國防大學管理院國防決策科學研究所碩士班

碩士論文

國軍後勤部隊組織決策分析之研究

The Decision analysis on Military Logistics

Organization

指導教授：劉達生 博士
研 究 生：詹 文 斌 撰
中 華 民 國 九 十 九 年 十二 月

I
 謝 辭
本文承蒙恩師 劉達生博士的專業與耐心的指導，與研究方法的

導引及研究方向的支持，研究過程中常常會遇到困難而失去方向，產

生逃避與怠惰的心理，感謝老師溫和的堅持，才有本文的誕生，是本

文的首要功臣，謹致上最誠摯的敬意與謝意。

感謝口試委員 劉培林、楊偉修兩位博士於論文評審時，對研究

問題與方法的指導與砥礪，使本篇論文更加周延審慎疏漏誤謬得以斧

正，在此由衷向諸位教授致上的謝意。也謝謝所上所有老師對於課程

專業知識的授業、解惑與論文寫作上的訓練與指導。

感謝辦公室同仁的體諒、協助、幫忙與指導，使得研究所求學過

程，課業與工作得予兼顧。也謝謝同窗擊友與學長(姊)、學弟(妹)的

切磋與砥礪，豐富了整個研究生涯。

最後，願與我摯愛的妻子雅惠及女兒子慕，共同分享這份喜悅與

榮耀，由於你們的支持，與陪伴著我分享這一段歲月的酸甜苦辣，讓

我無後顧之憂地面對所有的挑戰。

在此，謹以本論文獻給我摯愛的家人及所有關愛我的人，因為你

們讓我的生命更為美好。

詹文斌 謹誌於國防大學管理學院

中華民國九十九年十二月

I
 摘 要
國軍自民 91 年起陸續推動軍事事務革新作為，影響為最大者即

後勤體制之變革，將以往「部隊後勤、野戰後勤、基地後勤、生產製

造」四區分，調整為「部隊後勤、後勤部隊、專業後勤」三區分。因

此，國軍應建立何種地區後勤部隊編組與支援型態，比較適合我們作

戰環境與作戰型態，為本研究目的。

本研究由國防轉型之角度切入，以地區後勤部隊組織（補給、油

料、彈藥）架構決策為主，藉由後勤、組織、組織設計、兵力規劃與

後勤支援體制等專者專家文獻探討，彙整出學者專家對地區後勤組織

架構、影響後勤組織之因素與策略。研擬出「功能型」、「職能型」、「

混合型」等 3 種地區後勤部隊組織結構，地區後勤組織決策因素彙整

表。

針對 3 種地區後勤部隊組織型態，與決策因素彙整表，對後勤、

作戰、計畫部門專家群，透過德爾菲法、層級分析法等問卷調查及運

用多準則決策分析工具，建構「國軍地區後勤部隊組織決策評估模型

」，以瞭解影響後勤支援與後勤部隊組織關鍵決策因素，期獲得何種

後勤部隊編組與支援型態比較適合我們作戰環境與作戰型態，經分析

結果發現：

1. 地區後勤部隊編組，應著眼於「獨立守備、分區擊滅」作戰指導，

II
 以作戰分區配置及地理環境因素，由各作戰分區自行統籌管制、分

配後勤支援。

2. 「戰術作為」為影響地區後勤部隊組織最重要決策評選標的，而其

「任務整備能力」
、「機動性」
、「精確資訊」
、「任務應變能力」等評

估準則，為影響決策的關鍵決策因素。

3. 後勤、作戰、計畫部門對後勤支援模式，仍存有不一致之看法，亟

待整合。

關鍵字：後勤部隊組織、德爾菲法、層級分析法

III
 Abstract
Since 2001, the ROC Armed forces decided to impel the Military
affairs Reformation. Was different in formerly, the logistics system has
been adjust from “Troops logistics, Suburb combat, Base logistics and
Manufacturing” to “Troops logistics, Logistic troops, and Specialize
logistics”. Therefore, what logistic and supporting system should be built
to be quite suitable to our combat environment and combat status is the
purpose of this research.
This research will focus on the national defense reformation.
Primarily on the scholar’s research related to regional logistics basis
(supply, oil fuel, and ammo), logistic organization design, and force
planning and logistic support. Collecting the scholar’s research
conclusion of regional logistic structure, influence factors, and strategies
to logistic organization. Draws up and listing the three types of regional
logistic troop organization. They are “Functional, Professional, and
Mixed type”.
Based on the three types regional logistic troop organization, and
the scholar’s research result. By using Deerfei Mothod, Level analytic
method, and Multi-criterion decision-making tool. The “Armed forces
regional logistic troop organization decision-making model” had been
established, in which provide better understanding to the influence
factors of logistic support and logistic troop decision-making process.
And to find out what type of logistic structure and support methods are
suitable. The research results are,
1. The better regional logistic structure should focus on the combat

IV
 guidance “Independent defense, district defeat”. The theater command
has the authorization to control the logistic support assignment.
2. “Tactical selection” is the key factor to the regional logistic troop
organization. And the “mission readiness capability”, “mobilization
capability”, “information accuracy”, “mission expediency capability”
are the influence factors to the decision-making.
3. The logistic, operation, and planning department hold the difference
stance to the logistic support method. It needs to be enhanced and
integrated.

【Key word】

Organize, organize the design, logistics to support system,

Del's Philippines, Analytic Hierarchy Process (ＡＨＰ)

V
 國軍後勤部隊組織決策分析之研究

目 錄

謝 辭 ...................................................................................I
Abstract .................................................................................. IV
目 錄 ................................................................................ VI

圖目錄 ..................................................................................... X

表目錄 ................................................................................. XIII

第一章 緒論 ............................................................................ 1

1.1 前言 ............................................................................................ 1

1.2 研究背景 ..................................................................................... 2

1.3 研究動機與目的 ......................................................................... 4

1.4 研究流程 ..................................................................................... 6

第二章 文獻探討 ..................................................................... 9

2.1 後 勤 、 物 流 定 義 與 相 關 研 究 ................................................ 9

2.1.1 後勤定義 ................................................................................ 9

2.1.2 物流（Logistics）定義與內涵 ............................................. 11

2.1.3 小結 ..................................................................................... 14

2.2 組 織 理 論 發 展 與 組 織 定 義 .................................................. 14

VI
2.2.1 組織理論發展 ...................................................................... 15

2.2.2 組織定義 .............................................................................. 15

2.2.3 小結 ..................................................................................... 17

2.3 組 織 設 計 與 組 織 結 構 .......................................................... 18

2.3.1 組織設計定義 ...................................................................... 18

2.3.2 組織的結構定義與特性 ....................................................... 21

2.3.3 組織結構分類 ...................................................................... 23

2.4 國 軍 地 區 後 勤 支 援 體 制 與 組 織 .......................................... 33

2.4.1 兵力規劃定義、途徑 ........................................................... 33

2.4.1.1 兵力規劃定義 ................................................................... 33

2.4.1.2 兵力規劃途徑 ................................................................... 35

2.4.2 作戰型態影響 ...................................................................... 38

2.4.2.1 敵軍威脅發展 ................................................................... 39

2.4.2.2 台澎防衛作戰特性與限制因素 ......................................... 39

2.4.2.3 台澎防衛作戰地面作戰編組與野戰編組.......................... 41

2.4.3 後勤支援相關探討 ............................................................... 41

2.4.3.1 後勤策略發展 ................................................................... 41

2.4.3.2 建立後勤體制及組織考量特性 ......................................... 44

2.4.3.3 地區聯合後勤任務與特性 ................................................ 47

VII
 2.4.3.4 後勤部隊編組與運用 ........................................................ 49

2.4.4 相關研究探討 ...................................................................... 53

2.4.4.1 後勤支援研究 ................................................................... 53

2.4.4.2 後勤編組相關研究探討 .................................................... 55

2.5 德爾菲與ＡＨＰ研究方法應用實例 ....................................... 60

2.6 小結 ........................................................................................ 64

第三章 研究方法 ................................................................... 67

3.1 地 區 後 勤 部 隊 組 織 決 策 探 討 .............................................. 67

3.1.1 地區後勤部隊編組結構 ....................................................... 67

3.1.2 決策評估因素選擇 ............................................................... 71

3.1.3 專家群評選 .......................................................................... 75

3.2 研 究 流 程 ............................................................................... 78

3.3 德 爾 菲 法 (Delphi) ................................................................. 79

3.3.1 德爾菲法理論與特性 ........................................................... 79

3.3.2 德爾菲法假設與操作方式 ................................................... 81

3.4 層 級 分 析 法 (Ａ Ｈ Ｐ )............................................................ 83

3.4.1 層級分析法意義與運用範圍................................................ 83

3.4.2 層級分析法的假設 ............................................................... 85

3.4.3 層級分析法流程與步驟 ....................................................... 86

VIII
第四章 資料分析 ................................................................... 93

4.1 問 卷 設 計 與 實 施 程 序 .......................................................... 93

4.2 確 立 地 區 後 勤 部 隊 決 策 評 估 準 則 ..................................... 94

4.2.1 德爾菲法第一次問卷統計分析 ............................................ 96

4.2.2 德爾菲法第二次問卷統計分析 .......................................... 101

4.2.3 決策評估準則之篩選結果 ................................................. 106

4.3 國 軍 後 勤 部 隊 組 織 決 策 評 選 機 制 建 立 ........................... 117

4.3.1 決策評選標的分析 ............................................................. 120

4.3.2 決策評選因素分析 ............................................................. 122

4.3.3 決策方案分析 .................................................................... 133

第五章 結論與建議 ............................................................. 138

5.1 研 究 結 論 與 管 理 上 意 涵 .................................................... 138

5.2 研 究 建 議 ............................................................................. 141

參考文獻 .............................................................................. 144

附錄 1-德爾菲法第一次問卷 ............................................... 153

附錄 2-德爾菲法第二次問卷 ............................................... 162

附錄 3-層級分析法（AHP）問卷 ........................................ 171

IX
 圖目錄

圖 1-1 研究流程圖 ................................................................... 8

圖 2- 1 功能型組織結構圖 .................................................... 24

圖 2- 2 職能型組織結構圖構 ................................................ 26

圖 2- 3 混合型組織結構圖構 ................................................ 27

圖 2- 4 矩陣型組織結構圖 .................................................... 28

圖 2- 5 網路型組織結構圖構 ................................................ 29

圖 2- 6 水平型組織結構圖 .................................................... 30

圖 2- 7 組織垂直分化 ............................................................ 32

圖 2- 8 組織水平分化 ............................................................ 33

圖 2- 9 作戰區物流中心編組 ................................................ 56

圖 3-1 功能型地區後勤部隊組織結構 .................................. 68

圖 3-2 職能型地區後勤組織結構 .......................................... 69

圖 3-3 混合型地區後勤組織結構 .......................................... 70

圖 3-4 「地區後勤部隊組織決策分析評選機制」構面圖 .... 75

圖 3-5 ＡＨＰ之層級結構圖 ................................................. 86

圖 3-6 ＡＨＰ之流程步驟 ..................................................... 87

圖 4-1 第一次德爾菲法問卷組織層面平均數排序圖 ........... 98

X
圖 4-2 第一次德爾菲法問卷戰術作為平均數排序圖 ........... 99

圖 4-3 第一次德爾菲法問卷作業能力平均數排序圖 ........... 99

圖 4-4 第一次德爾菲法問卷運作成本平均數排序圖 ......... 100

圖 4-5 第二次德爾菲法問卷組織層面平均數排序圖 ......... 103

圖 4-6 第二次德爾菲法問卷戰術作為平均數排序圖 ......... 104

圖 4-7 第二次德爾菲法問卷作業能力平均數排序圖 ......... 104

圖 4-8 第二次德爾菲法問卷運作成本平均數排序圖 ......... 105

圖 4-9 第一、二次德爾菲法問卷組織層面平均數比較圖 .. 108

圖 4-10 第一、二次德爾菲法問卷戰術作為平均數比較圖 108

圖 4-11 第一、二次德爾菲法問卷作業能力平均數比較圖 109

圖 4-12 第一、二次德爾菲法問卷運作成本平均數比較圖 109

圖 4-13 整體與各部門組織層面之決策評選因素平均數分佈圖 114

圖 4-14 整體與各部門戰術作為之決策評選因素平均數分佈圖 115

圖 4-15 整體與各部門作業能力之決策評選因素平均數分佈圖 115

圖 4-16 整體與各部門運作成本之決策評選因素平均數分佈圖 116

圖 4-17 國軍地區後勤部隊組織決策評估 AHP 架構圖 ...... 118

圖 4-18 整體與各部門專家群決策評選標的之權重分析與排序 121

圖 4-19 整體與各部門組織層面決策評估準則權重與排序比較圖 123

圖 4-20 整體與各部門戰術作為決策評估準則權重與排序比較圖 124

XI
圖 4- 21 整體與各部門作業能力決策評估準則權重與排序比較圖 126

圖 4-22 整體與各部門運作成本決策評估準則權重與排序比較圖 127

圖 4-23 整體與各部門決策評估準則之權重分析與排序 .... 130

圖 4-24 整體與各部門決策方案之權重分析與排序 ........... 134

圖 5-1 國軍地區後勤部隊組織決策評估模型 ..................... 139

XII
 表目錄

表 2-1 後勤定義彙整表 ......................................................... 10

表 2-2 物流定義彙整表 ......................................................... 12

表 2-3 由物流概念演變到運籌概念比較表 ........................... 13

表 2-4 組織定義彙整 ............................................................. 16

表 2- 5 組織設計定義彙整表 ................................................ 19

表 2- 6 組織結構定義與特徵彙整表 ..................................... 22

表 2- 7 功能型組織結構特性 ................................................ 24

表 2- 8 功能型組織結構優、缺點 ......................................... 25

表 2- 9 職能型組織結構特性 ................................................ 26

表 2- 10 職能型組織結構組織優、缺點 ............................... 27

表 2- 11 兵力規劃定義彙整表 .............................................. 34

表 2- 12 兵力規劃八大途徑 .................................................. 36

表 2- 13 學者專家對台澎防衛作戰後勤支援特性彙整表 ..... 53

表 2- 14 學者專家地區後勤組織架構彙整表 ........................ 58

表 2- 15 學者專家對影響後勤組織之因素與策略彙整表 ..... 59

表 2- 16 相關研究方法運用文獻彙整表 ............................... 62

XIII
表 3-1 功能型地區後勤部隊組織結構特性 ........................... 68

表 3-2 職能型地區後勤部隊組織結構特性 ........................... 69

表 3-3 混合型地區後勤部隊組織結構特性 ........................... 70

表 3-4 後勤部隊編組結構與後勤組織型態區分關係表 ........ 71

表 3-5 國軍地區後勤組織決策因素參考文獻彙整表 ........... 72

表 3-6 德爾菲法專家群規劃一覽表 ...................................... 77

表 3-7 層級分析法（ＡＨＰ）專家群規劃一覽表 ............... 78

表 3-8 層級分析法（ＡＨＰ）之評比尺度 ........................... 89

表 3- 9 層級分析法（ＡＨＰ）之評比尺度 .......................... 90

表 3-10 n 階正倒值矩陣的隨機指標值表............................ 92

表 4-1 第一、二次專家群「背景資料」一覽表 ................... 95

表 4-2 第一次專家問卷結果分析 .......................................... 97

表 4-3 第一次專家問卷建議新增決策評選因素 ................. 100

表 4- 4 第一次問卷高於各評選標的決策評選因素統計表 . 101

表 4-5 第二次專家問卷結果分析 ........................................ 102

表 4-6 第二次問卷高於各評選標的決策選因素統計表 ...... 105

表 4-7 第一、二次專家問卷結果分析比較 ......................... 106

表 4-8 本研究與 Murry ＆ Hammous 定義標準比較表 ..... 110

表 4-9 國軍後勤部隊組織決策評估架構 ............................ 111

XIV
表 4-10 整體與各部門專家群決策評選因素比較表 ........... 113

表 4-11 ＡＨＰ問卷專家群「背景資料」一覽表 ............... 120

表 4-12 整體與各部門專家群評選標的比較表 ................... 121

表 4-13 整體與各部門組織層面決策評估準則權重比較表 123

表 4-14 整體與各部門戰術作為決策評估準則權重比較表 125

表 4-15 整體與各部門作業能力決策評估準則權重比較表 126

表 4-16 整體與各部門運作成本決策評估準則權重比較表 128

表 4-17 整體與各部門決策評估準則權重及排序彙整表 .... 131

表 4-18 整體與各部門決策評估準則權重排序前 5 項比較表132

表 4-19 整體與各部門決策方案權重及排序彙整表 ........... 134

表 4-20 整體決策評選標的之決策方案權重分析比較表 .... 135

XV
 第一章 緒論
1.1 前言

孫子兵法戰爭篇中說：「軍無輜重則亡，無糧食則亡，無委積則

亡。」，由此可知戰爭與後勤間有著密切的關係。

在科技與戰爭型態演進，後勤體制的發展與轉型，可由美軍在第

二次世界大戰前的「軍品儲存、運送」，第二次世界大戰發展出的「

聯合後勤」，第一次波灣戰爭（1990 至 1991）的「強力後勤」，到第

二次波灣戰爭（2003）的「精準後勤」，而曾源淵、朱豔芳（2006）

研究指出，美軍 2020 年聯戰遠景之「聚焦後勤」，藉由科技創新與資

訊優勢核心，透過「優勢機動」、「精準接戰」、「聚焦後勤」及「全方

位防禦」等軍事戰略，建構出來一個屬於「全方位」的聯戰優勢。由

美軍的後勤體制演進，可知後勤能力的發揮，如果没有完善的聯合後

勤體制與精準縝密等規劃，是無法做到的適時、適地、適宜的後勤補

給。

因應台澎防衛作戰縱深淺短、範圍狹小、期程短暫等特性，在國

防資源之限制下，建立一個經濟有效的守勢作戰之後勤支援體系已為

重要之課題。自「精進案」後，將國軍後勤體制調整為「地區後勤」

與「部隊後勤」兩區分制，對地面作戰部隊而言，後勤支援型式由「

從屬型後勤體系」改由「地區後勤體系」支援，是否仍然保有可恃之

1
後勤能量，此已非單純技術性問題。另就打擊部隊而言，其任務具機

動性與多元性，作戰空間具跨區域性，後勤需求亦具多變性與急切性

，故打擊旅後勤支援雖已律定由地區後勤體系支援，然此策略仍有諸

多爭議。因此，就台澎防衛作戰地面作戰之後勤支援策略而言，仍可

就相關可行方案深入評估。

本研究主旨在探索國軍地區後勤部隊組織現況，並嘗試探討國軍

地區後勤支援之較佳編組，本章區分為研究背景，研究動機及目的、

研究流程。

1.2 研究背景

組織為了適應社會環境的變化，促進本身的生存發展，必須不斷

的改變，「不變革， 即滅亡」已經成為管理經營的重要理念(吳清山

，2003；Malopinsky， 2008；Robbins，1998)，所以變革成為組織為

提 升 或 強 化 組 織 效 能 ， 適 應 環 境 與 維 持 發 展 的 基 礎 （ Appelbaum、

St-Pierre 與 Glavas， 1998； George ＆Jones， 2002；Greenlinger，

2008、 Robbins，2003）。

。等學者均強調藉由組織變革以國軍後勤部隊組織變革亦為建立

最佳的後勤支援效能，國軍後勤組織於民國 39 至 44 年體制大致維持

聯合後勤為主、軍種後勤為輔，民國 44 至 77 年國軍後勤體制調整為

軍種後勤為主，聯合後勤為輔制。民國 87 至 88 年國軍「精實案」後

2
勤體制調整為聯合後勤與軍種後勤併用制。91 年 3 月 1 日配合「國防

二法」施行成立軍備局，確立「建軍後勤（軍備整備）」、「用兵後勤

（後勤戰力管制）」分立體制，用兵後勤維持聯合後勤與軍種後勤併

用。93 年起「精進案」第 1、2 階段，通用後勤移由聯合後勤司令部

負責，軍種負責專用後勤；另「精粹案」規劃聯合後勤司令部併入陸

軍，由陸軍負責三軍通用後勤任務，又是後勤體制一大變革。

國軍兵力規模由「精實案」
（1997）前的 45 萬，到配合募兵制推

動之「精粹案」，國軍兵力規劃於 103 年底以 21 萬 5 千員為目標，精

簡幅度高達 50%，然在「軍以戰為主」思維與擴大「國防資源釋商」

政策指導下，自 86 年迄今國軍後勤人力精簡幅度恐大於 50%，未來

在「保留主作戰兵力，後勤人力委外」的主軸下。國軍後勤體制未來

發展方向，能否學習美軍不斷檢討精進並吸取企業組織管理實務等新

觀念。在「擊敵於半渡、不讓其登陸立足」作戰理念下，建立較適切

之後勤組織，並運用實際科學模式數據予以量化，並將所得績效彰顯

後勤變革之正當性。

朱豔芳（2005）即強調時值全球主要國家戮力於軍事事務革新之

際，除資訊科技引領著進步的脈動之外，最主要的莫過於軍事後勤體

制從以往數量轉型變為質量性的變革，亦即由強調效能之「無所不備

、面面俱到」轉變為效能與效率並重之「精確籌獲、適切支援」。國

3
軍自民 91 年起陸續推動軍事事務革新作為，影響為最深者即後勤體

制之變革，其中又以地面作戰野戰後勤部份變革最大，將以往「部隊

後勤、野戰後勤、基地後勤、生產製造」四區分，調整為「部隊後勤

、後勤部隊、專業後勤」三區分，無論對受支援部隊或後勤部隊而言

，均需時間調適與應變。

1.3 研究動機與目的

第一、二次波灣戰爭為史上後勤管理的重大變革，第一次波灣戰

爭 後 美 軍檢 討發現 了 陸 軍後 勤體系 存 在 有面 對需求 改 變 反應 能力遲

緩，後勤支援效能、效率不彰等問題。經檢討後美國陸軍自 1995 年

開始推行「速度管理」，大幅改善後勤作業流程中之時間、品質與成

本等。於第二次波灣戰爭，美軍創造了補勤作業企業化，建立新式野

戰補給模式，達成充分且快速支援作戰部隊之目標。

國軍地面作戰後勤支援精革方案，主要將以往「攻守一體」之野

戰後勤支援體制，調整為以「防衛作戰」為重心之「地區後勤」支援

體制，並以地區支援指揮部（以下簡稱地支部）為地區後勤作業核心

，而地支部之組織編裝，即為國軍現行後勤體制中所稱之「後勤部隊

」。地區後勤運作之觀念為中央（內線）向外輻射支援，主要目標為

「聯合部署」與「快速分配」，運作方式為「核心能量確保」與「前

進支援」，期能在減少以往聯兵旅級支援營之轉運、轉屯層次，而能

4
獲致更快速之支援，並能降低作戰部隊之鈍重性。

然而，以台灣本島地理環境而言，地區支援之理念，在作戰區中

是否仍保持單一集中管控作為，或是依作戰分區區分，在統一指揮原

則下，再行區分為數個獨立地區支援區塊，何者在爭取指管、應變與

部署之效率較佳，己為各級所關切，此為本研究動機之一。

另外，打擊部隊為地面作戰主力，目前除空騎旅仍保持從屬性支

援外，餘均以地區支援為主。然而，打擊部隊採機動部署，任務具多

元性，常賦予跨區支援任務，地區支援體制是否能「有效、即時與快

速」提供「跨（過）境」部隊後勤支援之需求；因此，由打擊部隊之

觀點探討地區支援或從屬性支援之適切性，亦為本研究動機之一。

依「精粹案」後勤指導，建軍後勤納入軍備系統，用兵後勤回歸

軍種專業，三軍通用後勤統由陸軍負責，聯合後勤司令部與陸軍後勤

指揮單位整合為一個指揮單位，基於我國之國家安全策略為「加速國

防轉型，建立質精、量適之國防武力」之政策，本研究不針對後勤高

層單位（聯合後勤司令部或未來陸軍後勤指揮單位）進行探討，而以

地區後勤部隊組織（補給、油料、彈藥）架構決策為主，由國防轉型

之角度切入，研究國軍地區後勤支援模式之重要因素，推論最適合台

澎防衛作戰之地區後勤支援策略，期望能達到以下之研究目的：

1. 基於台澎防衛作戰之特性，參考相關準則、研究文獻、與專家意

5
 見，檢討現行地區後勤部隊組織，研擬適切合宜之地區後勤部隊

編組方案，並透過專家問卷調查及運用多準則決策分析工具，獲

得何種後勤部隊編組與支援型態比較適合我們作戰環境與作戰

型態。

2. 探討相關影響可行方案優先之決策因素，並對照當前國軍後勤運

作實務環境，透過專家問卷與分析，期發現影響後勤支援與後勤

部隊組織關鍵決策因素，對國軍後勤管理實務提出相關建議。

1.4 研究流程

本研究時空背景以台澎防衛作戰地境範圍為考量，並以後勤、物

流、組織、組織設計、組織結構等理論著眼進行研究；另外部隊後勤

包含一般補給、油料補給、彈藥補給、運輸、保修、衛勤等，本研究

主要以探討一般補給、油料補給、彈藥補給等後勤部隊組織架構為主

要研究範圍，以精進地區補給作為與作業流程，提昇補給專業能量，

期能建立「迅速支援、精準補給」之效率後勤體制。研究之流程主要

分為十個步驟，流程圖如 1-1 所示：

1. 首先選定主題並確定研究方向。

2. 探討研究背景。

3. 產生研究動機並確立研究目的。

4. 訂定研究範圍與對象。

6
5. 文獻蒐集、探討、整理。

6. 建立研究架構及研究方法。

7. 蒐集資料並研擬決策評選方案，專家訪談以建立評估方案初步之

主要、次要準則。

8. 問卷設計調查與構建方案比較分析。

9. 資料分析、模式驗證。

10. 根據分析撰寫研究結果並提出具體建議。

7
 確定研究方向

研究背景
第一章
研究動機與目的

研究範圍與對象

第二章 文獻探討

資料分析
第三章
研擬評選方案 發展評選準則

第一次專家問卷調查

修正評選準則

第二次專家問卷調查

第四章 建立AHP決策評架構

第三次專家問卷調查

評選準則AHP分析

資料分析、模式驗證

第五章 結論與建議

圖 1-1 研究流程圖

資料來源：本研究自行整理

8
 第二章 文獻探討
在討論後勤部隊組織前，應從後勤的任務與定義著手，研究方向

擬藉由物流觀點與組織設計、組織結構理論、國軍地區後勤支援體制

與組織著手，構建地區後勤部隊組織結構決策分析評選因素，故本章

就相關理論、文獻著手，作為研究架構之基礎。本章共分為後勤、物

流定義與相關研究、組織理論發展與定義、組織設計與組織結構、國

軍地區後勤支援體制與組織、相關研究方法運用實例。

2.1 後 勤 、 物 流 定 義 與 相 關 研 究

徐苔玲（2007）指出 logistics 是有關組織與維持供應鏈，也包括

維繫這些活動所需的物料移動。而 logistics 常見的兩個中文翻譯，一

方面指涉 1950 年代前線軍事作戰或備戰所需「後勤補給」，另方面連

繫上 1980 年代，講究彈性與效率的企業經營，強調供應鏈整合而建

構標準化、自動化的「物流管理」，故擬就「後勤」與「物流」相關

定義進行研討。

2.1.1 後勤定義

依軍事理論-後勤學（2003）引述，軍事後勤理論最早出現於梭

普（Thorpe）所著「理論後勤-戰爭準備的科學（1917）」
，歸納其後勤

理論有五項重要觀念：

1. 後勤與戰略、戰術構成戰爭科學的三大分支。

9
2. 後勤工作的定性與定量分析，必須根據整個任務的性質與範圍而

定。

3. 後勤組織必須確信，能在戰爭發生時，適當供給戰鬥部隊運用。

4. 後勤執行必須分類，以根除重複與浪費。

5. 後勤組織應實行「集中控制、分散執行」的管理原則。

由於梭普從資產階級立場看待民眾在戰爭中的作用問題，對戰爭與經

濟、戰爭與後勤等也缺乏深入的科學分析，但其五項觀念論述內容，

是目前見到的西方最早具有開拓性的軍隊後勤理論專著，亦是研究軍

事後勤基礎。經彙整後勤定義如表 2-1 所示：

表 2-1 後勤定義彙整表

時 間 根 據 後 勤 定 義

1838 年 J om i n i 戰
後勤是一種調動軍隊的藝術。
爭與藝術
1944 年 美 軍 陸 軍
後 勤 是 計 畫 和 執 行 軍 隊 的 運 輸、後 送 和 補 給 的
出版 軍 用 術 語
藝術。
辭典
1959 年 國 防 後 勤 後 勤 是 提 供 物 資 手 段、有 組 織 的 支 援 部 隊 的 作
出版 學 戰，國 家 經 濟 和 前 方 作 戰 部 隊 軍 事 行 動 之 間 的
橋樑，是計畫和提供物資與服務的工作過程。
1979 年 Christopher 後 勤 乃 是 在 適 時 、 適 地 、 適 量 的 原 則 下 ， 以 最
低成本提供顧客適當商品的一切活動之整合。
1986 年 後 勤 管 理 後 勤 乃 為 了 符 合 顧 客 需 求 之 目 的，從 最 初 始 直
學 會（ C LM 到消費之時，在計畫、效率、執行與管制、合
） 乎 成 本 效 益 之 物 料 流 通 與 儲 存，及 在 製 品、成
品，及相關的資訊等方面之全部過程。

（續下頁）

10
（續表 2-1）
時 間 根 據 後 勤 定 義

1993 年 美 國 陸 軍 野 後勤工作是計畫和實施對部隊的保障以支援
版 戰條令：作 軍事行動的過程，是一項涉及各種軍事行動
戰要綱 的職能。
2001 年 國防管理學 後勤是為達成軍事任務有關之物資、設施、
院 以及人員的獲得。
2003 年 軍 事 理 論 - 後勤是人力物力之支援，戰爭中除直接對敵
後勤學 戰鬥的活動外，其餘凡以人力物力支援戰鬥
等一切措施與行動。
2003 年 國軍軍語辭 後勤為後方勤務之簡稱，以支持用兵為主要目的。
典 乃運用人力、物力以準備並支持作戰之科學與藝術
。
2007 年 聯合後勤教
則
2009 年 陸軍後勤教 後勤乃運用人力、物力，以準備並支持戰爭之科學
則 與藝術。

資料來源：本研究自行整理

軍事後勤為軍隊組織為戰備目的而從事於人力、物資、設施、勤

務之需求整合，以支援建軍與用兵，主要區分為聯合後勤與軍種專用

後勤。

聯合後勤為軍事戰略階層，在指揮官統一指揮下，由三軍組成聯

合後勤機構，負責三軍後勤支援；或由一個軍種以聯合支援方式，處

理兩個軍種以上後勤支援。軍種專用後勤則為各軍種基於任務及作戰

需要，建立軍種專用裝備之補給及保修勤務，以支援部隊作戰，並由

各軍種自負後勤相關責任。

2.1.2 物流（Logistics）定義與內涵

物流領域區分為狹義物流與廣義物流，狹義物流係指完成製成之
11
產品到消費者端的物流，即為銷售物流；廣義物流則包含了調度物流

、生產物流、退貨物流、廢棄物流、銷售物流等，一般亦稱為運籌領

域。其定義彙整如表 2-2 所示：

表 2-2 物流定義彙整表

時 間 根 據 後 勤 定 義

1960 年 美國行銷 從生產地到消費或使用地點，有關物資移動或

協會 處置之管理。
1998 年 張有恆 將原料或最終產品從原產地有效率的運送到使
用地點，所做的實體規劃、執行與控制的活動
，使能在創造利潤的前提下，達到滿足顧客要
求之目的。
2000 年 蘇雄義 物流是供應鏈程序之一部分，針對物品、服務
及相關資訊，從起源點到消費點之有效率及有
效果的流通與儲存進行規劃、執行與控管（即
管 理 ）， 以 達 成 顧 客 的 要 求 。
2002 年 美國物流 供應鏈中，以滿足客戶的要求為目的，在起源
管理協會 點到消費點之間實現高效率和低成本的正向和
反向的流動和儲存所進行的規劃、執行和控制
。
2006 年 鍾榮欽 物流是實體流動過程。根據實際需要，將運輸
、儲存、裝卸、搬運、包裝、流通加工、配送
、信息處理等基本功能實現有機結合。

資料來源：本研究自行整理

另鍾榮欽（2006）指出物流觀念的演變，已由「運輸概念」演變

為「物流系統概念」再轉化為現代化之「運籌概念」，相關組織結構

亦由單位最適化，轉變為整體（公司）最適化。其演變差異點如表 2-3

所示：

12
 表 2-3 由物流概念演變到運籌概念比較表

項 目 運 輸 概 念 物 流 概 念 運 籌 概 念
發展歷程 物流前期 物流時期 物流後期
（輸送的時 （物流系統的 （Logistics 的時代）
代） 時代）
活動機能 供給＜需求 供給=需求 供給遠大於需求
供給＞需求
活動機能 輸送、包裝 、 輸送、包裝、保 1.左列之物流基本活動。
保管、裝卸 管、裝卸、物流 2.增加之活動：需求預測、訂單
加工、情報處理 處理、零件及服務支援、廠址
及倉庫地點選擇、物料採購、
回收及廢棄物處理、顧客服務
等
組織 生產、銷售部 設立物流部 設立運籌部
門的支援、補
充（下設運輸
課、包裝課 、
倉儲課）

管理層級 從屬於生產 從屬於生產、銷 與生產、銷售同等之高階人員（

、銷售的中 售 的 中 高 階 副理、高階幹部）
低階人員（課 人員（經理級）
長級）
改 善 重 點 個別機能、活 提高物流的生 藉整合以追求顧客滿意度，確立
及目的 動成本的削 產力，以降低物 企業競爭優勢地位（以有效率及
減 流成本，成為第 講求效果的方法、整合從原料以
三利潤的來源 至於生產、成品銷售及退貨、回
（統合個別機 收、廢棄物處理等之調度物流、
能活動成為物 生產物流、銷售物流、逆向物流
流系統以提升 ）
物流服務，提高
物流效率，並達
到物流系統成
本最低）
考量範圍 單位最適化 部門最適化 全體（公司）最適化
行銷思考 生產導向型 生產導向型－ 巿場主導型－由巿場發現需要
－將生產出 產出來的產品 再來進行生產
來 的 產 品 推 推銷到巿場上
銷到巿場
（續下頁）

13
（續表 2-3）
項 目 運 輸 概 念 物 流 概 念 運 籌 概 念
利益追求 追求規模利 追求規模利益 追求因時間縮短而得的利益（重
的概念 益（重視作業 （重視系統效 視時間概念）
效率之概念） 率之概念）
對庫存的 以庫存為前 以庫存為前提 以無庫存為前提
看法 提
管理對象 主要是物流 主 要 為 銷 售 物 包括調度物流、生產物流、銷售
範圍 前期的個別 流（也有將調度 物流、逆向物流
機能性活動 物流包括在內）
資料來源：由物流及運籌意義的解析與概念看物流的行業定位，鍾
榮欽，2006，中華民國物流協會網站-物流論壇，網址：
www.talm.org.tw/mod.ules。
2.1.3 小結

依前列各項定義軍事後勤與民間物流，係指同意涵與活動，指的

均是物品由製造端送至使用端的過程。而就整體發展而言，民間物流

雖是學習軍事後勤的模式而逐步發展，然其務實運作成果卻遠超過軍

中進步的速度，主要是民間物流創造了附加價值，講求時效與減少不

必要之運作過程或重複投資所致。

現今民間物流已發展到了「運籌」階段，而我國軍後勤仍停留在

「物流」階段。現階段國軍後勤策略已朝「效益後勤」發展，如何有

效引進民間物流運籌理念、專業化精神與實務經驗，建立可達「迅速

、精確」之後勤支援模式與後勤組織，為我國軍亟需精進的目標。

2.2 組 織 理 論 發 展 與 組 織 定 義

組織理論起源於 19 世紀末工業革命期間，由於大規模從事工作

，人們開始思考計設組織與管理，使人力更有效整合，資源更有效運

14
用，如何創造出更有價值的資源，以幫助企業獲得最大效率與利益。

2.2.1 組織理論發展

組 組織 理論 是針對 組織 各種 現象與 事實 有系 統的加 以蒐 集資料

，再根據資料從事歸納、比較、分析、提出解釋或預測，並從而設法

加以控制。依彭文賢（1986）所著「組織原理」一書，引用何弟濟（

Hodge）與詹森（Johnson）合著「管理與組織行為（Management and

Organizational Behauior）」，將組織理論演進區分為「傳統組織理論時

期（Traditional Organization Theory，1900-1930）」、「行為科學的組織

理論時期（Behavioral Sciences Organization，1900-1930）」、「系統組

織理論時期（System Organization Theory，1960-）」三個時期。

組織理論學者與實務人員對組織目標的內涵，常因觀點不同而產

生歧異。理性系統論者認為，結構明確化與法制化是組織最重要的工

作；自然系統論者則主張，生存是組織的關鍵任務；開放系統論者則

強調，以談判、協商達成變遷的目標，為組織首要之務。儘管學者對

組織目標的具體內涵界說不一，但是組織目標代表「組織成員對工作

任務的共識」，則少有爭議。

2.2.2 組織定義

組織理論各學派對組織的定義及專注的重點容或有異，但其本質

則多為「組織是人為刻意協調的社會實體，具有相當清楚的界限，以

15
持續運作為基礎，其目的在達成某些共同的目標。」，彙整各專家學

者對組織之定義如表 2-4：

表 2-4 組織定義彙整

時 間 根 據 組 織 定 義

1979 年 Kast ＆ 組織是有目標的人群，具有類似的心理系統

R o s e nz w e i g 和技術系統，有結構的一起工作的活動群體
。
1997 年 楊銘賢 組織是在群體合作達成目標的過程中，決定
企業組織機構內各部門的職掌，明示其相互
關係，協調其工作，以期獲得最大效率的一
項管理程式工具。
1998 年 Robbins 組織為有意識地協調社會實體，及一相對可
識別的界限。其功能在相對地連續的基準去
完成一個共同目標或是建立目標。
1998 年 國軍後勤要 組織決定及分配機關內部各單位職掌，並表
綱 示其相互關係，使組成份子能作有效的努力
，以達成組織之最終目標。

1998 年 范淼 組織是在一個有架構的團體中安排。

1999 年 呂美女、吳 組織是在一個有架構的團體中安排人力和自

國禎 然資源的過程，以實踐計畫，達成目標。
2002 年 陳霈山 組織是人們為達成特定的共同目標或宗旨，
藉由人員與結構的配置及互動，所結合的有
機體，使其能適應環境的需求，以完成組織
的任務。
2002 年 Gareth R. 組織是人們用來協調行動的工具，以便獲得
Jones 他們想要的或是他們覺得有價值的。
2003 年 Barrard 組織是指兩個以上的合作群體。正式組織的
意思，是指一種具有意識的、共同目標的，
及深思熟慮而聯合組成的群體。

（續下頁）

16
（續表 2-4）
時 間 根 據 組 織 定 義

2004 年 A n ge l o
Kinicki, 組織是兩個或兩個以上的人的力量，有意識
Brian 地去協調活動的一個系統。
Wi l l i am s
2006 年 Robbins ＆ 組織是將人員做刻意的安排，以達成某些特
Mary 定目標。具有明確的目的、由人所組成、特
Coulter 定的結構等 3 個特徵。

2006 年 Richard L. 組織是社會實體，為目標導向，且有特定結

Daft 構與協調活動系統，與外界環境相互連結。

資料來源：本研究自行整理
2.2.3 小結

經整理各學者專家對組織定義與內容，本研究認為組織具有四個

共同特質概敍如下：

1. 組織是人為刻意協調的社會實體：

人為刻意的協調，指的是管理；社會實體則指由互動的個人或團

體所組成的單元。互動的模式並非偶然任意，而是事前規劃，俾利組

織成員能在效率的原則下，達成均衡而和諧的互動，進而完成組織責

付的工作目標。

2. 組織有相當清楚的界限：

組織的界限會隨著時間而改變，因此無法涇渭分明。然而，組織

必須劃定界限，方能區分組織成員與非組織成員。

3. 成員與組織的權責關係：

17
 成員與組織的權責關係，類似長期契約。這種長期契約，並非意

指「終身的成員身分」。成員一但犯錯，或是主動求去，這種長期契

約即告終止。除此之外，組織不可無故終止該項契約。

4. 組織的存在，是為了達成某些目標：

這些目標，通常是個人難以完成的目標，或是「以團體方式較有

效率」的目標。組織目標是組織成員追求的理想狀態，而非已然擁有

的事物。

綜上專家學者對組織等定義，組織存在的最主要目的是為了特定

的目的，而國軍後勤體制主要的目的是支援作戰，其組織是否適切更

為作戰勝利之關鍵，因此，建立可適應各種作戰型態的後勤編組，為

後勤部隊組織存在的義意。

2.3 組 織 設 計 與 組 織 結 構

2.3.1 組織設計定義

組織設計觀點雖然有些不盡相同，其探討的層面多包括組織結構

、部門劃分、組織規模的大小、個人需求的適度滿足、溝通網路的普

遍建立、外在環境的妥當規劃等，大多數研究者都是以其所研究的目

標為基準，而就組織設計相關學者定義如表 2-5 ：

18
 表 2- 5 組織設計定義彙整表

時 間 根 據 組 織 設 計 定 義
組織設計是一個決定的過程，其必須使組織
Jay R. 存 在 的 必 要 性 、 部 門 的 形 式 以 及 員 工 要 做 的
1977 年
Galbraith 工作等能達成組織的目標或目的。

組織設計必須隨著組織目標、工作任務、技
吳思華、林 術特性及所處外在環境的不同而採取權變的
1978 年 至洪、湯明 措施，同時也關係到各部門之間的協調，以
哲、羅理平 利共事，進而合作，才能增進組織運作的效
率。
一個有效而成功的組織，必須同時兼具「效
率」與「效能」的雙重條件，所以組織設計
1983 年 郭俊次 需設計一套能適應內外環境的組織，在達成
其「目標」的過程中，不但有其效率也有其
效能的一門學問。
組織設計的目的，主要是將組織內所有一切
可用之資源作最有效的分配組合，使能共同
1991 年 國軍軍制學
朝向組織的總體目標而努力。

組織設計是管理者選擇和管理各種組織結構
Gareth
2002 年 與文化的面向及要素，以便控制達成組織目
R . J o n es
標過程中所需的活動之過程。

Robbins ＆ 組織設計是發展或改變組織結構，涉及到專
2006 年 Mary 業分工、部門劃分、指揮鏈、控制幅度、集
Coulter 權與分權及制式化等 6 個關鍵因素。
組織設計為適應外界環境以求生存的開放系
Richard L.
2006 年 統，組織中許多不同的設計是來完成生產、
Daft
適應、維持、管理，及跨邊界的功能。

資料來源：本研究自行整理
按鄧盈嘉（2005）的研究並綜整各學者專家對組織設計的定義，

認為成功的組織設計，一般具有四種共同基礎，分述如下：

1. 有明確的組織疆界（organization boundary）：組織的疆界是企業內

19
 外資源的分水嶺，籍由管理控制組織內資源，通過巿場購買組織外

資源。不過，近來也有無疆界組織的建議，認為存在疆界，象徵組

織與外部互動冷漠，這樣對組織的長久發展無所助益（Ashkenas, et

al.， 2002）。

2. 集權與分權的統一：管理者位於組織結構中心，其權力的集中是組

織正常運轉的保證（Galvraith，1977）。為了減少高層和低層之間

權力的摩擦，越來越多的組織傾向權力分散，授予中級管理人員和

普通員工。成功的分權，應保證將權力授予知識、技能達到一定水

平的員工，並輔以一定的激勵機制和有效的資訊反饋及溝通系統（

Garndori，1999）。

3. 注意對影響組織結構要素的分析：根據 Burton 與 Obel（1995）研

究，影響組織結構的要素有六類，包括：領導和管理模式、組織與

文化氛圍、組織規模及組織技能、組織外部環境、組織的水平技術

和組織的策略發展。

4. 有適合的部門組合（organization configurations）：不同業務和不同

目標的企業可能會有不同的部門組合。隨著資訊技術的發展和企業

管理水準的提高，現代企業的組織架構由一成不變的集權化、等級

制的組織架構，轉向分權化而富有彈性的架構（Burke，2002）。

觀諸上述組織設計觀點的演變，本研究認為組織設計是「決定組

20
織目標、組織形式、工作職位的一系列過程，使組織兼具效率與效能

進而達成組織目標，並設計該組織具備因應環境變遷而隨時調整的能

力。」且組織設計必須決定組織的目標、組織的形式、每個個體在組

織中的定位，以及如何使組織目標、組織型態、員工能因應大環境的

變遷而有所應變之道。

2.3.2 組織的結構定義與特性

在從事組織設計之工作前，需先清楚組織的目標與欲發揮的功能

，而後設計組織結構，進而達成組織目標。組織結構係指組織中各部

門及各層級之間的相互關係、工作流程的制度化安排。

有關組織最典型的論述，就是 Weber （1978）對科層組織論述

。科層制在 Weber 心中是一種具有系統化的分工，使得複雜的行政問

題被細分為容易處理，可以重複的任務，而每一種任務就是某一特定

的職務的職權，然後由一個權力集中、階級森嚴的控制中心加以監管

。他認為理想的組織結構應具備以下六個特徵：

1. 分工和專業化（division of labor）：將具有重複性的工作以固定的

方式分配給員工，達成專業能力的形成，以期產生良好的效率。

2. 以 能 力 和 成 就 作 為 升 遷 基 礎 （ promotion based on ability and

achievement）：員工按能力、資歷進行升遷，也依據此標準確定人

員的雇用、獎懲等。

21
3. 權威的階級制度（hierarchy of authority）：這是一種層級分明、上

下有別的規定，上級管理下級，下級向上級負責的垂直命令關係。

4. 規章制度（rules and regulations）

：組織應該具有清楚明瞭的工作規

則，讓員工得以照章辦事，並以此來規範彼此的行為。

5. 管理權與所有權分離（separation of officials from ownership）

：組織

的投資人與組織的行政管理人員分開，讓管理者能理性地發揮其工

作，無須受到人際情感的影響。

6. 非人化的導向（impersonal orientation）：組織成員間除了共同達成

工作目的以外，不存在任何的個人情緒，公事公辦，不感情用事，

保證行政管理人員能理性工作，發揮效率。

經彙整專家學者對組織結構定義與特徵如表 2-6。

表 2- 6 組織結構定義與特徵彙整表

時 間 根 據 組 織 結 構 定 義 與 特 徵

1997 年 Rainey 正式化、集權化與複雜化。

垂直與水平分化、平衡分化與整合、平衡集
Gareth R.
2002 年 權與分權、平衡標準化與相互調整、機械式
Jones
與有機式。
A n ge l o
Kinicki, 所處環境為機械式或有機式、環境強調的是
2004 年 Brian 差異或整合、規模、技術及生命週期。
Wi l l i am s
Robbins ＆ 專業分工、部門劃分、指揮鏈、控制幅度、
2006 年 Mary
Coulter 中央集權與地方分權、制式化

Richard L. 正式化、專精化、權威階層、集權化、專業
2006 年 Daft 化、人員比率。

資料來源：本研究自行整理
22
 張潤書（1998）指出在一個高度複雜的組織中，分工與專業化是

不可或缺的。機關組織中，分化表現於兩方面：一為工作的垂直分化

，二為工作的水平分化。垂直的分化形成了管理層級，水平的分化乃

界定了機關的基本部門。因此這兩種分化即構成了機關的整個正式結

構。

Lewin 與 Stephen （1994）研究發現組織結構型式是最重要的，

而此要項決定了組織的管理模式；其次為資訊與控制系統，因為此項

目攸關組織內的控制規模與組織間的資訊流通；而產品技術是組織的

核心，此核心技術決定了組織生存的動力。

綜觀上述組織結構要項的演變，本研究認為當代的組織結構設計

必須注意下列要素：1.組織外在環境的影響。2.資訊科技的應用與進

步。3.組織規模的大小。4.集權與分權的程度。5.控制幅度的寬窄等。

如此方能設計出合宜的組織。

2.3.3 組織結構分類

組織結構的類型，主要依賦予組織之任務、組織規模大小而產生

，經整理 Williams（2004）
、D.Nadler ＆M.Tusman（1988）
、Daft（ 2006

）
、Robbins ＆ Mary Coulter（2006）等學者對組織結構分類，發現一

般傳統型組織結構主要區分為「功能型」、「職能（事業處）型」、「混

合型」等三種組織結構，概述如下：

23
1. 功能型：

功能別組織結構是將具有相似功能、工作流程，或者具有相似知

識技術的員工劃分在一起，部門的技術是偏向例行性的成熟技術工作

。強處是部門目標較易達成，部門的技術種類少且易深入發展；其弱

處是部門的技術缺乏創新，面對環境改變時應變能力差，且水平溝通

差。（組織如圖 2-1，組織結構特性如表 2-7，優缺點如表 2-8）

執行長

會計 行銷 生產
圖 2- 1 功能型組織結構圖
資料來源：本研究彙整

表 2- 7 功能型組織結構特性

功 能 型 組 織 結 構
環境 不確定性低
技術 例行的
規模 小到中
策略 內部效率、技術品質
目標 強調功能目標
預算 成本基礎---預算和統計報告
職權 功能式管理
資料來源：本研究自行彙整

24
 表 2- 8 功能型組織結構優、缺點

優 點 缺 點
(1) 讓功能部門具有經濟規模 (1) 對環境改變的回應時間較慢
(2) 能夠深入知識和技術發展 (2) 可能導致決策堆積在高層，層級體
(3) 能使組織達成功能上的目標 制過度負荷
(4) 最適合用在只有一項或少數產品中 (3) 導致部門間缺乏水平協調
(4) 造成缺乏創新
(5) 有限的組織目標展望
資料來源：本研究自行彙整
2. 職能型：

職能型組織結構又稱為事業處型組織結構依組織的產品或服務

、顧客、地域或巿場方面等特定需要，將員工加以劃分，在同一管理

者之下包含行銷、製造、銷售等人員都劃分在同一部門，其特質就是

各部門追求利潤，部門的技術是偏向非例行性的變動式技術工作。其

強處是適合快速變遷的環境，使客戶滿意度高；其弱處是不同產品線

間的協調變差，整合與標準化困難，會削減組織內之功能部門的經濟

規模。（組織如圖 2-2，組織結構特性如表 2-9，優缺點如表 2-10）

25
 以產品別分類職能型組織結構圖

執行長

產品部1 產品部2 產品部3

行銷

生產

生產
會計

生產

會計

行銷

會計

行銷
以顧客或客戶分類職能處型組織結構圖
執行長

消費 抵押 貸款

以地區別分類職能型組織結構圖
執行長

東區 西區 北區 南區

圖 2- 2 職能型組織結構圖構
資料來源：本研究自行彙整

表 2- 9 職能型組織結構特性
功 能 型 組 織 結 構
環境 中到高不確定性、變動
技術 非例行的
規模 大
策略 外部效率
目標 客戶滿意度
預算 利潤中心---成本和收入
職權 產品經理
資料來源：本研究自行彙整

26
 表 2- 10 職能型組織結構組織優、缺點

優 點 缺 點
(1) 適合快速改變的環境 (1) 失去功能部門的經濟規模
(2) 能帶來顧客滿意，因為產品責任 (2) 使得各產品線之間的協調不
與接觸點非常清楚 足
(3) 功能間協調度高 (3) 失去深入的能力及專業技術
(4) 讓各單位適應不同產品、地區、 (4) 產品間的整合與標準化困難
顧客
(5) 最適合大組織，擁有多項產品
(6) 分散決策
資料來源：本研究自行彙整
3. 混合型 ：

混合型組織即同時存在著功能型與職能型組織的結構特性，其強

處是使組織具有職能型的協調功能，同時又發揮功能部門的優點，使

組織與各部門間協調性高，使不同產品間的整合與標準化提高；其弱

處是職能型部門與功能型部門間較易對立，而且使組織的行政費用負

擔較重。（組織如圖 2-3）

執行長
功能型組織結構
會計 行銷 生產

東區 西區 北區 南區 職能型組織結構
會計

倉儲

倉儲

行銷

會計

倉儲
行銷

會計
行銷

會計

倉儲

行銷

圖 2- 3 混合型組織結構圖構
資料來源：本研究自行彙整
現代管理者發現，為了因應巿場的變動，需要精簡、彈性及創新

27
的設計，以幫助管理者整合與建構其組織，使組織更能符合顧客、員

工與其他相關人士需求。經彙整學者研究，除傳統型組織結構外，較

現代化之組織結構設計，尚有矩陣型、網路型或模組型（Williams，

2004、Daft，2006、Robbins ＆ Mary Coulter，2006）

、水平型（D.Nadler

＆M.Tusman，1988、Daft，2006）

1. 矩陣型

矩陣型組織結合功能型及職能型 2 種指揮體系，有垂直和水平 2

個指揮結構，其特色保持製造、設計與行銷功能的完整，員工可以發

展深度的專業知識，幫助所有產品線更有效率。其優點為具多變、彈

性、可因應環境的改變、分享人力資源。缺點為工作分派較為複雜、

任務可能產生衝突。（組織如圖 2-4）

執行長

生產 行銷 會計 人力

專案1

專案2

專案3

圖 2- 4 矩陣型組織結構圖
資料來源：本研自行究彙整
2. 網路型或模組型

網路型組織是一種小小的核心組織，公司將一些主要的工作交給

28
外面廠商處理，使組織專心於最重要的地方。其特色為組織設計不受

限於水平式、垂直式或公司內外界線，公司維持控制所有流程的主導

權，這能力必須是難以模仿的。優點為高度彈性和良好的回應、可使

用任何地方的人才，缺點是缺乏控制、溝通較為困難。
（組織如圖 2-5

設計 生產

公司核心

財務 行銷

圖 2- 5 網路型組織結構圖構
資料來源：本研究自行彙整
3. 水平型 ：

水平型的組織根源便是在全球化的競爭環境中，藉由打破部門間

的界線，提供客戶全方位的服務。其架構是員工圍繞著核心流程組配

，直接對客戶提供產出價值。其特色為以團隊方式服務客戶，而不是

以狹隘的工作分成不同的功能部門。優點為對消費者的需求快速反應

、注意生產力及顧客滿意度、促進協力工作及合作，缺點為核心流程

決策困難且費時、限制深入的技術發展（組織如圖 2-6）

29
 執行長

人力資源 會計

核心流程1

核心流程2

圖 2- 6 水平型組織結構圖
資料來源：本研自行究彙整

洪明洲（1997）與丁明勇（1994）認為一般組織結構如下：

1. 機械式組織結構：高度的集權化、部門化與正式化，特色為分工細

、統一指揮、小管轄幅度、層級多的組織結構形式。常用於穩定、

簡單、具有低度不確定性的環境中。例如：公共事業和食品加工。

2. 有機式組織結構：主張低度集權化或正式化，或者高度分權化與非

正式化，組織採較寬的管轄幅度，減少組織層級，並權力下授、決

策自主，組織結構趨於「鬆弛化」。常存在於複雜且動態性的環境

中，職權是以專業知識為基礎，而非來自正式的職權地位。例如：

電腦業或是通訊產業。另 Hill,C.& McShane, S. (2008)、

Robbins(2006)認為創新屬於組織變革的一種，運用一些新的想法或

概念，並指出有機式組織有助於創新，維持組織的生存與發展。

3. 矩陣式組織結構：結合功能別、產品別或其他部門別的雙重指揮線

的組織結構，每一單位的事業部主管負責專案目標的達成，功能部

門主管專業技能與資源的調配。例如：以專案為主題設立的組織。
30
 張潤書（1998）指出垂直分化是依個人工作的寬廣度而產生，愈

高的職位就具有愈大的寬廣度。分部化的方式則較多樣化，常見組織

分類如下:

1. 按功能分部化：將相同或相似的活動，歸類形成一個組織單位。

2. 按程序或設備分部化：指按工作程序或設備之不同為基礎或對象而

設置部門或單位。

3. 按人、顧客或物分部化：係指機關組織根據所服務的人群或所管轄

和處理的事務及物材為基礎來設置部門或單位。上述三種分部化的

方式，各有其優點與缺點，應用時並沒有一定的基準，通常必須考

慮組織的類別、規模、管理者的意圖、構成人員的性格以及其他情

形來決定而使用，但無論如何，必以達成組織的目標及總體利益為

依歸。

吳定、張潤書、陳德禹（1989）指出組織愈趨複雜則分工的程度

愈顯著，此種分工現象的具體表現，為組織結構的職能分化。而通常

組織的正式結構，區分為垂直分化（vertical differentiation）與水平分

化（horizontal differenitation），分述如后：

1. 垂直分化：

垂直分化是以層級節制為代表，亦即依據組織的垂直面向進行分

化。在較大規模的組織中，垂直分化可以分成高層管理職位、中層管

31
理職位、低層管理職位、基層員工職位 4 個主要活動組群或階層。（

如圖 2-7）。

就理論而言，垂直的分化在正式組織中，愈高層級所考慮的範圍

就愈廣，所作的決定也就愈具重要性，此種活動的重要性，也就造成

了組織的金字塔型態。
指揮部 高層管理職位

地區庫 地區庫 中層管理職位

分 分 分 分
低層管理職位
庫 庫 庫 庫

作 作 作 作 作 作 作 作
業 業 業 業 業 業 業 業 基層員工職位
區 區 區 區 區 區 區 區

圖 2- 7 組織垂直分化
資料來源：本研究自行彙整
1. 水平分化

水平分化為組織的水平擴張，是一種依工作性質相似者歸類到同

一部門單位，同一階層的各部門是平行的，各有明確的工作範圍和適

切的職責劃分，是藉由分工追求更大的組織利益和工作效益（如圖 2-8

）。

32
 指揮官

副指揮官 副指揮官

戰情中心
人事科

情報科

作戰科

後勤科

通資料

政戰部
圖 2- 8 組織水平分化
資料來源：本研究自行彙整
2.4 國 軍 地 區 後 勤 支 援 體 制 與 組 織

軍事後勤體制的建立，係因應作戰任務與需求，藉由迅速、適切

的後勤支援策略，以爭取作戰勝利。而軍事組織設計即為「兵力規劃

（force planning）」，故在探討國軍地區後勤部隊組織前，應先由兵力

規劃定義、途徑導入，再藉由作戰型態與作戰特性，以瞭解建議國軍

地區後勤任務、特性與後勤部隊組織之要素。

2.4.1 兵力規劃定義、途徑

2.4.1.1 兵力規劃定義

組織設計就軍事體制而言即為「兵力規劃（force planning）」，按

孟昭宇（2002）指出兵力規劃應含規模與結構兩大內容，規模為兵力

數量之多寡，量計單位不只是「員額」，主要應是具平均特性的某種

「基準武器系統」/獨立完成一定任務的基準作戰單位 。兵力結構則

是部隊所含具有不同功能或作戰能力的兵力構成，通常用給定「規模

」下各構成兵力間的數量比例關係表示。
33
 由理論及實務上看，兵力結構是決定部隊綜合作戰能力的重要因

素，兵力結構合理，各種作戰力量是有可能協同，整體力量「倍增」

；兵力結構不合理，則可能使部隊因功能缺陷而無法履行任務。

另依顏明正（2001）所著「國軍兵力規劃與結構之研究-以目標規

劃法探討兵力需求」一文，綜整兵力規劃（如表 2-11）定義，並歸納

兵力規劃之定義為：「在國家財政能力許可的範圍內以國家安全需求

為依據，選定所需建立之軍事力量，而履踐這些需求的過程則稱為兵

力規劃」。

表 2- 11 兵力規劃定義彙整表

時 間 根 據 兵 力 規 劃 定 義
1993 年 張 最 良 等 兵力包括作戰力量和支援力量在內的武裝力量。他的最小
（ 軍 事 運 單位是武器/裝備系統，即由武器/裝備系統和人有機結合
籌學） 組成具有一定功能的整體。
1996 年 Henry 確定所需軍隊的過程，此過程必須以國家安全需求
C. Bartlett 為依據，而且所選擇的軍隊必須適合這些需求，同
時必須在國家財政範圍所及之內。
1998 年 張 建 邦 基於對國家安全需要評估後建立軍事需求，並在財
等 政限制前提下選擇適當武力，以達成上述需求的流
程。
1996 年 扶台興 依據國家安全需要研討軍事需求及在財力範圍內滿
足這些需求的過程。國軍係以「兵力整建」稱之。
資料來源：國軍兵力規劃與結構之研究-以目標規劃法探討兵力兵力
需求(8-14 頁)，顏明正，2001，國防管理學院碩士論文。
本文研究認為國軍兵力規劃的定義，是在有限國防資源之下，藉

由評估設計，所建立之三軍部隊、編組，以達成賦予之軍事任務。

34
2.4.1.2 兵力規劃途徑

國防部計畫作業教則-國軍編裝（2003），組織編裝考慮之因素計

有「建軍備戰思想」、「國軍任務」、「未來戰爭型態」、「敵軍狀況」、「

作戰地區特性」與「國防資源」等。而其應具備的特性則有「明確性

」、「適應性」、「固定性」、「強制性」、「均衡性」等項目。

按軍制學（1991）對組織之定義與架構為，軍事組織，乃基於軍

事任務需要將人、事、物三者，予以有目的、有計劃、有系統的組合

，並藉制度化之運作，使其作為有精神、有生命、有效率之戰鬥體。

其構成要素有下列五點：

1. 人力：

「人」為構成軍事組織的基本要素，蓋其意志之強弱、素質之優

劣、數量之多寡，實與軍事組織的健全與否息息相關。

2. 物力：

凡非精神之一切有形物質與資材皆屬物力，亦稱之謂經濟資源能

力。為構成軍事力量不可缺少之要素，亦為軍隊生存與持續戰力發揮

之根源。

3. 財力：

建軍備戰工作，舉凡戰力之建、用、維護與發展，均需龐大財力

支援之，否則軍事戰略計畫無以實現。

35
4. 計畫：

就人力、物力、財力三項要素之規劃運用，加以有效之結合，使

成為整體組織，發揮功能，端賴周密之計畫，才能人盡其能、物盡其

力、財盡其用。

5. 制度：

軍事組織之建立及功能發揮，必先求其制度化，組織與制度相互

依存、相互為用。組織是制度運行的工具，制度是組織活動的規範，

惟有優良的制度才能產生健全的組織。

享利•巴特雷特（Bartlett）、保羅•霍曼(Holman)及提摩西•索

姆斯(Somes)(1996)認為，戰略家與兵力規劃者在規劃國家安全目標、

戰略與未來兵力需求時，需深究頗為複雜的變因，並歸納出兵力規劃

八大途徑如表 2-12。
表 2- 12 兵力規劃八大途徑
方 法 動 因 /變 數 優 點 缺 點
目標導向 目 標 /目 標 1 有系統的思考模 1 用 未 來 觀 念 規劃 現 有
To p D o w n 式。 能力，差距如何調整。
2 以各階層之目標 2 必 須 注 意 從 哪 一 階 層
為重心。 規劃。
3 具時間性。 3 民眾對戰略的認知程度
不足

（續下頁）

36
（續表 2-12）
方 法 動 因 /變 數 優 點 缺 點
現有能力導 現 有 兵 力 / 1 將 重 心 置 於 現 有 1 忽視未來。
向 兵力 作戰能力上。 2 缺乏全盤性的考量。
Bottom Up 2 藉以改變戰略及
作戰計劃。

想定導向 環境狀況/ 1 重點清楚而明確。 1 事實與想定少有相同者。

Scenario 威脅 2 可 針 對 各 種 狀 況 2 想定一經決定，少有提出
排定優先順序。 相反立場的想法。
3 它是動態的連續
事件，所以可累積
各項結果以作為
爾後之參考。

威脅導向 以敵方能 1 講求數據量化。 1 易忽略非量化的因素。

Threat 力 /兵 力 2 全盤考量。 2 量化所產生的誤差不易察
覺。
3 凡事太著重敵我雙方兵力
的均衡致使忽略目標、戰
略、想定。
任務導向 功 能 /目 標 1 提 供 橫 越 戰 場 能 1 太注重任務之兵力選擇極
Mission 及兵力 力的評估方法。 易脫離目標及戰略。
2 對 於 資 源 不 足 時 2 有局部合理化的傾向。
提供一套有系統
的排序方法。

萬全準備 不 確 定 性 / 1 強調作戰持續力。 1 經常做最壞之打算。

Hedging 戰略 2 考 慮 資 源 是 否 均 2 誇大敵人實力。
衡。 3 被動反應喪失主動權。
3 強調橫越戰場能
力及範圍。
4 強調軍隊存活及
反擊能力。

（續下頁）

37
（續表 2-12）
方 法 動 因 /變 數 優 點 缺 點
科技導向 科技/風險 1 強 調 優 先 權 的 取 1 投入多而產出少。
Technology 得。 2 傾向研發而犧牲其他的發
2 強調敵我之間戰 展。
力強度比。
3 為潛在性之兵力
乘數。
4 虛心接受改革。

財政導向 預算/風險 1 讓 國 家 資 源 分 配 1 強調預算而忽略威脅的存

Fiscal 更實際更有效率。 在。
2 支持民主程序。 2 政策及指導可以迅速的改
變但是卻無法在部隊中迅
速的被執行。
3 軍種之間極易產生排擠效
應。
資 料 來 源 ： Bartlett, H. C. et al. (1996),“Approaches to Force
Planning”Fundamentals of Force Planning, Vol.1, U.S.
Naval War College.
依 美 國 國 防 部 架 構 規 範 （ The DoDAF Architecture Framework

Version 2.02，2009）分別以整體、能力、資料與資訊、作戰、專案、

服務、標準、系統等觀點點，進行編組架構的規劃。

本研究就地區後勤部隊組織建構，擬以 Henry C. Bartlett 所提任

務導向兵力規劃模式，並混合其他兵力規劃模式，並參照美國國防部

架構規範，其建構在不同的任務、作戰構想，均能發揮最大後勤支援

效益之地區後勤部隊組織。

2.4.2 作戰型態影響

軍事作戰型態主要包括攻勢作戰及防衛作戰。本研究主要研究範

38
圍為台澎防衛作戰，故將針對防衛作戰型態進行探討。

2.4.2.1 敵軍威脅發展

國軍主要面臨的敵人為中共，需知中共的軍事發展在「遠戰速勝

、首戰決勝」的戰略指導下，未來建軍以具備儘快結束戰力、避免外

力介入為主軸，發展重點為海、空軍，同時提昇陸軍整體戰力，增強

二砲部隊力量及建立快速反應部隊。在「國防現代化」的建軍路線下

，在未來十年內其整體戰力將更優於我國，對國軍防衛作戰產生極大

的威脅，其威脅構面如下：

1. 敵軍持續發展太空載具及巡弋飛彈，研究生產小型戰術性核子武

器、掌握尖端電戰技術，強化海、空及陸戰指管通情能力，足以

發動「高技術條件下局部戰爭」。

2. 敵軍針對「島嶼」作戰環境與特性，不斷進行實兵演習，以提升

其登陸作戰能力。並依「關節癱瘓突擊、多維快速上陸、縱深超

越打擊」指導思想，制定登島作戰準則，已具備三棲進犯條件。

2.4.2.2 台澎防衛作戰特性與限制因素

台澎防衛作戰係島嶼防禦性質，四面環海，幅員有限，其作戰方

式異於一般地面作戰，就國家戰略指導與整體作戰環境下，具有以下

特性：

1. 被動性：

39
 基於「有效嚇阻、防衛固守」之戰略指導，國軍不主動發起攻勢

作戰，故作戰初期，國軍將處於被動應戰地位，指管效能發揮受限。

2. 獨立性：

本、外島受海峽阻隔，相互支援困難，且本島東、西受縱向山脈

及河川分割限制，作戰空間具獨立作戰性質，故指揮、掌握、管制、

協調、連繫均困難，兵力易遭敵阻絕，轉移不易，若敵進犯，必先掌

握制空、制海權，始能對我實施登陸作戰；故極可能在缺乏海、空軍

支援下獨立遂行。

3. 總體性：

本島與外島作戰緃深淺短，資源有限，故軍民必須本「同島一命

」精神，動員所有可用民、物力，發揮總體戰力，方能剋敵制勝。

4. 速決性：

島嶼攻防，敵從海上、空中來犯，補給不易，若曠日持久，必陷

不利態勢，故須力求速戰速決。我國缺乏戰略縱深與戰術彈性，為使

敵無法立足與增長戰力，亦須速決殲敵。

5. 殲滅性：

台澎諸島四面環海，敵我雙方均為背水作戰，任何一方失敗絕無

退路，必遭對方殲滅。

台澎防衛作戰係屬島嶼防衛性質，幅員有限且四面環海，在整體

40
作戰型態與構想受「島內資源有限」、「防衛緃深不足」、「預警及反應

時間短」、「重要設施易遭破壞」等特性限制。地面作戰易受敵空中之

威脅，兵力運動、轉移困難，且受武器系統、裝備性能及目標區地形

狀況等之限制。其後勤限制因素包括：

1. 島內資源有限，遭敵封鎖之敏感性極高。

2. 地形交通特殊，南北補給線易被截斷。

3. 後勤設施受地形限制，配置困難且易遭損害。

2.4.2.3 台澎防衛作戰地面作戰編組與野戰編組

軍事組織乃是基於軍事需要予以有目的、有計畫、有系統的組合

，而台澎防衛作戰，地面作戰部隊編組主要區分為作戰編組與野戰編

組，作戰編組主要以作戰範圍型態劃分為主，其區分為作戰區、作戰

分區、守備區、守備分區、守備隊。地面作戰野戰編組則是指陸軍地

面部隊型態，主要區分為軍團（防衛指揮部）、旅（地區與砲兵指揮

部及群）、營、連等層級。

2.4.3 後勤支援相關探討

2.4.3.1 後勤策略發展

Hill & Jones（2007）指出策略管理被視為具有效率的整合管理工

具，可以幫助組織的決策規劃和改進組織的執行績效，取得競爭上的

優勢。Brignall & Ballantine（2004）、Chang（2006）、Hendry& Seidl

41
（2003）等學者則認為策略管理是促進組織達成目標的有效方法與重

要途徑，也是一種系統，對組織運作中與長期生存具有相當之重要性

，包含分析、計畫、實施和評估等階段；另 David (2003)認為，策略

管理是為了促進組織完成目標所採取行動的形成、實行及評鑑，因此

，在探討後勤部隊編組前，應先瞭解國軍未來後勤策略發展著手。

後勤策略發展係依據國防政策、戰略目標及國軍後勤任務，按層

次訂定，依後勤管理學（2003）指出國軍未來後勤管理體制，應以「

科學化」、「戰區化」、「高速化」、「精確化」、「機動化」來落實現代化

後勤管理方向。中華民國 98 年（2009）四年期國防總檢討，規劃聯

合後勤以建立「精準後勤管理、快速後勤支援」能力為目標，並研擬

具體策略如下：

1. 調整後勤體制，制（修）訂後勤作業，以符合建軍備戰任務及提升

後勤支援效能。

2. 建構 完整 後勤機制，強化應急後勤支援：推動後勤支援人力委外

，建立機動後勤部隊伴隨支援，透過交通網路與物流通路，迅速提

供部隊後勤支援。

3. 推動後勤委外轉型，導入效益後勤：因應兵力規模縮減，以後勤核

心需求支援為導向，配合國內產業意願及能力，建立民間支援機制

，並導入效益後勤策略，達到最大後勤支援效益。

42
4. 整合國軍後勤資訊，提升後勤支援效能：建立資訊共享環境，提升

後勤管理精度與速度，以有效執行平、戰時各項後勤支援任務。

5. 精實後勤技能專業，提升後勤工作效能：建立完備之兵監體制，落

實後勤人員經管交流作業，提升後勤工作效能。

6. 運用物流管理技術，精進補給支援作業：發展地區（作戰區）補給

鏈，推動運籌物流管理，靈活調節與調度後勤資源，使三軍獲得精

準之補給支援。

中華民國 98 年（2009）國防報告書延續「四年期國防總檢討」

策略目標，指出未來後勤發展，將全面檢討現行後勤體制與組織架構

，藉由「精進後勤體制，簡化作業流程」、「完整野戰後勤，強化應急

支援」、「導入效益後勤，滿足作戰需求」、「統籌地區支援，落實動員

整備」、「整合後勤資訊，提升支援效能」、「培養管理人才，提升工作

效能」、「精實存量基準、精進物流管理」、「檢討超編裝備，節約維持

成本」等作為，以建構「快速後勤支援、精準後勤管理、有效後勤決

策」管理機制，掌握軍、民資源，整合後勤資訊，提升後勤作業效率

，達成國軍防衛作戰任務。

國防部長高華柱先生於 98 年（2009）後勤工作檢討會致詞時表

示，國防資源獲得不易，要秉持「以有限資源發揮最大效益」的理念

，完善國軍整體後勤體系。由「四年期國防總檢討」、「國防報告書」

43
與部長高先生指導，顯示國軍後勤未來發展策略係以「效益後勤」為

主軸。

依李惠湘（2008）指出美軍自 1999 年起將效益後勤列為武器系

統獲得全壽期後勤支援項目，其目的配合後勤企業化策略，以降低作

業成本為最主要考量，對於作業成本降低及後勤支援效能提升，成效

卓著。

「效益後勤」是運用民間供應鏈管理系統，建立長期產業合作伙

伴，具有降低維持成本、縮短作業時間、減輕後勤負擔及提升裝備妥

善率等效益目標。因應「效益後勤」之推動，國軍未來後勤支援發展

與走向應採取符合政府或軍方最有利的方向作為，且間接促進國內產

業發展，為軍民創造雙贏策略，因此後勤部隊組織決策應注重成本效

益之評估，以達成「適時、適質、適地、適量」提供後勤資源之效益

後勤目標。

2.4.3.2 建立後勤體制及組織考量特性

後勤制度為建立、維持與發展後勤有效活動之規律，旨在確立後

勤體制，制定後勤組織、劃分後勤責任、完成後勤編組、有效推展後

勤作業，以達成支援建軍與用兵之任務。

依國軍後勤要網（1998）指出，建立後勤組織應考慮因素如下：

1. 組織目標：

44
 建立後勤組織，首應訂定明確目標，使每一組織均能依其特性及

任務，賦予一定職責，具備應有功能，據以推展其作業。

2. 組織層次：

後勤組織層次力求精簡，以爭取後勤支援時間，故現代後勤組織

要求扁平化，使上下層級減少，管制幅度透過資訊系統，適度擴大，

直接指揮單位。

3. 權責劃分：

後勤組織體系必須基於任務，律定各級權責，上級依據政策， 作

適切之指導與管制，下級則依其職責與能力，貫徹所付任務，以發揮

其最大功能。

4. 指揮體系：

在後勤體系內，應針對每一單位設立之目的及性質，明確律定其

職責，劃分其權責，有效建立政策制度，作業標準及作業程式。

5. 管制幅度：

在後勤體系中，管制幅度通常保持約五至七個單位，但在守勢防

衛作戰中，管制幅度則可適度擴大，尤其在扁平化組織中，透過資訊

系統，管制幅度可擴大到通信與資訊能力所及的單位。

6. 有機戰鬥體：

後勤組織，應使其每一細胞單位，均成為有機體，能針對敵情，

45
及各期程建軍與用兵需要，不斷檢討、改革、創新、力求發展。

侯志欣（1999）對後勤體制與組織規範可能衍生之問題，曾檢討

台澎防衛作戰後勤組織考量因素，認為應再增加指揮系統、編組方式

與組織功能等三項，說明如後：

1. 指揮系統：

後勤指揮系統方面，可區分「獨立性」與「從屬性」。以往後勤

體制未精簡時，國軍自上而下，均採「從屬性」之一元化指揮系統。

後勤體制精革後，成立聯合後勤專責指揮機構（即地支部），職司各

作戰區的後勤支援事宜，惟如何使作戰與後勤戰時能密切配合，發揮

後勤支援之效能，除需後勤指揮官具有充份、豐富後勤專業素養外，

更需具有一定水準戰術修為。

2. 編組方式：

「精進案」後，將軍團後指部改編為地區支援指揮部，並為聯合

後勤司令部建制單位，平、戰時配屬作戰區（防衛部）管制運作。然

未來防衛作戰，極可能形成分區獨立作戰的狀態下，以現行編組型態

能 否 充 份有 效支援 ？ 是 否於 旅階層 仍 應 編組 適當勤 務 部 隊？ 殊值檢

討。另現精簡後之編組，未能針對守備部隊及打擊部隊不同任務性質

，採取適當後勤編組，以適應不同任務之後勤支援。

3. 組織功能：

46
 後勤組織功能區分「專業化」與「職能化」兩種。近年來，世界

各國新型武器裝備均朝向高科技方向發展，並力求採用模組化之裝備

，各類軍品講求組件之共通性，需跨多種技勤兵科之共同支援。故現

階段地面作戰後勤體制以朝向「職能化」之編組運用，較能符合現今

世界主要國家軍事發展趨勢。

2.4.3.3 地區聯合後勤任務與特性

國軍聯合作戰要綱（2007）戰區後勤為基於作戰需要在一特定地

區，建立、發展與運用各軍種或聯合後勤部隊及戰地人力、物資與設

施，支援戰區部隊之後勤；防衛作戰時，可以由通用聯合後勤與軍種

專用後勤相關的「地區後勤」取代之；另就防衛作戰指導在整體聯合

作戰中各作戰區均有獨立作戰之能力，亦有因狀況分區獨立支援作戰

之能力。

陸軍後勤教則（2009）指出地區後勤任務，在平、戰結合的原則

下，平時一切後勤整備措施，皆應兼顧戰時的需要，其任務如下：

1. 督導管制地區物流化倉儲補給系統與保修、運輸、衛生機構；使聯

合後勤透過地區後勤機構及資訊化作業，直接支援作戰區三軍部隊

2. 督導管制地區內各後勤部隊之教育訓練與戰備整備。

3. 協調統合地區內之後勤設施整備及物力整備，戰時依計畫動員地區

47
 內民間物力支援作戰。

4. 平時災、損害管制，以支援作戰區三軍部隊。

「地區聯合後勤」係以地區後勤為基幹，為支援地區聯合作戰之

後勤組織機制；地區聯合作戰與地區聯合後勤，關係著各作戰部隊後

勤之需求與維持，皆以全民國防為基礎部署，其任務範圍，在平、戰

結合的原則下，集中民、物力，以支援作戰區之一切後勤整備措施。

陸軍後勤教則（2009）地區聯合後勤除具備聯合後勤任務特性－

開放、聯合、機動、重點、協調性外，尚有下列特性：

1. 全民性：地區聯合後勤為全民國防之基礎部署，是軍事後勤與民間

後勤相結合，亦即民間後勤力量納入軍事後勤系統運用，發揮統合

戰力。

2. 獨立性：地區聯合後勤，須獨立支援各作戰區作戰任務，故對其勤

務機構、補給品配置等，必須有周全、獨立、混合各種支援能力。

3. 因地性：各作戰區之地形、兵力、設施、民間資源等各不相同，故

地區聯合後勤機制，應因應當地之狀況，適當決定其組織與部署結

構。

4. 限制性：地區資源是有限的，作戰期間所有資源之運用，從補給到

各種勤務，皆須做適當管制，以能完全獨立支援作戰區作戰任務之

執行。

48
 國軍聯合作戰要綱（2007）認為除前述 4 個特性外，另指出地區

聯合後勤的特性尚有下列 4 個特性：

1. 機動性：由於戰鬥及支援行動均不斷機械化及自動化，為克服後勤

之「鈍重性」，應使後勤保持高度之機動性，以密切支援戰鬥。

2. 消耗性：後勤支援之軍品消耗量大，應避免浪費與過度消耗，故相

關支援作業尤應運用節約、就地獲補等措施。

3. 繁雜性：後勤作業與需求品項繁雜，相關軍品需求之獲得、儲存、

分配、運輸與補給基準、消耗率、基本攜行量等，均應詳為規劃律

定，並遵循各種後勤作業程序。

4. 暴露性：聯合地區後勤之設施，多暴露且脆弱，容易遭受攻擊，易

損性大，故應注意其安全、疏散，講求掩蔽、隱蔽、地區防衛與損

害管制。

2.4.3.4 後勤部隊編組與運用

後勤體制用於區分後勤責任、律定組織系統，並無一定之型態，

可因時、因地而設計。國軍後勤要綱（1998）
、軍事後勤管理學（2003

）將後勤編組之型態，依指揮系統區分為「獨立性後勤組織」、「從屬

性後勤組織」或「併用兩種後勤組織」的型態；若依編組（支援）方

式則區分為「地區編組」、「部隊編組」或「併用兩種後勤編組」的型

態，概述如下：

49
1. 就指揮系統：

(1) 獨立性後勤組織：作戰與後勤系統分立，分由作戰與後勤指揮

官指揮、管制。其優點為後勤單獨成為一個系統，上級後勤機

構可對下級後勤機構直接下達命令，使上下一貫，容易貫徹後

勤政策。缺點為後勤與作戰系統分立，協調配合困難，就後勤

資源（支援作為）之調度，恐難切合作戰指揮官之意圖與契合

其作戰構想。

(2) 從屬性後勤組織：後勤與作戰同隸屬一個指揮官，由參謀長負

責協調督導。其優點為建立後勤作戰一元化，使後勤作戰相互

密切配合，更能完全契合作戰指揮官的意圖與作戰構想。缺點

為後勤資源完全掌握在一個指揮官，後勤政策之推動、執行難

期能一貫性；且跨區增援、運用，在從屬性後勤組織型態下，

恐難實施平衡、彈性、機動、調度後勤支援（資源）之工作。

(3) 併用兩種後勤組織：併用獨立性與從屬性後勤組織型態，以擷

取兩種後勤組織之優點，如作戰區或地區採獨立性後勤組織，

部隊則採從屬性後勤組織。

2. 就後勤編組方式：

(1) 地區編組：後勤機構及設施採地區性部署，不隨受支援部隊行

動，在其支援責任地境內所有部隊均由其負責支援。其優點為

50
 形成「區塊整合」的獨立支援能力，尤利於「守勢作戰」與「

地形複雜」，因為地區後勤平、戰結合，能運用戰場經營發揮支

援效能。缺點為後勤落實生根，鈍重性變大，且易與地區民資

物力形成共生體互蒙利害關係；就跨區增援時，協調與機動運

用較困難，尤其在守勢作戰轉為攻勢作戰時調整困難。

(2) 部隊編組：各部隊自行編組後勤單位，開設後勤支援設施，並

隨受支援部隊移動。其優點為有利於掌握機動，適時發揮支援

。缺點為作戰部隊因為後勤而增加鈍重性，難於發揮機動與速

度，增加其「易損性」與「脆弱性」。

(3) 併用兩種後勤編組：擷取地區後勤與部隊後勤之優點，通常以

鈍重性較大的補給、勤務設施歸地區負責，以較輕便者為部隊

後勤，使部隊後勤在地區後勤之支援下作業。

軍事後勤管理學（2003）除前述兩種後勤編組型態外，另提出依

作業編組與支援關係區分「聯合後勤組織」、「軍種後勤組織」、「併用

兩種後勤組織」，依作業性質區分為「專業制後勤組織」、「混合制後

勤組織」，概述如下：

1. 依作業編組與支援關係區分：

(1) 聯合後勤組織：以聯合勤務機構，或以聯合支援方式來處理兩

個軍種以上之後勤業務即為聯合後勤。其優點為適合聯合作戰

51
 之要求，減少重複浪費，減輕軍種之負擔。缺點為增加軍種間

協調困難度。

(2) 軍種後勤組織：依據軍種之特性與發展需求，自行負責本軍種

的後勤責任。其優點為適應軍種特性，支持作戰。缺點為不能

交互利，易重複浪費。

(3) 併用兩種後勤組織：擷取兩種後組織之優點，如通用補給、勤

務採聯合後勤，專用則採軍種後勤。

2. 依作業性質區分：

(1) 專業制後勤組織：依技術勤務或軍品性質編組。其優點為達到

專精之要求，較適現代精密裝備管理需要。缺點為野戰支援運

用困難，不利機動作戰。

(2) 混合制後勤組織：又稱職能化編組，係依後勤重要職掌分別編

組。其優點為能發揮統一指揮功能。缺點為勤務部隊須具備多

種支援能力，訓練困難。

基於台澎防衛作戰是以守勢為主體，且「重要主戰裝備零附件、

總成」、「重要作戰物資之獲得」必須仰賴國外（軍售、商購）；平時

物資之調度，不論採何種後勤部隊組織應不是問題，但就戰時敵可能

實施海上封鎖，後續主要料件、物資獲得困難，就後勤調度之重要性

倍增。

52
 綜合而言，後勤組織並非以單一屬性區分，而必須因時、因地、

因任務而制宜。部隊後勤平時維持在最少限能力與人力，使能滿足部

隊平時訓練、演習需求為規劃，即平時以地區後勤或運用民力資物、

現有民間能量支援其演練為目標。故如何精實檢討「地區與部隊之勤

務支援編組」的兵力員額，與「後勤組織之體系」的完整性及階層規

劃，應是「精粹案」後勤支援編組與運用之最重要考量。

2.4.4 相關研究探討

2.4.4.1 後勤支援研究

台澎防衛作戰屬島嶼防衛性質，其地面作戰方式異於一般地面作

戰，並具備被動性、獨立性、總體性、速決性，故陸軍作戰指導以「

獨立固守、分區擊滅、連續反擊、灘岸決勝」基本概念，並特重地形

與作戰地區「資源」之運用，必須能具有效調度之彈性，就台澎防衛

作戰後勤支援特性相關研究如表 2-13：

表 2- 13 學者專家對台澎防衛作戰後勤支援特性彙整表

學 者、專 家 地區後勤支援特性
莊文章 獨立自主、區域支援、重疊部署、職能編組、設施地下
（ 1998） 化、大量消耗、彈性機動、軍民一體。
侯志欣 獨立自主、區域性支援、重疊部署、職能編組、設施地
（ 1999） 下化、立體運作、超量屯儲、軍民一體。
歐陽國南 密集性、重疊性、區域性、獨立性、混合性、一元性、
（ 2004） 持久性。
資料來源：本研究自行整理
國軍後勤支援編組規劃與運用構想，應能適應台澎防衛作戰特質
53
與其後勤支援需求特性。因應「獨立守備、分區擊滅」防衛作戰之指

導，為能確保地面作戰成功，則必須貫徹「周密整備、全民防衛、保

存戰力、灘岸決勝、連續作戰」諸作為，就「後勤編組」與「運用構

想」須從這些方面來檢討，經彙整相關研究如下：

莊文章（1998）認為後勤支援編組規劃與運用構想，應循以下諸

原則：「平時區塊整合民資物力」、「戰備屯量，建立動員種能」、「結

合機動、前進、伴隨支援，發揮集中兵、火力於決勝點上」、「建置自

動化運補、調度、調節管理機制」、「在考量整體國防預算與軍品壽期

下，預籌或戰備屯儲」。

朱豔芳（2005）則指出後勤支援部隊運用構想上應考量因素與原

則：「結合『後勤兵要調查』，先期檢討預置，戰時則能立即發揮預屯

之運用成效」、「物流管制，資訊掌控調度，切合作戰構想與運用」、「

運用職能化編組，實施前進與伴隨支援」、「後勤編組之平時整備、作

戰運用需能完全結合」。

向駿（2003）研究指出簡化作業層級，使後勤支援事權統一，以

有效調節軍事物資，整合後勤相關資訊系統，運用於戰場管理系統，

構建明確的後勤指揮管制鏈路，建立反應快、彈性強的後勤組織等，

即成為後勤支援體系改造的優先思考方向。

54
2.4.4.2 後勤編組相關研究探討

後勤支援部隊之編組優先考量應為指管通聯能力、機動支援能力

，因應地區聯合後勤之任務與特性，後勤部隊必須是以「區塊整合」

規劃，將「勤支能量（物資）」與「民資物力」作有效整合，以確保

作戰之勝利。如何建立適當的地區後勤部隊組織，為本研究之目的之

一，經彙整專家對國軍後勤部隊組織研究如下：

陳聖熙（2005）指出現行後勤體制與編組方式之檢討，就後勤體

系與部隊編組方式應是併用，但其規劃應切合地區後勤為主，併用部

隊後勤為輔。就後勤組織是地區採獨立後勤組織，自聯合後勤到地區

後勤成為一個系統。

侯志欣（1999）認為現階段地面作戰後勤體制以朝向「職能化」

之編組運用，較能符合現今世界主要國家軍事發展趨勢。

朱豔芳（2005）指出後勤部隊應運用職能化（補、保、運、衛、

彈）編組，實施前進與伴隨支援，以確實發揮支援效能。

李曉鵬（2006）研究指出著眼於地面防衛作戰「獨立守備、分區

擊滅」之作戰指導，以地區職能化編組，統籌作戰分區後勤支援實務

，較符合台澎防衛作戰需求。

徐契舜（2001）研究建議陸軍後勤補給體制應建立地區零附件分

配中心、服裝供應中心、經理群，並採委商運補模式。其後勤編組結

55
構係依其支援品項、功能區分，本研究將之歸類為功能型編組。

鍾湘台（2004）建議糧秣、被服、陣營具、油料、彈藥及運輸勤

務，應交由專責單位統籌辦理，並依「集中管理、分散處理、貫穿基

層」構想運作，採地區後勤支援方式，提昇後勤支援效能。因其建議

由專責單位負責，本研究將之歸類為功能型編組。

王子亨（2009）研究後則建議除採現行地區後勤編組外，並應保

有部隊後勤組織，以及時支援機動反擊作戰。本研究主要研討地區後

勤部隊組織，有關部隊後勤非討論範疇，因應現行地區後勤編組採專

業後勤部隊組織，本研究將其歸類為功能型編組。

何榮華（2004）建議作戰區應成立後勤管制中心，指揮、協調、

管制各區塊運作及物資平行橫向調撥相互支援，其組織架構如圖 2-9

。就其組織架構，將運輸獨立編組，各類型補給則由同一作業組負責

，參照組織結構類型，本研究將之歸類為混合型編組。
物流中心

管制中心
督導組

第一、三類
庫儲作業組 運輸隊 代儲點 資訊中心
裝備零附件組

第五類作業組
第一類作業組

第三類作業組

宜蘭分隊

基隆分隊

中壢分隊

新竹分隊

圖 2- 9 作戰區物流中心編組
資料來源：作戰區建構物流中心之研究，何榮華，2004，國防大學管
56
 理學院戰略班畢業論文。
朱民權（2004）指出於作戰區成立物流中心，下設勤務隊、運輸

隊、儲備庫、檢整庫等單位，其中儲備庫負責軍品接收、儲存、出貨

等，檢整庫則負責可修件之檢整。因維持運輸與維修檢整獨立編組，

餘各項統由儲備庫負責，本研究將其歸類為混合型編組。

孫沁光（2004）建議成立物流式地區分配中心，負責軍品之集中

、管理、庫存、配送工作，因研究未說明地區範圍以作戰區或作戰分

區為主，且未對地區分配中心編組實施說明；另柯啓輝（2006）研究

建議應於作戰區建構物流中心，然未對物流中心之編組詳加敘述，故

就該 2 篇研究無法判定其組織型態。

經彙整前述專家學者研究，發現對地區後勤部隊組織，偏重於功

能型、事業處型與混合型編組結構，其歸納結果如表 2-14：

57
 表 2- 14 學者專家地區後勤組織架構彙整表

提 出 學 者
編組模式建議
學者 研究專題
徐契舜 陸軍地區後勤補給體制變革之研究
（ 2001）
功能（專業）型 鍾湘台 從企業管理觀點談後勤組織革新
後勤部隊組織 （ 2004）
王子亨 如何結合地區後勤補給系統之研究
（ 2009）
侯志欣 守勢戰略之後勤支援研究
（ 1999）
職能（事業處） 朱豔芳 從美軍後勤策略規劃探討國軍革新作為
型後勤部隊組織 （ 2005）
李曉鵬 台澎防衛作戰地面作戰後勤支援最適化
（ 2006） 之研究
混合型後勤部隊 何榮華 作戰區建構物流中心之研析
組織 （ 2004）
朱民權 運用物流管理提昇軍品補給效率之研究-
（ 2004） 以第三作戰區為例
資料來源：本研究自行整理
後勤策略與後勤組織評估因素，為國軍地區後勤組織建構之決策

重要依據，影響後勤組織適切性與後勤支援效能，經彙整專家學者就

後勤組織因素與策略如表 2-15：

58
 表 2- 15 學者專家對影響後勤組織之因素與策略彙整表

學者、
研究題目 影響後勤組織之因素與策略
專家
容錯能力、運輸效率、集中管理程度、地區
孫沁光 物流管理軍隊補 支援性、作業效率、實施難易、所需經費、
（ 2004） 給之運用 未 來 發 展 潛 力 等 8項 因 素 為 國 軍 物 流 化 地 區
分配中心評估要素。
1.任 務 遂 行 ： 主 動 運補 、 運 輸 管 制 、 精 準資
「精進案」運輸 訊。
文中華 部隊編組最適化 2.指 揮 管 制 ： 指 揮 幅度 、 整 體 彈 性 、 靈 活運
（ 2005） 之研 究-以第四作 用
戰區為例 3.編 組 架 構 ： 編 組 設計 、 權 責 平 衡 、 扁 平化
編組。
黃興邦、 後勤組織變革成功關鍵評估因素為策略管理
國軍後勤組織變
游志仁 、人力資源管理、高階領導、組織文化、願
革成功關鍵之研
景領導、組織承諾等項目。
（ 2005） 究
長期性、整體性、前瞻性、資訊化、庫儲自
何榮華（ 作戰區建構物流
動化、輸具多元化為作戰區物流中心建構要
2004） 中心之研究
件。
李惠湘、 植基於藍海策略
精準、速度、效率、應變為後勤組織應達成
黃添龍（ 申論國軍後勤組
之目標。
2006） 織變革
1.制度化：組織架構。
2.標 準 化 ： 作 業 流 程、 表 單 格 式 、 棧 板 容器
。
柯啟輝 作戰區建構物流
3.模 式 化 ： 設 施 規 劃、 物 流 設 備 、 作 業 方法
（ 2006） 中心之研析
。
4.資 訊 化 ： 供 應 管 理系 統 、 地 理 資 訊 系 統、
無線射頻辨識系統。
1.組 織 層 面 ： 權 責 劃分 、 指 揮 體 系 、 管 制幅
度、指管能力。
2.戰 術 作 為 ： 任 務 應變 能 力 、 任 務 整 備 及部
台澎防衛作戰地 署效率、機動性、安全性（戰力保存）、地
李曉鵬（
面作戰後勤支援 理環境。
2006）
最適化之研究 3.作 業 能 力 ： 支 援 能力 、 支 援 幅 度 、 作 業流
程精簡、獨立作業能力。
4.運 作 成 本 ： 人 力 及訓 練 成 本 、 設 施 及 裝備
成本、作業維持成本。
（續下頁）

59
（續表 2-15）
學者、
研究題目 影響後勤組織之因素與策略
專家
1.軍 事 效 益 ： 軍 事 需求 、 隱 蔽 效 果 、 抗 打擊
能力、軍事動員能力、修復能力。
2.經 濟 效 益 ： 附 近 軍工 企 業 數 量 、 可 利 用物
張衡、 流設施、土地資源可得性、成本效益合理
性。
花興來、 軍事物流中心選
3.交 通 便 利 性 ： 公 路交 通 、 鐵 路 交 通 、 水路
彭飛 址評估模型
運輸、航空運輸。
（ 2007） 4.持 續 性 ： 對 自 然 環境 的 影 響 、 與 周 遭 環境
的協調性、進一步發展空間。
5.平 戰 兼 容 性 ： 科 技兼 容 性 、 基 礎 設 施 兼容
性、基本物資兼容性。
1.實 體 構 面 ： 作 業 機具 設 備 、 屯 儲 庫 房 空間
、屯儲設備數量、作業維持成本。
2.內 部 存 貨 移 轉 ： 設施 配 置 、 收 撥 作 業 時效
從物流管理觀念
王澐龍 、庫儲軍品安全、單位編現員額。
探討空用零附件
（ 2009） 3.實 體 配 銷 ： 輸 具 作業 能 量 、 軍 品 運 輸 成本
補給管理之研究
。
4.物 流 工 程 ： 溝 通 效率 、 資 訊 作 業 能 力 、人
員專長能力。
資料來源：本研究自行整理
2.5 德爾菲與ＡＨＰ研究方法應用實例

朱豔芳、王中允等（2005）指出軍事決策分析，主要是藉由標準

化的決策程序設計，以便最快速的發現問題，並在此系統化程序的要

求下，維持軍事決策品質的定性。而決策分析是一套系統化的程序，

建構於我們做選擇時使用的思考模式，是為了合理分析涉及不定性決

策問題時，提出的一套概念和系統方法，從一些可能方案中，找出一

個滿足目標的合適方案。

孟昭宇（2002）研究指出兵力結構分析評估，主要方法有層級分

60
析法、多重屬性效用函數、模糊集合論、目標規劃方法、指數法、指

數的確定方法、戰鬥價值等效法、交戰效能係數法等。另本研究期建

立最適化之組織結構，屬組織創新議題之一環，依 Chuang (2005)指出

有關組織創新議提研究方法，包含文獻分析、深度訪談、問卷調查、

焦點群體、因素分析、層級分析法等。

由於各種分析方法皆有其分析的條件與基本假設，所適用決策情

境也不盡相同，本研究所面臨許多替代方案進行決策分析，擬採文獻

探討中由學者專家意見，檢討幾個決策準則加以評比，用以選擇一個

或數個替代方案。而層級分析法（ＡＨＰ），是將複雜問題加以系統

化之方式，以便決策者可以有結構地分析問題，以決定替代方案之優

先順序。故本研究採用層級分析法進行地區後勤部隊組織架構決策分

析。

為使層級分析法所需之評估準則不受個人因素影響，本研究擬採

德爾菲法針對文獻探討中，影響地區後勤組織之因素，評選出決策評

估準則。

為瞭解德爾菲法與層級分析法運用情形，本研究整理相關研究方

法之文獻（如表 2-16），作為本研究方法之參考與運用。

61
 表 2- 16 相關研究方法運用文獻彙整表

學者、
研究題目 研究方向、研究方法與研究說明
專家
【研究方向】
建立分析評估表。
【研究方法】
河岸發展親水
劉家銘 專家訪談、德爾菲法、層級分析法。
公園開發潛力
（ 2006） 【研究說明】
評估之研究
以文獻回顧、專家訪談發展評估架構，運用德
爾菲法、層級分析法，建立河岸發展親水公園
開發潛力分析評估表。
【研究方向】
建立評估工具。
【研究方法】
大獻探討、專家訪談、模糊德爾菲法、層級分
台灣國民小學
析法。
陳星皓 永續校園實質
【研究說明】
（ 2007） 環境評估人之
針對永續發展的利用文獻探討、專家訪談，找
研究
出與永續校園實質環境之評估指標及其項下之
原始評估因素後，運用模糊德爾菲法、層級分
析法，建立台灣國民小學校永續經營校園實質
環境評估工具。
【研究方向】
建立評估程序。
從生態旅遊觀
【研究方法】
點建構易觸型
德爾菲法、層級分析法。
林裕強 地景之永續指
【研究說明】
（ 2007） 標及其評估-
針對野柳地質公園進行個案研究，以易觸型地
以野柳地質公
景之特性為基礎，參酌生態旅遊地評估架構，
園為例
透過德爾菲法、層級分析法，提出易觸型地景
之永續發展評估程序。
【研究方向】
因子調查。
巿區聯營公車 【研究方法】
之經營關鍵成 德爾菲法、層級分析法。
王伯珩
功因素研究- 【研究說明】
（ 2007）
以台北巿公車 利用次級資料蒐集與分析，運用德爾菲法、層
為例 級分析法，找出巿區聯營公車經營關鍵成功因
素。

（續下頁）

62
（續表 2-16）
學者、
研究題目 研究方向、研究方法與研究說明
專家
【研究方向】
規劃問題優先順序。
【研究方法】
應 用 Ａ Ｈ Ｐ 在 德爾菲法、層級分析法。
嚴志宏 安 全 社 區 指 標 【研究說明】
（ 2009） 評 估 - 以 臺 東 應用德爾菲法、層級分析法，探討台東縣推動
縣為例 安全社區之評估指標，歸納出台東縣安全指標
評估考量層面與準則，作為台東縣安全社區規
劃問題優先順序。

【研究方向】
建立評估模擬架構。
【研究方法】
我 國 高 級 工 業 模糊德爾菲法、層級分析法。
許永昌 職 業 學 校 模 具 【研究說明】
（ 2009） 科 專 業 內 涵 評 從產業界模具製造情況，課程相關文獻及學校
估之研究 本位課程的理念等因素，運用模糊德爾菲法、
層級分析進行調查、分析，擬定模具製作之專
業及實習科目評估模擬架構。

【研究方向】
建立認知評量表。
結合層級分析 【研究方法】
法與德爾菲法 德爾菲法、層級分析法。
王志斌
發展資訊安全 【研究說明】
（ 2009） 認知評量表之 依 據 NIST SP 800-16 資 訊 安 全 訓 練 需 求 與
研究 NIST SP 800-50 資訊安全認知訓練課程，運用
德爾菲法、層級分析法發展資訊安全認知量表
。
【研究方向】
因子調查。
【研究方法】
台灣中小企業
謝宜達 專家訪談、德爾菲法、層級分析法。
併購關鍵成功
（ 2010） 【研究說明】
因素
針對2002年企業併購法實施，自2009年6月併購
案件，運用專家訪談、德爾菲法、層級分析法
，歸納出中小企業併購的主要關鍵成功因素。
（續下頁）

63
（續表 2-16）
學者、
研究題目 研究方向、研究方法與研究說明
專家
【研究方向】
建立評選指標。
永續公共工程
【研究方法】
提升規劃設計
林紘立 德爾菲法、層級分析法。
階段品質探討
（ 2010） 【研究說明】
-以評選技術
蒐集相關文獻與現況資料分析，針對工程機關
服務廠商為例
績效評估制度，運用德爾菲法、層級分析法，
建立規劃設計階段技術服務廠商評選指標。
【研究方向】
建立方案選擇模式。
評選最佳國際 【研究方法】
蔣昕妤 展覽公司-德 修正德爾菲法、層級分析法。
（ 2010） 菲法與層級分 【研究說明】
析法之應用 策過文獻與修正德爾菲法找出適合的展覽公司
評估準則，再運用層級分析法選出最佳的展覽
公司。
【研究方向】
評估因子分析比較。
【研究方法】
優質住宅大樓 模糊德爾菲法、模糊層級分析法。
顔杉峰
中庭景觀評估 【研究說明】
（ 2010） 指標架構研究 策過文獻探討找出與住宅大樓中庭設計之相關
評估因子，運用模糊德爾菲法、模糊層級分析
法，針對專家與大樓住戶之評選因子重視程視
程度進行分析比較。
資料來源：本研究自行整理
2.6 小結

後勤支援理論與相關研究文獻探討中，針對台澎防衛作戰地面作

戰後勤支援因素，可歸納出以下小結：

1. 就後勤支援因素而言，主要強調組織與權責、戰術作為與作業能力

等三方面。而建立後勤組織必須考量「組織目標」
、「組織層次」
、「

權責劃分」、「指揮體系」、「管制幅度」等相關因素。
64
2. 台澎防衛作戰囿於海島特殊條件與本島山川特性，「地理環境」為

後勤支援最重要之限制因素。

3. 就支援方式而言，地區支援是目前之後勤政策，然而針對打擊部隊

之作戰特性，以及各部隊獨立作戰之可能性，仍應就專業性與從屬

性支援，進行利弊比較、分析，以確保作戰部隊具備可恃之後勤支

援。

4. 台澎防衛作戰若須達到戰略持久之目標，各設施戰力保存至為重要

，故須強化後勤設施安全性相關作為。

5. 動員徵用民物力是台澎防衛作戰中發展持續戰力不可或缺之重要

作為。

綜合各學者專家對組織結構的看法，雖有功能（專業）型、職能

（事業處）型與混合型、矩陣型、網路（模組）型、水平型等組織結

構模式，其中矩陣型同時受 2 位主管指揮 、管制不適合後勤部隊編

組，模組化組織架構，以國軍組織而言，則較與任務編組相同。網路

型則屬委外型式，而國軍委外作業因軍品類別性質差異，委外模式仍

以補給、油料等各項專業自行委外，不適用納入地區後勤編組架構研

討。水平型組織則屬以流程貫穿各種不同類型之組織結構，不適用於

軍中直線型指揮模式。

軍事組織以執行作戰為主，為利於指揮、管制屬科層式組織，就

65
架構而言較適合功能（專業）型、職能（事業處）型、混合型等三種

組織型態。經整理文獻探討學者專家對國軍地區後勤部隊組織之研究

，建議多以此三種組織型態為主，故本研究擬以此三種組織型態，進

行國軍後勤部隊組織結構決策分析。

就國軍地區後勤部隊組織決策評選因素選擇，依文獻探討表 2.15

學者專家對影響後勤組織之因素與策略彙整表中，檢討較適用於國軍

地區後勤部隊組織之評選因素，進行國軍後勤部隊組織之決策分析，

並探討影響方案決策之權變因素。

66
 第三章 研究方法
本研究以建立地區後勤部隊組織決策分析為主題，依第二章文獻

探討所獲心得，研擬出地區後勤部隊編組架構之可行方案，再藉由影

響後勤部隊組織之因素與策略，運用透明合理、科學及系統性的決策

分析模式，驗證適合我國軍之地區後勤支援模式。

3.1 地 區 後 勤 部 隊 組 織 決 策 探 討

3.1.1 地區後勤部隊編組結構

本研 究依第二章文獻 探討結論，擬以 「功能型」、「職能型」、「

混合型」三種組織結構，區分甲、乙、丙三案進行地區後勤部隊組織

決策探討，除藉由傳統的科層式組織探討地區後勤部隊組織結構決策

分析外，亦希在「效益後勤」的策略目標下，結合民間運籌管理系統

，將有限資源發揮最大效益，並可隨時因應不同作戰任務，迅速轉型

不同任務編組，以適時、適質、適地、適量有效遂行支援作戰任務。

1. 甲案：功能型地區後勤部隊組織

以補給、油料、彈藥等後勤專業考量，以支援作戰區為主軸，由

各專業後勤部隊統一指揮、管制，統籌資源分配與補給。（組織結構

如圖 3-1，組織結構特性如表 3-1）

67
 地區支援指揮部

地區補給庫 地區油料庫 地區彈藥庫 地區運輸大隊 地區衛生群

衛生營︵連︶
衛生營︵連︶

衛生營︵連︶
補 補 補 油 油 油 彈 彈 彈 運 運 運
給 給 給 料 料 料 藥 藥 藥 輸 輸 輸
分 分 分 分 分 分 分 分 分 中 中 中
庫 庫 庫 庫 庫 庫 庫 庫 庫 隊 隊 隊

圖 3-1 功能型地區後勤部隊組織結構
資料來源：本研究自行整理
表 3-1 功能型地區後勤部隊組織結構特性

功 能 型 後 勤 部 隊 組 織 結 構 特 性
1. 整體專業分工，垂直整合，有效發揮補給管制功能。
2. 統籌管制地區補給支援能量，達到集中管制、統一運用之原則。
3. 以專業為主體，編組人員具專業智能，協調指揮容易，有利於平
、戰轉換。
4. 地區補給部隊之編組，應加強資訊及通信能力。
資料來源：本研究自行整理
功能型地區後勤部隊組織後勤支援模式由作戰區統籌管制、分配後勤

支援，作戰分區後勤需求向作戰區申請，當跨區支援時亦由作戰區統

一指揮、調度後勤資源。

2. 乙案：職能型地區後勤部隊組織

依地面防衛作戰「獨立守備、分區擊滅」作戰指導，以作戰分區

配置及地理環境因素，將後勤部隊採職能化編組，以各作戰分區編成

補給庫，支援防衛作戰任務。（組織結構如圖 3-2，組織結構特性如表

3-2）

68
 地區支援指揮部

作戰分區補給庫 作戰分區補給庫 作戰分區補給庫

衛生營︵連︶

衛生營︵連︶

衛生營︵連︶
補 油 彈 運 補 油 彈 運 補 油 彈 運
給 料 藥 輸 給 料 藥 輸 給 料 藥 輸
分 分 分 中 分 分 分 中 分 分 分 中
庫 庫 庫 隊 庫 庫 庫 隊 庫 庫 庫 隊

圖 3-2 職能型地區後勤組織結構
資料來源：本研究自行整理
表 3-2 職能型地區後勤部隊組織結構特性

職 能 型 後 勤 部 隊 組 織 結 構 特 性
1. 地區整合能有效支援陸軍獨立固守、分區擊滅之作戰指導，提供
作戰分區補給專業能力。
2. 作戰分區完成地區補給支援能量統籌管制，可直接支援軍事作戰
需求。
3. 作戰分區負責平時經營，有編組完整之地區補給部隊，整備支援
容易。
4. 對通用補給之橫向調撥，較易產生窒礙。
資料來源：本研究自行整理
職能型地區後勤部隊組織後勤支援模式由各作戰分區自行統籌

管制、分配後勤支援，當作戰部隊跨區遂行任務時，各作戰分區後勤

部隊併同一起進行跨區支援，若後勤資源須跨區支援時，再由作戰區

統一指揮、調度。

3. 丙案：混合型

以統籌補給能量與專業為著眼，於作戰區編成地區補給庫，統合

補給、油料、彈藥能量，運輸、衛勤基於專業考量，維持功能性編組

，以支援作戰區為主。（組織結構如圖 3-3，組織結構特性如表 3-3）

69
 地區支援指揮部

地區補給庫 地區運輸大隊 地區衛生群

衛生營︵連︶

衛生營︵連︶

衛生營︵連︶
補
補 補 油 油 油 彈 彈 彈 運 運 運
給
給 給 料 料 料 藥 藥 藥 輸 輸 輸
分
分 分 分 分 分 分 分 分 中 中 中
庫
庫 庫 庫 庫 庫 庫 庫 庫 隊 隊 隊

圖 3-3 混合型地區後勤組織結構
資料來源：本研究自行整理
表 3-3 混合型地區後勤部隊組織結構特性

混 合 型 後 勤 部 隊 組 織 結 構 特 性
1. 統一指揮地區補給部隊，統籌地區補給能量，有效發揮補給管制
功能。
2. 統籌地區補給能量，可達到集中管制、統一運用之原則。
3. 平時經營要有完整健全之規劃律定，方有利於戰時運用。
4. 在補給部隊統一指揮下遂行補給任務，具有統一調度及互補功能
。
資料來源：本研究自行整理
混 合型 地區 後勤部 隊組 織後 勤支援 模式 與功 能型地 區後 勤部隊

組織模式相同，主要區分係在組織上，為統籌補給能量管理，依組織

扁平化原則，將補給資源不再依專業區分，統一由一個單位管理。

依第二章文獻探討後勤部隊組織結構，可依「指揮系統」等區分

不同的後勤部隊組織型態，就本研究所列甲、乙、兩三案其後勤部隊

組織型態區分之關係如表 3-4。本研究主要著重於以「依作業區分」

方式，探討地區後勤部隊組織。

70
 表 3-4 後勤部隊編組結構與後勤組織型態區分關係表

甲案 乙案 丙案
系統區分
功能型 職能型 混合型
獨立性 獨立性 獨立性
就指揮系統
後勤部隊組織 後勤部隊組織 後勤部隊組織
就後勤
地區編組 地區編組 地區編組
編組方式
依作業編組
聯合後勤組織 聯合後勤組織 聯合後勤組織
與支援關係
依作業 專業制 混合制（職能化
性質區分 後勤組織 ）後勤組織
資料來源：本研究自行整理
3.1.2 決策評估因素選擇

就地區後勤部隊組織架構決策之評估因素選擇，就評估標的（主

準則）部分擬以李曉鵬（2006）所提「組織層面」、「戰術作為」、「作

業能力」、「運作成本」四個標的為主，決策評選準則採彙整文獻探討

內所列影響後勤組織之因素與策略，直接發展結構性問卷，以節省時

間，並使參與專家群聚焦研究主題，整理出適用於地區後勤部隊組織

決策評選因素計 34 項（如表 3-5），按屬性歸類於「組織層面」等四

個標的，以利專家參考運用。

71
 表 3-5 國軍地區後勤組織決策因素參考文獻彙整表

評選
決策評選因素 文 獻
標的 操 作 定 義
（次準則） 出 處
（準則）
各方案組織型態對執行支援任務效率與效能之比較。
李曉鵬
1.1.權責劃分 作業權責劃分之精確性。
2006
李曉鵬
1.2.指揮體系 指揮系統與指揮鏈之複雜度。
組 2006
織 文中華
指揮、管制直屬下級與配屬單位 2005
層 1.3.指揮幅度
數量 李曉鵬
面 2006
針 對 各 種 地 面 作 戰 型 態 指 揮 管 制 李曉鵬
1.4.指管能力
後勤支援綜合能力。 2006
各 方 案 組 織 針 對 各 種 地 面 作 戰 型 柯啟輝
1.5.組織架構
態之適應能力。 2006
評估各方案後勤部隊執行支援各項作戰任務之戰術能力。
李曉鵬
2.1.任務應變能 非 計 畫 性 、 非 標 準 作 業 程 序 之 狀 2006
力 況反應與解決之能力。 李惠湘
2006
2.2.任務整備能 對 當 前 及 爾 後 任 務 支 援 準 備 作 業 李曉鵬
力 效能。 2006
針 對 當 前 及 爾 後 任 務 ， 部 署 時 間 李曉鵬
2.3.部署效率
比較。 2006
戰 後勤部隊本身編制輸具承載人員
李曉鵬
2.4.機動性 、裝備與設施器材之運動及載運
術 2006
能力。
作
為 李曉鵬
2.5.安全性 後勤部隊及其設施戰力保存之能
2006
力。
執行後勤支援任務之錯誤率與修 孫沁光
2.6.容錯能力
正之速度與效率。 2004
資訊系統運用之速度與效率。 文中華
2.7.精確資訊
2005
執行後勤支援任務之掌握預判之 何榮華
2.8.前瞻性
前瞻程度。 2005
遭受攻擊後維持後勤支援任務能 張衡
2.9.抗打擊能力
量強弱之程度。 2007
（續下頁）

72
（續表 3-5）
評選
決策評選因素 文 獻
標的 操 作 定 義
（次準則） 出 處
（準則）
2.10.修復（復原 遭受攻擊後恢復最大後勤支援能 張衡
戰 ）能力 量時間之長短。 2007
術 實施民間物力徵用或物力動員效 張衡
2.11.動員能力
率，滿足支援作戰任務之可行性 2007
作
後勤部隊本身攜行及屯儲需求之
為 本研究
2.12.鈍重性 裝 卸 載 效 率 與 空 間 及 輸 (載 )具 需
建議
求。
評估各方案後勤部隊，針對各項作戰任務，後勤支援之勤務
作業技術與能力。
執 行 支 援 任 務 技 術 複 雜 度 與 所 能 李曉鵬
2006
3.1.支援能力 提供後勤支援之滿足率與持續性
孫沁光
。
2004
後 勤 部 隊 之 支 援 作 戰 、 打 擊 部 隊 李曉鵬
3.2.支援幅度
數量。 2006
李曉鵬
3.3.作業流程精 2006
後勤支援作業流程之複雜度。
簡 李惠湘
2006
3.4.獨立作業能 交 通 、 通 信 中 斷 狀 況 下 ， 後 勤 支 李曉鵬
作 力 援部隊遂行獨立支援作業之能力 2006
業 3.5.集中管理程 孫沁光
後勤支援能量集中管制之程度。
能 度 2004
力 孫沁光
2004
針 對 作 戰 、 打 擊 部 隊 提 出 需 求 到 李惠湘
3.6.作業效率
後勤支援部隊完成整備之速度。 2006
柯啟輝
2006
3.7.長期（持久 何榮華
後勤支援持久性之比較。
）性 2005
精 準 掌 握 受 支 援 部 隊 之 需 求 品 項 李惠湘
3.8.精準性
與數量程度。 2006
張衡
3.9.平戰結合性 後勤支援作業平戰差異之比較。
2007
3.10. 行 政 支 援 後 勤 支 援 部 隊 本 身 人 事 、 行 政 事 本研究
能力 務等獲得支援之能力。 建議
（續下頁）

73
 （續表 3-5）
評選
決策評選因素 文 獻
標的 操 作 定 義
（次準則） 出 處
（準則）
評估各方案作戰區後勤部隊執行支援任務所需之成本。
後 勤 支 援 部 隊 人 力 需 求 與 相 關 作 李曉鵬
4.1.人力成本
業、經費之比較。 2006
後 勤 支 援 部 隊 任 務 訓 練 複 雜 度 、 李曉鵬
4.2.訓練成本
難易度。 2006
運 平 時 裝 備 需 求 與 維 護 概 算 成 本 之 李曉鵬
4.3.裝備成本
作 比較。 2006
平 時 設 施 需 求 與 維 護 概 算 成 本 之 李曉鵬
成 4.4.設施成本
比較。 2006
本 4.5.作業維持成 李曉鵬
作業維持需求概算成本之比較。
本 2006
4.6.未來發展潛 後 勤 支 援 部 隊 編 組 與 未 來 後 勤 支 孫沁光
力 援作業發展空間。 2004
4.7.成本歸戶能 後 勤 支 援 作 業 成 本 ， 歸 戶 至 作 戰 本研究
力 單位之作業精確性與方便性。 建議
資料來源：本研究自行整理
本研究採 2 階段實施地區後勤部隊組織決策分析，為使評估標的

與決策評選因素不受個人因素影響，第 1 階段運用德爾菲法，透過匿

名問卷調查方式，達成決策評估標的共識。因應德爾菲法進行需多次

問卷往返，耗費時間，本研究以運用該法之精神進行決策因素評選，

為節省時間本研究採 2 次問卷方式，針對各評選標的選出較適合的決

策評選因素，再運用層級分析法進行決策分析。

另基於 Miller（1956）研究發現，人類無法同時間內對超過 7 種

以上之事物進行比較，因此就德爾菲法所得之專家群意見及共識資料

，針對四個標的提出 3-5 個影響後勤部隊決策評估準則，為一下階段

74
建構較適切合宜之地區後勤部隊結構評選方案之組合。

第 2 階段將本研究研擬之三個地區後勤部隊組織方案，與第 1 階

段專家群選出的決策評估準則，依層級分解為目標、標的、評估準則

及選擇方案等決策要素，建立「國軍後勤部隊組織決策評選機制」構

面（如圖 3-4）
，以發展第 2 階段問卷，評選較佳之地區後勤部隊組織

與影響決策關鍵因素。

目標 地區後勤部隊組織決策分析評選機制

標的 組織層面 戰術作為 作業能力 運作成本

組織層面 戰術作為 作業能力 運作成本

評估準則 評選因素 評選因素 評選因素 評選因素

甲案-功能型 乙案-職能型 丙案-混合型

方案 地區後勤部隊組織 地區後勤部隊組織 地區後勤部隊組織

圖 3-4 「地區後勤部隊組織決策分析評選機制」構面圖
資料來源：本研究自行整理
3.1.3 專家群評選

本研究除參考相關論著外，另請國軍相關領域專家，就理論與實

務經驗，針對文獻探討蒐集相關資料，意見研究範圍之個人意見以使

本研究能融合主、客觀因素，建立較符研究方法之評估準則。

專家群的選擇、意見，影響本研究後勤支援決策因素之評選，因

須考量多方面之因素，且不同學者專家考量要素不盡相同，因此專家

75
群以具備專業知識與相關實務經驗者為主。

然文獻探討蒐集之後勤編組研究，多從作戰或後勤部門單一觀點

探討，地區後勤組織與影響後勤支援考量因素，顯少兼顧後勤、作戰

部門意見，並比較其差異。考量後勤部隊主要支援作戰部隊遂行台澎

防衛作戰，故除後勤部門專家群意見外，亦應考量作戰部門專家群之

意見；另國軍組織規劃由計畫部門掌理，故本研究認為計畫部門對組

織設計與規劃的專業考量，亦為不可或缺之意見。

本研究以探討國軍地區後勤部隊編組決策分析，後勤部隊主要支

援守備、打擊部隊遂行台澎防衛作戰，其考量層面不僅為後勤部隊，

作戰部隊之需求與計畫編裝部門專業意見，均為考量重點。研究所稱

之專家，係遴選國軍後勤、作戰、計畫部門高司幕僚、軍團級執行單

位，從事政策制訂、執行、協調之主管及參謀為對象，以獲致不同觀

點之意見，以提高意見之完整性。

第一階段德爾菲法專家群選擇，針對國防部、聯合後勤司令部、

陸軍司令部等單位後勤、作戰、計畫相關之政策規劃部門為專家群遴

選對象，並透過電話、國軍電子郵件等方式進行訪談與實施問卷。初

步設定專家群須從事後勤、作戰、計畫等部門累計達 5 年以上，曾歷

練後勤、作戰部隊營級以上主官職務，現階中校（含）以上之人員，

以廣蒐意見，分析不同觀點對後勤決策評選因素之差異，並選出 3-5

76
個較適合的決策評選因素。

依謝潮儀（1983）指出德爾菲專家小組成員以 10-12 人或 15-20

人為宜，本研究德爾菲法專家群以 15 員為基準，規劃作戰、後勤部

門專家各設定 6 人，計畫部門考量人數族群較少設定各 3 人（專家群

規劃如表 3-6），進行德爾菲法問卷調查。

表 3-6 德爾菲法專家群規劃一覽表

專長部門 單 位 專家人數
國防部後勤參謀次長室 1人
後勤部門 陸軍司令部後勤處 2人
聯合後勤司令部後管處 3人
國防部作戰及計畫參謀次長室 3人
作戰部門
陸軍司令部戰訓處 3人
國防部戰略規劃司 1人
計畫部門 陸軍司令部計畫處 1人
聯合後勤司令部戰訓計畫處 1人
資料來源：本研究自行整理
第二階段層級分析法專家群選擇，針對國防部、聯合後勤司令部

、陸軍司令部暨所屬等單位後勤、作戰、計畫相關之政策規劃與執行

部門，針對進行評選方案問卷調查，規劃以現行從事作戰、後勤、計

畫部門業務累計達 2 年以上人員，以 45 份問卷調查整為基礎，規劃

後勤部門 15 員、作戰部門 15 員，計畫部門 15 人（專家群規劃如表

3-7），進行層級分析法（ＡＨＰ）問卷調查。

77
 表 3-7 層級分析法（ＡＨＰ）專家群規劃一覽表

專長部門 單 位 專家人數
國防部後勤參謀次長室 3人
陸軍司令部後勤處 3人
後勤部門 陸軍保修指揮部 3人
聯合後勤司令部後管處 3人
聯勤聯合後勤指揮部 3人
國防部作戰及計畫參謀次長室 5人
作戰部門 陸軍司令部戰訓處 5人
陸軍軍團指揮部 5人
國防部戰略規劃司 5人
計畫部門 陸軍司令部計畫處 5人
聯合後勤司令部戰訓計畫處 5人
資料來源：本研究自行整理
3.2 研 究 流 程

本 研究 採用 德爾菲 法與 層級 分析法 建立 地區 後勤部 隊組 織決析

分析，請專家學者依後勤支援策略評估階層，根據各個評估項目及因

子的階層架構的適當性與合理性進行評估，以瞭解整體架構是否完善

、決策因子的選擇是否適當，能否達成建立最適化後勤部隊組織的目

的，並請專家提供建議是否有需要刪除或補充的地方。

經由德爾菲問卷的歸納與分析，綜合專家的意見後將層級架構的

內容做修正之後，利用後勤支援策略研擬ＡＨＰ 法的問卷，問卷請

受訪者依個人對各尺度的感受給予權重，問卷的對偶比較的評估尺度

採用九個等級量尺測量，藉由專家填寫各決策評估因素與其它決策評

估因素間的相互比較，作為最後求取權重與建構較佳地區後勤部隊組

織的依據。
78
3.3 德 爾 菲 法 (Delphi)

美國藍德公司（Rand Corporation）在 1948 年率先採用德爾菲法

，該公司在美國空軍贊助之下從事一項國防研究，命名為「德爾菲計

畫」（Norman Dalkey & Olaf Helmer），其研究主題是由前蘇聯戰略計

畫設計者的觀點，衡量癱瘓美國軍需工業的最佳攻擊目標群，及攻擊

所需的原子彈數量，此研究期望能獲得專家們一致的意見。1964 年

Gorden & Helmer 在藍德報告中發表了一篇「長期預測研究報告」，將

德爾菲法引介於國防體系之外的領域，迄今已逐漸擴及其他層面與領

域，如應用於有關科技、教育、預算經費及生活品質等。

3.3.1 德爾菲法理論與特性

Linstone（1975）指出德爾菲法為一種結構性的團體溝通過程，

能夠有效地允許團體中的每一個成員，充分表達其意見，同時每一個

成員的意見都受到同等的重視。德爾菲法是在集中各專家意見基礎上

進行建立的，因此在問卷發展之初，先由文獻回顧初步確定決策評選

因素，在完成因素選擇初步方案後，分別將因素影響表格發給各專家

進行獨自審核，藉由專家填寫各項目與影響因子間的對偶比較，同時

要求每個人根據個人的見解對表格進行修改，添加或者刪除表格中的

影響因素，回收表格進行篩選、分類、歸納整理重新得一個因素影響

表，然後統一相關權重，作為最後求取權重的依據。

79
 德爾菲法的理論基礎在於：在研究中被選取的專家個體，一開始

回答或許會有意見紛歧的情形，那是因為針對特定某種議題，會有見

解深、淺專家的分別。若見解較淺的專家所表示之意見不為「真值」

，即所填答之答案不在正確範圍內，那麼至少全數的專家的平均數會

接近「真值」，但若多數專家意見為「真值」時，則全數專家的意見

平均會更接近「真值」。在經過數次問卷調查之後，原先見解較淺的

專家將會修正他們的見解趨向更正確的答案，而原先見解較深的專家

或許會更堅持他們的答案，或許會稍微修正他們的意見，但最終的結

果仍會使意見趨於一致且在「真值」的範圍中。

德爾菲法保留了群體討論謀求共識的優點，而且能避免流於個人

主觀的偏頗意見，張紹勳（2001）認為其特色為：

1. 匿名性（anonymity）：利用匿名性克服會議桌上個別分子之心理障

礙。

2. 控制下反覆回饋作業（interation with controlled feedback）：以數次

的調查訪問，反覆地回饋資訊供參與者參考，使參與者不致於以個

人偏見作成結論。

3. 統計群體的反應（statistical group response）：運用中位數、四分位

數、平均數、標準差與 F 值等常用統計方法，以評估各專家學者

意見之收斂情形。

80
3.3.2 德爾菲法假設與操作方式

國內學者專家認為德爾菲法是一種結構化的溝通過程，整個過程

的合理與否，主要包含以下 5 個假設（謝潮儀，1983）：

1. 團體的判斷優於個人的判斷。Dalkey 作過此類研究，結果認為團

體要比個人具有更多的資訊。團體間的互動能引發動機與產生激盪

的氣氛。

2. 匿名的作業方式使參與專家的答案更為理性，並且可以消除面對面

所產生的心理因素。由於各人表達能力、職位、個性等差異存在，

使得公開場合發表的論點，有時無法代表每位參與者真正意見，因

此透過問卷設計與匿名投票方式，仍可發生與公開場合下相似的潛

在互動效果。

3. 團體的壓力使各參與者的意見趨於統合。德爾菲法在獲取團體共識

的效果與公開場合會議最大的不同是在團體壓力上。德爾菲法所產

生的團體壓力是理性的、溫和的與自然的，並且在團體共識下，仍

尊重少數意見。

4. 重複進行的回饋，使參與者能夠更正原始意見，並查證一些極端的

意見

5. 以機率、百分比或態度量值來表達結果，可以消除結果傾向一致的

壓力。德爾菲法分析結果，可回饋至每一原作答者，給予修正答案

81
 及提出理由的機會，並保持某種程度的匿名過程，與一般的問卷調

查不同。

德爾菲法之操作過程經過調整，在政府政策、社會環境、企業經

營等多方面的研究漸被廣為應用，以下分述其操作步驟（孫嘉鴻，1999

）：

1. 組成德爾菲法執行小組，成員必須對德爾菲法有相當瞭解，同時必

須熟悉統計方法和具有設計問卷的能力。

2. 界定專家預測的主題範圍（Topic）。

3. 選擇專家組成小組（Panel）：一般以 10-12 人或 15-20 人為宜。

4. 向專家們解釋德爾菲法的實施方法，同時對研究主題適當溝通，以

掌握問題的焦點。

5. 設計初次問卷，加以測試、預測與修正，問題的數目需考慮問題困

難度及專家們回答問卷所需花費的時間，然後作第一階段問卷調查

6. 針對第一階段問卷資料，匯集專家們的個別意見。

7. 整理專家意見作成彙總表，製成下一階段問卷，分別請每一位專家

參酌答覆，對各項目補充修正，或說明堅持原評估的理由。

8. 匯集專家們的修正意見、說明或答辯。

將專家們的意見加以綜合，成為具通盤性而趨於一致的結果，若

82
無法達成此目的，則重複進行 7,8,9 步驟，將可逐漸引出趨於一致的

結果。

3.4 層 級 分 析 法 (Ａ Ｈ Ｐ )

層級分析法（Analytic Hierarchy Process ；ＡＨＰ）是美國匹茲

堡大學教授薩帝（Thomas L. Saaty）於 1971 年擔任美國國防部應變

規劃問題工作時所首創，主要應用在不確定情況下，具有多個評估準

則的決策問題上。層級分析法屬於一種多目標的決策方法，利用組織

的 架 構 ， 同 時 建 立 具 有 相 互 影 響 關 係 的 層 級 結 構 （ Hierarchical

，可在複雜的問題上作出有效的決策，或在風險不確定的情
Structure）

況下作有效的決策，或為了在分歧的判斷中尋求一致性。

3.4.1 層級分析法意義與運用範圍

根據 Saaty 的說法ＡＨＰ主要可應用於下列十三種決策問題：

1. 決定優先順序 (Setting Priorities)

2. 產生可行方案 (Generating a Set of Alternatives)

3. 選擇最佳方案 (Choosing the Best Policy Alternative)

4. 決定需要條件 (Determining Requirements)

5. 依 據 成 本 效 益 制 定 決 策 (Making Decision Using Benefits and

Costs)

6. 資源分配 (Allocating Resources)

83
7. 預測結果-風險評估 (Predicting Outcomes-Risk Assessment)

8. 衡量績效 (Measuring Performance)

9. 系統設計 (Designing a System)

10. 確保系統穩定性 (Ensuring System Stability)

11. 最適化 (Optimizing)

12. 規劃 (Planning)

13. 衝突解決 (Conflict Resolution)

層級結構的建立在ＡＨＰ 運用的過程中是相當重要的一個部分

，將複雜問題簡單化，使決策者更容易做出正確的決定。但ＡＨＰ 的

層級並不同於一般傳統的決策樹，它的每一個層級皆表示對原問題的

一個重要部分，建立層級的優點可歸納出以下幾點：（Saaty , 1980）

1. 很清楚的說明上一層內的各因子之優先權重發生變動時，將會如何

影響下一層內各因子的優先權重。

2. 將元素分成不同層級的集合，此法使整體評估易於達成且有效率，

對整個系統更詳細的劃分層級結構，以更深入的瞭解層級結構的目

標。

3. 利用組合式結構系統組合成較具效率的層級分析因子。

4. 層級具有可靠性（Reliability）及彈性（Flexibility）
；即局部的改變

不會影響整體的評估效率。

84
 ＡＨＰ的主要功能在於決定多個變項間的相對重要性（即權重）

，除了求得同級各個變項的權重分配數值外，另可測出所求得結果的

一致性。亦即，層級分析法能使錯綜複雜的系統，削減為簡明的要素

層級；然後以比例尺度(Ratio Scale)匯集各專家之評估意見，在各要

素間，兩兩配對比較而得到問卷的結果。如此一來，不僅可有效去除

個人主觀的項目權重分配，對於複雜度與更迭性高的定性或定量問題

，皆能得到客觀的結論。

3.4.2 層級分析法的假設

ＡＨＰ主要是協助決策者順利剖析複雜問題以及制定決策，其運

用方式主要是將問題分成簡明的要素層級系統，透過數量化的評斷，

利用矩陣演算，求得各層級的優先度，再加以綜合而成為決策參考之

依據。因此由鄧振源、曾國雄(1989)、朱豔芳、王中允等（2005），指

出使用ＡＨＰ時有以下的基本假設：

1. 一個系統或問題可被分解成許多被評比的種類或成分，形成具方向

性之網路的層級結構。

2. 層級結構中，每一層級的要素均假設具獨立性。

3. 每一層級內的要素，可以用上一層級內的某些或所有的要素為基準

，進行評估。

4. 比較評估時，可將絕對數值尺度轉換成比例尺度。

85
5. 成對比較後，可用正倒值矩陣處理。

6. 偏好關係滿足遞移性。

7. 完全具遞移性不容易，因此容許不具遞移性質，但必須測試其一致

性的程度。

8. 要素的優勢比重，經由加權法則求得。

9. 任何要素只要出現在階層結構中，不論其優勢比重為多少，均被認

為與整個評估結構有關。

層級分析法最重要之觀念，即為「層級結構化」，其中涵意為將

影響系統之要素，予以分解成數群，而每群再區分成數個次群，逐級

建立整個層級結構。即將複雜的評比問題，區分為「解決問題目標」

、「標的」、「評估準則」、「最終方案」，其層級建構方式如圖 3-5。

目標 最終目標

標的 B1 B2 … Bm

評估準則 X1 X2 … Xt Y1 Y2 … Yu Z1 Z2 … Zv

方案 A1 A2 …… An

圖 3-5 ＡＨＰ之層級結構圖
資料來源：Saaty, T. L. （1980）. “The analytic hierarchy process：Plannig,
Priority setting, resource allocation”
3.4.3 層級分析法流程與步驟

應用ＡＨＰ進行決策問題之評估流程係先進行問題之描述，爾後

找出相關影響要素並建立層級架構，採用成對比較之方式，運用比例
86
尺度，由專家學者評比各層級要素之相對重要性，依此建立成對比較

矩陣，計算出矩陣之特徵值與特徵向量並求取各層級要素之權重，圖

3-6 係應用ＡＨＰ之分析流程步驟，茲將其分為八個步驟分別說明如

下：

規劃群體 問題描述

影響要素分析

建立層級結構

問卷設計

群策群體 問卷填寫

建立對比矩陣

計算特徵值與特徵向量

求取一致性指標
否
C.R＜0.1
是
求取各層級C.I.綜合值

求取H.C.R.值
否
H.C.R.＜0.1
是
替代方案加值平均 決策群體

決策群體 替代方案之選擇

圖 3-6 ＡＨＰ之流程步驟
資料來源：層級分析法(ＡＨＰ)的內涵特性與運用(1989)，鄧振源、
曾國雄，中國統計學報，第二十七卷，第六、七期
1. 決策問題之認定：

要先釐清問題之所在，才可對問題下定義，方能清楚瞭解決策目

的。尤其是在應用層級分析法時，對於評估要素之分層，更須充分掌

握問題之方向。

87
2. 列舉各評估要素：

在列舉各評估要素時，藉由其專業知識與實務經驗對決策所面臨

之問題的評估要素，慎重列舉各評估要素。有關專家及決策者意見之

採 用 可 用 腦 力 激 盪 法 （ Group brainstorming） 或 德 爾 菲 法 （ Delphi

method） 以收彙整之效。

3. 建立層級：

將各項評估要素，依各要素之相互關係與獨立性程度劃分層級。

層級劃分多寡視分析問題之複雜度而定，但每一層級之要素至多九個

以內，以免在評估時造成矛盾之現象，以致影響評估結果。而層級之

結構則可以從整體目標、子目標等，最後至決策之結果，與決策之複

雜度與分析程度而定。

根據鄧振源與曾國雄（1989）文獻，建立層級時應注意的是：( 1)

最高層級代表評估之最終目標。(2)儘量將重要性相近的要素置於同一

層級。(3)層級內之要素不宜多，因為受限於人之因素，同時過多時，

也會影響層級之一致性。依 Miller（1956）研究發現，人類無法同時

間內對超過 7 種以上之事物進行比較，因此建議層級內之要素不要超

過 7 個。

4. 成偶比對評估：

層級分析法之評比方式是以上一層級的要素為基準，將同層級內

88
之任兩要素對該上層要素之重要性或影響力兩兩比較，可減輕決策者

在思考時的負擔，更能清晰地呈現決策因素的相對性。層級分析法係

採用名目尺度為成偶比對之評估指標，其可分為九個尺度如表 3-8 所

示：

表 3-8 層級分析法（ＡＨＰ）之評比尺度

A 因素與 B 因素之相 定
說 明
對重要性強度 義
1 一樣重要 A 與 B 對該目標有相同貢獻
3 稍重要 評比者認為 A 較 B 稍重要
5 很重要 評比者認為 A 較 B 頗重要
7 十分重要 對 A 有強烈偏好，甚重要
9 極其重要 A 之重要性絕對凌駕於 B
重要性介於此
2，4，6，8 數之相鄰兩數 當需要折衷值時
間
在比較 B 對 A
上列數倒數
之相對重要性
資料來源：Saaty, T. L. （1980）. “The analytic hierarchy process
：Plannig, Priority setting, resource allocation”
5. 建立成偶比對矩陣：

成偶比對矩陣建立是以每一層的評比要素作為基準，並以其所屬

之下一層的 n 個評比要素，進行兩兩比較，形成成偶比對的評估值，

所產生的 C(n,2)=n(n-1)/2 個評估值 aij，即為成偶比對矩陣（如表 3-9

所示）中，主對角線右上方的元素值。將右上方元素值之倒數放置主

對角線左下方相對位置中，並將主對角線上的元素數值均設為 1，則

可得完整之成偶比對矩陣 A。

89
 表 3- 9 層級分析法（ＡＨＰ）之評比尺度
評比要素 A B C
A 1 2 3
B 1/2 1 2
C 1/3 1/2 1
資料來源：本研究自行整理
令 aij=Wi/Wj，此處 W1,W2, ‥．,Wn 代表層級中各要素對於上一

層級中某要素的相對權數。此時矩陣有兩個特點：

(1) 層級分析法的成偶對比矩陣為正轉置矩陣。

(2) 若專家評比時的判斷均非常完美精確，此時矩陣為一致性矩陣

。亦即所有比對值均滿足數學遞移律。

6. 計算各比對矩陣的特徵向量（Eigenvalue Vector） 及最大特徵值 （

Maximized Eigenvalue） ：

為了瞭解所建立的一致性，及各要素間的相對權重，成對比較矩

陣建立後，可利用數值分析去求得特徵向量及最大特徵值。

(1) Saaty（1982）特徵向量之解法， 提出四種近似解法如下：

○
1 ANC 法 （Average of Normalized Columns）－行向量平均值常

態化法：將各行予以常態化，再將常態化後之各列元素加總，

最後除以各列元素之個數。

○
2 NRA 法 （Normalization of the Row Average）－列向量平均值

常態化法：將各列元素予以加總，然後再予以常態化後得之。

○
3 NGM 法（Normalization of the Geometric of the Rows）－列向

90
 量幾何平均值常態化法：將各列元素相乘取其幾何平均數，而

後予以常態化後得之。

○
4 行向量和倒數的標準化：將各行元素予以加總，再求其倒數並

予以常態化得之。

實務上，是採用前三種方法求得特徵向量，其中又以第三種 NGM

法最為常用。

(2) 最大特徵值 λ max 說明如下：

首先計算成對比較矩陣 A 與特徵向量 W 之相乘積，得到一個新

的向量 W’；而後以 W’每一向量值分別對應除以原向量 W 之每一

向量值，最後將所得之所有數值加總後求其平均值(即除以階數 n)。

如上例求 λ max：

7. 一致性指標 （Consistency Index， C.I.） 與一致性比率（Consistency

Ratio， C.Ｒ.） ：

測定一致性之方法，首先求成對比較矩陣一致性指標 C.I.值 （

consistency index） ，及一致性比率 C.R.值（consistency ratio）。因為

實務上 aij 項有小量的變動，則λmax 將隨之小量的變動，因此λmax

91
與 n 之差值可做為矩陣一致性之評量。此處(λ max-n)/(n-1)所得之值

稱為一致性指標（consistency index）
，乃ＡＨＰ 法用來衡量評估者之

判斷過程是否合乎一致性的指標，即 C.I.=( λ max-n)/(n-1) （Saaty ，

。而相對於一致性指標 C.I.，由隨機產生的倒值矩陣之一致性指
1980）

標稱為隨機指標 R.I.（random index），其值將隨矩陣階數的增加而增

加此外，Saaty 求出與階數相對應的隨機指標如表 3-10：

表 3-10 n 階正倒值矩陣的隨機指標值表
N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
R.I. 0.00 0.00 0.58 0.90 1.12 1.24 1.32 1.41 1.45 1.49 1.51
資料來源：Saaty, T. L. （1980）. “The analytic hierarchy process
：Plannig, Priority setting, resource allocation”
利用表 3-7 之 R.I. 值， 可求得一致性比率 C.R.
（consistency ratio

） ，即 C.R.=C.I./R.I.。ＡＨＰ即利用 C.R.值來衡量成對比較矩陣的

整體一致性，其 C.R.值必須小於 0.1 才是可接受的一致性水準。如果

C.R. 值大於 0.1，即表示專家判斷具有隨機性，必須考慮重新評估或

修正。

8. 計算整體層級的總優先向量：

整體層級之一致性若達到可接受的水準後，層級分析法最後的步

驟則將各階層之要素的相對權數加以整合，以求算整體層級的總優先

向量。所算出的向量即代表各決策方案對應於決策目標的相對優先順

序。

92
 第四章 資料分析
4.1 問 卷 設 計 與 實 施 程 序

本研究共進行三次之問卷調查，分述如下：

1. 地區後勤部隊組織決策評選因素第一次問卷

本研究依表 3-5 國軍地區後勤部隊組織決策因素參考文獻彙整表

，採用李克特尺度量表（Likert Scale），設計本研究德爾菲法第一次

專家問卷（如附錄 1）
，並按表 3-6 德爾菲法專家群規劃一覽表，以 email

進行問卷調查，獲取專家們依其專業及主觀考量各決策評選因素之重

要性，回收之問卷以 SSPS 12.0 軟體計算各決策評選因素之平均數

、標準差，並進行比較分析。

2. 地區後勤部隊組織決策評選因素第二次問卷

依第一次專家問卷統計平均分數、排序與建議增加之評選因素，

設計本研究德爾菲法第二次專家問卷（如附錄 2），以 email 進行第二

次問卷調查，使專家們得以參考第一次問卷結果，針對各地區後勤部

隊組織決策評選因素評分，實施修正或補充，以確認構建地區後勤部

隊組織較適合之決策評選因素。並依專家群意見及共識資料，選擇二

次問卷高於各標的因素平均數之決策評選因素，作為本研究下一階段

各標的之決策評估準則。

3. 地區後勤部隊組織決策評估準則權重決定及地區後勤部隊編組最

93
 適方案問卷

第三次問卷以兩階的ＡＨＰ問卷設計，參考ＡＨＰ法的成對比較

格式修改，成為本研究之地區後勤部隊組織方案決策分析之問卷（如

附錄 3）。層級按表 3-7 層級分析法（ＡＨＰ）專家群規劃一覽表，以

email 進行問卷調查，回收之問卷以 Expert Choice 11.5 軟體計算各決

策評估準則一致性比例（Consistency Ratio， C.Ｒ.），以做為計算各

決策評估準則權重之依據。

問卷首先針對各標的決策評估準則進行評比，以瞭解各評估準則

權重，藉以分析出影響後勤支援與後勤部隊組織關鍵決策因素，再針

對本研究所研擬之功能型、職能型、混合型等 3 種地區後勤部隊組織

編組方案，決定最終目標－地區後勤部隊組織決策評選方案。

4.2 確 立 地 區 後 勤 部 隊 決 策 評 估 準 則

為瞭解影響地區後勤部隊組織決策關鍵因素，本研究針對國軍後

勤、作戰、計畫部門三大群體，按表 3-6 之專家群進行兩次德爾菲問

卷調查，問卷以李克特量表測量，分為七個尺度，非常重要（7）、很

重要（6）、重要（5）、沒意見（4）、不重要（3）、很不重要（2）或

非常不重要（1），數字越小代表越不重要，數字越大代表越重要。第

一次問卷發放 15 份，回收 14 份，第二次問卷發放 14 份，回收 14 份

，有關專家群背景資料分析如表 4-1。

94
 專家群中後勤部門包括國防部負責國軍後勤體制規劃實際承辦

人員、聯勤後勤整備部門主管，作戰部門包括國防部地區防衛作戰業

務承辦人員與陸軍戰備訓練業管主管，計畫部門則包括國防部、聯勤

組織編裝部門業管主管，因此問卷結果具有一定之代表性。

表 4-1 第一、二次專家群「背景資料」一覽表

區 分 後勤部門 作戰部門 計畫部門 小 計

人 數 5人 6人 3人 14 人
國 防 部 1人 2人 1人 4人
服 務
陸 軍 1人 3人 1人 5人
單 位
聯 勤 3人 1人 1人 5人
上 校 4人 1人 2人 7人
階 級 中 校 1人 5人 6人
少 校 1人 1人
職 務 主 管 3人 1人 2人 6人
區 分 參 謀 2人 5人 1人 8人
最 高 戰院、戰略班 2人 1人 1人 4人
軍 事 陸院、指參班 2人 5人 7人
學 歷 正 規 班 1人 2人 3人
博 士 1人 1人 2人
最 高
碩 士 2人 1人 1人 4人
民 間
大 專 2人 4人 1人 7人
學 歷
其 他 1人 1人
2 6 年 以 上 1人 1人
服 務 2 1 - 2 5 年 2人 3人 2人 7人
年 資 1 6 - 2 0 年 3人 2人 5人
1 0 - 1 5 年 1人 1人
資料來源：本研究自行整理
依陳鑾（2009）德爾菲法係以統計方法分析各層項目評分的平均

值與標準差。專家的判斷是否具有共識，用變異係數（coefficient of

95
variance；CV）作為評判標準，根據統計學變異數值在 0.3 以下，表

示問卷具有一定水準，相關涵義如下：

1. 變異係數：標準差除以平均數，變異係數值越小，越表示專家趨於

一致性看法。。

2. 平均數：指每個類別的算術平均數。代表專家對評選因素評比之平

均數，平均數越高表示該決策評選因素越重要。

3. 標準差：平均數四周離散的測量，其所用的單位與觀察值相同，它

應該等於變異數的平方根。標準差越小，表示專家們給予決策評選

因素一致性看法越集中。

4. 眾數：每個類別裏最常出現的值。表示多數專家意見，眾數越高表

示決策評選因素越重要。

本研究運用 SPSS 12.0 版軟體進行眾數、平均數、標準差、變異

係數等分析，並採變異係數（CV）做為德爾菲法問卷專家群對地區後

勤部隊組織決策評選因素之共識程度，並以平均數為決策評估準則之

篩選評量標準。

4.2.1 德爾菲法第一次問卷統計分析

本研究德爾菲法第一次問卷，採半開放式調查，廣納專家們的建

議，作為地區後勤部隊組織決策評選因素涵蓋範圍不足之處。發出 15

份專家問卷回收 14 份，回數率為 93.33 %，經分析後各決策評選因素

96
變異係數（CV）均小於 0.3，顯示本問卷具有一致性之水準。第一次

問卷眾數、平均數、標準差、變異係數分析如表 4-2，各評選標的之

評選因素平均數排序圖，如圖 4-1、4-2、4-3、4-4。

表 4-2 第一次專家問卷結果分析

評 選
決 策 評 選 因 素 眾 數 平 均 數 標準差 變 異 係 數
標 的
權責劃分 6 6.36 0.633 0.09957
組 指揮體系 6 5.57 1.222 0.21933
織 指揮幅度 5 5.36 1.008 0.18816
層 指管能力 6 6.00 0.784 0.13067
面 7
組織架構 5 6.00 0.877 0.14617
平均 5.68
任務應變能力 6 5.86 0.535 0.09134
6
任務整備能力 5 5.93 0.829 0.13983
6
部署效率 5 5.50 0.941 0.17109
機動性 7 5.93 0.997 0.16817
戰 安全性 5 5.57 0.938 0.16836
術 容錯能力 5 5.50 0.855 0.15545
作 精確資訊 6 6.14 0.770 0.12535
為 前瞻性 6 5.71 1.139 0.19933
抗打擊能力 5 5.64 0.929 0.16463
修復（復原）能力 7 6.21 0.802 0.12906
動員能力 6 5.86 0.949 0.16202
鈍重性 5 5.79 0.975 0.16852
平均 5.80
支援能力 5 5.93 0.917 0.15467
支援幅度 7
5 6.00 0.877 0.14617
作
作業流程精簡 6 5.79 1.051 0.18165
業
能 獨立作業能力 6 5.86 0.864 0.14751
力 集中管理程度 6 5.93 0.616 0.10390
作業效率 6 6.07 0.917 0.15104
長期（持久）性 6 5.64 1.008 0.17863
（續下頁）

97
（續表 4-2）
評 選
決 策 評 選 因 素 眾 數 平 均 數 標準差 變 異 係 數
標 的
精準性 6 5.79 1.069 0.18477
平戰結合性 5 5.57 1.158 0.20785
行政支援能力 5 5.29 0.914 0.17292
平均 5.79
人力成本 5 5.57 1.016 0.18236
訓練成本 6 5.64 0.842 0.14922
運 裝備成本 6 5.93 0.917 0.15467
作 設施成本 5 5.43 1.016 0.18716
成 作業維持成本 6 5.71 0.994 0.17395
本 未來發展潛力 7 5.93 1.072 0.18082
成本歸戶能力 6 5.71 0.825 0.14438
平均 5.70
資料來源：本研究整理

6.60
6.40 6.36
6.20
6.00 6.00 6.00
5.86
5.80
5.60 5.57
5.40 5.36
5.20
權責劃分

指管能力

組織架構

指揮體系

指揮幅度

平均

圖 4-1 第一次德爾菲法問卷組織層面平均數排序圖
資料來源：本研究整理

98
 6.40
6.20 6.21 6.14
6.00 5.93 5.93 5.86 5.86
5.80 5.79 5.71 5.80
5.60 5.64 5.57
5.50 5.50
5.40
5.20 修 復︵復原︶ 能
精 確資訊

任 務整備能力

機 動性

任 務應變能力

動 員能力

鈍 重性

前 瞻性

抗 打擊能力

安 全性

部 署能力

容 錯能力

平 均
力

圖 4-2 第一次德爾菲法問卷戰術作為平均數排序圖
資料來源：本研究整理

6.20
6.00 6.07 6.00
5.93 5.93 5.86
5.80 5.79 5.71 5.78
5.60 5.64 5.57
5.40
5.20 5.29
5.00
4.80
作業效率

支援幅度

支援能力

集中管理程度

獨立作業能力

作業流程精簡

精準性

長期︵持久︶
平戰結合性

行政支援能力

平均
性

圖 4-3 第一次德爾菲法問卷作業能力平均數排序圖
資料來源：本研究整理

99
 6.00
5.90 5.93 5.93
5.80
5.70 5.71 5.71 5.70
5.60 5.64
5.57
5.50
5.40 5.43
5.30
5.20
裝 備 成 本

未 來 發 展 潛

作 業 維 持 成

成 本 歸 戶 能

訓 練 成 本

人 力 成 本

設 施 成 本

平 均
力

力
圖 4-4 第一次德爾菲法問卷運作成本平均數排序圖
資料來源：本研究整理

另專家們建議新增 6 項決策評選因素其操作型定義如表 4-3。

表 4-3 第一次專家問卷建議新增決策評選因素

評選標的 決策評選因素
操 作 定 義
（準則） （次準則）

組織層面 整合機制 各作業編組與架構整合之機制。

各部 隊 進 入戰 術 位 置 前之 彈 藥 預屯 與前
前推設置
推整備。
戰術作為
防護力 後勤部隊執行任務自身安全防護能力。
應變能力 後勤設施災損管制作業能力。
如何 運 用 有限 輸 具 ， 有效 整 合 與滿 足前
作業能力 運動整合能力
支至營級之能力。
如何 結 合 民間 委 外 能 量， 節 約 整體 維持
運作成本 委外成本
費成本。
資料來源：本研究整理
本研究決策評估準則篩選以平均數為基準，採擷取高於各評選標

的各決策評選因素平均數之評選因素，經分析結果「組織層面」平均

100
數為 5.86，高於平均數之評選因素計 3 個，
「戰術作為」平均數為 5.80

，高於平均數之評選因素計 6 個，「作業能力」平均數為 5.79，高於

平均數之評選因素計 5 個，「運作成本」平均數為 5.70，高於平均數

之評選因素計 4 個，總計高於各標的平均數之決策評選因素計有 17

個，如表 4-4。

表 4- 4 第一次問卷高於各評選標的決策評選因素統計表

評 選 標 的 高 於 平 均 數 之 決 策 評 選 因 素 小 計
組織層面 權責劃分（6.36）、指管能力（6.00）、組
3個
（5.68） 織架構（6.00）
任務應變能 力（ 5.86）、任務整備 能力（
戰術作為 5.93）、機 動性（ 5.93）、精確資訊（ 6.14
6個
（5.80） ）、修復（復原）能力（6.21）、動員能力
（5.86）
支援能力（5.93）、支援幅度（6.00）、獨
作業能力
立作業能力（5.86） 、集中管理程度（5.93 5個
（5.79）
）、作業效率（6.07）
裝備成本（5.93）、作業維持成本（5.71）
運作成本
、未來發展 潛力（ 5.93）、成本歸 戶能力 4個
（5.70）
（5.71）
資料來源：本研究整理
因第一次問卷 34 項決策評選因素，變異係數（CV）均小於 0.3

，顯示問卷結果具一致性，維持 34 項決策評選因素，並於第二次問

卷時，加入專家群建議之 6 項新增決策評選因素，第二次問卷以 40

項實施決策評估準則篩選。

4.2.2 德爾菲法第二次問卷統計分析

本研究德爾菲法第二次問卷，發出 14 份專家問卷回收 14 份，回

101
數率為 100 %，經分析後各決策評選因素變異係數（CV）均小於 0.3

，顯示本問卷具有一致性之水準。第二次問卷眾數、平均數、標準差

、變異係數分析如表 4-5，各評選標的之評選因素平均數排序圖如圖

4-5、4-6、4-7、4-8。

表 4-5 第二次專家問卷結果分析

評 選
決 策 評 選 因 素 眾 數 平 均 數 標 準 差 變異系數
標 的
權責劃分 6 6.36 0.630 0.09962
指揮體系 5 5.93 0.830 0.13979
組
指揮幅度 6 5.79 0.700 0.12087
織
指管能力 6 5.79 0.890 0.15427
層
組織架構 6 5.93 0.830 0.13979
面
整合機制 6 5.71 0.610 0.10697
平均 5.92
任務應變能力 6 6.00 0.555 0.09250
任務整備能力 6 6.00 0.679 0.11317
6
部署效率 5 5.71 0.726 0.12705
機動性 6 5.93 0.730 0.12313
安全性 5 5.50 0.855 0.15545
容錯能力 6 5.71 0.729 0.12758
戰 精確資訊 6 6.00 0.877 0.14617
術 前瞻性 6 5.57 1.098 0.19708
作 抗打擊能力 5 5.43 0.938 0.17279
為 修復（復原）能力 7 6.21 1.122 0.18055
動員能力 6 5.79 1.188 0.20533
鈍重性 6 5.86 0.864 0.14751
前推設置 6 5.71 0.611 0.10693
防護力 6 5.71 0.469 0.08208
應變能力 6 5.71 0.726 0.12705
平均 5.79
作 支援能力 6 6.36 0.497 0.07818
業 支援幅度 6 6.07 0.730 0.12024
能 作業流程精簡 7 6.21 0.802 0.12906
力 獨立作業能力 5 5.86 0.864 0.14751
（續下頁）

102
（續表 4-5）
評 選
決 策 評 選 因 素 眾 數 平 均 數 標 準 差 變異系數
標 的
集中管理程度 6 5.57 0.938 0.16836
作業效率 6 6.00 0.679 0.11317
長期（持久）性 6 5.57 1.158 0.20785
精準性 6 5.93 0.917 0.15467
平戰結合性 5 5.71 1.139 0.19933
行政支援能力 5 5.14 0.770 0.14972
6
運動整合能力 5 5.50 0.519 0.09437
平均 5.81
人力成本 6 5.43 1.016 0.18716
6
訓練成本 5 5.64 1.082 0.19175
裝備成本 6 5.86 0.864 0.14751
運
設施成本 5 5.50 1.160 0.21091
作
作業維持成本 5 6.00 0.555 0.09250
成
未來發展潛力 5 5.79 0.802 0.13862
本
6
成本歸戶能力 5 5.43 0.938 0.17279
委外成本 6 5.71 0.611 0.10692
平均 5.67
資料來源：本研究整理
6.40
6.36

6.20

6.00
5.93 5.93 5.92

5.80 5.79 5.79

5.71

5.60
權責劃分

指揮體系

組織架構

指揮幅度

指管能力

整合機制

平均

圖 4-5 第二次德爾菲法問卷組織層面平均數排序圖
資料來源：本研究整理

103
 6.40
6.20 6.21
6.00 6.00 6.00 6.00 5.93
5.80 5.86 5.79
5.79
5.71 5.71 5.71 5.71 5.71
5.60 5.57
5.50
5.40 5.43
5.20
5.00
修復︵復原︶能
任務應變能力
任務整備能力
精確資訊
機動性
鈍重性
動員能力
部署能力
前推設置
應變能力
容錯能力
防護力
前瞻性
安全性
抗打擊能力
平均
力

圖 4-6 第二次德爾菲法問卷戰術作為平均數排序圖
資料來源：本研究整理

6.40 6.36
6.20 6.21
6.07
6.00 6.00 5.93
5.80 5.86 5.81
5.71
5.60 5.57 5.57
5.50
5.40
5.20 5.14
5.00
支援能力

作業流程精簡

支援幅度

作業效率

精準性

獨立作業能力

平戰結合性

集中管理程度

長期︵持久︶
運動整合能力

行政支援能力

平均
性

圖 4-7 第二次德爾菲法問卷作業能力平均數排序圖
資料來源：本研究整理

104
 6.20
6.10
6.00 6.00
5.90 5.86
5.80 5.79
5.70 5.71
5.64 5.67
5.60
5.50 5.50
5.43 5.43
5.40
5.30
5.20

作業維持成
裝備成本

未來發展潛
委外成本

訓練成本

設施成本

成本歸戶能
人力成本

平均
本

力
圖 4-8 第二次德爾菲法問卷運作成本平均數排序圖
資料來源：本研究整理
第二次問卷調查仍以平均數為篩選基準，經分析結果「組織層面

」平均數為 5.71，高於平均數之評選因素計 3 個，「戰術作為」平均

數為 5.79，高於平均數之評選因素計 6 個，
「作業能力」平均數為 5.81

，高於平均數之評選因素計 6 個，「運作成本」平均數為 5.67，高於

平均數之評選因素計 4 個，總計有 19 個決策評選因素（如表 4-6）合

乎納入決策評估準則之標準。

表 4-6 第二次問卷高於各評選標的決策選因素統計表

評 選 標 地 高 於 平 均 數 之 決 策 評 選 因 素 小 計
組織層面 權責劃分（6.36） 、指揮體系（5.93）、組織
3個
（5.71） 架構（5.93）
任務應變能力（6.00） 、任務整備能力（6.00
戰術作為
）、機動性（5.93）、精確資訊（6.00）、修 6 個
（5.79）
復（復原）能力（6.21）、鈍重性（5.86）
（續下頁）

105
 （續表 4-6）
評 選 標 地 高 於 平 均 數 之 決 策 評 選 因 素 小 計
支援能力（6.36） 、支援幅度（6.07）、作業
作業能力
流程精簡（6.21）、獨立作業能力（5.86） 6 個
（5.81）
、作業效率（6.00）、精準性（5.93）
裝備成本（5.86）、作業維持成本（6.00）
運作成本
、未來發展潛力（6.00）、委外成本（5.71 4 個
（5.67）
）
資料來源：本研究整理

4.2.3 決策評估準則之篩選結果

按統計學定義平均數越高表示該決策評選因素越重要，標準差平

均數越小，表示專家們給予決策評選因素一致性看法越趨集中，為使

影響後勤支援與後勤部隊組織關鍵決策因素具有重要性與一致性，本

研究決策評估準則之篩選標準，採高於各評選標的平均數，且標準差

＜1.0 之決策評選因素為評估準則（第一、二次問卷結果分析，如表

4-7。各評選標的第一、二次問卷平均數比較圖，如附圖 4-9、4-10、

4-11、4-12）。

表 4-7 第一、二次專家問卷結果分析比較

評 選 第 一 次 第 二 次
決 策 評 選 因 素
標 的 平均數 標 準差 平均數 標 準差
權責劃分 6.36 0.633 6.36 0.630
指揮體系 5.57 1.222 5.93 0.830
組
指揮幅度 5.36 1.008 5.79 0.700
織
指管能力 6.00 0.784 5.79 0.890
層
組織架構 6.00 0.877 5.93 0.830
面
整合機制 5.71 0.610
平均 5.68 5.92
（續下頁）

106
（續表 4-7）
評 選 第 一 次 第 二 次
決 策 評 選 因 素
標 的 平均數 標 準差 平均數 標 準差
任務應變能力 5.86 0.535 6.00 0.555
任務整備能力 5.93 0.829 6.00 0.679
部署效率 5.50 0.941 5.71 0.726
機動性 5.93 0.997 5.93 0.730
安全性 5.57 0.938 5.50 0.855
容錯能力 5.50 0.855 5.71 0.729
戰 精確資訊 6.14 0.770 6.00 0.877
術 前瞻性 5.71 1.139 5.57 1.098
作 抗打擊能力 5.64 0.929 5.43 0.938
為 修復（復原）能力 6.21 0.802 6.21 1.122
動員能力 5.86 0.949 5.79 1.188
鈍重性 5.79 0.975 5.86 0.864
前推設置 5.71 0.611
防護力 5.71 0.469
應變能力 5.71 0.726
平均 5.80 5.79
支援能力 5.93 0.917 6.36 0.497
支援幅度 6.00 0.877 6.07 0.730
作業流程精簡 5.79 1.051 6.21 0.802
獨立作業能力 5.86 0.864 5.86 0.864
作 集中管理程度 5.93 0.616 5.57 0.938
業 作業效率 6.07 0.917 6.00 0.679
能 長期（持久）性 5.64 1.008 5.57 1.158
力 精準性 5.79 1.069 5.93 0.917
平戰結合性 5.57 1.158 5.71 1.139
行政支援能力 5.29 0.914 5.14 0.770
運動整合能力 5.50 0.519
平均 5.79 5.81
人力成本 5.57 1.016 5.43 1.016
訓練成本 5.64 0.842 5.64 1.082
裝備成本 5.93 0.917 5.86 0.864
運
設施成本 5.43 1.016 5.50 1.160
作
作業維持成本 5.71 0.994 6.00 0.555
成
未來發展潛力 5.93 1.072 5.79 0.802
本
成本歸戶能力 5.71 0.825 5.43 0.938
委外成本 5.71 0.611
平均 5.70 5.67
資料來源：本研究整理

107
 6.40
6.36 6.36

6.20

6.00 6.00 6.00 第二次平均數

5.93 5.93 5.92
5.86
5.80 5.79 5.79 第一次平均數
5.71
5.60 5.57

5.40
5.36

5.20
權責劃分

指揮體系

指揮幅度

指管能力

組織架構

整合機制

平均
圖 4-9 第一、二次德爾菲法問卷組織層面平均數比較圖
資料來源：本研究整理
6.40

6.20 6.21
6.14

6.00 6.00 6.00 6.00 第一次平均數

5.93 5.93
5.86 5.86 5.86 5.80
5.80 5.79 5.79
5.71 5.71 5.71 5.71 5.71 5.71 5.79
5.64 第二次平均數
5.60 5.57 5.57
5.50 5.50 5.50
5.40 5.43

5.20
任務應變能力

任務整備能力

部署能力

機動性

安全性

容錯能力

精確資訊

前瞻性

抗打擊能力

修復︵復原︶能
動員能力

鈍重性

前推設置

防護力

應變能力

平均
力

圖 4-10 第一、二次德爾菲法問卷戰術作為平均數比較圖
資料來源：本研究整理

108
 6.60

6.40 6.36
6.20 6.21
6.07 6.07
6.00 6.00 6.00 第二次平均數
5.93 5.93 5.93 5.81
5.86
5.80 5.79
5.71 5.71 5.78
5.60 5.64 第一次平均數
5.57 5.57 5.57
5.50
5.40
5.29
5.20
5.14
5.00
支援能力

支援幅度

作業流程精簡

獨立作業能力

集中管理程度

作業效率

長期︵持久︶

精準性

平戰結合性

行政支援能力

運動整合能力

平均
性
圖 4-11 第一、二次德爾菲法問卷作業能力平均數比較圖
資料來源：本研究整理
6.20

6.00 6.00
5.93 5.93
5.86
5.80 第一次平均數
5.79 5.70
5.71 5.71 5.71
5.64 5.67
5.60 第二次平均數
5.57
5.50
5.43 5.43 5.43
5.40

5.20
人力成本

訓練成本

裝備成本

設施成本

作業維持成

未來發展潛

成本歸戶能

委外成本

平均
本

圖 4-12 第一、二次德爾菲法問卷運作成本平均數比較圖
資料來源：本研究整理
第二次問卷結果為依第一次問卷結果修正之問卷，為各部門專家

群的修正意見，其準確性較第一次問卷為高，因此，在評估準則的選

定上以第二次問卷為基準，將符合於所訂平均數與標準差的地區後勤

組織決策評選因素納入決策評估準則。

109
 為驗證本研究所訂篩選標準是否合乎決策評估準則的一致性，採

謝宜達（2010）引用 Murry ＆ Hammous 於 1995 年所定義的標準，

平均數須達 75%分位以上，標準差則須＜1.0 之標準，驗證本研究之

篩選標準，驗證結果符合 Murry ＆ Hammous 所定義的標準。本研究

篩選標準與 Murry ＆ Hammous 定義標準比較表，如附表 4-8。

表 4-8 本研究與 Murry ＆ Hammous 定義標準比較表

區分 本研究篩選標準 Murry ＆ Hammous 定義標準

組織架構：5.71
75%分位以上，以本研究採李克
戰術作為：5.79
平均數 特七尺度量表，75%分位為 5.25
作業能力：5.81
。
運作成本：5.67
標準差 小於 1.00 小於 1.00
資料來源：本研究整理；Murry ＆ Hammou 定義標準，引自
台灣中小企業併購關鍵成功因素（43 頁），謝宜達，
2010，輔仁大學科技管理學程在職專班碩士論文。
本研究於德爾菲法二次問卷調查，經專家們評估後，利用平均數

與標準差進行篩選，由表 4-7 與圖 4-9、4-10、4-11、4-12 顯示，在第

一次問卷符合標準，第二次卻不符合評估準則篩選標準者計有：在組

織層面標的為「指管能力」、戰術作為標的為「動員能力」、作業能力

標的為「集中管理程度」、運作成本標的為「成本歸戶能力」等 4 項

決策評選因素，於第二次問卷結果，因未達標準予以刪除。

另在第一次不符合標準，第二次修正後符合篩選標準者計有：在

組織層面標的為「指揮體系」、戰術作為標的為「鈍重性」、作業能力

110
標的為「作業流程精簡」、「精準性」、運作成本標的為「委外成本」

等 5 項決策評選因素，仍納入決策評選因素。

戰術作為標的之「修復（復原）能力」評選因素平均數雖高於標

的平均數，因標準差＞1，將該因素予以剔除，經檢討刪除後，組織

層面標的計有「權責劃分」、「指揮體系」、「組織架構」等 3 項評估準

則。戰術作為標的計有「任務應變能力」、「任務整備能力」、「機動性

」、「精確資訊」、「鈍重性」等 5 項列入評估準則。作業能力標的計有

「支援能力」、「支援幅度」、「作業流程精簡」、「獨立作業能力」、「作

業效率」、「精準性」等 6 項評估準則。成本運作標的計有「裝備成本

」、「作業維持成本」、「未來發展潛力」、「委外成本」等 4 項評估準則

入選，總計有 4 個標的 18 項決策評估準則（如表 4-9）

，納入 AHP 法

之問卷結構編排，求取比較權重以建立國軍後勤部隊決策評選機制。

表 4-9 國軍後勤部隊組織決策評估架構

層級一 層級二
目標層
評估標的 評估準則
國 權責劃分
軍 組織層面 指揮體系
後 組織架構
勤 任務應變能力
部 任務整備能力
隊 戰術作為 機動性
組 精確資訊
織 鈍重性
（續下頁）

111
 （續表 4-9）
層級一 層級二
目標層
評估標的 評估準則
支援能力
支援幅度
決 作業流程精簡
作業能力
策 獨立作業能力
評 作業效率
選 精準性
機 裝備成本
制 作業維持成本
運作成本
未來發展潛力
委外成本
資料來源：本研究整理
本研究由後勤、作戰、計畫三個不同部門之專家為對象，其中作

戰部門專家著眼於後勤是否能滿足其作戰任務之遂行，並置重點於當

前或爾後需求之提出。後勤部門專家著眼於以適時、適地的提供適質

與適量之後勤支援，置重點於運用現有能量或協調獲得所需資源。計

畫部門專家則著眼於後勤組織架構能否適應任務需求，置重點人力與

物力資源發揮最大之運用效果。

針對不同屬性專家群著眼之重點均不相同，對地區後勤組織決策

評選機制是否相同，亦為研究重點之一。在決策評選因素篩選上，同

樣採「高於平均數」與「標準差＜1」的評估準則篩選條件，分析其

定量化結果。經兩次問卷分析結果，本研究整體與各部門專家群決策

評選因素比較表，如表 4-10。整體與各部門專家各標的之群決策評選

因素平均數分佈圖，如圖 4-13、4-14、4-15、4-16。

112
 表 4-10 整體與各部門專家群決策評選因素比較表

評估 評估準則
標的 整體 後勤部門 作戰部門 計畫部門
權責劃分 權責劃分 權責劃分 權責劃分
(6.36) (6.00) (6.33) (6.00)
組 指揮體系 指揮體系
織 (5.93) (6.00)
層 組織架構 組織架構 組織架構
面 (5.93) (6.00) (6.00)
指揮幅度 整合機制
(6.89) (6.00)
任務應變能力 任務應變能力 任務應變能力 任務應變能力
(6.00) (6.00) (6.00) (6.00)
任務整備能力 任務整備能力 任務整備能力 任務整備能力
(6.00) (5.80) (6.00) (6.33)
機動性(5.93) 機動性(6.20) 機動性(5.83)
精確資訊 精確資訊 精確資訊 精確資訊
(6.00) (5.80) (6.00) (6.33)
戰 鈍重性(5.86) 鈍重性(6.33)
術 修復（復原） 修復（復原） 修復（復原）
作 能力(6.40) 能力(6.00) 能力(6.33)
為 動員能力 動員能力
(6.00) (6.00)
前推設置 抗打擊能力
(6.00) (6.00)
部署能力 前瞻性(6.00)
(6.17)
容錯能力
(6.00)
支援能力 支援能力 支援能力 支援能力
作 (6.36) (6.40) (6.33) (6.33)
業 支援幅度 支援幅度 支援幅度 支援幅度
能 (6.07) (6.00) (6.17) (6.00)
力 作業流程精簡 作業流程精簡 作業流程精簡
(6.21) (6.20) (6.50)
獨立作業能力 獨立作業能力 獨立作業能力
(5.86) (6.00) (6.00)
作業效率 作業效率 作業效率
(6.00) (6.00) (6.33)
（續下頁）

113
（續表 4-10）
評估 評估準則
標的 整體 後勤部門 作戰部門 計畫部門
精準性(5.93) 精準性(6.00) 精準性(6.33)
平戰結合性 長期（持久）
(6.00) 性(6.00)
裝備成本 裝備成本 裝備成本 裝備成本
(5.86) (5.60) (6.00) (6.00)
作業維持成本 作業維持成本 作業維持成本 作業維持成本
(6.00) (6.00) (6.00) (6.00)
運 未來發展潛力 未來發展潛力
作 (5.79) (6.17)
成 委外成本 委外成本
本 (5.71) (6.00)
人力成本 設施成本 成本歸戶能力
(5.60) (5.83) (6.00)
訓練成本
(5.60)
資料來源：本研究整理
6.80

6.60 6.60

6.40
6.36
6.33
6.20

6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 5.94

6.00 5.93 5.93 5.92
5.83
5.83 5.80 5.89
5.80 5.79 5.80
5.79 5.83
5.71
5.67 5.67 5.67
5.60 5.60 5.60 5.60

5.40
權責劃分

指揮體系

指揮幅度

指管能力

組織架構

整合機制

平均

整體 後勤 作戰 計畫

圖 4-13 整體與各部門組織層面之決策評選因素平均數分佈圖
資料來源：本研究整理

114
 6.60
6.40 6.40
6.33 6.33 6.33 6.33
6.20 6.20 6.21
6.17
6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 5.91
5.93
5.83 5.80 5.86 5.83 5.83
5.80 5.80
5.71
5.80 5.79 5.80 5.79
5.71 5.71 5.71 5.71
5.67 5.67 5.67 5.67 5.67 5.67
5.60 5.67 5.57 5.60 5.67 5.67
5.50 5.50 5.50 5.60
5.40 5.40 5.43
5.33
5.20 5.20 5.20 5.20

5.00 5.00

4.80
任務應變能力

任務整備能力

部署能力

機動性

安全性

容錯能力

精確資訊

前瞻性

抗打擊能力

修復︵復原︶能

動員能力

鈍重性

前推設置

防護力

應變能力

平均
力
整體 後勤 作戰 計畫

圖 4-14 整體與各部門戰術作為之決策評選因素平均數分佈圖
資料來源：本研究整理
6.90

6.40 6.50
6.40 6.36 6.33 6.33
6.33 6.17 6.21
6.07 6.20 6.00
6.00 6.00 6.00 5.88
5.90 6.00 5.80 5.85
5.86 5.83 5.93 5.83
5.67 5.71 5.81
5.67 5.67 5.57 5.60 5.67
5.60 5.60 5.67 5.73
5.57 5.50
5.40 5.33 5.33 5.33 5.33
5.20
5.14

4.90

4.60
4.40
支援能力

支援幅度

作業流程精簡

獨立作業能力

集中管理程度

作業效率

長期︵持久︶

精準性

平戰結合性

行政支援能力

運動整合能力

平均
性

整體 後勤 作戰 計畫

圖 4-15 整體與各部門作業能力之決策評選因素平均數分佈圖
資料來源：本研究整理

115
 6.20 6.17

6.00 6.00 6.00 6.00 6.00

5.86 5.83 5.79

5.80 5.79 5.77
5.71
5.67 5.67 5.67 5.67 5.67 5.67
5.60 5.60 5.64 5.60
5.60 5.50 5.48
5.43 5.43
5.40 5.40 5.40
5.33

5.20 5.17
5.20

5.00 5.00

4.80
人力成本

訓練成本

裝備成本

設施成本

作業維持成

未來發展潛

成本歸戶能

委外成本

平均
本

力
整體 後勤 作戰 計畫

圖 4-16 整體與各部門運作成本之決策評選因素平均數分佈圖
資料來源：本研究整理

經分析比較後，在「組織層面」後勤部門較重視權責劃分，作戰

部門重視指揮幅度，計畫部門掌理組織規劃，因此在「組織層面」重

視程度較為平均。在「戰術作為」上後勤部門較重視修復（復原）能

力，作戰部門則重視部署能力，計畫部門則均等重視任務整備能力、

精確資訊、鈍重性、修復（復原）能力。在「作業能力」方面後勤部

門較重視支援能力，作戰部門則重視作業流程精簡，計畫部門除支援

能力外，同時重視作業效率與精準性。在「作業成本」方面後勤部門

重視作業維持成本，作戰部門重視未來發展潛力，計畫部門則均等重

視裝備成本、作業維持成本、成本歸戶能力。

由表 4-10 在各部門專家群德爾菲法問卷結果比較，可發現後勤

部門在各標的最重視的評選因素，在作戰及計畫部門亦高於各標的平

116
均數。然而作戰部門在各標的中最重視的評選因素，除「作業流程精

簡」在後勤部門高於標的平均數外，其餘因素在後勤及計畫部門均小

於標的平均數，顯示後勤與作戰部門，在重視的評選因素略有差異。

經各部門專家群分類分析結果，發現計畫部門並無特別重視的評

估準則，本研究推斷計畫部門此結果可能性有二，一是較重視各評選

準則的均衡發展，另一個可能是問卷數量僅 3 份，無法有效評估計畫

部門認為影響地區後勤組織的決策評選因素。

研究發現後勤部門針對各標的所重視的，分別為權責劃分、修復

（復原）能力、支援能力、作業維持成本，作戰部門則重視指揮幅度

、部署能力、支援能力、未來發展潛力，與一般認為作戰部門重視後

勤能否滿足作戰任務遂行，後勤部門重視提供適切之後勤支援觀念相

符。

4.3 國 軍 後 勤 部 隊 組 織 決 策 評 選 機 制 建 立

本研究主要藉由層級分析法，建構較適合台澎防衛作戰地區後勤

部隊組織架構，透過評估準則之權重計算，建立地區後勤部隊決策評

選機制。為瞭解影響地區後勤部隊組織決策關鍵因素，評選機制建立

研究依德爾菲法所篩選之評估準則，與文獻探討研擬出之功能型、職

能型與混合型等三種地區後勤組織模式，建立國軍後勤部隊組織決策

評估架構（如圖 4-17），並研擬國軍地區後勤部隊組織決策評選機制

117
問卷表，內容詳如附錄三。

目標 地區後勤部隊組織決策分析評選機制

標的 組織層面 戰術作為 作業能力 運作成本

未來發展潛力
作業維持成本
任務整備能力
任務應變能力

作業流程精簡
獨立作業能力
指揮體系
組織架構

精確資訊

支援能力
支援幅度

作業效率

裝備成本

委外成本
權責劃分

評估準則

機動性

鈍重性

精準性
甲案-功能型 乙案-職能型 丙案-混合型
方案 地區後勤部隊組織 地區後勤部隊組織 地區後勤部隊組織

圖 4-17 國軍地區後勤部隊組織決策評估 AHP 架構圖

資料來源：本研究整理

問卷每一個量表都以上一層級某一變項為評選基準，按評估標的

、決策評估準則與方案等層級，共計有 23 個量表，各量表透過兩兩

比較矩陣型態依序由下層排列至上層。

問卷就評估準則之間相對權重程度兩相比較，利用不同層次評量

表，參考雙九份尺度所對應之語意強度及方向的判斷，設計評量表且

逐項列舉相互比較優先值，其中以「1」表示比較之兩準則同等重要

，其重要性依序遞增至「9」，表示一準則極端重要於另一準則。

本階段問卷對象按表 3-7 之專家群，以國軍後勤、作戰、計畫部

門三大群體，針對地區後勤組織決策評選機制看法，以用具有系統與

層次的「層級分析法」（Analytic Hierarchy Process，AHP）予以量化

118
分析，期使我們能在複雜的問題上作出正確的決策，再經由整體一致

性指標的核對，增強 AHP 法作為決策工具的信賴度。問卷發放 45 份

，回收 45 份，回收率為 100 %。

回收之問卷，首先以層級分析法（AHP）的一致性比率 C.R.值（

consistency ratio），實施問卷的一致性檢定，依 Saaty（1980）所訂驗

證標準一致性比率 C.R.值（consistency ratio）必須小於 0.1 才是可接

受的一致性水準。本研究以 C.R. 值為篩選標準，C.R. 值＜0.1 表示

可以接受的標準，若≧0.1 即表示專家判斷具有隨機性，因此予以剔

除不列入考量。經運用 Expert choice 11.5 軟體運算、驗證結果 C.R. 值

＞0.1 之無效問卷計有 8 份，符合一致性之有效問卷計 37 份，有效問

卷率為 82.22%，有關專家群背景資料分析如表 4-11。

119
 表 4-11 ＡＨＰ問卷專家群「背景資料」一覽表

區 分 後勤部門 作戰部門 計畫部門 小計

人 數 12 人 13 人 12 人 37 人
國 防 部 3人 4人 5人 12 人
服 務
陸 軍 4人 9人 3人 16 人
單 位
聯 勤 5人 4人 9人
上 校 5人 5 人 5人 15 人
階 級 中 校 5人 5 人 5人 15 人
少 校 2人 3 人 2人 7人
職 務 主 管 4人 4 人 3人 11 人
區 分 參 謀 8人 9 人 9人 26 人
最 高 戰院、戰略班 4人 5 人 5人 14 人
軍 事 陸院、指參班 6人 5 人 5人 16 人
學 歷 正 規 班 2人 3 人 2人 7人
博 士 1人 2人 3人
最 高
碩 士 3人 2人 4人 9人
民 間
大 專 8人 10 人 6人 24 人
學 歷
其 他 1人 1人
2 6 年 以 上 1人 1人
服 務 2 1 - 2 5 年 5人 4人 5人 14 人
年 資 1 6 - 2 0 年 5人 5人 5人 15 人
1 0 - 1 5 年 2人 3人 2人 7人
資料來源：本研究整理
4.3.1 決策評選標的分析

回收之有效問卷，經運算、分析之後，針對後勤、作戰、計畫三

個不同部門之專家群為對象，與整體進行「組織層面」、「戰術作為」

、「作業能力」、「運作成本」等評選標的權重實施比較分析。整體與

各部門專家群決策評選標的之權重分析與排序，如附圖 4-18 與表 4-12

120
 圖 4-18 整體與各部門專家群決策評選標的之權重分析與排序
資料來源：本研究整理

表 4-12 整體與各部門專家群評選標的比較表
整體 後勤部門 作計部門 計晝部門
評選標的
權重 排序 權重 排序 權重 排序 權重 排序
組織層面 0.171 3 0.156 4 0.184 2 0.160 4
戰術作為 0.417 1 0.288 2 0.497 1 0.468 1
作業能力 0.241 2 0.365 1 0.170 3 0.208 2
運作成本 0.171 3 0.190 3 0.148 4 0.164 3
資料來源：本研究整理
在第一階層四個標的中，整體權重值大小順序分別為「戰術作為

（0.417）」、「作業能力（0.241）」「組織層面（0.171）」、「運作成本（

0.171）」
，整體分析結果顯示，戰術作為是影響地區後勤組織決策評選

機制的重要關鍵標的，作業能力則是影響地區後勤組織決策評選機制

的次要的關鍵標的。而「戰術作為」與「作業能力」權重差距達 0.176

，顯示「戰術作為」標的的重要性，亦對決策方案具有關鍵性影響。

各部門專家群問卷分析結果顯示，後勤部門最重視的決策評選標

的為「作業能力」，而作戰部門、計畫部門則最重視「戰術作為」標

121
的，其權重值接近 0.5。次重視的決策評選標的，後勤部門為「戰術

作為」、作戰部門為「組織架構」、計畫部門則為「作業能力」。雖然

各部門重視的標的並不完全一致，仍可顯示以「戰術作為」及「作業

能力」為較重要的標的，與整體分析結果趨於一致。

各部門評選標的分析結果，顯示作戰部門所重視的，是後勤部隊

如何支援作戰部隊達成作戰任務。後勤部門則為如何有效運用資源，

達成支援作戰部隊目標。計畫部門考量重點則為如何有效達成作戰任

務。其中作戰部門排序第 1 的「戰術作為（0.497）」
，與排序第 2 的「

組織架構（0.184）」權重值差異達 0.313，顯示作戰部門特別強調「戰

術作為」的重要性，其權重的差異亦將影響國軍地區後勤組織決策分

析之結果。

4.3.2 決策評選因素分析

第二階層各決策評選標的之評估準則，同樣區分後勤、作戰、計

畫三個不同部門之專家群與整體進行分析比較。經統計後在組織層面

標的，整體與各部門之決策評估準則權重值與排序比較圖，如圖 4-19

，比較表，如表 4-13。

122
 圖 4-19 整體與各部門組織層面決策評估準則權重與排序比較圖
資料來源：本研究整理

表 4-13 整體與各部門組織層面決策評估準則權重比較表

評選準則 整體 後勤 作戰 計畫
權重 排序 權重 排序 權重 排序 權重 排序
權責劃分 0.392 1 0.419 1 0.344 2 0.412 1
指揮體系 0.336 2 0.318 2 0.400 1 0.294 3
組織架構 0.272 3 0.262 3 0.257 3 0.296 2
資料來源：本研究整理
在組織層面標的之決策評估準則整體權重值大小順序分別為「權

責劃分（0.392）」、「指揮體系（0.336）」、「組織架構（0.272）」。結果

顯示，專家們認為在組織層面標的下，地區後勤組織須具有明確的權

責劃分，方可構建完善的指揮體系，以發揮組織結構效能，方能充分

達成支援作戰目標。

各部門專家群分析顯示，「權責劃分」評估準則在作戰部門專家

群排序雖為第二，然其權重值達 0.344，較其他部門專家群排序第二

之評估準則權重值為高，故經運算後，「權責劃分」為組織層面最重

123
要的決策評估準則，也就是無論採何種型態地區後勤部隊組織，一定

要有明確的權責劃分，方可有效執行後勤支援任務。而在各部門與整

體比較上，後勤部門與整體排序一致，作戰、計畫部門則與整體排序

略有差異。

戰術作為標的之決策評估準則整體權重值大小順序分別為「任務

整備能力（0.240）」
、「精確資訊（0.221）」
、「機動性（0.220）」
、「任務

應變能力（0.217）」、「鈍重性（0.102）」。結果顯示在戰術作為而言，

專家們考量台澎防衛作戰型態與限制因素，對當前及爾後後勤整備支

援，須具備良好的任務整備能力，迅速、精準的資訊系統，與迅速、

效率的機動性能，方能適應現在與未來的戰爭型態。戰術作為整體與

各部門之決策評估準則權重值與排序比較圖，如圖 4-20，比較表，如

表 4-14。

圖 4-20 整體與各部門戰術作為決策評估準則權重與排序比較圖
資料來源：本研究整理

124
 表 4-14 整體與各部門戰術作為決策評估準則權重比較表

評選準則 整體 後勤 作戰 計畫
權重 排序 權重 排序 權重 排序 權重 排序
任務應變能力 0.217 4 0.265 1 0.196 3 0.234 2
任務整備能力 0.240 1 0.236 3 0.286 1 0.194 3
機動性 0.220 3 0.245 2 0.155 4 0.272 1
精確資訊 0.221 2 0.145 4 0.281 2 0.189 4
鈍重性 0.102 5 0.109 5 0.083 5 0.112 5
資料來源：本研究整理
在整體與各部門專家群分析結果顯示，「任務整備能力」、「精確

資訊」在整體排序雖為第 1 與第 2，然後勤、計畫部門的排序卻為第

3 與第 4，因作戰部門權重分別為 0.286、0.281，而提升了整體的權重

，使之分別排序為第 1、2。「任務應變能力」在後勤、計畫、作戰部

門的排序雖為第 1、第 2。第 3，然整體排序卻為第 4，經分析後發現

作戰部門排序第 2 的「精確資訊（0.281）」
，與排序第 3 的「任務應變

能力（0.196）」
，權重差異甚大，直接影響「任務應變能力」整體排序

。由此一結果可知單一部門各評估準則的權重之落差，影響整體的權

重與排序，亦間接影響決策方案。

作業能力標的之決策評估準則整體權重大小順序分別為「作業流

程精簡（0.222）」
、「支援能力（0.169）」
、「精準性（0.164）」
、「作業效

率（0.164）」、「獨立作業能力（0.163）」、「支援幅度（0.127）」。結果

顯示，因應台澎防衛作戰預警及作戰反應時間短之特性，後勤作業首

重作業流程精簡，以強化後勤支援效率。考量後勤部隊本身攜行與儲

125
存能力，在運用上須注意後勤部隊支援能力，並應具備精準掌握受支

援部隊需求，方能適時、適地的配置適切後勤支援能量。整體與各部

門之決策評估準則權重值與排序比較圖，如圖 4-21，比較表，如表 4-15

圖 4- 21 整體與各部門作業能力決策評估準則權重與排序比較圖
資料來源：本研究整理

表 4-15 整體與各部門作業能力決策評估準則權重比較表

評選準則 整體 後勤 作戰 計畫
權重 排序 權重 排序 權重 排序 權重 排序
支援能力 0.169 2 0.198 3 0.152 3 0.143 5
支援幅度 0.127 6 0.110 6 0.151 4 0.109 6
作業流程精簡 0.222 1 0.199 2 0.322 1 0.157 4
獨立作業能力 0.156 5 0.217 1 0.088 6 0.180 2
作業效率 0.163 4 0.151 4 0.110 5 0.236 1
精準性 0.164 3 0.125 5 0.177 2 0.176 3
資料來源：本研究整理
由表 4-15 發現「作業流程精簡」在整體排序雖為第 1，然後勤、

計畫部門的排序卻為第 2 與第 4，因作戰部門權重高達 0.322，而提升

了整體的權重。
「獨立作業能力」在後勤部門的排序雖為第 1，然整體

126
排序卻為第 5，主要為作戰部門排序為最後且權重僅 0.088，而使整體

排序下降。由作戰部門排序第 1 與第 2 的權重差異達 0.145，對整體

排序的影響，再次驗證單一部門的權重之落差，影響整體的權重與排

序，亦間接影響決策方案。

運作成本標的之整體權重大小順序分別為「未來發展潛力（0.363

）」
、「作業維持成本（0.269）」
、「委外成本（0.237）」
、「裝備成本（0.131

）」。結果顯示因應作戰環境的多變性發展，在有效的運作成本考量下

，如何因應不同作戰需求與後勤支援策略下，儲備地區後勤部隊未來

發展潛力為首要考量因素，而有效精算、控制作業維持成本，則為次

要 考 量 因 素 。 整體 與 各 部 門 決 策評 估 準 則 權 重 與排 序 比 較 圖 ， 如圖

4-22，比較表，如表 4-16。

圖 4-22 整體與各部門運作成本決策評估準則權重與排序比較圖
資料來源：本研究整理

127
 表 4-16 整體與各部門運作成本決策評估準則權重比較表

評選準則 整體 後勤 作戰 計畫
權重 排序 權重 排序 權重 排序 權重 排序
裝備成本 0.131 4 0.158 4 0.114 4 0.156 4
作業維持成本 0.269 2 0.311 2 0.271 2 0.232 3
未來發展潛力 0.363 1 0.348 1 0.394 1 0.352 1
委外成本 0.237 3 0.183 3 0.220 3 0.259 2
資料來源：本研究整理
由表 4-16 顯示「未來發展潛力」在整體排序與各部門排序均為

第 1。後勤部門在排序第 2 的「作業維持成本（0.311）」與排序第 3

的「委外成本（0.183）」權重落差甚大，除影響整體評估準則排序外

，亦間接影響決策方案選擇。

為 瞭 解 影 響 各 標 的 之 決 策 評 估 準 則 關 係 ， 本 研 究 透 過 Expert

choice 11.5 軟體，運算各標的權重與評估準則權重，完成整體與各部

門專家群對全部決策評估準則權重與排序（如圖 4-23、表 4-17）。結

果顯示整體排序前 5 項的決策評估準則權重大小順序分別為「任務整

備能力（0.112）」、
「機動性（0.103）」
、「精確資訊（0.103）」、「任務應

變能力（0.101）」、「作業流程精簡（0.065）」。

在 18 項決策評估準則之全部權重與排序發現，「戰術作為」的 5

項評估準則中，「任務整備能力」、「機動性」、「精確資訊」、「任務應

變能力」即佔了全部排序前 4 項，另「鈍重性」為排序為第 9 項，亦

在前 10 項內。「作業能力」的 6 項評估準則中，「作業流程精簡」、「

128
支援能力」、「作業效率」「精準性」等 4 項評估準則在全部排序前 10

項內，另「獨立作業能力」、「支援幅度」排序在前四分之三內。藉由

決策評估準則結果，顯示「戰術作為」的標的與評估準則，為影響地

區後勤部隊組織的最重要的決策評選因素，「作業能力」的標的與評

估準則，為影響地區後勤組織的次重要的決策評選因素。

129
圖 4-23 整體與各部門決策評估準則之權重分析與排序
資料來源：本研究整理

130
 表 4-17 整體與各部門決策評估準則權重及排序彙整表

次準則
標的 整體 後勤 作戰 計畫
評選準則 權 排 權 排 權 排 權 排
重 序 重 序 重 序 重 序
權責劃分 0.046 10 0.042 13 0.051 7 0.046 8
組織
指揮體系 0.032 16 0.032 14 0.059 5 0.033 14
層面
組織架構 0.039 13 0.027 16 0.038 10 0.033 14
任務應變能力 0.101 4 0.078 4 0.110 3 0.116 2
任務整備能力 0.112 1 0.069 6 0.160 1 0.096 3
戰術
機動性 0.103 2 0.072 5 0.087 4 0.135 1
作為
精確資訊 0.103 2 0.043 12 0.158 2 0.094 4
鈍重性 0.047 9 0.032 14 0.046 9 0.056 6
支援能力 0.049 6 0.090 3 0.026 14 0.036 12
支援幅度 0.037 14 0.050 10 0.026 14 0.028 17
作業 作業流程精簡 0.065 5 0.091 2 0.055 6 0.040 11
能力 獨立作業能力 0.045 12 0.099 1 0.015 17 0.046 8
作業效率 0.048 7 0.069 6 0.019 16 0.060 5
精準性 0.048 7 0.057 8 0.030 12 0.045 10
裝備成本 0.016 18 0.023 18 0.014 18 0.021 18
運作 作業維持成本 0.034 15 0.046 11 0.033 11 0.031 16
成本 未來發展潛力 0.046 11 0.051 9 0.048 8 0.047 7
委外成本 0.030 17 0.027 16 0.027 13 0.035 13
○排序第 1、○排序第 2、○排序第 3、○排序第 4、○排序第 5
資料來源：本研究整理
為了解各部門專家群對決策評估準則之看法，對整體決策評估準

則的影響。本研究針對整體與各部門對全部權重排序前 5 項之決策評

估準則（表 4-18）進行比較分析，除「作業流程精簡」僅後勤部門列

為前 5 項評估準則外，餘整體排序前 5 項之決策評估準則，在後勤、

作戰、計畫部門中，至少有兩個部門亦為排序前 5 項，其中「機動性

」、「任務應變能力」更是各部門專家均列為排序前 5 項的決策評估準

131
則。而在整體排序的權重比較上，亦可發現排序第 1 至第 4 的決策評

估準則，權重差異均未達 0.01，其中排序第 4 的「任務應變能力（0.101

）」與排序第 5 的「作業流程精簡（0.065）」
，權重差距達 0.036。另由

表 4.17 顯示排序第 6 的「支援能力（0.049）」，與排序第 5 的權重差

距 0.016，而排序第 10 的「權責劃分（0.046）」，權重僅差距 0.003。

由整體排序第 1 到第 10 的權重差異，顯示「任務整備能力」、「機動

性」、「精確資訊」、「任務應變能力」等評估準則，為影響地區後勤部

隊編組的重要關鍵決策評選因素。「作業流程精簡」為次要關鍵決策

評選因素。

表 4-18 整體與各部門決策評估準則權重排序前 5 項比較表

排序 整體 後勤 作戰 計畫
任務整備能力 獨立作業能力 任務整備能力 機動性
1 （0.112） （0.099） （0.160） （0.135）
機動性 作業流程精簡 精確資訊 任務應變能力
2 （0.103） （0.091） （0.158） （0.116）
精確資訊 支援能力（ 任務應變能力 任務整備能力
3 （0.103） 0.090） （0.110） （0.096）
任務應變能力 任務應變能力 機動性 精確資訊
4 （0.101） （0.078） （0.087） （0.094）
作業流程精簡 機動性 指揮體系 作業效率
5 （0.065） （0.072） （0.059） （0.060）
資料來源：本研究整理
表 4-18 顯示各部門專家群對決策評估準則的重要性看法，作戰部

門、計畫部門權重差異均達 0.020，最大的差異更達 0.048，顯示作戰

、計畫部門對決策評估準則的重要性，較為偏重某些評估準則，而後

勤部門則較為均等重視各決策評估準則。

132
4.3.3 決策方案分析

透過問卷統計與 Expert choice 11.5 軟體按各標的、決策評選因素

權重計算，完成整體與各部門專家群決策方案權重與排序（如圖 4-24

、表 4-19）。結果顯示在整體決策方案之權重大小順序分別為「乙案-

職能型地區後勤組織（0.416）」、「丙案-混合型地區後勤組織（0.330

）」、「甲案-功能型地區後勤組織（0.254）」，問卷結果顯示，在台澎防

衛作戰特性、地理環境因素考量，與「獨立守備、分區擊滅」作戰指

導下，較適切之地區後勤組織為職能化編組，以各作戰分區編成補給

庫，由各作戰分區自行統籌管制、分配後勤支援，當作戰部隊跨區遂

行任務時，各作戰分區後勤部隊併同一起進行跨區支援，若後勤資源

須跨區支援時，再由作戰區統一指揮、調度。

133
 圖 4-24 整體與各部門決策方案之權重分析與排序
資料來源：本研究整理

表 4-19 整體與各部門決策方案權重及排序彙整表

決策方案 整體 後勤 作戰 計畫
權重 排序 權重 排序 權重 排序 權重 排序
甲案-功能型地區
0.254 3 0.468 1 0.352 2 0.397 1
後勤部隊組織
乙案-職能型地區
0.416 1 0.328 2 0.454 1 0.368 2
後勤部隊組織
丙案-混合型地區
0.330 2 0.204 3 0.194 3 0.235 3
後勤部隊組織
資料來源：本研究整理
在各部門專家群決策方案排序，後勤部門排序為「甲案-功能型

地區後勤組織（0.468）」、「乙案-職能型地區後勤組織（0.328）」、「丙

134
案-混合型地區後勤組織（0.204）」。作戰部門為「乙案-職能型地區後

勤組織（0.454）」
、「甲案-功能型地區後勤組織（0.352）」
、「丙案-混合

型地區後勤組織（0.194）」。計畫部門排序為「甲案-功能型地區後勤

組織（0.397）」
、「乙案-職能型地區後勤組織（0.368）」
、「丙案-混合型

地區後勤組織（0.225）」，經比對發現「丙案-混合型地區後勤組織」

在各部門決策方案排序均為第 3，而在整體決策方案排序卻為第 2。

為瞭解其差異原因，本研究統計各方案整體決策評選標的、決策

評估準則之權重與排序（如表 4-20、如表 4-21），與整體的評估標的

、決策評估準則之權重與排序（如表 4-12、表 4-17）進行分析比較。

表 4-20 整體決策評選標的之決策方案權重分析比較表

整體 甲案 乙案 丙案
區分
權重 排序 權重 排序 權重 排序 權重 排序
組織層面 0.171 3 0.150 2 0.262 3 0.311 2
整 戰術作為 0.417 1 0.201 4 0.534 1 0.502 1
體 作業能力 0.241 2 0.276 3 0.132 2 0.103 3
運作成本 0.171 3 0.374 1 0.072 4 0.085 4
資料來源：本研究整理

135
 表 4-1 整體決策評估準則之決策方案權重分析比較表

次準則
標 整體 甲案 乙案 丙案
的 評選準則 標的 全部 標的 全部 標的 全部 標的 全部
權重 權重 權重 權重 權重 權重 權重 權重
組 權責劃分 0.392 0.046 0.411 0.020 0.773 0.101 0.754 0.076
織 指揮體系 0.272 0.032 0.286 0.142 0.125 0.017 0.137 0.015
層
組織架構 0.336 0.039 0.348 0.114 0.102 0.014 0.109 0.012
面
任務應變能力 0.217 0.101 0.118 0.024 0.169 0.089 0.339 0.169
戰
任務整備能力 0.240 0.112 0.143 0.028 0.282 0.151 0.225 0.112
術
機動性 0.220 0.103 0.118 0.024 0.258 0.137 0.209 0.106
作
精確資訊 0.221 0.103 0.118 0.024 0.260 0.139 0.209 0.106
為
鈍重性 0.102 0.047 0.504 0.102 0.032 0.017 0.019 0.009
支援能力 0.169 0.049 0.072 0.012 0.230 0.060 0.164 0.051
作 支援幅度 0.127 0.037 0.053 0.008 0.173 0.046 0.112 0.033
業 作業流程精簡 0.222 0.065 0.099 0.016 0.305 0.079 0.215 0.066
能 獨立作業能力 0.156 0.045 0.618 0.091 0.043 0.012 0.027 0.009
力 作業效率 0.163 0.048 0.079 0.012 0.148 0.038 0.240 0.076
精準性 0.164 0.048 0.079 0.012 0.102 0.026 0.242 0.076
運 裝備成本 0.131 0.016 0.018 0.008 0.310 0.022 0.500 0.042
作 作業維持成本 0.269 0.034 0.305 0.114 0.213 0.014 0.154 0.012
成 未來發展潛力 0.363 0.046 0.410 0.154 0.289 0.022 0.209 0.018
本 委外成本 0.237 0.030 0.268 0.098 0.188 0.014 0.137 0.012
○排序第 1、○排序第 2、○排序第 3、○排序第 4、○排序第 5

資料來源：本研究整理
分析後發現決策評選標的上，
「戰術作為」在整體排序為第 1，同

樣的在乙、丙案亦為排序第 1，且權重均高達 0.50 以上，然而在甲案

排序則為第 4。在決策評估準則方面，經交叉比對後發現「戰術作為

」標的，計有「任務應變能力」、「任務整備能力」、「機動性」、「精確

資訊」4 項決策評估準則，列為整體排序前 5 項準則，同樣的在乙、

136
丙案排序前 5 項準則，均包含此 4 項準則，而此 4 項準則在甲案，並

未納入排序前 5 項準則，且其全部權重僅 0.028 至 0.024，較整體的權

重 0.240 至 0.220，差距達 0.2 以上。此一結果顯示，乙、丙案在影響

決策的關鍵評選標的、評估準則，均與整體一致，而甲案雖在後勤部

門、計畫部門認為排序第 1 的決策方案，在影響甲案較大的決策評選

標的、評估準則，並非本研究發現之整體關鍵評選標的、評估準則，

經整體決策評選標的與評估準則權重計算後，至甲案在整體部分排序

成為第 3。此現像，顯示影響決策方案的關決策鍵評選標的、評選因

素，對決策方案具有決定性的效果。

137
 第五章 結論與建議
本研究經由文獻探討，彙整專家們研究影響後勤部隊組織因素，

並研擬地區後勤組織三種型態。透過德爾菲法、AHP 層級分析法，藉

由問卷設計、分析與探討，找出影響地區後勤組織決策標的與因素之

權重，以評估地區後勤組織各型態方案，期客觀地彙整出影響地區後

勤組織決策關鍵因素，與最適合台澎防衛作戰之地區後勤部隊組織與

支援模式，提供後續制度建立時之參考。

在使用層級分析法的評選過程中，恐因受個各專家之偏好、思考

模式、專業背景、經驗與資訊取得程度等主觀評量因素影響，因此在

認知上會產生不同的差異，使得進行成偶比較時隱含不確定性及偏差

，故在計算各層級間的權重後，需再進行綜整評選權重分析，方能求

得最適化的評估結果。

5.1 研 究 結 論 與 管 理 上 意 涵

本研究依據 AHP（層級分析法）所建立的決策評估架構，經過問

卷統計、分析，無論在決評標的、評估準則與決策方案上，其整體與

後勤、作戰、計畫部門，AHP 分析模式不一致指標值均小於 0.1，顯

示結果具有一定之參考價值。根據結果本研究建立國軍地區後勤部隊

組織決策評估模型（如圖 5-1），獲得研究結論與管理上意涵如後：

138
 目標 標的 評估準則 方案
權責劃分(0.046)
組織層面
組織架構(0.032)
(0.171)
指揮體系(0.039) 甲案-功能型
地區後勤部隊組織決策分析評選機制

地區後勤部隊組織
任務應變能力(0.101) (0.254)
任務整備能力(0.112)
戰術作為
(0.417) 機動性(0.103)
精確資訊(0.103)
鈍重性(0.047) 乙案-職能型
地區後勤部隊組織
支援能力(0.049) (0.416)
支援幅度(0.037)
作業能力 作業流程精簡(0.065)
(0.241) 獨立作業能力(0.045)
作業效率(0.048)
精準性(0.048) 丙案-混合型
地區後勤部隊組織
(0.330)
裝備成本(0.016)
運作成本 作業維持成本(0.034)
(0.171) 未來發展潛力(0.046)
委外成本(0.030)

圖 5-1 國軍地區後勤部隊組織決策評估模型
資料來源：本研究整理
1. 整體決策方案：

以「乙案-職能型地區後勤部隊組織」為最適化之地區後勤組織

與支援模式。因此，在規劃地區後勤部隊編組時，應著眼於「獨立守

備、分區擊滅」作戰指導，以作戰分區配置及地理環境因素，以作戰

分區編成補給庫，由各作戰分區自行統籌管制、分配後勤支援。當作

戰部隊跨區遂行任務時，後勤部隊併同一起進行跨區支援。

2. 各部門專家群決策方案：

國軍地區後勤部隊編組規劃，主要由後勤部門主導，計畫部門協

139
助，以現行與未來「精粹案」國軍後勤部隊編組，均採功能型地區後

勤組織，與本研究問卷分析結果，後勤與計畫部門專家認為「甲案-

功能型地區後勤部隊組織」，為較適化之地區後勤組織之結論一致。

作戰部門問卷分析結果，「乙案-職能型地區後勤部隊組織」為

較適化之地區後勤組織，顯示作戰強調從屬性後勤支援，後勤與計畫

專家群強調地區性後勤支援，各部門專家群對後勤支援模式，仍存有

歧見。

3. 影響地區後勤部隊編組關鍵決策因素

經問卷分析顯示「戰術作為」為影響地區後勤部隊組織最重要決

策評選標的，而其「任務整備能力」、「機動性」、「精確資訊」、

「任務應變能力」等評估準則，為影響決策的關鍵決策因素。「作業

能力」為次要評選標的，而其「作業流程精簡」評估準則為次要關鍵

決策評選因素。因此，地區後勤部隊組織應具備良好的後勤支援整備

效能、迅速的機動能力與能因應戰場環境變化的應變能力，並建置精

確的資訊系統，輔以簡化的後勤支援作業流程，方能建構符合台澎防

衛作戰特性之後勤支援體系。

4. 評選標的與決策評估準則對決策方案具關鍵影響

「甲案-功能型地區後勤部隊組織」為後勤、計畫部門最適決策

方案，「乙案-職能型地區後勤部隊組織」為作戰部門最適決策方案

140
，經權重整體計算後，乙案成為整體最適方案，在各部門排序第 3 的

「丙案-混合型地區後勤部隊組織」變為次佳方案，符合現行與未來

的地區後勤支援型態的甲案，則成為排序第 3 的最後的方案。

經比對發現，整體上甲案在「戰術作為」關鍵評選標的，與「任

務整備能力」、「機動性」、「精確資訊」、「任務應變能力」等關

鍵決策因素，排序均非前 5 項，致整體排序為最後，顯示評選標的與

決策評估準則，對決策方案具有關鍵影響。

5.2 研 究 建 議

現階段國軍刻正戮力建構「小而精、小而強、小而巧」的現代化

國防勁旅，國防部亦針對未來後勤發展進行全面檢討，期建構「快速

後勤支援、精準後勤管理、有效後勤決策」的管理機制，進而藉以提

昇後勤作業效率。

依據本研究結論，職能化地區後勤部隊組織為台澎防衛作戰最適

之地區後勤編組，建議宜衡量地區幅員或地區敏感性，於地支部下採

職能化編組方式，增設作戰分區後勤部隊，以配合「獨立守備，分區

擊滅」之地面作戰指導，並專責統籌作戰分區後勤支援實務。而地支

部應可調整為指管機構與綜合協調中心，方符台澎防衛作戰需要，並

能結合聯戰指揮機制。

國軍後勤組織規劃，由後勤部門主導，計畫部門協助，較少參酌

141
作戰部門意見，依本研究結論作戰部門，與後勤、計畫部門，後勤組

編型態、支援模式，存在不一致之看法，建議在地區後勤部隊組織規

劃作為時，應邀請作戰部門參與，針對彼此差異處，探究緣由、整合

觀念，以構建最佳化之後勤支援模式。

本研究的重點在於地區後勤部隊組織決策模式的建立，並以後勤

、作戰、計畫部門專家群的角度，來探討影響地區後勤支援與後勤部

隊組織關鍵決策因素。然而，不同部門專家群的策略目標不盡相同，

且專家群的主觀性，都可能影響研究結果。此外，AHP 雖然有將問題

結構化之優點，但量表上亦存有模糊之處，故在問卷研究的回收及研

究結果多少有所影響。因此，若能將專家問卷改善為較具運用量測值

或現況運作記錄實際資料，將可得到更具客觀之方案。另外，問卷項

目與實務工作若能結合，且具備代表後勤支援運作關鍵指標，則更具

改善後勤管理之效能。

後續研究方向即依本研究所發現之後勤、作戰與計畫部門，對決

策評估標的，與決策評選因素，所重視的方向與差異，進行分析、研

究，探究其成因並尋求共同的整合平台與共識，進而提昇國軍後勤整

備效能，建立能提供「適時、適質、適地、適量」後勤支援的後勤體

制。另可將研究結果，結合管理實務需求，再深入研究如何建立評估

分析模式，以使研究結果更能因應外在環境變化，更客觀的建立後勤

142
支援效能衡量指標，達到決策支援之目標，進而精進後勤部隊編組與

後勤支援型態，達成「精確籌獲、適切支援」之效益後勤目標。

143
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152
 附錄1-德爾菲法第一次問卷
各位專業的先進您好：
我是國防大學管理學院國防決策科學研究所研究生 詹文斌
非常感謝您的協助，今天拜訪的目的，主要是為了瞭解建構國軍地
區後勤部隊組織時，所可能考量相關指標或因素。期能透過你的參與
及提供專業的寶貴意見，構建影響後勤支援與後勤部隊組織關鍵決策
因素，作為國軍地區後勤組織架構決策因素，建立地區後勤部隊編組
最佳評選方案。
下列為本問卷相關設計過程及說明：
一、本研究主題為「國軍後勤部隊組織決策分析之研究」。
二、本研究評估標的（主準則）李曉鵬（2006）所提「組織層面」、「
戰術作為」、「作業能力」、「運作成本」等四個標的。經文獻探討
，綜合歸納出適用於地區後勤組織決策評選因素計34項，按屬性
歸類於「組織層面」等四個標的，並以李克特尺度量表（Likert Scale
）評量其重要性（7代表非常重要、1代表非常不重要），設計出
本研究德菲法第一回合問卷（附件）。
三 、 德 菲 法 （ Delphi Method） 是 1960年 代 由 美 國 德 蘭 公 司 （ RAND
Corporation）的莫賀（Olaf Helmer）等人所發展出來之長期預測
技術。本研究所進行的步驟如下：
1.研究員向受訪者解說德菲法的目的及程序，並完成第一次訪問。
2.整理第一次訪查結果，修正問卷內容，擬定下一次訪問。
3.將前一次訪查結果，告知各受訪者，使其瞭解自己與其他專家學
者之差異。
4.重複前步驟，直到獲得一個比較一致性的答案。
四、請您於填寫附件問卷的同時，能參考「國軍地區後勤組織決策因
素」參考文獻彙整表，審慎考量哪些是符合「地區後勤組織」的
評選因素，或是要刪除，或有其他補充。
在此感謝您熱心的參與和協助，您填寫的資料僅供本研究使用，並
作為擬定層級分析法（AHP法）問卷準則之基礎。
敬祝您
敬祝您 諸事平安、順利！
指導教授 國防大學管理學院國防決策科學研究所教授 劉達生博士
研究生 詹文斌敬上
聯絡地址：台北巿北投區中央北路一段180巷9號4樓
EMail：janwenbin1012@yahoo.com.tw
對問卷內容有任何問題，可直接聯絡電話：09398638334
153
 國軍後勤部隊組織決策分析評選指標－德爾菲法第一次合問卷

第一項：個人基本資料

1.您目前服務單位軍種屬性為□國防部 □陸軍 □海軍 □空軍 □

後備 □聯勤 □其他

2.您目前最高的軍事學歷是□正規班次 □陸院、指參班次 □戰院、

戰略班次 □其他

3.您目前最高的民間學歷是□博士 □碩士 □大專 □其他

4.您的官科屬性為□戰鬥 □戰鬥支援 □勤務支援

5.您目前階級□中校 □上校 □將官 □其他

6.您 目 前 的 工 作 性 質 □ 部 隊 階 層 □作業階層 □計畫指導階層

□學校教育階層

7.您目前所從事之職務屬□主官 □主管 □參謀

8.您目前所從事之業務屬□後勤類 □作戰情報類 □研究發展類(計

畫) □其他

9.您目前 為止 的服 務年資□16-20年 □21-25年 □26年以上 □其

154
第二項：問卷說明

下列為本研究經文獻探討及實際工作經驗整合結果，綜合歸納出
「組織層面」 、「戰術作為」、「作業能力」、「運作成本」等四個標
的評選準則。請您就下列「特質」及「定義意涵」，勾選或刪除或增
加其他補充，最切合本研究「國軍後勤部隊組織決策」之評選因素
。

一、請問您認為地區後勤部隊組織的決策在「組織層面」-上應該具
備哪些決策指標？以李克特量表測量，分為七個尺度：非常重要、
很重要、重要、不重要、很不重要、非常不重要或沒意見，請於
「□」內勾選。
組織層面操作定義「各方案組織型態對執行支援任務效率與效能
之比較」。
1 2 3 4 5 6 7
非
決策評選指 常 很 非
操 作 定 義
標 名 稱 不 不不没 很常
重 重重意重重重
要 要要見要要要
1.1.權責劃分 作業權責劃分之精確性。
1.2.指揮體系 指揮系統與指揮鏈之複雜度。
指揮、管制直屬下級與配屬單
1.3.指揮幅度
位之數量。
針對各種地面作戰型態指揮管
1.4.指管能力
制後勤支援綜合能力。
各方案組織針對各種地面作戰
1.5.組織架構
型態之適應能力。

155
 ※ 請於下列空白表格中，加入附表參考評選因素或提出您的其他
補充意見。

1 2 3 4 5 6 7
非
決策評選指 常 很 非
操 作 定 義
標 名 稱 不 不不没 很常
重 重重意重重重
要 要要見要要要

二、請問您認為地區後勤部隊組織的決策在「戰術作為」上應該具備
哪些決策指標？以李克特量表測量，分為七個尺度：非常重要、很
重要、重要、不重要、很不重要、非常不重要或沒意見，請於「
□」內勾選。
戰術作為操作定義「評估各方案後勤部隊執行支援各項作戰任務
之戰術能力」。
1 2 3 4 5 6 7
非
決策評選指 常 很 非
操 作 定 義
標 名 稱 不 不不没 很常
重 重重意重重重
要 要要見要要要
2.1.任 務 應 變 非計畫性、非標準作業程序之
能力 狀況反應與解決之能力。
2.2.任 務 整 備 對當前及爾後任務支援準備作
能力 業效能。
針對當前及爾後任務，部署時
2.3.部署效率
間比較。
156
 1 2 3 4 5 6 7
非
決策評選指 常 很 非
操 作 定 義
標 名 稱 不 不不没 很常
重 重重意重重重
要 要要見要要要
後勤部隊本身編制輸具承載人
2.4.機動性 員、裝備與設施器材之運動及
載運能力。
後勤部隊及其設施戰力保存之
2.5.安全性
能力。
執行後勤支援任務之錯誤率與
2.6.容錯能力
修正之速度與效率。
2.7.精確資訊 資訊系統運用之速度與效率。
執行後勤支援任務之掌握預判
2.8.前瞻性
之前曕程度。
2.9.抗 打 擊 能 遭 受 攻 擊 後 維 持 後 勤 支 援 任 務
力 能量強弱之程度。
2.10.修復（復 遭 受 攻 擊 後 恢 復 最 大 後 勤 支 援
原）能力 能量時間之長短。
實施民物力徵用或物力動員效
2.11. 動 員 能
率，滿足支援作戰任務之可行
力
性。
後勤部隊本身攜行及屯儲需求
2.12.鈍重性 之 裝卸 載 效 率 與空 間 及輸 (載)
具需求。

※請於下列空白表格中，加入附表參考評選因素或提出您的其他補充
意見。
1 2 3 4 5 6 7
非
決策評選指 常 很 非
操 作 定 義
標 名 稱 不 不不没 很常
重 重重意重重重
要 要要見要要要

157
 1 2 3 4 5 6 7
非
決策評選指 常 很 非
操 作 定 義
標 名 稱 不 不不没 很常
重 重重意重重重
要 要要見要要要

三、請問您認為地區後勤部隊組織的決策在「作業能力」上應該具備
哪些決策指標？以李克特量表測量，分為七個尺度：非常重要、很
重要、重要、不重要、很不重要、非常不重要或沒意見，請於「
□」內勾選。
作業能力操作定義「評估各方案後勤部隊，針對各項作戰任務，
後勤支援之勤務作業技術與能力」。
1 2 3 4 5 6 7
非
決策評選指 常 很 非
操 作 定 義
標 名 稱 不 不不没 很常
重 重重意重重重
要 要要見要要要
執行支援任務技術複雜度與所
3.1. 支 援 能
能提供後勤支援之滿足率與持
力
續性
後勤部隊之支援作戰、打擊部
3.2. 支 援 幅
隊數量。
度
3.3. 作 業 流
後勤支援作業流程之複雜度。
程精簡
交通、通信中斷狀況下，後勤
3.4. 獨 立 作
支援部隊遂行獨立支援作業之
業能力
能力。
3.5. 集 中 管 後 勤 支 援 能 量 集 中 管 制 之 程 度
理程度 。

158
 1 2 3 4 5 6 7
非
決策評選指 常 很 非
操 作 定 義
標 名 稱 不 不不没 很常
重 重重意重重重
要 要要見要要要
針對作戰、打擊部隊提出需求
3.6. 作 業 效
到後勤支援部隊完成整備之速
率
度。
3.7.長期（持
後勤支援持久性之比較。
久）性
精準掌握受支援部隊之需求品
3.8.精準性
項與數量程度。

3.9. 平 戰 結 後 勤 支 援 作 業 平 戰 差 異 之 比 較
合性 。

3.10. 行 政 支 後 勤 支 援 部 隊 本 身 人 事 、 行 政
援能力 事務等獲得支援之能力。

※ 請於下列空白表格中，加入附表參考評選因素或提出您的其他補充
意見。
1 2 3 4 5 6 7
非
決策評選指 常 很 非
操 作 定 義
標 名 稱 不 不不没 很常
重 重重意重重重
要 要要見要要要

159
四、請問您認為地區後勤部隊組織的決策在「運作成本」上應該具備
哪些決策指標？以李克特量表測量，分為七個尺度：非常重要、很
重要、重要、不重要、很不重要、非常不重要或沒意見，請於「
□」內勾選。
作業能力操作定義「評估各方案作戰區後勤部隊執行支援任務所
需之成本」。
1 2 3 4 5 6 7
非
決策評選指 常 很 非
操 作 定 義
標 名 稱 不 不不没 很常
重 重重意重重重
要 要要見要要要
後勤支援部隊人力需求與相關
4.1.人力成本
作業、經費之比較。
後勤支援部隊任務訓練複雜度
4.2.訓練成本
、難易度。
平時裝備需求與維護概算成本
4.3.裝備成本
之比較。
平時設施需求與維護概算成本
4.4.設施成本
之比較。
4.5.作 業 維 持 作 業 維 持 需 求 概 算 成 本 之 比 較
成本 。
4.6.未 來 發 展 後 勤 支 援 部 隊 編 組 與 未 來 後 勤
潛力 支援作業發展空間。
後勤支援作業成本，歸戶至作
4.7.成 本 歸 戶
戰單位之作業精確性與方便性
能力
。

160
※ 請於下列空白表格中，加入附表參考評選因素或提出您的其他補充
意見。
1 2 3 4 5 6 7
非
決策評選指 常 很 非
操 作 定 義
標 名 稱 不 不不没 很常
重 重重意重重重
要 要要見要要要

敬祝
萬事如意
研究生 詹文斌 敬啟

161
 附錄2-德爾菲法第二次問卷
各位專業的先進您好：

我是國防大學管理學院國防決策科學研究所研究生 詹文斌

本研究主題為「國軍後勤部隊組織決策分析之研究」，今天第二次
拜訪的目的，主要是針對第一次問卷結果，請各位先進參考，並看是
否有修正之地方，以做為構建影響後勤支援與後勤部隊組織關鍵決策
因素，作為國軍地區後勤部隊組織架構決策因素，建立地區後勤部隊
編組最佳評選方案。

在此感謝您熱心的參與和協助，您填寫的資料僅供本研究使用，並
作為擬定層級分析法（AHP法）問卷準則之基礎。
敬祝您 諸事平安、順利！

指導教授 國防大學管理學院國防決策科學研究教授 劉達生博士

研究生 詹文斌敬上
聯絡地址：台北巿北投區中央北路一段180巷9號4樓
EMail：janwenbin1012@yahoo.com.tw
對問卷內容有任何問題，可直接聯絡電話：09398638334

162
 國軍後勤部隊組織決策分析評選指標－德菲法第二次問卷
第一項：第一次問卷分析
評選標地 決 策 評 選 因 素 排 序 眾 數 平 均 數 標 準 差
權責劃分 1 6 6.36 0.633
組 指揮體系 3 6 5.57 1.222
織 指揮幅度 4 5 5.36 1.008
層 指管能力 2 6 6.00 0.784
面 組織架構 2 5 6.00 0.877
平均 5.68
任務應變能力 5 6 5.86 0.535
任務整備能力 3 5 5.93 0.829
部署效率 11 5 5.50 0.941
機動性 4 7 5.93 0.997
戰 安全性 10 5 5.57 0.938
容錯能力 12 5 5.50 0.855
術
精確資訊 2 6 6.14 0.77
作
前瞻性 8 6 5.71 1.139
為 抗打擊能力 9 5 5.64 0.929
修復（復原）能力 1 7 6.21 0.802
動員能力 6 6 5.86 0.949
鈍重性 7 5 5.79 0.975
平均 5.80
支援能力 3 5 5.93 0.917
支援幅度 2 5 6.00 0.877
作業流程精簡 6 6 5.79 1.051
作 獨立作業能力 5 6 5.86 0.864
集中管理程度 4 6 5.93 0.616
業
作業效率 1 6 6.07 0.917
能
長期（持久）性 8 6 5.64 1.008
力 精準性 7 6 5.79 1.069
平戰結合性 9 5 5.57 1.158
行政支援能力 10 5 5.29 0.914
平均 5.79
人力成本 6 5 5.57 1.016
訓練成本 5 6 5.64 0.842
運 裝備成本 1 6 5.93 0.917
作 設施成本 7 5 5.43 1.016
成 作業維持成本 3 6 5.71 0.994
本 未來發展潛力 2 7 5.93 1.072
成本歸戶能力 4 6 5.71 0.825
平均 5.70

163
第二項：問卷說明
下列為本研究經文獻探討及實際工作經驗整合結果，綜合歸納出
「組織層面」 、「戰術作為」、「作業能力」、「運作成本」等四個標
的評選準則。請您就下列「特質」及「定義意涵」，並參考第一次問
眷平均分數，勾選或刪除，最切合本研究「國軍後勤部隊組織決策
」之評選因素。

一、請問您認為地區後勤部隊組織的決策在「組織層面」-上應該具
備哪些決策指標？參考第一次問卷平均分數，與建議增加之決策
指標，並以李克特量表測量，分為七個尺度：非常重要、很重要、
重要、不重要、很不重要、非常不重要或沒意見，請於「□」內
勾選。
組織層面操作定義「各方案組織型態對執行支援任務效率與效能
之比較」。
第 1 2 3 4 5 6 7
第 一
一 次
次 問
決策評選指
操 作 定 義 問 卷 非
標 名 稱
卷 平 常 很 非
排 均 不 不不没 很常
序 分 重 重重意重重重
數 要 要要見要要要
1.1. 權 責 劃 作 業 權 責 劃 分 之 精 確
1 6.36
分 性。
1.2. 指 揮 體 指 揮 系 統 與 指 揮 鏈 之
3 5.57
系 複雜度。
1.3. 指 揮 幅 指 揮 、 管 制 直 屬 下 級
4 5.36
度 與配屬單位之數量。
針對各種地面作戰型
1.4. 指 管 能
態指揮管制後勤支援 2 6.00
力
綜合能力。
各方案組織針對各種
1.5. 組 織 架
地面作戰型態之適應 2 6.00
構
能力。
1.6.整合機 各作業編組與架構整
新增
制 合之機制。

164
二、請問您認為地區後勤部隊組織的決策在「戰術作為」上應該具備
哪些決策指標？參考第一次問卷平均分數，與建議增加之決策指
標，並以李克特量表測量，分為七個尺度：非常重要、很重要、重
要、不重要、很不重要、非常不重要或沒意見，請於「□」內勾
選。
戰術作為操作定義「評估各方案後勤部隊執行支援各項作戰任務
之戰術能力」。

第 1 2 3 4 5 6 7
第 一
一 次
次 問
決策評選指
操 作 定 義 問 卷 非
標 名 稱
卷 平 常 很 非
排 均 不 不不没 很 常
序 分 重 重重意重重 重
數 要 要要見要要 要
非計畫性、非標準作
2.1. 任 務 應
業 程 序 之 狀 況 反 應 與 5 5.86
變能力
解決之能力。
2.2. 任 務 整 對 當 前 及 爾 後 任 務 支
3 5.93
備能力 援準備作業效能。
針對當前及爾後任務
2.3. 部 署 效
，部署時間比較。 11 5.50
率
後勤部隊本身編制輸
具承載人員、裝備與
2.4.機動性 4 5.93
設施器材之運動及載
運能力。
後勤部隊及其設施戰
2.5.安全性 10 5.57
力保存之能力。
執行後勤支援任務之
2.6. 容 錯 能
錯 誤 率 與 修 正 之 速 度 12 5.50
力
與效率。
2.7. 精 確 資 資 訊 系 統 運 用 之 速 度
2 6.14
訊 與效率。
執行後勤支援任務之
2.8.前瞻性 掌 握 預 判 之 前 曕 程 度 8 5.71
。

165
 第 1 2 3 4 5 6 7
第 一
一 次
次 問
決策評選指
操 作 定 義 問 卷 非
標 名 稱
卷 平 常 很 非
排 均 不 不不没 很常
序 分 重 重重意重重重
數 要 要要見要要要
遭受攻擊後維持後勤
2.9. 抗 打 擊
支援任務能量強弱之 9 5.64
能力
程度。
2.10. 修 復 （ 遭 受 攻 擊 後 恢 復 最 大
復原）能 後 勤 支 援 能 量 時 間 之 1 6.21
力 長短。
實施民物力徵用或物
2.11. 動 員 能 力 動 員 效 率 ， 滿 足 支
6 5.86
力 援作戰任務之可行性
。
後勤部隊本身攜行及
屯儲需求之裝卸載效
2.12.鈍重性 7 5.79
率與空間及 輸(載)具
需求。
各部隊進入戰術位置
2.13. 前 推 設
前之彈藥預屯與前推 新增
置
整備
後勤部隊執行任務自
2.14.防護力 新增
身安全防護能力。
2.15. 應 變 能 後 勤 設 施 災 損 管 制 作
新增
力 業能力。

166
三、請問您認為地區後勤部隊組織的決策在「作業能力」上應該具備
哪些決策指標？參考第一次問卷平均分數，與建議增加之決策指
標，並以李克特量表測量，分為七個尺度：非常重要、很重要、重
要、不重要、很不重要、非常不重要或沒意見，請於「□」內勾
選。
作業能力操作定義「評估各方案後勤部隊，針對各項作戰任務，
後勤支援之勤務作業技術與能力」。
第 1 2 3 4 5 6 7
第 一
一 次
次 問
決策評選指
操 作 定 義 問 卷 非
標 名 稱
卷 平 常很 非
排 均 不不不没 很常
序 分 重重重意重重重
數 要要要見要要要
執行支援任務技術複
3.1. 支 援 能 雜 度 與 所 能 提 供 後 勤
3 5.93
力 支援之滿足率與持續
性。
後勤部隊之支援作戰
3.2. 支 援 幅
、打擊部隊數量。 2 6.00
度
3.3. 作 業 流 後 勤 支 援 作 業 流 程 之
6 5.79
程精簡 複雜度。
交通、通信中斷狀況
3.4. 獨 立 作 下 ， 後 勤 支 援 部 隊 遂
5 5.86
業能力 行獨立支援作業之能
力。
3.5. 集 中 管 後 勤 支 援 能 量 集 中 管
4 5.93
理程度 制之程度。
針對作戰、打擊部隊
3.6. 作 業 效 提 出 需 求 到 後 勤 支 援
1 6.07
率 部隊完成整備之速度
。

3.7.長期（持 後 勤 支 援 持 久 性 之 比
8 5.64
久）性 較。

167
 第 1 2 3 4 5 6 7
第 一
一 次
次 問
決策評選指
操 作 定 義 問 卷 非
標 名 稱
卷 平 常 很 非
排 均 不 不不没 很常
序 分 重 重重意重重重
數 要 要要見要要要
精準掌握受支援部隊
之需求品項與數量程
3.8.精準性 7 5.79
度。

3.9. 平 戰 結 後 勤 支 援 作 業 平 戰 差
9 5.57
合性 異之比較。
後勤支援部隊本身人
3.10. 行 政 支
事 、 行 政 事 務 等 獲 得 10 5.29
援能力
支援之能力。
如何運用有限輸具，
3.11. 運 動 整
有效整合與滿足前支 新增
合能力
至營級之能力。

168
四、請問您認為地區後勤部隊組織的決策在「運作成本」上應該具備
哪些決策指標？參考第一次問卷平均分數，與建議增加之決策指
標，並以李克特量表測量，分為七個尺度：非常重要、很重要、重
要、不重要、很不重要、非常不重要或沒意見，請於「□」內勾
選。
作業能力操作定義「評估各方案作戰區後勤部隊執行支援任務所
需之成本」。
第 1 2 3 4 5 6 7
第 一
一 次
次 問
決策評選指
操 作 定 義 問 卷 非
標 名 稱
卷 平 常很 非
排 均 不不不没 很常
序 分 重重重意重重重
數 要要要見要要要
後勤支援部隊人力需
4.1. 人 力 成
求與相關作業、經費 6 5.57
本
之比較。
後勤支援部隊任務訓
4.2. 訓 練 成
練複雜度、難易度。 5 5.64
本
4.3. 裝 備 成 平時裝備需求與維護
1 5.93
本 概算成本之比較。
4.4. 設 施 成 平時設施需求與維護
7 5.43
本 概算成本之比較。
4.5. 作 業 維 作業維持需求概算成
3 5.71
持成本 本之比較。
後勤支援部隊編組與
4.6. 未 來 發
未來後勤支援作業發 2 5.93
展潛力
展空間。
後勤支援作業成本，
4.7. 成 本 歸
歸戶至作戰單位之作 4 5.71
戶能力
業精確性與方便性。
如何結合民間委外能
4.8. 委 外 成
量，節約整體維持費 新增
本
成本。

169
第三項：個人基本資料

請各位先進於「□」內勾選符合個人基本資料部分，俾利統計、分
析。
區 編 服 務 最 高 軍 職務
官科屬性 階級 業 務 屬 性 年 資
分 號 軍 種 事 學 歷 屬性

1 聯勤 正規班 勤務支援 上校 主管 後勤類 21-25

2 聯勤 正規班 勤務支援 上校 主管 後勤類 21-25

3 聯勤 正規班 戰鬥支援 上校 主管 研究發展類 21-25

戰院、 26 年
4 聯勤 戰鬥支援 上校 主管 作戰情報類
戰略班 以上
戰院、
5 聯勤 戰鬥支援 上校 主管 後勤類 21-25
戰略班
陸院、
6 國防部 勤務支援 上校 參謀 後勤類 21-25
指參班
陸院、
7 國防部 戰鬥 中校 參謀 作戰情報類 16-20
指參班
陸院、
8 國防部 戰鬥 其他 參謀 作戰情報類 16-20
指參班

9 國防部 正規班 勤務支援 上校 主管 研究發展類 21-25

10 陸軍 正規班 勤務支援 中校 參謀 後勤類 16-20

陸院、
11 陸軍 戰鬥 其他 參謀 作戰情報類 其他
指參班
陸院、
12 陸軍 勤務支援 其他 參謀 作戰情報類 其他
指參班
陸院、
13 陸軍 戰鬥 中校 參謀 作戰情報類 16-20
指參班

14 陸軍 正規班 戰鬥支援 其他 參謀 研究發展類 少校

敬祝
萬事如意
研究生 詹文斌 敬啟

170
 附錄3-層級分析法（AHP）問卷
國軍後勤組織決策評選機制問卷
各位專業的先進您好：

我是國防大學管理學院國防決策科學研究所研究生 詹文斌

首先感謝您撥冗接受問卷調查，本研究主題為「國軍後勤部隊
組織決策分析之研究」，調查目的旨在：針對德爾菲法評選出之後勤
部隊決策評估準則，以專家問卷調查及科學化分析評估方法，作為國
軍地區後勤部隊組織架構決策因素，建立地區後勤部隊編組最佳評選
方案。本研究方案列舉與說明如下：

█甲案：功能型地區後勤部隊組織。
●以補給、油料、彈藥等後勤專業考量，以支援作戰區為主軸，由
各專業後勤部隊統一指揮、管制，統籌資源分配與補給。
●功能型地區後勤部隊組織後勤支援模式由作戰區統籌管制、分配
後勤支援，作戰分區後勤需求向作戰區申請，當跨區支援時亦由
作戰區統一指揮、調度後勤資源。
地區支援指揮部

地區補給庫 地區油料庫 地區彈藥庫 地區運輸大隊 地區衛生群

衛生營︵連︶

衛生營︵連︶

衛生營︵連︶

補 補 補 油 油 油 彈 彈 彈 運 運 運
給 給 給 料 料 料 藥 藥 藥 輸 輸 輸
分 分 分 分 分 分 分 分 分 中 中 中
庫 庫 庫 庫 庫 庫 庫 庫 庫 隊 隊 隊

█乙案：職能型地區後勤部隊組織。
●依地面防衛作戰「獨立守備、分區擊滅」作戰指導，以作戰分區
配置及地理環境因素，將後勤部隊採職能化編組，以各作戰分區
編成補給庫，支援防衛作戰任務。
●職能型地區後勤部隊組織後勤支援模式由各作戰分區自行統籌
管制、分配後勤支援，當作戰部隊跨區遂行任務時，各作戰分區
後勤部隊併同一起進行跨區支援，若後勤資源須跨區支援時，再
由作戰區統一指揮、調度。

171
 地區支援指揮部

作戰分區補給庫 作戰分區補給庫 作戰分區補給庫

衛生營︵連︶

衛生營︵連︶

衛生營︵連︶
補 油 彈 運 補 油 彈 運 補 油 彈 運
給 料 藥 輸 給 料 藥 輸 給 料 藥 輸
分 分 分 中 分 分 分 中 分 分 分 中
庫 庫 庫 隊 庫 庫 庫 隊 庫 庫 庫 隊

█丙案：混合型地區後勤部隊組織。
●以統籌補給能量與專業為著眼，於作戰區編成地區補給庫，統合
補給、油料、彈藥能量，運輸、衛勤基於專業考量，維持功能性
編組，以支援作戰區為主。
●混合型地區後勤部隊組織後勤支援模式與功能型地區後勤部隊
組織模式相同，主要區分係在組織上，為統籌補給能量管理，依
組織扁平化原則，將補給資源不再依專業區分，統一由一個單位
管理。

您填寫的資料僅供本研究使用，並作為擬定層級分析法（AHP法
）問卷資料之基礎。您的寶貴意見，將對整個研究結果具有關鍵性影
響，請您務必抽空完成本問卷，在此感謝您熱心的參與和協助。

敬祝您
萬事如意、、順利！

指導教授 國防大學管理學院國防決策科學研究教授 劉達生博士

研究生 詹文斌敬上
聯絡地址：台北巿北投區中央北路一段180巷9號4樓
EMail：janwenbin1012@yahoo.com.tw
對問卷內容有任何問題，可直接聯絡電話：0939863834

172
 【填寫說明】

AHP 分析層級程序法係採名目尺度作成簡明的成偶比較評比，藉以
將抽象化之比較轉換成數量化比較，以求得最佳方案之選定，其名目
尺度劃分五個等級九尺度：
1＝同等重要 3＝稍重要 5＝重要 7＝很重要 9＝非常重要
，其中2、4、6、8是介於各級之間的評估標準。
【量表型評選表簡例】
在下列空格中，經兩兩比較其相對重要性後，填入（1-9）之數值
AHP 分析 。例如：如果貴先進覺得左邊「權責劃分」評選因素比右邊
填表說明 「組織架構」評選因素重要，則依重要程度於左邊相對位置
打9。
評選因素 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 評選因素
權責劃分 9 組織架構

【以下為本研究問卷部份】

一、「主準則層面（評估標的）」AHP 評估評選
組織層面：各方案組織型態對執行支援任務效率與效能之比較。
戰術作為：評估各方案後勤部隊執行支援各項作戰任務之戰術能力。
作業能力：評估各方案後勤部隊，針對各項作戰任務，後勤支援之勤務作業技術與能力。
運作成本：評估各方案作戰區後勤部隊執行支援任務所需之成本。
在下列空格中，經兩兩比較其相對重要性後，填入（1-9）之數
AHP 分析
值，並依重要程度於相對位置處打9。
填表說明
（左邊愈重要）← ＝》（右邊愈重要）
評選因素 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 評選因素
戰術作為
組織層面 作業能力
運作成本
評選因素 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 評選因素
作業能力
戰術作為
運作成本
評選因素 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 評選因素
作業能力 運作成本

173
二、「組織層面」下之 AHP 評估次準則評選：
權責劃分： 作業權責劃分之精確性。
組織架構：各方案組織針對各種地面作戰型態之適應能力。
整合機制：各作業編組與架構整合之機制。
在下列空格中，經兩兩比較其相對重要性後，填入（1-9）之
AHP 分析
數值，並依重要程度於相對位置處打9。
填表說明
（左邊愈重要）← ＝》（右邊愈重要）
評選因素 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 評選因素
組織架構
權責劃分
指揮體系
評選因素 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 評選因素
組織架構 指揮體系

三、「戰術作為」下之 AHP 評估次準則評選：

任務應變能力：非計畫性、非標準作業程序之狀況反應與解決之能力。
任務整備能力：對當前及爾後任務支援準備作業效能。
機動性：後勤部隊本身編制輸具承載人員、裝備與設施器材之運動及載
運能力。
精確資訊：資訊系統運用之速度與效率。
鈍重性：後勤部隊本身攜行及屯儲需求之裝卸載效率與空間及輸(載)具
需求。
在下列空格中，經兩兩比較其相對重要性後，填入（1-9）之
AHP 分析
數值，並依重要程度於相對位置處打9。
填表說明
（左邊愈重要）← ＝》（右邊愈重要）
評選因素 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 評選因素
任務整備能
力
任務應變能力 機動性
精確資訊
鈍重性
評選因素 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 評選因素
機動性
任務整備能力 精確資訊
鈍重性
評選因素 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 評選因素
精確資訊
機動性
鈍重性
評選因素 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 評選因素
精確資訊 鈍重性

174
四、「作業能力」下之 AHP 評估次準則評選：
支援能力：執行支援任務技術複雜度與所能提供後勤支援之滿足率與
持續性。
支援幅度： 後勤部隊之支援作戰、打擊部隊數量。
作業流程精簡：後勤支援作業流程之複雜度。
獨立作業能力： 交通、通信中斷狀況下，後勤支援部隊遂行獨立支援
作業之能力。
作業效率： 針對作戰、打擊部隊提出需求到後勤支援部隊完成整備之
速度。
精準性： 精準掌握受支援部隊之需求品項與數量程度。
在下列空格中，經兩兩比較其相對重要性後，填入（1-9）之
AHP 分析
數值，並依重要程度於相對位置處打9。
填表說明
（左邊愈重要）← ＝》（右邊愈重要）
評選因素 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 評選因素
支援幅度
作業流程
精簡
支援能力 獨立作業
能力
作業效率
精準性
評選因素 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 評選因素
作業流程
精簡
獨立作業
支援幅度
能力
作業效率
精準性
評選因素 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 評選因素
獨立作業
作業流程精 能力
簡 作業效率
精準性
評選因素 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 評選因素
獨立作業能 作業效率
力 精準性
評選因素 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 評選因素
作業效率 精準性

175
五、「運作成本」下之 AHP 評估次準則評選：
裝備成本：平時裝備需求與維護概算成本之比較。
作業維持成本： 作業維持需求概算成本之比較。
未來發展潛力： 後勤支援部隊編組與未來後勤支援作業發展空間。
委外成本： 如何結合民間委外能量，節約整體維持費成本。
在下列空格中，經兩兩比較其相對重要性後，填入（1-9）之
AHP 分析
數值，並依重要程度於相對位置處打9。
填表說明
（左邊愈重要）← ＝》（右邊愈重要）
評選因素 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 評選因素
作業維持
成本
裝備成本 未來發展
潛力
委外成本
評選因素 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 評選因素
未來發展
作業維持成
潛力
本
委外成本
評選因素 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 評選因素
未來發展潛
委外成本
力

六、組織層面－「權責劃分」因素下之 AHP 評估次準則評選：

在下列空格中，經兩兩比較其相對重要性後，填入（1-9）之
AHP 分析
數值，並依重要程度於相對位置處打9。
填表說明
（左邊愈重要）← ＝》（右邊愈重要）
評選因素 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 評選因素
乙案
甲案
丙案
乙案 丙案

七、組織層面－「組織架構」因素下之 AHP 評估次準則評選：

在下列空格中，經兩兩比較其相對重要性後，填入（1-9）之
AHP 分析
數值，並依重要程度於相對位置處打9。
填表說明
（左邊愈重要）← ＝》（右邊愈重要）
評選因素 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 評選因素
乙案
甲案
丙案
乙案 丙案

176
八、組織層面－「整合機制」因素下之 AHP 評估次準則評選：
在下列空格中，經兩兩比較其相對重要性後，填入（1-9）之
AHP 分析
數值，並依重要程度於相對位置處打 9。
填表說明
（左邊愈重要）← ＝》（右邊愈重要）
評選因素 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 評選因素
乙案
甲案
丙案
乙案 丙案
九、戰術作為－「任務應變能力」因素下之 AHP 評估次準則評選：
在下列空格中，經兩兩比較其相對重要性後，填入（1-9）之
AHP 分析
數值，並依重要程度於相對位置處打 9。
填表說明
（左邊愈重要）← ＝》（右邊愈重要）
評選因素 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 評選因素
乙案
甲案
丙案
乙案 丙案

十、戰術作為－「任務整備能力」因素下之 AHP 評估次準則評選：

在下列空格中，經兩兩比較其相對重要性後，填入（1-9）之
AHP 分析
數值，並依重要程度於相對位置處打 9。
填表說明
（左邊愈重要）← ＝》（右邊愈重要）
評選因素 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 評選因素
乙案
甲案
丙案
乙案 丙案

十一、戰術作為－「機動性」因素下之 AHP 評估次準則評選：

在下列空格中，經兩兩比較其相對重要性後，填入（1-9）之
AHP 分析
數值，並依重要程度於相對位置處打 9。
填表說明
（左邊愈重要）← ＝》（右邊愈重要）
評選因素 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 評選因素
乙案
甲案
丙案
乙案 丙案

177
十二、戰術作為－「精確資訊」因素下之 AHP 評估次準則評選：
在下列空格中，經兩兩比較其相對重要性後，填入（1-9）之
AHP 分析
數值，並依重要程度於相對位置處打 9。
填表說明
（左邊愈重要）← ＝》（右邊愈重要）
評選因素 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 評選因素
乙案
甲案
丙案
乙案 丙案

十三、戰術作為－「鈍重性」因素下之 AHP 評估次準則評選：

在下列空格中，經兩兩比較其相對重要性後，填入（1-9）之
AHP 分析
數值，並依重要程度於相對位置處打 9。
填表說明
（左邊愈重要）← ＝》（右邊愈重要）
評選因素 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 評選因素
乙案
甲案
丙案
乙案 丙案

十四、作業能力－「支援能力」因素下之 AHP 評估次準則評選：

在下列空格中，經兩兩比較其相對重要性後，填入（1-9）之
AHP 分析
數值，並依重要程度於相對位置處打 9。
填表說明
（左邊愈重要）← ＝》（右邊愈重要）
評選因素 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 評選因素
乙案
甲案
丙案
乙案 丙案

十五、作業能力－「支援幅度」因素下之 AHP 評估次準則評選：

在下列空格中，經兩兩比較其相對重要性後，填入（1-9）之
AHP 分析
數值，並依重要程度於相對位置處打 9。
填表說明
（左邊愈重要）← ＝》（右邊愈重要）
評選因素 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 評選因素
乙案
甲案
丙案
乙案 丙案

178
十六、作業能力－「作業流程精簡」因素下之 AHP 評估次準則評選
：
在下列空格中，經兩兩比較其相對重要性後，填入（1-9）之
AHP 分析
數值，並依重要程度於相對位置處打 9。
填表說明
（左邊愈重要）← ＝》（右邊愈重要）
評選因素 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 評選因素
乙案
甲案
丙案
乙案 丙案

十七、作業能力－「獨立作業能力」因素下之 AHP 評估次準則評選

：
在下列空格中，經兩兩比較其相對重要性後，填入（1-9）之
AHP 分析
數值，並依重要程度於相對位置處打 9。
填表說明
（左邊愈重要）← ＝》（右邊愈重要）
評選因素 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 評選因素
乙案
甲案
丙案
乙案 丙案

十八、作業能力－「作業效率」因素下之 AHP 評估次準則評選：

在下列空格中，經兩兩比較其相對重要性後，填入（1-9）之
AHP 分析
數值，並依重要程度於相對位置處打 9。
填表說明
（左邊愈重要）← ＝》（右邊愈重要）
評選因素 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 評選因素
乙案
甲案
丙案
乙案 丙案

十九、作業能力－「精準性」因素下之 AHP 評估次準則評選：

在下列空格中，經兩兩比較其相對重要性後，填入（1-9）之
AHP 分析
數值，並依重要程度於相對位置處打 9。
填表說明
（左邊愈重要）← ＝》（右邊愈重要）
評選因素 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 評選因素
乙案
甲案
丙案
乙案 丙案

179
二十、運作成本－「裝備成本」因素下之 AHP 評估次準則評選：
在下列空格中，經兩兩比較其相對重要性後，填入（1-9）之
AHP 分析
數值，並依重要程度於相對位置處打 9。
填表說明
（左邊愈重要）← ＝》（右邊愈重要）
評選因素 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 評選因素
乙案
甲案
丙案
乙案 丙案

二十一、運作成本－「作業維持成本」因素下之 AHP 評估次準則評

選：
在下列空格中，經兩兩比較其相對重要性後，填入（1-9）之
AHP 分析
數值，並依重要程度於相對位置處打 9。
填表說明
（左邊愈重要）← ＝》（右邊愈重要）
評選因素 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 評選因素
乙案
甲案
丙案
乙案 丙案

二十二、運作成本－「未來發展潛力」因素下之 AHP 評估次準則評

選：
在下列空格中，經兩兩比較其相對重要性後，填入（1-9）之
AHP 分析
數值，並依重要程度於相對位置處打 9。
填表說明
（左邊愈重要）← ＝》（右邊愈重要）
評選因素 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 評選因素
乙案
甲案
丙案
乙案 丙案

二十三、運作成本－「委外成本」因素下之 AHP 評估次準則評選：

在下列空格中，經兩兩比較其相對重要性後，填入（1-9）之
AHP 分析
數值，並依重要程度於相對位置處打 9。
填表說明
（左邊愈重要）← ＝》（右邊愈重要）
評選因素 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 評選因素
乙案
甲案
丙案
乙案 丙案

180
 個人基本資料

1.您目前服務單位軍種屬性為□國防部 □陸軍 □海軍 □空軍 □

後備 □聯勤 □其他
2.您目前最高的軍事學歷是□正規班次 □陸院、指參班次 □戰院、
戰略班次 □其他
3.您目前最高的民間學歷是□博士 □碩士 □大專 □其他
4.您的官科屬性為□戰鬥 □戰鬥支援 □勤務支援
5.您目前階級□少校 □中校 □上校 □將官 □其他
6.您 目 前 的 工 作 性 質 □ 部 隊 階 層 □ 作 業 階 層 □ 計 畫 指 導 階 層
□學校教育階層
7.您目前所從事之職務屬□主官 □主管 □參謀
8.您目前所從事之業務屬□後勤類 □作戰情報類 □計畫發展類(計
畫) □其他
9.您目前為止的服務年資□10-15年 □16-20年 □21-25年 □26年
以上 □其他

敬祝
萬事如意
研究生 詹文斌 敬啟

181