CHƯƠNG I.

THUYẾT NHU CẦU CỦA McClelland

“3 NHU CẦU”
1. TỔNG QUAN.
1.1 THUYẾT NHU CẦU CỦA McClelland “3 NHU CẦU”:
Lý thuyết:
Thuyết nhu cầu của McClelland là một trong những mô hình tâm lý nổi tiếng nhất về nhu
cầu của con người, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh doanh và tổ chức. Trong cuốn sách
“The Achieving Society” mà ông cho ra mắt năm 1961, đã đưa ra nhận định về 3 nhu cầu
mà con người đều có. Thuyết nhu cầu của McClelland (Acquired Needs Theory) cho rằng
nhu cầu của một người là kết quả họ từng đạt được từ những trải nghiệm bản thân.
Khi nghiên cứu nhu cầu của nhiều cá nhân khác nhau ở các độ tuổi, giới tính, văn hóa,
điều kiện… khác nhau, McClelland kết luận rằng có ba nhu cầu cơ bản gồm: thành tựu,
quyền lực và liên kết. Bên cạnh đó, ông còn khẳng định: mỗi người đều sẽ có đồng thời
cả ba nhu cầu này, chỉ là trong đó nhu cầu nào mạnh nhất đủ để tác động chi phối bản
thân bạn.

1.2 CƠ SỞ LÝ LUẬN:
1. Nhu cầu là kết quả của trải nghiệm: McClelland cho rằng nhu cầu của một người
không phải là bẩm sinh mà là kết quả của những trải nghiệm bản thân họ từng đạt được.
Điều này có nghĩa là nhu cầu có thể thay đổi theo thời gian và hoàn cảnh.
2. Ba nhu cầu cơ bản: McClelland xác định ba nhu cầu cơ bản của con người là nhu cầu
thành tựu, nhu cầu quyền lực và nhu cầu liên kết. Mỗi người đều có cả ba nhu cầu này,
nhưng mức độ của từng nhu cầu sẽ khác nhau tùy thuộc vào trải nghiệm và hoàn cảnh của
mỗi người.
3. Nhu cầu chi phối hành vi: McClelland cho rằng nhu cầu mạnh nhất của một người sẽ
chi phối hành vi của họ. Điều này có nghĩa là nhu cầu mạnh nhất sẽ ảnh hưởng đến cách
họ hành động và đưa ra quyết định.
4. Nhu cầu và môi trường làm việc: McClelland cũng nhấn mạnh rằng nhu cầu của một
người sẽ ảnh hưởng đến cách họ tương tác với môi trường làm việc của họ. Điều này có
nghĩa là nhu cầu của một người có thể ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc và sự hài lòng
trong công việc của họ.
5. Lý thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow: McClelland dựa trên lý thuyết này để
phát triển mô hình của riêng mình, nhưng thay vì 5 cấp độ nhu cầu, ông tập trung vào 3
nhu cầu chính.
6. Nghiên cứu về thành tích: McClelland nghiên cứu các nhân vật lịch sử và doanh
nhân thành đạt để xác định các đặc điểm chung của những người có nhu cầu thành tựu
cao.

1.3 CƠ SỞ THỰC TIỄN:

1. Quản trị nhân sự: Thuyết này được sử dụng rộng rãi trong quản trị nhân sự để hiểu
rõ hơn về động lực làm việc của nhân viên, từ đó đưa ra các phương pháp quản lý phù
hợp. Ví dụ, những người có nhu cầu thành tựu cao có thể phù hợp với các vị trí đòi hỏi
sự tự chủ và sáng tạo, trong khi những người có nhu cầu quyền lực hoặc liên kết có thể
phù hợp với các vị trí lãnh đạo hoặc làm việc nhóm.
2. Phát triển cá nhân: Thuyết này cũng giúp mỗi cá nhân hiểu rõ hơn về nhu cầu của
mình, từ đó xác định được mục tiêu và hướng đi phù hợp trong sự nghiệp và cuộc sống.
3. Phát triển tổ chức: Thuyết nhu cầu của McClelland cũng được áp dụng trong việc
xây dựng và phát triển văn hóa tổ chức. Việc hiểu rõ nhu cầu của nhân viên giúp tổ chức
tạo ra một môi trường làm việc phù hợp, thúc đẩy sự hài lòng và hiệu suất làm việc của
nhân viên.
4. Đào tạo và phát triển: Thuyết này cũng được sử dụng trong việc thiết kế các chương
trình đào tạo và phát triển, nhằm đáp ứng nhu cầu và thúc đẩy sự phát triển của nhân
viên.
1.4 ƯU ĐIỂM VÀ NHƯỢC ĐIỂM:
-Ưu điểm:
1. Hiểu rõ nhu cầu cá nhân: Thuyết này giúp chúng ta hiểu rõ hơn về nhu cầu cá nhân
và cách thức mà nhu cầu này ảnh hưởng đến hành vi của con người.
2. Hỗ trợ quản lý nhân sự: Thuyết này có thể được sử dụng như một công cụ hữu ích
trong quản lý nhân sự, giúp lãnh đạo hiểu rõ hơn về động lực của nhân viên và từ đó đưa
ra các phương pháp quản lý phù hợp.
3. Phân loại nhu cầu: Thuyết này phân loại nhu cầu thành ba loại chính: nhu cầu thành
tựu, nhu cầu quyền lực và nhu cầu liên kết, giúp chúng ta dễ dàng hơn trong việc xác
định và đáp ứng nhu cầu của mỗi cá nhân

-Nhược điểm:
 1. Khó xác định nhu cầu: Việc xác định nhu cầu chính xác của một cá nhân có thể khá
khó khăn vì mỗi người thường có nhiều nhu cầu khác nhau và mức độ của các nhu cầu
này cũng có thể thay đổi theo thời gian.
2. Tính chất cá nhân: Mỗi người có những đặc điểm cá nhân riêng, vì vậy việc áp dụng
một cách tiếp cận chung có thể không phù hợp với tất cả mọi người.
3. Thay đổi nhu cầu: Nhu cầu của con người có thể thay đổi theo thời gian và hoàn
cảnh. Do đó, việc quản lý và đáp ứng những nhu cầu này đòi hỏi sự linh hoạt và cập nhật
liên tục.

2. PHÂN TÍCH THUYẾT NHU CẦU CỦA McClelland:

THUYẾT NHU CẦU CỦA McClelland gồm 3 nhu cầu chính:
2.1 NHU CẦU THÀNH TỰU (nAch):
Nhu cầu thành tựu là động lực hướng tới khao khát hoàn thành nhiệm vụ một cách xuất
sắc. Nhu cầu này là sẽ thúc đẩy con người nỗ lực hết sức để đạt được mục tiêu bản thân
đề ra. Những người này yêu thích những công việc có tính thách thức cao nhưng vẫn
trong tầm kiểm soát. Họ có xu hướng kích thích bởi sự chinh phục nên những nhiệm vụ
đơn giản, thường thường, tính rủi ro thấp sẽ khiến họ trở nên chán nản. Hoặc những dự
án có rủi ro quá cao, thiên nhiều về may rủi cũng thường khiến họ lựa chọn phương án né
tránh do họ nhận thức rất rõ về thực lực của bản thân. Họ thích tìm tòi và lựa chọn những
cách thức tối ưu nhất để giải quyết. Vì vậy, họ sẽ rất hào hứng với môi trường làm việc
đòi hỏi trình độ nhất định và hướng tới kết quả. Dựa trên những lý thuyết đó có thể rút ra
những ý chính sau:
1. Nhu cầu thành tựu: Đây là khao khát hoàn thành nhiệm vụ một cách xuất sắc, thúc
đẩy con người nỗ lực hết sức để đạt được mục tiêu bản thân đề ra.
2. Yêu thích thách thức: Những người có nhu cầu thành tựu cao thường yêu thích những
công việc có tính thách thức cao nhưng vẫn trong tầm kiểm soát.
3. Tránh rủi ro cao: Họ thường tránh những dự án có rủi ro quá cao, thiên nhiều về may
rủi do họ nhận thức rất rõ về thực lực của bản thân.
4. Tìm kiếm cách giải quyết tối ưu: Họ thích tìm tòi và lựa chọn những cách thức tối ưu
nhất để giải quyết vấn đề.
5.Hào hứng với môi trường làm việc đòi hỏi trình độ nhất định và hướng tới kết
quả: Họ sẽ rất hào hứng với môi trường làm việc đòi hỏi trình độ nhất định và hướng tới
kết quả.

2.2 NHU CẦU QUYỀN LỰC (nPow):

Theo thuyết nhu cầu của McClelland, nhu cầu quyền lực là động lực hướng tới tầm ảnh
hưởng hay khả năng kiểm soát cao. Nhu cầu này sẽ thúc đẩy con người hành động mạnh
mẽ để đặt được sự tôn trọng và địa vị trong một tập thể hay cộng đồng.
Có thể chia những người có nhu cầu này thành 2 nhóm: Cá nhân và tổ chức. Trong đó:
+Quyền lực cá nhân: Người có nhu cầu kiểm soát người khác cao
+Quyền lực tổ chức: Người mong muốn lãnh đạo tập thể hướng tới mục tiêu chung
Họ thích những dự án có mức độ rủi ro cao, thậm chí kết quả của chúng sẽ gây ảnh
hưởng đến cả tập thể. Vì họ muốn trở thành người tiên phong, dẫn đầu và sẵn sàng tranh
luận hay làm mọi cách để khẳng định năng lực bản thân mình. Dựa trên những lý thuyết
đó có thể rút ra những ý chính sau:
1. Nhu cầu quyền lực: Đây là khao khát hướng tới tầm ảnh hưởng hay khả năng kiểm
soát cao, thúc đẩy con người hành động mạnh mẽ để đặt được sự tôn trọng và địa vị trong
một tập thể hay cộng đồng.
2. Quyền lực cá nhân và tổ chức: Những người có nhu cầu quyền lực có thể chia thành
hai nhóm. Người có quyền lực cá nhân có nhu cầu kiểm soát người khác cao. Người có
quyền lực tổ chức mong muốn lãnh đạo tập thể hướng tới mục tiêu chung.
3. Thích thách thức và rủi ro: Họ thích những dự án có mức độ rủi ro cao, thậm chí kết
quả của chúng sẽ gây ảnh hưởng đến cả tập thể.
4. Muốn trở thành người tiên phong: Họ muốn trở thành người tiên phong, dẫn đầu và
sẵn sàng tranh luận hay làm mọi cách để khẳng định năng lực bản thân mình.
Ưu điểm:
Những người có nhu cầu quyền lực luôn hướng tới mục tiêu lớn, vì vậy họ không sợ
thách thức và sẵn sàng tìm mọi cách vượt qua khó khăn để đạt được chúng. Vì vậy. họ là
ứng cử viên nổi trội nếu tham gia các hoạt động mang tính hoạch định và những dự án có
tính đổi mới hay tái tạo tổ chức, doanh nghiệp.
Nhược điểm:
Những người trong nhóm này có thể có những mục tiêu riêng khác với mục tiêu chung
của tổ chức. Vì vậy, khi họ quá tập trung vào mục tiêu riêng của mình có thể sẽ lơ là hoặc
thậm chí là ảnh hưởng xấu tới lợi ích của tổ chức.
Bên cạnh đó, nếu họ không lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp sẽ khó có thể hòa
nhập với tập thể do dễ có xu hướng chuyên quyền, áp đặt người khác.
2.3 NHU CẦU LIÊN KẾT (nAff):
Nhu cầu liên kết là động lực hướng tới sự kết nối và khả năng tạo thiện cảm với người
khác. Nhu cầu này sẽ thúc đẩy con người tạo các mối quan hệ thân thiết trong một tập
thể, cộng đồng.
Những người trong nhóm này thường sẽ thích hợp tác hơn là cạnh tranh với mọi người
xung quanh. Họ thường luôn tuân thủ các nguyên tắc, chuẩn mực của tổ chức và luôn
muốn hòa nhập thay vì nổi bật trước đám đông. Vì vậy, họ thường chỉ lựa chọn các nhiệm
vụ có tính thách thức thấp hoặc trong môi trường giao lưu, hợp tác thay vì mang tính cá
nhân quá nhiều. có thể rút ra những ý chính sau:
1. Nhu cầu liên kết: Đây là khao khát hướng tới sự kết nối và khả năng tạo thiện cảm với
người khác, thúc đẩy con người tạo các mối quan hệ thân thiết trong một tập thể, cộng
đồng.
2. Thích hợp tác: Những người có nhu cầu liên kết thường thích hợp tác hơn là cạnh
tranh với mọi người xung quanh.
3. Tuân thủ nguyên tắc, chuẩn mực: Họ thường luôn tuân thủ các nguyên tắc, chuẩn
mực của tổ chức và luôn muốn hòa nhập thay vì nổi bật trước đám đông.
4. Lựa chọn nhiệm vụ thấp thách thức: Họ thường chỉ lựa chọn các nhiệm vụ có tính
thách thức thấp hoặc trong môi trường giao lưu, hợp tác thay vì mang tính cá nhân quá
nhiều.
Ưu điểm:
Những người có nhu cầu liên kết là “thỏi nam châm” cực mạnh giúp doanh nghiệp gắn
kết các cá nhân trong một tập thể. Họ có thể tìm ra nhiều cách thức để kéo gần khoảng
cách của mọi người với nhau và với bản thân. Đặc biệt, những người trong nhóm này
cũng có tính nhiệt tình cao, tạo ra động lực và thúc đẩy nhân viên khác làm việc hiệu quả
hơn.
Ngoài ra, những nhân viên trong nhóm này thường tôn trọng các nguyên tắc, quy định
của tổ chức. Vì vậy, không có gì ngạc nhiên khi họ có thể đảm bảo làm tốt các công việc
mang tính thường xuyên, đều đặn cũng như duy trì tốt những chính sách của doanh
nghiệp.
Nhược điểm:
Do những nhân viên trong nhóm này luôn ưu tiên sự gắn kết trong nhóm, vì vậy đôi khi
họ sẽ không muốn tranh luận để thể hiện ý kiến của bản thân phù hợp với tập thể. Điều
này sẽ có thể gây ảnh hưởng đến quá trình đạt mục tiêu của doanh nghiệp.

3. ỨNG DỤNG CỦA LÝ THUYẾT ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY CỦA

McClelland: “Thuyết nhu cầu”:
3.1 Xác định nhu cầu chủ đạo:
+ Sử dụng bài kiểm tra TAT (Thematic Apperception Test) để đá Đánh giá mức độ của 3
nhu cầu.
+ Quan sát hành vi, sở thích và cách thức làm việc để nhận biết nhu cầu chủ đạo.

3.2 Có phương thức quản trị nhân lực và thúc đẩy động lực phù
hợp cho từng nhóm nhu cầu:
*nhóm nhu cầu thành tựu:
+ Đặt mục tiêu rõ ràng và thách thức: Những người này thích những công việc có tính
thách thức cao. Do đó, việc đặt ra những mục tiêu rõ ràng, có tính thách thức sẽ giúp họ
cảm thấy hứng thú và nỗ lực hơn trong công việc.
+ Tạo cơ hội phát triển bản thân: Họ thích tìm tòi và lựa chọn những cách thức tối ưu
nhất để giải quyết vấn đề. Do đó, việc tạo ra môi trường làm việc mở, khuyến khích sự
sáng tạo và tìm tòi sẽ giúp họ phát huy được khả năng của mình.
+ Phản hồi và ghi nhận công việc: Họ muốn được ghi nhận cho những thành tựu của
mình. Do đó, việc cung cấp phản hồi kịp thời và công nhận công việc của họ sẽ giúp họ
cảm thấy hài lòng và tiếp tục nỗ lực.
+ Cung cấp đủ thông tin: Họ cần biết rõ về công việc và mục tiêu của mình để có thể lên
kế hoạch và thực hiện một cách tốt nhất. Do đó, việc cung cấp đầy đủ thông tin về công
việc sẽ giúp họ hoàn thành công việc một cách hiệu quả.
+ Tạo cơ hội thử thách mới: Họ thích những thử thách mới và muốn vượt qua chúng. Do
đó, việc tạo ra những cơ hội mới cho họ sẽ giúp họ phát triển và thỏa mãn nhu cầu thành
tựu của mình.

*nhóm nhu cầu quyền lực:

+ Trao quyền đúng lúc: Lãnh đạo nên cân nhắc đến việc trao quyền đúng lúc cho những
nhân viên có năng lực. Việc này sẽ giúp họ thúc đẩy bản thân thể hiện tối đa những năng
lực lãnh đạo mà bản thân họ có.
+ Kiểm soát sát sao: Lãnh đạo vẫn cần kiểm soát sát sao để đảm bảo quá trình làm việc
chung không có mâu thuẫn do tính cách quá “mạnh mẽ” của họ.
+ Lắng nghe phương án: Lãnh đạo nên thường xuyên lắng nghe phương án của những
nhân viên này, nhất là đối với những dự án mang tính tiên phong hoặc đổi mới.
+ Tạo cơ hội lãnh đạo: Cung cấp cho họ cơ hội để lãnh đạo và thể hiện khả năng của
mình. Điều này có thể bao gồm việc giao cho họ dự án hoặc nhiệm vụ quan trọng.
+ Đào tạo và phát triển kỹ năng lãnh đạo: Cung cấp cho họ đào tạo và phát triển kỹ năng
lãnh đạo để họ có thể hiệu quả hơn trong việc quản lý và lãnh đạo người khác.

*nhóm nhu cầu liên kết:

+ Tăng cường giao tiếp nội bộ: Lãnh đạo cần tận dụng khả năng của họ trong các hoạt
động truyền thông nội bộ để tăng tính gắn kết trong doanh nghiệp.
+ Khuyến khích đóng góp ý kiến: Lãnh đạo cũng cần thường xuyên khuyến khích họ đưa
ra ý kiến của mình. Điều này giúp họ cảm thấy được tôn trọng và giúp tăng cường sự hợp
tác trong tổ chức.
+ Tạo môi trường làm việc hợp tác: Họ thích hợp tác hơn là cạnh tranh, vì vậy việc tạo ra
một môi trường làm việc hợp tác, thân thiện sẽ giúp họ phát huy được khả năng của
mình.
+ Đào tạo về kỹ năng giao tiếp và làm việc nhóm: Cung cấp cho họ đào tạo về kỹ năng
giao tiếp và làm việc nhóm để họ có thể hiệu quả hơn trong việc tạo dựng mối quan hệ
với người khác.
+ Tạo cơ hội để họ thể hiện quan điểm: Giúp họ hiểu rằng việc họ thể hiện quan điểm có
thể giúp đội nhóm/phòng ban tìm ra cách thức đạt được mục tiêu tối ưu hơn.

4. HÀM Ý VÀ KẾT LUẬN CỦA NHÓM:

Việc áp dụng thuyết nhu cầu của McClelland vào cuộc sống và quản trị có thể gặp một số
khó khăn sau:
+ Phân loại nhu cầu: Việc xác định nhu cầu chính xác của một cá nhân có thể khá khó
khăn vì mỗi người thường có nhiều nhu cầu khác nhau và mức độ của các nhu cầu này
cũng có thể thay đổi theo thời gian.
+ Đánh giá nhu cầu: Việc đánh giá mức độ của các nhu cầu cũng không dễ dàng. Cần
phải có các công cụ đánh giá chính xác để xác định được nhu cầu nào đang chiếm ưu thế.
+ Tính chất cá nhân: Mỗi người có những đặc điểm cá nhân riêng, vì vậy việc áp dụng
một cách tiếp cận chung có thể không phù hợp với tất cả mọi người.
+ Môi trường và văn hóa: Môi trường và văn hóa làm việc cũng có thể ảnh hưởng đến
việc áp dụng thuyết này. Một môi trường làm việc cạnh tranh có thể không phù hợp với
những người có nhu cầu liên kết cao, trong khi một môi trường làm việc hợp tác có thể
không phù hợp với những người có nhu cầu quyền lực cao.
+ Thay đổi nhu cầu: Nhu cầu của con người có thể thay đổi theo thời gian và hoàn cảnh.
Do đó, việc quản lý và đáp ứng những nhu cầu này đòi hỏi sự linh hoạt và cập nhật liên
tục.
Đây là những khó khăn có thể gặp phải khi áp dụng thuyết nhu cầu của McClelland vào
cuộc sống và quản trị.
Tài liệu tham khảo:
https://educationlibrary.org/mcclellands-three-needs-theory-power-achievement-and-affiliation/
https://truesuccess.asia/blog/thuyet-nhu-cau-cua-mcclelland/
https://educationlibrary.org/mcclellands-three-needs-theory-power-achievement-and-affiliation/
https://www.indeed.com/recruitment/c/info/mcclelland-theory-of-needs

CHƯƠNG II.
LÝ THUYẾT CÂN BẰNG “Equity Equity”.
1. TỔNG QUAN:
1.1 LÝ THUYẾT CÂN BẰNG “Equity Theory”:
Lý thuyết
Thuyết cân bằng (Equity Theory) là thuyết động viên nhân viên được nhà tâm lý học
John Stacy Adams đưa ra vào năm 1963. John Stacy Adams phát biểu Thuyết cân bằng
(Equity Theory) như sau: Người lao động luôn so sánh những gì họ bỏ vào công việc
(input – đầu vào) với những gì được nhận khi hoàn thành công việc đó (output – đầu ra)
và còn so sánh tỉ lệ này với người khác.
Việc so sánh dựa trên tỉ lệ các yếu tố sau:
+ Thù lao: mức lương, thưởng, hoa hồng, phúc lợi của công ty,…
+ Công sức họ bỏ ra cho công ty bao gồm năng lực, kiến thức, thái độ, thời gian,…
Nếu tỉ lệ ngang nhau, nhân viên sẽ thấy công bằng và sẽ duy trì năng suất làm việc và nỗ
lực. Ngược lại, nếu tỉ lệ bị lệch đi như thù lao nhận được không xứng đáng với công sức
mình bỏ ra, họ sẽ giảm nỗ lực trong công việc. Còn nếu nhân viên thấy đồng nghiệp làm
việc ít hơn nhưng nhận lương nhiều hơn, họ sẽ nói xấu đồng nghiệp hoặc đòi tăng lương,
giảm bớt công việc cho mình. Trong trường hợp họ thấy thù lao nhận được cao hơn so
với những gì họ bỏ ra, họ sẽ thấy bị thúc đẩy làm việc. Do đó, họ sẽ tăng sự nỗ lực và cải
thiện kết quả công việc.
1.2 CƠ SỞ LÝ LUẬN:
Cơ sở lý luận của Thuyết cân bằng (Equity Theory) của John Stacy Adams dựa trên các
nguyên tắc sau:
1. So sánh công bằng: Nguyên tắc cốt lõi của thuyết này là con người luôn so sánh giữa
những gì họ bỏ ra (input) và những gì họ nhận lại (output) trong công việc. Họ cũng so
sánh tỉ lệ này với người khác để đánh giá sự công bằng.
2. Phản ứng trước sự không công bằng: Khi cảm nhận sự không công bằng, người lao
động sẽ có những phản ứng nhất định. Nếu họ cảm thấy mình bị thiệt thòi, họ có thể giảm
nỗ lực làm việc, nói xấu đồng nghiệp hoặc đòi hỏi tăng lương. Ngược lại, nếu họ cảm
thấy mình được hưởng quá nhiều so với công sức bỏ ra, họ sẽ cảm thấy bị thúc đẩy làm
việc hơn.
3. Yếu tố ảnh hưởng đến sự công bằng: Các yếu tố như thù lao (bao gồm mức lương,
thưởng, hoa hồng, phúc lợi của công ty) và công sức bỏ ra (bao gồm năng lực, kiến thức,
thái độ, thời gian) đều ảnh hưởng đến cảm nhận về sự công bằng.
4. Tác động đến năng suất làm việc: Sự công bằng trong công việc có tác động mạnh
mẽ đến năng suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên. Khi cảm thấy công việc công
bằng, nhân viên sẽ duy trì năng suất làm việc và nỗ lực.
1.2 CƠ SỞ THỰC TIỄN:
Thuyết cân bằng (Equity Theory) của John Stacy Adams có nhiều ứng dụng thực tiễn
trong quản trị nhân sự và quản lý tổ chức, cụ thể:
1. Đánh giá công bằng trong môi trường làm việc: Thuyết này giúp các nhà quản lý
đánh giá mức độ công bằng trong môi trường làm việc, từ đó điều chỉnh các chính sách
và quy định để tạo ra một môi trường làm việc công bằng, khích lệ nhân viên.
2. Xây dựng chính sách lương thưởng: Thuyết cân bằng có thể được sử dụng để xây
dựng và điều chỉnh chính sách lương thưởng, nhằm đảm bảo rằng nhân viên cảm thấy
công bằng và hài lòng với công việc của mình.
3. Tăng cường động lực làm việc: Khi nhân viên cảm thấy công bằng trong công việc,
họ sẽ có động lực làm việc cao hơn, từ đó tăng năng suất làm việc và hiệu quả tổ chức.
4. Giải quyết mâu thuẫn trong tổ chức: Thuyết cân bằng cũng có thể giúp giải quyết
các mâu thuẫn trong tổ chức liên quan đến vấn đề công bằng, như mâu thuẫn về lương
thưởng, phân công công việc, cơ hội thăng tiến.
5. Đào tạo và phát triển nhân viên: Hiểu rõ về thuyết cân bằng cũng giúp tổ chức xây
dựng các chương trình đào tạo và phát triển nhân viên một cách hiệu quả, nhằm đáp ứng
nhu cầu và mong đợi của nhân viên.

1.3 ƯU ĐIỂM VÀ NHƯỢC ĐIỂM:

- Ưu điểm:
+ Hỗ trợ làm giảm tình trạng bóc lột nhân viên: Khi áp dụng học thuyết về công bằng,
công ty sẽ không có sự phân biệt đối xử giữa các nhân viên về điều kiện làm việc hay ưu
đãi tiền lương. Thay vào đó, nhân viên sẽ được tạo mọi điều kiện để hoàn thành tốt công
việc của mình.
+ Hiểu rõ động lực làm việc: Thuyết này giúp chúng ta hiểu rõ hơn về động lực làm việc
của con người, đặc biệt là tầm quan trọng của sự công bằng trong công việc.
+ Ứng dụng trong quản trị nhân sự: Thuyết này có thể được sử dụng như một công cụ
hữu ích trong quản trị nhân sự, giúp lãnh đạo hiểu rõ hơn về động lực của nhân viên và từ
đó đưa ra các phương pháp quản lý phù hợp.
+ Đánh giá hiệu suất làm việc: Thuyết này cũng có thể giúp đánh giá hiệu suất làm việc
của nhân viên dựa trên sự cân bằng giữa công sức bỏ ra và kết quả đạt được.

- Nhược điểm:
+ Khó đánh giá công bằng: Việc đánh giá sự công bằng trong công việc có thể khá khó
khăn vì nó phụ thuộc vào cảm nhận cá nhân của mỗi người.
+ Tính chủ quan: Thuyết này dựa trên cảm nhận chủ quan của mỗi người về sự công
bằng, do đó có thể không phản ánh chính xác thực tế.
+ Khó xác định các yếu tố ảnh hưởng: Có nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng đến cảm nhận
về sự công bằng, và việc xác định và đánh giá chính xác các yếu tố này có thể khá phức
tạp.

2. PHÂN TÍCH LÝ THUYẾT CÂN BẰNG “Equity Theory”:

Thuyết cân bằng (Equity Theory) của John Stacy Adams là một thuyết tâm lý xã hội, đề
xuất rằng nhân viên sẽ đánh giá công bằng trong công việc của họ bằng cách so sánh tỉ lệ
giữa những gì họ bỏ ra (input) và những gì họ nhận lại (output) với tỉ lệ tương tự của
người khác.
Cơ chế hoạt động của Thuyết cân bằng:
2.1. Đầu vào (Input):
Đầu vào là những gì mà nhân viên đưa vào công việc của họ. Điều này có thể bao gồm
nhiều yếu tố khác nhau như thời gian làm việc, năng lực cá nhân, kỹ năng, kiến thức, sự
cố gắng, lòng trung thành, sự cam kết, khả năng thích ứng, sự linh hoạt, sự quyết tâm,
tinh thần hăng hái, tin tưởng vào cấp trên, sự hỗ trợ của đồng nghiệp, và những hy sinh cá
nhân. Tất cả những yếu tố này đều được nhân viên coi là những đóng góp của họ cho
công việc.
2.2. Đầu ra (Output):
Đầu ra là những gì mà nhân viên nhận được từ công việc của họ. Điều này có thể bao
gồm các yếu tố như lương, thưởng, hoa hồng, phúc lợi của công ty, và các lợi ích vô hình
khác như sự công nhận, uy tín, nhiệm vụ, thành tựu, sự khen thưởng, sự thăng tiến, phát
triển, và đảm bảo việc làm. Những yếu tố này đều được nhân viên coi là những phần
thưởng hoặc kết quả mà họ nhận được từ công việc.
2.3. So sánh và đánh giá:
Nhân viên sẽ so sánh tỉ lệ giữa đầu vào và đầu ra của họ với tỉ lệ tương tự của người
khác. Nếu họ cảm thấy tỉ lệ này công bằng, họ sẽ tiếp tục nỗ lực trong công việc. Nếu họ
cảm thấy tỉ lệ này không công bằng (ví dụ, họ bỏ ra nhiều công sức hơn nhưng nhận được
ít lợi ích hơn so với người khác), họ có thể giảm nỗ lực trong công việc, hoặc tìm cách
tăng lợi ích mà họ nhận được.

3. ỨNG DỤNG CỦA LÝ THUYẾT CÂN BẰNG “Equity Theory”:

1. Quản trị nhân sự: Thuyết cân bằng được sử dụng để đánh giá và thiết kế các chính
sách lương thưởng, phúc lợi nhằm đảm bảo sự công bằng, tăng cường động lực và sự hài
lòng của nhân viên.
2. Quản lý hiệu suất làm việc: Thuyết này giúp quản lý hiểu rõ hơn về cách mà cảm
nhận về công bằng ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của nhân viên. Khi nhân viên cảm
thấy công việc công bằng, họ sẽ duy trì năng suất làm việc và nỗ lực.
3. Giải quyết mâu thuẫn và xung đột: Khi xảy ra mâu thuẫn hoặc xung đột trong tổ
chức, thuyết cân bằng có thể giúp tìm ra nguyên nhân từ góc độ cảm nhận về công bằng
và từ đó tìm ra giải pháp phù hợp.
4. Tăng cường sự hài lòng của nhân viên: Tạo môi trường làm việc công bằng, minh
bạch và công bằng cho tất cả mọi người.
5. Đào tạo và phát triển nhân viên: Hiểu rõ về thuyết cân bằng cũng giúp tổ chức xây
dựng các chương trình đào tạo và phát triển nhân viên một cách hiệu quả, nhằm đáp ứng
nhu cầu và mong đợi của nhân viên.
4. HÀM Ý VÀ KẾT LUẬN CỦA NHÓM:
+ Thuyết công bằng khuyến khích nhân viên nỗ lực và làm việc chăm chỉ để đạt được lợi
ích mong muốn từ công ty.
+ Chính sách đãi ngộ hợp lý kèm lộ trình thăng tiến trong sự nghiệp giúp giữ chân nhân
viên, tiết kiệm chi phí tuyển dụng.
+ Loại bỏ sự thiên vị, tạo cơ hội công bằng cho tất cả nhân viên.
+ Xây dựng một môi trường làm việc cạnh tranh lành mạnh và khuyến khích sự giúp đỡ
lẫn nhau
+ Thuyết Equity Theory bỏ qua nhiều yếu tố khác có thể ảnh hưởng đến quá trình đánh
giá và quản lý.
+ Mỗi cá nhân có quan điểm và nhận thức khác nhau, đôi khi việc áp dụng thuyết này sẽ
không phù hợp.

Tài liệu tham khảo:

(https://en.wikipedia.org/wiki/Equity_theory)
(https://fastdo.vn/hoc-thuyet-cong-bang/)
(https://vietnambiz.vn/thuyet-cong-bang-equity-theory-cua-john-stacey-adams-
20190828153520147.htm)

CHƯƠNG III.
 HỌC THUYẾT QUẢN TRỊ NHÂN LỰC X & Y CỦA
“Douglas McGregor”.
1.TỔNG QUAN.
1.1 LÝ THUYẾT HỌC THUYẾT QUẢN TRỊ NHÂN LỰC X & Y
CỦA “Douglas McGregor”:
Lý thuyết lưỡng phân trong quản trị hay còn gọi là thuyết X và thuyết Y của Douglas
Mc.Gregor (1906 – 1964). Thuyết X và thuyết Y là hai hệ thống giả thiết trái ngược nhau
về bản chất và quản lí con người, được đưa ra bởi Douglas Mc Gregor.
1. Thuyết X giả định rằng:
Học thuyết X hình thành từ năm 1960 được Douglas Mc Gregor sáng lập. Học
thuyết này đưa ra giả thuyết có thiên hướng tiêu cực của con người:
+ Con người từ khi được sinh ra đã có xu hướng không quan tâm đến nhu cầu của
tổ chức, thay vào đó họ tự cho mình là trung tâm.
+ Bản tính lười biếng, không muốn làm nhiều việc.
+ Không dám chịu trách nhiệm, không có chí tiến thủ, chịu sự lãnh đạo từ người
khác.
+ Không có sự đổi mới, không được lanh lợi, dễ bị lôi kéo, lừa đảo với những người
có dã tâm.
2. Thuyết Y giả định rằng:
Học thuyết này cũng được Douglas Mc Gregor sáng lập vào năm 1960. Là bản chỉnh
sửa của học thuyết X với những giả thiết tích cực hơn về bản chất con người, cụ thể:
+ Lười biếng không phải bản tính bẩm sinh của con người nói chung.
+ Con người luôn có khả năng tiềm ẩn vấn đề ở đây là làm sao khơi gợi được tiềm
năng đó.
+ Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu bản thân có sự thỏa mãn.
+ Lao động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí điều là hiện tượng
của con người.
+ Đe dọa và điều khiển không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con người hoàn
thành mục tiêu.
1.2 CƠ SỞ LÝ LUẬN:
1.2.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA LÝ THUYẾT X:
1. Bản chất con người: Thuyết X giả định rằng con người vốn không thích làm việc và
sẽ tránh việc nếu có thể. Họ tự cho mình là trung tâm, không quan tâm đến nhu cầu của tổ
chức. Họ có bản tính lười biếng, không muốn làm nhiều việc, không dám chịu trách
nhiệm, không có chí tiến thủ, chịu sự lãnh đạo từ người khác.
2. Quản lý nghiêm khắc: Thuyết X giả định rằng hầu hết mọi người phải bị ép buộc,
kiểm tra, chỉ thị và đe dọa bằng hình phạt để thực hiện những mục tiêu của tổ chức. Nhà
quản trị chịu trách nhiệm tổ chức các hoạt động doanh nghiệp nhằm đạt được những mục
tiêu về kinh tế dựa trên các yếu tố: Vật tư, con người, tiền, thiết bị.
3. Sử dụng khen thưởng và trừng phạt: Thuyết X giả định rằng sử dụng các biện pháp
khen thưởng, thuyết phục, trừng phạt là cách để tránh người lao động biểu hiện hoặc
chống đối với tổ chức.
4. Quan điểm về người lao động: Theo học thuyết, các nhà quản trị họ chỉ có cái nhìn
phiến diện về người lao động là họ có nhu cầu về tiền nhưng bản chất lại không thích làm
việc. Con người thích bị kiểm soát, càng bị kiểm soát thì họ mới làm tốt công việc.
1.2.2 CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA LÝ THUYẾT Y:
1. Bản chất con người: Thuyết Y giả định rằng con người không phải là không thích làm
việc và họ có thể cố gắng về thể lực và tinh thần trong công việc. Họ có khả năng tiềm ẩn
và sẽ làm việc tốt hơn nếu bản thân có sự thỏa mãn. Họ thích làm việc theo nhóm, thích
làm chủ và tự định hướng.
2. Quản lý linh hoạt và tích cực: Thuyết Y giả định rằng việc kiểm tra từ bên ngoài và
đe dọa bằng hình phạt không phải là biện pháp duy nhất để tạo ra những nỗ lực hoàn
thành các mục tiêu tổ chức. Trong điều kiện nhà quản lí quan tâm đến mặt nhân văn của
tổ chức, con người sẽ chủ động và tự giác trong việc thực hiện mục tiêu mà họ cam kết.
3. Tính sáng tạo và độc lập: Thuyết Y giả định rằng trí tuệ con người là khả năng tiềm
tàng và mới chỉ được sử dụng một phần. Trí tưởng tượng, tài khéo léo và tính sáng tạo
trong việc giải quyết các vấn đề của tổ chức là khả năng rộng rãi trong quần chúng chứ
không chỉ bó hẹp ở những nhà quản lí.
1.3. CƠ SỞ THỰC TIỄN:
1.3.1 CƠ SỞ THỰC TIỄN CỦA LÝ THUYẾT X:
1. Quản lý nghiêm khắc: Trong thực tế, có những tổ chức và ngành công nghiệp yêu cầu
sự kiểm soát và quản lý nghiêm ngặt. Trong những trường hợp này, Thuyết X có thể
được áp dụng một cách hiệu quả.
2. Quản lý dựa trên khen thưởng và trừng phạt: Trong thực tế, việc sử dụng khen
thưởng và trừng phạt là một phần quan trọng của quản lý nhân sự. Thuyết X nhấn mạnh
việc sử dụng cả “củ cà rốt” (khen thưởng) và “cây gậy” (trừng phạt) để đảm bảo hiệu suất
làm việc.
3. Quan điểm về người lao động: Thuyết X giả định rằng người lao động không thích
làm việc và cần được quản lý một cách nghiêm ngặt. Trong thực tế, có những người
lao động thực sự không thích làm việc hoặc không có động lực làm việc. Trong những
trường hợp này, Thuyết X có thể giúp nhà quản lý hiểu và quản lý nhân viên một cách
hiệu quả.