‪2001‬‬

‫‪401‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪ :‬ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻲ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬

‫‪ .4‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻠﻭﻨﺎﺕ‪ :Mise à la teinte‬ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺩﻫﻥ ﺒﺎﻷﺴﺎﺱ ﺃﺒﻴﺽ ﻨﺎﺼﻊ ﺜﻡ ﻴﻀﺎﻑ ﺇﻟﻴﻪ‬
‫ﻤﺯﻴﺞ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻠﻭﻨﺎﺕ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺩﻫﻥ ﻤﻥ ﻟﻭﻥ ﻤﻌﻴﻥ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﺍﻻﺴﺘﻌﻤﺎل‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫‪ .5‬ﺍﻟﺘﺼﻔﻴﺔ‪ :Filtration‬ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺼﻔﻴﺔ ﺍﻟﺩﻫﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺸﻭﺍﺌﺏ ﻭﺍﻟﻘﺸﻭﺭ ﺍﻟﺠﻠﺩﻴﺔ ﺍﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ‬
‫ﺘﺄﻜﺴﺩ ﺍﻟﺩﻫﻭﻥ‪ .‬ﻟﻜﻥ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺤﺩﺍﺜﺔ ﻻ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﻌﻤل ﺒﺸﻜل ﻨﺼﻑ ﺃﻭﺘﻭﻤﺎﺘﻴﻜﻲ‬
‫ﺃﻭ ﺘﺤﺕ ﻏﺎﺯ ﺴﺎﻜﻥ‪ Gaz inerte‬ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻨﺏ ﺍﻟﺩﻫﻥ ﺍﻟﺘﺄﻜﺴﺩ ﻷﻨﻪ ﻻ ﻴﺘﺼل ﺒﺎﻷﻭﻜﺴﺠﻴﻥ ﻭﻻ ﺘﺘﺸﻜل‬
‫ﺍﻟﻘﺸﻭﺭ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻘﺩﻴﻤﺔ ﻓﻼ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﻔﻴﺔ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ .6‬ﺍﻟﺘﻌﺒﺌﺔ ‪ :Conditionnement‬ﺘﺘﻡ ﺍﻟﺘﻌﺒﺌﺔ ﺒﺄﺠﻬﺯﺓ ﻴﺩﻭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻭﺯﻥ ﻭﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﺤﺠﻡ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻭﻗﻑ‬

‫ﺍﻟﺘﻌﺒﺌﺔ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﻤلﺀ ﺍﻷﻭﻋﻴﺔ ﻭﻤﺩﻯ ﺩﻗﺔ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻡ‪.‬‬

‫ﺘﺘﻔﻭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻟﻘﻴﺎﺱ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻓﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺘﻠﻜﻬﺎ‪ .‬ﻟﻜﻥ ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻤﺎ ﺘﻤﺘﻠﻜﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻓﻬﺫﻩ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻗﺎﻋﺩﻴﺔ ﻭﻻ ﺘﺸﻜل ﺃﻱ‬
‫ﺘﻔﻭﻕ ﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‪.‬ﻭﻨﻔﺱ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ SIDET‬ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻔﺎﺕ ﻓﻬﻲ ﺃﻴﻀﺎ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﺴﻼﺴل‬
‫ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻗﺼﻴﺭﺓ ﻭﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻭﺭﺸﺎﺕ ﻭ ﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻭﺭﺸﺔ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ‬

‫‪ .2‬ﻭﺭﺸﺔ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺼﻭﺩﻴﻭﻡ‬
‫‪ .3‬ﻭﺭﺸﺔ ﻟﺘﺠﺯﺌﺔ ‪ Atomisation‬ﻭﺘﻌﺒﺌﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻔﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺸﻜل ﻤﺴﺤﻭﻕ‬
‫‪ .4‬ﻭﺭﺸﺔ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻔﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺌﻠﺔ‬
‫‪ .5‬ﻭﺭﺸﺔ ﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺘﻌﺒﺌﺔ‬
‫‪ .6‬ﻭﺭﺸﺔ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل‬
‫‪ .7‬ﻭﺤﺩﺓ ﻟﺘﺨﻔﻴﻑ ‪Sulfate de Sodium‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻲ ﻓﺘﻤﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺒﺜﻼﺙ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ‪:Principe actif‬‬

‫ﻭﻴﺴﻤﻰ » ‪ « Bulk‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﻴﺘﻡ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻼﺕ‬
‫ﺍﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺌﻴﺔ ﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﺠﺯﻱﺀ ‪ Molécule‬ﻭﻫﻭ ﺍﺤﺩ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ‪ .‬ﻜﺎﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﺤﺼﻭل‬
‫ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺯﻱﺀ ﻤﻥ ‪ 3‬ﺇﻟﻰ ‪ 4‬ﺘﻔﺎﻋﻼﺕ ﻜﻴﻤﻴﺎﺌﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﻓﻴﺘﻁﻠﺏ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ 20‬ﻤﺭﺤﻠﺔ‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ ﺇﻨﺘﺎﺝ‬
‫‪ Fuseon‬ﺍﻟﻤﻀﺎﺩ ﻟﻺﻴﺩﺯ ﻴﺘﻁﻠﺏ ‪ 36‬ﺤﺎﻤﺽ ﺃﻤﻴﻨﻲ‪ ،‬ﻭﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻨﺘﺎﺝ ‪ 24 Insuline‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺸﻜل ﻤﺴﺤﻭﻕ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻡ ﺘﻭﺠﻴﻬﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ‪ .‬ﻭﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺼﺎﻨﻊ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺘﺼﻨﻴﻊ ﻋﺼﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻁﻠﺏ‬
‫ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﻀﺨﻤﺔ‪ ،‬ﻴﺩ ﻋﺎﻤﻠﺔ ﻭﻤﺭﺍﻓﻕ ﺫﺍﺕ ﺠﻭﺩﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺤﺘﺭﻡ ﺸﺭﻭﻁ‬
‫)‪ GMP/BPF(Bonnes pratiques de fabrication‬ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻁﺎﺒﻕ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﻤﻭل ﺒﻬﺎ ﺩﻭﻟﻴﺎ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﺭﻀﻬﺎ ‪ AFSSAP‬ﺒﻔﺭﻨﺴﺎ ﻭ ‪ FDA‬ﺒﺎﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻴﺴﻤﺢ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺯﻴﺌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ‪ Monoclonaux Anticorps‬ﻭﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻗﺩ ﺘﻡ ﺘﺴﻭﻴﻘﻪ ﻤﺜل ‪ Texanes‬ﻭﻻ ﺘﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ‬
‫‪402‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪ :‬ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻲ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬

‫ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺇﻻ ﻜﻤﻴﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﺠﺩﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ)ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻜﻴﻠﻭﻏﺭﺍﻤﺎﺕ( ﺭﻏﻡ ﺃﻥ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺍﺠل ﻀﻤﺎﻥ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ‪،‬‬
‫ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﻗﺔ ﻹﻨﺸﺎﺀ ﺜﻼﺙ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﻟﻺﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺃﺤﺩﻫﻤﺎ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻤل ﺒﺸﻜل‬
‫ﻤﺴﺘﻤﺭ ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺘﺘﺩﺨل ﻓﻘﻁ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺘﻌﻁل ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻷﻫﻤﻴﺔ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﻓﻼ ﻴﺘﻡ ﺇﻨﺘﺎﺠﻪ ﺇﻻ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﺭﻡ ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﺠل‬
‫ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺒﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻻﺨﺘﺭﺍﻉ‪ .‬ﻭﻻ ﻴﺘﻡ ﻤﻨﺎﻭﻟﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻷﻱ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻗﺒل ﻨﻔﺎﺫ ﺼﻼﺤﻴﺔ ﺒﺭﺍﺀﺓ‬
‫ﺍﻻﺨﺘﺭﺍﻉ‪ .‬ﻓﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺇﺫﺍ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻌﻘﻴﺩﺍ ﻭﺘﺘﻁﻠﺏ ﻋﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺭﺍﻜﻴﺏ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺠﺯﻱﺀ ﻨﻬﺎﺌﻲ ﻤﻤﺎ‬
‫ﻴﺠﻌل ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺃﻜﺜﺭ ﻗﺭﺒﺎ ﻤﻥ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪.‬ﻓﺈﻨﺸﺎﺀ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺀ ﺍﻟﺩﻗﻴﻘﺔ ﻫﻲ‬
‫ﺒﻤﻌﺩل ﻭﺍﺤﺩ ﻜل ﻋﺸﺭﺓ ﺴﻨﻭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻋﻨﺩ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺴﺭﻴﺢ ﻹﻨﺸﺎﺀ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﻻ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﺇﻻ ﺒﻌﺩ ﺨﻤﺱ ﺴﻨﻭﺍﺕ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺒﻴﻭﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻓﻬﻲ ﻤﺤﺼﻭﺭﺓ ﻓﻲ ﻋﺩﺩ ﻗﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻭل ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭ ﻻ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﺍﻟﺠﻨﻴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﺍﻟﺤﻴﻭﻴﺔ ‪ .Bio médicament‬ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻷﻭل ﻹﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﻤﺒﺩﺃ ﺘﻔﺎﻋل ﻫﻭ ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ‪ ،‬ﺃﻟﻤﺎﻨﻴﺎ ﺜﻡ ﺘـﺄﺘﻲ ﻜل ﻤﻥ ﻓﺭﻨﺴﺎ‪ ،‬ﺴﻭﻴﺴﺭﺍ ﻭ ﺇﻴﻁﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﺩﻭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﻨﻴﺴﺔ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻴﻥ ﻭﺍﻟﻬﻨﺩ ﺃﻜﺒﺭ ﺤﺼﺔ ﺴﻭﻗﻴﺔ ﻭﺘﺘﻔﻭﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻋﺩﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺸﺂﺕ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺘﺸﻜﻴل ﺍﻟﺼﻴﻎ ﻭﺍﻟﺘﻌﺒﺌﺔ‪:‬‬

‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﻀﺎﻓﺔ ﻤﺤﻠﻭل ﻟﻠﻤﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ‬
‫ﺤﺘﻰ ﻴﺴﻬل ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻭﻴﺘﻘﺒﻠﻬﺎ ﺠﺴﻡ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ‪ .‬ﺒﺤﻴﺙ ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ‪ %5‬ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻭﺍﺀ ﻭﺍﻟﺒﺎﻗﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ‬
‫ﻋﻥ ﻤﻭﺍﺩ ﻤﻀﺎﻓﺔ ﻤﺜل ‪ .Amidon‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺸﻜل ﺍﻟﺩﻭﺍﺀ‪:‬‬
‫)‪Galénique (Pilule, Gélule, Suppositoire, Sacher en poudre‬‬

‫ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺴﻼﺴل ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﺤﺩ ﻓﻘﻁ ﻭﺒﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‬
‫ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ .‬ﻤﺜل ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ‪ Turbohaler‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺎﺴﺘﻨﺸﺎﻕ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﺩﻭﻥ ﻏﺎﺯ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺼﻴﻎ‬
‫ﺍﻟﺒﺴﻴﻁﺔ ﻜﺎﻟﺤﺒﻭﺏ ﻤﺜﻼ ﻻ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺍﻭ ﻤﻬﺎﺭﺓ ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﺍﻟﺠﻨﻴﺴﺔ‪:‬‬

‫ﻭﻫﻭ ﻴﻤﺜل ‪ %21‬ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻭﻫﻲ ﻤﺘﺠﻬﺔ ﺍﻻﺭﺘﻔﺎﻉ ﺒﻤﺭﺘﻴﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺨﻤﺴﺔ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﻘﺎﺩﻤﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﺘﺤﺼل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻭﻟﺔ ﻟﻸﺩﻭﻴﺔ ﺍﻟﺠﻨﻴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﻤﺜل‪ . Rhodia,Paracétamol‬ﻭﻴﺘﻡ ﻤﻨﺎﻭﻟﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺼل ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺫﺭﻭﺓ ﻭﺘﻜﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﻟﻠﺠﺯﻱﺀ ﻀﻌﻴﻔﺔ‪.‬‬

‫ﻨﺴﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺃﻥ ﻤﺎ ﻴﻤﻴﺯ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻫﻭ‬
‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻓﻬﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺩﺩ ﻤﺩﻯ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺩﺨل ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻨﺸﺎﻁ ﻤﻌﻴﻥ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ‬
‫ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ‪.‬‬
‫‪403‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪ :‬ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻲ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬

‫‪ -2-4-VII‬ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ‪:‬‬

‫ﺘﻠﻌﺏ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﺩﻭﺭﺍ ﺤﺎﺴﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﻘﺎﺀ ﻭﺴﻴﻁﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻬﺎ ﻭﺃﺴﻭﺍﻗﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﻴﻨﺼﺏ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﻴﺒﺭﺯ ﺩﻭﺭ ﻤﺨﺎﺒﺭ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪.‬‬

‫ﻓﻔﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻴﻤﻜﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺠﺭﺒﺔ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺼﻴﺩﺍل ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺃﻨﺸﺄﺕ ‪ 1985‬ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ ‪ URMTP‬ﺜﻡ ﻟﻴﺘﺤﻭل ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪1999‬ﺇﻟﻰ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪CRD‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺩﺍﻴﺔ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﺍﻟﺠﻨﻴﺴﺔ‪ .‬ﻭﻫﻭ ﻴﻅﻡ ‪ 80‬ﻋﺎﻤل ﻭﻗﺩ ﻭﺼل ﻋﺩﺩ ﻋﻤﺎﻟﻪ‬
‫ﻓﻲ ‪ 2006‬ﺇﻟﻰ ‪ 128‬ﻋﺎﻤل‪ .‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﺍﻟﻤﻬﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻵﻥ ﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻋﻠﻭﻡ ﺍﻟﺼﻴﺩﻟﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻟﻠﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﺍﻵﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻫﻭ ﺍﻟﺒﻴﻭﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻓﻲ‬
‫ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺃﻭ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭ ﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ‪.‬ﻓﺒﺩل ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻼﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﺘﺴﺘﺒﺩل‬
‫ﺒﺎﻟﺘﻔﺎﻋﻼﺕ ﺍﻟﺤﻴﻭﻴﺔ ﺒﺎﻹﻨﺯﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﺤﻴﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﻨﺘﻬﺎﺝ‪ .‬ﻭ ﺘﺴﺘﻬﻠﻙ ﻁﺎﻗﺔ ﺃﻗل ﻻﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﺘﺘﻡ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺤﺭﺍﺭﺓ ﻤﻌﺘﺩل‪ ،‬ﻭﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﺎﺀ ﺒﺩل ﺍﻟﻤﺫﻴﺒﺎﺕ‪.‬ﺘﺠﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻗﺒﻭﻻ ﻤﺘﻨﺎﻤﻴﺎ ﻤﻥ‬
‫ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﻷﻨﻬﺎ ﺘﻨﺴﺠﻡ ﻭﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﺒﻌﻜﺱ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ‪ .‬ﻟﻜﻨﻬﺎ‬
‫ﺘﺒﻘﻰ ﺼﻌﺒﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎل ﻷﻨﻬﺎ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻤﻬﺎﺭﺓ ﻭﺨﺒﺭﺓ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻟﺘﺨﺼﺼﺎﺕ‪ .‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﻟﺘﻜﻠﻔﺘﻬﺎ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻷﻨﻬﺎ‬
‫ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﻀﺨﻤﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﺤﻜﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﻗﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ .‬ﻭﻫﻲ ﺍﻵﻥ ﺘﺘﻭﺴﻊ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻋﺩﺓ ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻲ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻔﺎﺕ ﻭﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -3-4-VII‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻷﺠﻭﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ )‪ (27‬ﺤﻴﺙ ﻨﻘﺎﺭﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻭﻭﻀﻌﻴﺔ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﻴﻥ ﻭﺍﻷﺠﺎﻨﺏ‪.‬‬

‫‪ -1-3-4- VII‬ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪:‬‬

‫ﺘﻌﻭﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺘﻠﻜﻪ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺇﻟﻰ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺘﻴﻨﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﺴﺒﻌﻴﻨﺎﺕ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﻌﺽ ﺍﻵﺨﺭ‬
‫ﺃﻜﺜﺭ ﺤﺩﺍﺜﺔ ﻴﻌﻭﺩ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺜﻤﺎﻨﻴﻨﺎﺕ ﻭﻤﻨﺫ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻟﻡ ﻴﺘﻡ ﺘﺠﺩﻴﺩ ﺃﻭ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻟﺫﺍ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻭ‪ % 78‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺃﻥ ﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﺇﻨﺘﺎﺠﻬﺎ ﻤﺘﺄﺨﺭ ﺠﺩﺍ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ‬
‫ﺒﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ﺍﻷﺠﺎﻨﺏ ‪ .‬ﻭ ﻴﺠﺩ ‪ %22‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻨﻔﺴﻬﻡ ﻤﺘﻘﺎﺭﺒﻭﻥ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻤﺎ ﻤﻊ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﻡ‪.‬‬

‫ﻭ ﻤﻨﻪ ﻨﺴﺘﺨﻠﺹ ﺒﺄﻨﻪ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺃﻥ ﻴﺤﺎﻓﻅ ﻭﻴﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ‬
‫ﻤﺘﺄﺨﺭ ﺠﺩﺍ‪ .‬ﻓﺎﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﺒﺸﻜل ﻭﺍﻀﺢ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻤﻨﻅﻔﺎﺕ‬
‫ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺭﻏﺎﻴﺔ )ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺨﻭﺼﺼﺘﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻌﺩ( ﻭ ﻭﺤﺩﺓ ﺤﺴﻴﻥ ﺩﺍﻱ ‪ SHYMCA‬ﺘﻌﻭﺩ ﺇﻟﻰ ﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺴﺒﻌﻴﻨﺎﺕ‪،‬ﻭﺤﺩﺓ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻭﺭﻕ ﺒﻤﺴﺘﻐﺎﻨﻡ ﻭﺍﻟﺤﺭﺍﺵ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺠﺩ ﻤﺘﺄﺨﺭﺓ ﻭﺘﺘﻭﻗﻑ ﻋﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻤﻤﺎ‬
‫ﻴﻔﺭﺽ ﻋﻠﻰ ﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﺍﻟﺘﺩﺨل ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻹﻨﻘﺎﺫ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺩﻫﻥ‪ ،‬ﺼﻴﺩﺍل‪ ENAVA،‬ﻓﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺘﻬﺎ ﺤﺩﻴﺜﺔ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻤﺎ ﻭﺘﺘﻘﺎﺭﺏ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‬
‫ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ )‪ (27‬ﺤﺩﺩ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺄﻫﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ؟‬
‫‪404‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪ :‬ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻲ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬

‫ﻤﺘﻁﻭﺭﺓ‬ ‫ﻤﺘﻘﺎﺭﺒﺔ‬ ‫ﻤﺘﺄﺨﺭﺓ‬

‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪34‬‬ ‫ﺁﻻﺕ ﻭﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬ ‫‪-‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪28‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪ /‬ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‬ ‫‪-‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪26‬‬ ‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ﻁﺎﻗﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬ ‫‪-‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪46‬‬ ‫ﻤﺭﻭﻨﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬ ‫‪-‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪62‬‬ ‫ﺇﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬ ‫‪-‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪64‬‬ ‫ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬ ‫‪-‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪23‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪41‬‬ ‫ﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﻭﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬ ‫‪-‬‬
‫‪15‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪18‬‬ ‫ﺇﺩﺨﺎل ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻵﻟﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‬ ‫‪-‬‬

‫‪ -2-3-4-VII‬ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪:‬‬

‫ﻟﻠﻭﻗﺕ ﺩﻭﺭ ﺤﺎﺴﻡ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺅﺜﺭ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬ﻭ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻭﻫﺫﺍ‬
‫ﺤﺎل ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪.‬ﺘﻌﺘﺒﺭ ‪ %67‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﺘﺄﺨﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ‬
‫ﻤﻨﺎﺴﺏ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺤﺎل ﺒﺘﺄﺨﺭ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻓﻲ ﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ .‬ﺘﻜﺎﺩ ﺘﻜﻭﻥ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻁل ﻭﺍﻟﺘﺄﺨﺭ ﻴﻭﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻷﺴﺒﺎﺏ ﻓﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪ ،‬ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ‪ .‬ﻤﻤﺎ‬
‫ﻴﺠﻌل ﺘﺄﺨﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺘﺴﻠﻴﻡ ﻭﺇﻨﺠﺎﺯ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺴﻁﺭﺓ ﻤﺴﺒﻘﺎ ﻭﺃﻴﻀﺎ ﻋﺩﻡ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﻁﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻭﻕ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﺘﺤﺩﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻭﺍﺠﻪ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻤﺤﺎﻭﺭ‪:‬‬

‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩ ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺴﺎﻤﺔ ‪Toxique‬‬ ‫‪.1‬‬

‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻁﻠﺏ ‪ ،‬ﺍﻟﺤﺭﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺘﺩﻟﺔ ‪ 9 ،‬ﺍﻟﻨﻭﻭﻱ‬ ‫‪.2‬‬
‫ﺍﺴﺘﺒﺩﺍل ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻀﺎﺭﺓ ﺒـ ‪Biomasse végétale‬‬ ‫‪.3‬‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻨﻔﺎﻴﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫‪ -3-3-4-VII‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﻁﺎﻗﺔ ﺇﻨﺘﺎﺝ‪:‬‬

‫ﻴﺒﻘﻰ ﻤﻌﺩل ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﻨﺨﻔﺽ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺍﻷﺠﺎﻨﺏ ﺤﻴﺙ ‪ %71‬ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻨﻔﺴﻬﺎ‬
‫ﻤﺘﺄﺨﺭﺓ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﻫﺫﺍ ﻟﺘﻼﺯﻡ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﺴﺒﺎﺏ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺘﺄﺨﺭ ﻭﺘﻘﺎﺩﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ‬

‫‪ .2‬ﺍﻟﺘﻘﻁﻊ ﺍﻟﻤﺘﻜﺭﺭ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ‬
‫‪ .3‬ﻀﻌﻑ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻪ‬

‫ﺭﻏﻡ ﺃﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ‪ %67‬ﺘﻤﺘﻠﻙ ﻁﺎﻗﺔ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺘﺘﻘﺎﺭﺏ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ‬
‫ﻻ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺇﻻ ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ‪ %30‬ﻜﻤﺘﻭﺴﻁ‪ .‬ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺒل ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ‪ %20‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺘﻘﺎﺭﺏ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻬﺎ‬
‫ﻤﻊ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻔﻀل ﺘﻁﻭﺭ ﺃﺠﻬﺯﺘﻬﺎ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺤﺭﺹ ﻋﻠﻰ‬
‫‪405‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪ :‬ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻲ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬

‫ﺍﺴﺘﻐﻼل ﻁﺎﻗﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺒﺸﻜل ﻜﻠﻲ ﻤﺜل ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻷﺨﻀﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺼﻨﻊ ﺍﻟﻤﻀﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﻴﻭﻴﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺩﻴﺔ ‪ Antibiotical‬ﻭ ﻭﺤﺩﺓ ‪ SUTUPLAST‬ﺒﺎﻟﺸﻠﻑ‪.‬‬

‫‪ -4-3-4-VII‬ﻤﺭﻭﻨﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪:‬‬

‫ﺘﺭﺘﺒﻁ ﻤﺭﻭﻨﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺒﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻜﻴﻴﻑ ﻭﺘﻌﺩﻴل ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻤﻊ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺒﺸﻜل‬
‫ﺴﺭﻴﻊ‪ .‬ﻭﻴﺘﻭﻗﻑ ﻫﺫﺍ ﻋﻠﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻭﻤﺩﻯ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﻭﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺤﻜﻡ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻭﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪ ،‬ﻓﺄﻥ ‪ % 75‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﺘﺄﺨﺭﺓ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻭﻟﻴﺱ ﻟﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻹﺩﺨﺎل ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﺃﺴﺭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻥ ‪%20‬‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻟﻬﺎ ﻗﺩﺭﺓ ﻤﺘﻘﺎﺭﺒﺔ ﻤﻊ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ‪ .‬ﻭﻴﺠﺏ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﻫﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﺘﺭﺘﻜﺯ ﻓﻘﻁ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﻭﻟﻴﺱ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﻭ ﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ‪ % 5‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻟﻬﻡ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺭﻭﻨﺔ‬
‫ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺒﺸﻜل ﻤﺘﻁﻭﺭ ﻜﺤﺎﻟﺔ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻐﺎﺯ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻭﺼﻴﺩﺍل‪.‬‬

‫‪ -5-3-4-VII‬ﺇﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪:‬‬

‫ﻴﻌﺭﻑ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺘﺄﺨﺭﺍ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺒﺤﻴﺙ ‪ % 93‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﻭﺒﺔ ﺘﺠﺩ ﻨﻔﺴﻬﺎ‬
‫ﻤﺘﺄﺨﺭﺓ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻤﺘﻔﻭﻗﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﻴﺯﺍﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪ .‬ﻓﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻻ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺴﻭﺍﺀ ﻓﻲ ﻭﻅﻴﻔﺘﻬﺎ ﺃﻭ ﻓﻲ ﺘﻘﻨﻴﺘﻬﺎ‪.‬ﺘﺒﻘﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻨﻭﻴﻊ‬
‫ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻻ ﺘﺘﺤﻜﻡ ﻓﻴﺎ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻜﺼﻨﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺴﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺌﻴﺔ )ﺍﻷﺸﺭﻁﺔ ﺍﻟﺴﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻷﻗﺭﺍﺹ ﺍﻟﻤﻀﻐﻭﻁﺔ ‪ ،‬ﺃﻓﻼﻡ ﺍﻟﺘﺼﻭﻴﺭ‪...،‬ﺍﻟﺦ( ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺩﻗﻴﻘﺔ‪.‬‬

‫ﻤﻊ ﺫﻟﻙ ﻫﻨﺎﻙ ‪ % 7‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻘﺩﻡ ﺇﺒﺩﺍﻋﺎﺕ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻤﺘﻘﺎﺭﺒﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪ .‬ﻓﻔﻲ ﻤﺠﺎل‬
‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺩﻫﻭﻥ ﺍﺴﺘﻁﺎﻋﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﺍﻥ ﺘﻁﻭﺭ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺃﻭ ﺘﺭﻜﻴﺒﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪Polymères .1‬‬
‫‪Emulsion .2‬‬
‫‪Résines .3‬‬

‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻌﺩﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﺩﺓ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﻜﺎﻟﺩﻫﻥ‪،‬ﺍﻟﺤﺒﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻭﺍﻟﺏ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺍﺴﺘﻁﺎﻋﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻨﺫ ﺴﻨﺔ‬
‫‪ 1990‬ﻤﻥ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺨﻔﻔﺎﺕ ‪ Siccatif‬ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﺃﻱ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻨﻔﺱ ﺨﻁﻭﻁ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﻭﺒﺎﻷﺨﺹ ﺨﻁ ﺇﻨﺘﺎﺝ ‪ Alkydes‬ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺒﻤﺭﻜﺏ ﺍﻷﺨﻀﺭﻴﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺈﻨﺘﺎﺝ ‪ 1009‬ﻁﻥ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻜﻭﻥ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ 540 Naphtenate de calcium‬ﻁﻥ‬ ‫‪-1‬‬

‫‪ 360 Naphtenate de Plomb‬ﻁﻥ‬ ‫‪-2‬‬
‫‪ 9 Naphtenate de maganes‬ﻁﻥ‬ ‫‪-3‬‬
‫‪ 100 Naphtenate de cobalt‬ﻁﻥ‬ ‫‪-4‬‬
‫‪406‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪ :‬ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻲ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬

‫‪ -6-3-4-VII‬ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ‪:‬‬

‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻨﻘﻁﺔ ﻀﻌﻑ ﻜل ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ‪ %100‬ﺤﺴﺏ‬
‫ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ )‪ .(27‬ﻭﻴﺘﺠﺴﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻓﻲ ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪ ،‬ﺘﻤﻭﻴل ﺍﻷﺒﺤﺎﺙ‪ ،‬ﻋﺩﺩ‬
‫ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪ ،‬ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻭﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺠﺭﻴﺒﻴﺔ‪.‬ﻓﻐﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻨﺠﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻤﺨﺎﺒﺭ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻨﺔ ﻟﻬﺎ ﻫﺩﻑ ﺭﻗﺎﺒﻲ ﺒﺎﻷﺴﺎﺱ‪ .‬ﻓﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﺤﻴﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻤﺘﻠﻙ ﻭﺤﺩﺓ ﺒﺤﺙ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻫﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺼﻴﺩﺍل ﻟﻜﻥ ﻴﺒﻘﻰ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﻭﺘﻤﻭﻴﻠﻬﺎ ﻤﺤﺩﻭﺩ‪.‬‬

‫ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺒل ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ‪ %60‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﻭﻤﺘﻤﺭﺴﺔ ﻏﻴﺭ‬
‫ﻤﺴﺘﻐﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺒﺤﺙ‪ .‬ﻓﺈﺫﺍ ﺘﻭﻓﺭﺕ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﻤﺠﺎل ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻠﻬﺎ ﺤﻅﻭﻅ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪.‬‬

‫‪ -7-3-4-VII‬ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺒﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪:‬‬

‫ﻤﺎﺯﺍﻟﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺘﺄﺨﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺒﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻻﺨﺘﺭﺍﻉ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ‪ %67‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺤﺘﺭﻡ‬
‫ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %28‬ﻤﺘﻘﺎﺭﺒﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻓﻘﻁ ‪ %5‬ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻴﺩﻟل ﻫﺫﺍ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﻀﻌﻑ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ‬
‫ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺤﺭﻙ ﻟﻠﻨﻤﻭ ﻭﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪.‬‬

‫ﻟﻜﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺜﺎﺒﺭﺓ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺨﻼل ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺴﻨﺔ ‪ 2000‬ﺇﻟﻰ ﺴﻨﺔ‬
‫‪ 2006‬ﻹﺨﻀﺎﻉ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﻟﻠﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻭﺒﺎﻷﺨﺹ ﺸﺭﻭﻁ ﻭﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻻﻴﺯﻭ‪ 14000/9000‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻅﻬﺭ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪ .(7-VII‬ﻭﻴﺩﺨل ﻫﺫﺍ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻨﻅﻡ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﻨﻼﺤﻅ ﻋﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻗﺩ ﺤﺼﻠﺕ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﻓﻲ‬
‫ﻋﻤﺎﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺒﻴﻊ ﻭﻤﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﻁﺎﻉ ﻤﻥ ﺘﺠﺩﻴﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﻤﺜل ‪ SOTUPLAST‬ﻓﻲ ﻤﺠﺎل‬
‫ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺒﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻻﺨﺘﺭﺍﻉ ﻓﻬﻨﺎﻙ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﺕ ﺒﻌﺩﺓ ﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻌﻬﺩ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﺱ ‪. INAPI‬ﻓﻤﺜﻼ ﺘﻘﺩﻤﺕ ﺼﻴﺩﺍل ﺴﻨﺔ ‪ 2006‬ﺒﺨﻤﺴﺔ ﺒﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﺨﺘﺭﺍﻉ ﻓﻲ‬
‫ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺃﻗﺭﺍﺹ ‪ Orodispersible‬ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ‪Paracétamol enrobe‬‬

‫‪ -2‬ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺃﻗﺭﺍﺹ ‪ Orodispersible‬ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ‪Acide acetalystique enrobe‬‬
‫‪ -3‬ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺘﺼﻨﻴﻊ ‪Soluté de réhydratation en perfusion‬‬
‫‪ -4‬ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻤﺴﺤﻭﻕ ‪Suspension d’amoxicilline trihydratée par substitution‬‬
‫‪ -5‬ﺼﻴﺎﻏﺔ ‪Matrice à désintégration rapide‬‬
 ‫‪407‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪ :‬ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻲ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(7-VII‬‬

‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺒﻌﺽ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺎﺯﺕ ﻋﻠﻰ ﺸﻬﺎﺩﺓ ‪ ISO9000/14000‬ﻤﺎﺒﻴﻥ ‪ 2000‬ﻭ ‪2006‬‬
‫ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺦ‬ ‫ﻤﻘﺩﻡ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺓ‬ ‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬ ‫ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺓ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪AFAQ -ASCERT‬‬
‫‪17/04/2001‬‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺒﻴﻊ ﺍﻟﻐﺭﺍﺀ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‬ ‫‪ISO 9002/94‬‬ ‫‪BELCOL S.P.A.‬‬
‫)ﻓﺭﻨﺴﺎ( ‪INTERNATIONAL‬‬
‫‪24/04/2001‬‬
‫)ﺒﻠﺠﻴﻜﺎ( ‪SGS ICS‬‬ ‫‪ISO 9002‬‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻘﻁﻥ ﺍﻟﻁﺒﻲ‬ ‫‪SOCOTHYD‬‬
‫‪EN 46002‬‬
‫‪6/2002‬‬
‫‪DET NORSKE VERITAS‬‬ ‫‪SOLTANE‬‬
‫‪2000‬‬ ‫ﺍﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺩﻫﻥ ﻭﻤﺸﺘﻘﺎﺘﻬﺎ‬ ‫‪ISO 9002/94‬‬
‫)ﺍﻴﻁﺎﻟﻴﺎ(‬ ‫‪PEINTURE‬‬
‫‪ -‬ﻤﻘﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺼﻴﺩﺍل ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‬
‫‪AFAQ -ASCERT‬‬ ‫ﻟﻠﺘﺼﻤﻴﻡ‪ ،‬ﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﺒﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫‪11/ 2001‬‬ ‫‪ISO9001/94‬‬ ‫ﺒﻭﻫﺭﺍﻥ ﻭﺒﺎﺘﻨﺔ ﻭﺍﻟﻭﺤﺩﺓ‬
‫)ﻓﺭﻨﺴﺎ( ‪INTERNATIONAL‬‬ ‫ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺒﺎﻟﺤﺭﺍﺵ‬
‫‪-‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻭﺒﻴﻊ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺘﺼﻤﻴﻡ‬
‫ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ ‫ﺼﻴﺩﺍل‬
‫‪AFAQ -ASCERT‬‬
‫‪11/ 2001‬‬ ‫ﺍﻟﺠﻨﻴﺴﺔ‬ ‫‪ISO 001/94‬‬ ‫ﻤﺭﻜﺯﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺒﺎﻟﺤﺭﺍﺵ‬
‫)ﻓﺭﻨﺴﺎ( ‪INTERNATIONAL‬‬
‫‪ -‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‬ ‫ﺒﺎﻟﺤﺭﺍﺵ‬
‫ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬
‫‪AFAQ -ASCERT‬‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺒﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬ ‫ﺼﻴﺩﺍل ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻤﺩﻴﺔ‬
‫‪11/ 2001‬‬ ‫‪ISO9001/94‬‬
‫)ﻓﺭﻨﺴﺎ( ‪INTERNATIONAL‬‬ ‫ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ ‫‪Antibiotic‬‬
‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺒﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫‪AFAQ -ASCERT‬‬ ‫‪ISO 9001/94‬‬ ‫ﺼﻴﺩﺍل ﻭﺤﺩﺓ ‪Biotique‬‬
‫‪11/ 2001‬‬ ‫ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬
‫)ﻓﺭﻨﺴﺎ( ‪INTERNATIONAL‬‬ ‫ﺒﻘﺴﻁﻴﻨﺔ‬
‫‪solutés massifs en poches‬‬
‫‪AFAQ -ASCERT‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﻐﺎﺯ‬
‫‪06/2002‬‬ ‫ﺍﻟﻐﺎﺯ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻭﻤﺸﺘﻘﺎﺘﻪ‬ ‫‪ISO 9002/94‬‬
‫)ﻓﺭﻨﺴﺎ( ‪INTERNATIONAL‬‬ ‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‬
‫‪AFAQ -ASCERT‬‬
‫‪03/07/2002‬‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﻨﺎﺒﻴﺏ‬ ‫‪ISO9002/94‬‬ ‫‪SOTUPLAST‬‬
‫)ﻓﺭﻨﺴﺎ( ‪INTERNATIONAL‬‬
‫‪10/08/2002‬‬ ‫‪QMI CANADA‬‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺒﻴﻊ ﺍﻷﻨﺎﺒﻴﺏ‪PVC‬‬ ‫‪ISO9001/2000‬‬ ‫‪STPM CHIALI‬‬
‫‪dérivés Det Norske Veritas‬‬ ‫ﺍﻨﺘﻨﺎﺝ ﻭﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻐﺭﺍﺀ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪،‬‬
‫‪15/01/2003‬‬ ‫‪9001/2000‬‬ ‫‪SACOLIN ISO‬‬
‫‪Certification France DNV‬‬ ‫ﺍﻟﺒﺭﻨﻴﻕ ﻭﻤﺸﺘﻘﺎﺘﻪ‬
‫‪AFAQ -ASCERT‬‬
‫ﻤﺎﻱ‪2003‬‬ ‫ﺍﻨﺘﺎﺝ ﻭﺒﻴﻊ ﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴل‬ ‫‪ISO9001/2000‬‬ ‫‪VENUS SAPECO‬‬
‫)ﻓﺭﻨﺴﺎ( ‪INTERNATIONAL‬‬
‫ﺼﻨﻌﺔ ﺍﻟﻜﻠﻭﺭ ﻭﺍﻟﺼﻭﺩﺍ ﺍﻟﺨﺎﺹ‬ ‫‪SOACHLORE‬‬
‫ﺠﻭﻴﻠﻴﺔ ‪2003‬‬ ‫‪QMI‬‬ ‫‪ISO9001/2000‬‬
‫ﺒﺎﻟﻭﺭﻕ‬ ‫ﺒﻤﺴﺘﻐﺎﻨﻡ‬
‫ﺠﻭﻴﻠﻴﺔ‪2003‬‬ ‫‪QMI‬‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺒﻴﻊ ﻋﻠﺏ ﺍﻟﺘﻐﻠﻴﻑ‬ ‫‪ISO9001/2000‬‬ ‫‪EMBAG‬‬
‫‪AFAQ -ASCERT‬‬
‫‪04/07/2003‬‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺒﻴﻊ ﺍﻟﺩﻫﻭﻥ ﻭﻤﺸﺘﻘﺎﺘﻬﺎ‬ ‫‪ISO9001/2000‬‬ ‫‪ENAP‬‬
‫)ﻓﺭﻨﺴﺎ( ‪INTERNATIONAL‬‬
‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺒﻴﻊ ﺍﻷﻜﻴﺎﺱ ﺍﻟﻭﺭﻗﻴﺔ‬
‫ﻓﻴﻔﺭﻱ ‪2004‬‬ ‫‪QMI‬‬ ‫‪ISO9001/2000‬‬ ‫‪SACAR‬‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻠﺏ ﺍﻟﻤﻁﻭﻴﺔ‬
‫)ﻓﺭﻨﺴﺎ( ‪SGS International‬‬
‫‪ 28‬ﺠﺎﻨﻔﻲ‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺒﻴﻊ ﺯﺠﺎﺝ ﺍﻟﻤﺭﺍﻴﺎ‬
‫‪Certification Services‬‬ ‫‪ISO 001/2000‬‬ ‫‪SOMIVER‬‬
‫‪2004‬‬ ‫ﻭﺍﻟﺯﺠﺎﺝ ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ‬
‫‪AIB-VINÇOTTE‬‬
‫ﻤﺎﺭﺱ ‪2004‬‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺯﺠﺎﺝ ﺍﻟﺘﻐﻠﻴﻑ‬ ‫‪ISO9001/2000‬‬ ‫‪NOVER‬‬
‫‪International s.a‬‬ ‫)ﺒﻠﺠﻴﻜﺎ(‬
‫‪01‬ﺠﻭﺍﻥ‬ ‫‪AIB-VINÇOTTE‬‬
‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺯﺠﺎﺝ ﺍﻟﻤﺠﻭﻑ‬ ‫‪ISO9001/2000‬‬ ‫‪ALVER‬‬
‫‪2004‬‬ ‫)ﺒﻠﺠﻴﻜﺎ( ‪International s.a‬‬
‫‪10/09/2004‬‬ ‫‪QMI‬‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻔﺎﺕ‬ ‫‪ISO9001/2000‬‬ ‫‪SIDET‬‬
‫‪SGS International‬‬
‫‪28‬ﺠﺎﻨﻔﻲ‬ ‫‪Certification Services‬‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﻨﺎﺒﻴﺏ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻀﻐﻁ‬ ‫‪SARL Le Plastique de‬‬
‫‪ISO9001/2000‬‬
‫‪2005‬‬ ‫)ﻓﺭﻨﺴﺎ(‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ‬ ‫‪l’Ouest‬‬

‫‪2005‬‬ ‫)ﺃﻟﻤﺎﻨﻴﺎ(‪TÜV Rheinland‬‬ ‫ﺃﺩﻭﻴﺔ ﺍﻟﻨﺒﺎﺘﺎﺕ ﻭﺍﻟﺭﺫﺍﺫ ﺍﻷﺭﻀﻲ‬ ‫‪ISO9001/2000‬‬ ‫‪MOUBYDAL‬‬

‫‪ 2006‬ﺠﺎﻨﻔﻲ‬ ‫‪DQS‬‬ ‫)ﺃﻟﻤﺎﻨﻴﺎ(‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺒﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻔﺎﺕ‬ ‫‪ISO9001/2000‬‬ ‫‪HENKEL Algérie‬‬
‫‪SGS International‬‬
‫‪03/08/2005 Certification Services‬‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﻨﺎﺒﻴﺏ‬ ‫‪ISO9001/2000‬‬ ‫‪SOTUPLAST‬‬
‫)ﻓﺭﻨﺴﺎ(‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺒﺘﺼﺭﻑ ﻤﻥ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻀﺒﻁ ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﺱ‪(2006) ،‬‬
‫‪408‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪ :‬ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻲ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬

‫‪ -8-3-4-VII‬ﺇﺩﺨﺎل ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻵﻟﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪:‬‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﺤﺭﺹ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻟﻠﺘﺯﻭﺩ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﺈﺩﺨﺎل ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻹﻋﻼﻡ‬
‫ﺍﻵﻟﻲ ﻭﺍﻟﺒﺭﻤﺠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺨﺯﻭﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻔﻭﺘﺭﺓ‪ ،‬ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺏ‪.‬‬
‫ﻟﻜﻥ ﺘﺒﻘﻰ ‪ %38‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﺘﺄﺨﺭﺓ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %35‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﻤﺘﻘﺎﺭﺒﺔ ﻤﻊ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭ‪ %27‬ﻭﺍﻜﺒﺕ ﺒﺸﻜل ﺠﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﺩﺍﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻵﻟﻲ‪.‬ﺍﻟﺨﻼﺼﺔ ﻫﻲ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻲ‪ .‬ﻓﺎﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﻭﺤﻴﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻤﺘﻠﻜﻪ ﻫﻭ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﻤﻬﺎﺭﺓ ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪.‬‬

‫‪ -4-4-VII‬ﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ‪:‬‬

‫ﻻ ﻴﻜﻔﻲ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺤﻔﻅﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺒل ﻴﺠﺏ ﺃﻴﻀﺎ‬
‫ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺘﺤﻭل ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻭ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﺇﻤﺎﻤﻬﺎ ﻻﻨﺘﻬﺎﺯ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‪ .‬ﻤﺒﺩﺌﻴﺎ ﻴﺠﺏ‬
‫ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻌﻘﻴﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪ .‬ﻓﻜﻤﺎ ﻴﻅﻬﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ )‪ (24‬ﻓﺎﻥ ‪ %53‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ ﻭ‬
‫‪ %35‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺒﺴﻴﻁﺔ ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻓﻘﻁ ‪ %12‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋل‬
‫ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﻤﻌﻘﺩﺓ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺍﻥ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺒﺈﻤﻜﺎﻨﻬﺎ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ‬
‫ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ ﻟﻜﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺸﻜل ﺘﺄﺜﻴﺭﺍ ﺤﺎﺴﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﺒﺴﺎﻁﺘﻬﺎ‬
‫ﻭﺍﻨﺘﺸﺎﺭﻫﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ )‪ (24‬ﻫل ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻨﺸﺎﻁﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ؟‬

‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪%‬‬
‫ﻤﻌﻘﺩﺓ ﺠﺩﺍ‬ ‫‪12‬‬
‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ‬ ‫‪53‬‬
‫ﺒﺴﻴﻁﺔ‬ ‫‪35‬‬
‫ﻨﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ )‪ (25‬ﺇﻥ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %68‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻌﺘﻘﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺴﺘﺼﺒﺢ‬
‫ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻌﻘﻴﺩﺍ ﻭﺩﻗﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻥ ‪ %28‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﻗل ﺘﺸﺎﺅﻤﺎ ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﺃﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ‬
‫ﻟﻠﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺴﻴﻜﻭﻥ ﺃﻗل ﺘﻌﻘﻴﺩﺍ‪ .‬ﻟﻜﻥ ﺒﺎﺴﺘﻘﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪،‬‬
‫ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺒﻴﻭﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪ ،‬ﻤﻘﺘﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ‬
‫ﺒﺎﻟﻔﻌل ﺴﺘﻜﻭﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ ﻭﺩﻗﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺠﺩﺍ‪ .‬ﻭﻤﻨﻪ ﻓﺎﻥ ﺍﻻﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‬
‫ﺴﺘﻜﻭﻥ ﺠﺩﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ )‪ (25‬ﻫل ﺘﺘﺠﻪ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻟﺘﺼﺒﺢ؟‬
‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪%‬‬
‫ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻌﻘﻴﺩﺍ‬ ‫‪68‬‬
‫ﺃﻗل ﺘﻌﻘﻴﺩﺍ‬ ‫‪28‬‬
‫ﻻ ﺘﺘﻁﻭﺭ‬ ‫‪0‬‬
‫ﻻ ﻨﻌﺭﻑ‬ ‫‪4‬‬

‫ﻴﻔﺭﺽ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺴﺎﺭﻉ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻭﺍﻟﻤﻁﺎﻟﺒﺔ ﺍﻟﻭﺍﺴﻌﺔ ﻤﺤﻠﻴﺎ ﻭﺩﻭﻟﻴﺎ ﺒﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﺃﻗل ﻀﺭﺭﺍ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺤﻴﻁ ﻭﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺴﺨﻴﺭ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺘﻬﺎ ﻭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻭﺨﻠﻕ‬
‫ﻤﺼﺎﻟﺢ ﻤﺨﺘﺼﺔ ﺒﺎﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪ ،‬ﺤﺘﻰ ﺘﻀﻤﻥ‬
‫ﻟﻨﻔﺴﻬﺎ ﻤﻜﺎﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ‪.‬‬
‫‪409‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪ :‬ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻲ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ)‪ (22‬ﺤﺩﺩ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺘﻠﻜﻭﻨﻬﺎ؟‬

‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪%‬‬
‫ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻗﺎﻋﺩﻴﺔ ) ﻴﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ(‬ ‫‪87‬‬
‫ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ )ﺤﺼﺭﻴﺔ ﻟﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻓﻘﻁ(‬ ‫‪11‬‬
‫ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻨﺎﺸﺌﺔ ) ﻓﻲ ﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﺠﺭﻴﺏ(‬ ‫‪21‬‬
‫ﻭﺘﺯﺩﺍﺩ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺇﺫﺍ ﻋﻠﻤﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ)‪ (22‬ﺍﻥ ‪ %87‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻤﺘﻠﻙ‬
‫ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻗﺎﻋﺩﻴﺔ ﻴﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻭﻟﻴﺱ ﻟﻬﺎ ﺃﻱ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻻ ﻴﺴﻁﺭ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺇﻻ ‪ %11‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻓﻘﻁ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺒﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ‪ .‬ﻤﻊ ﻭﺠﻭﺩ ‪ %2‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﺸﺌﺔ ﻭﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻫﻲ ﻓﻲ ﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﺠﺭﻴﺏ‪ ،‬ﻜﺤﺎﻟﺔ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺼﻴﺩﺍل‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﺸﻜل ﻗﻭﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪.‬ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻥ ﺘﻨﺘﻬﺯ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻌﺭﻓﻪ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭﺘﺘﺤﻜﻡ ﻓﻴﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﺤﺼﺔ ﺴﻭﻕ ﻜﺒﻴﺭ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ )‪ (26‬ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺘﺠﻪ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻟﺘﺼﺒﺢ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻌﻘﻴﺩﺍ‪،‬ﻓﻬل ﺒﻭﺘﻴﺭﺓ ‪:‬‬
‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪%‬‬
‫ﺴﺭﻴﻌﺔ ﺠﺩﺍ‬ ‫‪45‬‬
‫ﺒﻁﻴﺌﺔ‬ ‫‪26‬‬
‫ﻋﺎﺩﻴﺔ‬ ‫‪24‬‬
‫ﻏﻴﺭ ﻤﻌﺭﻭﻓﺔ‬ ‫‪5‬‬

‫ﻭﻴﺭﻯ ‪ %45‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺴﻴﻜﻭﻥ ﺴﺭﻴﻌﺎ ﺠﺩﺍ ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %26‬ﻴﻌﺘﺒﺭﻭﻨﻪ‬
‫ﺒﻁﻴﺌﺎ‪ %24،‬ﻋﺎﺩﻴﺎ ﻭ‪ %5‬ﻏﻴﺭ ﻤﻌﺭﻭﻑ‪ .‬ﺘﺅﻜﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻠﻬﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻟﻺﻗﺭﺍﺭ ﺒﺨﻁﻭﺭﺓ‬
‫ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻭﻤﺎ ﺴﻴﺴﺒﺒﻪ ﻤﻥ ﺘﻘﻁﻌﺎﺕ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻔﺼﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﻗﻑ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ ﻋﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪.‬‬

‫‪ -5-VII‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ‪،‬ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓـﺴﺔ‪ ،‬ﺴـﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﻤﺜﻠـﻴﻥ ﻓـﻲ ﺍﻟﻘﻁـﺎﻉ‬
‫ﻭﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﺃﻤـﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ‬
‫ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﺠﺩﺍ‪.‬‬

‫‪ -1-5-VII‬ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻜﻜل‪:‬‬

‫ﺤﺎﻭﻟﻨﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ )‪ (43‬ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺇﺘﺒﺎﻋﺎ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻭﻫل ﺴﺘﺤﺎﻓﻅ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺨﻼل ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﻤﺴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺩﻤﺔ ﺃﻡ ﺘﻌﺩﻟﻬﺎ ﺃﻭ ﺘﺨﺘـﺎﺭ ﺇﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﻤﻥ ﻀﻤﻥ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺤﺩﺩﻨﺎﻫﺎ ﻤﺴﺒﻘﺎ‪ .‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺴـﻨﺤﺎﻭل ﻓـﻲ ﻤـﺎ ﻴﻠـﻲ‬
‫ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -1-1-5-VII‬ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ ﺍﻷﻭل ‪:‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻗﺴﻡ ﺴﻭﻕ ﻭﺍﺤﺩ‪:‬‬

‫ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻤﻥ ﺃﻋﺘﻤﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻭﺠﻪ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﻭﻟﻡ ﺘﻔﻜـﺭ ﺃﻱ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ ﻜﺨﻴﺎﺭ ﺨﻼل ﺍﻟﺨﻤﺴﺔ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﻘﺎﺩﻤﺔ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻟﻤﺴﻨﺎﻩ ﻋﻨﺩ ﺘﺤﻠﻴل ﻤﻴـﺎﺩﻴﻥ‬
‫‪410‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪ :‬ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻲ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻭﺍﺠﺩ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻜل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺴﻌﻰ ﻟﺩﺨﻭل ﻜل ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺩﻭﻥ ﺍﺴﺘﺜﻨﺎﺀ ﺭﻏﻡ ﺃﻥ‬
‫ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺘﻬﺎ ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﻻ ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﻭﺤﺠﻡ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻋﺩﺩﺍ ﻤﻥ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺴﻭﻕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻭﺍﺠﺩ ﻓﻴﻬﺎ ﻏﻴﺭ ﻤﺸﺒﻌﺔ ﺒﺸﻜل ﻜﺎﻓﻲ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻴﻨﺘﻘﻠﻭﻥ ﺒﺴﻬﻭﻟﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻱ ﻤﻨﺎﻓﺱ ﺠﺩﻴﺩ ﻴﺩﺨل‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻷﻨﻪ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺤﻭﺍﺠﺯ ﺩﺨﻭل ﺘﻤﻨﻌﻪ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻜﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻭﻓﺎﺀ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻐﻁﻴـﺔ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤـﺔ ﺍﻟﺠﻴـﺩﺓ‬
‫ﻟﻠﺯﺒﺎﺌﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ ﻭﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ)‪ (43‬ﺤﺩﺩ ﻤﻥ ﻀﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩﻫﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ‪.‬ﺜﻡ ﺤﺩﺩ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺴﺘﺤﺎﻓﻅ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻨﻔﺱ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻤﺴﺔ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﻘﺎﺩﻤﺔ ﺃﻡ ﺘﻌﺩﻟﻬﺎ ﺃﻭ ﺘﺨﺘﺎﺭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﻥ ﻀﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ؟‬
‫ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻷﻭل‬ ‫ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫ﺍﻷﻭل ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﻌﺩﻴل‬ ‫ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‬ ‫ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0‬‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﻌﺩﻴل‬ ‫ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ‬ ‫‪10‬‬ ‫‪0‬‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‬ ‫ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ‬ ‫‪14‬‬ ‫‪64‬‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﻌﺩﻴل‬ ‫ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‬ ‫ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ‬ ‫‪71‬‬ ‫‪36‬‬
‫ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﻌﺩﻴل‬ ‫ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬

‫ﻭ ﻜﻤﺎ ﻴﻨﻁﺒﻕ ﻫﺫﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻴﻨﻁﺒﻕ ﺃﻴﻀﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻔﺴﺭ‬
‫ﻀﻌﻑ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻁﻭﻴـل‪ .‬ﻻﻥ ﺍﻻﺘﺠـﺎﻩ ﻨﺤـﻭ ﺘﻨﻭﻴـﻊ‬
‫ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺒﺸﻜل ﺴﺭﻴﻊ ﻻ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺴـﻭﻗﻬﺎ ﺍﻭ ﺤﺭﻓﺘﻬـﺎ‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻜﻔﺎﻴﺔ‪ .‬ﻭﺒﻤﺠﺭﺩ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﺇﻟﻰ ﺴﻭﻕ ﺠﺩﻴﺩ ﺘﺠﺩ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﺘﻀﺎﻋﻑ ﻓـﻲ ﻗـﺩﺭﺍﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻻﻜﺘﺴﺎﺏ ﺴﻭﻕ ﺠﺩﻴﺩ ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺘﻔﻘﺩ ﺤﺼﺹ ﻤﻥ ﺴـﻭﻗﻬﺎ ﺍﻟـﺫﻱ ﻜﺎﻨـﺕ‬
‫ﻤﺘﻭﺍﺠﺩﺓ ﻓﻴﻪ ﻓﻲ ﻟﺒﺩﺍﻴﺔ ﻭﺒﺎﻟﻤﺤﺼﻠﺔ ﻴﺘﻡ ﺘﺒﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺩﻭﻥ ﺠﺩﻭﻯ‪.‬‬

‫‪ -2-1-5-VII‬ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪:‬‬

‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺨﻴﺎﺭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﻴﻀﺎ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﻤﻥ ﻀﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻤﻥ ﺘﺒﻨﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺨﻴـﺎﺭ‬
‫ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻪ‪ .‬ﻓﻤﻌﻅﻡ ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻨﻔﺱ ﺨﻁﻭﻁ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ .‬ﻭﻜﻤﺎ ﺭﺃﻴﻨﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺩﻭﺭﺓ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻋﻨﺩ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ )‪ (31‬ﻓﻥ ‪ %81‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻻ ﻴﻤﻠﻜﻭﻥ ﺃﻱ ﻤﻨﺘﺞ‬
‫ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭ‪ %78‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻟﻴﺱ ﻟﻬﻡ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻻﻨﻁﻼﻕ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﺒـﺭ‬
‫ﺒﺎﻟﻔﻌل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺄﺨﺭ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺘﺒﻨﻲ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪.‬‬

‫ﻟﻜﻥ ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺒل ﻫﻨﺎﻙ ‪ %5‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻔﻜﺭﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻟﺘﻁـﻭﻴﺭ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻟﺨﻤﺴﺔ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﻘﺎﺩﻤﺔ‪ .‬ﻭﻴﺨﺹ ﻫﺫﺍ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺠﺩﺓ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ‪ ،‬ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺩﻫﻥ‪ .‬ﻭﻻ ﺘﺴﻌﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺇﺒﺩﺍﻋﺎﺕ ﺠﺫﺭﻴﺔ ﻭﻟﻜﻥ ﺇﺒـﺩﺍﻋﺎﺕ ﻁﻔﻴﻔـﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪ ،‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﺘﺤﺩﻴﺙ ﻭﺘﺠﺩﻴـﺩ ﻤﺨـﺎﺒﺭ ﺍﻟﺒﺤـﺙ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪.‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻫﻨﺎﻙ ‪ %10‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﺘﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻜﺨﻴﺎﺭ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﻋـﺎﺩﺓ‬
‫ﺘﺄﻫﻴل ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﻭﻜﻔﺎﺀﺍﺘﻬﺎ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻭﺸﺭﻭﻁ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻜﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺠـﺩﺓ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻕ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ‪ ،‬ﺇﺨﻀﺎﻉ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘـﺼﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﺱ ﻭ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪411‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪ :‬ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻲ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬

‫‪ -3-1-5-VII‬ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻭﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ‪:‬‬

‫ﻭﻫﻨﺎ ﻨﺠﺩ ﻋﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻋﺘﻤﺩﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻨـﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﺤﻴـﺙ ﺍﻥ ‪ %64‬ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﺨﺘﺎﺭﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ ﻷﻨﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻓﺭﺽ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻭﻟﻡ ﻴﻜﻥ‬
‫ﻤﻥ ﺇﺭﺍﺩﺘﻬﺎ ﺒﻌﺩﻤﺎ ﺍﺸﺘﺩﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭ ﺘﻭﻓﺭﺕ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻟﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴـﻴﻥ ﻟـﺩﺨﻭل‬
‫ﺴﻭﻕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﺒﺎﻤﺘﻴﺎﺯ ﻤﺜل ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻭﺭﻕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻔﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺩﻫﻭﻥ‪ .‬ﻭﻓﻲ‬
‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺴﻤﺢ ﺠﻠﺏ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﺒﺩﺨﻭل ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺠﺩﺩ ﻭﺫﻭﻭ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻭﺨﺒﺭﺓ ﻤﻌﺘﺒـﺭﺓ ﻓـﻲ‬
‫ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‪ .‬ﻜل ﻫﺫﺍ ﺠﻌل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻌﻴﺩ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺒﺸﻜل ﺘﺩﺭﻴﺠﻲ ﻭﺤﺘـﻰ ﺠـﺫﺭﻱ ﻓـﻲ‬
‫ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻤﺎﺸﻰ ﻭﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬

‫ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺒل ﻫﻨﺎﻙ ‪ %14‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ ﻤـﺴﺘﻘﺒﻼ ﻭ ﻴﺨـﺹ ﻫـﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺩﺨﻠﺕ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺤﺩﻴﺜﺎ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭ ﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴل‪ .‬ﻭﻫﻭ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﻜﺩﺕ ﻋﻠﻴﻪ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻭﺒﻴﺩﺍل ﻤﻥ ﺨـﻼل ﻓﻭﺭﻋﻬـﺎ ﺃﻟﻔﻴـﺕ ﻭﺃﻟـﺩﺍﺭ‬
‫ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺘﻭﺍﺠﻬﺎﻥ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺤﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﻼﺤﻴﺔ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭ ﻓﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻨﻪ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺇﻟﻰ ﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﺒﻌﺩﻤﺎ ﺍﺴﺘﻨﻔﺫﺕ ﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﻴﻑ‪.‬‬

‫‪ -4-1-5-VII‬ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ‪:‬‬

‫ﺘﺴﻌﻰ ﻤﻌﻅﻡ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺇﻟﻰ ﺨﻴﺎﺭ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﻴﻥ ﻭﺒﺎﻷﺨﺹ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻷﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﻬﻡ ﺨﺒﺭﺓ ﻭﺘﻭﺍﺠﺩ ﻗﻭﻱ ﻓﻲ ﺃﺴﻭﻗﻬﻡ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻨﻘل ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟـﻰ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺘﻬﻡ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﻨﺞ ﺃﻥ ‪ %36‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻁﺒﻘﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ ﻭﻫﻲ ﺘﻌﻤل ﺒﻪ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻟﺤﺎل ﺒﺎﻟﻨـﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺼﻴﺩﺍل‪ ،‬ﺃﺴﻤﻴﺩﺍل‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻔﺎﺕ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﻴﺄﺨﺫ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻋـﺩﺓ ﺃﺸـﻜﺎل ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻴﻁﻤﺢ ‪ %71‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻟﻼﻋﺘﻤﺎﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩﻤﺕ ﻋﺭﻭﻀﺎ ﻟﻠﺘﻌﺎﻭﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻹﺠﺎﺒـﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ )‪ (45‬ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﺸﻜﺎل ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﻀﻠﻬﺎ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﻨﺠﺩ‬
‫ﺃﻥ ‪ %76‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻔﻀل ﺨﻴﺎﺭ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﻷﻨﻪ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤـﻥ ﺍﻻﺴـﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤـﻥ ﺍﻟﺨﺒـﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻤﻊ ﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﻤﻘﺎﺒـل ﺘﻤﻜـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻤل ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺩﺨﻭﻟﻪ ﺒﺸﻜل ﺃﺴﻬل‪.‬‬

‫ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ)‪ (45‬ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺍﺨﺘﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻔﻀﻠﺔ ﻟﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﺎﺩﻴﺔ ؟‬
‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻟﻤﻔﻀﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﺎﺩﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪%‬‬ ‫ﻋﺩﺩ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ‪Partenariat‬‬ ‫‪76‬‬
‫‪Joint venture‬‬ ‫‪13‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻭﻟﺔ ‪Sous-traitance‬‬ ‫‪11‬‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻑ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ‪Alliance stratégique‬‬ ‫‪0‬‬
‫ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ‪Fusion‬‬ ‫‪0‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﻫﻭ ﺒﺤﺙ ‪ %13‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻁﺔ ‪ JV‬ﺒـﻴﻥ‬
‫ﻤﺘﻌﺎﻤل ﺃﺠﻨﺒﻲ ﻭﻤﺘﻌﺎﻤل ﻤﺤﻠﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ‪. %49 / %51‬ﺃﻤـﺎ ‪ %11‬ﻓﺘﻔـﻀل ﺃﺸـﻜﺎل‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻤﻥ ﺘﺨﺭﻴﺞ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﻤﻜﻠﻔﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻻ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺃﻭ ﺍﻟﺤﺭﻓﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺨﻴﺎﺭ ﺍﻟﺘﺤـﺎﻟﻑ ﺍﻻﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫‪412‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪ :‬ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻲ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬

‫ﻭﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﻤﻥ ﻴﻔﻀﻠﻪ ﻻﻥ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺎﺤﺔ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﻤﺘﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻷﺠﺎﻨـﺏ ﻻ ﺘﻤﺘﻠـﻙ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫‪ -5-1-5-VII‬ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪:‬‬

‫ﻴﻭﺠﺩ ﺘﺒﺎﻴﻥ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻏﺏ ﻓﻲ ﺒﻠﻭﻏﻬﺎ ﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪ .‬ﻓﺭﻏﻡ ﺘﻭﺍﺠﺩﻫﻡ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﻟﻘﻁﺎﻉ ﻭ ﻴﻭﺍﺠﻬﻭﻥ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻤﺎ ﺇﻻ ﺃﻨﻨﺎ ﻨﺠﺩ ﻭﻤﻥ ﺨـﻼل‬
‫ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ )‪ (44‬ﺍﻥ ‪ %47‬ﻴﻔﻀﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﺎﺩﻴـﺔ ﺍﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘـﺩﻭﻴل ﺃﻱ‬
‫ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﻤﻠﺤﺔ ﻟﺩﺨﻭل ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﺒﺎﻟﺘﺼﺩﻴﺭ ﺃﻭ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻓـﻲ ﺍﻟـﺩﻭل ﺍﻟﻤﺠـﺎﻭﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻹﻓﺭﻴﻘﻴﺔ‪ .‬ﻻﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻻ ﺘﻤﻠﻙ ﺤﺼﺔ ﺴﻭﻕ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺘﻤﻜﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﻤﻥ ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴـل‬
‫ﻟﺫﺍﺘﻲ ﻟﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺘﻤﻭﻴﻨﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺭﻗﻡ)‪ (44‬ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺍﺨﺘﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻔﻀﻠﺔ ﻟﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﺎﺩﻴﺔ ؟‬
‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪%‬‬
‫ﺍﻟﺘﺩﻭﻴل‬ ‫‪47‬‬
‫ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﺒﺎﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‬ ‫‪29‬‬
‫ﺘﻨﻭﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬ ‫‪11‬‬
‫ﺘﻤﻴﻴﺯ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬ ‫‪7‬‬
‫ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ‬ ‫‪6‬‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬ ‫‪0‬‬

‫ﺃﻤﺎ ‪ %29‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻴﻔﻀﻠﻭﻥ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﺒﺎﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻟﺘﺩﻨﻴﺔ ﺘﻜﺎﻟﻴﻔﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻜل‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﻭﻓﺭ ﻤﻴﺯﺍﺕ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﻐﻼﻟﻬﺎ‪ .‬ﻭﻫﻲ ﻨﻘﻁﺔ ﻀﻌﻑ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺤﻴﺙ ﺭﺃﻴﻨﺎ ﺃﻥ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻤﺘﺩﻨﻴﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺠﺎﻭﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻹﻓﺭﻴﻘﻴﺔ ﻭﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻴﺔ‪ .‬ﺤﻴـﺙ‬
‫ﻨﺤﺘﺎﺝ ﻟﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻴﻭﺠﺩ ‪ %11‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺘﻨﻭﻴﻊ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﻭﺩﺨﻭل ﻤﻴـﺎﺩﻴﻥ ﻨـﺸﺎﻁ ﺠﺩﻴـﺩﺓ‬
‫ﻭﻴﺨﺹ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻠﻙ ﺤﺼﺔ ﺴﻭﻗﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﺤﺎل ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻐﺎﺯ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺍﻷﺴﻤﺩﺓ‪،‬‬
‫ﻭﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺩﻫﻥ ) ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻭﺴﻴﻁﻴﺔ ﺃﻱ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺨﻠﻑ( ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﻨـﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺼﻴﺩﺍل ﺤﻴﺙ ﺘﺴﻌﻰ ﻟﺘﻐﻁﻴﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺘﺸﻜﻴﻼﺕ ﺍﻟﺩﻭﺍﺀ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺇﺤﻼل ﺍﻟـﻭﺍﺭﺩﺍﺕ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻁﻭﻴل‪ .‬ﻜﻡ ﻴﻭﺠﺩ ‪ %7‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﻴﻔﺽ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠـﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴـﺔ ﺤﻴـﺙ‬
‫ﺘﻌﺎﻨﻲ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﻌﺩﻡ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻓﺭﺽ ﻋﻼﻤﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴـﺔ ﻓـﻲ ﺍﻟـﺴﻭﻕ ﻨﻅـﺭﺍ ﻟﻐﻴـﺎﺏ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﺍﻟﺨﻴﺭ ﻴﻭﺠﺩ ﻓﻘﻁ ‪ %6‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻔﻀل ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﻓﻲ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﻨﺸﺎﻁ ﻭﺍﺤﺩ ﻭﺍﻟﺨﺭﻭﺝ ﻤـﻥ‬
‫ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻡ ﺘﺴﺘﻁﻊ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻭ ﻗﺩ ﺘﺸﺒﻌﺕ ﻓﻬﻲ ﺘﺒﺙ ﺒﺎﻟﺭﺠﻭﻉ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﺭﻓﺔ ﺍﻷﺼﻠﻴﺔ ﻭﻫﻭ‬
‫ﻤﺎ ﻴﻨﻁﺒﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺠﻤﻊ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻭﺭﻕ‪ .‬ﻟﻜﻥ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﻤﻥ ﺒـﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﻭﺒﺔ ﻤﻥ ﻴﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻭﺍﻟﺩﺨﻭل ﻟﻨﺸﺎﻁ ﺼﻨﺎﻋﻲ ﺠﺩﻴﺩ‪.‬‬

‫‪ -2-5-VII‬ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺩﻫﻥ ﻭﺍﻟﻐﺭﺍﺀ‪:‬‬

‫ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﺘﺴﻴﻁﺭ ﻋﻠﻰ ‪ %80‬ﻤـﻥ ﺴـﻭﻕ ﺍﻟـﺩﻫﻥ ﻓـﺎﻥ ﺍﻟﺨﻴـﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺭﻉ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻨﺴﺘﺜﻨﻲ ﻀـﺭﻭﺭﺓ ﺘـﺴﻬﻴل‬
‫ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻷﺨﺹ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻭﺍﻟـﺫﻱ ﺒﻘـﻲ‬
‫‪413‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪ :‬ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻲ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬

‫ﻋﺩﺩﻫﺎ ﻤﺤﺩﻭﺩﺍ ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﺠﻌل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺤﺘﻜﺭ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺒﺸﻜل ﺃﺴﺎﺴﻲ‪ ،‬ﻭﻴﺅﺜﺭ ﻫﺫﺍ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺇﺯﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﺩﺨﻼﺀ ﺍﻟﺠﺩﺩ ﻟﻠﻘﻁﺎﻉ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ‪.‬‬

‫ﻓﺭﻏﻡ ﺍﻤﺘﻼﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﻌﺘﺒـﺭﺓ‪ ،‬ﺘـﺴﻌﺔ ﻭﺤـﺩﺍﺕ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴـﺔ‪ .‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﺘـﺸﺨﻴﺹ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺃﻅﻬﺭ ﺃﻥ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺘﻭﻗﻑ ﺒﺎﻷﺴﺎﺱ ﻋﻠﻰ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺍﺤﺩ ﻤﻥ ﻀﻤﻥ‬
‫ﺨﻤﺴﺔ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﻨﺸﺎﻁ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﻫﻭ ﻗﺴﻡ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ‪ .‬ﻭﻟﻘﺩ ﺃﺸﺭﻨﺎ ﺒـﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﻋـﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅـﺭ ﻓـﻲ ﺍﻟﺘﻘـﺴﻴﻡ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩ ﻭﺒﺎﻷﺨﺹ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻥ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻴﻔﺭﺽ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺩﻫﻭﻥ ﻟﻅﻬﻭﺭ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺠﺩﺩ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺘﺘﺠﻪ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻤﺭﻜـﺯ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺤﺭﻓﺘﻬﺎ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺨﻠﻕ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﻨﺸﺎﻁ ﻓﺭﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺨﺩﻤﺔ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺴﻭﻕ ﺒـﺸﻜل ﺃﻓـﻀل‪.‬‬
‫ﺨﺎﺼﺔ ﻭﺃﻨﻬﺎ ﺘﻤﻠﻙ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‪ ،‬ﺸﻬﺭﺓ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻭ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﺸﺒﻜﺔ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺠـﺩﺍ‪ ،‬ﻭﻫـﺫﻩ ﺸـﺭﻭﻁ ﻜﺎﻓﻴـﺔ‬
‫ﻟﻠﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪.‬‬

‫‪ -1-2-5-VII‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪:‬‬

‫ﺘﻤﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻓﻲ ﻗـﺴﻡ ﺍﻟﺒﻨـﺎﺀ‪ ،‬ﺍﻟﺒﺭﻨﻴـﻕ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻻﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﻭﺍﻷﺸﻐﺎل ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﺭﺃﻴﻨـﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﺴﺘﻐﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺒﺘﻭﺴﻴﻊ‬
‫ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ‪.‬ﻭﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ﻟﻬﺎ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻬـﻲ‬
‫ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ﻭﻻ ﺘﺸﻜل ﻋﺒﺊ ﻤﺎﻟﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﺫﺍ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﺘﺒﻊ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺴﻭﻕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺘﺸﻜﻴﻼﺕ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓـﻲ ﻗـﺴﻡ ﺩﻫـﻥ ﺍﻟﺒﻨـﺎﺀ‬
‫ﻭﺍﻷﺸﻐﺎل ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ؛‬
‫‪ -2‬ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻤﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻟﻼﻨﺘﻘـﺎل ﻤـﻥ ﺍﻟﺘـﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴـﺔ ﻟﻠﻤﻨـﺘﺞ ‪ Laque‬ﻭ‬
‫‪ )Lavable‬ﺍﻟﺘﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﺩﻴﻤﺔ( ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﺘﻌﻤﻠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ) ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻟﻭﺴـﻁﻰ( ﺃﻤـﺎ ﺍﻟﻌﻼﻤـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻲ ‪ Glylac 2000‬ﻭ‪ Blanroc super‬ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ‬
‫ﻻ ﻴﻤﻴﺯ ﺒﺸﻜل ﺠﻴﺩ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﻋﻼﻤﺎﺕ ﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻟﻨﻔﺱ ﺍﻟﺘﺴﻤﻴﺔ ﺘﻨﺘﺠﻬﺎ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻠﻰ ﻗﺼﻭﺭ ﻓﻲ ﺘﻤﻴﻴـﺯ ﺍﻟﻌﻼﻤـﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴـﺔ ﻭ ﺃﻴـﻀﺎ ﺍﻻﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﺸﻬﺎﺭﻴﺔ؛‬

‫‪ -2-2-5-VII‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ ﻨﺤﻭ ﺍﻷﻋﻠﻰ‪:‬‬

‫ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻁﻼﺀ ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺭﺃﻴﻨﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪ ،‬ﻋﻤﻭﺩﻴﺎ ﺒﻤﺩﺨﻼﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜـل‬
‫ﻤﺎﻴﻘﺎﺭﺏ‪ %80‬ﻤﻥ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﻭﺍﺠﻬﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﺴـﻤﺭﺍﺭ ﺘﻤﻭﻴﻨﻬـﺎ‬
‫ﺒﺄﻗل ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ‪ .‬ﻟﺫﺍ ﺨﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﺤﻴﺩ ﻫﻭ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ ﻨﺤﻭ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﺃﻱ ﺍﻻﺴـﺘﺜﻤﺎﺭ‬
‫ﻓﻲ ﺘﺼﻨﻴﻊ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻫﺫﺍ ﻟﻴﺱ ﺠﺩﻴﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻗﺩ ﺘﻤﻜﻨﺕ ﺒﺨﺒﺭﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻤﺜـل‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺤﻠﺒﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻔﻔﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻼﺕ‪ .‬ﻭﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﺍﻥ ﺘﺘﻭﺠﻪ ﻟﻤﻭﺍﺩ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﺜل‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ‪ Résine Polyesters Insaturée‬ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺭﻜﺒﺔ‬
‫‪ -2‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﺤﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺌﻠﺔ ‪ Aqueuse‬ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻻﺴﺘﻌﻤﺎﻻﺕ‬
‫‪ -3‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﺠﻔﻔﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪414‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪ :‬ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻲ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻫﻭ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘﻭﺴﻴﻊ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭ ﺍﻨﺩﻤﺎﺠﻬﺎ ﻤﻥ ‪%30‬‬
‫ﺇﻟﻰ ‪ %60‬ﻤﻊ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﻔﺎﺌﺽ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴـﺔ ﻟﺘﺭﻗﻴـﺔ ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺩﻫﻨﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻴﻀﺎ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺍﺕ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﻐﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻹﻓﺭﻴﻘﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠـﺎﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﻌﺎﻤﻠـﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻊ ﺃﺴﻭﺍﻗﻬﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ‪.‬‬

‫‪ -3-2-5-VII‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ‪:‬‬

‫ﺘﻤﺭ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺼﺩﻴﺭ ﺃﻭ ﺩﺨﻭل ﺍﻷﺴـﻭﺍﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴـﺔ ﻋﺒـﺭ‬
‫ﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺙ ﺃﺠﻬﺯﺘﻬﺎ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻨﺤـﻭ‬
‫ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻀل ﺘﻔﺘﺢ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠـﺏ ﺃﻥ‬
‫ﺘﺘﻀﻤﻨﻬﺎ ﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ ﻨﺤﻭ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺘﻤـﺎﻡ ﻤـﺸﺎﺭﻴﻊ‬
‫ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺩﻫﻥ ﻭﻤﺸﺘﻘﺎﺘﻪ؛‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺒﺩﺍﺌل ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺩﻫﻨﻴﺔ ﺍﻷﻗل ﺘﻠﻭﻴﺜﺎ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ ﻭﺤﻤﺎﻴـﺔ‬
‫ﺼﺤﺔ ﺍﻟﻜﺎﺌﻨﺎﺕ ﺍﻟﺤﻴﺔ؛‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻟﺩﺨﻭل‬
‫ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ)ﻤﻐﺎﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻓﺭﻴﻘﻴﺔ(؛‬
‫‪ -4‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺒﻌﺽ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺘﺨﺼﺼﺎ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻋﺎﻟﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺤﺘﻰ‬
‫ﺘﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻭﺒﺎﻟﺨﺹ ﻋﻠﻰ ﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻴـﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨـﺸﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﺩﻫﻭﻥ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺒﺤﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻁﻴﺭﺍﻥ ﻭﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻌﺴﻜﺭﻱ؛‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﺩﻫﻭﻥ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺯﺭﺍﻋﻲ ﻤﺜل ‪Epoxamide‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﺩﻫﻭﻥ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻜﻬﺭﺒﺎﺌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫‪ -4-2-5-VII‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻻﻨﺴﺤﺎﺏ‪:‬‬

‫ﻻ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺽ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻤﺜل ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻐﺭﺍﺀ ﺒﺎﻋﺘﺒـﺎﺭ ﺍﻥ ﺍﻟﻘﻁـﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻴﺴﻴﻁﺭ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﻨﺴﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺒﻜﺭ ﻭﺍﻟﺴﺭﻴﻊ ﻤﻨﻪ‪ .‬ﻻﻥ ﻤﻌﺩل ﻨﻤـﻭﻩ‬
‫ﺒﻁﻲﺀ ﺠﺩﺍ ﻭﺤﺼﺘﻪ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ .%1‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻭﻗﻑ ﺃﻭ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺒﺩﺍﺌل ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺩﻫﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺜﺒﺘﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺃﻨﻬﺎ ﻤﻀﺭﺓ ﺒﺼﺤﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌـﺔ ﻤﺜـل ﺍﻟـﺩﻫﻭﻥ ﺍﻟـﺴﻴﻠﻭﻟﻭﺯﻴﺔ‬
‫‪ Cellulosique‬ﻭﺍﻟﺩﻫﻭﻥ ﻭﺍﻟﺒﺭﻨﻴﻕ ﺒﺎﻟﺯﻴﺕ‪.‬‬

‫‪ -3-5-VII‬ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻓﺭﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺃﺼﺒﺢ ﺨﻴﺎﺭ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻷﺠﺎﻨﺏ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﻭ ﺘﻌﺯﻴـﺯ ﺘﻨﺎﻓـﺴﻴﺔ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ‪،‬ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﻸﻫﻤﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫‪ -1-3-5-VII‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ‪:‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺭﺃﻴﻨﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ﻓﺎﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺼﻴﺩﺍل ﺘﺼﻨﻑ ﻤﺎﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟـﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ ﺍﻟﻜﺒﻴـﺭﺓ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻭ ﺍﻟﺠﻬﻭﻱ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺘﻭﺍﺠﺩﻫﺎ ﻭﺘﻭﺴﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺃﻭ ﻤﻥ ﺤﻴـﺙ ﺍﻟﻤﻬـﺎﺭﺓ‬
‫‪415‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪ :‬ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻲ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ ﺒﻔﻌل ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﺍﺘﻔﺎﻗﻴﺎﺕ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺒﺭﻤﺘﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻷﺠﺎﻨﺏ ﻓﻲ ﻤﺠـﺎل‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‪ ،‬ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪.‬‬

‫ﻟﻜﻥ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻻ ﻴﺘﻡ ﺘﻐﻁﻴﺘﻪ ﺇﻻ ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ‪ 20%‬ﺇﻟﻰ ‪ %30‬ﺒﺎﻹﻨﺘـﺎﺝ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺒﺎﻗﻲ ﻓﻴﺘﻡ ﺘﻐﻁﻴﺘﻪ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺸﺎﺩ‪ .‬ﻓﺎﻟﺤل ﻴﻜﻤﻥ ﻓﻲ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘـﺎﺝ ﺍﻟﻤﺤﻠـﻲ ﻋـﻥ‬
‫ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﻤﻊ ﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺫﻭﻭﺍ ﺼﻴﺕ ﻋﺎﻟﻤﻲ‪ .‬ﻓﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺭﻓﻊ ﺤﺼﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ؛‬ ‫‪-1‬‬

‫ﺘﻤﻜﻴﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺼﻴﺩﺍل ﻤﻥ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺠﻬﻭﻱ ﻭﺍﻟﺩﻭﻟﻲ؛‬ ‫‪-2‬‬
‫ﻨﻘل ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻭﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﻤﻬﺎﺭﺓ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﺤﺩﻴﺜﺔ؛‬ ‫‪-3‬‬
‫ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ؛‬ ‫‪-4‬‬
‫ﺘﻭﺴﻴﻊ ﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺘﺩﻨﻴﺕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‬ ‫‪-5‬‬

‫ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻌﻬﺎ ﺍﺘﻔﺎﻗﻴﺎﺕ ﺸﺭﺍﻜﺔ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ PFizer‬ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ‬
‫‪ -2‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ Sanofi Aventis‬ﺍﻟﻔﺭﻨﺴﻴﺔ‬
‫‪ -3‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪Groupement Pharmaceutique Européen‬‬
‫‪ -4‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ Spimaco‬ﺒﺎﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‬
‫‪ -5‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ JPM‬ﺒﺎﻷﺭﺩﻥ‬
‫‪ -6‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ACDIMA‬ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‬
‫‪ -7‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺩﻭﺍﺀ ﺒﺎﻷﺭﺩﻥ‬
‫ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻫﻲ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻁﺔ ﻭﺍﺘﻔﺎﻗﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻟﻠﻐﻴـﺭ‪Façonnage‬‬
‫ﻭﻫﻲ ﺃﻥ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻤل ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ ﻓﻲ ﻤﺼﺎﻨﻊ ﺼﻴﺩﺍل‪.‬‬

‫ﻴﻭﺠﺩ ﺃﻴﻀﺎ ﺸﺭﻜﺎﺀ ﻤﺤﻠﻴﻴﻥ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﻡ‪:‬‬ ‫ﻜﻤﺎ‬

‫‪Générique Lab‬‬ ‫‪-1‬‬
‫‪Unilab‬‬ ‫‪-2‬‬
‫‪Solupharm‬‬ ‫‪-3‬‬
‫‪Lad Pharm‬‬ ‫‪-4‬‬
‫‪Lam‬‬ ‫‪-5‬‬
‫‪Bk Lab‬‬ ‫‪-6‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻭﻗﻌﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻨﺔ ‪ 2006‬ﻋﻘﺩ ﺸﺭﺍﻜﺔ ﻤﻊ ﺸﺭﻜﺔ ‪ Phytolux‬ﻤﻥ ﻟﻭﻜﺴﻤﺒﻭﺭﻍ ﻤﺘﺨﺼـﺼﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻭﺘﺸﻜﻴل ﺍﻟﻤﻠﻔﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ‪ ،Phytomédicament ،‬ﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴل ﻭﺍﻟﺤﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﻜﻭﻨﺎﺕ‬
‫ﻨﺒﺎﺘﻴﺔ ﻁﺒﻴﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﺒﻘﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﺯﻴﻭﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -2-3-5-VII‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻨﻭﻴﻊ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪:‬‬

‫ﺘﺤﺭﺹ ﺼﻴﺩﺍل ﻤﻨﺫ ﻨﺸﺄﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻭﻴﻊ ﻭﺘﻭﺴﻴﻊ ﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻭﻫـﻭ ﻨﻔـﺱ ﺍﻻﺘﺠـﺎﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ‪ .‬ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻌﺩ ﺃﻥ ﺘﻜﻠﻠﺕ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﺒﺈﻨﺘﺎﺝ ﻤﺠﻤﻊ ﺠﺩﻴﺩ ﻷﻨﺴﻭﻟﻴﻥ ‪.Insuline‬‬
‫‪416‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪ :‬ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻲ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬

‫ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﺼﺒﺢ ﺍﻟﺭﺍﺌﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻓـﺎﻥ ﻫـﺫﺍ‬
‫ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﻭﺨﻁﻭﻁ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﺴﻌﺔ ﻭﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﺘﺴﺘﺠﻴﺏ ﻟﺤﺎﺠﻴﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪.‬ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨـﺸﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ ﻨﺫﻜﺭﻫﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘﻭﺴﻴﻊ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﺍﻟﺠﻨﻴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل ‪ %21‬ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪ ،‬ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺃﻗـل‬
‫ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺭﻓﻊ ﻨﺴﺒﺔ ﺇﺤﻼل ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺍﺕ ﻷﻜﺜـﺭ‬
‫ﻤﻥ ‪ . %50‬ﺨﺎﺼﺔ ﻭﺍﻥ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﺘﺘﺠﻪ ﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻲ ﻓﻲ ﺘﻌﻭﻴﺽ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴـﺎﺱ‬
‫ﺴﻌﺭ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﺍﻟﺠﻨﻴﺴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﺩﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﺭﺩﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺒﻬﺔ ﻟﻸﺩﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﻤﺤﻠﻴﺎ؛‬
‫‪ -2‬ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﻹﻨﺘﺎﺝ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺭﻓﻊ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻷﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ 125‬ﻤﻨﺘﺞ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗـﺕ‬
‫ﺍﻟﺭﺍﻫﻥ‪ .‬ﻭﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﻨﺤﻭ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻋﻼﺠﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ‪ 18‬ﻗﺴﻡ ﻋﻼﺠﻲ ﺤﺎﻟﻲ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠـﺎﻻﺕ‬
‫ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﺃ‪ .‬ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﺒﻘﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﺯﻴﻭﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴل؛‬

‫ﺏ‪ .‬ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﻭﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺭﺃﻴﻨﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﺤـﻭﺙ‬
‫ﺤﺎﻟﻴﺎ‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻷﻤﺭﺍﺽ ﺍﻟﺨﻁﻴﺭﺓ ﻤﺜـل ﺍﻟـﺴﺭﻁﺎﻥ‪،Hépatite Virale ،‬‬
‫ﺃﻤﺭﺍﺽ ﺍﻟﻤﻨﺎﻋﺔ؛‬
‫ﺕ‪ .‬ﺭﻓﻊ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻋﻘﻭﺩ ‪ Façonnage‬ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻷﺠﺎﻨﺏ ﻭﺍﻟﻤﺤﻠﻴﻴﻥ‪.‬‬

‫‪ -3-3-5-VII‬ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻜﺘﺸﻔﻨﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻟﻔﺭﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻏﻴﺎﺏ ﻭﺍﻀﺢ‬
‫ﻟﻠﺴﻴﺎﺴﺔ ﺃﻭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻨﻘﺎﻁ ﻗﻭﺓ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺭﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺍﻭ ﺘﺼﺤﺢ ﻭﺘﻌﺎﻟﺞ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻴـل ﻭ‬
‫ﺘﺴﺘﻐل ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻟﺘﺠﻨﺏ ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻓﻘﺩ ﻻﺤﻅﻨﺎ ﻭﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺩﻭل ﺍﻟﺠﻭﺍﺭ ﺃﻥ ﺍﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟـﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬
‫ﺘﺭﺘﺒﻁ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺒﻤﻌﺩل ﺍﻟﺘﺒﻌﻴﺔ ﻭﺘﻐﻁﻴﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﺒﺎﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻤﺎﺯﺍل ﻓـﻲ ﺤـﺩﻭﺩ‬
‫‪ %30‬ﻓﻘﻁ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺃﻥ ﻁﺎﻗﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‬
‫ﻻ ﺘﺴﺘﻐل ﺇﻻ ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ‪.%40‬‬

‫ﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﻨﺴﺘﺨﻠﺹ ﺃﻥ ﻋﻠﻴﻨﺎ ﻨﻔﻜﺭ ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺘﻭﻓﺭﺓ‬
‫ﺒﺸﻜل ﺘﺎﻡ ﻭﺒﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ‪ .‬ﻟـﺫﺍ ﻓـﺎﻥ ﻤﺤـﺎﻭﺭ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺼﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻁﻭﻴل ﺍﻤﺘﻼﻙ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ ﻭﻁﻨﻲ ﺘﻨﺎﻓـﺴﻴﺔ ﻤـﻥ ﺤﻴـﺙ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻭﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺤﺎﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ‬
‫‪ .%80‬ﻤﻊ ﺍﻟﺤﺭﺹ ﻋل ﺘﻭﺴﻴﻊ ﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻟﺘﺸﻤل ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻌﻼﺠﻴﺔ؛‬

‫‪ .2‬ﺃﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﻭﺍﻟﻘﺼﻴﺭ ﻓﺎﻷﻭﻟﻭﻴﺔ ﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺩﻋﻴﻡ ﻭﺤﻤﺎﻴﺔ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﺍﻟﺠﻨﻴـﺴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﻭﺍﻟﺨﺎﺹ ﻭﻤﻨﻊ ﺍﺴﺘﺯﺍﺩ ﻤﺎ ﻴﻨﺘﺞ ﻤﺤﻠﻴﺎ‪ ،‬ﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﺍﻵﺠﺎل ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘـﺴﺠﻴل‪،‬‬
‫ﺘﺴﻬﻴل ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻌﻭﻴﺽ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺴﻌﺭ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻲ ﻟﻸﺩﻭﻴﺔ ﺍﻟﺠﻨﻴﺴﺔ؛‬
‫‪417‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪ :‬ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻲ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬

‫‪ .3‬ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺼﺎﺭﻡ ﻟﻼﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﺒﺎﻻﻨﺘﻘﺎل ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻭﺭﻴﺩ ﺇﻟﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘـﺎﺝ ﻤـﻊ‬
‫ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺘﺴﻬﻴﻼﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺇﻨﺸﺎﺀ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﻭﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ؛‬
‫‪ .4‬ﺍﻟﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ ﻭﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺍﻟﺘﻜـﻭﻴﻥ ﻓـﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌـﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻫـﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻟﺘﻭﻓﻴﺭ ﻴﺩ ﻋﺎﻤﻠﺔ ﻤﺅﻫﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ؛‬
‫‪ .5‬ﻓﺘﺢ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺃﻤﺎﻡ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺨﻭﺍﺹ ﻭﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﻴﻥ ﻓـﻲ ﻤﺠـﺎل‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺘﺨﺼﺼﺎ ﻤﻊ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻫﻴﻜل ﻭﺸﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺴﺘﺜﻤﺭﻴﻥ ﺍﻷﺠﺎﻨﺏ ﻭﻗﻭﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﻴﻥ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﻴﻥ؛‬
‫‪ .6‬ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺘﺼﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻔﺎﺌﻀﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻟﻸﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﻓﺭﻴﻘﻴـﺔ ﻭﺒﻌـﺽ‬
‫ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻷﻭﺭﺒﻴﺔ‪ .‬ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺘﻭﺍﺠﺩ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻭﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﺸﺭﻨﺎ ﺇﻟـﻰ ﺫﻟـﻙ ‪،‬‬
‫ﻹﻨﺘﺎﺝ ﻨﻔﺱ ﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﺼﻠﺕ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﻨﻀﺞ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻤﺜل ﺍﻷﻗﺭﺍﺹ ﺍﻟﺨﺎﺼـﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﺼﺩﺍﻉ ﻭﺁﻻﻡ ﺍﻟﺭﺃﺱ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻫﻡ ﺍﻟﺠﻠﺩﻴﺔ ؛‬
‫‪ .7‬ﺘﺭﻜﻴﺯ ﺍﻟﺤﻤﻼﺕ ﺍﻹﻋﻼﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺭﻭﻴﺠﻴﺔ )ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺼﻴﺩﻟﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻠﻔﺯﻴﻭﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺭﺍﺌﺩ( ﺤـﻭل‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻗﻭﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﻨﻴﺴﺔ ﻟﺘﺭﻏﻴﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎﻟﻬﺎ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻟﻬﺎ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻔﻌـﻭل ﻟﻸﺩﻭﻴـﺔ‬
‫ﺍﻷﺼﻠﻴﺔ‪ .‬ﻭﺘﺩﻋﻴﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﻤﻼﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻹﻋﻔﺎﺀ ﺍﻟﻀﺭﻴﺒﻲ ﻋﻠﻴﻬﺎ ؛‬
‫‪ .8‬ﺘﻭﺴﻴﻊ ﻭﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻐﻠﻴﻑ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻌﺒﺌﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁـﻭﻴﺭ ﻤـﻥ ﺃﺠـل‬
‫ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭ ﺨﻠﻕ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺨﻠﻔﻴﺔ ﻭﺃﻤﺎﻤﻴﺔ ﺩﺍﻋﻤﺔ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻨﺴﻴﺞ ﺼﻨﺎﻋﻲ ﻤﺘﻜﺎﻤل؛‬
‫‪ .9‬ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻭ ﻋﻨﺎﻗﻴﺩ ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟـﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺠﻤـﻊ ﺒـﻴﻥ ﺍﻟﻭﺤـﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺒﻴﻊ ﻭﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‪،‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯ‪ ،‬ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻻﺕ ﻭﻤﻜﺎﺘﺏ ﺍﻹﺸﻬﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﺭﻭﻴﺞ‪.‬‬

‫‪ -4-5-VII‬ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻓﺭﻉ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻔﺎﺕ‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻭﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﻌﺩﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻴﺴﻴﻁﺭ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﺒﺎﻤﺘﻴـﺎﺯ ﻤـﻥ‬
‫ﺨﻼل ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ .ENAD‬ﺇﺫﺍ ﻓﺎﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﺘﻜﻤﻥ ﻓﻲ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺠﻬﺔ ﻭﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻭﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﻤﻥ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﻀﻌﻴﺘﻪ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻑ‪ ،‬ﻭﺒﻔﺘﺢ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻴﺠﺏ‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﺍﻴﻥ ﺘﻌﻭﺩ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻨﻜل ﺒﺄﻜﺜﺭ ﻤـﻥ ‪ %50‬ﻋﻠـﻰ ﺴـﻭﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻔﺎﺕ ﻭﻫﺫﺍ ﻻ ﻴﺴﻤﺢ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻁﻼﻕ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟـﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻔـﺎﺕ ﻓـﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌـﺭ‬
‫ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ‪.‬‬

‫‪ -1-4-5-VII‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪:‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺭﺃﻴﻨﺎ ﺴﺎﺒﻕ ﻓﺎﻥ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻔﺎﺕ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﺭﻜﻴﺯﺍ ﺤﻴﺙ ﺘﺴﻁﺭ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻨﻜل‬
‫ﻋﻠﻰ ‪ %55‬ﻤﻥ ﻤﻨﻅﻑ ﺍﻟﻴﺩﻴﻥ‪ %60،‬ﻤﻨﻅﻑ ﺁﻻﺕ ﺍﻟﻐﺴﻴل‪ %80،‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻔﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺌﻠﺔ ﻟﻸﻭﺍﻨﻲ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ‬
‫ﺘﺭﺍﺠﻌﺕ ‪ ENAD‬ﻭﺒﺎﻷﺨﺹ ﻭﺤﺩﺓ ﺴﻴﺩﺍﺕ ﺍﻟﻰ‪ %21‬ﻭﺍﻟﺒﺎﻗﻲ ﻴﺘﻭﺯﻉ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺘﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻷﺠﺎﻨـﺏ‬
‫ﻭﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ‪.‬ﻴﺅﺜﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻭﻤﻨﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺠﻌل ﻜـل‬
‫ﻭﺤﺩﺍﺕ ‪ ENAD‬ﺘﺨﺼﺨﺹ ﺒﺎﺴﺘﺜﻨﺎﺀ ﻭﺤﺩﺓ ‪.SIDET‬‬

‫ﻓﺎﻟﺨﻴﺎﺭ ﺇﺫﺍ ﻫﻭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺴﻠﻁﺎﺕ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺘﻤﻨﻊ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﺤﺘﻜﺎﺭ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺒﺈﻴﺠﺎﺩ ﺼﻴﻎ ﻟﻔﺘﺢ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻟﻼﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﻭﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤـﻭﻤﻴﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﺨﻭﺍﺹ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻗﺭﻭﺽ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﻴﻥ ﺒﺄﺴﻌﺎﺭ ﻓﺎﺌﺩﺓ ﺘﺤﻔﻴﺯﻴﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺩﺨﻼﺀ ﺍﻟﺠﺩﺩ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺠﺩﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ؛‬
‫‪418‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪ :‬ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻲ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬

‫‪ -2‬ﺍﻹﻋﻔﺎﺀ ﺍﻟﻀﺭﻴﺒﻲ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺒﺸﺭﻁ ﺍﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﻨـﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭﺓ؛‬
‫‪ -3‬ﺃﻗﺎﻤﺕ ﺸﺭﺍﻜﺔ ﺠﺯﺌﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻭﺤﺩﺓ ‪ SIDET‬ﻤﻊ ﺍﻟﺤﺭﺹ ﺍﻥ ﺘﻜـﻭﻥ ﺃﻏﻠﺒﻴـﺔ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤـﺎل‬
‫ﻟﻠﻤﺘﻌﺎﻤل ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ؛‬
‫‪ -4‬ﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﺃﺤﺩ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻨﻭﻋﺔ؛‬
‫‪ -5‬ﺇﺒﺭﺍﻡ ﻋﻘﻭﺩ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻭﻟﻴﺔ ﻭﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺒـﺎﻟﺭﺒﻁ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻔﺎﺕ‪ ،‬ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺴﻤﺩﺓ ﻭﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ؛‬
‫‪ -6‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻋﻘﻭﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻌﺒﺌﺔ ﻭﺍﻟﺘﻐﻠﻴﻑ‪ ،‬ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻠﺤﻘﺔ؛‬
‫‪ -7‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺘﻁﻬﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﺠﻤﻴل ﻤﻥ ﺍﺠل ﺇﺤﻼل ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺍﺕ؛‬
‫‪ -8‬ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺼﺎﺭﻤﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺯﻭﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩ ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻔﺎﺕ ﻭﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻤـﻥ ﺩﺨـﻭل‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﺨﺼﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻀﺭﻴﺒﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -2-4-5-VII‬ﺘﻨﻭﻴﻊ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪:‬‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻭﺠﻪ ﻟﻌﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻟﻼﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﻨﺸﺎﻁ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﻤﺜل ﺍﻟﻤﻨﻅﻔﺎﺕ ﻤﺴﺤﻭﻕ‬
‫ﻭﺴﺎﺌل‪ ،‬ﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺘﻁﻬﻴﺭ ﻤﺎﺀ ﺠﺎﻓﻴل ﻭﺍﻟﻤﻌﻁﺭ‪ ،‬ﻭﺇﻫﻤﺎل ﻜﺒﻴﺭ ﻭﺍﻟﻬﺭﻭﺏ ﻤﻥ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﻨﺸﺎﻁ ﺃﺨـﺭﻯ ﺨﺎﺼـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻨﻅﺎﻓﺔ ﺍﻟﺠﺴﻡ‪ ،‬ﺒﻌﺽ ﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴل ﻭﺍﻟﻌﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﺠﺎل ﺍﻻﺴﺘﻴﺭﺍﺩ ﺒﺎﻤﺘﻴﺎﺯ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻨﻅﺎﻓﺔ ﺍﻟﺠـﺴﻡ‪ :‬ﺃﻏﻠﺏ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠـﺎﺕ) ﺼﺎﺒﻭﻥ‪،‬ﺸـﻔﺭﺓ ﺍﻟﺤﻼﻗﺔ‪،‬ﺍﻟﻤﺭﺍﻫﻡ‪،‬ﻏـﺴﻭل(‬

‫ﻤﺴﺘﻭﺭﺩﺓ‪ .‬ﻤﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻲ ﺒﻨﺎﺀ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺎﺘﺨﺎﺫ ﻨﻔﺱ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟـﺼﻨﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﺭﺩﻴﻥ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﺇﻟﻰ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺒﻌﺩ ﻓﺘﺭﺓ ﻤﺤﺩﺩﺓ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﺤﺘﻰ ﻨﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺘﻨﻭﻴﻊ ﻓـﺭﻉ‬
‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻔﺎﺕ ﻭﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺘﻁﻬﻴﺭ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴل ﻭﺍﻟﻌﻁﻭﺭ‪ :‬ﻴﻭﺠﺩ ﻋﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﺭﺩﻴﻥ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل‪ .‬ﻜﻤـﺎ ﺃﻥ ﺒﻌـﺽ‬
‫ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺘﺘﻤﻠﻙ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻤﺎ ﺠﻌﻠﻬﺎ ﺫﺍﺕ ﺼﻴﺕ ﻭﻁﻨﻲ ﻤﺜـل ﻤﺅﺴـﺴﺔ ﻭﺭﻭﺩ‬
‫ﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻌﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺼﺒﺢ ﻟﻬﺎ ﺜﻼﺙ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻋﻤﻠﻴـﺎﺕ ﺍﻟﺘـﺼﻨﻴﻊ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺒﺌﺔ ﻭﺍﻟﺘﻐﻠﻴﻑ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪ ،‬ﺘﻌﺒﺌﺔ ﺍﻟﻘﺎﺭﻭﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‪ ،‬ﻭ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴل ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻬـﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺍﻫﻡ ﻭﺍﻟﻜﺭﻴﻤﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻟﺫﺍ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻟﻼﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓـﻲ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﺘﺯﺍﻴﺩ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻷﻨﻬﺎ ﺒﺎﻷﺴﺎﺱ ﻗﺎﻋﺩﻴﺔ ﻭﻤﺘﻭﻓﺭﺓ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪ .‬ﻭﻜﻤﺎ ﺭﺃﻴﻨﺎ ﻓﻘﺩ ﺍﺴﺘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺃﻥ ﻴﻤﺘﻠﻙ ﻗﺩﺭﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺇﺯﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴـﺔ‬
‫ﻤﺜل ‪ ENAD‬ﻤﻨﺫ ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﻨﺎﺕ ﺭﻏﻡ ﺃﻨﻬﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﺤﺘﻜﺭﺓ ﻟﻠﺴﻭﻕ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻻﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﻭﻴﺞ ﻭﺍﻹﺸﻬﺎﺭ ﻭﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻼﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -3-4-5-VII‬ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺃﻫﻡ ﻭﺃﺨﻁﺭ ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻜﻤﺎ ﺭﺃﻴﻨﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴـﺩ ﻓﺒـﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﺘﻭﺴـﻊ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻕ‪ ،‬ﺘﻌﺩﺩ ﺍﻟﻌﻼﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻻﺴﺘﻴﺭﺍﺩ ﻋﺒﺭ ﺍﻟﺤﺩﻭﺩ ﺒﺸﻜل ﻤﻜﺜﻑ ﻓﺎﻥ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴـﺩ ﺘـﺘﻡ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﺭﺩﺓ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺩﺨﻭل ﺃﺩﻭﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﺭﺨﺼﺔ ﻭﻤﻘﻠﺩﺓ ﺃﺼـﻼ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭ ﺘﻔﺭﺽ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻨﺯﻴﻬﺔ ﻜﺸﺭﻁ‬
‫ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪ ،‬ﺘﺴﺠﻴل ﺍﻟﻌﻼﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺴﺠﻼﺕ‬
‫‪419‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪ :‬ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻲ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻭﺍﺘﻴﺭ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺸﺭﺍﺀ ﺍﻟـﺴﻠﻊ‪ .‬ﺒﺎﻹﻀـﺎﻓﺔ ﺇﻟـﻰ ﻤـﺎ ﺘﻔﺭﻀـﻪ ﺍﻟﻘـﻭﺍﻨﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﺒﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻤﻥ ﺨﻁﻭﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﻠﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﻴﺘﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟـﺼﺤﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺒﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺘﻭﻓﺭ ﻭﺴﺎﺌل ﺘﻘﻨﻴﺔ ﻭﻤﺨﺎﺒﺭ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻔﺤﺹ ﺍﻟﻌﻴﻨﺎﺕ ﺴﻭﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﻤﺤﻠﻴﺎ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﺭﺩﺓ‪.‬‬

‫‪ -4-4-5-VII‬ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪:‬‬

‫‪ -1-4-4-5-VII‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻭﺍﻟﺘﺨﺼﺹ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻻﻨﺨﻔﺎﺽ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺒﺎﺴـﺘﻤﺭﺍﺭ‬
‫ﻭﺘﻘﻠﺹ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ ﻫﻭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻤﺭﻜﺯ ﺤﻭل ﻤﻴﺩﺍﻥ ﻨﺸﺎﻁ ﻭﺍﺤـﺩ ﻭﺍﻟﺭﺠـﻭﻉ ﻟﻠﺤﺭﻓـﺔ‬
‫ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻬﺎ‪ .‬ﻓﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻏﻴﺭ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺭﺍﻫﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﻗـﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﺒﻘﺎﺀ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪.‬‬

‫ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻴﺩﺍﺕ ﺘﻘﺩﻡ ﺜﻼﺙ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺸﻤﺱ‪ ،‬ﻨﻭﺭ‪،‬ﺜﻠﺞ ﻭﻨﺩﺍ ﻓﻲ ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻔﺎﺕ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﻘﻕ‬
‫ﻟﻬﺎ ﺤﺼﺔ ﺴﻭﻗﻴﺔ ﺘﻘﺩﺭ ﺒـ ‪ %20‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻨﺘﺎﺌﺠﻪ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻻ ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻬﺎ ﺒﺎﻥ ﺘﺴﺘﻤﺭ ﻓﻲ ﺘﻤﻭﻴـل ﻜـل ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﻭﺃﻨﻬﺎ ﻤﻌﺭﻀﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺨﻭﺼﺼﺔ‪ .‬ﻟﺫﺍ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﻨﺴﺤﺏ ﻤﻥ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﻗﺴﻡ ﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺘﻁﻬﻴﺭ ﻭﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﻓﻬﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﻓﻴﻪ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺍﻟﻤﺤﻠـﻲ‪،‬‬
‫ﻟﻜﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻘﺒﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻟﻠﺒﻘﺎﺀ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺴﻡ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻗـﺴﻡ‬
‫ﻨﻅﺎﻓﺔ ﺍﻟﺠﺴﻡ ﻭﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴل ﻓﻌﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﻨﺴﺤﺏ ﻓﻭﺭﺍ ﺇﻤـﺎ ﺒﺎﻟﺨﻭﺼـﺼﺔ ﺃﻭ ﺒﺈﻋـﺎﺩﺓ ﺘﻭﺠﻴﻬـﻪ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺭﻓﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻔﺎﺕ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﺇﻟﻰ ﻨﻔﻘﺎﺕ ﺘﺭﻭﻴﺠﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟـﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔـﺔ‬
‫ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺤﺭﺴﺕ ﻋﻠﻴﻪ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻨﻜل ﻭ ‪ .UNILEVER‬ﻭﻫﻭ ﻏﻴـﺭ ﻤﺘـﺎﺡ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻴﺩﺍﺕ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﻠﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺄﺯﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻭ ﺘﻨﻁﺒﻕ ﻨﻔﺱ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺘﺭﻜﻴﺯ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﻨـﺘﺞ ﻭﺍﺤـﺩ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﻟﺨﺩﻤﺔ ﻗﺴﻡ ﻭﺍﺤﺩ ﺴﻭﺍﺀ ﺒﺎﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻲ‪،‬ﺃﻭ ﻓﺌﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺯﺒـﺎﺌﻥ ﻤﺜـل ﺍﻟﺠﻤﻬـﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﻭﺍﺴﻊ‪ ،‬ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﻴﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ‪.‬‬

‫‪ -2-4-4-5-VII‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺒﺩل ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺒﻤﻜﺎﻥ ﺇﺫﺍ ﺃﺭﺩﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﻁﻭﺭ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻔﺎﺕ ﻓﺎﻥ ﺨﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻀـﺭﻭﺭﻱ‬
‫ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻌﺒﺌﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻐﻠﻴﻑ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﻭﻜل ﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪ .‬ﻓﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺫﺍﺕ ﺍﺴﺘﻬﻼﻙ ﻭﺍﺴﻊ ﻓﺘﺤﺘﺎﺝ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺇﻟـﻰ ﺘـﺩﺨل ﻋـﺩﺓ ﻤﺘﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺼﻨﺎﻋﻴﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺨﻁ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﻻﺤﻅﻨﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓـﻲ ﺍﻟﺤـﺼﻭل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺒﻭﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻠﺏ ﺒﻘﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﻜﻤﻴﺎﺕ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺸﺒﻜﺔ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺠﺩﺍ ﻟﺘﺼل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ ﻤﻤﺎ ﻴﻔﺭﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻘﻁ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺒﺌﺔ ﻭﺍﻟﺘﻐﻠﻴﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﺭﺍﺏ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻭﺘﻤﻭﻴﻠﻬـﺎ ﺒـﺎﻟﻤﻭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﻭﻨﻘل ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﻡ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﺒﺌﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺘﻌﺒﺌﺔ ﻭﺍﻟﺘﻐﻠﻴـﻑ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﻴﺒﺔ ﻤﻥ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﺤﺴﺏ ﻫﻴﻜل ﺴﻭﻗﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺘﺴﻭﻴﻕ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﺒﺄﻜﺜﺭ ﺴﺭﻋﺔ ﻭﺘﺴﺘﻐل ﻤﻴﺯﺓ‬
‫‪420‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪ :‬ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻲ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻭﻗﺕ‪ ،‬ﻭﺃﻴﻀﺎ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻜﺒﻴﺭ ﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺘﻌﺒﺌﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻘل ﻭ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ‪ .‬ﻭ ﻴﺼﺒﺢ ﺒﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻤﻔﺘﻭﺡ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻟﻠﺘﺩﺨل ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ‪.‬‬

‫‪ -3-4-4-5-VII‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﺒﺎﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪:‬‬

‫ﻴﺘﻌﻠﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ ﺒﺈﻴﺠﺎﺩ ﻤﺩﺍﺨل ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺘﻤﺜل ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺤﺎﺴـﻤﺔ‬
‫ﻟﻠﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻔﺎﺕ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻓﻲ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻌﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓـﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﻁﺒﻘﻬﺎ ﻜل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻥ‪ .‬ﻓﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻤﻥ ﺨـﻼل ﺍﻟﺠﻤـﻊ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻭﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻻﻥ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻴﺘﺠﻪ ﻨﺤـﻭ ﺍﻻﻨﺨﻔـﺎﺽ ﻤﻤـﺎ‬
‫ﺴﻴﺩﻋﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺍﻷﻗﻭﻴﺎﺀ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺤﺼﺘﻬﻡ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺜﻘﻼ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﻨﺠـﺎﺡ ﺇﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟـﺴﻴﻁﺭﺓ ﺒﺎﻟﺘﻜـﺎﻟﻴﻑ‪ .‬ﻭﺘﻘﺘـﻀﻲ‬
‫ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﺒﺎﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﻭﻓﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﺒﺭﻓﻊ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻭﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﻟﺘﻨﺸﻴﻁ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻭﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬
‫ﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺘﻀﻤﻥ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﻤﻘﺒﻭﻟﺔ ﻟﺘﺜﻤﻴﻥ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺘﻭﺴﻴﻊ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -4-4-4-5-VII‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺇﺸﻬﺎﺭ ﻭﺘﺭﻭﻴﺞ ﺍﺴﺘﺜﻨﺎﺌﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻴﺘﻭﻗﻑ ﻨﺠﺎﺡ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﺯﻴﺞ ﺍﺘﺼﺎﻟﻲ ﺍﺴﺘﺜﻨﺎﺌﻲ ﻟﺘﺠﺎﻭﺯ ﻭﻤﻘﺎﺭﺒـﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓـﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﻗﻭﻴﺎﺀ‪ .‬ﻭﻴﺘﻁﻠﺏ ﺫﻟﻙ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﻤﻌﺘﺒﺭ ﻭﺒﺸﻜل ﻤﻜﺜﻑ ﻭﻤﻬﻨﻲ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻹﺸﻬﺎﺭ‪،‬ﺍﻟﺘﺭﻭﻴﺞ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻼﻗـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﺒﻴﻊ‪ ،‬ﻻﻥ ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﻤﺎﺭﺴﻪ ﻋﻤﻠﻴﺎ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻨﻜل‪،‬ﺤﻴﺎﺓ ﻭﺍﻴﻨﻴﻠﻴﻔﺭ‪.‬‬

‫ﻓﻌﻠﻰ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺃﻥ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﻗﻭﺓ ﺒﻴﻌﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻌﻴﺔ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘـﺭﻭﻴﺞ‬
‫ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﺏ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺒﺎﺏ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ‪ ،‬ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﺴﺎﺒﻘﺎﺕ ﻤﺜل ﻤﺎ ﺘﻔﻌل‬
‫ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻥ ﻤﺜل ‪ .Aigle‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘـﺭﻭﻴﺞ ﻋﻠـﻰ ﻤـﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺯﻋﻴﻥ ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻬﺩﺍﻴﺎ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤﻭﻻﺕ ﻭﺍﻟﻌﻼﻭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺃﻭ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺤﻘﻕ‪.‬‬
‫‪ -5-5-VII‬ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻓﺭﻉ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ ﻭﺍﻟﻤﻁﺎﻁ‪:‬‬

‫‪ -1-5-5-VII‬ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻔﺭﻉ‪:‬‬

‫ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺭﻉ ﻓﺎﻥ ﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻟﺭﻓﻊ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘـﺎﺝ ﻟﻤـﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺘﻐﻁﻴﺔ ﻜل ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﻼﺴﺘﻴﺭﺍﺩ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻻﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻤﻤﺜﻠـﻲ ﻫـﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻉ‪ .‬ﻭﻴﺘﻭﻗﻑ ﻨﻤﻭ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ ﻭ ﺍﻟﻤﻁﺎﻁ ﻋل ﺘﻭﻓﺭ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﻠﻔﻲ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ ﻭﺍﻟﻤﻁﺎﻁ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘـﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺘﻤـﻭﻴﻥ ﺒـﺎﻟﻤﻭﺍﺩ‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻴﺨﺹ ﻫﺫﺍ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﻨﻁﺭﺍﻙ ﻭﻓﺭﻋﻬﺎ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺘﺭﻭﻜﻴﻤﺎﻭﻴـﺎﺕ‬
‫ﻭﺒﺎﻷﺨﺹ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺒﺘﺭ ﻭﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ‪ .ENIP‬ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁـﺎﻉ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺘﻨﻭﻴﻊ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺒﻼﺴـﺘﻴﻜﻴﺔ‬
‫ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻤﺎﺩﺓ ‪.Polythylene,Polyropylen‬‬

‫‪ -2‬ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻟﻼﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﺔ‬
‫ﺒﺘﻭﻓﻴﺭ ﻤﻨﺎﺥ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺍﻋﺩﺓ ﺠﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺘﺸﻜﻴﻼﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻜﻴﺔ ﺒﺸﺭﻁ‬
‫‪421‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪ :‬ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻲ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬

‫ﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﺴﻌﺭ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺸﺭﻁﻲ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪ .‬ﻤﻊ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﻓـﻲ ﺃﻗـﺴﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﺸﺒﺎﻋﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﺠﻴﺩ ﻭﺒﻠﻭﻍ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﺇﺯﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﺭﺩﺓ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺘﻘﻭﻴﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺙ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﺤﺘﻰ ﺘﺤﺎﻓﻅ ﻋﻠﻰ ﻤﻜﺎﻨﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻭﻕ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﺃﺼﺒﺢ ﻴﻔﻘﺩ ﺤﺼﺘﻪ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺒﻔﻌل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺭﺩﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﻘﻘﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ‪ENPC‬‬
‫ﻭﺒﻔﻌل ﺍﻟﺨﻭﺼﺼﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﺴﺕ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﻓﺭﻭﻋﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -2-5-5-VII‬ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪:‬‬

‫‪ -1-2-5-5-VII‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﺒﺎﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪:‬‬

‫ﺘﻔﺭﺽ ﺸﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺒﺸﻜل ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﻫﻴﻜل ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻤﻥ ﺍﺠل‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ‪ .‬ﻭﺒﺎﻟﺨﺼﻭﺹ‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻙ ﺍﻟﻭﺍﺴـﻊ ﻤﺜـل ﺍﻷﻨﺎﺒﻴﺏ‪،‬ﻤـﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨـﺎﺯل‪ ،‬ﺍﻷﻟﻌـﺎﺏ‪ ،‬ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ‪...،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﺴﺘﻐﻼل ﻁﺎﻗﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺒﺸﻜل ﺃﻤﺜل؛‬ ‫‪-1‬‬

‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺩ ﺒﺸﻜل ﺤﺼﺭﻱ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻭﺯﻋﻴﻥ ﻟﺘﺨﻔﻴﺽ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ؛‬ ‫‪-2‬‬
‫ﺭﻓﻊ ﺤﺠﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻟﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺍﺴﺘﻐﻼل ﻭﻓﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺠﻡ‪،‬‬ ‫‪-3‬‬
‫ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﻭﺫﺍﺕ ﺠﻭﺩﺓ ﻤﻘﺒﻭﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﺘﺭﺍﺕ ﻗﺼﻴﺭﺓ ﻟﺘﺠﻨﺏ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ؛‬ ‫‪-4‬‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﺍﻟﻭﺍﺴﻊ ﻭﺩﻭﺭﺓ ﺤﻴﺎﺓ ﻤﻨﺘﺞ ﻗﺼﻴﺭﺓ؛‬ ‫‪-5‬‬
‫ﺘﺭﺸﻴﺩ ﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺒﺄﻜﺜﺭ ﻜﻔﺎﺀﺓ‪،‬‬ ‫‪-6‬‬
‫ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ ﺒﻌﻨﺎﻴﺔ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻭﻗﻑ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻜﻠﻔﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬ ‫‪-7‬‬

‫‪ -2-2-5-5-VII‬ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪:‬‬

‫ﺘﺤﺭﺹ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺫﺍﺕ ﻨﻔﺱ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﺜل ﺍﻟﻤﻘﺎﻋـﺩ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻁﺎﻭﻻﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺼﻨﺎﺩﻴﻕ‪ ،‬ﺍﻷﻟﺒﺴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻠﺏ‪ ،‬ﺍﻭ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺒﺎﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺃﺨـﺭﻯ‬
‫ﻏﻴﺭ ﻤﻌﺭﻭﻓﺔ ﻤﺜل ﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻬﺭﺒﺎﺌﻴﺔ‪ .‬ﻟﺫﺍ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻤﺘﻼﻙ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻭﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺘﻌﻤل ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻘل ﻹﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﺤﻠـﻭل ﻭﺘﻘـﺩﻴﻡ ﻨﻤـﺎﺫﺝ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺎﺸﻰ ﻭ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻬﺔ ﻟﻠﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻭﺍﻟﺯﺭﺍﻋﻲ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺘﻘﻨﻴـﺔ ﻭ ﺠـﻭﺩﺓ‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﻴﻌﻁﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﺃﻓﻀل ﺃﺩﺍﺀ ﻜﺄﻨﺎﺒﻴﺏ ﺍﻟﻤﺎﺀ‪ ،‬ﺍﻟﻐﺎﺯ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺼﺭﻑ ﺍﻟﺼﺤﻲ‪ .‬ﻓﺎﻟﺤﺭﺹ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ‬
‫ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺠﻭﺩﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻫﻭ ﺇﺫﺍ ﺸﺭﻁ ﻀﺭﻭﺭﻱ ﻟﺩﺨﻭل ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺴﻭﻕ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﺒﺎﻟﻌﻜﺱ ﺘﻤﺎﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨـﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻙ ﺍﻟﻭﺍﺴﻊ‪ .‬ﻭﺘﺴﺎﻫﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺸـﻬﺭﺓ‬
‫ﻤﻨﺠﺎﺘﻬﺎ ﻜﻤﺎ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺒﻔﻌل ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﺤﺎل ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪ Chiali STPTM‬ﺒﺒﻠﻌﺒﺎﺱ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺃﻨﺎﺒﻴﺏ ‪ PVC‬ﻤﻤﺎ ﺠﻌﻠﻬﺎ ﺘﺤﻘﻕ ﺤﺼﺔ ﺴـﻭﻗﻴﺔ ﺘﻘـﺎﺭﺏ‬
‫‪ %35‬ﺇﺯﺍﺀ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ENPC‬ﻭﻨﻔﺱ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻨﺎﺸﺌﺔ ‪ K-PLAST‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺨﺼﺹ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ‪.PVC,PEHD,PEPD‬‬
‫‪422‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪ :‬ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻲ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬

‫‪ -3-2-5-5-VII‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪:‬‬

‫ﺭﺃﻴﻨﺎ ﻤﺩﻯ ﺘﺩﺨل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻜﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﺩﺓ ﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻭﺒـﺸﻜل ﻜﺒﻴـﺭ ﻓـﻲ ﺼـﻨﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﻜﺒﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴـﺔ‪ ،‬ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﻴﻜﺎﻨﻴﻜﻴـﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻜﻬﺭﺒﺎﺌﻴـﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻴـﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ‪...،‬ﻫﺫﺍ ﻴﻔﺘﺢ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻭﺍﺴﻊ ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ ﻭﺨﺒﺭﺘﻬﺎ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺒﺘﻘـﺩﻴﻡ ﻤﻨﺘﺠـﺎﺕ‬
‫ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﻭﺩﻓﺘﺭ ﺃﻋﺒﺎﺀ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺩﺩ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻭﺃﺠﺎل ﺍﻟﻌﻘﻭﺩ ﻭﻓﺘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻡ‪.‬ﻭﺒﻬﺫﺍ‬
‫ﺘﺘﺠﻪ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺇﻟﻰ ﺘﻨﻭﻴﻊ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺜﻤﻴﻥ ﻟﻘﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﻭﺨﺒﺭﺍﺘﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﻴﻀﻤﻥ ﻨﻤﻭﻫﺎ ﻭﺘﻁﻭﺭﻫﺎ‬
‫ﻟﺘﻘﻭﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﻴﺞ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻜﻠﻲ‪.‬‬

‫‪ -4-2-5-5-VII‬ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺤﺎﻀﺭﺓ ﺒﻘﻭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻜﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻻﻴﻁﺎﻟﻴـﺔ ﻭ‬
‫ﺍﻷﻟﻤﺎﻨﻴﺔ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﺭﺩﺓ‪ .‬ﻟﺫﺍ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠـل‬
‫ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺃﺼﺒﺢ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻀﺭﻭﺭﻱ ﺘﻔﺭﻀﻪ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨـﺎﻓﺱ ﺍﻟـﺩﻭﻟﻲ‬
‫ﻭﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﺄﺨﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻭ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﺨﻴﺎﺭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﺘﺠﺴﻴﺩ ﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ‪ .‬ﻟﺫﺍ ﻓﺎﻥ ﻤﺩﺍﺨل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﻫﻭ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺜﻡ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴـﺔ‬
‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻭﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒـﺩﺍﺌل ﺍﻷﻗـل‬
‫ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﺍﻷﻜﺜﺭ ﺤﻤﺎﻴﺔ ﻟﺼﺤﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪ ،‬ﻓﻲ ﺇﻁـﺎﺭ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴـﺔ ﺍﻟﻤـﺴﺘﺩﺍﻤﺔ‪ .‬ﺤﻴـﺙ ﺃﺼـﺒﺤﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻜﻴﺔ ﻤﺤل ﻨﻘﺎﺵ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﺒـﺩﺍﺌل ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴـﺔ‬
‫ﺍﻷﻗل ﺘﻠﻭﻴﺜﺎ ﻭﻀﺭﺭﺍ ﻭﻫﺫﺍ ﻻ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﺇﻻ ﺒﺎﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴـﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﻷﺠﺎﻨﺏ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -6-5-VII‬ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻓﺭﻉ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ‪:‬‬

‫‪ -1-6-5-VII‬ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﻭﺠﺩ ﻋﺩﺓ ﻓﺭﺹ ﻤﺘﺎﺤﺔ ﻻﺴﺘﻐﻼل ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﻭﻓﺭﺓ ﻤﺎﺩﺓ ﺍﻟﺭﻤل ﺒﻜﻤﻴﺎﺕ ﻫﺎﺌﻠﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻟﻠﻁﺎﻗﺔ‪ ،‬ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﺍﺴﺘﺭﺠﺎﻉ ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻌﻤل‪ .‬ﻜﻤـﺎ ﺃﻥ ﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁـﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﺍﻟﻤﻤﺜﻠﺔ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ENAVA‬ﺘﻤﺘﻠﻙ ﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﺴﻌﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﻓﺎﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺭﺘﻜﺯ‬
‫ﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻟﺒﻠﻭﻍ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺇﺸﺒﺎﻉ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻭﺇﺤﻼل‬
‫ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪ .‬ﻓﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺭﻉ ﻨﺤﺩﺩ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﺴﺘﺭﺠﺎﻉ ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ ﻤﻥ ﺃﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺯﺠـﺎﺝ ﻫـﻭ ﺍﻻﺘﺠـﺎﻩ ﻹﻨـﺸﺎﺀ‬
‫ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﺴﺘﺭﺠﺎﻉ ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺃﻗل ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴل ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘـﻪ ﻭﺍﻟـﺫﻱ ﻴﻤﻜـﻥ ﺃﻥ ﺘﻘـﻭﻡ ﺒـﻪ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﻡ ﺘﺤﻔﻴﺯﻫﻡ ﻟﺩﺨﻭل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻴـﺩﺍﻥ‪ .‬ﻭﻫـﻭ ﻏﻴـﺭ ﻤﻜﻠـﻑ ﺒﻨﻅـﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﻴﻥ ﻷﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺼﻐﻴﺭﺓ ﻭﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﺃﻥ ﺘﺠﻤﻊ ﻭﺘﻌﻴﺩ ﺘﺤﻭﻴل ﻤﻥ ‪ 30‬ﻁﻥ ﺇﻟﻰ ‪ 35‬ﻁﻥ ﻴﻭﻤﻴﺎ‬
‫ﺒﺘﻜﻠﻔﺔ ‪ 100‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺃﻭﺭﻭ ﻓﻘﻁ ‪،‬ﻟﻜﻥ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻲ ﻟﻠﻁﻥ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩ ﻴﻜﻠﻑ ‪ 130000‬ﺃﻭﺭﻭ‪ .‬ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻠـﻡ ﺍﻥ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺠﻭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﻭﻴﻜﺎﺩ ﻜﻭﻥ ﻤﻌﺩﻭﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ؛‬
‫‪ -2‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻨﻭﻴﻊ ﻓﺭﻭﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻓﺭﻏﻡ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻬﺎﺌﻠﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻤـﻥ ﻁـﺭﻑ‬
‫‪ ENAVA‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺤﺩﻭﺩﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻴﻠﺠﺄ ﺇﻟﻰ ﺍﺴـﺘﻴﺭﺍﺩ‬
‫ﻜﻤﻴﺎﺕ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻤﺜل ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ ﺍﻟﻤﻭﺭﻕ ‪ Verre feuilleté‬ﻭﺯﺠﺎﺝ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ؛‬
‫‪423‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪ :‬ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻲ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬

‫‪ -3‬ﻤﻀﺎﻋﻔﺔ ﺇﺒﺭﺍﻡ ﻋﻘﻭﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻭﻟﺔ ﻟﺘﻤﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ ﻭﻗﻁـﺎﻉ ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻔﻼﺤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﺘﻌﺒﺌﺔ ﻭﺘﺨﺯﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ .‬ﻻﻥ ﺘﻁﻭﺭ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ ﺘﺘﻭﻗـﻑ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻘﻭﺩ ﻻﻥ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻤﺜﻠﻪ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻜﺒﻴﺭ‪ ،‬ﻤﺘﺯﺍﻴﺩ ﻭﻤﺴﺘﻤﺭ ﻭﻤﺘﻨـﻭﻉ ﺤﻴـﺙ ﻴﻤﻜـﻥ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﻁﻠﺒﻴﺎﺕ ﻭﻓﻕ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺤﺠﺎﻡ‪ ،‬ﺍﻟﺸﻜل‪ ،‬ﺍﻟﻠﻭﻥ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤـﺎ ﺘﻤﺎﺭﺴـﻪ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ENAVA‬ﻤﻊ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺼﻴﺩﺍل ﻭﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ JUTOP‬ﻟﻜﻥ ﻟﻡ ﻴﺘﻡ ﺘﻭﺴﻴﻌﻪ ﺒﺸﻜل ﻤﻜﺜﻑ؛‬

‫‪ -4‬ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺍﻟﺸﺭﻁ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﻟﻠﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ‬
‫ﻷﻨﻪ ﻤﺠﺎل ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴـﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺯﺠﺎﺠﻴﺔ ﻫﻲ ﻤﻁﻠﺏ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ ﺍﻟﻭﺍﺴﻊ ﻭﺍﻟﻤﻬﻨﻴﻴﻥ ﻟﺫﺍ ﻴﺠﺏ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻫﻴﺎﻜـل ﻭﻤﺨـﺎﺒﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻭ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺩ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻫﺩ ﻭﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ‪.‬‬

‫‪ -5‬ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺔ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﻤﻥ‬
‫ﺭﻤل ﺍﻟﺴﻴﻠﻴﺱ ﻭﺍﻟﻜﻭﺍﺭﺘﺯ ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻭﺍﺩ ﺃﻭﻟﻴﺔ ﻤﻀﺎﻓﺔ ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ ﻭﺘﺤﺴﻥ ﻓﻲ ﺨﺼﺎﺌـﺼﻪ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﺍﻷﻟﻭﻤﻴﻥ‪ ،‬ﺴﻭﻟﻔﺎﺕ ﺍﻟﺴﻭﺩﺍ‪ ،‬ﺃﻜﺴﻴﺩﺍﺕ‪ ،‬ﻜﺭﺒﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺼﻭﺩ‪ .‬ﻭﻤﻭﺍﺩ ﺃﺨﺭﻯ ﻏـﻲ ﻤﺘـﻭﻓﺭﺓ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻭﻟﻬﺎ ﺩﻭﺭ ﺤﺎﺴﻡ ﻓﻲ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻭﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻜﻜل‪ .‬ﻭﻤﻨﻪ ﻴﺠﺏ ﺍﻥ ﺘﺘﺠﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻜﺒﺭﻯ ﻤﺜل ‪ ENAVA‬ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻥ ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻜﻜل‪.‬‬

‫‪ -2-6-5-VII‬ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪:‬‬

‫‪ -1-2-6-5-VII‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﻌﻼﻤﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪:‬‬

‫ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺤﺭﺹ ﻋﻠﻰ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻼﻤﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺴﻭﻕ ﺍﻷﻭﺍﻨـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺯﻟﻴﺔ ﻤﺜﻼ ﺸﻬﺭﺓ ﺍﻟﻌﻼﻤﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺨﺼﻴﺹ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ ﻟﻺﺸـﻬﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘـﺭﻭﻴﺞ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻭﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﺤﺘﻰ ﻴﺘﻤﻜﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺤﺼﺔ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﺎﺯﺍﻟـﺕ ﻻ‬
‫ﺘﻔﻭﻕ ‪ %5‬ﻤﻥ ﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﻱ ﻤﺎﺒﻴﻥ ‪ 300‬ﺍﻟﻰ ‪ 500‬ﻁﻥ‪.‬‬

‫‪ -2-2-6-5-VII‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪:‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺭﺃﻴﻨﺎ ﻓﺎﻥ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﻭﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﻴﻤﺜل ﺃﻜﺒﺭ ﺤـﺼﺔ ﺴـﻭﻗﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ ﺍﻟﺯﺠـﺎﺝ‬
‫ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺯﺠﺎﺝ ﺍﻟﻤﺴﻁﺢ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺎﻟﺒﻨﺎﺀ‪ .‬ﻓﻔﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻓﺎﻥ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺤـﺎﻟﻲ ﻭﺍﻟﻤـﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻻ‬
‫ﻴﺤﺼﺭ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻓﻲ ﻋﺯل ﺍﻟﻬﻭﺍﺀ ﻭ ﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﺒﻤﺭﻭﺭ ﺍﻟﻀﻭﺀ ﻭﻨﻭﺭ ﺍﻟﺸﻤﺱ ﺇﻟـﻰ ﺍﻟﻐـﺭﻑ ﻭ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻋﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻁﻭﺭ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻹﻋﻁﺎﺀ ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ ﺨﺎﺼﻴﺎﺕ ﺘﻘﻨﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻟﻌﺯل ﺤﺭﺍﺭﻱ ﻭﺼـﻭﺘﻲ‬
‫‪ Isolant thermique et acoustique‬ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻷﺸﻌﺔ ﺍﻟﺸﻤﺴﻴﺔ‪.‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺃﺨﺭﻯ‬
‫ﻜﺎﻟﺘﻨﻅﻴﻑ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ‪،‬ﻨﺎﻗل ﻟﻠﺤﺭﺍﺭﺓ‪،‬ﻤﻘﺎﻭﻡ ﻟﻠﺤﺭﻴﻕ‪ .‬ﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻓـﻲ ﺍﺴـﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﺯﺠــﺎﺝ ﺍﻟــﺫﻜﻲ ﺍﻟــﺫﻱ ﻴﻤﺘﻠــﻙ ﺨﺎﺼــﻴﺎﺕ ﺠﺩﻴــﺩﺓ ﻤﺜــل ‪Photochrome,Cristaux‬‬
‫‪. liquide,Photométrique,Electrochrome,Thermochrome‬‬
‫ﻓﺤﺘﻰ ﻴﺼﺒﺢ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻗﻌﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﺍﻥ ﺘـﻀﻌﻪ ﻤـﻥ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺍﻟﺒﻌﻴﺩﺓ ﻜﺸﺭﻁ ﻟﺒﻠﻭﻍ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﻓﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺤﺎﺠﺔ ﻟﻠﺭﺒﻁ ﻭﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻤﺭ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ ﻭﻫﺫﺍ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﻷﻨﻬﺎ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﻤﻁﻠـﺏ ﺃﺴﺎﺴـﻲ ﻟﻜـل‬
‫ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﻴﻥ ﻭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﻴﻥ‪.‬‬
‫‪424‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪ :‬ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻲ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬

‫‪ -3-2-6-5-VII‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ‪:‬‬

‫ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻓﻲ ﻀل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻤﻔﺘﻭﺤﺔ ﺃﻤﺎﻡ ﻋﻤﺎﻟﻘﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ‪ ،‬ﻓﺎﻨﻪ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﻟﻠﺘﺨﺼﺹ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﺠﺩﺍ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺫﺍ ﺤﺠﻡ ﺼـﻐﻴﺭ‪ .‬ﻓﻤـﺜﻼ ﻤﺅﺴـﺴﺔ‬
‫‪ ENAVA‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻓﺭﻭﻋﻬﺎ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻜﻭﺤﺩﺓ ‪ NOVER‬ﺒﺎﻟﺸﻠﻑ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻘﻕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺠﻴـﺩﺓ ﻓـﻲ‬
‫ﻤﺠﺎل ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ ﺍﻟﻤﺠﻭﻑ ﻭﻗﺩ ﺒﺎﺸﺭﺕ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﺩﻴﺭ ﻤﻥ ﺴﻨﺔ ‪ 2003‬ﻓﺈﻨﻬﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﺨـﺼﺹ‬
‫ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻬﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴل ﻭﺍﻟﻌﻁـﻭﺭ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻔﻼﺤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺘﻨﺴﺤﺏ ﻤﻥ ﻗﺴﻡ ﺍﻷﻭﺍﻨﻲ ﺍﻟﻤﻨﺯﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﻓﻲ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺸﺭﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﺭﺩﺓ ﺨﺎﺼﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻴﻁﺎﻟﻴﺎ ﻭﻓﺭﻨﺴﺎ‪ .‬ﺇﺫﺍ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜـﻭﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤـﺎﻡ ﺍﻷﻭل ﺒﻬـﺫﻩ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻻﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺭﺹ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻟﻨﻤﻭﻫﺎ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ ﻤﻊ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﺩﺓ ﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﻗﻴـﺩ ﺍﻻﻨﺠـﺎﺯ ﻤﻤـﺎ ﻴﻌﻁـﻲ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺯﺠﺎﺠﻴﺔ ﻓﺭﺹ ﺇﺒﺭﺍﻡ ﻋﻘﻭﺩ ﻟﻠﺘﻤﻭﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﺜل ‪.Aventis Sanofi,PFIZER‬‬

‫‪ -7-5-VII‬ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻓﺭﻉ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻭﺭﻕ‪:‬‬

‫‪ -1-7-5-VII‬ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻴﺤﺘﺎﺝ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﺤﻴﻭﻴﺔ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻋﺩﺓ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺘﻠﺨﻴﺹ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺔ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﻭﺴﻴﻊ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﺴﺘﺭﺠﺎﻉ ﺍﻟﻭﺭﻕ ﺍﻟﻤﻘﻭﻯ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺯﺍل ﻤﻴﺩﺍﻥ ﻨـﺸﺎﻁ‬
‫ﻏﻴﺭ ﻤﺴﺘﻐل ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻴﻤﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪ .‬ﻭﺤﺘﻰ ﺍﺴﺘﺭﺠﺎﻉ ﺍﻟـﻭﺭﻕ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﺩﻱ ﻟﻴﺱ ﺒﺎﻟﺤﺠﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻌﻤل ﺒﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻫﻭ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴـﻲ ﻟﺘـﺩﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﻊ ﺃﻤﺎ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﺭﻯ ﻫﻭ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴل ﻭﺒﻬﺫﺍ ﻴﺘﻡ ﺘﺸﻜﻴل ﺴﻠـﺴﻠﺔ‬
‫ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺘﻘﻠل ﻤﻥ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺘﺯﻴﺩ ﺘﻤﺎﺴﻙ ﺍﻟﻨﺴﻴﺞ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻭﻤﻨﻪ ﺭﻓﻊ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻭﺍﺠﻪ‬
‫ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﻜﺒﻴﺭﺓ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺘﺤﺩﻴﺙ ﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻻﻥ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻫـﻲ ﺍﻟﺭﺍﻓﻌـﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴـﻴﺔ‬
‫ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ .‬ﻭﻜﻤﺎ ﺭﺃﻴﻨﺎ ﻓﺎﻥ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻘﻁـﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﺍﻟﻤﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻊ ‪ GIPEC‬ﻻ ﻴﻤﻠﻙ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻻﺴـﺘﺠﺎﺒﺔ ﻻﺤﺘﻴﺎﺠـﺎﺕ ﺍﻟـﺴﻭﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺯﺍﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻭﺭﻕ ﻭﻫﻭ ﻴﻌﺭﻑ ﺭﻜﻭﺩ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﺒﺴﺏ ﺫﻟﻙ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺒﻌﺽ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁـﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻤﺜل ﻁﻭﻨﻴﻙ؛‬

‫‪ -3‬ﻤﻨﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﻤﺜـل ﻟﻁﺎﻗـﺔ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻤﺜل ‪ Processing‬ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻙ ﺒﻴﻥ ﻤﺅﺴﺴﺘﻴﻥ؛‬

‫‪ -4‬ﺤﺘﻤﻴﺔ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﻭﺼﺼﺔ ﺤﻴﺙ ﺘﻭﺠﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻔﻌﻴﻠﻬـﺎ‬
‫ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻟﺨﻴﺎﺭ ﺍﻟﺨﻭﺼﺼﺔ ﻤﻊ ﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﺤﻠﻴﻴﻥ ﺃﻭ ﺃﺠﺎﻨﺏ ﻷﻨﻬﺎ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﻏﻴﺭ‬
‫ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻟﺩﻴﻭﻥ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻤﻭﻴـل‬
‫ﻭﺘﻨﺸﻴﻁ ﺍﻟﻔﺭﻭﻉ ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻴﺔ؛‬
‫‪425‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪ :‬ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻲ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬

‫‪ -2-7-5-VII‬ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪:‬‬

‫‪ -1-2-7-5-VII‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﺒﺎﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪:‬‬

‫ﻴﺘﻭﻗﻑ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻭﺭﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺃﺴﻌﺎﺭ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠـﻑ ﻤﺭﺍﺤـل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺃﺜﺭ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭ ﻤﺩﺨﻼﺘﻬﺎ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻤﻀﺎﻋﻔﺔ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻭﻓﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺠﻡ؛‬
‫‪ -2‬ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺜﻼﺜﻴﻥ ﺴﻨﺔ ﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻟﺭﻓﻊ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤل‬
‫‪ -3‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺘﺤﺩﻴﺙ ﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻟﺭﻓﻊ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻬﺎ‬

‫‪ -2-2-7-5-VII‬ﺍﻻﻨﺴﺤﺎﺏ ﺍﻟﻔﻭﺭﻱ ﻤﻥ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﺒﺤﺔ‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻭﺒﺎﻟﺨﺼﻭﺹ ﻤﺠﻤﻊ ‪ GIPEC‬ﺍﻻﻨﺴﺤﺎﺏ ﺍﻟﻔﻭﺭﻱ ﻭﺍﻟﻤﺒﻜﺭ‬
‫ﻤﻥ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﺒﺤﺔ ﻭﺍﻟﺕ ﻓﻘﺩﺕ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﺼﺘﻬﺎ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻗﺴﻡ ﺍﻟﺩﻓﺎﺘﺭ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ‬
‫‪ -2‬ﻗﺴﻡ ﻭﺭﻕ ﺍﻟﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻜﺘﺎﺒﺔ‬
‫‪ -3‬ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻌﻠﺏ ﺍﻟﺠﺎﻫﺯﺓ ‪Pliante‬‬

‫‪ -3-2-7-5-VII‬ﺘﺭﻗﻴﺔ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﺒﻴﻊ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﺤﺎﻓﻅ ﻋﻠﻰ ﺴﻭﻗﻬﺎ ﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﻴﺘﻡ ﻤﻀﺎﻋﻔﺔ ﻗـﻭﺓ ﺍﻟﺒﻴـﻊ ﻋﻠـﻰ ﻤـﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻌﻴﺔ ﻭﺇﺒﺭﺍﻡ ﺍﻟﻌﻘﻭﺩ ﺍﻟﺤﺼﺭﻴﺔ ﻟﻠﺘﻭﺯﻴﻊ ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ ﺘﻡ ﺇﻏﻔﺎﻟﻪ ﺒـﺸﻜل ﻜﺒﻴـﺭ ﺒﺎﻋﺘﺒـﺎﺭ ﺍﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺘﺴﻭﻕ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﺒﻨﻔﺴﻬﺎ ﻭﻫﻭ ﺍﻋﺘﻘﺎﺩ ﺃﺼﺒﺢ ﻗﺎﺘﻼ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻫـﻭ ﺍﻟﺨﻁـﺄ ﺍﻟـﺫﻱ ﺘﺠﻨﺒﺘـﻪ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻁﻭﻨﻴﻙ‪.‬‬

‫‪ -8-5-VII‬ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻓﺭﻉ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻐﺎﺯ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪:‬‬

‫‪ -1-8-5-VII‬ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﻭﺘﺤﺭﺹ ﺃﻥ ﺘﺤﻘﻘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻫﻲ ﺇﺘﻤﺎﻡ ﻜل ﻋﻤﻠﻴـﺎﺕ‬
‫ﺘﺄﻫﻴل ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﺘﻀﻤﻥ ﺘﻭﺴﻴﻊ ﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺼﺩﻴﺭ ﻭﺘﻘـﺩﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪ .‬ﺩﻭﻥ ﺇﻫﻤﺎل ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‪.‬‬

‫‪ -2-8-5-VII‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻭﺴﻴﻊ ﻭﺘﻨﻭﻴﻊ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﻨﺤﻭ ﺍﻷﻤﺎﻡ‪:‬‬

‫ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻐﺎﺯ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻤﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻓﺎﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ‬
‫ﻨﺤﻭ ﺘﻨﻭﻴﻊ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﻭﺘﻘﺩﻡ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﻭﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺨﺎﺼﺔ ﻭﺃﻨﻬﺎ ﺘﺘﻭﺠﻪ ﻟﻌﺩﺓ ﻗﻁﺎﻋـﺎﺕ‬
‫ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻠﺤﻘﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪426‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪ :‬ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻲ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬

‫‪ -3-8-5-VII‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﻭﻴل‪:‬‬

‫ﺘﻤﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﻐﺎﺯ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﻫﻠﻬﺎ ﻟﺩﺨﻭل ﺍﻷﺴـﻭﺍﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴـﺔ‬
‫ﻭﺒﺘﻔﻭﻕ ﺨﺎﺼﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﻐﺎﺭﺒﻲ ﻭﺍﻹﻓﺭﻴﻘﻲ‪.‬‬

‫‪ -4-8-5-VII‬ﻋﻘﻭﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻭﻫﻭ ﺨﻴﺎﺭ ﻟﺘﻭﺴﻴﻊ ﻭ ﺘﺜﻤﻴﻥ ﻟﻁﺎﻗﺘﻬﺎ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻓﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﺠﻪ ﻹﺒﺭﺍﻡ ﻋﻘﻭﺩ ﻟﻠﻤﻨﺎﻭﻟﺔ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺨﻭﺍﺹ ﻻﻨﺠﺎﺯ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻷﻤﺎﻤﻴﺔ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺜل ﺇﻨﺘﺎﺝ ‪.Co2‬‬

‫‪ -5-8-5-VII‬ﻋﻘﻭﺩ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻷﺠﺎﻨﺏ‪:‬‬

‫ﺒﻌﺩﻤﺎ ﻜﻭﻨﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﻐﺎﺯ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺴﻨﺔ ‪ 2002‬ﺸﺭﻜﺔ ﻤﺨﺘﻠﻁﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻷﻟﻤﺎﻨﻴـﺔ‬
‫‪ Linde‬ﺍﻟﺭﺍﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻐﺎﺯ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺇﻗﺎﻤﺔ ﻤﺼﻨﻊ ﺒﺤﺎﺴﻲ ﻤﺴﻌﻭﺩ ﻟﻺﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻐﺎﺯ ﺍﻟﻬﻭﺍﺌﻲ )‬
‫ﺃﻭﻜﺴﺠﻴﻥ‪ ،‬ﺃﺯﻭﺕ ﻭ ﺃﺭﻏﻭﻥ( ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺒﺩﺃ ﺒﺎﻹﻨﺘﺎﺝ ﺴﻨﺔ ‪ ، 2005‬ﻓﻬﻲ ﺘﺒﺤﺙ ﻟﺘﻭﺴﻴﻊ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﻤـﻊ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺘﺤﻘﻕ ﻓﻲ ‪ 18‬ﺠﻭﺍﻥ ‪ 2007‬ﺤﻴﺙ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺸﺭﻴﻙ ﺒﺄﻏﻠﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻐﺎﺯ ﺏ‪ %66‬ﻤﻥ ﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻬﺎ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺨﻭﺼﺼﺘﻬﺎ ﻭﺘﺄﺴﻴﺱ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﺤﺕ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻷﻟﻤﺎﻨﻴﺔ‪ .‬ﻭﺘﻬﺩﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻨﺠﺎﺯ ﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻴﺔ ﺘﻘﺩﺭ ﺒـ ‪ 80‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺃﻭﺭﻭ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻐـﺎﺯ‬
‫ﺍﻟﻬﻭﺍﺌﻲ ﻭﺍﻟﻐﺎﺯ ﺍﻟﻜﺭﺒﻭﻨﻲ ﻭ‪ ،Oxyde d’éthylène‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﻭﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ‪.‬‬

‫‪ -9-5-VII‬ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻓﺭﻉ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺴﻤﺩﺓ‪:‬‬

‫‪ -1 -9-5-VII‬ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻴﻜﺘﺴﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﻼﺤﺔ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﺭﻯ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺯﺭﺍﻋﺔ ﻭﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺎﺼﻴل ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﺍﻟـﺼﺤﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﻨﻀﺭ ﻟﻭﻀﻌﻴﺘﻪ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺩﻫﻭﺭﺓ ﻓﻬﻭ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﺓ ﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺇﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﺘـﺼﺤﻴﺢ‬
‫ﻭﺘﻜﻴﻴﻔﻪ ﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﻟﺫﺍ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺘﺤﺩﻴﺙ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻲ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﻓﺭﻉ ﺍﻷﺴﻤﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﻤﻌﺘﺒـﺭﺓ ﻟﺘﺤـﺩﻴﺙ ﻁﺎﻗـﺔ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺭﻓﻊ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ؛‬
‫‪ -2‬ﺘﻌﻤﻴﻡ ﻭﺇﺭﺸﺎﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﻭﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻔﻼﺤﻲ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﺍﻷﺴﻤﺩﺓ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎﻟﻬﺎ ﻤـﻥ‬
‫ﺃﺠل ﺭﻓﻊ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺨﺼﻭﺒﺔ ﺍﻷﺭﺽ ﻭﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺈﻨﺸﺎﺀ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭﺇﻋﻼﻡ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﺒﺎﺴـﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻘﻭل ﻭﺍﻟﻤﺯﺍﺭﻉ؛‬
‫‪ -3‬ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻤﺨﺎﺒﺭ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴل ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻷﺭﺽ ﺍﻟﻤﺯﺭﻭﻋﺔ ﻭﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒـﺔ ﻋﻠـﻰ ﺍﺴـﺘﻌﻤﺎل‬
‫ﺍﻷﺴﻤﺩﺓ ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ؛‬
‫‪ -4‬ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺭﻓﻊ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ؛‬
‫‪ -5‬ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺇﻥ ﺘﺠﺴﻴﺩ ﺸﻌﺎﺭ ﺃﻗل ﺤﻭﺍﺩﺙ ﻭﺃﻗل ﻀﺭﺭﺍ ﻟﻺﻨـﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌـﺔ ﺍﻟـﺫﻱ ﺘﺤﻤـل‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻴﻘﺘﻀﻲ ﻟﻥ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﻤﺭﺍﻓﻕ ﻭﻫﻴﺎﻜل ﻤﺨﺘﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻤـﻭل ﻤـﻥ ﻁـﺭﻑ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺤﻠـﻭل ﻟﻠﻤـﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﻴﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺯﺭﺍﻋﻲ ﻭﺒﺎﻟﺨﺼﻭﺹ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺎﺼﻴل ﺍﻟﺯﺭﺍﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪427‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪ :‬ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻲ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬

‫‪ -2 -9-5-VII‬ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪:‬‬

‫‪ -1-2 -9-5-VII‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ‪:‬‬

‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺜﻼﺙ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻭﺘﻨﺠﺢ ﻓﻲ ﺘﺴﻭﻴﻕ ﻤﻨﺘﺠﺎﻫـﺎ‬
‫ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪ -‬ﺍﻟﺴﻌﺭ‪-‬ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‪ .‬ﻭﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﺘﻭﺍﺠﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺴﻭﻕ ﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻋﻠـﻰ ﻤـﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﻨﺘﺠﻪ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺯﺒﺎﺌﻥ ﺍﻟﻤﺯﺍﺭﻋﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﻗل ﺴﻌﺭﺍ ﻟﻠﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻟﻜﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﻌﺎﻜﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﺎﺼﻴﻠﻬﻡ ﺍﻟﺯﺭﺍﻋﻴﺔ ﻟﻌﺩﻡ ﺠـﻭﺩﺓ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻼﻋﺏ ﻓﻲ ﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻟﺫﺍ ﻋﻠﻰ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁـﺎﻉ ﺃﻥ ﺘﺤـﺭﺹ ﻋﻠـﻰ ﺘﻤﻴﻴـﺯ‬
‫ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﻭﺍﺴﻊ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻌﻼﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺒﻠﺩ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄ ﻭﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‬

‫‪ -2-2 -9-5-VII‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﺩﻴﺭ‪:‬‬

‫ﺘﻤﺘﻠﻙ ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ASMIDAL‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺤﺎﺴﻤﺔ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﺩﻴﺭ ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﻤﺘﺭﺍﻜﻤﺔ ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺴﻤﺩﺓ‬

‫‪ -2‬ﻗﺩﺭﺓ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺘﺨﺯﻴﻥ ﻭﻨﻘل ﻜﺎﻓﻴﺔ‬
‫‪ -3‬ﻭﻓﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻭﺒﺄﺴﻌﺎﺭ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫‪ -4‬ﺴﻴﻁﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺴﻭﻕ ﻟﺘﺼﺩﻴﺭ‬
‫‪ -5‬ﺸﻬﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺒﺤﺭ ﺍﻷﺒﻴﺽ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬

‫ﺘﻌﻁﻲ ﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﺭﺼﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻟﻠﺘﻭﺠﻪ ﻟﻠﺘﺼﺩﻴﺭ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺘﻭﺠﻪ ﺇﻟﻴﻪ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻤﻐﺎﺭﺒﻲ‪ ،‬ﺇﻓﺭﻴﻘﻲ ﺃﻭ ﺃﻭﺭﻭﺒﻲ ﺤﺘﻰ ﻴﺘﻡ ﺘﻜﻴﻴﻑ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﻓﻕ ﺨﺼﻭﺼﻴﺔ ﻜل‬
‫ﺴﻭﻕ‪.‬‬
‫‪ -3-2 -9-5-VII‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ‪:‬‬

‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻥ ﺘﻔﺘﺢ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﺘﺴﺘﻔﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﻟﻨﻘﻠﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭ ﻭﺍﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻨﺒﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺜﻬﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺘﺭﺏ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺠﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﺴﻜﺎﻨﻴﺔ ﻜﻤﺎ‬
‫ﻫﻭ ﺍﻟﺤﺎل ﻓﻲ ﻋﻨﺎﺒﺔ ﻭﺴﻜﻴﻜﺩﺓ‪.‬‬

‫ﻭ ﻗﺩ ﺘﻡ ﺘﻭﻗﻴﻊ ﻓﻲ ﺠﻭﻴﻠﻴﺔ ‪ 2005‬ﻋﻘﺩ ﺸﺭﺍﻜﺔ ﻤﻊ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﺴﺒﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺘﻤﺘﻠﻙ ‪ %66‬ﻤﻥ ﺭﺃﺴﻤﺎل‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﺴﻤﻴﺩﺍل ﻭﺘﻡ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﻋﻠﻰ ﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻭﺤﺩﺘﻴﻥ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺘﻴﻥ ﻓﻲ ﻭﺤﺩﺓ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﺒﺭﺌﺎﺴﺔ ﺍﺴﺒﺎﻨﻴﺔ ﻭﺇﻨﺎﺒـﺔ‬
‫ﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻴﺘﻡ ﺒﻤﻭﺠﺏ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﺭﻓﻊ ﺭﺃﺴﻤﺎل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ 160‬ﻤﻠﻴـﻭﻥ ﺩﻭﻻﺭ ﻭﺤﺠـﻡ ﺍﺴـﺘﻤﺎﺭﺍﺕ‬
‫‪ 167.5‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﻭﻻﺭ ﺘﻭﺯﻉ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﻟﺜﻼﺙ ﺍﻟﻘﺎﺩﻤﺔ‪ .‬ﻤﻊ ﺘﺤﻤل ﺩﻴﻭﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﺭ ﺒـ ‪200‬‬
‫ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﻭﻻﺭ‪ .‬ﻭ ﻴﺘﻡ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻭﺤﺩﺓ ﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻷﻤﻭﻨﻴﺎﻙ ﺘﺼل ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺇﻟﻰ ‪ 3000‬ﻁﻥ ﻴﻭﻤﻴﺎ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ‬
‫ﻴﻔﻭﻕ ﻁﺎﻗﺔ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﺴﻤﻴﺩﺍل ﻜﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫‪428‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪ :‬ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻲ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬

‫‪ -10-5-VII‬ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻓﺭﻉ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﺒﻴﺩﺍﺕ ﻭﺃﺩﻭﻴﺔ ﺍﻟﻨﺒﺎﺘﺎﺕ‪:‬‬

‫‪ -1-10-5-VII‬ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -1-1-10-5-VII‬ﺘﻭﺴﻴﻊ ﻭﺘﺤﺩﻴﺙ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪:‬‬

‫ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺎﺼﻴل ﺍﻟﺯﺭﺍﻋﻴﺔ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻭ ﺤﻤﺎﻴﺔ ﻭﻗﺎﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻓﺎﻥ ﻟﻬﺎ ﺃﻭﻟﻭﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﻀﺎﻋﻔﺔ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﺤـﺩﻴﺙ ﺍﻟﺠﻬـﺎﺯ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻲ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺤﺎﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺒﺎﻟﺨﺼﻭﺹ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺯﺭﺍﻋﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻭﺍﺠﻪ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺤـﺎﻻﺕ ﺍﻷﻭﺒﺌـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻁﻔﻴﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺼﻴﺏ ﺍﻟﺤﻘﻭل ﻭﺍﻟﺯﺍﺭﻉ ﻤﻤﺎ ﻴﻘﻀﻲ ﻋﻠﻰ ﻜل ﺍﻟﻤﺤﺎﺼﻴل ﻭﻴﺴﺒﺏ ﺨﺴﺎﺭﺓ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺨﺎﺼـﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﺸﺠﺎﺭ ﺍﻟﻤﺜﻤﺭﺓ)ﺍﻟﺒﺭﺘﻘﺎل‪ ،‬ﺍﻟﻨﺨﻴل‪ ،‬ﺍﻟﺯﻴﺘﻭﻥ(؛‬
‫‪ -2‬ﺘﻤﻜﻴﻥ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻤﻥ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﺴﺘﺠﻴﺏ ﻟﻠﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻌﺭﻓﻪ ﻫﺫﻩ ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﺔ‬
‫ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻀل ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻫﺩﺍﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﺩﻑ ﻟﻠﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺁﺜﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠـﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴـﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﻭﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪ .‬ﻤﻤﺎ ﻴﻀﻁﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻟﻠﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺼﻴﻎ ﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭﺘﺭﻜﻴﺒﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﻜﻭﻥ ﺃﻗل‬
‫ﻀﺭﺭﺍ ﻭﺃﻜﺜﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺠﻭﺩﺓ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻻﺴﺘﻌﻤﺎل ﻭﻤﻁﺎﺒﻘﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ؛‬
‫‪ -3‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺯﺭﺍﻋﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻤﺎﺯﺍل ﻴﻭﺍﺠﻪ ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﻓﻲ ﺭﻓﻊ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻪ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅـﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺤﺎﺼﻴل ﺍﻟﺯﺭﺍﻋﻴﺔ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺭﺩﻭﺩﻫﺎ ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻤﻥ ﺍﻟﻐـﺫﺍﺌﻲ ﻭﺍﻨﺠـﺎﺯ ﻤـﺸﺭﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﻔﻼﺤﻲ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ‪PAD‬‬

‫‪ -2-1-10-5-VII‬ﺘﻭﺴﻴﻊ ﻭﺘﺤﺩﻴﺙ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺘﻔﻌﻴل ﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻭﻟﺔ‪:‬‬

‫ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻷﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻓﻬﻭ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﻤﺎﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺸـﺭﺍﻜﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻭﻟـﺔ ﻤـﻥ ﺃﺠـل ﻨﻘـل‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺒﺩﻭﻨﻬﺎ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻫﺫﻩ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﺒﻴﺩﺍﺕ ﻭﺃﺩﻭﻴﺔ ﺍﻟﻨﺒﺎﺘﺎﺕ‪ .‬ﻓﻤﻥ‬
‫ﺠﻬﺔ ﺘﻀﻤﻥ ﺍﻤﺘﻼﻙ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﺘﺤﻭل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﺩﻴﺭ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﺒﺸﻜل ﺃﺴﺎﺴﻲ‪.‬‬

‫‪ -2-10-5-VII‬ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪:‬‬

‫‪ -1 -2-10-5-VII‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻨﻭﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪:‬‬

‫ﺘﻔﺭﺽ ﺤﺭﻓﺔ ﺃﺩﻭﻴﺔ ﺍﻟﻨﺒﺎﺘﺎﺕ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻟﺘﻐﻁﻴﺔ ﻭﺘﻠﺒﻴـﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‪ .‬ﻓﻬﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻤﺴﺘﻭﺭﺩﺓ ﻭﻓﻲ ﺤـﺎﻻﺕ ﻜﺜﻴـﺭﺓ ﻻ ﺘﺘﻭﺍﻓـﻕ ﻭﺍﻟـﺸﺭﻭﻁ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻟﺫﺍ ﻻ ﺘﻠﺒﻲ ﺤﺎﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﺤﺴﺏ ﺭﻏﺒﺎﺘﻬﻡ ﻟﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻭﺍﺠﻬﻭﻨﻬـﺎ‬
‫ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺎ‪.‬‬

‫‪ -2 -2-10-5-VII‬ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﻌﻼﻤﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﺼﻭﺼﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺃﻥ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﺄﺜﺭﺍ ﺒﺸﻬﺭﺓ ﺍﻟﻌﻼﻤـﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴـﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒـﺎﺭ ﺍﻥ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺘﻤﺱ ﺼﺤﺘﻪ ﻤﺤﻴﻁﻪ ﻭﻏﻼﻟﻪ ﻟﺫﺍ ﻓﻬﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﺤﺭﺼﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻌﻼﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘـﻲ ﻤـﻥ‬
‫ﺨﻼﻟﻬﺎ ﻴﺤﺩﺩ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁـﺎﻉ ﺍﻥ‬
‫ﺘﺄﺨﺫﻫﺎ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻌﻼﻤﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪429‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪ :‬ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻲ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬

‫‪ -1‬ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺘﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤـﻭﻤﻴﺘﻴﻥ ‪ ALPHYT‬ﻭ ‪ALDER‬‬

‫ﻓﺈﻨﻬﻤﺎ ﻏﻴﺭ ﻤﻌﺭﻭﻓﺘﻴﻥ ﺒﺸﻜل ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻠﺯﺒﻭﻥ ﻤﻌﺭﻓﺘﻬﺎ ﻭﺘﻤﻴﻴﺯ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ‪ .‬ﻟﺫﺍ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺘﻴﻥ ﺃﻥ ﺘـﻀﻊ‬
‫ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﺘﺼﺎل ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍ ﻜﺎﻹﺸﻬﺎﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻠﺼﻘﺎﺕ‪ ،‬ﺇﻋـﺩﺍﺩ ﺍﻟﻜﺎﺘﺎﻟﻭﻗـﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻷﺒـﻭﺍﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﻔﺘﻭﺤﺔ‪ ،‬ﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻟﺨﻴﺭﻴﺔ‪ .‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﺒﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻤﺤﺎﺼـﻴل‬
‫ﺍﻟﺯﺭﺍﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻓﺭﻕ ﻤﺨﺘﺼﺔ ﻜﻘﻭﺓ ﺒﻴﻊ ﺘﺸﺭﻑ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭﻋﺭﺽ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺤـﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﻌﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻌﻴﺔ ﻭ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺯﺍﺭﻉ ﻭﺍﻟﺤﻘﻭل ﻭﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻓﻲ ﺍﺴـﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﺩﻭﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺭﻭﻴﺞ ﻟﻠﻌﻼﻤﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ؛‬
‫‪ -3‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﻌﻼﻤﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﺘﻜﻭﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻤﻴﺯﺍ‪.‬‬

‫‪ -3 -2-10-5-VII‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ‪:‬‬

‫ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﺩﺨﻭل ﻋﺩﺓ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﺠﻨﺒﻴﺔ ﻓﻘﺩ ﺃﺼﺒﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﺏ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒـﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠـﺎﺕ‪ ،‬ﻟـﺫﺍ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻴﺠﺎﺩ ﻋﻭﺍﻤل ﻟﻠﺘﻤﻴﻴﺯ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻟـﺸﻜل‪ ،‬ﺨـﺩﻤﺎﺕ ﻤـﺎ ﺒﻌـﺩ ﺍﻟﺒﻴـﻊ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺃﻓﻀل ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻠﻜﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴـﺔ ﻫـﻭ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨـﺘﺞ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﺃﻓﻀل ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﻁﺎﺒﻘﺘﻪ ﻟﺨﺼﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻷﺭﺽ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﺥ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﺃﻤﻨﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﺭﺩﺓ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻘﻠﺩﺓ ﻭﻟﻴﺴﺕ ﺃﺼﻠﻴﺔ‪ .‬ﻟﺫﺍ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺭﻓﻊ ﺴﻌﺭﻩ ﻋﻥ ﺃﺴﻌﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﺭﺩﺓ ﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ‪.‬‬

‫‪ -4 -2-10-5-VII‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﺒﺎﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪:‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻙ ﺍﻟﻭﺍﺴﻊ ﻜﺎﻟﻤﻀﺎﺩﺍﺕ ﻟﻠﺒﻌﻭﺽ ‪ Pastille‬ﻭﺍﻟﺭﺫﺍﺫ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻁﺭ ﻓﺎﻟﺨﻴﺎﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻫﻭ ﺘﺩﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻜـﺎﻟﻴﻑ ﺍﻹﻨﺘـﺎﺝ‪ ،‬ﻭ ﺘﻜـﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴـﻊ‬
‫ﻟﻠﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ﻻﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺸﺩﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‪.،‬‬

‫ﺨﻼﺼﺔ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‬

‫ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﺴﺘﺨﻠﺼﻪ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﻫﻭ ﺃﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻘـﺴﻴﻡ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ‪،‬ﺒﺎﺴﺘﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ ﻭﻤﺅﺴﺴﺔ ﺼﻴﺩﺍل‪ ،‬ﻷﻨﻬﻡ ﻴﺭﻜﺯﻭﻥ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻲ ﻓﻲ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻭﻏﻴﺎﺏ ﺘﺎﻡ ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺯﻭﺝ ﻤﻨﺘﺞ ‪-‬ﺴﻭﻕ ﺃﻭ ﺍﻟﺜﻼﺜـﻲ ﻤﻨـﺘﺞ‪-‬‬
‫ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪-‬ﺴﻭﻕ‪ .‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺭﺒﻁ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻁﻼﻕ ﺒﻴﻥ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻭﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺃﻭ ﻤﻴـﺩﺍﻥ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪ .‬ﺍﻤﺎ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻤﺘﻠـﻙ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺤﻭل ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ‪ ،‬ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﻤﻠﻙ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﻗﻴﻘﺔ ﺤﻭل ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻟﻜﻥ ﺍﻟﻌﺠﺯ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻜل ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺤﻴﺙ ﺍﻨﻪ ﻻ‬
‫ﺘﻭﺠﺩ ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﻬﻭﻴﺔ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫـﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴـﺭﺓ ﻻ ﺘﻌﻜـﺱ ﺒـﺸﻜل ﻤﻨـﺴﺠﻡ‬
‫ﺨﺼﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻭﻤﻘﺘﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﻭﺠﺩ ﺨﻠﻁ ﺒـﻴﻥ ﺍﻟﺘﺨﻁـﻴﻁ‬
‫ﻁﻭﻴل ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺃﻱ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭ ﺃﻱ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ‪ .‬ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﻟﻎ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺩﻭﻥ ﺃﻱ ﺍﺴﺘـﺸﺎﺭﺓ ﺃﻭ ﻤـﺸﺎﺭﻜﺔ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ‪ .‬ﻭﻏﻴﺎﺏ ﻜﺒﻴﺭ ﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻻ ﻴـﺴﻤﺢ‬
‫ﺒﺎﺴﺘﻐﻼل ﻜل ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪.‬‬
‫‪430‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪ :‬ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻲ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬

‫ﻭﻋﻨﺩ ﺍﻟﺘﻌﻤﻕ ﻓﻲ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻓﺸل ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻓﻲ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﺘﻨﺎﻓـﺴﻲ ﻓﺈﻨﻨـﺎ‬
‫ﻨﺠﺩ ﺍﻥ ﻋﺩﺩﺍ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻏﻴﺭ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻡ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻌﻤل ﻓﻴﻪ ﻋﺩﻡ ﺍﺴـﺘﻌﻤﺎل‬
‫ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﺴﺘﺨﻼﺹ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭﺍﻟﺘﻬﺩﻴـﺩﺍﺕ‪ .‬ﻤﻤـﺎ‬
‫ﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻟﻠﺘﻜﻴﻑ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺩﻤﺠـﺔ‬
‫ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻭﺘﻭﺍﺠﻪ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺼﺩﻱ ﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺨﺼﻭﺹ ﻓﻲ ﻤﺠـﺎل ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺼل ﻓﻴﻬﺎ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ‪ %90‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺘﻭﺼﻠﻨﺎ ﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻴﺤﺩﺩ ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻤﺩﻯ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺩﺨل‬
‫ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻨﺸﺎﻁ ﻤﻌﻴﻥ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻭﻭﺠﺩﻨﺎ ﺍﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻏﺎﻟﺒـﺎ ﻤـﺎ‬
‫ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻨﻅﺎﻡ ﻭﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻋﻠﻰ ﺸﻜل ﺴﻼﺴل ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻗﺼﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻫـﺫﺍ ﻷﻥ ﺘـﺸﻜﻴل‬
‫ﺍﻟﺼﻴﻎ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﻤﺭﻭﺭ ﺒﻌﺩﺓ ﻤﺭﺍﺤل ﻟﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ‪ .‬ﻭﺭﻏﻡ ﺫﻟـﻙ ﻓـﺎﻥ ﺍﻟﻭﻀـﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴـﺔ‬
‫ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻤﺎ ﺘﺯﺍل ﻤﺘﺩﻫﻭﺭ ﺒﺸﻜل ﺨﻁﻴﺭ ﻭ ﻤﻨﻪ ﻨﺴﺘﺨﻠﺹ ﺒﺄﻨﻪ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺃﻥ ﻴﺤـﺎﻓﻅ‬
‫ﻭﻴﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻤﺘﺄﺨﺭ ﺠﺩﺍ‪.‬‬

‫ﻭﺒﺎﻷﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﺃﻤﺎﻡ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ‬
‫ﺠﺩﺍ ﻟﺒﻠﻭﻍ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻀﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺩﻴﻤﻭﻤﺔ ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ .‬ﻭﻟﻘﺩ ﻭﺠـﺩﻨﺎ ﺃﻥ ﻤﻌﻅـﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺘﺠﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ ﺭﻏﻡ ﺃﻥ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺘﻬﺎ ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘـﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﻻ ﺘﺘﻨﺎﺴـﺏ ﻭﺤﺠـﻡ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺍﻥ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ ﺍﻟﻔﻀل ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭﻨﺎ ﻟﻤﻌﻅﻡ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻫﻭ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﺃﻭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻤﺭﻜﺯ ﻨﺤﻭ‬
‫ﺍﻟﺤﺭﻓﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﻫﻨﺎﻙ ﺇﺒﻌﺎﺩ ﺘﺎﻡ ﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺒﺎﺴﺘﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟـﺸﺭﺍﺀ ﻭﻻ‬
‫ﻴﻭﺠﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﻓﻜﺭ ﻓﻲ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﺼﺒﺢ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﻗﺒﻭﻻ ﻫﻭ ﺨﻴﺎﺭ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻓﻤﻌﻅـﻡ ﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺨﻴﺎﺭ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﻴﻥ ﻭﺒﺎﻷﺨﺹ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺘﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻷﺠﺎﻨـﺏ‬
‫ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﻬﻡ ﺨﺒﺭﺓ ﻭﺘﻭﺍﺠﺩ ﻗﻭﻱ ﻓﻲ ﺃﺴﻭﺍﻗﻬﻡ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻨﻘل ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﻤﺅﺴـﺴﺘﻬﻡ ﻭﻴﻨﻁﺒـﻕ‬
‫ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﻓﺎﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻴﻔﻀﻠﻭﻥ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﺎﺩﻴﺔ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﻭﻴل ﺃﻱ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﻤﻠﺤﺔ ﻟﺩﺨﻭل ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﺒﺎﻟﺘـﺼﺩﻴﺭ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺠﺎﻭﺭﺓ ﻭﺍﻹﻓﺭﻴﻘﻴﺔ‪ .‬ﻻﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻻ ﺘﻤﻠﻙ ﺤﺼﺔ ﺴﻭﻕ ﺨﺎﺭﺠﻴـﺔ‬
‫ﺘﻤﻜﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﻤﻥ ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﻟﺫﺍﺘﻲ ﻟﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺘﻤﻭﻴﻨﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺒﺼﻔﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﺨﺼﻭﺼﻴﺔ ﻓﺎﻨﻪ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻨﺴﺠﺎﻡ ﻭﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻤـﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﻜل ﻗﻁﺎﻉ ﻋﻠﻰ ﺤﺩﺍ ﻭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺨﺫ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
 ‫ﺍﳋﺎﲤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫‪431‬‬

‫ﺍﻟﺨﺎﺘﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫ﻨﺼل ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺨﺎﺘﻤﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ‪ ،‬ﻟﻜﻥ ﻋﺩﺓ ﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺘﻁﺭﺡ ﻨﻔﺴﻬﺎ ‪ ،‬ﻫل ﺒﻠﻐﻨﺎ ﺍﻟﻐﺎﻴـﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠـﻭﺓ‬
‫ﻭﺃﺠﺒﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺤﺔ؟‬

‫ﻟﻘﺩ ﺤﺭﺼﻨﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ .‬ﻭﻗـﺩ‬
‫ﺘﻭﺼﻠﻨﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻌﺩﺩ ﻓﻲ ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻭﺘﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﺒﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺤﻭل ﻜل ﻤﺤﻭﺭ ﻋﻠﻰ ﺤﺩﺍ‬
‫‪ ،‬ﻓﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻡ ﺘﺘﺒﻠﻭﺭ ﻟﺤﺩ ﺍﻵﻥ ﺴﻭﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺃﻭ ﻓﻲ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﻋﻠﻴـﻪ‬
‫ﻓﺎﻥ ﻭﻀﻊ ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻬﺎ ﻴﻁﺭﺡ ﺇﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﻨﻔﺱ ﻷﻁﺭﻭﺤﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﻟﻠﻤﺴﻴﺭ ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻪ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ‬
‫ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺃﻴﻀﺎ ﺒﺎﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻭﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ‪.‬‬

‫ﻭ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺘﺭﻜﻴﺯﻨﺎ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻜﺄﺩﺍﺓ ﻟﺘﻜﻴﻴﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻨﺎﻓـﺴﻴﺘﻬﺎ‬
‫ﻓﺎﻥ ﻫﺫﺍ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺇﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ‪ ،‬ﺤﺎﻭﻟﻨﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺘﻭﺼﻠﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ‬
‫ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪-1‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻲ ﻤﺤﻭﺭ ﺘﻁﻭﺭ ﻭﺘﺤﻭل ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻭﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻲ ﻭ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺠـﺩﺓ‬
‫ﻓﻴﻪ ﺒﻌﻼﻗﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﺘﺒﺎﺩل‪ ،‬ﻭﻴﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭ ﻭﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺩﻭﺭﺍ ﺤﺎﺴﻤﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺨﻴﺎﺭﺍﺘـﻪ‬
‫ﻭﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻪ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ؛‬

‫‪ -2‬ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﻔﻬﻭﻤﺎ ﺍﺴﺘﻨﺒﺎﻁﻴﺎ ﻭﻤﺘﻌﺩﺩ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺤﺼﺭﻩ ﻓﻲ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻭﺍﺤﺩ‪ .‬ﻭﻫﻲ‬
‫ﺘﺘﻭﻗﻑ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺘﻤﻠﻜﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻭ ﻤﻴﺯﺍﺕ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ) ﻤﻠﻤﻭﺴﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﻤﻠﻤﻭﺴـﺔ(‬
‫ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﺎ ﺘﺤﻘﻘﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻀل ﻤﺤﻴﻁ ﺘﻨﺎﻓﺴﻲ؛‬

‫‪ -3‬ﻴﻀﻤﻥ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﺤﻴﻁﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻰ ﺘﻔﻌﻴـل‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﺒﻘﺎﺀ ﻭﺘﻔـﻭﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﺎﻟﻴﺎ ﻭﻤﺴﺘﻘﺒﻼ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺤﺭﺼﻨﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻗﻊ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌـﺭ ﻭﻤـﺩﻯ ﺤﺎﺠﺘـﻪ‬
‫ﻷﺩﻭﺍﺕ ﻭﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺘﻭﺠﻴﻬﻪ ﻭﺼﻴﺎﻏﺔ ﺨﻴﺎﺭﺍﺘﻪ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺘﻭﺼﻠﻨﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻭﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﺩﻭل ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺴﻠﺒﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺘﺅﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﻀﻌﻑ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻘﻘﻬﺎ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺘﺎﻟﻴـﺔ ﻭﻨﺘـﺎﺌﺞ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻲ ﻭﺒﺎﻟﺨﺼﻭﺹ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ‪ .‬ﻟﻜﻨﻬﺎ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻬﺎ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻭﺤﺘﻰ‬
‫ﻗﻭﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﺩﺍﺨﻠﻴﺎ ﻭﻏﻴﺭ ﻤﺴﺘﻐﻠﺔ ﻭ ﻤﻔﻌﻠﺔ ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﻘـﻕ ﻟﻠﻤﺅﺴـﺴﺔ‬
‫ﻤﻴﺯﺍﺕ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺩﺍﺌﻤﺔ‪ .‬ﻭﻫﻲ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﺫﺏ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻷﺠﺎﻨﺏ ﻟﻼﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺩﺍﺨﻠﻴﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﺴﺘﻐﻼﻟﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺃﺜﺭﺕ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﻗﻭﺓ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌـﺎﻡ ﻓـﻲ ﻤﺨﻠـﻑ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺨﻭﺼﺼﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻨﻔﺫﺘﻬﺎ ﻭﺘﺤﺭﺹ ﻋﻠﻰ ﻤﺘﺒﻌﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺘﻘﻭﻴﺔ ﺍﻟﻨـﺴﻴﺞ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺒﻤﺎ ﻴﻀﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻭﺍﻟﺠﺯﺌﻲ‪.‬‬
 ‫ﺍﳋﺎﲤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫‪432‬‬
‫ﻭﺘﻭﺍﺠﻪ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺼﻴﺭ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺴﻤﺤﺕ ﻟﻨﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻌﺭﻓـﺔ ﻭﺍﻗـﻊ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺭﻏﻡ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﻁﻭﻴﻠﺔ ﻭﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺘﺒﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﻤﺎﻟﻴـﺔ‪،‬‬
‫ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺴﻴﻴﺭﻴﺔ ﻭﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺠﺴﻴﻤﺔ ﺘﺭﻫﻥ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻬﺎ ﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﺘﻘﺩﻡ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﻓﻲ ﺃﻗﺭﺏ ﺍﻵﺠﺎل‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺘﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﻤﺩﻯ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺘﻨﻭﻉ ﺍﻟﻨﺸﻁﺎﺕ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻭﺴﻴﻊ ﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻋﺭﻀـﺎ‬
‫ﻭﻋﻤﻘﺎ‪ ،‬ﻭﻨﻔﺱ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﺇﻟﻰ ﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﺎﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻴﻘﺩﻡ ﻓﺭﺹ ﻜﺒﻴﺭﺓ‬
‫ﻟﻠﻨﻤﻭ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ ‪ ،‬ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺒﻌﺽ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺃﻥ ﺘﺴﺘﻐﻠﻬﺎ ﻭﺒﺘﻔﻭﻕ) ﻭﻓﺭﺓ ﺍﻟﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺍﻟﺨﺒﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻓـﺭﺓ ﺒﻌـﺽ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺸﺒﻜﺎﺕ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻗﻭﻴﺔ‪ ،‬ﻁﺎﻗﺔ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ‪ ،‬ﺤﺠﻡ ﻁﻠﺏ ﻤﻌﺘﺒﺭ(‪.‬‬

‫ﻟﻜﻥ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻭ ﺘﺤﺩﻴﺙ ﺃﺴﻠﻴﺏ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟـﺫﻱ ﺃﺘﻌﻤﺩﺍﻨـﻪ‬
‫ﻜﻤﺤﻭﺭ ﺭﺌﻴﺴﻲ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻨﺘﻬﺎﺯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻭﺘﺠﻨﺏ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﻭ ﻴﺜﻤﻥ ﻨﻘﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﻴﻌﺎﻟﺞ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ‪ .‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻓﺎﻨﻪ ﻴﻭﻓﺭ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻤﺤﻴﻁﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﻭﺍﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻭﺠﻪ ﺠﺩﻴﺩ ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻟﻠﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﻭﻋﻘﻭﺩ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴـﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺩﺩ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻭﺠﺩﻨﺎ ﺒﻌﺽ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻗﺩ ﺍﺴﺘﻐﻠﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ ﻻﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺒـﺸﻜل ﻓﻌـﺎل ﻤﺜـل‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺼﻴﺩﺍل ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻜل ﺫﻟﻙ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﻘﺩﻡ ﻋﺩﺕ ﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻭﺍﻟﺠﺯﺌﻲ ﻓﻲ ﻗﻁـﺎﻉ ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘـﺴﺎﻫﻡ ﻓـﻲ ﺭﻓـﻊ‬
‫ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻭﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺘﺴﻬﻴل ﻭﺘﺭﻗﻴﺔ ﻤﻨﺎﻭﻟﺔ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻨﺎﺯل ﻋﻨﻬﺎ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﻟـﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ؛‬

‫‪ -2‬ﺘﻔﻌﻴل ﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ)‪ (ZAI‬ﺃﻭ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻌﻨﺎﻗﻴﺩ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﺕ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺩﻭل ﻤﺜل ﺍﻷﺭﺩﻥ ﻭﺍﻟﻤﻐﺭﺏ؛‬

‫‪ -3‬ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻻ ﻴﺘﻀﺭﺭ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ ﻗﻭﻴﺔ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﻓﻬﻨـﺎﻙ ﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ ﻋﻤﻭﻤﻴـﺔ‬
‫ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﻓﺭﺼﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻟﻨﻤﻭ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺸﺭﺍﻜﺔ ﺃﺠﻨﺒﻴﺔ ﺠﺯﺌﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠـل‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻤﺜل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ؛‬

‫‪ -4‬ﻭﻀﻊ ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺸﺭﻭﻁ ﻭﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻀﻤﻥ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭ ﺍﻹﺒـﺩﺍﻉ ﻓـﻲ ﻗﻁـﺎﻉ ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‪ .‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻜل ﺍﻟﻤﺭﺍﻓﻕ ﺍﻟﺘﺤﺘﻴﺔ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻷﻱ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ؛‬

‫ﺃﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻓﺎﻥ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﺒﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘـﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺤﺼﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺤﺭﻑ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺒﺎﻷﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺒﻌـﺩ‬
‫ﺍﻟﺜﻼﺜﻲ ﻟﺫﻟﻙ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ‪،‬ﻤﻊ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻨﺴﺠﺎﻤﻪ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ؛‬

‫‪ -2‬ﺘﻔﺭﺽ ﺍﻷﺯﻤﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺭﻓﻬﺎ ﻤﻌﻅﻡ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﺃﻭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻤﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺭﻓﺔ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻨﺴﺤﺎﺏ ﻤﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﻭﻤﻨﺎﻭﻟﺘﻬﺎ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ؛‬
 ‫ﺍﳋﺎﲤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫‪433‬‬
‫‪ -3‬ﺭﻓﻊ ﺍﻟﻜﻔﺎﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻁﺎﻗﺔ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺍﺠل ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ؛‬

‫‪ -4‬ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺔ ﺍﻟﻘﺼﻭﻯ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺭﺍﻫﻥ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻫﻲ ﺇﺩﻤﺎﺝ ﺒﻌﺩ ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻓـﻲ ﺍﻟﺨﻴـﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﺎﺤﺘﺭﺍﻡ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﻭﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﺘﺯﺍﻴـﺩ ﺒﺎﺴـﺘﻤﺭﺍﺭ ﻭﺍﻟﺘـﻲ ﺘـﻀﻊ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺨﻁﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ؛‬

‫ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻨﻨﺎ ﺤﺭﺼﻨﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺒﺫل ﺍﻟﺠﻬﺩ ﻭﺍﻥ ﻜﺎﻥ ﻤﺘﻭﺍﻀﻌﺎ ﻤﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻴﺠﺏ ﻓﻲ‬
‫ﺘﻘﺩﻴﺭﻨﺎ‪ ،‬ﻟﻠﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻁﺭﻭﺤﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﻠﺘﺴﻴﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻨﺎ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﺭﻨﺎ ﺇﻨﻨﺎ ﺘﻤﻜﻨﺎ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺤﺔ‪ ،‬ﺇﻻ ﺍﻨﻪ ﺘﺒﻘﻰ ﻋﺩﺓ ﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﻤﻁﺭﻭﺤﺔ‬
‫ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺒﺤﻭﺙ ﺃﺨﺭﻯ‪ .‬ﻻﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺘﺘﻭﻗﻑ ﺃﻴﻀﺎ ﻋﻠﻰ ﺸﺭﻭﻁ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﺜل ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪،‬ﻜﻔﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪.‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﳌﺮﺍﺟﻊ‬
‫‪434‬‬

‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ‬
‫‪ - І‬ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺍﺒﺘﻬﺎﺝ ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ ـ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﺘﻨﻔﻴـﺫ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ ‪1995‬‬
‫‪ .2‬ﺍﺤﻤﺩ ﺴﻴﺩ ﻤﺼﻁﻔﻰ ـ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﺤﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻥ ﻤﺩﺨل ﺇﻨﺘﺎﺠﻲ‪،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﻨﻬﺎ‪2003 ،‬‬
‫‪ .3‬ﺃﺤﻤﺩ ﺴﻴﺩ ﻤﺼﻁﻔﻰ‪ -‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﺤﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻥ ﻤﺩﺨل ﺍﻨﺘﺎﺠﻲ‪،‬ﺍﻟﻤﺅﻟﻑ‪ ،‬ﻤﺼﺭ ‪2003‬‬
‫‪ .4‬ﺍﺤﻤﺩ ﻗﻁﺎﻤﻴﻥ – ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪1996 ،‬‬
‫‪ .5‬ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ ـ ﺩﻟﻴل ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻓﻲ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﻋﺩﺍﺩ‪ :‬ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻭ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪1996 ،‬‬
‫‪ .6‬ﺇﺴﻤﺎﻋﻴل ﺍﻟﺴﻴﺩ ـ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﺤﺎﻻﺕ ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻻﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪1990‬‬
‫‪ .7‬ﺇﺴﻤﺎﻋﻴل ﺍﻟﺴﻴﺩ ـ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ‪ ،‬ﺍﻻﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪1998‬‬
‫‪ .8‬ﺃﻭﻜﻴل ﻡ‪ .‬ﺱ‪ - .‬ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻭﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﻁﺒﻭﻋـﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴـﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌـﺭ‪،‬‬
‫‪.1992‬‬
‫‪ .9‬ﺃﻭﻜﻴل ﻡ‪ .‬ﺱ‪ ، .‬ﺼﺎﻟﺢ ﻡ‪ ، .‬ﺒﻭﺘﻴﻥ ﻡ‪ .‬ﻭ ﻟﻌﻼﻟـﻲ ﻉ‪ - .‬ﺍﺴـﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴـﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴـﺔ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ .‬ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻟﻨﻅﺎﻤﻲ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪.1994 ،‬‬
‫‪ .10‬ﺒﻭﺏ ﺠﺎﺭﺍﺕ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ ـ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ :‬ﻓﻥ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪ ،‬ﺇﺼﺩﺍﺭﺍﺕ ﺒﻤﻴﻙ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ‪1998‬‬
‫‪ .11‬ﺒﻴﺘﺭ ﺩﺭﺍﻜﺎﺭ ـ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺠﺭﻴﺭ‪،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ ‪1998‬‬
‫‪ .12‬ﺘﻭﻤﺎﺱ ﺝ‪ .‬ﺒﻴﺘﺭﺯ‪ ،‬ﺭﻭﺒﺭﺕ ﻩ‪ .‬ﻭﺘﺭﻤﺎﻥ ـ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻻﻤﺘﻴﺎﺯ‪ ،‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺠﺭﻴﺭ‪،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪1998‬‬
‫‪ .13‬ﺘﻭﻤﺎﺱ ﻭﻫﻴﻠﻥ ﻭ ﺩﺍﻓﻴﺩ ﻫﻨﺠﺭ ـ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻌﻬﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‬
‫‪1990‬‬
‫‪ .14‬ﺜﺎﺒﺕ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ ﺇﺩﺭﻴﺱ ـ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻠﻭﺠﻴﺴﺘﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ ‪2001‬‬
‫‪ .15‬ﺠﻭﻥ ﺃﻻﻥ ـ ﻜﻴﻑ ﺘﺨﻔﺽ ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ‪ ،‬ﺩﺍﺭﺍ ﻟﻔﺎﺭﻭﻕ ﻟﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪2002‬‬
‫‪ .16‬ﺠﻭﻥ ﻓﻴﺸﺭ ـ ﻜﻴﻑ ﺘﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻙ ‪ ،‬ﺩﺍﺭﺍ ﻟﻔﺎﺭﻭﻕ ﻟﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪2002‬‬
‫‪ .17‬ﺤﻤﺩﻱ ﻓﺅﺍﺩ ‪ -‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‪ :‬ﺍﻷﺼﻭل ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ .‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴـﺔ‪ ،‬ﺒﻴـﺭﻭﺕ‪،‬‬
‫‪.1981‬‬
‫‪ .18‬ﺤﻨﺎﻭﻱ ﻤﺤﻤﺩ ‪ -‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‪ :‬ﻤﺩﺨل ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﻭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ‪.1976 ،‬‬
‫‪ .19‬ﺩﺍﺩﻱ ﻋﺩﻭﻥ‪ .‬ﻥ‪ -‬ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺤﻤﺩﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪1998 ،‬‬
‫‪ .20‬ﺩﺍﻓﻴﺩ ﻻﺴﻜل‪.‬ﺭﻭﻱ ﺒﻴﻜﻭﻙ ـ ﻗﻤﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺇﺼﺩﺍﺭﺍﺕ ﺒﻤﻴﻙ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ‪1998‬‬
‫‪ .21‬ﺩﻭﻨﺎﻟﺩ ﻭﻭﺘﺭﺯ ـ ‪101‬ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ‪ ،‬ﺩﺍﺭﺍ ﻟﻔﺎﺭﻭﻕ ﻟﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪2002‬‬
‫‪ .22‬ﺭﺍﻭﻴﺔ ﺤﺴﻥ ـ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻀﻤﺎﺕ‪،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪،‬ﺍﻻﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪2001‬‬
‫‪ .23‬ﺭﻴﺘﺸﺎﺭﺩ ﻜﻴﻔﻨﺯ ـ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ‪:‬ﺍﻟﻬﻴﻜل‪ ،‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ‪ ،‬ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ‪،‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻌﺒﻴﻜﺎﻥ‪،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ ‪2000‬‬
‫‪ .24‬ﺯﻴﻤﺭﻤﺎﻥ‪.‬ﺝ‪ ،‬ﻭ ﺒﻨﻴﺎﻤﻴﻥ‪ .‬ﺕ ‪ -‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ :‬ﻤﻬﻤﺘﻬﺎ ﻭ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺸﻐﻴﻠﻬﺎ‪ ،‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﻋﻠﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺭﺴﻲ‪ ،‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻷﻨﺠﻠﻭ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ‪.1980 ،‬‬
‫ـﺎﻻﺕ ﺩﺭﺍﺴــﻴﺔ‪،‬ﺩﺍﺭ‬ ‫ـﺎﻫﻴﻡ ﻭﻋﻤﻠﻴــﺎﺕ ﻭﺤـ‬ ‫‪ .25‬ﺯﻜﺭﻴــﺎ ﻤﻁﻠــﻙ ﺍﻟــﺩﻭﺭﻱ‪ -‬ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴــﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ :‬ﻤﻔـ‬
‫ﺍﻟﻴﺎﺯﻭﺭﻱ‪،‬ﻋﻤﺎﻥ‪2005،‬‬
‫‪ .26‬ﺴﻌﻴﺩ ﻴﺱ ﻋﺎﻤﺭـ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ‪2001‬‬
‫‪ .27‬ﺼﻼﺡ ﺍﻟﺸﻨﻭﺍﻨﻲ ـ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‪ :‬ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﻭﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺸﺒﺎﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬
‫‪1996‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﳌﺮﺍﺟﻊ‬
‫‪435‬‬
‫‪ .28‬ﻋﺎﻴﺩﺓ ﺴﻴﺩ ﺨﻁﺎﺏ ‪ -‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭ ﺍﻟﺨـﺩﻤﺎﺕ ‪ -‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﻜـﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ‪ ،‬ﻤﺼﺭ ‪.1985‬‬
‫‪ .29‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ ﺘﻭﻓﻴﻕ _ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ ،‬ﺇﺼﺩﺍﺭﺍﺕ ﺒﻤﻴﻙ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ‪2004‬‬
‫‪ .30‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ ﺘﻭﻓﻴﻕ _ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺠـﺯﺀ ﺍﻷﻭل ‪ ،‬ﺇﺼـﺩﺍﺭﺍﺕ ﺒﻤﻴـﻙ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ‪2004‬‬
‫‪ .31‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ ﺘﻭﻓﻴﻕ _ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﻌﻤﻼﺀ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺤﻭل ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﻗﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﺇﺼـﺩﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺒﻤﻴﻙ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ‪1998‬‬
‫‪ .32‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ ﺘﻭﻓﻴﻕ _ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ ،‬ﺇﺼﺩﺍﺭﺍﺕ ﺒﻤﻴﻙ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ‪2004‬‬
‫‪ .33‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ ﺘﻭﻓﻴﻕ _ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪ :‬ﺍﻟﺩﻟﻴل ﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻤل‪ ،‬ﺇﺼﺩﺍﺭﺍﺕ ﺒﻤﻴﻙ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ‪2003‬‬
‫‪ .34‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ ﺘﻭﻓﻴﻕ _ ﺍﻟﺴﻴﻨﺎﺭﻴﻭ ﻓﻥ ﺍﻟﺤﻭﺍﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ‪ ،‬ﺇﺼﺩﺍﺭﺍﺕ ﺒﻤﻴﻙ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ‪2002‬‬
‫‪ .35‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ ﺘﻭﻓﻴﻕ _ ﺍﻟﻤﻔﺎﻀﻠﺔ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ ‪ ،‬ﺇﺼﺩﺍﺭﺍﺕ ﺒﻤﻴﻙ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ‪2004‬‬
‫‪ .36‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ ﺘﻭﻓﻴﻕ _ ﻜﻴﻑ ﺘﻔﻜﺭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎ؟ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ ‪ ،‬ﺇﺼﺩﺍﺭﺍﺕ ﺒﻤﻴﻙ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ‪2004‬‬
‫‪ .37‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ ﺘﻭﻓﻴﻕ _ ﻜﻴﻑ ﺘﻔﻜﺭ ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺎ؟ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪ ،‬ﺇﺼﺩﺍﺭﺍﺕ ﺒﻤﻴﻙ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ‪2004‬‬
‫‪ .38‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ ﺘﻭﻓﻴﻕ _ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ‪ ،‬ﺇﺼﺩﺍﺭﺍﺕ ﺒﻤﻴﻙ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ‪2004‬‬
‫‪ .39‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺴﻼﻡ ﺃﺒﻭ ﻗﺤﻑ ـ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‪ ،‬ﺠﺯﺃﻴﻥ‪ ،‬ﻗﺴﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ ‪1996‬‬
‫‪ .40‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺴﻼﻡ ﺃﺒﻭ ﻗﺤﻑ ـ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺘﻐﻴﻴﺭ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻠﻌﺒﺔ‪ ،‬ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ ﻟﻠﻜﺘﺎﺏ‪1998 ،‬‬
‫‪ .41‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺴﻼﻡ ﺃﺒﻭ ﻗﺤﻑ ـ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﻓﻲ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻤﺅﺴـﺴﺔ ﺸـﺒﺎﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪،‬ﺍﻹﺴـﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‬
‫‪2002‬‬
‫‪ .42‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻐﻔﻭﺭ ﻴﻭﻨﺱ ـ ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ‪ ،‬ﺍﻻﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪1998‬‬
‫‪ .43‬ﻋﺼﺎﻡ ﺍﻟﺩﻴﻥ ﺃﻤﻴﻥ ﺃﺒﻭ ﻋﻠﻔﺔ ـ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ) ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ( ‪ ،‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﻭﺭﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﻨـﺸﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ ‪2002‬‬
‫‪ .44‬ﻟﻔﻜﻴﺭ ﻤﺨﺘﺎﺭ ‪ -‬ﺇﺼﻼﺡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴـﻕ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴـﺔ ﺘﺤﻠﻴﻠﻴـﺔ ﻭ‬
‫ﻨﻘﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﺘﺴﻴﻴﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪.1993 ،‬‬
‫‪ .45‬ﻤﺤﺴﻥ ﺍﺤﻤﺩ ﺍﻟﺨﻀﻴﺭﻱ ـ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻨﻴل ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ‪2004‬‬
‫‪ .46‬ﻤﺤﻤــﺩ ﺍﺤﻤــﺩ ﻋــﻭﺽ ـ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴــﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪:‬ﺍﻷﺼــﻭل ﻭﺍﻷﺴــﺱ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴــﺔ‪ ،‬ﺍﻟــﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪،‬ﺍﻻﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪2003‬‬
‫ـﺔ‬
‫ـﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴـ‬
‫ـﻠﻁﺎﻥ ـ ﻤﺒـ‬ ‫ـﺭﺍﻫﻴﻡ ﺴـ‬ ‫ـﺴﻴﺩ‪.‬ﺇﺒـ‬‫ـﻤﺎﻋﻴل ﺍﻟـ‬ ‫ـﺼﺤﻥ‪.‬ﺇﺴـ‬ ‫ـﺩ ﺍﻟـ‬ ‫‪ .47‬ﻤﺤﻤـ‬
‫ـﺩ ﻓﺭﻴـ‬
‫ﺍﻻﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪2002‬‬
‫‪ .48‬ﻨﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﺭﻑ ـ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻟﻔﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ ‪1999‬‬
‫‪ .49‬ﻨﺒﻴل ﻤﺭﺴﻲ ﺨﻠﻴل ـ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪1996‬‬
‫‪ .50‬ﻨﺒﻴل ﻤﺭﺴﻲ ﺨﻠﻴل ـ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ ﻟﻠﻜﺘﺎﺏ‪1996 ،‬‬
‫‪ .51‬ﻨﺒﻴل ﻤﺭﺴﻲ ﺨﻠﻴل ـ ﺩﻟﻴل ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ ‪1995‬‬
‫‪ .52‬ﻭﻟﻴﺎﻡ ﺭﻭﺙ ـ ﺘﻁﻭﺭ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻴﺘﺭﺍﻙ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ‪2001‬‬
‫‪ .53‬ﻭﺍﻀﺢ ﺭﺸﻴﺩ – ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻊ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻫﻭﻤﻪ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ‪2003‬‬
‫‪ .54‬ﺭﻋﺩ ﺤﺴﻥ ﺍﻟﺼﺭﻥ‪ -‬ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺩﻤﺸﻕ‪2004،‬‬
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2008 ‫ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬،‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺼﺩﺭﺓ‬
‫ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻁﺎﺒﻊ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ‬- ‫ ﻥ‬.‫ ﺩﺍﺩﻱ ﻋﺩﻭﻥ‬.2
.92/91 ،‫ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬،‫ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻋﻠﻭﻡ ﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‬،‫ﺍﻟﺴﻭﻕ‬
،‫ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬-‫ ﺴﻭﺍﻜﺭﻱ ﻤﺒﺎﺭﻜﺔ‬.3
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‫ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻓﻲ ﻀل ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ‬-‫ ﻤﺩﺍﺡ ﻋﺭﺍﻴﺒﻲ ﺍﻟﺤﺎﺝ‬.5
1997 ‫ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬،‫ ﻤﺫﻜﺭﺓ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‬،‫ﻟﻠﺩﻫﻥ‬
‫ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺃﻫﻤﻴﺘﻪ ﻓﻲ ﻤﺴﺎﻴﺭﺓ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻤﻊ ﺇﺴﻘﺎﻁ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﻁﻥ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ‬-‫ ﻨﻭﺭﻱ ﻤﻨﻴﺭ‬.6
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Eurostat 2000 -2
Fortune Global 500 -3
Forum des chefs d'entreprises 2005-2006 -4
Jeune Afrique Hors série N°15,2008 -5
Jeune Afrique Hors série N°9,2004 -6
The World Investment Report 20003-2007 -7
‫ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‬-8
2006-2000 Heritage Foundation ‫ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ‬-9
2006-2000‫ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬-10
2007-2003‫ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‬-11
2006/2002‫ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬-12
2007-2003‫ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺩﻯ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‬-13
2007-2000 ‫ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻟﻨﻘﺩ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬-14
2006-2003 UNCTAD ‫ ﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‬-15
2006 ‫ ﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻱ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ‬-16
2007 ‫ ﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻱ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ‬-17
‫ ﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺼﻴﺩﺍل‬2006 ‫ ﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‬-18
‫ ﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺼﻴﺩﺍل‬2006-2000 ‫ ﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬-19
2006(ONUDI) ‫ ﺘﻘﺭﻴﺭ ﻤﻨﻀﻤﺔ ﺍﻷﻤﻡ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‬-20
KPMG ‫ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬2006،2007 ‫ ﺩﻟﻴل ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‬-21
‫ ﺩﻟﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻟﻠﻐﺭﻓﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻟﻠﺘﺠﺎﺭﺓ ﻭﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺔ‬-22
‫ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ‬2000-1995 ‫ ﻤﺨﻁﻁ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻤﺩﻯ‬-23
‫ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻔﺎﺕ‬2000-1995 ‫ ﻤﺨﻁﻁ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻤﺩﻯ‬-24
"‫ ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺸﺭﻜﺔ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ" ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺀ ﻭﺍﻟﺼﻴﺩﻟﺔ‬-25
‫ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ‬2005-2000 ‫ ﻤﻠﺨﺹ ﻤﺨﻁﻁ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻤﺩﻯ‬-26
‫ ﻨﺩﻭﺍﺕ ﻭﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻻﺘﺤﺎﺩ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻟﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻲ ﺍﻟﺼﻴﺩﻟﺔ‬-27
2007-2000‫ ﻨﺸﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻟﻺﺤﺼﺎﺀ‬-28
‫ ﻨﺸﺭﻴﺎﺕ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻭﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ‬-29
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22- www.gaz-industriels.com.dz
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25- www.grenpc.com
26- www.groupe-enad.com.dz
27- www.groupe-enava.com
28- www.gruposantander.com
29- www.indexmundi.com
30- www.industrie.gouv.fr/pdf/pharma.pdf
31- www.interex-bretagne.com
32- www.interex-bretagne.com
33- www.leconomiste.com.tn
34- www.lespagesmaghreb.com
35- www.lexpansion.com
36- www.lpa.dz
37- www.mdppi.dz
38- www.mincommerce.gov.dz
39- www.missioneco.org
40- www.money.cnn.com/magazines/fortune
41- www.moubydal.com
42- www.nover-dz.com
43- www.ons.dz
44- www.persee.fr
45- www.promex.dz
46- www.promex.dz
47- www.rimi.dz
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﳌﺮﺍﺟﻊ‬
451
48- www.saidalgroup.com
49- www.sante.dz
50- www.sgp-gephac.dz
51- www.sidige.com
52- www.siscoplast.com.dz
53- www.socoplast.com.dz
54- www.socothyd.com
55- www.sodipeint.dz
56- www.soexplast.com
57- www.sofiplast-dz.com
58- www.sonatrach-dz.com
59- www.sotuplast.com
60- www.unilevermaghreb.com
61- www.weforum.org
62- www.wikipedia.org
63- www.winne.com.algeria
 ‫ﺍﳌﻼﺣـﻖ‬
‫‪452‬‬

‫ﺍﻟﻤــــﻼﺤـﻕ‬
 ‫ﺍﳌﻼﺣـﻖ‬
‫‪453‬‬
‫ﺍﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ‬
‫ﺤﻭل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬

‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﺭﻗﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﻭﺒﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻻﺴﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪:‬‬

‫‪....................................................................................‬‬
‫‪....................................................................................‬‬

‫‪-2‬ﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ؟‬

‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ)‪(EPE‬‬

‫ﺸﺭﻜﺔ ﺫﺍﺕ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ )‪(SARL‬‬

‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺤﻴﺩﺓ ﺫﺍﺕ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ)‪(EURL‬‬

‫ﺸﺭﻜﺔ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻭﻫﻤﻴﺔ )‪(SA‬‬

‫ﺸﻜل ﺁﺨﺭ‪..................................................‬‬

‫‪-3‬ﻫل ﻤﺅﺴﺴﺘﻜﻡ‪:‬‬

‫ﻭﺤﺩﺓ ﻓﺭﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻷﻡ‬

‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻷﻡ‬

‫ﻫﻲ ﺍﻟﻭﺤﻴﺩﺓ ﻭ ﻟﻴﺱ ﻟﻬﺎ ﻓﺭﻭﻉ‬

‫ﺸﻜل ﺁﺨﺭ‪.................................................‬‬

‫‪ -4‬ﺤﺩﺩ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ)ﺤﺴﺏ ﻗﺎﺌﻤﺔ ‪:( NAP2000‬‬

‫‪....................................................................................‬‬
‫‪....................................................................................‬‬

‫‪ -5‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺴﻨﺔ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ؟‬

‫‪............/...../......‬‬

‫‪ -6‬ﻫل ﻤﻴﺩﺍﻥ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻫﻭ ﻨﻔﺴﻪ ﻤﻨﺫ ﻨﺸﺄﺘﻬﺎ؟‬

‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬

‫‪ -7‬ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺠﻭﺍﺏ ﺒـ ﻻ‪ ،‬ﻓﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻷﻭل؟‬

‫‪.................................................................................................‬‬
‫‪.................................................................................................‬‬

‫‪ -8‬ﻤﺎ ﻫﻭ ﺤﺠﻡ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺼﺎﻓﻲ)‪ (TTC‬ﺤﺴﺏ ﻜل ﻓﺘﺭﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ)ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﺝ(؟‬

‫‪2006‬‬ ‫‪2005‬‬ ‫‪2004‬‬ ‫‪2003‬‬ ‫‪2002‬‬ ‫‪2001‬‬ ‫‪2000‬‬

 ‫ﺍﳌﻼﺣـﻖ‬
‫‪454‬‬
‫‪-9‬ﻤﺎ ﻫﻭ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل؟‬

‫‪2006‬‬ ‫‪2000‬‬
‫ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ‬
‫ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﻗﺘﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫‪ -10‬ﻫل ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ‪:‬‬

‫ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‬ ‫‪1‬‬

‫ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‬ ‫‪3‬‬

‫ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬ ‫‪6‬‬ ‫ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‬ ‫‪5‬‬

‫ﺍﻟﺴﻭﻕ‬ ‫‪8‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‬ ‫‪7‬‬

‫ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺁﺨﺭ‪..................................................................:‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪ -11‬ﻋﻠﻰ ﺃﻱ ﺃﺴﺎﺱ ﺃﻭ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﻴﺘﺤﺩﺩ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻑ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ؟‬

‫ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪ /‬ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪/‬ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺤﺭﻓﺔ‬ ‫ﺍﻟﺯﻭﺝ ﻤﻨﺘﺞ‪ -‬ﺴﻭﻕ‬

‫ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ‪/‬ﺍﻟﻤﻜﺎﻥ‬

‫ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‬

‫ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺁﺨﺭ‪...................................................................:‬‬

‫‪ -12‬ﺤﺩﺩ ﻤﻭﻗﻔﻙ ﻤﻤﺎ ﺴﻴﺄﺘﻲ؟‬

‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ‬
‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻋﻠﻰ‬
‫ﻜﻠﻴﺎ‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫ﺍﻹﻁﻼﻕ‬
‫ﺘﻨﺘﺞ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‬
‫ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺤﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻨﺤﻥ ﻨﻌﻤل ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬
‫ﻴﺘﻐﻴﺭ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺤﺴﺏ ﺘﻐﻴﺭ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ‬
‫ﺩﻭﺭﺓ ﺤﻴﺎﺓ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺴﺘﻘﺭﺓ‬

‫‪ -13‬ﻤﺎ ﻫﻭ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻌﻤل ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ؟‬

‫□‬
‫ﺍﺤﺘﻜﺎﺭ ﻗﻠﺔ ﻟﻠﺒﻴﻊ‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬ ‫□‬ ‫ﺸﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬ ‫□‬
‫□ ﻏﻴﺭ ﻤﻌﺭﻭﻑ‬ ‫□ ﺍﺤﺘﻜﺎﺭﻱ‬ ‫□ ﺍﺤﺘﻜﺎﺭ ﻗﻠﺔ ﻟﻠﺒﻴﻊ‬

‫‪ -14‬ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ؟‬

‫ﻭﻁﻨﻲ‬ ‫□‬ ‫ﺠﻬﻭﻱ‬ ‫□‬ ‫ﻤﺤﻠﻲ‬ ‫□‬
‫□ ﻋﺎﻟﻤﻲ‬ ‫□ ﺩﻭﻟﻲ‬ ‫□ ﺇﻗﻠﻴﻤﻲ‬
 ‫ﺍﳌﻼﺣـﻖ‬
‫‪455‬‬
‫‪ -15‬ﺤﺩﺩ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺘﻜﻡ؟‬

‫ﻗﻭﻴﺔ‬ ‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻀﻌﻴﻔﺔ‬ ‫ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻤﻭ‬ ‫‪1‬‬

‫ﻜﺒﻴﺭﺓ‬ ‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻗﻠﻴﻠﺔ‬ ‫ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺭﺒﺢ‬ ‫‪2‬‬

‫ﻗﻭﻴﺔ‬ ‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻀﻌﻴﻔﺔ‬ ‫ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬ ‫‪3‬‬

‫ﻗﻭﻴﺔ‬ ‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻀﻌﻴﻔﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‬ ‫‪4‬‬

‫ﻜﺒﻴﺭﺓ‬ ‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻀﻌﻴﻔﺔ‬ ‫ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﻤﺎل‬ ‫‪5‬‬

‫ﻓﻌﺎل‬ ‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻓﻌﺎل‬ ‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬ ‫‪6‬‬

‫ﻜﺒﻴﺭﺓ‬ ‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻀﻌﻴﻔﺔ‬ ‫ﺤﺠﻡ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل‬ ‫‪7‬‬

‫ﻗﻭﻴﺔ‬ ‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻀﻌﻴﻔﺔ‬ ‫ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‬ ‫‪8‬‬

‫ﻗﻭﻴﺔ‬ ‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻀﻌﻴﻔﺔ‬ ‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬ ‫‪9‬‬

‫ﻜﺜﻴﺭﺓ‬ ‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻗﻠﻴﻠﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ‬ ‫‪10‬‬

‫‪ -16‬ﺤﺩﺩ ﻤﻭﻗﻔﻙ ﻤﻤﺎ ﺴﻴﺄﺘﻲ؟‬

‫ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ‬

‫ﻤﻭﺍﻓﻕ ﻜﻠﻴﺎ‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻁﻼﻕ‬
‫ﻨﺤﻥ ﻤﺤﻤﻴﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‬
‫ﺍﺤﺘﻤﺎل ﻀﻌﻴﻑ ﻟﻭﺠﻭﺩ‬
‫ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺒﺩﻴﻠﺔ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻨﺎ‬
‫ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﺤﻭﺍﺠﺯ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺘﻤﻨﻊ ﺩﺨﻭل‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺍﻟﺠﺩﺩ‬
‫ﻻ ﻴﺸﻜل ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻭﻥ ﺃﻱ‬
‫ﺨﻁﺭ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ‬
‫ﺯﺒﺎﺌﻨﻨﺎ ﺃﻭﻓﻴﺎﺀ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ‬
‫ﺍﻟﻁﻭﻴل‬
‫ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺩﺨل ﻤﻨﺎﻓﺴﻭﻥ ﺠﺩﺩ ﻓﻲ‬
‫ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬

‫‪ -17‬ﻤﺎ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ؟‬

‫ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ‬ ‫ﺠﻤﻬﻭﺭ ﻭﺍﺴﻊ‬

‫ﻫﻴﺌﺎﺕ ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‬

‫ﺃﺴﻭﺍﻕ ﺃﺠﻨﺒﻴﺔ‬ ‫ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺼﻐﻴﺭﺓ ﻭﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‬

‫ﺸﻲﺀ ﺁﺨﺭ‪.................................................‬‬
 ‫ﺍﳌﻼﺣـﻖ‬
‫‪456‬‬
‫‪ -18‬ﻤﺎ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺘﻭﺠﻪ ﻟﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ؟‬

‫ﺠﻬﻭﻱ‬ ‫ﻤﺤﻠﻲ‬

‫ﺇﻗﻠﻴﻤﻲ‬ ‫ﻭﻁﻨﻲ‬

‫ﻋﺎﻟﻤﻲ‬ ‫ﺩﻭﻟﻲ‬

‫‪ -19‬ﺤﺩﺩ ﻤﻭﻗﻔﻙ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ؟‬

‫ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ‬

‫ﻤﻭﺍﻓﻕ ﻜﻠﻴﺎ‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻁﻼﻕ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﺏ ﻓﻬﻡ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺘﻘﻴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻭﺘﻭﺯﻴﻊ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ‬
‫ﻟﻴﺱ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻬل ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻤﺤﻴﻁ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻋﺩﻡ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﺒﺴﻠﻭﻙ ﻤﻤﺜﻠﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‬
‫ﻴﺼﻌﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻷﺠﻭﺒﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻤﻤﺜﻠﻲ ﻭﻗﻭﻯ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‬
‫ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﺨﻁﺄ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﺒﺅﺍﺘﻬﺎ ﺤﻭل ﻤﻤﺜﻠﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‬

‫ﻴﺘﻘﻠﺏ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻤﻥ ﺴﻨﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺨﺭﻯ‬

‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﻤﻬﺩﺩﺓ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺘﺤﺩﺙ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﻓﻲ ﻓﺘﺭﺍﺕ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻤﺘﻘﺎﺭﺒﺔ‬

‫ﺘﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺠﺩﻴﺩﺓ‬

‫ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﻏﻴﺭ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﺘﻭﻗﻊ‬

‫‪ -20‬ﺃﻱ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻤﺜﻠﻴﻥ ﺍﻟﺴﺘﺔ ﻟﻠﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺃﻭ ﺍﻷﻗل ﺍﻀﻁﺭﺍﺒﺎ ؟‬

‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‬
‫ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﺎل‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺍﻀﻁﺭﺍﺒﺎ‬

‫ﺍﻷﻗل ﺍﻀﻁﺭﺍﺒﺎ‬
 ‫ﺍﳌﻼﺣـﻖ‬
‫‪457‬‬
‫ﺤﺩﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ؟‬ ‫‪-21‬‬

‫ﻜﺒﻴﺭ‬ ‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻀﻌﻴﻑ‬ ‫ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‬ ‫‪1‬‬

‫ﻜﺒﻴﺭ‬ ‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻀﻌﻴﻑ‬ ‫ﺤﻭﺍﺠﺯ ﺍﻟﺩﺨﻭل‬ ‫‪2‬‬

‫ﻜﺒﻴﺭ‬ ‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻀﻌﻴﻑ‬ ‫ﻤﻌﺩل ﺍﻟﺘﻀﺨﻡ‬ ‫‪3‬‬

‫ﻜﺒﻴﺭ‬ ‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻀﻌﻴﻑ‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ‬ ‫‪4‬‬

‫ﻜﺒﻴﺭ‬ ‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻀﻌﻴﻑ‬ ‫ﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻁﻠﺏ‬ ‫‪5‬‬

‫ﻜﺒﻴﺭ‬ ‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻀﻌﻴﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ‬ ‫‪6‬‬

‫ﻜﺒﻴﺭ‬ ‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻀﻌﻴﻑ‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ‪ /‬ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‬ ‫‪7‬‬

‫ﻜﺒﻴﺭ‬ ‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻀﻌﻴﻑ‬ ‫ﻀﻐﻁ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‬ ‫‪8‬‬

‫ﻜﺒﻴﺭ‬ ‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻀﻌﻴﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻻﻴﻜﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‬ ‫‪9‬‬

‫ﻜﺒﻴﺭ‬ ‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻀﻌﻴﻑ‬ ‫ﻀﻐﻁ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‬ ‫‪10‬‬

‫‪ -22‬ﺤﺩﺩ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺘﻠﻜﻪ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻟﻘﻴﻤﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ؟‬

‫ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻗﺎﻋﺩﻴﺔ ﻴﻤﺘﻠﻜﻪ ﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‬ ‫‪1‬‬

‫ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺤﺼﺭﻴﺔ ﻋل ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻓﻘﻁ‬ ‫‪2‬‬

‫ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻓﻲ ﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﺠﺭﻴﺏ‬ ‫‪3‬‬

‫‪ -23‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺨﺼﻭﺼﻴﺔ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ؟‬

‫ﺴﻼﺴل ﺼﻐﻴﺭﺓ‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺒﺎﻟﻭﺤﺩﺓ‬ ‫‪1‬‬

‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻁﻠﺏ‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‬ ‫‪3‬‬

‫ﻨﻅﺎﻡ ﺁﺨﺭ‪......................................................‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪ -24‬ﻫل ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻨﺸﺎﻁﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ؟‬

‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻤﻌﻘﺩﺓ ﺠﺩﺍ‬ ‫‪1‬‬

‫ﻤﻌﻘﺩﺓ ﻭﺒﺴﻴﻁﺔ‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺒﺴﻴﻁﺔ‬ ‫‪3‬‬

 ‫ﺍﳌﻼﺣـﻖ‬
‫‪458‬‬
‫‪ -25‬ﻫل ﺘﺘﺠﻪ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻟﺘﺼﺒﺢ؟‬

‫ﺃﻗل ﺘﻌﻘﺩ‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻌﻘﺩ‬ ‫‪1‬‬

‫ﻻ ﻨﻌﺭﻑ‬ ‫‪4‬‬ ‫ﻻ ﺘﺘﻁﻭﺭ‬ ‫‪3‬‬

‫‪ -26‬ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺘﺠﻪ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻟﺘﺼﺒﺢ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻌﻘﻴﺩﺍ‪ ،‬ﻓﻬل ﺒﻭﺘﻴﺭﺓ ‪:‬‬

‫ﺒﻁﻴﺌﺔ‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺴﺭﻴﻌﺔ ﺠﺩﺍ‬ ‫‪1‬‬

‫ﻏﻴﺭ ﻤﻌﺭﻭﻓﺔ‬ ‫‪4‬‬ ‫ﻋﺎﺩﻴﺔ‬ ‫‪3‬‬

‫‪ -27‬ﺤﺩﺩ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺄﻫﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ؟‬

‫ﻤﺘﻁﻭﺭﺓ‬ ‫ﻤﺘﻘﺎﺭﺒﺔ‬ ‫ﻤﺘﺄﺨﺭﺓ‬

‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫ﺁﻻﺕ ﻭﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬ ‫‪-‬‬
‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪ /‬ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‬ ‫‪-‬‬
‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫ﻁﺎﻗﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬ ‫‪-‬‬
‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫ﻤﺭﻭﻨﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬ ‫‪-‬‬
‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫ﺇﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬ ‫‪-‬‬
‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬ ‫‪-‬‬
‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫ﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﻭﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫ﺇﺩﺨﺎل ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻵﻟﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‬ ‫‪-‬‬

‫‪ -28‬ﺭﺘﺏ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ)ﺜﻼﺜﺔ ﻓﻘﻁ( ﺤﺴﺏ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻟﻤﺅﺴﺴﺘﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ؟‬

‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﻨﻭﻋﻴﺔ ﻭﻭﻓﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﻫﻴﻜل ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﻭﻓﺎﺀ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‬
‫ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ‬
‫ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ‬
‫ﺤﺠﻡ ﺭﺍﺱ ﺍﻟﻤﺎل‪/‬ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‬
 ‫ﺍﳌﻼﺣـﻖ‬
‫‪459‬‬
‫‪ -29‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﻠﻘﻭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ؟‬

‫ﻗﻭﻱ‬ ‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻀﻌﻴﻑ‬ ‫ﺍﻟﺭﺒﺢ ﺍﻟﺼﺎﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﻘﻕ‬ ‫‪1‬‬

‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻀﻌﻴﻑ‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ‬ ‫‪2‬‬

‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻀﻌﻴﻑ‬ ‫ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻌﺎﻤل‬ ‫‪3‬‬

‫ﻜﺜﻴﺭﺓ‬ ‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻗﻠﻴﻠﺔ‬ ‫ﺍﻟﺴﻴﻭﻟﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪4‬‬

‫ﻗﻭﻱ‬ ‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻀﻌﻴﻑ‬ ‫ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ‬ ‫‪5‬‬

‫ﻀﻌﻴﻔﺔ‬ ‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺩﺍﻨﺔ‬ ‫‪6‬‬

‫ﻗﻠﻴﻠﺔ‬ ‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻜﺜﻴﺭﺓ‬ ‫ﺍﻷﺨﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‬ ‫‪7‬‬

‫ﻗﺼﻴﺭﺓ‬ ‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻁﻭﻴﻠﺔ‬ ‫ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻻﺴﻐﻼل‬ ‫‪8‬‬

‫ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ‬ ‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‬ ‫ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺓ‪ /‬ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺜﺎﺒﺘﺔ‬ ‫‪9‬‬

‫‪ -30‬ﻜﻴﻑ ﺘﻘﻴﻤﻭﻥ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺘﻜﻡ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺄﻫﻡ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻜﻡ؟‬

‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﻤﺘﻘﺎﺭﺒﺔ‬ ‫ﺩﻨﻴﺎ‬

‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬ ‫‪-‬‬
‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬ ‫‪-‬‬
‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫ﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬ ‫‪-‬‬
‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫ﺘﻨﻭﻉ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬ ‫‪-‬‬
‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺠﻭﺩﺓ‪/‬ﺴﻌﺭ‬ ‫‪-‬‬
‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‬ ‫‪-‬‬
‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫ﺼﻭﺭﺓ ﻭﺸﻬﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫ﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﺎل‬ ‫‪-‬‬
‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻹﺸﻬﺎﺭ‪ /‬ﺍﻟﺘﺭﻭﻴﺞ‬ ‫‪-‬‬
‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‬ ‫‪-‬‬
‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‬ ‫‪-‬‬
‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫ﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‬ ‫‪-‬‬
‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‬ ‫‪-‬‬

‫‪ -31‬ﺤﺩﺩ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺅﻭﻴﺔ ﻟﻤﺤﻔﻅﺔ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻜﻡ ﺤﺴﺏ ﺩﻭﺭﺓ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ؟‬

‫ﺍﻟﻨﻤﻭ‬ ‫‪%.....‬‬ ‫ﺍﻻﻨﻁﻼﻕ‬ ‫‪%.....‬‬

‫ﺍﻟﺘﻘﻬﻘﺭ‬ ‫‪%.....‬‬ ‫ﺍﻟﻨﻀﺞ‬ ‫‪%.....‬‬

 ‫ﺍﳌﻼﺣـﻖ‬
‫‪460‬‬
‫‪ -32‬ﻫل ﻴﻭﺠﺩ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻅﺎﻡ ﻟﻠﺘﺴﻴﻴﺭ)ﺃﻭ ﻟﻠﺘﺨﻁﻴﻁ( ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ؟‬

‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬

‫‪ -33‬ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺠﻭﺍﺏ ﺒﻨﻌﻡ ﻫل ﺘﺸﺭﻑ ﻋﻠﻴﻪ ﻫﻴﺌﺔ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل؟‬

‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬

‫‪ -34‬ﻫل ﻁﻠﺒﺘﻡ ﺨﻼل ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺍﺴﺘﺸﺎﺭﺓ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻜﺎﺘﺏ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل؟‬

‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬

‫‪ -35‬ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺠﻭﺍﺏ ﺒﻨﻌﻡ ‪،‬ﻓﻔﻲ ﺃﻱ ﻤﺠﺎل ﻜﺎﻨﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺓ؟‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪1‬‬

‫ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬ ‫‪3‬‬

‫ﺍﻟﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬ ‫‪6‬‬ ‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ‬ ‫‪5‬‬

‫‪.......................................................................................‬‬ ‫‪7‬‬

‫‪ -36‬ﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻷﻓﻕ ﺍﻟﺯﻤﻨﻲ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ؟‬

‫ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺨﻤﺴﺔ ﺴﻨﻭﺍﺕ‬ ‫□‬ ‫□‪5‬‬ ‫□‪4‬‬ ‫□‪3‬‬ ‫□‪2‬‬ ‫□‪1‬‬ ‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ‬

‫‪ -37‬ﺤﺩﺩ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﻊ ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ؟‬

‫ﺍﺴﺘﺜﻨﺎﺌﻴﺔ‬ ‫ﺩﻭﺭﻴﺔ‬

‫ﻜل ﺴﺩﺍﺴﻲ‬ ‫ﻜل ﺜﻼﺜﻲ‬

‫ﺤﺴﺏ ﻤﺩﺓ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ‬ ‫ﺴﻨﻭﻱ‬

‫ﺸﻜل ﺁﺨﺭ‪...................................................................:‬‬

‫‪ -38‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭل ﻋل ﺒﻠﻭﺭﺓ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ؟‬

‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬ ‫ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﻜل ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ‬

‫ﻏﻴﺭ ﻤﺤﺩﺩ‬ ‫ﻤﺎﻟﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

 ‫ﺍﳌﻼﺣـﻖ‬
‫‪461‬‬
‫‪ -39‬ﻋﺒﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻭﻻﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺨﻼل ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ؟‬

‫ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ‬

‫ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‬
‫ﺃﻜﺜﺭ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ‬

‫ﻤﺴﺘﻘﺭﺓ‬

‫ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ‬
‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﻤﺎل‬
‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‬
‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ‬
‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ‬
‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫ﺸﻬﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫‪ -40‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻌﺭﻓﺘﻜﻡ ﺒﺎﻟﺴﻭﻕ؟‬

‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‬ ‫ﺠﻴﺩﺓ ﺠﺩﺍ‬

‫ﺤﺩﻴﺜﺔ‬ ‫ﻀﻌﻴﻔﺔ‬

‫‪ -41‬ﺤﺩﺩ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻭﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﺤﻘﻘﺔ)ﺨﻼل ﺍﻟﺨﻤﺴﺔ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ(؟‬

‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬ ‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜل ﻫﺩﻑ‬

‫ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﻗـﻭﻱ‬ ‫ﻭﺴﻁﻲ‬ ‫ﻀﻌﻴﻑ‬ ‫ﻀﻌﻴﻔﺔ‬ ‫ﻭﺴﻁﻴﺔ‬ ‫ﻗـﻭﻴﺔ‬

‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﺘﺩﻨﻴﺕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﺒﻘﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻨﻤﻭ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﺍﻟﺭﺒﺢ‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬ ‫‪6‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪7‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬ ‫‪8‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ‬ ‫‪9‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ‬ ‫‪10‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ‬ ‫‪11‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬ ‫‪12‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬
 ‫ﺍﳌﻼﺣـﻖ‬
‫‪462‬‬
‫‪ -42‬ﻫل ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ؟‬

‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬

‫‪ -43‬ﺤﺩﺩ ﻤﻥ ﻀﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩﻫﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ‪.‬ﺜﻡ ﺤﺩﺩ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺴﺘﺤﺎﻓﻅ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻨﻔﺱ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻤﺴﺔ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﻘﺎﺩﻤﺔ ﺃﻡ ﺘﻌﺩﻟﻬﺎ ﺃﻭ ﺘﺨﺘﺎﺭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﻥ ﻀﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ؟‬

‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫‪ -1‬ﺘﺒﺤﺙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻠﺘﻤﻭﻗﻊ ﻓﻲ ﻗﺴﻡ ﺴﻭﻕ ﺼﻐﻴﺭ ﺘﻌﺭﻓﻪ ﺠﻴﺩﺍ‪ .‬ﻓﻬﻲ ﺘﻌﺭﻑ ﺤﺭﻓﺘﻬﺎ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﺘﺴﻌﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﻟﺘﻁﻭﻴﺭﻩ ﺒﺎﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺨﺼﻭﺼﻴﺎﺘﻪ‪.‬‬
‫□‬ ‫□‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﺩﻴل‪..................................................................................‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺒﻌﺩ‬ ‫ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺒﻌﺩ‬ ‫‪.........................................................................................‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺩﻴل‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﺩﻴل‬ ‫‪.........................................................................................‬‬
‫□‬ ‫□‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫‪ -2‬ﺘﺒﺤﺙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪ .‬ﻓﻠﻴﺱ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺩﺭ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻘﺩﻡ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺍﻭ ﺘﺘﻭﺠﻪ ﺍﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﺯﺒﺎﺌﻥ ﺠﺩﺩ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘﺒﺤﺙ ﻟﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ‬
‫□‬ ‫□‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﺩﻴل‪..................................................................................‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺒﻌﺩ‬ ‫ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺒﻌﺩ‬ ‫‪.........................................................................................‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺩﻴل‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﺩﻴل‬ ‫‪.........................................................................................‬‬
‫□‬ ‫□‬

‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫‪ -3‬ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻠﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺘﻘﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬ﻓﻬﻲ ﻤﺭﻨﺔ ﻭﺘﻭﺍﻜﺏ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻤﻬﺎﻡ ﻋﻤﺎﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘﻔﻀل ﺃﻥ ﺘﺘﻔﺎﻋل ﻤﻊ ﻤﺤﻴﻁﻬﺎ‬
‫□‬ ‫□‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﺩﻴل‪..................................................................................‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺒﻌﺩ‬ ‫ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺒﻌﺩ‬ ‫‪.........................................................................................‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺩﻴل‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﺩﻴل‬ ‫‪.........................................................................................‬‬
‫□‬ ‫□‬

‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫‪ -4‬ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻹﻗﺎﻤﺔ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺸﺭﺍﻜﺔ ﻤﻊ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ﺍﻭ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻤﻨﻬﻡ‪ .‬ﺃﺤﺴﻥ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘﺒﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪.‬‬
‫□‬ ‫□‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﺩﻴل‪..................................................................................‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺒﻌﺩ‬ ‫ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺒﻌﺩ‬ ‫‪.........................................................................................‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺩﻴل‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﺩﻴل‬ ‫‪.........................................................................................‬‬
‫□‬ ‫□‬

‫□ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺘﻨﺎ ﻤﻥ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻥ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺘﻨﺎ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪...........................................................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................................................‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻓﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪...........................................................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................................................‬‬
 ‫ﺍﳌﻼﺣـﻖ‬
‫‪463‬‬
‫‪ -44‬ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺃﺨﺘﺭ ﺜﻼﺙ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻔﻀﻠﺔ ﻟﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﺎﺩﻴﺔ ؟‬
‫ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﺒﺎﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‬ ‫□‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ‬ ‫□‬
‫□ ﺘﻤﻴﻴﺯ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬ ‫□ ﺘﻨﻭﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫□ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬ ‫□ ﺍﻟﺘﺩﻭﻴل‬

‫‪ -45‬ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺃﺨﺘﺭ ﺜﻼﺙ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻔﻀﻠﺔ ﻟﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﺩﻴﺔ ؟‬

‫ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ‪Partenariat‬‬ ‫□‬ ‫ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻑ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬ ‫□‬

‫□ ‪Joint venture‬‬ ‫□ ﺍﻟﻤﻨﺎﻭﻟﺔ ‪Sous-traitance‬‬
‫□ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ‪Fusion‬‬

‫؟‬ ‫‪ -46‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﻠﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ)ﺍﺨﺘﺭ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ(‬

‫ﺍﻟﺘﻤﻭﻴﻥ‬‫□‬ ‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬ ‫□‬ ‫ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‬ ‫□‬
‫□ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‬ ‫□ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل‬ ‫□ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬

‫‪ -47‬ﻫل ﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻨﻤﻭ ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﻤﺴﺘﻘﺭ ؟‬

‫ﻻ‬ ‫□‬ ‫ﻨﻌﻡ‬ ‫□‬

‫‪ -48‬ﻫل ﺴﻴﺒﻘﻰ ﻜﺫﻟﻙ ﺨﻼل ﺍﻟﺨﻤﺴﺔ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﻘﺎﺩﻤﺔ ؟‬

‫ﻻ‬ ‫□‬ ‫ﻨﻌﻡ‬ ‫□‬

‫‪ -49‬ﻫل ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﻜل ﻓﺭﺹ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺒﺸﻜل ﺼﺤﻴﺢ ؟‬

‫ﻻ‬ ‫□‬ ‫ﻨﻌﻡ‬ ‫□‬

‫‪ -50‬ﻫل ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻤﺘﻨﺎﻤﻲ ؟‬

‫ﻻ‬ ‫□‬ ‫ﻨﻌﻡ‬ ‫□‬

‫‪ -51‬ﻫل ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻬﺎ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺠﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺴﻌﺭ‪/‬ﺠﻭﺩﺓ ؟‬

‫ﻻ‬ ‫□‬ ‫ﻨﻌﻡ‬ ‫□‬

‫‪ -52‬ﻫل ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻭﺯﻋﺔ ﺒﺸﻜل ﺠﻴﺩ ؟‬

‫ﻻ‬ ‫□‬ ‫ﻨﻌﻡ‬ ‫□‬
 ‫ﺍﳌﻼﺣـﻖ‬
‫‪464‬‬
‫‪ -53‬ﻫل ﻋﻼﻤﺘﻜﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻤﻌﺭﻭﻓﺔ ﺒﺸﻜل ﺠﻴﺩ ؟‬
‫ﻻ‬ ‫□‬ ‫ﻨﻌﻡ‬ ‫□‬
‫‪ -54‬ﻫل ﻗﻭﺓ ﺒﻴﻌﻜﻡ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ؟‬
‫ﻻ‬ ‫□‬ ‫ﻨﻌﻡ‬ ‫□‬
‫‪ -55‬ﻫل ﺘﻤﺘﻠﻜﻭﻥ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺒﻴﻊ ؟‬
‫ﻻ‬ ‫□‬ ‫ﻨﻌﻡ‬ ‫□‬
‫‪ -56‬ﻫل ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ؟‬
‫□‬
‫ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬ ‫ﻜل ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‬ ‫□‬
‫□ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫□ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ‬

‫‪ -57‬ﻫل ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻫﻲ ﻨﺘﻴﺠﺔ ؟‬

‫ﺍﻟﻔﺭﺽ‬ ‫□‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ‬ ‫□‬ ‫ﻟﻠﺘﻔﺎﻭﺽ‬ ‫□‬
‫‪ -58‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ؟‬
‫‪Benchmarking‬‬ ‫□‬ ‫ﻤﺤﻔﻅﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ‬ ‫□‬ ‫ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﺘﻭﻗﻊ‬ ‫□‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬ ‫□‬ ‫اﻟﻘﻮى اﻟﺨﻤﺲ ﻟـ‪Porter‬‬ ‫□‬ ‫‪SWOT‬‬ ‫□‬
‫□ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺃﺨﺭﻯ‪:‬‬
‫‪.........................................................................................................................................‬‬
‫‪.........................................................................................................................................‬‬
‫‪.................................................................................................................‬‬

‫ﻭ ﺷﻜﺮﺍ ﺟﺰﻳﻼ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ‬

‫ﺍﻷﺳﺘﺎﺫ ‪ /‬ﻣﺪﺍﺡ ﻋﺮﺍﻳﺒﻲ ﺍﻟﺤﺎﺝ‬
 ‫ﺍﳌﻼﺣـﻖ‬
465

(1) ‫اﻟﻤﻠﺤﻖ رﻗﻢ‬

-2006- ‫ﺗﺮﺗﻴﺐ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻜﻴﻤﺎوﻳﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺭﺒﺢ‬
‫ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬ Global 500 ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‬
($ millions)
3.736 53.113 94 BASF 1
4.515 46.307 114 Dow Chemical 2
1.984 34.804 163 Bayer 3
2.053 28.491 205 DuPont 4
756 21.277 299 Mitsubishi Chemical Holdings 5
5.109 20.865 307 SABIC 6
531 18.606 349 Lyondell Chemical 7
108 17.068 381 Hanwha 8
1.194 16.153 418 Akzo Nobel 9
801 13.748 499 Sumitomo Chemical 10
From the July 24, 2006 issue

(2) ‫اﻟﻤﻠﺤﻖ رﻗﻢ‬

-2007- ‫ﺗﺮﺗﻴﺐ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻜﻴﻤﺎوﻳﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‬
Global
‫ﺍﻟﺭﺒﺢ‬
‫ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬ 500 ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‬
($ millions)
4,034.0 66,006.8 81 BASF 1
3,724.0 49,124.0 123 Dow Chemical 2
2,111.6 39,899.2 158 Bayer 3
3,148.0 28,982.0 225 DuPont 4
5,411.3 23,019.0 301 Sabic 5
857.8 22,424.0 317 Mitsubishi Chemical Holdings 6
186.0 22,228.0 320 Lyondell Chemical 7
286.5 19,085.5 374 Hanwha 8
1,446.6 17,235.1 424 Akzo Nobel 9
2,306.0 15,606.6 485 Linde Group 10
802.5 15,304.0 489 Sumitomo Chemical 11
From the July 23, 2007 issue
 ‫ﺍﳌﻼﺣـﻖ‬
466

(3) ‫اﻟﻤﻠﺤﻖ رﻗﻢ‬

-2005- ‫ﺗﺮﺗﻴﺐ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻜﻴﻤﺎوﻳﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺭﺒﺢ‬
‫ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬ Global 500 ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‬
($ millions)
2.342 46.687 91 BASF 1
2.797 40.161 104 Dow Chemical 2
750 37.012 124 Bayer 3
1.78 27.995 188 DuPont 4
515 20.372 288 Mitsubishi Chemical 5
3.799 18.329 331 Sabic 6
1.065 15.781 380 Akzo Nobel 7
209 15.406 393 Hanwha 8
525 12.819 483 Asahi Kasei 9
From the July 25, 2005 issue

(4) ‫اﻟﻤﻠﺤﻖ رﻗﻢ‬

-2007- ‫ﺗﺮﺗﻴﺐ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻴﺪﻻﻧﻴﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺭﺒﺢ‬ Global
‫ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‬
($ millions) 500
11,053.0 53,324.0 112 Johnson & Johnson 1
19,337.0 52,415.0 115 Pfizer 2
9,915.0 42,730.6 147 GlaxoSmithKline 3
7,175.0 37,020.0 168 Novartis 4
5,026.1 36,998.4 169 Sanofi-Aventis 5
6,285.4 34,702.8 188 Roche Group 6
6,043.0 26,475.0 252 AstraZeneca 7
4,433.8 22,636.0 308 Merck 8
1,716.8 22,476.3 312 Abbott Laboratories 9
4,196.7 20,350.7 346 Wyeth 10
1,585.0 17,914.0 406 Bristol-Myers Squibb 11
2,662.7 15,691.0 481 Eli Lilly 12
From the July 23, 2007 issue
 ‫ﺍﳌﻼﺣـﻖ‬
467
(5) ‫اﻟﻤﻠﺤﻖ رﻗﻢ‬
-2006- ‫ﺗﺮﺗﻴﺐ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻴﺪﻻﻧﻴﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺭﺒﺢ‬ Global
‫ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬ 500 ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‬
($
millions)
8.085 51.353 101 Pfizer 1
10.411 50.514 104 Johnson & Johnson 2
8.753 39.366 143 GlaxoSmithKline 3
2.806 35.429 159 Sanofi-Aventis 4
6.13 32.212 177 Novartis 5
4.644 28.496 204 Roche Group 6
4.706 23.95 253 AstraZeneca 7
3.372 22.338 283 Abbott Laboratories 8
4.631 22.012 289 Merck 9
3 20.222 321 Bristol-MyersSquibb 10
3.656 18.756 343 Wyeth 11
1.98 14.645 464 Eli Lilly 12
From the July 24, 2006 issue
 ‫ﺍﳌﻼﺣـﻖ‬
‫‪468‬‬
‫اﻟﻤﻠﺤﻖ رﻗﻢ )‪(6‬‬
‫ﻣﺴﺎهﻤﺔ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ اﻹﻧﺘﺎج اﻟﻜﻠﻲ ﻟﺴﻨﺔ ‪2005‬‬

‫اﻟﻤﺠﻤﻮع اﻟﻜﻠﻲ‬ ‫ﻣﺠﻤﻮع‬ ‫اﻟﺨﺸﺐ‪ ،‬اﻟﻔﻠﻴﻦ‬ ‫اﻟﻨﺴﻴﺞ‬ ‫اﻟﻜﻤﻴﺎء‬ ‫اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت‬ ‫اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﺤﺪﻳﺪﻳﺔ‪،‬‬ ‫اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‬ ‫اﻟﺒﻨﺎء واﻷﺷﻐﺎل‬
‫اﻟﺠﻠﺪ واﻷﺣﺬﻳﺔ‬ ‫ﻣﻮاد اﻟﺒﻨﺎء‬
‫ﻟﻠﻘﻄﺎﻋﺎت‬ ‫اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‬ ‫واﻟﻮرق‬ ‫واﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‬ ‫اﻟﻤﻄﺎط‪،‬اﻟﺒﻼﺳﺘﻴﻚ‬ ‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬ ‫اﻟﻤﻴﻜﺎﻧﻴﻜﻴﺔ‪،‬اﻻﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﺔ‬ ‫اﻟﻐﺬاﺋﻴﺔ اﻟﻔﻼﺣﻴﺔ‬ ‫اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ‬

‫‪4,929,435.40‬‬ ‫‪283536.7‬‬ ‫‪1518.9‬‬ ‫‪19256.7‬‬ ‫‪6882.7‬‬ ‫‪32339.5‬‬ ‫‪54544.8‬‬ ‫‪51791‬‬ ‫‪117203.1‬‬ ‫‪101494.3‬‬ ‫‪195514.2‬‬ ‫اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﻤﻮﻣﻲ‬
‫‪6%‬‬ ‫‪49%‬‬ ‫‪0.26%‬‬ ‫‪3.32%‬‬ ‫‪1.19%‬‬ ‫‪5.57%‬‬ ‫‪9.40%‬‬ ‫‪8.92%‬‬ ‫‪20.19%‬‬ ‫‪17.48%‬‬ ‫‪33.68%‬‬
‫‪3,811,323.50‬‬ ‫‪121429.7‬‬ ‫‪5318.6‬‬ ‫‪14431‬‬ ‫‪38675.6‬‬ ‫‪28634‬‬ ‫‪3181.9‬‬ ‫‪21996.9‬‬ ‫‪9191.7‬‬ ‫‪361458.1‬‬ ‫‪697926.2‬‬ ‫اﻟﺨﺎص‬
‫‪3%‬‬ ‫‪10%‬‬ ‫‪0.45%‬‬ ‫‪1.22%‬‬ ‫‪3.28%‬‬ ‫‪2.42%‬‬ ‫‪0.27%‬‬ ‫‪1.86%‬‬ ‫‪0.78%‬‬ ‫‪30.61%‬‬ ‫‪59.11%‬‬
‫‪8,740,758.90‬‬ ‫‪1761359.5‬‬ ‫‪6837.5‬‬ ‫‪33687.7‬‬ ‫‪45558.4‬‬ ‫‪60973.6‬‬ ‫‪57726.7‬‬ ‫‪73787.9‬‬ ‫‪126394.8‬‬ ‫‪462952.5‬‬ ‫‪893440.4‬‬ ‫اﻻﺟﻤﺎﻟﻲ‬
‫ﻧﺴﺒﺔ آﻞ ﻗﻄﺎع ﻓﻲ‬
‫‪20%‬‬ ‫‪100.00%‬‬ ‫‪0.39%‬‬ ‫‪1.91%‬‬ ‫‪2.59%‬‬ ‫‪3.46%‬‬ ‫‪3.28%‬‬ ‫‪4.19%‬‬ ‫‪7.18%‬‬ ‫‪26.28%‬‬ ‫‪50.72%‬‬
‫اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‬
‫ﻧﺴﺒﺔ آﻞ ﻗﻄﺎع ﻓﻲ‬
‫‪100.00%‬‬ ‫‪20.15%‬‬ ‫‪0.08%‬‬ ‫‪0.39%‬‬ ‫‪0.52%‬‬ ‫‪0.70%‬‬ ‫‪0.66%‬‬ ‫‪0.84%‬‬ ‫‪1.45%‬‬ ‫‪5.30%‬‬ ‫‪10.22%‬‬
‫اﻹﻧﺘﺎج اﻟﻜﻠﻲ‬
 ‫ﺍﳌﻼﺣـﻖ‬
‫‪469‬‬
‫اﻟﻤﻠﺤﻖ رﻗﻢ )‪(7‬‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﺒﻌﺾ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﻘﻄﺎع‬
‫‪ENAP‬‬ ‫‪SIDET‬‬ ‫‪SAIDAL‬‬ ‫‪ALPHYT‬‬ ‫‪ALDAR‬‬
‫‪2005‬‬ ‫‪2001‬‬ ‫‪2005‬‬ ‫‪2006‬‬ ‫‪2006‬‬ ‫‪2006‬‬
‫‪9,166,000‬‬ ‫‪6,898,000‬‬ ‫‪2,255,232‬‬ ‫‪6,942,000‬‬ ‫‪314,000‬‬ ‫‪576,000‬‬ ‫ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬
‫‪2,754,000‬‬ ‫‪2,037,107‬‬ ‫‪4,279,437‬‬ ‫‪141,787‬‬ ‫‪129,846‬‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ‬
‫‪35,172‬‬ ‫‪30,830‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺎﺌﺽ ﺍﻟﺨﺎﻡ ﻟﻼﺴﺘﻐﻼل‬
‫‪1,276,000‬‬ ‫‪826,837‬‬ ‫‪839,677‬‬ ‫‪9,322‬‬ ‫‪16,601‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺨﺎﻡ ﻟﻼﺴﺘﻐﻼل‬
‫‪900,000‬‬ ‫‪595,407‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪51,336‬‬ ‫‪547,484‬‬ ‫‪8,453‬‬ ‫‪3,023‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺼﺎﻓﻴﺔ‬
‫‪-‬‬ ‫‪36,116‬‬ ‫‪17,066‬‬ ‫ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ‬
‫‪4,344,407‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪2,500,000‬‬ ‫‪185,000‬‬ ‫‪200,000‬‬ ‫ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫‪3,749,000‬‬ ‫‪49,680‬‬ ‫‪2,778,312‬‬ ‫‪843,430‬‬ ‫‪204,738‬‬ ‫ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﺨﺎﺹ‬
‫‪630,000‬‬ ‫‪372‬‬ ‫‪2,712,313‬‬ ‫‪151,905‬‬ ‫‪125,035‬‬ ‫ﺍﻟﺩﻴﻭﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻭﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﺩﻯ‬
‫‪1,435,000‬‬ ‫‪4,951,460‬‬ ‫‪6,674,949‬‬ ‫‪1,064,165‬‬ ‫‪532,295‬‬ ‫ﺍﻟﺩﻴﻭﻥ ﻗﺼﻴﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﻯ‬
‫‪-‬‬ ‫‪1,856,013‬‬ ‫ﺍﻟﺩﻴﻭﻥ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪6,409,000‬‬ ‫‪4,950,176‬‬ ‫‪12,589,642‬‬ ‫‪1,879,222‬‬ ‫‪1,532,866‬‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﺨﺼﻭﻡ‬
‫‪921,000‬‬ ‫‪70,308‬‬ ‫‪4,766,522‬‬ ‫‪387,036‬‬ ‫‪243,456‬‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺼﺎﻓﻴﺔ‬
‫‪2,419,000‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪4,307,203‬‬ ‫‪521,528‬‬ ‫‪233,755‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺨﺯﻭﻨﺎﺕ‬
‫‪1,208,000‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪2,773,783‬‬ ‫‪44,571‬‬ ‫‪129,568‬‬ ‫ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‬
‫‪1,861,000‬‬ ‫‪460,056‬‬ ‫‪742,134‬‬ ‫‪926,087‬‬ ‫‪926,087‬‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺍﺕ‬
 ‫ﺍﳌﻼﺣـﻖ‬
‫‪470‬‬
‫اﻟﻤﻠﺤﻖ رﻗﻢ )‪(8‬‬
‫اﻟﻨﺴﺐ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﺒﻌﺾ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﻘﻄﺎع‬
‫‪ENAP‬‬ ‫‪SIDET‬‬ ‫‪SAIDAL‬‬ ‫‪ALPHYT‬‬ ‫‪ALDAR‬‬
‫‪4,053,407‬‬ ‫‪- 71,592‬‬ ‫‪1,271,587‬‬ ‫‪616,752‬‬ ‫‪89,340‬‬ ‫ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻌﺎﻤل‬
‫‪5.40‬‬ ‫‪- 0.02‬‬ ‫‪1.27‬‬ ‫‪2.59‬‬ ‫‪1.37‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ‬
‫‪58.50‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫‪22.07‬‬ ‫‪44.88‬‬ ‫‪13.36‬‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪%‬‬
‫‪15.9%‬‬ ‫‪-103.3%‬‬ ‫‪19.7%‬‬ ‫‪1.0%‬‬ ‫‪1.5%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪8.63%‬‬ ‫‪-2.28%‬‬ ‫‪7.89%‬‬ ‫‪2.69%‬‬ ‫‪0.52%‬‬ ‫ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪%‬‬
‫‪64.65%‬‬ ‫‪-73.02%‬‬ ‫‪11.49%‬‬ ‫‪2.18%‬‬ ‫‪1.24%‬‬ ‫ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ‪%‬‬
‫‪0.55‬‬ ‫‪99.67‬‬ ‫‪3.38‬‬ ‫‪1.44‬‬ ‫‪3.21‬‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺘﺩﺍﻨﺔ ﺍﻻﺠﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪0.17‬‬ ‫‪0.01‬‬ ‫‪0.98‬‬ ‫‪0.18‬‬ ‫‪0.61‬‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺩﺍﻨﺔ ﺍﻵﺠﻠﺔ‬
‫‪0.38‬‬ ‫‪99.67‬‬ ‫‪2.40‬‬ ‫‪1.26‬‬ ‫‪2.60‬‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺩﺍﻨﺔ ﺍﻟﻌﺎﺠﻠﺔ‬
‫‪3.82‬‬ ‫‪0.09‬‬ ‫‪1.17‬‬ ‫‪1.40‬‬ ‫‪2.42‬‬ ‫ﺍﻟﺴﻴﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫‪2.14‬‬ ‫‪0.09‬‬ ‫‪0.53‬‬ ‫‪0.91‬‬ ‫‪1.98‬‬ ‫ﺍﻟﺴﻴﻭﻟﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪1.30‬‬ ‫‪0.09‬‬ ‫‪0.11‬‬ ‫‪0.87‬‬ ‫‪1.74‬‬ ‫ﺍﻟﺨﺯﻴﻨﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪30.05‬‬ ‫‪29.53‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪61.65‬‬ ‫‪45.16‬‬ ‫‪22.54‬‬ ‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ‪%‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪0.45‬‬ ‫‪1.11‬‬ ‫‪2.73‬‬ ‫‪1.87‬‬ ‫ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ‬
 ‫ﺍﳌﻼﺣـﻖ‬
‫‪471‬‬

‫ﺍﻟﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ )‪(9‬‬

‫ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻟﺤﺴﺏ ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺘﺭﺘﻴﺏ‬ ‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺘﺭﺘﻴﺏ ‪2006‬‬ ‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺘﺭﺘﻴﺏ ‪2005‬‬
‫‪7‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪123‬‬ ‫ﺴﻬﻭﻟﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬
‫‪-1‬‬ ‫‪120‬‬ ‫‪119‬‬ ‫ﺒﺩﺀ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‬
‫‪0‬‬ ‫‪117‬‬ ‫‪117‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﺘﺭﺍﺨﻴﺹ‬
‫‪-1‬‬ ‫‪93‬‬ ‫‪92‬‬ ‫ﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪0‬‬ ‫‪152‬‬ ‫‪152‬‬ ‫ﺘﺴﺠﻴل ﺍﻟﻤﻤﺘﻠﻜﺎﺕ‬
‫‪26‬‬ ‫‪117‬‬ ‫‪143‬‬ ‫ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺌﺘﻤﺎﻥ‬
‫‪-2‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪58‬‬ ‫ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺭﻴﻥ‬
‫‪2‬‬ ‫‪169‬‬ ‫‪171‬‬ ‫ﺩﻓﻊ ﺍﻟﻀﺭﺍﺌﺏ‬
‫‪-7‬‬ ‫‪109‬‬ ‫‪102‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﻋﺒﺭ ﺍﻟﺤﺩﻭﺩ‬
‫‪0‬‬ ‫‪61‬‬ ‫‪61‬‬ ‫ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻌﻘﻭﺩ‬
‫‪10‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪51‬‬ ‫ﺇﻏﻼﻕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‬

‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬ ‫ﺍﻹﻗﻠﻴﻡ‬ ‫ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‬

‫‪14‬‬ ‫‪10.3‬‬ ‫‪6.2‬‬ ‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ )ﺍﻟﻌﺩﺩ(‬

‫‪24‬‬ ‫‪40.9‬‬ ‫‪16.6‬‬ ‫ﺍﻟﻭﻗﺕ )ﺃﻴﺎﻡ(‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ )‪ %‬ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺨل ﺍﻟﻘﻭﻤﻲ‬
‫‪21.5‬‬ ‫‪74.5‬‬ ‫‪5.3‬‬ ‫ﻟﻠﻔﺭﺩ(‬
‫ﺍﻟﺤﺩ ﺍﻷﺩﻨﻰ ﻟﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﻟﺒﺩﺀ‬
‫‪46.0‬‬ ‫‪744.5‬‬ ‫‪36.1‬‬ ‫ﻤﺸﺭﻭﻉ ﺠﺩﻴﺩ )‪ %‬ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺨل‬
‫ﺍﻟﻘﻭﻤﻲ ﻟﻠﻔﺭﺩ(‬

‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬ ‫ﺍﻹﻗﻠﻴﻡ‬ ‫ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‬

‫‪44‬‬ ‫‪29.7‬‬ ‫‪27.0‬‬ ‫ﻤﺅﺸﺭ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ‬
‫‪60‬‬ ‫‪44.7‬‬ ‫‪45.2‬‬ ‫ﻤﺅﺸﺭ ﺠﻤﻭﺩ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪30‬‬ ‫‪32.9‬‬ ‫‪27.4‬‬ ‫ﻤﺅﺸﺭ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻟﻔﺼل‬
‫‪45‬‬ ‫‪35.8‬‬ ‫‪33.3‬‬ ‫ﻤﺅﺸﺭ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ‬
‫ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﻤﻥ ﻏﻴﺭ ﺍﻷﺠﻭﺭ )‪%‬‬
‫‪27.5‬‬ ‫‪15.6‬‬ ‫‪21.4‬‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺍﺘﺏ(‬
‫‪17.0‬‬ ‫‪56.9‬‬ ‫‪31.3‬‬ ‫ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻔﺼل )ﺃﺴﺎﺒﻴﻊ ﻤﻥ ﺍﻷﺠﺭ(‬
 ‫ﺍﳌﻼﺣـﻖ‬
472

(10) ‫ﺍﻟﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ‬

2007 ‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺤﺴﺏ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻭﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ‬
Secteurs Juridiques
Entreprise
Sections Privé Privé Public Publique Autre
S,E,Mixte TOTAL
National Étranger Étranger Économique public
Nationale
A 4786 2 1 84 162 5035
B 369 1 2 4 376
C 1096 53 18 18 39 1224
D 25946 47 19 5 429 402 26848
E 153 5 1 1 5 64 229
F 20139 89 24 4 254 728 21238
G 42544 84 49 3 157 245 43082
H 2437 4 3 15 21 2480
I 13335 15 12 42 247 13651
J 110 1 3 1 41 156
K 11797 66 20 146 649 12678
M 344 2 8 354
N 637 1 6 7 651
O 1410 4 3 2 89 1508
Autres* 733 14 2 20 769
Total 125836 385 156 13 1163 2726 130279
 ‫ﺍﳌﻼﺣـﻖ‬
‫‪473‬‬
‫ﺍﻟﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ )‪ (11‬ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﺴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل‬ ‫ﺍﻟﻭﻻﻴﺔ‬ ‫ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬
‫‪1‬‬ ‫‪ALDAR‬‬ ‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺭﺫﺍﺫ‬
‫‪2‬‬ ‫‪Asmidal‬‬ ‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﻋﻨﺎﺒﺔ‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺴﻤﺩﺓ‬
‫‪3‬‬ ‫‪SHYMECA‬‬ ‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻔﺎﺕ‬
‫‪4‬‬ ‫‪SIDET‬‬ ‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺼﻭﺭ ﺍﻟﻐﺯﻻﻥ‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻔﺎﺕ‬
‫‪5‬‬ ‫‪SODEOR‬‬ ‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺴﻌﻴﺩﺓ‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻔﺎﺕ‬
‫‪6‬‬ ‫‪SODER‬‬ ‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﻗﺴﻨﻁﻴﻨﺔ‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻔﺎﺕ‬
‫‪7‬‬ ‫‪SODIGE‬‬ ‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻔﺎﺕ‬
‫‪8‬‬ ‫‪ENEMEDI‬‬ ‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺘﻴﺒﺎﺯﺓ‬ ‫ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ‬
‫‪9‬‬ ‫‪ENIE MEDICALE‬‬ ‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬ ‫ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ‬
‫‪10‬‬ ‫‪ONAAPH‬‬ ‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬ ‫ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ‬
‫‪11‬‬ ‫‪ENGI‬‬ ‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬ ‫ﻏﺎﺯ ﺼﻨﻠﻌﻲ‬
‫‪12‬‬ ‫‪ABRASIFS‬‬ ‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺴﻌﻴﺩﺓ‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ‬
‫‪13‬‬ ‫‪AFRICAVER‬‬ ‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺠﻴﺠل‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ‬
‫‪14‬‬ ‫‪ALVER‬‬ ‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﻭﻫﺭﺍﻥ‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ‬
‫‪15‬‬ ‫‪ECV EST‬‬ ‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﻗﺴﻨﻁﻴﻨﺔ‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ‬
‫‪16‬‬ ‫‪ECV OUEST‬‬ ‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺘﻠﻤﺴﺎﻥ‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ‬
‫‪17‬‬ ‫‪ENAVA‬‬ ‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﻭﻫﺭﺍﻥ‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ‬
‫‪18‬‬ ‫‪ENAVA - UNITE VERRE DE THENIA‬‬ ‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺒﻭﻤﺭﺩﺍﺱ‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ‬
‫‪19‬‬ ‫‪MODERN CERAMICS‬‬ ‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ‬
‫‪20‬‬ ‫‪NOVER‬‬ ‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﻭﻫﺭﺍﻥ‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ‬
‫‪21‬‬ ‫‪NOVER‬‬ ‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺸﻠﻑ‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ‬
‫‪22‬‬ ‫‪SOFEMILA‬‬ ‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﻤﻴﻠﺔ‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ‬
‫‪23‬‬ ‫‪SOMIVER‬‬ ‫ﺒﺎﻷﺴﻬﻡ‬ ‫ﺒﻭﻤﺭﺩﺍﺱ‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ‬
‫‪24‬‬ ‫‪SOMIVER THENIA‬‬ ‫ﺒﺎﻷﺴﻬﻡ‬ ‫ﺒﻭﻤﺭﺩﺍﺱ‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ‬
‫‪25‬‬ ‫‪CELPAP - UNITE ELETROLYSE DE MO ..‬‬ ‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﻤﺴﺘﻐﺎﻨﻡ‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻭﺭﻕ ﻭﺍﻟﺘﻐﻠﻴﻑ‬
‫‪26‬‬ ‫‪ FILIALE DU GIPEC‬ﺒﺎﻷﺴﻬﻡ ‪EMBAG‬‬ ‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺒﻭﺭﺝ ﺒﻭﻋﺭﻴﺭﺝ‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻭﺭﻕ ﻭﺍﻟﺘﻐﻠﻴﻑ‬
‫‪27‬‬ ‫‪ENEPAC‬‬ ‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺒﻭﺭﺝ ﺒﻭﻋﺭﻴﺭﺝ‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻭﺭﻕ ﻭﺍﻟﺘﻐﻠﻴﻑ‬
‫‪28‬‬ ‫‪ SACS‬ﻭﻫﺭﺍﻥ‬ ‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﻭﻫﺭﺍﻥ‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻭﺭﻕ ﻭﺍﻟﺘﻐﻠﻴﻑ‬
‫‪29‬‬ ‫‪PAPCARAL‬‬ ‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻭﺭﻕ ﻭﺍﻟﺘﻐﻠﻴﻑ‬
‫‪30‬‬ ‫‪PAPCAS‬‬ ‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺴﻌﻴﺩﺓ‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻭﺭﻕ ﻭﺍﻟﺘﻐﻠﻴﻑ‬
‫‪31‬‬ ‫‪PAPETERIE BABA-ALI‬‬ ‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻭﺭﻕ ﻭﺍﻟﺘﻐﻠﻴﻑ‬
‫‪32‬‬ ‫‪PAPETERIE MOSTAGNEM‬‬ ‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﻤﺴﺘﻐﺎﻨﻡ‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻭﺭﻕ ﻭﺍﻟﺘﻐﻠﻴﻑ‬
‫‪33‬‬ ‫‪OSA‬ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻭﺭﻕ ﻭﺍﻟﺘﻐﻠﻴﻑ‬ ‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺴﻭﻕ ﺃﻫﺭﺍﺱ‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻭﺭﻕ ﻭﺍﻟﺘﻐﻠﻴﻑ‬
‫‪34‬‬ ‫‪PAPIREC‬‬ ‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻭﺭﻕ ﻭﺍﻟﺘﻐﻠﻴﻑ‬
‫‪35‬‬ ‫‪SACAEH‬‬ ‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺴﻌﻴﺩﺓ‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻭﺭﻕ ﻭﺍﻟﺘﻐﻠﻴﻑ‬
‫‪36‬‬ ‫‪SACAR‬‬ ‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻭﺭﻕ ﻭﺍﻟﺘﻐﻠﻴﻑ‬
‫‪37‬‬ ‫‪SOACHLORE‬‬ ‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﻤﺴﺘﻐﺎﻨﻡ‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻭﺭﻕ ﻭﺍﻟﺘﻐﻠﻴﻑ‬
‫‪38‬‬ ‫‪SOFACAD‬‬ ‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﻤﺴﺘﻐﺎﻨﻡ‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻭﺭﻕ ﻭﺍﻟﺘﻐﻠﻴﻑ‬
‫‪39‬‬ ‫‪SOPACE‬‬ ‫ﺒﺎﻷﺴﻬﻡ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻭﺭﻕ ﻭﺍﻟﺘﻐﻠﻴﻑ‬
‫‪40‬‬ ‫‪EFAPAL‬‬ ‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺩﻫﻥ ﻭﻤﺸﺘﻘﺎﺘﻪ‬
‫‪41‬‬ ‫‪ENAP Lakhdaria‬‬ ‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﻭﻴﺭﺓ‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺩﻫﻥ ﻭﻤﺸﺘﻘﺎﺘﻪ‬
‫‪42‬‬ ‫‪ENAP Oued smar‬‬ ‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺩﻫﻥ ﻭﻤﺸﺘﻘﺎﺘﻪ‬
‫‪43‬‬ ‫‪ENAP chéraga‬‬ ‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺩﻫﻥ ﻭﻤﺸﺘﻘﺎﺘﻪ‬
‫‪44‬‬ ‫ﻭﻫﺭﺍﻥ ‪ENAP‬‬ ‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﻭﻫﺭﺍﻥ‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺩﻫﻥ ﻭﻤﺸﺘﻘﺎﺘﻪ‬
‫‪45‬‬ ‫‪ENAP Sig‬‬ ‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﻤﻌﺴﻜﺭ‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺩﻫﻥ ﻭﻤﺸﺘﻘﺎﺘﻪ‬
 ‫ﺍﳌﻼﺣـﻖ‬
‫‪474‬‬
‫ﺘﺎﺒﻊ ﻟﻠﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ )‪(11‬‬
‫ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﺴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل‬ ‫ﺍﻟﻭﻻﻴﺔ‬ ‫ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬
‫‪46‬‬ ‫‪ENAP Souk ahras‬‬ ‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺴﻭﻕ ﺃﻫﺭﺍﺱ‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺩﻫﻥ ﻭﻤﺸﺘﻘﺎﺘﻪ‬
‫‪47‬‬ ‫‪SODIPEINT‬‬ ‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺩﻫﻥ ﻭﻤﺸﺘﻘﺎﺘﻪ‬
‫‪48‬‬ ‫‪ALPHYT‬‬ ‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺃﺩﻭﻴﺔ ﺍﻟﻨﺒﺎﺘﺎﺕ‬
‫‪49‬‬ ‫‪Mobydal‬‬ ‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺃﺩﻭﻴﺔ ﺍﻟﻨﺒﺎﺘﺎﺕ‬
‫‪50‬‬ ‫‪ALMOULES‬‬ ‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺴﻁﻴﻑ‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ‬
‫‪51‬‬ ‫‪CALPLAST‬‬ ‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺴﻁﻴﻑ‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ‬
‫‪52‬‬ ‫‪EMBALPLASTIC‬‬ ‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ‬
‫‪53‬‬ ‫‪ERCIPAL‬‬ ‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ‬
‫‪54‬‬ ‫‪EURL CAPSI‬‬ ‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺴﻁﻴﻑ‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ‬
‫‪55‬‬ ‫‪EURL GESTER‬‬ ‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺴﻁﻴﻑ‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ‬
‫‪56‬‬ ‫‪EURL IRC‬‬ ‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺸﻠﻑ‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ‬
‫‪57‬‬ ‫‪FIPEXPLAST‬‬ ‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺸﻠﻑ‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ‬
‫‪58‬‬ ‫‪LAMIPLAST‬‬ ‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺸﻠﻑ‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ‬
‫‪59‬‬ ‫‪METAL GUM‬‬ ‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﻭﻫﺭﺍﻥ‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ‬
‫‪60‬‬ ‫‪NOVA PLASTIC‬‬ ‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ‬
‫‪61‬‬ ‫ﺒﺎﻷﺴﻬﻡ ‪ -‬ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ ‪PROFILPLAST‬‬ ‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫‪Setif‬‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ‬
‫‪62‬‬ ‫‪PROFIPLAST‬‬ ‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺴﻁﻴﻑ‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ‬
‫‪63‬‬ ‫‪SIPLAST‬‬ ‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺴﻁﻴﻑ‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ‬
‫‪64‬‬ ‫‪SISCOPLAST‬‬ ‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺘﻴﺯﻱ ﻭﺯﻭ‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ‬
‫‪65‬‬ ‫‪SOCOPLAST‬‬ ‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ‬
‫‪66‬‬ ‫‪SOEXPLAST‬‬ ‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺔ‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ‬
‫‪67‬‬ ‫‪SOFIPLAST‬‬ ‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺴﻁﻴﻑ‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ‬
‫‪68‬‬ ‫‪SOTRAPLA - USINE‬‬ ‫ﺒﺎﻷﺴﻬﻡ‬ ‫ﻭﻫﺭﺍﻥ‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ‬
‫‪69‬‬ ‫‪SOTUPLAST‬‬ ‫ﺒﺎﻷﺴﻬﻡ‬ ‫ﺍﻟﺸﻠﻑ‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ‬
‫‪70‬‬ ‫‪DIPROCHIM‬‬ ‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬
‫‪71‬‬ ‫‪SAVIM‬‬ ‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬
‫‪72‬‬ ‫‪3R-santé‬‬ ‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺠﺎﻉ‬
‫‪73‬‬ ‫‪Digromed‬‬ ‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬ ‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬
‫‪74‬‬ ‫‪ENCOPHARM - UNITE DE PRODUCTION‬‬ ‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﻗﺴﻨﻁﻴﻨﺔ‬ ‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬
‫‪75‬‬ ‫‪ENDIMED‬‬ ‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬ ‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬
‫‪76‬‬ ‫‪IE‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ‪PFIZER PHARM‬‬ ‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬ ‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬
‫‪77‬‬ ‫‪RHONE - POULENC RORER‬‬ ‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬ ‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬
‫‪78‬‬ ‫‪SAIDAL - COMPLEXE DES ANTIBIOTIQ ..‬‬ ‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬
‫‪79‬‬ ‫‪SAIDAL - UCC‬‬ ‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬ ‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬
‫‪80‬‬ ‫‪SAIDAL - UNITE DAR EL BEIDA‬‬ ‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬ ‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬
‫‪81‬‬ ‫‪SAIDAL - UNITE GUE DE CONSTANTINE‬‬ ‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬ ‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬
‫‪82‬‬ ‫‪SAIDAL - URMTP EL HARRACH‬‬ ‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬ ‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬
‫‪83‬‬ ‫‪SIMEDAL‬‬ ‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬ ‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬
‫‪84‬‬ ‫‪SOCOTHYD84.‬‬ ‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺒﻭﻤﺭﺩﺍﺱ‬ ‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬
‫‪85‬‬ ‫)‪SOMEDIAL (GPE‬‬ ‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬ ‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬
‫‪86‬‬ ‫)‪SOREPHAL (RHONE POULENC‬‬ ‫ﺒﺎﻷﺴﻬﻡ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬ ‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬
 ‫ﺍﳌﻼﺣـﻖ‬
‫‪475‬‬

‫ﺍﻟﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ )‪(12‬‬

‫ﻋﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﺴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل‬ ‫ﺍﻟﻭﻻﻴﺔ‬ ‫ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬
‫‪ANISS‬‬ ‫ﺧﺎﺻﺔ‬ ‫اﻟﻮاد‬ ‫ﻣﻮاد اﻟﺘﺠﻤﻴﻞ وﻃﻬﺎرة اﻟﺠﺴﻢ‬
‫‪BOUZOUANE ETS.‬‬ ‫ﺧﺎﺻﺔ‬ ‫اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬ ‫ﻣﻮاد اﻟﺘﺠﻤﻴﻞ وﻃﻬﺎرة اﻟﺠﺴﻢ‬
‫‪COSMAL‬‬ ‫ﺧﺎﺻﺔ‬ ‫اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬ ‫ﻣﻮاد اﻟﺘﺠﻤﻴﻞ وﻃﻬﺎرة اﻟﺠﺴﻢ‬
‫‪FLOREAL - UN P CHERAGA‬‬ ‫ﺧﺎﺻﺔ‬ ‫اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬ ‫ﻣﻮاد اﻟﺘﺠﻤﻴﻞ وﻃﻬﺎرة اﻟﺠﺴﻢ‬
‫‪PARFUMS WOUROUD‬‬ ‫ﺧﺎﺻﺔ‬ ‫اﻟﻮاد‬ ‫ﻣﻮاد اﻟﺘﺠﻤﻴﻞ وﻃﻬﺎرة اﻟﺠﺴﻢ‬
‫‪SHAMPOOING BACH‬‬ ‫ﺧﺎﺻﺔ‬ ‫اﻟﺒﻠﻴﺪة‬ ‫ﻣﻮاد اﻟﺘﺠﻤﻴﻞ وﻃﻬﺎرة اﻟﺠﺴﻢ‬
‫‪ALPEC‬‬ ‫ﺧﺎﺻﺔ‬ ‫اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻔﺎت‬
‫‪BEN HADDAD MOHAMED‬‬ ‫ﺧﺎﺻﺔ‬ ‫اﻟﺒﻠﻴﺪة‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻔﺎت‬
‫‪COSMOS‬‬ ‫ﺧﺎﺻﺔ‬ ‫ﺗﻴﺰي وزو‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻔﺎت‬
‫‪ETOILE‬‬ ‫ﺧﺎﺻﺔ‬ ‫اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻔﺎت‬
‫‪INSECTISUD‬‬ ‫ﺧﺎﺻﺔ‬ ‫اﻟﻮاد‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻔﺎت‬
‫‪KIMYAL ETS MOUSSAOUI‬‬ ‫ﺧﺎﺻﺔ‬ ‫اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻔﺎت‬
‫‪AFRICA DENT‬‬ ‫ﺧﺎﺻﺔ‬ ‫اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬ ‫اﻟﺘﺠﻬﻴﺰات اﻟﻄﺒﻴﺔ‬
‫‪SODAL‬‬ ‫ﺧﺎﺻﺔ‬ ‫اﻟﺒﻠﻴﺪة‬ ‫اﻟﺘﺠﻬﻴﺰات اﻟﻄﺒﻴﺔ‬
‫‪ABAT JOUR UNIVERS‬‬ ‫ﺧﺎﺻﺔ‬ ‫اﻟﺒﻠﻴﺪة‬ ‫ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﺰﺟﺎج‬
‫‪ABDERRAHMANE BADR EDDDINE‬‬ ‫ﺧﺎﺻﺔ‬ ‫اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬ ‫ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﺰﺟﺎج‬
‫‪MIROITERIES MOSTEFAOUI LARBI‬‬ ‫ﺧﺎﺻﺔ‬ ‫اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬ ‫ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﺰﺟﺎج‬
‫‪VERRERIE DJEDIDI AMOR‬‬ ‫ﺧﺎﺻﺔ‬ ‫اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬ ‫ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﺰﺟﺎج‬
‫‪AFRIQUE PAPIER‬‬ ‫ﺧﺎﺻﺔ‬ ‫اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬ ‫ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﻮرق‬
‫‪SNAC‬‬ ‫ﺧﺎﺻﺔ‬ ‫اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬ ‫ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﻮرق‬
‫‪TRAPEC TRANS. EMBALLAGE‬‬ ‫ﺧﺎﺻﺔ‬ ‫ورﻗﻠﺔ‬ ‫ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﻮرق‬
‫‪UNITE DE FABRICATION D'EMBALLAGE‬‬ ‫ﺧﺎﺻﺔ‬ ‫ﺑﺴﻜﺮة‬ ‫ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﻮرق‬
‫‪UPECO‬‬ ‫ﺧﺎﺻﺔ‬ ‫ﻋﻴﻦ ﺗﻤﻮﺷﻨﺖ‬ ‫ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﻮرق‬
‫‪ALGENAX‬‬ ‫ﺧﺎﺻﺔ‬ ‫اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬ ‫اﻟﺪهﻦ و ﻣﺸﺘﻘﺎﺗﻪ‬
‫‪SACOLIN‬‬ ‫ﺧﺎﺻﺔ‬ ‫وهﺮان‬ ‫اﻟﺪهﻦ و ﻣﺸﺘﻘﺎﺗﻪ‬
‫‪SONAPIN‬‬ ‫ﺧﺎﺻﺔ‬ ‫اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬ ‫اﻟﺪهﻦ و ﻣﺸﺘﻘﺎﺗﻪ‬
‫‪SVA‬‬ ‫ﺧﺎﺻﺔ‬ ‫وهﺮان‬ ‫اﻟﺪهﻦ و ﻣﺸﺘﻘﺎﺗﻪ‬
‫‪ACIP‬‬ ‫ﺧﺎﺻﺔ‬ ‫اﻟﺒﻠﻴﺪة‬ ‫ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﺒﻼﺳﺘﻴﻚ واﻟﻤﻄﺎط‬
‫‪AMAR ABDELGHANI‬‬ ‫ﺧﺎﺻﺔ‬ ‫وهﺮان‬ ‫ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﺒﻼﺳﺘﻴﻚ واﻟﻤﻄﺎط‬
‫‪DJURDJURA PLEXI‬‬ ‫ﺧﺎﺻﺔ‬ ‫ﺗﻴﺰي وزو‬ ‫ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﺒﻼﺳﺘﻴﻚ واﻟﻤﻄﺎط‬
‫‪ICA‬‬ ‫ﺧﺎﺻﺔ‬ ‫وهﺮان‬ ‫ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﺒﻼﺳﺘﻴﻚ واﻟﻤﻄﺎط‬
‫‪ATOFINA‬‬ ‫ﺧﺎﺻﺔ‬ ‫اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬ ‫اﻟﻤﻮاد اﻟﻜﻴﻤﺎوﻳﺔ‬
‫‪ABAD‬‬ ‫ﺧﺎﺻﺔ‬ ‫اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬ ‫اﻟﻤﻮاد اﻟﻜﻴﻤﺎوﻳﺔ‬
‫‪SPEA - USINE‬‬ ‫ﺧﺎﺻﺔ‬ ‫ﺳﻄﻴﻒ‬ ‫اﻟﻤﻮاد اﻟﻜﻴﻤﺎوﻳﺔ‬
‫‪SPOA‬‬ ‫ﺧﺎﺻﺔ‬ ‫وهﺮان‬ ‫اﻟﻤﻮاد اﻟﻜﻴﻤﺎوﻳﺔ‬
‫‪INDA‬‬ ‫ﺧﺎﺻﺔ‬ ‫وهﺮان‬ ‫اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺼﻴﺪﻻﻧﻴﺔ‬
‫‪KRG PHARMA‬‬ ‫ﺧﺎﺻﺔ‬ ‫اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬ ‫اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺼﻴﺪﻻﻧﻴﺔ‬
‫‪IE‬اﻟﺠﺰاﺋﺮ ‪LA PHARMA‬‬ ‫ﺧﺎﺻﺔ‬ ‫اﻟﺒﻠﻴﺪة‬ ‫اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺼﻴﺪﻻﻧﻴﺔ‬
‫‪LABO AM BIOPHAR - USINE‬‬ ‫ﺧﺎﺻﺔ‬ ‫ﻗﻨﻄﻴﻨﺔ‬ ‫اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺼﻴﺪﻻﻧﻴﺔ‬
‫‪LAD PHARMA - USINE‬‬ ‫ﺧﺎﺻﺔ‬ ‫اﻟﺒﻠﻴﺪة‬ ‫اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺼﻴﺪﻻﻧﻴﺔ‬
‫‪ USINE‬اﻟﺠﺰاﺋﺮ ‪LPA‬‬ ‫ﺧﺎﺻﺔ‬ ‫ﺑﻮﻣﺮداس‬ ‫اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺼﻴﺪﻻﻧﻴﺔ‬
‫‪PROPHARMAL‬‬ ‫ﺧﺎﺻﺔ‬ ‫اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬ ‫اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺼﻴﺪﻻﻧﻴﺔ‬
‫‪SAAP‬‬ ‫ﺧﺎﺻﺔ‬ ‫اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬ ‫اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺼﻴﺪﻻﻧﻴﺔ‬
 ‫ﺍﳌﻼﺣـﻖ‬
‫‪476‬‬
‫ﺘﺎﺒﻊ ﻟﻠﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ )‪(12‬‬
‫ﻋﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﺴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل‬ ‫ﺍﻟﻭﻻﻴﺔ‬ ‫ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬
‫‪SANTELABO‬‬ ‫ﺧﺎﺻﺔ‬ ‫ﺳﻴﺪي ﺑﻠﻌﺒﺎس‬ ‫اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺼﻴﺪﻻﻧﻴﺔ‬
‫‪COPHYD‬‬ ‫ﺧﺎﺻﺔ‬ ‫اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬ ‫أدوﻳﺔ اﻟﻨﺒﺎﺗﺎت اﻷﻋﺸﺎب‬
‫‪COPHYD - UNITE DE FABRICATION‬‬ ‫ﺧﺎﺻﺔ‬ ‫ﺗﻴﺒﺎزة‬ ‫أدوﻳﺔ اﻟﻨﺒﺎﺗﺎت اﻷﻋﺸﺎب‬
‫‪VIBAX MAGHREB‬‬ ‫ﺧﺎﺻﺔ‬ ‫اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬ ‫أدوﻳﺔ اﻟﻨﺒﺎﺗﺎت اﻷﻋﺸﺎب‬
‫‪BOUTIQUE LOZZA‬‬ ‫ﺧﺎﺻﺔ‬ ‫اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬ ‫اﻟﺰﺟﺎج اﻟﻄﺒﻲ‬
‫‪MUSTAPHA OPTIQUE‬‬ ‫ﺧﺎﺻﺔ‬ ‫اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬ ‫اﻟﺰﺟﺎج اﻟﻄﺒﻲ‬
‫‪SOVEST‬‬ ‫ﺧﺎﺻﺔ‬ ‫وهﺮان‬ ‫اﻟﺰﺟﺎج اﻟﻄﺒﻲ‬
‫‪SOVEST - UNITE VERRE OPTIQUE‬‬ ‫ﺧﺎﺻﺔ‬ ‫ﻗﺴﻨﻄﻴﻨﺔ‬ ‫اﻟﺰﺟﺎج اﻟﻄﺒﻲ‬
‫‪TOUTOPTIC MEDICAL‬‬ ‫ﺧﺎﺻﺔ‬ ‫اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬ ‫اﻟﺰﺟﺎج اﻟﻄﺒﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ )‪(13‬‬

‫ﻋﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﺴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل‬ ‫ﺍﻟﻭﻻﻴﺔ‬ ‫ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬
‫‪TRANSPOLYMERS‬‬ ‫ﻤﺨﺘﻠﻁﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ‬
‫‪TRECYPLAST‬‬ ‫ﻤﺨﺘﻠﻁﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ‬
‫‪SPPS‬‬ ‫ﻤﺨﺘﻠﻁﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬
‫‪SOVET‬‬ ‫ﻤﺨﺘﻠﻁﺔ‬ ‫ﻭﻫﺭﺍﻥ‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ‬
‫‪Henkel‬‬ ‫ﺨﺎﺼﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻔﺎﺕ‬
‫‪pfizer‬‬ ‫ﻤﺨﺘﻠﻁﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬ ‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬
‫‪Sanofi‬‬ ‫ﻤﺨﺘﻠﻁﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬ ‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬
‫‪Unilever‬‬ ‫ﺨﺎﺼﺔ‬ ‫ﻭﻫﺭﺍﻥ‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻔﺎﺕ‬
‫‪Aventis‬‬ ‫ﻤﺨﺘﻠﻁﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬ ‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬
‫‪HAYAT‬‬ ‫ﺨﺎﺼﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﻠﻴﺩﺓ‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻔﺎﺕ‬
‫‪SOMDAE‬‬ ‫ﺨﺎﺼﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﻠﻴﺩﺓ‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻔﺎﺕ‬
 ‫ﺍﳌﻼﺣـﻖ‬
‫‪477‬‬

‫ﺍﻟﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ )‪(14‬‬

‫ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ‬
‫‪2005‬‬ ‫‪2004‬‬ ‫‪2003‬‬ ‫‪2002‬‬ ‫‪2001‬‬ ‫‪2000‬‬ ‫‪1995‬‬ ‫‪1994‬‬

‫‪6861.3‬‬ ‫‪5,520.60‬‬ ‫‪4,713.01‬‬ ‫‪4,042.40‬‬ ‫‪3,784.80‬‬ ‫‪3,698.70‬‬ ‫‪1743.6‬‬ ‫‪1274.9‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺝ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺍﻟﺨﺎﻡ )ﻤﻠﻴﺎﺭ ﺩﺝ(‬
‫‪17192‬‬ ‫‪21821‬‬ ‫‪23353‬‬ ‫‪22642‬‬ ‫‪22571‬‬ ‫‪25,261‬‬ ‫‪31.573‬‬ ‫‪29.486‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺩﻴﻭﻨﻴﺔ‪$6*10‬‬
‫‪73.35‬‬ ‫‪72.06‬‬ ‫‪77.34‬‬ ‫‪79.68‬‬ ‫‪77.26‬‬ ‫‪75.25‬‬ ‫‪47.65‬‬ ‫‪35.06‬‬ ‫ﺴﻌﺭ ﺍﻟﺼﺭﻑ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺩﺝ‪$/‬‬
‫‪93.5419222‬‬ ‫‪76.61115‬‬ ‫‪60.9388‬‬ ‫‪50.7329‬‬ ‫‪48.9878‬‬ ‫‪49.152159‬‬ ‫‪36.5918153‬‬ ‫‪36.36337‬‬

‫‪5.5‬‬ ‫‪5.2‬‬ ‫‪6.8‬‬ ‫‪4.1‬‬ ‫‪2.1‬‬ ‫‪2.4‬‬ ‫ﻤﻌﺩل ﺍﻟﻨﻤﻭ‬

‫‪1.5‬‬ ‫‪3.7‬‬ ‫‪2.6‬‬ ‫‪1.5‬‬ ‫‪4.3‬‬ ‫‪0.3‬‬ ‫‪22.9‬‬ ‫‪32.8‬‬ ‫ﻤﻌﺩل ﺍﻟﺘﻀﺨﻡ‬

‫‪15.3‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪23.7‬‬ ‫‪27.3‬‬ ‫‪28‬‬ ‫ﻤﻌﺩل ﺍﻟﺒﻁﺎﻟﺔ‬

‫‪227880‬‬ ‫‪189,329‬‬ ‫‪165,374‬‬ ‫‪144,844‬‬ ‫‪137862‬‬ ‫‪135571‬‬ ‫‪70082‬‬ ‫‪53956‬‬ ‫ﺍﻟﺩﺨل ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ‪/‬ﺩﺝ‬

‫‪3106.7484‬‬ ‫‪2627.38‬‬ ‫‪2138.3‬‬ ‫‪1817.8‬‬ ‫‪1784.4‬‬ ‫‪1801.608‬‬ ‫‪1470.766‬‬ ‫‪1538.961‬‬ ‫ﺍﻟﺩﺨل ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ‪$/‬‬

‫‪52.03‬‬ ‫‪44.61‬‬ ‫‪42.62‬‬ ‫‪39.72‬‬ ‫‪41.97‬‬ ‫‪47.86‬‬ ‫‪31.09‬‬ ‫‪26.84‬‬ ‫‪Exportations / la P.I.B.‬‬

‫‪26.53‬‬ ‫‪28.57‬‬ ‫‪26.61‬‬ ‫‪28.68‬‬ ‫‪24.16‬‬ ‫‪22.67‬‬ ‫‪35.29‬‬ ‫‪33.32‬‬ ‫‪Importations / la P.I.B.‬‬

‫‪56,180‬‬ ‫‪43,110‬‬ ‫‪329,201‬‬ ‫‪23 1101‬‬ ‫‪19963‬‬ ‫‪11500‬‬ ‫‪2.110‬‬ ‫‪2.640‬‬ ‫‪Réserves brutes‬‬
‫‪En mois d’importation‬‬
‫‪27.87‬‬ ‫‪23.72‬‬ ‫‪24.321‬‬ ‫‪19.141‬‬ ‫‪24.8‬‬ ‫‪28.00‬‬ ‫‪2.1‬‬ ‫‪2.98‬‬
‫)‪(B.S.N.F.‬‬
 ‫ﺍﳌﻼﺣـﻖ‬
‫‪478‬‬

‫ﺍﻟﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ )‪(15‬‬

‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﺎﻟﻌﻴﻨﺔ‬
‫‪1488‬‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻓﻲ ‪2003‬‬
‫‪86‬‬ ‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺼﺩﺓ‬
‫‪620‬‬ ‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﻤﺭﺼﺩﺓ‬
‫‪11‬‬ ‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻁﺔ‬
‫‪717‬‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺼﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﻴﻥ ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭﺓ‬
‫‪86‬‬ ‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ‬
‫‪120‬‬ ‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ‬
‫‪11‬‬ ‫ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ‬
‫‪217‬‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭﺓ‬
‫‪30.26499303‬‬ ‫ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺼﺩﺓ‬
‫‪14.58333333‬‬ ‫ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‬
‫‪95‬‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﻴﺒﺔ‬
‫‪71‬‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﺎﺒﻠﺔ ﻻﺴﺘﻐﻼل‬
‫‪56‬‬ ‫ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ‬
‫‪11‬‬ ‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ‬
‫‪4‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‬
‫‪67‬‬ ‫ﻭﺘﻡ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺒﺩﻭﻥ ﺍﻷﺠﺎﻨﺏ‬
‫ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬
‫‪4.502688172‬‬ ‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺠﻤﻭﻉ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‬
‫‪9.344490934‬‬ ‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺼﺩﺓ‬
‫‪30.87557604‬‬ ‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭﺓ‬
 ‫ﺍﳌﻼﺣـﻖ‬
479
2007‫( ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺩﻭل ﻓﻲ ﻤﺅﺸﺭ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻟﺴﻨﺔ‬16) ‫ﺍﻟﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ‬
GCR GCR GCR GCR GCR GCR
2007 2007 Country Group 2007 2007 2007 2007
score rank 3 score rank Country Group 2 score rank Country group 1
5.81 1 Switzerland 5.13 1 Malaysia 4.47 1 India
5.74 2 Finland 4.85 2 Chile 4.28 2 Indonesia
5.73 3 Sweden 4.72 3 Tunisia 4.25 3 China
5.70 4 Denmark 4.60 4 Latvia 4.09 4 Egypt
5.62 5 Singapore 4.58 5 Thailand 4.09 5 Azerbaijan
5.62 6 United States 4.57 6 Lithuania 4.02 6 Philippines
5.62 7 Japan 4.57 7 Slovak epublic 4.02 7 Morocco
5.60 8 Germany 4.53 8 Oman 3.94 8 Guatemala
5.57 9 Netherlands 4.42 9 South Africa 3.93 9 Vietnam
5.53 10 UnitedKingdom 4.33 10 Poland 3.91 10 Ukraine
5.46 11 Norway 4.27 11 Costa Rica 3.90 11 Sri Lanka
5.45 12 Hong Kong 4.27 12 Croatia 3.81 12 Syria
5.40 13 Taiwan, China 4.25 13 Jordan 3.78 13 Armenia
5.40 14 Iceland 4.23 14 Mexico 3.75 14 Georgia
5.38 15 Israel 4.22 15 Kazakhstan 3.73 15 Moldova
5.36 16 Canada 4.22 16 Mauritius 3.69 16 Pakistan
5.34 17 France 4.21 17 Panama 3.62 17 Honduras
5.32 18 Austria 4.18 18 Turkey 3.61 18 Mongolia
5.30 19 Australia 4.13 19 RussianFederation 3.61 19 Kenya
5.28 20 Belgium 4.13 20 Jamaica 3.55 20 Nicaragua
5.22 21 Ireland 4.12 21 El Salvador 3.50 21 Tajikistan
5.17 22 New Zealand 4.09 22 Colombia 3.49 22 Bolivia
5.15 23 Luxembourg 4.08 23 Brazil 3.49 23 Nigeria
5.12 24 Korea, Rep. 4.05 24 Argentina 3.48 24 Bangladesh
5.12 25 Estonia 4.04 25 Romania 3.45 25 Gambia
4.79 26 ‫ﺑﺎﻷﺳﻬﻢ‬in 4.00 26 Libya 3.42 26 Cambodia
4.72 27 Czech Republic 4.00 27 Bulgaria 3.41 27 Benin
4.71 28 Barbados 3.99 28 Peru 3.40 28 Tanzania
4.67 29 Emirates 3.98 29 ‫اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬ia 3.35 29 Paraguay
4.64 30 Slovenia 3.97 30 Uruguay 3.33 30 Kyrgyz Republic
4.60 31 Portugal 3.92 31 Macedonia, FYR 3.32 31 Cameroon
4.56 32 Qatar 3.83 32 Botswana 3.29 32 Guyana
4.53 33 Hungary 3.80 33 Venezuela 3.29 33 Madagascar
4.47 34 Italy 3.78 34 DominicanRepublic 3.27 34 Nepal
4.44 35 Malta 3.76 35 Namibia 3.24 35 Lesotho
4.42 36 Kuwait 3.72 36 Ecuador 3.21 36 Uganda
4.35 37 Cyprus 3.72 37 Bosnia/Herzegovina 3.21 37 Zambia
4.33 38 Greece 3.71 38 Serbia/Montenegro 3.18 38 Mauritania
4.30 39 Bahrain 3.49 39 Albania 3.10 39 Burkina Faso
4.06 40 Trinidad/Tobago 3.45 40 Suriname 3.09 40 Malawi
3.07 41 Zimbabwe
3.04 42 Mali
3.00 43 Ethiopia
2.97 44 Mozambique
2.91 45 Timor-Leste
2.64 46 Chad
2.62 47 Burundi
2.50 48 Angola
 ‫ﺍﳌﻼﺣـﻖ‬
‫‪480‬‬
‫ﺍﻟﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ)‪(17‬‬
‫ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺤﺴﺏ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻷﻜﺒﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻐﺎﺭﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻤﻥ ‪2006-2003‬‬
‫ﺘﺭﺘﻴﺏ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺼﺎﻓﻴﺔ ‪2006‬‬ ‫ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ‪2006‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺼﺎﻓﻴﺔ ‪2003‬‬ ‫ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪2003‬‬ ‫ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬ ‫ﺍﺴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﻠﺩ‬ ‫ﺘﺭﺘﻴﺏ‪2004‬‬
‫‪2006‬‬
‫‪96651000‬‬ ‫‪272002000‬‬ ‫‪55,448,000‬‬ ‫‪160,058,000.00‬‬ ‫ﺍﻷﺴﻤﺩﺓ‬ ‫‪Abu Qir Fertilizers a Chimical Industrie‬‬ ‫ﻤﺼﺭ‬ ‫‪260‬‬ ‫‪300‬‬
‫‪-1012000‬‬ ‫‪104362000‬‬ ‫‪6,998,000‬‬ ‫‪102,760,000.00‬‬ ‫ﺍﻷﺴﻤﺩﺓ‬ ‫)‪Marocaine des Fertilisants(Groupe Fertina‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻐﺭﺏ‬ ‫‪470‬‬ ‫‪413‬‬
‫‪6157000‬‬ ‫‪91335000‬‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫ﺍﻷﺴﻤﺩﺓ‬ ‫‪STE Chimique Alkimia‬‬ ‫ﺘﻭﻨﺱ‬ ‫‪496‬‬ ‫ـ‬
‫‪17,196,000.00‬‬ ‫‪134,244,000.00‬‬ ‫‪6,018,000‬‬ ‫‪105,850,000.00‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺀ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬ ‫‪403‬‬ ‫‪404‬‬
‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫‪77,129,000‬‬ ‫‪648,132,000.00‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺀ‬ ‫‪SCIB Chimicals‬‬ ‫ﻤﺼﺭ‬ ‫ـ‬ ‫‪90‬‬
‫‪118122000‬‬ ‫‪719740000‬‬ ‫‪29,144,000‬‬ ‫‪523,863,000.00‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺀ ﺍﻟﺜﻘﻴﻠﺔ‬ ‫)‪Group chimique Tunisien (GCT‬‬ ‫ﺘﻭﻨﺱ‬ ‫‪122‬‬ ‫‪112‬‬
‫‪4686000‬‬ ‫‪46599000‬‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫ﺍﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺀ‬ ‫‪Idustrie Chimique du Fluor‬‬ ‫ﺘﻭﻨﺱ‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬
‫‪-‬‬ ‫‪6,226,000.00‬‬ ‫‪47,363,000.00‬‬ ‫‪-8,797,000‬‬ ‫‪35,775,000.00‬‬ ‫ﺒﻼﺴﺘﻴﻙ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺒﻼﺴﺘﻴﻙ ﻭﺍﻟﻤﻁﺎﻁ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬
‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫‪1,105,876,000.00‬‬ ‫ﺸﺒﻪ ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺀ‬ ‫)‪Maroc Phospore (Groupe OCP‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻐﺭﺏ‬ ‫ـ‬ ‫‪54‬‬
‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫‪169,665,000.00‬‬ ‫ﺸﺒﻪ ﺍﻟﻜﻤﻴﺎﺀ‬ ‫)‪Industries Marocaines Moderne(IMM‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻐﺭﺏ‬ ‫ـ‬ ‫‪292‬‬
‫‪7,949,000.00‬‬ ‫‪104,869,000.00‬‬ ‫‪6,472,000‬‬ ‫‪82,258,000.00‬‬ ‫ﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺼﺎﻴﺩﺍل‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬ ‫‪476‬‬ ‫‪469‬‬
‫‪9,728,000.00‬‬ ‫‪170,087,000.00‬‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫ﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ ‫‪Biopharm‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬ ‫‪356‬‬ ‫ـ‬
‫‪7261000‬‬ ‫‪396708000‬‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫ﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ ‫‪United Pharmacist Co‬‬ ‫ﻤﺼﺭ‬ ‫‪194‬‬ ‫ـ‬
‫‪567000‬‬ ‫‪379994000‬‬ ‫‪4,013,000‬‬ ‫‪241,585,000.00‬‬ ‫ﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ ‫)‪Pharmacie Centrale de Tunisie(PCT‬‬ ‫ﺘﻭﻨﺱ‬ ‫‪202‬‬ ‫‪216‬‬
‫‪6300000‬‬ ‫‪161550000‬‬ ‫ـ‬ ‫‪89,028,000.00‬‬ ‫ﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ ‫‪CooperMaroc‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻐﺭﺏ‬ ‫‪369‬‬ ‫‪445‬‬
‫‪34666000‬‬ ‫‪131463000‬‬ ‫‪18,563,000‬‬ ‫‪85,935,000.00‬‬ ‫ﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ ‫‪Egyptian Internet.Pharceutical Indust.Co‬‬ ‫ﻤﺼﺭ‬ ‫‪39‬‬ ‫‪458‬‬
‫‪16718‬‬ ‫‪88381000‬‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫ﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ ‫‪MedicalUnion Pharmaceuticals‬‬ ‫ﻤﺼﺭ‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬
‫‪1901000‬‬ ‫‪69927000‬‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫ﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ ‫‪SIPHATT‬‬ ‫ﺘﻭﻨﺱ‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬
‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫‪138,492,000.00‬‬ ‫ﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ ‫‪Gomhouria Co.For Drugs‬‬ ‫ﻤﺼﺭ‬ ‫ـ‬ ‫‪337‬‬
‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫‪96,509,000.00‬‬ ‫ﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ ‫‪Laboratoires Maphar‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻐﺭﺏ‬ ‫ـ‬ ‫‪428‬‬
‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫‪96,144,000.00‬‬ ‫ﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ ‫‪Laprophan‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻐﺭﺏ‬ ‫ـ‬ ‫‪432‬‬
‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫‪-687,000‬‬ ‫‪50,703,000.00‬‬ ‫ﺼﻴﺩﻟﻨﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺨﺒﺭ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ‪LPA‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬
‫ـ‬ ‫‪4,297,920,000.00‬‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫ﻏﺎﺯ ﺼﻨﺎﻋﻲ‬ ‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻐﺎﺯ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬ ‫‪19‬‬ ‫ـ‬
‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫‪-5,187,000‬‬ ‫‪33,978,000.00‬‬ ‫ﻤﻨﻅﻔﺎﺕ‬ ‫ﻫﻨﻜل ‪ENAD‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬
‫ـ‬ ‫‪136361000‬‬ ‫‪1000000‬‬ ‫‪105,000,000.00‬‬ ‫ﻭﺭﻕ‪،‬ﺍﻟﻜﺭﺘﻭﻥ‬ ‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﻐﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﻜﺭﺘﻭﻥ ﻭﺍﻟﻭﺭﻕ‬ ‫ﺍﻟﻤﻐﺭﺏ‬ ‫‪404‬‬ ‫‪406‬‬
‫ـ‬ ‫‪43,560,000.00‬‬ ‫‪3,288,000‬‬ ‫‪57,867,000.00‬‬ ‫ﻭﺭﻕ‪،‬ﺍﻟﻜﺭﺘﻭﻥ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻭﺭﻕ ﻭﺍﻟﺴﻴﻠﻴﻠﻭﺯ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬
‫‪-554‬‬ ‫‪40740000‬‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫ﻭﺭﻕ‪،‬ﺍﻟﻜﺭﺘﻭﻥ‬ ‫‪SNCPA‬‬ ‫ﺘﻭﻨﺱ‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬
 ‫ﺍﳌﻼﺣـﻖ‬
‫‪481‬‬

‫ﺍﻟﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ)‪(18‬‬
‫ﺗﻄﻮر رﻗﻢ أﻋﻤﺎل ﺑﻌﺾ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﻘﻄﺎع ﻣﺎﺑﻴﻦ ‪ 2000‬و‪20005‬‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻂ رﻗﻢ اﻷﻋﻤﺎل‬ ‫‪2005‬‬ ‫‪2004‬‬ ‫‪2003‬‬ ‫‪2002‬‬ ‫‪2001‬‬ ‫‪2000‬‬
‫‪4009‬‬ ‫‪1437‬‬ ‫‪2572‬‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫‪Mobydal‬‬
‫‪19.591002‬‬ ‫‪35.6924785‬‬ ‫‪$‬‬
‫‪24349‬‬ ‫‪1698‬‬ ‫‪1876‬‬ ‫‪2723‬‬ ‫‪3339‬‬ ‫‪4713‬‬ ‫‪10000‬‬ ‫‪ENAD‬‬
‫‪23.1492843‬‬ ‫‪26.0338607‬‬ ‫‪35.2081717‬‬ ‫‪41.9051205‬‬ ‫‪61.0018121‬‬ ‫‪132.890365‬‬ ‫‪$‬‬
‫‪9801‬‬ ‫‪1954‬‬ ‫‪1848‬‬ ‫‪1645‬‬ ‫‪1390‬‬ ‫‪1422‬‬ ‫‪1542‬‬ ‫‪ENAVA‬‬
‫‪26.6394001‬‬ ‫‪25.6452956‬‬ ‫‪21.2697181‬‬ ‫‪17.4447791‬‬ ‫‪18.4053844‬‬ ‫‪20.4916944‬‬ ‫ﻣﻠﻴﻮن‪$‬‬
‫‪13638‬‬ ‫‪2765‬‬ ‫‪2618‬‬ ‫‪2430‬‬ ‫‪2180‬‬ ‫‪1965‬‬ ‫‪1680‬‬ ‫‪ENGI‬‬
‫‪37.6959782‬‬ ‫‪36.3308354‬‬ ‫‪31.4197052‬‬ ‫‪27.3594378‬‬ ‫‪25.4336008‬‬ ‫‪22.3255814‬‬ ‫‪$‬‬
‫‪30152‬‬ ‫‪3210‬‬ ‫‪4029‬‬ ‫‪4364‬‬ ‫‪5483‬‬ ‫‪6066‬‬ ‫‪7000‬‬ ‫‪GIPEC‬‬
‫‪43.7627812‬‬ ‫‪55.9117402‬‬ ‫‪56.4261702‬‬ ‫‪68.812751‬‬ ‫‪78.5141082‬‬ ‫‪93.0232558‬‬ ‫‪$‬‬
‫‪19319‬‬ ‫‪3721‬‬ ‫‪3613‬‬ ‫‪3258‬‬ ‫‪3274‬‬ ‫‪2913‬‬ ‫‪2540‬‬ ‫‪ENPC‬‬
‫‪50.7293797‬‬ ‫‪50.1387732‬‬ ‫‪42.1256788‬‬ ‫‪41.0893574‬‬ ‫‪37.7038571‬‬ ‫‪33.7541528‬‬ ‫‪$‬‬
‫‪34212‬‬ ‫‪6596‬‬ ‫‪6466‬‬ ‫‪6129‬‬ ‫‪5692‬‬ ‫‪5190‬‬ ‫‪4139‬‬ ‫‪saidal‬‬
‫‪89.925017‬‬ ‫‪89.7307799‬‬ ‫‪79.2474787‬‬ ‫‪71.435743‬‬ ‫‪67.1757701‬‬ ‫‪55.0033223‬‬ ‫‪$‬‬
‫‪15750‬‬ ‫‪8000‬‬ ‫‪7750‬‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫‪HENKEL‬‬
‫‪109.066121‬‬ ‫‪107.549265‬‬ ‫‪$‬‬
‫‪45872‬‬ ‫‪9465‬‬ ‫‪8411‬‬ ‫‪7891‬‬ ‫‪7180‬‬ ‫‪6898‬‬ ‫‪6027‬‬ ‫‪ENAP‬‬
‫‪129.038855‬‬ ‫‪116.722176‬‬ ‫‪102.029997‬‬ ‫‪90.1104418‬‬ ‫‪89.2829407‬‬ ‫‪80.0930233‬‬ ‫‪$‬‬
‫‪79500‬‬ ‫‪16700‬‬ ‫‪15500‬‬ ‫‪15000‬‬ ‫‪11300‬‬ ‫‪11000‬‬ ‫‪10000‬‬ ‫‪Asmidal‬‬
‫‪227.675528‬‬ ‫‪215.098529‬‬ ‫‪193.948798‬‬ ‫‪141.817269‬‬ ‫‪142.376391‬‬ ‫‪132.890365‬‬ ‫‪$‬‬
‫‪17000‬‬ ‫‪17000‬‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫‪TONIC‬‬
‫‪231.765508‬‬ ‫‪$‬‬
‫‪76.45‬‬ ‫‪73.35‬‬ ‫‪72.06‬‬ ‫‪77.34‬‬ ‫‪79.68‬‬ ‫‪77.26‬‬ ‫‪75.25‬‬ ‫ﺳﻌﺮ اﻟﺼﺮف اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ دج‪$/‬‬
 ‫ﺍﳌﻼﺣـﻖ‬
482
(19) ‫ﺍﻟﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ‬
(‫ ﺍﻭﺭﻭ‬1000) 2006 ‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻓﺭﻨﺴﺎ ﻟﺴﻨﺔ‬100
‫ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬ ‫ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬ ‫ﺍﺴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‬
‫ﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ 28 400 000 SANOFI-AVENTIS 1
‫ﺍﻟﻤﻁﺎﻁ‬ 16 384 000 MICHELIN 2
‫ﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴل‬ 15 790 000 L'OREAL 3
‫ﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ 6 944 459 OCP 4
‫ﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺎﺕ‬ 5 664 000 ARKEMA 5
‫ﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ 5 195 000 ALLIANCE HEALTHCARE FRANCE 6
‫ﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺎﺕ‬ 4 810 000 RHODIA 7
‫ﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ 3 315 246 CERP-ROUEN 8
‫ﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ 3 300 000 SERVIER 9
‫ﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ 3 092 290 SANOFI AVENTIS-FRANCE 10
‫ﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺎﺕ‬ 2 850 000 BAYER CROPSCIENCE 11
‫ﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺎﺕ‬ 2 729 103 EXXONMOBIL CHEMICAL FRANCE 12
‫ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ‬ 2 563 600 BURELLE 13
‫ﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ 2 438 166 GLAXOSMITHKLINE 14
‫ﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺎﺕ‬ 2 320 417 EXXONMOBIL CHEMICAL FRANCE 15
‫ﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ 2 167 000 PFIZER FRANCE 16
‫ﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺎﺕ‬ 2 100 000 BASF FRANCE 17
‫ﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ 2 087 242 SANOFI-SYNTHELABO RECHERCHE 18
‫ﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ 2 084 024 LILLY-FRANCE 19
‫ﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴل‬ 2 047 619 YVES ROCHER (LBV) 20
‫ﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴل‬ 1 832 526 CHANEL 21
‫ﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ 1 679 000 AVENTIS PHARMA 22
‫ﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ 1 665 881 NOVARTIS GROUPE 23
‫ﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ 1 607 606 CERP-LORRAINE 24
‫ﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ 1 583 000 PIERRE FABRE 25
‫ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ‬ 1 448 101 BIC 26
‫ﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ 1 437 905 CERP-RHIN-RHONE-MEDITERRANEE 27
‫ﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ 1 328 490 ASTRAZENECA-FRANCE 28
‫ﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ 1 292 569 BRISTOL-MYERS SQUIBB 29
‫ﺸﺒﻬﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺎﺕ‬ 1 288 995 PROCTER & GAMBLE-FRANCE 30
‫ﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺎﺕ‬ 1 259 549 SANOFI ‫ﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺎﺕ‬ 31
‫ﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺎﺕ‬ 1 237 000 ROULLIER (GROUPE) 32
‫ﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ 1 186 714 NOVARTIS PHARMA* 33
‫ﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺎﺕ‬ 1 112 372 YARA-FRANCE 34
‫ﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ 1 091 008 ROCHE 35
‫ﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ 1 042 515 SANOFI PASTEUR 36
‫ﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ 1 036 900 BIOMERIEUX 37
‫ﺍﻟﻤﻁﺎﻁ‬ 1 030 000 GOODYEAR DUNLOP TIRES-FRANCE 38
‫ﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴل‬ 967 200 CLARINS 39
‫ﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺎﺕ‬ 923 000 LYONDELL ‫ﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺎﺕ‬-FRANCE 40
‫ﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ 897 406 MERCK-SHARP-DOHME-CHIBRET 41
‫ﺸﺒﻬﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺎﺕ‬ 879 131 HENKEL-FRANCE 42
‫ﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ 861 676 IPSEN (GROUPE) 43
‫ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ‬ 852 078 SPCM 44
‫ﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴل‬ 837 563 PARFUMS CHRISTIAN DIOR* 45
 ‫ﺍﳌﻼﺣـﻖ‬
483
(19) ‫ﺘﺎﺒﻊ ﻟﻠﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ‬
(‫ ﺍﻭﺭﻭ‬1000) 2006 ‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻓﺭﻨﺴﺎ ﻟﺴﻨﺔ‬100
‫ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‬
‫ﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺎﺕ‬ 836 226 DOW-FRANCE 46
‫ﺍﻟﻤﻁﺎﻁ‬ 827 883 CONTINENTAL-FRANCE 47
‫ﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺎﺕ‬ 800 445 RHODIA PPMC 48
‫ﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ 783 032 JANSSEN-CILAG 49
‫ﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺎﺕ‬ 779 389 POLIMERI EUROPA-FRANCE 50
‫ﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ 749 321 PHOENIX PHARMA 51
‫ﺸﺒﻬﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺎﺕ‬ 732 717 3M-FRANCE 52
‫ﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺎﺕ‬ 730 077 ASTRAZENECA DUNKERQUE 53
‫ﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺎﺕ‬ 720 431 SNPE (GROUPE) 54
‫ﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ 666 574 BEAUFOUR IPSEN PHARMA* 55
‫ﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ 665 783 MERIAL 56
‫ﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺎﺕ‬ 664 123 BAYER CROPSCIENCE 57
‫ﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺎﺕ‬ 639 085 RECKITT BENCKISER-FRANCE 58
‫ﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ 637 107 ABBOTT-FRANCE 59
‫ﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ 632 036 CERP-BRETAGNE-NORD 60
‫ﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺎﺕ‬ 630 000 LUBRIZOL-FRANCE 61
‫ﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ 626 983 SCHERING-PLOUGH 62
‫ﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺎﺕ‬ 599 079 ADISSEO-FRANCE 63
‫ﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ 594 428 WYETH PHARMACEUTICALS-FRANCE 64
‫ﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ 583 824 COLGATE-PALMOLIVE 65
‫ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ‬ 560 000 FRANS BONHOMME 66
‫ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ‬ 557 596 VISTEON SYSTEMES INTERIEURS 67
‫ﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴل‬ 552 065 PIERRE FABRE DERMO-COSMETIQUE* 68
‫ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ‬ 506 170 EXXONMOBIL CHEMICAL POLYMERES 69
‫ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ‬ 500 000 INEOS MANUFACTURING-FRANCE 70
‫ﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺎﺕ‬ 491 000 BAYER 71
‫ﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺎﺕ‬ 485 206 CRAY VALLEY* 72
‫ﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺎﺕ‬ 483 689 SHELL PETRO‫ ﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺎﺕ‬MEDITERRANEE 73
‫ﺍﻟﻤﻁﺎﻁ‬ 481 978 KLEBER* 74
‫ﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺎﺕ‬ 481 244 DUPONT DE NEMOURS-FRANCE 75
‫ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ‬ 480 086 BASELL-FRANCE 76
‫ﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴل‬ 471 853 BEIERSDORF 77
‫ﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺎﺕ‬ 461 458 CHEVRON ORONITE 78
‫ﺍﻟﻤﻁﺎﻁ‬ 461 218 BRIDGESTONE FIRESTONE-FRANCE 79
‫ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ‬ 457 712 SALOMON 80
‫ﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ 451 000 MERCK GENERIQUES 81
‫ﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺎﺕ‬ 447 762 GRANDE PAROISSE* 82
‫ﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴل‬ 441 100 NOCIBE 83
‫ﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺎﺕ‬ 439 725 BASELL POLYOLEFINES-FRANCE 84
‫ﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺎﺕ‬ 434 989 INFINEUM FRANCE 85
‫ﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ 429 733 ALCYON-FRANCE 86
‫ﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ 423 574 AMGEN 87
‫ﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺎﺕ‬ 420 356 CIBA SPECIALITES CHIMIQUES 88
‫ﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ 420 146 MERCK SANTE 89
‫ﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ 415 630 ORTHO CLINICAL DIAGNOSTICS 90
‫ﺸﺒﻬﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺎﺕ‬ 413 411 AGFA-GEVAERT 91
 ‫ﺍﳌﻼﺣـﻖ‬
‫‪484‬‬
‫ﺘﺎﺒﻊ ﻟﻠﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ )‪(19‬‬
‫‪100‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻓﺭﻨﺴﺎ ﻟﺴﻨﺔ ‪ 1000) 2006‬ﺍﻭﺭﻭ(‬
‫ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‬
‫ﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺎﺕ‬ ‫‪403 655‬‬ ‫‪OMYA‬‬ ‫‪92‬‬
‫ﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ ‫‪401 600‬‬ ‫‪VIRBAC‬‬ ‫‪93‬‬
‫ﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ ‫‪401 583‬‬ ‫‪BOEHRINGER INGELHEIM-FRANCE‬‬ ‫‪94‬‬
‫ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ‬ ‫‪400 000‬‬ ‫‪ROSSIGNOL SKIS‬‬ ‫‪95‬‬
‫ﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ ‫‪398 674‬‬ ‫‪BOIRON‬‬ ‫‪96‬‬
‫ﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬ ‫‪388 381‬‬ ‫‪GLAXO WELLCOME PRODUCTION‬‬ ‫‪97‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﺎﻁ‬ ‫‪386 387‬‬ ‫*‪PAULSTRA‬‬ ‫‪98‬‬
‫ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ‬ ‫‪377 376‬‬ ‫‪SABIC-FRANCE‬‬ ‫‪99‬‬
 ‫ﺍﻟﻔـﻬﺎﺭﺱ‬
‫‪485‬‬

‫ﺍﻟﻔﻬــﺎﺭﺱ‬
 ‫ﻓـﻬﺮﺱ ﺍﻷﺷﻜﺎﻝ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﻴﺔ‬
‫‪486‬‬

‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻷﺸﻜﺎل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻴﺔ‬

‫‪2‬‬ ‫ﺭﻗﻡ )‪ (1-I‬ﻤﺭﺍﺤل ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل‬
‫‪4‬‬ ‫ﺭﻗﻡ )‪ (2-I‬ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ »‪«Putting out‬‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل‬
‫‪5‬‬ ‫ﺭﻗﻡ )‪ (3-I‬ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﻨﺤﻭ ﻤﺼﻨﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل‬
‫‪7‬‬ ‫ﺭﻗﻡ )‪ (4-I‬ﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻟﺜﻼﺙ ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل‬
‫‪10‬‬ ‫ﺭﻗﻡ )‪ (5-I‬ﻅﺎﻫﺭﺓ " ﻻ ﻋﻤل"ﻤﺩﺓ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ /‬ﻭﻗﺕ ﺍﻟﻔﺭﺍﻍ ﻟﻠﻜﺒﺎﺭ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل‬
‫‪15‬‬ ‫ﺭﻗﻡ )‪ (6- I‬ﺃﺸﻜﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻔﻌﺎل‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل‬
‫‪20‬‬ ‫ﺭﻗﻡ )‪(7- I‬ﻨﻤﻭﺫﺠﻲ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺘﻴﺎﺭ ﺍﻻﻴﻜﻭﻟﻭﺠﻲ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل‬
‫‪26‬‬ ‫ﺭﻗﻡ )‪ (8- I‬ﻤﻜﺎﻨﺔ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل‬
‫‪29‬‬ ‫ﺭﻗﻡ )‪ (9- I‬ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل‬
‫‪33‬‬ ‫ﺭﻗﻡ )‪ (10-I‬ﻤﺩﺍﺨل ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل‬
‫‪37‬‬ ‫ﺭﻗﻡ )‪ (11-I‬ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل‬
‫‪39‬‬ ‫ﺭﻗﻡ )‪ (12-I‬ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل‬
‫‪41‬‬ ‫ﺭﻗﻡ )‪ (13-I‬ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺜﻼﺙ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل‬
‫‪42‬‬ ‫ﺭﻗﻡ )‪ (14 -I‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل‬
‫‪43‬‬ ‫ﺭﻗﻡ )‪ (15-I‬ﺍﻟﺘﻤﺜﻴل ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل‬
‫‪44‬‬ ‫ﺭﻗﻡ )‪ (16-I‬ﻤﺯﻴﺞ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل‬
‫‪52‬‬ ‫ﺭﻗﻡ )‪ ( 1-II‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻬﻴﻜل‪ -‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ‪ -‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪SCP‬‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل‬
‫‪53‬‬ ‫ﺭﻗﻡ )‪ ( 2-II‬ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺨﻤﺱ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﻨﺩ ‪Porter‬‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل‬
‫‪57‬‬ ‫ﺭﻗﻡ )‪ ( 3-II‬ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل‬
‫‪61‬‬ ‫ﺭﻗﻡ )‪ ( 4-II‬ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل‬
‫‪65‬‬ ‫ﺭﻗﻡ )‪ ( 5-II‬ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺨﻤﺱ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل‬
‫‪70‬‬ ‫ﺭﻗﻡ )‪ ( 6-II‬ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل‬
‫‪71‬‬ ‫ﺭﻗﻡ )‪ ( 7-II‬ﻤﺩﺨﻠﻲ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل‬
‫‪74‬‬ ‫ﺭﻗﻡ )‪ ( 8-II‬ﺍﻟﻅﻭﺍﻫﺭ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﺜﻼﺙ ﻭ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل‬
‫‪77‬‬ ‫ﺭﻗﻡ )‪ ( 9-II‬ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل‬
‫‪78‬‬ ‫ﺭﻗﻡ )‪ (10-II‬ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل‬
‫‪88‬‬ ‫ﺭﻗﻡ )‪ (11-II‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻤﺎﺴﺔ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻋﻨﺩ ‪Porter‬‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل‬
‫‪97‬‬ ‫ﺭﻗﻡ )‪ (12-II‬ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺒﻌﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل‬
‫‪98‬‬ ‫ﺭﻗﻡ )‪ (13-II‬ﺍﻟﺘﻤﺜﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل‬
‫‪101‬‬ ‫ﺭﻗﻡ )‪ (14-II‬ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل‬
‫‪105‬‬ ‫ﺭﻗﻡ )‪ (15-II‬ﻤﺴﺎﺭﻱ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل‬
‫‪110‬‬ ‫ﺭﻗﻡ )‪ (1-III‬ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل‬
‫‪112‬‬ ‫ﺭﻗﻡ )‪ (2-III‬ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻓﻲ ﺇﻨﻌﺎﺵ ﺍﻟﻨﻤﻭ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل‬
‫‪120‬‬ ‫ﺭﻗﻡ)‪ (3-III‬ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل‬
‫‪123‬‬ ‫ﺭﻗﻡ)‪ (4-III‬ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل‬
‫‪125‬‬ ‫ﺭﻗﻡ)‪ (5-III‬ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل‬
‫‪127‬‬ ‫ﺭﻗﻡ)‪ (6-III‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﻨﻤﻭﺫﺝ ‪LCAG‬‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل‬
‫‪128‬‬ ‫ﺭﻗﻡ)‪ (7-III‬ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل‬
‫‪129‬‬ ‫ﺭﻗﻡ)‪ (8-III‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺩﻟﺘﺎ ﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل‬
‫‪134‬‬ ‫ﺭﻗﻡ)‪ (9-III‬ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل‬
‫‪137‬‬ ‫ﺭﻗﻡ)‪ (10-III‬ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﻭل‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل‬
‫‪143‬‬ ‫ﺭﻗﻡ)‪ (11-III‬ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل‬
‫‪150‬‬ ‫ﺭﻗﻡ)‪ (12-III‬ﻤﺩﺍﺨل ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل‬
‫‪153‬‬ ‫ﺭﻗﻡ)‪ (13-III‬ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻭ ﺍﻟﺜﻨﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ -‬ﺍﻟﻜﻔﺎﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل‬
‫‪156‬‬ ‫ﺭﻗﻡ )‪ (14-III‬ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل‬
 ‫ﻓـﻬﺮﺱ ﺍﻷﺷﻜﺎﻝ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﻴﺔ‬
‫‪487‬‬
‫‪157‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪ (15-III‬ﺍﺘﺠﺎﻫﻲ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫‪159‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(16- III‬ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫‪161‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪ (17- III‬ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻗﻴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪162‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(18-III‬ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻷﺭﻀﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(19-III‬ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻤﻴﺩﺍﻥ ﻨﺸﺎﻁ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ )ﺃ( ﻤﻊ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ )ﺏ(‬
‫‪163‬‬ ‫ﻭ )ﺝ( ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‬
‫‪167‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(20- III‬ﻁﺭﻴﻘﺔ ‪ PESTEL‬ﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‬
‫‪168‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(21- III‬ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﻜﺜﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫‪170‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪ (22- III‬ﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ‪ SWOT‬ﻟﻠﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫‪171‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪ (23- III‬ﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ‪ TOWS‬ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪174‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(24- III‬ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫‪179‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(01- IV‬ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫‪181‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(02- IV‬ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫‪182‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(03-IV‬ﻤﺴﺎﺭ ﺘﺜﻤﻴﻥ ﻭﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‬
‫‪183‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(04-IV‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺩﻟﺘﺎ ﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪185‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(5-IV‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫‪187‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(06-IV‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪189‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(07-IV‬ﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ‪ BCG‬ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﺘﺩﻓﻘﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪190‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(08-IV‬ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﻴﻥ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﻟﻺﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪191‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (09-IV‬ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻋﻨﺩ ‪Mintzberg‬‬
‫‪194‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(10-IV‬ﺨﺭﻴﻁﺔ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪197‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(11-IV‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‬
‫‪198‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(12-IV‬ﺩﻭﺭﺓ ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‬
‫‪200‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(13-IV‬ﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﺠﺭﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‬
‫‪201‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(14-IV‬ﺩﻭﺭﺓ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻋﻨﺩ ‪J.Morin‬‬
‫‪201‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(15-IV‬ﺩﻭﺭﺓ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻋﻨﺩ ‪R.Foster‬‬
‫‪202‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(16-IV‬ﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺤﻔﻅﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻋﻨﺩ ‪SRI‬‬
‫‪203‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(17-IV‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻭﻕ‬
‫‪205‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(18-IV‬ﻨﺠﻤﺔ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ‬
‫‪205‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(19-IV‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ‬
‫‪208‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (20-IV‬ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻥ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫‪209‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(21-IV‬ﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻋﻨﺩ َ‪ Ansoff‬ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪212‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(22-IV‬ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺯﺒﻭﻥ‪ -‬ﻤﻭﺭﺩ‬
‫‪213‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(23-IV‬ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻵﻤﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻭل‬
‫‪215‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (24-IV‬ﺸﺭﻭﻁ ﻨﺠﺎﺡ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ‬
‫‪219‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(25-IV‬ﺩﻭﺭﺓ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻭﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪221‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(26-IV‬ﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ‪ ADL‬ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪222‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ ) ‪( 27-IV‬ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻨﺩ ‪Porter‬‬
‫‪223‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(28-IV‬ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪225‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(29-IV‬ﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ‪ BCG‬ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪227‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (30-IV‬ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‬
‫‪228‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(31-IV‬ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﻗﻭﺓ ﺍﻟﺠﺫﺏ ﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬
‫‪228‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(32-IV‬ﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ‪ Mckinsey‬ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪229‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(33-IV‬ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻋﻨﺩ ‪ADL‬‬
‫‪231‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(34-IV‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻻﻨﺴﺤﺎﺏ‬
‫‪232‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(35-IV‬ﺨﻭﺍﺭﺯﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﺭﻴﺞ‬
 ‫ﻓـﻬﺮﺱ ﺍﻷﺷﻜﺎﻝ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﻴﺔ‬
‫‪488‬‬
‫‪235‬‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(36-IV‬ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل‬
‫‪236‬‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(37-IV‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل‬
‫‪239‬‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(38-IV‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ‪ Mckinsey‬ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل‬
‫‪240‬‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(39-IV‬ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺤﺭﺠﺔ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل‬
‫‪241‬‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(40-IV‬ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل‬
‫‪242‬‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (41-IV‬ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل‬
‫‪243‬‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(42-IV‬ﻤﻜﻌﺏ ﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل‬
‫‪245‬‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(43-IV‬ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻲ ﻭﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل‬
‫‪246‬‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(44-IV‬ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل‬
‫‪247‬‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(45-IV‬ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل‬
‫‪248‬‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(46-IV‬ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل‬
‫‪252‬‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (1-V‬ﻫﻴﻜل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺨﺎﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻭﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل‬
‫‪254‬‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (2-V‬ﻨﺴﺒﺔ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل‬
‫‪255‬‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (3-V‬ﻨﺴﺒﺔ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﺤﺭﻗﺎﺕ ﻓﻲ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل‬
‫‪256‬‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (4-V‬ﺘﻁﻭﺭ ﻤﻌﺩل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺨﺎﻡ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل‬
‫‪259‬‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (5-V‬ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻟﻼﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﺨﻼل ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ‪20006-2000‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل‬
‫‪260‬‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (6-V‬ﻫﻴﻜل ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺍﺕ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ ﺨﻼل ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ‪20006-2000‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل‬
‫‪261‬‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (7-V‬ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺍﺕ ﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﻟﺴﻨﺔ ‪2006‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل‬
‫‪262‬‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (8-V‬ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺨﻼل ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ‪20006-2000‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل‬
‫‪263‬‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (9-V‬ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺴﻨﺔ ‪ 2000‬ﻭ‪20006‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل‬
‫‪264‬‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (10-V‬ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﺤﺴﺏ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻀﺨﻡ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺴﻨﺔ ‪ 2000‬ﻭ‪20006‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل‬
‫‪265‬‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (11-V‬ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺒﻁﺎﻟﺔ ﺒﺎﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺠﺎﻭﺭﺓ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺴﻨﺔ ‪ 2000‬ﻭ‪20006‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل‬
‫‪270‬‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (12-V‬ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻟﺴﺎﻋﻲ ﺒﺎﻟﺩﻭﻻﺭ ﻟﻠﺠﺯﺍﺌﺭ ﺒﺩﻭل ﺍﻟﻤﻐﺭﺏ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﻭﺃﻭﺭﺒﺎ ﺍﻟﺸﺭﻗﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل‬
‫‪281‬‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (13-V‬ﻤﺅﺸﺭ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻟﺴﻨﺔ ‪2005‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل‬
‫‪283‬‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (14-V‬ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻟﺴﻨﺔ ‪2006‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل‬
‫‪284‬‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (15-V‬ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﺎﺴﺘﺜﻨﺎﺀ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ ﻟﺴﻨﺔ ‪2006‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (16-V‬ﺃﻜﺒﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﺎﺴﺘﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺒﺘﺭﻭﻟﻴﺔ ﻟﺴﻨﺔ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل‬
‫‪286‬‬ ‫‪2006‬‬
‫‪287‬‬ ‫)‪ (17-V‬ﺃﻜﺒﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺼﺎﻓﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺒﺘﺭﻭﻟﻴﺔ ﻟﺴﻨﺔ ‪2006‬‬ ‫ﺭﻗﻡ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ‬
‫‪289‬‬ ‫)‪ (18-V‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎل ‪ 500‬ﺃﻜﺒﺭ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻓﺭﻴﻘﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺩﻭل ﻟﺴﻨﺔ ‪2006‬‬ ‫ﺭﻗﻡ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ‬
‫‪296‬‬ ‫)‪ (1-VI‬ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ‬ ‫ﺭﻗﻡ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ‬
‫‪301‬‬ ‫)‪ (2 -VI‬ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻔﺭﻭﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﺴﻨﺔ ‪2006‬‬ ‫ﺭﻗﻡ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ‬
‫‪302‬‬ ‫)‪ (3 -VI‬ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺘﻁﻭﺭ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺎﺕ ﺒﺎﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﻭﺍﻟﺨﺎﺹ‬ ‫ﺭﻗﻡ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ‬
‫)‪ (4 -VI‬ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻔﺎﺌﺽ ﺍﻟﺼﺎﻓﻲ ﻻﺴﺘﻐﻼل ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ‬ ‫ﺭﻗﻡ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ‬
‫‪303‬‬ ‫ﻭﺍﻟﺨﺎﺹ‬
‫‪304‬‬ ‫ﺭﻗﻡ )‪ (5 -VI‬ﺘﻁﻭﺭ ﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎل ﺃﻫﻡ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺴﻨﺔ ‪ 2000‬ﻭ ‪2006‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ‬
‫‪305‬‬ ‫ﺭﻗﻡ )‪ (6 -VI‬ﻫﻴﻜل ﺭﻗﻡ ﺃﻋﻤﺎل ﻷﻫﻡ ﻓﺭﻭﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻟﺴﻨﺔ ‪2004‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ‬
‫‪329‬‬ ‫ﺭﻗﻡ )‪ (7 -VI‬ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻤﻨﻅﻔﺎﺕ ﻭﺍﻟﺩﻫﻭﻥ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ‬
‫‪330‬‬ ‫ﺭﻗﻡ )‪ (8 -VI‬ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻟﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻲ ﻭﺍﻻﺴﻤﺩﺓ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ‬
‫‪331‬‬ ‫ﺭﻗﻡ )‪ (9 -VI‬ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻐﺎﺯ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻭﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ‬
‫‪332‬‬ ‫ﺭﻗﻡ )‪ (10-VI‬ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻟﻜل ﻤﻥ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ‪ ،‬ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻭﺭﻕ ﻭﻗﻁﺎﻉ ﺃﺩﻭﻴﺔ ﺍﻟﻨﺒﺎﺘﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ‬
‫‪336‬‬ ‫ﺭﻗﻡ )‪ (11-VI‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻔﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ‬
‫‪351‬‬ ‫ﺭﻗﻡ )‪ (12-VI‬ﺍﻟﻤﻘﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻜﺒﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻐﺎﺭﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﺠﻤﺎﻟﻲ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ‬
‫‪353‬‬ ‫ﺭﻗﻡ )‪ (13-VI‬ﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ‪ 500‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻓﺭﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ‬
‫‪366‬‬ ‫ﺭﻗﻡ )‪ (1-VII‬ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺩﻫﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ‬
‫‪376‬‬ ‫ﺭﻗﻡ)‪ (2-VII‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺼﻴﺩﺍل‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ‬
 ‫ﻓـﻬﺮﺱ ﺍﳉﺪﺍﻭﻝ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﻴﺔ‬
‫‪489‬‬
‫‪377‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪ (3-VII‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ‬
‫‪400‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪ (4-VII‬ﻤﺭﺍﺤل ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺩﻫﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ‬

‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻴﺔ‬

‫‪8‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ ) ‪ (1 -I‬ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪31‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (2- I‬ﺍﻟﺼﻭﺭ ﺍﻟﺴﺒﻊ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫‪57‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (1-II‬ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ‬
‫‪81‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (2-II‬ﺃﺸﻜﺎل ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﺎﻟﺘﻤﻴﻴﺯ‬
‫‪93‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (3-II‬ﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫‪158‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(1-III‬ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬
‫‪160‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(2-III‬ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫‪165‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪-3-III‬ﺃ( ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﻁﻠﺏ‬
‫‪166‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪-3-III‬ﺏ(ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﻌﺭﺽ‬
‫‪169‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪ (04-III‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺤﺎﺴﻤﺔ ﻟﻠﻨﺠﺎﺡ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺨﻤﺱ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫‪173‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(05-III‬ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫‪177‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (01-IV‬ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻏﺭ ﺍﻟﻤﻠﻤﻭﺴﺔ‬
‫‪180‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (02-IV‬ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‬
‫‪202‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪ (3-IV‬ﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ‪ BCCA‬ﻹﺩﻤﺎﺝ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫‪216‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (04-IV‬ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﻭﻴل‬
‫‪253‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪-1-V‬ﺃ( ﻨﺴﺒﺔ ﺴﻴﻁﺭﺓ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﺒﺄﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪(2005)% 50‬‬
‫‪253‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪-1-V‬ﺏ( ﻨﺴﺒﺔ ﺴﻴﻁﺭﺓ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺄﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪(2005)% 70‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ ( 2-V‬ﺤﺠﻡ ﻭﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻜﻠﻲ‬
‫‪257‬‬ ‫ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺔ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ‬
‫‪266‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (3-V‬ﻤﺅﺸﺭ ﺃﺴﻌﺎﺭ ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﺒﻴﻥ ‪2005/1990‬‬
‫‪267‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (4-V‬ﻫﻴﻜل ﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﺎﺒﻴﻥ ‪ 1988‬ﻭ ‪2000‬‬
‫‪269‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (5-V‬ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺫﻭﻭﺍ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻐﺭﺏ ﻭﺃﻭﺭﺏ ﺍﻟﺸﺭﻗﻴﺔ‬
‫‪271‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (6-V‬ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻭﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺠﺎﻭﺭﺓ‬
‫‪272‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(7-V‬ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺅﺸﺭ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻤﺎﺒﻴﻥ ‪2006-2003‬‬
‫‪272‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(8-V‬ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻓﻲ ﻤﺅﺸﺭ ﺍﻟﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ‪GCR‬‬
‫‪273‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(9-V‬ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻓﻲ ﻤﺅﺸﺭ ﻤﻀﺎﻋﻔﺎﺕ ﺍﻟﻜﻔﺎﻴﺔ ‪GCR‬‬
‫‪273‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(10-V‬ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻓﻲ ﻤﺅﺸﺭ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ‪GCR‬‬
‫‪273‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(11-V‬ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻓﻲ ﻤﺅﺸﺭ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ‪BCI‬‬
‫‪274‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(12-V‬ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻓﻲ ﻤﺅﺸﺭ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪EFI‬‬
‫‪275‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(13-V‬ﻤﺅﺸﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻼﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ‪UNCTAD‬‬
‫‪276‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(14-V‬ﻤﺅﺸﺭ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﻟﻼﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ‪UNCTAD‬‬
‫‪277‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(15-V‬ﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻹﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﻟﻼﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭ‪2004 -2002‬‬
‫‪278‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(16-V‬ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﺨﺴﺏ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺴﻬﻭﻟﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻷﻋﻤﺎل ﻤﺎﺒﻴﻥ ‪2006 -2005‬‬
‫‪279‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(17-V‬ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﺤﺴﺏ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺸﺭﻭﻁ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻟﺴﻨﺔ ‪2006‬‬
‫‪281‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(18-V‬ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻴﻕ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬
‫‪285‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (19-V‬ﺃﻫﻡ ‪ 50‬ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ 2003‬ﻭ ‪2006‬‬
‫‪288‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪(20-V‬ﻤﻌﺩل ﺭﺒﺤﻴﺔ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺴﻨﺔ ‪ 2003‬ﻭ ‪2006‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (21-V‬ﻤﻌﺩل ﺭﺒﺤﻴﺔ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻷﻜﺒﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﻓﺭﻴﻘﻴﺔ‬
‫‪290‬‬ ‫ﺤﺴﺏ ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻟﺴﻨﺔ ‪2006‬‬
 ‫ﻓـﻬﺮﺱ ﺍﳉﺪﺍﻭﻝ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﻴﺔ‬
‫‪490‬‬
‫‪291‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪ (22-V‬ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺃﺤﺴﻥ ‪ 50‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ )ﺒﺩﻭﻥ ﺴﻭﻨﻁﺭﺍﻙ( ﺒﺎﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺠﺎﻭﺭﺓ‬
‫‪298‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (1-VI‬ﺍﻟﺘﺭﺍﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﺌﻲ ﻭﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‬
‫‪299‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (2-VI‬ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫‪300‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (3-VI‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺎﺕ‬
‫‪306‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪ (4-VI‬ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ‬
‫‪308‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪ (5-VI‬ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻤﻨﻅﻔﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻁﻬﺭﺍﺕ‬
‫‪309‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪ (6-VI‬ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﻬﻴﺭ‬
‫‪310‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪ (7-VI‬ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻐﺎﺯ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‬
‫‪311‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪ (8-VI‬ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺼﻴﺩﺍل‬
‫‪312‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪ (9-VI‬ﻓﺭﻭﻉ ﻭﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺼﻴﺩﺍل‬
‫‪312‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪ (10-VI‬ﻁﺎﻗﺔ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺼﻴﺩﺍل‬
‫‪313‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪ (11-VI‬ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬
‫‪314‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪ (12-VI‬ﻁﺎﻗﺔ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ‬
‫‪315‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪ (13-VI‬ﻁﺎﻗﺔ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻭﺭﻕ‬
‫‪316‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪ (14-VI‬ﻁﺎﻗﺔ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻷﺴﻤﺩﺓ‬
‫‪317‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪ (15-VI‬ﻁﺎﻗﺔ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﺃﺩﻭﻴﺔ ﺍﻟﻨﺒﺎﺘﺎﺕ ﻭﺍﻟﺭﺫﺍﺫ‬
‫‪319‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪ (16-VI‬ﻁﺎﻗﺔ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ ﻭﺍﻟﻤﻁﺎﻁ‬
‫‪321‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪ (17-VI‬ﻁﺎﻗﺔ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ‬
‫‪329‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (18-VI‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺨﻤﺱ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬
‫‪336‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪ (19-VI‬ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻷﻫﻡ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‬
‫‪337‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪ (20-VI‬ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ‬
‫‪338‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪ (21-VI‬ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ‬
‫‪339‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪ (22-VI‬ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻷﺴﻤﺩﺓ‬
‫‪340‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪ (23-VI‬ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻭﺭﻕ ﻭﺍﻟﺘﻐﻠﻴﻑ‬
‫‪340‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (24-VI‬ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻷﻫﻡ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻐﺎﺯ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‬
‫‪341‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (25-VI‬ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﺃﺩﻭﻴﺔ ﺍﻟﻨﺒﺎﺘﺎﺕ‬
‫‪342‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (26-VI‬ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺸﺒﻪ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬
‫‪342‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪ (27-VI‬ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻻﺴﺘﻴﺭﺍﺩ ﺤﺴﺏ ﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫‪343‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (28-VI‬ﻋﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺩﻫﻥ ﻭﻤﺸﺘﻘﺎﺘﻪ‬
‫‪344‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (29-VII‬ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﻟﻠﻤﻨﺠﺎﺕ ﺍﻟﺩﻫﻭﻥ ﻤﺸﺘﻘﺎﺘﻬﺎ‬
‫‪344‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (30-VI‬ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻟﻸﻫﻡ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺎﺕ‬
‫‪345‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (31-VI‬ﻁﺎﻗﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪ (32-VI‬ﻷﻜﺒﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻐﺎﺭﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬
‫‪350‬‬ ‫ﻤﻥ ‪2006-2003‬‬
‫‪352‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪ (33-VI‬ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻜﺒﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻐﺎﺭﺒﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﻌﺩل ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪ (34-VI‬ﺃﻜﺒﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻓﺭﻴﻘﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬
‫‪355‬‬ ‫ﻤﻥ ‪2006-2003‬‬
‫‪356‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪ (35-VI‬ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻜﺒﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﻓﺭﻴﻘﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﻌﺩل ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪ (36-VI‬ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻜﺒﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬
‫‪357‬‬ ‫ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻟﺴﻨﺔ ‪2006‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪ (37-VI‬ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻜﺒﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬
‫‪358‬‬ ‫ﻟﺴﻨﺔ‪2006‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪ (38-VI‬ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻜﺒﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤل‬
‫‪359‬‬ ‫ﻟﺴﻨﺔ‪2006‬‬
‫‪360‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪ (39-VI‬ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻜﺒﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﻌﺩل ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬
‫‪368‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪ (1-VII‬ﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﻫﻥ‬
 ‫ﻓـﻬﺮﺱ ﺍﳉﺪﺍﻭﻝ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﻴﺔ‬
‫‪491‬‬
‫‪370‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻭﺭﻕ ﻭﺍﻟﺘﻐﻠﻴﻑ‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(2-VII‬‬
‫‪371‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻷﺩﻭﻴﺔ ﺍﻟﻨﺒﺎﺘﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(3-VII‬‬
‫‪373‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ ﻭﺍﻟﻤﻁﺎﻁ‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(4-VII‬‬
‫‪374‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(5-VII‬‬
‫‪375‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻐﺎﺯ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻭﺍﻷﺴﻤﺩﺓ‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(6-VII‬‬
‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺒﻌﺽ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺎﺯﺕ ﻋﻠﻰ ﺸﻬﺎﺩﺓ ‪ISO9000/14000‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺭﻗﻡ)‪(7-VII‬‬
‫‪407‬‬ ‫ﻤﺎﺒﻴﻥ ‪ 2000‬ﻭ ‪2006‬‬
 ‫ﻓـﻬﺮﺱ ﺍﶈﺘﻮﻳﺎﺕ‬
‫‪492‬‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﻓﻬﺭﺱ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺸﻜﺭ‬
‫ﺍﻹﻫﺩﺍﺀ‬
‫‪I‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫‪VII‬‬ ‫ﺨﻁﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ‬
‫‪1‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻌﺎﻟﻡ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪1‬‬ ‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‬
‫‪1‬‬ ‫‪ -1-I‬ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭﺘﺤﻭل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‬
‫‪1‬‬ ‫‪ -1-1-I‬ﻤﺭﺍﺤل ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‬
‫‪5‬‬ ‫‪ -2-1-I‬ﺍﺼﻁﻼﺡ ﻭ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪6‬‬ ‫‪ -3-1-I‬ﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫‪13‬‬ ‫‪ -2-I‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫‪13‬‬ ‫‪ -1-2-I‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ‪:‬‬
‫‪14‬‬ ‫‪ -2-2-I‬ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺩﻴﺔ‬
‫‪18‬‬ ‫‪ -3-2-I‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﻴﺔ‬
‫‪20‬‬ ‫‪ -4-2-I‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ‬
‫‪21‬‬ ‫‪ -5-2-I‬ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﺔ‬

‫‪22‬‬ ‫‪ -3-I‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬

‫‪22‬‬ ‫‪ -1-3-I‬ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪25‬‬ ‫‪ -2-3-I‬ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﺒﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪28‬‬ ‫‪ -3-3-I‬ﻤﻘﺎﺭﺒﺎﺕ ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪31‬‬ ‫‪ -4-3-I‬ﺍﻟﺘﺼﻭﺭ ﺍﻟﺸﺎﻤل ﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬

‫‪32‬‬ ‫‪ -4-I‬ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺃﻓﺎﻕ ﺍﻟﺘﺼﻭﺭ ﺸﺎﻤل ﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫‪32‬‬ ‫‪ -1-4-I‬ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪34‬‬ ‫‪ -2-4-I‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‬
‫‪38‬‬ ‫‪ -3-4-I‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ‪Parties prenantes‬‬
‫‪40‬‬ ‫‪ -4-4-I‬ﻨﺤﻭ ﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻟﻠﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪45‬‬ ‫ﺨﻼﺼﺔ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‬

‫‪47‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻭﺸﺭﻭﻁ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫‪47‬‬ ‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‬
‫‪47‬‬ ‫‪ -1-II‬ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫‪47‬‬ ‫‪ -1-1-II‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬
‫‪50‬‬ ‫‪ -2-1-II‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‬
‫‪59‬‬ ‫‪ -3-1-II‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫‪66‬‬ ‫‪ -2-II‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻭﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬

 ‫ﻓـﻬﺮﺱ ﺍﶈﺘﻮﻳﺎﺕ‬
‫‪493‬‬
‫‪66‬‬ ‫‪ -1-2-II‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫‪71‬‬ ‫‪ -2-2-II‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‬
‫‪73‬‬ ‫‪ -3-2-II‬ﺍﻟﺤﺭﻜﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪74‬‬ ‫‪ -4-2-II‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﺎﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‬
‫‪79‬‬ ‫‪-5-2-II‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﺎﻟﺘﻤﻴﻴﺯ)ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺴﻌﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ(‬
‫‪83‬‬ ‫‪-6-2-II‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﺎﻟﻭﻗﺕ ‪Avantage pionnier‬‬

‫‪85‬‬ ‫‪ -3-II‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻜﻠﻲ‬

‫‪85‬‬ ‫‪ -1-3-II‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ‬
‫‪91‬‬ ‫‪ -2-3-II‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‬

‫‪96‬‬ ‫‪ -4-II‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫‪97‬‬ ‫‪ -1-4-II‬ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﺼﻭﺭ ﺍﻟﺸﺎﻤل ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪99‬‬ ‫‪ -2-4-II‬ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻘﺒﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪102‬‬ ‫‪ -3-4-II‬ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺒﻌﺩﻴﺔ‬
‫‪106‬‬ ‫ﺨﻼﺼﺔ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‬

‫‪108‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫‪108‬‬ ‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‬
‫‪108‬‬ ‫‪ -1-III‬ﺍﻟﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‬
‫‪108‬‬ ‫‪ -1-1-III‬ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﻭﺨﺼﺎﺌﺹ ﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪111‬‬ ‫‪ -2-1-III‬ﺃﺜﺭ ﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫‪119‬‬ ‫‪ -2-III‬ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫‪119‬‬ ‫‪ -1-2-III‬ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻭﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﻪ‬
‫‪121‬‬ ‫‪ -2-2-III‬ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫‪123‬‬ ‫‪ -3-2-III‬ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﻭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫‪124‬‬ ‫‪ -4-2-III‬ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬

‫‪127‬‬ ‫‪ -3-III‬ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬

‫‪129‬‬ ‫‪ -1-3-III‬ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻻﺼﻁﻼﺡ ﻭ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪133‬‬ ‫‪ -2-3-III‬ﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬

‫‪141‬‬ ‫‪ -4-III‬ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬

‫‪141‬‬ ‫‪ -1-4-III‬ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫‪144‬‬ ‫‪ -2-4-III‬ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪148‬‬ ‫‪ -3-4-III‬ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺍﻟﺘﻜﻴﻴﻑ‬

‫‪153‬‬ ‫‪ -5-III‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬

‫‪153‬‬ ‫‪ -1-5-III‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
 ‫ﻓـﻬﺮﺱ ﺍﶈﺘﻮﻳﺎﺕ‬
‫‪494‬‬
‫‪158‬‬ ‫‪ -2-5-III‬ﻁﺭﻕ ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫‪172‬‬ ‫‪ -3-5-III‬ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪175‬‬ ‫ﺨﻼﺼﺔ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‬

‫‪176‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺎﺕ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫‪176‬‬ ‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‬
‫‪176‬‬ ‫‪ -1-IV‬ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫‪176‬‬ ‫‪ -1-1-IV‬ﺘﺼﻨﻴﻑ ﻭﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪178‬‬ ‫‪ -2-1-IV‬ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ﻟﻠﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫‪179‬‬ ‫‪ -3-1-IV‬ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻗﻴﺎﺱ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‬
‫‪181‬‬ ‫‪ -4-1-IV‬ﺘﺜﻤﻴﻥ ﻭﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫‪182‬‬ ‫‪ -5-1-IV‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺩﻟﺘﺎ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‬
‫‪183‬‬ ‫‪ -6-1-IV‬ﺨﺼﻭﺼﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫‪187‬‬ ‫‪ -7-1-IV‬ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪190‬‬ ‫‪ -8-1-IV‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬

‫‪195‬‬ ‫‪ -2-IV‬ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ‬

‫‪196‬‬ ‫‪ -1-2-IV‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ‬
‫‪197‬‬ ‫‪ -2-2-IV‬ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻑ ﻭ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ‬
‫‪199‬‬ ‫‪ -3-2-IV‬ﻤﻨﺎﻫﺞ ﺠﺭﺩ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺤﻔﻅﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‬

‫‪204‬‬ ‫‪ -3-IV‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫‪204‬‬ ‫‪ -1-3-IV‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ‬
‫‪210‬‬ ‫‪ -2-3-IV‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ‬
‫‪215‬‬ ‫‪ -3-3-IV‬ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﻭﻴﻠﻴﺔ ‪Internationalisation‬‬

‫‪218‬‬ ‫‪ -4-IV‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬

‫‪218‬‬ ‫‪ -1-4-IV‬ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺤﺴﺏ ﺩﻭﺭﺓ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‬
‫‪221‬‬ ‫‪ -2-4-IV‬ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ‪Stratégies génériques‬‬
‫‪229‬‬ ‫‪ -3-4-IV‬ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‬
‫‪230‬‬ ‫‪ -4-4-IV‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻻﻨﺴﺤﺎﺏ‬
‫‪235‬‬ ‫‪ -5-4-IV‬ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‬

‫‪237‬‬ ‫‪ -5-IV‬ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬

‫‪238‬‬ ‫‪ -1-5-IV‬ﺍﻟﻜﻔﺎﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪239‬‬ ‫‪ -2-5-IV‬ﺍﻻﻨﺴﺠﺎﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪241‬‬ ‫‪ -3-5-IV‬ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫‪246‬‬ ‫‪ -4-5-IV‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‬
‫‪249‬‬ ‫ﺨﻼﺼﺔ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‬
 ‫ﻓـﻬﺮﺱ ﺍﶈﺘﻮﻳﺎﺕ‬
‫‪495‬‬
‫‪251‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬
‫‪251‬‬ ‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‬
‫‪251‬‬ ‫‪ -1-V‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﺎﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻭﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫‪251‬‬ ‫‪ -1-1-V‬ﻫﻴﻜل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ‬
‫‪254‬‬ ‫‪ -2-1-V‬ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻜل ﻗﻁﺎﻉ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻭﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ‬
‫‪255‬‬ ‫‪ -3-1-V‬ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺨﻼل ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ‪2006- 2000‬‬

‫‪262‬‬ ‫‪ -2-V‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ‬

‫‪262‬‬ ‫‪ -1-2-V‬ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺍﻟﺨﺎﻡ ﻟﻠﻔﺭﺩ‬
‫‪263‬‬ ‫‪ -2-2-V‬ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻀﺨﻡ ﻭﺍﻟﺒﻁﺎﻟﺔ‬
‫‪264‬‬ ‫‪ -3-2-V‬ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‬
‫‪265‬‬ ‫‪ -4-2-V‬ﻫﻴﻜل ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻙ ﻭﺤﺠﻡ ﺍﻟﻁﻠﺏ‬
‫‪268‬‬ ‫‪ -5-2-V‬ﺘﻘﻴﻡ ﺍﻟﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻟﻺﺤﺼﺎﺀ ﻟﻭﺘﻴﺭﺓ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬
‫‪269‬‬ ‫‪ -6-2-V‬ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ‬

‫‪271‬‬ ‫‪ -3-V‬ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻭﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‬

‫‪272‬‬ ‫‪ -1-3-V‬ﻤﺅﺸﺭ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ‪GCR‬‬
‫‪273‬‬ ‫‪ -2-3-V‬ﻤﺅﺸﺭ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪BCI‬‬
‫‪274‬‬ ‫‪ -3-3-V‬ﻤﺅﺸﺭ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬
‫‪275‬‬ ‫‪ -4-3-V‬ﻤﺅﺸﺭ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﻟﻼﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ‪UNCTAD‬‬
‫‪276‬‬ ‫‪ -5-3-V‬ﺸﺭﻭﻁ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬
‫‪280‬‬ ‫‪ -6-3-V‬ﻤﺅﺸﺭ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬

‫‪282‬‬ ‫‪ -4-V‬ﺃﺩﺍﺀ ﻭﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬

‫‪282‬‬ ‫‪ -1-4-V‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬
‫‪286‬‬ ‫‪ -2-4-V‬ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬
‫‪287‬‬ ‫‪ -3-4-V‬ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ﻭﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬
‫‪289‬‬ ‫‪ -4-4-V‬ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻐﺎﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻹﻓﺭﻴﻘﻴﺔ‬
‫‪292‬‬ ‫ﺨﻼﺼﺔ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‬

‫‪294‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪:‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻭﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬

‫‪294‬‬ ‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‬
‫‪294‬‬ ‫‪ -1-VI‬ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻭﻤﻤﺜﻠﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬
‫‪294‬‬ ‫‪ -1-1-VI‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﺎﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬
‫‪298‬‬ ‫‪ -2-1-VI‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﻴﻜل ﻭﻓﺭﻭﻉ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ‬
‫‪301‬‬ ‫‪ -3-1-VI‬ﻤﻜﺎﻨﺔ ﻭﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ‬
‫‪303‬‬ ‫‪ -4-1-VI‬ﻤﻤﺜﻠﻭ ﻭﻫﻴﻜل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺎﺕ‬

‫‪305‬‬ ‫‪ -2-VI‬ﺘﺸﺨﻴﺹ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‬

‫‪305‬‬ ‫‪ -1-2-VI‬ﻁﺎﻗﺔ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻁﻼﺀ ﻭﺍﻟﻐﺭﺍﺀ‬
 ‫ﻓـﻬﺮﺱ ﺍﶈﺘﻮﻳﺎﺕ‬
‫‪496‬‬
‫‪307‬‬ ‫‪ -2-2-VI‬ﻁﺎﻗﺔ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻤﻨﻅﻔﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻁﻬﺭﺍﺕ‬
‫‪310‬‬ ‫‪ -3-2-VI‬ﻁﺎﻗﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻐﺎﺯ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‬
‫‪311‬‬ ‫‪ -4-2-VI‬ﻁﺎﻗﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬
‫‪314‬‬ ‫‪ -5-2-VI‬ﻁﺎﻗﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻭﺭﻕ ﻭﺍﻟﺘﻌﺒﺌﺔ‬
‫‪316‬‬ ‫‪-6-2-VI‬ﻁﺎﻗﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻷﺴﻤﺩﺓ‬
‫‪317‬‬ ‫‪ -7-2-VI‬ﻁﺎﻗﺔ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻗﻁﺎﻉ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﺩﻭﻴﺔ ﺍﻟﻨﺒﺎﺘﺎﺕ ‪Phytosanitaire‬‬
‫‪318‬‬ ‫‪ -8-2-VI‬ﻁﺎﻗﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ ﻭﺍﻟﻤﻁﺎﻁ‬
‫‪320‬‬ ‫‪ -9-2-VI‬ﻁﺎﻗﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ‬

‫‪321‬‬ ‫‪ -3-VI‬ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﻋﻭﺍﻤل ﻗﻭﺓ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬

‫‪321‬‬ ‫‪ -1-3-VI‬ﺘﺤﻠﻴل ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‬
‫‪328‬‬ ‫‪ -2-3-VI‬ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬
‫‪332‬‬ ‫‪ -3-3-VI‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﻘﻭﺓ ﻭﺠﺫﺏ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬

‫‪335‬‬ ‫‪ -4-VI‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬

‫‪335‬‬ ‫‪ -1-4-VI‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‬
‫‪344‬‬ ‫‪ -2-4-VI‬ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‬
‫‪345‬‬ ‫‪ -3-4-VI‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻘﻁﺎﻉ‬

‫‪349‬‬ ‫‪ -5-VI‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬

‫‪349‬‬ ‫‪ -1-5-VI‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻐﺎﺭﺒﻴﺔ‬
‫‪353‬‬ ‫‪ -2-5-VI‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﻓﺭﻴﻘﻴﺔ‬
‫‪356‬‬ ‫‪ -3-5-VI‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﺨﻼﺼﺔ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‬
‫‪363‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ ‪ :‬ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻲ ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬
‫‪363‬‬ ‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‬
‫‪363‬‬ ‫‪ -1-VII‬ﻤﺩﺍﺨل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‬
‫‪363‬‬ ‫‪ -1-1-VII‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬
‫‪375‬‬ ‫‪ -3-1-VII‬ﺍﻟﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫‪378‬‬ ‫‪ -4-1-VII‬ﻨﻅﺎﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬

‫‪379‬‬ ‫‪ -2-VII‬ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬

‫‪379‬‬ ‫‪ -1-2-VII‬ﻫﻭﻴﺔ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‬
‫‪380‬‬ ‫‪ -2-2-VII‬ﺼﻴﺎﻏﺔ ﻤﻬﻤﺔ ﻭﻏﺎﻴﺔ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‬
‫‪381‬‬ ‫‪ -3-2-VII‬ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‬
‫‪382‬‬ ‫‪ -4-2-VII‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫‪384‬‬ ‫‪ -5-2-VII‬ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫‪385‬‬ ‫‪ -6-2-VII‬ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ‬
‫‪497‬‬
‫‪388‬‬ ‫‪ -3-VII‬ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﻭﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‬
‫‪388‬‬ ‫‪ -1-3-VII‬ﺨﺼﻭﺼﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻌﻤل ﻤﻌﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪390‬‬ ‫‪ -2-3-VII‬ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻤﺜﻠﻴﻥ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﻴﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪392‬‬ ‫‪ -3-3-VII‬ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫‪396‬‬ ‫‪ -4-3-VII‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫‪399‬‬ ‫‪ -4-VII‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ‬

‫‪399‬‬ ‫‪ -1-4-VII‬ﺨﺼﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻲ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‬
‫‪402‬‬ ‫‪ -2-4-VII‬ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ‬
‫‪403‬‬ ‫‪ -3-4-VII‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‬
‫‪408‬‬ ‫‪ -4-4-VII‬ﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ‬

‫‪409‬‬ ‫‪ -5-VII‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ‬

‫‪409‬‬ ‫‪ -1-5-VII‬ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻴﺔ ﻜﻜل‬
‫‪412‬‬ ‫‪ -2-5-VII‬ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺩﻫﻥ ﻭﺍﻟﻐﺭﺍﺀ‬
‫‪414‬‬ ‫‪ -3-5-VII‬ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻓﺭﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ‬
‫‪417‬‬ ‫‪ -4-5-VII‬ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻓﺭﻉ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻔﺎﺕ‬
‫‪420‬‬ ‫‪ -5-5-VII‬ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻓﺭﻉ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ ﻭﺍﻟﻤﻁﺎﻁ‬
‫‪422‬‬ ‫‪ -6-5-VII‬ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻓﺭﻉ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺯﺠﺎﺝ‬
‫‪424‬‬ ‫‪ -7-5-VII‬ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻓﺭﻉ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻭﺭﻕ‬
‫‪425‬‬ ‫‪ -8-5-VII‬ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻓﺭﻉ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻐﺎﺯ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‬
‫‪426‬‬ ‫‪ -9-5-VII‬ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻓﺭﻉ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺴﻤﺩﺓ‬
‫‪428‬‬ ‫‪ -10-5-VII‬ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻓﺭﻉ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﺒﻴﺩﺍﺕ ﻭﺃﺩﻭﻴﺔ ﺍﻟﻨﺒﺎﺘﺎﺕ‬
‫‪429‬‬ ‫ﺨﻼﺼﺔ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‬
‫‪431‬‬ ‫ﺍﻟﺨﺎﺘﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫‪434‬‬ ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ‬
‫‪453‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻼﺤﻕ‬
‫‪486‬‬ ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻷﺸﻜﺎل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻴﺔ‬
‫‪489‬‬ ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻴﺔ‬
‫‪492‬‬ ‫ﻓﻬﺭﺱ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺕ‬