Hoạch định chiến lược phát triển của Tập đoàn Hoa Sen giai đoạn 2013 - 2020

BỘ GIÁ O DỤ C VÀ ĐÀ O TẠ O

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH



TIỂU LUẬN

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

ĐỀ TÀI: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

CỦA TẬP ĐOÀN HOA SEN

GIAI ĐOẠN 2013 - 2020

Hoạch định chiến lược phát triển của Tập đoàn Hoa Sen giai đoạn 2013 - 2020

MỤC LỤC
Nội dung Trang
Lời nói đầu
I. GIỚI THIỆU TẬP ĐOÀN HOA SEN .................................................................... 1
1. Giới thiệu chung về Tập đoàn Hoa Sen ................................................................. 1
2. Lịch sử hình thành và phát triển ............................................................................. 2
3. Tầm nhìn ................................................................................................................ 6
4. Sứ mệnh.................................................................................................................. 7
5. Triết lý kinh doanh ................................................................................................. 7
6. Chuỗi lợi thế cạnh tranh cốt lõi .............................................................................. 7
II. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ HOÀN CẢNH NỘI BỘ ....... 7
1. Phân tích môi trường kinh doanh ........................................................................... 7
1.1. Môi trường vĩ mô ................................................................................................. 7
1.1.1. Các yếu tố kinh tế ............................................................................................ 7
1.1.2. Môi trường chính trị và pháp luật .................................................................. 10
1.1.3. Môi trường văn hóa xã hội ............................................................................ 12
1.1.4. Môi trường tự nhiên ....................................................................................... 12
1.1.5. Môi trường công nghệ ................................................................................... 12
1.2. Môi trường vi mô............................................................................................... 14
1.2.1. Đối thủ cạnh tranh .......................................................................................... 14
1.2.2. Khách hàng ..................................................................................................... 16
1.2.3. Nguồn cung ứng nguyên vật liệu.................................................................... 16
1.2.4. Hàng thay thế .................................................................................................. 16
1.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE ................................................... 16
2. Phân tích môi trường nội bộ ................................................................................. 17
2.1. Nguồn nhân lực .................................................................................................. 17
2.2. Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .............................................. 18
2.3. Tình hình tài chính ............................................................................................. 18
2.4. Sản phẩm ............................................................................................................ 19
Hoạch định chiến lược phát triển của Tập đoàn Hoa Sen giai đoạn 2013 - 2020

2.5. Hoạt động Marketing ......................................................................................... 20

2.6. Xây dựng thương hiệu ....................................................................................... 21
2.7. Hệ thống phân phối ............................................................................................ 22
2.8. Hoạt động RD (nghiên cứu và phát triển) .......................................................... 22
2.9. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE ..................................................... 23
3. Năng lực cốt lõi của Tập đoàn Hoa Sen ............................................................... 24
III. DỰ BÁO VÀ XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC ................................... 24
1. Dự báo .................................................................................................................. 24
1.1. Sản phẩm tôn mạ, thép mạ ................................................................................. 24
1.2. Sản phẩm ống thép ............................................................................................. 27
Hoạch định chiến lược phát triển của Tập đoàn Hoa Sen giai đoạn 2013-2020

1.3. Sản phẩm nhựa ................................................................................................... 28

2. Chuỗi giá trị và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp ........................................... 29
2.1. Chuỗi giá trị của Doanh nghiệp ......................................................................... 29
2.1.1. Các hoạt động sơ cấp ...................................................................................... 29
2.1.2. Các hoạt động hỗ trợ ...................................................................................... 30
2.2. Lợi thế cạnh tranh của Doanh nghiệp................................................................ 32
2.2.1. Quy trình sản xuất kinh doanh khép kín......................................................... 32
2.2.2. Sở hữu hệ thống 108 chi nhánh phân phối - bán lẻ và mô hình đại lý nhượng
quyền thương mại ..................................................................................................... 33
2.2.3. Thương hiệu mạnh, thân thiện và hướng đến cộng đồng ............................... 33
2.2.4. Hệ thống quản trị và văn hóa doanh nghiệp đặc thù ...................................... 34
2.2.5. Tiên phong đầu tư công nghệ mới .................................................................. 34
3. Mục tiêu chiến lược .............................................................................................. 35
3.1. Mục tiêu trung và dài hạn (2015-2020) ............................................................. 35
3.2. Mục tiêu cụ thể .................................................................................................. 35
3.2.1. Ngành tôn – thép ............................................................................................ 35
3.2.2. Ngành nhựa .................................................................................................... 35
3.3. Mục tiêu ngắn hạn năm 2013 ............................................................................ 36
IV. XÁC ĐỊNH CÁC PHƯƠNG ÁN ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC .................. 36
1. Phân tích ma trận SWOT ..................................................................................... 36
2. Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) ................................. 39
V. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY TỪ 2013 – 2020 ....................... 41
1. Ma trận BCG cho 3 nhóm ngành tôn, thép, nhựa................................................. 41
2. Lựa chọn chiến lược cấp công ty trong giai đoạn từ năm 2013 – 2020 ............... 44
2.1. Chiến lược cấp công ty ...................................................................................... 44
2.2. Chiến lược chức năng ........................................................................................ 44
3. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Chiến lược các SBU) .................................. 46
3.1. Chiến lược đối với SBU tôn .............................................................................. 46
3.1.1. Chiến lược Marketing ..................................................................................... 46
4
Hoạch định chiến lược phát triển của Tập đoàn Hoa Sen giai đoạn 2013-2020

3.1.2. Chiến lược nghiên cứu và phát triển .............................................................. 47

3.1.3. Chiến lược sản xuất ........................................................................................ 48
3.1.4. Chiến lược tài chính ....................................................................................... 48
3.1.5. Chiến lược nguồn nhân lực ............................................................................ 49
3.2. Chiến lược đối với SBU thép ............................................................................ 49
3.2.1. Chiến lược Marketing ..................................................................................... 49
3.2.2. Chiến lược Nguyên vật liệu – mua hàng ........................................................ 49
3.2.3. Chiến lược nghiên cứu và phát triển .............................................................. 50
3.2.4. Chiến lược kỹ thuật - công nghệ, vận hành/sản xuất ..................................... 50
3.2.5. Chiến lược Tài chính ...................................................................................... 50
3.2.6. Chiến lược Nguồn nhân lực............................................................................ 50
3.3. Chiến lược đối với SBU nhựa ........................................................................... 51
3.3.1. Chiến lược Marketing ..................................................................................... 51
3.3.2. Chiến lược Nguyên vật liệu – mua hàng ........................................................ 51
3.3.3. Chiến lược kỹ thuật – công nghệ, vận hành / sản xuất ................................... 51
3.3.4. Chiến lược Nguồn nhân lực............................................................................ 51
Kết luận .................................................................................................................... 53
Tài liệu tham khảo .................................................................................................... 54

5
Hoạch định chiến lược phát triển của Tập đoàn Hoa Sen giai đoạn 2013-2020

LỜI NÓI ĐẦU

Trong năm 2013, các điều kiện kinh tế vĩ mô vẫn tiếp tục diễn ra
không thuận lợi cho các doanh nghiệp. Chính phủ phải đối mặt với vấn đề
lạm phát, bội chi ngân sách, thâm hụt cán cân thương mại và áp lực ngoại
hối…do đó chính phủ phải theo đuổi chính sách tiền tệ thắt chặt. Các ngân
hàng thương mại nói riêng và nền kinh tế nói chung gặp khó khăn về
thanh khoản, sức mua trên thị trường giảm, sản xuất đình trệ do hàng hóa
tiêu thụ chậm mà chi phí vốn lại cao. Các hàng hóa có giá trị lớn như bất
động sản dễ bị ảnh hưởng nhất. Hàng loạt công ty phá sản trong thời gian
vừa qua đã cho thấy những khó khăn thử thách mà các doanh nghiệp đang
phải đối mặt là vô cùng khắc nghiệt.
Kể từ khi được thành lập đến nay, tập đoàn Hoa Sen đã đạt được
nhiều thành tựu cũng như có mức lợi nhuận khá tốt trong thời gian vừa
qua. Tuy nhiên tình hình khó khăn chung của nền kinh tế đã ảnh hưởng
không nhỏ đến hoạt động kinh doanh của tập đoàn. Vì vậy điều kiện tiên
quyết để đảm bảo cho HSG tiếp tục đứng vững qua thời kỳ thử thách này
chính là việc lựa chọn chiến lược kinh doanh hợp lý cho các lĩnh vực mà
tập đoàn đang hoạt động.
Từ thực tế trên, trong thời gian học tập môn Quản Trị Chiến Lược,
dưới sự hướng dẫn của TS. Hoàng Lâm Tịnh tại trường Đại Học Kinh Tế
và những kiến thức đã được học, nhóm 5 quyết định chọn đề tài: “Hoạch
định chiến lược phát triển của Tập đoàn Hoa Sen giai đoạn 2013-2020”
cho tiểu luận Quản Trị Chiến Lược của mình.

6
Hoạch định chiến lược phát triển của Tập đoàn Hoa Sen giai đoạn 2013-2020

I. GIỚI THIỆU TẬP ĐOÀN HOA SEN

7. Giới thiệu chung về Tập đoàn Hoa Sen:
Ngày 8/8/2001, nhằm ngày 19-6 Âm lịch, là ngày vía Đức Quan Thế Âm Bồ
Tát, đánh dấu sự ra đời của Tập đoàn Hoa Sen. Tập đoàn Hoa Sen có trụ sở chính
đặt tại số 09 Đại lộ Thống Nhất, Khu Công nghiệp Sóng Thần 2, Phường Dĩ An,
Thị xã Dĩ An, Tỉnh Bình Dương.
Thông tin tập đoàn:
- Tên doanh nghiệp (tiếng Việt): CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN HOA SEN
- Tên doanh nghiệp (tiếng Anh): HOA SEN GROUP
- Trụ sở chính: Số 9 Đại lộ Thống Nhất, KCN Sóng Thần 2, P.Dĩ An, TX. Dĩ An,
T.Bình Dương.
Điện thoại: +84 650 3790 955 Fax: +84 650 3790 888
- Văn phòng đại diện: 94 – 96 Nguyễn Du, Bến Thành, Q.1, TP.HCM
Điện thoại: +84 8 3910 6910 Fax: +84 8 3910 6913
- Website : www.hoasengroup.vn
- Người đại diện theo pháp luật: Ông LÊ PHƯỚC VŨ – Chủ tịch Hội đồng Quản
trị
Cơ cấu tổ chức tập đoàn hoa sen:
Tập đoàn có 03 Công ty con, 02 nhà máy sản xuất do Công ty mẹ quản lý và
hơn 108 Chi nhánh trải dài khắp cả nước.
- Công ty TNHH Một Thành viên Tôn Hoa Sen: Số 09 ĐL Thống Nhất, KCN
Sóng Thần 2, P.Dĩ An, TX. Dĩ An, T.Bình Dương
- Công ty TNHH Một Thành viên Vật liệu Xây dựng Hoa Sen: KCN Phú Mỹ 1,
TT. Phú Mỹ, H.Tân Thành, T.Bà Rịa – Vũng Tàu
- Công ty TNHH Một Thành viên Vận tải & Cơ khí Hoa Sen: Số 09 ĐL Thống
Nhất, KCN Sóng Thần 2, P.Dĩ An, TX. Dĩ An, T.Bình Dương
- Nhà máy Sản xuất tại Bình Dương: Số 09 Đại lộ Thống Nhất, KCN Sóng Thần
2, P.Dĩ An, TX. Dĩ An, T.Bình Dương

7
Hoạch định chiến lược phát triển của Tập đoàn Hoa Sen giai đoạn 2013-2020

- Nhà máy Tôn Hoa Sen Phú Mỹ: Đường số 1B, KCN Phú Mỹ 1, TT. Phú Mỹ,
H.Tân Thành, T.Bà Rịa – Vũng Tàu
Từ ngày thành lập, năm đầu tiên với vốn điều lệ chỉ có 30 tỉ đồng và có 22
cán bộ công nhân viên, đến nay, Tập đoàn Hoa Sen đã có vốn điều lệ lên đến gần
1.008 tỉ đồng, với gần 3.000 cán bộ công nhân viên, trong đó có nhiều Cán bộ
quản lý có tuổi đời còn rất trẻ, từ 23 đến 35, tạo nên sự năng động trong quá trình
phát triển vượt bậc của Tập đoàn Hoa Sen.

8. Lịch sử hình thành và phát triển:

Khởi nghiệp:
Ngày 18 tháng 5 năm 1994: gia đình Ông Lê Phước Vũ (nay là Chủ tịch
HĐQT – TGĐ Hoa Sen Group) bắt đầu khởi nghiệp với đồng vốn ít ỏi dành dụm
từ đồng lương của người thợ, gia đình ông vừa thuê nhà vừa làm cửa hàng mua
bán tôn lẻ tại ngã tư An Sương. Sau đó ít lâu, công việc kinh doanh có nhiều

8
Hoạch định chiến lược phát triển của Tập đoàn Hoa Sen giai đoạn 2013-2020

chuyển biến thuận lợi, chắt chiu được ít tiền, gia đình ông đã mua trả góp một máy
cán tôn cũ, tự cắt tôn, đi bán lẻ khắp nơi. Và đến khi công việc kinh doanh thuận
lợi, gia đình ông mới quyết định thành lập công ty để mở rộng sản xuất - kinh
doanh.

Năm 2001 – 2003:

Ngày 8/8/2001: Công ty Cổ phần Hoa Sen, tiền thân của Công ty Cổ phần
Tập đoàn Hoa Sen (Tập đoàn Hoa Sen) được thành lập với số vốn điều lệ ban đầu
30 tỷ đồng, 22 nhân viên và 3 chi nhánh phân phối – bán lẻ trực thuộc.
Trong 02 năm 2002-2003, Tập đoàn thành lập thêm 31 chi nhánh phân phối
– bán lẻ, nâng tổng số chi nhánh lên 34, tập trung chủ yếu ở miền Tây, miền Đông
Nam Bộ và Duyên hải miền Trung.
Năm 2004:
Thành lập thêm 15 chi nhánh, nâng tổng số chi nhánh phân phối-bán lẻ lên
49.
Ngày 8/8/2004: Khai trương và đưa vào hoạt động dây chuyền sản xuất tôn
mạ màu I, công suất 45.000 tấn/năm; đồng thời khánh thành trụ sở Tập đoàn tại số
9 Đại lộ Thống Nhất, KCN Sóng Thần 2, Dĩ An, T.Bình Dương.
Ngày 16/10/2004: Công bố mở thầu dự án Nhà máy thép cán nguội, công
suất 180.000 tấn/năm với vốn đầu tư gần 30 triệu USD được vay từ nguồn vốn
ODA của Chính phủ Ấn Độ, Quỹ Hỗ trợ Phát triển Việt Nam và vốn đối ứng.
Năm 2005:
Thành lập thêm 7 chi nhánh phân phối - Bán lẻ, nâng tổng số chi nhánh phân
phối - bán lẻ lên 56.
Ngày 14/02/2005: Khai trương và đưa vào hoạt động dây chuyền sản xuất
tôn mạ kẽm I, Công suất 50.000 tấn/năm tại KCN Sóng Thần 2, Dĩ An, T.Bình
Dương.
9
Hoạch định chiến lược phát triển của Tập đoàn Hoa Sen giai đoạn 2013-2020

Năm 2006:
Thành lập thêm 3 chi nhánh phân phối – bán lẻ, nâng tổng số chi nhánh phân
phối – bán lẻ lên 59.
Ngày 16/2/2006: Khởi công xây dựng Nhà máy Thép cán nguội 180.000
tấn/năm trong khuôn viên có diện tích gần 24.000 m2, bên cạnh tòa nhà văn phòng
trụ sở công ty tại KCN Sóng Thần 2, Dĩ An, T.Bình Dương.
Ngày 09/11/2006: Tham gia thành lập Công ty Cổ phần Tôn Hoa Sen với
vốn điều lệ 320 tỷ đồng.
Năm 2007:
Thành lập thêm 16 chi nhánh phân phối – bán lẻ, nâng tổng số chi nhánh
phân phối – bán lẻ lên 75.
Ngày 03/01/2007: Khánh thành và đưa vào hoạt động dây chuyền sản xuất
tôn mạ kẽm II, công suất 50.000 tấn/năm, nâng tổng công suất 2 dây chuyền mạ
kẽm lên 100.000 tấn/năm.
Ngày 26/3/2007: Tham gia thành lập Công ty Cổ phần Vật liệu Xây dựng
Hoa Sen với vốn điều lệ 150 tỷ đồng và Công ty Cổ phần Cơ khí và Xây dựng
Hoa Sen với vốn điều lệ 10 tỷ đồng.
Ngày 06/4/2007: Khánh thành Nhà máy Thép cán nguội Hoa Sen, công suất
180.000 tấn/năm, đồng thời khởi công xây dựng dây chuyền mạ công nghệ NOF
(Non – Oxidizing Furnace) công suất 150.000 tấn/năm.
Ngày 21/4/2007: Công ty Cổ phần Vật liệu Xây dựng Hoa Sen khởi công
giai đoạn 1 Dự án Nhà máy Ống thép, Ống nhựa và Vật liệu xây dựng Hoa Sen tại
Khu công nghiệp Phú Mỹ I, Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu.
Tháng 12/2007: Công ty Cổ phần Hoa Sen đổi tên thành Công ty Cổ phần
Tập đoàn Hoa Sen và tiến hành nhận sáp nhập 3 công ty: Công ty Cổ phần Tôn
Hoa Sen, Công ty Cổ phần Vật liệu Xây dựng Hoa Sen, và Công ty Cổ phần Cơ
khí và Xây dựng Hoa Sen.
Năm 2008:

10
Hoạch định chiến lược phát triển của Tập đoàn Hoa Sen giai đoạn 2013-2020

Thành lập thêm 4 chi nhánh phân phối – bán lẻ, nâng tổng số chi nhánh phân
phối – bán lẻ lên 79.
Ngày 16/01/2008: Hợp tác với Công ty Cổ phần Gemadept thành lập Công ty
Cổ phần Tiếp vận và Cảng quốc tế Hoa Sen – Gemadept với vốn điều lệ 39 tỷ
đồng, trong đó tỷ lệ góp vốn của Tập đoàn Hoa Sen là 45%.
Ngày 06/3/2008: Khánh thành giai đoạn I và khởi công giai đoạn II Dự án
Nhà máy Ống thép, Ống nhựa và Vật liệu xây dựng Hoa Sen tại KCN Phú Mỹ I,
tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu.
Ngày 19/3/2008: Khánh thành dây chuyền mạ công nghệ NOF công suất
150.000 tấn/năm và dây chuyền mạ màu II, công suất 45.000 tấn/năm.
Thành lập thêm 3 chi nhánh phân phối – bán lẻ, nâng tổng số chi nhánh phân
phối – bán lẻ lên 82.
Ngày 05/12/2008: niêm yết 57.038.500 cổ phiếu của Tập đoàn Hoa Sen tại
Sở Giao dịch Chứng khoán TP.HCM với mã chứng khoán HSG.
Năm 2009:
Thành lập thêm 11 chi nhánh phân phối – bán lẻ, nâng tổng số chi nhánh
phân phối – bán lẻ lên 93.
Ngày 13/5/2009: Khởi công giai đoạn 1 dự án Nhà máy Tôn Hoa Sen- Phú
Mỹ tại KCN Phú Mỹ I, tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu trong khuôn viên có diện tích 16,6
ha.
Năm 2010:
Thành lập thêm 12 chi nhánh phân phối – bán lẻ, nâng tổng số chi nhánh
phân phối – bán lẻ lên 105.
Ngày 11/02/2010: phát hành riêng lẻ 11.961.500 cổ phần cho các nhà đầu tư
lớn và 1.000.000 cổ phần cho cán bộ công nhân viên, tăng vốn điều lệ từ 570 tỷ
đồng lên 700 tỷ đồng.
Ngày 04/3/2010: ký kết hợp tác chiến lược với các đối tác hàng đầu trong và
ngoài nước trong lĩnh vực góp vốn đầu tư, cung cấp tín dụng dài hạn và đào tạo,
cung ứng nguồn nhân lực, nghiên cứu ứng dụng khoa học kỹ thuật.
11
Hoạch định chiến lược phát triển của Tập đoàn Hoa Sen giai đoạn 2013-2020

Ngày 15/3/2010: khai trương và đưa vào hoạt động dây chuyền mạ thép dày
công nghệ NOF, công suất 450.000 tấn/năm và dây chuyền mạ màu công suất
180.000 tấn/năm thuộc Dự án Nhà máy Tôn Hoa Sen Phú Mỹ, chỉ sau 10 tháng kể
từ ngày khởi công, tăng năng lực sản xuất của toàn tập đoàn.
Ngày 23/3/2010: Niêm yết bổ sung 12.961.500 cổ phiếu tại Sở Giao dịch
Chứng khoán TP.HCM.
Ngày 31/3/2010: Phát hành cổ phiếu thưởng từ nguồn thặng dư vốn (tỷ lệ
10%) và phát hành cổ phiếu trả cổ tức đợt 3 NĐTC 2008 (tỷ lệ 10%) cho cổ đông
hiện hữu, tăng vốn điều lệ lên 839,960 tỷ đồng.
Ngày 25/4/2010: Niêm yết bổ sung 13.996.000 cổ phiếu tại Sở Giao dịch
Chứng khoán TP.HCM.
Ngày 30/6/2010: Phát hành cổ phiếu trả cổ tức NĐTC 2008-2009 (tỷ lệ 20%)
cho cổ đông hiện hữu, tăng vốn điều lệ lên 1.007,907 tỷ đồng.
Ngày 27/8/2010: niêm yết bổ sung 16.794.790 cổ phiếu tại Sở Giao dịch
Chứng khoán TP.HCM.
Khánh thành giai đoạn 1 Dự án Nhà máy Tôn Hoa Sen Phú Mỹ với hệ thống
dây chuyền đồng bộ gồm:
 01 dây chuyền tẩy rỉ công suất 700.000 tấn/năm;
 02 dây chuyền cán nguội với tổng công suất 400.000 tấn/năm;
 01 dây chuyền mạ thép dày công nghệ NOF công suất 450.000 tấn/năm
 01 dây chuyền mạ thép mỏng công nghệ NOF công suất 100.000 tấn/năm;
 01 dây chuyền mạ màu công suất 180.000 tấn/năm;
 02 hệ thống lò ủ thép, 01 dây chuyền cắt tấm, 01 dây chuyền xẻ băng, 01
dây chuyền tái sinh acid, trạm điện 110KVA và các công trình phụ trợ
khác.
Năm 2011:
Ngày 8/8/2011, Tập đoàn Hoa Sen chính thức tròn 10 năm ngày thành lập.

12
Hoạch định chiến lược phát triển của Tập đoàn Hoa Sen giai đoạn 2013-2020

Dấu ấn 10 năm, Tập đoàn Hoa Sen đã trưởng thành, xây dựng được bản lĩnh của
một doanh nghiệp Việt, tạo một thương hiệu mạnh và thân thiện, khẳng định vị thế
của một doanh nghiệp dẫn đầu về thị phần tôn mạ trong nước và xuất khẩu tôn mạ
hàng đầu trong khu vực.
Với bước khởi đầu mạnh mẽ, với tầm nhìn chiến lược và triết lý kinh doanh
sáng tạo, Tập đoàn Hoa Sen sẽ tiếp tục trưởng thành vượt bậc trong thời gian tới.
Năm 2012:
Doanh thu xuất khẩu đạt 180 triệu USD, trở thành một trong những doanh
nghiệp xuất khẩu tôn mạ hàng đầu Đông Nam Á.
Chủ trương đầu tư bổ sung dây chuyền mạ công nghệ NOF công suất
120.000 tấn/năm nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường.
Công bố hệ thống nhận diện thương hiệu mới.
Thành lập thêm 02 chi nhánh phân phối – bán lẻ, nâng tổng số chi nhánh
phân phối – bán lẻ lên 108.
Khai trương đại lý nhượng quyền thương mại đầu tiên tại Đắk Nông vào
ngày 12/08/2012.
9. Tầm nhìn:
Trở thành một tập đoàn kinh tế hàng đầu Việt Nam và khu vực trong lĩnh
vực vật liệu xây dựng bằng chiến lược phát triển bền vững, trong đó tập trung vào
các sản phẩm truyền thống: tôn, thép, nhựa trên cơ sở xây dựng và phát triển chuỗi
lợi thế cạnh tranh cốt lõi: quy trình sản xuất kinh doanh khép kín, hệ thống phân
phối – bán lẻ đến tận tay người tiêu dùng, chuỗi thương hiệu mạnh, thân thiện và
hướng đến cộng đồng, hệ thống quản trị và văn hoá doanh nghiệp đặc thù, tiên
phong đầu tư đổi mới công nghệ để mang lại giá trị gia tăng cao nhất cho cổ đông,
người lao động và xã hội.
10. Sứ mệnh:
Cung cấp những sản phẩm mang thương hiệu Hoa Sen, chất lượng quốc tế,
giá hợp lý, đa dạng nhằm thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng, góp phần thay
đổi diện mạo kiến trúc đất nước và phát triển cộng đồng.
13
Hoạch định chiến lược phát triển của Tập đoàn Hoa Sen giai đoạn 2013-2020

11. Triết lý kinh doanh:

 Chất lượng sản phẩm là trọng tâm
 Lợi ích khách hàng là then chốt
 Thu nhập nhân viên là trách nhiệm
 Chia sẻ cộng đồng là nghĩa vụ
12. Chuỗi lợi thế cạnh tranh cốt lõi:
 Quy trình sản xuất kinh doanh khép kín từ nhập khẩu thép cán nóng, sản
xuất ra thành phẩm, và bán hàng đến tận tay người tiêu dùng;
 Hệ thống hơn 108 chi nhánh phân phối, bán lẻ trên khắp cả nước;
 Hệ thống quản trị và văn hóa doanh nghiệp đặc thù theo triết lý "Trung
Thực – Cộng Đồng – Phát Triển";
 Hệ thống thương hiệu hướng về cộng đồng;
 Hệ thống máy móc thiết bị hiện đại được liên tục đầu tư theo công nghệ
mới.
II. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ HOÀN CẢNH NỘI BỘ
2. Phân tích môi trường kinh doanh:
2.1. Môi trường vĩ mô:
2.1.1. Các yếu tố kinh tế:
Năm 2012, nền kinh tế Việt Nam đã vượt qua thời kỳ khó khăn nhất. Nhiều
chỉ số kinh tế vĩ mô đã có những chuyển biến tích cực hơn so với những quý đầu
năm, dù vậy vẫn còn nhiều khó khăn, hạn chế như: thiếu sự ổn định, sức mua trên
thị trường suy giảm, tổng mức bán lẻ hàng hóa và dịch vụ trên thị trường đang có
dấu hiệu tăng chậm. Nguyên nhân là do tình hình kinh tế thế giới và trong nước
năm 2012 vẫn chưa hồi phục rõ nét, sản xuất tăng trưởng chậm, thị trường bất
động sản vẫn chưa hồi phục, số doanh nghiệp ngưng hoạt động gia tăng nhanh so
với số doanh nghiệp mới thành lập, nợ xấu của ngân hàng ở mức cao.., đã tác động
tiêu cực đến nền kinh tế VN. Ở trong nước tiếp tục thực hiện việc thắt chặt tài
khóa và tiền tệ để kiềm chế lạm phát, hệ quả là cầu nội địa giảm mạnh, hàng tồn

14
Hoạch định chiến lược phát triển của Tập đoàn Hoa Sen giai đoạn 2013-2020

kho lớn, nợ xấu còn cao, doanh nghiệp khó tiếp cận vốn, sản xuất gặp nhiều khó
khăn.
Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân: Theo
số liệu của Tổng cục Thống kê tình hình kinh tế xã hội năm 2012, tổng sản phẩm
quốc nội (GDP) theo giá so sánh 1994 ước tính tăng 5,03% so với năm 2011, trong
đó quý 1 tăng 4,64%; quý 2 tăng 4,80%; quý 3 tăng 5,05%; quý 3 tăng 5,44%.
GDP của nền kinh tế ước đạt trên 136 tỉ USD, thu nhập bình quân đầu người
(GNP) đạt trên 1.540 USD.
Tốc độ tăng chỉ số giá tiêu dùng: được kiềm chế ở mức 7,5%. Nhiều chỉ số
kinh tế vĩ mô đã có những chuyển biến tích cực hơn so với những quý đầu năm, dù
vậy vẫn còn nhiều khó khăn, hạn chế như: thiếu sự ổn định, sức mua trên thị
trường suy giảm, tổng mức bán lẻ hàng hóa và dịch vụ trên thị trường đang có dấu
hiệu tăng chậm.
Lãi suất cho vay: đã giảm so với đầu năm, cơ cấu tín dụng có chuyển biến
theo hướng tăng tín dụng cho nông nghiệp, nông thôn, cho xuất khẩu, cho doanh
nghiệp nhỏ và vừa, và tăng tín dụng cho công nghiệp phụ trợ đã tác động tích cực
đến ổn định kinh tế. Tỉ giá cơ bản ổn định so với đầu năm, dự trữ ngoại hối tăng.
Bội chi ngân sách Nhà nước năm 2012 bằng 29,5% GDP.
Kim ngạch xuất khẩu: năm 2012 ước tính đạt 114,6 tỉ USD, tăng 18% (17,7
tỉ USD) so với 2011, trong đó khu vực đầu tư nước ngoài (kể cả dầu thô) ước đạt
72,29 tỉ USD, tăng 31% (17,2 tỉ USD), khu vực doanh nghiệp trong nước ước đạt
42,3 tỉ USD, tăng 1,3% (552 triệu USD). Số liệu trên cho thấy xuất khẩu của VN
trong năm 2012 đạt tốc độ tăng khá cao, tình hình xuất khẩu của VN vẫn khả
quan trong bối cảnh suy giảm nền kinh tế toàn cầu có dấu hiệu phục hồi nhưng
không vững chắc và không đồng đều giữa các quốc gia.
Kim ngạch xuất khẩu một số mặt hàng tăng so với năm 2011 gồm: chất dẻo
nguyên liệu tăng 66% (158 triệu USD), điện tử máy tính và linh kiện tăng 69%
(3,2 tỉ USD), điện thoại các loại và linh kiện tăng 98% (6,24 tỉ USD). Về cơ cấu
nhóm hàng, so với năm 2011, kim ngạch xuất khẩu của nhóm hàng công nghiệp
15
Hoạch định chiến lược phát triển của Tập đoàn Hoa Sen giai đoạn 2013-2020

nặng và khoáng sản tăng mạnh nhất với 49,9%, đây cũng là nhóm hàng chiếm tỉ
trọng cao 45,1%. Nhóm hàng công nghiệp nhẹ và tiểu thủ công nghiệp ước chiếm
34,1%, giảm 18 triệu so với cùng kỳ. Nhóm hàng nông, lâm sản chiếm 15,4%,
tăng 18%. Hàng thuỷ sản chiếm 5,4%, tăng 0,7%.
Chính sách vốn: Việc triển khai nghiêm túc Chỉ thị số 1792/CT-TTg ngày
15/10/2011 của Thủ tướng Chính phủ về tăng cường quản lý đầu tư từ vốn ngân
sách Nhà nước và vốn trái phiếu chính phủ đã khắc phục rõ nét tình trạng đầu tư
phân tán, dàn trải, lãng phí và kém hiệu quả, nhất là ở các Bộ ngành Trung ương.
Khu vực doanh nghiệp còn gặp nhiều khó khăn, nhất là khó vay vốn tín dụng, số
doanh nghiệp giải thể, ngừng hoạt động vẫn tăng; sản xuất, kinh doanh phục hồi
chậm; sức mua của thị trường trong nước thấp, tồn kho của một số ngành còn ở
mức cao. Tình trạng buôn lậu, hàng giả, hàng kém chất lượng chưa được ngăn
chặn hiệu quả, ảnh hưởng xấu đến sản xuất trong nước. Số lượng doanh nghiệp
giải thể, ngừng hoạt động gia tăng và chưa có dấu hiệu dừng lại. Hàng hóa tiêu thụ
sản phẩm chậm dẫn đến lượng hàng tồn kho cao, các doanh nghiệp hiện nay cũng
đang chịu những khó khăn rất lớn do phải chi phí sản xuất đang tăng rất cao.
Hiện nay, Việt Nam đang đối mặt với tình trạng lạm phát cao với mức hai
con số, và có nguy cơ bùng phát ở mức cao hơn nữa. Điều này đã ảnh hưởng
không nhỏ đến nguồn vốn đầu tư của công ty. Đồng thời, chi phí nguyên vật liệu
từ các nhà cung ứng cũng tăng cao do biến động từ lạm phát. Không những vậy
lượng tiêu dùng cũng giảm đáng kể do tình trạng giá sản phẩm tăng cũng ảnh
hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp.
Tổ chức tín dụng: Đề án Cơ cấu lại hệ thống các tổ chức tín dụng được phê
duyệt với lộ ai đồng bộ quyết liệt, việc cơ cấu lại các ngân hàng thương mại yếu
kém, thanh khoản của hệ thống nótrình cụ thể là cơ sở pháp lý cho việc tái cơ cấu
các tổ chức tín dụng. Nhờ việc triển khi chung và các tổ chức tín dụng nói riêng
được cải thiện đáng kể, nguy cơ rủi ro gây mất an toàn hệ thống đã được đẩy lùi.
Tuy nhiên tổng dư nợ tín dụng tăng thấp hơn nhiều so với mục tiêu đề ra và chênh
lệch lớn so với tốc độ tăng huy động vốn; tình trạng nợ xấu của hệ thông ngân
16
Hoạch định chiến lược phát triển của Tập đoàn Hoa Sen giai đoạn 2013-2020

hàng chậm được giải quyết. Thị trường bất động sản trầm lắng, chưa có khả năng
phục hồi; thị trường chứng khoán giảm mạnh. Thị trường chứng khoán VN đang
mất dần thanh khoản.
2.1.2. Môi trường chính trị và pháp luật:
Sự chi phối môi trường chính trị đến hoạt động kinh doanh diễn ra theo 2
chiều hướng khuyến khích tạo điều kiện thuận lợi và kìm hãm, hạn chế sự phát
triển của thị trường. Trước trào lưu hội nhập, các doanh nghiệp Việt Nam đã có
nhiều cơ hội để phát triển song cũng gặp không ít khó khăn. Một doanh nghiệp
muốn đứng vững trên thị trường quốc tế phải đối mặt với vô số những yếu tố nằm
ngoài tầm kiểm soát của mình. Trong những yếu tố đó chính trị và luật pháp là hai
vấn đề đáng quan tâm. Sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp trong kinh
doanh quốc tế phụ thuộc phần lớn vào doanh nghiệp có am hiểu các chính sách,
các luật lệ của nước sở tại hay không. Cho dù doanh nghiệp đóng ở đâu cũng bị
ảnh hưởng của hệ thống luật pháp và các chính sách của chính phủ nước đó. Các
hệ thống và chính sách đó là: kinh kế nhằm điều chỉnh hành vi kinh doanh, tiêu
dùng, quan hệ trao đổi thương mại.
Tình hình an ninh chính trị, cơ chế điều hành của chính phủ: Đây là yếu tố có
tầm ảnh hưởng tới tất cả các ngành kinh doanh trên một lãnh thổ, các yếu tố thể
chế, luật pháp có thể uy hiếp đến khả năng tồn tại và phát triển của bất cứ ngành
nào. Khi kinh doanh trên một đơn vị hành chính, các doanh nghiệp sẽ phải bắt
buộc tuân theo các yếu tố thể chế luật pháp tại khu vực đó. Thể chế nào có sự bình
ổn cao sẽ có thể tạo điều kiện tốt cho việc hoạt động kinh doanh và ngược lại các
thể chế không ổn định, xảy ra xung đột sẽ tác động xấu tới hoạt động kinh doanh
trên lãnh thổ của nó.
Hệ thống pháp luật và các văn bản pháp: Để điều tiết nền kinh tế, các quốc
gia đều ban hành một hệ thống các văn bản để quản lý quá trình kinh doanh của
doanh nghiệp. Hệ thống pháp luật điều tiết các hoạt động của doanh nghiệp ở Việt
Nam như:
 Sửa đổi hiến pháp
17
Hoạch định chiến lược phát triển của Tập đoàn Hoa Sen giai đoạn 2013-2020

 Luật doanh nghiệp

 Luật đầu tư nước ngoài
 Luật chống độc quyền
 Các thông tư hướng dẫn.
Tất cả các văn bản quy phạm đó nêu rõ lĩnh vực mà doanh nghiệp được
phép kinh doanh và lĩnh vực cấm kinh doanh cũng như quyền lợi và nghĩa vụ của
doanh nghiệp. Các nhà Maketing cần nghiên cứu và năm vững nhằm tận dụng
những cơ hội tốt và hạn chế đến mức thấp nhất rủi ro có thể xảy ra do thiếu thông
tin về luật pháp.
Hệ thống công cụ và chính sách của nhà nước có tác động đến hoạt động
Maketingnhư.
 Chính sách thuế
 Chính sách tài chính
 Chính sách tiền tệ
 Chính sách đối ngoại
 Chính sách phát triển các thành phần kinh tế…
Các chính sách này thường xuyên sửa đổi và bổ sung cho phù hợp với sự
phát triển của nền kinh tế do đó đều tác động tích cực hoặc kìm hãm đến sự phát
triển của doanh nghiệp. Mỗi nước đều có luật để điều chỉnh các hoạt động trong
xúc tiến bán hàng, phát triển sản phẩm, định giá cả, và các kênh phân phối.
Chủ trương đường lối – Đảng cầm quyền và các lực lượng XH khác: Cơ chế
điều hành của chính phủ quyết định trực tiếp đến tính hiệu lực của pháp luật và
đường lối, chính sách kinh tế nhà nước, do vậy sẽ tác động đến hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp.
Vai trò của các nhóm xã hội: Trong điều kiện kinh tế thị trường để bảo vệ
người tiêu dùng và lợi ích của xã hội, nhóm các tổ chức xã hội sẽ ngày càng gia
tăng buộc các nhà quan trị maketing phải xem xét ảnh hưởng của các yếu tố này
đến các quyết định maketing. Sự ra đời của các tổ chức, hiệp hội người tiêu dùng

18
Hoạch định chiến lược phát triển của Tập đoàn Hoa Sen giai đoạn 2013-2020

và bảo vệ người tiêu dùng ngày càng nhiều khiến cho hoạt động của các doanh
nghiệp được kiểm tra kĩ càng hơn. Nhà maketing phải quan tâm khác nhau đến
từng nhóm người cụ thể để hiểu sâu rộng nhu cầu cũng cũng như mong muốn và
thị hiếu của từng loại đối tượng để từ đó đưa ra các chính sách phù hợp.

2.1.3. Môi trường văn hóa xã hội:

An ninh xã hội ổn định như ở Việt Nam là một điều kiện hoàn hảo cho các
doanh nghiệp trong và ngoài nước mạnh dạn đầu tư công nghệ, phát triển cơ sở hạ
tầng trên một lãnh thổ quốc gia.
Việc Việt Nam gia nhập WTO và AFTA sẽ là cơ hội cho ngành thép và nhựa
Việt Nam chứng tỏ năng lực của mình, tiếp thu nhiều kinh nghiệm, thông tin và
mở rộng thị trường, mạng lươi bán hàng…
2.1.4. Môi trường tự nhiên:
- Bao gồm các nguồn tài nguyên thiên nhiên được xem là nhân tố đầu vào cần
thiết cho hoạt động của doanh nghiệp bao gồm: vị trí địa lí, khí hậu, cảnh quan
thiên nhiên, đất đai, sông biển và các nguồn tài nguyên…
- Công nghiệp phát triển đe dọa tới môi trường tự nhiên: lũ lụt, ô nhiễm môi
trường…
- Một số xu hướng của môi trường tự nhiên có ảnh hưởng to lớn đến hoạt động
Marketing của Doanh nghiệp: Nạn khan hiếm một số loại nguyên liệu, tăng
giá năng lượng. Tình trạng ô nhiễm môi trường tăng lên. Sự can thiệp của nhà
nước vào quá trình sử dụng hợp lý và tái sản xuất các nguồn tài nguyên.
- Nguyên liệu ngành: Đầu vào cho ngành thép là quặng sắt và thép phế. Ở Việt
Nam phần lớn sử dụng thép phế để sản xuất phôi và hoàn toàn là phôi vuông
để làm thép xây dựng. Phôi vuông sản xuất trong nước chỉ đáp ứng được
khoảng 50% nhu cầu cán thép, 50% còn lại là từ nguồn nhập khẩu. Mặc dù tự
sản xuất khoảng 20% thép dẹt, nhưng chưa có doanh nghiệp nào ở Việt Nam
sản xuất được phôi dẹt mà phải nhập khẩu từ bên ngoài. Nguồn nhập khẩu
19
Hoạch định chiến lược phát triển của Tập đoàn Hoa Sen giai đoạn 2013-2020

thép, phôi thép các loại và thép phế của Việt Nam hiện giờ là từ Trung Quốc
(là chủ yếu) và một số nước khác trên thế giới như Mỹ, Nhật, Nga v.v. Như
vậy có thể thấy ngành thép Việt Nam chịu ảnh hưởng rất nhiều từ biến động
về phôi và thép trên thế giới. Giá thép trong nước có xu hướng biến động cùng
chiều với giá phôi trên thế giới.
2.1.5. Môi trường công nghệ:
Trong môi trường kinh doanh quốc gia, nhân tố kỹ thuật-công nghệ luôn giữ
vai trò trung tâm và có ảnh hưởng lớn, trực tiếp sâu sắc và toàn diện đến hoạt động
chiến lược của các ngành và các doanh nghiệp. Bên cạnh đó, nó còn là nhân tố có
tầm quan trọng đặc biệt đối với việc tạo ra lợi thế và khả năng cạnh tranh của các
đơn vị hoạt động trên thương trường. Nhờ có ứng dụng khoa học kỹ thuật ngày
càng tiên tiến, các doanh nghiệp càng có thể thực hiện chiến lược của doanh
nghiệp mình một cách hiệu quả hơn, khẳng định được vị thế của mình trên thương
trường. Đồng thời, thông qua đổi mới công nghệ, đổi mới khoa học công nghệ đã
nâng cao trình độ quản lý kỹ thuật cho doanh nghiệp.
Thị trường công nghệ và chuyển giao công nghệ: Nói đến thị trường công
nghệ là nói đến sự biến đổi cung và cầu về công nghệ, nói đến việc mua bán công
nghệ hay còn gọi là chuyển giao công nghệ sự biến động này vừa tạo ra thời cơ
đối với những doanh nghiệp có dư nguồn lực, trình độ quản lý và tay nghề, vừa
gây ra nguy cơ đối với doanh nghiệp mà không có đủ điều kiện thiết yếu.
Ngành thép Việt Nam hiện nay có năng lực sản xuất thực tế khoảng 2,6 triệu
tấn thép cán/năm (thép xây dựng); 0,5 - 0,6 triệu tấn phôi thép bằng lò điện (phôi
thép vuông và cả thỏi đúc cỡ nhỏ). Về trình độ công nghệ, trang thiết bị có thể
chia ra 4 mức sau:
 Loại tương đối hiện đại: Gồm các dây chuyền cán liên tục của 2 Công ty liên
doanh VINA KYOEI, VPS và một số dây chuyền cán thép mới sẽ xây dựng
sau năm 2000.
 Loại trung bình: Bao gồm các dây chuyền cán bán liên tục như Vinausteel,
NatSteelvina, Tây Đô, Nhà Bè, Biên Hòa, Thủ Đức (SSC) Gia Sàng, Lưu Xá
20
 Hoạch định chiến lược phát triển của Tập đoàn Hoa Sen giai đoạn 2013-2020

(TISCO) và các công ty cổ phần, công ty tư nhân (Vinatafong, Nam Đô, Hải
Phòng v.v...).
 Loại lạc hậu: Bao gồm các dây chuyền cán thủ công mini của các nhà máy
Nhà Bè, Thủ Đức, Tân Thuận, Thép Đà Nẵng, Thép miền Trung và các cơ sở
khác ngoài Tổng công ty thép Việt Nam.
 Loại rất lạc hậu: Gồm các dây chuyền cán mini có công suất nhỏ (20000T/n) và
các máy cán của các hộ gia đình, làng nghề.
Chất lượng và cơ cấu sản phẩm: Chất lượng sản phẩm thép cán xây dựng của
Tổng công ty thép Việt Nam và khối liên doanh nhìn chung không thua kém sản
phẩm nhập khẩu. Sản phẩm của các cơ sở sản xuất nhỏ (20000 Tấn/năm), đặc biệt
là các cơ sở có khâu luyện thép thủ công chất lượng kém, không đạt yêu cầu.
Hiện nay ngành thép Việt Nam mới chỉ sản xuất được các loại thép tròn trơn,
tròn vằn (10 - 40mm), thép dây cuộn (6 – 10mm) và thép hình cỡ nhỏ, cỡ vừa (gọi
chung là sản phẩm dài) phục vụ cho xây dựng và gia công, sản xuất ống hàn, tôn
mạ, hình uốn nguội, cắt xẻ... từ sản phẩm dẹt nhập khẩu. Các sản phẩm dài sản
xuất trong nước cũng phần lớn được cán từ phôi thép nhập khẩu, khả năng tự sản
xuất phôi thép trong nước còn nhỏ bé, chỉ đáp ứng được khoảng 28%, còn lại 72%
nhu cầu phôi thép cho các nhà máy cần phải nhập khẩu từ bên ngoài.
1.2. Môi trường vi mô:
Sơ đồ 5 thế lực cạnh tranh qua phân tích:
CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TIỀM NĂNG
 Các doanh nghiệp mới ra đời.
 Các doanh nghiệp ngoài quy hoạch ngành.
 Các doanh nghiệp mở rộng quy mô.

CẠNH TRANH NHÀ CẠNH TRANH CỦA

CUNG CẤP KHÁCH HÀNG
 Số nhà cung cấp lớn, CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ  Khách hàng có
 ngoại nhập TRONG NGÀNH nhiều lựa chọn sản
 Cạnh tranh giá tiến  Năng lực ngày càng mạnh. phẩm.
độ, chất lượng giao  Cạnh tranh: giá, chất lượng, đa dạng  Khách hàng tự làm.
hàng, điều kiện sản phẩm.  Sản phẩm thị trường
thanh toán.  Cải tiến, quảng cáo, tiếp thị, dịch vụ phong phú.
 Liên doanh – Liên khách hàng.
kết
 Đấu giá cung ứng. 21

CẠNH TRANH CỦA CÁC SẢN PHẨM THAY THẾ

Có các sản phẩm thay thế từ các nước Trung Quốc, Hàn Quốc,
Nhật Bản, Đài Loan, Malaysia
Hoạch định chiến lược phát triển của Tập đoàn Hoa Sen giai đoạn 2013-2020

1.2.1. Đối thủ cạnh tranh:

Tôn:
Công ty trong ngành như Phương Nam, Sun Steel và Blue Scope không
ngừng đưa ra những sản phẩm mới. Sản phẩm tôn mạ (tôn mạ màu, tôn mạ kẽm,
tôn lạnh) là vật liệu xây dựng có tác dụng che chắn, cách nhiệt...được sử dụng
rộng rãi trong các công trình xây dựng dân dụng. Mặc dù sản phẩm này được cung
cấp bởi rất nhiều nhà sản xuất khác nhau trên thị trường song công nghệ là một
yếu tố quan trọng quyết định đến mức độ tồn tại của sản phẩm. Công nghệ được
sử dụng tại HSG là công nghệ NOF (Non oxydising gurnace) - công nghệ sản xuất
tôn tiên tiến nhất trên thế giới.

Ống thép và nhựa, vật liệu xây dựng:

Hai ngành này trên thị trường nội địa đã có những công ty có lợi thế về quy
mô, trình độ và kinh nghiệm như POM, BMP….Hiện nay nhu cầu đối với các sản

22
Hoạch định chiến lược phát triển của Tập đoàn Hoa Sen giai đoạn 2013-2020

phẩm trên vẫn đang ổn định do đó khả năng ra đời sản phẩm thay thế trong tương
lai gần là rất khó.

1.2.2. Khách hàng:

Sản phẩm chủ yếu của tập đoàn là tôn, thép và nhựa. Do đó đối tượng phục
vụ của tập đoàn khá đa dạng. Đồng thời sản phẩm của Hoa Sen đóng vai trò thiết
yếu cho sự phát triển của các ngành khác nên nhu cầu rất lớn.
Khách hàng của Hoa Sen phân tán lớn, do đó các đại lý phân phối phải rộng
khắp để phục vụ tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
1.2.3. Nguồn cung ứng nguyên vật liệu:
Có rất nhiều nhà cung cấp nguyên liệu (phôi thép, than đá..) cho ngành tôn
thép, tuy nhiên giá thép trong nước lại phụ thuộc rất nhiều vào giá phôi thép trên
thế giới do lượng phôi thép nhập khẩu chiếm hơn 60% lượng phôi dùng trong sản
xuất thép. Nguyên liệu cho quá trình sản xuất thép chủ yếu là than, quặng sắt, dầu
khí đang trong tình trạng giá cả tăng nhanh và tương lai sẽ xảy ra khan hiếm dẫn
đến giá thép trong nước sẽ phụ thuộc rất nhiều vào giá nguyên vật liệu trên thế
giới. Đồng thời giá điện đang tăng sẽ làm tăng chi phí sản xuất của tập đoàn .
1.2.4. Hàng thay thế:

23
Hoạch định chiến lược phát triển của Tập đoàn Hoa Sen giai đoạn 2013-2020

Với đặc tính chịu lực, chịu nhiệt cao, kết cấu bền vững nên tôn, thép ngày
càng được ưa chuộng trên thị trường do đó các nguyên liệu thay thế khác như gỗ,
nhựa sẽ khó thay thế được .
2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE:
Từ các yếu tố bên ngoài như: lãi suất, tỷ giá, chính sách hỗ trợ của nhà nước,
tham gia WTO, nguồn cung ứng nguồn vật liệu, các sản phẩm thay thế,…ảnh
hưởng đến HOA SEN GROUP thể hiện trên ma trận EFE theo mức độ quan trọng,
phân loại và điểm quan trọng theo kết quả:
Yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm phân loại
Sản phẩm thay thế 0,05 2 0,1
Nguồn nguyên liệu 0.15 3 0,45
Sự cạnh tranh của các
0,05 2 0,1
đối thủ
Chính sách bảo vệ sản
0.05 2 0.1
xuất của chính phủ
Gia nhập tổ chức kinh
0.1 2 0.2
tế thế giới
Lãi suất thị trường 0.1 3 0.3
Nền kinh tế chính trị ổn
0.05 2 0.1
định và phát triển
Điều kiện tự nhiên và
0.15 1 0.15
xã hội
Công nghệ 0.1 1 0.1
Nhu cầu của người tiêu
0,1 2 0,2
dùng
Quan hệ đối ngoại đầu 4
0.1 0.4
tư mở rộng
Tổng điểm 1,0 2.2

24
Hoạch định chiến lược phát triển của Tập đoàn Hoa Sen giai đoạn 2013-2020

Qua phân tích môi trường bên ngoài với tổng số điểm quan trọng là 2.2 (so
với mức trung bình 2.5) ta thấy các chiến lược HOA SEN GROUP vận dụng cơ
hội hiện có cũng như tối thiểu hóa những tiêu cực có thể có mối đe dọa bên ngoài
ở mức trung bình.
3. Phân tích môi trường nội bộ:
Để xây dựng chuỗi giá trị của công ty căn cứ trên chuỗi giá trị khách hàng
cần xác định cụ thể các họat động chủ yếu và các họat động hỗ trợ tạo giá trị. Từ
đó tạo vị thế cạnh tranh từ năng lực cốt lõi.
3.1. Nguồn nhân lực:
Số lượng cán bộ công nhân viên tính đến ngày 30/09/2012, tổng số cán bộ
công nhân viên của Tập đoàn Hoa Sen là 2.949 người.

25
Hoạch định chiến lược phát triển của Tập đoàn Hoa Sen giai đoạn 2013-2020

3.2. Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Trong niên độ 2012 - 2013, Tập đoàn tiếp tục triển khai chương trình ”Quản
trị viên dự nguồn”, tuyển dụng sinh viên khá, giỏi của các trường đại học uy tín
trong cả nước (ĐH Bách Khoa TP. HCM, ĐH Kinh tế - Luật TP. HCM - ĐH QG
TP. HCM, Đại học Kinh tế TP. HCM, Đại học Ngoại thương TP. HCM) và đặc
biệt cả du học sinh tại Úc, Thái Lan, Mỹ, Singapore đưa vào chương trình, đào tạo,
theo dõi, định hướng và phát triển thành những cán bộ quản lý nòng cốt trong
tương lai.
Tập đoàn tiếp tục duy trì việc hợp tác với các trường thành viên của Đại học
Quốc gia TP. HCM, các trường đại học, cao đẳng khu vực Bình Dương, Bà Rịa -
Vũng Tàu qua các hình thức tài trợ học bổng, tham dự ngày hội việc làm...
Tập đoàn duy trì đào tạo hội nhập cho các nhân viên mới và một số chương
trình đào tạo bên ngoài nhằm nâng cao kiến thức, kỹ năng chuyên môn cho
CBCNV.
3.3. Tình hình tài chính:
Niên độ tài chính 2012 - 2013, Tập đoàn Hoa Sen ước sản lượng tiêu thụ đạt
gần 627 nghìn tấn, hoàn thành 115% kế hoạch, trong đó sản lượng xuất khẩu đạt
279 nghìn tấn hoàn thành 122% kế hoạch. Doanh thu ước đạt 11.700 tỷ đồng,
hoàn thành 106% kế hoạch, trong đó doanh thu xuất khẩu trên 250 triệu USD; lợi
nhuận sau thuế ước đạt 580 tỷ đồng, hoàn thành 145% kế hoạch.

26
Hoạch định chiến lược phát triển của Tập đoàn Hoa Sen giai đoạn 2013-2020

3.4. Sản phẩm:

Thép cán nguội:
Với công nghệ cán 6 trục đảo chiều tiên tiến, sản phẩm thép cán nguội tại
Tập đoàn đáp ứng được các yêu cầu khắt khe về chất lượng.
Tôn mạ hợp kim nhôm kẽm (Tôn lạnh):
Được sản xuất trên dây chuyền mạ công nghệ NOF hiện đại, đáp ứng các tiêu
chuẩn ASTM A792M của Hoa Kỳ, AS 1397 (G550) - AS 1365 (G300) của Úc và
JIS G3321 của Nhật Bản. Bề mặt sản phẩm bóng đẹp, màu ánh bạc, khả năng
chống ăn mòn vượt trội, kháng nhiệt hiệu quả, linh hoạt trong thiết kế và có tuổi
thọ gấp 4 lần so với tôn kẽm thông thường.
Tôn mạ hợp kim nhôm kẽm phủ màu (Tôn lạnh màu):
Ứng dụng công nghệ hàng đầu về sơn mạ trên nền hợp kim nhôm kẽm, tạo
cho sản phẩm độ bền vượt trội, độ thẩm mỹ cao.
27
Hoạch định chiến lược phát triển của Tập đoàn Hoa Sen giai đoạn 2013-2020

Thép hộp và Ống thép:

Được sản xuất qua các công đoạn: tẩy rỉ, cán nguội, ủ mềm, mạ kẽm, cắt
băng, cán định hình, Thép hộp và Ống thép Hoa Sen có bề mặt sạch, trơn láng, độ
dày đều, độ uốn dẻo cao, độ bám kẽm tốt, đảm bảo chất lượng cao theo tiêu chuẩn:
JIS G3344:2004 (Nhật Bản), JIS G3466:2006 (Nhật Bản), ASTM A53/A53M-07
(Hoa Kỳ); ASTM A500/A 500M-07 (Hoa Kỳ).
Ống nhựa và phụ kiện:
Được sản xuất trên dây chuyền hiện đại theo công nghệ Châu Âu với hệ
thống trộn trung tâm cho ra sản phẩm đồng nhất và chất lượng cao theo tiêu chuẩn:
BS.
3.5. Hoạt động Marketing:
Năm 2013 cũng là năm thứ 2 Tập đoàn Hoa Sen đạt Top 10 giải thưởng Sao
Vàng Đất Việt (lần đầu vào năm 2009), và cũng là lần thứ 2 đạt giải thưởng Top
10 Doanh nghiệp tiêu biểu thực hiện trách nhiệm xã hội (lần đầu vào năm 2011).
Top 10 Sao Vàng Đất Việt 2013 là một giải thưởng rất quan trọng ghi nhận sự
đóng góp của doanh nghiệp cho sự phát triển chung của kinh tế đất nước, và năm
nay cùng với Tập đoàn Hoa Sen, 9 gương mặt còn lại đều rất đáng chú ý, bao
gồm: FPT, Thaco, Vietinbank, Vissan, Đạm Phú Mỹ, VRG, Traphaco, PVEP và
Thiên Long.
 Tài trợ giải bóng đá hạng nhất Quốc gia - Cúp Tôn Hoa Sen, giải bóng đá Cúp
Quốc gia - Nhựa Hoa Sen.
 Tài trợ các Quỹ khuyến học, Quỹ từ thiện.
 Tài trợ các chương trình truyền hình: Vượt lên chính mình, Thay lời muốn nói,
Vui sống mỗi ngày, Chuyện không của riêng ai…
 Tài trợ chương trình Mái ấm gia đình Việt cho trẻ em nghèo có hoàn cảnh khó
khăn vào đêm giao thừa.
 Đồng đối tác chính chương trình diễu hành xe ASEAN - Ấn Độ 2012.
28
Hoạch định chiến lược phát triển của Tập đoàn Hoa Sen giai đoạn 2013-2020

Tháng 5/2013, Tập đoàn Hoa Sen là đơn vị đồng tổ chức và đã tài trợ 36 tỷ
đồng cho sự kiện Nick Vujicic đến Việt Nam với chuỗi 7 chương trình dành cho
nhiều đối tượng như: doanh nhân, sinh viên, học sinh, trẻ em có hoàn cảnh đặc
biệt và người khuyết tật.

3.6. Xây dựng thương hiệu:

 “Với logo và hệ thống nhận diện thương hiệu mới, Tập đoàn Hoa Sen sẽ bước
vào thời kỳ phát triển mới với những mục tiêu cao hơn, thử thách khắc nghiệt
hơn nhưng cũng hứa hẹn những mùa gặt bội thu” theo CTHĐQT ông Lê
Phước Vũ
 Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoa Sen chính thức thay đổi logo mới và toàn bộ
hệ thống nhận diện thương hiệu. Đây là một sự kiện thể hiện khát khao không
ngừng vươn lên tầm cao mới, hoàn mỹ hơn của Tập đoàn Hoa Sen trên thương
trường vốn đang cạnh tranh ngày càng khốc liệt.
 Logo gồm hai phần: phần biểu tượng và phần chữ bên dưới. Biểu tượng hoa
sen được cách điệu thành tám cánh tượng trưng cho “bát chánh đạo” và sự
vươn lên mạnh mẽ trong thời đại mới, những cánh hoa sử dụng hiệu ứng 3D
như chồng xếp lên nhau. Màu vàng của biểu tượng trên nền nâu đỏ là 2 màu
29
Hoạch định chiến lược phát triển của Tập đoàn Hoa Sen giai đoạn 2013-2020

đặc trưng của Phật giáo cũng là màu truyền thống của Tập đoàn Hoa Sen trong
10 năm qua.
 Về thông điệp màu sắc, theo ông Lê Phước Vũ - Chủ tịch Hội đồng Quản trị,
màu vàng và màu nâu đỏ được giữ nguyên từ logo cũ. Màu vàng luôn dẫn lối
trên con đường chính nghĩa, sự đúng đắn và trung thực, thể hiện sự ấm áp,
thân thiện và vui vẻ, gắn liền với văn hóa của Tập đoàn.
 Màu nâu đỏ là màu của sự giản dị, chân chất, bền bỉ nhưng vẫn thể hiện được
sự mạnh mẽ và bền vững. Qua đó logo mới muốn chuyển tải thông điệp Tập
đoàn Hoa Sen luôn phát triển vững mạnh, bền bỉ qua thời gian để đem đến cho
khách hàng, xã hội những giá trị tốt đẹp. Tập đoàn Hoa Sen sử dụng biểu
tượng hoa sen theo tinh thần Phật giáo, hàm ý sự vô nhiễm, trừng thanh, kiên
nhẫn, viên dung, thanh lương, hành trực, ngẫu không và bồng thực của những
con người trong ngôi nhà chung Hoa Sen đang ngày ngày dày công vun đắp
những giá trị lớn lao cho xã hội.
3.7. Hệ thống phân phối:
Ngay từ những ngày đầu thành lập, Tập đoàn Hoa Sen đã thực hiện chiến
lược “mua tận gốc, bán tận ngọn” thông qua hệ thống chi nhánh phân phối - bán
lẻ. Từ năm 2012, Tập đoàn bắt đầu triển khai mô hình đại lý nhượng quyền
thương mại. Với việc quản lý tập trung và thống nhất theo các chính sách chung,
thông qua hệ thống chi nhánh phân phối - bán lẻ, mô hình đại lý nhượng quyền
thương mại, Tập đoàn Hoa Sen đã kiểm soát chặt chẽ chất lượng các sản phẩm đến
tận tay người tiêu dùng cuối cùng. Điều này đã tạo dựng niềm tin vững chắc của
người tiêu dùng đối với các sản phẩm của Tập đoàn Hoa Sen.
Qua 11 năm phát triển, hệ thống chi nhánh phân phối- bán lẻ bao phủ toàn
quốc đã trở thành một ưu thế lớn của Tập đoàn trong việc tiếp cận trực tiếp người
tiêu dùng, nhanh chóng đưa các sản phẩm mới của Tập đoàn đến với thị trường.
Trong giai đoạn nền kinh tế có nhiều biến động, hệ thống chi nhánh phân phối -
bán lẻ càng phát huy vai trò chiến lược khi Tập đoàn có thể linh hoạt trong các
chính sách bán hàng để tạo ra dòng tiền ổn định, duy trì tính thanh khoản. Đặc
30
Hoạch định chiến lược phát triển của Tập đoàn Hoa Sen giai đoạn 2013-2020

điểm này là cơ sở để Tập đoàn nhanh chóng ổn định tình hình sản xuất kinh doanh
khi gặp điều kiện kinh tế vĩ mô không thuận lợi và tiếp tục khẳng định vị thế số 01
đối với các sản phẩm tôn mạ tại Việt Nam.
Quý 2 năm 2013 Hoa Sen đã thành lập thêm 1 chi nhánh phân phối- bán lẻ
và 1 tổng kho tại Long Biên nâng tổng số chi nhánh lên 112 chi nhánh và 4 tổng
kho trong đó hầu hết các chi nhánh là thuộc sở hữu hoàn toàn của tập đoàn về đất
đai, nhà xưởng ,máy móc thiết bị.
3.8. Hoạt động RD (nghiên cứu và phát triển):
Thường xuyên cập nhật thông tin về thị trường, tiếp tục khai thác thị trường
nội địa, và thị trường xuất khẩu ,xây dựng chiến lược khách hàng mục tiêu, củng
cố ổn định thị trường truyền thống, chủ động tìm kiếm thị trường mới phù hợp với
năng lực công ty, đa dạng hóa các chủng loại sản phẩm, nắm bắt xu hướng phát
triển chung của thị trường để phát triển các dòng sản phẩm mới đáp ứng thị hiếu
tiêu dùng của thị trường trong và ngoài nước.
3.9. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE:
Việc xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) dựa trên cơ sở đánh
giá các mặt mạnh và mặt yếu bên trong các bộ phận chức năng của Công ty, nhằm
giúp các nhà quản trị chiến lược có thể nhanh chóng xác định được năng lực cốt
lõi của Công ty.
Số điểm
Mức độ
Các yếu tố bên trong Phân loại quan
quan trọng
trọng

Trình độ kỹ thuật tay nghề của CB - CNV 0.1 3 0.3

Nghiên cứu phát triển 0.1 2 0.2

Khả năng sản xuất 0.2 3 0.6

Uy tín sản phẩm của công ty 0.1 2 0.2
Họat động Marketing 0.05 3 0.15

31
Hoạch định chiến lược phát triển của Tập đoàn Hoa Sen giai đoạn 2013-2020

Khả năng tài chính 0.1 3 0.3

Cung ứng nguyên vật liệu 0.1 2 0.2
Hệ thống phân phối 0.2 3 0.6
Tinh thần làm việc của người LĐ 0.05 3 0.15
Tổng cộng 1.0 2.8
Qua phân tích môi trường bên trong như trên, ta thấy thế mạnh của HOA
SEN GROUP ở mức độ khá mạnh với điểm số 2.8.

4. Năng lực cốt lõi của Tập đoàn Hoa Sen:

Bảng đánh giá năng lực cốt lõi (VRIN):
ĐÁNG KHAN KHÓ KHÓ
STT TIÊU CHÍ GIÁ HIẾM BẮT THAY KẾT
(V) (R) CHƯỚC THẾ LUẬN
(I) (N)
1 Quy trình sản xuất kinh
doanh khép kín. X X X X NLCL
2 Hệ thống phân phối rộng
khắp. X X X
3 Hệ thống quản trị và văn hóa
doanh nghiệp đặc thù. X X X X NLCL

4 Hệ thống thương hiệu hướng

về cộng đồng. X

32
Hoạch định chiến lược phát triển của Tập đoàn Hoa Sen giai đoạn 2013-2020

5 Công nghệ hiện đại, được

đầu tư liên tục. X X X X NLCL
6 Hệ thống quản lý chất lượng
ISO. X
7 Nguồn nhân lực. X X X X NLCL
8 Khả năng tài chính X

III. DỰ BÁO VÀ XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC:

2. Dự báo:
2.1. Sản phẩm tôn mạ, thép mạ:
Do số liệu ngành hạn chế, chúng tôi dựa vào xu hướng tiêu thụ ở các thị
trường khác để xác định năng lực tiêu thụ loại sản phẩm này tại thị trường trong
nước. Một số nước tại châu Âu và các nước công nghiệp đang phát triển với tốc
độ cao tại châu Á có tỷ lệ tiêu thụ sản phẩm này khoảng 30 – 160 Kg/người/năm,
tuy nhiên tính trung bình có thể loại trừ trường hợp Nhật Bản và Hàn Quốc do sự
phát triển rất mạnh của ngành công nghiệp như: đóng tàu, ô tô tại hai quốc gia
này. Giả sử tỷ lệ tương tự có thể đạt đến của Việt nam trong tương lai, lượng tiêu
thụ tấm mạ tổng cộng sẽ vào khoảng 2.6 – 13 triệu tấn/năm và từ 2.6 - 5 triệu
tấn/năm tính trung bình loại trừ Nhật Bản và Hàn Quốc. Đây có thể xem là nhu
cầu bảo hòa của thị trường tôn mạ. Theo ước tính này, khả năng tăng trưởng dài
hạn của thị trường tấm mạ vẫn khá tốt.
Tuy nhiên, chúng tôi nhận thấy sự phát triển của ngành công nghiệp (đặc biệt
công nghiệp nặng như ô tô, đóng tàu) và chính sách đầu tư nói chung, phát triển hạ
tầng có vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy tiêu thụ hai sản phẩm trên tăng
nhanh. Một số nước có sự phát triển hạn chế các lĩnh vực trên sẽ có nhu cầu tiêu
thụ thấp (như Thái Lan) và gần như không tăng với tỷ lệ tiêu thụ đang ở mức
ngang bằng với Việt nam. Theo lý luận này, tốc độ tiêu thụ tôn mạ trong nước sẽ
tăng chậm lại ở giai đoạn hiện hữu và cần nhiều thời gian hơn cũng như sự bứt phá
của ngành công nghiệp để đẩy tiêu thụ tôn mạ tăng cao hơn.
33
Hoạch định chiến lược phát triển của Tập đoàn Hoa Sen giai đoạn 2013-2020

(*) Trung bình tiêu thụ tại một số nước như sau: Trung quốc (21 Kg);Nhật Bản
(160Kg), Hàn Quốc (135 Kg), Đài Loan (117Kg), Thái Lan (8Kg), (Theo số liệu
World steel). Trung bình của Việt Nam khoảng 1 triệu tấn/năm tương đương
11Kg/người/năm.
Công suất cung hiện tại của sản phẩm tôn mạ tại Việt Nam xấp xỉ 2 triệu tấn,
với mức dư thừa khoảng 1 triệu tấn so với tiêu thụ 2012. Nếu dựa trên con số tiêu
thụ của Trung Quốc hiện tại là 19 Kg/người, thì năng lực tiêu thụ của Việt Nam
cũng chỉ đạt đến 1.6 triệu tấn/năm trong khi tiềm lực kinh tế cho thấy nhu cầu tiêu
thụ của Việt Nam chưa thể đạt được như Trung Quốc. Do đó, áp lực cung ngắn hạn
là hiện hữu đối với thị trường trong nước và giai đoạn tăng trưởng cần phải dài hơn
để đạt mức tiêu thụ như vậy trong tương lai. Trong khi kinh tế toàn cầu hiện nay có
tốc độ chậm lại của đầu tư, xây dựng và phát triển công nghiệp cộng với chính sách
kiểm soát đầu tư hạ tầng trong nước, tăng trưởng quy mô ngành nói chung ngắn hạn
khá áp lực.

34
Hoạch định chiến lược phát triển của Tập đoàn Hoa Sen giai đoạn 2013-2020

Vị thế Hoa Sen: Tiêu thụ tôn mạ của Việt Nam năm 2012 ước khoảng 1 triệu
tấn trong đó Hiệp hội thép là 736,000 tấn. Tính trên toàn ngành, tiêu thụ tôn mạ chỉ
tăng chậm, nhưng Hiệp hội thép lại có tốc độ tăng trưởng cao khoảng 20%, tương
đương 125,000 tấn. Sự chuyển dịch thị phần diễn ra khá mạnh với thị phần gia tăng
của khối Hiệp hội so với bên ngoài và ngay cả giữa các doanh nghiệp trong Hiệp
hội. Một số doanh nghiệp có sản lượng sụt giảm như Posvina, Nam Kim, Phương
Nam với mức giảm bình quân 10-15%. Trong đó, Hoa Sen thể hiện năng lực cạnh
tranh rất tốt với sản lượng tiêu thụ tăng 30% (+ 51,700 tấn,) tạo ra thị phần cách biệt
lớn so với đơn vị thứ hai là Sunsteel. Lợi thế cạnh tranh của Hoa Sen so với những
đơn vị này là hệ thống phân phối mạnh và ngày càng mở rộng. Trong đó, việc tham
gia nhiều vào dòng sản xuất và phân phối tăng cạnh tranh về giá thành cũng như vai
trò dẫn dắt thị trường ngày càng hiệu quả. Đây là lợi thế chúng tôi cho rằng Hoa Sen
vẫn duy trì được tăng trưởng hoặc giữ tiêu thụ ổn định trong bối cảnh tăng trưởng
ngành hạn chế. Do đó, khả năng sụt giảm thị phần của các doanh nghiệp này có thể
còn tiếp diễn, củng cố vị thế của Hoa Sen trong mảng sản phẩm này. Xuất khẩu
cũng là con đường quan trọng đối với kế hoạch tăng trưởng của Hoa Sen.
2.2. Sản phẩm ống thép:

35
Hoạch định chiến lược phát triển của Tập đoàn Hoa Sen giai đoạn 2013-2020

Tiêu thụ trung bình ống thép hàn thấp hơn tôn mạ với lượng bình quân 12 – 40
Kg/người/năm. Đối với Trung Quốc, chính sách đầu tư hạ tầng thời gian qua làm
cho mức tiêu thụ ống thép tăng liên tục với tốc độ bình quân 21%/năm. Tiêu thụ
bình quân của Việt Nam là 6.6 Kg/người/năm với sản lượng gần như không tăng
các năm gần đây (khoảng 550,000 tấn). Dự phóng tỷ lệ tiêu thụ tương đương bình
quân thế giới như trên, sản lượng ống tiêu thụ của Việt Nam có thể đạt từ 1.0 – 3.4
triệu tấn/năm. Đây là sản lượng có thể đạt được ở giai đoạn tốc độ công nghiệp và
xây dựng phát triển đỉnh điểm nhưng sản lượng bảo hòa sẽ thấp hơn. Xem xét riêng
mức tiêu thụ của Trung Quốc thì bình quân của Việt Nam sẽ đạt khoảng 1.9 triệu
tấn/năm. Nhìn chung, ngành xây dựng và đầu tư hạ tầng có sự ảnh hưởng mạnh đến
tốc độ tăng tiêu thụ ống thép hơn sản phẩm tôn, tấm thép mạ. Do đó, tiềm năng tăng
trưởng của ống thép vẫn khá tốt.

36
 Vị thế ống thép Hoa Sen: Ngành ống thép Việt Nam hiện có công suất khoảng 2
triệu tấn tương đương mức dư cung xấp xỉ 1.3 triệu tấn. Trong đó, thống kê tiêu thụ Hiệp
hội thép đạt tăng trưởng 20% năm 2012, tương đương 100,000 tấn. Tốc độ tăng trưởng
diễn ra khá đều ở nhóm doanh nghiệp đầu ngành, ngoại trừ công ty 190 (giảm 3.7%).
Trong đó, 3 doanh nghiệp là Seah Việt Nam, Việt Đức và Hoa Sen chiếm 55% lượng
tăng trong đó Seah tiêu thụ xuất khẩu lớn (~40%). Nhìn chung ở mảng sản phẩm này,
Hoa Sen cũng thể hiện được tốc độ gia tăng thị phần mạnh nhưng không giữ vị trí chi
phối như ở mảng tôn thép. Lợi thế cạnh tranh của Hoa Sen tiếp tục nằm ở hệ thống phân
phối rộng và thương hiệu cũng như khả năng sản xuất thép cán nguội sẽ lợi thế hơn về giá
thành so với các doanh nghiệp còn lại, tạo điều kiện để gia tăng thị phần. Tuy nhiên, áp
lực cạnh tranh cũng lớn hơn mảng tôn thép với số công ty tham gia ngành nhiều hơn, thị
phần phân tán.
2.3. Sản phẩm nhựa:
Theo Hiệp hội nhựa Việt Nam (VPA), Nhật Bản, Mỹ, Đức là 3 thị trường chính của
sản phẩm nhựa Việt Nam. Trong đó, Nhật Bản là thị trường nhập khẩu nhiều nhất sản
phẩm nhựa Việt Nam trong 5 năm gần đây. Đây là cũng thị trường mà kim ngạch xuất
khẩu sản phẩm nhựa của Việt Nam có mức tăng trưởng cao nhất trong năm 2012, tăng
24% so với năm 2011, chiếm tỷ trọng 22,6%.
Trong quy hoạch đến năm 2020, ngành nhựa đã tính đến việc chuyển dịch cơ cấu
nhóm sản phẩm nhựa theo hướng giảm tỷ trọng các nhóm sản phẩm nhựa bao bì và nhựa
gia dụng, tăng dần tỷ trọng nhóm nhựa vật liệu xây dựng và kỹ thuật.
Theo quy hoạch phát triển ngành Nhựa VN đến năm 2020, tầm nhìn 2025 đã được
Bộ Công Thương phê duyệt, dự kiến tốc độ tăng trưởng giá trị sản xuất Công nghiệp
ngành Nhựa giai đoạn 2011-2020 đạt 17,5%, tỷ trọng ngành Nhựa so với toàn ngành
Công nghiệp đến năm 2020 đạt 5,5%.
Nhận định về triển vọng của ngành Nhựa VN trong 10 năm tới, ngành Nhựa VN có
rất nhiều tiềm năng, sẽ có rất nhiều đơn hàng từ các nước đến VN, bởi công nhân VN rất
cần cù lao động, nắm bắt nhanh những công nghệ tiên tiến từ các nước. Bên cạnh đó, giá
thành sản phẩm nhựa VN cũng vừa phải, nhân công thì rẻ. Do đó, ngànhNhựa VN cần
37
phải nhanh chóng đào tạo nguồn nhân lực cao để kịp thời đáp ứng nhu cầu lao động trong
thời gian tới.
Nhờ tính ứng dụng đa dạng trong nhiều lĩnh vực khác nhau của ngành Nhựa, nên sự
tăng trưởng của nền kinh tế luôn có sức ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu tiêu thụ của các
sản phẩm nhựa. Hiện ngành Nhựa VN có hơn 2000 nhà máy sản xuất, với mức tăng
trưởng bình quân từ 15 - 20% mỗi năm, trong đó 90% sản phẩm đầu ra đến từ khu vực
kinh tế tư nhân.
2. Chuỗi giá trị và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp:
2.1. Chuỗi giá trị của Doanh nghiệp:
Chuỗi giá trị của công ty là tổng hợp các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp
tạo và làm tăng giá trị cho khách hàng. Công cụ “chuỗi giá trị” giúp công ty nhìn và phân
tích toàn bộ những hoạt động cơ bản của doanh nghiệp, dẫn đến việc xác định sự thành
công của doanh nghiệp nằm tại chỗ nào, bộ phận nào của doanh nghiệp cần phải đẩy
mạnh.

2.1.1. Các hoạt động sơ cấp:

 Logictics đầu vào:

38
 Các hoạt động liên quan đến tiếp nhận, tồn kho, phân phối các đầu vào của sản
phẩm, như quản lý nguyên vật liệu, lưu kho và quản lý tồn kho, lập lịch hoạt động của
các phương tiện và hoàn trả cho nhà cung cấp.
Doanh nghiệp đã có quá trình hoạt động qua nhiều năm, hệ thống nhà cung cấp đa
dạng, đáp ứng kịp thời quá trình sản xuất. Hệ thống tiếp nhận và quản lý chất lượng đầu
vào hoạt động hiệu quả. Sử dụng phần mềm quản lý nguồn lực (ERP) tiên tiến, quản lý
tốt quá giao quản lý kho, tồn kho và các phương tiện logistics đầu vào.
 Vận hành:
Quá trình vận hành trên 3 lĩnh vực kinh doanh chính như tôn ,thép và nhựa vật liệu
xây dựng.
Doanh nghiệp có bề dày kinh nghiệm hoạt động trong ngành tôn,thép, hoạt động
được quản lý với đội ngũ có giàu năng lực và kinh nghiệm. Yêu cầu chất lượng sản phẩm
đạt tiêu chuẩn và được kiểm định qua từng khâu thực hiện. Các sản phẩm được thiết kế
phù hợp cho từng đối tượng khách hàng.
 Locgistics đầu ra:
Các hoạt động liên quan đến thu gom, lưu trữ và phân phối thực tế các sản phẩm
đến người mua như tồn kho thành phẩm, quản lý vật liệu, vận hành với các phương tiện
phân phối, quy trình đặt hàng luôn được cập nhật và quản lý rất khoa học.
 Marketing và bán hàng:
Các hoạt động liên quan đến cung cấp các phương tiện để khách hàng mua sản
phẩm, hoặc thúc đẩy họ mua sản phẩm, như quảng cáo, khuyến mãi, bán hàng, báo giá,
lựa chọn kênh phân phối và làm giá.
HOA SEN có một hệ thống phân phối tốt, với uy tín thương hiệu là lợi thế cạnh
tranh lớn của doanh nghiệp.
Đẩy mạnh hơn nữa các chương trình tiếp thị, quảng bá thương hiệu nhằm tăng
cường sự hiện diện của thương hiệu Hoa Sen trong tâm thức người tiêu dùng.
 Dịch vụ:
Các hoạt động liên quan đến cung cấp các dịch vụ nhằm tăng cường và duy trì tốt
giá tri của sản phẩm được thường xuyên quan tâm và thực hiện.
39
2.1.2. Các hoạt động hỗ trợ:
 Cơ sở hạ tầng:
Hệ thống cơ sở hạ tầng đa ngành, các hoạt động quản trị tổng quát, lập kế hoạch, tài
chính, kế toán, pháp lý, công tác với cơ quan nhà nước, quản trị chất lượng.
Doanh nghiệp được quản trị với các nhà lãnh đạo nhiều năm kinh nghiệm, cùng với
uy tín thương hiệu quan hệ tốt với các cơ quan nhà nước là lợi thế của doanh nghiệp. Để
bảo đảm chất lượng sản phẩm và thể hiện trách nhiệm xã hội, Tập đoàn đã áp dụng và
duy trì bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2008 về Hệ thống quản lý chất lượng; thực hành nghiêm
ngặt bộ tiêu chuẩn ISO 14000 về Hệ thống quản lý môi trường; thực hiện bộ tiêu chuẩn
OHSAS 18000 về Hệ thống quản lý an toàn sức khỏe nghề nghiệp.
Về tình hình tài chính: Doanh thu của HSG không ngừng tăng và xu hướng tăng
nhanh năm 2010 là 8.166 tỷ đến năm 2011 là 10.088 đồng tăng 23.5 %, Niên độ 2011 -
2012, chỉ tiêu lợi nhuận sau thuế đã có bước tăng trưởng ấn tượng với con số 368 tỷ
đồng, vượt xa con số 160 tỷ đồng lợi nhuận sau thuế của niên độ 2010 - 2011 cũng như
con số 240 tỷ đồng theo kế hoạch NĐTC 2011 - 2012
 Hoạt động quản trị nguồn nhân lực:
Nhân tố con người có vai trò vô cùng quan trọng đối với mọi doanh nghiệp ở mọi
thời đại. Vì thế, ngay từ ngày đầu hình thành, HOA SEN GROUP đã quan tâm đến chiến
lược nguồn nhân lực, chú trọng xây dựng một đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm, được
đào tạo bài bản, gắn bó và đoàn kết.
HOA SEN GROUP có một đội ngũ kỹ sư, công nhân lành nghê, chuyên nghiệp.
Chiến lược cung cấp đủ nhân lực và đáp ứng được mạng lưới rộng lớn của công ty. Phát
triển nguồn nhân lực, trong đó chú trọng đến đội ngũ cán bộ kế thừa và quản trị viên dự
nguồn; tăng cường đào tạo, nâng cao trình độ nghiệp vụ và kỹ năng cho cán bộ công nhân
viên.
Tuyển dụng nhân sự theo quy trình được thiết lập, để bảo đảm nhân viên mới có đủ
trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm cho vị trí cần tuyển dụng và có tư cách đạo đức tốt, có
nguyện vọng gắn bó lâu dài với công ty.. Việc đào tạo và huấn luyện các kỹ năng và

40
chuyên môn cần thiết được thực hiện tại công ty hoặc đào tạo các khóa học bên ngoài
theo kế hoạch đào tạo của công ty.
Ngoài các khóa huấn luyện và đào tạo do công ty tổ chức, công ty khuyến khích cán
bô – nhân viên tham dự các khóa đào tào ngoài giờ làm việc. Sau khóa học, nhân viên
được cấp giấy chứng nhận Tốt nghiệp và được công ty hỗ trợ một phần kinh phí. Chính
sách an toàn lao động là một chính sách quan trọng hàng đầu của công ty. Huấn luyện an
tòan lao động cho nhân viên trước khi vào làm việc, trang bị thiết bị bảo hộ lao động cho
công nhân như: áo, giày kính,... đầy đủ, kịp thời theo tính chất công việc đòi hỏi. Ban
hành nội quy về an toàn lao động, vệ sinh môi trường, thường xuyên kiểm tra đánh giá
công tác an toàn lao động tại các công trường.
 Hoạt động nghiên cứu và phát triển:
Thường xuyên cập nhật thông tin về thị trường, tiếp tục khai thác thị trường nội địa,
xây dựng chiến lược khách hàng mục tiêu, củng cố, ổn định thị trường truyền thống, chủ
động tìm kiếm thị trường mới phù hợp với năng lực công ty, đa dạng hóa các chủng loại
sản phẩm, nắm bắt xu hướng phát triển chung của thị trường để phát triển các dòng sản
phẩm mới đáp ứng thị hiếu tiêu dùng của thị trường trong và ngoài nước.
2.2. Lợi thế cạnh tranh của Doanh nghiệp:
2.2.1. Quy trình sản xuất kinh doanh khép kín:
• Quy trình sản xuất tôn - thép của Tập đoàn Hoa Sen bắt đầu từ dây chuyền sản xuất thép
cán nguội. Thép cán nóng nhập khẩu đi qua dây chuyền này sẽ tạo ra thép cán nguội dạng
cuộn.
• Sản phẩm thép cán nguội tiếp tục là nguyên liệu đầu vào cho các dây chuyền mạ để cho
ra sản phẩm cuối cùng là tôn mạ.
• Đặc biệt, ở từng giai đoạn của quy trình sản xuất này, các thành phẩm của Tập đoàn
Hoa Sen đều đáp ứng được những tiêu chuẩn chất lượng quốc tế của Hoa Kỳ, Úc, Nhật
Bản. Do đó, những sản phẩm này đáp ứng tốt nhu cầu đa dạng của thị trường đối với các
sản phẩm thép cán nguội và tôn mạ.

41
•Thông qua hệ thống hơn 108 chi nhánh phân phối bán lẻ trên toàn quốc và mô hình đại
lý nhượng quyền thương mại, các sản phẩm chất lượng cao của Hoa Sen được đưa đến
tận tay người tiêu dùng.
• Tập đoàn Hoa Sen bắt đầu xuất khẩu sản phẩm từ năm 2008, sản phẩm của Tập đoàn đã
và đang xuất khẩu hơn 26 quốc gia, vùng lãnh thổ trên toàn thế giới như Đông Nam Á,
Tây Á, Trung Đông, Đông Phi, Tây Phi, Nam Mỹ, Úc … Hiện tại, Tập đoàn Hoa Sen trở
thành một trong những nhà xuất khẩu tôn mạ hàng đầu Đông Nam Á.
Với quy trình sản xuất kinh doanh khép kín, Tập đoàn Hoa Sen chủ động và kiểm
soát chặt chẽ chi phí từng khâu trong quá trình sản xuất. Điều này giúp tối thiểu hóa chi
phí và đạt được hiệu quả kinh tế theo phạm vi. Đây là cơ sở để Tập đoàn Hoa Sen thực
thi chiến lược dẫn đầu thị trường dựa vào chi phí sản xuất kinh doanh thấp nhất.
2.2.2. Sở hữu hệ thống 108 chi nhánh phân phối - bán lẻ và mô hình đại lý nhượng
quyền thương mại:
Ngay từ những ngày đầu thành lập, Tập đoàn Hoa Sen đã thực hiện chiến lược
“mua tận gốc, bán tận ngọn” thông qua hệ thống chi nhánh phân phối - bán lẻ. Từ năm
2012, Tập đoàn bắt đầu triển khai mô hình đại lý nhượng quyền thương mại. Với việc
quản lý tập trung và thống nhất theo các chính sách chung, thông qua hệ thống chi nhánh
phân phối - bán lẻ, mô hình đại lý nhượng quyền thương mại, Tập đoàn Hoa Sen đã kiểm
soát chặt chẽ chất lượng các sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng cuối cùng. Điều này
đã tạo dựng niềm tin vững chắc của người tiêu dùng đối với các sản phẩm của Tập đoàn
Hoa Sen.
Qua 11 năm phát triển, hệ thống chi nhánh phân phối- bán lẻ bao phủ toàn quốc đã
trở thành một ưu thế lớn của Tập đoàn trong việc tiếp cận trực tiếp người tiêu dùng,
nhanh chóng đưa các sản phẩm mới của Tập đoàn đến với thị trường. Trong giai đoạn
nền kinh tế có nhiều biến động, hệ thống chi nhánh phân phối - bán lẻ càng phát huy vai
trò chiến lược khi Tập đoàn có thể linh hoạt trong các chính sách bán hàng để tạo ra dòng
tiền ổn định, duy trì tính thanh khoản. Đặc điểm này là cơ sở để Tập đoàn nhanh chóng
ổn định tình hình sản xuất kinh doanh khi gặp điều kiện kinh tế vĩ mô không thuận lợi và
tiếp tục khẳng định vị thế số 01 đối với các sản phẩm tôn mạ tại Việt Nam
42
2.2.3. Thương hiệu mạnh, thân thiện và hướng đến cộng đồng:
Ý thức được trách nhiệm của doanh nghiệp đối với cộng đồng, Tập đoàn Hoa Sen
không chỉ tập trung tổ chức tốt các hoạt động sản xuất kinh doanh mà còn luôn chú trọng
thực hiện các hoạt động xã hội đa dạng và thiết thực, dành cho nhiều đối tượng khác
nhau. Trong nhiều năm liền, bằng các chương trình tiếp thị đa dạng và sáng tạo thông qua
việc tài trợ các hoạt động cộng đồng và từ thiện xã hội, thương hiệu Hoa Sen đã thấm sâu
vào trái tim người tiêu dùng với hình ảnh là một thương hiệu mạnh, thân thiện và hướng
đến cộng đồng.
Đặc biệt, Tôn Hoa Sen vinh dự đạt Thương hiệu Quốc gia 2012. Đây là niềm tự hào
của Tập đoàn Hoa Sen, khẳng định chất lượng sản phẩm Tôn Hoa Sen trên thị trường
trong và ngoài nước, đồng thời góp phần nâng cao giá trị thương hiệu Việt Nam.
2.2.4. Hệ thống quản trị và văn hóa doanh nghiệp đặc thù:
Văn hóa doanh nghiệp
Tập đoàn Hoa Sen đã xây dựng hệ thống quản trị dựa trên nền tảng văn hoá doanh
nghiệp10 chữ T: Trung thực - Trung thành - Tận tụy - Trí tuệ - Thân thiện. Đây là yếu tố
quan trọng góp phần vào quá trình phát triển nhanh và bền vững của Tập đoàn Hoa Sen
trong 10 năm qua.
Trung thực
Trung thực và minh bạch trong mọi hoạt động.
Cộng đồng
Luôn chia sẻ với cộng đồng những thành quả của mình là nét đẹp rất nhân bản của
Tập đoàn Hoa Sen đã đi sâu vào tâm trí của nhiều người Việt Nam.
Phát triển
Liên tục phát triển, đưa thương hiệu Hoa Sen vươn đến những tầm cao mới.
2.2.5. Tiên phong đầu tư công nghệ mới:
Tại Việt Nam, Tập đoàn Hoa Sen luôn đi tiên phong trong đầu tư hệ thống dây
chuyền thiết bị hiện đại và ứng dụng công nghệ mới.
• Năm 2006, Tập đoàn Hoa Sen là doanh nghiệp ngoài quốc doanh đầu tiên đầu tư dây
chuyền sản xuất thép cán nguội.
43
• Năm 2007, Tập đoàn Hoa Sen là doanh nghiệp Việt Nam đầu tiên đầu tư dây chuyền
mạ kẽm/ hợp kim nhôm kẽm (công nghệ NOF - thép mỏng) để sản xuất tôn mạ tại Việt
Nam.
• Năm 2009, Tập đoàn Hoa Sen là doanh nghiệp đầu tiên đầu tư dây chuyền mạ kẽm/
hợp kim nhôm kẽm (công nghệ NOF - thép dày) tại Đông Nam Á.
• Năm 2010, Tập đoàn Hoa Sen là doanh nghiệp đầu tiên đầu tư đồng bộ hệ thống trộn
trung tâm, hệ thống dây chuyền sản xuất ống nhựa của hãng Battenfeld - Cincinnati công
nghệ Châu Âu và phòng thí nghiệm đạt tiêu chuẩn Nhật Bản nhằm mang đến người tiêu
dùng sản phẩm ống nhựa chất lượng cao với giá cả cạnh tranh.
• Năm 2011, Tập đoàn Hoa Sen tiếp tục đầu tư hai dây chuyền cán nguội và khánh thành
giai đoạn 1, Dự án Nhà máy Tôn Hoa Sen Phú Mỹ. Đây là nhà máy sản xuất tôn mạ với
hệ thống dây chuyền, thiết bị đồng bộ, hiện đại, có quy mô lớn nhất Đông Nam Á tính
đến thời điểm hiện tại.
• Tháng 6/2012, Tập đoàn Hoa Sen tiếp tục triển khai lắp đặt thêm 01 dây chuyền mạ
kẽm/ hợp kim nhôm kẽm (công nghệ NOF - thép mỏng), công suất thiết kế 120.000 tấn/
năm dự kiến đến tháng 3/2013 sẽ đưa vào sản xuất.
• Để bảo đảm chất lượng sản phẩm và thể hiện trách nhiệm xã hội, Tập đoàn đã áp dụng
và duy trì bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2008 về Hệ thống quản lý chất lượng; thực hành
nghiêm ngặt bộ tiêu chuẩn ISO 14000 về Hệ thống quản lý môi trường; thực hiện bộ tiêu
chuẩn OHSAS 18000 về Hệ thống quản lý an toàn sức khỏe nghề nghiệp.
3. Mục tiêu chiến lược:
3.1. Mục tiêu trung và dài hạn (2015-2020):
Tập đoàn Hoa Sen đã đề ra định hướng chiến lược phát triển trong giai đoạn 2010 -
2020 là tiếp tục dẫn đầu thị phần trong ngành tôn; nâng dần thị phần ống thép, ống nhựa
tiến tới trở thành doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực này; tăng cường xuất khẩu, nâng
tầm thương hiệu Hoa Sen…
Tập đoàn cũng đặt mục tiêu đầu tư xây dựng thêm khoảng 200 chi nhánh phân phối
- bán lẻ để nâng con số chi nhánh trên toàn quốc lên 300, trong đó sẽ chọn lựa những vị
trí chiến lược tại các khu vực trọng điểm tiêu thụ; chú trọng mở rộng kênh bán hàng công
44
trình và xuất khẩu. Bên cạnh đó, Tập đoàn Hoa Sen tiếp tục thực hiện chính sách sản xuất
kinh doanh linh hoạt, năng động, bám sát yêu cầu và diễn biến của thị trường.
Trở thành nhà sản xuất, kinh doanh vật liệu xây dựng hàng đầu Việt Nam, phấn đấu
hoàn thành mục tiêu “3 số 1”: sản lượng tiêu thụ 1 triệu tấn/năm; doanh thu đạt 1 tỉ USD;
lợi nhuận sau thuế đạt 500-1.000 tỉ đồng.
3.2. Mục tiêu cụ thể:
3.2.1. Ngành tôn – thép:
 Giữ vững vị thế là đơn vị xuất khẩu tôn ,thép hàng đầu khu vực ASEAN và khu vực
Châu Á.
 Mở rộng xuất khẩu ra thị trường thế giới, đặc biệt là hướng đến các thị trường lớn,
đầy tiềm năng như Mỹ, Úc, Châu Âu.
3.2.2. Ngành nhựa:
 Mang đến cho khách hàng sự hài lòng về chất lượng, giá cả hấp dẫn.
 Vị trí Top 3 Doanh nghiệp hàng đầu về sản xuất, tiêu thụ ống nhựa tại Việt Nam.
3.3. Mục tiêu ngắn hạn năm 2013:
 Đẩy mạnh xuất khẩu, tiếp tục chiếm lĩnh các thị trường xuất khẩu truyền thống và mở
rộng thị phần sang các thị trường giàu tiềm năng; tùy tình hình thị trường linh hoạt
điều tiết sản lượng cung ứng giữa thị trường trong nước và xuất khẩu nhằm đảm bảo
hoàn thành các mục tiêu sản xuất kinh doanh.
 Tiếp tục mở rộng hệ thống chi nhánh phân phối, mục tiêu trong niên độ tới sẽ thành
lập thêm từ 15 đến 20 chi nhánh; nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống chi
nhánh phân phối bán lẻ bằng cách xây dựng và hoàn thiện cơ chế quản lý cũng như
chính sách lương thưởng phù hợp nhằm nâng cao hơn nữa hiệu quả hoạt động của
kênh tiêu thụ chủ lực này.
 Triển khai Dự án Nhà máy Ống thép miền Bắc,công suất thiết kế 40.000 - 50.000 tấn/
năm nhằm khai thác thị trường miền Bắc.
IV. XÁC ĐỊNH CÁC PHƯƠNG ÁN ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC:
2. Phân tích ma trận SWOT:

45
 Cơ hội (O) Thách thức (T)
1. Nhà nước đã có nhiều 1. Mức độ cạnh tranh
chính sách tiền tệ hợp lý để ổn ngày càng cao trong lĩnh
định nền kinh tế, tạo điều kiện vực tôn, thép.
để doanh nghiệp tiếp cận vốn 2. Việt Nam tham gia các
và đầu tư phát triển. tổ chứng kinh tế thế giới
2. Nền kinh tế Việt Nam dần và khu vực, cạnh tranh
ổn định trở lại, kéo theo sự trong và ngoài nước cho
phục hồi và phát triển của các các kĩnh vực kinh doanh
ngành công nghiệp phụ trợ, sẽ trở nên khốc liệt hơn
tôn, thép và nhựa sẽ có cơ hội do các đối thủ nước ngoài
để phục hồi và phát triển theo có tiềm lực tài chính lớn.
sau. 3. Nguồn nguyên liệu chủ
3. Sự ổn định về chính trị và yếu là nhập khẩu và
kinh tế. chiếm tỷ trọng lớn trong
4. Các lĩnh vực kinh doanh gia thành nên chịu rủi ro
đều là những ngành thiết yếu lớn về giá và tỷ giá đến
nên có cơ hội tăng trưởng kết quả kinh doanh.
mạnh khi nền kinh tế phục hồi 4. Số dư nợ lớn do đặc
trong những năm tới. thù kinh doanh sẽ ảnh
5. Thị phần thép tấm còn hưởng bất lợi do mặt bằng
rộng và nhu cầu tăng trưởng lãi suất cao.
mạnh.
6. Thị trường tôn có nhu cầu
thay thế cao và ổn định.
Điểm mạnh (S) KẾT HỢP S-O KẾT HỢP S-T
1. Trình độ lao động có S1, S2, S6 và O3, O4, O5 S1, S3, S4 và T1, T2, T3
công nghệ và kỹ thuật S1: Trình độ lao động có công S1: Trình độ lao động có

46
cao. nghệ và kỹ thuật cao. công nghệ và kỹ thuật
2. Thương hiệu sản S2: Thương hiệu sản phẩm có cao.
phẩm có uy tín cao và uy tín cao và đã được khẳng S3: Hệ thống quản lý
đã được khẳng định tại định tại Việt Nam. chuyên nghiệp và hiệu
Việt Nam. S6: Lĩnh vực kinh doanh đa quả.
3. Hệ thống quản lý dạng có định hướng. S4: Tiềm năng về tài
chuyên nghiệp và hiệu O3: Các lĩnh vực kinh doanh chính và quan hệ ngân
quả. đều là những ngành thiết yếu hàng.
4. Tiềm năng về tài nên có cơ hội tăng trưởng T1: Mức độ cạnh tranh
chính và quan hệ ngân mạnh khi nền kinh tế phục hồi ngày càng cao trong lĩnh
hàng. trong những năm tới. vực tôn, thép.
5. Hội đồng quản trị O4:Thị phần thép tấm còn T2:Việt Nam tham gia các
năng lực chuyên môn rộng và nhu cầu tăng trưởng tổ chứng kinh tế thế giới
cao. mạnh. và khu vực, cạnh tranh
6. Lĩnh vực kinh doanh O5: Thị trường tôn có nhu trong và ngoài nước cho
đa dạng có định hướng. cầu thay thế cao và ổn định. các kĩnh vực kinh doanh
a. Công suất lớn, sẽ trở nên khốc liệt hơn
nhiều tiềm năng do các đối thủ nước ngoài
tăng trưởng. có tiềm lực tài chính lớn
b. Hệ thống bán hàng T3: Nguồn nguyên liệu
rộng, linh hoạt. chủ yếu là nhập khẩu và
c. Thị phần chi phối, chiếm tỷ trọng lớn trong
dẫn dắt thị trường gia thành nên chịu rủi ro
7. Hoạt động đầu tư lớn về giá và tỷ giá đến
mạnh theo chiều sâu, kết quả kinh doanh.
mức độ khép kín dòng
sản phẩm cao, tăng lợi
thế cạnh tranh về giá

47
cả, giá thành.
Điểm yếu (W) KẾT HỢP W-O KẾT HỢP W-T
1. Kiểm soát chi phí W1, W2 và O2,O3, O4 W2, W3 và T1, T3,T4
đầu vào chưa thật hiệu W1: Kiểm soát chi phí đầu W2: Công ty chưa tập
quả. vào chưa thật hiệu quả. trung nhiều vào việc phát
2. Công ty chưa tập W2: Công ty chưa tập trung triển thị phần miền Bắc.
trung nhiều vào việc nhiều vào việc phát triển thị W3: Chi phí nguyên liệu
phát triển thị phần phần miền Bắc. vẫn chi phối cao ngay cả
miền Bắc. O2: Nền kinh tế Việt Nam khi khả năng đáp ứng
3. Chi phí nguyên liệu dần ổn định trở lại, kéo theo nguyên liệu cán nguội là
vẫn chi phối cao ngay sự phục hồi và phát triển của 100% do đặc thù sản phẩm.
cả khi khả năng đáp ứng các ngành công nghiệp phụ T1: Mức độ cạnh tranh
nguyên liệu cán nguội là trợ, tôn, thép và nhựa sẽ có cơ ngày càng cao trong lĩnh
100% do đặc thù sản hội để phục hồi và phát triển vực tôn,thép
phẩm. theo sau. T3: Nguồn nguyên liệu
4. Công suất đầu tư lớn O3: Sự ổn định về chính trị và chủ yếu là nhập khẩu và
chưa được sử dụng hết kinh tế. chiếm tỷ trọng lớn trong
tăng áp lực chi phí khấu O4: Các lĩnh vực kinh doanh gia thành nên chịu rủi ro
hao và lãi suất liên quan đều là những ngành thiết yếu lớn về giá và tỷ giá đến
đến vốn tài trợ hoạt nên có cơ hội tăng trưởng kết quả kinh doanh.
động đầu tư. mạnh khi nền kinh tế phục hồi T4: Số dư nợ lớn do đặc
trong những năm tới thù kinh doanh sẽ ảnh
hưởng bất lợi do mặt bằng
lãi suất cao.

KẾT HỢP S-O: Chiến lược phát triển thị trường.

KẾT HỢP S-T: Chiến lược phát triển sản phẩm.
KẾT HỢP W-O: Chiến lược kết hợp phía sau.
KẾT HỢP W-T: Chiến lược liên doanh, liên kết.
48
2. Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM):
Phân CL phát CL phát CL kết CL liên
Các yếu tố loại triển thị triển sản hợp phía doanh liên
quan trọng trường phẩm sau kết
AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên
trong 85 75 58 67
Trình độ kỹ
thuật tay nghề 4 4 16 4 16 3 12 3 12
của CB - CNV
Nghiên cứu phát
triển 3 3 9 4 12 2 6 3 9
Khả năng sản
xuất 2 3 6 - - -
Uy tín sản phẩm
của công ty 3 4 12 3 9 3 9 4 12
Họat động
Marketing 2 2 4 2 4 2 4 3 6
Khả năng tài
chính 4 4 16 3 12 3 12 3 12
Cung ứng
nguyên vật liệu 1 2 2 2 2 2 2 3 3
Hệ thống phân
phối 2 4 8 4 8 2 4 2 4
Tinh thần làm
việc của người 3 4 12 4 12 3 9 3 9
LĐ

49
Các yếu tố bên
ngoài 40 28 26 30
Sản phẩm thay
thế 2 3 6 3 6 2 4 3 6
Nguồn nguyên
liệu 3 2 6 2 6 2 6 2 6
Sự cạnh tranh
của các đối thủ 2 4 8 4 8 3 6
Chính sách bảo
vệ sản xuất của 2 3 6 3 6 2 4 3 6
chính phủ
Gia nhập tổ
chức kinh tế thế 2 3 6 3 6 2 4 3 6
giới
Lãi suất thị
trường 3 1 3
Nền kinh tế
chính trị ổn định 2
và phát triển
Điều kiện tự
nhiên và xã hội 1 2 2
Công nghệ 1 1 1
Nhu cầu của
người tiêu dùng 2 1 2 2 4
Quan hệ đối
ngoại đầu tư mở 4
rộng
TỔNG ĐIỂM 125 103 84 97

50
 Từ kết quả phân tích ma trận QSPM ta thấy tổng điểm hấp dẫn của chiến lược phát
triển thị trường(125) và phát triển sản phẩm(103) là cao nhất. Như vậy, HSG cần chú
trọng vào chiến lược phát triển thị trường và phát triền sản phẩm.
V. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY TỪ 2013 – 2020:
1. Ma trận BCG cho 3 nhóm ngành tôn, thép, nhựa:

20% STAR QUESTION MARKS

Tỷ lệ
tăng
trưởng 10% CASH COW DOGS
của thị
trường

10 1 0
Thị phần tương đối
 SBU1: Sản phẩm tôn
 SBU2 : Sản phẩm thép
 SBU3 : Sản phẩm nhựa
 Sản phẩm tôn nằm trong phần Cash cow (thời kỳ gặt hái): tốc độ tăng trưởng của
ngành đã bão hòa, doanh nghiệp đã xây dựng được vị thế trong thị trường tôn, vì vậy
doanh nghiệp cần duy trì tỷ trọng ở hầu hết các sản phẩm được đánh giá cao, bỏ bớt
các sản phẩm không hiệu quả. Doanh thu và lợi nhuận có thu được nhiều nhất trong
thời kỳ này, sẽ dùng để tái đầu tư vào các ngành có tỷ suất sinh lời cao => chiến lược
duy trì. Đồng thời triển khai chiến lược đầu tư để SBU này di chuyển vào ô Star, là
khu vực mà tất cả các doanh nghiệp đều mong muốn.

 Sản phẩm thép nằm trong phần Dogs (thời kỳ con chó):
Tổng sản lượng ống thép VN qua các năm :

51
Sản lượng ống thép 2012 của các công ty:

STT Công ty Sản lượng Thị phần

(tấn/năm) (%)

1 Công Ty TNHH Thép SeAH Việt Nam 116,894 18

2 Hòa Phát 97.500 15

3 Hữu Liên Á Châu 71,694 11

4 Hoa Sen 71,185 11

5 Thép Việt Đức 54,580 8,4

6 Các công ty khác 335,256 36,6

Tỷ lệ tăng trưởng của thị trường: = 2.67%

Thị phần tương đối = 0,6089

Tốc độ phát triển của ngành thấp, thị trường trong nước đang đóng băng nhưng vẫn
còn nhiều ngách thị trường chưa được khai phá. Thị trường ống thép tăng trưởng chậm là
do tác động mạnh của thị trường bất động sản và nền kinh tế lạm phát bất ổn trong các
năm gần đây.
Tuy nhiên, ống thép có thị trường xuất khẩu khá tốt ở các nước Asean :

 Nhập khẩu ống thép vào Việt Nam: 40.000 tấn

 Xuất khẩu ống thép: 191.000 tấn

52
 Thị trường xuất khẩu thép ống chủ yếu của các công ty dẫn đầu thị trường trong
năm 2012:

Thị trường nhập khẩu Công ty xuất khẩu Sản lượng

ống thép lớn nhất của khẩu dẫn đầu thị (tấn/năm) Ghi chú
Công ty VN trường

Myanmar Hữu Liên Á Châu 19,046 chiếm 27% sản

(HLA) lượng tiêu thụ

Mỹ SeAH 79% trong cơ

cấu bán hàng

Asean và Bắc Mỹ Tập đoàn Hòa Phát 2,040 2%/tổng tiêu

thụ năm 2012

Asean Hoa Sen 6%/ tổng tiêu

thụ

Ống thép có thị phần thấp trong thị trường tăng trưởng chậm, nhưng cần phải duy trì
loại sản phẩm này, vì tạo sự đa dạng trong sản phẩm phù hợp với yêu cầu của người tiêu
dùng. Trong ngành xây dựng, sản xuất oto, ống thép là một thành phần quan trọng, không
thể thiếu. Bên cạnh đó, theo dự báo của Hiệp hội ngành thép VN, Quy hoạch của Chính
phủ, sản lượng tiêu thụ ngành thép sẽ tăng lên trong các năm tiếp theo. Ngoài ra, thị phần
xuất khẩu ống thép của Hoa Sen vào các nước Asean khá cao. Do vậy, Tập đoàn Hoa Sen
tiếp tục duy trì sản xuất loại sản phẩm này.
Chiến lược cho SBU - ống thép Hoa Sen đến năm 2020: Chiến lược xâm nhập thị
trường trong nước và đặc biệt xuất khẩu sang Asean (chủ yếu Malaysia, Thái Lan)
– Châu Á.
 Sản phẩm nhựa nằm trong phần Question mark (thời kỳ chưa ổn định): ngành có độ
hấp dẫn và tỷ lệ tăng trưởng thị trường cao, tuy nhiên doanh nghiệp vẫn đang chiếm
thị phần chưa lớn.

53
 Ống nhựa Hoa Sen là một SBU có thị phần nhỏ trong một thị trường hấp dẫn, tuy
nhiên để tăng thị phần trong khi trên thị trường đã có hai doanh nghiệp sản xuất lâu năm
trong ngành thống lĩnh, thì đòi hỏi Hoa Sen phải đầu tư và tập trung rất nhiều nguồn lực
đặc biệt là về công nghệ hiện đại.
Bên cạnh đó, việc phụ thuộc nhập khẩu nguyên liệu từ nước ngoài và những ảnh
hưởng của tỷ giá đến giá thành sản phẩm khiến cho các doanh nghiệp lớn mất đi phần
nào khả năng cạnh tranh.
Thị trường tôn thép cũng là các thị trường có mức tăng trưởng hấp dẫn, chưa bị bão
hòa; mà trong đó Hoa Sen là doanh nghiệp dẫn đầu về doanh số cũng như tiên phong về
các dòng sản phẩm và công nghệ sản xuất. Do đó tập đoàn Hoa Sen nên tiếp tục đầu tư
nguồn lực cho các dòng sản phẩm tôn và thép, tạo năng lực cốt lõi cho doanh nghiệp.
Mục tiêu đối với sản phẩm ống nhựa sẽ tập trung vào việc tăng thị phần, do đó chiến lược
trong giai đoạn 2015 – 2020 chủ yếu là các hoạt động marketing quảng bá hình ảnh và hệ
thống phân phối sản phẩm này
2. Lựa chọn chiến lược cấp công ty trong giai đoạn từ năm 2013 – 2020:
2.1. Chiến lược cấp công ty:
Sau khi phân tích các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và các
nguồn lực của Hoa Sen Group, nhận thấy đây là giai đoạn đang phát triển mạnh nhưng
cạnh tranh hết sức gay gắt để giữ vững và phát triển thị phần của tập đoàn. Căn cứ vào
những thuận lợi và khó khăn của môi trường đã phân tích, căn cứ vào chuỗi giá trị khách
hàng, bản thân tập đoàn (về tài chính, nhân sự, mục tiêu...) và các đối thủ cạnh tranh,
những mục tiêu của tập đoàn Hoa Sen đến năm 2020 do Hội đồng quản trị xác định xây
dựng Chiến lược cấp công ty
– Tăng trưởng tập trung – xâm nhập thị trường (thị trường trong nước và xuất khẩu các
nước Asen – Châu Á), phát triển sản phẩm (thép cán nóng)
– Chiến lược tăng trường hội nhập: hội nhập dọc ngược chiều: đầu tư xây dựng nhà
máy thép cán nóng (Việt Nam chưa thể sản xuất được) – nguyên liệu đầu vào của sản
xuất tôn, thép.
2.2. Chiến lược chức năng:
54
Về công tác sản xuất:
 Kiện toàn hệ thống sản xuất, cải tiến kỹ thuật nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động các
dây chuyền, tiết giảm tối đa chi phí tiêu hao nguyên vật liệu và chi phí vận hành máy
móc thiết bị, hạ giá thành sản phẩm, đảm bảo sản xuất an toàn, liên tục.
 Không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, thuê chuyên gia nước ngoài làm Giám
đốc chất lượng, đảm bảo chất lượng sản phẩm liên tục được cải thiện.
 Tiếp tục thực hiện các công tác kiểm soát chi phí, theo dõi chặt chẽ những biến động
về giá nguyên liệu trên thị trường, tính toán nhu cầu và thời điểm mua nguyên vật
liệu thích hợp để chọn được giá mua tốt nhất, đảm bảo nhu cầu sản xuất kinh doanh
của Tập đoàn.
Về công tác kinh doanh:
 Tăng cường mở rộng thị trường xuất khẩu, phấn đấu tăng tỷ trọng xuất khẩu lên 40%
- 50% tổng doanh thu, linh hoạt điều tiết sản lượng cung ứng giữa thị trường nội địa
và thị trường xuất khẩu phù hợp diễn biến thị trường nhằm đảm bảo hoàn thành kế
hoạch sản xuất kinh doanh.
 Tiến hành các bước chuẩn bị cần thiết nhằm chủ động ứng phó với khả năng bị kiện
chống bán phá giá tại một số thị trường xuất khẩu, bao gồm việc lập tổ công tác
chống kiện bán phá giá, mời chuyên gia về lĩnh vực chống kiện bán phá giá làm cố
vấn cao cấp cho Tập đoàn, đồng thời cân nhắc khả năng đầu tư tại nước ngoài trong
trường hợp bị áp thuế chống bán phá giá.
 Nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống chi nhánh phân phối – bán lẻ bằng việc
hoàn thiện cơ chế điều hành thông qua các chính sách và cơ chế giám sát, kiểm soát
chặt chẽ.
 Tiếp tục phát triển hệ thống chi nhánh phân phối.
 Đẩy mạnh phát triển thương hiệu, tiếp tục thực hiện các chương trình tiếp thị sáng
tạo, đa dạng, hiệu quả để xây dựng chuỗi thương hiệu mạnh, thân thiện và hướng đến
cộng đồng.
Về công tác đầu tư:

55
 Đẩy nhanh tiến độ hoàn thiện dây chuyền mạ hợp kim nhôm kẽm công nghệ NOF
công suất thiết kế 120.000 tấn/năm.
 Nghiên cứu triển khai Dự án Nhà máy Ống thép miền Bắc, công suất thiết kế 40.000-
50.000 tấn/năm nhằm khai thác thị trường miền Bắc.
 Chuẩn bị các điều kiện cần thiết để triển khai giai đoạn 2 Dự án Nhà máy Tôn Hoa
Sen Phú Mỹ khi tình hình kinh tế có chuyển biến tích cực.
 Chỉ đạo Ban Tổng Giám đốc nghiên cứu xây dựng các phương án đầu tư tại nước
ngoài trong thời gian tới.
Về công tác phát triển nguồn nhân lực:
 Đào tạo đội ngũ cán bộ kế thừa, quản trị viên dự nguồn, nâng cao trình độ nghiệp vụ
và kỹ năng quản lý của cán bộ công nhân viên, tăng cường hợp tác với Đại học Quốc
Gia Thành phố Hồ Chí Minh để tìm kiếm và chuẩn bị nguồn nhân lực trẻ, có chất
lượng cho Tập đoàn.
 Hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng ISO trong toàn Tập đoàn, chuẩn bị triển khai
áp dụng hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP).
3. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Chiến lược các SBU):
3.1. Chiến lược đối với SBU tôn: Chiến lược thu hoạch
3.1.1. Chiến lược Marketing:
Hiện nay, HSG chiếm gần 38% tổng sản lượng tiêu thụ tôn của các doanh nghiệp
trong nước. Dư địa phát triển thị trường ở trong nước và thị trường xuất khẩu vẫn còn
lớn. HSG đặt mục tiêu tăng số lượng chi nhánh lên 300 trên cả nước, mở rộng kênh bán
hàng trực tiếp đến tay người tiêu dùng.
Ở thị trường xuất khẩu, HSG sẽ khai thác thị trường mới ở châu Âu, châu Mỹ cũng
như tiếp tục tăng sản lượng xuất khẩu vào các thị trường truyền thống như ASEAN, Nam
Á, Trung Đông, Úc, châu Phi nhằm mở rộng và đa dạng hóa thị trường để hội tụ điều
kiện đủ cho thực hiện mục tiêu 1 tỷ USD doanh thu và phân tán rủi ro.
 Do đó, để sử dụng có hiệu quả kênh bán hàng trực tiếp, phát huy đầy đủ những ưu
điểm của kênh này, Công ty cần thực hiện một số biện pháp sau:

56
 Tích cực chủ động liên hệ trực tiếp với các Công ty, tổ chức có nhu cầu về sản phẩm
của Công ty. Để làm tốt điều này, Công ty cần lập một danh mục các Công ty, đơn vị
có nhu cầu mà Công ty có thể liên hệ cung ứng ở trong nuớc như: miền Bắc,
Trung…, các công ty cung cấp ở Thái Lan, Malaysia…, và lập kế hoạch tiếp cận
chào hàng đến các Công ty ở Mỹ, EU… một cách phù hợp nhất.
 Đối với một số khách hàng lớn có quan hệ cung ứng lâu dài với Công ty, mua hàng
năm với số lượng lớn Công ty cần thiết lập mối quan hệ đặc biệt với họ thông qua các
ưu đãi như hình thức thanh toán, vận chuyển tận nơi và thường xuyên có hoạt động
giao tiếp, quan hệ với những khách hàng này. Công ty cũng cần lập một danh sách
các khách hàng lớn, quan hệ thường xuyên để có những ưu đãi đặc biệt.
 Đẩy mạnh hoạt động của các cửa hàng giới thiệu sản phẩm, các chi nhánh ở từng khu
vực thị trường. Nếu cần thiết thiết lập các cửa hàng chuyên mua bán, thay thế sản
phẩm của Công ty tại các thị trường các tỉnh, thành phố. Việc đẩy mạnh tiêu thụ trực
tiếp, sử dụng có hiệu quả kênh tiêu thụ trực tiếp là biện pháp quan trọng đối với Công
ty trong việc nâng cao năng lực tiêu thụ.
 Đồng thời, trong thời gian tới cần đẩy mạnh hoạt động của kênh phân phối gián tiếp,
nâng cao hiệu quả tiêu thụ. Muốn vậy Công ty cần thực hiện các biện pháp sau:
 Hệ thống lại mạng lưới đại lý tiêu thụ, đánh giá hiệu quả hoạt động của các đại lý
cùng các khả năng tài chính, năng lực phân phối để có sự xắp xếp điều chỉnh và cơ
cấu lại hệ thống quản lý cho phù hợp. Sử dụng các tiêu chuẩn về sức mạnh tài chính,
sức mạnh phân phối, sức mạnh uy tín để đánh giá t ng hợp phân cấp các đại lý như
đại lý cấp I đại lý cấp II, để có biện pháp chọn lựa, khuyến khích cũng như loại bỏ
thích hợp.
 Tăng cường các biện pháp quản lý, giám sát chặt chẽ các chi nhánh đại lý lớn nhằm
đảm bảo họ thực hiện tốt các cam kết với Công ty.
 Tuyên truyền, tổ chức các cuộc hội thảo chuyên đề, tham gia các buổi họp báo, nói
chuyện với khách hàng, mở các hội nghị khách hàng hằng năm.

57
 Tham gia các hoạt động từ thiện, nhân đạo, các hoạt động tài trợ và thực hiện các
phong trào nhà nước phát động.
 Tăng cường các hoạt động giao tiếp khuếch trương.
3.1.2. Chiến lược nghiên cứu và phát triển:
Về kế hoạch triển khai chiến lược phát triển từ 2010 - 2020, ngày 30/3/2013, Tập
đoàn Hoa Sen đã khánh thành dây chuyền sản xuất tôn số 4 công suất 120.000 tấn/năm
tại Nhà máy Tôn Hoa Sen Phú Mỹ - đường số 1B, Khu công nghiệp Phú Mỹ 1, huyện
Tân Thành, tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu, với tổng kinh phí đầu tư gần 12 triệu USD. Đây là
dây chuyền sản xuất tôn sử dụng công nghệ NOF tiến tiến nhất trên thế giới hiện nay và
sẽ giúp Tập đoàn đáp ứng được nhu cầu đối với sản phẩm tại thị trường trong và ngoài
nước.
Cùng ngày,Tập đoàn Hoa Sen đã tiến hành ký kết với Cty AsSaVa Metal Ltd Hợp
đồng ủy quyền sử dụng thương hiệu Tôn Hoa Sen tại Thái Lan. Đây cũng là bước đi đầu
tiên của Tập đoàn Hoa Sen trong chiến lược nâng tầm thương hiệu Tôn Hoa Sen trong
khu vực và ra quốc tế.
Bên cạnh đó Tập đoàn Hoa Sen còn ký kết Biên bản ghi nhớ hợp tác đầu tư xây
dựng nhà máy tôn tại Thái Lan với hai đối tác là Công ty AsSaVa Metal Ltd., Co., và
Công ty BK Metal Sheet Ltd., Part.
Do đó, hiện công ty đang tiến hành các thủ tục để lập một liên doanh và xin phép cơ
quan quản lý hai nước thực hiện dự án này. Từ phía Việt Nam, công ty phải xin phép về
các thủ tục đầu tư ra nước ngoài và đồng thời phải hoàn tất các thủ tục khác từ phía
Chính phủ Thái Lan. Để hoàn tất quy trình và thủ tục pháp lý cũng phải tới hàng năm và
công ty đang hết sức nỗ lực để đẩy nhanh tiến độ.
Với tầm nhìn xa hơn, theo ông Lê Phước Vũ, HSG sẽ tính đến việc đầu tư xây dựng
nhà máy tại Indonesia.
3.1.3. Chiến lược sản xuất:
Dây chuyền sản xuất tôn số 4 tại Nhà máy Tôn Hoa Sen Phú Mỹ sử dụng công nghệ
NOF (lò đốt không oxy làm sạch bề mặt tôn). Ngày 15/3, ngay lần đầu vận hành, dây
chuyền sản xuất tôn số 4 đã cho ra sản phẩm đạt chất lượng cao nhất.
58
 Sau 15 ngày, dây chuyền đã sản xuất được 7.300 tấn, dự kiến 1 tháng sản xuất từ
12.000 - 15.000 tấn. Trước đó, HSG chỉ đạt sản lượng 45.000 tấn/tháng. Việc đưa vào
hoạt động dây chuyền sản xuất tôn số 4 sẽ bổ sung ít nhất 10.000 tấn/tháng, nâng sản
lượng cả năm đạt 650.000 - 700.000 tấn.
Điều này sẽ góp phần đảm bảo thực hiện kế hoạch của HSG trong năm 2013 là sản
lượng tiêu thụ đạt 541.800 tấn, doanh thu 11.000 tỷ đồng và lợi nhuận sau thuế 400 tỷ
đồng.
HSG sẽ nâng công suất lên 1 triệu tấn/năm trong vòng 2 - 3 năm tới.
3.1.4. Chiến lược tài chính:
Quản trị tốt chi phí là nhiệm vụ trọng tâm vì điều này sẽ giúp tạo ra và duy trì được
một trong những lợi thế cạnh tranh là giá thành rẻ. Ban giám đốc trực tiếp chỉ đạo các
phòng chuyên môn, quản trị cấp dưới làm tốt công tác này, đồng thời sẽ tiếp tục ban hành
hoàn chỉnh các định mức chi phí, quy trình giám sát- nghiệm thu, quy trình đàm phán,
phê duyệt giá… nhằm bảo đảm giá thành sản phẩm và và chi phí đầu tư rẻ nhất.
3.1.5. Chiến lược nguồn nhân lực:
 Đẩy mạnh công tác đào tạo: Khuyến khích và hỗ trợ một phần kinh phí cho đội ngũ
chuyên môn tiếp tục học bổ sung hoặc nâng cao qua nhiều hình thức: học tại chức,
bồi dưỡng ngắn ngày trong và ngoài nước.
 Thực hiện chương trình cổ phiếu thưởng cho nhân viên: Nguồn nhân lực là một
trong những nguồn vốn chính yếu đóng góp vào sự phát triển bền vững của doanh
nghiệp. Để tăng cường và duy trì ổn định nguồn nhân lực, ngoài các hình thức
thưởng khuyến khích thông thường. Đại hội cổ đông thường niên đã thành lập quỹ
cổ phiếu thưởng là 1.000.000 cổ phần tương đương 10 tỷ đồng theo mệnh giá.
Nghiên cứu và ban hành quy chế khen thưởng để làm cơ sở cho việc xét khen
thưởng cuối năm và phân phối quỹ cổ phiếu khen thưởng.
3.2. Chiến lược đối với SBU thép: Chiến lược xâm nhập thị trường (đặc biệt thị
trường xuất khẩu Asean – Châu Á)
3.2.1. Chiến lược Marketing:

59
 Giảm thiểu các chi phí marketing ở thị trường trong nước trong giai đoạn hiện tại,
chú trọng marketing ở thị trường Asean.
 Tăng cường Marketing sau khi Nhà máy thép cán nóng đầu tiên tại Việt Nam đi vào
hoạt động (dự kiến khoảng năm 2017).
3.2.2. Chiến lược Nguyên vật liệu – mua hàng:
 Thành lập bộ phận theo dõi và dự báo chi phí, mức giá nguyên vật liệu để tư vấn cho
HĐQT và Ban TGĐ chốt các đơn hàng hiệu quả.
 Đa dạng các nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào tập trung các nhà cung cấp uy tín,
chất lượng cao như Nippon steel, JFE steel, Arcelor, Chunghung …
 Đàm phán ký kết hợp tác chiến lược với các nhà cung cấp dự kiến lần lượt JFE,
Nippon,…
 Hoàn thiện bộ phận vật tư và điều chỉnh, bổ sung quy chế đấu thầu mua công cụ dụng
cụ phục vụ sản xuất.
 Theo dõi và dự báo các biến động nguyên vật liệu để quyết định số lượng, thời điểm
mua nguyên vật liệu hợp lý, đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh với giá mua tốt
nhất và chất lượng phù hợp, giảm ảnh hưởng tối đa giá nguyên vật liệu, tiết giảm chi
phí.
 Khi nhà máy sản xuất thép cán nóng đưa vào hoạt động, chi phí mua thép cán nóng
để làm đầu vào cho quá trình sản xuất tôn – thép sẽ không còn, thay vào đó là chi phí
nguyên vật liệu sản xuất thép cán nóng - phôi thép - sẽ thấp hơn nhiều.
3.2.3. Chiến lược nghiên cứu và phát triển:
Nghiên cứu các dây chuyền sản xuất thép cán nóng
3.2.4. Chiến lược kỹ thuật - công nghệ, vận hành/sản xuất:
 Kiểm soát chi phí sản xuất, giảm hao hụt và nâng cao chất lượng từng giai đoạn sản
xuất đến năm 2015 đạt tiêu chuẩn quốc tế toàn cầu.
 Khai thác tối đa công suất sản xuất ống thép của nhà máy hiện tại để phù hợp với nhu
cầu sản lượng tiêu thụ thép đang tăng lên qua các năm.

60
 Đầu tư dây chuyền sản xuất thép cán nóng (đầu tiên tại Việt Nam) với tổng công suất
5triệu tấn/năm dự kiến triển khai vào năm 2015.
3.2.5. Chiến lược Tài chính:
 Giảm giá trị hàng tồn kho.
 Sử dụng nguốn vốn vay để đầu tư dây chuyền mạ kẽm mỏng công nghệ NOF trị giá
214 tỷ đồng
 Tăng cường xuất khẩu, nhằm ổn định 1 phần nguồn ngoại tệ phục vụ nhu cầu nhập
khẩu nguyên vật liệu, giúp Hoa Sen làm giảm rủi ro biến động về tỷ giá.
 Thường xuyên đánh giá hạn mức nợ, tuổi nợ, phân loại, để thu hồi nợ đúng hạn, hạn
chế nợ quá hạn, giảm rủi ro.
3.2.6. Chiến lược Nguồn nhân lực:
Để có thể thâm nhập sâu vào thị trường nước ngoài, Tập đoàn Hoa Sen cần tuyển
dụng các nhân viên được đào tạo ở nước ngoài: hiểu được phong tục tập quán, pháp luật
của nước Asean, thông thạo ngoại ngữ.
3.3. Chiến lược đối với SBU nhựa:
3.3.1. Chiến lược Marketing:
Trong ngắn hạn, với mục tiêu tăng thị phần sản phẩm ống nhựa trên thị trường, Hoa Sen
tiếp tục hoàn thiện hệ thống phân phối bán hàng đến tận tay người tiêu dùng. Cũng là một
trong các sản phẩm của Tập đoàn Hoa Sen, nhưng sản phẩm ống nhựa còn khá xa lạ và
chưa tạo được hình ảnh của mình trên thị trường. Đối với hoạt động marketing trong thời
gian tới, Hoa Sen nên có một số chiến lược như sau:
- Tách bạch chương trình quảng cáo, tiếp thị giữa sản phẩm tôn, thép và sản phẩm ống
nhựa. Tổ chức các chương trình quảng bá sản phẩm cho riêng dòng sản phẩm ống
nhựa.
- Sử dụng hình ảnh, slogan của sản phẩm ống nhựa trong một số chương trình từ thiện,
hoạt động xã hội do Hoa Sen tài trợ.
3.3.2. Chiến lược Nguyên vật liệu – mua hàng:

61
 Thành lập bộ phận theo dõi và dự báo chi phí, mức giá nguyên vật liệu để tư vấn cho
HĐQT và Ban TGĐ chốt các đơn hàng hiệu quả.
 Đa dạng các nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào tập trung các nhà cung cấp uy tín,
chất lượng cao.
 Theo dõi và dự báo các biến động nguyên vật liệu để quyết định số lượng, thời điểm
mua nguyên vật liệu hợp lý, đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh với giá mua tốt
nhất và chất lượng phù hợp, giảm ảnh hưởng tối đa giá nguyên vật liệu, tiết giảm chi
phí.
3.3.3. Chiến lược kỹ thuật - công nghệ, vận hành/sản xuất:
 Kiểm soát chi phí sản xuất, giảm hao hụt và nâng cao chất lượng từng giai đoạn sản
xuất đến năm 2015 đạt tiêu chuẩn quốc tế toàn cầu.
 Khai thác tối đa công suất sản xuất ống nhựa của nhà máy hiện tại để phù hợp với
nhu cầu sản lượng tiêu thụ đang tăng lên qua các năm.
3.3.4. Chiến lược Nguồn nhân lực:
Xây dựng chính sách khen thưởng đối với những cá nhân, tập thể có những chương
trình quảng bá sản phẩm hiệu quả. Đánh giá mức tăng trưởng doanh số qua từng chương
trình cụ thể.
Đề ra kế hoạch đào tạo, tập huấn trong từng giai đoạn cụ thể để nâng cao trình độ
chuyên môn cho nhân sự thuộc bộ phận marketing, phân phối, bán hàng.
Hoạch định nguồn nhân lực, xây dựng đội ngũ kế thừa, đặc biệt là các vị trí quản lý.

62
 KẾT LUẬN
Kinh tế thị trường mở ra nhiều thời cơ làm ăn tốt cho nhiều Doanh nghiệp và
nó cũng bắt buộc các Doanh nghiệp phải năng động sáng tạo trong kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh là yếu tố sống còn đối với bất kỳ Doanh nghiệp nào, lựa
chọn và đầu tư có hiệu quả là điều kiện bắt buộc có tính chất sống còn đối với
Doanh nghiệp trong cơ chế thị trường. Doanh nghiệp cần có chiến lược để xác lập
định hướng dài hạn cho doanh nghiệp; tập trung các nỗ lực của doanh nghiệp vào
việc thực hiện các nhiệm vụ để đạt được mục tiêu mong muốn; xác định phương
thức tổ chức và hành động định hướng các mục tiêu đặt ra; và xây dựng tính vững
chắc và hài hòa của tổ chức.
Tập đoàn Hoa Sen đã sử dụng những tiềm năng thế mạnh của mình một cách
có hiệu quả trong việc mở rộng và phát triển thị trường, giúp doanh nghiệp vượt
qua những giai đoạn khó khăn nhất của điều kiện kinh tế suy thoái toàn cầu. Tuy
nhiên, mọi hoạt động đều không phải lúc nào cũng đem lại kết quả tốt. Do vậy,
việc nắm bắt được những đặc thù của Công ty, phân tích điều kiện, hoàn cảnh kinh
tế hiện tại, đưa ra các chiến lược phù hợp từ cấp công ty, chiến lược SBU đến các
chiến lược chức năng sẽ là tiền đề cho những hoạt động của công ty ngày càng
hiệu quả và giúp phát triển thị trường trong nước cũng như ngoài nước.
Bài tiểu này được nhóm thực hiện trong học phần Quản trị Chiến lược. Trong
giới hạn hiểu biết của mình bài tiểu luận không tránh những sai sót, mong nhận
được ý kiến đóng góp của Thầy và nếu có điều kiện sẽ tiếp tục hoàn thiện để áp
dụng cho thực tế doanh nghiệp.
Nhóm xin gửi đến Thầy Hoàng Lâm Tịnh lời cảm ơn chân thành đã tận tình
chỉ bảo, truyền đạt những kiến thức quý báu trong suốt học phần vừa qua.
Kính chúc Thầy dồi dào sức khỏe và thành công trong cuộc sống!

63
 TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. TS. Hoàng Lâm Tịnh, Đề cương môn học: Quản Trị Chiến Lược, Tài liệu lưu hành
nội bộ, TPHCM, 06/2009.
2. Garry D.Smit; Danny R.Arnold; Boby R.Bizzell, Chiến lược & Sách lược kinh
doanh, (Bùi Văn Đông dịch), NXB Lao Động – Xã Hội, Hà Nội 2007.
3. Michael E.Poster, Chiến lược cạnh tranh, Nhà xuất bản trẻ, 2011.
4. Michael E.Poster, Lợi thế cạnh tranh, Nhà xuất bản trẻ, 2012.
5. VnEconomy - http://vneconomy.vn
6. Thông tin thương mại Việt Nam - http://www.tinthuongmai.vn
7. Tổng cục thống kê- http://www.gso.gov.vn
8. http://www.hoasengroup.vn

64