Professional Documents
Culture Documents
Thorpe S. - Podręcznik Coachingu
Thorpe S. - Podręcznik Coachingu
Thorpe S. - Podręcznik Coachingu
również:
PODRĘCZNIK
W serii polecamy
Przektad
Anna Sawicka-Chrapkowicz
REBIS
Redaktor merytoryczny
Wisława Grabarczyk-Kostka
Podziękowania ....................................... 9
Redaktor
Agnieszka Horzowska Wprowadzenie ....................................... 11
8. Etap 3: Opracowywanie szczegółowego planu coachingu 65 personalnych podczas treningu; Jednodniowy przełomowy
Twoje działania; Co może się nie udać; Wymagane umiejęt- coaching; Klienci - zawodnicy drużyny piłkarskiej; Uczest-
ności nictwo w coachingu dotyczącym zarządzania projektem;
9. Etap 4: Wykonywanie zadania bądź czynności . . . . . . . . . 69 Uczestnictwo w coachingu dotyczącym specyficznych prze-
Twoje działania; Co może się nie udać; Wymagane umiejęt- konań/zachowań; Coaching w miejscu pracy; Coaching do-
ności
tyczący sytuacji życiowych; Uczestnictwo w coachingu
przygotowującym do objęcia stanowiska kierownika
1O. Etap 5: Przegląd działania i planowanie lepszego
funkcjonowania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 CZĘŚĆ 3. Działania i ćwiczenia ....................... 199
Twoje działania; Co mo że się nie udać; Wymagane umiejęt- Zrób mapę swojej podróży; Wzloty i upadki; Wykresy pają
nośc i
kowate; Analiza pola sił; Kierowane wyobrażenia; Nie do-
11. Etap 6: Zakończenie coachingu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 kończone zdania; Rozumienie mowy ciała; Przełóż zegarek;
Twoje działania; Co może się nie udać; Wymagane umiejęt- Oddaj to; Lista umiejętności; Analiza SWOT; Pytania „Co
ności by było, gdyby... ?"; Najlepszy na świecie; Koty i lodówki;
12. Coaching inicjowany przez osoby trzecie . . . . . . . . . . . . . 99 Ocena postępów; Technika przeglądu; Dziennik moich fru-
Ustalanie kontraktu dotyczącego coachingu stracji; Afirmacje; Mocne strony osobowości; Sześć kapelu-
szy myślowych Edwarda de Bono; Przeramowanie; Bada-
13. Umiejętności ...... .. .................. .... .... 103
nia; Pytania , pytania, pytania; Rozwiązywanie problemów;
Umiejętności ana1ityczne; Asertywność;Radzenie sobie z kon-
Kwestionariusze; Prezentacja; Odgrywanie ról; Studium
fliktami; Ułatwianie uczenia się i nabywania nowych umie-
przypadku; Segregacja dokumentów i korespondencji
jętności (facylitacja); Wywieranie wpływu; Słuchanie; Ob-
serwacja; Planowanie i ustalanie priorytetów; Przedsta-
wianie pomysłów i informacji; Zadawanie pytań; Budowa- Źródła ..... . . ... .................................. 253
nie kontaktu; Stosowanie i interpretowanie komunikacji Literatura zalecana ... ............ ... .. .. ............. 254
niewerbalnej Indeks ..... . .. ....... ...... ..... ... ....... ........ 259
Pomoc danej osobie we wzmacnianiu i ud.1skonalaniu działania poprzez • Część 2. Zawiera studia przypadków dotyczące osób, które prowa-
refleksję nad tym, jak stosuje konkretnq umiejętność i/lub wiedzę. dzą coaching albo były prowadzone przez coacha w dziedzinie życia
zawodowego, sportowego czy osobistego.
W rozdziale 1. znajduje się szczegółowe omówienie tej definicji oraz • Część 3. Obejmuje zestaw działań i ćwiczeń, które można przysto-
jej znaczenia w kontekście podstawowych zasad uczenia się. Ponadto sować i wykorzystać w trakcie własnych sesji coachingowych.
jest on też okazją do przemyślenia podobieństw i różnic między coa-
chingiem a treningiem, mentoringiem, doradztwem i zarządzaniem bez- Książka zawiera także listę przydatnych publikacji, do których można
pośrednim (liniowym). sięgnąć, doskonaląc sięw roli coacha.
Naszym celem jest ukazanie w tej książce prostego i praktycznego Mamy nadzieję, że spodoba ci się ta książka. Chciałybyśmy uzyskać
procesu coachingu. Mamy nadzieję, że dzięki temu stanie się on mniej informacje zwrotne na jej temat, jak również dowiedzieć się, jakie są
tajemniczy, nada twoim działaniom odpowiednią strukturę bez wzglę twoje osobiste doświadczenia związane z coachingiem. Możesz się z na-
du na to, czy miałeś z nim wcześniej do czynienia. Z pomocą tej książ mi skontaktować, pisząc pod adresem: deartrainer@btopenworld.com
ki masz zdobyć pewność siebie w prowadzeniu coachingu, bez poczu-
cia, że powinieneś w tym celu być wykwalifikowanym coachem. Bez Sara i jackie
względu na to, czy brałeś udział w treningu dla coachów, naszym ce-
lem jest podanie jasnych i przystępnych wskazówek oraz podpowiedzi,
z których można będzie w razie potrzeby korzystać.
Proponowany przez nas model coachingu wywodzi się z naszych
doświadczeń, jakie zdobyłyśmy, przechodząc od funkcji trenerów szkol-
nych do bezpośrednich przełożonych, dla których coaching jest istot-
ną częścią zadań. W trakcie tej osobistej przemiany zauważyłyśmy, że
nasza praca z klientami polega w dużej mierze na pomaganiu we wpro-
wadzaniu programów coachingowych oraz na prowadzeniu coachingu
dla klientów indywidualnych spoza naszych grup. Uważamy, że stwo-
rzony przez nas model jest elastyczny i łatwy w zastosowaniu. Nie mamy
też wyrzutów sumienia z tego powodu, że nasze podejście do tematu
ma charakter praktyczny, a nie akademicki.
Książka jest podzielona na trzy części (w zależności od tego, co bar-
dziej pasuje do preferowanego przez ciebie stylu uczenia się, przeczytaj
ją od deski do deski albo zaglądaj do poszczególnych rozdziałów):
Co to iest coaching?
Nieprzerwany proces wzrostu i uczenia się; dzięki niemu stajemy się kimś
więcej, niż jeste:/my obecnie.
Coaching co jedno z narzędzi, które można wykorzystać, aby pomóc ;wiązek między coachingiem i innymi działaniami służącymi rozwojo-
innym się rozwijać. Dotyczy więc on wspierania zmiany, a stosowany wi. takimi jak zarządzanie bezpośrednie (liniowe), trening i doradztwo
efektywnie, powinien ograniczyć jej skutki uboczne, zwiększając szanse (mu nselling).
rozWOJU.
Zmiana to proces cykliczny. Jako coach powinieneś być świadomy
istnienia tego cyklu, który opisuje naszą naturalną reakcję na zmianę. Rozwój - podstawowe wartości i przekonania
Dzięki temu będziesz umiał pomóc swoim klientom przezeń przejść.
Pójście naprzód Skoro coaching wiąże się z rozwojem, uważamy, że każdy skuteczny
mach powinien być przekonany. iż:
Pójście naprzód
Aby określić potrzebę rozwojową, należy znać punkt wyjścia oraz Jednym z narzędzi służących rozwojowi, które często bywa mylone
pożądany punkt docelowy. Potrzeby rozwojowe mogą być realizowane 1 coachingiem, jest trening.
na wiele sposobów (coaching jest jednym z nich). Omówimy krótko 'lrening to proces, dzięki któremu dana osoba uczy się nowej umie-
20 Proces coachingu Co to iest coaching? 21
Mentoring dła daną osobę do punktu, w którym się znajduje. Coaching zaś kieru-
je uwagę na przyszłość, przyjmując za punkt wyjścia miejsce, w któ-
Dla wielu organizacji coaching i mentoring to część tego samego rym jednostka znajduje się obecnie. Skupia się na planowaniu drogi
schematu czy procesu. Zgadzamy się z przekonaniem, że przenikają się prowadzącej do wcześniej uzgodnionego punktu.
one, a mając na uwadze cel tej książki, pominęłyśmy mentoring w na- W miejscu pracy ludzie szukają porady doradcy wtedy, gdy mają
szych rozważaniach. jakiś problem, podczas gdy coach zajmuje się zarówno rozwijaniem
prawidłowego działania, jak i poprawą słabych osiągnięć.
Mentoring definiujemy jako:
Udzielanie ogólnych wskazówek i porad dotyczqcych życia osobistego Zarządzanie bezpośrednie (liniowe)
lub zawodowego.
Zarządzanie bezpośrednie (liniowe) to sztuka wydobywania z ludzi
Mentoring, który obejmuje szeroki zakres zagadnień, jest znacznie tego, co najlepsze, by osiągnąć cel. Efektywny menedżer może więc
ogólniejszy niż coaching zajmujący się konkretną umiejętnością lub w zależności od sytuacji wcielać się w opisane wcześniej role. Wiele już
obszarem. Zazwyczaj pomaga ludziom rozwijać się w danej dziedzinie napisano o roli menedżera bezpośredniego w coachingu. Obecnie uważa
bądź organizacji oraz obserwować, jak wykorzystują możliwości współ sit;. że wtedy, gdy to jest potrzebne, efektywny menedżer powinien pro-
pracy, profil i politykę firmy. wadzić coaching członków swojego zespołu. Uważamy, że od mene-
Najczęściej mentor jest nadrzędny w stosunku do ucznia - czy co dżerów wymaga się nie tyle samego prowadzenia coachingu, ile przyję
w ramach organizacji, czy też w swojej specjalności. W osobie mentora cia „stylu coachingowego". Polega on na zachęcaniu do indywidualnego
jednostki szukają wzorca, do którego mogą się odnieść na poziomie rozwoju z wykorzystaniem wszelkich odpowiednich dla jednostki, ze-
osobistym, albo autorytetu w swojej dziedzinie. Mentoring pod wielo- społu i organizacji środków - to styl charakteryzujący się umiejętno
ma względami różni się od coachingu: ścią adaptacji i elastycznością wobec zmieniających się potrzeb. Efek-
tywny menedżer zdaje sobie sprawę z istnienia potrzeby rozwojowej
• Coach nie musi być nadrzędny w stosunku do prowadzonego. oraz wie, czy jest odpowiednią osobą do przeprowadzenia coachingu
• Relacja nie ma tak osobistego charakteru - prowadzony nie musi (jeśli to z jego pomocą potrzeba rozwojowa ma zostać zaspokojona).
lubić coacha, podczas gdy uczeń na ogół powinien lubić mentora. kśli menedżer nie nadaje się do wykonania tego zadania, może wybrać
• Coaching dotyczy jednego konkretnego przedmiotu, podczas gdy kogoś innego z zespołu bądź organizacji albo poszukać odpowiedniej
mentoring obejmuje ogólny rozwój w życiu osobistym i zawodo- osoby z zewnątrz.
wym. Oto czynniki sugerujące, że menedżer nie będzie skutecznym coa-
chem:
• Klient ceniłby zaangażowanie trzeciej osoby bądź odniósłby dzięki Korzyści płynące z coachingu
temu korzyści.
Coaching to działanie skoncentrowane na osobie. Ten rodzaj pracy
Podstawowym błędem niektórych schematów coachingu jest wy- z klientem sprawia, że czuje się on doceniany, co z kolei natychmiast
maganie, by menedżerowie byli coachami, bez uprzedniego upewnie- oddziałuje na jego motywację, a co za tym idzie - funkcjonowanie. Zaj-
nia się, czy wierzą oni w siłę rozwoju i w pełni go rozumieją. mowanie się indywidualnymi potrzebami oznacza bardziej precyzyjne
gospodarowanie dostępnymi środkami oraz możliwość dokładniejszego
sprawdzania efektów. Coaching to podejście elastyczne - może być sto-
sowany w organizacjach i wszędzie tam, gdzie na ogół niemożliwy jest
formalny trening personelu z dala od miejsca pracy. Z powodzeniem
można go stosować w celu bieżącego zaspokojenia pojedynczych potrzeb.
W ten sposób rozwój organizacji wiąże się z mniejszymi kosztami i jest
bardziej elastyczny. Poszczególne osoby uzyskują praktyczną pomoc w wy-
korzystaniu swego potencjału oraz w pracy nad niedoskonałościami -
coaching umożliwia im ukierunkowany i skuteczny rozwój, podczas gdy
trening ma charakter ogólniejszy, swobodniejszy i - jeśli ma być efek-
tywny - wymaga kontynuacji w miejscu pracy.
Podsumowanie
Mentoring
• Coaching to proces wzmacniania i poprawiania umiejętności i/lub
wiedzy w konkretnej dziedzinie.
• Ma silne, bezpośrednie oddziaływanie.
• Może się odbywać w miejscu pracy bądź poza nim.
• Każdy cykl coachingu polega na wykorzystywaniu posiadanych
umiejętności i wiedzy w określonej sytuacji bądź w dążeniu do celu.
Umiejętności te lub wiedza mogły zostać opanowane niedawno bądź
w bardziej odległej przeszłości w rezultacie formalnego treningu lub
nieformalnego doświadczenia.
• Efektywny coaching prowadzi do poprawy działania; jego celem jest
pomoc w przełożeniu wiedzy danej osoby na jej funkcjonowanie.
• Osoba bierze udział w coachingu wtedy, gdy jej umiejętności i wie-
dza mają być wykorzystane w niedalekiej przyszłości.
• Coach musi wiedzieć, jaki jest docelowy poziom umiejętności i wie-
dzy, oraz w pewnym stopniu je posiadać. Jednak nie musi prezento-
Rys. 1.4. Związek między coachingiem, treningiem, menroringiem, doradztwem i za- wać poziomu, jakiego wymaga się od klienta.
rządzaniem bezpośrednim
2
Teorie uczenia się
Teoria kompetencji
Nieświadoma niekompetencja
To stan, w którym jesteś nieświadomy tego, że czegoś nie wiesz bądź
nie umiesz - „nie wiem, że nie wiem". Nie zachodzi potrzeba bądź
konieczność posiadania danej umiejętności bądź wiedzy, dlatego nie
uświadamiasz sobie swego braku kompetencji. Na przykład gdy jako
małe dziecko jechałeś samochodem, prawdopodobnie wiedziałeś, że
się przemieszczasz, ale nie zdawałeś sobie sprawy z tego, że nie umiesz
prowadzić - byłeś więc nieświadomy braku umiejętności.
Świadoma niekompetencja
To stan, w którym uświadamiasz sobie brak umiejętności, zazwyczaj
dlatego, że zaszła potrzeba bądź konieczność zrobienia czegoś. To etap
„wiem, czego nie wiem''. Wróćmy do wcześniejszego przykładu: jako
28 Proces coachingu 1 Teorie uczenia się 29
Świadoma kompetencja
Zdobycie świadomej kompetencji wymaga uczenia się - czy to for- Zrób to inaczej
Zrób coś
, Pomy.;1 o tym
malnego, czy nieformalnego. Często na tym etapie robisz wszystko tak,
jak ci pokazano (w zależności od pamięci). W każdej chwili jesteś świa
domy tego, co robisz - „wiesz, co wiesz". Wracając do przykładu z pro-
wadzeniem samochodu - załóżmy, że w wieku siedemnastu lat uczest- Nadaj temu
znaczenie
niczysz w kursie i zdajesz egzamin na prawo jazdy. Przez jakiś czas
będziesz jeszcze myślał według schematu ,,lusterko, sygnał, manewr" -
Rys. 2.1. Cykl uczenia się Kolba
będziesz musiał myśleć o tym, jak prowadzić.
,
samochodu stanie się twoją drugą naturą. Załóżmy. że chcesz tego na- Zrób coś
uczyć swoje dziecko - jesteś nieświadomy wszystkich drobnych czyn- Styl aktywny
ności, które wykonujesz w trakcie jazdy, ponieważ te zachowania głę
boko się w tobie zakorzeniły.
Nadaj temu
Pom01 o tym
Styl refleksyjny
fleksja nad nim, nadanie mu znaczenia (często poprzez stworzenie teo- znaczenie
rii) oraz zastosowanie teorii w życiu, czyli planowanie własnego zacho- Styl teoretyzujący
wania w takiej samej sytuacji w przyszłości.
Aby się uczyć na podstawie doświadczenia, należy przejść cały cykl Rys. 2.2. Cykl Kolba ze stylami uczenia się Honeya i Mumforda
uczenia się. Niekiedy dzieje się to nieświadomie. Formalny proces roz-
woju (trening. coaching. mentoring, praca własna i tym podobne) Osoby mocno skłaniające się ku jednemu z opisanych przez Ho-
polega na uświadomieniu sobie czterech etapów cyklu oraz dbałości neya i Mumforda stylów najczęściej opuszczają któryś poziom bądź na
o ukończenie całego procesu. Opuszczenie któregoś z wymienionych jakimś pozostają. Na przykład osoba preferująca styl aktywny będzie
przez Kolba etapów powoduje zahamowanie uczenia się. pomijać refleksję lub teoretyzowanie. Dlatego zadaniem specjalisty od
1
28 Proces coachingu I Teorie uczenia się 29
Świadoma kompetencja
Zdobycie świadomej kompetencji wymaga uczenia się - czy to for- Zrób to inaczej
Zrób coś
, Pomyśl o tym
malnego, czy nieformalnego. Często na tym etapie robisz wszystko tak,
jak ci pokazano (w zależności od pamięci). W każdej chwili jesteś świa
domy tego, co robisz - „wiesz, co wiesz". Wracając do przykładu z pro-
wadzeniem samochodu - załóżmy, że w wieku siedemnastu łat uczest- Nadaj temu
znaczenie
niczysz w kursie i zdajesz egzamin na prawo jazdy. Przez jakiś czas
będziesz jeszcze myślał według schematu ,,lusterko, sygnał, manewr" -
Rys. 2. 1. Cykl uczenia się Kolba
będziesz musiał myśleć o tym, jak prowadzić.
To stan, w którym tak często korzystasz z wiedzy i umiejętności, że Honey i Mumford określili cztery preferowane style uczenia się, które
stają się one nawykowe - nie musisz myśleć o następnej części procesu, nakładają się na cykl Kolba.
,
samochodu stanie się twoją drugą naturą. Załóżmy, że chcesz tego na- Zrób coś
uczyć swoje dziecko - jesteś nieświadomy wszystkich drobnych czyn- Styl aktywny
ności, które wykonujesz w trakcie jazdy, ponieważ te zachowania głę
boko się w tobie zakorzeniły.
Aby się uczyć na podstawie doświadczenia, należy przejść cały cykl Rys. 2.2. Cykl Kolba ze stylami uczenia się Honeya i Mumforda
uczenia się. Niekiedy dzieje się to nieświadomie. Formalny proces roz-
woju (trening, coaching, mentoring, praca własna i tym podobne) Osoby mocno skłaniające się ku jednemu z opisanych przez Ho-
polega na uświadomieniu sobie czterech etapów cyklu oraz dbałości neya i Mumforda stylów najczęściej opuszczają któryś poziom bądź na
o ukończenie całego procesu. Opuszczenie któregoś z wymienionych jakimś pozostają. Na przykład osoba preferująca styl aktywny będzie
przez Kolba etapów powoduje zahamowanie uczenia się. pomijać refleksję lub teoretyzowanie. Dlatego zadaniem specjalisty od
3O Proces coachingu Teorie uczenio się 31
rozwoju jest upewnienie się, że klient przebył wszystkie etapy w najdo- zmotywować do uczenia się, można jedynie zapewnić wszelkie warun-
godniejszy dla siebie sposób. ki, które zwiększą jego motywację.
Często w celu wprowadzenia bardziej znaczącej zmiany należy kil-
kakrotnie przejść cały cykl. Tylko tak możemy zdobyć praktykę nie-
zbędną do przekształcenia określonego zachowania w nawyk. Jak prze-
Strach przed zmianą
konamy się później, jest to szczególnie ważne w wypadku coachingu. Często nie życzymy sobie zmiany, gdyż się jej obawiamy. Tymcza-
sem nadrzędnym celem coachingu jest właśnie doprowadzenie do
zmian - w przebiegu procesów, wiedzy, umiejętnościach, postawach
Przeszkody w uczeniu się czy zachowaniu. Wcześniejsze zmiany mogły przynieść niepożądane
rezultaty. Coach musi się zastanowić, jak klient reaguje na zmiany, i za-
Powyżej opisałyśmy przebieg procesu uczenia się. Warto teraz zasta- chęcić go do nich poprzez jasne określenie korzyści będących planowa-
nowić się nad tym, co może go utrudnić. nym wynikiem doświadczenia.
Pracującz innymi, warto pamiętać, że istnieje pięć różnych stylów Dla Starających się typowa jest determinacja i entuzjazm w pracy.
pracy, znanych również jako siły napędowe. Znajdują się one poza na- Istotą ich stylu jest skupianie wszystkich wysiłków na wykonywaniu
szą świadomością: są to nasze podświadome próby takiego zachowa- zadania. Są dobrzy w całościowym ujmowaniu zagadnienia. Pracując
nia, które przyniosłoby nam uznanie ze strony innych. Julie Hay opi- nad projektem, zdobywają uznanie za bardzo dokładne rozważanie
sała je w książce Working ft Out at Work: understanding attitudes and wszystkich możliwości. Niemniej mogą stracić zainteresowanie pro-
building relationships. jektem czy zadaniem tuż przed jego zakończeniem, ponieważ bardziej
im zależy na staraniach niż ostatecznym sukcesie. Używają słów i sfor-
mułowań, takich jak „Spróbuj", „To jest lepsze podejście/pomysł", „Czy
Pospieszni możesz ... " Zadają dużo pytań - czasami jedno po drugim, tak że roz-
Pospieszni pracują tak, aby zrobić wszystko szybko i efektywnie w jak mówca musi się zastanowić, na które odpowiedzieć. Na pytanie Stara-
najkrótszym czasie. Ich mocną stroną jest wydajność. Dobrze znoszą wy- jący się może odpowiedzieć pytaniem, często też przeskakuje z tematu
znaczanie terminów, a na dużą presję reagują wyższym poziomem ener- na temat. Charakterystyczne zachowania niewerbalne to miny wska-
gii. Motywuje ich chęć jak najszybszego wykonania zadania i mają dobre zujące na namysł bądź dezaprobatę, pochylenie w przód podczas sie-
samopoczucie, gdy im się to uda. Posługują się wyrażeniami w rodzaju: dzenia, gesty oznaczające zniecierpliwienie, zaciskanie pięści. Rani ich
„Szybko.,„ , „D o ro b oty.I" , „posp1eszmy
. . „ . N"1e marnujmy
się 1„
. s
czasu„ . zyb - krytyka za niedbałość bądź brak odpowiedzialności, oskarżenie: „Nie
ko mówią i zazwyczaj robią kilka rzeczy naraz. Do niewerbalnych zacho- starasz się tak, jak należy'' będzie dla nich dużym problemem.
wań Pospiesznych należy wybijanie rytmu stopą, przebieranie palcami Prowadząc coaching Starających się, pomóż im określić cele i kieru-
i spoglądanie na zegarek. Pospieszni czują się nieswojo wtedy, gdy mają nek działania oraz zachęć ich do koncentracji na ukończeniu pracy.
dużo czasu do namysłu, panuje cisza i nie czeka na nich nic do zrobienia. Nigdy nie pozwalaj, by porzucali rozpoczęte zadanie, którego się pod-
Prowadząc coaching Pospiesznych, pamiętaj, że na etapie planowa- jęli, i nie chwal prób, tylko ukończenie projektu. Jeśli klient ma nasta-
nia i refleksji mogą odczuwać frustrację i być może będą się spodziewa- wienie rywalizacyjne, ignoruj to. Nie daj się wciągnąć w spór wynika-
li natychmiastowej poprawy swego działania. Chociaż możesz wziąć to iący z porównań.
im energii, porrafią myśleć logicznie wredy, gdy wszyscy wokół wpadają i em, hez żadnych błędów. Sprawdzają fakty i szczegóły, planują i są
w panikę. Uważa się ich za nieugiętych i godnych zaufania pracowni- dobrze zorganizowani. Niekiedy ich perfekcjonizm sprawia, że prze-
ków, krórym silne poczucie obowiązku oraz umiejętność działania po- kr;1czają terminy, na przykład wtedy, gdy sprawdzają, czy nie popełnili
zbawionego emocji pomaga podejmować się najbardziej nieprzyjemnych hl<;du, i wprowadzają drobne zmiany do planu. Mają wysokie oczeki-
zadań. Taki klient nie znosi przyznawać się do słabości, jaką jesr dla nie- wania i nie zauważają, że czasami niższe standardy także byłyby odpo-
go porażka. Raczej wziąłby na siebie zbyt dużo pracy, niż przyznał, że wiednie. Rzucają stwierdzenia w rodzaju: „W porządku", „Doskona-
sobie nie poradzi. Osoby takie mogą patrzeć bardzo krytycznym okiem k-", „Oczywiście", „Czegoś tutaj brakuje" i „Rzeczywiście.„" Zachowania
na swoje wady, jak również uważać tych, którzy proszą o pomoc, za sła 11 icwcrbalne obejmują zaciskanie ust, eleganckie ubieranie się, opano-
beuszy. Typowe wypowiedzi Silnych to między innymi: „Fakty przedsra- wany głos i nawyki o charakterze kompulsywnym. Denerwuje ich
wiają się następująco„." , „Niech się nad tym zastanowię" oraz „Popracu- wszystko, co zwiastuje niebezpieczeństwo utraty kontroli, na przykład
ję nad tym jutro piętnaście godzin i skończę to". Prośba o pomoc nie uyjcś niskie standardy bądź nielogiczne zachowanie, lub nadmierna
przychodzi im łatwo, dlatego mogą mieć trudności z zaakceptowaniem emocjonalność, a także niepowodzenie.
pomysłu coachingu. Do ich zachowań niewerbalnych zaliczamy kamienną Podczas coachingu Perfekcjonistów ważna jest punktualność i do-
twarz i sztywne ciało (ponieważ starają się ukryć jakiekolwiek uczucia, l rzyrnywanie wspólnych postanowień. Ustalcie praktyczne, a nie per-
które mogłyby świadczyć o słabości), chłodny głos, wygładzanie stroju 1~-kcyjne standardy działania, i zawsze pracujcie, kierując się faktami,
i powściągliwość. Silni denerwują się, gdy obawiają się odrzucenia, wte- .1 n ie emocjami. Jeśli konieczna będzie konfrontacja, postępuj spokoj-
dy bowiem mogą być postrzegani jako osoby wrażliwe, zmuszone do nie i pewnie. Jeśli macie różne poglądy, wyrażaj swoją opinię z przeko-
mówienia o swoich uczuciach i okazujące słabość. 1u11icm. Zastanówcie się wspólnie, jakie są konsekwencje nieperfek-
Coaching Silnych może być dużym wyzwaniem, zwłaszcza jeśli masz l y1nego postępowania. Wyjaśnij, że nie ma nic złego w popełnianiu
zupełnie inny styl pracy. Oto kilka wskazówek, które możesz zastosować: hl\'dów.
Uważaj, by nie zamienili jego programu w uszczęśliwianie ciebie. Przez • Synteza. To posługiwanie się wiedzą w oryginalny sposób poprzez
cały czas musisz się na nich koncentrować i starać się nie ujawnić włas twórcze stosowanie informacji w nowej sytuacji.
nych pragnień. Udzielaj pozytywnych informacji zwrotnych, które będą • Ocena. To najwyższy poziom uczenia się, na którym osoba potrafi
dla klientów konstruktywne, a nie posłużą im do „samobiczowania''. dokonać merytorycznej i wartośtiującej oceny danego pojęcia/idei
W sytuacjach bezstresowych tego rodzaju siła napędowa wydaje się oraz wyrazić własne poglądy.
mocną stroną klienta, przynoszącą wiele korzyści. Osoby nie będące
pod wpływem stresu bowiem nie mają silnej potrzeby uznania ze stro-
ny innych. Jednak przy wysokim poziomie stresu wady typowej dla
Obszar afektywny (postawy)
Dogadzaczy siły napędowej są wyraźniejsze: taka osoba bardziej się sta- Wiąże się z postawami i uczuciami, które pojawiają się bądź zmie-
ra być tym, kim - jak sądzi - być powinna (siła napędowa zwycięża). 11 iająw wyniku uczenia się. Dotyczy procesu opartego na emocjach.
Rolą coacha jest stworzenie takich warunków, które pomogą prowa- I ~1ki rodzaj uczenia się jest zazwyczaj związany z obszarem poznaw-
dzonemu złagodzić stres i zachęcą go do podkreślania pozytywnych uym. Obejmuje następujące poziomy:
stron swojej siły napędowej.
• Odbiór. To w głównej mierze świadomość pojęcia/idei oraz wola
zwrócenia na nie uwagi.
Obszary i poziomy uczenia się • Reakcja. Na tym poziomie osoba okazuje pozytywne zainteresowa-
{podział Blooma} nie tematem bądź pojęciem i reaguje na nie.
• Wartościowanie. Tutaj osoba pokazuje, że jest przekonana do danej idei.
Uczenie się można podzielić na trzy odrębne obszary (dziedziny), • Organizacja. Na tym poziomie, uporawszy się z pojęciem i doko-
które są klasyfikowane na różnych poziomach. Każdy poziom obej- nawszy modyfikacji zachowań i poglądów, osoba zaczyna opraco-
wywać spójny wewnętrznie system wartości.
muje coraz wyższy i bardziej skomplikowany rodzaj uczenia się. Owe
trzy obszary to: • Charakteryzowanie. Osoba integruje pojęcie bądź koncepcję ze swo-
im stylem życia poprzez kształtowanie zgodnych z nimi postaw i za-
chowań.
Obszar poznawczy (wiedza)
Wiąże się
z nabywaniem i wykorzystywaniem wiedzy oraz zrozu- Obszar psychomotoryczny (umiejętności)
mienia. Dotyczy przede wszystkim uczenia się o charakterze intelektu-
Wiąże się z rozwojem umiejętności głównie fizycznych. Obejmuje
alnym. Obejmuje następujące poziomy: . .
1usrępuiące poziomy:
• Wiedza. To przywoływanie bądź rozpoznawanie wcześniej przyswo-
jonej informacji, przypominanie sobie. • Kompetencja. Osoba demonstruje zręczność w posługiwaniu się
• Rozumowanie. Na tym poziomie osoba pokazuje, że rozumie ma- daną umiejętnością - to zdolność.
teriał, umie interpretować informacje, a nie tylko przypominać je • Sprawność. Osoba potrafi odpowiednio, płynnie i przy minimal-
sobie. To zrozumienie. nym wysiłku posługiwać się umiejętnością. To skuteczność.
• Zastosowanie. Osoba umie wykorzystywać posiadane informacje • Biegłość. Osoba potrafi posługiwać się umiejętnością na najwyż
do rozwiązywania problemów. szym poziomie, umie ją przenieść na nowy grunt. To poziom eks-
• Analiza. Informacje mogą być rozbijane na elementy i badane po perta, na którym osoba potrafi wykorzystywać umiejętność w no-
to, by na ich podstawie wyciągać wnioski. wej sytuacji i tworzyć nowe metody działania.
36 Proces coachingu 1 Teorie uczenia się 37
Uważaj, by nie zamienili jego programu w uszczęśliwianie ciebie. Przez • Synteza. To posługiwanie się wiedzą w oryginalny sposób poprzez
cały czas musisz się na nich koncentrować i starać się nie ujawnić włas twórcze stosowanie informacji w nowej sytuacji.
nych pragnień. Udzielaj pozytywnych informacji zwrotnych, które będą • Ocena. To najwyższy poziom uczenia się, na którym osoba potrafi
dla klientów konstruktywne, a nie posłużą im do „samobiczowania''. dokonać merytorycznej i wartośtiującej oceny danego pojęcia/idei
W sytuacjach bezstresowych tego rodzaju siła napędowa wydaje się oraz wyrazić własne poglądy.
mocną stroną klienta, przynoszącą wiele korzyści. Osoby nie będące
pod wpływem stresu bowiem nie mają silnej potrzeby uznania ze stro-
ny innych. Jednak przy wysokim poziomie stresu wady typowej dla
Obszar afektywny {postawy}
Dogadzaczy siły napędowej są wyraźniejsze: taka osoba bardziej się sta- Wiąże się z postawami i uczuciami, które pojawiają się bądź zmie-
ra być tym, kim - jak sądzi - być powinna (siła napędowa zwycięża). 11 iaj<1 w wyniku uczenia się. Dotyczy procesu opartego na emocjach.
Rolą coacha jest stworzenie takich warunków, które pomogą prowa- · 1~1ki rodzaj uczenia się jest zazwyczaj związany z obszarem poznaw-
dzonemu złagodzić stres i zachęcą go do podkreślania pozytywnych cqm. Obejmuje następujące poziomy:
stron swojej siły napędowej.
• Odbiór. To w głównej mierze świadomość pojęcia/idei oraz wola
zwrócenia na nie uwagi.
Obszary i poziomy uczenia się • Reakcja. Na tym poziomie osoba okazuje pozytywne zainteresowa-
(podział Blooma) nie tematem bądź pojęciem i reaguje na nie.
• Wartościowanie. Tutaj osoba pokazuje, że jest przekonana do danej idei.
Uczenie się można podzielić na trzy odrębne obszary (dziedziny), • Organizacja. Na tym poziomie, uporawszy się z pojęciem i doko-
które są klasyfikowane na różnych poziomach. Każdy poziom obej- nawszy modyfikacji zachowań i poglądów, osoba zaczyna opraco-
wywać spójny wewnętrznie system wartości.
muje coraz wyższy i bardziej skomplikowany rodzaj uczenia się. Owe
trzy obszary to: • Charakteryzowanie. Osoba integruje pojęcie bądź koncepcję ze swo-
im stylem życia poprzez kształtowanie zgodnych z nimi postaw i za-
chowań.
Obszar poznawczy {wiedza}
Wiąże się
z nabywaniem i wykorzystywaniem wiedzy oraz zrozu- Obszar psychomotoryczny {umiejętności}
mienia. Dotyczy przede wszystkim uczenia się o charakterze intelektu-
Wiąże się z rozwojem umiejętności głównie fizycznych. Obejmuje
alnym. Obejmuje następujące poziomy: . .
11.isrępujące poziomy:
• Wiedza. To przywoływanie bądź rozpoznawanie wcześniej przyswo-
jonej informacji, przypominanie sobie. • Kompetencja. Osoba demonstruje zręczność w posługiwaniu się
• Rozumowanie. Na tym poziomie osoba pokazuje, że rozumie ma- daną umiejętnością- to zdolność.
teriał, umie interpretować informacje, a nie tylko przypominać je • Sprawność. Osoba potrafi odpowiednio, płynnie i przy minimal-
sobie. To zrozumienie. nym wysiłku posługiwać się umiejętnością. To skuteczność.
• Zastosowanie. Osoba umie wykorzystywać posiadane informacje • Biegłość. Osoba potrafi posługiwać się umiejętnością na najwyż
do rozwiązywania problemów. szym poziomie, umie ją przenieść na nowy grunt. To poziom eks-
• Analiza. Informacje mogą być rozbijane na elementy i badane po perta, na którym osoba potrafi wykorzystywać umiejętność w no-
to, by na ich podstawie wyciągać wnioski. wej sytuacji i tworzyć nowe metody działania.
•
3
Wprowadzenie do modelu coachingu
Wymagane umiejętności/kompetencje:
5
• Planowanie i zarządzanie czasem.
• Interpretacja analityczna.
• Negocjowanie.
Przygotowanie do prowadzenia
• Umiejętności interpersonalne: coachingu
- nawiązywanie kontaktu,
- udzielanie informacji zwrotnej,
- aktywne słuchanie,
- zadawanie pytań/zdobywanie informacji.
• Obserwacja.
• Pomaganie innym w uczeniu się i rozwijaniu nowych umiejętności (fa-
cylitacja):
Przygotowanie do prowadzenia coachingu rozpoczyna się przed
- wyznaczanie celów i standardów,
wstępną rozmową z klientem poświęconą analizie potrzeb. Proponuje-
- pomaganie innym w nauce,
my, żeby w trakcie przygotowań przemyśleć następujące zagadnienia.
- ocena i przegląd.
Wymagane umiejętności/kompetencje: 5
• Planowanie i zarządzanie czasem.
• Interpretacja analityczna. Przygotowanie do prowadzenia
• Negocjowanie.
• Umiejętności interpersonalne: coachingu
- nawiązywanie kontaktu,
- udzielanie informacji zwrotnej,
- aktywne słuchanie,
- zadawanie pytań/zdobywanie informacji.
• Obserwacja.
• Pomaganie innym w uczeniu się i rozwijaniu nowych umiejętności (fa-
cylitacja): Przygotowanie do prowadzenia coachingu rozpoczyna się przed
- wyznaczanie celów i standardów, 1ępną rozmową z klientem poświęconą analizie potrzeb. Proponuje-
- pomaganie innym w nauce, . żeby w trakcie przygotowań przemyśleć następujące zagadnienia.
- ocena i przegląd.
Wymagana wiedza: \ )dśwież wiadomości o coachingu, żebyś miał pewność, jakie kroki
Coach musi posiadać pewną wiedzę z dziedziny, w której będzie pro- I )odejmiesz (na przykład przygotuj pytania, które będziesz zadawał
wadzić coaching, a zwłaszcza rozumieć oczekiwania dotyczące wyni- klientowi, poczytaj o modelu coachingu).
ków działania. Nie musi być ekspertem. Powinien też wiedzieć, jak uczą
się osoby dorosłe, znać teorie uczenia się oraz proces coachingu.
44 Proces coachingu
Wymagane umiejętności/kompetencje:
5
• Planowanie i zarządzanie czasem.
• Interpretacja analityczna.
Przygotowanie do prowadzenia
• Negocjowanie.
• Umiejętności interpersonalne: coachingu
- nawiązywanie kontaktu,
- udzielanie informacji zwrotnej,
- aktywne słuchanie,
- zadawanie pytań/zdobywanie informacji.
• Obserwacja.
• Pomaganie innym w uczeniu się i rozwijaniu nowych umiejętności (fa-
cylitacja): Przygotowanie do prowadzenia coachingu rozpoczyna się przed
- wyznaczanie celów i standardów,
wstępną rozmową z klientem poświęconą analizie potrzeb. Proponuje-
- pomaganie innym w nauce,
my, żeby w trakcie przygotowań przemyśleć następuj~1ce zagadnienia.
- ocena i przegląd.
Wymagane cechy/postawy:
Przygotowanie siebie
• wspierający, empatyczny,
• cierpliwy, • Zastanów się, kto zainicjował coaching- czy musisz przemyśleć, jak
• pozytywnie nastawiony,
pracować z osobami trzecimi?
• szanujący innych,
• Przypomnij sobie swoją rolę i obowiązki, posługując się na przykład
• godny zaufania,
opisem pracy coacha i/lub przeglądając dokumentację planów firmy.
• uczciwy,
• wierzący w potencjał innych osób,
• Przyjmij „rolę coacha'' - jest to szczególnie ważne wtedy, gdy jesteś
bezpośrednim przełożonym klienta albo osobą odpowiedzialną za
• pewny siebie,
• obiektywny i nieoceniający, treningi. Włóż „odpowiedni kapelusz".
•wrażliwy, • Odsuń na bok wszystko, co mogłoby ci przeszkodzić w coachingu
• zainteresowany, (na przykład własne zmartwienia czy listę spraw do załatwienia).
• spostrzegawczy, Musisz oczyścić swój umysł, żeby móc się skoncentrować na klien-
• mający samoświadomość, cie.
• uważny, • Zbierz narzędzia i/lub informacje, które posiadasz bądź których
• zapamiętujący. możesz potrzebować (na przykład sprawozdanie przełożonego klien-
ta, opis jego pracy, standardy i cele firmy, długopisy, kartki).
Wymagana wiedza: • Odśwież wiadomości o coachingu, żebyś miał pewność, jakie kroki
Coach musi posiadać pewną wiedzę z dziedziny, w której będzie pro- podejmiesz (na przykład przygotuj pytania, które będziesz zadawał
wadzić coaching, a zwłaszcza rozumieć oczekiwania dotyczące wyni- klientowi, poczytaj o modelu coachingu).
ków działania. Nie musi być ekspertem. Powinien też wiedzieć, jak uczą
się osoby dorosłe, znać teorie uczenia się oraz proces coachingu.
46 Proces coachingu
Przygotowanie miejsca
• Wynajmij ciche, ustronne i wygodne miejsce na wasze spotkania
6
(pomyśl, co by było dobre dla klienta, nie zapominając też o sobie).
• Przeznacz wystarczającą ilość czasu na spotkania. Etap 1: Określanie potrzeb
• Zamów przekąski, napoje i tym podobne. i celów coachingu
Przygotowanie klienta
Twoje działania
• Co twoim zdaniem mogłaby osiągnąć poprzez coaching? Jeślina wszystkie pytania odpowiedź brzmi „tak", wówczas coaching
• Opisz sytuacje, które spowodowały, że zaproponowałeś tej osobie jest prawdopodobnie odpowiednim sposobem postępowania. Jeśli jed-
coaching. nak odpowiedziałeś przecząco, powinieneś rozważyć następujące me-
• Jak wyjaśniłeś jej, dlaczego uważasz, że coaching mógłby pomóc? tody uczenia się odpowiednie dla klienta:
• Dlaczego wybrałeś właśnie coaching, a nie jakieś inne metody roz-
woju? • rrenmg grupowy;
• Jakiego wsparcia będziesz udzielał tej osobie w trakcie i po zakoń • uczenie się przez Internet (e-learning);
czeniu coachingu? • trenmg w m1e1scu pracy;
• Jaki wpływ twoim zdaniem będą miały zmiany w zachowaniu klienta • materiały do samodzielnego uczenia się;
na zespół i inne osoby, z którymi będzie się kontaktował? Czego • uczenie się poprzez działanie.
może potrzebować klient, aby się z tym uporać?
Inne pytania, nad którymi należy się zastanowić przed przystąpie
Jeśli
to k I ie n t zainicjował coaching, warto mu przesłać nieco niem do coachingu, to:
zmienioną wersję pytań, by jeszcze przed waszym pierwszym spotka-
niem mógł się zastanowić nad tym, dlaczego potrzebuje coachingu. • Czy coach posiada umiejętności i wiedzę, które będzie wykorzysty-
Lista pytań może posłużyć jako plan pierwszej części waszego wstępne wał klient?
go spotkania. • Czy coach i klient dysponują czasem, który mogliby poświęcić na
coaching? Czy rozważyłeś, jak wpłynęłoby to na wydajność?
• Czy coach posiada dobrze rozwinięte umiejętności prowadzenia coa-
Czy coaching to odpowiednie podejście?
chingu?
Istnieje bardzo prosty sposób upewnienia się, czy coaching jest wła • Czy wiadomo o jakichkolwiek problemach występujących w kontak-
ściwą metodą. Przypomnij sobie jego definicję: tach coacha i klienta (na przykład jakieś konflikty w przeszłości)?
• Czy coach dobrze rozumie cel rozwojowy coachingu i wie, jak mie-
Pomoc danej osobie we wzmacnianiu i doskonaleniu działania poprzez rzyć postępy?
refleksję nad tym, jak stosuje konkretną umiejętność i/lub wiedzę. • Czy są ustalone standardy kompetencji, według których będą oce-
niane wyniki?
Z chwilą określenia
potrzeby rozwojowej pojawia się podstawowe • Czy klient ma świadomość potrzeby rozwojowej?
pytanie dotyczące sposobu jej realizacji. Czy coaching to odpowiednie • Czy chce brać udział w coachingu?
rozwiązanie? • Czy wybrany coach chce prowadzić coaching tego klienta?
Na tym etapie powinieneś odpowiedzieć na następujące istotne pyta- • Czy coach rozważył, jaki wpływ będzie miał coaching tej osoby na
ma: pozostałych członków zespołu?
mawiać na temat „dlaczego się spotykamy?" Jest to także okazja do zasta- docycz~1ce dalszych losów waszej relacji. Pamiętaj, że choć nie musi-
nowienia się nad tym, jak rozumiecie ogólne cele coachingu (to znaczy, cie się darzyć sympatią, to jednak niezbędny jest wzajemny szacu-
że nie ma on charakteru terapeutycznego, a ma umożliwić podniesienie nek i możliwość stworzenia relacji. Jeśli czujesz, że nigdy nie nawią
poziomu działania, niezależnie od jego obecnej jakości). i,l'.cie kontaktu, najlepiej wycofać się od razu.
Inną kwestią, jaką należy w tej rozmowie poruszyć, są motywy, któ- • Przeczuwasz, że nie jesteś odpowiednią osobą do prowadzenia coa-
rymi się kierujesz jako coach. Jest to szczególnie istotne wtedy, gdy chingu, ponieważ nie dysponujesz wystarczającą wiedzą z danej dzie-
łączy was jakaś relacja, ponieważ klient może się nad tym wszystkim dziny. Zależnie od tego, czego dotyczy coaching, nie musisz repre-
zastanawiać. Jeśli jesteś jego bezpośrednim przełożonym, możesz być zentować poziomu, który próbuje osiągnąć klient. Potrzebne ci jest
traktowany z dużą podejrzliwością, chyba że dokładnie wyjaśnisz, co takie doświadczenie i wiedza, aby umieć określić, jak udoskonalić
i dlaczego robisz. Jeśli zaś nie jesteś przełożonym klienta, może się on działania klienta, oraz pomóc mu osiągnąć wyznaczone cele i stan-
zastanawiać, dlaczego podejmujesz takie kroki, co tak naprawdę to ozna- dardy.
cza, kto jeszcze o tym wie i co ty na tym zyskasz. • Po rozmowie z klientem uważasz, że coaching nie jest odpowied-
Część rozmowy należy poświęcić wyjaśnieniu modelu coachingu, nim rozwiązaniem rozwojowym. Może się okazać, że klient potrze-
tak by klient rozumiał podejście systematyczne, według którego bę buje treningu albo ma taki styl uczenia się lub komunikowania, że
dziesz postępował. Omów modeł i - jeśli to potrzebne - daj klientowi intensywność relacji coachingowej nie jest dla niego dobra.
kopię ilustrującego go schematu (przedstawionego w rozdziale 3.).
Pozwala to zaakceptować cały proces, a dla ciebie stanowi okazję przy- Po ustaleniu ogólnych potrzeb rozwojowych oraz podjęciu decyzji,
stosowania się do konkretnego stylu pracy oraz umożliwia dyskusję na i.l'.coaching jest odpowiednim rozwiązaniem, należy podsumować głów
temat wymagań, takich jak pora i miejsce spotkań. Jest to także czas, ne wątki i uzgodnić razem z klientem jasne cele coachingu. Ceł rozwo-
w którym możecie omówić, jak będziecie współpracować i jak będziesz jowy opisuje ogólny kierunek (a nie sposób) waszych działań. Pokazu-
udzielał informacji zwrotnych zwierzchnikom klienta bądź innym oso-
jl'., czego klient oczekuje od coachingu.
Warto robić notatki podczas rozmowy, a ich kopię przekazać klien-
bom, a także przedyskutować zasady obowiązujące obie strony, takie
towi, abyście rak samo rozumieli wszystkie ustalenia oraz wiedzieli,
jak punktualność czy „odrabianie zadań domowych" przez klienta.
jakie są wasze postanowienia przyszłość. Twoje notatki mogą się przy-
Omów z klientem kwestię etyki oraz twoje stanowisko w kwestii pouf-
dać na etapie drugim, podczas którego wyznacza się szczegółowe cele
ności, popełniania błędów i uzyskiwania od niego informacji zwrot-
coachingu (patrz rozdział 7.).
nych. Zapytaj go, czy chciałby, żeby w waszej pracy obowiązywały jesz-
cze jakieś inne zasady.
Pod koniec spotkania zapytaj klienta, czy uważa, że będziecie umie- Co może się nie udać
li współpracować. Iscnieje duże prawdopodobieństwo, że nie usłyszysz
„Nie". Ważny jest reż sposób udzielania odpowiedzi „Tak". Zwracaj
Klient nie wiedział, że zostałeś poproszony o poprowadzenie coachingu,
uwagę na mowę ciała, ton głosu, i zastanów się, czy sprawa wymaga
i zastanawia się, dlaczego organizujesz spotkanie.
dokładniejszego wyjaśnienia.
Możesz zrezygnować z prowadzenia coachingu danej osoby, jeśli: Pominąwszy możliwość, że klient twierdzi, iż o niczym nie wie, choć
wcześniejmu o tym mówiono, najczęstsze są sytuacje, w których rze-
• Nie posuwasz się naprzód. Macie słaby kontakt i wątpisz, czy uda uywiście nie został uprzedzony. Może się tak zdarzyć z rozmaitych
się wam w ten sposób pracować. Na nawiązanie kontaktu trzeba powodów:
trochę czasu, lecz już od początku będzie ci towarzyszyło przeczucie
52 Proces coachingu Etap 1: Określanie potrzeb i celów coachingu 53
• przełożony klienta zapomniał, ponieważ byłzajęty innymi sprawami; Przeszkodq może być charakter waszej relacji.
• zła komunikacja i ogólne relacje między kierownikiem a członkiem
zespołu spowodowały, że przełożony nie rozpoczął rozmowy (nie Załóżmy, że jesteś bezpośrednim przełożonym klienta. Czy będziesz
wiedział, jak ro zrobić, albo wolał tego uniknąć); odpowiednią osobą, z którą ma się on dzielić swoimi obawami i wąt
• kierownik chce przerzucić na ciebie odpowiedzialność, zazwyczaj pliwościami? Czy wytrwasz w roli coacha bez względu na to, co ci po-
dlatego, że obawia się reakcji podwładnego i/lub tak jest mu wy- wie? Przełożeni bywają bardzo efektywnymi coachami, potrafią bowiem
godniej. jasno formułować cel własnego działania i wyjaśniać go podwładnym.
Przeszkodą w takiej sytuacji może się jednak okazać niepokój klienta,
Rozwiązanie we wszystkich wymienionych sytuacjach jest takie samo i .<.: będziesz go krytykował bądź napominał. Jako coach już na począt
i opiera się na pragnieniu podtrzymania relacji z klientem. Rozmawiaj ku każdego spotkania musisz szczerze wyjaśniać cel oraz określać swoją
o tym, czym jest coaching, jak zostałeś zaangażowany, jakie korzyści rolę. Dlatego jeśli celem prowadzonego przez ciebie coachingu jest
może przynieść klientowi i co będzie obejmować. Następnie zapytaj poprawa efektywności działania, proponujemy, żebyś od razu oddzielił
klienta, czy chciałby w nim wziąć udział. Jeśli jest zadowolony, konty- przekazywanie informacji zwrotnych od samego coachingu. Można też
nuuj spotkanie. poszukać innego coacha w organizacji bądź poza nią.
Jeśli jednak jest przeciwnie, coaching jest niemożliwy. Możesz zadać
kilka pytań, na przykład: „Co moglibyśmy zrobić, żebyś się czuł bardziej Klient nie chce coachingu bqdź postrzega go jako wynik negatywnej
komfortowo?" albo „Dlaczego uważasz, że ro propozycja twojego szefa?" oceny jego kompetencji.
Zasadniczo jednak coaching to relacja dwukierunkowa i jeśli jedna ze
stron nie chce w niej uczestniczyć, nie przyniesie dobrych rezultatów. W takim wypadku twoją rolą jest „dobre sprzedanie" pojęcia coa-
Wspólnie musicie uzgodnić, jak poinformować o tym przełożonego: może chingu i wyjaśnienie jego rozwojowego charakteru. Korzystnie jest
z nim porozmawiać klient, ty, możecie też zrobić to wspólnie. Gdy to wyjaśnić koncepcję stałego rozwoju, mówiącą o tym, że niezależnie od
możliwe, dobrze jest zachęcać klienta, by przyjął odpowiedzialność za t<.:go, jak bardzo jesteśmy kompetentni, powinniśmy nieprzerwanie się
własne decyzje. Dlatego byłoby najlepiej, gdyby to on porozmawiał ze rozwijać. Możesz posłużyć się przykładami dobrych rezultatów prowa-
swoim bezpośrednim przełożonym. Następnie spotkaj się z każdą ze stron, dzonych przez siebie coachingów bądź takich, w których brałeś udział
aby się zorientować w sytuacji i sprawdzić, czy wszyscy są zadowoleni. jako klient.
Celem tego etapu jest ustalenie, na jakim poziomie znajduje się obec-
nie klient i na jaki chce - bądź musi - przejść. Odbywa się to poprzez
hudowanie kontaktu i rozmowy z klientem. Ten etap obejmuje spo-
t kanie z prowadzonym - odrębne bądź będące kontynuacją spotkania
1 etapu pierwszego.
Twoje działania
Budowanie relacji
Aby efektywnie określić potrzeby rozwojowe, musisz nawiązać kon-
t.ikt z klientem, czyli stworzyć relację, w której będziecie dobrze się
, 1ul- w swoim towarzystwie, nie będziecie rywalizować, a rozmowy będą
p11.cbiegać naturalnie. Każdy będzie czuł, że jest wysłuchiwany. Jeśli
11r;yjrzysz się osobom, które mają dobry kontakt, zauważysz, że posłu
i;11j;1 się podobną mową ciała, a ton głosu oraz rytm oddechu każdej
1 nich są do siebie „dostrojone".
56 Proces coachingu Etap 2: Uzgadnianie konkretnych potrzeb rozwoiowych 57
• Jak sądzisz, dlaczego ten aspekt zadania stanowi dla ciebie problem? Określanie celów
• Jakie czynniki twoim zdaniem wpływają na poziom wykonania przez
ciebie tego zadania? Na tym etapie coachingu uzgadniacie, jakie są jego cele - jakie po-
i,;ldane rezultaty będą wyznaczać kierunek waszej pracy. Może to na-
Następnie należy opisać pożądany efekt. To druga część określania stąpić podczas spotkania. Możesz też na podstawie własnych notatek
potrzeb - ocena bieżących kompetencji zależy od tego, czy istnieje kry- sporządzić listę celów i poprosić klienta o komentarz. Możecie to omó-
terium, według którego można jej dokonać. wić podczas odrębnego spotkania bądź telefonicznie. Jeśli decydujesz
Zamiast snuć przypuszczenia albo pracować, mając jakieś mgliste się na elektroniczną korespondencję, pamiętaj, aby po przesłaniu osta-
cele, lepiej jest zapytać klienta, co chce osiągnąć i jak rozpozna, że mu tecznej wersji zadzwonić albo zorganizować spotkanie, by sprawdzić,
się to udało. Niektórzy klienci mają jasny cel: „Chcę umieć„.", inni jakie są rzeczywiste odczucia klienta.
początkowo chcą po prostu lepiej działać bądź pewniej się czuć. W dru- Cel (bądź cele) ogólny, który ustaliliście na etapie pierwszym (patrz
giej sytuacji potrzebne jest analizowanie i wizualizacja celu. Być może rozdział 6.), należy teraz rozbić na cele szczegółowe, odzwierciedlające
przydadzą się wtedy następujące pytania: przeanalizowane potrzeby. Cele szczegółowe przekształcają cel ogólny
w dające się zmierzyć wyniki. Są to bowiem konkretnie określone umie-
• Co chciałbyś umieć po zakończeniu coachingu? j<;tności, które klient ma opanować w wyniku coachingu.
• Co to znaczy „lepiej"? Zanim wspólnie uzgodnicie cele szczegółowe - warto, oprócz przy-
• Gdyby za dwa miesiące inne osoby miały udzielić ci informacji zwrot- pomnienia sobie wcześniej określonych potrzeb - wrócić do następu
nej, co chciałbyś od nich usłyszeć? jących pytań:
• Skąd będziesz wiedział, że się poprawiłeś?
• Czy znasz kogoś, kto jest w tym od ciebie lepszy? Jak on postępuje? • Czego oczekują osoby trzecie (na przykład przełożony, dział kadr)
• Kiedy, według ciebie, będziesz mógł wykorzystać tę umiejętność? po zakończeniu coachingu?
Jakie działania osób, które dobrze ją opanowały, chciałbyś umieć • Ile czasu przeznaczono na coaching?
podjąć? • Jakie czynniki będą oddziaływać (na przykład zmiany w terminach
klienta, dostępność środków, godziny pracy)?
Określając pożądane rezultaty, dobrze jest odwoływać się do stan-
dardów firmowych bądź krajowych albo do charakterystyki kompe-
tencji. Efektywne cele
Rób notatki podczas tej dyskusji. Każdy z nas inaczej zapamiętuje Opracowując cele szczegółowe, skoncentruj się na kliencie - co bę
rozmowy. Niektórzy mogą polegać na własnej pamięci, inni (w tym dzie umiał dzięki coachingowi? Niezmiernie ważne jest, by pamiętać,
także i my!) muszą notować. Są to zapiski pomocnicze, a nie formalne. i.l' coaching nie dotyczy coacha ani jego pragnień. Jest nastawiony na
Jeśli się na nie zdecydujesz, wytłumacz klientowi, co i dlaczego zapisu- klienta i to, co on chce osiągnąć, dlatego wszystkie cele szczegółowe
jesz. Niektórzy obawiają się, w jakim celu takie notatki mogą zostać rnuszą dotyczyć jego potrzeb.
wykorzystane. Można też poprosić klienta, by to on notował, choć Dobrze jest je formułować za pomocą zdania wprowadzającego: „Po
trzeba uważać, by się przy tym nie rozkojarzył i nie przestał myśleć 1.1kończeniu coachingu będziesz umiał...", które koncentruje się na
o odpowiadaniu na pytania. konkretnej umiejętności, jaką klient nabędzie w wyniku coachingu.
l'onadto skłania to coacha do skupienia uwagi na celach SMART.
60 Proces coachingu Etap 2: Uzgadnianie konkretnych potrzeb rozwojowych 61
• Są specyficzne - koncentrują się na konkretnym aspekcie działania Po opracowaniu celów szczegółowych coach powinien je zapisać,
danej osoby bądź na określonej pracy/zadaniu. rak by klient oraz każda inna osoba zaangażowana w coaching mogli je
• Są mierzalne - można bowiem zmierzyć stopień, w jakim zostały przejrzeć. Dzięki temu można uniknąć nieporozumień.
zrealizowane, a ich osiągnięciu towarzyszą zauważalne efekry. Coach i klient muszą się zgadzać co do tego, że osiągnięcie celów
• Są akceptowane - jest to szczególnie trafne w odniesieniu do coa- szczegółowych zaspokoi określone wcześniej potrzeby. Czy wszystkie
chingu, w wypadku którego niezmiernie istotne jest zaakceptowa- potrzeby zostały ujęte w celach szczegółowych, czy też coś zostało pomi-
nie celów programu przez coacha, klienta i - gdy jest to konieczne - nięte bądź źle zinterpretowane? Oczywiście w trakcie coachingu cele szcze-
osobę trzecią. gółowe mogą się zmieniać. W takiej sytuacji należy zapisać nowe cele
• Są realne - to też bardzo ważne w coachingu. Jeśli cele są nierealne, i zapoznać z nimi wszystkie zainteresowane strony. Warto, by coach, klient
coaching się nie powiedzie. Klient i coach mogą stracić morywację, i jego bezpośredni przełożony potwierdzili porozumienie doryczące ce-
a bezpośredni przełożony - wiarę w coaching. lów szczegółowych programu, podpisując odpowiedni dokument.
• Są tymczasowe - to znaczy wyznaczono jakiś czas na ich osiągnię
cie. Określenie czasu trwania coachingu jest istotne z perspekrywy
coacha, klienta, jego przełożonego i organizacji, wszystkie zaintere- Co może się nie udać
sowane strony bowiem wiedzą wtedy, jak długo trwać będzie proces
i co w rym czasie zostanie osiągnięte. Uważasz, że nie jesteś odpowiedniq osobq do roli coacha.
SMAC to inny skrót często stosowany do określenia celów (speci- Sądzisz, że nie masz odpowiedniej wiedzy z danej dziedziny. W za-
osiągalny i chal-
fic - specyficzny, measurable - mierzalny, achievable - leżności od tego, czego doryczy coaching, nie musisz koniecznie repre-
lenging - wymagający). zentować poziomu, jaki zamierza osiągnąć klient. Potrzebujesz odpo-
Pomyśl nad rym, jakich słów używasz, określając cele. To one infor- wiedniego doświadczenia i wiedzy z danego zakresu, aby pomóc określić,
mują o wybranej przez ciebie metodzie oraz stanowią wskazówki do w czym klient mógłby być lepszy. Znacznie ważniejsza jest umiejęt
oceniania stopnia realizacji celów. Słowa, których nie można wykorzy- ność ułatwiania nauki klientowi oraz poszukiwania możliwości dosko-
stać do takiej oceny, to: „rozumieć", „cenić", „doceniać", ,,lubić", „czuć", nalenia. Jeśli o rym pamiętasz i mimo to nadal sądzisz, że nie jesteś
„wierzyć", „wiedzieć". odpowiednią osobą, wytłumacz to taktownie klientowi oraz pomóż
Odpowiednie określenia doryczące celów to: mu znaleźć kogoś innego.
Wróćmy do naszej definicji opisującej różnicę między tymi meto- Na drugim etapie coachingu wymagane są następujące umiejętności:
dami. Sprawa wymaga treningu wtedy, gdy w umiejętnościach bądź
wiedzy potrzebnych do wykonania zadania istnieje luka. Potrzeba coa- • analityczne;
chingu zaś zachodzi wtedy, gdy dana osoba ma niezbędne umiejętno • komunikacji werbalnej i pisemnej:
ści i wiedzę, lecz nie umie ich zastosować tak, by osiągnąć wymagany - negoqowa111a,
poziom działania. W takim wypadku możesz przerwać coaching i roz- - zadawania pytań,
począć trening albo przekazać prowadzenie treningu komuś innemu - słuchania,
(kurs, kursy zaoczne itp.). Jeśli zdecydujesz się prowadzić trening oso- - przedstawiania informacji,
biście, wówczas w celu uniknięcia zamieszania w kwestii metod i po- - budowania relacji;
dejść musisz jasno komunikować, w jakiej roli występujesz. • podsumowywania;
• zarządzania czasem;
Nie przeznaczyłeś wystarczaj4co dużo czasu na spotkanie. • pomagania innym w uczeniu się i nabywaniu nowych umiejętności.
Twoje działania
• Czas przeznaczony na coaching: o tym, co się wydarzyło, o rezultacie (bądź rezultatach) i uczuciach
- na każde sporkanie, 1 .ungażowanych osób.
- na cały proces.
• Zadania wstępne, które musi wykonać klienr, na przykład lekcura
przypominająca bądź gromadzenie danych. Nadawanie sensu doświadczeniu
• Zaangażowanie innych. Ternary poruszane podczas coachingu mogą W praktyce dzieje się to wtedy, gdy klient myśli o doświadczeniu.
dotyczyć innych osób, na przykład pragnieniem klienta może być < :oach pomaga mu zastanowić się, dlaczego sprawy potoczyły się tak,
poprawa umiejęmości prowadzenia spotkań. .1 nie inaczej. Co się za rym kryło? Co się działo „za kurtyną"?
• Potrzebne wyposażenie.
Ponieważcoaching jest ściśle związany z cyklem uczenia się Kolba Zrobić to inaczej
(patrz schemat w rozdziale 2.), twój plan musi co najmniej raz uwzględ W tym punkcie coach i klient omawiają i określają to, co następ-
niać następujące kwestie: 11 ym razem klient mógłby zrobić inaczej, a także co powinien powtó-
Bywa też, że coaching musi się odbyć nawet wtedy, gdy zadanie
przez jakiś czas nie będzie wykonywane. Na przykład poproszono cię
9
o coaching na temat radzenia sobie w sytuacjach kryzysowych. Nie
Etap 4: Wykonywanie zadania bądź
będziesz czekał, aż nastąpi kryzys, nie możesz bowiem tego przewi-
dzieć, cak więc coaching musi dotyczyć symulowanego wydarzenia i od-
,
czynnosc1
.
być się wówczas, gdy coach i klient mają wolną chwilę.
Twoje działania
pracę bądź jej część albo w jakiś inny sposób próbuje stosować lub Symulacja czy sytuacja prawdziwa?
myśleć o wykorzystaniu niektórych umiejętności bądź wiedzy. To etap Najpierw należy się zastanowić, czy ćwiczenie w realnym życiu jest
doświadczenia w cyklu uczenia się. dla klienta odpowiednie. Zazwyczaj działał już w takich okoliczno-
Istnieją tu dwie możliwości: klient działa w sytuacji prawdziwej bądź \c iach, co doprowadziło do stwierdzenia potrzeby coachingu. Klient
zaaranżowanej przez ciebie (symulacja). Choć obie posiadają pewne powinien wykonać zadanie w sytuacji rzeczywistej przed zakończeniem
zalety, to jednak wolimy, by wtedy, gdy to możliwe, klient działał l oachingu, tak byś mógł ocenić, czy osiągnął swój cel. Niemniej jed-
w „prawdziwych" warunkach, przy czym ty prowadzisz obserwację albo nak we wczesnych fazach rozważ możliwość ćwiczenia w sytuacjach
też on składa raport na temat swego doświadczenia bądź działania (patrz 1; 1aranżowanych. Podczas podejmowania decyzji zastanów się z klien-
poniżej). t l'tn nad następującymi pytaniami:
Jeśli coaching dotyczy stosowania umiejętności, wówczas potrzeb-
na jest możliwość jej wykorzystania w sytuacji prawdziwej (bądź po- • Czy czas jest odpowiedni, to znaczy czy w miejscu pracy nadarzy się
dobnej) . KJient demonstruje wiedzę, umiejętność bądź zachowanie po okazja do działania w trakcie trwania coachingu?
to, by współpracując z coachem, mógł zastanowić się nad nimi i okre- • Czy to jest bezpieczne - dla klienta i innych zaangażowanych osób?
ślić, dokąd zmierza. • Jakie mogą być następstwa błędnego działania, na przykład strata dla
Zanim dojdzie do doświadczenia bądź działania, musisz wspólnie firmy albo pogorszenie reputacji klienta wśród współpracowników.
z klientem: • Czy klient jest wystarczająco pewny i doświadczony, żeby działać
w sytuacji rzeczywistej?
• zaaranżować doświadczenie bądź działanie, jeśli nie są one zwykłym
elementem roli klienta;
Wykorzystywanie rzeczywistej sytuacji
• porozmawiać o tym, jak sprawić, by działanie było jak najbardziej
naturalne; Każde doświadczenie w realnym życiu prowadzi do efektywniejsze-
• zastanowić się, jak klient chce wykorzystać doświadczenie bądź dzia- ~~o uczenia się niż działanie w sytuacji zaaranżowanej. Wykonywanie
łanie, ro znaczy czego chce się na ich podstawie nauczyć; 1.1dania „naprawdę" oznacza, że otoczenie i sytuacja nie są kontrolowa-
• rozstrzygnąć, jakiego wsparcia i pomocy będzie potrzebował klient 11L", a zdobyte doświadczenie jest autentyczne. Decydując się na coś
podczas doświadczenia bądź działania, to znaczy określić, kiedy pra- 1.1kiego, zastanów się:
gnąłby twojej interwencji, obserwacji lub uczestnictwa;
• określić obszary potencjalnego ryzyka, na przykład: „Co się stanie, • Która część doświadczenia jest ważna na tym etapie coachingu -
jeśli zrobię to źle na tym etapie? Jakie będą konsekwencje? Jakie czy będziesz je omawiał w całości, czy też skoncentrujesz się na pew-
błędy mogę popełnić, nie wyrządzając jednocześnie nieodwracal- nych elementach?
nych szkód?"; • Czy będziesz prowadził obserwację?
• ustalić moment rozpoczęcia i zakończenia doświadczenia bądź dzia- • (:o zrobisz, jeśli doświadczenie nie dostarczy oczekiwanych infor-
łania. Jest to szczególnie istotne wtedy, gdy są one elementem co- macji?
dziennych zadań klienta; • laką przygotowałeś strategię radzenia sobie z błędami bądź nieocze-
• zadecydować, jak i kiedy przeanalizujecie doświadczenie bądź dzia- kiwanym biegiem wypadków podczas działania? Jeśli będziesz wte-
łanie: bezpośrednio po nim, później, a może dwa razy: tuż po i póź dy obecny, czy klient chciałby, żebyś interweniował albo przejął
niej. kontrolę, jeśli coś mu się nie uda?
• ( :zy wyjaśnisz innym zaangażowanym osobom, że wykorzystujecie
t<; sytuację do coachingu?
72 Proces coachingu Etap 4: Wykonywanie zadania bądź czynności 73
Wykorzystywanie sytuacji aranżowanej 11ości coach i klient muszą zbierać informacje do dyskusji, która się
Symulacja to aranżowanie sytuacji podobnej do rzeczywistej w kon- odbędzie tuż po ukończeniu zadania.
trolowanym otoczeniu. Przeprowadza się ją wtedy, gdy niemożliwa jest Ważne jest, by gromadzenie danych nie miało ujemnego wpływu
obserwacja bądź zorganizowanie prawdziwego działania w odpowied- na działanie. Najlepiej jest więc zastanowić się nad tym, jakie informa-
nim czasie podczas coachingu. l je będą potrzebne oraz jak je gromadzić. Wszystko sprowadza się do
Technika ta przydaje się, gdy błędy klienta mogą spowodować znacz- 1.najomości celów szczegółowych coachingu. Jeśli wiesz, jakie standar-
ne szkody, straty bądź nieszczęścia, na przykład przy udzielaniu porad dy chce osiągnąć klient, możesz się zastanowić, co będzie świadczyć
czy reanimacji. Zapewnia ona bezpieczne otoczenie, w którym klient <i rym, że je spełnia, a to z kolei wskaże, jakich danych należy szukać.
może działać i analizować to, co robi, bez obawy o konsekwencje. Brak Następnie możesz opracować metodę jak najmniej kłopotliwego ich
konsekwencji należy omówić przy podsumowywaniu symulacji, może gromadzenia. Zaleca się, by znaleźć więcej niż jedno źródło informacji.
on bowiem mieć wpływ na działania i reakcje klienta oraz pozostałych
uczestników. Ponadto może też ograniczać zrozumienie rzeczywisto-
Obserwacja
ści, na przykład dopóki klient podczas ćwiczenia reanimacji nie boi się,
że może spowodować czyjąś śmierć, może do niego nie docierać, iż Obserwacja, przyglądanie się, jak klient radzi sobie z zadaniem bądź
taka możliwość jest realna. działaniem, może się odbywać na trzy sposoby:
Każda symulacja jest wyjątkowa. Niemożliwe jest zatem udzielenie
wskazówek odpowiednich do każdej sytuacji. Niemniej jednak warto • obserwuje coach;
się zastanowić nad następującymi kwestiami: • rola obserwatora przydzielana jest komuś innemu;
• działania klienta są nagrywane na taśmę wideo (bądź audio, w za-
• Jakie wyposażenie będzie ci potrzebne? leżności od tego, co jest bardziej odpowiednie).
• Kogo trzeba zaangażować?
• Gdzie przeprowadzisz symulację? Aby stwierdzić, czy obserwacja jest najlepszą metodą realizacji ce-
• Jak ją zorganizujesz (udzielisz informacji uczestnikom)? kiw szczegółowych coachingu, rozważ następujące kwestie:
• Jakich podstawowych informacji będziesz potrzebował?
• Ile czasu możesz poświęcić na symulację? • Stosowność. Jaki stopień poufności wchodzi w grę? Chodzi o to,
• Jak możesz upozorować prawdziwą sytuację? Jak uniknąć reakcji czy stosownie będzie przyglądać się na przykład sesji terapeutycznej
„to tylko udawanie"? albo spotkaniu dyscyplinarnemu? Zastanów się, czy twoja obecność
• Ile razy będziesz musiał powtarzać symulację? Jeśli kilkakrotnie, to nie wpłynie na sytuację w taki sposób, że doświadczenie nie będzie
ile różnych wersji potrzebujesz? autentyczne. Ponadto choć klient może być zadowolony z tego, że
• Jakie elementy powinna obejmować symulacja (jaka powinna być prowadzisz obserwację, inni uczestnicy mogą nie być tym zachwy-
jej treść)? ceni. Nie powinno się stawiać osób trzecich przed faktem dokona-
nym, należy uzyskać ich zgodę przed lub na początku obserwowa-
nego działania.
Gromadzenie danych • ()toczenie. Czy jest tam miejsce do prowadzenia obserwacji i czy
Chociaż na tym etapie coachingu należy się koncentrować na wy- jest ono dla ciebie bezpieczne? Na przykład jeśli twój klient obsłu
konywaniu czynności (w warunkach jak najbardziej zbliżonych do rze- guje jakąś maszynę albo robi coś w ograniczonej przestrzeni, obser-
czywistości), to jednak w celu zapewnienia jak największej efektyw- wowanie będzie niewygodne. Czy masz odpowiednie wyposażenie,
74 Proces coachingu Etap 4: Wykonywanie zadania bądź czynności 75
aby wejść na teren miejsca pracy, na przykład odzież w odblasko- - co spodziewasz się zobaczyć,
wych kolorach bądź ochronną? - jakich zachowań klienta oczekujesz,
• Czas. Może się zdarzyć, że zadanie, którego wykonywanie obserwu- - czego masz nadzieję nie ujrzeć.
jesz, trwa kilka dni, dlatego uzgadniacie, że będziesz przyglądał się • Odhaczaj odpowiednie punkty za każdym razem, gdy usłyszysz bądź
tylko niektórym etapom. Być może na coaching przeznaczono ogra- zaobserwujesz to, co zapisałeś.
niczoną ilość czasu (na przykład wtedy, gdy coach jest z zewnątrz • Aby stwierdzić, co się naprawdę dzieje, używaj wszystkich pięciu
bądź też coach lub klient mogą opuszczać miejsce pracy na określo zmysłów - na tym etapie unikaj własnych interpretacji bądź intu-
ny czas) i lepiej jest go wykorzystać inaczej, na przykład omawiać icji. Musisz opisać, co się dzieje, a nie dlaczego twoim zdaniem tak
funkcjonowanie w sytuacjach zapamiętanych albo na podstawie re- się dzieje. To omówisz z klientem później.
zultatów wykonanego zadania. • Jeśli widzisz bądź słyszysz coś, czego przyczyny - jak sądzisz - znasz,
• Twoja umiejętność pozostawania w roli obserwatora! Czy istnieje zapisz swoje spostrzeżenia, by do nich wrócić. Uważaj, żeby nie za-
prawdopodobieństwo, że będziesz przeszkadzał i przejmował kon- sugerowały ci tego, co się wydarzy później, ani nie wpłynęły na po-
trolę nad sytuacją? zostałą część obserwacji, ponieważ będziesz szukał wyłącznie po-
twierdzenia swoich przypuszczeń. Podobnie kiedy będziesz omawiał
Tylko nieliczni potrafią obserwować jakieś zdarzenie i zapamiętać to zadanie z klientem, nakłoń go, by sam powiedział, dlaczego coś
wszystko, co słyszeli i widzieli. Należy więc sporządzać notatki i unikać zrobił, a nie zakładaj, że twoja interpretacja jego zachowań jest słuszna.
subiektywizmu. Naturalna reakcja podczas obserwacji polega na inter- • Jeśli w zapisie posługujesz się dla ułatwienia własnym systemem skró-
pretowaniu tego, co widzimy, oraz na opisywaniu, co naszym zdaniem tów i znaków, zapisz sobie klucz do jego zrozumienia. Dzięki temu
się dzieje. Na przykład słyszymy, że ktoś krzyczy, i opisujemy tę osobę będziesz później mógł bez kłopotu odczytać swoje notatki.
jako rozgniewaną i agresywną. Interpretujemy jej zachowanie na pod- • Wybierz taki długopis (ołówek, pisak itp.), którym pisze się łatwo
stawie przekonania „Ja zachowałbym się tak dlatego, że„." albo „Z mo- i bez rozmazywania. Zawsze miej jeden w zapasie.
jego doświadczenia wynika, że cak się postępuje wtedy, gdy„." Tymcza-
sem osoba ta mogła krzyczeć dlatego, że ktoś inny jej nie słyszał albo
dlatego ·że była podekscytowana!
i • Zapisz zarówno czas rozpoczęcia danego działania oraz następują
cych w jego trakcie „wydarzeń", jak i czas jego zakończenia. To się
przyda podczas omawiania twoich notatek z klientem, będziesz bo-
Musimy dbać o obiektywizm, o to, by nasze obserwacje opierały się wiem mógł powiedzieć, jak długo trwało wykonanie określonych
na faktach, na tym, co rzeczywiście widzimy i słyszymy. Wracając do zadań, dokonać przeglądu wzorców działania, a także ograniczyć
naszego przykładu, moglibyśmy zanotować, że osoba krzyczała coraz
głośniej.
I •
•
możliwości sporu na temat tego, czy coś się wydarzyło czy nie.
Jeśli obserwacje dotyczą także innych osób, pamiętaj o dodatkowej
kolumnie na zapiski dotyczące ich reakcji na słowa i działania klienta.
Przygotuj sobie dużo kartek i nie zapominaj o sztywnej podkładce
Wskazówki służące efektywnej obserwacji
na wypadek, gdyby nie było stołu, na którym mógłbyś wygodnie
• Przedyskutuj wcześniej z klientem, na co będziesz zwracał uwagę, pisać.
uwzględniając też jego sugestie. • , l rzymaj notatki poza zasięgiem wzroku innych osób w pomieszczeniu.
• Zapisz powyższe kryteria po jednej stronie kanki - później będziesz
mógł notować wypowiedzi bądź opisy działań klienta związane z da-
nym punktem. W pływ obserwacji
• Pomyśl, co możesz zaobserwować. Zapisz: l~ędąc coachami, musimy sobie uświadamiać, że wynikiem obser-
- co spodziewasz się usłyszeć, 11 .ll ji będzie poprawa funkcjonowania pewnych osób, a pogorszenie
J
76 Proces coachingu Etap 4: Wykonywanie zadania bądź czynności 77
działania innych. Wpływ obserwacji na nvojego klienta będzie się praw- • ryzyko, że klient zrobi coś, co będzie dla niego szkodliwe pod wzglę
dopodobnie zmniejszał wraz ze wzrostem jej częstotliwości i rozwo- dem psychicznym bądź fizycznym;
jem - oczywiście pod warunkiem że wasza relacja zmierza w dobrym • ryzyko, że klient zrobi coś takiego innej osobie;
kierunku! Zjawisko to, znane jako efekt Hawthorne' a, zostało zaobser- • ryzyko, że klient w jakiś sposób narazi na straty firmę bądź organi-
wowane podczas serii eksperymentów prowadzonych w fabryce. Bada- zaCję.
Wynik to materialny rezultat działania. Większość procesów lub Poproś klienta, by powiedział ci, kiedy będzie gotów do omówienia
zadań prowadzi do jakiegoś rezultatu: powstania raportu, listu albo działania. Wtedy może się okazać, że nie musicie poświęcać wiele czasu
przedmiotu, takiego jak ciastko czy ceglany mur. Gdy to możliwe, po- na refleksję nad doświadczeniem, lecz możecie się skupić na kwestii
staraj się o kopię bądź próbkę produktu, którą wykorzystasz do analizy „Gdybyś miał to zrobić jeszcze raz, co zrobiłbyś inaczej?" Dzięki ternu
na podstawie standardów działania. można zdystansować się do nieprzyjemnego doświadczenia i przejść
do pozytywnych działań w przyszłości. Możesz kontynuować coaching
zgodnie z planem, postępując według cichej urnowy, że nie będziecie
wracać do tej sytuacji aż do chwili, gdy klient będzie na to gotowy
(jeśli w ogóle). Każdy na swój sposób radzi sobie z rozmaitymi sytua-
80 Proces coachingu
Twoje działania • dyskusja o rym, co można by zrobić inaczej, jak pozyrywnie wpły
nęłoby to na sycuację , i zascanowienie się nad rym, co należy po-
Na rym ecapie klient może srać się wyczulony na cwoje reakcje. Może wcórzyć.
czuć się rak, jakbyś go osądzał albo nakłaniał do zwierzania się ze sła
bości. Dlacego rozwiej niekcóre z rych obaw, przypominając na począc
ku cel waszej dyskusji. Co najpierw: samodzielna ocena kilenta czy informacja
Wyjaśnij, że jesc co iscocny elemenc uczenia się, polega on na analizie zwrotna?
sposobu wykonywania zadania, by scwierdzić, w jakim scopniu zasrały
Ocenianie samego siebie co szcuka jak najbardziej obiekrywnej re-
zrealizowane szczegółowe cele coachingu. Ważne jesc, by klienc był ocwarry,
llcksji nad własnym funkcjonowaniem . To myślenie o rym, co się uda-
szczery i chęcny do rozmowy o rym, co się wydarzyło. Warto zaznaczyć,
Io, jakich trudności się doświadczyło oraz co zrobiłoby się inaczej na-
że jesceś cu po to, by pomóc, a nie żeby kryrykować czy osądzać.
'11;pnym razem. Udzielając informacji zwrotnych, osoby trzecie opisują
Ecap cen polega na analizowaniu działań , rezułcaców i uczuć oraz
10, co widziały bądź słyszały, a cakże wpływ rych działań, oraz mówią,
porównywaniu ich z wymaganymi scandardami. Tak więc ważne jesc,
'o ich zdaniem byłoby wskazane w przyszłości.
by wrócić do podscawowego celu coachingu i dokonać analizy na pod-
Tik więc czy należy najpierw nakłonić klienta do samooceny, a póź-
stawie celów szczegółowych.
11il'j udzielić informacji zwrotnych, czy reż odwrotnie? Większość lite-
1.11 ury przedmiotu sugeruje, by najpierw skłonić klienta do ocenienia
Jak pomóc klientowi się zrelaksować , jL·hic. Wydaje się bowiem, że w takim wypadku będzie on bardziej
<11warrym na późniejsze uwagi coacha. Sądzi się, że korzystniej jesc,
• Zorganizuj spockanie w neucralnym miejscu.
,~dy klienc sam wskazuje swoje błędy, niż gdy są one wytykane przez
• Zapewnij wyscarczająco dużo czasu na przeciągające się rozmowy.
• W pełni skoncencruj się na kliencie - odsuń na bok wszystko, co cię , ,,oby crzecie. W grę wchodzi cucaj kwescia odpowiedzialności : jeśli
11r1poznaję swoje błędy, biorę za nie odpowiedzialność i najprawdopo-
codziennie rozprasza.
• Aby zachęcić do dyskusji, zadawaj pytania ocwarte. dobniej je naprawię. Jeśli zauważa je ktoś inny, zapewne przyjmę po-
• Pamięcaj o oddziaływaniu cwojej mowy ciała i eonu głosu. ' 1.1wę obronną i będę się trzymać starych schematów poscępowania.
• Zadbaj o wygody - pomyśl o ogrzewaniu, oświecleniu, miejscach Mimo to wydaje się jednak, że zostaliśmy uwarunkowani przez na-
do siedzenia, dostępności napojów i przekąsek itp. ''·I kulcurę do szukania oceny własnych działań na zewnątrz. Słowa
.. l )obra robota" z usc nauczyciela znaczą o wiele więcej niż własna re-
Twoja rola coacha polega na rym, by poprzez dyskusję analizującą 1kksja „Nieźle mi poszło". Nawet jako dorośli możemy wskazać wiele
zachęcić klienta do oceny własnego funkcjonowania, wykorzystujesz I "1.yp:idków, kiedy mieliśmy świetne samopoczucie bądź byliśmy roz-
przy cym swoje umiejęcności zadawania pytań, słuchania, stawiania ' 1.1rowani z powodu czyjejś reakcji. Mogliśmy reż doświadczyć sprzecz-
wyzwań, zachęcania, obserwowania i udzielania informacji zwrotnych 1111ści reakcji: wydawało się nam, że spisaliśmy się całkiem przeciętnie,
w celu wspierania procesu. 1 k1oś inny scwierdził, że doskonałe nam poszło!W rzeczywiscości więk
Dyskusja składa się z trzech etapów: ,, „ś(· z nas chce znać opinię innych i dopóki jej nie pozna, może nie
I11·( w scanie szczerze ocenić siebie. Trudno o ocwarce i szczere wyraża-
• omówienie tego, co się wydarzyło. Zastanawianie się nad faktami 111c opinii, jeśli się przypuszcza, że kcoś może się z nami nie zgodzić.
i ich następstwami; l )ochodzimy więc do wniosku, że istnieją dwie możliwości. Pierw-
• dyskusja o rym, dlaczego wydarzenia potoczyły się w dany sposób. ,, .i polega na rym, by udzielić kłiencowi ogólnej informacji zwrocnej,
Opracowanie kilku teorii na ternar doświadczenia; . 1 11asrępnie pozwolić, by sam się ocenił, na przykład: „ Mówiąc ogół-
84 Proces coachingu Etap 5: Przegląd działania i planowanie lepszego funkcjonowania 85
nie, uważam, że dobrze ci poszło, wykonałeś wszystko, co planowali- • niech twoje motywy będą jasne;
ś my. A ty jak uważasz? " Druga możliwość polega na tym, by zapytać • udzielaj zarówno pozyrywnych, jak i negatywnych informacji zwrot-
klienta: „Chciałbym usłyszeć, jak w twoim przekonaniu sobie poradzi- nych w odpowiednich sytuacjach;
łeś. Mam też na ten temat własne zdanie. Chcesz najpierw sam się • nic zasypuj danej osoby mnóstwem informacji zwrotnych.
wypowiedzieć czy wolisz poznać moją opinię?"
Kiedy masz do przekazania jakąś konkretną informację , dokonanie Zanim udzielisz informacji zwrotnej, zastanów się, jak klient może
samooceny przez klienta może zniekształcić problem bądź nie sprzyjać 11a nią zareagować. Wczuj się w jego sytuację: co może powiedzieć?
rozmowie, na którą miałeś nadzieję. Na przykład jeśli działanie było I 'omoże ci to opracować plan i przygotować s ię na wszystko, co może
złe , lecz klienc ocenił je jako świetne, doprowadzisz do pocencjalnie , i1,· zdarzyć.
konfliktowej sytuacji, której można by uniknąć , gdybyś udzielił infor-
macji zwrotnej na początku. Czasami zdarza się też , że na pytanie, co
można następnym razem zrobić inaczej, klient nie odpowiada zgodnie Model udzielania informacji zwrotnych
z oczekiwaniami coacha. Wówczas cen zadaje pytania naprowadzające.
Pokazuje tym samym, że ma na myśli coś innego, ale chce, żeby klient • Powiedz klientowi, co zaobserwowałeś. Skup się raczej na działaniu
sam na to wpadł. Morywem takiego postępowania coacha może być i zachowaniu (co robimy) niż na osobowo ści (kim jesteśmy). Poda-
uprzejmość albo życiowa mądrość. waj konkretn e przykłady, które można powiązać z określonymi za-
Mówiąc ogólnie, twoje podejście zależy od zaangażowanych osób chowaniami i sytuacjami.
i sytuacji. Radzimy jedynie, abyś poważnie zastanowił s ię nad tym, co
• Wyjaśnij rezultat postępowania klienta. W cym celu musisz zadać
będzi e najlepsze dla klienta.
sobie pytanie: „Jak co zachowanie wpłynęło na sytuację albo zaan-
gażowane osoby? Jaki był jego ogólny rezulcac i co sobie myślałeś
Udzielanie informacji zwrotnych - obserwacje coacha lub jak się czułeś?" Wpływ ten może być pozytywny lub negatywny,
~1 ty musisz wyjaśnić dlaczego.
,,Informacja zwrotna" co konstrukrywny komentarz na temat dzia-
• Powiedz, że chcesz omówić plany na przyszłość. Rozpocznij rozmo-
łań, sytuacji lub problemów. Może więc zarówno obejmować pochwa-
wę na temat możliwości poprawy lub zmian bądź utrzymania obec-
łę, jak i wskazywać, co wymaga poprawy. Bez względu na to, w jaki
nego dobrego poziomu funkcjonowania.
sposób udzielasz informacji zwrotnych, morywem twojego działania
powinno być wspieranie rozwoju drugiej osoby. Zastanów się nad in-
formacją zwrotną, której chcesz udzielić, i odpowiedz sobie na dwa Przyjmowanie informacji zwrotnej
pytania: Dlaczego to robię? Jak pomoże to danej osobie?
Poniżej znajduje się lista zagadnień, o których należy pomyśleć: lcdnym z wyzwań towarzyszących udzielani u informacji zwrotnych
1nt obawa przed tym, jak zostanie przyjęte nasze uwagi. Być może,
• skoncentruj się na zachowaniu, a nie na osobie; 1.ilrn coach, będz iesz musiał udzielić klientowi kilku wskazówek daty-
• niech twoja informacja zwrotna dotyczy zachowania, na które dana ' 1.1cych przyjmowania informacji zwrotnych, a także sam się na nie
osoba ma wpływ; 1 1 r;ygotować. Coaching bowiem powinien być procesem dwukierun-
• bądź szczegółowy; kowym. Być może klient będzie chciał skomentować twoje działanie
• opieraj się na obserwacjach, a nie wygłaszaj konkluzji; I 1.1d·/. zachowanie. Zachęcamy do aktywnego poszukiwania takich in-
• udzielaj informacji zwrotnych jak najszybciej po wydarzeniu, któ- I 11rmacji wartościujących.
rego dotyczą;
84 Proces coachingu Etap 5: Przegląd działania i planowanie lepszego funkcjonowania 85
nie, uważam, że dobrze ci poszło, wykonałeś wszystko, co planowali- • n iech twoje motywy będą jasne;
śmy. A ty jak uważasz?" Druga możliwość polega na tym, by zapytać • udzielaj zarówno pozyrywnych, jak i negatywnych informacji zwrot-
klienta: „Chciałbym usłyszeć, jak w twoim przekonaniu sobie poradzi- nych w odpowiednich sytuacjach;
łeś. Mam też na ten temat własne zdanie. Chcesz najpierw sam się • nie zasypuj danej osoby mnóstwem informacji zwrotnych.
wypowiedzieć czy wolisz poznać moją opinię?"
Kiedy masz do przekazania jakąś konkretną informację, dokonanie Zanim udzielisz informacji zwrotnej, zastanów się, jak klient może
samooceny przez klienta może zniekształcić problem bądź nie sprzyjać ni;1 zareagować. Wczuj się w jego sytuację: co może powiedzieć?
11,1
rozmowie, na którą miałeś nadzieję. Na przykład jeśli działanie było l'omoże ci to opracować plan i przygotować się na wszystko, co może
złe, lecz klient ocenił je jako świetne, doprowadzisz do potencjalnie \i1,· zdarzyć.
konfliktowej sytuacji, której można by uniknąć, gdybyś udzielił infor-
macji zwrotnej na początku. Czasami zdarza się też, że na pytanie, co
można następnym razem zrobić inaczej, klient nie odpowiada zgodnie Model udzielania informacji zwrotnych
z oczekiwaniami coacha. Wówczas ten zadaje pytania naprowadzające.
Pokazuje tym samym, że ma na myśli coś innego, ale chce, żeby klient • Powiedz klientowi, co zaobserwowałeś. Skup się raczej na działaniu
sam na to wpadł. Morywem takiego postępowania coacha może być i zachowaniu (co robimy) niż na osobowości (kim jesteśmy). Poda-
uprzejmość albo życiowa mądrość. waj konkretne przykłady, które można powiązać z określonymi za-
Mówiąc ogólnie, twoje podejście zależy od zaangażowanych osób chowaniami i sytuacjami.
i sytuacji. Radzimy jedynie, abyś poważnie zastanowił się nad cym , co
• Wyjaśnij rezultat postępowania klienta. W tym celu musisz zadać
będzie najlepsze dla klienta.
sobie pytanie: „Jak to zachowanie wpłynęło na sytuację albo zaan-
gażowane osoby? Jaki był jego ogólny rezultat i co sobie myślałeś
Udzielanie informacji zwrotnych - obserwacje coacha lub jak się czułeś?" Wpływ ten może być pozytywny lub negatywny,
a ty musisz wyjaśnić dlaczego.
„Informacja zwrotna" to konstrukrywny komentarz na temat dzia-
• Powiedz, że chcesz omówić plany na przyszłość. Rozpocznij rozmo-
łań, sytuacji lub problemów. Może więc zarówno obejmować pochwa-
w<;_ na temat możliwości poprawy łub zmian bądź utrzymania obec-
łę, jak i wskazywać, co wymaga poprawy. Bez względu na to, w jaki
nego dobrego poziomu funkcjonowania.
sposób udzielasz informacji zwrotnych, morywem twojego działania
powinno być wspieranie rozwoju drugiej osoby. Zastanów się nad in-
formacją zwrotną, której chcesz udzielić, i odpowiedz sobie na dwa Przyjmowanie informacji zwrotnej
pytania: Dlaczego to robię? Jak pomoże to danej osobie?
Poniżej znajduje się lista zagadnień, o których należy pomyśleć: lcdnym z wyzwań towarzyszących udzielaniu informacji zwrotnych
Jl \l obawa przed tym, jak zostanie przyjęte nasze uwagi. Być może,
• skoncentruj się na zachowaniu, a nie na osobie; 1.1ko coach, będziesz musiał udzielić klientowi kilku wskazówek doty-
• niech twoja informacja zwrotna dotyczy zachowania, na które dana ' 1.icych przyjmowania informacji zwrotnych, a także sam się na nie
1>11ygotować. Coaching bowiem powinien być procesem dwukierun-
osoba ma wpływ;
• bądź szczegółowy; k1 •wym. Być może klient będzie chciał skornencować twoje działanie
• opieraj się na obserwacjach, a nie wygłaszaj konkluzji; l1.1d/. zachowanie. Zachęcamy do aktywnego poszukiwania takich in-
• udzielaj informacji zwrotnych jak najszybciej po wydarzeniu, któ- ii 1rmacji wartościujących.
rego dotyczą;
86 Proces coachingu Etap 5: Przegląd działania i planowanie lepszego funkcjonowania 87
Bywa, że coachowie nie proszą o informację zwrotną, ponieważ : Nie broń się
N icktóre informacje zwrotne są krzywdzące i bolesne. Bywa jednak, że
• uważają, że nie mają do tego prawa, cały proces bowiem powinien trudno nam zaakceptować nawet pozytywną informację, i dlatego ją
się koncentrować na kliencie; hagatełizujemy. Panuj nad swoimi uczuciami.
• sądzą, że byłoby to niestosowne, są bowiem przekonani, że muszą
odgrywać rolę „nauczyciela''; „Dziękuję. Nikt dotąd nie powiedział mi, że mam piękny uśmiech".
• boją się, że usłyszą coś nieprzyjemnego, ponieważ nie są pewni swo- NIE:
ich umiejętności. "Pochlebca!"
„Tak ... w porządku". l·lccj informacji oraz motywy, jakie twoim zdaniem nią kierują.
NIE: ( )10, co możesz zrobić:
złoszczony
89
klientowi informacji zwrotnych, na które źle zareagował: najpierw 11.h, by nie pomijali intuicyjnych odczuć związanych z sytuacją bądź
stwierdził, że to, co widziałeś, wcale się nie wydarzyło, a potem usilnie d1iałaniem. Każdemu trudno się zdobyć na całkowity obiektywizm
się usprawiedliwiał. Najwyraźniej jest zdenerwowany i prawdopodob- wobec siebie! Tak więc oprócz tego, że mają się zastanowić, co poszło
nie się broni. Co możesz zrobić w takiej sytuacji? , I( >brze i jakie napotkali trudności, powinni też zadać sobie pytanie:
Powinieneś przewidzieć taką reakcję jeszcze przed udzieleniem in- .. l.1kie są moje uczucia?"
formacji zwrotnej i - w sytuacji idealnej - opracować strategię postę l )o pewnego stopnia każdy dokonuje samooceny. Pytanie, co robi
powania na podstawie znajomości danej osoby. Jeśli jednak tego nie 1 jej rezultatami. Postępuje destruktywnie czy konstruktywnie? Czy za-
zrobiłeś, albo przygotowana strategia się nie sprawdziła, musisz przede ,1.mawia się „Czego mogę się na tej podstawie nauczyć?" i idzie na-
wszystkim się „wycentrować". Brzmi to nieco wymyślnie, oznacza zaś, 1111/id, czy też nieustannie powtarza błędy, aż w końcu staje się kłęb
że musisz zapanować nad własnymi emocjami wywołanymi przez tę i. 1rn1 nerwów nie potrafi funkcjonować? Różnica zależy od tego, na
sytuację. Czy pamiętasz, co chcesz osiągnąć - jakie są cele coachingu? '11111 się koncentruje: czy myśli o przyszłości i o tym, jak będzie wyglą
Bądź pewien jakości twojej informacji zwrotnej - powinna opierać się ' I.il następny raz, czy też pogrąża się w rozpamiętywaniu przeszłości?
na faktach, ale nie stanowić konkluzji. Pamiętaj, że podobnie jak roz- I .1d.miem coacha jest wspieranie dążenia do pożądanych celów.
90 Proces coachingu Etap 5- Przegląd działania i planowanie lepszego funkcionowania 91
Możesz na wiele sposobów zachęcić klienta do dokonania samooce- Informacje zwrotne pochodzące od osób trzecich
ny. Prosta i nieskomplikowana metoda polega na zadawaniu serii py- Wspominałyśmy już, że nie powtarza się klientowi informacji zwrot-
tań: nych pochodzących od osób trzecich. Jeśli mają one wchodzić w zakres
coachingu, wówczas plan powinien przewidywać, że klient sam będzie
• Co się wydarzyło? je zbierał. Musisz to jednak omówić na spotkaniach przeglądowych.
• Jakie aspekty tego wydarzenia są pozytywne? Przygotuj się na rozmaite reakcje klienta na tego rodzaju informa-
• Jakie aspekty są negatywne? cje zwrotne. Wyobraź sobie scenariusz, w którym klient jest przekona-
• Dlaczego są one pozytywne bądź negatywne? ny, że dobrze sobie poradził, podczas gdy jego współpracownik bądź
• Co chcę powtórzyć następnym razem? kontrahent jest innego zdania. Kto ma rację? Możliwe, że osoba trzecia
• Czego chcę uniknąć następnym razem? ocenia klienta według innych standardów bądź ma inne oczekiwania.
• Jak to zrobię? W takim wypadku rację ma każdy z nich. Wspólnie z klientem musicie
zastanowić się, dlaczego wystąpiły takie różnice. Tutaj także przeanali-
W sytuacji idealnej klient może zastanowić się nad tymi pytaniami, wj fakty i pomyśl, dlaczego klient uważa, że dobrze mu poszło. Musisz
a następnie omówić swoje przemyślenia z tobą, coachem. Wiemy jed- zadać kilka pytań wyjaśniających rzeczywisty przebieg wydarzeń.
nak, że świat, w którym żyjemy, daleki jest od ideału, dlatego być może
będziesz musiał zadawać pytania klientowi i wymagać odpowiedzi Co się wydarzyło?
w trakcie waszej rozmowy.
Inna technika to prowadzenie dzienników nauki czy też pamiętni
ków służących refleksji. Podobnie jak w wypadku osobistych pamięt
ników, rzadko się zdarza, by klient mógł zapisywać coś w trakcie dzia-
łania. Niemniej jednak niezmiernie istotne jest, by dokonywał wpisów Główne punkty służące nauce: Jak to doświadczenie wiąże się
w dzienniku natychmiast po zakończeniu zadania - plan coachingu z tym, czego nauczyłem się wcze-
powinien więc uwzględniać czas na pisanie dziennika. śniej:
Dziennik pokazany w tabeli 10.1 to tylko propozycja. Zachęcaj klien-
tów, by tworzyli takie dzienniki, które najbardziej pasują do ich stylu.
Niektóre osoby wolą używać gładkich notesów, podczas gdy inne pre- Plan zastosowania nowej wiedzy Czego muszę się jeszcze nauczyć:
ferują skoroszyty w linie czy komputerowe katalogi. Można też korzy- w przyszłości:
stać z dyktafonu, a nawet nagrywać materiał do nauki na taśmę wideo.
Klient może też korzystać z dziennika podobnego w formie do ze-
szytu, w którym coach zapisuje swoje obserwacje. Dzięki temu łatwiej
będzie omawiać i porównywać spostrzeżenia podczas spotkań.
Inne punkty, które warto zanotować:
Inne techniki dokonywania samooceny są opisane w części 3. Bez
względu na to, na którą z nich się zdecydujecie, samoocena klienta
musi być częścią planu coachingu.
Możesz na wiele sposobów zachęcić klienta do dokonania samooce- Informacje zwrotne pochodzące od osób trzecich
ny. Prosta i nieskomplikowana metoda polega na zadawaniu serii py- Wspominałyśmy już, że nie powtarza się klientowi informacji zwrot-
tań: nych pochodzących od osób trzecich. Jeśli mają one wchodzić w zakres
coachingu, wówczas plan powinien przewidywać, że klient sam będzie
• Co się wydarzyło? je zbierał. Musisz to jednak omówić na spotkaniach przeglądowych.
•
•
•
Jakie aspekty tego wydarzenia są pozytywne?
Jakie aspekty są negatywne?
Dlaczego są one pozytywne bądź negatywne?
Co chcę powtórzyć następnym razem?
I Przygotuj się na rozmaite reakcje klienta na tego rodzaju informa-
cje zwrotne. Wyobraź sobie scenariusz, w którym klient jest przekona-
ny, że dobrze sobie poradził, podczas gdy jego współpracownik bądź
kontrahent jest innego zdania. Kto ma rację? Możliwe, że osoba trzecia
•
• Czego chcę uniknąć następnym razem? ' ocenia klienta według innych standardów bądź ma inne oczekiwania.
• Jak to zrobię? W takim wypadku rację ma każdy z nich. Wspólnie z klientem musicie
zastanowić się, dlaczego wystąpiły takie różnice. Tutaj także przeanali-
W sytuacji idealnej klient może zastanowić się nad tymi pytaniami, 1,uj fakty i pomyśl, dlaczego klient uważa, że dobrze mu poszło. Musisz
a następnie omówić swoje przemyślenia z tobą, coachem. Wiemy jed- ;,adać kilka pytań wyjaśniających rzeczywisty przebieg wydarzeń.
nak, że świat, w którym żyjemy, daleki jest od ideału, dlatego być może
będziesz musiał zadawać pytania klientowi i wymagać odpowiedzi Co się wydarzyło?
w trakcie waszej rozmowy.
Inna technika to prowadzenie dzienników nauki czy też pamiętni
ków służących refleksji. Podobnie jak w wypadku osobistych pamięt
ników, rzadko się zdarza, by klient mógł zapisywać coś w trakcie dzia-
łania. Niemniej jednak niezmiernie istotne jest, by dokonywał wpisów Główne punkty służące nauce: Jak to doświadczenie wiąże się
w dzienniku natychmiast po zakończeniu zadania - plan coachingu z tym, czego nauczyłem się wcze-
powinien więc uwzględniać czas na pisanie dziennika. śniej:
Dziennik pokazany w tabeli 10.1 to tylko propozycja. Zachęcaj klien-
tów, by tworzyli takie dzienniki, które najbardziej pasują do ich stylu.
Niektóre osoby wolą używać gładkich notesów, podczas gdy inne pre- Plan zastosowania nowej wiedzy Czego muszę się jeszcze nauczyć:
ferują skoroszyty w linie czy komputerowe katalogi. Można też korzy- w przyszłości:
stać z dyktafonu, a nawet nagrywać materiał do nauki na taśmę wideo.
Klient może też korzystać z dziennika podobnego w formie do ze-
szytu, w którym coach zapisuje swoje obserwacje. Dzięki temu łatwiej
będzie omawiać i porównywać spostrzeżenia podczas spotkań.
Inne punkty, które warto zanotować:
Inne techniki dokonywania samooceny są opisane w części 3. Bez
względu na to, na którą z nich się zdecydujecie, samoocena klienta
musi być częścią planu coachingu.
• Słuchanie.
Twoje działania
• Zadawanie pytań.
• Pomaganie innym w uczeniu się i rozwijaniu nowych umiejętności. Kiedy wszystkie cele kształceniowe zostały osiągnięte, twoja rola
• Komunikacja werbalna. polega jedynie na ocenie i zakończeniu relacji. Ocena ma na celu stwier-
• Przedstawianie pomysłów. dzenie, czy zrealizowaliście swoje zamierzenia w kontekście pierwotnej
• Planowanie. potrzeby rozwojowej. Już z samej natury coachingu wynika, że w mia-
• Analizowanie. rę postępów dokonujesz oceny, biorąc pod uwagę wyznaczone cele.
Ponadto będziesz chciał się zorientować, jak poradziłeś sobie w roli
coacha. W tym celu posłużysz się prawdopodobnie niektórymi techni-
kami przeglądowymi, do których zachęcałeś klienta. Narzędzia do prze-
prowadzenia oceny znajdziesz w części 3.
Wspólnie z klientem możecie zaplanować uroczyste zakończenie
coachingu.
96 Proces coachingu
• Słuchanie.
Twoje działania
• Zadawanie pytań.
• Pomaganie innym w uczeniu się i rozwijaniu nowych umiejętności . Kiedy wszystkie cele kształceniowe zostały osiągnięte, twoja rola
• Komunikacja werbalna. polega jedynie na ocenie i zakończeniu relacji. Ocena ma na celu stwier-
• Przedstawianie pomysłów. dzenie, czy zrealizowaliście swoje zamierzenia w kontekście pierwotnej
• Planowanie. potrzeby rozwojowej. Już z samej natury coachingu wynika, że w mia-
• Analizowanie. rę postępów dokonujesz oceny, biorąc pod uwagę wyznaczone cele.
Ponadto będziesz chciał się zorientować, jak poradziłeś sobie w roli
coacha. W tym celu posłużysz się prawdopodobnie niektórymi techni-
kami przeglądowymi, do których zachęcałeś klienta. Narzędzia do prze-
prowadzenia oceny znajdziesz w części 3.
Wspólnie z klientem możecie zaplanować uroczyste zakończenie
coachingu.
98 Proces coachingu
• Jak sądzisz, jaki wpływ będą miały zmiany, jakie zajdą w postępo Kontrakt dotyczący coachingu będzie obejmował kwestie wymie-
waniu tej osoby, na twój zespół i innych, którzy będą mieli z nią 111011e poniżej.
kontakt? Jak zamierzasz sobie z tym radzić?
• Jakich informacji zwrotnych oczekujesz ode mnie i od klienta?
Uzgodnione cele
Ważne jest, by ustalić, czy osoba trzecia powiedziała klientowi, że Ważne jest to, czyje cele będziesz realizował podczas pracy. Bez wzglę
został wyznaczony do coachingu. To nie coach bowiem powinien in- du na informacje, które otrzymasz od osoby trzeciej, będziesz zaliczał
formować klienta, że jest mu potrzebny coaching. Jest to zadanie oso- wszystkie etapy procesu coachingowego, także analizowanie z klien-
by trzeciej , zazwyczaj przełożonego. Najczęściej jednak przełożony ma 1l'lll potrzeby coachingu i wyznaczanie celów. Z tego mogą wyniknąć
nadzieję, że potraktujesz to jako część swojej pracy. To kluczowy ele- konflikty bądź rozbieżności między tym, co chce osiągnąć klient, a ocze-
ment procesu przygotowawczego klienta. Wyobraź sobie, jakie proble- kiwaniami jego bezpośredniego przełożonego. Do ciebie należą nego-
my mogą wyniknąć podczas pierwszego spotkania z klientem, jeśli nie ' j;1cjc i być może także mediacja między klientem i jego przełożonym,
został on wcześniej poinformowany, że czeka go taki rodzaj rozwoju .1i wszyscy uzgodnicie cele programu coachingu. Choć pozornie wy-
osobistego! Czasami bezpośredni przełożony nie czuje się na siłach d.1jc się to proste, może trwać dłuższy czas, wymagać kilku spotkań
udzielać klientowi wymaganych informacji zwrotnych, w związku 1 dllprowadzić nawet do odwołania coachingu. Aby cały proces zakoń
z czym coach musi z nim popracować, zanim rozpocznie zajęcia z klien- ' 1vl się sukcesem, klient musi w pełni zaakceptować jego cele.
tem.
Informacje zwrotne
Ustalanie kontraktu dotyczącego coachingu Kontrakt powinien określać, jakie informacje zwrotne będzie otrzy-
111 \ ' Wać trzecia strona. Zazwyczaj bezpośredni przełożeni i inne zaanga-
Kontrakt dotyczący coachingu to umowa, którą zawierasz ze wszyst- /()wane osoby życzą sobie informacji na temat przebiegu coachingu.
kimi zaangażowanymi osobami. Często sporządza się ją w formie pi- ( lhowiązek ten spoczywa na tobie. Należy się jednak zastanowić, ja-
semnej. klego rodzaju informacji zwrotnych będziesz udzielać i jak bardzo bę
Bez względu na to, czy jako coach jesteś pracownikiem firmy czy ' l11L·sz szczegółowy. To kwestie do przedyskutowania podczas wstęp-
też osobą z zewnątrz zatrudnioną na zlecenie, możesz stanąć w obliczu 11\'l h negocjacji i powinniście osiągnąć porozumienie jeszcze przed
pewnych kwestii etycznych. Przed kim jesteś odpowiedzialny? Z jednej 1•1 1 poczęciem coachingu. Klient powinien zostać uprzedzony o tym,
strony odpowiadasz przede wszystkim przed klientem . Będziesz z nim 1.1kich informacji zwrotnych i komu będziesz udz ielać. Jednym ze spo-
pracował indywidualnie, zdobywał jego zaufanie i najprawdopodob- „,1h<'>w postępowania w tej sytuacji jest zachęcanie klienta, aby sam
niej dzielił jego tajemnice. Z drugiej strony, jeśli prowadzisz coaching 1 1 11ckazywał informacje zwrotne. Może to być dla niego częścią proce-
na prośbę osoby trzeciej, jesteś z nią związany umową, która zobowią .i 1 kształcenia, szczególnie istotną, gdy osobą trzecią jest bezpośredni
zuje cię do wykonania zadania, a co za tym idzie, jesteś przed nią odpo- 1 1 11dożony, to z nim bowiem klient będzie omawiał swoje postępy.
wiedzialny. Osoba trzecia może ci powiedzieć coś ważnego albo też \ 1, 1ic się zdarzyć, że mimo to osoba trzecia będzie sobie życzyła infor-
z racji swego stanowiska w firmie możesz wiedzieć o czymś, czego nie 111.1cj i zwrotnych od ciebie. W takiej sytuacji pod koniec każdej sesji
powinieneś powtarzać klientowi. Najprawdopodobniej sam będziesz 11 , 1.tl / klientem, o czym będziecie informować.
musiał za każdym razem decydować, co zrobić, zawsze mając na uwa-
dze własne wartości, kulturę i potrzeby firmy oraz charakter relacji
z klientem i osobą trzecią.
l 02 Proces coachingu
wać , czego oczekuje osoba trzecia - od ciebie i coachingu. I\ >dane tam pozycje będą przydatne, jeśli zechcesz dokładniej przeana-
• Wyjaśnij cały proces. Nawet jeśli przełożony poprosi o coaching, l11ować którąś z omawianych umiejętności.
może się okazać, że dokładnie nie wie, na czym on polega. W tym rozdziale uszeregowałyśmy umiejętności w kolejności alfa-
• Wyjaśnij zasady i podstawowe reguły zaangażowania osoby trzeciej J,,·1 ycznej. Niemniej rzeczywistość pokazuje, że nakładają się one, a nie-
w coaching. Omów rodzaj i treść wszelkich informacji zwrotnych, k inly nawet łączą, co oznacza, że nie można posługiwać się jedną z nich,
jakich będziesz jej udzielał. 11it· korzystając jednocześnie z innej.
• Omów, jak może wspomagać coaching, tworząc środowisko, w któ-
rym klient będzie czuł, że potrafi się zmienić, i wprowadzi w życie
to, czego się nauczył. Obejmuje to osobiste wspieranie klienta, a także Umiejętności analityczne
umożliwianie mu odbywania ćwiczeń. W niektórych wypadkach
może to oznaczać przydzielanie zadań klienta innym osobom. Podczas coachingu będziesz wykorzystywał umiejętności analitycz-
• Ujmij wszystkie te punkty w kontrakcie dotyczącym coachingu, jeśli 1w. Na każdym etapie musisz nadawać sens rozmaitym informacjom,
trzeba w formie pisemnej. il 1 1 u~y proces postępował. Jedna z możliwości polega na tym, że zbie-
1 .l\1 infórmacje, zapamiętujesz je, rozważasz w myślach i pozwalasz, by
Analiza to przeglądanie informacji i wyciąganie wniosków na ich Przykład 2: Tematem coachingu jest budowa muru. Kategorie obej-
podstawie. Analizowanie obejmuje kilka kroków: m ują wiedzę, umiejętności i postawę.
Hipotezę można sformułować na podstawie informacji, że klient
1. Zbieranie informacji. posiada umiejętności techniczne potrzebne do zbudowania muru, lecz
2. Kategoryzowanie informacji. ma niskie mniemanie o wartości swojej pracy. Hipoteza więc brzmi, że
3. Tworzenie i weryfikacja hipotez, teorii i założeń. rnaching powinien się koncentrować na postawie klienta wobec włas
4. Sprawdzanie hipotez i teorii oraz formułowanie wniosków. nt:j pracy. Sprawdź tę hipotezę razem z klientem, zanim uzgodnicie
cde szczegółowe coachingu.
W trakcie coachingu większość informacji, które analizujesz, po-
chodzi od klienta, część od osób trzecich, a część wynika z obserwacji Sztuka efektywnego analizowania polega na zachowaniu obiekty-
i rezultatów działań. wizmu. Często się zdarza, że patrzymy na jakąś sytuację, mając z góry
Prawdziwa kompetencja wiąże się tutaj z kategoryzowaniem infor- gotowe wnioski, albo że doświadczenia ograniczają nasze myślenie. Dla-
macji i wyciąganiem wniosków na ich podstawie. Twój wybór katego- tego bardzo ważne jest, by być otwartym na każdą informację oraz
rii jest uwarunkowany wieloma sprawami: li>rmułować przynajmniej dwie hipotezy na temat tego, co z niej wynika.
• pytania, takie jak: „Czego chcę się dowiedzieć dzięki tej informa-
cji?" albo „Co mówi mi ta informacja?"; Asertywność
• to, co klient pragnie osiągnąć dzięki coachingowi (według jego słów);
• uzgodnione przez was cele szczegółowe;
Asertywność opiera się na odpowiedzialności osobistej oraz świado-
• twoja wiedza o coachingu.
111ości, że inni mają swoje prawa. Osoba asertywna jest uczciwa wobec
\iehie i innych. Asertywność oznacza też umiejętność bezpośredniego
Kiedy skategoryzujesz informacje, możesz zacząć formułować hi-
komunikowania swoich pragnień, potrzeb i uczuć, lecz nie cudzym
potezy, teorie i założenia. Zazwyczaj są one wynikiem poszukiwania
kosztem. To poczucie pewności siebie i pozytywne nastawienie, a zara-
wspólnych tematów i powtarzalnych wzorców występujących w infor-
/L'm rozumienie czyjegoś punktu widzenia. To zdolność do racjonalne-
macjach bądź pochodzą z innych źródeł wykazujących istnienie jakichś
go i dojrzałego zachowania. Asertywność oznacza umiejętność nego-
prawidłowości.
l jowania i osiągania realnych kompromisów. Przede wszystkim jednak
ma mu tego zabrania". Później wspólnie z klientem będziesz badał te 111 il· stopień samoakceptacji. Dzięki niemu można „zmierzyć", za jak
hipotezy. 11 .1rtościowego człowieka się uważasz oraz jakie jest twoje psychiczne
\.1111opoczuc1e.
l 04 Proces coachingu
' Umiejętności l 05
Analiza to przeglądanie informacji i wyciąganie wniosków na ich Przykład 2: Tematem coachingu jest budowa muru. Kategorie obej-
podstawie. Analizowanie obejmuje kilka kroków: m ują wiedzę, umiejętności i postawę.
Hipotezę można sformułować na podstawie informacji, że klient
1. Zbieranie informacji. posiada umiejętności techniczne potrzebne do zbudowania muru, lecz
2. Kategoryzowanie informacji. ma niskie mniemanie o wartości swojej pracy. Hipoteza więc brzmi, że
3. Tworzenie i weryfikacja hipotez, teorii i założeń. rnaching powinien się koncentrować na postawie klienta wobec włas
4. Sprawdzanie hipotez i teorii oraz formułowanie wniosków. nl'.j pracy. Sprawdź tę hipotezę razem z klientem, zanim uzgodnicie
cde szczegółowe coachingu.
W trakcie coachingu większość informacji, które analizujesz, po-
chodzi od klienta, część od osób trzecich, a część wynika z obserwacji Sztuka efektywnego analizowania polega na zachowaniu obiekty-
i rezultatów działań. wizmu. Często się zdarza, że patrzymy na jakąś sytuację, mając z góry
Prawdziwa kompetencja wiąże się tutaj z kategoryzowaniem infor- gotowe wnioski, albo że doświadczenia ograniczają nasze myślenie. Dla-
macji i wyciąganiem wniosków na ich podstawie. Twój wybór katego- t cgo bardzo ważne jest, by być otwartym na każdą informację oraz
rii jest uwarunkowany wieloma sprawami: li>rmułować przynajmniej dwie hipotezy na temat tego, co z niej wynika.
• pytania, takie jak: „Czego chcę się dowiedzieć dzięki tej informa-
cji?" albo „Co mówi mi ta informacja?"; Asertywność
• to, co klient pragnie osiągnąć dzięki coachingowi (według jego słów);
• uzgodnione przez was cele szczegółowe;
Asertywność opiera się na odpowiedzialności osobistej oraz świado-
• twoja wiedza o coachingu.
111ości, że inni mają swoje prawa. Osoba asertywna jest uczciwa wobec
,icbie i innych. Asertywność oznacza też umiejętność bezpośredniego
Kiedy skategoryzujesz informacje, możesz zacząć formułować hi-
komunikowania swoich pragnień, potrzeb i uczuć, lecz nie cudzym
potezy, teorie i założenia. Zazwyczaj są one wynikiem poszukiwania
kosztem. To poczucie pewności siebie i pozytywne nastawienie, a zara-
wspólnych tematów i powtarzalnych wzorców występujących w infor-
/l'm rozumienie czyjegoś punktu widzenia. To zdolność do racjonalne-
macjach bądź pochodzą z innych źródeł wykazujących istnienie jakichś
go i dojrzałego zachowania. Asertywność oznacza umiejętność nego-
prawidłowości.
l jowania i osiągania realnych kompromisów. Przede wszystkim jednak
ma mu tego zabrania". Później wspólnie z klientem będziesz badał te 111 il· stopień samoakceptacji. Dzięki niemu można „zmierzyć", za jak
hipotezy. 11 .1rtościowego człowieka się uważasz oraz jakie jest twoje psychiczne
\.1111opoczuc1e.
l 06 Proces coachingu Umieiętności l 07
• bierne,
• agresywne,
• pasywno-agresywne (manipulacyjne),
• asertywne.
• bierne,
• agresywne,
• pasywno-agresywne (manipulacyjne),
• asertywne.
~
u
mienie, na przykład brudnych naczyń w zlewozmywaku albo spóźnie
() 3 >'..
Q_
·o
E
N
~
nia na umówione spotkanie. Drugi poziom odnosi się do relacji, do
3 ~
·u
o o O(
tego, czego n ap r a w d ę dotyczy konflikt. Wtedy zazwyczaj do głosu
~>'..
·u
2:~
Q) Q)
·c
:i ""
N- ~N
·c" "~ dochodzą emocje. Na przykład ktoś spóźnia się na spotkanie, co ozna-
.N
„· ·~ ~ ~~l 3 Q_
ł
o
"2 ·c ~ -~ '~ -5 -~ 3~
o
o ·"'-
3 cza, że nie szanuje ciebie i powodu waszego spotkania na tyle, by poja-
o Q_ Q_
o 2
3
o ii.i'
u - Q) b o'!'_._·;::::
"
Q)-.Q-~i -*~ :gE -~ft wić się na czas. Najczęściej w trakcie konfliktu nie mówi się o tym
N
~ ·c-g ~ ~ ~
o
~
o
CY E ~ -5- - -~ u_L' tj
~ a_
__g~
o o
·c u
-u 3---;;; o
::i 3
C:>..
a~.2 2
uorn
:::i~Vi
>-" u >- ~ >-
~
o" o
Q) 'U
<l.l-.~-.S{ ~
l.S I -{}---8 ( t-~ C....c- '~-.g ~·g ~~·~ O....c. f§-€~~ poziomie - koncentrujemy się raczej na problemie, a nie przyznajemy
Q_ o 3
2 ~ .Ł -5 ~-8 ~~ 3 g
ij-g~l
>- c ..... 2 c~
~-~·2·~
Gl
15 "Q) -3 --u .
_g :~ -~ ~ -5 ·3 o~~
Hił!
o._ ·o_.~
~~Ww-3 ~-~~
~
u-.~ Q) .Q'
§ do naszych uczuć czy obaw dotyczących relacji. Kłopot polega na tym,
~ln ~t~ ~i~
U N
-
o- o
"Q_
~ a_ "Vi -~
N -u
~ f ay3 o
~ ]-.~ i.c ponieważ nie mówisz o relacji, druga osoba może nie rozumieć,
Q)
~
u
CY
N O" "3 o":) _8 2 3 o . . . oo
....o § ~ -:;:; Q_
e
" .ill
o c: N ::i
u>-o .... ....::.t.oQ.la_
-~~-~B
....0....::.::_o ...D o a.i
"
N"
-o ·3
c
m E
-~
o ·c ~ >- 3
.g ~ 3 &.~~
o ~ a_.~.~
>.."Q_
cN-
" ~ o":J 3 §
..._
·s -o~-~ ~ _g ~ 3 -~L~
0 a_ V dlaczego pojawiają się trudności. Trzeci poziom zaś to „źródło" - psy-
~ 5 _8 " o
::::>
I •- "' ';'._ E
~-g%·E V) Q.l -O O ·N N >..
~~ ~ ~~ 8
Q_ "
&ł -~ >-
1-~ chologiczne uwarunkowania specyficznego oddziaływania wydarzeń na
Q_
V>
E ~
2 "
~
3 ~ c
N
-=
>-
C
-~ g_ -~ ~ ~
c" E >- .i:=
V>
2 or
E l ~-~o -;v
·-":J
a.i
·g "Q *" człowieka. Ponieważ oddziaływanie to może być zakorzenione w dzie-
.>: O"
"3'" c 6:5
~ .Q-
" o o
~
~
Q_ ]~ N
~
C
o o
}.
o
E
~ ciństwie bądź przeszłych doświadczeniach, uważamy, że raczej nie na-
C N
o ~ 2 :::-< E J=
"" Q_
E
o
.D
o
leży podejmować tych kwestii, chyba że odpowiednie przygotowanie
"
~ o oo
~
o pozwala ci się nimi zajmować.
t: "o
·N
Zatem w sytuacji konfliktowej powinieneś dyskutować z klientem
"" o
...:.:u
-5. :~ .D
·O
na poziomie relacji, a nie problemu .
o "'-
o ()
V
·;:;
·c ~
o ~ Jeśli staniesz w obliczu konfliktu:
-~ ·-
c
m.c
c
2Q_ u~ "i'
_o
o"
-O
"3
u
2c
J"'
....o
~
.5. ·& 6
• Natychmiast się tym zajmij. Nie dopuść do jego zaognienia.
u
-5 E-
>- o c ·N o
o
·-
o_>-
3 or ~ o c ~ ~
c 3
o -o
"'·;n ~o
u
"5 ._g ~ o
or
Q_ c· (, • Zwróć uwagę na własne emocje wywołane tą sytuacją. Pomyśl, ja-
.~.~-8 8 o
u .D .D
·3o "
"3"'
2
o c>-" . ~· 3 N
2 ·;:;
·o E O' >. u
N
•• c .!::::
o
>-
3
u
>- ę: o-~
6E _.__>....o o E- -~ „
~
o . c
oo
>-
-o kie one są i z czego wynikają.
....o
c:
Qi ~ ·g-11 3 ~·
_8 2 .N-~
Q) ·-
c E n_
-t
„
~--@ E $; -~ 3
~-o E o .:.O
; ~ 2 § ~
V
na nią obiektywnie.
-~·*~} ~ 3 32
li
Q)
3 3
gg ~~ [-~ ~:~
)......c
&:
... -o >-o-~
GJ....o.<!?
·2 ·c s; .'.: u·~-~~~a.
2 ·c ,~ 2
"'.E -~ 3 E
Goa.o</)
.!°:3~g_
·a • Spokojnie i asertywnie porozmawiaj z klientem. Wskaż zachowa-
D E
~~z~
o u
_8 ~ ~ ~ ·~ o'-~ ~ c_ 8 ~~ ·[ tn<l.l-o o o
0: N O) c: c: ~ ·g 3 E c:"'
>.....,._N::> 3.: >- O o_ rr-i5 3
I
6 ~2 ·E 2 ~ nia, które są przyczyną problemu, i zastanówcie się, jak można go
f ~ ~:~§
O' ,,., .>
i_§ ·5= ~ -
c Q) u....::.::
o._>..>-
~ ~~ >-.~·o~ ....o ~ c g_ ·;;;;- >.. ~ ~ Q_ _g ::i o
g Qi ~ .:= .§_i- g~ i~~
N O ·N ..... ::> '-
: :'. § 2 a.::-::~ ~ ~-u ....::.t. ....c. E o E ~ f~
"'
Q)
c u....c _
-5-u??§2=> )..·- O) O)
e ~ >-a o....c.
-5~~~0 rozwiązać. Zwróć uwagę na emocje klienta związane z konfliktem.
N~-~-~ :i ·v § ll 3 3 "' ~ o >.. N-u 3 N
·u
ot'
z ~O~g
u g N a.i-o
N-~-~ N :::J O'.l 3 N O
-~- "§ o g
~:~
_o
o
]-_g
Q,
ł.1--
·cli
ij, ":J 2
O) 3
c2 2 Q)
~ 3: i 3 g_ 'oc: • Znajdźcie rozwiązanie, które będzie do zaakceptowania przez obie
o
uJ ~ c ] ::i ·c" o
strony, nawet jeśli ma to oznaczać zgodę na pewne różnice.
&
c .
o or V> ~ o g o
~:~ 2 _o
o ~ ~ o ....
O
~"
o oc
N
-5 O·w E
o
3 V • Jeśli emocje są tak silne, że uniemożliwiają znalezienie rozwiązania,
"'"'>..
~
li ~ ·c
·c o
E
N n_
i ·.g" być może będziesz musiał zakończyć spotkanie.
-~
o N
o
.D 2 "
·c -o,_,,
o
o :;;.
N
u
a;.
u ·a
...:.:
V
N
ot'
~
<"'-!
«'>
.--<
~
~
l l O Proces coachingu Umieięfności lll
Ułatwianie uczenia się i nabywania nowych • kwestionuje spostrzeżenia i pomysły w konstruktywny, wspierający
umiejętności {facylitacja) sposób;
• zachowuje obiektywizm;
Słowo facylitacja (ułatwianie) pochodzi od łacińskiego facilis, co • pomaga innym zauważyć różne możliwości;
znaczy „łatwy do wykonania". Tak więc ułatwiając coaching, jednocześ • buduje przydatne relacje w pracy;
nie wspomagasz rozwój klienta. • pomaga wyciągać wnioski dotyczące działań w przyszłości.
Podczas interakcji facylitator (osoba ułatwiająca) powinien uświa
Zasadniczo facylitator bierze więcej, niż daje: pomaga klientowi
damiać sobie, co się dzieje na różnych poziomach, zazwyczaj przedsta-
dotrzeć do jego prawdziwego potencjału w obszarze, którego dotyczy
wianych tak jak na rysunku 13.3.
coaching.
Zadanie
Wywieranie wpływu
obserwowania i zadawania pytań; · D. Goleman, Inteligencja emo<jonalna w praktyce, Media Rodzina, Poznań 1999.
l l 2 Proces coachingu
cię klient. Jednak siła wypływająca z pozycji ma podczas coachingu 1umiemy i zapamiętujemy zaledwie jedną czwartą tego, co zostało
ograniczone zastosowanie. Najlepsze rezultaty osiąga się, wykorzystu- powiedziane.
jąc osobiste umiejętności wpływania na klienta.
8 8 • Skoncentruj się na niej. Staraj się jej poświęcić sto procent uwagi.
Jeśli chcesz notować, wyjaśnij, co robisz i w jakim celu.
• Zachowuj się tak, by druga osoba czuła się w twoim towarzystwie
swobodnie i chciała z tobą rozmawiać. Potakuj i uśmiechaj się w od-
powiednich momentach, zadawaj konstruktywne i adekwatne py-
8
Słuchasz
Myślisz tania wynikające z tego, co usłyszałeś.
Marzysz • Reaguj tak, jak opisano powyżej, pokazuj, że słuchasz, odzwiercie-
Zbierasz myśli
Słuchasz dlając usłyszane słowa. Używaj sformułowań, takich jak: „Słyszę,
Wyłączasz się że ... ", „A więc mówisz, że ... ", „Czuję, że ty... ", i tym podobnych.
Myślisz
Porównujesz ze swoimi
• Sygnały niewerbalne pokażą drugiej osobie, czy słuchasz.
doświadczeniami • Kontakt wzrokowy uświadomi jej, że interesujesz się tym, co mówi.
Słuchasz
Nie gap się na nią, ale przez większą część rozmowy utrzymuj kon-
takt wzrokowy.
Rys. 13.4. Proces słuchania
1 14 Proces coachingu Umieiętności 1l5
Podsumowując - podczas efektywnej sesji coachingowej słuchanie Podczas obserwacji czyhają na ciebie liczne pułapki wynikające z te-
i mówienie pozostają w pewnej równowadze: klient przede wszystkim go, że wszyscy marny uprzedzenia i preferencje. Każdy z podanych ni-
mówi, a coach głównie słucha. icj efektów jest wywołany jakimś uprzedzeniem.
Ujawnia się, gdy oceniasz działanie klienta w jakiejś skali. Masz wtedy • Spisanie deklaracji osiągnięcia zamierzonego rezultatu lub sukce-
tendencję do przyznawania punktów ze środka, a nie z początku bądź su - skąd będę wiedział, że doszedłem tam, gdzie chciałem? Jak to
końca skali. Przyczyną takiego postępowania może być niechęć do będzie wyglądać, brzmieć?
udzielania klientowi nieprzyjemnych informacji zwrotnych albo do • Określanie działań, które należy podjąć - jak dotrę tam, dokąd
wprawienia go w samozadowolenie pochwałami. Możliwe też, że oce- zmierzam?
niasz go według niewłaściwej skali. Bez względu na przyczynę, efekt • Ustalenie priorytetów - czego potrzebuję, aby podjąć dane działa
ten można przezwyciężyć, notując powody przyznawanych ocen i/lub nie? Jakie są wymagania dotyczące wyposażenia, finansów, czasu łub
unikając oceniania według skali. osób? Co muszę zrobić najpierw?
• Przegląd priorytetów i planu w kontekście potrzebnych środków
oraz - w zależności od ich dostępności - zmiana kolejności etapów.
Efekt pobłażliwości/surowości • Decyzja w sprawie dokonywania przeglądu planu, zarówno w trak-
Mamy z nim do czynienia wtedy, gdy obserwator nie jest całkowi cie, jak i po jego realizacji.
cie obiektywny w stosunku do działania klienta i ocenia je zbyt łagod
nie bądź zbyt surowo. Aby ograniczyć ten efekt, pamiętaj zawsze o tym, Na to, jak ważne są poszczególne etapy działań, wpływają współza
dlaczego obserwujesz klienta, zapisuj to, co naprawdę widzisz i sły b.ności (jedno wydarzenie warunkuje następne). Innym tradycyjnym
szysz, oraz przypominaj sobie, że starasz się być bezstronnym obserwa- 'posobem ustalania priorytetów działań jest ocena ich pilności: sprawy
torem, by udzielić klientowi obiektywnej informacji zwrotnej. 11ilnc to takie, które muszą nastąpić teraz bądź w najbliższej przyszło
" i, aby ich efekty miały znaczenie. Jeśli działanie nie zostaje podjęte
1\ odpowiednim momencie, wówczas najprawdopodobniej w ogóle nie
Efekt klonowania lit,·d1ie potrzebne. Z powodu przegapienia stosownej chwili być może
Kiedy coach ma sztywne poglądy na temat tego, jak powinno zo- lit,·d1ic trzeba podjąć poważniejsze, lecz inne działania, albo w ogóle
stać wykonane zadanie, pojawia się niebezpieczeństwo wystąpienia I< li 1aniechać. Istotność działań mierzy się zakresem ich wpływu, tym,
efektu klonowania. Polega on na tym, że coach ocenia klienta przez 1.1k ważne są dla osiągnięcia celu. Dlatego wszystkie zadania bądź dzia-
pryzmat jedynej właściwej, we własnym przekonaniu, metody postę l.111 ia można zaliczyć do następujących kategorii:
Klient również musi planować. Może się zdarzyć, że twoje plany Sztuka polega na tym, by się zastanowić, jak trafić do słuchaczy:
oraz priorytety działań będą niezgodne z przemyśleniami klienta. Bywa jakie słowa będą dla nich zrozumiałe, czy lepsza będzie prezentacja ust-
też, że uczestniczenie w sesji coachingowej nie jest tak istotne jak inne na czy pisemna, czy wolą przeczytać cały tekst czy też najważniejsze
wydarzenia w twoim życiu. Pamiętaj jednak, że decydując się przesu- punkty, jakich dodatkowych wiadomości będą potrzebować, aby umie-
nąć sesję, możesz niekorzystnie wpłynąć na relacje z klientem. Nie ozna- ścić w szerszym kontekście główną informację. Pomyśl także, ile czasu
cza to, że nigdy nie wolno ci tego robić, lecz wymaga to rozmowy będą potrzebować na refleksję.
i wyjaśnień. W coachingu oznacza to badanie pomysłów i koncepcji wspólnie
Ze względu na ewentualne niespodzianki wszystkie plany muszą 1. klientem bądź podczas rozmów z zaangażowanymi osobami.
o pytaniach zamkniętych, jednak znajdują one zastosowanie i są szcze- pokazujesz, że słuchasz, oraz zachęcasz do kontynuacji.
gólnie przydatne w następujących sytuacjach: Wybieraj odpowiednie zdania lub słowa i nie nadużywaj tej techni-
k i. Bezmyślne powtarzanie przyniesie skutek przeciwny do zamierzo-
• poszukiwanie odpowiedzi „tak" lub „nie"; lll'~O i może dowieść, że tak naprawdę nie słuchałeś.
• wybór między dwiema możliwościami; Powinieneś też uważać, by niechcący nie zaakcentować któregoś
• sprawdzanie tożsamości; 1 powtarzanych słów, co mogłoby wskazywać na to, że oceniasz drugą
j
l 24 Proces coachingu
' Umieięfności l 25
Kiedy przerwa wydaje się naturalna, mówca spogląda na słuchacza i za- można zbudować poprzez dopasowanie do osoby, z którą się rozma-
trzymuje się, pozwalając mu w ten sposób na wypowiedź. Wykonując wia, w następujących obszarach:
zachęcający gest i zachowując milczenie, słuchacz zachęca mówcę do
kontynuowania. Powinieneś zapewnić sobie i drugiej osobie przestrzeń • Postawa. Pozycja ciała, nóg, stóp, odpowiednie rozłożenie wagi cia-
i czas na myślenie. Oboje możecie wtedy przyswoić informacje i sfor- ła; ułożenie ramion, dłoni i palców; pozycja barków; pochylenie
mułować pytania bądź odpowiedzi. Dodatkowo może w tym pomóc głowy.
zerwanie kontaktu wzrokowego. Koncentrując się, milczymy i skupia- • Wyraz twarzy. Kierunek spojrzenia, ruch oczu.
my się na czymś neutralnym, na przykład podłodze czy suficie. Nie • Oddychanie. Szybkość oddechów i ich umiejscowienie: brzuch bądź
przerywaj tego procesu, dzięki któremu możesz uzyskać dodatkowe klatka piersiowa.
informacje. • Ruch. Tempo poruszania się drugiej osoby oraz rytm wykonywa-
nych przez nią ruchów.
Podsumowując, oto jak wygląda proces uzyskiwania informacji od • Głos. Szybkość mówienia, natężenie, wysokość, ton głosu oraz uży
innych osób: wane słowa.
• Wzorce językowe. Posługiwanie się sformułowaniami o charakterze
• pamiętaj o celu waszej rozmowy i niech to pomoże ci się skoncen- wzrokowym („Widzę, że„.", „Patrzę na to z tej strony„."), słucho
trować na potrzebnych informacjach; wym („Słyszę, że„.", „To brzmi„.") bądź czuciowym („Czuję„.",
• zadawaj pytania otwarte w celu pogłębienia dyskusji; „To będzie wpływać na „.").
• jeśli szukasz konkretnych informacji albo chcesz sprawdzić, czy
wszystko dobrze rozumiesz, stosuj pytania zamknięte; Subtelne dopasowanie pod tymi względami przekazuje klientowi
• zachęcaj do rozmowy mową ciała i tonem głosu; komunikat, że jesteś taki jak on, rozumiesz, o co mu chodzi. To z kolei
• sprawdzaj, czy to, co usłyszałeś, jest zgodne z intencjami osoby pozwoli mu się odprężyć i otworzyć na twoje pytania.
mówiącej;
• podsumuj, jak rozumiesz usłyszane informacje.
Podejście skoncentrowane na osobie
Budując kontakt z klientem, zawsze musisz pamiętać o tym, że masz
Budowanie kontaktu do czynienia z prawdziwym człowiekiem, który ma swoje potrzeby,
pragnienia i doświadczenia.
Kontakt z innymi osobami można nawiązać wtedy, gdy odnoszą one W książceMorywacja i osobowość* Maslow stwierdził, że każdy z nas
wrażenie, że rozumiesz i szanujesz ich obraz świata. NLP (programowa- < >dczuwa podstawowe ludzkie potrzeby:
Ważne jesc, by podczas coachingu zająć się niższymi pocrzebami, • nie zmierzające do konfrontacji stawanie twarzą w twarz z drugą
zapewnić jedzenie, napoje, odpowiednią cemperaturę otoczenia, po- osobą;
. .
nieważ ich niezaspokojenie może rozproszyć zarówno coacha, jak i klien- • utrzymywanie otwarte) postawy;
ca. Jeśli któraś ze stron jest głodna, spragniona bądź potrzebuje chwili • optymalne ustawienie siedzisk, które nie narusza przestrzeni osobi-
przerwy, nie może się skoncentrować. stej, a zarazem umożliwia rozmowę;
Coach musi też pamiętać o wyższych potrzebach. Klient chce czuć • dbałość o wygląd i ubranie, dostosowane do klienta;
się akceptowany i szanowany - bez tego nikt nie będzie w stanie roz- • uświadamianie sobie tonu głosu, a także zmiany tonu i stosowanie
ważać swych potrzeb rozwojowych i sposobu ich realizacji. Pragnienia kontrastów w celu podkreślenia komunikatów. Obejmuje to mię
te muszą zoscać zaspokojone, jeśli druga osoba ma się czuć na cyle do- dzy innymi obniżanie głosu dla zaznaczenia ważnych punktów;
brze, by szczerze i otwarcie udzielać informacji. • dopasowywanie i odzwierciedlanie mowy ciała, nie polegające na
Efektywny coach okazuje kliencowi empatię, akceptację, szacunek naśladownictwie;
i zainteresowanie. Taka poscawa jest komunikowana w sposób, który • okazywanie entuzjazmu i szczerości za pomocą kontaktu wzroko-
już został omówiony, i zachęca klienta do pozytywnych reakcji. wego, gestów i tonu głosu;
Jednym z najistotniejszych elementów podejścia skoncentrowane- • uświadamianie sobie własnej mimiki, to jest uśmiechów, grymasów
go na kliencie jest umiejętność przyjęcia „bezwarunkowego pozytyw- czy marszczenia brwi. Nawet niewielkie zmiany w wyrazie twarzy,
nego nastawienia" (określenie Carla Rogersa). Oznacza to, że każdego takie jak uniesienie brwi, będą stanowić dla drugiej osoby podstawę
traktuje się jak wartościowego człowieka, którego doświadczenia są do interpretacji twoich myśli.
ważne i akceptowane. Ponadto uznaje się, że każdy ma inny obraz świata;
dziesięć osób oglądających tę samą sztukę będzie miało różne wspo- Interpretując mowę ciała klienta:
mnienia i poglądy z nią związane.
Kluczem do rozpatrywania różnych wizji rzeczywistości i doświad • pamiętaj, że cen sam sygnał może mieć wiele znaczeń;
czeń jest obiektywizm. Aby potrafić go zachować, warco zapamiętać • traktuj każdy element mowy ciała jako komunikat. Zwracaj uwagę
zdanie: „Nie źle, nie dobrze, tylko inaczej". na każdy szczegół i szukaj powtarzających się wzorców - trudno jest
właściwie odczytać pojedynczy gest, lecz grupa sygnałów może ci
dostarczyć bardziej wiarygodnych informacji;
Stosowanie i interpretowanie komunikacji • kiedy interpretujesz komunikację niewerbalną, zawsze warto spraw-
niewerbalnej dzić, czy robisz to właściwie.
Część 2
Studia przypadków
Studia przypadków
Geoff Coughlin
Wprowadzenie
( ;eoff Coughlin jest dyrektorem Emphasis on Skills Ltd. Oferta
1q~o firmy obejmuje opracowywanie na zamówienie treningów i pla-
11ow rozwijania umiejętności biznesowych. Przed założeniem Empha-
' I\ 1 m Skills Geoff pracował jako specjalista do spraw zarządzania i roz-
Sytuacja
( ;rnff został poproszony przez kierownika działu personalnego du-
'' i kr;1jowej firmy prawniczej o przeprowadzenie coachingu jednego
' p.1rt nerów. Potrzeby rozwojowe dotyczyły planowania, organizowa-
111.1 i wywierania wpływu na innych. Ustalono następujące cele coachingu:
Cel programu
I\ 1moc w nabraniu większej pewności siebie podczas działania oraz
'' <li ~~;111izowaniu i zwiększaniu efektywności pracy.
• ( ) k rcśl ić rolę:
j,1sno dostrzegać zakres i charakter własnej roli w wyniku doświad
L;,ania jej w realnych warunkach oraz odnosić ją do własnych
wymagań, a także potrzeb zespołu i firmy;
134 Studia przypadków
• Studia przypadków 135
- wprowadzić wszelkie konieczne twoim zdaniem zmiany w jakim- potrzeb rozwojowych przez kierownika Geoff został poproszony o prze-
kolwiek aspekcie swojej roli. prowadzenie spotkania informacyjnego z klientką. Jego celem było
• Systematycznie planować: omówienie konkretnych potrzeb i sprawdzenie, czy przyszły coach
- systematycznie planować każde zadanie bądź projekt, którego się i klientka „pasują do siebie". Podczas spotkania uzgodniono podsta-
podejmujesz, ustalając jasne kryteria sukcesu; wowe obszary działania oraz cele każdego z nich. Ponadto sporządzo-
- poprawić osobistą organizację; 110 plan coachingu: dwie trwające pół dnia sesje w pokoju służącym do
- ustalać priorytety i delegować uprawnienia w obrębie zespołu; '-potkań prywatnych w lokalu klientki. Aby zapewnić klientce odpo-
- lepiej organizować codzienną pracę. wiednie podstawy teoretyczne oraz aby sesje coachingowe koncentro-
• Mierzyć postępy: wały się na zastosowaniu wiedzy i umiejętności, przed rozpoczęciem
- stosować technikę przeglądu (szczegóły poniżej i w części 3) w celu każdego spotkania zaplanowano odpowiednią lekturę i pracę. Podsta-
systematycznej oceny swoich działań; wowym elementem podejścia kładącego nacisk na umiejętności jest
- stwierdzić, co się udało, a co nie, i dlaczego; całodobowe wsparcie telefoniczne i e-mailowe, co zostało zaakcepto-
opracować plan przyszłych działań. wane przez klientkę.
• Wpływać na innych: Spotkanie wstępne zakończyło się obiadem w miejscowej restaura-
- stosować strategię „nacisku-wycofania" w rozmaitych aspektach cji, który dał obu stronom możliwość bliższego poznania się, a co za
pracy (patrz poniżej: „Mówić o osiągnięciach"). tym idzie - lepszego kontaktu i większego zaufania.
• Motywować innych: Pierwsza sesja odbyła się cztery tygodnie po spotkaniu wstępnym.
wiedzieć, co motywuje twój zespół oraz jaka jest twoja rola; I;1ki sam okres dzielił także pierwsze i drugie spotkanie. Obejmowały
- udzielać konstruktywnych informacji zwrotnych członkom ze- 1111e refleksję nad wykonywaniem przez klientkę określonych zadań.
społu przy wykorzystaniu sprawdzającej się czteroetapowej me- W tym celu Geoff posługiwał się techniką przeglądu:
tody;
- zaprezentować się jako aktywny szef o otwartym umyśle. Co poszło dobrze? Jak i dlaczego? Co zrobiłabyś następnym razem?
• Asertywnie postępować z innymi: Co poszło źle? Jak i dlaczego? Co byś zrobiła następnym razem?
- w kontaktach z innymi korzystać z zasad asertywności;
- pewnie i uczciwie, lecz nie kosztem innych, stawiać na swoim. W trakcie coachingu tylko raz skorzystano z dwudziestoczterogo-
• Mówić o osiągnięciach: d 1i 11 nego wsparcia. Klientka stwierdziła, że świadomość istnienia ta-
- świętować swoje sukcesy oraz osiągnięcia zespołu z tymi, którzy kil'j możliwości dała jej poczucie bezpieczeństwa.
powinni o nich usłyszeć;
- dopilnować, by odpowiednie osoby usłyszały o twoim sukcesie,
Napotkane wyzwania
i umieć na nie pozytywnie wpłynąć;
- zastanowić się nad przyznaniem nagród i udzieleniem pochwał Przed Geoffem jako coachem pojawiły się dwa wyzwania.
członkom zespołu. Pierwsze polegało na znalezieniu odpowiedniego rozwiązania, jeśli
< l1odzi o poufność w stosunkach klientki i kierownika działu personal-
Klientka najpierw spotkała się z kierownikiem, aby omówić swoje .111i przekazywał jakichkolwiek innych konkretnych wiadomości czy
potrzeby rozwojowe. Razem uznali, że biorąc pod uwagę jej pozycję, IH iglądów na temat sesji kierownikowi. Kierownik i Geoff pracowali
najlepszym rozwiązaniem będzie coaching. Po ogólnym zdefiniowaniu 111i. kiedyś ze sobą i łączyły ich stosunki zawodowe, co okazało się w tej
;:w
sycuacji bardzo pomocne. Do obowiązków kierownika działu perso- • Poznaj kulturę firmy klienta - jeśli możesz, rozmawiaj z osobami
nalnego należało: na wszystkich szczeblach.
• Zdobądź podstawowe informacje od osoby zlecającej ci coaching,
• udzielenie wstępnych informacji; zanim spotkasz się z klientem.
• uzgodnienie stawek; • Szczerze powiedz, ile czasu zajmie ci udzielenie potrzebnego wspar-
• sprawdzenie efektów spotkania wstępnego; cia.
• potwierdzenie realizacji celów pod koniec coachingu; • Pracuj nad wzbudzaniem zaufania i nawiązaniem pozytywnych re-
• sprawdzenie, czy potrzebne są kolejne sesje (nie były). lacji z klientem.
• Uzgodnij kontrakt z klientem i wszystkimi zaangażowanymi oso-
Drugim wyzwaniem dla Geoffa jako konsultanta była próba zrozu- bami.
mienia kultury i polityki obowiązujących w firmie prawniczej. Geoff
poradził sobie z tym poprzez zadawanie wielu pytań i badanie, dlacze-
go rozmaite rozwiązania sprawdzałyby się bądź nie właśnie z uwagi na
Ostatnie uwagi
kulturę firmy. Ponadto Emphasis on Skills ma dużo wspólnego z za- Coaching indywidualny ma podstawowe znaczenie dla osób, które
wodem prawnika. Ta podstawowa wiedza, jak działa firma prawnicza, mają zastosować nowo nabytą wiedzę w miejscu pracy. W sytuacji ide-
pomogła Geoffowi zrozumieć kulturę i środowisko, w którym praco- .dnej coaching powinien być prowadzony przez bezpośredniego prze-
wała klientka. lożonego, a przez coacha z zewnątrz w wypadku kierowników średnie
Wynikiem coachingu była realizacja wszystkich celów w trakcie ~o i wyższego szczebla, gdy jest to wskazane, gdy takie są preferencje
dwóch sesji. Po jego zakończeniu klientka zarówno odczuwała większą klienta bądź gdy bezpośrednie wsparcie kierownika wyższego szczebla
pewność siebie, jak i lepiej panowała nad sytuacją. jl'st niemożliwe. Efekty skutecznego treningu można świetnie wzmoc-
nić poprzez dobry coaching w miejscu pracy.
Nauka
Na podstawie tego doświadczenia Geoff nauczył się, że:
Komentarz autorek
Jest to dobry przykład coachingu zainicjowanego przez osoby trze-
• konieczne jest wzajemne zaufanie w relacjach klienta i coacha; ' il'. Przedstawiłyśmy cele tego programu coachingowego jako pewien
• klient musi wiedzieć, że coach jest prawym człowiekiem , ma dobre wzorzec.
referencje i dużą wiedzę z zakresu, którego dotyczy coaching; Początkowo, kiedy czytałyśmy to scudium przypadku, odnosiłyśmy
• musisz mieć pewność , że twoja praca nie będzie podważana przez wrażenie, że w ciągu dwóch sesji trzeba będzie osiągnąć dużo celów.
kierownika działu personalnego ani jakąkolwiek inną osobę z firmy. l.1uważyłyśmy jednak, że program odniósł sukces, a klientka miała
Kontrakt coachingowy jest niezbędny do tego, by twoje wysiłki I)( >L zucie uzyskania pożądanych rezultatów. Podkreśla to konieczność
znalazły odpowiednie wsparcie. l'r.tcy zgodnie z rozkładem zajęć klienta. Coaching polega na prowa-
,h·niu klienta naprzód o tyle, o ile on sam chce się posunąć. Błędem
hdoby rozpoczynanie od zastanawiania się nad zadaniami i czasem,
Najważniejsze wskazówki
Ltl>ry jest potrzebny do ich realizacji. Przykład ten pokazuje też, jak
• Znaj temat. "iL·lc można osiągnąć poprzez coaching w porównaniu z uczescnic-
• Polegaj w znacznym stopniu na swoim doświadczeniu i znajomości 1 \\ 'L'lll w kursach treningowych.
zagadnienia.
j
l 3 6 Studia przypadków Studia przypadków l 3 7
sytuacji bardzo pomocne. Do obowiązków kierownika działu perso- • Poznaj kulturę firmy klienta - jeśli możesz, rozmawiaj z osobami
nalnego należało: na wszystkich szczeblach.
• Zdobądź podstawowe informacje od osoby zlecającej ci coaching,
• udzielenie wstępnych informacji; zanim spotkasz się z klientem.
• uzgodnienie stawek; • Szczerze powiedz, ile czasu zajmie ci udzielenie potrzebnego wspar-
• sprawdzenie efektów spotkania wstępnego; cta.
• potwierdzenie realizacji celów pod koniec coachingu; • Pracuj nad wzbudzaniem zaufania i nawiązaniem pozytywnych re-
• sprawdzenie, czy potrzebne są kolejne sesje (nie były). lacji z klientem.
• Uzgodnij kontrakt z klientem i wszystkimi zaangażowanymi oso-
Drugim wyzwaniem dla Geoffa jako konsultanta była próba zrozu- bami.
mienia kultury i polityki obowiązujących w firmie prawniczej. Geoff
poradził sobie z tym poprzez zadawanie wielu pytań i badanie, dlacze-
Ostatnie uwagi
go rozmaite rozwiązania sprawdzałyby się bądź nie właśnie z uwagi na
kulturę firmy. Ponadto Emphasis on Skills ma dużo wspólnego z za- Coaching indywidualny ma podstawowe znaczenie dla osób, które
wodem prawnika. Ta podstawowa wiedza, jak działa firma prawnicza, nują zastosować nowo nabytą wiedzę w miejscu pracy. W sytuacji ide-
pomogła Geoffowi zrozumieć kulturę i środowisko, w którym praco- .dnej coaching powinien być prowadzony przez bezpośredniego prze-
wała klientka. loi.onego, a przez coacha z zewnątrz w wypadku kierowników średnie
Wynikiem coachingu była realizacja wszystkich celów w trakcie go i wyższego szczebla, gdy jest to wskazane, gdy takie są preferencje
dwóch sesji. Po jego zakończeniu klientka zarówno odczuwała większą klienta bądź gdy bezpośrednie wsparcie kierownika wyższego szczebla
pewność siebie, jak i lepiej panowała nad sytuacją. jest niemożliwe. Efekty skutecznego treningu można świetnie wzmoc-
nić poprzez dobry coaching w miejscu pracy.
Nauka
Komentarz autorek
Na podstawie tego doświadczenia Geoff nauczył się, że:
Jest to dobry przykład coachingu zainicjowanego przez osoby trze-
• konieczne jest wzajemne zaufanie w relacjach klienta i coacha; ' ie. Przedstawiłyśmy cele tego programu coachingowego jako pewien
• klient musi wiedzieć, że coach jest prawym człowiekiem, ma dobre w1.orzec.
referencje i dużą wiedzę z zakresu, którego dotyczy coaching; Początkowo, kiedy czytałyśmy to studium przypadku, odnosiłyśmy
• musisz mieć pewność, że twoja praca nie będzie podważana przez 1vrai.enie, że w ciągu dwóch sesji trzeba będzie osiągnąć dużo celów.
kierownika działu personalnego ani jakąkolwiek inną osobę z firmy. huważyłyśmy jednak, że program odniósł sukces, a klientka miała
Kontrakt coachingowy jest niezbędny do tego, by twoje wysiłki I H >u.ucie uzyskania pożądanych rezultatów. Podkreśla to konieczność
znalazły odpowiednie wsparcie. 1>r.1cy zgodnie z rozkładem zajęć klienta. Coaching polega na prowa-
' IIL'll i u klienta naprzód o tyle, o ile on sam chce się posunąć. Błędem
I >dohy rozpoczynanie od zastanawiania się nad zadaniami i czasem,
Najważniejsze wskazówki L t < >ry jest potrzebny do ich realizacji. Przykład ten pokazuje też, jak
• Znaj temat. "1c·lc można osiągnąć poprzez coaching w porównaniu z uczestnic-
• Polegaj w znacznym stopniu na swoim doświadczeniu i znajomości 1"l'l11 w kursach treningowych.
zagadnienia.
j
Stowarzyszenie Skautów
Debbie Ladds
Wprowadzenie
Debbie Ladds jest dyrektorem do spraw programu i rozwoju w Sto-
warzyszeniu Skautów. Kieruje zespołem pracowników stowarzyszenia
oraz zajmuje się wspieraniem ochotników.
Sytuacja
Debbie określiła trzy sytuacje, w których prowadziła indywidualny
coaching:
Proces
We wszystkich wymienionych sytuacjach Debbie wykorzystywała
1' • '>.lmo podejście. Pierwszy krok polegał na określeniu problemu i po-
111l'hy przeprowadzenia coachingu. W niektórych przypadkach zain-
1nl'sowane osoby same prosiły o pomoc, raz to Debbie stwierdziła ist-
111l'll ie takiej potrzeby.
Stwierdziwszy, że potrzebny jest coaching, Debbie omawiała pro-
\ilc-1ny z klientami, zastanawiając się nad ich funkcjonowaniem i nad
11111.mami, które mogliby wprowadzić. Następnie zachęcała ich do zna-
I
i
140 Studia przypadków Studia przypadków l 4 l
Komentarz autorek
To studium przypadku mówi o konieczności znalezienia czasu na
coaching. Przypomina, że trzeba mu poświęcić specjalnie wyznaczony
czas. Pokazuje też, jak wiele coach może się w jego trakcie nauczyć. Coaching kierowników sprzedaży
i ich zespołów
Tony Latimer
Wprowadzenie i sytuacja
Tony Latimer zajmuje się coachingiem kierowników sprzedaży
i członków ich zespołów w ramach warsztatów umiejętności zawodo-
wych. Coachingi te nazywa „kierowanym wdrażaniem".
Proces
Stosowane przez Tony' ego podejście polega na:
Nauka
Tony nauczył się, jak być mniej oceniającym i nie ulegać pokusie
wygłaszania wykładu bądź udzielania odpowiedzi z własnej perspekry-
wy. Nauczył się też, że chwile pełne emocji zawsze będą się zdarzać i że
ważne jest, by wredy nie reagować.
Najważniejsze wskazówki
• Przejdź formalny trening doryczący tego procesu.
• Zanim będziesz prowadził coaching drugiej osoby, doświadcz tego
na własnej skórze jako klient.
• Bądź elasryczny.
Ostatnie uwagi
Zaufaj procesowi. Umiejętnie prowadzony coaching przyniesie ko-
rzyści każdemu.
1
Nowi pracownicy policii mieiskiei
Steve Taylor
Wprowadzenie i sytuacja
Sierżant Steve Taylor pracuje w szkole prowadzącej treningi dla nowo
prqjc;tych pracowników policji miejskiej w Hendon, w Londynie. Wraz
1c swoim zespołem opracował dla nich podstawowy kurs. Zespół po-
111 ;1ga także w prowadzeniu kursu oraz projektuje materiały źródłowe
,Io nauki. Steve prowadzi coaching dla studentów, którzy przechodzą
'"icmnastotygodniowy szkolny program treningowy dla nowicjuszy.
( 'mching zazwyczaj rozpoczyna się z inicjatywy studenta, który prosi
" niego podczas jednego z nadobowiązkowych cotygodniowych spo-
1 k;ir1 grupy kształceniowej.
Proces
( :oaching prowadzi się w nieformalnych grupach studentów, któ-
111· doświadczali niepowodzenia, zwłaszcza gdy stało się to po raz pierw-
' " (nic zdali przynajmniej jednego egzaminu albo mają wątpliwości,
, ,1 1 s;1 w stanie sprostać wymaganiom). Studenci często uważają, że ich
I 1111hlrn1 polega na tym, iż nie potrafią zdać egzaminu, podczas gdy
11.11ir;1wdę dotyczy on sposobu uczenia się.
\YI chwili, gdy student decyduje się przystąpić do takiej grupy, Steve
' li.id i kto ś z zes połu) zaczyna prowadzić z nim coaching indywidualn y.
I >1\kusja przebiega według standardowego wzorca:
Nowi pracownicy policii mieiskiei
Steve Taylor
Wprowadzenie i sytuacja
Sierżant Steve Taylor pracuje w szkole prowadzącej treningi dla nowo
przyjętych pracowników policji miejskiej w Hendon, w Londynie. Wraz
1v swoim zespołem opracował dla nich podstawowy kurs. Zespół po-
111;1ga także w prowadzeniu kursu oraz projektuje materiały źródłowe
Proces
< :oaching prowadzi się w nieformalnych grupach studentów, któ-
1 1\ doświadczali niepowodzenia, zwłaszcza gdy stało się to po raz pierw-
• Opis trudności i ich przejawów. Steve zachęca studenta do rozmo- i.1dnych informacji zwrotnych. Anonimowość w połączeniu z niefor-
wy o kłopotach i o tym, co się według niego nie udaje. Prosi go, by 111alnym podejściem pomaga studentom poczuć się wystarczająco bez-
opisał objawy oraz swoje działania, dzięki czemu może zdiagnozo- pil'cznie, by mogli otwarcie i szczerze rozmawiać o swoich problemach.
wać problem, jak również zrozumieć sposób postrzegania rzeczywi- Wzrost liczby zdanych egzaminów od chwili wprowadzenia coachingu
stości przez studenta. Steve uważa, że należy pracować zarówno nad dowodzi, że to odmienne podejście przynosi dobre rezultaty.
prawdziwvm problemem, jak i nad wyobrażeniem studenta na te- Kolejny kluczowy aspekt polega na tym, że z inicjatywą coachingu
mat tego, co się nie udaje. wychodzi student, co oznacza, że skupia się on na procesie i jest otwar-
• Podsumowanie. Steve rekapituluje główne punkty opisane przez 1v na wypróbowywanie omawianych w jego trakcie pomysłów.
klienta. Prawdopodobnie najważniejszym aspektem tego podejścia jest kon-
• Zmiana percepcji. Polega na zwiększaniu pewności siebie studenta l l'l1 tracja na określaniu tego, co przynosi dobre rezultaty w wypadku
oraz umieszczaniu jego problemu w szerszym kontekście. Steve prosi, d.mej osoby. Dyskusja dotyczy jej stylu uczenia się i pracy, co wykorzy-
aby student szczegółowo opisał, jak się uczy. Następnie pomaga mu ' tuje się przy opracowywaniu skutecznych w jej wypadku technik ucze-
stwierdzić, co robi dobrze, umożliwiając mu dzięki temu określenie 11i.1 się. Często popełnianym przez studentów błędem jest uczenie się
obszarów rozwoju w sposób pozytywny, a nie negatywny. Na przy- 1v grupie, co wymusza na nich posługiwanie się metodami, które do
kład sprawia, że student przestaje się koncentrować na poglądzie: 11ich nie pasują. Steve pomaga każdemu odkryć odpowiedni dla niego
„Nie przyswajam więcej niż 65 procent", a zaczyna się skupiać na 'IH>sób studiowania.
przekonaniu: „Te przedmioty mi odpowiadają". Steve i jego zespół są ekspertami w dziedzinie treningu i rozwoju.
• Określanie możliwości. Wskazywanie sposobów i podejść prowa- /11ają i rozumieją program nauczania studentów, ponieważ sami go
dzących do efektywnego uczenia się. W tym miejscu Steve korzysta 1upisali. Mają wieloletnie doświadczenie w prowadzeniu treningów,
z trzech technik: 1.1rt'1wno indywidualnych, jak i zespołowych. Dzięki temu mają ugrun-
- dzieli się osobistym doświadczeniem, mówiąc: „Gdybym ja to 1<1wanc przekonania i zasady dotyczące uczenia się.
robił ... " albo „Doświadczyłem czegoś podobnego, gdy... ";
- pomaga studentowi zrozumieć, na czym polega uczenie się, po-
przez wywoływanie skojarzeń z innymi podobnymi doświadcze Napotkane wyzwania
niami (na przykład nauka alfabetu); ( ; lówne wyzwanie, stojące przed Steve' em i jego zespołem, polegało
- koncentruje się na tym etapie nauki, który polega na sprawdza- 11.1 tym, że pewni instruktorzy i nauczyciele związani z programem tre-
niu siebie. W jaki sposób uczący się student sprawdza, czego się 11111gowym mieli mniejsze doświadczenie i dlatego niekiedy udzielali
już nauczył? "1Hlrntom złych informacji i niewielkiego wsparcia. Zdarzało się więc,
• Wdrażanie. Student odchodzi i postępuje zgodnie ze swoimi pla- i< 11 il' którzy studenci nieufnie traktowali porady coacha, obawiając się,
Proces
Norman opisuje prowadzony przez siebie proces jako stopniowy,
koncentrujący się na podstawowych umiejętnościach, takich jak pano-
wanie nad piłką, podania i tym podobne. Zaczyna więc od podstaw,
.1 potem stopniowo podnosi poziom trudności, próbując udoskonalić
14 8 CO AC HI NG
Co możesz zrobić
Oci'.yw istym punktem wyjścia dla sesji jest lista prob:mów opra- l'ime bound (ograniczony czasowo) - Do ki edy cel 111;1 .
cowana podczas pierwszego spotkania. Od czego 'wcij klient , isiqgnięty? Istotne jest, aby wyznaczyć odpowiedni ILT111111
chciałby zacząć'~ Większość osób natychmiast udziii odpowie- lit;dzie on zbyt odlegly, nie będzie miał wartości moty\1 ;i,
dzi na to pytanie. ale niekt(irzy b ędą musieli się rieco zasta- l ;dybym założył sobie cel schudnąć o 10 kilogra1rn'iw 11
nowi ć. Kolejnym krokiem jest przekształcenie (!,ęsto do ść pięciu łat. to raczej mało prawdopodobne, że zabior~· '11;
niejasnego i mało sprecyzowanego problemu w oś bard ziej 11atychmiast. J eś li termin jest zbyt krótki , to nawet 111"'
konkretnego. Często przyczy ną dotychczasowych n~powod zet'1 pn'ibować. 1O kiło w 5 dni ? Niemożliwe'
klienta jest to. że sam nie wie, czego dokładnie chct Być może
\\'spólnie z klient em przejdź wszystkie kroki metody S\
chce sc hudn<1ć lub więcej za robi ć, ale nie są to natyle precy-
1 upewnij się, że w ka żdym punkcie wie on, co należ y 11111
zy jne cel e. aby rzeczywiście można by ło je zreałizrnać.
\V poniższym przykładz ie kierownik wyznac zył sobil' 11.1·
Model SMART 1;1cy cel SMART:
„Chcę do 4 czerwca nauczyć się wygłaszania kr"'
Cel motywujący i skuteczny musi być dobrze zdfiniowany.
IO-minutowych prezentacji. Chcę to robić z poczuL·i1 ·111
W biznesie często korzysta się z mod elu SMAHT kt(iry jest
ności siebie i bez notatek".
akronimem od angielskich słów:
• Ceł
jest konkretny, ponieważ kierownik przedstawi! '„
Specit'ic (konkretny) - Czego tak konkretnie chcsz ·~ Kiedy.
gółowyopis tego, co chce osiągnąć.
gdzie i jak'J Zdefiniuj cele moż liwie jak najbardziej r:ecyzyjne.
• Ceł jest wymierny i to w dwóch aspektach: prezent;1L·1;1 1
Measurabłe (wymierny) - Wyznaczenie celu niema sensu , być przeprowadzona bez notatek i z poczuciem pt·11 1
je ś li
nie będziesz potrafił ocenić, czy udało Ci się p osiągnąć. siebie (co tak że będzie widoczne dla widowni) .
czy nie . Cel musi więc być wymi erny. • Cel jest osiągalny - innym się to udaje - ale dla tq·•'
rownika stanowi pewne wyzwanie.
152 COA C lll NG ( ' <J.\ C HI N G - PODSTAWO W E ZAS ADY 153
• Ponieważkierownik musi przemawia ć publicznie. cel ten 8. Sprawdź ,czy cel jest „ekologicznie" sensowny - zasta-
należy uznać
za właściwy nów się
nad obrazem całości i zadaj sobie pytanie: „Gdybym
• Kierownik wyznaczył sobie konkretny termin - 4 czerwca już osiągnął mój cel , to czy nadal bym go pragnął'> ".
- do kiedy powinien opanować nową umiejętność, a więc 9. Zdefiniuj pierwszy krok - jeśli nie podejmiesz żadnego
osiągnąć wyznaczony sobie cel. działania. cel pozostanie tylko w sferze marzet1.
określanie cel<'>w dostarcza nam NLP (Neuro-Linguistic Pro- kroki otrzymasz w rezultacie strategię pozwalającą na osiągni<;
grammin g). W NLP oczekiwane rezultaty określa się mianem ' ie celów . Często też uda Ci się odkryć przyczyny. dla których
celów i wa ż ne jest. aby były one dobrze sformułowane - tzn. l\v(1j klient jeszcze ich nie osiągnął - czasem pomimo wido-
spełniały cały szereg określonych kryteriów . które zwiększają ldnich prób.
prawdopodobieństwo ich sukcesu. Oto warunki dobrze sformu-
łowanych celc'1w : W kierunku do i od
1. Określ cele w pozytywny sposób - mów raczej o tym, kdnak nit: każdy ma wystarczającą motywację. by dążyć w kil"
co chcesz. a nic czego nie chcesz. 1unlrn celów i rezultatów . Niektórych ludzi bardziej motywujt·
2. Upewnij się , ż e masz kontrolę nad celami - jesteś w sta- 11 cieczka od problcmCiw i trudności. Mówienie im o „osi<1g;1
nie je osiągnąć bez angażowania kogokolwiek innego'? 11iu " czegokolwiek nie będzie w stanic ich poruszyć. Znaczni\'
3. Bądź moż liwie jak najhardziej konkretny - im większa \>;1rdziej zainteresowani są unikaniem bólu niż poszukiwanirn1
precyzja, tym lepiej. 1 1 r 1y jemności.
4. Wyobraź sobie, że udało ci się już osiągnąć cel - utwo-
I kspert w dziedzinie rozwoju osobistego, Tony Robbins. dobr1l'
rzenie takiego mentalnego obrazu może być przydatnym
, •pisuje siłę tej zasady w swojej książce Obudź w sobie ulbr,- 1·
sposobem zbierania potrzebnych informacji. 1
111u . twierdząc. iż zrozumienie i wykorzystanie sił cierpil'ni<i
5. Weź pod uwagę kontekst - kiedy. gd zie , z kim chcesz
1 przyjemności pozwoli Ci od razu wprowadzić trwałe rn1i<1
osiągnąć cer>
11 .\ oraz ulepszyć zarówno samego siebie. jak i tych , którzy ~•1
6. Zdobąd ź do s tęp do zasobów - mogą to być zasoby we-
\ i bliscy.
wnętrz n e, takie jak pamięć lub poczucie pewności siebie ,
albo zewn ę trzne , na przykład czyjaś pomoc. \ lusisz sprawdzić . co motywuje Twojego klienta - i co przck(I
7. Upewnij się , że cele pozwalają zachować aktualne korzyści 1111jc go do określonego postępowania. Niektórzy lud zie r111
- często nie dokonujemy zmian w swoim zachowaniu ze , ;q<! pracę , ponieważ nie mogą już dłużej jej znieść (uciek<1i;1
względu na kor7.yści , jakie daje nam dotychczasowe za- , "' bólu), a inni dlatego, że znaleźli stanowisko. które bard1.il'i
chowanie. 1111 się podoba (dążą ku przyjemności).
zadania - p o ni eważ ból z wiązany z nieoddaniem raportu będzie , l·k i d ąże nie do ich reali zac ji . Ch oc i aż wicie o sób z pew n ośc i ą
jeszcze więk szy ni ż bó l opracowania go . Szef na pewno się I 1 ~· d z i e chcialo przy Twojej pomocy o s iągnąć okre ś lon e za mi e-
o niego upomni i b ę d z ie z ły , jeśli nie będ z ie goto wy na czas. ' I L'11ia. ta kie jak podwoj e ni e d ochodów czy zmniejs zeni e dłu
„1,1· o połowę. to jednak zna jd <.t się i tacy klienci, którzy będ ą
. I1c icli po prostu przedy s kut o wać i rozważyć różne pro bl emy,
Gdy cele wydają się zbyt wygórowane
11;1 pr zy kła d co powinni zro bi ć ze swo im życiem lub czy ic h
Nierzadko cele mogą b yć zbyt trudne do os i ąg ni ęc i a , a by nadal : ll' i ąz e k ro zw ija się w d o bry m ki e runku . Ale nawe t j eś li c h cą
byly motyw uj ące. Klie nt. który chce jedy ni e o d zys k ać s praw- ' · ~ i <tgn ąć okre ś lone cele, to ni e każd a minuta każdej sesji będ z i e
no ść fizyc zn ą, m oże po s t aw i ć przed s obą ceł w z i ę ci a udziału I" 1ś w ięco na w łaś nie temu d ąże niu .
w maratoni e - po to. a by mieć coś . do czego m oże d ążyć. Jed-
nak perspektywa pr z ebi eg nięcia pon a d 40 kil o met rów może 1 ·; ase m mu sisz po św i ęc i ć ni eco czas u na rozw aża ni e opc ji
<>ce n ę róż n ych możliwośc i. N aj waż ni ej s ze
jest to, abyś zawsze
go w pewnym mo nw ncic prze razić. Podobnie jest z napisaniem 1
książki - 70 t ys i ęcy slów to naprawdę du żo. Jedn a k jeżeli 1l 1 ia l a ł zgodnie z plan em nakreś l o n y m przez klienta, a ni e p rzez
uda Ci się wsp(ilnie z kli entem podzielić to ogromne zadanie 1l·hie. Zadaniem coacha jest utworzenie pewnej „przes trze ni " .
. 1 kt (ircj klienci sami będą po ru sza li ważne dla nich s p rawy.
na kilka mniej szych . zapewne ta sztuka mu s i ę uda . Zamiast
maratonu ni ech sko nce ntruje się na kilkukil o metrowej prze- / d:trza s i ę , że klient po przy byc iu na drugą sesjt,' ocze kuj e od
bieżce dla pr zy j e 111n ośc i . Za111iast kilku se tstro ni cowego dzieła t iL· hie . że to Ty zaczniesz. To w l aś nie wted y możes z zad ać pro-
ni ech na po c7.ą t ku na pi sze 2000 slów przykladowego ro z d z iału 1,· pytani e: „Na co chcesz prze znaczyć dzisiejsze spotkani e'>".
k s iążki .
I' • pozwala osiągnąć dwa cele . Po pie1wsze , uwaga klienta ko n-
' "1 1truje s i ę na tym . co o n sam ch ce os iąg nąć na bi c7.ącej ses ji
Stefan pracow ał z klientką , która już od wielu lat nie mo g ł a pora- a to zapobiega „miotaniu s i ę'" bez określonego ki erunku. Po
dzić sobie z wieloma spra wami - osiągnięciem kilku osobistych
, I111 gic, klient otrzymuje wy raźny i jednoznaczny sygn ał, że od-
celów i rozpoczęciem pisania książki. Gdy zo stała zachęcona do
i " 1 w i cd z iałność za coachin g s poczywa bezpośrednio na nim .
dogłębnego za sta nowi e nia się nad tym problemem , okazało
się, że cele , jakie sama sobie wyznaczyła, wydaw ał y jej się tak
ogromne, że nie wiedzi ała , od czego zacząć i w rezultacie w ogóle Klient robi postępy
nie pod ejmowała ż adnych d z i ałań. Wspólnie przeanalizowal i pro-
1«-;1.cze ważniejsze jest to. aby powta rza ć to pytani e na począt
blem i klientka rozbiła omawiany cel na kilka mniejszyc h, które
l. 11 k ażd e j ko lejne j sesji . Istnie je bowiem obaw a , że zbyt latwo
- jak sąd z iła - będzie mogła z realizować. Na następnej sesji,
gdy w koń c u z aczęła działać , rozpierały ją energia i radosne .do:i.ysz . że klient chce roz poc ząć o d momentu , w któ rym za-
podnieceni e. Od tej pory zaczęła wytężoną pra c ę . l 1 11iczył na poprzedni ej sesji - a przecież by ć m oże ju ż sa m
, , · i w i ąza ł ten probl em a lbo t eż nic jest on już ta k p a l ący.
Nie możesz ta k po prostu zacząć w punkcie. w którym skoń Bądź gotów na wszystko
czyliście ostat nio. Musisz sprawdzić , w którym miejscu klient \\'t rakcie sesji Twój kli e nt może nieoczekiwani e wyskol/\1
znajduje się teraz.
1 czy mś całkowicie nowym. Nigdy wcześniej nawet ni c '''i"'
Jednak j eś li ni e będziesz wystarczająco ostrożny . możesz zmar- 111 inał o tym probl emie. Wydaje się. że kwestia ta pojawil:1 ' 1"
nować wi~Je czasu. Klient może zarz uci ć Cię informacjami , 1 niczego. To jedno z wyzwań - i przyjemności - coad1i11)'ll
led_wo robiąc przerwy na zaczerpnięcie oddechu. Może wyczer- '\igcly nic wiesz. co s i ę za chwilę wydarzy. dlatego tó 1.;m ,11
pująco opisywać wszystko, co go spotkało od waszego ostatnie- powinieneś być przygotowany na takie zaskoczenie
go spotkania. Czasem wystarczy pozo rni e nie groź ne pytanie : l cś łi sprawa poruszona przez klienta wydaje się by ć calk11\\ 1, 11
„Jak ci się wiodło od ostatniego tygod ni a') ". Albo też zacznie n iezw iązana z celami. które sam przed sobą postawił. p1 1\11
Ci zdawać re lacj ę z tego , jak porad z ił sobie z zadaniem , które 1 1i e ne ś zwróc ić mu na to uwagę. Być może kwestia nic 111;1 dl.1
przydz i e liłe ś mu podczas ostatniej sesji . Zanim s ię zorientujesz 11icgo większego znaczenia. A może wręcz przeciwnie. st; il;1 , 11.
minie 15 minut. '
dla niego nagłe bardzo istotna - klient właśnie odebr;il 11 ·1"
Coach ma za zadan ie pilnować czasu i zac hi;cać do tego same- \1 lll 7. propozycją nowej pracy albo też pokł óc ił s i ę 1.c s111>11 11
go swoich klientów. Ich informacje mogą być cenne, ale musicie 1_yciowyrn partnerem i podjął ckcyzję o zakończeniu /.\\ i:11 l-i1
pamiętać. że czas jest ograniczony i ka żdą minutę należy mą Pamiętaj, że decyzja o przebiegu sesji i poruszanych trn1;1t;1, 11
drze wykor zystać. Nie wahaj się wi ęc przerywać swoim 1.awsze leży w gestii klienta. a nie coacha.
klientom - oczywiście grzecznie - i pytać: „Na co chcesz
przeznac zyć nasze spotkanie?''. Jeśli tego nie zrobisz. roz-
mowa może z łatwośc ią zejść na boczne tory. J eśli będą nalegać Proces coachingu
na zdanie Ci relacji , warto uzgodni ć. jak długo ma to trwać. W ciągu kilku pierwszych sesji jest mnóstwo energii. p1>d11ll
Dzię_ki _temu będą mogli jak najlepiej wykorzystać spędzony I ce nia i wręcz euforii. zw ł aszcza jeśli klient z coachi11gi c1 11 111.1
wspoln1e czas . stycz ność po raz pierwszy. Niemalże możes z zobaczyc i, 1-i 1
w oczach. Często stan ten rozciąga się na następne sesjl' .1lt
Niektórzy kli enci zajmują się tylko jedn ą sprawą. Inni co chwila
prze:ka_kują między różnymi problemami z listy przygotowanej
niekiedy po mniej więcej czwartej sesji wydaje się, że wsl\ ''
ko ulega spowolnieniu. Możesz mieć wrażenie, że pocz;1t k11111
w:polme na pierwszym spotkaniu. To jak taniec. w którym
przypływ adrenaliny u stąp ił poczuciu rutyny i tempo post~·111 1 11
k_ł1ent prowadzi. a coach musi dotrzym ać mu kroku - starając
się przy tym me nad e pnąć partnerowi na sto p ę. 1.nacznie spadło .
Nie zawsze tak się dziej e. Niektórzy klienci zachowują prn 1 . 11
Po_moc co_ach~ p~łega przede wszystkim na zadawaniu py tań ,
kowy entuzjazm . Jednak większość w końcu zacznie odo1111 .11
ktore wsp1era1ą klienta. Sztuce zadawania pyta ń i wsłuchiwania
zniechęcenie. Dla początkującego coacha może to być tn11l111
się w odpowiedzi po św ięciliśmy rozdział 12 . Opis niektórych
moment , gdyż najprawdopodobniej zaczni e wątpić we wl;1,111
przydatnych technik znajdziesz takż e w rozdziale 13.
umiejętności. Zazwycza j nie jest to jednak przejaw pow;1i111·)'. 1
'
Krok do przodu, dwa kroki w tył glupców , i troszczą się o ich bczpiecze!lstwo. Gremlina n~c na:
l eży utożsa miać z osobą, w której siedzi. Dlaczego?. Pon~e.wa z
W rozd ziale 8. zas ugerowa liśmy , że warto poinformować klienta
, isoba ta jest w stanie mentalnie oddzielić się od rn ego 1 Jego
o tym, iż w trakci e Waszej pracy niewątpliwie pojawią się ja-
1.achowanic obserwować „z zew nątr z '' .
kieś trudniejs ze chwile. Dzit,;ki temu nie b ędz ie s i ę on mar-
twić, gdy takie problemy w ko!lcu wystąpią - Ty również nie 1111 bardziej Twoi klienci będą świadomi istnienia swoich grcm-
będziesz miał żadnych obaw. linów, tym łatwiej im będzie sobie z nimi poradzić. Ale n,i ~ jest
to wcale takie łatwe. Gremliny są przebiegłe i potrafią wyshznąc
Myśląc o osiągnięciu celu zazwyczaj postrzegamy to jako proces
-, ię z rąk. Określenie „gremlin " spopularyzował Rich~rd Carson
linearny. co oznacza dotarcie do niego w najkrótszym możliwym
11 swojej książce Taming Your Gremlin (1990). To f~scyn~1iąca
czasie i najszybs zą drogą - jak autostradą łąc zącą dwa miasta.
lektura, która pozwoli Ci po znać różne strategie wyciągam~ na
Jednak życic i coaching nie zawsze na to pozwala ją. Z wielu róż
-, wiatło dzienne gremlinów zamieszkujących w głowie Two1cgo
nych powodów c zęsto musimy wybrać drogę bardziej „wido-
klienta i rozprawiania się z nimi .
kową· • i docieramy do celu w powolnym tempi e drogą okrężną.
Musisz upewni ć s ię . że Twój klient rozumie , iż postęp raczej Tolerancja wobec frustracji
nie będzie szybki i niczy m niezakłócony. Mogą być takie okre-
Klienci mają rMną wrażliwo ść i różne umiejętności radzenia
sy. w których będzie się wydawać. że nic się ni e dzieje, takie,
-,obie z własną frustracją. Niektórzy są na nią odporni. dobrze
kiedy będzie robił krok w przód i dwa kroki w tył. a także
sobie radzą z poczuciem. że utknęli lub że czynią pl:st ępy z by~
chwile. w których będzie mu się zdawało, że kręci się w kółko.
wolno. Osoby z niską tolerancją frustracji nie potrat1ą poradzie
To najzupełniej naturalne i normalne. Nie obawiaj się tego
- otwarcie przedysk utuj problem z klientem . pytając go: „Co sobie 7. tym odczuciem. Coaching takich os(ib. staje :i~ tru,d.n ym
się tu dzieje? " ; adaniem. Musis z znale źć wyjście - jak na1szy bc1CJ. 1es li rn e
chcesz. aby negatywnie zawa7.y ło to na waszej relacji lub do-
prowadziło do jej zerwania.
Jak poradzić sobie z „gremlinami"
f:amiast zostawiać klienta z jego problemem. postaraj się wy-
Czasem we wszystkim przeszkadza jeden z wiciu .,grcmlinów"
111yślić jakieś rozwiązania. które będą stymulował~ ~asz~ dys-
klienta. „Gremlin " to głos wewnętrzny, który ni eustan nie zgła
kusję. Możesz także zastosować określone techmk1, tak ie Jak
sza jakieś wątpliwości „Mogłeś zrobić to lepi ej", ,,Nigdy ci się
patrzenie na problem z ró żnyc h perspektyw (ang. Perceptual
to nie uda" . „Nic potrafisz matować (rysować , śp iewać , grać
w piłkę„.) " f>ositiun s) czy zastosowanie metafor (ang. Using Metaphors_J :
kt<'>re pomagają rozpocząć coaching (patrz rozdział 13 .). )eslt
Gremliny nic lubią z mian. Dążą ku zachowaniu status quo masz jakieś narzędzia badania profilu osobow~Jści. al~ jeszcze
i często wałczą o to twardo i bezpardonowo , sabo tując postępy , ich nic używałeś , teraz masz doskonałą okazJę, aby 1e wpro-
które Twoi klienci tak bardzo chcą poczyni ć. Prawdopodobnie wa d z ić .
sami zauważą istnieni e tego wewnętrznego krytyka i mogą
lk z względu na to. co robisz . upewnij się, że trzym~sz się pl.an.u
także, z niewielką pomocą z Twojej strony, doj ść do wniosku,
swo jego klienta. Nie daj się od niego odciągnąć i me P~:dda1 s ~ę
że w rzeczywistości gremliny kierują się dobrymi intencjami
1 1 rażeniu. że powinieneś zacząć nadawać kierunek scsp. To me
- bronią ich przed sytuacjami, w których mogliby wyjść na
jest Twoje zadanie.
160 COAClll NG <'OA C llI NG - PODSTAWO WI' ZASADY 161
Powinieneś zac h ęcać klienta do m yś leni a o zmi a nach nawet k<111troli, mu sisz zabrać ze sobą wszystko, co mo że być walll
wtedy, gdy twie rdz i, że wszystko mu odpowiada. Po pi erwsze, l'<ll rzebn e. Ważne jest t a k że utrzyma nie odpowiedniej te rnpe-
pozwoli Ci to s i ę ro zw inąć , a po drugie, staniesz s i ę dla klienta 1;1t u ry w pomieszczeniu . Powi nno być cieplo, ale nic gorąco
wzorem do na ś lad owa ni a - od Ciebie nauczy s i ę chęci do cią ni e chcesz chyba, by klient przysypiał. Zadbaj rów ni eż o od -
głej nauki. i H 1wied nią wentylację.
Nie oznacza to, że każda sesja powinna końc zyć się analizą, choć
oczywiście niektórzy coachowie mogą się na to zdecydować. Przygotuj się
Istotne jest, aby zasta nowić się nad wz ajemn ą re l acją mniej I 'r1.cd każdą sesją przejrzyj wszystkie notatki dotyc zące po-
wi ę cej w poł ow i e - zazwyczaj pod koni ec trzeciej ses ji . Jeśli 11r1.edni ch spotkań i jeszcze raz zastanów się nad poru szanyllli
chcesz mieć pewność , że otrzymasz konkretne oceny wyników 11 ich trakcie tematami. Je ś li masz tylko jednego klienta , ni e
coachingu, m ożesz , oprócz uzys kania ogólnego o brazu popro- I , ~·dz i esz miał problemów z zapa llli ęta niem wszystkic h szcze-
sić klienta o skonce ntrowanie się na konkretnyc h aspektach :.:111\'lw Gorzej , jeśli masz ic h kilkunastu , a prze rwy mi ędzy se-
Twojej pracy. ' jam i są długie. W takich syt uac jac h notatki będ ą ni ezbęd n e.
l ~11wn ie ż przejrzenie wstępnego kwes tionariusza pomo że C i
Rzadko się zdarza , żeby w relacji coachingu ni e pojawiły się
11r 1.y p o mnieć sobie podst awowe informacje o kliencie - jego
żadne problemy- nie chodzi tylko o kłopoty z klientami. Własne
sprawy coacha ró wni eż mogą przeszkodzić ca ł e mu procesowi. ::lowne wartości, cele itp.
Szczegółowo za jmuj emy s i ę tym w rozd zia le 16 .. gdz ie znaj- l '1.y trudno jest przez cały dzień s i e d z ieć. wysłuchiwać lud zi
dziesz także wyjaśnienie , w jaki sposób p o kon ać przeszkody 1 1.a d awać im pytania'> No cóż. m oże się to wydawać bardzo
i zys kać pewno ść. że sam nie jesteś dodatkowym ź r ó dłe m pro- l;1l we, a nawet relaksujące . a le coac hin g może być napraw d ę
blemów. \1y czcrpującym zajęciem. jeś li s ię do niego solidnie przyk ład asz.
l'od koniec dłuższ e j ses ji 111ożes z być wycze rpan y. Coach 111a
'il1owiąze k zachowywać s i ę profesjonalnie. Oznacza to . że
Zagadnienia logistyczne 111usisz być w dobry111 stanic fizycznym i psychiczny111.
Dla dobra swo ich klientów i samego siebi e p owi ni eneś poświę
\ lo że się zdarzyć, że osoby za jmuj ące się coachingiem mene-
cić nieco uwagi zagad ni eniom logistycz nym. Przed każdą
.li.c rski m muszą prowad z i ć sesje kilkugodzinne. a nawet calo-
sesją musisz się odpowiednio przygotowa ć , i to pod wieloma
,1i1 iowe. W takiej sytuacji n a l eży koniecznie zaplanow ać jakieś
względami.
11rzerwy. Tak długie sesje są wyczerpujące dla obu stron.
Co możesz zrobić
12
• Opracuj jedno z własnych d ąże ń jako dobrze sformułowa
ny cel. W ten sposób lepiej zrozumi esz działani e całego JAK PYTAĆ
procesu .
• Ćwic z podziat dużyc h celów na mniejsze.
• Zwróć u wagę na swoje własne gremliny (myśli , które C ię
I SŁUCHAĆ?
gryzą), co ułatwi Ci za uw aże nie ich u Twoich kl ientów.
• Zadawaj kli entom zgodne z ich celami zadania. które po-
winni wykonywać międ zy sesjami.
:i
·;
166 CoACllil\G I \ 1, I' Y TAC I S L U C H A C°I 167
Anthony Robbins, Obudź w sobie olbrzyma Dociekliwe pytania pozwalają klientowi lepiej zgłębić swoje do-
świadczenia i przeanalizować te aspekty własnej osobowości,
U podstaw coachingu leży umiejętność zadawania właściwych
nad którymi do tej pory jeszcze się nie zastanawiał. Twoim za-
pytań. Są one jak narzędzia - dzięki nim możesz wspierać
daniem jest przede wszystkim pomóc klientowi w lepszym zro-
swoich klient{iw i pomagać im w analizowaniu własnych pro-
wmieniu trapiącego go problemu. Czasem sarno to wystarczy,
blemów. Chociaż coaching nie ogranicza się do tego, to jednak
aby mógł go rozwiązać. Nagle wszystko stanie się jasne - będzie
zazwyczaj znaczna część sesji poświęcona jest zadawaniu pytań
wiedział, co i jak należy zrobić.
i uważnemu słuchaniu odpowiedzi.
Zapewne sądzisz, że już dużowiesz na temat pytań, i możesz Kluczem do sukcesu jest ciekawość
odczuwać pokusę. aby pominąć ten rozdział lub jedynie po-
Właściwe pytania zadawać można jedynie, kierując się szczerą
bieżnie go przejrzeć. To prawda, że o pytaniach mówi się na
ciekawością. Jeśli naprawdę jesteś zainteresowany drugą osobą,
każdym kursie - być może nawet wiesz już, na czym polega
to chcesz jak najwięcej wiedzieć o niej i o jej życiu - w takiej
różnica między pytaniami otwartymi i zamkniętymi. Pamiętaj
1 68 COAC H I N G I. I' \ T A C I S L UC ll J\ (":'
kto? co? dlaczego'> gd z ie? i kiedy? Częs t o odpowied zi zawa rte \ lu sisz t a k że u wa żać z pyta nie m: „ja k", poniewa7. odwołuje się
są ju ż w pierwszym zdaniu a rt y kułu . 111 10 cł o świad om ośc i i analitycznego m yś l e nia. Jest to nieko rzyst-
11c. p o ni ew aż problem - i rozwiązan i e - częst o lc7.y w pod-
W ubiegłym miesiącu Jan Kowalski przej e ch ał na rowerze przez '>Wi ad o m ośc i . Tak wi ęc zamiast pyt ać ,. Ja k planuj esz ro związać
c ały kraj, z bierają c w ten sposób p i eniądze na cel charytatywny . ten probl e m?" , s próbuj : „Co mu si s i ę wyda rzyć , aby ta sprawa
s i ę rozw i ązała?". Być 11107.e nie widzisz zbytnie j róż nicy mi ęd zy
Wywiad . który pozwolił n ap i s a ć to jedno zda nie, m ógł wygl ądać tymi dwoma pytani ami , ale mózg mu si d z iałać in aczej, aby zna-
n a stępująco: leźć na nie odpowied ź.
Ja n Kowa lsk i (przez telefo n): Dziet'1 do bry. Zastanawia m s i ę ,
czy ni e c h c i a łby pan n a pi sać ar t y kułu o mo im „Niewłaściwe" pytania
ostatnim do kona niu ? W k ażdy m momen cie sesji możes z za da ć dosł ow ni e d z i e siątki
Dziennikarz: Hm. To zale ży. Co pan zrobi !? różnych pytań - k ażd e z nich pchni e rozmowę w innym ki e-
runku . Od doboru pyta ri zależy wi ęc wybór kierunku , w jakim
JK : Pr z ejech ałem na rowerze ca ły kraj.
będ zi e t oczyć s i ę ses ja.
Dzie nnikarz: Skąd dokąd ?
T o t roc h ę tak , jakbyś ci e grali w szac h y. Każd y ru ch o twi e ra
JK : Z Krakowa do Gdańsk a. pewn e m oż liwości , a le zamyka inne. Co się stani e, jes li zadas z
zie pyta ni e i straci sz j a kąś szans ę'>
Dziennika rz: Hm , to wyg l ąda intere s uj ąco. Dlaczego pa n to
zro bił? Naszym zdaniem , ni e ma czegoś ta kiego jak „zie" i .,dobre" py-
tani a - mamy nad z i ej ę. że uspokoi to zarówno początkujących ,
JK : C h c iałem zeb rać pieni ąd ze na cel charyta tywny.
jak i w ielu bardziej d oświadczonyc h coachów. Z awsze uzyskasz
D ziennikarz: Kiedy pan to zrobi!? jakąś rea k cję. Jeśli zda nie m klienta. Twoje pytani e jest niewła
ś ciwe , pow ie Ci o ty m lub będzi e mi a ł problemy z udz ieleniem
I'!
170 COAClll NG l .\K PYTA C I S L U CH AC°I I7I
odpowiedzi. To równi eż jes t cenna informacja - dow iesz się , Przykładowy dialog
że należy zad ać kolejne pytanie. „ Błęd y " rzadko kiedy są do-
Za mkni ę t e: Czy głów n y m probl emem jest tu kwesti a del ego-
tkli we , a cz ę st o pro wa d zą ro z mowę w nieoczeki wanym, lecz
wania zadań ?
interesujący m ki e runku.
Kli ent : Nie.
Kiedy tracisz rezon O twarte : Co stanowi gł ó wny pro bl em?
Może się zdar zyć, że podc zas sesji nagle z głowy wyp adną Ci Nie jestem pewi en. M oże chodzić o wi ele rzeczy.
Kli ent:
wszystkie pomysły. D otyczy to nie tylko po czą tkuj ących, (pauza) Wyd a je s i ę , że mam za dużo pra cy i ni e
ale także osób z du ży m d oświadc zeniem. Po pros tu ni e wi esz, jestem w stani e wy k o n ać jej, nawet gdybym praco-
o co możesz jeszcze za py t ać lub co powied z i eć. Co w ta kiej wał przez ca łą d obę na okrągło. Może pow inie ne m
sytuacji należy z robić? Najle pszym rozwi ązani e m jest przygoto- lepiej zarz ąd z a ć swo im czasem . (pauza) A m oże
wanie listy prostych, uniwersalnych pytań , które m ożesz zadać mógłby m w i ęcej zad ań zlecać moim pracownikom.
niemalże w k aż d e j sy tuacji :
Za mkni ę te : Czy następn y m kro ki e m jes t zdefiniowa ni e celu ?
• Do czego lo, Twoim zdani em. zmierza?
Kli ent: Tak.
• Jakie są Twoj e odczu cia wobec tego'>
• O co w tym n a pr a wd ę ch o dzi'~ Otwa rte : Jaki jest następny k ro k?
Zanim klient odpowie na to pytanie, powini e n eś być w sta nic Kli ent : Dochodzę do eta pu , na którym powini enem za-
ze brać m y śli i móc ko nt y nu ow a ć s e sję. c ząć decydow a ć ,
co n a l e ży z robić , ale ch c i a łby m
najpierw jeszcze t roc h ę pr zy jrzeć si ę wszystkim
Pytania otwarte i zamknięte mo ż li w o śc i o m .
Kli ent: Z as tanówm y s ię mo że, czy otwo rzeni e wł a snej fir my I\ I ie nt: No cóż , to ni e chodzi o czas.
w ogóle wc hodzi w g rę .
< , iac h: W takim razie chodzi o problemy z mot ywac ją ''
Coach: Mi a l e ś już czas . aby zastanowi ć s ię nad naszymi do-
l\ li ent: Ni e, to też ni e o to chodzi.
tyc hcza sowymi ustal en ia mi . Co m y śli sz o tym wszyst-
kim teraz? / '1~.1 · próbach wyja śnien ia szczegółów i bez do myśla nia s ię
Kli ent: N ap rawdę chci ałbym sp róbować. Mam w s paniały po- < ()ac h: Co ta m słych ać?
mys ł na produk cj ę d os k o n a łej j a k ości mebli na wymi ar.
kli e nt : Ch oc i aż o bi ecywa łe m , że wy bi o rę s i ę na s iłow ni ę , to
Coac h: Na czym mu sisz si ę sko ncent rować w pi e rwszej kolej- jeszcze mi si ę to nie u da ł o .
n ości?
( '1>ach : Co cię powstrzymuj e''
Kli e nt : N a j waż ni e j sze jest, a bym zn a l az ł odpow iedni e ź ród ło
kl ient : Ko lega, z któ rym mi a ł e m i ść , mu s i a ł wyj e c h ać.
fin a nsowania. Tym wł a ś nie mu szę s ię na jpie rw zaj ąć.
ro bi enia zał oże ń i pod ążania w ni ew ł aśc i wą st ron ę . Dodatkowe pyta nia są częs t o najs kutecznie jsze.
szczegóły pozwal aj ą trafnie oce nić sytu acj ę - dos trzec błę dy
• Czego chcesz?
w logice , pogl ądy, któ re ograni czają pot e n c jał kli en ta , i m ę tlik
• Co przeszkadza Ci w zrobi eniu X?
m yś l owy.
• Co by s i ę st ało , gd ybyś z robi ł?
• Co teraz?
Przykładowy dialog
• Kiedy to zrobisz?
Przy próbach domyślan ia s ię i braku wyjaś11ie1/ • O co w tym n a p rawd ę chod zi?
Coach: Co tam słyc h ać? jed nak k aż d e pytani e może b yć celne tylko wtedy, gdy zosta-
ni e zadan e we wła śc i wy m mo me ncie - c hwil ę w cze śni e j lu b
Kli e nt : Choc i aż obi ecywa łem , że wybi o rę s i ę na s ił owni ę, to
p óź ni ej m oże ju ż ni e mi eć ż a dn ego znacze nia.
jeszcze mi s i ę to nie ud a ło.
więcej tak: po pierwszym pytaniu - „Co jest dla ciebie ważne 11 artości możesz po d sum ować wasze rozważan ia w nastę puj <~
w tej sprawie?" coach zadawał kolejne: „Czy jest to zgodne z twoimi t\' sposób:
wartościami ?" i „Jak się to ma wobec twoich celów?". „A więc najważniej szą rzeczą jest teraz zaspo kojenie two-
Stefan z reguły miał problemy z udzieleniem odpowiedzi. Cho- jego przywiązania do wolności - obecnie nie masz jej, gdyż
ciaż każde pytanie z osobna jest doskonałe, to jednak razem jest pracujesz zbyt dłu go Chcesz znaleźć jakiś sposób, który po-
ich po prostu za dużo. zwoliłby ci pracowa ć mniej - bierzesz pod uw agę nawet
mo ż liwość prz ejścia do firmy , w której obci ążen ia będą
Pytania mo gą być także nadmiernie skomplikowane, co może mni ejsze.
mieć ten sam niekorzystny skutek. Jak sam odpowiedziałbyś
na tak postawione pytanie? 1\lient może teraz potwierdzić lub wy j aś nić ewentualne nieja-
s ności , co pozwoli Ci z adać kolejne pytania.
„ jeśli miałbyś pomy śleć, co by było, gdy byś nadal miał ten
sam problem za dwa lata. a mógłby ś uniknąć tego, gdybyś
podjął działanie teraz, to co byś zrob ił i jakiego wsparcia Pytania o charakterze presupozycji
byś potrzebował?". Trzyman ie s ię planu swojego klienta i powstrzymanie się od
przy j ęcia roli „ prowad zącego " jest tyle pożądan e , co trudne ,
Pytania w formie stwierdzeń jeśli ni e wręcz niem oż liwe do osiągnięcia. Dzieje się tak, ponie-
jeśli bez kor1ca zadajesz pytanie po pytaniu, Twój kli ent może waż niemal każde pytan ie zawiera jaki eś założenie . Zastanów-
odnieść wrażenie. że go pr zesłuchuje sz. Tak więc spróbuj co my się nad pozornie niewinnym pyta ni em: „Czego chcesz?".
jakiś czas. dla odmiany, powiedzieć coś , co chociaż będzie Sugeruje uno, że osoba r zeczyw iście czegoś chce. „Kto jeszcze
stwierdzen iem , to jednak tak naprawdę będzie miało charakter bierze w tym udział ? " sugeruje, że jeszcze ktoś jest za miesza-
pytania - możesz na przykład zastosować intonację pytającą ny w ca ł ą sprawę. Częs t o takie presupozycje są uzasad nione
na koilcu zdan ia, co będ zie s ugerowało, że oczekujesz odpowie- i sensowne, ale warto być ich świadomy m . ponieważ czasem jest
dzi. Oto kilka przykładów s twi e rdzeł1 , które implikują pytanie: inaczej. Z a łożenia m ogą mieć także negatywny charakter. Py-
tanie: „Jaki masz problem?" sugeruj e, że klient rzeczywi śc ie ma
• To mu s i a ł o Cię zaskoczyć.
jaki ś problem.
• Znalaz ł eś kilka int eresu j ącyc h rozwiązał1.
• Zastan awiam się. o co tu tak naprawdę chodzi.
• Nie wyglądasz na zbytnio zadowolonego z takiego rozwoju
sytuacji.
176 COACHING I IK l'YTAC I SLUCHACI 177
Użycie presupozycji w celu wzmocnienia klienta I 11 samo podejście można zastosować w wielu różnych dziedzi-
11<1ch, międzyinnymi w walce z nawykami, poprawie umiejęt-
Presupozycja może być wykorzystana w pozytywnym celu - do
1111ści i rozwoju własnych możliwości. Jeśli na przykład ktoś
„popchnięcia" klienta w żądanym kierunku. Zastanów się nad
pracuje nad poprawą umiejętności wystąpiet1 publicznych, mo-
następującymi pytaniami:
1csz zadać mu pytania, które sprawią. iż skoncentruje się na
• W jaki sposób zamierzasz rozwiązać ten problem? 11 i down i („Którzy ludzie wydają się reagować najbardziej?"),
• Jakimi zasobami, które mogłyby okazać się przydatne, dys- ;i nic na własnych obawach, czy wszystko robi właściwie.
ponujesz?
• Jaki pozytywny skutek spodziewasz się osiągnąć swoimi
działaniami? Sztuka słuchania
Co sugerują te wszystkie pytania? Kilka rzeczy, między innymi: „ W stanie przepływu działanie następuje po działaniu zgod-
nie z wewnętrzną logihq, htóra nie wydaje się wymagać
• Problem można rozwiązać. świadomej interwencji."
• Klient zamierza to zrobić.
• Klient dysponuje zasobami. które mogą okazać się przy- Mihaly Csikszentmihalyi
datne. (prof. psychologii Uniwersytetu w Chicago)
• Problem zostanie rozwiązany. Oczywistym jest. że zadawanie celnych pytat1 całkowicie mija
• Skutki będą pozytywne. sit; z celem, jeśli nie słuchamy uważnie odpowiedzi. Tak, nie-
Czy te pytania są neutralne? Nic. Czy popychają klienta w okre- raz już to widzieliśmy. Być może jakiś wpływ ma na to trema
ślonym kierunku? Oczywiście, że tak. Czy to złe rozwiązanie? - gdy coach tak bardzo chce udowodnić swoje umiejętności
No cóż. to już zależy od pu nktu widzenia. My uważamy, że i pokazać się z dobrej strony przed klientem i samym sobą. że
pytania tego typu pomagają klientowi. Zakładając, że dysponuje całą uwagt,; skupia na tym, co chce za chwilt,; powiedzieć. a nie
we swej wspaniałej książce Time to Think': „ Słuchanie na tym Słuchamy nie tylko uszami
poziomie rozpala ludzki umys l. Od okazanej uwagi za leży jakość
111, łlając kogoś , należy wykorzystywać nie tylko uszy. ale i uczy.
myślenia rozmówcy ".
' , •.1d1 musi obserwować mowę ciała i miny klienta. Jaki e gesty
Nie wystarczy więc słuchać - musisz jeszcze poka zać, że slu- . 1 k· llluje rękami - czy obraca w nich jakiś nieistniejący przed-
chasz. Nie pozwól. aby Twój rozmówca mial jakiekolwiek wąt '''' 11 - czv szura nogami albo trzyma złożone ręce'> Wszystko to
pliwości. Obróć się całym ciałem w jego kierunku i pochył się , '" •i .L' wsk~zywać niepokój lub opór. Może pochyla się w Twoją
nieco do przodu. okazując w ten sposób swoje za interesowanie 111 Hl<,:. gdy poruszacie określony temat'> Oznaczałoby to, że jest
tym, co mówi. .„ dla niego szczególnie istotny . Zwnicaj również uw agę na
1 ::11aly sprzeczne z wypowiadanymi słowami.
W coachingu coś takiego jest nie do pomyśleni a. Aby być sku- 1, liL'nt: No cóż. tak naprawcie; to chyba lubi<,: te nas ze małe
tecznym coachem , musisz dotrzeć do głębszego poziomu i w tym sprzeczki.
celu słuchać aktywnie i ze szczerym zaangażowaniem. Nie
ksli między werbalną a niewerbalną kor11unikacj4 wvstc;puje
chodzi wylącznie o słowa i wyrażenia. jakich u żywa j<) Twoi n 1 1. bieżność . to zazwycza j prawda przekazywana jest w sposób
klienci. Ważne jest także tu . jak mówią i jakim emoc jom dają
11icwerbałny.
wyraz. Ton głosu wiele zdradza uważnym słuchaczom - ważne
jest także tempo i głośność. Które słowa klient podkreśla?
Ćwicz słuchanie
Kiedy i jak wyraża podniecenie, strach, entuzjazm lub smutek)
I 'odobnie jak coaching słuchanie samo w sobie jest naturalną
Jeszcze więcej informacji możesz uzyskać, słuchając tego, co nie
11miejc;tnością. ale większoś ć lud zi nigdy jej aktywnie w sobie
zostało powied z iane. Czego klient unika lub co ignoruje na
11ic rozwijała. A jest to umi ejętno ść , którą można wyćwic zyć.
poziomie świadomości lub podświadomości'> Dzięki skoncen-
.'\la jłatwi ejszym sposobem jest s łuchanie radia - wybierz stację ,
trowaniu się na klienci e zw iększa się jego samoświadomość
w której dużo się mówi . Słuchaj uważnie , ale spróbuj nic kon-
i otwiera się możliwość zmian. Musisz być wyczulony na drob-
c-c nlrować się na niczym konkretnym . Co zauważyłeś'~ Zapew-
ne niuanse w sposobie mówienia o różnych sprawach.
11c po pewnym czasie dostrzeżesz pew ne prawidłowo śc i. Osoba
podek scy towana będzie mówiła szybciej lub głośniej. A może
11aglc głos staje się mic;kki. gdy przypomni sobie coś. co ją po-
1 1·uszylo. Im częściej ćwiczys z słuchanie. tym większą wnikliwo-
Nancy Kline. Time to Thinlc Uste11i11g to lg1111e the Human f\/ind.
scią wykażesz się w rozmowie z klientem.
Cassell Illustrated 1998.
180 COACHI N G ' 1' \TA C: I SLL/ CH AC'! I8I
Niektórzy doświ adczen i coachowie nic ograniczają się do sa- l ·llac h: Mam wrażenie, że m yś l ąc o tym, odczuwasz smutek.
mego słuchani a. Wydaje s i ę, że mają jeden zmysł więcej i potra- Być może ma to dl a ciebie jeszcze jakieś znaczenie.
fią odbierać to. co jest przekazywane na jakimś gł ębszy m po-
1,lient: (pauza) Jestem smutny, poniewa7. wydaje mi s ię . że j eś li
ziomie. Mają jaki eś przeczucie - intui c ję - i zaufani e, że to,
pozostanę w tym zespole , to w jaki ś sposób sam s iebie
co odebrali , ma jakieś znaczenie. Moż e jes t to po prostu jakaś
zaw iodę . Moje sprawy t eż są dla nrnie ważne.
wskazówka dotycząca kie runku , w którym należy pójść, czegoś,
co trzeba zrob i ć. Czasem to tylko myśl, obraz lub pytanie, które l 'oac h: Co zamierzasz z tym z rob i ć '>
nagle „wskoczyło " im do głowy . klien t: Zacząć działać . Sądzę, ż e d o tąd ignorowałem ten pro-
Niekt6rzy uważaj ą, że intuicja to szczególny dar. Inni twierdzą, blem, mając nad z i e j ę. że sam się rozwiąże. Moi wsp{>ł
że to po prostu sposób zbierania informacji na poziomie pod- pracownicy doskonale rad zą sobie sami i na pewno uda
świadomości. Z doświadczenia wynika, że intuicj a często może mi się znaleźć jaki eś inne , mniej obciążające sposoby
być trafna . Dlat ego te ż zawsze. gdy masz j ak i eś przeczucie, wspierania ich . Wycofam się z prac tego zes połu .
powinieneś je do siebie dopuścić. Czasem okaże s i ę to s trza łem
w dziesiątk ę , czasem będzie fałszywym tropem . Ważne jest jed- Potęga milczenia
na k to, abyś po informował klienta o swoich domysłach i od-
To. że Twój klient przes t ał m ów i ć , nie oznacza, że przesta ł my-
czuciach - ale ni e zak ład aj z góry, że Twoj e przeczucia muszą
s i eć. J edną z najważni ej szyc h umi e j ęt no ści jest wiedzieć , kiedy
by trafne i stanowią j edy ną s łuszną odpowi edź.
11ic ul ec pokusie i nie zadać następnego pytania.
18 2 COA CH 11\ G
Co możesz zrobić
Zachęta do przeprowadzenia zmiany 1iraw. Może to być na przy kład po prosze nie żo n y lub męża ,
«iiy zapytali. zanim zmienią kanał w telewizorze. lub posprzą-
Chociaż podstawą coachin gu jest zadawanie pytań i słuchanie 1. 111ie stosu dokumentów.
odpowiedzi . to jednak czasem należy zastosować jakieś narzę
I limin acja takich drobnych problem ów spraw i. że klient czuje
d zie lub t ec hnik ę , które pozwolą się kli e ntow i rozwinąć i za-
c h ęcą go do zm iany kierunku myślenia . Zda rza się, że m ożesz 1111yplyw energii. Zyskuj e więcej czasu i m oże szybciej dokony-
11 ;1ć post ępów. Thomas Leonard. za ł ożyc iel Coach U i Coach-
.I
zaplanować u życie tych n arzędzi z wyprzedzeniem, ale naj czę !
śc i ej już w trakcie sesji doj dzi esz do wniosku, że n a l eża łoby \ i\le. zac h ęcał swoich klientów do pozbycia się przynajmniej
s i ęgnąć po któreś z nich . W tym rozdziale znajdziesz wiele po- · 10 procent codzienn ych problemów - co przywróci im kon-
m ys łów. które sp rzy jają wprowadzaniu zmi any. 1rnl ę nad własnym życ i e m .
Są różne opinie na temat tego, jak długo mu sisz coś robić, zanim Kreatywna wizualizacja
przemieni się to w nawyk . Niektórzy psycho logow ie twierdzą.
że zajmuje to 2 1 dni . Inni zalecają króts ze lub dłu ższe okresy. 1, 1,·al ywna wizualizacja „to szt uka u żywania mentalnych obra-
' •11· i afirmacji w celu wywołania pozy tywnych zmian w życ iu "
1
Klient: Myślę , że problem wynika po części z tego. że mogę I.I icnt będzie w stanic przywo!ać obrazy. Niektórzy mają jedynie
chod z ićna s ił ow ni ę dosłownie w każd e j chwili , tak więc I'' iczucie, że coś powinno dziać sit; w określony sposób , ale nie
pod koniec c i ęż ki ego dnia mówię sobie , że pó jdę jutro. 1llitrafo1 tego zobaczyć. To ja k marze nia na jawie, ale z o krc-
Ale nas tępn ego dnia sytuacja powtarza s i ę . Być może , , 1011 y m celem - mo że to być dobry s posó b na wyjaśnienie
gdybym za pi sa ł się na jakie ś regula rne za ji;cia, to od- klientom tego doś w iadc ze ni a.
czuwałbym przy mus pójść do siłowni przy na jmniej raz
\\1 jak i s posób wizualizacja pozwa la wywołać zmiany? Poprzez
w tygodniu . Nie potrafię sam siebi e z dy scy plinować
1~ 1 progra mowanie podświ a d o mo śc i . Myśli mają og romną moc.
i muszę czuć bat nad plecami.
l"am gd zie jest nasza uwaga - i za miary - tam jest też ener-
Coach: To dobry p o mysł. Coś jeszcze? ~ i a Mózg nie potrafi ro z różnić między czymś, co zosta!o za-
pamiętane, a czymś, co sobie wyobraziliśmy, poniew aż w o bu
Klient: No cóż. (myśli) Móg łbym wozić adidasy w sa mocho-
przy padkach wykorzystywan e są te same ścieżki neuronowe.
dzie i jechać do s iłowni prosto po pracy. Gdy tylko do-
I )la tego też, gdy w pr zysz ł ośc i z na jd ziemy się w okre ś l o n e j sy-
jadę do dornu , zaraz siadam przed telewizore m i nigdzie
tu acji i s prawdzimy, w jaki sposób poradzili ś my sobie z podob-
nie chce mi się rus zać.
ną syt uacją w przeszłości , to przywoła my pozytywne wrażenia .
Coach : Świetnie. Jeszcze jakieś pom ys ły? kt ó re w rzeczyw isto ści był y wizualizacją.
Gdy wyjaśnimy tę technikę klientowi, będzie mógł wykorzy- '\;istępnie należy wspólnie z nim badać i odkrywać znaczenie
stywać ją w dowolnej chwili - i w tylu sprawach. w ilu tylko 111L'tafor, używając „czystych" - tzn. nie skażonych Twoimi wła
sobie zażyczy. .i11rni przekonaniami i planami - oraz otwartych pytań.
Przykładowy dialog
Metafory 1,lic11l: Czuję się. jakbym był na karuzeli w wesołym miasteczku.
W swej praktyce często spotkasz się z sytuacją. w kt(irej klient
l oach: Jaka to karuzela''
będzie mówił o swoim życiu w sposób metaforyczny: „Aktual-
nie muszę lawirować między przeszkodami". „Moje życie roz- 1,licnt: Taka dziecinna, kolorowa. z rornymi figurkami poru-
padło się na kawałki" „Czuję. jakbym miał supeł na żołądku''. szającymi się w górę i w dół.
Wszystkie te zwroty mogą się wydawać przypadkowe i niejasne, ( 1iach: Co możesz mi o tym powiedzieć''
ale w rzeczywistości dokładnie opisują spos(ib, w jaki klient do-
l\lirnt: Czuję się. jakby nie było nad nią żadnej kontroli.
świadcza bieżącej sytuacji. Wynika to z tego. że podświadomość
posługuje się językiem symboli. ( 11ach: Żadnej kontroli')
Co to ma wspólnego z coachingiem? No cóż. jeśli chcesz po- 1,lirnt: Tak - obraca się zdecydowanie za szybko. abym mógl
znać swojego klienta. to musisz przeniknąć w głąb jego psychiki nad wszystkim zapanować.
i zrozumieć go na głębszym poziomie. Pozwoli Ci na to praca ( ·oach: Jak się z tym czujesz?
z metaforami.
1,lient: Przyprawia mnie to o zawroty głowy. Na niczym nie
mogę sit;; skupić.
Pewna klientka Anny mówiła kiedyś, iż czuje się, jakby była oto-
czona taflą szkła. Chroniło ją to przed światem i zapewniało bez-
pieczeństwo - ale równocześnie oddzielało od życia, które chciała
Zwiększanie możliwości
wieść. Wydawało się także, że szklana tafla utrudnia komuniko-
wanie się z innymi. W trakcie sesji podjęła decyzję, iż ta szklana I\ Iienci często mają problemy dlatego, że widzą tylko jedną dro-
bariera powinna zniknąć. Następnego dnia niespodziewanie za- ,~~· wyjściaz danej sytuacji. Ktoś przychodzi wieczorem w gości
dzwoniła do Anny, aby powiedzieć jej, że spacerowała ulicą i czuła
1 dom musi lśnić czystością. Albo też klient uważa. że na kry-
się przy tym inaczej - „jakby była wolna". Była rozradowana
l vkę kolegi odpowiedzieć można jedynie krytyką. Zawsze, gdy
zmianą, jaka w niej zaszła, i zaciekawiona nową sytuacją.
1'tnieje jakaś „potrzeba", „przymus" czy „konieczność", nie ma
1<1dnego wyboru. Ludzie zachowujący się w ten sposób reagują
Początkowo praca z metaforami klienta może wydawać Ci się l"k psy Pawłowa. które śliniły się, gdy tylko usłyszały sygnał.
czymś dziwnym - jakbyś „wkraczał w obcy sobie świat" (to
kolejna metafora'). Aby być skutecznym coachem, musisz być kdnym ze sposobów wspierania klientów jest zwrócenie im
dociekliwy w swoich pytaniach i swobodnie czuć się w świecie uwagi na to. że czasem zawężają pole swoich możliwości. Jeśli
dwuznaczności. Powinieneś zwyczajnie zaakceptować i przyjąć
11yclaje się to celowe, to warto zachęcić ich do zbadania nowych
lllożl iw ości.
doświadczenia i odczucia klienta, nie próbując ich zmieniać.
190 COA C HI N G . 1 1: z I; DZIA I TECH NIKI 19 J
Przykładowy dialog koncepcja „eksperymentu " . Lud zie są często otwarci na po-
11 1\ sl wypróbowania nowych zac howań - a nawet ca łk ow i c i e
Klient: Jestem z ły, gdy lud z ie spóźniają się na s pot ka nia.
1111wych przekonań - j eś li w i edzą , że nie muszą s i ę do nicze-
Coach: Co wtedy robisz') :·11 zobow iązywać. To tylko ekspe ryment. Jeśli się nie sprawdzi,
I · 1· d ~1 mogli po prostu wrócić do stanu poprzedniego. W niektó-
Klient: W zasadzie nic. Jaki miałoby to sens?
' 1 di sytuacjach mogą nawet przeprowadzać kilka eksperymen-
Coach: Czy zaws ze tak s ię zachowujesz? 11 11\. aby sprawdzić, które rozwiązanie zapewnia najlepsze efekty.
Klient: Raczej tak. Po prostu siedzę i gotuję s i ę ze z ło śc i. Nie h l11ym z rozwiązań jest zaproponowanie klientowi przeprowa-
odzywam s i ę a ni s łowem. ' l1L·ni a eksperymentu jako „pracy domowej " - z anali zą pod-
, ; ;is na stęp nej sesji.
Coach: Ale nie wydajesz s i ę zbyt szczęś li wy. Wygląda na to , że
masz tylko jeden s posc'ib radzenia sobi e z tą syt uacją.
Przykładowy dialog
Czy mó g łbyś zrobić coś jeszcze?
1 11ach: Ja k sobie radzisz z tym problemem biernego ud ział u
Klient: Przypuszcza m. że m óg łbym się mniej tym przejmować.
w naradach')
Większo śc i osób to nie przeszkad za.
J, li cn t : Obawiam się, że w tej kwestii nic ma żadnych zm ian .
Coach: Mam w raże ni e. że w twoim przypadku to by się nie
Ciągle pracuję nad tym .
sprawd z iło.
1 11;1c h : Czy masz jakieś spotkania w tym tygodniu ?
Klient: To prawda 1 Wszyscy powinni pr zy ch o d z i ć na czas .
Spóźnianie s i ę jest niedopuszczalne. J, li c nt : Tak. jedno w środę i jed no w czwa rtek.
Coach: Czy w takim razie możesz wziąć pod uw agę inn e roz- 1 11;1c h : Czy miałbyś ochotę na eksperyment , oczywiście , do ni-
wiązania') Co jeszcze możesz zrobić ? czego s ię nie zobowiązując·)
Niektórzy ludzie c h ętni e przy stają na pomys l eksperymentmrn . 1 ld1 ,rą warto byłoby sobie u św iadomi ć . Doskonale spraw-
nia , ale nie są w sta ni e s i ę przełamać i ni e wprowad zaj ą mv\h "· 11 1 technika „pozycje percepcyj ne" (Perceptual Positions),
w czyn. Częs t o powstrzymuje ich strach przed niepowodzenil'lll · , 11 vkorzystywan a jes t w NLP (programowa niu ne u ro-
Ponieważ ni e c h cą nic ze psu ć , wol ą ni e p od e jm ować ż adnl'go , '"1vcz nym ). Istni ej ą trzy podstawowe perspektywy , któ re
ryzyka i nie pró bować niczego nowego . J eś l i uwaga ta dotyczv •
1
kl ie nt powinien zbad ać - własną (pierws za pozycja ) ,
także Twoic h klientów, być może warto p rzed stawić im jedno 1 ,,· kt y wę innej osoby w tej samej sytuacji (druga pozycja )
z założeń NLP - „Ni e ma czegoś takiego jak klęs ka, jest tylko , • w ktywę niezależnego obse1watora (trzecia pozycja). Wię k-
1
informacj a zwrotna". J eś li wszystko dokł adni e wyj aś nis z, nwil· . , , 1s1>b nie ma problemów z korzystaniem z pierwsze j per-
zyskają właśc iwą pers pektywę. Czego sam by łbyś w stanie spro l 1_ 1wy. ponieważ wła ś ni e z ni ej stale patrzą na świ a t . Na-
bować . gdyby ni e w i ąza ł o si ę to z żadnym ryzyki em i ni e 1rn.>gł · , '' " ' 11ic klienta do „wej śc i a w czyj ąś s kórę " i „zamieni enia s i ę
byś przegrać? Ni ema l wszys tkiego ! ,. i " ;1mi " może być dla ni ego ba rd zo po ży t ec zn y m d ośw i ad
. 11 11·11i. Nie tylko uda mu s ię w te n sposób zebrać wiele info r-
Dzieciń s two każd ego z nas jest wy pełnion e n a uką - uczymy się
" 11 . których uprzednio sobie nawet nie u św iadamiał , ale ta k że
chodzi ć. m ów i ć , p isać itd. I najczęści ej uczymy s i ę tego wszysl-
.11 1l' m ógł popatrze ć na siebie oczami innych . M oże to być
kiego met o d ą pró b i błędów. Dzięki tak ie mu „ s pr z ężeniu
, 11·g1.>lnie przydatne w przypadku konfliktów lub w syt uacjach,
zwrotnemu " systema tycznie stajemy si ę coraz le psi i możemy
· I.111 rych klient chce popra wi ć swo je stosunki z innymi .
kontynuować pró by, aż w kor1cu zroz umi e my, o co w tym
wszystkim chodzi.
Przykładowy dialog
Jednak jako d oros ły m częs t o wydaje nam s i ę, że mu simy „opa-
11 11·11 1: Nie wiem , co zrobi ć z pewnym c zł o nkiem zes p o łu . Ni e
nować wszys tko za pi erwszym razem ". Ni e próbuj esz jazdy na
zgadza się z żadn ą m oj ą pro pozyc ją i o wszys tk o s i ę
nartach , gdyż bo isz s i ę . że m ożes z s i ę przewróc i ć. Ni e odzy-
kł óci . Doprowadza mni e do sza l e ństwa.
wasz si ę publiczn ie, gd yż m óg łbyś pow i ed z i eć coś nie ta k.
1 , 1;1ch: Ja k myś lisz , o co mu c hodzi?
Podczas coachingu częs t o zdarza się , że mu simy ws pierać ldien-
ta w podejmowa niu ryzyka . Informacj a, i ż nie m oże on ponieść 1, I ic nt : Naprawdę ni e wie m - po prostu ciągle robi m1 na
klęski i ws zystko jes t wyłącznie eksperyme nte m, pozwoli mu przekór.
wyjść ze swo je j bez pi ecz nej kryjówki . Ja k s twi erd z ił Fran-
1 , 1<1c h: Czy przyjrzałeś si ę sytu ac ji z jego punktu wid ze ni a'~
klin D. Roosevelt: „ J edyn ą rzeczą, które j n a l eży s i ę lękać, jest
sam lęk ". 1,l icnt : Nie - i wcale ni e jestem pewien , czy chcę to ro bi ć 1
Klient: (milczy przez chwilę próbując się skoncentrować) Ojej' ·1)\ 111 ze sposobów poradzenia sobie z takim bl<;d11 y111 111.\ ·
Coach: Co zobaczyłeś? :i 1<' 111 jest terapia poznawczo-behawioralna (ang. Co,!!,11iti1 11·
·, 1, •ioural Therapy - CBT). Od momentu opracowania jej
Klient: Nie bardzo wiem, jak to powiedzieć - trudno uwierzyć, l.1 1.1l'i1 70. XX wieku przez Aarona Becka CBT zyskało uzna-
że jestem taki kłótliwy. Tak jakbym nie mógł się docze-
'' iclu psychoterapeutów jako jedno z najskuteczniejs zyc h
kać, kiedy zetrę w proch jego pomysły. I wygląda na to, ,, \·dzi terapeutycznych na wiele przypadłości - od zaburze11
że jestem bardzo zadowolony z siebie, gdy to robię! , , .• ,v jno-kompulsywnych poprzez brak pewności siebie. aż po
Spojrzenie na sprawę z boku (z perspektywy niezależnego ob- ,I •1 11·1 enia emocjonalne. Ostatnio powstał nawet model coach-
serwatora) często pozwala dostrzec jeszcze inne jej aspekty. , ·11 ()party na tej terapii. Coaching poznawczo-behawioralny
Klient nie angażuje się w proces komunikacji i zapomina o swo- 11J:'. Cognitive Behavioural Coaching) opiera się na tych sa-
ich emocjach. " , li założeniach co model terapii, ale koncentruje się bardziej
' , 11 vkorzystaniu pytań niż na bez pośredniej interwencji . U pod-
• Pomijanie aspektów pozytywnych - kli ent l e k ceważy lub ,1111 1s pomóc, a nie „ utrąc ić " go . Skoncentruj się na przyszło
całkowicie ignoruje pozytywy; konieczn e jes t zachowanie ' 1 perspektywach poprawy, a nic rozgrzebuj tego, co było z łe
proporq1. 1 • 1 1. c s z ło śc i:
• Pomijanie aspektów pozytywnych - klient l e k ceważy lub k omu ś po móc, a nie „ utr ąc i ć " go. Sko ncentruj s i ę na p rzysz ło
rnllrnwi cie igno ruje pozy tywy; konieczn e jest zachowa nie ' ci i perspekt ywach poprawy. a nie rozgrzebuj tego, co by ło zie
proporcji . w p rzesz ł ości:
U mi ej ęt n ość
dawan ia lud zio m skutecz nych in fo rmacji zwrot-
nych jest rów ni eż
is tot na dla kiero w ników, a wszelki e sprawy
związane z wyd ajn ośc i ą pracowników moż n a zała twiać w duchu
coachingu. jednc1 z n aj waż niejszych kwestii jes t to, że uwagi,
które zostan<l odczytane ja ko krytyczne i nega tywne, przyniosą
skutki przeciwn e cło oczekiwanych. Musisz pa mi ę t ać, że chcesz
14
TYPOWE PROBLEMY
I ZAGADNIENIA
powtarzają si ę dość często. Ich rodzaj zale ży oczywi śc ie od dzie- kować swojego klienta .
dziny, j a k ą z d ecy dowa ł eś si ę za jm ować - czy jest to coac hing Jedn a k z p ew n ośc i ą ni e kt ó re przyczy ny będ ą s i1,' pow l<1r1;"
m e n e d żer s ki . czy Life Coachin g. Nie mo ż n a jedna k ost ro roz- Wicie osób maj ących problemy z terminowo śc i ą. ma na lur1,· 11'''
g ranic zyć tych proble mów . Praca przeplata s ię z życ iem oso bi- fckcjoni stów. W powi erzo nyc h im zada ni ach dostrzega jq " j,·\t
s tym i co a ching ki e row nic zy czasem mu si w kr aczać na te ren ut rudni e rl i ni e d o skon a łości , przez sq to dl a nich praw dzi\1 "
prywatny. a coachowi e zajm u jący s i ę Life Coachin giem czę sto wyzwania. Poni eważ ch cą. aby wszystko „ wyszło jak najil'pi,·1
zajmuj ą s ię problema mi zwi ąza n y mi z pracą. to reali zacj a za d a ń zajmuje im du żo czas u - zw ł asz c z a . ; , · ~ 11
Na pot rzeby tego ro zd ziału wybrali ś my kilka powt a rzaj ących uw ażaj ą je za w aż ne. Czasem hoją s i ę klęski lub dezaproh;il'
ż esz podsun ąć swoj e mu kli entowi gotowego ro zwi ąz ani a. Do- cia spowodowanego tym, że coś nie wys zł o zgodnie z ich < "1"
świad cz eni coachow ie naj częściej s i ęgajq o w iele głębiej i znaj- kiwa niami . Ni ekt ó rzy kli e nc i zbyt ł atwo podd a ją si ę fru str;i, 1i
dują problemy. które łeżq u podst aw spraw z gła szanych przez Po niew aż s pod z i e waj ą s i ę, że zadani e będzi e nieprzyjemnl· luli
klient a. nudne . ni gdy ni e maj ą „odpow iedni ego nas t roju " . by s i\· 11i111
za j ąć. A cz asem zadani e wyd a je im się tak przytł acz ając l'. ;,·
nawet ni c wid zą sensu , aby zaczy n ać.
Odkładanie wszystkiego na później
Oto kilka skutecznych sposobów walki z odkładani e m ws 1v~ 1
Wielu ludzi ma proble my z zabranie m si ę za swo je obow i ąz ki , ki ego na p óź ni e j :
odkł ad a wszystko na pó źni ej łub poddaj e si ę w kró tce po roz-
• Zachęceni e klienta do pod z i a łu du żych zadat1 na mniejs i ,· .
pocz ęc iu. To bardzo typowy problem , okreś lany mianem pro-
łatwi e j s ze do wyko na nia .
kra sty11acji . Czasem os iąga on takie rozmiary, że jest głównym
• Zach ęce ni e klie nta do tego . aby zaczął - nawet j eśli jcs1.
powodem, dla którego klienci szuka j ą pomocy coachów - zdają
cze nie do k o ńca wie , co ma robi ć.
sobi e s prawę , że uni e m ożli wia im to os i ąg ni ę ci e celów i speł
nieni e marzeń . Innym razem jest to probl em ukryty za innymi
204 COACHI N G
Dla niektórych osób zajmowanie się wieloma sprawami jedno- Pewność siebie i asertywność
cześnie jest stymulujące ; innych to wyzwanie zwyczajnie prze-
rasta. Niektórych paraliżuje strach, gdy idą na rozmowę kwa- Niektórzy klienci są aż za bardzo świadomi tego, że brakuje
lifikacyjną; inni cieszą się możliwością zabłyśnięcia. Niektórych im pewności siebie - ogólnie lub w określonych sytuacjach.
stresują wydawałoby się nieistotne sprawy i wydarzenia; po in- Zdarzają się osoby. które chcą rozwiązać inne problemy, ale
nych wszystko spływa bez śladu. po sesji lub dwóch okazuje się , że u ich podłoża leży niska sa-
moocena lub brak asertywności . Istnieje znaczna różnica między
Stres jest reakcją
organizmu na rzeczywiste lub postrzegane asertywnością, brakiem asertywności i agresją. Być może warto
zagrożenie - to właśnie stres stymuluje nas do ucieczki lub omówić te różnice z klientem.
walki. W niewielkich dawkach stres ma pozytywny wpływ, gdyż
mobilizuje fizyczne i psychiczne siły i pomaga nam pokonać • Zachowanie asertywne scharakteryzować można jako „ja
wyzwania. Jednak zbyt duży stres - zwłaszcza rozciągnięty wygrywam - ty wygrywasz". Obie strony otwarcie wyra-
w czasie - prowadzi do niepokoju, wyczerpania, a czasem na- żają odczucia i myśli, szanując wzajemnie swoje prawa
• Zachowa nie nieasertywne (brak ase rt y wności) to brak "\ 1c w i ęc d z iwnego, że zachowani e ró wnowagi m iędzy prac ą
uczciwośc i w wyrażaniu swoich pogl ąd ów i sądów lub ro- , iyci em prywatnym to temat, z którym musi się z mi erzyć każdy
bieni e tego ze skruch ą w gł o sie. Powodem jest ch ęć unik- , '1; 1ch - i to bez w zgl ędu na to , czy zajmuje si ę coachingiem
nięc ia konfliktu , byc ia lubi a nym i zac how ania s po koju. 11 1 L· n e d że r s kim . czy Li fe Coachingie m . Dla naszyc h klie nt ów
Działa to wedłu g zasady „ty wygrywasz - ja przegrywam". 1111 >ba pogodzenia wszystkiego jaw i s i ę jako prawdz iwe wyzwa-
• Zachowa nie agresywne w iąże się z zastraszaniem, ko nt ro- 111c i ni c d ziwnego , że b ędą zwracali s i ę z prośb ą o po moc do
J eś li Twój kli e nt chce z a ch owywać si ę ba rd z iej asertywni e, to . 1 1.awodowym. Dowi ed z s i ę , co to oznacza dla klienta.
prawdopod o bni e musis z p o ra d z ić sobie z j a kimiś jego l ę k a mi
- strachem przed zranieni em czyich ś u czu ć lub strachem przed I '>,1rclzo sk u tec zną m e t odą jest u stal eni e precyzyjnych i jeclno-
odrzuce ni em. M oże on być skutkiem nie uda nych prób zys ka nia 111acz nyc h oc zeki wa ń . Ja k będ z i e wyg l ądał o życ i e klient a ,
czyjejś aproba ty. Ludzi e czasem bez uzasadnionych przyczyn ~: dy zna jdz ie z łot y środe k ? Co mo że zro bi ć, aby s i ę z bli ży ć do
Zarządzanie czasem
Równowaga między pracą //darza s i ę, że problem ut ra ty równowagi między p racą a życiem
a życiem prywatnym prywatnym tkwi w ni e właściwym zarzą d z aniu czasem. Warto
T woi klien ci prac ują dłu żej ni ż kiedyko lw iek . Jedna osoba na wic;:c p rzyjrzeć się , jak rad zi sobi e z tym klient. J eże li widzisz .
sześć s pęd za w pracy ponad 60 godzin tygodniowo; jedna trzecia i e sprawia mu to kł o p o t , przeko na j go . że w prowa d za j ąc kilka
narzeka na bó le głowy spowodowane stresem, a niema l po łowa drobn yc h zmia n, jes t w sta nie wy gos p oda rować znaczn ie w ię ce j
jest poirytowa na w domu . Wielu ludzi wsta je o świci e . aby zła uasu , ja ki może po ś wi ęc i ć sobie i swoim bliskim.
pać pierwszy p oc iąg lub unikn ąć korków - w rezultacie nie :V1o żesz zap roponow ać , aby klient zap i s ywał w szys tki e swoj e
w idzi zbyt częs t o swoj e j ro d z iny, z t rud e m z najduje czas na L· zy nn ośc iw ciągu dnia - a nawet cał ego tygodnia. Wiele osób
chodzenie na s iłownię i niewiele czasu ma na spotkania z przy- jes t zd z iw ionyc h wy nika mi i natyc hmias t dostrzega m oż li wo
j ac i ó łmi lub reali zowani e swojego hobby.
sci o szczęd z enia czas u. W każdym tygodniu do wykorzystania
Wyniki ankiety przeprowad zonej w 2002 r. przez Management marny 168 godzin . P o p roś, aby Two i kli e nci doda li cza s, jaki
Today wsk azu ją. że 76 procent kierowników twierdzi. i ż chcie- poświ ęca j ą na różn e rzeczy. Tu równi eż nietrudn o o zas ka kują
liby pośw i ęcać swoim rodz ino m więcej czasu: 50 procen t czuje l"l' wyniki . Lud z ie cz ę s t o zdają sobie s pra wę z istni e ni a znacz-
s i ę wyczerpa nymi um y sł owo i fizycznie, a 30 procent s ka rży s i ę, nych roz bi eż n ości mi ęd zy tym, co dl a nich istotne. a sposobem.
że nie ma kon troli nad swo im życiem . Sukces w pracy moż e w jaki roz d z i e lają czas .
wi ązać się z po ra żką w innych dziedzinach życ ia - a to z kolei
ma fataln y w pływ na prac ę . To prawdz iwy zak l ę t y krąg .
208 COA C HI NG I \ l'OWE PROBLEMY I ZAGADNIEN I A . '\ ) • I
Wiele osób wykorzystuje swój czas tak, jakby miały żyć wiecz- \\ ielu klientów biznesowych decyduje się na usługi coacha. p1 '
nie. Ale każdy z nas ma ograniczoną liczbę godzin do dyspo- 11i eważ chce zainspirować swój zes pół , znaleźć pomys ł y. kt<'>rl'
zycji. Jeśli przyjmiemy 75 lal jako średnią życia, to mamy do 11"zwolą zyskać jego uznani e , motywować ludzi i nakierować·
dyspozycji 657 tysi ęcy godzin. "szys tkie wysiłki na osiągnięcie wizji firmy. Chcą rozwinąć
' " oje umiejętności przywódcze i stać się bardziej skuteczny-
Joanna była osobą bardzo zabieganą, której udawało się jej 111i. charyzmatycznymi i dynamicznymi. Te wartości są wysoko
zmieścić w swoim życiu wiele spraw i obowiązków, ale po pod- , L'llione w środowisku biznesowym i musi je posiąść każdy kie-
sumowaniu była zdziwiona, jak mało czasu jej zostawało. Praca, 1< •wnik, który marzy o prawdziwej karierze.
Jeśliteraz Twój kli en t ma 30 lat, to zostało mu oko ło 394 200 I )ostępnych jest wiele doskonałych książek dotyczących przy-
godzin. Jeśli ma 50 lat. to może nie mieć więcej niż 219 tysięcy w{idztwa - jak choćby Za sady skutecznego przywódz/7/IU
godzin. Połowę tego czasu musi poświęcić na spanie. jedzenie, Stephena Coveya 1 - i z pewno śc ią warto kilka przeczytac
zw łas zcza jeśli ta dziedzina jest dla Ciebie stosunkowo nowa
mycie się i wykonywanie domowych obowiązków . Wicie godzin
poświęci także na pracę. Uważaj , aby nie popełni ć bł ędu . myśląc , że kwestia przyw{)d 1-
Py1anie brzmi: w jaki sposób chce wykorzystać to, co ma w życiu 1wa zarezerwowana jes t wyłącznic do coachingu men ed żers kil'
najcenniejszego - swój czas? go i nie pojawia się w Life Coachingu. Przywództwo na płas z
czyź nie osobistej również jest wa ż nym zagadnieniem. Prawd;1
Twoja rola polega na upewnieniu się, czy wybrany przez klienta jest taka, że aby być dobrym liderem dla innych, należy najpiern
sposób spędzania czasu jest zgodny z jego wartośc iami i celem n a uczyć się kierować samym sobą. To oznacza, że klient musi
w życiu. Doskon a łe pytanie, które możes z mu zadać, to: „Jak mi eć jasny cel w życiu.
chcesz przeżyć swoje życ i e?".
Prawdziwe przywództwo wiąże s ię ze szczerością wobec s;1
mego siebie, autentyzmem , brakiem rozbieżności międ zy zacl1< i
Przywództwo waniem a przekonaniami i systemem wartości. Lud zie dc111011
s trują to . gdy postępują zgod nie z tym , co mówią. Je ś li coac hin g
.,Najskuteczniejsi liderzy to tacy, którzy najpierw nauczyli
się przewodzi ćsamym sobie". obejmuje całościowo życie klie nta, to być może warto wpn )\\;i
d zić ideę przywództwa osobistego.
Jim Kouz es i Barry Posner,
The Leadership Challenge, 2003 1
Stephen Covey, Zasady sl< utecz11 ego przywództwa . Rebi s. I'"
z nań2004.
2 10 COACHI NG
I \ I' OW E P R O B LEM Y I Z .·\ c; A D N I EN I A 2JI
gdy bt;dę miał lepszy sa moch<"id (partnera, pracę , dom} " . Takie Pieniądze i finanse
nastawienie mo że sprawić. że w obecnych realiach będą czuć
Niewielu klientów wypełniających „Ko ło życia" jest w pelni
się nieszc zęś liwi .
1adowolonych ze swojej pozycji finansowej. Większość osób
Skuteczny coaching w kwestiach szczęścia oznacza między in- chc i ałoby lepiej zarabiać - i znaczną część sesji pragn ą poświę
nymi zaclwcani e klientów, aby docenili tera ź niej szość, zauwa- cić na zbadanie sposobów , w jak ie można byłoby zdobyć więcej
żyli swoje silne strony i zaczt;li je wykorzystywać, a także zacho- pieniędzy.
wali pozytywne nastawien ie .
Oczywiste jest, że poszczegó lni klienci startują z różnych po-
1.ycj i wyjściowych. Niekt órzy są już dos yć zamożni i sz uk ają
Związki międzyludzkie jedynie dodatkowych mo ż liwośc i pomnożenia swojego ma jątku .
Inni chcą związać koniec z ko11cem i ro z lu ź nić zaciskającą im
Coachowie czt;slo pomagają swoi m klientom w problemach wy-
s i ę na szyi pętlę długów.
nikających z ic h związków z innym i ludźmi . Dotyczy to za-
równo coachingu w firmach, jak i osób prywatnych. Na pewno j eś li ni e masz doświadc zeni a w sprawach finansowych (nie za j-
spotkasz klientów. którzy będą chcieli mieć dające satysfa kcję muj esz się Money/Wealth Coachingiem). musisz zachować dużq
i poczucie spełnienia stosunki z innymi ludźmi. Być może pro- ostrożność. udzielając jakichkolwiek rad. W niektórych kwe-
blemem jest konflikt z rodziną. kolegami czy przyjaciółmi. Inni sti ach wymagana jest wiedza spec jalistyczna i powinieneś skie-
szukają życiowego partnera. chcą przebrnąć przez trudny okres rować klientów do kogoś innego . Jedna k jeśli ograniczysz s i ę
w związku albo też przetrwać rozstanie. do zadawa nia pytań , które m aj ą pomóc klientowi w zbudowa-
Dzięki pytaniom będz i esz mó gł dowiedzieć się , o co dokładnie
niu solidnych podstaw finan sowych, z pewnością w niczym mu
c hodzi. Oto kilka przydatnych zwrotów: ni e zaszkodzisz.
Na l eży pamiętać. że
spraw fin a nsowyc h nigdy nie można roz-
• Co sit; dokładnie dzieje między wami?
patrywać w oderwaniu od innyc h kwestii. Pieniądze zw iązane
• Jakie twoje wartości zosta ły naruszan e?
• Co s<1dzisz o tej sytuacji? są z wieloma innymi d zied zinami życ ia - oczywistym przykła
• Jaką rolę odgrywasz w tym wszystkim'> dem jest tu praca. Ale brak pieniędzy może także wpłyn ąć na
więzi międzyludzkie i zdrowie , rozrywkę i sposoby spędzania
Szczególnie przydatne jest to ostatnie pytanie. Z reguły myśli wolnego czasu. Problemy finansowe mogą w ostatecznym roz-
my, że to inni ludzie są przyczyną problemów, ale jak wiadomo, rachunku negatywnie odbić s i ę na wszystkich pozo s t a łyc h ob-
„do tanga trzeba dwojga " i część odpowiedzialności z pewnością
szarach .
spa da na nas.
J edną z pierwszych rzeczy, jakie powinieneś zrobić , to wspólnie
Przydatna technika to „Pozycje percepcyjne". ponieważ pozwala
z klientem przeanalizowa ć jego obecną sytuację. Musisz wie-
ona przyjrze ć się sprawie z różnych perspektyw (patrz roz-
dzieć, gdz ie znajduje się wasz punkt wyjścia. Dobrym pomy-
dział 13.). Już samo zas ugerowanie klientowi możliwości po-
s łem mo że okazać się równ i eż poproszenie klienta. aby przez
patrzenia na problem z punktu widzenia innej osoby może na-
pewien czas zapisywał wszystkie swoje wydatki. Dzi ęk i temu
kłonić go do zmiany sposobu myślenia i zachowania.
214 COAClll NG TYPOWE PROl3LE ~ IY I Zi\(; .. \DNIENIA 2 15
Kontrolowanie emocji Aboocli Shabi , poważany coach z Wielkiej Brytanii , który spe-
cjalizuje się w sprawach „ duchowośc i ", twierdzi , iż : „ może my
Każdy z nas w pewnym momencie swojego życia ma problemy doskonale radzić sobie z osiąganiem realnych celów, ale często
z kontrolą
niektórych emocji - bez względu na to, jak bardzo czujemy przy tym wewrn;trzną pustkę i wydaje nam się , że ży
jesteśmy zrównoważe ni. Wszyscy czasem poddaj emy się smut- jemy jak automaty".
kowi, złości, frustrac ji , zniecierpliwieniu, czy ma my poczucie
krzywdy. Chęć zapanowania nad własnymi emocjami jest czasem l eś li jesteś coachem osoby, która chce rozwinąć swoją „ducho-
głównym powodem skorzystania z usług coacha, ale najczęściej wość", powinieneś zadawać pytania, które będą stymulow a ły
problemy te wychodzą dopiero w trakcie coachingu. ją do rozważań o spuściźnie - tym, co chce po sobie zosta-
w i ć. Zaproponuj, aby klient wyobraził sobie, że leży na łożu
Większość osób uwa ża , 7.e nie ma wpływu na targające nimi ś mierci i zastanawia się naci całym swoim życiem. Co chciałby
emocje - i do pewnego stopnia należy przyznać im rację. Nadal osi ągnąć? Jak chciałby zostać za pamiętany?
kierują nami prymitywne instynkty i odczucia. Próbujemy unik-
nąć tych „negatywnyc h" emocji, gdyż potrafią one być dla nas Takie pytania pomagają klientom nabrać odpowiedniej perspek-
bardzo niewygodn e, czy wręcz działać destrukcyjni e. Często tywy, oddzielić ziarna od plew i zroz umieć, co jest najważniejs ze
jednak mają jakiś cel, którego nie jesteśmy świadomi. w ich życiu.
nie zrobił, nale ży wyrazić współczucie i pomóc mu dalszymi Odpowiedzialność - podstawowe pytania
pytaniami - krytyka i rzucanie oskarżeń nie są najlepszym roz-
wiązaniem. D z ięki temu klient wie. że może swobodnie prze-
Poc zuci e odpowiedzialności klienta może być s iłą napędową
coachingu. Podstawą są trzy pytania, które tworzą swojego ro-
dyskutować z coachem każd y temat, bez strachu przed karą
dzaju strukturę i pozwalaj ą na ś led ze nie postępów. Co zrobisz':)
w jakiejkolwiek postaci.
Kiedy to zrobisz? Skąd będzi e my wiedzieli, czy się udalo?
Ważne jest to, aby klient nie czuł się osaczony. To nie jest po-
lowanie na czarownice. Jeśli odniesie inne wraż e ni e, najpraw- Co zrobisz?
dopodobniej zareaguje postawą defensywną . Istotą coachingu
Przede wszystkim musi być jasne, co klient chce osiągnąć. Waż
jest zwiększanie samoświadomości klienta. a nie zm uszanie go
ne. aby cel był jednoznaczny - im konkretniejszy, tym lepiej .
do czegokolwiek. Twoim celem jest obiektywne poznanie faktów
- co się stało. Czasem klie nt rezygnuje z zaplanowanych wcze-
Kiedy to zrobisz?
śniej działań, poniew aż zmieni! zdanie i chce zrobić coś innego,
dotychczasowe za mi e rze ni a nie są zgodne z jego wartościami, Cel bez terminu jest zwyklym ma rze niem. Termin przydaje
poczuciem własn ego ego czy celem wyższym. llbietnicy znaczenia i sprawia. że mo ż na przyjąć odpowiedzial-
11ość za wykonanie celu.
Z drugiej jednak strony, od samego początku musi istnieć ocze-
kiwanie. iż klient zrobi to , do czego się zobowi ąże. Większość Skąd będziemy wiedzieli, czy się udało?
klientów zaczyna wy konywać zadania z zapałem i entuzjazmem.
To pytanie jest esencją odpowiedzialności. Cel musi by ć mie-
ale po pewnym czasie sp róbują sprawdzić, jak bardzo jesteś
rza ln y - za równo coach. jak i klient muszą wiedzieć. kiedy
suro~'Y lub pobłaż liwy , gdy nie odrobią swojej „pracy domowej".
zosta l zrealizowany i w jakim stop niu .
Najlepszym rozwiązaniem jest przypomnienie ich początkowych
ustaleń dot yczącyc h odpowiedzialności. Gdy zdadzą sobie Niektórzy klienci mają przeros t a mbicji i stawiają przed sobą
sprawę z tego, że nie traktujesz ich jak uczniów w szkole i cała 1.byt trudne zadania. Je ś li masz jakiekolwiek wątpliwości . po-
odpowiedzialność za proces coachingu leży po ich stronie, staną winieneś zadać im kilka dodatkowych pytań sprawdzaj ącyc h ,
się bardziej niezale ż ni i samodzielni. czy ich plany są realne.
Takie podejście do zagadnienia odpowiedzialno śc i może być Informacje o postępie reali zacji zadań, do których klient się zo-
trudne w przypadku coachingu osoby, kt{ira jest Twoim pod- bowiązał, mogą być przekazywane na wiele sposobów - poc ztą
władnym. Jako kierownik masz prawo oczekiwać od swoich pra- elektroniczną, faksem czy tel efon iczn ie. Jednak wielu coachów
cowników określonych dział a ń i istnieją specjalne procedury zaczy na ka ż dą sesję od pytań d otyczącyc h postępów klienta
d yscy plinujące na wypadek. gdyby ktoś nie robił tego , co do poczynionych od poprzedniego spotkania - daje to dobrą oka-
niego należy . Proble m pojawia się w momencie, gdy coaching 1. ję sprawdzenia, czy klient wywiązuje się ze swoich zobowiąza11.
nie jest jasno oddzielony od zwy kłych obowiązków. Konieczne W teo rii brzmi to prosto , a le częs to klienci zajmują s i ę naj-
jest wyraźnie odróżnienie coachingu od stosunku pracy. bardziej palącymi sprawami i dogodny moment gdzi eś umyka .
Waż ne, aby podążać za ich tokiem myślenia. Jeśli nie poj awi się
kolejna okazja do omówieni a zobowiązań klienta. należy poru-
szyć to na końcu sesji. Oczywiście. trzeba robić to ostrożnie.
222 COACHI N G
Wl'HOWADZAN IE ZM! Ai\ I l'Ol) N O SZ ENIE l'OPHZECZKI 223
Wyróżniamy trzy prost e lecz bardzo skuteczne sposoby nalda- lcśli kli ent odrzuci Twojq propozyc j ę , powinieneś zapytilĆ go,
niania ludzi do podjęcia działania: lll zrobi w zamian. Często złoży j akąś „kontrpropozycję". któ-
1;i jest dla niego bardziej odpowiednia i w którą jest w stanic
1. proszenie, 11 !ożyć więcej energii.
2. przerywanie,
3. ustalanie kwes tii zasadniczych .
Przykładowy dialog
Prośba
1, Jicnt : Naprawdę nie chciałbym znowu pracować w weekend.
Obiecałem moim przyjaciolorn, że ich odwiedzę. i nie
Poproszenie klienta wprost o zobowiązanie się do określonego mogę ich znów zawieść.
działania jest jednym z najbardziej skutecznych sposobów osią
gania efektów w coachingu. Biorąc pod uwa gę to , co wiesz l ·llach: Mam dla ciebie pewną propozycję. Chciałbym, abyś zo-
o kliencie, jego celach i osobowości. prosisz gu o zobowiązanie bowiązał się wykona ć całą pracę do piątkowej przerwy
się do zrobienia czegoś konkretnego i wymiernego. Zakres od- na lunch.
powiedzialności równie ż należy ustalić.
224 COACHI N G \Vi' RO W A D Z ANIE ZMIA N I !'OD NOSZEN IE POPRZECZKI 22 5
Klient: Nie sąd zę , abym zdołał uporać się ze wszystkim - mam -, ię trzymać tematu. W rezultaci e nie będziesz musiał przerywać
zbyt wiele pracy. 111u tak często . Z reguły Twoja rola nie ko1iczy się w momencie
przerwania wypowiedzi klienta . Naturalną konsekwencją jest za-
Coach: Do czego więc możesz się zobowiąz ać?
d;111ie pytania , wyrażenie własn ej opinii lub prośba o podjęci e
Klient: Mogę codzienni e pracować o godzinę dłu ż ej, tak aby i • k reślonego działania - dzięki czemu przerywanie kli entowi
zdążyć ze wszystkim do 18.00 w piątek . 11<1turalnie wpasowuje się w cały proces coachingu.
Być może będzie to najcenniejsze pytanie, jakie zadasz swojemu kdnym z dobrych sposobów zachęcenia klienta do działania
klientowi. Będziesz wiedział , że trafiłeś w dziesiątkę, gdy za- 1<'sl poproszenie go o refleksję na temat jego aktualnej pozycji
milknie on i odpowie dopiero po chwili namysłu. Udało Ci się 11 porównaniu z punktem wyjścia. Niemal na pewno pamięta
nakłonić go do sięgnięcia w głąb siebie i już samo to będzie " '' główne cele , jakie przed sobą stawiał na początku. Jest też
miało ogromny wpływ na uświadomienie sobie przez niego 11 sianie ocenić swoje dotychczasowe wysiłki i postęp, jaki udało
istoty sprawy. 111u się osiągnąć. Możecie również wspólnie przeanalizować cele
11,lałone podczas pierwszej sesji - odznaczyć te, które zostały
Kolejnym sposobem dotarcia do sedna jest podsumowanie tego, 111i osiągnięte , i dodać nowe , które pojawiły się od tamtej pory.
co do tej pory powiedział klient. Robiąc to, musisz upewnić się ,
że dokładnie wszystko zrozumiałeś. ( 1asem klienci nie są świadomi postępów dokonanych w pew-
111 eh obszarach i coach powinien zwrócić na to uwagę. Dzięki
11 ·111u klient jest w stanie zyskać odpowiednią perspektywę i po-
Przykładowy dialog
11•w nać swoją bieżącą sytuację z pozycją wyjściową. Opr6cz
Klient: (po dłuższej wypowiedzi) ... i czuję zawód oraz wście t q~o. jeśli nie uzgodniłe ś z klientem określonej liczby sesji czy
kłość z powodu jego zachowania . Nie powinien byt się 1„r111inu zakoriczenia waszej współpracy , to śledzenie postępu
tak zachowywać ... 1 1 111ożliwia zorientowanie się, w którym momencie można za-
l.111iczyć coaching - gdy zrealizowane zostaną wszystkie cele
Coach: Byłeś rozczarowany i zły. Czy tak?
l11h gdy nie można już lic zyć na znaczne postępy.
Ważne więc, aby rozmowa miała charakter powa żny, gdyż tylko
wtedy rozmówca za uważy i doceni Tw oj ą wiarę w jego możli-
11· ości i sam zacznie w siebie wierzyć. Wyzwaniami nie nale ży
229
wyczuje on, że w niego wierzysz - nic będ z i es z musiał m ówić '>!'.afować - rzucane zbyt często stracą swoją wagę.
• Czy sądzis z . że będ z i esz w stanie przebiec maraton? Warto porów nać poniższy dialog z tym, jaki towarzys zy ł pro-
• Jak będziesz się czul po prze biegnięciu maratonu? '!'.eniu o p od jęcie zobow iąza nia (s. 163).
Co możesz zrobić
• Wykorzystuj cele uzgodnio ne z kli entem jak o sposoby za-
chęceni a go do do konani a postępu . W tym rozdziale dowiesz się:
• Us zanuj decyzje kli enta co do sposobu , w ja ki chce być • Jakie są typowe pułapki , które mogą s prawi ć problemy w co-
odpowiedzialny. achingu, i jak ich unikać,
• Pozna j róż ne sposoby mot ywowani a klientów . • w jakich sytuacjach kultura firmy może przeszkadzać w co-
• Ustal sposoby mon itorowan ia po s t ę pu , któ re b ędą odpo- achingu ,
• co zrobić, gdy klient nie okazuje wystarczającego zaangażowani a.
w iad a ł y za równo T wojemu klie ntowi, ja k i Tobie.
• Wierz w możliw ośc i swoi ch klientów i rzucaj im wyzwan ia,
które wyzwolą ca ł y ich po tencja!.
232 COACHING
Rafy coachingu
Z apewn e rozumiesz ju ż, że coachin g wiąże się z konieczno-
r
'
i'l ' L Al'KI
łatwym. I do pewnego stopnia to prawda. Ale wykonać go do- diiwania rad może być szczegc'ilnie trudne w sytu acj i, gdy dużo
brze - to już ni e zawsze jest taki e łatwe . Na ni eos trożnyc h 11·icsz na określony temat lub pom aga łeś już wielu osobom ma-
czyha wi ele problemów i puł ape k. Tym samym mo gą zaprze- l;!cym podobne probl emy. Jeśli ju ż musi sz pod z ielić się infor-
pa śc ić o ni sza n sę na osiągnięcie oczekiwanych efektów. 111<1cj a mi - a czasem poka za nie kli e ntow i drogi na skróty jest
dobrym rozwiąza ni e m - z rób to w czytelny sposób, wychodząc
11;1 chwilę z roli coacha.
Gdy problemem jest coach
Czasem przyczyną wszystkich kłopot ów jest coach. J eś li ch cesz
Diagnozowanie problemu
wspierać klienta, powiniene ś unik ać wielu rzeczy. Lista za- (;dy nabierzesz ju ż nieco wprawy , bard zo łat wo jest w paś ć
mieszczona na kilku n as t ę pnych stron może wydać Ci się dość 11 rol ę psychologa-amatora. Klient przedstawia Ci swoj ą histo-
długa , dlatego też na początku musimy Cię za pewnić , że więk 1 i ~· lub przeglądasz wstępny kwest io nariu sz i ba rdzo szy bko
szość bł ę dów m oż na wyelimin o wać. Wystarczy sobie uświa 11dajc Ci się „ zdiagn ozowa ć " problem. My ś li s z sobi e: „Ma niską
domić fakt, że s i ę je popełnia , i zdecydować s i ę na wprowadze- , ; 1moocenę " lub: „Mu si lepiej za rz<1d zać swoim czasem". Jednak
nie zmian. 11ic m ożesz decydować, co jes t „n ie tak " z Two im kli entem.
lt'śli to zrobisz, aut o matycznie przyjmiesz okreś l o ną p ozycj ę
Przekonanie o potrzebie bycia „ekspertem" zaczn iesz podświadomi e zadawać pytania w iodące w okreś lo-
11.vi11 kierunku i przes taniesz pracować zgodnie z planem i po-
Typowym problemem, spotykanym zwłaszcza u coachów, którzy
111'. cbami klienta.
zaj mowa li się wcz eśni e j kon su ltingie m łub szkoleniami , jes t
przekonanie, że powinni być „ekspertami". Przekonanie to jest
Chęć „naprawy" klienta
tak głęboko zakorzenione , że trudno s i ę go pozbyć. Ale to ko-
ni ec zno ść. Przekonywa nie innych o swojej racji, inteligencji I'1i zdiagnozowaniu problemu klienta niektórzy coachowie - ale
i wywieranie wrażenia na kliencie może być przydatne w wielu 11;i szczęśc i e jest ich stosunkowo niewielu - czu ją p otrze b ę
dziedzinach - a le z p ew noś c i ą nie w coachingu. Egocentryzm 11aprawie ni a '' osoby. To zdecydowanie wykracza poza Twoje
coacha przynosi efekt przeciwny do zamierzonego . U pod staw I 1J111petencje . Nikt ni e jest „zepsuty" czy „w błęd z i e'' - każdy
coachin gu leży „niewied za " i chęć dowiedzenia się wszystkie- 1;1ra s ię robić wszystko możliwie jak najlepiej, biorąc pod u wagę
go od kli enta - to przec iwie11stwo „bycia ekspertem " . ' 1ii.ne uwarunkowania i dotychczasowe oko licznośc i. Zadaniem
· ••acha jest wspieranie klientów w os i ąga niu tego. czego pragną.
23 4 COACHI N G I ' I I . \I' I< I 235
Podobne postępowanie wobec wszystkich klientów 111i t;d zy ses jami lub o bietni c , że p od ejmą jakieś d z ialani a.
1 "ac how ie powinni sza nować i akce ptować warunki kli e nta .
Kolejnym często popełnianym błędem jest traktowanie wszyst-
'\iL· n a le ży traktować tego jako braku zaa ngażowani a.
kich klientów jedn a kowo i stosowanie takiej same j procedury.
To się nie sprawdzi. Każdy człowiek jest inny i sesje muszą być
Presja, aby klient przejął nasze poglądy i wartości
dostosowane do potrze b indywidualnych. Może sz mi eć zestaw
ulubionych technik i pytań, ale należy je każd o razo wo odpo- 1 1>ach ma swoje poglądy i wartości, a klient swoje. Niej edno-
wiednio dostosować do wymagań klienta . !, riitnie systemy te będą się od siebie różniły. Jednak nie któ rzy
, 11~1chowie nie mogą tego zaakceptować. Czują , że są „leps i"
l11h „le pi ej rozwinięci " od swoic h klientów i oczekują od ni ch
Zbyt silne dążenie do zmian
czasem świadomie , a czase m podśw iadomie - aby pr zejęli
Wiele osób decyd uje s ię na karierę coacha. poni eważ chcą 1. li w lasne systemy m yś lenia i wa rt ośc i
. , zmieniać ludzi i św i a t wokół siebie" - chcą widzieć , jak inne
osoby się rozwijają i d ojrze wają. To wspaniały i szlac hetny cel, Dominowanie w konwersacji
ale czasem mo że przeszkadzać w pracy, g d yż s kł an i a Cię do
'\ iekt(irzy coachowie są ekstrawertykami. Entuzjazm i rozpiera-
z byt wielkich starai1 . Kli e nci będą odczuwa li z Twoj ej strony
1;1ca ich energia sprawiają. że podczas sesji dużo mówią . Czasem
presję, aby dokon a li przełomu w swoim życ iu lub osiągnęli
1•·st to właściwe, ale w zdecydowanej większości przy padld>w
wszystkie cel e - i to właśnie . paradoksalnie, przeszkodzi im
1•·s l doldadnie odwrotnie. Mu sisz dać klientom nieco swobody
w odniesieniu sukcesu. Twoje wygórowane oczekiwania s prawią,
przes trzeni , w kt(l!'ej b ędą mogli pomyśleć i wyartykułować
że będą czuli się nieswojo. Jeśli się nieco wycofasz i zaufasz im,
' \1o je p og l ądy . Coach nie pow ini e n mówić przez w i ęce j ni ż
sami znajdą sposób na rea li zac ję swoich celów.
;o procent ses ji , choć le pi e j byłoby , gdyby m ów ił jeszcze mniej.
< >czyw i śc i e , czasem i stniej ą takie oko licz nośc i , w których coach
Brak wiary w klienta powinien mówi ć więcej. Jed nak ogólna zasada jest prosta - nic
Ile Twoi klienci mo gą osiągnąć" Tak naprawd ę IL>go nic wiesz . 1111 >7.esz zdominowa ć rozmowy. Z adawaj krótkie pytania, kt óre
Ale jeśli nie b ędziesz ostrożny i pokażes z im, że w nich nie 1 111u sza ją klienta do udzi e lania dłuższych odpowi ed z i. Two je
wierzysz, sam ich ograniczysz. Klienci podświad o mi e przyjmą kome nta rze powinny być z wi ęz ł e, krótkie i na temat.
Twoje nastawienie . Może właśnie są gotowi do zrobienia waż
nego kroku - ważne , a by utrzymywać w ni c h przekonanie, Korzystanie z nowinek
że dysponują wystarczającymi możliwościami , a by os iągnąć 1..;.olejną pułapką, w kt ó rą wpada wiciu coachów, są nowinki.
swoje cele. \loże przeczytałe ś niedawno k s i ążk ę o terapii poznawczo-bcha-
11 iora lnc j i doszedłeś do w niosku , że jest to naprawd ę odkryw-
Wymuszanie zobowiązań l I.a metoda pracy. W takiej sytuacji naturalne będzie , i ż zechcesz
ll'p r owa d z ić niektóre pomys ł y do swojej praktyki coachin gu.
Niektórzy coachowie d e n e rwują się , gdy ich kli enci ni e speł
\V zasadzie jest to słuszne i logiczne postępowani e - d zic:k i
niająswoich obietnic lub t eż nie chcą się zobowiązywać do
1 c111 u sam się rozwijasz. Jednak nowa, niedawno nabyta wi edza
czegokolwiek. Jed nak nie każdy chce pracowa ć w ten sposób.
111usi być używana poprawni e. Uw aża j, aby nie popełnić żad n e
Niektórzy klienci nic życzą sobie żadnych „prac domowych"
~o błędu , zbyt entuzjastycz nie u żywając każdej nowej metody.
I
236 COACHI NG l'l l..'\l'KI 237
Postępowanie według własnego planu ' 1.v też syp iał zbyt krótko -
ni e będziesz miał dość energii , aby
po magać swoim klientom . Musisz więc dbać o siebie i przed
Czy111 inny111 jest deklaracja , że będziesz postępował zgodnie
z planem nakre ś lon y m przez klienta, a czymś z upełnie innym ' potkani e m z klientem up ewn i ć s i ę. że jesteś wystarczająco
11 y poczęty.
jest jej wypełnienie. Czasem na przeszkodzie stoi fakt, że coach
ma pewną „misję" i dąży do jej zrealizowania. Może to być chęć
wyznaczenia konkretnego celu lub uzyskania pełnej jasności Rozwiązywanie własnych problemów
co do sytuacji. Ma to sens tylko wówczas, gdy klient również ro. że j esteś coachem, wcale nie oznacza, że sam nie masz żad -
sobie tego życzy. 11ych problemów i spraw, nad którymi należałoby popracow ać.
:-.1ichaeł Breen, konsultant i trener NLP. twierdzi. iż „w św iecie
Nadmierne zainteresowanie życiem klienta 1crapii to typowy problem - większość klientów szybko udaje
~ ię wyleczyć z problemów ich terapeutów". To samo może mieć
Życie, problemy i cele klienta mogą być fascynujące - to trochę
111iejsce w coachingu. Z pewnością zauważysz, że będ z ies z kon-
tak, jakbyś oglądał operę mydlaną lub serial-tasiemiec. Nie mo-
L·cntrował się na problemach zg łas zanyc h przez klienta , które
żesz jednak dać się wciągnąć. Dobry coach więcej uwagi po-
1rnpią także i Ciebie. Podświadomie masz nadzieję, że i Ty
święca samemu procesowi niż treściom przekazywanym przez
będziesz mógł skorzystać na rozmowie. Nic dopuść do tego.
klienta; zauważa raczej tendencje i schematy oraz analizuje
Postaraj się rozwiązać jak najwięcej własnych problemów, jesz-
wypowiedź na głębszym poziomie - nie interesuje go tak bar-
L·1e zani m zostaniesz coachem. Musisz uważać, aby nic dać się
dzo „kto, co i komu powiedział". Jeśli kiedykolwiek przyłapiesz
1.lapać na haczyk, gdy zauwa7.ysz, że klient ma problem podobny
się na myśli: „Ciekawe, co się stanie w następnym odcinku", to
znak, że wszedłeś w to zbyt głęboko . do Twojego.
zastanów się nad samym sobą. W jaki sposób możesz przyczy- ". 1i.uje się w proces zmieniania samych siebie. Z pewnością
niać się do takiej, a nie inne j reakcji klienta'> Zastanów się nad .potkasz jednak i takich klientów, których coaching tak napraw-
wszystkimi powyższymi punktami i przejrzyj umowę. J eś li wi- , I~· nie inte resuje. Wystarczy im, że mogą porozmawiać o swoich
na na pewno nie leży po Twojej stronie. przejrzyj punkty zawar- l'roblemach - co niejednokrotnie trwa dość długo - ale tak
11;iprawdę nie chcą z tym nic zrobić .
te w tej sekcji i spróbuj zroz umieć przyczy nę problemu .
ksli odniesiesz wrażenie . że jedyne, czego klienci oczekują, to
Klientowi zależy na radach lub terapii herbaty i odrobina współczuci a , masz dwie możliwości.
I il ii.anka
\ loi.esz powiedzieć wprost , że Twoje usługi polegają na czymś
Coaching jest stosunkowo nową dziedziną i wiele osób nie ro-
11111ym i pozbyć się ich lub też kont y nuować współpracę w na-
zumie. na czym on dokładni e polega i jakie korzyści przynosi.
d1ici. że jakaś ich część jednak oczekuje zmian.
Niektórym wydaje się, że jest tożsamy z terapią lub doradztwem,
i oczekują, że wyciągniesz magiczną n'iżdżkę i wszystko za nich I czasem niechęć do pracy nad samym sobą i dokonywania
załatwisz. • 11 1ian może zniknąć , gdy klient zda sobie spraw<; z tego, że stoją
1ir1cd nim także inn e moż liwości. Zdarza się jednak i tak. że
Z podobną syt uacją mo żesz mieć do czy nienia w coachingu
klient pozostaje niew zru szony - w ten sposób broni się przed
menedżerskim. Klienci czasem myślą. że coaching i konsulting to
1irawclą o samym sobie. której nie chce poznać lub na którą
jedno i to samo. Oczekują że przyjdziesz do firmy i w zasadzie
11ll>Że nic być gotowy. Dzięki wsparciu coacha bc;dzie w stanic
na tacy podasz im gotowe rozwiązania wszystkich problemów,
11r1clamać się i wprowad z ić zmiany.
z jakimi się borykają.
Tego problemu możesz uniknąć poprzez wyjaśnienie wszystkie-
go na swoj ej stronie internetowej, jak również we wszystkich Gdy problem leży w relacjach
ulotkach i materiałach rekl a mowych, a także podczas rozmowy coach - klient
z potencjalnymi klientami. Zazwyczaj ten problem pojawi się
( '1.asem nic chodzi ani o coacha, ani o klienta, ale o ich wza-
już podczas pierwszej lub - w rzadkich przypadkach - drugiej
1t· 111ne relacje. Takich problemów mo ż na przy odrobinie roz-
sesji - okaże się. że Twój klient oczekuje od Ciebie, że sam
" <1gi uniknąć.
się wszystkim zajmiesz. W takim przypadku powinieneś dowie-
dzieć się. czego chce. Jeśli nie możesz spełnić oczekiwań klienta,
Niespełnienie oczekiwań klienta
nie masz wyboru - musisz zrezyg nować . Możesz ewentualnie
skierować klienta do kogoś innego - terapeuty lub konsultanta. lnlną z najbardziej typowych pułape k w Life Coachingu jest
111cspełnienie oczekiwaó klienta. Obietnice - w materiałach re-
k Jamowych . ulotkach. na stronie internetowej - składa się
li;1rdzo łatwo. Mogą one dotyczyć wymiernych rezultatc'iw już po
l' t L A PK I 24 I
'
240 COACHIN G
jednej sesji i pełnej transformacji do koilca programu - z osią W ekstremalnych przypadkach może się to wiązać z takimi pro-
l
gnięciem wszystkich cel ów i rozwiąza niem wszelkich probl e- t lilemami jak uzależni e nie i ul egłość lub bunt i sabotaż. Przenic-
! -, ienie to zjawisko d z iałające w obie strony - coach tak że moż e
mów klienta.
przenosić pew ne odczucia na klient a.
Wi ele osób bierze takie obietnice doslownie i czuje rozczarowa-
nie oraz frustrację . gdy nie zostaną one spe łnione . Marketing l.<11.wyczaj w krcitszych - typowych sześciosesyjnych - rela-
ma bardzo duże znaczenie i nie możesz napisać, że „w sumie ' 1ach oba problemy nie maj ą istotn ego znaczenia. Jednak jeśli
je s teś nie najgorszy" , ale skladając obietnice, musisz zacho- ' oaching trwa dłu że j , powiedzllly przez dwanaście lub więcej
w ać reali zm - obiecuj tylko to. czego rzec zy wiści e możesz , ,·sji. należy wziąć pod uw agę moż liwość wystąpienia tych zja-
11 islc J eś li masz wra że nie , że coś jest nie tuk. powinieneś zasta-
dotrzym ać.
11owi ć s ię nad skorzystaniem z pomocy superwizora.
Czasem klienci będą Cię pyt ać. czy dysponuj esz wiedzą i do-
świadczeniem w określonej dziedzini e. np. prowad zeniu przed-
Brak porozumienia między klientem a coachem
siębiorstw lub doradztwie zawodowym. W takich sytuacjach
n a leży zawsze odpowiadać zgodnie z prawd ą. Klienci powinni ( ;,asem po prostu coach i klient nic mogą s ię ze so bą porozu-
dokładnie wiedzieć . czego mogą s ię od Ciebie nauczyć - wygó- 111 ic ć. Trudno nawet powi edz ieć . o co chodzi i w czym tkwi
rowane oczekiwania to recepta na konflikt. 1 Hoblelll. Po prostu się nic dogadują. Na szczęście nie dzi eje się
1. 1k często. Zazwyczaj obie strony za uważają pewne oznaki pro-
s t ąpiły w dzieciństwie . pojawi a ją się ponownie w życiu doro- '--1vs tko angażuje się bardziej. J eżeli jednak po prostu poleco-
s łym i bie żących relacjach. W praktyce mo że się to s prowadzić 111 1 mu wziąć udział w coachingu - jest to cz ęść ogólnego planu
do tego. że klient zacznie postrzegać coacha jako ojca lub m atkę. 1111;111 w firmie lub po prostu prze łożony kazał mu ro zw iązać
• i l' ll sposób jakiś problem - klient może nie być zbyt c hętny.
242 CoAC HJ N C i'L' LAPKI 2 -1 3
Jeśli jesteś kierownikiem . który zajmuje się coachingiem swojego Przykładowy dialog
zespołu. szybko uda Ci s ię zauważyć pierwsze oznaki podejrz-
Klient: Nic ma sensu, a byś podsuwał mi jakiekolwiek nowe
liwości lub sprzeciwu. J eże li za imuiesz się coachingiem mene-
pom ys ły - ch odz i o s post'> b. w jaki d z iała ta firma.
d żerskim. być może zostaniesz z wyprzedzeniem poinformowany
Wsze lkie instrukcje przych odzą z góry.
o potencjalnyc h problemac h i b ę dzi esz na nie przygotowany .
< 'oach : Co by się stało . gdybyś zro bił wyjątek i spróbował
Zawsze musisz uważać na znaki oporu, takie jak bra k pomy-
c hoć raz'>
s łów, udziel a nie skn'itowych odpowiedzi, brak inicjatywy itp .
J eś li prawidłowo przeprowad z iłeś pierwszą sesję . będ z iesz mógł klient: Byłaby to strata czasu - m ogę zagwara ntować. że ten
to nat yc hmi as t zauważyć. pomys ł nat yc hmiast trafi d o kos za.
Je ś li jesteś zew nętrzn y m coachem . rozwią za ni e tego problemu < nach : Kto mógłby być zainteresowan y ws pieraniem Two ich
może być stosunkowo ł atw e. ponieważ będzie sz postrzegany
'f
pomysłów '> 1.
jako osoba neutralna Z apewnienie o poufności sprawia. że lu-
d zie zazwyczaj chętnie s ię przed Tobą otwierają i dzielą się Pm~inic1~ e m zy s kać poparcie dyrektora fin a nsowego,
po11te\\1az na pewno ucieszy się z mo ż liwo śc i oszczę
swoimi myś lami .
dzeni a pienięd zy .
J eś li je s teś coachem wewnętrznym. będ z iesz musiał stworzyL·
atmosferę. w której Twoi kli enci będą m ówili to. co naprawdi; 1 ' i;1ch : Wspaniale. Na kogo jeszcze może sz wpl y rni ć':'
myślą. W ka żdym razie i eś li takie problemy zost aną uiawnione . '-·1 tym e~api e także moż na wykorzystać koło pracy . Po maga ono
zazwyczaj będzie sz mógł wymyślić jaki ś sposób na pogod zenil'
I l1L·11tow1. zastanowić się nad związ kiem pomiędzy r(>żnymi
pott7.eb firm y z potrzeba mi klient a i na przełamanie oporów pekt a m1 d z iałam a (patrz roz dział 8. )
tego ostatniego. Sceptycyzm zniknie. gdy zbudujesz za ufanie.
i"' k aż dej sesji coachingu m ożes z wn'icić d o tego rozdziału
Jeś li klient naprawdę nie życzy sobie żadn ego coac hingu , będzie
1111cjrzeć jego zawartość. Oczywiście. nie jest to pełna lista
to strata jego i Twojego czasu.
1" il;qwk w coachingu , ale na pewno można od niej zacz<1ć , je ś li
1 1111•azysz j a kieś ni e pokojące sygnaly.
Kultura firmy
Bez względu na to. czy jest eś pracownikiem firmy, czy też ZL'- Co możesz zrobić
wnętrznym coachem, musisz przyjąć pod ejście holistyc zne i za·
dać sobie pytanie. czy czasem kultura firmy nie powstrzymujr • l'u każd ej sesji coachingu zastanów s ię nad jej przebie-
'.~:cm i zwróć uwagę t~ a ws zys tkie niepokoj ące sygnały.
i nic ogranicza pracowników .
• l .tworz li s tę problem ow. na kt(ire powinien eś uwa żać pod-
Z darza się , ż e ludzie c hcą się zmienić , ale wydaje im s ię t11
' 1as coachin gu - każd y z nas ma pewn e „ulubion e"
niem ożliwe. poni eważ na przeszkod zie stoi uta rty sposób dl'.ia 1 l·1naty.
łania firmy . Niewiele osc'i b chce kwestion ować zwyczaje, których
• l'uroz rnawiaj z inny mi coachami lub superwizorem na
przestrzega ją wszyscy wokół. Poczucie wspólnoty i celu moix
1c"11iat swo ich d oś wiadcze11 i postępów .
być przydatne w organizacji. ale ma t ak że swoje wady. Jc,11
klient często oskarża o coś system. to znak . że w proccsi1·
coachingu będziesz mu s iał w z iąć pod uwagę kulturę firmy.
17
ZBLIŻAMY SIĘ
DO KOŃCA
Ostatnia sesja pozostawić kwestię liczby ses ji otwartą - umawiać się z sesji
11a s es ję w zależności od osiąganych wyników lub stosownie
Wszystko , co dobre, musi się ki e dyś skończyć - z pewnością
do preferencji klienta.
to spostrzeżenie sprawdza się w przypadku coachingu . Rzadko
kiedy spotkania są kontynuowane w nieskończoność - rok po I pewnością, dla ni ektórych klientów i ich sponsorów istotną
roku. N ajczęściej 1110111e nt zakończenia ustala się już na samym -; prawą będą kosz ty . Budżet może pozwalać jedynie na określo-
początku - podpisujesz z klientem u111owę na określoną licz- 11ą liczbę sesji i po prostu klient nie będzi e mógł sobie pozwolić
bę sesji. 11a żadne doda tkowe spotkania . W tak iej sytuacji musisz zakoil-
L·ryć coaching, nawet jeśli nie wszystkie problemy zostały roz-
Ostatnia sesja - często jest to szóste spotkanie - zazwyczaj
ll'iązane. Bez względu na okolic z no ś ci wcześniej czy p óź niej
jest sesją „ podsumowującą", na której dokonuje się oceny i ofi-
IH,> clzic musiało doj ść do tego ostatniego s potkania - musisz
cj a lnego zamknięcia. Przeprowadzenie tego spotkani a w zwykty
111ieć p ewnoś ć, że wł aś ciwi e je przeprowad z isz.
sposób, a następnie powiedzeni e sobie na koni ec „do widzenia"
byłoby d ziwne dla obu stron. Ostatniej sesji nal eży nadać szcze-
gólną oprawę - to tak jak kropka na końcu zdania.
Co zrobić, jeśli klient pragnie
N ic 111a jednak ustalonego porządku - listy rzeczy, które nale-
kontynuować spotkania w nieskończoność?
żałoby zrobić. Ws zystko zależy od Ci e bie i od Twoj ego ldi en-
ta . Ogólnie rzecz biorąc , będziecie zarówno p a trzeć wstecz, jak l 'o zrobić. je ś li klienta lub jego firmę stać na kontynuowanie
i wybiegać w pr zysz łość - musicie przypomni eć sobi e sytuację ' potkań i ani myśli o ich zakończeniu '? Coac hing powinien trwać
wyjściową i zastanowić się , jakie nale ży podją ć kolejne kroki . I ~ tk dłu go , jak długo obie strony widzą sen s kolejn ych spot kall
To równie ż czas , aby dokonać podsumowai1 osiągnięć i uczcić i jeśli klient nie staje s i ę zależny od coacha. Niektórzy coachowie
sukcesy. prowad z ą tych samych klient ów przez kilka lat. Jeden z naszych
majomych przedsiębiorców traktuje swojego coac ha jako „oso-
liistego trenera", który pom aga mu utrzymać swoje życi e oso-
Czy już naprawdę wszystko li is te i zawodowe w n a jwy ższe j formie. Spotyka s ię z nim re-
zostało zakończone? :.,! Ularnie , co dwa tygodnie.
Oczyw i śc ie ,
jest bardzo możliw e , że nie ws zystko zos tało za- \Vlaśnie dlatego niektóre firm y fundują swojemu śc i s łemu kie-
kończone . To, że na poc zątku u s taliliście okr eś loną lic z bę sesji, rnwnictwu „do żywotnie " usługi coac ha. Należy jednak pamię-
nie oznacza jeszcze. że musicie pr z erwać spotkania. Klient mo że 1~1ć . ż e specjali śc i dzi ału HR najczęś c iej chcą osiągnąć dwa cele
wyrazić wolę i chęć kontynuowania coachingu i z p e wnością n >wnocześnic - zależy im na dobru jednostki , ale myślą przede
powiniene ś poro z mawiać z nim na ten temat jeszcze przed 11 szystkim o całej firmie. Z tego też powodu niechętnie zgadzają
ostatnią sesją. W za leżn oś ci od tego, w jakim stopniu udało się ' i<; na coaching „otwarty" - bez wyznaczonej daty końcowej
rozwiąza ć problemy, co jeszcze pozostało do zrobienia, być może - poni eważ trudno jest w ta kiej sytuacji ocenić wymierne ko-
klient zec hce prze dłużyć kontra kt. Może on dotyczyć określo 11yś ci dla firmy . Zale ży im także , aby kierownicy nie stali się
nej liczby sesji - sześciu lub tylko trzech - albo t eż można 1 ~ tlcżni od swoich coachów.
248 COACll ING
Kto jednak
określony czas·~
powiedział, że
coaching ma trwać jedynie przez
Sportowcy nie zmieniają co chwila trenerów,
podobnie jak gwiazdy świata rozrywki nie zmieniają zbyt często
r /'. I\ LI Ż AMY S 11, I) O K () ~ l" \
swoich menedżerów - często współpracują z tymi samymi i są w stanie sami dać sobie radę.
ludźmi przez długie lata. Zaletą takiego rozwiązania jest to, że
trener lub menedżer ma szansę naprawdę dobrze poznać swoje-
go podopiecznego i tworzą się między nimi silne więzi. Z re- Ostatnia sesja
guły im dłuższy związek tym coaching jest bardziej dogłębny Możesz opuścić klienta wówczas, kiedy potrafi wykazać się
i koncentruje się na większej liczbie aspektów. To zasługa zro- autorefleksją i elastycznym podejściem do danego problemu
zumienia, jakie rodzi się między stronami. - dzięki temu będzie w stanie dostrzec wiele różnych możli
Zbyt dobra znajomość ma jednak także swoje wady. Coach może wości i w przyszłości sobie poradzić . Jednak niektórzy klienci
tak bardzo przywyknąć do zachowai1, sposobu myślenia i poglą mogą nie być w pełni gotowi. aby „opuścić gniazdo" - ich
d(iw klienta, że zacznie je bezkrytycznie akceptować. Nadmier- skrzydła nie są jeszcze wystarczająco silne, aby pozwolić im
na poufałość może sprawić, że zamiast poważnie rozmawiać, samodzielnie wznieść się w powietrze. Nie maj<1 jednak wyjścia.
klient będzie towarzysko gawędził z coachem. gdyż nic mogą pozwolić sobie na przedłużenie coachingu (nie
stać na to samych klientów lub sponsorujących ich firm). Twoim
Z tego też względu wielu kierowników co pewien czas zmienia 1.adaniem jest więc przygotowanie ich. najlepiej jak potrafisz, na
coachów, zachowując przy tym ciągłość procesu coachingu jako 11astępny etap życia.
takiego. Dzięki temu mogą okresowo liczyć na świeże spojrze-
nie i uzyskać nową perspektywę. Wadą takiego rozwiązania jest
Przygotowania do końcowej sesji
to, że przy każdym nowym coachu klient musi się niejako
„cofnąć" na sam początek i od nowa wyjaśniać, nad czym obec- Po uzgodnieniu z klientem, że kolejna sesja będzie ostatnią, mu-
nie pracuje. sisz poinformować go - podobnie jak robiłeś to przed pierw-
szą sesi<! - że będzie to spotkanie wyjątkowe i z narzuconą
Jeślikiedykolwiek dotrzesz do takiego etapu. na którym klient strukturą. Powinieneś wyjaśnić, że zamierzasz wspólnie z nim
będzie w stanie przewidzieć Twoje następne pytanie i zacznie
przeanalizować dotychczasowe efekty coachingu i zaplanować
na nie odpowiadać, zanim jeszcze otworzysz usta, to znak, że działania na przyszłość. To pozwala mu psychicznie przygoto-
czas na zmiany. Coach musi kontrolować, czy klient zbytnio
wać się do rozmowy.
się od niego nie uzależnił, i odpowiednio reagować w takich
sytuacjach.
Amanda czasem sugeruje swoim klientom, żeby przed ostatnim
Można by stwierdzić, że
ostatecznym celem każdego coacha spotkaniem poświęcili chwilę czasu i spisali sobie wszystkie prze-
jest wysyłanie samego siebie na bezrobocie. Zależy Ci przecież , myślenia i doświadczenia związane z dotychczasowym przebie-
na doprowadzeniu do tego, aby klient stal się niezależny od 1 giem coachingu. Dzięki temu podczas ostatniej sesji zostaje więcej
Ciebie. a więc, abyś stal się dla niego bezużyteczny. Jak ptak, 1
czasu na uczczenie sukcesów i zastanowienie się nad przyszło
! ścią. Pamięta na przykład, że jedna klientka przysłała jej maila,
który musi kiedyś samodzielnie wzbić się w powietrze, tak
! w którym wypunktowała 24 sukcesy, jakie zawdzięczała trzymie-
i klient musi osiągnąć punkt, w którym zacznie sam sobie ra-
' sięcznemu coachingowi.
dzić ze wszystkimi problemami. Oła każdego może oznaczać I
250 CO ACH ING
Coach: A co tl'raz sądzi sz na swój temat'> 1 pi e rwszej sesji: kwestionariu sz. koło życ ia (lub koło pracy)
Coach: Tak . z pe rspe kt ywy czas u z pewno śc ią wyd aje s ię to Zmiana i postęp
proste . Co jeszcze by ło , twoim zdaniem. magiczne i ta-
jemnicze w c iągu ostatnich trzech mi es ię cy? A co, jeśli zmiany i postęp były niewielkie?
Klient: Wydaje mi się. że odkryłem część samego siebie. której l >si <1gnit;cie istotnych zmian ni e zawsze jest możliwe. Czasem
istnieni a do te j pory nie uświadamiałem sobie w pełni. 111()ż11a li c zyć jedynie na drobn e, kos metyczne poprawki . Cza-
' L' lll 11ic można osiągnąć z nac zącyc h postt;pów. W sporadycz-
Coach: Konkretnie'>
11 .vc h przypadkach nie osią ga s it; żadnego postępu. Co zrob i ć
Klient: No cóż. Zawsze brakowało mi pewnoś c i siebie w kon- 11 tak im przypadku? Czy masz udawać . że wszystk o p osz ł o
taktach s łu ż bowyc h i czasem pozwa lałem innym na nie- ' ll' ictnie, a Twój klient uległ cał kowite mu przeobrażeniu ? Oczy-
liczeni e s i ę z mo imi sądami i przekonania mi. Odpowie- 11 i śc ie , 7.e nie . By łoby to ś mie s z ne i mało profesjonalne. Mu sisz
dzialny za to by ł brak asertywności. jednak na naszym 1 L: ałnie wszystko ocenia ć i szczerze pr zy zna ć , jak wygląda rze-
trzecim spo tka niu odkryłem , że jakaś część mnie wie . c 1yw i s to ść , a nie jak chcialbyś. aby wyglądała.
jak ra d zić sobie w takich sytuacjach i jak broni ć wła
snego zdania, gdy ktoś próbuje naru szyć n ajważ niejsze Dbałość o trwałe efekty
dla mni e zasady.
!'.cz wz ględu na osiągnit;ty poziom zmian. wzrostu łub rozwoju,
Coach: Pamiętam . że była to dla ciebie wa ż na sesja. Jaki miała 1 pewnością chcesz. aby efekty waszej pracy były trwałe - ni e
ona wpływ na twoje życie? 111 i kł y wkrótce po zakońc ze niu spotkat1 . Dlatego też podc zas
Klient: Nie p ozwa ł a m de ptać się innym . Je ś li pró buj ą , rzucam , 1-;tatniej sesji warto omówić z klientem sposoby podtrzyma nia
im spojrzenie, któ re znaczy: „Nawet ni e próbuj s tawać 1101.ytyw nyc h skutków coachingu. Być może już podczas po-
mi na drodze " . i to częs to wystarczy. aby się wycofali. pr1.ednich sesji podjąłeś pewne kroki z mi erzające w tym kierun-
ku . Nadeszla pora, aby zebrać wszystko razem; musisz p os t arać
(sesja trwa n ada ł)
·, i~·. aby zachowania, wart ośc i , my ś li , poglądy i umi ej ęt n ośc i
Często wystarc zy zacząć, aby klienci sami zaczę li d zie lić się '. 11 · ie ż o nabyte przez kli enta s t a ły s i ę częścią jego natury. Do-
swoimi uwagami i informacjami o tym, co ud a ł o im się zmie- l1r.v m pomysłem jest ro zważ e ni e różnych sytuacji. w których
nić dzięki coachingowi. J e śli utknęli - lub b ę d ą mieli proble- l, li c n t może się w przys z ł ości znaleźć, i zastanowienie s i ę ,
my z zaczęciem - być mo że warto będzie pr zejr zeć m a teriały
254 COACHING I l'.i , IŻAMY sir; DO KON(' ,\
co wtedy zrobi (w nomenklaturze NLP na zywa się to future- ' •pracować formalny i szczegółowy plan rozwoju osobislcg• 1
-pacing) - daje to pewność , że nabyte umiejętności zostaną \\' takim przypadku powinieneś poświęcić część ostatniej Sl'~ll
wykorzystane we właściwych chwilach i to bez udziału świa 11<1 pomoc w sformułowaniu takiego planu.
domoś ci.
Opracowywanie planu rozwoju osobistego
Klient zostaje coachem informacje o jego zakresie. Rozmowa koncentruje się wokół
,kutecznośc i coachingu - następuje porównanie efektów z ce-
Możesz tak że rnsugerować . aby klient zosta ł swoim wlasny111
l;11ni wyszczególnionymi podczas pierwszego spotkania.
coachem. Ponieważ widzia ł Cię przy pracy w czasie co najmnil'j
kilku sesji, wie, o co w tym chodzi. Na rynku dostępnych jest \'lusisz pozwolić sponsorowi na przedstawienie swoich poglą
też wiele książek , które pomogą w zostaniu coac hem samego lk>w na temat osiągniętyc h rezultatów - nawet warto od tego
siebie. Zacht; ć klienta do prowadzenia dziennika - to równió właśnie zacząć. Zmiany, jakie zaszły w pracowniku pod wpły
pomoże mu zyskać wit;kszą świadomość samego sieb ie i innych wem coachingu, są zazwyczaj widoczne w jego codziennym
A może klient zdecyduje się nawet na kurs rozwoju osobistego'> tL-'.iałan iu i niemal z pewnością nie umkną uwadze przelożo-
11ych i współpracowników. Uwagi sponsora są cenne dla coacha
Przypomnij klientowi , że zm iana op iera s i ę tak naprawdę na
1 jego klienta - dzięki nim wiedzą. co o dokonanych zmianach
c iągłej gotowości do przyjmowania ryzyka i pokonywania lęku
rnyślą przełożeni.
przed niekonwencjonalnym działaniem. Jak twierdzi Rhonda
Britten: „Chodzi o to , aby wystHw i ć g łowę ze skorupy. Należy l'o zako11czeniu coachingu klienci często chcą opisać swoje do-
znaleźć w sobie odwagę , aby podjąć ryzyko, wprowadzić zm iany ,wiadczenia i przedstawi ć własną perspektywę. NHleży zapew-
i iść przed siebie, nawet jeśli po drodze się polkniemy" 1. nić odpowiednie warunki , tak aby powiedziane było wszystko,
l l> jest do powiedzenia, i aby nie pozostawić żadnych o twar-
Utrzymywanie kontaktu tych kwestii.
Co możesz zrobić
UMIEJĘTNOŚCI COACHA
• Umiejętność przeniesienia na klienta poczucia odpowie- ll' iedzieli, czy to, co robisz, sprawdza się w praktyce i które dzia-
dzialności za jego działania. L111ia są lepsze od innych.
• Podsuwanie klientowi nowych pomysłów dopiero po wy-
Wiciu coachów o utrwalonej renomie po zakończeniu coachingu
raźniej zachęcie z jego strony.
11rzesyła swoim klientom specjalny formularz który pozwala im
• Umiejętność skutecznego słuchania.
w y razić swoją opinię. lnfor111acje uzyskane w ten sposób mogą
• Umiejętność zadawania celnych pytań.
ll yć bardzo cenne. ponieważ klienci nic mają powodów do
• Wykorzystanie intuicji.
!>raku szczerości.
• Ciągle podnoszenie poprzeczki.
• Świętowanie sukces<'iw.
• Motywowanie i rzucanie wyzwań. Wymiana informacji między coachami
• Wiara w mo ż liwo ś ci klienta. J,olejnym źródłem cennych informacji na własny temat są inni
, 11achowie. A doskonały111 sposobem uzyskania tych opinii jest
Nagrywanie sesji coachingu ll'ymiana - Ty będziesz ich coachem, a oni Twoim. Jeśli do-
Samodzielna ocena własnych umiejętności jest przydatna, ale 11icro się uczysz, nie powinieneś mieć żadnych problemów z na-
w iązaniem takiego dwustronnego układu. Również coachowie
często nie wystarczy , aby uzyskać prawdziwy obraz samego
11 du ż ym stażu często znają innych coachów, z który111i mogą
siebie. Musisz tak że uzyskać jakąś bardziej obiektywną pomoc
nawiązać taką korzystną dla obu stron współpracę.
z zewnątrz - możesz na przykład poobserwować samego siebie
w działaniu. nagrywając swoje sesje na kasetę magnetofonową Najlepiej będzie prowadzić coaching w zwykły , typowy dla siebie
lub wideo. ..; posób, a następnie co kilka sesji (np. trzy) wymieniać się uwa-
Poproś jednego lub kilku klientów o pozwolenie na rejestrację gami. Zaletą tego układu jest to , że inni coachowie wiedzą
sesji coachingu. Poinformuj, że materiały te zamierzasz wyko- 1nacznie więcej na temat coachingu niż Twoi klienci, dzięki
rzystać wyłącznie do celów samokształcenia. (Dobrym pomysłem czemu ich opinie będą bardziej szczegółowe i prze111yślane .
może być uzyskanie zgody na piśmie). Po sesji odsłuchaj lub jeśli Twoim klientem jest coach , to zyskujesz także możliwość
obejrzyj nagranie. Zanotuj, co zrobiłeś dobrze, a co jeszcze wypróbowania różnych technik, podejmowania ryzyka i spraw-
mógłbyś poprawić - ponownie oceniając swoje umiejętności na dzania nowych pomysłów.
skali od 1 do 10.
/.azwyczaj takie ułdady nie są okazją do zarobku - to wspa-
niała okazja dla obu stron, aby czegoś się od siebie nauczyć .
Uzyskiwanie opinii klientów
Dodatkową korzyścią jest też to, że jako klient innego coacha
Ocena samego siebie nigdy nie może być w pełni obiektywna mo żesz popracować nad jednym ze swoich proble111ów lub wy-
i nie pozwala poznać wszystkich swoich słabości. Bez względu korzystać tę okazję do przyspieszenia osiągnięcia własnego celu
na surowość i dystans , z jakimi podejdziesz do siebie, zawsze - tak jak każdy inny klient'
opinia innej osoby będzie cenniejsza - a nikt Ciebie nie zna
lepiej niż Twój klient.
2 64 COt\l' HI N G i{OZW IJA N IE WLASN\Tll L: M IF.lf,T NO S C I COAC ll A 265
Utwórz własny lub przyłącz się do kręgu innych coachów Poprawa własnych umiejętności
Jeśli umówisz sięz innym coachem. że będziecie się wzajemnie
wspierać, mo że dojść do pewnego zamieszania i pomies zania Superwizja
ról. Jeśli jes t to możliwe , znacznie lepszym rozwiązaniem jest leśli możesz sobie na to pozwolić, to jed nym z najlepszych spo-
utworzyć krąg coachów lub przyłączyć się do już istniejącego
sobów poprawy własnych umiejętności jest uzysk a nie płatnej
(patrz rysunek 18.1). superwizji. Chociaż jest to rozwiązani e znane w doradztwie,
pracy w opiece społecznej i psychologii klinicznej, w coachingu
jest to wciąż pewne novum. Superwizja pomaga coachom nie-
ustannie się rozwijać pod względem profesjonalnym oraz radzić
sobie w trudnych i złożonych przypadkach. Nawet osoby. kt(ire
1ajmują się coachingiem od wielu lat. doceniają korzyści ply-
1H1ce ze współpracy z innym, równie lub bardziej doświadczo
nym fachowcem.
Superwizja w coachin gu przybiera różne formy - od szkoleń
jeden-na-jeden do mentoringu lub konsultacji. Ponieważ sama
idea superwizji wyrasta z zasad opieki społecznej i psychologii
klinicznej . niektóre elementy tych dziedzin są obecnie stosowane
w coachingu. Jedna z koncepcji pochodzi z książki A. Kadushina
Rysunek 18.1. Krąg coachingu: osoba A zajmuje się coachingiem osoby B,
B pomaga osobie C, C pomaga osobie D, a D pomaga osobie A .'\upervision in Social Worlt ( 1976). Autor wyróżnia kilka funk-
L ji superwizji:
Wi(,'kszośćcoachów, którzy organizują się w takie grupy, ustala,
jak długo ma trwać coaching - na przykład trzy miesiące • funkcja edukacyjna - rozwijanie umicj(,'tności i wiedzy
- a następnie z mieniają się tak , aby ka ż dy miał innego coacha z zakresu coachingu .
i innego klienta. Można to kontynuować w nieskończoność. • funkcja wspierająca - pomoc w radzeniu sobie z typowymi
W ten sposób w ciągu roku otrzymujesz opinie i uwagi czte- probl emami coacha i napięciami charakterystycznymi dla
rech różnych coachów i masz możliwość ciągłej pracy nad wła tego za j ęc ia ,
snymi problemami jako klient. • funkcja kierownicza - praca z coachem w celu ustalenia
1. Klient - czas poświęcony sprawom klientów, sposoby, l 'i sięformalna ocena od superwizora. Szczegółowe informacje
w jakie rozwiązują swoje problemy, podejmowane przez 11e1 temat akredytacji znajdziesz na stronie intern etowej ICF
nich dec yz je, ich cele itp. 1patrz rozdział Informacje dodatkowe).
Amanda ma coacha, z którym dobrze się rozumie i z którego • Jakie masz odczucia podczas coachingu?
usług od czasu do czasu korzysta. Mają wspólne wartości i łączy • Jaka byla dotychczas najtrudniejsza sytuacja. z jaką zetkną
ich zainteresowanie rozwojem duchowym. Amanda uważa swo- k'Ś się podczas coachingu'? Jak sobie z nią poradziłeś?
jego coacha za osobę bardzo praktyczną i twierdzi, że dzięki
niemu udało jej się znacznie szybciej osiągnąć wiele celów w życiu
osobistym i zawodowym. Jedną z dodatkowych korzyści jest to, Kontynuowanie rozwoju
że może doświadczyć innego, lecz komplementarnego stylu co-
achingu i wykorzystać podpatrzone i wybrane elementy we wła Czytaj książki poświęcone rozwojowi osobistemu
snej praktyce.
kdnym z oczywistych. lecz skutecznych sposobc'iw ułatwiają
,·ych zrozumienie innych ludzi jest lektura. Półki w księgarniach
Steve woli zmieniać coachów co kilka miesięcy. Wie. że bardzo dt islownie uginajq się od pozycji poświęconych rozwojowi oso-
łatwo jest podświadomie wybrać takiego coacha, który pozwoli histemu. Jeśli Twoi klienci często zgłaszają problemy w swoich
uniknąć niewygodnych tematów - a Steve tego nie chce. ;wiązkach. możesz sięgnąć po książki Johna Graya (np. Mcż-
1 ·:rini są z Marsa. lwbiety z Wenus: fal< dochodzie do poro-
Zdobywanie wiedzy na tematy biznesowe ' ' prawdziwym coachingu . gdy coachowie zwracają uwagę na to,
' o jest najważniejsze dla nich samych . Przestają zastanawiać
jeśli zajmujesz się coachingiem menedżerskim lub pracujesz
-.: i~· nad róż nymi
procesami i technikami . a zaczynają porozu-
w firmie. musisz na bi eżąco wiedzieć. co dzieje się w branży.
1niewać się ze swoimi klientami na znacznie głębszym poziomic.
Oznacza to koniec z ność czytania prasy fachowej i finansowej,
a także publikacji na takie tematy jak zarządzanie zmianami, \ Viększość coachów, których znamy, uwielbia się uczyć i odczu-
przywództwo i marketing oraz klasycznych już pozycji, takich <I a radość z odkrywania nowych rzeczy. które może pó źn iej
jak Piąta dyscyplina. Teoria i prahtyha organizacji uczących się 11 · ykorzystać w swojej praktyce.
autorstwa P. M. Senge'a (Oficyna Ekonomiczna. Kraków 2003).
bistego jest sposób. w jaki coaching wpływa na Twoje poczucie • Zapisuj pom ys ły. które pozwolą Ci poprawić jako ść co-
własnej tożsamo śc i i Twoje życiowe cele. Jakie ma to znaczenie ac hingu .
dla Twoich klientów ?
dysponują odpowiednim doświadczeniem i umi e jętnościami. ' 11 cntualni klienci. Powinieneś więc poświc;cić temu zagadnie-
które pozwalałyby im skutecznie reklamować swoje uslugi czy 11111 nieco czasu. Posługiwanie s ię nazwiskiem to dobre rozwią
prowadzić księgowość. /;111ie w przypadku Life Coaching. gdyż klienci - osoby pry-
11 ; 11 nc - będą wiedziały , że mają do czynienia z konkretną
Najważniejsze jest to, aby zdać sobie sprawc;. że pracujesz „na
" ' obą. Z drugiej strony jes t to jednak informacja. że pracujesz
swoim" i wszystko zależy wyłącznic od Ciebie. Musisz więc
11:1 własny rachunek. Nie ma w tym nic złego, dopóki nie chcesz
znaleźć czas na coaching, zdobywanie nowych klientów i pro-
111;1cować przy dużym projekcie na zlecenie jakiejś firmy. Samo
wadzenie firmy. To ambitne zadanie.
1111 i~· i nazwisko sprawia, że wydajesz się mało poważnym part-
Rezygnacja z etatu i samozatrudnienie może czasem oznaczać· 11 ,Tcm do rozmów. Bez względu na dokonany przez Ciebie wy-
obniżenie stopy życiowej - przynajmniej na jaki ś czas. Musisz l1"r upewnij sic;, czy firma o tej nazwie już nie istnieje. i sprawdź.
zaoszczędzić pieniąd ze na czas urlopu i wziąć poci uwagę fakt. · I \ wolna jest domena internetowa z wybraną nazwą
że możesz zachorować i przez pewien czas nie będ zies z nic
zarabiał. Może to być jednak gra warta św i ecz ki .
Forma prawna działalności gospodarczej
Celem tego rozdziału jest naklonienic Cię do zastanowienia si~·
nad takimi aspektami prowadzenia firmy jak: l11 i na etapie planowania musisz zastanowić sic;, jaką formę
, •l\.!<tnizacyjno-prawną bc;clzie miala Twoja firma. Przed podję
• zakładanie biura (firma w domu), . 1,· 111 decyzji powinieneś przedyskutować ten problem z księgo
• rejestracja firmy, ' ' ·' 111 lub prawnikiem - to pierwsze dwie osoby. do których
• konieczność odłożenia pieniędzy na podatki i ubezpieczenia 1111winieneś zwrócić się po rach;.
społeczne,
• założenie konta bankowego, Jednoosobowa działalność gospodarcza
• utworzenie strategii marketingowej ,
1,, najprostsza forma dzialalności . Wystarczy zacząć. Zaleli.I jest
• relacje z klientami ,
,, '· i.c naprawdę jesteś swoim wlasnym szefem i nie musisz sic;
• zdobywanie z leceń.
„11cd nikim tlumaczyć. Wystarczy uzyskać wpis do ewidencji
I i;ilalności gospodarczej. zgłosić się do urzędu slalyslyczncgo
11 L·L·lu uzyskania numeru REGON) oraz poinformować ZUS
robert hargrove
~ OFICYNA
~ EKONOMICZNA
mistrzowski
coaching
robert hargrove
FRf1 OFICYNA
~ EKONOMICZNA
ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI
D. Cluttcrbuck
Sił.A ZESPOŁÓW
Wplyw pracy zespoi owej na efektywność
S. Whiddett, S. Holly(orde
Przewodnik db spccjalist(>w do spraw person,ilnyrh
MODELE KOMPETENCYJNE
W ZAIZZĄDZANIU ZASOBAM I LUD ZK IMI
coaching
pod red. A. l'oc;:towskiego ZAIZZĄDZANIE ZASOBAMI LUD Z KIMI
W PROCESACH H JZJI I l'R L.EJI;: Ć:
A. 'J'rolll{ll!l/ailYS, ZAIZL.ĄDZANIF PERSONELEM W ORGANIZACJACH
C/J. Ha111{1de11-T11mcr ZRÓZNICOWANY( H KUi.TUROWO
J. llrll111/J,1111 l\ENCHMARKING W ZARZĄDZANIU
ZASOBAMI LUDZKIMI
M. Sidor-Rzqdkotuska ZA R ZĄ DZANIE PERSONE i.EM W MALEJ FIRMIE
/'.Ward OCENA PRACOWNIC ZA 360 STOPNI
.f. llerg-Pccr OUTl'l.AC:EMENT W l'RAKTY<L
SZKOLENIA
l'dna oferta wydawnina Oficyny Ekonomicznej je\! dostq111.1 11;1 'tronie www.oc.pl
Tytuł orygimłu
Masterful Codchi11g. Iuspire an .,lmpossible Fut ure" White Prod11ci11g f.xtraordinary ~pis treści
Leaders and Extraurdinary Res11/t s
Redaktor serii
pm{ dr hab. Aleksy Pocztowski
Redaktor
Jof,1111<1 Trzcś11io wska
Rn"1ktor techniczny 11 • 11 / (° ··• • ••• • • • ••• ••• • ••• ••••• •• •• • • • •• •• ••• • • • • ••••••• • • •• • • •• • •• ••• • • • • ••• •• ••• • ••••• • • • •••• • •• • ••• • •• • ••• • 9
.fc111i11a fl11rl'k
•\ 1 .1cl1c11ie ... „„ .. „ .. „ .. „ ..... „„ ... „ .. .. „ .. „ .. ... .... „„„ .. „ .. .. ..... „ .. „ ... „.„ ... „ .... I l
Korekta
11.1 ;, muny „.„„.„ „.„ .. „„„ ... „„„„„„ .. . „ „ ... „„„„ „„.„ „ .. „„„„„„.„ ... ..
1 •• 12
Mu11ik<1 H11lmu<1
Bog11111i/,1 (;11y/>owa ·.11 .111mvski coaching to pr Lysz łość coachingu .„.„.„„ .... „„„„„„ ... „ .. „ .. „ 12
• 1 l·. ił . 11lie mir<'>w .„„„„„„„„.„„.„„„„.„ „„ „„„„ .„ .„„ „.„„ .. „„„„.„„„„„ .... 13
1, t • 1d.1 mi srrzo wskiego coachingu n 1 „„„.„.„„„.„„„ „„„„„ ... „„„„„„„ „„ 16
. ' 1.1ko11cLenie „„„„„„„„.„.„„„„.„.„ .„ „ .„ „„„„ .. „„ „„„„. „„.„„„„„„„.„ 19
. I
1• '" "1„1111 :te ja osób „„„„„„„ ... „ .. „. „ „„„ „„ .. „.„„.„„ .. „ .„„„„„„„„ „„„„ „ „„. 2 l
Jo hn Wilcy & Sons, Inc. 1·,, ' 1'1111kt<'>w orientacyjnych coachingu „ ... „„ „ „ „„„„„„ „ „.„.„„.„„ „ „.„. 25
ID Co pyright for the Polish edition b y Oficyna Ekonomiczna, ' il-~- _hk zostać trenerem-mistrzem. Trene r, czyli ktoś , kto ma
O dd z iał Polskich Wydawnictw Profesjonalnych Sp. z o. o. 2006 '.1„ l\\(JŚĆ „ „„„„ .. „.„.„„„„„ ..... „„„„„„ „„ .„.„„„„„„.„„„„„.„.„„„ ..„„„ 48
' 1.• 11.1 jest osobowość, nie tylko technika .„„„„„ .. „.„„.„„„ .. „„„ .. „ „„„ .. 48
ISBN 8>-7484-00S -6 '· 1"' wst rozróżnienie ... .. .... „.„„„„ „„„„ .. „„ „.„„ „ „ .. „ .„ .„„„.„.„.„.„ .. . 5 .~
" 0 l1 1ll <>,topniowa metoda odkrywania w sobie tren era .„„ .„.„„ .. „ „ „„„ .. 62
1), I !. 1r.1 cjL· dotyczące zostania trcneren1 ... .... .................. ... ............. .... ...... 65
L1111anic: Wydaw11ictwo „jak" A11drzej Choczewski
' 1 I ; . Coaching polega na rozmow::ich. S iła rozmowy „.„ „„„„„.„.„„ .. „ 67
O fic yna Ekonomi cz na , ;·· · 1. il111 rodzaj rozmów - roz mow y coachingowe.„„„„„ ..... „.„„.„„„.„ . 67
Od d zi ał Polskich Wydaw nictw Profesjonaln yc h Sp. z o .o . . l„ 111 1q1ó w rozmów coachingowych „ ... „„. „„„ „ „„ „ .. „.„„.„„ „ „ „ „ „ „. 72
.ll-156 Krak{iw, L1Lisze 7 ·I''' 11 ,1 skuteczne rozmowy .. „„„„.„.„ „„ „.„„ .. „ .. „„„.„ „.„„„„.„ „ .„„ . 76
t e ł. O12 630-46-00, faks O12 630-4(,-24
' I'' •lllt.>C w dokonywaniu zmian „„„ „„„ .. „.„.„„„.„ .... ... „„.„„.„.„„„„„ 82
hrrp://www.oc.pl
e-mail: rcdc1kcj:1 (1/ · oc. pł
' il 1. l'odst::iw:1 coachingu jest transfor macja . Uczenie s ię metod :]
•l l••l'l l' j pc;tli „„.„ .. „ „ „„„ ... „ „.„ ... „.„.„„ .„„ .... „ „„.„„„ „ „.„ .„ .. „. „ „„„ .. 84
Druk i oprawa: Druk-Intro SA
I no wrocław, ul. Św i <;to krzyska .n I · .1, 11ic transformacyjne - ży cic jako opow ieść „„.„„„„ .„.„ .. „„„ .„„ .„ .. 85
6 Spis treści 7
Coaching lide r<'>w - metoda potrójnej pętli ............................ „ . ... .. .. . . . .... . 87 l1111k.1 przel o mu „ ........ ........................... . . ..... .. . ........ ........... .. . .... .. .. .. 194
Pojęcia związan e z uczeniem się metodą potró jnej p ę tli ........................... 89 , ·1· '" .1,l 1.cni e techniki przełomu . „ „ . „ .... . . ....•.........•...•. „ „ .. ............. .. .. 19 7
Rutynowa opowieść i opowieść rzeka „ „ . „ ............. ... „ .. „ .. ... . ... „ „ „ .......... 93 · "". '1~· przez działanie „ ........... „ .. „ . „ ..................... • .. „ ... „ ...... „ ....... 20 I
Mit o Ikarze ... .... .. ....... „ ...... „ .. „ .............. „ . „ ........ . .......................... „ „ .. 1 OO l1111k.1 przełomu w firmie Dun & Bradstree t .... .................. ............... 202
Kiedy stosować m etod ę potrójnej, podwójnej i pojedynczej pętli ........... 1 OI
Ili
Rozdział 5. Coachin g kadry kierowniczej i liderów. Szczególowy model „ „ .. HH
'' 1111,1r1owskiego coachingu ........... .............. ... ... ... ....... „ ..... „ ...... „ .. „ 207
Po prostu ich z a str ze lił ..... ... „ „ „ .. . . .... . .. ...... „ „ . „ „ ..... „ . „ .. „ „ ...... . „ . . „ „ . „ 104
Metoda mistrzowskiego coachingu dla lide rówTM . „ ... ......... „ „ .. „ .. .. .. . .... 107 • il 111 . J1k pomóc w odniesieniu suk cesu. Zrozumienie niepisan yc h
Krótkie podsumowa ni e ..... .... .. .. ........... ...... ... ... .. ..... .... ... ...... ..... ........ .. .. 120 ,, 1 : ·.1 1 . „ ....... ... . . . „ „ .. ..... „ „ „ „ ..... . „ ... „ „ .. „ . .. „ . . .. . ......... .. . .. .. .. .. „ . „ „ .... 209
11I 1 11· naszym życ iu .......... „ .. „ ... „ ... „ „ ..... .. . .... ....•... „ „ .... „ . „ ...... „ .. . „ 209
Część II ' 11 1111 .111i e i mody fikowanie niepisanych reg uł „ . ....... „ ... „ ................... 2 14
Transformacja zespołu ............................................... ......... ........................ 121 1 · ,, 1 ,,. i'<>d sumowanie ..... „ „ ......... „ ... „ . „ „ ....... „ ... „ „ „ „ „ „ .. „ .. „ .. „ . „ „ .. 218
Rozdział 6. Ponown e określenie organizacji. Stwórz nową przyszłość .... „ .... 12.l • , 1 I I . .l~1k skutecznie przekazywać infonnacje zwro tne. Zrywamy
I' I I I ()( /.li „ . . .... „ .. „ .. „ .. „ „ ...... „ . „ . „ ........ „ . ... „ ... ................................ 220
Rady dotycz<1ce po nown ego określenia organi zacji .... ... .... „ „ „ „ ............. 124
I
Określenie na nowo organizacji za pomocą metod y mistrzowskiego ' " .1. ąnucja osob ista i organizacyjna .... „ . „ . „ . . „ ... „ ....... . . ............. „ .. . . . 220
coachingun 1„ .. ....... „ . .. . . .... .. . „ .. .. „ .... .. .. ... . ... ... .. . .... . .. ......... ........ .... .. 1211 "1·. 1, ir111acja sty lu przywództwa mened żer<'>w „ . . . ... .. . . ... . .. ... „ ... „ ... „ „ „ 22 1
I .1 1• 11\-ki dotyczące prze kazywania informac ji zwro tn yc h „ „ „ .. . . „ „ „ ... 224
Rozdzial 7 . Budowanie wzajemnego zrozumienia . Sztuka twó rczej
. I .111 wanie informJc ji zwro tn ych grupie „ . „ ......... .... . ... . .. .. . „ . . . . .. „ „ „ 228
współpracy .... ... .... ... .. .............. „ . „ . . ....... . .......... .. .. .... . .. . ..... .... ... . .. ... .. .. .. ·144
· ,, L1t · po d sumowJn ie .. „ . „ .... „ . „ „ .... „ „ .. „ . „ . „ . „ ...... „ „ „ ..... „ .. „ . „ .. „ .... 233
Coaching grup uki e runkowany na transformacj ę sposobu współpracy „. 14.'i
CollabLah 1 ~ 1 - trzysto pniowy model, który zawsze s i ę sprawdza ... „ ....... 150 1I I.'. Uczenie no w yc h umiejętności. Coac hing polega na nauce
Coaching metod ą Co łł a bLab ......... „ . „ .. „ „ .... „ . . . ...... .. ........... „ . „ . „ ......... 155 1 1k I I c·e „ „ . „ .. .... „ . ... „ ........................ „ .. . . .. .. ... „ .............................. „ .. 234
Jak pomagać w codziennych rozmowach . „ .... . „ ..... „ „ „ . „ .......... „ .. „ „ .. „ . 151, 11.qo.<;śc i e j brakuj<}cych umiejętności „ ...... . . ... „ . „ ....... „ ........... „ .... „ 235
Trener jest przed e wszystkim nauczyciel em „ „ „ .. „ . „ . „ . „ ............. „ „ .. „ ... 162. · I , , "l.1 uczeni a nowych umiejętności ........ „ .... „ .. .... „ ............ „ ............. 239
'" .1 .111ic się mi ędzy polem rzeczywistego d z iałani a
Rozdzial 8. Ro zpoznawa ni e i e liminowanie zachowań d efe nsywnych. 1 !'•>km trenin gowy m ... .. „ ........ „ . ... ............ .. . „ . „ „ .. .. „ . .. „ . . „ ........... 245
Narzędzia ... „ . „ „ ...... .. . „ „ . „ .. ... .. ... ..... .. . „ ... „ ...... ... . „ . ..... . .............. „ ....... 164
· 1. 1c11i:1 w ramac h poła treningowego „ „ „ „ „ ... . „ . „ „ „ „ „ . „ „ „ . „ . „ . „ .. ... 248
Zachowania defensywne .. .. .... ..... .. ......... .... ..... ... .............. ........... ..... „ ... 16.\
Ro zmowy o sprawac h „ ni e p o dłegaj~1c yc h d ysk usji " .... „ ... „ . „ .. „ . „ . . „ .. .... . I I><> • 1I I >. .lak sprnw i ć, by ludzie bez reszty zJa n gażowa łi się w pracę.
Przyczyny zachowań defe nsywnych ........ „ . „ . „ „ ... ...... .. „ .. „ ... . .... . ........... I 1,-· ', , 111 1 111ożliwość d o ko nania czegoś ważnego .. .... ....... ... .. ............ „ . ..... . 254
Euro Bank - scenariu sz zac howań defensywnych ... ....... ....... „ ...... . ......... I 6'1 ·' 11<>r'ka perspektywa ...................... . „ .. „ .. . ... ..... „ ... ...................... „ . 255
Metody elimin o wan ia zac howań defensywnych „ . „ . „ „ ...... .. „ ........ „ .. „ ... 171
Jak Bob Putnam rad zi sobie z zachowaniami d efe nsywnymi ....... „ ... „ ..... 174 ' , , •11 .111ic .. „ .. „ ... •. .. „ .. „ ... „ „ .. „ ... „ ... „ .......... .... „ . . . „ ... ..... „ .. „ ......... „ .... 261
Jak Roger Schwarz eliminuje zachowania defensywne ... „ ................... „ . 17 '1
Nowe możliw ości ... .... .. „ . „ . „ .......... „ . „ „ „ ... „ „ „ „ . „ .. „ ..... ........... „ ... „ ..... I8 i ··· ······ ···· ··· ··· ·········· ···················· ···· ·· ·· ··· ········· ······ ··· ······················ 263
Rozdział 9. Natychmiastowe rezu ltaty. Przełomowe cele i tec hniki „ „ „ .... „ „ . 18'1
Ambitne cele i ucze nie s i ę ... . „ . . .. „ . . „ „ „ „ . . . .... . „ .. . . .. ..... . .. . „ „ „ ........... . „ „ . 18 'I
Jak doprowad z i ć do pr z ełomu „ „ . „ . „ . „ „ .. .. ... „ . .. „ ... . .. . ... ..... „ . „ „ ....... . „ .. 187
Zainicjowani e prze łomu w Engelhard Corporation .. .. ..... ...................... 18'1
Dążąc do przełomu ..................... „ ............... .... ..... ... ...... „ ..................•.. I 'I .'.
l l . na torze
', 11, 11n<'iw s;1 proponowane zarówno kadrze kierowniczej, jak i pa-
, 11 '< 11ski111.
I. 111 111ojcj firmy Masterful Coaching Inc. jest wypełnienie luki ist-
1" l«j dynamicznie ro z wijającej się dziedzinie. Książka ta powstała
, . . 1rl·111:rach (natomiast Masterful Coaching Fieldbuok, którą napi-
1 1ll ..1l.tt temu, ujmowała zagadnienie z punktu widzenia lidera i me-
,, \nlnakże zawarte w niej rady, a także opisane metody i narzę
" ·:-. 1 lin: wykorzystane przez każdego, kto zamierza pracować nad
11 1 11111ych osób. Dlatego też zachęcam wszystkich do jej przeczyta-
.„,, 11.1Ż mog<1 w niej znaleźć potrzebne im wskazówki.
1„. ' 1nr pewne. Mistrzowski coaching stanowi now<1 i potężną dzie-
' ,, ,il\, kn'ira wymaga osobnego traktowania. Różni się on od abs-
111', I1 programów szkoleniowych, zarzucających uczestników mnó-
, 1111• •rnucji, ale w niewielkim stopniu kształtujących ich zdolności
· . " I, 11-. Nic jest równi eż tradycyjnym konsultingiem ofcrui~1cym za-
12 Wpro1l'adze11ie \ \ , ,, '111 "1d::;e11ie 13
lecenia, z których większość nigdy nic jest wprowadzana w życie. Różni ,,1ff111u im w kwestiach biznesowych. Efektem jego działania są nie tylko
się_ również od oferowanego przez różne firmy coachingu i poradnictwa, , ., " J, >111owe rezultaty, ale także przełom w umysłach ludzi.
ktore 1akze często wywołuj <1 w ludziach uczucie przegranej. \Viktor Hugo powiedział, że nie ma nic piękniejszego niż idea, której
'' "Liśnie nadszedł. Niektórzy podążą za jej głosem, stając się jej rzecz-
11 I .1111i, inni będą wobec niej obojętni i zajmą pozycję obserwatorów, a jesz-
Czas na zmiany , 11111i, którzy ją krytykuj<h będą ponosić konsekwencje jej odrzucenia.
' " 11 11pmviadam o coachingu, ludzie często reaguj<) pozytywnie na sam<}
Cl;ci~łbyrn zac~<1Ć od następuj<1cej deklaracji: mistrzowski coaching to idea, · L '· .. ile próbując interpretować moje słowa, na nowo popadaj <} w oho-
kto.rei ~zas włas.n1e .nadszedł. Wszyscy, którzy podejmują decyzje, przyzna- . 11111i;icy powszechnie schemat.
F1, ze pierwsze 1 na1ważniejsze zadanie lidera to rola trenera i nauczyci e la. \ hłkryłem, że istnieje pewien wzorzec pojęcia coachingu utrudniający
Co więcej, coaching zajmuje miejsce tradycyjnego konsultingu i szkolenia. " ' 11111111 zrozumienie tego, o czym do nich mówię. W efekcie, choć bar-
Oprócz powyższej deklaracji pragnę sformułować również cztery tezy. 1 • 11\vażnie wsłuchują się w moje słowa, rozumieją je zgodnie ze znany-
1
I. Mist.rzo~s.ki coaching polega na inspirowaniu ludzi do urzeczywist- "" 1111 schematami: „Może jest to sposób na rozwiązanie problemów dy-
mama w1z11 przyszłości, w co mogą się z pasj<1 zaangażować - nie jest . I 11 1r.1 czy wiceprezesa" albo „Gdy ostatnio miałem do czynienia z czymś,
to dziabnie doraźne. ·, 111< •1 szef nazywał coachingiem, wyszedłem z jego gabinetu kompletnie
2. Mis~rzowski coaching wymaga ponownego określenia osób i organi- il 1111 .111 y" bc1dź „Nie mam czasu na coaching".
zacp. Ma on charakter transformacyjny, a nie transakcyjny. I q~o typu myślenie jest wynikiem uwikłania w sieć przekonail i zało
3. Metoda 1~1istrzowskiego coachingu 1 1'', którą opisałem w tej ksi<1żce, . 11, kt<'>rą nazwałem „czterema mitami na temat coachingu". Zauważy-
1 111, ie S<J one bezpośrednią przyczyną tego, iż w większości organizacji
ie.st t.echmką umożliwiaj<1cą dokonanie przełomu w ludziach oraz osi<rn-
męc1e prze łomowych rezultatów. ,,, 11i;1 podstaw kulturowych, które mogłyby umożliwiać pojawienie się
4. I wreszcie - trener w mistrzowskim coad1ingu jest osobą, która łączy · "" '()achingu. Aż BS% z pięciu tysięcy badanych przeze mnie mencdże
m<1drość, zdolność do empatii i poczucie humoru z udokumentowa- . · '" 1u pytanie, czy mieli do czynienia z coachingiem, odpowiedziało
" ' ' „ lub „bardzo rzadko". Kiedy zaś odpowiadali twierdząco, uznawali
nymi osi<mnięciami zawodowymi.
·, ,, l1111g za nieprzyjemne doświadczenie.
Mit 1: Coaching to ostatnia deska ratunku dla nieudaczników , h .1111bitnym celom towarzyszy ciekawość i żądz, 1
,) też
, 11 \IL' zaczynamy coaching od pytania: Jaka jest wit..~ wiedzy. Dlatet'1 któ-
Prowadziłem kiedyś seminarium na temat mistrzowskiego coachingu. Po 1, 1t„ilizację możesz się zaangażować? Następnie p~lą przyszłością, ~i być
1
1 1t1 sytuacji? Inny~i słowy: Gdzie jest luka?. Z <'l~y: Ki~ ~us•:-icnia
pierwszym dniu jeden z wiceprezesów podszedł do mnie i powiedział:
„Siedziałem tutaj cały dzień i zastanawiałem się, z czego wynika moja " 1 11 ,J,;1, ze ludZJe, ktorzy odnoszą sukcesy, uw1clb1\t .1J1cgo dosw1ad tuka-
niechęć do coachingu". Chodziło o coaching prowadzony zarówno przez ""· 1)odczas gdy przegrani uwielbiają udawać, że C\ lą zajmować si<t'
jego szefa, jak i trenerów. „Teraz rozumiem, że nie realizuję wizji przyszłoś I)\: nie istniej<1.
ci, lecz coś, co jest przewidywalne, a do tego nie potrzebuję trenera. Za-
wsze sugerowano mi, że coaching jest pewnego rodzaju karą czy działa \ 111 .~: Coaching dotyczy rozwoju konkretnych
(:>sób
niem dyscyplinującym stosowanym, ponieważ nie jestem wystarczająco \\ 11 it;kszości firm wydajność i rozwój są postrz\ #icie
posłuszny. Teraz pragnę stworzyć inspirującą wizję i do tego potrzebuję .. , l1l11t·lnc dziedziny. Wydajność zazwyczaj jest spr; ~ane jako całk' 1 roz-
1
'' •1 clomeną działu personalnego lub centrum szkol 1~ą menedżera, '10 też
coachingu".
, 11 L,zość menedżerów nic pracuje odpowiednio :•)iowego. Dlatt-'.~oich
•). d . .~ d
Prawda: Coaching jest dla tych, którzy odnieśli sukces i którzy "11)1iśrcdnich podwładnych. Co gorsza, najczęściej ą rozwo1cm ~ ;l za-
' 111 dajnością. Dzieje się tak, ponieważ zazwycz, ."ównicż źle zarf11 1yślą
pragną zwiększyć swoją przewagę 1
. I 1111cowych efektach, a coaching uważają za coś, ~ działają oni z ,:;zka-
Po każdym seminarium na temat mistrzowskiego coachingu proponuję 1 1. kh motto brzmi: „To jest cel. Wróć do mnie r:\ 1) im w tym pr:V~~iedy
1
każdemu z uczestników darmow<1 sesję coachingu. Co ciekawe, najczęś 1, ,l11csz miał wyniki". Nawet już podczas stosm\ )d koniec roku, 1adal
1
ciej zgłaszają się jedynie „zwycięzcy", osoby z wysob1 pozycją (lub dużym , 1L111 j;l się go jako działanie ukierunkowane na jed ątiia coachin.gtl ,1 cały
potencjałem) oraz wysokimi aspiracjami, zarówno osobistymi, jak i zawo- , ·J"'il. tią osobę, a me •1
dowymi. Są to również ludzie o silnym charakterze, a jednocześnie skromni,
dociekliwi i żądni wiedzy. Z moich obserwacji wynika, że pragn<1 oni
l 1.1wda: Coaching łączy wydajność, rozwój i\\.
1
kursu uświadomił sobi e, że coaching to sł owo przez duże „C". Jeś li jest s i ę \ l()dcle my ś lowe
liderem, jest się j e dn ocześ ni e trenerem i nau czyc ielem. Na podstawie ba-
datl. ustaliłem, ż e najlepsi liderzy poświęcaj ą od 40 d o 50% swojego czasu \\ k '1.)i.LT tej wy raźni e p o kazuję, że pun krem wyj ści a mistrzowskiego coach-
na coaching i ucze nie łud z i dokonywania przeł o mu w swoim życiu i w dzia- ' 11: ·.11 wst silny zwi ąze k partnerski z osob<1 lub g rup ą poddaną coach ingo -
łalności firmy. . 1 \ \picra się o n na e mocjonalnym zaan gaż o wa niu w to, kim jest eś m y
111, 1\ 111 nam w ży ciu z al e ży . Zaan-
111111;111ie, które uwalnia mądrość T rener m usi pamiętać,
Prawda: Coaching to ciągły, ale nie niekończący się proces
· ·1 11 111t11icję, jest po trzebn e , aby b y ć że model jest 11a rzęd;:, iem,
a nie celem.
Pro wadząc mi strzowski coaching kadry ki e rowni czej, zauważy li ś m y , że I 111,·,1 11 ym trene re m-mi strzem. Bez
d o konani e zmia n w da ne j osobie lub w ywo ł a ni e fund a me ntaln ych zmian · · :·.„ powstaje na m tylko nieprzeby-
w organizacji w ymaga co najmniej roku . Coaching prowadzon y w takim :· .1vu. róż n yc h tec hnik. Jednocze ś ni e d o brze jest przyjąć pewn ą m a p ę
trybie nie pol ega na oceni aniu, ale stanowi siln y zwi ąze k partnerski, w ra- 11 1 .1<>11 ;) czy o kreś l o n y modeł coachin gu. J edn a k, podobnie jak k ażd y
mach którego trener umoż liwia podopiecznym os i <1gni ęcie sukcesu. Ni e "111 111odcl, po wini e n o n odgrywać rol ę p o m oc nic z ą, a nie nadrz ę dn ą.
jest to jedna rozmowa, lecz cała sieć rozmów, podczas których trener i pod- "\.1jL1.<;Ści e j stosowa nym modelem coachingowym jest modeł „l e karz I
opieczny stałe zadaj ą sobi e pytania: Co się stał o ? Czego brakuje? Co dalej? I 11 nt" - przyd amy, gdy ludzie potrze buj ą szy bki ej pomocy. Moż e by ć
·, , 1 11 .111y, j eś li p o d o pi eczn y jest wym1co n y z ró wn o wagi łub istni e je ko -
111 1 1111 ~·111<•~L· i -' . Trener i podopieczny wspólnie tworzą nowy system szko-
'\.1 /. akończenie
l, 111 .1, k1«1ry im obu umożliwia uczenie się podczas wykonywania określo-
11\"J pracy.
111 kic cicSZ<1 mnie sygnały od moich czytelników. Obiecuję na nie
Trener zadaje pytanie: Jak mogę pomóc? Podopieczny pyta: Jak wyjść
11 " •1\ 1nl!.ieć. Będę wdzięczny nie tylko za komentarze dotyczące tej książ-
z impasu? Zamiast udzielać ludziom odpowiedzi lub bezpośrednio inicjo-
1 li 1.1ki.e za informacje o tym, jak korzystaliście z niej w waszej własnej
wać zmiany, „enzym uczenia się" dostarcza zazwyczaj pewnych idei, na-
il 11, , . 1.;1wodowej. Oto mój ~1dres mailowy: Rohert . Hargrove <f:ilmaster-
rzędzi i metod zdobywania wiedzy, która zwiększa ich zdolność uczenia
.1. . •. 1, hing.com.
się. Wadą tego podejścia jest zbytnie jego przeintelektualizowanie i uza-
leżnienie od umiejętności zarażenia entuzjazmem przez trenera.
Zebrawszy odpowiednie informacje, trener może zdecydować, który
z modeli („lekarz", „guru" czy „enzym uczenia się") będzie dla podopiecz- Przypisy
nego najodpowiedniejszy w danej sytuacji.
I, '"'l"l'civ odmrożenia, zmi,rny i zamro że nia opracował Kurt Lewin (Resolvi11g Social
Field Theory i11 Social Scimce, American Psychołogical Association, łuty 1997),
Mistrzowski coaching w trzech częściach • , •11 //ie/:
, ·I" ipulary zo wał Edgar H. Schein (l'rocess Co 11s11/tatio11: lis Role i11 Orga11izatio11 Deue-
·'· ·/'IJl l'll/, tom l,Addison-W es lc y, Reading 1988).
Książka skład„1 się z trzech części:
1· , . 1 1 ~1ą pod z i \· kować fre dowi Kofmanowi z,1 pozwolenie 11 ,1 wykorzystanie idei „cnz y-
I. Transformacja osób. "" ' uc·1.cni ,1 si<; ", zawartej w jego rdcracie z at y tułowanym Kicrourn1ie ::espolami uc-;:.qcy-
!Ilf:</(.
li. Transform;.11.:ja zespołu.
Ili. Sekrety mistrzowskiego coachingu.
, / ~· "· i I omówiona jest przy datn ość mistrzowskiego coachingu dla trene-
' I1,k n'1w i m e n e dżerów . Wyjaśniam w niej, jak uczyć ludzi deklarowania
' 11 1 1 1· 1vsz lości i podejmowania działa li zmierzai<Jcych do jej realizacji . Przyj-
" I' \\ Inn celu za ł ożeni e, że urzeczyw istnienie wizji hęd z i e wy m ;1gało po-
.•\\ 1wg o określeni a siehie i organi zacji . Punktem wyj ści a jest osoba - jeśli
' i: ·.11101 ronowni e określi ć o rganizacj ę, zacznij od siebie. Przedstawiam w tej
, ., 1 111 c rod ę mistrzowsk iego coachin gun 1, poł cga i<Jq na ucze niu si ę metmLJ
•t 11•111q P<;" rli . Po dkreś lam uk że , że mi strzowski coach ing ma charakrer trans-
·1111.1c\·j11y, a nic trans;1kcyjny.
----- - - - - · - -- - - - - -- -------. - ---- - - --
ale też chce mieć swój udział w sukcesie innych. Potrzebni są ludzie, któ- " \\ Llt jest zlożonym systemem społecznym i biologicznym i pojawia
rzy rozumieją, że prawdziwą radość daje wspólne tworzenie przyszłości, "' 11a nim coraz więcej naglących problemów. Potrzebujemy trene-
. . a nie jej przewidywanie. Nęci to tych, którzy w pewnym momencie swego 1 • ' ' ' , żeby je wspólnie rozwiązać .
życia osiągnęli coś wielkiego tylko dlatego, że odważyli się w siebie uwie-
rzyć, i którzy teraz pragną podzielić się tym doświadczeniem z innymi.
Niezbędni są przywódcy rozumiejący, że w biznesie (tak jak w życiu) 1'1\·Ć punktów orientacyjnych coachingu
najważniejsze jest skoncentrowanie wysiłków na tworzeniu wizji przy-
szłości. Może się to zdarzyć tylko wówczas, kiedy ludzie zrezygnują z wy- I do mistrzowskiego coachingu jest najeżona trudnościami, ale we-
11 • •1', . 1
suwania siebie na pierwszy plan, a skoncentruj'1 się na tworzeniu kolejne- 111 1' " rnnie stanowi jeden z najdoskonalszych sposobów wyrażenia sensu
go pokolenia liderów. 1. 1\1 icczeństwa. Coaching polega przecież na pomaganiu ludziom w osią
Przedstawione w tej książce pomysły, narzędzia i metody stanowią . 111111 ich życiowych celów i realizowaniu ich aspiracji, a jednocześnie
swego rodzaju mapę oraz ekwipunek niezbędne w drodze. Należy też 1. ,, t < >sowuje je do potrzeb ich organizacji. Trzeba głęboko wierzyć, że cel
sobie uświadomić, że zdobywanie odpowiednich umiejętności może być r· .r '>si,1galny, nawet jeśli trzeba będzie pokonać wysokie góry, zmagać się
procesem trwaj<1cym całe życie. Uzyskanie statusu trenera-mistrza wyma- , lilodem, silnymi wiatrami i osamotnieniem.
ga ogromnego zaangażowania, pilnego uczenia się oraz zdobywania prak- I 'rener-mistrz to ktoś, kto tworzy wizje i kształtuje wartości, a nie
tyki w powtarzającym się cyklu, na który skladają się okresy wzrostu, 111 kly kierownik, który stosując odpowiednie techniki, sprawia, że lu-
stabilizacji, zmaga11 i przechodzenia na następny poziom - z indywidual- . I / rL· realizują określone zadania. Musi on odkryć własne czlowieczeń-
nego na grupowy, z grupowego na organizacyjny. 1110, ułatwiając to jednocześnie innym, i skupić się na zwiększaniu zdoi-
nadprzeciętnych rezultatów. A jeśli ich podopieczni są rozczarowani, bo \\ 1nl1.iał, że podczas wymachu przybierał niewłaściwą pozycję; mimo
rezultaty nie spełniają ich oczekiwań, pomagają im odzyskać wiarę wsie- · 11•.1.d, ponieważ miał świetne wyczucie. Zdawał sobie jednak sprawę,
bie i przypominaj<} o powziętych postanowieniach. 11 , 1,.1 coś z tym zrobić, powiedział więc Butchowi Harmanowi, który
Ukierunkowanie na skuteczność nie oznacza, że dla trenerów liczą się ' I 1nh ś trenerem króla Maroka, że chce zmienić sposób uderzania
wyłącznie efekty. Potrafią oderwać się od swoich zadań i poświęcić komuś
1
I I l.1rmon zgodził się z jego krytyczną oceną wymachu, ale ostrzegł,
1
swój czas. „Masz problem? Porozmawiajmy o tym". Zawsze mają coś, co '1 l'r.Kowanie nowego wymachu zajmie wiele miesięcy i że początko
buddyści nazywają „szaloną m<1drością" (są barwni, energiczni, zaskakują , \\ <><>ds będzie grał gorzej, a dopiero później nastąpi poprawa. Może
cy i mądrzy). 111~·l- spotkać z zarzutem, Że jego sukces w turnieju Masters był jedno-
Wszystko to wydaje się bardzo skomplikowane, dlatego ciągle słyszę I ! l \ \ ' \' •
pytanie: „W jaki sposób zostaje się trenerem-mistrzem?". Poniżej przed- I 1gcr powiedział, że mu to nie
' ,1 kadza, i powtórzył to, co usły-
Prawdziwym liderom
stawię punkty orientacyjne, które pozwalaj<} się zorientować, czy jesteś
1 I kiedyś od swojego kolegi Michae-
nie wystarcza, że są dobrzy -
my na właściwej drodze. Jeśli więc choć w pewnym stopniu posiadacie chcą być wspaniali.
odpowiednie cechy charakteru, wykorzystując je, dotrzecie do celu. Punkty ' I• >rdana: „Bez względu na to, jak
• 11, I/() cię chwalą, stawiaj sobie po-
orientacyjne zostały odkryte podczas trenowania liderów, nie jest to
więc tylko teoria. Opisano je, posługując się formą opowiadań zawiera- 1 ", 1k<; niewiarygodnie wysoko i stale pracuj nad swoją grą". Wyznał, że
jących wskazówki dla tych, którzy zechcą ich poszukać. Niektóre histo- I 1,' pokonać swojego idola Jacka Nicklausa (osiemnaście wygranych)
1• 't pewien, że sam tego nie dokona. Dlatego pragnie ściśle współpraco-
ryjki mówią o sukcesach, inne zaś o porażkach i błędach. Mogą one
zatem pomóc w zwiększeniu szans na sukces i w uniknięciu niebezpiecz- ' 1, 1. Harmanem (współpracowali już od czasu do czasu, odkąd Tiger
nych raf. I '•11cqł siedemnaście lat). Harman się zgodził.
Ksi<1żka nic może zawierać odpowiedzi na wszystkie pytania, znaj- I rener, który teraz codziennie pracował z Tigerem, powiedział mu,
dziecie w niej jednak rady, metody i narzędzia, które pomogą w zostaniu ' h<;dzie musiał częściej ćwiczyć podnoszenie ciężarów, żeby wzmocnić
trenerem-mistrzem i które można bezpośrednio zastosować w praktyce. I 'i ;,·dramiona. Tiger zaczął pracować w systemie kaizen (po japoósku „do-
1, >11alenie"), który można określić jako „metodyczne nasilenie": (1) ćwi
,1·'
, 11 I setki uderzeó piłki dziennie, (2) godzinami przeglądał taśmy wideo,
Pierwszy punkt orientacyjny: 11 1 których rejestrował swój wymach, analizując popełnione błędy, (3)
Coaching to prawdziwe partnerstwo .1hicrał Harmona na wszystkie turnieje, w których brał udział, (4) stale to
11 't'.Ystko powtarzał.
Augusta w stanie Georgia, maj 2001 roku. Tysiące fanów golfa dałoby się W golfie rzadko się zdarza, żeby uznany trener, taki jak Harmon,
posiekać za minutę rozmowy z Tigerem Woodsem. Ale przez ponad go- '' •warzyszył na turnieju zawodnikowi takiemu jak Woods, przemierzając
dzinę na polu golfowym uwaga Tigera była skupiona wyłącznie na osobie 1 nim wszystkie aleje (jak Harmon w 1998 roku), a nawet nosząc za nim
jego trenera Butcha Harmana. Następnie Harman pobiegł do pomiesz- '' 1rhę w rundzie przygotowawczej, aby zobaczyć, jak w sytuacji stresowej
czenia ze sprzętem, założył biały kombinezon i na prośbę Woodsa nosił za 1.1dzi sobie z wymachem, i udzielać mu rad. Większość uznanych trenerów
nim kije podczas turnieju Masters. Jeden ze sprawozdawców powiedział: '"'>i fa, podobnie jak sami zawodnicy, ma o sobie bardzo wysokie mniema-
„Pewien mężczyzna obserwujący zawody zapytał mnie (przysięgam, że to 111c. Uważają, że tego typu zachowa-
prawda): »Czy ten facet obok Butcha Harmana to Tiger Woods?«". 11ic nie licuje z ich stanowiskiem. Prawdziwe partnerstwo występu
Butch i jego utytułowany uczeń są niemal nierozłączni od 1997 roku. Harmon potraktował partner- je tam, gdzie istnieje wzajemna
W tym właśnie roku Woods w wieku dwudziestu lat zdobył swój pierwszy 't wo z Woodsem poważnie i dlatego fascynacja, gra toczy się
złoty medal w turnieju Masters. Po tych zawodach siedział w domu, ana- też został wielką gwiazdą. Woods o wysoką stawkę, obie strony
lizując nagrania wideo ze swojego występu: mocne trzystujardowe wybi- podszedł do tego równie poważnie, systematycznie na siebie oddzia-
łują i stosuje się metodyczne
cia, czyste uderzenia prosto w chorągiewkę, odbicia piłki po ziemi. Coś poświęcając setki godzin na trening.
nasilenie.
mu się jednak nie podobało. Zadzwonił do Harmona i powiedział: „Mam rrcner nieustannie zwracał mu uwa-
beznadziejny wymach" 1• gę na te same błędy. W golfie bardzo
28 I. Transformacja osób •· , •::.1. czyli czym jest mistrzowski coaching 29
trudno jest wyplenić stare nawyki. Podczas niektórych treningów Har- 1' 1 11 l'L·ic na wyższy poziom
mon fowtarzał_ Woodsowi te same uwagi pięćdziesiąt, a nawet sto razy.
1." 1.1 Tigera Woodsa i Butcha Harmona nie ma zachęcić ludzi biznesu
„Musisz chwycić w ten sposób". A potem, trzymając lustro: „W ostatnim
· 1 1 ' ' golfa, ale pokazać im potęgę coachingu. W naszej firmie Master-
wymachu wróciłeś do starej pozycji". „Ramiona w ten sposób" Nie za
wysoko" itd. ' " ' 1 ••.ll hing staramy się stworzyć z kadrą kierowniczą i liderami relację
I, ,J,1q do tej, jaka istniała między Harmonem a Woodsem.
Harmon rozumiał niecierpliwość dwudziestoletniego Woodsa. Chcąc
I >1 •szedłem do wniosku, że najkorzystniejszym modelem pracy z lide-
mieć pewność, Że Woods opanuje każdy element wymachu czy pozycji,
.1111 1csr prawdziwe partnerstwo, polegające na ścisłej współpracy obu
pokazywał mu za każdym razem tylko jeden element i przechodził do
1· •11 przez co najmniej rok. Zdecydowanie nie chodzi tu o trzy sesje
następnego dopiero wówczas, gdy wcześniejsze zostały całkowicie opa-
., 111. Liderzy, z którymi pracujemy, podobnie jak Woods odnieśli już
nowane.
.1 wn sukces, ale mają świadomość, że z tego poziomu mogą przejść na
W końcu opłaciło się. Pewnego dnia w 1999 roku, przygotowując się
, IL' wyższy. Wiedzą, Że umożliwi im to osi<1gnięcie przewagi.
do Byron Nelson Classic, Woods zauważył wyraźną poprawę. Wykonując
( hodzi nic tylko o wyznaczenie sobie ambitnych celów (takich jak
wymach, po raz pierwszy od roku
1 1~cie do następnej rundy rozgrywek) oraz opracowanie planu ich osiąg-
Od trenera dowiesz się, poczuł, że osiągnął dokładnie to, co
'''' 1.1, ale także o rzeczywiste działania we współpracy z kolegami w fir-
że potrzeba co najmniej roku, chciał. Ruch był naturalny i spokoj-
111. Istnieje ogromna różnica między sytuacj<1, gdy trener czuwa nad tobą
żeby osiągnąć coś wielkiego, ny. Piłka pomknęła wysoko i prosto.
· 11.1rożniku, a szkołą „B" oferującą kształcenie praktyczne lub program
przełamać się i wyjść poza Podekscytowany uderzył w następ
k1 ilcnia teoretycznego daj;1cy za dużo i za wcześnie lub za mało i za
utarte wzorce. ną piłkę, ale nie udało mu się tego
, ,, •1110. To samo dotyczy coachingu realizowanego przez liderów i mene-
powtórzyć. Kolejna piłka. Porażka.
l .11·rc'iw w organizacjach.
Kolejna. Znów porażka. I wtedy wy-
konał następne czyste uderzenie. Kilka nieudanych. I znów czyste uderze-
nie. I jeszcze jedno. Wkrótce dobre wymachy zaczęły wystrzeliwać jak ( cchy idealnego partnerstwa
popcorn w kuchence mikrofalowej.
\\ 1c111 z własnego doświadczenia, że
zawsze gdy ludzie dokonują czegoś
W 1999 roku Woods wygrał sześć cykli spotkań z rzędu. Nicklaus
111,·zwykłego, obok nich stoi trener-mistrz. Przekonałem się także, że coach-
nigdy nie wygrał w jednym roku więcej niż trzy. Zwyciężając w 1999
111g opiera się na prawdziwym partnerstwie.
ro~u w British Open, Woods zdobył Wielkiego Szlema czterech najważ
Do wytworzenia odpowiedniej relacji między trenerem-mistrzem i tre-
meiszych turniejów golfowych - wyczyn, którego dokonali jeszcze tylko
111 iwanym konieczna jest jakaś siła łącząca ich w dążeniu do osiągnięcia
czterej inni golfiści w historii.
, «l('iw i realizowania aspiracji uważanych przez obie strony za ważne. Kie-
Warto porównać partnerstwo Tigera Woodsa i Butcha Harmona z po-
, h trener szczerze pragnie sukcesu swojego podopiecznego i nie ustaje
s~ępowaniem przeciętnego zawodowego golfisty, który w takim wypadku
11 wysiłkach, by mu w tym pomóc, a podopieczny słucha jego uwag, po-
b1e~ze trzy lekcje u_ specjalisty i nie wraca do tego tematu, zawsze już
11 staje między nimi silna więź. I choć
graiąc w ten sam medoskonały sposób. Prawda jest taka, że większość
ll'St ona bardzo ważna, trener na sa- 1
Trener wskazuje nowe
sportowców, zarówno zawodowców, jak i amatorów, jest daleka od wy-
111ym pocz<1tku musi ustalić, że nale- możliwości, kształtując cele
znaczania sobie śmiałych celów. Radzą sobie, korzystając z porad trenera
;v sobie mówić prawdę, także wtedy i podpowiadając działania.
jedynie w minimalnym zakresie, dlatego też nigdy nie poprawiają swoich
gdy ma się odmienne zdanie na jakiś
wyników.
temat. Chociaż może się to wiązać
To samo można powiedzieć o biznesmenach. Z doświadczenia wiem
z pewnymi kłopotliwymi reakcjami drugiej strony, jest to konieczne w pro-
że w większości organizacji coaching stanowi raczej wyjątek, a nie regułę'. LTsie rozwoju i uczenia się.
Tak naprawdę mistrzowski coaching zawiera się w tym, co nazywam
„doszukiwaniem się w ludziach ich wielkości". '.Trener tworzy warunki,
aby jego podopieczny mógł odkryć swoją wielko§ć i niezwykłe możliwości. f •
30 I. Transformacja osób ·::.1. , ~vli czym jest mistrzowski coaching 31
I.
Kolejną niezwykłą i rzadk<1 cechą tego rodzaju partnerstwa jest wspar- 111.1 się wątpliwości, kto tu jest szefem.
cie, jakiego udziela trener swojemu podopiecznemu w razie niepowodze- l'<>rnałem Severance'a przy okazji organizowania dla firmy ConoCl>
nia. W d<1żeniu do celu nieuchronne są pewne potknięcia, które bez takiego li 11 sL·rninariów o coachingu. Powinienem wyjaśnić, że na organizację tę
wsparcia byłyby bardzo dotkliwe. Potknięcia te to na przykład powtarza- I 1, l.q;J się dwie potężne firmy: przedsiębiorstwo typu upstream, którego
nie - mimo uwag - tych samych błędów lub ni ewyw iązanie się z ważnego I 1il . d11ość wiąże się z poszukiwaniem i wydobyciem ropy, oraz przedsię-
zadania. 1· ·1 s1wo typu downstream, zajmujące się jej przetwórstwem i sprzedażą
Trenerka Veronica Pemberton tak pisze o swojej pracy: „Doszukuję · .. ,l11krów ropopochodnych. Firma typu downstream, która na ogół jest
się w ludziach wielkości i obserwuję, jacy są, gdy zapomną o niej i stają się 11 11,·1 rentowna niż upstream, otrzymała polecenie, aby ograniczyć koszty
małostkowi . W moich oczach osoby, ,, 11worzyć nadwyżki finansowe dla organizacji zajmującej się wydoby-
Trener doszukuje się które szkolę, nie mogą zrobić nic złe 1, 111. Powód - nowe rafinerie są bardzo kosztowne. Budowa kolejnych
w ludziach wielkości. go (oczywiście przy założeniu, że nie 1 1, 11 benzynowych (po 3 miliony dolarów każda) przy groszowej marży
robi<1 rzeczy z definicji nieetycznych). " 1 11ic jest zbyt opłacalna.
Nigdy ich nie obwiniam, jeżeli ich <,cl ten wyznaczył Jim Nokes, szef Severance'a, gdy Dupont, poprzed-
zachowanie podczas zebrania źle wpływa na innych, gdy powtarzają te · 11 '' laściciel firmy , zagroził, że sprzeda działalność downstream, jeśli jej
same błędy lub nie dotrzymują obietnic. Wywołałoby to tylko reakcję ·' 111iki znacznie się nie poprawią. Nokes zwrócił się do swoich pracowni-
obronną. Zamiast tego przypominam im o ich dążeniach, w rzeczowy ! "": „Obudźcie się i weźcie los w swoie ręce. Indianie atakują, a my nie
sposób omawiam popełnione błędy i pokazuję, co trzeba poprawić" 1 . 111.1111y koni". Jego dewiza „pracować tanio na pełnych obrotach" urato-
Trzeba podkreślić, że trener musi w każdej chwili służyć podopieczne- ,, .1h sytuację, ale potem zadziałało prawo niezamierzonych konsekwencji
mu rozmową. Nie może go ograniczać żaden inny plan zajęć. Mogę sobie 1;1panowała atmosfera zniechęcenia, ho ludzie czuli, że nie mają możli
na to pozwolić, bo podejmuję się coachingu na okres co najmniej półroczny ·', lści wykazania się kreatywnością, pomysłowością i zdolnością do po-
i moi podopieczni muszą mi z góry zapłacić za to sporo pieniędzy. Dlate- , I, 1111owania ryzyka 4 •
go nie mam nigdy żadnych ukrytych planów dotyczących innej pracy. Kiedy na kursie z zakresu coa-
Najpierw trzeba skupić się na celach i oczekiwaniach zgodnych z po- , I1111gu Severance zobaczył możliwoś Trener wskazuje wizję sukcesu
oraz zachęca do śmiałych
trzebami danej osoby lub organizacji. Dzięki temu można tak ukierunko- , 1, które pojawiają się podczas two-
dzialml.
wać rozmowę, żeby odkryć obawy podopiecznych i zaoferować im sku- 11L·nia wizji przyszłego sukcesu,
--- .
teczną pomoc w realizacji ich zamierzeń. l'ostanowił zmienić panującą w firmie
. 11111osferę zniechęcenia. Gdy poprosił mnie, abym został jego trenerem,
JH>wiedziałem: „Doceniam twoją prośbę, ale musisz zdać sobie sprawę, i.c
lhodzi tu o poważną rzecz. Nie interesuje mnie byle jakie łatanie dziur".
32 /. Transformacj<T osób , , -,·/i c::;ym jest mistrzowski coi1ching .n
Zawsze starannie dobieram swoich klientów na podstawie tego, co 11' 11 ;) wizj<;'., muszą mieć swój własny możliwy do przekazania punkt
sob<1 reprezentują i do czego dążą. Uważałem, że Severance nie tylko ma · ' · k1<'>ry spowoduje z mianę sposobu myślenia dominuj<1cego w or-
wizję, ale potrafi również zmobilizować większ~1 grupę ludzi do działania. ,, 11 N ;1 przykład swój punkt widzenia Roberto Goizueta z Coca-
To wielkoduszny i serdeczny człowiek. Jego model przywództwa obrazu- '' 1.11;1', mówi<1c „udział w żołądku" zamiast „udział w rynku".
je sytuacja, gdy z grupą ludzi siedzi przy ognisku i zastanawia się, jakim 1 \11d)· Grove z firmy Intel swój punkt widzenia przekazywał w haśle
szlakiem jutro podążyć, a rano ogłasza: „Szkoda dnia, chodźmy". Oczy- '. , 11 .tJ.) rylko paranoicy".
wiście Severance jako lider miał pewne przywary. Lekceważył zarozu- , „ 1, 1. 1p y tałem Scverance'a o jego możliwy Jo przekaz<rnia punkt wi-
mialców i tych, którzy dużo mówi<1, a mało robią. Bywał też uparty. Wszyst- ,' 1. 11powicdział mi o zdarzeniu z czasów szkoły średniej, gdy grał
ko to jednak niewiele znaczyło w porównaniu z jego możliwościami. ,, '111L· baseballowej. Był ogromny upał i w przerwie między rundami
Uzgodniliśmy, że celem naszego partnerstwa będzie stworzenie wizji , I11.tł rrcnerowi, że jest zbyt wyczerp<rny, aby grać dalej. „ Weź napój
nowej przyszłości dla Downstream Conoco. Chcieliśmy osiągać ponad- .„„ 111\· i wracaj do gry" - odparł trener. „I to jest właśnie mój możli
przeciętne wyniki i dać ludziom możliwość rozwoju. Powiedziałem mu, J. , J'llL'kazania punkt widzenia" - powiedział Severance, wybuchając
że musimy zrozumieć, jakim wobec tego powinien być liderem. Chciał , l1 c 111. „W dzisiejszych czasach wielu liderów stra ciło energię i deter-
bym tu zaznaczyć, że miało to być prawdziwe partnerstwo. W ciągu na- ,, 11 ". Scve rance ma jeszcze jeden punkt widzenia: „Wyjątkowi liderzy,
stępnego roku wielokrotnie zamienialiśmy się rolami mistrza i ucznia. J. t • 1rzy potrafią stworzyć zrnotywowan<1 organizację, kształtują si<;
Nauczyłem się od niego równie dużo, jak on nauczył się ode mnie, ponie- '· ,, nic uzyskiwania wyj <}tkowych wyników".
waż stawiając sobie wysoko poprzeczkę, podnosił j;1 również i mnie. · '- 1 ~ 1qrnym etapem na drodze do sukcesu było stworzenie czegoś, co
Mogłem jako trener wejść na wyższy poziom. Pewnego razu dostałem od . 1 111LL' na z wał trudnymi i śmiałymi celami w zakresie przywództwa,
niego e-mail następującej treści: „Hargrove, zamierzam postawić poprzecz- ·,' .111 rentowności oraz doskonalenia procesów (obniżenia kosztów).
kę tak wysoko, że będziesz musiał wrócić do szkoły". . "l1ilo zarówno o podniesienie sobie poprzeczki („będziemy organiza-
, , , 11 \soki ej wydajności"), jak i o zbudowanie nowych ram zarządzania,
Stworzenie wizji przyszłości
,, •1l1wiaj<1cych pracownikom wyjście poza utarte schematy myślenia .
Kolejnym krokiem było stworzenie wizji przyszłości firmy na podstawie ·.i r 11 k tura realizacji zamierzeń ,..
jej strategii sukcesu i jej historii. Pewnego dnia zaproponowałem, aby na
najbliższym comiesięcznym posiedzeniu zarządu Severance omówił tę spra- . 1.1qrnym krokiem jest opracowanie struktur realizacji zamierzeó. Two-
wę. Usłyszałem wówczas: „Mamy już szczelnie wypełniony porządek ob- , 111L· sukcesu zaczyna się od wyznaczenia nowych możliwości i odpo-
rad!". „A co tworzycie podczas tych posiedzeó?" - zapytałem. Nagle w jego . ,, ,l11ich struktur ich realizacji. Powiedziałem Severance'owi, że chcąc
oku pojawił się błysk: „Nic nie tworzymy, kierujemy przedsiębiorstwem". · . 1•1r1.yć takie struktury, należy zacZ<}Ć od projektu. Działaliśmy wspól-
Severance zrozumiał, że chcąc przekształcić firmę, musi zmienić swój ''' . 1astanawiając się, czego brakuje do urzeczywistnienia naszej wizji
punkt widzenia i zacząć myśleć w kategoriach tworzenia przedsiębiorstwa, · · · · r.)gnięcia wyznaczonych celów. Opracowaną przez nas struktur<; reali-
a nie tylko kierowania przedsiębior ,, 11 1.amierzcf1 przedstawia ilustracja 1.1.
Pierwszym krokiem na drodze stwem. Na posiedzeniu zarządu oznaj- \t ruktura ta przewidywała stworzenie kadry twórczych liderów, przy-
do wizji przyszłości jest wyzna- mił swoim współpracownikom, że 1 11·ll'llie każdemu z nich trenera, a także dawała możliwość prowadzenia
czenie trudnych i śmiałych ma pewien pomysł, którym chce się ' •1hodnych dyskusji strategicznych, podczas których zwykle pojawiają
celów, zmuszajqcych ludzi z nimi podzielić. Następnie przedsta- ,, 11owe pomysły i opinie - nawet takie, które podważają dotychczasową
do zakwestionowania
wił im ideę stworzenia wizji przyszło r 1. 11cgię zakupu, przetwórstwa i sprzedaży ropy oraz jej produktów. Struk-
obowiqzujqcych norm.
ści, której efektem będzie organizacja 111.1 zawierała także „sieć inkubatorów biznesowych", ponadto w jej ra-
. .
ze zmotywowanymi, zaangazowany- 11xh miało nastąpić wdrożenie zaawansowanego programu poprawy ja-
mi pracownikami. Będą ją oni mogli tworzyć, a nie tylko nią kierować. 1, 1\ci Six Sigma. „Jeśli stosując program Six Sigma, będziemy kontrolować
Pierwszym krokiem było stworzenie wizji zmotywowanej, elastycznej, I , 1szty - powiedział Severance - powstanie przestrzeń dla innowacyjnych
zaangażowanej organizacji. Często powtarzam liderom, że aby urzeczy- . J 1 iałaó".
34 I. Transformacja osób 1. , ;v/i czym jest mistrzowski coaching 35
Sieć
, , ,, ,··:1, czy na wspieraniu go w podejmowaniu śmiałych działań.
inkubatorów I. 11 1 1ó funkcję cheerleadera („Ta ostatnia prezentacja była świet
biznesowych \\ wypadku niepowodzeń przekazywałem odpowiednie informa-
„Wzrost ' 1, 1t 1tL', pozwalające na naprawienie błędu. Jednym z elementów,
, 1 111 wi:izać się mogły niepowodzenia, była konieczność posiadania na
Wyjaśniłem, że stawiając wszystkim piątki, Zander_ wywoł~I skutek, il 111l"i.owicc Jarvi poklepał mnie delikatnie po plecach, uprzejmie
na którym mu zależało. Był niezmordowany w stosowamu coachmgu, aby 'I .lr1wi swojego BMW 750 i kazał swemu osobistemu kierowcy
jego studenci rzeczywiście pokazali . 111111c do luksusowego Grand Hotelu. N,1 pożegnanie powiedział:
Trener stawia na wyrost się z najlepszej strony. Słyszałem, jak 11 , ' L hu; zacząć coaching. Zdecydowanie tego chcę'', a potem do- ~
piqtkę i stosuje coaching, przerwał wiolonczeliście, który solo I· , I1 111 sposób na zbudowanie firmy osiągającej wyso_kiwz.rnsr„ J9
który mubilizuie ludzi do grał Bacha·: „Carl, chciałbym zwrócić · 111 11krc~knie wizji :- id~ t-e~ p~tr-i.eb-iilę"t~oj~]"pomocy".
pokaza11ia, że 11<1 11iq zasluguiq. ci uwagę, że już dziś możesz się za- 1" , .k"1uly początek'' - pomyślałem.
trudnić w orkiestrze symfonicznej, za- · 11„11q111v jednak, dlaczego zaproszono mnie do Szwecji. W koftcu
rabiać 50 OOO dolarów rocznie, mieć ' < • 1, 1ld Electronics wyst<Jpilo poważne załamanie z powodu urraty
śłiczn<1 żonę, śliczny domek i 2,7 dziecka. Problem w tym, ~e Bach ~ie , ·1 k1111kure11cyjnej i wzrostu kosztów. Na początku lat 90. dzięki
napisał tej muzyki dla kogoś, kto chce zarabiać 50 OOO dol_arow rocznie, .„, 111 110wego dyrektora firma odzyskaLl wiarygodność finansową
0
mieć śłiczn<} żonę, śliczny domek i 2,7 dziecka. On Fl napisał na chwałę .11 111 1 1111ry zacz <1ł się dla niej okres wzrostu dochodu. Zastosowano
Boga. Graj z większq pasj<}, Carl!". Chwilę później Carl się p_rzełamał. . 11 , 111.1Lierzową, która umożliwiła działom zajmuj<1cym się różnymi
Wiele razy zastanawialiśmy się, jaki zwi<}Zek ma ta h1stona z firma11:1 : 11111 pracę na zasadzie niezależnych przedsiębiorstw. Ograniczyło
z listy Forcune 500. Dzięki temu powstał nowators~i syst~m _zarządzania · · .1 1.1l 1~·. Okazało się jednak, że strategia ta ma poważną wadę:
wydajności<} ABCD, połegaj<1cy na stawianiu ludziom i_ak '.1a1wyzszyc_t; ocen, I 1 ''"kompletnego braku współdziałania, utrudniaj<1cego szybkie
nawet na wyrost, i na zmuszaniu ich do udowodmcma, ze rzcczyw1sc1e na ' "" 11;1 nowe możliwości rynkowe, takie jak pojawienie się tclefo-
nic zasługuj<). Wkrótce Severance hardziej wczuł się w rolę trenera, anga- ·11 1••rkowych i palmtopów.
żując sic; w rozwój swoich pracowników. . . . . , , " ' ' po obj'tciu stanowiska dyrektora i prezesa Jarvi oglosil stu
Niektórzy liderzy szybko srali się motywuF}cym1 przywodcam1, two- · 11 . 1,1 1111 liderom w firmie, że chce stworzyć „now:i Dolinę Krzemo-
rz,1cymi źródla sukcesu w swoich organizacjach i reał_izują~yn~i :Vyznaczo- ' 11 111 \· „stawiającą na wzrost zysku" i „kształtuj<1cą przyszłość bran- ~
ne zadania. Wkrótce poczucie zniechęcenia zaczęło się zm1c111ac w ~ltmos~ · 1111.~~.doby to określenia na nowo kultury organizacji, aby kładła
ferę możliwości i szans. Nieoczekiwanie zaczęto z rozmachem reałizowac 111,· większy nacisk na innowacyjność i współpracę. Konieczne
różne elementy strategii sukcesu, a wyniki przedsiębiorstwa mówiły same 1·.1' 1sowanie systemu Six Sigma oraz wprowadzenie na wszyst-
za siebie. ' l>l.1ch uzdolnionych ludzi o zupełnie innym niż stosowany do-
I jeszcze jedna historia dotyczqca Richarda Severance'a. jednym z jego 11I11 przywództwa. Dlatego wszyscy obecni na zebraniu mieli się
ulubionych filmów jest klasyk westernu Siedmiu wspaniałych. j~st tam I '' 1I <•piekę trenera.
1
Wyjaśniłem, że stawiając wszystkim piątki, Zander_ wywoł~I skutek, il 111l"i.owicc Jarvi poklepał mnie delikatnie po plecach, uprzejmie
na którym mu zależało. Był niezmordowany w stosowamu coachmgu, aby 'I dr1wi swojego BMW 750 i kazał swemu osobistemu kierowcy
jego studenci rzeczywiście pokazali . 111111c do luksusowego Grand Hotelu. N,1 pożegnanie powiedział:
Trener stawia na wyrost się z najlepszej strony. Słyszałem, jak 11,' 1 hc<; zacząć coaching. Zdecydowanie tego chcę'', a potem do- -t=--
piqtkę i stosuje coaching, przerwał wiolonczeliście, który solo 1· , I1 111 sposób na zbudowaniefirmy osiągającej wyso_kLWZJ.QSt_, J9
który mobilizuje ludzi do grał Bacha·: „Carl, chciałbym zwrócić ' I li 11kn:~knie Wizji :· id~ t-e~ p~tf-i.eb-ulę'"t~Oj~]"pomOCy".
pokaza11ia, że 11<1 11iq zasluguiq. ci uwag<;, że już dziś możesz się za- 1", .k111dy początek'' - pomyślałem.
trudnić w orkiestrze symfonicznej, za- · 11"11qmv jednak, dlaczego zaproszono mnie do Szwecji. W koftcu
rabiać 50 OOO dolarów rocznie, mieć ' < • 1, 1ld Electronics wysqpilo poważne załamanie z powodu urraty
śłiczn<1 żonę, śliczny domek i 2,7 dziecka. Problem w tym, ~e Bach ~ie , ·1 k1111kure11cyjnej i wzrostu kosztów. Na początku łat 90. dzięki
napisal tej muzyki dla kogoś, kto chce zarabiać 50 O?O dol_arow rocznie, ·11 • 111 11mvcgo dyrektora firma odzyskała wiarygodność finansow<}
0
mieć śliczn<1 żonę, śliczny domek i 2,7 dziecka. On Ją napisał na chwał<; . 11 111 1 pury zacz <1ł się dla niej okres wzrostu dochodu. Zastosowano
Boga. Graj z większq pasj<1, Carl!". Chwilę później Carl się p_rzeła~1iał. . 11 , 111.1Lierzow;1, która umożliwiła działom zajmuj<1cym się różnymi
Wiele razy zastanawialiśmy się, jaki zwi<}Zek ma ta h1stona z firmami 11111 pracę na zasadzie niezależnych przedsiębiorstw. Ograniczyło
z listy Fortune 500. Dzięki temu powstał nowators~i syst~m _zarządzania ···I 1.ll J(,'. Okazało się jednak, że strategia ta ma poważną wadę:
wydajności<} ABCD, połegaj<1cy na stawianiu ludziom i_ak '.1a1wyzszyc_t; ocen, I 1 .1„ kompletnego braku współdziałania, utrudniającego szybkie
nawet na wyrost, i na zmuszaniu ich do udowod111e111a, ze rzcczyw1sc1e na 1111 1 11;1 nowe możliwości rynkowe, takie jak pojawienie się tclefo-
nic zasługuj<}. Wkrótce Severance hardziej wczuł się w rolę trenera, anga- " 11•11kowych i palmtopów.
żując się w rozwój swoich pracowników. . . . . • 1 • „, ' po objęciu stanowiska dyrektora i prezesa Jarvi ogłosił stu
Niektórzy liderzy szybko srali się rnorywuF}cym1 przywodcarn1, two- · 11 , 1,1 1111 liderom w firlllie, że chce stworzyć „now'1 Dolinę Krzemo-
rz,1cymi źródla sukcesu w swoich organizacjach i reał_izują~yn~i ;vyznaczo- , 11 111 \· „~uwiającą na wzrost zysku" i „kształtuj<1cą przyszłość bran- ~
ne zadania. Wkrótce poczucie zniechęcenia zaczęło się zm1e111ac w ~ltmos~ · 111 1.~~.doby to określenia na nowo kultury organizacji, aby kładła
ferę możliwości i szans. Nieoczekiwanie zaczęto z rozmachem reałizowac 1111· większy nacisk na innowacyjność i współpracę. Konieczne
różne elementy strategii sukcesu, a wyniki przedsiębiorstwa mówiły same 1·.1' "owanie systemu Six Sigma oraz wprowadzenie na wszyst-
za siebie. ' lil.1L"h uzdolnionych ludzi o zupełnie innym niż stosowany do-
I jeszcze jedna historia dotycząca Richarda Severance'a. Jednym z jego 11I11 przywództwa. Dlatego wszyscy obecni na zebraniu mieli się
ulubionych filmów jest klasyk westernu Siedmiu wspaniałych. J~st tam I" ,, 1 < 1pick<; trenera.
scena, która mi się z nim kojarzy. Kilku najlepszych rewołwerowcow zna-
11 l.1111 popełnił jednak poważny błqd - często mówił o przekształ
lazło się w pewnym miasteczku położonym przy granicy z r;teksyk1em,
" "' li liderów, ale nie wspomniał, że i on musi się zmienić. Firma
systematycznie terroryzowanym i pL1drowanym przez ban~łyrow. „Wspa-
il 11•111 ;1.'. wicie programów, ale dopóki Iiderzy nie zrozumiej<1, że
niali" pocz<1tkowo próbują ignorować sytuaqę, ale w koncu zaczyna 1111
;· 1, , k,1.r;1kcnia musz<l zacząć od siebie, dopóty będq one skazane
ona stawać ością w gardle. Jeden z rewolwerowców jako pierwszy przypi- · ·11, ,, l1cnic.
na broft. Pozostali, choć tak naprawdę nie tworzą grupy, niemal bez słowa 11• 1,1,· wydarzenia przypominają mi słowa Jacques'a Barzuna
idą za jego przykładem. „Zróbmy to" - jak mówi Severance.
1 I 111111 Daw11 to Decadence, będącej historią kultury pięciu wie-
zywać duże ni ezdecydowanie podczas realizacji zamierzefi. Jeden z pra- 1>r1.ywództwa. Nie pokazujesz, że potrafisz współpracować, i w fir-
cowników powi e d z i a ł mi otwarcie, że Jarvi zw ierzył mu się, iż nie wie , 111" ma współpracy. Akceptujesz postawy d efe nsywne i inni też s ię na
dlaczego wybrano go na dyrektora. „Brakuje mu pewności siebie i boi się ·,,kJ. Jeśli zmieniania firmy nie zaczniesz od siebie, na pewno ni e uda
konfliktów" - d o dał. 1· 1 1111ienić" - podsumowałem.
Choć kierownikom różnych działów produkcji podobał się pomysł, \\ 1L·lc razy ob serwowałem, jak nawet najba rdziej szczere próby zmie-
obawiali się utraty choćby skrawka swojej ni eza l eż ności na skutek wpro- 1111 organizacji zawo dziły, ponieważ bez określenia się na nowo lid erzy
wadzenia jaki ej ś nowej, modnej idei współpracy. Oponowali też przeciwko '' 'kich szczebli zarządzania nie byli wy starczaj <1co silni. W firmach,
wprowadzeniu w ca ł ej firmie systemu Six Sigma i byliby skłonni poprzeć go I 1. •rych to s i ę ni e ud a ło, tak tłumaczono porażkę: „Ludzie nie zaakcep-
tylko wtedy, gdyby pozwolono im wdrażać go na swój własny sposób. . .iii nowych postaw i zachowań i nie chcą zmian".
Kiedy pracowa łem z Jarvim nad tym, jak za pomocą tworzon e j przez J.1k zauważa Tracy Goss: „ Żaden człowiek nie chce zmian. Ludzie
nas sieci coachingu d o prowadzić do współpracy między menedż era mi . 11111")' rzeczy są niezdo lni do zaczynania wszystkiego od nowa, bo nie są
poszczególn ych działów, dyrektor persona ln y, obawiając się, że trene rzy 1pisaną kartką" 6 • I dlatego właśnie trzeba zacząć od określenia siebie
zdobęd<1 zbyt duże wpływy, saboto- . 11< >wo. Jeśli j es teś przywódcą i chcesz prze k sz tałcić swoją organizacj ę,
Jeśli pojawiq się problemy, wał zarówno cah1 strategię okreś le · 1•1nw musisz zmienić siebie - to jedyny sposób, aby stworzyć taką
nie ograniczaj swo7e7 w1z71, nia na nowo kultury organizacji, jak • I 111n;, w której m oż n a sobie poradzić z probl emem niechęci wobec zmian.
lecz określ się na nowo. i działania w zakresie coachingu. '\ 1c chodzi o to, że ludzie na kierowniczyc h stanowiskach ni e chq
Pra gn ąc uniknąć konfliktu, J arv i .1 111. Oni po prostu są ju ż w pewien sposób „zaprogra mowani" i ni e
ograniczył wizję - „Będziemy nowo- ·1 1 . iłi <J zacząć od „czyste j kartki papie ru". Zanim jeszcze zaczniem y ry-
czesną firm <1 o wysokim wzroście dochodu, s łu żącą jak najlepiej intere- ·' .rl- coś na naszej ka rtce, już jest ona wypełniona po brzegi. Zapisana
som poszczegó lnych działów produkcji". Zgodz ił się również na dobro- r 11;1 niej nasza przeszłość, przeszłość firmy, strategie sukcesu, które
wolność we wdrażaniu systemu Six Sigma. Wreszcie - odpowiedzialnością -. 11 ;1111y za odpowiednie dla nas i dla naszego prz e dsiębiorstwa, narzu-
za wprowadza ni e coachingu obarczył dyrektora pe rsonalnego, który ska- ·11< nam sposoby byci a, myślenia oraz postawy . To, co w przeszło śc i
zał ten proces na swoistą izolację. I, '1 dowało o naszym powodzeniu, w koficu zaczy na nas ograniczać.
Trenerzy zamiast ze sobą współpracować i d z iałać wielopłaszczyzn o kdynie zmienienie siebie same-
wo - co zdaniem dyrektora personalnego był o by zbyt trudne do kontro- , 1'('1.woli liderowi uwolnić się od Trener pomaga ludziom stworzyć
lowania - mieli zajmować się wyłącznie sprawami dotyczącymi przywó dz- r 111iczefi prz esz ł ośc i (na które nowq przyszlość, która nie by/a-
twa, pomijają c zagadni enia biznesowe. (Mu szę tu wyjaśnić, że podej śc ie i I 1,hj < 1 się takż e dotychczasowe by tylko kontynuacjq przesz/ości.
całościowe pozwa ł a trenero m nie tylko wspierać poszczególnych lid erów, il , esy) i da s ilę d o tworzenia no- Odkrywa ich marzenia i zachęca
ale też dosto sować coaching do szerszej wizji, zamierzefi i celów organi- • • 1 przyszłośc i. Ni e chodzi tu tylko
do uwierzenia w to, że
niemożliwe jest możliwe.
zacji). 11;1jdywanie nowych możliwości
Jarvi, chqc wytłumaczyć i usprawiedliwi ć postawę dyrektora perso- 1I 1 , jebie jako lidera o raz dla orga-
nalnego, zdecydował, że jego decyzje ni e podlcgaj<1 dyskusji. W tej sytu- ' .1Lji, ale takż e o pozbycie się starych sposobów myślenia i działania.""~ -
acji nie miałem innego wyjścia, jak tylko wycofać naszych trenerów z tego 11 ucję tę obrazuje sch emat pr-zedstawiony-;-,-; ilustracji 1.2.
zadania. :-.1ożna sam emu próbować się zmienić, ale z pomocą trenera-mistrza
Zanim to jednak zrobiłem, jeszcze raz spo tkał e m się z Jarvim. Powi e- '· •k()na się tego znacznie szybciej. Propaguj ąc no w e metody, wracamy
działem mu, że o kulturze organizacji d ecyd ują jej liderzy, a to z ko lei '1klc do dawn ej formy, nie zdając sobie nawet z tego sprawy. Inni to
wpływa na sp osób zachowania się pracownik ów. „Wiem, że wystartowa- -1 · "-rw ują i ksz tałtuj ą swoje zachowanie na podstawie tego, co widzą,
łeś z wielką wizją i szcze rze wierzyłeś, że jest to konieczne do prze j śc ia na 111L' rego, co s ł yszą. C hris Argyris nazywa to prze j śc iem od „wyznawan ej
wyższy pozi o m. J ednak gdy napotkał eś opór, og raniczy łeś ją . M yśl ę, że · irii" (czyli tego, co głosi sz) do „teorii w praktyce" łub zwykłej praktyki .
nie zdajesz sobie sprawy ze swojego wpływu na kulturę przedsiębiors twa . qczęściej dochodzi do tego w momencie stresu czy presji.
i ze swoich mo ż liwośc i. Może ci się ni e spodo bać to, co powiem, ale Określeni e na nowo dyrekcji i liderów na wszystkich szczeblach jest
moim zdani e m ni e zachowujesz się jak przywódca i dlatego w firmi e bra- i ·11c kształceni e m, a ni e jedynie wzrostem. M ów imy o przekształcaniu tego,
40 1. Transfon11.11 I·' • "' !• '' 111is1rzowski coaching 41
MISTRZOWSKI
i 'i 111 kr orientacyjny:
COACHING
,I , , 111 ,śLłC Y partner
Strategia Przewidywalna
Przesz ł ość
sukcesu przyszło ść · '''" 1.1 \\ 1ajcmnicę wewnątrz szarady" - powiedziała She-
1 , I 'o1, ,,k .1, prezesa firm y Shearing. Mówiła o swojej roli
Twój podświadomy
\ 11 1 1 ~ '.l'tl, s1.yhko rozwijającej się biotechnologiczne j filii
Kontekst ksztoltujqcy Odziedziczono
twoje perspektywy, przepis na sukces; przyszłość · • I . I\\, I.
przekonania sposób kompensowania w uksztoltowonej ju ż na czym r i r111pu• 11 11 il ''l,', rm.poznając wypowiedź Winstona Churchilla na
sobie tego, przestrzeni możliwości, zależy, i wu••1•
i przypuszczenia;
co niemożliwe; że ni en 11111 ......
' ,, /\, i;1zkiem Radzieckim. „Jest tu kilka łamigł ó wek
twoje m oż liwośc i, przepisów na sukces,
wrodzone cechy to, jak maksymalizujesz niepisa nych zasad gry; jest n1()il1Yt•' , ", 1101 u .chuj<;: myślącego partnera" - powiedziała Stec!.
charakteru, sukcesy, unikasz t o, jak ulepszasz przyszłość, ~ ' ''' " . I." 11 ' " - zażartowała.
strategia sukcesu, porażek; ż ródlo dziolonia, pomiętojqc dla ciebie 111~ "'''
. l11.1 k ()d kr{ltkiego wprowadzenia. W 2000 roku, po dzie-
ogóln e wzorce twojego sukcesu o przeszłości
i ogra niczeń l 111, 1nl11c111u z zespołów projektowych z firmy Antigen,
' _,, 1l·\11icj przez Carla Contiego, udało s ię wprowadzić na
'" .\r1 cr io - preparat bardzo skuteczny w leczeniu wro-
.1 . ·. , · il ;1, st;rnowiący przełom na rynku tego typu Icków.
· ,, , 111 .111ic preparatu trwało o pięć lat dłużej, niż przewidy-
Ilustracja 1.2. Tworzenie możliwej przyszłości a tworzenie przewidywalrn·1 1• " ,, 1,, '1gromnc sumy z funduszu badawczego firmy.
szlości I I "'' 1wnik ds. marketingu w firmie Shearing, została mia-
11 ' I 111111 J\ntigen. „Utrzymuj w firmi e wysoki poziom aspi-
tlll I ' ' 11 dużą staw kę" - powiedział jej Brock. „Jednocześnie
1111 •' I" ll" lorn w leczeniu raka. Po tej decyzji Conti pr zesta ł się
ca czy jak współpracująca? itd.). Ponieważ lid erzy często zupełnil" n
,1 .1111\ przywódca, co zdezorientowało jego podwładnych,
świadomie tworzą kulturę, która jest sprzeczna z głoszonym pr1.L·1 "''
1 · , ,Jt.knsywną postawę.
zamiarem przedefiniowania organizacji, rolą tren era jest uświado1111rn
.. 1L1111 Conti hojkotował wszystkie próby nawiązania wspól-
im tego i pomoc w wypracowaniu nowego sposobu bycia. Od tego 1.111'1
czy lider będzie w stanie stworzyć nową kulturę.
,,, ., .. , .111c przez bardzo mu życzłiw<) Steel. „Czy kwestionujesz
li · '. I'\ 1;11, gdy próhowala się czegoś od niego dowiedzieć
J~·urarn;formacja osobowości jest nierozerwalni e związana z1raml
' ' •1 11llwy proj ekt patrzył przez różowe okulary, zachwala-
~B-S~~-8_'.'rnizacji. Idzie ona w parze z głoszeniem wizji sukcesu - .1 na
, 1, 111\ści, a nic dostrzcgaj <JC możliw yc h niepowodzeń.
stępnie ze sn11a1ym jej rea lizowaniem. Zaczyna się od uświadomirn1.1 w
, · .1, :·.. il na t ym, że CATS b y ł le kiem, który mógł leczyć wiele
bie, że tak bardzo zależy nam na przyszłości, iż chcemy dla niej okrc\I" 1
. I 1111< 1hy. Zespó ł zacz;1ł więc wprowadzać różne odmiany
nowo caL1 naszą osobowość. Tylko w takiej sytuacji ludzie mogą odrnh
1.,, lm·si<;ciu największych firm farmaceutycznych. N ajwięk-
przeszłość i rozpocząć wszystko na nowo. (Związ a ne z rym id ee, llll"ln1
1 11 1I \\ tym, że wstępna wersja leku nie wyszła jeszcze z labo-
i techniki omówimy w rozdziale 4 dotyczącym szkolenia transforlll.11 r
, .l.1 110wa jego odmiana wymagała zainwestowania ogrom-
nego).
I• I ' f, 1nh Stec I zapytała o logikę takiego postępowania, Conti
· · '" \\icmy, która z tych odmian ostateczni e odniesie sukces,
11111 ''t,' ;isckurować".
42 I. Transformacja osób I lrnga, czyli czym jest mistrzowski coaching 43
W zespole Contiego widoczny był brak celowości działań i dyscypliny. " "w~1ły za pewnik, i dojść do wniosków, do których nie doszłyby w po-
Jednocześnie prowadzono siedem różnych projektów rozwoju produk- . •lrnkę.
tu, co utrudniało zgromadzenie środków wystarczających na zainicjowa- (;dy odpowiadam na pytanie, co daje myślący partner, przypomina mi
nie przełomu w którymkolwiek z nich. Pojawiły się pogłoski, że konku- ,, '>d razu wypowiedź Wittgensteina: „Proces myślenia odbywa się w świa-
rencja intensywnie pracuje nad podobnymi lekami. Steel zastanawiała się, 1, •111ości człowieka w odosobnieniu, w przeciwieństwie do działań fizycz-
jak sobie poradzić z defensywnym zachowaniem nie tylko Contiego, ale 11, 11, które inni mogą obserwować i w efekcie kontrolować". Jeśli myśle-
i swoim. „Czuję, że miotam się między próbami zbudowania z nim pozy- 11< przebiega w odosobnieniu, mają na nie wpływ przeróżne czynniki
tywnych relacji a próbami wprowadzenia w przedsiębiorstwie większej 1il 11cktywne mogące zniekształcić jego wynik. Jedną z korzyści z posiada-
dyscypliny i uczynienia naszych działań bardziej celowymi" - powiedziała " 1 m yś lącego partnera jest to, że proces ten będzie bardziej obiektywny.
Brackowi. ( : hoć rola takiego partnera na początku polega często na uproszcze-
Cala ta zaogniająca się sytuacja osiągnęła punkt wrzenia, gdy Bill Brock 1111 procesu rozumowania innej osoby, nie może on zapominać o całej
wezwał Steeł do swego gabinetu i poinformował, że zarząd zauważył, iż l"wności tego procesu. Gdy nakładają się różne problemy, często zaczy-
projekt CATS pochłonął milion dolarów ponad przewidywany budżet, ' 1111 rozmowę z moimi podopiecznymi, mówiąc: „To nie będzie banalna
i że konieczne jest wprowadzenie bardzo poważnych cięć. Wtedy to właś , •1mowa, przygotujcie się więc na to, że przez pewien czas możecie mieć
nie wezwano na pomoc jednego z naszych trenerów z Masterfuł Coaching " t;lowie mętlik". I nie ma nic w tym złego, jeśli służy to rozwiązaniu
- osobę maj<1q przygotowanie w zakresie marketingu, a jednocześnie zna- ., , >hlcmu. Mówię też: „Zobaczmy, czy da się coś uprościć bez szkody dla
j<1c1 się na pracy działów badań i rozwoju. 1<r.l\vy". W tym kontekście często cytuję słowa Olivera Wendełla Hołme
Trener Thomas Hal pert tak przedstawił Sheryl Steel zastan<} sytuację: ' .,Co mi z upraszczania przed rozwiązaniem problemu? Ważne, żeby na
„Masz do rozwiązania cztery problemy : 1, .1-1cu wszystko było proste".
1. Jaki kierunek strategiczny obrać - inicjować przełom, koncentrując Thomas Halpert zauważył przede wszystkim, że Stec] utknęła, próbu-
się na jednej odmianie leku, czy asekurować się?
, " 1cdnocześnie rozwi<}Zywać problemy z lud ź mi i problemy biznesowe.
2. Jak radzić sobie z defensywnymi zachowaniami 7 Carla Contiego - '.q)roponował, żeby oddzieliła zagadnienia bizn esowe od kwestii doty-
budować z nim koleżeńskie stosunki, aby pozyskać jego zaufanie i stwo- , 1L·ych defensywnych zachowań w organizacji, a następnie kolejno się nimi
rzyć poczucie b e zpieczeństwa, ukrywać problemy i przyjąć jego spo- 11111owała. „Zacznijmy od strategii przedsiębiorstwa, a potem zastanów-
sób myślenia, czy raczej zmierzyć się z problemami i zażądać, aby 1111 się, jak rozpoznać i zlikwidować defensywne zachowania w firmie".
wyraźnie określił swoje poglądy i swój sposób rozumowania, tak by Myśh1cy partner to także „uważ-
można było sprawdzić ich słuszność? ·11 słuchacz" - zadaje pytanie do- Role trenera: myślący partner,
3. Jak sobie radzić z własnymi zachowaniami defensywnymi - starając 1.-rające do sedna sprawy, a następ uważny słuchacz, osoba zadaiq-
się być miłą i unikając konfliktów, aby być łubianą i akceptowaną (tak " '" slucha. Dzięki temu podopieczny ca pytania.
jak robisz do tej pory), czy bronić swojej pozycji? 11 11 >i.e powiedzieć to, co wie, ale co
4. Jeśli Carl Conti nie zmieni postawy łub zdecyduje się odejść z firmy, 1111dno mu wyrazić. Trener tworzy
kto go zastąpi? Jak nie stracić rozpędu?". I" 1dopiecznemu pewną przestrzefi, w której może on przeprowadzać ro-
11 mowanie i znajdować własne odpowiedzi na pytania, trener bowiem
:• 1111ięta, że podopieczny ma na ten temat więcej informacji niż on. Trener
Co daje myślący partner
11 111si wydobyć zaL1żki myśli i rodz<1ce się pomysły, pomagaj<}C podopiecz-
Po pierwsze, przesunięcie akcentu z pojęcia „trener" na pojęcie „myśh1cy 111 rnu znaleźć rozwiązania.
partner" pozwała zmienić sposób postrzegania tej osoby. Zamiast: „To Hałpert zadał Steeł prowokacyjne pytanie: „Gdybyś była konsultant-
jest szef, który mówi mi, co mam robić'', mogę myśleć: „To kolega, który ! _,, która otrzyma 5 milionów dolarów za znalezienie właściwego rozwią
chce mi pomóc". Po drugie, myślący partner to jeden z najlepszych sposo- ·.111ia, co byś wybrała - inicjowanie przełomu czy asekurowanie się?". Po
bów zwiększenia kapitału intelektualnego organizacji. Jeśli dwie osoby I •mzliwej dyskusji zdecydowali, że należy skupić się na trzech najważniej
o różnych poglądach i wykształceniu rzeczywiście próbują rozwiązać pro- .1\'ch inicjatywach. W ten sposób nie będą stawiać wszystkiego na jedm1
blem, mogą wpaść na nowe pomysły, zakwestionować to, co dotąd przyj- k .1rtę, a z drugiej strony nie trzeba będzie zbyt skąpo rozdzielać środków.
44 I. Transformacia osób I >roga, czyli czym iest mistrzowski coaching 45
Następnie Steel i Halpert zaczęli zastanawiać s ię nad probl e mami Roh1 uważn ego słuchacza jest umożliwi e ni e podopiecznym powiedzc-
związanymi z defensywnymi zachowaniami pracowników. Halpert zapy- 11 1 tego, co wiedzą jed ynie na poziomie intuicyjnym i czego nie są w sta-
tał o jej relacj ę z Co ntim: „Gdybyś miała czarodziejską różdżkę i mog ł a 111· wyrazić. Postawa ta pozwala też
byś o tym sama decydować, jakie byłyby wasze wzajemne stosunki?". J eś li , , 11crowi zrozumi eć wzorce myślc To, co mówisz, świadczy o tym,
trener umie słuchać i łączyć ze sobą różne wątki, podopieczny może wyjść '' 1 rz<1dzące rozumowaniem pod- kim iesteś.
poza odpowi ed zi na pytania i dojść do głębszego zrozumienia tematu . ·111L·czncgo, które mogą prowadzić Ralph Waldo Emerson
Steel doszla do wniosku, że w jej relacjach z Co ntim nie pomoże ani 1,' wyciągania przez niego niewła
odizolowanie s i ę od siebie, by wygasić ko nflikt, ani próby forsowania , 1wy ch wniosków.
swojego stanowiska przez d ys kusję lub naci sk. Potrze bowali czegoś zupeł jedną z najczęstszyc h pułapek w procesie m yś l e nia jest kierowanie się
nie innego. „ Mu simy zaa ngażować się w proces uczenia i skończyć z tymi 11J rtymi schematami, któ rych nawet sobie ni e u św iadamiam y . Mogą co być:
zachowaniami d efens ywnymi" - stwierdziła. Trener poparł ten pom ysł,
schematy ról: „Jestem szefem, mam większe d ośw iadczenie i dlatego
proponuj<}C, aby: (1) obydwoje przedstawili swój proces rozumowani a,
mam rację",
schodząc po drabinie wnioskowania 8 (ilustracja 1.3), (2) wspólnie znaleźli
schematy myślowe: porównywanie dan ej sytuacji z inn<1, w której kie-
sposoby przetesto wania rozbieżnych stanowisk oraz (3) porozmawiali ze
dyś się znajdowaliśmy, i stosowanie tych samych rozwiązaó,
sobą otwarcie na te mat swoich defensywnych reakcji i działaó.
schematy dotyczqce sposobu pracy: dawn e no rmy uniemożliwiaj <1ce
kreatywne i twórcze myślenie,
111odele myślowe dotyczqce poszczególnych osób: sztyw ne wzory m yś
Pod ejmuję działania
zgodne z moimi
lrnia łub m yś l e ni e opierające się na niesp rawdzonych łub ni e aktuał -
przekona niami 11 ych założenia c h ,
luki w rozumowaniu: wnioski niepoparte dan ymi łub wyciągnięte z po-
minięciem pewnego etapu rozumowani a,
11iewlaściwe nastawienie: patrzenie na probl e m przez pryzmat wstydu
lub winy - przeszkadza to we właściwej inte rpretacji rzeczywistości,
reakcje emocionalne lub defensywne: rea kcje oparte na świadomości
doznanych krzyw d, nastawione na obronę.
Na ogół do s k o nał y m sposobem postępowania jest kwestionowani e
Przyjmuję określone
, fi założenia zgodne
z dodanymi znaczeniami
·}
" .11·stkiego, co podopieczny uważa za oczywiste. Zaczyna się od uprze j-
11„g<>, ale prowokacyjnego kwestionowania wszelkich jego założct1 i wnio-
1 , •w. Oto niektó re z przydatn ych pytat1: Na jakiej podstawie wyciągasz
D oda jędo nich
znaczenia
· 1k1 wniosek? Czy mo żesz mnie wprowad z i ć po twojej drabinie wniosko-
(kulturowe i osobiste) " 111ia? Jak przebiega twój proces rozumowa nia? Czy masz jakieś dane na
:"'l)~ircie tej opinii?
\\ 1L· łt1 trenerów stara się mówić i słuchać w sposób umożliwiaj <1cy łu
. l11om wyjście poza odpowiedzi na pytania i dojście do głębszych przemy ś
Ilustracja 1.3. Drabina wnioskowania ;, 11. Z moich obserwacji wynika, że ludzie cenią sob ie taki coaching, który
46 I. TransfurmaciLl osób I 1111.~c1, czyli czym jest mistrzowski coaching 47
nie tylko pozwala im zdobyć potrzchn;1 wiedzę, ale także podejmować I· .1,· m r(iwnic ż wdzięczny za możliwość pracy z Jimem Noke se m z firmy Conoco. Na
skuteczne działania . Sprawdzianem skuteczności każdej sesji coachingu ·. 11 1.1t nasze j współpracy n a pi szę szerzej w dalszyc h rozdziałach .
jest to, czy podopieczny po powrocie do pracy podjął jakieś mądre działa \ 1„i.liwy do przekazania punkt widzenia" to sfor mulowanie, któ rego użyli Noel Tichy
l(.1111 Charan w Every B11si11ess Is a Growth 811si11ess (Times Books, New York 1998).
nia. Ważne jest więc, aby zakończyć sesję co najmniej trzema ćwiczeniami
praktycznymi. I 1 1cv Goss po raz pierwszy n a pisała o ponownym określaniu si<; kadry kierowniczej
Last Word 011 /'ower: Exerntiue Re-l111'e11tio11 for Leaders Who M11st Make the
/ /1<'
Coaching polega nie tylko na wyznaczaniu celów, ale też na codzien- "'/'"ss ible H,1ppen, Currrncy/ Doubleday, N ew York 1995.
nej obserwacji podopiecznego. Zadaniem trenera jest uczciwe wskazywa- ·x lrnwani e defcnsvwne to zac howanie zmi erz;1j;1ce do uniknio;cia kłopotliw e j sy tuacji
nie błędów i określanie problemów uniemożliwiaj <1cyc h dokonanie zmian 111' 1.agrużenia, nielikwiduj <JCe jednak źródła problemów. Do powszechnych zac howa11
oraz mobilizowanie ludzi do podejmowania odpowiednich działań. Naj- I, lcnsywnych nalcżq: wycofywanie się, dystansowanie sic; od problemów, ukrywanie
·· 11, lagodzcnie trudnych dysku sji i unikanie kontrowersyjnych tematów.
częściej takie błędy czy problemy przekładam na niewielki projekt, który
I 11 .1hina wnioskowani:1 to narzt;d zie, którc wprowadził Chri s Argyris, pionier w dzicdzi-
można zrealizować w ci;mu najbliższych czterdziestu ośmiu godzin (łub co
11 1c 1.rozumicnia i zmieniania defe nsy wnych zachowań w organiz;1cjach. Jest on aurorcm
najwyżej dwóch tygodni). 11, 111ych publikacji, srworzyl reż wick narzęd z i do ksztalcenia kadry kicrowniczcj; zob.
lstniej<1 różne sposoby uczenia ludzi podejmow:rnia udanych działań. :\rgyris , (Jzocrco111i11g Orga11izatio11.il Defe11ses. Allyn and Barn11, Ncnlham Hcights
Może to być dobre dostrojenie (robimy to samo, tylko lepiej) lub naucze- 1 ·1 10; C. Argyris. Strategy, Cha11ge, a11d J)c/(•11>:ive Ro11ti11es, Pirman, Boston 1985; C. Ar-
1
ne wyniki? W jaki sposób się do tego przyczyniłeś? Jak teraz to widzisz? - ~..f ' c:.7. <Po / '"'r· /.-'j).>/'/"?/l '( V . /
~ ,,:>t'// ~• . ,„~, I ~ ·../ „ - /ć ..,,-Y .,. , ~o ?L~t/Y"-'I / , /
A jak powinieneś to widzieć? Co zrobić, abyś spojrzał na to w inny spo- ,""ł11t 1„JL · · r •. ./ .- _,,„ ,,,,J/.9'
)
...
M.-<
j '...:-/roj'/''.7'';;
J'?''l, /.
/.
~-,). C-~ '
.· ~
'
,,;.-o i/
~-- /~ .,, _ , ,....Q.
. . . I/
(/
;.
.~/,.;: __
siąc łub co dwa miesiące a przyglądaniem się im na co dzień. W~st [1'°._ & ( ,- "~ .;> eh' 4~~ ~ )~ -~~::: "'{ i.J-12A. ·~(;!
nie ----ty_ł_k~_!ozłiczanie
•. .. .. --··--.---·- ---
łudzi, ale także mobilizowanie ich do działania.
ocl·
::z_.
,. ,.
· '
911(r:"r-n o?ll-<'" ?f
-1
.
·..
....,<>
.- /
?1-'·U.• {
. to ) (_·
:i.<. .
? vv U( {(
,· ,,., 0
- · ..
iif'~-
,; I
~H l~ t
fi-i??f•Z.1f'v:
, .ć. I ..
I
A
. )
' f'
j.l\ll1Cl110111.
'\!\'przypadkowo w wielu tradycjach duchowych, takich jak rybetań
, I>11ddyz111 czy sztuki walki, mistrz przekawje uczniowi wiedzę o stan-
Wybitnych tren e r{)w i nauczycieli wyróżnia ich zachowanie, sposób m yś leni;1 '· 1. 1 11·ych sposobach postępowania, a jednocześ nie wprowadza go w sferę
i stosunek do ludzi. Dążą oni do wprowadzenia zmian w życiu podopiecznego · 111 •W<J. Ci, którzy potrafią przej;1ć sposób b yc ia nauczyciela, jednocze-
i wyrażają to przy każdej okazji. Wspierają go w <.L1żeniu do doskonalości . " • •panowując tec hnikę, stają się częścią rej kultury i sami tworzą na-
Wierzą w niego, nawet jeśli popełni błąd - „S pró bujmy jeszcze raz, ale tym 1 •11,· pokolenie mistrzĆJw i trenerów.
razem inaczej". I< 't taka opowi eść o samuraju, który jako mały chłopiec poszedł w góry,
''' 1vć się u pewnego mistrza. Mistrz kazał mu siedzieć w kuchni i zmy-
" :·„1rnki i pate lnie. Uczeń błagał, aby 1uuczył go sztuki wałki mieczem,
• 1 11 przez pic;ć lat nie pozwalał mu wziąć miecza do ręki. Za każdym
--~dolność do określenia na nowo samego siebie" 1. Właśnie ta umiejęt ·· I:·.„111 ie zarz:o1(haj<1cy menedżer nie odzwierciedla mojej osobowo-
ność umożliwia uczenie się nowych zachowań. 1. • 11ostawa, którą przyjąłem w konkretnej sytuacji. Dlatego mogę
Każdy japot1ski samuraj rozumiał, że mistrzostwo w określonej dzie- 111w11ić, jeśli zmieniły się warunki. Chciałbym to sprawdzić i zostać
dzinie zaczyna się od przyjęcia na siebie pewnego zobowi<1zania. Proces li 111 .
stawania się trenerem-mistrzem trzeba zacz;1ć od zadania sobie pytania: I· 11 11 deklarujemy chęć zachowywania się jak trener, będzie to możli
„Jaki jestem?", 3 nie: „Co robię?". Możesz sobie powiedzieć: „Nie zacho- IL„ dlatego, że tego chcemy. Deklaracja zaangażowania nie gwaran-
wuję się tak". Pamiętaj jednak, że o istocie czlowiccze11stwa stanowi umie- ' 11.1st<}Pi to automatycznie, ale zaczyna nas zmieniać. Rozważmy to
jętność tworzenia. w1 s1.czególowo.
Masz tylko swoją osobowość \ 1, '" i~!c, możesz wywołać swoje określone
,, l1owania
O naszym zachowaniu decyduje nasza osobowość. Czasem uważamy, że
jest ro coś niematerialnego i abstrakcyjnego, jednak w rzeczywistości jest , .1 dwie szkoły rozwijania w sobie poż<1danych cech. Pierwsza zakła
1
ona całkiem realna. Inspiracja jest pochodną inspirujqccj osobowości. Uzys- ''" mowanie „paradygmatu językowego", druga bazuje na opisach,
kiwa11ie 11ie::;wykłych wyników jest możliwe, jeśli jesteś niezwyklq osobą, ' 111rniach i analizowaniu zachowań opartych na „paradygmacie psy-
skoncentrowan<} na osi<rnaniu wyników. Podejmowanie 1uielkich przedsię 1, •:',lll.nym". Różnią się one od siebie jak noc i dzień. Przyjrzyjmy się
wzięć zespołowych wymaga zostania graczem zespołowym. 1 · 11 iw podejściu psychologicznemu, a następnie przejdziemy do języ-
___ Istnienie jest źródł_ęm_myśle_11i_a_i_ ~~i;ilal}j_'=1_: _ f;J~1-~c!~1_1_i<l~~-dzia/a__1~€..i ~s.t ·. ·· :·.11.
~ tylko treścią, która z niego wypły~'!.:__To, jacy jesteśmy, decyduje o tym, co
--- jestmOZTIWe, a co me. Ogranicza i określa nie tylko wszystko to, co uwa-
'" "J, 1\cic psychologiczne
żamy za niemożliwe i nieosiągalne, ale także wyznaczone przez nas cele,
tworzone plany i podejmowane działania. To, jak inni nas postrzegają, ,, I1, 1·jna metoda szkolenia polega na analizowaniu cech charakteru i za-
zawsze zależy od naszego zachowania, chociaż często nie zdajemy sobie ,,, .11·1 liderów. Następnie trzeba poznać pięć kategorii przywództwa
z tego sprawy. 11111gu oraz dwadzieścia pięć wymiarów ze wszystkimi przypisanymi
Jest różnica między mówieniem, że jesteś trenerem lub nauczycielem, I " •'>tawami i zachowaniami. Wreszcie nadchodzi czas na skomputery-
a zachowywaniem się w taki sposób. B<1dź pewien, że ludzie zauważą tę ' 111L' sprzężenie zwrotne oraz analizę problemów i korzyści. W efekcie
różnicę i albo będą cię chętnie słuchać, albo zaczną odnosić się do ciebie I '"czuj <) się zagubieni, myśh1c: „Co mam zrobić, żeby mieć te cechy?".
z rezerwą. Ralph Waldo Emerson powiedział: „To, kim jesteś, przemawia I .1kie podej śc ie behawioralne zawsze przywodzi mi na myśl krojenie
_____.tak_g!ośno, że zagłusza to, co mówisz". r -- ------- -- - „.
1 wej żaby w poszukiwaniu tajemnicy życia. Liderzy i trenerzy kon-
N1°ezw)ł<Tewame-)eSi:-zr-ózumlenie-; że rzeczywiście możemy decydo- ' '' •w:111i są jak mechanizm zegara, przy czym robi to „zegarmistrz" (czę
wać o tym, kim jesteśmy. Większość ludzi nie zdaje sobie sprawy, Że jest , 111cnedżer ds. personalnych) zamiast osoby zainteresowanej. Coraz
to wynikiem pewnych deklaracji (czy , wj liderzy, menedżerowie i specjaliści ds. personalnych uświadamiają
Możemy rzeczywiście decydować decyzji), na które wpływają dotych- J .,, ie takie podejście jest z gruntu błędne. Zauważaj<1, że nie ma żad-
,
o tym, kim iesteśmy. czasowe doświadczenia i sposób ich 11 dowodów na skuteczność opisów i wyjaśnień z zakresu przywódz-
interpretacji. „Nie mam innego wyj- 1, 1reningu czy szkolc11. Zwiększa się natomiast świadomość faktu, że
ścia. Muszę być menedżerem bez- 1. 1da ta, choć dostarcza szkolonym mnóstwa informacji, ma niewielki
względnym, zarz<1dzaj<1cym odgórnie i wydaj<1cym polecenia". Podejmu- 1 ·h w na wykształcanie poż<1 danych cech .
j<1c takie decyzje, zapominamy, że nie są one oparte na faktach, lecz raczej
na ich interpretacji, i że utrwalamy w ten sposób przyjmowane postawy.
I' 11.1dygmat językowy
Możemy decydować o tym, kim.fesreśm):'._,_.ież.eJiu..Qcrcł:?-i.en1y~trzegać
siebie jako osobę o dużych możliwościach i z_c}t?)~ą do zmian, a ~ft~ -ja~_o „ •11 e podejście, które się obecnie wyłania, nazwano „paradygmatem ję
zbiórprzewidywalnych cech i z~C:-h()wa71~Mozesz p(;wi-edzieć: „Bezwzględ- ' L1>wym". Martin Heidegger powiedział kiedyś: „Słowa S<} jak dłuto
52 I. Tra11sfom111cja osób ! . 1. 11<'!11'rc'm-mistrzem .5 3
w ręku rzeźbiarza - mogą tworzyć coś, czego jeszcze nie było, a nie tylko !11 1·,· 11·st dla mnie to, co za takie uznaję. Składając taką deklaracj<;,
opisywać to, co już istnieje. Kiedy człowiek mówi, stwarza nie tylko to, co . 11. ql·,1. ~obie prawo decydowania o rym, co w przyszlości będzie
głosi, ale i samego siebie". I 111 l', 1.a111 ia st pozwalać, by zdecydowały o tym okoliczności.
W ujęciu określanym jako paradygmat językowy, omówionym i zbada- I 1111 1cst em, określa moja wizja [w naszym wypadku wizja zostania
nym przez Fernanda Floresa 2, zakłada się, że naszą tożsamość tworzymy ze '" 11 lllJ. Dawniej mówiłeś, że na to, kim jesteś, składa się twoja
zbioru deklaracji i zobowiązań dotyczących przyszłości, na przykład: ·I" •11 <>ŚĆ i podświadomość, twoja strategia sukcesu i reakcje. Skła
'I 1< 11 1 >w yższ<l deklarację, mówisz, że teraz ty o tym decydujesz.
• chcę zostać [określonego rodzaju liderem] i będę działać tak, aby to
os1ągn<JC,
' :. ·'·' ll'J~ja to .. . Przyjmując określoną wizję, deklarujesz chęć jej reali-
• chcę pozb yć się [pewnych niekorzystn yc h zachowań]. •· 11
czarowany albo mam ich dość. Słucham, aby dowiedzieć się, na czym im \V pewnym sensie wprowadzanie rozróżnień jest ćwiczeniem ontolo-
naprawdę zależy. Mówię, by wydobyć z nich to, co najlepsze, zarazem 11v11_!_, którego efektem jest nowy sposób bycia, a nie jedynie ćwrcze-
przekazując im szczerze swoją opinię. . 111 i11telektualny111, w którym tylko określa się nowe zachowanie. Może
Jednocześnie zauważam te momenty, gdy zapominam o swojej wizji '' 1.1domić nam ono, jakie istnieją możliwości w danej dziedzinie, poka-
i pozwalam sobie na komentowanie czy osądzanie innych. Mogę to sobie ' i Il, kim powinniśmy być w określonej sytuacji, oraz wskazując podsta-
uświadomić i powrócić do powziętego postanowienia, zmieniając odpo- . •11 c zmienne, które umożliwią skuteczne działanie.
W życiu możemy przyjmować dwie - fundamentalnie różniące się o_d 111<.>W do powtórzenia testu. Nic tylko zdali, ale poszło im nawet lepiej
siebie - postawy. To, któq z nich wybierzesz, w dużej micrze zdc_cy~u1e 1.1 pierwszym razem.
o tym, czy będziesz człow1ek1em < o ciekawe, ich sukces nie tylko stał się dla nich przepustką na studia,
Trener ma inspirować. twórczym, czy zniechęconym. Ten, 1 i a inicjował w szkole now<1 tendencję: kontynuowania edukacji przez
kto postanawia zostać trenerem-mi- 11l1.niów. W ciągu kolejnych pięciu lat pięciuset uczniów tej szkoły
strzem wvbiera postawę, którą cha- 1() na studia. Wcześniej nikomu się to nie udało.
rakteryzuje dążenie do wprowadzania zmia'n .:V życiu pojedynczej osoby,
1
• .
się nie da zrobić « . Mnie się to udaje nie tylko dlatego, Że widzę nowe · 1 11 11·, które mogą wprawić podopiecznego w zakłopotanie czy nawet
możliwości, ale też dlatego, że wszędzie znajduję wspaniałych ludzi. Co I'' 1 koić. Jest to konieczne w procesie rozwoju.
ciekawe, oni nie wiedzą, że są wspa- I 1k to zrobić, nie psując jednocześnie stosunków z podopiecznym?
niali, nie wie o tym również ich or- · 1•11\klad wewnętrznego monologu trenera: „Jeśli mu powiem, że nie
Trener chce uczynić ze swego
ganizacja. Uważam, że moja praca I 1111 się z jego poglądem, może się na mnie obrazić. Jeśli jednak tego
fJOdopiecznego osobę
polega na odkrywaniu w ludziach I'' 1 11 iem, chroniąc siebie, nasza relacja nie będzie szczera i mój pod-
wyjątkową.
wspanialych cech, a to wymaga ode , 111\ może to w koócu zauważyć. Jak to rozwiązać?".
mnie sporego zaangażowania". I '11nlc wszystkim jesteś zobowiązany do mówienia prawdy i musisz
Trener powmien być całkowicie oddany swojemu podopiecznemu. 111 1.1sno poinformować podopiecznego już na samym początku. Tre-
Zakłada, że jest on niezwykły, a nie tylko przeciętny. Wychodząc z takie- \ l 1~hel Renaud oświadcza po prostu: „Muszę ci powiedzieć, że będę
go założenia, stawia przed swoim podopiecznym wielkie wyzwania, spra- · ·' 1I prawdę ". Potem w odpowiedniej chwili przypomina o swoim zo-
wiające, że zmienia on swoj<} osobowość, sposób myślenia i zachowanie. \ 1..1uniu: „Pamiętasz, obiecywałem ci, że będę mówił prawdę. Musz<;
Nabili opowiedział mi kiedyś o członku zespołu, który prosił go o poroz- · ,l;iś o czymś z tobą porozmawiać ... " 1•
mawianie z jego kierownikiem: „Ty możesz z nim pomówić". Nahill od- I' 't taki sposób mówienia prawdy, który wzbogaca i podopiecznego,
powiedział: „Mogę z nim porozmawiać, ponieważ pukam do jego drzwi. · ''/L' wzajemne relacje. Po pierwsze, na początku rozmowy trzeba
Ty także możesz". Pracownik ten nauczył się być ważnym, przestał być li, 1 L·ślić to, na czym obu stronom zależy, na przykład: „Bill, jestem tu,
płotką i wkrótce został kandydatem na jedno z kierowniczych stanowisk. 11 \pierać cię w d<1żeniu do zostania wybitnym liderem. Będziesz mógl
Całkowite oddanie podopiecznemu oznacza nie tylko wspieranie go 1: ·.1qć swoje cele". Po takiej deklaracji podopieczny może przyj4ć po-
oraz jego celów i aspiracji, ale także bycie przy nim w chwilach niepowo- " '\ osoby uczącej się zamiast postawy defensywnej. Następnie należy
dze6 i pomaganie mu. Oznacza wiarę, że wszystko da się przekształcić - 1. 1 1i ć swoją glębob1 wiarę zarówno w podopiecznego, jak i jego postę
bez względu na to, jak zablokowana czy nieskuteczna może się wydawać „:\farina, wiesz, że bardzo cię cenię", dodając zaraz potem: „Na
dana osoba. To także obrona podopiecznego, jeśli wszyscy są z niego nie- • 1 rajszym zebraniu zespołu zauważyłem kilka błędów, które świadcz<1
zadowoleni lub chcą go pozbawić prawa głosu. I" "nych brakach w twoim stylu zarządzania. Gdyby udało się je usu-
,,, hyłabyś wyj<1tkowym liderem". Następnie należy udzielić odpowied-
. 11 rad.
RETROSPEKCJA
Przypomnij sobie sy tuację, gdy rodzice, nauczyciel, szef lub przyjaciel wykazali
się wobec ciebie całkowitym oddaniem . Przypomnij sobie, co takiego zrobili, RETROSPEKCJA
że poczułeś, jak bardzo się o ciebie troszczą i jak bardzo w ciebie wierzą. Jakie I '" jest dla ciebie wzorem szczerości i uczciwośc i? Czy jesteś do tej osoby po-
to było uczucie? Co nieoczekiwanego zrobili , aby okazać ci swoje wsparcie? 1. >l •ny? Kiedy robisz to, co zadeklarowałeś, a kiedy nie ? Przypomnij sobie sytua-
Przypomnij sobie sytuację, kiedy ty postąpiłeś tak samo wobec kogoś. 1• , gdy ktoś bezpośrednio ci9 skrytykował i wplynęło to na ciebie pozytyw-
''', chociaż sytuacja byla krępująca i nieprzyjemna. Przypomnij sobie, kiedy
· • hciałeś kogoś skrytykować i nie miałeś odwagi się odezwać. Co cię powstrzy-
1111 walo?
Kierowanie się szczerością i uczciwością
Gdy wizja sukcesu zostanie już określona, mogą się zdarzyć dwie rze- I,, iw od u sytuacji w pracy nie miał czasu o tym myśleć. Został zaan-
czy. Po pierwsze, ludzie mają tendencję do jej ograniczania z obawy, Że nie •\\ .111y w projekt mający na celu zadeklarowanie wizji przyszłości. Pro-
będą w stanie jej zrealizować. Po drugie, jak powiedział mi jeden z dyrekto- 11 11, który potencjalnie mógł zmienić firmę, wymagał wcześniejszej
rów, bywają czasami „wsysani przez potwora", czyli obciążeni przez orga- 1111.111y samego Billa. Spróbuję to wytłumaczyć. Instynktownym zacho-
nizację niesamowitą ilością wymagań, które dotyczą spraw bieżących i prze- 111 111 Billa była postawa osoby miłej, pogodnej, optymistycznej i chętnie
szłych. Dlatego też liderzy często zapominają o tym, że zobowiązali się I. 1111t1hcej współzawodnictwo. Jego strategia sukcesu brzmiała: „Daj-
kreować przyszłość. Zapominając o swoich obietnicach, zaczynają szukać 1111 wyzwanie, któremu nikt nie sprostał - ja nie zawiodę". Był bardzo
wymówek i usprawiedliwień. Tracą w ten sposób zdolność do tworzenia 11,, 111y, jednak czasem zachowywał się jak słoń w składzie porcelany.
przyszłości. Jedną z funkcji trenera jest interweniowanie w takim momen- I IL"lll'r musi być zdecydowany na dokonanie transformacji, czyli w tym
cie i przypominanie liderom o ich celach, zobowiązaniach oraz o potrze- I' 1dku na zmianę podstaw (przyczyn) postępowania determinujących
bie uczciwości wobec siebie i innych. '
1
·1 111 Billa przez jego współpracowników. Nie chodzi tu więc o zmianę,
Rolą trenera-mistrza, zdaniem trenerki Veroniki Pemberton, jest „uoso- 1 1 11olcga na innym sposobie zachowania (to już jest skutek). Transfor-
bienie przyszłości, którą ludzie chcą stworzyć". Oznacza to, że trener musi 1 11 wymaga rozmów, które kształtując osobowość rozmówcy, umożli
przyjąć wizję przyszłości, do której ' 1 oznanie podstaw jego zacho-
1
Trener wskazuje wizję przyszlości dąży jego podopieczny, i szukać ta- ' 11 !'o nie to samo co mówienie Trener dokonuje transformacji,
. .
i inspiruje ludzi do dzialania. kich sposobów inspirowania go, aby 1 , o pow1111en, a czego me pow1- nie tylko radzi.
mimo natłoku codziennych obowiąz- 11 robić. Jeśli trenerowi zależy na
ków potrafił ją zrealizować. Trener 111 s lormacji, musi utrzymywać, że
ciągle przypomina podopiecznemu o jego celach i pilnuje, żeby koncen- ·' podopieczny przekształca się, nawet gdy w rzeczywistości się cofa.
trując się na realizacji planu, podejmował działania niezbędne do jego · 11n zwraca mu wówczas uwagę na popełnione błędy i służy pomocą.
. . .
osiąg111ęc1a. /;1czynając pracę z Billem, postawiliśmy sobie za cel przekształcenie
· / L·złonka grupy w jej lidera oraz stworzenie z grupy zgranego zespołu.
11,,·iaż udało nam się uzyskać zadowalające zmiany w zachowaniu Billa,
RETROSPEKCJA 1\\ dziwa transformacja miała nastąpić dopiero później, gdy Bill ogłosił:
1111 wiem, co chcę robić. Chcę być trenerem i nauczycielem". Poprosi-
Czy miałeś kiedyś nauczyciela, który szczerze d<1żył do twojego sukcesu? Jak się
czułeś, maj<1c przy sobie kogoś, kto zawsze cię popierał i w ciebie wierzył?
111, i.eby wyjaśnił to dokładniej. „Nie chcę już być kimś, kto podejmuje
Komu musisz zapewnić takie poparcie, żeby mógł rzeczywiście coś zmienić? • 1wania i osiąga sukcesy. Chcę pomagać innym osiągać sukcesy".
I a zmiana podstaw osobowości całkowicie przekształciła jego zacho-
1111c. Nie tylko jego projekt odniósł sukces, ale także zespół zaczął do-
"' funkcjonować i prawie każdy z jego członków szybko się rozwijał.
Zdecydowanie się na przemianę
·' więcej - wkrótce najlepsi pracownicy z całej organizacji chcieli być
Większość ludzi nigdy nie stworzyłaby wizji sukcesu wykraczającej poza 11111 zespole. Spotykając teraz zdolnych ludzi, Bill często zadaje im py-
ich schematy myślowe i strategie sukcesu. Co więcej, nawet gdyby potra- 1111,·: „Chcesz się szybciej rozwijać? No to zapnij pasy bezpieczef1stwa
fili ją sformułować, nie byliby w stanie jej urzeczywistnić, opierając się na , ,J;.iemy".
swoich dotychczasowych doświadczeniach.
Gdy pracowałem ze wspomnianym wcześniej Billem Nahillem, rozpo-
cz<1łem coaching, wykorzystując problem, który mógłby pochodzić z filmu RETROSPEKCJA
Sens życia według Monty Pythona. „Szybko wspinam się po szczeblach ka- ' ,,J, jako trener przemawiasz do ludzi, to czy udzielasz im rad czy grzecznie
riery, ale czy o to mi naprawdę chodzi? Osiągnąłem niektóre z wyznaczonych 1 1 r;1Żasz swoją opinię? A może starasz się zmieniać uznawane przez nich para-
sobie celów finansowych, ale czy to już wszystko?" Choć Nahill był dosko- i 1 gmaty i krytykujesz je, aby zedrzeć im z oczu zasłonę? Gdy jako trener słu
nale wykształcony, miał pewne wątpliwości co do swojego stylu zarz<1dza- l 1.1sz ludzi, to czy słuchasz ich historii, czy też doszukujesz się zwi<1zanych z ni-
nia, które pojawiły się po tym, jak przeprowadziłem ocenę 360 stopni. " 11 paradygmatów, które mogą wpędzić ich w kłopoty?
60 I. Transformacja osób · · ' ·'' trenerem-mistrzem 61
Wyobraźmy sobie zwy kły dzień pracy w zwy kł e j firmie. Ludzie przycho - ' I·\ lL)cy mi strzem nie jest jedynie spec j a li st ą o d wysokiej wydajnoś
1 ·,1)1cszonego rozwoju - jest
dz<1 do swoich biur, czytają „The Wall Street Journal", wykonają ze dwa '
telefony i udają s i ę na kawę. Potem icL1 na spotkanie i wygłaszają arbitral- · '111 ·) natury lud zki ej. Wie, Że Trener wyraża uznanie.
ne opinie, ni c podejmuj<1c żadnych decyzji ani działań. Wydaje się, że nic ·' 1 , 1~·ść naszego życia to wal-
nie ma większego znacze nia. ,\, 1\ącic uzn ania. William Ja-
, " •11 IL· dziat kiedyś: „Najbardziej ni eznoś n ym sta nem dla człowi eka
Trener powinien być aktywny. Nie opóźnia startu ani nie grzęźnie w pla-
nach , przygotowaniach czy w opracowywaniu strategii. Widziałem na przy - ' 1L 11111ania". Trener, w przeciwień stw i e do większości znan ych mi
kład , jak Roger Se rviso n, szef marketingu w Fidelity lnvestments, bł ys k a ·I.· n«>w, ni e s k ąp i swym podopieczn ym s łów uznania.
wicznie prz e kł a d a ni ejasne sp rawozdania i za leceni a na konkretne zad a ni a . I r , 11n ni c tylko rzuca podopiecznym wyzwa nia z mu sza j ~1ce ic h do
Koncentruj e s i ę na ko lejn ym, najważni ejszy m kroku, zadając sobie pyta- " 1.lll ia sobi e ambitn yc h celów i podejmowania działań, ale tak że
nie: „Co mu sim y zro b ić, żeby osi<1gn <1ć nad rzęd ny cel?". 1 1 Il h - podobnie jak cheerleader stoj ący na bocznej linii boiska. Ni c
Trener wie, że nawet słonia można zje ść po kawałeczku, choć to ogromny · l11l' im d o wykonania zadania sprawiają ce, że muszą porzucić wy-
posiłek! „Popychaj ąc" konkretne zadania, szuka sza ns na uzyskanie m oż li ' J>()zycj ę, ale też chwali ich dokonania i sukcesy . Stara się, żeby
wie szybko dobrego wyniku, jednocześnie stal e ucz<1c się czegoś nowego. ,, h wali się w ten sposób czegoś nowego o sobie. Na pamięć zna
„Pop ychani e" oznacza pracę nawet wówczas, gdy nie jesteś pewien 1 •11J.)CC zasad y:
wyniku: budowa ni e szy bkich, tanich prototypów, żeby sprawdzić, czego 11.111ie prowadzi do powtarzania określonego zachowania.
możem y s ię d z ięki nim dowiedzieć; poprawianie ic h, aby pr ó bować jesz- · " :~mva ni e prowadzi do ni e przewid ywa ln yc h zac howa(1.
cze raz. To tak , jakb yś układał puzzle - ni e masz pewności, gdzie p o ł ożyć 1·o1 .1k uznani a prowadzi do negatyw nyc h zac h owań.
poszczególne elem e nty, sprawdzasz więc, czy d o siebie pa s ują. Ni ektó re
pasują, a ni ektó re nic, ale w końcu obrazek jest gotowy .
Ludzi wciąga ce lowe działanie inicj owane przez trenera, zwła szcza
RETROSPEKCJA
gdy pracują w zespole. Jedn<1 z cech uki e runk owa nego entuzjazmu jest I'
pełne zaangażowan i e - jesteś w stu procentach skoncentrowany na zada- ••1.1czahcy cię ludzie sk<1piq ci słów uznani a, czy też hojnie cię nimi obda-
niu i zapominasz o sob ie samym. Alpini śc i twi e rd zą , Że najcięższe przej-
, 1 ( 'ry pozwabsz im na wyrażenie uznania , czy unikasz tego? Czy c zęsto :I
· 1/ .1,1 innym swoje uznanie, czy robisz to niechętnie? .Jakie będziesz mi a ł
ścia są na jtrudnie jsze do zapami ęta-
. 1•, icby wy ra z i ć innym swo je uznani e w ci~1gu n ajb li ższej godzin y, następ
Trener dqży do ukierunkowania nia , p oni eważ nie maj<1 możli wości i' 1 lwudziestu czterech i czterdziestu ośmiu godzin ?
entuzjazmu. m yś le ć o tym, co robią . Trene r ukie-
runkow uj e entu zjazm , przywołując
określone uczucia, składając ni ed o -
rzeczne obietnice i formułuj<1c wygórowan e prośby; utwierdza w te n spo- 1·,. 1da przywoływania
sób ludzi w przekonaniu, że są najlepsi. J eś li trzeba, robi to nawet 24 go-
11•dywani e (odk rywa nie w sobie) polega na decydowaniu, kim bę
chiny na dob ę.
.1 i jak będzi e cię widział świat bez względu na twoje odczucia, oto-
/
mie Stowarzyszenie Umarłych Poetów. Nauczyciel grany przez Williamsa . J'>Cia w rolę trenera
~ m<eóżoieoio,
zmusza ucznia, który uważa się za osobę potułn<1 i nieśmiat1, aby wydał
dziki okrzyk. Następnie pomaga chłopcu odkryć drzemiącego w nim po-
4. Wpmwod;
etę, przedstawiając Walta Whitmana jako atakującego go szaleńca. Oka- które będą dla ciebie
zuje się, że chłopiec potrafi tworzyć poezję, która porusza i inspiruje słu drogowskazami
chaczy.
Okaże się, że kiedy zaczniesz się z tym utożsamiać, automatycznie ,,, I rację i wygrywaj". Jest to sprzeczne z zadeklarowaną w coachingu
zmieni się twój sposób postrzegania świata, sposób myślenia i współpracy ,, •1liwością. Następny etap polega więc na odejściu od starych schema-
z innymi ludźmi. Kiedy już złożysz tę deklarację, działaj z perspektywy .,,. Powiedz sobie: „Postanawiam zrezygnować z [wymiei'i odrzucane
przyszłości, któr<1 uważasz za możliwą, i nie pozwól, aby kierowały tobą '' liowaniaJ".
64 I. Transformacja osób .· • •.< f ,/{: tre nerem-m istr~em
65
Rozejrzyj się za trenerami i mistrzami 11 .1 1 .i stosować w procesie uczenia s i ę . Ważne jest nie tylko tworze ni e
, I 111 J\ dla coachingu, a le także korzysta ni e z konstruktywnej kr ytyki .
Jednym ze sposobów wyjścia poza stare mod ele jes t znalezienie tren erów, •1 l11d1.i:„Jak sobie rad zę jako trener? '', „Czy ta rozmowa coś ci daj e?",
mistrzów i odpowiednich wzorów ról. Rozejrzyj się w swojej grupi e, o r- I , IL rniłbyś tę sesj ę coachingu w skali od 1 do 1 O?". Jeśli odpowi edź
ganizacji i lokaln ej spo ł ecz ności. Czy jest tam kto ś, kto byłby odpowied ni '"1 „ ", zapytaj: „Co musiałoby się zmi e ni ć, że byś przyznał mi 10 punk-
7
do tego celu? Gdy ju ż go znajdziesz, obserwuj go przy pracy. Pytaj o cechy, . Pozwoli ci to określić nowe rozró żn i e nia, a także wprowad z i ć
które chcesz w sob ie rozwinąć. Możesz na przykład zapytać: „Skąd czer- • 1 I\\ ki.
Wprowadź rozroznienia, które będą dla ciebie · J„ , • ważn<1 rzeczą w procesie przywoł ywan i a jest docenianie tych sytua-
drogowskazami ·' k r('lrych zrealizowałeś zadeklarowane m oż liw ośc i. Jeśli na przykł a d
'I I deklaracja brz mi a ła: „Chcę być takim trenerem, który poświ ęca
Następny etap polega na wprowadzeniu pew nych rozróżnie6, które wy- 111 swój czas i wydobywa z nich to, co najlepsze" - znajdź sposó b
znaczą twoją p ozycj ę . Może ci w tym pom óc trener lub osoba będ<1c a dla , 111L·nia tego sukcesu. Dobr<1 techniką jest prowadzenie dziennika osi <m-
ciebie wzorem , która dopilnuje, abyś ni e zszedl z właściwej drogi. Trener \lożcs z te ż d zie li ć s i ę nimi ze swoim trenerem, który również powi-
na prz y kład chce mie ć swó j wkład w rozwijanie siebie i innych. Przeci- ' l11 ć w stosunku d o ciebie cheerleaderem.
wie11stwem taki e j postawy jest <L1żenie do odniesienia sukcesu w tudycyj-
nym rozumi e niu tego słowa . Jeś li trene r będ z i e o tym mówił podczas
każdej rozmowy z p odopieczn ym , rozróżnienie to przyniesie bardzo do-
I >rklaracje dotyczące zostania trenerem-mistrzem
bre rezultaty.
1·, >stanawiam s k o rzys tać z możliwości zostania tre nerem, który inspi-
111jc i umacni a ludzi, pomagając im osi <Jgn ąć sukces.
Korzystaj z okazji wejścia w rolę trenera l'()stanawiam zrezygn o wać z dotychczaso wej roli maniaka kontrolo-
11 ,mia, wszystk ow ied z<1cego policjanta .
Często pracuj ę z liderami i menedżerami , którzy chcą zostać tren era mi.
l'()stanawiam zwracać uwagę na wy elimin owan ie błędów i niepowo-
Zaczynam od ukształtowania w nich posta now ienia, że bę<L1 tren erami , l1c11.
w swojej firmi e, a nas tę pni e zmieniam ich sposób m yś lenia. Kolejn y krok
l'nstanawiam zrezyg n ow ać z odgryw;rnia ro li sę d z i ego, jeśli po1aw1 <1
wi<1że się z zasad <1 „rola okreśb Z<Khowanie". Prosim y łudzi, aby byli -.1\' problem y.
trenerami przez okreś loną liczbę godzin tygodniowo. Jednego z klientów,
l'()sranawiam , że w stos unkach z lud ź mi będ ę autentyczny.
menedżera, kt<'>rego nazwiem y Zosią Samosi < 1, poprosiliśmy, żeby prze ka-
J', >stanawiam, Że nie b ę dę ważnych spraw uważa ł za niepodlegają ce
zywał podwładnym więcej obowi<Fków i żeby był trenerem szesnaście , hskusji.
godzin tygodniowo. Następnie obserwowali ś my, jakie to przyniosło e fekty.
Ważne jest, aby tego rodzaju coachin g od bywał się w sposób ni efor-
malny, na przy jacie lskiej stopie. Osoba, która m a o kazję do wejścia w rolę
trenera, ma obowiązek zapytać swoich podwładnych: „Potrzebujesz do
tego zadania trenera lub » tn yś lc1cego partn era «?".
Przypisy
< '>~1ching polega na rozmowach
1
Jacob Bronows ki, The Ascent of Man, British Broadcasting Corporation, London 197.1.
\1l.1 rozmowy
l Fernando flores wiele dokonał w dziedzini e lingwistyki. Zob. ta kże Terry Wmograd
i Fernando Fłon:s, Understanding Co111puters and Cog11itio11, Abłc x Publishing, Norwood
(NJ) 1986. .
' Jestem szctegółnie wdzic;cmy za rozmowy, które odhyłer~ z Michelem Re1uude111 - 11101111
·przyjacielem i współpracownikiem z firmy Masterful Coachmg. Michel ':1 ogromnym
stopniu przyczynił się do powstania wiedzy l eż,1ccj u podst;1 w M asterful Coaching oraz
idei przedst;1wionych w tej ksi ążce.
'' "•\\a to niezwykłe zjawisko zachodz:ice mi ęd zy lud ź mi. To przez rozmo-
' ' 11owiada się wojny, uruchamia wielkie inicjatywy społeczn e i tworzy
I 1 ''.ospodarczc. K:iżdy przełom inicjuje nowe rozmowy, których owocem
. · ,\, 111c pomysły, świeże spojrzenie, nowe możliwości.
-- - -- - -- -
„
'ip~cjalny rodzaj rozmow - rozmowy
l '>achingowe
Na czym wi<;c polega rozmowa coachingowa? Po pierwsze, chcesz · ·· 1. 'I ' ll'CZ n y mo że powiedzieć: „Mój szef jest durniem". Jeśli si<; z rym
przez ni<1 wpłyn:1ć na rozmówcę. Słuchasz i mówisz z pozycji kogoś, kto 1. 1 (lub nic), rozmowa utknie w miejscu , bo będzie wylewał swoje
pragnie jego sukcesu. Widzisz to, co w nim najl epsze, nawet wówczas, g~y 1111 pr<'lhował cię przekonać o słuszności swojej opinii). Jeśli ni e
1
cię zawodzi łuh popełnia błędy. To rozmowa, dzięki której ludzie dostrzegaią 1 \\ tej kwestii żadnego stanowiska, zacznie dostrzegać coś, czego
nowe możliwości i przekraczaj:) bariery, ukazuj<)C się w całkiem nowym 1111·1 nie wid zia ł. Pozwoli mu to uwolnić się o d negatywnych myśli
świetle. Odchod z<1 umocnieni i zainspirowani. Wiedz:1, co mają robić. \ 1<>Żesz wówczas usłyszeć: „ Wiesz, zastanawiałem się nad tym wszy st-
, , 1, •\1. edłem do wniosku, że on nie jest taki z ł y . Rzeczywiście bylem
· :'.' • wściekły, ale teraz muszę z nim usią ść i wyjaśnić kilka spraw".
Trener słucha w sposób szczególny zaangazowane
111l111ie lepiej, j eże li trener przystę puje do rozmów jako m yś ląc y
słuchanie " 1 , ;1 nie wszystkowiedzący arogant. Jeś li trener i podopieczny usi:1-
opiecznego. Musimy zatem poznać jego problemy: „Powiedz, o co ci na- .·v są uzależni e ni od jakiegoś sposobu rozumowania (np. moją skłonność do
prawdę chodzi". Czy ma jakiś problem? Czy d enerwuje go szef? Codzi~n I· ,,zukiwania się we wszystkim wad)'
ność pracownika na stanowisku kierowniczym to pL1tanma problemow, 1kie postawy i zachowania wpędzają ich w kłopoty'
dylematów, zagadek i reakcji emocjonalnych. Sesja coachingu stwarza 1, 1kie przekonania i założenia przyjmują za pewne'
okazj<; do rozwikłania rej plątaniny, trzeba tylko z nal eźć jej początek .
•· 1<'d y wyciągnęli pochopne wnioski lub nie przemyśleli wszystkiego do końca?
Michel Ren aud, jed e n z naszych trenerów, twierdzi: „Słucham rak,
żeby osoba, z krór< 1 rozmawiam, poczuła si<; po nasze j rozmowie umoc- ,,„frocjo 3 . 1. Trener słucha, oby dowiedzieć się ..
nicma i stała się bardziej otwarta. Ludzie ni e potrzebuj<) moich odpowie-
dzi, rad i wiedzy. Uważam, że sami mogą rozwiązywać swoje probl emy,
samodzielnie myśleć i szu kać własnych odpowiedzi. Jeśli słucham ich z ta-
kim nastawi eniem, zaczynają tak myśłeć" 1 .
70 I. Transformacja osó · · : 11:: /1<1/cga 11a rozmowach 71
Trener mówi w sposób szczególny - zaangażowane 1 I °11 ,.i ruktyw nej krytyki. Ulegaj ąc tej pokusie, tylko ugruntuj esz
0
. .
/
· 1, rr-,nvne zac howan ia.
mow1eme
'· ·r111t>ŚĆ do takich zac howań wynika z tego, że wpaja nam się pewn e
Inną metodą tworzenia przestrzeni dla rozmów transformacyjnych jes ··I'' >leczni c postawy - takie jak bycie miłym, niedenerwowani e
zaangażowan e mówienie. Terminem tym określam sposób mówienia ma 1 ·1 Ir" >wani e wła s nych spraw. Typowym zac ho waniem defensywnym
j<1cy na celu zmianę życia rozmówcy. Jeśli uważnie wsłuchujesz się w to, c ·11k.111ic rozm ów o potencjalnie kłop o tliw yc h czy niebezpiecznych
111 11 111xh, ni ezbę dn yc h jednak w procesie rozwoju organizacji. Tre-
ludzie mówią o swoich dążeniach czy problemach, zaczniesz rozumieć,
z jakiej pozycji przemawiają i jak widzą św iat. Mogą na przykład patrze 11 1 1 Iąć otwarty na d ys kusję na wszelkie tematy. W tabeli 3 .1 poka-
z punktu widzenia twó rczego lidera, który przeszkody zamienia w możli 1 r"> :.nice między rozmową towarzyską a komunikacją w ramach
wości, albo - na odwrót - kogo ś, kto gasi wszelki zapał. ! I I I I;~ li · .
ograniczać, lub do porzucenia jedynie słusznych przekonań na jakiś te Szacunek dla innych
mat. Na pewno ni e raz usłyszymy: „Dlaczego mam to zmieniać? Przecie· 1• 'i ludziom. Nie podawaj Przypi suj ludziom zdolność do refleksji
dzięki temu odniosłem sukces". Zmiana, o ja kiej tu mówimy, jest zawsz , 1tpliwość ich sposobu myślenia nad sobą i analizy swoich działań, nie
. . . liiolania. obawiając się, że utracą skuteczność,
procesem zwią za nym z emoqam1.
poczucie odpowiedzialności za siebie
Zaanga żowa n e mówienie wymaga empatii - ni ezbędnej, aby poznać i umiejętność wyboru. Sprawdź, jak to
złudzenia ludzi i otworzyć im oczy: „Spójrz, masz wybór. Możesz być działa .
ale czasem, szczególnie w sytuacjach ni ez ręcznyc h, zaczyna się asekuro- Wierność swoim zasadom
wać. Postawa taka, która prowadzi do wysyłania sprzecznych ko munika- · •: ymaj się swoich zasad, wartości Broń swoich zasad, wartości i przekonań
tów, utrudnia podopiecznemu uzyskanie informacji koniecznych, żeby mógł l "Le konań. w sposób zachęcający innych do zadawania
pytań. Zachęcaj innych do takich
naprawić swoje błęd y . Bardzo również utrudnia efektywną naukę. Pokusa
zachowań.
asekuracji zwiększa się, jeżeli podopieczny źle reaguje na próby przekaza-
72 I. Transformacja osób . '·'' /;i11g polega na rozmowach 73
Myślący partner
Wydobywanie odpowiedzi
I Szczera krytyka
Decyzja o przejściu od jednej roli do drugiej zależy od rozwoju sytuacji , "•111cdział Einstein: „Ten poziom rozumowania, który doprowadził cię
i od charakteru twojego wewnętrznego monologu. I,, 1.lllważenia problemu, nie wystarczy, abyś go rozwiązał". Jeśli tak jest,
74 I. Transformacja osób 1 , "1chi11g polega na rozmowach 75
dowiedz się, czy podopieczny nie potrzebuje myślącego partnera. Zacznij , '1l·hic? Co myśli o rozpatrywanym problemie? W którym kierunku
od pytania: „O czym myślisz?". Następnie zastanówcie się nad najlepszy- .1111110 pójść jego rozumowanie? Przez jaki „filtr" mówi lub słucha? Jak
mi pomysłami. Nie obawiaj się podsuwać nowych pomysłów, świeżych 1111.1 to zmienić?
poglądów, innowacyjnych rozwiązań. Kwestionuj wszystko, co obaj mo-
\/usuj ten typ rozmowy: gdy zauważasz, że podopieczny niewłaściwie
glibyście uznać za oczywiste, aby mieć pewność, że nie wyci<1gniecie po-
11.1rrzy na problem lub jego rozwiązanie, gdy jest krępowany przeko-
chopnych wniosków. Traktujcie rozwi<}Zanie tak, jakby było ono słuszne
11.111iami i założeniami, gdy nie chce mu się myśleć, ma pesymistyczne
tylko w osiemdziesi9ciu procentach.
11.1stawienie lub czuje się zniechęcony.
• Stosuj ten typ rozmowy: gdy podopieczny określi problem dotyczący /<1/..wńcz ten typ rozmowy: gdy podopieczny uzyska bardziej inspirują
ludzi czy przedsiębiorstwa, który nie ma prostych ani oczywistych '.), właściwą interpretację rzeczywistości, gdy właściwie patrzy na dany
rozwiązań. 11rnblem i może iść dalej, gdy czujesz, że teraz bardziej potrzebna jest
• Zakończ ten typ rozmowy: gdy podopieczny chce przejść od myślenia 111u informacja o tym, „jak to zrobić" .
do działania.
wie każdą sesję coachingu kończę opracowaniem planu na najbliższe trzy- :'\ ;1jpierw zastanów się nad nasrępui<1cymi zasadami:
dzieści dni. Chodzi o wyrobienie w podopiecznych przekonania, że za-
\V.1i:ne jest twoje zaangażowanie i entuzjazm.
wsze istnieje jakaś droga naprzód - trzeba j<) tylko znaleźć. Skoncentrujcie
\Vai:ny jest twój rozmówca.
się na małych, ale ważnych krokach, które posuwaj<1 sprawę naprzód, nie
\\';ii.na jest twoja rola w rozmowie (czy zależy ci na transformacji, czy
wywołując jednocześnie u podopiecznych uczucia przytłoczenia.
11 Iko chcesz dobrze wypaść i być miły?).
• Stosuj ten typ rozmo1l'y: gdy ludzie maj<} już dość opracowywania \V.1i:ne jest tworzenie wspólnego kontekstu („Ta rozmowa może wic-
strategii i chcą d z iałać, gdy nie widzą możliwości skutecznych działań, ie i. mienić").
gdy precyzyjnie określiliście, czego potrzebujecie, i pada pytanie: Co W:ii.ne jest jasne określenie celów i poczucie odpowiedzialności za ich
dalej? , 1-,i :1gnięcie - innymi słmvy: trzeba zamknąć wszystkie wyjścia awaryjne.
• L,ak01icz ten typ rozmowy: gdy pracując lepiej, nic widzicie poprawy. :'\; 1stępnie zastosuj przepis przedstawiony na ilustracji 3.4.
Rozwi<1zanicm może być zastosowanie rozmowy typu 1 (deklarowa-
nie nowych możliwości) i poddanie burzy mózgów różnych sposobów
działania albo też podjęcie rozmowy typu 4 (przemodelowanie) i spoj- I '11ygotuj się do rozmowy. Jakie są jej cele' Jaka jest twoja rola' Jaka jest rola
rzenie na zagadnienie z nowej perspektywy bądź wreszcie zastanowie- 1" 1dopiecznego'
nie się, w którym momencie pojawiła się blokada. I" >wiedz na samym początku, na czym ci zależy: "Ta rozmowa może wiele zmienić .
' l in jej cele" .
.t n suj system siedmiu typów rozmów. Żongluj możliwościami . Decyduj, który typ
Szczera krytyka ,, •l mowy chcesz prowadzić.
I', ista raj się, aby po dopieczny lepiej zrozumial sytuację i byl gotowy do dzialania .
Większość z nas ma uczciwe intencje. Wszyscy jednak cierpimy na pewne-
'r 1stanów się : Czego brakuje, żeby bylo lepiej'
go rodzaju ślepotę i nie potrafimy na siebie spojrzeć z boku. Nie potrafimy
obiektywnie ocenić ani naszych zalet, ani wad. Nie umiemy też przewi- 11,,·,tracja 3.4. Przepis na udane rozmowy coachingowe
dzieć niezamierzonych konsekwencji naszych działai'1. Musimy to wszyst-
ko uświadomić podopiecznemu, a nasza ocena musi opierać się na obiek-
tywnych obserwacjach. Chociaż jest to tylko nasza opinia, może ona dużo I '1 / vgotuj się do rozmowy
zdziałać. Zacznij od oceny pozytywnej, a następnie przejdź do negatyw-
nej. Zako11cz zobowiązaniem do jej zrewidowania. , , 111ica Pemberton, jedna z naszych trenerek, twierdzi: „Pierwszą rze-
1. 1;1k:1 należy zrobić przed każd <1 rozmową, to gruntownie się do niej
• Stosuj ten typ rozmowy: kiedy opracowujecie plan rozwijania cech
, : '.ntować". Ona sama zawsze stosuje się do poniższych zasad.
przywódczych i musisz ocenić mocne strony lub braki podopiecz-
\f1recyzuj cel rozmowy i określ swoje zamiary. Zacznij od zapisania na
nych, kiedy opracowaliście plany biznesowe, ale działania podejmo-
,, 1, l' papieru celu spotkania i swoich zamiarów. Chcesz zmohilizow;1Ć
wane przez podopiecznych prowadz<J do rezultatów innych niż za-
.. \, 1piccznego do wyjścia poza przewidywalne cele i do stworzenia wizji
mierzone.
i,, -,u? Jeśli rak, zapisz to. Czy chcesz przełamać jego zniechęcenie, od-
• Zakmicz ten typ rozmowy: kiedy ludzie nie są otwarci na krytykę, gdy .1 1i;ic ro, co naprawdę go interesuje? Jeśli tak, zapisz to. Czy ma to być
trzeba znowu zacz<1ć działać. . \„111 w jego sposobie wyrażania siebie? Czy celem ma być zrewidowa-
, "i;1gnięć z ostatnich sześciu miesięcy, a może raczej opracowanie
111 11 działań na najbliższe trzydzieści dni? Cele, które chcesz osi:ign:JĆ,
Przepis na skuteczne rozmowy ; ·1,; w S-1 O punktach.
c J/~reśl swojq rolę w rozmowie. Musisz się najpierw zastanowić nad
Omówiliśmy już zagadnienie zaangażowanego mówienia i słuchania, przed- .1111·:1mi swojego postępowania. Tc, którymi kierujemy się na co dzief1
stawiliśmy też siedem typów rozmów coachingowych. Połączmy teraz te ., 11"gic sukcesu, „chcę dobrze wypaść", „spróbuję zadowolić innych",
dwie sprawy - oto sprawdzony przepis na udane rozmowy coachingowe. 1
,,dostosować się do klientów"), nie wystarcz<}, żeby zmusić ludzi do
,
78 I. Transformacja osób 1 , 1,1ching polega na rozmowach 79
wysiłku i wyjścia z kręgu starych paradygmatów. Przeszkodą mogą być (,dy już wiesz, kim chce być twój podopieczny, możesz w trakcie roz-
także nasze obawy i brak pewności siebie. ,, 11\\ zastosować technikę przywołania. Robi się to za pomocą następuj<1-
Rozmowa coachingowa to nie pogawędka w parku. Musisz nie tylko ,kklaracji: „Pam, wiem, że pragniesz sukcesu firmy i chcesz się na nowo
1
wiedzieć, jaką postawę powinieneś przyjąć, ale i oprzeć ją na mocnych I r«·dić". Deklaracja taka ma na celu wydobycie z rozmówcy tego, co
podstawach. Podczas takiej rozmowy wszystko może się zdarzyć, ponieważ 111111 najlepsze. Jak wspomniałem wcześniej, żeby technika ta była sku-
ludzie są nieprzewidywalni. Jeśli nie skupisz się dostatecznie na motywach , 111.1, musi być na pewnym poziomie prawdziwa i musisz w ni<} wierzyć.
swojego postępowania, a ludzie będą reagować inaczej, niż przewidywa- \Listępnie zapisz kilka stwierdzeń dotyczących podopiecznego, od-
łeś, jeśli wydarzy się coś nieoczekiwanego - automatycznie będziesz wra- ' rnciedlających jego najlepsze cechy potrzebne do wspólnego działania.
cał do swoich starych strategii sukcesu lub do zachowań defensywnych. . , 1'r1.yklad: „Sam zdecydowanie cL1ży do sukcesu i chce ze mn<1 współ
Stworzenie sobie podstaw postępowania nie polega na zadeklarowa- ' ,, <>wać. jest naprawdę bliski przemiany, chociaż może to inaczej wygL1-
niu wziętych z powietrza możliwości. Musisz określić swoją rolę w kon- , ,, . Slucha mnie, nawet jeśli się ze mną nie zgadza. Aktywnie podchodzi
kretnej sytuacji, pamiętając do czego wspólnie z podopiecznym zmierzacie. , , 11 vznaczonych wspólnie celów i priorytetów". jeśli tak przygotujesz
Twoja deklaracja powinna dotyczyć czegoś, co jest na pewnym poziomie ,!Il rozmów, będziesz zaskoczony ich skutecznością.
prawdziwe i co stanowi najlepszą część waszej relacji.
Na początek możesz na przykład powiedzieć: „Joe, chciałbym ci po-
wiedzieć, jaki jest mój stosunek do ciebie i moja rola w tej rozmowie. I '1 >wiedz, na czym ci zależy
Ogromnie zależy mi na tobie. Wiem, że chcesz ze mną współpracować.
Oznacza to, że czasem będę popierał twoje poglądy, a czasem będę je · \, 11L·sz zacząć rozmowę w ten sposób: „Ogromnie mi zależy, żeby nasza
kwestionował". Po stworzeniu takiego wspólnego kontekstu możesz kon- · 111owa ci pomogła''.
tynuować: „Przygotowując się do dzisiejszej rozmowy, doszedłem do 'iicdzę w sali konferencyjnej w towarzystwie Stanleya Clarke'a, wiec-
wniosku, że musisz szerzej postrzegać swoją rolę". ., ;,·sa Thompson Corporation PLC, wielkiej firmy finansowej. Clarke,
Chodzi o to, że widząc jasno wasze oczekiwania, nie będziesz ostro I" ą·hodzenia Brytyjczyk, zwołał to spotkanie, żeby porozmawiać o jed-
reagował, jeśli podopiecznemu zdarzy się powiedzieć coś dziwnego. Za- 111 /. podległych mu wiceprezesów. „Ben Bennett ma poważne problemy
łóżmy, Że powie: „Absolutnie się z tym nie zgadzam". Zamiast brać to do I ,,-rowaniem ludźmi, ale ma też na swoim koncie wspaniałe wyniki.
siebie, możesz powiedzieć: „W porządku, widzisz tę sprawę inaczej. Po- .11·111 jednak zdecydowany usunąć go ze stanowiska". Clarke kilka razy
wiedz, proszę, na czym opierasz swój pogląd". · 111~1wiał na ten temat z Bennettem. „Do wściekłości doprowadza mnie
Kiedy znasz już swoją rolę, zapisz o niej kilka pochlebnych stwier- , ;,· on nie chce się przyznać, że ma z tym problem" - stwierdza.
dzeń. Na przykład: „Jestem mistrzowskim trenerem. Bardzo uważnie słu Wtedy właśnie zadzwonił David Korkosz z Masterful Coaching, który
cham podopiecznego. Ogromnie zależy mi na nim i na tym, do czego I 111.cch miesięcy pracował z Bennettem. Zapytany, co sądzi o jego po-
dąży. Jestem zaangażowanym rozmówq, który potrafi pomóc podopiecz- . 11.1ch ', powiedział, że chociaż Bennett zmienia się, w organizacji wciąż
nemu w jego problemach. Jestem trenerem dążącym do transformacji i po- r , >dbierany negatywnie. Przez wiele lat zachowywał się w sposób auto-
trafo1cym uwalniać ludzi z zaklętego kręgu rzeczywistości, w którym r 1111y, więc minie trochę czasu, zanim inni zauważą, że się zmienił. Tre-
tkwią". Pomoże ci to uzyskać postawę potrzebną do osiągnięcia pożąda 1 1lożył też bardzo ważną deklarację: „Przede wszystkim chciałbym po-
nych efektów. ,, 1l1icć, że jesteśmy tu, ponieważ wszystkim nam zależy, żeby Thompson
Określ rolę podopiecznego. Musisz też brać pod uwagę to, że możesz '' \'<>ration miała świetną kadrę kierowniczą i żeby była niezwykłą fir-
mieć już wyrobione zdanie o podopiecznym lub pewne uprzedzenia. Być C:hciał w ten sposób przypomnieć, Że L1czy nas wspólny interes,
może jesteś też przewrażliwiony na jakimś punkcie. Może to rzutować na "1r>H,>c nam wznieść się ponad nasze reakcje emocjonalne. Clarke zrozu-
twój sposób mówienia i słuchania, a w konsekwencji również na zacho- ' rl 111tcncje Korkosza, uśmiechnął się i powiedział: „Chciałbym poznać
wanie podopiecznego. Dlatego też przygotowuj<}C się do spotkania z nim, · · 11.) opimę".
zastanów się nad jego rolą w rozmowie. Pomożesz mu w ten sposób w uzys- 'iast<;pnic Korkosz złożył kolejn<1 bardzo ważną deklarację: „Jestem
kaniu zamierzonego rezultatu. Patrz na podopiecznego jak na uosobienie · ,111\cic zainteresowany, żeby ta rozmowa pomogła wam coś zmienić".
jego dążeń, a nie na zbiór wrodzonych cech charakteru i narzuconych 'i I11chając Davida, uświadomiłem sobie, że wspaniale rozpoczął roz-
zachowań. 1 '" 1,-. Tylko trener, któremu rzeczywiście zależy na wprowadzeniu zmian,
80 I. Transformacja osób ' '„ u-hing polega na rozmowach 81
Stosuj system siedmiu typów rozmów ( ciem rozmowy coachingowej jest wyciągni<,xie ludzi z „wody". Zmu-
, 111L' ich do zadeklarowania dla siebie i swojej firmy nowych możliwości
Rozpoczynając trening, skorzystaj z systemu siedmiu typów rozmów. Za- · ·" oju. Pozbęd<1 się dzięki temu poczucia rezygnacji, wyzwolą z więzów
stanawiając się nad celem rozmowy, wybierz najbardziej odpowiedni jej " ' " urecznych, bo prowadz:1cych donik<1d strategii sukcesu i poprawią
typ. Jeśli na przykład chcesz zachęcić podopiecznego do wykorzystania " 1'r;1widłowe relacje z ludźmi. Kiedy wrócą do „wody'', zauważysz, że
określonej możliwości lub zastanowić się nad jego celami i aspiracjami, ' 11.1 większ<1 jasność umysłu, zachowuj<} się swobodniej, z większą pew-
możesz wybrać rozmowę typu „deklarowanie nowych możliwości". Na- , • ·l 1;! siebie, a ich działania są zgodne z wytyczonym kierunkiem.
stępnie pomyśl, czy wybór, jakiego dokonałeś, jest słuszny - może trzeba \V jaki sposób trenerzy wyciągają swych podopiecznych z „wody"?
go zmienić. Jeśli na przykład podopieczny chce wyrazić to, co naprawdę \ 111 owadzają perspektywę, dzięki
myśli, a ty stosujesz rozmowę typu „nauczanie i doradzanie", dyskusja : · •I L'i podopieczni widz<} inaczej Mów z pozycji osoby, która chce
zacznie się rwać. \. 1.1hj <1 inaczej: „Cofnijmy się i zo- wprow,uizać zmiany, zastana-
Musisz uważać, aby nie przeoczyć momentu, w którym jeden typ roz- " 1111y z odpowiedniej perspektywy wiając się nad tym, czego
mowy trzeba zastąpić innym. Przykładowo, kiedy powiesz już to, co mia- · , 'IL' relacje z dyrektorem (szefem). brakuje w 11stalony111 obrazie
łeś do powiedzenia, może lepiej będzie zastosować „wydobywanie odpo- 1 chodzi o to, że on ni e słucha, świata. Motywuj innych do
wiedzi" i słuchać podopiecznego, niż nadal uczyć i doradzać. Gdy potem ' 1xzej ty podchodzisz do rozmo- działania.
zauważysz, że jego sposób patrzenia na sprawę pełen jest ograniczających 1 11im z założeniem, że nie będzie
minają ludziom o tym, co dla nich najwa znie1 sze. Przypominają im ich Przypisy
własne postan ow ieni J. Mobilizują do działania, ki edy się zniech ęcają.
Wszystko to robią kompetentnie, z empati<1 i hum o re m. • ;,·raz pr agn ę wyrnzić szczere podziękowania mojemu przyjacielowi Mich elowi Rc-
Trenerowi za l eży na uzyskiwaniu opinii o swojej pracy. Zawsze kilka- 1it.l1 t\\'i.
krotnie zadaj e pyta nie: „Czy ta rozmowa ci pomaga?". Jeśli odpowiedź I ,I" l.1 ta, w której porównano rozmowi; towarzy ~k q z komunikacją w ramach coachin-
' ''"ula przygorowana na podstawie pracy C hri sa Argyrisa.
brzmi : „Tak!!!", oznacza to, że pod-
opieczni są zmotywowani, prawidło ' 11H>1.liwość wykorzys tania tego prz y kł ad u jestem wdz i<;czny Davidowi Korkoszowi,
Rozmawiai z ludźmi. Pozna; " " l•· mu długoletniemu przy jacielowi oraz tre nerowi z Masterful Coac hing In c.
ich reakcie: „Czy ta rozmowa wo oceniają sy tuację i są gotowi do
coś ci dLlie?". dział a nia - to św ietnie! J eś li pada
odpowiedź „Nie", oznacza to, że
podopieczn i są zdezo rientowani, nie
potrafi<} podją ć sk utecznych działań. Ni e bi erz tego do siebie. Zami ast
tego zastanów się, w czym tkwi problem, i wybierz inn<1 drogę. Pytania
o opinię nale ży p o wtarzać do momentu, aż w oczac h podopiecznych po-
jawi się błysk.
Podstawą coachingu jest transformacja I 1.111sformacja osobowości polega na ujawnianiu, testowaniu i rewi-
, J, •\\ ;rniu dotychczasowych przekona11 i założefi. Zawsze jest to proces
Nigdy wcześniej nie czul potrzeby korzystania z pomocy trenera - · " Il i dodawać energii pracownikom. Nauka okazywania pozytywnych
odnosił sukcesy dzięki wrodzonemu talentowi i stawianiu sobie celów ·· '' 11 stała się rocznym projektem coachingowym. Niektóre sprawy
będących w jego zasięgu. „Nie potrzebuję trenera. Jestem dobrym liderem 11 1.1.1~.1i~1 sporo czasu" - powiedział Hartmann.
i umiem pracować". Niechętnie odnosił się do coachingu, który uważał '\.1'>t(,'pnie pracowali nad zmianą pojmowania przez Jonesa roli mene-
jedynie za sposób rozwiązywania problemów. Był bardzo błyskotliwy, ale 1 1. ( :hodziło o to, żeby z osoby stosującej się do reguł stał się osobą
miał tendencję do dominowania w rozmowie i powinien nauczyć się słu „„ . ,, "' i ustanawiającą reguły. Tylko ktoś taki może wyznaczać nowe
chać. Wszystko to jednak nagle się zmieniło. 11 1•1.mly w firmie i w całej branży. Firma Jonesa produkowała terminale
Zobaczył schemat przedstawiający tworzenie wizji sukcesu (ilustracja • l 11 11iczne, a strategia sukcesu polegała na „maksymalnym wykorzysta-
1.1 w rozdziale 1) i olśniło go jak świętego Pawła w drodze do Damaszku. 1 1111>cy produkcyjnych" i na „zmniejszeniu kosztów produkcji".
„Zdałem sobie wyraźnie sprawę, że byłoby o wiele ciekawsze, gdybym I '1\·rnastoprocentowy wzrost dochodów wymaga stworzenia elastycz-
zadeklarował wizję, która nie tylko wymagałaby szerszego określenia moich 111odelu biznesowego opartego na podstawowych kompetencjach,
., 1
działań, ale także szerszego określenia mojej roli lidera". · ,1, 1cdnak nie mogą go ograniczać. Jones i jego grupa prowadzili Col-
Jonesa zafascynowała różnica między celem a możliwością. Możliwość .! ·I 1h 1\ 1, którego celem było zbadanie możliwości stworzenia bardziej
to przyszłość, którą tworzymy, działając z iej perspektywy. Liderzy dekla- " ' 1 1\ acyjnego środowiska, a zwłaszcza ro zw oj u przedsiębiorstwa przez
rują możliwości, nie mając dowodu na to, że da się je zrealizować, i nie · 1,kanie nowych klientów oraz zwiększenie wpływów od dotychcza-
• \ \ l h \.
wiedząc, jak to zrobić, na przykład: „Spotkajmy się za dziesięć lat na
Księżycu". Natomiast cel jest czymś, do czego próbujemy dotrzeć, opiera- ( oaching trwał rok, a jego celem było mobilizowanie Jonesa do reali-
jąc się na dotychczas odnoszonych sukcesach. Dzisiejsze firmy muszą osią .,1.111ia wizji sukcesu, wspieranie go i uświadamianie mu, kim powinien
gać zadeklarowane cele - inaczej zostaną ukarane przez Wall Street. W efek- Polegało to na pilnowaniu, żeby wizja pozostała jego priorytetem
cie wiele przedsiębiorstw wyznacza sobie przewidywalne cele, które osiągają ,i ,, 11ie pochłonęły go obowiązki związane z zarządzaniem duŻ<l firmą.
prawie automatycznie. ! 11l'r skoncentrował się na tym ambitnym zadaniu, uczciwie zwracaj<}C
1
•
Jones nawiązał partnerską relację z Hansem Peterem Hartmannem, " 1~~\,' na błędy i pomagając w uzupełnieniu braków. Krótko mówiąc,
jednym z trenerów z naszego szwajcarskiego biura, i postawił przed sobą I il<> się odnieść spektakularny sukces.
ogromne wyzwanie - „piętnastoprocentowy roczny wzrost dochodów".
Zadeklarował to jako możliwość. Jednocześnie wyznaczył sobie „normal-
ne" cele, z których będą go rozliczały władze firmy i analitycy z Wall Street. ( < >aching liderów - metoda potrójnej pętli
Wiedział, że musi wkroczyć na całkiem nowe terytorium. Zmienić
reguły gry, aby przekształcić przyszłość branży, oraz powiększyć pole gry, ' l1.1"ria George\\ Jonesa kryje w sobie wiele informacji o zasadach, na-
pozyskując nowych klientów i zwiększaj<1c zysk, którego dostarczali do- . , l1iach i metodach coachingu. W dalszej części tego rozdziału, a także
tychczasowi. To coś zupełnie innego niż gra według zwykłych reguł. A mo- 1' 1dziale następnym opiszę je, tak by czytelnik mógł zastosować je w swojej
1
postępów. Zaczął pracować nad zmianą swojego charakteru, chcąc na- li<> podopiecznego. Podczas sesji nie rozmawia się o tych zasadach, lecz
uczyć się okazywania pozytywnych emocji. Trener pracował więc z nim " " 1\,'pujc zgodnie z nimi.
nad umiejętnością pełnego wyrażania siebie. „Musiał zerwać z narzucony- ,\;1 istrzowski coaching zaczyna się od zadeklarowania nowych możli
mi mu zachowaniami i nauczyć się być liderem, który potrafi się emocjo- . , "Li wzrostu przedsiębiorstwa, które następnie przekłada się na cele
I. Transformac;a osób · " /,1,11uq coachingu iest transformac;a 89
88
pozwalające ludziom wznieść się ponad ich dotychc.zasowy sposób. my~le Il° cele, s tosując się do reguł, czy musisz je złamać i ustanowić nowe?"
nia. Polega na deklarowaniu możliwości liderów, związanych ze zmianą 1~h .1. 11 ii. dział 10).
dotychczasowego stylu zarządzania. Podczas przechodzenia od pla1.1owam.a
strategicznego do działania pojawiają się niezamierzone konsekwenqe P?dei-
mowanych decyzji. Trening ma za zadanie wyeliminować te, które są 111eko-
l)oj~·cia związane z uczeniem się metodą
rzystne, a wzmocnić pozytywne. . . 1111tr<ljnej pętli
Trener poznaje przyczynę niepowodzenia i stosuje odpow1ed111ą ~ętlę
zwrotną: potrójną pętlę (zmiana sposobu bycia), podwójną pętlę (zmiana •11 1111 ;;iczniemy stosować coaching i metodę potrójnej pętli, musimy
modeli myślowych, a tym samym ; " •111;1Ć się z pewnymi pojęciami. Tworzą one zbiór zasad, które przyda-
sposobu myślenia i działania) lub po- ' ,1,· nic tylko trenerowi , ale w niektórych wypadkach również pod-
Nasze otoczenie kształtuie nasz
jedynczą pętlę (techniki). Dzięki kon- ,, , 111cmu. Dzięki nim trener i podopi eczny mogą posługiwać s ię tym
sposób postrzegania rzeczywisto-
ści, naszą tożsamość, sposób struktywnej krytyce trener pomaga , 11 111 języ kiem. Pojęcia, o których mowa, to: (1) tło, (2) przeszłość, (3) ho-
myślenia i zachowanie. podopiecznym zrozumieć, w którym , •111 możliwości, (4) strategia sukcesu, (5) ogólne paradygmaty, (6) „au-
momencie sprowokowali niezamie- " 11 \ czne ja", (7) transformacja. Zaczni e my od wyjaśnienia ostatniego
rzone efekty. Ilustracja 4.1 przedsta- , I1 pojęć.
wia model uczenia się metod ~1 potrójnej pętli.
Trener, wprowadzając nowe rozróżnienia, otwiera przed podopiecz-
nym nowe możliwości, uczy go inaczej myśleć i dz~alać. ~oże w ten spo: I 1.1ł1sformacja
sób zmieniać życie podopiecznego, na przykład: „Czy wolisz konkurowac
· ,, liing zawsze wiąże się z konicczności4 transformacji zarówno osób,
ze swymi podwładnymi, czy z nimi współdziałać?", „Czy myślisz, że osiąg-
; 1 ••rganizacji. Proces ten obejmuje zmianę tego, kim jest podopieczny
· ·111 •ina pętla), co z kolei wpływa na sposób jego myślenia (podwójna
1l1 ) oraz działania (pojedyncza pętla). Twoja postawa w danej chwili
Przeszłość, · ' ' l"ncra lub nudziarza, wybitnego lub przeciętnego menedżera, czło
horyzont . L.1 czynu lub analityka) decyduje o tym, co jest możliwe. Z chwilą
możliwości,
działanie,
.1 '11unia transformacji dzieje się coś niezwykłego - to nie jest zwykła
strategia sukcesu · ·. 111,1 zachowania. Pojawia się nowa osobowość; poprzednia nie istnieje.
I 11 >
Twój Twój
Twoje Niezamierzone '. · 111 warunki, które wpływają na nasz sposób postrzegania rzeczywistoś
sposób sposób
działania efekty \\ hśnie one decyduj<1 o rym, co uwa żamy za możliwe. Kształtuj<1 nasz4
bycia myślenia
. 1111ość, sposób myślenia i posta-
Jak ludzie muszą zmienić 1'• >dczas coachingu dąży się do
swój sposób działania~ Na nasze tło składa się nasza
,,, 11icnia warunków, aby zmienić przeszłość, horyzont możliwości,
, 11 wistość . Przykładowo: Co de- strategie sukcesu i narz ucone
Jaka jest strategia sukcesu? Jak ludzie
muszą z mienić swój sposób myślenia~
.1111,· o tym, jakie rzeczy ludzie zachowania.
· 11.1j;1 za możliwe i dające się osiąg
Jak ludzie muszą zmienić swój sposób bycia? l;1k muszę zaingerować w wa-
" 1k 1, aby zrealizowali swoją wizję sukcesu? Co powoduje, Że ludzie uwa-
, 1 1 ' it,: z:i płotki? Co muszę zrobić, żeby poczuli się ważniejsi?
rzy najczęściej nie wychodzą poza „jedynie słuszny", wynikający z ich 1" " ludzkie - które kształtują, ograniczają i określaj <1 nasz sposób myśle-
doświadczeń sposób zarządzania, na przykład polegający na wydawaniu • 11 nasze zachowanie. Paradygmaty te zostały przedstawione na ilustra-
poleceń i kontrolowaniu. Firmy nie wychodzą poza „jeden cud strategicz- ' 1.2 (na podstawie pracy Chrisa Argyrisa 4 ). Każdy z nich tworzy różne
ny" (Xerox - fotokopie, ATT - rozmowy międzymiastowe, Intel - układy • 1 111·gie dzialania. Można je także uważać za ogólne strategie sukcesu.
scalone). Coaching polega na uświadomieniu ludziom, że porzucając prze-
szłość, będą wolni i zaczną tworzyć nową przyszłość.
czerwone światło i już wiem, że mam do czynienia z kla sycz ną opowie śc ią ·11, 11ajczęściej wynajdują sobie mnóstwo usprawi e dliwi e ń i wymówek.
rutynow<1. •· 1 -.. ię dzięki temu poczuć lepiej . Efekt jest taki , że ni e prz y znają s ię do
W tabeli 4.1 przedstawiłem pewne klasyczne opowieści rutynowe. L, 1111petencji (przez co mniej się ucz ą ) , ukrywają błęd y (i powstaj e cała
Przyjrzyjmy się dokładniej każdej z nich. ' ,, -ria), a rzeczywistość zostaje wypacza na (co prowadzi do indywidua!-
. 11 lub zbiorowych złud zeń ).
< >tJOwieść „Po co się wysilać?". Lud zie, którzy ją opowiadaj<}, twier-
Tabela 4 . I . Opowieści rutynowe i ich konsekwencje '· i L· nic są w stanie czegoś zrobić, ponieważ ich moż liwości i wybory są
Opowieść „Potrzebuję aprobaty innych Ważniejsze jest, aby dobrze wypaść, ni ż " .111iczone. „Nie mam czasu". „Nie m a m wystarczających uprawnień".
osób" żeby być dobrym. I ,.: '.•> nie przewiduje budże t". Często ukrywaj<} w te n sposób pragnienie
Opowieść „Boję się stracić to, co mam" Ludzie grają asekura cy jnie, ,1, .... rania w swojej strefie bezpiecze6stwa lub niechęć do brania na siebie
nie podejmując ryzyka . 11 1 „wi edzialno śc i. Często św iadczy ona o ukrytej postawie rezyg nacji.
'"l 1ic ci tracą z dolność dostrzegania moż liwości, jaki e mają.
Opowieść „ofiary oko li cz ności" Ludzie pozbywają s ię władzy i nie potrafią
stworzyć tego, na czym im zależy. 'ilysząc, że ktoś przedstawia klasyczną rutynową opo wieść, intcrwe-
" 11~· ha rdzo zdecydowanie: „Czekaj! Zdaje się, że twoja historia ro kła
Opowieść „usp okaja jąca " Ludzie ukrywają brak kompetencji
i nie uczą się.
, 11i;1 rutynowa opowieść, a to znaczy, że kopiesz pod sobą dołki".
I11tcrweniowanie oznacza nie tylko prze rwani e rutynowej opowieści,
Opowieść „ Po co s ię wysilać'" Wiem, o czym m ówi ę - mam · 1.1kże mówie nie i słuchanie z zamiarem wniknięcia w złudzenia raz-
dwudziestoletnie doświadczenie.
,, •\\L·y i przerwa nia struktury dokon ywanych przez niego interpretacji.
sywnym i tworze niu jaskrawych przykład ów tego, jak inni ludzie lub sytu- " >v. czasu na opracowanie planu?
acje staj<} nam na drodze. W e fekcie auto rzy tych opowi eś ci zrzekają się
swoich uprawnie11 na rzecz innych osób czy sytuacji i nic są w stanie Twoim zadaniem jako tren era jest wskazywanie r ó żnic między opo-
stworzyć tego, na czym im za leży. „w\ci<! rutyn ową a opowi eśc ią rzeką oraz nauczenie ludzi zadawania so-
Opowieść „uspokajająca". Gdy ludzie nie osiągają sukcesu, ni e mają .,, p y t<:1ń i analizowania swo ich opowieści w sposób podobn y do przed-
kompetencji do określonego zadania lub zro bią coś, co wpędza ich w kto- 1.1wionego wyżej. Po pewnym czasie ludzie będą intuicyjnie wyczuwać,
98 I. Transformacia osób ' l'udstawq coachingu jest transformacja 99
czy ich opinie, założenia i przekonania pomogą im w osiągnięciu zamie- ' .1 1ałtowaniem". Możesz powiedzieć: „To, jak postrzegasz siebie czy róż
rzonych rezultatów, czy nie: „Chwileczkę. Przecież to, co mówię, to ruty- " 1darzenia, to tylko jedna z możliwych interpretacji. Poszukajmy takich,
nowa opowieść. Muszę przyjrzeć się temu z dystansu". · 1111-c byłyby bardziej inspirujące i trafne". Pozwala to ludziom zrewido-
' ll: swoje opowieści i przyjąć nowy punkt widzenia na siebie, innych czy
dzisz, że nie jesteś pewny, czy dyrektor cię poprze, a bez tego nic dosta-
niesz odpowiednich środków. Wydajesz się zrezygnowany. Jesteś chyba Trener: Na jakiej podstawie sądzisz, że wiceprezes cię nie lubi me
gotowy się poddać. Il hęca
innych do współpracy z tobą?
Podopieczny: Mógłbym coś zrobić, ale na1p1erw muszę mieć zgodę Podopieczny: Wiem, że muszą realizować własne projekty, ale spóźnia-
1 1 -,ie; na spotkania.
dyrektora, a także środki i wsparcie. Naprawdę mam ochotę się poddać.
Trener: Czy zdajesz sobie sprawę z tego, że jeśli zrezygnujesz, automa- Trener: Czy rozumiesz, że przeszedłeś od tego spostrzeżenia do oceny
tycznie pozbawisz się szansy stworzenia w tej firmie swojej wizji przyszło ,, li zachowania, uznając je za skierowane przeciwko sobie, oraz do wnio-
ści i możliwości wprowadzenia zmian, na których ci zależy?
J 11, że nie chcą z tobą współpracować?
lub
Podopieczny: Tak, to prawda, ale jestem zablokowany.
Trener: Można na to spojrzeć w inny sposób. Zamiast koncentrować Trener: Czy to, co mówisz na temat tej grupy, jest faktem czy interpre-
r Il i~J?
się na tym, czego nie możesz zrobić, spróbuj zastanowić się, jak wzbudzić
zainteresowanie dyrekcji. A może warto zacząć od małych kroków i wy-
korzystać środki, którymi teraz dysponujesz?
Gdy ludzie zaczynają patrzeć na swoje opowieści z pewnego dystansu,
I 1.Jcjnym krokiem jest stworzenie nowej interpretacji. Twoje zadanie jako
r r ,·nera nie polega na tym, by wyposażyć podopiecznych w system prze-
Stwórz opowieść rzekę 1
1>11ań lepszy niż ich dotychczasowy. Trzeba ich zachęcić do stworzenia
11111cj interpretacji. Jeśli chcesz coś poradzić podopiecznemu, nie mów:
Skłonienie ludzi do zrewidowania swoich opowieści często wymaga po-
l lważam, że powinieneś na to spojrzeć w ten sposób". Lepiej będzie, jeśli
mocy w uświadomieniu im, że to oni są ich autorami. To, co przydarzyło
I'' >wiesz: ,,Jestem przekonany, że ... " lub „Jedną z możliwości jest ... Co
im się w życiu lub pracy, mogło nie być ich świadomym wyborem, ale to · , 1ym myślisz?".
oni nadali temu znaczenie i dlatego ponoszą tego konsekwencje.
Trzeba zaznaczyć, że jeśli sztywno interpretujemy zdarzenia i postrze- Trener: W jaki sposób mógłbyś jeszcze na to spojrzeć?
gamy fakty, nasza opowieść zaczyna przysparzać nam kłopotów. Prowadzi Podopieczny: Widzę, że muszę częściej uwzględniać punkt widzenia
to do braku skuteczności i często staje się powodem frustracji. 11111ych osób.
Jeśli przekonamy podopiecznych, że to, kim są, oraz to, jak odbierają Trener: Co jeszcze?
zdarzenia, wynika częściowo z ich interpretacji, będą mogli wyzwolić się Podopieczny: Widzę też, że gdy coś idzie źle, lubię wskazywać palcem,
ze swoich opowieści. Wiąże się ze stosowaniem techniki zwanej „płynnym 1.1111iast spojrzeć w lustro.
100 I. Transformacja osób . ·. „ /,1,11uq coachingu jest transformacja 101
Czasami te codzienne zdarzenia mogą uj aw nić część egzystencjalnej " :'.o. Zwłaszcza, jeśli j es te ś m y zbyt dumni . Ko ni eczne jest nie tylko
opowieści dan ej osoby, o powieści bardzo ograniczającej i przysparzającej ' • 1 dowanie s i ę na do konanie zmian, ale także uczenie się.
jej cierpień. W trakcie tej pracy często dochodz i do poważnych pęknięć I 1rncr powinien ł ączyć w sobie nieustępliw ość i empatię, konieczn e
w strategiach życiowych podopiecznego. Masz wtedy okazję do dokona- 11111icjętnego ingerowa nia w proces uczenia s i ę pracowników. Efekte m
nia wewnętrzn ego uzdrowienia, koniecznego do prze prowadzenia trans- 1111,·1 relacji w zakresie coachingu jest zawsze transformacja, a nie tylko
formacji. Gdy lud zie uj awniają swój sposób my ś l e ni a, trzeba pozwolić im I ·,1.1 wydajność. Chodzi o to, by ludzie w z ni eś li s i ę ponad złość i dum ę
. . ..
na wyrazame emocp. · · •111111icli, że mog<1 wszystko osiągn<1ć, je że li ca łk ow ici e odrzuq to, kim
Emocje mo gą być pot ęż n y m źródłem energii transformacyjnej, a ich , • • robi<1 i dlaczego to robi<1.
wyrażanie może ułatwić odrzucanie ograniczającego punktu widzenia. \\ '\ pieranie k ogoś w transformacji wzbogaca ni e tylko jego, ale i nas
I stnieją odpowiednie sposoby uwalniania emocji, ch oc i aż atmosfera w przed- 111 1, h. B yć zaproszonym do udziału w tym procesie, to nic tylko szansa,
siębiorstwie nie zawsze do tego zachęca. Trener m oże powiedzieć: „Chęt 1d;1r. Okazja, aby oderwać wzrok od codzienności i dostrzec znaczeni e
nie się dowiem, co czu jesz w zwi<Fku z tą sprawą" lub: „Gdy opowiadasz, 1-, i kich naszyc h wysiłków. Możemy ni e tyko przekonać się, kim s<1
mów mi o swoich emocjach". Gdy wyrzucimy z siebie to, co nam leży na 111 l11Llzie i do czego są zdo lni, ale jednocz eś ni e możemy poznać samych
sercu, często odrzu ca my defensywny sposób rozu mowania i znika mur l•w.
argumentów, który miał nas bronić. Może to być okazja do wnikliwego
spojrzenia na daną sprawę .
ł\ icdy stosować metodę potrójnej, podwójnej
Podopiecz ny : Wiele rzeczy dusiłem w sobie. Teraz, gdy pozb y łem się 1 pojedynczej pętli
tego strachu i złości, widzę, że chodziłem na spo tkania z nastawieniem, że
on nie będzie mni e słuchał, i dlatego nie wypowiadałem swoich pom ys łów.
1'c.:.cnie się metodą potrójnej pętli. Czy problem wymaga ingeren cji
11 warunki kształtujące osobowość podopi ecznego (na przykład aby
Gdy podopieczni za uwa żaj<1 nowe mo ż liwo śc i, musisz wzmacniać ich
hd on upowa ż ni aj ący, a nie dominujący, inn owacyjny, a nie nieprzyja-
odwagę i zaangażowa nie.
lllY)? Wprowad ź now e rozróżnienia, które wpłyną na sposób bycia
podopiecznego.
Trener: Twoj e zaa ngażowa nie w realizacj ę wizji przyszłości i w trans-
1lczenie się metodą podwójnej pętli. Czy problem wymaga ingerencji
formację jest dla mni e naprawdę inspirując e i ma m pewność, że ci się to
11 modele m yś l owe sprawiające, Że podopieczny ś l epo stosuje się do
opłaci.
• >howiązują cyc h reguł? Przekształć model e myślowe i wprowadź traf-
11c interpretacj e.
Mit o Ikarze I lczen ie się metodą pojedynczej pętli. Czy chodzi o dodanie podopiecz-
11cmu odwagi do wprowadzania zmia n, zac h ęce nie do działania i zro-
h1cnia czegoś inn ego? Zaproponuj odpowiednie techniki.
Przypomnijmy sobie mit o Ikarze, którego zw iodł o poczucie własnej siły.
(Poczuł ją, gdy przyprawił sobie sztuczne skrzydła). Gdy zafascynowa ny
swymi możliwo śc iami za bardzo zbliżył się do sł o flca, pod wpływem cie-
pła stopił się wosk na jego skrzydłach. Ikar spadł do morza i zginął.
Przypisy
Jest to dobry przykład ukazujący to, co sta nowi sedno tej książki.
Podobnie jak Ikar wielu z nas ma w sobi e wielką s iłę, która nas kusi.
I rxy Goss, The I.as/ Word 011 /'ower, Re-In ven t io11 form Leaders and A11yo11e Who Musi
Początkowo pomaga na m ona w osiągnięciu sukcesu. W koflcu jednak
\ I.il«' !he lmpossible Happcn, C urrency/ Do ublcd ay, N e w York 1995 .
je steśm y nią tak zachwyceni (łub zaczynam y tak dalece na niej polegać) , że
/, romc S. Bruncr, Making Stories, l°arrar Straus & Gi ro u x, New Yo rk 2002.
ukrywamy swoją sła bość lub nie potrafim y uznać konieczności zmiany
I l ; i~· kuj<; za ten przykład mo jem u przy jaciel owi i ws półpracownikowi z Masterful
tego, co wydaje nam s i ę naturalne i słuszn e . Trudno jest okazać słabość < 11aching Han sowi Peterowi Hartmannowi, którego podnoszący na duchu sposób bycia
lub zmienić to, co z d ecy dowało o naszym powodzeniu, aby zrobić coś · •hl'rny jest we wszystkim, co robi jako trener.
102 I. Transformacja osób l\()zdział 5
Pojęcie
4
„ogólny paradygmat" pochodzi z pracy Chrisa Argyrisa.
1
Doktor Dawna Markova jest autorką terminów „opowieść rzeka" i „opowieść rutyno-
( :oaching kadry kierowniczej i liderów
wa". Zob. D. Markova, No Enemies Within, Conari Press, Berkeley 1994.
\;,czegółowy model
1 1l1scrwowałem ludzi, którzy robili coś, czego wcześniej nie mogli nawet
'il11e wyobrazić. Ludzi, którzy osiągali trudne czy niemal nieosiągalne
, le. Jest to jednak możliwe tylko
Siła trenera i utalentowanego
l11~·ki przełomom dokonującym się
lidera jest niemal nieograniczona .
.1 11ich i po przekształceniu pewnych
Po prostu ich zastrzelił 11111 w sprawną maszynkę do robienia pieniędzy. Gdy poznałem Nokc-
' 11,ilował właśnie odkryć, ile może zdziałać na swoim stanowisku.
Jim Nokcs, wiceprezes zarządzający firmy Conoco, stanął przed grupą stu \V czasie, gdy zaczynałem pracować z Nokesem, nic stworzył on jesz-
liderów, którzy zebrali się w hotelu Sofitcl w Houston, aby poznać jego , 11owcj wizji dla DS, a jedynie „kontynuował działanie", co często
pomysły dotyczące nowego oddziału Conoco DS (Downstrcam). Jego 11.1Lzało granic na nerwach jego bezpośrednim podwładnym (byli to
promienny uśmiech emanował ciepłem, które mogłoby ogrzać zimowy 1·1, li;ird Scvcrancc z North American DS, Rick Hamm z European DS
poranek w Kansas City, skąd pochodził. Prowadzenia interesów nauczył 1 "orgc Pazkowski z regionu azjatyckiego). Czułem, że Nokcs jest uśpio
się od ojca, który sprzedawał produkty rolnicze, a robił to z czarem połu ,, 111 gigantem, kimś nawykłym do wrzawy pól bitewnych, który pewnej
dniowca i znawstwem biznesmena z Wall Street. ",, 1 zasnął i obudził się w ekskluzywnym gabinecie dyrckora Conoco
Charakter Nokcsa jest pełen sprzeczności. Nokcs ma napołcoóski spo- • l louston, gdzie jest tak cicho, że słychać przcłatuj<1q muchę. Teraz nic
sób bycia i chęć zwyciężania, a jednocześnie jest skromny i bezpretensjo- 1111gl sic; już doczekać, żeby wałczyć o coś naprawdę wielkiego.
nalny. Uratował należącą do Conoco firmę North American Downstrcam, l'cwnego dnia, gdy siedzieliśmy przy stole w jego sali konferencyjnej,
a nastc;pnic doprowadził do wzrostu jej wartości rzeczywistej o 450 milio- i"''' icdział: „Chciałbym ci przedstawić moje cele na najbliższy rok. Co
nów dolarów. Mówi nieco w stylu Harry'cgo Trumana - żartobliwie, ale , 111ch myślisz?". Przyjrzałem się im - rzeczywiście wyglądały znakomicie.
szczerze i bez ogródek i tego samego oczekuje od rozmówcy. Jedn<1 z jego \ Lisz tu niezły zbiór celów i priorytetów, Jim, można z nich zrobić im-
najlepszych cech jako lidera jest zdolność szybkiego uświadamiania sobie ." 111uhcy plan na najbliższy rok, ale chciałbym ci zadać jedno pytanie:
luk w swojej wiedzy. Śmieje się przy tym z własnych błędów. Cechy te ' 11 naprawdę ci na nich zależy?". Właśnie wtedy przerwano nam i Nokcs
sprawiają, że ludzie mog<} się z nim utożsamiać. 11111siał wyjść z sali na kilka minut, żeby porozmawiać z Joscttc George,
Nokes, który w Houston miał mówić o swojej wizji ambitnej przyszło 111 >h asystcnth1 i powiernicą. Nic wiem, co sobie powiedzieli, ale Nokcs
ści i nowych „zasadach ogólnych", żeby nic było wątpliwości co do powa- .1 n'>cił i rzekł: „Powiem ci, jakie są moje prawdziwe cele, na których mi
gi sytuacji - zaczął od pewnej historii, której bohaterem był kowboj grany 11.1prawdę zależy. Chciałbym zostać dyrektorem i przekształcić Conoco,
przez Johna Waync'a. „Wayne z pomocą kilku ludzi przepędzał bydło. Za . l11prowadzając do fenomenalnego sukcesu firmy". Chwila ta była, przyj-
nimi była już długa, trudna droga, gdy dwóch z jego ludzi zdecydowało 11111i<1c terminologię Jeana Paula Sartre' a, egzystencjalnym aktem samoek-
się wycofać. Wayne powiedział: »Zobowiązaliście się doprowadzić nas do l'rcsji. Martin Heidegger' powiedział kiedyś: „Słowa nie tylko opisują
samego Abilene, daliście mi słowo i jeśli go nie dotrzymacie, wyciągnę , 11 wyjaśniaj<}. One są jak dłuto w ręku rzeźbiarza, za pomocą którego
konsekwencje«. Mimo to kowboje powiedzieli, spluwając: »Odchodzi- 111< >Żna przywołać coś do istnienia. Gdy człowiek mówi, nie tylko jego
my«. Wayne, chqc dać przykład reszcie swoich ludzi, wyci<1gnął szcścio 1, iwa zaczynają istnieć, ale i sam człowiek".
strzałowicc i sprzątnął ich obu". Od tego momentu, po zadeklarowaniu wizji przyszłości, Nokcs stał
Nokcs przeszedł do dalszej części swojej wypowiedzi: „Przedstawię 1~ innym człowiekiem. Wiedziałem, że chcąc zostać dyrektorem i doko-
wam moją wizję i zasady ogólne dla Downstrcam. Oczekuję, że wszyscy 11.1ć transformacji firmy, on sam musi najpierw się zmienić. Delikatnie
liderzy, zarówno obecni na sali, jak i ci, których tu nie ma, nic tylko się 11.1wiązałem do tego, pytając: „Czy chcąc osiągnąć te cele, dokonasz rady-
pod nimi podpiszą, ale także będ<1 je popierać. Natomiast ci, którzy tego 1 .• tlnej zmiany swojego stylu kierowania ludźmi, czy też będzie to stopnio-
nic uczynią ... cóż, nic będą tu pracować". Nagle, niemal w pół słowa, 11 ;1 poprawa?". Nokes, któremu nic drgnęła nawet powieka, odpalił: „To
urwał i powiedział: „Chwileczkę, to nie ta historia. To historia o rozkazy- l 1 ~·dzic radykalna zmiana". Musiał pokazać się z zupełnie innej strony.
waniu i kontrolowaniu. A my tu mamy mówić o inspirującym, umacniają Zaproponowałem ocenę 360 stopni, aby dowiedzieć się, jaki jest i jak
cym przywództwie ... ". I zachichotał. Wszyscy obecni na sali - większość p t odbierany. Był to pierwszy krok w tworzeniu planu rozwoju przy-
z nich Nokcs zjednał sobie już wcześniej silną wolą i bezpretensjonalno- " «>dztwa. W ciągu następnych kilku dni zebrałem opinie na ten temat od
ścią - wybuchnęli śmiechem. To było mistrzowskie zagranic. , hrektora firmy Archic Dunhama, jego kolegów z administracji Conoco
Zaczęliśmy z Nokcscm współpracować rok wcześniej, gdy od roku '1raz od większości jego bezpośrednich podwładnych. Gdy wszedłem do
pełnił już funkcję wiceprezesa zarządzającego. Awansował na to stanowi- l iura Nokcsa, żeby przedstawić mu wyniki, zachichotał i powiedział: „No,
1
sko dzięki swoim zdolnościom i w nagrodę za uratowanie North Ameri- 10 mów, co wiesz". Odpowiedziałem: „Jim, jeśli dwie osoby mówią ci, że
can Downstrcam od sprzedaży. Zamienił jeden z „marginalnych zasobów" pteś pijany, to się połóż". Dyrektor i koledzy mieli o nim taką samą opinię.
106 I. Transformacja osób · . "'' /Jing kadry kierowniczej i liderów 107
Jej zasadniczy wydźwięk był następujący: „Wszyscy uważamy, że Jim to " ' 1rwał e j poprawy przy jednoczesnym obniżeniu kosztów. W pierw-
świetny facet. Wiemy, że jest typem lidera, który umie uratować sytuację "' 1()ku oszczędności wyniosły 80 milionów dolarów, przy czym do-
i u zys kać wspaniałe wyniki finansowe". Jak na razie, świetnie. „Nie wie- . · , 11 • niewielkich zmian w zakresie usprawnie nia procesów.
my tylko, czy może on być liderem, który potrafiłby stworzyć nową wizję 1 ,,j\ podwładni zarzucali Nokesowi, że z jednej strony za mal o inge-
dla Conoco i DS i tak kształtować rzeczywistość, żeby tę wizję można było 11 ich pracę, z drugiej zaś bywa zbyt wścibski, zaczął s tosować wobec
zrealizować". W tym momencie Nokes przejrzał - ślepo realizował strate- f,, ll;tching, jednocześnie o bdarzając ich znacznie większym zaufaniem.
gię sukcesu polegającą na osiąganiu wyników, co inni rzeczywiści e uważa · , 1l'k;1we, zyskał dzięki temu czas na nauczenie się i pr ze myśl e nie róż
li za źródło jego siły, ale także za pewnego rodzaju ograniczenie. I1 11.cczy . Zauważyłem u niego zdecydowany wzrost poziomu wiedzy
W Biblii powiedziane jest, że „zmiana może nastąpić w mgnieniu oka'', ·. •111vch skomplikowanych zagadni e niach. Pewnego dnia zapytałem:
i tak właśnie stało się z Nokese m. Około dziesięciu sekund zabrało mu • ' ()d kiedy zaczęliśmy współpracować, twoje IQ zwiększyło się o I OO
„odmrożenie" swoj ego stylu kierowania ludźmi i przystąpienie do jego .11k11'iw, czy też po prostu lepiej cię poznałem?". Odpowiedział z dumą:
transformacji. W następnych tygodniach zacząłem pracować z Nokesem . 11111 nadzieję, że jedno i drugie". Chociaż w ciągu następnych miesięcy
jako jego myśL1cy parter, wydobywaj<JC z niego opinię zarówno o zmianie · .f. 1 · ~ pocz y nił niezwykłe postęp y, nadal wspiera Iem go w czym tylko
swoich umiejętności przywódczych, jak i o zmianach w pr ze dsiębiorstwie. ·:·.km. (Opowieść o tym, jak Nokes zaczął przekształcać organizację,
Przybrało to formę globalnej wizji dla Co noco Downstream oraz nowych . I / Il' kontynuowana w następnym rozdziale).
zasad ogólnych.
Zauważyłem kilka spraw, o których warto tu wspomnieć. Do czasu
swoj ej transformacji Nokes pozostawał pod wpł y wem dyrektora Archie- \ 1ctoda mistrzowskiego coachingu dla liderówTM
go Dunhama. Chociaż nie by ł typem osoby koncentruj ącej się na tym,
żeby dobrze wypaść, można było zauważyć, że bardzo liczył się ze zdaniem · 1, ~ my te raz gotowi, żeby przyjrzeć się dokładniej modelowi coachingu .
Archiego. Od kiedy jednak postanowił wzi<JĆ swój los we własn e ręce, •1 1111. wsp o minałem, modeł
ten koncentruje si ę na pomocy liderom w za-
przes tało to mieć dla niego tak wielkie znacze nie. Powied z iał: „Dąży my :. I l.1rowaniu wizji przyszłości i ponownym określeniu siebie i organiza-
do uzyskania miliarda dolarów dochodu w Downstream. I będziemy mie- , \ lcto(Ll mistrzowskiego coachingu dla liderów opiera się na com ie-
li dość odwagi, żeby wprowadzać innowacje. Jeś li potrafisz być innowa- . , lllych (lub częstszy ch) b ez pośrednich sporkaniach z podopieczn ym
cyjny, nie splajtujesz. Nie wi e m, co na to powie Archie, ale my i tak to 11 1 rozmowie telefonicznej w połowic miesiąca. Podczas comiesięcznych
zrobimy". Nokes wskazał trzy obszary dzialania dla siebie i swojego ze- Jl ~oachingow yc h trener i podopieczny wyznaczają cele, robi <1 plany,
spolu: (1) zm iana reguł gry - odkrywanie nowych produktów i nowych 1 il.1j<1 mi es ięczne priorytety i kluczowe działania. Rozmowa teł efo nicz
rynków, (2) poszerzenie pola gry - wzrost wpływów firmy dzięki pozyska- ' \'Drnaga w trzymaniu się u sta leń.
niu nowych klientów i zwi ększe niu obrotów z dotychczasowymi, (3) uczest- Ilustracja 5.1 przedstawia pięciostopniowy model metody mistrzow-
nictwo w grze - wzmacnianie podstaw działalno śc i firmy. i 1"go coachingu. Przyjrzyjmy s ię dokładniej k aż demu z etapów.
W odni es ieniu do kategorii „zmiana regul gry" Nokes zauwa ży ł, że
Co noco od ponad sru lat zarabia pi e niądze na ropie. Uważał, że firma
powinna mi eć co najmniej jedno altern aty wne źródło dochodu, zwłaszcza
I /\P l . Włączenie liderów w rela cję coachingową
ze względu na nieprzew idywalność rynku ropy. Był zwol e nnikiem nowe-
1
i
go oddziału firmy o nazwie Cevo lurion. Oddział ren wytwarzał włókno I /\P 2 . Coaching liderów, którego celem jest zaprojektowanie przez nich wizji
·I
przyszłości (swojej i organizacji)
węglowe - n owatorski produkt uboczny (uzyskiwany z osadu pozostałego
' I /\ P 3. Ocena 360 stopni - nowe o kreślenie organizacji wymaga najpierw okreś lenia
na dnie baryłki z ropq), nadaj;1cy się do produkcji baterii, karoserii, mate-
siebie
riałów budowlanych i pólprzewodników. Na te mat posze rzania pola gry I
I /\ P 4. Plonowanie strategiczne w praktyce il
powiedział swoim m e nedżerom: „Chodzi nie o liczbę lud zi, którymi za-
I
rządzamy, lecz o wydobycie z każdego z nich pomysłów na rozw ó j fir- I I A P 5. Ucze nie skute czn ości przez comiesięczne spotkania poświ ęco ne omówieniu
celów, priorytetów i najważniejszych działań
m y" . A w odniesieniu do kategorii „uczestnictwo w grze" opowiedział się
za wprowadzeniem systemu Six Sigma. Uważał, że jest to sposób na doko- Ilu stracja 5 . 1. Metoda mistrzowskiego coachingu dla kadry kierowniczej
108 I. Transformacja osób ' Co<lching kadry kierowniczej i liderów 109
następny dzieó, miesiąc czy rok, dążąc wyłącznic do tego, żebyś odniósł 11rośbę? Ja chciałby cię poprosić o dwie rzeczy, które - jak sądzę - mogły
sukces jako lider, menedżer, człowiek«?". Odpowiedź brzmi: „Nigdy!". ['' przenieść naszą relację na wyższy poziom".
Angażowanie podopiecznego w coaching wiąże się z odkrywaniem
tego, na czym mu naprawdę zależy, oraz wyzwar1, którym musi sprostać.
Często mówię moim podopiecznym: „Obecne cele możesz osiągn<1ć już
dziś i bez niczyjej pomocy. Z moich obserwacji wynika, że coaching da ci Jaki powinien być idealny trener
siłę do osiągnięcia takich celów, których bez niego nie osiągniesz. Możesz • Powinien wierzyć w twoj;1 wizję przyszłości iz całkowitym zaangażowaniem
to zrobić znacznie szybciej i unikn<1ć większych problemów". d:1żyć do twojego sukcesu.
Następnie zadaję pytanie: „Pamiętając o wyzwaniach, jakie możliwo • Powinien stawiać przed tobą wyzwania, wspierać cit,: w osiąganiu twoich
ści dostrzegasz w coachingu?". Słucham, co mówią o tych możliwościach, celów i pomagać ci w przezwyciężaniu trudności.
a następnie mówię: „Wydaje mi się, że jesteś całkowicie przekonany do • Powinien być z tob:1 szczery.
coachingu, czy tak?", „Wydaje mi się, że jesteś temu zdecydowanie prze- • Powinien wspierać cię w twoich postanowieniach.
ciwny?" lub: „Jeśli nie jesteś pewny, może chcesz jeszcze o coś zapytać?". • Powinien zachęcać cię do walki o sukces.
Jeśli osoba jest już zdecydowana, trener mówi: „Chcąc osiągać wyjąt
(:o powinien robić idealny podopieczny
kowe efekty, musimy stworzyć wyjątkową relację - nie może być ona
tylko dobra". Zaczynamy od tworzenia równorzędnego partnerstwa i ujaw- • Nie może obawiać się ryzyka, które łączy się z realizowaniem marzd1.
nienia oczekiwaó. Na tym etapie można rozmawiać o strukturze relacji • Powinien być dociekliwy i chętny do nauki.
coachingowej, na przykład: „Będziemy spotykać się co miesiąc, a co ty- • Powinien poprosić trenera, żeby był jego myśL1cym partnerem.
dzień rozmawiać przez telefon, powiedzmy w poniedziałki o 7.30". • Powinien słuchać tego, co mówi trener, a nie dyskutow.1ć na ten temat.
Tworzenie niezwykłej relacji między trenerem a podopiecznym jest pro- • Powinien przestrzegać usulonych miesięcznych priorytetów.
cesem, a nie jednorazowym wydarzeniem. Punkt zwrotny w sposobie za- • Powinien realizować zadania praktyczne.
rz<1dzania może pojawić się w czasie od trzech do sześciu miesięcy; potem
110 I. Transformacja osób t ollching kadry kierowniczej i liderów 111
Zazwyczaj, gdy chcę pokazać, że liderzy, formułując cele swoje i or- Zarządzanie przedsiębiorstwem,
ganizacji, stosują stare strategie sukcesu i dotychczasowe doświadczenia, kontrolowanie
pokazuję im ilustrację, którą zamieściłem w rozdziale I (ilustracja 1.2).
Liderzy nie uświadamiają sobie tego, że nawet ich tzw. ambitne cele są
przewidywalne i zwykle polegaj<} tylko na poprawianiu dotychczasowych ll11stracja 5.2. Piramida osiągnięć
działań. (Wspomniałem już o tym przy okazji historii George'a Jonesa).
Zwykle praca taka jest nużqca i nie daje satysfakcji.
Zaczynamy wtedy pracować nad zaprojektow:miem wizji przyszłości,
która byłaby wciągającą grą o dużą stawkę. Utalentowani liderzy grają
1 1w~1 przewidywalnego lidera, który zarządza tym, co już istnieje. W tym
zwykle o małą stawkę (na przykład „ograniczenie liczby personelu" lub
'" •rncncie wracam do tego rozróżnienia - „Nigdy nic urzeczywistnisz
„pięcioprocentowe zmniejszenie kosztów"). Zauważyłem, że warunkiem
'''>jej wizji, jeżeli nic przestaniesz być zachowawczy".
zachęcenia ludzi do opisania wizji przyszłości i do podejmowania wyzwań
Oznacza to skupienie się na tworzeniu przyszłości, a nie tylko reago-
jest uwolnienie ich osobistych i organizacyjnych aspiracji, o których nigdy
' .111ic na niewiarygodną ilość Ż<1dail obarczaj:1cych większość liderów. Pro-
wcześniej nie mieli odwagi mówić.
' 1,lzi do dyskusji ma temat właściwego zarządzania czasem. Wprowa-
Przygotowując podopiecznego do zaprojektowania wizji przyszłości,
l1.1 m wtedy rozróżnienie między praq na rzecz zmian, robieniem tego,
często wprowadzam rozróżnienie między postawą twórczego lidera i po-
, , 1cst ważne, a marnowaniem czasu na błahe sprawy. Większość mene-
l ,·n'>w nie potrafi tego rozróżnić. Żeby im to uświadomić, przeglądam
1 1 11 z nimi ich plan zajęć i wskazuję działania należące do każdej z tych
Na przykład: „Chcę być inspirui<Jcym liderem, który przeksztalca kulturę 11 1 przedsiębiorstwa niż na rzeczywistą działalność.
firmy" i „Che<; tworzyć przyszlość branży".
• Złóż deklarację, Że możliwe jest zrealizowanie wizji, i postanów sobie, że to
zrobisz. 1 kc na 3 60 stopni
Stwórz ukierunkowan~1 deklaracj<,:: „Zostanę dyrektorem", „Przekształcę
firmę", „Rozpocznę rewolucję w branży".
,morzenie wizji przyszłości wymaga ponownego określenia siebie i orga-
111 xji. Nasze „automatyczne ja" i „ogólne paradygmaty" nie wystarcZ<J.
• Jakie jest największe wyzwanie w zakresie kierowania ludźmi? Największe
' ··\·-,ro zaczynam ten proces od pytania: „Czy uważasz, że stworzenie
wyzwanie w biznesie? Największe wyzwanie zespołowe? Czy chcesz je podj<}ć?
1111i przyszłości wymaga dokonania radykalnej zmiany twojego stylu kie-
112 I. Transformacja osób \. Coaching kadry kierowniczej i liderów 113
rowania ludźmi, czy też będą to ra- '• których chciałbym z tobą porozmawiać. Gdybyś się z nimi uporał, zmiana
Transformację organizacji czej zmiany stopniowe?". Zwykle sły l>\łaby niewiarygodna". W ten sposób przygotowuję ludzi do działania.
trzeba zacząć od siebie.
szę: „Myślę, że konieczna będzie ra- Wszystkim trenerom z Masterful Coaching mówię, żeby przedstawia-
dykalna zmiana". J.!L wyniki oceny 360 stopni, pamiętali o modelu: odmrozić, zmienić i po-
Pozwala mi to wprowadzić pojęcie oceny 360 stopni (polegającej na 11uzunie zamrozić. To niezwykle ważne, żeby odmrozić przekonanie lidera
uzyskaniu opinii szefa, kolegów, podwładnych i rodziny podopiecznego , , słuszności jego „automatycznego ja'', strategii sukcesu i wzorów zacho-
na temat jego stylu przywództwa). Tłumaczę wtedy: „Osi<1gnąłeś już bar- 11 ;111. Jeśli wam się to nie uda, będziecie borykać się z tym problemem do
dzo dużo i nie musisz niczego zmieniać. Mając jednak wizję sukcesu, mo- L()11ca waszej współpracy. Opisując fazę odmrażania, często posługuję się
żesz coś w sobie zmienić (dokonać transformacji)". tnminem „proces rozbiórki".
Proszę wówczas podopiecznych o listę osób, które powinny uczestni-
czyć w procesie oceny 360 stopni. Trzeba podkreślić, że metoda ta opiera
Paradygmat ponownego określenia
się na przeprowadzaniu szczegółowych wywiadów z wybranymi osobami,
a nie na korzystaniu z komputerowych formularzy. Przekonałem się, że I'() przedstawieniu wyników oceny 360 stopni daję ludziom czas na ich
w ten sposób można uzyskać bardziej przydatne informacje. 1>rzcmyślenie, a następnie zaczynam rozmowę transformacyjną, stosując
W czasie wywiadu trzeba tak zadawać pytania, aby nasz rozmówca 1111·todę potrójnej pętli, aby:
opowiadał o podopiecznym, a nie prosić go o ocenę jego cech przywód- Niezwykłą przyszłość tworzymy,
zainspirować ich do złożenia no- deklarując ambitne dążenia oraz
czych. Pewien znany mi kierownik uzyskał świetne wyniki podczas oceny
wych deklaracji zgodnych z wi- postanawiając, że urzeczywist-
360 stopni przeprowadzanej metocL1 komputerową (z wykorzystaniem
zj<1 przyszłości, nienie tej przyszłości będzie
pięciu kategorii cech przywódczych i dwudziestu pięciu wymiarów). Z po-
pozbyć się ograniczających ich naszym życiowym zadaniem.
wodu braku zadowalających wyników biznesowych został jednak w try-
przekonaó i założeó.
bie natychmiastowym zwolniony kilka miesięcy później.
Zbierając opinie na temat podopiecznego, trzeba zapytać na przykład Często przedstawiam wtedy paradygmat ponownego określenia, po-
o to, jakie są jego: k.vany na ilustracji 5.3. Został na niej ukazany proces, na który składa się
, IL-klarowanie wizji przyszłości, decyzja o jej realizacji i ponowne okrcśle-
• szanse i możliwości,
111L· siebie jako łidera •
3
• mocne strony,
• wady,
• strategie sukcesu i najsłabsze punkty, Paradygmat ponownego określenia
• najczęstsze błędy,
• etapy rozwoju, Niezwyklą przyszłość tworzymy, deklarując ambitne dążenia oraz postanawiając,
• następne w kolejności najodpowiedniejsze zajęcia. że urzeczywistnienie tej przyszłości będzie naszym życiowym zadaniem
Starannie przeprowadzam proces ukazany na ilustracji, a następnie · 1, howań). Przedyskutujcie możliwie największą liczbę sposobów prze-
umacniam poczucie wartości podopiecznego, przyznając mu na wyrost 1>1•1wadzenia tego procesu. Następnie wybierzcie najlepsze z nich, uwzględ-
najwyższą ocenę. Nie krytykuję go i nie obwiniam. (Przyjąłby wtedy po- 111.1 j;1c styl bycia podopiecznego oraz skuteczność danej metody. Może się
stawę defensywną: „No nie, mój sposób postępowania jest przecież w po- 1,, Liczyć z wyznaczeniem miesięcznych zadań praktycznych lub teore-
rządku!"). Lepiej powiedzieć coś takiego: „Jesteś czaruj<1cy, ale czasami 11, ;,nych.
siejesz postrach wśród kolegów i podwładnych. Czy myślisz, Że te dwa Dobrą techniką jest zaproponowanie podopiecznemu prowadzenia
sposoby bycia (zbiory zachowań) wystarczą ci do realizacji twojej wizji? , l11L:nnika postępów, w którym będzie odnotowywał wszystkie sukcesy
Pomyśl o niej i zadaj sobie pytanie: »Jaki powinienem być w tym momen- · '' 1;1zane z kierowaniem ludźmi zauważone w okresie między sesjami.
cie?«". I 'i 1dczas każdej sesji treść tych zapisków można skonfrontować z wynika-
Albo: „Twoja strategia sukcesu - szef z monopolem na rację i wiedzę, 1111 oceny 360 stopni.
doszukujqcy się błędów - spowodowała, że firma osiqga wspaniałe wyni-
ki, ale też często powoduje, Że odrzucasz pomysły współpracowników
i tworzysz nieprzyjemn<1 atmosferę. Chcąc urzeczywistnić swojq wizję,
Planowanie strategiczne w praktyce
musisz odciqć się od tej strategii lub przynajmniej nauczyć się zauważać, I «raz, gdy zrobiliśmy już wszystko, żeby podopieczny mógł być postrze-
kiedy zaczyna ci przeszkadzać. Musisz otworzyć się na nowe, dobre po- ·. 111v jako niezwykły lider, kolejny etap urzeczywistniania jego wizji pole-
mysły, wydobywać z ludzi to, co w nich najlepsze, i zdobywać to, czego ·.. 1 m przygotowaniu podstaw do uzyskiwania ponadprzeciętnych wyni-
brakuje". 1 '1w biznesowych. Zaczynamy od procesu strategicznego planowania
Zwykle prowadzi to do składania nowych deklaracji, stanowiących .1 praktyce obejmującego lidera i jego bezpośrednich podwładnych. Mu-
podstawę planu ponownego określenia stylu przywództwa. Powinien on 1111y więc zadać trzy pytania:
koncentrować się na dwóch lub trzech dziedzinach, w których podopiecz-
ny ma największe szanse na sukces. Z mojego doświadczenia wynika, że Gdzie jesteśmy?
choć ocena J60 stopni może ujawnić wiele mocnych stron podopieczne- Dokąd zmierzamy?
go i liczne obszary wymagajqce usprawnienia, lepiej skoncentrować się na Czego potrzebujemy, żeby nastąpiła poprawa?
tym, co daje największe szanse powodzenia. Zauważyłem, że w ciągu roku, Proces ten umożliwia wyznaczenie ważnych celów i miesięcznych prio-
gdy podopieczny stara sit; wkroczyć na nowe terytorium, stare, szkodliwe ' 1tctów, stanowiących podstawę coachingu dotyczącego rzeczywistych
wzory zachowaó powracaj<1. Musicie nad tym pracować. ic~adniet1 i problemów związanych z wykonywaną pracą. Cały proces
Wybierz dziedzinę lub dwie dziedziny, nad którymi będziecie praco- 1il.111owania strategicznego w praktyce przedstawcie na tablicy papierowej
wać przez cały okres trwania relacji coachingowej (na przykład: chęć do 11/1/1clJL7rt), a potem kartkami z tablicy wytapetujcie cały pokój.
nauki zamiast postawy osoby wszystkowiedzącej, lepsze wyrażanie włas
nej osobowości, sposób bycia, postawa trenera i nauczyciela, a nie rozka-
( .dzie jesteśmy?
zującego i kontrolującego menedżera, odrzucenie szkodliwych postaw czy
·'-. 11 lepszym i najszybszym sposobem wytyczenia drogi do zrealizowania
111ji przyszłości jest uświadomienie sobie, w którym punkcie obecnie się
Dążąc do sukcesu 11.1jdujemy. Robimy to za pomocą procesu „co i jak". Wyobraź sobie, że
I1, csz kupić dom. Zanim podejmiesz ostateczną decyzję, ogh1dasz dom ze
• Postan;iwiam wykorzystać możliwość [uzyskania nowego stanowiska, wypra-
1 "1.ystkich stron, zwiedzasz wszystkie pokoje, sprawdzasz piwnicę, strych,
cowania pewnych zachowa11].
• Postanawiam zrezygnować z [„automatycznego ja", dotychczasowej strategii 1r.1ż. Kiedy już wszystko obejdziesz, będziesz mieć całkiem niezłe roze-
sukcesu]. 11.111 ic, jaka jest wartość tego domu, ile pracy trzeba w niego włożyć i czy
• Mój projekt poprawy stylu przywództw~\ dotyczy ... I' "tcś nim w ogóle zainteresowany.
• Najważniejsze działania w ciągu najbliższego miesi;1c1 to ... Proces „co i jak" przypomina trochę ten spacer po domu. Prosisz
1 lonków zespołu, żeby zastanowili się nad obecnym stanem przedsię
• Będę prowadził dziennik osiągnięć.
l 11llrstwa, poczynając od jego środowiska biznesowego. Zapytaj na przy-
116 I. Transformacja osób , < .oaching kadry kierowniczej i liderów 117
kład: „jakich jest pięć sygnałów przemian, które zmienią przyszłość wa-
I >okąd zmierzamy?
szej branży? Które z nich tworzy wasza firma lub grupa?". Jeśli nie mają
nic do powiedzenia, oznacza to, że firma przestrzega reguł, zamiast wpro- Określ sukces - wizję lub ceł strategiczny.
wadzać je czy łamać. • Określ trzy n:ijważniejsze pojęcia, które pozwolą przełoży( wizję na rzeczywi-
Następnie zespół przygląda się każdemu aspektowi działania firmy, stość, na przykład: inspiruj:jcJ organizacja, wspaniałe pomysły, integracja
przedsiębiorstwa.
zastanawiaj<JC się: (1) jakie są osiągnięcia (2) co się sprawdza, (3) co się nie
sprawdza, (4) czego potrzeba do uzyskania poprawy, (5) jakie są szanse. Dla każdej z kategorii określonych na porrze by procesu „co i jak" wyznacz
przelomowy cel. Poproś poszczególne grupy o opracowa nie planu urzeczy-
Nie chodzi o możliwości dotyczące wspanialej przyszłości, lecz o te, które
wistnienia jednego z celów.
zostały odkryte po dokładnym przyjrzeniu się obernej sytuacji.
• Upewnij się, Że za osiągnięcie każdego z celów odpowiedzialna jest określona
Zanim proces zostanie ukończony, wszyscy uczestnicy, z różnej per- osoba.
spektywy, przyjm1 się działalności firmy. Każdy z nich będzie miał swój
Usu I warunki, jakie rm1sz:1 być spelnione, aby uznać cbny cel za osi:Jgni<;ty.
punkt widzenia, a wszyscy razem - doskonalą orientację w obernym sta-
• Co uznam y za sukces? Jak można h<;dzie go zmierzyć?
nie rzeczy. Badając starannie teraźniejszość, ludzie nie tylko S<ł w stanie
skutecznie przewidywać przyszłość, ale także kreować ją.
Proces „co i jak" jest także doskonałym sposobem zaznajomienia no-
wych liderów oraz trenerów z działalnością firmy i regułami gry. Bez tego 11.1 najbliższy rok, ale też opracować trzydziestodniowy pbn działania,
trener mógłby nic mieć właściwej oceny obernej sytuacji lub mógłby doty- ,· hy ludzie wiedzieli, nad czym mają pracować".
kać drażliwych tematów.
„Co i jak" I'•• procesie „co i jak" i wyznaczeniu celów następnym etapem strategicz-
Zacznij od ogólnego spojrzenia 11:1 dziablność firmy. Nasrępnie podziel j~1 na czrery 1w go planowania jest zastanowienie się nad tym, czego potrzebujemy, aby
lub pięć kategorii (na przykład: strategia firmy, finanse, badania i rozwój, marke- 11.1sqpiła zdecydowana poprawa, a więc zadanie pytania: Czego potrze-
ting, obsługa klientów itp.) W każdej z nich zadawaj poni7.sze pytania. Staraj się l111jcmy, żeby można było osiągnąć ten cel? Tłumaczę podopiecznym, że
czytać między wierszami, odrwcaj~ic interpretacje, aby dotrzeć do faktów:
'' • nie zawsze jest oczywiste. Musimy to wspólnie odkryć. Mogę na przy-
• Jakie są fakty? I l.1d powiedzieć: „Naszkicujmy naszą wizję, a następnie stwórzmy struk-
• Jakie s~i osi~]gnięcia? : 111r, która pozwoli nam ją zrealizować". Zrealizowanie na przykład wizji
• Co się nic sprawdziło? Co się sprawdziło? 11111owacyjności wymaga nowego modelu relacji z klientami, strony inter-
• Czego potrzebujemy do zdecydowanej poprawy? 11.·towej, nowego systemu nagród itp.
• Jakie możliwości daje proces „co i jak"?
punktu na naszej drodze. Cel, na tyle ambitny, aby zmuszał ludzi do uży Stwórzcie strukturę umożliwiaj~icą realizację projekru.
cia wyobraźni, nie powinien być ograniczony przyjętymi normami, ale • Opracujcie trzydziestodniowy plan dzialani'1 z określeniem zakresu odpowit··
jednocześnie powinien być osiq;;a/ny. Musimy nie tylko wyznaczyć cele
118 I. Transformacja osób < 'oaching kadry kierowniczej i liderów 119
Uczenie skuteczności przez comiesięczne spotkania „Co zrobiłeś w tym miesiącu, jeśli chodzi o osiągnięcie rocznych ce-
i<'lw w zakresie przywództwa oraz kluczowych projektów? Co się spraw-
Ostatnim etapem coachingu liderów jest praca nad zwiększeniem skutecz- dza? Co się nie sprawdza? Czego jeszcze potrzeba?". Sposób ten czę
ności. Chodzi o zmuszenie podopiecznych do wierności swojej wizji i pra- sto prowadzi do dostrzeżenia nowych możliwości i zapoczątkowania
cy na rzecz jej urzeczywistnienia - niezależnie od woli innych czy okolicz- nowych działań.
ności. Trzeba też nauczyć ich, jak zjednywać dla swych celów i planów Następnie sprawdź, jak przebiega osiąganie przełomowych celów biz-
innych ludzi oraz uzyskiwać wyniki powyżej określonego poziomu, tak nesowych oraz ogólnych celów zaplanowanych na cały rok. Za pomo-
aby rzeczywiście można było mówić o konkretnych osiągnięciach. Peter q procesu „co i jak" dowiedz się, co się stal o w ciągu ostatniego
Drucker 4 po pięćdziesięciu łatach doradzania kadrze kierowniczej zauwa- miesiąca: „Co zrobiłeś w tym miesi<1cu, jeśli chodzi o osiągnięcie rocz-
żył: „Nie spotkałem ani jednego lidera, u którego skuteczność byłaby nych celów biznesowych oraz zrealizowanie kluczowych projektów?
cech<1 wrodzoną. Wszyscy oni muszą się jej nauczyć". Co się sprawdza? Co się nie sprawdza? Czego potrzeba?". Jeśli utknę
W procesie coachingu często ujawniają się cztery przyczyny niesku- liście w martwym punkcie, poszukaj nowych możliwości wspólnego
teczności liderów. działania.
1. Czas nie jest ich własnością - innymi słowy, spada na nich niezliczona Dowiedz się, co dzieje się z celami, priorytetami i działaniami, co do
ilość obowiązków. kt(Jrych podopieczny w ubiegłym miesiącu podjął zobowiązania. Py-
2. Jeśli nie zmienią rzeczywistości, w której żyją i pracują, o ich pracy tam podopiecznego: „Obiecałeś zrobić to a to. Zrobiłeś?". (Czasami
będzie decydował strumień zdarzeń. może się wydawać nieco dziwne rozliczanie lidera ze złożonych przez
3. Będą skuteczni tylko wówczas, gdy ludzie uznają ich wizję za swoją. niego obietnic, trzeba jednak patrzeć na ten problem w kategoriach
4. Funkcjonują w ramach organizacji, która może stać się dla nich całym wspierania i zachęcania podopiecznego do dokonania przełomu w je-
światem; często nie dostrzegają zapowiedzi zmian w branży łub nie go skuteczności). Na początku współpracy trenera i podopiecznego
rozumieją problemów swoich klientów. odpowiedź na takie pytanie często brzmi: „Nie. Nie zrobiłem". Wów-
czas pytam: „Dlaczego? Czy uważałeś, że to nie ma znaczenia?". Od-
Obserwując wielu liderów podczas coachingu, zauważam, że wyzna- powiedź znowu brzmi: „Nie, myślę, że to ma znaczenie. Ale nie chcia-
czają sobie oni ambitne zadania, realizują proces strategicznego planowa- łem tego robić" („nie miałem nastroju", „nie było okazji").
nia, a następnie zaczynają dryfować. Roh1 trenera jest przerwanie tego Następnie porozmawiajcie o postanowieniu urzeczywistniania wizji
dryfu i przypomnienie im ich roli i celów. Jedynym sposobem na to jest oraz o dotrzymywaniu obietnic. Należy odróżnić te dwie rzeczy od
zaangażowane mówienie, słuchanie i działanie. Trzeba nakłonić ich do zamiaru pozostania w swojej „strefie bezpieczeństwa" i kierowania się
złożenia jak największej liczby obietnic, a następnie stworzyć takie mecha- nastrojami czy upodobaniami. Co ciekawe, można zauważyć, że w na-
nizmy kontrolowania, żeby byli rozliczani z danego słowa. sn;pnym miesiącu wielu liderów znowu nie dotrzymuje słowa i trzeba
Proces ten może wyglądać następująco: ponownie przeprowadzić z nimi taką samą rozmowę. Przed końcem
• Na początku comiesięcznej sesji coachingowej określ swoją postawę: rrzecicgo miesiąca wiedzą jednak, że będą rozliczani z danego słowa,
„Jestem po to, aby cię wspierać w zamiarze zostania niezwykłym lide- i zaczynają dotrzymywać obietnic.
rem i stworzenia niezwykłej przyszłości". Następnie na każdej sesji daj Stosuj coaching, a nie zarządzanie ludźmi. jak mówi Veronica Pem-
podopiecznemu możliwość porozmawiania o wszystkich jego niepo- , ,, 1 ton: „Czasami przypominam podopiecznym o ich zobowi;1zaniach i ob-
kojach i wątpliwościach. Daj też sobie taką możliwość. W ten sposób , rwuję, czy się z nich wywiązują, ale nigdy nie zachowuję się jak nauczy-
przez co najmniej godzinę będziecie rozmawiać o pojawiających się 11 I w szkole, grożący palcem uczniowi, który nie odrobił pracy domowej.
problemach i możliwościach. ' '1Lt; stworzyć taki rodzaj relacji, w której podopieczni oczekują, że będą
• Zainicjuj rozmowę na temat postępów podopiecznego w osiąganiu , , •1 liczani z danego słowa, ale jednocześnie nie chcę ich oskarżać, bo to
przełomowych celów biznesowych oraz tych dotyczących sposobu kie- 11 • 1ic wywołać reakcję defensywną i zakłócić naszą relację".
Takie firmy, jak Allied Signal, 3M czy Home Depot systematycznie prze- ( )soba „na górze" musi zapoczątkować tworzenie
chwytują wyszkolonych przez Welcha liderów.
wizji przyszłości
Gdy Welch został prezesem GE, za swoją wizję przyszłości uznał zo-
stanie „numerem 1 lub numerem 2 w każdej z dziedzin działalności GE". Wizja przyszłości nie zrealizuje się samoczynnie - konieczny jest lider,
Stając po raz pierwszy przed analitykami z Wall Street w nowojorskim kt<'>ry j<1 urzeczywistni. Jego rola polega na jej zapoczątkowaniu, a nie na
hotelu Pierre, powiedział, że chce uczynić z GE „najbardziej konkurencyj- , l1iałaniu w zastanych ramach. W ciągu roku sześćdziesiąt procent swoje-
ne przedsiębiorstwo na świecie". Jego celem było obudzenie w ogrom- :'.•• czasu i uwagi lider musi poświęcić na stymulowanie tego procesu w or-
nym przedsiębiorstwie ducha małej firmy i zbudowanie organizacji w daw- :',.inizacji. Trener wspiera lidera w funkcji katalizatora zmian, w odnajdy-
nym stylu - pełnej życia, hardziej elastycznej niż firmy o wielkości jednej 11 :llliu właściwej drogi i trzymaniu się wytyczonego kursu.
piętnastej GE.
W kręgach biznesu nikt nic ma wątpliwości, że jeśli nawet nie zreali-
zował tej wizji w pclni, to w każdym razie maksymalnie się do niej zbliżył. I .iderzy muszą najpierw z pomocą trenera na nowo
O wicie mniej znany jest fakt, Że Welch prawie sie<lemdziesi<1t procent <>kreślić siebie
swojego czasu poświęcił swojej największej pasji - ludziom: „Gdy wszyst-
ko jest już powiedziane i zrobione, zajmuję się coachingiem i szkoleniem t cle organizacji, jej strategie i kultura S<} bezpośrednim odzwierciedle-
ludzi". A już mało kto wie, że Welch sam miał wiciu trenerów i mistrzów 111em zachowania i sposobu myślenia jej liderów. Dlatego też każdy lider
zarówno przed objęciem stanowiska prezesa, jak i potem. , 1dgrywaj<1cy ważną rolę w realizo-
Zaczęło się od jego matki, której miłość przejawiała się przez „buziaki 1\ :llliu wizji przyszłości i w ponow- Bez osobistej transformacji
i kopniaki", a następnie byto wielu nauczycieli i szefów. Sarn Welch mówi: 1ąm określaniu organizacji musi pra- nic się nie zdarzy.
„Chyba w każdej szkole i w każdej pracy miałem jakiegoś trenera i mento- c ować z własnym trenerem. Proces
ra". Zaliczał się do nich również Reg Jones, jego poprzednik, który pew- J'<H1ownego określania się kadry kie-
nego dnia wszedł do gabinetu Jacka Welcha, uścisn;1ł go i powiedział: rowniczej jest katalizatorem analogicznego procesu zachodzącego w or-
„Witam, panie prezesie". Był jego trenerem i mentorem podczas całego ~.mizacji, a jednocześnie ponowne określanie organizacji wpływa na okreś
okresu transformacji GE. l.inie się jej liderów. Dzięki coachingowi zespołowemu proces określania
llloŻe objąć „krytyczną masę" liderów. (Naszą metodę nazwaliśmy „coach-
111giem w działaniu 1 M").
Rady dotyczące ponownego określenia
organ1zaq1 Coaching zaczyna się od wyjścia poza obowiązujące
w organizacji strategie sukcesu
Warunkiem zrealizowania wizji przyszłości jest ponowne określenie siebie
i organizacji. Jeżeli nawet na nowo określimy siebie, a jednocześnie nie ( )kreślanie organizacji pod wieloma względami przypomina określanie
przeprowadzimy tego procesu w organizacji, ludzie będą powracać do -,1ę osób. Liderzy muszą zastanowić się nad tym, czym jest ich organizacja
starych zwyczajów. Ponowne określenie organizacji wiąże się z pewnym , w obliczu nowych możliwości pojawiających się biznesie, a nie tylko myś
ryzykiem, ponieważ trzeba zakwestionować coś, co kiedyś zdecydowało 1
1
Liderzy muszą nie tylko mówić o wizji przyszłości, I. Opowiedz się za czymś.
Oprócz pięciu rad opracowałem również pięciostopniowy model coachingu Nie mogę. sobie porad~ić z dyrektorem ani przystosować się do kultu-
liderów (ilustracja 6.1). Realizując krok po kroku ten model, trener po- ry przeds1ęb1orstwa. Skupię się na mojej jednostce, nad któr:1 mam
maga podopiecznym przekształcić się w wyjątkowych menedżerów. kontrolę.
128 II. Transformacja zespołu " l'onowne określenie organizacji 129
• Nie mam możliwości rozwoju, ponieważ nasza firma działa w stabil- ( )świadczam, że możliwe jest to, co uznam za możliwe.
nej, rozwiniętej branży. Musimy skupić się na tym, żeby zmniejszając Oświadczam, że o tym, kim jestem, decyduje to, za czym się opowia-
koszty, jak najwięcej wycisnąć z tej sytuacji. dam.
• Wyznaczę rozs<1dne, elastyczne cele, niewymagające fundamentalnego Opowiadam się za ...
kwestionowania strategii zarz<1du.
Oto kilka przykładowych postaw.
• Coaching moich bezpośrednich podwładnych byłby ogromnym przed-
sięwzięciem, zwolnić ich też nie mogc;, więc jakoś z nimi wytrzymam 1
li'<>Wiadam się za tym, żeby:
albo zrobię coś, żeby zaczęli się rozwijać. l~yć wiernym sobie i pracy, na której naprawdę mi zależy.
Przekształcić poczucie rezygnacji panuj<1ce w firmie w atmosferę otwar-
Jednym z zadail trenera jest po prostu zwrócenie uwagi zarz<1dzają
L·ia na możliwości.
cych na tę atmosferę głębokiej rezygnacji. Może ich to zmotywować do
gyć przyszłością naszej branży - przechwytywać nowe technologie,
podjęcia działaó. Innym sposobem
.i nie być zaskakiwanym przez zmiany.
Liderzy mogą urzec::,ywistnić jest zachęcenie menedżerów do
Doprowadzić do wzrostu naszego przedsiębiorstwa o 15 0%1 w ciągu
wizję przyszłości lub wprotmdzić wzniesienia się ponad swoje życiowe
1rzcch lat oraz do piętnastoprocentowego zwiększenia rocznych do-
11owq kulturę organizacyjną strategie i do uwierzenia, że zmiany
d1odów.
tylko wtedy, gdy uwierzą, że jest S<l możliwe.To pierwszy krok na dro-
()kreślić działalność naszego przedsiębiorstwa oraz nas samych tak,
to możliwe. dze do przemiany atmosfery w fir-
.1hy możliwe było osiągnięcie wyznaczonych celów.
mie, a tym samym do uwolnienia
/apcwniać klientom obsługę na najwyższym poziomie.
entuzjazmu.
\tosując coaching, sprawić, aby wszyscy członkowie mojego zespołu
1większyli swoją efektywność.
Konieczność opowiedzenia się
( oaching liderów, którego celem jest skłonienie ich do samookreśle-
Opowiedzenie się za czymś jest zobowiązaniem się do przywołania tego, ,' 1, 1aczyna się od zadawania im pytań. Następnie trzeba - wykorzystując
o czym większość ludzi nie śmiałaby nawet marzyć. Deklaracja ta składa '111gażowane słuchanie - zachęcić ich do otwarcia się. Niektóre osoby
na jest bez żadnych dowodów. Nic ma potrzeby jej uzasadniać i nie ma "•\'„) znaleźć odpowiedź szybko, ale z mojego doświadczenia wynika, że
także żadnych niezawodnych recept na jej urzeczywistnienie. Jest to zobo- ,, l11c rzadko pozwalają sobie na swobodne myślenie, dlatego też zainspi-
wiązanie do złożenia śmiałych obietnic oraz do podjęcia działaó w celu ,11 .mie ich i rozbudzenie ich wyobraźni może wymagać przeprowadze-
o wizji organizacji, tworzysz przestrzeń dla innych mówiących o swojej . l1 1 y do przełomu w sposobie kierowania ludźmi i zarządzania przedsię
wizji. Jeśli słuchasz, szukając, czego ci jeszcze potrzeba do stworzenia l >1 "rstwem, od menedżera zastraszającego podwładnych może być czasem
inspirującej organizacji, tworzysz przestrzeń dla innych. I· 1rdzo nieostra. Do zadań trenera należy uświadamianie podopiecznym,
, 1;) przekraczają. Jego rolą jest również podkreślanie, że o ile kierowanie
Stwórz przestrzeń 11 narzuconymi zachowaniami nie wymaga żadnego wysiłku, o tyle po-
1, powanie zgodnie z naszymi deklaracjami wymaga coachingu, nauki
Według Heideggera liderzy często są pamiętani dzięki nowym przestrze- I i'Llktyki.
niom, które stworzyli. Jack Welch w GE zachęcał do wyjątkowego przy- Podsumowując: jeśli już przekonaliście waszych podopiecznych do
wództwa i tworzenia organizacji, któ- · 'I'' >wiedzenia się za wizją sukcesu i do określenia na nowo siebie i organi-
jeśli jesteś tym, za czym się rą ożywia duch współzawodnictwa. 1, ji, kolejnym etapem coachingu jest nauczenie ich postępowania zgod-
opowiadasz, tworzysz nowq Mógł to zrobić, ponieważ sam był " ' ~<1 z tą deklaracją. Na początek należy zapytać: „Kim musisz być, aby
przestrze1i, w której może uosobieniem śmiałego i odważnego 1, ; ilizować swoje deklaracje?". Odpowiedź na to pytanie stanowić bę
pojawić się sukces. przywództwa, zachowań nieskrępo l11c podstawę planu rozwijania przywództwa. Należy wybrać projekt (lub
wanych ograniczeniami i współza- h1 ,1 projekty) mający na celu dokonanie przełomu w sposobie kierowania
wodnictwa. Mawiał: „Ten, kto jest :,1,li.mi, nad którym będziecie pracować w ciągu następnego roku. Na-
na szczycie, nadaje ton. Twój poziom zaangażowania staje się poziomem 11pnie co miesiąc omawiajcie postępy w jego realizacji. Pytaj: Co się wyda-
zaangażowania innych. Twój poziom entuzjazmu - poziomem entuzjazmu ' Io? Czego brakuje? Jaki będzie następny krok? (ilustracja 6.2).
innych. Twój poziom kreatywności jest naśladowany przez pozostałych".
Pracując w firmie Masterfuł Coaching, przekonałem się, Że niewielu
liderów naprawdę potrafi się za czymś opowiedzieć, a jeszcze mniej rozu-
mie, co znaczy zgodnie z tym postępować. Tłumaczę im, że choć fraza Co się
postępować zgodnie z tym, za czym się opowiadasz, może wydać się nie- wydarzyło~
zrozumiała, tak naprawdę znamy ją lepiej, niż nam się wydaje. Znaczy to
po prostu „dotrzymywać słowa'', a nie kierować się narzuconymi nam
zachowaniami i preferencjami. Wszyscy przecież wiemy, co znaczy mó- Jaki będzie
wić, słuchać i postępować zgodnie z przyjętymi zobowiązaniami. następny krok?
Trener skutecznie
Wytłumaczę to, posługując się przykładami z codziennego życia. Wszy- stymuluje działania
scy wiemy, czym różni się postanowienie zdrowego odżywiania się i ćwi
czenia pięć razy w tygodniu od szukania wymówek i usprawiedliwiania
swojego lenistwa. Wszyscy wiemy, czym różni się postanowienie, że bę
dziemy dobrymi rodzicami i wzorem dla naszych dzieci, od wygłaszania
kazań i kontrolowania ich. I podobnie wiemy, czym różni się postanowie-
nie, że poświęcimy nasz czas i uwagę procesowi transformacji, od ulega- Czego
brakuje~
nia żądaniom kierowanym pod naszym adresem.
Innym sposobem uświadomienia ludziom tej różnicy jest zadanie im
pytania: „Kim jesteś, gdy nie postę
jeżeli twoi podopieczni odchodzq pujesz zgodnie z tym, co postanowi-
od tego, za czym się opowiedzieli, llu\tracja 6.2. Skuteczne stymulowanie działań
łeś?". Zwykle wiedzą, że ulegają wte-
przypomnij im o tym, proszqc, dy presji środowiska i kierują się
żeby wzięli głęboki oddech
swoimi starymi strategiami sukcesu
i wcisnęli klawisz „reset".
i sposobami zachowania. Linia od-
dzielająca inspirującego lidera, który
134 II. Transformacja zespołu '' l'onowne określenie organizacji 135
/miana tła
Stwórz odpowiednie warunki
I', i pierwsze, zmianę warunków musi ktoś zainicjować. Po drugie, jest ona
Przeciętni liderzy, kreując wizję przyszłości, zapominaj;1 o stworzeniu od- 11.1stępstwem wielkiej idei inspirującej do nowego sposobu rozmawiania,
powiednich do tego warunków. Niezwykli liderzy my ś lą o tworzeniu i 1ym samym zmieniającej stary sposób dyskusji. Po trzec ie, pojawia się
warunków wyznaczających wizję, atmosferę i ducha firmy. Warunki to '•IU w następstwie niewielkich ukierunkowanych działań wywołujących
tło, które kształtuje, ogranicza i określa jej pracowników. Decyduje ono I• dn::ik wielkie zmi::iny. I wreszcie - zmian::i warunków nie dokonuje się
o tym, co pracownicy uważają za możliwe i osiągalne, a nawet o tym, co .1opniowo, lecz nagl e: do zmia ny w kulturze przed s iębiors twa może dojść
w ogóle dostrzegają. Wpływa na sposób rozwoju strategii, na wyznacza- 1 11.·zc j w ciągu kilku niż kilkud z iesięciu l::it. „Punkt krytyczny" to punkt,
nie celów, planowanie, podejmowanie decyzji i d z iałanie. 11 którym następuje zmiana tła, a wraz z nim również zawartości.
Coaching liderów często wiąże się ze zmianą tła, co powoduje z kolei Posłużę s ię prostym przykładem. W latach sześćdziesiątych Martin
zmianę „zawartości" organizacji. Jeśli wyobrazimy sobie tło jako miskę, I 11ther King wr::iz z wielom::i ludźmi
to, co się w niej znajduje, będzi e właś , •1)owi::idał się z::i równością wszyst- Osiągnięcie punktu krytycznego
nie „zawartości<1 organizacji" (ilustra- L1L" h ludzi wobec prawa. Idea ta upo- w przem ianie przedsiębiurstwa
Trener zachęca ludzi do patrzenia jest możliwe dzięki kilku zaanga-
cja 6.3). Najlepszym sposobem zmia- 11 ,zec hniła się dzięki takim osobom
na swoją organizację przez żowanym osobum, możliwemu
pryzmat warunków, które ny zawartości jest zmiana miski (tła) I. ,zułtującym opinię społeczną, jak
ksz tałtującej to, co się w niej znajdu- l\.dph Abernathy, Robert F. Kenne- do przekazania punktowi widze-
ją określają.
je, a nie włożenie nowej zawartości. nia oraz ukierunkowanym
, 11. Lyndon Johnson i inni. Przez pe-
inicjatywom.
Zmieniając tło, zaczynamy zmi e niać '' IL'll czas próbowano zmienić warun-
zawartość. Przykładowo, jeśli zależy nam na innowacyjnośc i w organiza- 1. 11.a pomocą demon stracji. Punktem
cji, musimy stworzyć dla niej odpowiednie warunki (czyli tło). Jeśli dąży I 11 tycznym w walce o równouprawni enie była odmowa zajęcia miejsca
my do wysokiej wydajności, musimy stworzyć warunki sprzyjające wyso- •' tylnej części ::iutobusu przez Rosę Parks, cz::irnoskór4 mi esz kankę Mont-
kiej wydajności. ., •mery w Alab::imie.
Malcolm Gladwell w książce The Tipping Point (Punkt krytycz ny) na-
pis a ł, że ludzie są nie tylko wra ż liwi na zmiany tł a, ale są na nie niezwykle
l'rzygotuj „dokument źródłowy"
wrażliwi 1• Jego badania nad sposobem rozprzestrzeniania się idei w spo-
łeczeństwie wykazały, że aby doszło do zmiany warunków, należy stoso- I'. idczas pracy z kadrą kierowniczą zwykłe kilka dni poświęcam na zmianę
wać się do pewnych zasad. 1l.1. Tłumaczę, Że to nie pojawi się samoczynnie, musi być więc dokładnie
136 Il. Transformacja zespołu /'1111owne określenie organizacji 137
przygotowane, a oni w stu procentach za to odpowiadają. Następnie za- . ,, •\\ego dialogu, określającego wizję, atmosferę i ducha firmy. Podkreśli-
czynamy pracę nad przygotowaniem „dokumentu źródłowego", którego 1, 111, że formułując w odpowiedni sposób swój punkt widzenia, lider inge-
elementami są: ich zaangażowanie w urzeczywistnienie wizji przyszłości, 1 111l· bezpośrednio w warunki organizacji, zmieniając sposób bycia, myśle-
rola, jaką mają w tym odegrać, ich możliwy do przekazania punkt widZt:- 111 1 i zachowania ludzi w całym przedsiębiorstwie.
nia, a także niewielkie, ukierunkowane inicjatywy, dzięki którym będzie Aby wyjaśnić swoje stanowisko, często posługuję się przykładami.
można osiągnąć punkt krytyczny. I\, 1hcrto Goizueta jako prezes Coca-Coli stworzył nowe tło pozwalające
Dokument taki pełni trzy funkcje: (1) zapewnia kadrze kierowniczej " 1 ()si;1gnięcie wyznaczonego celu: „Pomyślmy o udziale w żołądku, a nie
„materiał źródłowy" niezbędny do stworzenia nowego dialogu, (2) umoż " 11działe w rynku". Przeciwnikiem firmy w tym wypadku nie była Pepsi,
liwia liderom w innych częściach organizacji jego kontynuowanie, (3) za- ,\, · kawa i herbata. Andy Grove stwierdzeniem „Przetrwają tylko parano-
pewnia, że po ustaniu dialogu „materiał źródłowy" nie przepadnie. Lide- " 1" stworzył nowe tło w Intelu, chroniąc w ten sposób przed popadnię
rzy zaangażowani w transformację mają za zadanie czytanie „dokumentu . 1< ·111 w zbytnie zadowolenie firmę, która odnosiła ogromne sukcesy. Z kolei
źródłowego" co najmniej raz w tygodniu. I 1ck Welch w GE popierał „zachowania nieograniczone regułami".
Pracując z Jimem Nokesem nad stworzeniem odpowiedniego tła, za- Trzeba również nauczyć liderów posługiwania się wyrażrniami, które
cząłem od poproszenia go o wyznaczenie ambitnych celów dla siebie i orga- I "·,L1 zapadać w pamięć. Drobne zmiany w sposobie sformułowania myśli
nizacji - jasnych, potężnych, wyznaczających kierunek działania 2 • Nokes 1111 )wadzą do czegoś, co w reklamie nazywane jest „przyczepnością". W Co-
opowiedział się za „stworzeniem najlepszego na świecie przedsiębiorstwa , .1 Coli przykładem tego było hasło „Udział w żołądku". „Przyczepność"
typu downstream". Była to wizja, która zawładnęła wyobraźnią wielu osób. , lurakteryzowała również hasło GE („Organizacja bez granic"), co przy-
Następnym krokiem było zobowiązanie do wypracowania dochodów wy- r1cszyło zarówno transformację kultury przedsiębiorstwa, jak i jej mię
noszących miliard dolarów (czyli potrojenia obecnych dochodów). Celem , li ma rodowe przedsięwzięcia.
Nokesa nie było zadowolenie Wall Street, lecz stworzenie bodźca do pew- Nokes, chqc przekazać swój punkt widzenia, sformułował sześć pod-
nego rodzaju transformacji kulturowej, której efektem byłoby przekształ .1.1wowych zasad. Jedną z jego głównych deklaracji była chęć stworzenia
cenie ciężkiego supertankowca w lekką, zwrotną łódkę. 1111wego dialogu, obejmującego takie pojęcia, jak kreatywność, innowa-
Nokes polecił swoim bezpośrednim podwładnym, aby ogłosili w swo- , 1 jność i ryzyko. Nokes lubił mawiać: „Chodzi o innowację oraz o stop-
ich jednostkach „now<1 grę o wysoką stawkę" - polegającą na tworzeniu 111ową poprawę - a nie o innowację lub o poprawę". Do tej pory jeżeli
reguł, a nie na ich przestrzeganiu. Każda jednostka firmy miała grać w każ k1Jgoś z firmy poproszono o to, żeby był kreatywny i innowacyjny, jego
dej z trzech kategorii: (1) zmiany reguł gry - polegającej na wprowadzaniu ,l1iałalność zmierzała do stopniowej poprawy w ramach stworzonych
innowacyjnych koncepcji biznesowych, zdolnych zrewolucjonizować bran- 11 organizacji warunków- a nie na tworzeniu nowej jakości. Teraz można
żę , (2) poszerzenie pola gry - polegającej na rozwijaniu działalności przed- 1·1 Io rozwinąć skrzydła.
siębiorstwa przez zdobywanie nowych klientów i zwiększanie zysków do- Swój punkt widzenia trzeba umieć przekazać z zaangażowaniem i pa-
starczanych przez dotychczasowych klientów, (3) uczestnictwo w grze - ·I·'· Dialog inicjuje co prawda jedna osoba, ale niezbędna jest tu pomoc
polegającej na stałym doskonaleniu działania. Dotychczas firma brała pod 11111ych - Gladwell nazywa to „prawem kilku" 3 • Do przekazywania idei
uwagę tylko ostatnią kategorię. I'' ltrzebni są ludzie z osobowością, entuzjazmem i kontaktami. Chodzi
, , to, żeby ideę tę uznał za swoją szeregowy pracownik.
Wyraź swój punkt widzenia W tabeli 6.1 przedstawiono porównanie kilku starych i nowych punk-
1, 1w widzenia.
Tabela 6.1. Przykłady możliwych do przekazania punktów widzenia Bratton postanowił zmienić warunki, wprowadzając w życie dwie ini-
Nowe Utrwalone
' 1.1tywy. Pierwsza polegała na usunięciu graffiti ze wszystkich pociągów.
I >ruga zakładała służbę na stacjach metra umundurowanych policjantów,
• Bądź twórczym liderem, tworzącym coś, • Bądź przewidywalnym menedżerem,
czego jeszcze nie było. udoskonalającym to, co już istnieje.
k1(·Jrzy mieli aresztować gapowiczów i skutych kajdankami ustawiać na
l'"ronie. Bratton twierdził, że te dwie sprawy - graffiti i gapowicze -
• Strategią jest rewolucja, reszta to • Stosuj taką strategię, żeby być
taktyka. konkurencyjnym cenowo. 111 orzyły tło, które przyciągało sprawców poważniejszych przestępstw.
1 hociaż wszyscy mu mówili, że powinien zadeklarować zwalczanie po-
• Wspólpracuj z innymi bez względu • Utrzymuj w organizacji ścisły podział
na bariery organizacyjne. na działy i funkcje. 11 .1L:nych przestępstw, nie zmienił swojego stanowiska. Okazało się, że
• Bądź fanatykiem jakości.
111ial rację. W niespełna rok przestępczość w metrze spadła niemal do
• Oczywiście - dbamy o jakość produktów.
/LT3.
• Ktoś ma lepszy pomysł. • Wiemy, o czym mówimy; mamy
dwudziestoletnie doświadczenie.
To bardzo dobry przykład, który można wykorzystać w pracy z łidera-
111i. Ważne jest, aby zrozumieli, że nie trzeba zmieniać wszystkiego - wy-
1arczy wprowadzić w życie kilka ukierunkowanych inicjatyw, które po-
' 1.)gną za sob:c1 określone zmiany. Pracowałem z Nokesem nad stworzeniem
kilku inicjatyw dla jego organizacji 1 . Oto ich skrócona lista.
Stwórz skuteczne inicjatywy
Postanowiono, że wszystkie kluczowe stanowiska kierownicze zajmo-
Wizja, jasne cele wyznaczające kierunek działań i możliwy do przekazania
wać będą dynamiczni „gracze" nastawieni na osiąganie ważnych ce-
punkt widzenia to jeszcze nie wszystkie elementy nowego tła org;mizacyj-
lów biznesowych i zmianę sposobu kierowania ludźmi.
nego. Konieczne jest też stworzenie czterech czy pięciu skutecznych ini-
Lider każdej jednostki biznesowej miał działać we wszystkich trzech
cjatyw, które bt;dą sposobem na przekształcenie wizji w rzeczywistość kategoriach - zmiany reguł gry, poszerzenia pola gry oraz uczestnic-
i umieszczenie jej w miesięcznym, tygodniowym i dziennym planie zajęć
twa w grze.
pracowników.
Stworzono lnnovation CollabLab 1 M - inkubator innowacji, obejmują
Jak już wcześniej wspomniałem, Malcolm Gladwell powiedział, że cy zarówno transformację, jak i rozwój pomysłów mających wpływ na
istnieją trzy lub cztery kluczowe czynniki potrzebne do stworzenia nowej
ostateczny wynik finansowy firmy.
idei społecznej lub nowego tła. Potrzebujemy: (1) wielkiej, „przyczepnej" Wprowadzono system Six Sigma, żeby osiągn<1ć rzeczywistą poprawę
idei, od której ludzie nie będą mogli się uwolnić, (2) kilku osób - obda- oraz zmniejszenie kosztów w całej firmie - efektem był spadek kosz-
rzonych osobowością, entuzjazmem i energi<1 - do jej upowszechniania,
tów o 180 milionów dolarów.
(3) niewielkich, dających duże szanse na powodzenie działań, które mogą
doprowadzić do dużych zmian. Skoncentrujmy się teraz na ostatnim ele- Wspominałem już o tym, Że będąc trenerem Richarda Severance'a,
mencie, który może doprowadzić do punktu krytycznego. 11racowałem z nim nad przemian<1 atmosfery rezygnacji w atmosferę otwar-
Gladwell podał przykład przestępstw w nowojorskim metrze. Na po- , 1.1 na możliwości 6 • Stworzyliśmy cztery ważne inicjatywy mające na celu
czątku lat dziewięćdziesiątych rejestrowano tysiące gapowiczów dziennie, l'r>zyskanie serc i umysłów szeregowych pracowników firmy. Pierwsza z nich
ściany metra pokrywało graffiti, powszechne były też rozboje, a nawet l''>lcgała na kreowaniu niezwykłych liderów (w odróL:nieniu od rozkazu-
morderstwa 4 • Po tym jak Bernard Goetz zastrzelił w metrze czterech na- 1.1Lych i kontrolujących menedżerów), którzy mogliby zostać trenerami.
pastników, którzy śmiejąc się, zażądali od niego 5 dolarów, sytuacją zain- Wprowadzono także model zarządzania przez efekty (ABCD). Model ten
teresowała się prasa. I' ..,t nie tylko wysokim standardem przywództwa, ale ma również na celu
William Bratton, nowy szef policji w metrze, w pierwszym tygodniu 11ozhycie się autokratycznych menedżerów, którzy poniżali pracowników
'!
po objęciu stanowiska wszedł do metra i zobaczył zablokowane automaty 1 tlumili nowe, dobre pomysły.
wejściowe oraz bezdomnego, który trzymał otwarq bramkę i pobierał Następnie wprowadziliśmy w życie dwa kolejne pomysły: „inkuba-
Żetony od pasażerów. „Co jest, u diabła" - pomyślał Bratton i dał mu swój 1 llr" służący do mnożenia innowacyjnych pomysłów biznesowych, oraz
~ewn. Inny bezdomny wyciągał żetony z zablokowanego automatu wej- ,1 stem Six Sigma, dający pracownikom większości działów możliwość
sc10wego. 11L1czenia się w działania ma rzecz poprawy wyników finansowych.
140 Il. Transformacja zespo/11 /', l/TOWne określenie organizacji 141
Poł<1czenie stworzonej przez Severance'a wizji sukcesu z nowym mo· ( hcąc mieć pewność, że rak się stanie, zalecam moim podopiecznym
delem przywództwa, otwarcia się na nowe pomysły biznesowe z proet:· · , 111aczenie każdemu zespołowi trzech zadań, na przykład: „Do kierow-
sem Six Sigma w znacznym stopniu wpłynęło na osiągnięcie przez organi· ,, L.1 jednostki organizacyjnej . W rym roku każdej z grup w naszej firmie
zację punktu krytycznego i dokonanie zmiany warunków. Atmosfera ·, 11LKzam zadanie dokonania przełomu w zakresie: (1) innowacji, (2) sys-
rezygnacji wkrótce została przekształcona w atmosferę otwarcie na moi.- 11111 Six Sigma, (3) coachingu. W najbliższej przyszłości zamierzam spraw-
liwości. i 1, postępy w ich realizacji''.
Kontrola postępów ma na celu nie tylko utrzymanie jedności przed-
''· \1iorstwa i udzielenie podwladnym wskazówek odnośnie do sposobu
Skup ludzi wokół idei „ 1 \\'i<1zywania się z ich zobowiązaf1, służy ona także docenieniu i nagro-
Następny etap polega na zjednoczeniu całej organizacji przez dyrektora
1« 11iu wkładu pracowników w zapoczątkowanie sukcesu firmy. Jack Welch
(osobę na szczycie) wokół wizji, możliwego do przekazania punktu wi-
11 111y był z wysyłania odręcznych pism, które mobilizując do większego
, 1 -., il ku, stanowiły formę uznania dla pracowniów.
dzenia i wyznaczonych zadaf1. Zwykle to dyrektor inicjuje ogromny pro-
gram i kieruje go do wszystkich podwładnych.
Metoda ta ma pewne zalety, ale nic jest wystarczająca. Komunikat I '.11niętaj, że jednostka jest ważna
wysyłany przez dyrektora może być inspirujący, ale często bywa zagłusza
ny przez sprzeczne komunikaty wysyłane przez lokalnych liderów, którzy · '-· llll.ęściej jest rak, że ludzie w organizacji wiedz<}, co należy popr<lwić,
realizuj<} swoje własne harmonogramy działań. Dość częsro też istnieje , I" zapewnić firmie rozwój. Często jednak prezentuj'} postawę: Co ja
tendencja do wybierania tych pomysłów, które się ludziom podob<tją. :11• •g\'. zrobić w tych okolicznościach i z tymi ludźmi u władzy? Inna po-
SkureczniejsZ<l metodą jest coś, co nazywam „zjednoczeniem całości". ·' , ;L'chna postawa wyraża się w przekonaniu: Jestem tylko małym trybi-
Dyrektor upoważnia wszystkich liderów do odtworzenia w swoich orga- 1 1. 111. Zwykle przeciętny człowiek przypisuje odpowiedzialność za wpro-
nizacjach wizji sukcesu i procesu ponownego określenia, zostawiając im ·' .1d1.anie zmian komuś lub czemuś, co jest ponad nim. Jeśli liderzy na
pewną przestrzeń na dokonanie odpowiedniej adaptacji. Chodzi o to, aby .11 iszych szczeblach zgodzą się na takie zachowanie, niewielka jest szansa
ich rolę w tym procesie. „Moim zadaniem jest zaszczepienie tej wizji w ,, -.,tu procentach odpowiedzialny.
organizacji, a waszym zadaniem jest odtworzenie jej w waszych organiza- Załóżmy, że jesteś trenerem kogoś, kto twierdzi, że świetnie się doga-
cjach. Mówię o wizji, możliwym do przekazania punkcie widzenia i pod- . l11jl' z dyrektorem i ludźmi „na górze", ale jego bezpośredni podwładni
jętych inicjatywach". 111« rozumieją jego wizji i zawsze kwestionują wszystko, co dotyczy procesu
Do tego zadania bardzo skutecznym narzędziem będzie „dokument I" 111ownego określania. Twój podopieczny sugeruje, że „ci ludzie ro idio-
źródłowy". Zalecam moim podopiecznym, żeby poprosili swoich bezpo- . 1". Zamiast przyznawać mu rację, spróbuj powiedzieć: „Wiesz co? Myślę,
średnich podwładnych o czytanie tego dokumentu co najmniej raz w ty- , w stosunku do swoich podwładnych nie zachowujesz się zgodnie z tym,
godniu. .1 czym się opowiedziałeś; a opowiedziałeś się za przekształcaniem orga-
Każdy z liderów biorących udział w procesie określania tworzy włas 1111.1cji przez szukanie w każdym pracowniku jego wielkości. Gdybyś siu-
nq wersję tego dokumentu. Wersję, która zawiera wszystko to, co jest , Id ich, wychodząc z założenia, że są najwspanialszymi, najbystrzejszymi
w oryginale, oraz to, co wraz z zespołem pragnie w niej umieścić, żeby 1 1ujhardziej zaangażowanymi ludźmi, mogliby pokazać się z całkiem in-
była ich własnym „dokumentem źródłowym". Na przykład: „Uważamy, 11< j strony. Jako trener mogę ci zagwarantować, że gdybyś traktował ich
że nasza rola w realizowaniu wizji sukcesu firmy polega na ... Będziemy 1 111ważnie, mogliby naprawdę dokonać cudów".
odtwarzać możliwy do przekazania punkt widzenia dotyczący .. . Obiecuje- Liderzy wyznaczają warunki, szanując godność każdej osoby i pamię-
my zdobyć zaangażowanie ludzi w proces transformacji". 1.IF)C, że każdy może dokonać zmian. Chodzi o to, żeby zachęcić mrne-
142 II. Transformacja zespołu 1 '· 1'011owne określenie organizacji 143
111Lh opinii, ale bardzo niechętnie zapoznaje się z poglądami innych osób
Budowanie wzajemnego zrozumienia l1 1h kwestionuje to, co sam uważa za oczywiste. Jednocześnie kontrower-
.1111c zagadnienia, które moglyby doprowadzić do powstania otwartego
Sztuka twórczej współpracy 1, •n fi iktu, są tuszowane ze sztuczną uprzejmością i stają się tematami nie-
111 ą\legającymi dyskusji. Ludzie nie cierpi<1 uczescniczyć w takich spotka-
111.1ch. I nawet nie mogą o tym mówić. Znoszą to jakoś, myśląc w duchu:
( zcmu muszę marnować na to tyle czasu?".
Przyjmując strategię „być najmądrzejszym, mieć rację i wygrywać",
, ,,, . uświadamiają sobie, że szubnie błędów w wypowiedziach innych i ich
Widzieliśmy, jak trene r inspiruje lidera do określenia wi zji przysz łości, jak
" Ltsne uzależnienie od przyjętych
wpływa na jego sposób m yś lenia i inicjuje proces ponownego określeni:l orga-
, l1ematów prowadzi do indywidual- Porzucając postawę najmądrzej
nizacji. Chqc jednak urze c zyw istnić wizję, musi wpłynąć także na sposób szej osoby i ucząc się współ
myślenia i wzajemnego oddziaływania na siebie członków zes połu. Musi na-
111 Lh lub zbiorowych iluzji.
Posłużę się własnym przykładem.
pracy, tworzymy przestrze1i
uczyć podopiecznych prawdziwego dialogu budujqcego wzajemne zrozumie-
dla dialogu.
nie. Trzeba w tym celu tworzyć płaszczyzny rozmów strategicznych wychodzą '\.1 p<Kz<1tku mojej kariery jako szko-
cych daleko poza roczne planowanie i sesje budżetowe . I na tym polega cała l, 11iowca kadry kierowniczej, stając
trudność. 1111cd ludźmi, miałem już gotowe wszystkie odpowiedzi. Dominowałem
.1 1->kusję swoimi, jak mi się wydawało, prostymi i oczywistymi receptami.
l'o/.niej, gdy zająłem się coachingiem kadry kierowniczej wyższego szcze-
ld .1, zacząłem mieć do czynienia z hardziej złożonymi zagadnieniami i zda-
1, 111 sobie sprawę, że w wielu sytuacjach biznesowych nie ma prostych czy
Dlaczego iloraz inteligencji poszczególnych czlonków grupy wynosi śred , "1ywistych rozwi<)Zań.
nio 130, podczas gdy iloraz inteligencji całej grupy wyrażający się w jako- Potrzeba jest matką wynalazku - odkryłem, że kluczem do znalezienia
ści dialogu między jej czi on kami wynosi około 13? , 1, ihrych rozwiązań jest porzucenie syndromu „najmądrzejszej osoby" i pod-
Dlaczego doroczna sesja poświęcona planowaniu strategicznemu rzad- 1•. L ie współpracy. Oczywiście wyciągnąłem rękę do innych, traktuj<1c ich
ko stw;:uza ludziom okazję do zdecydowanego podważenia obowiązuj<1cej 1d..:o myślących parrnerów. Byłem ciekawy i chciałem się uczyć. Groma-
strategii? , k1c ich wokól siebie, szybko się przekonałem, że co dwie głowy to nie
Dlaczego tak wiele osób pracujących w zespołach wyklucza osoby 1• dna. A jeśli głów jest więcej niż trzy lub cztery, to często bywa jeszcze
reprczentuj<1ce inną dziedzinę, nawet jeśli wszyscy chcą współpracować? I, piej.
Dlaczego krytykujemy innych, zanim jeszcze spróbujemy ich zrozu- Stało się oczywiste, że warunkiem uzyskania wspaniałych w yników
mieć? Dlaczego mówimy, zamiast słuchać? 1• "r zebranie różnych poglądów i punktów widzenia, dzięki którym moja
Wyobraźmy sobie typowe comiesięczne posiedzenie zarz<1du w waszej 111cdza na temat określonego zagadnienia wzbogaca się i pogłębia, co
firmie. Po pierwsze, wyobraźmy sobie, że osoba piastująca najwyższe sta- 1•rowadzi do prawdziwie wnikliwej znajomości tematu. Jeżeli ludzie za-
, 11q wzajemnie się rozumieć, mog<1 powstać zadziwiające, porywające
nowisko podjęła naprawdę arbitraln<1 decyzję, co wyprowadzilo z równo-
wagi pozostalych. Po drugie, w zebraniu bierze udział pięć osób, które 1 11rzełomowe rozwi<Fania.
spotykają się już od trzech lat. Nieuchronnie będzie to wciąż ta sama stara
dyskusja i wątpliwe, żeby pojawilo się tu jakieś świeże spojrzenie. Po trze-
cie, ludzie biorący udział w posiedzeniu są autorami obecnej strategii lub
( :oaching grup ukierunkowany na transformację
procesów biznesowych, rzadko więc pojawia się okazja, żeby je podwa- ..;posobu współpracy
żyć. „To taka sama sesja planowania i budżetowani a jak w zeszłym roku".
Zastanówmy się nad jeszcze jednym ważnym zagadnieniem: każdy \.1 ki ma to związek z coachingiem osób w grupach? Po pierwsze, co naj-
z członków zespołu cierpi na „syndrom najmądrzejszej osoby", czego efek- 11111iej jeden z liderów musi opowiedzieć się za transformacją sposobu my-
tem jest chęć zdominowania rozmowy. Każdy jest żarliwym obrońcą włas- "lrnia i wzajemnego oddziaływania na siebie czlonków grupy. Po drugie,
146 li. Transformacja zespołu . lludowanie wzajemnego zrozumienia 147
musi mieć świadomość, że ponowne określ e nie organizacji zaczyna się od W modelu wspólnego gotowania ludzie, prezentując rozne pogL1d y, ;I
siebie. Musi odrzucić postawę najmądrzejszej osoby i zadeklarować współ " 11 uwarunkowania i elementy procesu myś lowego, biorą udział we wspól-
pracę. ' '1 111 procesie twórczym. Zamiast serwować gotowe produkty, „ wrzucaj <1
Można zacząć od z łożenia deklaracji, na przykład: „Decyduję się na · J, • kotła surowe pog l ądy" wraz z opiniami innych osób, kwestionuj<1 tok
podjęcie współpracy. Ni e będę traktować współpracowników jako wro- '' •1t1mowania, otrzymując nową ideę lub pogląd.
gów, lecz jako kogoś, kto reprezentuje inny, ważny punkt widzenia. Nic W coachingu grupowym możesz zwiększać umi ejętność wspólnego
będę udowadniać, że to ja mam rację i znam odpowiedzi na wszystkie 1 111ślcnia i działani a, rozróżniając kolejne etapy rozwoju rozmowy. Chcąc
pytania". ! 11 1111Ć>c ludziom przejść na wyższy poziom ko nwersacji, musisz najpierw
Po trzecie, zmiana sposobu m yś lenia i działania członków grupy wy- 111 1 t1świadomić, na jakim etapie teraz się znajdują, zachęcić ich do podję
maga od trenera na ucze nia podopiecznych prowadze nia innego rodzaju . 1.1 ryzy ka mówi e nia z większą szczerości<} i otwartością oraz do pozbycia
spotkafi, na których ludzie szukają odpowiedzi ni e t ylko na pytanie „co?", .1 1 uprzedzeń w stosunku do innych łudzi łub ich poglądów.
ale i „jak?". Rzuć kilka prostych, ale zmuszaj ącyc h do myślenia pyta11,
takich jak: „Jakie jest typowe spotkanie waszej grupy?", „Co w naszej
rozmowie jest dobre, a co ni e ?", „Czego brakuje?". Naucz ludzi zmieniać
rozmowę w konstruktywny dialog.
I tapy rozwoju wspólnej rozmowy
Po czwarte, trzeba ich nauczyć prowadzenia skutecznych rozmów. Fi- l·:tap I. Uprzejma dyskusja. Uczestnicy porozumi ewają s ię w sposóh dyplo111;1-
zyk David Bohm napisał, że dyskusja różni się od dialogu 1. Uczestnicy trczny, chqc unikn ;JĆ otwartego konfliktu, jedn ocześ ni e wysyłając sprzecrne
komunikaty.
dy skusji dążą do obrony swoich poglądów i podważenia pogh1dów in-
nych, co często prowad zi do nie s pójności w rozmowie. Er:1p 2. Racjon a lna debata. Uczestnicy poddaj;) po d dyskusję zagadnienie,
podnosząc r óż ne argumcnry i tlumi:1c swoje e mocje.
Etap J. Chaotyczna dyskusja lub kłótnia. Uczestn icy orientują się, że pojawi!
Zachęcaj do dialogu, a nie do dyskusji 'i<; konflikt intelektualny i interpersonalny, że nic da się go w prosty sposób
rozwi;1zać i że może on doprowadzić do wybuchu.
Uczestnicy dialogu chcą zebrać rozbieżne poglądy i punkty widzenia, żeby Etap 4. Duch di a log u. Uczestnicy zaczynają poro zum i ewać sic; szczerze
wzajemnie się zrozumi eć (lub stworzyć wspólny model myślowy). W efekcie 1otwarcie, pozbywa jąc się uprzcdze11 w stosunku do innych osóh luh innych
pogląd{>w.
może powstać coś now ego. Bohm opisywał dialog jako „swobodny prze-
pływ" znacze11 w obrębie grupy, przy czym jego uczestnicy, prezentując • Etap S. Wsp{>lne rozmowy. Zrozumienie prowadz:1ce do fascynuj:1cych
rnoi.liwości, ni eosiągal n yc h w pojedynkc;.
swoje opinie, są otwarci na pogL1dy innych. Uważa ł on nawet, że dialog
nie powinien być ogra niczany konkretnym tematem .
Gdy wyjaśniam podopiecznym różnice między dialogiem a d yskusją,
wprowadzam nowy model zwa ny „wspólną rozmow;f'. Ma on cechę dia-
logu (gromadzeni e rozbieżnych poglądów i punktów widzenia podczas
swobodnej i otwartej wymiany zdaó), jest jednak bard ziej ukierunkowany. /;1pewnij niezapomniane doświadczenie wspólnej
Nic jest to tylko proces budowania wzajemnego zrozumienia, ale także 111zmowy
wspólnego tworze nia. Dąży on do (I) osiągnięcia celu, (2) rozwiązania
problemu lub (3) odkrycia czegoś nowego. .1„1~· w centrum konfere ncyjnym hotelu Forest Pines w okolicach Hum-
Chcąc pomóc podopi eczny m to zrozumieć, można wprowadzić roz- ., 1-,idc, w północn e j Anglii. Grupa tancerzy uliczn ych, o nazwie Euryth-
różnienie między dwie ma szkołami rozmowy: szkołą samodzielnego goto- " " ' s, bębni na plastikowych kubłach, tupiąc i por ywa jąc zgromadzony
wania i szkolą wspólnego gotowania . Model konwersacji zwany samo- · 111111. Cregg Goff, dyrektor zarz:1dzaj:1cy ConLim, który z Tonym Blairem
dzielnym gotowaniem czy -::,daniem się na los polega na wyłożeniu przez 11 , J..:utował na te mat cen energii, wychodzi zza kulis z dużym dqgiem
każd<1 ze stron swoich poglądów i opinii - strona przeciwna może je zaak- 1 bżdej ręce. Wraz z grupą Eurythmics zaczyna wybijać rytm na trzy
ceptować łub odrzucić. Stosując ten mod el otrzymujemy jedynie dużo / 11 artc: zmiana reguł gry, zmiana reguł gry, zmiana reguł gry, zmiana
różnych „daó '', zawierających gotowe opinie i poglądy różnych osób. , , :~t1! gry - aż tłum zaczy na krzyczeć.
148 II. Transformacja zespołu . Budowanie wzajemnego zrozumienia 149
nie skutecznej rozmowy na określony ternar. Siła CollabLab nie polega na '. /ebra11ie informacji. Solidne przygotowanie pozwoli trenerowi wprowad z ić
udzielaniu przez trenera odpowiedzi, lecz na ciągłym wyodrębnianiu róż nowe informacje, ujawniające nowe możliwości i przezwyciężaj<1ce ogranicze-
nia prz y jętego modelu.
nych punktów widzenia i składaniu ich z powrotem w nowych konfigura-
'· 7-estawienie. Zestawienie róż n y ch talentów i punktów wid ze nia wyzwoli
cjach. kreatywno ść i pomoże w pozbyciu się uprzedze11.
I. Ukierunkowany dialog. Tak zdefiniuj problem, żeby można bylo stworzyć
CollabLab oszczędza czas zmienia sposób myślenia nowe możliwości, znaleźć rozwiązanie i skoczyć na glębok•J wodę.
'· Narzędzia i techniki. Burza mózgó w, metafory, tworzenie prototypów, drabina
i działania wnioskowania, pomoce.
"· Tworzenie prototypów. Uczes tnicy rzeczywiście tworZ<J coś w trakcie sesji,
CollabLab w niczym nie przypomina dorocznej sesji planowania strate-
zamiast mówić o tym, co będą robić później .
gicznego i budżetowania, której efektem jest ciągłe poprawianie. Nie jest
Siedem powt6rzoi. Każd e z powtórze11 jest o polowę krótsze i podwaja w yniki
to również prezentacja jednej z wielkich firm konsultingowych, kiedy to poprzedniego .
j esteśmy zasypywani setkami slajdów przygotowanych przez ludzi, którzy
przeprowadzili już za nas cały proces myślowy. Nie jest to również typo-
wy trzydniowy program szkoleniowy, podczas którego jego uczestnicy
przechodzą pranie mózgu.
Collablab pozwala na zgromadzenie niezwykłej grupy ludzi. Mogą
w niej być emerytowani wiceprezesi i młodzi ambitni menedżerowie, ma-
IZola trenera w metodzie CollabLab
gister zarządzania i maniak komputerowy, specjaliści ds. marketingu i in- \\/i<;kszość firm wyznacza sobie ambitne cele, których potem często nie
żynierowie, antropolodzy i informatycy, naukowcy i artyści, sprzedawcy
'' -.,r w stanie osiągnąć. Powodem jest ograniczająca je sieć określonych
i klienci. Zadaniem grupy jest wspólne tworzenie, a nie planowanie biz- ,,)osobów myślenia, narzęd z i polityki firmy, zasad i uregulowań, tworzą
nesowe, czyli dyskutowanie o tym, co będą później robić, każdy z osobna
' 1 eh gigantyczną pułapkę. Rolą trenera jest uwolnienie ludzi z tej pułapki.
w swoim biurze. Uczestnicy CollabLab opracowują od podstaw nowe stra-
I lhtego trener musi, we współpracy z innymi, wyzwolić wspólną inteli-
tegie rewolucjonizujące ich branżę, zmieniają kulturę przedsiębiorstwa,
. ·.rncję całej grupy oraz bżdego z jej członków, żeby zapewnić znalezienie
obmyślaj;~ kampanie reklamowe, L1cznie z budowaniem modelu reklamy,
1ujlcpszych rozwiązań poszczególnych problemów.
tworzą prototypy produktów i określają nowe procesy organizacyjne.
Może się to wiązać z dokonaniem pewnych odkryć oraz z wprowadze-
Jedną z zalet metody Collablab jest to, że umożliwia ona osiągnięcie
11icrn nowych informacji sprzecznych z dotychczasowymi paradygmata-
w ciągu kilku dni celów, którym w normalnym trybie trzeba by poświęcić
1111, pozwalających grupie odkryć o wiele szersze spektrum możliwości niż
kilka tygodni czy miesięcy. Jest to możliwe dzięki mistrzowskiemu przy-
I1r;rne dot<1d pod uwagę przy rozpatrywaniu tego problemu. Oto trzy przy-
gotowaniu tego procesu od strony coachingu oraz umiejętnemu stosowa- I, l,1dy:
niu siedmiu tzw. akceleratorów. Trener wraz z zespołem projektowym
(1) określają temat sesji, (2) wybierają uczestników oraz (3) przygotowuj;} I . Staracie się, żeby wasze ceny były konkurencyjne. Oto lista waszych
ćwiczenia. Na przykład w ćwiczeniu o nazwie „Powrót do przyszłości" konkurentów w tym zakresie (na przykład: Starbucks, Virgin Atlantic,
prosi się uczestników o wyobrażenie sobie, że jest rok 2010 i największe Disney Cruise Lines).
czasopismo biznesowe chce z nimi przeprowadzić wywiad. Ich firma jest W ten sposób dwie najlepsze firmy z waszej branży prowadzą swoi;!
wizjonerską organizacją, która dokonała transformacji z [uzupełnić] do działalność. Może zrobicie to, co oni?
[uzupełnić] i zrewolucjonizowała produkt w swojej branży. Jak tego do- , Wasi klienci twierdz<}, że albo dacie im to, czego chq, albo odcj<..L1.
konali? Wskażcie dwadzieścia pięć różnych możliwości spełnienia ich Ż;1dafi.
150 JI. Transformacja zespołu . /ilf(iowanie wzajemnego zrozumienia 151
Trener musi tak zaplanować i zorganizować cały proces, żeby jego uczest- 11 11,:c pojawiły się kolejne tematy. Wiele osób uważało, że modelka Eliza-
nicy mogli zapanować nad zwiększoną liczbą możliwości. Jednym ze sposo- 1,,., h H urley występująca we wszystkich reklamach firmy nie była osob<1,
bów jest poproszenie uczestników o opracowanie kryteriów, które musi , krbrą mogą utożsamiać się kobiety. „Ona wygląda tak, jakby już po wsta-
spełniać dobre rozwiązanie. Powstanie w ten sposób platforma do opraco- 11111 z łóżka, bez makijażu, wyglądała olśniewająco i seksownie".
wania rozwiązania, które stanie się podstawą skutecznego działania. Cho- gył ro zaledwie początek dwudniowych, wnikliwych, twórczych i in-
dzi o ro, żeby efektem CollabLab był w pełni rozwinięty produkt pracy ·11irujących rozmów, dzięki którym dokonano określenia na nowo marki
zbiorowej, a także plan jego przetestowania i uzyskania informacji zwrot- I 'rcc Lauder. Do historii firmy Estee Lauder, a także do historii Conoco
nych, na podstawie których będzie można wykonać kolejne powtórzenie. 1 1 <>wrócę nieco później, po zaprezentowaniu procesu Col lab Lab.
Zad:mie tre nera nie ogranicza się jednak do przygotowania i zorgani- Colłablab opiera się na zasadach, które wyznaczają zarówno struktu-
zowania ćwiczeń zgodnie z dość napiętym harmonogramem. Musi on ' 1 (a lego zdarzenia (trwającego zazwyczaj dwa lub trzy dni), jak i załece-
także obserwować to, co dzieje się w grupie, dokonywać oceny sytuacji 111 ,1 pomocne w stymulowaniu twórczego i analitycznego myślenia po-
i w odpowiedni sposób interweniować. Trener może poszerzyć program H1.ególnych osób i całej grupy. Proces w dużej części jest amalgamatem
o ćwiczenie pomagające uczestnikom „wejść we własny układ odniesie- 111.cch lub czterech modeli konwersacyjnych, które odkryłem, pisząc książkę
nia", żeby na przykład uniknąć sytuacji, w której grupowe uprzedzenia \ l<1stering the Art of Creative Collaboration (Sztuka twórczej wspólpracy).
nie pozwolą na wysłuchanie pewnych osób lub poglądów. Może także kdnym z tych modeli jest koncepcja „otwartej przestrzeni", wprowadzona
wprowadzić pewne dodatkowe zadania, żeby grupa nie zakot'iczyła pracy 1 11.cz H<urisona Owena • Inny modeł to omówione w rozdziale 5 „plano-
1 2
zbyt wcześnie. Jeżeli widzi, że na danym etapie nie można już nic osiąg '' .111ic strategiczne w praktyce" stworzone w organizacji Hunger Project\
nąć, może pomóc grupie przejść o krok dalej. Jest więc przez chwilę tre- I 1·1.cci - „Przejrzyj, skup się i działaj" - wprowadzony został w 1983 roku
nerem, potem skrybą, potem artystą, a następnie zadaj~1cym pytania. 1 11.cz Meta-Systems Group. Model ten został następnie przekształcony
1
Tworzenie możliwości zaczyna najważniejsze w niej przedsiębior które będą częścią projektu rozwią-
stwa, a także firmy z innych branż. Większość pomysłów jest odrzu-
1 ;111 ia. Członkowie grupy są prosze-
się od wyszukania oznak zmian
Można obserwować kupujących, by
cana na rzecz takich, które
we własnej branży, u konkuren- 11i o opracowanie zbioru kryteriów
spełniając określone kryteria,
cji i w oczekiwaniach klientów. odkryć ich niezaspokojone potrzeby ( 11ajczęściej składającego się z trzech
bardziej się podobają.
czy oczekiwania. ,11> pięciu elementów), na podstawie
Wkrótce uczestnicy tworzą niezwykle k11'> rego wybiorą najlepsze rozwiąza-
zróżnicowany wspólny bank informacji. Zarzucony zostaje dotychczasowy 11 ie. M_uszą one uwzględniać zarówno oczekiwania i potrzeby, jak i ogra-
sposób porozumiewania się, dający im niewiele możliwości wyboru. Zaczy- 111cze111a.
na się tworzyć nowy dialog, z nowy- Chęć opracowania rozwiązania spełniającego oczekiwania i potrzeby,
Członkowie grupy tworzą mi możliwościami i świeżym spojrze- .1jednocześnie uwzględniającego ograniczenia stwarza „napięcie twórcze",
wspólny bank informacji, niem na problem. Tę część procesu 1>rowadzące do powstania nowych pomysłów, innowacyjnych rozwiązaf1
a następnie badają wiele możli można przyspieszyć, organizując bu- 1 ~wieżego spojrzenia na problem. W wypadku Conoco kryteriami, które
wości, dzięki czemu zyskują rzę mózgów i wychodząc z założe 11111siało spełniać rozwiązanie, były: (1) „o jedno euro więcej," (2) realiza-
szerszą perspektywę. nia, że najlepszą metodą znalezienia , 1;1 nowych propozycji musiała wymagać niewielkiej powierzchni, ponie-
dobrego pomysłu jest zebranie wielu 11 . 1 ż tylko taką dysponowały stacje Conoco Jet, (3) rozwiązanie powinno
pomysłów. Trzeba podkreślić, że je- 111 ć nowoczesne oraz gwarantować dobry kontakt z klientami.
śli proces tworzenia możliwości będzie zbyt krótki, burza mózgów praw- Wkrótce zaczęto myśleć w kategoriach minicentrum handlowego sprze-
dopodobnie nie pozwoli wyjść poza dawne ramy. .l.1jqcego benzynę, a nie stacji benzynowej sprzedającej artykuły użytkowe.
Podczas CollabLab firmy Estee Lauder prawie trzydziestu uczestni- '>\\ieże pieczywo, kwiaty, wino i zabawki stały się częścią tego modelu,
ków podzieliliśmy na trzy grupy. Jedna zaczęła burzę mózgów, której I'' ąfobnie jak urządzenia do pobierania pieniędzy. Jednocześnie zrezygno-
celem było znalezienie nowej twarzy dla firmy. Stworzyła obszerną listę 11 .1110 z wielu innych pomysłów, zwłaszcza tych, które wymagały dużej
nazwisk intrygujących, nowych modelek. Druga grupa pracowała nad nową I'' >wierzchni.
kampanią reklamową, przemawiającą do współczesnych kobiet. Trzecia W wypadku firmy Estee Lauder grupa opracowała czteropunktowy
zaczęła pracę nad reklamami umieszczanymi w sklepach. '11<'1r kryteriów specyfikacji nowego określenia marki:
Z kolei podczas ColłabLab firmy Conoco grupa wyszła z założenia, Że
trzeba pozyskać „o jedno euro więcej" (od każdego klienta stacji benzyno- Sile! firmy jest jej dziedzictwo (inspiracją był tutaj film o Estee Lauder).
wej) i zadała w związku z tym pytanie: „Skoro tu już jestem, mógłbym Trzeba znaleźć dla marki nową twarz, z którą mogłyby się identyfiko-
jeszcze ... ". Efektem burzy mózgów był pomysł usług bankowych za po- wać współczesne młode, zamężne, mające dzieci i pracujące kobiety .
średnictwem urządzeń, które nie tylko umożliwiały pobranie pieniędzy, Rozwiązanie musi akcentować nie tylko luksus związany z produkta-
ale także rozprowadzały losy loteryjne czy świadczyły usługi (na przykład mi firmy, ale także pewną jakość życia.
wskazywały najbliższe sklepy czy restauracje). Następnie powstał pomysł Rozwiązanie musi być wykonalne.
zorganizowania kącika optycznego czy sprzedaży maskotek dla dzieci,
W trakcie burzy mózgów uczestnicy zgłosili mnóstwo propozycji no-
które nudzą się w podróży. A wreszcie pojawił się pomysł sprzedaży całej
• 11 li twarzy firmy Estee Lauder, pokrywając zdjęciami kandydatek ściany
masy różnych artykułów, tworzących ciepłą, przyjazną atmosferę - pie-
·· •koju, w którym pracowali. Jednak po uwzględnieniu kryteriów, które
czywo prosto z pieca, świeże kwiaty, upominki, wino, owoce i warzywa,
'" 1,i spełniać rozwiązanie, okazało się, co ciekawe, że grupa wybrała Aerin i.
a nawet steki z frytkami. I 111der, wnuczkę założycielki firmy.
l'odobnie jak jej babcia, Aerin była nie tylko przedsiębiorczą, pracuj~1-
Zaprojektowanie rozwiązania 1 11 ut ką ze słabością do luksusu, ale także osobą, o której kobiety mogły
· •11 iedzieć: „To ja". (Rok później zdjęcie Aerin ukazywało się w niemal
W drugiej fazie uczestnicy koncentrują się na tych możliwo śc iach, które 11,h m wydaniu „Vogue' a". Pojawiła się na liście najlepiej ubranych
zapewniają najlepsze rozwiązanie danego problemu. Większość rozważa · 'l11 ct. Nazwano ją „muzą mody"). Wraz z nowym wizerunkiem marki
nych w poprzedniej fazie możliwości zostaje odrzucona na rzecz tych, "• /L'ntowanym przez Aerin Lauder powstały pomysły nowych reklam,
154 II. Transformacja zespołu ·. Budowanie wzajemnego zrozumienia 155
nowych produktów, takich jak perfumy o nazwie „Intuition", nowych I, 1111 czasie grupa z entuzjazmem przystępuje do zadania, szczególnie gdy
ekspozycji sklepowych i kanałów dystrybucji, takich jak butiki, które ni- 1''1 opustoszeniu okolicznych sklepów z narzędziami i z zabawkami zgro-
gdy wcześniej nie byly brane pod uwagę. 111.1dzi różne interesujące przedmioty, które może wykorzystać do budo-
"\ trójwymiarowego modelu.
Przygotowanie prototypu W firmie Estee Lauder daliśmy uczestnikom mnóstwo czasopism i pian-
k••wych materiałów konstrukcyjnych , z których mogli zaprojektować re-
Po opracowaniu modelu rozwiązania uczestnicy przystępują do tworzenia k l.unówki telewizyjne, skonstruować wystawy sklepowe, stworzyć model
prototypu - musz<1 go zaprojektować, zbudować i przetestować. Oznacza I. .111ałów dystrybucyjnych. Uczestnikom Col lablab w firmie Conoco dali-
to db grupy skok na głęboką wodę. Prototypy tworzy się za pomocą .111v klocki lego i kazaliśmy zbudować z nich stację benzy nową (minicen-
środków i materiałów, które znajdują się pod ręką. Pierwszą myszą kom- 1111111 handlowe przyszłości) na powierzchni pół metra na metr.
puterową był pojemnik z masłem, którego kształt - zdaniem projektanta Zawsze uderza mnie zachowanie uczestników CollabLab podczas pro-
- idealnie nadawał się do tego, aby położyć na nim dłoń i toczyć umiesz- , ('\li wspólnego tworzenia. Cofają się do twórczych czasów dzieciństwa,
czoną wewnątrz kulkę. k1nły lepili halw;my, budowali zamki obronne, robili lalki i domki dla
Przykładem na to, że prototypy można zastosować również do two- 111Lh. Zamiast wudzonych min widzę ludzi cieszących się, że to, co wymy-
rzenia strategii, a nie tylko do wymyślania towarów i usług, jest przypa- .lili podczas burzy mózgów, staje się rzeczywistością. W firmie Estee Lau-
dek Jeffa Bezosa, założyciela firmy Amazon.com. Pewnego dnia, siedząc , In ludzie z ogromnym entuzjazmem projektowali całą masę prototypów,
w swoim gabinecie, przeczytał, że w ciągu najbliższych pięciu lat sprzedaż l, 1,'1rc wkrótce pojawiły się w dodatkach do czasopism i na wystawach
produktów i usług przez Internet wzrośnie o 2500910. Porzucił więc ciepłą .k lepowych, przynosząc wspaniałe efekty.
posadkę na Wall Street i polecił firmie transportowej zapakowanie swoich
rzeczy. Nie był pewien, gdzie chce założyć biuro, kazał więc firmie kiero-
wać się na zachód. ( :oaching metodą CollabLab
Po paru dniach zadzwonił i polecił im jechać do Seattle, gdzie było
wielu pracowników obeznanych z najnowocześniejszymi technologiami. '\.1jważniejsz~1 część pracy trener ma do wykonania, zanim zbiorą się
Odłatuj<1c, nabazgrał nazwę firmy (pocz< 1tkowo „Cadabra") oraz wypisał " ' 1cstnicy Collablab. Polega ona na przygotowaniu i opracowaniu ca-
przedmioty, które mógłby sprzedawać przez Internet - książki, kasety, l.~~<> programu, a także na pomaganiu uczestnikom w określeniu proble-
gadżety elektronicwe. W ciągu trzech dni za pomocą programu kupione- 11111. W trakcie samego spotkania trener musi się skupić na zapewnieniu
go w sklepie komputerowym zaprojektował prototyp strony interneto- '„lpowiednich warunków do pracy i dyskusji w danym dniu. Następnie
wej. Metodą prób i błędów odkrył, że największe szanse powodzenia dają 11 111~i pilnować, aby cały proces przebiegł w szybkim tempie.
książki, i firma ruszyb pełną parą. Trener powinien wychodzić z założenia, że wzajemne porozumienie
Tworzenie prototypów to świetny sposób, żeby grupa mogla się prze- 11
qlcpiej jest budować krok po kroku. Niestety, gdy ludzie mają za zadanie
konać, czy rz ec zywiście wypracowała wspólny punkt widzenia na rozwią · ·1•r;icowanie nowej strategii, procesu czy produktu, najczęściej starają się
zanie. Może być tak, że każda osoba w grupie zaprojektuje jakąś część 1 1 ,loskonalić rozwiązanie, nie dbając o zapewnienie sobie odpowiednich
11 1
nia, czy zadaniem grupy jest opracowanie nowej strategii, nowej kampanii • wcgo łańcucha wartości, żeby na tej podstawie odpowiednio zmodyfi-
reklamowej, produktu czy usługi. Choć początki bywają różne, po krót- 1 ••wali swoje działania, póki jeszcze nie jest za późno.
156 II. Transformacja zespołu ll11dowanie wzajemnego zrozumienia 157
Wyobraź sobie, że jesteś trenerem drużyny, której rozgrywający otrzy- ~1.czere intencje
mał dwuminutową karę w chwili, gdy drużyna zaczyna nową akcję. Nie
będziesz doradzał zawodnikom gry długimi piłkami, lecz raczej przetrzy- 1 •• oznacza umiejętne pomaganie? Na czym to polega? Przede wszystkim
mywan ie piłki i wybijanie jej na aut. W ten sposób zyskają na czasie. 11.1k·ży szczerze dążyć do sukcesu grupy. Sztuka ułatwiania polega na wspie-
Upewnij się, że cała drużyna współpracuje, realizuj<1c pl a n gry. Chodzi ' 111iu grupy w osiąganiu jej celów przez budowanie wzajemnego zrozu-
o utrzymanie rozpędu, energii i wspólnej dyskusji na każdym etapie reali- 111 1l·nia między jej członkami. Umożliwia to podjęcie spójnych działafi.
zacji zadania. 1 1,oby, które opanowały tę sztukę, coraz częściej angażowane są do po-
Trener musi ta kże dostarczyć odpowiednich narzęd zi. Przedstawione 11 1.1gania zespołom w poprawie nie tylko sposobu porozumiewania się, ale ,1
poniżej rady dotyczące przeprowadzania burzy mózgów najlepiej oddają ' 11kości wspólnego myślenia.
ducha CollabLab. Pytania, z którymi trzeba się zmierzyć, to: Jak mogę pomóc ludziom
1• 1 1L' rwać impas w dochodzeniu do wyznaczonych celów, umożliwić im I
\ · l~L· ie poza paraliżujące ich schematy, aby dokonali przełomu w swoim
1'1 •,ohie rozumowania? Jak mam sprawić , aby wiceprezes zrozumiał, że
Rady dotyczące organizowania burzy mózgów · :',11 siła polega nie tylko na mówieniu, ale również na słuchaniu, które
'1 dobywa z łudzi ich najlepsze pomysły? Jak umożliwić ludziom dysku-
I. Sform ułujcie problem w jednym zdaniu. Jasno go przedstawcie.
2. Stwórzcie swobodne reguły. Zachęcajcie do przedstawiania szalon ych pom ys lów.
"
0
11 anie na tematy, które dotychczas nie podlegały dyskusji? Na te pytania
Zadbajcie o dużą ich liczbę. : ~"„to nie ma prostych czy oczywistych odpowiedzi.
3. Ponumerujcie pomysły. „Spróbujmy zebrać sto pomysłów". „Podoba mi się po- Chcąc zaktywizować poszczególnych członków grupy, można zada-
my s ł numer 6". ' .1c im proste pytania („Co o tym myślisz?"). Można też bezpośrednio
4 . Budujcie i lqczcie. Rozbudowujcie poszczególne pomysły i łąc zcie je, żeby otrzy- 11 _:'.nować w czyjś sposób myślenia, zmuszając go do wyszukania oraz
mać nowe m oż liwośc i . .1k westionowania paradygmatów, którymi się kieruje, oraz prawd ziwych
5. Przynieście zabawki. Znajdźcie interesujące zabawki czy gadżety , które wprowa- I " 11czyn jego defensywnych zachowaf1. Inną możliwo śc ią jest danie łu
dz'J atmosferę zabawy oraz będą stymulować twó rcze myśleni e. , f., 111111 metod i narzędzi, które zwiększą ich zdolności poznawcze i inter-
6. Miejsce, które pamięta. Stwórzcie „ścianę wiedzy" dla najl epszych pomysłów . i " · 1,onalne.
Łączcie i miesza jci e pomysły w tr;1kcic sesji. kdnym z najważniejszych zadań trenera jest pomaganie członkom
7 . Z róbcie coś, co podniesie po:;,iom energii. Można skorzystać z gier zespołowych 111pv w umiejętnym balansowa niu między poparciem danego stanowiska
(na przykład przełamujcych pierwsze lody) łub wprowadzić jakieś ćwiczenia fi- 1
• 11 •ciekliwości+ Musi więc nauczyć ich zadawania pytań łub mówienia
zycz ne.
111l· wiem" zamiast udzielania gładkich odpowiedzi. Nie dawajcie im go-
!
.·•\\ 1eh przepisów typu „pozytywne myślenie" czy „lepsza komunikacja". I
· 1m iast tego stwórzcie warunki do refleksji. Możecie wypróbować pyta- I„
11 1.1: „Jak pozytywne myślenie przeszkadza w myśleniu rygorystycznym?"
11 11 „Co nam utrudnia wzajemne słuchanie?".
1
pomagać
0
(w osiągnięciu oczekiwanego rezultatu) czy pomocą rozwijającą. Pomoc l lstal podstawowe zasady
podstawowa polega na współpracy z grupą w uzgadnianiu celów, podję
ciu ważnej decyzji oraz załagodzeniu konfliktów. Pomoc rozwijająca to \\ prowadź zasady rozmowy i zaproponuj grupie, żeby się do nich stoso-
uczenie grupy prawidłowego myślenia i współpracy w osiąganiu pożąda 11 .da. Roger Schwarz, autor The Skilled Facilitator, twierdzi: „Zawsze
nych rezultatów. 1l11rnaczę moim współpracownikom, że jeśli nie będą chcieli uwzględniać
Zazwyczaj wiąże się z „pogłębionym cyklem uczenia się", czyli pozna- 11.1jważniejszych wartości i podstawowych zasad, i tak będę je stosował,
niem przez członków grupy zasad podejmowania decyzji. Tworzy się rów- I'' •nieważ uważam, Że się sprawdzają. Jeśli ktoś ma z tym problem, być
nież „pola ćwiczebne" do testowania nowych pomysłów, narzędzi i me- 111< >Ze współpracuje z nieodpowiednią osobą".
tod. Może to być „płynne formułowanie", „dialog", „drabina wnioskowań" Poniższe zasady są szczególnie przydatne przy podejmowaniu decyzji
1 tedy, gdy grupa stara się osiągnąć cele związane ze zwiększeniem wydaj-
itp. Z mojego doświadczenia wynika, że tego rodzaju interwencje wyma-
,,„.;ci, wprowadzić zmianę lub musi rozwiązać złożone prohlemyh.
gaj<1 współpracy z grup<1 przez okres od dziewięciu miesięcy do roku.
nauczysz ich sztuki prowadzenia dyskusji. Wspólne planowanie kolejnych Jziahi1 oraz sposobów rozwiqzywania
sporów.
Dyskutowanie na tematy, które uważano za niepodlegajqce dyskusji.
1
' • Stosowanie zasad podejmowania decyzji, które tworq odpowiedni poziom
1.aangażowania.
Prawidłowa współpraca opiera się na następujących wartościach
d/ 11 : 'fiu· Skif/cd hJcilitutor, Jos:-.t:y~HJss, S:m Francis(o 2002. \X.1'ykorzystano za z~rnL! Rugc.:Ll 1\1. SchwarzJ.
• Wymiana 1mż11ych informacji. Podstawą dyskusji nic mog<) być tylko c1rbitralne
opinie i założenia. Osoba wypowiadająca się musi przedstawić ważne informa-
cje, poparte odpowiednimi przykładami.
• Dokonywanie swobodnych i świadomych wyborów. Dotyczy to uzgodnienia !.
celów spotkania, metod zdobywania informacji oraz zmian w sposobie
myślenia i zachowania. /.1stosuj cykl diagnozy i interwencji
• Osobiste ~c1L111gażowa11ie w osi,1g11ięcie okres'/o11ych rezultatów. Oz1ucza to, że
bżdy czuje się osobiście odpowiedzialny za podjęte decyzje, ponieważ są one ' 1 kl składa się z dwóch etapów - diagnozy i interwencji (ilustracja 7.1)7.
dla niego samego ważne. I 11.1gnoza obejmuje: obserwację zachowania, wyciągnięcie wniosków oraz
• Uczenie się jest równie wa~ne jc1k wyniki. Spotkanie nie może się zakoi'Kzyć, ·di~·cie decyzji o interwencji lub jej zaniechaniu. Trzeba unikać pochop-
jeśli grupa nie nauczy się czegoś nowego.
.:~1> wyciągania wniosków, dokonywania pospiesznych ocen i narzucania
111 pie własnych teorii. Podczas etapu interwencji obserwujcie uwazme
1111 1 t; i wyci<1gajcie wnioski jedynie na podstawie bezpośrednio zaobser-
', •wanych zachowań. Aby nie spowodować reakcji defensywnej, zanim
,, •1kjmiesz interwencję, zastanów się nad tym, co chcesz powiedzieć. Sto-
, •\\anie się do tych zasad pozwoli ci uniknąć kłopotów.
160 li. Transformacja zespołu . Budowanie wzajemnego zrozumienia 161
Działania w ramach interwencji Działania w ramach diagnozy Równowaga między obroną własnego stanowiska
, 1 zadawaniem pytań
6. Pomoc grupie
w podjęciu decyzji,
1. Obserwacja \\ idziałem menedżerów zmagających się z różnymi problemami podczas
zachowania
czy i jak zmienić zachowanie 111«>by polepszenia dialogu prowadzonego wewn<1trz grupy, z którą współ-
111,1cowali. Mam tu na przykład na myśli zapominanie o tym, jak ważne
11 -,r włączenie do dyskusji osób o różnych punktach widzenia lub mają
, 1d1 różne przygotowanie. Inny problem to niechi;ć do sprzeciwienia się
2. Wyciągnięcie ,l.111emu stanowisku, co uniemożliwia ścieranie się różnych poglądów bę
wniosków
, l.JLe źródłem kreatywności. Najwii;kszym problemem menedżerów jest
5. Przetestowanie 11 1l11ak brak równowagi między obron<1 danego stanowiska a zadawaniem
wniosków
1,, ra11.
Źródło: The Skilled Facilitator, Jossey-Boss, Son Francisco 2002. Wykorzystano za zgodą Rogera M. Schwarza
11· r,1kimi a takimi przesłankami. Kto widzi to w inny sposób?". Członek
·.111py może na przykład powiedzieć: „Oto, jak widzę ten problem. Wyko-
Ilustracja 7.1. Cykl diagnozy i interwencji 111 stuję następuj<1ce informacje ... Kto widzi to inaczej?".
To samo dotyczy słuchania. Najczęściej słuchamy z pewnym nasta-
\\ 1L·niem: „To bzdury'', „Całkowicie się z tym zgadzam", „To nieprawda"
. 11 „To mi się podoba". Unikamy w ten sposób wpływu innych na nasze
· 1111nie i przyjęte założenia. Jeśli zrównoważymy obronę własnego stano-
Musisz interweniować w sposób myślenia i komunikowania się grupy,
11 iska z zadawaniem pytaó, bi;dziemy mogli zrozumieć naszego rozmów-
jeżeli widzisz, że: (1) grupa bierze się do omawiania kolejnego tematu,
., 1 bi;dziemy mieli odwagę wejść w jego układ odniesienia.
a jeszcze niewystarczająco porozumiała się w zakresie poprzedniego, (2) człon
Odmawiamy współpracy, bo nie chcemy zmieniać przyjętych zalożeó
kowie grupy broni<} określonego stanowiska, ale nic zgadzają się na pytania
1 11rzeraża nas możliwość wejścia w układ odniesienia innej osoby. Tego
dotyczące sposobu rozumowania, który doprowadził ich do jego przyję
11,,lzaju sztywność pogh1dów, egocentryczność myślenia i opór S<1 co prawda
cia, (3) mówią coś, co jest niejasne, mylące lub niezrozumiałe dla pozosta-
11 >rnmiałc, ale mog<1 prowadzić do niepowodzenia grupy.
łych członków grupy, (4) krążą wokół tematów lub uważają je za niepod-
legające dyskusji, (5) dyskusja przebiega zbyt szybko i nie ma czasu na
zakwestionowanie procesów myślowych poszczególnych osób. "1.mcz ludzi posługiwania się językiem czynu
Jeśli zaobserwujesz powyższe nieprawidłowości, przerwij dyskusję,
mówiąc na przykład: I 11·11er powinien uzyskać od ludzi wiqż,1ce deklaracje, jednocześnie zoho-
' 11L1j,1c ich do dotrzymania danego słowa. Obiernice i prośby musz'1 być
• „Myślę, Że musimy w tym punkcie nieco zwolnić dyskusję".
u/ne. Czasami wydaje nam się, Że została złożona obietnica, podczas
• „Spróbujmy lepiej poznać to zagadnienie".
,:1 1\ rzeczywistości hylo to tylko nieprecyzyjne „spróbuj~·". Myślimy, ie
• „Na podstawie jakich informacji wyciągasz swój wniosek?".
1 1('iciliśmy się z określon<1 prośb,1, kt<'>ra w rzeczywistości była jednak
• „Co niiałeś na myśli, mówiąc, Że ... ?".
' '1.1s1ia. Jako trener musisz pomóc ludziom w odróżnianiu obicrnicy od
• „Czy rzeczywiście myślicie o tym, czym się teraz zajmujecie?".
111·('>buję'', prośby od skargi, oferty zrobienia czegoś od opinii, jak tr1ch~1
162 Il. Tra nsformacja zespołu ·. Budowanie wzajemnego zrozumienia 163
to zrobić. Jeśli będ z i ec i e rozliczać ludzi z wyraźnych obicmic, próśb i ofert ,, Analizotuanie impasów. Zapytaj: „W czym s ię zgadzamy, a w czym
oraz z dotrzymywania dan ego słowa, nie tylko skłonicie ich do działania, nie? Co obecny impas mówi nam o róż nicach w zakresie naszyc h
ale też pomożecie im w rozwoju. Na ilustracji 7.2 przedstawiono, na czym podstawowych założeń?".
polega język czynu.
I ostatnia uwaga. Ki erowanie krytyki pod adresem grupy, a nie poje-
,Jrnczych osób, często bywa skuteczniejsze i wywołuje mniej reakcji nega-
11 wnych. W każdy m razie musisz formuł o wać krytykę w sposób, który
Język czynu
111L· prowokuje c z ł o nków grupy do ulubion ej g ry w „zabić trenera". Mo ż -
różnią się od
1-- - - - - -- - -- - -- - „
I skarg
Prośby
~---~
Przypisy
od różnią się
Oferty zrobienia 1-- - - - -- - - -- - - --opinii, jak trzeba
czegoś to z robić Ihvid Bo hm, 011 nia/ogll(', David Bohrn Semi1urs, Oj ,1i (CA) 1990.
1 larr iso n Owrn, Opm S/Mcc Tedmology: A Uscr's C11ide, lk rn:tr-Koe hl er, San fra nci·
" "" 1997 .
Ilustracja 7 .2 . Język czynu, który służy budowaniu wzajemnego zrozumienia ksre m wd 1.io,:cz ny za m oż liw ość rnzml>w z Joan H o lm s, dyrektorem Hungcr l'rojccr,
organ izac ji 111 .1j ącc j na c·elu zlik w idowanie problemu glodu .
<l prac y, kt<'>r:111:1pisali Gai! i M :m Ta ylor z MG T :1ylor Cor po rar ion, moi.na przt:czy r :1ć
" ksi:iżcc Clms.1 Peterso na i Gay le Pcrgamit, l.ea/Ji11g !he /ll1yss: 1'11lti11g Grcmp Gc11i11s to
\\'ork, knOwh e rc Press, Palo Alto (CA) 199 7.
lnformaqc na tcm:it p odstawowych wartości zaczerpnięte zos ta ły z pracy Chrisa Argyri-
Trener jest przede wszystkim nauczycielem Zob. C. Argyris, K11owledge /ór Actio11, .fosscy-fbss, San h a ncisco 1993.
,,l.
lntormacje na remat p o d su wow ych zasad zosuly wyko r z ~/sune za zgodą Rogcr:1
Trzeha zaopatrzyć grup([' w pewien zhiór rad, narzę d z i i metod, które po- \\.Schwarz.i, •Hl rora bi:1 ż ki Th(' Skilled F.iólil<1tor, Josey- 1\:iss, San hanc1sco 2002.
mogą jej w prowad ze niu rozmowy. Oto takie przydatne rady: Informacje na re rn :it cyklu di agnozy i interwenc ji zosta ly wykor1.ysrane za zgDd:J Rogera
\ \. Schwar1.a , :rnrora k s i :j ż ki The Skilled /·~ 1cilil<1/or, Jo scy -lh ~ s, S:rn Francisco 2002.
1. Rozpoczęcie i zakończen ie . Na początku każdego spotkania poproś
każdego z członków grupy, żeby się zastan ow ił i powiedział, co go I.
niepokoi. Na końcu spotkania zapytaj każd ego , co z niego wyniósł.
2. Spotkanie bez ustalonego harmonogramu. Od czasu do czasu zorgani-
zuj spotkanie hcz ustalonego harmonogramu, którego celem hędzic
tworzenie poczucia wspólnoty. Daj lud ziom m oż liwość opowiedzenia
o tym, kim są i co dla nich znaczy ten projekt.
3. Chwila refleksji. Sp ytaj siehie: „Co próbuj ę os i :mn<1ć dzięki tej rozmo-
wie?", „O co mi chodzi?", „Czy chcę słuchać i p od dać się wpływom?".
4. Równowaga m iędzy obronq własnego stanowiska a zadawaniem pyta1i
na jego temat. Pyta nia : „Co doprowadziło c i ę do takiego pogł <1du ?",
„Co przez to rozumiesz?". :1
zatem możemy zrobić? i 1 il k(;" '. Gdy zaczynamy m{)wić prawdc;, stawiamy przed sob<) lustro,
Od jednego z biznesmenów usłyszałem kiedyś: „Uczucie, jakiego wie- r ,·,rym możemy się przcjf!.eĆ. Efektem może być odrzucenie udawania
lu menedżerów doznaje z powodu niemożności onvartcgo rozmawiania , howa11 defensywnych na rzecz autentyczności, kreatywności i ucze-
o niektórych sprawac , nwnia porÓ\\'il<lĆ ,: rnzpacz;), ak;1 odczuw;1 bie-
J~1.k /, ~r~tłu 'f!·zccicgu \\·i~1t~1 ;-:T(':lJu;~:L·:- ·.v- :··,\·~:( ··it; ~~ :_„1 !~'.tego krt;gu 11hó- .Lbc ~') :~askoczcni. gdy /•lric:1tuj<1 się, ;,;k ·x~trtościin\a :no>.c hć
.. il~\ d ' . ,1 roz1110\\'~1. -~;octhc povvicd;j~1ł: ,,Ruz1nov.·a L.~ i"1:1j\\-s~:iania!s;~c ~ :~:"L·.~
,_;<,\v]~1.dczc!)~' \'(i'icJc U~\~:h ;1<,t\\··icrdzi, ;_.:,L 1::·._· ;:~~1 '„i~-~--~/:Lj r:·:~:-.·>--·::~
166 Il. Transformacja z espo/11 ' /foz poznawanie i elimi11oll!a11ie zachowań defensyumych 167
no ści niż szczera rozmowa. Problem polega na je j zainicjowaniu , stworze- 11 .1 różne spra w y z punktu widzenia inn ych osób, nie rozumieli ś m y reż
niu odpowiednich wa runkó w i nabyciu umi ej ę tn ości jej właściwego pro- 1>r1 vczyn ich p ostę p owa nia. Teraz naprawd ę o tw o rzy ł y nam się oczy".
wadzenia. A oto opini a Wrighta E lłiota, jednej z n a jważ ni e j sz ych osób odpowi e-
. ln1łnych za proces zmian w firmie: „To, co z robiliśmy, miało na celu
l'"prawę naszej p oz ycji w stosunku do konkure ncji, usprawnienie wspó l-
Rozmowy o sprawach „niepodlegających 1" .IL'Y i utworze nie kan a ł ó w umożliwiających w firmi e bardziej osobi s tą
dyskusji" I , 1 1 mmikację" 4 •
Każd y z pracownik ó w C hase podkreś l a ! , że cal y proces miał bard zo
Pewnego dnia Tho mas Labrecque, prezes i d yre ktor C hase Manhattan · " ' >hisry ch a rakte r. Sukcesem b y ł o stwo rze ni e e t yki o bslugi klientów. Ni e
Bank, wezwał dwudziestu czterech najważni e j szyc h lideró w ze swojej fir- · li()d zilo o to , że b y d yre ktor stal i osobi śc i e wital ka żdego klienta, al e
my na trzydniową k o nfere ncję. Ponieważ ni e mi a la o na ustalonego pro- • k każd y zastan ow iI s i ę , które jego działania utrudniaj ą prawdziwe skon-
gramu, wszyscy byli za ni e pokojeni i zastawiali s i ę , co to mogło oznaczać. . , 11trowanie si ę n a kli e ntach. Wniosek z prog ramu : najważniejszy m ce-
Szef jest zły? Sfrustrowa ny? Co się będzie dział o ? Okazało się, że uczest- l, 111 jest zaspokoj e ni e potrzeb klientów, nawe t j eś li miałoby to oznac z a ć
nicy zostali zaproszeni na coś, co później został o na zwane happeningiem. ;•11d.:azanic go innej jednostce.
Labrccquc, pracujący dla Chase od trzyd ziestu lat, wiedział, co może Okazało si ę , że trzeba omówić wi ele kontrowersyjnych zagadnil'.11,
si ę stać, gdy zbyt wi ele spraw uważa się w organi zacji za niepodlegające 11 1 1 ~· dzy innymi kw esti ę struktury firmy, w ynag rod ze 11 , a zwłaszcza przy-
d yskusji. Zanim wi ę c zwróc ił się do wiceprezesa z prośb<1 o przedstawie- ," 1r1;Jdkowania klirntó w poszczególn ym jedn ostko m . Przeważnie, po ch w i-
ni e deklaracji misji , zadal uczestnikom kluczow e p ytanie : „Na jakie tema- '1 11;1hania, lid e rzy zaczy nali ze so bą o rym ro z ma w ia ć. W ci ągu kolejn yc h
ty jeszcze ze s obą ni e roz mawiali ś m y? " . Pow ied zia l też, że nic widzi sensu 111 1 l's i ę c y m e n e d że ro w i e z powodzeniem opraco wali n o wą s trukturę o rga-
kończenia sp o tkania, dop ó ki nie omówi <} tych tematów. 11 11;1cyjn<1 oraz syste m wy nagrodzeń. Praw ic poł ow a ich w ynagrodzeni a
Labrecque i tren e r zajmuj<1cy się grupą p o lec ili uczestnikom spotka - 1 1 1si<1gnięcia zos tal a u z al e żniona od pracy p o dl eg łych im dzialów. „T o
nia, żeby omówili i oce nili wzajernn<1 wspólpracę. Nas tępnie zebrani mieli 1d1.iwiające, jak z mi e nił o się nasze nastawie ni e " - p o wiedział jeden z wi -
podzielić się na grupy i omówić oraz ocenić włas ne umiejętności w zakre- ' 11 1'Czesów. T e raz m o żna mieć pewność, że m e ned że rowie będą ze soh•1
sie zarz<1dzania oraz s k o m e ntować ocenę wystawi o n <1 im przez kolegów. .1 ' l'''llpracować w trakcie obsługi klientów.
Wkrótce stało się jasn e, że cz łonkowie grupy w ogó le nie mieli do siebie Jeden z men e d żerów podsumował: „To byly dni , któ re zmieniły Chase" .
zaufania. 1
11,rt>ez spotkani a kadr y ki e rowniczej najw y ższego szczebla odbyła sic;
Między liderami p oszczególn ych jednoste k bi zn esow ych duże rozbież · 1\\ nież sesja, p o d czas któ re j 1 l OO men e d ż er ó w d o pra c owa ło tę wstę pn ą
ności poja w ił y s i ę nic t ylko we wzajemne j oce ni e . Uwidocznił y s ię ró w- 1 1 1 j ~" Program przed sta wion o nastę pnie 35 t ysi:o1co m pracowników, sta-
nież różnice pogL1d ów o dno ś nie do kierunku rozw o ju firm y oraz sp o so- . q.1c się zdob yć ic h p o parcie i zaanga żo wa nie w trakci e sesji prowad zo-
bó w o s iągania w yz naczo n ych celów. Stał o s i ę jasn e, że przez łata utrwali Io '' 1 ' h przez t ych 1 I OO m e n e d żeró w. Kol e jn ym k ro ki e m by Io doskonal e nie
się mnóstwo zach o wat1 defe nsywnych. Niektó rzy z menedżerów wypra- · 1, ilności przywó d czyc h i umiejętności ucze nia s i ę w grupie. Jak działania
cowali sobie skompliko wan e strategie obrony własn ego terytorium - L1cznie "plynęly na osta tecrn y wynik finansow y firmy? C hase nadal ma przed
z wyposażeniem drzwi do biura w zamki ele ktroni czne i zatrudnieniem · ·h.) dlug<1 drogę d o p e łn e j transformacji i sp oro jeszcze czasu zajmi e te j
kilku uzbrojonych str aż ników. 1'. '.;rnizacji powró t d o d a wnej formy, jedn a k r e ntown ość kapitału wlasn e-
Jeden z pracownik ó w ta k to skomentow a ł: „ Pi e rwszego dnia progra- , · wróciła d o p ozio mu o I 8,1 <y(i niższego ni ż <lwa lata po zainicjowaniu
mu zadzwonił do mni e m ó j szef. Zapytał e m: »N o i ja k tam? «. A on na to: 'I . 1~ v , czyli jest znaczn ie lepszy niż u większośc i ko nkurencji.
»To prawdziwa masa kra. Trzeba się pakować i wracać do biura, zanim ro
wszystko w y buchni e«. J edn a k następnego dnia zad zwo ni I ponownie, że by
powiedzie ć, że wszystko s i ę zmieniło " . l'rzyczyny zachowań defensywnych
Ktoś inny p owi e d z iał: „Nie chodzi o to, Że s i ę ni e lubim y - nie podoh;t
nam się tylko to, co inni robią. Nie jest też rak, że z zasady nie ufamy sobie
w zajemnie - po p ros tu nigdy nie rozmawiali ś m y ze so bą, nie patrzyliśmy
I 11 kr z zespoi e m m og~J wiele zrobić w ce lu w yeliminowania zachowa il
I, IL'nsywnych. Z n a m jednak wiele przypadkó w , gdy mimo ogromn ego
li
I
168 Tl. Transformacja zespołu \ _ ffozpoznawanie i eliminowanie z,1chowań defensywnych 169
że król ma szaty, podczas gdy każdy wie, że jest nagi". Unika się zatem Menedżerowie próbujący poruszać trudne tematy byli zakrzykiwani
zde maskowania, sz ukaj<1c poparcia dla swoich zachowa11 defensywnych . 1•r1.cz prezesa, który przej <1 ł firmę, kiedy była ona w dobrym stanic, i wy-
Nie uważaj <}C, że takie postępowanie jest nie etyczne, ludzie często ukry- : 11 ;1wał zasadę „nie kołysać łodzią". Gdy jeden z menedżerów zapytał
waj;1 prawd ę, głosz;1c takie pogL.1dy, jak „Trzeba m yś leć pozytyw nie", „Nic · , ogromne kwoty tracone na operacjach zagranicznych, usłyszał: „Musi-
potrze ba nam konfliktu w grupie" czy „Trzeba być dyplomatą". Skutkiem 11 11 działać na skalę globalną". Z kolei na stwierdzenie, że bank ma po-
tego jest atmosfera rezygnacji, eskalacja hłędciw oraz ni emoż ność zarz;i- 11 .1i. ne problemy technologiczne, prezes odpowiedział: „To nie pora, żeby
dzania organi1.acj<). · • tym dyskutować. Jeśli masz coś na ten temat do powi edzenia, prze ś lij mi
1•oufne sprawozdanie". Jeden z menedż erów bardzo trafnie podsumował
klonność prezesa do obchodzenia i ukrywa nia problemów: „On jest jak
11cka, która płynie nad skaL1 albo obok niej".
170 II. Transformacja zespo/11 ' I\ozpoznawanie i eliminowanie zachowań defensyumych 171
Początkowo członkowie zespołu sami starali się rozwiązywać probk- · prezesem na wyjeździe służbowym, a on miał pustą teczkę. Nie wziął ze
my podczas spotkań w gabinecie prezesa. Broniąc swoich poglądów na <>h;1 nic do roboty".
kontrowersyjne zagadnienia, uważali jednak, żeby nic urazić kolegów. Zreferowałem to wszystko prezesowi. Wyjaśniłem mu, Że choć pra-
Prywatnie prezes drwił sobie z ich zakłamania: „Ostre kły, ale na twarzy . '1wnicy chcieli, żeby mu się powiodło, dostrzegali ogromną przepaść
piękny uśmiech". Jednak pan Team sam miał awersję do konfliktów i za 1111\·dzy jego deklaracjami i zachowaniem. Podałem mu całe mnóstwo przy-
każdym razem, gdy w grupie wybuchała gorąca dyskusja, zaczynał bawi( 1 I.idów. Wytłumaczyłem również, że pracownicy nie realizuj4 jego wizji,
się okularami lub kazał im samodzielnie popracować nad tym. I" 111ieważ nie uważaj<} jej za swoją i nie są z tego rozliczani. Zwróciłem
111\ .1gę, że nie podjęto dyskusji o najważniejszych zagadnieniach strate-
·1l rnych i operacyjnych - częściowo było to spowodowane zachowaniem
Ukrywanie ukrywania 1 >rc;,esa, a częściowo postaw<} członków grupy. Następnie przedstawiłem
.1kcenia maj<1ce na celu zlikwidowanie zachowań defensywnych i stwo-
Prezes był sfrustrowany zachowaniem grupy, która zamiast podj<}Ć współ
pracę, próbowała przcsun<1ć każd<1 decyzję na wyższy szczebel lub porozu-
' ;l·nie okazji do uczenia się.
Wyjaśniłem prezesowi, że jedynym sposobem na kontrowersyjne za-
miewać się z nim na boku. Nie zdawał sobie jednak sprawy, że sam się do
, 1dnienia jest ich omawianie, a jedynym sposobem radzenia sobie z za-
tego przyczynia, nie dhaj<}C o zapewnienie możliwości dialogu i unikając
dyskusji na wicie tematów. Członkowie grupy również nic zdawali sobie , IH>waniarni defensywnymi jest skoncentrowanie się na nich. Zasugero-
" .dcm, że wielu członków grupy widzi konieczność dialogu.
sprawy, Że zgadzaj<}C się na istnienie tematów tabu, przyczyniaj<} się do
narastania problemu. Jeden z menedżerów powiedział: „Jeśli zacznę mó- Gdy prezes przemyślał sobie to wszystko, poprosił mnie o ponowne
11orkanie. Jego reakcja mnie zaskoczyła. Zapytał: „Czy możesz mi zna-
wić, narobię sobie kłopotów. Jeśli nie będę się odzywał, pod koniec roku
jak zwykle podwoj<1 mi pensję". l, 1ć odpowiednie rozwi<1zanie organizacyjne?". „Szukasz technicznego
, , 11wi<1zania problemu o charakterze personalnym" - odpowiedziałem.
Niektóre z tych zagadnid1 miały zasadnicze znaczenie przy wdrożeniu
\\ \ jaśniłem mu, że jeśli rzeczywiście chce coś zrobić, musi przejrzeć się
strategii prezesa. Na przykład jednym z takich omijanych tematów były
11 lustrze, a nie liczyć na to, że wszystko uda się załatwić za pomoq
wynagrodzenia. Pewien menedżer zauważył: „Dlaczego mam sprzcdawal'
·111iany formy. Musi zadać trudne pytania, które umożliwi<} transforma-
cudze produkty. Ja nic z tego nie mam". Wkrótce zaczęła narastać atmos-
fera strachu, chciwości i nieufności. Było to spowodowane unikaniem ' i'" na przykład: „Czy wychodzę z założenia, że lepiej »nie kołysać ło
,J11;)", a jeśli tak, to jakie S<1 niezamierzone efekty takiej postawy? Czy
tematów, które mogły być kłopotliwe lub niebezpieczne.
1.1ram się unikać konfliktów podczas publicznej dyskusji? Dlaczego ukry-
11 .1 my i omijamy problemy?". Prezes zignorował moje sugestie.
Zmiana formuły czy przyjrzenie się sobie? Zauważyłem, że po kilku latach notowania akcji Euro Banku drama-
11 unie się obniżyły i, po raz pierwszy od wielu lat, wysoka zazwyczaj
Pracownicy firmy zaczęli kwestionować kompetencje prezesa, mówiąc, że '' 11towność kapitału własnego spadła poniżej J 8<V<J. Pojawiły się również
on i jego menedżerowie stanowi<} grupę dysfunkcjonaln<1. Kiedy pan Team I" 1ważne problemy operacyjne - wszystko to w niczym nie przypominało
zacz<1ł to wyczuwać, skoncentrował się na kreowaniu swojego wizerunku. 11 ników Toma Labrecque'a i jego grupy.
Zamiast powiedzieć: „Nie dzialamy dobrze jako grupa i musimy o tym
porozmawiać", zacz<1ł ludziom grozić. Chciał w ten sposób pokazać, że
jest silny. W tym celu zwolnił kilku słabszych członków zespołu, maj<1c 1\1etody eliminowania zachowań defensywnych
nadzieję, że reszta się podporządkuje. „Ostatnio mieliśmy kilka dobrych
spotkań" - tryumfował - „ludzie s4 pozytywnie i optymistycznie nasta- \\ historii o Euro Banku uderza fakt, że wszyscy rzeczywiście chcieli rze-
wieni do pracy". '' lnic pracować. Nikt jednak nie potrafił poradzić sobie z problemami
Jednocześnie w czasie wyjazdów służbowych zacz<1ł spędzać mnóstwo 11,itcgicznymi, operacyjnymi i dotyczącymi przywództwa, zwłaszcza Że
czasu na rozmowach telefonicznych, dystansując się od problemów; wy- 11.ddadaly się na to nieprawidlowe relacje międzyludzkie i zachowania
dawało się przy rym, że ma wyj<1tkowo dobre samopoczucie. Jeden z wi- , ldrnsywne. Przez wiele lat zadawałem sobie pytanie, jak rozdzielić te pro-
ceprezesów powiedział: „Nic z tego nie rozumiem. Przez tydzień byliśmy 1·kmy. Rozmawiałem na ten temat z Chrisem Argyrisem i z jego dawnymi
I
172 Il. Transformacja zespo/11 '\. RozfJOznawanie i eliminowanie zachowań defensywnych 173
studentami, z Bobem Putnamem z Action Design Associates i Rogerem wyznacza to inne ramy, niż zakładał ich »ogólny paradygmat«". W struk-
Schwarzem, autorem książki The Skilled Facilitator. turach takich kładzie się nacisk na dobrowolne zaangażowanie się
Bob Putnam twierdzi, że jest to bardzo częsty problem. Zachowania uczestników (a nie na kontrolę i przymus), autentyczność komunika-
defensywne są tak powszechne, że uważa się je za normalne, a jednocześ cji (będąq przeciwieństwem ukrywania myśli i uczuć) oraz na chęć
nie myślenie, które prowadzi do zachowań defensywnych, powstrzymuje doskonalenia się (a nie na ukrywanie błędów).
ludzi przed skutecznym angażowaniem się w działania niezbędne do ich Przyswojenie sobie tych podstawowych wartości i zasad nie jest tak
zmiany 5 . trudne, jak mogłoby się wydawać. Można się ich nauczyć, stosując je
podczas rozwi<Fywania problemów biznesowych. Raz przyswojone
zaczynaj;1 zastępować dotychczasowe strategie (tabela 8.1 ).
Działania podtrzymujące proces uczema się
Podtrzymanie procesu ucze111a się wymaga podjęcia czterech omówio-
nych niżej działań 6 • Ta bela 8.1. Kontrastowe sposoby traktowania tematów tabu
Model I Model li
I. Ustal powiqzania między zachozuaniem grupy a wynikami biznesowy-
mi. Oto przykład: kadra kierownicza wyższego szczebla w przedsię • Jestem niezależny i trzymam się • Razem z innymi buduję wspólną wizję.
własnego plonu działania.
biorstwie produkcyjnym ustaliła, że złe decyzje strategiczne spowodo- • Jestem oddany sprawie - inspiruję
• Dążę do kontrolowania siebie i innych. innych.
wane były rywalizacją między liderami poszczególnych działów. Jeśli
członkowie zespołu nic będq dostrzegać zwi<Fku między swoim za- • Dążę do wygranej, broniąc własnego • Równoważę obronę własnego stanowi-
stanowiska, o jednocześnie dbając, sko z poznawaniem poglądów innych
chowaniem a problemami przedsiębiorstwa, nic będą mieli szansy na
oby nie narazić się innym. osób.
uczenie się. Najczęściej warto zacząć od problemów biznesowych i usta·
• Unikam ataków przez tłumienie uczuć • Uczę się błędach i staram się
no
lić, czy nic są one spowodowane zachowaniami defensywnymi.
i ukrywanie błędów. zrozumieć, w jaki sposób sami przyspa-
2. Pomóż ludziom zrozumieć, że nLZwet mając dobre intencje, mogą powo- rzamy sobie problemów.
• Robię odpowiednie wrażenie, żeby
dować zie skutki. Ludzie zdajq sobie sprawę z własnych dobrych inten- cieszyć się uznaniem i uniknąć • Muszę być dobry, żeby mnie za takiego
cji, z kiepskich rezultatów, które osiągaj,1, oraz z tego, w jaki sposób pokazania własnej niekompetencji. uwożono.
każdej ze stron w zobaczeniu, w jaki sposób jej działania wpływają na Pomagając ludziom zerwać ze starymi modelami postępowania, mo-
powstanie określonych rezultatów, oraz w zrozumieniu sposobu my- ·,·111y spowodować wybuch emocji - dlatego musimy ustalić z grupą, jak .j
ślenia innych, który z ich punktu widzenia jest logiczny i spójny. ,1.ileko można się posunąć. Efektem tego rodzaju interwencji jest prze-
I
3. Poka;:, że można nauczyć się ograniczać zachowania defensywne i zwięk 1,1.rałcenie udawania i zachowail defensywnych w okazję do nauki.
szać skuteczność rozwiązywania problemów biznesowych. Trzeba tu Po podjęciu czterech wymienionych wyżej działań można podjąć pra-
pokonać co najmniej dwie poważne przeszkody - ludzie muszą zrozu- , , z grupą. Istnieje wiele sposobów interwencji w jej działania tak, by
mieć, że dyskusja na tematy, których dotychczas nikt nie odważył się I11dzic zrezygnowali z zachowaó defensywnych.
poruszyć, może przynosić korzyści; muszą też uwierzyć, że sami mog;j
się tego nauczyć.
4. Stwórz struktury umożliwiające interwencję przez odwołanie się do przy-
jętych podstawowych wartości i zasad. Jak wspomniałem w rozdzia-
le 7, przed rozpoczęciem współpracy ważne jest ustalenie podstawo-
wych wartości i zasad. Zdaniem Schwarza „wyznacza to pewien zakres
mojej pracy oraz umożliwia skuteczne działanie. Z kolei uczestnikom
174 II. Tr,z11sfurmacja zespu/11 \. Rozpoznawanie i elimi11owa11ie zachowań defensywnych 175
Jak Bob Putnam radzi sobie z zachowaniami 1•uedstawial swoje stanowisko, o czym myślałeś, nie mówi<1c tego jednak?''.
I l;i\·ki kolejnym pytaniom być może uda się odkryć problem. Uczestnicy
defensywnymi ·i'•ltkania będą mogli wówczas podjąć odpowiednie działania naprawcze.
\\ \Wołana w ten sposób dyskusja ujawni również pewne założenia, o któ-
11 Lh nie rozmawiano, i umożliwi sprawdzenie ich słuszności. Prawidłowo
Trzy poziomy interwencji: pomm1ęc1e, nazwame,
1111eprowadzona ana Iiza zachowa il defcnsywn ych może pomóc człon kom
analiza ".lllPY doświadcz yć, na czym polega prawdziwe zespołowe uczenie się.
Bob Putnam: Załóżmy , że hierzesz udział w spotkaniu poświęconym omó-
wieniu strategii firmy. Szef jednej z linii produktowych przedsiębiorstwa \Vybuch kontrolowany
twierdzi: „Przewagę konkurencyjn <1 firma zawdzięcz<l naszym produktom.
Powinniśmy więc inwestować w ich rozwój". „Owszem, w tym mamy 1:,>b Putnam: Kiedyś we wstępnej fazie pracy z kadrq kierownicz;1 stwo-
przewagę, ale jest to zanikający biznes. Powinniśmy inwestować w dzie- 111 liśmy metaforę, która może pomóc ludziom w dyskutowaniu na tema-
dziny, które mogą się rozwijać" - odpowiada na to zarządzaj<1cy innym 11 tabu. I to bez wszczynania awantur. Właśnie omawialiśmy pewne za-
działem firmy. Chociaż pozostali uczestnicy spotkania nie odzywają się, '. 1dnicnie z zakresu polityki firmy, gdy jeden ze menedżerów wyżej
dobrze wiesz, że kilku z nich myśli: „Znowu Bill i Charlie. I jak zwykle 1')jących w hierarchii przerwał koledze, którego to bardzo zdenerwowa-
o tym samym". Uważasz, że te n epizod ilustruje defensywne zachowania, 111. Ten, któremu przerwano, powiedział: „Chwileczkę, muszę powiedzieć,
które ograniczaj:1 skuteczn o ść zespołu. Chciałliyś im pomoc. Co możesz i < robisz to nic po r<IZ pierwszy i Że bardzo tego nic lubię". Kłótnia trwała
zrobić? 1111c1. kilka minut. Ktoś wówczas powiedział: „CaL1 t:1 awantura w ybu-
Jeżeli zależy ci na osiągnięciu postępu w dzisiejszej dyskusji, możesz , lila bez powodu . Calkiem j:1k malei'1ka iskierka, która wywołała pożar.
pominąć problem ;:achowań defensywnych. Chodzi tu o taką interwencję, I .1ka mała rzeet. spowodowała prawdziwy wybuch".
która poprawia jakość dyskusji, ale nie nazywa i nie rozwi<1zuje proble- Zapytałem: „Kiedy iskra może wywołać pożar? Musi być dużo suchej
mów bę(L1cych przyczyną takich zachowafi. Uznaj<}C, że Bill i Charlie bro- I'' 1dpałki. Uważam, że powinniśmy poświęcić pół godziny na wybuchy
ni<1 swoich stanowisk, al e niechętnie podejmują dyskusję na ten temat i,1)11trulowane". Idea wybuchu kontrolowanego polega na rozważeniu
i zbyt pochopnie wyciągaj :c1 wnioski, możesz na przykład zapytać: „Na 11 spokojny sposób zagadnienia, które w przeciwnym razie może dopro-
jakiej podstawie sądzisz, że jest to zanikający biznes?". Później możesz 11 .1dzić do sytuacji konfliktowej. Trzeba zrobić ..:oś, dzięki czemu uzyska-
zadać pytanie: „Jak pozosuli interpretują te dane? Czy wyci <macie podob- 111\ pewn<1 wiedzę, a następnie powrócić do ustalonego planu zajęć. Nic
ne wnioski, czy myślicie in:Kzej?". , limłzi tu o zmianę czyj e jś osobowości czy o 1upuwianie wszystkiego.
Jeśli chcesz ułatwić dzisi e jszą dyskusję i stworzyć podstawy do zmiany Chcąc ułatwić wybu..:h kontrolowany, proszę ..:zlonków grupy o przyj-
zachowafi defensywnych, możesz 1iaz w,Jt: problem, 11ie analizując go. ' 1cnie się problemowi z różnych stron. Proszę o pod:mie odpowiednich
Możesz na przykład powied z ieć: „Widzę, że obaj bronicie swoich poglą 1 1 uykładów, sprawdzam, czy inni zapamiętali określone sytuacje w ten
dów, ale nie słyszę ich uzasadnienia. Charlie, mówisz, ż e to zanikający ..1111 sposób, oraz dowiaduję się, co poszczcg<'>lne osoby myślały o tym
biznes. Na jakiej podsr;1wie tak sadzisz?". "' Lt.cśniej, a co myśL1 teraz podczas omawiania tych spraw. Wspólne stara-
Jeśli zaś dążysz do zmiany zachowafi defensywnych, musisz przeanali- 111\ się zrozumieć nasze problemy i dowiedzieć się, w jakich momentach
zować ten problem. Cen:1 za to może być zmiana tematu dyskusji ze stra- 11 •>1<1wiaj<1 się konflikty. Sprawia to, że członkowi e grupy ..:zęsto zaczynaj<)
tegii firmy na sposób współpracy członków grupy. Możesz powiedzieć: . ą· lepiej nawzajem rozumieć i zastanawiają się nad zmian<} swojego postę
„Słyszę, Że każdy z was broni swoich poglądów, ale nie słyszę ich uzasad- l'"wania. To, czy rzeczywiście potrafi;ą zachowywać się w zmieniony spo-
nienia. Już wcześniej prow:tdziliście ten sam spór - wredy nic nie osi<1gnę ·· •h, stanowi już całkiem inny problem, który dotyczy długoterminowego
liśmy i w <1tpię, by nam się teraz to udało. Pozwólcie, że zapytam - czy inni I il/.l'J11:l Się.
3~--.-------,
Mówię
Bob Putnam: Nabycie umiejętności ciągłego uczenia się zajmuje zespoło
wi około roku. Czas ten zależy oczywiście od zaangażowania uczestników
i od stopnia trudności rozwiązywanych problemów. Zalecam łączenie dzia- o
łat1 wykonywanych na bieżąco, czyli w ramach codziennej pracy (spotka-
0
Uważam, że Bob źle Uważam, że powinniś
pracuje i ktoś inny my zrestrukturyzować
nia budżetowego lub normalnej narady kadry kierowniczej), z poświęce powinien go zastąpić. ten dział.
niem określonego czasu po pracy wyL1cznie na przemyślenia i ćwiczenia.
Wyobraźmy sobie, że w pewnej organizacji zadanie biznesowe polega
na opracowaniu strategii. Organizuje się kilka sesji, które maj<1 na celu
jego realizację. Następnie przeprowadzane są specjalne spotkania, pod-
czas których pracownicy mogą zastanowić się nad interakcjami, które Ilustracja 8.1. Rekonstrukcja lewej kolumny
sprawiały im trudność, wprowadzić pewne pojęcia i umiejętności oraz
przećwiczyć ich stosowanie. W trakcie kolejnej sesji członkowie grupy
starają się zastosować w praktyce to, czego się nauczyli, aby dokonać
11 howania defensywne, o których dotąd nawet nie dyskutowano, i po-
większych postępów w realizacji zadania dotyczącego strategii.
I11 ć się ich.
Trener, który pracuje nad wyeliminowaniem zachowat1 defensywnych, 1;oh Putnam: Drabina wnioskowania to prosty model przedstawiaj<1cy
powinien posiadać zestaw odpowiednich narzędzi i metod. Bob Putnam I , ilcjne etapy naszego rozumowania (ilustracja 8.2) Drabina wnioskowa-
korzysta z trzech podstawowych narzędzi: lewej kolumny, drabiny wnio- 111.1 opiera się na zbiorze danych obejmującego wszystko, co ludzie mówią
skowania oraz obrony własnego stanowiska i zadawania pytat1. Są one 1 1, 1hi<1. Nasz proces rozumowania zaczyna się od wyboru tego, na co
zazwyczaj wprowadzane w trakcie specjalnej sesji. 11 r;Kamy uwagę i co uważamy za ważne. To właśnie jest pierwszy szcze-
1,, I naszej drabiny. Mogę na przykład zwrócić uwagę na to, że Jack spóźnił
Lewa kolumna 11 na spotkanie. Następnie przechodzimy na drugi szczebel, interpretując
I 11 h zmieniając znaczenie tego, co umieściliśmy na pierwszym szczeblu.
Bob Putnam: Metoda lewej kolumny opiera się na ćwiczeniu, które opra- \ 1, 1g<; na przykład pomyśleć: „Jack nie traktuje tego spotkania poważnie,
cował Chris Argyris. Uczestnicy przygotowuj<1 na piśmie krótki opis trud- . Il.1tcgo się spóźnił". Można przejść przez kilka etapów interpretacji. Dzieje
nego przypadku. Dzielą kartkę na pół i w prawej kolumnie wpisuj<1 to, co 11.· ro w sposób natychmiastowy, bez sprawdzania przyjętych założet1. Na-
zostało powiedziane. W lewej kolumnie wpisują to, co myśleli lub czuli, 11pnie wyciągamy wniosek, na przykład „Jack nie umie współpracować
ale o czym nie powiedzieli. Lewa kolumna pokazuje to, o czym ich zda- 1 grupie". Wreszcie na podstawie naszego procesu rozumowania podej-
niem się nie mówi, prawa - jak zachowują się w obliczu takich sytuacji. 11111jcmy odpowiednie działanie. Mogę na przykład nie włączyć Jacka w skład
Metoda ta z jednej strony umożliwia uczestnikom zebranie informacji nie- I , >lejnego zespołu.
zbędnych do diagnozowania swoich zachowat1, z drugiej zaś pozwala Pierwsza lekcja wynikająca z drabiny wnioskowania: automatycznie
uczestnikom zastosować nowe sposoby myślenia i działania (ilustracja 8.1 ). I' 111.·skakujemy na wyższe szczeble drabiny. Przeprowadzamy proces rozu-
Zachęcam ludzi, żeby zaczęli mówić to, co umieścili w lewej kolum- 11111wania tak zręcznie i szybko, że nie zauważamy pośrednich etapów
nie. Muszą to jednak robić z nastawieniem, które nie wpłynie destrukcyj- 1111 \lenia ani tego, że zapominamy sprawdzić słuszność przyjętych zało-
nie na relacje z innymi. Kiedy ludzie zaczynaj<1 mówić szczerze, można ' 11. Jest to dobre i potrzebne, ale prowadzi do problemów, gdy mamy do
budować wzajemne zrozumienie (interpretację) i zmieniać zachowania . 11 nienia z ludźmi, którzy doszli do innych wniosków na podstawie in-
poszczególnych członków grupy na bardziej skuteczne. Mog<1 rozpoznać 111 L h założeń. Najczęściej w takiej sytuacji wspinamy się na szczyt swoich
178 II. Transformacja zespołu '. H„ozpoznawanie i eliminowanie zachowmi defensywnych 179
Nie, to ja mam rację. .. I o głupi pomysł. Chcesz doprowadzić do zerwania umowy?". Mamy tu
1.1r<'>wno obronę własnego stanowiska, jak i pytanie, niczego nas one jed-
11. 1k n ie ucz<1. Trzeba połączyć skuteczną obronę własnego stanowiska z właś
, 1\\'ic sformułowanymi pytaniami, na przykład: „Jakie masz wątpliwości
Podejmuję działania , •>do tej umowy?".
Umożliwia to odwołanie się do drabiny wnioskowania, gdyż ludzie
11,;;1 się bronić własnych poglądów nie tylko przez przekazywanie swoich
Wyciągam wnioski
1111iosków, ale także przez odpowiedni<1 selekcję założeil oraz etapów ro-
Przyjmuję założenia 11111owania. Zadają pytania nie po to, żeby przekonać innych, ale żeby się
Dodaję znaczenia , 1, >wiedzieć, jak inni pn~1 się po swoich drabinach wnioskowania. Zachę
, .q;) również innych, żeby pomagali im dostrzec luki w rozumowaniu (ilu-
Wybieram dane
I 1 ;1cja 8.3).
Zgromadzone dane
Opracowano na podstawie koncepcji Chrisa Argyrisa i Dona Schcina. Prawidłowa obrano własnego stanowiska I Nieprawidłowa obrona własnego
Prawidłowe zadawanie pytań stanowiska I Prawidłowe zadawanie
pytań
Ilustracja 8.2. Drabina wnioskowania
Przekazywanie: wniosków, wybranych • Zadawanie pytań bez ujawniania
danych, etapów rozumowania własnych poglądów
3) pomoc w za uwazemu ni eza mierzonych konsekwencji zachowania staramy się uniknąć. „Samouszczelniające się", poni eważ uniemo ż liwia
uczestników, uzyskanie informacji, które mogłyb y nas uchronić przed porażk ą.
4) pomoc w zmi anie przyjętych założeń oraz sposobów działania.
wi rzeczywiście za l eży na wprowadzeniu zmian, czy też chce, żeby popeł Schwarz opowiadał, jak jeden z mened że rów postanowił nie kwestio-
nił błąd, aby mi eć powód do zwo lnienia go z pracy. Na podstawie spekulacji 11ować wątpliwych polec eń przełożon yc h. Uważał , że ukrywając swoje
innych osób lub własnej oceny zachowania szefa w ciągu wielu lat pra- \\';} tpłiwości, zyska zaangażowa nie p odw ładnych. Schwarz stwierdził:
cownik ten przy jmuje założ e ni e , że szef chce się go po prostu pozbyć. „ Mógłbym zapytać: »Co doprowadziło cię do taki ego wniosku? Jakie,
Nie sprawdza prawdziwości tego zało że nia, ponieważ zapytanie szefa l l'ś li w ogóle to zrobiłeś, przyjąłeś zało że nia?«".
mogą pomyśleć: „Chwileczkę, ten facet albo kłamie, albo nie zauważa '
~ kladami. Mówiąc: „Zauważyłem, że ty ... Zgadzasz się ze mną czy masz
problemu i jest niekompetentny". Zastanawiają się więc: „Powiedzieć o tym ł inne zdanie?", ograniczasz możliwość wyciągnięcia hłędnych wniosków,
głośno czy nie wychylać się?". Podwładni również postanawiają nie kwe-
stionować polecenia me nedżera, wychodząc z założenia, że lepiej nie na-
I'
~-
które zdenerwuj <1 innych.
Inne skuteczne narzędzie pomocne w przygotowaniu się do trudnych
rażać się szefowi. W tym wypadku ani podwładni, ani menedżer nie po- rozmów to próbne odegranie takiej rozmowy. Jeżeli wejdziesz w rolę sze-
trafią przewidzieć konsekwencji swoich działań, ponieważ zaślepia ich
defensywny sposób rozumowania.
Jeśli potraficie pokazać ludziom, że ich zachowani e może im przyspo-
rzyć kłopotów, prowadząc do niezamierzonych konsekwencji, możecie
tym samym skłonić ich do wprowadzenia zmian. W opisanej sytuacji
d e fensywne zachowania i niesprawdzone założenia mog<1 prowadzić do
l
ł
·t
L1, pomożesz podopiecznemu zrozumieć, w którym momencie zachowuj e
się defensywni e i wykorzystuje niesprawd zo ne informacje. Od czasu do
L·1,asu możesz zamienić s ię rolami z podopieczn ym, żeby zaprezentować
mu skuteczny sposób zachowania.
utraty zaangażowania podwładnych - a tego nie chce żaden menedżer, Nowe możliwości
podwładni zaś, którym zależało na poprawie sytuacji, mogą stracić możli
wość działania. /aobserwowałem, że ludzie dostrzegaj<} tylko dwie drogi. Pierwsza pol e-
~;i na męcz<1cy111 milczeniu, wynikaj<1cym z przekonania, że nie można
11odcjmować pewnych tematów. Druga - to mówienie prosto w oczy wszyst-
Zmiana przyjętych założeń oraz sposobów działania k icgo, co się myśli i czuje. Przedstawione w tym rozdziale pomysły, nar zę
Członkowie grupy muszą dokonywać swobodnych wyborów na podsta-
, l1ia i metody pokazuj <}, że istniej<} jeszcze inn e mo ż liwości i że im więcej
wie rzetelnych informacji. Nie jest więc rolą trenera przedstawianie im pracujesz z lud ź mi nad ich stosowaniem, tym lepiej hęd<l je rozumieć i tym
-, prawniej z nich kor zystać.
gotowych odpowiedzi i sposobów postępowania. Powinien on raczej po-
magać im zadecydować, czy zależy im na wprowadzeniu zmian, i pomóc
im w tym. W większości wypadków wiąże się to z zachęcaniem ludzi do
dyskutowania na tematy, których dotychczas nie podejmowano, lub do Przypisy
szczerego wyrażania swoich myśli. Wyobraźmy sobie, że szef zleca pra-
cownikowi zbyt dużo pracy. Może on zgodzić się j<1 wykonać lub zaprote- Wiele z myśli przeds tawionych w niniejszym rozdziale zrodzi ło sic; po lekturze prac Chrisa
stować. Jeśli zaprotestuje, będzie się obawiał, że jego pozycja jest zagrożo .·\rgyrisa, ktc>rego przem yś lcnia o skłanianiu ludzi do dyskutowania na tematy uznaw;rnr
na. Jeśli się zgodzi, może się obawiać, że wyjdzie na osobę niekompetentną. 1.a niepodlcgaj;1cr dyskusji zawa rte s;1 w wielu publikacjach, Zob. C. Argyris, Ouerco111i11g
Istnieje jednak trzecia droga, można porozmawiać z szefem o tym, co ( )1ga11iZ<1lio11al De(e11ses. Allyn and Hacon, Needham H e ights (MA) 1990; C. Argyris,
.\/rLllcgy, Ch,111ge. ,111d J>e(e11siue Ro11/i11es, Pirman, Boston 198 .S .
z założenia nie podlega dyskusji. Pracownik może powiedzieć: „Jesteś
Jestem wdzic;czny za mo ż liwość przeprowadzenia rozm{>w z Pete rem Scngcm na tem at
moim szefem, a ja muszę poruszyć trudny temat i szczerze mówiąc, jestem 1ego pracy dotycz;Jccj tworzenia organizacji ucqccj sic;. Zob. P. Sengc, The F(ith Discipli11e,
przerażony, bo nie wiem, jak zareagujesz. Jeśli podejmę się wszystkich Douhlcday, New York 1990 (wyd. poi.: l'iqt<1 dyscypli11L1. Teori,1 i prdktyka organizacji
tych zadań, to jestem pewien, że ucierpi<1 na tym klienci. Jeśli zaś odmó- 11czqcych sif, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004) oraz P. Scngc, C. Roberts, R. Ross,
I). Smith i A, Kleiner, 1he Fifth Disci/ili11e Fieldlmok, Doublcday, New York 1994 (wyd .
wię, to obawiam się, że uznasz, że nic nadaję się do pracy w twoim zespo-
poi.: Piqh1 dyscypli11<1 - 111ulerialy d"1 pruktyku. jak lnulo1wl' org,111izc1cję 11czqc,1 się, Ofi -
le. Czy zgadzasz się z moją ocen<1 sytuacji?". W większości wypadków ,rna Ekonomiczna, Kraków 2002).
ważne jest, aby trener przypominał podopiecznym o podstawowej zasa- .kszcze raz specplnc podzic,:kowania dla Petera Scngcgo.
dzie wspólnego opracowywania sposobów analizowania spornych sytu- Dzic,:k ujc; za moi,liwość rozrn{>w z Wrightern Elliotcm z C hasc Manlutt:rn lhnk 11 :1 remat
acji i szukania rozwiązań. procesu zrnian, j;1ki przechodzila ta organizacja w osrarnich kilku larach . Zob. tak że:
Ludzie często nic poruszają pewn ych tematów, ponieważ obawiają się . I C:ht1sle11ed Chase, „B usin ess Weck", 26 września 1994, s. I 06; C/Juse 's Nc 11' Visio11:
ujawnienia swoich emocji oraz zdecydowanego sprzeciwu. Dwie podsta- 1'111ti11g '/eam work First, „Arncrican Ban ker", 16 czc rWL\ 1 199); Stil/ \X/aters R1111 Dl'cfJ,
„Forbes " , 25 października 1993.
wowe zasady, które pomagają w takich sytuacjach, są następuj<1ce: (1) zło
1',oh l'utnam z Action Design Associates w Newton w sta nic Massachusetts hop1iL· po -
żyć oświadczenie, a następn ie zachęcić do zadawania pyta t't, łącznie z tymi,
clziclił się ze 11111;1 swo irni doświadczeniami z pracy nad ułatwianiem gruporn pozhl'ci ;1
które wyrażaj<1 sprzeciw, (2) wyrażać się precyzyjnie. Posłużcie się przy- 'i~ zachowa1i defensywnych oraz podejmowania skutco.nych działań.
184 II. Transformacja zespołu IZozdział 9
" Pierwsze trzy działania podtrzymujące proces uczenia się zaczcrpnu;te zostały z pracy
Boba Putnama, czwarte - z pracy Rogera Schwarza, profesora w Institute of Govcrn- Natychmiastowe rezultaty
ment na University of Norrh Carolina w Chapel Hill. Zob. także: R. Schwarz, The Skilled
Facilitator, Josscy-Bass, San Francis(o 1994. Przełomowe cele i techniki
- Jestem wdzięczny za czas, który Roger Schw;irz poświęcił mi, dzieL1c się ze mną swoimi
doświadLzeniami z pracy nad eliminowaniem zachowań defensywnych.
Cele, któ re tego nie w ymagaj<-1, powodują utratę ogromne) szansy • G orm-
1
ley dąży ł do skrócenia czasu reali zac ji zam ów ienia z kilku. mies.ię~y ~o Jak doprowadzić do przełomu
kilku dni, zw iększenia p roduktywności o 30<Vi1 o raz zm111e1sze111a ilo sc1
odpadów 0 połowę - wszystk o to miało być osiągnięte w c iągu trzech lat
(ilu stracja 9 .1 ). Rozmawiaj o potrzebie wyznaczania ambitnych celów
Celem firmy 3M b y ło o si ;1gnięcie 25 % doch odu z produktó w opraco-
wanych w ci<1g;1 ostatn.ich czterech lat. Dzięki temu powstała taśma scot~I~ Ambitn e ce le rzad ko S<1 os iągane w odizol o wanych kom órkach orga ni za-
i no tesy post-it . Gdy w ostatnich latach ce l ten ni eco straol n:1 swo1e1 cy jn ych, częściej dochodzi do tego dzi ę ki współpracy uzdolni o n yc h pra-
funkcji mobilizuj <1cej, DeSimone podwyższy ł swwkę do 35%. Zachę,ctł cowników z cał e j firmy. Podkreśl, że w dzi siejszy ch warunkach rosnącej
jednocześnie m e ned żerów do poszu kiwania przebo1owych , produktow konkure ncji nie mo ż na osiągnąć prawdziwego sukcesu, dążąc jedynie do
i wprowad zania ich 11;.1 rynek. Zaż<1tbł od nich przełomu w mys iemu 1 prze- 11 zyskania przeciętnych czy przewidywa ln ych wyników i pr zy jmuj ąc po-
łom ten nasqpił. Z espól wyrnyślil ni e rdzewn<-1 tablicę, wyprodukowam1 -.,rawę zachowawcz+ Chqc o s i <1gn <1ć sukces, trzeba b y ć twórczy m , przed-
z surowca uzyska nego z recyklin gu plastik owych butelek. W cqgu roku -, i ę hiorczy m i d <1żyć do uzyskania przeł o mowych rezultatów. Swoje twi er-
firma JM zb ud ował a fabry k ę i wprowadziła produkt na rynek, u zyskuiąc d ze nia poprzyj prz y kładami . Toyota , C NN , British Airways i Sony stały
fantastyczn y wynik - 229/cJ rynku o wartości I OO milion ów dobrów • .
2
-.,i<; liderami, ponieważ wyznaczyły sobie ambitne ecie (ilustracja 9.2).
,,Z naszych dan ych wy nika , że podstawow<1 różnic1 międ zy firma1m,
któ re zyskały na restrukturyzacji, a tymi, które na ni ej straciły, jest wy so-
I . Zbierz zainteresowane o soby; rozmawiaj z nimi o zn acze niu wytyczania ambitnych
ce lów.
N owa wiedza i nowe zasoby, 2 . Wspólnie z z esp o łem przeprowadź badanie obecnych ni e powodzeń i m oż liwo śc i.
nowe zachowania
3. Wyznacz jeden lub dwa ambitne cele .
4 . Stwó rz „uzasadnieni e działania", które wyjaśni zna cze nie cel ów i zmotywu je .
5 . Zbada j, na ile dany cel jest istotny dla poszczególnych osób.
6 . Zaznacz, że os iągnięcie tego celu będzi e wymaga ł o poglębienia wiedzy.
\1,1raj sic; , że b y c z łonko wie grupy wyrobili sobi e określony punkt wid ze-
111.1 na temat przyszł o ści, a ta kże aby dostrzegali m oż liwo ść z większe nia
'' 'dajności w ramach ist niejącyc h pr ocesów. M ożesz zap y tać: „Któ re
· 1)rzyjętych zał ożeń dotyczących potrzeb klientów są ju ż ni eaktualne?",
Obecne rezultaty
l;1kie pojawiają si ę problemy i których funkcji organizacji dotyczą?",
.( 1.y przygotowujemy nowe produkty, które zap ew nią na m ko nkuren cy j-
Ilustracja 9 .1. Wymagania związane z ambitnymi celami
188 Il. Transformacja zespo łu ' I. Natychmiastowe rez ultaty 189
ność ? " , „Co nasi kluczowi klienci m ówią o nas i o naszych ko nkurentach?", • rganizacji . Przełom taki zaczyna się o d pełne go zaangażo wania i o znacza
1
„Któ re z wy m aga ń mni ejszych kli entów m ogą zad e cy dowa ć o sukcesie ?" . rt· qgnacj ę z dotych czas stosow anych ro zwi<g a ń o raz stwo rzeni e - z wy-
korzystani e m metod y burzy mózgów - nowyc h możli wości . .
n yc h. J eś li u wa ża sz , ż e nie po mog<1 on e w doprowad zeniu d o przeł o mu, " ' k'' dla lud zi upra w iai;1cych róż ne d yscy plin y spo rtowe. Wszystki e ś rod-
zrezyg nuj z ni c h 4 . 1. 1r 1rzcznaczo ne na reklam ę zaa nga żo w a ł w promocj~ tych wła ś ni e pro-
,!1rkt<'iw. Strasse zakładał, ż e j eś li jego p o mysł wypali, poc i:rnni e za sob:1
• Czy cel z;:iwie ra si ę w na sze j w izji pr zysz łości ?
" v t~ firm y, choc ia ż ubrani ;1 spo rtowe s tano w ił y zaled w ie 15<)1, produk-
• Czy stan ow i o n powa ż ne wyzwanie? . 11. Projekt o kazał sic; niezw y kł y m sukcesem.
• Czy jego os i<u~nięci e wprowad zi korzystne zmiany?
U za l eżnij 80% premii o d os i <rn nięci a wyznaczonego ce lu .
/;Khęcaj ludzi do natychmiastowego działania
Zdobądź z aa ngażowanie podwł a dnych \\ drugiej części roz d z iału prze konam y s i ę, że n ajl epszym spo sobe m uzys-
1 111ia przeło mowyc h rezultatów jest u św i a domi e ni e sobi e, że na wet s ło
Lud zie cz ęsto S<} przera ż eni zb yt ;:i mbitn ymi z;:idani a mi, któ re p o cz<1tko wo "' 1 m o żna z j eś ć po kawałe cz ku. Postaw lidera na czel e ni ewielki ego zc-
przysparzaj<1 im probl emó w. z~m1i ast jednak z mni e j sza ć ich trudność, trzeba 1'' ilu i pol eć mu, ab y wyznacz y ł sobi e ce l, na któ rego os i~rnnięci e b<; dzie
je ll Z<lSadnić. Po proś każ dego z c z łonk ów grup y, ab y na ka rtce papie ru " <r. d naj wyżej kilka t ygodni . C ho dzi o to , ż eb y unibj:1c pracochłonnego
w punkcie lub dwóch p unktach za pisał, dlaczego os iągni ęc i e wyznaczo- .·I 1110wani a i przygotowania, nat ychmi ast prz ys tąpić d o pracy.
nego ce lu jest ważne dla niego i dla firmy . Przeczy taj odpo wiedzi, a na-
st ę pni e po p roś cz łonk ów grup y o wspóln e uzasadni enie zajmuj ą c e o k o ło
pó l stron y, na przyklad „J eśli ni e w p rowad zim y zmian, za p <'iłtora ro ku /ainicjowanie przełomu w Engelhard Corporation
wyp adniemy z interesu ". Upewnij s ię, że wszyscy rozumi e j<}, czego s i ę od
nich ocze kuj e. W pewn ym mom encie ka żd a z osó b musi z d ecy dowa ć, czy Modizuośc i cz łowieka pozui1111y s irgc1ć d,i/ej niż jego wyobr<1Ź/ 1 i,1 .
po d ejmuje wyzwa nie , czy rezygnuje. Ni ech każd y ma mo ż li wość zł oże nia l'o d k i1wc::ei /Jy /yby 11 icbiosc1 ~
wyra ź n e j deklaracji.
Robert Bro w11111g
P o dkr e śl, ż e o sią gnięcie celu będzie w y magJło · ·, ~ L' n Poo k, wicc prc/l'S Fngcihard C n rporation :;. ~;ew J er-.cL .'. w i:Ho-
przeło mu \V sposobie my ś leni a ' ' proch1 ce nt:1 •: p ecj ~ilist vc z n vch ~ ro d1·J>w •:hc: micznv ch. onow i ~Hh
. ' . • . . . : . j· J 1' . J ' .
· n ~ Fl K za po nHH:~1 \V; z n ~1 c1~e n1 a _-.;~T~ ~ ~t ~- ' L~ . -: L L' , < ~ \V t \Vp r n\v~1u z c n1~1 no -
1
,-._ . . · · · I
.__/ ~d„1g:·1 i<z' Cl C ..-1;11 b1tncgu (~ i ll \ V}' i ll;J ga
k' ' . l .
z vvy 1<..: uur...<J nan1~1
'
p rL c ion1u \ V spo- .,' '' j~ O s ob u ;11 .-\· Ś l '-" :ii
• ~
·1 J.,,PŻ •' ·l .,_ ,.;.., , .p .,.~ , ; . ,, ~ „,; .,tA""V ";L·i p„(
,_,,- .. ,, ' -· ~ · ~ i b ··; .._ ' ' · t ' "• ' • · •• ·~ · i; ·c ~ ~ ;
• •• •
'l"'~ eotl '··-j.,~ 1 .i ,,
- '- ·· ! _.
<ohic n iv(it>ni :i. \Xfi:1~ c sic to z uczeniem sic: ind vwi d ualn vm i w ramach ·· ;, ie r()zpo czął się o d ' Pntk<>:1i:L '1<1 ktc\ rvm dvrckto r o ra z kadr;1 ki c-
190 II. Transformacja zespo/11 'i. Natychmiastowe rezultaty 191
rownicza wyznaczyli sobie ambitny cel: zamierzali zmniejszyć koszty pro- L"witego poświęcenia się temu, co ich zdaniem jest trudne, a nawet nie-
dukcji o 20-33 1Yo w ciągu dwunastu miesięcy 5 • 111ożliwe. Jeśli nie uzasadnicie im wiarygodnie konieczności tych zmian,
11ie zmobilizujecie ich do wysiłku. Gdy nasz zespół opracował uzasadnic-
11i c, to samo zrobiły wszystkie jednostki biznesowe. Każde z nich było
Potrzebny jest przełom 11111c. Sens jednego z nich, zapisanego na dwóch stronach, zawierał się w jed-
1ą111 zdaniu: „Jeśli tego nie zrobimy, za pięć lat wypadniemy z interesu".
Stephen Pook: Jako wiceprezes odpowiedzialny za technologię informa-
tyczn<1 zostałem wyznaczony na szefa zespołu zadaniowego, który mial
zainicjować program ponownego określenia działalności całej firmy. Chcie- l lkazanie ludziom nowych możliwości
liśmy stać się największym producentem katalizatorów na świecie. W cią
gu ostatnich kilku lat przeszliśmy typową drogę: zaliczyliśmy restruktury- \tcphen Pook: Musieliśmy pomóc ludziom odrzucić dotychczasowe sche-
zację, reorganizację, doskonalenie jakości itp. Wszystkie te działania 111 :ny, aby mogli dostrzec nowe możliwości. Weźmy na przykład pojęcie
przyniosły co prawda pewne rezultaty, ale okazało się, że są one niewy- 11 r1.eprojektow;111ia. Kiedy po raz pierwszy przyszliśmy do firmy i powi e-
starczaj<1ce, aby znacznie poprawić wyniki finansowe. Restrukturyzacja na ' 1 1. ieliśmy: „Nauczymy was, jak zmniejszyć koszty produkcji o 3J<)-(J ", myśle
przykład miała na celu głównie redukcję zatrudnienia, a nie rzeczywisq l1, że maj<} do czynienia z wariatami. „Przeprowadzaliśmy już restruktury-
zmianę funkcjonowania firmy. Wiedzieliśmy, że potrzebujemy prawdzi- / . Icję, reorganizację, program zwiększania dochodów i poprawę jakości.
wego przełomu w sposobie myślenia i działania. Ponieważ gospodarka \Vvc isnęliśmy z naszej organizacji wszystko, co było możliwe" - usłyszeli
rozwijała się w wolnym tempie, wiedzieliśmy, że największa możliwość ,iny w odpowiedzi. Problem polegał na tym, że oni nie widzieli już ża d-
poprawienia wyników przedsiębiorstwa kryje się w sferze kosztów. 111\:h możliwości redukcji kosztów. Poprosiliśmy więc, żeby wspólnie z nami
!'()patrzyli na organizację z lotu ptaka i przyjrzeli się jej z punktu widzenia
1 rocesu, a nie od strony funkcjonalnej. W ten sposób dostrzegli nowe
1
Wyznaczenie ambitnego celu, który nie podlega 111ożliwości. Zamiast myślenia: „Nie można bardziej obniżyć kosztów ani
. . '
negoqaqom 1()hić tego, co robimy, w inny sposób", pojawiło się: „Ileż tu możliwości!"
Początkowe sukcesy stymulują przełom nia, a potem nie podejmują koniecznych działań. Można wtedy powie-
d z ieć: skończyło się
na gadaniu. Tu właśnie jest pole do popisu dla trenera.
Stephen Pook: Niemal od pierwszego spotkania zespół mógł wprowadzać
w życie pojawiające się pomysły i sugestie. Pomogło to członkom zespołu
uwierzyć zarówno w skuteczność podejmowanych działań, jak i w~ wła~
Od razu przystąpcie do działania
ne siły. Wiara ta była tym silniejsza, im więce) udawało nam się os.1ą~~ąc. I )ośw iadczenie pokazuje, że jeżeli ludzie rezygnują ze szczegółowego pla-
Wkrótce nabraliśmy prawdziwego rozpędu 1 w c1•mu roku obmzylismy nowania i przygotowań i natychmiast przystępują do działania, mogą uzys-
koszty o ponad 20%, a po osiemnastu miesiącach zbliżyliśmy się do 33'Vi1. kać przełomowe rezultaty. Takie, których nikt nie przewidywał i nie pla-
nował. Oto jeden z przykładów . Kilka lat temu prezes Motoroli Bob Galvin
doszedł do wniosku, że jedynie sprzedając bezpośrednio na rynku krajo-
Korzyści z ambitnych celów zmiany sposobu
wym produkty najlepszych firm japońskich, Motorola może skutecznie
myślenia konkurować. Wkrótce pojawiła się taka możliwość. Jeden z działów Mo-
1oroli miał produkować określony modeł pagera dla Nippon Telephone
Stephen Pook: W pewnym momencie członkowie zespołu zaczęli myśleć:
.md Telegraph.
„To rzeczywi ście się uda". Było to po drugich zajęciach warsztatowych,
Motorola była jedną z niewielu firm spoza Japonii, które mogły starać
gdy próbowaliśmy ocenić pojawiaj<1Ce się możliwości, nie wiedząc jeszcze,
,j<; o to zl ece nie. Problem polegał na tym, że czas przewidziany na stwo-
w jaki sposób osiągniemy cel. A z obliczeil wynikało, że efekty będą o po-
rzenie produktu był o przeszło jedną trzeci<} krótszy niż standardowy cykl
łowę lepsze, niż zakładaliśmy. Wtedy właśnie powiedzieliśmy: „To s1~·
rozwoju produktu w Motoroli. Wymagania dotycz<1ce jakości byty tak
nam może udać " . "ysokie, że nawet Motorola, która już wtedy stosowała program jakości
Opowiem wam inn•1 historię. Gdy zajmowałem się jako trener pew- \i x Sigma, uznała je za niemożliwe do spełnienia. Krótki termin wyklu-
nym zespołem, jego członkowie stale przychodzili do mnie, mówiąc: „Patrz, ' 1.al poszukiwania nowych technologii, drobiazgowe planowanie i przy-
ile udało nam się zrobić". A ja odsyłałem ich, odpowiadając: „Ale celem 1 ~otowania oraz specjalistyczne szkolenia. Sukces zależał od tego, czy lu-
było .)JO/ci". I chociaż za każdym razem wracali z nowymi pomysłami na 1!1.ie nauczą się współpracować w zespole i pogłębiać swoją wiedzę.
usprawnienie procesów biznesowych, nie mogli osiągn<1ć celu finanso"".e- Utworzono zespół, który natychmiast przystąpił do poszukiwania in-
go. Nadal więc ich odsyłałem, aż pewnego dnia zadaliśmy sobie ~ytante: nowacji. Przyjmując zasadę „zero defektów", grupa za niedopuszczalne
„W którym momencie się zatrzymamy?". Wydawało się, ze zespoi wr~ca 11!.llala jakiekolwiek usterki produktu. Nie brano pod uwagę żadnych na-
z coraz to lepszymi rozwi<1zaniami i że nie istniej<1 granice ich kreatywnoso. 11raw wadliwego sprzętu. Obiegowe pogL1dy i standardowe procedury
1'ostępowania został y wyrzucone do kosza. Zespól zastosował wiele inno-
11<1cyjnych metod - i osiągną! sukces. Oto niektóre uwagi jego czlonków:
Dążąc do przełomu . ,/.mobilizowało nas wyzwanie zrobienia czegoś absolutnie niewykonal-
m·go", „Inżynierowie pracowali sto godzin tygodniowo i odbierali tełefo
Musimv zrozumieć, że świat można zdo/Jyć jedynie przez dziala11i1'. "' o trzeci e j nad ranem", „To był najbardziej niezwykły okres w moim
a nie przez roz11;ys'/a11ie. Ręce - ważniejsze niż oczy - sq narzędziem 11mys/11. .
/ \ .CIU "•
Jacob 8ronow,k1 Kiedy pager wchodził na linię produkcyjną, przyklejano do niego zie-
J, •n y znaczek, który pozostawał tam, jeżeli nie wykryto defektu. Kiedy
L
Ambitne cele, wspólne strategie, grupow;1 praca n;1d usuni ęc iem zachowa1'1 J'ILTwszych sto pagerów zeszło z linii produkcyjnej z przyklejonym znacz-
ddensywnych i wiele z proponowanych w tej ksi;1żcc strategii coachingo- 1. iem, linię z:i.trzymano i wszyscy wiwatowali. Jak im się to udało? Wyma-
wych maj;1 z;l z;1danie zachęcenie do hardzii:i kreatywnych i inspiruj<)Cych .\ :· .111ia były tak wysokie, że zespól nie mógl <lzialać według wypracowa-
rozmów. Jedvnvm spo~obem wykorzyst;111i;1 uzyskanej dzięki temu w1c- 111 d1 standardów. Nie mieli czasu stosować się do dotychczasowej strategii
dzy jest je~ina.k ~~odjt;l'ie działania. Zbyt czt;sto si<; zdarza, Że poszczególtH' • 1\ struktury organizacyjnej. Ich sukces pokazał, że ludzi e mog;1 osi<1gnąć
osol.) y, zespoły i cak organizacje pośw'.ęcaj<) mn~>~_rwo, czasu na ~i~· skus~t·: . , ,· le za pomocą tego , czym w dan ym czasie dysponuj ~}. Problem w tym,
opracowywame rozbudowanych planow 1 na szLzegołowe przygorow.1 11k takie cuda uczynić działaniem rutynowym.
194 II. Transformacia zespołu 'J. Natychmii:1stowe rezultaty 195
na pustym gadaniu. przełomowych projektów za pomo- 1.robić od razu. Łatwiej w ten sposób zrozumieją, że sukces w rozwiązywa
cą wyznaczania małych celów (ma- niu problemów, które zostały zapisane po prawej stronie kartki, wymaga
łymi kroczkami) często jest nie tylko podjęcia trudnego zadania przekonania innych do zmiany kultury organi-
bardziej realistyczna, ale i bardziej skuteczna. 1.acyjnej. Musisz wtedy powiedzieć grupie: „Zrealizowanie tego, co jest
Schaffer ma tu na myśli krótkoterminowy cel lub zadanie, dzięki które- po lewej stronie, zależy tylko od was. Jeśli przysqpicie do działania, nikt
mu ludzie mogą doświadczyć poczucia sukcesu. Lot na Księżyc na przykład wam nie może w tym przeszkodzić". Nie szkodzi, że to nie jest idealne
mógł dojść do skutku tylko dzięki wcześniejszemu rozwiązaniu pewnych rozwiązanie. Gdy ludzie zaczną coś robić, kadra kierownicza dołączy do
problemów technicznych. Bez tych drobnych sukcesów statek kosmiczny nich i zacznie się zmieniać kultura organizacji.
nigdy nie oderwałby się od Ziemi. Następnym krokiem jest nakłonienie ludzi, żeby wybrali coś, z czym
Jak powiedział Schaffer: „Pracuję z pewną instytucją finansową, która
chce zwiększyć obroty o SO<Yo w stosunku do poprzedniego roku. To bardzo „
ł chcieliby się zmierzyć na początku. Powinni zastanowić się nad tym, gdzie
mogą osiągnąć najwięcej przy najmniejszym wysiłku. Nic chodzi tu o to,
196 Il. Transformacja zespołu 9. Natychmiastowe rezultaty 197
żeby twoi podopieczni coś zrobili, ale żeby zmienić ich sposób myślenia ro, gdy jakaś drużyna sportowa walczy o mistrzostwo. Jest to też powo-
z „nie mogę" na „mogę". dem, dla którego niektóre firmy wprowadzają u siebie współzawodnictwo.
W Motoroli co roku współzawodnicz<1 zespoły o takich nazwach, jak
„Flexperts", „Mission", „The Ronamakers" i „Cycle to Success". Na przy-
Myśl w kategoriach tygodni, me miesięcy kład zespół „Flexperts" (inżynierowie produkcji) skrócił czas przestojów
spowodowanych zmianą ekip na linii montażu pagerów z ośmiu godzin
Po takiej rozmowie możesz poprosić podopiecznych, żeby wybrali pierw-
do pół godziny, i to w ciągu zaledwie kilku tygodni. Jednocześnie znacz-
szy konkretny cel, na którego osiągnięcie potrzeba najwyżej kilku tygo-
nie została udoskonalona jakość. Zespół „Cycle to Success", składaj;1cy
dni. Już sam akt wyboru celu jest ekscytuj<1cy. Początkowy sukces daje siłę
się z pracowników administracyjnych, skrócił czas przetwarzania faktury
do wprowadzania kolejnych zmian. Ludzie będą wówczas przygotowani
o 125<V<1, oszczędzając 750 OOO dolarów na kosztach przetwarzania i kosz-
do wyznaczania nowych, trudniejszych celów. Che<1c zachęcić ich do zdo-
tach materiałowych. Ponadto zespoły z wszystkich oddziałów Motoroli
bywania wyższych szczytów, możesz powiedzieć: „Wiecie, że nasi klienci
współzawodniczyły w osiąganiu najlepszych wyników (także w zakresie
wysoko ocenili udoskonalenie produktu; nasuwa mi to pomysł, żeby zro-
uczenia się). Jeden z członków zespołu, który brał udział w finałach świa
bić to samo z pozostałymi".
towych tego współzawodnictwa, powiedział: „Było to najgłębsze doświad
Genie w całej mojej karierze zawodowej. Po raz pierwszy w życiu czułem
Wywołaj entuzjazm się naprawdę doceniony".
„A co z praq zespołową?" - zapytał jeden z menedżerów, który próbował !Jk więc wprowadzić technikę przełomu w organizacji? Poniżej przedsta-
zastosować opisywan<1 tu metodę. - „Można mówić cały dziet1 o pracy 1\·iamy model, który trenerzy mogą wykorzystać w niemal każdej sytuacji.
zespołowej, ale tak naprawdę ludzie nie zrozumieją, o czym mówisz, do- l )pracował go Charlie Baum, facylitator i były współpracownik Schaffe-
póki nie zaczną czegoś realizować". Zespoły tworzą się w obliczu praw- 1-.1, na podstawie doświadczeń zdobytych miedzy innymi podczas pracy
dziwego wyzwania i dzięki podejmowaniu zdyscyplinowanych działań oraz 1 Motorolą i Dun & Bradstreet. Model ten był stosowany do przyspiesze-
dążeniu do osi<1gnięcia wyników. Obserwowaliśmy to na przykładzie pro- · 11 ia osiągnięcia przez te firmy sukcesu w zakresie programów doskonale-
jektu Apollo, mającego na celu lądowanie człowieka na Księżycu. Widzimy ~ 11ia jakości i obsługi klientów.
198 II. Transformacja zespołu
n 'i. Natychmiastowe rezultaty 199
Wprowadzenie techniki przełomu wymaga podjęcia pewnych działat1 • Ustala, jaka jest obecna wydajność.
wstępnych. Po pierwsze, musisz przekonać do tej metody kogoś z kadry , • Decyduje się na wykorzystanie danej możliwości zwiększenia wydajności.
kierowniczej najwyższego szczebla lub z grona menedżerów liniowych.
~:::~~t~~:pt~ ;nożliwość członkom zespołu, aby sprawdzić, czy chq się w to
1
Mając wsparcie, możesz zrewidować ogólną strategię grupy, a następnie I :
zwrócić się do szefów różnych działów z prośbą o określenie przez nich zaangazować.
możliwości zwiększenia wydajności w podległych im dziedzinach. Warto • Podczas realizacji zadania pozwala zespołowi na przekraczanie tradycyjnych
zespołowi pracującemu nad przełomowymi projektami przydzielić opie- granic funkcjonalnych.
kuna. Zacznij też od stworzenia projektu pilotażowego, który będzie mógł • Kontroluje osiąganie krótkoterminowych celów i plan pracy oraz usuwa
odnieść sukces, a następnie wykorzystaj ten sukces w dalszych działa przeszkody.
niach. Zdaniem Bauma: „Jeśli ściśle zrealizuje się cztery punkty omówio-
ne niżej, wszystko inne można potraktować z mniejszą dokładnością" 7
(ilustracja 9 .3 ).
' l :~ romn<1 zaleq preze nto wanej metody jest to , że d ąż<1c do osiągni ę cia
1 'llL'lomowego celu, lud zie ucz<1 się nowego sposobu my ś lenia i działania.
Cel powinien: I', il.1czenie anali zowania sposobów rozwią zywania problemów z pod ej-
111 11 wanie111 eksperym e nta ln ych dzialaó przy nos i zwi elokrotnione efekty.
• b yć możliw y d o zmi erze ni ;i,
J ednym z najwa ż ni e j szyc h momentów tego p rocesu jest czas poświ ę
• b yć m o żliwy do o si ~J g ni ęc i a w okresie od dw óch do dwunastu tygodni ,
, , 111 y na uporqdk o wani e zdobytych doś wiadc ze t1 . T o w łaś nie jest jedn ym
• jasno prec y zow a ć wa runki po wodze nia - kto, co , do ki ed y.
lL-l<'l w sesji org;mi zowan yc h z udział e m tre ne ra po wy ko naniu zadania.
\ 1 1 >~ uj;j c te; m e tod ę, zauwa ży cie , że wraz z os ią g ni ęci e m za mierzon ego
. ,·iu w naturaln y sposó b tworzone są przclom owe modele działania, roz-
\111.1 sic; kadra kiero wnicza, a organizacja zwi ę k sz a z d o lno ść do tworze ni a
11 01cj przyszlości .
Zatrudnij facylitatora Przełomowa strategia może być bez probl e mó w wykorzystywana przy
C hqc pomóc zespoł o wi w tworzeniu przełom owego projektu, trzeba . 1 1 ~·kszych projektac h ree ngineeringu lub tam, gd zie wyznaczony został
zo rganizować jedn o dni o w< 1 sesj ę wstępną. Zatrudnij ze wn ę trznego facyli - 111 1hitn y cel. Równi eż i w tym w ypadku jej za leq jest to , że dzięki poc z ąt-
ta tora, który nastę pni e b ę d z i e prac ował z zes p o ł e m nad wyznaczeniem 1••\vy m sukceso m p o ja w iaj ą s i ę nowe mo ż li wości d z iałania. Na ilustracji
• -ł p o kazuj ę , jak prz eł o m owe projekty pa s uj ~1 d o proje któw reengin ee r-
1
prze ł o mowego ce lu. Możec i e na przy kład s kupi ć s i ę na projektowaniu
no wych produktów łub usprawnie niu pracy, czyli na tym , co ma bezpo-
ś r e dni wpł y w na klie nta. Pro jekt może stanowi ć sa m o dzi e lną całość łub
b y ć c z ęścią większe go p roje ktu. Możecie na przykł ad p os ta nowić, że w cią
g u najbliższych sześc iu tygodni skonstruujecie o kreś l o ny moduł nowego Reengineerin g
na średnią lub du żą ska l ę
te lewizora.
W trakcie sesji wstę pn ej facylitator pomaga zes p o ł owi stworzyć plan
pracy. Następnie sp o tyka s i ę z ze społem w drugim, piąty m i ósmym tygo-
I
dniu trwania projektu, że b y s prawdzić postęp y . Zazw yczaj projekt taki Strategia W prowadzenie
Prze ło m owe Z e spo ł owe
zostaje ukończon y w ci ągu oś miu tygodni. W ó wczas facy łita tor spotyka i analiza p rze ło m owe j
U sta wiczne
projekty uczenie się dosko nalenie
s i ę z zes połem , że b y pozn ać jego wrażenia i zas ta n owi ć s i ę, jak można sytuacji strateg ii
wy ko rzy stać zdobyte d oś wiad cze nia do rozsze rze ni a zakres u projektu lub
do zinstytucjonali zo wa niu sukcesu. Stra tegia • Komitet • Wybór • Lud zie u czą • Przeło m owe
Z m i e nność k i e r u j ący zespołów s i ę efektywnej konał y
pro jektu • Ustal enie i ich liderów ws pó ł p racy ekspansji
l) lan projektu m o żli wośc i • Krótkotermi- • Bu dowanie • Uporządko
zwi ększe ni a nowe wyniki zespo łu wanie
Zadania zewnętrznego facylita to ra efektyw n ości • Gotowość, • T echniki wniosków
• Patron i posiadane a na lityczne • Instytucjonali -
• Dba o to, żeb y wy znaczo ne cele by ł y odpowiedni e.
ś rodki zacjo wiedzy
• Po maga w two rze ni u planu pracy. i upra wnieni a
• Dba o to, żeb y plan prac y u wzg l ~ dniał r óż n e pogL1d y i punkty w idze nia.
• W drugim i pi ą ty m tygodniu mo nito ruje pos t ę p y prac nad p ro je ktem.
i.
• W ós mym tygo dniu g romad zi informacje na temat p o j aw i a j ącyc h s i ę nowy ch Ilustracja 9.4 . Prze ł o m owe projekty w rama ch reengineeringu
mo ż liwości.
202
<
i jego lider wyznaczają przełomowy cel
harlie Baum: Doug i Tal polecieli do Greensboro. Liderem zespołu wy-
1>1.1110 Sharon Shełton. Sharon jest wyj<1rkowo bystra, ale w tamtym czasie
•11,· czuła się osob<J krcatywn<J. Tak naprawdę była zniechęcona z powodu
i • >11icczności staczania codziennych potyczek.
wprowadzimy program w spos<>h typowy, z dużym udziałem kierownic-
twa i masq infornucji do przyswojenia, znajdzie si<; wielu cyników, którzy Stworzono zespół, w którego skład weszły osoby ze wszystkich waż
stwicrdz:1: „To także minie". Zamiast tego, postanowiliśmy wprowadzić ~. :11L·h działów firmy. Spędziłem z członkami zespołu jeden dzic11, pomaga-
pr1.elomowc projekty, a po pewnym czasie ludzie sami zaczc;li poszukiwal : 1, im w wyznaczeniu konkretnego krótkoterminowego celu oraz przy
"
' · ·" .irzeniu planu pracy. Wszyscy bardzo się w to zaangażowali. Wiedzieli,
o nich informacji, ekscytowali się nimi i chcieli o nich wied z ieć więcej.
· \\icczorcm hęd:J musieli przedstawić swój cel i plan dyrektorom z No-
' .-go Jorku.
Przykład udanego przełomowego projektu
Mike Berkin: Jeden z najbardziej udanych pomysłów nazywał sic; Busi- /.cspół przystępuje do działania
ness Scopc. W rarn:Kh rcgo projektu nasi analityc y sprzedawali produkty
przedsiębiorstwom, na temat których zbieraliśmy informacje dotyczące '>li;1ron Shelton: Po określeniu celu natychmiast przysqpiliśmy do przy-
ich zdolności kredytowej. Pomysłodawq było biuro z Pittsburgha. Na- ., >towania planu pracy. Sesja poświęcon:i tworzeniu nowych pomysłów
tychmiast przysq piono do formowania zespołu, który szybko zoriento- 1, ":tła do późnego popołudnia. Ściany sali konferencyjnej pokryte były
wał się, że musi opracować biznesplan. Ści~rnnęliśmy więc parę osób z nur- l'i()pozycjami wyeliminowania zbc;dnych działail. Stworzyliśmy plan, gru-
204 I I. Tra11sfor111aci,1 zespo/11
Przypisy
( h;1rłcs R. Dav, Go h11d Yo11rscl/c1 CnsJS, „lndustry Weck", 4 lipca 1994, s. 23.
205
czekać. \luwn Tully, \Ylhy to Go /or Stretch c;1>czls, „Forrunc", 14 listopada 1994, s. 148.
ko111c·nt;irz zaczerpni<;ty z „Boston Business Journal", 5-11 sierpnia 1994, s. 15.
Charlie Baum: Później, gdy byłem już w Nowym Jorku, zadzwonił do
l\uni.1 te, dotycqcc wyznaczania przełomowych celów, sformułował Greg Goff, dy-
mnie John Hubben: „Coś mi się zdaje, że to zespół teraz tu rz<)Chi. Mnir
rc·ktor imnv C:onoco, z. kt<'>rym pracowałem nad tworzeniem wizji przyszłości dla Con-
zostało chyba tylko zamawianie lunchu. Wszedłem kiedyś w trakcie po- l.1m.
siedzenia i na pytanie, w czym mogę im pomóc, usłyszałem prośbę o przy- I lzit;ku1,· za możliwość rozmowy ze Stephenem Pookiem, wiceprezesem ds. technologii
niesienie paru kanapek". „No cóż, John" - odparłem - „to lepiej pilnuj, 1niormatyczncj, kt(iry kierował grup;) zadanimq w Engelhard Corporation. Dzi<;kuj<;
żeby kanapki były smaczne". Roześmiał się. Od tej pory zaczął wchodzil r(>\\·nió. kolcdl.l' Fernandowi Assensowi za przcpro\\adzenie wst<;pnego wywiadu ze Stc-
phcnL·m l'ookiem.
w rolę chccrleadera zespołu.
I l1i1·kuj,· 1.;1 nwzl1wość rozmowy z RohntL'lll Schaffrrem, podczas kti'irej podzieli I s1 1· ze
Sharon Shclton: Szybko zorientowaliśmy sic;, że za zbyt długi czas opraco- 11111.)sWOj;i wic·dz.) 1 doświadczL·nicm w z;1krcsiL· twt>rl.L'n1;1 cfektvwnvch znpt>l«iw /;l
l'"111oq „strategii przclomu". Wicie z myśli przcdsuwionvch w tym rozd11alc zost.do
wania raportu odpowiedzialne byly stare wzory. Poważnym probleme111 1.1inspirowanych jego praq z tej dziedziny. Zob., R. Schafkr, 1he Hre<1ktlmlllgh .'itrc11l'gy,
bylo przetrzymywanie na różnych etapach procesu zbyt wiciu wniosk<>w ILdlingcr, New York 1988.
klientów. Zaczęliśmy zmniejsz;1Ć liczbę oczekuj;1cych wniosk<>w oraz zmie- Uurlic Baum hył łaskaw podzielić si<; ze mn;) swoj;) wiedzą na te111at dektvwnvch zc·-
niać normy i procedury. W ci:1gu kilku tygodni skróciliśmy czas przygoto- społt'l\v oraz sposohi'iw ich wprowadzania do org;rnizacji, kt<'irc nic "l na to.odp.owicd-
wywania raportu do trzech dni. Opracowaliśmy również plany awaryjne, n10 przvgotowanc.
które zapewniaj;1 dotrzymanie tego terminu. I l1.i,·kuj,· za czas, kti'iry poświ<;cili mi Mike lkrkin, rnrncdżcr ds. jakości w Dun & Brad-
street lnformation Services, i Sharon Shełton, dzieL1c si,· ze 11111;1 wiedq o projektach
1.rcalizowanych w D&B.
I 1 1c·1 cz~·ści ksi;JŻ.ki opisuji; pewne idee, metody i narzi;dzia pomagaj;ice adep-
·111 mistrzowskiego coachingu w poL1dzeniu sobie z sytu;icjami, ktc'>re mo-
! 1 !11 im przysporzyć klopot(>w. Jak na przykbd sprawić, alw amhirni liderzy
l>.1rd10 silnie rozwinii;tym ego, kt(>r1y zawsze S;) pn:ekonani, Że m;1j;1 racji;,
•, •1llmieli, że sii; 111yL1? Jak przekonać lud1.i, ktc'irzv S;j mistr1ami w robieniu
', ·hrego wr;1Że11ia i lawirowaniu, ahv z pasj;j i determinacj;J podji;li gri; o wii;k-
1 'u w ki;?
' L.1żdy111 z rozdziałów składających si<; na t<; cz<;ŚĆ ksi;1i:ki opisany został
, lc·11 z sekretów 111istrzowskicgo coachingu.
Rozdział I O rozpoczyna si<; od spostrzci:cnia, że cz<;sto jcdn;1 z przc-
1. cął na drodze do osiągni<;cia takich celów, jak awans na stanowisko
I 1 rL·krora czy wiceprezesa, zrealizowanie projektu czy otrzymanie pod-
' 111>sUw uczymy się nie w sali lekcyjnej, lecz przez doświadczenie.
W rozdziale 13 zastanie pokazane to, co niektóre firmy już odkryły -
, daj;1c pracownikom szans<; wyeliminowania sztucznej bariery mi<;dzy
208 Ili. Sekrety mistrzoll'skiego coachi11g11 l\ozdział 1O
tym, na czym im zależy w biurze, a tym, na czym im zależy jako ludziom,
można stworzyć kontekst, w ramach którego bez reszty oddadz<1 się 0111
.Jak pomóc w odniesieniu sukcesu
pracy. Punktem wyjścia jest stworzenie pracownikom warunków, w kt1'1
rych bę<.L1 mogli nie tylko wplywać na ostateczny wynik finansowy finm,
/rozumienie niepisanych reguł gry
ale też dokonać czegoś ważnego w otaczaj;1cy111 ich świecie. Przekonam~
się, że nie jest to coś zarezerwowanego wyłącznic dla kierownictwa firmy.
ale że menedżerowie na wszystkich szczeblach mog<} tworzyć kontebt,
który inspiruje ludzi do tworzenia wartości.
'>woją rolę rowmicm jako pracę na rzecz sukcesu moich klientów. Przede
'' -,zystkim staram się nakłonić ich zarówno do wyznaczenia sohie celów, jak
1 1!0 stworzenia konkretnego planu ich osi<rnania. Korzystam też z każdej spo-
" ihności, żehy hronić swoich podopiecznych i kształtować ich pozytywny wi-
11Tt111ek. Staram się eliminować plotki i pom{>wienia - niewicie trzeba, żeby
11 vwołać do kogoś pozytywne nastawienie, i równic niewiele trze ha, żeby
4. Oficjalne i niepisane reguły wyznaczaj;1 sposób zachowania się w ra- bin rzadko wypowiadał swoj<1 opinię, a jeśli już się odzywał, to niejasno
mach systemu społecznego lub organizacji. lllb ironicznie.
5. Liderzy często nic sq świadomi, że wprowadzają niepisane reguły; ci, Zwróciłem mu na to uwagę, zapoznaj;1c go z krytycznymi opiniami na
ktfazy ich przestrzegaj<}, również mog<} nic uświadamiać sobie, Że sic; Jego temat, i widziałem, że zrozumiał swój błąd. Wyjaśniłem, że jeśli chce
do nich stosuj<1. pi<1ć się w górę, musi uznać „regułę reguł": „Nie zauważyłeś, że oprócz
6. Lider nie może awansować ani wprowadzić znacznych zmian, jeżeli twojej gry istnieje jeszcze inna rozgrywka o większą stawkę, na szczeblu
nic opanuje niepisanych reguł. korporacyjnym, i również tam obo-
7. Opanowanie niepisanych reguł zaczyna sic; od ich zrozumienia. Ostat- wi<1zuje pewien zbiór niepisanych
Walka o awans rozgrywa się na
nim etapem jest zmienienie ich i wprowadzenie nowych reguł gry. reguł, które musisz poznać. Wypra-
wielu szachownicach i trzeba się
LOwałeś sobie pewne postawy i za-
zapozna{ z niepisanymi regularni
l howania, które ci nie pomagaj<1. Nie
Strategie sukcesu a niepisane reguły każdej z nich.
llŚwiadamiasz sobie tego, co wic;ccj -
Bylem kiedyś trenerem pewnego lidera, który nie w pełni ro1,umiał obo- 11ic wiesz, że tego nic wiesz. Moim
wi;1zuiące w jego firmie niepisane reguły gry. Nazywał się David Cham- 1adanicm jest między innymi pomóc ci w ich poznaniu, po to, byś mógł je
berlain. Był bardzo bystrym, ambitnym, skutecznym i dobrze zapowiada- ;mienić". Wytłumaczyłem mu: „Jeśli chcesz awansować, musisz zrobić
jącym sic; menedżerem ds. marketingu, z talentem do wymyślania nowych wrażenie na dyrektorze i wiceprezesach. Musisz pokazać im, że jesteś
metod marketingowych. Co ciekawe, na pewnym poziomic David odkrył liderem".
niepisane reguły gry i dobrze sobie radził, stosuj<1c się do nich. Jego szefem Z tym problemem zmierzyłem się w czterech podejściach. Po pierw-
był Bill Orłowc, człowiek pewny siebie i przekonany o swojej wartości. ,;c, pochwaliłem Chamberlaina wobec kierownictwa firmy („Jest jednym
1 najlepszych"). Po drugie, porozmawiałem z jego bezpośrednim przeło-
Jedna z niepisanych reguł obowiązujących w organizacji brzmiała:
„Podczas narad daj szefowi czas, aby mógł wyrazić swoj;1 osobowość, i nic 1onym o zasadach współpracy i o konieczności tworzenia warunków, które
zabieraj zbyt dużo czasu, wyrażaj;1c siebie". Inne reguły głosiły: „Jeśli pu-
blicznie przcciwstawias;, się szefowi, robisz to na własne ryzyko" oraz „Jeśli ł 1)ozwoL1 zabłys114ć jego podwładnym. Po trzecie, pomogłem Chamberłai-
110wi zrozumieć, że jego strategia sukcesu jest zachowaniem defensyw-
11ym, które ułatwiaj<1c mu pracę, zarazem uniemożliwia awans. Po czwar-
masz jakiś świetny pomysł, tak go realizuj, żeby szef uznał go za swój".
Chamberlain, którego scharakteryzowałbym jako człowieka subtelne- te, rozpoczęliśmy roczn4 pracę nad zmianą jego zachowania, ponieważ
1rud no było mu nagłe zacząć wyrażać się z pasj<1 i zaangażowaniem. Po-
go, ale bardzo silnego, ambitnego i Lh1żąccgo do sukcesu, zaraz po objęciu
swojego stanowiska odkrył niepisane reguły, które zapewniły mu dobrą wiem tylko tyle: w ci;1gu osiemnastu miesięcy od rozpoczęcia coachingu
współpracę z szefem. Na nich zbudował swoj<1 strategię sukcesu. Nauczył I )avid trzykrotnie awansował.
się realizować nowe pomysły, tworzyć sprawny dział marketingu, nie ro-
bi,1c wokół siebie hałasu i nic wyc11ylaj;1c się. Później wyznał: „Przyjąłem !:miany niepisanych reguł gry
postawę osoby zgodnej, pokornej, pełnej szacunku oraz kompetentnej".
Problem polegał na tym, Że Orłowe przypisywał sobie wszystkie jego I iderzy często d:1żą do zrealizowania ambitnych planów oraz wprowa-
pomysły. Dlatego Chamberlaina nie doceniano dostatecznie w firmie, a po cl1cnia radykalnych zmian w kulturze organizacyjnej. Powoduje to, że
roku był już tak sfrustrowany, że przyszedł do mnie po pomoc. Obscrwu- 1111icniaj;1 się oficjalne i niepisane reguły określające, jaki powinien być
j<1c go na zebraniach poza jego własnym działem, zwlasze1,a w obecności dobry lider. Często jednak zdarza się, że zarz<1dzaj<1cy wysyła sprzeczne
dyrektora i wiceprezesów zarz<1dzaj<1cych, odkryłem, dlaczego Chamber- komunikaty, wprowadzając zamieszanie w organizacji. Kolejnym proble-
lain stwarza sobie problemy. 111cm jest to, że liderzy, którzy pracuj<1 w firmie od dłuższego czasu, nic
Na zebraniach tych zachowywał się tak samo jak wobec swojego szefa. 1;1wsze nath1żają za zmianami niepisanych reguł.
Nic dziwnego więc, Że nic dostrzeżono jego niezwykłego potencjału przy- Byłem kiedyś trenerem nowego, charyzmatycznego dyrektora, który na
wódczego ani nic widziano w nim kandydata do awansu. Jeden z do- 11stępie zadeklarował, że liderzy maj<1 być przedsiębiorcami, promuj<}cymi
świadczonych liderów powiedział mi: „David jest bardzo bystry, ale nie clvnamiczne, ukierunkowane na wzrost przedsiębiorstwo, a nic zarzqdcanzi,
ma osobowości liderem". Inny zauważył, Że podczas posiedzeń Chamber- którzy „odkurzają chińską porcelanę". John Hawks, jeden z mcncdżcr<'iw
212 III. Sekrety mistrzowskiego coachi11g11
n Ifi. Jak pomóc w odniesieniu sukcesu 213
regionaln ych, który świetnie sohie radził za poprzednich rządów, b y ł zde- I r1.eha liczyć się z ni e pisan ymi regułami i alho św iadomie je wykorzysty-
zorientowany: „Dyrektor m ówi o wzroście, al e co miesi<1c wzywa nas, " ,1ć, albo starać się je zmi enić. J eśli je zignorujesz, będziesz mi eć prohlemy.
żeby rozmawiać o dochodzi e".
Po wizytacji jego regionu dyrektor był zaskoczony, widqc, jak nie- jak niepisane reguły zablokowały rozwój Forda
wiele H awks zrobił, żehy zrealizować program. Gdy poprosił mnie o po-
moc, najpierw wytłumaczyłem mu, że musi wyraźniej formułować swojl' W 1990 roku firma Ford Motor Co mpany rozpoczęła w rek ordowo krót-
oczekiwania wohec pracowników: „Twierdzisz, że chcesz, ahy liderzy kim czasie realizację nowatorski ego pro jektu prototypu Lincolna C onti-
odeszli o d zwykłego zarządzania na rzecz przedsiębiorczości, że za leży ci, 11cntala. Grupa projektantów stosowała j ednocześ ni e nowe metody szko-
ahy byli ukierunkowani na wzrost. Nieświadomie jednak wprowadziłeś lenia i różn ego rodzaju techniki (dial og grupowy, refleksj a, zad awani e
ni ep isan<1 reguł ę »T ylko zyski będ<1 nagradzane «. Musisz więc wysyłać pvta 11). T co się stało? Zespó ł pobił, i to znacznie, wszelkie rekord y szyb-
pracownikom spójny komunikat dotycz<1cy »wzrostu przy nosz<1cego zy- k;>ści w Ford zie w zakresie rozwoju produktu. Liczba defektów w proto-
ski «. Mu sisz zrozumieć, że wysyłając okre ś lony komunikat, wywołujesz typie Lincolna była o 20<V<1 mni ejsza ni ż normalnie . Poza tym zesp<>l nic
określone zachowania ludzi". wykorzystał 65 milionów dolarów z budżetu przeznaczonego na usuwa-
Wyjaśniłem, Że „je że li lud zie znaj<1 reguły, chq się do nich stosować" nie uste rek konstrukcyjnych. Zatem wed ług wszelkich obiektywnych stan-
i że „lepiej m ów i ć wprost, ni ż bawić s ię w grzeczne aluzje". Zapropono- dardów projekt te n b y ł ogromnym sukcesem. .
wałem , żeby jednoznacznie okreś lił A jednak f'r ed Simon, kierownik projektu, ni c awansował t został
swoje oczekiwania wobec Hawksa, wys łan y na wcześnicjsZ<ł e mer yturę. Powodem, ch oć nikt _o tym głośn o
Jeżeli ludzie z11ajq reg11/y, chcq
się do nich stosować. a na stę pnie wyznaczył mu jakiś ter- 11 ic mówił, było stworzenie przez niego śro dowiska zag raza1ącego 111ep1sa-
min (od czterech d o sześciu mi es ię- 11ym regułom obowiązującym w Fordzie, zgodnie z którymi nie należało
cy) na diametraln<1 z mian ę postawy. rozmawiać o probl emach czy przyznawać si ę do błęd ów. T ymczase m w gru-
z,rnważyłem, że wyznaczeni e terminu pomaga ludziom zaakceptować pie Simona norm ~1 było otwarte dyskutowani e o trudnościach. Chodziło
sytuację (zw łas zcza j eś li istni e je koni ec zność doraźnych działai'l). o to, żehy wszystkie problem y ujawniać i szybko je rozwi<Fywać, a nie
Następnie przeprowadzil e m z Hawksem poważn<1 roz mow ę. Wytłu c1.ekać na kryzys.
maczyłem mu, że nic ma znaczenia to, czy akceptuje nowe reguł y . Jeśli nie
Ki edy kadra kierownicza wyższego szczebla odkryła, że trzystu inży -
chce stracić prncy, mu si się do ni c h stosować. To był zimn y pryszmc, 11icrów rozmawia o probl e mach nic tylko z pracownikami zaa ngażow an y
któ ry skłonił go do dokonania pewnych radykalnych zmian. mi w proj ek t, ale także z personelem innych działów firmy , zaniepokojo-
110 si ę nic na żarty . Przy hudowaniu nowego modelu samocho du, co zwyk le
1.abi era co najmni ej trzy lub cztery lata, oczekuje się zazwyczaj około stu
Zrealizowanie wizji wymaga zmiany niepisanych reguł pięćdziesięciu problemów konstrukcyjnych. Gdy lud zie zaczę li rozmawiać
0 problemach, Simon od krył, że bylo ich _ponad ~ięćset. ~e~e n z J~ g~)
Dlaczego tak ni ewielu dyrektorom udaje się urzeczywi stnić swoją wi zję, wspó łpracownikó w poi n formował szefów ti rmy, ktorzy chcieli w1e~z1~c,
nawet je ś li ich podwładni jq akcep tują? Dlaczego jest tak wielu sfrustro- jak postępują prace nad Lincolnem: „J eśli zielone św iatło oz 1iacz~1 ''. Jedz«,
wanych pracowników, którzy sceptycznie podchodz<1 do samodzi e lnej i.ółte - »uważaj«, a czerwone - »niebezpiecze11stwo «, to pro1ekt Simona
aktywności? Gdzie tkwi przyczyna tej nie c hęci? ma ko lor purpurowy".
Tren er mu si poznać niepi sa ne reguły. Ma to podstawowe znaczeni e. Simon czul, że podąża właściw<1 drogą. J ednak mimo wyj<1tkowych
Peter Scott-Morgan z Arthur D. Little zauważa, że poc zą tkiem prawdzi- rezultatów projektu jego podejście by ło sprzeczne z kultur~1 organizacji
wej zmiany jest zlikwidowani e sp rzecz ności między oficjalną politykc1 a ni e- i obowiązującymi w niej normami. G dyby uwzglc;dnił niepisan e reguł y
pi sa nymi regułami 1 • Trener musi zrozumieć, że wi ęk szo ść ludzi ma powo- gry , mógłby wprowadzi ć pewn e poprawki i uzyskać awan s, a nie znal eźć
dy , żeby się do tych ni episan ych reguł stosować. s ię na wcześ niej sze j emeryturze 2• .. . .
Można dzi ę ki ternu z rozumieć zac howania ludzi i u su n<1ć prawdziwą Pracownicy Forda przekonali się, że sprzeczność między ohcpln1c gło
pr zes zkodę we wprowadzaniu zmian, zamiast ograniczać wizję, rezygno- szoną polityką i wyznaczonymi przez firmę lub zespół ccbmi a ni e pisan y-
wać z projektu czy popadać we fru s tracj ę i obwiniać o wszystko innych. mi regułami poci<}ga za sob <1 poważne kon sekw encje. Liderzy projektu
214 lll. Sekrety mistrzowskiego coachingu IO. Jak pom<ic w ud11iesie11iu sukcesu
------
21S
hyliby w znacznie lepszej sytuacji, gdyhy uwzględnili niepisane reguły i za- Etap 2. Rozmawiaj z zainteresowanymi osobami
stanowili się, jak je wykorzystać lub świadomie i z rozmysłem zmienić.
o ważnych dla nich inicjatywach
l'rzcprowadź z najbardziej zainteresowanymi osobami nieformalnq roz-
Odkrywanie i modyfikowanie niepisanych reguł mowę, podczas której będziesz m<'>gł poznać ich opinie na temat wizji
przyszłości oraz ;m1bitnych celów. Dowiesz się w ten sposób, co tak na-
Szanse na sukces zwiększaj<) sic;:, jeśli ludzie liczą się z niepisanymi reguła prawdę jest dla nich ważne, oraz poznasz motywy ich zachowai'i.
mi gry. Pomocny jest tu kilkutygodniowy proces coachingowy zwany „oce- Moi,esz na przykład powiedzieć: „Staracie się wprowadzić program
ną niepisanych reguł". Jego wyniki przedstawiane s~1 następnie liderom i 'iix Signu i nowy systemem zarz;1dzani;1 na bazie modelu ABCD. Co o tym
prarnwnikolll, aby mogli zmodyfikować niepisane reguły odpowiednio myślicie i jaki będzie to miało wpływ na wasz obszar działalności?". Nic
do wyznaczonych celów i oczekiwai'i. Lhodzi o to, żeby ludzie mówili o oficjalnej polityce czy niepisanych rcgu-
Ocena niepisanych reguł wymaga przeprowadzenia rozmów z 20-30 1.ich, lecz o w;1Żnych dla nich problemach biznesowych.
osoballli z różnych działów i poziomów zarz<1dzania firmy. Warto naj- Słuchając, staraj się wyłapać sprzeczności między inicjatywami biznc-
pierw zadawać pytania, a potem pozwolić ludziom mówić. Można to 'mvymi, na których im zależy, a zachowaniallli do111inuj~1cymi w organi-
zrobić w trakcie formalnych posiedzeil czy podczas niefor111alnych spot- 1.icji. Mog~) ro być uwagi w stylu: „Liderzy w tej firmie nic zachęc1j~1 do
kail, na przykład w firmowej stołówce. 1glaszania innowacyjnych pomysł<'>w", „Rozgryw;1j;1 się tu bitwy o wpły
\\y, które unic111ożliwi~1 powodzenie programu Six Sigma" lub „Ludzie
Etap 1. Mów o wizji przyszłości i o niepisanych 11ie mają dość odwagi, żeby ostro krytykować innych".
Musisz zrozumieć, że S<1 to tylko pewne symptomy. Zallliast zatrzy-
regułach, które mogą mieć na nią wpływ 111ywać się na tym, musisz zapytać: „Dlaczego takie metody postępowania
wydaj~1 się rozs;1dnc?". Musisz zrowmicć logikę, kt<'ira kieruje niepisany-
Po sformułowaniu wizji przyszłości musisz rozmawiać z podopiecznymi
mi regułami.
o niepisanych regułach i ich wpływie na zachowania ludzi.
Zacznij od rozm{>w o wizji przyszłości i ambitnych celach. Rozma-
wiajcie o nowych postawach i zachowaniach koniecznych do ich osi<1gnię Etap 3. Podziel uwagi na trzy grupy
cia (na przykład o skutecznej komunikacji, podejmowaniu ryzyka czy dzia-
łaniach eksperymentatorskich). Następnie poproś podopiecznych, żeby !'eter Scott-Morgan proponuje podzielenie uwag na trzy grupy: motywy,
zastanowili się nad modelem zarz<1dzania obowi<1zuj<1cym w ich firmie osoby, kt{>rc mog<} pomóc, i czynniki wpływu 3 •
i sporz<1dzili listę niepisanych reguł. Potem niech poszukają sprzeczności Motywy. O motywach informuj<} odpowiedzi na pytanie: „Co jest waż
między obowiqzująq kultur<} i niepisanymi regułami a nowym podejściem. ne dla danej osoby lub grupy?". Trzeba odróżnić to, co powinno motywo-
Następnie zapytaj poszczególne osoby o ich osobiste motywy związa wać ludzi, od tego, co ich rzeczywiście motywuje. Można na przykład
ne z firm<1. Nie chodzi tu o odpowiedzi w stylu: „Chciałbym dwudziesto- uważać, Że motywem działania powinno być cL1żenic do sukcesu organi-
procentowego wzrostu dochodów firmy" czy „Zależy nam na powodze- 1.acji lub do wprowadzenia procesu Six Sigma. Tymczasem rzeczywistym
niu naszego programu poprawy jakości". Ale raczej o takie deklaracje: motywem jest cL1żenie do sukcesu osobistego, zdobycie wic;:kszego zakresu
„Chciałbym uzyskać środki na sfinansowanie ulubionego projektu" lub władzy lub wpływów, uzyskanie awansu czy podwyżki.
„Chciałbym awansować", „Chciałbym dostać podwyżkę". Następnie za- Osoby, które mogq pomóc. Najlepiej po prostu zapytać: „Kto może
pytaj: „Kto może ci pomóc to osi;ignąć?" oraz „Jak możesz skłonić go do pomóc?". T rzcba tu odróżnić osoby, które powinny pomagać, od tych,
pomocy". To właśnie są niepisane reguły, które pracownicy stosuj~1, chqc które rzeczywiście to robi~1. Jeśli zależy nam na znacznym awansie, może
osi<1gn<JĆ swoje cele. Zapytaj podopiecznych, czy dostrzegają rozbieżności ro być ktoś, kto jest o co najmniej jeden szczehel w hierarchii nad naszym
między wizj<1 przyszłości<), oficjaln~1 polityk<) firmy a niepisanymi regułami. -,zcfem. Jeśli pragniemy akceptacji członków zespołu, może to być ktoś,
na czyim poparciu najbardziej nam zależy. A jeśli chcielibyśmy uzyskać
podwyżkę, może to być nasz bezpośredni przełożony.
216 lll. Sekrety mistrzuwskiego cuachi11g11 IO. Jak pomóc u 1 odniesieniu sukcesu 217
Motywacja
Czynniki wpływu.
O czynnikach wpływu dowiadujem y s ię dzięki od-
Awans
powiedzi na pytanie: „J<1kie warunki musz<1 hyć spełnione, żeby ktoś ma-
• Szybki skok no wyższe
jący władzę przyznał nagrod ę lub ukarał?". Ki edy już wiesz, co jest istotnt:
stanowisko
dla twoich podopiecznych i kto jest dla nich ważny, musisz się dowie-
dzieć, jakie można stworzyć odpowiednie dla nich warunki. Załóżmy na
przykład, że Bill chce kierować dużym projektem, a osobą, która może
mu to umożliwić, jest jego szef Jim. Jeśli powiem y jeszcze, że Jim luhi ,.
'!
ludzi, którzy myśL1 samodzielnie i potrafi<) zarz:1 d zać innymi , to jest oczy·
wiste, w jaki sposóh Bill powinien się zachow ywać.
Czynniki wpływu
Osoby, które mogą pomóc
• Dbaj o dobre samopoczucie szefa • Chroń swoje terytorium
Pytania, które pomagają rozpoznać niepisane reguły
• Trzymaj się z dola od reszty • Pilnuj swoich sprawozdań
• Co moi podopieczni st;1r;1j~1 >ie; osi~1gn~1ć? • Unikaj kojarzenia twojego nazwisko
myślą z niepowodzen iami
7
• Co o projekcie?
• Jakie S~J ich motywy ? Kro im mo że pom{>C? Jakie s~1 czynniki wplywu?
<l niepisa1i;1 reguła nakazuje ograniczoną szczerość z obawy przez wpra- Przypisy
wieniem kogoś w zakłopotanie. Możesz zaproponować podopiecznym,
żeby powiedzieli lud1,io111: „B<;dzicsz oceniany pod b1rcm otwartości i szcze- ' Peter Scott-Morgan z Arthur D. Little opowi<:dział mi o swojej pracy dotycz,Jc<:j niepisa-
rości dyskusji na te tematy, które doqd nie podlegały dyskusji". Możesz nych reguł, zc1 co bardzo mu jcst<:lll wdzięczny. Zob.: I', Scott-J\1organ, The U111un1tc11
Ru/es of the Gal!le, McCraw-Hill, Nnv York 1994.
im również zaproponować zaj<;cie si<; systemem wynagrodzd1, który spra-
Brian Durnainc, Mr. Leim1i11g Orga11i~,1tio11, „Fortune", 17 pażdzinnika 1994.
wia, że ludzie myśLr „Jestem oceniany za efektywność indywidualn;1, nic
.ks·~czc raz podzii;kuwcmia dla PctL'Ll Scotta-Morg,11L1.
dostaję wynagrodzcni<l za współprac<;''. Możesz tó zaproponować, by
w trakcie narad rzucali prowokacyjne pytanie, w stylu: „O j<1kich proble-
mach nie rozmawialiśmy ze sobq?".
Jeśli to nie ty decydujesz, zm1jdź patrona. Za klimy, Że rozmawiając
z ludźmi, odkryłeś, iż poprzedni dyrektor wprowadził niepisa11;1 reguł<;
nakazująq ograniczać wsp(lłprac<; pracownih>w z różnych działów. Wy-
obraźmy sobie, że tw<'>j podopiecrny odpowiada za realizacj<; kluczowego
projektu wymagaj;1ccgo podjęcia wsp(lłpracy mi<;dzy osobami, które mu
nic podlcgaj;1, a które z powodu niepisanych rcgul nie maj;} na to ochoty.
Co zrobis:t,?
Musisz zasugerować mu znalezienie patrona, czyli kogoś, kto stojqc
wyżej w hierarchii organizacyjnej, może zmienić procedury, zach<;caj;1c
w ten sposób opornych do podj<;cia wsp(lłpracy. Prosz;1c go o pomoc, nic
wolno oskarżać członków innych grup, ale zacz;1ć od stwierdzenia, Że nie
s;1 oni dosc1tccznic informowani (podaj;JC n<l to dwa lub trzy przykłady).
Nast<;pnic należy mu wytłumaczyć, że jeżeli uwzgl<;dnimy niepisane regu-
ły, ich zachowanie okazuje się logiczne. Jeśli patron dostrzeże t<; logikę,
znajdzie spos<'1b interwencji i problem b~·dzie bliższy rozwi;izania.
Jeśli nie znajdziesz patrona, /Jłyfr z nurtem. Jeśli twoi podopieczni nie
s;1 w stanie znaleźć patrona i zmienić niepisanych reguł, możesz ich na-
uczyć wykorzystywać je. Zamiast zwalczać ich konsekwencje, niech twoi
podopieczni zaczn<J myśleć nad ich wykorzystaniem. Zadaj pytanie: „Jak
możecie zdobyć to, na czym wam zależy, daj;1c innym to, na czym im
zależy?".
Krótkie podsumowanie
KażJy trener musi poznać wpływ niepis~rnych reguł na Z<Khow;rnia ludzi.
Warunkiem sukcesu jest znalezienie sposobu ich wykorzystania. Jeśli bę
dziesz si<; starał je pomijać, mogą pojawić sic; nieoczekiwane problemy.
Rozdział 11 I 1. Jak skutecznie przekazywać informacie zwrot11e 221
niu zachęcanie liderów do dekbrowania wizji ma na celu rozwój przedsiębior go, (3) wprowadzenie nowego tła (na przykład twórczy lider, a nic ktoś,
stwa. Ale przede wszystkim jest pretekstem do rozmowy o czymś, na czym mi kto koncentruje się tylko na kontrolowaniu; gotowość do współpracy, a
naprawdę zależy - o transformacji indywidualnej i organizacyjnej. nie wieczne analizowanie).
Trzecia faza procesu transformacji - ponowne zamrożenie - to wejście
podopiecznych w nowe, stworzone przez was tło. Jeśli na przykład twoja
podopieczna zdecydowała zachowywać się jak twórczy lider, a nie ma-
niaczka cięcia kosztów, i cieszy się na myśl o takiej zmianie, możesz zapro-
„Jeśli chcesz realizować wizję, możesz być
zmuszony do skorzystania z no- ponować jej, aby zaczęła sobie wyobrażać, jak zmieni się jej sposób bycia,
wych możliwości rozwoju i do pozbycia się starych wzorów postępowania" myślenia, a w przyszłości i działania. Może się to również wi<}ZaĆ z nauL1
- zwykle tak z;1czynam rozmowę i praktyb1. (Będzie to tematem następnego rozdziału).
Trener musi dostrzegać to, czego z nowym podopiecznym. I dodaję:
inni nie zauważaiq, pomagaiqc „Wcale nie sugeruję, że nie jesteś do-
im w dokonaniu wnikliwei
brym liderem. Mówię tylko, Że gdy Transformacja stylu przywództwa menedżerów
oceny sytuacii.
postawisz na przyszłość, być może bę-
dziesz musiał dokonać transformacji. Nic znam skuteczniejszego narzędzia do zainicjowania trójfazowego pro-
Przeprowadźmy ocent; 360 stopni i dowiedzmy się, na czym ta transfor- cesu transformacji stylu przywództwa niż ocena 360 stopni metod<1 mi-
macja ma polegać". strzowskiego coachingu 1~ 1 • Szczegól-
nie w fazie odmrażania informacje Opieraiqc się na zasadach oceny
360 stopni, przeprowad;; z pra-
zwrotne powinny dawać liderom za-
Transformacja osobista i organizacyjna coumikami rozmowy o mocnych
równo poczucie siły, jak i zmniejszać
i słabych stronach danego lidera,
ich poczucie pewności siebie. Jedno-
dokonuiqc na tei podstawie
Zawsze mnie zaskakuje, że większość błyskotliwych menedżerów - peł cześnie proces oceny koncentruje się
analizy iego stylu przywództwa.
nych wiary w siebie, z licznymi sukcesami, którzy nigdy gruntownie nic na tle, które skłania do niewłaści
kwestionowali swojego stylu przywództwa - z latwości<1 akceptuje H)ZU- wych zachowail, a także pokazuje,
mowanic, z kt{irego wynika konieczność transformacji. W ten sposób nie- jakich zdolności i umiejętności brakuje ocenianej osobie.
świadomie wkraczaj<1 do alchemicznej pracowni tr<msformacji osobistej W czym tkwi sekret skutecznego przekazywania informacji zwrotnych?
i organizacyjnej. To, co się w niej dzieje, Kurt Lewin bardzo trafnie na- Odpowiem na to pytanie na podsta-
Odrwć klasyczne atrybuty
zwał odmrożeniem, zmilllll! i ponownym zamroże11iem 1 • wie swoich doświadczd1 zdobytych
przywództwa, razem z ot<1cza-
Pierwsza faza transformacji ma na celu odmrożenie wiary liderów podczas pracy w firmie Masterful
nymi czciq form11larza111i oce-
w słuszność uprawianego przez nich stylu przywództwa i zarz<1dzania. Cho- Coaching. Punktem wyjścia jest od-
ny 3 60 stopni.
dzi o zerwanie im z oczu klapek, tak by spojrzeli na siebie oczyma innych. rzucenie klasycznych atrybutów przy-
•
222 III. Sekrety mistrzowskiego coachingu I I. jak skutecznie przekazywać i11fomwcje zwrotne ___
) ) ))
wództwa czy kwestionariuszy oceny 360 stopni. Zamiast tego prosimy życiu zwrotu o 180 stopni. Stał się nauczycielem d<1żącym do uwalniania
trenerów o przeprowadzenie rozmów - z co najmniej dziesięcioma oso- wielkości ukrytej w innych, a nie do własnej sławy.
bami - opartych na zasadach oceny 360 stopni. Rozmowy powinny do- Davida bardzo poruszyła książka Zamiera i postanowił zacz~1ć scsj~·
tyczyć możliwości rozwoju ocenianego menedżera, jego mocnych i sła oceny 360 stopni od przytoczenia jej fragmentów. Powiedział farleyowi:
bych stron, wad, wpadek itp. Na tym etapie trenerzy, przygotowując się „Chcę ci przeczytać coś, co będzie wprowadzeniem do naszej dl'.isicjszej
do sesji oceny 360 stopni z udziałem klienta, zazwyczaj chcą ze mn<1 po- rozmowy". Następnie zacytował dahce do myślenia fragmenty o różnicy
rozmaw1ac. między odnoszeniem sukcesów a dawaniem czegoś innym. Farlcya wyraź
Na początku pytam ich: „Masz już wszystkie potrzebne informacje nie to zainspirowało - widać było, że jest ciekawy tego, co powie mu David.
o podopiecznym. Co masz zamiar mu powiedzieć, żeby zdecydował się na „Widzę" - powiedział - „że chciałbyś ludziom dawać coś z siebie. To
zmianę sposobu postępowania?". Bardzo często trenerzy nie potrafią mi wspaniale, ale musz<; ci też powiedzieć, Że nie jesteś tak postrzegany. Przed-
odpowiedzieć na to pytanie, mają natomiast gruby plik papierów z mnó- stawię ci teraz wyniki oceny 360 stopni, któr~1 przeprowadziliśmy z mlzia-
stwem informacji opisuj<1cych postawy i zachowania danej osoby. lem twojego szefa, bezpośrednich podwładnych, a nawet żony". David
Najczęściej zaczynają podsumowywać zebrane informacje według kil- słowo w słowo odczytał zebrane informacje, nic dodajqc nic od siebie,
ku schematów: „Joe koncentruje się na wydawaniu polece11 i kontrolo- ale też niczego nie pomijając. Widać było, że Farley jest poruszony tym, co
waniu, nie słucha, nie ufa ludziom" itd. Mówię wtedy: „To ciekawe, ale usłyszał.
tak naprawdę jest to tylko symptom. A mnie interesuj<1 przyczyny. Wy- Farley „odmroził" w ten spos(ib swój styl przywództwa, a także zaini-
obraź sobie, że spotykasz się z Joe i przekazujesz mu wszystkie te infor- cjował proces transformacji. „Odnosz<; sukcesy" - przyznał. - „Nie muszę
macje. Zastanów się, co mu możesz powiedzieć, żeby to nie było tylko już rywalizować z innymi, zacznę zatem dawać im coś z siebie". Postano-
suche sprawozdanie, co możesz powiedzieć, żeby spowodować zmianę wił inaczej się zachowywać zwłaszcza w stosunku do bezpośrednich pod-
na lepsze". władnych: „Umożliwię innym wykazanie ich zalet".
Posłużę się przykładem. David Korkosz, jeden z naszych trenerów, David Korkosz wiedział, że w tej chwili Bill Farley dokonał zmiany
pracował kiedyś z menedżerem (którego nazwiemy Bill Farlcy) w firmie tła, które determinowało jego zachowanie. Przeszedł od rywalizacji do
zajmuj<1ccj się zaawansowanymi technologiami. Z przeprowadzonej oce- dawania. David zacz;1ł się zastanawiać, jak przygotować program coachin-
ny 360 stopni wynikało, że jest to człowiek maj;1cy duŻ<l wiedzę, dużą gowy, żeby to umocnić i utrwalić (czyli według terminologii Lewina „po-
skłonność do brawury i jeszcze większ<1 pewność siebie. Pod wieloma nownie zamrozić"). Dlatego powstał roczny projekt, który miał na celu
względami był ujmui<łcą osob<1. Cechował się ponadto tym, Że dbał o do- zmianę osobowości Billa Farleya i w którym szczególny nacisk został po-
bre stosunki z szefem, a pomiatał podwładnymi. łożony na sposób traktowania przez niego bezpośrednich podwładnych.
Dominował zwykle podczas posiedzeó, przypisując sobie dobre po- David wiedział, Że nie będzie mógł na co dzieó obserwować zachowania
mysły swoich podwładnych i robi<1c sarkastyczne uwagi, jeśli ktoś się z nim Farleya. A taki stały coaching był potrzebny zarówno do wspierania pod-
nie zgadzał. Był doskonały w wyłapywaniu zdolnych ludzi i przekazywa- opiecznego, gdy szło mu dobrze, jak i do przywoływania go do porządku,
niu im swoich obowi<Fków. Spor<1 część dnia poświęcał na lekturę „The gdy wracał do dawnych strategii sukcesu, postaw i zachowa11.
Wall Street Journal", lunch i na posiedzenia, na których zdawał przełożo „Wiedziałem, że będzie problem z codziennym przekazywaniem Bil-
nym sprawozdania z prac swojego działu. Korkosz przygotowywał się do lowi informacji zwrotnych o jego zachowaniu" - wyjaśnia David. Wpadł
sesji z Farleyem i miał duży problem z wymyśleniem, co mu powinien 011 jednak na znakomity pomysł - postanowił mianować „oficjalnymi za-
powiedzieć. stępcami trenera" dwie osoby z otoczenia Billa, które miały na co dzid1
Udając się na sesję coachingową, znalazł w księgarni na lotnisku książ przekazywać Billowi informacje zwrotne. Pomysł świetnie się sprawdził.
kę Bena Zan dera zatytułowan<1 The Art of Possibility (Sztuka możliwości).
Zander opisał w niej historię swojego życia, którego spor<1 część poświęcił
na d<1żenie do sukcesu, najczęściej współzawodnicząc z innymi osobami
ze swojego środowiska. Miał jednak nauczyciela, który w pewnym mo-
mencie ukazał mu różnicę między odnoszeniem sukcesów we współza
wodnictwie a dawaniem czegoś innym. W efekcie Zander dokonał w swoim
•
224 III. Sekrety mistrzowskiego coachingu 11 . Jak skuteczn ie /nzekazywać informacje zwrotne 225
Obserwac ja
Skuteczne przekazywanie informacji zwrotnych
• Przeprowadź ocenę 360 stop ni .
• Przeanalizuj zgromadzone informacje, poszukuj,1c określonych wzorów
zachowai1 ocenianej osohy.
• Oddziel przyczyny od symptomów (zachowai1 powoduj ,1cyc h prohlemy).
• Zadaj sobie pytani e: Co mogę powiedzieć, żeby skłoni ć podopiecznego do
wprow,1dzenia zmi,111 ? Zap isz ro w jednym zdaniu lub dw{lch zda niach.
• Pom yś l o skutecznych i krea tyw nyc h sposobach przekaza nia informacji
zwrotn yc h.
• Z astan ów się: C:o „odmrozi" pewność sie bie podopiecznego? Jak ie rozn'iżnie Oceno:
nia skLrniające do tran sfor ma cji mo żesz mu wskazać? C:o mo żesz powiedzieć reakcje emocjonalne,
Interwencja I
lub z robić, żeby pom óc pod o pieczne mu w utrwaleniu zmian y? intuicja, umiejętność oceny
Sprzężenie zwrotne
wiać, niczego nie pomij ając i nic owijając w bawelrn;. Zanim zaczniesz mówić,
sko ncentruj się przez chwilę na swo im rozmówcy . Pr ze ka z ując informacje
zwrotne, mów powo li. Będziesz miał czas, aby ze brać myśli i odpowied-
Zapytaj podopiecznego o jego osobiste cele i aspiracje
nio je sformułować. Cykl ten został przedstawiony na ilustracji I 1.1. Wielokrotnie ju ż powtar za łem, że zachęcani e lud zi do wypowiedzenia
swoich osobistych i organizacyjnych aspiracji ni e tylko zmusza ich do
wysiłku, ale jest tak że impulsem do poznania informacji zwrotnych i do
Zadeklaruj gotowość pomocy
uczenia się. Daje to o wicie lepsze efekty ni ż m etoda przymusu, opieraj;1-
J eś li
podopieczn y będzie prze konan y o tym, że chcesz mu pomc'>c, potrak- ca się na wskazywaniu i uzupełnianiu ni e do s k o nałośc i w stosunku do
tuj e informacje zwrotne jak o sza n sę, a nie zagrożenie. Dlatego zawsze przyjętego w organizacji stylu przywództwa. Można zacz;1ć tak : „D;1ż;1c
rozpoczynam sesję od zade kl arowa nia mojego zaangażowania i wyjaśnie do celu, musi sz przyjmować informacje zwrotne i zaa kceptować koni ecz-
nia podopiecznemu, jak bard zo w niego wierzę. Na przykład: „ Zależy mi ność nauki. Czy w rej chwili potrafisz prz y jąć szczer;1 kry t y kę? ". Czasem,
na t ym, żebyś został św i etny m liderem. Jestem przeko nany, że ci się to żeby zainteresow ać podopiecznego, moż esz wzbudzić jego niepohij:
'
uda. Niewiele ci brakuj e, dlatego chciałbym o tym z tobą porozmawiać. „Wiem, że chcesz wprowadzić zmiany w swoim zespole. Powiem ci, jaki e
1 1
•
226 I II. Sekrety 111 ist rzowskicgo C<hlchi11gu I I. ]lik skutecznie przekllzywllĆ informacje zwrot11e 227
twoje zachmvania ci to utrudniaj<). Mog;1 się one przyczynić do rozpadu dając przy okazji polecenie naprawienia płotu". Kilku z jego bezpośred
zespołu". nich podwładnych powiedziało mi, że Hamm nigdy nie wydał im żadnego
polecenia. Rick przyznał, że rzeczywiście ceni szlachectwo, i powiedział
coś, co miało następujący sens: „Lubię mówić, ubierać się i zachowywać
Oceniaj na podstawie zachowania jak szlachcic".
„To pięknie" - powiedziałem - „że cenisz wartości wiąż;1ce się ze
RoL1 trenera jest obscrwow;rnic zachowania podopiecznego, ocenianie go
szlachectwem, takie jak dobre zarządzanie, uczciwość i szczerość, ale jeśli
i przekazywanie mu uwag. Podopieczny będzie hardziej skłonny przyjqć
informacje zwrotne, jeśli poprzesz je konkretnymi przykładami. Zamiast nadal będziesz działał w takim tempie i nie będziesz wyznaczał ludziom
ograniczać sic; do stwierdzenia: „Masz wielki potencjał", podaj na to trzy
ambitniejszych zadań, nigdy nic osi<1gniesz swoich celów".
przykłady. To samo dotyczy uwag krytycznych. Zamiast m(Jwić: „Masz
Gdy Hamm zaczął mówić o tym, jak ważne jest wywieranie silniejsze-
tendencje do dominowania swoich podopiecznych i uciszania ich podczas go wpływu i znaczne przyspieszenie te111pa działania, wiedziałem już, że
narad zespołu", podaj konkretne przykłady takich zachow;1ń. Poproś pod- chwyciłem byka za rogi. Wkrótce sam wymyślił odpowiedni<} metaforę:
opiecznych o ich opinie. Hyć może nie zgadzaj;) się z tobą i mog;) uzasad- „Chcę być jak Sculct Pimpcrncl, angielski szlachcic z czasów rewolucji
nić swoje zdanie, podając odpowiednie przykłady. francuskiej, który choć był dżentelmenem, reagował szybko na wydarze-
nia, wywierał ogromny wpływ i odchodził. Znów wkraczał, wywierał
wpływ i odchodził".
Odkryj niezamierzone efekty zachowań
podopiecznego Sprowokuj podopiecznego
Cz<;sto star;1m si1,' wytłumauyć podopiecznym, Że ich problemy wynikają
Trener, chqc wstrząsn;1ć podopiecznym i zmusić go do zobaczenia róż
zazwyczaj ze sposobu myślenia i zachowania, a nic są bezpośrednio zwi<1-
nych spraw w nowym świetle, może rozmyślnie wypowiadać prowokacyj-
zane ze sposobem funkcjonowania organizacji. Możesz tak o tym powie-
ne twierdzenia. Na pewno wiciu osobom zdarzyło się pójść na powaŻn<1
dzieć: „Wiem, Że rzeczywiście chcesz zrealizować wizj<;. Twoje działania
1uradę z zamiarem zadeklarowania chęci zmian, a następnie wycofać się,
nie przynoszą jednak efektów i być może sam si<; do tego przyczyniasz.
żeby zyskać uznanie kogoś z grupy. W takim wypadku mógłbym powie-
Czuj<;, Że coś vv twoim sposobie myślenia lub zachowania przeszkadza ci
dzieć: „Powiem teraz coś prowokuj<1cego. Jeśli dziś pójdziesz na kompro-
w osi;1gnięciu celu". Następnie podaj kilka przykład{Jw na poparcie swo-
mis, rezygnując z połowy tego, na czym ci zależy, a jutro znów zrezygnu-
ich słów. Możesz połączyć proces oceny 360 stopni z uczeniem się me-
tocLJ potrójnej pętli: „Jak, twoim zdaniem, powinieneś z111ienić swój spo- jesz z połowy, to do końca tygodnia nic zostanie ci nic". Uprzedzając
s{Jb bycia, myślenia i działania?". o prowokacji, sprawiasz, Że podopieczny zrozumie sens komunikatu, ale
nic będzie go traktował jako ataku na siebie i nie będzie żywił do ciebie
urazy.
Posługuj się metaforami
Rick Hamm, prezes Conoco Rcfining and Marketing Europe, byl wspa- Ujawniaj iluzje oraz samookłamywanie się
niałym dżentelmenem w typie południowca - strażnikie111 dziedzictwa
firmy, ale osob;1 niezbyt przedsiębiorCZ<) 2 • Pracowałem z nim nad stwo- Wiele osób nie docenia własnych możliwości i nieświadomie pomniejsza
rzeniem wizji dynamicznego rozwoju firmy (podwojenia jej wartości). Pod- swoją wartość. Prowadziłe111 kiedyś program coachingowy dla niemiec-
czas licznych podr6ży po Europie Ham111 zacz;1I zdobywać dla tej idei kiej firmy Adidas, która miala swoje biura r6wnież w Hongkongu. W se-
poparcie swoich podwładnych. Po kilku miesi;1cach zauważyłem jednak, minarium brali udzial menedżerowie delegowani do pracy za gr;miq oraz
Że jego str;1tegia sukcesu skutecznie uniemożliwiała jej zrealizowanie. Chi11czycy z Hongkongu. Zauważyłem, że Chi11czycy czcsto 1uzyw;1li sie-
Pewnego dnia powiedziałe111 mu: „Rick, sprawiasz na mnie wrażenie bie „111ałymi trybika111i". Wytłumaczyłem im: „N:n~ct ,;1:1lv rryl1ik moŻ.c
zie111ianina, który jako dobry zarządca przechadza się z psa111i, dogL1daj<)C wiele zdziałać". Powiedziałem im także, że taka postawa jcs~ sp;>sohcm na
swoich rozległych włości, traktując chłopów z pobłażliw;1 dobroci;) i wy- uniknięcie odpowiedzialności. Chociaż grupa nicch<;tnic to pr1.vj~·l:i, za-
•
228 III. Sekrety mistrzowskiego coachingu 11. jak sk11tecz11ie przekazywać infom1<1cjc zwmt11e 229
owocowało to przelomową dyskusją z zagranicznymi menedżerami, któ- Metoda przedstawiona na ilustracji 11.2 będzie przydatna w skutecz-
rzy do tej pory utrwalali ich przekonanie, że S<1 „małymi trybikami". nym przekazywaniu grupom informacji zwrotnych.
miała grać o mistrzostwo z Boston Ccltics. Lakersów przerażał jednak szef 6. Porozmawiaj z grupą o sposobach wprowadzenia zmian.
Celtics, legendarny Red Auerbach, słyn<1cy z takich numerów, jak wyłą
Ilustracja 11 .2. Sześciostopniowa metoda przekazywania informacji zwrotnych
czanie klimatyzacji w szatni drużyny gości. Bali się grać w obcym, wrogim
mieście. Riley wiedział, Że jego drużyna może wygrać, jeśli uda mu się
sprawić, Że zawodnicy poczuj<} się tam jak u siebie w domu. Wpadł na
genialny pomysl: poszedl do sklepu i kupił dla każdego zawodnika ogrom-
ny, puszysty n;cznik w p;lstclowym kolorze. Zrobił to, ponieważ ręczniki
takie kojarz;1 się z domem. Lakcrsi odnieśli sukces w tej serii rozgrywek Rozmawiaj z kluczowymi członkami grupy
i zdobyli mistrzostwo;.
Pracuhc z grup<}, musisz stworzyć sobie zan'>wno obraz całej grupy, jak
i jej poszczeg<'>łnych członków. Niezależnie od tego, czy jesteś liderem
Chwal podopiecznego nie tylko za osiągnięcia, grupy, czy zewnętrznym trenerem, powinieneś obserwować najważniej
sze osoby w grupie oraz rozmawiać z nimi, pytaj<1c je o to, co dzieje się
ale również za to, kim jest
w grupie. Rozmowy takie, będ<1c źródłem informacji o ukrytych wzorach
Najlepszym sposobem wpływania na ludzi jest docenianie ich za to, kim funkcjonuj;1cych w grupie, pozwalaj;1 na określenie jej sytuacji i na pozna-
są. Jednak to, kim jesteśmy, często ujawnia się przez to, co robimy. Chcąc nie poszczególnych osób. Oto przykłady pytaf1 skierowanych do człon
okazać komuś sw<ii<1 aprobatę, trener może powiedzieć: „Pragnę wyrazić ków grupy:
ci moje uznanie nie tylko za pracę przy tej wspaniałej prezentacji, ale też • Czy członkowie grupy maj<) wsp<>ln<1 wizję? .Jab1 masz wizję grupy czy
za twoje dążenie do perfekcji. Oto konkretne przykłady„.". organizacji?
• Jaki zespół, jak<1 organizację czy społeczność pragniesz stworzyć?
Przekazywanie informacji zwrotnych grupie • Jak opisałbyś sposób wzajemnego oddziaływa11i;1 na siebie członków
grupy w trakcie spotkai'1? Jakie widzisz problemy we wzajemnych kon-
taktach?
Do przekazywania informacji zwrotnych członkom zL·spol<>w warto się
_!akie s;) codzienne re beje między członkami grnpv? O C/\ 111 rn1.ma-
posłużyć mctOlL1 mapy dzda11. Stosuj;1c tę metodę, koncentrujemy się na
wiai<1 na korvrarzu? Co się sprawdza, a n> nic LLhlo cg1<rn1111u?
sposohiL· rnyslenia i wza1cmnego oddziaływania os<>b w grupie. W wypad-
ku zespołu rob trcnn;1 jest szczególnie ważna, poniew;1Ż grupie trudno
siebie uhsen1cować. jest to zazwyczaj znacznie bardziL·j skomplikowane Odkryj szkodliwe zachowania w grupie
1 11ż w wypadku 1ednostek. Bardzo często osoby, które wydaj;1 się bystre,
intcligrnrne i chętne do nauki, trafiai<1 do grupy, w której dominuj~1 za- luchaj;Jc opinii wvgbs1:anvch przu c1!011k1iw ::;rnp\, ill1 )/< ' .'/ :,, )/11.;l ·, 11
chowania defensywne oraz niechęć do uczenia się. Rezultaty mog<1 być co :)n:ekonani,11 przyi~·te przez 11ich 1alol'.enia. l~ad.1w.11 p\t.1111.1. .i:,,!,:,,•'
najmniej frustruj;1ce. n·m usulisz, pkic wartości uznawane S<) przez gnq1~·, Pl.i/ • :1i1i.;1ci/ I< ' i
230 Ili. Sekrety mistrzowskiego coachingu
--- ----------~~-
Tło I Warunki
sprzeczności mic;dzy nimi a zachowaniem ludzi. Szczerze i otwarcie pytaj • Wzrost presji ze
strony rynku
• Niezintegrowanie
działań poszczegol-
• Glowny klient sto1e
się konkurentem
Utrato srodkow
p1ernęznych w c1q
o szkodliwe zachowania:
• Jakie trzy normy są ważne dla członków twojej grupy? (Na przykład:
I nych części firmy gu ostatnich 3 lot
złożonym, kryjącym wiele zagadek i problemów. Po przeprowadzeniu • Należy utrzymać oddziele- szefom działów, będq
nie od siebie dziołów wsciekłi Jesli tego nie
rozm<'iw trzeba upor:qdkować i przeanalizować obserwacje or<lZ sformu- produkcji i nie szkodzić zrobię, nie rozwiążemy
łań. Składa się na nią pięć kategorii: (I) tło lub warunki, (2) ramy zarz<1dza-
nia determim1j<1ce decyzje i działania, (3) dylematy lub zagadki, (4) strategie - _______________________ _______:,~~ ::~~~~;~~~~n~~~śli __j
- - - - - --· - - - - - - - - - - - - - - - - -
działania oraz (5) niezamierzone efekty. W tabeli 11.2 został przedsta-
--·-·--------·--------~
Strategie działania
wicmy przykład mapy działań.
Ukrywoj kłopotliwe ZastanowioC się • Rób tok, żeby to • Przypisuj sobie
Wystc;puje tendencja do nadmiernego upraszczania tego, co się dzieje tematy należy indywiduoł wyglqdoło dobrze, zosługi innych
nawet jeśli tok nie
w grupie: „Nie mamy wspólnej wizji", „Za bardzo bujamy w obłokach", Podejmuj
jednostronne
nie; nie ma
publicznego rozpo-
Intryguj przeciwko
liderowi
jest
„Grupa jest wozem bez woźnicy" czy „Wszyscy okopali się na swoich decyzje trywania proble- • Ukrywaj błędy
mów
stanowiskach". Bardzo czc;sto takie uwagi S<1 nieprawdziwe. N ie kołysać lodziq
Przekazuj<JC grupie informacje zwrotne za pomoq mapy działaó, mu-
sisz odpowiednio dostosować prezentacje; w zależności od tego, czy jesteś
trenerem zewrn;trznym, czy pracownikiem firmy. Jeśli jesteś trenerem ze-
wnętrznym, możesz najpierw przedstawić swoje ustalenia liderowi grupy.
I•
L ______
Ludzie są sfrustrowoni
Pierwsza seria niepowodzeń
Ludzie zaklodojq, że inni dzia-
łająz niskich pobudek
Dziwne zochowonio ".'.yniko-l
1ącez 1stn1e1ące1 presp 1
___ _J
_______ _l ------------
1. Sq tematy niepodlegojqce
Druga seria niepowodzeń
Grupo staje się dysfunkcjo- • Niekwestionowanie logiki
L
: dyskusji; nie ma wzajernne-
go zrozumieni_a_ _ _ __
nalna; pojowiojq się
postawy defensywne oraz
niechęć do nauki
--=:i=------- ---.
dziołorl „somouszczelniojq-
cych", nie rnu nowych
n1<lż!iwości
Coaching polega na nauce i praktyce Rolą trenera jest między innymi obserwowanie podopiecznych, określe
nie, jakich umiejętności i zdolności im brakuje, i tworzenie na tej podsta-
wie indywidualnego programu szkolenia i coachingu. Skupimy się tu na
omówieniu pięciu najczęściej brakujących podstawowych umiejętności.
Są to:
1) przywództwo,
Kieruję się zasadą, że trener jest przede wszystkim nauczycielem - czyli kimś,
2) budowanie wspólnej wizji (odpowiedniego tła),
kto nie tylko inspiruje innych, ale także zwiększa ich możliwości. Uważam, że
3) dialog w zespole i rozwiązywanie konfliktów,
coaching jest najskuteczniejszym sposobem uczenia ludzi nowych umiejętno
4) analiza modeli myślowych,
ści, o wiele skuteczniejszym niż typowy program szkoleniowy. Ma on wiele
5) myślenie systemowe.
wspólnego z lekcjami golfa lub jazdy na nartach, na których uczymy się przez
praktykę - trochę teorii, trochę praktyki, informacje zwrotne i powtarzanie aż
do skutku.
Przywództwo
Jeśli skupiając sięna tym, co na pierwszy rzut niewidoczne, przyjrzymy się • nie podchodzi się z entuzjazmem do przyszłości,
ludziom, którzy potrafią coś robić w sposób perfekcyjny, zauważymy, że • ludzie nie zajmują zdecydowanego stanowiska, lecz się wahają,
wysoki poziom opanowania jakiejś umiejętności jest złożonym zjawiskiem. • ludzie nie podcjmuj<1 ryzyka ani nie przejawiają inicjatywy.
Mistrzostwo jest sposobem bycia,
Wiedzieć „co" to nie to samo,
a nie zbiorem określonych technik.
co wiedzieć „jak ". Zobaczyłem kiedyś podkoszulek z na-
William lsaacs Co to jest przywództwo? Przywództwo wiąże się z takim kształtowaniem
pisem, który to bardzo dobrze wyra-
wizji i wartości organizacji, które pozwala wydobyć z ludzi to, co w nich
żał: „Ważne jest to, kim jestem, a nic
najlepsze, oraz tworzy warunki do konstruktywnego działania i zmienia-
moje postawy i zachowania". Stworzenie nowego sposobu bycia zaczyna
nia sytuacji. Niestety, w większości organizacji nie ma prawdziwego przy-
się od zadeklarowania określonej wizji i zadania sobie pytania: Kim mu-
szę być w tej sytuacji? Z czego muszę zrezygnować?
wództwa. Jeśli taką sytuację ludzie potraktują jako szansę, a nie zagroże
nie, jest to pierwszy krok na drodze do sukcesu.
Ludzie, którzy w określonej dziedzinie mają wysoki poziom umiejęt
Często trzeba zacząć od poważnej rozmowy z menedżerem: „Nie je-
ności, zazwyczaj L1czą teorię z praktyką. Każdy dobry nauczyciel golfa lub
steś liderem, nie spełniasz w tym zakresie oczekiwań. W najlepszym razie
narciarstwa ma teorię „doskonałego wymachu" lub „doskonałego skrę
jesteś dobrym menedżerem, co oznacza, że od czasu do czasu rzeczywiście
tu". Nie jest to coś abstrakcyjnego,
Uczenie nowych umiejętności jesteś liderem, ale brakuje ci w tym konsekwencji".
ale mapa myślowa pozwalająca na
wymaga połączenia teorii Przywództwo pojawia się, jeżeli ludzie zaczynają utożsamiać się z posta-
podejmowanie skutecznych działań.
z praktyką. W<1, którą przyjęli, i z tej perspektywy zaczynają myśleć, mówić i działać.
Uczenie jakiejś umiejętności bizneso-
Jeśli więc chcemy kogoś tego nauczyć, to przede wszystkim należy zachęcić
wej, na przykład skutecznego komu-
go do zajęcia określonego stanowiska. Oto moje trzy ulubione pytania:
nikowania się, wymaga dostarczenia zbioru wskazówek (teorii), a także
nauczenia ludzi podstaw danej umiejętności (uczenie się przez działanie). • Jaką przyszłośćchcesz stworzyć dla siebie i dla ludzi w firmie?
W wypadku skutecznego komunikowania się są to: zaangażowane mó- • Co chciałbyś osiągnąć?
wienie i zaangażowane słuchanie. • Co chciałbyś stworzyć tak bardzo, że byłbyś w stanie się zmienić?
12. Uczenie nowych umiejętności 237
236 /JJ. Sekrety mistrzowskiego coachingu
rodzaju kodem DNA, przekazywanym przez jedną grup<; menedżerów W ciągu ostatniej dekady firmy zadały sobie wiele trudu, żeby stworzyć
następnej. Może to przeszkadzać w zaakceptowaniu zmian, patrzeniu na zintegrowane jednostki biznesowe, zbudować zespoły i przeprojektować
sprawy w szerszej perspektywie czy w dostrzeżeniu alternatywnego spo- procesy. Ale prawdziwe przeszkody pozostały w ludzkich umysłach i na-
sobu rozwiązania skomplikowanego problemu. dal uniemożliwiają porozumienie i współpracę. Nadal mamy tendencję
Przeważnie ludzie nawet sobie nie uświadamiają ram, które ograni- do myślenia w kategoriach optymalizowania własnych działań, zapomi-
czają ich szanse czy dokonywane wybory. Sprawę pogarsza jeszcze to, że nając o konieczności optymalizowania wzajemnego oddziaływania na sie-
ramy te przeszkadzają im w dostrzeżeniu innych możliwości rozwiązania bie różnych części firmy.
problemu. Rolą trenera w tym procesie jest zatem ciągłe podważanie tego, Uczenie „myślenia systemowego" często zaczyna się od poddania ana-
co jego podopieczni uważają za oczywiste. Bardzo dobrym sposobem lizie złudzenia odizolowania przez uświadomienie podopiecznym wza-
zmuszenia ich do zastanowienia się nad swoimi modelami myślowymi jest jemnych powiązań. W praktyce oznacza to myślenie w kategoriach rów-
posłużenie się historyjkami. Oto taka, którą często wykorzystuję: „Słysza
noważenia obrazu całości z obrazami poszczególnych części, perspektywy
łem pewną historię o grupie małp. Jedna z małp wbiega na górę po wspor-
długoterminowej i krótkoterminowej oraz upewnienie się, że poszczegól-
niku prysznica, żeby dostać się do bananów. Gdy jest już na szczycie,
ne elementy organizacji pasują do siebie, tworząc całość.
okazuje się, że banany to tylko plastikowa dekoracja, a małpa zamiast
Jedną z najlepszych metod uczenia myślenia systemowego jest zapro-
jedzenia otrzymuje zimny prysznic. Zwierzę powtarza swoją próbę cztery
ponowanie podopiecznym spojrzenia na przedsiębiorstwo z lotu ptaka.
razy. Pozostałe małpy obserwują ją i naśladują. W końcu jednak przestają
Jeśli na przykład przyjrzymy się funkcjonowaniu linii lotniczych, zobaczy-
się wspinać. Po pewnym czasie jedna z małp zostaje usunięta z grupy, a na
my, że kiedy klient kupuje bilet na samolot, nie jest to zdarzenie wyizolo-
jej miejsce pojawia się inna. Pozostałe małpy uczą ją, że nie należy wspi-
wane, lecz część całego strumienia procesów, takich jak ułożenie rozkładu
nać się na prysznic. W koócu wszystkie małpy z początkowej grupy zo-
lotów, obsługa samolotów i zamówienie posiłków. Zadowolenie klienta,
stają wymienione, a jednak nowe małpy szybko uczą się, żeby się nie
rozwój i dochodowość bezpośrednio zależą od tego, jak sprawnie oddzia-
wspinać, chociaż żadna z nich nigdy nie została zmoczona. Uznają po
łują na siebie poszczególne części systemu.
prostu, że wspinanie się po prysznicu jest czymś niewłaściwym". Oto kil-
ka ważnych pytaó zmuszających do refleksji:
• Jakie mamy ulubione teorie na temat tego, jak należy robić pewne Metoda uczenia nowych umiejętności
rzeczy?
• Czy to rozwiązanie wymaga, żeby zrobić coś inaczej, czy żeby zrobić Zapoznamy się teraz z czterostopniow<1 metodą uczenia nowych umiejęt
to lepiej? ności (ilustracja 12.1). Uczenie nowych umiejętności jest w niej poprze-
• Co wypowiadane przez ludzi słowa mówią o ich głęboko zakorzenio- dzone przez zmianę sposobu myślenia (ilustracja 12.2).
nych przekonaniach i założeniach?
• Jakie stosujemy standardowe praktyki?
• Co możemy zrobić zupełnie inaczej?
Nazwij brakującą umiejętność i wytłumacz,
dlaczego jest ona ważna
Myślenie systemowe Jedną z najważniejszych faz procesu uczenia si<; nowych umiejc;tności jest
nazwanie potrzebnych umiejętności. Dopóki ludzie nic h<;dą ich wyróż
niać, nie będą w stanie skutecznie działać. Przykładowo: „Musimy na-
Nie można mówić o myśleniu systemowym, jeśli: uczyć się zmieniać zasady działania firmy, inaczej jej nic odnowimy. Tyl-
• poprawa jakości obsługi klientów wymaga integracji całego przedsiębiorstwa, ko w ten sposób wprowadzimy całkowicie nowe produkty i usługi".
• ludzie myśh1 w sposób schematyczny i nie potrafią ze sobą współpracować,
Sam akt opisywania pomysłu ma moc prawdziwie tw<'>rcq. Przede
• ludzie skupiają się na ochronie własnego terytorium, zamiast myśleć o całej
wszystkim zapowiada coś nowego, odmiennego od ws1.ystkicgo, o,ym si<;
firmie. ludzie zajmują. Poza tym jeśli pomysł jest precyzyjnie wyrai.011 \, pomaga
w odpowiednim ukierunkowaniu działaó. Mój przyjaciel Boh l· ri li dost rzcga
240 III. Sekrety mistrzowskiego coachingu I 2. Ucz en ie nowych umiejętności 241
Wskaż podopiecznym,
których nawyków Wskaż, co jest niezbędne W skaż, co jest niezbędne do opanowania danej
muszą się pozbyć
do opanowania danej
umiejętności umiejętności
Tłumaczymy ludziom, że zadaniem firmy jest świadczenie usług i prosimy, pracy, której prawdopodobnie by nie było, gdybyśmy po prostu kazali lu-
aby postarali się postawić w sytuacji pasażera. Jeśli członkowie załogi lubią dziom współpracować". Jego zdaniem: „Prowadzi to do poczucia wspólnoty,
ludzi, rozumieją, o co chodzi w świadczeniu usług, oraz mają właściwą mapę uczestniczenia w sieci, która swym zasięgiem obejmuje cały świat".
myślową, tak że są w stanie spojrzeć na wszystko z perspektywy pasażera -
reszta ułoży się sama. Nie musimy im mówić, jak się mają zachowywać. Nie
musimy już im mówić, czy widelec położyć tu, czy tam. To właśnie daje nam .\
I
przewagę".
Chehab i jego współpracownicy pomagają także innym spojrzeć na przed- Wskaż podopiecznym, których nawyków muszą się
siębiorstwo systemowo (ilustracja 12.3). Oto, co mówi Chehab: „W Swissair
pozbyć
pracownicy nie tylko muszą wyłapywać i naprawiać błędy w swojej dziedzi-
nie, ale także są odpowiedzialni za to w dziedzinach, które mogą mieć znacze-
Uczenie kogoś nowych umiejętności nie przypomina zapisywania czystej
nie dla całego systemu. Gdy dostajemy informację o jakimś problemie, stara-
karty. Ludzie mają już głęboko zakorzeniony sposób myślenia i nawyki
my się znaleźć jego przyczynę na poziomie systemu".
stoj:1ce w sprzeczności z tym, czego chcesz ich nauczyć. Możesz na przy-
kład być trenerem lidera, który wyznaczył sobie ambitny cel wymagający
transformacji podległego mu działu, a który ma utrwalony przez lata pa-
t
~zmiany radygmat nakazujący mu zachowywać się w taki sposób, aby sprawiać
90 ,~~
r
po)lityczne dobre wrażenie. Nazywam to czasem „wprawną niekompetencją" (zręcz
ne zachowania prowadzące do niezamierzonych rezultatów).
Ucząc nowych umiejętności, trzeba czasem pomóc ludziom w pozby-
wielkość ~ gospodarcze
"------ \ warunki
popyt ciu się nawyków, których nawet sobie nic uświadamiają. Joe Mueller,
\ ~konkurencja~ ~ )
jeden z menedżerów, z którymi pracowałem jako trener, opanował pe-
J \ planowa- wien zestaw sloganów, takich jak „zajęcie stanowiska'', i cały czas je po-
usytuowa~ ____.--- nie stra- ~
wtarzał. Miał jednak kłopoty, ponieważ tak bardzo starał się zadowolić
( nie rynku ~ tegiczne
J \ struktura rynku / jakość . wszystkich dookoła, że zmieniał postawę stosownie do sytuacji. Dobrze
ce~na~ ( moowocje / rontromo mu też wychodziło tłumienie świadomości. Zachowanie takie nazywam
„wprawną nieświadomością" (tłumienie zachowań samoobronnych nie-
wartości zgodnych z systemem wartości danej osoby).
inwestycje ' .
t
tJ \
poziom
jakość ......-kompetencji Trener musi więc uświadomić podopiecznym to, z czego nie zdają
dochody obsługi pracowników"-. sobie sprawy. Zapytałem Joe: „Czy wiesz, że jednego dnia zajmujesz jed-
/ku~~~:~e no stanowisko, następnego dnia inne, a trzeciego dnia jeszcze inne, zależ
koszty / nie od tego, z której strony zawieje wiatr?". Joe był tym zaskoczony.
relacje
Powiedział: „Zupełnie o tym nie wiedziałem".
Myśląc o potrójnej pętli uczenia się, zapytałem go: „Dlaczego uwa-
żasz, że musisz się tak zachowywać?". Odpowiedź, jaką uzyskacie, powin-
Ilustracja 12.3. Myślenie systemowe na być dla was okazją do tego, aby pomóc podopiecznym zastanowić się
nad ich przeszłością oraz głęboko zakorzenionymi przekonaniami i zało
żeniami. Jeśli odpowiedzą: „Nie wiem" lub zlekceważą problem, zastosuj
prowokację: „To brzmi, jakbyś siebie chronił. Dlaczego uważasz, że mu-
„Na początku personel traktuje to jako interesujący pomysł i musi do tego sisz to robić?". Po zadaniu kilku podobnych pytań Joe poprosił mnie,
przywyknąć" - mówi Chehab - „ale z czasem staje się to częścią całej nowej żebym przez rok z nimi nad tym pracował. Pamiętam, że powiedziałem:
struktury ich tożsamości. Zawsze poszukujemy sposobów przyspieszenia tego „Będę wspierał cię w postanowieniu mówienia, słuchania i działania z per-
procesu. Utrwalone przeformułowanie owocuje prawdziwą atmosferą współ- spektywy przyjętej przez ciebie postawy".
..l
244 lll. Sekrety mistrzowskiego coachingu 12. Uczenie nowych umiejętności 245
my klawiszy, nie będziemy nawet wiedzieć, jaki dźwięk wydaje ten instru- uczenia się w trakcie pracy. Nie ma takiego miejsca, gdzie menedżerowie
ment: ~~rawa pojawia się wówczas, gdy uczymy się, podejmując działania. mogliby zastanowić się nad tym, co robią, i zdobyć nowe umiejętności.
Um~zliw1a to uzyskanie informacji zwrotnych, szczególnie jeśli w pobliżu Uważam, że w ciągu najbliższych dziesięciu lat wprowadzonych zostanie
nas jest trener. Gdy zastosujemy w praktyce nasze teorie i nie uzyskamy wiele innowacji w zakresie tworzenia infrastruktury organizacji uczącej
oczekiwanych efektów, będziemy wiedzieć, że coś jest nie tak. się, tak by nauka była działaniem celowym, a nie przypadkowym.
Niewątpliwie podstawowym zadaniem trenera jest obserwowanie co Autorem jednego z takich innowacyjnych pomysłów, o nazwie „mene-
się stanie, gdy podopieczni zaczną działać. Jeśli nie uzyskają spodzie~a dżerskie pole treningowe", jest Peter Senge i jego współpracownicy z MIT
ny.ch re~ułtatów'. możemy im pomóc, podważając przyjęte przez nich za- Organization Learning Centerl. Pomysł pojawił się po porównaniu śro
łozema .1 odw~ł~jąc się ~o podejmowanych przez nich działań. Pomaga to dowisk, gdzie uczenie się i praca są ze sobą zintegrowane, z tymi, w któ-
zmodyf1kowac jC zgodme z otrzymanymi informacjami zwrotnymi. rych tak nie jest. Na przykład w sporcie i na scenie ludzie stale poruszają
Wprowadzanie zmian, kiedy podopieczni przechodzą od teorii do się między polem treningowym a polem rzeczywistego działania. Chodzi
praktyki, może wiązać się z coachingiem transformacyjnym (ingerowa- przy tym o zwiększanie zakresu posiadanych umiejętności. Trudno prze-
111em w układ odniesienia podopiecznego) lub coachingiem uki erunko- cież wyobrazić sobie drużynę piłkarską, która nie trenuje, lub orkiestrę
wanym na stopniową poprawę (ingerowanie w jego działania). Powinie- symfoniczną obywającą się bez prób.
neś ob~erwować i. oceniać zachowania poszczególnych osób i grup. Czy Łącząc pole rzeczywistego działania z polem treningowym, uczymy
podop1ecz111 podejmują niewłaściwe działania? Czy kierują się niewłaści się w trakcie pracy, a nie traktujemy nabywania kompetencji jako odosob-
wą t~orią? .Czy. ich praca różni się od ich wyobrażeń o tym, co robią? Czy nionego działania. A jednak właśnie tego oczekuje się od menedżerów
~~~111111 w1ę~~j czasu poświęcić na naukę i ćwiczenie nowych umiejętno i zespołów. Często muszą oni działać według swoich strategii bez możli
sCJ. 1 zd~lnosc.1 .po~1ocnych w rozwiązaniu tych problemów? Czy pod- wości ich przetestowania, gdy towarzyszy im strach przed porażk~1 i gdy
op1ecz111 skup1~ią się. na. robie~iu dobrego wrażenia, czy też rozmawiają nie ma sposobu wykształcenia nowych umiejętności zespolowych czy po-
o pr?blemach 1 staraią się wza1emnie uczyć? wtórzenia ważnych decyzji. Wymaga się również, by w trakcie trzy dnio-
Swietną metodą coachingową, wiążącą się z metodą praktycznego wego szkolenia nabyli złożone umiejętności, takie jak budowanie wspól -
ucze111a, iest nakłonienie podopiecznych do znalezienia odpowiedniego nej wizji, wzbogacanie dialogu czy analizowanie modeli myślowych - przy
model~ roli -,°soby, która w .podobnych warunkach wykazuje potrzebne niewielkich możliwościach przećwiczenia ich w rzeczywistych sytuacjach.
im , um1e1ęrnosc1. .Czasami na1prostszym sposobem opanowania umiejęt
noso g.ry w golfa 1est zagranie z kimś, kto jest świetnym golfistą, i naślado
Przykład pola treningowego
wan~e Jego ru~hów. Jeśli menedżer w dużej firmie chce się nauczyć two-
rze111a prawdziwego zespołu, może poszukać świetnych w tej dziedzinie Grupa MIT stworzyła kilka różnych menedżerskich pól treningowych,
mene~żeró~. ~ie ~olno się ograniczać do jednego modelu roli, lecz po- między innymi z takimi firmami, jak Ford, EDS i GS Technologies. W od-
szuka,c .mozliw1e wielu wzorów. Łatwiej wtedy włączymy poż::1dan e urnie- dziale Lincoln Continental Division, oddziale Forda, w ramach projektu
1ętnosc1 do własnego stylu działania.
przyspieszenia rozwoju produktu i doskonalenia jakości, menedżerowie
tworzyli jedno- lub dwudniowe warsztaty szkoleniowe, których celem
było rozwiązywanie problemów. Umożliwiały one menedżerom dyskusje
na tematy, które w normalnych warunkach nie byłyby podejmowane.
246
//!. Sekrety mistrzowskiego coachingu 12. Uczenie nowych umieiętności 247
. . W firmie EDS postanowiono stworzyć infrastrukturę organizacji ucząl·l·j zdobywali różne potrzebne im umiejętności. Uczyli się przywództwa,
się, (dustracia 12.4). W tym celu Fred Kofman powołał Jo życia warsztaty, dialogu, myślenia systemowego, a następnie sprawdzali, jak mogą je wy-
ktorych celem ~yło przygotowanie dwudziestu luh trzydziestu trenerów korzystać w swojej pracy. Stosowali także technikę przełomu, rozwijając
~11eglych w um1e1ę:nościa~h.. związanych z organizacj<} ucz;Jcą się, takidi projekt dzięki wyznaczaniu i osiąganiu celów pośrednich (zob. rozdział 9).
Jak tworzenie :vs~olne1 ~IZJI, zespołowe uczenie się i myślenie systemo- Nad każdym problemem pracował inny trener; również metody i na-
we. -~rcnerzy c1 mieli byc następnie „wszczepieni" w organizację. Elemen- rzędzia były do nich dostosowywane. Jeden z uczestników powiedział:
tami mfrastru~tury, były: specjalne konferencje, podczas których ćwiczo „Laboratorium szkoleniowe nie przypominało większości szkoleń, do któ-
no nowe unHeJętnosn, konkretne projekty przenoszące nabyte umiejętności rych przywykliśmy. [Szef] nie zaczynał od wymienienia »dziesięciu punk-
w_ na1wazn1e1sze s~hematy pra~y, ćwiczenia i analizy oraz coaching indy- tów, z którymi was zapoznamy«, ale mówił: »Będziemy się wspólnie uczyć
w1~ualn~. Obecrne bardzo wielu pracowników EDS bezpośrednio lub w miarę postępu prac nad projektem«"'.
posredmo podlega uczestnikom tego programu4.
W jednej z firm przez rok prowadziliśmy coaching zespołu, który kie-
rował duzym _Pro1ektern dot~czącym łańcucha dostaw. Projekt ten wymagał Łączenie treningu i refleksji
wp~owadzen1a s~orych zmian. Stworzyliśmy w tej organizacji pole ćwi
czen menedzersk1ch, którego uczestnicy na comiesięcznych spotkaniach Senge uważa, że w 90<)!(1 wypadków nauka podczas omówionych tu warsz-
tatów szkoleniowych odbywa się na poziomie personalnym i interperso-
nalnym. Według niego „w większości firm, gdy ludzie mają jakiś problem,
natychmiast wymyślaj<ł dziesięć rozwiązań, wybierają jedno i je wdrażaj<1.
·c c Amerykańscy menedżerowie są wielkimi zwolennikami postępowania typu
.<l!
"'
N
V
V
(!J V »gotów, cel, pał« i wykazuj<} przy tym niezwykle nierefleksyjne podejście.
~ 1 "
-:9- Na polu treningowym tworzy się środowisko, w którym ludzie mog<1
-
Q.
zwolnić. Jeśli jest jakiś problem, mog<1 zacząć dyskutować o jego prawdo-
l . Wstępne rozmowy
podobnych przyczynach. Oferujemy im do tego odpowiednie narzt;dzia
i analizy
i metody.
Na polu treningowym pracownicy mogą także nauczyć się korzystać
2. Konferencje z tych narzędzi bez obawy, że popełnią błędy. Gdy przyzwyczai<! się do
CJ
podejścia refleksyjnego i zaczną stosować różne narzędzia i metody, za-
CJ I czną dostrzegać, że wiele problemów wynika z ich myślenia".
_r---i
3. Przełomowe „Lubię to porównanie do pola treningowego" - kontynuuje Senge -
projekty biznesowe „zarówno na polu treningowym, jak i w sali prób trzeba zwolnić tempo.
Każdą pracę charakteryzuje określone tempo wykonywania różnych czyn-
ności, czasem dość gor~1czkowe, ale na polu treningowym musimy się
4. Cotygodniowe zatrzymać i spróbować zrobić to jeszcze raz, ale już w inny sposób. Jedno-
ćwiczenio i analizy cześnie można spojrzeć na zagadnienie z różnych perspektyw. Dzic;ki temu
powstaje środowisko o wiele bardziej skłaniające do refleksji"h.
5. Coaching
indywidualny Tworzenie pól treningowych
I I I I I I I I I Trener powinien zadbać, aby przy tworzeniu pola treningowego uczestni-
cy trzymali się pewnych podstawowych zasad. Po pierwsze, członkowie
grupy sami wyznaczają cele, dlatego muszą się nauczyć potrzebnych im do
Ilustracja 12.4. Warsztaty w EDS
tego umiejętności. Po drugie, według własnych krytcrii'lw ustahi<J plan
li
249
248 III. Sekrety mistrzowskiego coachingu 12. Uczenie nowych umieiętności
nauki i tworzą
pole treningowe. Po trzecie, ćwiczenia powinny nie tylko skuteczność możliwych rozwiązań. Opisane poniżej ćwiczenie pokazuje,
czegoś uczyć, ale także zawierać element zabawy. Po czwarte, trzeba zde- na czym polega koncentracja. . . . .
cydować, w jaki sposób będą mierzone postępy.
W ćwiczeniu biorą udział trzy osoby. Dwie z nich trzymaią trz~c1ą za
ręce i ciągną w dół. Osoba ta reaguje na trzy ró~ne sposob.y: na1p1erw
opiera się tak mocno, jak tylko potrafi, potem 111e op1e~a się wcale, za \.
Ćwiczenia w ramach pola treningowego trzecim razem przywołuje w myślach obraz, który sprzy1.a koncentracp, \
i stara się na nim skupić, oddychając spokojnie i reg~l~rnte.. , . , I
Przedstawione poniżej ćwiczenia można wykorzystać na polu treningowym. Następnie myśli o jakimś probiernie, z którym musi się ~rn1er.zyc'. 1 krot~
Pierwszy zbiór ćwiczeń dotyczy transformacji przywództwa, drugi - trans- ko opowiada, na czym on polega. Każda z poz~stałych osob za1mu1e w .te]
formacji grupy. sprawie jedno ze skrajnych stanowisk i wypowiada proste zd~111e wy;aza-
jące to stanowisko, jednocześnie ponowme ciągnąc (~sobę stoią.cą w sro.d-
ku za ręce. Osoba ta skupia się na przywołanym JUZ. uprzednio obrazi~,
Transformacja przywództwa koncentrując się zarazem na problemie. Koncentraqa 1 wytrzymywan.1e
napięcia po pewnym czasie stają się intuicyjne. Niektórym osobom moze
Rejestracja spotkania na taśmie wideo to dawać poczucie dużej swobody 7 .
• Robert Hargrove, E Leader zane ze strategią, jakości <l lub usługami, wykorzystaj - jako pewnego ro-
• Robert Schaffer, The Breakthrough Strategy dzaju wytyczne - pytania z ilustracji. Wyznacz facylitatora, któ ry dopilnu-
• Benjamin Zander, Art of the Possibility je, aby uczestnicy zachowywali równowagę między pytaniami a obroną
własn ego stanowiska, i który zadba o to, by grupa nie odbiegała od t ema-
Artykuły
tu. Po pewn ym czasie uczestnicy dyskusji będą mogli pracować samo-
• Chris Argyris, Good Communication That Blocks Learning, „Harvard dzielnie.
Business Review", lipiec-sierpiet1 1994
• Tracy Goss, Richard Pascale i Anthony Athos, The Reinvention Roller
Coaster, „Harvard Business Review", listopad-grudzień 1993
l . Czy chcę się dać przekonaU Czy chcę się uczyU
• Gary Hamel i C.K. Prahalad, Strategy as Stretch and Leverage, „Har-
vard Business Review'', marzec-kwiecień 1993 2. Czy b roniąc swojeg o stanowi ska:
• ujawniam swoje modele myślowe)
• wyjaśniam przyjęte zalożenia)
Transformacja grupy • mówię, na jakiej podstawie wyciągam wnioski)
• zachęcam innych do poznawania moich modeli myślowych (zaloże ń lub danych})
Sporządzenie i przedyskutowanie opisu przypadku • słuchom po to, by usłyszeć?
• jestem otwarty)
C hc1c uświadomić członkom grupy istnienie rozdźwięku mi ę dzy głoszo
ną teorią a praktyką, należy polecić każd e mu z nich sporqdzenie szczere- 3. Czy gdy słyszę czyjeś poglądy, z którymi się nie zgadzam:
go, około jednostronicowego opisu problemu. Następnie wspólnie z grupą • zadaję pytanie: „ Dlaczego tak uważasz)"
omówcie efekty tej pracy. Sporządzenie opisu przy padku pozwala ludziom • naprawdę storom się je zrozumieU
przyjrz eć się temu, co się dzieje, jednocze ś nie zachowując do tego emocjo- • otwarcie zadaję pytania, słucham i przed stawiam swoje poglądy)
nalny dystans. Umożliwia także szczerą i otwartą dys kusję o problemie • doszukuję się wniosków, które mogą pojawić się w wyniku szczerej i otwartej
dyskusji o różnych rozwiązaniach)
i odczuciach poszczególnych osób.
Każdy trener powinien pytać: Czy nasza praca przyczynia się do do- kryli, że choć ważne jest zarabianie pieniędzy, są również inne sprawy, na
bra innych? Przekonaliśmy się, że ważne jest, aby tworzyć takie środowi których ludziom zależy. Do takich menedżerów należy Sharon Cohen, któ-
sko pracy, które pozwala zadowolić klientów i usprawnić pracę. Trudno ra przyszła do Reeboka, gdy firma zatrudniała dwadzieścia osób, aby po
mówić o tworzeniu wartości, jeśli firma nie wspiera ekosystemów, insty- pewnym czasie, jako wiceprezes ds. reklamy, pracować dla dyrektora Paula
tucji edukacyjnych i innych instytucji, z którymi się styka. Przedstawione Firemana. Była to bardzo ważna funkcja na tym niezwykle konkurencyj-
poniżej historie pokazują, w jaki sposób firmy Reebok i Bally zachęcają nym rynku obuwia i odzieży sportowej 1•
swoich pracowników do działań na rzecz społeczeństwa (ilustracja 13.1). „Zaczęłam pracować dla Paula Firemana, ponieważ podobały mi się
głoszone przez niego wartości. Mówił o uczciwości, poświęceniu się temu,
w co się wierzy, dotrzymywaniu słowa i rodzinie" - wyjaśnia Sharon Co-
hen. W wieku czterdziestu pięciu lat życie Sharon zmieniło się: urodziła
córeczkę. Porzuciła pracę w marketingu i została wiceprezesem ds. public
relations i dyrektorem Fundacji Reeboka. Jednym z jej zadań jest pomaga-
Przyszłość firmy, nie Paulowi Firemanowi w tworzeniu środowiska, w którym ludzie całko
Pracownicy:
udziałowcy
cioło/umysł/duch w1c1e angazuią się w pracę.
społeczność „Musisz patrzeć na całego człowieka" - mówi Sharon. „Ludzie spę
dzają w pracy mnóstwo czasu. Nie można rozdzielić życia prywatnego od
pracy, spraw indywidualnych i rodzinnych, osobistych i społecznych. Lu-
dzie nie są jedynie pracownikami w ci<}gU dnia, a dobrymi rodzicami wie-
czorem. Nie można też udawać, że przynoszą do pracy jedynie swój umysł.
Mają też ciało i duszę".
Paul Fireman wierzy w odpowiedzialność społeczną przedsiębiorstw.
Działanie na rzecz
dobra klientów Zmienianie „Wątpię, by było wielu dyrektorów (jeśli w ogóle tacy są), którzy przy-
świata znaliby się do nieodpowiedzialnego stosunku do spraw społecznych. Ale
to jeszcze nie oznacza akceptacji odpowiedzialności. Jeśli wyobrazimy sobie
hiperbolę, wszystko to, co znajduje się poniżej wykresu, tam, gdzie gro-
madzi się większość firm, można nazwać obszarem obojętności społecz
nej. Mieszcz<1 się w tym obszarze wszyscy menedżerowie, którzy nie uwa-
żają, by odpowiedzialność społeczna była częścią misji ich przedsiębiorstwa"
- wyjaśnia Sharon.
Ilustracja 13. l. Cykl zarządzania „To, co robimy w dziedzinie społecznej - na przykład Nagroda Praw
Człowieka i Program Praw Człowieka stworzone przez Reeboka - spra-
wia, że pracownicy są dumni ze swojej firmy i czują się spełnieni. Stają
się wtedy bardziej twórczy i produktywni. Ich praca ma większą wartość.
Reebok - .całkowite zaangażowanie w pracę Nie można tego zmierzyć, ale daje się to odczuć, kiedy odwiedzi się firmę.
Nie jest to coaching w rozumieniu tradycyjnym, ale pewnego rodzaju coach-
W ciągu ostatnich stu lat wytworzył się styl zarządzania opierający się na ing pośredni" - dodaje. Co takiego robi firma w dziedzinie praw człowie
przekonaniu, Że liczy się jedynie praca i że w biznesie chodzi wyłącznie ka? W 1994 roku w Reeboku odkryto, że w jednej z fabryk w Chinach
o zarabianie pieniędzy. Życie prywat- ludzie pracują w budynku, który nie spełnia norm bezpieczeństwa. Za-
Jeśli ludzie czują się spełnieni, ne pracownicy powinni zostawiać dzwoniono do tej fabryki i nakazano przeniesienie pracowników. Kie-
sq bardziej kreatywni przed drzwiami wejściowymi do fir- rownik fabryki oznajmił: „Przeniesiemy ich przed końcem miesiąca". „To
i produktywni. my. Zaczęło jednak pojawiać się co- nie wystarczy" - odparł przedstawiciel Reeboka. Nie upłyn<1ł tydzień,
raz więcej menedżerów, którzy od- a pracownicy zostali przeniesieni do lepszych pomieszczct'i.
258 III. Sekrety mistrzowskiego coachingu 13. jak sprawić, by ludzie bez reszty zamzgllżowali się w pracę 259
Reebok ustanowił też Nagrodę Praw Człowieka. Co roku otrzymuje Brytyjskie kierownictwo Bally wypracowało szczególną kulturę przed-
ją czterech młodych ludzi, którzy działają na rzecz praw człowieka w swo- siębiorstwa, zgodnie z którą pracownicy zwracają uwagę na potrzeby po-
jej społeczności. Inny program, o nazwie „Świadek", ma na celu wyposa- szczególnych klientów, pytają ich o opinię o usługach i przesyłają kartecz-
żenie działaczy światowego ruchu na rzecz poszanowania praw człowieka ki z podziękowaniami. „Zauważyłem, Że dla osób pracujących bezpośrednio
w takie narzędzia, jak przenośne kamery wideo lub faksy. Jak powiedział z klientami to nie pensja i świadczenia są najważniejsze - oczekują odro-
muzyk Peter Gabriel, „kamera wideo w rękach odpowiedniej osoby jest biny uznania, pochwał i udziału w sukcesie" - mówi Egan.
bronią potężniejszą niż czołg czy karabin i może pomóc w powstrzymaniu Warunkiem stworzenia kultury zwiększającej wartość jest odpowied-
tych, którzy łamią prawa człowieka". Były prezydent Stanów Zjednoczo- nia filozofia. Egan uświadomił sobie, że większość zwykłych ludzi potrafi
nych Jimmy Carter uznał, że Reebok robi w zakresie praw człowieka robić niezwykłe rzeczy.
więcej niż jakakolwiek firma na świecie. Egan jest przekonany, że jeśli zadba się najpierw o pracowników, oni
Reebok zorganizował też wolontariat umożliwiający pracę na rzecz z kolei zadbają o klientów. Wiele firm, koncentrując się na klientach, nie
społeczeństwa. „Robimy wiele w ramach młodzieżowego programu o na- zauważa, że ich pracownicy są wściekli i rozgoryczeni, ponieważ od trzech
zwie Serve-a-Thon. W dniu akcji Serve-a-Thon nasi pracownicy zbierają tygodni nie mieli ani jednego dnia wolnego. „Uczymy naszych menedże
się i na przykład malują szkołę. Robimy też inne rzeczy, zapraszamy do rów" - mówi Egan - „dbania na każdym kroku o potrzeby pracowników.
naszej kafeterii bezdomnych na obiad z okazji Święta Dziękczynienia. Każemy im na przykład postawić się w sytuacji osoby, która musi
Wiemy, że służy to nie tylko im, ale i naszym pracownikom. To wspania- odebrać dziecko ze szkoły lub ma umówion<1 wizytę u lekarza albo uczęsz
le, gdy nasi ludzie czują, że robią coś ważnego dla innych, a nie tylko cza na jakiś kurs i chce wyjść wcześniej z pracy. Uczymy ich, żeby mówili
wykonują pracę z pożytkiem dla siebie" - wyjaśnia Sharon. »tak«, zamiast »nie, w sklepie jest duży ruch i musisz zostać do końca«.
„To nie powody ekonomiczne skłaniają nas do realizowania tych pro- Jeśli zwolni się pracownika dziesięć czy piętnaście minut przed czasem,
jektów" - dodaje Sharon - „ale świadomość, Że jeśli coś dobrego zrobimy następnym razem zostanie on dłużej lub zrezygnuje z przerwy śniadanio
dla ludzi, jest nam to oddawane dziesięciokrotnie. To właśnie między wej, nie dlatego, że musi, ale dlatego, Że chce. Co więcej, jego zadowole-
innymi sprawia, że środowisko pracy w Reeboku charakteryzuje się za- nie będzie widoczne w uśmiechu czy spojrzeniu, kiedy będzie rozmawiać
angażowaniem i tworzeniem licznych szans. Uwidacznia się to w sposobie z klientem, próbując mu sprzedać parę butów".
traktowania podwładnych przez menedżerów oraz w wartości dostarcza- „Warto indywidualnie rozmawiać z każdym pracownikiem. Pierwszą
nej klientom. Czy jest to widoczne w dochodach firmy? Tak! Skąd to rzeczą, jaką robimy po wejściu do sklepu Bally, to serdeczne przywitanie
wiadomo? No cóż, nie można tego zmierzyć, ale„. to się po prostu wie". się z każdym, dzięki czemu ludzie wiedzą, że są dla nas ważni. Następnie
A jak to wszystko wygh1da w przeliczeniu na dolary? W ciągu ostat- pytamy, jak im się pracuje, czym się zajmowali poprzednio, co 1111 się
nich dziesięciu lat obroty firmy zwiększyły o 30%, prawie o tyle samo podoba, co nie, i czy uważają szkolenie za przydatne.
wzrosły zyski. Sharon, która ma właściw<1 dla specjalisty ds. marketingu Jednym z największych błędów
umiejętność wyłapywania stwierdzeń mówi<1cych wiele o firmie, konklu- popełnianych przez menedżerów jest jednym z błędów popel11ia11ych
duje: „Rok temu pewna osoba, mówiąc o naszej firmie, stwierdziła, że to niedostrzeganie potencjału pracow- przez menedżerów jest to, że
»wyniki plus humanitaryzm«. Gdy to usłyszałam, zrozumiałam, że właś ników tylko dlatego, że wykonują oni postrzegają prdcowników jako
nie o to chodzi". zwykL1 pracę. Gawędząc z pracow- zwykłych, ponieważ wykonują
nikiem, daj mu wyraźnie do zrozu- oni zwykłą pracę, dlatego też nie
mienia, jak wiele od niego zależy: spodziewają się po nich niczego
Bally - organizacja zgodna z ludzką naturą
»Czy były jakieś problemy i jak mo- niezwykłego.
Jeśli jesteś
dyrektorem dużej firmy, zdajesz sobie sprawę, że musisz two- żemy im zaradzić?« lub »Gdybyś miał
rzyć warunki, które będą inspirowały pracowników i zwiększały wartość. własny sklep, co byś zrobił w takiej
Ale co możesz zrobić, jeśli jesteś menedżerem średniego szczebla lub lide- sytuacji?«. Wszyscy okazujemy ludziom uznanie i chcemy sprawić, żeby
rem zespołu? John Egan, menedżer ds. marketingu i sprzedaży w sieci czuli się częścią organizacji, bez względu na pełnioną funkcję. Nawet jeśli
sklepów Bally w Wielkiej Brytanii, znalazł na to sposób. Egan ma nie podczas mojej wizyty w sklepie przechodzi obok mnie sprqtacz, pytam
tylko odpowiedni system, ale też wie, jak go skutecznie wprowadzić 2 • go o zdanie" - wyjaśnia Egan.
260 III. Sekrety mistrzowskiego coachingu