‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬

‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬

‫جامعة بوزريعة – أبو القاسم سعد اهلل‬
‫كلية العلوم اإلنسانية واالجتماعية‬
‫قسم علم المكتبات والتوثيق‬

‫دور التكوين في تحسين أداء الوظيفي‬

‫دراسة ميدانية على مستوى المؤسسة العمومية‬

‫البث اإلذاعي والتلفزي الجزائري –بوزريعة‬

‫مذكرة مكملة لنيل شهادة الماستر في علم المكتبات‬

‫تخصص‪ :‬تسيير ومعالجة المعلومات‬

‫إشراف األستاذ‪:‬‬ ‫إعداد الطالبة‪:‬‬

‫أيت أوفله صوني‬

‫الموسم الجامعي‪2024-2023 :‬‬

‫بسم اهلل الرحمن الرحيم‬
 ‫الشكر والعرفان‬

‫الحم‪00‬د هلل رب الع‪00‬المين‪ ،‬حم‪00‬دا طيب‪00‬ا مبارك‪00‬ا في‪00‬ه ملء الس‪00‬ماوات واألرض وملء م‪00‬ا بينهم‪00‬ا‪،‬‬
‫وملء م‪0‬ا ش‪0‬اء من ش‪0‬يء بع‪0‬د والص‪0‬الة والس‪0‬الم على خ‪0‬ير المرس‪0‬لين س‪0‬يدنا محم‪0‬د وعلى آل‪0‬ه‬
‫وصحبه أجمعين وبعد‪.‬‬

‫ش‪00‬كر هلل أوال وأخ‪00‬يرا فه‪00‬و ال‪00‬ذي أع‪00‬انني على إكم‪00‬ال ه‪00‬ذه الدراس‪00‬ة وبع‪00‬د ذل‪00‬ك يطيب لي أن‬
‫أتقدم بجزيل الشكر والعرفان ألستاذي المشرف الدكتور‪ /‬تحرار محمد على جهده ومتابعته‬
‫التي أوالها لما تمكنت من إنجاز هذا البحث على هذا الوجه‪ ،‬فجزاه اهلل خير الجزاء‪.‬‬

‫كم‪00 0‬ا يطيب لي أن أتق‪00 0‬دم بجزي‪00 0‬ل الش‪00 0‬كر والعرف‪00 0‬ان إلى جمي‪00 0‬ع زميالتي وخاص‪00 0‬ة ب‪00 0‬وعزيز‬
‫صونيا جزاها اهلل على كل خير ووفقها وسدد خطاها‪.‬‬

‫وأقدم كل الشكر خاصة ل السيد حاجي مهدي‪.‬‬

 ‫اإلهداء‬

‫أه‪00 0‬دي عملي ه‪00 0‬ذا إلى أمي الغالي‪00 0‬ة وأبي الغ‪00 0‬الي وإ لى ك‪00 0‬ل من أقاس‪00 0‬مهم أف‪00 0‬راحي وأح‪00 0‬زاني‬
‫وإ خوتي وأبنائهم‬
 ‫الفهرس‬

‫الصفحة‬ ‫العنوان‬

‫الشكر والعرفان‬

‫اإلهداء‬

‫قائمة األشكال‬

‫مقدمة‬
‫قائمة الجداول‬
 ‫مقدمة‪:‬‬

‫تعت‪00 0‬بر الم‪00 0‬وارد البش‪00 0‬رية العنص‪00 0‬ر األساس‪00 0‬ي في عملي‪00 0‬ة التنمي‪00 0‬ة االقتص‪00 0‬ادية واالجتماعي‪00 0‬ة‪،‬‬
‫والمح‪00‬ور الرئيس‪00‬ي في مواجه‪00‬ة تح‪00‬ديات العص‪00‬ر ومتغيرات‪00‬ه المتالحق‪00‬ة ومواكب‪00‬ة التط‪00‬ورات‬
‫المش‪00‬اركة في كاف‪00‬ة المج‪00‬االت‪ ،‬ل‪00‬ذلك أص‪00‬بحت تحظى باهتم‪00‬ام كب‪00‬ير من ط‪00‬رف المنظم‪00‬ات‪،‬‬
‫خاص ‪00‬ة م ‪00‬ع إدراكهم أن اس ‪00‬تقطاب وتوظي ‪00‬ف العق ‪00‬ول البش ‪00‬رية‪ ،‬واحتض ‪00‬ان الق ‪00‬درات الفكري ‪00‬ة‬
‫والمعرفي‪00‬ة والطاق‪00‬ات الذهني‪00‬ة واإلبداعي‪00‬ة في ال‪00‬وقت الح‪00‬الي ال يمث‪00‬ل ض‪00‬مانا كافي‪00‬ا من أج‪00‬ل‬
‫تحقي ‪00‬ق فاعلي ‪00‬ة األداء في ظ ‪00‬ل محي ‪00‬ط يتس ‪00‬م بالتقلب ‪00‬ات والمفاج ‪00‬آت‪ ،‬ب ‪00‬ل ال ب ‪00‬د من تط ‪00‬ويرهم‬
‫والرفع من أدائها باستمرار‪ ،‬وهذا لن يأتي إال من خالل ممارسة التكوين ممارسة علمية‪.‬‬

‫ف ‪00‬التكوين يعت ‪00‬بر من الموض ‪00‬وعات ال ‪00‬تي تحظى باهتم ‪00‬ام كب ‪00‬ير في الفك ‪00‬ر اإلداري والتنظيمي‬
‫الرتباطه بمستوى أداء الفرد للوظيفة التي يشغلها‪ ،‬فهو أحد الوسائل التي تستخدمها اإلدارة‬
‫من أج‪00‬ل تط‪00‬وير وتنمي‪00‬ة الق‪00‬درات العلمي‪00‬ة والس‪00‬لوكية للع‪00‬املين االرتق‪00‬اء ب‪00‬ه وبالت‪00‬الي ازده‪00‬ار‬
‫ونمو المنظمة وإ ستمراريتها‪.‬‬

‫فالمنظم‪00‬ات ته‪00‬دف من خالل تك‪00‬وين عامليه‪00‬ا إلى س‪00‬د الثغ‪00‬رات المعرفي‪00‬ة ل‪00‬ديها وال‪00‬تي ت‪00‬ؤثر‬
‫س‪00‬لبا على أدائه‪00‬ا وبالت‪00‬الي يك‪00‬ون التك‪00‬وين ض‪00‬روري في ح‪00‬ال تراج‪00‬ع مس‪00‬توى أداء الع‪00‬املين‬
‫بس ‪00‬بب وج ‪00‬ود خص ‪00‬ائص معرفي ‪00‬ة ل ‪00‬ديها نقص في مؤهالته ‪00‬ا أو مالحظ ‪00‬ة مواق ‪00‬ف س ‪00‬لبية في‬
‫س ‪00‬لكها وذل ‪00‬ك يتم من خالل عملي ‪00‬ة تق ‪00‬ييم األداء ال ‪00‬تي تعت ‪00‬بر من العملي ‪00‬ات المهم ‪00‬ة واألدوات‬
‫األساسية التي يتوق‪0‬ف عليه‪00‬ا نج‪0‬اح أي تنظيم من التنظيم‪00‬ات اإلداري‪00‬ة للوص‪00‬ول إلى مع‪00‬دالت‬
‫عالية من الكف‪0‬اءة واإلنتاجي‪0‬ة‪ ،‬ل‪0‬ذلك عليه‪0‬ا نج‪0‬اح أي تنظيم من التنظيم‪0‬ات اإلداري‪0‬ة للوص‪0‬ول‬
‫إلى معدالت عالية من الكفاءة واإلنتاجية لذلك فإن تق‪00‬ييم أداء الع‪00‬املين في أي مؤسس‪00‬ة يمث‪00‬ل‬
‫أح‪00‬د الوظ‪00‬ائف الرئيس‪00‬ية ال‪00‬تي يجب أن تق‪00‬وم به‪00‬ا للكش‪00‬ف عن نق‪00‬اط الق‪00‬وة والض‪00‬عف وتحدي‪00‬د‬
‫مدى كفاءة العاملين ألعمالهم واتخاذ كافة اإلجراءات الالزمة‪.‬‬
‫وعليه ركزت هذه الدراسة على محاولة الكش‪0‬ف عن العالق‪00‬ة بين التك‪00‬وين واألداء من خالل‬
‫معرف‪0‬ة دور التك‪0‬وين في تحس‪0‬ين أداء الع‪0‬املين بالمؤسس‪0‬ة العمومي‪0‬ة لبحث اإلذاعي والتلف‪0‬زي‬
‫الجزائري‪.‬‬
 ‫دور التكوين في تحسين األداء الوظيفي‪:‬‬

‫الشكر والعرفان‬ ‫‪-‬‬

‫قائمة الجداول‬ ‫‪-‬‬
‫مقدمة‬ ‫‪-‬‬
‫تمهيد‬ ‫‪-‬‬
‫إشكالية الدراسة‬ ‫‪-‬‬
‫فرضيات الدراسة‬ ‫‪-‬‬
‫أسباب اختيار الموضوع‬ ‫‪-‬‬
‫أهمية الدراسة‬ ‫‪-‬‬
‫أهداف الدراسة‬ ‫‪-‬‬
‫تحديد المفاهيم‬ ‫‪-‬‬
‫الدراسات السابقة‬ ‫‪-‬‬
‫خالصة الفصل‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫الفصل األول‪ :‬ماهية التكوين‬

‫تمهيد‬

‫المبحث األول‪ :‬التعريف والخصائص‬

‫أهداف التكوين وأهميته‬ ‫‪-‬‬

‫مبادئ التكوين‬ ‫‪-‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬مسؤولية‪ ،‬إجراءات‪ ،‬أنواع وأساليب التكوين‬

‫مسؤولية وإ جراءات التكوين‬ ‫‪-‬‬

 ‫أهداف التكوين‬ ‫‪-‬‬
‫مبادئ التكوين‬ ‫‪-‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬مراحل الخطوات التكوين ومشكالته‬

‫مراحل (خطوات) التكوين‬ ‫‪-‬‬

‫مشكالت التكوين‬ ‫‪-‬‬

‫خالصة الفصل‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪:‬‬

‫منهجية الدراسة‬ ‫‪-‬‬

‫منهج الدراسة‬ ‫‪-‬‬
‫مجاالت الدراسة‬ ‫‪-‬‬
‫عينة ومجتمع الدراسة‬ ‫‪-‬‬
‫أدوات ومجتمع الدراسة‬ ‫‪-‬‬
‫أدوات جمع البيانات‬ ‫‪-‬‬
‫أساليب وتحليل البيانات‬ ‫‪-‬‬

‫المبحث الثالث‪:‬‬

‫إجراءات البحث الميدني‬ ‫‪-‬‬

‫تحليل وتفسير البيانات الميدانية‬ ‫‪-‬‬
‫نتائج الدراسة في ضوء الفرضيات الجزئية‬ ‫‪-‬‬
‫نتائج الدراسة في ضوء الدراسات السابقة‬ ‫‪-‬‬
‫النتائج العامة‬ ‫‪-‬‬
 ‫االقتراحات والتوضيحات‬ ‫‪-‬‬

‫خالصة الفصل‬

‫خاتمة‬

‫قائمة المراجع‬

‫المالحق‬

‫الفصل الثاني‪ :‬األداء الوظيفي والتقييم‬

‫المبحث األول‪ :‬التعريف وعناصر األداء‬

‫تعريف األداء‬ ‫‪-‬‬

‫عناصر األداء‬ ‫‪-‬‬
‫محددات األداء‬ ‫‪-‬‬
‫العوامل المؤثرة على األداء‬ ‫‪-‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬تقييم أداء العاملين‬

‫إجراءات تحسين األداء‬ ‫‪-‬‬

‫طرق تحسين األداء‬ ‫‪-‬‬
‫التكوين ودوره في تحسين أداء العاملين‬ ‫‪-‬‬

‫خالصة الفصل‬

‫الفص‪00 0‬ل الث‪00 0‬الث‪ :‬دور التك‪00 0‬وين في تحس‪00 0‬ين األداء ال‪00 0‬وظيفي (دراس‪00 0‬ة ميداني‪00 0‬ة على مس‪00 0‬توى‬
‫المؤسسة العمومية للبحث اإلذاعي والتلفزي الجزائري)‪:‬‬
 ‫المبحث األول‪:‬‬

‫تعريف المؤسسة ‪TDA :‬‬ ‫‪-‬‬

 ‫اإلطار العام للدراسة‬

‫تمهيد‬

‫أوال‪ :‬إشكالية الدراسة‬

‫ثانيا‪ :‬فرضيات الدراسة‬

‫ثالثا‪ :‬أسباب اختيار الموضوع‬

‫رابعا‪ :‬أهمية الدراسة‬

‫خامسا‪ :‬أهداف الدراسة‬

‫سادسا‪ :‬تحديد المفاهيم‬

‫سابعا‪ :‬الدراسات السابقة‬

‫خالصة الفصل‬
 ‫تمهيد‪:‬‬

‫ال يمكن ألي ب ‪00‬احث الش ‪00‬روع في بحث مش ‪00‬كلة دراس ‪00‬ة م ‪00‬ا‪ ،‬دون أن تك ‪00‬ون ق ‪00‬د أث ‪00‬ارت ه ‪00‬ذه‬
‫المش ‪00 0‬كلة في نفس ‪00 0‬ه جمل ‪00 0‬ة من التس ‪00 0‬اؤالت ال ‪00 0‬تي تقتض ‪00 0‬ي اإلجاب ‪00 0‬ة عنه ‪00 0‬ا في ح ‪00 0‬دود عملي ‪00 0‬ة‬
‫وموضوعية تفرضها الدراسة العلمية‪ ،‬وفي هذا الفصل س‪0‬يتم التط‪00‬رق إلى العدي‪00‬د من النق‪00‬اط‬
‫المتعلق ‪00‬ة أس ‪00‬اس باإلش ‪00‬كالية وتحدي ‪00‬د أبعاده ‪00‬ا وط ‪00‬رح األس ‪00‬ئلة والفرض ‪00‬يات لننتق ‪00‬ل بع ‪00‬د ذل ‪00‬ك‬
‫لتوضيح أسباب وم‪0‬بررات اختي‪0‬ار الموض‪0‬وع ثم تحدي‪0‬د أبعاده‪0‬ا وط‪0‬رح األس‪0‬ئلة والفرض‪0‬يات‬
‫لننتق‪00‬ل بع‪00‬د ذل‪00‬ك لتوض‪00‬يح أس‪00‬باب وم‪00‬بررات اختي‪00‬ار الموض‪00‬وع ثم تحدي‪00‬د األهمي‪00‬ة واأله‪00‬داف‬
‫التي تسعى الدراسة إلى تحققها‪ ،‬ثم التعرف على المفاهيم األساسية وأخيرا تناول الدراسات‬
‫الس‪00 0‬ابقة ال‪00 0‬تي تعت‪00 0‬بر إرث‪00 0‬ا نظري‪00 0‬ا لبن‪00 0‬اء البحث السوس‪00 0‬يولوجي ل‪00 0‬ذلك تم االعتم‪00 0‬اد على أهم‬
‫الدراسات التي لها عالقة بالتكوين واألداء‪.‬‬
 ‫أوال‪ :‬إشكالية الدراسة‪:‬‬

‫ش‪00‬هد الع‪00‬الم خالل العق‪00‬دين الماض‪00‬يين مرحل‪00‬ة تط‪00‬ور س‪00‬ريعة من عص‪00‬ر الص‪00‬ناعة إلى عص‪00‬ر‬
‫المعلوم‪00‬ات ويت‪00‬واكب ذل‪00‬ك التط‪00‬ور م‪00‬ع ث‪00‬ورة االتص‪00‬االت ال‪00‬تي أدت غلى تض‪00‬اؤل المس‪00‬افات‬
‫بين ال ‪00‬دول وكس ‪00‬ر الح ‪00‬واجز والح ‪00‬دود‪ ،‬في ظ ‪00‬ل ه ‪00‬ذه التح ‪00‬والت والتغ ‪00‬يرات نش ‪00‬أت ظ ‪00‬اهرة‬
‫العولم‪00‬ة‪ ،‬ال‪00‬تي ك‪00‬انت من أهم نتائجه‪00‬ا تحدي‪00‬د التج‪00‬ارة بين ال‪00‬دول‪ ،‬م‪00‬ا جع‪00‬ل المؤسس‪00‬ات على‬
‫اختالف درجاته ‪00‬ا في التق ‪00‬دم والنم ‪00‬و تس ‪00‬عى للحص ‪00‬ول على التكنولوجي ‪00‬ا الحديث ‪00‬ة ح ‪00‬تى تبقى‬
‫الرائدة في السوق العالمية‪.‬‬

‫ونتيجة لهذه التحوالت والتغيرات ب‪00‬دأ االهتم‪00‬ام ب‪00‬الموارد البش‪0‬رية المؤهل‪00‬ة باعتباره‪00‬ا عنص‪00‬ر‬
‫هام‪00 0‬ا ومح‪00 0‬ورا رئيس‪00 0‬يا في مواجه‪00 0‬ة تح‪00 0‬ديات ه‪00 0‬ذا العص‪00 0‬ر ومتغيرات‪00 0‬ه المتالحق‪00 0‬ة ومواكب‪00 0‬ة‬
‫التط‪00‬ورات المش‪00‬اركة في ش‪00‬تى المي‪00‬ادين بع‪00‬دما تأك‪00‬د ج‪00‬دوى امتالك الم‪00‬وارد المالي‪00‬ة لوح‪00‬دها‪،‬‬
‫وأن بقاء المؤسسة واستمراريتها في ظل المنافسة العالمية الكبيرة يتوقف على م‪00‬دى فاعلي‪00‬ة‬
‫ومهارة العاملين في أداء عملهم‪.‬‬

‫فالعنصر البشري يعتبر من أهم العناصر‪ ،‬إن لم يكن أهمها في نجاح أعمال المنظم‪00‬ات فق‪00‬د‬
‫كان وما يزال العامل األساسي في التخطيط والتنظيم والعمل واإلنتاج‪ ،‬وعليه فه‪00‬و العنص‪00‬ر‬
‫الوحيد في العملي‪0‬ة اإلنتاجي‪0‬ة ال‪0‬ذي ال يمكن أن يس‪0‬تبدل أو يح‪0‬ل مح‪0‬ل ابتك‪0‬ار تكنول‪0‬وجي ألن‪0‬ه‬
‫يبقى ذو مكانة إدارية ال يمكن االستعاضة عنها وعليه ف‪0‬إن الحص‪0‬ول على الم‪0‬وارد البش‪0‬ري‬
‫المؤه‪00‬ل ال يكفي لبق‪00‬اء واس‪00‬تمرار المؤسس‪00‬ات ب‪00‬ل الب‪00‬د من توجيه‪00‬ه وتنمي‪00‬ة بص‪00‬ورة مس‪00‬تمرة‬
‫والعمل على تحسين أدائه‪ ،‬وهذا ال يكون إال من خالل تكوينه وتطوير مساره الوظيفي‪.‬‬

‫ف ‪00‬التكوين ه ‪00‬و تل ‪00‬ك العملي ‪00‬ة المنظم ‪00‬ة والمس ‪00‬تمرة ال ‪00‬تي تكس ‪00‬ب الف ‪00‬رد المع ‪00‬ارف والمه ‪00‬ارات‬
‫والقدرات واالتجاهات واألفكار واألداء الالزم ألداء عم‪0‬ل معين أو بل‪0‬وغ ه‪0‬دف مح‪0‬دد حالي‪0‬ا‬
‫أو مس ‪00‬تقبال وذل ‪00‬ك يه ‪00‬دف إلى زي ‪00‬ادة كف ‪00‬اءة الع ‪00‬املين للقي ‪00‬ام بأعم ‪00‬الهم‪ ،‬وبالت ‪00‬الي زي ‪00‬ادة كف ‪00‬اءة‬
‫المؤسس‪00‬ة ال ‪00‬تي يعمل ‪00‬ون فيه ‪00‬ا‪ ،‬فالمؤسس‪00‬ات ته ‪00‬دف من وراء تكوينه ‪00‬ا للم ‪00‬وارد البش‪00‬رية رف‪00‬ع‬
‫الكف ‪00‬اءة اإلنتاجي ‪00‬ة وتحس ‪00‬ين أس ‪00‬اليب العم ‪00‬ل‪ ،‬وذل ‪00‬ك عن طري ‪00‬ق إح ‪00‬داث تغي ‪00‬ير في مه ‪00‬ارات‬
‫األف ‪00‬راد وق ‪00‬دراتهم من ناحي ‪00‬ة وتط ‪00‬وير أنم ‪00‬اط الس ‪00‬لوك ال ‪00‬تي يتبعونه ‪00‬ا في أداء أعم ‪00‬الهم من‬
‫ناحية أخرى‪.‬‬

‫وح‪00‬تى يتس‪00‬نى للمؤسس‪00‬ة معرف‪00‬ة م ‪00‬دى فعالي ‪00‬ة ودرج‪00‬ة نجاحه ‪00‬ا في تحقي ‪00‬ق أه ‪00‬دافها ال ب ‪00‬د من‬
‫قيامها بعملية تقييم أداء عامليها لرسم الرؤية المستقبلية التي يجب أن تكون عليها‪.‬‬

‫إن عملية تقييم أداء العاملين يعتبر المح‪0‬ور األساس‪0‬ي ال‪00‬ذي تهتم ب‪00‬ه المؤسس‪0‬ات حيث يس‪0‬اعد‬
‫على الكشف عن الطاقات والقدرات الكامنة لدى الع‪00‬املين من أج‪00‬ل اس‪00‬تثمار أفض‪00‬ل اس‪00‬تثمار‬
‫التحقي ‪00 0‬ق أقص ‪00 0‬ى وأنجح أداء ممكن‪ ،‬ومعرف‪00 0‬ة م ‪00 0‬واطن الض ‪00 0‬عف والقص ‪00 0‬ور ل ‪00 0‬دى الع ‪00 0‬املين‬
‫ومساعدتهم على رفع كفاءاتهم وتحسين أدائهم من خالل عمليات التكوين لتحس‪00‬ين مس‪00‬تواهم‬
‫وتحديث معارفهم ومعلوماتهم وجعلها تتالءم مع المتغيرات الجديدة‪.‬‬

‫والجزائ‪00‬ر كغيره‪00‬ا من ال‪00‬دول تس‪00‬عى دوم‪00‬ا إلى الرف‪00‬ع من ق‪00‬درات مؤسس‪00‬اتها من خالل زي‪00‬ادة‬
‫فعاليته ‪00‬ا وذل ‪00‬ك من خالل رف ‪00‬ع أداء الع ‪00‬املين وإ خض ‪00‬اعهم ل ‪00‬برامج تكويني ‪00‬ة‪ ،‬تس ‪00‬اهم في رف ‪00‬ع‬
‫كفاءتهم وتنمية مهارتهم‪.‬‬

‫وعلى ضوء ما سبق يمكن طرح (التساؤل الرئيسي) اآلتي‪:‬‬

‫ه‪00 0 0‬ل لتك‪00 0 0‬وين دور في تحس‪00 0 0‬ين أداء الع‪00 0 0‬املين بمؤسس‪00 0 0‬ة العمومي‪00 0 0‬ة للبحث اإلذاعي‬ ‫‪-‬‬
‫والتلفزي الجزائري ‪TDA‬؟‬

‫ويدرج ضمن هذا التساؤل األسئلة الفكرية اآلتية‪:‬‬

‫هل يساهم التكوين في التحسين من قدرات ومهارات العاملين في ‪TDA‬؟‬ ‫‪-‬‬

‫ه‪00 0‬ل تس‪00 0‬اهم ال‪00 0‬برامج التكويني‪00 0‬ة في تحس‪00 0‬ين أداء الع‪00 0‬املين بمؤسس‪00 0‬ة العمومي‪00 0‬ة للبث‬ ‫‪-‬‬
‫اإلذاعي والتلفزي الجزائري (‪)TDA‬‬
‫ه ‪00‬ل للمك ‪00‬ون دور في نج ‪00‬اح العملي ‪00‬ة التكويني ‪00‬ة لتحس ‪00‬ين أداء الع ‪00‬املين في المؤسس ‪00‬ة‬ ‫‪-‬‬
‫العمومية للبث اإلذاعي والتلفزي الجزائري (‪)TDA‬‬

‫ثانيا‪ :‬فرضيات الدراسة‪:‬‬

‫على ضوء التساؤالت السابقة يمكن تصميم وصياغة الفرضيات الرئيسية التالية‪:‬‬

‫كلما زاد التكوين يزداد في تحسين أداء العاملين ب (‪)TDA‬‬

‫ويندرج ضمن هذه الفرضيات الرئيسية الفرضيات اآلتية‪:‬‬

‫يساهم التكوين في تحسين من قدرات ومهارات العاملين ب ‪TDA‬‬ ‫‪-‬‬

‫للمكون دور في نجاح العملية التكوينية لتحسين أداء العاملين ب ‪TDA‬‬ ‫‪-‬‬

‫ثالثا‪ :‬أسباب اختيار موضوع الدراسة‪:‬‬

 ‫رابعا‪ :‬أهمية الدراسة‪:‬‬

‫تكمن أهمية دراسة هذا الموضوع في اآلتي‪:‬‬

‫‪ -‬يعتبر التكوين من أهم أنشطة إدارة الموارد البشرية التي تعمل على رفع وتحس‪0‬ين كف‪00‬اءة‬
‫أداء العاملين من خالل تنمية قدراتهم ومهاراتهم وتوجيه سلوكهم‪.‬‬

‫‪ -‬التنمية الشخصية والوظيفية للعامل من خالل تكوينه‬

‫‪ -‬يعمل التموين على تحسين العالقات بين العاملين وأرباب العمل‪.‬‬

‫‪ -‬يساعد التكوين على اتخاذ قرارات حسنة وحل المشاكل بفاعلية أكثر‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬أهداف الدراسة‬

‫تتمثل األهداف المستوفاة من دراسة هذا الموضوع في‪:‬‬

‫التعرف على العالقة بين التكوين واألداء‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫محاولة إبراز دور وأهمية التكوين بالنسبة للمؤسسة وأهميته بالنسبة للعاملين‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫محاولة إظهار مدى مساهمة التكوين في تحسين أداء العاملين‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫سادسا‪ :‬تحديد المفاهيم‬

‫يعت ‪00‬بر تحدي ‪00‬د المف ‪00‬اهيم إح ‪00‬دى الخط ‪00‬وات المهم ‪00‬ة ال ‪00‬تي يحتاجه ‪00‬ا الب ‪00‬احث في دراس ‪00‬ته‪ ،‬حيث‬
‫تس ‪00‬اعده في وض ‪00‬ع إط ‪00‬ار م ‪00‬رجعي يس ‪00‬تخدمه في التعام ‪00‬ل م ‪00‬ع مش ‪00‬كلة بحث ‪00‬ه‪ ،‬وح ‪00‬تى ال تفهم‬
‫ب ‪00‬دالالت غ ‪00‬ير دالالته ‪00‬ا المقص ‪00‬ودة فيه ‪00‬ا ب ‪00‬البحث‪ ،‬حيث تم تحدي ‪00‬د في ه ‪00‬ذه الدراس ‪00‬ة ك ‪00‬ل من‬
‫التكوين‪ ،‬التدريب‪ ،‬األداء‪ ،‬تقيين األداء والعامل‪.‬‬

‫‪ -1‬تعريف التكوين‪:‬‬
 ‫أ‪ -‬التعريف اللغوي‪:‬‬

‫تك‪00‬ون ب‪00‬التكوين‪ ،‬إخ‪00‬راج المع‪00‬دوم من الع‪00‬دم إلى الوج‪00‬ود‪ ،‬ومعن‪00‬اه الت‪00‬دريب‪ ،‬التربي‪00‬ة‪ ،‬التعليم‪،‬‬
‫التأليف‪ ،‬الصنع‪ ،‬اإلنشاد‪ ،‬الهيئة والشكل‪.1‬‬

‫ب‪ -‬التعريف االصطالحي‪:‬‬

‫من التعاريف التي وردت بشأن التكوين ما يلي‪:‬‬

‫عرف‪00 0‬ه الهي ‪00 0‬تي على أن ‪00 0‬ه‪ :‬تغي ‪00 0‬ير مه ‪00 0‬اري مع ‪00 0‬رفي وس‪00 0‬لوكي في خص ‪00 0‬ائص الف ‪00 0‬رد الحالي ‪00 0‬ة‬
‫والمس‪00 0‬تقبلية لكي يتمكن من اإليف‪00 0‬اء بمتطلب‪00 0‬ات عمل‪00 0‬ه أو أن يط‪00 0‬ور أداءه العملي والس‪00 0‬لوكي‬
‫‪2‬‬
‫بشكل أفضل‬

‫‪ -‬يتض ‪00‬ح من ه ‪00‬ذا التعري ‪00‬ف أن التك ‪00‬وين يعم ‪00‬ل على التغي ‪00‬ير في مه ‪00‬ارات األف ‪00‬راد المعرفي ‪00‬ة‬
‫والسلوكية حتى يتمكن من أداء عمله بشكل أفضل‪.‬‬

‫‪ -‬كم‪00 0‬ا عرف‪00 0‬ه عب‪00 0‬د الب‪00 0‬اقي بأن‪00 0‬ه‪ :‬نش‪00 0‬اط مخط‪00 0‬ط يه‪00 0‬دف إلى تزوي‪00 0‬د األف‪00 0‬راد بمجموع‪00 0‬ة من‬
‫المعلومات والمهارات التي تؤدي إلى زيادة معدالت أداء األفراد في عملهم‪.‬‬

‫‪ -‬نستخلص من هذا التعريف أن التكوين عملية مخطط‪0‬ة تق‪0‬وم به‪0‬ا المنظم‪0‬ة لف‪0‬رض إكس‪0‬اب‬
‫األفراد بالمعلومات والمهارات وبالتالي الزيادة في معدالت أدائهم‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫علي محمد عبد الوهاب‪ ،‬إدارة األفراد‪ ،‬مكتبة عين الشمس‪ ،‬القاهرة‪ ،1975 ،‬ص‪.266‬‬
‫‪2‬‬
‫صالح الدين محمد عبد الباقي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية في الناحية العلمية والفعلية‪ ،‬دار الكتب الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2001 ،‬ص ‪.66‬‬
 ‫سابعا‪ :‬الدراسات السابقة‪:‬‬

‫* الدراسة األولى‪:‬‬

‫‪ -‬دراسة‪ :‬بموقطف محمود‬

‫‪ -‬عن‪00 0‬وان الدراس‪00 0‬ة‪ :‬التك‪00 0‬وين أثن‪00 0‬اء الخدم‪00 0‬ة ودوره في تحس‪00 0‬ين أداء الم‪00 0‬وظفين بالمؤسس‪00 0‬ة‬
‫الجامعية‪.‬‬

‫‪ -‬السنة‪2014-2013 :‬‬

‫* الدراسة الثانية‪:‬‬

‫‪ -‬دراسة‪ :‬بودوح غنية‬

‫‪ -‬عن ‪00‬وان الدراس ‪00‬ة‪ :‬إس ‪00‬تراتيجية التك ‪00‬وين المتواص ‪00‬ل في المؤسس ‪00‬ة الص ‪00‬حية وأداء الم ‪00‬وارد‬
‫البشرية‬

‫‪ -‬السنة ‪2013-2012 :‬‬

‫‪ -‬المكان‪ :‬جامعة محمد خيضر‪ -‬بسكرة‬

‫*الدراسة الثالثة‪:‬‬

‫‪ -‬دراسة‪ :‬عوض اهلل على محمد الهدى‬

‫‪ -‬عنوان الدراسة‪ :‬دور التدريب في أداء العاملين‬

‫‪ -‬السنة‪:‬‬

‫‪2007‬‬

‫‪ -‬المكان‪ :‬جامعة اإلمام المهدي السوداني‪.‬‬

 ‫خالصة الفصل‪:‬‬

‫يعت ‪00‬بر ه ‪00‬ذا الفص ‪00‬ل كم ‪00‬دخل تمهي ‪00‬دي للدراس ‪00‬ة‪ ،‬حيث ج ‪00‬اءت في ‪00‬ه ص ‪00‬ياغة إش ‪00‬كالية الدراس ‪00‬ة‬
‫وتحدي‪00 0‬د فرض‪00 0‬ياتها م‪00 0‬ع توض‪00 0‬يح إخب‪00 0‬ار الموض‪00 0‬وع‪ ،‬األهمي‪00 0‬ة واأله‪00 0‬داف من‪00 0‬ه وك‪00 0‬ذا تحدي‪00 0‬د‬
‫وتوضيح المفاهيم الرئيسية المعتمدة في الدراسة التي تخ‪0‬دم الموض‪0‬وع ثم ج‪0‬اء ع‪0‬رض ألهم‬
‫الدراس‪00 0‬ات الس‪00 0‬ابقة ال‪00 0‬تي تعت‪00 0‬بر أرض‪00 0‬ية نظري‪00 0‬ة مفي‪00 0‬دة له‪00 0‬ذه الدراس‪00 0‬ة‪ ،‬ولق‪00 0‬د س‪00 0‬اعدت ه‪00 0‬ذه‬
‫الدراسات في صياغة أسئلة اإلشهارية‪.‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مفاهيم عامة حول التكوين‬

‫تمهيد‬

‫المبحث األول‪ :‬ماهية التكوين‬

‫المطلب ‪ :1‬تعريف التكوين وخصائصه‬

‫المطلب ‪ :2‬أهداف التكوين وأهميته‬

‫المطلب ‪ :3‬مبادئ التكوين‬

‫المبحث الثاني‪ :‬مستويات‪ ،‬إجراءات‪ ،‬أنواع وأساليب التكوين‬

‫المطلب ‪ :1‬مستويات وإ جراءات التكوين‬

‫المطلب ‪ :2‬أنواع وأساليب التكوين‬

‫المبحث الثالث‪ :‬مراحل (خطوات) التكوين ومشكالته‬

‫المطلب ‪ :1‬مراحل (خطوات) التكوين‬

‫المطلب ‪ :2‬مشكالت التكوين (معوقات)‬

‫خالصة الفصل‬
 ‫تمهيد‪:‬‬

‫يلعب التك‪00‬وين دورا أساس‪00‬يا في زي‪00‬ادة فعالي‪00‬ة المؤسس‪00‬ة من خالل تحس‪00‬ين مه‪00‬ارات وق‪00‬درات‬
‫الع‪00‬املين وبالت‪00‬الي يس‪00‬اعدهم على تحس‪00‬ين أدائهم ومواكب‪00‬ة المس‪00‬تجدات والتط‪00‬ورات الحاص‪00‬لة‬
‫على مستوى المحيط المهني الداخلي للمؤسسة أو على الصعيد الخارجي لها‪.‬‬

‫حيث أصبح تكوين العاملين ضرورة حتمية ال يمكن االستغناء عنها من طرف المنظم‪00‬ة إذا‬
‫أرادت تحسين نوعية خدماتها واالرتقاء بها إلى مستوى يضمن له‪00‬ا المنافس‪00‬ة واالس‪00‬تمرارية‬
‫والتط ‪00‬ور‪ ،‬وح ‪00‬تى تتمكن من بل ‪00‬وغ ه ‪00‬ذه المكان ‪00‬ة الب ‪00‬د له ‪00‬ا أن تت ‪00‬ابع باس ‪00‬تمرار مس ‪00‬توى أداء‬
‫موظفيه‪00‬ا ومن‪00‬ه تحدي‪00‬د االحتياج‪00‬ات التكويني‪00‬ة لهم ومن ثم تخطي‪00‬ط وتص‪00‬ميم ال‪00‬برامج المناس‪00‬بة‬
‫والمالئمة حسب األهداف المس‪0‬طرة والم‪00‬راد تحقيقه‪00‬ا قص‪00‬د تنفي‪00‬ذها وتقيمه‪00‬ا ومتابعته‪00‬ا‪ ،‬وه‪00‬ذا‬
‫ما سنوضحه في هذا الفصل‪.‬‬
‫المبحث األول‪ :‬ماهية التكوين‬

‫‪-1‬تعريف التكوين وخصائصه‬

‫أ‪ -‬تعريف التكوين‪:‬‬

 ‫ب‪ -‬خصائص التكوين‪:‬‬

‫من التعريفات السابقة للتكوين يمكن استخراج الخصائص التالية‪:‬‬

‫‪ -1‬التكوين نشاط رئيسي مستمر‪:‬‬

‫التكوين ليس أمرا عماليا تلجأ إليه المؤسسة أو تتصرف عنه اختيارها‪ ،‬ولكنها حلق‪00‬ة حيوي‪00‬ة‬
‫في سلس‪00‬لة من الحلق‪00‬ات‪ ،‬تب‪00‬دأ بتجدي‪00‬د المواص‪00‬فات الوظيفي‪00‬ة وتع‪00‬يين الخص‪00‬ائص ال‪00‬تي يجب‬
‫توافرها في الفرد الذي يعلمها‪ ،‬فالتكوين يستمر مع الفرد بعد توليه الوظيف‪0‬ة كم‪0‬ا يس‪0‬تمر م‪0‬ع‬
‫ارتقاء العامل إلى المستوى أعلى والوق‪0‬وف على أح‪0‬داث التط‪00‬ورات التكنولوجي‪00‬ة واألس‪0‬اليب‬
‫‪1‬‬
‫العلمية الحاصلة في مجال تخصصه‪.‬‬

‫ف‪00‬التكوين أداة لتع‪00‬ديل الس‪00‬لوك ال‪00‬وظيفي‪ ،‬وإ كس‪00‬اب الف‪00‬رد المه‪00‬ارات والق‪00‬درات ال‪00‬تي يحتاجه‪00‬ا‬
‫لتحسين أدائه في وظيفته الحالية أو إع‪00‬داده وتهيئ‪00‬ة للترقي‪00‬ة إلى وظيف‪00‬ة أعلى أو االنتق‪00‬ال إلى‬
‫موق‪00‬ع تنظيمي جدي‪00‬د ل‪00‬ذا ف‪00‬إن التك‪00‬وين نش‪00‬اط رئيس‪00‬ي مس‪00‬تمر من زاوي‪00‬ة تك‪00‬رار حدوث‪00‬ه على‬
‫مدى الحياة الوظيفية للفرد‪ ،‬فهو ليس مجرد حدث يقع مرة ويتجاوزه الفرد بسرعة‪ ،‬بل ه‪00‬و‬
‫نشاط مالزم للتطور الوظيفي‪.‬‬

‫* نستنتج أن التكوين نشاط يكون مالزما للفرد منذ تعيينه حتى نهاية مساره الوظيفي‪.‬‬

‫‪ -2‬التكوين نظام متكامل‪:‬‬

‫التكوين هو نظام متكامل حيث أنه يتكون من أجزاء أو عناصر متداخلة تقوم بينها عالقات‬
‫تبادلي‪00 0‬ة من أج‪00 0‬ل أداء وظ‪00 0‬ائف تك‪00 0‬ون محص‪00 0‬لتها النهائي‪00 0‬ة بمثاب‪00 0‬ة الن‪00 0‬اتج ال‪00 0‬تي يطمح الف‪00 0‬رد‬
‫والمؤسسة إلى تحقيقها كذلك تفيد هذه النظرة الشمولية للتكوين في توض‪00‬يح العالق‪00‬ة الوثيقي‪00‬ة‬

‫‪1‬‬
‫خيري خليل الجميلي‪ ،‬التنمية اإلدارية في الخدمة االجتماعية‪ ،‬المكتب الجامعي الحديث‪ ،‬مصر‪ ،1998 ،‬ص ص ‪95-94‬‬
‫ال‪00‬تي تك‪00‬ون بين‪00‬ه وبين البني‪00‬ة التنظيمي‪00‬ة المحيط‪00‬ة ب‪00‬ه‪ ،‬وك‪00‬ذا المن‪00‬اخ الع‪00‬ام ال‪00‬ذي يتم في‪00‬ه العم‪00‬ل‬
‫‪2‬‬
‫التكويني‪ ،‬ويمكن توضيح أشكال التكامل في نظام التكوين كما يلي‪:‬‬

‫أ‪ -‬التكامل في مدخالت التكوين‪ :‬أي في المجاالت األساسية التي يقوم عليه‪00‬ا التك‪00‬وين وهي‬
‫األف ‪00 0‬راد‪ ،‬الوظ ‪00 0‬ائف‪ ،‬الخ ‪00 0‬برات والمع ‪00 0‬ارف‪ ،‬أنم ‪00 0‬اط الس ‪00 0‬لوك المطل ‪00 0‬وب‪ ،‬الق ‪00 0‬ائمون بالعم ‪00 0‬ل‬
‫التكويني‪ ،‬األوضاع اإلدارية والتنظيمية‪.‬‬

‫ب‪ -‬التكامل في األنظمة التكوينية‪ :‬وهي اإلج‪0‬راءات اإلداري‪00‬ة ال‪00‬تي تق‪00‬وم به‪00‬ا إدارة التك‪00‬وين‬
‫من أجل األداء األمثل للوظيفة التكوينية‪ ،‬تتمثل هذه األنش‪00‬طة في تحلي‪00‬ل األوض‪00‬اع واألنم‪00‬اط‬
‫اإلدارية‪ ،‬كذلك العمليات واإلجراءات‪ ،‬تحديد االحتياجات التكوينية‪ ،‬تصميم ال‪00‬برامج‪ ،‬إع‪00‬داد‬
‫المكونين والمعدات التكوينية تنفيذ البرامج التكوينية‪ ،‬متابعة وتق‪0‬ييم النش‪0‬اط التكوي‪0‬ني وتق‪0‬دير‬
‫تكلفته والعائد منه‪.‬‬

‫ج‪ -‬التكامل في نتائج التكوين‪ :‬يهدف التكوين إلى تحقيق ثالثة أن‪00‬واع من النت‪00‬ائج ينبغي أن‬
‫يت ‪00‬وفر بينه ‪00‬ا ق ‪00‬در ك ‪00‬افي من التكام ‪00‬ل والت ‪00‬وازن فهي النت ‪00‬ائج االقتص ‪00‬ادية‪ ،‬النت ‪00‬ائج الس ‪00‬لوكية‪،‬‬
‫والنتائج البشرية‪.‬‬

‫وه ‪00‬ذه األن ‪00‬واع الثالث ‪00‬ة لنت ‪00‬ائج التك ‪00‬وين ينبغي له ‪00‬ا أن تتكام ‪00‬ل‪ ،‬فال يك ‪00‬ون الترك ‪00‬يز مثال على‬
‫مج ‪00‬رد إع ‪00‬داد أك ‪00‬بر ع ‪00‬دد من المتك ‪00‬ونين ذوي المه ‪00‬ارة الوظيفي ‪00‬ة‪ ،‬وإ هم ‪00‬ال الج ‪00‬انب الس ‪00‬لوكي‬
‫لديهم كذلك من غير الجائز أن يتجه التكوين للتركيز على تعديل األنماط السلوكية‪ ،‬وإ غف‪00‬ال‬
‫أهمية العوائد االقتصادية التي يجب أن تحقق من السلوك الجديد‪.‬‬

‫* نالحظ أن التكوين عملية مترابطة ومتكاملة تشمل العالقات التبادلية بين مجموعة النظام‬
‫مث‪00 0‬ل التكام‪00 0‬ل في م‪00 0‬دخالت التك‪00 0‬وين‪ ،‬التكام‪00 0‬ل في األنش‪00 0‬طة التكويني‪00 0‬ة والتكام‪00 0‬ل في نت‪00 0‬ائج‬
‫التكوين‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫علي السلمي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار غريب للنشر‪ ،‬القاهرة‪ ،1997 ،‬ص‪-‬ص ‪.358-357‬‬
 ‫‪ -3‬النظرة المستقبلية‪:‬‬

‫إن ب‪00‬رامج التك‪00‬وين له‪00‬ا نظرته‪00‬ا المس‪00‬تقبلية من خالل النت‪00‬ائج ال‪00‬تي تطمح إليه‪00‬ا بإيج‪00‬اد سياس‪00‬ة‬
‫تمكنه من التطبيق بأيسر الطرق‪ ،‬وبأقل التكاليف وفي أسرع وقت ممكن لتحقيق التنظيمية‪.‬‬

‫نستنتج أن برامج التكوين توضح وفق احتياجات واقعة ومحددة بدقة‪.‬‬

‫‪ -4‬التكوين نشاط متغير ومتجدد‪:‬‬

‫يشير هذا المبدأ إلى أن التكوين يتعامل مع متغ‪0‬يرات ومن ثم ال يج‪0‬وز أن يتجم‪0‬د في ق‪0‬والب‬
‫إنم ‪00‬ا يجب أن يتص ‪00‬ف ب ‪00‬التغيير والتجدي ‪00‬د‪ ،‬فاإلنس ‪00‬ان ال ‪00‬ذي يتلقى التك ‪00‬وين قاب ‪00‬ل للتغي ‪00‬ير من‬
‫عادات ‪00‬ه وس ‪00‬لوكياته وك ‪00‬ذا مهارات ‪00‬ه ورغبات ‪00‬ه‪ ،‬والوظ ‪00‬ائف ال ‪00‬تي يش ‪00‬غلها المتك ‪00‬ونين تتغ ‪00‬ير هي‬
‫األخ‪00‬رى لتواج‪00‬ه متطلب‪00‬ات التغ‪00‬ير في الظ‪00‬روف واألوض‪00‬اع االقتص‪00‬ادية والمتمثل‪00‬ة في تقني‪00‬ات‬
‫العم ‪00 0 0‬ل ومس ‪00 0 0‬تحدثاتها كم ‪00 0 0‬ا تتغ ‪00 0 0‬ير أيض ‪00 0 0‬ا نظم وسياس ‪00 0 0‬ات الش ‪00 0 0‬ركات وتعت ‪00 0 0‬دل أه ‪00 0 0‬دافها‬
‫واستراتيجياتها‪.1‬‬

‫* نالحظ أن التكوين يتعامل مع متغيرات نتيجة التطورات السريعة التي يعيشها المجتمع‪.‬‬

‫‪ -5‬الشمولية‪:‬‬

‫التكوين ال يقتصر على فئة من العم‪0‬ال دون أخ‪0‬رى ب‪0‬ل يوج‪0‬ه إلى العم‪0‬ال جميعهم ص‪0‬غيرهم‬
‫وكبيرهم مهما كان تأهيله المهني‪ ،‬فيتعاون الجمي‪0‬ع لتنمي‪0‬ة مه‪0‬ارات وخ‪0‬برات مختل‪0‬ف الفئ‪0‬ات‬
‫في وقت واح‪00‬د‪ ،‬فالعام‪00‬ل أين م‪00‬ا ك‪00‬ان عمل‪00‬ه أو مس‪00‬ؤوليته داخ‪00‬ل المؤسس‪00‬ة فل‪00‬ه دور فع‪00‬ال في‬
‫استمرارية المؤسسة كما أن وظيفته أيضا تتأثر بالتحوالت والتطورات الحاصلة‪.2‬‬

‫* نالح‪00‬ظ أن التك‪00‬وين عملي‪00‬ة ش‪00‬املة حيث تش‪00‬مل جم‪00‬ع المس‪00‬تويات اإلداري‪00‬ة في المنظم‪00‬ة من‬
‫القيادات العليا الوسطى والدنيا‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫علي السالمي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.358‬‬
‫‪2‬‬
‫أحمد عادل راشد‪ ،‬مذكرات في إدارة األفراد‪ ،‬دار النهضة العربية‪ ،‬بيروت‪ ،1981 ،‬ص ‪.183‬‬
 ‫‪ -2‬أهداف التكوين وأهميته‪:‬‬

‫أ‪ -‬أهداف التكوين‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫يمكن تلخيص أهداف التكوين فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬األهداف اإلدارية‪:‬‬

‫‪ -‬تخفي‪00‬ف العبء على المش‪00‬رفين‪ :‬ألن المش‪00‬رف يحت‪00‬اج إلى وقت أق‪00‬ل في تص‪00‬حيح أخط‪00‬اء‬
‫العاملين الذين تم تكوينهم مقارنة مع غير المكونين‪.‬‬

‫‪ -‬تحقي‪00‬ق المرون‪00‬ة واالس‪00‬تقرار في التنظيم‪ :‬يقص‪00‬د بالمرون‪00‬ة مواجه‪00‬ة التغ‪00‬يرات المتوقف‪00‬ة في‬
‫الم ‪00‬دى القص ‪00‬ير س ‪00‬واء تعل ‪00‬ق األم ‪00‬ر بأنم ‪00‬اط الس ‪00‬لوك ال ‪00‬وظيفي أو المه ‪00‬ارات الالزم ‪00‬ة ألداء‬
‫األعمال‪ ،‬أما االستقرار قصد به قدرة التنظيم على توفير المهارات الالزمة لشغل الوظائف‬
‫العلي‪00‬ا (األعلى) بص‪00‬فة مس‪00‬تمرة‪ ،‬ويص‪00‬عب تحقي‪00‬ق ذل‪00‬ك دون أن تك‪00‬ون هن‪00‬اك سياس‪00‬ة واض‪00‬حة‬
‫للتكوين وبرامج معدة على أسس علمية‪.‬‬

‫* نستنتج أن التكوين يهدف من الناحية اإلدارية إلى‪:‬‬

‫التقليل من عملية اإلشراف‬ ‫‪-‬‬

‫تحقيق درجة عالية من الفهم وتحسين المهارات‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪1‬‬
‫حمدي أمين عبد الهادي‪ ،‬إدارة شؤون موظفي الدولة‪ ،‬دار الفكر العربي‪ ،‬القاهرة‪ ،1990 ،‬ص‪.83‬‬
 ‫‪ -2‬األهداف الفنية‪:‬‬

‫‪ -‬تخفيض تكاليف اآلالت وإ صالحها‪ :‬تساعد برامج التكوين على تخفيض تكاليف الص‪00‬يانة‬
‫وإ صالح اآلالت ألن تكوين العامل على طريقة اإلنتاج المثلى تساعد على تقليل األخطاء‪.‬‬

‫‪ -‬تخفيض حوادث العمل‪ :‬فأغلب الحوادث يكون سببها عدم كفاءة األفراد‪ ،‬ف‪00‬التكوين ي‪00‬ؤدي‬
‫إلى تخفيض معدل تكرار الحادث‪ ،‬نتيجة فهم العامل لطبيعة العمل وسير حركة اآلالت‪.‬‬

‫‪ -‬التقلي‪00‬ل من نس‪00‬بة الع‪00‬ادم أو الت‪00‬الف‪ :‬يس‪00‬اهم التك‪00‬وين في التقلي‪00‬ل من نس‪00‬بة الع‪00‬وادم والم‪00‬واد‬
‫التالفة ألن العامل يكون أقدر على استخدام الموارد بالكمية والكيفية المطلوبتين‪.‬‬

‫‪ -‬المس ‪00‬اهمة في معالج ‪00‬ة مش ‪00‬اكل العم ‪00‬ل‪ :‬إذ يس ‪00‬اهم التك ‪00‬وين في معالج ‪00‬ة مش ‪00‬اكل العم ‪00‬ل في‬
‫المنظمة مثل التقليل من الشكاوي‬

‫* نالحظ أنه من الناحية الفنية يهدف إلى‪:‬‬

‫‪ -‬االقتصاد في النفقات‪.‬‬

‫‪ -‬تخفيض الحوادث وإ صابات العمل‬

‫‪ -‬تحسين نوعية وكمية اإلنتاج‬

‫‪ -3‬األهداف االقتصادية واالجتماعية‪:‬‬

‫‪ -‬زي‪KK‬ادة الكفاي‪KK‬ة اإلنتاجي‪KK‬ة‪ :‬حيث تنعكس زي ‪00‬ادة مه ‪00‬ارة الف ‪00‬رد والناتج ‪00‬ة عن التك ‪00‬وين على‬
‫ارتفاع اإلنتاج وتحسنه وانخفاض لتكاليف وهذا يعني زيادة الكفاية اإلنتاجية‪.‬‬

‫‪ -‬ارتفاع الربح‪ :‬مع ارتفاع اإلنتاج وانخفاض التك‪0‬اليف‪ ،‬يمكن أن ت‪0‬زداد مبيع‪0‬ات المنظم‪0‬ة‬
‫فيرتفع رقم أعماله ويزداد بذلك ربحا‪.‬‬
‫‪ -‬زي‪KK‬ادة الق‪KK‬درة التنافس‪KK‬ية للمنظم‪KK‬ة‪ :‬بواس‪00‬طة تنمي‪00‬ة كف‪00‬اءة األف‪00‬راد وتك‪00‬وينهم ت‪00‬زداد الق‪00‬درة‬
‫التنافسية للمنظمة عن طري‪00‬ق تحس‪0‬ين اإلنت‪00‬اج وانخف‪00‬اض التك‪00‬اليف بحيث يمكن رف‪0‬ع حص‪00‬تها‬
‫في السوق وبذلك تستطيع تحقيق أهدافها‪.‬‬

‫‪ -‬رف‪KK‬ع معنوي‪KK‬ات األف‪KK‬راد‪ :‬الش‪00‬ك أن اكتس‪00‬اب الق‪00‬در المناس‪00‬ب من المه‪00‬ارات ي‪00‬ؤدي إلى ثق‪00‬ة‬
‫الفرد بنفسه ويحق‪0‬ق ل‪0‬ه ن‪0‬وع من االس‪0‬تقرار النفس‪0‬ي‪ ،‬كم‪0‬ا يح‪0‬دد "محم‪0‬د الص‪0‬رفي" أهم أه‪0‬داف‬
‫التكوين في ما يلي‪:1‬‬

‫اكتساب الفرد مهارات ومعلومات وخبرات تنقصه‬ ‫‪-‬‬

‫تحسين وصقل المهارات والقدرات الموجودة لدى الفرد‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اكتساب الفرد أنماطا واتجاهات سلوكية جديدة لصالح العمل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫زيادة درج‪0‬ة انتم‪00‬اء الع‪00‬املين لمنظم‪00‬اتهم وذل‪00‬ك من خالل دمج مص‪00‬لحة ك‪00‬ل منهم‪00‬ا في‬ ‫‪-‬‬
‫قالب واحد‪.‬‬

‫* نستنتج من خالل هذا العنصر أن التكوين يهدف إلى‪:‬‬

‫تحسين جودة اإلنتاج وبالتالي تحقيق القدرة التنافسية‬ ‫‪-‬‬

‫التقليل من المخاطر واالقتصاد في التكاليف‬ ‫‪-‬‬
‫تنمي ‪00‬ة المه ‪00‬ارات والمع ‪00‬ارف على جمي ‪00‬ع األص ‪00‬عدة والتكي ‪00‬ف م ‪00‬ع التغ ‪00‬يرات الحاص ‪00‬لة‬ ‫‪-‬‬
‫ورف ‪00‬ع ال ‪00‬روح المعنوي ‪00‬ة للعام ‪00‬ل وإ رض ‪00‬ائه وبالت ‪00‬الي ثقت ‪00‬ه بالمؤسس ‪00‬ة ال ‪00‬تي يعم ‪00‬ل به ‪00‬ا‬
‫ووالئه لها‪.‬‬

‫‪ 1‬بزايد نجاة‪ ،‬التكوين وإستراتيجية تسيير المهارات التسييرية لدى إطارات شركة سونطراك‪ ،‬أطروحة دكتورة في علم النفس العمل والتنظيم‪،‬‬
‫كلية العلوم االجتماعية‪ ،‬جامعة سانيا‪ ،‬وهران‪ ،2011-2010 ،‬ص‪.95‬‬
 ‫ب‪ -‬أهمية التكوين‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫تتمثل أهمية التكوين فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬بالنسبة للمؤسسة‪:‬‬

‫يحقق التكوين للمؤسسة زيادة اإلنتاجية واألداء التنظيمي‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫إذ أن اكتس‪00‬اب األف‪00‬راد للمه‪00‬ارات والمع‪00‬ارف الالزم‪00‬ة ألداء وظ‪00‬ائفهم يس‪00‬اعد في تنفي‪00‬ذ المه‪00‬ام‬
‫الموكل‪00 0‬ة إليهم بكف‪00 0‬اءة وتقليص ال‪00 0‬وقت الض‪00 0‬ائع والم‪00 0‬وارد المادي‪00 0‬ة المس‪00 0‬تخدمة في اإلنت‪00 0‬اج‬
‫والنهوض باإلنتاج والخدمات من حيث الكم والنوع‪.‬‬

‫‪ -‬يس‪00‬اعد في التوجي‪00‬ه االيج‪00‬ابي ل‪00‬دى األف‪00‬راد الع‪00‬املين (نح‪00‬و العم‪00‬ل والمنظم‪00‬ة) وي‪00‬ؤدي إلى‬
‫توضيح السياسات العامة للمنظمة‪ ،‬وبذلك يرتفع أداء العاملين عن طريق معرفتهم لما تري‪00‬د‬
‫المؤسس‪00‬ة منهم من أه‪00‬داف وتحس‪00‬ين مه‪00‬اراتهم ومع‪00‬ارفهم الخاص‪00‬ة بالعم‪00‬ل في ك‪00‬ل مس‪00‬تويات‬
‫المنظمة‪.‬‬

‫‪ -‬يبعث على تجدي ‪00‬د المعلوم ‪00‬ات وتح ‪00‬ديثها بم ‪00‬ا يتواف ‪00‬ق م ‪00‬ع المتغ ‪00‬يرات المختلف ‪00‬ة في البيئ ‪00‬ة‪،‬‬
‫حيث أن التك‪00‬وين يس‪00‬اعد على مواكب‪00‬ة التط‪00‬ورات التكنولوجي‪00‬ة المتس‪00‬ارعة‪ ،‬فمن نت‪00‬ائج التق‪00‬دم‬
‫التكنول‪00 0‬وجي انتش‪00 0‬ار واس‪00 0‬تعجال اآلالت الحديث‪00 0‬ة والمعق‪00 0‬دة‪ ،‬مم‪00 0‬ا يل‪00 0‬زم المؤسس‪00 0‬ات ت‪00 0‬دريب‬
‫موظفيها على استعمال وصيانة كل ما هو جديد من األجهزة الحديثة‪.‬‬

‫‪ -‬دون التك‪00 0‬وين ق‪00 0‬د تواج‪00 0‬ه المؤسس‪00 0‬ة مش‪00 0‬اكل في ص‪00 0‬يرورة العملي‪00 0‬ة اإلنتاجي‪00 0‬ة من ج‪00 0‬راء‬
‫التكنولوجي‪00‬ا الجدي‪00‬دة حيث أن ه‪00‬ذه األخ‪00‬يرة ق‪00‬د تس‪00‬بب حال‪00‬ة االغ‪00‬تراب ل‪00‬دى األف‪00‬راد الع‪00‬املين‬
‫واس ‪00‬تيائهم من ج ‪00‬راء ع ‪00‬دم مع ‪00‬رفتهم له ‪00‬ذه التكنولوجي ‪00‬ا أو ه ‪00‬ذه التقني ‪00‬ات المدرج ‪00‬ة في مي ‪00‬دان‬
‫العمل‪.‬‬

‫‪ 1‬إبراهيمي عبد هللا‪ ،‬حميدة مختار‪ ،‬دور التكوين في تثمين وتنمية الموارد البشرية‪ ،‬مجلة العلوم اإلنسانية‪ ،‬العدد‪ ،07‬جامعة محمد خيضر‪،‬‬
‫بسكرة‪ ،2005 ،‬ص ص ‪.03-02‬‬
‫‪ -‬يعمل على تحقيق االس‪00‬تقرار ال‪00‬وظيفي في المنظم‪00‬ة واكتس‪00‬ابها ص‪00‬فة االس‪00‬تقرار والص‪00‬ورة‬
‫الجيدة في المجتمع حيث يعمل على تقليص الفوارق بين المؤسسة وزبائنها‪ ،‬أي يعم‪00‬ل على‬
‫تق‪00‬ريب الزب‪00‬ون اتج‪00‬اه مص‪00‬الح المنظم‪00‬ة ال‪00‬تي بفض‪00‬ل التك‪00‬وين تق‪00‬دم لهم خ‪00‬دمات في المس‪00‬توى‬
‫المطلوب والمرضي‪.‬‬

‫* نستنتج أن التكوين تكمن أهميته بالنسبة للمؤسسة في‪:‬‬

‫زيادة اإلنتاجية واألداء التنظيمي‬ ‫‪-‬‬

‫مواكبة التطورات التكنولوجية‬ ‫‪-‬‬
‫تحقيق االستقرار الوظيفي‬ ‫‪-‬‬

‫‪ -2‬بالنسبة لألفراد العاملين‪:‬‬

‫يحقق التكوين لألفراد العاملين فوائد أخرى من أهمها‪:‬‬

‫‪ -‬تحس‪00‬ين فهمهم للمنظم‪00‬ة وتوض‪00‬يح أدوارهم واتجاهاته‪00‬ا‪ ،‬ويعم‪00‬ل على تقلي‪00‬ل الت‪00‬وتر الن‪00‬اجم‬
‫عن النقص في المعرف ‪00‬ة والمه ‪00‬ارة‪ ،‬ويس ‪00‬اهم على تنمي ‪00‬ة الق ‪00‬درات الذاتي ‪00‬ة للع ‪00‬املين وبالت ‪00‬الي‬
‫تحسين معنوياتهم واكتساب الثقة بالنفس‪.‬‬

‫‪ -‬يقل ‪00‬ل الحاج ‪00‬ة إلى اإلش ‪00‬راف أي أن العام ‪00‬ل المك ‪00‬ون ال ‪00‬ذي يعي م ‪00‬ا يتطلب ‪00‬ه عمل ‪00‬ه يس ‪00‬تطيع‬
‫انجاز ذلك العمل دون الحاجة إلى توجي‪0‬ه أو مراقب‪0‬ة مس‪0‬تمرة من مروس‪0‬يه‪ ،‬وبالت‪0‬الي س‪0‬يوفر‬
‫له الوقت للقيام بنشاطات أخرى في خدمة المنظمة ولصالحها مع عزمه في اتخاذ القرار‪.‬‬

‫* نالحظ أن التكوين تكمن أهميته بالنسبة للفرد في‪:‬‬

‫تحسين معنويات العاملين‬ ‫‪-‬‬

‫تنمية القدرات الذاتية للعاملين‬ ‫‪-‬‬
‫التغلب على حاالت القلق والتوتر‬ ‫‪-‬‬
 ‫الحد من الحاجة إلى اإلشراف والرقابة واالقتصاد في الوقت‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ -3‬مبادئ التكوين‪:‬‬

‫توصلت األبحاث والدراسات ح‪0‬ول التك‪00‬وين إلى مجموع‪00‬ة من المب‪00‬ادئ ال‪00‬تي تص‪00‬لح كمع‪00‬ايير‬
‫ترش‪00‬يدية لنق‪00‬ل المه‪00‬ارة والمعرف‪00‬ة وتغ‪00‬ير االتج‪00‬اه بم‪00‬ا يتماش‪00‬ى ومص‪00‬لحة المنظم‪00‬ة ومن ه‪00‬ذه‬
‫‪1‬‬
‫المبادئ ما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬ضرورة خلق الدوافع لدى المتكون‪:‬‬

‫فكلم‪00 0‬ا ك‪00 0‬ان ال‪00 0‬دفع قوي‪00 0‬ا ل‪00 0‬دى المتك‪00 0‬ون كلم‪00 0‬ا س‪00 0‬اعد ذل‪00 0‬ك على س‪00 0‬رعة اكتس‪00 0‬اب المع‪00 0‬ارف‬
‫والمهارات الجديدة ويعني هذا ربط التكوين بهدف يرغب في تحقيقه المتكون‪.‬‬

‫* نستنتج أنه يجب أن يكون لدى المتكون هدف يرغب في تحقيقه كالترقية‪.‬‬

‫‪ -2‬متابعة المتكون وتقدمه‪:‬‬

‫أش ‪00 0‬ارت العدي ‪00 0‬د من الدراس ‪00 0‬ات إلى وج ‪00 0‬ود عالق ‪00 0‬ة بين المعلوم ‪00 0‬ات ال ‪00 0‬تي تعطي للمتك ‪00 0‬ونين‬
‫والس‪00 0‬رعة والفاعلي‪00 0‬ة ل‪00 0‬ديهم‪ ،‬ألن ك‪00 0‬ثرة المعلوم‪00 0‬ات ال‪00 0‬تي ال تكفي في ح‪00 0‬د ذاته‪00 0‬ا الكتس‪00 0‬اب‬
‫المهارة وإ نما يتحقق ذلك بالفهم السليم لما تعني‪0‬ه ه‪0‬ذه المعلوم‪0‬ات وم‪0‬دى اس‪0‬تيعابها‪ ،‬وق‪0‬د نج‪0‬د‬
‫صعوبة في ذلك وهذا ما يظهر دور المك‪00‬ون في متابع‪00‬ة درج‪00‬ة تق‪00‬دم المتك‪00‬ونين والتحق‪00‬ق من‬
‫االستيعاب النظري والعملي‪.‬‬

‫* نستنتج ضرورة متابعة المتكون من طرف المكون ومدى استفادته واس‪00‬تيعابه للمعلوم‪00‬ات‬
‫الملقاة عليه‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫عبد الغفار حنفي‪ ،‬إدارة األفراد‪ ،‬الجامعة المصرية للنشر والتوزيع‪ ،‬مصر‪ ،1990 ،‬ص‪.126‬‬
 ‫‪ -3‬ربط التكوين ببرامج التحكيم‪:‬‬

‫بع‪00‬د اكتس‪00‬اب المع‪00‬ارف من خالل التك‪00‬وين‪ ،‬الب‪00‬د من رب‪00‬ط النتيج‪00‬ة أو األث‪00‬ر التكوي‪00‬ني بنظ‪00‬ام‬
‫المكاف‪00‬أة والعق‪00‬ارب من ال‪00‬دعامات اإليجابي‪00‬ة وج‪00‬ود فرص‪00‬ة الترقي‪00‬ة وزي‪00‬ادة األج‪00‬ر أو توجي‪00‬ه‬
‫الش‪00‬كر لم‪00‬ا ق‪00‬ام ب‪00‬ه العام‪00‬ل من انج‪00‬از‪ ،‬ل‪00‬ذلك يجب التحق‪00‬ق من أن المكاف‪00‬أة هي مقاب‪00‬ل اإلنج‪00‬از‬
‫للفرد المتكون مع وجود نوع من التناسب بين ب‪0‬رامج التك‪0‬وين‪ ،‬احتياج‪0‬ات األقس‪0‬ام التش‪0‬غيلية‬
‫وفق‪00 0‬ا لمتطلب‪00 0‬ات الوظ‪00 0‬ائف واألعم‪00 0‬ال‪ ،‬وإ ذا ك‪00 0‬ان س‪00 0‬لوك المتك‪00 0‬ون ال يتماش‪00 0‬ى م‪00 0‬ع الس‪00 0‬لوك‬
‫التنظيمي للمنظمة في استخدام العقوبات‪ ،‬ما ه‪00‬و إال للتقوي‪00‬ة والت‪00‬دعيم والحف‪00‬اظ على الس‪00‬لوك‬
‫التنظيمي‪.‬‬

‫* نستنتج ضرورة ربط األثر التكويني بنظم المكافأة والعقاب‪.‬‬

‫‪ -4‬ضرورة الممارسة العلمية للمتكون‪:‬‬

‫من أج‪00‬ل اكتس‪00‬ب المه‪00‬ارة أو المعرف‪00‬ة أو االتج‪00‬اه الس‪00‬ليم بفعاليت‪00‬ه الب‪00‬د من مش‪00‬اركة المتك‪00‬ون‬
‫وإ عطائ ‪00‬ه القص ‪00‬ة وال ‪00‬وقت المناس ‪00‬ب التعليم م ‪00‬ع توف ‪00‬ير األدوات والرس ‪00‬ائل التكويني ‪00‬ة لم ‪00‬ا ه ‪00‬و‬
‫موجود في بيئة العمل‪.‬‬

‫* نس ‪00‬تنتج ض ‪00‬رورة إعط ‪00‬اء المتك ‪00‬ون الفرص ‪00‬ة وال ‪00‬وقت الك ‪00‬افي للتعليم م ‪00‬ع ض ‪00‬رورة توف ‪00‬ير‬
‫األدوات والوسائل التكوينية المتابعة لبيئة عمله‪.‬‬

‫‪ -5‬ضرورة مراعاة التفاوت‪:‬‬

‫على ال‪00 0‬رغم من أن التك‪00 0‬وين الجم‪00 0‬اعي أق‪00 0‬ل تكلف‪00 0‬ة ولكن نظ‪00 0‬را الختالف األف‪00 0‬راد من حيث‬
‫مس ‪00‬توى ال ‪00‬ذكاء واالس ‪00‬تيعاب‪ ،‬ي ‪00‬دعو ه ‪00‬ذا إلى بن ‪00‬اء برن ‪00‬امج التك ‪00‬وين يتالءم م ‪00‬ع االختالف ‪00‬ات‬
‫الموج‪00‬ودة بين األف‪00‬راد باس‪00‬تخدام أجه‪00‬زة التك‪00‬وين والتعليم الفردي‪00‬ة لمواجه‪00‬ة ش‪00‬تى االختالف‪00‬ات‬
‫مما يجعلها منطقية وعلمية‪.‬‬
‫* نس‪00‬تنتج ض‪00‬رورة مراع‪00‬اة االختالف‪00‬ات الموج‪00‬ودة بين األف‪00‬راد المتك‪00‬ونين من حيث مس‪00‬توى‬
‫الذكاء واالستيعاب‪.‬‬

‫‪ -6‬االنتقال من الكلي إلى الجزئي‪:‬‬

‫كلم‪00‬ا تعق‪00‬د العم‪00‬ل وك‪00‬ان مرعب‪00‬ا‪ ،‬كلم‪00‬ا ك‪00‬ان من األفض‪00‬ل تعلم‪00‬ه على مراح‪00‬ل حس‪00‬ب أجزائ‪00‬ه‪،‬‬
‫وب‪00 0‬ذلك يتعلم المتك‪00 0‬ون كيفي‪00 0‬ة تجمي‪00 0‬ع األج‪00 0‬زاء ببعض‪00 0‬ها البعض وكيفي‪00 0‬ة ترابطه‪00 0‬ا وت‪00 0‬داخلها‬
‫لتكوين العمل ككل‪.‬‬

‫* نس ‪00‬تنتج ض ‪00‬رورة تفكي ‪00‬ك العم ‪00‬ل إلى أجزائ ‪00‬ه وتجميعه ‪00‬ا ببعض ‪00‬ها البعض لمعرف ‪00‬ة كيفي ‪00‬ة‬
‫تداخلها وترابطها‪.‬‬
 ‫المبحث الثاني‪ :‬مسؤولية‪ ،‬إجراءات‪ ،‬أنواع وأساليب التكوين‬

‫‪ -1‬مسؤولية وإ جراءات التكوين‪:‬‬

‫أ‪ -‬مسؤولية التكوين‪:‬‬

‫البد من وجود جهة مسؤولة عن وظيف‪00‬ة التك‪00‬وين ض‪00‬من إدارة الم‪00‬وارد البش‪00‬رية ومم‪00‬ا الش‪00‬ك‬
‫فيه أن تحديد الجهة المسؤولة عن التكوين يفيد في‪:1‬‬

‫‪ -‬إنه يدل على مدى اهتمام المؤسسة بالنشاط التكويني‪.‬‬

‫إنه يمكن من تحديد مسؤولية هذه الجهة اتجاه التكوين بما يمكن معه مكافئتها إذا كان هناك‬
‫اهتم ‪00‬ام من جانبه ‪00‬ا من تط ‪00‬وير النش ‪00‬اط التكوي ‪00‬ني أو مجارات ‪00‬ه في حال ‪00‬ة التقص ‪00‬ير في القي ‪00‬ام‬
‫بواجباتها‪.‬‬

‫‪ -‬ل‪00 0‬ذلك اختلفت اآلراء ح‪00 0‬ول مس‪00 0‬ؤولية التك‪00 0‬وين‪ ،‬إذ ال تح‪00 0‬دد مس‪00 0‬ؤولية التك‪00 0‬وين من جه‪00 0‬ة‬
‫مح‪00‬ددة أو ط‪00‬رف مح‪00‬دد ب‪00‬ل هي مس‪00‬ؤولة مش‪00‬تركة بين جمي‪00‬ع األط‪00‬راف المش‪00‬اركة في‪00‬ه‪ ،‬ذل‪00‬ك‬
‫من إدارة الم ‪00‬وارد البش ‪00‬رية‪ ،‬ومن الم ‪00‬ديرين التنفي ‪00‬ذيين في مواق ‪00‬ع عملهم وك ‪00‬ذلك من جمي ‪00‬ع‬
‫األفراد الذين يتشاركون في هذا التكوين‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫وتتمثل هذه األطراف فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬مس‪KK‬ؤولية إدارة الم‪KK‬وارد البش‪KK‬رية‪ :‬تتمث‪00‬ل مس‪00‬ؤولية الم‪00‬وارد البش‪00‬رية في ع‪00‬دة عناص‪00‬ر‬
‫أساسية أهمها‪:‬‬

‫تصميم نظام متكامل للتكوين‬ ‫‪-‬‬

‫التنسيق بين جهود التكوين في المنظمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اإلعداد لبرنامج التكوين سواء كان دخل المؤسسة أو خارجها ومتبعاته‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪1‬‬
‫شوقي حسن عبد هللا‪ ،‬سياسات األفراد‪ ،‬دراسة في التظيم‪ ،‬دار النهضة العربية‪ ،‬مصر‪ ،1999 ،‬ص‪.163‬‬
‫‪2‬‬
‫أحمد ماهر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬مصرن ‪ ،2007‬ص‪.322‬‬
 ‫تقديم النصح والمشورة على مستوى اإلدارات واألفراد‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التأكد من أن المديرين التنفيذيين يقومون بواجباتهم التكوينية أي المراقبة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫نصح العاملين وتوعيتهم بضرورة التكوين‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ -2‬مسؤولية المديرين التنفيذيين‪ :‬وتتجلى معظمها في‪:‬‬

‫تقديم المهارات والمعلومات للمتكونين‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫تحديد الحاجة التكوينية إلدارتهم وألفرادهم‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تنفيذ برامج التكوين داخل المؤسسة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التحدث إلى األفراد فيما نصيبهم من خطة التكوين‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تقديم المعارف الفنية كتصميم البرامج الداخلية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫المشاركة في جهود التكوين والتطوير‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ -3‬مسؤولية المتكونين‪:‬‬

‫يعت‪00‬بر المتك‪00‬ون مس‪00‬ؤوال عن تك‪00‬وين وتط‪00‬وير نفس‪00‬ه‪ ،‬وأن يق‪00‬وم بتحس‪00‬ين نق‪00‬اط الض‪00‬عف لدي‪00‬ه‬
‫ويناقشها مع رئيسه المباشر أو مدير التكوين‪ ،‬كما أن التكوين ه‪00‬و عملي‪00‬ة التغي‪00‬ير في س‪00‬لوك‬
‫األف‪00 0‬راد وجعلهم يس‪00 0‬تعملون ط‪00 0‬رق وأس‪00 0‬اليب مختلف‪00 0‬ة في أداء أعم‪00 0‬الهم لتك‪00 0‬ون مغ‪00 0‬ايرة عن‬
‫سابقتها من األساليب والطرق‪ ،‬ولهذا فتحقيق أهداف المؤسسة يكون بتضافر وتكامل جه‪00‬ود‬
‫األفراد وخبرتهم وكفاءتهم المتطورة نتيجة التكوين‪.‬‬

‫‪ -4‬مسؤولية العاملين القدامى‪:‬‬

‫هن ‪00‬اك من ي ‪00‬رى أن تك ‪00‬وين الف ‪00‬رد الجدي ‪00‬د يك ‪00‬ون من مس ‪00‬ؤولية ف ‪00‬رد ق ‪00‬ديم عن طري ‪00‬ق تعيين ‪00‬ه‬
‫مس‪00‬اعدا ل‪00‬ه في العم‪00‬ل وذل‪00‬ك ألن الف‪00‬رد في بدايت‪00‬ه تعيين‪00‬ه ال يع‪00‬رف طبيع‪00‬ة العم‪00‬ل في الجه‪00‬ة‬
‫التي تم استخدامه فيها وال الدور الذي يجب أن يق‪0‬وم ب‪0‬ه‪ ،‬وهن‪0‬ا تظه‪0‬ر مس‪0‬ؤولية الف‪0‬رد الق‪0‬ديم‬
‫‪1‬‬
‫اتجاه الفرد الجديد‪.‬‬

‫* نالحظ أن مسؤولية التكوين تعتبر مسؤولية مشتركة بين األطراف التالية‪:‬‬

‫إدارة الم‪00‬وارد البش‪00‬رية من خالل قيامه‪00‬ا بتص‪00‬ميم وإ ع‪00‬داد ال‪00‬برامج التكويني‪00‬ة ومتابعته‪00‬ا س‪00‬واء‬
‫داخ‪00‬ل المؤسس‪00‬ة أو خارجه‪00‬ا ونوعي‪00‬ة الع‪00‬املين بض‪00‬رورة التك‪00‬وين‪ ،‬الم‪00‬ديرين التنفي‪00‬ذيين من‬
‫خالل تقييم المهارات والمع‪00‬ارف للمتك‪00‬ونين وتنفي‪00‬ذ ال‪00‬برامج التكويني‪00‬ة‪ ،‬المتك‪00‬ونين أنفس‪0‬هم من‬
‫خالل تحدي‪00‬د نق‪00‬اط الض‪00‬عف ل‪00‬ديهم أو مناقش‪00‬ته م‪00‬ع رئيس‪00‬هم المباش‪00‬ر والع‪00‬املين الق‪00‬دامى وذل‪00‬ك‬
‫من خالل تكوين الفرد من طرف فرد قديم ما له خبرة طويلة في العمل‪.‬‬

‫ب‪ -‬إجراءات التكوين‪:‬‬

‫يتطلب البرنامج الجيد للتكوين إتباع مجموعة من اإلجراءات أو الخطوات وهي‪:‬‬

‫‪ -12‬إعداد المكون وتأهيله‪:‬‬

‫يجب أن يكون مؤهال وقادرا على القيام بتكوين األفراد‪.‬‬

‫* نستنتج ضرورة تحلي المكون بالمؤهل والخ‪0‬برة البيداغوجي‪0‬ة الكافي‪0‬ة ح‪0‬تى يك‪0‬ون التك‪0‬وين‬
‫فعاال‪.‬‬

‫‪ -2‬إعداد وتهيئة المتكون‪:‬‬

‫يتطلب ه ‪00‬ذا اإلع ‪00‬داد الجي ‪00‬د للمك ‪00‬ان المناس ‪00‬ب للتك ‪00‬وين والوس ‪00‬ائل المناس ‪00‬بة وك ‪00‬ذا تهيئ ‪00‬ة ذهن‬
‫المتكون حتى يستوعب المعلومات خالل فترة التكوين‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫محمود فهمي‪ ،‬نظرات في التطبيق‪ ،‬علوم اإلدارة الحديثة في األعمال‪ ،‬عالم الكتب‪ ،‬مصر ‪ ،1975‬ص‪.265‬‬
‫‪2‬‬
‫عبد الغفار حنفي‪ ،‬السلوك التنظيمي وإدارة الموارد البشرية‪ ،‬إدارة الجامعة الجديدة للنشر‪ ،‬مصر ‪ ،2002‬ص‪.353-352‬‬
‫* نس ‪00‬تنتج ض ‪00‬رورة توف ‪00‬ير المك ‪00‬ان والوس ‪00‬ائل المناس ‪00‬بة‪ ،‬إقن ‪00‬اع المتك ‪00‬ون بالعملي ‪00‬ة التكويني ‪00‬ة‬
‫وشرح أهدافها‪.‬‬

‫‪ -3‬استعراض أسلوب أداء المكون‪:‬‬

‫وهذا عن طريق التوضيح والشرح والبيان العلمي‪.‬‬

‫* نستنتج ضرورة قيام المكون بشرح المادة التكوينية بأسلوب سهل وواضح‬

‫‪ -4‬إعطاء فرصة للممارسة‪:‬‬

‫توج ‪00‬د ع ‪00‬دة ب ‪00‬دائل مختلف ‪00‬ة لممارس ‪00‬ة التك ‪00‬وين‪ ،‬فهن ‪00‬اك من يس ‪00‬تخدم طريق ‪00‬ة التفس ‪00‬ير على أن‬
‫يس‪00‬تعين في ش‪00‬رح بعض النق‪00‬اط على وس‪00‬ائل أخ‪00‬رى لمس‪00‬اعدة التك‪00‬وين ة إذا م‪00‬ا ك‪00‬ان العم‪00‬ل‬
‫بالضرورة ذو طبيعة مادية فإن أفضل طريقة للتكوين هي العرض العملي (تطبيقي)‪.‬‬

‫* نستنج ضرورة ممارسة التكوين بطرق تطبيقية حتى يتم استيعاب الم‪00‬ادة التكويني‪00‬ة بش‪00‬كل‬
‫جيد‪.‬‬

‫‪ -5‬المتابعة‪:‬‬

‫حيث يجب مراجعة الفرد من وقت إلى آخر للتحقق من أنه يمارس العمل بطريقة سليمة‪.‬‬

‫ولكي يكون التكوين فعاال ويفرز أثاره اإليجابية فإنه ال بد من أن يتبع هذه اإلجراءات‪.‬‬

‫* نالحظ ضرورة مراجعة ومتابع‪00‬ة الف‪00‬رد للتأك‪00‬د من ممارس‪0‬ته للعم‪00‬ل بطريق‪00‬ة س‪0‬ليمة وم‪00‬دى‬
‫فعالية التكوين‪.‬‬
 ‫‪ -2‬أنواع وأساليب التكوين‪:‬‬

‫أ‪ -‬أنواع التكوين‪:‬‬

‫يقسم التكوين إلى أنواع حيث بإمكان أي مؤسسة اختي‪00‬ار األن‪00‬واع ال‪00‬تي تناس‪00‬بها وذل‪00‬ك حس‪00‬ب‬
‫طبيعة نشاطها الح‪0‬الي والنش‪0‬اط المتوق‪0‬ع في المس‪0‬تقبل والتغ‪0‬يرات التكنولوجي‪0‬ة‪ ،‬وأن اس‪0‬تخدام‬
‫ك ‪00‬ل ن ‪00‬وع من ه ‪00‬ذه األن ‪00‬واع يعتم ‪00‬د على األه ‪00‬داف المطلوب ‪00‬ة الوص ‪00‬ول إليه ‪00‬ا‪ ،‬وعلى ق ‪00‬درات‬
‫الق‪0‬ائمين ب‪0‬التكوين وك‪0‬ذلك على ق‪0‬درات األف‪0‬راد ال‪0‬ذي يتلق‪0‬ون التك‪0‬وين‪ ،‬وتتمث‪0‬ل أن‪0‬واع التك‪0‬وين‬
‫‪1‬‬
‫في اآلتي‪:‬‬

‫أوال‪ :‬التكوين حسب مرحلة التوظيف‪:‬‬

‫وهو التكوين الذي يحصل عليه الف‪0‬رد ح‪0‬ديث االلتح‪0‬اق بالوظيف‪0‬ة‪ ،‬وع‪0‬ادة م‪0‬ا يتم خالل األي‪0‬ام‬
‫أو األس ‪00‬ابيع األولى من التع ‪00‬يين وه ‪00‬و يعت ‪00‬بر بمثاب ‪00‬ة تق ‪00‬ديم أو تعري ‪00‬ف بالعم ‪00‬ل وبالمؤسس ‪00‬ة‪،‬‬
‫وينقسم هذا النوع من التكوين إلى‪:‬‬

‫‪ -1‬توجيه العامل الجديد‪:‬‬

‫يحتاج العامل الجديد عند تقدمه إلى العمل لمجموعة من المعلوم‪00‬ات عملي‪00‬ة تهيئ‪00‬ة وتزوي‪00‬دهم‬
‫بالمعلوم ‪00‬ات األساس ‪00‬ية ال ‪00‬تي يحتاجونه ‪00‬ا ألداء وظ ‪00‬ائفهم بالش ‪00‬كل المطل ‪00‬وب خاص ‪00‬ة الع ‪00‬املين‬
‫الجدد الذين يحتاجون إلى عمليات تهيئة وتوجيه عند بداية التحاقهم بالمنظمات‪.‬‬

‫فه‪00‬و يه‪00‬دف إلى تعري‪00‬ف الموظ‪00‬ف بقواع‪00‬د العم‪00‬ل وأه‪00‬داف ومس‪00‬ؤوليات المؤسس‪00‬ة ال‪00‬تي يعم‪00‬ل‬
‫به‪00 0‬ا وعن مكانت‪00 0‬ه في الهيك‪00 0‬ل التنظيمي الع‪00 0‬ام للمؤسس‪00 0‬ة‪ ،‬كم‪00 0‬ا يتض‪00 0‬من اإلجاب‪00 0‬ة عن جمي‪00 0‬ع‬
‫األسئلة التي يرغب الموظف الجديد الحصول عليها وبصورة واضحة‪.‬‬
‫وتختلف المؤسسات في طريقة تقييمها للموظف الجدي‪0‬د للعم‪0‬ل‪ ،‬ف‪0‬البعض يعتم‪0‬د على أس‪0‬لوب‬
‫المحاضرات والبعض يعتمد على مقابالت المش‪00‬رفين المباش‪00‬رين له‪00‬ؤالء الم‪00‬وظفين والبعض‬
‫اآلخر على كتيبات ومواد مطبوعة بها كل المعلومات الهامة وغيرها من الطرق‪.‬‬

‫‪ -‬أهم المعلومات والبيانات التي تجمع هذه الطرق على توفيرها للموظف الجديد هي‪:‬‬

‫معلوم‪00 0‬ات عام‪00 0‬ة عن المش‪00 0‬روع مث‪00 0‬ل‪ :‬تاريخ‪00 0‬ه‪ ،‬أن‪00 0‬واع المنتج‪00 0‬ات‪ ،‬التنظيم اإلداري‬ ‫‪-‬‬
‫للمشروع و الخريطة التنظيمية‪.‬‬
‫ساعات العمل ونظام الحضور واالنصراف‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫األجور واالستحقاقات والعالوات واالستقطاعات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اإلجازات العادية والمرضية والطارئة وإ جراءاتها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫قواعد األمن الصناعي والسالمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫موقع المشروع واإلدارات واألقسام‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التأمينات االجتماعية والمعاشات وأنظمة العالج‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ويمكن أن يك ‪00‬ون الموظ ‪00‬ف جدي ‪00‬دا عن العم ‪00‬ل‪ ،‬كمتخ ‪00‬رج من الجامع ‪00‬ة‪ ،‬أي لم ي ‪00‬دخل مي ‪00‬دان‬
‫العم‪0‬ل قب‪0‬ل أو أن يك‪0‬ون متنقال من عم‪0‬ل س‪0‬ابق للعم‪0‬ل جدي‪0‬د ليس ل‪0‬ه خ‪0‬برة في‪0‬ه مم‪0‬ا يس‪0‬تدعى‬
‫تكوينه على أدائه‪.‬‬

‫ويغلب على هذا النوع من التكوين الطابع األكاديمي خاصة في مجال التكوين اإلداري ألن‬
‫اإلع‪00‬داد يتطلب تزوي‪00‬د المتك‪00‬ون بكث‪00‬ير من األس‪00‬س والنظري‪00‬ات ال‪00‬تي تك‪00‬ون الحاج‪00‬ة إليه‪00‬ا أق‪00‬ل‬
‫بالنس‪00 0‬بة للتك‪00 0‬وين على رأس العم‪00 0‬ل‪ ،‬وه‪00 0‬ذا الن‪00 0‬وع من التك‪00 0‬وين يس‪00 0‬مى أو يع‪00 0‬رف ب‪00 0‬التكوين‬
‫التمهيدي‪.‬‬

‫‪ -2‬التكوين أثناء الخدمة (أثناء العمل)‪:‬‬

‫أحيان ‪00‬ا ت ‪00‬رغب المؤسس ‪00‬ة في تق ‪00‬ديم التك ‪00‬وين في موق ‪00‬ع العم ‪00‬ل وليس في مك ‪00‬ان آخ ‪00‬ر‪ ،‬ح ‪00‬تى‬
‫تضمن كفاءة أه‪0‬ل التك‪0‬وين‪ ،‬حيث يحص‪0‬ل علي‪0‬ه الموظ‪0‬ف من الرؤس‪0‬اء في العم‪0‬ل‪ ،‬ويتم ذل‪0‬ك‬
‫بالتوجي‪00‬ه المس‪00‬تمر حيث تش‪00‬جع المنظم‪00‬ات وتس‪00‬عى إلى أن يك‪00‬ون تق‪00‬ديم المعلوم‪00‬ات والتك‪00‬وين‬
‫مكن طرف المشرفين المباشرين فيها على مستوى فردي للمتكونين‪.‬‬

‫ومما يزيد من أهمية هذا التكوين أن كثيرا من آالت اليوم تتميز بالتعقيد‪ ،‬األمر الذي يجعل‬
‫اس‪00‬تعداد العم‪00‬ل أو خبرت‪00‬ه الس‪00‬ابقة غ‪00‬ير كافي‪00‬ة‪ ،‬وبالت‪00‬الي علي‪00‬ه أن يتلقى تكوين‪00‬ا مباش‪00‬را على‬
‫اآلل‪00‬ة نفس‪00‬ها ومن المش‪00‬رف عليه‪00‬ا‪ ،‬ويع‪00‬اب على ه‪00‬ذا الن‪00‬وع من التك‪00‬وين انش‪00‬غال المش‪00‬رفين‬
‫المكونين) بأعمالهم اليومية وعدم التركيز أو إعطاء الوقت الكافي للمتكونين‪.‬‬

‫‪ -3‬التكوين بغرض تجديد المعلومات (تطبيق النظم المستحدثة)‪:‬‬

‫حينم ‪00‬ا تتق ‪00‬ادم مع ‪00‬ارف ومه ‪00‬ارات األف‪00‬راد‪ ،‬وعلى األخص حينم ‪00‬ا يك ‪00‬ون هن ‪00‬اك أس‪00‬اليب عم ‪00‬ل‬
‫تكنولوجي‪0‬ا وأنظم‪0‬ة جي‪0‬دة‪ ،‬يل‪0‬زم األم‪0‬ر تق‪0‬ديم التك‪0‬وين المناس‪0‬ب للموظ‪0‬ف في التخص‪0‬ص ال‪0‬ذي‬
‫يمارس ‪00 0 0‬ه‪ ،‬وت ‪00 0 0‬دعو الحاج ‪00 0 0‬ة دائم ‪00 0 0‬ا إلى تعميم ه ‪00 0 0‬ذا الن ‪00 0 0‬وع من التك ‪00 0 0‬وين في كاف ‪00 0 0‬ة أن ‪00 0 0‬واع‬
‫التخصصات‪.‬‬

‫‪ -4‬التكوين بغرض الترقية والنقل‪:‬‬

‫وه‪0‬و ذل‪0‬ك التك‪0‬وين الالزم إلع‪0‬داد الف‪0‬رد لت‪0‬ولي وظيف‪0‬ة جدي‪0‬دة أو القي‪0‬ام بواجب‪0‬ات ومس‪0‬ؤوليات‬
‫جدي‪00‬دة أيض‪00‬ا‪ ،‬وه‪00‬ذا الختالف المه‪00‬ارات والمع‪00‬ارف الحالي‪00‬ة للف‪00‬رد‪ ،‬فه‪00‬ذا االختالف مطل‪00‬وب‬
‫التك‪00‬وين علي‪00‬ه لس‪00‬د الثغ‪00‬رة في المع‪00‬ارف والمه‪00‬ارات‪ ،‬كم‪00‬ا ل‪00‬و تعل‪00‬ق األم‪00‬ر على س‪00‬بيل المث‪00‬ال‬
‫تك ‪00‬وين العام ‪00‬ل ليك ‪00‬ون رئيس ورش ‪00‬ة أو رئيس عم ‪00‬ال‪ ،‬حيث يس ‪00‬تلزم الحص ‪00‬ول على ب ‪00‬رامج‬
‫تك‪00‬وين على كيفي‪00‬ة التعام‪00‬ل م‪00‬ع الع‪00‬املين تحت إش‪00‬رافه وكيفي‪00‬ة توزي‪00‬ع العم‪00‬ل عليهم ومتابع‪00‬ة‬
‫مستويات األداء الخاصة بكلمتهم‪.‬‬

‫‪ -5‬التكوين للتهيئة للتقاعد‪:‬‬

‫في المنظمات الراقية يتم تهيئة العاملين من كبار السن إلى الخروج على التقاع‪00‬د‪ ،‬وب‪00‬دال أن‬
‫يش‪00 0‬عر الف‪00 0‬رد فج‪00 0‬أة أن‪00 0‬ه تم تقاع‪00 0‬ده يتم تكوين‪00 0‬ه للبحث عن ط‪00 0‬رق جدي‪00 0‬دة للعم‪00 0‬ل أو ط‪00 0‬رق‬
‫لالس ‪00‬تمتاع بالحي ‪00‬اة والبحث عن اهتمام ‪00‬ات أخ ‪00‬رى غ ‪00‬ير الوظيف ‪00‬ة والس ‪00‬يطرة على الض ‪00‬غوط‬
‫والتوترات الخاصة بالخروج على التقاعد‪.‬‬

‫* نالحظ أن التكوين حسب مرحلة التوظيف يشمل‪:‬‬

‫التكوين الذي يهدف غلى تعريف الموظف الجديد بقواعد العمل‪ ،‬أهدافه‪ ،‬خصائص الوظيفة‬
‫ومسؤولياتها التي سوف يمارسها التكوين في موقع العمل ويكون من المشرفين المباشرين‪،‬‬
‫تكوين التجديد المعارف والمه‪0‬ارات لمواكب‪0‬ة التط‪0‬ورات التكنولوجي‪0‬ة‪ ،‬التك‪0‬وين لت‪0‬ولي وظيف‪0‬ة‬
‫جدي ‪00‬دة س ‪00‬واء من خالل الترقي ‪00‬ة أو النق ‪00‬ل لس ‪00‬د الثغ ‪00‬رة في االختالف ومعالج ‪00‬ة القص ‪00‬ور في‬
‫األداء‪ ،‬والتكوين بغرض تهيئة الموظف نفسيا إلحالة على التقاعد‪.‬‬
 ‫ثانيا‪ :‬التكوين حسب المكان‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫ينقسم هذا النوع من التكوين إلى‪:‬‬

‫‪ -01‬التكوين داخل المؤسسة‪:‬‬

‫ق ‪00‬د ت ‪00‬رغب الش ‪00‬ركة في عق ‪00‬د برامجه ‪00‬ا داخ ‪00‬ل المؤسس ‪00‬ة س ‪00‬واء بمك ‪00‬ونين (م ‪00‬دربين) داخ ‪00‬ل أو‬
‫خارج الشركة وبالتالي على الشركة تصميم البرامج أو دع‪00‬وة مك‪00‬ونين لمس‪0‬اهمة في تص‪00‬ميم‬
‫البرامج ثم اإلشراف على تنفيذها وهناك نوع آخر من التكوين الداخلي‪.‬‬

‫في ه‪00 0‬ذا الن‪00 0‬وع من التك‪00 0‬وين‪ ،‬يق‪00 0‬وم الرؤس‪00 0‬اء المباش‪00 0‬رون بتزوي‪00 0‬دهم بالمع‪00 0‬ارف والمه‪00 0‬ارات‬
‫الالزم ‪00‬ة ألداء العم ‪00‬ل أو اإلش ‪00‬راف أو على قي ‪00‬ام بعض الع ‪00‬املين الق ‪00‬دامى ذوي الخ ‪00‬برة به ‪00‬ذه‬
‫الهمة وفي هذا األسلوب يتاح للمتكونين أن يخلد مكون‪00‬ه وأن يلتق‪00‬ط المه‪00‬ارات الالزم‪00‬ة ألداء‬
‫العمل منه‪.‬‬

‫ويمت‪00‬از ه‪00‬ذا الن‪00‬وع بتماث‪00‬ل وتش‪00‬ابه ظ‪00‬روف التك‪00‬وين م‪00‬ع ظ‪00‬روف أداء العم‪00‬ل وبالت‪00‬الي س‪00‬هولة‬
‫نقل ما يمكن نقله إلى حيز الواقع والعمل‬

‫‪ -02‬التكوين خارج المؤسسة‪:‬‬

‫تفض‪00‬ل ه‪00‬ذه الش‪00‬ركة أن تنق‪00‬ل ك‪00‬ل ج‪00‬زء من نش‪00‬اطها التك‪00‬وين خ‪00‬ارج الش‪00‬ركة ذاته‪00‬ا ذل‪00‬ك إذا‬
‫كانت الخبرة التكوينية وأدوات التكوين متاحة بشكل أفضل خارج المؤسسة‪.‬‬

‫ويمكن االستعانة في التكوين إما بمؤسسات خاصة أو االلتحاق بالبرامج العمومية‪:‬‬

‫أ‪ -‬شركات التكوين الخاصة‪ :‬على أي ش‪00‬ركة تس‪00‬عى إلى التك‪00‬وين الخ‪00‬ارجي بواس‪00‬طة س‪00‬وق‬
‫التكوين‪ ،‬أن تقوم بتقديم مثل هذه المكاتب والشركات‪.‬‬

‫‪ 1‬أمين الساعاتي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬التدريب من النظرية إلى التطبيق‪ ،‬دار الفكر العربي للنشر والتوزيع القاهرة‪ ،1998 ،‬صص‪-118‬‬
‫‪.119‬‬
‫ب‪ -‬برامج حكومية‪ :‬تق‪00‬وم الدول‪00‬ة أحيان‪00‬ا ب‪00‬دعم ب‪00‬رامج التك‪00‬وين وذل‪00‬ك من خالل منظم‪00‬ات أو‬
‫مؤسس ‪00‬ات الدول ‪00‬ة وهي ع ‪00‬ادة ترك ‪00‬ز على رف ‪00‬ع المه ‪00‬ارات والمع ‪00‬ارف في مج ‪00‬االت تهتم به ‪00‬ا‬
‫الدولة‪.‬‬

‫* نالح ‪00‬ظ أن ه ‪00‬ذا الن ‪00‬وع من التك ‪00‬وين يش ‪00‬مل‪ :‬التك ‪00‬وين داخ ‪00‬ل المؤسس ‪00‬ة حيث تق ‪00‬وم بتص ‪00‬ميم‬
‫ال ‪00‬برامج التكويني ‪00‬ة أو باالس ‪00‬تعانة بمك ‪00‬ونين خ ‪00‬ارج المؤسس ‪00‬ة‪ ،‬وق ‪00‬د يك ‪00‬ون المش ‪00‬رف المباش ‪00‬ر‬
‫بتق‪0‬ديم المعلوم‪00‬ات والمع‪00‬ارف لخبرت‪00‬ه في العم‪00‬ل‪ ،‬إض‪00‬افة إلى التك‪00‬وين خ‪0‬ارج المؤسس‪0‬ة ال‪00‬ذي‬
‫يكون إما في شركات خاصة أو من خالل المؤسسات حكومية‪.‬‬

‫ومهم‪00 0‬ا يكن ف‪00 0‬إن التك‪00 0‬وين في مك‪00 0‬ان العم‪00 0‬ل أو في أم‪00 0‬اكن خاص‪00 0‬ة بعض الس‪00 0‬لبيات وبعض‬
‫‪1‬‬
‫اإليجابيات يمكن تلخيصها في الجدول التالي‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ :)01‬ايجابيات وسلبيات التكوين في مكان العمل أو في أماكن خاصة‪:‬‬

‫التكوين في أماكن خاصة‬ ‫التكوين في مكان العمل‬

‫اإليجابيات‬ ‫اإليجابيات‬
‫‪ -‬االبتعاد عن ضغط العمل‬ ‫‪ -‬عدم الحاجة إلى التجهيزات‬
‫‪ -‬وجود وقت كافي للتكون‬ ‫‪ -‬عدم الحاجة إلى مكونين‬
‫‪ -‬س ‪00‬هولة الكش ‪00‬ف عن مش ‪00‬كالت التك ‪00‬وين‬ ‫‪ -‬يعتبر للمكون عالقات عمل صغيرة‬
‫الدقيقة‬ ‫‪ -‬القدرة على التحكم في عملية التعلم‬
‫‪ -‬بيئ ‪00 0 0‬ة التك ‪00 0 0‬وين المريح ‪00 0 0‬ة تس ‪00 0 0‬اعد على‬ ‫‪ -‬قلة التكلفة‬
‫التعلم‬ ‫‪ -‬ال يوجد لمشكلة نقل اثر المتكونين‬
‫‪ -‬تحقيق عنصر االهتمام من المتكونين‬
‫‪ -‬إمكاني ‪00 0 0‬ة تجرب ‪00 0 0‬ة الفرض ‪00 0 0‬يات وتب ‪00 0 0‬ادل‬
‫الخبرات والمعرفة‬
‫‪ -‬تنمية المعنويات والحوافز‬
‫‪ 1‬يوسف بن محمد القبالن‪ ،‬أسس التدريب اإلداري مع تطبيقات عن المصلحة‪ ،‬السعودية‪ ،‬دار عالم الكتب للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬الرياض‪،‬‬
‫‪ ،1992‬ص‪.32‬‬
 ‫السلبيات‬ ‫السلبيات‬
‫‪ -‬ق ‪00 0 0‬د ال تك ‪00 0 0‬ون ل ‪00 0 0‬دى الط ‪00 0 0‬رفين الخ ‪00 0 0‬برة ‪ -‬بيئة التكوين صناعية‬
‫‪ -‬ع‪00‬دم تقب‪00‬ل بعض المتك‪00‬ونين االبتع‪00‬اد عن‬ ‫كمكونين‬
‫عائالتهم‬ ‫‪ -‬عدم إعطاء وقت كافي للتكوين‬
‫‪ -‬إخ‪00 0 0‬راج المتك‪00 0 0‬ونين أم‪00 0 0‬ام الم‪00 0 0‬وظفين ذو ‪ -‬صعوبة نقل أثر التكوين‬
‫‪ -‬إضافة وقت طويل‬ ‫خبرة‬
‫‪ -‬أحيانا يتطلب نفقات سفر‬

‫المص ‪00‬در‪ :‬يوس ‪00‬ف محم ‪00‬د القبالن‪ ،‬أس ‪00‬س الت ‪00‬دريب اإلداري م ‪00‬ع تطبيق ‪00‬ات في المص ‪00‬لحة‪ ،‬دار‬
‫عالم الكتاب للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،1992 ،‬ص‪.32‬‬
 ‫ثالثا‪ :‬التكوين حسب نوع الوظائف‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫حسب هذا النوع من التكوين‪ ،‬نميز تصنيفات نلخصها فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬التكوين المهني‪ :‬يهتم ه‪0‬ذا التك‪0‬وين بالمه‪0‬ارات اليدوي‪0‬ة والميكانيكي‪0‬ة ومن أمثلته‪0‬ا أعم‪0‬ال‬
‫الكهرباء‪ ،‬النجارة‪ ،‬الميكانيك‪ ،‬الصيانة والتشغيل وغيرها‪ ،‬فهن‪00‬ا نج‪00‬د أن األس‪00‬لوب المتب‪00‬ع في‬
‫بعض األحي‪00‬ان ه‪00‬و تع‪00‬يين بعض العم‪00‬ال الج‪00‬دد كمس‪00‬اعدي الع‪00‬املين الق‪00‬دامى‪ ،‬وذل‪00‬ك بغ‪00‬رض‬
‫معرفة فنون المهنة‪ ،‬كما توج‪0‬د المعاه‪0‬د الفني‪0‬ة ومراك‪0‬ز التك‪0‬وين المه‪0‬ني ال‪0‬تي يمكن االلتح‪0‬اق‬
‫بها للتكوين على بعض المهن‪ ،‬وغالبا ما تتوفر هذه المراك‪00‬ز التكويني‪00‬ة اإلمكاني‪00‬ات الض‪00‬خمة‬
‫التي تمكنت من اكتساب العمال المهارات وقدرات كبيرة‪.‬‬

‫وينطوي هذا التكوين المهني على إعداد الفرد ليس فقط للقيام بعمل واح‪0‬د ولكن بع‪0‬دة أن‪0‬واع‬
‫من األعم ‪00‬ال المتعلق ‪00‬ة ببعض ‪00‬ها‪ ،‬أي يك ‪00‬ون الغ ‪00‬رض من التك ‪00‬وين إله ‪00‬ام الف ‪00‬رد بحرف ‪00‬ة معين ‪00‬ة‬
‫وتك ‪00‬ون المه ‪00‬ارة لدي ‪00‬ه على ك ‪00‬ل فن ‪00‬ون الحرف ‪00‬ة ويرج ‪00‬ع ت ‪00‬اريخ ه ‪00‬ذا الن ‪00‬وع من التك ‪00‬وين إلى‬
‫القرون الوسطى والعصور القديمة‪.‬‬

‫‪ -2‬التكوين التخصصي‪ :‬يتض‪00‬من ه‪00‬ذا التك‪00‬وين المع‪00‬ارف والمه‪00‬ارات المتخصص‪00‬ة لمزاول‪00‬ة‬

‫وظ‪00‬ائف متخصص‪00‬ة أعلى من الوظ‪00‬ائف الفني‪00‬ة والمهني‪00‬ة وتش‪00‬مل ع‪00‬ادة األعم‪00‬ال المحاس‪00‬بية‪،‬‬
‫المشتريات‪ ،‬المبيعات‪ ،‬هندسة اإلنتاج وهندسة الصيانة‪.‬‬

‫ويه ‪00‬دف ه ‪00‬ذا التك ‪00‬وين إلى تنمي ‪00‬ة المه ‪00‬ارات والخ‪00‬برات المتخصص ‪00‬ة بغي ‪00‬ة توف‪00‬ير اإلمكاني ‪00‬ات‬
‫لمواجه‪00‬ة مش‪00‬اكل العم‪00‬ل‪ ،‬والمه‪00‬ارات هن‪00‬ا ال ترك‪00‬ز كث‪00‬يرا على اإلج‪00‬راءات الروتيني‪00‬ة وإ نم‪00‬ا‬
‫تركز على حل المشاكل المختلفة وتصميم األنظمة والتخطيط له‪0‬ا و متابعته‪0‬ا واتخ‪0‬اذ الق‪0‬رار‬
‫فيها‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫أحمد ماهر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،56 ،‬مركز التنمية اإلدارية‪ ،‬مصر‪ ،1999 ،‬ص‪.396‬‬
 ‫‪ -3‬التكوين اإلداري‪:‬‬

‫يتض ‪00‬من ه ‪00‬ذا التك ‪00‬وين المع ‪00‬ارف والمه ‪00‬ارات اإلداري ‪00‬ة واإلش ‪00‬رافية الالزم ‪00‬ة لتقل ‪00‬د المناص ‪00‬ب‬
‫اإلدارية الدنيا (اإلشرافية) أو الوس‪0‬طى أو العلي‪00‬ا وهي مع‪00‬ارف تش‪0‬مل العملي‪00‬ات اإلداري‪00‬ة من‬
‫تخطي‪00‬ط وتنظيم ورقاب‪00‬ة‪ ،‬واتخ‪00‬اذ ق‪00‬رارات وتوجي‪00‬ه وقي‪00‬ادة وتحف‪00‬يز جماع‪00‬ات العم‪00‬ل والتنس‪00‬يق‬
‫واالتصاالت‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫وباختصار هو تكوين يغطي احتياجات التكوين المطلوب إجراؤه للقيادة والرؤساء‪.‬‬

‫* نالحظ أن ه‪0‬ذا الن‪0‬وع من التك‪0‬وين يش‪0‬مل‪ :‬التك‪0‬وين المه‪0‬ني ال‪0‬ذي يض‪0‬م تك‪0‬وين الع‪0‬املين ذو‬
‫المهارات اليدوية كأعم‪0‬ال الكهرب‪0‬اء‪ ،‬الميكاني‪0‬ك‪...‬الخ‪ ،‬وك‪0‬ذا التك‪0‬وين التخص‪0‬ص ال‪0‬ذي يش‪0‬مل‬
‫المع ‪00 0‬ارف والمه ‪00 0‬ارات المتخصص ‪00 0‬ة كاألعم ‪00 0‬ال المحاس ‪00 0‬بية‪ ،‬المش ‪00 0‬تريات‪...‬الخ‪ ،‬والتك ‪00 0‬وين‬
‫اإلداري الذي يضم العمليات اإلدارية من تخطيط وتنظيم ورقابة‪.‬‬

‫‪ -2‬أساليب التكوين‪:‬‬

‫للتكوين عدة طرق وأساليب تتحقق بها األهداف المرسومة لبرامج التكوين ويعتم‪00‬د اس‪00‬تخدام‬
‫ك‪00‬ل طريق‪00‬ة على ق‪00‬درات الق‪00‬ائمين ب‪00‬التكوين والمتك‪00‬ونين واأله‪00‬داف المطل‪00‬وب الوص‪00‬ول إليه‪00‬ا‪،‬‬
‫كم‪00‬ا تختل‪00‬ف ط‪00‬رق التك‪00‬وين ب‪00‬اختالف الظ‪00‬روف والمتمثل‪00‬ة في اختالف الف‪00‬رص من التك‪00‬وين‬
‫واختالف المس ‪00 0‬توى ال ‪00 0‬وظيفي للعم ‪00 0‬ال واختالف خ ‪00 0‬براتهم وثقاف ‪00 0‬اتهم‪ ،‬إض ‪00 0‬افة إلى اختالف‬
‫‪2‬‬
‫اإلمكانيات المادية المتاحة‪ ،‬ومن أهم األساليب التكوينية شيوعا واستخداما هي‪:‬‬

‫‪ -1‬أس‪K‬لوب المحاض‪K‬رة‪ :‬يعت‪00‬بر أس‪00‬لوب المحاض‪00‬رة من أك‪00‬ثر األس‪00‬اليب ش‪00‬يوعا ومن أقدم‪00‬ه‪،‬‬
‫حيث يق ‪00‬وم المك ‪00‬ون بإلق ‪00‬اء م ‪00‬ادة تكويني ‪00‬ة بش ‪00‬كل مباش ‪00‬ر‪ ،‬بحيث تك ‪00‬ون عملي ‪00‬ة بين المتك ‪00‬ون‬
‫والمك‪00‬ون من ج‪00‬انب واح‪00‬د وه‪00‬و المك‪00‬ون (المحاض‪00‬ر) ويتناس‪00‬ب ه‪00‬ذا الن‪00‬وع من التك‪00‬وين في‬

‫‪ 1‬صالح الدين عبد الباقي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬مصر‪.276 ،2000 ،‬‬
‫‪ 2‬عمر بلخير جواد‪ ،‬دورة التكوين للموارد البشرية ونجاح المؤسسة اإلقتصادية‪ ،‬أطروحة دكتورة في العلوم االقتصادية‪ ،‬تخصص تسيير‪ ،‬جامعة‬
‫بكر بلقايد‪ ،‬تلمسان‪ ،2015 ،‬ص‪.83-82‬‬
‫حاج ‪00‬ة إليص ‪00‬ال المعلوم ‪00‬ات وقواع ‪00‬د وإ ج ‪00‬راءات وط ‪00‬رق أداء العم ‪00‬ل ألك ‪00‬بر ع ‪00‬دد ممكن من‬
‫المتك‪00 0‬ونين وفي أقص‪00 0‬ر الس‪00 0‬بل وبأق‪00 0‬ل تكلف‪00 0‬ة كم‪00 0‬ا يتوق‪00 0‬ف نج‪00 0‬اح ه‪00 0‬ذا األس‪00 0‬لوب على كف‪00 0‬اءة‬
‫المحاضرة وتمكنه من الموضوع وقدرته على إيصال المعلومات للمتكونين والتأثير فيهم‪.‬‬

‫وبالرغم من انتشار هذه الطريقة وانخفاض تكاليفه‪0‬ا وأنه‪0‬ا ال تحت‪0‬اج إلى إمكاني‪0‬ات مادي‪0‬ة إال‬
‫أنه يعاب على هذا األسلوب انخف‪0‬اض مش‪0‬اركة العم‪0‬ال في ب‪0‬رامج التعلم‪ ،‬وقل‪0‬ة الف‪0‬رص لنق‪0‬ل‬
‫المادة المتعلمة إلى الواقع إضافة إلى ضعف التغذية العكسية (ض‪00‬عف الترك‪00‬يز على الج‪00‬انب‬
‫العملي التطبيقي)‪.‬‬

‫* نس‪00‬تنتج أن ه‪00‬ذا األس‪00‬لوب تص‪00‬لح في اكتس‪00‬اب المعلوم‪00‬ات والمع‪00‬ارف وقواع‪00‬د وإ ج‪00‬راءات‬

‫تطرق أداء العمل لعدد كبير من المتكونين‪ ،‬ويكون من طرف واحد وهو المكون‪.‬‬

‫‪ -2‬أسلوب المناقشة‪:‬‬

‫يعت‪00 0‬بر أس‪00 0‬لوب المناقش‪00 0‬ة أس‪00 0‬لوب دراس‪00 0‬ي وتكوي‪00 0‬ني ن‪00 0‬اجح ول‪00 0‬ه م‪00 0‬يزة كب‪00 0‬يرة على أس‪00 0‬لوب‬
‫المحاض ‪00 0‬رة في أنه ‪00 0‬ا ت ‪00 0‬وفر تقني ‪00 0‬ة عكس ‪00 0‬ية من التحكم في س ‪00 0‬ير المناقش ‪00 0‬ة وتوجيهه ‪00 0‬ا نح ‪00 0‬و‬
‫الموض‪00 0‬وعات المهم‪00 0‬ة واالبتع‪00 0‬اد به‪00 0‬ا عن‪00 0‬د األم‪00 0‬ور الجانبي‪00 0‬ة‪ ،‬وت‪00 0‬وفر المن‪00 0‬اخ لتب‪00 0‬ادل اآلراء‬
‫ووجهات النظر بجباية تامة‪ ،‬وتتميز اآلثار التي تحدثها المناقش‪0‬ة بن‪0‬وع الثب‪0‬ات حيث يش‪0‬ارك‬
‫جميع المتكونين في النتائج التي يتم التوصل إليها وتتيح الفرص‪00‬ة لتنمي‪00‬ة االتجاه‪00‬ات الس‪00‬ليمة‬
‫نح‪00‬و التع‪00‬اون والعم‪00‬ل الجم‪00‬اعي والتف‪00‬اوض واكتس‪00‬اب المه‪00‬ارات وتب‪00‬ادل التج‪00‬ارب وممارس‪00‬ة‬
‫األساليب الديمقراطية في حل المشكالت‪.‬‬

‫ويلعب المك ‪00‬ون دور مهم ‪00‬ا في نج ‪00‬اح ه ‪00‬ذا األس ‪00‬لوب من خالل قدرت ‪00‬ه على إدراك ‪00‬ه المناقش ‪00‬ة‬
‫بص ‪00‬ورة منظم ‪00‬ة وعلى ع ‪00‬دد المتك ‪00‬ونين في حلق ‪00‬ة النق ‪00‬اش ولم ‪00‬دة زمني ‪00‬ة مالئم ‪00‬ة للموض ‪00‬وع‪،‬‬
‫بحيث ال تكون قصيرة فتذهب فائ‪0‬دة المناقش‪0‬ة أو طويل‪0‬ة فتبعث المل‪0‬ل للعام‪0‬ل المتك‪0‬ون بحيث‬
‫يك‪00‬ون الع‪00‬دد النم‪00‬وذجي في حلق‪00‬ة النق‪00‬اش ال يزي‪00‬د عن (‪ )25‬متكون‪00‬ا وأن ال تزي‪00‬د الم‪00‬دة عن‬
‫ساعتين‪.‬‬

‫* نستنتج أن هذا األسلوب يصلح في اكتساب المهارات وتب‪00‬ادل التج‪0‬ارب وح‪0‬ل المش‪0‬كالت‪،‬‬
‫ويشارك جميع المتكونين في النتائج على أن يكون المكون متحكم في هذا األسلوب‪.‬‬

‫‪ -3‬أسلوب دراسة الحاالت‪:‬‬

‫يتم بم ‪00‬وجب ه ‪00‬ذا األس ‪00‬لوب تق ‪00‬ديم إلى المتك ‪00‬ونين ح ‪00‬دث أو مجموع ‪00‬ات من األح ‪00‬داث يتعل ‪00‬ق‬
‫بمواق‪00 0‬ف ومش‪00 0‬كالت معين‪00 0‬ة‪ ،‬واجهته‪00 0‬ا المؤسس‪00 0‬ة أو مؤسس‪00 0‬ة أخ‪00 0‬رى في مس‪00 0‬تويات إداري‪00 0‬ة‬
‫مختلف‪00 0‬ة ومج‪00 0‬االت متع‪00 0‬ددة ويطلب من المتك‪00 0‬ونين دراس‪00 0‬ة وتحلي‪00 0‬ل واس‪00 0‬تخراج المؤش‪00 0‬رات‬
‫وال ‪00‬دالالت منه ‪00‬ا وص ‪00‬وال إلى تق ‪00‬ييم أو حكم أو ق ‪00‬رار في ش ‪00‬أن م ‪00‬ا ح ‪00‬دث وأس ‪00‬لوب عالج ‪00‬ه‪،‬‬
‫وعليه تقسم دراسة الحاالت في قسمين رئيسين‪:‬‬

‫أ‪ -‬الدراسة التي يقوم بها المتكون بتشخيص أسباب حدوث مشكلة معينة‪.‬‬

‫ب‪ -‬الدراسة التي يقوم فيها المتكون بحل مشكلة معينة‪.‬‬

‫ويتيح هذا األسلوب الفرص‪00‬ة في النظ‪00‬ر إلى المش‪0‬كلة بنظ‪00‬رة هادئ‪00‬ة بعي‪00‬دا عن الض‪00‬غوط‪ ،‬كم‪00‬ا‬
‫يتيح الفرصة لتبادل األفكار بالحلول البديلة للمشاكل‪ ،‬ومن عيوب هذا األسلوب‪:‬‬

‫قد ينتقل للمتكونين انطباعا خاطئا عن العمل الفعلي‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫قد يتطلب التوصل إلى حل إحدى المشكالت وقتا طويال‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫نس‪00‬تنتج أن أس‪00‬لوب دراس‪00‬ة حال‪00‬ة يص‪00‬لح في اكتس‪00‬اب مه‪00‬ارات تحليلي‪00‬ة بحيث يواج‪00‬ه المتك‪00‬ون‬
‫مواق‪00‬ف أو مش‪00‬كالت إداري‪00‬ة معين‪00‬ة ويطلب من‪00‬ه تحلي‪00‬ل واتخ‪00‬اذ ق‪00‬رار في ش‪00‬أن م‪00‬ا ح‪00‬دث م‪00‬ع‬
‫اختيار أسلوب العالج‪.‬‬
 ‫‪ -4‬أسلوب تمثيل األدوار‪:‬‬

‫يعت‪00 0‬بر ه‪00 0‬ذا األس‪00 0‬لوب توص‪00 0‬يف مح‪00 0‬دد لألدوار ال‪00 0‬تي س‪00 0‬يؤديها العم‪00 0‬ال إللق‪00 0‬اء الض‪00 0‬وء على‬
‫المش‪00‬اكل الس‪00‬لوكية التفاعلي‪00‬ة وبم‪00‬ا يتماش‪00‬ى م‪00‬ع واق‪00‬ع المش‪00‬اكل االفتراض‪00‬ية في مج‪00‬ال العم‪00‬ل‪،‬‬
‫وبموجب هذا األس‪0‬لوب يتم اس‪0‬تحداث موق‪0‬ف أو حال‪0‬ة معين‪0‬ة أو مش‪0‬كلة من المش‪0‬اكل الش‪0‬ائعة‬
‫في المنظم ‪00‬ات نتيج ‪00‬ة العالق ‪00‬ات التنظيمي ‪00‬ة أو اإلداري ‪00‬ة أو اإلنس ‪00‬انية‪ ،‬ثم يق ‪00‬وم المش ‪00‬رف على‬
‫التكوين بإعطاء العامل دورا معينا ويطلب منه القيام بتمثيله واتخاذ القرار المناسب‪.‬‬

‫ومن مزايا هذا األسلوب أنه‪0‬ا توض‪0‬ح التص‪0‬رف الص‪0‬حيح للعام‪0‬ل إزاء قض‪0‬ية معين‪0‬ة‪ ،‬وك‪0‬ذلك‬
‫ش ‪00‬عوره ب ‪00‬الحرج من تص ‪00‬رفاته ال ‪00‬تي يالحقه ‪00‬ا العم ‪00‬ال اآلخ ‪00‬رون وق ‪00‬د ي ‪00‬ؤدي ه ‪00‬ذا إلى ظه ‪00‬ور‬
‫نزاع‪00‬ات بين العم‪00‬ال وزي‪00‬ادة ح‪00‬د النق‪00‬اش‪ ،‬وعلي‪00‬ه يمكن اس‪00‬تنتاج أن من أب‪00‬رز المج‪00‬االت ال‪00‬تي‬
‫تستخدم هذا األسلوب هي المجاالت ذات العالقة بالعالقات اإلنسانية واإلشراف السليم‪.‬‬

‫* نالح‪00‬ظ أن أس‪00‬لوب تمثي‪00‬ل األدوار يص‪00‬لح في اكتس‪00‬اب مه‪00‬ارات في التص‪00‬رف حيث يواج‪00‬ه‬
‫العامل دورا معينا ويطلب منه القيام بتمثيله ألخذ القرار المناسب في شأنه‪.‬‬
 ‫المبحث الثالث‪ :‬مراحل (خطوات) التكوين ومعوقاته‬

‫المطلب األول‪ :‬مراحل (خطوات) التكوين‪:‬‬

‫تمر عملية التكوين بخطوات ومراحل أساسية ومترابط‪00‬ة‪ ،‬فال يمكن القف‪00‬ز ف‪0‬وق إح‪0‬داها على‬
‫األخ‪00‬رى ويع‪00‬ود ذل‪00‬ك إلى ارتك‪00‬از ك‪00‬ل مرحل‪00‬ة على س‪00‬ابقتها‪ ،‬تع‪00‬د ه‪00‬ذه الخاص‪00‬ية أهم م‪00‬ا يم‪00‬يز‬
‫التكوين عن التعليم‪.‬‬

‫فمناهج التعليم تصمم عادة لمقابل‪0‬ة أه‪0‬ادف واحتياج‪0‬ات عام‪0‬ة وت‪0‬درس في الجامع‪0‬ات ولجمي‪0‬ع‬
‫الدارس ‪00‬ين دون ب ‪00‬ذل أي جه ‪00‬د وه ‪00‬و م ‪00‬ا نج ‪00‬ده مخالف ‪00‬ا لعملي ‪00‬ة التك ‪00‬وين حيث أن ك ‪00‬ل برن ‪00‬امج‬
‫تكويني معتمد من طرف المنظم‪0‬ة يص‪0‬م وفق‪0‬ا الحتياج‪0‬ات التكويني‪0‬ة الفعلي‪0‬ة للع‪0‬املين‪ ،‬ويك‪0‬ون‬
‫هذا بطبيعة الحال من برامج مختلفة كتقييم األداء وتحديد االحتياجات التكوينية وتنفيذها‪ ،‬ثم‬
‫‪1‬‬
‫متابعة نقل أثار التكوين‪:‬‬

‫وتتمثل هذه الخطوات فيما يلي‪:‬‬

‫أوال‪ :‬تحديد االحتياجات التكوينية‪:‬‬

‫تقوم بعض المؤسسات بإعداد وتنفيذ برامج تكوينية ألنها مفضلة بين العاملين أو ألنها تقوم‬
‫به‪00‬ا المؤسس‪00‬ات المنافس‪00‬ة ن‪00‬او لوج‪00‬ود ف‪00‬ائض في الميزاني‪00‬ة المخصص‪00‬ة وم‪00‬ا إلى ذل‪00‬ك‪ ،‬وه‪00‬ذا‬
‫خط ‪00‬أ ب ‪00‬ل يجب اللج ‪00‬وء إلى التك ‪00‬وين في حال ‪00‬ة واح ‪00‬دة فق ‪00‬ط وهي ت ‪00‬وفر مؤش ‪00‬رات ت ‪00‬دل على‬
‫إمكاني‪00‬ة مس‪0‬اهمة التك‪00‬وين في ح‪0‬ل مش‪0‬كالت مح‪0‬ددة أو رف‪0‬ع الكف‪00‬اءة في مج‪0‬االت معين‪00‬ة وه‪00‬ذا‬
‫‪2‬‬
‫ما تؤمنه هذه الخطوات التي تسمح بتحديد مدى الحاجة للتكوين من عدمه‪.‬‬

‫وهناك عدة أساليب تتمكن من خاللها المؤسسة من الكشف عن احتياجاتها التكوينية منها‪:3‬‬

‫‪ 1‬يوسف بن محمد القبالت‪ ،‬أسس التدريب مع تطبيقات في المملكة السعودية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.04‬‬
‫‪ 2‬مصطفى محمود‪ ،‬أبو بكر‪ ،‬الموارد البشرية مدخل ميزة التنافسية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬القاهرة‪ ،2014 ،‬ص‪.265‬‬
‫‪ 3‬عقون شراف‪ ،‬سياسات تسيير الموارد البشرية بالجماعات المحلية‪ ،‬رسالة ماجستر في علوم التسيير‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‪،‬‬
‫جامعة منتوري‪ ،‬قسنطينة‪ ،2007-2006 ،‬ص‪.56‬‬
‫أ‪ -‬تقييم األداء‪ :‬يعتبر تقييم األداء وسيلة لمعرفة مدى تحقيق العامل لألعمال المطلوبة منه‬
‫إض‪00‬افة إلى م‪00‬ا ي‪00‬وفره من معلوم‪00‬ات إض‪00‬افية عن س‪00‬لوك الف‪00‬رد في العم‪00‬ل وإ خالص‪00‬ه‪ ،‬األم‪00‬ر‬
‫الذي يساعد المؤسسة على الكشف عن احتياجات تكوينية محددة‪.‬‬

‫ب‪ -‬متابعة المظاهر التنظيمية الس‪K‬لبية‪ :‬توج‪00‬د بعض المظ‪00‬اهر التنظيمي‪00‬ة الس‪00‬لبية وال‪00‬تي ق‪00‬د‬
‫تستدل منها على وج‪0‬ود حاج‪0‬ة للتك‪0‬وين مث‪0‬ل‪ :‬ارتف‪0‬اع التك‪0‬اليف‪ ،‬ض‪0‬عف الرقاب‪0‬ة على الم‪0‬واد‪،‬‬
‫ض‪00‬عف الرقاب‪00‬ة على الج‪00‬ودة وزي‪00‬ادة نس‪00‬ب المنتج‪00‬ات التالف‪00‬ة‪ ،‬الص‪00‬راع المس‪00‬تمر م‪00‬ع اإلدارة‪،‬‬
‫ك‪0‬ثرة الش‪0‬كاوي ارتف‪0‬اع مع‪0‬دل دوران العم‪0‬ل والغي‪0‬اب‪ ،‬ارتف‪0‬اع مع‪0‬دل ح‪0‬وادث العم‪0‬ل‪ ،‬ض‪0‬عف‬
‫االنضباط‪...‬الخ‬

‫ج‪ -‬التحليل التنظيمي‪ :‬يشمل التحليل التنظيمي ثالث جوانب أساسية وهي‪:‬‬

‫‪ -‬تحليل المهام أو العمل ‪ :‬يتناول تحليل العمل بالدراسة التفصيلية خطوات العمل ومراحله‬
‫المختلف‪00‬ة بالنس‪00‬بة للوظيف‪00‬ة ودراس‪00‬ة ك‪00‬ل مرحل‪00‬ة وم‪00‬دى إمكاني‪00‬ة تطويره‪00‬ا‪ ،‬وم‪00‬ا هي األدوات‬
‫المستخدمة وإ مكانية إدخال آالت جديدة‪ ،‬ثم المهارات الجديدة الالزمة ألداء هذا العمل على‬
‫ضوء هذه التغيرات‪.‬‬

‫‪ -‬تحلي‪KKKKK‬ل التنظيم‪ :‬من خالل تحلي‪00 0 0 0‬ل التنظيم تس‪00 0 0 0‬تطيع اإلدارة الوق‪00 0 0 0‬وف على الكث‪00 0 0 0‬ير من‬
‫المش‪00‬اكل التنظيمي‪00‬ة من حيث مثال م‪00‬دى وض‪00‬وح أو غم‪00‬وض األه‪00‬داف وم‪00‬دى كف‪00‬اءة الم‪00‬وارد‬
‫البش‪00 0 0‬رية والمادي‪00 0 0‬ة لتحقي‪00 0 0‬ق األه‪00 0 0‬داف‪ ،‬وم‪00 0 0‬دى تناس‪00 0 0‬ب توزي‪00 0 0‬ع أعب‪00 0 0‬اء العم‪00 0 0‬ل وتناس‪00 0 0‬بها‬
‫لالختصاص ‪00‬ات م ‪00‬ع ق ‪00‬درات األف ‪00‬راد وم ‪00‬دى تف ‪00‬ويض الس ‪00‬لطة إلى المرؤوس ‪00‬ين وم ‪00‬دى وج ‪00‬ود‬
‫خطوط اتصال بين المستويات اإلدارية المختلفة‪.‬‬

‫‪ -‬تحلي ‪KK‬ل الف ‪KK‬رد‪ :‬ويق‪00 0‬وم ه‪00 0‬ذا الن‪00 0‬وع من التحلي‪00 0‬ل على دراس‪00 0‬ة العام‪00 0‬ل من ناحي‪00 0‬ة قدرات‪00 0‬ه‬
‫ومؤهالته‪ ،‬دوافعه واتجاهاته‪ ،‬حاجاته وسلوكه ومدى تعاونه‪ ،‬حب‪00‬ه للعم‪00‬ل‪ ،‬إخالص‪00‬ه‪ ،‬قدرت‪00‬ه‬
‫على االتص‪00‬ال والتف‪00‬اهم‪ ،‬م‪00‬دى انس‪00‬جامه م‪00‬ع اآلخ‪00‬رين‪....‬الخ‪ ،‬وهن‪00‬ا نش‪00‬ير إلى نقط‪00‬ة أساس‪00‬ية‬
‫ت ‪00‬وجب التع ‪00‬رف على أه ‪00‬داف الف ‪00‬رد وه ‪00‬ل تتواف ‪00‬ق وأه ‪00‬داف التنظيم عن ‪00‬د تحدي ‪00‬د االحتياج ‪00‬ات‬
‫التكوينية‪.‬‬

‫ت‪ -‬االختب‪KKKKK‬ارات‪ :‬مث ‪00 0 0‬ل اختب ‪00 0 0‬ارات ال ‪00 0 0‬ذكاء‪ ،‬اختب ‪00 0 0‬ارات الق ‪00 0 0‬درات‪ ،‬اختب ‪00 0 0‬ارات المه ‪00 0 0‬ارة‬
‫اليدوية‪....‬الخ والتي تقوم المؤسسة بإجرائها بهدف قي‪0‬اس م‪0‬دى كف‪0‬اءة العام‪0‬ل وأدائ‪0‬ه لعمل‪0‬ه‪،‬‬
‫ويس‪00‬تفاد منه‪00‬ا في تحدي‪00‬د حاج‪00‬ات تكويني‪00‬ة مح‪00‬ددة‪ ،‬مم‪00‬ا يس‪00‬اعد على تص‪00‬ميم ب‪00‬رامج تكويني‪00‬ة‬
‫تدور حول عالج هذه االحتياجات‪.‬‬

‫ث‪ -‬المقابالت واالستقصاءات‪ :‬تج‪00‬رى م‪00‬ع األف‪00‬راد وتفي‪00‬د في الوق‪00‬وف على المش‪00‬اكل ونق‪00‬اط‬
‫الضعف التي تحتاج معالجتها ببرامج تكوينية خاصة‪.‬‬

‫* نالح ‪00‬ظ أن العملي ‪00‬ة التكويني ‪00‬ة تم ‪00‬ر بمراح ‪00‬ل ب ‪00‬دء بتحدي ‪00‬د االحتياج ‪00‬ات التكويني ‪00‬ة ال ‪00‬تي تع ‪00‬د‬
‫األس ‪00‬اس في التك ‪00‬وين وال ‪00‬تي من خالله ‪00‬ا يتم الكش ‪00‬ف ومعرف ‪00‬ة األس ‪00‬باب المحتمل ‪00‬ة للتك ‪00‬وين‬
‫ويمكن الكش‪00 0‬ف عن ه‪00 0‬ذه االحتياج‪00 0‬ات من خالل تق‪00 0‬ييم أداء العام‪00 0‬ل وم‪00 0‬دى انج‪00 0‬ازه للمه‪00 0‬ام‬
‫الموكلة ل‪0‬ه‪ ،‬أو وج‪0‬ود مش‪0‬كالت وعوائ‪0‬ق في التنظيم ي‪0‬راد حله‪0‬ا ب‪0‬التكوين مث‪0‬ل‪ :‬الص‪0‬راع م‪0‬ع‬
‫اإلدارة وكثرة الشكاوي‪ ،‬الغياب‪ ،‬زيادة المنتجات التالفة‪....‬الخ‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬تصميم البرامج التكوينية‪:‬‬

‫بع‪00‬د تحدي‪00‬د االحتياج‪00‬ات التكويني‪00‬ة بدق‪00‬ة في ص‪00‬ورة أف‪00‬راد يحت‪00‬اجون إلى جه‪00‬د تكوي‪00‬ني مح‪00‬دد‬
‫لتحقي‪00‬ق النت‪00‬ائج ال‪00‬تي تري‪00‬دها المنظم‪00‬ة‪ ،‬تب‪00‬دأ عملي‪00‬ة بن‪00‬اء وتص‪00‬ميم ال‪00‬برامج التكويني‪00‬ة بطريق‪00‬ة‬
‫‪1‬‬
‫تحقيق األهداف المطلوبة من سياسة التكوين‪.‬‬

‫فعملية تصميم البرامج التكوينية تعتبر المرحلة الثانية من مراح‪0‬ل سياس‪0‬ة التك‪00‬وين‪ ،‬ويتوق‪0‬ف‬
‫نجاح هذه المرحلة على نتائج المرحل‪0‬ة األولى أي مرحل‪0‬ة تحدي‪0‬د االحتياج‪0‬ات التكويني‪0‬ة ال‪0‬تي‬
‫تعت‪00‬بر أس‪00‬اس تص‪00‬ميم أي برن‪00‬امج تكوي‪00‬ني‪ ،‬ويقص‪00‬د بتص‪00‬ميم ال‪00‬برامج التكويني‪00‬ة أنه‪00‬ا العملي‪00‬ة‬

‫‪1‬‬
‫كمال بربر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية وكفاءة األداء التنظيمي‪ ،‬المؤسسة الجامعية للدراسات والتوزيع‪ ،‬بيروت‪ ،1997 ،‬ص‪.166‬‬
‫التي يتم بموجبها تحويل االحتياجات التكوينية إلى خطوات عملية من خالل تصميم برنامج‬
‫يلبي ما حددته االحتياج‪00‬ات من نقص في المعلوم‪00‬ات والكف‪00‬اءات والمه‪00‬ارات‪ ،‬فهي إذن حلق‪00‬ة‬
‫الوص‪00‬ول بين مرحل‪00‬ة تحدي‪00‬د االحتياج‪00‬ات التكويني‪00‬ة ومرحل‪00‬ة تنفي‪00‬ذ البرن‪00‬امج التكوي‪00‬ني‪ ،‬حيث‬
‫يتم من خالله ‪00‬ا تحدي ‪00‬د الموض ‪00‬وعات التكويني ‪00‬ة ودرج ‪00‬ة تحق ‪00‬ق وش ‪00‬مول ه ‪00‬ذه الموض ‪00‬وعات‬
‫‪1‬‬
‫باإلضافة إلى األساليب التكوينية‪.‬‬

‫ويمكن أن يضم البرنامج التكويني عديد العناصر منها‪:‬‬

‫‪ -‬تفاصيل عن المتكونين‪ ،‬أي أن البرنامج موجه ألفراد جدد‪ ،‬موجه ألفراد سيرقون‪...‬الخ‬

‫‪ -‬موض‪00‬وع التك‪00‬وين‪ ،‬أي تحدي‪00‬د مواض‪00‬ع وم‪00‬واد التك‪00‬وين م‪00‬ع تحدي‪00‬د درج‪00‬ة العم‪00‬ق والش‪00‬مول‬
‫في عرضها والمنطق المنتهج في نتائج عرضها‪.‬‬

‫‪ -‬تحديد طرق وأساليب التكوين‪.‬‬

‫‪ -‬تحديد المكونين ومعايير التقييم‪.‬‬

‫‪ -‬تحديد مسؤولية اإلدارة‪ ،‬أي المشرفين على تنفيذ ومتابعة البرنامج التكويني‪.‬‬

‫‪ -‬تحديد مكان التكوين إذا كان داخليا أم خارجيا‪.‬‬

‫‪ -‬تحديد نوعية الحوافز المعتمد عليها‪ ،‬وهذا إلثارة دوافع األفراد المتكونين بغي‪00‬ة التحص‪00‬يل‬
‫والتكوين الجيد وهو أمر أساسي في إعداد البرامج التكوينية‪.‬‬

‫‪-‬تخص ‪00‬يص ميزاني ‪00‬ة التك ‪00‬وين‪ ،‬أي حص ‪00‬ر كاف ‪00‬ة المص ‪00‬اريف والمس ‪00‬تلزمات الالزم ‪00‬ة للتنفي ‪00‬ذ‬
‫‪2‬‬
‫السليم للبرنامج التكويني‪ ،‬ورصد اإلعتمادات الالزمة لها‪.‬‬

‫‪ 1‬جعفري بالل‪ ،‬فعالية التكوين في تطوير الكفاءات‪ ،‬رسالة ماجستر في العلوم االقتصادية‪ ،‬تخصص التحليل واإلشراف االقتصادي‪ ،‬كلية العلوم‬
‫االقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة منتوري‪ ،‬قسنطينة‪ ،2019-2018 ،‬ص‪.92‬‬
‫‪ 2‬عقون شراف‪ ،‬سياسات تسيير الموارد البشرية بالجماعات المحلية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.58‬‬
‫* بعد مرحلة تحديد االحتياجات تأتي المرحلة الثانية وهي مرحلة تصميم البرامج التكوينية‬
‫ال ‪00‬تي تعت ‪00‬بر حلق ‪00‬ة وص ‪00‬ل بين مرحل ‪00‬ة تحدي ‪00‬د االحتياج ‪00‬ات التكويني ‪00‬ة ومرحل ‪00‬ة تنفي ‪00‬ذ البرن ‪00‬امج‬
‫التكوي ‪00‬ني حيث يتم من خالله ‪00‬ا تحدي ‪00‬د الموض ‪00‬وعات التكويني ‪00‬ة ودرج ‪00‬ة عم ‪00‬ق وش ‪00‬مول ه ‪00‬ذه‬
‫الموضوعات باإلضافة إلى األساليب التكوينية‪.‬‬
 ‫ثالثا‪ :‬تنفيذ البرامج التكوينية‪:‬‬

‫بع‪00‬د مرحل‪00‬ة تص‪00‬ميم برن‪00‬امج التك‪00‬وين ت‪00‬أتي مرحل‪00‬ة تنفي‪00‬ذ البرن‪00‬امج س‪00‬واء ك‪00‬ان ه‪00‬ذا البرن‪00‬امج‬
‫داخل المؤسسة أو خارجها مع االلتزام بعقد الدورة التكوينية في المك‪00‬ان والزم‪00‬ان المح‪00‬ددين‬
‫سابق‪ ،‬وتعتبر مرحلة إدارة البرنامج وتجسيده ميدانيا‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ولتنفيذ البرامج التكوينية البد من تحديد اإلجراءات التالية‪:‬‬

‫‪ -1‬الجدول الزمني للبرنامج‪ :‬يتض‪00‬من ه‪00‬ذا الج‪00‬دول ع‪00‬دد أي‪00‬ام البرن‪00‬امج وع‪00‬دد الجلس‪00‬ات في‬
‫ك‪0‬ل ي‪0‬وم وزمن وبداي‪0‬ة ونهاي‪0‬ة ك‪0‬ل جلس‪0‬ة‪ ،‬موع‪0‬د ال‪0‬رحالت والتس‪0‬جيالت‪ ،‬االختب‪0‬ارات وحف‪0‬ل‬
‫الخت ‪00 0‬ام‪ ،‬يجب أن يت ‪00 0‬وفر وقت ك ‪00 0‬اف لتنفي ‪00 0‬ذ البرن ‪00 0‬امج التكوي ‪00 0‬ني يتف ‪00 0‬ق م ‪00 0‬ع طبيع ‪00 0‬ة وع ‪00 0‬دد‬
‫الموض ‪00‬وعات ال ‪00‬تي يش‪00‬ملها وم ‪00‬دى أهميته ‪00‬ا وك ‪00‬ذلك يتوق‪00‬ف على ط ‪00‬ول ف‪00‬ترة التك ‪00‬وين وعلى‬
‫طبيعة مستوى المتكونين‪.‬‬

‫‪ -2‬مكان التكوين‪ :‬قد يتم تنفيذ البرنامج التكويني داخل المؤسس‪0‬ة وه‪0‬و م‪0‬ا يع‪0‬رف ب‪0‬التكوين‬
‫ال‪00‬داخلي وهن‪00‬ا تت‪00‬ولى وح‪00‬دة التك‪00‬وين بالمؤسس‪00‬ة أو مرك‪00‬ز التك‪00‬وين الت‪00‬ابع للمؤسس‪00‬ة مس‪00‬ؤولية‬
‫البرنامج التكويني ويمتاز هذا التكوين بإمكانية تنفيذ البرنامج التكويني على ضوء التخطي‪0‬ط‬
‫الذي وضعته المؤسسة للبرنامج وكذلك إمكانية ف‪00‬رض الرقاب‪00‬ة من قب‪00‬ل المؤسس‪00‬ة على تنفي‪00‬ذ‬
‫البرنامج‪.‬‬

‫‪ -3‬متابعة المكونين والمتكونين‪ :‬المتابعة اليومية إلجراءات تنفيذ البرنامج التكوينية‪.‬‬

‫* نس‪0‬تنتج أن ه‪00‬ذه المرحل‪00‬ة تعت‪00‬بر مرحل‪00‬ة تجس‪0‬يد البرن‪00‬امج التكوي‪00‬ني مي‪00‬دانيا ويتطلب تنفي‪00‬ذها‬
‫تحديد اإلجراءات التالية‪:‬‬

‫إعداد الجدول الزمني للبرنامج وتنسيقها‬ ‫‪‬‬

‫تجهيز وإ عداد مكان التكوين‬ ‫‪‬‬
‫‪1‬‬
‫صالح الدين عبد الباقي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مدخل تطبيق معاصر‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬القاهرة‪ ،2004 ،‬ص‪.277‬‬
 ‫متابعة المكونين والمتكونين‬ ‫‪‬‬

‫رابعا‪ :‬تقييم البرامج التكوينية‪:‬‬

‫إن التكوين شأنه في ذلك شأن باقي الوظائف األخرى‪ ،‬يوجب ض‪00‬رورة تقييم‪00‬ه لتحدي‪00‬د م‪00‬دى‬
‫فعاليت‪00‬ه ومس‪0‬ؤولية م‪00‬دير التك‪00‬وين ال تقتص‪00‬ر فق‪00‬ط على تحدي‪00‬د االحتياج‪0‬ات التكويني‪00‬ة وتص‪00‬ميم‬
‫البرامج‪ ،‬بل يجب عليه أن يتأكد انه قد تم إشباع هذه الحاجات من خالل برنامج التكوين‪.‬‬

‫وتع ‪00‬د عملي ‪00‬ة تق ‪00‬ييم ال ‪00‬برامج التكويني ‪00‬ة مرحل ‪00‬ة مهم ‪00‬ة بالنس ‪00‬بة للف ‪00‬رد والمؤسس ‪00‬ة على الس ‪00‬واء‬
‫فبالنسبة لألفراد‪ ،‬فإن التقييم يقوم بت‪00‬دعيم مق‪00‬درة األف‪0‬راد نح‪0‬و اق‪0‬تراح مع‪00‬ايير تغي‪00‬ير وتحس‪0‬ين‬
‫لم تكن مدرج‪00‬ة أو مس‪00‬تعملة ض‪00‬من أه‪00‬داف التك‪00‬وين كم‪00‬ا أن‪00‬ه يعطي إمكاني‪00‬ة التحقي‪00‬ق من أن‬
‫الف‪00‬رد ق‪00‬د اس‪00‬تفادة من التغ‪00‬ير الم‪00‬راد تحقيقه‪00‬ا في التك‪00‬وين وال‪00‬تي يتم تحض‪00‬يره له‪00‬ا‪ ،‬ل‪00‬ذلك ف‪00‬إن‬
‫التق‪00‬ييم يس‪00‬اعد المتك‪00‬ون على تحدي‪00‬د الموض‪00‬وع ال‪00‬ذي يناس‪00‬به الس‪00‬تغالل م‪00‬ا تحص‪00‬ل علي‪00‬ه من‬
‫خالل التك‪00‬وين من مع‪00‬ارف ومه‪00‬ارات الس‪00‬يما وأن التق‪00‬ييم ش‪00‬رط ض‪00‬روري وأساس‪00‬ي لض‪00‬مان‬
‫فاعلي ‪00‬ة التك ‪00‬وين في تحس ‪00‬ين كف ‪00‬اءة األف ‪00‬راد وت ‪00‬دعيم الثق ‪00‬ة ل ‪00‬ديهم‪ ،‬أم ‪00‬ا أهمي ‪00‬ة التق ‪00‬ييم بالنس ‪00‬بة‬
‫للمؤسسة فيسمح الممارسة الجيدة‪ ،‬ويظهر هذا من خالل متابعة المؤسس‪00‬ات لنش‪00‬اطاتها ع‪00‬بر‬
‫لوح‪00‬ات القي‪00‬ادة حيث يتم أخ‪00‬ذ الق‪00‬رار ح‪00‬ول مع‪00‬ايير تص‪00‬حيحية في حال‪00‬ة االنح‪00‬راف بالمقارن‪00‬ة‬
‫‪1‬‬
‫مع األهداف كذلك فإن هذه المتابعة الدورية تقلل من درجة الخسارة المتوقعة‪.‬‬

‫وهنالك أربعة مستويات من مقاييس البرامج التكوينية وهي‪:‬‬

‫‪ -‬ردود فع‪00 0‬ل المش‪00 0‬اركين في البرن‪00 0‬امج بع‪00 0‬د انته‪00 0‬اء التك‪00 0‬وين‪ ،‬حيث يتم توزي‪00 0‬ع اس‪00 0‬تمارات‬
‫معلوم ‪00‬ات لتق ‪00‬ييم البرن ‪00‬امج التكوي ‪00‬ني‪ ،‬ويتض ‪00‬من أس ‪00‬ئلة ح ‪00‬ول محت ‪00‬وى البرن ‪00‬امج وم ‪00‬دى فائ ‪00‬دة‬
‫المحت‪00‬وى للمتك‪00‬ونين وط‪00‬رق التك‪00‬وين وأس‪00‬لوبه ودرج‪00‬ة التفاع‪00‬ل بين المتك‪00‬ون ودرج‪00‬ة مالئم‪00‬ة‬
‫فترة التكوين وموقعه والمستلزمات المستخدمة في العملية التكوينية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫صالح الدين محمد عبد الباقي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مدخل تطبيقي معاصر‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.277‬‬
‫‪ -‬ويعد هذا المقياس من بين المق‪0‬اييس الذاتي‪0‬ة ال‪0‬ذي يعتم‪0‬د على وجه‪0‬ات نظ‪0‬ر المتك‪0‬ونين في‬
‫البرنامج ولذلك نتائج هذا المقياس قد ال تعكس درجة فاعلية البرنامج التكوي‪00‬ني بموض‪00‬وعية‬
‫وصدق‪.‬‬

‫‪ -‬م‪00‬دى تعلم المتك‪00‬ونين للمحت‪00‬وى المح‪0‬دد في البرن‪00‬امج التكوي‪00‬ني‪ ،‬وه‪00‬ذا يتم من خالل إج‪0‬راء‬
‫اختب ‪00‬ارات بع ‪00‬د االنته ‪00‬اء من البرن ‪00‬امج التكوي ‪00‬ني‪ ،‬وغالب ‪00‬ا م ‪00‬ا تك ‪00‬ون ه ‪00‬ذه االختب ‪00‬ارات كتابي ‪00‬ة‪،‬‬
‫تتضمن أسئلة حول المواضيع التي يتم تقديمها في البرنامج‪ ،‬ومن ثم تحديد درجة اس‪00‬تيعاب‬
‫هذا المستوى وفق نتائج االختبارات‪.‬‬

‫إن هذا المقياس قد ال يكون شموليا‪ ،‬فه‪0‬و يرك‪0‬ز على المف‪0‬اهيم واألس‪0‬س النظري‪0‬ة دون تحدي‪0‬د‬
‫إمكاني‪00 0‬ة تطبيقه‪00 0‬ا في الواق‪00 0‬ع العملي من قب‪00 0‬ل المتك‪00 0‬ونين‪ ،‬إذ أن االس‪00 0‬تخدام والتط‪00 0‬بيق له‪00 0‬ذه‬
‫المفاهيم النظرية هي األساس والهدف الذي تسعى معظم البرامج التكوينية إلى تحقيقه‪.‬‬

‫‪ -‬مدى استخدام المهارات الجديدة والمعارف التي تم اكتسابها‪ ،‬وهذا يتم تحدي‪00‬ده بع‪00‬د انته‪00‬اء‬
‫التكوين وممارسة العم‪00‬ل‪ ،‬إذ يتم قي‪00‬اس أداء المتك‪00‬ون بع‪00‬د ممارس‪0‬ته للعم‪00‬ل‪ ،‬ويق‪00‬ارن بم‪00‬ا ك‪00‬ان‬
‫عليه أداءه قبل التكوين‪.‬‬

‫وه ‪00‬ذا المقي ‪00‬اس يس ‪00‬مى بمقي ‪00‬اس مراقب ‪00‬ة األداء الس ‪00‬ابق والالح ‪00‬ق (نفس الش ‪00‬يء ينطب ‪00‬ق على‬
‫سلوك المتكون)‪.‬‬

‫ويعد هذا المقياس من بين المق‪00‬اييس الموض‪00‬وعية ال‪00‬تي يمكن االعتم‪00‬اد عليه‪00‬ا لتق‪00‬ييم البرن‪00‬امج‬
‫التكوي ‪00‬ني‪ ،‬فارتق ‪00‬اء األداء (أو الس ‪00‬لوك) الالح ‪00‬ق عن األداء (أو الس ‪00‬لوك) الس ‪00‬ابق ينعكس في‬
‫ارتفاع العوائد المحققة من البرنامج التكويني مقارنة بتكاليفه‪.‬‬

‫‪ -‬العوائ ‪00‬د اإلجمالي ‪00‬ة المحقق ‪00‬ة للمؤسس ‪00‬ة بع ‪00‬د تنفي ‪00‬ذ البرن ‪00‬امج التكوي ‪00‬ني قياس ‪00‬ا بالتك ‪00‬اليف‪ ،‬أي‬
‫تحدي‪0‬د العوائ‪0‬د االقتص‪0‬ادية من التك‪0‬وين‪ ،‬إن ه‪0‬ذا المعي‪0‬ار ذو أهمي‪0‬ة في مقارن‪0‬ة تكلف‪0‬ة ال‪0‬برامج‬
‫المختلفة وتحدي‪00‬د الحص‪00‬ة النقدي‪00‬ة الموزع‪00‬ة على ك‪00‬ل من تص‪00‬ميم البرن‪00‬امج التكوي‪00‬ني‪ ،‬ف‪0‬إن من‬
‫الص‪00‬عوبة بم‪00‬ا ك‪00‬ان تحدي‪00‬د العوائ‪00‬د االقتص‪00‬ادية من ورائ‪00‬ه وال‪00‬تي ق‪00‬د تأخ‪00‬ذ م‪00‬داها على الم‪00‬دى‬
‫الطويل‪.‬‬

‫* نس‪00‬تنتج أن‪00‬ه بع‪00‬د مرحل‪00‬ة تنفي‪00‬ذ البرن‪00‬امج التكوي‪00‬ني تليه‪00‬ا مرحل‪00‬ة تق‪00‬ييم ال‪00‬برامج التكويني‪00‬ة أي‬
‫قياس مدى التغيير الذي أحدثه التكوين في المتكونين‪ ،‬ومدى فعاليته واألثر ال‪00‬ذي يترك‪00‬ه في‬
‫معارف وسلوكيات المتكونين‪.‬‬
 ‫المطلب الثاني‪ :‬معوقات التكوين‪:‬‬

‫على ال‪00‬رغم من أن مهم‪00‬ة مس‪00‬ؤولي التك‪00‬وين حيوي‪00‬ة وض‪00‬رورية للرف‪00‬ع من فعالي‪00‬ة التنظيم‪00‬ات‬
‫‪1‬‬
‫إال أن هناك عدة مشكالت تمنعها من تحقيق أهدافها وهذه المشكالت تتمثل في‪:‬‬

‫‪ -‬جه ‪00‬ل بعض المس ‪00‬ئولين ألهمي ‪00‬ة ال ‪00‬دور ال ‪00‬ذي يمكن لمص ‪00‬لحة التك ‪00‬وين أن تلعب ‪00‬ه وبالت ‪00‬الي‬
‫اعتب‪00‬اره مص‪00‬لحة إداري‪00‬ة موج‪00‬ودة ألنه‪00‬ا واردة في الهيك‪00‬ل التنظيمي للوح‪00‬دة‪ ،‬وهمه‪00‬ا الوحي‪00‬د‬
‫هو أخذ ملفات العمال الجدد إلى مصلحة المستخدمين واستقبالهم األولى‪.‬‬

‫‪ -‬اعتب‪00‬ار مص‪00‬لحة التك‪00‬وين غ‪00‬ير منتج‪00‬ة مث‪00‬ل المص‪00‬الح اإلداري‪00‬ة األخ‪00‬رى‪ ،‬وب‪00‬ذلك تق‪00‬ل أهمي‪00‬ة‬
‫الدور المنوط بها‪.‬‬

‫‪ -‬هن ‪00‬اك اعتق ‪00‬اد من الع ‪00‬املين ب ‪00‬أن ال ‪00‬دورات التكويني ‪00‬ة تمث ‪00‬ل ع ‪00‬دم ق ‪00‬درة العام ‪00‬ل على القي ‪00‬ام‬
‫بعمل‪00 0‬ه وه‪00 0‬ذا يوض‪00 0‬ح افتق‪00 0‬ار الع‪00 0‬املين إلى الفهم الس‪00 0‬ليم بأهمي‪00 0‬ة التك‪00 0‬وين وم‪00 0‬دى منفعت‪00 0‬ه لهم‬
‫والمنظم ‪00‬ات الت ‪00‬ابعين له ‪00‬ا مم ‪00‬ا ي ‪00‬ؤدي بهم إلى النظ ‪00‬ر إلى التك ‪00‬وين بأن ‪00‬ه تقلي ‪00‬ل من ق ‪00‬دراتهم‬
‫ومكانتهم‪.‬‬

‫‪ -‬ع‪00 0‬دم ت‪00 0‬وفر المك‪00 0‬ونين األكف‪00 0‬اء المع‪00 0‬دين إع‪00 0‬دادا تربوي‪00 0‬ات مناس‪00 0‬با يمكنهم من فهم العملي‪00 0‬ة‬
‫التربوية أو فهم نفسية الموظف الدارس‪.‬‬

‫‪ -‬عدم توفر التسهيالت للقيام بالعملية التكوينية‪.‬‬

‫‪ -‬ع ‪00‬دم وض ‪00‬وح أه ‪00‬داف البرن ‪00‬امج التكوي ‪00‬ني ال ‪00‬ذي يمث ‪00‬ل أساس‪00‬ا لنج‪00‬اح ال ‪00‬دورة‪ ،‬وم ‪00‬ع انع ‪00‬دام‬
‫الوضوح في تحديد األهداف الخاصة بالتكوين ينعدم التقويم العلمي وال يكون ممكنا‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫غياث بوفجلة‪ ،‬األسس النفسية للتكوين ومناهجه‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪ ،2020-2019 ،‬ص ص ‪.78-77‬‬
‫‪ -‬افتقاد الدورة التكوينية لألسس العلمية والعملية في تخطي‪0‬ط وتنفي‪0‬ذ وتق‪0‬ييم ومتابع‪0‬ة النش‪0‬اط‬
‫التكويني‪ ،‬حيث االعتم‪0‬اد الغ‪0‬الب في ه‪0‬ذه ال‪0‬دورات على األس‪0‬اليب التقليدي‪0‬ة ال‪0‬تي تح‪0‬ول دون‬
‫إمكانية تقدم أو تطوير أنظمة المنظمة أو تحقيق كفاءة وفعالية التكوين‪.‬‬

‫* من خالل ما سبق يمكن حصر معوقات التكوين في‪:‬‬

‫الجهل بدور مصلحة التكوين واعتبارها غير منتجة والتشكيك في ق‪00‬درة الق‪00‬ائمين به‪00‬ا وجه‪00‬ل‬
‫الع ‪00‬املين بأهمي ‪00‬ة التك ‪00‬وين وه ‪00‬دم ت ‪00‬وفر مك ‪00‬ونين أكف ‪00‬اء باإلض ‪00‬افة إلى ع ‪00‬دم وض ‪00‬وح ال ‪00‬برامج‬
‫التكوينية وافتقادها لألسس العلمية والعملية في تخطيط‪ ،‬تقييم ومتابعة التكوين‪.‬‬
 ‫خالصة الفصل‪:‬‬

‫أص‪0‬بح الم‪0‬ورد البش‪0‬ري من أهم م‪0‬وارد المنظم‪0‬ة في عص‪0‬رنا ه‪0‬ذا‪ ،‬وأن نجاحه‪0‬ا يتوق‪0‬ف على‬
‫مدى توفيرها لعمال أكفاء ومتكونين ومتحمسين بجدية‪.‬‬

‫ف‪00 0‬التكوين ه‪00 0‬و إس‪00 0‬تراتيجية تض‪00 0‬عها المنظم‪00 0‬ة لتط‪00 0‬وير العم‪00 0‬ال وتحقي‪00 0‬ق ف‪00 0‬رص التق‪00 0‬دم‪ ،‬ومن‬
‫الضروري أن تقوم بتطوير كفاءتهم باستمرار‪ ،‬ومن واجب العمال إبداء التحمس والمب‪0‬ادرة‬
‫في المشاركة لتحسين مستواهم‪.‬‬

‫ف ‪00‬التكوين من الوظ ‪00‬ائف األساس ‪00‬ية إلدارة الم ‪00‬وارد البش ‪00‬رية كون ‪00‬ه يع ‪00‬ود بالفائ ‪00‬دة على الف ‪00‬رد‬
‫العامل والمنظمة على حد سواء‪ ،‬كم‪00‬ا أن التك‪00‬وين ال يقتص‪00‬ر على الم‪00‬وظفين الج‪00‬دد ال‪00‬ذين تم‬
‫ت‪00‬وظيفهم ح‪00‬ديثا‪ ،‬لكن‪00‬ه يش‪00‬مل باإلض‪00‬افة إلى ذل‪00‬ك الم‪00‬وظفين الق‪00‬دامى‪ ،‬كم‪00‬ا أن‪00‬ه ليس مقتص‪00‬را‬
‫على مستويات إدارية معينة بل يشمل كافة المستويات بما في ذل‪0‬ك اإلدارة العلي‪0‬ا فكلم‪0‬ا ك‪0‬ان‬
‫المتكون جيدا كلما عاد بالفائدة على المتكونين والمنظمة على حد سواء‪.‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬األداء الوظيفي‬

‫المبحث األول‪ :‬تعريف وعناصر األداء‬

‫تعريف األداء‬ ‫‪.1‬‬

‫عناصر األداء‬ ‫‪.2‬‬
‫محددات األداء‬ ‫‪.3‬‬
‫العوامل المؤثرة في األداء‬ ‫‪.4‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬تقييم أداء العاملين‬

‫تعريف تقييم أداء العاملين‬ ‫‪.1‬‬

‫أهمية تقييم العاملين‬ ‫‪.2‬‬
‫أهداف تقييم العاملين‬ ‫‪.3‬‬
‫معايير التقييم والطرق المستخدمة‬ ‫‪.4‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬دور التكوين في تحسين أداء العاملين‬

‫إجراءات تحسين األداء‬ ‫‪.1‬‬

‫طرق تحسين األداء الوظيفي‬ ‫‪.2‬‬
‫التكوين ودوره في تحسين أداء العاملين‬ ‫‪.3‬‬

‫خالصة الفصل‬
 ‫تمهيد‪:‬‬

‫إن نج‪00 0‬اح المؤسس‪00 0‬ات ونموه‪00 0‬ا وبقائه‪00 0‬ا مرتب‪00 0‬ط ب‪00 0‬أداء الع‪00 0‬املين فيه‪00 0‬ا‪ ،‬ل‪00 0‬ذلك اهتم الب‪00 0‬احثون‬
‫بموض‪00‬وع األداء ألهميت‪00‬ه بالنس‪00‬بة لألف‪00‬راد الع‪00‬املين والمؤسس‪00‬ات على الس‪00‬واء‪ ،‬فالمؤسس‪00‬ات‬
‫تس‪00‬عى دوم‪00‬ا الرتق‪00‬اء ب‪00‬أداء الع‪00‬املين فيه‪00‬ا وذل‪00‬ك من خالل تق‪00‬ييم األداء وتحدي‪00‬د ج‪00‬وانب الق‪00‬وة‬
‫والضعف لديهم وبالتالي الرفع من مستوى قدراتهم وكفاءتهم وك‪00‬ذلك معالج‪00‬ة الض‪00‬عف وه‪00‬ذا‬
‫ال يكون إال من خالل عملي‪00‬ة التك‪00‬وين ال‪00‬تي تلعب دورا مهم‪00‬ا في رف‪0‬ع مس‪0‬توى أداء الع‪00‬املين‬
‫وتحسينه من الناحية الكمية والنوعية‪ ،‬وهذا ما سيتم توضيحه في هذا الفصل‪.‬‬
‫المبحث األول‪ :‬أداء العاملين‬

‫‪ -1‬تعريف األداء‪:‬‬
 ‫‪ -2‬عناصر األداء‪:‬‬

‫يوج‪00‬د لألداء ال‪00‬وظيفي عناص‪00‬ر ومكون‪00‬ات أساس‪00‬ية ال يمكن التح‪00‬دث ب‪00‬دونها عن وج‪00‬ود أداء‬
‫فع ‪00‬ال وه ‪00‬ذا راج ‪00‬ع ألهميته ‪00‬ا في قي ‪00‬اس وتحدي ‪00‬د مس ‪00‬توى أداء الع ‪00‬املين في المؤسس ‪00‬ات‪ ،‬وق ‪00‬د‬
‫ذهب الب‪00‬احثون للتع‪00‬رف على عناص‪00‬ر األداء من أج‪00‬ل الخ‪00‬روج بمزي‪00‬د من المس‪00‬اهمات ل‪00‬دعم‬
‫‪1‬‬
‫وتنمية فاعلية األداء الوظيفي للعاملين ومن هذه العناصر ما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬كف‪KK‬اءات الموظ‪KK‬ف‪ :‬وهي تع ‪00‬ني م ‪00‬ا ل ‪00‬دى الموظ ‪00‬ف من معلوم ‪00‬ات ومه ‪00‬ارات واتجاه ‪00‬ات‬
‫وفهم‪ ،‬وهي تمثل خصائصه األساسية أداء فعاال يقوم بذلك الموظف‪.‬‬

‫‪ -2‬متطلب‪KK‬ات العم‪KK‬ل‪ :‬تش ‪00‬مل المه ‪00‬ام والمس ‪00‬ؤوليات أو األدوار والمه ‪00‬ارات والخ ‪00‬برات ال ‪00‬تي‬
‫يتطلبها عمل من األعمال أو وظيفة من الوظائف‪.‬‬

‫‪ -3‬بيئ‪KK‬ة التنظيم‪ :‬وتتض‪00‬من العوام‪00‬ل الداخلي‪00‬ة ال‪00‬تي ت‪00‬ؤثر في األداء الفع‪00‬ال للم‪00‬وظفين وهي‬
‫التنظيم وهيكل‪00 0‬ه وأهداف‪00 0‬ه وم‪00 0‬وارده ومرك‪00 0‬زه االس‪00 0‬تراتيجي واإلج‪00 0‬راءات المس‪00 0‬تخدمة‪ ،‬أم‪00 0‬ا‬
‫العوام‪00 0 0‬ل الخارجي‪00 0 0‬ة فهي تش‪00 0 0‬كل بيئ‪00 0 0‬ة التنظيم وت‪00 0 0‬ؤثر في األداء الفع‪00 0 0‬ال مث‪00 0 0‬ل‪ :‬العوام‪00 0 0‬ل‬
‫االقتصادية واالجتماعية والتقنية والحضارية والسياسية والقانونية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫محمد سرور الحريري‪ ،‬علم النفس اإلداري‪ ،‬دار الطباعة للنشر والتوزيع‪ ،‬بيروت‪ ،2019 ،‬ص‪.276‬‬
 ‫‪1‬‬
‫ويضيف بعض الكتاب إلى أن هناك عناصر األداء تتمثل في‪:‬‬

‫‪ -1‬المعرفة بمتطلبات الوظيفة‪ :‬وتشمل العارف العمة‪ ،‬والمهارات الفنية والمهني‪00‬ة والخلفي‪00‬ة‬
‫العامة عن الوظيفة والمجاالت المرتبطة بها‪.‬‬

‫‪ -2‬نوعية العمل‪ :‬ويتمثل في مدى ما يدركه الفرد عن عمله ال‪00‬ذي يق‪00‬وم ب‪00‬ه وم‪00‬ا يمتلك‪00‬ه من‬
‫رغبة ومهارات أو القدرة على التنظيم وتنفيذ العمل دون الوقوع في األخطاء‪.‬‬

‫‪ -3‬كمي‪00‬ة العم‪00‬ل المنج‪00‬زة‪ :‬أي مق‪00‬درة العم‪00‬ل ال‪00‬ذي يس‪00‬تطيع الموظ‪00‬ف إنج‪00‬ازه في الظ‪00‬روف‬
‫العادية للعمل‪ ،‬ومقدار سرعة هذا االنجاز‪.‬‬

‫‪ -4‬المث‪00 0‬ابرة والوث‪00 0‬وق‪ :‬وتش‪00 0‬مل الجدي‪00 0‬ة والتف‪00 0‬اني في العم‪00 0‬ل وق‪00 0‬درة الموظ‪00 0‬ف على تحم‪00 0‬ل‬
‫مس ‪00‬ؤولية العم ‪00‬ل وانج ‪00‬از األعم ‪00‬ال في أوقاته ‪00‬ا المح ‪00‬ددة ‪ ،‬وم ‪00‬دى حاج ‪00‬ة الموظ ‪00‬ف لإلرش ‪00‬اد‬
‫والتوجيه من قبل المشرفين وتقييم نتائج عمله‪.‬‬

‫* من خالل ما سبق نستنتج أن األداء يتكون من العناصر التالية‪:‬‬

‫‪ -‬ما يمتلكه الموظف من صفات وخصائص مثل القدرة‪ ،‬المهارة والمعرفة ألداء فعال‪.‬‬

‫‪ -‬ما تتص‪00‬ف ب‪00‬ه البيئ‪00‬ة التنظيمي‪00‬ة من عوام‪00‬ل داخلي‪00‬ة وعوام‪00‬ل خارجي‪00‬ة حيث تتمث‪00‬ل العوام‪00‬ل‬
‫الداخلي‪00 0‬ة في الهيك‪00 0‬ل التنظيمي‪ ،‬من‪00 0‬اح العم‪00 0‬ل أم‪00 0‬ا العوام‪00 0‬ل الخارجي‪00 0‬ة فتمث‪00 0‬ل في العوام‪00 0‬ل‬
‫االقتصادية‪ ،‬االجتماعية والتكنولوجية‪ ،‬السياسية والقانونية‪.‬‬

‫‪ -3‬محددات األداء‪:‬‬

‫تعت‪00‬بر من المواض‪00‬يع ال‪00‬تي ج‪00‬ذبت انتب‪00‬اه الكث‪00‬ير من الب‪00‬احثين لمعرف‪00‬ة م‪00‬ا هي العوام‪00‬ل ال‪00‬تي‬
‫‪2‬‬
‫تحدد مستوى األداء الفردي وهي‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫رواية محمد حسن‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬رواية مستقبلية‪ ،‬الدار الجامعة‪ ،‬مصر‪ ،2003 ،‬ص‪.217‬‬
‫‪2‬‬
‫عصمت سليم قرالة‪ ،‬الحكمانية في األداء الوظيفي‪ ،‬ط‪ ،1‬دار جليس للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،2020 ،‬ص‪.51‬‬
‫‪ -1‬الدافعي‪00‬ة الفردي‪00‬ة‪ :‬بحيث يجب أن يت‪00‬وفر ال‪00‬دافع لك‪00‬ل ف‪00‬رد على العم‪00‬ل‪ ،‬وق‪00‬د يك‪00‬ون ال‪00‬دافع‬
‫قويا أو ضعيفا‪.‬‬

‫‪ -2‬من‪00 0‬اخ أو بيئ‪00 0‬ة العم‪00 0‬ل‪ :‬يجب أن يتم تهيئ‪00 0‬ة بيئ‪00 0‬ة ومن‪00 0‬اخ العم‪00 0‬ل على كاف‪00 0‬ة المس‪00 0‬تويات‬
‫(التنظيم‪ -‬اإلدارة‪ -‬القسم) لتكون محفزة للفرد في أدائه لعمله‪.‬‬

‫‪ -3‬الق‪00 0‬درة على أداء العم‪00 0‬ل المعين‪ :‬يجب أن تت‪00 0‬وفر ل‪00 0‬دى الف‪00 0‬رد الق‪00 0‬درة على أداء العم‪00 0‬ل‬
‫المحدد له‪.‬‬

‫* نس‪00‬تنتج أن األداء ه‪00‬و نتيج‪00‬ة محص‪00‬لة التفاع‪00‬ل بين ثالث مح‪00‬ددات وهي‪ :‬الق‪00‬درة أي م‪00‬دى‬
‫تمكن الف‪0‬رد من أداء العم‪0‬ل الموك‪0‬ل ل‪0‬ه‪ ،‬م‪0‬دى ت‪0‬وفر من‪0‬اخ عم‪0‬ل جي‪0‬د تقدم‪0‬ه المنظم‪0‬ة للعام‪0‬ل‪،‬‬
‫وبالت ‪00‬الي يض ‪00‬اعف عمل ‪00‬ه إض ‪00‬افة إلى وج ‪00‬ود ال ‪00‬دافع والرغب ‪00‬ة ل ‪00‬دى العام ‪00‬ل في تنفي ‪00‬ذ العم ‪00‬ل‬
‫الموكل له‪.‬‬

‫‪ -4‬العوامل المؤثرة في األداء‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫من أهم العوامل المؤثرة على األداء ما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬غي‪KK‬اب األه‪KK‬داف المح‪KK‬ددة‪ :‬فالمنظم ‪00‬ة ال ‪00‬تي ال تمل ‪00‬ك خطط ‪00‬ا تفص ‪00‬يلية لعمله ‪00‬ا وأه ‪00‬دافها‬
‫ومع‪00 0‬دالت اإلنت‪00 0‬اج المطل‪00 0‬وب أدائه‪00 0‬ا‪ ،‬لن تس‪00 0‬تطيع قي‪00 0‬اس م‪00 0‬ا تحق‪00 0‬ق من إنج‪00 0‬از أو محاس‪00 0‬بة‬
‫موظفيها على مستوى أدائهم لعدم وجود معيار محدد مسبقا ل‪0‬ذلك فال تمل‪0‬ك المنظم‪0‬ة مع‪0‬ايير‬
‫أو مؤش‪00‬رات لإلنت‪00‬اج واألداء الجي‪00‬د‪ ،‬فعن‪00‬دما يتس‪00‬اوى الموظ‪00‬ف ذو األداء الجي‪00‬د م‪00‬ع الموظ‪00‬ف‬
‫ذو األداء الضعيف‪.‬‬

‫* نس‪00‬تنتج أن‪00‬ه يجب أن يك‪00‬ون للمنظم‪00‬ة أه‪00‬داف مح‪00‬ددة ح‪00‬تى تتمكن من قي‪00‬اس أداء عامليه‪00‬ا‬
‫ومقارنته بأهدافها‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫محمد سرور الحريري‪ ،‬علم النفس اإلداري‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.282‬‬
‫‪ -2‬عدم المشاركة في اإلدارة‪ :‬إن عدم مشاركة الع‪00‬املين في المس‪00‬تويات اإلداري‪00‬ة المختلف‪00‬ة‬
‫في التخطي‪00‬ط ووض‪00‬ع الق‪00‬رارات يس‪00‬اهم في وج‪00‬ود فج‪00‬وة بين القي‪00‬ادة اإلداري‪00‬ة والم‪00‬وظفين في‬
‫المستويات الدنيا‪ ،‬وبالت‪00‬الي ي‪00‬ؤدي إلى ض‪00‬عف الش‪0‬عور بالمس‪0‬ؤولية والعم‪00‬ل الجم‪00‬اعي لتحقي‪00‬ق‬
‫أهداف المنظمة‪ ،‬وهذا يؤدي إلى تدني مستوى األداء لدى هؤالء الموظفين لش‪00‬عورهم ب‪00‬أنهم‬
‫لم يش‪00‬اركوا في وض‪00‬ع األه‪00‬داف المطل‪00‬وب إنجازه‪00‬ا أو في الحل‪00‬ول للمش‪00‬اكل ال‪00‬تي يواجهونه‪00‬ا‬
‫في األداء‪ ،‬وقد يعتبرون أنفسهم مهمشين في المنظمة‪.‬‬

‫* نس ‪00‬تخلص أن ‪00‬ه يجب على المنظم ‪00‬ة إش ‪00‬راك عامليه ‪00‬ا في التخطي ‪00‬ط وفي اتخ ‪00‬اذ الق ‪00‬رارات‬
‫لتحقيق أهدافها المسطرة‪.‬‬

‫‪ -3‬اختالف مس‪KKKK‬تويات األداء‪ :‬من العوام‪00 0 0‬ل الم‪00 0 0‬ؤثرة على أداء الم‪00 0 0‬وظفين‪ ،‬ع‪00 0 0‬دم نج‪00 0 0‬اح‬
‫األساليب اإلدارية ال‪0‬تي ترب‪0‬ط بين األداء والم‪0‬ردود الم‪0‬ادي والمعن‪0‬وي ال‪0‬ذي يحص‪0‬لون علي‪0‬ه‪،‬‬
‫فكلم ‪00‬ا ارتب ‪00‬ط مس ‪00‬توى أداء الم ‪00‬وظفين بالترقي ‪00‬ات والعالوات والح ‪00‬وافز ال ‪00‬تي يحص ‪00‬ل عليه ‪00‬ا‪،‬‬
‫كلما كانت عوامل التحفيز مؤثرة ب‪0‬العملين وه‪0‬ذا يتطلب نظام‪0‬ا متم‪0‬يز التق‪0‬ديم أداء الم‪0‬وظفين‬
‫ليتم التميز الفعلي بين الموظف المجتهد والموظف الكسول والموظف غير المنتج‪.‬‬

‫* نستخلص أنه على المؤسسة تبني تقييم عادل لكافة العاملين لمعرفة نقاط الق‪00‬وة والض‪00‬عف‬
‫لدى كل فرد و ربط معدالت األداء بنظام المكافآت والحوافز‪.‬‬

‫‪ -4‬مشكالت الرضا الوظيفي‪:‬‬

‫يعت‪00‬بر الرض‪00‬ا ال‪00‬وظيفي من العوام‪00‬ل األساس‪00‬ية الم‪00‬ؤثرة على مس‪00‬توى األداء للم‪00‬وظفين فع‪00‬دم‬
‫الرضا الوظيفي أو انخفاضه يؤدي إلى أداء ضعيف‪ ،‬إنتاجية أق‪0‬ل والرض‪0‬ا يت‪0‬أثر بع‪0‬دد كب‪0‬ير‬
‫من العوامل التنظيمية كالمسؤوليات والواجبات ونظام الترقيات والحوافز في المنظمة‪.‬‬

‫* نستنتج أن غياب نظ‪0‬ام المكاف‪0‬آت والترقي‪0‬ات وع‪0‬دم ش‪0‬عور الع‪0‬املين بالمس‪0‬ؤولية ي‪0‬ؤدي إلى‬
‫عدم رضاهم وبالتالي انخفاض أدائهم‪.‬‬
‫‪ -5‬التسيب اإلداري‪ :‬ويقصد به ضياع س‪0‬اعات العم‪0‬ل في أم‪0‬ور غ‪0‬ير منتج‪0‬ة‪ ،‬ب‪0‬ل ق‪0‬د تك‪0‬ون‬
‫مؤثرة بشكل سلبي على أداء الموظفين اآلخرين‪ ،‬وقد ينش‪00‬أ التس‪00‬يب اإلداري نتيج‪00‬ة ألس‪00‬لوب‬
‫القيادة أو اإلشراف أو الثقافة التنظيمية السائدة في المنظمة‪.‬‬

‫* نالح‪00 0‬ظ أن التجمع‪00 0‬ات أثن‪00 0‬اء أداء العم‪00 0‬ل وت‪00 0‬رك مناص‪00 0‬ب الش‪00 0‬غل ش‪00 0‬اغرة والت‪00 0‬أخير في‬
‫االلتح‪00 0‬اق بالعم‪00 0‬ل كله‪00 0‬ا مظ‪00 0‬اهر س‪00 0‬لبية ت‪00 0‬ؤثر على األداء وذل‪00 0‬ك نتيج‪00 0‬ة تس‪00 0‬اهل المش‪00 0‬رفين‬
‫والمسئولين‪.‬‬
 ‫المبحث الثاني‪ :‬تقييم أداء العاملين‬

‫تعريف تقييم أداء العاملين‬ ‫‪.1‬‬

‫أهمية تقييم العاملين‬ ‫‪.2‬‬
‫أهداف تقييم أداء العاملين‬ ‫‪.3‬‬
‫معايير التقييم والطرق المستخدمة‬ ‫‪.4‬‬