‫مداخلة مقدمة لفعاليات ملتقى وطني حول‬

‫مراقبة التسيير كآلية لحوكمة المؤسسات و تفعيل اإلبداع‪.‬‬

‫جامعة البليدة ‪02‬‬

‫بكلية العلوم اإلقتصادية‪.‬‬

‫يوم‪25/04/2017 :‬‬

‫من اعداد ‪:‬‬

‫المحور األول‪ :‬اإلطار النظري الحديث لمراقبة التسيير و أدواتها‪.‬‬

‫تحت إشراف‪:‬‬ ‫من إع ـ ـ ـ ـ ـ ــداد طلبة دكـ ـ ـتـ ــوراه ‪:‬‬

‫أ‪ .‬د‪ .‬للوشي محمد‪.‬‬ ‫أقناروس محمد لمين ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ب ـ ـ ـ ــورغدة فـ ــاتـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــح ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫كـ ـ ـ ـ ــلية ال ـ ـ ـ ــعل ـ ـ ــوم االقـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــتصادية‬

‫ج ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــام ـ ـ ـعـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة ال ـ ـ ـب ـ ـ ـ ـ ــليدة ‪2‬‬

 : ‫الملخص‬
‫ و التي يتوقف عليها‬، ‫تحتل مراقبة التسيير مكانة مرموقة في المؤسسة االقتصادية في الوقت الراهن‬
‫نجاح عملية التسيير في ظل التطورات االقتصادية الحالية التي تتسم بالعولمة وتطور المستوى التكنولوجي‬
‫ في مثل هذه الظروف يجب على مسيري المؤسسات وضع نظام فعال لمراقبة التسيير‬،‫والمنافسة الحادة‬
‫ كما أن مراقبة التسيير هي مصدر كل التحسينات في‬، ‫من أجل تنفيذ الخطط والبرامج المسطرة‬
‫ و من هذه التطورات االقتصادية تم إنتقال المسييرين و الباحثين‬، ‫المؤسسات لألداء اإلقتصادي و المالي‬
.‫من أدوات التقليدية لمراقبة التسيير إلى أدوات حديثة‬
.‫حاولنا من خالل هذه الدراسة إبراز أهمية االطار النظري لمراقبة التسيير و أدواته الحديثة‬
:Résumé

A ce jour, le contrôle de gestion occupe une place importante dans l'institution

économique, Qui dépendra de la réussite du processus de gestion qui compte

tenu de l'évolution économique actuelle qui caractérisé par la mondialisation et le

développement du niveau technologique et la concurrence intense, Dans ces

conditions, le devoir des gestionnaires des institutions mettre au point une gestion

du système de contrôle efficace afin de mettre en œuvre des plans et

programmes clairs, ainsi que le contrôle de gestion est la source de toutes les

améliorations dans les institutions pour une Performance économique et

financière, et de ces développements économiques, les gestionnaire et les

chercheurs remplace les outils traditionnels de la gestion par des outils

modernes.

Par cette études nous avons essayé de mise en évidence l’importance au cadre

théorique pour le contrôle de gestion et de ces outils modernes.

2
 ‫المقدمة ‪:‬‬

‫كانت المؤسسات االقتصادية قبل انفتاح السوق في االقتصاد الجزائري تسير بطرق بسيطة تقتصر‬

‫على صاحب المؤسسة وعلى الجانب المحاسبي فقط‪ ،‬ولكن مع نمو المؤسسات وتطورها ودخول مؤسسات‬

‫أجنبية واشتداد المنافسة ‪ ،‬تغير مفهوم مراقبة التسيير من مجرد مفهوم محاسبي إلى مفهوم اشتمل على كل‬

‫المعايير واألدوات المحاسبية وغير المحاسبية‪ ،‬فأصبح لزاما على هذه المؤسسات انتهاج األساليب الحديثة‬

‫في إدارة أعمالها و إتباع الطرق العلمية في مراقبة تسييرها بحيث تكمن أهمية مراقبة التسيير في ضمان‬

‫استمرارية وفعالية المؤسسة عن طريق التحكم الجيد في عملية التسيير‪.‬‬

‫إن موضوع مراقبة التسيير ال يزال يحضا بالكثير من االهتمام من قبل الباحثين ألن التسيير اليوم يتوقف‬

‫بالدرجة األولى على التحكم في الموارد بسبب ندرتها و هذا لتحقيق األهداف المسطرة وتكمن تلك القدرة‬

‫في كفاءة المسير باستخدامه لألدوات الالزمة لقياس الفعالية و التأكد من سالمة العمل بالتجنيد الدائم و‬

‫الفعال للموارد المتاحة من اجل تحقيق األهداف بأقل التكاليف‪.‬‬

‫هدف هذه المداخلة هو التعريف بمختلف األدوات الحديثة لـمراقبة التسيير‪ ،‬باعتبارها وظيفة ضرورية‬

‫تساهم بشكل كبير في مساعدة المسيرين على اتخاذ القرار‪ ،‬من خالل اإلجابة على اإلشكالية التالية‪:‬‬

‫كيف تساهم وظيفة مراقبة التسيير في تحقيق أهداف المؤسسة وفقا ألدواتها الحديثة؟‬

‫ومن هذه اإلشكالية تتبادر لنا األسئلة الفرعية التالية‪:‬‬

‫‪.‬ما مراقبة التسيير و ما هو اإلطار النظري الحديث لها – ‪1‬‬

‫‪.‬ما هي أهم األدوات الحديثة لمراقبة التسيير ‪2-‬‬

‫‪3‬‬
 ‫‪:‬أهمية الدراسة‬

‫هناك عّد ة جوانب تبرز أهمية دراسة اإلطار النظري الحديث لمراقبة التسيير و أدواتها وهي كمـا يلـي‪:‬‬

‫‪ -1‬إثراء مجال البحث في مراقبة التسيير‪.‬‬

‫‪ -2‬معرفة مختلف أدوات مراقبة التسيير الحديثة و تأثيرها في اتخاذ القرار ‪.‬‬

‫وإ ن اإلجابة عن اإلشكالية المطروحة يتم عبر التطرق إلى المحاور التالية‪:‬‬

‫المحور األول‪ :‬ماهية مراقبة التسيير‪.‬‬

‫المحور الثاني ‪ :‬أدوات الحديثة لمراقبة التسيير‪.‬‬

‫الكلمات المفتاحية‪ :‬المراقبة ‪ ،‬أداة ‪ ،‬أدوات ‪ ،‬لوحة القيادة ‪ ،‬التسيير‪.‬‬

‫‪4‬‬
 ‫المحور األول ‪ :‬ماهية مراقبة التسيير‬

‫لمعرفة مفهوم مراقبة التسيير يجدر بنا أوال تقديم مفهوم التسيير و من ثم التطرق الى ماهية المراقبة‪.‬‬

‫مفهوم التسيير ‪:‬‬ ‫‪-1‬‬

‫المعنى لحالي للتسيير (‪)La gestion‬هو ترجمة للمصطلح األنجلوساكسوني (‪ )Management‬وهو‬

‫يتضمن بعدين هما‪:‬‬

‫‪ -‬التسيير االستراتيجي) ‪ Gestion stratégique (:‬الذي يتابع نشاط المؤسسة على المدى البعيد‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪)Gestion opérationnelle (:‬الذي يتابع نشاط المؤسسة على المدى القصير‪.‬‬ ‫‪ -‬التسيير العملي‬

‫الشكل رقم ‪ : 01‬تسيير المؤسسة الحالي‬

‫المصدر‪Claude Alazard, Sabine Sépari, Contrôle de gestion, 5ème Ed, Paris, :‬‬

‫‪.Dunod, 2001, P6‬‬

‫هناك عدة تعاريف للّتسيير ومن بينها ما يلي‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Claude Alazard, Sabine Sépari, Contrôle de gestion, 5ème Edition, Paris, Dunod, 2001, P6.‬‬

‫‪5‬‬
 ‫اختيار األهداف والوسائل الكفيلة بتحقيقها انطالقا من سلطة المسير على اتخاذ قرارات مالئمة في‬ ‫‪‬‬

‫إطار السياسة التسييرية باالعتماد على جهاز تنفيذي كفء وفعال لضمان نمو واستمرار أي‬

‫تنظيم‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫علم مبني على قواعد وقوانين وأصول علمية قابلة للّتطبيق على مختلف النشاطات اإلنسانية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫مفهوم الرقابة ‪:‬‬ ‫‪-2‬‬

‫قد حظي مفهوم الرقابة بأهمية كبيرة من طرف المفكرين والباحثين لما ينطوي عليه هذا المفهوم من أهمية‬

‫كبيرة في تحقيق أهداف المؤسسة‪ .‬فقد عرفها البعض بأنها ‪:‬‬

‫الوظيفة اإلدارية الخاصة بضبط وتنظيم مختلف العوامل الالزمة إلتمام األعمال كما خطط لها‪،‬‬ ‫‪‬‬

‫وذلك بغرض التحقق من أن كل فرد قد أنجز العمل المطلوب منه في المكان والوقت المناسب‬
‫‪2‬‬
‫وبالموارد المحددة‪.‬‬

‫نسق متكامل يمكن الجهات المختصة من متابعة األعمال التي تقوم بها المؤسسة من خالل وضع‬ ‫‪‬‬

‫األهداف المرجوة والوسائل الالزمة لتحقيقها ثم قيادة اإلجراءات واإلنجازات وأخيرا تقييم النتائج‬
‫‪3‬‬
‫واستخراج االنحرافات وتحليلها ‪.‬‬

‫مفهوم مراقبة التسيير و خصائصها ‪:‬‬ ‫‪-3‬‬

‫أصبح لمراقبة التسيير في الوقت الراهن مكانة هامة داخل المؤسسات نظرا لما تضفيه من رقابة على‬

‫المؤسسات‪ ،‬ترشيد وتوجيه األعمال من خالل كشف الخروقات ومعرفة أسبابها واقتراح الحلول الممكنة‬

‫لذلك‪ ،‬وردت لمراقبة التسيير تعاريف عديدة حيث اختلف العديد من الباحثين في تفسيرهم لمعنى مراقبة‬

‫التسيير باختالف وجهة نظرهم‪ ،‬والزمن الذي صيغ فيه التعريف‪ ،‬وحتى يمكننا اإللمام بمعنى مراقبة‬

‫التسيير‪ ،‬فإننا سنقوم باستعراض حملة من التعاريف فيما يلي‪:‬‬

‫‪ 1‬طويل رشيد‪ ،‬تسيري و حتليل األموال العمومية دراسة حالة‪:‬خزينة والية تلمسان‪ ،‬مذكرة التخرج لنيل شهادة املاجستري‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية جامعة أيب بكر بلقايد تلمسان‪ ،‬ص‬
‫‪. 15‬‬
‫‪2‬‬
‫د ‪ .‬محمد عبد الفتاح ياغي‪ " ،‬الرقابة في اإلدارة العامة "‪ )،‬ط‪ (2‬مركز أحمد ياسين الفني‪ ،‬عمان األردن ‪ ، 1994‬ص ‪. 16‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Cloude Alazar, Sabine Separi « Contrôle de gestion « 5 eme édition . 2001 DUNOD – p15‬‬

‫‪6‬‬
 ‫هي مجموعة اإلجراءات التي توضع قيد التنفيذ في وحدة اقتصادية من أجل التأكد من التسخير‬ ‫‪‬‬
‫‪1‬‬
‫الفعال والدائر للطاقات والموارد لتحقيق األهداف المحددة من طرف الوحدة ‪.‬‬

‫هي مجموعة التقنيات الكمية التي تهدف إلى تحقيق التراكم المستمر والدائم للمعطيات الفعلية‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫‪2‬‬
‫وكذا التطبيق المستمر لإلجراءات التصحيحية وهي نظام عام للتشبيه ‪.‬‬

‫فإن مراقبة التسيير هي المسلسل الوحيد الذي يقوم من خالله يقوم مسؤولين المؤسسة بضمان‬ ‫‪‬‬
‫‪3‬‬
‫استغالل الموارد المتاحة بأقل التكاليف وأكثر فعالية وكفاءة للوصول إلى األهداف المسطرة ‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪ 04‬مراحل ‪:‬‬
‫مراقبة التسيير عبارة عن مسار ويتكون من‬ ‫‪-‬‬

‫‪ /1‬تحديد األهداف‪ :‬تسمح هذه المرحلة باالنتقال من األهداف العامة التنظيمية إلى أهداف محددة وعملية‬

‫ووضع الخطط التي تسمح ببلوغ هذه األهداف‪.‬‬

‫‪ /2‬القياس‪ :‬إن إنجاز العمليات المقررة يعطي نتائج ترتبط جزئيا بالظروف التي يمكن أن تكون من‬

‫الصعب تحديدها‪ ،‬فبواسطة نظام للقياس يتم قياس النتائج التي تم انجازها‪.‬‬

‫‪ /3‬المراقبة‪ :‬وهي المقارنة الدورية للنتائج المقاسة الحقيقية مع األهداف المسطرة وتحليل االنحرافات‬

‫لتحديد ما إذا كان يتوجب وضع تصحيحات أو إذا كانت هذه االنحرافات بسيطة ال تتعدى عتبة القبول‬

‫الناجمة عن عدم الدقة في التوقعات‪.‬‬

‫‪ / 4‬النمدجة‪ :‬وتتضمن وضع قاعدة بيانات تاريخية للنتائج السابقة التي تصدر عن نظام المراقبة‪.‬‬

‫تركز مراقبة التسيير على ثالثة مفاهيم أساسية‪ :‬كفاءة‪ ،‬فعالية‪ ،‬مالئمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪5‬‬
‫ويمكن حصر دور و مهام مراقبة التسيير في النقاط التالية‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪M. Charpentier، P. Gramdjeam « Secteur Public et contrôle de gestion » Edition organisation، Paris، 1998، P21.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Bourdin. J . « le contrôle de gestion ، Dalloz Paris, 1997. P 24.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Langlais. G et autres « contrôle de gestion » Berti Edition Alger 2008، P 13.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪George Langlois et autres « Contrôle de gestion » Edition Berti, Alger 2008، P 36.‬‬
‫‪ 5‬طويل رشيد‪ ،‬تسيري و حتليل األموال العمومية دراسة حالة‪:‬خزينة والية تلمسان‪ ،‬مذكرة التخرج لنيل شهادة املاجستري‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية جامعة أيب بكر بلقايد تلمسان‪ ،‬ص‬
‫‪. 20‬‬

‫‪7‬‬
 ‫أ‪ /‬مراقبة األداء الوظيفي‪ :‬تعتبر هذه الوظيفة حسب المنظمات من أهم الوظائف‬

‫اإلدارية التي ال يمكن االستغناء عنها باعتبارها الدعامة األساسية والوسيلة الرئيسية‬

‫لجمع المعلومات لتقديم األداء بموضوعية حيث المشاكل وتصفيتها ومراعاة العراقيل التي يعاني منها‬

‫األفراد أنه دائما يسعى إلى جمع المعلومات ذات صيغة موضوعية تساعد المسؤولين على اتخاذ القرار‬

‫والتي تتعلق بمستقبلهم الوظيفي من حيث الترقية من زيادة في األجور ومكافآت إلى غير ذلك‪ ،‬وهذا ما‬

‫يؤدي إلى زيادة الثقة في المؤسسة‪.‬‬

‫ب ‪ /‬المشاركة في تحديد األهداف‪ :‬مشاركة العمال في تحديد األهداف التي تسعة إليها المؤسسة تعتبر‬

‫رافعا معنويا من أجل تحقيقها مع ضرورة نوع من التوازن بين‬

‫أهداف الفرد وأهداف المؤسسة مثال في أداء خدماتها‪.‬‬

‫ج‪ /‬عدالة التوزيع‪ :‬وتعتبر من أهم العوامل التي تؤدي إلى تقوية الثقة بيم اإلدارة والعمال وذلك من‬

‫خالل توزيع واألجور كل حسب طبيعة عمله إضافة إلى التوزيع العادل في المنح حسب الهيكل الهرموني‬

‫للمؤسسة‪.‬‬

‫د ‪ /‬إدارة الوقت إن للوقت أهمية كبيرة في المؤسسة وكلما استطاعت هذه الخيرة استغالله بالشكل الحسن‬

‫كلما كانت القدرة على التسيير الكفء وضما ن استمرارية المؤسسة‪.‬‬

‫ه ‪ /‬التنسيق الهيكلي‪ :‬التنسيق بين مستويات المؤسسة ضروري وذلك حسب ما يتطلبه الهيكل التنظيمي‬

‫لهذه األخيرة وذلك لتماسكها مع بعضها البعض البد على مراقب التسيير التنسيق بين جميع مراكز‬

‫المسؤولية المحددة فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬وضع األهداف المبرمجة‪.‬‬

‫‪ -‬وضع الميزانيات‪.‬‬

‫‪ -‬وضع مؤشرات لتقديم أداء الخدمات‪.‬‬

‫‪8‬‬
 ‫المحور الثاني ‪ :‬األدوات الحديثة لمراقبة التسيير ‪.‬‬

‫يتضح أن مراقبة التسيير ليست وظيفة منعزلة عن باقي وظائف المسيرين وإ نما هي عمليات‬

‫مستمرة تمارس على كافة المستويات والوظائف وكافة المراحل التي تمرسها المؤسسة‪.‬‬

‫وحتى تكون مراقبة التسيير فعالة في التحكم في تسيير المؤسسة وتحسين أدائها‪ ،‬يجب أن تعتمد على‬

‫بعض األدوات‪ ،‬فقد كانت مراقبة التسيير في أول نشأتها تعتمد بشكل كبير على المحاسبة ومع التطورات‬

‫المشهودة على مستوى المؤسسة ظهرت أدوات لتعزيز وظيفتها وهي‪:‬‬

‫التحليل المالي ‪:‬‬ ‫‪-1‬‬

‫مفهوم التحليل المالي ‪:‬‬ ‫أ‪-‬‬

‫يعتبر التحليل المالي من أهم أدوات مراقبة التسيير التي ُتمكن المؤسسة االقتصادية من تحليل وتقييم‬

‫وضعيتها المالية من خالل عدة مؤشرات ُتستخدم لهذا الغرض‪ ،‬ويعرف بأنه عملية معالجة منظمة للبيانات‬

‫المالية المتاحة عن مؤسسة ما‪ ،‬للحصول على معلومات تستعمل في اتخاذ القرار وتقييم أداء المؤسسة‬

‫التجارية والصناعية في الماضي والحاضر‪ ،‬وكذلك تشخيص أية مشكلة موجودة ( مالية‪ ،‬تشغيلية ) وتوقع‬

‫ما سيكون عليه الوضع في المستقبل‪ ،‬ويتطلب تقديمها بشكل مختصر وبما يتناسب وعملية اتخاذ القرار‪.‬‬

‫كما يعرف بأنه عملية إجرائية لنظام المعلومات المحاسبي يهدف إلى تقديم معلومات من واقع القوائم‬

‫المالية المنشورة ومعلومات أخرى مالية وغير مالية بهدف‬

‫‪1‬‬
‫مساعدة المستفيدين من اتخاذ القرار‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫و يمكن تلخيص معلومات التحليل المالي بصفة عامة في اآلتي ‪:‬‬

‫د‪ .‬قريشي محمد الصغير‪،‬د‪.‬رافع شريفة‪ ،‬مطبوعة دروس في مراقبة التسيير‪ ،‬جامعة قاصدي مرباح ‪ ،‬ورقلة ‪ ،‬سنة ‪، 2015-2014‬ص‪.78‬‬ ‫‪1‬‬

‫محمد خلیل ‪،‬عبد الحمید أحمد ‪،‬منى عبد السالم‪،‬مراقبة التسيير في المؤسسة‪،‬شبكة األبحاث و الدراسات االقتصادية‪،‬ص‪.22‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪9‬‬
 ‫معلومات عن مستقبل المشروع و بيانات يمكن االستفادة منها في فحص أعماله عن‬ ‫‪‬‬

‫طريق التحليل المالي للقوائم الختامية و تبرز هده المعلومات المعاني التالية ‪:‬‬

‫‪ ‬مدى تمثيل هده القوائم لرقم الربح أو الخسارة في قائمة الدخل و مدى تمثيل المركز المالي السليم‬

‫في قائمة المركز المالي ‪.‬‬

‫مدى التطبيق السليم للمبادئ المحاسبية المقبولة بصدق ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫إيضاحات خاصة بالبنود المحاسبية في القوائم المالية الختامية مع توضيح أسباب الزيادة أو النقص في‬ ‫‪‬‬

‫البنود المهمة خالل الفترة أو الفترات المالية المتعاقبة ‪.‬‬

‫و يعاب على النسب المالية أنها مقياس لألداء عن مدة ماضية‪ ،‬و لما كانت مؤسسة األعمال تعمل داخل‬

‫اقتصاديات الحركة‪ ،‬فان النسب المالية تكون غير سليمة حينما تستخدم في تقييم العمليات المالية الخاصة‬

‫بمستقبل المشروع‪ ،‬و من الممكن وضع نمط معين لنسبة الربحية مثال حتى يتسنى تحديد درجة نجاح‬

‫المشروع و استخالص االنحرافات و تحليلها و معرفة مسبباتها‬

‫هدف التحليل المالي‪.‬‬ ‫ب‪-‬‬

‫‪1‬‬
‫يهدف التحليل المالي بشكل عام إلى مايلي‪:‬‬

‫معرفة الوضع المالي للمؤسسة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫الحكم على قدرة مكاسب المشروع‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫الحكم على كفاءة األداء المالي والتشغيلي في المؤسسة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫تقديم قدرة المؤسسة على سداد ديونها و التزاماتها في المدى القصير و الطويل‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫وضع الخطة المستقبلية وإ حكام الرقابة الداخلية‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫د‪ .‬قريشي محمد الصغير‪،‬د‪.‬رافع شريفة‪،‬مرجع سابق ذكره‪ ،‬ص ‪.80:‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪10‬‬
 ‫التعرف على نقاط الضعف في المؤسسة واقتراح الحلول والتوصيات الكفيلة بمعالجتها‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ - 2‬الموازنة التقديرية‪:‬‬

‫مفهوم الموازنة التقديرية‪.‬‬ ‫أ‪-‬‬

‫تعتبر الموازنات من أقدم أدوات مراقبة التسيير وتستخدم على نطاق واسع لهذا الغرض‪ ،‬وتسمى كذلك‬

‫الموازنات التخطيطية‪ ،‬وهي عبارة عن تعبير رقمي عن خطط وبرامج اإلدارة التي تتضمن كل العمليات‬
‫‪1‬‬
‫والنتائج المتوقعة في فترة زمنية مقبلة‪ ،‬وهي تغطي كل مراكز المؤسسة‬

‫قواعد إعداد الموازنة التقديرية‪.‬‬ ‫ب‪-‬‬

‫‪2‬‬
‫إلعداد الموازنات التقديرية البد من إتباع مجموعة من القواعد التي تتحكم في إعدادها وهي ‪:‬‬

‫رأينا فيما سبق أن الموازنة هي تعبير مالي لخطة يراد تنفيذها في مركز مسؤولية وبالتالي‬ ‫‪‬‬

‫يتطلب إعداد الموازنات التقديرية ضرورة تواجد تنظيم إداري تكون فيه مراكز المسؤولية‬

‫واضحة حتى نتمكن من ربط الموازنات بتلك المراكز وهذا ما يمكننا من تحديد المسؤولية‬

‫وتقييم األداء‪.‬‬

‫اعتماد الموازنة على التنبؤ‪ :‬التنبؤ هو توقع أحداث مستقبلية‪ ,‬وتشمل عملية التنبؤ دراسات‬ ‫‪‬‬

‫إحصائية للفترات الماضية وكذلك االتجاهات في المستقبل‪ ,‬وعلى ضوء هذه الدراسات نضع‬

‫افتراضات الفترة القادمة لكل بند من بنود الموازنة‪ ,‬و يجب أن نأخذ في الحسبان ظاهرة الخطر‬

‫و عدم التأكد‪.‬‬

‫الشمول‪ :‬يجب أن تشتمل الموازنة على كل أنشطة المؤسسة‪ ,‬بنود التكاليف واإليرادات وكل‬ ‫‪‬‬

‫المستويات اإلدارية‪ ,‬وكذلك كل الجوانب الكمية و المالية‪.‬‬

‫خليل عواد أبو حشيش‪ ،‬المحاسبة اإلدارية لترشيد القرارات التخطيطية‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع ‪ ،‬عمان ‪ ،‬الطبعة األولى ‪ ، 2005‬ص ‪.396‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ 2‬د‪ .‬فركوس محمد‪ ،‬الموازنات التقديرية‪ ،‬الجزائر‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ، 2001 ،‬ص ‪.09‬‬

‫‪11‬‬
 ‫توزيع الموازنات توزيعا زمنيا وجغرافيا لكي نتابع ونقيم أداء كل منطقة في فصل أو شهر‬ ‫‪‬‬

‫معين وحتى نوجه االهتمام للمناطق ذات األداءات الضعيفة‪.‬‬

‫المشاركة في اإلعداد ‪ :‬يجب إشراك جميع المسؤولين عن تنفيذ الموازنة في إعداد الموازنات‬ ‫‪‬‬

‫ألن عدم مشاركتهم في إعدادها و فرض تقديراتها عليهم سوف يؤدي إلى تكاسلهم عن تحقيق‬

‫أهداف الموازنة ‪ ،‬ويمكنهم الدفاع عن أدائهم الضعيف بأن التقديرات مفروضة عليهم و لم‬

‫يشاركوا في إعدادها‪.‬‬

‫جـ ‪ -‬أهمية الموازنات التقديرية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫تكمن أهمية الموازنات التقديرية فيما يلي‪:‬‬

‫أداة تخطيط‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫تتمثل الموازنات التقديرية في ترجمة أهداف المؤسسة إلى صورة كمية ‪ ،‬وتبّين األسس التي تقوم عليها‬

‫هذه األهداف وتحديد الوسائل الالزمة لتحقيق األهداف المرجوة باستخدام الطرق العلمية ‪ ،‬بحيث تساعد‬

‫على تصحيح مسار التنفيذ ومن ثم تحقيق أهداف الخطة المرجوة وبالتالي فهي أداة تخطيط‪ .‬تحقق المزايا‬

‫التالية‪:‬‬

‫يتيح تحضير الموازنة فرصة التعرف على أي مشاكل ينتظر حدوثها‪ ،‬مما يتطلب عرض تلك‬ ‫‪-‬‬

‫المشاكل وفحصها والعمل على تفادي وقوعها خالل تنفيذ الخطة‪.‬‬

‫لما كانت الموازنة هي الصفة الكمية لخطة شاملة لجميع أنشطة المؤسسة ‪ ،‬فإّن ذلك يتطلب جهود‬ ‫‪-‬‬

‫جميع المستويات اإلدارية في تحضير الموازنة‪،‬مما ُيشِع ر الجميع بأنهم متكاتفون لتحقيق هدف‬

‫واحد‪.‬‬

‫تحقق الموازنة إجراء التنسيق بين خطط وأهداف مختلف اإلدارات واألقسام‪ ،‬في ضوء الهدف‬ ‫‪-‬‬

‫المشترك لكل المؤسسة‪ ،‬بمعنى أنها تهتم بالجزء والكل في آن واحد‪،‬بحيث تكون خطة متكاملة‬

‫د‪ .‬قريشي محمد الصغير‪،‬د‪.‬رافع شريفة‪،‬مرجع سابق ذكره‪ ،‬ص ص‪.70،69:‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪12‬‬
 ‫تتجسد من خالل التنسيق بين مختلف الوظائف‪،‬وبالتالي فهي أداة إعالم واتصال‪ ،‬فمدير اإلنتاج‬

‫مثال يكون على علم ببرنامج البيع‪ ،‬ومدير التموين يكون على علم كذلك ببرنامج اإلنتاج وهكذا؛‬

‫تحقق الموازنة التوازن عن طريق التخطيط السليم ألنشطة المؤسسة للوصول إلى حالة التوازن‬ ‫‪-‬‬

‫االقتصادي‬

‫والمالي مع تحقيق الكفاية القصوى في جميع مجاالت النشاط‪ ،‬باإلضافة إلى رفع الكفاءة اإلنتاجية ومنع‬

‫اإلسراف في العمليات‪.‬‬

‫أداة للرقابة واتخاذ القرار‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫إّن استخدام نظام الموازنة يؤدي إلى الرقابة السليمة على األعمال‪،‬وذلك بتركيز االهتمام على االنحرافات‬

‫التي تظهر عند التطبيق‪ ،‬وبالتالي فهي أداة رقابة وتقييم لألداء ألنها تقارن ما تم إنجازه فعال بما يجب أن‬

‫يكون‪،‬وهذا يتطلب تحديدا دقيقا للتنظيم وللوظائف اإلدارية المختلفة‪ ،‬وفي هذا التحديد ينبغي أن تكون‬

‫خطوط السلطة والمسؤولية واضحة‪ ،‬باإلضافة إلى تحديد معايير علمية تستخدم في هذا المجال‪.‬‬

‫وهناك مميزات أخرى نذكرها في هذا المجال وهي‪:‬‬

‫تعتبر الموازنة أداة مهمة لالتصال بين المستويات اإلدارية المتتابعة عن طريق التقارير الرقابية‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ -‬ترشد الرقابة عن طريق الموازنة المسؤولين في اإلدارات واألقسام على تحقيق األهداف الفرعية في‬

‫ضوء الهدف العام للمؤسسة‪ ،‬فإذا واجهت أية إدارة صعوبات معينة يتم تبليغ اإلدارة العليا حتى تقترح‬

‫الوسائل الكفيلة لمعالجة الصعوبات‪.‬‬

‫تتيح الموازنة فرصة تطبيق محاسبة المسؤولية عند تحديد مسببات االنحراف‪ ،‬وبذلك يشعر كل‬ ‫‪-‬‬

‫مسؤول بحدود مسؤوليته‪ ،‬وبالجدول الزمني الذي يرتبط به في تنفيذ النشاط المكلف به‪.‬‬

‫تمّك ن الموازنة من قياس االنحرافات بهدف الدراسة واتخاذ القرارات للحد من االنحرافات السلبية‬ ‫‪-‬‬

‫وتنمية االنحرافات اإليجابية ‪.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫تبرز أهمية استخدام مبدأ الرقابة باالستثناء فيكون التركيز على رقابة العناصر أو المسائل التي‬ ‫‪-‬‬

‫تنحرف عن المعدالت المقررة‪ ،‬وترك األمور المتكررة أو الروتينية لتعالجها المستويات اإلدارية‬

‫التنفيذية‪.‬‬

‫أداة لتنفيذ إستراتيجية المؤسسة‬ ‫‪‬‬

‫إن الموازنات التقديرية هي وسيلة لتنفيذ إستراتيجية المؤسسة المتمثلة في أهدافها العامة ونوعية المنتجات‬

‫واألسواق التي تعمل فيها وكيفية اكتساب الميزة التنافسية لمواجهة المنافسين ‪ ،‬حيث ترجمة هذه‬

‫اإلستراتيجية إلى مخططات طويلة ومتوسطة المدى ثم تحويل هذه المخططات إلى برامج قصيرة المدى‬

‫تتمثل في الموازنات التقديرية التي تعبر عن مختلف الوظائف واألنشطة المالية وغير المالية ‪ ،‬وبالتالي‬

‫فإن تقدير الموازنات يجب أن يأخذ بالحسبان األبعاد اإلستراتيجية لتكون في نفس االتجاه معها‪.‬‬

‫‪ -3‬لوحة القيادة‪.‬‬

‫تعتبر لوحة القيادة أداة تسيير تجمع نتائج كل األدوات مراقبة التسيير سالفة الذكر في شكل معلومات‬
‫ومؤشرات تسمح بإعطاء نظرة شاملة ألداء المؤسسة ‪ ،‬واتخاذ التدابير التصحيحية لتوجيه التسيير وتحقيق‬
‫‪1‬‬
‫األهداف وذلك بشكل دوري‪.‬‬

‫أ‪ -‬مفهوم لوحة القيادة‪.‬‬

‫لقد ظهرت فكرة وعبارة لوحة القيادة في ثالثينات القرن الماضي على شكل متابعة النسب والبيانات ‪،‬‬
‫الضرورية‪ ،‬التي تسمح للمسير أو القائد متابعة تسيير المؤسسة نحو األهداف المحددة ‪ ،‬ودلك عن طريق‬
‫المقارنة بين النسب المحصل عليها والنسب المعيارية‪ ،‬ليتطور هدا المصطلح بالواليات المتحدة األمريكية‬
‫عام ‪ ، 1948‬وكان معمول به من نطرف المؤسسات التي تقوم على نظام التسيير التقديري ‪.‬وقد اختلفت‬
‫تسمية هده األداة من "جدول التسيير"‪"،‬جدول المراقبة"‪" ،‬لوحة القيادة ‪".‬إال أن جل التعريفات المقدمة لهده‬
‫األداة لها معنى واحد ‪.‬‬
‫و قدم ‪ A. Fernandez‬نموذج لوحة القيادة للسيارة (‪ )Tableau de bord‬حيث أنها تقدم للسائق كل‬

‫د‪.‬خالص صافي صالح ‪ ،‬رقابة تسيير المؤسسة في ظل إقتصاد السوق ‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية ‪ ،‬الجزائر‪ ،2007 ،‬ص ‪. 274‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪14‬‬
 ‫المعلومات الضرورية التخاذ القرارات المناسبة من معرفة مستوى الوقود‪ ،‬سرعة السيارة‪ ،‬األعطاب التي‬
‫يمكن أن توقف السيارة ‪ ،‬حالة الطريق ‪ ،‬حالة األبواب ‪ ،‬فينظر السائق إلى نظام سيارته بواسطة لوحة‬
‫القيادة فهو نظام ضروري للقياس‪.‬‬
‫‪1‬‬

‫ب‪ -‬وظائف لوحة القيادة‪:‬‬

‫‪2‬‬
‫تتمثل وظائف لوحة القيادة فيما يلي‪:‬‬
‫أداة لقياس األداء ‪ :‬إن تصميم نظان لوحة القيادة للمؤسسة ال يكون فعاال إال إذا تم ربطه مسبقا مع‬ ‫‪‬‬
‫مفهوم األداء‪.‬‬
‫التنبيه بالحاالت الطارئة‪ :‬تلعب لوحة القيادة دور وقائي حيث تعمل كمنبه في حالة تجاوز المؤسسة‬ ‫‪‬‬

‫عتبة معينة‪ ،‬أو أي نوع من المنبهات‪ ،‬وتوجد بعض األنظمة المتخصصة تساعد في تشخيص أو‬

‫توضيح بعض العناصر التي تبين تواجد الخطأ وتقوم باإلنذار‪.‬‬

‫‪ ‬مرجــع مشــترك للمجموعـة‪ :‬تعتــبر لوحــة القيــادة كمرجــع مشــترك لكــل المجموعــة بحيث تقــوم بتوضــيح‬

‫المنهجية وتوحد اآلراء فقد تحدث مشاكل في حالة تعدد األفكار فهي توحد الرؤيــة المشــتركة لوضــعية‬

‫مــا بحيث يكــون عمــل المجموعــة أشــمل من مجموعــة عمــل األفــراد ‪ ،‬كمــا أن ثقــة كــل فــرد في لوحــة‬

‫القيادة يؤدي إلى تبادل اآلراء ووجهات النظر ومنه إلى فعالية في القرارات المتخذة‪.‬‬

‫أداة لالتصال‪ :‬تسهل لوحة القيادة عملية االتصال بين مختلف عناصر المؤسسة‪ ،‬فعند تشكيل واقع أو‬ ‫‪‬‬

‫وضعية ما يمكن لكل فرد عرضها وفهمها وبالتالي ترجمة الحالة المدروسة أمام زمالئه ويتم تبادل‬

‫اآلراء والمعلومات‪.‬‬

‫أداة شخصية‪:‬لوحة القيادة ال تعتبر أداة نمطية لكل المسؤولين (‪ )Standard‬فالمعلومة المستعملة‬ ‫‪‬‬

‫والمستنبطة مرتبطة بشكل شخصي بمستعملها ‪ ،‬والتي ستراجع وتصحح لتكون مطابقة للنظام المراد‬

‫قيادته‪.‬‬

‫جـ‪ -‬أنواع لوحة القيادة‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Alain Fernandez ; les nouveaux tableau de bord des managers ;5ème édition ; Editions Eyrolles ;2011.p.08.‬‬
‫بن لخضر محمد العربي ‪ ،‬أطروحة الدكتوراه‪ ،‬دور لوحة القيادة في تحسين القرارات التسويقية في المؤسسة االقتصادية الجزائريةـ جامعة أبي‬ ‫‪2‬‬

‫بكر بلقايد‪ ،‬تلمسان‪،‬الجزائر‪،‬ص‪.41-38‬‬

‫‪15‬‬
 ‫تتنوع لوحة القيادة حسب طبيعة المسؤوليات المتواجدة بالمؤسسة و عموما نجد األشكال التالية ‪:‬‬
‫‪3‬‬

‫أوال ‪ -‬لوحة قيادة االستغالل (الوظيفية) ‪ :‬تساغ بشكل يجعل منها وسيلة مساعدة لتقييم أداء وظيفة ما‪،‬‬

‫حيث توفر المعلومات المباشرة و المفهومة في الظرف الزمني المالئم و تتفرع إلى‪:‬‬

‫لوحة قيادة مالية‪ :‬تمدنا بجميع المعلومات المتعلقة بالحالة المالية للمؤسسة من‪ (.‬مداخيل تكاليف‬ ‫‪‬‬

‫( أجور‪ ،‬عالوات‪ ،‬تكاليف خارج االستغالل ‪....‬الخ‬

‫لوحة قيادة اجتماعية‪ :‬هده اللوحة تمدنا بجميع المعلومات بالمستخدمين المهنية منها و االجتماعية‬ ‫‪‬‬

‫( عدد المستخدمين ‪ ،‬اإلطارات ‪ ،‬التوظيف ‪ ،‬التكوين ‪ ،‬حوادث العمل ‪.....‬الخ) ‪.‬‬

‫لوحة قيادة تقنية‪ :‬هده اللوحة تمس الجانب التقني ( عدد اآلالت ‪ ،‬حاالت العطب‪،‬‬ ‫‪‬‬

‫الصيانة ‪.....‬الخ) ‪.‬‬

‫لوحة قيادة الخزينة ‪ :‬تمدنا بجميع حقوق المؤسسة ( أرصدة مختلف الحسابات‪،‬الديون‪......‬الخ )‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ثانيا‪ -‬لوحة قيادة التسيير‪ :‬و هي تتعلق بكل جوانب نشاط المؤسسة أي أنها حصيلة تفاعل مختلف‬

‫األنواع السابقة تحتوي على المؤشرات و المعلومات األساسية لمتابعة النشاط حسب االتجاهات و‬

‫السياسات المسطرة‪ ،‬و هدفها متابعة النتائج و مراقبة التنفيذ المحقق بين مستويات المؤسسة توجه إلى‬

‫المديرية العامة‪.‬‬

‫محمد خلیل ‪،‬عبد الحمید أحمد ‪،‬منى عبد السالم‪،‬مرجع سابق ذكره ‪،‬ص‪.28‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪16‬‬
 ‫خالصة ‪:‬‬

‫خلصنا في هذه المداخلة بعد التطرق لمفهوم مراقبة التسيير و مهامها إلى توضيح أدوات مراقبة‬

‫التسيير‪ ،‬مؤكدين أهمية تلك األدوات الرقابية في التحكم بإدارة المؤسسات وتقييم األداء وقيادة العمليات‬

‫واألنشطة للوصول إلى األهداف المخططة في أفضل الظروف‪ .‬من هذه األدوات ما يوَّظف فيها‬

‫المؤشرات المالية كالموازنات التقديرية‪ ،‬النسب المالية والتكاليف المعيارية‪ ،‬ومنها ما تستخدم المؤشرات‬

‫المالية وغير المالية وتربط بين المستوى التشغيلي واإلستراتيجي كلوحة القيادة‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬

‫وانتهينا إلى تصنيف أدوات مراقبة التسيير إلى أدوات تقدير وتخطيط والتي تمّك ن المؤسسات من تخطيط‬

‫أهدافها وبرامجها وتقدير الوسائل الالزمة لتنفيذها بناًء ا على معطيات البيئة الداخلية والخارجية‪.‬‬

‫‪17‬‬
 ‫النتائج‪:‬‬

‫تهدف هذه الدراسة إلى التعريف بـمراقبة التسيير و األدوات المستخدمة في ذلك ومدى التحديث‬

‫الذي وصلت إليه‪ ،‬ولتحقيق ذلك صيغت فرضيات الدراسة ‪ ،‬وفيما يلي عرض ألهم النتائج التي تم‬

‫التوصل إليها باختبار تلك الفرضيات‪:‬‬

‫التعرف الجانب النظري لمراقبة التسيير و كذا خصائصها و المهام المنوطه لها ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫من خالل ما تم ذكره من مختلف األدوات التي تستخدم في مراقبة تسيير‪ ،‬و التطرق إلى أدواتها‬ ‫‪-‬‬

‫الحديثة‪.‬‬

‫التوصيات‪:‬‬

‫يمكن إضافة مجموعة من التوصيات في الموضوع و هي ‪:‬‬

‫تكوين المسيرين وتوعيتهم بضرورة اعتماد طرق التسيير وأدوات مراقبة التسيير الحديثة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫وأن يتولى اإلدارة أفراد لهم مؤهالت علمية وعملية‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫وضع دليل لمعايير الرقابة يأخذ بالحسبان المؤشرات المالية وغير المالية‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪18‬‬
 ‫إدراج طرق التسيير وأدوات مراقبة التسيير الحديثة ضمن مناهج الدراسة الجامعية في النظام الجديد‬ ‫‪-‬‬

‫ل‪.‬م‪.‬د ‪.‬‬

‫دراسات مقارنة بين واقع التسيير والرقابة في الدول المتقدمة و ما هو في الدول العربية ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫قائمة المراجع‪:‬‬

‫‪1. Alain Fernandez ; les nouveaux tableau de bord des managers ;5ème édition ; Editions Eyrolles ;2011.‬‬
‫‪2. Bourdin. J . « le contrôle de gestion ، Dalloz Paris, 1997. P 24.‬‬
‫‪3. Claude Alazard, Sabine Sépari, Contrôle de gestion, 5ème Edition, Paris, Dunod, 2001, P6.‬‬

‫‪4. George Langlois et autres « Contrôle de gestion » Edition Berti, Alger 200.‬‬

‫‪5. Langlais. G et autres « contrôle de gestion » Berti Edition Alger 2008.‬‬

‫‪6. M. Charpentier، P. Gramdjeam « Secteur Public et contrôle de gestion » Edition organisation، Paris،‬‬
‫‪1998.‬‬
‫بن لخضر محمد العربي ‪ ،‬أطروحة الدكتوراه‪ ،‬دور لوحة القيادة في تحسين القــرارات التســويقية في المؤسســة‬ ‫‪.7‬‬

‫االقتصادية الجزائريةـ جامعة أبي بكر بلقايد‪ ،‬تلمسان‪،‬الجزائر‪.‬‬

‫خليل عواد أبو حشيش‪ ،‬المحاسبة اإلدارية لترشيد القرارات التخطيطية‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع ‪ ،‬عمان ‪ ،‬الطبعة‬ ‫‪.8‬‬
‫األولى ‪. 2005‬‬
‫د ‪ .‬محمـ ــد عبـ ــد الفتـ ــاح يـ ــاغي‪ " ،‬الرقابـ ــة في اإلدارة العامـ ــة "‪ )،‬ط‪ (2‬مركـ ــز أحمـ ــد ياسـ ــين الفـ ــني‪ ،‬عمـ ــان األردن‬ ‫‪.9‬‬
‫‪. 1994‬‬
‫د‪ .‬فركوس محمد‪ ،‬الموازنات التقديرية‪ ،‬الجزائر‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪. 2001 ،‬‬ ‫‪.10‬‬

‫‪19‬‬
‫د‪ .‬قريشــي محمــد الصــغير‪،‬د‪.‬رافــع شــريفة‪ ،‬مطبوعة دروس في مراقبة التسـيير‪ ،‬جامعــة قاصــدي مربــاح ‪ ،‬ورقلــة ‪،‬‬ ‫‪.11‬‬
‫سنة ‪. 2015-2014‬‬
‫د‪.‬خالص صافي صالح ‪ ،‬رقابة تسيير المؤسسة في ظل إقتصاد السوق ‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية ‪ ،‬الجزائر‪،‬‬ ‫‪.12‬‬
‫‪.2007‬‬
‫طوي ــل رش ــيد‪ ،‬تس ــيير و تحلي ــل األم ــوال العمومي ــة دراس ــة حال ــة‪:‬خزين ــة والي ــة تلمس ــان‪ ،‬م ــذكرة التخ ــرج لني ــل ش ــهادة‬ ‫‪.13‬‬
‫الماجستير‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية جامعة أبي بكر بلقايد تلمسان‪.،‬‬
‫محمـ ــد خلیل ‪،‬عبـ ــد الحمید أحمـ ــد ‪،‬مـ ــنى عبـ ــد السـ ــالم‪ ،‬مراقب ــة التس ــيير في المؤسس ــة‪،‬شـ ــبكة األبحـ ــاث و الدراسـ ــات‬ ‫‪.14‬‬

‫االقتصادية‪.‬‬

‫‪20‬‬