SAKARYA ÜNİVERSİTESİ

Kalite Yönetimi
Hafta 7
Yrd. Doç. Dr. Semra BORAN

Bu ders içeriğinin basım, yayım ve satış hakları Sakarya Üniversitesi’ne aittir. "Uzaktan Öğretim" tekniğine uygun olarak
hazırlanan bu ders içeriğinin bütün hakları saklıdır. İlgili kuruluştan izin almadan ders içeriğinin tümü ya da bölümleri
mekanik, elektronik, fotokopi, manyetik kayıt veya başka şekillerde çoğaltılamaz, basılamaz ve dağıtılamaz. Her hakkı
saklıdır © 2012 Sakarya Üniversitesi
SÜREKLİ İYİLEŞTİRME (KAİZEN)

Hedef: Sürekli iyileştirme yollarını ve yararlanılacak araçları bilir. Sürekli iyileştirme

yollarını olumlu ve olumsuz özellikleri ile karlşılaştırır.

1.Kalite Problemleri

Kalitesizliğe yol açan sorunlar iki sınıfta incelenebilir:

 Ara sıra ortaya çıkan sorunlar, mevcut durumun bozulmasına yol açar ve düzeltmeler
ile ortadan kaldırılırlar.
 Kronik sorunlar, uzun süreli gözükür ve mevcut durumda yapılacak değişiklikler ile
giderilir. Proses üzerinde yapılacak olumlu değişiklikler ile hedef değer etrafındaki
değişim yani sapmalar azaltılmak istenir.

Kronik ve ara sıra ortaya çıkan sorunlar arasındaki farklılıklar ise şunlardır:

 Sorunların çözümü için uygulanan yaklaşım farklıdır. Ara sıra meydana gelen sorunlar
prosesin kontrol edilmesiyle ortadan kaldırılır. Kronik sorunlar için ise iyileştirme
prosesi kullanır.
 Ara sıra meydana gelen sorunlar etkileyicidir (yani, kötü parçaların kendilerine
ulaşması durumuna tepki gösteren öfkeli müşteri gibi) ve derhal dikkate alınmalıdır.
Kronik sorunlar uzun zamandır var olan (örneğin geçmiş 5 yıl için prosesteki %2
kusurlu oranı gibi) etkileyici olmayandır ve çözümü güçtür ve doğal kabul edilir.
Organizasyonlarda kronik sorunları tanımlamak ve azaltmak için oluşturulmuş bir yaklaşım
yoktur.

Her iki sorun çeşidi kalitesizliğe yol açacağı için süreçler sürekli olarak iyileştirilmelidir.
İyileşme her ikisini ortadan kaldırma çabaları ile prosesin performans düzeyinde artış olarak
kendini gösterir.

2.Sürekli İyileştirme (Kaizen)

Sürekli iyileştirmenin temelinde, süreçlerde özellikle çalışanlar tarafından gerçekleştirilen
küçük ama sürekli ve verimliliğe etkisi büyük olan iyileştirmeler yer alır. Müşteri beklentileri
ile süreç çıktısının özellikleri arasında farklılığın olması kalite problemin olduğunu gösterir.
Sürekli iyileştirme zihinlerde sürekli araştırma yapmaya zorlar ve sistematik olarak mümkün
olduğu kadar fark kapatılmaya çalışılır.
Sürekli gelişme sürecinin kaynağı kaizen felsefesidir. Kaizen Japonca kai (değişim) ve zen
(iyi) kelimelerden oluşmaktadır. Kaizen herkesi kapsayan sürekli iyileşme anlamına
gelmektedir. Hedef belli bir standardı tutturmak değil, seviyeyi sürekli ve hızlı bir tempoda
geliştirmektir. Sürekli iyileştirme süreci düşünce ve davranış olarak, çalışan herkesin, her
durumu tartışmaya açması ve sonra bunu iyileştirmenin yollarını aramasını içermektedir.
Sürekli iyileştirme prosese öncelik verir, kişilerin proses yönelik çabalarını destekleyen bir
yönetim sistemidir. Sürekli gelişme Japonya’da hemen hemen her faaliyet alanında
uygulanmaktadır. Son yıllarda Japonlar kendi yönetim modellerine Kaizen Yönetimi adını
vermişlerdir. Kaizen yönetiminde kalite nihai bir amaç olmayıp yüksek rekabet gücünü
sağlamaya olanak veren bir araçtır.

Sürekli gelişmenin temel şartlardan biri, var olan durumun yetersiz bulunmasıdır. Hiçbir
sistem kusursuz olamayacağı ve her sistemin geliştirilebilecek yönleri bulunabileceğinin
düşünülmesidir. Böylece bir dinamizmi sürekli bir arayışı ifade eder. Bu yaklaşım,
mükemmellik arayışı ve sıfır hata yaklaşımının temelidir. Sürekli iyileştirme, yönetim, liderlik
ve iş hayatı ile ilgili olduğu kadar bir hayat felsefesi ve tarzıdır. Kaizen Japonlar için aynı
zamanda bir yaşam biçimini, bir felsefeyi tanımlar. Yaşam şeklinin, çalışma yaşamının, sosyal
yaşamın, ev yaşamının sürekli iyileştirmeyi hak ettiğini kabul etmektir. Bu felsefeye göre “her
geçen günün bir öncekinden daha iyi olması için evde, işyerinde ve sosyal yaşamda sürekli
çaba harcama” esas olmalıdır.

Sürekli İyileştirme yaklaşımı şekil 1 ile tanımlanabilir. Basamaklar küçük sıçramaları yani
yapılan iyileşmeleri gösterir. Basamağın düz olan kısmı yeni duruma göre üretimin devam
ettiğini sıçramalar ise bu esnada yapılan iyileşme çalışmalarının sonucunda meydana gelen
olumlu değişikliği gösterir. Sonraki aşamada bu yeni duruma göre üretim devam edecek
iyileşmeler kendini yeni bir sıçrama ile gösterecek bu durum sürekli tekrarlanacaktır.
Süreklilikten dolayı sonuçta elde edilen iyileşme toplamı çok büyük olacaktır.
 GELİŞME
DÜZEYİ

KAİZEN İLE
GELİŞME

ZAMAN

Şekil 1. Sürekli İyileştirme (Kaizen)

Japonların devamlı küçük ölçekli iyileştirme anlayışı aynı zamanda büyük sıçramalar
sağlayan Amerika ve Batının buluş yaklaşımından farklıdır. Buluş yaklaşımında iyileşme
çalışmaları laboratuarlarda veya araştırma geliştirme bölümlerinde çalışan az sayıda kişi
tarafından gerçekleştirilir. Sonuçlar büyük sıçramalar ile tanımlanan büyük gelişmelerdir.
Çalışmalar uzun zaman aldığı için sıçramalar seyrektir (Şekil 2). Problem çözümü için bu iki
yaklaşım bazı zamanlar birbirine zıt olarak düşünülmesine rağmen fakat pek çok gözlemler
onların birbirini tamamladığını gösterir (Şekil 3).

Gelişme

Yeni Standart

Yeni Standart
Buluş

Buluş

Zaman

Şekil 2. Batının buluş yaklaşımı

 Gelişme

Yeni Std’lar
Kaizen
Yeni Std’lar
Buluş
Yeni Std’lar Kaizen
Buluş

Kaizen

Zaman

Şekil 3. Kaizen+Buluş yaklaşımları

Sürekli iyileştirmenin esası aşağıdaki gibi özetlenebilir:

 Sürekli iyileştirme, sorunla birlikte yaşama alışkanlığına karşı çıkar

 Sürekli iyileştirme, ani değişikliklerin tersine yavaş yavaş ancak hiç durmayan bir
süreçtir
 Sürekli iyileştirme ile büyük kronik nitelik taşıyan sorunlar belirlenerek öncelikle
onların çözümü amaçlanır.

3.Sürekli İyileştirme (Kaizen) Özellikleri

Uyarlama: Belirli tekniklerden yararlanarak değişiklikler yapılır

Takım çalışması: Kaizeni sağlamada çalışanların katılımı bunun için takım çalışması gerekir.

Ayrıntılara eğilimli: Fark edilmemiş veya ihmal edilmiş küçük sorunlar ele alınır.

İnsana dönük: İnsan odaklıdır.

Bilgi açık paylaşılır: Sorunun çözümünde elde edilen sonuçlar herkese duyurulur ve başkaları
tarafından yararlanılabilir.

Var olan teknolojiyi iyileştirmeye yönelik çalışmalar: Yeni teknoloji arama yerine var olan
üzerinde iyileşmeler yapılır.

4.Sürekli İyileştirme Yolları

Sürekli iyileştirme bütün çalışanların iyileştirme faaliyetlerinde yer alması ile gerçekleşir. Bir
organizasyonda sürekli iyileştirme sağlamanın yolları şunlardır:

Yönetim öncelikli sürekli iyileştirme

Grup öncelikli sürekli iyileştirme
Birey öncelikli sürekli iyileştirme

Yönetim esaslı sürekli iyileştirme faaliyetleri: Yönetim sürekli iyileştirmeyi sağlamak

amacıyla aşağıdaki faaliyetleri yerine getirmelidir:
 Katma değersiz işleri ve kayıpları ortadan kaldırmalı
 İşlerin yapılması için gerekli çabayı azaltacak araç ve olanakların kullanımını sağlamalı
 Takım çalışması ve işbirliğinin oluşmasını sağlamalıdır.

Bir organizasyonda yer alan faaliyetler iki sınıfta ele alınabilir:

 Katma değerli faaliyetler: Malzeme ve bilgileri hizmete dönüştüren faaliyetlerdir.

Bunlar Müşterinin hizmetle ilgili isteklerini ve fazlasını karşılamak için
gerçekleşleştirilir.

 Katma değersiz faaliyetler: Malzeme tüketen, zamana ihtiyaç duyan, alan gerektiren
ancak bir hizmetin üretilmesine doğrudan katkısı olmayan faaliyetlerdir. Müşterilerin
tatmin edilmesini veya beklentilerinin cevaplanmasını sağlamazlar ve ortadan
kaldırılmalıdırlar. Katma değersiz faaliyetlerin tümünü hemen yok etmek mümkün
değildir. Bazıları hiç bir zaman tümüyle ortadan kaldırılamayacaktır.

Yönetimin amacı katma değersiz faaliyetleri katma değerli faaliyetler ile eşit olana kadar
azaltmak. bunu sağlayacak şekilde iyileşme yapmak olmalıdır.

Yönetimin bir diğer görevi kayıpları azaltmak olmalıdır. Kayıplar hatalı ürün, gereksiz
hareketler, taşımalar, bekleme süresi ve gereksiz işlemler şeklinde olabilir. Kayıpları
oluşturan nedenler ise şunlardır:

Uygunsuz iş akışları
Yetersiz teçhizat bakımı, kalibrasyon
Eksik eğitim
Dengesiz çalışma
Kötü yönetim
Çalışma alanında eksik organizasyon
Uygun olmayan malzeme
Uygun olmayan çalışma sistemleri
Yerleşim

Grup öncelikli sürekli iyileştirme: kalite kontrol çemberleri, gönüllü yönetim grupları ve
problem çözme grupları gibi isimlerle tanımlanan çalışma grupları, sorunları belirler,
nedenleri analiz eder, önlemler geliştirir, önlemlerin uygulanması ile yeni standartlar ve/veya
prosedürler oluşturur.
Birey öncelikli sürekli iyileştirme: çalışanların sorunlar ve çözüm önerilerini yazarak kurum
içindeki öneri kutularına attığı ve bunların öneri değerlendirme grubu tarafından
değerlendirildiği öneri sistemi kurularak,

Çalışanların fikirlerinden yararlanarak daha çok değil daha akıllıca çalışmaları

Çalışanların “düşünen çalışanlar” olmalarıyla, sürekli iyileştirme sağlanır.

5.Sürekli İyileştirme Araçları

Sürekli iyileştirme çalışmalarında bazı araçlardan yararlanılmaktadır.

5N Sorgulama yaklaşımıdır. Sorunun asıl nedenini bulmak için ard arda 5 defa “neden”
sorusu sorulur. Örneğin makina neden durdu? arızalı. Neden arızalı? parça kırılmış. Neden
kırılmış? çok aşınmış. Neden aşınmış? ömrünü tamamlamış değiştirilmesi gerekli. Neden
değiştirilmemiş? program uygulanmamış.

5N 1K Bir sorgulama yaklaşımıdır, sorunların analizinde beyin fırtınası yaklaşımında ve

çözüm önerilerinin uygulanmasında kullanılır.

Kim (Kim? Kim yapıyor? Kim yapmalıydı? Başka kim yapabilir? Başka kim yapmalı?)
Ne (Ne yapmalı? Ne yapılır? Ne yapmalıydı? Başka ne yapılabilir? Başka ne yapmalıdır?)
Nerede (Nerede yapılmalı? Nerede yapılıyor? Nerede yapılmalıydı? Başka nerede
yapılabilir?)
Ne zaman (Ne zaman yapılmalı? Ne zaman yapılıyor? Ne zaman yapılmalıydı? Başka ne
zaman yapılabilir? Başka ne zaman yapılmalıdır?)
Niçin (Niçin yapar? Niçin yapılır? Niçin orada yapılır? Niçin sonra yapılır? Niçin o şekilde
yapılır?)
Nasıl (Nasıl yapmalı? Nasıl yapılır? Nasıl yapılmalıydı? Bu metod başka alanlarda da
kullanılabilir mi? Bunu yapmanın başka yolu var mı?)

3M1İ Sorunların kaynağının üretim faktörleri olan makine, malzeme, metod ve insanın
hangisinden kaynaklandığını belirlemek amacıyla sorulardan yararlanılabilir.
 Makine (gereksinimlerine uygun mu?, yağlama yeterli mi?, muayene ve kalibrasyon
yeterli mi?, makine hassasiyeti yeterli mi?, makineler yeterli mi?)
 Malzeme (Hacimde hata var mı?, oranda hata var mı?, markada hata var mı?, içine
başka şeyler karışmış mı?, malzemede atık var mı?, malzeme işlemeye yeterli mi?,
düzen yeterli mi?, kalite standardı yeterli mi?)
 Metod (Çalışma standartları yeterli mi?, güvenli bir metod mu?, etkili bir metod mu?,
iş sıralaması doğru mu?, iş düzeni doğru mu?, önceki sonraki faaliyetlerde yeterli
bağlantı var mı?)
 İnsan ((Standartları takip ediyor mu?, çalışma verimliliği kabul edilebilir mi?,
sorunlar karşısında duyarlı mı?, kalifiye (nitelikli) mi?, deneyimli mi?, doğru işle
görevlendirilmiş mi?, gelişmeye istekli mi?, iyi insan ilişkileri kurabiliyor mu?,
sağlıklı mı?)
5S Organize, temiz ve yüksek verimliliğe sahip bir işyerinin oluşturulması ve devamlılığının
sağlanması için bir iş süreci ve çalışma metodu'dur. Kaizen'e uyarlanmış bir düzen sağlar. 5S,
S ile başlayan beş Japonca kelimeyi içerir.

Seiri-Ayırma ve uzaklaştırma: Gereksiz, kullanılmayan eşyalar (yazışmalar, donanım,

teçhizat, aletler, kağıt, raflar, Cihaz, dökümanlar) kırmızı etiket yapıştırılarak kullanım
alanından uzaklaştırılarak belirli bir yerde toplanmalıdır.

Seiton (Düzenleme):

Kullanım sıklığına göre eşyalar tasnif edilir

Eşyaların saklanacağı depo ve kutular belirlenir
Kutular için yer belirlenir
Kutuların üzerine içerikleri ve miktarı yazılır

Seiso: Günlük temizlik

Seiketsu:Sık sık kontrol-standartlaştırma: Sürekli kontrol ile kirlenmenin nedenleri ve

önleyici tedbirler belirlenerek temiz ve düzenli olma alışkanlık haline getirilmelidir.

Shitsuke: Sürekliliği sağlamak için motivasyon-disiplin: Yöneticilerin örnek olmaları ve

denetleme sürecine katılımları ve çalışanların iş ortamında kurallara uyulmaları sağlanmalıdır.

3 Mu Japonca Mu ile başlayan ve ortadan kaldırılması gereken üç unsuru gösterir. Bunlar:

Muda: İsraf (gereksiz aşırı kullanılan hammadde, malzeme, insangücü, makina saati vb gibi)

Muri: Zorlama (örneğin fazla mesai, fazla iş)

Mura: Düzensizlik

PUKÖ (PDCA) Döngüsü

PUKÖ, sürekli gelişmeyi sağlamak için gerekli bilgi ve verilerin uygulanmasını öngören
Planla-Uygula-Kontrol et ve Önlem al (PUKÖ) faaliyetlerinden oluşan döngüdür ve
faaliyetlerin baş harfleriyle tanımlanır. (İngilizce Plan, Do, Act ve Control –PDCA) Bu döngü
sürekli iyileşmeyi sağlamada kullanılan temel yaklaşımı gösterir.
Planla, geliştirme amaçlı değişiklikle ilgili hedefin belirlenmesi, hedefin nasıl, kim veya
kimler tarafından gerçekleştirileceği gibi sorularına yanıt olacak ayrıntıları içerir.
Uygula, planın uygulanması faaliyetidir. Planın öngördüğü küçük çapta değişikliğin
yapılmasıdır.
Kontrol et, istenen sonuca ulaşılıp ulaşılmadığının, değişikliğin yararının irdelenmesidir.
Kontrol planda belirlenen hedefe ne kadar yaklaşıldığını, sapmaları belirlemek amacıyla
yapılır.
Önlem al, eksik veya yanlış yapılanların belirlenmesi ve revize edilmesi anlamına gelir.
Hedeflenen ve gerçekleşen arasındaki sapmalara neden olan faktörlerin belirlenmesi ve
bunların giderilmesine yönelik önlemlerin alınmasıdır.
PUKÖ döngüsünün her çevrilişi sürekli iyileştirmeyi tanımlayan bir küçük sıçramalık
iyileşmeyi ortaya çıkarır.
PUKÖ döngüsü sürekli iyileştirmenin sağlanmasında izlenen 7 adımı aşağıdaki şekilde içerir:

Planla 1.Problemin seçimi ve ayrıntılı tanımlanması

2.Mevcut sistemin incelenmesi

3.Sorunun nedenlerini belirlenmesi

Uygula 4.Çözümü planlanması ve uygulanması
Kontrol et 5.Planın uygulanması sonucu elde edilenleri değerlendirme
Önlem al 6.Bu yeni etkin durumu standartlaştırılması
7.Yeni durumu prosese yansıtılması ve gelecekle ilgili planların geliştirilmesi.

Şekil 4. PUKÖ döngüsü

Yedi Araç ( Basit Sorun Çözme Teknikleri)

7 Sorun çözme ve önleme teknikleri kalite çemberleri adı verilen iyileştirme grupları için
hazırlanmıştır. Bu sorun çözme teknikleri basit, kullanımı zevkli ve her düzeyde çalışanın
anlayacağı özelliktedirler. 7 araç:
1. Veri Toplama
2. Pareto Analizi
3. Neden-sonuç Diyagramı
4. Histogram
5. Gruplandırma
6. Serpilme Diyagramı
7. Kontrol Diyagramı

6.Sürekli İyileştirmenin Yararları

Ürün/ hizmet kalitesinin sürekliliği ve iyileşmesi sağlanır
Ürün/hizmet çeşitliliği artar
Verimlilik artar, maliyetler düşer, üretim süresi kısalır böylece rekabet üstünlüğü elde edilir
İş güvenliği artar iş kazaları azalır
 Kurum çalışanları ile toplum arasındaki uçurum ortadan kalkar
 Sorunlara daha erken çözüm üretmek mümkün olur
 Daha esnek bir yönetim sağlanır
 Sürekli yeni olanaklar ortaya çıkar
Yeni kaynaklar oluşturmak mümkün olabilir
Donanım güvenilirliği artar
Çalışanlar çeşitli süreçleri uygulayabilen deneyimli ve motive olmuş olur

Kaynak: 1. B.G. Dale, Managing Quality, Blackwell Pub. Fourth Ed. 2003.

2.Toplam Kalite Yönetimi, Prof. Dr. İbrahim Kavrakoğlu, Kalder Yayınları 1, 1992.

Soru: “İlk defada doğruyu yapmak” ne demektir?

Maliyet ve iyileştirme ilişkisi nedir?