8/12/2021

QUẢN TRỊ HỌC

CHƯƠNG 5:
CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO

MỤC TIÊU CỦA CHƯƠNG

Giới thiệu cho người học vai trò,

của chức năng lãnh đạo trong
quản trị cũng như nội dung cơ
bản của chức năng này

1
 8/12/2021

TÀI LIỆU HỌC TẬP

 Tài liệu chính:

 1. TS. Nguyễn Thị Thanh Dần (chủ
biên), Quản trị học, Nhà xuất bản
Bách khoa Hà Nội, 2021, trang 244-
307.
 2. Bài giảng power point giảng viên
giảng dạy cung cấp.
 Tài liệu tham khảo khác:
 PGS.TS. Đoàn Thị Thu Hà, PGS.TS.
Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Giáo trình
quản trị học, Nhà xuất bản tài
chính, 2013.
3
 Sách báo, tạp chí…

Nội dung chương

5.1. Một số khái niệm liên quan

5.2. Các lý thuyết về lãnh đạo

5.3. Tạo động lực cho nhân viên

5.4. Quản trị xung đột

2
 8/12/2021

5.1. Một số khái niệm liên quan

 Lãnh đạo là gì?

 Phân biệt nhà lãnh đạo và nhà quản trị

 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự lãnh đạo

 2 hệ quả (kết quả) của lãnh đạo)

 Tạo ảnh hưởng trong lãnh đạo

 Các phong cách lãnh đạo dựa trên sự ảnh

hưởng

Lãnh đạo là gì?

 Lãnh đạo là hành động gây ảnh hưởng đến

người khác để hướng tới mục tiêu trong tình

huống nhất định.

3
 8/12/2021

Phân biệt nhà lãnh đạo và nhà quản trị

Nhà quản trị Nhà Lãnh đạo
Thực hiện quy trình bao Ảnh hưởng xã hội tới những
gồm lập kế hoạch, tổ chức, người phụ thuộc
lãnh đạo và kiểm soát
Thường được tổ chức bổ Trở thành nhà lãnh đạo
nhiệm chính thức chính thức hoặc không chính
thức
Được trao quyền lực từ Quyền lực hình thành cấp
cấp trên tức là được trao trên trao hoặc từ cảm nhận của
“cây gậy và củ cà rốt” người khác về mối quan hệ
công việc, về kiến ​thức chuyên
môn, tính cách và sự hấp dẫn.
7

Các nhân tố ảnh hưởng đến sự lãnh đạo

Người lãnh đạo Người theo sau

Bối cảnh Quá trình

4

2 hệ quả (kết quả) của lãnh đạo)
cần xem xét
 Các nhu cầu duy trì nhóm đã
được đáp ứng chưa? Các thành
viên của nhóm có ưa thích và
hòa hợp với nhau không? Họ có
một bộ tiêu chuẩn và giá trị
chung hay không? Các nhu cầu
cá nhân (sự hài lòng, quyền
công dân, sự tin tưởng…) có
được đáp ứng hay không?
9
Tạo ảnh hưởng trong lãnh đạo
 2 con đường dẫn đến
lãnh đạo:
o Chính thức: dùng
quyền lực xuất phát từ
vị trí tổ chức trao cho.
o Không chính thức: gây
ảnh hưởng đến người
khác thông qua sự sở
hữu nguồn lực quan
trọng và khan hiếm mà
nhóm cần
10
8/12/2021
 Các nhiệm vụ nhóm
có được hoàn thành
không? Điều này
cũng có nghĩa là
hiệu suất đạt được
hay không? Có tạo
được động lực làm
việc hay không?....
 Chiến thuật tạo ảnh
hưởng: 5 loại quyền lực
được các nhà LĐ sử
dụng để gây ảnh
hưởng:
o Quyền lực hợp pháp
o Quyền lực khen
thưởng
o Quyền lực cưỡng chế
o Quyền lực tham khảo
o Quyền lực chuyên gia
5
 8/12/2021

PC lãnh
đạo theo
mô hình
sự liên tục

Phong
cách lãnh
đạo dựa
trên sự
ảnh
PClãnh hưởng
đạo dựa PC lãnh
trên đạo chỉ thị
thuyết X & /cho phép
thuyết Y
11

PC lãnh đạo theo mô hình sự liên tục

Năm 1958, Robert Tannenbaum và Warren Schmidt xác định
mô hình dòng liên tục của 7 PCLĐ

Quyết định PC thích hợp cần cân nhắc 3 yếu tố: các nhân
viên trong đội, tính chất tình huống và nhà lãnh đạo
12

6
 8/12/2021

PC lãnh đạo dựa trên thuyết X & thuyết Y

Giả thuyết X: + Lười biếng là bản tính của con người bình thường. Họ chỉ
muốn làm việc ít và trốn việc khi có điều kiện;
+ Chỉ có tiền và vật chất mới thúc đẩy họ làm việc
+ Từ khi sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm,không
quan tâm đến nhu cầu của tổ chức; bản tính con người là
chống lại sự cải cách.

Đối với họ, cần phải có phương pháp quản lý cứng rắn (kiểu X - “nghiêm khắc”):
phải cưỡng bức họ làm việc; phải sử dụng hình phạt để đe doạ họ; phải hướng
dẫn cho họ tỷ mỷ và phải kiểm soát họ chặt chẽ. Nhà lãnh đạo phải áp dụng
phong
13 cách chỉ huy trực tiếp

Giả thuyết Y: + Lười nhác không không phải bản tính bẩm sinh của con
người. Họ quan niệm làm việc cũng như giải trí, đều tiêu hao
năng lượng mà thôi, cho nên họ không ngại làm việc;
+ Họ tự giác làm việc, họ muốn có quyền tự chủ, quyền được
tôn trọng. Sự thoả mãn các quyền đó sẽ thúc đẩy họ cố gắng
hoàn thành mục tiêu của tổ chức;
+ Trong môi trường thích hợp, họ không chỉ nhận trách nhiệm
mà còn gánh vác thêm trách nhiệm nếu thù lao tương xứng
với trách nhiệm đã cam kết;
+ Sự khéo léo và óc sáng tạo luôn tiềm ẩn trong mỗi con người,
và nhìn chung chưa được khai thác đúng mức.

Đối với họ, cần có phương pháp quản lý mới (kiểu Y): Nhà quản trị cần áp
dụng phong cách lãnh đạo tham gia, phải tạo cho họ môi trường làm việc
thích hợp, được tôn trọng, được tự điều khiển để thực hiện mục tiêu của họ
và cần động viên khen thưởng kịp thời...
Cả 2 thuyết có những luận điểm cực đoan: Thuyết X nhìn nhận dưới giác độ
tiêu cực, thuyết Y thì quá lạc quan
14

7
 8/12/2021

PC lãnh đạo chỉ thị / cho phép

15

Vận dụng các PC LĐ chỉ thị/cho phép

Chuyên • Khi các quyết định cần nhanh chóng

quyền chỉ • Các thành viên tổ chức là người mới, thiếu kinh
thị (1) nghiệm

Chuyên • Khi thời gian ra quyết định bị hạn chế

quyền cho • Khi các nhiệm vụ là thường xuyên
phép (2) • Khi các thành viên có năng lực, chuyên môn tốt.

Dân chủ chỉ • Để phối hợp những người theo sau khi họ có ý kiến ​và
thị (3) ý tưởng có giá trị.

• Khi thời gian cho phép ra quyết định nhóm

Dân chủ cho • Khi các thành viên nhóm có khả năng cải thiện chất
phép (4) lượng quyết định
16 • Khi cấp dưới có khả năng tự quản lý thực hiện CV

8
 8/12/2021

5.2 CÁC LÝ THUYẾT VỀ LÃNH ĐẠO

Phương pháp tiếp cận đặc điểm người lãnh đạo
• Lý thuyết về yếu tố bẩm sinh của người lãnh đạo
• Nghiên cứu đặc điểm của người lãnh đạo
• Vai trò của giới tính trong lãnh đạo
Phương pháp tiếp cận theo hành vi nhà lãnh đạo
• Nghiên cứu của đại học Ohio
• Nghiên cứu của đại học Michigan
• Sơ đồ lưới lãnh đạo
Phương pháp tiếp cận theo tình huống lãnh đạo
• Thuyết ngẫu nhiên của Fiedler
• Mô hình lãnh đạo tình huống Hersey và Blanchard
• Thuyết đường dẫn đến mục tiêu của House
• Mô hình ra quyết định của Vroom – Yetton - Jago
17Phương pháp tiếp cận hiện đại

Lý thuyết về yếu tố bẩm sinh của người LĐ

(The Great Man Theory of Leadership)
 Lý thuyết này cho rằng khả năng lãnh đạo có được

do bẩm sinh chứ không phải do rèn luyện.

 Alexander Đại đế, Julius Caesar, Joan of Arc,

Catherine Đại đế, Napoléon và Mahatma Gandhi.

 Ngày nay, vẫn tồn tại phổ biến niềm tin rằng các nhà

lãnh đạo khi sinh ra đã được trời phú cho các tố chất
nổi trội hơn những người khác.

18

9
 8/12/2021

Nghiên cứu đặc điểm của người LĐ

 3 thập kỷ cuối của TK20, nhiều học giả đã xác định
các đặc điểm nổi trội ở nhà lãnh đạo hiệu quả:
 Sinh lý (ngoại hình, chiều cao và cân nặng): tràn trề
sinh lực, diện mạo nổi bật.
 Nhân khẩu học (tuổi, giáo dục và nền tảng kinh tế xã
hội): Tốt nghiệp trường danh tiếng, kiến thức sâu rộng,
đổi mới.
 Tính cách: thống trị, tự tin và năng động.
 Trực giác: thông minh, quyết đoán, phán đoán tốt.
 Yếu tố liên quan: có ham muốn thành công, dám chịu
trách nhiệm, có sáng kiến, chú trọng vào kết quả, chủ
động và kiên trì.
 Đặc điểm xã hội: hòa đồng và hợp lý.
19

Nghiên cứu đặc điểm của người LĐ (tiếp)

Edwin Locke - ĐH Maryland và cộng sự đưa ra một tập hợp
các đặc điểm cốt lõi của NLĐ khác với người thường:
 Nghị lực: mức độ nỗ lực cao, tham vọng và nhu cầu
thành tích cao, tràn đầy năng lượng, kiên trì.
 Động lực lãnh đạo: khao khát dẫn dắt người khác.
 Trung thực và liêm chính.
 Tự tin về bản thân.
 Khả năng nhận thức, phân tích tốt, có khả năng suy
nghĩ chiến lược và đa chiều.
 Kiến thức về kinh doanh: mức độ hiểu biết cao về công
ty, về ngành và các vấn đề kỹ thuật.
 Những đặc điểm khác: sức lôi cuốn, sáng tạo / độc đáo
và tính linh hoạt / khả năng thích ứng.
20

10
 8/12/2021

Vai trò của giới tính trong LĐ

 Những nhà lãnh đạo là nam giới phổ biến hơn phụ nữ.
 Lịch sử cho thấy rất ít phụ nữ trở thành các nhà lãnh
đạo hiệu quả.
 Nhiều chuyên gia cho rằng ít gặp người lãnh đạo có đặc
điểm nữ tính (vui vẻ, tình cảm, thông cảm, hòa nhã)
hơn là người tính cách nam tính (quyết đoán, năng nổ,
cạnh tranh…) hay dị tính.
 Sự khác biệt giữa phong cách của người LĐ là nam và
người LĐ là nữ dường như là không đáng kể

21

Các phong cách lãnh đạo theo

các nhà nghiên cứu tại Đại học Ohio
Thông qua mô tả của nhân viên về hành vi của các cấp lãnh đạo
để nhận diện về phong cách lãnh đạo.
Hành vi của nhà lãnh đạo chia thành 2 nhóm độc lập là:
 Nhóm các hành vi lãnh đạo chú trọng đến con người

 Nhóm những hành vi chú trọng đến công việc

22

11
 8/12/2021

Phân loại phong cách lãnh đạo

Theo mức độ quan tâm đến CV và con người

Cao
(3) (2)
Mức độ quan tâm

-Quan tâm công việc: ít -Quan tâm công việc: nhiều

đến con người

-Quan tâm con người: nhiều -Quan tâm con người: nhiều

(4) (1)
-Quan tâm công việc: ít -Quan tâm công việc: nhiều
-Quan tâm con người: ít -Quan tâm con người: ít
Thấp

Thấp Mức độ quan tâm đến công việc Cao

23
Mô hình lãnh đạo của đại học OHIO

Phong cách lãnh đạo theo

các nghiên cứu tại Đại học Michigan
 Phân loại hành vi của các nhà lãnh đạo thành 2 nhóm

 Nhóm các hành vi lãnh đạo tập trung vào sản xuất: Thiết lập các

tiêu chuẩn, trả lương gắn liền với công việc và trên cơ sở kết quả
hoàn thành công việc. Nhân viên được coi như một bộ phận trong
dây chuyền và là công cụ để đạt mục tiêu của tổ chức

 Nhóm những hành vi chú trọng vào nhân viên: Khuyến khích nhân

viên tham gia vào quá trình ra quyết định, thiết lập các cơ chế để
nhân viên được thỏa mãn trong công việc của họ.
 Kết quả nghiên cứu: Nhóm hành vi chú trọng vào nhân viên

tạo ra sự thỏa mãn lớn hơn cho người lao động vì vậy năng
24 suất làm việc sẽ cao hơn.

12
 8/12/2021

Sơ đồ lưới quản trị

25

Thuyết ngẫu nhiên của Fiedler: 2 yếu tố

 Đặc điểm người lãnh  Yếu tố tình huống,

đạo. Sử dụng Thang đo phụ thuộc vào 3 biến
“sự ưa thích của nhân số:
viên” (LPC) để đánh giá o (1) Mối quan hệ giữa
cộng sự, kết quả: người lãnh đạo và cấp
o LPC cao là kiểu người dưới
định hướng mối quan o (2) Cấu trúc nhiệm vụ
hệ. o (3) Vị trí quyền lực:
o LPC thấp là người định
hướng nhiệm vụ.
26

13
 8/12/2021

Thuyết ngẫu nhiên của Fiedler

Để đạt được sự phù hợp, có 2 cách:

- Tác động vào tình huống để làm cho nó phù hợp với PCLĐ
27- Tìm người có PCLĐ phù hợp với tính huống.

Thuyết lãnh đạo tình huống của

Hersey và Blanchard:
Lắng
nghe,
khuyến
khích
nhân
viên
tham
gia vào
quá
trình ra
quyết
định

Vạch ra những nhiệm vụ cho cấp dưới, cách thức

thực hiện nhiệm vụ, kiểm soát và giám sát NV
28

14
 8/12/2021

Thuyết của Hersey và Blanchard (tiếp)

Nhà lãnh đạo phải sử dụng các phong cách khác

nhau tùy thuộc vào sự trưởng thành của cấp dưới:

29

Thuyết đường dẫn tới mục tiêu

của Robert House
Phân tích YẾU TỐ TÌNH HUỐNG thông qua 2 biến số:
 Đặc điểm của nhân viên: thể hiện ở sự sẵn lòng chấp
nhận một phong cách lãnh đạo cụ thể nếu họ nhận
thấy điều đó đem lại cho họ sự thỏa mãn từ công việc.
 Những đặc trưng của công việc: thể hiện ở mức độ
phức tạp của công việc.

30

15
 8/12/2021

Thuyết của Robert House (tiếp)

Xem xét 4 PC lãnh đạo:

Phong cách lãnh đạo định hướng vào
thành tích
Phong cách lãnh đạo điều hành trực
tiếp

Phong cách lãnh đạo tham gia

Phong cách lãnh đạo hỗ trợ

31

Thuyết của Robert House (tiếp)

Nhà lãnh đạo phải tìm cách kết hợp PC phù hợp
tình huống để tạo các kết quả mong muốn

32

16
 8/12/2021

Mô hình ra quyết định của Vroom-Yettor - Jago

Ý nghĩa của quyết định: Vấn đề phải giải quyết có đòi hỏi một
quyết định với chất lượng cao hay không?

Tầm quan trọng của cam kết: Người lãnh đạo có cần nhân viên
hợp tác để thực hiện ra quyết định?
Các Chuyên môn của lãnh đạo: NLĐ có tất cả thông tin cần thiết để
câu hỏi đưa ra quyết định chất lượng cao không?

để xác Khả năng chấp nhận: Nếu NLĐ tự đưa ra quyết định thì khả
năng nhân viên sẽ chấp nhận nó thế nào?
định
tình Điều chỉnh mục tiêu: Các mục tiêu của nhân viên phù hợp với
mục tiêu của tổ chức không?
huống
Chuyên môn nhóm: Nhóm có chuyên môn trong lĩnh vực ra
quyết định này?

Năng lực đội ngũ: Để giải quyết vấn đề, khả năng đặc biệt của
33
nhóm là gì?

Cây quyết định của Vroom-Yettor - Jago

34

17
 8/12/2021

Lãnh đạo theo pp tiếp cận hiện đại

Lãnh đạo chuyển đổi

• tạo ra sự thay đổi có giá trị và tích cực trong những cấp dưới, với
mục tiêu cuối cùng là giúp cấp dưới phát triển trở thành các nhà
lãnh đạo tương lai.

Lý thuyết trao đổi lãnh đạo-thành viên:

• người lãnh đạo trong nhóm duy trì vị trí của mình bằng các thỏa
thuận trao đổi ngầm với các thành viên trong nhóm

Lãnh đạo đích thực

• Cách tiếp cận lãnh đạo đích thực coi trọng giá trị “hãy là chính bạn”.
biết được tình huống. Họ tự biết mình là ai, đến từ đâu, bản thân có
sở trường sở đoản gì, không ngại hành động theo cách của họ,
thẳng thắng nói những gì họ nghĩ, cư xử theo cách phù hợp với giá
35 trị của họ

5.3. Tạo động lực cho nhân viên

Một số khái niệm

• Hiệu suất công việc và nhân tố cấu thành
• Động lực trong công việc
• Hướng và cường độ của động lực
Lý thuyết về tạo động lực dựa vào nhu cầu

Lý thuyết về tạo động theo quá trình

36

18
 8/12/2021

Hiệu suất công việc và nhân tố cấu thành

 Năng lực đề cập đến kiến ​thức, kỹ năng và sự dễ

tiếp thu mà một người có được khi đảm nhiệm một
nhiệm vụ hoặc công việc
 Môi trường đề cập đến những yếu tố ảnh hưởng
đến hiệu suất của nhân viên nhưng về cơ bản nằm
ngoài tầm kiểm soát của họ.
 Động lực là một lực bên trong hoặc ngoài cơ thể
tạo năng lượng, định hướng và duy trì hành vi của
con người.
37

Động lực trong công việc

 Động lực làm việc thể hiện thông qua sự nỗ lực
của một người để đạt được một mức độ hiệu quả
công việc nhất định.
 Hướng của động lực là những gì một người
muốn đạt được, những gì họ dự định làm.
 Cường độ của động lực là cách mọi người cố
gắng để đạt được mục tiêu và cũng chính là sự
nỗ lực.

38

19
 8/12/2021

MỘT SỐ THUYẾT VỀ THÚC ĐẨY DỰA TRÊN SỰ THỎA MÃN NHU CẦU

Thuyết
nhu cầu
của
Murray

Thuyết NC
Thuyết
Lý thuyết của David.
2 yếu tố
về tạo McClelland
động lực
dựa vào
nhu cầu

Thuyết
Thuyết
NC của
E.R.G
Maslow

39

Thuyết nhu cầu rõ ràng của Henry A. Murray

 1938, Henry A. Murray đưa ra danh sách các nhu cầu

theo 2 nhóm: nhu cầu bản năng và nhu cầu học hỏi
được.
 Những điểm đáng chú ý trong lý thuyết của Murray
o Mọi người có nhiều nhu cầu khác nhau, nhưng chỉ một
số ít được thể hiện tại một thời điểm nhất định
o Một nhu cầu tiềm ẩn không thể được suy ra từ hành vi
của một người tại thời điểm nhất định, nhưng người đó
vẫn có thể sở hữu nhu cầu đó.
 Lý thuyết nhu cầu của Murray đặt nền tảng cho các lý
thuyết sau này
40

20
 8/12/2021

Thuyết về Các Nhu cầu

(David McClelland)

nPow
Nhu cầu thành tích
Để đạt tới những mục tiêu cao,
và theo đuổi sự thành công.

nAch nAff
Nhu cầu quyền lực
Làm cho người khác hành động
theo cách mà đáng ra họ không
Nhu cầu liên minh
hành động như vậy.
Mong muốn về những quan hệ
qua lại gần gũi thân thiết.

41

42

21
 8/12/2021

Thuyết ERG của Alderfer

Nhu cầu ERG và các biện pháp để tạo động lực

43

THUYẾT 2 YẾU TỐ CỦA HERZBERG

44

22
 8/12/2021

MỘT SỐ THUYẾT VỀ THÚC ĐẨY DỰA TRÊN SỰ THỎA MÃN NHU CẦU

Thuyết
công bằng

Lý thuyết về
tạo động lực
theo quá
trình

Thuyết Thuyết
mục tiêu mong đợi

45

Thuyết Kỳ vọng (Victor Vroom)

Nhà quản trị làm thế nào để có thể tác động đến những
biến số E, I, V nhằm thúc đẩy nhân viên?

46

23
 8/12/2021

THUYẾT CÔNG BẰNG

 Người lao động trong tổ chức đều mong muốn được đối xử công bằng, do đó
họ có xu hướng so sánh những cống hiến, đóng góp (A) và phần được đãi ngộ,
phần thưởng (B) của bản thân họ và với những đồng nghiệp.

Khi so sánh có thể xảy ra 3 trường hợp:

+A>B: Bất công Bực tức, khó chịu Điều chỉnh

Xấu hổ, day Giảm B

+A<B: Bất công
dứt lương tâm Tăng A

+A=B: Công bằng Mọi người phấn khởi, duy trì hành
47
vi tích cực như trước đó...

THUYẾT CÔNG BẰNG

So sánh với đồng nghiệp có thể xảy ra 3 trường hợp:
Phần thưởng n.v A Phần thưởng n.v B
Đóng góp n.v A Đóng góp n.v B Đối xử
Phần thưởng n.v A Phần thưởng n.v B không công
Đóng góp n.v A Đóng góp n.v B bằng
Phần thưởng n.v A Phần thưởng n.v B Đối xử
Đóng góp n.v A Đóng góp n.v B công
bằng
Kết luận:
Nếu bị đối xử không tốt, phần thưởng không xứng đáng với công sức bỏ ra:
thì người lao động bất mãn và sẽ ngừng việc, không làm nữa.
Nếu được đối xử tốt, phần thưởng tương xứng với công sức bỏ ra:
thì mọi người lao động sẽ phấn khởi, tích cực và duy trì mức
48
năng suất như trước đó.

24
 8/12/2021

Thuyết mục tiêu

 Lý thuyết mục tiêu cho rằng mọi người sẽ thực hiện
tốt hơn nếu họ có các mục tiêu khó khăn, cụ thể và
chấp nhận được.
 Quá trình thiết lập mục tiêu tốt:

49

6.4. Quản trị xung đột

 Khái niệm

 Đặc điểm của xung đột

 Giải quyết xung đột

50

25
 8/12/2021

6.4. Quản trị xung đột (tiếp)

Khái niệm xung đột:

Xung đột là sự đối đầu phát sinh từ sự không nhất trí do các bên có
những mục tiêu, tư tưởng hay tình cảm trái ngược nhau.

Có 3 loại xung đột cơ bản:

 Xung đột về mục tiêu: khác biệt về mục tiêu và kết quả đạt được
 Xung đột về nhận thức: ý tưởng, tư tưởng trái ngược nhau
 Xung đột về tình cảm: xung khắc về mặt tình cảm

51

6.4. Quản trị xung đột (tiếp)

Có nhiều phương pháp để các cá nhân áp dụng để quản trị

xung đột. Tuy nhiên, việc lựa chọn một phương pháp giải
quyết lại phụ thuộc vào quan điểm về xung đột của người
đó. Quan điểm về xung đột chia làm 3 loại:
 Quan điểm tiêu cực: là tình trạng bạo lực hay thù địch,
là điều không mong muốn
 Quan điểm tích cực: xung đột đem lại tính sáng tạo, đổi
mới và sự tiến bộ trong tổ chức
 Quan điểm cân bằng: Xung đột trong tổ chức là không
thể tránh được và có thể xảy ra vào những thời điểm
cần thiết.

52

26
 8/12/2021

6.4. Quản trị xung đột (tiếp)

Sự xung đột và mơ hồ về vai trò:
Đa số xung đột trong tổ chức là xung đột về vai trò hay sự mơ
hồ về vai trò. Vai trò là một tập hợp những nhiệm vụ và công
việc mà một cá nhân được tổ chức kỳ vọng sẽ hoàn thành tốt
đẹp.
Một cá nhân thường giữ nhiều vai trò khác nhau, sự mơ hồ về
vai trò gồm một số trạng thái:
 Không hiểu rõ mức độ thành tích kỳ vọng cần phải đạt tới
 Không hiểu rõ hay bị nhầm lẫn về những hoạt động cần tiến hành
để hoàn thành công việc
 Không tin chắc vào những hệ quả gắn liền với công việc như tăng
lương, tăng chức,...

53

CHIẾN LƯỢC GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT

- Vấn đề cần g/q nhanh
- Phù hợp cho 2 bên
- Biết chắc mình đúng
- Tạo dựng quan hệ lâu dài
Cao
Cạnh tranh - V/đ khá quan trọng Hợp tác
-Hai bên giữ mục tiêu
Quyết đoán
-Thời gian là quan trọng
Những nỗ lực
thoả mãn Thoả hiệp
các nhu cầu - Không quan trọng - Chưa chắc chắn đúng
- Hậu quả lớn hơn lợi ích - Quan trọng với người
và quan tâm
đem lại khác hơn mình
của bản thân. - Cần thêm thông tin - Tiếp tục sẽ có hại
Né tránh Nhượng bộ
Thấp

Hợp tác Cao

Thấp
Những nỗ lực thoả mãn các nhu cầu quan tâm của đối tác

54

27