PHẦN I.

LÝ THUYẾT HỆ THỐNG – -Các sự vật, hiện tượng luôn có sự rộng sản xuất, xây dựng thêm 03 ra động năng). Sự biến đổi là do hai
QUẢN TRỊ CHUNG – MÔI TRƯỜNG
t/động qua lại và chi phối lẫn nhau: xưởng sản xuất, Ban Dự án phải y/tố:
Câu 1. Khái niệm về hệ thống, các
+ Giữa các bộ phận, các ph/tử tạo viết dự án đầu tư trình cấp trên phê + Các mối liên hệ giữa các p/tử trở
đặc trưng xác định HT? Quan
nên t/c: Giữa các b/phận, các p/tử duyệt để xây dựng 03 xưởng sản lên lạc hậu cần thay đổi.
điểm toàn thể khi nc HT? Liên hệ
tạo nên t/c liên hệ vs nhau thông xuất trên, Ban mua sắm t/hiện mua + Sự đòi hỏi của môi trường.
chứng minh 1 t/c là 1 HT.
qua rất nhiều các mối liên hệ khác sắm chuẩn bị cho dự án, Ban thanh -Do khi xem xét HT dưới nhiều
* Khái niệm hệ thống: Khi n/c xem
nhau, có mqh tr/tiếp (cán bộ- nhân toán thực hiện các n/vụ tiếp theo là q/điểm, mỗi q/điểm có 1 dấu hiệu
xét 1 sự vật h/tượng có nhiều cách
viên thuộc quyền) ả/hưởng rất lớn, hoàn thiện hồ sơ thanh quyết toán. nhận biết khác nhau dẫn đến có sự
n/c, xem xét khác nhau tùy theo
có mqh g/tiếp (giám đốc- công Như vậy,1 thay đổi từ m/tiêu chung trồng chất về cc.
q/điểm khác nhau. Theo q/đ QT,
nhân, giữa các bộ phận)- ả/hưởng ít. của n/máy, kéo theo sự thay đổi về Trong tr/ hợp cc HT khó nhận biết
k/niệm về HT như sau:
Sự liên hệ này làm cho sự t/đổi ở lượng (nhiệm vụ tăng lên, định biên “che lấp” phải t/ hiện các phép biến
HT là tập hợp các p/tử có mqh chặt
b/phận này có thể ả/hưởng, tác động nhân sự cần tăng thêm) và thay đổi đổi để nhận biết bằng cách mô hình
chẽ với nhau, t/động qua lại vs nhau
đến b/phận khác và cả HT. về chất (cần nâng cao trình độ hóa HT.
1 cách có qui luật để tạo thành
+ Giữa các HT với MT: với các nghiệp vụ của các t/viên trong - Cơ chế của hệ thống
chỉnh thể từ đó làm xuất hiện những
NQT, khi xem xét HT phải n/cứu phòng, cần chuyên nghiệp hóa trong Là phương thức hoạt động hợp với
thuộc tính mới gọi là “tính trồi”
các yếu tố mtr. Đã là một t/c luôn các khâu để phối hợp nhịp nhàng quy luận khách quan vốn có của
đảm bảo cho HT thực hiện những
luôn là 1 HT có tính mở, tức là có hơn). HT. Cơ chế tồn tại đồng thời với cơ
chức năng, mục tiêu nhất định.
sự t/động qua lại giữa HT với MT, * Mối quan hệ ràng buộc: cấu, là điều kiện để cơ cấu phát huy
* Các đặc trưng xác định hệ
sự tương tác là 2 chiều, MT t/động -Trưởng phòng là người chỉ đạo tác dụng
thống: Từ khái niệm trên, có thể
HT và HT tác động MT (lực lượng chung, chịu trách nhiệm trước Giám Câu 3: Các quan điểm và phương
thấy các đặc trưng một HT gồm 3
vũ trang như quân đội, công an tính đốc Nhà máy về mọi hđ đầu tư mua pháp n/cứu HT.
đặc trưng:
mở ít; các doanh nghiệp tính mở sắm. * Quan điểm nghiên cứu hệ thống: Là
- 1 HT bao gồm nhiều bộ phận,
nhiều). HT sẽ tồn tại gắn với MT, -Ban Dự án (3 người): có nhiệm vụ tổng thể các yếu tố chi phối quá trình thông
nhiều p/tử tạo thành. Các bộ phận,
MT vừa là lý do vừa là đối tượng xây dựng hồ sơ dự án trình cấp trên tin và n/cứu đánh giá HT, với 1 HT có
phần tử đó có mqh chặt chẽ vs nhau,
phục vụ. phê duyệt, trong đó có phần công nhiều q/điểm khác nhau, tùy theo
có sự tác động qua lại vs nhau 1
+ Đặc biệt, trong mqh này, NQT cụ, dụng cụ mua sắm. lượng th/tin cần đánh giá. Quan
cách có quy luật, đối với mỗi HT
cần lưu ý mqh nhân quả: trước khi -Ban Mua sắm (5 người): thực hiện điểm n/cứu HT giúp trả lời câu hỏi
khác nhau thì mối liên hệ này lại
g/quyết v/đề gì, phải tìm hiểu các thủ tục mời thầu, tổ chức đấu k/quả n/cứu cần đạt được thông tin
khác nhau.
n/nhân or trước khi q/định việc gì thầu, chấm thầu và đàm phán để ký gì? Đánh giá HT dựa vào y/tố nào?
- Bất kỳ sự thay đổi nào về lượng
phải cân nhắc hiệu quả. kết hợp đồng mua sắm công cụ Sử dụng pp gì để n/cứu HT.
cũng như về chất của 1 p/tử nào đó
-Các sự vật h/tượng k ngừng biến dụng cụ và vật tư để trình Giám đốc * Các quan điểm nghiên cứu HT (03
đều có thể làm ảnh hưởng đến các
đổi, v/động theo tính quy luật: ký kết hợp đồng. quan điểm):
p/tử khác & cả HT. Ngược lại, nếu
+ Khi hiểu sv h/tượng luôn luôn -Ban Thanh toán (2 người): thực - Quan điểm nc vĩ mô: Là qđ nghiên cứ
có sự t/đổi về lượng và chất của HT
v/động biến đổi thì trong các p/tử hiện các thủ tục thanh quyết toán HT hệ thống 1 cách khái quát để thu thập
đều có ả/hưởng đến sự t/đổi của các
của tổ chức k ngừng vận động biến theo hợp đồng mua sắm nêu trên th/tin và trả lời những câu hỏi sau:
p/tử.
đổi. Trong QT cần nắm yếu tố đó để gồm các hồ sơ: hợp đồng mua sắm, + Mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ của HT
Ex: Chức năng, n/vụ của 1 t/c thay
có biện pháp QT phù hợp: hình biên bản nhận bàn giao sản phẩm, là gì?
đổi thì c/năng, n/vụ của các phòng,
thành → phát triển →bão hòa → biên bản thanh lý hợp đồng, biên + Yếu tố đầu vào và yếu tố đầu ra của Ht
ban trong t/c đó cũng phải thay đổi
suy thoái → đáy chu kỳ mới. bản KCS, phiếu nhập kho, xuất kho, là cái gì?
cho phù hợp với n/vụ mới.
-Động lực chủ yếu quyết định sự ↑ bảng tổng hợp thanh toán,.. + Môi trường hoạt động của HT ntn?
-Các p/tử đó phải hợp thành 1 thể
của HT: → Quan điểm nc này tương ứng vs trường
thống nhất, có được t/c ưu việt hơn
+ Động lực bên trong sẽ là động hợp các nhà quản lý cấp trên khi tìm hiểu,
hẳn mà từng phần tử khi tồn tại
lực chủ yếu quyết định sự ↑ của HT. Câu 2. Khái niệm cơ cấu (cấu nc về các cq cấp dưới.
riêng lẻ k có hoặc có nhưng rất nhỏ
Có hai nhóm động lực ả/hưởng đến trúc) của hệ thống? Phân tích làm -Quan điểm nc vi mô: Là qđ nhằm thu
gọi là tính trồi của hệ thống, nhằm
sự ↑ của HT là động lực bên trong rõ ý nghĩa của sự ổn định tương thập những thông tin chi tiết, tỉ mỉ về HT
thực hiện những c/năng hay mt nhất
và động lực bên ngoài. đối và biến đổi cơ cấu sau khoảng nào đó và các thông tin cần có được bao
định.
+ Động lực bên trong là nguồn lực thời gian hoạt động? gồm cả những thông tin vĩ mô, tổng quát:
Do vậy, thấy rằng các t/c đều là 1
được đưa vào biến chuyển trong các *KN cơ cấu HT: cơ cấu của 1 HT là + Mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ của HT
HT vì bao gồm các p/tử là những
hđ HT hay nói cách khác là nguồn một hình thức cấu tạo bên trong của là gì?
con người liên kết vs nhau để tạo
lực và năng lực của HT để tạo nên nó, bao gồm sự sắp xếp có trật tự + Yếu tố đầu vào và yếu tố đầu ra của HT
nên sức mạnh chung nhằm đạt đc
giá trị gia tăng của t/c. của các phân hệ, các p/tử và các là cái gì?
m/đích nhất định.
+ Động lực bên ngoài được hình mqh giữa chúng theo 1 dấu hiệu + Môi trường hoạt động của HT ntn?
* Quan điểm toàn thể khi nghiên
thành trong quá trình tương tác với nhận biết nào đó. + Cơ cấu HT ntn, nguồn nhân lực HT ra
cứu HT:
MT và đóng vai trò hỗ trợ. *Ý nghĩa của sự ổn định tương đối sao?
- Khi n/c các sự vật h/tượng phải
*Liên hệ chứng minh một tổ chức và biến đổi cc: Từ khái niệm, toát + Cơ chế hoạt động của HT?
tôn trọng mqh biện chứng vc và tt:
là một hệ thống lên ba yếu tố cơ bản của HT: + Đánh giá trạng thái lv của HT
Vc có trước và quyết định ý thức, ý
Phòng Đầu tư của Nhà máy Z có - Đối với 1 HT thì cc dường như → QĐ nc này tương ứng vs NQT đứng
thức có sau tác động v/chất.
nhiệm vụ mua sắm các loại công cụ một yếu tố bất biến tương đối, có đầu 1 hệ thống, tìm hiểu, nc về chính HT
+ Điều này đặc biệt q/trọng trong
dụng cụ, vật tư p/vụ hđ của Nhà nghĩa là trong một khoảng time nhất của mình
QT các t/c vì QTTC là QT con
máy, với cơ cấu tổ chức như sau: định thì cơ cấu HT mang tính ổn - Quan điểm nc hỗn hợp: Là qđ kết hợp
người, mà đã là con người để tồn tại
định. giữa thông tin khái quát và thông tin cụ thể
thì trước tiên phải đc bảo đảm n/cầu
- Ôn định là số lượng sự quan hệ, về 1 HT nào đó tùy theo mục đích nghiên
bậc thấp là các y/tố v/chất nhất định
sắp xếp ổn định trong 1 khoảng cứu và tìm hiểu..
như cái ăn, cái mặc, nơi ở và quyền
time gian nhất định sẽ tạo ra thế VD: Cơ quan kiểm toán vào ktra hđ tài
sở hữu cá nhân. Khi những n/cầu
năng (nguồn năng lượng nội tại bên chính của 1 cơ quan nào đó thì họ chỉ cần
bậc thấp đc thỏa mãn tới 1mức độ
trong bằng động lực bên trong). Sau quan tâm đến phòng (ban) tài chính và
nhất định thì n/cầu bậc cao ở con
1 giai đoạn, 1 time nhất định, cc các hoạt động liên quan đến lĩnh vực tài
người là t/thần như đc công nhận,
HT có sự biến đổi, nếu biến đổi chính, k cần phải quan tâm đến các hđộng
đc tôn trọng, đc tự k/định sẽ ↑ (HT * Cơ cấu t/c bao gồm nhiều bộ nhiều sẽ tạo thành 1 cc mới, nếu có khác như công tác đảng, công tác nhân
n/cầu của Maslow). phận: Trưởng phòng và 3 Ban, tổng sự biến đổi ít sẽ có sự điều chỉnh về sự…..
Các NQT thành công là những quân số 11 người. số lượng, mối quan hệ và sẽ tạo ra → Ứng với người đứng ngoài HT tìm hiểu
người biết kết hợp giữa 2 yếu tố vc
và tt 1 cách hiệu quả.
* KH năm tới Nhà máy sẽ mở sự hoàn thiện hơn (sự biến đổi tạo HT theo ý đồ mục tiêu riêng của mình.
* Các phương pháp nghiên cứu hệ
thống: Có 3 phương pháp
a. Phương pháp mô hình hoá: Tức là
phải n/cứu HT thông qua mô hình của nó
mà k thể n/c với tư cách là hệ thống thực.
→ Ứng dụng đối vs các HT có kích thước
qui mô lớn, phức tạp và đa dạng.
- Khái niệm mô hình: Mô hình là sự tái tạo
(thay thế) hệ thống với các đặc trưng cơ
bản. Thông qua nhận thức của con người
và thông qua những công cụ nhất định.
Mô hình thay thế được HT trên các mặt
cơ bản và theo ý định, mục tiêu nghiên
cứu.
- Trình tự các bước thực hiện khi sử dụng
phương pháp mô hình hoá:
*Bước 1: Cần phải xác định vấn đề nghiên
cứu:
- Ý đồ và mục tiêu nghiên cứu
- Đối tượng và nội dung nghiên cứu
- Thu thập thông tin về đối tượng nghiên
cứu theo các nội dung cần thiết.
* Bước 2: Xây dựng mô hình:
- Xây dựng mô hình thay thế: Có các nội
dung sau:
+ Xác định hàm mục tiêu
+ Xác định các mối quan hệ ràng buộc
+ Xác định các yếu tố
+ Thiết lập, biểu diễn mối ràng buộc đó
theo ngôn ngữ toán học.
* Bước 3: Giải mô hình (phân tích mô
hình) sau đó ra quyết định:
- Nếu mô hình phù hợp với thực tế thì ra
quyết định
- Nếu mô hình k phù hợp với thực tế thì
ktra lại bước gần nhất xem kết quả đúng or
sai nếu kết quả đúng xem lại bước trước đó
nếu bước trước đó đúng thì quay lại bước
1.
*Bước 4: Ra quyết định quản trị hệ thống.
→ PP này chỉ phù hợp với trường hợp khi
biết rõ 3 nhóm yếu tố : tt đầu vào, đầu ra,
cơ cấu bên trong HT và cơ chế hđ bên
trong của HT → phù hợp với n/c
các HT kt- xh.
b. Phương pháp “hộp đen”: - Thường
sử dụng trong trường hợp biết các thông tin
về yếu tố đầu vào, đầu ra nhưng không biết
các thông tin về cấu trúc bên trong của hệ
thống.
- Nội dung: thực hiện các t/động đầu
vào khác nhau và quan sát, ghi nhận các
dữ liệu về y/tố đầu vào cu thời đo đạc các
yếu tố đầu ra tương ứng. sau đó tiến hành
p/tích mqh của từng cặp các cặp trạng thái
v1- r1;v2- r2 v3 - r3. vn- rn cuối cùng tổng
hợp, phân tích để tìm ra đặc trưng chung,
tính quy luật của HT.
→ Phương pháp này tiết kiệm chi phí, phù
hợp vs các môn n/c.
c. Phương pháp phân tích hệ thống:
- KN: is pp định hướng về mặt tư duy,
pp luận vì với mỗi HT thì mức độ
và qui mô của HT rất đa dạng khi
n/c 1 HT có qui mô lớn đa lĩnh vực,
vì vậy ta phải phân nhỏ HT thành
những HT con và nhiều phân hệ nhỏ
hơn mang tính độc lập tương đối.
Sau đó tiến hành nghiên cứu, phân
tích với từng phân hệ con để tìm ra
các đặc trưng riêng và những tính
chất chung trong mối ràng buộc của
HT. Sử dụng pp này giúp cho n/c có thể
giải quyết được các vướng mắc, hạn chế
về 1 vấn đề bao gồm nhiều lĩnh vực c/m
khác nhau.
Khi phân tích hệ thống thoả mãn
các yêu cầu sau:
+ N/cứu từng phân hệ k đc tách rời
1 cách tuyệt đối và k đc làm mất đi
tính trồi.
+ Phải đặt HT và các HT con trong
mtr: Phải là HT mở hay xung quanh
nó phải có các yếu tố MT luôn
tương tác.
+ Các HT phức tạp là những HT có
cơ cấu phân cấp bao gồm nhiều
phân hệ hay HT nhỏ giữa các phân
hệ vừa có mqh tương tác đồng thời
mỗi phân hệ lại là 1 HT bao gồm
nhiều phần tử or các phân hệ nhỏ
hơn.
→Các HT nếu quan sát, n/cứu ở
nhiều góc độ thì sẽ phát hiện đc sự
chồng chất của cc và sẽ kết hợp các
loại cc khác nhau đó để k/quát
những đặc trưng cho HT.
Pp này mang tính chất khái quát
cao, sau khi p/tích hệ thống có thể
dùng pp mhh hoặc hộp đen để n/cứu
các HT con.
Trường hợp s/dụng: sử dụng phổ
biến trong phân tích các HT lớn,
phức tạp khi k biết đầy đủ các tt đầu
vào, đầu ra và cc HT, cu thời phù
hợp với người n/cứu HT bị giới hạn
về thời gian, trình độ và các k/năng
khác.
Câu 4: Các cách ghép phần tử khi
hình thành cơ cấu hệ thống? Độ
tin cậy khi ghép nối tiếp và ghép
song song.
* Các cách ghép phần tử khi hình
thành cơ cấu hệ thống: Có 3 cách
ghép
-Ghép nối tiếp: Các phần tử được
coi là ghép nối tiếp với nhau khi
đầu vào (một phần hay toàn bộ) của
phần tử này là đầu ra của phần tử
kia (một phần hoặc toàn bộ) và
ngược lại.
-Ghép song song: Các phần tử được
coi là ghép song song với nhau khi
chúng có cùng chung đầu vào và
đầu ra (một phần hoặc toàn bộ).
-Ghép phản hồi: (mối liên hệ
ngược): Là cách ghép có mối liên
hệ giữa đầu vào và đầu ra của chính
p/tử đó có thể được thể hiện trực
tiếp thông qua các p/tử khác trong
HT. VD: thủ trưởng giao viêc cho
nhân viên qua mệnh lệnh. Để biết
được kết quả công việc thì thủ
trưởng phải yêu cầu nhân viên báo
cáo. Đó chính là mối liên hệ ngược.
* Độ tin cậy của hệ thống:
- Độ tin cậy của HT khi ghép nối
tiếp: Khi đánh giá hiệu quả làm việc
của HT, yếu tố q/trọng là độ tin cậy
(khả năng làm việc của HT, k bị
hỏng hóc, ngưng trệ trong quá trình
hoạt động). Độ tin cậy phụ thuộc
vào cách tổ chức các phần tử của
HT.
Giả sử HT bao gồm n các phần tử
E1, E2 , E3, E4……….En được ghép nối
tiếp vs nhau.
Pi: Xác suất tin cậy (làm việc tốt)
của phần tử Ei (i= 1÷ n) 0 ≤ Pi ≤1
qi: Xác suất k tin cậy (làm việc
không tốt) của phần tử Ei (i= 1÷ n)
0 ≤ qi ≤1
P: Xác suất tin cậy của ∑HT trong
khoảng time n/cứu.
Trong trường hợp ghép nối tiếp: HT
chỉ làm việc tốt khi tất cả các p/tử
làm việc tốt. Bất kỳ sự hỏng hóc
ngưng trệ ở 1 p/tử dẫn đến sự ngưng
trệ của hệ thống.
Vậy xác suất làm việc tốt của hệ
thống được tính như sau:
n ráp điện thoại, đầu vào của các dây
∏ Pi
P = P1P2, …….. PiPn = i=1
Nếu coi P bằng trung bình nhân của
P1, P2…….Pn → P = Pn
Nhận xét: Vì Pi ≤1 hoặc P ≤1 → P
càng nhỏ khi n càng tăng hay khi có
nhiều p/tử ghép nối tiếp vs nhau độ
tin cậy của HT càng giảm. Vì vậy,
khi tổ chức bộ máy của HT và t/c
thiết kế cv cần rút gọn qui trình,
tinh giản bộ máy tránh nhiều khâu
cồng kềnh mà độ tin cậy lv càng
kém.
Ý nghĩa: Trong 1 HT quản trị, để
hoàn thành 1 sản phẩm, 1 cv mà cần
qua nhiều khâu, nhiều công đoạn thì
độ tin cậy để hoàn thành s/phẩm đó
càng bị ảnh hưởng. Do vậy, khi t/c
bộ máy lv của HT và thiết kế cv
càng phải tinh giảm, rút gọn quy
trình, ít bộ phận, ít khâu với y/cầu
bảo đảm hoàn thành cv.
- Độ tin cậy của hệ thống khi
ghép song song:
Giả sử HT bao gồm n các phần tử
E1, E2 , E3, E4……….En được ghép //
với nhau.
Pi: Xác suất tin cậy (làm việc tốt)
của phần tử Ei (i= 1÷ n) 0 ≤ Pi ≤1
qi: Xác suất không tin cậy (làm việc
không tốt) của phần tử Ei (i= 1÷ n)
0 ≤ qi ≤1
Q: Xác suất tin cậy của toàn bộ hệ
thống trong khoảng time n/cứu.
Vs các HT bao gồm nhiều phần tử ghép //
vs nhau thì HT chỉ lv không tin cậy trong 1
tr/hợp duy nhất khi ∑các p/tử đều lv k tin
cậy
n biến động.
∏ qi
Q = q1q2…qn = i=1 → P = 1- Q
→ P = 1 - Q = 1 - qn
Nhận xét: n ↑ →∏qi ↓→ P = 1-Q ↑
↔ Vs 1 HT bao gồm nhiều p/tử ghép // sv
nhau thì số lượng các p/tử ghép // vs nhau
càng >thì độ tin cậy lv của HT càng >.
Ý nghĩa: Trong 1 HT nên bố trí ghép dự
phòng và ghép // ở những p/tử có độ tin
cậy thấp, k để ngưng trệ toàn bộ HT. Tuy
nhiên nếu bố trí nhiều gây lãng phí tốn
kém, chỉ nên bố trí dự phòng ở
những khâu then chốt, những khâu
dễ hỏng hóc, có ảnh hưởng lớn đến
HT.Cần đào tạo nguồn nhân F giỏi 1 việc
nhưng biết nhiều việc để sẵn sàng kiêm
nhiệm và thay thế đảm nhiệm cv khác khi
cần thiết, tránh tình trạng phình biên chế,
cồng kềnh, tốn kém.
Liên hệ thực tiễn: xem xét mô hình
lắp ráp điện thoại tại Nhà máy Z
Nhà máy Z có 3 dây truyền lắp
truyền là Phòng Thiết kế sẽ tạo ra
các mẫu sản phẩm, Phòng Đầu tư
mua sắm vật tư, linh kiện, phụ kiện.
Ba dây truyền được ghép //, độ tin
cậy sẽ cao hơn khi giả sử có khâu
lắp ráp màn hình trong dây truyền
thứ nhất hỏng thì toàn bộ dây truyền
sẽ ngừng hđ vì khi đó các bảng
mạch có lắp xong thì cũng bị dồn ứ
tại khâu lắp màn hình, lúc đó các
khâu lắp pin, vỏ sẽ không có vật tư
để thực hiện n/vụ, như vậy cả dây
truyền một sẽ phải dừng hđ, trong
khi đó dây truyền thứ hai và thứ ba
vẫn hđ bình thường. Để đ/bảo số
lượng máy cho khách hàng, nhà
máy có thể tăng ca tại 2 dây truyền
còn lại, bằng cách bố trí nhân sự
làm việc của dây truyền thứ nhất
sang.
- Các khâu cài đặt phần mềm,
KCS, đóng gói sản phẩm sẽ được
ghép nối tiếp do tính chất công việc
đơn giản và để đảm bảo bộ máy
tránh cồng kềnh về mặt tổ chức.
Câu 5: KN QT tổ chức? Các đặc
trưng cơ bản? Tính thống nhất
của của QT theo quá trình và QT
theo đối tượng hoạt động? Giải
thích yếu tố nào hoạt động quản
trị ngày càng cần thiết?
* Khái niệm quản trị tổ chức:
- KN chung: QT là sự t/động của
chủ thể QT lên đối tượng QT nhằm
đạt được những mt nhất định trong
đ/kiện các yếu tố m/trường luôn
Khi coi hoạt động QT là 1 quá trình thì
sẽ có k/n sau:
- KN quản trị tổ chức: Là q/trình lập
KH, t/c thực hiện, lãnh đạo, kiểm tra
các nguồn lực và các hđ của t/c nhằm
đạt được m/đích của t/c với kquả và
hiệu quả cao trong đkiện mtr luôn thống nhất QT theo chức năng và * QT là KH: Câu 7: Nhà quản trị và các nhiệm
biến động. lĩnh vực -QT được bắt nguồn, được hình vụ của NQT? Các kỹ năng quản
Lĩ C.n
* Các đặc trưng cơ bản của quản Ki thành, được đúc kết từ hđ thực tiễn trị?
nh ăng
Lậ Lã
trị tổ chức: Tổ ể nhưng sau đó quay trở lại ứng dụng * Khái niệm:
vự p nh
- Nội dung của QT: ch m vào thực tiễn, điều khiển các hđ QT
c K đạ
+ Lập kế hoạch: Xác định mtiêu và ức tr trở thành kim chỉ nam cho mọi hành
H o Nhà quản

phương thức, p/án tối ưu nhất để a động. Các tri thức KH của khoa học trị cấp
cao

t/hiện mục tiêu. Marketti + + + + QT là KH liên ngành bao gồm cả xã

+ Tổ chức: Quá trình x/dựng các ng hội học, kinh tế học, điều khiển học, Nhà quản trị
cấp trung gian
hình thái cơ cấu và đảm bảo nguồn Tài + + + + toán học,...
nhân F theo cơ cấu t/chức. chính VD: + Khía cạnh của toán học: Đối
+ Lãnh đạo: Quá trình chỉ đạo và Sản xuất + + + + vs các HT có kích thước, qui mô lớn, phức Nhà quản trị cấp cơ sở

thúc đẩy, dẫn dắt các cá nhân và các
nhóm trong tổ chức t/hiện tốt các
n/vụ vì mục tiêu chung của t/c.
+ Kiểm tra: Quá trình giám sát, đo
lường, phân tích, đánh giá, điều
chỉnh các hđ nhằm đảm bảo cho các
hđ diễn ra theo đúng KH đã định.
- Đối tượng QT: Đó là con người
với những mqh bên trong và bên
ngoài của tổ chức và các hđ của t/c.
QT là đạt được mtiêu bằng người
khác thông qua người khác.
- Thời gian tiến hành: QT là 1
q/trình liên tục và có tác động lâu
dài đối với hđ 1 t/c.
- Qui luật của QT: phải biết sử
dụng, khai thác nhân viên của mình
theo quy luật ↑ tâm lý của con
người (QL về mặt tâm lý, sinh lý,
sức khỏe, nghề nghiệp...). Nắm bắt
và vận dụng đúng quy luật thì QT sẽ
thành công.
- Mục tiêu của QT: Đạt mục tiêu
của t/chức với kq và hiệu quả cao.
+ Xác định đúng mtiêu (lựa chọn
đúng cv, hđ cần làm).
+ Lựa chọn phương pháp, cách thức
để thực hiện mục tiêu 1 cách tối ưu
nhất.
- Điều kiện QT: H/động Qt diễn ra
trong h/cảnh các ytố m/trường
thường xuyên thay đổi 1 cách linh
hoạt vì bất kỳ t/c nào cũng đều đc
coi là HT mở nên trong q/trình hđ
luôn nằm trong mqh là các yếu tố
biến động của mtr luôn thay đổi vs
các tổ chức khác, HT khác.
Sự thay đổi của các ytố mtr (bên
trong và bên ngoài của t/chức) là
quy luật khách quan, bất định, khó
kiểm soát, ảnh hưởng rất lớn đến
h/động QTTC, peut tạo ra nhiều rủi
ro đòi hỏi NQT phải theo dõi, nắm
bắt diễn biến, phân tích để dự báo
các xu hướng thay đổi của mtr trên
hai khía cạnh: Cơ hội và nguy cơ.
Từ đó chủ động ứng phó, thích nghi
& ↑, giảm tối đa các nguy cơ, thiệt
hại của mtr đối vs q/trình QTCT.
Quá trình QT tốt sẽ có t/động tích
cực làm biến đổi mtr. NQT càng
năng động > hiệu quả QT thành
công cao.
* Sự thống nhất của quản trị theo
chức năng và lĩnh vực:
- Chức năng: Lập KH, Tổ chức,
Lãnh đạo, Kiểm tra
- Lĩnh vực: Marketting, Tài chính,
sản xuất, nhân sự, nghiên cứu và PT
SP, các hđ hỗ trợ. Sơ đồ biểu thị sự
Nhân sự + + + +
N.cứu + + + +
và PTCP
- Nếu xét theo c/năng QT ta có thể
thấy trong bất cứ lĩnh vực QT nào
các NQT cũng sẽ phải thực hiện các
chức năng QT. VD: trong lĩnh vực
marketing các NQT sẽ phải lập KH
cho các hđ marketing, phân chia
nguồn lực cho các hđ, chỉ đạo và
thúc đẩy các thành viên của b/phận
marketing thực hiện có hiệu quả
n/vụ và tiến hành giám sát, điều
chỉnh để đảm bảo các KH.
- Nếu xét theo lĩnh vực QT, có thể
thấy các kế hoạch marketing, tài
chính, sản xuất, nhân sự… không
thể tồn tại độc lập mà có mqh chặt
chẽ với nhau, tạo thành hệ thống
KH của t/c. Cũng như vậy, tập hợp
cơ cấu của các bộ phận trong 1
chỉnh thể thống nhất tạo nên cơ cấu
t/c…
QT không chỉ là KH mà còn là nghệ
thuật
Việc mong muốn và kỳ vọng của
NQT nếu được mọi người hợp tác
thì rất có nó sẽ trở thành hiện thực.
Đây là nghệ thuật truyền cảm hứng
*Yếu tố nào hoạt động quản trị
ngày càng trở lên cần thiết:
NQT cần năng động và linh hoạt do
môi trường thường xuyên thay đổi
vì các yếu tố biến động của MT
luôn thay đổi .
+ QT linh hoạt ứng phó nhanh
chóng với những diễn biến của mtr.
+ Dự báo yếu tố trong tương lai của
môi trường. Dự báo trên 2 khía
cạnh: Cơ hội và Nguy cơ. Từ việc
dự báo chủ động ứng phó, thích
nghi và phát triển. Quá trình QT tốt
sẽ có tác động tích cực làm biến đổi
môi trường. “Cái k thay đổi là sự
thay đổi” -thì thay đổi trước khi bị
thay đổi.
Kỹ năng pt tư
Kỹ năng l/v với
Kỹ năng truyền
Kỹ năng KT
Q các NQT thực hiện tốt hđ QT của
Câu 6. Vì sao QT vừa là KH, nghệ
thuật và nghề nghiệp?
tạp và đa dạng, k thể n/c với tư cách là HT
thực. Ta phải dùng phương pháp mô hình
hóa để nc. Trong pp này, khi đã xác định
được vấn đề cần nghiên cứu ta phải x/
dựng mô hình có nghĩa là phải xây dựng
đuợc hàm mt thông qua việc thiết lập, biểu
diễn mqh ràng buộc của các biến theo
ngôn ngữ toán học và giải mô hình đó để
xđịnh việc ra quyết định hay k
+ Khía cạnh tâm lý học: QT là hình
thức đạt được mục đích của con
người thông qua con người. Con
người là một thực thể, do vậy cần
nắm bắt được sận động, ↑ của tâm
lý con người để điều hành hđ QT tốt
nhất.
- Tính KH được thể hiện trong các
pp, các công cụ trong quá trình
QTTC: pp mang tính k/học, công cụ
được nhân tạo trong thực tiễn. VD:
pp quản trị rủi ro, quản trị m/tiêu
được sử dụng các phần mềm hiện
đại.
* QT có tính nghệ thuật:
-Việc QT dựa vào các cơ sở KH,
dựa vào các tri thức mang tính quy
luật nhưng k áp đặt mà phải vận
dụng 1 cách s/tạo, linh hoạt (người
làm kỹ thuật thường có tư duy bài
bản, nguyên tắc, cứng nhắc → trong
QT phải mềm dẻo). QT con người
phải có tính hấp dẫn người khác, thu
hút người khác, QTcon người có
tâm lý, có cảm xúc → phải có tính
nghệ thuật.
-Tính NT t/hiện ở hiệu quả của hđ
QT, phụ thuộc vào khả năng, năng
lực, kỹ năng, bí quyết của mỗi NQT
(ex: NT trong việc s/dụng người:
phải nắm bắt được năng lực về mặt
chuyên môn, nghề nghiệp, các đặc
điểm về tâm lý của nhân sự để giao
việc cho phù hợp; NT về động viên,
thuyết phục; NT trong đàm phán,
giao tiếp; NT trong vđề ra q/định;
NT trong vđ xử lý xung đột....)
* QT là nghề nghiệp:
- Hình thành rất rõ trong cơ cấu
nguồn lực trong xã hội hiện đại, các
NQT được xh tôn trọng & hđ QT
trở thành y/tố đóng góp vào q/trình
tạo nên giá trị cho xh.
- Sự trả công của các t/c đối với các
NQT rất tương xứng.
- Có nhiều ngành, nhiều trường đào
tạo ở nhiều cấp học khác để bồi
dưỡng các kỹ năng, công cụ giúp
mình.
- Nhà quản trị: Là những cá nhân thực
hiện chức năng QT trong tổ chức.
- NQT cấp cơ sở: Là những NQT trực
tiếp điều hành các hoạt động sxuất tạo ra
các sphẩm và dịch vụ.
+ Cv của họ phần > là giám sát, điều
hành, đôn đốc, hướng dẫn người lđ trong
q/trình thực hiện các hđ sx tạo ra các
sphẩm.
+ Tương ứng các chức danh: trưởng các
bộ phận, trưởng nhóm, tổ trưởng...
+ Số lượng các NQT cấp cơ sở đông hơn
trong các NQT.
- NQT trung gian: Nằm giữa NQT cấp
cao và cấp cơ sở.
+ CV: thực hiện hoạt động tiếp nhận các
chiến lược, chính sách, kế hoach, chương
trình, quy định chung từ các NQT cấp
cao và chuyển hóa nó trở thành các KH,
mục tiêu cụ thể đế trao cho các NQT cấp
cơ sở tiếp tục triển khai trong các hđ thực
tế.
+ QĐ của NQT cấp trung gian thường
mang thường mang tính c/năng và thực
hiện phối hợp trong các hđ vs các bộ
phận c/năng của t/c đó.
+ Chức danh tương ứng: Quản đốc,quản
trị cấp phòng.
- NQT cấp cao: Là những NQT chịu
trách nhiệm cuối cùng về mọi hđ của t/c.
+ Công việc của họ là những người vạch
ra mục tiêu, hoạch định ra các phương
hướng, chiến lược, chính sách, quy chế
hđ chung để thiết lập nên t/c đó và hướng
dẫn, điều hành việc thực hiện các hđ của
t/c.
+ Các QĐ của NQT cấp cao thường
mang tính dài hạn, tổng quát và có tính
chiến lược ả/hưởng bao trùm đến tất cả
các ngành, bộ phận của tổ chức.
+ Chức danh tương ứng: Giám đốc, chủ
tịch HĐQT.
+ Vai trò: Đại diện cho t/c trong các mqh
vs các t/c khác như cq quản lý Nhà nc, cq
báo chí....
* Nhiệm vụ của các NQT: có 5 nhiệm
vụ chính
- Các NQT là người thiết lập các mục
tiêu cho tổ chức. Quyết định cách thức,
p/ án thực hiện các mtiêu đó. Đây là n/vụ
quan trọng số 1, đòi hỏi NQT cần phải có
k/năng tư duy, phân tích thông tin và ra
quyêt định tốt.
- Là người t/chức t/hiện, điều hành mọi
hđ của t/c. Họ phải quyết định các p/ thức
sử dụng các nguồn lực, phân bổ nguồn
lực sao cho hợp lý (↔lập KH, thiết kế cv,
thực hiện phân chia cv và giao phó cv 1
cách phù hợp)
- Phải thực hiện truyền thông và thúc đẩy
truyền thông 1 cách có hiệu quả. Họ phải
có trách nhiệm làm cho mọi người lv theo
tinh thần đồng đội và đạt n/suất cao nhất.
Để thực hiện tốt c/năng này đòi hỏi các
NQT trang bị thêm kiến thức về xh và kỹ
năng truyền thông.
- Đo lường, p/tích, đánh giá mức độ hoàn
thành cv của các t/viên trong t/c cũng như
của t/chức đó cu thời đối chiếu, so sánh
với các m/tiêu, các KH dự kiến từ đó dẫn
tới những điều chỉnh, t/hiện các hđ của t/c
tốt hơn. Bên cạnh đó qua hđ này để NQT
trả công, trả lương cho người lđ sao cho
xứng đáng.
- ↑ nguồn nhân lực cho tổ chức: Không
đơn thuần về số lượng mà phải phát triển
năng lực thực hiện công việc và kỹ năng
c/môn cho các cá nhân lv trong t/c giúp
cho mọi người nâng cao năng suất và
chất lượng cv.
* Kỹ năng của các nhà quản trị: Kỹ
năng QT là năng lực thực hiện các cv
QT, là kỹ năng vốn có, sẽ có của NQT.
Các kỹ năng này là khác nhau đối với các
NQT khác nhau.
Sơ đồ tương quan giữa các NQT và kỹ
năng QT
Kỹ năng kỹ thuật: Là khả năng,
năng lực thể hiện trong quá trình áp
dụng các phương pháp, quy trình và
kỹ thuật cụ thể trong một l/vực
c/môn (chuyên môn quản trị). Kỹ
năng KT mang tính cụ thể và
thường đc hình thành ngay từ trong
quá trình học tập, đào tạo, huấn
luyện, bồi dưỡng nghiệp vụ và được
phát triển trong hoạt động thực tiễn.
Mức độ cần thiết của KTKT là khác
nhau đối vs các NQT ở các cấp độ
khác nhau. NQT cấp càng thấp càng
cần thiết phải có KN này.
Kỹ năng truyền thông: Bao gồm
KN, năng F của NQT trong việc biên
soạn, mã hóa, tiếp nhận các loại thông
điệp trong QT như kỹ năng về sử
dụng lời nói, chữ viết, các dạng ngôn
ngữ khác. Đối tượng truyền thông vs
các NQT là con người ở rất nhiều
hình thức khác nhau nên trong truyền
thông tất cả các cấp QT đều cần phải
am hiểu về văn hóa vùng miền, dân
tộc của các đối tượng về tâm lý con
người, nếu k sẽ gây phản ứng ngược,
vô hiệu quả cuả truyền thông.
Kỹ năng làm việc với con người:
Bao gồm các kỹ năng trong hđ lãnh
đạo: thúc đẩy, động viên, dẫn dắt,
quản trị xung đột và phối hợp lv với
người khác. Muốn thực hiện tốt chức
năng này đòi hỏi các NQT cần hiểu
biết các quy luật về tâm lý con người,
các phương pháp lãnh đạo và sử dụng
chúng mang tính nghệ thuật cao nhất.
Ngoài được đào tạo, bỗi dưỡng thì
KNTT và KNLVVCN còn liên quan
đến yếu tố bẩm sinh, tố chất của các
NQT.
Kỹ năng phân tích tư duy: Kỹ
năng, năng lực của NQT về mặt phân
tích tư duy, thu thập xử lý thông tin,
dự báo, hoạch định và ra quyết định,
đặc biệt trong các tình huống nhạy
cảm mà đặt t/c đứng trước cơ hội or
nguy cơ thì KNPTTD càng cần thiết.
Để ↑ KN này, y/cầu NQT phải đạt
được 1 trình độ nhận thức ở trình độ
cao đủ để hiểu được quy luật vận
động của các y/tố khác nhau (KT, CT,
MT...). Ngoài ra phải nắm chắc mqh
giữa các bộ phận, các chức năng khác
nhau bên trong và bên ngoài t/c. Đòi ?
NQT phải có tầm nhìn, phương pháp
tư duy tốt, tính quyết đoán và có kinh
nghiệm thực tiễn phong phú
* Liên hệ thực tế: Trưởng phòng
Tổ chức Lao động trong Nhà máy Z
* Nhiệm vụ:
- Tham mưu cho Đảng ủy, Ban
Giám đốc về các lĩnh vực:
+ Quy hoạch nguồn nhân lực trong
Nhà máy, xây dựng mô hình tổ
chức, thiết kế cv, định biên nhân sự
phù hợp với từng giai đoạn ↑.
+ Thực hiện công tác sắp xếp nhân
sự, tuyển dụng, đào tạo.
+ Xây dựng quy chế lương, chỉ đạo
công tác thanh toán lương hàng
tháng và các khoản bảo hiểm theo
quy định của nhà nước.
+ Duy trì nề nếp, kỷ luật lao động.
- Thực hiện truyền thông c/năng,
n/vụ, các chế độ chính sách, nội quy
của Nhà máy đến toàn thể cán bộ,
cnv.
- Thực hiện quản lý, giao việc và
đ/giá mức độ hoàn thành cv đối với
n/viên trong Phòng Tổ chức lao
động.
- Th/hiện đ/tạo nghiệp vụ nội bộ
cho n/viên, đ/bảo tuyển dụng đúng
s/lượng n/sự cần thiết làm việc
trong phòng.
* Các kỹ năng:
- Kỹ năng kỹ thuật: được đ/tạo
trình độ đại học chuyên ngành QT
nhân sự, am hiểu các v/bản PL quy
định về quản lý lđ tiền lương trong
các doanh nghiệp.
- Kỹ năng truyền thông: có k/năng
quán triệt, giáo dục các c/sách, chế
độ đối với người l/động; nắm bắt
được tâm lý cấp dưới, thuyết phục
cấp dưới; khả năng viết tốt.
- Khả năng làm việc với con
người: có pp lãnh đạo chỉ đạo, tổ
chức t/hiện nhiệm vụ cấp trên giao,
lắng nghe ý kiến của cấp dưới.
- Khả năng phân tích tư duy: bằng
kinh nghiệm thực tiễn, cơ bản đã
nắm được các quy luật, có tầm nhìn
chiến lược, hoạch định được chiến
lược nguồn nhân lực cho Nhà máy
đến năm 2015.
Câu 8: Các yếu tố môi trường của tổ
chức? Phân tích các yếu tố môi trường
vi mô, vĩ mô? Phân biệt tính chất ảnh
hưởng của các yếu tố môi trường bên
ngoài và môi trường bên trong đối với
tổ chức?
a. Môi trường của tổ chức:
- Theo k/niệm lý thuyết HT: mtr HT
là tập hợp những y/tố k thuộc HT,
có quan hệ tương tác với HT trong
quá trình HT hđ
- Theo k/n mở rộng: MT của tổ
chức bao gồm các y/tố bên trong và
bên ngoài t/chức có q/hệ tương tác
với t/chức trong quá trình hđ.
Gồm: MT bên ngoài (vĩ mô, vi mô)
và MT bên trong (hoàn cảnh nội bộ)
b.Các yếu tố môi trường
-Môi trường vĩ mô ( chung, tổng
quát):
+ Các yếu tố kinh tế vĩ mô
+ Các yếu tố chính trị - pháp luật
+ Các yếu tố văn hoá, xã hội
+ Các yếu tố tự nhiên
+ Các yếu tố kỹ thuật, công nghệ
-Môi trường vi mô (riêng, cạnh
tranh)
+ Nhà cung cấp
+ Khách hàng
+ Đối thủ tiềm ẩn
+ đối thủ cạnh tranh trực tiếp
-Hoàn cảnh nội bộ ( môi truờng
bên trong)
+ Các nguồn lực của tổ chức (vô
hình và hữu hình)
+ Các hoạt động của tổ chức (cơ
bản và hỗ trợ)
c.Phân tích các yếu tố môi trường
vĩ mô:
→ Ảnh hưởng 1 cách bao trùm, lâu dài,
tổng quát đến hoạt động của mọi t/c tuy
nhiên, mức độ ả/hưởng đến từng ngành,
từng lĩnh vực, tổ chức khác nhau. Nói
chung các t/c rất khó có thể tác động và
làm thay đổi các yt MT vĩ mô mà cơ bản
phụ thuộc vào nó. Sự thay đổi của mtr vĩ
mô còn ả/hưởng đến cục diện 2 loại mtr
là mtr trực tiếp và mtr bên trong t/c
-Các yếu tố về kinh tế vĩ mô ảnh
hưởng rất lớn đến hoạt động của t/c:
+ Xu hướng tăng trưởng của nền KT
thông qua chỉ số GDP -> cơ hội ↑ của
doanh nghiệp càng tốt từ đó doanh
nghiệp có kỹ năng đầu tư mở rộng sản
xuất.
+ Xu hướng lãi xuất Bank: ảnh hưởng
tiêu cực đến sự pt. Nếu lãi xuất cao, người
có tiền k đầu tư KD mà gửi Bank, doanh
nghiệp gặp khó khăn khi đi vay -> khó
đạt được lợi nhuận mong muốn. Khi
người dân gửi tiền nhiều thì lượng tiền
lưu thông ít.
+ Xu hướng tỉ giá hối đoái: ảnh hưởng
đến hđ của các tổ chức xuất khẩu và nhập
khẩu, nếu tỉ giá càng cao thì thuận lợi cho
xuất khẩu, nhưng khó khăn cho nhập
khẩu.
+ Xu hướng lạm phát: Duy trì lạm phát ở
mức vừa phải, kiểm soát được.
- Các yếu tố chính trị pháp luật
(ảnh hưởng đến hoạt động của tổ
chức)
+ Bao gồm: HT các quan điểm
c/sách của chính phủ, hệ thống pháp
luật hiện hành, xu hướng đối ngoại
của chính phủ, những diễn biến về
AN- CT trong nước, khu vực và thế
giới.
+ Những qui định về mặt PL nhằm điều
chỉnh các hđ: cho phép hay không
cho phép, ràng buộc, đòi hỏi các tổ
chức phải tuân thủ.
+ Chính phủ là cơ quan giám sát,
duy trì thực hiện và bảo vệ lợi ích
quốc gia, còn là cơ quan quản lý xh
và điều tiết KTVM. Đối với t/c,
chính phủ là người kiểm soát,
khuyến khích, quy định, hạn chế,
ngăn cấm nhưng cũng đóng vai trò
khách hàng, nhà cung cấp các dịch
vụ cho tổ chức.
+ Sự ổn định về chính trị, xu hướng
đối ngoại đa phương thì tạo ra các
y/tố mtr thuận lợi, mở ra các cơ hội
đầu tư (vì sự đa phương về ngoại
giao dẫn đến sự đa dạng về nền KT,
mở rộng thị trường). Sự ổn định ctrị
cho phép các t/c kinh doanh bảo
đảm an toàn đầu tư và sở hữư tài
sản, khuyến khích các nhà đầu đầu
tư dài hạn, qui mô rộng lớn hơn.
-Các yếu tố tự nhiên:
+ Vị trí địa lý, môi trường tự nhiên.
+ Tình trạng thiếu hụt nguyên liệu và gia
tăng chi phí năng lượng
+ Tình trạng ô nhiễm gia tăng
Thiên nhiên ảnh hưởng sâu sắc tới con
người, về nếp sống sinh hoạt và nhu cầu
hàng hoá. Đối với nhiều ngành thì yếu tố
thiên nhiên là không thể thiếu hụt như
khai thác khoáng sản, lâm sản, hải sản.
-Các yếu tố văn hoá xã hội:
+ Môi trường văn hoá xã hội bao gồm
những yếu tố chuẩn mực về giá trị được
xã hội và một nền văn hoá cụ thể chấp
nhận và tôn trọng.
+ Các yếu tố cơ bản thuộc môi VH - XH
gồm: Các q/ niệm về đạo đức, lối sống,
nghề nghiệp; Các y/tố thuộc phong tục
tập quán, truyền thống lịch sử; Các yếu tố
thuộc trình độ học vấn, trình độ chuyên
môn nghề nghiệp, trình độ nhận thức xh
của nguồn nhân lực→ trình độ nguồn
nhân lực như thế nào sẽ phù hợp với
phương thức QT tương ứng; Các yêú tố
khác về dân số, nhân khẩu học: giới tính,
cơ cấu, độ tuổi, xu hướng chuyển dịch về
nguồn nhân lực.
+ Sự thay đổi của các y/tố MT VH - XH
là 1 phần tác động hậu quả bởi các y/tố vĩ
mô khác do đó nó thường biến đổi chậm
hơn, lâu dài hơn và sự ảnh hưởng của nó
đv các tổ chức cũng mang tính dài hạn sự
và khó nhận biết 1 cách rõ ràng như việc
ả/hưởng của các yếu tố khác. Mặt khác,
phạm vi t/động của các y/ tố này đv mtr
t/c rất rộng. Thể hiện ở nhiều khía cạnh:
từ cách thức người ta sống, làm việc, sản
xuất và tiêu thụ s/phẩm dịch vụ
-Các yếu tố về kỹ thuật và công
nghệ: is những yếu tố MT rất năng
động. Sự thay đổi của yt mtr này tạo ra rất
nhiều cơ hội nhưng cũng đặt ra nhiều
nguy cức, thách thức, rủi ro đối với
t/chức. Những áp lực của mtr này đối với
t/c ở các khía cạnh như sau:
- Các nguy cơ: + Nếu một công nghệ
mới ra đời là điều kiện xuất hiện và làm
tăng cường uy thế cạnh tranh của các sản
phẩm thay thế. ->CN mới dẫn tới áp lực
đòi hỏi t/c phải thay đổi công nghệ để
tăng cường khả năng cạnh tranh.
+ Khi xuất hiện công nghệ mới -> xuất
hiện xu hướng làm ngắn lại vòng đời
kinh tế (or khả năng khai thác) của công
nghệ -> Tăng áp lực rút ngắn time khấu cũng có trách nhiệm tạo ra MT ổn giúp cho việc t/hiện các c/năng khác liên đến t/c mà cả liên
hao công nghệ. định, thuận lợi cho sự hđ của tổ khác của QT 1 cách có HT và hiệu quan các t/c khác quan
- Các cơ hội: + Tạo điều kiện tổ chức ( môi trường, kinh tế, chính trị, quả. đến đến
chức có thể chế tạo, sx ra các xã hội, pháp luật, công nghệ, đối - Chủ động thích nghi với sự biến mqh nội bộ
s/phẩm, các dv có chất lượng tốt ngoại…..) động của MT (mang tính dự báo tổ
hơn, hoàn thiện hơn và tăng tính trong tương lai). chức
cạnh tranh, có lợi cho người tiêu Đối Quản trị câp Quản
dùng thúc đẩy XH pt.
3. Phân biệt kế hoạch chiến lược
và kế hoạch tác nghiệp tượng cao trị câp
+ Tạo điều kiện có thể CGCN dẫn Phần II. CHỨC NĂNG KẾ HOẠCH - x/dựng trung
TỔ CHỨC Cấp độ : có 3 cấp độ
tới việc mở rộng thị trường sang các gian
khu vực khác. Câu 1. KN, vai trò của c/năng lập - Kế hoạch chiến lược
d. Phân tính ảnh hưởng của môi KH? Phân biệt KH chiến lược và (KHCL chung của t/c →KHCL cho
• Đơn vị chiến lược: là nơi tạo ra
trường bên ngoài và bên trong đối KH tác nghiệp? 1 đv CL→KHCL c/năng)
sản phẩm hoặc một số sản phẩm độc
với tổ chức? 1. Khái niệm: - Kế hoạch chiến thuật lập.
* Khái quát về MT bên trong & - Theo Harool Koozt cho rằng: - Kế hoạch tác nghiệp
MT bên ngoài của t/c Việc lập kế hoạch là việc quyết định
- MT bên ngoài: là tập hợp các y/tố trước xem cần phải làm gì? Làm Nội KH chiến KH tác
bên ngoài t/c có liên quan đến hđ ntn? Ai là người thực hiện kế hoạch dung lược nghiệp
của t/c, bao gồm các y/tố hđ trực đó?
tiếp(vi mô) và gián tiếp ( vĩ mô). Tức là: + Làm gì?→ chính là mục Time KH có time Là các
Yếu tố hđ trực tiếp là những yếu tố tiêu dài h/thức,
gây ả/hưởng và chịu ả/hưởng trực + Làm như thế nào?→ biện pháp tổ 5,10,15,20,,,,, biện
tiếp từ những hđ trực tiếp của t/c, ví chức thực hiện , năm pháp
dụ như: các đối thủ cạnh tranh, nhà + Ai làm?→ phân công thực hiện. th/hiện
cung cấp, khách hàng, các tổ chức KH
- Theo Ivancevich: Chức năng lập chiến
cung ứng các s/phẩm dịch vụ thay
KH bao gồm những hđ QT nhằm
thế. Yếu tố hđ gián tiếp k tác động lược
xác định mt trong tương lai và
trực tiếp đến quyết định của NQT tổ hay Câu 2: Nêu sơ đồ và phân tích các
những phương thức thích hợp để đạt
chức, VD như: sự biến động kinh tế KH bước trong qui trình lập kế
tới mt, kết quả của việc lập KH là 1
và công nghệ, các khuynh hướng xh ngắn hoạch? Liên hệ thực tiễn để làm
bản KH, là loại văn bản xác định
& ctrị…. Các y/tố này gây ả/hưởng hạn rõ vai trò của chức năng lập kế
những mt, phương hướng hđ của
đến mtr mà trong đó có t/c đang hđ Phạm Mang tính Chỉ ở hoạch và liên hệ thực tiễn khi
t/c. Tức là bản KH là cơ sở lý luận
và chúng có thể trở thành các yếu tố vi định hướng p/vi thực hiện lập kế hoạch theo các
để tổ chức t/hiện. Để chúng ta hđ
hđ trực tiếp. cao, phạm vi hẹp ở bước của qui trình?
công việc có tính KH thì bản KH
- MT bên trong: là tập hợp các y/tố lớn, bao chùm 1 * Sơ đồ lập kế hoạch:
phải mang tính chủ động, định
bên trong tạo nên điều kiện hđ của các hđ của t/c. c/năng,
hướng trước.
t/c. VD như các nhiệm vụ, các cấu Sau 1 time t/ 1 cv
trúc, các HT bên trong t/c ( hệ thống - Kết luận: Làm gì? thể hiện như hiện thì phải
tài chính, marketing, văn hoá thế nào? Làm như thế nào? thể hiện đảm bảo t/c ↑,
t/c… ). phương pháp, biện pháp. Ai làm? đổi mới về
* Phân biệt tính chất ảnh hưởng: Lập kế hoạch là xác định những chất.
- Sự thay đổi của các yt MT bên công việc chưa diễn ra, hướng tới Mứ độ Mang tính Cụ thể,
ngoài nằm ngoài tầm kiểm soát của tương lai, hướng tới mục tiêu và cụ thể tổng thể khái chi
t/c, nghĩa là k phụ thuộc vào sự điều phương án thực hiện mục tiêu đó và của quát, thiên về tiết,
khiển của NQT, NQT tổ chức hầu có tiến độ thời gian. các mt định tính mang
như không thay đổi được MT này. 2. Vai trò của việc lập kế hoạch: tính
Vì vậy, để tồn tại thì t/c phải thích - Lập LH là cầu nối giữa qk, ht, tl định
nghi đc với mtr và đáp ứng đc của hđ t/chức, nó hđ liên tục kế tiếp lượng
những đòi hỏi của nó. Môi trường nhau; bởi KH riêng bao giờ cũng các
đem lại cho HT những cơ hội và nằm trong bản KH chung, 1 KH bộ mục
những mối đe doạ, chính vì vậy phận bao giờ cũng nằm trong bản tiêu về
NQT cần phải chủ động thích nghi KH của toàn bộ phận. Vì vậy KH thời
vs sự thay đổi của các yt MT bên trong tương lai căn cứ vào kết quả gian,
ngoài bằng cách quan sát, tìm hiểu thực hiện KH. địa * Phân tích các bước trong quy
và dự báo được chính xác xu thế điểm, trình lập kế hoạch
- Nhờ có việc lập KH sẽ đ/bảo cho Bước1Nghiên cứu các KH bậc cao
biến động của MT để điều khiển hđ các b/phận, cá nhân trong t/c phối trách
của t/c theo đúng quy luật v/động nhiệm, hơn:
hợp hđ 1 cách KH, chủ động, hiệu - KH cấp cao hơn gồm: kế hoạch
của MT. Nhận biết cơ hội để đẩy quả và vì 1 mt chung của t/c. quyền
mạnh hđ của t/c cu thời nhận biết đc hạn của năm trước, giai đoạn trước cùng
- Sẽ tập chung được các nguồn lực loại; kế hoạch của cấp trên gồm cả
các nguy cơ, đe dọa nhằm giảm các bộ
cho các mt, n/vụ trọng yếu trên cơ trực tiếp và gián tiếp (chỉ huy, chỉ
thiểu tối đa rủi ro và những ảnh phận
sở phân bố nguồn lực hợp lý cho đạo) và các kế hoạc cùng cấp liên
hưởng k tốt đến hđ của t/c. có liên
mt, n/vụ khác. Bất kỳ 1 t/c nào thì quan.
- Sự tđổi của các yt MT bên trong quan,
các nguồn lực đều có giới hạn, mà -Khi nghiên cứu KH bậc cao hơn sẽ
nằm trong tầm kiểm soát cuả NQT. tiến
môi trường, nhiệm vụ bao giờ cũng đảm bảo tính nhất quán, liên tục có
NQT có thể chủ động tạo ra hoặc thay trình
mong muốn, đòi hỏi về nguồn lực. HT của các KH ở cấp độ khác nhau,
đổi theo hướng có lợi cho việc kiểm thực
Trong KH phân bổ các nguồn lực, đảm bảo mt chung của t/c.
t/hiện mt của t/c. hiện sẽ
ưu tiên cho các mục tiêu trọng yếu. -Khi nghiên cứu KH bậc cao hơn sẽ
Cả 2 loại MT đều có sự a/hưởng rất cụ thể
lớn đến hđ của t/c. HT chỉ có thể ↑ - Sẽ giúp cho tổ chức thích nghi 1 hóa, được giới hạn về lĩnh vực, về mt, về
nếu có 1 MT thuận lợi. Điều này đòi cách chủ động với các yếu tố biến chi tiết time, về các nguồn lực.
hỏi các NQT tổ chức phải dành động của MT. Lập KH càng kỹ thì hóa -Quá trình hđ của t/c là liên tục, là
nhiều thời gian, công sức cho quan tính chủ động càng cao. Sự K những lq Chỉ sự kế thừa, do vậy ta phải nghiên
hệ đối ngoại. Đồng thời nhà nước - Thông qua việc lấp kế hoạch sẽ cứu KH bậc cao. Cho ta biết thông
tin q/trọng biết được c/tiêu định
mức, nguồn lực, phạm vi hđ, time
và m/tiêu giới hạn trong KH đc xây
dựng.
Ví dụ: Lập KH năm thứ N của 1
Công ty nằm trong Tập đoàn, ta lập
như sau:
+ KH năm thứ N của Tập đoàn (tổ
chức cấp trên)
+ Kết quả thực hiện KH năm N-1 +
KH cùng giai đoạn các tổ chức
liên quan (ngành dọc)
+ KH định hướng bậc cao hơn về
cấp độ (dự báo trước tình hình trên
cơ sở phân tích và đánh giá
Bước 2: Thu thập thông tin, phân
tích các yếu tố môi trường: đây là
bước rất q/trọng, ả/hưởng đến tính
khả thi của cv
-Khi n/c mtr bên ngoài sẽ xác định
được: cơ hội và nguy cơ.
- Khi n/c hoàn cảnh nội bộ sẽ x/định
được: điểm mạnh, điểm yếu của tổ
chức →Tổng hợp 2 y/tố này sẽ
được ma trận SWOT, đây là y/ tố
rất quan trọng.
- Phương pháp dự báo: P/tích các
yếu tố mtr có phân tích qk, ht, t/lai
phải có pp dự báo; đó là pp sử dụng
hàm xu thế (ngoại suy thống kê).
Hàm xu thế dựa trên nguyên tắc trên
quy luật diễn biến xảy ra trong quá
khứ; giả sử trong tương lai sự thay
đổi của yếu tố đó vẫn tiếp diễn theo
quy luật đó và sử dụng pp tính toán
ngoại suy để tìm ra giá trị cần dự
báo. Độ chính xác ngắn hạn chỉ
trong giai đoạn ngắn hạn tương lai
gần. Tần suất sô lượng lấy mẫu
thống kê phải càng nhiều số liệu
càng tốt.
- Ngoài ra còn sử dụng các phuơng
pháp hàm hồi qui tương quan,
phương pháp chuyên gia.
Lưu ý: Pp sử dụng hàm xu thế chỉ
phù hợp với các vấn đề đã xảy ra,
có số liệu thống kê đầy đủ; k dùng
được cho các v/ đề mới, khi đó phải
dùng pp chuyên gia.
Ví dụ:
+ Khi n/c môi trường KTVM, chính
sách pháp luật: kinh tế VN vẫn khó
khăn, có văn bản pháp luật quy định
liên quan đến lĩnh vực hđ không? →
cơ hội, nguy cơ.
+ N/c hoàn cảnh nội tại: các điều
kiện về nguồn lực → điểm mạnh,
điểm yếu. Lưu ý biểu đồ xu thế
↑của các chỉ tiêu qua các năm, từ đó
xác định hàm xu thế để xác định số
liệu cho kế hoạch năm.
Bước 3: Xác định mục tiêu:
- Mục tiêu: là trạng thái mong đợi
cần có và có thể có của HT sau
khoảng time nhất định hoặc tại thời
điểm nhất định.
- Yêu cầu về mục tiêu:
+ Thường 1 vấn đề quản lý, quản trị
đa mt cần xác định tất cả các mt có
thể hướng tới, lựa chọn các mt ưu
tiên xác định trọng số và thứ tự ưu
tiên cho mt cao-thấp.
+ Phải thỏa mãn tính thống nhất và
kế thừa, rõ ràng khả thi và có thể
kiểm soát được.
+ Khi xác định mt phải căn cứ vào
quy luật và nhắm vào vấn đề quan
trọng của tổ chức.
+ Trong 1 t/có nhiều mt khác nhau;
Thông thông qua mt của cấp nào do
NQT đứng đầu của cấp đó, tuy
nhiên đối với mt quan trọng cần
phải được phê duyệt chuẩn y của
các NQT cấp trên trực tiếp.
- Pp xác định mục tiêu: sử dụng
phương pháp cây mt nghĩa là phải
xác định được mt cấp cao, hàng đầu
(cấp I), song đến các mt bộ phận
cấp II, III,..
Trong việc xác định mt quan trọng
là mt thiết yếu, xác định được tính
chất quan trọng từng mt để xác định
thứ tự ưu tiên, xác định hệ thống,
tiêu chí để đánh giá việc thực hiện
mt.Các mt phải có mqh ràng buộc,
gắn bó với nhau.
Ví dụ: Như ví dụ trên, Công ty đặt
ra các mt về doanh thu, chi phí, lợi
nhuận, các khoản trích nộp cho nhà
nước, lao động bình quân, n/suất lao
động bình quân, tiền lương/thu nhập
bình quân.
Bước 4: Xây dựng các phương án
mục tiêu:
- Căn cứ vào mt và HT chỉ tiêu,
tiêu chí đánh giá các mt.
- Căn cứ váo các nguồn lực t/c để
phân bổ hợp lý.
- Khi xác định các p/án có các giải
pháp và công cụ xây dựng mt.
- Về pp luận ta phải đưa ra nhiều p/
án để lựa chọn. Để có nhiều p/án
xây dựng ta cần có nhiều chuyên gia
hoặc nhóm tư vấn độc lập với điều
kiện phải cung cấp đủ thông tin cho
các nhóm.
Bước 5: Phân tích lựa chọn các
phương án
- Phải có HT tiêu chuẩn để đánh
giá p/án, đánh giá p/án để đưa ra thứ
tự ưu tiên:
+ Khi phân tích các p/án phải x/định
đc thứ tự ưu tiên và dựa vào các
đ/kiện (huy động các nguồn lực, khả
năng chịu đựng rủi ro, tính khả thi).
+ Tính bền vững của p/án, ả/hưởng
tích cực cho sự tồn tại ↑ của t/c, mt
mang tính dài lâu.
- Lựa chọn các phương án tối ưu
nhất; Xác định trọng số mt; Mức độ
chịu đựng rủi ro để lựa chọn p/án.
- Hàm mục tiêu (M): f(x) = a1x1 +
a2x2 + a3x3
Ví dụ: Bài toán về lợi nhuân theo
hàm mt trên, với x1 tài chính, x2 cơ
sở vật chất, x3 là yếu tố nhân sự, ta
phải giải bài toán sao cho tối ưu ba
yếu tố hữu hạn này để f(x) → Max.
Bước 6: Quyết định và thể chế
hoá kế hoạch:
Năm bước trên là chuyên gia lập
KH sẽ thuyết trình trước các NQT
và các NQT cao cấp sẽ q/định p/án.
Từ các quyết định đó có v/ bản pháp
lý để thể chế hóa các p/án đó để
t/hiện.
Ví dụ: KH do Công ty xây dựng sẽ
đc báo cáo, thuyết trình với Ban
lãnh đạo Tập đoàn, nếu đồng ý, Chủ
tịch hội đồng t/viên sẽ là người phê
duyệt KH. Bản KH này có tính pháp
lý để Giám đốc Công ty chỉ đạo,
điều hành, tổ chức thực hiện cho
năm sau, đây cũng là tiêu chí đánh
giá mức hoàn thành của Công ty
trong năm.
1. Liên hệ thực tiễn để làm rõ vai
trò của chức năng lập KH trong một
đơn vị thực tiễn?
(Như nêu ở các bước thực hiện trên)
Câu 3: Khái niệm cơ cấu tổ chức?
Khái quát các loại hình cơ cấu tổ
chức? Phân tích các mô hình tổ
chức theo cách phân chia theo bộ
phận?
a. Khái niệm: Cơ cấu t/c là tổng hợp
các bộ phận (có thể bao gồm các đ/vị,
các cá nhân) có mối qh phụ thuộc lẫn
nhau đc c/môn hoá có những nvụ,
qhạn, trách nhiệm nhất định được bố trí
theo từng cấp từng khâu khác nhau
nhằm thực hiện các hđ của t/c và nhằm
hướng tới các mtiêu đã xác định.
Dựa trên cs c/môn hóa cv tập hợp
thành 1 nhóm vs nhau: nhóm
marketing, nhóm t/c sự kiện…
b. Khái quát các loại hình cơ cấu t/c.
- Xét theo cấp quản trị: Cơ cấu tổ
chức nằm ngang; Cơ cấu tổ chức
hình tháp; Cơ cấu tổ chức hình sao.
- Xét theo cách phân chia các bộ
phận: Cơ cấu tổ chức theo chức
năng; Cơ cấu tổ chức theo đơn vị
chiến lược; Cơ cấu tổ chức ma trận.
c. Phân tích các mô hình t/c theo
cách phân chia theo bộ phận?
* Cơ cấu tổ chức theo chức năng:
Cách thức này dựa trên cơ sở t/c tạo
thành nhóm các bộ phận bao gồm
các t/viên, cá nhân khác nhau t/hiện
các hđ tương đồng, c/môn hóa.
-Mô hình
- Ưu điểm: + Phát huy được đầy đủ các
ưu thế của chuyên môn hoá: Trong mỗi
bộ phận cấu thành bao gồm các cá nhân
là các chuyên gia theo từng lĩnh vực
chuyên môn, do vậy trong qtrinh lv có
thể chia sẻ hỗ trợ, hợp tác giúp đỡ nhau
1 cách t/lợi.
+ Nâng cao hiệu quả cv trong những hđ
có tính lặp đi lặp lại.
+Giúp cho nhà QT kiểm tra, giám sát nv
cấp dưới 1 cách dễ dàng, chặt chẽ hơn,
định ra được tiêu chuẩn nghề nghiệp
phù hợp.
+ Tạo l/lợi cho hđ của qtrinh QT nguồn
nhân F
- Nhược điểm: + Có thể dẫn tới những
mâu thuẫn giữa các b/phận chức năng
khi đề ra mục tiêu riêng, mục tiêu thành
phần vs mục tiêu chung của t/c.
+ Cm hóa 1 cách thái quá và phân chia
cv đơn lẻ sẽ tạo ra sự cồng kềnh về cc t/c
& làm cho cấp QT cao nhất xa rời vs
nhân viên cấp duới.
+ Hạn chế các kỹ năng QT mang tính
tổng hợp ở các NQT
- Trường hợp sd: Mô hình này phù hợp
vs t/c trong 1 gđ ↑ nào đó, thường là gđ
đầu, khi t/c có qui mô vừa và nhỏ, hđ
trong 1 lĩnh vực đơn thị trường, đơn sp
(và những t/c đòi hỏi tính bí mật cao, kỷ
luật cao, môi trường ít biến động như
CA, bộ đội.)
* Cơ cấu t/c phân chia theo chiến
lược.
-Môhình:
- Đặc điểm: + Đv các t/c có q/mô >, các
NQT cấp cao sẽ tạo nên các đv chiến
lược trên các lĩnh vực khác nhau, là
những phân hệ độc lập, đảm nhận 1 lĩnh
vực hđ có tư cách pháp nhân riêng tạo ra
1 or 1 số sp, d/vụ mang tính độc lập.
+ Đặc trưng cơ bản của 1 đv chiến lược
là 1 t/c độc lập và NQT của các đv
c/lược thuộc quyền QT trực tuyến của
NQT cấp cao nhất của t/c đó. Các đv
chiến lược có thể độc lập tự tiến hành
các hđ, tự thiết kế các sp của mình. VD:
CC t/c của các tập đoàn KT, các Tổng
CT, các trường ĐH lớn.
- Ưu điểm: + CC t/c đc x/dựng trên c/sở
các đv chiến lược nên có thể tạo đk t/lợi
cho việc đánh giá những vị thế của các
đ/vị c/lược trong ngành, trong l/vực hđ
của nó.
+ Theo sát, nắm bắt được diễn biến của
các yt môi trường, ngành đặc biệt là các
đối thủ cạnh tranh để đưa ra các qđịnh
kịp thời.
+ Hđ của t/c dựa vào trung tâm là các đv
c/lược sẽ cho phép t/c ksoat các đv cấp
dưới trên 1 c/sở chung thống nhất thông
qua điều lệ, quy chế cu thời tạo ra sự
phối hợp, hỗ trợ giữa các đv c/lược vs
nhau.
- Nhược điểm: + Rất dễ xảy ra tình trạng
cục bộ khi l/ích của đv c/lược lấn át l/ích
của t/c chung.
+ Công tác kiểm soát của NQT cấp cao
đv các đv c/lược gặp rất nhiều khó khăn
vì tính độc lập, tự chủ của mỗi đơn vị
cao.
- Trường hợp s/dụng: chỉ phù hợp với
những t/c có q/mô lớn, đa lĩnh vực, đa
sp, nhiều địa bàn.
- Lưu ý để khắc phục nhược điểm:
+ Xây dựng và tuân thủ chặt chẽ chiến
lược chung, điều lệ, qui chế của t/c.
+ Lựa chọn NQT đứng đầu các đv
c/lược có độ tin cậy cao đối với t/c và đv
NQT cấp cao nhất.
* Cơ cấu t/c theo kiểu ma trận:
-Mô hình:
- Đặc điểm: + thường đc h/thành khi t/c
cần thực hiện 1 nv mới, với 1 dự án
qtrọng nào đó, nó sẽ hình thành ra 1
b/phận mới trong đó bgồm các t/viên có
những tiêu chuẩn phù hợp và được tập
hợp từ các b/phận hiện có của tổ chức,
bộ phận này hđ theo cơ chế riêng và tự
giải thể khi kết thúc cv ↔ sự h/thành
b/phận ma trận chỉ mang tính chất lâm
thời)
- Ưu điểm: + Định hướng các hđ theo
k/quả cuối cùng.
+ Giaỉ quyết nv quan trọng phát sinh.
+ Khai thác, k/hợp đc năng lực của các
c/gia, nâng cao h/suất sd các TTB, các
nguồn nhân lực c/lượng cao của t/c.
+ Tạo đk cho các t/c đáp ứng nhanh
chóng với những t/đổi của y/tố mtrường
mà k tạo ra chi phí mới.
- Nhược điểm: + Tạo ra hiện tượng song
trùng lđạo dẫn tới sự khó thống nhất và
sung đột trong lãnh đạo.
+ CC t/c cồng kềnh & phức tạp có thể
gây ra tốn kém tổn thất nếu b/phận ma
trận k hoàn thành n/vụ.
-Trường hợp ứng dụng: Sự h/thành kiểu
cc MT x/phát từ thực tiễn QT, làm
phong phú hđ QT. Cách t/c theo kiểu
dạng MT sẽ mang lại triển vọng cho t/c
trong đk có nhiều y/tố mtr b/đổi nhanh,
p/tạp. Tuy nhiên, để phát huy đc tác
dụng hđ của cc MT phải xây dựng đc cơ
chế p/hợp giữa các NQT b/phận và ác
NQT ở p/hận MT.
Câu 4. Tầm hạn quản trị và các
yếu tố ảnh hưởng? Các loại cơ
cấu tổ chức theo cấp bậc quản
trị? Phân tích các loại cơ cấu tổ
chức theo cấp bậc?
a.Tầm hạn quản trị:
* Khái niệm:
- Tầm hạn QT là giới hạn về số
lượng các b/phận or các n/viên cấp
dưới mà 1 NQT có thể QT để đạt
được hiệu quả 1 cách tốt nhất.
- Để xác định tầm hạn QT các nhà
tổ chức cần n/cứu các yếu tố sau
đây:
+ Phải phụ thuộc vào NQT (năng
lực, trình độ, tư chất của người quản
trị).
+ Phải phụ thuộc vào tính chất của
công việc quản trị: đối với công
việc ổn định, ít phức tạp tầm hạn
QT rộng; đối với công việc thay
đổi, tầm hạn quản trị hẹp.
+ Phải phụ thuộc vào trình độ, ý
thức tôn trọng, tuân thủ mệnh lệnh
của n/viên cấp dưới đối với các
NQT: càng rõ ràng càng dễ làm
việc.
+ Sự xác định về n/vụ, quyền hạn,
sự uỷ quyền, sự phân công, phân
nhiệm cv có rõ ràng hay không giữa
các bộ phận, giữa các NQT trong
t/c.
+ Năng lực hđ của HT thông tin
trong tổ chức: tầm hạn QT liên quan
đến cấp bậc QT, nếu tầm hạn QT
nhỏ dẫn tới cấp bậc QT nhiều dẫn
tới thông tin nhiễu, thiếu chính xác,
chậm chễ.
Vì vậy khi thiết kế cơ cấu tổ chức
người ta xác định tầm hạn QT tối
ưu.
b.Các loại cơ cấu tổ chức theo cấp
bậc QT:
- Cơ cấu tổ chức nằm ngang.
- Cơ cấu tổ chức hình tháp.
- Cơ cấu tổ chức hành sao.
c. Phân tích các mô hình tổ chức
theo cấp bậc quản trị
*Cơ cấu t/c theo kiểu nằm ngang
(ít cấp bậc QT)
-Mô hình:
-Đặc điểm: + Là dạng cc t/c ít cấp
bậc QT và phù hợp với p/thức QT
mang tính phi tập trung↔ các t/viên
trong t/c đều đc khuyến khích tham
gia vào qtr ra quyết định QT tổ chức
đó.
+ Được phân chia thành các bộ
phận hđ để đưa ra các sp, dịch vụ
cuối cùng. Các b/phận đó hđ độc lập
tương đối nhằm đáp ứng sự thay đổi
1 cách nhanh chóng của các y/tố
MT và n/cầu của k/hàng.
+ Làm tăng k/năng phối hợp trong
qtr hđ. Sự phân chia cv giữa các
t/viên trong t/c k cứng nhắc mà rất
linh hoạt. Các t/viên thường lv theo
nhóm do vậy tạo ra sự di chuyển
nguồn nhân lực theo chiều ngang
giữa các nhóm vs nhau.↔ có thể
điều động, di chuyển nhân lực 1
cách linh hoạt từ nhóm này sang
nhóm khác mà k bị ảnh hưởng.
-Ưu diểm: + Năng động, ít tốn kém,
hiệu quả
+ Sự mô tả cv trong t/c đó thường
mang tính k/quát, cho phép các
t/viên ↑ kỹ năng mang tính tổng
hợp, phát huy sáng tạo, tự chủ.
+ Ranh giới giữa NQT và n/viên vì
thế mà trở nên k rõ ràng, mờ nhạt.
Có những lúc, sếp có thể là n/viên,
là người ra quyết định nhưng đồng
thời cũng lại là người thực hiện
quyết định. → giải phóng được khả
năng tiềm ẩn của các n/viên, đóng
góp vào các hđ của t/c
-Trường hợp s/dụng: Cơ cấu t/c này
phù hợp vs các t/c có quy mô vừa
và nhỏ hđ trong 1 lĩnh vực cụ thể.
→ Để phát huy được cc này, các
NQT cần phải tạo ra MT lv dân chủ,
khích lệ các t/viên tham gia 1 cách
nhiệt tình, sáng tạo trong các hđ của
t/c
* Cơ cấu t/c hình tháp (nhiều cấp
QT)
-Mô hình:
-Đặc điểm: + Là dạng cc t/c nhiều
cấp bậc Qt, phù hợp vs p/thức QT
mang tính hành chính, tập trung ↔
sdung p/thức QT t/hiện mqh cấp
trên vs cấp dưới. Cấp trên ra lệnh,
ktra, cấp dưới t/hiện, báo cáo.
+ Được h/thành dựa trên c/sở c/môn
hóa lđ theo c/năng vs sự phân chia
t/c thành các b/phận mang tính đ/lập
cao có sự p/biệt 1 cách rõ ràng, rành
mạch giữa các cv, đvị, b/phận.
+ Công cụ QT quan trọng tron cc t/c
theo kiểu hình tháp là bảng mô tả cv
chi tiết.
- Ưu điểm:+ Giúp cho việc ↑ k/năng
theo c/môn sâu.
- Nhược điểm: K ↑ kỹ nawg của
nhân lực mang tính tổng hợp, phát
huy sáng tạo, tự chủ.
- Trường hợp sử dụng: Phù hợp vs
các t/c đòi hỏi tính bí mật, kỷ luật
cao, môi trường có tính ổn định cao
or dự báo trước đc. (CA, BĐ)
Câu 5. Khái niệm quyền hạn
quản trị? Phân tích các loại quyền
hạn quản trị? Liên hệ việc sử
dụng các loại quyền hạn quản trị
trong thực tiễn?
a.Khái niệm: Quyền hạn QT là
mức độ mà các NQT có được sự tự
chủ, độc lập trong q/trình ra quyết
định và mức độ đòi hỏi người khác
phải tuân thủ theo quyết định đó, nó
gắn liền với vị trí chức vụ QT nhất
định tương ứng trong cơ cấu t/c.
Có hai vấn đề:
+ Quyền hạn thể hiện mức độ độc
lập tự chủ khi ra quyết định.
+ Quyền hạn đòi hỏi người khác
tuân thủ quyết định.
Mức độ độc lập và đòi hỏi gắn theo
chức danh, quyền hạn luôn gắn liền
trách nhiệm với tổ chức trong lĩnh
vực QT
b.Phân tích các loại quyền hạn
quản trị: Có 3 quyền hạn cơ bản
(quyền hạn trực tuyến, quyền hạn
tham mưu và quyền hạn chức
năng).→chỉ thi QH tam mưu
*Quyền hạn tham mưu: (Bản chất
tham mưu là tư vấn)
Đó là quyền đề xuất các lời khuyên,
khuyến nghị. Sản phẩm của tham
mưu là các khuyến nghị chứ không
phải là quyết định.
Trong 1 t/c NQT không chỉ tham
mưu cho cấp trên mà tham mưu cho
cả ngang cấp, thậm chí cho cả cấp
dưới,...
Khi s/dụng quyền tham mưu là
đ/kiện rất tốt cho công tác chuyên
gia khoa học trong từng c/môn, cv
họ có kinh nghiệm trong các lĩnh
vực đó.
Làm cho trực tuyến lắng nghe t/mưu
và làm cho t/mưu trở thành thông lệ
trong hđ của t/c.
Mqh giữa trực tuyến và t/mưu rất tế
nhị, linh hoạt nếu k giải quyết tốt sẽ
nảy sinh xung đột.
Để thực hiện tốt quyền t/mưu cần
phải lưu ý:
+ Đối với người tham mưu: Trước
hết phải xác định tư tưởng rõ ràng,
người tham mưu là người thứ 2,
người đứng sau người l/đạo, tham
mưu chỉ là tư vấn, hỗ trợ vì quyền
quyết định là quyền của người nghe
tham mưu. Muốn được người l/đạo
sử dụng lời tham mưu tư vấn của
mình thì phải: đưa ra lời khuyên xác
đáng hiệu qủa, khi cần tham mưu
vấn đề gì thì phải có qui trình, lập
KH đầy đủ. Người tham mưu phải
có lòng trung thành với t/c và người
lãnh đạo. Tham mưu phải toàn diện,
đầy đủ.
+ Đối với người sử dụng tham mưu:
Luôn xác định tin tưởng người tham
mưu, tránh sử dụng tham mưu hình
thức. Cần phải lắng nghe, tin tưởng
vào người tham mưu. Cần đảm bảo
đầy đủ thông tin cho người tham
mưu. Tạo ra bầu không khí thân
thiện, tạo ra văn hoá t/c tốt, môi
trường lành mạnh. Phải trả công
xứng đáng cho người tham mưu.
Khi sử dụng tham mưu cần chú ý 2
xu hướng sau:
+ Làm xói mòn quyền hạn trực
tuyến (giảm đi, hạn chế quyền hạn
của người thực hiện).
+ Thiếu trách nhiệm của người làm
tham mưu: tham mưu không tốt đưa
ra kế hoạch và tư vấn không có hiệu
quả, khi không đạt được kết quả thì
né tránh, đổ lỗi cho người ra quyết
định hoặc khách quan.
→ Liên hệ thực tiễn:
Ví dụ: Xem xét quyền hạn của
Trưởng phòng Tổ chức lao động
trong Công ty.
• Là nhà quản trị cấp trung gian,
quản trị cấp cao là Giám đốc, quản
trị cấp cơ sở có thể là các Trưởng
ban thuộc Phòng Tổ chức Lao động.
Trưởng phòng TCLĐ thể hiện đầy
đủ các quyền hạn (trực tuyến, tham
mưu, chức năng) như trong dưới
đây
TT Nội Qu Qu Qu
dung yền yề yề
hạn n n người UQ và người được UQ) để
trực hạ hạ
tuy n n
ến tha ch
m ức
m nă
ưu ng
1 Giao và x thường là cấp QT cao nhất.
chỉ đạo
các nhân
viên tron
phòng
thực
hiện các
nhiệm
vụ theo
từng ban
nghiệp
vụ: VD
giao cho
n/viên A + Tập trung nhiều quyền lực tức là
lập bảng ôm nhiều việc và do đó không đảm
thanh đương hết.
toán + Mọi quyền hạn tập trung vào
lương N NQT cao nhất sẽ dẫn đến việc cấp
theo quy dưới k phát huy được năng lực,
chế hiện giảm giá trị của cấp dưới, giảm tính
hành, chủ động của cấp dưới.
time -Nếu phân quyền nhiều quá dẫn tới
hoàn xói mòn quyền hạn trực tuyến của
thành là cấp trên, xói mòn quyền k/soát,
ngày 20 thiếu sự nhất quán, thống nhất trong
hàng các q/định của t/c.
tháng Do vậy: những quyết định mang
2 Tham x tính chiến lược, ả/hưởng bao trùm
mưu cho lên quyền lợi lợi của t/c nên tập
GĐ về trung; những quyết định mang tính
quy tác nghiệp nên phân quyền cho cấp
hoạch dưới.
nguồn b.Uỷ quyền:
nhân lực * KN: là hành vi của cấp trên giao
theo
cho cấp dưới 1 số quyền hạn (quyền
từng giai
hạn đó thuộc của cấp trên) để cấp
đoạn, qui
dưới có thể nhân danh mình t/hiện
chế trả
những cv nhất định. Trong thực tế
lương,
việc UQ thường diễn ra bằng văn
nội quy
bản để đảm bảo tính pháp lý, chắc
lđ chắn qua đó NQT có thể k/soát đc
3 Chủ trì X việc UQ k có sự mâu thuẫn, chồng
các công chéo
tác:
* Các bước tiến hành UQ:
tuyển
- Quyết định những cv có thể UQ
dụng, và phải xác định k/quả t/hiện (phải
đào tạo, đặt ra nhiệm vụ, công việc cho
điều người UQ, xác định mt và quyền
động, hạn của người được UQ).
đánh giá
nhân sự,
- Lựa chọn người đc UQ: phù hợp
với nguyên tắc UQ cho cấp dưới
lập bảng
trực tiếp theo từng c/năng. Lưu ý
thanh
phù hợp với văn hóa t/c và đáp ứng
toán
y/cầu cv.
lương,
thưởng, - Cung cấp các nguồn lực cần thiết
quản lý cho người được UQ (quyền hạn).
lao động, - Duy trì kênh thông tin và có sự
duy trì kiểm tra khi cần thiết.
nề nếp - Khen thưởng cho người được UQ
lao động. khi làm xong nhiệm vụ được UQ.
* Điều kiện UQ:
- Các NQT phải tự giác trong UQ.
- Xây dựng một HT truyền thông
mở giữa cấp trên và cấp dưới (giữa
Câu 6. Tập trung và phân quyên
trong tổ chức, chế độ ủy quyên?
cấp trên có thể nắm được chính xác
Liên hệ thực tiễn?
tt về khả năng, năng lực của người
a.Tập trung, phân quyền
được UQ, cu thời có thể trao đổi, tư
* Tập trung: là phương thức t/c vấn các tt cần thiết cho người đc
trong đó mọi quyền ra quyết định UQ thực thi đúng quyền hành ;
được tập trung ở 1 cấp QT nào đó, người được UQ thấy sự q/tâm, giám
sát của cấp trên và thể hiện t/nhiệm
* Phân quyền: Phân tán quyền ra trong cv.
quyết định cho NQT thấp hơn theo - NQT phải có khả năng, p/tích các
thứ bậc cấp QT. Các t/c có quy mô y/tố như mục tiêu của t/c, yêu cầu,
lớn, mức độ dân chủ cao thì phân n/vụ và năng lực của cấp dưới để
quyền càng rõ ràng. thực sự làm chủ đc quá trình UQ.
Mức độ tập trung hay phân quyền →Hđ UQ is 1 giải pháp nhằm đào
phải cân nhắc sao cho phù hợp đạt tạo, phát triển nguồn nhân lực.
được hiệu quả: →Liên hệ việc sử dụng ủy quyên
- Nếu tập trung quá sẽ dẫn đến độc trong thực tiễn:
đoán, chuyên quyền và hiệu quả
* Tình huống: Giám đốc Nhà máy
công việc không cao. Vì: có kế hoạch đi Công tác nước ngoài
01 tháng, trong time đó dự kiến cần
phải tổ chức mua sắm một lượng
vật tư để p/vụ cho dự án X.
* Hình thức: Giám đốc sẽ quyết
định ban hành một văn bản UQ cho
Trưởng phòng Đầu tư- là NQT cấp
dưới gần nhất.
* Nội dung: tổ chức mua sắm vật
tư cho dự án X.
* Quyền hạn của TP Đầu tư khi
được UQ: Được quyền thay mặt nhà
máy thông báo chào thầu rộng rãi
theo bài thầu đã được phê duyệt;
Thành lập tổ chấm thầu, tổ chức đấu
thầu, lựa chọn nhà thầu; Đàm phán
với đối tác để đi đến ký kết hợp
đồng cung cấp vật tư; Tổ chức
nghiệm thu, nhận bàn giao sản
phẩm; Ký biên bản thanh lý và các
hồ sơ thanh toán với nhà thầu.
* Trách nhiệm của TP Đầu tư:
thường xuyên báo cáo tình hình
thực hiện ủy quyền cho Giám đốc
qua email, các vướng mắc phải kịp
thời gọi điện để xin ý kiến chỉ đạo.
Kết thúc nhiệm vụ phải có báo cáo
bằng văn bản.
* Giám đốc: thông báo với các bộ
phận (tài chính, kho,..) biết nội dung
ủy quyền để tạo điều kiện phối hợp
t/hiện nhiệm vụ, thường xuyên nắm
bắt tiến độ, có khen thưởng kịp thời
để động viên khuyến khích nếu làm
tốt, kỷ luật nếu k hoàn thành n/vụ.
Câu 7: Mục tiêu và nguyên tắc khi
tổ chức thiết kế công việc? Phân tích
phương pháp chuyên môn hoá và
phương pháp là thú vị hoá công
việc? Liên hệ sử dụng khi tổ chức
thiết kế công việc trong thực tiễn?
a.Mục tiêu và nguyên tắc thiết
kế cv.
Khi t/c thiết kế cv ngoài việc q/tâm
đến k/năng c/môn, kỹ năng lv thì
cần tạo ra sự thỏa mãn, hứng thú
của người lđ đv cv họ đc đảm nhận.
Vì vậy phải phân chia cv ntn? Giao
việc cho ai để đạt h/quả cv tốt nhất
cho t/c. Cần phải thiết kế cv sao cho
đ/bảo tiêu chí việc đúng người và
bố chí, s/dụng sắp xếp sao cho
người đúng việc.
*Mục tiêu: - Tối ưu hóa q/trình sắp
xếp và giải quyết cv để đạt đc mục
tiêu cuối cùng
- Thiết kế cv phải phát huy tính
năng động, tự chủ sáng tạo và tinh
thần trách nhiệm của các tv trong t/c
đó.
- Tạo nên sự hợp lực, hợp sức giữa
các bộ phận, các nhân, tổ chức trong
quá trình hđ của cả t/c
*Nguyên tắc: - Dựa vào nguyên tắc
t/kế chuyên môn hóa cv ↔ cm hóa
cv là pp cơ bản, nền tảng
- TK ra các cv phù hợp vs khả năng
thực tế của con người& CN, TTB,
csvc hiện có.
- Tạo ra các cv k đơn điệu, nhàm
chán cu thời đủ sức phát huy tính
độc lập, tự chủ, sáng tạo cho mọi
hoạt động của các t/viên trong t/c.
b.Các phương pháp TK cv phổ
biến
* PP c/môn hóa: Là pp nền tảng, cơ
bản phổ biến trong QTTC
- Đặc điểm: + cv của 1 t/c sẽ được
phân chia thành nhiều cv theo các
chức năng c/môn khác nhau. Sau đó
mỗi cv đó lại đc phân tích thành
những cv nhỏ hơn và tiếp tục như
vậy cho đến khi k thể chia nhỏ đc
nữa. Mỗi cv nhỏ nhất chỉ bao gồm 1
số thao tác và có tính đ/lập so vs cv
khác. Nó vừa đủ để giao phó cho
từng các nhân đảm nhiệm cùng vs
các đk cv tương ứng.
+ Kết quả của việc TK cv theo c/m
hóa là bảng liệt kê cv & bảng mô tả
cv. 2 bảng này sẽ là công cụ cơ bản
cho qtr hoạt động qtri nguồn nhân
lực của t/c đó.
-Ưu điểm: + PP c/m hóa sẽ làm cho
kỹ năng, kỹ sảo, mức độ thành thạo
trong qtrinh lv của các t/viên đc
nâng cao. Time hoàn thành cv rút
ngắn, chi phí giảm, c/lượng cv tốt,
nsuaats lđ tăg
-Chú ý: Tuy nhiên, nếu phân chia
các cv quá nhỏ, quá tỉ mỉ thì sẽ dẫn
tới số lượng lao động, nhân sự trong
toàn bộ t/c sẽ bị tăng lên, chi phí
nhân công tăng. Mặt khác, khi cv
giản đơn, đơn điệu tạo sự nhàm
chán, kém hứng thú, chủ quan, vô
hình làm giảm n/suất lđ. Vì vậy, khi
TK cv cần xác định mức độ cm hóa
sao cho hợp lý. Cần củng cố tính
chất sau của cv:
+ Tính lặp đi lặp lại > mức độ thành
thạo ↑ > n/suất lđ ↑
+ Mức độ y/cầu về k/năng khi t/hiện
cv.
+ P/pháp t/hiện cv: đc qui định
trước or k?
Phương pháp làm phong phú, thi vị
hóa cv
* Phương pháp mở rộng cv theo
chiều sâu( phong phú, thú vị hóa cv)
Phương pháp này phù hợp với đối
tượng lđ đòi hỏi trình độ, c/môn, kỹ
năng, kỹ sảo cao. Đây là phương pháp
tạo ra sự khuyến khích, nâng cao được
tránh nhiêm, sáng tạo tự chủ của người
lđ.
- Các biện pháp cụ thể:
+ Tạo ra trong 1 cv đòi hỏi nhiều kỹ
năng theo các cấp độ từ dễ đến khó, từ
thấp đến cao để các t/viên có thể nâng
cao dần mức độ cố gắng, tính sáng tạo
theo đúng q/luật ↑ của tư duy, nghề
nghiệp.
+ Tạo ra sự toàn thể thống nhất trong
cv, cv đó phải đc TK mang tính trọn
vẹn từ khâu đầu đến khâu cuối.
+ Phải biết ách tạo ra và gắn đc ý
nghĩa, tầm q/trọng của chính bản thân
cv đó cu thời NQT phải thể hiện việc
coi trọng các cv của các t/viên trong t/c.
Mặt khác trong qtr hđ của t/c NQT
cũng cần phải t/h sự quan tâm, sự phản
hồi 1 cách trực tiếp rõ ràng để kđịnh
vtri của các cv mà các cá nhân đảm
nhận. Đồng thời vs việc đó, thể hiện
vtro giám sát, đánh giá đv thành tích,
kqua thực hiện nv của các t/viên. Đó là
y/tố mang tính động viên, góp phần
nâng cao t/nhiệm của các t/viên trong
qtrinh t/hiện nvu của mình.
+ Khi TK cv mang tính mở chỉ nên qui
định các y/tố về mục tiêu, time, tiến độ,
các y/tố đảm bảo còn pp, công cụ để
thực hiện cv nên dành quyền chủ động
cho người đc giao việc.
* Liên hệ sử dụng khi tổ chức thiết kế
công việc trong thực tiễn
Từ mô hình trên ta có thể thấy, thiết
kế cv cho Phòng Đầu tư:
Các nhóm công việc:
- Nhóm công việc lập dự án
- Nhóm công việc đầu tư, mua sắm
- Nhóm công việc thanh quyết toán
Các chức danh công việc:
- Trưởng phòng đầu tư
- Trưởng ban dự án
- Chuyên viên dự án
- Trưởng ban mua sắm
- Chuyên viên mua sắm
- Trưởng ban hoàn công quyết toán
- Nhân viên hoàn công quyêt toán.
PHẦN III. LÃNH ĐẠO, TRUYỀN
THÔNG, KIỂM TRA TRONG TỔ
CHỨC
Câu 1: KN lãnh đạo? Quá trình
động cơ của con người trong cv
*KN: Theo q/điểm của trường phái
tâm lý xhh (q/điểm QT và tới mt
của thuyết hành vi): LĐ is 1 q/trình
gây a/hưởng và dẫn dắt hành vi cuẩ
các nhân hay các nhóm người nhằm
hướng tới mt của t/c trong các tình
huống nhất định phù hợp vs sự biến
động của MT.
Trong thực tế, việc gây ả/hưởng &
dẫn dắt h/vi có rất nhiều b/pháp
khác nhau. Quá trình QT is qtrinh
người l/đạo sử dụng quyền lực, uy
tín, động viên, thuyết phục, nêu
gương, tác động đến nhận thức cá
nhân, dẫn dắt hành vi để họ thực
hiện theo đúng mt mà mình mong
muốn.Mục đích của người lãnh đạo
khi dẫn dắt hành vi: Hướng tới mục
tiêu của t/c để có kq cao nhất.
* Q/trình động cơ trong t/h cv của
con người.
-KN: Động cơ is mục đích chủ
quancuar hđ con người (+ cu, tập
thể, xh), is động lực thúc đẩy con
người hành động nhằm đáp ứng các
n/cầu đặt ra. Nếu mđích đặt ra k
phương hại đến mđ của người khác
& của xh thì thủ đoạn để thực hiện
mục đích dễ được xh chấp nhận.
Còn nếu mđích đặt ra gây thiệt hại
đến mục đích của người khác, của +
cu, của xh thì nó sẽ bị cản phá, lên
án.
Kết quả lv phụ thuộc vào 2 yếu tố:
KQ lv = động cơ lv x khả năng lv
Khả năng lv: trình độ, kỹ năng, kinh
nghiệm đc hình thành, ↑ nhờ học
hành và tichs lũy kinh nghiệm.
Ngoài y/tố ↑ khả năng lv, NQT cần
tạo ra, duy trì, phát triển y/tố động
cơ trong t/c và thúc đẩy làm cho
động cơ mạnh lên
1 n/c khi chưa được t/mãn sẽ gây ra
sự căng thẳng về tâm lý của 1 con
người từ đó gây ra 1 hđ thúc đẩy
con người để giải tỏa trạng thái
căng thẳng.
Câu 2: Thuyết cấp bậc nhu cầu
của Maslow, thuyết 2 nhóm nhân
tố của Herberg và ứng dụng trong
QT?
* Thuyết nhu cầu của Maslow
- Các giả thiết khi sử dụng thuyết:
+ Mỗi con người tại 1 thời điểm có
n/cầu khác nhau cùng xuất hiện tác
động đến hành vi của họ nhưng
trong đó sẽ có 1 n/cầu cao hơn cả.
+ Khi một nhu cầu được thỏa mãn thì
không còn là yếu tố thúc đẩy nữa và sẽ có
nhu cầu khác nổi lên thay thế nó.
+ Hệ thống nhu cầu của con người là rất
đa dạng nên tại một thời điểm nào đó
luôn có một số nhu cầu khác nhau tác
động đến hành vi của con người.
+ Nói chung, những nhu cầu bậc thấp
phải được thỏa mãn trước các nhu cầu
bậc cao.
+ Có nhiều cách thức, biện pháp để toản
mãn nhu cầu bậc cao hơn đối với nhu cầu
bậc thấp.
Thuyết n/c của A.Maslow is thuyết đạt
tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các n/c
tự nhiên của con người nói chung. Theo
thuyết A. Maslow, n/c tự nhiên của con
người được chia thành các thang bậc
khác nhau từ thấp đến cao, phản ánh mức
độ "cơ bản" của nó đv sự tồn tại & ↑ của
con người vừa là 1 sv tự nhiên vừa là 1
thực thể xh.
- Nội dung của n/c và ứng dụng trong QT
+ Bậc thang n/c của Maslow: (vẽ hình
tháp 5 cấp bậc vs những tt trong bảng
dưới)
Mức - N/c được tự khẳng
cao định
- N/c được trọng
- N/c quan hệ xã hội
Mức - N/c về an toàn an ninh
thấp - N/c cơ bản
+Cấp độ thấp nhất & cơ bản nhất là n/c
thể chất hay thể xác của con người gồm
n/c ăn, mặc, ở...
+ Cấp độ tiếp theo là n/c an toàn (về tính
mạng & về tài sản) hay n/c đc bảo vệ.
+ Cao hơn n/c an toàn là n/c qhxh: qh
giữa con người vs con người, qh con
người vs t/c hay qh giữa con người vs tự
nhiên. Con người luôn có n/c chia sẻ, yêu
thương gắn bó. Cấp độ n/c này cho thấy
con người có n/c giao tiếp để ↑
+ N/c được nhận biết và tôn trọng: Đây là
mong muốn của con người nhận đc sự
chú ý, quan tâm và tôn từ những người
xung quanh và mong muốn bản thân là 1
mắt xích k thể thiếu trong hệ thống
p/công lđ xh. Việc họ được tôn trọng cho
thấy bản thân từng cá nhân đều mong
muốn trở thành những người hữu dụng.
Vì thế con người thường mong muốn có
địa vị cao để đc nhiều người tôn trọng và
kính nể
+ Nhu cầu cao nhất là n/c đc thể hiện.
Đây là khát vọng và nỗ lực để đật đc
mong muốn. Con người tự nhận thấy bản
thân cần thực hiện 1 cv nào đó theo sở
thích và chỉ khi cv đó đc th/hiện thì họ
mới cảm thấy hài lòng.
Thuyết n/c sắp xếp n/c con người từ thấp
lên cao. Những n/c cấp cao hơn sẽ đc
thỏa mãn khi n/c cấp thấp hơn đc đáp
ứng.
- Ứng dụng trong QT:
+NQT cần phhải tìm hiểu, nắm bắt được
các n/c khác nhau của các thành viên
trong t/c của mình để từ đó có những
b/pháp thúc đẩy các t/viên thực hiện các
hđ của t/c cu thời qua đó thỏa mãn n/c của
cá nhân.
+ Phát hiện trong t/c các t/viên có n/c
quan hệ xã hội cao, nên giao các cv phù
hợp (cv mang tính hướng ngoại, cần đến
hoạt động ngoại giao, PR, marketing...)
+ Khi phát hiện trong t/c có các t/v muốn
có n/c đc kđịnh vi thế của họ trong t/c,
kđịnh uy tín và năng lực c/m, nên giao
cho họ các cv đòi hỏi sự phấn đấu, thử
thách để họ c/minh được năng lực. Như
vậy vừa đạt h/quả cv cho t/c vừa đáp ứng
đc n/c cá nhân.
Những t/viên có n/c trên thường là những
người có nhiều sáng kiến, sáng tạo, đổi
mới, đóng góp cho t/c > NQT cần phải
khuyến khích, động viên, tạo đk để họ
tham gia vao các n/vụ đòi hỏi khả năng
cao.
* Thuyết 2 nhân tố của Herzberg
- KN: Là thuyết nghiên cứu về quá trình
hình thành nhu cầu. Hai nhóm yếu tố
lq/thành n đến việc h/thành n/c của con
người trong qtrinh hđ là các yếu tố duy trì
và các yếu tố động viên.
+ Nhóm các yếu tố duy trì: là các y/tố
thuộc bên ngaài công việc như:
. đk lv k đáp ứng mong đợi của n/v
. các chế độ, c/sách, các qđịnh quản lý của
t/c;
. mqh giữa các cá nhân vs nhau trong t/c;
. tiền lương; sự ổn định của cv, sự an toàn
trong cv
Khi tạo ra đc các y/tố này k nảy sinh sự
bất mãn những chưa phải thỏa mãn sự hài
lòng còn nếu k đạt đc các y/tố này thì sẽ
nảy sinh sự bất mãn, chán nản ảnh hưởng
đ của các nhân
+ Nhóm các yếu tố thúc đẩy (động viên):
thuộc về bên trong công việc, quyết định
đến sự hứng thú và thỏa mãn của công
việc. Khi đạt được đến các y/ tố này thì
tạo ra trạng thái thỏa mãn
.Sự thách thức của chính công việc
. Tính trách nhiệm của cá nhân trong
công việc
. Được sự công nhận của mọi người
. Sự thành đạt trong công việc
. Triển vọng của công việc
- Ứng dụng của lý thuyết này trong QT:
+ Để đ/ứng n/c của các tv trong t/c NQT
cần quan tâm để tạo ra cả 2 nhóm y/tố
duy trì và động viên nhằm tạo ra sự t/man
n/cầu đầy đủ của các thành viên.
+ Có thể s/dụng nhiều biện pháp linh
hoạt, k nhất thiết phải gia tăng các chi phí
tài chính mà vẫn kích thích thúc đẩy tinh
thần trách nhiệm, sự hưng phấn làm nâng
cao hiệu quả cv, thành tích lđ của các
t/viên
Câu 3. KN nhóm? Các loại nhóm của
t/c? Các gđ hình thành &↑ của nhóm?
Những vđ khi lv vs nhóm k chính
thức?
*Khái niệm về nhóm: Là một tập hợp
người trong xh or trong 1 t/c, giữa họ có
m/đích chung và có sự ả/ hưởng, phụ
thuộc lẫn nhau (or trực tiếp or gián tiếp)
* Các loại nhóm: trong 1 HT bao jo
cũng có 2 loại nhóm
- Nhóm chính thức: x/phát từ m/đích của
t/c hình thành các nhóm trong t/c và đc
hình thành 2 dạng nhóm chính thức:
+ Nhóm điều khiển (chỉ huy):
+ Nhóm nhiệm vụ: hình thành theo mô
hình tổ chức ma trận - dạng nhóm k bền
chặt
- Nhóm không chính thức: là nhóm mà
mọi người tập hợp vs nhau nhằm đạt đc 1
mục tiêu nào đó ngoài mục tiêu của t/c.
+ Nhóm quyền lợi: tự tập hợp lại hđ vì
quyền lợi chung nào đó. Khi đạt đc quyền
lợi rồi thì tự tan rã.
+ Nhóm bạn bè: hình thành trên cơ sở
các t/v có cùng sở thích, tính cách or đặc
điểm chung→ tồn tại khách quan, duy trì
bền vững.
* Các giai đoạn hình thành và phát
triển nhóm: Tương ứng quy luật hình
thành & ↑ của HT. Gồm 5 giai đoạn
- Giai đoạn hình thành:
+ Khi đó các các nhân trong giai đoạn
thăm dò, làm quen, họ tương đối độc lập
với nhau
+ Hoạt động của nhóm trong gđ này chủ
yếu là việc xác định mục tiêu, quy định
cách thức hđ, chương trình hành động
+ Bắt đầu xác lập mối quan hệ của các
thành viên trong nhóm
- Giai đoạn cạnh tranh (sóng gió):
+ Khi này đã có một số sự liên kết giữa
các cá nhân với nhau, tiếp tục quá trình
trao đổi, thương lượng để ra các quyết
định, chuẩn mực của nhóm. Đặc trưng cơ
bản nhất của giai đoạn này là xung đột.
Xung đột chính là động lực thúc đẩy
nhóm ↑ (vì có mâu thuẫn mới có ↑)
+ Giữa các cá nhân trong q/trình xác lập
các mqh và xác lập các tiêu chuẩn nhóm
+ Có sự phản ứng vs những cv và n/vụ đc
giao.
- Giai đoạn trưởng thành:
+ Nhóm đã xây dựng được các chuẩn
mực, các mqh được ↑, đã xđịnh đc mt,
thủ lĩnh của nhóm. Thủ lĩnh đc hình
thành dưới 2 dạng là
> Thủ lĩnh chính thức: là chính tức đc
giao n/vụ
> Thủ lĩnh k chính thức: là thủ lĩnh
trong lòng mọi người, là người giỏi đc
mọi người tôn sùng.
Nếu 2 thủ lĩnh này là 1 thì hiệu quả cv
QT sẽ tốt → NQT cần lự hu ý vấn đề
này.
+ Đặc trưng của gđ này là có sự hợp tác
giữa các t/viên, có sự phối hợp chia sẻ tạo
ra sự cộng hưởng trong hoạt động nhóm
- Giai đoạn đi vào hoạt động (thực
hiện): là giai đoạn ổn định. Khi này
nhóm đã phát triển đầy đủ, mối qh giữa
các tv đã bền chặt và đi vào thực thi cv. 1
nhóm hđ hiệu quả thường có các đặc
trưng sau:
+ Các thành viên hiểu rõ mục tiêu của
nhóm
+ Các thành viên luôn tuân theo quy trình
ra quyết định của nhóm
+ Các tv có thái độ cởi mở và tin cậy lẫn
nhau
+ Các tv sẵn lòng giúp đỡ người khác và
biết cách nhận sự giúp đỡ.
+ Các tv biết chấp nhận và biết giải quyết
xung đột nội bộ trong nhóm
+ Luôn có ý thức cải thiện hoạt động của
các thành viên và của nhóm.
- Giai đoạn chấm dứt hoạt động: khi kết
thúc mục tiêu, hoàn thành n/vụ or k còn
mqh giữa các cá nhân trong nhóm. Sự kết
thúc của nhóm xảy ra theo KH hoặc đột
ngột.
* Những lưu ý của NQT khi lv vs 1
nhóm k chính thức
- NQT cần phải hiểu đc đặc điểm của
nhóm k chính thức (bạn bè):
+ Đc hình thành trên c/ sở mqh tình cảm
một cách tự nhiên mang tính tự phát (k
phụ thuộc vào ý muốn của NQT)
+ Hđ của nhóm k chính thức nhằm t/mãn
n/cầu cá nhân các t/viên do đó họ thường
có sự gắn kết 1 cách chặt chẽ vs nhau, có
sự đồng thuận, đồng cảm cao
+ Trong nhóm k chính thức bao giờ cũng
tồn tại vị trí thủ lĩnh. Vị trí này là do sự
tôn sùng của các t/viên trong nhóm có thể
do tuổi tác, kinh nghiệm, k/năng c/môn,
trình độ học vấn.... Người Thủ lĩnh là
người có tinh thần vì tt. Nếu thủ lĩnh cu
thời là lãnh đạo do t/c chỉ đạo thì tốt. Nếu
k thì người lđ do t/c chỉ định phải b iết
liên kết vs thủ lĩnh để k/thác truyền đạt tt,
định hướng dư luận trong nhóm.
+ Thông qua hđ của nhóm k chính thức
có thể hiểu rõ nhu cầu, nguyện vọng của
các t/viên
+ Là các diễn đàn dân chủ, thông qua đó
các NQT có thể khai thác nắm bắt các ý
tưởng sáng tạo phục vụ t/c
+ Sự xuất hiện của loại nhóm này là đối
tượng góp phần hạn chế tình trạng độc
tài, chuyên quyền trong t/c.
Câu 4. Các phương pháp lãnh
đạo? Tính KH và nghệ thuật khi
dùng pp lãnh đạo? Phân tích pp
hành chính mệnh lệnh và pp giaó
dục tuyên truyền. Đàm phán
trong lđ? Liên hệ sử dụng pp lãnh
dạo?
a. Khái niệm: Pp l/đạo is tổng thể các
cách thức tác động có thể và có chủ đích
của người lđ lên đối tượng lđ để đạt đc
mục đích quản trị đề ra.
Có 3 phương pháp lãnh đạo:
+ Phương pháp hành chính, mệnh
lệnh.
+Phương pháp giáo dục, tuyên
truyền.
+ Phương pháp kinh tế. (K thi)
b. Tính khoa học và nghệ thuật
khi sử dụng phương pháp lãnh
đạo:
- Tính khoa học ở chỗ: đối tượng
lãnh đạo suy cho cùng là con người,
mà con người có mqh rất phức tạp
(con người là tổng hòa các mối
quan hệ xã hội). Do vậy để lãnh đạo
phải vận dụng 1 cách khách quan
các quy luật, tư duy, phương pháp
luận, nhận thức để tác động lên con
người
- Tính nghệ thuật: là sự vận dụng
các quy luật đó nhưng không cứng
nhắc, giáo điều mà phải căn cứ vào
đối tượng, tình huống, hoàn cảnh cụ
thể để vận dụng một cách sáng tạo,
phải biết kết hợp, lựa chọn các
phương pháp lãnh đạo cho phù hợp,
nhằm hướng tới mục đích khơi dậy,
kích thích tính sáng tạo, khai thác
tối đa tiềm năng của con người
trong t/c, hướng họ tới hđ mang lại
h/quả cao nhất.
c. Phân tích các phương pháp
lãnh đạo:
* Phương pháp hành chính -
mệnh lệnh:
- KN: is pp mang tính pháp quyền
cao nhất trong tất cả các pp lđ. Đó
là pp tác động của NQT lên các đối
tượng dựa vào các mqh chính thức
của tổ chức và có tính kỷ luật cao.
- Đặc điểm: + Pp này biểu hiện mqh
giữa quyền uy và phục tùng, giữa sự
ra lệnh và thực hiện, là cách tác
động trực tiếp của người l/đạo lên
tập thể các n/viên dưới quyền thông
qua các mệnh lệnh dứt khoát, mang
tính bắt buộc và đòi hỏi người khác
phải chấp hành tuân thủ một cách
nghiêm ngặt nếu vi phạm sẽ bị xử lý
thích đáng theo chế tài của t/c.
+ Đặc điểm của phương pháp này
tạo sự cưỡng bức thực hiện mệnh
lệnh vì vậy dùng phương pháp này
dễ dàng đạt được mục tiêu nhưng
không sâu sát bằng các phương
pháp khác. (Vì con người vốn có
bản tính "không lương thiện" nên để
khống chế bản tính đó của con
người cần phải có các chế tài mang
tính cưỡng bức buộc con người phải
tuân thủ).
+ Thông thường sử dụng phương
pháp giáo dục vận động trước nếu
không được mới sử dụng phương
pháp này.
-Vai trò của PP MLHC:+ Đóng 1
v/trò quan trọng to > vì nó xác lập
nên trật tự, kỷ cương trong qtrinh lv
cuả t/c, is cơ sở, is sự kết nối các pp
l/đạo khác và nhằm giải quyết các
vđ 1 cách trực tiếp, nhanh chóng,
dứt khoát.
+ Nó sẽ tác động lên đối tượng lãnh
đạo theo 2 phương diện: điều chỉnh
hành vi của t/c và đ/c hành vi của
các cá nhân
. Tác động đối với tổ chức: là việc
các NQT ra quyết định ban hành các
văn bản mang tính pháp qui về qui
mô, cơ cấu t/c, điều lệ hđ, các kế
hoạch, định mức để thành lập nên tổ
chức đó và qui định về các mqh, các
cơ chế hđ, các chế tài trong cả 1 gia
đoạn hđ của t/c.
. Tác động nhằm điều chỉnh hành vi
cá nhân: Thường xuyên ban hành
các chỉ thị, mệnh lệnh mang tính
chất hành chính bắt buộc cấp dưới
thực hiện nhằm đảm bảo cho các hđ
của t/c diễn ra 1 cách có HT, nhịp
nhàng, ăn khớp vs nhau đúng theo
KH dự kiến cu thời có thể đ/chỉnh
những tác động sai lệch trong
q/trình hđ.
- Nhược điểm: hạn chế tính sáng tạo
và dễ gây ức chế cho người thực
hiện, là phương pháp dễ đạt được
mục đích nhưng không sâu sắc.
- Để sử dụng tốt phương pháp này
các nhà quản trị cần lưu ý:
+ Đảm bảo tính khả thi và hiệu quả
của quyết định (mệnh lệnh) đó.
+ Phải gắn quyền hạn vs trách
nhiệm khi ra các quyết định MLHC
vì mọi qđịnh MLHC có a/hưởng
mạnh mẽ tới hoạt động của tổ chức.
Ở cấp càng cao thì tr/nhiệm càng >.
Thiếu tt Tr/nhiệm sẽ gây ra những
sai sót, tổn thất, việc khắc phục khó
khăn. Dó đó, trước khi ra mệnh lệnh
phải nghiên cứu kỹ lưỡng, cân bằng
lợi ích của các nhóm trong t/c và
cân nhắc đến phản ứng của đối
tượng thi hành qđ đó
+ Các quyết định mang tính MLHC
phải dứt khoát, rõ ràng, dễ hiểu, k
được mập mờ, đa nghĩa phải thể
hiện đầy đủ các yếu tố đảm bảo 1
cách cụ thể, tránh việc giải thích
nhiều cách khác nhau cho cùng 1
MLHC có hiệu lực tức thời tại thời
điểm ban hành qui định vì vậy phát
huy tác dụng và phù hợp trong tình
huống cấp thiết tận dụng thời cơ
trong thời gian hạn chế hoặc trong
tổ chức rơi vào trạng thái khó khăn
cần phải quyết đoán.
+ Hạn chế sự sáng tạo của đối tượng
thi hành mệnh lệnh, quyết định.
Thẩm quyền ra quyết định, mệnh
lệnh gắn liền vs thẩm quyền thu hồi
qđ đó.
* Phương pháp giáo dục - tuyên
truyền:
-KN: is pp dùng các cách tác động
gián tiếp vào tâm lý, vào nhận thức
và tình cảm XH của con người
trong hệ thống, nhằm thay đổi quan
điểm suy nghĩ, nâng cao tính tự
giác, trách nhiệm, sự nhiệt tình,
sáng tạo lao động của họ trong việc
thực hiện nhiệm vụ.
- Đặc điểm: + Phương pháp này dựa
trên cơ sở vận dụng các quy luật
tâm lý.Đặc trưng của các phương
pháp này là tính thuyết phục, tức là
thông qua những tác động làm cho
con người phân biệt được phải -
trái, đúng - sai, lợi - hại, đẹp - xấu,
thiện - ác để hình thành ra những
nhận thức phù hợp với chuẩn mực
quy định của văn hóa t/c. Phương
pháp này thường áp dụng trong
quân đội như: môn công tác đảng-
công tác chính trị.
- Nội dung của phương pháp:
+ Giáo dục tuyên truyền mục tiêu,
chủ trương, chính sách, kế hoạch
phát triển của tổ chức: Giáo dục cho
biết ý nghĩa của vấn đề trên (ý nghĩa
đối với tổ chức, ý nghĩa liên quan
đến bộ phận mình, ý nghĩa liên quan
đến cá nhân mình) từ đó mọi người
tự giác quán triệt và thực hiện.
+ Đề cập đến những dự báo, thách
thức trở ngại tổ chức gặp phải trong
tương lai để mọi người chủ động
chấp nhận và chuẩn bị trước về tâm
lý, tinh thần cũng như có biện pháp,
cách thức để đối phó.
+ Giáo dục tính tổ chức, kỷ luật sự
phối hợp hỗ trợ hoà động bảo vệ
nhau trong hoạt động của các thành
viên.
+ Tuyên truyền về các chế độ, chính
sách, các kinh nghiệm sáng kiến
tấm gương động viên khen thưởng
và xử phạt.
+ Xoá bỏ các luồng tư tưởng, thói
quen tâm lý xấu gây hại đến tổ
chức.
- Các hình thức, công cụ: Thông
qua truyền thông gồm chính thức
hoặc phi chính thức
+ Chính thức: Hội họp, văn bản,
bản tin, tập san.
+ Phi chính thức: Sinh hoạt cộng
đồng của tổ chức đặc biệt sinh hoạt
ngoài giờ nghỉ, phát huy tính lan
truyền tâm lý của truyền thông
không chính thức. Ngoài ra sử dụng
các công cụ khác liên quan lồng
ghép đến t/c đoàn thể nhưu: Công
đoàn, Đoàn thanh niên, Phụ nữ.
→ Kết luận:
- Phương pháp lãnh đạo có vai trò
quan trọng trong HTQT. Quá trình
QT là quá trình t/ hiện các c/năng
QT theo những nguyên tắc QT.
Nhưng các nguyên tác đó chỉ được
vận dụng và được thực hiện thông
qua các phương pháp lãnh đạo nhất
định. Vì vậy, vận dụng các phương
pháp lãnh đạo là một nội dung cơ
bản của hđ QT. M/tiêu, n/vụ của QT
chỉ được thực hiện thống qua t/động
của các pp l/đạo.
- Trong những điều kiện nhất định,
các pp lãnh đạo có t/động quan
trọng đến sự thành công or thất bại
của việc t/hiện các mt và n/vụ. Vai
trò quan trọng của các pp lãnh đạo
còn ở chỗ nó nhằm khơi dậy những
động lực, kích thích sự năng động,
tính sáng tạo của con người và tiềm
năng trong HT, cũng như các tiềm
năng, các cơ hội có lợi bên ngoài.
- Như vậy, sử dụng các phương
pháp lãnh đạo vừa là 1KH vừa là 1
NT. Tính KH đòi hỏi phải nắm
vững đối tượng l/đạo là con người
với những đặc điểm vốn có của nó,
để tác động chi phối hđ của con
người trên cơ sở nhận thức và vận
dụng của quy luật khách quan (quy
luật về nhận thức, quy luật tâm lý,
động cơ, nhu cầu) phù hợp với đối
tượng đó. Tính nghệ thuật biểu hiện
ở chỗ biết lựa chọn và kết hợp các
pp trong thực hiễn để sử dụng tốt
tiềm năng HT để đạt mục tiêu QT
đề ra. QT có hiệu quả nhất khi biết
lựa chọn đúng đắn và kết hợp kinh
hoạt các phương pháp lãnh đạo, đó
chính là nghệ thuật của các nhà lãnh
đạo
* Liên hệ thực tiễn phương pháp
lãnh đạo:
Trong Phòng Tổ chức Lao động
Trưởng phòng là người cần có
những phương pháp lãnh đạo:
a. Phương pháp giáo dục- tuyên
truyền: Mục đích của phương pháp
này là giáo dục, tuyên truyền cán
bộ, công nhân viên thực hiện đúng
các chính sách, quy định của Nhà
máy.
* Nội dung của phương pháp này
gồm có:
-Quán triệt các nội quy lao động,
công tác vệ sinh an toàn lao động.
-Phổ biến các quy chế tuyển dụng,
đào tạo, tiền lương và thu nhập
trong Nhà máy.
-Tuyên dương các điển hình tiên
tiến, thông báo và rút kinh nghiệm
các trường hợp vi phạm kỷ luật lao
động.
* Hình thức tổ chức:
-Thông qua giao ban, hội họp của
Phòng, của Nhà máy.
-Thông qua kế hoạch, chương trình
giáo dục của Nhà máy.
-Thông qua các hoạt động của đội
thanh niên, phụ nữ, công đoàn,....
b. Phương pháp hành chính- mệnh
lệnh.
Trưởng phòng giao việc cho cấp
dưới theo từng chuyên môn thông
qua các kết hoạch tuần, tháng,... và
bắt buộc nhân viên phải thực hiện
đúng mục đích, yêu cầu và thời
gian.
d. Hoạt động đàm phán:
- KN: Là hoạt động giao tiếp đặc
biệt, xảy ra giữa NQT với đối tác
đàm phán nhằm đạt được thỏa thuận
phù hợp mong muốn.
- Yêu cầu:+ Hướng tới việc đạt
được phương án tốt nhất trong số
các phương án dự kiến.
+ Nếu chưa đạt được thỏa thuận thì
không để xảy ra tình trạng xấu hơn.
+ Tạo ra được sự hiểu biết, chia sẻ,
tin cậy giữa hai bên nhằm xây dựng
mối quan hệ tốt đẹp.
- Lưu ý:
+ Chủ động tạo ra bối cảnh đàm
phán thuận lợi, tìm hiểu các thông
tin và nắm chắc đối tượng đàm
phán, đồng thời phải bí mật.
+ Biết sdung y/tố time như 1 công cụ
trong qtr ĐP, phải coi việc ĐP là 1 hđ
diễn ra trong 1 qtr có điểm đầu và
điểm KT. Điểm KT = "điểm chết"
trong ĐP. Cần tìm cách giữ bí mật
điểm chết của mình và nắm bắt, khai
thác "điểm chết" của đối tác. → phải
bí mật điểm chết của mình, nắm bắt
điểm chết của đối tác.
+ Cần phải khai thác, vận dụng tối đa
các quyền lực, tiềm năng mà có thể
khai thác, gây áp lực, tạo thế và lấn
tới đẩy đối phương vào thế bị động
như (mqh, biết s/dụng các kỹ năng,
biết cách đặt câu hỏi, biết cách trả lời,
biết cách lắng nghe, phân tích lời nói,
cử chỉ, diễn biến tâm lý của người
khác, biết cách trả giá, mặc cả...)
+ Trong quá trình đàm phán phải
luôn theo dõi diễn biến tâm lý, thái
độ của đối tượng khi xuất hiện thời
cơ ra quyết định.
+ Kết thúc đàm phán phải văn bản
hóa để mang tính pháp lý. Các nd
trong vban phải đảm bảo đúng, đủ,
c/xác các v/đề đạt được trong quá
trình đàm phán
Câu 5. Khái niệm, vai trò của
chức năng kiểm tra, vẽ sơ đồ và
phân tích các bước trong quá
trình kiểm tra?
* Khái niệm: Kiểm tra là quá trình
xem xét, đo lường, đánh giá các
hoạt động nhằm phát hiện những sai
sót để có những b/pháp khắc phục,
điều chỉnh kịp thời. Mặt khác thông
qua ktr, phát hiện sớm, dự báo, tiên
liệu trước các vấn đề có thể gặp
phải trong q/trình t/hiện nv để có
thể đặt ra các p/án dự phòng, đối
phó đảm bảo cho các hđ diễn ra
đúng KH và hiệu quả.
* Vai trò của kiểm tra:
- Là nhu cầu cơ bản nhằm hoàn
thiện các quyết định trong quản trị.
Qua KT thẩm định tính hiệu quả và
hiệu lực của quyết định.
- Thông qua KT phát hiện sai sót và
khắc phục kịp thời.
- KT là công cụ quan trọng để NQT
thực hiện chức năng QT. Thông qua
KT thể hiện vai trò kiểm soát của
NQT đối với HT.
- Giúp cho HT tổ chức có thể theo
sát và ứng phó nhanh chóng với
những diễn biến của môi trường.
- KT tạo tiền đề cho quá trình hoàn
thiện và đổi mới các hđ của t/c,
chuẩn hóa các qui tắc, chuẩn mực
để điều khiển hành vi của các t/v
trong t/c qua đó đúc kết các bài học
kinh nghiệm để sử dụng và phát huy
cho q/trình hđ tiếp theo của t/c.
* Các bước của quá trình kiểm
tra:
Bước 1: Xác định các tiêu chuẩn,
phương pháp, công cụ kiểm tra:
Tiêu chuẩn kiểm tra là những chuẩn
mực mà các cá nhân, tập thể và
doanh nghiệp phải thực hiện để đảm
bảo cho toàn bộ doanh nghiệp hoạt
động có hiệu quả. Do đặc điểm của
các tổ chức khác nhau nên tiêu
chuẩn kiểm tra cũng rất phong phú,
đa dạng.
* Các dạng tiêu chuẩn kiểm tra:
+ Các mục tiêu của tổ chức, lĩnh
vực, bộ phận và con người: Đây là
căn cứ đánh giá kết quả hoạt động
của doanh nghiệp và mực độ hoàn
thành nghĩa vụ được giao của các
tập thể, các phân hệ và cá nhân.
+ Các tiêu chuẩn thực hiện chương
trình: Ngoài mục tiêu người ta có
thể dùng các chỉ tiêu thời hạn và chi
phí các nguồn lực để thực hiện
chương trình theo thời gian.
+ Các chỉ tiêu chất lượng đối với
sản phẩm, dịch vụ: độ bền, độ chịu
lực, tính bền vững của công trình.
+ Các định mực kinh tế - kỹ thuật:
Số giờ lao động cho một đơn vị sản
phẩm, chi phí cho một đơn vị sản
phẩm, dịch vụ...
+ Các tiêu chuẩn về vốn: Tỉ lệ giữa
các khoản nợ và tài sản hiện có, tỷ
lện giữa khoản đầu tư cố định và
tổng đầu tư.
+ Các tiêu chuẩn thu nhập: Số tiền
bán 1 tấn thép; khoản thu trên 1km
xe ô tô chở khách.
* Khi xây dựng các tiêu chuẩn
kiểm tra cần chú ý tời một số yêu
cầu:
+ Cần lượng hoá tiêu chuẩn kiểm
tra một cách tối đa tránh tình trạng
chung chung, không rõ ràng không
có tính thuyết phục.
+ Hạn chế số lượng yêu cầu kiểm
tra ở mực tối thiểu nhưng vẫn đảm
bảo nội dung kiểm tra + Cố gắng có
sự tham gia của đối tượng kiểm tra
vào trong quá trình kiểm tra.
+ Tiêu chuẩn kiểm tra phù hợp với
phương pháp kiểm tra.
Bước 2: Đo lường, phân tích, đánh
giá
* Đo lường: Việc đo lường được
tiến hành tại các khu vực hoạt động
thiết yếu và các điểm kiểm tra thiết
yếu trên cơ sở nội dung đã được xác
định. Việc đo lường cũng có thể
được thực hiện đối với đầu vào của
hoạt động; được lặp đi lặp lại bằng
những công cụ hợp lý để đảm bảo
kết quả đo lường được chính xác.
* Phân tích, đánh giá: Xem xét,
phân tích sự phù hợp giữa kết quả
đo lượng với các tiêu chuẩn đề ra.
Nếu thấy phù hợp với các tiêu
chuẩn qui định của nhà nước, của
đơn vị thì không cần điều chỉnh kế
hoạch, công việc đang kiểm tra.
Bước 3: So sánh đối chiếu
* Nếu kết quả đo lường, phân tích
đánh giá phù hợp với tiêu chuẩn qui
định đề ra thì tiếp tục thực hiện các
bước tiếp theo của công việc không
cần điều chỉnh kế hoạch, công việc
đó.
* Nếu kết quả đo lường không phù
hợp với tiêu chuẩn thì phải phân
tích nguyên nhân của sự sai lệch và
những hậu quả của nó đối với hoạt
động của tổ chức để đi đến quyết
định có cần tiến hành điều chỉnh
hay không và nếu cầu thì xây dựng
một chương trình điều chỉnh có hiệu
quả.
-Tác động điều chỉnh: Tác động nhỏ
hơn so với tác động điều khiển. Tác
động điều chỉnh là một tác động bổ
sung trong quá trình quản trị nhằm
khắc phục những sai lệch giữa quá
trình hoạt động so với mục tiêu kế
hoạch.
-Quyết định điều chỉnh là dạng
quyết định thường xuyên xảy ra
trong quá trình quản trị để quá trình
điều chỉnh đạt kết quả tốt cần của ý
các nguyên tắc sau:
+ Chỉ điều chỉnh khi thực sự cần
thiết
+Điều chỉnh đúng đúng mức độ,
tránh tùy tiện, tránh gây tác dụng
xấu
+ Phải tính tới hậu quả sau khi điều
chỉnh
+ Tuỳ điều kiện mà kết hợp các
phương pháp điều chỉnh cho hợp lý.
Câu 6. Yêu cầu của hệ thống kiểm
tra? Phân tích các hình thức kiểm
tra theo quá trình hoạt động. Liên
hệ các hình thức kiểm tra trong
thực tiễn?
1. Yêu cầu đối với hệ thống KT:
- HT kiểm tra phải được thiết kế sát
kế hoạch: Cần phản ánh các KH nó
sẽ kiểm tra. Qua đó các NQT nắm
được diễn biến của quá trình lập
KH.
- KT phải hướng tới việc đánh giá
t/c 1 cách đồng bộ, toàn diện.
- KT mang tính công khai, chính
xác, khách quan ↔ những người
thực thi hđ KTchỉ được thực hiện hđ
đó theo đúng quy định.
- Việc KT phải dựa vào những
thông tin mang tính chính thống và
HT các tiêu chuẩn KT phải rõ ràng,
chính xác, kịp thời tránh định kiến
cá nhân. Các v/đề đưa ra có luận cứ
vững chắc.
- KT cần phải phù hợp với đặc điểm
hđ và văn hóa của t/c. Việc KT phải
căn cứ vào cơ cấu hđ, quá trình hđ
của t/c và đảm bảo phải có người
chịu trách nhiệm trước hđ nào đó và
họ phải có t/nhiệm vowisw các hđ
điều chỉnh khi có các sai lệch xảy
ra.
- Hđ KT k được gây ra sự hoang
mang, căng thẳng, cản trở hđ của t/c
và phải hướng tới sự hoàn thiện của
con người cũng như của t/c.
- Kiểm tra phải trọng điểm và phải
dẫn tới hiệu quả thực tế.
2. Phân tích các hình thức kiểm
tra theo quá trình hoạt động:
* Kiểm tra trước hoạt động (kiểm
tra dự phòng, lường trước): Nhằm
vào việc KT sự c/bị các y/tố nhằm:
+ Biết được mức độ các yếu tố đầu
vào cho quá trình hoạt động.
+ Tiên liệu (dự đoán) các vấn đề có
thể phát sinh để có biện pháp ngăn
ngừa (kiểm tra phòng bệnh).
+ Biết được khả năng dự trữ của các
yếu tố đầu vào để có phương án
đảm bảo.
* KT trong quá trình hoạt động:
Được phân thành 2 loại:
+ Giám sát trực tiếp (thường
xuyên): Do các NQT cấp c/sở thực
hiện, giám sát. Đây là loại KT có
thể phát hiện được sai lệch một cách
kịp thời nhất có điều chỉnh tránh
xảy ra hậu quả.
+ KT kiểm duyệt: Sau mỗi g/đoạn
hđ cần phải tiến hành KT để xem
các yếu tố nào đó nếu đạt để đưa
vào hđ tiếp theo, nếu k đạt yêu cầu
thì ngưng sản xuất.
* KT sau hoạt động (KT phản hồi)
hay KT đầu ra: Tiến hành trên cơ sở
đo lường kết quả cuối cùng của hđ.
Kết quả của kiểm tra này đối với
sản phẩm dùng để đánh giá c/lượng
sản phẩm; đv con người là cơ sở
đánh giá kết quả lv cơ sở trả công,
khen thưởng, đề bạt.
+ Kết quả KT là cơ sở để điều chỉnh
hoàn thiện trong các KH lần sau
cũng như hđ tiếp theo.
+ Lưu ý: Hình thức KT sau hđ có
hạn chế là độ trễ thời gian từ khi
xảy ra sai sót đến lúc phát hiện nên
việc gây hậu quả và khắc phục hậu
quả tốn kém.
3. Liên hệ thực tiễn:
Xem xét quá trình kiểm tra trong
Nhà máy lắp ráp điện thoại:
a. Ví dụ 1: Kiểm tra trước hoạt
động
Trong ví dụ trên, kể đến việc Nhà
máy lắp ráp điện thoại, trước khi
triển khai lắp ráp một mẫu điện
thoại mới thì Giám đốc và các cơ
quan chức năng như kế hoạch, kỹ
thuật,... cần phải kiểm tra các yếu tố
đầu vào như: các loại linh kiện, phụ
kiện đã đủ so với nhu cầu, hệ thống
dây truyền đã đảm bảo hoạt động
chơn chu, nguồn điện cho hoạt động
sản xuất, nhân sự bố trí tại các dây
truyền, các yếu tố về an toàn vệ sinh
lao động,...
b. Ví dụ 2: Kiểm tra trong hoạt
động
Trong quá trình dây truyền chạy lắp
ráp, Phòng Kỹ thuật có thể lấy mẫu
ngẫu nhiên, ví dụ như sau khi lắp
ráp màn hình để kiểm tra, nếu thấy
lỗi có thể yêu cầu dừng sản xuất để
khắc phục lỗi xảy ra.
Ví dụ 3: Kiểm tra sau hoạt động
c.Như là hoạt động kiểm tra sản
phẩm của Phòng KCS.
Câu 7: Khái niệm truyên thông?
Phân tích các yếu tố của tiến trình
truyên thông?
1. Khái niệm truyên thông:
Truyền thông là sự luân chuyển
thông tin và những hiểu biết từ
người này sang người khác thông
qua các ký, tín hiệu có ý nghĩa.
Truyền thông là một phương tiện để
trao đổi chia sẻ các ý tưởng, các thái
độ, các giá trị, các ý kiến và sự kiện
trong tổ chức.
Trong suốt quá trình thực hiện các
chức năng quản trị việc truyền
thông gắn liền với các nhà quản trị.
2. Phân tích các yếu tố của tiến
trình truyên thông: Một tiến trình
truyền thông gồm có 6 yếu tố sau:
- Phải có người gửi tin, phát tin
(người truyền thông): Điểm đầu của
luông t.tin
- Thông điệp
- Các kênh truyền thông
- Người nhận tin
- Nhận thức của người nhận tin
- Thông tin phản hồi
(Vẽ sơ đồ)
Người gửi thông tin: Điểm đầu của
luồng thông tin, người gửi thông tin
có thể là NQT hoặc k. Mong muốn
của người nhận hiểu được thông tin
thì cần phải tiến hành mã hóa (biến
đổi thông tin dạng thô thành một
ngôn ngữ). Để tiến hành mã hóa cần
tiến hành theo nguyên tắc:
- Sự tích hợp: Lựa chọn sử dụng
những từ ngữ, ký hiệu cử chỉ thích
hợp đối với TĐ và thể hiện ý nghĩa
đối với TĐ.
- Đảm bảo được tính dễ hiểu: Phải
diễn đạt TĐ dưới hình thức đơn
giản nhất, càng giảm mức độ ký
hiệu và cử chỉ ... càng nhiều càng
tốt nhưng người nhận vẫn hiểu.
- Phải có cấu trúc: Mã hoá 1 TĐ
phải có cấu trúc và phải sắp xếp TĐ
thành 1 chuỗi có logic tạo điều kiện
cho người nhận có thể hiểu được
chính xác cv.
- Nguyên tắc nhắc lại: Cần phải
nhắc lại những điểm chủ yếu trong
công việc đặc biệt quan trọng đối
với hình thức truyền thông sử dụng
lời nói.
- Phải trọng tâm: Chú trọng làm TĐ
trở nên rõ ràng nổi bật phần trọng
tâm tránh sa đà vào những chi tiết
phụ, rườm rà.
-Có sự nhắc lại. Phải nhắc lại những
điểm chủ yêu mấu chốt của thông
điệp. Sự nhắc lại đặc biệt quan
trong trong hoạt động truyền thông
trực tiếp bằng lời. Khi người truyền
thông điệp cảm nhận thấy người
nhận thông điệp chưa nghe rõ, chưa
hiểu rõ.
Thông điêp: Bao gồm những ký
hiệu bằng chữ viết hay lời nói và
những ám hiệu k bằng lời (cử chỉ,
động tác, ánh mắt, nét mặt.) được
dùng để diễn tả thông tin mà người
gửi chuyển cho người nhận.
Các hình thức cơ bản của TĐ:
-Thông điệp không bằng lời nói: Có
một số dạng cụ thể như sau:
+ Khoảng cách: Giữa người truyền
thông tin và người nhận thông tin
ảnh dưởng sức truyền cảm, lôi cuốn
ý nghĩa của người truyền TĐ. Đối
với NQT việc bố trí vị trí lv cần lưu
ý khoảng cách để đảm bảo thực hiện
truyền thông.
+ Diện mạo bề ngoài của cá nhân:
Trang phục, quần áo, cách trang
điểm giúp cho các cá nhân truyền
được TĐ nào đó cho người nhận.
Lưu ý: Phải phù hợp với đối tượng
giao tiếp, tính chất buổi giao tiếp,
thời gian, cv cụ thể.
+ Ngôn ngữ cơ thể: Động tác, cử
chỉ thân thể, hành động, nhất là nét
mặt, ánh mắt là công cụ truyền
thông tin hữu hiệu trong truyền
thông trực tiếp những vấn đề này rất
cần thiết.
Lưu ý: Khi sử dụng những cử chỉ,
động tác chú ý đến sự khác biệt của
ý nghĩa các cử chỉ đó đối với từng
nền văn hoá, dân tộc khác nhau.
-Thông điệp bằng lời nói: Là những
hình thức truyền thông được sử
dụng nhiều nhất trong QT, các hình
thức cơ bản của nó là:
+ Thông qua trao đổi trực tiếp;
+ Qua phương tiện truyền thông:
Điện thoại, điện thoại hình ảnh,...
 Tóm lại, cần lựa chọn sử dụng từ
ngữ phù hợp tạo ấn tượng tạo sự gợi
cảm, lôi cuốn, kết hợp với các hình
thức truyền thông khác. Điều quan
trọng đối với các NQT để phát huy
hiệu quả của truyền thông là tạo bầu
không khí văn hoá t/c, thân thiện và
dân chủ, không sử dụng hình thức
sử dụng lời nói không phù hợp.
+ Thông điệp bằng chữ viết: Báo
cáo, quyết định.
» Thuận tiện khi truyền thông tin
đến nhiều người phân tán ở nhiều
nơi
» Đảm bảo tính lưu trữ lâu dài.
Lưu ý: Để đảm bảo hiệu quả truyền
thông viết cần:
» Nội dung của TĐ cần được chuẩn
bị cụ thể trước khi truyền đi dựa
trên cơ sở người gửi phác hoạ được
TĐ trong nhận thức của người nhận.
» Sử dụng từ ngữ đơn giản, dễ hiểu.
Câu văn ngắn gọn, xúc tích đối với
những TĐ quan trọng phải phác
thảo trước sau đó mới chuyển thành
văn bản chính thức.
Cấu trúc của TĐ nên được thiết kế
theo một trật tự logic nếu nội dung
dài cần có phần tóm tắt làm nổi bật
chủ đẻ và những phần quan trọng để
định hướng người nhận TĐ.
* Kênh truyền thông: Là con đường
mà TĐ truyền từ người gửi đến
người nhận. Mỗi kênh truyền thông
có k/năng truyền tải t/tin khác nhau.
Trong QT có các loại kênh thông tin
sau:
- Kênh truyền thông từ trên
xuống: Là kênh truyền thông theo
chiều từ NQT xuống đến các n/viên
cấp dưới hoặc NQT đối với khách
hàng. Nội dung TĐ truyền từ trên
xuống thường là:
+ Chính sách, các quyết định, các
nguyên tắc, thủ tục hoạt động của
t/c.
+ Mô tả chi tiết những trách nhiệm,
nhiệm vụ cụ thể của công việc của
từng con người và những quyền lợi,
+ Thể hiện sự kỳ vọng của cấp trên
đối với cấp dưới.
+ Sự phản hồi về kết quả làm việc
của nhân viên.
+ Những tin tức về các hđ, các sự
kiện, sự việc trong t/c có liên quan
đến t/c.
→ Là kênh truyền thông đc sd rộng rãi
trong hđ QT nhưng thường mang tính
đơn tuyến, áp đặt bắt buộc người nhận
TĐ phải thiếp nhận và thực hiện , k tạo
ra sự khuyến khích sự phản hồi trực
tiếp
- Kênh truyền thông từ dưới lên:
Là dạng truyền thông nhằm:
+ Cung cấp những thông tin phản hồi về
mức độ hiểu được TĐ của cấp dưới
+ Báo cáo những hđ theo y/cầu của cấp
trên.
+ Cung cấp những ý kiến thắc mắc hoặc
ý tưởng mới, sáng kiến của cấp dưới vào
qtr x/dựng & pt t/c.
→ Tính bắt buộc k cao: báo cáo &
p/ánh là việc của cấp dưới còn tiếp nhận
và xử lý tt hay k là quyền của cấp trên.
Để kênh này hiệu quả nhà quản trị
cần chú ý:
. Tạo bầu không khí dân chủ, văn
hoá t/c dân chủ khuyến khích sự tự
do trao đổi thông tin, tự do thể hiện
ý tưởng của mọi người.
. Biết lắng nghe, biết ghi nhận, biết
sử dụng các ý kiến có giá trị của cấp
dưới vào q/trình hđ chung của t/c.
- Kênh truyền thông theo chiều
ngang: Hình thành trong việc
truyền tải thông tin giữa các bộ
phận, các nhóm mang t/chất ngang
hàng của t/c. Loại kênh truyền
thông này liên kết mọi người cùng
cấp trong t/c, TĐ truyền đi nhằm
mục đích giải quyết vấn đề phối hợp
hđ, chia sẻ thông tin, giải quyết các
v/đề nội bộ
- Kênh truyền thông tin không
chính thức: Phù hợp với dạng cơ
cấu t/c k chính thức. Đc s/dụng
trong hđ của các nhóm k chính thức
của t/c và trong kênh này cần chú ý
đến dạng tin đồn. Dạng này lan
truyền nhanh chóng nhưng vì nó tự
phát nên độ chính xác hạn chế.
Không chỉ lan truyền trong t/c mà
lan truyền ra ngoài biên giới t/c.
Việc s/dụng tin đồn như thế nào là
nghệ thuật của các NQT. Cần kiểm
soát tốt hđ của các nhóm k chính
thức để hạn chế mặt tiêu cực của
các tin không chính thức.
Thông tin phản hồi: Là những
phản ứng của người nhận tin đối với
TĐ của người gửi. Có 2 dạng thông
tin phản hồi:
- Phản hồi tích cực: Người nhận
nhận được tín hiệu tích cực họ rất
hứng thú và gửi thông tin phản hồi
tương tự thông tin cua họ tiếp nhận.
- Phản hồi tiêu cực: Người gửi tin
phải điều chỉnh dung lượng thông
tin, phương pháp truyền đạt thông
tin qua các kênh thông tin
Để phát huy tác dụng thông tin phản
hồi:
+ Phản hồi phải hữu ích: Người
được phản hồi phải tiếp nhận được
thông tin đó và phát huy tác dụng
trong quá trình truyền thông sau.
+ Nếu phản hồi gây tác dụng ức chế
cho người gửi thông tin: Phản hồi
mang tính chất phán xét công việc
+ Phản hồi phải cụ thể k được
chung chung mơ hồ.
+ Đưa ra câu hỏi, sự thắc mắc mang
tính chất cụ thể nằm trong TĐ,
thuộc về TĐ.
+ Sự phản hồi cần lựa chọn hình
thức truyền thông thích hợp.
Câu 8: Các nguyên tắc để truyền
thông hiệu quả? Phân tích kỹ
năng lắng nghe hiệu quả và kỹ
năng điều khiển cuộc họp? Liên
hệ thực tiễn?
1. Các nguyên tắc để truyền
thông hiệu quả:
Để truyền thông hiệu quả phải
hoạch định, lập KH cho hđ truyền
thông của mình, phải xuất phát từ ý
tưởng, truyền thông cần lựa chọn
loại TĐ cho phù hợp hoàn cảnh đối
tượng của truyền thông; quá trình
truyền đạt được mt của truyền
thông.
- Cần phải sàng lọc và làm sáng tỏ
các ý tưởng cho dễ hiểu trước khi
truyền đạt (phải hoạch định truyền
thông) phân tích TĐ để nó trở nên
dễ hiểu nhất trong nhận thức của
người nhận.
- Cần phải nâng cao trách nhiệm
trong toàn bộ quá trình truyền thông
từ khâu đầu đến khâu cuối cùng.
- Xác định được mt trong truyền
thông.
- Xác định hoàn cảnh của việc
truyền thông: xác định phương
pháp, phương tiện, hình thức truyền
thông.
- Người truyền tin luôn tìm cơ hội
để hỗ trợ người nhận tin: Người
truyền tin đặt mình vào địa vị người
nhận tin để thấy rõ được việc truyền
tin như thế nào cho phù hợp với
nhận thức của người nhận tin.
- Theo đuổi công việc truyền thông
cho đến khi hoàn thành: Nhà quản
trị phải theo dõi và đánh giá thông
tin phản hồi để xác định hiệu quả
truyền thông.
- Lời nói phải đi đôi với việc làm:
Hành động, việc làm của các nhà
quản trị là công cụ hữu hiệu, có ý
nghĩa mạnh mẽ để đạt được hiệu
quả truyền thông.
- Chú ý sử dụng kết hợp hiệu quả
các loại ngôn ngữ khác nhau trong
truyền thông trực tiếp
Liên hệ Quản trị truyền thông
trong khủng hoảng
Thực tế là bạn sẽ làm bất cứ điều gì
để góp phần quản trị, và ứng phó
với bất cứ khủng hoảng nào, cả về
mặt thực hiện cũng như thông cáo,
truyền thông.
Đầu tiên là việc thống nhất rõ ràng
giữa tất cả thành viên trong đội ứng
phó với khủng hoảng về vấn đề
“Điểm tới hạn”. Rất thông thường
một ai đó nói rằng” Chúng ta thật sự
có gặp một khủng hoảng”. Vậy
những nhân tố nào khiến một một
khó khăn vượt quá giới hạn của một
vấn đề nội bộ nghiêm trọng và trở
thành một khủng hoảng thật sự của
doanh nghiệp.
Những tiêu chí đánh giá mức độ
nghiêm trọng của vấn đề cần được
áp dụng để tìm ra phương thức đối
phó phù hợp. Ngoài ra còn cần đặt
ra vấn đề thời gian: khi nào thì vấn
đề khủng hoảng được công bố, và ai
sẽ là người quyết định việc này.
Những tiêu chí này là một bộ phận
không thể tách rời của một kế hoạch
duy trì tính liên tục của hoạt động
kinh doanh, đồng thời cần được xây
dựng trong những kế hoạch dự trù
để đối phó với những tình huống
gián đoạn kinh doanh, cả về mặt
thực hiện lẫn phát ngôn. Những tiêu
chí đó sẽ dẫn đến những phản ứng
độc lập của:
Những thành viên thực hiện của đội
ứng phó, những người có sẽ kiểm
soát tình trạng gián đoạn càng
nhanh càng tốt để hoạt động kinh
doanh có nhanh chóng được tiếp
tục.
Ban quản trị cấp cao nhất trong việc
phân bổ các nguồn lực và đưa ra
những quyết định then chốt để bình
ổn tình hình.
Những nhân viên phát ngôn, những
người đảm bảo việc cung cấp những
thông tin cơ bản và vắn tắt đến các
cổ đông cần được biết cho đến khi
qua cơn khủng hoảng.
Vấn đề là ở chỗ phải có được sự
hợp tác và phối hợp giữa cả ba bộ
phận trên. Quá trình này bắt đầu
bằng việc xác định những khâu dễ
bị ảnh hưởng bởi sự gián đoạn kinh
doanh và xây dựng một kế hoạch
thực tế và những kế hoạch dự
phòng. Đó chính là nền tảng duy trì
hoạt động hiện đang dần phổ biến,
rất nhiều công ty hay các tổ chức
phi lợi nhuận và ngay cả những cơ
quan chính phủ trên khắp thế giới
chuẩn bị để đối phó cho mọi hình
thức gián đoạn hoạt động, bao gồm
cả gián đoạn do dịch bệnh.
Kế hoạch dự phòng bao gồm hai
mảng lĩnh vực song song: vận hành
và truyền thông. Trong khi đội vận
hành tập trung giải quyết vấn đề
càng chóng vánh càng tốt thì đội
truyền thông chịu trách nhiệm thông
báo cho những cổ đông quan trọng
của tổ chức để đảm bảo rằng họ
thấu hiểu và tiếp tục ủng hộ trong
hoàn cảnh đương đầu với khó khăn.
Quy trình sẽ tự đơn giản hóa nếu
như nó được thực hiện một cách bài
bản và đúng hướng. Phản ứng với
vụ khủng hoảng làm thoát hơi độc
tại nhà máy hóa chất Bhopal, Ân Độ
với trên 2000 thương vong đã được
quản trị một cách hiệu quả bởi đội
quản trị rủi ro Bhopal. Chỉ vẻn vẹn
10 thành viên quản trị do CEO của
công ty đứng đầu và tất cả làm việc
cật lực trong nhiều tháng, phối hợp
trong việc đối phó và quản lý một
thảm họa lớn nhất trong ngành cũng
như việc thông cáo về tai họa.
2. Phân tích các kỹ năng nghe và
cách thức điều khiển cuộc họp và
liên hệ thực tiễn
* Phân tích kỹ năng nghe :
Nghe là một vế của tiến trình truyền
thông. Là việc tham gia liên tục
trong quá trình truyền thông và
đóng vai trò rất quan trọng đối với
hiệu quả của truyền thông bởi vì:
- Người nhận nghe
- Người phát thông tin
phản hồi
Để nâng cáo kỹ năng cần chú ý
+ Phải kiên nhẫn lắng nghe, nghe
trong trạng thái tập trung, yên tĩnh
để dễ ghi nhớ.
+ Trong khi nghe nên khuyến khích
người nói bằng những ánh mắt,
những cử chỉ có cảm xúc.
+ Sau khi nghe cần diễn đạt lại
thông điệp nghe được bằng ngôn
ngữ riêng của mình có thể tóm tắt
những nội dung chủ yếu, những
điều chưa hiểu rõ để phản hồi lại.
Khi nghe phải sử dụng hình thức
phản hồi trực tiếp để thể hiện truyền
thông tương tác (2 phía) người nói
và người nghe.
Lưu ý: Nên đưa ra các câu hỏi mang
tính chất mở hơn là chỉ thể hiện sự
không trả lời và tránh sự vội vã
phán xét thông điệp mình nghe
được.
* Cách thức điều khiển cuôc hop
Nguyên tắc:
- Chỉ triệu tập cuộc họp khi thật sự
cần thiết. Nếu cv cần triển khai chỉ
lquan từ 1-3 người thì chỉ cần gq =
trao đổi trực tiếp or qua email còn khi
nd cv lq đến nhiều người, bắt buộc
phải gq = họp thì mới triệu tập để
tránh làm ảnh hưởng đến tiến trình lv
của nhiêu người, tránh lãng phí về
time và tiền bạc
-Trước khi họp, cần phải làm tốt công
tác chuẩn bị cuộc họp:
+ Thành phần, đối tượng dự họp: K
nên triệu tập những t/phần k cần thiết,
thiếu tích cực
+ Chương trình, nội dung cuộc họp:
Phải chuẩn bị chu đáo đầy đủ, đặc biệt
kể cả những thông tin lq đến nd cuộc
họp để có thể chủ động, tự tin xử lý
các vđ tranh luận, chất vấn
+ Gửi trước nd và thể hiện những
y/cầu, kỳ vọng đv các member tham
gia cuộc họp
- Trong quá trình họp:
+ Y/cầu các member phải tập trung
chú ý vào cuộc họp, tránh những hđ
đan xen làm ảnh hưởng đến chất
lượng cuộc họp.
+ Người chủ trì cần chủ động điều
hành thảo luận bằng cách đưa ra gợi
ý thảo luận, tạo ra không khí cởi mở,
dân chủ, khuyến khích các member
tham gia trao đổi, thể hiện các chính
kiến cu thời phải biết cách giải quyết
các xung đột giữa các ý kiến. Trong
qtr thảo luận tránh bị sa lầy vào các
tình huống t/luận k dẫn tới kq cuối
cùng
+ Phải tuân thủ nghiêm ngặt KH
chương trình đã đề ra. Để giữ đúng
mt, định hướng, time đã dự kiến của
cuộc họp cần ghi nhận tất cả các ý
kiến, yk nào cần bảo lưu đưa vào
phần kết luận.
- Kết thúc cuộc họp:
+ Người điều hành cần phải KL cuộc
họp, nên bằng vb và KL đó cần đc
thông báo lại đv các member dự họp
+ Những vđ cần thiết, quan trọng or
theo quy định phải tiến hành biểu
quyết.
+ KL của cuộc họp sẽ làm c/sở để
tr/khai t/hiện các ndung đã đc thông
qua.
3. Liên hệ thực tiễn: Kỹ năng
nghe hiệu quả và điều khiển cuộc
họp của TP Đầu tư, Nhà máy Z.
a. Kỹ năng nghe hiệu quả:
Trưởng phòng là quản trị cấp trung,
cũng giống như các nhà quản trị
khác cần kiên nhẫn, tập trung trong
khi nghe Giám đốc truyền thông
bằng cách sử dụng ánh mắt, cử chỉ,
cảm xúc, biếu đạt lại thông điệp
bằng ngôn ngữ riêng.
Khi nghe cấp dưới báo cáo hoặc
phản ánh cần nghe hết ý, tôn trọng ý
kiến trước khi phân tích và phản
ánh lại quan điểm của mình, nếu
đồng tình thì cần tán dương để
khuyến khích, nếu không đồng ý thì
cũng giải thích rõ cho họ hiểu vấn
đề đúng- sai.
b. Cách thức điều khiển cuộc
họp:
Đối với Trưởng phòng đầu tư, việc
duy trì một cuộc họp sẽ thường
xuyên sảy ra, đặc biệt là họp Phòng
để triển khai cv. Cần lưu ý:
- Chỉ triệu tập những người liên
quan, họp nội bộ phòng để triển
khai n/vụ thì chỉ các thành viên
Phòng đầu tư tham gia.
- Trước khi họp cần có sự chuẩn bị
nội dung: rà soát lại cv đã triển khai
và giao việc cho n/viên trong lần
họp trước (có thể thông qua hệ
thống báo cáo), thiết kế và đưa ra
các nhiệm vụ mới cho từng người.
Lưu ý mỗi cv cần phải thể hiện đầy
đủ các nôi dung: Làm cái gì? Làm
như thế nào? Ai làm? Bao giờ hoàn
thành? Báo cáo ai?
- Trong cuộc họp: có thể duy trì nề
nếp lễ tiết, ví dụ như báo cáo quân
số tham gia, quân số vắng,có lý do
hay không có lý do. Người chủ trì
nên tóm lược các nội dung đã hoàn
thành, nhấn mạnh vào các mt trọng
điểm, có thể khen ngợi các cá nhân
có cố gắng. Phần giao n/vụ mới cần
rõ ràng, mạch lạc, giao việc theo thứ
tự luồng vận hành cv cho những
người liên quan hoặc giao một số
nhóm việc cho từng người.
- Kết thúc cuộc họp, cần tóm lược
lại những kết luận, đôi khi cần văn
bản hóa các kết luận trong trường
hợp cần lưu trữ và có tính pháp lý
cao.
Người gửi thông tin: Điểm đầu của
luồng thông tin, người gửi thông tin
có thể là NQT trị hoặc k. Mong
muốn của người nhận hiểu được
thông tin thì cần phải tiến hành mã
hóa (biến đổi thông tin dạng thô
thành một ngôn ngữ). Để tiến hành
mã hóa cần tiến hành theo nguyên
tắc:
- Sự tích hợp: Lựa chọn sử dụng
những từ ngữ, ký hiệu cử chỉ thích
hợp đối với TĐ và thể hiện ý nghĩa
đối với TĐ.
- Đảm bảo được tính dễ hiểu: Phải
diễn đạt TĐ dưới hình thức đơn
giản nhất, càng giảm mức độ ký
hiệu và cử chỉ ... càng nhiều càng
tốt nhưng người nhận vẫn hiểu.
- Phải có cấu trúc: Mã hoá 1 TĐ
phải có cấu trúc và phải sắp xếp TĐ
thành 1 chuỗi có logic tạo điều kiện
cho người nhận có thể hiểu được
chính xác cv.
- Nguyên tắc nhắc lại: Cần phải
nhắc lại những điểm chủ yếu trong
công việc đặc biệt quan trọng đối
với hình thức truyền thông sử dụng
lời nói.
- Phải trọng tâm: Chú trọng làm TĐ
trở nên rõ ràng nổi bật phần trọng
tâm tránh sa đà vào những chi tiết
phụ, rườm rà.
Thông điêp: Bao gồm những ký
hiệu bằng chữ viết hay lời nói và
những ám hiệu k bằng lời (cử chỉ,
động tác, ánh mắt, nét mặt.) được
dùng để diễn tả thông tin mà người
gửi chuyển cho người nhận.
Các hình thức cơ bản của TĐ:
-Thông điệp không bằng lời nói: Có
một số dạng cụ thể như sau:
+ Khoảng cách: Giữa người truyền
thông tin và người nhận thông tin
ảnh dưởng sức truyền cảm, lôi cuốn
ý nghĩa của người truyền TĐ. Đối
với NQT việc bố trí vị trí lv cần lưu
ý khoảng cách để đảm bảo thực hiện
truyền thông.
+ Diện mạo bề ngoài của cá nhân:
Trang phục, quần áo, cách trang
điểm giúp cho các cá nhân truyền
được TĐ nào đó cho người nhận.
Lưu ý: Phải phù hợp với đối tượng
giao tiếp, tính chất buổi giao tiếp,
thời gian, cv cụ thể.
+ Ngôn ngữ cơ thể: Động tác, cử
chỉ thân thể, hành động, nhất là nét
mặt, ánh mắt là công cụ truyền
thông tin hữu hiệu trong truyền
thông trực tiếp những vấn đề này rất
cần thiết.
Lưu ý: Khi sử dụng những cử chỉ,
động tác chú ý đến sự khác biệt của
ý nghĩa các cử chỉ đó đối với từng
nền văn hoá, dân tộc khác nhau.
-Thông điệp bằng lời nói: Là những
hình thức truyền thông được sử
dụng nhiều nhất trong QT, các hình
thức cơ bản của nó là:
+ Thông qua trao đổi trực tiếp;
+ Qua phương tiện truyền thông:
Điện thoại, điện thoại hình ảnh,...
Tóm lại, cần lựa chọn sử dụng từ
ngữ phù hợp tạo ấn tượng tạo sự gợi
cảm, lôi cuốn, kết hợp với các hình
thức truyền thông khác. Điều quan
trọng đối với các NQT để phát huy
hiệu quả của truyền thông là tạo bầu
không khí văn hoá t/c, thân thiện và
dân chủ, không sử dụng hình thức
sử dụng lời nói không phù hợp.
+ Thông điệp bằng chữ viết: Báo
cáo, quyết định.
» Thuận tiện khi truyền thông tin
đến nhiều người phân tán ở nhiều
nơi
» Đảm bảo tính lưu trữ lâu dài.
Lưu ý: Để đảm bảo hiệu quả truyền
thông viết cần:
» Nội dung của TĐ cần được chuẩn
bị cụ thể trước khi truyền đi dựa
trên cơ sở người gửi phác hoạ được
TĐ trong nhận thức của người nhận.
» Sử dụng từ ngữ đơn giản, dễ hiểu.
Câu văn ngắn gọn, xúc tích đối với
những TĐ quan trọng phải phác
thảo trước sau đó mới chuyển thành
văn bản chính thức.
Cấu trúc của TĐ nên được thiết kế
theo một trật tự logic nếu nội dung
dài cần có phần tóm tắt làm nổi bật
chủ đẻ và những phần quan trọng để
định hướng người nhận TĐ.
Kênh truyền thông: Là con đường
mà TĐ truyền từ người gửi đến
người nhận. Mỗi kênh truyền thông
có k/năng truyền tải t/tin khác nhau.
Trong QT có các loại kênh thông tin
sau:
- Kênh truyền thông từ trên
xuống: Là kênh truyền thông theo
chiều từ NQT xuống đến các n/viên
cấp dưới hoặc NQT đối với khách
hàng. Nội dung TĐ truyền từ trên
xuống thường là:
+ Chính sách, các quyết định, các
nguyên tắc, thủ tục hoạt động của
t/c.
+ Mô tả chi tiết những trách nhiệm,
nhiệm vụ cụ thể của công việc của
từng con người và những quyền lợi,
+ Thể hiện sự kỳ vọng của cấp trên
đối với cấp dưới.
+ Sự phản hồi về kết quả làm việc
của nhân viên.
+ Những tin tức về các hđ, các sự
kiện, sự việc trong t/c có liên quan
đến t/c.
→ Là kênh truyền thông đc sd rộng rãi
trong hđ QT nhưng thường mang tính
đơn tuyến, áp đặt bắt buộc người nhận
TĐ phải thiếp nhận và thực hiện , k tạo
ra sự khuyến khích sự phản hồi trực
tiếp
- Kênh truyền thông từ dưới lên:
Là dạng truyền thông nhằm:
+ Cung cấp những thông tin phản hồi về
mức độ hiểu được TĐ của cấp dưới
+ Báo cáo những hđ theo y/cầu của cấp
trên.
+ Cung cấp những ý kiến thắc mắc hoặc
ý tưởng mới, sáng kiến của cấp dưới vào
qtr x/dựng & pt t/c.
→ Tính bắt buộc k cao: báo cáo &
p/ánh là việc của cấp dưới còn tiếp nhận
và xử lý tt hay k là quyền của cấp trên.
Để kênh này hiệu quả nhà quản trị
cần chú ý:
. Tạo bầu không khí dân chủ, văn
hoá t/c dân chủ khuyến khích sự tự
do trao đổi thông tin, tự do thể hiện
ý tưởng của mọi người.
. Biết lắng nghe, biết ghi nhận, biết
sử dụng các ý kiến có giá trị của cấp
dưới vào q/trình hđ chung của t/c.
- Kênh truyền thông theo chiều
 ngang: Hình thành trong việc
truyền tải thông tin giữa các bộ
phận, các nhóm mang t/chất ngang
hàng của t/c. Loại kênh truyền
thông này liên kết mọi người cùng
cấp trong t/c, TĐ truyền đi nhằm
mục đích giải quyết vấn đề phối hợp
hđ, chia sẻ thông tin, giải quyết các
v/đề nội bộ
- Kênh truyền thông tin không
chính thức: Phù hợp với dạng cơ
cấu t/c k chính thức. Đc s/dụng
trong hđ của các nhóm k chính thức
của t/c và trong kênh này cần chú ý
đến dạng tin đồn. Dạng này lan
truyền nhanh chóng nhưng vì nó tự
phát nên độ chính xác hạn chế.
Không chỉ lan truyền trong t/c mà
lan truyền ra ngoài biên giới t/c.
Việc s/dụng tin đồn như thế nào là
nghệ thuật của các NQT. Cần kiểm
soát tốt hđ của các nhóm k chính
thức để hạn chế mặt tiêu cực của
các tin không chính thức.
* Thông tin phản hồi: Là những
phản ứng của người nhận tin đối với
TĐ của người gửi. Có 2 dạng thông
tin phản hồi:
- Phản hồi tích cực: Người nhận
nhận được tín hiệu tích cực họ rất
hứng thú và gửi thông tin phản hồi
tương tự thông tin cua họ tiếp nhận.
- Phản hồi tiêu cực: Người gửi tin
phải điều chỉnh dung lượng thông
tin, phương pháp truyền đạt thông
tin qua các kênh thông tin
Để phát huy tác dụng thông tin phản
hồi:
+ Phản hồi phải hữu ích: Người
được phản hồi phải tiếp nhận được
thông tin đó và phát huy tác dụng
trong quá trình truyền thông sau.
+ Nếu phản hồi gây tác dụng ức chế
cho người gửi thông tin: Phản hồi
mang tính chất phán xét công việc
+ Phản hồi phải cụ thể k được
chung chung mơ hồ.
+ Đưa ra câu hỏi, sự thắc mắc mang
tính chất cụ thể nằm trong TĐ,
thuộc về TĐ.
+ Sự phản hồi cần lựa chọn hình
thức truyền thông thích hợp.
Câu 8: Các nguyên tắc để truyền
thông hiệu quả? Phân tích kỹ
năng lắng nghe hiệu quả và kỹ
năng điều khiển cuộc họp? Liên
hệ thực tiễn?
4. Các nguyên tắc để truyền
thông hiệu quả:
Để truyền thông hiệu quả phải
hoạch định, lập KH cho hđ truyền
thông của mình, phải xuất phát từ ý
tưởng, truyền thông cần lựa chọn
loại TĐ cho phù hợp hoàn cảnh đối
tượng của truyền thông; quá trình
truyền đạt được mt của truyền
thông.
- Cần phải sàng lọc và làm sáng tỏ
các ý tưởng cho dễ hiểu trước khi
truyền đạt (phải hoạch định truyền
thông) phân tích TĐ để nó trở nên
dễ hiểu nhất trong nhận thức của
người nhận.
- Cần phải nâng cao trách nhiệm
trong toàn bộ quá trình truyền thông
từ khâu đầu đến khâu cuối cùng.
- Xác định được mt trong truyền
thông.
- Xác định hoàn cảnh của việc
truyền thông: xác định phương
pháp, phương tiện, hình thức truyền
thông.
- Người truyền tin luôn tìm cơ hội
để hỗ trợ người nhận tin: Người
truyền tin đặt mình vào địa vị người
nhận tin để thấy rõ được việc truyền
tin như thế nào cho phù hợp với
nhận thức của người nhận tin.
- Theo đuổi công việc truyền thông
cho đến khi hoàn thành: Nhà quản
trị phải theo dõi và đánh giá thông
tin phản hồi để xác định hiệu quả
truyền thông.
- Lời nói phải đi đôi với việc làm:
Hành động, việc làm của các nhà
quản trị là công cụ hữu hiệu, có ý
nghĩa mạnh mẽ để đạt được hiệu
quả truyền thông.
- Chú ý sử dụng kết hợp hiệu quả
các loại ngôn ngữ khác nhau trong
truyền thông trực tiếp
Liên hệ Quản trị truyền thông
trong khủng hoảng
Thực tế là bạn sẽ làm bất cứ điều gì
để góp phần quản trị, và ứng phó
với bất cứ khủng hoảng nào, cả về
mặt thực hiện cũng như thông cáo,
truyền thông.
Đầu tiên là việc thống nhất rõ ràng
giữa tất cả thành viên trong đội ứng
phó với khủng hoảng về vấn đề
“Điểm tới hạn”. Rất thông thường
một ai đó nói rằng” Chúng ta thật sự
có gặp một khủng hoảng”. Vậy
những nhân tố nào khiến một một
khó khăn vượt quá giới hạn của một
vấn đề nội bộ nghiêm trọng và trở
thành một khủng hoảng thật sự của
doanh nghiệp.
Những tiêu chí đánh giá mức độ
nghiêm trọng của vấn đề cần được
áp dụng để tìm ra phương thức đối
phó phù hợp. Ngoài ra còn cần đặt
ra vấn đề thời gian: khi nào thì vấn
đề khủng hoảng được công bố, và ai
sẽ là người quyết định việc này.
Những tiêu chí này là một bộ phận
không thể tách rời của một kế hoạch
duy trì tính liên tục của hoạt động
kinh doanh, đồng thời cần được xây
dựng trong những kế hoạch dự trù
để đối phó với những tình huống
gián đoạn kinh doanh, cả về mặt
thực hiện lẫn phát ngôn. Những tiêu
chí đó sẽ dẫn đến những phản ứng
độc lập của:
Những thành viên thực hiện của đội
ứng phó, những người có sẽ kiểm
soát tình trạng gián đoạn càng
nhanh càng tốt để hoạt động kinh
doanh có nhanh chóng được tiếp
tục.
Ban quản trị cấp cao nhất trong việc
phân bổ các nguồn lực và đưa ra
những quyết định then chốt để bình
ổn tình hình.
Những nhân viên phát ngôn, những
người đảm bảo việc cung cấp những
thông tin cơ bản và vắn tắt đến các
cổ đông cần được biết cho đến khi
qua cơn khủng hoảng.
Vấn đề là ở chỗ phải có được sự
hợp tác và phối hợp giữa cả ba bộ
phận trên. Quá trình này bắt đầu
bằng việc xác định những khâu dễ
bị ảnh hưởng bởi sự gián đoạn kinh
doanh và xây dựng một kế hoạch
thực tế và những kế hoạch dự
phòng. Đó chính là nền tảng duy trì
hoạt động hiện đang dần phổ biến,
rất nhiều công ty hay các tổ chức
phi lợi nhuận và ngay cả những cơ
quan chính phủ trên khắp thế giới
chuẩn bị để đối phó cho mọi hình
thức gián đoạn hoạt động, bao gồm
cả gián đoạn do dịch bệnh.
Kế hoạch dự phòng bao gồm hai
mảng lĩnh vực song song: vận hành
và truyền thông. Trong khi đội vận
hành tập trung giải quyết vấn đề
càng chóng vánh càng tốt thì đội
truyền thông chịu trách nhiệm thông
báo cho những cổ đông quan trọng
của tổ chức để đảm bảo rằng họ
thấu hiểu và tiếp tục ủng hộ trong
hoàn cảnh đương đầu với khó khăn.
Quy trình sẽ tự đơn giản hóa nếu
như nó được thực hiện một cách bài
bản và đúng hướng. Phản ứng với
vụ khủng hoảng làm thoát hơi độc
tại nhà máy hóa chất Bhopal, Ân Độ
với trên 2000 thương vong đã được
quản trị một cách hiệu quả bởi đội
quản trị rủi ro Bhopal. Chỉ vẻn vẹn
10 thành viên quản trị do CEO của
công ty đứng đầu và tất cả làm việc
cật lực trong nhiều tháng, phối hợp
trong việc đối phó và quản lý một
thảm họa lớn nhất trong ngành cũng
như việc thông cáo về tai họa.
5. Phân tích các kỹ năng nghe và
cách thức điều khiển cuộc họp và
liên hệ thực tiễn
* Phân tích kỹ năng nghe :
Nghe là một vế của tiến trình truyền
thông. Là việc tham gia liên tục
trong quá trình truyền thông và
đóng vai trò rất quan trọng đối với
hiệu quả của truyền thông bởi vì:
- Người nhận nghe
- Người phát thông tin
phản hồi Để nâng cao kỹ năng nghe
cần chú ý:
+ Phải kiên nhẫn lắng nghe, nghe
trong trạng thái tập trung, yên tĩnh
để dễ ghi nhớ.
+ Trong khi nghe nên khuyến khích
người nói bằng những ánh mắt,
những cử chỉ có cảm xúc.
+ Sau khi nghe cần diễn đạt lại
thông điệp nghe được bằng ngôn
ngữ riêng của mình có thể tóm tắt
những nội dung chủ yếu, những
điều chưa hiểu rõ để phản hồi lại.
Khi nghe phải sử dụng hình thức
phản hồi trực tiếp để thể hiện truyền
thông tương tác (2 phía) người nói
và người nghe.
Lưu ý: Nên đưa ra các câu hỏi mang
tính chất mở hơn là chỉ thể hiện sự
không trả lời và tránh sự vội vã
phán xét thông điệp mình nghe
được.
* Cách thức điều khiển cuôc hop
Nguyên tắc:
- Chỉ triệu tập cuộc họp khi thật sự
cần thiết. Nếu cv cần triển khai chỉ
lquan từ 1-3 người thì chỉ cần gq =
trao đổi trực tiếp or qua email còn khi
nd cv lq đến nhiều người, bắt buộc
phải gq = họp thì mới triệu tập để
tránh làm ảnh hưởng đến tiến trình lv
của nhiêu người, tránh lãng phí về
time và tiền bạc
-Trước khi họp, cần phải làm tốt công
tác chuẩn bị cuộc họp:
+ Thành phần, đối tượng dự họp: K
nên triệu tập những t/phần k cần thiết,
thiếu tích cực
+ Chương trình, nội dung cuộc họp:
Phải chuẩn bị chu đáo đầy đủ, đặc biệt
kể cả những thông tin lq đến nd cuộc
họp để có thể chủ động, tự tin xử lý
các vđ tranh luận, chất vấn
+ Gửi trước nd và thể hiện những
y/cầu, kỳ vọng đv các member tham
gia cuộc họp
- Trong quá trình họp:
+ Y/cầu các member phải tập trung
chú ý vào cuộc họp, tránh những hđ
đan xen làm ảnh hưởng đến chất
lượng cuộc họp.
+ Người chủ trì cần chủ động điều
hành thảo luận bằng cách đưa ra gợi
ý thảo luận, tạo ra không khí cởi mở,
dân chủ, khuyến khích các member
tham gia trao đổi, thể hiện các chính
kiến cu thời phải biết cách giải quyết
các xung đột giữa các ý kiến. Trong
qtr thảo luận tránh bị sa lầy vào các
tình huống t/luận k dẫn tới kq cuối
cùng
+ Phải tuân thủ nghiêm ngặt KH
chương trình đã đề ra. Để giữ đúng
mt, định hướng, time đã dự kiến của
cuộc họp cần ghi nhận tất cả các ý
kiến, yk nào cần bảo lưu đưa vào
phần kết luận.
- Kết thúc cuộc họp:
+ Người điều hành cần phải KL cuộc
họp, nên bằng vb và KL đó cần đc
thông báo lại đv các member dự họp
+ Những vđ cần thiết, quan trọng or
theo quy định phải tiến hành biểu
quyết.
+ KL của cuộc họp sẽ làm c/sở để
tr/khai t/hiện các ndung đã đc thông
qua.
6. Liên hệ thực tiễn: Kỹ năng
nghe hiệu quả và điều khiển cuộc
họp của TP Đầu tư, Nhà máy Z.
c. Kỹ năng nghe hiệu quả:
Trưởng phòng là quản trị cấp trung,
cũng giống như các nhà quản trị
khác cần kiên nhẫn, tập trung trong
khi nghe Giám đốc truyền thông
bằng cách sử dụng ánh mắt, cử chỉ,
cảm xúc, biếu đạt lại thông điệp
bằng ngôn ngữ riêng.
Khi nghe cấp dưới báo cáo hoặc
phản ánh cần nghe hết ý, tôn trọng ý
kiến trước khi phân tích và phản
ánh lại quan điểm của mình, nếu
đồng tình thì cần tán dương để
khuyến khích, nếu không đồng ý thì
cũng giải thích rõ cho họ hiểu vấn
đề đúng- sai.
d. Cách thức điều khiển cuộc
họp:
Đối với Trưởng phòng đầu tư, việc
duy trì một cuộc họp sẽ thường
xuyên sảy ra, đặc biệt là họp Phòng
để triển khai cv. Cần lưu ý:
- Chỉ triệu tập những người liên
quan, họp nội bộ phòng để triển
khai n/vụ thì chỉ các thành viên
Phòng đầu tư tham gia.
- Trước khi họp cần có sự chuẩn bị
nội dung: rà soát lại cv đã triển khai
và giao việc cho n/viên trong lần
họp trước (có thể thông qua hệ
thống báo cáo), thiết kế và đưa ra
các nhiệm vụ mới cho từng người.
Lưu ý mỗi cv cần phải thể hiện đầy
đủ các nôi dung: Làm cái gì? Làm
như thế nào? Ai làm? Bao giờ hoàn
thành? Báo cáo ai?
- Trong cuộc họp: có thể duy trì nề
nếp lễ tiết, ví dụ như báo cáo quân
số tham gia, quân số vắng,có lý do
hay không có lý do. Người chủ trì
nên tóm lược các nội dung đã hoàn
thành, nhấn mạnh vào các mt trọng
điểm, có thể khen ngợi các cá nhân
có cố gắng. Phần giao n/vụ mới cần
rõ ràng, mạch lạc, giao việc theo thứ
tự luồng vận hành cv cho những
người liên quan hoặc giao một số
nhóm việc cho từng người.
- Kết thúc cuộc họp, cần tóm lược
lại những kết luận, đôi khi cần văn
bản hóa các kết luận trong trường
hợp cần lưu trữ và có tính pháp lý
cao.