‫اإلدارة والمديرون‬

‫إعداد‬
‫المهندس محمد جابر عبد الحميد‬
‫مدير عام التطوير والجودة‬
‫مجموعة شركات جولدن باك للصناعات الغذابية‬
‫‪moh.gaber@goldenpackgroup.com‬‬
‫‪gabermoh60@yahoo.com‬‬
 ‫تهدف هذه المادة العلمية إلى تنمية وتطوير األداء اإلدارى‬
‫وإكتساب القدرة على القيادة وتحسين مهارات اإلتصال والتعامل مع‬
‫اآلخرين ‪ ،‬وغرس طرق التفكير السليمة ‪ ،‬ورفع الروح المعنوية وتحقيق‬
‫الرضا الذاتى وتوفير الوقت والجهد وتقليل األخطاء‪ ،‬وأكتساب مهارات‬
‫التخطيط والمتابعة والرقابة ‪ ،‬واألبتكار فى العمل ‪ ،‬للوصول إلى الجودة‬
‫الكلية فى إدارة األعمال‬

‫المستهدفون فى هذه المادة ‪ :‬جميع المستويات اإلدارية بدء من‬

‫المستويات اإلدارية العليا‪ ،‬والوسطى وصوال للمستويات اإلشرافية ورؤساء‬
‫األقسام‬
 ‫عناصر اإلدارة األربعة ‪:‬‬
‫‪ -1‬التخطيط ‪ :‬هى عملية تحديد األهداف ‪ ،‬وتحديد كيفية تحقيقها من خبلل‬
‫وضع الخطط المناسبة مع مراعاة الموارد المتاحة والموظفين‬
‫لضمان اإلستمرارية‪.‬‬
‫‪ -2‬التنظيم ‪ :‬هى عملية تحديد المهام والواجبات ومسؤوليات األفراد وكيفية‬
‫ترتيب هذه المهمات من حيث الوظابف واألقسام واإلدارات‬
‫ووضع الهيكل التنظيمى‪.‬‬
‫‪ -3‬التوجية ‪ :‬هى عملية قيادة الموظفين وتحفيزهم للعمل والتواصل الفعال‬
‫معهم ‪ ،‬وحثهم على العمل بروح الفريق‪.‬‬
‫‪ -4‬الرقابة ‪ :‬تحديد معايير اآلداء وفقا لؤلهداف التنظيمية ‪ ،‬وقياس اآلداؤ‬
‫الفعلى ومقارنته بهذه المعايير ومعرفة األسباب الجذرية وإتخاذ‬
‫اإلجراءات التصحيحية والوقابية فى حالة اإلنحراف ‪.‬‬
‫المحتويات‬
‫‪ -1‬التخطيط‬
‫‪ 1-1‬تعريف التخطيط‬
‫‪ 2-1‬اهمية التخطيط‬
‫‪ 3-1‬مبادئ التخطيط الفعال‬
‫‪ 4-1‬عناصر التخطيط‬
‫‪1-4-1‬تحديد األهداف‬
‫‪ 2-4-1‬وضع السياسات‬
‫‪ 3-4-1‬اإلجراءات ‪ /‬العمليات‬
‫‪ 4-4-1‬اتخاذ القرارات‬
‫‪ 5-1‬أنواع التخطيط‬
 ‫‪ 6-1‬عوامل نجاح التخطيط‬
‫‪1-6-1‬اٌذلخ ‪ٚ‬اٌ‪ٛ‬ػ‪ٛ‬ػ‬
‫‪ 2-6-1‬اٌضِٓ )فزشح ؽيبح اٌخطخ (‬
‫‪3-6-1‬اٌّسئ‪ٌٛ‬يخ‬
‫‪ 4-6-1‬اٌطبثغ اٌؼٍّ‪ٝ‬‬
‫‪ 5-6-1‬لذسح اٌزٕظيُ‬
‫‪ِ 7-1‬ؼ‪ٛ‬لبد اٌزخطيؾ‬
‫‪ 1-7-1‬اٌؼاللخ ثيٓ اٌمبئّيٓ ثبٌزخطيؾ ‪ٚ‬اٌمبئّيٓ ثبٌزٕفيز‬
‫‪ 2-7-1‬دلخ رٕجإاد اٌخطخ ‪ٚ‬ئِىبٔيخ اٌسيطشح ػٍ‪ِ ٝ‬زغيشاد اٌزٕفيز‬
‫‪ 3-7-1‬ػؼف اٌّزبثؼخ ‪/‬ػذَ اٌزغب‪ٚ‬ة ِغ اٌخطخ‬
‫‪ 4-7-1‬اٌمي‪ٛ‬د اٌذاخٍيخ ‪ٚ‬اٌخبسعيخ‬
‫‪ 8 -1‬األد‪ٚ‬اد اٌشبئؼخ ف‪ ٝ‬اٌزخطيؾ‬
 ‫‪ -2‬التنظيم‬
‫‪ 1-2‬تعريف التنظيم‬
‫‪ 2-2‬أهمية التنظيم‬
‫‪ 3-2‬مفهوم التنظيم‬
‫‪ 1-3-2‬مفهوم التنظيم كبناء وظيفى‬
‫‪2-3-2‬مفهوم التنظيم كوظيفة إدارية‬
‫‪ 4-2‬مكونات التنظيم‬
‫‪ 1-4-2‬تصميم األعمال‬
‫‪ 2-4-2‬تجميع األعمال‬
‫‪ 3-4-2‬تفويض السلطة‬
‫‪ 4-4-2‬نطاق اإلدارة‬
‫‪ 5-4-2‬التنفيذيون واإلستشاريون‬
 ‫‪ 5-2‬تصميم البناء التنظيمى‬
‫‪1-5-2‬البناء البيروقراطى‬
‫‪ 2-5-2‬البناء النسقى (المدرسة السلوكية)‬
‫‪3-5-2‬البناء المصفوفى )‪(Matrix‬‬
‫‪ 6-2‬شواهد قصور البناء التنظيمى‬
‫‪ 7-2‬التنظيم الرسمى وغير الرسمى‬
‫‪ 1-7-2‬التنظيم الرسمى‬
‫‪ 2-7-2‬التنظيم غير الرسمى‬
‫‪ 3-7-2‬أسجبة رى‪ٛ‬يٓ اٌزٕظيّبد غيش اٌشسّيخ‬
‫‪ 4-7-2‬ف‪ٛ‬ائذ اٌزٕظيُ غيش اٌشسّ‪ٝ‬‬
‫‪ 5-7-2‬ػي‪ٛ‬ة اٌزٕظيُ غيش اٌشسّ‪ٝ‬‬
‫‪ 8-2‬معوقات التنظيم فى المنظمات العربية‬
‫‪ 9-2‬عبلج معوقات الفاعلية التنظيمية‬
 ‫‪ -3‬التوجيه‬
‫‪1-3‬التعريف‬
‫‪2-3‬دعابم التوجيه‬
‫‪1-2-3‬الدافعية والتحفيز‬
‫‪2-2-3‬القيادة‬
‫‪ 3-2-3‬االتصال‬
‫‪ -3-2-3‬أ أشكال االتصال‬
‫‪-3-2-3‬ب معوقات االتصال‬
‫‪-3-2-3‬ج أنواع االتصال‬
 ‫‪ -4‬الرقابة‬

‫‪1-4‬تعريف الرقابة‬

‫‪ 2-4‬أهداف الرقابة‬

‫‪ 3-4‬خطوات الرقابة‬

‫‪ 4-4‬أعمال الرقابة‬

‫‪5-4‬أنواع الرقابة‬

‫‪ 6-4‬خصابص الرقابة اإليجابية‬

‫‪ -1‬التخطيط‬
 ‫اٌخط‪ٛ‬ح األ‪ٚ‬ي ف‪ ٝ‬ػٕبطش اإلداسح‬

‫الرقابة‬ ‫عناصر اإلدارة‬ ‫التنظيم‬

‫التوجيه‬
 ‫‪ 1-1‬رؼشيف اٌزخطيؾ‬
‫‪ ‬اٌزٕجإ ثبٌّسزمجً ‪ٚ‬رسخيش وبفخ اٌّ‪ٛ‬اسد ِٓ أعً رؾميمٗ‬

‫أ‪ٚ‬‬
‫‪ ‬ارخبر لشاس ؽبػش ثشأْ ؽذس ِسزمجٍ‪ٝ‬‬

‫أ‪ٚ‬‬
‫‪ ‬وً اٌزذاثيش اٌز‪ ٝ‬رشِ‪ ٝ‬ئٌ‪ِٛ ٝ‬اع‪ٙ‬خ اٌّسزمجً‬
 ‫‪ 2-1‬اّ٘يخ اٌزخطيؾ‬
‫‪ ‬يؼزجش اٌزخطيؾ عسشا ٌٍ‪ٛ‬ط‪ٛ‬ي ئٌ‪ ٝ‬رؾميك األ٘ذاف اٌّشع‪ٛ‬ح ِٓ اٌؼًّ‬
‫اٌمبئُ أ‪ ٚ‬اٌّشاد اٌميبَ ثٗ‪.‬‬

‫‪ٚ ‬اٌزخطيؾ اٌغيذ يٕمٍٕب ِٓ اؽزّبي”غيش ِزأوذ “ ئٌ‪ ٝ‬اؽزّبي”ِزأوذ“‬

‫‪ ‬يّىٓ اٌم‪ٛ‬ي ثأْ اٌزخطيؾ ي‪ٛ‬فش ػٍ‪ ٝ‬اٌّذيش اٌ‪ٛ‬ل‪ٛ‬ع ف‪ِ ٝ‬شبوً ِسزمجٍيخ‬
‫ال يؼشف ٔزبئغ‪ٙ‬ب‬
‫‪ٚ ‬ثّف‪ َٛٙ‬آخش رىّٓ أّ٘يخ اٌزخطيؾ ف‪ ٝ‬أٔٗ يم‪ٛ‬د إٌّظّخ ئٌ‪:ٝ‬‬

‫• رؾسيٓ ‪ٚ‬رط‪ٛ‬يش األداء اٌزٕظيّ‪ٝ‬‬

‫• اٌميبَ ث‪ٛ‬ظبئف إٌّظّخ ثطشيمخ أفؼً‬

‫• رؾميك األ٘ذاف اٌز‪ ٝ‬رسؼ‪ ٝ‬ئٌي‪ٙ‬ب إٌّظّخ‬

 ‫اٌّذيش‬
‫فى عدم وجود التخطيط‬ ‫فى وجود التخطيط‬
‫يغجش ػٍ‪ ٝ‬اٌزظشف وشد فؼً ٌٍّ‪ٛ‬الف‬ ‫يسّؼ ٌٗ ثبٌّجبدح ‪ٚ‬اٌزؼبًِ‬
‫ثطشيمخ رٍمبئيخ ‪ٚ ..‬ثبٌزبٌ‪ ٝ‬رزؾ‪ٛ‬ي‬ ‫ِغ اٌجيئخ ٌظبٌؼ اٌششوخ‬
‫اٌؼٍّيبد اٌي‪ِٛ‬يخ ئٌ‪ِٛ ٝ‬الف ؽشعخ ‪،‬‬
‫‪ٚ‬يظجؼ اٌؼًّ اسرغبٌيب ‪ٚ ،‬رظجؼ‬
‫اٌمشاساد د‪ ْٚ‬أ‪ِ ٜ‬ؼٕ‪ٝ‬‬
 ‫‪ِ 3-1‬جبدب اٌزخطيؾ اٌفؼبي‬
‫أػذاد اٌزٕجإ اٌذليك‬ ‫‪‬‬
‫)يؼذ اٌزٕجإ ٘‪ ٛ‬اٌّظذس اٌز‪ ٜ‬رجٕ‪ ٝ‬ػٍيٗ اٌخطخ(‬
‫اٌؾظ‪ٛ‬ي ػٍ‪ ٝ‬لج‪ٛ‬ي اٌخطخ ‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫)يغت اٌؾظ‪ٛ‬ي ػٍ‪ ٝ‬االٌزضاَ ‪ٚ‬اٌمج‪ٛ‬ي ‪ٚ‬اٌؾّبط ِٓ اٌّشؤ‪ٚ‬سيٓ(‬
‫ئيغبد اٌزٕظيُ اٌفؼبي ٌؼٍّيخ اٌزخطيؾ ‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫)ِٓ اٌّ‪ ُٙ‬رؾذيذ ِسئ‪ٌٛ‬يخ اٌزخطيؾ ‪ٚ ..‬ثبٌزبٌ‪ ٝ‬فاْ أػذاد اٌخطؾ ِٓ لجً‬
‫أشخبص ِزخظظيٓ ف‪ ٝ‬اٌزخطيؾ ٘‪ٛ‬ثّضبثخ ؽشيك ِؼّ‪ٌٍٕ ْٛ‬غبػ(‬
‫اٌّ‪ٛ‬ػ‪ٛ‬ػيخ ف‪ ٝ‬اٌزخطيؾ ‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫)يغت رغٕت اٌّجبٌغخ ‪ٚ‬اٌشؼبساد ‪ -‬أ‪ ٚ‬أْ يٕمظ‪ٙ‬ب اٌزؾذ‪ٚ ٜ‬د‪ ْٚ‬اٌمذساد‬
‫اٌّزبؽخ(‬
 ‫‪ ‬اٌزؾذيذ اٌّسجك ٌّؼبييش رٕفيز اٌخطخ ‪:‬‬
‫)يغت أْ رى‪ٌٍ ْٛ‬خطخ ِإششاد وّيخ ٌٍميبط(‬
‫‪ٚ ‬ػغ ٔظبَ ٌٍّزبثؼخ ‪ٚ‬عؼً اٌخطخ ِشٔخ ‪:‬‬
‫)ِٓ اٌؼش‪ٚ‬س‪ ٜ‬أْ رزُ اٌّشاعؼخ ثشىً ِٕزظُ ‪ -‬وّب يّىٓ رؼذيً اٌخطخ‬
‫ئرا رطٍت األِش رٌه(‬
‫‪ ‬االٌزضاَ ف‪ ٝ‬اٌزخطيؾ ‪:‬‬
‫(ٕ٘بن ػاللخ ثيٓ اٌّذح اٌضِٕيخ اٌّؾذدح ٌٍخطخ ‪ٚ -‬وفبءح األع‪ٙ‬ضح‬
‫اٌّشبسوخ ف‪ ٝ‬اٌزٕفيز(‬
 ‫‪ 4-1‬ػٕبطش اٌزخطيؾ‬
‫تحديد األهداف‬

‫اتخاذ القرارات‬ ‫عناصر التخطيط‬ ‫وضع السياسات‬

‫اإلجراءات ‪ /‬العمليات‬
 ‫‪1-4-1‬رؾذيذ األ٘ذاف‬
‫‪ ‬يغت أْ رى‪ ْٛ‬األ٘ذاف لبثٍخ ٌٍميبط‬

‫‪ ‬يغت أْ يشزشن اٌّذيشيٓ ف‪ِ ٝ‬خزٍف اٌّسز‪ٛ‬يبد اإلداسيخ ف‪ ٝ‬طيبغخ‬

‫األ٘ذاف اٌؼبِخ ٌٍششوخ ‪ٚ‬وزٌه أ٘ذاف اإلداساد اٌفشػيخ‬

‫‪ ‬يغت رفشيغ األ٘ذاف ”ؽ‪ٛ‬يٍخ األعً “ ئٌ‪ ٝ‬أ٘ذاف ”لظيشح األعً“‬

 ‫‪ٚ 2-4-1‬ػغ اٌسيبسبد‬
‫‪ٚ ‬رؼٕ‪ ٝ‬رؾذيذ ِب يغت ػٍّخ ‪ِٚ‬ب ال يغ‪ٛ‬ص ػٍّخ‬
‫‪ ‬لبثٍخ ٌٍزٕفيز ‪ٌٚ‬يسذ شؼبساد‬
‫‪ٚ ‬اػؾخ ؽز‪ ٝ‬يس‪ ًٙ‬اسزيؼبث‪ٙ‬ب ِٓ عبٔت اٌمبئّيٓ ػٍي‪ٙ‬ب‬
‫‪ ‬ر‪ٛ‬افك سيبسبد اإلداساد اٌّخزٍفخ ‪ٚ‬ال رؼبسػ‪ٙ‬ب‬
‫‪ِ ‬شٔخ ‪ٚ‬يّىٓ رؼذيٍ‪ٙ‬ب‬
‫كما يجب أن تراجع السياسات‬
‫بصفة مستمرة للتأكد من‬
‫صبلحيتها بما يتفق‬
‫مع الواقع الفعلى‬
 ‫‪ 3-4-1‬اإلعشاءاد ‪ /‬اٌؼٍّيبد‬
‫‪ ‬رؾذد اٌخط‪ٛ‬اد اٌزفظيٍيخ ٌزٕفيز األٔشطخ ف‪ ٝ‬رزبثغ صِٕ‪ٝ‬‬
‫‪ ‬ف‪ٛ‬ائذ اإلعشاءاد ‪ /‬اٌؼٍّيبد ‪:‬‬
‫• رغٕت اٌف‪ٛ‬ػ‪ٝ‬‬
‫• رمٍيً اٌّغ‪ٛٙ‬د اٌزٕ٘‪ٚ ٝ‬اٌؼظج‪ٌٍّٛ ٝ‬ظف‬
‫• ئؽذاس رّبصً ثيٓ رظشفبد اٌّ‪ٛ‬ظفيٓ‬
‫• ػّبْ اٌزٕسيك ثيٓ ِخزٍف األشخبص ‪ٚ‬اإلداساد اٌذاخٍخ‬
‫ف‪ ٝ‬اٌزٕفيز‬
‫• ػّٓ ‪ٚ‬سبئً اٌشلبثخ‬
 ‫ػي‪ٛ‬ة اإلعشاءاد ‪ /‬اٌؼٍّيبد‬

‫يمكن أن تستخدم استخداما‬

‫سيبا وتصبح عبأ على الشركة‬
‫اٌشش‪ٚ‬ؽ اٌ‪ٛ‬اعت ر‪ٛ‬افش٘ب ف‪ ٝ‬اإلعشاءاد ‪ /‬اٌؼٍّيبد‬
‫‪ٚ ‬اػؾخ ‪ -‬طشيؾخ ‪ِ -‬ف‪ِٛٙ‬خ‬

‫‪ ‬غيش ِزؼبسػخ ِغ ثؼؼ‪ٙ‬ب اٌجؼغ‬

‫‪ِّ ‬ىٕخ اٌزطجيك‬

‫‪ِ ‬جسطخ ئٌ‪ ٝ‬ألظش دسعبد اٌزجسيؾ‬

 ‫ارخبر اٌمشاس‬
‫‪ 4-4-1‬اتخاذ القرارات‬

‫هو االختيار القابم على‬

‫أساس بعض المعايير‬
‫لبديل واحد من بديلين‬
‫أو أكثر‬
 ‫أى قرار فى حقيقته ما هو إال الناتج‬
‫النهابى لحصيلة مجهود متكامل من اآلراء‬
‫واألفكار واالتصاالت والجدل والدراسات‬

‫وتزداد هذه العملية أهمية وتعقيدا كلما زادت حجم الشركة‬

 ‫‪ -1‬تحديد المشكلة‬

‫‪ -5‬تفعيل القرار‬ ‫‪ -2‬تحليل المشكلة‬

‫خطوات اتخاذ القرار‬

‫‪ -5‬اختيار أفضل‬ ‫‪ -3‬تنمية الحلول‬
‫الحلول‬ ‫البديلة‬
‫‪ -4‬تقييم كل بديل‬
 ‫‪ 5-1‬أٔ‪ٛ‬اع اٌزخطيؾ‬
‫‪ ‬على أساس الزمن‬
‫• ؽ‪ٛ‬يٍخ اٌّذ‪ٜ‬‬
‫• لظيشح اٌّذ‪ٜ‬‬
‫‪ ‬على أساس المدى التأثيرى‬
‫• ئسزشاريغيخ‬
‫• رىزيىيخ‬
‫• رشغيٍيخ‬
 ‫‪ 6-1‬ػ‪ٛ‬اًِ ٔغبػ اٌزخطيؾ‬
‫اٌذلخ ‪ٚ‬اٌ‪ٛ‬ػ‪ٛ‬ػ‬

‫لذسح اٌزٕظيُ‬ ‫اٌضِٓ‬

‫اٌطبثغ اٌؼٍّ‪ٝ‬‬ ‫اٌّسئ‪ٌٛ‬يخ‬

 ‫‪1-6-1‬اٌذلخ ‪ٚ‬اٌ‪ٛ‬ػ‪ٛ‬ػ‬
‫‪ ‬يغت أْ رز‪ٛ‬افش اٌذلخ ‪ٚ‬اٌ‪ٛ‬ػ‪ٛ‬ػ ف‪:ٝ‬‬

‫• رؾذيذ اٌ‪ٛ‬سبئً اٌز‪ ٝ‬رسزخذَ ف‪ ٝ‬رؾميك اٌخطخ‬

‫• رؾذيذ اسبٌيت ؽً إٌضاػبد ػٕذِب رزؼبسع أ٘ذاف اٌخطخ‬

‫• اإلِىبٔيبد ‪ٚ‬اٌّمذسح اٌجششيخ ‪ٚ‬اٌّبٌيخ ٌزٕفيز اٌخطخ‬

 ‫‪ 2-6-1‬اٌضِٓ )فزشح ؽيبح اٌخطخ (‬
‫يغت ئػذاد اٌغذ‪ٚ‬ي اٌضِٕ‪( Gantt Chart )ٝ‬‬

‫من خبلل معرفة‬

‫بداية ونهاية كل نشاط‬

‫‪ ‬األنشطة المتوازية‬
‫‪ ‬األنشطة المتتابعة‬
 ‫‪3-6-1‬اٌّسئ‪ٌٛ‬يخ‬
‫‪ ‬يغت رؾذيذ اٌّسئ‪ٛ‬ي ػٓ رٕفيز وً ٔشبؽ ف‪ ٝ‬اٌخطخ‪:‬‬

‫‪ ‬تحديد المسبولية تجعل دورات االتصال بين المخططين والمنفذين مستمرة‬

‫‪ ‬تحديد المسبولية تمكن المخطط من التدخل عند حدوث مشكلة‬

‫‪ ‬تحديد المسبولية تمكن المخططين والمنفذين من متابعة التنفيذ‬

 ‫‪ 4-6-1‬اٌطبثغ اٌؼٍّ‪ٝ‬‬
‫يغت اسزخذاَ االسبٌيت ‪ٚ‬األد‪ٚ‬اد اٌؼٍّيخ ػٕذ اٌزخطيؾ ث‪ٙ‬ذف ‪:‬‬

‫‪ِ ‬ش‪ٔٚ‬خ اٌزخطيؾ‬

‫‪ِ ‬الئّخ اٌزخطيؾ ِغ اٌغ‪ٙ‬بص اٌزٕفيز‪ٜ‬‬

‫‪ ‬لبثٍيخ اٌزخطيؾ ألػّبي اٌّشاعؼخ ‪ٚ‬اٌّزبثؼخ‬

 ‫‪ 5-6-1‬لذسح اٌزٕظيُ‬
‫ئْ اٌزخطيؾ اٌسٍيُ ال يإد‪ ٜ‬ئال ِٓ خالي رٕفيز وفء ٌزٕظيُ ٌذيٗ اٌمذسح ػٍ‪:ٝ‬‬
‫‪ِ ‬زبثؼخ ِشاؽً اٌزٕفيز‬
‫‪ ‬ؽً ِب لذ يطشأ ػٍيٗ ِٓ ِشبوً ‪ٚ‬رؼميذاد ئداسيخ‬
 ‫‪ِ 7-1‬ؼ‪ٛ‬لبد اٌزخطيؾ‬
‫‪ ‬اٌؼاللخ ثيٓ اٌمبئّيٓ ثبٌزخطيؾ ‪ٚ‬اٌمبئّيٓ ثبٌزٕفيز‬

‫‪ ‬دلخ رٕجإاد اٌخطخ ‪ٚ‬ئِىبٔيخ اٌسيطشح ػٍ‪ِ ٝ‬زغيشاد اٌزٕفيز‬

‫‪ ‬ػؼف اٌّزبثؼخ‪ /‬ػذَ اٌزغب‪ٚ‬ة ِغ اٌخطخ‬

‫‪ ‬لي‪ٛ‬د داخٍيخ ‪ /‬خبسعيخ‬

‫‪ 1-7-1‬اٌؼاللخ ثيٓ اٌمبئّيٓ ثبٌزخطيؾ ‪ٚ‬اٌمبئّيٓ ثبٌزٕفيز‬
‫‪ ‬اٌفظً ثيٓ اٌزخطيؾ ‪ٚ‬اٌزٕفيز‬
‫‪ ‬دِظ اٌزخطيؾ ‪ٚ‬اٌزٕفيز‬
 ‫‪ 1-7-1‬أ اٌفظً ثيٓ اٌزخطيؾ ‪ٚ‬اٌزٕفيز‬
‫‪ ‬ف‪٘ ٝ‬زٖ اٌؾبٌخ رى‪ِ ْٛ‬سئ‪ٌٛ‬يخ اٌزخطيؾ ِٓ ِسئ‪ٌٛ‬يبد اٌّسز‪ٛ‬يبد‬
‫اٌميبديخ اٌؼٍيب ‪ -‬أ‪ ٚ‬ع‪ٙ‬بص ٍِؾك ث‪ٙ‬ب‬
‫‪ ‬ويكون المطلوب من المستويات الدنيا تقديم المعلومات والبيانات التى‬
‫تتعلق باإلمكانيات المتاحة‬
‫‪ ‬دون ان يكون لها رأى فى اقتراح برنامج أو سياسات أو أهداف‬
‫ػي‪ٛ‬ة اٌفظً ثيٓ اٌزخطيؾ ‪ٚ‬اٌزٕفيز‬
‫‪ ‬اؽزّبي ػذَ ‪ٚ‬الؼيخ اٌخطؾ ٌجؼذ اٌّخططيٓ ػٓ ِيبديٓ اٌّّبسسخ ‪ٚ‬اٌزٕفيز‬
‫‪ ‬ػذَ ؽّبط اٌمبئّيٓ ػٓ اٌزٕفيز ٌؼذَ اشزشاو‪ ُٙ‬ف‪ٚ ٝ‬ػغ اٌخطؾ‬
 ‫‪-1-7-1‬ة اٌذِظ ثيٓ اٌزخطيؾ ‪ٚ‬اٌزٕفيز‬
‫‪ ‬رزُ لجً ‪ٚ‬ػغ اٌخطخ ِغّ‪ٛ‬ػخ ِٓ االعزّبػبد ‪ٚ‬اٌّذا‪ٚ‬الد ثيٓ ع‪ٙ‬بص‬
‫اٌزخطيؾ ‪ٚ‬اٌّسئ‪ٌٛ‬يٓ ػٓ اٌزٕفيز‬
‫ػي‪ٛ‬ة اٌذِظ ثيٓ اٌزخطيؾ ‪ٚ‬اٌزٕفيز‬
‫‪ ‬خجشاد اٌّسز‪ٛ‬يبد اٌزٕفيزيخ ِؾى‪ِٛ‬خ ثّغبالد عضئيخ ِؾذ‪ٚ‬دح ‪ -‬ال‬
‫رّىٕ‪ٙ‬ب ِٓ اٌشؤيخ اٌشبٍِخ‬
‫‪ ‬ليبَ اٌّسئ‪ٌٛ‬يٓ ػٓ اٌزٕفيز ث‪ٛ‬ػغ أ٘ذاف ألً ِٓ لذسار‪ - ُٙ‬ؽز‪ ٝ‬ال يضيذ‬
‫اٌؼتء اٌ‪ٛ‬الغ ػٍي‪ ُٙ‬ئرا ِب اٌزضِذ ثخطؾ رزسُ ثبٌطّ‪ٛ‬ػ ‪ٚ‬اٌزفبؤي‬
‫‪ 2-7-1‬دلخ رٕجإاد اٌخطخ ‪ٚ‬ئِىبٔيخ اٌسيطشح ػٍ‪ِ ٝ‬زغيشاد‬
‫اٌزٕفيز‬
‫‪ ‬ػذَ ر‪ٛ‬افش اٌجيبٔبد ‪ٚ‬اٌّؼٍ‪ِٛ‬بد اٌىبفيخ‬
‫‪ٚ ‬ع‪ٛ‬د رغيشاد ‪ٚ‬أ‪ٚ‬ػبع غيش ِسزمشح‬

‫الحل‬
‫‪ ‬وضع خطط وبرامج مرنة‬
‫‪ ‬تحديد إستراتيجيات بديلة تناسب الظروف المتغيرة‬
‫تزداد صعوبة التخطيط عندما‬
‫تكون هناك عوامل ومتغيرات‬
‫عديدة تخرج من‬
‫نطاق سيطرة المنظمة‬
 ‫‪ 3-7-1‬ػؼف اٌّزبثؼخ ‪/‬ػذَ اٌزغب‪ٚ‬ة ِغ اٌخطخ‬
‫‪ ‬ػؼف أع‪ٙ‬ضح اٌزخطيؾ ٔفس‪ٙ‬ب‬

‫‪ ‬ػذَ ‪ٚ‬ع‪ٛ‬د ػاللخ ثيٓ األع‪ٙ‬ضح اٌزخطيطيخ ‪ٚ‬اٌزٕفيزيخ‬

‫‪ِ ‬مب‪ِٚ‬خ األع‪ٙ‬ضح اٌزٕفيزيخ ٌٍخطخ )ؽيش أٔ‪ ٌُ ُٙ‬يزؼ‪ٛ‬دا ػٍ‪٘ ٝ‬زا‬
‫إٌّؾ ِٓ اٌؼًّ(‬

‫‪ ‬ػذَ الزٕبع األع‪ٙ‬ضح اٌزٕفيزيخ ثغذ‪ ٜٚ‬اٌخطؾ‬

 ‫‪ -4-7-1‬اٌمي‪ٛ‬د اٌذاخٍيخ ‪ٚ‬اٌخبسعيخ‬
‫‪ ‬اٌذاخٍيخ‬
‫اٌؾذ‪ٚ‬د اٌمظ‪ ِٓ ٜٛ‬اٌطبلخ اإلٔزبعيخ‬ ‫•‬
‫وفبءح األفشاد ‪ٚ‬اٌّؼذاد اٌّزبؽخ‬ ‫•‬
‫‪ ‬اٌخبسعيخ‬
‫اٌم‪ٛ‬أيٓ ‪ٚ‬اٌٍ‪ٛ‬ائؼ‬ ‫•‬
‫• االػزجبساد اٌسيبسيخ ‪ٚ‬االعزّبػيخ‬
 ‫‪ 8 -1‬األد‪ٚ‬اد اٌشبئؼخ ف‪ ٝ‬اٌزخطيؾ‬

‫شجىخ اٌؼًّ‬ ‫خرابط جانت‬

 ‫‪1-8-1‬ئػذاد خشائؾ عبٔذ‬
‫‪ ‬رؾذيذ األٔشطخ اٌ‪ٛ‬اعت أداء٘ب‬

‫‪ ‬اٌّسئ‪ٌٛ‬يٓ ػٓ اٌزٕفيز‬

‫‪ ‬صِٓ ثذايخ ‪ٙٔٚ‬بيخ وً ػًّ ‪ٚ‬اٌ‪ٛ‬لذ اٌّسزغشق ف‪ ٝ‬اٌزٕفيز‬

‫األسج‪ٛ‬ع األسج‪ٛ‬ع األسج‪ٛ‬ع األسج‪ٛ‬ع األسج‪ٛ‬ع األسج‪ٛ‬ع األسج‪ٛ‬ع األسج‪ٛ‬ع‬ ‫اٌّسئ‪ٛ‬ي‬
‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ػٓ اٌزٕفيز‬ ‫إٌشبؽ‬
‫‪X‬‬ ‫إٌشبؽ أ‬
‫‪Y‬‬ ‫إٌشبؽ ة‬
‫‪Z‬‬ ‫إٌشبؽ ط‬
‫‪A‬‬ ‫إٌشبؽ د‬
‫‪B‬‬ ‫إٌشبؽ ٘ـ‬
‫‪C‬‬ ‫إٌشبؽ ‪ٚ‬‬
‫‪X.Z‬‬ ‫إٌشبؽ ص‬
‫‪A.B‬‬ ‫إٌشبؽ ػ‬
‫‪Y‬‬ ‫إٌشبؽ ؽ‬
‫‪Z‬‬ ‫إٌشبؽ ‪ٜ‬‬
 ‫‪2-8-1‬ئػذاد شجىخ اٌؼًّ‬
‫‪ ‬رسّؼ شجىخ اٌؼًّ ثّضيذ ِٓ اٌذلخ ف‪ ٝ‬اٌزخطيؾ‬
‫• رؾذيذ األٔشطخ اٌ‪ٛ‬اعت رٕفيز٘ب‬
‫• رؾذيذ االسرجبؽ ثيٓ األٔشطخ‬
‫• رؾذيذ ‪ٚ‬لذ اٌجذء ‪ٚ‬إٌ‪ٙ‬بيخ ‪ٚ‬اٌ‪ٛ‬لذ اٌّسزغشق ٌىً ٔشبؽ‬
‫• سسُ شجىخ األػّبي‬
‫• رؾذيذ اٌّسبس اٌؾشط ( ‪ ٛ٘ٚ‬اٌّسبس اٌز‪ ٜ‬يسزغشق أؽ‪ٛ‬ي‬
‫فزشح صِٕيخ(‬
‫• رؾذيذ اٌفبئغ اٌؾش ف‪ ٝ‬وً ٔشبؽ‬
 ‫ص ( ‪(7‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪5‬‬
‫أ ( ‪(4‬‬ ‫ػ ( ‪(5‬‬

‫ة( ‪(2‬‬ ‫د( ‪(10‬‬ ‫٘ـ( ‪(5‬‬ ‫ؽ( ‪(2‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪10‬‬

‫ط( ‪(6‬‬ ‫‪(12 ( ٚ‬‬ ‫‪(4 ( ٜ‬‬ ‫ن (‪(3‬‬

‫‪4‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪9‬‬

‫اٌّسبس اٌؾشط ٘‪10-9-7-4-1 : ٛ‬‬

 ‫مثــــــــــال‬
‫باستخدام شبكة العمل وخرابط جانت ‪ -‬خطط لكيفية إعداد ( وجبة )‬ ‫‪‬‬
‫مكون من ‪ :‬بسلة – شوربة لسان العصفور – أرز – سلطة خضار‪.‬‬
‫مع اإلشارة إلى أن األدوات المتاحة هى ‪ :‬بوتاجاز ‪ 3‬شعلة & وجميع‬ ‫‪‬‬
‫أدوات المطبخ‬
‫سيقوم بعملية اإلعداد شخص واحد مدرب على هذا العمل‬ ‫‪‬‬
‫جميع المواد الداخلة فى عملية اإلعداد( المكونات الربيسية‬ ‫‪‬‬
‫واإلضافات) متوفرة وجاهزة للعمل مباشرة ” دون الحاجة إلى عملية‬
‫الشراء أو أى عمليات غسيل“‬
‫مطلوب تحديد أقل وقت إلعداد هذه الوجبة – مع رسم المسار الحرج‬
‫وتحديد الفابض الحر فى كل نشاط‬
 ‫تحمير لسان‬ ‫‪8‬‬
‫العصفور‬
‫‪5‬‬ ‫إضافة‬ ‫التسوية‬
‫الشوربة‬ ‫‪15‬‬
‫غليان المياه‬ ‫وضع الحم‬ ‫سلق اللحم‬ ‫‪5‬‬
‫‪1‬‬ ‫واإلضافات ‪2 5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪15‬‬ ‫‪30‬‬ ‫إضافة‬
‫‪ 5‬سلق البسلة‬ ‫الشوربة‬
‫‪30‬‬ ‫إضافة البسلة‬ ‫‪5‬‬
‫تسبيك الطماطم‬ ‫التسوية‬ ‫استكمال التسوية‬
‫‪5‬‬ ‫‪13‬‬
‫‪30‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪40‬‬
‫تسوية النهائية‬
‫‪6‬‬ ‫‪25‬‬
‫تحمير الشعرية‬
‫‪5‬‬ ‫‪11‬‬
‫تسوية مبدئية‬
‫إضافة الرز‬ ‫‪5‬‬
‫‪9‬‬ ‫والتقليب‬ ‫‪10‬‬
‫الخلط ووضع اإلضافات‬
‫‪5‬‬
‫تقطيع مكونات السلطة‬ ‫‪5‬‬
‫‪5‬‬

‫‪12‬‬
‫‪ 90‬د ‪ 100‬د‬ ‫‪ 60‬د ‪ 70‬د ‪ 80‬د‬ ‫‪ 10‬د ‪ 20‬د ‪ 30‬د ‪ 40‬د ‪ 50‬د‬ ‫النشـــــــــــــــــــــــــــــاط المسبول‬
‫‪X‬‬ ‫غليان المياه‬
‫‪X‬‬ ‫وضع اللحم واإلضافات‬
‫‪X‬‬ ‫سلق اللحم‬
‫‪X‬‬ ‫سلق البسلة‬
‫‪X‬‬ ‫تسبيك الطماطم‬
‫‪X‬‬ ‫إضافة البسلة للطماطم‬
‫‪X‬‬ ‫تسوية البسلة مع الطماطم‬
‫‪X‬‬ ‫إضافة الشوربة للبسلة‬
‫‪X‬‬ ‫استكمال تسوية البسلة‬
‫‪X‬‬ ‫تحمير لسان العصفور‬
‫‪X‬‬ ‫إضافة الشوربة للسان العصفور‬
‫‪X‬‬ ‫تسوية لسان العصفور‬
‫‪X‬‬ ‫تحمير الشعرية‬
‫‪X‬‬ ‫إضافة الرز والتقليب‬
‫‪X‬‬ ‫تسوية مبدبية للرز‬
‫‪X‬‬ ‫تسوية النهابية للرز‬
‫‪X‬‬ ‫تقطيع مكونات السلطة‬
‫‪X‬‬ ‫خلط السلطة ووضع اإلضافات‬
‫‪ -2‬التنظيم‬
 ‫اٌخط‪ٛ‬ح اٌضبٔيخ ف‪ ٝ‬ػٕبطش اإلداسح‬

‫التخطيط‬

‫الرقابة‬ ‫عناصر اإلدارة‬

‫التوجيه‬
 ‫‪ 1-2‬تعريف التنظيم‬

‫هو عملية إدارية تهتم بتجميع المهام‬

‫واألنشطة المراد القيام بها فى وظابف‬
‫وتحديد السلطات والصبلحيات والتنسيق‬
‫بينهما لتحقيق األهداف وحل المشكبلت‬
‫من خبلل أفراد التنظيم‬
 ‫‪ ‬يجمع علماء اإلدارة على أهمية العملية التنظيمية كإطار عام لئلدارة ‪ ..‬بل‬
‫يؤمن البعض منهم أنها العمود الفقرى لئلدارة ‪ ..‬وأنه ينبغى إعطاء العملية‬
‫التنظيمية أكبر قدر من الجهد بهدف تطوير الشركة‪.‬‬

‫‪ ‬ويهتم التنظيم بالظروف البيبية المحيطة وكيفية التكيف معها ‪،‬‬

‫باإلضافة إلى تبنى افضل األساليب اإلدارية للتنمية البشرية ‪،‬‬
‫لبلرتفاع بمستوى مهارات وقدرات القوى العاملة ‪ ،‬وتنمية ملكة‬
‫الخلق واإلبداع واالبتكار لديهم ‪.‬‬
 ‫‪ ‬وقد أكد علماء اإلدارة أن سرعة ودقة استجابة المنظمات للتغير‬
‫والتطوير سيحدد نجاح المنظمة واستمرار نموها وازدهارها ‪.‬‬

‫‪ ‬وبالتالى فأنه على المنظمات أن تطور هيكلها التنظيمى بالصورة‬

‫المناسبة إلدارة شبونها فى إطار شبكة متكاملة من العبلقات يتوفر فيها‪:‬‬

‫• عنصر التعاون المشترك بين عناصرها التنظيمية‬

‫• مرونة العمل وسرعة تدفق المعلومات‬

 ‫‪ ‬ومما ال شك فيه أن الشركات تختلف فى خصابصها عن خصابص‬
‫العاملين فيها ‪ ،‬فالشركات نشأت لتبقى وتنمو مع الزمن ‪ ،‬فهى األقدم‬
‫عهدا ‪.‬‬
‫‪ ‬وبالتالى فمن المتوقع أن يعمل فى هذه الشركات أشخاص لم يعاصروا‬
‫نشأتها أو حتى شاركوا فى تطويرها‪.‬‬

‫‪ ‬وهنا تظهر أهمية التنظيم فى ربط الجميع فى منظومة عمل واحدة ال‬
‫نشعر فيها باالختبلف فى األداء بين القادم الجديد وبين من سبقوه ‪-‬‬
‫اللهم إال فى الوالء واالنتماء للشركة الذى يتنامى ويزيد مع مرور‬
‫الوقت‪.‬‬
 ‫‪ 2-2‬أهمية التنظيم‬
‫أ‪ -‬يهتم التنظيم بتحديد المسبوليات والسلطات للعاملين فيه ‪ ،‬وذلك بهدف‬
‫حصر تركيز واهتمام العاملين بالمهام الموكلة إليهم ‪ ،‬وحتى يتسنى‬
‫لئلدارة مسألتهم عن هذه المهام ‪.‬‬
‫مسابلة‬
‫‪3‬‬

‫سلطة‬ ‫‪2‬‬ ‫مسبولية ‪1‬‬

 ‫ب ‪ -‬يهتم التنظيم بتحديد جميع األنشطة وعمل إجراءات العمل‬
‫والمخططات االنسيابية ‪ Flowcharts‬المنظمة لهذه األنشطة‬
‫‪،‬باإلضافة إلى النماذج وتحديد السجبلت التى تمثل الدليل الملموس‬
‫على التطبيق‪.‬‬
‫”وذلك لضمان تنفيذ هذه األنشطة كل مرة بنفس الطريقة “‬
‫ج‪ -‬يضمن التنظيم تدفق المعلومات” بين المستويات اإلدارية المختلفة “‬
‫وذلك من خبلل المسبوليات المحددة لكل وحدة تنظيمية‪ ،‬وتقوم أغلب‬
‫الشركات الصناعية بوضع ما يسمى بدليل‬
‫االتصال”‪ “Communication Manual‬وذلك لضمان تدفق‬
‫المعلومة الصحيحة بالشكل الصحيح للجهة الصحيحة وفى الوقت‬
‫المناسب ‪.‬‬
 ‫د ‪ -‬يهتم التنظيم بتحديد المستويات اإلدارية والفنية المختلفة لشاغلى‬
‫الوحدات التنظيمية داخله ‪ -‬وبالتالى فهو يعمل على تأهيل وتدريب‬
‫العاملين به وتنمية مواهبهم وتزويدهم بالمعارف الضرورية لممارسة‬
‫أعمالهم ‪ ،‬وهو بذلك يشكلهم طبقا لبلحتياجات الفعلية ‪ ،‬كما يضمن‬
‫والبهم وإخبلصهم للمنظمة‪.‬‬

‫‪ ‬ويمكن القول بأن التنظيم ليس هدفا نسعى إليه بل وسيلة نضمن‬
‫بها تحقيق أهدافنا‬

‫‪ ‬وتزداد أهمية التنظيم بازدياد المشاكل اإلدارية ودرجة تعقدها وحجم‬

‫المنظمة ونوع النشاط‬
 ‫‪ 3-2‬مفهوم التنظيم‬
‫‪ ‬فى كثير من األحيان تستخدم كلمة ”التنظيم“ فى اإلدارة معنى ”منظمة“‬

‫‪ ” ‬المنظمة “ لها ثبلث خصابص مشتركة ‪:‬‬

‫• جماعة من الناس‬

‫• لها شكل رسمى‬

‫• تعمل على تحقيق هدف‬

‫وبناء على سبق فأن كلمة التنظيم تعنى‬

‫جماعة من الناس‬
‫تربطهم عبلقة رسمية‬
‫تعمل على تحقيق هدف معين‬
 ‫ومن األهمية أن نفرق بين ‪:‬‬
‫‪ ‬مفهوم التنظيم كبناء وظيفى‬

‫‪ ‬مفهوم التنظيم كوظيفة إدارية‬

 ‫‪ 1-3-2‬مفهوم التنظيم كبناء وظيفى‬

‫بناء مؤسسى يتضمن هياكل تنظيمية وتوصيف للوظابف مع‬

‫تحديد المسبوليات والسلطات للقيام بمجموعة من األنشطة‬
‫والمهام لتحقيق أهداف محددة‬
‫‪2-3-2‬مفهوم التنظيم كوظيفة إدارية‬

‫هى الوظيفة األولى للمدير‬

‫وقبل”التخطيط والتوجيه‬
‫والرقابة “‬
 ‫‪ 4-2‬مكونات التنظيم‬
‫يتكون التنظيم من خمس مكونات ربيسية‬
‫‪ ‬تصميم األعمال‬
‫‪ ‬تجميع األعمال‬
‫‪ ‬تفويض السلطة‬
‫‪ ‬نطاق اإلدارة‬
‫‪ ‬التنفيذيون واإلستشاريون‬
 ‫‪ 1-4-2‬تصميم األعمال‬

‫تتمثل هذه العملية فى تصميم‬

‫الهيكل الوظيفى وتحديد اإلجراءات‬
‫والعمليات التى تقوم بها الوحدات‬
‫التنظيمية داخل التنظيم‬
‫‪1-1-4-2‬األساس الذى يقوم عليه تصميم األعمال هو ‪:‬‬

‫التخصص‬
‫وتنميط األعمال‬
‫‪ ‬وقد ركز علماء اإلدارة على ضرورة التخصص وتنميط األعمال لزيادة‬
‫كفاءة المنظمات‬
‫‪ ‬ويحقق التخصص المزايا اآلتية ‪:‬‬
‫• زيادة خبرة العاملين‬
‫• زيادة معدل االحتراف‬
‫• سهولة عمليات المتابعة والرقابة‬
‫‪ ‬ولكن فأن المبالغة فى التخصص يؤدى إلى ‪:‬‬
‫• الملل ومن ثم عدم الرضا‬
‫• انقضاء وقت أطول فى تدفق األعمال‬
‫‪ ‬وفى مواجهة هذا الوضع ظهرت البدابل اآلتية ( مع الوضع فى‬
‫االعتبار مزايا التخصص )‬

‫• تناوب العمل (دوران)‬

‫• توسيع العمل( أفقى)‬

‫• إثراء العمل (رأسى )‬

 ‫أ‪ -‬تناوب العمل (دوران)‬
‫‪ ‬يتمثل هذا األسلوب فى االنتقال المنظم للعاملين من عمل إلى آخر ( ما‬
‫دامت هذه األعمال متشابهة وغاية فى البساطة )‬

‫ب‪ -‬توسيع العمل ( أفقى)‬

‫‪ ‬وذلك من خبلل إضافة أنشطة أكثر إلى العمل األصلى ( وهو أسلوب أكثر‬
‫إيجابية )‬

‫ج‪ -‬إثراء العمل (رأسى )‬

‫‪ ‬وذلك من خبلل منح العاملين قدرا من حرية التصرف ( فقط فيما‬
‫يتعلق بكيفية أداء العمل )‬
 ‫‪ 2-4-2‬تجميع األعمال‬
‫‪ ‬هى ‪ :‬تجميع األعمال فى وحدات منطقية‬
‫‪ ‬وتعنى الوحدات المنطقية ان المديرين ال يسعون إلى ضم ما‬
‫يستطيعون ضمه من أعمال بطريقة عشوابية ” فهى ليست عزب “‬
‫‪ ‬كما يطلق علماء اإلدارة مصطلح آخر على كلمة تجميع االعمال” التكوين‬
‫التنظيمى “‬
‫‪1-2-4-2‬أسس التجميع‬
‫‪ ‬أساس وظيفى‬
‫‪ ‬أساس السلعة‬
‫‪ ‬أساس جغرافى‬
 ‫أ‪ -‬التجميع على أساس الوظيفة‬
‫‪ ‬يتم تجميع العاملين الذين يؤدون وظابف متشابه فى وحدة واحدة‬
‫‪ ‬مثال ‪ :‬فانه يتم ضم الوحدات التنظيمية الخاصة بالمحاسبة المالية‬
‫‪ -‬المحاسبة اإلدارية ‪ -‬حسابات العمبلء والموردين ‪ -‬التمويل ‪-‬‬
‫العقود فى إدارة واحدة تسمى اإلدارة المالية‬
 ‫‪ ‬مزايا التجميع على أساس الوظيفة ‪:‬‬
‫• تعميق وتنمية المهارات الفنية‬
‫• إنجاز األهداف الوظيفية‬
‫‪ ‬عيوب التجميع على أساس الوظيفة ‪:‬‬
‫• تجميع القرارات فى مستوى اإلدارة العليا‬
‫• صعوبة التنسيق األفقى فى مستوى الوحدات الوظيفية‬
‫• صعوبة اإلبتكار‬
‫• النظرة الضيقة إلى األهداف العامة للشركة‬
‫‪ ‬التجميع على األساس الوظيفى مناسب جدا للشركات الصغيرة أو‬
‫متوسطة الحجم‬
 ‫ب ‪ -‬التجميع على أساس السلعة‬
‫‪ ‬وعندما يزيد حجم المنظمة تصبح مشاكل التنسيق أكبر من أن تحتمل‬

‫‪ ‬ويصبح الحل هو ‪ :‬إلى التجميع على أساس السلعة‬

‫‪ ‬طبقا لهذا األساس يتم ضمن جميع االعمال ( إنتاج ‪ -‬مشتريات ‪ -‬مالية ‪-‬‬
‫جودة ‪ -‬إدارية …‪.‬الخ ) لكل سلعة أو مجموعة من السلع‬
 ‫‪ ‬مزايا التجميع على أساس السلعة ‪:‬‬
‫• ضم جميع األعمال المرتبطة بسلعة واحدة تحت إشراف واحد يوافق‬
‫االختبلفات من سلعة إلى أخرى‬
‫• تحقيق السرعة فى اتخاذ القرارات‬
‫• سهولة المتابعة والرقابة على أداء المسبولين‬
‫• يعتبر التنظيم األفضل للشركات كبيرة الحجم‬
‫‪ ‬عيوب التجميع على أساس السلعة ‪:‬‬
‫• إرتفاع التكلفة اإلدارية نظرا الزدواج الوظابف حيث يتعين وجود مدير‬
‫مالى ‪ -‬وإدارى لكل سلعة او مجموعة من السلع؟‬
‫• الصراع بين مديرى الوحدات السلعية للحصول على الجزء األكبر من‬
‫موارد الشركة‬
 ‫ج ‪ -‬التجميع على أساس جغرافى‬
‫‪ ‬وذلك عندما تتعامل الشركة مع أقاليم أو اسواق متعددة‬

‫‪ ‬وهنا تمثل كل وحدة جغرافية وحدة تنظيمية قابمة بذاتها‬

‫‪ ‬يظهر فى الشركات متعددة الجنسيات‬

‫‪ ‬عيوب ومزايا التجميع على أساس جغرافى‪:‬‬

‫• هى نفسها العيوب والمزايا على األساس السلعى‬

 ‫‪ 3-4-2‬تفويض السلطة‬
‫من وجهة‬ ‫من وجهة‬
‫نظر‬ ‫نظر‬
‫المنظمة‬ ‫المديرون‬

‫ال مركزية‬ ‫تفويض‬

‫إعطاء سلطة اتخاذ القرارات‬ ‫هو إسناد جزء من العمل األصلى‬

‫إلى المستويات الدنيا طبقا‬ ‫للمدير إلى أحد مرؤوسيه يقوم به‬
‫لحجم المسبولية الواقعة عليه‬ ‫نيابة عنه‬
 ‫أ‪ -‬خطوات التفويض‬
‫يتضمن التفويض ثبلث خطوات هى ‪:‬‬
‫‪ ‬تحديد المسبولية ‪:‬هو االلتزام المترتب على تخصيص عمل محدد‬
‫لشخص محدد‬
‫‪ ‬منح السلطة ‪:‬هو إعطاء السلطة الضرورية إلنجاز هذا العمل من خبلل‪:‬‬
‫• تمكين( حتى يكون قادرا على التصرف)‬
‫• نيابة ( ممثبل عن الشخص الذى فوض له هذا الحق )‬
‫‪ ‬المساءلة ‪ :‬يحاسب المرؤوس أمام ربيسه عن إنجاز المسبوليات الملقاة‬
‫عليه وعن االستخدام المبلبم للسلطة المفوضة له‬
 ‫ب‪ -‬عوابق التفويض‬
‫خوف المدير وعدم ثقته فى إمكانيات وقدرات المرؤوس فى إنجاز‬ ‫‪‬‬
‫العمل المكلف به‪.‬‬

‫اعتقاد المدير أن أفضل وسيلة إلنجاز العمل هو أن يؤديه بنفسه‬ ‫‪‬‬

‫عدم رغبة المرؤوس فى تحمل المسبولية‬ ‫‪‬‬

 ‫ج‪ -‬مبادئ التفويض الفعال‬
‫‪ ‬وحدة القيادة‬

‫‪ ‬مساواة السلطة مع المسبولية‬

‫‪ ‬حتمية المساءلة‬
 ‫ج‪ 1-‬وحدة القيادة‬
‫ال يسابل المرؤوس إال شخص واحد ‪ -‬هو ربيسه ‪ ..‬هذا المبدأ يقرر شيبا‬
‫نعرفه جميعا هو ‪:‬‬

‫ال يمكن للفرد ان يخدم سيدين‬

‫وبالرغم من وضوح هذا المبدأ إال أن هناك ثبلث حاالت شابعة تمثل‬
‫خروجا عنه ‪:‬‬

‫‪ ‬عدم التمايز التنظيمى‬

‫‪ ‬تخطى مستويات اإلشراف األوسط‬

‫‪ ‬التجاهل المتعمد لوحدة القيادة‬

 ‫ج‪1-1-‬عدم التمايز التنظيمى‬
‫‪ ‬عدم وضوح المراكز والمسبوليات داخل المنظمة‬
‫‪ ‬تسير المنظمة إلى األحسن عندما يعلم كل مرؤوس من هو ربيسه ‪-‬‬
‫وعندما يعلم الربيس من هم المرؤوسون الذين يرفعون إليه التقارير‬
 ‫ج ‪2-1-‬تخطى مستويات اإلشراف األوسط‬
‫‪ ‬عندما يتخطى المدير العام مديرى اإلدارات ‪ -‬ويصدر أوامره مباشرة‬
‫إلى رؤساء األقسام او المشرفين ‪ -‬والتى قد تكون متعارضة مع األوامر‬
‫التى أصدرها مديرى اإلدارات‬
‫‪ ‬هنا يصبح رؤساء األقسام او المشرفين فى موقف من يخدم سيدين‬
‫‪ ‬مما يضع مديرى اإلدارات فى حيرة ‪ -‬حيث يتم مساءلتهم عن أداء‬
‫رؤساء األقسام او المشرفين وهم لم يقوموا بتوجيههم أو إصدار‬
‫األوامر لهم‬
 ‫ج ‪3-1-‬التجاهل المتعمد لوحدة القيادة‬
‫‪ ‬حيث يتم تكليف شخص يعمل فى إدارة معينة وتحت إشراف مدير محدد‬
‫بأعمال أخرى إلدارة أخرى تحت إشراف مدير آخر ‪ -‬بحجة شغل وقته ‪-‬‬
‫حيث أن األعمال المكلف بها فى اإلدارة األولى غير كاف‪.‬‬
 ‫ج‪ 2-‬مساواة السلطة مع المسبولية‬
‫‪ ‬القدر المفوض من المسبولية يجب أن يبلزمه قدر مساو له تماما من‬
‫السلطة‬
‫‪ ‬السلطة األقل تعنى ‪ :‬لجوء المرؤوس إلى الربيس بصورة دابمة !!!!‬

‫ج‪1-2-‬لماذا ننادى بهذا المبدأ ؟‬

‫‪ ‬اإلداريون نادرا ما يملكوا السلطة إلنجاز المسبوليات‬
‫‪ ‬الناس بطبيعتهم يرحبون بتفويض المسبولية ‪ -‬ولكنهم يرفضوا‬
‫تفويض السلطة‬
 ‫ج‪ 3-‬حتمية المساءلة‬
‫‪ ‬يمكن تفويض المسبولية‬
‫‪ ‬كما يمكن تفويض السلطة‬

‫‪ ‬ولكن ال يمكن تفويض المساءلة‬

 ‫د – المركزية واال مركزية‬
‫‪ ‬تعريف المركزية ‪ :‬االحتفاظ بهذه السلطة فى المستوى اإلدارى‬
‫األعلى‬
‫‪ ‬تعريف البلمركزية ‪ :‬تفويض سلطة اتخاذ القرار إلى المستويات‬
‫اإلدارية الوسطى والدنيا‬
‫‪ ‬هو قرار تفضيلى من قبل اإلدارة العليا‬
‫‪ ‬جنرال إلكتريك & زيروكس ‪ :‬تفضل البلمركزية‬
‫‪ ‬بوينج & ماكدونلد ‪ :‬تفضل المركزية‬
 ‫د‪ 1-‬فرض المفاضلة بين المركزية والبلمركزية‬
‫‪ ‬حجم المنظمة ‪ :‬زيادة حجم المنظمة تعنى‬
‫‪ ‬تعقد عملياتها‬
‫‪ ‬تعقد عملية اتخاذ القرار‬
‫‪ ‬زيادة العبء على اإلدارة العليا‬
‫‪ ‬يصبح التفويض ضرورة ملحة‬
‫‪ ‬يزيد من احتماالت البلمركزية‬
‫‪ ‬التداخل بين األنشطة ( التقارب)‬
‫‪ ‬كلما زادت درجة التداخل يفضل تطبيق المركزية التخاذ القرار‬
‫من مصدر واحد‬
 ‫‪ ‬طبيعة العاملين‬
‫‪ ‬كلما زادت مهارات العاملين وقدراتهم والرغبة فى المساهمة فى‬
‫اتخاذ القرارات فأنه يفضل البلمركزية‬
‫‪ ‬توافق األهداف‬
‫‪ ‬إذا توافقت أهداف اإلدارات مع أهداف المنظمة وتحقق قدر كبير‬
‫من التنسيق فان البلمركزية تطبق بنجاح‬
‫‪ ‬فى حالة تعارض األهداف وظهر الصراع التنظيمى فإن المركزية هى‬
‫األفضل‬
 ‫‪ ‬كفاءة المنظمة‬
‫‪ ‬إن المنظمة األكثر قدرة على تحقيق أهدافها يصبح لديها دافعا‬
‫قويا لزيادة إسهام العاملين ومشاركتهم وهى بذلك تتجه نحو‬
‫البلمركزية‬
 ‫‪ 4-4-2‬نطاق اإلدارة‬
‫‪ ‬تعريف نطاق اإلدارة هم المرؤوسون التابعين للمدير تبعية مباشرة (الذين‬
‫يرفعون إليه تقارير األداء ‪ -‬ويمارس هو عليهم سلطة التوجيه والرقابة )‬

‫نطاق ضيق‬ ‫نطاق واسع‬

‫”هيكل رأسى“‬ ‫”هيكل أفقى “‬

‫مجموعة المرؤوسين صغيرة‬ ‫مجموعة المرؤوسين كبيرة‬

 ‫‪-4-4-2‬أ عدد العبلقات ونطاق اإلدارة‬
‫كلما تحرك نطاق اإلدارة نحو الهيكل األفقى كلما ذادت عدد العبلقات‬

‫مثال ‪ :‬كيفية تحديد عدد العبلقات إلدارة تحتوى على ربيس”ع “ وأثنين‬
‫مرؤوسين ” س & ص “ ‪.‬‬
‫‪ ‬أ‪ -‬عبلقات فردية ( ربيس ‪ -‬مرؤوس ) ‪:‬‬
‫‪ 6‬عبلقات‬ ‫‪ -2‬ع & ص‬ ‫‪ -1‬ع & س‬
‫‪ ‬ب‪ -‬عبلقات جماعية ( ربيس ‪ -‬مرؤوس فى وجود آخر ) ‪:‬‬
‫‪ -4‬ع & ص فى وجود س‬ ‫‪ -3‬ع & س فى وجود ص‬
‫‪ ‬ج‪ -‬عبلقات متداخلة (مرؤوسين فى وجود ‪ /‬عدم وجود الربيس ) ‪:‬‬
‫‪ -6‬س & ص فى عدم وجود ع‬ ‫‪ -5‬س & ص فى وجود ع‬
 ‫‪ ‬كلما زاد حجم اإلدارة زادت عدد العبلقات‬
‫• فى حالة ربيس وثبلث مرؤوسين = ‪ 18‬عبلقة‬
‫• فى حالة ربيس وأربع مرؤوسين = ‪ 44‬عبلقة‬
‫• فى حالة ربيس وثمان مرؤوسين = ‪ 1080‬عبلقة‬
‫‪-4-4-2‬ب العبلقة بين النطاق وعدد المستويات التنظيمية‬
‫‪ ‬النطاق الواسع ”األفقى “‬

‫‪ ‬عدد مستويات تنظيمية أقل ‪ -‬عدد أكبر من المرؤوسين‬

‫‪ ‬النطاق الضيق”الرأسى “‬

‫‪ ‬عدد مستويات تنظيمية أكثر ‪ -‬عدد أقل من المرؤوسين‬

‫ثبلث مستويات‬ ‫مثال للهيكل األفقى‬
‫)‪(1 + 18‬‬
‫أربع مستويات‬ ‫مثال للهيكل الرأسى‬
‫)‪(1 + 18‬‬
 ‫‪-4-4-2‬ج مميزات الهيكل األفقى‬
‫‪ ‬اتصال أكثر فاعلية بين المستويات اإلدارية العليا والمستوى التالى‬

‫‪ ‬استجابة سرعة ألى متغيرات‬

‫‪ ‬تكلفة العمل اإلدارى أقل بالمقارنة بالهيكل الرأسى‬

‫‪ ‬يزيد من فاعلية مجموعات العمل ويرفع من روحهم المعنوية‬

‫‪ ‬سرعة اتخاذ القرارات‬

‫‪ ‬تنمية قدرات المديرين‬

‫االتجاه المعاصر يفضل الهيكل األفقى‬

‫أكد على هذا المفهوم‬

‫جمعية إدارة األعمال األمريكية‬
 ‫‪-4-4-2‬د مميزات الهيكل الراسى‬
‫‪ ‬يوفر من وقت المدير نتيجة إلشرافه على عدد أقل من المرؤوسين‬

‫‪ ‬نطاق اإلدارة الضيق معناه عدد أقل من العبلقات ‪ -‬وهو بذلك يسمح‬
‫للمدير بمستوى أكثر دقة فى أعمال التوجيه واإلشراف‬

‫‪ ‬إذا زادت تشكيلة األنشطة عن حد معين ‪ -‬فان الوقت المطلوب لجعل‬

‫المدير على علم بكل شا سوف يستغرق جزء كبير من وقته ‪.‬‬
 ‫هنا نرجع للسؤال مرة أخرى‬
‫أيهما افضل (الهيكل األفقى أوالهيكل الرأسى ) ؟‬

‫بناء على ذلك قام علماء اإلدارة بتحديد ‪ 8‬عوامل موقفية مؤثرة‬
‫فى المفاضلة بين الهيكل االفقى والهيكل الرأسى‬
 ‫القدرات‬
‫معدل حدوث المشاكل‬ ‫التشتت‬
‫‪8‬‬
‫التنميط‬ ‫عوامل موقفية‬ ‫التفضيبلت الشخصية‬
‫مستوى التداخل‬ ‫التشابه فى األعمال‬
‫المستوى اإلشرافى البلزم‬
 ‫القدرات‬
‫القدرات ‪ :‬ويقصد بها قدرات المدير والمرؤوسين‬
‫منخفضة‬ ‫مرتفعة‬

‫الهيكل الرأسى‬ ‫الهيكل األفقى‬

‫التشتت ‪:‬ويقصد به التواجد فى أماكن متباعدة‬

‫تشتت‬ ‫مجمعين فى مكان واحد‬

‫الهيكل الرأسى‬ ‫الهيكل األفقى‬

‫التفضيبلت الشخصية ‪:‬ال مفر من قبول أى نطاق تفضله اإلدارة‬

 ‫التشابه فى األعمال‬

‫غير متشابه‬ ‫متشابه‬

‫الهيكل الرأسى‬ ‫الهيكل األفقى‬

‫المستوى اإلشرافى البلزم‬

‫يوجد أعباء أخرى‬ ‫إذا كان العمل األوحد للمدير هو اإلشراف‬

‫الهيكل الرأسى‬ ‫الهيكل األفقى‬

 ‫مستوى التداخل‬
‫تداخل مرتفع‬ ‫تداخل محدود‬

‫الهيكل الرأسى‬ ‫الهيكل األفقى‬

‫التنميط‬
‫تنميط منخفض‬ ‫تنميط مرتفع‬

‫الهيكل الرأسى‬ ‫الهيكل األفقى‬

 ‫معدل حدوث المشاكل‬

‫معدل مرتفع‬ ‫معدل منخفض‬

‫الهيكل الرأسى‬ ‫الهيكل األفقى‬

 ‫‪ 5-4-2‬التنفيذيون واإلستشاريون‬
‫‪ ‬يتكون الهيكل التنظيمى من مراكز تنفيذية ومراكز استشارية‬

‫االستشارى‬ ‫التنفيذى‬

‫إسهام غيرمباشر‬ ‫إسهام مباشر‬

‫إصدار التوصيات‬ ‫تنفيذ خطط وأهداف‬

‫والنصح للتنفيذيين‬ ‫الشركة‬
 ‫‪ ‬تظهر وظيفة االستشارى مع نمو حجم الشركة‬

‫ربيس مجلس اإلدارة‬

‫استشارى قانونى‬ ‫إستشارى فنى‬

‫مدير عام د‬ ‫مدير عام ج‬ ‫مدير عام ب‬ ‫مدير عام أ‬

 ‫‪-5-4-2‬أ الصراع بين االستشاريين والتنفيذيين‬

‫‪ ‬موقف التنفيذيين من اإلستشاريين‬

‫• االستشاريين غير عمليين‬
‫• يتدخلون فى سلطاتهم‬
‫• يحصلون على كل التقدير عند النجاح وال يتحملون المسبولية عند‬
‫الفشل‬
‫‪ ‬موقف االستشاريين من التنفيذيين‬
‫• يرى االستشاريين فى أنفسهم أنهم األكثر خبرة واألكثر تخصصا‬
‫ووعى تام بمجال تخصصهم‬
‫• عندما يرفض التنفيذيون تنفيذ توصياتهم يشيع اإلستشارى أن المدير‬
‫التنفيذى األقل علما وتخصص يقف عقبة فى سبيل تقدم الشركة‬
 ‫لذلك‬
‫تسعى المنظمات الحديثة للجمع‬
‫بين الوظيفتين واعتبارهما‬
‫فريق واحد يكمل كل‬
‫منهما اآلخر‬
 ‫‪ 5-2‬تصميم البناء التنظيمى‬

‫البناء‬ ‫البناء‬
‫المدخل التقليدى‬
‫النسقى‬ ‫البيروقراطى‬

‫البدابل‬
‫المعاصرة‬
‫البناء‬
‫المصفوفى‬
 ‫‪1-5-2‬البناء البيروقراطى‬
‫‪ ‬تقسيم واضح ومحدد للعمل‬
‫‪ ‬قواعد ثابتة للعمل تطبق على جميع العاملين‬
‫‪ ‬وضوح التسلسل القيادى ‪ -‬وقنوات اإلتصال‬
‫‪ ‬عبلقات العمل ال تقوم على العامل الشخصى‬
‫‪ ‬اعتماد الترقية على عامل الخبرة والكفاءة فى اآلداء‬
‫‪ ‬االعتماد على المستندات والسجبلت واالحتفاظ بها ألغراض‬
‫التقييم وقياس األداء ‪ -‬باإلضافة لؤلغراض األخرى الخاصة‬
‫باسترجاع البيانات ‪.‬‬
 ‫أرتبط البناء البيروقراطى بالمدرسة الكبلسيكية‬
‫وأطلق عليه مروجوه النمط المثالى‬

‫ولكن‬

‫ارتبطت كلمة ”بيروقراطية “ ببعض المفاهيم لم تكن”متصورة “‬

‫فى ذلك الوقت‬

‫الجمود ‪ /‬الروتين‬
‫‪ /‬البطء فى اتخاذ القرارات‬
 ‫‪ 2-5-2‬البناء النسقى (المدرسة السلوكية)‬
‫‪ ‬يتميز هذا البناء بالمرونة ‪ -‬واالتصال المتعدد والمشاركة فى اتخاذ‬
‫القرارات‬
‫‪ ‬لم ترفض هذه المدرسة البناء البيروقراطى ولكن اعتبرته نقطة بداية‬
‫للبناء النسقى‬
‫‪ ‬ولهذا فإن الفرضية االساسية لهذا البناء تقول ‪ :‬تبدأ معظم المنظمات‬
‫نشاطها بالبناء البيروقراطى ‪ -‬ثم تتحول تدريجيا إلى البناء النسقى‬
‫‪-2-5-2‬أ الفروق بين البناء البيروقراطى والبناء النسقى‬

‫النســــــقى‬ ‫البيروقراطى‬
‫حرية مناقشة مشاكل العمل ‪-‬‬ ‫ال يسمح للمرؤوسين بتقديم أى‬
‫ومشاركة العاملين بتقديم‬ ‫مقترحات أو افكار أو مناقشة‬
‫االقتراحات واألفكار‬ ‫مشاكل العمل‬

‫العمل على ضمان مشاركة‬ ‫توقيع العقوبات لضمان سلوك‬

‫جميع العاملين‬ ‫العاملين الذين يظهروا اتجاها‬
‫مناهضا لئلدارة‬
 ‫النســــــقى‬ ‫البيروقراطى‬
‫حرية اإلتصال فى جميع اإلتجاهات‬ ‫االتصال من جانب واحد‬
‫” أفقى – رأسى – قطرى “‬ ‫من أعلى إلى أسفل‬

‫التداخل بين اإلدارات مفتوح‬ ‫التداخل بين اإلدارات مغلق‬

‫ومكثف‬ ‫ومقيد‬
 ‫النســــــقى‬ ‫البيروقراطى‬
‫القرارات تصدر من جميع‬ ‫القرارات تصدر من المستوى‬
‫مستويات التنظيم – البلمركزية‬ ‫األعلى فقط – المركزية هى‬
‫هى النمط السابد‬ ‫النمط السابد‬

‫يتم تشجيع العاملين على‬ ‫تتمركز عملية تحديد األهداف‬

‫المشاركة فى تحديد أهداف‬ ‫فى المستوى األعلى فقط‬
‫عملية ومقبولة من جانبهم‬
 ‫النســــــقى‬ ‫البيروقراطى‬
‫رقابة ذاتية – ال مركزية – تركز‬ ‫رقابة مركزية تعتمد على توجيه‬
‫على حل المشاكل‬ ‫اللوم وتوقيع العقوبات‬
‫طموح لدى المديرين فى‬ ‫يتمسك المديرون بالحد األدنى‬
‫تحقيق معدالت أعلى لآلداء‬ ‫من مستويات اآلداء‬
‫رغبة قوية لتنمية قدرات‬
‫عدم رغبة المديرين فى تنمية‬
‫العاملين من خبلل التدريب‬
‫قدرات العاملين‬
‫وقد تم الترويج للبناء النسقى‬
‫على أنه البناء األفضل –‬
‫بالضبط كما تم من قبل عندما‬
‫تم الترويج للبناء البيروقراطى‬
 ‫هنا نطرح السؤال‪...‬‬
‫أيهما افضل (البناء النسقى أو‬
‫البناء البيروقراطى) ؟‬
‫بناء على ذلك قام علماء اإلدارة بتحديد ‪3‬‬
‫عوامل موقفية مؤثرة فى المفاضلة بين‬
‫البناء النسقى والبناء البيروقراطى‬
‫‪-2-5-2‬ب العوامل الموقفية المؤثرة فى المفاضلة بين البناء‬
‫النسقى والبناء البيروقراطى‬
‫‪ ‬حجم المنظمة‬

‫‪ ‬التكنولوجيا‬

‫‪ ‬البيبة‬
 ‫حجم المنظمة‬

‫‪-2-5-2‬ب‪ 1-‬حجم المنظمة‬

‫يعبر عن حجم المنظمة بـعدد من المعايير منها ‪:‬‬

‫حجم المبيعات‬ ‫حجم األصول‬ ‫عدد العاملين‬

‫تمر المنظمات بدورة حياة ‪ :‬حيث تبدأ معظم المنظمات صغيرة‬

‫وبمرور الوقت تصبح أكثر حجما ونضجا ”او االنكماش والفناء“‬
 ‫خصابص المنظمات الصغيرة‬
‫اقل تخصص‬
‫أقل نمطية‬
‫تميل إلى المركزية‬ ‫البناء البيروقراطى‬ ‫االختيار األفضل‬

‫خصابص المنظمات الكبيرة‬

‫أكثر تخصص‬
‫أكثرنمطية‬
‫تميل إلى البلمركزية‬ ‫البناء النسقى‬ ‫االختيار األفضل‬
 ‫التكنولوجيا‬

‫‪-2-5-2‬ب‪ 2-‬التكنولوجيا‬
‫‪ ‬لم يقصد بالتكنولوجيا هو مدى تطور المنظمة من حيث استخدام أحدث‬
‫األساليب التكنولوجية فى اإلنتاج‬
‫‪ ‬ولكن يقصد بها طبيعة العمليات الفنية للعمليات اإلنتاجية والتى تم‬
‫تقسيمها إلى ثبلثة أنماط كما يلى ‪:‬‬
‫إنتاج مستمر بطريقة آلية‬ ‫إنتاج كبير على‬ ‫إنتاج بالطلبية الواحدة‬
‫(صناعة البترول‬ ‫مستوى واسع‬ ‫(صناعة الطابرات‬
‫والكيماويات)‬ ‫(صناعة السيارات)‬ ‫والسفن)‬
‫البناء النسقى‬ ‫البناء البيروقراطى‬ ‫البناء النسقى‬
‫”عمل سريع“‬ ‫”عمل نمطى“‬ ‫”مرونة“‬
 ‫‪-2-5-2‬ب‪ 3-‬البيبة‬
‫‪ ‬عندما تتغير البيبة بصفة مستمرة ”بيبة ديناميكية“‬

‫يكون البناء النسقى‬

‫يصبح صعب التنبؤ بها‬
‫أكثر فاعلية‬

‫‪ ‬إذا كانت البيبة نادرا ما تتغير ”بيبة إستاتيكية“‬

‫يكون البناء البيروقراطى‬

‫يسهل التنبؤ بها‬
‫أكثر فاعلية‬
 ‫‪3-5-2‬البناء المصفوفى )‪(Matrix‬‬

‫يتميز هذا البناء بأنه يستخدم األساس‬

‫الوظيفى والسلعى فى نفس الوقت‬
 ‫ربيس مجلس اإلدارة‬ ‫اساس وظيفى‬

‫اساس سلعى‬
‫مدير إدارة‬ ‫مدير إدارة‬ ‫مدير إدارة‬ ‫مدير إدارة‬
‫المالية‬ ‫اإلنتاج‬ ‫البحوث‬ ‫الجودة‬

‫مدير سلعة أ‬

‫مدير سلعة ب‬

‫مدير سلعة ج‬

‫مدير سلعة د‬
 ‫‪-3-5-2‬أ خصابص البناء المصفوفى‬
‫‪ ‬يتمتع مديرو اإلدارات – ومديرو السلع بسلطات متساوية‬
‫‪ ‬يرفع العاملون تقاريرهم إلى كبل النوعين من المديرين !!!‬

‫يخالف مبدأ وحدة القيادة‬

 ‫‪-3-5-2‬ب متى يستخدم البناء المصفوفى‬
‫‪ ‬وجود ضغوط فى توزيع الموارد‬
‫‪ ‬عندما تتنوع منتجات المنظمة‬

‫‪-3-5-2‬ج مزايا البناء المصفوفى‬

‫‪ ‬مشاركة مرنة فى الموارد البشرية عبر خطوط اإلنتاج‬
‫‪ ‬يعتبر البناء األفضل للمنظمات متوسطة الحجم متعددة المنتجات‬
‫‪ ‬يعتبر فرصة جيدة لتنمية المهارات الفنية والمهارات السلعية‬
 ‫‪-3-5-2‬د عيوب البناء المصفوفى‬
‫‪ ‬ازدواج السلطة وما يترتب على ذلك من إحباط وسوء فهم من العاملين‬

‫‪ ‬يتطلب ضرورة تمتع العاملين بمهارات إنسانية مرتفعة‬

‫‪ ‬إنفاق وقت طويل فى اجتماعات متتابعة لحل مشاكل الصراع‬

‫‪ ‬ال يمكن أن يعمل بكفاءة إال بتفهم عميق من جانب العاملين لضرورة‬
‫االعتماد على عبلقات الزمالة والتعاون – بدال من الخط الرأسى الرسمى‬
 ‫‪ 6-2‬شواهد قصور البناء التنظيمى‬
‫‪ ‬بطء القرارات ‪ -‬او انخفاض جودتها ‪ ،‬وذلك بسبب ‪:‬‬
‫• زيادة العبء الواقع على عاتق متخذى القرار‬
‫• تفويض أقل من البلزم‬
‫• عدم وصول المعلومات إلى األفراد المناسبين‬
‫‪ ‬ال تتجاوب المنظمة بسهولة مع المتغيرات البيبية‬
‫‪ ‬زيادة حدة الصراع‬
 ‫‪ 7-2‬التنظيم الرسمى وغير الرسمى‬
‫‪ 1-7-2‬التنظيم الرسمى ‪:‬‬
‫هو ذلك التنظيم التكوينى للشركة الذى يتم فيه توزيع االختصاصات وتحديد‬
‫المسبوليات والصبلحيات والعبلقات البينية كما هى واردة فى قرار اإلنشاء‬
‫الخاص بالشركة ‪.‬‬

‫يز‪ٛ‬فش ف‪ ٝ‬اٌزٕظيُ اٌشسّ‪ ٝ‬أْ يى‪ ْٛ‬ػٍ‪ ٝ‬شىً ٘شِ‪ ٝ‬ر‪ ٜ‬لبػذح‬
‫ػشيؼخ رؼُ اٌ‪ٛ‬ؽذاد ‪ٚ‬األلسبَ ‪ٚ‬يزذسط اٌ‪ٙ‬شَ ألػٍ‪ ٝ‬ف‪ ٝ‬شىً ئداساد‬
‫‪٘ٚ‬ىزا ؽز‪ٔ ٝ‬ظً ئٌ‪ ٝ‬لّخ اٌ‪ٙ‬شَ ؽيش رزّشوض ف‪ ٝ‬شخض يّبسط‬
‫اٌسٍطخ اٌىبٍِخ ٌٍّإسسخ‬
 ‫‪ 2-7-2‬التنظيم غير الرسمى ‪:‬‬
‫عبارة عن تنظيمات تنشأ وتنمو داخل التنظيم الرسمى بشكل عفوى وغير‬
‫مقصود ‪ ،‬وهو يهتم بالدوافع واالعتبارات (االجتماعية ‪ /‬الثقافية ‪ /‬المالية)‬
‫الخاصة باألفراد ‪.‬‬

‫‪ٚ‬اٌزٕظيُ غيش اٌشسّ‪ ٝ‬ال يأخز ل‪ٛ‬ا ٔيٕخ ‪ٚ‬ل‪ٛ‬اػذٖ”اٌغيش سسّيخ “ ِٓ‬
‫اٌزٕظيُ اٌشسّ‪ ِٓ ”ٝ‬أػٍ‪ ٝ‬ئٌ‪ ٝ‬أسفً “‬
‫لبئذ اٌزٕظيُ غيش‬ ‫ِضبي ٌٍزٕظيُ غيش اٌشسّ‪ٝ‬‬
‫اٌشسّ‪ٝ‬‬
 ‫‪ 3-7-2‬أسجبة رى‪ٛ‬يٓ اٌزٕظيّبد غيش اٌشسّيخ‬
‫‪ ‬ػذَ لذسح اٌزٕظيُ اٌشسّ‪ ٝ‬ػٍ‪ ٝ‬رٍجيخ ؽبعبد األفشاد(ِبديخ ‪ /‬اعزّبػيخ ‪/‬‬
‫صمبفيخ )‬
‫‪ ‬وجش ؽغُ اٌزٕظيُ اٌشسّ‪ٝ‬‬
‫‪ ‬ؽجيؼخ اٌؼًّ اٌسبئذ داخً اٌزٕظيُ ( ئعزّبع ِغّ‪ٛ‬ػخ ِٓ اٌّذيشيٓ ثشىً‬
‫د‪ٚ‬س‪ ٜ‬لذ يخٍك س‪ٚ‬اثؾ اعزّبػيخ أ‪ ٚ‬صمبفيخ ثيٕ‪)ُٙ‬‬
‫‪ ‬اال٘زّبِبد اٌخبسعيخ ثبٌ‪ٛٙ‬ايبد”اٌشيبػخ ‪ٚ‬إٌ‪ٛ‬اد‪ ٜ‬اٌضمبفيخ“‬
 ‫‪ 4-7-2‬ف‪ٛ‬ائذ اٌزٕظيُ غيش اٌشسّ‪ٝ‬‬
‫‪ ‬ئشجبع اٌؾبعبد إٌفسيخ ٌذ‪ ٜ‬اٌؼبٍِيٓ ف‪ ٝ‬اٌٍمبءاد غيش اٌشسّيخ‬
‫‪ ‬يؼط‪ِ ٝ‬ضيذ ِٓ اٌّش‪ٔٚ‬خ ف‪ ٝ‬اٌزٕظيُ اٌشسّ‪ٚ ٝ‬يسبػذ ػٍ‪ ٝ‬ئٔغبصاألػّبي ِٓ‬
‫خالي دػُ ‪ٚ‬سبئً االرظبي ‪ٚ‬رم‪ٛ‬يزٗ‪.‬‬

‫‪ٚ‬ثبٌزبٌ‪ ٝ‬رسزطيغ إٌّظّخ اٌؼًّ وفشيك ‪ٚ‬اؽذ‬

‫‪ 5-7-2‬ػي‪ٛ‬ة اٌزٕظيُ غيش اٌشسّ‪ٝ‬‬
‫‪ ‬لذ يؼًّ اٌزٕظيُ غيش اٌشسّ‪ ”ٝ‬ػذ ِظٍؾخ اٌزٕظيُ اٌشسّ‪ ِٓ “ٝ‬خالي ثش‬
‫اٌسٍجيخ ف‪ٔ ٝ‬ف‪ٛ‬ط اٌؼبٍِيٓ …‪ٚ .‬لذ يّزذ ئٌ‪ ”ٝ‬اٌزخشيت ا‪ ٚ‬اإلػشاة“‬
 ‫‪ 8-2‬معوقات التنظيم فى المنظمات العربية‬
‫‪ ‬اصد‪ٚ‬اط ‪ٚ‬رىشاس ٌالخزظبطبد ف‪ ٝ‬اٌ‪ٛ‬ؽذاد اٌزٕظيّيخ‬
‫‪ ‬ؽ‪ٛ‬ي اٌ‪ٙ‬شَ اٌزٕظيّ‪ٝ‬‬
‫• رؼذد اٌّسز‪ٛ‬يبد اٌشئبسيخ‬
‫• ؽ‪ٛ‬ي ِذح االرظبي اٌشأس‪ ٝ‬ثيٓ اٌّسز‪ٛ‬يبد اإلداسيخ‬
‫• رأخيش ف‪ ٝ‬رذثيش اٌّ‪ٛ‬اسد اٌالصِخ ف‪ ٝ‬اٌز‪ٛ‬ليزبد إٌّبسجخ‬
 ‫‪ ‬ػذَ ر‪ٛ‬اصْ اٌسٍطخ ِغ اٌّسئ‪ٌٛ‬يبد‬

‫فٕغذ اٌسٍطخ ِؼظّ‪ٙ‬ب ف‪ِ ٝ‬سز‪ ٜٛ‬اإلداسح اٌؼٍيب ‪ٚ -‬رمغ اٌّسئ‪ٌٛ‬يبد‬

‫ثبٌىبًِ ػٍ‪ ٝ‬ػبرك اٌّسز‪ٛ‬يبد اإلداسيخ األدٔ‪ٝ‬‬

‫‪ ‬رغٍيت اٌطّ‪ٛ‬ؽبد ‪ٚ‬اٌّي‪ٛ‬ي اٌشخظيخ ػٍ‪ ٝ‬االػزجبساد اٌّ‪ٛ‬ػ‪ٛ‬ػيخ ف‪ٝ‬‬

‫رظّيُ اٌ‪ٙ‬يىً اٌزٕظيّ‪ٝ‬‬

‫يإد‪ ٜ‬ئٌ‪ ٝ‬رؼخُ غيش ِجشس ف‪ ٝ‬اٌ‪ٙ‬يىً اٌزٕظيّ‪ٚ ٝ‬صيبدح ػذد اٌّسز‪ٛ‬يبد‬
‫اإلداسيخ‬
 ‫‪ 9-2‬عبلج معوقات الفاعلية التنظيمية‬
‫‪ ‬ػًّ ٌمبءاد ‪ٔٚ‬ذ‪ٚ‬اد ِغ اإلداسح اٌؼٍيب ٌخٍك ‪ٚ‬رؼّيك ئدساو‪ ُٙ‬ثأّ٘يخ‬
‫‪ٚ‬خط‪ٛ‬سح ‪ٚ‬ظيفخ اٌزٕظيُ ػٍ‪ ٝ‬وً اٌىفبءاد اإلداسيخ ػٍ‪ ٝ‬وً اٌّسز‪ٛ‬يبد‬
‫‪ ‬ر‪ٙ‬يئخ اٌشؤسبء ف‪ ٝ‬اٌّسز‪ٛ‬يبد األدٔ‪ٌ ٝ‬زف‪ٛ‬يغ ثؼغ اٌسٍطبد ئٌي‪ُٙ‬‬
‫‪ ‬ئػبدح إٌظش ِٓ ‪ٚ‬لذ آلخش ف‪ ٝ‬اٌ‪ٙ‬يىً اٌزٕظيّ‪ٌ ٝ‬يسزغيت ٌٍّزغيشاد‬
‫ِضً‪:‬‬
‫ِزغيشاد صيبدح أػجبء اٌؼًّ ( ر‪ٛ‬سغ سأس‪)ٝ‬‬
‫داخٍيخ ئدخبي ِٕزظ عذيذ ( ر‪ٛ‬سغ أفم‪) ٝ‬‬
‫ِٕبفسخ شذيذح‬
‫رط‪ٛ‬ساد رىٕ‪ٌٛٛ‬عيخ‬ ‫ِزغيشاد‬
‫خبسعيخ‬
‫رغيش ف‪ ٝ‬سغجبد اٌؼّالء ٌسٍغ عذيذح ا‪ِ ٚ‬ىٍّخ‬
‫‪ -3‬التوجيه‬
 ‫اٌخط‪ٛ‬ح اٌضبٌضخ ف‪ ٝ‬ػٕبطش اإلداسح‬
‫التخطيط‬

‫الرقابة‬ ‫عناصر اإلدارة‬ ‫التنظيم‬

 ‫‪1-3‬التعريف‬
‫‪ ‬توحيد جهود أعضاء المنظمة فى مسار أو مسارات واحدة متجانسة‬
‫وتحفيزهم ورفع معنوياتهم وتحقيق التعاون والتنسيق فيما بينهم للعمل‬
‫كفريق واحد لتحقيق النتابج المستهدفة‬

‫‪ ‬أن عملية التوجيه بالنسبة للتخطيط والتنظيم كإدارة المحرك فى السيارة‬

‫لنقلها من حالة السكون إلى حالة الحركة والتوجه إلى محطة الوصول‬

‫‪ ‬أن عملية التوجية هى بث الحياة فى التخطيط والتنظيم وتحقيق التكامل فى‬

‫الجهود لتحقيق أهداف المنظمة‬
 ‫طالما أنه ال يمكن إجبار األفراد على‬
‫األداء األمثل للعمل ‪ -‬لذلك يتعين على المدير‬
‫توجيههم من خبلل أساليب الدافعية‬
‫والتحفيز‬
‫وعلى المدير اختيار أسلوب القيادة واالتصال‬
‫المبلبمين كمدخل لرفع معنوياتهم‬

‫رجال اإلدارة‬
 ‫‪2-3‬دعابم التوجيه‬
‫‪ ‬الدافعية والتحفيز‬

‫‪ ‬القيادة‬

‫‪ ‬اإلتصال‬
 ‫‪1-2-3‬الدافعية والتحفيز‬
‫تختص الدافعية بتفسير سبب السلوك اإلنسانى‬

‫يحاول الفرد تجنب‬ ‫تفانى شخص فى العمل وإخبلصه‬

‫العمل‬ ‫ووالبه له‬
 ‫يشعر اآلخر بالملل والضجر‬ ‫يشعر شخص بسعادة ورضا فى‬
‫والرغبة فى التهرب من العمل‬ ‫العمل‬
‫‪-1-2-3‬أ نظريات الدافعية‬
‫‪ ‬نظرية ‪( X‬النظرية التقليدية)‬
‫‪ ‬نظرية ‪( Y‬النظرية الحديثة)‬
 ‫نظرية‪X‬‬

‫الفرد بطبيعته يكره العمل ‪ -‬ويتجنب تحمل‬

‫المسبولية ‪ -‬ولديه قليل من الطموح‬

‫وسوف يتهرب من العمل‬

‫إذا كان هذا فى استطاعته‬

‫وفى نفس الوقت يرغب باإلحساس باألمان‬

 ‫لذا‬

‫يجب إجبار كثير من األفراد على العمل‬

‫وتوجيههم ومراقبتهم وتهديدهم‬
‫بالعقاب كمدخل لدفعهم للعمل‬

‫ويصبح الخوف هو الدافع للعمل‬

 ‫نظرية‪Y‬‬

‫يباشر الفرد الرقابة الذاتية لخدمة أهدافه‬

‫)الحصول على الرضا ‪ -‬االستمرار فى العمل … الخ(‬

‫وسوف يسعى الفرد لقبول‬

‫المسبولية‬

‫وتتولد لديه درجة عالية من الطموح‬

‫واالبتكار واإلبداع فى حل مشكبلته التنظيمية‬
‫االحتياجات اإلنسانية لفهم الدوافع البشرية‬

‫تحقيق الذات‬
‫التقدير واالحترام‬
‫الحاجات االجتماعية‬
‫األمن واآلمان واالستقرار‬
‫الحاجات الفسيولوجية‬
 ‫الحاجات الفسيولوجية‬
‫‪ ‬الطعام ‪ٚ‬اٌششاة‬
‫‪ ‬الملبس‬
‫‪ ‬المأوى‬

‫وهى متطلبات اساسية للحفاظ على الجسم فى حالة توازن‬

 ‫األمن واآلمان واالستقرار‬

‫تشتمل هذه المجموعة على حاجة الفرد لؤلمن واآلمان‬

‫سواء من الناحية البدنية او النفسية‬

‫معظم الناس يرغبون فى أداء أعمال خالية من المخاطر‬

‫التى تهدد البدن أو النفس وتحقق اآلمان واالستقرار‬
 ‫الحاجات االجتماعية ( االنتماء والحب (‬
‫يرغب الفرد فى إجراء مزيد من العبلقات واحتبلل مركز مرموق داخل الفبة‬
‫التى ينتمى إليها‬
 ‫التقدير واالحترام ( حاجات األنا) ‪((EGO‬‬
‫‪ ‬الرغبة فى االحترام والتقدير من اآلخرين من ناحية‪:‬‬
‫• المقدرة‬
‫• الدقة‬
‫• اإلنجاز‬
‫• اإلخبلص‬
‫‪ ‬باإلضافة إلى‪:‬‬
‫• الثقة فى كل من حوله‬
‫• االستقبللية‬
‫• حرية التصرف‬
 ‫تحقيق الذات‬

‫أن يكون له أسم‬

‫معروف‬
‫والسيادة‬
‫والشهرة‬
 ‫‪-1-2-3‬ب الحوافز‬
‫العقاب ‪ /‬التهديد‬
‫التأنيب والتوبيخ‬ ‫ثناء ومديح وتقدير‬

‫تخفيض األجر‬
‫وحجب الحوافز‬ ‫السلبية‬ ‫اإليجابية الحوافز‬ ‫نقد‪ٞ‬‬

‫الفصل او التنزيل الوظيفى‬ ‫األمن واالستقرار الوظيفى‬

‫إنهاء عقد العمل‬
 ‫‪2-2-3‬القيادة‬
‫هى فن التأثير فى المرؤوسين إلنجاز المهام المحددة بكل حماس وإخبلص‬
‫أنماط القيادة‬
‫‪ ‬األتوقراطى‬
‫‪ ‬األبوى‬
‫‪ ‬اإلقناعى‬
‫‪ ‬االستشارى‬
‫‪ ‬التدعيمى‬
‫‪ ‬الفوضوى‬
‫‪ ‬الديمقراطى‬
‫‪ ‬تدرج وتعدد األنماط اإلدارية‬
 ‫السلطة مركزية‬ ‫النمط األتوقراطى‬
‫‪ ‬يتخذ المدير القرار منفردا – ويطمب مرؤوسيه بتنفيذ القرار دون أى أسئمة‬

‫‪ ‬أستخدم هذا االسلوب فى عهد الثورة الصناعية‬

‫‪ ‬حيث كان ينظر للعمال كأنهم سلعة‬

‫‪ ‬يتميز بالسرعة فى اتخاذ القرار‪ -‬بدون منازعات‬

‫‪ ‬يتمشى مع افتراضات نظرية‪X‬‬

 ‫التسامحى‬ ‫النمط األبوى‬
‫‪ ‬هذا األسلوب هو األفضل للتعامل مع األفراد ‪ -‬بدال من استخدام مبدأ القوة‬
‫‪ ‬ظهر هذا االسلوب نتيجة لرد فعل النقابات وأدى ذلك إلى‪:‬‬
‫• دفع اجور افضل‬
‫• تحسين ظروف العمل‬
‫• تنفيذ برامج تنمية وتثقيف العمال‬
‫‪ ‬يقع بين نظرتيى ‪ X & Y‬و لكنها تميل قليبل نحو) ‪( X‬‬
‫‪ ‬نقاط الضعف فى النظام األبوى‬
‫• هذا النظام ال يحفز األفراد للمساهمة بأكثرمن الحد األدنى لؤلداء‬
‫• األفراد ال تشارك فى القرارات‬
 ‫النمط األقناعى‬
‫يتخذ المدير القرار منفردا – ولكنه يعتقد أن مرؤوسيه سيمتزمون بالتنفيذ لو‬
‫اقتنعوا بان القرار صحيح‪ .‬ولذلك فانه يقضى بعض الوقت إلقنا مرؤوسيه بان‬
‫القرار صحيح‬
‫النمط االستشارى‬
‫يستشير المدير مرؤوسيه قبل اتخاذ القرار " ولكنه يتخذ القرار منفردا"‬
 ‫اإلنسانى‬ ‫النمط التدعيمى‬
‫‪ ‬نمط اإلتجاه المعاصر‬
‫‪ ‬تحول من النمط االتوقراطى واالبوى إلى التدعيمى‬
‫• من خبلل إعطاء مزيد من الحرية فى التصرف والمشاركة‬

‫الحرية الكاملة‬ ‫النمط الفوضوى‬

‫‪ ‬يعطى للمرؤوسين الحرية المطلقة فى تحديد المهام ‪ -‬دون تدخل فى االمر‬

‫‪ ‬يتمشى مع افتراضات نظرية‪Y‬‬
‫‪ ‬نادر االستخدام‬
 ‫النمط الديمقراطى‬
‫‪ ‬يضع المدير المشكمة أمام مرؤوسيه‬
‫‪ ‬ويتم اتخاذ القرار إما باإلجما أو بأغمبية الحضور‬

‫تدرج وتعدد األنماط اإلدارية‬

‫‪ ‬تتعدد األنماط اإلدارية طبقا للموقف‬
 ‫‪ 3-2-3‬االتصال‬
‫هى نقل المعلومات واألفكار واالتجاهات والمشاعر واألحاسيس واالنطباعات‬
‫بين شخصين أو أكثر «هى عملية ديناميكية إرسال واستقبال»‬

‫دلت مختلف التقديرات ان ما يتراوح بين ‪ %90 : % 75‬من الوقت يقضيه‬

‫الفرد المتوسط فى استقبال وإرسال المعلومات‬
‫تتوقف الحالة المعنوية لؤلفراد وإنتاجياتهم فى مختلف المستويات التنظيمية‬
‫على مدى فاعلية وكفاءة االتصال‪ ،‬وعكس هذا يؤدى إلى‪:‬‬
‫• انخفاض وتدهور المعنويات‬
‫• عدم تحقيق األهداف‬
‫• زيادة معدال ت الحوادث واإلصابات‬
‫• زيادة الفاقد ( وقت العمل ‪ -‬المواد الخام(‬
 ‫‪-3-2-3‬أ أشكال االتصال‬
‫‪ ‬الرسمى‬
‫• اللغـوى‬
‫‪ ‬كتابيا ‪:‬معلومات تتعلق بإجراء أو تصرف مستقبلى‬
‫‪ ‬شفهيا ‪ :‬إجراء فورى ‪ /‬أعمال متابعة‬
‫• غير لغـوى‬
‫‪ ‬حركات الجسم والرأس‬
‫‪ ‬تعبيرات الوجه(غضب – دموع(‬
‫‪ ‬غير الرسمى‬
‫• هو اتصال بين مجموعة تتصف العبلقة فيما بينهم بأنها مستقلة‬
‫عن األعمال الوظيفية والسلطة الرسمية‬
‫• االتصال غير الرسمى يمتد وينتشرداخل التنظيم الرسمى‪ -‬على‬
‫شكل دوابر او عنقودى‬
 ‫‪-3-2-3‬ب معوقات االتصال‬
‫‪ ‬عقبات مادية‬
‫• بعد المسافة‬
‫• الضوضاء‬
‫• تداخل خارجى‬
‫‪ ‬عقبات شخصية‬
‫• نفسية‬
‫• االجتماعية‬
‫• العاطفية‬
‫‪ ‬عقبات لغوية‬
‫• تغير المعنى المقصود (بسبب ازدواج المعنى)‬
‫• الطبقية ‪ -‬والمستويات‬
‫• التوقيت‬
 ‫‪-3-2-3‬ج أنواع االتصال‬

‫مدير إدارة ب‬ ‫جانبى‬ ‫مدير إدارة أ‬

‫قطرى‬
‫من أعلى السفل‬
‫والعكس‬

‫ربيس قسم‬ ‫ربيس قسم‬ ‫ربيس قسم‬ ‫ربيس قسم‬

‫أ‪2-‬‬ ‫أ‪1-‬‬ ‫أ‪2-‬‬ ‫أ‪1-‬‬
‫‪ -4‬الرقابة‬
‫اٌخط‪ٛ‬ح اٌشاثؼخ ف‪ ٝ‬ػٕبطش اإلداسح‬
‫التخطيط‬

‫عناصر اإلدارة‬ ‫التنظيم‬

‫التوجيه‬
‫الوظيفة الرابعة من الوظابف األساسية لئلدارة‬
‫بعد ‪ :‬التخطيط ‪ -‬التنظيم ‪ -‬التوجيه‬
‫وبها تكتمل العملية اإلدارية بمفهومها الشامل‬
 ‫‪1-4‬تعريف الرقابة ‪:‬‬
‫‪ ‬هى ‪ :‬قياس األداء وتصحيحه‬
‫‪ ‬تعريف آخر ‪:‬التأكد من أن ما تم إنجازه من أنشطة ( الفعلى ) هو بالضبط‬
‫ما كان يجب أن يتم ( المخطط) بما فى ذلك تحديد االنحرافات وأسبابها‬
‫وطرق عبلجها‬
‫‪ ‬تعريف أخر ‪:‬الرقابة هى وظيفة كل من يرأس مجموعة من العاملين‬
‫بدء من ربيس مجلس اإلدارة وحتى مشرفى العمال بهدف تصحيح‬
‫المسار‬
 ‫‪ ‬عدم وجود الرقابة يؤدى إلى‪:‬‬

‫• اإلسراف فى استخدام الموارد المالية‬

‫• ضياع الوقت‬

‫• انخفاض فى جودة وكميات اإلنتاج‬

‫• البطء فى إنجاز األعمال‬

‫• ظهور كثير من المشكبلت وتفاقمها‬

‫‪ ‬وفى النهاية عدم الوصول إلى األهداف‬

 ‫‪ 2-4‬أهداف الرقابة‬
‫‪ ‬منع وقوع الخطأ(إجراء وقابى(‬

‫‪ ‬منع تكرار الخطأ(إجراء تصحيحى )‬

‫‪ ‬تحسين األداء اإلدارى‬

 ‫إن الرقابة السليمة ليست بانتظار‬
‫األخطاء أو تصيدها وتحديد‬
‫المسبول وتوقيع العقاب‬

‫ولكن بهدف معاونة العاملين وحل‬

‫مشاكلهم وتوجيههم وترشيدهم إلى‬
‫التنفيذ الصحيح‬
 ‫‪ 3-4‬خطوات الرقابة‬
‫‪ ‬وضع معايير األداء‬

‫‪ ‬قياس األداء‬

‫‪ ‬تقييم األداء‬

‫‪ ‬تصحيح وتقويم األداء‬

 ‫‪ 4-4‬أعمال الرقابة‬
‫يختلف الدور الرقابى باختبلف المستويات اإلدارية ‪ -‬ويكون لكل مستوى‬
‫إدارى أبعاده وحدوده ‪،‬مثال ‪:‬‬
‫‪ ‬الرقابة على تحقيق األهداف العامة للمؤسسة‬
‫‪ ‬الرقابة على فاعلية التنظيم اإلدارى‬
‫‪ ‬الرقابة على فاعلية وكفاءة افراد القوى العاملة‬
‫‪ ‬الرقابة على التكاليف الخاصة بالعمليات‬
‫‪ ‬الرقابة على المصروفات الرأسمالية‬
 ‫‪ ‬الرقابة على اإلنتاج‬

‫‪ ‬الرقابة على الخامات‬

‫‪ ‬الرقابة على المبيعات‬

‫‪ ‬الرقابة على األسعار‬

‫‪ -10‬الرقابة على المركز المالى للمؤسسة‬

 ‫‪5-4‬أنواع الرقابة‬
‫‪ ‬الرقابة المستمرة الموجهة‬
‫تتوقع وتتنبأ بحدوث انحرافات قبل وقوعها ‪ -‬ويتم اتخاذ اإلجراءات‬
‫الوقابية لمنع حدوث األخطاء أو تقليل احتماالتها‬
‫‪ ‬الرقابة المرحلية‬
‫وهى بعد االنتهاء من كل مرحلة ‪ ،‬وال يتم البدء فى المرحلة التالية‬
‫إال بعد التأكد من تنفيذ المرحلة السابقة كما هو مخطط لها‬
‫‪ ‬الرقابة بعد التنفيذ‬
‫وذلك بعد االنتهاء من تنفيذ الخطة ومقارنة النتابج النهابية بالمخططة‬
‫( اضعف أنواع الرقابة ‪ :‬ال تمنع حدوث األخطاء(‬
 ‫‪ ‬الرقابة الداخلية‬
‫• رقابة يقوم بها الجهاز الرقابى”إدارة المراجعة“‬
‫• الرقابة الرباسية ‪ :‬يباشرها الروؤساء على مرؤوسيهم( رقابة‬
‫األشخاص ‪ /‬رقابة العمليات)‬
‫‪ ‬الرقابة الخارجية‬
‫تقوم بها جهات إدارية ال تنتمى للمنظمة‬ ‫•‬
‫هى أجهزة رقابية متخصصة ومستقلة‬ ‫•‬
‫تقوم كل واحدة منها بالرقابة على نشاط معين‬ ‫•‬
‫هدفها الكشف عن األخطاء والمخالفات‬ ‫•‬
‫تابعة إلشراف الدولة‬ ‫•‬
 ‫‪ 6-4‬خصابص الرقابة اإليجابية‬
‫‪ ‬أن يكون النظام الرقابى متبلبما مع طبيعة وحجم النشاط الذى يؤدى‬

‫‪ ‬أن يكون النظام الرقابى مرنا ( المعايير الموضوعة ‪ -‬واألساليب‬

‫المستخدمة ) قابلة للتبلبم والتكييف مع ظروف العمل‬

‫‪ ‬أن يكون النظام الرقابى إقتصاديا ) النظام الرقابى الذى يكلف اإلدارة‬
‫مبالغ تفوق التى يهدف لتوفيرها تنتفى الحكمة من أعماله (‬

‫‪ ‬أن يكون النظام الرقابى واضح وسهل الفهم ( كثير من األساليب‬

‫اإلحصابية والخرابط البيانية تكون غير مفهومة ‪ -‬وبالتالى يصبح‬
‫النظام الرقابى عقبة(‬
‫‪ ‬أن يتسم النظام الرقابى بالسرعة ( كلما كانت الفترة الزمنية بين تنفيذ‬
‫األداء والرقابة قصيرة ‪ ،‬كلما أمكن سرعة اكتشاف األخطاء‬
‫ومواجهتها وتصحيحها (‬

‫‪ ‬أن يتصف النظام الرقابى بالموضوعية ( أن يؤسس على أحكام واقعية‬

‫وليست أحكام شخصية أو تقريبية(‬

‫‪ ‬يجب أن ال يكون النظام الرقابى سيفا مسلطا على رقاب العاملين (‬

‫هى آداه لمساعدتهم فى تحسين األداء وليست إلرهابهم أو تخويفهم (‬
‫‪ ‬يجب أن يتولى الرقابة عناصر أمينة واعية تتسم بالثقة واألمانة ومدركة‬
‫للمهام التى تباشرها‬

‫‪ ‬يجب أن يتمشى النظام الرقابى مع النمط السابد للتنظيم‬

‫يقاس فاعلية الرقابة بدقة األساليب المستخدمة وليس بعددها‬

‫أو المبالغ المنفقة عليها‬