DOI:10.14121/j.cnki.1008-3855.2006.21.

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发 展・教师发展・ 教育发展研究 ２００６．１１Ａ

学校组织变革中的教师团队
!李伟胜

在学校组织变革研究中， 许多人尝试在学校中 师团队和团队中的每个成员， 并实施管理。这种情形

采用扁平化管理、创建学习型组织等做法， 力图通过 可称为“分域垂直式”的组织结构（ 见图１） 。
重组管理部门、重新定位管理机构的功能而激活学
校组织内的活动； 还有人研究了公立中小学组织结
构出现的柔性化、网格化的趋势和非正式组织的作
用 。 ［１］不 过 ， 就 笔 者 所 了 解 到 的 诸 多 学 校 的 现 实 来
看， 要使这些探索取得更好实效， 而不是流于笼统或
者流于形式， 有可能还需从两方面推进研究。第一，
更深入。不仅仅将一所学校笼统地看作一个组织，
而是更深入地关注学校内部的组织结构、各部分的
图１ 分域垂直式的组织设计
功能及运作机制。第二， 更具体。不仅仅在形式上采
用扁平化管理等方式、或者将目光停留在中层组织 ２．分域扁平式的组织结构及其中的教师团队
这一层面， 而是更具体地考察各种管理方式之中实 在一些实施变革的学校， 为了克服科层制中存
体性地承担每一项教育活动的基层组织。将这两方 在的多种弊端， 提高管理效率， 采用了扁平式的组织
面的努力集中在一起， 我们可以将基层组织——
—教 结构。其中又可区分出两种情形： 一种采用了以分领
［２］
师团队作为考察对象来展开进一步的研究。 域划分工作范围为主的思路， 这可称为“分域扁平
式”； 另一种采用了分年级部整合不同工作的思路，
一、教师团队在学校组织变革中的结构定位
并通过学校层面的教导处、教研组来指导各年级的
以组织行为学在组织结构设计方面区分的多种 备课组或班主任， 这可称为“分级矩阵式”。
影响因素和主要类型作为借鉴， 可以大致区分出如 一些学校在采用“分域扁平式”的组织结构时，
下三类学校组织结构， 并进一步探讨教师团队在其 还同时改变着相关机构的职能（ 见图２） 。其中， 中层
中的定位。 组织的决策和规划职能增强了， 相关部门的领导主
１．分域垂直式的组织结构及其中的教师团队 动思考和规划自己的工作， 而不再静候校长的指令。
在中小学比较常见的情形是： 将学校教育活动 同时， 它们不再只是向基层教师团队发出各种指令，
分成“教学”与“德育”两大领域， 由此设立教导处、政 而是为他们提供专业上的指导和服务， 营造更好的
教处； 有的还在此之外分出“科研”领域并增设一个 专业工作氛围。与此相应， 基层组织中的教师团队则
科研室。然后， 分领域设立的这些管理机构将具体 在理论学习， 设计、实施并不断反思和改进具体教育
的教学工作、德育工作和科研工作分派给一个个教 活动方面承担更具有挑战性的重任。

李伟胜 ／华东师范大学公共管理学院 博士 （ 上海 ２０００６２）

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 学校组织变革中的教师团队
图２ 分域扁平式的组织设计
３．分级矩阵式的组织结构及其中的教师团队
采用“分级矩阵式”组织结构的学校， 也有多种
选择。其中一种是： 突出年级部（ 组） 在教育教学管
理方面的核心功能， 由各年级部负责该年级总体工
作的计划、组织和协调， 并负责教师管理工作； 同
时， 教 导 处 、政 教 处（ 或 称 为 教 学 工 作 部 、学 生 工 作
部） 等机构， 则从专业领域实施管理。显然， 在这种
矩阵式结构中， 各教师团队同时接受两个维度的管
理（ 见图 ３） 。
图３ 分级矩阵式的组织设计
一些学校在采用“分级矩阵式”组织结构时， 强
调以年级为单位、在学科教研组协调下， 通过年级内
各个基层教师团队主动策划和实施各项改革研究，
如在新课程改革中建立和完善学科课题库、课程资
［３］
源库、试题库、论文库、教案库、课件库等。 这可使
相关研究所开发的教育资源更符合学生的年龄特
征， 使教育活动的实效性得以提高。
二、教师团队在学校组织变革中的功能表现
１． 理解复杂的变革场景， 可以聚焦教师团 队 的
功能
从组织变革的角度看，“ 分域垂直式”的组织结
构往往会因其具有的“科层制”特点而受人批评； 后
面出现的两种组织结构正是针对科层制弊端进行变
革而成的。不过， 在真实的组织变革中， 还特别需要
结合具体的组织场景、从多种视角作具体分析， 因为
组织变革涉及到诸如结构、任务、技术、人员、文化、
战略等多种因素， 也存在多种方法（ 如以人和文化为
重点的方法、以任务和技术为重点的方法、以结构和
战略为重点的方法） ； 相比之下， 组织结构仅仅是多
种决定因素之一， 从结构入手的变革也仅仅是多种
方法之一， 而且还需要与其他因素和方法结合起来
产生作用。
当然， 一旦深入到具体的学校组织变革场景， 就
会看到更多的复杂情形。限于篇幅， 我们可以尝试将
教师团队作为一个具体的考察对象， 从复杂的变革
情景中辨清一些脉络。在我们看来， 将直接负责具体
教育活动、尤其是教育活动的研发工作的基层教师
团队作为关键着眼点， 有助于理清不同变革主张和
不同组织结构中的关键因素。①此时， 可以将教师团
队功能与整个组织结构结合起来考虑， 而不是单独
考虑其中一个方面、一个层次。在具体的学校组织结
构中， 基层教师团队可以是学科备课组、教研组、年
级组、课题组， 包括由班主任负责的班级教师团队；
在校长与这些基层教师团队之间起着执行、沟通、协
调或策划功能的中层管理机构或中层组织则可以是
教导处、政教处或代替它们的课程教学部（ 研究室） 、
学生发展部（ 研究室） 等分领域业务部门， 还可以是
年级部（ 年级组） 这样整体负责某一级学生在本校连
续几年全程发展的综合性部门。这取决于学校规模
大小、学校管理方式、学校变革策略等因素。因此， 需
要辨清为学校组织变革发挥关键作用的基层组织，
而不必拘泥于教师团队采用的是究竟是年级组、教
研组或别的名称。
此时， 我们会看到： 一方面， 即使在看似比较传
统的分域垂直式的学校组织结构中， 教师团队及其
成员仍有多方面的创造空间； 另一方面， 即使采用扁
平式管理、矩阵式组织设计， 如果没有改变校长的领
导方式、相关机构的管理方式， 尤其是没有转变教师
团队的工作方式， 即使提高了管理效率， 但很有可能
是按照陈旧的标准忙得更有成效， 而不是实现了符
合时代需要的组织变革。这样说来， 将研究的目光聚
焦到教师团队在组织变革中的功能上， 也许会让我
们在明智选择合适的组织结构时， 注意到主动发挥
教师团队的创新作用。
２． 区分教师团队的两类活动， 辨析教师团 队 发
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 学校组织变革中的教师团队
挥功能的不同表现
在辨析教师团队在学校组织变革中的功能时，
一个可用视角是区分这些基层组织开展的活动。行
政管理理论家法约尔（ Ｈｅｎｒｉ Ｆａｙｏｌ） 曾经指出任何企
业都存在六种基本活动， 管理仅为其中之一（ 其余 ５
种为技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计
活动） ， 这成为他专门研究管理的一个起点。 ［４］类似
地， 至少可以区分学校基层组织的两类活动， 即它们
作为教师专业团队承担的专业活动和与它们作为行
政组织的管理活动。［５］
这些基层组织从偏重维持常规运转的管理功能、
忽视研发功能的情形， 转向更重组织和引领专业活动
的研发功能、并在此过程中实现更高水平的管理， 是
当前学校组织变革的趋势之一； 因为具有自主研究能
力的教师团队是学校办学理念与教师思想行为之间
相互转化的关键组织。②若以转型性变革作为思考学
校组织变革的一个参照系， ［６］ 则它既需要领导人自上
而下地将先进的办学思想转化为全体成员的共同愿
景、落实于具体的教育活动之中， 也需要全体成员自
下而上地焕发创新活力、主动研究教育活动中的事
理、将各自的创意凝聚成学校品牌。其中任一方面的
努力， 都需要教师团队发挥创造性的作用。
这样， 我们就有必要将对不同组织结构的区分
聚焦于教师团队在组织变革中的功能。我们可以在
已经区分出的三类教师团队（ 应付型、适应型、研究
型） 的基础上作进一步探讨， 以“研发功能 － 管理功
［７］
能”作为参照系， 辨析教师团队发挥功能的不同情形
（ 见图４、表） 。
图４ 组织设计的选择
三、教师团队在学校组织变革中的工作机制
分辨多种组织结构、又集中探讨教师团队的功
能表现， 让我们看到常被笼统地看作一种情形、或被
同时纳入“创建学习型组织”之路的教师团队， 其实
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表 教师团队发挥研发功能和管理功能的不同情形
注： 这里所说的“高级管理功能”， 强调的是文化管理 、思
想管理、柔性管理； 与之相对的“低级管理功能”， 则倚重制 度
管理、事务管理、刚性管理，“ 中级管理功能”则居于其中。就
每 一 种 情 形 而 言 ， 管 理 功 能 均 可 能 得 到 自 身 维 度 的“ 高 分 ”，
例如在“低级管理功能”中有可能出现这样的“高分”情形： 很
高效地完成指定任务、却缺乏创造性。
有着不同方面、不同程度的差别。在导致产生这些差
别的种种因素中， 学校组织本身对教师团队及其成
员提出的工作要求、以及在此工作要求下形成的教
师团队及其成员的工作机制， 当为一个重要方面。
根据我们对许多自称不断创新和改进学校的实
际考察， 我们发现， 校长和中层管理人员用以促进教师
发展、
提高教育质量的诸多措施， 使得教师团队的工作
机制呈现出三种情形； 它们与上述三种教师团队有着
一定的对应关系， 即使不是严格的一一对应关系。
第一种情形，“ 黑箱式”的工作机制。其中， 学校
（ 如类似的学
力争给每一位教师提供类似的“输入”
生、教材、教学条件） ； 即使不同班级的条件存在明显
差异， 这些差异也可以通过一定的转换办法而得到
“客观”比较， 从而维持教师个体工作“输入”条件上
的平等性。在另一方面， 主要以刚性的“客观指标”来
（ 如学生考试成绩、备课教案
评估教师工作的“输出”
的数量、工作岗位难度系数） 。至于教师在“输入”与
“输出”之间的工作方法、以这种工作方法为基础的
改进措施， 往往交由教师个人自己处理； 对于教师团
队而言， 这些方法和措施处于“黑箱”之中， 因为它主
要起着协调“输入”因素、搜集和处理“输出”指标的
低级管理功能， 而没有为敞现、交流、反思和改进教
师个体的工作经验提供平台。这种工作机制的一个
典型例证是： 一些教师根据学校要求开出了“教改
课”等， 结果没有什么人来听， 更没有进一步的研讨。
于是， 大部分教师一旦形成较为稳定的工作经验， 也
就长期封闭于这种经验。在采用这种处理方式的教
 学校组织变革中的教师团队

师团队或学校组织中， 教师个体之间往往存在许多 这样看来， 在聚焦教师团队的功能表现之后， 我

或明或暗的激烈竞争， 甚至为考试平均分的半分之 们还需要将其置于学校组织的整体之中予以考虑， 因
差而冰火两重天。 为有的学校可能关注到组织变革的其他方面、却忽视
第二种情形，“ 模糊式”的工作机制。此时， 可能 了教师团队的工作机制。此时， 我们可望做到： 既超越
会采用诸如团体奖励等办法打破教师个体之间相互 具体的组织结构， 但又不脱离具体的组织场景， 将充
封闭的格局。这会促使同一团队的教师相互之间采 分发挥教师团队的研发功能和高级管理功能作为促
用诸多合作措施， 例如协调教学时间、教学内容、考 进学校组织变革的关键着力点。显然， 教师团队的“透
试内容、教育方法（ 针对同一个问题学生、或者学生 明式”工作机制具有更大的优势。其中， 除了上面讨论
中的同一类问题） 。相比之下， 这比“黑箱式”要好多 到的评价机制外， 还可以建立灵活、多向的信息沟通
了； 但是， 相比后面所说的“透明式”， 这种合作只不 机制， 或者借鉴“无边界组织”的做法， 即组织的横向、
过是对教师工作机制和改进机制作了部分辨析， 而 纵向或外部边界不由某种预先设定的结构所限定。例
且主要是就一些显性的工作技巧进行协调， 尚难达 如， 有的学校教师打破学科间的界限， 相互了解和借
到更高境界。 ；有
鉴好的思路与做法， 在教学领域形成“大学科观”
第三种情形，“ 透明式”的工作机制。学校会考虑 的则在年级备课组、跨年级的学科教研组内部及相互
到教师教育工作的个体性特点并关注教师个体的工 之间建立起有效的研讨机制； 有的还在全校范围内建
作质量， 也会考虑到教师教育工作的团体性特点并 立“工作站”或课题组， 围绕特定问题组织不同教师
采用一定的“团队系数”来评价教师工作， 但它的重 （ 可以跨学科、跨领域） 参与研究。
点不在于上述评价形式， 而在于评价机制和改进机 以学校组织变革的整体场景作为参照、但又聚
制， 由此促进教师发展。这种“透明式”的团队工作机 焦于教师团队的功能表现和工作机制； 以此探讨为
制， 更关注如下方面：（ １） 突出评价教师工作的进步 基础， 我们在设计和实施促进学校组织变革时也许
（ ２） 突出评价教师的工作方法和改
程度和有效程度。 会形成更全面的考虑。
进措施。这种工作机制的特点是： 将最初处于“黑箱” 本文系教育部人文社会科学重点研究基地重大
中的教师工作机制和教育工作改进机制“透明化”， （ 项
项目《学校教育生态研究： 制度建构与文化生成》
而非让它继续处于“黑箱”之中， 也非“模糊处理”它； 目编号： ０５ＪＪＤ８８００６０） 成果。
在此基础上， 实现相互合作、共同发展。 （ 责任编辑 翁伟斌）

注释
① 笔者认为， 在为看清纷繁复杂的学校变革场景而建构参照系时， 基层教师团队这一维度应有的重要性并不亚于学校领导和中层组织 ．
② 通用于企业和事业单位的组织行为学中的“社会技术系统”模型也强调， 当工作中的互惠型和 ／ 或相继型相互依存关系不能减少时， 就
应当以团队的形式组织工作； 为此， 可把团队中的一组工作作为整体进行垂直性工作授权， 而不是对每一种个体性的工作进行授权。（ 参
阅 ［美 ］Ｄ． 赫尔雷格尔， Ｊ．Ｗ． 斯洛克姆， Ｒ．Ｗ． 伍德曼 ． 组织行为学（ 第九版） ［Ｍ］． 俞文钊， 丁彪等译 ． 上海： 华东师范大学出版社） 不过， 学校组织
变革中的教师团队有与组织行为学较为关注的其他组织中的员工团队的一些特征， 但更有其自身的独特性， 即此处所说的实现“学校办
学理念与教师思想行为之间相互转化”， 从而促进师生的生命发展， 而不仅仅是完成事务； 从更理想的角度看， 教师团队属于主动探究、自
我更新的团队， 与组织行为学区分出的问题解决团队、交叉功能团队、自我管理团队等着力于成事的团队有本质区别。
参考文献
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