POSTGRADUATE DIPLOMA IN TEACHING

JANUARI 2024

HMEF5023_V2

EDUCATIONAL LEADERSHIP

NO. MATRIKULASI : CGS03401942

NO. KAD PENGENALAN : 990817126288
NO. TELEFON : 013-6759380
E-MEL : rienahsanari99@oum.edu.my
PUSAT PEMBELAJARAN : OUM LAHAD DATU
HMEF5023_V2

PENGENALAN

Kepimpinan instruksional adalah jenis kepimpinan yang memberi tumpuan kepada

memajukan proses pengajaran dan pembelajaran. Beberapa istilah yang digunakan untuk
mendefinisikannya termasuk kepimpinan pedagogi, kepimpinan berpusatkan pelajar,
kepimpinan untuk pendidikan, dan kepimpinan berpusatkan pelajar (Howley-Rouse, 2021).
Meningkatkan pengalaman pendidikan pelajar adalah berkait rapat dengan kepimpinan
aktiviti instruksional. Istilah ini paling kerap digunakan untuk merujuk kepada ketua sekolah,
yang mengawasi jadual, perbelanjaan, dan kurikulum institusi masing-masing serta
memastikan setiap pelajar berjaya di sekolah mereka. Pemimpin instruksional dapat
membangunkan budaya keunggulan di sekolah mereka dengan memberi tumpuan kepada
strategi pengajaran dan pembelajaran yang berkesan. Oleh itu, para instruktur dan pelajar
akan dapat mencapai potensi penuh mereka.

2|Page
HMEF5023_V2

ISI KANDUNGAN

No Tajuk Halaman
1 Pengenalan 2
2 Bahagian 1
Kertas ulasan artikel jurnal 4-8
3 Bahagian 2
Laporan temuduga 9 – 19
4 Apendiks
Rujukan / referensi 20
5 Bahagian 3
Penyertaan kelas dalam talian 21 -22

3|Page
HMEF5023_V2

BAHAGIAN 1 : KERTAS ULASAN ARTIKEL JURNAL

Para penulis ini, Sultan, Fazal Mohamed Mohamed, Gunasegaran Karuppannan, dan
Justin Rumpod, menyumbang kepada penulisan kertas ini. Artikel ini menekankan hubungan
antara teknik kepimpinan instruksional di kalangan ketua sekolah dan pencapaian sekolah
rendah di negeri sabah, malaysia.

Objektif utama penyelidikan ini adalah untuk menentukan sejauh mana terdapat
hubungan antara amalan kepimpinan instruksional ketua sekolah dan tahap prestasi dan
kejayaan sekolah di malaysia. Penyelidikan ini dijalankan di sekolah-sekolah yang terletak di
daerah tuaran, sabah.

Untuk meningkatkan kualiti pendidikan, Kementerian Pendidikan Malaysia (KPM)

menghadapi halangan yang signifikan, seperti adanya jurang prestasi yang jelas antara
kawasan bandar dan kawasan luar bandar. Kebermaknaan kajian ini terletak pada fakta
bahawa ia mengkaji bagaimana pemimpin sekolah, khususnya ketua sekolah di kawasan luar
bandar, melaksanakan kepimpinan instruksional. Oleh itu, objektif utama kementerian
pendidikan adalah untuk meningkatkan pencapaian keseluruhan pelajar dan mengurangkan
jurang prestasi. Ini dilakukan dengan memastikan setiap pendidik memenuhi standard
kecemerlangan yang ditetapkan oleh pihak berkuasa yang bertanggungjawab dalam bidang
pendidikan. Penemuan kajian ini akan membantu menyokong kementerian pendidikan,
jabatan pendidikan sabah, dan pejabat pendidikan daerah dalam melaksanakan rancangan
mereka untuk meningkatkan prestasi akademik di semua peringkat, terutamanya di kawasan
luar bandar dan terpencil di mana halangan sosioekonomi adalah rendah.

Penyelidik merasa perlu untuk menjalankan satu kajian bagi menganalisis sebab-
sebab yang menyebabkan penurunan pencapaian Ujian Penilaian Sekolah Rendah (UPSR)
dan mengapa sekolah di kawasan pedalaman diberi band 4. Sebaliknya, sekolah di kawasan
bandar diberi band 1. Penyelidik ingin menentukan bagaimana ketua-ketua sekolah rendah di
Daerah Tuaran mengendalikan kepimpinan pengajaran. Justeru, mereka menjalankan kajian
ini berdasarkan empat objektif yang berbeza. Selain itu, penyelidik juga berminat untuk
menentukan sejauh mana ketua-ketua sekolah di Daerah Tuaran melaksanakan strategi
kepimpinan pengajaran yang berpusat pada band sekolah. Matlamat tambahan adalah untuk
menyiasat hubungan antara kaedah-kaedah kepimpinan pengajaran para prinsipal dan band

4|Page
HMEF5023_V2

sekolah Daerah Tuaran, serta menilai sama ada terdapat perbezaan dalam amalan kepimpinan
pengajaran ketua-ketua sekolah di Daerah Tuaran bergantung kepada ciri-ciri demografi.

Semasa kajian ini, soal selidik diedarkan kepada sekolah-sekolah yang diberi band 1,
2, 3, dan 4. Model kepimpinan pengajaran yang dibangunkan oleh Hallinger dan Murphy
pada tahun 1985 menjadi asas bagi kerangka teori yang digunakan dalam penyiasatan ini.
Kepimpinan pengajaran ketua-ketua, yang terdiri daripada tiga dimensi iaitu menetapkan
matlamat sekolah, mengawasi program pengajaran, dan membina persekitaran pembelajaran
yang kondusif, merupakan pembolehubah bebas yang disiasat dalam kajian ini.
Pembolehubah bergantung pula akan berubah setiap kali pembolehubah bebas ini diubah.
Selain daripada menyebarkan soal selidik, penyelidik juga menjalankan satu kajian pra yang
membentuk tiga puluh peratus daripada saiz sampel sebenar kajian dan melibatkan empat
puluh dua peserta dari sekolah-sekolah rendah di kawasan Tamparuli. Sejumlah 141 individu
mengambil bahagian dalam kajian ini dengan mengemukakan soal selidik mereka selepas
seminggu sejak ia diedarkan. Bahagian A, B, dan C membentuk tiga bahagian instrumen soal
selidik yang disediakan, dan kesemuanya mengandungi 57 soalan.

Secara keseluruhan, 141 orang mengambil bahagian dalam kajian ini, dan dapatan
menunjukkan bahawa 87 daripada mereka adalah lelaki dan responden yang lain adalah
perempuan. Objektif pertama, menentukan tahap amalan kepimpinan pengajaran oleh ketua-
ketua, mendedahkan bahawa dimensi 1 dalam amalan kepimpinan, iaitu menetapkan
matlamat sekolah, adalah amalan tertinggi. Dua elemen dalam kepimpinan pengajaran, iaitu
menetapkan matlamat sekolah dan menyebarkan maklumat sekolah, mempunyai sisihan
piawai sebanyak 0.61, manakala min adalah 4.44. Ini menunjukkan bahawa amalan tertinggi
melibatkan menetapkan matlamat sekolah. Sebaliknya, skor min bagi dimensi 2, iaitu
pengurusan program pengajaran, adalah 4.22, dan sisihan piawai adalah 0.67. Skor min bagi
dimensi 3, membentuk iklim pembelajaran, adalah 4.18, dan sisihan piawai adalah 0.71.
Dengan ini, jelas bahawa ketua-ketua melibatkan kepimpinan pengajaran yang cukup
berkesan. Menurut dapatan penyiasatan mengenai komponen-komponen kepimpinan
pengajaran, komponen-komponen tertentu mempunyai tahap yang tinggi manakala yang lain
mempunyai tahap yang rendah. Mengambilkira dapatan ini, beberapa aspek kepimpinan
pengajaran diberi keutamaan yang lebih tinggi daripada yang lain.

5|Page
HMEF5023_V2

Objektif kedua adalah untuk menentukan status semasa amalan kepimpinan

pengajaran, mengambil kira pelbagai band sekolah. Menurut dapatan penyiasatan, amalan
kepimpinan pengajaran sekolah Band 1 dan Band 4 sangat berbeza. Sekolah Band 1
mempunyai skor min sebanyak 4.4, manakala skor min bagi sekolah Band 4 adalah 4.05.
Kesimpulannya, tahap min adalah dianggap tinggi, dan ini menunjukkan bahawa kaedah
kepimpinan pengajaran yang digunakan oleh ketua-ketua sekolah yang tergolong dalam Band
1, 2, 3, dan 4 adalah pada tahap yang sangat baik. Berdasarkan dapatan analisis data
berdasarkan dimensi kepimpinan pengajaran, didapati bahawa sekolah Band 1 berprestasi
lebih baik daripada sekolah lain dalam semua dimensi. Menurut dapatan analisis statistik
deskriptif, aspek yang paling ketara dalam kepimpinan pengajaran yang dilakukan oleh
ketua-ketua di Tuaran adalah dimensi menetapkan matlamat sekolah, yang mempunyai skor
min sebanyak 4.41. Tempat ketiga diberikan kepada dimensi yang mempromosikan iklim
pembelajaran yang menyenangkan, dengan skor min sebanyak 4.12, diikuti oleh dimensi
yang menduduki tempat kedua, iaitu pengurusan program pengajaran, yang mendapat skor
min sebanyak 4.19. Fakta bahawa semua hasil dianggap sangat baik menunjukkan bahawa
ketua-ketua mengamalkan strategi kepimpinan yang hampir selalu diperlukan untuk
meningkatkan prestasi akademik pelajar. Hasil ini selaras dengan dapatan kajian Jamelaa
(2012), yang mendapati bahawa komitmen ketua-ketua kepada dimensi kepimpinan
pengajaran akan memberikan kesan yang baik terhadap tahap pencapaian yang dicapai oleh
pelajar.

Objektif ketiga kajian ini adalah untuk menyiasat sama ada terdapat perbezaan dalam
kualiti kepimpinan pengajaran di kalangan ketua-ketua di Daerah Tuaran berdasarkan
parameter demografi. Berkenaan dengan kepimpinan pengajaran, dapatan menunjukkan tiada
perbezaan yang signifikan antara individu berdasarkan jantina, umur, jawatan, tahap darjah,
atau jumlah pendidikan. Untuk menganalisis perbezaan dalam kaedah kepimpinan pengajaran
di kalangan ketua-ketua berdasarkan ciri-ciri demografi responden, ujian analisis varians
(ANOVA) telah digunakan. Berdasarkan ciri-ciri demografi responden, adalah mungkin
bahawa kajian ini tidak mengenal pasti sebarang perbezaan yang signifikan secara statistik
dalam tahap amalan kepimpinan pengajaran di kalangan ketua-ketua.

Objektif terakhir kajian ini adalah untuk menyiasat hubungan antara kejayaan band
sekolah di Daerah Tuaran dan strategi kepimpinan pengajaran yang dilaksanakan oleh
prinsipal. Analisis asosiasi Pearson mengungkapkan satu hubungan negatif yang lemah (r = -
6|Page
HMEF5023_V2

0.210*, p 0.05) antara kepimpinan pengajaran ketua-ketua dan tahap pencapaian atau band
sekolah. Ini berlaku walaupun korelasi tersebut tidak signifikan. Kesimpulan yang boleh
ditarik daripada ini adalah bahawa prestasi tahap band sekolah tidak akan terjejas sama ada
dengan peningkatan atau penurunan dalam tahap amalan kepimpinan pengajaran. Sebagai
contoh, peningkatan dalam tahap amalan kepimpinan pengajaran ketua-ketua tidak
semestinya memberi perhatian kepada faktor-faktor alam sekitar, status sosioekonomi ibu
bapa, dan peningkatan skor komposit dalam Standard Kualiti Pendidikan Malaysia (SKPM).
Faktor-faktor lain ini boleh menyebabkan sekolah yang kini berada dalam Band 3 berpindah
ke Band 1. Dapatan ini sejajar dengan dapatan kajian yang dilakukan oleh Usang (2012) di
sekolah-sekolah menengah di Sarawak. Kajian tersebut mendapati hubungan negatif yang
lemah antara kepimpinan yang ditunjukkan oleh prinsipal di bilik darjah dan prestasi pelajar
dalam peperiksaan.

Berikutan dapatan kajian, penyelidik sedar bahawa ketua-ketua sekolah rendah di

Daerah Tuaran, Sabah, mempunyai amalan kepimpinan pengajaran yang tinggi. Dalam
kerangka PPPM, yang meletakkan pemimpin yang berprestasi tinggi dalam perkhidmatan
kecemerlangan pendidikan, mereka telah menunaikan tugas mereka sebagai pemimpin
pengajaran dengan cara yang selaras dengan objektif yang ditetapkan oleh Kementerian
Pendidikan Malaysia. Kesimpulan kedua yang boleh ditarik dari kajian ini adalah bahawa
dimensi menetapkan matlamat sekolah mendapat skor tertinggi, yang menunjukkan bahawa
ramai ketua-ketua meletakkan nilai yang tinggi padanya. Berbanding dengan ketua-ketua di
Band 2 dan 3, kajian mendapati bahawa ketua-ketua di sekolah Band 1 menunjukkan amalan
kepimpinan pengajaran yang lebih tinggi. Ini membawa kita kepada kesimpulan ketiga.
Pelbagai faktor menyumbang kepada kecemerlangan keseluruhan setiap institusi. Salah satu
daripadanya adalah komponen kepimpinan, di antara banyak faktor lain. Beberapa elemen
mempengaruhi kualiti sekolah, termasuk lokasi geografi, status sosioekonomi ibu bapa, dan
persekitaran kawasan tersebut. Mengambil segalanya kira, didapati bahawa ketua-ketua perlu
memberikan berat yang sama kepada ketiga-tiga dimensi dalam amalan kepimpinan
pengajaran mereka. Dapatan ini sejajar dengan dapatan kajian yang dilakukan oleh Zakaria
(2016), yang mengkaji sekolah-sekolah yang kurang didaftar di Malaysia dan mendapati
bahawa ketua-ketua menunjukkan kepimpinan pengajaran yang baik dalam membangunkan
tujuan dan visi institusi masing-masing.

7|Page
HMEF5023_V2

Menurut pemahaman saya terhadap artikel ini, penyelidik menjalankan kajian untuk
menentukan sama ada terdapat hubungan antara amalan kepimpinan pengajaran ketua-ketua
dan tahap pencapaian di sekolah-sekolah rendah yang terletak di kawasan Daerah Tuaran,
Sabah. Selain itu, Kementerian Pendidikan Malaysia, Jabatan Pendidikan Sabah, dan Pejabat
Pendidikan Daerah semua dapat mendapat manfaat daripada kajian ini dengan membantu
mereka mencapai matlamat meningkatkan pencapaian akademik secara menyeluruh. Selain
itu, penyelidik berjaya menilai darjat di mana pentadbir sekolah rendah di Tuaran
melaksanakan amalan kepimpinan pengajaran. Tambahan pula, penyelidik menemui variasi
dalam amalan kepimpinan pengajaran bergantung kepada tahap prestasi sekolah atau band.

Salah satu kritikan yang mungkin dapat diberikan tentang esei ini adalah bahawa
pengenalan boleh menjadi lebih spesifik tentang alasan untuk menjalankan kajian ini. Tarikh
apabila data diperoleh tidak dimasukkan dalam data yang disajikan dalam kajian ini, kecuali
jika ada lain. Sebagai hasilnya, kita, pembaca, merasa bingung ketika cuba terlibat dengan
kajian ini.

( 1486 patah
perkataan )

8|Page
HMEF5023_V2

BAHAGIAN 2 : LAPORAN TEMUDUGA

Pengetua adalah individu yang bertugas sebagai ketua sebuah institusi dan
bertanggungjawab untuk menentukan konsep utama yang akan mendorong kakitangan dan
pelajar untuk mencapai kejayaan akademik secara serentak. Ketua sekolah yang paling
berkesan adalah mereka yang mengakui kepentingan jawatan mereka dan melaksanakannya
dengan tahap komitmen, tujuan, dan konsistensi yang sama. Menurut penilaian kepimpinan
sekolah, tanggungjawab seorang ketua sekolah dari segi kepemimpinan termasuk merancang,
melaksanakan, menyokong, membela, dan memantau (2022).

Profil informan pertama, Encik Azri yang akan dirujuk sebagai N1 adalah seorang
pendidik lelaki yang telah berkhidmat dalam bidang ini selama lebih dari tiga puluh tahun.
Selepas tamat belajar dari Maktab Perguruan Sultan Idris (MPSI), yang kini dikenali sebagai
Universiti Pendidikan Sultan Idris (UPSI), beliau dilahirkan pada tahun 1967 di Kuantan,
Pahang, berjaya mendapatkan Pensijilan Sijil Perguruan Asas (SPA) dengan jayanya. Tahun
1989 adalah tahun beliau tamat dari MPSI, dan juga tahun beliau memulakan kerjaya
pengajarannya. Selepas berkhidmat dalam pendidikan selama 26 tahun, beliau berjaya
menamatkan Ijazah Sarjana Muda Pendidikan (sekolah rendah) dengan kepujian pada tahun
2015, dengan tumpuan dalam kajian Bahasa Melayu. Semasa berkhidmat, beliau telah
dianugerahkan dengan anugerah perkhidmatan cemerlang sebanyak tiga kali. Selama tiga
dekad yang lalu, beliau telah bekerja di lima institusi pendidikan yang berbeza dan kini
berkhidmat di sekolah kelima.

Menurut profil informan kedua, Puan Nafsiah yang akan dirujuk sebagai N2, beliau
adalah seorang pendidik perempuan yang dilahirkan pada tahun 1968 di bandar Ipoh, Perak.
Beliau telah menjadi seorang guru selama tiga dekad, bermula pada tahun 1993. Selepas
tamat belajar dari Maktab Perguruan Kinta, Ipoh (MPKI) pada tahun 1993, beliau berjaya
mendapatkan Sijil Perguruan Asas (SPA). Pada tahun yang sama, beliau juga memulakan
kerjaya sebagai guru. Setelah berkhidmat sebagai guru selama 22 tahun, beliau berjaya
mendapatkan Ijazah Sarjana Muda Pendidikan sekolah rendah dengan kepujian pada tahun
2015. Bidang tumpuannya adalah matapelajaran Pendidikan Islam. Beliau telah
dianugerahkan dengan anugerah perkhidmatan cemerlang sebanyak dua kali dalam tempoh
perkhidmatannya. Beliau telah mengajar di empat sekolah yang berbeza selama tiga puluh
9|Page
HMEF5023_V2

tahun yang lalu, dan kini berkhidmat sebagai guru media perpustakaan di sekolah
keempatnya.
Dua guru kanan dari sekolah yang sama iaitu SMK Desa Kencana telah diwawancara
secara terperinci semasa penyiasatan ini. Artikel (Sultan et al., 2022) digunakan sebagai
rujukan untuk temu bual, dan tujuan temu bual ini adalah untuk menentukan kesan-kesan
guru terhadap sifat-sifat kepemimpinan yang dimiliki oleh ketua sekolah. Empat topik yang
dibincangkan semasa temu bual adalah akauntabiliti, komunikasi, pembuatan keputusan, dan
pengurusan masa.

10 | P a g e
HMEF5023_V2

1.0 AKAUNTABILITI

Menurut artikel "Meningkatkan Akauntabiliti untuk Pengetua Sekolah: Cabaran dan

Peluang" oleh Smith, J. (2020) yang membincangkan tentang akauntabiliti sekolah. Artikel
ini membincangkan tentang bagaimana perubahan peranan pengetua sekolah telah membawa
kepada lebih banyak tugas dan tanggungjawab dalam tugas, yang telah menjadikan orang
ramai lebih bertanggungjawab. Ia membincangkan masalah dan peluang yang dihadapi oleh
guru apabila mereka perlu bertanggungjawab ke atas sekolah mereka dan pada masa yang
sama menjalankannya dengan baik. Artikel ini membincangkan betapa pentingnya pengetua
berkongsi tugas kepimpinan dan cara pengetua yang baik boleh mempengaruhi kejayaan
pelajar dan hasil pelajar dan guru yang lain.

Jadual 1.1 Pola dapatan faktor akauntabiliti

RESPONDENS TINGGI SEDERHANA RENDAH

N1 /

N2 /

Akauntabiliti

TINGGI

SEDERHANA

RENDAH

N1 N2

Carta bar faktor akauntabiliti

11 | P a g e
HMEF5023_V2

Dalam Jadual 1.1, N1 dan N2 menyatakan bahawa akauntabiliti yang dilihat daripada
pengetua sekolah mereka dalam kadar yang tinggi . Hal ini dinyatakan dalam kenyataan
berikut:

Encik Azri mengatakan bahawa mereka merasakan peningkatan motivasi apabila

pengetua sekolah mempercayai mereka untuk melaksanakan tanggungjawab yang diberikan
kepada mereka. Dia berkata,

”Alhamdulillah, pengetua sekolah telah melaksanakan gaya kepemimpinan transformasi

sejak beliau memulakan kerjanya di sekolah. Melalui gaya kepemimpinan beliau, kami, para
guru, dapat merasakan rasa kepuasan dan motivasi untuk menangani hari. Beliau sentiasa
menggesa guru untuk mencari penyelesaian dan membuat keputusan berdasarkan garis
panduan beliau dalam setiap situasi. Hal ini kerana beliau sentiasa memberi inspirasi
kepada kami, beliau merupakan motivator di dalam bilik darjah.” (N1).

Manakala Puan Nafsiah menyatakan bahawa pengetua sekolah yang memberinya

inspirasi untuk menjalankan tugasnya dengan penuh semangat kerana pengetua sekolah yang
sentiasa membimbingnya melalui cabaran yang dihadapinya di sekolah. Ini kerana beliau
menikmati waktunya di sekolah, beliau tidak merasa diberatkan dengan tugasan sekolahnya.
Puan Nafsiah berkata,

"... Saya sangat gembira mempunyai beliau sebagai pengetua di sekolah tempat saya
berkhidmat kerana beliau sentiasa menggalakkan kami untuk membina persekitaran yang
kondusif untuk kejayaan dan kemakmuran. Walaupun beliau mungkin memberi kesan tidak
mesra dan tegas, beliau sangat disukai oleh ramai orang. Sebabnya adalah kerana beliau
adalah seorang pemimpin yang cemerlang, beliau sentiasa ceria, dan beliau sentiasa adil.”
(N2).

12 | P a g e
HMEF5023_V2

2.0 KOMUNIKASI

Menurut artikel "Komunikasi Berkesan Pengetua Sekolah ke arah Peningkatan

Prestasi Guru" oleh Constantia et al. (2020), kertas kerja ini melihat bagaimana pengetua
sekolah boleh meningkatkan prestasi guru melalui komunikasi yang berkesan. Ia bercakap
tentang bahagian penting komunikasi yang baik, seperti kepercayaan, kejujuran dan
mendengar aktif, dan cara ia membantu anda membina hubungan dan mempunyai perbualan
yang sukar. Karya ini menekankan betapa pentingnya komunikasi yang baik untuk
mewujudkan persekitaran sekolah yang positif dan membantu guru melakukan tugas mereka
dengan lebih baik.

Jadual 2.1 Pola dapatan faktor komunikasi

RESPONDENS TINGGI SEDERHANA RENDAH

N1 /

N2 /

Komunikasi

TINGGI

SEDERHANA

RENDAH

N1 N2

Carta bar faktor komunikasi

13 | P a g e
HMEF5023_V2

Dalam Jadual 2.1, N1 dan N2 menyatakan bahawa komunikasi yang dilihat daripada
pengetua sekolah mereka dalam kadar yang tinggi . Hal ini dinyatakan dalam kenyataan
berikut:

Encik Azri memberikan maklumat menyatakan bahawa mereka akan menghargai jika
pengetua sekolah mereka berkomunikasi dengan guru-guru mengenai mana-mana bidang
penambahbaikan di sekolah mereka. Dia berkata,

"...Ya, komunikasi adalah penting di dalam sekolah, sama ada antara pengetua dan guru
atau guru dan pelajar. Dari perspektif guru, pengetua sekolah kami sentiasa memberi
perhatian kepadanya dan mengambil kira. Ini membuatkan kami merasa seperti kami adalah
sebahagian daripada kalangan individu yang boleh membuat keputusan dan aktiviti di
sekolah.” (N1).

Manakala Puan Nafsiah berpendapat bahawa seorang pengetua sekolah yang efektif
yang boleh berkomunikasi dengan baik dengan guru-guru, pelajar, dan juga ibu bapa akan
selalu mencapai hasil yang baik dalam meningkatkan persepsi dan proses sekolah. Dia
berkata,

"…Setiap sekolah akan mempunyai pemerhatian di dalam bilik darjah di mana pengetua
sekolah akan memerhatikan guru semasa waktu pengajarannya. Beliau biasanya akan
menegur mereka tentang kesilapan mereka selepas pemerhatian, jika ada kesilapan, dan
beliau juga akan menasihati tentang bagaimana untuk memperbaiki kesilapan yang mereka
buat semasa waktu pengajaran mereka di dalam bilik darjah. Selain itu, beliau akan
memberikan beberapa panduan tentang bagaimana untuk memperbaiki kesilapan mereka.
Beliau tidak marah apabila kesilapan dibuat kerana beliau tahu tiada sesiapa yang
sempurna; malah seorang guru pun boleh membuat kesilapan, tetapi beliau akan bertanya
mereka dengan hormat dan membimbing mereka. Beliau tidak menjadi marah apabila
kesilapan dibuat.”(N2).

14 | P a g e
HMEF5023_V2

3.0 MEMBUAT KEPUTUSAN

Merujuk kepada artikel "Gaya Membuat Keputusan Pengetua untuk Pentadbiran

Berkesan Sekolah Menengah Atas Awam" oleh Ogunleye et al. (2020) melihat bagaimana
pemimpin membuat keputusan untuk memastikan sekolah menengah kanan awam dijalankan
dengan baik. Ia melihat kepada pelbagai kaedah dan pendekatan yang digunakan oleh
pengetua untuk membuat pilihan yang memberi kesan kepada seluruh warga sekolah. Untuk
pentadbiran sekolah berjalan dengan baik, karya itu menekankan kepentingan membuat
keputusan yang baik.

Jadual 3.1 Pola dapatan faktor membuat keputusan

RESPONDENS TINGGI SEDERHANA RENDAH

N1 /

N2 /

Membuat keputusan

TINGGI

SEDERHANA

RENDAH

N1 N2

Carta bar faktor membuat keputusan

15 | P a g e
HMEF5023_V2

Dalam Jadual 3.1, N1 dan N2 menyatakan bahawa komunikasi yang dilihat daripada
pengetua sekolah mereka dalam kadar yang tinggi . Hal ini dinyatakan dalam kenyataan
berikut:

Encik Azri menyatakan bahawa kemampuan membuat keputusan adalah salah satu
kemahiran kepimpinan yang seorang pengetua sekolah harus miliki. Salah satu kemahiran
yang paling penting adalah kemampuan membuat keputusan. Ini kerana jika seorang
pemimpin tidak dapat membuat keputusan, ia memberikan kesan kepada kakitangan bahawa
pemimpin itu tidak kompeten. Seperti yang dikatakan oleh Encik Azri,

”Proses menjadi seorang pengetua sekolah adalah suatu proses yang kompleks kerana
seorang pengetua sekolah diharapkan dapat membuat keputusan dengan berjaya. Membuat
keputusan adalah kemahiran penting kerana ia membolehkan kita meningkatkan produktiviti
sekolah. Selain itu, ini menunjukkan bahawa pengetua sekolah itu boleh dipercayai dan
prihatin, yang memberi kesan kepada guru-guru bahawa mereka boleh berkongsi
kebimbangan dan minat mereka. Pengetua sekolah kami mempercayai guru-guru kami untuk
menghadiri mesyuarat di luar sekolah. Apabila guru-guru kembali dari mesyuarat mereka,
pengetua sekolah kami akan meminta mereka berkongsi pengalaman mereka dengan semua
guru-guru yang lain di sekolah semasa satu persidangan yang akan berlangsung setelah
mereka kembali. Beliau juga membenarkan guru-guru untuk memimpin dalam membimbing
orang lain dalam mengaplikasikan pengetahuan yang telah diperoleh untuk mencapai
objektif sekolah.” (N1).

Bagi pendapat Puan Nafsiah pula, beliau menyatakan bahawa setiap kali terdapat
perselisihan dalam kalangan guru, pengetua sekolah akan bertindak sebagai pengantara dan
membantu mencari penyelesaian kepada konflik tersebut. Dia berkata,

"...beliau sentiasa ada di sana untuk membantu kami mencapai kata sepakat. Ini bukanlah
perselisihan yang besar, dan ia tidak selalu berlaku. Jika ia berlaku, beliau akan sentiasa
bertindak sebagai perantara dan mencapai penyelesaian yang saling menguntungkan. Kami
menentukan daripada ini bahawa beliau adalah seorang pemimpin yang mampu yang boleh
membimbing kami untuk menjadi pasukan yang cemerlang di dalam sekolah. (N2).

16 | P a g e
HMEF5023_V2

4.0 PENGURUSAN MASA

Menurut artikel "Pengurusan Masa untuk Pengetua Sekolah: Strategi untuk Kejayaan" oleh
John Smith (2020) dikatakan memberi maklumat yang berguna tentang subjek tersebut.
Smith mengatakan bahawa pemimpin sekolah harus sangat pandai mengurus masa mereka
dan membuat pilihan di dan selepas sekolah adalah yang menetapkan mereka untuk berjaya.
Untuk memulakan setiap minggu dengan betul, karya itu mencadangkan mengetepikan masa
tertentu untuk aktiviti yang berbeza dan membuat senarai tugas yang paling penting untuk
dilakukan terlebih dahulu. Pengetua boleh memastikan bahawa tugas penting diberi perhatian
dan tumpuan yang mereka perlukan dengan melakukan ini. Ini membantu mereka mencari
dan mengurus pekerjaan penting dengan cepat, memastikan segala-galanya mendapat
perhatian.

Jadual 4.1 Pola dapatan faktor pengurusan masa

RESPONDENS TINGGI SEDERHANA RENDAH

N1 /

N2 /

17 | P a g e
HMEF5023_V2

Pengurusan masa

TINGGI

SEDERHANA

RENDAH

N1 N2

Carta bar faktor pengurusan masa

Dalam Jadual 4.1, N1 dan N2 menyatakan bahawa komunikasi yang dilihat daripada
pengetua sekolah mereka dalam kadar yang tinggi . Hal ini dinyatakan dalam kenyataan
berikut:

Menurut respons daripada Encik Azri, memiliki kemahiran pengurusan masa dapat
membantu pengetua sekolah memenuhi tuntutan pekerjaan mereka, mengurangkan tekanan
yang mereka alami di tempat kerja, dan meningkatkan prestasi mereka. Dia berkata,

"...Pengurusan masa adalah kemahiran penting yang harus dimiliki oleh seorang pengetua
sekolah." Prinsip kami menetapkan keutamaan mengenai kepentingan yang paling utama.
Beliau akan merangka strategi dengan mengatur keutamaan dalam turutan menurun
kepentingannya, bermula dengan yang paling penting. Selepas proses penentuan keutamaan
selesai, beliau akan memberi tumpuan untuk menyiapkannya dengan mengarahkan guru-
guru untuk melaksanakan rancangan yang beliau rancangkan untuk menepati tarikh akhir
bagi keutamaan beliau. Memahami visi dan misi sekolah sentiasa berada di atas senarai
keutamaannya. Oleh itu, guru-guru sentiasa bersedia untuk membantunya kerana beliau
sentiasa membangunkan rancangan cadangan jika sesuatu yang tidak dijangka berlaku.”
(N1).

18 | P a g e
HMEF5023_V2

Manakala respons daripada Puan Nafsiah pula menyatakan bahawa pengurusan masa
dapat mengurangkan tekanan dan memberikan keutamaan kepada masa, sama ada masa
pengetua sekolah atau masa guru. Pengetua sekolah dapat meningkatkan prestasi guru-guru
dan juga pencapaian keseluruhan sekolah jika mereka terampil dalam menguruskan masa
mereka dengan efektif. Dia berkata,

"...Semasa musim peperiksaan di sekolah kami, pengetua sekolah memberikan masa

kerangka kepada guru-guru supaya mereka dapat membuat persiapan sebelum dan selepas
peperiksaan." Akibatnya, lebih mudah bagi guru-guru untuk mengatur keutamaan mereka
untuk peperiksaan.”(N2).

Akauntabiliti, komunikasi, membuat keputusan, dan pengurusan masa adalah hasil

yang paling penting yang timbul daripada penilaian guru-guru mengenai kemahiran
kepimpinan yang dimiliki oleh pengetua sekolah. Para guru berkongsi pendapat yang sama
tentang ciri-ciri kepimpinan ketua mereka.

Secara kesimpulannya, seorang pengetua sekolah dengan sifat kepimpinan tersebut

adalah seorang pemimpin yang luar biasa kerana mereka telah menggunakan kemahiran
tersebut untuk membantu mereka menguruskan kakitangan pengajar mereka dan sistem
sekolah yang mereka pantau. Selain itu, kepemimpinan pengetua sekolah adalah salah satu
faktor yang paling kerap disebut sebagai penentu kejayaan pendidikan sebuah institusi.

( 1856 Patah
Perkataan )

19 | P a g e
HMEF5023_V2

APENDIKS

RUJUKAN / REFERENSI

Howley-Rouse, A. (2021, March 10). Instructional leadership and why it matters. THE
EDUCATION HUB. Retrieved from https://theeducationhub.org.nz/instructionalleadership-
and-why-it-matters/

The qualities that make a principal great. Just Imagination Blog - Just Imagination Blog.
(2022, October 14). Retrieved from https://blog.jcu.edu/2022/02/23/the-qualitiesthat-
make-a-principal-great/

Smith, J. (2020). Increasing Accountability for School Principals: Challenges and

Opportunities. Journal of Educational Administration, 58(4), 437-452.

20 | P a g e
HMEF5023_V2

Constantia, A., et al. (2020) is the source. Effective communication between school
principals and teachers to improve performance. 34(7), 1447–1461 in the International
Journal of Educational Management.

Ogunleye, A. O., et al. (2020). Principals' Decision-Making Styles for Effective

Administration of Public Senior Secondary Schools. Journal of Education and Practice, 11(6),
1-9.

Smith, J. (2020). Time Management for School Principals: Strategies for Success.

BAHAGIAN 3 : PENYERTAAN KELAS DALAM TALIAN

21 | P a g e