Chương 3: XUNG ĐỘT, QUÁ TRÌNH GIAO TIẾP TẠI VINAMILK

A. XUNG ĐỘT TẠI VINAMILK.

1. Thực trạng.
1.1. Tình huống xung đột tại Vinamilk.
1.1.1 Xung đột kênh phân phối.

Một doanh nghiệp lớn với hệ thống phân phối rộng nhất Việt Nam như Vinamilk,
không thể tránh khỏi những cuộc xung đột trong kênh phân phối. Xung đột trong kênh
phân phối – hay Channel Conflict – là một phạm trù khá rộng, bao gồm tất cả những
xung đột, tranh chấp phát sinh giữa các đối tác của cùng một doanh nghiệp sản xuất
trong cùng một kênh phân phối. Cụ thể hơn, một đối tác nào đó triển khai những chiến
lược hay hoạt động gây ảnh hưởng đến một hay nhiều bên đối tác còn lại, các kênh
phân phối khác nhau đấu tranh với nhau để kiểm soát thị trường và chiếm lĩnh khách
hàng. Những mâu thuẫn trong kênh phân phối thường gây ra những trở ngại cho việc
vận hành có hiệu quả hoạt động phân phối sản phẩm của doanh nghiệp. Các kênh
phân phối này có thể bao gồm các nhà bán lẻ, các đại lý, các nhà phân phối và các
kênh bán hàng trực tuyến.
Tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng nhẹ hay nghiêm trọng mà chúng ta phân loại
những xung đột trong kênh phân phối. Một vài xung đột chỉ dừng lại ở mức độ nhỏ và
quy mô nhỏ. Những xung đột này đôi khi đem lại một số lợi ích cho doanh nghiệp sản
xuất. Bên cạnh đó, có những xung đột quy mô lớn hơn và nghiêm trọng hơn, có ảnh
hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của Vinamilk . Xung đột có tính chất
nghiêm trọng thường bắt nguồn từ việc tranh chấp phân khúc khách hàng giữa hai hay
nhiều đối tác với nhau. Nguyên nhân của điều này đến từ lợi ích của việc mở rộng
phân khúc khách hàng của mỗi đối tác.
Trong mô hình hoạt động phân phối, tồn tại 3 loại hình xung đột kênh phân phối:
a. Xung đột kênh phân phối theo chiều ngang.
Xung đột kênh phân phối theo chiều ngang là loại hình xung đột giữa các đối tác
trung gian cùng mức độ trong hệ thống. Ở đây là sự cạnh tranh giữa các đại lý, kênh
bán lẻ của Vinamilk. Nguyên nhân gây ra xung đột chiều ngang thường xuất phát từ
việc cạnh tranh giá không lành mạnh. Có thể được hiểu như là chính sách giá bán
giữa hai đối tác cùng một mặt không giống nhau. Nhằm thu hút khách hàng mới để
đạt được lợi nhuận cao hơn trong kinh doanh. Điều này sẽ gây nên mâu thuẫn đối
giữa các đối tác với nhau.
Ví dụ: các nhà bán lẻ cạnh tranh với nhau trong việc bán cùng một sản phẩm của
Vinamlik trên cùng một khu vực thị trường. Nhưng một trong số các nhà bán lẻ đó đã
giảm giá thành của sản phẩm, nhằm thu hút, kéo khách hàng đến mua sản phẩm của
nhà bán lẻ đó, làm giảm lợi nhuận của tất cả các nhà bán lẻ khác. Điều này dẫn đến
xung đột trong kênh phân phối của Vinamilk cũng như làm giảm giá trị của sản phẩm.
b. Xung đột kênh phân phối theo chiều dọc.
Xung đột chiều dọc trong kênh phân phối là một loại xung đột xảy ra giữa các
tầng lớp khác nhau trong cấu trúc kênh phân phối. Nó xảy ra khi sự không đồng nhất
hoặc mâu thuẫn xảy ra giữa các thành viên của kênh phân phối ở các cấp độ khác
nhau trong hệ thống Vinamilk.
Xung đột chiều dọc thường xảy ra giữa nhà sản xuất và nhà phân phối, giữa nhà
phân phối và đại lý, hoặc giữa đại lý và khách hàng cuối cùng.
Ví dụ: Vinamilk muốn giữ hoàn toàn quyền kiểm soát giá cả và khuyến mãi sản
phẩm để có sự ổn định trên toàn bộ hệ thống, trong khi các phân phối, đại lý và nhà
bán lẻ muốn tự quyết định giá và chiến lược khuyến mãi để thu hút khách hàng của
mình.
c. Xung đột đa kênh.
Xung đột đa kênh trong kênh phân phối là một loại xung đột xảy ra khi có sự
xung đột hoặc mâu thuẫn giữa các kênh phân phối khác nhau trong việc cạnh tranh,
chia sẻ tài nguyên hoặc đạt được mục tiêu trong quá trình phân phối sản phẩm hoặc
dịch vụ.
Xung đột đa kênh thường xảy ra trong các tình huống khi một nhà sản xuất hoặc
nhà cung cấp có nhiều kênh phân phối song song để tiếp cận đến khách hàng hoặc thị
trường. Các kênh phân phối này có thể bao gồm bán lẻ trực tiếp, đại lý, bán hàng qua
mạng, kênh bán hàng trực tuyến và nhiều hình thức khác. Xung đột đa kênh có thể
xảy ra khi các kênh này cạnh tranh với nhau để thu hút khách hàng, tài nguyên hoặc
quyền lợi từ nhà sản xuất.
Các loại xung đột trên đều gây ra những bất hòa, mất lòng tin, dẫn đến sự cạnh
tranh không lành mạnh gây ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả của kênh phân phối Để
giải quyết các tình trạng xung đột này, Vinamilk cần xác định rõ vai trò và trách
nhiệm của từng kênh phân phối, thiết lập quy tắc, chính sách rõ ràng và công bằng
cho việc phân phối tài nguyên và quyền lợi, và tạo ra một môi trường hợp tác và hỗ
trợ giữa các kênh phân phối. Giao tiếp, chia sẻ và gắn kết các thành viên trong kênh
phân phối cũng giúp giảm thiểu tình trạng mâu thuẫn, xung đột.
Ví dụ: Vinamilk phân phối sản phẩm qua nhiều kênh phân phối khác nhau: Trung
tâm thương mại; Cửa hàng bán lẻ; Các sàn thương mại điện. Tuy nhiên, có thể thấy
rõ, sự phát triển nhanh chóng của các sàn thương mại điển tử với sức mua lớn của
khách hàng. Các sàn thương mại điện tử như Shopee, Lazada,.. thường xuyên đưa ra
những khuyến mãi chính sách thu hút khách hàng mạnh mẽ. Điều này làm ảnh hưởng
đến doanh số bán hàng của các trung tâm thương mại và đặc biệt là các nhà bán lẻ.
 Nguyên nhân dẫn đến xung đột kênh phân phối.
 Mục tiêu khác nhau: Các thành viên trong kênh có thể có mục tiêu khác nhau
hoặc không đồng nhất. Mỗi thành viên có thể tập trung vào mục tiêu riêng của họ,
như tăng doanh số, tăng thị phần hoặc tăng lợi nhuận cá nhân. Sự mâu thuẫn giữa các
mục tiêu này có thể dẫn đến xung đột.
 Nhầm lẫn về vai trò: Các thành viên trong kênh phân phối có thể không rõ
ràng về vai trò và trách nhiệm của mình trong quá trình phân phối. Điều này có thể
dẫn đến sự chồng chéo hoặc thiếu rõ ràng trong quá trình phân phối, quyền lực và
trách nhiệm, gây ra xung đột.
 Xung đột trong khâu quảng bá, tiếp thị sản phẩm: Đôi khi, các thành viên
trong kênh quảng bá sản phẩm của nhà sản xuất theo các cách khác nhau, điều này đã
tạo ra hai hình ảnh khác nhau về cùng một sản phẩm trong suy nghĩ của người tiêu
dùng, tạo ra nhận thức trái ngược nhau về thương hiệu dẫn đến mâu thuẫn và xung
đột.
 Cạnh tranh về tài nguyên: Kênh phân phối thường phải chia sẻ tài nguyên
hạn chế như không gian trưng bày, quảng cáo, nguồn cung hàng hoá hoặc khách
hàng tiềm năng. Các thành viên trong kênh có thể cạnh tranh và xung đột với nhau
để có được sự ưu tiên trong việc sử dụng các tài nguyên này.
 Thiếu thông tin và giao tiếp: Thiếu thông tin hay sự chia sẻ, gắn kết dẫn đến
hoạt động không hiệu quả giữa các thành viên trong kênh có thể tạo ra sự hiểu lầm,
sự không đồng nhất và xung đột. Khi thông tin không được chia sẻ đầy đủ hoặc
không chính xác, các thành viên có thể tự ý đưa ra quyết định hoặc hành động không
phù hợp, gây ra xung đột.
 Quản lý không hiệu quả: Sự thiếu sót trong quản lý kênh phân phối có thể
dẫn đến xung đột. Khi không có sự điều phối, giám sát và hỗ trợ từ phía quản lý, các
thành viên có thể không biết rõ vai trò của mình hoặc không có hướng dẫn để giải
quyết xung đột.
 Sự khác biệt trong nhận thức thị trường: Sự hiểu biết của nhà sản xuất về thị
trường tiềm năng và sự thâm nhập vào một khu vực hoặc lãnh thổ cụ thể, có thể khác
với nhận thức của các bên trung gian, điều này có thể tạo ra xung đột và làm giảm lợi
ích của bên trung gian trong việc chiếm lĩnh thị trường cụ thể đó.
  Kháng cự thay đổi: Khi người lãnh đạo kênh có kế hoạch sửa đổi kênh phân
phối, các trung gian có thể chấp nhận hoặc không chấp nhận sự thay đổi này. Vì vậy,
nó có thể dẫn đến một tình trạng bất hòa hoặc bất hợp tác.
1.1.2. Xung đột giữa Tổng Công ty Đầu tư và Kinh doanh Vốn Nhà nước (SCIC) và các cổ
đông Vinamilk.

SCIC là tổ chức quản lý vốn Nhà nước tại Vinamilk, nắm giữ 36% cổ phần của
công ty. Các cổ đông Vinamilk là những cá nhân hoặc tổ chức khác có quyền sở hữu
và bỏ phiếu tại Đại hội cổ đông (ĐHCĐ) của công ty. Mâu thuẫn giữa SCIC và các
cổ đông Vinamilk bắt nguồn từ sự khác biệt về quan điểm và lợi ích trong việc điều
hành công ty. Cụ thể, SCIC muốn có quyền kiểm soát cao hơn tại Vinamilk, bằng
cách yêu cầu tăng số lượng thành viên Hội đồng quản trị (HĐQT) từ 7 lên 9 người,
trong đó có 5 người do SCIC chỉ định. SCIC cho rằng việc này sẽ giúp nâng cao vai
trò của Nhà nước trong việc quản lý và phát triển Vinamilk. Tuy nhiên, các cổ đông
Vinamilk phản đối yêu cầu này, cho rằng việc tăng số lượng HĐQT sẽ làm giảm hiệu
quả hoạt động của công ty, gây ra chi phí và thời gian không cần thiết. Các cổ đông
Vinamilk cũng lo ngại rằng SCIC sẽ can thiệp vào các quyết định chiến lược của
công ty, ảnh hưởng đến lợi ích của họ.
Mâu thuẫn giữa SCIC và các cổ đông Vinamilk đã dẫn tới xung đột gay gắt tại
ĐHCĐ 2015 của công ty. Tại cuộc họp này, SCIC đã bỏ phiếu chống lại việc thông
qua báo cáo tài chính và kế hoạch chia cổ tức của công ty. SCIC cũng đã không
thành công trong việc thuyết phục các cổ đông khác bầu chọn cho việc tăng số lượng
HĐQT. Cuộc họp đã kéo dài hơn 6 tiếng đồng hồ và diễn ra trong bầu không khí
căng thẳng và nóng giận. Xung đột này đã gây ra những hậu quả tiêu cực cho
Vinamilk, như làm giảm uy tín và niềm tin của các cổ đông, làm mất thời gian và
nguồn lực, làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh và chiến lược phát triển của
công ty.
 Để giải quyết xung đột này, cần có sự tham gia của các bên thứ ba có uy tín và
trung lập, như là các cơ quan nhà nước có thẩm quyền, các tổ chức xã hội dân sự, các
chuyên gia về quản trị doanh nghiệp. Các bên thứ ba có thể đóng vai trò là người
trung gian, tư vấn, hỗ trợ, giám sát và đánh giá quá trình giải quyết xung đột. Các
bên liên quan cần có thái độ cởi mở, tôn trọng và lắng nghe quan điểm của nhau. Các
bên cần tìm ra các giải pháp win-win, có lợi cho cả hai bên và phù hợp với pháp luật
và quy chế của công ty. Các bên cần cam kết thực hiện và theo dõi kết quả của các
giải pháp đã thống nhất. Qua đó, xung đột có thể được giải quyết một cách hiệu quả
và bền vững, góp phần vào sự phát triển bền vững của Vinamilk.
 Một trong những nguyên nhân chính của xung đột giữa SCIC và
Vinamilk: là sự khác biệt về quan điểm quản lý và chiến lược phát triển của hai bên.
xung đột giữa SCIC và Vinamilk là kết quả của sự thiếu nhất quán và không đồng
thuận giữa hai bên về mục tiêu, lợi ích và phương pháp quản lý công ty. Đây là một
vấn đề nan giải, khi mà cả hai bên đều có những lý do chính đáng cho quan điểm và
hành động của mình.Để giải quyết xung đột này, cần có sự thương lượng và hợp tác
chân thành giữa SCIC và Vinamilk, cũng như sự can thiệp của các cơ quan nhà nước
có liên quan để bảo vệ quyền lợi của các bên và duy trì sự phát triển bền vững của
công ty.
1.1.3. Xung đột giữa bộ phận Sales và bộ phận Marketing.
Bộ phận Sales và Marketing trong doanh nghiệp Vinamilk là hai bộ phận quan
trọng và có vai trò chiến lược trong việc tăng doanh thu và thị phần doanh nghiệp và
có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển và thành công của công ty. Bộ phận Sales có
nhiệm vụ bán các sản phẩm sữa của Vinamilk đến các khách hàng tiềm năng, chăm
sóc khách hàng hiện tại và mở rộng thị trường. Bộ phận Marketing có nhiệm vụ
nghiên cứu thị trường, phân tích nhu cầu và hành vi của khách hàng, xây dựng chiến
lược và kế hoạch tiếp thị, thực hiện các chiến dịch quảng cáo và truyền thông để tăng
nhận diện thương hiệu và tạo ra giá trị cho sản phẩm.
Tuy nhiên, 2 bộ phận này cũng có thể dễ xung đột với nhau do sự khác biệt về
mục tiêu, quan điểm và cách làm việc. Ông Phạm Lê Thái, nguyên Giám đốc Tiếp thị
của CTCP Sữa Việt Nam (Vinamilk) chia sẻ rằng lý do cơ bản nhất dẫn đến xung đột
của hai bộ phận là việc phân định không rạch ròi về tính trách nhiệm trong công việc.
Bộ phận Sales có xu hướng tập trung vào kết quả ngắn hạn, đánh giá hiệu quả theo
doanh số bán hàng và lợi nhuận. Bộ phận Marketing có xu hướng tập trung vào chiến
lược dài hạn, đánh giá hiệu quả theo mức độ thỏa mãn của khách hàng và uy tín của
doanh nghiệp.
Do đó, những mẫu thuẫn dễ xảy ra như: Sales cho rằng Marketing không hiểu
nhu cầu của khách hàng và không hỗ trợ đủ cho việc bán hàng; Marketing lại cho rằng
Sales không tuân thủ các tiêu chuẩn chất lượng và không tôn trọng giá trị của sản
phẩm. Ví dụ, khi Marketing ra mắt một sản phẩm sữa mới với thiết kế bao bì đẹp mắt
và giá cao, Sales có thể phản đối rằng sản phẩm này khó bán được vì khách hàng
không sẵn sàng chi tiền cho một sản phẩm chưa được kiểm chứng; khi Sales giảm giá
hoặc tặng kèm sản phẩm khác để kích thích bán hàng một cách thường xuyên,
Marketing có thể lo ngại rằng điều này làm giảm giá trị của sản phẩm và ảnh hưởng
đến hình ảnh thương hiệu.
Xung đột giữa bộ phận Sales và Marketing có thể gây ra nhiều hậu quả tiêu cực
cho công ty, như Vinamilk. cho một số hậu quả cụ thể:
 Giảm hiệu quả làm việc: Khi bộ phận Sales và Marketing không hợp tác tốt với
nhau, sẽ dẫn đến việc mất thời gian, nguồn lực và năng lượng để giải quyết xung đột.
Điều này làm giảm hiệu quả làm việc của cả hai bộ phận và ảnh hưởng đến kết quả
kinh doanh của công ty
 Làm suy giảm uy tín và thương hiệu: Khi bộ phận Sales và Marketing không
đồng nhất về chiến lược, mục tiêu và thông điệp truyền thông, sẽ gây ra những mâu
thuẫn và nhầm lẫn trong việc tiếp cận khách hàng.
 Gây ra bầu không khí căng thẳng và khó chịu: Khi bộ phận Sales và Marketing
không tôn trọng và lắng nghe ý kiến của nhau, sẽ gây ra những mối quan hệ xấu và
thiếu sự tin tưởng lẫn nhau. Điều này làm cho bầu không khí làm việc trở nên căng
thẳng và khó chịu, ảnh hưởng đến tinh thần và sức khỏe của nhân viên.
 Làm ảnh hưởng đến khách hàng: Khi bộ phận sale và marketing không hợp tác
với nhau, sẽ gây ra sự nhầm lẫn, thiếu thông tin và không đồng nhất trong việc tiếp
cận và chăm sóc khách hàng. Ví dụ, nếu bộ phận sale không cập nhật thông tin về các
chương trình khuyến mãi hay sản phẩm mới của bộ phận marketing, sẽ khiến khách
hàng bị bỏ lỡ cơ hội mua hàng với giá tốt hay không biết đến các sản phẩm mới của
Vinamilk.
 Một số nguyên nhân phổ biến của xung đột giữa sale và marketing như
sau:
 Mục tiêu khác nhau: Marketing thường tập trung vào việc xây dựng thương
hiệu và tạo ra nhu cầu cho sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty, trong khi sale tập trung
vào việc chốt đơn hàng và đạt doanh số. Điều này có thể dẫn đến sự mâu thuẫn khi
marketing không cung cấp đủ lead chất lượng cho sale, hoặc khi sale không tận dụng
tốt các lead do marketing tạo ra.
 Quy trình làm việc: Marketing có thể thực hiện các chiến dịch dài hạn và
không trực tiếp liên quan đến việc bán hàng ngay lập tức, trong khi sale cần kết quả
nhanh chóng để đáp ứng chỉ tiêu. Điều này có thể dẫn đến sự bất đồng khi marketing
không hiểu được nhu cầu và khó khăn của sale, hoặc khi sale không hợp tác và hỗ trợ
cho các hoạt động của marketing.
 Đánh giá hiệu quả: Marketing đánh giá hiệu quả qua các chỉ số như nhận thức
thương hiệu, số lượng lead, tỷ lệ chuyển đổi, trong khi sale đánh giá qua số lượng đơn
hàng và doanh thu. Điều này có thể dẫn đến sự thiếu minh bạch và công bằng khi
marketing không được ghi nhận công sức và đóng góp cho doanh thu, hoặc khi sale
không được công nhận vai trò và tầm quan trọng của marketing.
Vinamilk đã áp dụng một số cách thức cụ thể để giải quyết xung đột giữa Sales và
Marketing, bao gồm:
 Hướng đến mục tiêu đồng nhất, rõ ràng: Đảm bảo rằng cả hai bộ phận đều hiểu và
hướng tới mục tiêu chung của doanh nghiệp, là tạo ra giá trị cho khách hàng và thúc
đẩy lợi nhuận. Do đó, Sales và Marketing cần chú ý những nhiệm vụ sau:
• Nhiệm vụ Sale: quản lý bán hàng, hoạch định chiến lược, quản lý nhà phân
phối, chốt đơn hàng, xây dựng kịch bản chốt đơn hàng...
• Nhiệm vụ Marketing: nghiên cứu thị trường, định vị thương hiệu, tăng tỷ lệ
chuyển đổi, giữ chân khách hàng tiềm năng...
• Nhiệm vụ chung: xây dựng chiến lược, tìm kiếm khách hàng tiềm năng, định giá
và dự báo sale, xây dựng kịch bản chốt đơn hàng. Xác định rõ ràng trách nhiệm của
mỗi bộ phận trong việc đạt được KPIs chung, giúp giảm bớt việc đổ lỗi và tăng cường
sự chịu trách nhiệm
Khuyến khích hợp tác, hỗ trợ lẫn nhau: Tạo điều kiện cho Sales và Marketing
cùng tham gia vào công việc của nhau, từ đó tăng cường sự hiểu biết và hợp tác giữa
hai bộ phận1.
Đào tạo nội bộ: Tổ chức các buổi đào tạo để cả hai bộ phận có thể hiểu rõ hơn về
công việc và nhiệm vụ của nhau, giúp giảm thiểu những hiểu lầm và mâu thuẫn, cùng
nhau đưa ra những ý kiến, giải quyết vấn đề. Cùng nhau đưa ra ý kiến, cùng nhau giải
quyết các vấn đề, góp ý những sai lầm mà Sales hay Marketing mắc phải để tiến đến
những kết luận chung nhất. Chẳng hạn, Sales cần phải chú ý vào quy trình chăm sóc
khách hàng và góp ý cho Marketing về hình mẫu chân dung khách hàng tiềm năng.
Ngược lại, Marketing thì tập trung vào phân tích thị trường, nhận góp ý từ Sales và
xây dựng các chiến lược, kịch bản chốt đơn hàng giúp Sales bản được hàng.
Giao tiếp và phản hồi: Tạo ra các kênh giao tiếp hiệu quả giữa Sales và Marketing
để họ có thể chia sẻ thông tin và phản hồi một cách nhanh chóng và minh bạch.
Những giải pháp này giúp Vinamilk tạo ra một môi trường làm việc tích cực và
hiệu quả, nơi mà Sales và Marketing có thể hợp tác chặt chẽ và hỗ trợ lẫn nhau để đạt
được mục tiêu chung của công ty. Điều này không chỉ giúp giải quyết xung đột mà
còn góp phần vào sự thành công và phát triển bền vững của Vinamilk.
Tài liệu tham khảo:
https://bizfly.vn/techblog/xung-dot-trong-kenh-phan-phoi.html
https://diendandoanhnghiep.vn/hoa-giai-xung-dot-marketing-va-sales-142554.html
https://masterskills.org/blog/giai-quyet-xung-dot-giua-sales-va-marketing-gan-ket-doi-
nhom.html
https://24hmoney.vn/news/vinamilk-vnm-lay-lai-vi-the-dinh-gia-va-du-phong-kqkd-2024-
c30a2203083.html