BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT TP. HỒ CHÍ MINH

KHOA KINH TẾ

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI:

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ

TẠI CÔNG TY TNHH CHẾ BIẾN THỰC PHẨM
BÁNH PÍA – LẠP XƯỞNG TÂN HUÊ VIÊN

SVTH : Trịnh Tú Sương

MSSV : 17124199
Khoá : 2017
Ngành : Quản lý công nghiệp
GVHD : TS. Nguyễn Thị Thanh Vân

TP.HCM, Tháng 9 năm 2021

 NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tp. HCM, ngày …tháng…năm……
Giảng viên hướng dẫn

Trang i
 NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN PHẢN BIỆN
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tp. HCM, ngày …tháng…năm……
Giảng viên phản biện

Trang ii
 LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, tác giả xin chân thành cảm ơn quý thầy cô khoa Kinh tế - Trường
Đại Học Sư phạm Kỹ thuật Thành phố Hồ Chí Minh đã truyền đạt cho tác giả những
kiến thức quý báo giúp tác giả xây dựng cho mình một nền tảng kiến thức vững chắc.
Quý thầy cô đã giảng dạy cho tác giả không chỉ những bài học hay mà còn tạo điều kiện
để tác giả có thể trang bị những kỹ năng cần thiết giúp tác giả tự tin hơn khi vào đời.
Tiếp theo, tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành đến cô Nguyễn Thị Thanh Vân,
người đã giúp đỡ và hướng dẫn nhiệt tình cho tác giả trong suốt thời gian tác giả hoàn
thành khóa luận tốt nghiệp này.
Tác giả cũng xin được gửi lời cảm ơn sâu sắc đến quý Công ty TNHH Chế Biến
Thực Phẩm Bánh Pía – Lạp Xưởng Tân Huê Viên đã tạo điều kiện thuận lợi để tác
giả có thể vận dụng những kiến thức đã học vào trong thực tế và hỗ trợ cung cấp những
thông tin cần thiết để tác giả có thể hoàn thành tốt khóa luận tốt nghiệp.
Với những kiến thức còn thiếu sót, những kỹ năng còn hạn hẹp, tác giả không thể
tránh được những sai sót, rất mong thầy cô cũng như Công ty có thể thông cảm và cho
tác giả những lời góp ý để tác giả có thể hoàn thiện bản thân mình hơn. Lời cuối cùng
tác giả xin chúc quý thầy cô, cũng như các anh chị trong Công ty TNHH Chế Biến Thực
Phẩm Bánh Pía – Lạp Xưởng Tân Huê Viên sẽ luôn khỏe mạnh, hoàn thành tốt công
việc của mình và luôn hạnh phúc.
Xin chân thành cảm ơn!

Tp. HCM, ngày 1 tháng 9 năm 2021

Sinh viên
Trịnh Tú Sương

Trang iii
 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

TỪ VIẾT TẮT GIẢI THÍCH

ATTP An toàn thực phẩm
BGĐ Ban Giám đốc
CBTP Chế biến thực phẩm
DN Doanh Nghiệp
ĐVT Đơn vị tính
KCN Khu công nghiệp
KCS Kiểm tra Chất lượng Sản phẩm
NV Nhân viên
NVL Nguyên vật liệu
PCCC Phòng cháy chữa cháy
QLCL Quản lý chất lượng
SXKD Sản xuất kinh doanh
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
TP Trưởng phòng
TS Tiến sĩ
TT Trung tâm

Trang iv
 DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1. Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2018 – 2020 ................................. 10
Bảng 3.1. Số liệu về cơ cấu nhân sự theo giới tính ....................................................... 26
Bảng 3.2. Số liệu về cơ cấu nhân sự theo trình độ ........................................................ 28
Bảng 3.3. Số liệu về cơ cấu nhân sự theo độ tuổi.......................................................... 30
Bảng 3.4 Cơ cấu lao động theo ngành nghề đào tạo ..................................................... 31
Bảng 3.5. Tình hình biến động nhân sự tại Công ty giai đoạn từ năm 2018 – 2020 ..... 31
Bảng 3.6. Bảng nhu cầu tuyển dụng nguồn nhân lực Công ty ...................................... 32
Bảng 3.7. Kết quả tuyển dụng nhân sự của Công ty phân theo nguồn tuyển dụng giai
đoạn 2018 - 2020 ........................................................................................................... 35
Bảng 3.8. Quy trình tuyển dụng nhân sự của Công ty .................................................. 42
Bảng 3.9. Kết quả nhân sự của Công ty giai đoạn 2018-2020 ...................................... 46
Bảng 3.10. Bảng so sánh kết quả và nhu cầu tuyển dụng của Công ty ......................... 47
Bảng 3.11. Chỉ số sàng lọc nguồn tuyển dụng nội bộ ................................................... 49
Bảng 3.12. Chỉ số sàng lọc của nguồn đăng tuyển qua giới thiệu ................................. 50
Bảng 3.13. Chỉ số sàng lọc của nguồn đăng tuyển qua website tuyển dụng ................. 51
Bảng 3.14. Chỉ số sàng lọc nguồn đăng tuyển qua ứng dụng mạng xã hội (Facebook)51
Bảng 3.15. Thời gian tuyển dụng bình quân của các nguồn qua các năm .................... 52
Bảng 3.16. Chi phí tuyển dụng bình quân các năm của nguồn tuyển dụng nội bộ ....... 54
Bảng 3.17. Chi phí tuyển dụng của nguồn đăng tuyển qua sự giới thiệu...................... 54
Bảng 3.18. Chi phí tuyển dụng bình quân đối với nguồn đăng tuyển qua website tuyển
dụng ............................................................................................................................... 55
Bảng 3.19. Chi phí tuyển dụng bình quân của nguồn đăng tuyển qua các ứng dụng
mạng xã hội (Facebook…) ............................................................................................ 56

Trang v
 DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1. Logo của Công ty TNHH CBTP Bánh Pía – Lạp Xưởng Tân Huê Viên ....... 4
Hình 1.2. Sơ đồ tổ chức của Công ty TNHH CBTP Bánh Pía - Lạp Xưởng Tân Huê
Viên ................................................................................................................................. 7
Hình 2.1. Quy trình tuyển dụng nhân sự ....................................................................... 21
Hình 3.1. Tập thể công nhân viên công ty Tân Huê Viên tham gia khóa tập huấn về vệ
sinh an toàn lao động ..................................................................................................... 39
Hình 3.2. Mẫu tin tuyển dụng của Công ty trên mạng xã hội Facebook....................... 44
Hình 4.1. Một số hội, nhóm tuyển dụng phổ biến trên mạng xã hội Facebook tại Sóc
Trăng .............................................................................................................................. 63
Hình 4.2. Mô phỏng trang tuyển dụng Tân Huê Viên trên mạng xã hội Facebook ...... 64

Trang vi
 MỤC LỤC
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN ..........................................................i
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN PHẢN BIỆN............................................................ ii
LỜI CẢM ƠN ................................................................................................................ iii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ................................................................................iv
DANH MỤC BẢNG ....................................................................................................... v
DANH MỤC HÌNH .......................................................................................................vi
MỤC LỤC .................................................................................................................... vii
LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................................. 1
1. Lý do lựa chọn đề tài ............................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................ 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................... 2
4. Phương pháp nghiên cứu ......................................................................................... 2
5. Kết cấu của đề tài .................................................................................................... 2
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH CBTP BÁNH PÍA – LẠP
XƯỞNG TÂN HUÊ VIÊN ............................................................................................. 4
1.1. Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH CBTP Bánh Pía – Lạp Xưởng Tân
Huê Viên ..................................................................................................................... 4
1.2. Lịch sử hình thành và phát triển ........................................................................... 5
1.3. Tầm nhìn và sứ mệnh ........................................................................................... 6
1.4. Lĩnh vực hoạt động .............................................................................................. 6
1.5. Cơ cấu tổ chức ...................................................................................................... 7
1.5.1. Cơ cấu tổ chức .............................................................................................. 7
1.5.2. Chức năng nhiệm vụ của các cấp trong sơ đồ tổ chức.................................. 7
1.6. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong giai đoạn từ năm
2018 – 2020 ............................................................................................................... 10
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ .... 12
2.1. Tuyển dụng nhân sự ........................................................................................... 12
2.1.1. Khái niệm .................................................................................................... 12
2.1.2. Vai trò của tuyển dụng nhân sự .................................................................. 13
2.1.3. Tầm quan trọng của tuyển dụng nhân sự .................................................... 14
2.2. Các nguồn tuyển dụng ........................................................................................ 14
2.2.1. Nguồn tuyển dụng bên trong doanh nghiệp ................................................ 14

Trang vii
 2.2.2. Nguồn tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp ............................................... 15
2.3. Các yếu tố ảnh hưởng tới tuyển dụng nhân sự ................................................... 17
2.3.1. Yếu tố bên trong doanh nghiệp ................................................................... 17
2.3.2. Yếu tố bên ngoài doanh nghiệp .................................................................. 19
2.4. Quy trình tuyển dụng.......................................................................................... 20
2.4.1. Chuẩn bị tuyển dụng ................................................................................... 21
2.4.2. Thông báo tuyển dụng ................................................................................ 22
2.4.3. Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ ........................................................................ 22
2.4.4. Phỏng vấn sơ bộ .......................................................................................... 22
2.4.5. Kiểm tra, trắc nghiệm ................................................................................. 23
2.4.6. Phỏng vấn lần hai ........................................................................................ 24
2.4.7. Xác minh, điều tra ....................................................................................... 24
2.4.8. Khám sức khỏe ........................................................................................... 25
2.4.9. Ra quyết định tuyển dụng ........................................................................... 25
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY
TNHH CBTP BÁNH PÍA – LẠP XƯỞNG TÂN HUÊ VIÊN ..................................... 26
3.1. Tình hình nhân sự tại Công Ty TNHH CBTP Bánh Pía – Lạp Xưởng Tân Huê
Viên giai đoạn từ năm 2018 – 2020 .......................................................................... 26
3.1.1. Số lượng, Cơ cấu lao động (giới tính, trình độ, độ tuổi, ngành nghề ...) .... 26
3.1.2. Tình hình biến động nhân sự tại Công Ty TNHH CBTP Bánh Pía – Lạp
Xưởng Tân Huê Viên giai đoạn từ năm 2018 – 2020........................................... 31
3.2. Thực trạng công tác tuyển dụng tại Công Ty TNHH CBTP Bánh Pía – Lạp
Xưởng Tân Huê Viên ................................................................................................ 32
3.2.1. Nhu cầu tuyển dụng tại Công ty TNHH CBTP Bánh Pía – Lạp Xưởng Tân
Huê Viên ............................................................................................................... 32
3.2.2. Nguồn tuyển dụng nhân sự của Công ty ..................................................... 35
3.2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân sự của Công ty ....... 37
3.2.4. Quy trình tuyển dụng nhân sự của Công ty ................................................ 41
3.2.5. Kết quả tuyển dụng nhân sự tại Công ty..................................................... 46
3.2.6. Chi phí tuyển dụng bình quân ..................................................................... 53
3.3. Nhận xét về công tác tuyển dụng tại Công Ty TNHH CBTP Bánh Pía – Lạp
Xưởng Tân Huê Viên ................................................................................................ 57
3.3.1. Ưu điểm ...................................................................................................... 57
3.3.2. Nhược điểm................................................................................................. 57

Trang viii
CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
TẠI CÔNG TY TNHH CBTP BÁNH PÍA – LẠP XƯỞNG TÂN HUÊ VIÊN .......... 59
4.1. Những căn cứ đề xuất giải pháp. ........................................................................ 59
4.1.1. Chiến lược kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2020 – 2025. ............ 59
4.1.2. Định hướng phát triển nguồn nhân sự của công ty. .................................... 59
4.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty TNHH CBTP
Bánh Pía – Lạp Xưởng Tân Huê Viên. ..................................................................... 60
4.2.1. Thay đổi quy trình tiếp nhận hồ sơ và sàng lọc hồ sơ ................................ 60
4.2.2. Bổ sung thêm bài kiểm tra, trắc nghiệm ..................................................... 61
4.2.3. Tiến hành kiểm tra sức khỏe ....................................................................... 62
4.2.4. Tăng cường các kênh tuyển dụng ............................................................... 63
4.2.5. Mở rộng các nguồn tuyển dụng .................................................................. 64
KẾT LUẬN ................................................................................................................... 66
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................... 67
PHỤ LỤC ........................................................................................................................ 1
 Phụ lục 1: Phiếu đề nghị tuyển dụng ................................................................. 1
 Phụ lục 2: Bảng mô tả công việc ....................................................................... 2
 Phụ lục 3: Mẫu kế hoạch tuyển dụng/đào tạo .................................................... 3
 Phụ lục 4: Mẫu bài kiểm tra trắc nghiệm “Kế toán thuế” .................................. 4

Trang ix
 LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do lựa chọn đề tài
Sự thành công của một DN bắt nguồn từ rất nhiều yếu tố khác nhau. Trong đó có
thể khẳng định rằng “Nhân lực” là yếu tố quan trọng hàng đầu cần được chú ý đến.
Nguồn nhân lực chất lượng cao sẽ tạo nên năng lực cạnh tranh bền vững cho DN. Vì
vậy để có thể xây dựng một đội ngũ nhân sự vững mạnh, đáp ứng được mọi yêu cầu đặt
ra thì trước hết DN cần phải làm tốt công tác tuyển dụng nhân sự.
Công tác tuyển dụng nhân sự giữ vai trò vô cùng quan trọng, giúp DN có thể
chọn lọc được những ứng viên phù hợp với từng vị trí công việc, trung thành, có đủ kỹ
năng, trình độ chuyên môn, năng lực làm việc, phù hợp với văn hóa DN và chịu được
áp lực công việc mà DN yêu cầu. Quá trình tuyển dụng có thể diễn ra trong một thời
gian khá dài thông qua nhiều bước giúp DN sàng lọc, kiểm tra, đánh giá những ứng viên
một cách khách quan nhất, chính xác nhất. Điều này giúp DN có thể tuyển đúng người,
tránh trường hợp tuyển sai người gây ra lãng phí về thời gian và tiền bạc. Việc tuyển
đúng người giúp DN xây dựng được một đội ngũ nhân sự vững mạnh, tạo ra năng suất
làm việc cao và thúc đẩy sự phát triển.
Nhận thấy được mức độ ảnh hưởng và tầm quan trọng của công tác tuyển dụng
nên trong những năm vừa qua Công ty TNHH Chế Biến Thực Phẩm Bánh Pía – Lạp
Xưởng Tân Huê Viên luôn đặc biệt quan tâm đến việc xây dựng một quy trình tuyển
dụng sao cho phù hợp với thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Thông
qua quá trình thực tập thực tế và căn cứ vào kết quả tuyển dụng tại Công ty, có thể thấy
quy trình tuyển dụng của Công ty đã tương đối hoàn thiện. Tuy nhiên bên cạnh một số
điểm nổi bật thì vẫn còn tồn tại những bất cập đi kèm dẫn đến hiệu quả tuyển dụng mang
lại thật sự chưa cao, cụ thể như Công ty chưa khai thác được hết các kênh tuyển dụng
hiện có, quy trình tuyển dụng chưa đánh giá được chính xác chất lượng ứng viên dẫn
đến việc tuyển không đúng người. Ngoài ra với số lượng cần tuyển hàng năm khá cao
nhưng ở một số bước trong quy trình tuyển dụng chưa thật sự hoàn chỉnh, khoa học và
thiếu một vài bước cần thiết. Chính vì vậy tác giả đã chọn đề tài “Hoàn thiện Công tác
tuyển dụng nhân sự tại Công Ty TNHH Chế Biến Thực Phẩm Bánh Pía – Lạp Xưởng
Tân Huê Viên” để thực hiện việc tìm hiểu, phân tích cụ thể thực trạng và nguyên nhân
của những vấn đề liên quan đến công tác tuyển dụng tại Công ty. Từ đó đưa ra một số

Trang 1
giải pháp giúp khắc phục những điểm hạn chế và phát huy những điểm mạnh để hoàn
thiện quy trình tuyển dụng nhân sự của Công ty.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là tìm hiểu, phân tích các vấn đề liên quan đến
công tác tuyển dụng nhân sự, thực trạng công tác tuyển dụng tại DN từ đó tìm ra những
hạn chế còn tồn tại để đưa ra những giải pháp phù hợp nhằm giúp DN có thể hoàn thiện
công tác tuyển dụng trong tương lai.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH Chế Biến
Thực Phẩm Bánh Pía – Lạp Xưởng Tân Huê Viên.
Phạm vi nghiên cứu: Công ty TNHH Chế Biến Thực Phẩm Bánh Pía – Lạp
Xưởng Tân Huê Viên trong giai đoạn từ năm 2018 đến 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp quan sát: quan sát và tìm hiểu thực tế quy trình tuyển dụng của
Công ty để nắm bắt rõ từng bước trong quy trình.
Phương pháp phân tích và tổng hợp: phân tích thực trạng công tác tuyển dụng và
các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng. Dựa trên kết quả phân tích để đưa ra
những đánh giá chung về thực trạng công tác tuyển dụng của Công ty, những ưu điểm
và nhược điểm trong công tác tuyển dụng từ đó đề xuất giải pháp để khắc phục những
vấn đề còn gặp phải.
Phương pháp so sánh: so sánh và đối chiếu số liệu từng chỉ tiêu của các năm với
nhau để xác định xu hướng và mức độ biến động của các chỉ tiêu.
Phương pháp nghiên cứu tài liệu thứ cấp: nghiên cứu cơ sở lý thuyết dựa trên các
tài liệu bao gồm sách giáo trình, các công trình nghiên cứu, bài báo khoa học, tạp chí,
luận án, luận văn…
Một số phương pháp khác như: phương pháp lý luận thực tiễn, logic, phương
pháp liệt kê, phương pháp thu thập và xử lý thông tin.
5. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, kết cấu của đề tài gồm có 4 chương:
 Chương 1: Giới thiệu về Công ty TNHH Chế Biến Thực Phẩm Bánh Pía – Lạp
Xưởng Tân Huê Viên.

Trang 2
 Chương 2: Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân sự.
 Chương 3: Thực trạng công tác tuyển dụng tại Công Ty TNHH Chế Biến Thực
Phẩm Bánh Pía – Lạp Xưởng Tân Huê Viên.
 Chương 4: Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công Ty TNHH
Chế Biến Thực Phẩm Bánh Pía – Lạp Xưởng Tân Huê Viên.

Trang 3
 CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH CBTP
BÁNH PÍA – LẠP XƯỞNG TÂN HUÊ VIÊN
1.1. Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH CBTP Bánh Pía – Lạp Xưởng
Tân Huê Viên
Thương hiệu Bánh pía Tân Huê Viên được ra đời từ năm 1985. Sau hơn 35 năm
hình thành và phát triển, Tân Huê Viên đã trở thành thương hiệu Bánh Pía nổi tiếng nhất
cả nước. Với sự đổi mới và cải tiến liên tục, Tân Huê Viên luôn đảm bảo những sản
phẩm đưa ra thị trường đạt chất lượng lẫn mẫu mã theo tiêu chuẩn quốc tế. Ngoài việc
cung cấp sản phẩm đến toàn cả nước, Tân Huê Viên đã và đang mở rộng xuất khẩu sang
các quốc gia trên thế giới với mong muốn “Mang hương vị truyền thống của quê hương
đi đến khắp muôn nơi”.

Hình 1.1. Logo của Công ty TNHH CBTP Bánh Pía – Lạp
Xưởng Tân Huê Viên
(Nguồn: Trang Web Công ty)
Tên công ty : CÔNG TY TNHH CHẾ BIẾN THỰC PHẨM BÁNH PÍA – LẠP
XƯỞNG TÂN HUÊ VIÊN
Tên giao dịch : TAN HUE VIEN FOOD PROCESSING CO.,LTD
Địa chỉ : Số 153 Quốc lộ 1A, Ấp Phụng Hiệp, Xã An Hiệp, Huyện Châu
Thành, Tỉnh Sóc Trăng, Việt Nam
Điện thoại : (0299) 3622486 - (0299) 3623700 - (0299) 3821322
Fax : (0299) 3623703 - (0299) 3623705
Email : kinhdoanh1@banhpiatanhuevien.com
Website : banhpiatanhuevien.vn

Trang 4
1.2. Lịch sử hình thành và phát triển
Thương hiệu Tân Huê Viên bắt đầu thành lập từ năm 1985, khi đó DN chỉ mới
hoạt động ở quy mô cơ sở sản xuất gia đình. Cơ sở chỉ sản xuất theo mùa vụ chủ yếu là
dịp trung thu. Thời điểm đó lượng bánh làm ra ít và người tiêu thụ cũng không nhiều
nên Cơ sở gặp phải nhiều khó khăn để duy trì việc sản xuất.
Năm 1987 là một cột mốc đánh dấu sự gian nan trong việc kinh doanh. Mặc dù
bánh làm ra được người ăn khen ngon nhưng họ ít mua vì giá thành khá cao. Tuy nhiên
thì ông Thái Tuấn – hiện là Tổng Giám đốc Công ty vẫn cố gắng duy trì sản xuất bánh
với chất lượng cao, đảm bảo sản phẩm đến tay khách hàng phải là sản phẩm vừa ngon
và vừa an toàn vệ sinh.
Đến năm 1993, đây là giai đoạn đánh dấu bước chuyển mình của DN khi chuyển
từ việc sản xuất theo mùa sang sản xuất quanh năm để phục vụ khách hàng. Ở giai đoạn
này sản phẩm của DN dần nhận được sự tin dùng của khách hàng, bánh bán khá chạy.
Mãi đến năm 2000, từ quy mô sản xuất gia đình chuyển sang cơ sở kinh doanh
với hơn 60 nhân công. Năm 2004, Tân Huê Viên được Bộ Y Tế trao tặng bằng khen vì
những thành tích đạt được trong hoạt động đảm bảo chất lượng vệ sinh ATTP. Năm
2006, Tân Huê Viên đã cho ra chiếc bánh Pía lớn nhất tỉnh Sóc Trăng nặng 300kg, bánh
được trưng bày ở Nhà văn hóa thiếu nhi tỉnh và tặng cho các bé thiếu nhi khai hội Rằm
Trung Thu.
Năm 2007, cơ sở sản xuất bánh pía Tân Huê Viên đã đổi tên thành Công ty TNHH
CBTP Bánh Pía – Lạp Xưởng Tân Huê Viên, với diện tích nhà xưởng trên 17.000 m2,
đầu tư mua sắm máy móc trang thiết bị, thay thế sản xuất thủ công bằng máy móc hiện
đại, đảm bảo các tiêu chuẩn về vệ sinh ATTP. Và cũng trong năm 2007 Công ty đã xây
dựng Điểm Dừng Chân với diện tích trên 1.200m2 với kiến trúc Vạn Lý Trường Thành
để thu hút khách đến tham quan, tìm hiểu và thưởng thức hương vị đặc sản Sóc Trăng.
Năm 2013, Công ty xác lập kỷ lục Việt Nam. Vào dịp Festival Đua ghe ngo ngày
17/11/2013 (15/10 al) Công ty đã làm chiếc bánh Pía nặng 306kg, bánh In nặng 509kg,
đĩa cốm dẹp nặng 108kg.
Năm 2015, Tân Huê Viên kỷ niệm 30 năm thành lập đồng thời khánh thành nhà
máy sản xuất bánh Pía tự động giai đoạn 3. Với thiết kế nhà xưởng theo hệ thống khép

Trang 5
kín, linh động, đạt chuẩn HACCP, GMP, ISO và có lối đi riêng cho khách tham quan
nhưng không làm ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất.
Cho đến nay, dây chuyền sản xuất của Công ty đã gần như hoàn toàn tự động hóa
từ công đoạn trộn bột cho đến công đoạn cuối cùng là đóng gói. Công ty đã trang bị hệ
thống robot hiện đại thực hiện việc đóng gói bánh. Nhờ vào việc tự động hóa quy trình
sản xuất đã giúp Công ty nâng cao hiệu quả hoạt động và tối thiểu hóa chi phí sản xuất,
điều này giúp Công ty có thể đưa ra mức giá bán hợp lý, thu hút lượng lớn người tiêu
dùng.
1.3. Tầm nhìn và sứ mệnh
Với phương châm “Chinh phục bằng chất lượng”, Tân Huê Viên luôn tuyển
chọn nguyên liệu có xuất xứ rõ ràng và đạt tiêu chuẩn vệ sinh ATTP. Sử dụng công nghệ
dây chuyền sản xuất hiện đại và khép kín. Đảm bảo sản phẩm đưa ra thị trường AN
TOÀN và VỆ SINH.
Tân Huê Viên luôn luôn nâng cấp xưởng sản xuất và liên tục đổi mới dây chuyền
sản xuất. Trong tương lai công ty đã và đang thực hiện mục tiêu mở rộng phân phối và
phủ khắp thị trường quốc tế.
1.4. Lĩnh vực hoạt động
Công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh bánh pía, lạp xưởng và các
loại sản phẩm liên quan khác.
Hiện nay, ngoài việc phân phối sản phẩm khắp cả nước, Công ty đã xuất khẩu
sản phẩm đến nhiều quốc gia trên thế giới cụ thể 57 đại lý tại Mỹ và các đại lý khác ở
các quốc gia như Trung Quốc, Canada, Úc, Malaysia, Anh, Indonesia, Myanmar, Đức,
Hàn Quốc, Hà Lan, Nhật Bản.

Trang 6
1.5. Cơ cấu tổ chức
1.5.1. Cơ cấu tổ chức

GIÁM ĐỐC

PHÓ GIÁM ĐỐC

Trưởng ban Kiểm soát

Phòng
Phòng Tổ
Phòng Hành Phòng Cửa Nhà
chính –
Kinh Cơ khí –
Kế toán Kỹ thuật hàng hàng
Nhân sự
doanh Cơ điện

Hình 1.2. Sơ đồ tổ chức của Công ty TNHH CBTP Bánh Pía - Lạp Xưởng Tân
Huê Viên
(Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự)
1.5.2. Chức năng nhiệm vụ của các cấp trong sơ đồ tổ chức
 Giám đốc:
Thuộc bộ phận Ban Lãnh đạo (và là Chủ sở hữu). Giám đốc có quyền quyết định
nội dung điều lệ Công ty, sửa đổi và bổ sung điều lệ Công ty. Giám đốc thực hiện công
tác quản lý và điều hành toàn bộ hoạt động SXKD của Công ty ký kết hợp đồng nhân
danh Công ty, chịu trách nhiệm chính về việc lãnh đạo việc xây dựng, áp dụng, duy trì
và cải tiến hệ thống quản lý ATTP theo ISO 22000, cam kết cung cấp nguồn lực cần
thiết để đảm bảo Hệ thống vận hành hiệu lực và hiệu quả, đảm bảo đạt được các mục
tiêu hiện tại và tương lai của Công ty về tăng trưởng chất lượng và ATTP, phát triển
nguồn nhân lực và các hoạt động khác, thực hiện đánh giá tình hình hoạt động của các
phòng ban nhằm đề ra các chính sách phù hợp cho hoạt động của Công ty trong từng
giai đoạn.
 Phó Giám đốc:
Thuộc bộ phận Ban giám đốc. Phó Giám đốc có trách nhiệm hỗ trợ Giám đốc
trong việc quản lý điều hành các hoạt động của Công ty, nghiên cứu tham mưu cho Giám
đốc các vấn đề liên quan đến sản xuất, chủ động tích cực triển khai, thực hiện nhiệm vụ

Trang 7
được phân công và chịu trách nhiệm trước Giám đốc về hiệu quả các hoạt động. Ngoài
ra Phó Giám đốc còn chịu trách nhiệm về nội dung và ký thay Giám đốc các văn bản
thuộc lĩnh vực công tác được phân công phụ trách.
 Ban kiểm soát:
Thuộc bộ phận Ban lãnh đạo. Ban kiểm soát thực hiện kiểm soát việc tuân thủ
các quy chế của Công ty, thực hiện báo cáo giải trình về những vấn đề được yêu cầu
kiểm tra đến ban Giám đốc, đưa ra kiến nghị lên ban Giám đốc về các biện pháp sửa
đổi, bổ sung, đánh giá tình hình hoạt động của các phòng ban nhằm đề ra các chính sách
phù hợp cho hoạt động của Công ty trong từng giai đoạn.
 Phòng Kế toán:
Bao gồm các chức vụ như Kế toán trưởng, Thủ quỹ, Kế toán thanh toán, Kế toán
công nợ, Kế toán kho NVL. Phòng kế toán thực hiện tổ chức và quản lý toàn bộ công
tác kế toán của Công ty. Đây là nơi thực hiện các công việc như hạch toán, thu chi, quản
lý tiền mặt, thanh toán công nợ phải trả, theo dõi công nợ phải thu, theo dõi tình hình
NVL và lập kế hoạch tài chính cho Công ty.
 Phòng Hành chính – Nhân sự:
Bao gồm các chức vụ như Trưởng phòng Nhân sự, Phó phòng, Thư ký nhân sự,
NV. Camera, NV. Môi trường – PCCC, NV. Bếp công nhân, NV. Vệ sinh, Bảo vệ an
ninh… Phòng Hành chính – Nhân sự chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ hoạt động nhân
sự của Công ty bao gồm: hoạch định nhu cầu nhân lực, lên kế hoạch và thực hiện các
công tác tuyển dụng, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực theo định kỳ, xây dựng quy chế
lương thưởng, các biện pháp khuyến khích – kích thích người lao động làm việc, thực
hiện các chế độ cho người lao động, thực hiện tổ chức, giám sát các vấn đề về an ninh
trật tự, an toàn lao động, vệ sinh lao động và phòng chống cháy nổ, là cầu nối giữa BGĐ
và Người lao động trong Công ty…
 Phòng Kỹ thuật:
Bao gồm các chức vụ như Trưởng phòng Kỹ thuật, NV. Kỹ thuật, Tổ trưởng
KCS, NV. Vi sinh, Tổ trưởng các công đoạn sản xuất, Thủ kho sản xuất… Phòng Kỹ
thuật chịu trách nhiệm thực hiện và giám sát các quá trình quản lý, sản xuất, lên kế hoạch
sản xuất theo đơn đặt hàng, kiểm tra chất lượng sản phẩm của sản xuất.

Trang 8
  Phòng Kinh doanh:
Bao gồm các chức vụ như Trưởng phòng Kinh doanh, Phó phòng, Quản lý đặt
hàng – thu ngân – công nợ, Trưởng các chi nhánh, nhân viên bán lẻ… Thực hiện các
công việc lập kế hoạch chiến lược Kinh doanh, triển khai thực hiện quản lý doanh thu,
công nợ khách hàng, soạn thảo hợp đồng, chăm sóc khách hàng, quản lý đặt hàng, xuất
hàng, kiểm hàng theo đơn, quản lý hàng hóa nhập từ xưởng sản xuất…
 Cửa hàng:
Bao gồm Cửa hàng trưởng, Cửa hàng phó, NV. Bán hàng, NV. Marketing. Bộ
phận Cửa hàng thực hiện các hoạt động liên quan đến kênh phân phối bán lẻ của Công
ty như theo dõi giám sát tình hình bán hàng, nắm được doanh thu bán hàng hằng ngày,
các mã hàng bán được, những mã không bán được, kiểm tra cách trưng bày hàng hóa:
sao cho bắt mắt và phải thường xuyên thay đổi.
 Nhà hàng:
Bao gồm Quản lý nhà hàng, NV. Bếp, NV. Phục vụ, NV. Thu ngân, NV. Nhập
xuất hàng. Bộ phận Nhà hàng chịu trách nhiệm quản lý và thực hiện các hoạt động phục
vụ ăn uống cho khách hàng. Sau đó thống kê lại tình hình kinh doanh của nhà hàng, tình
hình tài chính: Doanh thu, chi phí và chịu trách nhiệm giám sát kiểm tra việc phục vụ
thực phẩm và đồ uống trong nhà hàng để đảm bảo chất lượng dịch vụ.
 Tổ Cơ khí – Cơ điện:
Bao gồm Tổ trưởng và NV. Cơ khí, Tổ trưởng và NV. Cơ điện.
- Cơ khí: thực hiện các hoạt động bảo trì, quản lý các máy móc trong xưởng,
chế tạo các vật dụng cần thiết, sửa chữa bảo dưỡng hệ thống máy móc thiết
bị, kiểm tra và sửa chữa bảo dưỡng thiết bị theo kế hoạch để đảm bảo thiết bị
máy móc ổn định, an toàn và đạt mục tiêu tỷ lệ hoạt động…
- Cơ điện: quản lý mạng lưới điện trong Công ty, giám sát bảo quản, bảo dưỡng
định kỳ tài sản thiết bị điện một cách hiệu quả và an toàn tuyệt đối, xử lý
điện, sự cố xảy ra(cúp điện, chập điện...), sửa chữa và thiết kế mới hệ thống
điện, điện điều khiển, hệ thống điện chiếu sáng khi có yêu cầu từ bộ phận sản
xuất, sửa chữa khắc phục điện kịp thời sự khi có sự cố hàng ngày…

Trang 9
1.6. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong giai đoạn từ
năm 2018 – 2020
Bảng 1.1. Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2018 – 2020
(ĐVT: Tỷ đồng)
Năm 2019/2018 2020/2019
2018 2019 2020 Tỷ lệ Tỷ lệ
Giá trị Giá trị
Chi tiêu (%) (%)

Doanh thu 980,52 1108,1 950,35 127,58 13,01 (157,75) 14,24

Chi phí 451,45 501,96 555,57 50,51 11,19 53,61 10,68

Lợi nhuận 529,07 606,14 394,78 77,07 14,57 (211,36) 34,87

(Nguồn: Phòng Kế toán)

Trong giai đoạn từ năm 2018 – 2019, tình hình kinh doanh tại Công ty diễn ra
bình thường và đạt mức tăng trưởng ổn định cụ thể doanh thu tăng 13,01%. Tuy nhiên
nhìn vào kết quả kinh doanh giai đoạn 2019 - 2020 có thể thấy rõ sự biến động theo
chiều hướng đi xuống.
Ở năm 2020, mức doanh thu giảm đáng kể kéo theo lợi nhuận cũng giảm theo.
Cụ thể doanh thu giảm 14,24% và lợi nhuận giảm 34,,87% so với số liệu thống kê năm
2019. Đây là một con số biến động khá lớn, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất
kinh doanh của toàn Công ty.
Trong 6 tháng đầu năm 2020 thì lượng tiêu thụ giảm rõ rệt so với 6 tháng đầu
năm của những năm trước đây vì khi đó dịch Covid – 19 ảnh hưởng trên toàn cầu. Việc
xuất khẩu hàng hóa gặp nhiều khó khăn và việc triển khai giãn cách xã hội đã gây ra ảnh
hưởng rất lớn ở đa số mọi lĩnh vực kinh doanh. Hoãn đường bay quốc tế làm giảm lượng
du khách nước ngoài nhập cảnh, từ đó dẫn đến lượng sản phẩm bán ra giảm rõ rệt vì
trước giai đoạn dịch bệnh Công ty bán một lượng hàng lớn cho khách nước ngoài mang
về nước làm quà. Tình hình kinh doanh trong nước cũng gặp nhiều khó khăn khi lượng
người tiêu thụ giảm rõ rệt. Lượng tiêu thụ giảm buộc Công ty phải giảm lượng hàng hóa
sản xuất ra, cho công nhân nghỉ việc tạm thời hoặc giảm số công nhân trong một ca sản
xuất. Điều này gây ra thiệt hại rất lớn đến tình hình kinh doanh của Công ty.

Trang 10
 Trong 6 tháng cuối năm 2020 thì doanh thu bán hàng tăng trở lại. Trong một năm
có 2 vụ cao điểm bán hàng là Trung thu và Tết cổ truyền. Chính vì vậy doanh thu Công
ty tập trung phần lớn ở trong 2 thời điểm này. Vào giai đoạn này, nước ta cơ bản kiểm
soát được dịch bệnh nên việc buôn bán được bình ổn trở lại. Mặc dù lượng hàng bán ra
ở giai đoạn này khá lớn nhưng vẫn thấp hơn so với năm trước. Giai đoạn này Công ty
cũng tiến hành triển khai chiến lược tăng giá bán toàn bộ các mặt hàng dẫn đến tổng
doanh thu cũng tăng lên. Vì vậy cuối năm 2020 tổng kết lại thì Công ty vẫn thu được lợi
nhuận mặc dù mức lợi nhuận đó thấp hơn năm trước khá nhiều.

Trang 11
 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC
TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ
2.1. Tuyển dụng nhân sự
2.1.1. Khái niệm
Theo Trần Kim Dung (2018), tuyển dụng là một quá trình thu hút những người
xin việc có trình độ từ lực lượng lao động bên trong và bên ngoài tổ chức, các ứng viên
sẽ được đánh giá theo nhiều khía cạnh dựa trên yêu cầu của từng công việc để chọn ra
người phù hợp với những yêu cầu đó.
Theo Hoàng Văn Hải và Vũ Thùy Dương (2005), tuyển dụng nhân sự là quá trình
tìm kiếm, lựa chọn nhân sự để đáp ứng nhu cầu của DN và bổ sung lực lượng lao động
cần thiết nhằm thực hiện các mục tiêu mà DN đặt ra.
Tóm lại, tuyển dụng nhân sự là quá trình tìm kiếm, thu hút, tuyển chọn những
người lao động có nguyện vọng và khả năng làm việc trong DN từ trong hoặc ngoài tổ
chức để đáp ứng nhu cầu mở rộng, bổ sung hoặc thay thế nhân lực trong DN một cách
kịp thời và hiệu quả.
Tuyển dụng nhân sự được chia làm hai giai đoạn là tuyển mộ và tuyển chọn
(Nguyễn Hữu Thân, 2012; Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007).
Tuyển mộ là một tiến trình thu hút những người có đủ khả năng và trình độ
chuyên môn từ nhiều nguồn khác nhau đến nộp đơn tìm việc làm (Nguyễn Hữu Thân,
2012). Quá trình tuyển mộ ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng hồ sơ ứng viên thu được.
Đây là một quá trình phức tạp và có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng lao động của tổ
chức.
Tuyển chọn là tiến trình chọn lựa ra những ứng viên phù hợp nhất với một vị trí
công việc cụ thể (Nguyễn Hữu Thân, 2012). Tuyển chọn là giai đoạn kế tiếp sau khi
thực hiện xong giai đoạn tuyển mộ. Đây là quá trình đánh giá, sàng lọc, lựa chọn ra
những ứng viên phù hợp nhất, đáp ứng đầy đủ những yêu cầu mà doanh nghiệp đặt ra
cho một vị trí cụ thể. Tuyển chọn bao gồm các công việc thu nhận hồ sơ ứng viên, nghiên
cứu, sàng lọc, thông báo phỏng vấn, phỏng vấn, ra quyết định tuyển chọn.

Trang 12
 2.1.2. Vai trò của tuyển dụng nhân sự
Công tác tuyển dụng nhân sự giữ vai trò quan trọng ảnh hưởng đến sự phát triển
của DN, đến người lao động, và đến sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước (Trần
Kim Dung, 2018; Hoàng Văn Hải và Vũ Thùy Dương, 2005).
 Đối với doanh nghiệp:
Tuyển dụng nhân sự giúp đảm bảo cho việc cung ứng đầy đủ và kịp thời nguồn
nhân lực tại tất cả các vị trí trong DN, đảm bảo tiến độ thực hiện công việc, tránh tình
trạng thiếu hụt nhân sự gây nên sự chậm trễ.
Tuyển dụng nhân sự tốt sẽ giúp DN xây dựng được một đội ngũ nhân sự vững
mạnh có đủ năng lực, kỹ năng cần thiết để đáp ứng được những yêu cầu mà công việc
đặt ra. Từ đó, giúp DN hoàn thành tốt những mục tiêu kinh doanh theo kế hoạch. Ngoài
ra, chất lượng đội ngũ nhân sự sẽ tạo nên năng lực cạnh tranh bền vững cho DN.
Tuyển dụng nhân sự hiệu quả giúp DN tiết kiệm được một khoản chi phí. Nếu
DN tuyển được đúng người phù hợp không những khai thác có hiệu quả nguồn lực mà
còn thúc đẩy năng suất làm việc tăng lên.
 Đối với người lao động:
Hoạt động tuyển dụng nhân sự tạo ra cơ hội việc làm cho người lao động, giúp
họ có nguồn thu nhập cố định để trang trải và nâng cao chất lượng cuộc sống của mình.
Người lao động tìm được một công việc phù hợp với bản thân, được đào tạo và
bồi dưỡng những kiến thức cần thiết để từ đó nâng cao trình độ và tay nghề.
Tuyển dụng nhân sự giúp củng cố tinh thần làm việc cầu tiến, tạo không khí thi
đua, cạnh tranh lành mạnh giữa nội bộ người lao động trong DN. Từ đó năng suất làm
việc và hiệu quả kinh doanh ngày càng được nâng cao.
 Đối với xã hội:
Việc tuyển dụng nhân sự giúp giảm tỷ lệ người lao động thất nghiệp. Người lao
động tìm được việc làm, có thu nhập để tự chủ cuộc sống, từ đó giúp giảm bớt gánh
nặng xã hội. Ngoài ra việc tuyển dụng nhân sự còn làm giảm các tệ nạn xã hội như trộm
cắp, cướp giật… góp phần xây dựng một xã hội văn minh.
Tuyển dụng nhân sự giúp cho việc khai thác nguồn lực của xã hội một cách hữu
ích nhất.

Trang 13
 2.1.3. Tầm quan trọng của tuyển dụng nhân sự
Tuyển dụng nhân sự là hoạt động đầu tiên trong công tác quản trị nhân sự. Chỉ
khi làm tốt bước này thì DN mới có thể làm tốt những bước còn lại. Chính vì vậy, tuyển
dụng nhân sự có tầm quan trọng rất lớn đối với DN (Nguyễn Hữu Thân, 2012).
Việc tuyển dụng nhân sự quyết định đến chất lượng nguồn lực “đầu vào”, đây là
nền tảng để có thể xây dựng được một đội ngũ nhân sự vững mạnh. Nếu việc tuyển dụng
không hiệu quả, DN có thể tuyển vào những nhân viên không đủ năng lực, không phù
hợp với văn hóa DN… từ đó làm giảm năng suất làm việc và giảm đi hiệu quả kinh
doanh. Chẳng những vậy, nếu không làm tốt công tác tuyển dụng nhân sự DN còn phải
tốn một khoản chi phí vô ích.
2.2. Các nguồn tuyển dụng
2.2.1. Nguồn tuyển dụng bên trong doanh nghiệp
Nguồn tuyển dụng bên trong còn được hiểu là nguồn nội bộ, nhân sự được tuyển
từ bên trong DN – nghĩa là những người đang làm việc tại Công ty (Nguyễn Hữu Thân,
2012).
Theo Trần Kim Dung (2018), hình thức tuyển dụng từ nguồn nội bộ thường được
DN ưu tiên hàng đầu vì nguồn này có những ưu điểm sau đây mà nguồn tuyển dụng bên
ngoài không có được:
- Tiết kiệm chi phí quảng cáo: tuyển dụng nội bộ giúp DN tiết kiệm được một
khoản chi phí vì DN không cần phải chi trả cho các hoạt động đăng tin, quảng
cáo.
- Tiết kiệm chi phí và thời gian đào tạo: ứng viên là những nhân viên đang làm
việc tại Công ty, họ đã thích nghi được với môi trường làm việc và văn hóa
của Công ty vì vậy DN sẽ cắt giảm được thời gian chi phí đào tạo họ. Ngoài
ra, nguồn tuyển nội bộ còn giúp DN tiết kiệm được các chi phí cho các vòng
phỏng vấn tuyển dụng.
- Giảm nguy cơ tuyển sai người: bộ phận tuyển dụng có thể truy cập vào hồ sơ
thông tin của họ, đánh giá chính xác khả năng làm việc và tinh thần trách
nhiệm của họ trong công việc như thế nào. Điều này giúp cho bộ phận tuyển
dụng có thể ra quyết định tuyển dụng một cách chính xác nhất.

Trang 14
 - Thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên: những người được tuyển theo
hình thức này họ sẽ có tinh thần làm việc cao hơn, có sự cống hiến cao hơn
so với người mới vào.
Theo Trần Kim Dung (2018), bên cạnh những ưu điểm trên thì khi tuyển dụng từ
nguồn nội bộ cũng gây ra một số khó khăn sau cho DN:
- Thiếu tính linh hoạt: vì là nguồn tuyển nội bộ bên trong Công ty nên nguồn
ứng viên chỉ giới hạn ở một số lượng nhất định, do đó không có sự đa dạng
và chất lượng nguồn ứng viên bị hạn chế. Trong một số trường hợp, những
nhân viên nội bộ trong Công ty không đáp ứng được những tiêu chí của vị trí
cần tuyển. Nếu chỉ tập trung vào nguồn tuyển này thì Công ty có thể sẽ bỏ lỡ
những ứng viên tiềm năng khác của nguồn bên ngoài.
- Dễ gây mâu thuẫn nội bộ nhân viên: khi người này được trúng tuyển mà
người kia không được dễ dẫn đến tình trạng bất đồng. Những người không
trúng tuyển dễ bị suy sụp tinh thần và không có động lực làm việc, hơn nữa
việc ứng tuyển là công khai, minh bạch nên họ sẽ cảm thấy tự ti và xấu hổ.
Nếu quản lý nhân sự không xử lý khéo thì có thể làm cho họ tự xin nghỉ việc,
ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh.
- Ngăn chặn tư duy sáng tạo và đổi mới: một số ngành như thương mại điện
tử, marketing… yêu cầu đội ngũ nhân sự trẻ, năng động, sẵn sàng thích nghi
với xu hướng mới. Vì vậy phương thức tuyển nguồn nội bộ sẽ không được
ưu tiên trong những trường hợp này. Ngoài ra, trong cơ cấu nhân sự của Công
ty cần tuyển những người lao động trẻ vì thế hệ này sẽ giúp cho Công ty rất
nhiều trong việc tiếp thu những cái mới và nhạy bén trong việc học hỏi.
Các DN nên xây dựng hồ sơ nhân viên dựa trên việc thu thập đầy đủ những thông
tin về số lượng, chất lượng và các đặc điểm cá nhân của nhân viên. Việc xây dựng hồ
sơ nhân viên sẽ giúp DN dễ dàng truy cập và tìm kiếm thông tin nhân viên một cách
nhanh chóng. Khi có một vị trí trống cần tuyển, DN có thể sử dụng dữ liệu trong hồ sơ
nhân viên để xác định ai trong số các nhân viên đó phù hợp với trị trí này.
2.2.2. Nguồn tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp
Nguồn tuyển dụng bên ngoài là nguồn cung cấp nhân lực từ bên ngoài DN
(Nguyễn Hữu Thân, 2012).

Trang 15
 Theo Trần Kim Dung (2018), DN có thể áp dụng những hình thức thu hút ứng
viên từ nguồn tuyển dụng bên ngoài sau:
- Thông qua quảng cáo: Đây là một hình thức thu hút ứng viên rất hiệu quả.
Một quảng cáo chất lượng sẽ giúp DN thành công đạt được mục tiêu. DN có
thể lựa chọn những phương tiện sau đây để quảng cáo và đăng tin tuyển dụng:
báo giấy truyền thống, tạp chí, các mạng xã hội (Facebook, Linkedin…).
- Thông qua văn phòng dịch vụ lao động: Hình thức này giúp DN rút ngắn thời
gian tìm kiếm, phỏng vấn và lựa chọn ứng viên. Một số DN sẽ sử dụng hình
thức này trong các trường hợp như: DN không có phòng nhân sự riêng, DN
gặp khó khăn trong việc tuyển dụng nhân viên mới hoặc có một số yêu cầu
bất thường đối với ứng viên, DN cần tuyển gấp một số lượng lao động lớn là
phụ nữ hoặc lao động chưa qua đào tạo, DN muốn thu hút một số lao động
đang làm việc tại các DN là đối thủ cạnh tranh trên thị trường.
- Tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường ĐH, CĐ, Trung cấp: Các DN
thường chọn một số trường ĐH, CĐ, Trung cấp có đào tạo những ngành nghề
phù hợp với lĩnh vực kinh doanh và nhu cầu nhân sự để liên kết tuyển dụng.
Thông qua các hoạt động như tham gia ngày hội việc làm, hội chợ việc làm,
tài trợ các dự án, trao học bổng, tuyển thực tập sinh tiềm năng,… sẽ giúp DN
tiếp cận được với sinh viên, giúp uy tín và sản phẩm của DN sẽ quen thuộc
với sinh viên hơn.
- Thông qua các trang việc làm: Hiện nay tại Việt Nam có hàng trăm trang
web tuyển dụng lớn nhỏ, mỗi trang web sẽ có những đặc trưng cụ thể phù
hợp với những mục đích tuyển dụng của từng DN. Theo thống kê từ
Similarweb - 10/2020, những trang web có lượt truy cập cao nhất cho tới thời
điểm trên là vn.indeed.com, Vietnamworks, Careerbuilder, Timviec365,
Timviecnhanh, Jobstreet… đây là những trang web mà DN nên ưu tiên lựa
chọn đăng tin tuyển dụng vì nó sẽ mang lại hiệu quả tốt nhất.
- Các hình thức khác: Ngoài những hình thức tuyển dụng trên, DN có thể tuyển
nhân viên dựa vào sự giới thiệu của nhân viên hiện tại, bạn bè, người quen
và tiếp xúc cá nhân trực tiếp.

Trang 16
 So với nguồn tuyển dụng nội bộ, nguồn tuyển dụng bên ngoài DN có một số ưu
điểm như sau:
- Nguồn ứng viên dồi dào: nguồn tuyển dụng bên ngoài giúp các DN có thể
tiếp cận được một số lượng ứng viên rất lớn, giúp DN dễ dàng hơn trong việc
tìm kiếm những ứng viên tiềm năng phù hợp với vị trí cần tuyển.
- Nguồn ứng viên đa dạng: nguồn tuyển bên ngoài sẽ mang đến cho DN một
lực lượng ứng viên đầy tiềm năng với những tính cách, phong thái làm việc
khác nhau. Điều này giúp DN có thể xây dựng một đội ngũ nhân viên đầy
màu sắc, luôn luôn sáng tạo, đổi mới trong công việc.
- Tạo điều kiện đổi mới: một nhân viên mới được tuyển vào Công ty, họ sẽ
mang theo những kỹ năng và kinh nghiệm họ đã tích lũy được ở môi trường
trước đây họ công tác. Từ đó Công ty có thể phát hiện ra những ý tưởng mới
sáng tạo hơn để duy trì lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Bên cạnh những ưu điểm trên thì nguồn tuyển dụng bên ngoài cũng mang lại một
số hạn chế sau đây:
- Chi phí cao: ở nguồn tuyển này đòi hỏi DN phải chi trả các khoản chi phí vào
việc đăng tin tuyển dụng tại các website, chi phí quảng cáo, chi phí sắp xếp
phỏng vấn và kiểm tra đánh giá năng lực. Trong những trường hợp ứng viên
đó không đạt yêu cầu đòi hỏi DN phải thực hiện lại quy trình này.
- Rủi ro không phù hợp với văn hóa: trong một số trường hợp, nhân viên mới
tuyển vào không thích nghi được với văn hóa làm việc của Công ty dẫn đến
họ phải xin thôi việc. Điều này sẽ gây ra thiệt hại cho Công ty vì phải dành
thời gian và chi phí tuyển dụng, đào tạo cho họ, Công ty sẽ phải tuyển một
người mới vào thay thế chỗ trống đó.
- Dễ tuyển sai người: nguồn tuyển bên ngoài có số lượng ứng viên dồi dào,
nhưng nếu không chọn lọc kỹ có thể dẫn đến việc tuyển sai người.
2.3. Các yếu tố ảnh hưởng tới tuyển dụng nhân sự
2.3.1. Yếu tố bên trong doanh nghiệp
 Hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp:
Đây là yếu tố đầu tiên ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng của DN. Hình ảnh, uy
tín của DN sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến việc thu hút ứng viên nộp hồ sơ ứng tuyển. Thực

Trang 17
tế cho thấy, những DN có tên tuổi khi đăng thông báo tuyển dụng sẽ thu hút được lượng
hồ sơ xin việc từ ứng viên cao hơn, chất lượng hơn so với những DN mới thành lập và
không có tên tuổi trên thị trường. Những DN được ứng viên đánh giá cao sẽ dễ dàng thu
hút được những ứng viên giỏi và tạo được ấn tượng tốt để ứng viên ưu tiên lựa chọn.
Ngược lại, những DN bị ứng viên đánh giá thấp sẽ gặp khó khăn trong việc thu hút ứng
viên và số lượng ứng viên giỏi không lớn.
 Văn hóa doanh nghiệp:
Văn hóa DN hay còn được gọi là văn hóa của tổ chức (organizational culture)
hoặc bầu không khí văn hóa của Công ty (corporate culture) là một hệ thống các giá trị,
các lập luận, các niềm tin, và các chuẩn mực mà mọi người đều chia sẻ tạo thành chuẩn
mực chi phối hành vi ứng xử của con người (Nguyễn Hữu Thân, 2012).
Văn hóa DN là một trong các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng. Một tổ
chức hoạt động trong bầu không khí văn hóa đoàn kết, vui tươi, năng động, khuyến
khích sự đổi mới sẽ thu hút được những ứng viên đầy tiềm năng và giữ chân những nhân
viên hiện tại gắn bó lâu dài với Công ty. Ngược lại, một tổ chức hoạt động trong bầu
không khí ngột ngạt, cứng nhắc, thụ động sẽ khó thu hút được ứng viên, tạo ra những
áp lực vô hình cho nhân viên hiện tại, điều này khiến họ chán nản và có thể từ bỏ công
việc hiện tại để tìm môi trường mới.
 Quan điểm của nhà quản trị về hoạt động tuyển dụng:
Quan điểm của nhà tuyển dụng sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến bầu không khí trong
lúc phỏng vấn ứng viên. Nhà tuyển dụng cần tạo bầu không khí tự nhiên, thoải mái để
tạo điều kiện cho ứng viên thể hiện và bộc lộ hết năng lực vốn có của mình. Từ đó giúp
nhà tuyển dụng có thể đánh giá chính xác khả năng của từng ứng viên và ra quyết định
lựa chọn một cách đúng đắn.
Nhà tuyển dụng phải là những người thật sự am hiểu về công tác tuyển dụng và
có chuyên môn cao. Hoạt động tuyển dụng cần tiến hành một cách công khai, minh bạch
và bình đẳng với tất cả các ứng viên. Việc tuyển dụng một cách công bằng sẽ đảm bảo
tuyển chọn được người thật sự phù hợp với vị trí cần tuyển. Trái lại, nếu việc tuyển dụng
thiếu công bằng như ưu ái cho người quen hay các mối quan hệ cá nhân sẽ dẫn đến tình
trạng tuyển không đúng người phù hợp, làm giảm năng suất làm việc và giảm hiệu quả
của công tác tuyển dụng.

Trang 18
  Chính sách của doanh nghiệp:
Chính sách của DN là một trong các yếu tố ảnh hưởng đến việc thu hút ứng viên.
Những DN có chính sách nhân sự công bằng và có các chế độ đãi ngộ đi kèm hấp dẫn
sẽ thu hút được nhiều ứng viên hơn. Thực tế cho thấy, những DN thực hiện chính sách
thăng tiến, đề bạt nội bộ sẽ bị hạn chế số lượng ứng viên và ở những vị trí, chức vụ quan
trọng sẽ khó tuyển được người đủ năng lực.
 Năng lực tài chính:
Năng lực tài chính hay khả năng tài chính của DN sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến chi
phí mà DN sẽ chi trả cho hoạt động tuyển dụng. Đối với các DN có khả năng tài chính
lớn, họ sẽ sẵn sàng chi một khoản lớn đầu tư cho công tác tuyển dụng để đạt hiệu quả
tuyển dụng cao nhất. Một số DN còn tập trung xây dựng và đẩy mạnh truyền thông cho
hoạt động tuyển dụng nhằm tạo ra sức hút lớn đối với ứng viên.
Những DN có khả năng tài chính lớn sẽ có khả năng chi trả mức lương cao hơn,
hấp dẫn hơn so với những DN hạn chế về năng lực tài chính. Mức lương hấp dẫn sẽ là
nguồn động lực thu hút nguồn ứng viên tiềm năng nộp hồ sơ ứng tuyển.
2.3.2. Yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
 Hệ thống luật pháp:
Luật lao động của nước ta được ban hành và áp dụng từ 01/1995. Các điều khoản
trong Luật lao động luôn được cập nhật, sửa đổi, bổ sung để đảm bảo quyền lợi cho
người lao động và phù hợp với tình hình thực tế.
Luật pháp tạo nên sự ảnh hưởng lớn đến các hoạt động tuyển dụng của tất cả các
DN tại Việt Nam. Các tổ chức cần có trách nhiệm tuân thủ theo những quy định của luật
pháp trong công tác tuyển dụng, ký kết hợp đồng lao động, chế độ phúc lợi cho nhân
viên…
 Thị trường lao động:
Thị trường lao động được thể hiện qua cung lao động và cầu lao động. Khi cung
lao động nhỏ hơn cầu lao động thì việc tuyển dụng sẽ gặp nhiều khó khăn vì số lượng
ứng viên hạn chế, ít sự lựa chọn cho nhà tuyển dụng. Ngược lại, khi cung lao động lớn
hơn cầu lao động thì việc tuyển dụng sẽ diễn ra thuận lợi, số lượng ứng viên dồi dào,
giúp nhà tuyển dụng có nhiều sự lựa chọn và đảm bảo được số lượng nhân sự cần tuyển.

Trang 19
 Ngoài ra, khi nhắc đến thị trường lao động không thể không kể đến chất lượng
lao động. Nếu thị trường lao động cung ứng nguồn nhân lực chất lượng cao sẽ góp phần
nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác tuyển dụng. Ngược lại, nếu chất lượng nguồn
lao động thấp thì nhà tuyển dụng sẽ gặp khó khăn khi có nhu cầu tìm kiếm người giỏi
cho những vị trí quan trọng và sẽ làm giảm chất lượng nguồn lực đầu vào cho DN.
 Tình trạng nền kinh tế:
Khi nền kinh tế phát triển, các DN sẽ có nhu cầu mở rộng quy mô sản xuất, kinh
doanh. Việc mở rộng sản xuất đòi hỏi DN cần phải tăng cường nguồn nhân lực để đáp
ứng nhu cầu sản xuất, đảm bảo đủ hàng hóa để cung ứng ra thị trường.
Ngược lại, khi nền kinh tế suy thoái và có chiều hướng đi xuống, các DN thường
có xu hướng thu hẹp quy mô sản xuất. Ở giai đoạn này, DN sẽ phải lên kế hoạch cắt
giảm chi phí, không tuyển lao động mới, cho nhân viên nghỉ tạm thời, giảm giờ làm việc
hoặc thậm chí là sa thải nhân viên. Điều này sẽ làm cho tỷ lệ lao động thất nghiệp tăng
cao gây ảnh hưởng đến xã hội.
Có thể khẳng định, hoạt động tuyển dụng của DN chịu sự ảnh hưởng rất lớn từ
sự biến động của nền kinh tế, cho dù kinh tế phát triển hay suy thoái đều tác động nên
hoạt động tuyển dụng. Chính vì vậy, mỗi DN cần theo dõi tình hình biến động của nền
kinh tế theo từng giai đoạn để dự báo và hoạch định nguồn nhân lực một cách hiệu quả
nhất.
 Đối thủ cạnh tranh:
Hiện nay các DN không chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nguồn
nhân lực. Nguồn nhân lực tạo nên lợi thế cạnh tranh của một tổ chức và đây chính là tài
sản quý giá nhất của mỗi tổ chức. Vì vậy các tổ chức cần phải xây dựng, gìn giữ, duy trì
và phát triển nguồn nhân lực của mình ngày càng vững mạnh hơn. Một đội ngũ nhân sự
chất lượng cao là yếu tố quyết định sự thành công của tổ chức trong môi trường cạnh
tranh khốc liệt như hiện nay. Chính vì vậy, các tổ chức cần xây dựng chính sách nhân
sự hợp lý, chế độ đãi ngộ hấp dẫn, quy trình tuyển dụng hiệu quả để có thể thu hút được
người tài giỏi và giữ chân họ gắn bó với Công ty lâu dài.
2.4. Quy trình tuyển dụng
Mỗi DN sẽ căn cứ vào tình hình thực tế để chọn lựa và xây dựng cho mình một
quy trình tuyển dụng phù hợp nhất, nhằm mang lại hiệu quả tuyển dụng cao nhất.

Trang 20
 Theo Trần Kim Dung (2018), quy trình tuyển dụng trong các DN thường được
tiến hành theo 9 bước cơ bản sau đây:

Chuẩn bị tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng

Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Phỏng vấn sơ bộ

Kiểm tra, trắc nghiệm

Phỏng vấn chuyên sâu

Xác minh, điều tra

Khám sức khỏe

Ra quyết định tuyển dụng

Hình 2.1. Quy trình tuyển dụng nhân sự

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2018)
2.4.1. Chuẩn bị tuyển dụng
Đây là giai đoạn đầu tiên trong quy trình tuyển dụng nên nhà tuyển dụng cần phải
chuẩn bị thật kỹ bước này. Những việc cần thiết phải làm trong bước chuẩn bị tuyển
dụng là:
- Thành lập hội đồng tuyển dụng
- Nghiên cứu các loại văn bản, các quy định của nhà nước liên quan đến tuyển
dụng điển hình như Bộ luật lao động.

Trang 21
 - Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn theo Lewis dựa trên ba khía cạnh gồm: tiêu
chuẩn chung đối với tổ chức, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận và tiêu
chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc.
- Ngoài ra, nhà tuyển dụng cần lên kế hoạch tuyển dụng cụ thể như thời gian
tuyển trong bao lâu, các yêu cầu đặt ra cho ứng viên là gì, số lượng cần tuyển
bao nhiêu…
2.4.2. Thông báo tuyển dụng
Hiện nay có rất nhiều hình thức để nhà tuyển dụng lựa chọn đăng thông báo tuyển
dụng. Các DN có thể lựa chọn một hoặc kết hợp nhiều hình thức thông báo để mang lại
hiệu quả cao nhất. Nội dung của bảng thông báo tuyển dụng nên ngắn gọn nhưng phải
đảm bảo cung cấp đầy đủ thông tin cơ bản về công ty, vị trí cần tuyển, mô tả công việc,
cách thức ứng tuyển…) để ứng viên có thể nắm bắt rõ thông tin.
Một số hình thức thông báo phổ biến như:
- Quảng cáo trên báo, tivi, mạng xã hội (Facebook, Linkedin…).
- Thông qua văn phòng dịch vụ lao động, trung tâm môi giới lao động.
- Thông báo trên trang web công ty, trang web việc làm (vn.indeed.com,
Vietnamworks, Careerbuilder, Timviec365, Timviecnhanh, Jobstreet).
2.4.3. Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Sau khi tổng hợp lại tất cả hồ sơ ứng tuyển, nhà tuyển dụng sẽ tiến hành chọn lọc
những hồ sơ phù hợp với từng vị trí cần tuyển để lên kế hoạch phỏng vấn trực tiếp.
Ở bước này, nhà tuyển dụng sẽ đọc sơ lược qua hồ sơ của từng ứng viên để đánh
giá một cách tổng quát các tiêu chuẩn về giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, năng lực
chuyên môn, tình trạng sức khỏe… của ứng viên. Thông qua đó, nhà tuyển dụng sẽ loại
bỏ những hồ sơ không đạt yêu cầu và giữ lại những hồ sơ đạt đầy đủ tiêu chuẩn. Việc
sàng lọc hồ sơ sẽ giúp nhà tuyển dụng tiết kiệm thời gian cho quá trình phỏng vấn, vì
không phải dành thời gian để phỏng vấn những ứng viên không đạt yêu cầu.
2.4.4. Phỏng vấn sơ bộ
Phỏng vấn sơ bộ là vòng phỏng vấn đầu tiên do phòng nhân sự đảm nhận vai trò
phỏng vấn (Nguyễn Hữu Thân, 2012). Phỏng vấn sơ bộ nên kéo dài từ 5 – 10 phút cho
mỗi ứng viên.

Trang 22
 Mục đích của cuộc phỏng vấn này là tạo điều kiện và cơ hội để ứng viên tiếp xúc
trực tiếp với người đại diện từ phía Công ty. Thông qua buổi phỏng vấn, nhà tuyển dụng
sẽ có những đánh giá sơ bộ về ứng viên thông qua hình dáng bên ngoài, kỹ năng giao
tiếp ứng xử, tính cách… điều này giúp cho nhà tuyển dụng có thể loại bỏ những ứng
viên không đạt tiêu chuẩn cho vị trí công việc cần tuyển ngay từ ban đầu
2.4.5. Kiểm tra, trắc nghiệm
Để có thể đánh giá một cách chính xác về năng lực chuyên môn của ứng viên,
nhà tuyển dụng thường chọn phương pháp kiểm tra, trắc nghiệm. Cụ thể, phương pháp
này giúp DN kiểm tra năng lực chuyên môn, các kỹ năng cần thiết, năng lực ngoại ngữ,
tay nghề của ứng viên. Một số bài trắc nghiệm phổ biến như trắc nghiệm IQ, trắc nghiệm
kiến thức tổng quát, trắc nghiệm năng khiếu và khả năng chuyên môn, trắc nghiệm cá
tính…
Kiểm tra, trắc nghiệm có nhiều ưu điểm như:
- Kết quả sẽ chính xác hơn và khách quan hơn phương pháp phỏng vấn vì sẽ
giảm được rủi ro từ nhận định chủ quan của người phỏng vấn.
- Khám phá được tài năng, khả năng và năng khiếu tiềm ẩn của ứng viên mà
lúc phỏng vấn chưa bộc lộ rõ.
- Giúp phân loại ứng viên để sắp xếp những ứng viên có đặc điểm, tính cách
tương đồng vào chung một mảng công việc, một đội hoặc một nhóm. Họ sẽ
dễ hòa nhập và hợp tác với nhau một cách ăn ý, từ đó hiệu quả và năng suất
làm việc tăng lên.
- Giúp tiết kiệm chi phí và thời gian tuyển dụng. Khi nhà tuyển dụng cần tuyển
người phù hợp trong một số lượng lớn ứng viên, việc sử dụng bài kiểm tra sẽ
giúp nhà tuyển dụng tiết kiệm thời gian hơn rất nhiều. Ngoài ra, thông qua
phương pháp đánh giá này giúp công ty tuyển được người lao động có năng
suất lao động cao, qua đó giúp công ty tiết kiệm chi phí và nâng cao hiệu quả
công việc.
Bên cạnh những ưu điểm như trên thì phương pháp này cũng tồn tại nhiều hạn
chế đi kèm, cụ thể:
- Độ chính xác không tuyệt đối. Một bài kiểm tra trắc nghiệm sẽ không phản
ánh đúng hoàn toàn thực lực của ứng viên tham gia. Tùy thuộc vào vị trí công

Trang 23
 việc cần tuyển, nhà tuyển dụng cần cân nhắc kỹ trong việc lựa chọn loại hình
bài kiểm tra sao cho đạt hiệu quả cao nhất.
- Câu trả lời của ứng viên không trung thực. Một số ứng viên có nhiều kinh
nghiệm tham gia kiểm tra trắc nghiệm hoặc họ đã tìm hiểu và có sự chuẩn bị
trước, họ sẽ cố tình trả lời khác đi sao cho đúng ý của nhà tuyển dụng hoặc
để tạo hình ảnh tốt nhất, chuyên nghiệp nhất. Khi đó, nhà tuyển dụng sẽ có
kết quả đánh giá không chính xác, dẫn đến nguy cơ tuyển sai người.
2.4.6. Phỏng vấn lần hai
Phỏng vấn lần hai hay còn gọi là phỏng vấn chuyên sâu, phỏng vấn tuyển chọn
do đích thân trưởng bộ phận chuyên môn của vị trí công việc cần tuyển đứng ra phỏng
vấn (Nguyễn Hữu Thân, 2012). Đây là vòng phỏng vấn quan trọng nên thường sẽ kéo
dài từ 30 – 45 phút, tùy vào từng vị trí công việc. Một số phương pháp mà DN thường
dùng trong cuộc phỏng vấn tuyển chọn như: phỏng vấn hội đồng, phỏng vấn nhóm,
phỏng vấn cá nhân, phỏng vấn mô tả hành vi…
Mục đích của cuộc phỏng vấn tuyển chọn là để nhà tuyển dụng có thể đánh giá
ứng viên trên nhiều khía cạnh khác nhau. Trong quá trình phỏng vấn, nhà tuyển dụng sẽ
đặt một số câu hỏi để khai thác thêm những thông tin cần thiết của ứng viên để xét xem
ứng viên đó có thật sự phù hợp với tổ chức. Ngoài ra, đối với những ứng viên được chọn
nhà tuyển dụng sẽ đề cập đến những vấn đề như lương, chế độ phúc lợi để thảo luận với
ứng viên.
2.4.7. Xác minh, điều tra
Xác minh, điều tra là quá trình nhà tuyển dụng làm sáng tỏ những điều chưa biết
rõ đối với những ứng viên có triển vọng (Trần Kim Dung, 2018).
Nhà tuyển dụng sẽ liên hệ với đồng nghiệp cũ, bạn bè, thầy cô hoặc lãnh đạo cũ
của ứng viên dựa trên thông tin trong hồ sơ xin việc mà ứng viên cung cấp để tìm hiểu
rõ hơn về tính cách, thái độ làm việc, kinh nghiệm của ứng viên. Công tác xác minh,
điều tra có thể đưa ra yêu cầu tìm hiểu rõ về lý lịch gia đình ứng viên trong những trường
hợp đặc biệt như các công việc đòi hỏi tính an ninh cao (thủ quỹ, tiếp viên hàng
không…).

Trang 24
 2.4.8. Khám sức khỏe
Sức khỏe là một tiêu chuẩn quan trọng trong những yêu cầu đặt ra đối với ứng
viên. Một ứng viên cho dù đáp ứng tất cả những yêu cầu về khả năng chuyên môn, trình
độ học vấn, tư cách tốt, nhưng sức khỏe không tốt thì hiệu quả, năng suất làm việc cũng
không cao. Chính vì vậy, khám sức khỏe là một bước quan trọng và không thể thiếu
trong quy trình tuyển dụng. Tất cả những ứng viên đều phải đạt những yêu cầu nhất định
về thể chất mới có thể được nhận vào làm chính thức vì khi nhận một người không khỏe
mạnh vào làm việc sẽ làm giảm chất lượng, hiệu quả công việc và làm chậm tiến độ
hoàn thành công việc của tổ chức.
2.4.9. Ra quyết định tuyển dụng
Đây là bước cuối cùng trong quy trình tuyển dụng và là bước quyết định ứng viên
đó có được nhận hay không. Sau giai đoạn thử việc, nhà tuyển dụng sẽ tiến hành đánh
giá lại một lần nữa về thái độ làm việc, khả năng chuyên môn, tính cách của ứng viên
để đưa ra quyết định cuối cùng.
Khi đã quyết định tuyển dụng, bên Công ty sẽ tiến hành soạn thảo hợp đồng lao
động, tiến hành thỏa thuận với ứng viên về các điều khoản trong hợp đồng và lý giải
những thắc mắc của ứng viên về chế độ làm việc, chế độ phúc lợi của công ty để ứng
viên nắm rõ. Sau khi hai bên đạt được thỏa thuận thì sẽ tiến hành ký hợp đồng chính
thức.

Trang 25
 CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN
DỤNG TẠI CÔNG TY TNHH CBTP BÁNH PÍA – LẠP
XƯỞNG TÂN HUÊ VIÊN
3.1. Tình hình nhân sự tại Công Ty TNHH CBTP Bánh Pía – Lạp Xưởng
Tân Huê Viên giai đoạn từ năm 2018 – 2020
3.1.1. Số lượng, Cơ cấu lao động (giới tính, trình độ, độ tuổi, ngành nghề ...)
 Cơ cấu lao động theo giới tính
Cơ cấu lao động theo giới tính trong 3 năm từ 2018 – 2020 được thể hiện trong
bảng sau:
Bảng 3.1. Số liệu về cơ cấu nhân sự theo giới tính

Năm

Chỉ tiêu 2018 2019 2020

Số người % Số người % Số người %

Nam 602 60,14 583 49,87 641 51,44

Nữ 399 39,86 586 50,13 605 48,56

Tổng 1.001 100 1.169 100 1.246 100

(Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự)
Dựa vào bảng 3.1 có thể thấy từ năm 2018 đến 2020 tổng số lao động trong Công
ty tăng lên đáng kể. Bảng số liệu trên chứng minh rằng Công ty đang trong giai đoạn
mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh và phát triển thêm một số mảng kinh doanh mới
dẫn đến nhu cầu nhân sự tăng lên. Trong giai đoạn 2018 – 2019, số lượng lao động nam
giảm nhẹ và tỷ trọng cũng giảm từ 60,14% xuống còn 49,87%, trong khi đó số lượng
lao động nữ tăng mạnh và tỷ trọng cũng tăng từ 39,86% lên 50,13%. Đến năm 2020 số
lượng lao động nam tăng lên lại và tỷ trọng chiếm 51,44%, số lượng lao động nữ cũng
tăng lên và tỷ trọng chiếm 48,56%.
Năm 2018, số lượng lao động giới tính nam cao hơn nữ cụ thể lao động nam
chiếm tỷ trọng 60,14% và lao động nữ chiếm tỷ trọng 39,86%. Nhân sự trong Công ty
phần đông thuộc về khối sản xuất, còn lại là nhân viên khối văn phòng và bộ phận bán
hàng. Vì tính chất công việc trong nhà máy đòi hỏi người lao động cần đạt được những

Trang 26
yêu cầu cụ thể về thể trạng, sức khỏe để có thể đảm bảo hoàn thành tốt các công việc
mang tính chất nặng nhọc. Một số công việc điển hình trong nhà máy sản xuất như
khiêng bột (20kg/bao), đóng hàng, sửa chữa và điều khiển máy móc thiết bị… Các công
việc trên sẽ phù hợp với lao động nam hơn lao động nữ. Lao động nữ trong nhà máy sẽ
phụ trách những công việc nhẹ nhàng hơn như kiểm tra bánh trước khi cho vào lò nướng
xem có đạt hay chưa, đóng mộc bánh…
Năm 2019, số lượng lao động nam và nữ chênh lệch không nhiều cụ thể lao động
nam chiếm 49,87% và lao động nữ chiếm 50,13%. So với năm 2018 thì năm 2019 cơ
cấu lao động theo giới tính trong Công ty có sự chuyển hóa về tỷ trọng lao động, cụ thể
trong giai đoạn này tỷ trọng lao động nam lại thấp hơn tỷ trọng lao động nữ. Trong năm
2019, Công ty bắt đầu đẩy mạnh hoạt động quảng bá điểm dừng chân cho khách du lịch
và khách vãng lai. Việc bán lẻ được mở rộng và phát triển dẫn đến nhu cầu nhân sự tại
các vị trí như nhân viên phục vụ, nhân viên quầy hàng, nhân viên bếp tăng cao. Tính
chất công việc của những vị trí này lại phù hợp với lao động nữ, nên trong năm 2019 số
lao động nữ được tuyển tăng thêm từ 399 lao động lên 586 lao động. Song song đó, số
lượng lao động nam lại có xu hướng giảm nhẹ từ 602 lao động còn 583 lao động. Trong
năm 2019, Công ty vẫn giữ nguyên quy mô sản xuất, tuy nhiên Công ty đã đầu tư một
số thiết bị máy móc giúp cho một số công đoạn sản xuất được tinh gọn hơn, từ đó tiến
hành cắt giảm nhân sự tại những vị trí không cần thiết dẫn đến số lượng lao động nam
giảm.
Năm 2020, Công ty bắt đầu triển khai kế hoạch mở rộng quy mô sản xuất và đầu
tư dây chuyền sản xuất hiện đại dẫn đến nhu cầu nhân sự tăng lên. Đặc biệt trong giai
đoạn này Công ty cần xây dựng một nguồn lực mới để vận hành và quản lý các loại máy
móc mới nhập về. Bên cạnh việc tuyển dụng lao động phổ thông, Công ty sẽ tập trung
thu hút và tuyển chọn lao động có trình độ để đảm nhiệm những vị trí quan trọng. Ở vị
trí vận hành và bảo trì máy móc, Công ty sẽ ưu tiên tuyển lao động nam cho những vị
trí này. Cho nên số lượng lao động giới tính nam tăng mạnh (từ 583 người lên 641 người)
và cao hơn lao động giới tính nữ (lao động nam chiếm 51,44%, lao động nữ chiếm
48,56%). Bên cạnh đó Công ty bắt đầu triển khai tiệc Buffet tại nhà hàng, mở rộng khu
ẩm thực phục vụ khách du lịch nên nhu cầu lao động nữ cũng tăng lên, cụ thể lao động
nữ tăng từ 586 lên 605 người.

Trang 27
  Cơ cấu lao động theo trình độ
Cơ cấu lao động theo trình độ trong 3 năm từ 2018 – 2020 được thể hiện trong
bảng sau:
Bảng 3.2. Số liệu về cơ cấu nhân sự theo trình độ

Năm

Chỉ tiêu 2018 2019 2020

Số người % Số người % Số người %

Đại học
15 1,50 108 9,24 112 8,99
trở lên
Cao đẳng 11 1,10 113 9,67 116 9,31
Trung
15 1,50 62 5,30 63 5,06
cấp
Sơ cấp
242 24,18 165 14,11 176 14,13
nghề
Dạy nghề
thường 663 66,23 595 50,90 779 62,52
xuyên
Chưa
qua đào 55 5,49 126 10,78 0 0
tạo
Tổng 1.001 100 1.169 100 1.246 100
(Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự)
Theo bảng số liệu 3.2 cho thấy, số lao động có trình độ “Dạy nghề thường xuyên”
chiếm số lượng cao nhất. Qua các năm từ 2018 – 2020, lao động “Dạy nghề thường
xuyên” chiếm tỷ trọng trên 50% tổng số lao động toàn Công ty. Vì hoạt động sản xuất
cần một lực lượng lao động lớn và không đòi hỏi trình độ cao.
Năm 2018, Công ty không có sự thay đổi trong hệ thống sản xuất. Ở giai đoạn
này, lao động trình độ “Đại học trở lên” chiếm tỷ lệ rất ít khoảng 1,5%, “Cao đẳng”
chiếm 1,1%, “Trung cấp” chiếm 1,5%. Những lao động trình độ này chủ yếu làm việc
ở các vị trí như NV. Phiên dịch, NV. Kế toán, NV. Kỹ thuật, NV. KCS, Thư ký. Trong
khi đó, lao động trình độ “Sơ cấp nghề”, “Dạy nghề thường xuyên”, “Chưa qua đào tạo”
lại chiếm phần lớn trên tổng số lao động. Những lao động này đa phần là công nhân sản

Trang 28
xuất cho nên không đòi hỏi yêu cầu cao về trình độ chuyên môn, họ chỉ cần có kiến thức
cơ bản về sản xuất và không cần hiểu biết chuyên sâu.
Năm 2019, lao động trình độ “Đại học trở lên” tăng khá cao chiếm 9,24% tổng
số lao động, “Cao đẳng” chiếm 9,67%, “Trung cấp” chiếm 5,30%, “Chưa qua đào tạo”
chiếm 10,78%. Ngược lại lao động trình độ “Sơ cấp nghề” và “Dạy nghề thường xuyên”
có sự giảm nhẹ. Có thể thấy trong năm qua, Công ty đã ngày càng quan tâm hơn đến
chất lượng người lao động. Ngoài ra, Công ty đã từng bước bắt đầu triển khai hệ thống
sản xuất hiện đại hơn trước cụ thể là thay thế một số công đoạn thủ công bằng Robot.
Việc này đòi hỏi cần có người vận hành, giám sát, sửa chữa nên nhu cầu lực lượng lao
động có trình độ tăng cao. Tuy nhiên vì tình trạng thiếu hụt nguồn lao động có trình độ
nên Công ty vẫn tuyển lao động “Chưa qua đào tạo” để phục vụ cho nhu cầu sản xuất,
mặc dù phải đầu tư thời gian và chi phí để đào tạo họ.
Năm 2020, trong cơ cấu lao động của Công ty không còn lao động “Chưa qua
đào tạo”. Những lao động trình độ khác thì không có sự biến động nhiều về tỷ trọng. Hệ
thống sản xuất ngày càng hiện đại, đòi hỏi nguồn lao động cũng cần phải có kiến thức
cơ bản cho nên Công ty đã thực hiện hoạt động đào tạo tại chỗ cho những công nhân
“chưa qua đào tạo” để trang bị đủ kỹ năng, kiến thức cho họ. Bên cạnh đó Công ty tập
trung thu hút lao động có trình độ để nâng cao chất lượng lao động đầu vào. Có thể thấy
trong vòng 3 năm từ 2018 – 2020, cơ cấu lao động theo trình độ của Công ty đã có sự
chuyển đổi theo hướng tích cực hơn và ngày càng nâng cao chất lượng lao động.
 Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Căn cứ vào số liệu trong bảng 3.3, có thể thấy lực lượng lao động của Công ty có
độ tuổi “Dưới 30 tuổi” chiếm tỷ lệ cao (>50%) trong giai đoạn từ năm 2018 – 2020. Vì
lực lượng lao động trong Công ty tập trung phần lớn là công nhân sản xuất nên đòi hỏi
một lực lượng lao động trẻ, đầy đủ sức khỏe để làm việc một cách hiệu quả nhất. Đây là
độ tuổi đầy nhiệt huyết, sẵn sàng học hỏi, tiếp thu những kiến thức mới và thích nghi
nhanh với sự thay đổi trong xã hội. Lực lượng lao động này rất năng động và có ý chí
cầu tiến. Tuy nhiên ở tuổi này họ rất dễ nhảy việc khi tìm được những công việc tốt hơn.
Chiếm tỷ trọng cao kế tiếp là lao động “Từ 30 - 45 tuổi”, đây là lực lượng lao
động có nhiều kinh nghiệm làm việc lâu năm. Đa phần họ sẽ làm ở những vị trí quan
trọng hoặc quản lý những khâu sản xuất nhỏ. Vì họ có kinh nghiệm nên họ sẽ nhận

Trang 29
nhiệm vụ hướng dẫn và giám sát những công nhân mới vào. Ở tuổi này họ có xu hướng
muốn ổn định công việc nên tỷ lệ nhảy việc thấp hơn lao động trẻ.
Lực lượng lao động “Trên 45 tuổi” chiếm tỷ lệ thấp nhất. Đây là những người có
kinh nghiệm làm việc lâu năm, họ có đủ kiến thức kỹ năng và đặc biệt là trung thành
với Công ty ngay từ ngày mới thành lập cho đến hiện tại. Họ nắm giữ những chức vụ
chủ chốt cụ thể nằm trong ban lãnh đạo, trưởng phòng ban, bộ phận tham mưu giám
sát… Đây là lực lượng lao động có ảnh hưởng trực tiếp đến đường lối, hướng phát triển
của Công ty.
Bảng 3.3. Số liệu về cơ cấu nhân sự theo độ tuổi

Năm

Chỉ tiêu 2018 2019 2020

Số người % Số người % Số người %

Dưới 30
589 58,84 700 59,88 770 61,80
tuổi
Từ 30 –
400 39,96 457 39,09 462 37,08
45 tuổi
Trên 45
12 1,20 12 1,03 14 1,12
tuổi
Tổng 1.001 100 1.169 100 1.246 100
(Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự)

 Cơ cấu lao động theo ngành nghề đào tạo

Dựa vào số liệu trong bảng 3.4, cho thấy lực lượng lao động của Công ty thuộc
khối ngành “Công nghệ - Kỹ thuật” là chủ yếu, cụ thể trong giai đoạn từ năm 2018 –
2020 lực lượng này chiếm gần 80%. Vì là công ty chuyên sản xuất thực phẩm nên cần
nguồn lao động có trình độ về công nghệ, kỹ thuật và đủ khả năng làm việc tại các nhà
máy, xưởng sản xuất. Tiếp theo sau đó là lao động thuộc khối ngành “Kinh tế” chiếm
trên 10% tổng số lao động. Vì ngoài sản xuất ra thì Công ty còn tập trung vào việc truyền
thông, duy trì và mở rộng các đối tác bán hàng trong nước và quốc tế. Cho nên vẫn cần
lực lượng lao động có những chuyên môn về kinh doanh, marketing, kế toán. Số lao
động còn lại thuộc các ngành ngôn ngữ và một số ngành khác.

Trang 30
 Bảng 3.4 Cơ cấu lao động theo ngành nghề đào tạo

Năm

Chỉ tiêu 2018 2019 2020

Số người % Số người % Số người %

Công
nghệ - Kỹ 791 79,02 904 77,33 967 77,61
Thuật
Kinh tế 110 10,99 165 14,11 170 13,64

Ngôn ngữ 3 0,30 5 0,43 7 0,56

Khác 97 9,69 95 8,13 102 8,19

Tổng 1.001 100 1.169 100 1.246 100

(Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự)
3.1.2. Tình hình biến động nhân sự tại Công Ty TNHH CBTP Bánh Pía –
Lạp Xưởng Tân Huê Viên giai đoạn từ năm 2018 – 2020
Bảng 3.5. Tình hình biến động nhân sự tại Công ty giai đoạn từ năm 2018 – 2020
Số lao động
Số lao
Chỉ Số lao động giảm trong kỳ
tăng trong kỳ Số lao
động
tiêu
Kỷ Thai sản động
đầu kỳ Lý
Tuyển Tuyển Nghỉ Thôi luật (nghỉ cuối kỳ
báo do
Năm cáo online offline hưu việc sa ngắn báo cáo
khác
thải hạn)
2018 893 221 19 0 65 1 0 66 1.001

2019 1.001 261 29 0 122 0 0 0 1.169

2020 1.169 268 34 0 193 0 19 13 1.246

(Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự)
Dựa vào bảng 3.5 cho thấy số lao động trong Công ty tăng đều trong giai đoạn từ
2018 – 2020. Cụ thể vào năm 2018 tổng số lao động là 1.001 người đến năm 2019 tăng
lên 1.169 người và đến năm 2020 tăng lên 1.246 người. Trong 3 năm 2018 – 2020 số
lao động tuyển thêm khá cao, trung bình khoảng 300 người trên năm. Số lao động được
tuyển chủ yếu thông qua nguồn tuyển online. Tuy nhiên ở những vị trí đặc biệt như

Trang 31
trưởng phòng, tổ trưởng đòi hỏi nguồn lực có nhiều kinh nghiệm làm việc trước đó nên
Công ty sẽ ưu tiên tuyển nguồn nội bộ. Dựa vào số liệu trên có thể thấy hàng năm nhu
cầu nhân sự của Công ty đều tăng lên, chứng tỏ rằng Công ty đang ngày càng phát triển
và mở rộng quy mô.
Trong giai đoạn 2018 – 2020 số lao động thôi việc cũng khá cao. Năm 2018 có
132 người nghỉ, năm 2019 có 122 người nghỉ, năm 2020 có 225 người nghỉ việc. Những
lao động này chủ yếu là công nhân trong nhà máy, họ còn khá trẻ nên sẽ có xu hướng
dễ nhảy việc. Ngoài ra, lượng sản phẩm sản xuất ra chịu sự ảnh hưởng không nhỏ từ
mùa vụ, thời điểm trong năm. Nên ở những khoảng thời gian cao điểm, họ được tăng ca
và lương sẽ cao hơn so với những khoảng thời gian bình thường. Vì lý do này nên công
nhân thường chỉ đăng ký làm trong vụ cao điểm và sau đó họ chuyển việc sang Công ty
khác.
3.2. Thực trạng công tác tuyển dụng tại Công Ty TNHH CBTP Bánh Pía –
Lạp Xưởng Tân Huê Viên
3.2.1. Nhu cầu tuyển dụng tại Công ty TNHH CBTP Bánh Pía – Lạp
Xưởng Tân Huê Viên
Bảng 3.6. Bảng nhu cầu tuyển dụng nguồn nhân lực Công ty
giai đoạn 2018 – 2020
(ĐVT: Người)
Năm
Chỉ tiêu Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020
Số LĐ % Số LĐ % Số LĐ %
I. Tổng số lao động Công ty 1.001 100 1.169 100 1.246 100
II. Nhu cầu tuyển dụng 270 26,97 310 26,52 350 28,09
1. Theo giới tính 270 100 310 100 350 100
Nam 180 66,67 160 52,00 200 57,14
Nữ 90 33,33 150 48,00 150 42,86
2. Theo ngành nghề đào tạo 270 100 310 100 350 100
Ngành Kỹ thuật, Công nghệ 230 85,19 260 83,87 308 88,00
Ngành kinh tế 18 6,67 36 11,61 25 7,14

Trang 32
 Khác 22 8,14 14 4,52 17 4,86
3. Theo trình độ chuyên môn 270 100 310 100 350 100
Đại học trở lên 0 0 15 4,84 5 1,43
Cao đẳng 0 0 20 6,45 16 4,57
Trung cấp 0 0 35 11,29 24 6,86
Sơ cấp nghề 30 11,11 0 0 5 1,43
Dạy nghề thường xuyên 228 84,44 150 48,39 300 85,71
Chưa qua đào tạo 12 4,45 90 29,03 0 0
4. Theo vị trí công việc 270 100 310 100 350 100
Kế toán viên 0 0 2 0,65 2 0,57
Công nhân sản xuất 215 79,63 230 74,19 275 78,57
NV Marketing 0 0 4 1,29 3 0,86
NV Quầy hàng 15 5,56 24 7,74 17 4,86
NV Thu ngân phòng kinh doanh 0 0 6 1,94 3 0,86
NV Cơ điện 10 3,70 5 1,61 10 2,86
NV Vệ sinh 12 4,44 3 0,97 6 1,71
NV KCS 0 0 5 1,61 5 1,43
NV Bếp 7 2,59 5 1,61 7 2,00
NV Thiết kế 0 0 5 1,61 3 0,86
Bảo vệ 5 1,85 8 2,58 5 1,43
NV Công nghệ thông tin 0 0 4 1,29 2 0,57
Tổ trưởng sản xuất 5 1,85 6 1,94 8 2,29
Phó phòng Nhân sự 1 0,37 0 0 0 0
Tổ trưởng tổ Cơ khí 0 0 3 0,97 4 1,14
(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)
Căn cứ vào thông tin trong bảng 3.6 đã tổng hợp cụ thể nhu cầu tuyển dụng của
Công ty theo các chỉ tiêu như giới tính, ngành nghề, trình độ trong 3 năm từ 2018 –
2020. Có thể thấy được nhu cầu tuyển dụng của Công ty tăng đều qua các năm và sự
biến động nhu cầu trong từng chỉ tiêu riêng lẻ. Năm 2018 nhu cầu tuyển dụng là 270

Trang 33
người, năm 2019 là 310 người và đến năm 2020 là 350 người. Trong 3 năm 2018 – 2020,
Công ty luôn có nhu cầu tuyển dụng nam giới nhiều hơn nữ giới do đặc thù tính chất
công việc đưa ra.
Năm 2018 số lao động nam cần tuyển chiếm tỷ lệ cao 66,67%, nữ chiếm 33,33%.
Vị trí cần tuyển số lượng lớn là Công nhân sản xuất chiếm 79,63% và một số vị trí khác
như Nv. Quầy hàng, NV. Cơ điện, NV. Vệ sinh, NV. Bếp, Bảo vệ. Vì những vị trí này
không đòi hỏi yêu cầu cao nên công ty chủ yếu tập trung tuyển người lao động trình độ
“dạy nghề thường xuyên” chiếm 84,44%, “sơ cấp nghề” chiếm 11,11% và “chưa qua
đào tạo” chiếm 4,45%.
Đến năm 2019 số lao động nam cần tuyển chiếm 52% và nữ chiếm 48%. Tỷ lệ
này có sự biến động nhẹ, do nhu cầu mở rộng và đẩy mạnh phát triển địa điểm dừng
chân, nhà hàng ẩm thực nên số lao động nữ cần tuyển tăng lên dẫn đến có sự chênh lệch
nhau không nhiều giữa nam và nữ. Công nhân sản xuất vẫn chiếm nhu cầu cao nhất là
74,19%, kế đó là NV. Quầy hàng chiếm 7,74% và những vị trí còn lại chiếm tỷ lệ rất
thấp. Vì vậy nhu cầu tuyển dụng lao động trình độ “dạy nghề thường xuyên”, “chưa qua
đào tạo” vẫn chiếm tỷ lệ cao nhất. Tuy nhiên so với 2018, Công ty có nhu cầu tuyển
thêm nhiều vị trí hơn như NV, Marketing, NV. Công nghệ thông tin, NV. Thiết kế, KCS,
Kế toán viên. Những vị trí này đòi hỏi ứng viên cần có trình độ chuyên môn và những
kỹ năng làm việc nhất định, cụ thể tối thiểu phải từ “trung cấp” trở lên. Năm 2019 trình
độ “trung cấp” chiếm 11,29%, “cao đẳng” chiếm 6,45% và “đại học trở lên” chiếm
4,84%.
Năm 2020 tỷ lệ nhu cầu tuyển dụng nam chiếm 57,14% và nữ chiếm 42,86%. So
với năm 2019 thì nhu cầu tuyển dụng cho vị trí “công nhân sản xuất” tiếp tục tăng mạnh
vì Công ty đang mở rộng quy mô sản xuất. Điều này kéo theo nhu cầu tuyển dụng lao
động trình độ “dạy nghề thường xuyên” tiếp tục tăng, chiếm đến 85,71%. Tuy nhiên
Công ty không tuyển những lao động “Chưa qua đào tạo” vì Công ty nhận thấy rằng
việc tuyển người chưa qua đào tạo bài bản sẽ phải mất thời gian và chi phí đào tạo họ.
Và với mô hình sản xuất hiện đại thì cần có nguồn lực chất lượng cao hơn, có đủ kỹ
năng, kiến thức để vận hành chúng. Ở những vị trí khác thì nhu cầu không có sự biến
động nhiều so với năm 2019.

Trang 34
 3.2.2. Nguồn tuyển dụng nhân sự của Công ty
Các ứng viên trong Công ty đều được tuyển dụng thông qua hai nguồn là nguồn
tuyển dụng bên trong và bên ngoài Công ty. Tùy thuộc vào từng vị trí công việc mà
Công ty sẽ lựa chọn nguồn tuyển dụng phù hợp nhất. Để có thể phân tích, đánh giá hiệu
quả cho từng nguồn tuyển dụng ta sẽ dựa vào bảng thống kê kết quả tuyển dụng nhân
sự của Công ty phân theo nguồn tuyển dụng giai đoạn 2018 – 2020 ở bên dưới.
Bảng 3.7. Kết quả tuyển dụng nhân sự của Công ty phân theo nguồn tuyển
dụng giai đoạn 2018 - 2020

Nguồn Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020

tuyển Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ
dụng (người) (%) (người) (%) (người) (%)

Bên trong 6 2,50 9 3,10 12 3,97

Bên ngoài 234 97,50 281 96,90 290 96,03

Tổng số 240 100,00 290 100,00 302 100,00

(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)
 Nguồn tuyển dụng bên trong của Công ty:
Trong giai đoạn từ 2018 – 2020, Công ty còn khá hạn chế trong việc tận dụng
nguồn lao động bên trong Công ty. Dựa vào bảng 3.7 có thể thấy số lượng lao động
tuyển được thông qua nguồn bên trong rất thấp cụ thể trong năm 2018 số lượng tuyển
từ nguồn nội bộ chiếm 2,50%, năm 2019 chiếm 3,10%, năm 2020 chiếm 3,97%.
Đối với nguồn tuyển nội bộ bên trong, hiện tại Công ty chỉ tuyển các vị trí quản
lý cấp trung như phó giám đốc, trưởng phòng, phó phòng và một số vị trí khác như
trưởng bộ phận sản xuất, tổ trưởng, KCS. Đây là những vị trí giữ vai trò rất quan trọng,
đòi hỏi những người đảm nhiệm vị trí này phải có đủ năng lực chuyên môn, kỹ năng,
kinh nghiệm cần có và đặc biệt là phải trung thành với Công ty. Những vị trí như thế
này thường chiếm số lượng rất ít trong cơ cấu lao động vì đây là cấp quản lý và những
vị trí này thường ít khi mở đợt tuyển dụng trừ những trường hợp đặc biệt như người giữ
vị trí này về hưu, nghỉ thai sản, chuyển sang bộ phận khác hoặc Công ty tiến hành mở
rộng thêm các phòng ban/ bộ phận và quy mô sản xuất.

Trang 35
 Mặc dù chiếm tỷ lệ thấp nhưng trong 3 năm từ 2018 – 2020, có thể thấy tỷ lệ này
tăng dần. Điều này chứng tỏ Công ty ngày càng quan tâm đến nguồn tuyển này vì hiệu
quả mang lại cao hơn và giúp tiết kiệm chi phí hơn các nguồn tuyển khác.
 Nguồn tuyển dụng bên ngoài của Công ty:
Theo số liệu thống kê ở bảng 3.7, phần lớn nhân viên được tuyển thông qua nguồn
bên ngoài. Số liệu cụ thể vào năm 2018 chiếm 97,50%, năm 2019 chiếm 96,90%, năm
2020 chiếm 96,03%.
Công ty tuyển dụng nguồn bên ngoài theo các phương thức sau:
- Phương thức 1: Từ người quen trong công ty giới thiệu. Khi có nhu cầu tuyển
dụng, Công ty sẽ thông tin đến tất cả nhân viên và các nhân viên có thể giới
thiệu những người quen. Họ sẽ có khuynh hướng giới thiệu những người có
khả năng, thích hợp nhất cho công việc. Khi nhận hồ sơ thông qua việc giới
thiệu sẽ giúp rút ngắn quy trình tuyển dụng. Phòng nhân sự chỉ cần xem xét
lại và kiểm tra đầy đủ hồ sơ thì sẽ cho thử việc ngay. Vì vậy phương thức này
ít tốn kém chi phí nhưng hiệu quả mang lại khá cao.
- Phương thức 2: Đăng tin tuyển dụng trên các trang web, group tìm việc làm
(indeed.com, timviecnhanh.com, chotot.com, sanvieclamcantho.com). Vào
các giai tăng cường sản xuất để phục vụ nhu cầu rất lớn từ khách hàng, Công
ty sẽ tiến hành đăng tin lên các website tuyển dụng. Ưu điểm của phương
thức này là giúp Công ty tiếp cận được nguồn ứng viên khá lớn mặc dù việc
đăng tin tuyển dụng đòi hỏi Công ty phải chi trả một khoản phí không nhỏ để
thuê các trang đó. Tuy nhiên phương thức này cũng còn nhiều hạn chế vì vị
trí địa lý của Công ty tọa lạc tại Sóc Trăng, một tỉnh thành có khoảng cách
xa những trung tâm kinh tế lớn (điển hình là Hồ Chí Minh-nơi tập trung
nguồn lực dồi dào và đầy tiềm năng). Điều này dẫn đến việc nhiều ứng viên
có nhu cầu xin việc gặp khó khăn, trở ngại vì khoảng cách đến Công ty quá
xa.
- Phương thức 3: Đăng tin quảng cáo trên trang mạng xã hội (Facebook). Đây
là một phương thức mang lại hiệu quả rất cao trong thời gian gần đây vì mạng
xã hội ngày càng thu hút nhiều người biết đến. Theo số liệu thống kê được,
phương thức này thu hút nhiều ứng viên nhất vì lượng tiếp cận khá cao. Hiện

Trang 36
 tại Công ty chỉ đăng tin tuyển dụng qua trang Facebook chính thức. Việc
đăng tin tuyển dụng thông qua trang Facebook chính thức giúp Công ty tiếp
cận được lượng người khá lớn. Nhưng sẽ xảy ra tình trạng các bài viết tuyển
dụng xen lẫn các bài viết mang tính truyền thông, quảng cáo cho các sản
phẩm, dịch vụ của Công ty. Theo quan sát các bài viết trên trang Facebook
chính thức, có thể thấy số lượng các bài viết về truyền thông sản phẩm nhiều
vượt bật lấn át các bài viết tuyển dụng. Tình trạng này sẽ làm trôi đi các bài
viết tuyển dụng vì một vị trí phải tuyển trong một khoảng thời gian tầm 10 –
15 ngày, nhưng những bài viết truyền thông lại ra rất đều đặn theo ngày. Việc
này sẽ gây ra khó khăn cho những ứng viên có nhu cầu tìm việc.
Nguồn tuyển bên ngoài chủ yếu là những lao động trong tỉnh hoặc một số ít khu
vực lân cận. Do đặc thù là Công ty sản xuất nên vị trí cần tuyển chủ yếu là “công nhân
sản xuất”. Hàng năm Công ty tuyển trên 100 công nhân làm việc tại các nhà máy. Việc
này giúp giải quyết số lượng lớn lao động thất nghiệp tại tỉnh Sóc Trăng. Tuy nhiên ở
những vị trí đòi hỏi trình độ chuyên môn nhất định thì nguồn lực bên ngoài còn rất hạn
chế. Có một số vị trí như kế toán viên, kỹ thuật viên luôn trong tình trạng thiếu người.
Vì Công ty không có chính sách hỗ trợ đưa rước nên vẫn chưa thu hút được nguồn lực
từ các tỉnh thành khác.
3.2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân sự của Công ty
3.2.3.1. Các yếu tố bên trong
 Hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp:
Tân Huê Viên là một trong những DN đi đầu trong việc bảo tồn những nét văn
hóa ẩm thực truyền thống, duy trì và phát triển “nghề làm bánh Pía” – di sản văn hóa
phi vật thể cấp quốc gia. Với hơn 30 năm hình thành và phát triển, Công ty luôn giữ vị
trí đứng đầu trong ngành sản xuất bánh Pía trên cả nước và có sức ảnh hưởng lớn đến
sự phát triển kinh tế của tỉnh Sóc Trăng.
Trong những năm vừa qua, Công ty đã ngày càng khẳng định vị thế của mình
trên thị trường. Công ty luôn nâng cấp và hiện đại hóa hệ thống sản xuất, nâng cao chất
lượng sản phẩm, mở rộng mạng lưới phân phối trong nước và thâm nhập thị trường quốc
tế (57 đại lý tại Mỹ và các đại lý khác tại Trung Quốc, Úc, Anh, Indonesia, Hàn Quốc,
Hà Lan, Nhật Bản, Malaysia, Canada). Đặc biệt, sản phẩm của Công ty rất vinh dự khi

Trang 37
được có mặt trong Costco Wholesale Corporation (tập đoàn bán lẻ lớn thứ 02 trên thế
giới), đây là một cột mốc đáng tự hào chứng minh được chất lượng sản phẩm cũng như
uy tín của Công ty trên thị trường quốc tế.
Uy tín và hình ảnh Công ty đã tạo dựng được trong thời gian qua là một trong
các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân sự, đặc biệt là việc thu hút ứng viên.
Ngay từ khi mới thành lập cho đến nay, Công ty đã thu hút được một lực lượng lao động
dồi dào, giải quyết được việc làm cho hơn 1000 lao động của tỉnh Sóc Trăng và các khu
vực lân cận.
 Chính sách của doanh nghiệp:
Về chính sách nhân sự, Công ty đảm bảo mức lương tối thiểu theo quy định của
Nhà nước và theo bậc thợ (đối với công nhân), tùy theo vị trí công việc mà Công ty có
các khoản phụ cấp riêng (phụ cấp ngoài giờ…). Công ty đóng đầy đủ bảo hiểm xã hội,
bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp cho người lao động. Chế độ nghỉ phép, thưởng ngày
lễ, tết được thực hiện đầy đủ. Ngoài ra, Công ty còn tổ chức một số hoạt động liên hoan
văn nghệ thường niên và hoạt động du lịch cho nhân viên. Tuy nhiên hoạt động du lịch,
thể thao còn nhiều hạn chế và không mang tính thường niên. Công ty ít khi tổ chức các
hoạt động thể thao ngoài trời, dã ngoại để nâng cao tinh thần đoàn kết toàn thể nhân
viên. Đây là một yếu tố ảnh hưởng không nhỏ đến việc thu hút nhân sự nộp hồ sơ ứng
tuyển.
Trong thời gian qua, Công ty đã có sự quan tâm nhất định đến chất lượng nguồn
nhân lực hiện có. Hằng năm, Công ty đều tổ chức các khóa tập huấn và đào tạo kiến
thức về an toàn lao động và vệ sinh ATTP cho công nhân sản xuất. Thông qua hoạt động
này sẽ giúp người lao động trang bị được những kiến thức cần thiết và nắm rõ các quy
định liên quan đến công tác vệ sinh an toàn lao động.

Trang 38
 Hình 3.1. Tập thể công nhân viên công ty Tân Huê Viên tham gia khóa tập huấn
về vệ sinh an toàn lao động
(Nguồn: Trang web Công ty)
3.2.3.2. Các yếu tố bên ngoài
 Hệ thống luật pháp:
Công tác tuyển dụng và quản lý lao động là một nội dung rất quan trọng ảnh
hưởng trực tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của DN nói riêng và sự phát triển của
đất nước nói chung. Pháp luật Việt Nam luôn quan tâm và bảo vệ quyền lợi của người
lao động thông qua việc sửa đổi, bổ sung các điều khoản trong Bộ luật Lao động. Tất cả
các DN đều phải chịu trách nhiệm thi hành theo đúng quy định.
 Thị trường lao động:
Tính đến năm 2020, tỉnh Sóc Trăng đã có 5 KCN đi vào hoạt động. Việc mở rộng
và phát triển các KCN đã thu hút hàng loạt các nhà đầu tư về xây dựng nhà máy sản xuất
giúp giải quyết được một số lượng lớn lao động tại tỉnh. Các Công ty tập trung chủ yếu
vào các ngành nghề như nuôi trồng và chế biến thủy hải sản, chế biến nông sản, may
mặc nên số lao động được tuyển đa phần là lao động phổ thông. Tuy nhiên trong những
năm gần đây, khoa học và công nghệ ngày càng phát triển đòi hỏi các DN cần phải xây
dựng một đội ngũ lao động có kiến thức, kỹ năng, tay nghề để có thể vận hành và sử
dụng thành thạo các loại máy móc hiện đại cho nên các yêu cầu đặt ra được nâng lên.

Trang 39
Các Công ty đa số gặp phải tình trạng khan hiếm nguồn lao động có chất lượng dẫn đến
cung lao động thấp hơn cầu lao động. Các DN đều có nhu cầu cao về nguồn nhân lực,
nhưng nguồn nhân lực của địa phương thì không đủ đáp ứng làm cho công tác tuyển
dụng tại các DN trong tỉnh gặp nhiều khó khăn. Ở những vị trí đòi hỏi trình độ chuyên
môn nhất định thì càng khó để tìm kiếm được ứng viên phù hợp.
Về chất lượng nguồn lao động, hiện nay chất lượng đào tạo tại các cơ sở giáo dục
nghề nghiệp trong tỉnh không đáp ứng được các yêu cầu của DN dẫn đến tình trạng
nhiều sinh viên, học viên không tìm được việc làm đúng chuyên ngành sau khi ra trường.
Theo thống kê, số lao động có tay nghề, có trình độ chuyên môn và kỹ thuật cao còn ít.
Đa số các DN phải tiến hành đào tạo lại để trang bị cho ứng viên đầy đủ kiến thức, kỹ
năng để có thể làm việc tại DN.
 Tình trạng nền kinh tế:
Trong những năm vừa qua, nền kinh tế của Việt Nam đang ngày càng phát triển
vượt bậc. Sự liên kết giữa các vùng kinh tế ngày càng chặt chẽ, rút ngắn khoảng cách
giữa thành thị và nông thôn. Việc lưu thông, vận chuyển hàng hóa diễn ra một cách
thuận lợi. Tuy nhiên từ năm 2020 khi dịch Covid 19 xuất hiện đã tác động rất lớn đến
nền kinh tế của cả nước kéo theo thị trường lao động cũng chịu sự ảnh hưởng lớn. Theo
thống kê của Bộ Lao động Thương binh Xã hội, tỷ lệ thất nghiệp không tăng cao nhưng
tỷ lệ thiếu việc làm tăng từ gần 590 ngàn (1,22%) lên hơn 970 ngàn (2.03%), tổng số
giờ làm việc và năng suất lao động đều suy giảm. Có thể thấy các DN có xu hướng thu
hẹp quy mô sản xuất vì nhu cầu tiêu thụ giảm rõ rệt dẫn đến nhu cầu tuyển dụng giảm.
 Đối thủ cạnh tranh:
Công ty tọa lạc tại KCN An Nghiệp, Sóc Trăng nên việc thu hút người lao động
gặp phải sự cạnh tranh lớn. Những năm gần đây, có rất nhiều nhà đầu tư chọn KCN này
để xây dựng nhà máy sản xuất liên quan đến các ngành may mặc, thủy hải sản, chế biến
nông sản. Những nhà máy này sẽ thu hút một lực lượng lao động lớn của tỉnh, tạo ra ảnh
hưởng lớn đến công tác thu hút lao động của Công ty. Người lao động sẽ chọn nơi làm
việc có chế độ đãi ngộ tốt hơn để ứng tuyển, dẫn đến nhiều trường hợp lao động của
Công ty xin nghỉ để chuyển sang những Công có chế độ hấp dẫn trong khu vực. Trong
tương lai, KCN này sẽ mở rộng quy mô và thu hút hàng loạt dự án đầu tư mới nên sẽ
tăng thêm sự cạnh tranh trong việc thu hút nguồn nhân lực tại các DN.

Trang 40
 3.2.4. Quy trình tuyển dụng nhân sự của Công ty
Trong hoạt động tuyển dụng, hiệu quả tuyển dụng cao hay thấp phụ thuộc vào rất
nhiều yếu tố, trong đó “Quy trình tuyển dụng nhân sự” là yếu tố quan trọng nhất quyết
định kết quả. Vì vậy việc xây dựng một quy trình tuyển dụng phù hợp và hoàn chỉnh là
nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của mỗi Công ty.
Dưới đây là quy trình tuyển dụng đã và đang được thực hiện tại Công ty TNHH
CBTP Bánh pía – Lạp xưởng Tân Huê Viên trong giai đoạn từ năm 2018 – 2020.

Trang 41
 Bảng 3.8. Quy trình tuyển dụng nhân sự của Công ty

Trách nhiệm Nội dung công việc Cách thực hiện

1. Căn cứ vào kế hoạch hoạt động, kế
Xác định nhu cầu hoạch SXKD và công việc được
Tổ Trưởng/ Trưởng giao, lập:
phòng + Đề nghị tuyển dụng
+ Mô tả công việc -Tiêu chuẩn chức
danh.
TP phòng Nhân sự Xem xét 2. Xem xét.
3. Tìm kiếm ứng viên bằng cách thông
báo trong nội bộ, Trung tâm giới
thiệu việc làm, đăng báo, phương
TP phòng Nhân sự Tìm ứng viên tiện truyền thông …
- Nhận hồ sơ xin việc (Đơn xin việc
việc và các loại bằng cấp…)
- Đánh giá sơ bộ hồ sơ xin việc
4. Phỏng vấn với Trưởng Phòng Nhân
Sự
TP phòng Nhân sự Phỏng vấn
Chuyển ứng viên đạt yêu cầu đến các
Phòng để thử việc
5. Xem xét, phê duyệt
TP phòng Nhân sự Phê duyệt - Nếu không đồng ý, thông báo cho
người xin việc.
6. Thử việc
- Lao động phổ thông: 06 ngày
Thử việc
Tổ Trưởng - Công nhân kỹ thuật, Nhân viên
văn phòng: 01 tháng
Bố trí thử việc, phân công người
hướng dẫn, theo dõi.
7. Nhận xét, đánh giá kết quả thử việc
- Nếu không đồng ý, thông báo cho
người xin việc biết.
Tổ Trưởng Đánh giá - Nếu đồng ý báo cáo lên Trưởng
Phòng Nhân Sự phê duyệt cho ký
hợp đồng lao động và phân công
công việc.

8. Ký Hợp đồng lao động chính thức.

GIÁM ĐỐC Ký hợp đồng chính thức
Lưu hồ sơ 9. Lưu hồ sơ

(Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự công ty)

Trang 42
 Quy trình tuyển dụng của Công ty gồm các bước sau:
 Bước 1: Xác định nhu cầu
Tổ trưởng/ Trưởng phòng căn cứ vào kế hoạch hoạt động, kế hoạch SXKD để
hoạch định nhu cầu nguồn nhân lực cho từng phòng ban, bộ phận. Sau đó lập danh sách
đề nghị tuyển dụng theo mẫu có sẵn (Phụ lục 1) và lập bảng mô tả công việc theo mẫu
(Phụ lục 2) gửi về Phòng nhân sự.
 Bước 2: Xem xét
Khi nhận được đề nghị tuyển dụng từ tổ trưởng/ trưởng phòng của các bộ phận,
phòng ban. Trưởng phòng nhân sự sẽ tiến hành xem xét, xác định lại nhu cầu tuyển dụng
của các Phòng/ban/đơn vị về vị trí cần tuyển và số lượng sao cho phù hợp. Nếu nhận
thấy còn một vài chỗ không hợp lý thì liên hệ trao đổi trực tiếp với người gửi đề nghị
tuyển dụng để thống nhất việc tuyển dụng.
Sau khi thống nhất thì Phòng nhân sự sẽ tiến hành tổng hợp lại tất cả các thông
tin tuyển dụng để có thể lên kế hoạch cụ thể về thời gian, nguồn tuyển, chi phí… (Phụ
lục 3) và soạn thảo mẫu thông báo tuyển dụng theo từng kênh tuyển.
 Bước 3: Tìm kiếm ứng viên
Tùy vào vị trí, tính chất và yêu cầu của công việc mà Trưởng phòng nhân sự sẽ
lựa chọn nguồn tuyển phù hợp.
Một số vị trí sẽ tuyển thông qua nguồn nội bộ, phòng nhân sự sẽ tiến hành thông
báo trong nội bộ Công ty về vị trí đang tuyển. Những nhân viên tại Công ty sẽ tiến hành
ứng tuyển nếu cảm thấy bản thân phù hợp với yêu cầu mà Công ty đưa ra. Những vị trí
còn lại sẽ tuyển thông qua Trung tâm giới thiệu việc làm, đăng báo (trang báo điện tử
SOCTRANG.GOV.VN), kênh tuyển dụng (indeed.com, timviecnhanh.com, chotot.com,
sanvieclamcantho.com), đăng trên mạng xã hội Facebook.

Trang 43
 Hình 3.2. Mẫu tin tuyển dụng của Công ty trên mạng xã hội
Facebook
(Nguồn: Trang Facebook Công ty)
Những ứng viên có nhu cầu ứng tuyển sẽ nộp hồ sơ trực tiếp tại Phòng nhân sự
của Công ty. Công ty không nhận hồ sơ trực tuyến và mọi thắc mắc của ứng viên sẽ
được giải đáp từ trực tiếp Phòng nhân sự.
Sau khi nhận hồ sơ, Phòng nhân sự sẽ tiến hành đánh giá sơ bộ hồ sơ xin việc của
ứng viên dựa trên yêu cầu cụ thể của từng vị trí, Phòng nhân sự sẽ cho kết quả ngay đối
với các vị trí là công nhân sản xuất, bảo vệ, NV. Quầy hàng, NV. Bếp… Những vị trí
quan trọng thì sẽ thông báo kết quả đến ứng viên ngay sau khi xem xét xong (chậm nhất
là 3 ngày kể từ khi nhận hồ sơ)
 Bước 4: Phỏng vấn
Những ứng viên có hồ sơ được duyệt sẽ gặp trực tiếp Trưởng phòng nhân sự để
phỏng vấn, trao đổi một số vấn đề liên quan đến công việc. Tùy vào từng vị trí mà quá
trình phỏng vấn sẽ diễn ra khác nhau. Đối với các vị trí không cần chuyên môn cao như
công nhân sản xuất chẳng hạn, ứng viên sẽ được trao đổi với người phỏng vấn bằng cách
trả lời một số câu hỏi cơ bản. Còn đối với các vị trí khối văn phòng như “kế toán”, “phiên
dịch viên”, “thư ký”, “KCS” thì việc phỏng vấn sẽ diễn ra 2 vòng: vòng 1 sẽ gặp bên
nhân sự để tiến hành phỏng vấn nếu đạt thì ứng viên phải gặp mặt trưởng phòng ban/bộ

Trang 44
phận đó để trao đổi thêm những vấn đề liên quan trực tiếp đến chuyên môn của vị trí
ứng tuyển.
Thông qua buổi phỏng vấn và những đánh giá từ các trưởng phòng ban/ bộ phận
sẽ giúp Trưởng phòng nhân sự đánh giá được trình độ, năng lực, thái độ của ứng viên
có phù hợp với vị trí ứng tuyển hay không.
 Bước 5: Xem xét, phê duyệt
Sau khi đánh giá, xem xét thì những ứng viên đạt yêu cầu sẽ được đưa đến các
phòng/ban/bộ phận/đơn vị để được thử việc.
Nếu ứng viên không đạt thì sẽ gửi thông báo cho họ.
 Bước 6: Thử việc
Sau khi đạt vòng phỏng vấn, Trưởng phòng nhân sự sẽ bố trí thử việc và phân
công người hướng dẫn theo dõi ứng viên trong suốt quá trình thử việc.
Thời gian thử việc đối với mỗi vị trí sẽ khác nhau, cụ thể:
- Lao động phổ thông: 6 ngày
- Công nhân kỹ thuật, Nhân viên văn phòng: 01 tháng
 Bước 7: Đánh giá
Trong suốt quá trình thử việc, người được phân công hướng dẫn giám sát sẽ tiến
hành đánh giá, đưa ra nhận xét về thái độ, kỹ năng làm việc có phù hợp và đạt yêu cầu
hay không. Nếu không đồng ý thì sẽ thông báo cho ứng viên biết. Nếu đồng ý nhận thì
gửi báo cáo lên Trưởng phòng nhân sự phê duyệt cho ký hợp đồng lao động và phân
công công việc chính thức.
 Bước 8: Ký hợp đồng chính thức
Những ứng viên trúng tuyển sẽ tiến hành thỏa thuận với bộ phận nhân sự về các
chế độ phúc lợi, lương và những điều khoản trong hợp đồng lao động. Sau khi mọi việc
thống nhất, ứng viên sẽ ký hợp đồng chính thức.
 Bước 9: Lưu hồ sơ

Trang 45
 3.2.5. Kết quả tuyển dụng nhân sự tại Công ty
Bảng 3.9. Kết quả nhân sự của Công ty giai đoạn 2018-2020
(ĐVT: Hồ sơ)

Chỉ tiêu Năm 2018 Năm 2029 Năm 2020

Số hồ sơ nộp vào 336 375 450

Số hồ sơ đạt yêu cầu sau sàng lọc 280 315 380

Số hồ sơ trúng tuyển sau phỏng vấn 265 300 325

Số ứng viên thử việc 255 295 305

Số ứng viên ký hợp đồng sau thử

240 290 302
việc
(Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự)
Theo số liệu bảng 3.9, số lượng hồ sơ nộp vào cao hơn so với nhu cầu tuyển dụng
mà Công ty đặt ra trong giai đoạn từ 2018 – 2020. Số hồ sơ nộp vào cao sẽ giúp cho
Công ty có nhiều cơ hội hơn trong việc lựa chọn ra những ứng viên phù hợp nhất.
Năm 2018, nhu cầu tuyển dụng đưa ra là 270 nhân sự và số hồ sơ nộp vào 336
hồ sơ. Số hồ sơ nộp vào cao hơn nhu cầu tuyển dụng 66 hồ sơ, tuy nhiên sau khi sàng
lọc chỉ còn lại 280 hồ sơ đạt điều kiện phỏng vấn. Trải qua quá trình phỏng vấn, đánh
giá thì có 15 ứng viên không phù hợp còn lại 265 ứng viên. Số ứng viên chấp nhận thử
việc là 255 ứng viên và số ứng viên ký hợp đồng chính thức là 240 ứng viên.
Năm 2019, nhu cầu tuyển dụng đưa ra là 310 nhân sự và số hồ sơ nộp vào 375
hồ sơ. Sau khi sàng lọc còn lại 315 hồ sơ đạt điều kiện phỏng vấn. Sau phỏng vấn còn
lại 300 ứng viên. Số ứng viên chấp nhận thử việc là 295 ứng viên và số ứng viên ký hợp
đồng chính thức là 290 ứng viên.
Năm 2020, nhu cầu tuyển dụng đưa ra là 350 nhân sự và số hồ sơ nộp vào 450
hồ sơ. Sau khi sàng lọc còn lại 380 hồ sơ đạt điều kiện phỏng vấn. Trải qua quá trình
phỏng vấn, đánh giá thì còn lại 325 ứng viên. Số ứng viên chấp nhận thử việc là 305
ứng viên và số ứng viên ký hợp đồng chính thức là 302 ứng viên.
Dựa vào kết quả trên có thể thấy qua các năm chất lượng và số lượng ứng viên
ứng tuyển ngày càng được nâng cao. Nhu cầu tuyển dụng của Công ty tăng lên qua các

Trang 46
năm để đáp ứng kế hoạch mở rộng và phát triển quy mô sản xuất. Tổng số hồ sơ ứng
tuyển tăng lên chứng tỏ rằng Công ty ngày càng thu hút được sự quan tâm từ những ứng
viên tiềm năng. Một điểm chung có thể thấy đó là số hồ sơ nộp vào qua các năm đều
cao hơn nhu cầu tuyển dụng của Công ty, tuy nhiên sau khi sàng lọc thì số lượng hồ sơ
không đạt điều kiện khá cao. Nguyên nhân là vì chất lượng nguồn nhân lực tại địa
phương còn thấp và Công ty đã đặt ra những yêu cầu cao hơn về bằng cấp, kỹ năng,
kinh nghiệm đối với một số vị trí công việc.
Bảng 3.10. Bảng so sánh kết quả và nhu cầu tuyển dụng của Công ty
giai đoạn 2018 – 2020

Chỉ tiêu Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020

Nhu cầu tuyển dụng (người) 270 310 350

Số ứng viên được tuyển thực tế

240 290 302
(người)

Tỷ lệ đáp ứng kế hoạch (%) 88,89 93,55 86,29

(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)
Dựa vào bảng 3.10 có thể thấy sự chênh lệch giữa nhu cầu tuyển dụng theo kế
hoạch và số ứng viên tuyển được thực tế.
Năm 2018, nhu cầu đặt ra là 270 người nhưng thực tế Công ty tuyển được 240
người và tỷ lệ đáp ứng theo kế hoạch là 88,89%. Con số này chứng tỏ ở một số vị trí sẽ
xảy ra tình trạng thiếu hụt nguồn nhân lực. Theo số liệu cho thấy, số hồ sơ nộp vào cao
hơn nhu cầu tuyển dụng theo kế hoạch, nhưng số lượng tuyển được lại thấp hơn. Nguyên
nhân dẫn đến kết quả như vậy là do chất lượng nguồn ứng viên khá thấp. Vì là một tỉnh
vùng sâu, vùng xa nên xảy ra tình trạng thiếu nguồn nhân lực có chất lượng phù hợp với
những vị trí mà Công ty đang cần. Những người có đủ khả năng đáp ứng yêu cầu thì họ
lại có xu hướng di chuyển đến những thành phố lớn như Hồ Chí Minh hoặc các tỉnh tập
trung nhiều xí nghiệp, công ty như Bình Dương, Long An, Đồng Nai. Ngoài ra ở giai
đoạn này, Công ty chưa khai thác được những kênh thông tin tuyển dụng một cách tối
ưu. Nên thông tin tuyển dụng chưa thật sự đến được nhiều người dẫn đến những ứng
viên tiềm năng không có cơ hội tiếp cận thông tin.

Trang 47
 Năm 2019, nhu cầu tuyển dụng dựa trên kế hoạch là 310 người, thực tế Công ty
tuyển được 290 người và tỷ lệ đáp ứng đạt 93,55%. Mặc dù trong năm qua, số lượng
người tuyển được vẫn chưa đáp ứng được 100% nhu cầu đặt ra nhưng con số trên cho
thấy được hiệu quả tuyển dụng đang được cải thiện. Công ty đã tận dụng được hiệu quả
của các nguồn tuyển dụng như mạng xã hội Facebook. Điều này giúp Công ty tiếp cận
được một lượng lớn ứng viên tiềm năng. Tuy nhiên số nhân sự không tuyển được lại rơi
vào các vị trí khối văn phòng như kế toán viên, thư ký viên, phiên dịch viên, NV. Công
nghệ thông tin. Đây là các vị trí đòi hỏi trình độ chuyên môn nhất định từ Cao đẳng, Đại
học trở lên và phải có những kỹ năng phù hợp. Vì Công ty chưa có sự liên kết với những
trường Cao đẳng, Đại học lân cận nên không tiếp cận được nguồn ứng viên đủ điều kiện
và phù hợp cho những vị trí này.
Năm 2020, nhu cầu tuyển dụng theo kế hoạch là 350 người. Sau quá trình sàng
lọc, Công ty tuyển được 302 người đạt tỷ lệ 86,29%. Năm 2020 là một năm với nhiều
biến động lớn, xoay chuyển toàn thế giới và công tác tuyển dụng cũng không ngoại lệ.
Nhìn vào tỷ lệ đạt được có thể thấy số lượng nhân sự đáp ứng nhu cầu tuyển dụng giảm
khá nhiều. Việc tuyển dụng chỉ được thực hiện chủ yếu vào 6 tháng cuối năm vì khi đó
dịch bệnh đã phần nào được kiểm soát. Có thể thấy tỷ lệ đáp ứng giảm đi nguyên nhân
chính là do dịch Covid-19 gây ra.
Nhìn chung trong giai đoạn qua, số lượng ứng viên tuyển được vẫn chưa đáp ứng
được nhu cầu Công ty đặt ra theo kế hoạch. Công ty đã xây dựng một số giải pháp phù
hợp để giải quyết tạm thời tình trạng thiếu hụt nhân sự theo từng vị trí và mức độ thiếu
hụt nhằm đảm bảo tiến độ hoàn thành công việc đúng kế hoạch đặt ra. Cụ thể:
- Khối văn phòng và bộ phận nhà hàng: Bao gồm các vị trí hay xảy ra tình trạng
thiếu hụt như kế toán, thư ký phòng Kinh doanh, phiên dịch viên, NV. Quầy
hàng… Ở những vụ cao điểm với khối lượng công việc quá nhiều, trong thời
gian chờ đợi tuyển thêm nhân viên mới thì Công ty sẽ yêu cầu nhân viên hiện
tại làm thêm giờ. Công ty sẽ đưa ra một mức lương hợp lý để khuyến khích và
thúc đẩy tinh thần làm việc của họ.
- Khối sản xuất: Công ty sẽ tổ chức tăng ca, thay vì một ngày làm 2 ca sáng,
chiều thì sẽ tăng thêm ca tối với mức lương cao hơn để khích lệ công nhân làm
việc. Tuy nhiên sẽ có những thời điểm mà đơn đặt hàng quá nhiều, có những

Trang 48
 sản phẩm cần sản xuất số lượng lớn để đảm bảo lượng hàng cung ứng cho
khách hàng kịp thời. Công ty sẽ tiến hành luân chuyển công nhân giữa các nhà
máy sản xuất với nhau, cụ thể là chuyển từ nhà máy sản xuất các sản phẩm có
nhu cầu thấp sang nhà máy sản xuất các sản phẩm có nhu cầu cao. Việc luân
chuyển công nhân sẽ giúp Công ty có thể giải quyết tạm thời tình trạng thiếu
nguồn lực tại các nhà máy, đảm bảo tiến độ sản xuất đúng theo kế hoạch.
Bảng 3.11. Chỉ số sàng lọc nguồn tuyển dụng nội bộ
(ĐVT: Hồ sơ)

Số lượng hồ sơ ứng Số lượng hồ sơ ứng tuyển được Chỉ số sàng

Năm
tuyển phỏng vấn lọc

2018 15 9 0,60

2019 20 16 0,80

2020 25 22 0,88

Chỉ số sàng lọc trung bình qua các năm: 0,76

(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)
Dựa vào bảng 3.11 cho thấy mức độ hiệu quả của nguồn tuyển dụng nội bộ. Năm
2018 số lượng hồ sơ ứng tuyển là 15 người, số lượng hồ sơ đủ điều kiện được phỏng
vấn là 9 người, chỉ số sàng lọc đạt 0,60. Năm 2019 số lượng hồ sơ ứng tuyển là 20 người,
số lượng hồ sơ đủ điều kiện được phỏng vấn là 16 người, chỉ số sàng lọc đạt 0,80. Năm
2020 số lượng hồ sơ ứng tuyển là 25 người, số lượng hồ sơ đủ điều kiện được phỏng
vấn là 22 người, chỉ số sàng lọc đạt 0,88. Chỉ số sàng lọc trung bình qua các năm đạt
0,76.
Kết quả trên cho thấy chỉ số sàng lọc tăng qua các năm từ 2018 – 2020. Điều này
chứng minh nguồn tuyển dụng nội bộ mang lại hiệu quả ngày càng cao. Những nhân
viên đang làm việc tại Công ty có nhu cầu ứng tuyển vào các vị trí ngày càng cao. Qua
đó Công ty cần xem xét và lên kế hoạch ưu tiên cho nguồn tuyển này hơn trong tương
lai.

Trang 49
 Bảng 3.12. Chỉ số sàng lọc của nguồn đăng tuyển qua giới thiệu
(ĐVT: Hồ sơ)

Số lượng hồ sơ ứng Số lượng hồ sơ ứng tuyển được Chỉ số sàng

Năm
tuyển phỏng vấn lọc

2018 18 15 0,83

2019 27 24 0,89

2020 32 28 0,88

Chỉ số sàng lọc trung bình qua các năm: 0,87

(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)
Dựa vào bảng 2.12 cho thấy nguồn đăng tuyển qua giới thiệu cũng mang lại hiệu
quả cao không kém gì nguồn tuyển nội bộ. Năm 2018 số lượng hồ sơ ứng tuyển là 18
người, số lượng hồ sơ đủ điều kiện được phỏng vấn là 15 người, chỉ số sàng lọc đạt 0,83.
Năm 2019 số lượng hồ sơ ứng tuyển là 27 người, số lượng hồ sơ đủ điều kiện được
phỏng vấn là 24 người, chỉ số sàng lọc đạt 0,89. Năm 2020 số lượng hồ sơ ứng tuyển là
32 người, số lượng hồ sơ đủ điều kiện được phỏng vấn là 28 người, chỉ số sàng lọc đạt
0,88. Tuy nhiên so với nguồn tuyển nội bộ thì chỉ số sàng lọc trung bình qua các năm
của nguồn tuyển này cao hơn khá nhiều, cụ thể đạt 0,87. Ngoài ra có thể thấy nguồn
tuyển này đạt chỉ số cao nhất trong số các nguồn tuyển.
Đây là một nguồn tuyển giúp Công ty tuyển được người trong khoảng thời gian
nhanh chóng, rút ngắn một số bước trong quy trình tuyển dụng và tiết kiệm chi phí đáng
kể. Tuy nhiên, khi nhìn vào số lượng tuyển dụng bên trên có thể thấy số lượng tuyển rất
ít. Nguyên nhân là vì Công ty chưa thật sự tập trung vào nguồn tuyển này vì bị hạn chế
về số lượng ứng viên. Ngoài ra Công ty còn khá e ngại vì những hạn chế điển hình mà
nguồn tuyển này mang lại như là bị ràng buộc bởi tâm lý nể nang, khó tìm được ứng
viên ưu tú và tạo áp lực đối với ứng viên.

Trang 50
 Bảng 3.13. Chỉ số sàng lọc của nguồn đăng tuyển qua website tuyển dụng
(ĐVT: Hồ sơ)

Số lượng hồ sơ ứng Số lượng hồ sơ ứng tuyển được Chỉ số sàng

Năm
tuyển phỏng vấn lọc

2018 90 75 0,79

2019 95 82 0,80

2020 102 94 0,92

Chỉ số sàng lọc trung bình qua các năm: 0,84
(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)
Dựa vào bảng 2.13 có thể thấy số lượng ứng viên nộp hồ sơ qua nguồn tuyển này
khá cao, cụ thể vào năm 2018 số lượng hồ sơ ứng tuyển là 90 người, số lượng hồ sơ đủ
điều kiện được phỏng vấn là 75 người, chỉ số sàng lọc đạt 0,79. Năm 2019 số lượng hồ
sơ ứng tuyển là 95 người, số lượng hồ sơ đủ điều kiện được phỏng vấn là 82 người, chỉ
số sàng lọc đạt 0,80. Năm 2020 số lượng hồ sơ ứng tuyển là 102 người, số lượng hồ sơ
đủ điều kiện được phỏng vấn là 94 người, chỉ số sàng lọc đạt 0,92. Chỉ số sàng lọc trung
bình của nguồn tuyển này đạt 0,84.
Theo nghiên cứu của một kênh tuyển dụng trực tuyến, số lượng ứng viên tìm đến
các công việc quản lý cấp cao, giám đốc chỉ chiếm 2% mặc dù có thể thấy nguồn đăng
tuyển qua website tuyển dụng mang lại hiệu quả khá tốt, thu hút rất nhiều hồ sơ ứng
tuyển. Thực tế trong giai đoạn từ 2018 – 2020, Công ty chỉ thuê đăng bài trên các website
tuyển dụng theo đợt và không sử dụng nguồn này thường xuyên.
Bảng 3.14. Chỉ số sàng lọc nguồn đăng tuyển qua ứng dụng mạng xã hội (Facebook)
(ĐVT: Hồ sơ)

Số lượng hồ sơ ứng Số lượng hồ sơ ứng tuyển được Chỉ số sàng

Năm
tuyển phỏng vấn lọc

2018 213 181 0,85

2019 233 193 0,83
2020 291 236 0,81
Chỉ số sàng lọc trung bình qua các năm: 0,83
(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)

Trang 51
 Năm 2018 số lượng hồ sơ ứng tuyển là 213 người, số lượng hồ sơ đủ điều kiện
được phỏng vấn là 181 người, chỉ số sàng lọc đạt 0,85. Năm 2019 số lượng hồ sơ ứng
tuyển là 233 người, số lượng hồ sơ đủ điều kiện được phỏng vấn là 193 người, chỉ số
sàng lọc đạt 0,83. Năm 2020 số lượng hồ sơ ứng tuyển là 291 người, số lượng hồ sơ đủ
điều kiện được phỏng vấn là 236 người, chỉ số sàng lọc đạt 0,81. Chỉ số sàng lọc trung
bình qua các năm đạt 0,83.
Trong những năm gần đây, Công ty tập trung khai thác nguồn tuyển này vì mạng
xã hội (Facebook) ngày càng phổ biến. Có thể thấy phần lớn số lượng người được tuyển
tập trung vào nguồn này là chủ yếu. Ở nguồn tuyển này giúp Công ty thu hút được một
lượng hồ sơ rất lớn và tiếp cận được số lượng lớn ứng viên tiềm năng. Bên cạnh đó, việc
tuyển dụng trên trang Facebook của Công ty còn mang lại sự thuận tiện trong việc đăng
tin tuyển dụng.
Bảng 3.15. Thời gian tuyển dụng bình quân của các nguồn qua các năm

Tuyển qua
Tuyển dụng Tuyển dụng qua Tuyển qua
Năm website tuyển
nội bộ sự giới thiệu mạng xã hội
dụng
2018 45 ngày 24 ngày 15 ngày 25 ngày
2019 30 ngày 20 ngày 12 ngày 20 ngày
2020 28 ngày 18 ngày 10 ngày 15 ngày
Trung
34 ngày 21 ngày 12 ngày 20 ngày
bình
(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)
Có thể thấy thời gian tuyển dụng có ảnh hưởng rất lớn đến công tác tuyển dụng
và quyết định mức chi phí mà doanh nghiệp cần bỏ ra để tuyển được một nhân sự. Chính
vì vậy, việc lập kế hoạch tuyển dụng với khoảng thời gian hợp lý sẽ giúp doanh nghiệp
tận dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực và giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí.
Dựa vào bảng 2.15 có thể thấy thời gian tuyển dụng cho nguồn nội bộ là dài nhất
trong các nguồn. Thời gian cụ thể như sau: năm 2018 là 45 ngày, năm 2019 là 30 ngày,
năm 2020 là 28 ngày và thời gian trung bình là 34 ngày. Nguồn tuyển này chủ yếu tập
trung vào các vị trí cấp cao, quản lý, trưởng phòng/ban/bộ phận nên cần có thời gian khá
dài để xem xét. Ngoài ra, Công ty rất quan tâm và dành sự ưu tiên cho nguồn tuyển này
vì tính chất quan trọng của những vị trí cần tuyển. Tuy nhiên thời gian tuyển dụng cho

Trang 52
nguồn này được rút ngắn trong giai đoạn từ 2018 – 2020. Điều này giúp Công ty có thể
cắt giảm được một phần chi phí.
Thời gian tuyển dụng cho nguồn tuyển qua giới thiệu năm 2018 là 24 ngày, năm
2019 là 20 ngày, năm 2020 là 18 ngày và thời gian trung bình là 21 ngày. Vì nguồn
tuyển này số lượng khá hạn chế nên cần thời gian cho những nhân viên hiện tại tìm kiếm
và giới thiệu những ứng viên phù hợp nhất.
Thời gian tuyển dụng cho nguồn tuyển qua website tuyển dụng năm 2018 là 15
ngày, năm 2019 là 12 ngày, năm 2020 là 10 ngày và thời gian trung bình là 12 ngày.
Thời gian tuyển dụng cho nguồn tuyển qua mạng xã hội năm 2018 là 25 ngày, năm 2019
là 20 ngày, năm 2020 là 15 ngày và thời gian trung bình là 20 ngày. Lý do mà Công ty
chọn thời gian như thế là vì nguồn tuyển này rất lớn nên cần kéo dài thời gian ra để thu
hút càng nhiều ứng viên càng tốt, điều này giúp Công ty có nhiều cơ hội chọn được
người phù hợp hơn.
3.2.6. Chi phí tuyển dụng bình quân
Chi phí tuyển dụng là một trong các chỉ số đo lường quan trọng nhất. Tùy theo
quy mô cụ thể của từng doanh nghiệp mà công tác tuyển dụng sẽ đưa ra kế hoạch tuyển
dụng với một mức chi phí phù hợp nhất, tối ưu nhất nhưng vẫn đảm bảo hiệu quả tuyển
dụng. Ngoài ra, khi căn cứ vào chi phí tuyển dụng theo từng nguồn tuyển và kết hợp với
việc phân tích kết quả chỉ số sàng lọc đạt được ứng với các nguồn sẽ giúp doanh nghiệp
đánh giá được hiệu quả tuyển dụng ở từng nguồn tuyển. Thông qua việc phân tích và
đánh giá giúp doanh nghiệp đưa ra quyết định đúng đắn nhất về việc lựa chọn, cân nhắc
nguồn tuyển dụng phù hợp.
Chi phí tuyển dụng của Công ty bao gồm: lương và các loại phụ cấp cho nhân
viên thuộc bộ phận tuyển dụng, chi phí cơ sở vật chất cho hoạt động tuyển dụng, chi phí
đăng tin tuyển dụng, chi phí liên lạc và phỏng vấn ứng viên, lương thử việc và một số
chi phí khác.
Dưới đây là thống kê chi phí tuyển dụng của Công ty theo từng nguồn tuyển trong
giai đoạn từ 2018 – 2020:

Trang 53
  Nguồn tuyển dụng nội bộ:
Bảng 3.16. Chi phí tuyển dụng bình quân các năm của nguồn tuyển dụng nội bộ

Số lượng được
Năm Tổng chi phí Chi phí bình quân
tuyển

2018 16,2 triệu 6 2,7 triệu

2019 19,8 triệu 9 2,2 triệu

2020 24 triệu 12 2 triệu

(Nguồn: Phòng Kế toán)
Dựa vào bảng 3.16 có thể thấy nguồn tuyển nội bộ tốn một khoản chi phí không
lớn. Chi phí tuyển dụng bình quân có xu hướng giảm qua các năm, cụ thể năm 2018 chi
phí bình quân để tuyển được một nhân sự là 2,7 triệu đồng, có 6 nhân sự được tuyển và
tổng chi phí là 16,2 triệu đồng. Năm 2019 chi phí bình quân để tuyển được một nhân sự
giảm còn 2,2 triệu đồng, có 9 nhân sự được tuyển và tổng chi phí là 19,8 triệu đồng.
Năm 2020 chi phí bình quân để tuyển được một nhân sự tiếp tục giảm còn 2 triệu đồng,
có 12 nhân sự được tuyển và tổng chi phí là 24 triệu đồng.
Hiện tại Công ty chỉ ưu tiên nguồn nội bộ để tuyển những vị trí cấp cao, quản lý,
trưởng phòng, trưởng nhóm... Tuy nhiên số liệu này tăng qua các năm cho thấy Công ty
đã ưu tiên cho nguồn nội bộ hơn vì Công ty nhận thấy nguồn tuyển này mang lại nhiều
lợi ích, giúp Công ty khai thác có hiệu quả nguồn lực nội bộ có sẵn.
 Nguồn đăng tuyển qua sự giới thiệu hoặc ứng tuyển trực tiếp:
Bảng 3.17. Chi phí tuyển dụng của nguồn đăng tuyển qua sự giới thiệu

Số lượng nhân
Năm Tổng chi phí Chi phí bình quân
sự được tuyển

2018 32,5 triệu 13 2,5 triệu

2019 48 triệu 20 2,4 triệu

2020 46,2 triệu 22 2,1 triệu

(Nguồn: Phòng Kế toán)
Dựa vào bảng 3.17 cho thấy chi phí tuyển dụng của nguồn đăng tuyển qua sự giới
thiệu không cao. Số liệu cụ thể như sau: năm 2018 chi phí bình quân để tuyển được một

Trang 54
nhân sự là 2,5 triệu đồng, có 13 nhân sự được tuyển và tổng chi phí là 32,5 triệu đồng.
Năm 2019 chi phí bình quân để tuyển được một nhân sự giảm còn 2,4 triệu đồng, có 20
nhân sự được tuyển và tổng chi phí là 48 triệu đồng. Năm 2020 chi phí bình quân để
tuyển được một nhân sự tiếp tục giảm còn 2,1 triệu đồng, có 188 nhân sự được tuyển và
tổng chi phí là 46,2 triệu đồng.
Nguồn tuyển qua giới thiệu giúp Công ty tiết kiệm tối đa các khoản phí cho việc
thuê các dịch vụ, đăng tin, quảng cáo..., giúp tiết kiệm thời gian và nguồn lực.
 Nguồn đăng tuyển qua website tuyển dụng:
Bảng 3.18. Chi phí tuyển dụng bình quân đối với nguồn đăng tuyển qua
website tuyển dụng

Số lượng nhân
Năm Tổng chi phí Chi phí bình quân
sự được tuyển

2018 201,5 triệu 65 3,1 triệu

2019 199,8 triệu 74 2,7 triệu

2020 200 triệu 80 2,5 triệu

(Nguồn: Phòng Kế toán)
Dựa vào bảng 2.18 cho thấy chi phí tuyển dụng của nguồn đăng tuyển qua website
tuyển dụng cao hơn so với nguồn tuyển nội bộ và nguồn đăng tuyển qua giới thiệu. Số
liệu cụ thể như sau: năm 2018 chi phí bình quân để tuyển được một nhân sự là 3,1 triệu
đồng, có 65 nhân sự được tuyển và tổng chi phí là 201,5 triệu đồng. Năm 2019 chi phí
bình quân để tuyển được một nhân sự giảm còn 2,7 triệu đồng, có 74 nhân sự được tuyển
và tổng chi phí là 199,8 triệu đồng. Năm 2020 chi phí bình quân để tuyển được một nhân
sự tiếp tục giảm còn 2,5 triệu đồng, có 80 nhân sự được tuyển và tổng chi phí là 200
triệu đồng.
Có thể thấy mức chi phí tuyển dụng bình quân cho nguồn này giảm qua các năm
từ 2018 – 2020. Vì ở những năm gần đây, những trang web tuyển dụng ngày càng phổ
biến. Có rất nhiều trang web tuyển dụng ra đời tạo nên sự cạnh tranh gay gắt. Có nhiều
trang web cho phép các Công ty đăng tin miễn phí, và chỉ trong một số trường hợp đặc
biệt thì họ sẽ thu một khoản chi phí. Cho nên Công ty đã tận dụng những trang Web này
để tìm nguồn ứng viên mặc dù có một số vị trí chất lượng ứng viên không đủ điều kiện.

Trang 55
  Nguồn đăng tuyển qua các ứng dụng mạng xã hội:
Bảng 3.19. Chi phí tuyển dụng bình quân của nguồn đăng tuyển qua các ứng
dụng mạng xã hội (Facebook…)

Số lượng nhân
Năm Tổng chi phí Chi phí bình quân
sự được tuyển

2018 546 triệu 156 3.5 triệu

2019 598.4 triệu 187 3.2 triệu

2020 545.2 triệu 188 2.9 triệu

(Nguồn: Phòng Kế toán)
Dựa vào bảng 3.19 cho thấy hàng năm Công ty phải bỏ ra một khoản chi phí lớn
cho nguồn tuyển dụng này. Năm 2018 chi phí bình quân để tuyển được một nhân sự là
3,5 triệu đồng, có 156 nhân sự được tuyển và tổng chi phí là 546 triệu. Năm 2019 chi
phí bình quân để tuyển được một nhân sự giảm còn 3,2 triệu đồng, có 187 nhân sự được
tuyển và tổng chi phí là 598,4 triệu. Năm 2020 chi phí bình quân để tuyển được một
nhân sự tiếp tục giảm còn 2,9 triệu đồng, có 188 nhân sự được tuyển và tổng chi phí là
545,2 triệu.
Nhìn chung chi phí tuyển dụng cho nguồn đăng tuyển qua các ứng dụng mạng xã
hội (Facebook) là cao nhất trong các nguồn. Chi phí này chủ yếu phát sinh do việc thuê
chạy quảng cáo trang, quảng cáo bài viết, tiền lương để trả cho nhân viên phụ trách quản
lý các bài viết, nhân viên hỗ trợ trả lời các cuộc gọi từ ứng viên. Qua các năm mức chi
phí bình quân cho một nhân sự có dấu hiệu giảm nhẹ. Kết quả này do lượng tương tác
của Công ty đã khá ổn định nên không cần chạy quảng cáo trang liên tục để thu hút lượt
theo dõi. Hiện tại Công ty chỉ đăng tin trên trang Facebook chính thức cho nên lượng
người tiếp cận vẫn còn bị hạn chế. Vì vậy Công ty nên tận dụng đăng tin tuyển dụng
trên các nhóm thông tin việc làm để có thể giảm bớt chi phí và mở rộng tiếp cận thêm
nguồn ứng viên tiềm năng.

Trang 56
3.3. Nhận xét về công tác tuyển dụng tại Công Ty TNHH CBTP Bánh Pía –
Lạp Xưởng Tân Huê Viên
3.3.1. Ưu điểm
Thứ nhất, Công ty có quy trình tuyển dụng rõ ràng theo các bước cụ thể gồm 12
bước. Ở mỗi bước đều phân công rõ trách nhiệm thuộc về bộ phận nào. Kế hoạch tuyển
dụng nhân sự được xây dựng dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh và nhu cầu của từng
phòng/ban/bộ phận nên tránh được tình trạng dư thừa lao động.
Thứ hai, ở mỗi vị trí công việc Công ty đều xây dựng bảng Mô tả công việc cụ
thể. Trên bảng Mô tả công việc thể hiện rõ ràng các nội dung về vị trí, chức năng quyền
hạn, nhiệm vụ, tiêu chuẩn. Bộ phận tuyển dụng sẽ căn cứ vào những nội dung trong
bảng Mô tả công việc để xây dựng kế hoạch tuyển dụng phù hợp.
Thứ ba, phiếu đề nghị tuyển dụng thể hiện đầy đủ các nội dung bao gồm: vị trí
cần tuyển, số lượng, các tiêu chuẩn về độ tuổi, trình độ chuyên môn, kinh nghiệm… Căn
cứ vào những thông tin đó, Phòng Nhân sự sẽ tiến hành lập bảng Mô tả công việc cho
từng vị trí và xây dựng kế hoạch tuyển dụng. Trong giai đoạn thử việc, Công ty có phân
công người hướng dẫn và giám sát rõ ràng tạo điều kiện thuận lợi cho ứng viên hòa nhập
vào môi trường mới và làm quen với công việc một cách nhanh chóng.
Thứ tư, Công ty tuyển dụng thông qua cả hai nguồn là nguồn bên trong và bên
ngoài. Vì là Công ty gia đình nên Công ty có những chế độ ưu tiên cho ứng viên là người
trong dòng họ. Chính vì lý do này nên hệ thống cơ cấu nhân sự cấp cao có một sự liên
kết chặt chẽ với tất cả các phòng/ban/bộ phận trong Công ty.
Thứ năm, các kênh tuyển dụng của Công ty khá phong phú như các trang web
tuyển dụng (indeed.com, timviecnhanh.com, chotot.com, sanvieclamcantho.com,
chotot.com), trang facebook chính thức của Công ty, các trang báo điện tử
(soctrang.gov.vn). Nhờ vào các kênh này giúp Công ty tìm được nguồn ứng viên dồi
dào đáp ứng được nhu cầu tuyển dụng của Công ty.
3.3.2. Nhược điểm
Thứ nhất, quá trình tiếp nhận hồ sơ ứng viên thiếu tính linh hoạt. Cụ thể, trong
thông tin tuyển dụng của Công ty có ghi rõ tất cả các ứng viên có nhu cầu xin việc bắt
buộc phải đến Công ty để trực tiếp nộp hồ sơ. Quy định này vẫn có ưu điểm của nó, tuy
nhiên nhiều ứng viên cảm thấy bất tiện khi liên hệ với nhà tuyển dụng qua điện thoại,

Trang 57
và nhiều ứng viên khác lại thấy ái ngại khi phải gọi điện hoặc nói chuyện quá nhiều.
Việc nộp hồ sơ trực tuyến sẽ giúp cho ứng viên không gặp phải những điều bất tiện trên.
Với tốc độ phát triển như ngày nay thì việc nộp hồ sơ trực tuyến gửi vào hòm thư điện
tử (email) của phòng Nhân sự Công ty đang ngày càng phổ biến hơn, thuận tiện hơn cho
cả hai bên so với việc một ứng viên phải di chuyển đến Công ty để nộp hồ sơ.
Thứ hai, trong quy trình tuyển dụng chưa có phần kiểm tra trắc nghiệm để đánh
giá năng lực ứng viên. Vì bước kiểm tra trắc nghiệm rất quan trọng trong việc đánh giá
khả năng, tư duy logic của ứng viên để chọn được người phù hợp nhất. Công ty vẫn
đang tồn tại tình trạng ưu tiên tuyển người thuộc họ hàng, người quen giới thiệu vào.
Việc ưu tiên như vậy mang lại rất nhiều điểm hạn chế trong quá trình tuyển dụng, tạo ra
sự bất bình đẳng đối với những ứng viên bình thường. Trong nhiều trường hợp, những
ứng viên được giới thiệu vào không đủ năng lực chuyên môn sẽ dẫn đến nhiều hậu quả
khá nghiêm trọng như năng suất làm việc không cao, gây mất đoàn kết giữa người mới
và người cũ, những ứng viên đủ năng lực nhưng không được lựa chọn họ sẽ có ấn tượng
không tốt về Công ty, từ đó ảnh hưởng đến việc thu hút nhân sự trong tương lai.
Thứ ba, trong quy trình tuyển dụng không có đề cập đến bước kiểm tra sức khỏe.
Đây là một bước khá quan trọng để Công ty nắm được tình trạng sức khỏe của ứng viên
như thế nào. Hiện tại Công ty chỉ căn cứ vào giấy khám sức khỏe mà ứng viên cung cấp,
những thông tin được cung cấp có thể không chính xác và không phản ánh đúng tình
trạng sức khỏe hiện tại của ứng viên. Việc này có thể dẫn đến tình trạng người lao động
không hoàn thành tốt công việc và kéo theo hiệu suất lao động thấp.
Thứ tư, về nguồn tuyển dụng công ty chưa có sự liên kết với các cơ sở đào tạo
trong khu vực để tìm nguồn ứng viên có chất lượng nên dẫn đến tình trạng thiếu nguồn
nhân lực tại một số vị trí đòi hỏi trình độ từ Cao đẳng, Đại học trở lên.
Thứ năm, Công ty chưa thật sự quan tâm đến các kênh tuyển dụng, đặc biệt là
mạng xã hội Facebook. Đây là một kênh tuyển dụng thu hút số lượng ứng viên rất lớn
và đầy tiềm năng. Nhưng theo quan sát thấy những thắc mắc của ứng viên đa phần không
được giải đáp ngay vì trang DN chính thức được quản lý bởi bộ phận Marketing. Mọi
thắc mắc đều yêu cầu ứng viên gọi về Phòng Nhân sự. Vấn đề này đòi hỏi Công ty cần
có một trang Facebook riêng cho mảng Tuyển dụng để có thể hỗ trợ giải đáp những thắc
mắc từ ứng viên.

Trang 58
 CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY TNHH
CBTP BÁNH PÍA – LẠP XƯỞNG TÂN HUÊ VIÊN
4.1. Những căn cứ đề xuất giải pháp.
4.1.1. Chiến lược kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2020 – 2025.
Trong những năm vừa qua, Tân Huê Viên đã luôn nỗ lực phát triển từng ngày để
giữ vững vị trí đứng đầu về sản xuất Bánh Pía. Công ty luôn luôn lắng nghe và tiếp thu
ý kiến từ khách hàng để cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ thương mại.
Trong giai đoạn sắp tới, Công ty sẽ tiếp tục đẩy mạnh quảng bá những sản phẩm
chủ lực, tiếp tục nghiên cứu để tạo ra những dòng sản phẩm mang hương vị mới lạ và
thu hút để mở rộng đối tượng khách hàng. Bên cạnh đó Công ty sẽ tiến hành nghiên cứu
những loại bao bì thân thiện với môi trường để có thể thay thế hoàn toàn bao bì nhựa.
Về việc mở rộng thị trường, Công ty sẽ tiếp tục thực hiện mở rộng thêm các đại
lý phân phối khắp cả nước để mang món bánh đặc sản Sóc Trăng đến những vùng sâu,
vùng xa, những vùng miền khác để tiếp cận khách hàng tiềm năng. Ngoài ra, Công ty
vẫn đang tiến hành kế hoạch mở rộng xuất khẩu sang các nước phát triển, gia nhập thị
trường quốc tế nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho người Việt định cư ở các nước khác dễ
dàng mua các sản phẩm của Công ty.
Về dây chuyền sản xuất, Công ty tiếp tục đầu tư để chuyển đổi một số công đoạn
từ thủ công sang tự động hóa và hướng đến một quy trình sản xuất hiện đại và khép kín
theo tiêu chuẩn quốc tế.
4.1.2. Định hướng phát triển nguồn nhân sự của công ty.
Việc tự động hóa dây chuyền sản xuất đòi hỏi một nguồn nhân lực phải có đủ
trình độ, kiến thức, kỹ năng chuyên môn để có thể vận hành một cách có hiệu quả nhất.
Trong giai đoạn sắp tới đây, Công ty sẽ nâng cao các tiêu chí tuyển dụng về kỹ năng,
trình độ chuyên môn và đòi hỏi một số yêu cầu riêng cụ thể theo từng vị trí công việc để
có thể nâng cao chất lượng nhân sự đầu vào. Thực hiện kế hoạch đào tạo cụ thể đối với
từng vị trí để có thể nâng cao chất lượng nhân sự hiện có.
Dựa trên chiến lược kinh doanh trong thời gian tới, Công ty định hướng sẽ xây
dựng một đội ngũ nhân sự vững mạnh hơn, chất lượng hơn để có thể nâng cao tối đa
hiệu quả kinh doanh. Kết hợp song song đó là việc gắn kết toàn thể nhân viên, lao động

Trang 59
trong Công ty để tạo ra sức mạnh đoàn kết thúc đẩy sự phát triển ngày càng đi lên của
Công ty.
4.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty TNHH
CBTP Bánh Pía – Lạp Xưởng Tân Huê Viên.
4.2.1. Thay đổi quy trình tiếp nhận hồ sơ và sàng lọc hồ sơ
 Về quy trình tiếp nhận hồ sơ:
Công ty nên tạo điều kiện để ứng viên có thể dễ dàng ứng tuyển hơn bằng cách
mở rộng nhiều hình thức nộp hồ sơ ứng tuyển bao gồm ứng tuyển trực tiếp tại Công ty
và ứng tuyển trực tuyến. Có hai cách để nhận hồ sơ trực tuyến khá phổ biến hiện nay là
nộp qua email và nộp qua website tuyển dụng. Công ty có thể kết hợp cả hai cách để
linh hoạt hơn trong việc nhận hồ sơ ứng viên.
Đối với các vị trí công việc thuộc khối sản xuất điển hình là “Công nhân sản
xuất” và một số vị trí như “NV. Vệ sinh”, “NV. Quầy hàng”, “NV. Bếp”, “NV. Bảo
vệ”… Công ty nên giữ nguyên cách nộp hồ sơ ứng tuyển trực tiếp như trước đây. Vì đây
là hình thức phù hợp nhất và thuận tiện nhất với người lao động có nhu cầu làm việc tại
những vị trí đó.
Đối với các vị trí thuộc khối văn phòng như “Kế toán viên”, “Thư ký”, NV. Phiên
dịch”, “NV. Marketing”, “NV. Công nghệ thông tin”… Công ty nên ưu tiên hình thức
nộp hồ sơ trực tuyến thông qua hòm thư điện tử vì họ đã được quen với việc sử dụng
thư điện tử trong quá trình học tập tại các trường ĐH, CĐ. Việc áp dụng hình thức nộp
hồ sơ trực tuyến sẽ giúp cho ứng viên tiết kiệm thời gian hơn. Để áp dụng hình thức này
Công ty cần tạo địa chỉ hòm thư điện tử ( ví dụ như tanhuevientuyendung@gmail.com)
để tiếp nhận hồ sơ của ứng viên hoặc thêm mục “Ứng tuyển trực tuyến” trên trang web
chính thức của Công ty để ứng viên có thể ứng tuyển thẳng trên trang web.
 Về quy trình sàng lọc hồ sơ:
Đối với các vị trí ứng tuyển trực tuyến thông qua hòm thư điện tử hoặc qua trang
web Công ty, phòng nhân sự sẽ tiến hành tổng hợp và sàng lọc tất cả các hồ sơ ứng
tuyển. Sau khi lọc ra những hồ sơ phù hợp, phòng nhân sự sẽ tiến hành liên hệ với ứng
viên thông qua số điện thoại để xác nhận lại thông tin. Sau khi xác nhận thông tin, những
ứng viên đạt yêu cầu sẽ bước tiếp vào vòng phỏng vấn trực tiếp.

Trang 60
 4.2.2. Bổ sung thêm bài kiểm tra, trắc nghiệm
Việc bổ sung thêm bài kiểm tra, trắc nghiệm trong quy trình tuyển dụng là một
giải pháp cần thiết đối với thực trạng tuyển dụng của Công ty như hiện nay. Thứ nhất,
bài kiểm tra, trắc nghiệm sẽ giúp cho nhà tuyển dụng đánh giá một cách chính xác nhất
về khả năng, năng lực và tính cách của từng ứng viên để tránh trường hợp tuyển sai
người. Thứ hai, thông qua bài kiểm tra, trắc nghiệm giúp tạo sự công bằng trong công
tác tuyển dụng. Một ứng viên cho dù là họ hàng hay người quen giới thiệu vẫn phải hoàn
thành bài kiểm tra trắc nghiệm, nếu đạt đầy đủ yêu cầu thì mới được trúng tuyển. Việc
tạo ra sự công bằng trong tuyển dụng sẽ giúp Công ty nâng cao hiệu quả và tạo được uy
tín trên thị trường.
Đối với những vị trí đòi hỏi trình độ chuyên môn nhất định, Công ty nên bổ sung
bài kiểm tra dưới nhiều hình thức khác nhau tùy thuộc vào từng vị trí cụ thể. Một số vị
trí sau đây cần có bài kiểm tra trắc nghiệm trong quy trình tuyển dụng trong giai đoạn
từ 2020 – 2025:
- “NV. Kế toán”: dựa vào bảng mô tả công việc có thể thấy vị trí này đòi hỏi
ứng viên cần có kiến thức chuyên môn về lĩnh vực kế toán, tài chính và tính
cách cẩn thận, tỉ mỉ. Để có thể mang lại hiệu quả tốt nhất, Công ty cần kết
hợp hỏi đáp trực tiếp và cho ứng viên làm bài kiểm tra theo dạng đưa ra
phương án xử lý các tình huống thường gặp. Tùy thuộc vào từng loại kế toán
như kế toán thuế, kế toán thanh toán, kế toán công nợ, kế toán NVL… mà
nhà tuyển dụng sẽ xây dựng bảng câu hỏi phù hợp nhất. (Phụ lục 4)
- “NV. Phiên dịch”: nhà tuyển dụng có thể thông qua bằng cấp, các chứng chỉ
ngoại ngữ như TOEFL, IELTS, HSK… mà ứng viên cung cấp để đánh giá
trình độ chuyên môn của một ứng viên. Tuy nhiên, nhà tuyển dụng cần kiểm
tra thực tế khả năng của họ để có thể đưa ra quyết định cuối cùng một cách
chính xác nhất. Ngoài việc hỏi đáp trực tiếp ứng viên để kiểm tra kỹ năng
phản xạ ngoại ngữ thì nhà tuyển dụng cần kết hợp với bài kiểm tra bằng hình
thức cho ứng viên dịch một đoạn văn bản thực tế. Thông qua bài dịch của
ứng viên có thể giúp nhà tuyển dụng đánh giá chính xác khả năng thực sự
của ứng viên, từ đó giảm thiểu nguy cơ tuyển không đúng người.

Trang 61
 Đối với vị trí “Công nhân sản xuất” nhà tuyển dụng cần chú ý đến tính cách,
tinh thần làm việc và kinh nghiệm của ứng viên. Dựa trên câu trả lời của ứng viên đối
với một số câu hỏi cơ bản có thể giúp nhà tuyển dụng đánh giá tương đối chính xác về
ứng viên. Trong giai đoạn 2020 – 2025, vị trí này không nhất thiết sử dụng bài trắc
nghiệm vì hiện nay Công ty vẫn đang từng bước đổi mới từng bộ phận nhỏ. Tuy nhiên,
việc sử dụng bài kiểm tra trắc nghiệm trong quy trình tuyển dụng công nhân sản xuất sẽ
được thực hiện trong một thời điểm phù hợp nhất, khi mà hệ thống sản xuất và công
nghệ sản xuất được hiện đại hóa hoàn toàn.
4.2.3. Tiến hành kiểm tra sức khỏe
Công ty cần đưa thêm bước “kiểm tra sức khỏe” vào trong quy trình tuyển dụng
để có thể đảm bảo người ứng viên đó có đủ điều kiện sức khỏe để làm việc trong môi
trường của Công ty. Việc kiểm tra sức khỏe trước khi phỏng vấn trực tiếp giúp Công ty
tránh mất thời gian đối với những ứng viên không đạt các yêu cầu về sức khỏe.
Công ty có thể chọn một trong hai phương án sau đây:
 Phương án thứ nhất:
Công ty sẽ tổ chức kiểm tra sức khỏe theo từng đợt tuyển dụng số lượng lớn bằng
cách thuê nhân viên y tế vào kiểm tra. Việc kiểm tra trực tiếp như vậy sẽ giúp Công ty
thu được bảng kết quả kiểm tra chính xác nhất, ứng viên không cần tự đi kiểm tra ở các
cơ sở bên ngoài. Tuy nhiên phương án này tồn tại một số mặt hạn chế như trong nhiều
trường hợp Công ty tuyển dụng riêng lẻ từng vị trí thì việc kiểm tra trực tiếp sẽ gây ra
sự bất tiện lớn. Công ty chỉ nên áp dụng phương án này cho những đợt tuyển dụng lớn
trong năm.
 Phương án thứ hai:
Ở phương án này, Công ty sẽ liên hệ với các cơ sở y tế uy tín đạt đủ tiêu chuẩn
để kiểm tra sức khỏe ứng viên. Phía Công ty sẽ yêu cầu ứng viên liên hệ với các cơ sở
nêu trên để kiểm tra sức khỏe và Công ty chỉ chấp nhận giấy kiểm tra sức khỏe của cơ
sở y tế đó. Phương án này sẽ giúp Công ty tiết kiệm thời gian và chi phí cho công tác
khám sức khỏe, tạo tính linh hoạt giúp ứng viên thuận tiện hơn và chủ động được thời
gian đi khám.

Trang 62
 4.2.4. Tăng cường các kênh tuyển dụng
Theo số liệu thống kê tại các nguồn trên internet, năm 2020 tại Việt Nam có
khoảng 69.280.000 người dùng mạng xã hội Facebook tính đến 06/2020, chiếm 70,1%
toàn bộ dân số. Có thể thấy đây là một kênh tuyển dụng với số lượng ứng viên khổng lồ
và đầy tiềm năng nếu Công ty biết cách tận dụng khai thác hiệu quả.
Một số hình thức đăng bài trên mạng xã hội Facebook phổ biến hiện nay như:
 Đăng tin tuyển dụng trong các hội, nhóm tuyển dụng địa phương:
Đây là nơi tập trung những người lao động đang có nhu cầu tìm kiếm việc làm
nên thông tin tuyển dụng sẽ được tiếp cận ứng viên tiềm năng nhanh nhất. Ngoài ra, việc
đăng tin lên những hội, nhóm đó là hoàn toàn miễn phí và thao tác rất đơn giản. Tuy
nhiên, vì số lượng ứng viên quá lớn nên chất lượng hồ sơ nhận được sẽ không cao. Nhà
tuyển dụng cần chú trọng nhiều hơn vào công tác sàng lọc ứng viên để đảm bảo được
chất lượng.

Hình 4.1. Một số hội, nhóm tuyển dụng phổ biến trên mạng xã hội Facebook
tại Sóc Trăng
(Nguồn: Mạng xã hội Facebook)

Trang 63
  Thành lập trang tuyển dụng trên mạng xã hội Facebook:
Ngoài việc khai thác những trang, hội, nhóm việc làm thì Công ty nên lập trang
tuyển dụng (fanpage) riêng biệt với trang doanh nghiệp chính thức trên Facebook để tập
trung đăng tin tuyển dụng và tránh việc xen kẽ với các bài viết quảng bá sản phẩm. Vì
hiện tại trang DN chính thức Tân Huê Viên do bộ phận Marketing quản lý nên họ không
thể hỗ trợ trực tiếp trả lời thắc mắc của ứng viên.
Trang tuyển dụng được lập ra và hoạt động độc lập với trang quảng bá DN, do
nhân viên phòng Nhân sự trực tiếp quản lý và sẽ là nơi giải đáp mọi thắc mắc từ những
ứng viên. Những ứng viên có nhu cầu tìm việc sẽ được tư vấn rõ ràng về tất cả các thông
tin liên quan đến vị trí cần tuyển và tạo điều kiện thuận lợi để hỗ trợ ứng viên một cách
tốt nhất.

Hình 4.2. Mô phỏng trang tuyển dụng Tân Huê Viên trên mạng xã hội
Facebook
(Nguồn: Mạng xã hội Facebook)
4.2.5. Mở rộng các nguồn tuyển dụng
Việc hiện đại hóa hệ thống dây chuyền sản xuất đòi hỏi nguồn lao động cần có
đủ kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết để có thể vận hành toàn bộ hệ thống một cách hiệu
quả nhất. Để có thể tìm kiếm được nguồn lực đáp ứng những yêu cầu trên, Công ty cần
tận dụng hiệu quả những nguồn tuyển hiện tại và mở rộng các nguồn tuyển dụng mới.
Việc mở rộng các nguồn tuyển dụng sẽ giúp Công ty gia tăng lượng tiếp cận đối với
những ứng viên tiềm năng.

Trang 64
  Đối với nguồn tuyển bên trong:
Công ty nên mở rộng và ưu tiên cho nguồn tuyển này. Đối với các vị trí như tổ
trưởng sản xuất, KCS… Công ty có thể xây dựng kế hoạch tổ chức thi thăng cấp định
kỳ trong nội bộ. Những cuộc thi này sẽ là nguồn động lực phấn đấu cho công nhân sản
xuất trong nhà máy và giúp Công ty tiết kiệm được các chi phí khi tìm kiếm nguồn bên
ngoài.
 Đối với nguồn tuyển bên ngoài:
Công ty nên liên kết với các trường Cao đẳng, Đại học trong khu vực hoặc các
tỉnh lân cận như Trà Vinh, Cần Thơ để tìm kiếm và khai thác nguồn lực dồi dào này.
Một số trường ĐH, CĐ mà Công ty có thể liên hệ như ĐH Cần Thơ, ĐH Trà Vinh, Cao
đẳng nghề Sóc Trăng… Công ty có thể liên kết thông qua bộ phận quan hệ Doanh nghiệp
tại các cơ sở đào tạo trên để tham gia các ngày hội việc làm, tài trợ học bổng cho sinh
viên khó khăn và sinh viên giỏi, hỗ trợ cơ sở vật chất để nhà trường giảng dạy các môn
tham quan thực tế và tạo điều kiện để sinh viên được học tập thực tế tại DN.
Mở đợt tuyển thực tập sinh tại các vị trí để tạo cơ hội cho sinh viên được trải
nghiệm thực tế tại Công ty. Dựa trên nhu cầu nhân sự hiện tại, Công ty có thể xây dựng
một số chương trình thực tập thực tế dành cho sinh viên khối ngành “Công nghệ thực
phẩm”, vì nhu cầu nhân sự thuộc ngành nghề này rất cao và hơn nữa đây là ngành phù
hợp nhất với lĩnh vực sản xuất thực phẩm của Công ty. Thông qua đó giúp Công ty có
thể thu hút được một nguồn nhân lực trẻ, năng động với những ý tưởng mới mẻ và sáng
tạo. Việc tuyển thực tập sinh còn giúp Công ty tiết kiệm được một khoản chi phí, đặc
biệt có thể phát hiện được những tài năng trẻ để kịp thời bồi dưỡng và thu hút họ về làm
việc.

Trang 65
 KẾT LUẬN
Tại các DN, nhân lực chính là nguồn lực quan trọng nhất trong tổ chức giúp tạo
lợi thế cạnh tranh bền vững cho DN. Trong đó công tác tuyển dụng giữ vai trò vô cùng
quan trọng vì đây là bước đầu tiên trong quá trình quản trị nguồn nhân lực tại DN, chỉ
khi làm tốt bước này thì mới có thể làm tốt các bước tiếp theo. Chính vì vậy hoàn thiện
công tác tuyển dụng là một vấn đề cấp thiết đối với mọi DN để có thể xây dựng một đội
ngũ nhân sự vững mạnh và Công ty TNHH CBTP Bánh Pía – Lạp Xưởng Tân Huê Viên
cũng không ngoại lệ. Là một Công ty đứng đầu trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh
bánh Pía tại Việt Nam với quy mô trên 1000 công nhân viên, Công ty cần phải xây dựng
cho mình một quy trình tuyển dụng phù hợp và hiệu quả.
Khóa luận đã hệ thống lại cơ sở lý thuyết liên quan đến công tác tuyển dụng nhân
sự, từ đó làm cơ sở và nền tảng để tiến hành nghiên cứu, phân tích thực trạng công tác
tuyển dụng tại Công ty TNHH CBTP Bánh Pía – Lạp Xưởng Tân Huê Viên trong giai
đoạn 2018 – 2020. Khóa luận trên đã đi sâu nghiên cứu các vấn đề liên quan đến công
tác tuyển dụng nhân sự thông qua việc phân tích cụ thể về số lượng và cơ cấu lao động,
tình hình biến động nhân sự, thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty dựa trên số liệu
mà Công ty cung cấp và dựa trên quá trình quan sát thực tế. Có thể thấy trong giai đoạn
trên Công ty đã phát huy một cách hiệu quả những ưu điểm trong công tác tuyển dụng.
Công ty đã xây dựng một quy trình tuyển dụng riêng, khai thác được các nguồn tuyển
dụng và kênh tuyển dụng. Tuy nhiên, trong công tác tuyển dụng vẫn còn tồn tại một số
điểm hạn chế mà Công ty cần có giải pháp để khắc phục. Cụ thể, trong quy trình tuyển
dụng vẫn còn thiếu một số bước cơ bản như kiểm tra trắc nghiệm, khám sức khỏe; quy
trình tiếp nhận hồ sơ và sàng lọc hồ sơ thiếu tính linh hoạt; nguồn tuyển dụng và kênh
tuyển dụng chưa được mở rộng khai thác triệt để. Căn cứ vào kết quả phân tích, tình
hình thực tế, các yếu tố bên trong lẫn bên ngoài và những định hướng phát triển của
Công ty trong giai đoạn tới, tác giả đã đưa ra một số giải pháp với mục đích giải quyết
các vấn đề còn tồn tại và hoàn thiện công tác tuyển dụng của Công ty.

Trang 66
 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Công ty TNHH CBTP Bánh Pía - Lạp Xưởng Tân Huê Viên. (2019, 01 15). Tin
tức sự kiện. Retrieved from Bánh Pía Tân Huê Viên:
https://banhpiatanhuevien.vn/tin-tuc-su-kien/gioi-thieu-ve-cong-ty-tan-hue-
vien-n114.html
2. Hoàng Văn Hải và Vũ Thùy Dương. (2005). Quản trị nhân lực. Hà Nội: NXB
Thống kê.
3. Nguyễn Hữu Thân. (2012). Quản trị nhân sự. Hà Nội: NXB Lao động - Xã hội.
4. Nguyễn Ngọc Tuân. (2014). Hoàn thiện công tác tuyển và giữ chân nhân viên
tại Công ty TNHH SX - TM - DV Trường An. Hồ Chí Minh: Đại học Sư Phạm
Kỹ thuật TP. Hồ Chí Minh.
5. Nguyễn Thắng Lợi. (2014, 08 26). Từ điển mở. Retrieved from Lý luận chính
trị: http://lyluanchinhtri.vn/home/index.php/tu-dien-mo/item/788-nguon-nhan-
luc-va-phat-trien-nguon-nhan-luc.html
6. Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân. (2007). Quản trị nhân lực. Hà Nội:
NXB Đại học Kinh tế quốc dân.
7. Phạm Thị Hạnh. (2020, 02 21). Văn hóa - Xã hội. Retrieved from Tạp chí cộng
sản: https://tapchicongsan.org.vn/web/guest/van_hoa_xa_hoi/-
/2018/815949/phat-trien%2C-nang-cao-chat-luong-nguon-nhan-luc-trong-boi-
canh-cuoc-cach-mang-cong-nghiep-lan-thu-tu.aspx
8. Quản trị nhân sự. (2021, 04 06). Retrieved from Base Resources:
https://resources.base.vn/hr/danh-sach-cac-trang-web-tuyen-dung-hang-dau-
viet-nam-194#
9. Thủy Lê. (2017, 08 29). JobsGO Blog. Retrieved from JobsGO:
https://jobsgo.vn/blog/mang-xa-hoi-cau-noi-hieu-qua-giua-ung-vien-va-nha-
tuyen-dung/
10. Trần Kim Dung. (2018). Quản Trị Nguồn Nhân lực. Hồ Chí Minh: NXB Tổng
hợp.
11. Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh. (2008). Kinh tế nguồn nhân lực. Hà Nội:
NXB Đại học Kinh tế quốc dân.

Trang 67
 PHỤ LỤC
 Phụ lục 1: Phiếu đề nghị tuyển dụng
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập - Tự do - Hạnh phúc
----------------------------
Sóc Trăng, ngày…… tháng…… năm 20…...
ĐỀ NGHỊ TUYỂN DỤNG
Vị trí cần tuyển :----------------------------------------------- Phòng/ Bộ phận:---------
Ngày yêu cầu :------------------- --------- Ngày nhận việc : ---------------------
Số lượng :-----------------------
2. Lý do đề nghị tuyển: --------------------------------------------------------------
3. Tiêu chuẩn tuyển dụng :
Tiêu chuẩn cá nhân :
- Tuổi : -----------
- Trình độ văn hóa : -----------
- Chuyên môn, nghiệp vụ : -----------
- Nơi cư trú : -----------
- Khả năng đi xa : -----------
- Phương tiện đi lại : -----------
- Kinh Nghiệm : -----------
- Các phẩm chất năng lực cần thiết khác: ---------------------------------------------
------

Trưởng bộ phận đề nghị Phê duyệt

Trang 1
  Phụ lục 2: Bảng mô tả công việc
Số: MTCV 03

MÔ TẢ CÔNG VIỆC Lần BH: 01

Cty TNHH CB TP
Bánh Pía-Lạp xưởng KẾ TOÁN
Tân Huê Viên Ngày: 01/6/2016

A. KẾ TOÁN THANH TOÁN

I. Thông tin chung:
- Vị trí: Kế toán thanh toán
- Bộ phận : Phòng Kế toán.
- Mục đích công việc: Thanh toán công nợ phải trả.
II. Chức năng nhiệm vụ:
- Kiểm tra nội dung, các điều khoản trong hợp đồng có liên quan đến điều khoản
thanh toán.
- Kiểm tra chi tiết công nợ phải trả của từng nhà cung cấp theo từng chứng từ phát
sinh công nợ, hạn thanh toán.
- Theo dõi tình hình thực hiện các hợp đồng mua hàng hoá, dịch vụ trong và ngoài
nước của các bộ phận.
- Lập báo cáo công nợ và công nợ đặc biệt
- Lập thông báo thanh toán công nợ
- Làm thanh lý hợp đồng cũ và hợp đồng mới khi có phát sinh.
III. Quyền hạn:
- Đề nghị xác nhận công nợ với nhà cung cấp
- Liên lạc thường xuyên với các bộ phận/ Cán bộ ký kết hợp đồng về tình hình thực
hiện hợp đồng và yêu cầu cung cấp đầy đủ chứng từ để đảm bảo cho việc thanh toán.
IV. Tiêu chuẩn:
- Tốt nghiệp chuyên ngành kế toán
- Thông thạo vi tính văn phòng

Trang 2
  Phụ lục 3: Mẫu kế hoạch tuyển dụng/đào tạo

KẾ HOẠCH TUYỂN DỤNG/ ĐÀO TẠO NĂM …

A. TUYỂN DỤNG
TT Vị trí tuyển Phòng Số lượng Thời gian tuyển Ghi chú
dụng ban
1 Nhân viên KCS Kỹ thuật 02 Quý 1/Năm.. Yêu cầu Nữ
2 Nhân viên kế toán Kế toán 01 Quý 2/Năm.. Yêu cầu Nữ
3

B. ĐÀO TẠO
TT Nội dung đào Thành phần Chi Thời gian Nơi đào tạo Ghi
tạo tham dự phí chú
1 An toàn vệ sinh Y tế, Kỹ thuật, 01 ngày TTYTDP tỉnh
lao động Công nhân Tháng … / Sóc Trăng
Năm…
2 Thi xác nhận Tất cả công 01 ngày Chi cục QLCL
kiến thức an nhân Tháng … / Nông lâm và
toàn VSTP Năm … Thủy sản
3
4

Người lập kế hoạch Ngày … tháng … năm

GIÁM ĐỐC

Trang 3
 Phụ lục 4: Mẫu bài kiểm tra trắc nghiệm “Kế toán thuế”
(Nguồn: Internet)

Trang 4
 BIÊN BẢN CHẤM KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP DÀNH CHO GVHD
Tiêu chí đánh Yếu Trung Bình Khá Giỏi Điểm
giá
0-3.0 3.1-4.0 4.1-5.0 5.1-6.0
Nội dung giữa các Nội dung giữa các Nội dung giữa các Nội dung giữa các
chương không có sự liên chương thiếu sự liên chương có sự liên kết. chương có sự liên kết.
kết. Những vấn đề chính kết. Những vấn đề Những vấn đề chính cần Những vấn đề chính cần
cần nghiên cứu, mục chính cần nghiên cứu, nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, mục tiêu
tiêu nghiên cứu, và nội mục tiêu nghiên cứu, nghiên cứu, và nội dung nghiên cứu, và nội dung
dung không phù hợp với và nội dung chưa phù phù hợp với tên đề tài, phù hợp với tên đề tài.
Nội dung
tên đề tài. Các phân tích hợp hoàn toàn vào tên nhưng phân tích sơ sài, Phân tích chi tiết, và tập
còn lan man, chưa chi đề tài. Các phân tích chưa chi tiết, và chưa tập trung giải quyết được
tiết. Tất cả các phân tích còn lan man, chưa chi trung giải quyết toàn bộ các vấn đề nghiên cứu.
nhận định không có cơ tiết. Có nhiều phân tích được các vấn đề nghiên Các phân tích nhận định
sở. Nhiều ý phân tích nhận định không có cơ cứu. Một số phân tích, có cơ sở.
thiếu mạch lạc, mâu sở. nhận định thiếu cơ sở.
thuẫn nhau.
0-0.4 0.5-0.6 0.7-0.8 0.9-1.0
Có rất ít tài liệu tham Tài liệu tham khảo Tài liệu tham khảo khá Tài liệu tham khảo rất
khảo. Không có trích không phong phú. phong phú. Có một số lý phong phú. Có trích dẫn
dẫn các lý thuyết (khái Không có trích dẫn các thuyết (khái niệm) chưa đầy đủ các lý thuyết
niệm) được nêu ra trong lý thuyết (khái niệm) được trích dẫn. Có một (khái niệm) được nêu ra
Trích dẫn và tài
đề tài. Có rất nhiều bảng được nêu ra trong đề số bảng biểu chưa được trong đề tài. Các bảng
liệu tham khảo biểu chưa được đặt tên, tài. Có nhiều bảng biểu đặt tên, đánh số và ghi biểu được đặt tên, đánh
đánh số và ghi nguồn. chưa được đặt tên, nguồn đầy đủ. số đầy đủ, được ghi
đánh số và ghi nguồn. nguồn đầy đủ (trừ những
bảng biểu do tác giả tự
phân tích, tính toán)
0-0.9 1.0-1.3 1.4-1.7 1.8-2.0
Triển khai các ý thiếu rõ Triển khai các ý thiếu Triển khai các ý thiếu rõ Triển khai các ý rõ ràng,
Câu văn và từ
ràng, mâu thuẫn nhau và rõ ràng và lộn xộn. ràng. Có một số lỗi liền mạch. Sử dụng các
ngữ lộn xộn. Rất nhiều lỗi Nhiều lỗi trong sử trong sử dụng từ ngữ từ ngữ phù hợp với hoàn
trong sử dụng từ ngữ dụng từ ngữ (chưa phù (chưa phù hợp với hoàn
 (chưa phù hợp với hoàn hợp với hoàn cảnh). cảnh). Câu văn thiếu cảnh. Câu văn mạch lạc,
cảnh). Câu văn thiếu Câu văn thiếu mạch mạch lạc, có một số lỗi không có lỗi chính tả.
mạch lạc, rất nhiều lỗi lạc, nhiều lỗi chính tả. chính tả.
chính tả.
0-0.4 0.5-0.6 0.7-0.8 0.9-1.0
Thái độ Rất ít khi liên lạc với Thỉnh thoảng liên lạc Thường xuyên liên lạc Rất thường xuyên liên
GV để duyệt bài. với GV để duyệt bài. với GV để duyệt bài. lạc với GV để duyệt bài.
Điểm thưởng dành cho sinh viên viết báo cáo bằng tiếng Anh dao động từ 0,1-1,0 điểm

Tổng điểm:

Kết luận:  Cho SV bảo vệ trước hội đồng  Không cho SV bảo vệ trước hội đồng

Ngày ….tháng…..năm ……

Giảng viên chấm KLTN