TẬN DỤNG CÔNG NGHỆ THÔNG TIN (IT) TRONG TUYỂN DỤNG

Machine Translated by Google
Tạp chí Khoa học Máy tính và Công nghệ Thông tin Châu Âu
Tập 3, Số 3, trang 11-33, tháng 6 năm 2015
___Được xuất bản bởi Trung tâm Đào tạo và Phát triển Nghiên cứu Châu Âu Vương quốc Anh (www.eajournals.org)
TẬN DỤNG CÔNG NGHỆ THÔNG TIN (IT) TRONG TUYỂN DỤNG VÀ
QUY TRÌNH LỰA CHỌN- NGHIÊN CỨU SO SÁNH
OWUSUS-ANSAH, SAMUEL
Phòng nghiên cứu thông tin
Đại học Ghana, Legon
KWABENA SAKYI NYARKO
Ngân hàng Fidelity, Cán bộ nhân sự
Trụ sở chính, Ridge
TÓM TẮT: Công nghệ thông tin (CNTT) đã nhiều lần thay đổi thế giới kinh doanh.
Trong Thời đại Thông tin, sự ra đời của máy tính và Internet đã làm tăng tác động đó một cách
đáng kể. Nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là ngành ngân hàng, thậm chí không thể hoạt động nếu
không sử dụng công nghệ máy tính. Tác động này được thấy ở hầu hết các lĩnh vực kinh doanh,
bao gồm cả nguồn nhân lực, nơi công nghệ tiếp tục có tác động đáng kể đến hoạt động Nhân sự
(HR). Mục đích của nghiên cứu là điều tra vai trò của CNTT đối với các chức năng nhân sự tại
Ngân hàng Fidelity và Ngân hàng Đầu tư Quốc gia (NIB). Phương pháp Khảo sát đã được áp dụng
cho nghiên cứu này, với đối tượng là nhân viên của bộ phận nhân sự. Kỹ thuật lấy mẫu có mục
đích đã được áp dụng và SPSS như một công cụ phân tích được sử dụng để tạo bảng và mối tương
quan của một số biến. Người ta phát hiện ra rằng Mạng xã hội trực tuyến (OSN) cùng với các
công cụ CNTT khác chủ yếu được các ngân hàng tư nhân sử dụng để tuyển dụng trong khi các ngân
hàng đại chúng sử dụng báo hàng ngày. Hơn nữa, nghiên cứu cho thấy các chức năng nhân sự về
phạm vi và trách nhiệm đã tăng lên trong ba năm qua ở cả ngân hàng tư nhân và đại chúng. Hơn
nữa, nó đã được tiết lộ không có mối quan hệ giữa tuyển dụng điện tử và hiệu suất của nhân
viên. Chúng tôi khuyến nghị các ngân hàng nỗ lực tăng cường ứng dụng chuyên sâu HRIS hiện có
và đánh giá nhân viên để hỗ trợ triển khai CNTT trong các chức năng nhân sự.
TỪ KHÓA: Công nghệ thông tin (IT), Tuyển dụng, Mạng xã hội trực tuyến (OSN),
Nhân sự, Tuyển dụng điện tử
NỀN TẢNG NGHIÊN CỨU
Cách thức quản lý nguồn nhân lực đã thay đổi đáng kể trong những năm gần đây.
Nguồn nhân lực được coi là tài sản quan trọng nhất của một tổ chức nhưng rất ít tổ chức có
thể khai thác hết tiềm năng của nó. Thật vậy, chức năng HRM trong các tổ chức ngày càng
được chú trọng về mặt chiến lược và tầm quan trọng của việc liên kết HRM và chiến lược kinh
doanh của nó đã được thừa nhận rõ ràng. Trên thực tế, Hustad và Munkvold (2005) đã tuyên bố
rằng HRM hiệu quả là rất quan trọng để có thể luôn đáp ứng được nhu cầu thị trường với những
nhân viên có trình độ tốt.
Các chương trình nhân sự điển hình liên quan đến các hoạt động như lưu trữ hồ sơ, tuyển dụng,
tuyển chọn, đào tạo, quan hệ nhân viên và lương thưởng. Tuy nhiên, tất cả các chương trình này
đều liên quan đến nhiều hoạt động và các hoạt động nhân sự này có thể được phân thành ba loại
chính: giao dịch, truyền thống và chuyển đổi (Wright, McMahan, Snell & Gerhart, 1998).
Bernik, Florjancic, Crnigoj và Bernik (2007) cho rằng các hoạt động giao dịch liên quan đến các giao
dịch hàng ngày phải giải quyết chủ yếu việc lưu trữ hồ sơ - ví dụ: nhập
ISSN 2054-0957 (Bản in), ISSN 2054-0965 (Trực tuyến)

thông tin về bảng lương, thay đổi trạng thái của nhân viên và quản lý phúc lợi của nhân viên.
Các hoạt động truyền thống liên quan đến các chương trình nhân sự như lập kế hoạch, tuyển dụng,
tuyển chọn, đào tạo, lương thưởng và quản lý hiệu suất. Những hoạt động này có thể có giá trị
chiến lược cho tổ chức nếu kết quả hoặc kết quả của chúng phù hợp với mục tiêu chiến lược của
tổ chức. Hoạt động chuyển đổi là những hoạt động làm tăng thêm giá trị cho tổ chức, ví dụ như
thay đổi văn hóa hoặc tổ chức, tái cơ cấu cơ cấu, chuyển hướng chiến lược và tăng cường đổi mới.
Việc sử dụng Công nghệ thông tin (IT) được coi là cơ hội để các chuyên gia nhân sự (HR) trở
thành đối tác chiến lược với ban lãnh đạo cấp cao. Ý tưởng là CNTT sẽ cho phép chức năng nhân
sự trở nên hiệu quả hơn và cung cấp thông tin tốt hơn cho việc ra quyết định.
HRM thường sử dụng các công cụ CNTT như Hệ thống thông tin nguồn nhân lực (HRIS). HRIS được cho
là một hệ thống tích hợp thu thập và lưu trữ dữ liệu dùng để phân tích, đưa ra quyết định trong
lĩnh vực nhân sự (Hendrickson, 2003: 381-394; Luck, 2010). HRIS hiện đại là một cơ sở dữ liệu
động về thông tin nhân khẩu học và hiệu suất của nhân viên. Lippert và Swiercz (2005) lập luận
rằng HRIS cung cấp thông tin về dữ liệu của nhân viên, việc làm, yêu cầu ứng tuyển, đặc điểm
công việc, lựa chọn và bố trí nhân sự, thủ tục tuyển dụng, cơ cấu doanh nghiệp, cải thiện chuyên
môn và cá nhân, chi phí giáo dục, đánh giá hiệu suất, lập kế hoạch nhân sự, tổ chức v.v. Ngoài
ra, dữ liệu này còn được sử dụng cho nhiều mục đích đơn giản hoặc phức tạp.
Theo Kavanagh (2008), một trong những ưu điểm chính của việc thiết kế, phát triển và triển khai
HRIS là giảm lượng thời gian mà nhân viên nhân sự phải dành cho các hoạt động giao dịch, cho
phép nhân viên dành nhiều thời gian hơn cho các hoạt động truyền thống và chuyển đổi. các hoạt
động. Khái niệm sử dụng công nghệ để xử lý các hoạt động giao dịch hiệu quả hơn là chủ đề trọng
tâm của nghiên cứu này và cung cấp một trong những lý do cơ bản cho hệ thống dựa trên máy tính.
Rõ ràng là công nghệ và HRM có nhiều ảnh hưởng lẫn nhau và các chuyên gia nhân sự phải có khả
năng áp dụng các công nghệ cho phép tái cơ cấu chức năng nhân sự, sẵn sàng hỗ trợ những thay
đổi về tổ chức và thiết kế công việc do công nghệ gây ra, và có thể hỗ trợ một môi trường quản
lý phù hợp cho các tổ chức đổi mới và dựa trên tri thức (Hempel, 2004). Những tiến bộ công
nghệ này chủ yếu được thúc đẩy bởi nhu cầu mạnh mẽ từ các chuyên gia nhân sự về việc nâng cao
tốc độ, hiệu quả và hạn chế chi phí.
Parry (2011) lập luận rằng sự phát triển của công nghệ đã cho phép các công ty cung cấp dịch vụ
trực tiếp cho nhân viên và người quản lý thông qua việc sử dụng hệ thống tự phục vụ. Trong
những năm gần đây, Florowski và Olivas - Lujan (2006) đã nhấn mạnh rằng đã có sự thay đổi trong
việc cung cấp HRM giao dịch từ cách tiếp cận “thâm dụng lao động” sang cách tiếp cận “chuyên
dụng công nghệ”, theo đó một tỷ lệ lớn các hoạt động giao dịch sẽ được thực hiện. hiện được
cung cấp bằng nhiều loại phần mềm thay vì quản trị viên nhân sự. Nghiên cứu này sẽ cố gắng đưa
ra tác động của CNTT đến các chức năng nhân sự trong ngành ngân hàng bằng cách so sánh các ngân
hàng công và tư nhân. Các ngân hàng công và tư nhân lần lượt được đại diện bởi Ngân hàng Đầu tư
Quốc gia (NIB) và Ngân hàng Fidelity.

Bối cảnh nghiên cứu
Ngân hàng Fidelity
Ngân hàng Fidelity là một ngân hàng thương mại ở Ghana được cấp Giấy phép Ngân hàng Đa năng vào ngày 28 tháng 6 năm
2006, trở thành ngân hàng thứ 22 được Ngân hàng Ghana cấp phép. Đây là một trong hai mươi bảy (27) ngân hàng thương
mại được cấp phép trong cả nước.
Ngân hàng là một trong những tổ chức tài chính và ngân hàng hàng đầu của Ghana phục vụ người tiêu dùng cá nhân,
doanh nghiệp vừa và nhỏ cũng như các tập đoàn lớn với đầy đủ các sản phẩm và dịch vụ ngân hàng, đầu tư, quản lý tài
sản cũng như tài chính và quản lý rủi ro khác.
Ngân hàng Fidelity được thành lập vào ngày 28 tháng 6 năm 2006 sau khi mua lại giấy phép ngân hàng toàn cầu, khiến
Ngân hàng trở thành ngân hàng thứ 22 được Ngân hàng Ghana cấp phép. Tầm nhìn của ngân hàng là trở thành một tổ chức
tài chính đẳng cấp thế giới mang lại lợi nhuận vượt trội cho tất cả các bên liên quan. Ngân hàng Fidelity có trụ sở
tại Accra, tại Ridge Towers. Tính đến tháng 1 năm 2013, ngân hàng vận hành (43) chi nhánh được nối mạng và (65) máy
ATM hỗ trợ VISA tại nhiều địa điểm khác nhau (Báo cáo thường niên, 2013).
Công nghệ là động lực quan trọng trong hoạt động kinh doanh của Fidelity Bank. Ngân hàng Fidelity đã chuyển đổi
thành công cơ sở hạ tầng CNTT của mình vào năm 2012, triển khai công nghệ tiên tiến của IBM khi Ngân hàng chuẩn bị
cho giai đoạn tăng trưởng tiếp theo. Một trung tâm dữ liệu hiện đại mới đã được xây dựng và lắp đặt tại Ngân hàng
nhằm cải thiện đáng kể việc xử lý giao dịch và cung cấp dịch vụ cho khách hàng (Fidelity Bank, Báo cáo thường niên,
2012). Trong số các ưu tiên hàng đầu của Ngân hàng là tận dụng công nghệ để tạo ra kênh để đưa dịch vụ ngân hàng
đến tận tay mọi người.
Ngân hàng đầu tư quốc gia
Được thành lập vào ngày 22 tháng 3 năm 1963, Ngân hàng TNHH Đầu tư Quốc gia là ngân hàng phát triển đầu tiên ở Ghana
thúc đẩy và tăng cường công nghiệp hóa nhanh chóng trong tất cả các lĩnh vực của nền kinh tế Ghana. NIB Ltd. hiện
hoạt động như một ngân hàng đa năng tập trung vào các hoạt động phát triển/ngân hàng thương mại.
NIB Limited đã trải qua quá trình tái cơ cấu quản lý, thể chế và tài chính, giúp củng cố tổ chức và hiện có 29 chi
nhánh trên toàn quốc. NIB Ltd. trước đây đã tham gia vào các dòng tín dụng nước ngoài do Ngân hàng Ghana quản lý để
đáp ứng các khoản vay có kỳ hạn và nhu cầu vốn lưu động của khách hàng của Ngân hàng (Báo cáo thường niên, 2013).
Ngân hàng cũng là một trong những tổ chức tài chính được chỉ định, lấy nguồn vốn từ Quỹ Đầu tư và Phát triển Xuất
khẩu (EDIF) để cho các nhà xuất khẩu vay dưới dạng các khoản vay có kỳ hạn và vốn lưu động (Báo cáo thường niên,
2013).
Ngân hàng đã được trao Giải thưởng Thị trường Châu Âu danh giá vào năm 1994 và gần đây đã giành được giải Ngân hàng
Tốt nhất của Năm 2003 về Tài trợ Cho vay Dài hạn. NIB đóng vai trò dẫn đầu trong việc phát triển một số dự án công
nghiệp rất thành công ở Ghana, thông qua vốn cổ phần và vốn vay.
Một số trong số này bao gồm Nestle Ghana Ltd., Nexans Kabelmetal (Ghana) Ltd., Merchant Bank (Ghana) Ltd. và Total
Ghana Ltd.
Do đó, điều hợp lý là các sự kiện ở Ngân hàng Fidelity ở mức độ lớn hơn sẽ ảnh hưởng đến hoạt động quản lý nguồn
nhân lực ở các tổ chức ngân hàng tư nhân khác nhau trên toàn quốc. Bằng cách tập trung khảo sát vào NIB

và Ngân hàng Fidelity, những phát hiện này có thể được dự đoán một cách thuận tiện cho các tổ chức ngân hàng
tư nhân và công cộng ở Ghana.
Báo cáo vấn đề
Bộ phận nhân sự đại diện cho 'nhà tuyển dụng' hoặc 'người gác cổng' phải đưa ra các quyết định quan trọng, bao
gồm nhắm mục tiêu vào ai, truyền tải thông điệp gì và nỗ lực tuyển dụng nhân viên như thế nào. Nếu không được
thực hiện đúng cách, nỗ lực tuyển dụng của tổ chức có thể tạo ra những ứng viên không đủ tiêu chuẩn, thiếu sự
đa dạng hoặc có thể từ chối lời mời làm việc. Những ứng viên tương tự này có thể dễ bị thay đổi nếu được tuyển
dụng. Một quy trình tuyển dụng được thiết kế kém có thể bỏ lỡ những ứng viên có công việc hấp dẫn—bao gồm cả
những người làm việc cho đối thủ cạnh tranh—vì họ không bao giờ phát hiện ra rằng có một vị trí đang trống.
Trong nghiên cứu này, có vẻ như không phải tất cả các ngân hàng Ghana đều tận dụng việc ứng dụng CNTT vào các
chức năng nhân sự. Cụ thể, chi phí dường như là trở ngại lớn đối với việc đổi mới CNTT mũi nhọn ở Ngân hàng
Fidelity và NIB. Chi phí liên quan đến sự sẵn có của cơ sở hạ tầng (phần cứng, phần mềm và cơ sở dữ liệu),
chuyên môn kỹ thuật, đào tạo và thời gian. Hơn nữa, khi điều tra tại các khu vực nghiên cứu, người ta thấy rằng
đôi khi xảy ra lỗi do công nghệ được triển khai trong chức năng tuyển dụng. Ví dụ, nhân viên đào tạo không đủ
năng lực trong bộ phận nhân sự có thể cung cấp thông tin sai cho cơ sở dữ liệu, dẫn đến kết quả (đầu ra) bị
thiếu sót. Nếu được triển khai đúng cách, kết quả vẫn là đòn bẩy chính để nâng cao mức độ dịch vụ nhân sự tổng
thể và giảm chi phí của Ngân hàng Fidelity và NIB. Điều này có nghĩa là có thể giúp xác định lại vai trò của
nhân sự và hỗ trợ nhân sự trở thành đối tác chiến lược thực sự của ban quản lý cấp cao.
Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chính của nghiên cứu này là:
Tôi. Để tìm hiểu những thay đổi mà các công cụ tuyển dụng điện tử đang mang lại trong chiến lược và thực
tiễn tuyển dụng.
ii. Để xác định cơ hội cho các ngân hàng công và tư nhân cũng như người tìm việc sử dụng các công cụ tuyển
dụng điện tử.
iii. Để tìm hiểu những rủi ro đối với các ngân hàng công, tư nhân và người tìm việc sử dụng tuyển dụng điện tử
tại Ngân hàng Fidelity và NIB.
iv. Đề xuất các cách cải thiện các công cụ tuyển dụng điện tử hiện tại ở khu vực công và tư
các ngân hàng.
Câu hỏi nghiên cứu
Tôi.
Những thay đổi mà các công cụ tuyển dụng điện tử đang mang lại trong chiến lược và thực tiễn tuyển
dụng là gì?
ii. Cơ hội nào cho các ngân hàng công và tư khi sử dụng công cụ tuyển dụng điện tử?
iii. Rủi ro đối với các ngân hàng công và tư khi sử dụng tuyển dụng điện tử tại Ngân hàng Fidelity
và NIB?
iv. Những cách nào để cải thiện việc sử dụng trong các hoạt động quản lý nguồn nhân lực
giữa hai ngân hàng này?

Tầm quan trọng của nghiên cứu
Nghiên cứu này chỉ ra những sai sót trong chiến lược tuyển dụng ở các ngân hàng đại chúng và tư nhân, cụ
thể là NIB và Fidelity Bank. Bằng cách xác định những sai sót này, ban quản lý của Ngân hàng Fidelity và
NIB sẽ xem xét các khuyến nghị được đề xuất để cải thiện các hoạt động tuyển dụng hiện tại của họ. Bất
chấp sự cạnh tranh toàn cầu trong ngành ngân hàng ở Ghana, Ngân hàng Fidelity và NIB sẽ áp dụng những
phát hiện này để có lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ ngân hàng khác. Nhân sự của Fidelity Bank và
NIB là chìa khóa thành công trong những năm tới.
Hơn nữa, nghiên cứu này có ý nghĩa quan trọng đối với nghề nhân sự. Đối với giới chuyên môn, những phát
hiện và khuyến nghị có thể được sử dụng làm công cụ để tăng cường các nghiên cứu tương tự và trong tương
lai khác, đồng thời cũng đóng vai trò là nguồn thông tin thứ cấp.
Cuối cùng, nghiên cứu này được chứng minh bằng khả năng lấp đầy khoảng trống hiện có trong tài liệu về nguồn nhân lực.
ở Ghana và phân tích cuối cùng giúp bổ sung vào tài liệu hiện có về bản chất phát triển của công nghệ và
giúp mở rộng kiến thức học thuật trong thực tiễn tuyển dụng hiệu quả.
Phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu được giới hạn ở bộ phận nhân sự chịu trách nhiệm về chức năng tuyển dụng của Ngân hàng
Fidelity và NIB. Những ngân hàng được lựa chọn này dường như có chiến lược và thực tiễn tuyển dụng khác
nhau trong ngành ngân hàng, vì chúng thuộc sở hữu công và tư nhân.
BÌNH LUẬN VĂN HỌC
Khái niệm tuyển dụng điện tử
Theo Jovanovic (2004), tuyển dụng đề cập đến quá trình thu hút, sàng lọc, lựa chọn và giới thiệu một
người có đủ năng lực cho một công việc. Ở cấp độ chiến lược, nó có thể liên quan đến việc phát triển
thương hiệu nhà tuyển dụng, bao gồm cả “sự chào đón dành cho nhân viên”. Các giai đoạn của quá trình
tuyển dụng bao gồm: phân tích công việc và xây dựng tiêu chuẩn cá nhân; tìm nguồn ứng viên bằng mạng
lưới, quảng cáo hoặc các phương pháp tìm kiếm khác; kết nối ứng viên với yêu cầu công việc và sàng lọc
cá nhân bằng cách kiểm tra (đánh giá kỹ năng hoặc tính cách); đánh giá động cơ của ứng viên và sự phù
hợp của họ với yêu cầu của tổ chức bằng cách phỏng vấn và các kỹ thuật đánh giá khác. Quá trình tuyển
dụng cũng bao gồm việc lập và hoàn thiện các lời mời làm việc cũng như giới thiệu và tiếp nhận nhân viên
mới.
Tùy thuộc vào quy mô và văn hóa của tổ chức, việc tuyển dụng có thể được thực hiện nội bộ bởi các nhà
quản lý, chuyên viên nhân sự và/hoặc chuyên gia tuyển dụng. Ngoài ra, các phần của toàn bộ quy trình có
thể được thực hiện bởi các cơ quan tuyển dụng khu vực công, các cơ quan tuyển dụng thương mại hoặc các
tổ chức tư vấn tìm kiếm chuyên môn. Để định nghĩa tuyển dụng điện tử một cách chính xác, Galanaki (2002)
đề xuất một cái nhìn tổng quan về những cách phổ biến nhất để sử dụng Internet như một phương tiện để
tuyển dụng và xác định các hoạt động trực tuyến khác trong phạm vi Tuyển dụng điện tử.
Các phương tiện phổ biến nhất được mô tả gồm ba phần: (1) thêm trang tuyển dụng vào trang web hiện có
của tổ chức, (2) sử dụng các trang web chuyên về tuyển dụng và (3) sử dụng quảng cáo điện tử trên các
trang truyền thông. Các hoạt động thuộc phạm vi tuyển dụng điện tử là từ xa

phỏng vấn và đánh giá, các tác nhân thông minh để tìm kiếm trên Internet và các công cụ tương tác (Galanaki,
2002). Điều đáng ngạc nhiên là trong mẫu bài viết, không có tác giả nào khác đưa ra định nghĩa có cơ sở về
Tuyển dụng điện tử.
Theo Galanaki (2002), tuyển dụng điện tử là việc thu hút và nhận dạng trực tuyến các nhân viên tiềm năng
bằng cách sử dụng các trang web tuyển dụng của công ty hoặc thương mại, quảng cáo điện tử trên các trang web
khác hoặc sự kết hợp tùy ý của các kênh này bao gồm các phương pháp tùy chọn như phỏng vấn và đánh giá từ
xa, tìm kiếm trực tuyến thông minh. đại lý hoặc công cụ giao tiếp tương tác giữa nhà tuyển dụng và ứng viên.
Lưu ý rằng nghiên cứu Tuyển dụng điện tử trước đây không chỉ tập trung vào việc thu hút và xác định các ứng
viên tiềm năng, như định nghĩa về Tuyển dụng điện tử này có thể gợi ý. Đúng hơn, như đã trình bày trước đó,
nghiên cứu bao trùm toàn bộ quá trình tuyển dụng, mặc dù Tuyển dụng điện tử là một khái niệm hẹp hơn có thể
bị ảnh hưởng bởi các bước khác trong quá trình tuyển dụng và ngược lại (Parry & Tyson, 2008).
Tuyển dụng điện tử hoặc Tuyển dụng điện tử là quá trình tuyển dụng nhân sự bằng cách sử dụng các nguồn tài
nguyên điện tử, đặc biệt là internet. Các công ty và đại lý tuyển dụng đã chuyển phần lớn quy trình tuyển
dụng của họ sang trực tuyến để cải thiện tốc độ tìm ứng viên phù hợp với các vị trí tuyển dụng trực tiếp
(Tong & Sivanand, 2005). Bằng cách sử dụng công nghệ cơ sở dữ liệu, bảng quảng cáo việc làm trực tuyến và
công cụ tìm kiếm, nhà tuyển dụng giờ đây có thể điền thông tin vào các bài đăng trong thời gian ngắn nhất có
thể trước đây. Hệ thống Tuyển dụng điện tử trực tuyến có thể tiết kiệm thời gian của nhà tuyển dụng vì thông
thường họ có thể xếp hạng Ứng viên điện tử và một số người trong bộ phận nhân sự đánh giá Ứng viên điện tử
một cách độc lập.
Về mặt quản lý nhân sự, internet đã thay đổi hoàn toàn chức năng tuyển dụng từ góc độ tổ chức và người tìm
việc. Các phương pháp thông thường của quy trình tuyển dụng được thừa nhận là tốn thời gian với chi phí cao
và phạm vi địa lý hạn chế.
Tuy nhiên, việc tuyển dụng thông qua World Wide Web (www) mang lại sự bao phủ toàn cầu và dễ dàng.
Tương tự như vậy, sự tích hợp nhanh chóng của internet vào quy trình tuyển dụng chủ yếu được công nhận nhờ
khả năng giao tiếp vượt trội của internet, cho phép nhà tuyển dụng giao tiếp bằng văn bản thông qua e-mail,
blog và cổng thông tin việc làm (Hamilton & Bowers, 2006).
Trong những năm gần đây, việc tuyển dụng qua Internet ngày càng phát triển và ngành ngân hàng cũng nhanh
chóng thích ứng. Ưu điểm của tuyển dụng qua Internet bao gồm chi phí tuyển dụng thấp hơn, chu kỳ tuyển dụng
nhanh hơn, tuyển dụng có năng lực cao hơn và tăng khả năng tiếp cận đối tượng. CNTT với tư cách là một yếu
tố cấu trúc và công cụ biến đổi kiến trúc sư của các tổ chức, quy trình kinh doanh và truyền thông, đồng
thời ngày càng được tích hợp vào HRM. Trong khi CNTT có tác động đến nguồn nhân lực (HR), đồng thời các nhà
quản lý, nhân viên, khách hàng và nhà cung cấp cũng tăng kỳ vọng của họ đối với các chức năng nhân sự. Tầm
quan trọng của kiến thức và vốn nhân lực khiến các chức năng nhân sự bị hạn chế nhiều hơn và những năng lực
mới dành cho các chuyên gia nhân sự được mong đợi.
CNTT hỗ trợ các chuyên gia nhân sự trong việc cung cấp dịch vụ và ảnh hưởng đến tất cả các hoạt động nhân sự
(Hendrickson, 2003). Mỗi công cụ CNTT có thể được sử dụng bởi các bộ phận nhân sự khác nhau. Ví dụ, cơ sở dữ
liệu web được sử dụng để học tập tại nơi làm việc, ra quyết định và hoàn thành công việc (Benson và cộng sự,
2002).
Ulrich (1997) lập luận rằng nhiều người cho rằng công nghệ có ảnh hưởng đến các tổ chức (nhỏ và lớn) và các
mối quan hệ công việc bằng cách cho phép khả năng tiếp cận thông tin và kết nối mọi người bằng điện tử. Như
Hendrickson (2003) đã thừa nhận với các quy trình mới trong cạnh tranh

các tổ chức ở Châu Âu và xa hơn nữa, việc sử dụng CNTT mang lại một số lợi ích bằng cách thay đổi các quy
trình nhân sự truyền thống và dự kiến rằng CNTT sẽ cung cấp chức năng để hiện thực hóa các mục tiêu và mục
tiêu của tổ chức. Về cơ bản, CNTT ảnh hưởng đến tổ chức theo nhiều cách.
Chức năng nhân sự
Chức năng thực tế của HRM trong chuỗi giá trị của một tổ chức có ý nghĩa quan trọng. Một số nhà nghiên cứu đã
đưa ra giả thuyết rằng vai trò của HRM trong ngành ngân hàng là một yếu tố quan trọng trong khả năng công ty
đạt được các mục tiêu của tổ chức và phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững trên thị trường mà nó hoạt động.
Theo đó, Holland và cộng sự. (2007) tuyên bố rằng điều này đạt được thông qua các chính sách mà mỗi công ty ban hành và
các phương pháp mà công ty sử dụng để thu hút và giữ chân những nhân viên phù hợp với nhu cầu của mình.
Chức năng nhân sự có thể được coi là có sáu menu, từ đó các công ty có thể lựa chọn các phương pháp thực hành
phù hợp nhất. De Cieri và Kramar (2008) tuyên bố rằng mỗi menu này đề cập đến một lĩnh vực chức năng cụ thể
của HRM: phân tích/thiết kế công việc, tuyển dụng/tuyển chọn, đào tạo và phát triển, quản lý hiệu suất, cơ cấu
trả lương/khuyến khích/lợi ích và quan hệ lao động/nhân viên .
Phân tích và thiết kế công việc
Điều này đề cập đến quá trình thu thập thông tin chi tiết về một công việc (De Cieri & Kramar, 2008), có thể
cung cấp thông tin cho nhiều mục đích khác nhau, bao gồm xác định nhu cầu đào tạo, tiêu chí phát triển, mức
lương và năng suất phù hợp (Price, 2003) .
Thiết kế công việc liên quan đến việc đưa ra quyết định về các nhiệm vụ sẽ được yêu cầu trong một công việc nhất định
(Hacker, 2003).
Có hai yếu tố cụ thể đang diễn ra ở đây. Vấn đề đầu tiên liên quan đến nhu cầu đáp ứng nhu cầu của tổ chức về
năng suất, thành tích và chất lượng, trong khi vấn đề thứ hai liên quan đến nhu cầu của từng nhân viên và yêu
cầu cung cấp cho họ một môi trường làm việc đầy thách thức và bổ ích (Armstrong, 2009; Stewart , 2006). Hiệu
quả của hoạt động nhân sự đòi hỏi công việc phải được cả người lao động và tổ chức hiểu rõ ràng. Mục đích cuối
cùng của phân tích công việc là cải thiện hiệu suất và năng suất của tổ chức, giúp tổ chức tạo ra cơ sở hạ
tầng phù hợp bằng cách xác định các nhiệm vụ cần thực hiện cũng như các mốc thời gian để thực hiện chúng. Do
đó, phân tích công việc có tiềm năng đóng góp vào hiệu quả hoạt động của tổ chức một cách trực tiếp và tương
tác với các hoạt động nhân sự quan trọng khác (Anthony và cộng sự, 2002; Siddique, 2004). Người ta lập luận
rằng phân tích và thiết kế công việc có thể nâng cao hiệu suất của nhân viên và sự hài lòng trong công việc
(Moyes, Shao, & Newsome, 2008).
Tuyển dụng và lựa chọn nhân viên
Bất kỳ quy trình nào mà tổ chức tìm kiếm ứng viên và thu hút nhân viên tiềm năng đều được gọi là tuyển dụng;
Lựa chọn đề cập đến quá trình một tổ chức xác định những ứng viên có kiến thức, kỹ năng, khả năng và các đặc
điểm khác sẽ giúp tổ chức đạt được mục tiêu của mình (De Cieri & Kramar, 2008). Mục đích tổng thể của quá trình
tuyển dụng và lựa chọn là đạt được số lượng và chất lượng nhân viên cần thiết với chi phí tối thiểu để đáp ứng
nhu cầu nguồn nhân lực của tổ chức (Armstrong, 2003, trang 395).
Thuê những người có năng lực là một điểm khởi đầu hấp dẫn trong quá trình này; nhưng việc xây dựng và duy trì
một lực lượng lao động tận tâm có nhiều khả năng được tạo điều kiện thuận lợi hơn nhờ việc sử dụng nhiều

cơ sở hạ tầng quản lý nguồn nhân lực phức tạp (Chew, 2005). Nhà tuyển dụng cố gắng lựa chọn và tuyển dụng
những ứng viên phù hợp. Đồng thời, người tìm việc thu thập thông tin về tổ chức và lời mời làm việc hiện
tại; bởi vì họ không thể có được kiến thức đầy đủ về tất cả các lựa chọn thay thế và đặc điểm tiềm năng
của chúng, nên họ dựa vào những tín hiệu không hoàn hảo (Chan & Kuok, 2011).
Người ta nhận thấy rằng các tổ chức muốn lấp đầy chỗ trống của họ thật nhanh hoặc không muốn thực hiện
các quy trình tuyển dụng như phân tích công việc, có thể ít phân biệt đối xử hơn về chất lượng và số lượng
ứng viên (Carless, 2007) trong khi các tổ chức nỗ lực vào quá trình tuyển dụng sử dụng nhiều kênh tìm kiếm
hơn các tổ chức không sử dụng (Russo, Rietveld, Nijkamp, & Gorte, 2000).
Đào tạo và phát triển nhân viên
Đào tạo không chỉ đơn giản là phương tiện trang bị cho nhân viên những kỹ năng họ cần để thực hiện công
việc: nó còn thường được coi là đại diện cho cam kết của người sử dụng lao động đối với lực lượng lao động
của họ (Storey & Sisson, 1993). Nó cũng có thể được coi là phản ánh chiến lược tổng thể của tổ chức liên
quan đến việc tăng thêm giá trị, trái ngược với việc giảm chi phí.
Nhiều công ty thành công nhất trên thế giới nhận thức được rằng các điều khoản mà họ đưa ra cho các hoạt
động đào tạo và phát triển nằm ở trung tâm khả năng thu hút và giữ chân những nhân viên giỏi nhất cho tổ
chức của họ (Bernsen, Segers, & Tillema, 2009). Do đó, điều bắt buộc là người sử dụng lao động phải tạo
cơ hội cho lực lượng lao động của họ học hỏi (Arlond, 2005;), vì các kế hoạch phát triển chủ động sẽ không
chỉ cải thiện năng lực của nhóm mà còn thúc đẩy nhân viên và sau đó tạo ra một đội ngũ nhân viên trung
thành hơn (Kyndt, Dochy, Michielsen, & Moeyaert, 2009).
Tóm lại, đào tạo phù hợp góp phần tích cực vào việc giữ chân nhân viên vì nó khiến nhân viên cảm thấy được
công nhận về điểm mạnh của họ và tạo cơ hội phát triển phẩm chất của họ (Kyndt, et al., 2009; Visser,
2001).
Sự xuất hiện của CNTT trong HRM
Theo Becker, Huselid và Ulrich (2001), bối cảnh kinh tế đã trải qua những thay đổi căn bản trong suốt
những năm 1990 với sự toàn cầu hóa ngày càng tăng, những đột phá về công nghệ (đặc biệt là các dịch vụ
Web hỗ trợ Internet) và siêu cạnh tranh. Huselid, Becker và Beatty (2005) lập luận rằng các bài tập tái
cấu trúc quy trình kinh doanh trở nên phổ biến và thường xuyên hơn, với một số sáng kiến, chẳng hạn như
xác định đúng quy mô số lượng nhân viên, giảm bớt
các lớp quản lý, giảm bớt sự quan liêu của cơ cấu tổ chức, các nhóm làm việc tự chủ và gia công phần mềm.
Các công ty ngày nay nhận ra rằng những nhân viên đổi mới và sáng tạo nắm giữ chìa khóa kiến thức của tổ
chức sẽ mang lại lợi thế cạnh tranh bền vững vì không giống như các nguồn lực khác, vốn trí tuệ khó bị
đối thủ cạnh tranh bắt chước. Theo đó, chức năng quản lý con người đã trở thành chiến lược về tầm quan
trọng và tầm nhìn của nó và hướng tới việc thu hút, giữ chân và thu hút nhân tài. Những phát triển này đã
dẫn đến việc tạo ra thẻ điểm nhân sự hoặc lực lượng lao động.
(Cascio, 2000) cũng như nhấn mạnh thêm vào lợi tức đầu tư (ROI) của chức năng nhân sự và các chương trình
của nó (Fitz-Enz, 2000, 2002).
Việc sử dụng công nghệ ngày càng tăng và trọng tâm thay đổi của chức năng HRM là tăng thêm giá trị cho
sản phẩm hoặc dịch vụ của tổ chức đã dẫn đến sự xuất hiện của bộ phận nhân sự như một bộ phận chiến lược.
số 8

cộng sự. Với tầm quan trọng ngày càng tăng và sự công nhận của con người và quản lý con người trong các tổ chức hiện đại, HRM
chiến lược (SHRM) đã trở nên cực kỳ quan trọng trong tư duy và thực tiễn quản lý. SHRM có ý nghĩa lý thuyết từ quan điểm dựa trên
nguồn lực của công ty, coi vốn nhân lực là tài sản chiến lược và lợi thế cạnh tranh trong việc cải thiện hiệu suất của tổ chức
(Becker & Huselid, 2006).
Quy trình mới được hỗ trợ bởi CNTT
Việc ứng dụng CNTT vào các chức năng nhân sự đã tạo ra các quy trình nhân sự mới. Những ứng dụng này là học tập điện tử, tuyển
dụng ảo, công nghệ cổng thông tin và nhân sự tự phục vụ cũng như các loại hình làm việc mới (Strohmeier, 2007).
Tôi.
E-learning: đào tạo trực tuyến, e-learning hoặc đào tạo dựa trên web là một ứng dụng nhân sự đang phát triển
(Hendrickson, 2003). Các công cụ CNTT có thể được sử dụng cho các hoạt động giáo dục chính quy và không chính
thức. E-mail, danh sách thư, bảng điều khiển, hệ thống tin nhắn, trang web, khóa học trực tuyến và ứng dụng truyền
thông là một số công cụ BT hỗ trợ việc học tập tại nơi làm việc (Benson và cộng sự, 2002).
ii. Tuyển dụng ảo: Tuyển dụng dựa trên web; phỏng vấn ảo, tìm kiếm CV, kiểm tra tâm lý trực tuyến và thông báo tuyển
dụng trực tuyến đã thay đổi và đẩy nhanh quá trình tuyển dụng. Những đơn đăng ký này cũng loại bỏ những trở ngại
tiềm ẩn để tiếp cận được lượng ứng viên lớn hơn (Gardner và cộng sự, 2003).
iii. Các ứng dụng cổng thông tin và nhân sự tự phục vụ: Nhân viên có thể thực hiện một số hoạt động nhân sự của riêng
mình bằng cách truy cập HRIS. Đây được gọi là nhân sự tự phục vụ. Các ứng dụng tự phục vụ có thể bao gồm 60% tất
cả các hoạt động nhân sự (Ulrich và cộng sự, 2008).
Nhân viên sử dụng dịch vụ tự phục vụ có thể dễ dàng cập nhật và xác minh thông tin cá nhân, có thông tin về vị trí tuyển dụng nội
bộ, truy cập sổ tay công ty và nhận thông báo về các chương trình đào tạo. Người quản lý có thể phân tích hồ sơ ứng viên; xây
dựng mô hình lương, xem các chương trình phúc lợi và theo dõi xu hướng vắng mặt. Hơn nữa, việc đánh giá hiệu suất và phát triển
nghề nghiệp có thể được quản lý (Lippert và Swiercz, 2005). Điều này cũng làm tăng chất lượng cảm nhận của các dịch vụ nhân sự
được cung cấp (Ulrich và cộng sự, 2008). Cổng thông tin nhân sự là công cụ công nghệ thông tin phức tạp (Ruta, 2005). Cổng thông
tin nhân sự tạo cơ hội cho mỗi người dùng cá nhân sắp xếp hoặc tùy chỉnh cổng thông tin của riêng mình theo trách nhiệm hoặc sở
thích công việc của chính họ (Hendrickson, 2003).
Lepak và Snell (1998) nhấn mạnh rằng Chức năng nhân sự phải thách thức bốn áp lực dường như trái ngược nhau. Theo đó, Lengnick-
Hall et al. (2003) xác định rằng bộ phận nhân sự trong hầu hết các tổ chức đều được yêu cầu phải có tính chiến lược, linh hoạt,
hiệu quả và hướng đến khách hàng. Một số tác giả đã gợi ý rằng việc sử dụng công nghệ có thể giúp họ đạt được những mục tiêu này.
Parbudyal và Dale (2003) ủng hộ rằng việc tuyển dụng đóng một vai trò quan trọng trong việc nâng cao sự tồn tại và thành công của
tổ chức. Quá trình tuyển dụng đã bị ảnh hưởng sâu sắc bởi những thay đổi lớn (Martin và cộng sự, 2008): sự nghỉ hưu của "thế hệ
bùng nổ trẻ em", nhu cầu ngày càng tăng về tính linh hoạt và khả năng đáp ứng cũng như các phương thức giao tiếp phức tạp. Sự
phát triển của công nghệ truyền thông “xã hội và hòa đồng” mới có tên là “Web 2.0” mang đến cho các công ty và nhà tuyển dụng
những góc nhìn mới. Bất chấp tầm quan trọng ngày càng tăng của tuyển dụng điện tử, nghiên cứu trong lĩnh vực này vẫn còn rất hạn
chế.

Chế độ xem dựa trên tài nguyên và tuyển dụng điện tử
Quá trình tuyển dụng hài hòa với cách tiếp cận toàn diện để quản lý năng lực (Tong, 2009): tiếp thu, phát
huy và điều chỉnh các kỹ năng cá nhân và tập thể.
Ngày nay, quản lý năng lực được coi là chiến lược và là nguồn lợi thế cạnh tranh. Do đó, theo Quan điểm
dựa trên nguồn lực (Wright và cộng sự, 1995), các công ty không nên chỉ được nhìn nhận dưới góc độ danh
mục đầu tư kinh doanh của họ mà phải được định nghĩa là một tập hợp duy nhất các nguồn lực hữu hình và vô
hình, một danh mục các năng lực cốt lõi. và tài nguyên riêng biệt.
Nhân viên cũng đóng một vai trò thực sự trong sự thành công của tổ chức.
Bản chất công việc trong thế kỷ 21 đặt ra nhiều thách thức đối với việc tuyển dụng: công việc dựa trên
tri thức đặt ra yêu cầu cao hơn về năng lực của nhân viên; những thay đổi về nhân khẩu học, xã hội và văn
hóa đang lan rộng và đang tạo ra sự thiếu hụt ngày càng tăng trên toàn cầu về số lượng ứng viên đủ tiêu
chuẩn; lực lượng lao động cũng ngày càng đa dạng. Chambers và cộng sự. (1998) sử dụng thuật ngữ “cuộc chiến
tranh giành nhân tài”.
Do đó, tuyển dụng là giai đoạn đầu tiên trong cách tiếp cận toàn diện về năng lực và quản lý nhân tài.
Peretti (2004) chia hoạt động tuyển dụng thành 4 giai đoạn: chuẩn bị, nghiên cứu, tuyển chọn và hội nhập.
Với Internet, các phương pháp tuyển dụng ngày càng phát triển và đa dạng hóa. Theo một khảo sát gần đây do
Hiệp hội việc làm điều hành Pháp APEC (2008) thực hiện, thị trường việc làm ngày càng trở nên minh bạch
hơn: 63% hoạt động tuyển dụng là thông qua quảng cáo việc làm. Tuyển dụng điện tử có thể được định nghĩa
là “việc sử dụng bất kỳ công nghệ nào để thu hút, lựa chọn hoặc quản lý quá trình tuyển dụng” (Peretti,
2004).
Trong số đó bao gồm:
Giảm chi phí: Tác động của CNTT đến chi phí nhân sự xuất hiện theo nhiều cách. Đầu tiên, CNTT giảm chi phí
của các quy trình và công việc. Ví dụ, việc chuyển đổi từ nhân sự truyền thống sang eHR giúp giảm chi phí
của một số ứng dụng nhân sự, chẳng hạn như chi phí bưu chính, chi phí thông báo và chi phí xử lý dữ liệu
(Lin, 2011). Sử dụng công nghệ tự phục vụ giúp giảm chi phí xử lý nhân sự lên tới 75%. Lựa chọn điện tử
và tuyển dụng điện tử làm giảm chi phí nhân sự và tuyển chọn do giảm tỷ lệ luân chuyển nhân viên, giảm chi
phí nhân sự và tăng hiệu quả tuyển dụng (Strohmeier, 2007). Thứ hai, sử dụng nhân sự tự phục vụ cho phép
nhân viên trực tiếp thực hiện công việc của mình. Do đó, các chuyên gia nhân sự dành ít thời gian hơn cho
các công việc thường ngày (Baloh và Trkman, 2003).
Tiết kiệm thời gian: CNTT cho phép các chuyên gia nhân sự dành ít thời gian hơn cho các công việc thường ngày (Gardner và cộng sự,
2003) và làm cho việc thu thập và phân tích thông tin trở nên dễ dàng hơn (Bell và cộng sự, 2003). Ví dụ,
nghiên cứu cho thấy quá trình tuyển dụng rút ngắn 12 ngày (Baloh & Trkman, 2003).
Tăng hiệu quả: Việc sử dụng rộng rãi CNTT sẽ làm thơm và chuẩn hóa các quy trình. Các chuyên gia nhân sự
có thể tập trung ít hơn vào các hoạt động hành chính và tập trung nhiều hơn vào việc diễn giải thông tin.
Các chuyên gia nhân sự có thể dành nhiều thời gian hơn cho các khía cạnh khác trong công việc của họ. Nhờ
đó, chuyên gia nhân sự có thể tiếp cận nhiều thông tin hơn, phản hồi kịp thời các vấn đề chuyên môn từ
người quản lý và nhân viên và đánh giá các thông tin phức tạp hiệu quả hơn (Gardner et al., 2003).
So sánh với các quy trình thủ công, giảm thiểu lỗi dữ liệu, đơn giản hóa và đẩy nhanh các quy trình thực
hành nhân sự khiến HRIS trở nên thuận lợi hơn (Ulrich et al., 2008).
Kích hoạt giao tiếp và cộng tác: CNTT là công cụ để giao tiếp và cộng tác hiệu quả. E-mail, nhắn tin, danh
sách thảo luận, hội nghị truyền hình, nhóm ảo, nhóm làm việc điện tử và làm việc từ xa đã thay đổi bản
chất của giao tiếp và công việc tại nơi làm việc.
10

sự hợp tác. Những điều này giúp nhân viên có thể tương tác tại nơi làm việc ngay cả khi họ không có
mặt tại nơi làm việc (Benson và cộng sự, 2002).
CNTT cải thiện kỹ năng cộng tác, truy cập thông tin và ra quyết định của người lao động (Tafti,
2009). Việc ra quyết định có sự tham gia trở thành một hoạt động toàn tổ chức. Internet và các công
nghệ dựa trên web tạo điều kiện thuận lợi cho việc chia sẻ trách nhiệm ra quyết định thông qua hệ
thống phân cấp và cơ cấu tổ chức (Benson và cộng sự, 2002). HRIS như một hệ thống tích hợp cũng làm
tăng khả năng báo cáo trong tổ chức (Dessler, 2008).
Quản lý năng lực: Các công cụ CNTT cho phép các chuyên gia nhân sự tiếp cận được nhóm ứng viên lớn
hơn và đưa ra quyết định khách quan và hiệu quả hơn để tuyển dụng những ứng viên có năng lực và phù
hợp hơn bằng các kỹ thuật ra quyết định trong quá trình tuyển chọn và tuyển dụng. Cải thiện và rút
ngắn quy trình tuyển dụng làm tăng năng lực của người đương nhiệm và do đó chất lượng công việc. Đồng
thời, do khả năng tiếp cận từ xa, eHR có thể được sử dụng để phát triển nguồn nhân lực của tổ chức
một cách hiệu quả (Lin, 2011).
Quản lý tri thức: Quản lý tri thức là một quá trình có hệ thống nhằm thu thập, sáng tạo, nắm bắt,
tổng hợp, học hỏi và sử dụng thông tin, hiểu biết sâu sắc và kinh nghiệm để nâng cao việc ra quyết
định (Ardichvili, 2002). Hệ thống quản lý tri thức là sự mở rộng tự nhiên của HRIS và các hoạt động
phát triển nhân sự (Hendrickson, 2003). Các chuyên gia nhân sự nên tích hợp các chức năng nhân sự
truyền thống vào quản lý tri thức (Hendrickson, 2003).
Bởi vì tổ chức cần tiếp thu và quản lý kiến thức của tổ chức để ngăn chặn việc mất đi kiến thức khi
nhân viên nghỉ việc.
Tuyển dụng trực tuyến cũng cung cấp quyền truy cập cho những người tìm việc thụ động , tức là những
cá nhân đã có việc làm nhưng sẽ nộp đơn xin việc có vẻ tốt hơn được quảng cáo trên Internet.
Những người tìm việc này có thể có chất lượng tốt hơn vì họ không khao khát thay đổi công việc như
những người tìm việc tích cực, những người có thể nản lòng, bất mãn khi tìm kiếm một vị trí mới
(Wallace, và cộng sự, 2000).
Giao diện giữa nhân sự và công nghệ
Theo Gachunga (2010), cuộc cách mạng công nghệ đòi hỏi phải có mạng lưới máy tính hóa toàn cầu và sự
di chuyển tự do của hàng hóa, thông tin và con người xuyên biên giới quốc gia.
Do đó, mạng Internet và mạng máy tính toàn cầu giúp cho quá trình toàn cầu hóa trở nên khả thi, bằng
cách tạo ra cơ sở hạ tầng công nghệ cho nền kinh tế toàn cầu. Toàn cầu hóa có ảnh hưởng đến mô hình
việc làm trên toàn thế giới. Nó đã góp phần rất lớn vào việc gia công phần mềm, một trong những cơ
cấu tổ chức và ngành lớn nhất làm thay đổi những thay đổi trong cách thức hoạt động kinh doanh
(Drucker, 1998).
Việc tự động hóa và thiết kế lại quy trình làm việc dựa trên CNTT chắc chắn giúp giảm chi phí và thời
gian chu kỳ cũng như cải thiện chất lượng. Hệ thống thông tin quản lý (MIS) có thể hỗ trợ thêm cho
những người ra quyết định đưa ra và thực hiện các quyết định chiến lược. Tuy nhiên, CNTT chỉ là một
công cụ và chỉ có thể bổ sung chứ không thay thế được con người điều khiển nó. Thông thường, các tổ
chức nhầm CNTT là một thông điệp chứ không phải là người đưa tin và chuyển thời gian, công sức và
tiền bạc từ đầu tư dài hạn vào con người sang phát triển và triển khai công nghệ thông tin (Thite, 2004).
Trên thực tế, các yếu tố thành công quan trọng trong việc triển khai dự án hệ thống thông tin là phi
kỹ thuật và chủ yếu là do các vấn đề xã hội và quản lý (Martinsons & Chong, 1999).
Với việc sử dụng công nghệ thông tin ngày càng tăng trong việc lập kế hoạch và phân phối nhân sự,
cách mọi người trong tổ chức nhìn vào bản chất và vai trò của nhân sự có thể thay đổi (Roehling et al.,
11

2005). Với dữ liệu và báo cáo nhân sự hiện có sẵn trên máy tính để bàn của họ, liệu các nhà quản lý có ít tương
tác hơn với bộ phận nhân sự và thấy nó ít quan trọng hơn không? Nếu đúng như vậy thì nó sẽ ảnh hưởng như thế nào
đến thái độ của các chuyên gia nhân sự đối với công việc và nghề nghiệp của họ? Liệu họ có phản đối việc áp dụng
công nghệ nếu họ nhận thấy rằng công nghệ làm giảm địa vị của họ?
Sử dụng các công cụ CNTT như mạng nội bộ, cộng tác ảo, lưu trữ dữ liệu và khai thác dữ liệu có thể cải thiện các
kỹ năng thu thập và phân phối kiến thức (Ardichvili, 2002). Các công cụ Quản lý Tri thức cũng tạo điều kiện thuận
lợi cho việc tham gia tri thức và trao quyền cho các lĩnh vực nhiệm vụ cụ thể (Tafti, 2009). CNTT hỗ trợ các
chuyên gia nhân sự truy cập và phổ biến thông tin hiệu quả hơn (Gardner và cộng sự, 2003).
CNTT được coi là động lực quan trọng cho chiến lược nhân sự vì nó xây dựng các đơn vị nhân sự mạnh hơn và cho
phép nhân sự tham gia vào các vai trò chiến lược quan trọng hơn. Quan trọng hơn, các giải pháp CNTT giúp giải
phóng nhân sự khỏi gánh nặng của các công việc hành chính thông thường (Haines và Lafleur, 2008). Nếu các chuyên
gia nhân sự dựa vào CNTT, họ sẽ nắm giữ vai trò chiến lược hơn. Bởi vì họ sẽ có thời gian để giải thích thông
tin, phát triển chiến lược và suy nghĩ về sự chuyển đổi cơ thể (Gardner và cộng sự 2003).
Công cụ tuyển dụng điện tử
Trong khuôn khổ tuyển dụng, công cụ CNTT tiêu biểu nhất là blog, Mạng xã hội trực tuyến
Mạng, Thế giới ảo, Trang web đồng chọn, Trang web quản lý danh tính, nguồn cấp dữ liệu RSS,
Nền tảng Video:
Blog
Blog là không gian biên tập cá nhân cho phép các cá nhân xuất bản và phân phối nội dung một cách dễ dàng. Một số
lượng lớn các blog có thể nhìn thấy được tạo ra bởi các ứng viên và nhà tuyển dụng.
Họ sử dụng những không gian này để đăng tin tuyển dụng và tạo “blog việc làm” của riêng mình. Ví dụ: Microsoft đã
phát triển các blog như Microsoftjobsblog.com cho mục đích tuyển dụng. Các dạng blog khác đang phát triển, được
gọi là « blog vi mô ». Micro-blog khác với blog truyền thống ở chỗ các bài đăng (tweet) được giới hạn ở 140 ký
tự. Ví dụ nổi tiếng nhất về công cụ viết blog vi mô là Twitter. Tweet được hiển thị trên trang hồ sơ của người
dùng và được gửi đến những người đăng ký được gọi là người theo dõi. Nhà tuyển dụng có thể sử dụng nó để hiển thị
lời mời làm việc và nguồn ứng viên. Công cụ tìm kiếm việc làm cho Twitter thậm chí đã được tạo ra
Mạng xã hội trực tuyến
Các nền tảng quan hệ này có thể mang tính tổng quát như Facebook và Myspace hoặc chuyên biệt như Linkedin hay
Viadeo (hai nền tảng chuyên nghiệp chính). Những trang web như vậy giúp bạn giữ liên lạc với bạn bè và đồng
nghiệp cũ cũng như tìm kiếm khách hàng, nhà cung cấp, đối tác và nhân viên tương lai. Các nhà tuyển dụng có thể
thực hiện săn tìm đầu người và liên hệ với “những ứng viên thụ động” (Dekay, 2009). Hệ thống khuyến nghị giúp hồ
sơ của một người có thể được hưởng lợi nhờ nhận xét của các nhà tuyển dụng cũ.
Thế giới ảo
Đây là những nền tảng 3-D, như SecondLife, nơi người dùng tạo một nhân vật (“hình đại diện”) và phát triển trong
thế giới thực tế ảo. Đó là một nơi thể hiện thực sự khuyến khích việc thành lập cộng đồng. Thế giới ảo mang lại
nhiều cơ hội nghiên cứu (Mennecke và cộng sự, 2008). Có rất nhiều vấn đề: marketing, IT, pháp lý, tâm lý, xã hội
và tất nhiên là cả nhân sự.
12

vấn đề. Vào tháng 6 năm 2007, diễn đàn tuyển dụng đầu tiên của Pháp trên Second Life, được gọi là “Neo-
JobMeeting”, đã được tổ chức.
Trang web đồng lựa chọn
Những trang web này, dựa trên mạng lưới những người có động lực (về mặt tài chính) để tìm kiếm những ứng viên
tiềm năng trong nhóm tùy tùng của họ, cũng là một cách thu hút những nhân tài mới (hai nhà lãnh đạo người Pháp
là Jobmeeters và Cooptin ) . Những nền tảng này đang cho thấy sự tự tin hơn.
Trang web quản lý danh tính
Những trang web này, chẳng hạn như Ziki, giúp bạn có thể cải thiện khả năng hiển thị trên internet bằng cách,
chẳng hạn như tập trung và đồng bộ hóa trên một trang: blog, hồ sơ xã hội của bạn… và bằng cách quảng bá trang
của bạn thông qua liên kết thương mại của Google.
Nguồn cấp dữ liệu RSS (Cung cấp đơn giản thực sự)
Đây là định dạng nguồn cấp dữ liệu web được sử dụng để xuất bản nội dung. Nó giúp bạn có thể theo dõi các loại
thông tin khác nhau trong thời gian thực trên một số trang web, ví dụ như blog. Thông tin cập nhật sẽ tự động
được đăng lên công cụ điều hướng của bạn, trên công cụ tìm kiếm các lời mời làm việc (ví dụ: Moovement.fr )
hoặc trên các trang Internet khác như trang tổng hợp (như Netvibes và iGoogle.). Ứng viên có thể chọn một số
nguồn cấp dữ liệu RSS và được thông báo về các cơ hội việc làm mới khi có sẵn.
Nền tảng video
Các nền tảng này, chẳng hạn như Youtube hoặc Youjob, mang đến cho các công ty cơ hội giới thiệu công việc và
lời mời làm việc của họ, đồng thời ứng viên có cơ hội giới thiệu CV của mình. Một cách sử dụng khác của video
là cho phép phỏng vấn bằng web cam trong cuộc họp hoặc một cuộc họp chuyên môn trực tuyến.
sự kiện.
Tóm lại, những công cụ tuyển dụng này có thể được sử dụng đồng thời. Ví dụ: Sun Microsystems sử dụng blog,
trang fan hâm mộ Facebook, một số đảo trên SecondLife và phát video trên YouTube. Barker (2008) xác định rằng
Nhân viên học cách sử dụng những công cụ này để “thúc đẩy sự đổi mới, kết nối với các giám đốc điều hành và
với nhau - và truyền bá những điều tốt đẹp về Sun”.
Tuy nhiên, nhiều người xin việc có thể tự đặt mình vào tình thế không thể tự vệ bằng cách đăng các tài liệu
không hấp dẫn, không phù hợp, thiếu chuyên nghiệp trên các trang mạng xã hội có thể truy cập công khai (Finder,
2006). Quả thực, ranh giới giữa mạng xã hội và mạng lưới kinh doanh ngày càng trở nên mờ nhạt (Dutta và Fraser,
2009).). Người tìm việc nên cẩn thận với thông tin họ hiển thị trực tuyến và các công ty cũng vậy.
Thực hành HRM về Hiệu suất của Tổ chức
Çalişkan (2010) lập luận rằng con người tạo nên một tổ chức - nguồn nhân lực - được coi là một trong những
nguồn lực quan trọng nhất của các công ty ngày nay. Con người và cách họ được quản lý đang trở nên quan trọng
hơn vì có nhiều nguồn thành công trong cạnh tranh khác
kém mạnh mẽ hơn trước đây. Nhận thức được rằng cơ sở cho lợi thế cạnh tranh đã thay đổi là điều cần thiết để
phát triển một khung tham chiếu khác để xem xét các vấn đề về chiến lược và quản lý nguồn nhân lực.
13

Thật vậy, thực hành HRM nâng cao hiệu suất của tổ chức. Rondeau & Wager (2001) đã xem xét mối quan hệ giữa thực
tiễn quản lý nhân sự, môi trường làm việc và nhận thức về hiệu quả hoạt động của tổ chức, trong một mẫu lớn các
viện dưỡng lão ở Canada và phát hiện ra rằng các viện dưỡng lão đã triển khai các thực tiễn quản lý nhân sự
'tiến bộ' hơn và báo cáo môi trường làm việc những người coi trọng sự tham gia, trao quyền và trách nhiệm giải
trình của nhân viên thường được coi là hoạt động tốt hơn trên một số kết quả có giá trị của tổ chức. Ngoài ra,
Chand & Katou (2007) đã tiến hành một nghiên cứu để điều tra xem liệu một số hệ thống quản lý nguồn nhân lực có
ảnh hưởng đến hiệu suất của tổ chức hay không.
Họ nhận thấy rằng hiệu quả hoạt động của khách sạn có liên quan tích cực đến hệ thống tuyển dụng và lựa chọn
HRM, lập kế hoạch nhân lực, thiết kế công việc, đào tạo và phát triển, vòng tròn chất lượng và hệ thống trả
lương. Joseph & Dai (2009) nhận thấy rằng có mối liên hệ đáng kể giữa hệ thống HRM và hiệu quả hoạt động của
công ty; rằng sự liên kết chiến lược của HRM cũng là động lực cho hiệu quả hoạt động của công ty.
Trong nghiên cứu được thực hiện bởi Nayaab et al. (2011), người ta nhận thấy rằng các hoạt động quản lý nguồn
nhân lực, đặc biệt là các hệ thống góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của ngân hàng. Hơn nữa, kết quả chỉ ra
rằng các hoạt động quản lý nguồn nhân lực như đào tạo, sự tham gia của nhân viên vào việc ra quyết định có liên
quan đáng kể đến hiệu quả hoạt động của ngân hàng. Hơn nữa, Osman và cộng sự. (2011) nhận thấy rằng hiệu quả
của việc triển khai các hoạt động nhân sự trong một công ty thực sự có tác động lớn đến hiệu quả hoạt động của
công ty. Các phát hiện cũng cho thấy thực tiễn nhân sự có tác động gần 50% đến hiệu quả hoạt động của công ty.
Rào cản tiềm ẩn đối với tuyển dụng điện tử
Bất kể sự phát triển rộng rãi của CNTT (Internet) và những lợi thế vốn có của công nghệ mới này, Brake và
Lawrence (2000) đều ủng hộ rằng vẫn tồn tại những thiếu sót đáng kể từ cả góc độ nhân khẩu học và công nghệ.
Khoảng cách kỹ thuật số ảnh hưởng đến nhiều nhóm nhân khẩu học ở Châu Phi và thậm chí cả Ghana và các rào cản
công nghệ bao gồm khả năng truy cập hạn chế, các vấn đề về sử dụng và cơ sở hạ tầng thiếu sót đều ảnh hưởng đến
tất cả.
Thiết bị số
Khoảng cách số là một thuật ngữ dùng để mô tả sự chênh lệch trong khả năng tiếp cận các cơ sở CNTT như điện
thoại, máy tính cá nhân (PC) và Internet giữa các nhóm nhân khẩu học nhất định. Đối với nỗ lực luận án này,
Khoảng cách số sẽ đề cập đến sự chênh lệch giữa người giàu và người nghèo hoặc người có và không có và có lẽ
chỉ có khả năng truy cập Internet. Theo đề xuất của Carl et al. (2001)
Các trung tâm tiếp cận cộng đồng (CAC) - chẳng hạn như trường học, thư viện và các điểm truy cập công cộng
khác - đóng một vai trò quan trọng. Dessler (2000) đã chứng minh rằng các trung tâm tiếp cận cộng đồng được sử
dụng đặc biệt tốt bởi những nhóm không có điều kiện tiếp cận tại nhà hoặc nơi làm việc. Những nhóm tương tự này
(chẳng hạn như những người có thu nhập và trình độ học vấn thấp hơn, một số nhóm thiểu số nhất định và những
người thất nghiệp) cũng đang sử dụng CNTT (Internet) với tỷ lệ cao hơn để tìm kiếm việc làm hoặc tham gia các khóa học.
Việc cung cấp quyền truy cập Internet cho công chúng sẽ giúp các nhóm này phát triển về mặt kinh tế cũng như
cung cấp cho họ các kỹ năng kỹ thuật để cạnh tranh chuyên nghiệp trong nền kinh tế kỹ thuật số ngày nay.
Ví dụ, các nghiên cứu đã tiết lộ rằng có sự chênh lệch đáng kể giữa các hộ gia đình ở Thành thị và nông thôn và
một bên (thành thị) có nhiều khả năng tiếp cận Internet hơn các hộ gia đình ở nông thôn. Bất kể mức thu nhập
như thế nào, người Ghana sống ở khu vực nông thôn đều bị tụt hậu trong việc truy cập Internet. Ở mức thu nhập
thấp nhất, những người ở khu vực thành thị có khả năng truy cập Internet cao hơn gấp đôi so với những người có
cùng mức thu nhập ở khu vực nông thôn. Cung cấp
14

quyền truy cập Internet công cộng và riêng tư sẽ giúp các nhóm này phát triển kinh tế cũng như cung cấp cho họ
các kỹ năng kỹ thuật để cạnh tranh chuyên nghiệp trong nền kinh tế kỹ thuật số ngày nay.
Truy cập hạn chế
Ngoài những thách thức về nhân khẩu học của Khoảng cách số, những thách thức về công nghệ của Internet cũng tác
động đến tất cả người dùng. Thiết bị truy cập chính tiếp tục là PC, có thể khó sử dụng, không ổn định, bất tiện
khi vận chuyển và đắt tiền (Brake và Lawrence, 2000).
Các công ty như viễn thông; đang giải quyết vấn đề này thông qua các nguồn tiềm năng mới bao gồm mạng không
dây, PDA và điện thoại di động. Người tiêu dùng đang phản ứng tương ứng.
Dựa trên nghiên cứu thị trường của NDP Intelect, 48% điện thoại di động được mua ở cửa hàng bán lẻ trong quý 2
năm 2000 là điện thoại di động có kết nối Internet (NDP, 2000).
Thương mại điện tử, ứng dụng dựa trên vị trí và cải tiến quy trình hứa hẹn sẽ tiếp tục xu hướng này. Thách thức
lớn sẽ là tìm ra những cách thân thiện với người dùng để nhập và truy cập thông tin trên một thiết bị ngày càng
thu nhỏ. Cho dù điều đó có nghĩa là màn hình được cải tiến, bàn phím đầy đủ hay công nghệ kích hoạt bằng giọng
nói vẫn còn phải xem.
Người tiêu dùng đã thể hiện sự yêu thích đối với các ứng dụng Internet trên PC. Những người chiến thắng lớn sẽ
là những công ty tìm ra cách dễ dàng truy cập vào các ứng dụng tương tự trên thiết bị di động' (NPD, 2000).
Các công ty Kinh tế Internet cũng đang giải quyết thách thức này bằng các thỏa thuận truy cập Internet miễn phí
trên các phân khúc thương mại điện tử chính: nhà môi giới, ngân hàng, nhà bán lẻ, công ty du lịch, v.v. Trong
một số trường hợp, các thiết bị Internet miễn phí (ví dụ: Điện thoại web, PDA và PC) cũng sẽ được cung cấp. ngỏ
ý. Ngoài ra, Walmart và American Online (AOL) cũng đã công bố nỗ lực chung nhưng vẫn chưa tiết lộ giá cả trên
Internet.
Vấn đề sử dụng
Thách thức công nghệ thứ hai với Internet bao gồm việc tìm kiếm thông tin cụ thể một cách đáng tin cậy và hiệu
quả. Nhiều người dùng Internet biết sự khó khăn, thất vọng và kém hiệu quả của việc sắp xếp thông tin để tìm
tài liệu hữu ích và có thể áp dụng được. Ngoài ra, nhiều công ty gặp khó khăn trong việc tích hợp Internet với
các hệ thống hiện có của họ (Brake & Lawrence, 2000).
Vấn đề chính trong việc sử dụng Internet, tìm kiếm trên web và tích hợp nó với các hệ thống hiện có là do
Internet có khả năng đọc và hiểu các giao thức được tạo ban đầu.
Giao thức mới, Ngôn ngữ đánh dấu mở rộng hoặc XML, mô tả nội dung theo thuật ngữ mà máy có thể hiểu được. Với
XML, việc tìm kiếm thông tin và tích hợp các hệ thống (dựa trên dữ liệu) hiện có sẽ trở nên đơn giản và hợp lý
hơn nhiều so với hiện nay. Đồng thời, sự phát triển trong công nghệ dịch ngôn ngữ cũng như nhận dạng và tổng
hợp giọng nói sẽ có nghĩa là nội dung có thể được tạo và thể hiện dưới dạng văn bản điện tử hoặc lời nói bằng
bất kỳ ngôn ngữ nào. Windows trong thế giới Internet sẽ không giống cửa sổ trên màn hình máy tính mà giống cửa
sổ trên mặt tiền cửa hàng hơn (Brake & Lawrence, 2000).
Cơ sở hạ tầng thiếu sót
Thách thức công nghệ thứ ba với Internet bao gồm các vấn đề về cơ sở hạ tầng mà mạng chạy trên đó bao gồm không
đủ băng thông hoặc thiếu dung lượng và thiếu bảo mật (Brake & Lawrence, 2000). Người ta dự đoán rằng các vấn đề
về cơ sở hạ tầng sẽ được loại bỏ khi triển khai các công nghệ viễn thông băng thông rộng mới bao gồm Kỹ thuật số
15

Liên kết thuê bao (DSL) và các công nghệ di động mới bằng cách giải quyết các vấn đề về dung lượng trên mạng.
DSL cho phép dây đồng của các mạng viễn thông cố định kiểu cũ truyền tải lưu lượng lớn hơn gấp 10 lần. Các công
nghệ viễn thông di động mới như Hệ thống viễn thông di động toàn cầu sẽ làm điều tương tự cho các mạng di động,
trong khi các mạng cáp dung lượng cao sẽ cung cấp thêm một kênh khác (Brake & Lawrence, 2000).
Tuy nhiên, đầu tư vào CNTT dường như hiếm khi mang lại lợi ích như mong đợi mà các tổ chức mong đợi. Bản thân
CNTT không thể sửa chữa các quy trình hoặc giải quyết các vấn đề về thủ tục.
Davidson (2007) đã xác định rằng các vấn đề liên quan đến đầu tư CNTT bao gồm từ việc triển khai kém đến việc
tùy chỉnh quá mức các ứng dụng đến đầu tư vào hệ thống hoặc giải pháp không phù hợp với nhu cầu của tổ chức.
“Thật không may, nhiều tổ chức không hiểu đầy đủ các yêu cầu của họ trước khi thực hiện các khoản đầu tư như
vậy”.
“Họ cũng có thể không thực hiện những cải tiến hoặc thay đổi cần thiết đối với quy trình nhân sự của mình trước
khi chọn một giải pháp hoặc hệ thống CNTT cụ thể. Với khoản đầu tư được thực hiện, các quy trình sau đó sẽ được
điều chỉnh để phù hợp với hệ thống CNTT ngay cả khi kết quả kém hiệu quả hơn. Cuối cùng, nếu thông tin được
nhập vào hệ thống không chính xác và không đáng tin cậy thì đầu ra của hệ thống sẽ không hữu ích; nghĩa là 'rác
vào, rác ra' (Davidson, 2007). Bất chấp những thách thức này, nhiều ngân hàng nhận thấy giá trị từ việc kết hợp
các ứng dụng và hệ thống CNTT vào nỗ lực tuyển dụng và nhân sự của mình, đặc biệt là trong các hoạt động có
lượng ứng viên và thông tin lớn.
Cơ sở lý thuyết
Xuất phát từ động lực của chức năng nhân sự trong các tổ chức, các mô hình đã được phát triển và thử nghiệm để
giúp dự đoán và sử dụng sự chấp nhận của nhân sự. Trong hầu hết các nghiên cứu về nhân sự, các lý thuyết như Lý
thuyết xây dựng, Lý thuyết về tính cách-công việc, lý thuyết con người, Mô hình chấp nhận công nghệ (Davis,1989)
cùng nhiều lý thuyết khác đã được sử dụng. Tuy nhiên, với mục đích của nghiên cứu này, mô hình Tuyển dụng điện
tử đã được sử dụng. Mô hình Tuyển dụng Điện tử đã được áp dụng Ruël et al. (2004) để củng cố các nghiên cứu
liên quan đến tuyển dụng điện tử trước đây.
Các yếu tố nội bộ của công ty, chẳng hạn như khả năng triển khai CNTT và đóng góp chiến lược của CNTT, xác định
liệu hoạt động đó được thực hiện nội bộ hay thuê ngoài, trong khi bộ kỹ năng kỹ thuật và quy mô công ty không
ảnh hưởng đến quyết định đó (Hình 1).
16

Hình 1: Mô hình tuyển dụng điện tử
Nguồn: Chuyển thể từ Ruël et al. (2004)
Loại Tuyển dụng điện tử: Dựa trên loại HRM của Lepak và Snell (1998), Tuyển dụng điện tử hoạt động liên
quan đến các giao dịch Tuyển dụng điện tử cơ bản được đặc trưng bởi mối quan hệ ngắn hạn của ứng viên,
thông điệp toàn cầu và tự động hóa. Mặt khác, Tuyển dụng điện tử quan hệ được đặc trưng bởi sự phát triển
các mối quan hệ ứng viên “thực sự” thông qua phản hồi tốt hơn và việc sử dụng các công cụ Web 2.0. Cuối
cùng, loại hình Tuyển dụng điện tử chuyển đổi liên quan đến Tuyển dụng điện tử chiến lược, gắn liền với
chiến lược quản lý nhân tài. Thương hiệu và danh tiếng của nhà tuyển dụng có thể là sự hỗ trợ vững chắc.
Kết quả Tuyển dụng điện tử được điều chỉnh từ Beer et al. (1984) kết quả. Cam kết cao: những kết quả như
vậy có thể được mô tả dưới dạng sự hài lòng trong công việc, hợp đồng tâm lý, động lực, sự hòa nhập.
Năng lực cao: Những điểm này hướng tới khả năng nhân viên phải học hỏi các nhiệm vụ và vai trò mới. Nó
đòi hỏi phải lựa chọn nhân viên cẩn thận ngay từ đầu. Hiệu quả chi phí có thể đạt được thông qua các
hoạt động tuyển dụng bằng cách thiết lập chính xác mức lương, tuyển chọn nghiêm ngặt nhằm cải thiện sự
hài lòng và hiệu suất công việc. Sự phù hợp cao hơn liên quan đến tổ chức nội bộ, 'đầu vào, năng suất và
đầu ra' của nhân sự được cấu trúc vì lợi ích của tất cả các bên liên quan.
Tuyển dụng đại diện cho “đầu vào” của nhân sự, là cơ sở để phát triển một tổ chức lực lượng lao động
mạch lạc và thỏa mãn. Tóm lại, những thực tiễn và vấn đề mới đang nổi lên.
Ngày nay, Internet dường như rất cần thiết cho hoạt động tuyển dụng. Web 1.0 mang đến các công cụ cho
phép truy cập vào cơ sở dữ liệu quan trọng về năng lực. Web 2.0 cho thấy sự thay đổi từ phương pháp tuyển
dụng dựa trên trao đổi sang phương pháp tiếp cận dựa trên mối quan hệ. Mô hình này giúp có được cái nhìn
toàn cầu về các vấn đề tuyển dụng điện tử. Bây giờ nó phải được xác nhận bằng nghiên cứu thực nghiệm.
Các lĩnh vực khác và loại hình nhà tuyển dụng khác (ví dụ như thợ săn đầu người) đáng được xem xét để
thấy được sự khác biệt có thể có trong thực tiễn tuyển dụng điện tử.
17

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Thiết kế nghiên cứu
Nghiên cứu này áp dụng phương pháp khảo sát cắt ngang để nghiên cứu vai trò của CNTT đối với chức
năng nhân sự tại ngân hàng Fidelity và NIB. Easterby-Smith và cộng sự. (2002) cho rằng các nghiên
cứu cắt ngang thường liên quan đến việc tiến hành khảo sát một mẫu các thành phần dân số tại một thời điểm.
Cách tiếp cận theo chiều ngang rất hữu ích vì nó cung cấp cái nhìn nhanh về yếu tố tuyển dụng Nhân sự tại
ngân hàng Fidelity và NIB.
Dân số và cỡ mẫu
Tổng số nhân viên nhân sự hoặc nhân viên của ngân hàng Fidelity và NIB làm đối tượng nghiên cứu là khoảng
60. Do đó, đối tượng cho nghiên cứu này là 60. Để đảm bảo tính đại diện của tổng thể, ba mươi tám (38)
nhân viên đã được chọn mẫu cho nghiên cứu. học.
Kỹ thuật lấy mẫu
Kỹ thuật lấy mẫu phân tầng được sử dụng cho nghiên cứu. Trong Lấy mẫu phân tầng, số lượng phần tử được
phân bổ cho các tầng lớp khác nhau (NIB và Ngân hàng Fidelity) tỷ lệ thuận với mức độ đại diện trong nhóm
đối tượng mục tiêu. Nghĩa là, cỡ mẫu được lấy từ mỗi tầng tỷ lệ thuận với cỡ tương đối của tầng đó trong
quần thể mục tiêu. Trong nghiên cứu này, tỷ lệ lấy mẫu giống nhau được áp dụng cho từng tầng, mang lại
cho mọi phần tử trong tổng thể cơ hội lựa chọn như nhau. Đối tượng của nghiên cứu được chia thành các tầng
lớp sau, cụ thể là NIB và Ngân hàng Fidelity. Nghĩa là, mỗi tầng có cỡ mẫu như sau; NIB - (18) và Ngân
hàng Fidelity - (20) có tổng số 38 nhân viên. Bảng câu hỏi được phát cho các nhân viên nhân sự sẵn sàng
tham gia vào nghiên cứu cho đến khi đạt được 38 câu hỏi.
Thiết bị đo đạc
Loại bảng hỏi tự điền được lựa chọn thay vì gửi qua đường bưu điện, nhóm và kỹ thuật số vì những lý do
sau: Chúng tiết kiệm, theo nghĩa là chúng cung cấp một lượng lớn dữ liệu nghiên cứu với chi phí tương đối
thấp về vật liệu, tiền bạc và thời gian . Bảng câu hỏi bao gồm cả câu hỏi mở và câu hỏi đóng.
Phân tích dữ liệu và trình bày kết quả
Dữ liệu thu thập từ bảng câu hỏi được phân tích bằng Gói thống kê khoa học xã hội (SPSS). Tuy nhiên, các
câu hỏi thu thập từ hiện trường được phân tích bằng các công cụ thống kê như t-test và phương tiện.
PHÂN TÍCH DỮ LIỆU VÀ THẢO LUẬN CÁC KẾT QUẢ
Giới thiệu
Do đó, sử dụng quy trình so sánh giữa Ngân hàng Fidelity và Ngân hàng Đầu tư Quốc gia (NIB), phần này xem
xét việc phân tích dữ liệu và trình bày kết quả nghiên cứu. Ngân hàng Fidelity đại diện cho các ngân hàng
tư nhân trong khi NIB đại diện cho các ngân hàng đại chúng ở
18

Ghana. Các kết quả được trình bày trong các bảng hiển thị tần suất, tỷ lệ phần trăm và phản hồi được
cung cấp bởi các đối tượng của nghiên cứu này.
Tuyển dụng và tuyển chọn
Kết quả từ nghiên cứu chỉ ra rằng tất cả những người được hỏi từ cả Fidelity và NIB đều đồng ý với sự
tồn tại của cơ chế tuyển dụng và lựa chọn có cấu trúc đối với nhân viên mới trong ngành ngân hàng. Đó
là một dấu hiệu rõ ràng rằng cả ngân hàng tư nhân và ngân hàng công do Fidelity và NIB đại diện trong
nghiên cứu này đều có các quy trình cơ cấu để tuyển dụng nhân viên mới.
Bảng 1: Quy trình tuyển dụng và tuyển chọn
Phản hồi Ngân hàng Fidelity NIB
Qua phỏng vấn 13 (65,0%) 13 (72,2%)
Quảng cáo điện tử 5 (25,0%) 3 (16,7%)
Tổng cộng 18 (100,0%) 16 (100,0%)
Nguồn: Dữ liệu thực địa, tháng 4 năm 2014.
Có thể quan sát (Bảng 1) rằng, hầu hết số người được hỏi13 (65,0%), 13 (72,2%) từ cả ngân hàng tư
nhân và công cộng lần lượt là Fidelity và NIB. Trong nghiên cứu này, quy trình tuyển dụng và lựa chọn
chủ yếu được sử dụng để tuyển dụng nhân viên mới là phỏng vấn trong khi một số trong số đó sử dụng
'quảng cáo điện tử'.
Bảng 2: Hiệu quả tuyển dụng và lựa chọn
Rất hiệu quả 10 (50,0%) 12 (66,7%)
Tốt 10 (50,0%) 6 (33,3%)
Tổng cộng 20 (100,0%) 18 (100,0%)
Kết quả từ nghiên cứu cho thấy quá trình phỏng vấn rất hiệu quả khi hầu hết 12 người được hỏi (66,7%)
từ NIB đều nói như vậy. Đây là một dấu hiệu rõ ràng cho thấy quá trình phỏng vấn rất hiệu quả trong
quá trình tuyển dụng và tuyển chọn ngay cả khi sử dụng các phương tiện khác.
Hơn nữa, những người trả lời từ cả hai ngân hàng đã xác định các phương pháp tuyển dụng ngân hàng có
thể áp dụng và câu trả lời của họ được thể hiện trong Bảng 3.
19

Bảng 3: Hình thức tuyển dụng và tuyển chọn
Bằng cách phản hồi một quảng cáo trên internet 4 (20,0%) 2 (11,1%)
Thông qua NSS 6 (30,0%) 4 (22,2%)
Qua phỏng vấn 4 (20,0%) 5 (27,8)%
Ngày hội nghề nghiệp của trường 6 (30,0%) 7 (38,9%)
Tổng cộng 20 (100,0%) 18 (100,0%)
Theo kết quả, khá nhiều nhân viên 6 (30,0%) và 7 (38,9%) đại diện cho cả Fidelity và NIB cho biết hội chợ
nghề nghiệp trường học là phương tiện tuyển dụng và lựa chọn thay vì phản hồi quảng cáo trên internet, NSS
hoặc bằng cách phỏng vấn. Do đó, có thể kết luận rằng hội chợ nghề nghiệp trường học là phương tiện tuyển
dụng và tuyển chọn được sử dụng nhiều nhất.
Những người được hỏi nhận xét về các công cụ CNTT được sử dụng để tuyển dụng ở cả hai ngân hàng (Bảng 4).
Bảng 4: Các công cụ CNTT sử dụng trong tuyển dụng
Mạng xã hội trực tuyến 14 (70,0%) 7 (38,9%)
Trang web hợp tác 6 (30,0%) 11 (61,1%)
Tổng cộng 20 (100,0%) 18 (100,0%)
Tỷ lệ nhân viên cao hơn 14 (70,0%) từ ngân hàng Fidelity đại diện cho các ngân hàng tư nhân chỉ ra Mạng xã
hội trực tuyến là công cụ CNTT được sử dụng để tuyển dụng trong số những người khác trong khi 11 (61,1%) từ
NIB đại diện cho các ngân hàng đại chúng chỉ ra trang web Hợp tác. Kết luận được rút ra ở đây là Mạng xã hội
trực tuyến cùng với các công cụ CNTT khác chủ yếu được Fidelity sử dụng để tuyển dụng trong khi trang web Hợp
tác là dành cho NIB.
Ngoài ra, dữ liệu được thu thập liên quan đến việc tăng phạm vi và trách nhiệm của các chức năng nhân sự trong
ba năm qua đã được tìm kiếm. Bảng 5 hiển thị kết quả. Nó được tiết lộ rằng tất cả những người được hỏi từ cả
hai ngân hàng đều chỉ ra rằng các chức năng nhân sự về phạm vi và trách nhiệm đã tăng lên đáng kể trong ba
năm qua.
20

Bảng 5: Các chức năng nhân sự cụ thể với phạm vi và trách nhiệm ngày càng tăng
Chức năng nhân sự cụ thể Ngân hàng Fidelity NIB
tuyển dụng 10 (50,0%) 10 (55,6%)
Do mở rộng chi nhánh 6 (30,0%) 4 (22,2%)
Tổng cộng 16 (80,0%) 14 (77,8%)
Rõ ràng trong bảng là hầu hết các đối tượng 10 (50,0%) và 10 (55,6%) từ cả ngân hàng tư nhân và đại chúng lần
lượt chỉ ra tuyển dụng là chức năng nhân sự cụ thể với phạm vi và trách nhiệm tăng lên trong khi các đối tượng
còn lại (phạm vi và trách nhiệm) 6 (30,0%) và 4 (22,2%) cho thấy việc mở rộng bộ phận. Theo quan điểm này, có
thể kết luận rằng việc tuyển dụng và lựa chọn nhân viên mới đã khiến các chức năng nhân sự tăng cường về phạm
vi và trách nhiệm.
Sau khi thực hiện điều đó, các nhà nghiên cứu đã tìm cách xác định giai đoạn mà bộ phận nhân sự tham gia vào
quá trình phát triển chiến lược kinh doanh. Phản hồi của họ đã được hiển thị dưới đây.
Bảng 6: Mức độ tham gia của nhân sự vào việc xây dựng chiến lược kinh doanh
Sự tham gia của nhân sự Ngân hàng Fidelity NIB
Thông qua tư vấn tiếp theo 16 (80,0%) 16 (88,9%)
Về thực hiện, lãnh đạo chủ chốt 4 (20,0%) 2 (11,1%)
Tổng cộng 20 (100,0%) 18 (100,0%)
Kết quả trình bày ở trên cho thấy phần lớn đối tượng 16 (80,0%) và 16 (88,9%) từ cả ngân hàng tư nhân và đại
chúng lần lượt chỉ ra rằng Nhân sự tham gia vào việc phát triển chiến lược kinh doanh thông qua tư vấn sau đó
chứ không phải với tư cách là người thực hiện hoặc lãnh đạo chủ chốt. Điều này cho thấy trong quá trình xây
dựng chiến lược kinh doanh, nhân sự tham gia thông qua việc tư vấn sau đó.
Vai trò của CNTT trong tuyển dụng và tuyển chọn
Những người trả lời được yêu cầu sử dụng thang đo Likert 5 điểm dựa trên Rất không đồng ý (1), Không đồng ý
(2), Không chắc chắn (3), Đồng ý (4) và Rất đồng ý (5) để đo lường cấu trúc nhận thức và liên tưởng thương
hiệu . Độ lệch tối thiểu, tối đa, trung bình và tiêu chuẩn được trình bày trong Bảng 7 dưới đây:
21

Bảng 7: Vai trò của CNTT trong tuyển dụng và tuyển chọn
Mục câu hỏi Độ trung thực NIB
Có nghĩa là St dev. Xếp hạng Mean St. dev. Thứ hạng
Ngân hàng sử dụng hệ thống con tuyển dụng HRIS 2h30 0,801 6 2,39 0,697 số 8
Giảm thời gian dành cho tuyển dụng do 2,70 0,801 5 2,61 0,697 7
HRIS
Thời gian dành cho đào tạo giảm do 3,70 0,471 1 2,78 0,502 6
HRIS
HRIS giảm thời gian nhập liệu tuyển dụng và 3,60 0,821 2 3,50 0,707 3
tuyển chọn
Thời gian dành cho giao tiếp giảm do HRIS 3.10 0,719 3 3.11 0,834 4
HRIS Duy trì kho kỹ năng của ngân hàng 2,70 0,803 5 3,61 0,878 1
Báo cáo hiệu quả và hiệu suất toàn diện của 2,80 1,01 4 3,56 0,873 2
HRIS
HRIS duy trì mối quan hệ với các cá nhân 3,70 0,48 1 3,01 0,502 5
Ghi chú. 1 = Rất không đồng ý, 2 = Không đồng ý, 3 = Không chắc chắn, 4 = Đồng ý, 5 = Rất đồng ý
Kết quả trong Bảng 7 cho thấy giữa các yếu tố về vai trò của CNTT trong Tuyển dụng và Tuyển chọn,
các cấu trúc mà người được hỏi tin rằng sẽ giúp hiểu được thực tiễn tuyển dụng và tuyển chọn tại
Ngân hàng là 'Thời gian dành cho đào tạo giảm do HRIS và HRIS duy trì mối quan hệ với cá nhân”.
Từ giá trị của phương tiện được tạo ra, có thể kết luận rằng một mặt, 'Thời gian dành cho đào tạo
giảm do HRIS và HRIS duy trì mối quan hệ với các cá nhân' đạt điểm trung bình cao nhất (3,70)
trên mỗi người trả lời từ cả hai phía tư nhân, trái ngược với ngân hàng tư nhân, HRIS Duy trì kho
kỹ năng của ngân hàng đạt điểm cao nhất (m=3,6111) đối với các ngân hàng đại chúng. Mặt khác,
tuyên bố “Ngân hàng sử dụng hệ thống con tuyển dụng HRIS” được đánh giá thấp nhất với điểm trung
bình lần lượt là 2,30 và 2,39 đại diện cho Fidelity và NIB.
Vì vậy, những người được hỏi từ cả hai ngân hàng đều không đồng ý với việc Ngân hàng sử dụng hệ
thống con tuyển dụng HRIS.
Vì báo cáo hiệu quả và hiệu suất toàn diện của HRIS 'có điểm thấp hơn nên việc đưa CNTT vào các
chức năng nhân sự trong ngành ngân hàng dường như là một thách thức. Hagood và Friedman (2002)
cho rằng một trong những thách thức quan trọng nhất mà các nhà điều hành nhân sự ngày nay phải
đối mặt là đo lường hiệu suất của hệ thống thông tin nguồn nhân lực (HRIS) của họ để chứng minh
sự đóng góp giá trị gia tăng của HRIS đối với việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức. sứ mệnh
(Hagood và Friedman, 2002). Trong các tổ chức lớn như ngành ngân hàng có hơn một trăm nhân viên,
thật khó để đảm bảo rằng các quyết định nhân sự khác nhau có thể bổ sung cho nhau.
22

Trong trường hợp như vậy, vai trò của HRIS là rất quan trọng. Hayleys nổi bật là người dùng HRIS
thành công nhờ chính sách quản trị CNTT tốt. Công ty cho biết trong báo cáo thường niên năm 2009
(Hayleys, 2009: 98) rằng công ty tiếp tục "chú ý đến việc định hình các hệ thống CNTT của Tập đoàn
phù hợp với chiến lược và mục tiêu của mình và rằng" đội ngũ nhân viên tận tâm được triển khai trên
toàn Tập đoàn để hỗ trợ nhu cầu này. . Với quản trị CNTT tốt, các khoản đầu tư vào CNTT có thể
được lên kế hoạch tốt và diễn ra khi tổ chức cần. Hayleys (2009: 98) đề cập: ―đầu tư vào các dự án
và hệ thống CNTT được thực hiện sau khi xem xét tính phù hợp của chúng đối với các dự án liên quan.
Giả thuyết một
Ho: Không có mối liên hệ nào giữa Thời gian đào tạo do HRIS và Quy trình tuyển dụng hiệu quả.
H1: Không có mối liên hệ giữa Thời gian đào tạo do HRIS và Quy trình tuyển dụng hiệu quả
Công cụ t-test được sử dụng để đánh giá sự khác biệt đáng kể giữa Thời gian dành cho đào tạo do
HRIS và Quy trình tuyển dụng hiệu quả.
Bảng 8: Thời gian đào tạo và hiệu quả của quá trình tuyển dụng
Tuyên bố Khoa N Nghĩa là t Đúng vậy.
Đào tạo và NIB 20 3.1078

Quy trình của
Độ trung thực
18 3.9878 0,087 0.037
tuyển dụng hiệu quả
Kiểm định Levene (t=0,787, Sig. = 0,437) cho thấy có mối liên hệ giữa quan điểm của NIB và Ngân
hàng Fidelity đối với thời gian dành cho đào tạo và hiệu quả của quy trình tuyển dụng do giới thiệu
HRIS. Vì vậy, trong nghiên cứu này, giả thuyết không bị bác bỏ trong khi giả thuyết thay thế được
chấp nhận. Kết quả có nghĩa là hiệu quả của quá trình tuyển dụng ở cả ngân hàng tư nhân và công
cộng sẽ ảnh hưởng đến thời gian dành cho việc đào tạo nhân viên.
Tuy nhiên, có thể thấy rằng nhân viên của NIB không nhận thấy tần suất tuyển dụng nhiều hơn so với
các nhân viên ở ngân hàng Fidelity.
Tiết kiệm thời gian và chi phí
Tuy nhiên, những người trả lời được yêu cầu sử dụng thang đo Likert 5 điểm dựa trên Rất không đồng ý
(1), Không đồng ý (2), Không chắc chắn (3), Đồng ý (4) và Rất đồng ý (5) để đo lường mức độ tiết kiệm
thời gian và chi phí. của cả ngân hàng tư nhân và ngân hàng đại chúng. Độ lệch tối thiểu, tối đa,
trung bình và tiêu chuẩn được trình bày trong Bảng 9 dưới đây.
Từ giá trị của phương tiện được tạo ra, 'HRIS giảm chi phí tuyển dụng' đạt điểm trung bình cao nhất
(3,83) trên mỗi người trả lời của ngân hàng Fidelity đại diện cho các ngân hàng tư nhân trong khi
'HRIS đã giảm chi phí đào tạo' đạt điểm trung bình cao nhất (2,87) trên mỗi người trả lời. Ngân
hàng Đầu tư Quốc gia trong số các yếu tố khác. Tuy nhiên, nhận định “HRIS đã giảm chi phí tuyển
dụng” được đánh giá là thấp nhất với điểm trung bình là 2,80 và 1,52 cho mỗi người trả lời Fidelity.
23

và NIB tương ứng. Do đó, những người được hỏi ở cả ngân hàng tư nhân và công cộng đều hoàn toàn không
đồng ý rằng HRIS đã giảm chi phí cho mỗi lần thuê.
Bảng 9: Tiết kiệm thời gian và chi phí
Mục câu hỏi Độ trung thực NIB
Nghĩa là Thánh Dev. Có nghĩa là St. dev.
HRIS đã giảm chi phí cho mỗi lần thuê 2,80 0,410 1,52 0,261
Loại bỏ ứng viên không phù hợp thông qua HRIS 3.20 0,410 2.08 0,261
HRIS đã giảm chi phí đào tạo 3,60 1.142 2,87 0,77
HRIS giảm chi phí tuyển dụng 3,83 1,34 2,63 0,89
HRIS giảm chi phí đầu vào dữ liệu 3,60 0,820 2h30 0,507
Đánh giá hiệu quả quá trình tuyển dụng bằng cách 3,00 0,000 1,80 0,00
HRIS
Ghi chú. 1 = Rất không đồng ý, 2 = Không đồng ý, 3 = Không chắc chắn, 4 = Đồng ý, 5 = Rất đồng ý
Những phát hiện trước đây đã được chứng thực với nghiên cứu hiện tại. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra những
lợi ích khi sử dụng công nghệ nhân sự như cải thiện độ chính xác, tiết kiệm chi phí và truy cập thông
tin kịp thời và nhanh chóng thông qua các báo cáo nhân sự (Ngai và Wat, 2006). Trong nhân sự, các báo
cáo có thể được tạo từ dữ liệu đầu vào vào cơ sở dữ liệu HRIS thông qua các trình tạo báo cáo đã được
lập trình trước đó, từ đó tạo ra dữ liệu tập thể nhân sự minh bạch từ việc tổng hợp dữ liệu cá nhân thực
sự được nhập vào (Tansley và cộng sự, 2001 ) . Ngãi và Wat (2006) đã nghiên cứu cách HRIS giảm chi phí
của một tổ chức. Làm thế nào nó duy trì sự hài lòng của khách hàng, cải thiện chất lượng và đổi mới. Hầu
như tất cả các ứng dụng nhân sự đều liên quan đến việc tự động hóa các hoạt động HRM (Ngai và cộng sự,
2006). Hơn nữa, Ngãi và Wat (2006) cho thấy tính chính xác và kịp thời của HRIS thay đổi như thế nào tùy
theo hoạt động điều hành, kiểm soát và lập kế hoạch nhân sự. Do sự phát triển công nghệ vào giữa những
năm 1990, HRIS đã định hình nhu cầu và bản chất của việc hoạch định nguồn nhân lực trong các tổ chức.
Tuyển dụng và tuyển chọn đóng một vai trò quan trọng then chốt trong việc hình thành hiệu quả và hiệu
quả hoạt động của tổ chức, nếu tổ chức làm việc có thể tuyển dụng được những người lao động đã có kiến
thức, kỹ năng và năng khiếu liên quan, đồng thời có thể đưa ra dự đoán chính xác về khả năng trong tương
lai của họ, tuyển dụng và lựa chọn. Nhân viên một cách hiệu quả có thể vừa tránh được những chi phí không
mong muốn, ví dụ như những chi phí liên quan đến tỷ lệ luân chuyển nhân viên cao, hiệu suất kém và khách
hàng không hài lòng, đồng thời tạo ra mối quan hệ việc làm đôi bên cùng có lợi, bất cứ khi nào có thể,
bằng cam kết cao của cả hai bên.
Chính tiền đề trên đã giúp Pilbeam và Corbridge (2006) cung cấp một cái nhìn tổng quan hữu ích về các
khía cạnh tích cực và tiêu cực tiềm ẩn, lưu ý rằng: ' việc tuyển dụng và lựa chọn nhân viên là nền tảng
cho hoạt động của một tổ chức và có những lý do thuyết phục để đạt được điều đó. Phải. Các quyết định
lựa chọn không phù hợp làm giảm hiệu quả của tổ chức, vô hiệu hóa các chiến lược khen thưởng và phát
triển, thường không công bằng đối với cá nhân tuyển dụng và có thể gây khó chịu cho các nhà quản lý khi
phải đối phó với những nhân viên không phù hợp.'
24

Theo quan điểm của họ, tuyển dụng và tuyển chọn là rất quan trọng đối với sự tồn tại của mọi tổ chức
nhưng điều đó không dừng lại ở đó, những tân binh cần được phát triển và đánh giá theo thời gian để họ
có thể bắt kịp các xu hướng và thách thức mới. Khi nhân viên được phát triển, điều đó sẽ giúp nâng cao
hiệu suất của họ và giúp duy trì sự phát triển của tổ chức.
Sự hài lòng với HRIS
Bảng 10: Thuê ngoài các chức năng nhân sự
Tất cả các chức năng 6 (30,0%) 7 (38,9%)
Chức năng đã chọn 8 (40,0%) 7 (38,9%)
Không có gì 6 (30,0%) 4 (22,2%)
Tổng cộng 20 (100,0%) 18 (100,0%)
Bảng trên cho thấy rõ rằng khá nhiều người được hỏi từ ngân hàng Fidelity 8 (40,0%) cho biết họ thuê
ngoài các chức năng đã chọn trong khi 7 (38,9%) từ NIB chỉ ra rằng cả “tất cả và các chức năng được chọn”
của nhân sự đều được thuê ngoài. Vì vậy, có thể kết luận rằng các chức năng được lựa chọn của HR hầu hết
đều được thuê ngoài.
Các đối tượng đưa ra lý do ngân hàng thuê ngoài chức năng nhân sự (Bảng 11).
Bảng 11: Chức năng tuyển dụng outsourcing
Thiếu đủ vốn 6 (30,0%) 4 (22,2%)
Các vấn đề về quản lý thời gian 14 (70,0%) 14 (77,8%)
Tổng cộng 20 (100,0%) 18 (100,0%)
Theo kết quả trong Bảng 11, phần lớn đối tượng 14 (70,0%) và 14 (77,8%) từ ngân hàng Fidelity và NIB lần
lượt chỉ ra rằng các ngân hàng thuê ngoài bộ phận nhân sự do các vấn đề về quản lý thời gian ngoài việc
thiếu đủ vốn trong số các vấn đề khác. các nhân tố. Theo quan điểm này, có thể kết luận rằng cả ngân hàng
tư nhân và ngân hàng công đều thuê ngoài các chức năng nhân sự do vấn đề quản lý thời gian.
Nghiên cứu hỏi những người được hỏi liệu các phương pháp tuyển dụng và lựa chọn này có thể cung cấp những
ứng viên cần thiết và đủ tiêu chuẩn để lấp đầy các vị trí tuyển dụng hay không. Tất cả (100%) số người
được hỏi từ cả ngân hàng tư nhân và ngân hàng công đều khẳng định rằng các hoạt động tuyển dụng và lựa
chọn này đã cung cấp những ứng viên cần thiết và đủ tiêu chuẩn để lấp đầy các vị trí tuyển dụng. Điều
này làm cho quá trình tuyển dụng và lựa chọn trở nên rất quan trọng và cần thiết trong một tổ chức như
ngân hàng.
25

Tuy nhiên, tất cả những người được hỏi từ cả ngân hàng tư nhân và công cộng đều chỉ ra rằng các hoạt động tuyển
dụng và lựa chọn này đã dẫn đến việc tuyển dụng được những nhân viên có năng lực. Điều này ngụ ý rằng các hoạt
động tuyển dụng và lựa chọn này không chỉ cung cấp những ứng viên cần thiết và đủ tiêu chuẩn để lấp đầy các vị
trí tuyển dụng mà còn giúp tuyển dụng được những nhân viên có năng lực.
Nhà nghiên cứu yêu cầu những người trả lời từ cả hai ngân hàng chỉ ra một số thách thức mà ngành ngân hàng phải
đối mặt và câu trả lời của họ được thể hiện trong bảng dưới đây.
Bảng 12: Những thách thức mà ngành ngân hàng phải đối mặt
Kỹ năng quản lý trong môi trường cạnh tranh 6 (30,0%) 7 (38,9%)
Khoảng cách kỹ năng CNTT 4 (20,0%) 2 (11,1%)
Tiếp thị và định hướng khách hàng 6 (30,0%) 4 (22,2%)
Xu hướng công nghệ 4 (20,0%) 5 (27,8%)
Tổng cộng 20 (100,0%) 18 (100,0%)
Từ Bảng 12, phần lớn số người được hỏi từ NIB 7 (38,9%) cho biết 'Kỹ năng quản lý trong môi trường cạnh tranh'
là thách thức mà ngành ngân hàng phải đối mặt trong số những thách thức khác như khoảng cách về kỹ năng CNTT,
Tiếp thị và định hướng khách hàng và Xu hướng công nghệ.
Tuy nhiên, khá nhiều người trả lời từ ngân hàng Fidelity 6 (30,0%) cho rằng “Kỹ năng quản lý trong môi trường
cạnh tranh” và “Tiếp thị và định hướng khách hàng” là những thách thức mà ngành ngân hàng phải đối mặt. Có thể
kết luận từ kết quả rằng hầu hết người được hỏi đều chọn “Kỹ năng quản lý trong môi trường cạnh tranh” là thách
thức chính của khu vực ngân hàng, cả tư nhân và công cộng.
Người ta phát hiện ra rằng phát hiện trong nghiên cứu này cũng được xác định tương tự bởi các nghiên cứu khác trước đó.
Kovach và Cathcart (1999) đã đề cập rằng việc thiếu sự hỗ trợ từ ban lãnh đạo cấp cao, nguồn vốn, kiến thức
nhân sự của các nhà thiết kế hệ thống và giải pháp nhân sự là những yếu tố chính khiến tổ chức tránh xa HRIS.
Teo và cộng sự. (2007) cũng đưa ra những phát hiện tương tự: lợi thế tương đối của các bộ phận, khả năng tương
thích, hỗ trợ quản lý cấp cao, quy mô của tổ chức và kiến thức chuyên môn về HRIS nổi lên như những biến số
quan trọng phân biệt giữa người áp dụng và người không áp dụng HRIS. Một nghiên cứu do Viện Quản lý và Hành
chính thực hiện (2002) đã chỉ ra các vấn đề trong quản lý HRIS bao gồm: thiếu nhân sự; thiếu ngân sách; vấn đề
về quản lý thời gian; cần phải làm việc với các bộ phận khác; và thiếu sự hỗ trợ của công nghệ thông tin (IT).
Ngãi và Wat (2006) nhận thấy chi phí là rào cản chính đối với việc triển khai HRIS mà ngành ngân hàng phải đối
mặt.
Giả thuyết hai
Ho: Không có mối quan hệ nào giữa chức năng tuyển dụng điện tử và hiệu suất của nhân viên trong ngành ngân hàng.
H1: Có mối quan hệ giữa chức năng tuyển dụng điện tử và hiệu suất làm việc của nhân viên trong ngành ngân hàng.
26

Công cụ kiểm tra t được sử dụng để đánh giá sự khác biệt đáng kể giữa tuyển dụng điện tử và hiệu suất của
nhân viên.
Bảng 13: Tuyển dụng điện tử và hiệu quả làm việc của nhân viên
Tuyên bố Khoa N Nghĩa là t Đúng vậy.
Tuyển dụng điện tử và hiệu NIB 20 3.2778 0,787 0. 437
suất của nhân viên
Độ trung thực
18 3.7778
Bài kiểm tra của Levene (t=0,787, Sig. = 0,437) cho thấy rằng không có mối quan hệ nào giữa quan điểm của
NIB và Ngân hàng Fidelity đối với các Ứng viên đang tuyển dụng thông qua tuyển dụng điện tử HRIS về hiệu
suất của họ. Vì vậy, trong nghiên cứu này, giả thuyết không được giữ nguyên trong khi giả thuyết thay thế
bị bác bỏ. Kết quả cho thấy hoạt động tuyển dụng điện tử không nhất thiết ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc
của nhân viên ở cả ngân hàng tư nhân và ngân hàng công. Tuy nhiên, người ta thấy rằng nhân viên của Fidelity
nhận thấy tần suất hiệu suất của nhân viên cao hơn đáng kể so với các nhân viên ở NIB.
Dữ liệu cá nhân của người trả lời
Kết quả trong Bảng 14 cho thấy trong tổng số 38 người được hỏi, 20 người trong số họ đến từ ngân hàng
Fidelity trong khi 18 người đến từ NIB, đại diện cho cả ngân hàng tư nhân và ngân hàng công.
Bảng 14: Tổ chức ngân hàng
Phản hồi Tính thường xuyên Tỷ lệ phần trăm
Ngân hàng Fidelity 20 52,63
NIB 18 47,37
Tổng cộng 38 100,0
Bảng 15 thể hiện kết quả thu được về sự khác biệt giới tính.
Bảng 15: Giới tính của nhân viên nhân sự
Nam giới 14 (70,0%) 14 (77,8%)
Nữ giới 6 (30,0%) 4 (22,2%)
Tổng cộng 20 (100,0%) 18 (100,0%)
27

Tổng cộng có 14 nam giới từ cả Fidelity và NIB lần lượt đại diện (70,0%) và (77,8%) đã tham gia vào
nghiên cứu. Kết quả cho thấy, số lượng nhân viên nhân sự nam nhiều hơn nhân viên nhân sự nữ.
Bảng 5: Thời gian làm việc với ngân hàng tương ứng
-
7 – 12 năm 8 (40,4%)
-
13 – 18 tuổi 4 (19,2%)
1-6 tuổi 20 (100,0%)) 8(40,4%)
Tổng cộng 20 (100,0%) 18 (100,0%)
Kết quả cho thấy tất cả những người được hỏi từ ngân hàng Fidelity đều đã làm việc với họ từ 1-6
năm trong khi 8 người (40,4%) được hỏi đã làm việc với NIB từ 7 – 12 và 1-6 năm. Điều này cho thấy
đa số người được hỏi đã làm việc tại các ngân hàng này từ 1-6 năm (Bảng 15).
Người ta quan sát thấy rằng, đối với trình độ học vấn, 10 (50,0%) và 9 (50,0%) chiếm đa số đại diện
cho cả hai ngân hàng có người có Bằng cấp 1 so với Bằng cấp 2 và các bằng cấp khác. Tóm lại, kết
quả cho thấy rằng, tỷ lệ người được hỏi liên quan đến trình độ học vấn của họ là những người có
bằng cấp 1 cao hơn (Bảng 17).
Bảng 17: Trình độ chuyên môn sở hữu
Bằng cấp 1 10 (50,0%) 9 (50,0%)
Bằng cấp 2 4 (20,0%) 2 (11,1%)
Khác (HND, Chứng chỉ chuyên môn) 6 (30,0%) 7 (38,9%)
Tổng cộng 20 (100,0%) 18 (100,0%)
PHẦN KẾT LUẬN
Trọng tâm của việc tuyển dụng và lựa chọn là làm cho khả năng của ứng viên tương lai phù hợp với
nhu cầu và phần thưởng vốn có của một công việc nhất định. Vì lý do này, các ngân hàng dành nguồn
lực và năng lượng đáng kể để tạo ra hệ thống tuyển chọn chất lượng cao. Quá trình tuyển dụng và lựa
chọn là những hoạt động quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực và có vai trò quyết định trong việc
ảnh hưởng đến sự thành công hoặc hiệu quả hoạt động của tổ chức. Chất lượng của tân binh phụ thuộc vào
hoạt động tuyển dụng của tổ chức và hiệu quả tương đối của giai đoạn tuyển chọn vốn phụ thuộc vào
tầm cỡ của ứng viên được thu hút.
28

Từ nghiên cứu hiện tại, người ta phát hiện ra rằng việc giảm chi phí, cải thiện giao tiếp và giảm
thời gian dành cho các hoạt động trần tục sẽ tạo ra một môi trường trong đó bộ phận nhân sự sẽ
đóng vai trò chiến lược hơn trong tổ chức. Nghiên cứu này là nỗ lực ban đầu nhằm xác định vai trò
của CNTT trong việc thực hiện các chức năng nhân sự trong ngành ngân hàng. Ở mức độ lớn hơn, nghiên
cứu cho thấy CNTT đã đạt được những lợi ích tiềm năng này. Dựa trên phản hồi từ một mẫu nhân viên
nhân sự từ NIB và Fidelity có thể làm được nhiều việc hơn trong thời đại thông tin hoặc công nghệ
hiện đại.
Tóm lại, không nên thay thế các phương pháp truyền thống bằng tuyển dụng điện tử mà nên bổ sung.
Những lỗ hổng của tuyển dụng điện tử có thể được khắc phục bằng các phương pháp truyền thống và
quy trình tuyển dụng sẽ nhanh hơn, mang tính toàn cầu nhờ tuyển dụng điện tử. Một phương pháp
không nên thay thế phương pháp kia. Khi có hai vị trí tuyển dụng và có sẵn hai ứng viên, các công
ty không có nhiều sự lựa chọn, do đó họ muốn mở rộng tìm kiếm và thu hút nhiều ứng viên.
khuyến nghị
Các khuyến nghị được đưa ra nhằm hỗ trợ quá trình tuyển dụng và lựa chọn tại các ngân hàng.
Ứng dụng HRIS
Kết quả nghiên cứu cho thấy rõ ràng rằng các giám đốc nhân sự cấp cao nhận thức được rằng họ có thể
nâng cao hiệu quả của việc lập kế hoạch nhân sự thông qua HRIS, tiết kiệm thời gian và chi phí. Tuy
nhiên, các phát hiện không ủng hộ tiền đề rằng HRIS làm tăng hiệu quả của việc lập kế hoạch nhân sự
ngoài các công việc chức năng như phân tích công việc. Vì vậy, các ngân hàng nên xác định giá trị chiến
lược và lợi thế cạnh tranh mà họ có thể đạt được thông qua HRIS trong hoạch định nhân sự. Kết quả HRIS
có thể được áp dụng bất cứ khi nào có thể tùy theo kinh nghiệm của họ mà các chuyên gia nhân sự cho là phù hợp.
Các tình huống mâu thuẫn cần phải được ghi lại và thảo luận với các nhà cung cấp.
Đánh giá nhân viên
Bộ phận nhân sự nên đánh giá nhân viên để giúp họ phát huy hết khả năng của mình và giúp nâng cao
hiệu quả làm việc của nhân viên; điều này sẽ luôn khiến nhân viên luôn nỗ lực để phát huy hết khả
năng của mình. Các khóa bồi dưỡng phải được tổ chức cho nhân viên để họ có thể bắt kịp xu hướng
trên thị trường ngày càng phát triển. Phân tích cho thấy rằng rất khó tìm được những nhân tài chủ
chốt, ngân hàng có thể giúp nâng cấp kỹ năng của một số nhân viên trong những lĩnh vực mà họ khó
tuyển dụng trên thị trường. Điều này cũng sẽ giúp ích rất nhiều cho nhân viên đóng góp vào sự
thành công của ngân hàng.
Sử dụng đúng công nghệ thông tin
Mục đích của các hệ thống CNTT này là cho phép công ty thu thập và phổ biến dữ liệu nội bộ nhất
quán và các hệ thống thông tin nội bộ phức tạp này cung cấp lượng dữ liệu khổng lồ cho các nhà
quản lý. Do đó, các nguyên tắc cơ bản của quản lý CNTT tốt cũng được áp dụng trong nhiều ngành như
ngân hàng. Tuy nhiên, mối nguy hiểm của việc đầu tư sai công nghệ là nó có thể gây ra hậu quả tai
hại lâu dài đối với việc hoạch định chiến lược và do đó, điều cần thiết là công nghệ then chốt
được đề xuất phải xác định cả giá trị hỗ trợ hiện tại cũng như tiềm năng hoặc hạn chế trong tương
lai có thể dẫn đến. khi xem xét các tình huống kinh doanh thay đổi.
29

Tăng cường hệ thống thông tin nguồn nhân lực
Tăng cường HRIS đã giúp cải thiện việc cung cấp dịch vụ HRM, do đó các Ngân hàng cần chú trọng tăng cường
triển khai hệ thống và sử dụng hệ thống đó như một phương tiện để đạt được hiệu suất và hiệu quả trong
việc cung cấp dịch vụ. Do đó, điều bắt buộc là nhân viên quản lý ở các ngân hàng tư nhân và công cộng
phải đào tạo rất cần thiết về kỹ năng chuyên môn cho nhân viên trong các lĩnh vực chăm sóc và dịch vụ
khách hàng, quản lý thay đổi, ra quyết định, quản lý đa dạng, lãnh đạo và làm việc theo nhóm.
Nguồn vốn thích hợp
Từ những phát hiện này, người ta thấy rằng không đủ kinh phí/hỗ trợ tài chính không đầy đủ đã làm suy yếu
việc áp dụng đầy đủ CNTT của NIB, đặc biệt. Do đó, ban quản lý ngân hàng, đặc biệt là NIB, cần đảm bảo
triển khai CNTT đúng cách và đạt được lợi ích của HRIS, nên thực hiện nhiều so sánh chuẩn từ các tổ chức
đã vận hành HRIS và tìm kiếm lời khuyên về cách thực hiện HRIS hiệu quả, tiết kiệm chi phí.
thực hiện.
NGƯỜI GIỚI THIỆU
Anthony, W., Kacmar, K., & Perrewe, P. (2002). Quản lý nguồn nhân lực: Một chiến lược
cách tiếp cận (tái bản lần thứ 4). New York: Tây Nam
APEC (2006). Le Marché de l'emploi cán bộ à l'heure d'Internet.
Armstrong, M. (2009). Sổ tay thực hành quản lý nguồn nhân lực của Armstrong (tái bản lần thứ 11). Luân
Đôn: Kogan Page Limited Baloh, P. và
Trkman, P. (2003). Ảnh hưởng của Internet và Công nghệ thông tin đến công việc và quản lý nguồn nhân lực.
Khoa học thông tin, 498-505.
Becker, BE, & Huselid, MA (2006). Quản lý nguồn nhân lực chiến lược: Chúng ta sẽ đi đâu từ đây? Tạp chí
Quản lý, 32(6), 898–925.
Becker, BE, Huselid, MA & Ulrich, D. (2001). Thẻ điểm nhân sự: Liên kết con người, chiến lược,
và hiệu suất. Boston: Nhà xuất bản Trường Kinh doanh Harvard.
Benson, AD, Johnson, SD và Kuchinke, KP (2002) Việc sử dụng công nghệ ở nơi làm việc kỹ thuật số: Khuôn
khổ phát triển nguồn nhân lực, Những tiến bộ trong phát triển nguồn nhân lực, 4(4), 392-404.
Bernik, M., Florjancic, J., Crnigoj, D. và Bernik, I. (2007) Sử dụng công nghệ thông tin cho các quyết
định quản lý nguồn nhân lực, Kỷ yếu của WSEAS Int lần thứ 8.
Hội nghị về Toán học và Máy tính trong Kinh doanh và Kinh tế, Vancouver, Canada, ngày 19-21 tháng
6, 130-133.
Brake, C., Heald, P. và Lawrence, S. (2000) “Thời đại Internet: Lời cảnh tỉnh dành cho các nhà lãnh đạo
thế giới.” Lăng kính. Khu 1, trang 65-73.
Bất cẩn, S. (2007). Tuyển dụng và tuyển chọn sinh viên tốt nghiệp tại Úc. Tạp chí quốc tế về tuyển chọn
và đánh giá, 15(2), 153-166.
Cascio, WF (2000). Chi phí nguồn nhân lực: Tác động tài chính của hành vi trong tổ chức (tái bản lần thứ
4). Cincinnati, OH: Cao đẳng Tây Nam.
Chambers, EG, Foulton, M., Handfield-Jones, H., Hankin, SM và Michaels, EG (1998).
Cuộc chiến giành nhân tài. Tạp chí hàng quý McKinsey, 44-57.
Chand, M. và Katou, A.(2007). Tác động của thực tiễn quản lý nguồn nhân lực đến hiệu quả hoạt động của tổ
chức trong ngành khách sạn Ấn Độ. Quan hệ nhân viên,Tập 29, Số 6, trang 576-594
30

Chang, E. (2006). Trả lương cá nhân cho hiệu suất và cam kết Thực hành nhân sự ở miền Nam
Hàn Quốc. Tạp chí Kinh doanh Thế giới, 41(4), 368-381.
Davidson, G. (2007). Tuyển dụng và bố trí nhân sự trong khu vực công: Kết quả từ Chuỗi nghiên cứu IPMA-HR.
Dekay, S. (2009). Các trang web mạng xã hội định hướng kinh doanh có phải là nguồn tài nguyên hữu ích để tìm
kiếm người tìm việc thụ động không? Kết quả của một nghiên cứu gần đây. Giao tiếp kinh doanh
Hàng quý, 72(1), 101-105.
Dessler, G. (2008) Quản lý nguồn nhân lực. Hội trường Pearson Prentice, New Jersey.
Drucker, P. (1998). Peter Drucker về Nghề Quản lý. Cambridge, MA:

Nhà xuất bản Trường Kinh doanh Harvard.
Dutta, S. và Fraser, M., (2009). Khi người tìm việc xâm chiếm Facebook. Tạp chí McKinsey hàng quý.
Efimova, L. và Grudin, J. (2007). Vượt qua ranh giới: Một nghiên cứu điển hình về việc viết blog của nhân viên.
Trong Khoa học Hệ thống, 2007. HICSS 2007. Hội nghị Quốc tế Hawaii thường niên lần thứ 40, trang 86.
Người tìm kiếm, A. (2006). Đối với một số người, tính cách trực tuyến làm suy yếu sơ yếu lý lịch. Thời báo New York.
Truy cập ngày 10 tháng 8 năm 2013, từ
Gachunga, GH (2010) Tác động của toàn cầu hóa đến chức năng quản lý nguồn nhân lực ở các nước đang phát triển:
Nghiên cứu điển hình về các tập đoàn công Kenya, Phát triển nguồn nhân lực tại Đại học Nông nghiệp và
Công nghệ Jomo Kenyatta Galanaki, E. ( 2002). Quyết định tuyển dụng trực tuyến: Một nghiên cứu mô
tả. Phát triển nghề nghiệp quốc tế, 7 (4), 243-251 Gardner, SD, Lepak, DP và Bartol, KM (2003) Nhân sự ảo: Tác
động của công nghệ thông tin đối với chuyên gia
nhân sự, Tạp chí hành vi nghề nghiệp, 63/2 , 159 -179.
Hacker, W. (2003). Lý thuyết điều tiết hành động: Một công cụ thiết thực để thiết kế các quy trình làm việc
hiện đại? Tạp chí Tâm lý Tổ chức và Công việc Châu Âu, 12 (2), 105-130.
Hagood, K. và Friedman, S. (2002) Sử dụng Thẻ điểm Cân bằng để Đo lường Hiệu suất của Hệ thống Thông tin Nhân
sự của chúng ta. Quản lý nhân sự công cộng. 31(4), 543-

557.
Hamilton, RJ và Bowers, BJ (2006). Tuyển dụng qua Internet và Phỏng vấn qua E-mail trong Nghiên cứu Định tính.
Nghiên cứu Sức khỏe Định tính, 16 (6), 821-835 Hayleys, P. (2009), Đa dạng
hóa thành một, báo cáo thường niên 2009-2010, Sri Lanka: Smart Media.
Hempel, PS (2004). Chuẩn bị nghề nhân sự cho công việc công nghệ và thông tin.
Quản lý nguồn nhân lực, 2-3, 163-177.
Hendrickson, AR (2003) Hệ thống thông tin nguồn nhân lực: Công nghệ xương sống của nguồn nhân lực đương đại,
Tạp chí nghiên cứu lao động, 24/3, 381-394.
Hendrickson, AR (2003) Hệ thống thông tin nguồn nhân lực: Công nghệ xương sống của nguồn nhân lực đương đại,
Tạp chí nghiên cứu lao động, 24/3, 381-394.
Holland, P., Sheehan, C., & De Cieri, H. (2007). Thu hút và giữ chân nhân tài: Khám phá xu hướng phát triển
nguồn nhân lực ở Úc. Phát triển nguồn nhân lực quốc tế, 10 (3), 247 – 262
http://www.nytimes.com/2006/06/11/us/11recruit.html?_r=2&adxnnl=1&oref Hustad, E. và
Munkvold, BE (2005). Quản lý năng lực được hỗ trợ bởi CNTT: Một nghiên cứu điển hình tại Ericsson. Quản lý hệ
thống thông tin, Spring, 78-88.
Jansen, BJ, Jansen, KJ và Spink, A. (2005). Sử dụng Web để tìm việc: Ý nghĩa đối với việc tìm kiếm và tuyển
dụng việc làm trực tuyến. Nghiên cứu Internet, 15 (1), 49-66.
Jovanovic, B. (2004), Lựa chọn và sự phát triển của ngành. Kinh tế lượng, 50(3): 649-670.
31

Lee, tôi (2005). Sự phát triển của tuyển dụng điện tử: Phân tích nội dung của các trang web nghề
nghiệp Fortune 100. Tạp chí Thương mại điện tử trong các tổ chức, 3(3), 57-68.
Lengnick-Hall, M., Moritz, S. và Mark, L. (2003). Tác động của e-HR đến chức năng quản lý nguồn nhân
lực. Tạp chí Nghiên cứu Lao động, 24, 365-379.
Lepak, D. và Snell, S. (1998). Nhân sự ảo: quản trị nhân sự chiến lược thế kỷ 21
thế kỷ. Tạp chí Quản lý Nguồn Nhân lực, 8, 215-234.
Lin, LH (2011) Quản lý nguồn nhân lực điện tử và đổi mới tổ chức: Vai trò của công nghệ thông tin và
cơ cấu tổ chức ảo, Tạp chí quốc tế về quản lý nguồn nhân lực, 22/2, 235–257.
Lippert, SK và Swiercz, PM (2005) Hệ thống thông tin nguồn nhân lực (HRIS) và niềm tin công nghệ,
Tạp chí Khoa học thông tin, 31/5, 340-353.
Martin G., Reddington M., Kneafsey MB và Sloman M. (2008). Web 2.0 và HRM: A
Tài liệu thảo luận. CIPD.
Mennecke, B. E, McNeill, D., Ganis, M, Roche, EM, Bray, D., Konsynski, B., Townsend, A.
M. và Lester, J. (2008). Cuộc sống thứ hai và các thế giới ảo khác: Lộ trình nghiên cứu.
Truyền thông của AIS, 22(20), 371-388.
, Iqbal M., (2011), “Tác động của thực tiễn quản lý nguồn nhân lực đến
Nayyab HH, Hamid M Naseer F,
hiệu quả hoạt động của tổ chức: Nghiên cứu về ngành ngân hàng ở Okara, Punjab Paki stan)”,
Tạp chí liên ngành về nghiên cứu đương đại trong kinh doanh , 3 (3), 661-672.
Ngãi, EWT và Wat FKT (2006) Hệ thống thông tin nguồn nhân lực: tổng quan và phân tích thực nghiệm.
Hệ thống thông tin nguồn nhân lực. 35(3), 297-314.
Ngãi, EWT, Law, CCH, Chan, SCH và Wat, FKT (2006) Tầm quan trọng của Internet đối với những người
hành nghề nhân sự ở Hồng Kông. Đánh giá nhân sự. 37(1), 66-84.
Parbudyal, S. và Dale, F. (2003). Những ảnh hưởng của công nghệ thông tin đến tuyển dụng.
Tạp chí Nghiên cứu Lao động, 24, 395-408.
Parry, E. (2011) Kiểm tra e-HRM như một phương tiện để tăng giá trị của chức năng nhân sự,
Tạp chí Quốc tế về Quản lý Nguồn nhân lực, 22 (5), trang 1146-1162 Pilbeam, J. và
Corbridge, F. (2006) Đo lường mức độ sẵn sàng chiến lược của tài sản vô hình, Harvard Business
Review 82 (2): 52-64.
Giá, A. (2003). Quản lý nguồn nhân lực trong bối cảnh kinh doanh London: Thomson
Học hỏi
Roehling, MV, Boswell, WR, Caligiuri, P., Feldman, D., Graham, ME, Guthrie, JP
(2005). Tương lai của quản lý nhân sự: Nhu cầu và hướng nghiên cứu. Nguồn nhân lực
Ban quản lý, 44(2), 207–216.
Rondeau, KV & Wager, TH (2001), “Tác động của thực tiễn quản lý nguồn nhân lực đến hoạt động của
viện dưỡng lão”, Nghiên cứu quản lý dịch vụ y tế, 14 (3): 192-202 Ruël, H., Looise, J.,
và Bondarouk, T. (2004). E-HRM: Đổi mới hoặc Kích thích. Một nghiên cứu thực nghiệm mang tính khám
phá ở năm công ty lớn về quản lý nhân sự dựa trên web.
Quản lý Revue, 15, 364-380.
Siddique, C. (2004). Phân tích công việc: Thực tiễn quản lý nguồn nhân lực chiến lược. Quốc tế về
quản lý nguồn nhân lực, 15(1), 219-244.
Stewart, G. (2006). Đánh giá phân tích tổng hợp về mối quan hệ giữa các tính năng thiết kế nhóm
và hiệu suất của đội. Tạp chí Quản lý, 32(1), 29-54.
Tafti, A., Mithas, S. và Krishnan, MS (2009) Sự bổ sung giữa Công nghệ thông tin và Thực tiễn Nguồn
nhân lực trong công việc Tri thức, WISE.
Tansley, C. và Newell, S. (2006) Dự án vốn xã hội, khả năng lãnh đạo và niềm tin: Nghiên cứu về phát
triển hệ thống thông tin nguồn nhân lực. Tâm lý học quản lý.22(4), 350-365.
Thit, M. (2004). Quản lý con người trong nền kinh tế mới New Delhi, Ấn Độ: Cây xô thơm.
32

Tong, DYK & Sivanand, CN (2005). Đánh giá các nhà cung cấp dịch vụ tuyển dụng điện tử: Quốc tế và
Malaysia. Quan hệ Nhân viên, 27(1), 103-117.
Tông, DYK (2009). Nghiên cứu việc áp dụng công nghệ tuyển dụng điện tử ở Malaysia. Công nghiệp
Hệ thống Quản lý & Dữ liệu, 102(9), 90-81.
Ulrich, D., & Smallwood, N. (2005). ROI mới của HR: Lợi nhuận trên tài sản vô hình. Nguồn nhân lực
Quản lý, 44(2), 137–142.
Wright, PM, Smart, DL và McMahan, GC (1995), “Sự phù hợp giữa nguồn nhân lực và chiến lược giữa
các đội bóng rổ NCAA”, Tạp chí Học viện Quản lý, 38, trang 1052
33

TẬN DỤNG CÔNG NGHỆ THÔNG TIN (IT) TRONG TUYỂN DỤNG

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

You might also like

TẬN DỤNG CÔNG NGHỆ THÔNG TIN (IT) TRONG TUYỂN DỤNG

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

TẬN DỤNG CÔNG NGHỆ THÔNG TIN (IT) TRONG TUYỂN DỤNG

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Machine Translated by Google

Tập 3, Số 3, trang 11-33, tháng 6 năm 2015

KWABENA SAKYI NYARKO

Ngân hàng Fidelity, Cán bộ nhân sự

Trụ sở chính, Ridge

NỀN TẢNG NGHIÊN CỨU

ISSN 2054-0957 (Bản in), ISSN 2054-0965 (Trực tuyến)

Tập 3, Số 3, trang 11-33, tháng 6 năm 2015

ISSN 2054-0957 (Bản in), ISSN 2054-0965 (Trực tuyến)

Tập 3, Số 3, trang 11-33, tháng 6 năm 2015

Bối cảnh nghiên cứu

Ngân hàng Fidelity

mại được cấp phép trong cả nước.

sản cũng như tài chính và quản lý rủi ro khác.

đến tận tay mọi người.

Ngân hàng đầu tư quốc gia

ISSN 2054-0957 (Bản in), ISSN 2054-0965 (Trực tuyến)

Tập 3, Số 3, trang 11-33, tháng 6 năm 2015

tư nhân và công cộng ở Ghana.

Báo cáo vấn đề

Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chính của nghiên cứu này là:

tiễn tuyển dụng.

tại Ngân hàng Fidelity và NIB.

Câu hỏi nghiên cứu

giữa hai ngân hàng này?

ISSN 2054-0957 (Bản in), ISSN 2054-0965 (Trực tuyến)

Tập 3, Số 3, trang 11-33, tháng 6 năm 2015

Tầm quan trọng của nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu

BÌNH LUẬN VĂN HỌC

Khái niệm tuyển dụng điện tử

ISSN 2054-0957 (Bản in), ISSN 2054-0965 (Trực tuyến)

Tập 3, Số 3, trang 11-33, tháng 6 năm 2015

Tuyển dụng điện tử.

ISSN 2054-0957 (Bản in), ISSN 2054-0965 (Trực tuyến)

Tập 3, Số 3, trang 11-33, tháng 6 năm 2015

Chức năng nhân sự

trả lương/khuyến khích/lợi ích và quan hệ lao động/nhân viên .

Phân tích và thiết kế công việc

lương và năng suất phù hợp (Price, 2003) .

(Moyes, Shao, & Newsome, 2008).

Tuyển dụng và lựa chọn nhân viên

ISSN 2054-0957 (Bản in), ISSN 2054-0965 (Trực tuyến)

Tập 3, Số 3, trang 11-33, tháng 6 năm 2015

Đào tạo và phát triển nhân viên

Sự xuất hiện của CNTT trong HRM

ISSN 2054-0957 (Bản in), ISSN 2054-0965 (Trực tuyến)

Tập 3, Số 3, trang 11-33, tháng 6 năm 2015

(Becker & Huselid, 2006).

Quy trình mới được hỗ trợ bởi CNTT

cả các hoạt động nhân sự (Ulrich và cộng sự, 2008).

thích công việc của chính họ (Hendrickson, 2003).

ISSN 2054-0957 (Bản in), ISSN 2054-0965 (Trực tuyến)

Tập 3, Số 3, trang 11-33, tháng 6 năm 2015

Chế độ xem dựa trên tài nguyên và tuyển dụng điện tử

Trong số đó bao gồm:

ISSN 2054-0957 (Bản in), ISSN 2054-0965 (Trực tuyến)

Tập 3, Số 3, trang 11-33, tháng 6 năm 2015