KONCEPCJE ZARZĄDZANIA – ZAGADNIENIA EGZAMINACYJNE

1. Rodzaje benchmarkingu

Kryterium podmiotu analizy:

- benchmarking wewnętrzny
- benchmarking konkurencyjny
- benchmarking funkcjonalny

Kryterium przedmiotowe:
- benchmarking strategiczny,
- benchmarking procesów,
- benchmarking produktów,
- benchmarking metod zarządzania.

2. Benchmarking strategiczny a benchmarking procesów

Benchmarking strategiczny – dotyczy najwyższego poziomu funkcjonowania firmy (elementy

zarządzania strategicznego – misja, cele, budowanie przewagi, modele działania, wysokość
nakładów inwestycyjnych, sposób alokacji zasobów); określa naszą pozycję konkurencyjną w
stosunku do innych firm. Pozwala zidentyfikować kluczowe czynniki sukcesu (które w
największej mierze decydują o powodzeniu funkcjonowania firmy na rynku).

Benchmarking procesów – źródłem analizy jest proces i procedury, które odpowiadają za

efektywność funkcjonowania całej organizacji (proces składania zamówień, produkcyjne,
logistyczne, sprzedażowe). W drugiej mierze firma powinna realizować procesy uzupełniające
(prace badawczo-rozwojowe procesu, budowanie infrastruktury zasobów ludzkich).

3. Bariery benchmarkingu

- benchmarking jest procesem innowacyjnym, a nie poszukiwaniem idealnego rozwiązania,

- trudność w znalezieniu dobrego partnera,
- traktowanie benchmarkingu jako narzędzia pozwalającego jedynie zminimalizować dystans do
najsilniejszych konkurentów, co nie prowadzi do uzyskania przewagi konkurencyjnej,
- istnienie poważnych trudności w uzyskaniu niezbędnych do benchmarkingu informacji i danych.

4. Analiza KCS i jej wykorzystanie w benchmarkingu

Analiza kluczowych czynników sukcesu to metoda służąca do

analizy zasobów oraz umiejętności analizowanego przedsiębiorstwa. Głównym założeniem jest tu
wyszczególnienie najważniejszych kryteriów dla analizowanego przedsiębiorstwa. Metoda oparta
o zasadzie 20-80, gdzie około 20% wszystkich czynników ma znaczący wpływ na 80% wyników
firmy oraz odwrotnie - 80% czynników ma wpływ na 20% efektów działalności przedsiębiorstwa.
Oznacza to, że nie we wszystkich obszarach przedsiębiorstwo musi posiadać dominującą pozycję.
Istotne są te kryteria, które warunkują przewagę konkurencyjną oraz dają możliwość rozwoju.
Ważne jest również, aby nie mylić kluczowych czynników sukcesu z czynnikami sukcesu
rynkowego, które dostarczają informacji o cechach firmy, produktu i to one decydują o podjęciu
decyzji zakupu przez klienta
Analiza KCS to zestawienie naszych mocnych i słabych stron z naszym wybranym
przedsiębiorstwem wzorcowym. Do porównania można zaliczyć takie czynniki jak: udział w
rynku, jakość produktu, marka firmy cena produktu, szerokość asortymentu, komunikacja z
klientem, poziom technologiczny, dostęp do kapitału, kondycja ekonomiczna, skuteczny lobbing.
 5. Outsourcing a incourcing

OUTSOURCING – wydzielenie ze struktur macierzystych pewnych funkcji, mniej istotnych z

punktu widzenia tworzenia wartości dla klienta i przekazywanie ich do realizacji przez podmiot
zewnętrzny.
INCOURCING – proces przeciwstawny outsourcingowi, włączenie wcześniej outsourcingowanych
usług do wyspecjalizowanych, wyodrębnionych komórek organizacyjnych przedsiębiorstwa.

6. Łańcuch wartości M. Porterea

Łańcuch wartości – sekwencja działań podejmowanych przez firmę, aby opracować, wytworzyć,
sprzedać i dostarczyć produkt, a następnie świadczyć usługi posprzedażowe. Analiza wyjściowa
bilansu strategicznego, za pomocą łańcucha wartości można wyróżnić mocne i słabe strony firmy.
Działania wspierające przechodzą przez wszystkie działania podstawowe tworząc związek
przyczynowo-skutkowy powiązanych ze sobą ogniw.

7. Outsourcing kapitałowy a kontraktowy

OUTSOURCING KONTRAKTOWY – polega na wydzieleniu ze struktur macierzystych

przedsiębiorstwa pewnych funkcji i przekazanie ich do realizacji na zewnątrz. to rezygnacja z
samodzielnej realizacji określonej funkcji i powierzenie jej wykonawstwa niezależnemu podmiotowi
gospodarczemu na podstawie określonej umowy o charakterze długoterminowym. W przypadku, gdy
zlecone zadania wykonywane były dotychczas we własnym zakresie konsekwencją takiej decyzji
jest likwidacja wszystkich elementów w firmie związanych z realizowaniem wydzielanej funkcji.

OUTSOURCING KAPITAŁOWY – polega na przekazaniu wydzielonych funkcji pomocniczych

do wydzielonej prawnie jednostki organizacyjnej przedsiębiorstwa ( społka córka, spółka matka).
Nowy podmiot gospodarczy będzie natomiast realizował zadania w zakresie wydzielanej funkcji w
oparciu o odpowiednią umowę. Korzystny udział własnościowy firmy macierzystej ma umożliwić
eliminację jednej z zasadniczych wad outsourcingu kontraktowego polegającej na ograniczonych
możliwościach kontroli realizacji zadań.
 8. Offshoring a onshoring i nearshoring

OFFSHORING – firma wydziela pewne funkcje poza terytorium kraju, w którym funkcjonuje. Są to
przykładowo proste usługi o mniejszej złożoności.
ONSHORING – zleceniodawca i zleceniobiorca działają w tym samym kraju.
ONSHORING- firma macierzysta wydziela swoje funkcje za granicę, ale do kraju, który jest w
bliskiej styczności z krajem macierzystym.

9. Determinanty wyboru działań w ramach outsourcingu do przekazania na zewnątrz

10. Wady outsourcingu

 Ryzyko uzależnienia się od dostawcy,

 Pozorna redukcja kosztów,
 Trudności w kontroli usługodawcy,
 Trudności w ochronie informacji i technologii,
 Mniejsza elastyczność działania,
 Ryzyko zwolnienia pracowników.

11. Metoda Kaizen

Koncepcja ciągłego doskonalenia, usprawniania. Polega na zaangażowaniu wszystkich

pracowników organizacji, niezależnie od szczebla, w stałe poszukiwanie pomysłów
 udoskonalenia wszystkich obszarów organizacji, co ma na celu eliminowanie bieżących
problemów, zapobieganie występowania ich w przyszłości, a także powstanie innowacyjnych
rozwiązań. Kaizen to część kultury japońskiej dążącej do doskonałości w życiu osobistym,
rodzinnym jak i zawodowym. KEI – zmiana ZEN – na dobre

Usprawnianie modelu Lean drobnymi krokami, nie ma czasu na stabilizację – zamrażanie.

 Stopniowe doskonalenie aspektów działalności firmy
 Skrócenie czasu realizacji procesu oraz poprawa jakości
 Tworzenie kryteriów oceny i nagradzania
 Redukcja kosztów
 Poprawa ergonomii stanowisk roboczych
12. Cykl PDCA

PLAN -> DO -> CHECK -> ACT Planuj, działaj, sprawdzaj, wykrywaj niedoskonałości.
To opracowana przez Edwarda Deminga metoda podejścia do wdrażania zaplanowanych działań.
Cykl Deminga zakłada eksperymentowanie w myśl powiedzenia „kto nie sieje ten nie zbiera”.
Metoda ta składa się z cyklu 4 kroków, podczas których weryfikowana jest postawiona hipoteza.
Plan – Etap stawiania hipotezy. Należy precyzyjnie określić plan działania (co chcemy zrobić),
nakreślić cele i przedstawić spodziewane rezultaty (co spodziewamy się osiągnąć).
Do – test postawionej hipotezy. Należy wdrożyć zaplanowane działania, po czym poddać proces
dokładnym obserwacjom, a zebrane dane dokładnie przeanalizować.
Check – porównanie faktycznych wyników uzyskanych przy testowaniu postawionej hipotezy,
ze spodziewanymi rezultatami.
Act – jeżeli nie osiągnąłeś zakładanych rezultatów rozpocznij cykl od nowa. Zweryfikuj plan,
założone cele i sposób działania. Wprowadź do niego niezbędne poprawki. Przetestuj hipotezę
i porównaj wyniki. Jeżeli okaże się, że założenia zostały spełnione na leży zadziałać w kierunku
utrzymania opracowanego rozwiązania. Opracować standardy do praktyk będących wynikiem cyklu.

13. System Just in time

Dostawy zgodnie na czas, wytwarzanie tyle ile jest potrzeba; skrócenie cyklu produkcyjnego;
harmonijność dostaw, większa standaryzacja procesów.

14. System Jidoka

Wykrywanie wszelkich odchyleń od planów; defektów; szukanie problemów u źródła; system

wczesnego ostrzegania.

15. Obszary MUDA

Walka z działalnością nie przynoszącą wartości dla klienta; walka z działami generjącyi dodatkowe
koszty.

16. Mechanizm 3M

MUDA – marnotrawstwo, MURA – nierównomierność, MURI – przeciążenie

MURA – działania które są przeciwieństwem płynności, stabilności działania; brak zbalansowania,
np. źle wdrożona polityka promocyjna – niedoszacowana produkcja
MURI – np. zbyt duży popyt na produkty, zwiększona ilośc awarii maszyn, przemęczenie
pracowników, spadek wydajności maszyn.

17. Koncepcja Hoshin Kanri

Ciągłe doskonalenie firmy poprzez przekazanie wizji, celów i zadań na wszystkie szczeble
organizacji, od zarządu aż po pracowników tak, aby wszyscy wykonywali swoje zadania w oparciu o
wspólne plany organizacji, dokonywali stałej analizy uzyskiwanych wyników i korygowali stosowane
metody dla uzyskania jak najwyższej skuteczności działań.
System mający na celu kompleksowe wzmacnianie ogólnych zdolności produkcyjnych
przedsiębiorstwa poprzez założenie celów dla każdego poziomu organizacji o zaangażowanie
pracowników każdego szczebla.
 Wskazanie wizji ogólnej strategii dla firmy
 Określenie celów strategicznych do osiągnięcia w ciągu 3-5 lat
 Określenie celów rocznych
 Określenie celów na niższych szczeblach
 Wdrażanie celów
 Monitorowanie procesów realizacji celów
 Roczna ocena realizacji założonych celów

18. System Push a system Pull

System PUSH (system pchany) najpierw produkowane są towary, a następnie zachodzi poszukiwanie
klienta.

 Wysoki poziom zapasów

 Duże partie produkcyjne
 Duże zapasy produkcji w toku.
System PULL ( system ssący)
 Niski poziom zapasów
 Małe partie produkcyjne
 Rzadsze problemy z jakością.

19. System Kanban

Opracowana w latach 50. W Japonii koncepcja sterowania produkcją. Opiera się na poszczególnych
kartach wyrobów, ich cyrkulacji i analizie. Kanban oznacza także system informacyjny, system
planowania, rozdziału oraz kontroli czynności i zadań produkcyjnych. Polega na takim organizowaniu
procesu wytwórczego, aby każda komórka organizacyjna produkowała dokładnie tyle, ile w danej
chwili jest potrzebne. W metodzie tej za czynnik krytyczny zarządzania materiałami uznano
sterowanie zapasami.
Kanban zorientowany jest na zapewnienie:
 Krótkiego czasu przetwarzania
 Niskich zapasów przy jednoczesnej terminowości realizacji ( wielkość produkcji dopasowana
do liczby zamówień oraz kontrola jakości na wszystkich etapach procesu).

20. Metodyka 5S

Sortowanie -> Systematyka -> Sprzątanie -> Standaryzacja -> Samodyscyplina

Narzędzie stosowane w lean management którego celem jest stworzenie oraz utrzymanie dobrze
zorganizowanego i bezpiecznego stanowiska pracy. Nazwa pochodzi od liter S od którego
rozpoczynają się japońskie słowa opisujące jego 5 elementów.
 21. Komponenty i zasady Lean Management

to system zarządzania przedsiębiorstwem opierający się na zasadach pozwalających na

zminimalizowanie marnotrawstwa (w zakresie pracy, procesów, energii i surowców), które nie dodaje
produktowi żadnej wartości.
 Praca grupowa (kolektywizm)
 Decentralizacja decyzji – przenoszenie decyzji na niższe szczeble, odciążenie kierownictwa
od decyzji, decyzje nie piętrzą się, nie czekają
 Orientacja na klienta
 Ciągłe ulepszanie – keizen
 Spłaszczona hierarchia – struktura typu poziomego, szybszy przepływ informacji, mniej
szczebli hierarchicznych
 Odrzucenie błędów u źródła
 Unikanie rozrzutności i marnotrawstwa
 Ciągły przepływ materiałów
 Totalne zarządzanie jakością
 Jednoczesne usprawnienia.

22. Wady Lean Management

 Długi okres oczekiwania na wyniki

 Brak gotowych wzorców (każda organizacja musi uczyć się sama)
 Stres pracowników owocuje spadkiem motywacji
 Powierzchowna redukcja personelu
 Groźba obniżenia płynności, spadku jakości, zaniedbywania usług
 Wzrost zapotrzebowania na fachowów.

23. Rodzaje Reengineeringu

Reenginering funkcjonalny – odnoszący się do najniższego szczebla, ponieważ dotyczy z reguły

małego wycinka organizacji; jest mało skuteczny i efektywny w całości; dotyczy funkcji.
Reenginering procesowy – dotyczy opracowania nowych procedur i zasad funkcjonowania
przedsiębiorstwa, w celu podniesienia dotychczasowych standardów pracy. Wówczas przechodzimy z
funkcyjnego podziału pracy na orientację procesową i tworzymy zespoły zadaniowe. Dotyczy
procesów głównych.

Business Process Reenginering – najbardziej dogłębny, szeroki i zapewniający wysoki stopień

dostosowania się do zmiennych warunków na rynku, ponieważ zostaje on traktowany jako filozofia
danej organizacji.

24. Rola przełożonego i podwładnych w Reengineeringu

Reengeniegring zmienia system zarządzania poprzez zatarcie sztywnego podziału ról. Zmiana
struktur hierarchicznych na strukturę spłaszczoną.
Zmiana roli pracowników z wykonawców w kreatorów rozwiązań (współuczestniczą w
procesach). Pracownik miał być wciągnięty w proces podejmowania decyzji, a awans musiał być
uzasadniony zdolnościami i umiejętnościami.
Rola przełożonych się zmienia – z funkcji kontrolnej na funkcję koordynującą i inspirującą.
Przełożony ma za zadanie inspirować i wspierać swoich pracowników, a nie wywierać na nich
nacisk. W organizacji powinny panować przyjazne relacje pracownik-przełożony.

25. Zasady Reengineeringu

 Zastąpienie komórek funkcjonalnych w firmie przez zespoły zadaniowe, odpowiedzialne za

konkretny proces biznesowy.
 Zastąpienie prostych zadań, przez pracę wielowymiarową,
 Zmianę roli pracowników z wykonawców, w kreatorów rozwiązań (współuczestniczącą w
procesie tworzenia produktu)
 Proces ciągłego uczenia się (nieszablonowe procesy)
 Ograniczenie kontroli i zwiększenie autonomii stanowisk w firmie (samokontrola)
 Wynagradzanie pracowników za wyniki, a nie za samą aktywność
 Zmianę roli przełożonych z funkcji kontrolnej na koordynującą i inspirującą
 Zmianę struktur hierarchicznych ( demokratyzacja procesów zarządzania) na struktury
spłaszczone
 Gromadzenie informacji w jednym, ogólnodostępnym banku danych.
 26. Struktury organizacyjne i zespoły w Reengineeringu

Struktura organizacyjna reengineeringu zostaje spłaszczona. Występują ok. 2 szczeble kierowania,

struktura spłaszczona pozwala, aby pracownicy czuli się bardziej komfortowo, nie ma wysokich
stanowisk, które wywierałyby nacisk na pracowników niższego szczebla. Pracownicy pracują na
zasadach przyjemnych.

Zespół
Zespół w Reengineeringu składa się z kluczowych pozycji:
 Lider (prezes, top management) inicjuje przeprowadzenie reengineeringu, wybiera
menadżera procesu
 Menadżer procesu – projektuje proces i jego wdrożenie
 Zespół procesowy – multidyscyplinarny charakter, składa się z osób, które uczestniczyły
wcześniej w tworzeniu procesu, a także nowe osoby; konsultanci z zewnątrz
 Komitet sterujący – składający się z top management i ewentualnie 2 kierowników;
czuwanie nad zgodnością procesu ze strategią, celami, misją.
 Koordynator – koordynuje, zapewnia spójność procesów realizowanych w firmie.
27. Business Process Improvement

Łagodny rodzaj reengineeringu, dotyczy wdrażania zmian procesowych, ale w dłuższej

perspektywie czasu, przy włączeniu pracowników; dopasowanie do realiów życia codziennego.

28. Megaprocesy a procesy główne i podprocesy w Reengineeringu

4/5 Megaprocesy – przenikają przez wszystkie funkcje

Ok. 20 procesów głównych – wchodzą w skład danego mega procesu
Podprocesy (subprocesy) – uszczegółowiona wersja procesu głównego.

29. Cechy wiedzy

 Dominacja – współczesna wiedza traktowana jest jako zasób nadrzędny, mające znaczenie
pierwotne w stosunku do wtórnych zasobów (rzeczowych, finansowych)
 Niewyczerpywalność – niewyczerpywalność w miarę jej używania
 Symultaniczność – wiedzę jako zasób można wykorzystać w tym samym czasie, w różnych
miejscach
 Nieliniowość – nie ma bezpośredniej korelacji pomiędzy wzrostem ilości wiedzy, a
rezultatami gospodarczymi, ekonomicznymi ( liczy się jakość wiedzy, a nie jej ilość).
 30. „Lepkość” wiedzy

Informacje są akumulowane w danej jednostce i tam zostają – zanik pamięci organizacyjnej.

Poprzez lepkość należy rozumieć trudność przeniesienia określonych rozwiązań w inne środowisko/
Ludzie oraz ich wiedza są wtopieni w kontekst i kulturę organizacji. Przeniesienie ich w inne
środowisko może spowodować, że nie będą już w stanie wykorzystać swojej wiedzy w taki sposób, w
jakie robili to wcześniej.

31. Rodzaje wiedzy

Wiedza ukryta – indywidualna wiedza pracowników, ich umiejętności i doświadczenie; wynika z

doświadczenia intuicji, ma charakter subiektywny, trudno ją uzewnętrznić, przekazać stanowi około
70-80%; ma charakter jednostkowy; wiedza trudna do przelania na papier.
Wiedza jawna – dokumenty, procedury, opracowania, ekspertyzy, notatki; wiedza formalna,
obiektywna znajduje swoje odzwierciedlenie w dokumentach organizacji, danych; możemy ją dotknąć
naszymi zmysłami wiedza ustrukturyzowana, zarchiwizowana, łatwo się nią dzielić, jest spisana.

32. Modele zarządzania wiedzą

I. Model japoński

Dwa typy wiedzy (cicha i jawna);

Wiedza to nie tylko zbiór danych i informacji ale również wartości, emocji i przeczuć
przedsiębiorstwa powinny oprócz zarządzania wiedzą dążyć do jej kreacji;
 W procesie tworzenia wiedzy i zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie biorą udział wszyscy
pracownicy;
Zasadniczą rolę w procesie kształcenia kreacji wiedzy odgrywają menedżerowie średniego
szczebla.

Rozpoczyna się od procesu socjalizacji (konwersja wiedzy ukrytej do wiedzy ukrytej) – tworzenie
nowej wiedzy ukrytej;
Konwersja wiedzy ukrytej do wiedzy jawnej (proces eksternalizacji gdzie na bazie naszego
doświadczenia i intuicji budujemy wiedzę jawną - przekształcenie wiedzy cichej na wiedzę jawną
– zapisaną)
Proces kombinacji – konwersja wiedzy jawnej na wiedzę jawną – budowanie nowej wiedzy
jawnej na przykładzie analiz, porównań
Internalizacja – przekonwertowanie wiedzy jawnej na wiedzę ukrytą.

II. Model zasobowy

Model „źródeł wiedzy” – efektywność zarządzania, wiedza zależy od rozwinięcia i
współdziałania ze sobą 5 elementów.

Leonard Barton
1) Umiejętności – unikalne zasoby, normy i wartości wyrażone w kulturze informacyjnej
 2) Wspólne rozwiązywanie problemów – wspólne debaty, analizy,
3) Eksperymentowanie – tworzenie nowej, wartościowej wiedzy na bazie własnych doświadczeń
4) Implementacja zasobów informacyjnych, maszyn
5) Importowanie – pozyskanie danych z zewnątrz, z otoczenia

III. Model procesowy

1) Proces tworzenia wiedzy,
2) Proces kodyfikacji wiedzy
3) Proces transferu wiedzy
Model procesowy został wypracowany na drodze ewolucji i współpracy dużych firm
konsultingowych; poprawne zrealizowanie celów strategicznych przedsiębiorstwa wymaga zwrócenia
uwagi na poprawne rozwinięcie każdego z tych 3 procesów.

33. Sposoby konwersji wiedzy

Rozpoczyna się od procesu socjalizacji (konwersja wiedzy ukrytej do wiedzy ukrytej) – tworzenie
nowej wiedzy ukrytej;
Konwersja wiedzy ukrytej do wiedzy jawnej (proces eksternalizacji gdzie na bazie naszego
doświadczenia i intuicji budujemy wiedzę jawną - przekształcenie wiedzy cichej na wiedzę jawną –
zapisaną)
Proces kombinacji – konwersja wiedzy jawnej na wiedzę jawną – budowanie nowej wiedzy jawnej na
przykładzie analiz, porównań
Internalizacja – przekonwertowanie wiedzy jawnej na wiedzę ukrytą.

34. Organizacja oparta na wiedzy – cechy

 Wykorzystanie doświadczenia do kreowania nowej wiedzy,

 Kultura organizacyjna „otwartości” i akceptowania błędów – organizacja bez kar za błędy,
 Otwarte granice między przełożonym a pracownikami (kultura odmiennych zdań – zniknięcie
sztucznych podziałów ról)
 Kreatywność
 Myślenie systemowe
 Zdolność uczenia się.

 Innowacyjność, gotowość do wprowadzania zmian, gotowość do ponoszenia ryzyka,

inwestowanie w eksperymenty, struktura bez barier.

35. Bariery w zarządzaniu wiedzą

 Słaba komunikacja, słabe więzi,

 Opór przed dzieleniem się wiedzą,
 Nieodpowiedni styl zarządzania,
 Brak środków finansowych,
 Brak mierzalnych korzyści z wdrożenia ZW
 Fluktuacja specjalistów (wahania nie dające się przewidzieć)
 Słaba infrastruktura informatyczna.

36. Cechy organizacji uczącej się

 Uczenie się na błędach,

 Ciągły trening personelu oraz planowe szkolenia,
 Rozwój personelu kierowany przez kierownictwo,
 Delegowanie uprawnień i decentralizacja,
  Podejmowanie ryzyka, zachęcanie do eksperymentowania,
 Częste przeglądy procedur działania,
 Poszukiwanie sposobów zwiększenia skuteczności pracy,
 Podejmowanie decyzji na podstawie faktów,
 Ścisła współpraca między działami.

 Myślenie zamiast automatyzacji, autorefleksja, wyciąganie wniosków, gotowość do

wprowadzania zmian, struktura bez barier, zakłada,, że organizacje mają zdolność do uczenia
się, w procesie uczenia się powinni brać udział wszyscy pracownicy, organizacja musi
odpowiednio motywować, proces uczenia się powinien być procesem ciągłym.

37. Model procesu uczenia się

38. Model pojedynczej i podwójnej pętli uczenia się

Proces uczenia się zależy od dwóch głównych czynników (osiągnięcia celów organizacyjnych oraz
weryfikowania i identyfikacji odchyleń pomiędzy zrealizowanymi procesami, a zaplanowanymi).
39. Cechy organizacji wirtualnych

 Koncentracja na kluczowych kompetencjach uczestników organizacji wirtualnej

 Sieciowość
 Płaskie struktury
 Rozmyte granice i tożsamość
 Tymczasowość
 Elastyczność
 Niski stopień formalizacji
 Wspólny cel
 Dzielenie ryzyka, zasobów i wiedzy
 Zaufanie
 Technologie,
 Modularność.

40. Modele organizacji wirtualnych

 Wirtualny wizerunek – business to client

 Alians gwiaździsty
 Alians rynkowy
 Model zrównoważonej kooperacji
 Alians wzdłuż łańcucha wartości
 Alians równoległy

41. Wady organizacji wirtualnych

 Problem znalezienia odpowiednich partnerów,

 ryzyko utraty kluczowych kompetencji, a także własnej tożsamości organizacyjnej,
 brak odpowiednich przepisów prawnych,
 trudności koordynacyjne,
 trudność oszacowania wartości organizacji wirtualnej,
 trudność z wypracowaniem kultury organizacyjnej oraz zbudowaniem wzajemnego zaufania,
 konieczność inwestowania w technologię informacyjną oraz problemy z jej wykorzystaniem,
 zagrożenia dotyczące wirtualizacji zhierarchizowanego przedsiębiorstwa (poniesienie ryzyka
nieodpowiedniej dekoncentracji łańcucha wartości, a także opór pracowników)