Machine Translated by Google

İş'te Davranış Dergisi

Công việc của chúng tôi
4 ( 1 ) 2 0 1 9

Tác động của truyền thông nội bộ đến sự gắn kết của nhân viên trong ngành hóa dầu của Iran

Ngành công nghiệp

Hadi Davardoost* , Seyed Mohammad Javadi†

Khoa Dầu khí Tehran, Đại học Công nghệ Dầu khí, Iran

THÔNG TIN BÀI VIẾT TRỪU TƯỢNG

Lịch sử bài viết:

Đã nhận: 06.02.2019 Mục tiêu: Mục đích của bài viết này là xác định các thuộc tính quan trọng của truyền thông nội bộ và sự gắn kết của

nhân viên. Nó cũng nghiên cứu tác động của truyền thông nội bộ đến sự tham gia của nhân viên trong ngành hóa dầu của
Đã nhận được bản sửa đổi: 04.11.2019 Iran.

Đã chấp nhận: 26.04.2019 Phương pháp: Đây là nghiên cứu định lượng và bảng câu hỏi khảo sát được thực hiện để thu thập dữ liệu từ một công ty hóa

dầu. Lấy mẫu ngẫu nhiên đơn giản được sử dụng để chọn người trả lời từ các lĩnh vực khác nhau và ở các cấp độ khác nhau

trong công ty. Tổng số 218 bảng câu hỏi đã được phát.

Từ khóa: Dữ liệu thu thập được sau đó được phân tích bằng kỹ thuật hồi quy bội với sự trợ giúp của phần mềm SPSS và năm giả thuyết

Truyền thông nội bộ nghiên cứu đã được thử nghiệm.

Sự tham gia của người lao động

Ngành công nghiệp hóa dầu Kết quả: Kết quả cho thấy tần suất và phương thức truyền thông nội bộ có tác động nhiều nhất và ít nhất đến sự gắn kết của

nhân viên. Các khía cạnh định hướng và chất lượng lần lượt nhận được vị trí thứ hai và thứ ba.

Tính độc đáo: Nghiên cứu này bổ sung thêm kiến thức bằng cách tập trung vào một hiện tượng trong môi trường

hóa dầu của Iran mà trước đây chưa được nghiên cứu.

*
Đồng tác giả. Địa chỉ email: 9503803@tfp.put.ac.ir ORCID: 0000-0002-4970-6966
† Trợ lý Giáo sư Kế toán Quản trị, Khoa Dầu khí Tehran, Đại học Công nghệ Dầu khí, Iran. Email: javadi@put.ac.ir.
Machine Translated by Google

Tạp chí Hành vi tại nơi làm việc - JB@W – İş'te Davranış Dergisi - İDD (2019), Vol.4(1) DAVARDOOST & JAVADİ

1. GIỚI THIỆU

Ngày nay, các tổ chức đang phải đối mặt với quá nhiều áp lực và sự thay đổi không ngừng trong môi trường kinh doanh có tính cạnh tranh cao như hiện nay.

Trong hoàn cảnh này, mọi tổ chức luôn nỗ lực tối đa hóa lợi nhuận, cổ phần và chất lượng sản phẩm và dịch vụ cũng như vượt quá sự mong đợi của khách hàng

bằng cách tận dụng lực lượng lao động quốc gia.

Hiệu quả và năng lực được các nhà quản lý doanh nghiệp khẳng định là yêu cầu thiết yếu chưa từng có trong thập kỷ này. Với mục tiêu không ngừng phát triển

và thịnh vượng; doanh nghiệp chắc chắn sẽ phải đương đầu và chinh phục những trở ngại trên những thị trường bất lợi như vậy. Các nhà quản lý đã nhận ra

rằng một thương hiệu nổi tiếng, một dòng sản phẩm mới hay thậm chí giới thiệu một công nghệ mới là không đủ để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Vì vậy,

lực lượng lao động được coi là yếu tố quan trọng nhất, đóng vai trò quyết định đến khả năng cạnh tranh và sự phát triển bền vững của một công ty. Một khi

người lao động có thể làm việc hết năng lực và hài lòng với công việc, tổ chức sẽ nhận được những giá trị tích cực cụ thể cũng như những kết quả mong đợi.

Mặc dù người ta thừa nhận rộng rãi rằng các tổ chức có sự gắn kết nhân viên cao sẽ mang lại kết quả tích cực trong kết quả kinh doanh của họ, nhưng vẫn ít

tập trung vào tác động của sự gắn kết nhân viên giữa các tổ chức. Nghiên cứu của Towers Perrin (2009) về lao động rộng rãi cho thấy chỉ có 21% nhân viên

của họ gắn bó với công việc và 38% trong số họ thiếu sự gắn kết từ mức trung bình đến mức cao nhất trong công việc.

Về lợi thế địa lý, cam kết tiếp tục cải cách, Iran đã chuyển mình thành một trong những thị trường mới nổi năng động nhất thế giới. Ngoài ra, Iran được coi

là nền kinh tế đang phát triển thứ 19 trên thế giới (Triển vọng kinh tế thế giới, 2018). Quá trình toàn cầu hóa gần đây cũng đã đưa Iran trở thành một đối

thủ cạnh tranh trong nền kinh tế mới nổi.

Giờ đây, nhờ khả năng tiếp cận dễ dàng, sự gắn kết của nhân viên đã trở thành một trong những ưu tiên hàng đầu trong các tổ chức của Iran.

để đạt được sự cam kết cao của nhân viên đối với công ty. Ngành công nghiệp hóa dầu của Iran đã đóng góp đáng kể vào sự phát triển kinh tế của đất nước.

Bất chấp tác động đó trong việc thúc đẩy phúc lợi quốc gia, ngành công nghiệp hóa dầu của Iran vẫn có số lượng lực lượng lao động tham gia thấp nhất so với

các nước đang phát triển khác (Triển vọng kinh tế thế giới, 2018).

Hơn nữa, các công ty xăng dầu dường như đang bước vào một thời kỳ mới đầy bất ổn và xung đột. Hơn nữa, không có gì ngạc nhiên khi ngành này được ưu tiên

cao trong danh sách các doanh nghiệp bị ảnh hưởng bởi các thách thức và lệnh trừng phạt kinh tế. Vì vậy họ đang phải vật lộn để tìm cách sinh tồn. Thực tế

này ngụ ý rằng ngành hóa dầu Iran đang gặp bất lợi trong cạnh tranh. Do đó, thúc đẩy sự gắn kết của lực lượng lao động là một nhiệm vụ quan trọng đối với

các nhà quản lý điều hành làm việc trong ngành này (Davardoost & Javadi, 2019).

Iyer & Israel (2012) coi truyền thông nội bộ là một yếu tố quan trọng trong việc thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên. Hầu hết các tổ chức đều hoàn toàn đồng

ý rằng sự giao tiếp chặt chẽ giữa các nhân viên có thể mang lại mức độ gắn kết cao hơn.

(Baumruk và cộng sự, 2006; DeBussy và cộng sự, 2003). Với quan điểm này, nghiên cứu này chủ yếu thảo luận về việc truyền thông nội bộ có thể dẫn đến sự gắn

kết tại nơi làm việc như thế nào và nó tăng cường hiệu suất của nhân viên làm việc như thế nào.

Mục đích rộng hơn của nghiên cứu này là xác định liệu truyền thông nội bộ có ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với các công ty hóa dầu hay không.

Ngoài ra, khía cạnh nào của truyền thông nội bộ có tác động nhiều nhất đến sự gắn kết của nhân viên. Sau khi kiểm tra các yếu tố của truyền thông nội bộ và

sự gắn kết của nhân viên, mối quan hệ giữa hai khái niệm này đã được suy ra. Những phát hiện của nghiên cứu này dự kiến sẽ cung cấp một quy trình giao tiếp

lý thuyết và thực tiễn trong các công ty hóa dầu, có thể dẫn đến tăng trưởng kinh tế to lớn trong Tổng sản lượng quốc nội (IGDP) của Iran.

Các câu hỏi nghiên cứu sau đây sẽ được giải quyết trong nghiên cứu này:

1. “Truyền thông nội bộ” và “sự gắn kết của nhân viên” là gì và chúng được khái niệm hóa và mô tả như thế nào trong
văn học?

2. Năm thuộc tính của truyền thông nội bộ như thế nào (1. Tần suất, 2. Phương thức, 3. Nội dung, 4. Phương hướng và 5. Chất lượng)

được hình thành bởi nhân viên ở các công ty hóa dầu Iran?

3. Tác động của truyền thông nội bộ đến sự gắn kết của nhân viên trong các công ty hóa dầu Iran là gì?

Từ các câu hỏi nghiên cứu trên, các giả thuyết nghiên cứu sau được đưa ra:

H1: Tần suất giao tiếp nội bộ của tổ chức có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên.

H2: Phương thức truyền thông nội bộ của tổ chức có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên.

H3: Nội dung truyền thông nội bộ tổ chức có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên.

H4: Định hướng truyền thông nội bộ tổ chức có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên.

H5: Chất lượng truyền thông nội bộ của tổ chức có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên.

2. TÌM HIỂU VĂN HỌC

2.1 Truyền thông nội bộ

57
Machine Translated by Google

Tạp chí Hành vi tại nơi làm việc - JB@W – İş'te Davranış Dergisi - İDD (2019), Vol.4(1) DAVARDOOST & JAVADİ

Về mặt lý thuyết, truyền thông nội bộ được coi là một yếu tố quan trọng trong việc thiết lập và duy trì sự gắn kết của nhân viên trong
tổ chức (Welch M. , 2011). Hội đồng Lãnh đạo Doanh nghiệp (2004) đã xác định nhiều động lực thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên.
Các mức độ thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên bao gồm giao tiếp nội bộ tốt, danh tiếng về tính chính trực và văn hóa đổi mới.

Cơ quan chuyên môn về phát triển nguồn nhân lực và con người có tên là CIPD ở Vương quốc Anh đã khảo sát 2.000 nhân viên trên khắp
Vương quốc Anh và chỉ ra rằng giao tiếp là ưu tiên hàng đầu để thúc đẩy nhân viên gắn kết. Báo cáo chỉ ra rằng việc có cơ hội bày tỏ
quan điểm và ý kiến của mình trở lên là động lực quan trọng nhất cho sự gắn kết của nhân viên. Báo cáo cũng xác định tầm quan trọng
của việc cập nhật thông tin về những gì đang xảy ra trong tổ chức cho nhân viên (CIPD, 2006).

Trong những năm gần đây, các học giả chú ý nhiều hơn đến truyền thông nội bộ trong nghiên cứu về truyền thông doanh nghiệp (Verčič,
et al., 2012). Truyền thông nội bộ được mô tả là “giao tiếp với các nhân viên nội bộ trong tổ chức” (Cornelissen, 2011). Truyền thông
nội bộ không chỉ cho phép công ty chia sẻ thông tin và kiến thức giữa các nhân viên (Tourish & Hargie, Các vấn đề chính trong truyền
thông tổ chức, 2004a) mà còn tạo cơ hội cho lãnh đạo gặp gỡ hoặc đưa ra cam kết với nhân viên (Tourish & Hargie, 2000). Ngoài ra, nó
còn mang lại cho họ cơ hội để lên tiếng
(Morrison & Milliken, 2000). Truyền thông nội bộ là cần thiết. Bởi vì, nó ảnh hưởng đến điểm mấu chốt của công ty (Yates, 2006) và là
yếu tố góp phần vào sự thành công của công ty (Forman & Argenti, 2005; Tourish & Hargie, 2004d).

Các loại thông tin khác nhau là nội dung truyền thông nội bộ bao gồm: 1) tác động của người lao động, 2) ảnh hưởng của cá nhân, 3)
thông tin nhóm, 4) thông tin dự án và 5) các vấn đề về tổ chức (Smidts et al., 2001; Welch & Jackson, 2007). Truyền thông liên quan
đến tác động của nhân viên (chẳng hạn như thiết lập mục tiêu và đánh giá các hoạt động hàng ngày) và các vấn đề về tổ chức (mục tiêu,
phát triển, vận hành và hồ sơ mới) là cốt lõi của nghiên cứu này vì hai lý do chính. Đầu tiên, giao tiếp cụ thể nhằm thông báo cho
nhân viên về vai trò của họ và các vấn đề của tổ chức được kiểm soát và quản lý bởi một liên minh thống trị (Smidts và cộng sự, 2001;
Welch & Jackson, 2007). Thứ hai, thông tin liên lạc nội bộ về vai trò của nhân viên và các vấn đề của tổ chức thể hiện các mối quan
hệ thiết yếu tại nơi làm việc. Bằng cách này, nhân viên cần trải nghiệm mối quan hệ với tổ chức (Sluss và cộng sự, 2008).

Theo Welch và Jackson (2007), một trong những lý thuyết gần đây về truyền thông nội bộ dựa trên cách tiếp cận của các bên liên quan.
Theo cách tiếp cận này, truyền thông nội bộ được chia thành bốn khía cạnh có liên quan với nhau theo các bên liên quan: 1) quản lý
đường dây truyền thông nội bộ, 2) truyền thông nội bộ nhóm, 3) truyền thông nội bộ dự án và 4) truyền thông nội bộ doanh nghiệp.
Trong cách tiếp cận truyền thông nội bộ, Welch và Jackson (2007) tập trung vào khía cạnh thứ tư, cụ thể là truyền thông nội bộ công
ty. Trong nghiên cứu được thực hiện bởi Welch và Jackson (2007), giao tiếp nội bộ doanh nghiệp được định nghĩa là “sự giao tiếp giữa
các nhà quản lý chiến lược của một tổ chức và các bên liên quan nội bộ của nó, được thiết kế để thúc đẩy sự cam kết với tổ chức và
tạo ra cảm giác thân thuộc, nhận thức về việc thay đổi môi trường làm việc.” và hiểu được mục tiêu phát triển của nó”. Ngoài ra, trong
nghiên cứu của họ, tác động của truyền thông nội bộ được sử dụng để truyền tải các vấn đề của công ty làm mục tiêu và mục tiêu chính
(Welch & Jackson, 2007).

Tầm quan trọng của việc xem xét giao tiếp nội bộ của tổ chức xuất phát từ niềm tin của Nanus và Bennis (1985), những người tin rằng
các cấp độ giao tiếp là rất cần thiết trong các tổ chức. Hơn nữa, Bennis và Nanus (1985) đề nghị các tổ chức trao đổi với nhân viên
của mình về mục tiêu, giá trị và tầm nhìn của tổ chức cũng như các nhiệm vụ cụ thể liên quan đến vai trò. Bằng cách này, nó gợi ý và
khuyến khích nhân viên phản hồi lại các phản hồi. Do đó, để củng cố tổ chức và kết nối truyền thông nội bộ với sự gắn kết của nhân
viên, điều quan trọng là phải hiểu cách tiến hành truyền thông nội bộ một cách hiệu quả.

Johlke và Duhan (2000) đã định nghĩa giao tiếp nội bộ là một khái niệm đa chiều với bốn chiều: Tần suất giao tiếp, Chế độ giao tiếp,
Nội dung giao tiếp và Hướng giao tiếp. Họ tin rằng hầu hết các nghiên cứu về giao tiếp trong tổ chức (rõ ràng hoặc ngầm) đều áp dụng
quan điểm hệ thống, ngụ ý rằng giao tiếp nội bộ nên được mô tả bằng cách sử dụng bốn khía cạnh này (Johlke & Duhan, 2000). Tuy nhiên,
có một khía cạnh giao tiếp nội bộ khác thường được gọi là chất lượng giao tiếp hoặc chất lượng thông tin.

Maltz (2000) định nghĩa chất lượng thông tin là “mức giá trị của thông tin mà một cá nhân có thể cảm nhận được khi nhận được nó từ
nhà cung cấp”.

Phương thức liên lạc bao gồm các kênh chính thức và không chính thức được sử dụng để truyền thông tin giữa người gửi và người nhận.
Tương tự, nội dung và định hướng của giao tiếp có hai mặt và mỗi mặt mang tính chất chiến lược được người gửi sử dụng để tác động đến
thái độ của người nhận cũng như luồng thông tin.
Mặc dù chất lượng giao tiếp đóng vai trò là một khía cạnh thiết yếu của giao tiếp nội bộ nhưng nó chỉ có thể được định nghĩa là một
yếu tố mang tính quy định. Nó là một biến số trong mô hình kết quả và các khái niệm lý thuyết (Johlke & Duhan, 2001; Maltz, 2000). Vì
vậy, nó chưa bao giờ là một phương diện của truyền thông nội bộ.

58
Machine Translated by Google

Tạp chí Hành vi tại nơi làm việc - JB@W – İş'te Davranış Dergisi - İDD (2019), Vol.4(1) DAVARDOOST & JAVADİ

Khía cạnh thứ năm của truyền thông nội bộ là hỗ trợ việc đánh giá chất lượng truyền thông. Nó "Bao gồm các khía cạnh của tình huống giao tiếp, đặc

điểm của đối tác giao tiếp và khả năng nhận thức của cá nhân để giao tiếp hiệu quả với đối tác" (Liu, Chua, & Stahl, 2010). Do đó, như được mô tả

trong Hình 1 bên dưới, nghiên cứu này sẽ tóm tắt năm khía cạnh chính của truyền thông nội bộ cũng như sáu khía cạnh bổ sung bao gồm tất cả các khía

cạnh của khái niệm này.

Sự giao tiếp nội bộ

Chế độ liên lạc Tần số truyền thông Giao tiếp Giao tiếp Giao tiếp
nội dung chất lượng phương hướng

Chính thức Không chính thức chỉ thị Chỉ thị hai chiều Một chiều

Sự tham gia của người lao động

v
Hình 1. Các khía cạnh của truyền thông nội bộ (Nguồn: Chuyển thể từ Johlke & Duhan, 2001).

2.1.1 Tần số truyền thông

Tần số truyền thông đề cập đến lượng thông tin liên lạc giữa một tổ chức và nhân viên của nó (Farace et al., 1977). Giả định quan trọng ở đây là

lượng thông tin liên lạc nhiều hơn sẽ có lợi ở nơi làm việc.

(Keller, 1994). Tần suất giao tiếp nhiều hơn từ các nhà quản lý cấp cao và giám đốc được coi là yếu tố quyết định chính tạo ra hiệu suất tốt và mức

độ hài lòng cao hơn (Keller, 1994; Kim & Umanath, 1992; Zeffane & Gul, 1993). Tuy nhiên, Ganster và Schaubroeck (1991) lập luận rằng nếu tổ chức

giao tiếp quá thường xuyên thì nhân viên bắt đầu cảm thấy áp lực. Hơn nữa, Maltz (2000) cho rằng nếu tổ chức giao tiếp với nhân viên quá mức hoặc

không đầy đủ sẽ gây ra tình trạng quá tải thông tin hoặc nhầm lẫn, xung đột.

2.1.2 Chế độ liên lạc

Chế độ giao tiếp ngụ ý rằng các kênh giao tiếp được sử dụng để truyền thông tin từ người gửi đến người nhận (Stohl & Redding, 1987). Các phương thức

giao tiếp chính thức tuân theo chuỗi mệnh lệnh của tổ chức và chúng không bị ảnh hưởng bởi cảm xúc cá nhân. Theo Maltz (2000), bốn phương thức giao

tiếp chung thường được trích dẫn trong các nghiên cứu trước đây là viết thư, giao tiếp giữa các cá nhân và qua điện thoại - tất cả đều được coi là

phương thức chính thức hoặc không chính thức (Johlke & Duhan, 2000). Những phương pháp này được thiết kế để giúp tổ chức đạt được mục tiêu của mình.

Hơn nữa, các phương thức liên lạc bao gồm email, bản tin, báo cáo, các cuộc họp đã lên lịch trước, các bản ghi nhớ và các cuộc gọi hội nghị (Johlke

& Duhan, 2000; Maltz, 2000). Thay vào đó, các phương thức giao tiếp không chính thức (được cá nhân hóa và thường được thực hiện mà không cần chuẩn

bị trước) không tuân theo chuỗi mệnh lệnh của tổ chức. Chúng được thiết kế để giúp thực hiện các mục tiêu của cá nhân, bao gồm các ghi chú viết

tay, các bài nói chuyện tại hội trường, tin nhắn điện thoại, các cuộc họp và blog của nhóm (Johlke & Duhan, 2000; Maltz, 2000).

2.1.3 Nội dung truyền thông

Nội dung giao tiếp đề cập đến loại chiến lược giao tiếp có ảnh hưởng được các tổ chức và người giám sát sử dụng để hướng dẫn nhân viên (Fisher,

Maltz, & Jaworski, 1997). Người gửi sẽ sử dụng một trong hai chiến lược này để giao tiếp với người nhận: chiến lược chỉ thị hoặc chiến lược gián

tiếp (Johlke & Duhan, 2000). Một tổ chức có thể sử dụng chiến lược truyền thông chỉ đạo để đưa ra định hướng và hướng dẫn cụ thể cho nhân viên.

Chiến lược một chỉ thị có thể giúp các nhà lãnh đạo đưa ra những chỉ dẫn trực tiếp nhưng thường không linh hoạt (Johlke & Duhan, 2000). Thay vào

đó, chiến lược giao tiếp gián tiếp trở nên linh hoạt hơn (Mohr, Fisher, & Nevin, 1996). Khi các tổ chức thực hiện chiến lược gián tiếp, họ cho phép

và khuyến khích nhân viên của mình đóng góp vào quá trình ra quyết định (Teas, 1983)

2.1.4 Hướng truyền thông

59
Machine Translated by Google

Tạp chí Hành vi tại nơi làm việc - JB@W – İş'te Davranış Dergisi - İDD (2019), Vol.4(1) DAVARDOOST & JAVADİ

Hướng giao tiếp được định nghĩa là luồng thông tin và phản hồi trong một tổ chức (Farace et al., 1977).
Theo Johlke và Duhan (2000), thông tin hoặc giao tiếp có thể di chuyển theo nhiều cách, hoặc hai chiều (hai chiều) hoặc một chiều (một
chiều). Giao tiếp hai chiều xảy ra khi các tổ chức và người giám sát cung cấp thông tin và khuyến khích nhân viên đưa ra phản hồi. Mặt
khác, giao tiếp một chiều xảy ra khi các tổ chức và người giám sát cung cấp thông tin cho nhân viên và không khuyến khích nhân viên phản
hồi hoặc đưa ra ý kiến (Johlke & Duhan, 2000).

2.1.5 Chất lượng truyền thông

Chất lượng giao tiếp được hiểu thông qua nhận thức về giá trị của cá nhân mà họ nhận được (Maltz, 2000). Chất lượng giao tiếp là khái
niệm mà giao tiếp được cho là diễn ra kịp thời (tại thời điểm hiện tại và được tiếp nhận khi cần thiết), tính chính xác (có thể tin cậy
được), đầy đủ (đủ để hoàn thành công việc) và hoàn hảo (dễ hiểu). Chất lượng giao tiếp là cực kỳ quan trọng để đạt được hiệu quả, năng
suất và động lực của nhân viên trong tổ chức (Maltz, 2000).

2.2 Sự gắn kết của nhân viên

Trong những năm gần đây, các học giả đã tiến hành một số nghiên cứu để đo lường sự gắn kết của nhân viên. Hầu hết chúng đều bị giới hạn
ở ba cách tiếp cận; tức là: 1) Phương pháp tiếp cận lý thuyết vai trò (Kahn, 1990; May và cộng sự, 2004), 2) Phương pháp tiếp cận kiệt
sức (Maslach & Leiter, 1997; Schaufeli và cộng sự, 2002), và 3) Lý thuyết trao đổi xã hội (SET) (Saks, 2006).
Thứ nhất, Phương pháp tiếp cận lý thuyết vai trò định nghĩa sự gắn kết cá nhân là việc khai thác bản thân của các thành viên trong tổ chức để thực hiện

vai trò công việc của họ. Trong sự gắn kết của nhân viên, người lao động cố gắng thể hiện bản thân về mặt thể chất, cảm xúc và nhận thức (Kahn, 1990, tr.

694). Vì vậy, sự gắn kết được hiểu là sự hiện diện tâm lý khi thực hiện vai trò của tổ chức.

Thứ hai, cách tiếp cận kiệt sức do Maslach và Leiter (1997) khởi xướng lập luận rằng sự gắn kết là chủ đề của phản ứng tích cực. Theo
cách tiếp cận này, sự tham gia được đặc trưng bởi năng lượng, sự tham gia và hiệu quả, trái ngược trực tiếp với ba khía cạnh kiệt sức,
hoài nghi và không hiệu quả. Schaufeli và cộng sự. (2002) đã bác bỏ cách tiếp cận này bằng cách lập luận rằng "Thật không hợp lý khi mong
đợi cả hai khái niệm này có mối tương quan tiêu cực hoàn toàn với nhau". Vì vậy, họ xác định rằng sự gắn kết là "một trạng thái tích cực
liên quan đến công việc được đặc trưng bởi sức sống, sự cống hiến và sự say mê".

Cuối cùng, cách tiếp cận SET do Saks (2006) đưa ra lập luận rằng mức độ gắn kết khác nhau là cách để các cá nhân
đáp lại nguồn lực kinh tế của tổ chức và cảm xúc xã hội mà họ nhận được từ nó. Mặc dù hiệu quả công việc thường được đánh giá và sử dụng
làm cơ sở cho việc bồi thường và các quyết định hành chính khác, nhưng nhân viên có nhiều khả năng đánh đổi sự gắn kết của mình để lấy
lại tài sản và các lợi ích khác do tổ chức cung cấp.

Trong nghiên cứu này, định nghĩa về sự gắn kết của nhân viên được điều chỉnh từ Schaufeli et al. (2002). Nó được áp dụng cho các khái
niệm đa chiều bao gồm: 1) sức sống (hành vi), 2) sự cống hiến (cảm xúc) và 3) sự hấp thụ (nhận thức) (Schaufeli et al., 2002). Thứ nhất,
nghị lực được định nghĩa là “mức năng lượng và khả năng phục hồi tinh thần cao, sẵn sàng đầu tư công sức và kiên trì trong khi làm việc
ngay cả khi gặp khó khăn” (Schaufeli và cộng sự, 2002). Thứ hai, sự cống hiến được định nghĩa là “tham gia mạnh mẽ vào công việc của mình
và trải nghiệm ý nghĩa, sự nhiệt tình, cảm hứng, niềm tự hào và thử thách”
(Schaufeli và cộng sự, 2002). Cuối cùng, sự hấp thụ được định nghĩa là “hoàn toàn tập trung và vui vẻ say mê với công việc, nhờ đó thời
gian trôi qua nhanh chóng và người ta gặp khó khăn trong việc tách mình ra khỏi công việc” (Schaufeli và cộng sự, 2002). Do đó, nghiên
cứu này kết hợp ba khái niệm về sự gắn kết của nhân viên như được mô tả trong Hình 2 bên dưới.

Hình 2. Các khía cạnh của sự gắn kết của nhân viên Nguồn: (Schaufeli, Salanova, González-Romá, & Bakker, 2002)

60
Machine Translated by Google

Tạp chí Hành vi tại nơi làm việc - JB@W – İş'te Davranış Dergisi - İDD (2019), Vol.4(1) DAVARDOOST & JAVADİ

2.3 Mối liên hệ lý thuyết giữa truyền thông nội bộ và sự gắn kết của nhân viên

Trong thời đại đổi mới và thách thức, giao tiếp là yếu tố then chốt để phát triển hoạt động kinh doanh và tính bền vững mà Hoover (2005)
mô tả rằng ngay cả trong thời điểm khó khăn, giao tiếp tốt sẽ giúp duy trì sự gắn kết của nhân viên và tổ chức tiến lên phía trước.
Thiếu giao tiếp có thể tạo ra sự khác biệt giữa những gì nhân viên nghe được từ người quản lý và những gì họ thấy ở các công ty hóa dầu.
Nó dẫn đến sự mất tập trung của nhân viên, giảm động lực làm việc và sự tự tin do thiếu minh bạch thông tin dù đó là sự thật hay chỉ là
nhận thức (Hoover, 2005).

Tác động của truyền thông nội bộ trong việc hình thành và duy trì sự gắn kết của nhân viên đã được ghi nhận trong các nghiên cứu trước
đây (Kress, 2005; Saks, 2006; Welch & Jackson, 2007). Nhiều nghiên cứu trong phạm vi học thuật rộng hơn xác định mối quan hệ giữa truyền
thông nội bộ và kết quả đầy hứa hẹn ở cấp độ cá nhân và tổ chức.
Các tổ chức có truyền thông hiệu quả sẽ mang lại cho nhân viên nhiều lợi nhuận, sự cam kết, động lực giữ chân nhân viên và gắn kết với
các cổ đông hơn. Hơn nữa, nó giúp các công ty hoạt động với năng suất cao hơn và tạo ra lợi nhuận tài chính tốt hơn (Guzley, 1992; Sias,
2005; Yates, 2006).

Trong một nghiên cứu được thực hiện bởi hãng tư vấn Watson Wyatt (2007), Attridge (2009) đã báo cáo những khuyến nghị được suy ra từ
hãng tư vấn đó. Đề xuất nêu rõ rằng "Các công ty giao tiếp hiệu quả với nhân viên có thể đạt được mức độ gắn kết của nhân viên cao hơn
gấp bốn lần". Mercer (2002) cũng khảo sát về nam giới tại nơi làm việc. Kết quả khảo sát cho thấy “có mối liên hệ giữa sự tương tác của
người lãnh đạo và sự gắn kết của nhân viên tốt hơn”. Tourish và Hargie (2009) báo cáo rằng trong số 100 công ty hoạt động tốt nhất ở
Vương quốc Anh (theo xác định của Sunday Times), 63% trong số đó có sự gắn kết nhân viên tốt. Họ cũng chỉ ra rằng thông tin liên lạc nội
bộ (dựa trên thông tin chính xác, sự tin cậy và tương tác) có thể dẫn đến sự hài lòng thực sự trong công việc. Ngoài ra, Broad và Javadi
(2009) đã đề xuất một hệ thống đo lường hiệu suất thành công được tạo nên từ một số trụ cột thành công bao gồm "sự tham gia và sự tin
tưởng của nhân viên".

Hơn nữa, giao tiếp hai chiều rất quan trọng đối với sự gắn kết của nhân viên và “tăng cường kết nối cá nhân giữa nhân viên và lãnh đạo
hội đồng quản trị (bao gồm cả CEO và hội đồng quản trị) đã trở thành trọng tâm trong chương trình nghị sự của nhiều tổ chức” (CIPD, 2006).
Hơn nữa, Rich, Lépine và Crawford (2010) thừa nhận rằng nếu giao tiếp trong tổ chức trở nên chân thực với sự tôn trọng, lịch sự và nhân
phẩm thì nó sẽ đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra sự gắn kết. Ngoài ra, việc giải thích đầy đủ và phản hồi kịp thời trong quá
trình ra quyết định sẽ tạo ra mức độ tin cậy cao hơn (Folger & Konovsky, 1989; Konovsky & Cropanzano, 1991; Sapienza & Korsgaard, 1996).
Vì vậy, rõ ràng là những giám đốc dành thời gian để giải thích các quyết định của mình thường được coi là đáng tin cậy hơn.

Cuối cùng, Lockwood (2015) nhấn mạnh rằng “việc thiếu giao tiếp hoặc thông tin giao tiếp kém có thể dẫn đến mất lòng tin, oán giận, nghi
ngờ, hoài nghi và tỷ lệ luân chuyển nhân viên vô dụng”. Trong khi đó, giao tiếp cởi mở trong đó các giám đốc trao đổi suy nghĩ và ý
tưởng một cách tự do với nhân viên sẽ làm tăng mức độ nhận thức (Farris và cộng sự, 1973; Gabarro, 1978; Butler, 1991).

3. PHƯƠNG PHÁP LUẬN

3.1 Cỡ mẫu và lựa chọn mẫu

Đối tượng mục tiêu được sử dụng cho nghiên cứu này bao gồm tất cả các nhân viên hành chính làm việc tại trụ sở chính của một trong những
công ty hóa dầu Iran. Đối tượng mục tiêu bao gồm các nhà quản lý cấp cao, quản lý cấp trung và nhân viên hành chính của công ty mà họ
có mặt tại văn phòng của mình trong quá trình thu thập dữ liệu. Những cá nhân đang nắm giữ các vị trí quản lý điều hành (CEO) hàng đầu
đã bị loại khỏi nhóm đối tượng mục tiêu. Bởi vì, nhìn chung, họ đang tham gia các cuộc họp và ngại trả lời bảng câu hỏi trong quá trình
thu thập dữ liệu.

Trong nghiên cứu này, việc lấy mẫu ngẫu nhiên đơn giản được sử dụng để chọn những người trả lời từ các cấp quản lý khác nhau. Cỡ mẫu
đóng một vai trò thiết yếu trong việc xác định sức mạnh thống kê của nghiên cứu và nó đưa ra kết luận đáng tin cậy. Kết quả của một
nghiên cứu toàn diện do Hair, Black, Babin, Anderson và Tatham (2010) thực hiện thừa nhận rằng nhà nghiên cứu không nên phân tích các
mẫu có ít hơn 50 phản hồi. Ngoài ra, cỡ mẫu lý tưởng phải đạt tỷ lệ 10:1. Do đó, để có cỡ mẫu lý tưởng, không chỉ số lượng câu trả lời
phải lớn hơn 5 lần số lượng biến mà còn phải có trên 100 người trả lời.

Dựa trên dân số (khoảng 500 nhân viên), tổng cộng 245 bảng câu hỏi đã được phân phát. Tuy nhiên, tổng số 218 bảng câu hỏi đã được hoàn
thành, thu thập và phân tích đầy đủ. Cần lưu ý rằng, 218 bảng câu hỏi này đại diện cho
88,9% tổng số phiếu được gửi đi.

61
Machine Translated by Google

Tạp chí Hành vi tại nơi làm việc - JB@W – İş'te Davranış Dergisi - İDD (2019), Vol.4(1) DAVARDOOST & JAVADİ

3.2 Công cụ nghiên cứu

Các công cụ nghiên cứu và sự phù hợp của chúng đối với việc thu thập dữ liệu đóng một vai trò quan trọng đối với tính hợp lệ của các câu hỏi

được người tham gia trả lời (Black & Champion, 1976). Nghiên cứu này sử dụng hai công cụ chính và mô tả đầy đủ về chúng như sau:

a) Công cụ đầu tiên được sử dụng cho nghiên cứu này là thang đo được sử dụng bởi Johlke & Duhan (2000) và Maltz (2000). Các thang đo này đo

lường nhận thức của nhân viên về hoạt động giao tiếp diễn ra trong tổ chức hóa dầu và năm khía cạnh riêng biệt được đề cập trước. Trong nghiên

cứu của họ, những người được hỏi đã chỉ ra mức độ họ hài lòng với năm khía cạnh giao tiếp này và sáu khía cạnh phụ trên thang đo Likert 7 điểm.

Các khía cạnh này bao gồm: tần suất giao tiếp, phương thức giao tiếp (chính thức và không chính thức), nội dung giao tiếp (chỉ thị và gián

tiếp), và hướng giao tiếp (hai chiều và một chiều) và chất lượng giao tiếp. Tuy nhiên, công cụ trong nghiên cứu này được sửa đổi bằng cách sử

dụng thang đánh giá Likert 5 điểm từ hoàn toàn đồng ý đến hoàn toàn không đồng ý để làm cho nó phù hợp với các công cụ khác về sự gắn kết của

nhân viên.

b) Công cụ thứ hai được sử dụng trong nghiên cứu này là thang đo do Schaufeli (2002) phát triển để đo lường sự gắn kết của nhân viên. Công cụ

Thang đo mức độ gắn kết công việc Utrecht (UWES) do Salanova, GonzalezRoma và Bakker (2002) phát triển được sử dụng để đánh giá sự gắn kết của

nhân viên qua ba thước đo khác nhau: Sức sống, Sự cống hiến và Sự hấp thụ.

Mặc dù 17 và 15 mục của Thang đo mức độ gắn kết công việc Utrecht (UWES) đã được sử dụng để đo lường mức độ gắn kết thành công, các nghiên cứu

đã chỉ ra rằng tính nhất quán nội bộ phù hợp với phiên bản chín câu hỏi của công cụ UWES. Do đó, trong nghiên cứu này, phiên bản chín câu hỏi

của UWES đã được sử dụng để đánh giá mức độ gắn kết của nhân viên giữa những người tham gia theo thang đo Likert năm điểm liên quan đến mức

độ phổ biến của những cảm xúc cụ thể trải qua về công việc.

3.3 Kiểm tra hiệu lực và độ tin cậy

Độ giá trị của thuật ngữ là liệu các công cụ nghiên cứu như bảng câu hỏi có đo lường được những gì chúng muốn đo lường hay không. (Sekaran &

Bougie, 2016). Ngoài ra, giá trị nội dung là tiêu chí để đánh giá tính giá trị của bảng câu hỏi. Giá trị nội dung xác định mức độ phù hợp của

bảng câu hỏi với nội dung mục tiêu được nghiên cứu. Nó cho biết liệu quần thể mẫu đã được chọn đến mức nó có đại diện cho tổng số câu hỏi hay

không. Trong nghiên cứu này, độ chính xác của các câu hỏi được thiết kế và việc lựa chọn cách tốt nhất để trả lời các câu hỏi trong bảng câu

hỏi được phân tích thông qua quan điểm của người trả lời. Do các tiêu chí như mức độ phù hợp, tính minh bạch, tính đơn giản và mơ hồ nên giá

trị nội dung của bảng câu hỏi được đánh giá ở mức chấp nhận được. Ngoài ra, những điều chỉnh và độ chính xác cần thiết cũng được phân tích và

sửa đổi thông qua ý kiến của các giáo sư đại học, giám sát viên và chuyên gia hóa dầu, giúp công cụ nghiên cứu có giá trị hơn

(bảng câu hỏi).

Trong nghiên cứu này, để kiểm tra độ tin cậy của bảng câu hỏi, mô hình “Cronbach alpha” đã được sử dụng. "Cronbach alpha được Lee Cronbach

phát triển vào năm 1951 để cung cấp thước đo về tính nhất quán bên trong của một bài kiểm tra hoặc thang đo; nó được biểu thị dưới dạng

số từ 0 đến 1. Tính nhất quán bên trong mô tả mức độ mà tất cả các mục trong bài kiểm tra đo lường cùng một khái niệm hoặc cấu trúc và do đó

nó được kết nối với mối liên hệ giữa các mục trong bài kiểm tra. Tính nhất quán nội bộ cần được xác định trước khi sử dụng bài kiểm tra cho

mục đích nghiên cứu hoặc kiểm tra để đảm bảo tính hợp lệ" (Tavakol & Dennick, 2011).

Với mục đích này, ban đầu 30 bảng câu hỏi đã được phân phát cho những người trả lời. Sau khi thu thập các câu trả lời, phần mềm SPSS được sử

dụng để tính hệ số Cronbach's alpha. Hệ số alpha thu được (0,83) cho thấy các câu hỏi được người tham gia trả lời có độ chính xác và độ tin

cậy cao.

3.4 Nhân khẩu học

Thuật ngữ nhân khẩu học đề cập đến các đặc điểm cụ thể của dân số được sử dụng trong một nghiên cứu. Nó trình bày thông tin của người trả lời.

Điều cần thiết là xác định xem các cá nhân trong nghiên cứu có đại diện cho quần thể mẫu cho mục đích nghiên cứu khái quát hay không (Salkind,

2010). Trong nghiên cứu này, các đặc điểm nhân khẩu học của 218 người tham gia nghiên cứu được minh họa trong Bảng 1.

Bảng 1

Đặc điểm nhân khẩu học của 218 người tham gia nghiên cứu

Tính thường xuyên

Các biến và danh mục Tỷ lệ phần trăm của tổng số
Lãnh đạo cấp cao Quản lý cấp trung 7 Nhân viên quản lý

20-30 tuổi 0 33 18%

30-40 tuổi 2 13 56 33%

Tuổi
40-50 tuổi 3 19 49 33%

50-60 tuổi 3 25 17%

Giới tính Nam giới 6 8 35 107 68%

62
Machine Translated by Google

Tạp chí Hành vi tại nơi làm việc - JB@W – İş'te Davranış Dergisi - İDD (2019), Vol.4(1) DAVARDOOST & JAVADİ

Nữ 2 12 56 32%

Không có 0 39 18%
Giáo dục bằng B.Sc. 0 1 82 41%
mức độ ThS. 3 7 41 37%

Cao 5 4%

hơn 1-5 0 36 1 36%

Năm năm 5-10 0 3 67 22%

kinh nghiệm năm 10-15 3 12 32 30%

năm 15-20 năm 5 17 15 3 47 17 11%

4. KẾT QUẢ

Để đo lường các khía cạnh của hoạt động giao tiếp nội bộ trong tổ chức, phương tiện của tất cả các câu trả lời bảng câu hỏi đã
được tính toán. Bằng cách này, mức độ hài lòng của các chiều như: “Tần suất”, “Chế độ”, “Nội dung”, “Hướng” và “Chất lượng” được
tính bằng cách tính giá trị trung bình của tất cả các phản hồi tương ứng với từng chiều. Sau đó, hệ số tương quan Pearson được
tính toán để xác định mức độ liên kết giữa truyền thông nội bộ và sự gắn kết của nhân viên. Cuối cùng, kết quả của hệ số tương
quan Pearson với sự gắn kết của nhân viên được xếp hạng và thể hiện trong Bảng 2.

ban 2

Mối tương quan Pearson giữa truyền thông nội bộ và sự gắn kết của nhân viên
Các khía cạnh của truyền thông nội bộ Phương hướng Chế độ chất lượng Tần số Nội dung

Hệ số tương quan Pearson với sự

0,277 0,178 0,064 0,317 0,194
gắn kết của nhân viên
Thứ hạng 2 3 5 1 4

Dựa trên kết quả đạt được, có bốn yếu tố chính ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên: tần suất, phương hướng, chất lượng và nội
dung.

4.1 Truyền thông nội bộ tổ chức tổng hợp và sự gắn kết của nhân viên

Mô hình hồi quy bội với cả ba yếu tố dự đoán gần đây đã được sử dụng trong nghiên cứu này và kết quả được trình bày trong Bảng 3
dưới đây.

bàn số 3

Mối quan hệ giữa truyền thông nội bộ tổ chức và sự gắn kết của nhân viên

R Quảng trường R Hình vuông R đã điều chỉnh tiêu chuẩn. Lỗi ước tính F Đúng vậy.

0,672 0,542 0,450 0,567 39.012 0,005

Như được trình bày trong Bảng trên, R² bằng 0,542, thể hiện rằng mô hình được thu thập từ ANOVA đã chiếm 51% phương sai. Giá trị F
là 39,012 và p < 0,05 cho thấy mô hình có ý nghĩa thống kê và cho thấy sức mạnh của mối quan hệ giữa truyền thông nội bộ tổ chức
và sự gắn kết của nhân viên.

4.2 Các khía cạnh giao tiếp nội bộ của tổ chức và sự gắn kết của nhân viên

Liên quan đến mối quan hệ giữa các khía cạnh cụ thể của giao tiếp nội bộ tổ chức và sự gắn kết của nhân viên, phân tích tương quan
cho thấy Kết quả sau:

4.2.1 Kết quả kiểm định giả thuyết

Kết quả tổng thể của nghiên cứu này nhấn mạnh tác động của giao tiếp nội bộ tổ chức đến sự gắn kết của nhân viên.
Trong quá trình kiểm tra các giả thuyết từ H1 đến H5, mối quan hệ giữa truyền thông nội bộ tổ chức và sự gắn kết của nhân viên
nhận được sự hỗ trợ đáng kể. Phân tích hồi quy bội được sử dụng để kiểm tra các giả thuyết của mô hình nghiên cứu có cấu trúc, kết
quả của các giả thuyết sau như sau:

Kết quả chỉ ra rằng bốn giả thuyết đều có ý nghĩa ở mức 0,05. Giả thuyết 1, tần suất có mối quan hệ tích cực với sự gắn kết của
nhân viên có ý nghĩa ở mức 0,05. Vì vậy, giả thuyết 1 được chấp nhận (β=0,317, p=0,005<0,01).
Giả thuyết 2, chế độ có liên quan tiêu cực đến sự gắn kết của nhân viên, bị bác bỏ (β=0,064, p=0,05>0,01). Giả thuyết 3,

63
Machine Translated by Google

Tạp chí Hành vi tại nơi làm việc - JB@W – İş'te Davranış Dergisi - İDD (2019), Vol.4(1) DAVARDOOST & JAVADİ

nội dung có liên quan tích cực đến sự gắn kết của nhân viên, được chấp nhận (β=0,194, p=0,001<0,01). Giả thuyết 4, định hướng có liên quan

tích cực đến sự gắn kết của nhân viên, được chấp nhận (β=0,277, p=0,004<0,01). Giả thuyết 5, chất lượng có mối quan hệ tích cực với sự gắn

kết của nhân viên, được chấp nhận (β=0,178, p=0,001<0,01). Do đó, có thể kết luận rằng tần suất, chất lượng định hướng và nội dung truyền

thông nội bộ của tổ chức có tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên.

Sự giao tiếp nội bộ

Chế độ liên lạc Tần số truyền thông Giao tiếp Giao tiếp Giao tiếp

nội dung chất lượng

phương hướng

=0
β
=0
β

=0β
=0
β

772,
=0β

491,

871,
713,
460,

Sự tham gia của người lao động

Hình 3. Mối quan hệ giữa các khía cạnh cụ thể của giao tiếp nội bộ tổ chức và sự gắn kết
của nhân viên

Rõ ràng, những kết quả này tương tự với khẳng định về mặt lý thuyết cho rằng: “khi tổ chức (CEO và đội ngũ điều hành)

cung cấp các nguồn lực (giao tiếp nội bộ tổ chức) một cách có lợi, nhân viên sẽ xem xét các mối quan hệ thuận lợi và phản ứng bằng hành vi

nhận thức, cảm xúc và tích cực” (Cropanzano & Mitchell, 2005). Do đó, có thể suy ra từ kết quả rằng khi một nhân viên được cung cấp cách

tương tác thường xuyên với các nhà quản lý cấp trên sẽ có tác động đáng kể đến sự tham gia của họ vào hoạt động truyền thông nội bộ

5. KẾT LUẬN, THẢO LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT

Mặc dù các nghiên cứu về truyền thông nội bộ và sự gắn kết của nhân viên đã được thực hiện hoàn toàn trước đây nhưng có thể suy ra rằng mối

quan hệ giữa chúng rất rời rạc. Nghiên cứu này không chỉ cung cấp dữ liệu hỗ trợ sự tồn tại của mối quan hệ mà còn cung cấp thông tin hữu

ích về cách tổ chức có thể cải thiện trải nghiệm của nhân viên và củng cố mối quan hệ của họ.

Kết quả của nghiên cứu này cho thấy tần suất, định hướng, chất lượng và nội dung có ấn tượng nhất đối với sự gắn kết của nhân viên. Trong

khi đó, khía cạnh nội dung và chế độ có ít tác động hơn đến sự gắn kết của nhân viên.

Tần suất giao tiếp (chính thức hoặc không chính thức) có tác động lớn đến giao tiếp nội bộ của tổ chức trong trường hợp nghiên cứu. Hơn nữa,

khi việc sử dụng các phiên họp, email và mạng xã hội (như: Facebook, Instagram, Tweeter, Telegram, WhatsApp, v.v.) tăng lên, nó sẽ ảnh hưởng

trực tiếp (tăng) đặc biệt đến tần suất liên lạc. Vì vậy, để làm cho những cuộc giao tiếp này hiệu quả hơn, nên tổ chức các buổi động não

hoặc lập bản đồ tư duy để khuyến khích nhân viên tham gia và gắn bó với công việc.

Bên cạnh đó, kết quả cho thấy cần có sự giao tiếp hai chiều (hai chiều) giữa nhân viên hành chính, quản lý cấp trung và quản lý cấp cao. Họ

nên tạo ra một môi trường khuyến khích giao tiếp từ dưới lên (giao tiếp theo cấp bậc), cũng như thu hút nhân viên và mang lại lợi ích cho tổ

chức từ những hậu quả của nó.

Cuối cùng, nghiên cứu này đã đóng góp vào các lý thuyết liên quan đến tác động của truyền thông nội bộ đến sự gắn kết của nhân viên.

Mặc dù các nghiên cứu trước đây cung cấp thông tin về mối quan hệ và chi tiết về sự hài lòng trong công việc, nghiên cứu này đã tạo ra một

mô hình làm rõ các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên trong các tổ chức hóa dầu của Iran.

Rõ ràng, có nhiều nghiên cứu liên quan hơn đề xuất rằng những nhân viên gắn bó sẽ làm việc hiệu quả hơn trong tổ chức và họ mang lại nhiều

lợi ích hơn cho người sử dụng lao động của mình. Hiểu được tác động của truyền thông nội bộ đến sự gắn kết của nhân viên có thể giúp các tổ

chức tuyển dụng và giữ chân lực lượng lao động tài năng. Điều này có thể được thực hiện bằng cách cung cấp thêm các phương thức giao tiếp,

nhiều chương trình đào tạo hơn, sự tin cậy, sự thân mật, nhận thức, nhận thức và thực hành.

Vì thông tin liên lạc nội bộ được đồng bộ hóa và liên quan đến sự gắn kết của nhân viên, các tổ chức hóa dầu có thể cải thiện sự gắn kết của

nhân viên bằng cách ưu tiên các hoạt động thực tiễn quan trọng. Ví dụ: tạo ra một môi trường trong đó người quản lý và nhân viên có thể cộng

tác và truyền đạt ý kiến của mình một cách minh bạch. Vì vậy, họ có thể có sự thân mật hơn giữa

64
Machine Translated by Google

Tạp chí Hành vi tại nơi làm việc - JB@W – İş'te Davranış Dergisi - İDD (2019), Vol.4(1) DAVARDOOST & JAVADİ

nhân viên hành chính và quản lý. Ngoài ra, họ có thể hưởng lợi từ những cách liên lạc không chính thức như gọi điện thoại và Dịch vụ mát-xa ngắn thay

vì sử dụng thư và email trang trọng.

6. HẠN CHẾ

Nghiên cứu này chỉ khảo sát một công ty hóa dầu duy nhất và không xem xét các ngành và công ty khác. Vì vậy, để khái quát hóa các phát hiện, đề xuất

nên nghiên cứu chủ đề này trong các ngành khác với cỡ mẫu lớn hơn. Do đó, nó sẽ cung cấp những phát hiện có giá trị cho các tổ chức và bổ sung vào khối

kiến thức trong lĩnh vực này.

Loại hình giao tiếp (chính thức và không chính thức) là một đặc điểm quan trọng khác cần được nghiên cứu cho các nghiên cứu trong tương lai. Để tìm ra

loại hình giao tiếp nào hiệu quả hơn, cần có những nghiên cứu liên quan khác bao gồm các đại diện nhân khẩu học quan trọng hơn.

NGƯỜI GIỚI THIỆU

Attridge, M. (2009). Đo lường và quản lý sự gắn kết trong công việc của nhân viên: đánh giá các tài liệu nghiên cứu và kinh doanh.

Tạp chí Sức khỏe Hành vi Nơi làm việc, 24(4), 383-98.

Baumruk, R., Gorman, B., & Gorman, R. (2006). Tại sao người quản lý lại quan trọng trong việc tăng cường sự tham gia Đánh giá nhân sự chiến lược,

5(2), 24-27.

Đen, J., & Champion, D. (1976). Phương pháp và vấn đề trong nghiên cứu xã hội. New York: Wiley.

Broad, M., & Javadi, S. (2009). Mô hình hóa một hệ thống đo lường hiệu suất thành công. Tạp chí Kinh doanh & Kinh tế, 1(1), 29-39. http://

www.bereview.pk/index.php/BER/article/view/27 địa chỉ quảng cáo

Butler, J. (1991). Hướng tới sự hiểu biết và đo lường các điều kiện của Ttrust- sự phát triển của các điều kiện kiểm kê niềm tin.

Tạp chí Quản lý, 17, 643-663.

Butler, J. (1991). Hướng tới sự hiểu biết và đo lường các điều kiện của Ttrust- sự phát triển của các điều kiện kiểm kê niềm tin.

Tạp chí Quản lý, 17, 643-663.

CIPD. (2006). Mức độ gắn kết của nhân viên người Anh: www.cipd.co.uk. adresinden alındı

Cornelissen, J. (2011). Truyền thông doanh nghiệp. Hướng dẫn lý thuyết và thực hành.

Hội đồng lãnh đạo doanh nghiệp. (2004). Thúc đẩy Hiệu suất và Giữ chân thông qua Sự tham gia của Nhân viên: http://www.usc.edu/

programs/cwfl/assets/pdf/Employee%20engagement.pdf. adresinden alındı

Cropanzano, R., & Mitchell, M. (2005). Lý thuyết trao đổi xã hội: Một đánh giá liên ngành. Tạp chí Quản lý, 31(6),
874-900.

Davardoost, H., & Javadi, M. (2019). Sự phức tạp và quản lý xung đột trong các dự án dầu khí của Iran Bằng chứng từ một trong những giai đoạn phát

triển mỏ khí đốt South Pars. Hội nghị quốc tế về đổi mới trong quản trị kinh doanh và kinh tế. Tehran: https://scholar.google.com/cites?

view_op=list_works&hl=en&user=EOU_7LIAAAAJ.

DeBussy, N., Ewing, M., & Pitt, L. (2003). Lý thuyết các bên liên quan và truyền thông tiếp thị nội bộ: Khung phân tích ảnh hưởng của các phương

tiện truyền thông mới. Tạp chí Truyền thông Tiếp thị, 9, 147-161.

Farace, R., Monge, P., & Russell, H. (1977). Giao tiếp và tổ chức. New York: Ngẫu nhiên.

Farace, R., Monge, P., & Russell, H. (1977). Nhà Giao tiếp và tổ chức. New York: Ngẫu nhiên.

Farris, G., Senner, E., & Butterfield, D. (1973). Niềm tin, văn hóa và hành vi tổ chức. Quan hệ công nghiệp, 1(12), 144-15.

Fisher, RJ, Maltz, E., & Jaworski, BJ (1997). Tăng cường giao tiếp giữa tiếp thị và kỹ thuật: The

vai trò điều tiết của việc xác định chức năng tương đối. Tạp chí Tiếp thị, 61(7), 54-70.

Folger, R., & Konovsky, A. (1989). Ảnh hưởng của sự công bằng về mặt thủ tục và phân phối đối với các phản ứng đối với quyết định tăng lương. Học viện

của Tạp chí Quản lý, 32, 115-130.

Forman, J., & Argenti, PA (2005). Truyền thông doanh nghiệp ảnh hưởng như thế nào đến việc thực hiện chiến lược, danh tiếng và

thương hiệu doanh nghiệp: Một nghiên cứu định tính mang tính khám phá. Đánh giá danh tiếng doanh nghiệp, 3, 245-264.

Gabarro, JJ (1978). Sự phát triển của niềm tin, ảnh hưởng và kỳ vọng trong hành vi giữa các cá nhân. Vách đá Englewood:

Hội trường Prentice,.

65
Machine Translated by Google

Tạp chí Hành vi tại nơi làm việc - JB@W – İş'te Davranış Dergisi - İDD (2019), Vol.4(1) DAVARDOOST & JAVADİ

Ganster, DC, & Schaubroeck, J. (1991). Căng thẳng công việc và sức khoẻ của nhân viên. Tạp chí Quản lý, 17(2), 235-271.

Guzley, R. (1992). Môi trường tổ chức và môi trường giao tiếp. Truyền thông quản lý hàng quý, 5(4), 379-402.

Hair, JF, Black, W., Babin, B., Anderson, R., & Tatham, R. (2010). Phân tích dữ liệu đa biến: Quan điểm toàn cầu (thứ 7

Biên tập.). Thượng Saddle River: NJ: Pearson Education.

Hoover, G. (2005). Duy trì sự gắn kết của nhân viên khi truyền đạt các vấn đề khó khăn. TRUYỀN THÔNG THẾ GIỚI-SAN FRANCISCO, 22(6), 25.

Iyer, S., & Israel, D. (2012). Mô hình phương trình cấu trúc để kiểm tra tác động của sự hài lòng về giao tiếp của tổ chức đối với

người lao động.

Johlke, MC, & Duhan, DF (2000). Thực hành giao tiếp của người giám sát và kết quả công việc của nhân viên dịch vụ. Tạp chí của

Nghiên cứu Dịch vụ, 3(2), 154-165.

Kahn, W. (1990). Điều kiện tâm lý của sự gắn kết và thảnh thơi cá nhân trong công việc. Học viện quản lý

Tạp chí, 33(4), 692-724.

Keller, RT (1994). Sự phù hợp trong xử lý thông tin-công nghệ và hiệu quả hoạt động của các nhóm dự án R&D: Bài kiểm tra tính ngẫu nhiên

lý thuyết. Tạp chí Học viện Quản lý, 37(1), 167-179.

Kim, KK, & Umanath, NS (1992). Cấu trúc và hiệu quả nhận thức của các đơn vị phát triển phần mềm: Phân tích dự phòng nhiệm vụ. Tạp chí

Hệ thống thông tin quản lý, 9(3), 157-181.

Konovsky, MA, & Cropanzano, .. (1991). Nhận thức sự công bằng trong việc kiểm tra ma túy của nhân viên như một yếu tố dự báo thái độ của nhân viên

và Hiệu suất công việc. Tạp chí Tâm lý học ứng dụng, 76, 698-707.

Kress, N. (2005). Thu hút nhân viên của bạn thông qua sức mạnh của giao tiếp. Workspan, 45(8), 26-36.

Liu, LA, Chua, CH, & Stahl, GK (2010). Chất lượng của trải nghiệm giao tiếp: Định nghĩa, đo lường và ý nghĩa đối với các cuộc đàm

phán liên văn hóa. Tạp chí Tâm lý học Ứng dụng, 95(3), 469.

Lockwood, Thế giới (2015). Sự phát triển kinh tế của Nhật Bản (Cilt 2161). Nhà xuất bản Đại học Princeton.

Maltz, EI (2000). Tất cả các giao tiếp đều được tạo ra như nhau?: Một cuộc điều tra về tác động của phương thức giao tiếp đối với nhận thức

chất lượng thông tin. Tạp chí Quản lý Đổi mới Sản phẩm, 17(2), 110-127.

Maslach, C., & Leiter, MP (1997). Maslach, C., & MP Leiter. (1997). Sự thật về sự kiệt sức Các tổ chức gây ra như thế nào

Căng thẳng cá nhân và phải làm gì với nó. San Francisco: Jossey-Bass. San Francisco: Jossey-Bass.

May, DR, Gilson, RL, & Harter, LM (2004). Các điều kiện tâm lý về ý nghĩa, an toàn, sẵn sàng và sự gắn kết của tinh thần con người trong công

việc. Tạp chí Tâm lý học nghề nghiệp và tổ chức, 77(1), 11-37.

Mercer, N. (2002). Sự đa dạng và tương đồng trong việc phân tích bài nói. Tạp chí Khoa học Học tập, 11(2/3), 369–371.

Mohr, JJ, Fisher, RJ, & Nevin, JR (1996). Giao tiếp hợp tác trong các mối quan hệ giữa các công ty: Hiệu ứng điều tiết của

tích hợp và kiểm soát. Tạp chí Tiếp thị, 60(3), 103-115.

Morrison, EW, & Milliken, FJ (2000). Sự im lặng của tổ chức: Rào cản đối với sự thay đổi và phát triển trong một thế giới đa nguyên.

Học viện Quản lý Đánh giá, 25, 706-31.

Nanus, B., & Bennis, WG (1985). Lãnh đạo: Các chiến lược đảm nhận trách nhiệm. New York:: Harper & Row.

Perrin, T. (2009). Tăng cường sự gắn kết của nhân viên: . Sức mạnh của sự công nhận từ các nhà quản lý:

https://www.towerswatson .com/en/Insights/IC-Types/Survey-ResearchResults/2009/12/Turbo Charging-EmployeeEngagement-The-

Power-of-Recognition-From-ManagersPart-1 adresinden alındı

Giàu, B., Lepine, J., & Crawford, E. (2010). Sự gắn kết với công việc: tiền đề và ảnh hưởng đến hiệu suất công việc. Học viện của

Tạp chí Quản lý, 53(3), 617-635.

Saks, AM (2006). Tiền đề và hậu quả của sự gắn kết của nhân viên. Tạp chí Tâm lý học Quản lý, 21(7), 600-
619.

Salkind, New Jersey (2010). Bách khoa toàn thư về thiết kế nghiên cứu Thousand Oaks. Ấn phẩm SAGE. doi:10.4135/9781412961288

66
Machine Translated by Google

Tạp chí Hành vi tại nơi làm việc - JB@W – İş'te Davranış Dergisi - İDD (2019), Vol.4(1) DAVARDOOST & JAVADİ

Sapienza, HJ, & Korsgaard, M. (1996). Quản lý quan hệ nhà đầu tư: Tác động của công bằng thủ tục trong việc thiết lập và

duy trì sự hỗ trợ của nhà đầu tư. Tạp chí Học viện Quản lý, 39, 544-574.

Schaufeli, WB, Salanova, M., González-Romá, V., & Bakker, A. (2002). Đo lường mức độ gắn kết và kiệt sức: Phương pháp phân tích nhân tố khẳng

định gồm hai mẫu. Tạp chí Nghiên cứu Hạnh phúc, 3(1), 71-92.

Sekaran, U., & Bougie, R. (2016). Phương pháp nghiên cứu trong kinh doanh: Phương pháp xây dựng kỹ năng. John Wiley & Con trai.

Sias, P. (2005). Chất lượng mối quan hệ nơi làm việc và trải nghiệm thông tin của nhân viên. Nghiên cứu Truyền thông, 56(4), 375-
395.

Sluss, DM, Klimchak, M., & Holmes, JJ (2008). Nhận thức sự hỗ trợ của tổ chức như một trung gian hòa giải giữa các mối quan hệ

trao đổi và nhận dạng tổ chức. Tạp chí Hành vi Nghề nghiệp, 73(3), 457-464.

Smidts, A., Pruyn, AT, & Van Riel, CB (2001). Tác động của giao tiếp nhân viên và uy tín bên ngoài được cảm nhận đối với

nhận dạng tổ chức. Tạp chí Học viện Quản lý, 44(5), 1051-1062.

Stohl, C., & Redding, WC (1987). Tin nhắn và quá trình trao đổi tin nhắn.

Tavakol, M., & Dennick, R. (2011). Ý nghĩa của Cronbach's alpha. Tạp chí quốc tế về giáo dục y tế, 2, 53–55.

doi:10.5116/ijme.4dfb.8dfd

Trà, RK (1983). Hành vi giám sát, căng thẳng trong vai trò và sự hài lòng trong công việc của nhân viên bán hàng công nghiệp. Tạp chí Nghiên

cứu Tiếp thị, 20(2), 84-91.

Du lịch, D., & Hargie. (2004d). Kiểm tra truyền thông tổ chức.

Tourish, D., & Hargie, O. (2000). 3-21.

Tourish, D., & Hargie, O. (2004a). Các vấn đề chính trong truyền thông tổ chức. Lời nói đầu. Trong D. Tourish & O. Hargie (Eds) (s.

pp.xii-xxv). trong Routledge: Oxon.

Verčič, A., Verčič, D., & Sriramesh, K. (2012). Truyền thông nội bộ: Định nghĩa, thông số và tương lai. Công cộng

Đánh giá Quan hệ, 38(2), 223-230.

Welch, M. (2011). Sự phát triển của khái niệm gắn kết nhân viên: Ý nghĩa truyền thông. Công ty

Truyền thông: Tạp chí quốc tế, 16(4), 328-346.

Welch, M., & Jackson, PR (2007). Suy nghĩ lại về truyền thông nội bộ: Cách tiếp cận của các bên liên quan. Truyền thông

Doanh nghiệp: Tạp chí Quốc tế, 12(2), 177-198.

Triển vọng kinh tế thế giới. (2018). Quỹ Monitray quốc tế:

https://www.imf.org/en/Publications/WEO/Issues/2018/09/24/world-kinh tế-outlook-october-2018 quảng cáo

Yates, K. (2006). Hiệu quả truyền thông nội bộ nâng cao kết quả cuối cùng. Tạp chí tổ chức xuất sắc,

25(3), 71-79.

Zeffane, RM, & Gul, FA (1993). Ảnh hưởng của đặc điểm nhiệm vụ và cấu trúc tiểu đơn vị đến các khía cạnh xử lý thông tin. Quản lý & Xử lý

Thông tin, 29(6), 703-719.

67