KONFLIKT I

PREGOVARANJE
DEFINICIJA KONFLIKTA

Konflikt je proces koji počinje kad jedna strana percipira

da druga strana negativno utječe, ili će negativno
utjecati, na nešto što je prvoj strani važno.

 Obuhvaća širok raspon sukoba koje ljudi doživljavaju

u organizacijama - nespojivost ciljeva, razlike u
interpretaciji, neslaganje i sl.
3 PRISTUPA KONFLIKTU

1. Tradicionalni pristup -pretpostavlja da su svi

konflikti loši

 smatra se da je konflikt ishod loše komunikacije,

nedostatka otvorenosti i povjerenja te
nesposobnosti menadžera
2. Međuljudski pristup - konflikt je prirodna pojava
 racionalizacija konflikta: ne može se izbjeći, a
katkad može čak i koristiti grupnoj performanci

3. Interakcijski pristup – potiče konflikt

 Ohrabruje voditelje grupa da stalno održavaju
stanovitu minimalnu razinu konflikta
OBLICI KONFLIKTA

 Funkcionalni – podržavaju ciljeve grupe i

poboljšavaju njezinu preformancu
 Disfunkcionalni – ometaju preformancu
VRSTE KONFLIKTA

 Konflikt oko zadataka - vezan uz sadržaj i

ciljeve rada

 Konflikt oko odnosa - usmjeren na

međuljudske odnose

 Konflikt oko procesa - odnosi se na način

obavljanja posla
Mit ili istina?

“Uzrok većine konflikata je nedostatak

komunikacije.”

 U organizacijama su češći izvori konflikata strukturalni

faktori i razlike u individualnim vrijednostima
PROCES KONFLIKTA

 Sastoji se od pet faza:

 Potencijalno oprečje ili nespojivost
 Kognicija (spoznaja) i personalizacija
 Nakane

 Ponašanje

 Rezultati
 Proces konflikta
Faza I Faza II Faza III Faza IV Faza V
Potencijalno Kognicija Nakane Ponašanje Rezultati
oprečje

Uvjeti koji Konflikt

Nakane u Poboljšanje
prethode se rješevanju Otvoreni grupne
konfliktu percipira konflikta sukob performanse

Komunikacija Konkuriranje Ponašanje

Struktura Suradnja jedne strane
Pogoršanje
Konflikt Reakcija
Osobne varijable Kompromis grupne
se
Izbjegavanje druge strane performanse
osjeća
Akomodiranje
Faza 1: POTENCIJALNO OPREČJE ILI
NESPOJIVOST

 U prvoj fazi treba prepoznati uvjete koji

prethode konfliktu:
 Komunikacija
 Struktura
 Osobne varijable
 Nije nužno postojanje svih uvjeta da bi došlo
do konflikta
 Dovoljno je da bude ispunjen samo jedan
uvjet
 Komunikacija

 Različita značenja riječi, nesporazumi,

nedovoljna razmjena informacija i “šum” u
komunikacijskom kanalu uvjeti su koji
prethode konfliktu
 Previše ili premalo komunikacije također
dovodi do konflikta
 Izbor komunikacijskog kanala može stimulirati
oprečja
Struktura
 Odnosi se na varijable kao što su
veličina, stupanj specijalizacije
zadatka, jasnoća nadležnosti, stil
vodstva i sustav nagrađivanja
 Ako je odgovornost dvoznačno
definirana, veća je vjerojatnost
nastanka konflikta
 Stroži stil vodstva povećava
potencijal za konflikt
 Sustavi nagrađivanja ili preveliko
oslanjanje na participaciju također
mogu dovesti do pojave konflikata
Osobne varijable

 U kategoriju osobnih varijabli spadaju:

 Osobnost
 Osjećaji
 Osobne vrijednosti

 Autoritativni i dogmatski tipovi osobnosti potiču

potencijalne konflikte
 Razlike u vrijednostima odnose se na probleme
poput predrasuda, mišljenja o doprinosu u grupi
 Kultura također može biti izvor različitih vrijednosti
Faza 2: KOGNICIJA (SPOZNAJA) I
PERSONALIZACIJA

 U ovoj fazi strane određuju razloge za

konflikt
 Percipirani konflikt - jedna ili više strana
svjesna je postojanja uvjeta iz kojih
mogu proizaći prilike za konflikt
 Kad je konflikt percipiran, ne mora biti
i personaliziran
 Konflikt koji se osjeća – Uključivanje
osjećaja u konflikt, što izaziva tjeskobu,
napetost, frustracije i neprijateljstvo
Faza 3: NAKANE
 Nakane posreduju između percepcije i osjećaja
ljudi i njihovog otvorenog ponašanja
  Konkuriranje - situacija kada
netko nastoji zadovoljiti svoje
interese, bez obzira na utjecaj
koji će to imati na drugu stranu
u konfliktu
 Suradnja – situacija kada strane
u konfliktu žele potpuno
zadovoljiti interese svake
strane - dolazi do obostrano
korisnog rješenja
 Izbjegavanje – osoba je svjesna
da postoji konflikt, ali se želi iz
njega povući ili ga želi potisnuti
 Akomodiranje – Situacija u kojoj jedna
strana želi umiriti drugu stranu, i time interese
druge strane stavlja ispred vlastitih – jedna je
strana spremna sebe žrtvovati za drugu

Kompromis – situacija u kojoj je

svaka strana u konfliktu spremna
odustati od neke stvari
• U kompromisu ne postoji
pobjednik ili gubitnik
 Faza 4: PONAŠANJE
 Vidljiv konflikt

 Obuhvaća izjave, djela

i reakcije strana u konfliktu

 Konfliktna ponašanja su
otvoreni pokušaji svake strane
da provede svoje nakane

 Zbog krivih procjena ili nevješte izvedbe,

ponašanja ponekad odstupaju od izvornih nakana
Kontinuum jačine konflikta
 Tehnike
rješavanja
konflikta
 Komunikacija
 Rješavanje problema  Dovođenje ljudi izvana
 Viši ciljevi  Restrukturiranje organizacije
 Povećanje resursa  Određivanje vražjeg odvjetnika
 Izbjegavanje
 Izglađivanje
 Kompromis
 Autoritativna zapovijed
 Mijenjanje ljudske varijable
 Mijenjanje strukturalnih varijabli
 Faza 5: REZULTATI

Funkcionalni rezultati
 Konflikt je konstruktivan kada
poboljšava kvalitetu odluka, stimulira kreativnost i
inovacije, potiče interes i znatiželju između članova grupe

 Podaci sugeriraju da konflikt može povećati kvalitetu

odlučivanja jer omogućava da se sva mišljenja odmjere
prilikom donošenja važnih odluka

 Konflikt dovodi u pitanje status quo i potiče razvitak novih

ideja, ponovnu evaluaciju grupnih ciljeva i aktivnosti te
povećava vjerojatnost da će grupa odgovoriti na
promjene; primjer Yahoo

 Heterogenost članova grupa i organizacija može

povećati kreativnost, poboljšati kvalitetu odluka i olakšati
promjene jer povećava fleksibilnost članova
Disfunkcionalni rezultati

Disfunkcionalni konflikt može:

 smanjiti učinkovitost grupe
 usporiti komunikaciju
 smanjiti kohezivnost grupe
 zaustaviti rad grupe i ugroziti njen opstanak
 Primjer: Shea & Gould prestala s radom zbog toga što se njenih
80 partnera nije
međusobno slagalo
Stvaranje
funkcionalnog
konflikta

 Ako menadžeri prihvate interakcijsko shvaćanje

konflikta, što mogu učiniti da bi poticali
funkcionalni konflikt u svojim organizacijama?
 Npr. Hewlett-Packard nagrađuje otpadnike dajući priznanja
osobama koje plivaju protiv struje ili ljudima koji se drže ideja
u koje vjeruju i nakon što ih je rukovodstvo odbaci
 Korporacija Hermen Miller ima formalni sustav u kojem
zaposlenici ocijenjuju i kritiziraju svoje šefove

 Organizacije koje uspješno stvaraju funkcionalni

konflikt nagrađuju suprotstavljanje i kažnjavaju
izbjegavanje konflikta
 Najveći izazov za menadžera je kako reagirati
na lošu vijest
PREGOVARANJE

 proces u kojem dvije ili više strana razmjenjuju proizvode ili

usluge i nastoje se dogovoriti oko cijene te razmjene

 STRATEGIJE PREGOVARANJA:
 DISTRIBUTIVNO PREGOVARANJE
 INTEGRATIVNO PREGOVARANJE
DISTRIBUTIVNO
PREGOVARANJE

 nastoji podijeliti fiksnu količinu resursa i ostvariti situaciju

pobjednika i gubitnika (win-lose situation)

 pogađanje tko će dobiti veći dio fiksnog kolača

DISTRIBUTIVNO PREGOVARANJE

 Zona pregovora

 Taktika “ dobar i loš policajac”

 Taktika spominjanja rokova

INTEGRATIVNO
PREGOVARANJE
 pregovaranje u kojem se traži jedan ili više dogovora koji vodi
do dvostruko -pobjedničkog rješenja (win-win situation)

 poželjnije u pregovaranju unutar organizacija, no zahtjeva

otvorenost i iskrenost svake strane
PROCES PREGOVARANJA
1. PRIPREMA I PLANIRANJE:
 BATNA (engl. Best Alternative To a Negotiated
Agreement) - najbolja alternativa za sporazum
u pregovorima, tj. najniža prihvatljiva vrijednost
koju je osoba spremna prihvatiti u pregovorima

2. DEFINIRANJE OSNOVNIH PRAVILA:

 tko i gdje pregovara, postoje li vremenska
ograničenja …
 razmjenjuju se početna ponude
ili zahtjevi
3. POJAŠNJAVANJE I OPRAVDAVANJE

 prilika za informiranje druge strane o

problemima
 predaje se dokumentacija

4. POGAĐANJE I RJEŠAVANJE PITANJA

 ponude i protuponude
5. ZATVARANJE PREGOVORA I IMPLEMENTACIJA RJEŠENJA

 formaliziranje pregovora: ugovor ili

rukovanje
PROBLEMATIKE U POGLEDU
PREGOVARANJA
 ULOGA RASPOLOŽENJA I KARAKTERISTIKA
OSOBNOSTI
 boljeraspoloženi pregovarači postižu bolje
sporazume u pregovorima
 nepovezanost osobnosti s pregovaračkim
procesom
 ljudi
koji mogu obuzdati svoj ego postići će bolje
dogovore u pregovorima
RAZLIKE IZMEĐU SPOLOVA U
PREGOVARANJU
 Dva temeljna pitanja:
 Pregovaraju li muškarci i žene jednako?
 Utječe li spol pregovarača na ishode pregovora?

 Popularan stereotip u pregovorima: žene  ugodnije;

muškarci  čvršći

 U situacijama u kojima žene i muškarci imaju jednaku moć ne

bi trebalo biti znatnijih razlika u pregovaračkim stilovima
 KULTURNE RAZLIKE U
PREGOVARANJU
 Postoje jasne razlike ovisno o nacionalnim
kulturama

 Kulturni kontekst pregovora utječe na mnogo

toga:
 Količinu i vrstu pripreme za pregovore
 Daje naglasak na zadatke ili međuljudske odnose
 Taktike koje se koriste
 Mjesto gdje bi se pregovori trebali održati
 Zašto bi američki menadžeri
mogli imati problema u
međukulturalnim pregovorima?
 Talijani, Nijemci i Francuzi ne daju
pohvale menadžerima kako bi ublažili
kritike koje slijede. Amerikanci to čine 
i Indijski menadžeri navikli su
mnogim Europljanima to izgleda da se međusobno prekidaju.
manipulativno. Kada Amerikanci slušaju i ne
traže pojašnjenja ili ne
 Izraelci, koji su naviknuti na brz tempo postavljaju pitanja, Indijci
poslovnih sastanaka, nemaju mogu pomisliti da Amerikanci
strpljenja za američke neformalne ne slušaju pažljivo.
razgovore.
 Amerikanci često miješaju
 Britanski menadžeri često se žale da posao i privatni život. Za njih
njihovi američki kolege previše je uobičajeno da kolegi
pričaju postave pitanje poput: “Kako
si proveo vikend?”. U nekim
kulturama takva se pitanja
smatraju zadiranjem u intimu,
budući da su poslovni i
privatni život potpuno
odvojeni.
 PREGOVARANJE UZ POMOĆ
TREĆE STRANE
 Kada dođe do zastoja pregovora, može se potražiti pomoć
treće strane
 Osnovne uloge:
 POSREDNIK neutralna treća strana koja pospješuje iznalaženje
rješenja: objašnjavanjem, uvjeravanjem, sugeriranjem alternativa i
slično
 ARBITAR treća strana koja ima moć diktiranja sporazuma
 POMIRITELJ  treća strana u koje obje strane imaju povjerenja,
koja omogućava neformalnu komunikacijsku vezu između njih
 SAVJETNIK  stručna i neovisna treća strana koja nastoji olakšavati
rješavanje problema kroz komunikaciju i analizu, u čemu mu
pomaže njegovo poznavanje upravljanja konfliktom
KONFLIKT I UČINKOVITOST
JEDINICE
KONFLIKT JE KORISTAN ZA
ORGANIZACIJE
ARGUMENT
• Sredstvo kojim se mogu potaknuti radikalne
promjene
• Pospješuje grupnu koheziju
• Poboljšava učinkovitost grupe i organizacije
• Dovodi do nešto više, konstruktivnije razine
tenzije

PROTUARGUMENT
• Negativne posljedice konflikta mogu biti razorne
• Učinkoviti menadžeri razvijaju timski rad
• Menadžeri koji prihvaćaju i stimuliraju konflikt ne
opstaju u organizacijama
PREGOVARANJE
II. dio
Pregovaranje je proces
uzajamne komunikacije
s ciljem dolaženja do
zajedničke odluke.
Problemi
pozicijskog pregovaranja

 Svaka strana zauzme poziciju, dokazuje je i

ukopava se
 Manje pažnje se posvećuje zadovoljavanju interesa
 Prijetnja prekidom pregovora, dizanje zida – šteti
odnosu
 Kruto i/ili meko pregovaranje
 Guši maštu za nova rješenja
Metoda principijelnog pregovaranja

 usredotočujemo se na temeljne
interese + pronalazimo rješenja koja
zadovoljavaju obe strane + pošteni
kriteriji = mudri i djelotvorni sporazum
 prema drugoj strani se odnosimo s
empatijom, što omogućuje
postizanje prijateljskog sporazuma
Četiri načela:

1. LJUDI : Odvojite ljude od problema

2. INTERESI: Usredotočite se na interese, ne na pozicije
3. MOGUĆNOSTI: Pronađite rješenja koja su od
obostrane koristi
4. KRITERIJI: Inzistirajte na objektivnim kriterijima

Na pristojan način dobiti ono na što imamo pravo.

Faze pregovora:

1. Faza analize
2. Faza planiranja
3. Faza rasprave

Kroz sve faze odgovarati na 4 načela

1. NAČELO / LJUDI
Odvojite ljude od problema

 Svi problemi u odnosima s ljudima mogu

se svesti na tri kategorije:
Percepcija
Emocije
Komunikacija

Proces tipa “jednog/e nasuprot

drugog/e” mijenjamo u proces tipa
“rame uz rame”
 Percepcija

 Stavite se u njihovu kožu (vidjeti njihovim očima)

empatično razumjeti emotivnu snagu njihova
gledišta i vjerovanja
 Suzdržati se od prosuđivanja
 Ne zaključivati o tuđim namjerama na temelju
našeg straha
 Ne kriviti druge za naš problem
 Razgovarajte s drugom stranom o svojim
percepcijama
 Šaljite poruku različitu od one koju očekuju
 Osigurajte njihovo sudjelovanje u sporazumu
 Spasite im obraz - uskladite svoj prijedlog s
njihovim interesima
 Emocije

 Prepoznajte i shvatite o kojima se

emocijama radi s obje strane
 Potaknite njihovo izražavanje i uvažite ih
 Dopustite drugoj strani da da oduška
 Ne reagirajte na emocionalne izljeve
 Koristite simboličke geste – isprika,
zahvala, izraz simpatije, rukovanje,
zagrljaj, zajednički objed i sl.
Komunikacija

Problemi : Rješenje:
 Usredotočenost na  Aktivno slušanje i
publiku, a ne na prihvaćanje onog što
sugovornike je rečeno
 Govorite tako da vas
 Loše slušanje ili
se može razumjeti
neslušanje
 Govorite o sebi, ne o
 Nesporazum i kriva njima
interpretacija
 Govorite samo s ciljem
2. NAČELO / INTERESI
Usredotočite se na interese, ne na pozicije
 Pomirite interese, ne pozicije
 Prepoznajte zajednički interes
 Prepoznajte različite, ali komplementarne
interese
 Sastavite ih i procijenite
 Objasnite i opišite svoje interese
 Njihove uvažite kao dio problema
 Prvo objasnite problem, onda predložite
rješenje
 Kruti s problemima, blagi s ljudima – napasti
problem, jako podržati ljude
 Tri istine o zajedničkim interesima

 Zajednički interesi postoje, premda su

prikriveni. Imamo li zajednički interes? Kakav
ćemo gubitak pretrpjeti ako prekinemo? Postoje li
opći principi koje oboje možemo poštivati?

 Zajednički interesi su prilike. Na početku

našeg odnosa mogu biti i zajednički cilj.

 Naglašavanje zajedničkih interesa

pregovore čini lakšima i
prijateljskijima.
3. NAČELO / MOGUĆNOSTI
Pronađite rješenja od obostrane koristi

Prepreke : Lijek:
 Preuranjeno  “Oluja ideja” (i sa
prosuđivanje drugom stranom)
 Potraga za samo  Proširiti ponudu
jednim rješenjem mogućih rješenja
 Pretpostavka da se
 Tragati za
veličina kolača ne
može mijenjati obostranim
dobitkom
 Razmišljanje
“rješavanje njihovog  Smisliti kako ćete
problema je njihov drugoj strani
problem” olakšati odluku
 Kako?

 Olujom ideja bez prosuđivanja, umnožite

rješenja
 Gledajte očima različitih stručnjaka
 Ako je “trajan” sporazum nemoguć, možda
može privremen?
 Ili problem možemo podijeliti na manje cjeline?
 Potražite zajedničke interese
 Spojite različite interese - osnova za postizanje
dogovora
 Tragajte za stvarima koje vas malo stoje, a
drugoj strani znače veliku dobit, i suprotno
Kreirajte više mogućih rješenja
 4. NAČELO /KRITERIJI
Inzistirajte na objektivnim kriterijima

 Nametanje volje drugoj stani ne dovodi

do uspješnog pregovaranja
 Objektivni kriteriji su neovisni o volji bilo
koje strane - uvjet pravednosti
 Unaprijed pripremiti legitimne, praktične
i znanstveno utemeljene standarde
 Pokušajte i /ili s pravednom procedurom
(“jedan reže, drugi bira”, ribari,
izmjenjivanje strana – rezultat može biti
nejednak, ali su imali jednaku priliku)
 Kako dogovoriti s drugom stranom
zajedničke kriterije?

1. Svaki problem oblikujte kao zajedničku potragu za

objektivnim kriterijem – Koja je cijena po vama pravedna?
Koje je vaše obrazloženje? Usvojite njihov standard s vašom
nadopunom
2. Obrazložite svoje razloge i budite otvoreni za tuđe –
otvoreni um za nove standarde
3. Nikada popustiti pritisku, nego samo principu- otvorenost
argumentima i ustrajnost na objektivnim kriterijima –”pravo
daje snagu”
 Što ako su oni moćniji?

1. Zaštitite se:
• Cijena donje granice – olakšava da se
oduprijete pritisku, ali i koči kreativnost
• BATNA (Best alternative to a negotiated
agreement) najbolja rezervna varijanta, ono što
ćemo ili bi uradili ako nam propadnu ovi
pregovori - pravo mjerilo po kojem
procjenjujete uspješnost pregovora
2. Izvucite najviše što možete
• Što je bolja BATNA veća je moć pregovaranja
• Razvijajte vašu BATNU – nove mogućnosti, ideje i
isprobajte najbolju
• Razmotrite što je njihova BATNA
Što ako se oni ne žele igrati?
(principijelnog pregovaranja)

Napad u tri  Nemojte napadati

njihovu poziciju, vidite
manevra: što je u pozadini
1. Dokazuju svoje  Nemojte braniti svoje
pozicije ideje, već tražite
kritiku i savjet
2. Napadaju vašu
 Postavljajte pitanja i
ideju dajte im vremena
3. Napadaju vas  Napad na sebe
pretvorite u napad na
problem
 Što ako se oni koriste prljavim
trikovima?

 Obmane, laži, osobni napadi,

prijetnje, ekstremni zahtjevi,
izbacivanja iz ravnoteže...
 Često trpimo ili uzvratimo istom
mjerom – KRIVO
 Pokušajte ovako:
1. Prepoznajte taktiku
2. Otvoreno to recite
3. Pregovarajte o legitimnosti takve taktike,
ali po načelima principijelnog
pregovaranja
 Najljepše standardne fraze u
pregovaranju

 Molim vas, ispravite me ako sam u krivu.

 Cijenimo ono što ste učinili za nas.
 Naša je briga pravednost.
 Mi bismo to voljeli riješiti na temelju
neovisnih standarda, a ne vodeći se
time tko može što nekome napraviti.
 Tu nije u pitanju povjerenje.
 Smijem li vam postaviti nekoliko pitanja
da vidim jesu li moje činjenice točne?
 Koji princip leži u temelju vašeg postupka?
 Da vidim jesam li shvatila/o ono što ste rekli.
 Možemo li se ponovno naći?
 Sada ću vam reći što meni otežava
razumijevanje nekih vaših argumenata.
 Jedno pravedno rješenje moglo bi biti da...
 Ako se dogovorimo... Ako se ne
dogovorimo...
 Vrlo rado bismo razmotrili mogućnost da
odemo kada je vama najzgodnije
 Bilo mi je zadovoljstvo poslovati s vama.