‫المحاضرة الرابعة‪:‬وظيفة التوجيه في المؤسسة‬

‫التوجيه هو الوظيفة اإلدارية التنفيذية التي تنطوي على قيادة األفراد واإلشراف‬
‫عليهم وتوجيههم وإرشادهم عن كيفية تنفيذ األعمال وإتمامها وتحقيق التنسيق بين مجهوداتهم‬
‫وتنمية التعاون االختياري بينهم من اجل تحقيق هدف مشترك والمقصود بالقيادة في إطار‬
‫هدا التعريف القدرة على الحصول على تعاون ومساعدة األفراد على قبول توجيه نشاطهم‬
‫بطريقة اختيارية أي أن السلطة التي يتمتع بها القائد إنما تنبع في حقيقة األمر من الذين يقوم‬
‫بتوجيه نشاطهم وبذلك يعمل فريق العمل في شكل منسق ومترابطة‪ ،‬وتتمثل ركائز التوجيه‬
‫في القيادة‪ ،‬االتصال‪ ،‬والتحفيز‪.‬‬
‫‪.1‬القيادة‪:‬‬
‫‪.1.1‬مفهوم القيادة‪.‬‬
‫من بين التعاريف المقدمة من طرف الباحثين حول القيادة االدارية ما يلي‪:1‬‬
‫‪ ‬هي‪":‬السيرورة التي من خاللها يقوم الفرد بالتأثير على مجموعة من األفراد بغية‬
‫الوصول إلى األهداف"‪.‬‬
‫‪ ‬هي‪" :‬استخدام التأثير غير القسري لتوجيه وتنسيق أعضاء المجموعة نحو إنجاز‬
‫األهداف"‪.‬‬
‫‪ ‬هي‪ " :‬عملية التأثير التي يقوم بها فرد المدير في مرؤوسيه إلقناعهم وحثهم على‬
‫المساهمة الفعالة بجهودهم في أداء النشاط التعاوني"‪.‬‬
‫‪ ‬هي‪ ":‬عملية تفاعلية بين القائد ومرؤوسيه وبمقتضاها يقوم القائد بتشجيع المرؤوسين‬
‫ومساعدتهم على العمل بحماس من أجل تحقيق األهداف"‪.‬‬
‫‪.2.1‬أهمية القيادة اإلدارية‪:‬‬
‫تتجلى أهمية القيادة اإلدارية في النقاط التالية‪: 2‬‬
‫‪ ‬القيادة اإلدارية تؤثر على دافعية األفراد لألداء واتجاهاتهم النفسية ورضاهم عن‬
‫العمل مما يسهل تحقيق أفضل أداء‪.‬‬

‫‪ 1‬غضبان ليلى ‪،‬مرجع سابق‪،‬ص‪.72‬‬

‫‪ 2‬راوية حسن‪ ،‬السلوك التنظيمي المعاصر ‪ (،‬الدار الجامعية‪ ،‬مصر‪ ،)2003،‬ص ‪.253‬‬
 ‫‪ ‬تعتبر القيادة اإلدارية محورا رئيسيا للعالقة بين القائد ومرؤوسيه‪.‬‬
‫‪ ‬يعكس االهتمام بدراسة القيادة اإلدارية إدراكا ألهمية العنصر البشري كمحرك للعمل‬
‫التنظيمي في أي مؤسسة‪ ،‬وبالتالي يسعى القائد إلى تنمية وتدريب ورعاية المورد‬
‫البشري وتشجيعه على اإلبداع‪.‬‬
‫‪ ‬السلوك القيادي يؤثر بدرجة كبيرة في الكفاءة التنظيمية للمؤسسات ككل من خالل‬
‫تأثيره على رضا األفراد واتجاهاتهم النفسية ومن خالل تأثيره في سلوكهم وأدائهم كما‬
‫ونوعا‪.‬‬
‫‪.3.1‬أنماط القيادة اإلدارية‪.‬‬
‫هناك عددا من األنماط القيادة التي يمكن استخدامها في التأثير على المرؤوسين‪ ،‬وفيما‬
‫يلي استعراض ألهم األنماط القيادة المتبعة في التأثير على المرؤوسين وفقا لسلوك القائد‪.‬‬
‫‪ ‬نمط القيادة األوتوقراطية‪ :‬يستخدم اصطالح القيادة األوتوقراطية للتعبير عن نمط‬
‫القيادة الذي يمارس فيه القائد درجة كبيرة من التوجيه والتدخل في شؤون العاملين‪،‬‬
‫مع انعدام مشاركة العاملين في التخطيط والرقابة‪ ،‬أو السماح لهم بدرجة قليلة منها‪.3‬‬
‫‪ ‬نمط القيادة الديموقراطية‪ :‬يقوم النمط الديمقراطي على إشراك المرؤوسين في‬
‫اتخاذ القرارات وإفساح المجال لهم للمبادأة واإلبداع وتقدير جهودهم ‪.‬ويمارس‬
‫القائد إشرافا عاما لحفزهم على زيادة اإلنتاجية‪ ،‬ويعتمد أسلوب التأثير بدال من‬
‫استخدام السلطة الرسمية في تحريكهم وإقامة االتصال ذي االتجاهين معهم‪.4‬‬
‫‪ ‬نمط القيادة المتساهلة )عدم التدخل(‪ :‬على النقيض تماما من نمط القيادة‬
‫األوتوقراطية‪ ،‬فالقائد وفقا لهذا النمط يترك ألتباعه اتخاذ القرارات‪ ،‬وتحديد‬
‫األهداف‪ ،‬واختيار أساليب التنفيذ‪ ،‬فهو بذلك تخلى عن دوره األساسي كمتخذ‬
‫للقرارات‪ ،‬وأصبح يلعب دور المستشار‪.‬‬
‫‪ ‬النمط القيادي الحر‪ :‬يرجع استخدام النمط الحر أو المنطلق إلى الفترة التي ساد‬

‫‪ 3‬زاهد محمد ديري‪ ،‬سعادة راغب الكسواني‪ ،‬القيادة اإلدارية‪( ،‬دار كنوز المعرفة العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪:‬‬
‫‪ ،)2009‬ص‪. 98‬‬

‫‪ 4‬محمود سلمان العميان‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.260‬‬

‫فيها المنهج الحر )‪ (Free Approch‬أسلوبا لتوجيه جهود ونشاطات األفراد وفي‬
‫مجال اإلدارة لم يطبق هذا األسلوب إال بعد استخدامه في الدراسات التجريبية التي‬
‫قامت بها جامعة أيوا األمريكية وجرى تطبيقه بعد ذلك في الدراسات التطبيقية التي‬
‫أجريت في التنظيمات اإلدارية المختلفة‪،‬ويعتقد القائد الحر أن تنمية قدرات‬
‫المرؤوسين وزيادة إمكاناتهم في العمل يتحقق بإعطائهم كامل الحرية في ممارسة‬
‫السلطة‪ ،‬واالستقاللية التامة في انجاز أعمالهم‪ ،‬لذلك فالقائد الحر يهتم بالتوجيه العام‬
‫لمرؤوسيه من خالل تعليمات غير محددة ومالحظات عامة‪ ،‬ويترك للمرؤوسين‬
‫تحديد أهدافهم في نطاق األهداف العامة للمؤسسة‪.5‬‬
‫‪ .4.1‬نظريات القيادة‪:‬‬
‫تتعدد النظريات حول ماهية القيادة وطرق اكتسابها‪ ،‬ويمكن تصنيفها تحت العناوين‬
‫التالية‪:‬‬
‫أ‪ -‬نظرية السمات الشخصية‪ :‬وتقوم هذه النظرية على االفتراض بأن هناك مجموعة‬
‫من الصفات والخصائص التي تفسر القدرات القيادية عند البعض‪ ،‬وهي في‬
‫مجموعها تكون ما يمكن تسميته بالشخص العظيم‪ ،‬وتتراوح هذه الصفات ما بين‬
‫صفات ومظاهر جسمية فسيولوجية تتمثل بالشكل‪ ،‬ونبرة الصوت‪ ،‬الحجم‪،‬‬
‫الوسامة‪...‬إلخ‪ ،‬وصفات نفسية كالحماس‪ ،‬الثقة بالنفس‪ ،‬والقدرة على المبادأة‪،‬‬
‫والنضج االجتماعي‪ ،‬وقوة الشعور بالحاجة لالنجاز‪ ،‬والخلق الجيد‪ ،‬وصفات أخرى‬
‫ذهنية كالذكاء‪ ،‬القدرة على التفكير والتحليل والشجاعة وما إلى ذلك‪ .‬وأساس هذه‬
‫النظرية أن القادة يولدون وال يصنعون وأن الخصائص القيادية موروثة أكثر منها‬
‫مكتسبة‪ .‬ويعاب على هذه النظرية أنها ال تأخذ بالحسبان الموقف الذي يجد فيه القائد‬
‫نفسه‪ ،‬إذ ليس هنالك صفات ثابتة تحدد طبيعة القائد في كل األوقات‪ ،‬ولم يتفق حتى‬
‫واضعوها على السمات التي يجب أن تتوفر في القائد ليكون قائدا‪.6‬‬

‫‪ -5‬نواف كنعان‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.245 -244‬‬

‫‪ 6‬محمد قاسم القريوتي‪ ،‬مبادئ اإلدارة ‪:‬النظريات والعمليات والوظائف‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.266 -265‬‬
‫ب‪ -‬النظرية السلوكية في القيادة‪ :‬بعد أن تأكد للباحثين أن القيادة الفعالة ال تستمد من‬
‫مجرد مجموعة من السمات الشخصية كأساس للتمييز بين القادة وغيرهم من‬
‫األفراد‪ ،‬فقد اتجهوا إلى سلوك القيادة‪ ،‬وبلغة أخرى‪ ،‬لقد ظهر بعد ذلك المدخل‬
‫السلوكي الذي ركز على وصف القيادة من خالل السلوك وليس من خالل الصفات‬
‫الشخصية للقائد‪ ،‬ومن أمثلة ذلك كيف يفوض المديرون سلطاتهم‪ ،‬وكيف يثيرون‬
‫دافعية المرؤوسين في العمل‪ ،‬وكيف يباشرون مهامهم‪ ،‬وكيف يعملون من خالل‬
‫اآلخرين‪...‬الخ‪ .‬ويعاب على نظريات سلوك القائد أنها تجعل العمل القيادي وفق‬
‫فلسفة القائد في اتخاذ النمط القيادي للموقف الذي يحتم سلوكا معينا‪.7‬‬
‫ج‪ -‬النظرية الموقفية‪ :‬إن نظرية الموقف تقر بأن السلوك القيادي الفعال هو الذي‬
‫يتكيف مع المواقف‪ ،‬فالقيادة هي وليدة المواقف والظروف المحيطة‪ ،‬أو أن المواقف‬
‫هي التي تصنع القائد ( القيادة تصنع وال تولد)‪.‬‬
‫والموقف عند هؤالء المناديين بنظريات الموقف يشمل القائد ذاته وجماعته المباشرين‬
‫وزمالء العمل ورؤسائه وأناس آخرين لهم عالقة بالعمل‪ ،‬وعند هؤالء فان القيادة ليست‬
‫موهبة بل هي موقف يتفاعل به القائد وجماعته والظروف‪.‬‬
‫‪.5.1‬مصادر قوة تأثير القيادة اإلدارية‪:‬‬
‫إن القيادة قوة يستمدها المدير من مصادر متعددة تمكنه من التأثير في سلوك‬
‫المرؤوسين ومشاعرهم‪ ،‬وسنعمد إلى توضيح هذه المصادر على النحو التالي‪:8‬‬
‫أ‪ -‬السلطة الرسمية‪ :‬ومن ابرز أنواعها مايلي‪:‬‬
‫‪ ‬قوة المكافأة‪ :‬عندما يشعر الفرد أن طاعته ألوامر رئيسه ستعود عليه بمكافأة‬
‫مادية (راتب‪ ،‬اجر مثال)‪ ،‬أو بمكافأة معنوية (كتاب شكر وتقدير‪ ،‬وسام‬
‫عمل‪...‬الخ)‪ ،‬فانه سوف ينظر إلى رئيسه كقائد ويحترم هذه الخاصية فيه‪ ،‬من‬
‫خالل المزيد من الطاعة والوالء‪ ،‬في هذه الحالة فان مصدر قوة القيادة هو قوة‬
‫المكافأة التي يقدمها الرئيس لمرؤوسيه‪.‬‬

‫‪ 7‬ثابت عبد الرحمان إدريس‪ ،‬إدارة األعمال (نظريات ونماذج تطبيقية)‪( ،‬الدار الجامعية‪ ،‬مصر‪ ،) 2005 :‬ص‪.500‬‬
‫‪ 8‬ربحي مصطفى عليان‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.183 -182‬‬
‫‪ ‬قوة اإلكراه‪ :‬والعكس صحيح‪ ،‬عندما يشعر الفرد بأن إخفاقاته في عمله ستؤدي‬
‫إلى حرمانه من المكافأة‪ ،‬أو إيقاع العقوبة الرادعة بحقه‪ ،‬سواء كان العقاب ماديا‬
‫أو معنويا‪ ،‬وهنا فان الخوف سوف ينتاب الفرد‪ ،‬فنقول في الحالة هذه إن مصدر‬
‫القوة هو الخوف من الرئيس إذا ما ارتكب الفرد عمال يعاقب عليه‪.‬‬
‫‪ ‬السلطة القانونية‪ :‬إن مصدر هذه القوة هو المركز الرسمي الذي يحتله الفرد في‬
‫التنظيم اإلداري‪ ،‬وهذه القوة تنساب من أعلى إلى أسفل‪ ،‬فرئيس مجلس اإلدارة‬
‫يتمتع بسلطة شرعية أو قانونية على مدراء التسويق واإلنتاج‪ ،‬والمبيعات‬
‫وغيرهم‪ ،‬وكذلك فان مدير التسويق يمارس هذا النوع من السلطة على مدراء‬
‫أقسام اإلعالن‪ ،‬وبحوث التسويق‪ ،‬والنقل وغيرها ضمن دائرة التسويق وهكذا‪.‬‬
‫ب‪ -‬قوة التأثير‪ :‬هذه القوة مرتبطة بالشخص نفسه وليس بالمنصب‪ ،‬ومن ابرز‬
‫أشكالها اآلتي‪:‬‬
‫‪ ‬قوة التخصص‪ :‬إن الخبرة المتراكمة في مجال التخصص أو المعرفة التي‬
‫يمتلكها الفرد ويكون متميزا فيها عن غيره أو أقرانه‪ ،‬تعطيه قوة تمكنه من‬
‫القيادة‪ ،‬فالمهندس الكيمياوي العريق في تخصصه‪ ،‬والخبير في مجال عمله‪،‬‬
‫يتمتع بقوة التخصص في التأثير على المهندسين اآلخرين ممن ال يتمتعون‬
‫بهذه القوة الفريدة المتأتية من التخصص الدقيق والمعرفة الواسعة في مجال‬
‫الهندسة الكيمياوية‪ ،‬وهكذا‪.‬‬
‫‪ ‬قوة اإلعجاب‪ :‬ويحصل عليها الفرد عادة نتيجة إعجاب تابعيه ببعض‬
‫الصفات الشخصية التي تجعلهم يتعلقون به‪ ،‬ويعبرون عن إعجابهم به‬
‫وتقديرهم له‪ ،‬فالجاذبية تجعل هذا الفرد قائدا يؤثر في اآلخرين‪.‬‬
‫‪.6.1‬خصائص القيادة الفعالة‪:‬‬
‫هناك بعض الخصائص العامة التي يجب أن تتوافر في هذه القيادة وهي‪:9‬‬
‫‪ ‬القدوة الحسنة لآلخرين من حيث األمانة واألخالق وااللتزام وغيرها من الصفات‬
‫الحميدة الواجب توافرها في القائد‪.‬‬

‫‪ 9‬ثابت عبد الرحمان إدريس‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.508 -507‬‬

 ‫‪ ‬القدرة والمهارة اإلدارية العالية من خالل ممارسة العمل اإلداري بفاعلية‪.‬‬
‫‪ ‬العالقات اإلنسانية عند التعامل مع اآلخرين من حيث التشجيع والحفز وإثارة الدافعية‬
‫وإتباع سياسة الباب المفتوح وخلق العالقات االجتماعية المتبادلة‪.‬‬
‫‪ ‬القدرة والمهارة على تحقيق االتصال الفعال بين اإلدارة والعاملين في االتجاهين‪ ،‬أي‬
‫االتصاالت من أعلى ألسفل والعكس‪.‬‬
‫‪ ‬التكيف مع الظروف المحيطة والمواقف بما يحقق األهداف للمنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬تحقيق التوازن بين المنظمة الرسمية وأهداف العاملين غير الرسمية‪ ،‬وتجنب وقوع‬
‫أي نوع من التضارب بينهما‪.‬‬
‫‪ ‬تحقيق الرضا الداخلي للعاملين عن الوظيفة باعتبارهم النوع األول من العمالء‪،‬‬
‫وتحقيق رضاهم هو الطريق الصحيح لتحقيق رضا العمالء في السوق‪.‬‬
‫‪ ‬توفير المناخ الصحيح لالبتكار واإلبداع وتقديم األفكار الجديدة‪.‬‬
‫‪ ‬تحقيق المشاركة الفعالة للعاملين في تحليل المشكالت والتخطيط واتخاذ القرارات‪.‬‬
‫‪ ‬الموضوعية والبعد عن الذاتية واألهواء الشخصية في القيادة‪.‬‬
‫‪ ‬توفير العدالة والمساواة بحيث تصبح السمة الغالبة في المنظمة‪ ،‬والشعور العام لدى‬
‫العاملين سواء فيما يتعلق بالتعيين أو الترقية أو باألجور والحوافز‪...‬الخ‪.‬‬
‫‪ ‬الرؤية المستقبلية والقدرة على التخطيط االستراتيجي الواعي لتحقيق رسالة المنظمة‬
‫وغاياتها على كسب الدعم والتأييد من اآلخرين‪.‬‬
‫‪ ‬تجسيد القيم والمعتقدات الخاصة بممارسة العمل وتعزيز الطموح لدى العاملين في‬
‫هذا الميدان‪.‬‬
‫‪ ‬معالجة النزاع والصراع التنظيمي والعمل على تجنب حدوثه مستقبال‪.‬‬
‫‪ ‬الم حافظة على وحدة الجماعة وتماسكها ومعاونتها في تحقيق أهدافها الشخصية طالما‬
‫ال تتعارض مع أهداف المنظمة‪.‬‬
‫‪ .2‬التحفيز‪:‬‬
‫‪.1.2‬مفهوم التحفيز‬
 ‫يعرف التحفيز بأنه‪:10‬‬
‫‪" ‬مجموعة من القوى التي تحرك األفراد ألن يتصرفوا بطرائق أو باتجاهات معينة‪،‬‬
‫وهذه القوى تحرك سلوك األفراد نحو تحقيق هدف أو أهداف محددة"‬
‫‪" ‬مجهودات تبذلها اإلدارة لحث العاملين على زيادة إنتاجيتهم‪ ،‬وذلك من خالل إشباع‬
‫حاجاتهم الحالية وخلق حاجات جديدة لديهم والسعي نحو إشباع تلك الحاجات؛ شريطة‬
‫أن يتميز ذلك باالستمرارية والتجديد‪".‬‬
‫‪" ‬التحفيز ممارسة إدارية للمدير بهدف التأثير على العاملين من خالل تحريك الدوافع‬
‫والرغبات والحاجات لغرض إشباعها وجعلهم مستعدين لتقديم أفضل ما عندهم من‬
‫أداء ومجهود لتحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬
‫‪" -‬فرص ووسائل توفرها إدارة المنظمة أمام األفراد العاملين لتثير بها رغباتهم وتخلق‬
‫لديهم الدافع‪ ،‬من أجل السعي للحصول عليها عن طريق العمل والسلوك السليم‪ ،‬وذلك إلشباع‬
‫حاجاتهم"‪.‬‬
‫‪.2.2‬خصائص التحفيز‪:‬‬
‫تتجلى هذه خصائص التحفيز فيما يلي‪:11‬‬
‫‪ ‬تنبع األهمية األساسية للتحفيز من أهمية العنصر البشري ذلك المورد الذي ال يمكن‬
‫محاكاته أو منافسته من قبل اآلخرين فيما إذا تم استثماره على النحو الذي يضمن‬
‫تحقيق أهداف الفرد والمنظمة والمجتمع (استقطاب وجذب األكفاء‪ ،‬زيادة مداخيل‬
‫العاملين‪ ،‬خلق الشعور بالرضا الخ)‪.‬‬
‫‪ ‬تقوم عملية التحفيز على استخدام محفزات إلثارة دافعية األفراد ألداء أعمالهم بشكل‬
‫أفضل‪.‬‬
‫‪ ‬إن الغموض الذي يكتنف مفهوم عملية التحفيز هو نتيجة ارتباطها بمجموعة من‬
‫العوامل النفسية التنظيمية واالجتماعية المتشابكة‪ ،‬فعلى سبيل المثال هناك ميل لدى‬

‫‪ - 10‬صالح مهدي محسن العامري‪ ،‬طاهر محسن منصور الغالبي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.459‬‬

‫‪ 11‬سليمان الفارس‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.74 -73‬‬

‫العديد من منظمات األعمال إلى العالمية في ممارسة نشاطاتها‪ ،‬مما يجعلها مضطرة‬
‫في بعض األحيان إلى دفع العاملين لالنتقال إلى مجتمعات أخرى‪ ،‬مما قد يكون‬
‫استخدام المحفزات في هذه الحالة أفضل الوسائل لخلق الوالء التنظيمي بإثارة الرغبة‬
‫لديهم في العمل خارج أوطانهم‪.‬‬
‫‪ ‬تعتمد فعالية التحفيز على استقبال المثيرات الخارجية وإدراك مضامينها للدفع‬
‫اإليجابي نحو سلوك أفضل وأداء أعلى‪ ،‬مع األخذ بالحسبان التفاوت في قوة الدفع‬
‫بين المثيرات باالتجاهات السلوكية المرغوب فيها‪.‬‬
‫‪ ‬تتكون عملية التحفيز من مجموعة عناصر تتفاعل فيما بينها إيجابيا (وأحيانا سلبيا)‬
‫في ضوء المواقف واالعتبارات التي تحكم هذه العناصر في أثناء عملية التفاعل ‪.‬‬
‫وبوجه عام تتكون منظومة‪ ،‬سياسة التحفيز من مكونات ثالثة هي ‪:‬الفرد‪ ،‬الوظيفة‪،‬‬
‫والموقف ‪.‬ويذهب آخرون إلى إضافة مكونين آخرين هما ‪:‬المنظمة‪ ،‬والبيئة ‪.‬‬
‫وسياسات التحفيز التي تقوم على أساس نظرية )‪(x‬أو نظرية )‪ (y‬أو نظرية)‪(z‬‬
‫(نظرية اإلدارة اليابانية) تقود المنظمة إلى أساليب تحفيزية قد تختلف من منظمة إلى‬
‫أخرى ومن وقت إلى آخر‪.‬‬
‫‪ ‬كون عملية التحفيز عملية سلوكية فإنها عملية معقدة‪ ،‬إذ يالحظ أن الكتاب يختلفون‬
‫فيما بينهم في اعتماد السياسات التحفيزية وفقا للقواعد المعرفية والنظرية التي‬
‫يعتقدون بصحتها‪ ،‬أي على أساس نظريات التحفيز‪ ،‬فهناك من يركز على التحفيز‬
‫بوسائل مادية‪ ،‬في حين يركز قسم آخر على الوسائل المعنوية وآخرون على كال‬
‫النوعين من الحوافز‪.‬‬
‫‪ ‬تعد عملية التحفيز أحد أساليب الرقابة والتقييم الذاتي وأداة التأثير الفعالة في توجيه‬
‫السلوك‪.‬‬
‫أسس منح الحوافز‪:‬‬
‫هناك عدّة اسس ومعايير لمنح اهمها‪:12‬‬
‫‪ ‬األداء‪ :‬يعتبر التميز في األداء المعيار األساسي‪ ،‬وربما األوحد لدى البعض‪ ،‬وفي‬

‫‪ - 12‬أحمد ماهر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ (،‬الدار الجامعية‪ ،‬مصر‪ ،)2007 :‬ص ص ‪.351 -350‬‬
‫بعض الحاالت‪ ،‬وهو يعني ما يزيد عن المعدل النمطي لألداء‪ ،‬سواء كان ذلك في‬
‫الكمية‪ ،‬أو الجودة‪ ،‬أو وفر في وقت العمل‪ ،‬أو وفر في التكاليف‪ ،‬أو وفر في أي مورد‬
‫آخر‪ ،‬ويعتبر األداء فوق العادي( أو التميز في األداء )أو الناتج النهائي للعمل أهم‬
‫المعايير على اإلطالق لحساب الحوافز‪.‬‬
‫‪ ‬المجهود‪ :‬يصعب أحيانا قياس ناتج العمل‪ ،‬وذلك ألنه غير ملموس وواضح‪ ،‬كما في‬
‫أداء وظائف الخدمات واألعمال الحكومية‪ ،‬أو ألن الناتج شيء احتمالي الحدوث‪ ،‬مثل‬
‫الفوز بعرض في إحدى المناقصات أو المسابقات‪ ،‬وبالتالي فإن العبرة أحيانا‬
‫بالمحاولة وليس بالنتيجة‪ ،‬أو قد يمكن األخذ في الحسبان ومكافأة المجهود أو‬
‫األسلوب‪ ،‬أو الوسيلة التي استخدمها الفرد لكي يصل إلى الناتج واألداء ‪.‬ويجب‬
‫االعتراف بأن هذا المعيار أقل أهمية كثيرا من معيار األداء (أو الناتج النهائي)‬
‫لصعوبة قياسه وعدم موضوعيته في كثير من األحيان‪.‬‬
‫‪ ‬األقدمية‪ :‬ويقصد بها طول الفترة التي قضاها الفرد في العمل‪ ،‬وهي تشير إلى حد ما‬
‫إلى الوالء واالنتماء‪ ،‬والذي يجب مكافأته بشكل ما‪ ،‬وهي تأتي في شكل عالوات في‬
‫الغالب‪ ،‬لمكافأة األقدمية‪ ،‬وتظهر أهمية عالوة األقدمية في الحكومة بشكل أكبر من‬
‫العمل الخاص‪.‬‬
‫‪ ‬المهارة‪ :‬بعض المنظمات تعوض وتكافئ الفرد على ما يحصل عليه من شهادات‬
‫أعلى‪ ،‬أو رخص‪ ،‬أو براءات‪ ،‬أو إجازات‪ ،‬أو دورات تدريبية‪.‬‬
‫‪ ‬تحقيق األهداف‪ :‬وهو معيار مستخدم كثيرا في المنظمات الحديثة التي تشجع عمالها‬
‫على إنجاز األهداف المسطرة والمحددة مسبقا‪.‬‬
‫ويحقق النظام الجيد للحوافز نتائج مفيدة من أهمها ‪:‬‬
‫‪ ‬زيادة نواتج العمل في شكل كميات إنتاج‪ ،‬وجودة إنتاج‪ ،‬ومبيعات‪ ،‬أرباح‬
‫‪ ‬تخفيض الفاقد في العمل‪ ،‬من األمثلة عليه تخفيض التكاليف‪ ،‬وتخفيض كميات‬
‫الخامات‪ ،‬وتخفيض الفاقد في الموارد البشرية‪ ،‬وأي موارد أخرى‪.‬‬
‫‪ ‬إشباع احتياجات العاملين بشتى أنواعها‪ ،‬وعلى األخص بما يسمى بالتقدير‬
‫واالحترام والشعور بالمكانة‪.‬‬
 ‫‪ ‬إشعار العاملين بروح العدالة داخل المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬تحسين صورة المشروع أمام المجتمع‪.‬‬
‫‪ ‬تنمية روح التعاون بين العاملين‪ ،‬وتنمية روح التعاون بين العاملين‪ ،‬وتنمية روح‬
‫الفريق والتضامن‪.‬‬
‫‪ ‬جذب العاملين إلى المنظمة‪ ،‬ورفع روح الوالء واالنتماء‪.‬‬
‫‪.3.2‬أنواع الحوافز‪:‬‬
‫تصنف الحوافز إلى ما يلي‪:13‬‬
‫‪ ‬حوافز فردية وأخرى جماعية تهدف إلى التنافس الفردي وتشجيع روح الفريق وتعزيز‬
‫التعاون‪ .‬لذا فإن على اإلدارة استخدام توليفة من الحوافز الفردية والجماعية (األجور‬
‫التشجيعية مثال)‪.‬‬
‫‪ ‬حوافز داخلية (حوافز ترتبط بالعمل ومحتواه‪ ،‬كأن يمثل العمل تحديا إلبداعات من يقوم‬
‫به‪ ،‬وأيضا برامج اإلثراء الوظيفي وإعادة تصميم األعمال) وحوافز خارجية يعود‬
‫مصدرها إلى مراجع خارجية (األجور وملحقاتها من الميزات اإلضافية)‪.‬‬
‫‪ ‬حوافز مادية وأخرى معنوية وهذه قد تكون فردية وقد تكون جماعية‪.‬‬
‫تتوافق الحوافز المادية بأشكالها المختلفة مع نظرية التوقع في التحفيز ألنها تستجيب‬
‫لتوقعات العاملين في المنظمة‪ ،‬أما الحوافز المعنوية فإنها تكون أكثر انسجاما مع نظريات‬
‫الحاجة إلى اإلنجاز‪ ،‬والتعزيز ونظرية الدرفير‪.‬‬

‫‪ -1‬متطلبات عملية التحفيز‪:‬‬

‫حتى تقوم اإلدارة بتحفيز العاملين تحتاج وتتطلب ما يلي‪:14‬‬
‫‪ ‬ممارسات إدارية ناضجة ‪:‬تتعلق بتوفير كل العوامل المؤثرة في أداء الفرد وهي من‬

‫‪ 13‬سليمان الفارس‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.76‬‬

‫‪ 14‬سعاد نائف برنوطي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية إدارة األفراد‪ (،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ :‬ط‪ ،)2007 ، 3‬ص ص‬
‫‪.351-350‬‬
 ‫مسؤوليتها وبحيث تمكن للفرد أن يتحكم في عمله ويحقق األداء األفضل إذا أراد‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد حاجات ودوافع العمل للعاملين لديها ‪:‬أي تحديد لماذا يعملون وماذا يحركهم‪،‬‬
‫فهل يعملون من أجل المال فقط‪ ،‬أم للتقدم وهذا يرتبط بنوع نشاطها ونوع العاملين‪،‬‬
‫وكذلك بمدى وعي ونضج وعلمية اإلدارة‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد قائمة الحوافز التي تقرر استخدامها ‪:‬بمعنى التي تستطيع توفيرها واختيارها‬
‫والتي تقرر استخدامها‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد نظريتها لحوافز العمل والدوافع ‪:‬أي نظريتها لما يدفع العاملين لديها لالنتماء‬
‫إليها وألداء النظريات العلمية المتوفرة حاليا واالستفادة منها في تحفيز العاملين لديها‪.‬‬
‫‪ ‬وضع اعتماد ذلك في تصميم أنظمة األجور والمزايا وفي تصميم أنظمة للحوافز‬
‫وإدارته ‪:‬فهي تحتاج ترتيبات واعية يعتمدها المدراء في تحفيز مجموع العاملين‪.‬‬
‫‪ ‬القيام بكل ذلك للفئات المختلفة من العاملين ‪:‬فتحفيز المدراء يختلف عن تحفيز‬
‫الخبراء والموظفين العاديين‪ ،‬ولهذا تحتاج الكثير من األعمال الكبيرة إلى عدد من‬
‫األنظمة‪.‬‬
‫‪ .3‬االتصال‪:‬‬
‫‪.1.3‬مفهوم االتصال‪:‬‬
‫يعرف االتصال على أنه‪:‬‬
‫‪ " ‬عملية اجتماعية يتم من خاللها نقل وتبادل المعلومات أو اآلراء بين طرفين أو أكثر‪،‬‬
‫بطريقة مباشرة أو غير مباشرة‪ ،‬وباستخدام أداة أو أكثر من أدوات بغرض أن تصير‬
‫‪15‬‬
‫الخبرة مشتركة بين أطراف العملية"‬
‫‪ " ‬يقصد به تلك العملية التي تهدف إلى تدفق البيانات والمعلومات الالزمة الستمرار‬
‫العملية اإلدارية عن طريق تجميعها ونقلها في مختلف االتجاهات هابطة‪ ،‬صاعدة‪ ،‬أفقية‬
‫داخل الهيكل التنظيمي وخارجه"‪.16‬‬

‫‪ -15‬محمد إسماعيل‪ ،‬السلوك التنظيمي بين النظرية والتطبيق‪( ،‬دار الجامعة الجديدة‪ ،‬مصر‪ ،) 2005 :‬ص‪.359‬‬
‫‪ 16‬غريب عبد السميع غريب‪ ،‬االتصال والعالقات العامة في المجتمع المعاصر‪ (،‬مؤسسة شباب الجامعة‪ ،‬مصر‪،)2004 :‬‬
‫ص ‪.14‬‬
 ‫‪ .2.3‬أهداف عملية االتصال‪:‬‬
‫تهدف عملية االتصال في أية منظمة إدارية مهما كان نوعها إلى ما يلي‪:17‬‬
‫‪ ‬تسهيل عملية اتخاذ القرارات على المستويين التخطيطي والتنفيذي من خالل توفير‬
‫المعلومات لألفراد والجماعات‪.‬‬
‫‪ ‬تمكين المرؤوسين من التعرف على األهداف والغايات المطلوب من التنظيم تحقيقها‬
‫من خالل البرامج والخطط والسياسات التي تم وضعها من أجل ذلك‪ ،‬إضافة إلى‬
‫المسؤوليات الموكلة للموظفين والصالحيات الممنوحة لهم في سبيل تحقيقها‪.‬‬
‫‪ ‬تعريف المرؤوسين بالتعليمات المتعلقة بأصول تنفيذ األعمال ودواعي تأجيلها أو‬
‫تعديل خطط تنفيذها‪.‬‬
‫‪ ‬التعرف على مدى تنفيذ األعمال‪ ،‬والمعوقات التي تواجهها ومواقف المرؤوسين من‬
‫المشكالت وسبل عالجها‪.‬‬
‫وتخدم عملية االتصال التنظيم اإلداري بطرق عدة وعلى النحو التالي‪:‬‬
‫‪ ‬تساعد في عملية ضبط السلوك التنظيمي للعاملين‪ ،‬إذ تعتبر خطوط الهياكل التنظيمية‬
‫والسياسات مؤشرات يلتزم العاملون بإتباعها في عملية اتصاالتهم برؤسائهم‪ ،‬وفي‬
‫تقديمهم لمقترحاتهم‪ ،‬وتؤدي التنظيمات غير الرسمية نفس الوظيفة إذ نضبط سلوك‬
‫أعضائها‪.‬‬
‫‪ ‬تعزز عملية االتصاالت الدافعية لدى العاملين ألنها تقوم بتحديد ما يجب عليهم القيام‬
‫به‪ ،‬وكيف يمكنهم تحسين أدائهم إذ أن تحديد األهداف وتوفير التغذية العكسية عن‬
‫سير التقدم في تحقيق األهداف وتعزيز السلوك المطلوب يستثير الدافعية‪.‬‬
‫‪ ‬تعتبر عملية االتصاالت وسيلة يعبر األفراد من خاللها عن مشاعرهم وحاجاتهم‬
‫االجتماعية ونجاحاتهم وإحباطاتهم‪ ،‬ومن شأن ذلك أن يخدم حالة التوازن المطلوبة في‬
‫سلوك الفرد‪ ،‬ذلك أن الكبت مضر للفرد وبالتالي للتنظيم الذي هو مجموعة من األفراد‬
‫يعملون لتحقيق هدف محدد‪.‬‬

‫‪ 17‬محمد قاسم القريوتي‪ ،‬مبادئ اإلدارة ‪:‬النظريات والعمليات والوظائف‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.287-286‬‬
 ‫‪.3.3‬خصائص االتصال‪:‬‬
‫إن الرسالة الجيدة تتصف بالصفات التالية‪:18‬‬
‫‪ ‬وضوح الهدف حتى يتجنب المرسل التباسات الفهم على المستلم‪.‬‬
‫‪ ‬االختصار ‪ :‬إن الرسالة يجب أن تكون طويلة إلى درجة اإلسهاب أو مختصرة إلى‬
‫درجة اإلجحاف‪ ،‬حيث أن كالهما قد يؤدي إلى فقدان المعنى‪.‬‬
‫‪ ‬اللغة السليمة‪ :‬يجب أن تصاغ الرسالة بلغة صحيحة تتناسب ومقدرة المستلم اللغوية‪.‬‬
‫‪ ‬التأثير ‪ :‬يجب أن تكون الرسالة قادرة على التأثير حتى تحز المستلم على االستجابة‬
‫إليها‪.‬‬
‫‪.4.3‬طرق االتصال‪.‬‬
‫تتم عملية االتصال بطرق عديدة يمكن تصنيفها بإحدى طريقتين االتصال المباشر وغير‬
‫المباشر‪ ،‬واالتصال الشفهي والكتابي‪:19‬‬
‫أ‪ -‬االتصال المباشر وغير المباشر‪:‬‬
‫‪ ‬االتصال الشخصي‪ :‬وهي عملية اتصال مباشرة وجها لوجه بين مرسل الرسالة‬
‫ومستلمها‪.‬‬
‫‪ ‬استخدام الهاتف‪ :‬هو اتصال مباشر‪ ،‬ولكنه ليس وجها لوجه بين المرسل والمستلم‬
‫للرسالة‪ ،‬غير أن االختراعات الحديثة في أواخر الستينات قد ربطت الهاتف‬
‫والتلفزيون بحيث أصبحت المكالمة التلفونية ترفق بصورة على جهاز تلفزيوني‬
‫خاص أمام كل منهما‪ ،‬وقد أصبحت هذه التقنية متوفرة اآلن في الهاتف المحمول‪.‬‬
‫‪ ‬االستخدام الالسلكي‪ :‬وهو استخدام رموز برقية في نقل الرسالة من المرسل إلى‬
‫المستلم‪.‬‬
‫‪ ‬استخدام وسائل اإلعالم ‪:‬عن طريق الوسائل اإلعالمية كالجرائد والمجالت‬
‫والمنشورات ولوحات اإلعالن‪...‬وغيرها‪.‬‬
‫‪ ‬االتصال الصوري‪ :‬وهو استخدام الصور والنماذج بمختلف أنواعها لنقل األفكار‬
‫‪ 18‬كامل محمد المغربي‪ ،‬اإلدارة أصالة المبادئ واألسس ووظائف المنشأة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.271 -270‬‬

‫المرجع نفسه‪ ،‬ص ص ‪.269 -268‬‬ ‫‪19‬‬

 ‫واآلراء من المرسل إلى المستلم‪.‬‬
‫‪ ‬االتصال التلفزيوني‪ :‬وهو مزيج فيه خصائص االتصال المباشر وغير المباشر‪،‬‬
‫بينما يمكن المستلم من رؤية المرسل والتعرف على مشاعره وآرائه‪ ،‬فإن المرسل‬
‫ال يتمكن من رؤية المستلم والتحدث إليه وجها لوجه‪.‬‬
‫‪ ‬االتصال اإللكتروني‪ :‬استخدام الحواسب في االتصال ‪.E-mail‬‬
‫ب‪ -‬االتصال الشفهي والكتابي‪:‬‬
‫يعتبر االتصال كتابيا إذا كانت الرسالة المرسلة قد دونت بالرموز األبجدية أو‬
‫الرياضية عند نقلها من المرسل إلى المستلم ‪.‬أما إذا نقلت الرسالة بطريق الهواء أو األثير‬
‫ودون أن تدون فإنها رسالة شفوية ‪.‬وليس هناك من يؤكد بأفضلية أحدهما بصورة مطلقة‪،‬‬
‫إال أنه من المعروف أن الموقف هو الذي يحدد أفضلية طريقة على أخرى‪ ،‬وقد وجد‬
‫الباحثون أن هناك منافع ومحاذير عامة لكل منها‪.‬‬
‫‪.5.3‬عناصر العملية االتصالية‪:‬‬
‫لكي تتم عملية االتصال يجب أن تتوفر عدة عناصر أساسية ويتكون النموذج األساسي‬
‫لالتصاالت كما يلي‪:20‬‬
‫‪ ‬المرسل‪ :‬وهو مصدر االتصال الذي يقدم المعلومات أو يبدي االقتراح‪ ،‬وقد يكون‬
‫رئيسا أو مرؤوسا‪.‬‬
‫‪ ‬المستقبل‪ :‬وهو الشخص الذي يتصل به المرسل‪ ،‬وقد يكون فردا أو جزء من جماعة‬
‫أو الجماعة كلها‪ ،‬وتتوقف فاعلية االتصال على استقبال هذا الطرف للرسالة‬
‫بالصورة التي قصدها أو أرادها المرسل‪.‬‬
‫‪ ‬الرسالة‪ :‬وهي موضوع االتصال الذي قد يكون أمرا أو طلبا أو رجاء أو نصيحة أو‬
‫مجموعة من المعاني موجهة إلى المستقبل‪ ،‬وتقوم الرسالة الناجحة على الفكرة‬
‫المعبرة عنها باألسلوب الواضح التي يمكن تنفيذها على الوجهة األكمل الذي قصده‬
‫المرسل ويجب أن تكون الرسالة واضحة ومختصرة‪.‬‬
‫‪ ‬الوسيلة‪ :‬وهي الوسيط الناقل للرسالة عن طريق حاستي السمع أو البصر‪ ،‬فقد تكون‬

‫‪ 20‬علي فالح الزغبي‪ ،‬عادل عبد هللا العنزي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.445 -444‬‬
‫الرسالة مرئية أو مسموعة أو مكتوبة أو مطبوعة على الورق أو منطوقة باللسان أو‬
‫بأي وسيلة أخرى‪ ،‬ويجب أن تكون قنوات االتصال دقيقة وفعالة نقية ونظيفة‪.‬‬
‫‪ ‬الهدف‪ :‬وهو الغرض من االتصال‪ ،‬فاالتصال من غير هدف ال يمثل إال جهدا ضائعا‬
‫ال ثمرة منه‪.‬‬
‫‪ ‬الوقت‪ :‬وهو الزمن الذي يكون فيه المستقبل مستعد لتلقي الرسالة‪ ،‬إذ ينبغي أن توجه‬
‫الرسالة في الوقت المالئم لموضوعها حتى إذا نفذت آتت ثمارها‪.‬‬
‫‪ ‬األسلوب‪ :‬وهو يمثل الطريقة التي ترسل بها الرسالة فينبغي أن تكون لغتها واضحة‬
‫ومناسبة يسهل فهمها للمستقبل‪.‬‬
‫‪ ‬المكان‪ :‬أي الجهة التي يتم فيها االتصال‪ ،‬فبالنسبة للمرسل ال بد وان يكون المكان‬
‫هو مقر نشاطه‪ ،‬أما المستقبل فيختلف المكان المالئم لتبليغه الرسالة وفقا‬
‫لموضوعها‪ ،‬فالموضوع الخطير والعاجل ينبغي أن يبلغ له في أي مكان موجود هو‬
‫فيه‪ ،‬أما المواضيع التي يلزم أن يهضمها المستقبل تماما ويستوعبها ويحلق في‬
‫خيالها‪ ،‬فمن األفضل أن تبلغ له وهو بيته حيث يكون في حالة نفسية طبيعية تساعده‬
‫على االستيعاب للرسالة‪.‬‬
‫‪ ‬التغذية العكسية‪ :‬وهي رد الفعل الذي يحدث لدى المستقبل نتيجة عملية االتصال‬
‫فعملية االتصال ال تنتمي باستالم الرسالة بل يجب التأكد من فهمها بالشكل الصحيح‪.‬‬
‫‪.6.3‬أشكال االتصال‪:‬‬
‫يأخذ االتصال شكالن‪:21‬‬
‫‪.1.6.3‬االتصال الرسمي‪ :‬اتصال مباشر بين مرسل الرسالة والمستقبل لها‪ ،‬ويتم هذا النوع‬
‫في إطار القواعد التي تحكم المنظمة‪ ،‬وتتبع المسارات التي يحددها البناء التنظيمي‬
‫الرسمي‪ .‬وتنقسم االتصاالت الرسمية إلى األنواع التالية‪:‬‬
‫أ‪ -‬االتصاالت العمودية‪ :‬وتنقسم بدورها إلى اتصاالت نازلة وصاعدة على الوجه التالي‪:‬‬
‫‪ ‬االتصاالت النازلة‪ :‬وتتضمن االتصاالت بين الرئيس ومرؤوسيه ‪,‬حيث يحقق هذا‬

‫‪ 21‬عبد الغفار حنفي‪ ،‬السلوك التنظيمي وإدارة الفاعلين‪ (،‬الدار الجامعية‪ ،‬مصر‪ ،)1990 :‬ص ‪.559‬‬
‫النوع من االتصاالت تعريف العاملين بطبيعة العمل وكيفية أدائه ‪,‬وتبرز أهميته في‬
‫أنه الوسيلة األساسية التي يتم من خاللها نقل المعلومات‪ ،‬واألوامر‪ ،‬والتوجيهات‪،‬‬
‫وتوصيل القرارات إلى المرؤوسين‪.‬‬
‫‪ ‬االتصاالت الصاعدة‪ :‬وتتضمن نشاطات االتصال الصادرة من المرؤوسين إلى‬
‫الرئيس‪ ،‬وتضم نتائج تنفيذ الخطط‪ ،‬وشرح المعوقات والصعوبات في التنفيذ‪،‬‬
‫والمالحظات واآلراء الصاعدة إلى الرئيس‪ ،‬وهي ال تحقق الهدف المطلوب منها إال‬
‫إذا شعر العاملون بوجود درجة معينة من الثقة بين الرئيس والمرؤوسين‪ ،‬واستعداده‬
‫الدائم الستيعاب المقترحات واآلراء الهادفة إلى التطوير‪.‬‬
‫ب‪ -‬االتصاالت األفقية أو الجانبية‪ :‬وتمثل االتصاالت القائمة بين األفراد أو الجماعات في‬
‫المستويات المتقابلة‪ ،‬ويعزز هذا النوع من االتصاالت العالقات التعاونية بين المستويات‬
‫اإلدارية المختلفة‪ ،‬وتؤدي الثقة المتبادلة إلى نجاح المنظمة في تحقيق األهداف المطلوبة وإلى‬
‫تعزيز هذه االتصاالت‪.‬‬
‫ج‪ -‬االتصاالت المتقابلة أو المحورية‪ :‬وتشمل االتصاالت بين المدراء وجماعات العمل في‬
‫إدارات غير تابعة لهم تنظيميا‪ ،‬ويحقق هذا النوع من االتصاالت التفاعالت الجارية بين‬
‫مختلف التقسيمات في المنظمة‪.‬‬
‫د‪-‬االتصاالت الخارجية‪ :‬وتضم االتصاالت الجارية بين المدراء واألطراف خارج المنظمة‬
‫مثل‪ :‬المستهلكين‪ ،‬العمالء‪ ،‬الموردين‪...‬الخ وتسهم االتصاالت الخارجية في زيادة فاعلية‬
‫وكفاءة األداء‪ ،‬وتحقيق الفرص المتاحة‪ ،‬واالستثمار األفضل للموارد‪.‬‬
‫‪.2.6.3‬االتصال غير الرسمي‪ :‬االتصال التنظيمي غير الرسمي هو اتصال غير مباشر‬
‫يتواجد مع االتصال الرسمي داخل المنظمة ويتم خاصة بين الفاعلين واألصدقاء حيث‬
‫تتصف العالقات بينهم باالستقاللية عن الوظيفة والسلطة الرسمية‪.‬‬

‫‪.7.3‬معوقات االتصال‪:‬‬
‫تواجه عملية االتصال داخل التنظيم مجموعة من المعوقات الشخصية‪ ،‬التنظيمية‪،‬‬
 ‫النفسية‪ ،‬و اجتماعية كما يلي‪:22‬‬
‫ا‪.‬معوقات شخصية‪ :‬وتشمل‪:‬‬
‫‪ ‬اللغة مثال ( أي عدم القدرة على التعبير)‪.‬‬
‫‪ ‬تباين الخصائص بين المرسل والمستقبل بحيث يكون المرسل قائدا مستبدا بينما‬
‫يكون التابع غير متصف بصفات التبعية بل تغلب عليه غريزة السيطرة‪.‬‬
‫ب‪.‬معوقات تنظيمية‪ :‬وتشمل‪:‬‬
‫‪ ‬سوء التنظيم فالتنظيم الذي يقوم على أساس غير سليم تكون خطوط االتصال فيه‬
‫بطبيعة الحال معقدة وغير واضحة‪.‬‬
‫‪ ‬كبر حجم نطاق اإلشراف‪ :‬فبعد المسافة بين المرسل والمستقبل يؤدي إلى احتمال‬
‫التغيير أو التحريف في المعلومات‪.‬‬
‫‪ ‬درجة الحرارة واإلضاءة وسوء التهوية ووجود ضوضاء والحيز المكاني الضيق‬
‫كلها عوامل تعرقل االتصال الفعال وتؤدي إلى التوتر‪.‬‬
‫ج‪-‬معوقات نفسية‪ :‬وهي تتمثل في نقص االستعداد النفسي عند المستقبل لتلقي‬
‫الرسالة‪.‬‬
‫د‪-‬معوقات اجتماعية‪ :‬كون أن طرفي االتصال من مجتمعات مختلفة‪ ،‬مما يؤدي إلى‬
‫تحسين قنوات االتصال بها ويعزز فرص تحقيق األهداف‪.‬‬

‫‪ 22‬علي فالح الزغبي‪ ،‬عادل عبد هللا العنزي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.448 -447‬‬