GROUP ASSIGNMENT COVER SHEET

STUDENT DETAILS

Student name: Trần Phan Bảo Ngọc Student ID number: 31221025204

Student name: Nguyễn Khánh Huyền Student ID number: 31221025077

Student name: Nguyễn Ngọc Thùy Trâm Student ID number: 31221020931

Student name: Nguyễn Mai Phương Student ID number: 31221026941

Student name: Nguyễn Lâm Kỳ Duyên Student ID number: 31221026772

Student name: Mai Nhật Nam Student ID number: 31221027083

UNIT AND TUTORIAL DETAILS

Unit name: Organisational Behaviour Unit number: OB-DH48ISB-09

Tutorial/Lecture: Session 12 Class day and time:

Lecturer or Tutor name: Dr. Lý Thị Minh Châu

ASSIGNMENT DETAILS

Title: Employee engagement and its impact on organisational performance in tech industry
Length: 3870 words Due date: 20 Dec 2023 Date submitted: 20 Dec 2023

DECLARATION
I hold a copy of this assignment if the original is lost or damaged.
I hereby certify that no part of this assignment or product has been copied from any other student’s work
or from any other source except where due acknowledgement is made in the assignment.
I hereby certify that no part of this assignment or product has been submitted by me in another
(previous or current) assessment, except where appropriately referenced, and with prior permission
from the Lecturer / Tutor / Unit Coordinator for this unit.
No part of the assignment/product has been written/ produced for me by any other person except
where collaboration has been authorised by the Lecturer / Tutor /Unit Coordinator concerned.
I am aware that this work may be reproduced and submitted to plagiarism detection software programs
for the purpose of detecting possible plagiarism (which may retain a copy on its database for future
plagiarism checking).

Student’s signature: Trần Phan Bảo Ngọc

Student’s signature: Nguyễn Khánh Huyền
Student’s signature: Nguyễn Ngọc Thùy Trâm
Student’s signature: Nguyễn Mai Phương
Student’s signature: Nguyễn Lâm Kỳ Duyên
Student’s signature: Mai Nhật Nam
Note: An examiner or lecturer / tutor has the right to not mark this assignment if the above declaration has
1
not been signed.
 INTERNATIONAL SCHOOL OF BUSINESS
UNIVERSITY OF ECONOMIC-HCMC

FINAL GROUP PROJECT

Tran Phan Bao Ngoc, Nguyen Khanh Huyen,

Nguyen Ngoc Thuy Tram, Nguyen Mai Phuong,
Nguyen Lam Ky Duyen, Mai Nhat Nam

OB-DH48ISB-09

14th December 2023

Lecturer: Ly Thi Minh Chau

2
EMPLOYEE ENGAGEMENT AND ITS IMPACT ON ORGANISATIONAL PERFORMANCE

TABLE OF CONTENTS

ABSTRACT ..................................................................................................................... 5

I. INTRODUCTION ........................................................................................................... 5
1. Background of the report ........................................................................................ 5

3. Problem Statements ............................................................................................... 6

4. Research Objectives .............................................................................................. 6
5. Research Questions ............................................................................................... 6
6. Scope and Limitations ............................................................................................ 7
II. LITERATURE REVIEW................................................................................................ 7

1. Employee engagement ........................................................................................... 7

2. Employee engagement and Organizational Performance ....................................... 7
3. Job Demands-Resources Model (JD-R model) ....................................................... 8
4. The JD-R model of work engagement .................................................................... 9

5. Reference ............................................................................................................. 10
III. METHODOLOGY ...................................................................................................... 12
IV. DISCUSSION ........................................................................................................... 12

1. Job Demands factors effect on Employee Engagement........................................ 13

2. Job Resources factors effect on Employee Engagement ...................................... 14

3. Relationship between Job Demand-Resources Model and organizational

performance. ............................................................................................................ 15
V. CONCLUSION & RECOMMENDATIONS ................................................................. 16

1. Summarise the results .......................................................................................... 16

2. Discuss the managerial implications ..................................................................... 16

3. Recommendations for future research. ................................................................. 16

REFERENCES............................................................................................................... 16
APPENDIX ..................................................................................................................... 17

3
ABSTRACT

The objective of this research is to assess the impact of employee engagement on

organizational performance in tech companies located in Ho Chi Minh City. This research
adopts in-depth interview through 5-people individual interviews, observations, and content
analysis were utilized to explore in-depth perspectives concerning the relationship between
employee engagement and organizational performance. Findings show the significant
relationship between employee engagement and organizational performance and some
shortcomings in the process of management in some tech companies. Accordingly, it suggests
some improvements for management in enhancing employee engagement to promote higher
levels of organizational performance in general.

Keywords Intrinsic motivation, extrinsic motivation, employee engagement

I. INTRODUCTION

1. Background of the report

In the competitive landscape of the 21st century, employee commitment plays an important
role in driving the growth and success of businesses, especially in the rapidly growing
information technology industry in Vietnam (Truong & Aimee, 2022). With continuous
integration and innovation, the information technology industry has become the epicentre of
digital transformation and innovation (Harry, 2023). Challenges such as volatile markets, new
regulations, and constantly changing customer preferences require companies to have
passionate and committed employees to achieve sustainable growth and viability.

Information technology companies in Vietnam are implementing many methods to enhance

employee engagement, from supporting professional development, work-life balance, to
building corporate culture. The goal is to create a spirit of ownership and common purpose
that encourages contribution and creativity. Research on these approaches shows the
practical benefits of prioritizing employee engagement, which not only contributes to
performance but is also a key factor in achieving sustainable growth and success

2. Significance of the report

This report focuses on the role of employee engagement in Vietnam's information technology
industry, addressing its impact on business success. It provides useful insights for leaders and
managers, aiming to improve efficiency and sustainable development in the industry.

4
3. Problem Statements

The research problem focuses on the challenges that companies in the Vietnamese
information technology industry face in creating effective engagement with their employees.
These challenges include a shortage of ineffective communication and recognition methods,
work-life imbalance and “brain drain” (Justine, 2023). These issues negatively impact
organizational performance, productivity and talent retention, necessitating the need to find
viable solutions. This study aims to identify and propose strategies to help companies
overcome these barriers and create a more engaged workforce, thereby achieving sustainable
growth and success in the market.

4. Research Objectives

● To understand the key factors influencing employee engagement

● To assess the impact of employee engagement on organizational performance
● To identify the shortcomings for improving employee engagement and organizational
performance in general

5. Research Questions

● What are the factors influencing employee engagement in the tech industry in Vietnam?
● How does employee engagement affect organizational performance in the tech
industry in Vietnam?
● What shortcomings can be improved to enhance employee engagement and improve
organizational performance in the tech industry in Vietnam?

6. Scope and Limitations

This study was conducted through random sampling in November 2023, to learn about the
influence of employee engagement on organizational performance in 5 technology companies
in Ho Chi Minh City. Participants, selected from different positions in those company,
participated in in-depth interview directly related to the topic. However, a limitation of this study
is its primary focus on the technology industry in one large metropolis, which may limit the
applicability of the results to other occupations or geographies. In particular, the technology
industry frequently witnesses fluctuations in technology, market trends, and skill requirements,
which can affect the stability and representativeness of the study sample over time.

5
Additionally, companies' participation in research may be influenced by their willingness and
ability to reach out, influencing the diversity and inclusiveness of the study sample.

II. LITERATURE REVIEW

1. Employee engagement

According to Kahn (1990), employee engagement is defined as “the harnessing of organization

members’ selves to their work roles; in engagement, people employ and express themselves
physically, cognitively, and emotionally during role performances”. The definition indicates a
deep connection between individuals and their job responsibilities, as well as identifies three
key dimensions of engagement: cognitive aspect, emotional aspect, and physical aspect. The
cognitive aspect involves employees' beliefs about the organization, their leaders, and working
conditions. The emotional aspect digs into individuals' feelings toward these factors, shaping
their attitudes as either positive or negative. Meanwhile, the physical aspect reflects
employees' willingness to invest extra effort to contribute to the company's success. Kahn
emphasizes that engagement goes beyond mere physical presence; it requires being
"psychologically as well as physically present" during organizational role performances. An
employee could also be found to be experiencing three different levels of engagement, which
are engaged, not engaged or disengaged (Chandani et al., 2016). Engaged employees are
portrayed as individuals who passionately work toward organizational goals. By contrast, not
engaged employees are individuals who are participating in their work but lack passion and
energy toward the organization's common goal. Disengaged employees, on the other hand,
not only lack passion and energy but also display negative behaviours stemming from their
dissatisfaction, potentially affecting the overall work environment.

2. Employee engagement and Organizational Performance

Shrotryia (2021) has studied the relationship between employee engagement, employee
satisfaction and organisational performance. Their findings highlighted that when employees
are not just satisfied but genuinely engaged in their work, it positively influences the overall
success of the organization. Another insightful study by Uddin (2019) indicates that employee
engagement is positively associated with improved financial performance, higher levels of
customer satisfaction, and increased employee retention rates. They discovered that engaged
employees not only do their jobs but also feel a strong connection to and are committed to
their company. These studies collectively emphasize that fostering employee engagement is
not just about keeping employees content; it's a strategic approach that contributes

6
significantly to organizational success and employee dedication. Therefore, it is crucial for
organizations to apply effective communication, not just as a means of information exchange
but as a strategic tool for reinforcing positive outcomes and cultivating a culture of engagement.

3. Job Demands-Resources Model (JD-R model)

The Job Demands-Resources (JD-R) Model, as shown in Figure 1, is a conceptual framework

in occupational psychology that explains the relationship between job characteristics and
employee well-being and performance (Demerouti et al., 2011). The model, which was first
proposed by Bakker et al. in 2001, identifies two broad categories: job demands and job
resources. According to Bakker, Job Demands are “aspects of the job that require sustained
physical or psychological effort and are associated with physiological and psychological costs”.
Job demands can take many different forms, including high workloads, time pressures,
emotional demands, and the possibility of exposure to challenging or dangerous conditions.
Essentially, they are aspects of work that require energy, attention, and effort from individuals.
When job demands exceed an individual's coping abilities or available resources, it can result
in stress and, in extreme cases, burnout. Burnout is a state of chronic physical and emotional
exhaustion often accompanied by feelings of cynicism and detachment from work (Bakker et
al., 2014). On the other hand, Job Resources are aspects of the job that support and facilitate
the achievement of work goals, reduce job demands, and stimulate personal growth, learning,
and development. Some aspects of job resources can be Positive workplace relationships and
support from colleagues, Feedback of performance, Opportunities for Skill Development,
Positive Work Environment, Flexible Work Arrangements, Recognition of Achievements, Fair
Compensation and Benefits. Overall, job resources contribute to increased work engagement
and well-being.

In addition, job resources play a crucial role in buffering the negative impact of high job
demands. When employees have access to adequate resources, they are better equipped to
cope with stress, reducing the likelihood of burnout and fostering a more resilient workforce.
The JD-R model suggests that achieving an optimal balance between job demands and
resources is essential for fostering positive outcomes. This balance is associated with
increased work engagement, job satisfaction, and overall organizational performance. By
understanding and managing job demands and resources, organizations can enhance
employee work engagement (Bakker & Demerouti, 2007). Engaged employees are more likely
to invest their energy and commitment in their work, leading to improved individual and team
performance.

7
The JD-R model suggests that the presence of job resources can buffer the negative impact
of job demands. It posits that high job demands, when balanced with sufficient job resources,
can lead to positive outcomes such as increased work engagement and organizational
performance (Bakker & Demerouti, 2007). The model is widely used in research and
organizational psychology to understand the complex interplay between work-related factors
and employee outcomes, helping organizations design jobs that promote employee well-being
and effectiveness.

Figure 1: Job Demands–Resources (JD-R) theory

Source: Bakker and Demerouti (2007)

8
4. JD-R model of work engagement

As mentioned above, many studies have proven that employee engagement has a great
significant influence on organizational performance. The model of JD-R illustrated in Figure 2
represents linkage between work engagement and performance.

Figure 2: The JD-R model of work engagement

Source: Bakker, Hakanen, Demerouti, & Xanthopoulou (2007)

III. METHODOLOGY

1. Methodology and Design

We chose qualitative research methods including in-depth interviews, observations, and

content analysis. Individual interviews helped us explore more deeply the participants'
perspectives and thoughts regarding their work motivation. Observations provide valuable
insight into actual behavior and interactions, assisting us in better understanding how
motivation affects employee engagement. The questionnaires were designed to be brief and
allow for open-ended responses. This method helps collect in-depth and multi-dimensional
data, contributing to a better analysis and understanding of how motivational factors impact
commitment in the work environment.

9
2. Sample and Data Collection

We sought permission from the employees a week before conducting the interview to ensure
consent. We then conducted in-depth interviews with 5 members of the tech companies’
personnel who had worked at the companies for at least 6 weeks. Each interview was
conducted by two research members per employee, to ensure the comprehensiveness and
quality of information collected.

IV. DISCUSSION

1. Job Demands factors effect on Employee Engagement

Concept of Job Demand

Job demands encompass a spectrum of conditions distributed across the physical,

psychological, social, and organisational aspects of daily work. Meeting these demands
requires continuous physical, cognitive, and emotional efforts, thereby imposing specific
psychological and physiological burdens on working individuals (Demerouti et al., 2001;
Bakker et al., 2014; Schaufeli and Bakker, 2004a, b).

These job demands cover all facets of the work context that necessitate substantial energy
(Bakker, 2015), including work pressure, work overload, time pressure, extensive physical
effort, task complexity, conflict with leaders and co-workers, role ambiguity, job insecurity, and
various stressful events (Bakker et al., 2014; Schaufeli and Taris, 2014; Bakker, 2015;
Schaufeli, 2017).

Work Pressure

Participants, whether facing work pressure or not, maintain a positive view of their companies.
The majority of interviewees experiencing manageable stress and no overtime express job
satisfaction, fostering organizational commitment. Even among the rest experiencing stress,
there's no evident dissatisfaction; stress is seen as a motivational force, showcasing a resilient
and committed workforce. Two examples below can be the evidence for this claim:
"I find this job more enjoyable than stressful because I've just started. Therefore, I can stay
longer to catch up and learn more from everyone (Male)."

"Right now, my workload is pretty hefty as I'm interning in Artificial Intelligence. The job
demands creativity, data analysis, and model building, which means dealing with high pressure
at times. But I feel appreciated by the company — they value my contributions to the projects.

10
Getting positive feedback from colleagues and managers keeps me motivated and confident
in my daily work (Male)."
These findings highlight the crucial role of organizational support in shaping positive employee
sentiments and fostering allegiance, loyalty and commitment.

Emotional Demand

Based on the interview result, stay positive and be flexible stood out as significant emotional
demands, and this significantly hinder employee engagement. Interviewees stated that they
usually have conflicts with leaders which affect a lot in their emotion and they usually have to
take on tasks that are ambiguous. Even though they are dissatisfied with their boss, they still
have to stay calm and make efforts to finish all unreasonable tasks without being given detailed
instructions on how to do so but only request the favorable outcome. This underscores the
importance of addressing leadership conflicts and clear job description to foster better
employee satisfaction and commitment.

A male employee claimed that “They do not tell me how to do it but all I know what to do is to
meet the assigned requirements, but how to achieve them is your own concern. As long as
you finish your task and ensure the input-output, it is okay (Male).”

Mental Demand

Regarding mental demand, the new employee, despite handling less complex work, feels a bit
stressed due to concerns about not being fully recognized. This stress might affect how much
they enjoy their job. On the other side, experienced colleagues, dealing with more challenging
tasks which also cause stress and anxiety over a long period because of the working natural
industry.

“I am evaluated as less competent, but it does not mean I am not valued. Even if I do not
achieve high quality or work more slowly than others, I still feel uncomfortable inside. (Male)”

2. Job Resources factors effect on Employee Engagement

Workplace Relationships and Support from Colleagues

11
Colleague support and workplace relationships are crucial for effective product execution, but
they also frequently have an impact on other organizational aspects like morale (El-Said,
2014). According to the results of the in-depth interview, almost all individuals answered that
they receive support from their supervisors and friendly colleagues. One interviewee also
stated that:
“I have a lot of support from others, particularly when I'm dealing with difficult tasks or need to
tackle complex problems.” (Male, 22)

Employee engagement has been boosted by the support and constructive feedback from
superiors and acquaintances, which also give them the impression that they are working in an
environment where they may advance their careers as well as perform more effectively.
Meanwhile, there is also a situation when the employee rarely has the opportunity to talk to
their bosses and colleagues are not likely to frequently communicate, yet just barely any of the
interviewees experience this circumstance.

Feedback and Recognition

Establishing meaningful and efficient objectives, having a culture of trust, offering constructive
feedback, and recognizing workers' contributions are examples of employee engagement
actions that may enhance performance and improve company success (Tate et al., 2021). One
of a manager's most effective weapons is recognition, which encourages confidence in their
workforces, which in turn produce more profits.
Overall, 100% respondents agree that they all have feedback, mostly after a month or a project.
Particularly, two of them have one-on-one meetings with their superiors for a session of
evaluation. Additionally, although some interviewees stated that they believe that both their
superiors and colleagues value and recognize their contributions, and getting positive
feedback keeps them motivated and gives them a sense of value within the company, others
declared that they have not contributed much to their company.

Work Environment and Benefits for Development

Ensuring high efficiency and preventing undue stress among employees require a well-
designed work environment (Abdullah et al., 2016), where a number of aspects have an impact

12
on employee engagement. The respondents' companies offered considerable financial,
emotional, and intellectual support. One of the participants noted that:
“The organization provides me assistance in the form of technology-related training and study
programs that enable me to update new knowledge and abilities.” (Female, 25)

A common approach to frame the concept of training and development is as an approach to a

goal. It assists a company in reaching its ultimate objective, which is increasing the happiness
quotient, which encourages individuals to perform beyond expectations, producing high-quality
work and an effective business (Bhatt, 2020). All of the respondents do have the opportunity
to study, like about the new programming language or new steps in work, but in many different
ways, for instance, from their superiors or the projects which they participate in.

Work Autonomy

Work autonomy improves job satisfaction, lowers employee turnover, helps individuals reach
their goals, and strengthens organizational outcomes (Yawalkar, 2020)—all of which have a
beneficial influence on employee engagement.
All of the interviewees stated that they are free to lead their work as long as it falls within their
authority. Specifically, individuals will manage their own workload, determine how to cope with
problems on their own, bring them to the awareness of their superiors, and have the freedom
to offer suggestions to higher-ups. However, when it comes to important security and system
problems, they need to consult their supervisors to find out what they may work on, as they
risk serious penalties if their changes negatively impact the entire system. This might help
individuals feel in charge and autonomous when performing their tasks and obligations.

3. Relationship between Job Demand-Resources Model and Organizational

Performance.

High job demands and high resources, according to the JD-R model (Tuckey et al., 2012),
result in high levels of motivation, involvement, and work engagement, which in turn lead to
high performance levels (Bakker and Bal, 2010; Bakker and Demerouti, 2014; Van Wingerden
et al., 2015). By maximizing their job demands and resources, employees can use job crafting
to boost their own work engagement and performance. In our finding, we analyze 4
components of organizational performance including In-role performance, extra-role
performance, decreased turnover and productivity.

Impact on In-Role Performance

13
The in-role behavior of employee refers to the collection of a series of actions of this employee,
based on his or her role in a given organisation (Yanhan Zhu, 2013). According to Motowidlo
and Van Scotter (1994), in-role performance comprises those required outcomes and
employee behaviors as described in employees’ job profile, which contribute to the goals of
the organization. A key element of in-role conduct involves fulfilling clear expectations, which
are accomplished by carefully allocating resources and providing support systems. Sufficient
training and development opportunities are essential tools that enable workers to meet the
demands of their jobs and promote ongoing learning and skill development.
In our interview, one participant stated that:
‘’The organization offers comprehensive assistance encompassing knowledge, morale, and
financial support. I receive a monthly stipend along with provisions for meals and
transportation. Moreover, the company provides essential work tools such as a laptop, a
foreign server account, and a software license, facilitating a conducive work environment.’’
(Male)

Impact on Extra-Role Performance (OCB):

The extra-role behaviour of employee refers to the collection of a series of actions that are not
described or defined as a part of his or her work or present in the official salary system of the
organisation (Zhu, 2013). Extra-role performance is positively influenced by the combination
of clear roles in work teams and affective engagement. This is because such employees are
able to better manage their existing work resources. In order to achieve their goals,
organizations need their employees to personally commit to the achievement of collective
goals (Rodríguez-Montalbán et al., 2014). To enhance employee extra-role performance and
affective engagement must define their employees’ functions or tasks with more
comprehensive performance information. This mean employees can proactively use and seek
information, initiate a manual structure, and ultimately, when the organization facilitates actions
by clarifying, planning operations, communicating changes, and monitoring activities through
effective leadership, these activities can help to improve role clarity (Kohli, 1989; Brown et al.,
2001; Hall, 2008; Yukl et al., 2009). Two responses from two participants can be shown to
clarify this point:

“It's within my rights to do whatever I want” (Male)”

“I have a lot of support from others, particularly when I'm dealing with difficult tasks or need to
tackle complex problems.” (Male, 22)”

14
Decreased Turnover:

Mensele and Coetzee (2014) define voluntary turnover as the situation where a competent
and capable employee decides to terminate his or her employment with their current employer
to work for another organisation. As employees are viewed as key assets impacting
organisational performance and contributing to ensuring competitive advantage, organisations
need to take proactive measures in an attempt to retain their employees. available job and
organisational design literature also highlight job resources may prompt a motivational process
giving rise to job-related learning, work engagement and organisational commitment (i.e. Blau
& Boal, 1987) and subsequently a propensity to stay with an organisation, including decision-
making autonomy (i.e. Beehr, Glaser, Canali & Wallwey, 2001), social support from both
colleagues and management (i.e. Jawahar & Hemmasi, 2006) and person-organisation fit
(Verquer, Beehr & Wagner, 2003). Furthermore, employees are motivated by interesting and
challenging work that not only offers them an opportunity to apply their skills and experience,
but also encourages learning opportunities and information exchange. In contrast, Overwork
and micromanagement are two examples of job expectations that might lead to employee
dissatisfaction and plans to leave.

Productivity:

Bakker and Demerouti (2017) found that consistent constructive feedback and recognition
elevate employee morale and motivation, impacting engagement. A supportive work
environment and development benefits encourage continuous learning and skill enhancement,
while granting autonomy empowers employees, fostering innovation and overall organizational
productivity. In our interview results, employees will naturally feel valued by the organization
for what they put in and have more motivations to devote when hard work is appropriately
rewarded and duly recognized by the management. One Interviewed female stated that:
‘’The weekly feedbacks from employers and clear career advancement have created an
environment of learning helping us work more effectively and achieve positive
results.’’(Female)

V. CONCLUSION & RECOMMENDATIONS

1. Summarize the results

Workplace relationships and support from colleagues are crucial for employee engagement
and organizational success. Support from supervisors and friendly colleagues boosts
15
engagement, while constructive feedback from superiors and acquaintances encourages
career advancement. A well-designed work environment with financial, emotional, and
intellectual support, such as field-related training and study programs, helps employees reach
their goals and contribute to the company's success. Work autonomy, where employees feel
in charge and autonomous, improves job satisfaction, reduces turnover, and strengthens
organizational outcomes.

2. Discuss the managerial implications

To improve the shortcomings in this industry, managers should create a culture of recognition
to acknowledge and appreciate the hard work of everyone in the team and organization level.
According to the findings, they should give more responsibility to empower their employees.
Let them make important decisions in regard to the company. It can build their team members'
confidence when they recognize and trust their expertise by giving authentic and specific
recognition on a regular basis.

They should also conduct one-on-one meetings to closely monitor the employees’ progress
and address employee concerns both in technical work and emotional aspects

Last but not least, managers should facilitate more opportunities for employees to grow in the
organization through training camp, study tour, networking events and wellness center to help
employees manage their stress level.

VI. Recommendations for future research.

Future research could further conducting longitudinal studies that track employee engagement
and organizational performance over an extended period can provide valuable insights into the
long-term effects of engagement on various organizational outcomes. By examining
engagement levels at different points in time, researchers can identify patterns, causal
relationships, and potential moderators or mediators that influence the relationship between
engagement and performance.

REFERENCES

1. Abdullah, Norida & Shonubi, Olurotimi & Hashim, Rahman & Hamid, Norhidayu.
(2016). Recognition and Appreciation and its Psychological Effect on Job Satisfaction
and Performance in a Malaysia IT Company: Systematic Review. IOSR Journal of
Humanities and Social Science. 21. 47-55. 10.9790/0837-2109064755.

16
2. Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2007). The Job Demands‐Resources model: state of
the art. Journal of Managerial Psychology, 22(3), 309–328.
https://doi.org/10.1108/02683940710733115
3. Bakker, A. B., Demerouti, E., & Sanz-Vergel, A. I. (2014). Burnout and work
engagement: The JD–R approach. Annu. Rev. Organ. Psychol. Organ. Behav., 1(1),
389-411.
4. Bakker, A. B., Hakanen, J. J., Demerouti, E., & Xanthopoulou, D. (2007). Job resources
boost work engagement, particularly when job demands are high. Journal of
educational psychology, 99(2), 274.
5. Bakker, A. B., Nachreiner, F., & Schaufeli, W. B. (2001). The job demands-resources
model of burnout. Journal of Applied Psychology, 86(3), 499-512.
6. Bhatt, Disha. (2020). Training and Development in Work Organizations. 11. 3164-3179.
7. Chandani, A., Mehta, M., Mall, & A., & Khokhar, V. (2016). Employee engagement: A
review paper on factors affecting employee engagement. Indian Journal of Science and
Technology, 9(15), 1–7.
8. Demerouti, E., & Bakker, A. B. (2011). The job demands-resources model: Challenges
for future research. SA Journal of Industrial Psychology, 37(2), 01-09.
9. El-Said, Osman. (2014). Impacts of Workplace Relationships on Employees'
Perceptions of Productive Work Environment.
10. Kahn, W. A. (1990). Psychological conditions of personal engagement and
disengagement at work. Academy of Management Journal, 33(4), 692–724.
https://doi.org/10.5465/256287
11. Le, J. (2023, May 16). Exploring Vietnam’s IT Landscape: Opportunities, Challenges,
and Success Strategies. InCorp Vietnam. https://www.cekindo.vn/blog/opportunities-
challenges-vietnam-it-industry/
12. Management Review, 3(3), 185–201. https://doi.org/10.1016/1053-4822(93)90012-s
13. Mansoor, F. (2016, April 30). Factors influencing employee engagement: a study on a
telecommunication network provider in Maldives.
https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=2960943
14. Nguyen, H. (2023, July 12). The growth of IT industry in Vietnam. TECHVIFY Software.
https://techvify-software.com/the-growth-of-it-industry-in-vietnam/
15. Schaufeli, W. B. (2017). Applying the job demands-resources model. Organizational
dynamics, 2(46), 120-132.
16. Shammout, Engr. Mohamad. (2022). THE IMPACT OF WORK ENVIRONMENT ON
EMPLOYEES PERFORMANCE. International Journal of Current Research in Science
Engineering & Technology. 03. 2582-5208.

17
 17. Shrotryia, V. K., Saroha, K., & Dhanda, U. (2021). Why employee engagement
matters? Evidences from Delhi Metro Rail Corporation in India. Personnel Review,
51(2), 501–527. https://doi.org/10.1108/pr-07-2020-0513
18. Tate, Tywanda & Lartey, Franklin & Randall, Phillip. (2021). Do Performance Goals
and Development, Feedback and Recognition, and a Climate of Trust Improve
Employee Engagement in Small Businesses in the United States?. International
Business Research. 14. 1. 10.5539/ibr.v14n6p1.
19. Uddin, M. A., Mahmood, M., & Luo, F. (2019). Why individual employee engagement
matters for team performance? Team Performance Management, 25(1/2), 47–68.
https://doi.org/10.1108/tpm-12-2017-0078
20. Viet Nam’s Ecosystem for Technology Startups. (2022).
https://doi.org/10.22617/tcs220294-2
21. Yawalkar, Vivek. (2020). A Study of Work Autonomy and Its Impact on Efficiency at the
workplace; with reference to employees working in Pune City. 13. 6-10.

APPENDIX

In-depth interview discussion (Vietnamese)

Participant 1: Male, 22 years old, more than 1 year experience working in software
development department
Participant 2: Male, 21 years old, 6 months experience in tech position
Participant 3: Male, 22 years old, 1 year experience in data analytics engineering
Participant 4: Female, 25 years old, 3 year experience in AI engineering
Participant 5: Male, 22 years old, 3 year experience in computer engineering

Job Demands

Bạn hãy miêu tả khối lượng công việc và lượng stress bạn trải nghiệm với vị trí làm
việc hiện tại

 Participant 1: Nhiều, sếp giao nhiều task khác nhau không đặt nặng về deadline,
không stress lắm nhưng lâu lâu mới có.
 Participant 2: Anh sẽ làm những cái bài lab, không quy định thời gian, phần cũ chưa
làm xong mà phải qua bài mới thì sẽ làm bài mới không kịp, dạy là dạy chung 1 đợt
intern, 1 ngày 8 tiếng thường không đủ mà phải ở lại thêm tới 10 tiếng lận
 Participant 3: Khối lượng công việc trung bình cao, vừa đủ
18
  Participant 4: Hiện tại, khối lượng công việc của tôi khá lớn do đang thực tập trong
lĩnh vực Trí Tuệ Nhân Tạo. Công việc yêu cầu sự sáng tạo, phân tích dữ liệu, và xây
dựng mô hình, điều này đồng nghĩa với việc đôi khi tôi phải đối mặt với áp lực và thách
thức khá cao.
 Participant 5: Cũng kha khá nhiều

Bạn có cảm thấy rằng khối lượng công việc của mình đang trong tầm kiểm soát hay đôi
khi nó trở nên quá nhiều so với bạn?

 Participant 1: Không
 Participant 2: Anh thấy công việc này vui hơn stress, vì mới bắt đầu làm thôi nên mình
có thể ở lại làm nhiều hơn cho kịp mọi người để tìm hiểu nhiều hơn
 Participant 3: 1 số trường hợp, 1 số task out of scope thì sẽ bị kẹt khúc ban đầu
 Participant 4: Tôi cảm thấy khối lượng công việc của mình vẫn trong tầm kiểm soát.
Tuy nhiên, đôi khi, khi có nhiều dự án đồng thời, có lúc áp lực tăng lên và đòi hỏi sự
quản lý thời gian và ưu tiên công việc một cách linh hoạt.
 Participant 5: Thỉnh thoảng có nhưng sau đó ráng bắt kịp mọi người

Bạn có phải thường xuyên làm việc hàng giờ liền hay phải làm việc vào cuối tuần
không?

 Participant 1: Hồi trước có nhưng hiện tại thì không, chưa đi làm vào cuối tuần bao
giờ, không có văn hóa overtime
 Participant 2: Thường đi làm từ thứ 2 đến thứ 6, chưa bao giờ phải đi làm thêm ngày
(vì không cho làm). Thường 30 phút thì sẽ đứng lên đi lấy miếng nước 1 lần chứ không
ngồi 1 chỗ
 Participant 3: Không bị quá stress, lâu mới làm thêm cuối tuần, không bị overtime
trong tuần
 Participant 4: Những giai đoạn tôi cần làm việc ngoài giờ để đảm bảo tiến độ dự án.
Đây là tình trạng khá thường xuyên và tôi đang cố gắng duy trì sự cân bằng giữa công
việc và cuộc sống cá nhân
 Participant 5: Có, vào cuối tuần nếu có công việc cần phải xử lý thì lên công ty làm

Bạn có cảm thấy những việc bạn làm đang bị đánh giá thấp hay không được coi trọng
hay không?

19
  Participant 1: Tùy sếp, không quan tâm lắm, anh nghĩ là mình mới đi làm nên nhiều
khi sếp không coi trọng ý kiến mình lắm
 Participant 2: Bị đánh giá thấp nhưng không phải không được coi trọng, dù không đạt
chất lượng cao hay chậm hơn người ta thì mentor vẫn sẵn sàng trả lời
 Participant 3: Không
 Participant 4: Tính đến hiện tại, tôi cảm thấy công ty đánh giá cao công việc của mình
và coi trọng đóng góp của tôi trong dự án. Feedback từ đồng nghiệp và quản lý thường
là tích cực, điều này giúp tạo động lực và tự tin trong công việc hàng ngày.
 Participant 5: Cảm thấy bản thân chỉ là một phần nhỏ trong tổ chức thôi nên thỉnh
thoảng cũng cảm thấy mình thật nhỏ bé, không có nhiều giá trị với công ty

Trong khi làm việc bạn đã bao giờ gặp những tình huống khó khăn về mặt cảm xúc
chưa? Và bạn đã làm gì để vừa cân bằng cảm xúc và làm việc một cách chuyên nghiệp

 Participant 1: Có, kiểu sếp yêu cầu nhiều thứ vô lý, đành phải chấp nhận cảm xúc
măc dù ức chế sếp
 Participant 2: Có. Thời gian lên công ty những người thực tập chung với mình có
nhiều người năm 4 nên người ta làm nhiều và giỏi hơn mình, tốc độ của mình chậm
hơn và những người đi trước vô tình chỉ ra vấn đề của mình trước khi mình có thể học
được gì từ việc tự solve việc đó nên hơi khó chịu trong lòng
 Participant 3: 1 vài quy định về công ty hơi khó chịu, giải quyết bằng việc nói với sếp
 Participant 4: Có những tình huống căng thẳng, đặc biệt là khi đối mặt với các thách
thức lớn trong dự án. Trong những lúc như vậy, tôi thường thực hiện các kỹ thuật thư
giãn như thực hành thiền, đi dạo ngắn, hoặc tập thể dục để giữ tinh thần lên cao và
tập trung.
 Participant 5: Có chứ, khi ở trong trạng thái overload công việc mọi thứ mất kiểm soát
thì bị down mood, cần giải tỏa tâm trạng bằng việc đi ngắm cảnh hay đi “healing”

Bạn xử lý thế nào với những tình huống căng thẳng tại nơi làm việc? Có thể cho ví dụ
lúc mà bạn thành công kiểm soát được cảm xúc bản thân dưới áp lực được không

 Participant 1: Tiếp tục làm việc đến lúc tan ca

 Participant 2: Giải quyết qua việc giao tiếp
 Participant 3: Căng thẳng vì không hiểu biết về lĩnh vực đó, nên cần học hỏi thêm
 Participant 4: Một ví dụ về cách tôi kiểm soát cảm xúc dưới áp lực là khi phải đối mặt
với một deadline ngắn hạn. Thay vì hoảng loạn, tôi chia nhỏ công việc thành các phần

20
 nhỏ hơn, thiết lập ưu tiên và duy trì tư duy tích cực để hoàn thành công việc một cách
hiệu quả
 Participant 5: Không có

Bạn đã từng ở trong tình huống mà vai trò và trách nhiệm làm viêc của bạn không được
xác định rõ ràng chưa? Làm thế nào bạn thoát khỏi sự mơ hồ đó?

 Participant 1: Task hầu hết không rõ ràng, nhưng vẫn biết mình đang làm gì, tự bơi,
đưa ra outcome nhưng không có hướng dẫn, tự cân nhắc tự làm. Tự làm mọi thứ, tự
bơi, lúc sau sếp không ưng ý thì phải làm lại
 Participant 2: Hầu hết task đều không rõ ràng và nhiệm vụ của anh là phải đi tìm cái
rõ ràng đó, khi mà người ta làm rồi người ta nói cho mình thì mình k học gì được, phải
tự đi tìm vấn đề và giải quyết vấn đề đó
 Participant 3: 1 vài lúc, hỏi lại sếp, ngoài ra thì các phòng ban khác
 Participant 4: Tôi từng trải qua tình huống khi vai trò và trách nhiệm không rõ ràng.
Trong tình huống này, tôi tích hợp giao tiếp mạnh mẽ để đặt ra các câu hỏi, đề xuất ý
kiến và yêu cầu phản hồi định kỳ để đảm bảo sự rõ ràng và hiệu quả trong công việc.
 Participant 5: Có, giải quyết bằng việc xác nhận lại với sếp và tự mày mò thông tin
trên Internet, đi hỏi các người đã từng làm dự án tương tự, hỏi sếp, hỏi mentor

Bạn có thể chia sẻ về một trải nghiệm khi phải thích nghi với một vai trò mới hoặc trách
nhiệm không mong muốn? Làm thế nào bạn đảm bảo hiệu quả trong công việc mặc dù
có sự mơ hồ?

 Participant 1: Không muốn nhưng phải cắn răng làm, nhưng cũng k khó chịu lắm
 Participant 2: Công việc làm thì không có sự không thích. Phải đạt mấy yêu cầu của
ngta, còn làm sao để đạt được thì là vấn đề của mình, chỉ cần đạt yêu cầu là được rồi,
đảm bảo được đầu vào đầu ra là được
 Participant 3: không thích thì trao đổi với sếp làm task khác
 Participant 4: Khi phải thích nghi với vai trò mới, tôi tập trung vào việc học hỏi nhanh
chóng, tìm hiểu từ đồng đội và tận dụng nguồn lực có sẵn. Tôi thường xuyên tham gia
đào tạo và tìm kiếm hỗ trợ từ nhóm để nhanh chóng làm quen và đạt hiệu suất cao
trong công việc mặc dù có sự mơ hồ
 Participant 5: Không có

21
Job Resources:

Bạn đã nhận được những hỗ trợ và nguồn lực nào từ nơi làm để có thể làm việc hiệu
quả? Chẳng hạn như việc bạn được huấn luyện (training), sử dụng công cụ và nhận sự
giúp đỡ từ đồng nghiệp và cấp trên.

 Participant 1: Có training, talk sharing, cấp laptop cho nhân viên, ít nói chuyện với
sếp, đồng nghiệp thì hên xui mới trả lời, laptop thiếu cái này cái kia, xin công ty cấp thì
khó xin
 Participant 2: Hỗ trợ thì hỗ trợ rất nhiều về kiến thức, tinh thần và tài chính. Đi thực
tập thì có phụ cấp hàng tháng, tiền ăn uống xe cộ. Được cấp cái laptop để làm việc,
được cấp một tài khoản server nước ngoài để làm việc, cung cấp license để chạy phần
mềm. Về training thì có những lớp có mấy anh quản lý sắp xếp thời gian rảnh để dạy
về những cái ngôn ngữ lập trình mới, những step mới để làm. Dạy buổi sáng tầm 3
tiếng, 1 tuần dạy 1 lần. Khi mà intern vào thì công ty di chuyển máy móc, 1 anh kỹ sư
sẽ quản lý 3-4 người, ngồi ngay kế bên, cầm chuột chỉ tay cho làm
 Participant 3: 1 tháng có 1-2 cái training, nội bộ có seminar update thông tin, các tool
màn hình tốt, có support từ đồng nghiệp, phòng ban khác
 Participant 4: Tôi nhận được hỗ trợ từ công ty thông qua các chương trình đào tạo và
học liên quan đến lĩnh vực trí tuệ nhân tạo. Điều này giúp tôi cập nhật kiến thức và kỹ
năng mới. Tính đến hiện tại, tôi có truy cập đến các công cụ và thiết bị cần thiết để
thực hiện công việc của mình một cách hiệu quả. Tôi cũng nhận được sự hỗ trợ từ
đồng nghiệp và cấp trên trong quá trình làm việc, đặc biệt là khi cần giải quyết các vấn
đề phức tạp hoặc đối mặt với thách thức lớn.
 Participant 5: Training đầu vào, tool công ty cấp, đồng nghiệp thân thiện

Bạn có nhận được những cơ hội học tập và phát triển trong công ty không?

 Participant 1: Có nhưng còn hạn chế

 Participant 2: Những tiểu tiết mà người lâu năm mới nhìn ra được thì có mentor chỉ
dẫn cho. Những định hướng sẽ chạy qua chạy lại intern hỏi nhau trong công ty. Sáng
làm tới chiều, xong chiều bắt đầu để chạy (có thể lâu, đến sáng mai), phải gặp người
này người khác để hỏi thăm cách làm, trao đổi kết quả xem cái nào tốt nhất. Công ty
không có training về này vì có thông tin bảo mật, phải tự học, mà cũng không tìm được
trên mạng (Document ở bên nhà máy gửi về)

22
  Participant 3: Cơ hội học tập và phát triển trong công ty được đánh giá cao. Tôi được
khuyến khích tham gia vào các khóa đào tạo, sự kiện ngành nghề, và có thể thảo luận
ý kiến với các chuyên gia trong lĩnh vực.
 Participant 4: Học tập thông qua các project được giao, ngoài ra thì không có chương
trình gì
 Participant 5: Có nhưng không quá nhiều

Bạn có nghĩ rằng những đóng góp của bạn được cấp trên và đồng nghiệp bạn công
nhận và coi trọng không?

 Participant 1: Không quan tâm

 Participant 2: Vào đó học thôi chứ cũng không đóng góp cho công ty được gì nhiều
 Participant 3: Có, nhìn vào kết quả triển khai thì thấy có đóng góp
 Participant 4: Tôi cảm thấy những đóng góp của mình được đánh giá và công nhận
bởi cả cấp trên và đồng nghiệp. Phản hồi tích cực giúp tôi duy trì động lực và cảm giác
giá trị trong tổ chức
 Participant 5: Không có

Bạn có thể đưa ra quyết định về công việc của mình và cách thực hiện nó ở mức độ
nào? Bạn có cảm giác được kiểm soát những công việc và trách nhiệm của mình
không?

 Participant 1: Được trao quyền nhiều thứ, nhưng không có quyền quyết định, biết
trách nhiệm của bản thân, kiểm soát được
 Participant 2: Nằm trong quyền mình thì mình được tùy ý, được quyền thử bài lab nếu
không thể đi hỏi và trao đổi, phải cân bằng giữa 2 quyền đó. Sử dụng chung hệ thống
công ty, liên quan tới hệ thống là phải đi hỏi, vì nó liên quan tới vấn đề bảo mật
 Participant 3: 1 số task có thể đề xuất ý kiến lên trên, trao đổi với mọi người
 Participant 4: Tôi có mức độ quyết định khá lớn đối với công việc của mình. Điều này
giúp tôi cảm thấy có sự kiểm soát và tự chủ trong quá trình thực hiện nhiệm vụ và trách
nhiệm của mình.
 Participant 5: Chủ yếu là tự làm đưa lên sếp duyệt

23
Bạn có thường xuyên được nhận feedback (phản hồi) về hiệu suất của mình không?
Bạn có thấy bản thân được công nhận và được đánh giá cao với những đóng góp của
mình cho tổ chức không?

 Participant 1: Không có feedback, nhưng có đánh giá cuối năm

 Participant 2: Mỗi tuần sẽ được họp bàn với nhau ở phòng riêng để giải đáp thắc mắc
và góp ý về bài lab, nhận xét chung là chính
 Participant 3: hàng tháng, feedback 1-1
 Participant 4: Tôi thường xuyên nhận được feedback về hiệu suất làm việc của mình
từ cả đồng nghiệp và cấp trên. Sự công nhận và đánh giá tích cực giúp tôi hiểu rõ hơn
về những điểm mạnh và cải thiện được mọi người đánh giá cao.
 Participant 5: Chỉ khi nào cuối một cái project thì mới được nhận feedback từ cấp trên

24