TRƯỜNG ĐẠI HỌC LUẬT TP.

HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ

MÔN HỌC: NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO

CHƯƠNG 1: TRÍ TUỆ CẢM XÚC TRONG LÃNH ĐẠO
GIẢNG VIÊN: ThS. NGUYỄN HOÀNG PHƯỚC HIỀN
LỚP: QTKD45 – NHÓM 4
DANH SÁCH NHÓM
STT HỌ VÀ TÊN MSSV
1 Phạm Thị Thùy Linh 2053401010047
2 Phạm Mai Tuyết Nhi 2053401010073
3 Lê Phạm Trúc Quỳnh 2053401010091
4 Võ Như Quỳnh 2053401010094
5 Danh Sang 2053401010096
6 Lê Thị Minh Thư 2053401010106
7 Lê Trần Mai Thư 2053401010107
8 Vũ Quang Toàn (Nhóm trưởng) 2053401010114
9 Hoàng Trịnh Quỳnh Trâm 2053401010116
10 Hứa Thanh Tuấn 2053401010128
11 Nguyễn Thảo Vy 2053401010135
12 Nguyễn Bích Thiện Ân 2053401010138
 MỤC LỤC
PHẦN 1: TỔNG QUAN VỀ TRÍ TUỆ CẢM XÚC ............................................................ 1
1. Giới thiệu về vai trò của EI trong đời sống ....................................................................................1
1.1. Định nghĩa về Trí tuệ cảm xúc .................................................................................... 1
1.2. Sự phát triển của thuật ngữ Trí tuệ cảm xúc ............................................................... 1
2. Đặc điểm của Trí tuệ cảm xúc............................................................................................................1
3. Các dạng mô hình Trí tuệ cảm xúc ...................................................................................................2
PHẦN 2: TRÍ TUỆ CẢM XÚC TRONG LÃNH ĐẠO ...................................................... 3
1. Nền tảng xây dựng EQ trong lãnh đạo ............................................................................................3
1.1. Self – Awareness: Tự nhận thức bản thân ................................................................... 3
1.2. Self – Regulation: Tự điều chỉnh bản thân.................................................................. 4
1.3. Empathy: Sự đồng cảm ............................................................................................... 4
1.4. Motivation: Động lực .................................................................................................. 5
1.5. Social Skill: Kỹ năng xã hội ....................................................................................... 5
2. Kẻ thù của trí tuệ cảm xúc ..................................................................................................................6
2.1. Sự tự ti ......................................................................................................................... 6
2.2. Sự tiêu cực ................................................................................................................... 6
2.3. Sự đố kỵ ...................................................................................................................... 7
2.4. Sự vô cảm .................................................................................................................... 7
3. Định hình Trí tuệ cảm xúc trong phong cách lãnh đạo ...............................................................8
3.1 Sự ảnh hưởng của EQ đến phong cách lãnh đạo ......................................................... 8
3.2. Tương quan giữa EQ và khả năng định hình văn hóa doanh nghiệp .......................... 9
3.3. Thách thức và lợi ích của việc áp dụng EQ trong lãnh đạo ...................................... 10
3.4. Nghệ thuật lãnh đạo “Thu phục lòng người” ............................................................ 12
4. Cải thiện chỉ số cảm xúc (EQ) trong từng vị trí lãnh đạo ........................................................ 12
4.1. Đối với cá nhân ......................................................................................................... 12
4.2. Đối với nhà quản lý ................................................................................................... 13
4.3. Đối với nhà lãnh đạo ................................................................................................. 13
PHẦN 3: KẾT LUẬN .......................................................................................................... 15
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................................... 16
DANH MỤC HÌNH ẢNH.................................................................................................... 16
DANH MỤC VIẾT TẮT ..................................................................................................... 16
 PHẦN 1: TỔNG QUAN VỀ TRÍ TUỆ CẢM XÚC
1. Giới thiệu về vai trò của EI trong đời sống
Chắc hẳn mỗi người trong chúng ta cũng đã từng nghe về thuật ngữ EQ hay còn được gọi là Trí
tuệ cảm xúc và từ đấy ta tự đặt câu hỏi cho mình rằng tại sao trong cuộc sống lại có những người
có góc nhìn rất sâu sắc về các khía cạnh không chỉ trong chính bản thân họ khi đối diện với các
tình huống diễn ra trong các mối quan hệ thường ngày, mà họ còn thể hiện rõ nhất điều này qua
tính kiên định trong lời nói và cách hành xử, cũng như tạo được sự tin tưởng và bầu không khí
làm việc rất tốt với mọi người. Những yếu tố này đang và sẽ trở thành kim chỉ nam trong cách
định hình tính cách của con người thông qua việc rèn luyện ngay từ nhỏ và đóng một vai trò rất
lớn trong khía cạnh của học tập và làm việc.
1.1. Định nghĩa về Trí tuệ cảm xúc
Trí tuệ cảm xúc sẽ quyết định mức độ hiểu biết và quản lý bản thân, mức độ xử lý những
gì xảy ra với mình cũng như mức độ bản thân tương tác và xử lý đối với người khác. Peter
Salovey và John D. Mayer (1990) đã đặt những viên gạch quan trọng về định nghĩa và là nguồn
cảm hứng cho các nhà nghiên cứu khác phát triển các định nghĩa sau này. Ông định nghĩa Trí tuệ
cảm xúc (EI) là “khả năng giám sát cảm xúc của chính mình và của người khác, để phân biệt
giữa chúng và sử dụng thông tin này để hướng dẫn suy nghĩ và hành động của một người”1. Như
vậy có thể hiểu Trí tuệ cảm xúc là một thuật ngữ chung dùng để chỉ mức độ năng lực của chúng
ta về các kỹ năng cá nhân và giao tiếp cho thấy rằng việc nắm vững các kỹ năng cá nhân và giao
tiếp giữa các cá nhân là yếu tố quyết định quan trọng nhất cho sự thành công trong hoạt động
công việc.
1.2. Sự phát triển của thuật ngữ Trí tuệ cảm xúc
Đã có rất nhiều nghiên cứu trong lĩnh vực Trí tuệ cảm xúc vào những năm 1980. Vào giữa
những năm 1930, Edward Thorndike đã giới thiệu 'Trí tuệ xã hội' như một phương tiện để hiểu
được động cơ và hành vi của chính một người cũng như khả năng hòa hợp với mọi người bằng
cách liên hệ với các trạng thái nội bộ của họ. Năm 1990 là một năm đột phá và Peter Salovey và
John Mayer đã xuất bản bài báo mang tính bước ngoặt của họ, 'Trí tuệ cảm xúc' trên tạp chí Trí
tưởng tượng, Nhận thức và Tính cách2. Và từ khi Wayne Payne sử dụng thuật ngữ 'trí tuệ cảm
xúc' trong luận án của mình, có lẽ đây là lần đầu tiên thuật ngữ này được sử dụng rộng rãi trên
thế giới.
2. Đặc điểm của Trí tuệ cảm xúc
Trí tuệ cảm xúc có thể được so sánh và đối chiếu với một số phần khác của tính cách.
Những phần khác này khác biệt với trí tuệ cảm xúc cả về mặt khái niệm và thực nghiệm. Hơn
nữa, mặc dù một người có thể có trí tuệ cảm xúc cao nhưng họ có thể cao hoặc thấp ở nhiều đặc
điểm khác.

1
Việt Nam Hội Nhập, V. N. hội nhập. (2018). Retrieved from https://vietnamhoinhap.vn/vi/tri-tue-cam-xuc-ky-nang-nha-
quan-tri-tuong-lai-93.htm
2
Razack, S. (2023b). Retrieved from https://www.yoair.com/vi/blog/what-is-emotional-intelligence-and-why-is-it-
important-in-the-modern-era/
 - Sự đồng cảm: bao gồm tình cảm dành cho người khác, phản ứng đồng cảm với cảm xúc
của họ và sự tham gia giàu trí tưởng tượng vào cách thức người khác có thể đang cảm thấy.
- Năng lực về mặt cảm xúc: niềm tin của một người rằng họ có sự đồng cảm và quyết
đoán cũng như các yếu tố của trí tuệ xã hội, trí tuệ cá nhân và trí tuệ cảm xúc.
- Hiệu quả về mặt cảm xúc xã hội: khả năng của một cá nhân trong việc điều hướng thế
giới xã hội một cách hiệu quả, hoàn thành mục tiêu của mình khi cần thiết.
- Hành vi hiệu quả về mặt cảm xúc xã hội: những hành vi có thể quan sát được của cá
nhân sẽ dẫn đến những ảnh hưởng về mặt cảm xúc và xã hội, hiệu quả của sự tương tác với người
khác.
3. Các dạng mô hình Trí tuệ cảm xúc
Mô hình năng lực EI
Mô hình này được phát triển bởi Peter Salovey của
Đại học Yale và John Mayer của Đại học New Hampshire
bao gồm:
- Nhận thức cảm xúc: hiểu các dấu hiệu phi ngôn ngữ
như ngôn ngữ cơ thể hoặc nét mặt của người khác (Salovey
& Birnbaum)
- Lý luận bằng cảm xúc: sử dụng cảm xúc để thúc đẩy
hoạt động tư duy và nhận thức (Salovey & Birnbaum)
- Hiểu cảm xúc: giải thích cảm xúc của những người
xung quanh, có thể nhận ra mọi người thể hiện cảm xúc tức
giận khi họ có thể không tức giận với bạn mà là vì tính huống
đó.
- Quản lý cảm xúc: điều tiết cảm xúc, phản ứng phù Hình 1.3.1. Mô hình năng lực EI
hợp và nhất quán. của Peter Salovey và John Mayer

Mô hình EI hỗn hợp

Mô hình này được phát triển bởi David Goleman. Mô
hình của Goleman sử dụng “Năm thành phần” để mô tả hiệu
quả Trí tuệ cảm xúc bao gồm:
- Tự nhận thức (sự tự tin, nhận biết cảm xúc)
- Tự điều chỉnh (tự kiểm soát, đáng tin cậy, thích ứng)
- Động lực (lái xe, cam kết, sáng kiến, lạc quan)
- Đồng cảm (hiểu cảm xúc của người khác, sự đa
dạng, nhận thức chính trị)
Hình 1.3.2. Mô hình EI hỗn hợp của
- Kỹ năng xã hội (lãnh đạo, quản lý xung đột, giao
David Goleman
tiếp)
 Mô hình đặc điểm EI
Mô hình này được phát triển bởi Konstantin Vasily Petrides. Ông định nghĩa mô hình đặc
điểm là “một tập hợp các nhận thức về cảm xúc của bản thân nằm ở cấp độ thấp hơn của tính
cách” thông qua:
- Sự hiểu biết và nhận thức về cảm xúc của họ.
- Việc sử dụng khuôn khổ tính cách để điều tra đặc điểm Trí tuệ cảm xúc bằng sự hài lòng
trong công việc.

Hình 1.3.3. Mô hình đặc điểm EI của Konstantin Vasily Petrides

PHẦN 2: TRÍ TUỆ CẢM XÚC TRONG LÃNH ĐẠO

1. Nền tảng xây dựng EQ trong lãnh đạo
Là một nhà lãnh đạo, để có thể ngày càng hoàn thiện tốt trí tuệ cảm xúc của bản thân thì
cần phải thấu hiểu và nâng cao các chỉ số cảm xúc (EQ) nhằm áp dụng để tự điều chỉnh nâng cao
năng lực phù hợp với các vị trí lãnh đạo.
1.1. Self – Awareness: Tự nhận thức bản thân
Tự nhận thức là việc hiểu rõ về điểm mạnh, hạn chế, cảm xúc, niềm tin và động lực và
nhận biết hiểu được tính cách, cảm xúc và kỹ năng về bản thân của mỗi chúng ta đồng thời giúp
cải thiện kỹ năng giao tiếp của chúng ta, khiến chúng ta trở thành những người bạn, đối tác và
đồng đội tốt hơn.
Đây là một kỹ thuật lãnh đạo mạnh mẽ bằng cách chính các nhà lãnh đạo tự nhận thức sử
dụng kỹ năng này để biết khiêm nhường bản thân với người khác, một tư duy cầu tiến rộng mở
cùng với tự ý thức có trách nhiệm cao trong công việc và biết tha thứ lỗi lầm cho người khác
nằm thấu hiểu và đảm bảo các thành viên trong nhóm cảm thấy thoải mái, an toàn khi làm việc
và đóng góp hết khả năng của mình.
Một ví dụ về lãnh đạo có tự nhận thức cao là Oprah Winfrey, người đã biến kênh truyền
hình của mình thành một đế chế truyền thông và từ thiện. Oprah luôn biết rõ về bản thân, cảm
xúc, giá trị và mục tiêu của mình. Cô cũng luôn sẵn sàng nhận phản hồi và học hỏi từ sai lầm của
mình. Cô đã chia sẻ rằng: “Tôi không bao giờ cảm thấy bị tổn thương bởi những gì ai nói với tôi,
bởi vì tôi biết ai tôi là ai”3. Ngược lại, một ví dụ về lãnh đạo thiếu tự nhận thức là Donald Trump,
người đã gây ra nhiều tranh cãi và bất ổn trong nhiệm kỳ tổng thống của mình. Trump thường
không nhận ra được cách cảm xúc ảnh hưởng đến hành vi và quyết định của anh ta. Ông cũng
thường bị nghi ngờ, kiêu ngạo và bất an về khả năng của mình và Ông đã từng nói rằng: “Tôi là
người thông minh nhất trong phòng”.4
1.2. Self – Regulation: Tự điều chỉnh bản thân
Chúng ta ta sẽ làm việc hiệu quả hơn nếu có thể kiểm soát tốt được hành vi của mình. Cụ
thể đó là: lời nói, hành động và các quyết định trong công việc. Cảm xúc chính là xuất phát điểm
ảnh hưởng trực tiếp đến những hành vi trên, vì lý do đó chúng ta phải luôn tỉnh táo, làm chủ và
điều chỉnh tốt được chính mình dù trong bất kì hoàn cảnh nào. Đặc biệt điều đó càng trở nên
quan trọng hơn khi ta ở vai trò là một nhà lãnh đạo. Do vậy nên Goleman đã đưa ra những bí
quyết giúp tăng cường năng lực làm chủ chính mình đó là: ý thức rõ hệ giá trị cốt lõi của bản
thân, tự chịu trách nhiệm và luyện tập đức tính điềm tĩnh. Biểu hiện của một nhà lãnh đạo làm
chủ tốt bản thân sẽ hiếm khi phạm các sai lầm như: công kích người khác, vội vàng đưa ra quyết
định, làm việc theo cảm tính… mà thay vào đó là cách hành xử tinh tế tìm phản ứng phù hợp với
từng tình huống, không bị cuốn suy nghĩ tiêu cực nhất thời.
Khi nhà lãnh đạo có được đức tính như trên sẽ mang lại cho cấp dưới cảm giác an toàn và
được tôn trọng. Họ sẽ giải quyết các tình huống nơi công sở một cách thỏa đáng bằng cách nhìn
sự việc theo hướng khách quan, bao quát, tìm hiểu kĩ càng nguyên nhân cũng như là quan sát tỉ
mỉ cẩn thận mọi việc trước khi đưa qua quyết định gây ảnh hưởng đến người khác. Bên cạnh đó,
việc tự điều chỉnh tốt bản thân giúp nhà lãnh đạo thích nghi nhanh chóng trong môi trường cạnh
tranh đầy khốc liệt và nhiều sự toan tính, họ sẽ bình tĩnh và đủ bản lĩnh hơn để đối mặt với những
tình huống khó khăn.
Một ví dụ về lãnh đạo có tự điều chỉnh cao là Barack Obama, người đã dẫn dắt nước Mỹ
qua nhiều khủng hoảng và thách thức trong hai nhiệm kỳ của mình. Obama luôn bình tĩnh, linh
hoạt và thích ứng với các tình huống khó khăn. Ông cũng luôn suy nghĩ trước khi hành động và
tránh ra những quyết định vội vàng hoặc bốc đồng. Ông Obama đã từng nói rằng: “Tôi không để
cho bất kỳ điều gì khiến tôi lo âu hay căng thẳng”. Ngược lại, một ví dụ về lãnh đạo có tự điều
chỉnh thấp là Steve Jobs, người đã sáng lập ra Apple và biến nó thành một trong những công ty
công nghệ hàng đầu thế giới. Jobs thường bị tức giận, nản chí hoặc choáng ngợp bởi cảm xúc
của mình. Anh ta cũng thường hành động theo bản năng hoặc liều lĩnh mà không tính toán hậu
quả. Anh ta đã từng nói rằng: “Tôi là người có cảm xúc rất mạnh, và tôi không biết cách kiềm
chế chúng”.5
1.3. Empathy: Sự đồng cảm
Một kỹ năng đỉnh cao giúp thay đổi hoàn toàn cục diện trong doanh nghiệp có thể kể đến
đó là sự đồng cảm. Sức mạnh của nó được thể hiện rõ ở chỗ chuyển hiệu suất làm việc tầm

3
ITD Vietnam, I. V. (2023). Retrieved from https://vncmd.com/chuyen-de/lanh-dao/tri-tue-cam-xuc/
4
UEH-International school of Business. (n.d.). Retrieved from https://insight.isb.edu.vn/eq-la-gi-va-ung-dung-cua-eq-vao-
cong-viec/
5
Wikipedia. (2023). Trí Tuệ xúc cảm. Retrieved from
https://vi.wikipedia.org/wiki/Tr%C3%AD_tu%E1%BB%87_x%C3%BAc_c%E1%BA%A3m
thường sang văn hóa làm việc sôi động. Một nhà lãnh đạo thực thụ được nhiều người kính nể ắt
hẳn phải có sự đồng cảm đối với người khác. Bởi nó là công cụ kết nối cảm xúc giữa người với
người, biểu hiện của đồng cảm là biết sẵn sàng lắng nghe, quan tâm và chia sẻ.
Sở hữu được đức tính này giúp nhà lãnh đạo thấu hiểu nhân viên của mình hơn, biết được
hoàn cảnh của họ như thế nào, tôn trọng những ý kiến khác biệt của cấp dưới từ đó sáng suốt đưa
ra những chính sách giữ chân nhân viên; bên cạnh đó, còn giúp đàm phán hiệu quả hơn với các
đối tác kinh doanh. Đồng thời, nhà lãnh đạo cũng nhận lại không chỉ là sự kính nể mà còn là lòng
trung thành, tín nhiệm từ người khác.
Ví dụ, trong quá trình đối phó với đại dịch COVID-19, Putin đã thể hiện sự đồng cảm và
quan tâm đặc biệt đối với người dân bị ảnh hưởng bởi tình hình kinh tế khó khăn và mất việc
làm. Ông đã triển khai các biện pháp hỗ trợ tài chính và kích thích kinh tế nhằm giúp người dân
vượt qua khó khăn và tái thiết cuộc sống. Ngược lại, một ví dụ về lãnh đạo có đồng cảm thấp là
Elon Musk, người đã mua lại công ty mạng xã hội Twitter sau này đổi tên thành X. Musk thường
yêu cầu nhân viên làm việc 16 giờ một ngày và phải ngủ lại công ty để hoàn thành đúng tiến độ
được giao, điều này làm ảnh hưởng rất nhiều đến nhân viên của công ty khi họ đang phải chịu
nhiều sự áp lực lớn nhưng không được người lãnh đạo thấu hiểu.
1.4. Motivation: Động lực
Yếu tố động lực là một trong những yếu tố quan trọng trong việc xây dựng trí tuệ cảm xúc
(EI) trong lãnh đạo. Yếu tố này có thể bao gồm niềm đam mê, sự kiên nhẫn, lòng tự tin, sự sáng
tạo và khát vọng thành công. Động lực đề cập đến những nguồn năng lượng nội tại mà một người
lãnh đạo sở hữu, buộc họ phải hành động và đạt được mục tiêu. Nó giúp người lãnh đạo tự đánh
thức và quản lý cảm xúc của mình.
Để xây dựng EI trong lãnh đạo, người lãnh đạo cần nhận ra và khám phá nguồn động lực
của mình. Điều này có thể đạt được thông qua việc tự thẩm tra, tự phân tích và tự đặt câu hỏi về
những gì thực sự đánh thức và thúc đẩy mình. Bằng cách hiểu rõ động lực của mình, người lãnh
đạo có thể sử dụng nó để tạo động lực cho bản thân và nhóm làm việc.
Ví dụ: Satya Nadella, Giám đốc điều hành của Microsoft, đã định hướng lại Microsoft và
chuyển đổi công ty từ phần cứng sang công nghệ phần mềm và dịch vụ đám mây. Trí tuệ cảm
xúc của ông đã giúp ông nhạy bén với nhu cầu và xu hướng của thị trường, tạo ra động lực, mục
tiêu, môi trường làm việc sáng tạo và năng động cho nhân viên. Satya Nadella cũng xây dựng
mối quan hệ tốt với đội ngũ nhân viên và khách hàng bằng cách lắng nghe và tôn trọng ý kiến
của họ. Nhờ vậy ông đã thành công trong công việc lãnh đạo Microsoft, vượt qua những thử
thách và đạt được sự phát triển liên tục trong ngành công nghệ thông tin.
1.5. Social Skill: Kỹ năng xã hội
Kỹ năng xã hội là nền tảng quan trọng trong việc xây dựng trí tuệ cảm xúc (EI) trong lãnh
đạo. Nó giúp lãnh đạo tạo ra một môi trường làm việc tích cực, tăng cường sự đồng lòng và tương
tác xã hội trong nhóm, bao gồm khả năng giao tiếp hiệu quả, lắng nghe và thấu hiểu người khác,
xây dựng mối quan hệ tốt, giải quyết xung đột và làm việc nhóm.
Những kỹ năng này giúp lãnh đạo tạo ra một môi trường làm việc hòa đồng, nơi mọi người
cảm thấy được tôn trọng, động viên và động lực. Kỹ năng xã hội cũng giúp lãnh đạo hiểu và đáp
ứng tốt hơn đến nhu cầu và mong muốn của nhân viên. Bằng cách lắng nghe và thấu hiểu, lãnh
đạo có thể tạo ra một môi trường làm việc thoải mái và đáng tin cậy của nhân viên. Ngoài ra, kỹ
năng xã hội cũng giúp lãnh đạo xây dựng mối quan hệ tốt với các bên liên quan, như đối tác,
khách hàng và cộng đồng. Việc có một mạng lưới quan hệ mạnh mẽ và tương tác xã hội tích cực
giúp lãnh đạo tạo ra cơ hội mới, đàm phán hiệu quả và đạt được mục tiêu tổ chức.
Một ví dụ về lãnh đạo có nhận thức xã hội cao là Dalai Lama, người là vị lãnh đạo tinh
thần của người Tây Tạng và là một biểu tượng của sự hòa bình và nhân ái. Dalai Lama luôn quan
tâm, tôn trọng và đồng cảm với cảm xúc, nhu cầu và quan điểm của người khác. Ông cũng luôn
đánh giá cao sự đa dạng và quan điểm của những người và văn hóa khác nhau. Ông đã từng nói
rằng: “Tôi luôn coi mình là một trong những con người trên trái đất này, không phải là một người
đặc biệt hay cao quý hơn ai”. Ngược lại, một ví dụ về lãnh đạo thiếu nhận thức xã hội là Kim
Jong-un, người là nhà lãnh đạo tối cao của Triều Tiên và là một kẻ độc tài gây ra nhiều căng
thẳng và xung đột quốc tế. Kim Jong-un thường thờ ơ, vô cảm và coi thường cảm xúc, nhu cầu
và quan điểm của người khác.
2. Kẻ thù của trí tuệ cảm xúc
2.1. Sự tự ti
Là một nhà lãnh đạo, để có thể ngày càng hoàn thiện tốt 5 yếu tố trên thì nhà lãnh đạo cần
vượt qua được những kẻ thù của trí tuệ cảm xúc sau đây:
Tự ti là khi bạn luôn đánh giá thấp bản thân hơn những người khác. Bạn nghĩ rằng, bản
thân mình không có gì giỏi giang, do đó, bạn thường rất hiếm khi đóng góp ý kiến và ngại giao
tiếp với mọi người. Tác hại của tự ti hết sức nghiêm trọng, nó khiến con người ta ngày càng trở
nên chậm chạp và thụ động hơn. Bên cạnh đó, họ sẽ bỏ qua nhiều cơ hội để bản thân được phát
triển. Vì vậy, những ảnh hưởng của “sự tự ti” có thể tác động xấu đến cá nhân mỗi chúng ta bao
gồm: Hạ thấp bản thân, dằn vặt vì thất bại trong quá khứ, ngại đối mặt với lời khen, không chấp
nhận rủi ro
Ví dụ: Khi bạn muốn khởi sự kinh doanh, nhưng trong quá khứ bạn đã từng thất bại. Bạn
cảm giác bản thân không đủ khả năng để làm nó, bạn sợ sẽ lại gặp thất bại và rồi quyết định trì
hoãn, khi đó ý tưởng vẫn chỉ là ý tưởng, nó sẽ mãi mãi không trở thành sự thật chỉ vì sự tự ti của
bản thân.
2.2. Sự tiêu cực
Sự tiêu cực có tác động trực tiếp đến não bộ chúng ta nhiều hơn sự tích cực. Các nhà tâm
lý học gọi đây là thiên kiến tiêu cực (hay còn gọi là khuynh hướng tiêu cực). Xu hướng này được
hiểu là chúng ta sẽ dễ dàng quở trách ai đó mạnh mẽ hơn thay vì khen ngợi bởi vì đã có sẵn “sự
tiêu cực” mặc dù mọi người xung quanh đang làm việc tích cực.6
Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng trong một loạt các sự kiện tâm lý thì con người có xu hướng
tập trung vào “sự tiêu cực” nhiều hơn thông qua các tác động về động lực khi thay vì các nhà
lãnh đạo tập trung vào những mục tiêu sẽ đạt được thì sự tiêu cực có thể khiến nhà lãnh đạo tập

6
VinhTTXVN, T. Q. (2022a). https://baotintuc.vn/thoi-su/thien-kien-tieu-cuckhong-phai-su-bien-minh-cho-bao-chi-
20220413195600057.htm
trung vào những gì mà họ có thể phải từ bỏ để đạt được mục tiêu đó. Bên cạnh đó, thông tin xấu
sẽ khiến sự tiêu cực thường thu hút sự chú ý nhiều hơn, nó cũng được coi là có giá trị cao hơn sự
tích cực. Do đó, những thông tin xấu sẽ thu hút các nhà lãnh đạo quan tâm hơn. Tiếp đến là hệ
tư tưởng chính trị khi so với những người theo chủ nghĩa tự do thì những người có tư tưởng chính
trị bảo thủ có thể phản ứng mạnh mẽ hơn về mặt tâm lý với những thông tin tiêu cực.
Ví dụ: Sếp của bạn luôn đưa ra những đánh giá tiêu cực, chỉ chỉ ra những điểm sai của
nhân viên mà không đề cập đến những lần nhân viên làm tốt. Người sếp không có niềm tin vào
nhân viên, luôn đảm nhận nhiều công việc quá sức so với khả năng làm việc của mình vì nghĩ
nhân viên của mình không thể làm tốt hơn mình. Kết quả của việc này là mức độ tương tác của
nhân viên thấp hơn, động lực và nỗ lực chủ động của họ giảm đáng kể.
2.3. Sự đố kỵ
Đố kỵ là một thói xấu phổ biến trong xã hội, là cảm giác khó chịu, giận dữ, ghét bỏ khi
thấy người khác hơn mình, luôn phủ nhận ưu điểm của người khác một cách phi lý trí. Có những
người sử dụng lòng đố kỵ để làm động lực, cũng có người biến nó thành sự ganh ghét, để giảm
bớt sự tự ti, thua kém của mình.
Nguyên nhân chính của sự đố kỵ xuất phát từ sự ganh đua, cạnh tranh khi họ “ám ảnh” về
thành tích, danh tiếng, họ coi nhau là đối thủ, thúc đẩy cạnh tranh với nhau để đạt được sự công
nhận. Bên cạnh đó, sự ghen tị là khi một người cảm thấy ganh ghét khi người khác có thứ mà
mình mong muốn hoặc không muốn người khác có được thứ đó. Sự tự ti và không hài lòng về
bản thân là biểu hiện nổi bật khi một người tự ti về bản thân mình, họ luôn so sánh mình với
người khác, từ đó nảy sinh ra sự cạnh tranh và ghen tỵ. Cuối cùng là sự bất bình đẳng trong hoàn
cảnh: Là khi một người bị đánh giá không công bằng và không được công nhận như những người
khác.
Ví dụ: Bạn là người lãnh đạo trong một nhóm để làm một dự án. Khi dự án thành công,
mọi người đều được tuyên dương, nhưng Giám đốc lại đặc biệt khen thưởng một cá nhân trong
nhóm bạn vì cô ấy đã linh hoạt xử lý và đưa ra các ý tưởng sáng tạo, hoàn thành xuất sắc công
việc trong lần này. Bạn cảm thấy ganh tị và không công bằng vì bản thân là người dẫn dắt cả
nhóm đi đến thành công nhưng không được Giám đốc đặc biệt khen thưởng riêng như cô ấy.
2.4. Sự vô cảm
Sự vô cảm được hiểu đơn giản nhất, “vô” có nghĩa là không, “cảm” có nghĩa là cảm xúc
và được đặc trưng bởi sự thờ ơ, không quan tâm với các sự kiện và vấn đề xung quanh. Đối với
một nhà lãnh đạo “sự vô cảm” chính là trong các quyết định không đặt cảm xúc, không quan tâm
đến các mối quan hệ trong và ngoài doanh nghiệp.
Những ảnh hưởng của “sự vô cảm” trong quá trình lãnh đạo sẽ khiến bản thân người lãnh
đạo ít nhận được sự yêu quý, tôn trọng, tin tưởng từ nhân viên và các mối quan hệ ngoài xã hội,
hạn chế trong việc thu hút và giữ chân nhân tài cho doanh nghiệp, hạn chế khả năng phát triển
nhân viên trong doanh nghiệp, hạn chế khả năng nhạy cảm với những khác biệt văn hóa trong và
ngoài doanh nghiệp.
Một số tác nhân hình thành nên “sự vô cảm” sẽ khiến nhà lãnh đạo gặp nhiều áp lực trong
cuộc sống, công việc như gia đình, công ty đặt áp lực về thành tích, tiền bạc quá lớn. Khiến các
nhà lãnh đạo phải gồng gánh với những áp lực đó mà không còn thời gian để quan tâm đến những
mối quan hệ khác khi bị ảnh hưởng mởi các tác nhân tiêu cực như: sự lừa dối, liên tục bị hãm
hại… từ các mối quan hệ trong và ngoài doanh nghiệp.
Ví dụ: Giám đốc yêu cầu trợ lý phải ở lại văn phòng trễ để có thể hoàn thành sớm dự án
lần này. Khi nghe được tin này trợ lý đồng ý, nhưng lại thể hiện rõ sự thất vọng trong giọng nói.
Mặc dù, giám đốc hiểu rõ sự thất vọng ấy nhưng giám đốc vẫn xem đây là trách nhiệm mà quản
lý cần phải thực hiện. Nếu giám đốc có sự đồng cảm thì giám đốc có thể cho anh ấy được nghỉ
vào sáng hôm sau vì đã nhiệt tình hỗ trợ làm thêm giờ đến khuya để hoàn thành dự án.
3. Định hình Trí tuệ cảm xúc trong phong cách lãnh đạo
3.1 Sự ảnh hưởng của EQ đến phong cách lãnh đạo
Trí tuệ cảm xúc là khả năng nhận thức và hiểu cảm xúc của người khác. Bằng cách làm
chủ trí tuệ cảm xúc nhà lãnh đạo có thể quản lý nhân viên của mình và các mối quan hệ làm việc
hiệu quả hơn. Sự ảnh hưởng của EQ đến phong cách lãnh đạo:
Trí tuệ cảm xúc rất hữu ích cho việc quản lý căng thẳng
Trí tuệ cảm xúc cũng sẽ giúp người quản lý giảm bớt căng thẳng. Nhưng quan trọng nhà
quản trị phải quản lý áp lực đó một cách hiệu quả, nếu không quản lý hiệu quả sẽ dễ mất kiểm
soát và gây ra nhiều hậu quả không đáng có. Trí tuệ cảm xúc cho phép các nhà quản lý xác định
khi nào họ căng thẳng và họ có thể suy nghĩ khách quan thay vì vượt qua cảm xúc.7
Trí tuệ cảm xúc cho phép nhà quản trị hiểu người khác tốt hơn
Là một nhà lãnh đạo ở nơi làm việc, việc hiểu được nhân viên là rất quan trọng. Vì vậy,
bằng cách sử dụng trí tuệ cảm xúc, nhà quản trị có thể sớm nhận ra nhân viên của mình đang
không có tinh thần tốt, nhà quản trị có thể nói chuyện với nhân viên để giải quyết vấn đề, đảm
bảo rằng nhân viên cảm thấy thoải mái với vị trí và vai trò của mình, đồng thời cũng đảm bảo
được lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức. Nếu tinh thần nhân viên thấp thì năng suất
công việc cũng sẽ thấp.
Trí tuệ cảm xúc cải thiện sự tự nhận thức của nhà quản trị
Trí tuệ cảm xúc cải thiện sự tự nhận thức của nhà quản trị, các nhà quản trị có thể phát
huy tốt nhất về khả năng của bản thân và công việc họ làm. Bằng cách trở nên tự nhận thức hơn,
các nhà quản trị cũng có thể lãnh đạo và khuyến khích nhân viên và đồng nghiệp của mình làm
điều tương tự. Giúp nhà quản trị nhận thức được điểm mạnh, điểm yếu của bản thân, tìm ra những
lĩnh vực cần cải thiện.
Trí tuệ cảm xúc giúp nhà quản trị giao tiếp hiệu quả
Trí tuệ cảm xúc giúp các nhà quản trị có khả năng tự điều chỉnh tốt hơn. Bằng cách có trí
tuệ cảm xúc, các nhà quản trị có thể điều chỉnh phản ứng của mình. Nhà quản trị có thể tự điều
chỉnh cảm xúc và tự chủ tốt hơn.

7
The Village Family Service Center. (2019). Retrieved from https://www.thevillagefamily.org/blog/emotional-intelligence-
secret-managing-stress
 Ví dụ: Bạn đang là trưởng phòng kinh doanh. Để đạt mục tiêu tăng doanh số bán hàng,
bạn đề ra kế hoạch mới để kích cầu sản phẩm. Quy trình này khác hẳn với những gì vẫn quen
thuộc với nhân viên trước đó. Khi thông báo cho cả nhóm, bạn không giấu nổi sự hào hứng và
niềm tin tuyệt đối vào kế hoạch. Cả nhóm ngay lập tức đón nhận sự phấn khích và chân thành
của bạn và cảm thấy hứng khởi theo. Họ biết rằng việc áp dụng quy trình mới thành công hay
không là tuỳ thuộc vào họ, do đó họ sẵn sàng bỏ thêm công sức để học hỏi các kỹ năng mới phục
vụ cho công việc.
3.2. Tương quan giữa EQ và khả năng định hình văn hóa doanh nghiệp
3.2.1. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực
Nhân viên thích làm việc trong các tổ chức có văn hóa tích cực. Điều này có nghĩa là thể
hiện sự an toàn về văn hóa và tâm lý đồng thời thể hiện được phẩm chất của nhà lãnh đạo dành
sự quan tâm đến nhân viên, đồng nghiệp cũng như phúc lợi của họ trong và ngoài công việc, tha
thứ cho những lỗi lầm và không đổ lỗi cũng như ưu tiên sự tin cậy và kết nối. Tăng sự hài lòng
của nhân viên trong môi trường làm việc và kinh nghiệm của nhân viên đồng thời nâng cao cải
thiện sự hợp tác và giao tiếp tại nơi làm việc giúp thúc đẩy mối quan hệ tốt đẹp giữa nhà lãnh
đạo, quản lý đối với nhân viên của họ.
Ví dụ: Các công ty có trí tuệ cảm xúc cao rất dễ nhận biết được điểm mạnh của nhân viên
tốt hơn và dễ hơn trong việc giao nhiệm vụ cho nhân viên của họ, xây dựng các nền văn hóa dựa
trên mục đích và tạo điều kiện cho việc nuôi dưỡng các kỹ năng giao tiếp cho phép nhân viên "tự
mình phát triển các giải pháp sáng tạo". Do đó, Công ty này cũng nhận được lòng trung thành
của khách hàng cao hơn đáng kể và trải nghiệm khách hàng tốt hơn so với các công ty bỏ bê tầm
quan trọng của trí tuệ cảm xúc tại nơi làm việc. Một cuộc khảo sát của HubSpot8 cho thấy 82%
nhân viên sẽ xem xét rời bỏ công việc của họ sang làm một công ty có sự đồng cảm hơn.
3.2.2. Trao quyền cho nhân viên
Người lãnh đạo biết trao quyền hạn cho cấp dưới là người có sự tin tưởng với những gì
cấp dưới được giao và có sự tự nhận thức bản thân tốt, biết được điểm mạnh và điểm yếu của
từng cá nhân, điều này vừa giúp công nhận khả năng của cấp dưới, đồng thời giúp họ tự tin nâng
cao sự cống hiến cho công việc giúp hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao và có hiệu quả tốt
hơn. Điều này bao gồm đào tạo trong công việc cho vai trò cụ thể của họ, nhưng cũng cung cấp
cho nhân viên cơ hội tham gia các khóa đào tạo bổ sung ngoài công việc phù hợp với mục tiêu
phát triển cá nhân của họ.
Ví dụ: Theo Gallup9, lợi nhuận tăng 21% mỗi năm khi các thành viên được trao quyền
tham gia nhiều hơn.

8
Business Solver. (n.d.). Retrieved from https://cdn2.hubspot.net/hubfs/378546/empathy-
2019/2019%20Empathy%20Exec%20Summary/businessolver-2019-workplace-empathy-executive-summary.pdf
9
Harter, J. (2023). Retrieved from https://news.gallup.com/poll/241649/employee-engagement-rise.aspx
 Hình 3.2.2. Tỷ lệ phần trăm sự tham gia của nhân viên Hoa Kỳ khi được trao quyền
3.2.3. Cân bằng giữa công việc và đời sống
Nhằm nâng cao hiệu quả văn hóa trong môi trường làm việc, nhà lãnh đạo cần có sự thích
ứng và đồng cảm với từng thời điểm cụ thể, dù biết mục đích ban đầu là tạo nên một mô hình tự
động hóa giữa các thành viên, cùng nhau tuân thủ các quy tắc và cống hiến. Vì vậy, nhà lãnh đạo
sẽ khuyến khích cấp dưới nêu ra các đề xuất giúp công việc năng suất hơn và đưa ra những quyết
định cân bằng giữa các lợi ích. Điều này giúp cấp dưới cảm thấy thoải mái hơn, giảm mức độ
căng thẳng trong công việc.
Ví dụ: Ngày càng nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam tiếp cận với mô hình làm việc tiên
tiến trên thế giới như xây dựng phòng tập thể hình trong công ty đặc biệt là các công ty phần
mềm giúp nhân viên giảm stress trong công việc. Nhiều doanh nghiệp có chính sách không làm
việc cuối tuần, làm việc linh hoạt trong công việc nếu nhân viên không thể đến công ty thì vẫn
có thể hoàn thành công việc tại nhà.
3.2.4. Cải thiện sự hợp tác và giao tiếp tại nơi làm việc
Bằng sự tế nhị, nhạy cảm và chân thực, các nhà lãnh đạo thông minh về cảm xúc có thể
điều chỉnh cách giao tiếp để có sự tương tác phù hợp với cấp dưới trong môi trường văn hóa
doanh nghiệp mà họ đang xây dựng. Nhận thức cao về bản thân của họ cũng giúp họ lắng nghe
tốt hơn và lắng nghe với mục đích thấu hiểu, thay vì chỉ đơn giản là để phản hồi. Giao tiếp đồng
cảm này cho phép các cuộc trò chuyện cởi mở, trung thực và mang tính xây dựng. Sự khác biệt
được tận dụng, thậm chí được tôn vinh, tạo ra niềm tin trong nhóm và tổ chức, tránh gây hiểu
lầm và thúc đẩy văn hóa làm việc tích cực và năng suất làm việc của nhân viên cao hơn.
Ví dụ: Khi nhà quản trị biết lắng nghe và đồng cảm sẽ dễ dàng nhận được sự yêu quý của
nhân viên, tăng sự hài lòng của nhân viên đối với công việc. Sự đồng cảm còn giúp nhà quản trị
thúc đẩy văn hóa tôn trọng nhau tại nơi làm việc, tăng năng suất và sáng tạo.
3.3. Thách thức và lợi ích của việc áp dụng EQ trong lãnh đạo
Việc áp dụng EQ trong lãnh đạo đem lại nhiều lợi ích cho nhà lãnh đạo, tuy nhiên cũng
có những thách thức mà nhà lãnh đạo phải đối mặt khi áp dụng EQ trong lãnh đạo
 3.3.1. Thách thức của việc áp dụng EQ trong lãnh đạo
a. Tính sáng tạo và tiềm năng đổi mới thấp hơn
Mối tương quan giữa EQ và những đặc điểm khiến mỗi cá nhân hướng tới sự sáng tạo,
đổi mới là nghịch nhau. Tính sáng tạo từ lâu đã gắn liền với những đặc điểm đặc trưng của EQ
thấp như tính tâm trạng trong nghệ thuật, tính không tuân thủ, tính bốc đồng và tính cách dễ bị
kích động. Mặc dù những người sáng tạo tất nhiên có thể.
b. Khó khăn trong việc đưa ra và nhận phản hồi tiêu cực
Những người có chỉ số EQ cao có thể làm tốt việc đưa ra và nhận phản hồi vì nó có liên
quan đến việc tương tác. Tuy nhiên, độ nhạy cảm cao và sự đồng cảm của những người có EQ
cao sẽ làm cho họ khó đưa ra những phản hồi quan trọng hoặc tiêu cực cho người khác.
c. Khả năng thao túng người khác
EQ cao sẽ giúp nhà lãnh đạo đồng cảm và dễ dàng truyền tải thông điệp đến người nghe.
Tuy nhiên mặt tối của điều này là việc gây ảnh hưởng mạnh đến người khác có thể dẫn đến việc
thao túng người khác. Việc này dẫn đến nguy cơ lạm dụng, tập trung quá nhiều vào khía cạnh
cảm xúc mà bỏ qua các lập luận logic
d. Ác cảm với rủi ro
Hầu hết các dự án đổi mới đều yêu cầu sự cân bằng giữa việc tránh và chấp nhận rủi ro.
Những người có EQ cao thường sẽ chọn các phương án an toàn và tránh các lựa chọn táo bạo.
EQ cao tương đương với khả năng tự chủ nhiều hơn, nhưng mức độ tự chủ quá mức sẽ dẫn đến
chủ nghĩa cầu toàn phản tác dụng và có xu hướng né tránh các rủi ro. Đây có thể là một mặt bất
lợi cho nhà lãnh đạo vì việc rủi ro xảy ra là việc đương nhiên, các nhà lãnh đạo cần xem xét và
tìm cách giải quyết rủi ro chứ không phải né tránh.
3.3.2. Lợi ích của việc áp dụng EQ trong lãnh đạo
a. EQ giúp kiểm soát cảm xúc và hiệu quả lãnh đạo
Trí tuệ cảm xúc là nền tảng của thành công. Kiểm soát cảm xúc và kiểm soát khả năng
suy nghĩ sẽ giúp nhà lãnh đạo đưa ra những quyết định quyết đoán và hiệu quả. Sau đó, nhà lãnh
đạo sẽ truyền cảm hứng cho toàn bộ đội nhóm của họ làm chủ trí tuệ cảm xúc, và điều này sẽ
mang lại lợi ích gấp đôi cho tổ chức bằng cách tạo ra một môi trường làm việc tích tích và hiệu
quả. Ngoài ra, trí tuệ cảm xúc cao sẽ mang đến cho các nhà lãnh đạo năng lực lãnh đạo tốt và
hiệu quả, dễ dàng thực hiện tốt các nhiệm vụ.
b. EQ và trí tuệ văn hóa tăng cường giao tiếp hiệu quả
Tự nhận thức và quản lý mối quan hệ là những đặc điểm quan trọng của EQ và điều này
giúp nhà lãnh đạo nâng cao năng suất tại nơi làm việc. Tuy nhiên, điều này phải đi đôi với trí tuệ
văn hóa để nhà lãnh đạo có thể thực sự giao tiếp hiệu quả với các nhân viên. Kết hợp cả 2 điều
này sẽ tạo ra sự giao tiếp hiệu quả. Bên cạnh đó, việc giao tiếp hiệu quả có thể giúp các nhà quản
lý mở rộng các mối quan hệ công việc, điều này mang lại nhiều lợi ích, hỗ trợ công việc cho các
nhà quản lý khi cần thiết.
 c. EQ giúp doanh nghiệp phát triển, tăng hiệu suất làm việc
Các nhà lãnh đạo trung thực và kịp thời trả lời các thắc mắc của nhân viên sẽ giúp cho
nhân viên cảm thấy được lắng nghe, coi trọng và điều này sẽ tạo động lực cho nhân viên, tạo ra
một môi trường làm việc hiệu quả hơn. Với môi trường làm việc tốt kết hợp cùng với các kỹ
năng, chuyên môn và EQ cao sẽ giúp các nhà lãnh đạo thực hiện tốt công việc nhanh chóng, thúc
đẩy hiệu suất làm việc của nhân sự làm việc một cách nhanh chóng và hiệu quả nhất.
d. EQ giúp các nhà lãnh đạo vượt qua thách thức, khả năng thích ứng nhanh
Những giá tác động cảm xúc và hỗ trợ điều chỉnh lời nói và hành động để duy trì sự
chuyên nghiệp nhưng vẫn đồng cảm với người khác. Điển hình như các nhà lãnh đạo có thể dễ
dàng giải quyết các vấn đề xung đột, mâu thuẫn của đội nhóm trong quá trình làm việc bằng việc
kết hợp các kỹ năng (thấu hiểu, lắng nghe, suy đoán cảm xúc của các thành viên). Đặc biệt, không
chỉ riêng với các thành viên trong đội nhóm, với các kỹ năng trên, các nhà quản lý còn có thể
giải quyết, xử lý các vấn đề của khách hàng. Điều này sẽ giúp các nhà lãnh đạo có sự nhạy bén,
linh hoạt cao trong môi trường làm việc.
3.4. Nghệ thuật lãnh đạo “Thu phục lòng người”
Yếu tố động lực đầu tiên là mang lại cho nhân viên một công việc thử thách và thú vị.
Giao cho nhân viên một công việc giúp củng cố tài năng của họ và đưa họ bước ra khỏi vùng an
toàn để phát triển hơn nữa. Thông qua việc giao tiếp cởi mở cũng sẽ giúp nhà lãnh đạo gần gũi
với nhân viên hơn, từ đó giúp cho việc “Thu phục lòng người” trở nên dễ dàng hơn. Các nhà
lãnh đạo không thể đơn thuần giao việc cho nhân viên rồi phớt lờ mà cần phải giải thích cụ thể
về công việc đó. Khi nhân viên đã hiểu những việc cần làm và bức tranh tổng thể của công việc,
họ sẽ cảm thấy có hứng thú và động lực hơn.
Sự phát triển bản thân và cơ hội thăng tiến cũng là yếu tố giúp cho nhà lãnh đạo có thể
tìm ra được nhân viên tài năng và bản thân người nhân viên cũng cảm thấy được tôn trọng. Nếu
nhân viên cảm thấy họ được học hỏi nhiều điều mới mẻ và hấp dẫn, họ sẽ có thêm động lực để
cố gắng hết sức với công việc. Người lãnh đạo khơi lên sự nhiệt tình bằng việc biến mình trở
thành người nhiệt tình. Đó là mối quan hệ trực tiếp giữa nhiệt huyết mà nhà lãnh đạo dành cho
công việc đang làm với khả năng truyền nhiệt huyết đó đến người khác.
Việc có thể có được cảm tình của nhân viên là điều không dễ dàng, vì “chín người thì
mười ý”, đối với một số người chỉ cần không đáp ứng được nhu cầu của họ thì họ sẽ không cảm
thấy thoải mái, nhưng nếu tất cả “yêu cầu” của nhân viên đều được đáp ứng thì là điều không
khả thi, vì bất cứ một doanh nghiệp hay tổ chức nào cũng có những điều lệ riêng, mà đôi lúc
những điều lệ này sẽ làm nhân viên cảm thấy không thoải mái. Vì vậy, các nhà lãnh đạo cần một
“cái đầu lạnh” để có thể cân bằng được cả những nhu cầu cần thiết cho nhân viên mà cũng đáp
ứng được tính kỷ luật nên có của tổ chức.
4. Cải thiện chỉ số cảm xúc (EQ) trong từng vị trí lãnh đạo
4.1. Đối với cá nhân
- Tự nhận biết cảm xúc: Hãy tập trung vào việc hiểu rõ cảm xúc của bản thân. Hãy tự hỏi
tại sao bạn cảm thấy như vậy trong một tình huống cụ thể và cố gắng xác định cảm xúc đó.
 - Tự quản lý: Học cách kiểm soát cảm xúc của mình, đặc biệt trong những tình huống áp
lực. Sử dụng kỹ năng thở sâu và tập luyện thể dục để thư giãn bản thân trong những tình huống
căng thẳng. Hãy chủ động trong việc quản lý cảm xúc thay vì để chúng kiểm soát ngược lại.
- Tự ý thức: Tự học cách tự kiểm tra và cân nhắc về cảm xúc của bạn trước khi đưa ra
quyết định hoặc phản ứng sẽ giúp bạn hành động một cách tỉnh táo hơn thay vì phản ứng tức thì.
- Đánh giá tình huống: Trước khi đưa ra quyết định hoặc hành động, hãy đánh giá tình
huống một cách tỉnh táo và xem xét cảm xúc của bản thân có ảnh hưởng như thế nào đến quyết
định của chính bản thân mình haykhông.
- Học từ những kinh nghiệm của bản thân: Sử dụng mọi tình huống làm cơ hội học hỏi.
Hãy tự đặt câu hỏi về cách bản thân đã xử lý cảm xúc trong quá khứ như thế nào và làm thế nào
có thể cải thiện trong tương lai.
- Nhờ sự hỗ trợ từ người khác: Hãy tìm kiếm sự hỗ trợ từ người thân, bạn bè hoặc một
người mà bạn tin tưởng có thể cho bạn lời khuyên. Thỉnh thoảng, nói chuyện với người khác có
thể giúp bản thân hiểu rõ hơn về cảm xúc của mình và cách quản lý chúng.
4.2. Đối với nhà quản lý
- Lắng nghe và thấu hiểu: Hãy dành thời gian lắng nghe những người dưới quyền và cố
gắng hiểu cảm xúc, ý kiến và nhu cầu của họ.
Ví dụ: Bạn là một quản lý dự án và một trong các thành viên trong nhóm của bạn gặp khó
khăn trong việc hoàn thành nhiệm vụ. Thay vì chỉ đưa ra yêu cầu cứng rắn, bạn cùng ngồi với
họ, lắng nghe họ chia sẻ về những thách thức và áp lực mà họ đang phải đối mặt để hỗ trợ và đưa
ra lời khuyên phù hợp để họ có thể vượt qua khó khăn.
- Xây dựng môi trường làm việc tích cực: Tạo ra một môi trường làm việc mà nhân viên
cảm thấy thoải mái thể hiện cảm xúc và ý kiến của họ mà không sợ bị trừng phạt.
Ví dụ: Bạn là một trưởng phòng và bạn muốn xây dựng một môi trường làm việc thoải
mái và tích cực cho nhân viên. Bạn đảm bảo rằng khuyến khích mọi người có cơ hội thể hiện ý
kiến và cảm xúc của họ trong cuộc họp nhóm giúp nhân viên cảm thấy tự tin và có động lực cao
hơn trong công việc.
- Thể hiện lòng quan tâm: Hãy thể hiện tình cảm và quan tâm đến những người trong
nhóm của bạn, và hỗ trợ họ khi họ cần.
Ví dụ: Bạn là một quản lý của một đội sản xuất và một trong những nhân viên của bạn
gặp khó khăn cá nhân và có thời gian khó khăn trong cuộc sống, hỗ trợ tinh thần và linh hoạt về
thời gian làm việc để giúp họ điều chỉnh và phục hồi. Việc này thể hiện lòng quan tâm của bạn
đến sự phát triển và sức khỏe tinh thần của nhân viên.
4.3. Đối với nhà lãnh đạo
Trong lãnh đạo, khả năng hiểu và kiểm soát cảm xúc của bản thân và người khác đóng
một vai trò quan trọng. Trí Tuệ Cảm Xúc (EI) giúp lãnh đạo tạo ra môi trường làm việc tích cực
và quản lý tốt các tình huống khó khăn. Chỉ số cảm xúc (EQ) là một phần của EI giúp đánh giá
và phát triển Trí Tuệ Cảm Xúc. Dưới đây là sáu bước quan trọng mở rộng để cải thiện EQ:
 Bước 1: Nhận thức và phát triển điểm mạnh, điểm yếu của nhà lãnh đạo
Để bắt đầu hành trình cải thiện EQ, lãnh đạo nên bắt đầu từ việc tự nhận biết; đánh giá
điểm mạnh và điểm yếu của bản thân như việc tự đánh giá khả năng kiểm soát cảm xúc, đồng
cảm và khả năng xử lý xung đột,… Khả năng đối phó với áp lực trong các dự án quan trọng hoặc
các tình huống khó khăn một cách chân thành và không đánh giá quá mức sẽ giúp nhà lãnh đạo
hiểu rõ hơn về bản thân và hướng phát triển EQ.
Ví dụ: Một nhà lãnh đạo trong một công ty công nghệ có thể nhận thấy rằng điểm mạnh
của họ là khả năng thấu hiểu tâm trạng của đồng nghiệp, giúp xây dựng mối quan hệ tốt và tạo
sự đoàn kết trong nhóm. Tuy nhiên, nhà lãnh đạo cũng nhận thấy điểm yếu là khó kiểm soát cảm
xúc trong tình huống áp lực cao dẫn đến việc đưa ra quyết định không cân nhắc hoặc không thận
trọng.
Bước 2: Tham gia vào các khóa học và tập trung vào phát triển EQ
Một trong những cách tốt nhất để cải thiện EQ là tham gia vào các khóa học hoặc chương
trình đào tạo chuyên về nâng cao EQ. Những khóa học này giúp lãnh đạo nắm vững kiến thức
cơ bản và phát triển kỹ năng cụ thể liên quan đến EQ về cách lãnh đạo theo cách có ý thức và
đồng cảm, giúp nhà lãnh đạo tạo ra một môi trường làm việc tích cực và động viên đội ngũ của
mình.
Ví dụ: Lãnh đạo ở công ty công nghệ sau khi tham gia khóa học về EQ đã học được cách
xây dựng sự đồng cảm và hiểu biết tốt hơn, đặc biệt trong việc quản lý nhóm làm việc đa văn
hóa. Họ cũng học được kỹ năng kiểm soát cảm xúc và đưa ra quyết định dựa trên lý trí trong
những tình huống áp lực.
Bước 3: Học hỏi kinh nghiệm từ người khác và ứng dụng vào thực tế
Lãnh đạo cũng có thể học hỏi kinh nghiệm của người khác, đặc biệt là từ những người có
EQ cao. Áp dụng những bài học và nguyên tắc họ đã học vào thực tế. Lắng nghe, tìm hiểu và
học hỏi từ những người có EQ cao cũng như thực hành những nguyên tắc và kỹ năng học đã học
là một phần quan trọng trong việc phát triển EQ.
Ví dụ: Lãnh đạo có thể tham gia vào các cuộc trò chuyện với các đồng nghiệp có kinh
nghiệm trong việc quản lý nhóm và học hỏi cách họ tạo môi trường làm việc tích cực. Họ có thể
áp dụng những phương pháp này vào việc quản lý nhóm của bản thân.
Bước 4: Thực hành kỹ năng kiểm soát cảm xúc trong các tình huống khó khăn
Một phần quan trọng của việc cải thiện EQ là thực hành kỹ năng kiểm soát cảm xúc trong
các tình huống khó khăn. Để thực hành hiệu quả đòi hỏi người lãnh đạo phải áp dụng những kỹ
năng đã học vào thực tế và không để cảm xúc chi phối quyết định của mình. Vì vậy, việc rèn
luyện và áp dụng kỹ năng kiểm soát cảm xúc là rất quan trọng để nâng cao chỉ số EQ và thành
công trong công việc.
Ví dụ: Trong tình huống khó khăn khi dự án quan trọng gặp sự cố, một lãnh đạo với EQ
cao sẽ tập trung vào giải quyết vấn đề thay vì bị cuốn vào cảm xúc. Họ có khả năng kiểm soát
căng thẳng và hướng dẫn nhóm làm việc đến giải pháp tốt nhất.
 Bước 5: Xây dựng thói quen tạo môi trường làm việc tích cực
Xây dựng thói quen tạo môi trường làm việc tích cực cũng có thể góp phần vào việc phát
triển trí tuệ cảm xúc (EQ). Môi trường làm việc tích cực có thể giúp lãnh đạo quản lý cảm xúc
của mình, tương tác xã hội tốt hơn và phát triển các kỹ năng xã hội quan trọng. Để xây dựng môi
trường này, lãnh đạo có thể thực hiện những hành động sau:
- Lắng nghe và thấu hiểu người khác: Hãy tập trung vào việc lắng nghe người khác một
cách chân thành, không chỉ nghe về những gì nhân viên nói mà còn cố gắng thấu hiểu cảm xúc
và quan điểm của họ.
- Thể hiện lòng biết ơn: Hãy thường xuyên thể hiện lòng biết ơn đối với sự hỗ trợ và đóng
góp của người khác. Điều này có thể tạo ra môi trường tích cực bằng cách tạo sự kết nối và tạo
niềm tin trong mối quan hệ.
- Tạo không gian an toàn: Hãy tạo một không gian làm việc hoặc tương tác xã hội trong
đó mọi người cảm thấy thoải mái chia sẻ ý kiến, cảm xúc và ý kiến khác biệt mà không sợ bị
đánh giá hoặc bị chỉ trích.
Ví dụ: Lazada tạo điều kiện thuận lợi cho việc tương tác và hỗ trợ giữa các nhân viên
thông qua môi trường làm việc cởi mở. Các chế độ phúc lợi đặc biệt mà Lazada cung cấp cũng
là một phần quan trọng để thu hút và duy trì nhân viên tài năng. Bằng cách tạo ra một môi trường
làm việc tích cực và cung cấp các chế độ phúc lợi đặc biệt, Lazada có thể thu hút và giữ lại những
nhân viên xuất sắc, góp phần vào sự phát triển và thành công của công ty.
Bước 6: Vận dụng mô hình EI vào công việc
Áp dụng mô hình trí tuệ cảm xúc (EI) tại nơi làm việc có thể được thực hiện thông qua
việc sử dụng các công cụ đánh giá và các hoạt động đào tạo kỹ năng. Các ứng dụng bao gồm:
Lựa chọn và thăng tiến, phát triển nghề nghiệp, huấn luyện điều hành và phát triển khả năng lãnh
đạo, tư vấn và trị liệu, đào tạo và phát triển
Ứng dụng: Sử dụng MSCEIT trong huấn luyện điều hành10:
Ví dụ mở rộng: Trong vai trò của một giám đốc điều hành, Jerry đã đối mặt với nhiều
thách thức khi di chuyển nhân viên từ New York City sang New Jersey. Ban đầu, mọi thứ diễn
ra suôn sẻ nhưng sau đó xuất hiện những khó khăn về mặt nhân sự. Trong tình huống này, việc
sử dụng MSCEIT (Mayer-Salovey-Caruso Emotional Intelligence Test) có thể mang lại lợi ích
to lớn. MSCEIT là một công cụ đánh giá trí tuệ cảm xúc, giúp Jerry hiểu sâu hơn về khả năng
quản lý cảm xúc của chính mình và của những thành viên trong nhóm giúp anh nhận biết và hiểu
rõ hơn về cảm xúc của đồng nghiệp và nhân viên, từ đó giúp anh tìm ra các giải pháp hiệu quả
để giải quyết các vấn đề.

PHẦN 3: KẾT LUẬN

Tóm lại, Trí tuệ cảm xúc (EI) không chỉ là một kỹ năng mềm mà còn là một yếu tố then
chốt quyết định sự thành công của lãnh đạo. Khả năng hiểu và quản lý cảm xúc cá nhân cũng

10
Bar-On, R. (2007). Retrieved from. The Bar-On model of emotional intelligence: A valid, robust and applicable EI model.
Organisations and People.
như của người khác là vô cùng quan trọng để xây dựng mối quan hệ làm việc tích cực và đạt
được mục tiêu chung. Lãnh đạo không chỉ liên quan đến việc quản lý mà còn liên quan đến việc
tạo môi trường làm việc khả thi và động viên nhân viên. Nhờ vào Trí tuệ cảm xúc (EI) thông qua
các chỉ số cảm xúc (EQ), lãnh đạo có thể thấu hiểu và đáp ứng nhu cầu cảm xúc của nhóm, thúc
đẩy động lực, tạo ra sự gắn kết và tạo ra một môi trường làm việc tích cực, nơi mọi người cảm
thấy được trân trọng và có giá trị. Do đó, việc đầu tư vào việc phát triển Trí tuệ cảm xúc (EI)
không chỉ giúp cá nhân trở thành lãnh đạo xuất sắc hơn mà còn góp phần vào sự phát triển bền
vững của tổ chức và sự nghiệp cá nhân.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Việt Nam Hội Nhập, V. N. hội nhập. (2018). Retrieved from
https://vietnamhoinhap.vn/vi/tri-tue-cam-xuc-ky-nang-nha-quan-tri-tuong-lai-93.htm
2. Razack, S. (2023b). Retrieved from https://www.yoair.com/vi/blog/what-is-emotional-
intelligence-and-why-is-it-important-in-the-modern-era/
3. ITD Vietnam, I. V. (2023). Retrieved from https://vncmd.com/chuyen-de/lanh-dao/tri-tue-
cam-xuc/
4. UEH-International school of Business. (n.d.). Retrieved from https://insight.isb.edu.vn/eq-la-
gi-va-ung-dung-cua-eq-vao-cong-viec/
5. Wikipedia. (2023). Trí Tuệ xúc cảm. Retrieved from
https://vi.wikipedia.org/wiki/Tr%C3%AD_tu%E1%BB%87_x%C3%BAc_c%E1%BA%A3
m
6. VinhTTXVN, T. Q. (2022a). https://baotintuc.vn/thoi-su/thien-kien-tieu-cuckhong-phai-su-
bien-minh-cho-bao-chi-20220413195600057.htm
7. The Village Family Service Center. (2019). Retrieved from
https://www.thevillagefamily.org/blog/emotional-intelligence-secret-managing-stress
8. Business Solver. (n.d.). Retrieved from https://cdn2.hubspot.net/hubfs/378546/empathy-
2019/2019%20Empathy%20Exec%20Summary/businessolver-2019-workplace-empathy-
executive-summary.pdf
9. Harter, J. (2023). Retrieved from https://news.gallup.com/poll/241649/employee-
engagement-rise.aspx
10. Bar-On, R. (2007). The Bar-On model of emotional intelligence: A valid, robust and
applicable EI model. Organisations and People.

DANH MỤC HÌNH ẢNH

1. Hình 1.3.1. Mô hình năng lực EI của Peter Salovey và John Mayer
2. Hình 1.3.2. Mô hình EI hỗn hợp của David Goleman
3. Hình 1.3.3. Mô hình đặc điểm EI của Konstantin Vasily Petrides
4. Hình 3.2.2. Tỷ lệ phần tram sự tham gia của nhân viên Hoa Kỳ khi được trao quyền

DANH MỤC VIẾT TẮT

1. Emotional Intelligence: Trí tuệ cảm xúc
2. EQ: Emotional Quotient: Chỉ số cảm xúc