ქეისის განხილვა:

ახალი საუკუნის დასაწყისში ნათელი გახდა, რომ SIA Corporation-ი ვეღარ გააგრძელებდა
ბიზნესის კეთებას ძველი მიდგომებით, რომლებსაც იყენებდა მეოცე საუკუნეში.
კადრების განვითარების მიმართულებით მთავარი სპეციალისტი (Chief knowledge officer),
ჯერი სეიბერტი, ნათლად აცნობიერებდა, რომ მისი პოზიცია ახლად შექმნილ ცოდნის
მართვის დეპარტამენტში (knowledge management department) სწორედ ამ გამოწვევის
დამსახურება იყო.

SIA იყო სადაზღვევო კომპანია, რომელიც ორგანიზაციებს სთავაზობდა სადაზღვევო

პროდუქტების ფართო არჩევანს მთელს ქვეყანაში და ასევე საერთაშორისო კომპანიებს
მთელს მსოფლიოში. წლების განმავლობაში კომპანიამ დივერსიფიკაცია გააკეთა
დაზღვევის სხვადასხვა ტიპების მიხედვით მცირე კომპანიების შთანთქმით (ჩაყლაპვით),
სანამ მასში არ შევიდა 30-ზე მეტი ცალკეული ბიზნეს ერთული. თითოეულ მათგანს
ჰქონდა განსხვავებული სტრუქტურა, მკაცრი იერარქიით ზემოდან ქვემოთ და
სადაზღვევო ინდუსტრიისთვის დამახასიათებელი მკაფიოდ განსაზღვრული როლებითა
და პროცედურებით. პრაქტიკულად, ყველა თანამშრომელს გააჩნდა სპეციალიზირებული
ცოდნა ვიწროდ განსაზღვრულ პროდუქტებსა და ბაზრის ნიშაზე.

ახალ რეალობაში უმაღლესი რგოლის მენეჯმენტმა ჩათვალა საჭიროდ, რომ შრომის

დაყოფამ ტექნიკურ სპეციალისტებად მიმართულებების მიხედვით, ადგილი უნდა
დაუთმოს ერთობლივ სასწავლო ორგანიზაციას, სადაც თანამშრომლებზე ძალაუფლების
დელეგირება და ინფორმაციის ხელმისაწვდომობა შესაძლებელს გახდის, რომ ერთმა
კონკრეტულმა თანამშრომელმა იცოდეს სხვადასხვა პროდუქტები. ცოდნის მართვის
დეპარტამენტს, რომელიც შეიყვანეს HR-ში, უნდა შეეტანა თავისი წვლილი აღნიშნული
მიზნის მიღწევაში.

ჯერიმ შეიმუშავა ამ ამოცანის გადაწყვეტის „ელეგანტური“ გზა, ყოველ შემთხვევაში

თავად ასე თვლიდა. ის ზედამხედველობდა პროგრამული უზრუნველყოფის დანერგვას,
რომელიც საშუალებას აძლევდა ნებისმიერ თანამშრომელს დაესვა მისთვის საინტერესო
შეკითხვა სხვა თანამშრომლისთვის, რომელიც იყო გამოცდილი იმ კონკრეტულ საკითხში
და მიეღო პასუხი რამდენიმე წუთში, ყოველ შემთხვევაში დღის ბოლომდე მაინც.
ერთადერთი პრობლემა მდგომარეობდა იმაში, რომ არავინ გზავნიდა შეკითხვებს და
იყენებდა ამ სისტემას.

რატომ? რეიჩელ გრინველმა, რომელიც საკმაოდ გამოცდილი და დიდი ხნის

თანამშრომელი იყო, ესე ახსნა ეს მოვლენა - განსაკუთრებით ამ არასტაბილური
პერიოდის შემდეგ, რომელმაც გამოიწვია საკმაოდ ბევრი საშტატო შემცირებები
სადაზღვევო ბიზნესში, თანამშრომლები აღიქვამდნენ მიმდინარე ცვლილებებსა და
რესტრუქტურიზაციას, როგორც პირველ ნაბიჯს პროცესში, რომლის შედეგადაც
სავარაუდოდ მათ გაათავისუფლებდნენ. ისინი თავიანთ მაღალკვალიფიციურ და
სპეციალიზირებულ ცოდნას აღიქვამდნენ სამსახურის შენარჩუნების საშუალებად. „მე
ვიცი, რომ ეს არ არის ამ პროექტის მიზანი და რომ მათი შიში უსაფუძვლოა, მაგრამ თქვენ
გყავთ დაახლოებით 9 000 სხვა თანამშრომელი, რომელთაც მიაჩნიათ და უშვებენ
ალბათობას, რომ იმის გაზიარება სხვა თანამშრომლებისთვის რაც მათ იციან, არ შედის
მათ ინტერესებში.“

კითხვები:

1. რა იყო ძირითადი პრობლემა და მისი გამომწვევი მიზეზი?

2. რა არის ის გარემო (შიდა და გარე გარემო) ფაქტორები რამაც უბიძგა კომპანიას
მიეღო გადაწყვეტილება, რომ შეეცვალა შრომის დაყოფის მიდგომა და
მაღალსპეციალიზირებული ორგანიზაციიდან გამხდარიყო საერთო ცოდნის მქონე
ორგანიზაციად?
3. ცვლილებებისადმი წინააღმდეგობის რომელი წყარო იკვეთება მოცემულ
სიტუაციაში? დაასაბუთეთ.
4. რა ნაბიჯები უნდა გადადგას ჯერიმ, რომ გაზარდოს თანამშრომლებში ახალი
ცოდნის გაზიარების სისტემის გამოყენება პრაქტიკაში? როგორ წაახალისოს
თანამშრომლები, რომ გაუზიარონ ინფორმაცია ერთმანეთს?
5. ცვლილებებისადმი წინააღმდეგობის დაძლევის რომელ მეთოდ(ებ)ს იყენებთ
თქვენს გადაწყვეტილებაში? დაასაბუთეთ.