Sara Thorpe Jackie Clifford

również:

PODRĘCZNIK
W serii polecamy

Allan i Barbara Pease

Mowa ciała
Kerry Gleeson
Zrób to od razu
William Ury
Siła pozytywnego „Nie" Podręcznik szkolenia
Niezbędnik dla instruktorów i menedżerów
Kevin Hogan
Nauka perswazji
Sharon Lund O'Neil
Potęga pozytywnego nastawienia

Przektad
Anna Sawicka-Chrapkowicz

REBIS

DOM WYDAWNICZY REBIS

Poznań 2007
 Tytuł oryginału
The Coaching Handbooh

Copyright© Sara Thorpe and ,Jackie Clifford, 2003

First puhlished in Great Britain and the United States in 2003
hy Kogan Page Limited
Spis treści
All rights reserved

Copyright© for the Polish edition by REBIS Publishing House Ltd.,

Poznań 2004

Redaktor merytoryczny
Wisława Grabarczyk-Kostka
Podziękowania ....................................... 9
Redaktor
Agnieszka Horzowska Wprowadzenie ....................................... 11

Projekt okładki, opracowanie graficzne i ilustracja na okładce

CZĘŚĆ 1. Proces coachingu ........................... 15
Zbigniew Mielnik
1. Co to jest coaching? .............................. I 7
Potrzeby rozwojowe; Rozwój - podstawowe wartości i prze-
konania; Trening; Mentoring; Doradztwo; Zarządzanie bez-
pośrednie (liniowe); Korzyści płynące z coachingu; Podsu-
mowanie
2. Teorie uczenia się ................................ 27
Teoria kompetencji; Cykl uczenia się Kolba; Przeszkody
w uczeniu się; Indywidualne style pracy; Obszary i pozio-
my uczenia się (podział Blooma)
3. Wprowadzenie do modelu coachingu ................. 39
4. Opis pracy, umiejętności i cech coacha ................ 43
5. Przygotowanie do prowadzenia coachingu ............. 4 5
Wydanie II Przygotowanie siebie; Przygotowanie miejsca; Przygotowa-
nie klienta
ISBN 978-83-7510-143-0
6. Etap 1: Określanie potrzeb i celów coachingu ........... 47
Dom Wydawniczy REBIS Sp. z o.o. Twoje działania; Co może się nie udać; Wymagane umiejęt-
ul. Żmigrodzka 41149, 60-171 Poznari ności
tel. 061-867-47-08, 061-867-81-40; fax 061-867-37-74
e-mail: rebis@rebis.com.pl 7. Etap 2: Uzgadnianie konkretnych potrzeb rozwojowych .. 55
www.rebis.com.pl Twoje działania; Co może się nie udać; Wymagane umiejęt-
ności
Składzeeis
Gdańsk, tel. 058-347-64-44
6 Spis treści Spis treści 7

8. Etap 3: Opracowywanie szczegółowego planu coachingu
Twoje działania; Co może się nie udać; Wymagane umiejęt-
ności
9. Etap 4: Wykonywanie zadania bądź czynności
Twoje działania; Co może się nie udać; Wymagane umiejęt-
65 personalnych podczas treningu; Jednodniowy przełomowy
coaching; Klienci - zawodnicy drużyny piłkarskiej; Uczest-
nictwo w coachingu dotyczącym zarządzania projektem;
. . . . . . . . . 69 Uczestnictwo w coachingu dotyczącym specyficznych prze-
konań/zachowań; Coaching w miejscu pracy; Coaching do-

ności
1O. Etap 5: Przegląd działania i planowanie lepszego
funkcjonowania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
Twoje działania; Co mo że się nie udać; Wymagane umiejęt-
nośc i
11. Etap 6: Zakończenie coachingu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
Twoje działania; Co może się nie udać; Wymagane umiejęt-
ności
12. Coaching inicjowany przez osoby trzecie . . . . . . . . . . . . . 99
Ustalanie kontraktu dotyczącego coachingu
13. Umiejętności ...... .. .................. .... .... 103
Umiejętności ana1ityczne; Asertywność;Radzenie sobie z kon-
fliktami; Ułatwianie uczenia się i nabywania nowych umie-
jętności (facylitacja); Wywieranie wpływu; Słuchanie; Ob-
serwacja; Planowanie i ustalanie priorytetów; Przedsta-
wianie pomysłów i informacji; Zadawanie pytań; Budowa-
nie kontaktu; Stosowanie i interpretowanie komunikacji
niewerbalnej
tyczący sytuacji życiowych; Uczestnictwo w coachingu
przygotowującym do objęcia stanowiska kierownika
CZĘŚĆ 3. Działania i ćwiczenia ....................... 199
Zrób mapę swojej podróży; Wzloty i upadki; Wykresy pają­
kowate; Analiza pola sił; Kierowane wyobrażenia; Nie do-
kończone zdania; Rozumienie mowy ciała; Przełóż zegarek;
Oddaj to; Lista umiejętności; Analiza SWOT; Pytania „Co
by było, gdyby... ?"; Najlepszy na świecie; Koty i lodówki;
Ocena postępów; Technika przeglądu; Dziennik moich fru-
stracji; Afirmacje; Mocne strony osobowości; Sześć kapelu-
szy myślowych Edwarda de Bono; Przeramowanie; Bada-
nia; Pytania , pytania, pytania; Rozwiązywanie problemów;
Kwestionariusze; Prezentacja; Odgrywanie ról; Studium
przypadku; Segregacja dokumentów i korespondencji
Źródła ..... . . ... .................................. 253
Literatura zalecana ... ............ ... .. .. ............. 254
Indeks ..... . .. ....... ...... ..... ... ....... ........ 259

CZĘŚĆ 2. Studia przypadków ......................... 129

Coaching partnera w krajowej firmie prawniczej; Stowarzy-
szenie Skautów; Coaching kierowników sprzedaży i ich ze-
społów; Nowi pracownicy policji miejskiej; Coaching mło­
dzieżowej drużyny piłkarskiej; Coaching dwóch głównych
kierowników; Coaching z zakresu obsługi klienta/komuni-
kacji bezpośredniej; Coaching różnych osób w rozmaitych
dziedzinach; Coaching kierownika operacyjnego, który ma
objąć stanowisko specjalisty do spraw personalnych; Coaching
w celu udoskona1enia umiejętności doświadczonego trenera;
Coaching dyrektora zwalniającego pracownika i początkują-
cej załogi jachtu; Rozwijanie skutecznych umiejętności inter-
 Wprowadzenie

O coachingu wiele się mówi. Zajmując się zawodowo procesami

uczenia się i rozwoju, zauważamy stały popyt na szkolenia dotyczące
umiejętności związanych z coachingiem oraz na prowadzenie go w in-
stytucjach. Bezpośredni przełożeni słyszą, że coaching jest istotną czę­
ścią ich roli. Coraz częściej proszą o niego także klienci indywidualni.
Przygotowując się do kursów treningowych, stwierdziłyśmy, że więk­
szość dostępnych materiałów i literatury koncentruje się na umiejęt­
nościach coacha - na sztuce aktywnego słuchania, zadawania pytań
i określania działań, które należy wcielić w życie. Choć umiejętności te
są niezmiernie istotne, to jednak brakuje ustaleń dotyczących samego
procesu: w którym momencie jako coach wykorzystuję konkretne umie-
jętności? Kiedy powinienem rozpocząć coaching współpracownika? Jak
długo powinien on trwać? Jakimi metodami mam się posługiwać?
Kiedy zaczęłyśmy rozmawiać o coachingu, odkryłyśmy, że mamy
odmienne zdanie na temat tego, na czym on polega i jak się odbywa.
Początkowo zakładałyśmy, że skoro od kilku lat pracujemy wspólnie,
automatycznie przypisujemy używanym przez nas słowom te same zna-
czenia! Różnice nie były zbyt głębokie, lecz wystarczające, by zadawać
pytania oraz podejmować próby zdefiniowania zagadnień związanych
z tym tematem. Omówiwszy coaching w wielu organizacjach, przeczy-
tawszy sporo książek oraz przeprowadziwszy rozmowy z przełożonymi
i trenerami, doszłyśmy do wniosku, że nie tylko my rozumiemy coa-
ching na różne sposoby. Napotkane przez nas definicje opisują go roz-
maicie: od treningu prowadzonego podczas pracy po dyskusje zarządu
na temat funkcjonowania firmy.
W tej książce posługujemy się następującą definicją coachingu:
12 Wprowadzenie Wprowadzenie 13

Pomoc danej osobie we wzmacnianiu i ud.1skonalaniu działania poprzez • Część 2. Zawiera studia przypadków dotyczące osób, które prowa-
refleksję nad tym, jak stosuje konkretnq umiejętność i/lub wiedzę. dzą coaching albo były prowadzone przez coacha w dziedzinie życia
zawodowego, sportowego czy osobistego.
W rozdziale 1. znajduje się szczegółowe omówienie tej definicji oraz • Część 3. Obejmuje zestaw działań i ćwiczeń, które można przysto-
jej znaczenia w kontekście podstawowych zasad uczenia się. Ponadto sować i wykorzystać w trakcie własnych sesji coachingowych.
jest on też okazją do przemyślenia podobieństw i różnic między coa-
chingiem a treningiem, mentoringiem, doradztwem i zarządzaniem bez- Książka zawiera także listę przydatnych publikacji, do których można
pośrednim (liniowym). sięgnąć, doskonaląc sięw roli coacha.
Naszym celem jest ukazanie w tej książce prostego i praktycznego Mamy nadzieję, że spodoba ci się ta książka. Chciałybyśmy uzyskać
procesu coachingu. Mamy nadzieję, że dzięki temu stanie się on mniej informacje zwrotne na jej temat, jak również dowiedzieć się, jakie są
tajemniczy, nada twoim działaniom odpowiednią strukturę bez wzglę­ twoje osobiste doświadczenia związane z coachingiem. Możesz się z na-
du na to, czy miałeś z nim wcześniej do czynienia. Z pomocą tej książ­ mi skontaktować, pisząc pod adresem: deartrainer@btopenworld.com
ki masz zdobyć pewność siebie w prowadzeniu coachingu, bez poczu-
cia, że powinieneś w tym celu być wykwalifikowanym coachem. Bez Sara i jackie
względu na to, czy brałeś udział w treningu dla coachów, naszym ce-
lem jest podanie jasnych i przystępnych wskazówek oraz podpowiedzi,
z których można będzie w razie potrzeby korzystać.
Proponowany przez nas model coachingu wywodzi się z naszych
doświadczeń, jakie zdobyłyśmy, przechodząc od funkcji trenerów szkol-
nych do bezpośrednich przełożonych, dla których coaching jest istot-
ną częścią zadań. W trakcie tej osobistej przemiany zauważyłyśmy, że
nasza praca z klientami polega w dużej mierze na pomaganiu we wpro-
wadzaniu programów coachingowych oraz na prowadzeniu coachingu
dla klientów indywidualnych spoza naszych grup. Uważamy, że stwo-
rzony przez nas model jest elastyczny i łatwy w zastosowaniu. Nie mamy
też wyrzutów sumienia z tego powodu, że nasze podejście do tematu
ma charakter praktyczny, a nie akademicki.
Książka jest podzielona na trzy części (w zależności od tego, co bar-
dziej pasuje do preferowanego przez ciebie stylu uczenia się, przeczytaj
ją od deski do deski albo zaglądaj do poszczególnych rozdziałów):

• Część 1. Oprócz definicji znajdziesz tu praktyczny model coachin-

gu. Każdy poziom został dokładnie omówiony, a opisowi towarzy-
szą wskazówki i porady pomagające w jego stosowaniu, uwagi na
temat wymaganych na każdym poziomie umiejętności oraz pomy-
sły, które można wykorzystać wtedy, gdy proces nie postępuje we-
dług planu.
 Część 1
Proces coachingu
 1

Co to iest coaching?

Definicja coachingu, którą się posługujemy, brzmi:

Pomoc danej osobie we wzmacnianiu i udoskonalaniu działania poprzez

refleksję nad tym, jak stosuje konkretnq umiejętnok i/lub wiedzę.

Coaching dotyczy rozwoju i wykraczania ponad poziom, na jakim

się obecnie znajdujemy. Zanim powiemy więcej o tym, na czym polega
coaching, powinniśmy ogólnie pomówić o rozwoju.
Rozwój ma podstawowe znaczenie dla przeżycia zarówno jednostki,
jak i organizacji; jest tym samym dla biznesu, czym dla biologii ewolu-
cja. Niewiele istnieje takich organizacji, których biznesplany zmierzają
do samozagłady, mniejszej konkurencyjności czy skuteczności. Wszyscy
muszą się przystosowywać do podlegającego szybkim zmianom i coraz
bardziej skomplikowanego świata zewnętrznego - czy to poprzez nego-
wanie, czy też przyjmowanie tego, co nowe.
Rozwój określa się jako:

Nieprzerwany proces wzrostu i uczenia się; dzięki niemu stajemy się kimś
więcej, niż jeste:/my obecnie.

Rozwój polega na zdobywaniu wiedzy, umiejętności i zachowań albo na

modyfikowaniu tych, którymi się dysponuje (tzn. na uczeniu się). Rozwój
więc to zmiana. Zmiana zaś jest czymś powszechnym, dotyczy każdego, co
nic znaczy, że nie jest trudna, stresująca, a czasem nawet bolesna. Marlo
Morgan w książce Mutant Message from Forever mówi: „Życie to zmiana.
Może być duża albo mała, ale bez niej nie byłoby rozwoju. Zmiana i rozwój
nie są równoznaczne ani z bólem, ani z poświęceniem".
l8 Proces coachingu
Coaching co jedno z narzędzi, które można wykorzystać, aby pomóc
innym się rozwijać. Dotyczy więc on wspierania zmiany, a stosowany
efektywnie, powinien ograniczyć jej skutki uboczne, zwiększając szanse
rozWOJU.
Zmiana to proces cykliczny. Jako coach powinieneś być świadomy
istnienia tego cyklu, który opisuje naszą naturalną reakcję na zmianę.
Dzięki temu będziesz umiał pomóc swoim klientom przezeń przejść.
Pójście naprzód
Pójście naprzód
Szok
Depresja
Rys. I. I. Cykl zmiany. Opisywany przez wielu autorów, w tym Elisabeth Ki.ibler-
-Ross. Należy pamiętać, że przed pójściem naprzód trzeba przejść wszystkie etapy aż
do akceptacji
Potrzeby rozwojowe
Poprzez potrzebę rozwojową rozumiemy:
Różnią' między obecnym a wymaganym (bqdź pożqdanym) rezultatem
działań.
Aby określić potrzebę rozwojową, należy znać punkt wyjścia oraz
pożądany punkt docelowy. Potrzeby rozwojowe mogą być realizowane
na wiele sposobów (coaching jest jednym z nich). Omówimy krótko
Co to iest coaching? l9
;wiązek między coachingiem i innymi działaniami służącymi rozwojo-
wi. takimi jak zarządzanie bezpośrednie (liniowe), trening i doradztwo
(mu nselling).
Rozwój - podstawowe wartości i przekonania
Skoro coaching wiąże się z rozwojem, uważamy, że każdy skuteczny
mach powinien być przekonany. iż:
• Wszyscy możemy się rozwijać.
• Potrafimy się zmieniać tylko wtedy, gdy tego chcemy i jesteśmy na
ro gotowi.
• Przekonania innych osób co do naszych możliwości mogą wpływać
na nasz sukces.
• Nasze przekonania co do własnych możliwości są bezpośrednio
związane z osiąganym sukcesem.
• To, jak definiujemy sukces, bezpośrednio oddziałuje na nasze osiąg-
111ęcia.
• Ograniczamy własne możliwości poprzez pewne przekonania, na
przykład że coś jest niemożliwe ze względu na uwarunkowania śro­
dowiskowe bądź sytuacyjne.
• Uczymy się tylko wtedy, gdy jesteśmy naprawdę zaangażowani w ten
proces.
• Można się uczyć na podstawie wszystkich swoich działań, niemniej
wymaga to osobistej refleksji i stworzenia planu na przyszłość (patrz
rozdział 2., teoria uczenia się Kolba).
• Nie trzeba być ekspertem, żeby pomóc się uczyć drugiej osobie. Szcze-
rze mówiąc, niekiedy lepiej nim nie być, ponieważ nie jest się wtedy
ograniczonym do jednego „właściwego" sposobu postępowania.
• Aby pomóc innym w rozwoju, samemu stałe trzeba się rozwijać.
Trening
Jednym z narzędzi służących rozwojowi, które często bywa mylone
1 coachingiem, jest trening.
'lrening to proces, dzięki któremu dana osoba uczy się nowej umie-
20 Proces coachingu Co to iest coaching? 21

jętności bądź nabywa wiedzę. To udostępnianie drugiej osobie odpo-

wiednich narzędzi, dzięki czemu przechodzi ona od świadomej nie-
kompetencji do świadomej kompetencji (patrz rozdział 2.). Pod ko-
niec sesji treningowej uczeń potrafi zrobić to, czego się uczył, lecz
niekoniecznie osiąga za każdym razem wymagany standard działania.
Trening może być formalny (na przykład kursy) bądź nieformalny (in- Przyswajanie Zrób to naprawdę Osiągnij wymagany
umiejętności poziom
strukcje przekazywane w trakcie pracy). lub wiedzy
Prawdziwa nauka następuje dopiero wtedy, gdy uczeń przenosi
Rys.1.2. Kontinuum rozwoju
umiejętności ze środowiska treningowego do codziennej rzeczywisto-
ści i wprowadza w swoim zachowaniu trwałą zmianę.
Możliwe jest więc, że rola zawodowa danej osoby będzie obejmować
W tym momencie wkracza coaching. Odbywa się on wtedy, gdy
wiele doświadczeń coachingowych - potencjalnie dla tylu umiejętności,
osoba jest świadomie bądź nieświadomie kompetentna i musi udosko-
ilu wymaga się na danym stanowisku (patrz rys.1.3). Efektywny plan
nalić swe działanie i zwiększyć skuteczność.
rozwoju osobistego (PRO) kładzie nacisk na umiejętności, nad którymi
Warto zauważyć, że osoby uczące się uważają się niekiedy za świa­
t rzcba popracować w konkretnym czasie, aby móc realizować swoje
domie niekompetentne, podczas gdy w rzeczywistości mają umiejęt­
możliwości i osiągać cele firmy.
ności i/lub wiedzę wymagane do wykonania zadania, ale nigdy nie
Coaching to w zasadzie relacja między dwiema osobami, której przy-
wykorzystywały ich w danej sytuacji. Uważamy, że wtedy trening nie
~wieca jakiś cel. W chwili, gdy cel ten zostaje osiągnięty, relacja jest już
jest konieczny i że coaching będzie odpowiednim wsparciem w celu
niepotrzebna. Cóż jest tym celem? Pomoc danej osobie w przejściu
zastosowania umiejętności w innych warunkach. To doskonały przy-
1. miejsca, w którym się znajduje, do tego, w którym chce bądź musi
kład obrazujący, dlaczego przed rozpoczęciem coachingu tak ważne
sit; znaleźć - wesprzeć jej rozwój.
jest poznanie osoby, którą ma się prowadzić.
Przyjrzyjmy się paru innym terminom, które bywają kojarzone -
Coaching skłania do zastanowienia się nad własnym działaniem
uasem błędnie - z coachingiem.
w konkretnym obszarze przy pomocy znającej temat, obiektywnej oso-
by. Jego istotą jest pomoc w wykorzystaniu wiedzy danego człowieka
w środowisku pracy, a co za tym idzie w poprawieniu jego funkcjono-
Trening - nabywanie Pir,rw1zy coaching
wania. Nie polega on natomiast na uczeniu czegoś nowego. Coaching Umiejętność l umiejętności wykorzystywllnie urniejętnoSci

powinien więc się koncentrować na wykorzystywaniu posiadanej wie-

dzy i umiejętności, rewidując, jeśli trzeba, nastawienia i podejścia w celu
udoskonalenia działania.
Umiejętność
Wielu trenerów usiłuje zdefiniować różnicę między coachingiem a tre- 2

ningiem. Niektórzy robią to w przekonaniu, że trening ma większy, niż

jest to w rzeczywistości, wpływ na działanie, a inni dlatego, że mają bar-
dziej wspomagający styl pracy i włączają coaching do swoich sesji.
Uważamy, że trening i coaching często nakładają się na siebie. Nie- Rola
kiedy podczas coachingu okazuje się, że dana osoba nie posiada nie- w pracy

zbędnej umiejętności bądź wiedzy. W tym momencie kończy się coa-

ching, a zaczyna trening. Trening i coaching wchodzą w skład kontinuum h'.n. I ..) Związek między coachingiem a treningiem: Jak można udoskonalić różne
rozWOJU. rc·ji;tności potrzebne w pracy
11111
22 Proces coachingu
Mentoring
Dla wielu organizacji coaching i mentoring to część tego samego
schematu czy procesu. Zgadzamy się z przekonaniem, że przenikają się
one, a mając na uwadze cel tej książki, pominęłyśmy mentoring w na-
szych rozważaniach.
Mentoring definiujemy jako:
Udzielanie ogólnych wskazówek i porad dotyczqcych życia osobistego
lub zawodowego.
Mentoring, który obejmuje szeroki zakres zagadnień, jest znacznie
ogólniejszy niż coaching zajmujący się konkretną umiejętnością lub
obszarem. Zazwyczaj pomaga ludziom rozwijać się w danej dziedzinie
bądź organizacji oraz obserwować, jak wykorzystują możliwości współ­
pracy, profil i politykę firmy.
Najczęściej mentor jest nadrzędny w stosunku do ucznia - czy co
w ramach organizacji, czy też w swojej specjalności. W osobie mentora
jednostki szukają wzorca, do którego mogą się odnieść na poziomie
osobistym, albo autorytetu w swojej dziedzinie. Mentoring pod wielo-
ma względami różni się od coachingu:
• Coach nie musi być nadrzędny w stosunku do prowadzonego.
• Relacja nie ma tak osobistego charakteru - prowadzony nie musi
lubić coacha, podczas gdy uczeń na ogół powinien lubić mentora.
• Coaching dotyczy jednego konkretnego przedmiotu, podczas gdy
mentoring obejmuje ogólny rozwój w życiu osobistym i zawodo-
wym.
Doradztwo
Wspominamy o nim, ponieważ wykorzystuje się tutaj podobne
umiejętności, jak w coachingu. Doradca (counsellor) zazwyczaj poma-
ga uporać się z konkretnym problemem. Zatem doradztwo skupia się
bardziej na emocjach i uczuciach niż na działaniu. Szuka się przyczyn
bieżących problemów, spogląda w przeszłość, na drogę, jaka przywio-
Co to ie st coaching? 23
dła daną osobę do punktu, w którym się znajduje. Coaching zaś kieru-
je uwagę na przyszłość, przyjmując za punkt wyjścia miejsce, w któ-
rym jednostka znajduje się obecnie. Skupia się na planowaniu drogi
prowadzącej do wcześniej uzgodnionego punktu.
W miejscu pracy ludzie szukają porady doradcy wtedy, gdy mają
jakiś problem, podczas gdy coach zajmuje się zarówno rozwijaniem
prawidłowego działania, jak i poprawą słabych osiągnięć.
Zarządzanie bezpośrednie (liniowe)
Zarządzanie bezpośrednie (liniowe) to sztuka wydobywania z ludzi
tego, co najlepsze, by osiągnąć cel. Efektywny menedżer może więc
w zależności od sytuacji wcielać się w opisane wcześniej role. Wiele już
napisano o roli menedżera bezpośredniego w coachingu. Obecnie uważa
sit;. że wtedy, gdy to jest potrzebne, efektywny menedżer powinien pro-
wadzić coaching członków swojego zespołu. Uważamy, że od mene-
dżerów wymaga się nie tyle samego prowadzenia coachingu, ile przyję­
cia „stylu coachingowego". Polega on na zachęcaniu do indywidualnego
rozwoju z wykorzystaniem wszelkich odpowiednich dla jednostki, ze-
społu i organizacji środków - to styl charakteryzujący się umiejętno­
ścią adaptacji i elastycznością wobec zmieniających się potrzeb. Efek-
tywny menedżer zdaje sobie sprawę z istnienia potrzeby rozwojowej
oraz wie, czy jest odpowiednią osobą do przeprowadzenia coachingu
(jeśli to z jego pomocą potrzeba rozwojowa ma zostać zaspokojona).
kśli menedżer nie nadaje się do wykonania tego zadania, może wybrać
kogoś innego z zespołu bądź organizacji albo poszukać odpowiedniej
osoby z zewnątrz.
Oto czynniki sugerujące, że menedżer nie będzie skutecznym coa-
chem:
• Nie ma dobrego kontaktu między menedżerem a jednostką.
• Relacje w organizacji są sformalizowane i uzależnione od procedur
i hierarchii.
• Menedżer stale pracuje nad swymi umiejętnościami coacha, ale pa-
nująca sytuacja nie jest odpowiednia do „praktykowania".
• Praca działu utrudnia zarówno coachowi, jak i klientowi wyznacze-
nie odpowiedniego czasu na coaching.
24 Proces coachingu Co to jest coaching? 25

• Klient ceniłby zaangażowanie trzeciej osoby bądź odniósłby dzięki
temu korzyści.
Podstawowym błędem niektórych schematów coachingu jest wy-
maganie, by menedżerowie byli coachami, bez uprzedniego upewnie-
nia się, czy wierzą oni w siłę rozwoju i w pełni go rozumieją.
Korzyści płynące z coachingu
Coaching to działanie skoncentrowane na osobie. Ten rodzaj pracy
z klientem sprawia, że czuje się on doceniany, co z kolei natychmiast
oddziałuje na jego motywację, a co za tym idzie - funkcjonowanie. Zaj-
mowanie się indywidualnymi potrzebami oznacza bardziej precyzyjne
gospodarowanie dostępnymi środkami oraz możliwość dokładniejszego
sprawdzania efektów. Coaching to podejście elastyczne - może być sto-
sowany w organizacjach i wszędzie tam, gdzie na ogół niemożliwy jest
formalny trening personelu z dala od miejsca pracy. Z powodzeniem
można go stosować w celu bieżącego zaspokojenia pojedynczych potrzeb.
W ten sposób rozwój organizacji wiąże się z mniejszymi kosztami i jest
bardziej elastyczny. Poszczególne osoby uzyskują praktyczną pomoc w wy-
korzystaniu swego potencjału oraz w pracy nad niedoskonałościami -
coaching umożliwia im ukierunkowany i skuteczny rozwój, podczas gdy
trening ma charakter ogólniejszy, swobodniejszy i - jeśli ma być efek-
tywny - wymaga kontynuacji w miejscu pracy.

Podsumowanie
Mentoring
• Coaching to proces wzmacniania i poprawiania umiejętności i/lub
wiedzy w konkretnej dziedzinie.
• Ma silne, bezpośrednie oddziaływanie.
• Może się odbywać w miejscu pracy bądź poza nim.
• Każdy cykl coachingu polega na wykorzystywaniu posiadanych
umiejętności i wiedzy w określonej sytuacji bądź w dążeniu do celu.
Umiejętności te lub wiedza mogły zostać opanowane niedawno bądź
w bardziej odległej przeszłości w rezultacie formalnego treningu lub
nieformalnego doświadczenia.
• Efektywny coaching prowadzi do poprawy działania; jego celem jest
pomoc w przełożeniu wiedzy danej osoby na jej funkcjonowanie.
• Osoba bierze udział w coachingu wtedy, gdy jej umiejętności i wie-
dza mają być wykorzystane w niedalekiej przyszłości.
• Coach musi wiedzieć, jaki jest docelowy poziom umiejętności i wie-
dzy, oraz w pewnym stopniu je posiadać. Jednak nie musi prezento-
Rys. 1.4. Związek między coachingiem, treningiem, menroringiem, doradztwem i za- wać poziomu, jakiego wymaga się od klienta.
rządzaniem bezpośrednim
 2
Teorie uczenia się

W tym rozdziale zestawiamy kilka teorii stanowiących podstawę

współczesnych poglądów na proces uczenia się i rozwój. Przedstawia-
my je szczególnie ze względu na czytelników, którzy nie mieli z nimi
wcześniej do czynienia. Dla tych, którym nie są one obce, będą jedynie
przypomrnernem.

Teoria kompetencji

Wedługtej teorii uczenie się to proces złożony z czterech etapów

obejmujących przejścieod nieświadomej niekompetencji do nieświa­
domej kompetencji.

Nieświadoma niekompetencja
To stan, w którym jesteś nieświadomy tego, że czegoś nie wiesz bądź
nie umiesz - „nie wiem, że nie wiem". Nie zachodzi potrzeba bądź
konieczność posiadania danej umiejętności bądź wiedzy, dlatego nie
uświadamiasz sobie swego braku kompetencji. Na przykład gdy jako
małe dziecko jechałeś samochodem, prawdopodobnie wiedziałeś, że
się przemieszczasz, ale nie zdawałeś sobie sprawy z tego, że nie umiesz
prowadzić - byłeś więc nieświadomy braku umiejętności.

Świadoma niekompetencja
To stan, w którym uświadamiasz sobie brak umiejętności, zazwyczaj
dlatego, że zaszła potrzeba bądź konieczność zrobienia czegoś. To etap
„wiem, czego nie wiem''. Wróćmy do wcześniejszego przykładu: jako
28 Proces coachingu 1 Teorie uczenia się 29

nastolatek zaczynasz sobie uświadamiać, że stale prosisz o to, by ktoś

cię podwiózł. Dotkliwie odczuwasz to, że nie umiesz prowadzić.

Świadoma kompetencja
Zdobycie świadomej kompetencji wymaga uczenia się - czy to for- Zrób to inaczej
Zrób coś

, Pomy.;1 o tym
malnego, czy nieformalnego. Często na tym etapie robisz wszystko tak,
jak ci pokazano (w zależności od pamięci). W każdej chwili jesteś świa­
domy tego, co robisz - „wiesz, co wiesz". Wracając do przykładu z pro-
wadzeniem samochodu - załóżmy, że w wieku siedemnastu lat uczest- Nadaj temu
znaczenie
niczysz w kursie i zdajesz egzamin na prawo jazdy. Przez jakiś czas
będziesz jeszcze myślał według schematu ,,lusterko, sygnał, manewr" -
Rys. 2.1. Cykl uczenia się Kolba
będziesz musiał myśleć o tym, jak prowadzić.

Nieświadoma kompetencja Style uczenia się Honeya i Mumforda

Honey i Mumford określili cztery preferowane style uczenia się, które
To stan, w którym tak często korzystasz z wiedzy i umiejętności, że
nakładają się na cykl Kolba.
staj~1 się one nawykowe - nie musisz myśleć o następnej części procesu,
ponieważ jest on przechowywany w nieświadomości (albo podświado­
mości). To etap „nie wiem, co wiem". Po kilku latach prowadzenie

,
samochodu stanie się twoją drugą naturą. Załóżmy. że chcesz tego na- Zrób coś
uczyć swoje dziecko - jesteś nieświadomy wszystkich drobnych czyn- Styl aktywny
ności, które wykonujesz w trakcie jazdy, ponieważ te zachowania głę­
boko się w tobie zakorzeniły.

Cykl uczenia się Kolba

Kolb stwierdził, że aby się uczyć potrzebne jest doświadczenie, re-

Styl i:
Zrób Io inaczej

Nadaj temu
Pom01 o tym
Styl refleksyjny

fleksja nad nim, nadanie mu znaczenia (często poprzez stworzenie teo-
rii) oraz zastosowanie teorii w życiu, czyli planowanie własnego zacho-
wania w takiej samej sytuacji w przyszłości.
Aby się uczyć na podstawie doświadczenia, należy przejść cały cykl
uczenia się. Niekiedy dzieje się to nieświadomie. Formalny proces roz-
woju (trening. coaching. mentoring, praca własna i tym podobne)
polega na uświadomieniu sobie czterech etapów cyklu oraz dbałości
o ukończenie całego procesu. Opuszczenie któregoś z wymienionych
przez Kolba etapów powoduje zahamowanie uczenia się.
znaczenie
Styl teoretyzujący
Rys. 2.2. Cykl Kolba ze stylami uczenia się Honeya i Mumforda
Osoby mocno skłaniające się ku jednemu z opisanych przez Ho-
neya i Mumforda stylów najczęściej opuszczają któryś poziom bądź na
jakimś pozostają. Na przykład osoba preferująca styl aktywny będzie
pomijać refleksję lub teoretyzowanie. Dlatego zadaniem specjalisty od
 1
28 Proces coachingu I Teorie uczenia się 29

nastolatek zaczynasz sobie uświadamiać, że stałe prosisz o to, by ktoś

cię podwiózł. Dotkliwie odczuwasz to, że nie umiesz prowadzić.

Świadoma kompetencja
Zdobycie świadomej kompetencji wymaga uczenia się - czy to for- Zrób to inaczej
Zrób coś

, Pomyśl o tym
malnego, czy nieformalnego. Często na tym etapie robisz wszystko tak,
jak ci pokazano (w zależności od pamięci). W każdej chwili jesteś świa­
domy tego, co robisz - „wiesz, co wiesz". Wracając do przykładu z pro-
wadzeniem samochodu - załóżmy, że w wieku siedemnastu łat uczest- Nadaj temu
znaczenie
niczysz w kursie i zdajesz egzamin na prawo jazdy. Przez jakiś czas
będziesz jeszcze myślał według schematu ,,lusterko, sygnał, manewr" -
Rys. 2. 1. Cykl uczenia się Kolba
będziesz musiał myśleć o tym, jak prowadzić.

Nieświadoma kompetencja Style uczenia się Honeya i Mumforda

To stan, w którym tak często korzystasz z wiedzy i umiejętności, że Honey i Mumford określili cztery preferowane style uczenia się, które
stają się one nawykowe - nie musisz myśleć o następnej części procesu, nakładają się na cykl Kolba.

ponieważ jest on przechowywany w nieświadomości (albo podświado­

mości). To etap „nie wiem, co wiem". Po kilku łatach prowadzenie

,
samochodu stanie się twoją drugą naturą. Załóżmy, że chcesz tego na- Zrób coś
uczyć swoje dziecko - jesteś nieświadomy wszystkich drobnych czyn- Styl aktywny
ności, które wykonujesz w trakcie jazdy, ponieważ te zachowania głę­
boko się w tobie zakorzeniły.

Zrób to inaczej Pomyśl o tym

Styl pragmatyczny Styl refleksyjny
Cykl uczenia się Kolba

Kolb stwierdził, że aby się uczyć potrzebne jest doświadczenie, re-

fleksja nad nim, nadanie mu znaczenia (często poprzez stworzenie teo-
rii) oraz zastosowanie teorii w życiu, czyli planowanie własnego zacho-
wania w takiej samej sytuacji w przyszłości.
ł. Nadaj temu
znaczenie
Styl teoretyzujący

Aby się uczyć na podstawie doświadczenia, należy przejść cały cykl
uczenia się. Niekiedy dzieje się to nieświadomie. Formalny proces roz-
woju (trening, coaching, mentoring, praca własna i tym podobne)
polega na uświadomieniu sobie czterech etapów cyklu oraz dbałości
o ukończenie całego procesu. Opuszczenie któregoś z wymienionych
przez Kolba etapów powoduje zahamowanie uczenia się.
Rys. 2.2. Cykl Kolba ze stylami uczenia się Honeya i Mumforda
Osoby mocno skłaniające się ku jednemu z opisanych przez Ho-
neya i Mumforda stylów najczęściej opuszczają któryś poziom bądź na
jakimś pozostają. Na przykład osoba preferująca styl aktywny będzie
pomijać refleksję lub teoretyzowanie. Dlatego zadaniem specjalisty od
3O Proces coachingu
rozwoju jest upewnienie się, że klient przebył wszystkie etapy w najdo-
godniejszy dla siebie sposób.
Często w celu wprowadzenia bardziej znaczącej zmiany należy kil-
kakrotnie przejść cały cykl. Tylko tak możemy zdobyć praktykę nie-
zbędną do przekształcenia określonego zachowania w nawyk. Jak prze-
konamy się później, jest to szczególnie ważne w wypadku coachingu.
Przeszkody w uczeniu się
Powyżej opisałyśmy przebieg procesu uczenia się. Warto teraz zasta-
nowić się nad tym, co może go utrudnić.
Wcześniejsze doświadczenia
Osoba, która ma złe doświadczenia związane z nauką w szkole bądź
podczas treningu albo była wprawiana w zakłopotanie przez kierowni-
ka łub współpracownika, może odczuwać pewną nerwowość na myśl
o rozpoczęciu coachingu: obawiać się, że skupi na sobie uwagę bądź że
poczuje się głupio. Coach może sobie z tym poradzić, ustalając na po-
czątku zasady współpracy oraz wyjaśniając, na czym polega coaching.
Brak pewności siebie
Klienci, kcórym brak pewności siebie, mogą niechętnie podejmo-
wać dialog z coachem. Pewność siebie jest istocna w coachingu, nie
tylko w aspekcie relacji z coachem, ale także omawianej umiejęcności
bądź pracy. Zadaniem coacha jest w dużej mierze pomaganie klientowi
w zauważeniu pozytywnych stron jego funkcjonowania, co wzmocni
jego pewność siebie.
Brak motywacji
Motywacja to wewnętrzne nastawienie. Do wszelkich doświadczeń
związanych z uczeniem się podchodzimy, mając różne poziomy moty-
wacji. Niektórzy są zmuszani do coachingu wbrew własnej woli, inni
nie widzą powodów, by go odbywać. Są też tacy, którzy sądzą, że już
wiedzą to, co ma odkryć coaching. Jedno jest pewne: nie da się nikogo
Teorie uczenio się 31
zmotywować do uczenia się, można jedynie zapewnić wszelkie warun-
ki, które zwiększą jego motywację.
Strach przed zmianą
Często nie życzymy sobie zmiany, gdyż się jej obawiamy. Tymcza-
sem nadrzędnym celem coachingu jest właśnie doprowadzenie do
zmian - w przebiegu procesów, wiedzy, umiejętnościach, postawach
czy zachowaniu. Wcześniejsze zmiany mogły przynieść niepożądane
rezultaty. Coach musi się zastanowić, jak klient reaguje na zmiany, i za-
chęcić go do nich poprzez jasne określenie korzyści będących planowa-
nym wynikiem doświadczenia.
Strach przed porażką
Jeśli ro nie obawa przed zmianą osłabia naszą motywację, może rak
działać strach przed porażką. Najczęściej jestco efekt wcześniejszych
niepowodzeń. Oczywiście coach nie może zapewnić kJiencowi sukce-
su. Jeśli jednak coaching jest prowadzony efektywnie, ryzyko porażki
powinno być minimalne.
Syndrom „starego psa"
Przekonanie, że „starego psa nie można nauczyć nowych sztuczek",
nie jest do końca prawdziwe. Jeśli starsza osoba jest aktywna umysło­
wo, otwarta na wiedzę, wówczas dzięki swemu doświadczeniu może
się nauczyć znacznie więcej niż osoba młodsza. Syndrom ten często się
pojawia podczas zajęć ze starszymi pracownikami, których droga za-
wodowa dobiega końca. Jednak stanowi ceż wymówkę w wypadku roz-
maitych innych przeszkód, na przykład: „Po co co wszystko na tym
etapie mojego życia?" Aby sobie z tym poradzić, należy zbadać praw-
dziwe przyczyny niechęci danej osoby do zmian, jak również wszelkie
korzyści z ich wprowadzenia. Pomocne będą też odpowiednie przykła­
dy lub wzorce, z którymi dana osoba może się identyfikować.
32 Proces coachingu
Stan fizyczny/umysłowy
Zdolność do koncentracji i uczenia się klienta może zostać ograni-
czona przez poczucie dyskomfortu (na przykład jest mu za gorąco, jest
głodny albo coś go boli). Coach powinien dołożyć wszelkich starań, aby
znaleźć czas na odpoczynek i przerwy. Powinien też stworzyć warunki,
w których poczucie fizycznego dyskomfortu będzie minimalne. Zaab-
sorbowanie innym tematem również ograniczy zdolność uczenia się klienta.
Indywidualne style pracy
Pracującz innymi, warto pamiętać, że istnieje pięć różnych stylów
pracy, znanych również jako siły napędowe. Znajdują się one poza na-
szą świadomością: są to nasze podświadome próby takiego zachowa-
nia, które przyniosłoby nam uznanie ze strony innych. Julie Hay opi-
sała je w książce Working ft Out at Work: understanding attitudes and
building relationships.
Pospieszni
Pospieszni pracują tak, aby zrobić wszystko szybko i efektywnie w jak
najkrótszym czasie. Ich mocną stroną jest wydajność. Dobrze znoszą wy-
znaczanie terminów, a na dużą presję reagują wyższym poziomem ener-
gii. Motywuje ich chęć jak najszybszego wykonania zadania i mają dobre
samopoczucie, gdy im się to uda. Posługują się wyrażeniami w rodzaju:
„Szybko.,„ , „D o ro b oty.I" , „posp1eszmy
. . „ . N"1e marnujmy
się 1„
. s
czasu„ . zyb -
ko mówią i zazwyczaj robią kilka rzeczy naraz. Do niewerbalnych zacho-
wań Pospiesznych należy wybijanie rytmu stopą, przebieranie palcami
i spoglądanie na zegarek. Pospieszni czują się nieswojo wtedy, gdy mają
dużo czasu do namysłu, panuje cisza i nie czeka na nich nic do zrobienia.
Prowadząc coaching Pospiesznych, pamiętaj, że na etapie planowa-
nia i refleksji mogą odczuwać frustrację i być może będą się spodziewa-
li natychmiastowej poprawy swego działania. Chociaż możesz wziąć to
pod uwagę podczas planowania programu coachingu, to jednak nie
możesz pominąć żadnego etapu i być może będziesz musiał udzielić
Pospiesznemu dodatkowego wsparcia, by pomóc mu przejść cały pro-
ces. Wspieranie Pospiesznego może obejmować:
I Teorie uczenia się 33
• chwalenie go za wydajność;
• radość z jego spontaniczności;
• uznanie dla jego energii, entuzjazmu i emocjonalnych wybuchów -
należy omawiać ich przyczyny, a nie przejawiać onieśmielenie nimi;
• niepochwalanie tempa pracy ani korzyści wynikających z umiejęt­
ności wykonywania kilku zadań naraz;
• zachęcanie Pospiesznego do wolniejszego działania i dziękowanie
mu za czas, który poświęca na coaching.
Starający się
Dla Starających się typowa jest determinacja i entuzjazm w pracy.
Istotą ich stylu jest skupianie wszystkich wysiłków na wykonywaniu
zadania. Są dobrzy w całościowym ujmowaniu zagadnienia. Pracując
nad projektem, zdobywają uznanie za bardzo dokładne rozważanie
wszystkich możliwości. Niemniej mogą stracić zainteresowanie pro-
jektem czy zadaniem tuż przed jego zakończeniem, ponieważ bardziej
im zależy na staraniach niż ostatecznym sukcesie. Używają słów i sfor-
mułowań, takich jak „Spróbuj", „To jest lepsze podejście/pomysł", „Czy
możesz ... " Zadają dużo pytań - czasami jedno po drugim, tak że roz-
mówca musi się zastanowić, na które odpowiedzieć. Na pytanie Stara-
jący się może odpowiedzieć pytaniem, często też przeskakuje z tematu
na temat. Charakterystyczne zachowania niewerbalne to miny wska-
zujące na namysł bądź dezaprobatę, pochylenie w przód podczas sie-
dzenia, gesty oznaczające zniecierpliwienie, zaciskanie pięści. Rani ich
krytyka za niedbałość bądź brak odpowiedzialności, oskarżenie: „Nie
starasz się tak, jak należy'' będzie dla nich dużym problemem.
Prowadząc coaching Starających się, pomóż im określić cele i kieru-
nek działania oraz zachęć ich do koncentracji na ukończeniu pracy.
Nigdy nie pozwalaj, by porzucali rozpoczęte zadanie, którego się pod-
jęli, i nie chwal prób, tylko ukończenie projektu. Jeśli klient ma nasta-
wienie rywalizacyjne, ignoruj to. Nie daj się wciągnąć w spór wynika-
iący z porównań.
Silni
Silni zachowują spokój, będąc pod presją. Są samowystarczalni i zo-
rientowani na wykonanie zadania. Umiejętność radzenia sobie dodaje
34 Proces coachingu
im energii, porrafią myśleć logicznie wredy, gdy wszyscy wokół wpadają
w panikę. Uważa się ich za nieugiętych i godnych zaufania pracowni-
ków, krórym silne poczucie obowiązku oraz umiejętność działania po-
zbawionego emocji pomaga podejmować się najbardziej nieprzyjemnych
zadań. Taki klient nie znosi przyznawać się do słabości, jaką jesr dla nie-
go porażka. Raczej wziąłby na siebie zbyt dużo pracy, niż przyznał, że
sobie nie poradzi. Osoby takie mogą patrzeć bardzo krytycznym okiem
na swoje wady, jak również uważać tych, którzy proszą o pomoc, za sła­
beuszy. Typowe wypowiedzi Silnych to między innymi: „Fakty przedsra-
wiają się następująco„." , „Niech się nad tym zastanowię" oraz „Popracu-
ję nad tym jutro piętnaście godzin i skończę to". Prośba o pomoc nie
przychodzi im łatwo, dlatego mogą mieć trudności z zaakceptowaniem
pomysłu coachingu. Do ich zachowań niewerbalnych zaliczamy kamienną
twarz i sztywne ciało (ponieważ starają się ukryć jakiekolwiek uczucia,
które mogłyby świadczyć o słabości), chłodny głos, wygładzanie stroju
i powściągliwość. Silni denerwują się, gdy obawiają się odrzucenia, wte-
dy bowiem mogą być postrzegani jako osoby wrażliwe, zmuszone do
mówienia o swoich uczuciach i okazujące słabość.
Coaching Silnych może być dużym wyzwaniem, zwłaszcza jeśli masz
zupełnie inny styl pracy. Oto kilka wskazówek, które możesz zastosować:
• koncentruj się bardziej na faktach niż na emocjach i ich wylewnym
okazywaniu;
• chwal rozwagę i uprzejmość, ponieważ często przyjmuje się je za
rzecz naturalną;
• zachęcaj do przekazywania części obowiązków oraz do podejmowa-
nia się takiej ilości pracy, którą można wykonać;
• nie zmuszaj ich do zdradzania swej wrażliwości, lecz zachęcaj do
bardziej otwartego wyrażania uczuć;
• nie krzycz, bo jeszcze bardziej zamkną się w sobie;
• wspólnie planując działania, wyraźnie określaj, na czym polega każ­
de zadanie, tak by zrobili tylko to, czego się od nich oczekuje.
Perfekcjoniści
Mono Perfekcjonistów brzmi: „Jeśli masz coś zrobić, zrób co do-
brze". Jest to zupełnie inna siła napędowa niż w wypadku Pospiesz-
nych. Dążą do osiągnięcia doskonałego rezultatu już za pierwszym ra-
Teorie uczenia się 35
i em, hez żadnych błędów. Sprawdzają fakty i szczegóły, planują i są
dobrze zorganizowani. Niekiedy ich perfekcjonizm sprawia, że prze-
kr;1czają terminy, na przykład wtedy, gdy sprawdzają, czy nie popełnili
hl<;du, i wprowadzają drobne zmiany do planu. Mają wysokie oczeki-
wania i nie zauważają, że czasami niższe standardy także byłyby odpo-
wiednie. Rzucają stwierdzenia w rodzaju: „W porządku", „Doskona-
k-", „Oczywiście", „Czegoś tutaj brakuje" i „Rzeczywiście.„" Zachowania
11 icwcrbalne obejmują zaciskanie ust, eleganckie ubieranie się, opano-
wany głos i nawyki o charakterze kompulsywnym. Denerwuje ich
wszystko, co zwiastuje niebezpieczeństwo utraty kontroli, na przykład
uyjcś niskie standardy bądź nielogiczne zachowanie, lub nadmierna
emocjonalność, a także niepowodzenie.
Podczas coachingu Perfekcjonistów ważna jest punktualność i do-
l rzyrnywanie wspólnych postanowień. Ustalcie praktyczne, a nie per-
1~-kcyjne standardy działania, i zawsze pracujcie, kierując się faktami,
.1 n ie emocjami. Jeśli konieczna będzie konfrontacja, postępuj spokoj-
nie i pewnie. Jeśli macie różne poglądy, wyrażaj swoją opinię z przeko-
1u11icm. Zastanówcie się wspólnie, jakie są konsekwencje nieperfek-
l y1nego postępowania. Wyjaśnij, że nie ma nic złego w popełnianiu
hl\'dów.
Dogadzacze
To dobrzy członkowie zespołu, którzy lubią przebywać wśród ludzi.
kh celem jest zadowalanie innych i realizowanie tego, czego pragną.
'i~1 wyrornmiali, empatyczni, dążą do harmonii. Często się uśmiech<lją
i przytakują innym, aby pokazać , że panuje między nimi porornmie-
nic. Krytykę traktują osobiście i mogą być nią zdenerwowani. Pozwa-
l.1j;i sobie przerywać . Wahają się przed zadawaniem pytań, czują bo-
wiem, że powinni znać odpowiedź. Często mówią: „Naprawdę",
„Myślałem, że będziesz chciał", „Czy to ci odpowiada?" Niechętnie
odmawiają. Ich zachowania niewerbalne obejmują częste uśmiechanie
'i\" przyzwalanie na przerywanie im wypowiedzi, uważne słuchanie.
I )ogadzacze denerwują się, gdy się ich ignoruje i/lub krytykuje. Tacy
klienci obawiają się, że ktoś stwierdzi, iż zasługują na naganę, i zostaną
lid rzuceni.
jeśli masz do czynienia z takimi klientami, zachęcaj ich, by uświado­
m il i sobie własne potrzeby, pytaj, czego się spodziewają po coachingu.
36 Proces coachingu
Uważaj, by nie zamienili jego programu w uszczęśliwianie ciebie. Przez
cały czas musisz się na nich koncentrować i starać się nie ujawnić włas­
nych pragnień. Udzielaj pozytywnych informacji zwrotnych, które będą
dla klientów konstruktywne, a nie posłużą im do „samobiczowania''.
W sytuacjach bezstresowych tego rodzaju siła napędowa wydaje się
mocną stroną klienta, przynoszącą wiele korzyści. Osoby nie będące
pod wpływem stresu bowiem nie mają silnej potrzeby uznania ze stro-
ny innych. Jednak przy wysokim poziomie stresu wady typowej dla
Dogadzaczy siły napędowej są wyraźniejsze: taka osoba bardziej się sta-
ra być tym, kim - jak sądzi - być powinna (siła napędowa zwycięża).
Rolą coacha jest stworzenie takich warunków, które pomogą prowa-
dzonemu złagodzić stres i zachęcą go do podkreślania pozytywnych
stron swojej siły napędowej.
Obszary i poziomy uczenia się
{podział Blooma}
Uczenie się można podzielić na trzy odrębne obszary (dziedziny),
które są klasyfikowane na różnych poziomach. Każdy poziom obej-
muje coraz wyższy i bardziej skomplikowany rodzaj uczenia się. Owe
trzy obszary to:
Obszar poznawczy (wiedza)
Wiąże się
z nabywaniem i wykorzystywaniem wiedzy oraz zrozu-
mienia. Dotyczy przede wszystkim uczenia się o charakterze intelektu-
alnym. Obejmuje następujące poziomy:
• Wiedza. To przywoływanie bądź rozpoznawanie wcześniej przyswo-
jonej informacji, przypominanie sobie.
• Rozumowanie. Na tym poziomie osoba pokazuje, że rozumie ma-
teriał, umie interpretować informacje, a nie tylko przypominać je
sobie. To zrozumienie.
• Zastosowanie. Osoba umie wykorzystywać posiadane informacje
do rozwiązywania problemów.
• Analiza. Informacje mogą być rozbijane na elementy i badane po
to, by na ich podstawie wyciągać wnioski.
1 Teorie uczenia się 37
• Synteza. To posługiwanie się wiedzą w oryginalny sposób poprzez
twórcze stosowanie informacji w nowej sytuacji.
• Ocena. To najwyższy poziom uczenia się, na którym osoba potrafi
dokonać merytorycznej i wartośtiującej oceny danego pojęcia/idei
oraz wyrazić własne poglądy.
Obszar afektywny (postawy)
Wiąże się z postawami i uczuciami, które pojawiają się bądź zmie-
11 iająw wyniku uczenia się. Dotyczy procesu opartego na emocjach.
I ~1ki rodzaj uczenia się jest zazwyczaj związany z obszarem poznaw-
uym. Obejmuje następujące poziomy:
• Odbiór. To w głównej mierze świadomość pojęcia/idei oraz wola
zwrócenia na nie uwagi.
• Reakcja. Na tym poziomie osoba okazuje pozytywne zainteresowa-
nie tematem bądź pojęciem i reaguje na nie.
• Wartościowanie. Tutaj osoba pokazuje, że jest przekonana do danej idei.
• Organizacja. Na tym poziomie, uporawszy się z pojęciem i doko-
nawszy modyfikacji zachowań i poglądów, osoba zaczyna opraco-
wywać spójny wewnętrznie system wartości.
• Charakteryzowanie. Osoba integruje pojęcie bądź koncepcję ze swo-
im stylem życia poprzez kształtowanie zgodnych z nimi postaw i za-
chowań.
Obszar psychomotoryczny (umiejętności)
Wiąże się z rozwojem umiejętności głównie fizycznych. Obejmuje
. .
1usrępuiące poziomy:
• Kompetencja. Osoba demonstruje zręczność w posługiwaniu się
daną umiejętnością - to zdolność.
• Sprawność. Osoba potrafi odpowiednio, płynnie i przy minimal-
nym wysiłku posługiwać się umiejętnością. To skuteczność.
• Biegłość. Osoba potrafi posługiwać się umiejętnością na najwyż­
szym poziomie, umie ją przenieść na nowy grunt. To poziom eks-
perta, na którym osoba potrafi wykorzystywać umiejętność w no-
wej sytuacji i tworzyć nowe metody działania.
36 Proces coachingu
Uważaj, by nie zamienili jego programu w uszczęśliwianie ciebie. Przez
cały czas musisz się na nich koncentrować i starać się nie ujawnić włas­
nych pragnień. Udzielaj pozytywnych informacji zwrotnych, które będą
dla klientów konstruktywne, a nie posłużą im do „samobiczowania''.
W sytuacjach bezstresowych tego rodzaju siła napędowa wydaje się
mocną stroną klienta, przynoszącą wiele korzyści. Osoby nie będące
pod wpływem stresu bowiem nie mają silnej potrzeby uznania ze stro-
ny innych. Jednak przy wysokim poziomie stresu wady typowej dla
Dogadzaczy siły napędowej są wyraźniejsze: taka osoba bardziej się sta-
ra być tym, kim - jak sądzi - być powinna (siła napędowa zwycięża).
Rolą coacha jest stworzenie takich warunków, które pomogą prowa-
dzonemu złagodzić stres i zachęcą go do podkreślania pozytywnych
stron swojej siły napędowej.
Obszary i poziomy uczenia się
(podział Blooma)
Uczenie się można podzielić na trzy odrębne obszary (dziedziny),
które są klasyfikowane na różnych poziomach. Każdy poziom obej-
muje coraz wyższy i bardziej skomplikowany rodzaj uczenia się. Owe
trzy obszary to:
Obszar poznawczy {wiedza}
Wiąże się
z nabywaniem i wykorzystywaniem wiedzy oraz zrozu-
mienia. Dotyczy przede wszystkim uczenia się o charakterze intelektu-
alnym. Obejmuje następujące poziomy:
• Wiedza. To przywoływanie bądź rozpoznawanie wcześniej przyswo-
jonej informacji, przypominanie sobie.
• Rozumowanie. Na tym poziomie osoba pokazuje, że rozumie ma-
teriał, umie interpretować informacje, a nie tylko przypominać je
sobie. To zrozumienie.
• Zastosowanie. Osoba umie wykorzystywać posiadane informacje
do rozwiązywania problemów.
• Analiza. Informacje mogą być rozbijane na elementy i badane po
to, by na ich podstawie wyciągać wnioski.
1 Teorie uczenia się 37
• Synteza. To posługiwanie się wiedzą w oryginalny sposób poprzez
twórcze stosowanie informacji w nowej sytuacji.
• Ocena. To najwyższy poziom uczenia się, na którym osoba potrafi
dokonać merytorycznej i wartośtiującej oceny danego pojęcia/idei
oraz wyrazić własne poglądy.
Obszar afektywny {postawy}
Wiąże się z postawami i uczuciami, które pojawiają się bądź zmie-
11 iaj<1 w wyniku uczenia się. Dotyczy procesu opartego na emocjach.
· 1~1ki rodzaj uczenia się jest zazwyczaj związany z obszarem poznaw-
cqm. Obejmuje następujące poziomy:
• Odbiór. To w głównej mierze świadomość pojęcia/idei oraz wola
zwrócenia na nie uwagi.
• Reakcja. Na tym poziomie osoba okazuje pozytywne zainteresowa-
nie tematem bądź pojęciem i reaguje na nie.
• Wartościowanie. Tutaj osoba pokazuje, że jest przekonana do danej idei.
• Organizacja. Na tym poziomie, uporawszy się z pojęciem i doko-
nawszy modyfikacji zachowań i poglądów, osoba zaczyna opraco-
wywać spójny wewnętrznie system wartości.
• Charakteryzowanie. Osoba integruje pojęcie bądź koncepcję ze swo-
im stylem życia poprzez kształtowanie zgodnych z nimi postaw i za-
chowań.
Obszar psychomotoryczny {umiejętności}
Wiąże się z rozwojem umiejętności głównie fizycznych. Obejmuje
. .
11.isrępujące poziomy:
• Kompetencja. Osoba demonstruje zręczność w posługiwaniu się
daną umiejętnością- to zdolność.
• Sprawność. Osoba potrafi odpowiednio, płynnie i przy minimal-
nym wysiłku posługiwać się umiejętnością. To skuteczność.
• Biegłość. Osoba potrafi posługiwać się umiejętnością na najwyż­
szym poziomie, umie ją przenieść na nowy grunt. To poziom eks-
perta, na którym osoba potrafi wykorzystywać umiejętność w no-
wej sytuacji i tworzyć nowe metody działania.
•

3
Wprowadzenie do modelu coachingu

Choć podstawą skutecznego coachingu jest relacja między dwiema

;,aangażowanymi w niego osobami, to jednak można zaplanować pro-
ces, jaki należy przeprowadzić, by osiągnąć oczekiwane rezultaty.
Dla osoby, która coachingiem zajmuje się rutynowo, proces ten jest
zintegrowany, podobnie jak prowadzenie samochodu, a nawet chodze-
nie. Występują w nim jednak pewne dające się wyodrębnić elementy,
które w rzeczywistości są - jak się wydaje - nierozdzielne. Aby pomóc
ci się zorientować, co musisz zrobić, żeby być dobrym coachem, rozbi-
łyśmy coaching na trzy elementy. W miarę zdobywania doświadczenia
w tego rodzaju rozwoju osiągniesz poziom nieświadomej kompetencji,
a opracowywanie programu coachingu dla klienta będzie dla ciebie tak
samo naturalne jak chodzenie czy przyrządzanie herbaty.
Coaching można rozpocząć na trzy sposoby:

• klient sam może się do ciebie zgłosić z prośbą o coaching, ponieważ

jesteś jego bezpośrednim przełożonym albo dlatego, że jego zda-
niem posiadasz umiejętności/wiedzę, które mogłyby mu pomóc;
• zauważyłeś, iż pewna osoba funkcjonuje poniżej swych możliwości,
i czujesz, że poprzez coaching możesz jej pomóc;
• zostałeś poproszony o coaching danej osoby przez trzecią stronę (na
przykład jej przełożonego bądź dział szkoleń).

Niezależnieod tego, kto zainicjował coaching, uważamy, że aby był

on efektywny, powinien się składać z sześciu etapów:

1. Określenie, dlaczego zachodzi potrzeba przeprowadzenia coachin-

gu, oraz ustalenie jego celów.
2. Uzgodnienie konkretnych potrzeb rozwojowych.
40 Proces coachingu Wprowadzenie do modelu coachingu 4l

3. Opracowanie szczegółowego planu coachingu.

4. Realizowanie zadania bądź określonego działania ujętego w planie.
5. Ocena wykonanych działań oraz planowanie efektywniejszego
funkcjonowania.
6. Zakończenie coachingu.

Proces może przebiegać od etapu 1 do 6, jednak w wielu wypad-

kach zauważysz, że aby osiągnąć zamierzony rezultat, należy kilkakrot-
nie powtarzać etapy }-5. Wiąże się to z ogólnym celem coachingu,
którym jest uzyskanie trwałej zmiany zachowania, co wymaga ćwi­
czeń. Dlatego osiągnięcie celów przez klientów może wymagać wielu
doświadczeń (nabywanych podczas sesji treningowych bądź w sytua-
cjach rzeczywistych) oraz dyskusji podsumowujących.
..n Ten systematyczny proces coachingu ma bezpośredni związek z cy-
<l>
~ <l> klem uczenia się Kolba, co zostało pokazane na rysunku 3.1.
c: o
oc... o ·- Nasz model proponuje systematyczne i elastyczne podejście, które
~ §
można przystosować do potrzeb środowiska i osób objętych coachin-
giem. Czasami niektóre jego etapy będą krótkie bądź nawet połączone
ze sobą. Kiedy indziej zauważysz, że są one oddzielone. Niemniej jed-
nak zupełne pominięcie pewnych etapów może mieć spory wpływ na
uczenie się klienta. W takim wypadku bowiem nie przejdzie on pełne­
""'
<C go cyklu niezbędnego do uzyskania trwałej zmiany zachowania. W roz-
Q
<C działach 6-11 szczegółowo omawiamy wszystkie etapy.
z
·~
 4
Opis pracy, umieiętności i cech
coacha

Być może zadajesz sobie pytanie, czy pasujesz do przedstawionego

przez nas modelu coachingu. Na czym polega ten proces? Jaką rolę
w nim odgrywasz?
Oto ogólny opis pracy coacha:

Opis pracy coacha

Cel: Pracować z ludźmi nad poprawą wyników ich działania w ramach
konkretnej dziedziny bądź umiejętności.

Podstawowe zadania i obowiązki:

• Określanie potrzeb rozwojowych.

• Wyjaśnianie klientom, kierownikom i innym zaangażowanym osobom,
na czym polega coaching.
• Pomaganie w ustalaniu celów uczenia się oraz w planowaniu działań.
• Wykorzystywanie doświadczeń związanych z uczeniem się w celu
poprawy efektywności działania.
• Przekazywanie klientowi informacji zwrotnych na podstawie zaobser-
wowanych zachowań.
• Stawianie wyzwań klientowi, tak by mógł ocenić swoje umiejętności.
• Pomaganie klientowi w określaniu problemów i możliwych sposobów
ich rozwiązania.
• Wspieranie procesu oceny poprzez zachęcanie klienta do określania
postępów w kontekście podstawowych celów.
• Wzmacnianie motywacji klienta do realizacji celów.
 4
Opis pracy, umieiętności i cech
coacha

Być może zadajesz sobie pytanie, czy pasujesz do przedstawionego

przez nas modelu coachingu. Na czym polega ten proces? Jaką rolę
w nim odgrywasz?
Oto ogólny opis pracy coacha:

Opis pracy coacha

Cel: Pracować z ludźmi nad poprawą wyników ich działania w ramach
konkretnej dziedziny bądź umiejętności.

Podstawowe zadania i obowiązki:

• Określanie potrzeb rozwojowych.
• Wyjaśnianie klientom, kierownikom i innym zaangażowanym osobom,
na czym polega coaching.
• Pomaganie w ustalaniu celów uczenia się oraz w planowaniu działań.
• Wykorzystywanie doświadczeń związanych z uczeniem się w celu
poprawy efektywności działania.
• Przekazywanie klientowi informacji zwrotnych na podstawie zaobser-
wowanych zachowań.
• Stawianie wyzwań klientowi, tak by mógł ocenić swoje umiejętności.
• Pomaganie klientowi w określaniu problemów i możliwych sposobów
ich rozwiązania.
• Wspieranie procesu oceny poprzez zachęcanie klienta do określania
postępów w kontekście podstawowych celów.
• Wzmacnianie motywacji klienta do realizacji celów.
44 Proces coachingu

Wymagane umiejętności/kompetencje:
5
• Planowanie i zarządzanie czasem.
• Interpretacja analityczna.
• Negocjowanie.
Przygotowanie do prowadzenia
• Umiejętności interpersonalne: coachingu
- nawiązywanie kontaktu,
- udzielanie informacji zwrotnej,
- aktywne słuchanie,
- zadawanie pytań/zdobywanie informacji.
• Obserwacja.
• Pomaganie innym w uczeniu się i rozwijaniu nowych umiejętności (fa-
cylitacja):
Przygotowanie do prowadzenia coachingu rozpoczyna się przed
- wyznaczanie celów i standardów,
wstępną rozmową z klientem poświęconą analizie potrzeb. Proponuje-
- pomaganie innym w nauce,
my, żeby w trakcie przygotowań przemyśleć następujące zagadnienia.
- ocena i przegląd.

Wymagane cechy/ postawy:

Przygotowanie siebie
• wspierający, empatyczny,
• cierpliwy, • Zastanów się, kto zainicjował coaching- czy musisz przemyśleć, jak
• pozytywnie nastawiony,
pracować z osobami trzecimi?
• szanujący innych,
• Przypomnij sobie swoją rolę i obowiązki, posługując się na przykład
• godny zaufania,
opisem pracy coacha i/łub przeglądając dokumentację planów firmy.
• uczciwy,
• wierzący w potencjał innych osób,
• Przyjmij „rolę coacha'' - jest to szczególnie ważne wtedy, gdy jesteś
• pewny siebie, bezpośrednim przełożonym klienta albo osobą odpowiedzialną za
• obiektywny i nieoceniający, treningi. Włóż „odpowiedni kapelusz".
•wrażliwy, • Odsuń na bok wszystko, co mogłoby ci przeszkodzić w coachingu
• zainteresowany, (na przykład własne zmartwienia czy listę spraw do załatwienia).
• spostrzegawczy, Musisz oczyścić swój umysł, żeby móc się skoncentrować na kłien­
• mający samoświadomość, oe.
• uważny, • Zbierz narzędzia i/lub informacje, które posiadasz bądź których
• zapamiętujący. możesz potrzebować (na przykład sprawozdanie przełożonego klien-
ta, opis jego pracy, standardy i cele firmy, długopisy, kartki).
Wymagana wiedza:
• Odśwież wiadomości o coachingu, żebyś miał pewność, jakie kroki
Coach musi posiadać pewną wiedzę z dziedziny, w której będzie pro- podejmiesz (na przykład przygotuj pytania, które będziesz zadawał
wadzić coaching, a zwłaszcza rozumieć oczekiwania dotyczące wyni- klientowi, poczytaj o modelu coachingu).
ków działania. Nie musi być ekspertem. Powinien też wiedzieć, jak uczą
się osoby dorosłe, znać teorie uczenia się oraz proces coachingu.
44 Proces coachingu

Wymagane umiejętności/kompetencje: 5
• Planowanie i zarządzanie czasem.
• Interpretacja analityczna. Przygotowanie do prowadzenia
• Negocjowanie.
• Umiejętności interpersonalne: coachingu
- nawiązywanie kontaktu,
- udzielanie informacji zwrotnej,
- aktywne słuchanie,
- zadawanie pytań/zdobywanie informacji.
• Obserwacja.
• Pomaganie innym w uczeniu się i rozwijaniu nowych umiejętności (fa-
cylitacja): Przygotowanie do prowadzenia coachingu rozpoczyna się przed
- wyznaczanie celów i standardów, 1ępną rozmową z klientem poświęconą analizie potrzeb. Proponuje-
- pomaganie innym w nauce, . żeby w trakcie przygotowań przemyśleć następujące zagadnienia.
- ocena i przegląd.

Wymagane cechy/postawy: , zygotowanie siebie

• wspierający, empatyczny,
• cierpliwy, Zastanów się, kto zainicjował coaching- czy musisz przemyśleć, jak
• pozytywnie nastawiony, pracować z osobami trzecimi?
• szanujący innych, Przypomnij sobie swoją rolę i obowiązki, posługując się na przykład
• godny zaufania, ()pisem pracy coacha i/łub przeglądając dokumentację planów firmy.
• uczciwy,
Przyjmij „rolę coacha'' - jest to szczególnie ważne wtedy, gdy jesteś
• wierzący w potencjał innych osób,
bezpośrednim przełożonym klienta albo osobą odpowiedzialną za
• pewny siebie,
1 reningi. Włóż „odpowiedni kapelusz".
• obiektywny i nieoceniający,
Udsuń na bok wszystko, co mogłoby ci przeszkodzić w coachingu
•wrażliwy,
I na przykład własne zmartwienia czy listę spraw do załatwienia).
• zainteresowany,
• spostrzegawczy, 'v1usisz oczyścić swój umysł, żeby móc się skoncentrować na kłien­
• mający samoświadomość, , ·1e.
• uważny, /,bierz narzędzia i/lub informacje, które posiadasz bądź których
• zapamiętujący. możesz potrzebować (na przykład sprawozdanie przełożonego klien-
1 a, opis jego pracy, standardy i cele firmy, długopisy, kartki).

Wymagana wiedza:
Coach musi posiadać pewną wiedzę z dziedziny, w której będzie pro-
wadzić coaching, a zwłaszcza rozumieć oczekiwania dotyczące wyni-
ków działania. Nie musi być ekspertem. Powinien też wiedzieć, jak uczą
się osoby dorosłe, znać teorie uczenia się oraz proces coachingu.
\ )dśwież wiadomości o coachingu, żebyś miał pewność, jakie kroki
I )odejmiesz (na przykład przygotuj pytania, które będziesz zadawał
klientowi, poczytaj o modelu coachingu).
44 Proces coachingu

Wymagane umiejętności/kompetencje:
5
• Planowanie i zarządzanie czasem.
• Interpretacja analityczna.
Przygotowanie do prowadzenia
• Negocjowanie.
• Umiejętności interpersonalne: coachingu
- nawiązywanie kontaktu,
- udzielanie informacji zwrotnej,
- aktywne słuchanie,
- zadawanie pytań/zdobywanie informacji.
• Obserwacja.
• Pomaganie innym w uczeniu się i rozwijaniu nowych umiejętności (fa-
cylitacja): Przygotowanie do prowadzenia coachingu rozpoczyna się przed
- wyznaczanie celów i standardów,
wstępną rozmową z klientem poświęconą analizie potrzeb. Proponuje-
- pomaganie innym w nauce,
my, żeby w trakcie przygotowań przemyśleć następuj~1ce zagadnienia.
- ocena i przegląd.

Wymagane cechy/postawy:
Przygotowanie siebie
• wspierający, empatyczny,
• cierpliwy, • Zastanów się, kto zainicjował coaching- czy musisz przemyśleć, jak
• pozytywnie nastawiony,
pracować z osobami trzecimi?
• szanujący innych,
• Przypomnij sobie swoją rolę i obowiązki, posługując się na przykład
• godny zaufania,
opisem pracy coacha i/lub przeglądając dokumentację planów firmy.
• uczciwy,
• wierzący w potencjał innych osób,
• Przyjmij „rolę coacha'' - jest to szczególnie ważne wtedy, gdy jesteś
bezpośrednim przełożonym klienta albo osobą odpowiedzialną za
• pewny siebie,
• obiektywny i nieoceniający, treningi. Włóż „odpowiedni kapelusz".
•wrażliwy, • Odsuń na bok wszystko, co mogłoby ci przeszkodzić w coachingu
• zainteresowany, (na przykład własne zmartwienia czy listę spraw do załatwienia).
• spostrzegawczy, Musisz oczyścić swój umysł, żeby móc się skoncentrować na klien-
• mający samoświadomość, cie.
• uważny, • Zbierz narzędzia i/lub informacje, które posiadasz bądź których
• zapamiętujący. możesz potrzebować (na przykład sprawozdanie przełożonego klien-
ta, opis jego pracy, standardy i cele firmy, długopisy, kartki).
Wymagana wiedza: • Odśwież wiadomości o coachingu, żebyś miał pewność, jakie kroki
Coach musi posiadać pewną wiedzę z dziedziny, w której będzie pro- podejmiesz (na przykład przygotuj pytania, które będziesz zadawał
wadzić coaching, a zwłaszcza rozumieć oczekiwania dotyczące wyni- klientowi, poczytaj o modelu coachingu).
ków działania. Nie musi być ekspertem. Powinien też wiedzieć, jak uczą
się osoby dorosłe, znać teorie uczenia się oraz proces coachingu.
46 Proces coachingu
Przygotowanie miejsca
• Wynajmij ciche, ustronne i wygodne miejsce na wasze spotkania
(pomyśl, co by było dobre dla klienta, nie zapominając też o sobie).
• Przeznacz wystarczającą ilość czasu na spotkania.
• Zamów przekąski, napoje i tym podobne.
Przygotowanie klienta
• Wyjaśnij klientowi cel waszego pierwszego spotkania - lepiej po-
rozmawiać z nim osobiście, niż wysłać e-mail czy zostawić wiado-
mość. To umożliwi nawiązanie kontaktu, klient będzie mógł zada-
wać pytania, a ty będziesz miał okazję rozwiać jego obawy.
• Powiedz klientowi, gdzie będą się odbywać spotkania, na tyle wcześ­
nie, by mógł zapytać o drogę bądź zgłosić zastrzeżenia.
• Jeśli uważasz to za stosowne, możesz poprosić klienta, żeby pomy-
ś lał, czego oczekuje od coachingu. Zadaj mu w tym celu kilka py-
tań bądź dostarcz ankietę do wypełnienia.
• Przypomnij klientowi, żeby przyniósł wszystkie dokumenty, które
mogą się przydać podczas coachingu.
6
Etap 1: Określanie potrzeb
i celów coachingu
Pod koniec tego etapu powinieneś osiągnąć następujące rezultaty:
• stwierdzić, że istnieje potrzeba rozwojowa, oraz ogólnie ją zdefinio-
wać;
• klient i inne zaa ngażowane osoby powinny zrozumieć, co ro jest
coaching i na czym polega;
• jasno określić cele coachingu.
To pierwszy etap, w trakcie którego coach i klient ustalają, że za-
chodzi potrzeba przeprowadzenia coachingu, oraz omawiają jego ogólne
cele. Szczegółowe zaś wyłonią się nieco później - być może podczas
tego samego bądź - co bardziej prawdopodobne - następnego spotka-
111a.
Twoje działania
Przede wszystkim analizujesz przyczyny prośby o coaching.
Jeśli to
ty go zainicjowałeś, odpowiedz na poniższe pytania i przy-
gotuj się do omówienia swoich przemyśleń z klientem.
• Dlaczego uważasz, że dana osoba odniesie korzyści z coachingu?
• Jakie konkretne zachowania twoim zdaniem wymagają zmiany?
• W jakich obszarach osoba ta powinna twoim zdaniem się doskonalić?
• Czego nie robi, choć według ciebie ma potrzebne umiejętności?
48 Proces coachingu
• Co twoim zdaniem mogłaby osiągnąć poprzez coaching?
• Opisz sytuacje, które spowodowały, że zaproponowałeś tej osobie
coaching.
• Jak wyjaśniłeś jej, dlaczego uważasz, że coaching mógłby pomóc?
• Dlaczego wybrałeś właśnie coaching, a nie jakieś inne metody roz-
woju?
• Jakiego wsparcia będziesz udzielał tej osobie w trakcie i po zakoń­
czeniu coachingu?
• Jaki wpływ twoim zdaniem będą miały zmiany w zachowaniu klienta
na zespół i inne osoby, z którymi będzie się kontaktował? Czego
może potrzebować klient, aby się z tym uporać?
Jeśli
to k I ie n t zainicjował coaching, warto mu przesłać nieco
zmienioną wersję pytań, by jeszcze przed waszym pierwszym spotka-
niem mógł się zastanowić nad tym, dlaczego potrzebuje coachingu.
Lista pytań może posłużyć jako plan pierwszej części waszego wstępne­
go spotkania.
Czy coaching to odpowiednie podejście?
Istnieje bardzo prosty sposób upewnienia się, czy coaching jest wła­
ściwą metodą. Przypomnij sobie jego definicję:
Pomoc danej osobie we wzmacnianiu i doskonaleniu działania poprzez
refleksję nad tym, jak stosuje konkretną umiejętność i/lub wiedzę.
Z chwilą określenia
potrzeby rozwojowej pojawia się podstawowe
pytanie dotyczące sposobu jej realizacji. Czy coaching to odpowiednie
rozwiązanie?
Na tym etapie powinieneś odpowiedzieć na następujące istotne pyta-
ma:
• Czy dana osoba posiada umiejętności lub wiedzę potrzebne do wy-
konania zadania?
• Czy będzie je wykonywać w nieodległej przyszłości?
• Jeśli pracujesz z nią indywidualnie, czy będziesz umiał pomóc jej
wzmocnić bądź poprawić odpowiednie aspekty jej działania?
Etap 1: Określanie potrzeb i celów coachingu 49
Jeślina wszystkie pytania odpowiedź brzmi „tak", wówczas coaching
jest prawdopodobnie odpowiednim sposobem postępowania. Jeśli jed-
nak odpowiedziałeś przecząco, powinieneś rozważyć następujące me-
tody uczenia się odpowiednie dla klienta:
• rrenmg grupowy;
• uczenie się przez Internet (e-learning);
• trenmg w m1e1scu pracy;
• materiały do samodzielnego uczenia się;
• uczenie się poprzez działanie.
Inne pytania, nad którymi należy się zastanowić przed przystąpie­
niem do coachingu, to:
• Czy coach posiada umiejętności i wiedzę, które będzie wykorzysty-
wał klient?
• Czy coach i klient dysponują czasem, który mogliby poświęcić na
coaching? Czy rozważyłeś, jak wpłynęłoby to na wydajność?
• Czy coach posiada dobrze rozwinięte umiejętności prowadzenia coa-
chingu?
• Czy wiadomo o jakichkolwiek problemach występujących w kontak-
tach coacha i klienta (na przykład jakieś konflikty w przeszłości)?
• Czy coach dobrze rozumie cel rozwojowy coachingu i wie, jak mie-
rzyć postępy?
• Czy są ustalone standardy kompetencji, według których będą oce-
niane wyniki?
• Czy klient ma świadomość potrzeby rozwojowej?
• Czy chce brać udział w coachingu?
• Czy wybrany coach chce prowadzić coaching tego klienta?
• Czy coach rozważył, jaki wpływ będzie miał coaching tej osoby na
pozostałych członków zespołu?
Rozmowy wstępne
Kiedy już zastanowisz się nad tym, dlaczego zachodzi potrzeba coa-
chingu, czas na najistotniejszą część tego etapu, czyli omówienie tej kwe-
stii z klientem. Może to być rozmowa telefoniczna, choć bezpośrednie
spotkanie będzie korzystniejsze. Powinniście szczerze i otwarcie poroz-
5O Proces coachingu
mawiać na temat „dlaczego się spotykamy?" Jest to także okazja do zasta-
nowienia się nad tym, jak rozumiecie ogólne cele coachingu (to znaczy,
że nie ma on charakteru terapeutycznego, a ma umożliwić podniesienie
poziomu działania, niezależnie od jego obecnej jakości).
Inną kwestią, jaką należy w tej rozmowie poruszyć, są motywy, któ-
rymi się kierujesz jako coach. Jest to szczególnie istotne wtedy, gdy
łączy was jakaś relacja, ponieważ klient może się nad tym wszystkim
zastanawiać. Jeśli jesteś jego bezpośrednim przełożonym, możesz być
traktowany z dużą podejrzliwością, chyba że dokładnie wyjaśnisz, co
i dlaczego robisz. Jeśli zaś nie jesteś przełożonym klienta, może się on
zastanawiać, dlaczego podejmujesz takie kroki, co tak naprawdę to ozna-
cza, kto jeszcze o tym wie i co ty na tym zyskasz.
Część rozmowy należy poświęcić wyjaśnieniu modelu coachingu,
tak by klient rozumiał podejście systematyczne, według którego bę­
dziesz postępował. Omów modeł i - jeśli to potrzebne - daj klientowi
kopię ilustrującego go schematu (przedstawionego w rozdziale 3.).
Pozwala to zaakceptować cały proces, a dla ciebie stanowi okazję przy-
stosowania się do konkretnego stylu pracy oraz umożliwia dyskusję na
temat wymagań, takich jak pora i miejsce spotkań. Jest to także czas,
w którym możecie omówić, jak będziecie współpracować i jak będziesz
udzielał informacji zwrotnych zwierzchnikom klienta bądź innym oso-
bom, a także przedyskutować zasady obowiązujące obie strony, takie
jak punktualność czy „odrabianie zadań domowych" przez klienta.
Omów z klientem kwestię etyki oraz twoje stanowisko w kwestii pouf-
ności, popełniania błędów i uzyskiwania od niego informacji zwrot-
nych. Zapytaj go, czy chciałby, żeby w waszej pracy obowiązywały jesz-
cze jakieś inne zasady.
Pod koniec spotkania zapytaj klienta, czy uważa, że będziecie umie-
li współpracować. Iscnieje duże prawdopodobieństwo, że nie usłyszysz
„Nie". Ważny jest reż sposób udzielania odpowiedzi „Tak". Zwracaj
uwagę na mowę ciała, ton głosu, i zastanów się, czy sprawa wymaga
dokładniejszego wyjaśnienia.
Możesz zrezygnować z prowadzenia coachingu danej osoby, jeśli:
• Nie posuwasz się naprzód. Macie słaby kontakt i wątpisz, czy uda
się wam w ten sposób pracować. Na nawiązanie kontaktu trzeba
trochę czasu, lecz już od początku będzie ci towarzyszyło przeczucie
Etap 1: Określanie potrzeb i celów coachingu 5l
docycz~1ce dalszych losów waszej relacji. Pamiętaj, że choć nie musi-
cie się darzyć sympatią, to jednak niezbędny jest wzajemny szacu-
nek i możliwość stworzenia relacji. Jeśli czujesz, że nigdy nie nawią­
i,l'.cie kontaktu, najlepiej wycofać się od razu.
• Przeczuwasz, że nie jesteś odpowiednią osobą do prowadzenia coa-
chingu, ponieważ nie dysponujesz wystarczającą wiedzą z danej dzie-
dziny. Zależnie od tego, czego dotyczy coaching, nie musisz repre-
zentować poziomu, który próbuje osiągnąć klient. Potrzebne ci jest
takie doświadczenie i wiedza, aby umieć określić, jak udoskonalić
działania klienta, oraz pomóc mu osiągnąć wyznaczone cele i stan-
dardy.
• Po rozmowie z klientem uważasz, że coaching nie jest odpowied-
nim rozwiązaniem rozwojowym. Może się okazać, że klient potrze-
buje treningu albo ma taki styl uczenia się lub komunikowania, że
intensywność relacji coachingowej nie jest dla niego dobra.
Po ustaleniu ogólnych potrzeb rozwojowych oraz podjęciu decyzji,
i.l'.coaching jest odpowiednim rozwiązaniem, należy podsumować głów­
ne wątki i uzgodnić razem z klientem jasne cele coachingu. Ceł rozwo-
jowy opisuje ogólny kierunek (a nie sposób) waszych działań. Pokazu-
jl'., czego klient oczekuje od coachingu.
Warto robić notatki podczas rozmowy, a ich kopię przekazać klien-
towi, abyście rak samo rozumieli wszystkie ustalenia oraz wiedzieli,
jakie są wasze postanowienia przyszłość. Twoje notatki mogą się przy-
dać na etapie drugim, podczas którego wyznacza się szczegółowe cele
coachingu (patrz rozdział 7.).
Co może się nie udać
Klient nie wiedział, że zostałeś poproszony o poprowadzenie coachingu,
i zastanawia się, dlaczego organizujesz spotkanie.
Pominąwszy możliwość, że klient twierdzi, iż o niczym nie wie, choć
wcześniejmu o tym mówiono, najczęstsze są sytuacje, w których rze-
uywiście nie został uprzedzony. Może się tak zdarzyć z rozmaitych
powodów:
52 Proces coachingu
• przełożony klienta zapomniał, ponieważ byłzajęty innymi sprawami;
• zła komunikacja i ogólne relacje między kierownikiem a członkiem
zespołu spowodowały, że przełożony nie rozpoczął rozmowy (nie
wiedział, jak ro zrobić, albo wolał tego uniknąć);
• kierownik chce przerzucić na ciebie odpowiedzialność, zazwyczaj
dlatego, że obawia się reakcji podwładnego i/lub tak jest mu wy-
godniej.
Rozwiązanie we wszystkich wymienionych sytuacjach jest takie samo
i opiera się na pragnieniu podtrzymania relacji z klientem. Rozmawiaj
o tym, czym jest coaching, jak zostałeś zaangażowany, jakie korzyści
może przynieść klientowi i co będzie obejmować. Następnie zapytaj
klienta, czy chciałby w nim wziąć udział. Jeśli jest zadowolony, konty-
nuuj spotkanie.
Jeśli jednak jest przeciwnie, coaching jest niemożliwy. Możesz zadać
kilka pytań, na przykład: „Co moglibyśmy zrobić, żebyś się czuł bardziej
komfortowo?" albo „Dlaczego uważasz, że ro propozycja twojego szefa?"
Zasadniczo jednak coaching to relacja dwukierunkowa i jeśli jedna ze
stron nie chce w niej uczestniczyć, nie przyniesie dobrych rezultatów.
Wspólnie musicie uzgodnić, jak poinformować o tym przełożonego: może
z nim porozmawiać klient, ty, możecie też zrobić to wspólnie. Gdy to
możliwe, dobrze jest zachęcać klienta, by przyjął odpowiedzialność za
własne decyzje. Dlatego byłoby najlepiej, gdyby to on porozmawiał ze
swoim bezpośrednim przełożonym. Następnie spotkaj się z każdą ze stron,
aby się zorientować w sytuacji i sprawdzić, czy wszyscy są zadowoleni.
Klient nie zgadza się na twoje podstawowe zasady
Podstawowe zasady mają określać waszą współpracę. Aby dojść do
porozumienia z klientem, musisz wykorzystać swoje umiejętności ne-
gocjowania i oddziaływania na innych. Spróbuj odkryć, z jakich po-
wodów klient akceptuje pewne zasady, podczas gdy inne odrzuca. Czę­
sto problem polega na niezrozumieniu języka, którym się posługujesz.
Pamiętaj, że nieporozumienie może wynikać z pewnych twoich prze-
konań, tak więc zadaj sobie pytanie: „Czy to jest naprawdę ważne w tym
wypadku, a jeżeli tak, to dlaczego?"
Etap 1: Określanie potrzeb i celów coachingu 53
Przeszkodq może być charakter waszej relacji.
Załóżmy, że jesteś bezpośrednim przełożonym klienta. Czy będziesz
odpowiednią osobą, z którą ma się on dzielić swoimi obawami i wąt­
pliwościami? Czy wytrwasz w roli coacha bez względu na to, co ci po-
wie? Przełożeni bywają bardzo efektywnymi coachami, potrafią bowiem
jasno formułować cel własnego działania i wyjaśniać go podwładnym.
Przeszkodą w takiej sytuacji może się jednak okazać niepokój klienta,
i .<.: będziesz go krytykował bądź napominał. Jako coach już na począt­
ku każdego spotkania musisz szczerze wyjaśniać cel oraz określać swoją
rolę. Dlatego jeśli celem prowadzonego przez ciebie coachingu jest
poprawa efektywności działania, proponujemy, żebyś od razu oddzielił
przekazywanie informacji zwrotnych od samego coachingu. Można też
poszukać innego coacha w organizacji bądź poza nią.
Klient nie chce coachingu bqdź postrzega go jako wynik negatywnej
oceny jego kompetencji.
W takim wypadku twoją rolą jest „dobre sprzedanie" pojęcia coa-
chingu i wyjaśnienie jego rozwojowego charakteru. Korzystnie jest
wyjaśnić koncepcję stałego rozwoju, mówiącą o tym, że niezależnie od
t<.:go, jak bardzo jesteśmy kompetentni, powinniśmy nieprzerwanie się
rozwijać. Możesz posłużyć się przykładami dobrych rezultatów prowa-
dzonych przez siebie coachingów bądź takich, w których brałeś udział
jako klient.
Wymagane umiejętności
• Komunikacja:
- zadawanie pytań,
- słuchanie,
- interpretacja zachowań niewerbalnych,
- podsumowywanie,
- asertywność .
• interpretacja i analizowanie informacji.
l 7
Etap 2: Uzgadnianie konkretnych
potrzeb rozwoiowych

Pod koniec tego etapu powinieneś osiągnąć następujące rezultaty:

• nawiązać lepszą relację

z klientem (bądź podjąć decyzję, że niemo-
żesz kontynuować coachingu);
• ustalić szczegóły dotyczące konkretnych potrzeb rozwojowych;
• mieć jasny obraz obecnych możliwości i doświadczenia klienta, a tak-
że jego dotychczasowych szkoleń;
• uzgodnić cele c~achingu, łącznie z kryteriami sukcesu.

Celem tego etapu jest ustalenie, na jakim poziomie znajduje się obec-
nie klient i na jaki chce - bądź musi - przejść. Odbywa się to poprzez
hudowanie kontaktu i rozmowy z klientem. Ten etap obejmuje spo-
t kanie z prowadzonym - odrębne bądź będące kontynuacją spotkania

1 etapu pierwszego.

Twoje działania

Budowanie relacji
Aby efektywnie określić potrzeby rozwojowe, musisz nawiązać kon-
t.ikt z klientem, czyli stworzyć relację, w której będziecie dobrze się
, 1ul- w swoim towarzystwie, nie będziecie rywalizować, a rozmowy będą
p11.cbiegać naturalnie. Każdy będzie czuł, że jest wysłuchiwany. Jeśli
11r;yjrzysz się osobom, które mają dobry kontakt, zauważysz, że posłu­
i;11j;1 się podobną mową ciała, a ton głosu oraz rytm oddechu każdej
1 nich są do siebie „dostrojone".
56 Proces coachingu
Nawiązywanie kontaktu oznacza budowanie płaszczyzny porozumie-
nia i okazywanie sobie nawzajem szacunku. To tworzenie relacji opartej
na zaufaniu i szczerości. Ważne jest, by rozpocząć na tym etapie, gdyż
wtedy właśnie powstają fundamenty coachingu. Budowanie kontaktu
wymaga dobrych umiejętności komunikacyjnych i okazywania drugiej
osobie, że jej poglądy spotykają się z naszym zrozumieniem (empatia).
To z kolei wymaga prawdziwego zainteresowania drugą osobą.
W budowaniu kontaktu pomocne są pogawędki. Możesz rozpo-
cząć od rozmów na temat minionego dnia, swoich podróży, wspólnych
bądź podobnych doświadczeń, najnowszych wiadomości itp.
Aby stać się wiarygodny jako coach oraz zdobyć zaufanie klienta,
najprawdopodobniej będziesz musiał opowiedzieć trochę o sobie (jeśli
do tej pory tego nie zrobiłeś). Rozważ możliwość poinformowania
o swoim wykształceniu i doświadczeniu, wyjaśnij, jaki jest twój styl
pracy, a także dlaczego zostałeś wybrany do prowadzenia coachingu.
Uważaj jednak, by nie zacząć traktować klienta protekcjonalnie bądź
nie przybierać tonu wszystkowiedzącego. Nic nie prowadzi do szybsze-
go zerwania kontaktu! Powiedz klientowi o sobie to, co - jak sądzisz -
chce wiedzieć i co sam chcesz mu przekazać, oraz zapytaj, co jeszcze go
interesuje. Niektórzy klienci domagają się takich informacji już na po-
czątku, podczas gdy inni zostawiają to do czasu, gdy opowiedzą już
o własnych potrzebach.
Aby dostroić się do klienta, obserwuj i słuchaj. Co ci mówią jego
niewerbalne przekazy? Sposób mówienia zdradza nasze preferencje: je-
śli twój rozmówca posługuje się językiem obrazowym, dobieraj po-
dobne słowa i zauważ, że będzie wolał zobaczyć coś - czy to na rysun-
ku, czy też w rzeczywistości. Dopasowując i odzwierciedlając (ale nie
naśladując) zachowania innych osób, możesz pomóc im poczuć się
swobodniej w twoim towarzystwie, za co odwdzięczą ci się większą re-
aktywnością i podatnością (więcej szczegółów na temat języka i komu-
nikacji niewerbalnej znajdziesz w rozdziale 13.).
Jako coach jesteś odpowiedzialny za to, by klient dobrze się czuł -
zarówno z tobą, jak i ze świadomością, że odbywa coaching. W tym
celu musisz myśleć o otoczeniu, a także o tym, co mówisz i robisz.
Spotykaj się z klientem tam, gdzie czuje się swobodnie, miej pod ręką
napoje, pamiętaj o wygodnych krzesłach - to wszystko pomaga.
Etap 2: Uzgadnianie konkretnych potrzeb rozwoiowych 57
Identyfikacja potrzeb
Do identyfikacji niezbędna jest znajomość dwóch spraw: stanu obec-
nego oraz pożądanego bądź docelowego.
Przyjrzyjmy się najpierw pierwszej z nich: jaki jest obecny stan? Na-
leży wyjaśnić, na jakim poziomie znajduje się klient - jakie są jego
umiejętności i wiedza, jak ocenia swoje kompetencje w konkretnej dzie-
dzinie. Ważne, by jak najczęściej opierać się na samoocenie klienta oraz
1.adawać..pjttania.-0J;Warte. -------- ·-------·
Omów z klientem, jak osiągnął obecny poziom - jakie jest jego do~· ,
świadczenie, jakie przeszedł szkolenia. Zachęcaj go, by podawał przy-
kłady i dowody wspierające jego poglądy, zwłaszcza jeśli uzyskiwał in-
formacje zwrotne na swój temat.
Dobrą techniką jest też pytanie klienta o to, jak się czuje podczas
wykonywania zadań. Zazwyczaj lepiej się czujemy, robiąc coś, w czym
jesteśmy dobrzy. Uczucia negatywne mogą pojawiać się wtedy, gdy
mamy wątpliwości co do własnych możliwości bądź kiedy nie jesteśmy
pewni, co myślą o nas inni.
Staraj się nakłonić klienta, by myślał szerzej i nie skupiał się tylko
na bieżącym zadaniu lub procesie. Niech opowie o wcześniejszych po-
dobnych działaniach, które mogą mieć związek z obecną sytuacją.
( :hwila zastanowienia nad innym zadaniem, podczas którego wyko-
rqstywał podobne umiejętności, także może mu pomóc określić ob-
. .
'nry wymagające uwagt.
Oto pytania służące określeniu potrzeb klienta:
• Jak się nauczyłeś tego, co wiesz na ten temat/o tym działaniu?
• Jakie szkolenia przeszedłeś z tego zakresu?
• Jakie było twoje doświadczenie przed szkoleniem?
• Jakie miałeś doświadczenia od czasu szkolenia?
• Jakie są twoje uczucia związane z tym tematem/działaniem?
• Jakie informacje zwrotne otrzymywałeś?
• Czy mogę poznać przykłady twojego działania z tego zakresu?
• Z jakich umiejętności korzystasz w trakcie tych działań?
• W jakich innych sytuacjach wykorzystujesz te umiejętności?
• Czy jakiś szczególny aspekt tego zadania jest dla ciebie łatwy bądź
miły? Dlaczego?
• Czy jakiś szczególny aspekt tego zadania jest dla ciebie trudny bądź
go nie lubisz?
58 Proces coachingu
• Jak sądzisz, dlaczego ten aspekt zadania stanowi dla ciebie problem?
• Jakie czynniki twoim zdaniem wpływają na poziom wykonania przez
ciebie tego zadania?
Następnie należy opisać pożądany efekt. To druga część określania
potrzeb - ocena bieżących kompetencji zależy od tego, czy istnieje kry-
terium, według którego można jej dokonać.
Zamiast snuć przypuszczenia albo pracować, mając jakieś mgliste
cele, lepiej jest zapytać klienta, co chce osiągnąć i jak rozpozna, że mu
się to udało. Niektórzy klienci mają jasny cel: „Chcę umieć„.", inni
początkowo chcą po prostu lepiej działać bądź pewniej się czuć. W dru-
giej sytuacji potrzebne jest analizowanie i wizualizacja celu. Być może
przydadzą się wtedy następujące pytania:
• Co chciałbyś umieć po zakończeniu coachingu?
• Co to znaczy „lepiej"?
• Gdyby za dwa miesiące inne osoby miały udzielić ci informacji zwrot-
nej, co chciałbyś od nich usłyszeć?
• Skąd będziesz wiedział, że się poprawiłeś?
• Czy znasz kogoś, kto jest w tym od ciebie lepszy? Jak on postępuje?
• Kiedy, według ciebie, będziesz mógł wykorzystać tę umiejętność?
Jakie działania osób, które dobrze ją opanowały, chciałbyś umieć
podjąć?
Określając pożądane rezultaty, dobrze jest odwoływać się do stan-
dardów firmowych bądź krajowych albo do charakterystyki kompe-
tencji.
Rób notatki podczas tej dyskusji. Każdy z nas inaczej zapamiętuje
rozmowy. Niektórzy mogą polegać na własnej pamięci, inni (w tym
także i my!) muszą notować. Są to zapiski pomocnicze, a nie formalne.
Jeśli się na nie zdecydujesz, wytłumacz klientowi, co i dlaczego zapisu-
jesz. Niektórzy obawiają się, w jakim celu takie notatki mogą zostać
wykorzystane. Można też poprosić klienta, by to on notował, choć
trzeba uważać, by się przy tym nie rozkojarzył i nie przestał myśleć
o odpowiadaniu na pytania.
Etap 2: Uzgadnianie konkretnych potrzeb rozwo;ówych 59
Określanie celów
Na tym etapie coachingu uzgadniacie, jakie są jego cele - jakie po-
i,;ldane rezultaty będą wyznaczać kierunek waszej pracy. Może to na-
stąpić podczas spotkania. Możesz też na podstawie własnych notatek
sporządzić listę celów i poprosić klienta o komentarz. Możecie to omó-
wić podczas odrębnego spotkania bądź telefonicznie. Jeśli decydujesz
się na elektroniczną korespondencję, pamiętaj, aby po przesłaniu osta-
tecznej wersji zadzwonić albo zorganizować spotkanie, by sprawdzić,
jakie są rzeczywiste odczucia klienta.
Cel (bądź cele) ogólny, który ustaliliście na etapie pierwszym (patrz
rozdział 6.), należy teraz rozbić na cele szczegółowe, odzwierciedlające
przeanalizowane potrzeby. Cele szczegółowe przekształcają cel ogólny
w dające się zmierzyć wyniki. Są to bowiem konkretnie określone umie-
j<;tności, które klient ma opanować w wyniku coachingu.
Zanim wspólnie uzgodnicie cele szczegółowe - warto, oprócz przy-
pomnienia sobie wcześniej określonych potrzeb - wrócić do następu­
jących pytań:
• Czego oczekują osoby trzecie (na przykład przełożony, dział kadr)
po zakończeniu coachingu?
• Ile czasu przeznaczono na coaching?
• Jakie czynniki będą oddziaływać (na przykład zmiany w terminach
klienta, dostępność środków, godziny pracy)?
Efektywne cele
Opracowując cele szczegółowe, skoncentruj się na kliencie - co bę­
dzie umiał dzięki coachingowi? Niezmiernie ważne jest, by pamiętać,
i.l' coaching nie dotyczy coacha ani jego pragnień. Jest nastawiony na
klienta i to, co on chce osiągnąć, dlatego wszystkie cele szczegółowe
rnuszą dotyczyć jego potrzeb.
Dobrze jest je formułować za pomocą zdania wprowadzającego: „Po
1.1kończeniu coachingu będziesz umiał...", które koncentruje się na
konkretnej umiejętności, jaką klient nabędzie w wyniku coachingu.
l'onadto skłania to coacha do skupienia uwagi na celach SMART.
60 Proces coachingu Etap 2: Uzgadnianie konkretnych potrzeb rozwojowych 61

Cele SMART Wdrożyć Zakomunikować

SMART to znany skrót opisujący dobrze sformułowane cele szcze- Zrobić Sprawdzić
gółowe. Oto ich charakterysryka: Trenować

• Są specyficzne - koncentrują się na konkretnym aspekcie działania
danej osoby bądź na określonej pracy/zadaniu.
• Są mierzalne - można bowiem zmierzyć stopień, w jakim zostały
zrealizowane, a ich osiągnięciu towarzyszą zauważalne efekry.
• Są akceptowane - jest to szczególnie trafne w odniesieniu do coa-
chingu, w wypadku którego niezmiernie istotne jest zaakceptowa-
nie celów programu przez coacha, klienta i - gdy jest to konieczne -
osobę trzecią.
• Są realne - to też bardzo ważne w coachingu. Jeśli cele są nierealne,
coaching się nie powiedzie. Klient i coach mogą stracić morywację,
a bezpośredni przełożony - wiarę w coaching.
• Są tymczasowe - to znaczy wyznaczono jakiś czas na ich osiągnię­
cie. Określenie czasu trwania coachingu jest istotne z perspekrywy
coacha, klienta, jego przełożonego i organizacji, wszystkie zaintere-
sowane strony bowiem wiedzą wtedy, jak długo trwać będzie proces
i co w rym czasie zostanie osiągnięte.
Po opracowaniu celów szczegółowych coach powinien je zapisać,
rak by klient oraz każda inna osoba zaangażowana w coaching mogli je
przejrzeć. Dzięki temu można uniknąć nieporozumień.
Coach i klient muszą się zgadzać co do tego, że osiągnięcie celów
szczegółowych zaspokoi określone wcześniej potrzeby. Czy wszystkie
potrzeby zostały ujęte w celach szczegółowych, czy też coś zostało pomi-
nięte bądź źle zinterpretowane? Oczywiście w trakcie coachingu cele szcze-
gółowe mogą się zmieniać. W takiej sytuacji należy zapisać nowe cele
i zapoznać z nimi wszystkie zainteresowane strony. Warto, by coach, klient
i jego bezpośredni przełożony potwierdzili porozumienie doryczące ce-
lów szczegółowych programu, podpisując odpowiedni dokument.
Co może się nie udać
Uważasz, że nie jesteś odpowiedniq osobq do roli coacha.

SMAC to inny skrót często stosowany do określenia celów (speci-
osiągalny i chal-
fic - specyficzny, measurable - mierzalny, achievable -
lenging - wymagający).
Pomyśl nad rym, jakich słów używasz, określając cele. To one infor-
mują o wybranej przez ciebie metodzie oraz stanowią wskazówki do
oceniania stopnia realizacji celów. Słowa, których nie można wykorzy-
stać do takiej oceny, to: „rozumieć", „cenić", „doceniać", ,,lubić", „czuć",
„wierzyć", „wiedzieć".
Odpowiednie określenia doryczące celów to:
Sądzisz, że nie masz odpowiedniej wiedzy z danej dziedziny. W za-
leżności od tego, czego doryczy coaching, nie musisz koniecznie repre-
zentować poziomu, jaki zamierza osiągnąć klient. Potrzebujesz odpo-
wiedniego doświadczenia i wiedzy z danego zakresu, aby pomóc określić,
w czym klient mógłby być lepszy. Znacznie ważniejsza jest umiejęt­
ność ułatwiania nauki klientowi oraz poszukiwania możliwości dosko-
nalenia. Jeśli o rym pamiętasz i mimo to nadal sądzisz, że nie jesteś
odpowiednią osobą, wytłumacz to taktownie klientowi oraz pomóż
mu znaleźć kogoś innego.

Opisać Wyjaśnić \\'.}znaczony czas jest za krótki.

Sporządzić listę Napisać
Pokazać Działać Lepiej poznałeś potrzeby rozwojowe i uważasz, że dano ci zbyt mało
Wykonać Dokończyć czasu albo że inne sprawy mają priorytet. W takiej sytuacji musisz re-
Zająć się Prowadzić negocjować ramy czasowe bądź postarać się, by wraz z klientem mieć
Ułatwić Osiągnąć więcej wolnego czasu na coaching. Możesz też rozważyć możliwość
Stworzyć Wyprodukować ograniczenia celów szczegółowych.
I
l
62 Proces coachingu 1 Etap 2: Uzgadnianie konkretnych potrzeb rozwojowych 63

Potrzebny jest trening, a nie coaching. Wymagane umiejętności

Wróćmy do naszej definicji opisującej różnicę między tymi meto- Na drugim etapie coachingu wymagane są następujące umiejętności:
dami. Sprawa wymaga treningu wtedy, gdy w umiejętnościach bądź
wiedzy potrzebnych do wykonania zadania istnieje luka. Potrzeba coa- • analityczne;
chingu zaś zachodzi wtedy, gdy dana osoba ma niezbędne umiejętno­ • komunikacji werbalnej i pisemnej:
ści i wiedzę, lecz nie umie ich zastosować tak, by osiągnąć wymagany - negoqowa111a,
poziom działania. W takim wypadku możesz przerwać coaching i roz- - zadawania pytań,
począć trening albo przekazać prowadzenie treningu komuś innemu - słuchania,
(kurs, kursy zaoczne itp.). Jeśli zdecydujesz się prowadzić trening oso- - przedstawiania informacji,
biście, wówczas w celu uniknięcia zamieszania w kwestii metod i po- - budowania relacji;
dejść musisz jasno komunikować, w jakiej roli występujesz. • podsumowywania;
• zarządzania czasem;
Nie przeznaczyłeś wystarczaj4co dużo czasu na spotkanie. • pomagania innym w uczeniu się i nabywaniu nowych umiejętności.

Może się okazać, żerozmowa z klientem na temat jego potrzeb oraz

następujące po niej określanie celów trwa dłużej, niż zakładałeś. W ta-
kiej sytuacji najlepiej jest zakończyć spotkanie po przeanalizowaniu
potrzeb i wyznaczyć termin kolejnego, podczas którego określicie cele
szczegółowe. Gdy tylko się zorientujesz, że zaczyna wam brakować czasu,
powinieneś renegocjować sposób zakończenia tego etapu.

Nie jesteś w stanie dotrzeć do istoty potrzeb.

Stwierdzasz, że nie potrafisz określić różnicy między obecnym a po-

żądanym stanem. Zadając pytania, nie otrzymujesz informacji, dzięki
którym zrozumiałbyś, co należy poprawić, aby klient lepiej funkcjonował.
W takim wypadku klient może wrócić do swojego miejsca pracy i po-
prosić o informacje zwrotne współpracowników i bezpośredniego prze-
łożonego. Możesz też sam obserwować klienta i udzielić mu informacji
zwrotnej. Prawdziwa potrzeba może mieć związek z pewnością siebie -
działanie klienta spełnia najwyższe standardy, lecz on sam jest niepew-
ny bądź zbyt krytyczny wobec siebie. Może się nawet okazać, że nie
istnieje żadna potrzeba rozwojowa i że sama rozmowa wystarczy, by
wzmocnić pewność siebie klienta.
 8
Etap 3: Opracowywanie
szczegółowego planu coachingu

Pod koniec tego etapu powinieneś osiągnąć następujące rezultaty:

• stworzyć szczegółowy plan programu coachingu;

• wyraźnie określić kroki służące osiągnięciu celów rozwojowych;
• ustalić czas trwania coachingu.

Po uzgodnieniu celów szczegółowych należy się zastanowić, jak je

osiągnąć. Ten
etap polega na opracowywaniu planu dokładnie opisują­
cego postępowanie w trakcie coachingu.

Twoje działania

Nie przedstawiaj klientowi gotowego planu, musicie opracować go

wspólnie. Pokaż też odpowiednie części planu innym osobom, które są
zaangażowane w cały proces.
Ogólny plan coachingu obejmuje i uwzględnia:

• Przegląd wszystkich celów szczegółowych. Oznacza to, że każdemu

celowi należy się przyjrzeć i zapytać:
- Co on oznacza?
- Jakie należy podjąć działania, żeby go osiągnąć?
- Czy działania będą rzeczywiste czy symulowane?
- Kiedy muszą się odbyć? Jest to szczególnie istotne wtedy, gdy cele
dotyczą konkretnych zadań klienta, które wykonuje on w okre-
ślonym czasie w tygodniu, miesiącu bądź roku.
66 Proces coachingu
• Czas przeznaczony na coaching:
- na każde sporkanie,
- na cały proces.
• Zadania wstępne, które musi wykonać klienr, na przykład lekcura
przypominająca bądź gromadzenie danych.
• Zaangażowanie innych. Ternary poruszane podczas coachingu mogą
dotyczyć innych osób, na przykład pragnieniem klienta może być
poprawa umiejęmości prowadzenia spotkań.
• Potrzebne wyposażenie.
Ponieważcoaching jest ściśle związany z cyklem uczenia się Kolba
(patrz schemat w rozdziale 2.), twój plan musi co najmniej raz uwzględ­
niać następujące kwestie:
Uprzednie doświadczenia
Klienc musi mieć pewne doświadczenie, to znaczy wykonywać za-
danie bądź wykorzystywać umiejęmości, których dotyczy coaching.
Doświadczenie ro może być prawdziwe bądź symulowane, planowane
bądź nie zaplanowane. Może być obserwowane przez coacha bądź opi-
sywane przez kliema. Niezależnie od tematu coachingu, klient musi
wykonywać zadanie bądź prowadzić działania w sytuacji jak najbliższej
rzeczywistości. Podczas coachingu możesz wykorzystać następujące
rodzaje doświadczeń:
• wykonywanie całego zadania bądź jego części;
• poszukiwanie i uzyskiwanie informacji zwromych;
• powtarzanie działań wykonywanych w przeszłości;
• wypełnianie ankiet samooceny;
• czytanie książek, artykułów itp.;
• dowiadywanie się, jak inni wykonują dane zadanie;
• obserwowanie innych.
Refleksja nad doświadczeniem
Turaj rozpoczynają się główne działania coacha, które muszą być
ujęte w planie. Rola coacha polega na udostępnieniu klientowi narzę­
dzi, które pomogą mu zastanowić się nad doświadczeniem i uczyć się
na jego podstawie. Obejmuje przemyślenia i dyskusję na ten temat,
Etap 3: Opracowywanie szczegółowego planu coachingu 67
o tym, co się wydarzyło, o rezultacie (bądź rezultatach) i uczuciach
1 .ungażowanych osób.
Nadawanie sensu doświadczeniu
W praktyce dzieje się to wtedy, gdy klient myśli o doświadczeniu.
< :oach pomaga mu zastanowić się, dlaczego sprawy potoczyły się tak,
.1 nie inaczej. Co się za rym kryło? Co się działo „za kurtyną"?
Zrobić to inaczej
W tym punkcie coach i klient omawiają i określają to, co następ-
11 ym razem klient mógłby zrobić inaczej, a także co powinien powtó-
r;yć. To faza planowania przyszłych działań.
Powtarzanie doświadczenia
Następnie klient powinien mieć możliwość ponownego wykonania
udania bądź powtórzenia działania, tym razem z zastosowaniem po-
lllysłów, które zostały omówione podczas sesji coachingowej.
'[wój plan może przewidywać dalsze powtarzanie tych etapów: re-
1lcksja - nadawanie sensu - planowanie działania - ponowne wykona-
11ic, aż do chwili osiągnięcia celów szczegółowych coachingu.
W części 3. znajdziesz szereg ćwiczeń, które możesz wykorzystać
w ramach coachingu. Wybierz te, które twoim zdaniem są odpowied-
11 ic dla tematu i twojego klienta.
Co może się nie udać
Klient nie m11 okazji, by ćwiczyć w rzeczywistości.
W takim wypadku należy najpierw się zastanowić nad czasem pro-
\\ .1dzrnia coachingu. Jeśli jego celem jest pomoc klientowi w stosowa-
11111 umiejętności i wiedzy w miejscu pracy, wówczas najlepiej jest go
1>rmvadzić w chwili bezpośrednio poprzedzającej wykonanie zadania
li.idź w trakcie jego wykonywania. Dlatego prawdopodobnie dostosu-
il' Z go bardziej do czasu pracy klienta.
68 Proces coachingu
Bywa też, że coaching musi się odbyć nawet wtedy, gdy zadanie
przez jakiś czas nie będzie wykonywane. Na przykład poproszono cię
o coaching na temat radzenia sobie w sytuacjach kryzysowych. Nie
będziesz czekał, aż nastąpi kryzys, nie możesz bowiem tego przewi-
dzieć, cak więc coaching musi dotyczyć symulowanego wydarzenia i od-
być się wówczas, gdy coach i klient mają wolną chwilę.
Klient albo coach majq zbyt dużo do zrobienia.
Jest to prawdopodobne wtedy, gdy zadanie jest bardzo rozbudowa-
ne i/lub musicie się zmieścić w krótkim czasie. Pamiętaj, żeby stworzyć
realny plan. Łatwiej i lepiej pod względem motywacji zrobić coś przed
czasem, niż przekraczać terminy czy nic nie uzyskać. „Mało obiecuj,
dużo osiągaj".
Spójrz na plan i pomyśl, co można by wykreślić, na przykład czy
można pominąć czytanie albo poprosić kogoś innego , by poobserwo-
wał klienta.
Być może klient lub coach będą musieli poprosić swych przełożo­
nych o trochę więcej czasu na coaching. To zależy od tego, jak ważne
jest, by klient poprawił swoje działanie w danym obszarze.
Wymagane umiejętności
• Planowanie.
• Ustalanie priorytetów.
9
Etap 4: Wykonywanie zadania bądź
,
czynnosc1
.
Pod koniec tego etapu coachingu powinieneś osiągnąć następujące
1l·1ulraty:
• ukończyć zadania bądź czynności;
• 1.cbrać informacje na temat działania klienta, na których będziesz
mógł oprzeć refleksję/przegląd.
Na czwartym etapie coachingu wprowadza się w życie uzgodniony
l'l.m. Wymaga to skupienia się na zaplanowanych czynnościach tak,
I w\cic na następnym etapie mogli pracować nad konkretnymi aspekta-
111 i wymagającymi zmiany w celu poprawy wyników działania.
·1wój plan będzie obejmował działania w dwóch kategoriach: zasto-
" iw;inia, a więc ćwiczenia zadania bądź czynności, których wykony-
\\ .111 ic klient chce poprawić, oraz zbierania danych i spostrzeżeń na
Il 111at tego, jak sobie radził podczas ćwiczenia. Zatem należy zebrać
11il~irrnacje o tym, jak funkcjonował klient. Mogą to być dane uzyska-
11l· 11;1 podstawie jego samooceny, obserwacji, informacji zwrotnych bądź
Il i hardziej konkretne, takie jak raporty, dane statystyczne lub wytwo-
110 11c przezeń produkty.
Twoje działania
1L·n etap obejmuje organizowanie i ustrukcuralizowanie doświad­
, ff11i;i praktycznego, tak by klient jak najlepiej z niego skorzystał. To
1\ l.1\nie teraz klient posługuje się umiejętnościami i wiedzą tak, jakby
111 1uhił w rzeczywistości. Oznacza to, że wykonuje konkretne zadanie,
70 Proces coachingu
pracę bądź jej część albo w jakiś inny sposób próbuje stosować lub
myśleć o wykorzystaniu niektórych umiejętności bądź wiedzy. To etap
doświadczenia w cyklu uczenia się.
Istnieją tu dwie możliwości: klient działa w sytuacji prawdziwej bądź
zaaranżowanej przez ciebie (symulacja). Choć obie posiadają pewne
zalety, to jednak wolimy, by wtedy, gdy to możliwe, klient działał
w „prawdziwych" warunkach, przy czym ty prowadzisz obserwację albo
też on składa raport na temat swego doświadczenia bądź działania (patrz
poniżej).
Jeśli coaching dotyczy stosowania umiejętności, wówczas potrzeb-
na jest możliwość jej wykorzystania w sytuacji prawdziwej (bądź po-
dobnej) . KJient demonstruje wiedzę, umiejętność bądź zachowanie po
to, by współpracując z coachem, mógł zastanowić się nad nimi i okre-
ślić, dokąd zmierza.
Zanim dojdzie do doświadczenia bądź działania, musisz wspólnie
z klientem:
• zaaranżować doświadczenie bądź działanie, jeśli nie są one zwykłym
elementem roli klienta;
• porozmawiać o tym, jak sprawić, by działanie było jak najbardziej
naturalne;
• zastanowić się, jak klient chce wykorzystać doświadczenie bądź dzia-
łanie, ro znaczy czego chce się na ich podstawie nauczyć;
• rozstrzygnąć, jakiego wsparcia i pomocy będzie potrzebował klient
podczas doświadczenia bądź działania, to znaczy określić, kiedy pra-
gnąłby twojej interwencji, obserwacji lub uczestnictwa;
• określić obszary potencjalnego ryzyka, na przykład: „Co się stanie,
jeśli zrobię to źle na tym etapie? Jakie będą konsekwencje? Jakie
błędy mogę popełnić, nie wyrządzając jednocześnie nieodwracal-
nych szkód?";
• ustalić moment rozpoczęcia i zakończenia doświadczenia bądź dzia-
łania. Jest to szczególnie istotne wtedy, gdy są one elementem co-
dziennych zadań klienta;
• zadecydować, jak i kiedy przeanalizujecie doświadczenie bądź dzia-
łanie: bezpośrednio po nim, później, a może dwa razy: tuż po i póź­
niej.
Etap 4: Wykonywanie zadania bądź czynności 71
Symulacja czy sytuacja prawdziwa?
Najpierw należy się zastanowić, czy ćwiczenie w realnym życiu jest
dla klienta odpowiednie. Zazwyczaj działał już w takich okoliczno-
\c iach, co doprowadziło do stwierdzenia potrzeby coachingu. Klient
powinien wykonać zadanie w sytuacji rzeczywistej przed zakończeniem
l oachingu, tak byś mógł ocenić, czy osiągnął swój cel. Niemniej jed-
nak we wczesnych fazach rozważ możliwość ćwiczenia w sytuacjach
1; 1aranżowanych. Podczas podejmowania decyzji zastanów się z klien-
t l'tn nad następującymi pytaniami:
• Czy czas jest odpowiedni, to znaczy czy w miejscu pracy nadarzy się
okazja do działania w trakcie trwania coachingu?
• Czy to jest bezpieczne - dla klienta i innych zaangażowanych osób?
• Jakie mogą być następstwa błędnego działania, na przykład strata dla
firmy albo pogorszenie reputacji klienta wśród współpracowników.
• Czy klient jest wystarczająco pewny i doświadczony, żeby działać
w sytuacji rzeczywistej?
Wykorzystywanie rzeczywistej sytuacji
Każde doświadczenie w realnym życiu prowadzi do efektywniejsze-
~~o uczenia się niż działanie w sytuacji zaaranżowanej. Wykonywanie
1.1dania „naprawdę" oznacza, że otoczenie i sytuacja nie są kontrolowa-
11L", a zdobyte doświadczenie jest autentyczne. Decydując się na coś
1.1kiego, zastanów się:
• Która część doświadczenia jest ważna na tym etapie coachingu -
czy będziesz je omawiał w całości, czy też skoncentrujesz się na pew-
nych elementach?
• Czy będziesz prowadził obserwację?
• (:o zrobisz, jeśli doświadczenie nie dostarczy oczekiwanych infor-
macji?
• laką przygotowałeś strategię radzenia sobie z błędami bądź nieocze-
kiwanym biegiem wypadków podczas działania? Jeśli będziesz wte-
dy obecny, czy klient chciałby, żebyś interweniował albo przejął
kontrolę, jeśli coś mu się nie uda?
• ( :zy wyjaśnisz innym zaangażowanym osobom, że wykorzystujecie
t<; sytuację do coachingu?
72 Proces coachingu
Wykorzystywanie sytuacji aranżowanej
Symulacja to aranżowanie sytuacji podobnej do rzeczywistej w kon-
trolowanym otoczeniu. Przeprowadza się ją wtedy, gdy niemożliwa jest
obserwacja bądź zorganizowanie prawdziwego działania w odpowied-
nim czasie podczas coachingu.
Technika ta przydaje się, gdy błędy klienta mogą spowodować znacz-
ne szkody, straty bądź nieszczęścia, na przykład przy udzielaniu porad
czy reanimacji. Zapewnia ona bezpieczne otoczenie, w którym klient
może działać i analizować to, co robi, bez obawy o konsekwencje. Brak
konsekwencji należy omówić przy podsumowywaniu symulacji, może
on bowiem mieć wpływ na działania i reakcje klienta oraz pozostałych
uczestników. Ponadto może też ograniczać zrozumienie rzeczywisto-
ści, na przykład dopóki klient podczas ćwiczenia reanimacji nie boi się,
że może spowodować czyjąś śmierć, może do niego nie docierać, iż
taka możliwość jest realna.
Każda symulacja jest wyjątkowa. Niemożliwe jest zatem udzielenie
wskazówek odpowiednich do każdej sytuacji. Niemniej jednak warto
się zastanowić nad następującymi kwestiami:
• Jakie wyposażenie będzie ci potrzebne?
• Kogo trzeba zaangażować?
• Gdzie przeprowadzisz symulację?
• Jak ją zorganizujesz (udzielisz informacji uczestnikom)?
• Jakich podstawowych informacji będziesz potrzebował?
• Ile czasu możesz poświęcić na symulację?
• Jak możesz upozorować prawdziwą sytuację? Jak uniknąć reakcji
„to tylko udawanie"?
• Ile razy będziesz musiał powtarzać symulację? Jeśli kilkakrotnie, to
ile różnych wersji potrzebujesz?
• Jakie elementy powinna obejmować symulacja (jaka powinna być
jej treść)?
Gromadzenie danych
Chociaż na tym etapie coachingu należy się koncentrować na wy-
konywaniu czynności (w warunkach jak najbardziej zbliżonych do rze-
czywistości), to jednak w celu zapewnienia jak największej efektyw-
Etap 4: Wykonywanie zadania bądź czynności 73
11ości coach i klient muszą zbierać informacje do dyskusji, która się
odbędzie tuż po ukończeniu zadania.
Ważne jest, by gromadzenie danych nie miało ujemnego wpływu
na działanie. Najlepiej jest więc zastanowić się nad tym, jakie informa-
l je będą potrzebne oraz jak je gromadzić. Wszystko sprowadza się do
1.najomości celów szczegółowych coachingu. Jeśli wiesz, jakie standar-
dy chce osiągnąć klient, możesz się zastanowić, co będzie świadczyć
<i rym, że je spełnia, a to z kolei wskaże, jakich danych należy szukać.
Następnie możesz opracować metodę jak najmniej kłopotliwego ich
gromadzenia. Zaleca się, by znaleźć więcej niż jedno źródło informacji.
Obserwacja
Obserwacja, przyglądanie się, jak klient radzi sobie z zadaniem bądź
działaniem, może się odbywać na trzy sposoby:
• obserwuje coach;
• rola obserwatora przydzielana jest komuś innemu;
• działania klienta są nagrywane na taśmę wideo (bądź audio, w za-
leżności od tego, co jest bardziej odpowiednie).
Aby stwierdzić, czy obserwacja jest najlepszą metodą realizacji ce-
kiw szczegółowych coachingu, rozważ następujące kwestie:
• Stosowność. Jaki stopień poufności wchodzi w grę? Chodzi o to,
czy stosownie będzie przyglądać się na przykład sesji terapeutycznej
albo spotkaniu dyscyplinarnemu? Zastanów się, czy twoja obecność
nie wpłynie na sytuację w taki sposób, że doświadczenie nie będzie
autentyczne. Ponadto choć klient może być zadowolony z tego, że
prowadzisz obserwację, inni uczestnicy mogą nie być tym zachwy-
ceni. Nie powinno się stawiać osób trzecich przed faktem dokona-
nym, należy uzyskać ich zgodę przed lub na początku obserwowa-
nego działania.
• ()toczenie. Czy jest tam miejsce do prowadzenia obserwacji i czy
jest ono dla ciebie bezpieczne? Na przykład jeśli twój klient obsłu­
guje jakąś maszynę albo robi coś w ograniczonej przestrzeni, obser-
wowanie będzie niewygodne. Czy masz odpowiednie wyposażenie,
74 Proces coachingu
aby wejść na teren miejsca pracy, na przykład odzież w odblasko-
wych kolorach bądź ochronną?
• Czas. Może się zdarzyć, że zadanie, którego wykonywanie obserwu-
jesz, trwa kilka dni, dlatego uzgadniacie, że będziesz przyglądał się
tylko niektórym etapom. Być może na coaching przeznaczono ogra-
niczoną ilość czasu (na przykład wtedy, gdy coach jest z zewnątrz
bądź też coach lub klient mogą opuszczać miejsce pracy na określo­
ny czas) i lepiej jest go wykorzystać inaczej, na przykład omawiać
funkcjonowanie w sytuacjach zapamiętanych albo na podstawie re-
zultatów wykonanego zadania.
• Twoja umiejętność pozostawania w roli obserwatora! Czy istnieje
prawdopodobieństwo, że będziesz przeszkadzał i przejmował kon-
trolę nad sytuacją?
Tylko nieliczni potrafią obserwować jakieś zdarzenie i zapamiętać
wszystko, co słyszeli i widzieli. Należy więc sporządzać notatki i unikać
subiektywizmu. Naturalna reakcja podczas obserwacji polega na inter-
pretowaniu tego, co widzimy, oraz na opisywaniu, co naszym zdaniem
się dzieje. Na przykład słyszymy, że ktoś krzyczy, i opisujemy tę osobę
jako rozgniewaną i agresywną. Interpretujemy jej zachowanie na pod-
stawie przekonania „Ja zachowałbym się tak dlatego, że„." albo „Z mo-
jego doświadczenia wynika, że cak się postępuje wtedy, gdy„." Tymcza-
sem osoba ta mogła krzyczeć dlatego, że ktoś inny jej nie słyszał albo
dlatego ·że była podekscytowana!
i •
Musimy dbać o obiektywizm, o to, by nasze obserwacje opierały się
na faktach, na tym, co rzeczywiście widzimy i słyszymy. Wracając do
naszego przykładu, moglibyśmy zanotować, że osoba krzyczała coraz
głośniej.
I •
Wskazówki służące efektywnej obserwacji
• Przedyskutuj wcześniej z klientem, na co będziesz zwracał uwagę,
uwzględniając też jego sugestie.
• Zapisz powyższe kryteria po jednej stronie kanki - później będziesz
mógł notować wypowiedzi bądź opisy działań klienta związane z da-
nym punktem.
• Pomyśl, co możesz zaobserwować. Zapisz:
- co spodziewasz się usłyszeć,
J
Etap 4: Wykonywanie zadania bądź czynności 75
- co spodziewasz się zobaczyć,
- jakich zachowań klienta oczekujesz,
- czego masz nadzieję nie ujrzeć.
• Odhaczaj odpowiednie punkty za każdym razem, gdy usłyszysz bądź
zaobserwujesz to, co zapisałeś.
• Aby stwierdzić, co się naprawdę dzieje, używaj wszystkich pięciu
zmysłów - na tym etapie unikaj własnych interpretacji bądź intu-
icji. Musisz opisać, co się dzieje, a nie dlaczego twoim zdaniem tak
się dzieje. To omówisz z klientem później.
• Jeśli widzisz bądź słyszysz coś, czego przyczyny - jak sądzisz - znasz,
zapisz swoje spostrzeżenia, by do nich wrócić. Uważaj, żeby nie za-
sugerowały ci tego, co się wydarzy później, ani nie wpłynęły na po-
zostałą część obserwacji, ponieważ będziesz szukał wyłącznie po-
twierdzenia swoich przypuszczeń. Podobnie kiedy będziesz omawiał
to zadanie z klientem, nakłoń go, by sam powiedział, dlaczego coś
zrobił, a nie zakładaj, że twoja interpretacja jego zachowań jest słuszna.
• Jeśli w zapisie posługujesz się dla ułatwienia własnym systemem skró-
tów i znaków, zapisz sobie klucz do jego zrozumienia. Dzięki temu
będziesz później mógł bez kłopotu odczytać swoje notatki.
• Wybierz taki długopis (ołówek, pisak itp.), którym pisze się łatwo
i bez rozmazywania. Zawsze miej jeden w zapasie.
Zapisz zarówno czas rozpoczęcia danego działania oraz następują­
cych w jego trakcie „wydarzeń", jak i czas jego zakończenia. To się
przyda podczas omawiania twoich notatek z klientem, będziesz bo-
wiem mógł powiedzieć, jak długo trwało wykonanie określonych
zadań, dokonać przeglądu wzorców działania, a także ograniczyć
•
możliwości sporu na temat tego, czy coś się wydarzyło czy nie.
Jeśli obserwacje dotyczą także innych osób, pamiętaj o dodatkowej
kolumnie na zapiski dotyczące ich reakcji na słowa i działania klienta.
Przygotuj sobie dużo kartek i nie zapominaj o sztywnej podkładce
na wypadek, gdyby nie było stołu, na którym mógłbyś wygodnie
pisać.
• , l rzymaj notatki poza zasięgiem wzroku innych osób w pomieszczeniu.
W pływ obserwacji
l~ędąc coachami, musimy sobie uświadamiać, że wynikiem obser-
11 .ll ji będzie poprawa funkcjonowania pewnych osób, a pogorszenie
76 Proces coachingu
działania innych. Wpływ obserwacji na nvojego klienta będzie się praw-
dopodobnie zmniejszał wraz ze wzrostem jej częstotliwości i rozwo-
jem - oczywiście pod warunkiem że wasza relacja zmierza w dobrym
kierunku! Zjawisko to, znane jako efekt Hawthorne' a, zostało zaobser-
wowane podczas serii eksperymentów prowadzonych w fabryce. Bada-
cze stwierdzili, że obserwacja robotników podczas pracy wywierała
wpływ na ich funkcjonowanie. Był on w pewnych wypadkach pozy-
tywny, a w innych negatywny.
Warto też pamiętać, że niektóre osoby „grają", zachowują się wobec-
ności obserwatora tak, jak ich zdaniem powinny, a nie tak jak zwykle.
Ponadto obserwator może też wpływać na inne osoby zaangażowane
w działanie, nie tylko na klienta.
Możesz ograniczyć swoje oddziaływanie na prowadzonego, przypo-
minając mu, że twoja obserwacja nie ma na celu krytykowania go - to
sposób zbierania informacji, które później wspólnie będziecie omawiać.
Podkreśl, że nie ma nic złego w popełnianiu błędów, o ile nie narażają
one nikogo na niebezpieczeństwo (więcej na temat ryzyka i konieczno-
ści interwencji powiemy w dalszej części rozdziału).
Musisz także wytłumaczyć innym uczestnikom działania, po co prze-
prowadzasz obserwację, jak będziesz to robił oraz że chcesz, żeby za-
chowywali się możliwie najnaturalniej. Wreszcie sam jak najmniej prze-
szkadzaj - staraj się wkomponować w otoczenie, usiądź poza zasięgiem
wzroku, tak by nie tracąc klienta z oczu, nikogo nie rozpraszać.
Kiedy i jak interweniować
Uczymy się na błędach - dlatego nie powinniśmy nikogo przed nimi
chronić ani zapobiegać ich popełnianiu. Istnieje różnica między po-
maganiem komuś a przejmowaniem kontroli - bez względu na fru-
strację, która towarzyszy przyglądaniu się czyimś zmaganiom, powi-
nieneś powstrzymać się od reakcji typu: „Nie, nie, pozwól, że ja to
zrobię".
W fazie planowania powinieneś uzgodnić z klientem granice i oko-
liczności działań interwencyjnych. Okoliczności usprawiedliwiające
interwencję obejmują trzy główne obszary ryzyka:
Etap 4: Wykonywanie zadania bądź czynności 77
• ryzyko, że klient zrobi coś, co będzie dla niego szkodliwe pod wzglę­
dem psychicznym bądź fizycznym;
• ryzyko, że klient zrobi coś takiego innej osobie;
• ryzyko, że klient w jakiś sposób narazi na straty firmę bądź organi-
zaCję.
Możecie też wspólnie ustalić, że będziesz interweniował wtedy, gdy
klient przejawi zachowania, nad którymi pracuje, bądź gdy będzie pra-
gnął natychmiastowej informacji zwrotnej. Poniżej znajdują się sfor-
mułowania, które można wykorzystać podczas interwencji:
• „Muszę cię tu przystopować. Zanim posuniesz się dalej, musimy
omówić to, co się dzieje".
• „Stój" (tylko w sytuacji zagrożenia).
• „Zanim zaczniesz, powiedz mi, co chcesz przez to osiągnąć".
• „Prosiłeś mnie, żebym ci powiedział, kiedy zobaczę, że ... "
• „To, co teraz zrobiłeś, stanowi przykład tego, o czym mówiliśmy,
gdy... "
Możesz poprosić kogoś innego o przeprowadzenie obserwacji. Jest
to szczególnie korzystne wtedy, gdy sam uczestniczysz w procesie bądź
działaniu albo kiedy nie możesz być obecny w trakcie wykonywania
1.adania przez klienta. W takiej sytuacji obowiązują takie same wska-
1.ówki, które powinieneś wcześniej omówić z osobą wybraną do pro-
wadzenia obserwacji.
Możesz też nagrywać na kasety audio lub wideo, zwłaszcza wtedy,
gdy nie uczestniczysz w zadaniu bądź twoja obecność byłaby niewska-
una ze względu na charakter pracy (na przykład mogłaby zmienić re-
lacje między klientem a innymi zaangażowanymi osobami). Wszyscy
uczestnicy powinni wyrazić zgodę na nagranie, muszą też zostać poin-
f(irmowani o tym, co się stanie z taśmami. Kolejną korzyścią wynikają­
q z nagrywania jest możliwość wielokrotnego odtwarzania całego na-
grania bądź jego fragmentów w celu przeanalizowania konkretnych
1achowań. Z drugiej jednak strony wiele osób nie lubi, kiedy się je
filmuje, co może negatywnie wpłynąć na ich funkcjonowanie. Oczy-
wisty mankament taśm audio polega na tym, że nie widzisz, co się
d1.iało. Stosujemy je więc w coachingu przez telefon lub w innych sy-
1uacjach, które nie obejmują zachowań niewerbalnych.
78 Proces coachingu
Uzyskiwanie informacji zwrotnych od innych osób
Informacje zwrotne podchodzące od osób trzecich mogą być dla
klientów bardzo przydatne - jak reagowali inni na ich zachowanie i ja-
ki wpływ wywierały te reakcje? Uważamy za niezwykłe istotne, by in-
formacje zwrotne docierały do klientów bezpośrednio, a nie za pośred­
nictwem coacha. Osoba udzielająca informacji zwrotnej powinna mówić
szczegółowo i wyrażać własne zdanie. Informacje zwrotne przekazywa-
ne przez pośredników często są niejasne bądź źle zinterpretowane, a oso-
ba, która je otrzymuje, nie ma szans na dodatkowe wyjaśnienia ani
szczegóły. Być może będziesz musiał pomóc klientowi poprosić o in-
formację zwrotną, a osobie trzeciej pomyśleć nad tym, jak jej udzielić.
Aby wesprzeć w tym klienta, możecie wspólnie odgrywać tę sytua-
cję do chwili, aż klient poczuje się swobodnie. Możesz też pomóc mu
opracować zestaw pytań, które będzie zadawał osobie udzielającej mu
informacji zwrotnej.
Aby zaś pomóc osobie trzeciej, omów, dlaczego informacja zwrotna
jest na tym etapie istotna dla klienta (zachowaj dyskrecję), zbadaj, dla-
czego woli jej nie udzielać (jeśli tak jest), i zaproponuj wskazówki, we-
dług których może postępować (patrz model udzielania informacji
zwrotnej w rozdziale I O.).
Niekiedy możesz zaplanować, że osoby zaangażowane w działanie
będą udzielać informacji zwrotnych, i uprzedzać je o tym. W takiej
sytuacji będą one przygotowane na twoje pytania. Z drugiej jednak
strony takie postępowanie może ujemnie wpływać na działanie: zaab-
sorbowanie osób trzecich oceną funkcjonowania klienta może znaleźć
odbicie w ich zachowaniu.
Wynik jako zbiór danych
Wynik to materialny rezultat działania. Większość procesów lub
zadań prowadzi do jakiegoś rezultatu: powstania raportu, listu albo
przedmiotu, takiego jak ciastko czy ceglany mur. Gdy to możliwe, po-
staraj się o kopię bądź próbkę produktu, którą wykorzystasz do analizy
na podstawie standardów działania.
Etap 4: Wykonywanie zadania bądź czynności 79
Co może się nie udać
Nie dojdzie do zaplanowanego działania.
Może się tak zdarzyć dlatego, że ktoś je odwoła, nie będzie już na
nic zapotrzebowania ze strony firmy bądź nastąpią jakieś nieprzewi-
dziane okoliczności. W takim wypadku musisz wprowadzić zmiany
w całym procesie bądź, jeśli to jest niepraktyczne, rozważyć możliwość
symulacji. Możesz też zastanowić się nad przeprowadzeniem działania
innego niż zaplanowane.
( Jkazało się, że działanie nie objęło zaplanowanych przez ciebie kwestii.
Być może sprawy przybrały niespodziewany obrót albo nie było
okazji, by poćwiczyć odpowiednie umiejętności. To doskonała szansa
popracowania z klientem i przedyskutowania, dlaczego działanie nie
przebiegło zgodnie z planem i czego można się z tego nauczyć. Być
może gdy się nad tym przez chwilę zastanowisz, okaże się, że mogłeś to
przewidzieć i podjąć odpowiednie kroki na etapie planowania.
Wszystko odbyło sięzgodnie z planem, lecz klient działał tak źle
bqdź miał tak niedobre doświadczenia, że jego pewność siebie legła
w gruzach.
W takiej sytuacji nie możesz natychmiast przystąpić do anałizy­
klient nie będzie gotowy, nie będzie umiał pozytywnie spojrzeć na do-
świadczenie. To czas na „przytulenie" - wspieraj go, miej dobry na-
strój, a pomożesz mu w ten sposób odbudować poczucie własnej war-
tości.
Poproś klienta, by powiedział ci, kiedy będzie gotów do omówienia
działania. Wtedy może się okazać, że nie musicie poświęcać wiele czasu
na refleksję nad doświadczeniem, lecz możecie się skupić na kwestii
„Gdybyś miał to zrobić jeszcze raz, co zrobiłbyś inaczej?" Dzięki ternu
można zdystansować się do nieprzyjemnego doświadczenia i przejść
do pozytywnych działań w przyszłości. Możesz kontynuować coaching
zgodnie z planem, postępując według cichej urnowy, że nie będziecie
wracać do tej sytuacji aż do chwili, gdy klient będzie na to gotowy
(jeśli w ogóle). Każdy na swój sposób radzi sobie z rozmaitymi sytua-
80 Proces coachingu

cjami i nie powinniśmy wywierać nacisku, by je dyskurować bądź ana-

lizować.
10
Etap 5: Przegląd działania
Wymagane umiejętności
i planowanie lepszego
• Obserwowanie. funkcionowania
• Słuchanie.
• Przedstawianie informacji.

Pod koniec tego etapu powinieneś osiągnąć następujące rezultaty:

• sporządzić listę mocnych stron klienta oraz obszarów, w których

pow1111en się rozwijać;
• zaplanować zmiany w działaniu klienta podczas ponownego wyko-
nywania zadania.

Ten etap obejmuje refleksję/dyskusję z coachem dotyczącą tego, co

się wydarzyło oraz co należy poprawić, ponownie wykonując zadanie.
W tej fazie coach i klient spotykają się, by omówić to, czego klient
doświadczył i jak może to wykorzystać w celu poprawy swego funkcjo-
nowania.
Podstawowe informacje, na których można się oprzeć na tym eta-
pie, to:

• spostrzeżenia klienta na temat tego, co się wydarzyło oraz własnego

działania;
• obserwacje coacha;
• komentarze i obserwacje osób trzecich - na przykład kontrahen-
tów, przełożonych, współpracowników - zebrane przez klienta;
• porównanie rezultatów działania z wymaganym standardem.
82 Proces coachingu
Twoje działania
Na rym ecapie klient może srać się wyczulony na cwoje reakcje. Może
czuć się rak, jakbyś go osądzał albo nakłaniał do zwierzania się ze sła­
bości. Dlacego rozwiej niekcóre z rych obaw, przypominając na począc­
ku cel waszej dyskusji.
Wyjaśnij, że jesc co iscocny elemenc uczenia się, polega on na analizie
sposobu wykonywania zadania, by scwierdzić, w jakim scopniu zasrały
zrealizowane szczegółowe cele coachingu. Ważne jesc, by klienc był ocwarry,
szczery i chęcny do rozmowy o rym, co się wydarzyło. Warto zaznaczyć,
że jesceś cu po to, by pomóc, a nie żeby kryrykować czy osądzać.
Ecap cen polega na analizowaniu działań , rezułcaców i uczuć oraz
porównywaniu ich z wymaganymi scandardami. Tak więc ważne jesc,
by wrócić do podscawowego celu coachingu i dokonać analizy na pod-
stawie celów szczegółowych.
Jak pomóc klientowi się zrelaksować
• Zorganizuj spockanie w neucralnym miejscu.
• Zapewnij wyscarczająco dużo czasu na przeciągające się rozmowy.
• W pełni skoncencruj się na kliencie - odsuń na bok wszystko, co cię
codziennie rozprasza.
• Aby zachęcić do dyskusji, zadawaj pytania ocwarte.
• Pamięcaj o oddziaływaniu cwojej mowy ciała i eonu głosu.
• Zadbaj o wygody - pomyśl o ogrzewaniu, oświecleniu, miejscach
do siedzenia, dostępności napojów i przekąsek itp.
Twoja rola coacha polega na rym, by poprzez dyskusję analizującą
zachęcić klienta do oceny własnego funkcjonowania, wykorzystujesz
przy cym swoje umiejęcności zadawania pytań, słuchania, stawiania
wyzwań, zachęcania, obserwowania i udzielania informacji zwrotnych
w celu wspierania procesu.
Dyskusja składa się z trzech etapów:
• omówienie tego, co się wydarzyło. Zastanawianie się nad faktami
i ich następstwami;
• dyskusja o rym, dlaczego wydarzenia potoczyły się w dany sposób.
Opracowanie kilku teorii na ternar doświadczenia;
Etap S Przegląd działania i planowanie lepszego funkc;onowania 83
• dyskusja o rym, co można by zrobić inaczej, jak pozyrywnie wpły­
nęłoby to na sycuację , i zascanowienie się nad rym, co należy po-
wcórzyć.
Co najpierw: samodzielna ocena kilenta czy informacja
zwrotna?
Ocenianie samego siebie co szcuka jak najbardziej obiekrywnej re-
llcksji nad własnym funkcjonowaniem . To myślenie o rym, co się uda-
Io, jakich trudności się doświadczyło oraz co zrobiłoby się inaczej na-
'11;pnym razem. Udzielając informacji zwrotnych, osoby trzecie opisują
10, co widziały bądź słyszały, a cakże wpływ rych działań, oraz mówią,
'o ich zdaniem byłoby wskazane w przyszłości.
Tik więc czy należy najpierw nakłonić klienta do samooceny, a póź-
11il'j udzielić informacji zwrotnych, czy reż odwrotnie? Większość lite-
1.11 ury przedmiotu sugeruje, by najpierw skłonić klienta do ocenienia
, jL·hic. Wydaje się bowiem, że w takim wypadku będzie on bardziej
<11warrym na późniejsze uwagi coacha. Sądzi się, że korzystniej jesc,
,~dy klienc sam wskazuje swoje błędy, niż gdy są one wytykane przez
, ,,oby crzecie. W grę wchodzi cucaj kwescia odpowiedzialności : jeśli
11r1poznaję swoje błędy, biorę za nie odpowiedzialność i najprawdopo-
dobniej je naprawię. Jeśli zauważa je ktoś inny, zapewne przyjmę po-
' 1.1wę obronną i będę się trzymać starych schematów poscępowania.
Mimo to wydaje się jednak, że zostaliśmy uwarunkowani przez na-
''·I kulcurę do szukania oceny własnych działań na zewnątrz. Słowa
.. l )obra robota" z usc nauczyciela znaczą o wiele więcej niż własna re-
1kksja „Nieźle mi poszło". Nawet jako dorośli możemy wskazać wiele
I "1.yp:idków, kiedy mieliśmy świetne samopoczucie bądź byliśmy roz-
' 1.1rowani z powodu czyjejś reakcji. Mogliśmy reż doświadczyć sprzecz-
1111ści reakcji: wydawało się nam, że spisaliśmy się całkiem przeciętnie,
1 k1oś inny scwierdził, że doskonałe nam poszło!W rzeczywiscości więk­
,, „ś(· z nas chce znać opinię innych i dopóki jej nie pozna, może nie
I11·( w scanie szczerze ocenić siebie. Trudno o ocwarce i szczere wyraża-
111c opinii, jeśli się przypuszcza, że kcoś może się z nami nie zgodzić.
l )ochodzimy więc do wniosku, że istnieją dwie możliwości. Pierw-
,, .i polega na rym, by udzielić kłiencowi ogólnej informacji zwrocnej,
. 1 11asrępnie pozwolić, by sam się ocenił, na przykład: „ Mówiąc ogół-
84 Proces coachingu
nie, uważam, że dobrze ci poszło, wykonałeś wszystko, co planowali-
ś my. A ty jak uważasz? " Druga możliwość polega na tym, by zapytać
klienta: „Chciałbym usłyszeć, jak w twoim przekonaniu sobie poradzi-
łeś. Mam też na ten temat własne zdanie. Chcesz najpierw sam się
wypowiedzieć czy wolisz poznać moją opinię?"
Kiedy masz do przekazania jakąś konkretną informację , dokonanie
samooceny przez klienta może zniekształcić problem bądź nie sprzyjać
rozmowie, na którą miałeś nadzieję. Na przykład jeśli działanie było
złe , lecz klienc ocenił je jako świetne, doprowadzisz do pocencjalnie
konfliktowej sytuacji, której można by uniknąć , gdybyś udzielił infor-
macji zwrotnej na początku. Czasami zdarza się też , że na pytanie, co
można następnym razem zrobić inaczej, klient nie odpowiada zgodnie
z oczekiwaniami coacha. Wówczas cen zadaje pytania naprowadzające.
Pokazuje tym samym, że ma na myśli coś innego, ale chce, żeby klient
sam na to wpadł. Morywem takiego postępowania coacha może być
uprzejmość albo życiowa mądrość.
Mówiąc ogólnie, twoje podejście zależy od zaangażowanych osób
i sytuacji. Radzimy jedynie, abyś poważnie zastanowił s ię nad tym, co
będzi e najlepsze dla klienta.
Udzielanie informacji zwrotnych - obserwacje coacha
,,Informacja zwrotna" co konstrukrywny komentarz na temat dzia-
łań, sytuacji lub problemów. Może więc zarówno obejmować pochwa-
łę, jak i wskazywać, co wymaga poprawy. Bez względu na to, w jaki
sposób udzielasz informacji zwrotnych, morywem twojego działania
powinno być wspieranie rozwoju drugiej osoby. Zastanów się nad in-
formacją zwrotną, której chcesz udzielić, i odpowiedz sobie na dwa
pytania: Dlaczego to robię? Jak pomoże to danej osobie?
Poniżej znajduje się lista zagadnień, o których należy pomyśleć:
• skoncentruj się na zachowaniu, a nie na osobie;
• niech twoja informacja zwrotna dotyczy zachowania, na które dana
osoba ma wpływ;
• bądź szczegółowy;
• opieraj się na obserwacjach, a nie wygłaszaj konkluzji;
• udzielaj informacji zwrotnych jak najszybciej po wydarzeniu, któ-
rego dotyczą;
Etap 5: Przegląd działania i planowanie lepszego funkcjonowania 85
• niech twoje motywy będą jasne;
• udzielaj zarówno pozyrywnych, jak i negatywnych informacji zwrot-
nych w odpowiednich sytuacjach;
• nic zasypuj danej osoby mnóstwem informacji zwrotnych.
Zanim udzielisz informacji zwrotnej, zastanów się, jak klient może
11a nią zareagować. Wczuj się w jego sytuację: co może powiedzieć?
I 'omoże ci to opracować plan i przygotować s ię na wszystko, co może
, i1,· zdarzyć.
Model udzielania informacji zwrotnych
• Powiedz klientowi, co zaobserwowałeś. Skup się raczej na działaniu
i zachowaniu (co robimy) niż na osobowo ści (kim jesteśmy). Poda-
waj konkretn e przykłady, które można powiązać z określonymi za-
chowaniami i sytuacjami.
• Wyjaśnij rezultat postępowania klienta. W cym celu musisz zadać
sobie pytanie: „Jak co zachowanie wpłynęło na sytuację albo zaan-
gażowane osoby? Jaki był jego ogólny rezulcac i co sobie myślałeś
lub jak się czułeś?" Wpływ ten może być pozytywny lub negatywny,
~1 ty musisz wyjaśnić dlaczego.
• Powiedz, że chcesz omówić plany na przyszłość. Rozpocznij rozmo-
wę na temat możliwości poprawy lub zmian bądź utrzymania obec-
nego dobrego poziomu funkcjonowania.
Przyjmowanie informacji zwrotnej
lcdnym z wyzwań towarzyszących udzielani u informacji zwrotnych
1nt obawa przed tym, jak zostanie przyjęte nasze uwagi. Być może,
1.ilrn coach, będz iesz musiał udzielić klientowi kilku wskazówek daty-
' 1.1cych przyjmowania informacji zwrotnych, a także sam się na nie
1 1 r;ygotować. Coaching bowiem powinien być procesem dwukierun-
kowym. Być może klient będzie chciał skomentować twoje działanie
I 1.1d·/. zachowanie. Zachęcamy do aktywnego poszukiwania takich in-
I 11rmacji wartościujących.
84 Proces coachingu
nie, uważam, że dobrze ci poszło, wykonałeś wszystko, co planowali-
śmy. A ty jak uważasz?" Druga możliwość polega na tym, by zapytać
klienta: „Chciałbym usłyszeć, jak w twoim przekonaniu sobie poradzi-
łeś. Mam też na ten temat własne zdanie. Chcesz najpierw sam się
wypowiedzieć czy wolisz poznać moją opinię?"
Kiedy masz do przekazania jakąś konkretną informację, dokonanie
samooceny przez klienta może zniekształcić problem bądź nie sprzyjać
rozmowie, na którą miałeś nadzieję. Na przykład jeśli działanie było
złe, lecz klient ocenił je jako świetne, doprowadzisz do potencjalnie
konfliktowej sytuacji, której można by uniknąć, gdybyś udzielił infor-
macji zwrotnej na początku. Czasami zdarza się też, że na pytanie, co
można następnym razem zrobić inaczej, klient nie odpowiada zgodnie
z oczekiwaniami coacha. Wówczas ten zadaje pytania naprowadzające.
Pokazuje tym samym, że ma na myśli coś innego, ale chce, żeby klient
sam na to wpadł. Morywem takiego postępowania coacha może być
uprzejmość albo życiowa mądrość.
Mówiąc ogólnie, twoje podejście zależy od zaangażowanych osób
i sytuacji. Radzimy jedynie, abyś poważnie zastanowił się nad cym , co
będzie najlepsze dla klienta.
Udzielanie informacji zwrotnych - obserwacje coacha
„Informacja zwrotna" to konstrukrywny komentarz na temat dzia-
łań, sytuacji lub problemów. Może więc zarówno obejmować pochwa-
łę, jak i wskazywać, co wymaga poprawy. Bez względu na to, w jaki
sposób udzielasz informacji zwrotnych, morywem twojego działania
powinno być wspieranie rozwoju drugiej osoby. Zastanów się nad in-
formacją zwrotną, której chcesz udzielić, i odpowiedz sobie na dwa
pytania: Dlaczego to robię? Jak pomoże to danej osobie?
Poniżej znajduje się lista zagadnień, o których należy pomyśleć:
• skoncentruj się na zachowaniu, a nie na osobie;
• niech twoja informacja zwrotna dotyczy zachowania, na które dana
osoba ma wpływ;
• bądź szczegółowy;
• opieraj się na obserwacjach, a nie wygłaszaj konkluzji;
• udzielaj informacji zwrotnych jak najszybciej po wydarzeniu, któ-
rego dotyczą;
Etap 5: Przegląd działania i planowanie lepszego funkcjonowania 85
• n iech twoje motywy będą jasne;
• udzielaj zarówno pozyrywnych, jak i negatywnych informacji zwrot-
nych w odpowiednich sytuacjach;
• nie zasypuj danej osoby mnóstwem informacji zwrotnych.
Zanim udzielisz informacji zwrotnej, zastanów się, jak klient może
ni;1 zareagować. Wczuj się w jego sytuację: co może powiedzieć?
11,1
l'omoże ci to opracować plan i przygotować się na wszystko, co może
\i1,· zdarzyć.
Model udzielania informacji zwrotnych
• Powiedz klientowi, co zaobserwowałeś. Skup się raczej na działaniu
i zachowaniu (co robimy) niż na osobowości (kim jesteśmy). Poda-
waj konkretne przykłady, które można powiązać z określonymi za-
chowaniami i sytuacjami.
• Wyjaśnij rezultat postępowania klienta. W tym celu musisz zadać
sobie pytanie: „Jak to zachowanie wpłynęło na sytuację albo zaan-
gażowane osoby? Jaki był jego ogólny rezultat i co sobie myślałeś
lub jak się czułeś?" Wpływ ten może być pozytywny lub negatywny,
a ty musisz wyjaśnić dlaczego.
• Powiedz, że chcesz omówić plany na przyszłość. Rozpocznij rozmo-
w<;_ na temat możliwości poprawy łub zmian bądź utrzymania obec-
nego dobrego poziomu funkcjonowania.
Przyjmowanie informacji zwrotnej
lcdnym z wyzwań towarzyszących udzielaniu informacji zwrotnych
Jl \l obawa przed tym, jak zostanie przyjęte nasze uwagi. Być może,
1.1ko coach, będziesz musiał udzielić klientowi kilku wskazówek doty-
' 1.icych przyjmowania informacji zwrotnych, a także sam się na nie
1>11ygotować. Coaching bowiem powinien być procesem dwukierun-
k1 •wym. Być może klient będzie chciał skornencować twoje działanie
l1.1d/. zachowanie. Zachęcamy do aktywnego poszukiwania takich in-
ii 1rmacji wartościujących.
86 Proces coachingu
Bywa, że coachowie nie proszą o informację zwrotną, ponieważ :
• uważają, że nie mają do tego prawa, cały proces bowiem powinien
się koncentrować na kliencie;
• sądzą, że byłoby to niestosowne, są bowiem przekonani, że muszą
odgrywać rolę „nauczyciela'';
• boją się, że usłyszą coś nieprzyjemnego, ponieważ nie są pewni swo-
ich umiejętności.
Wszystkie wymienione przyczyny są ważne. Niemniej jednak, po-
nieważ coaching ogólnie ma na celu poprawę działania , coach powi-
nien stanowić przykład do naśladowania.
Model przyjmowania informacji zwrotnej
Dziękujemy Andrew Rea za opracowanie procesu, który opisujemy
w tej części książki.
Słuchaj
Nie przerywaj, gdy klient udziela ci informacji zwrotnej. Uważnie słu­
chaj tego, co mówi. W większości wypadków są to informacje, które
będą wspomagać twój rozwój .
„Tak ... w porządku".
NIE:
„Nie zrobiłem tego!"
Upewniaj się, czy dobrze zrozumiałeś
Kiedy klient skończy mówić, sprawdź, czy dobrze go zrozumiałeś. Spa-
rafrazuj jego wypowiedź, aby upewnić się, że wszystko jest jasne.
„Mówisz, że kiedy powiedziałem: «Tylko idiota mógł zaprojektować
nasz system Bought Ledger», projektant poczerwieniał, a do oczu na-
płynęły mu łzy?"
NIE:
„Gadasz bzdury".
Etap 5: Przegląd działania i planowanie lepszego funkcjonowania 87
Nie broń się
N icktóre informacje zwrotne są krzywdzące i bolesne. Bywa jednak, że
trudno nam zaakceptować nawet pozytywną informację, i dlatego ją
hagatełizujemy. Panuj nad swoimi uczuciami.
„Dziękuję. Nikt dotąd nie powiedział mi, że mam piękny uśmiech".
NIE:
"Pochlebca!"
Proś o przykłady
( )soba udzielająca ci informacji zwrotnych może nie robić tego we-
dlug odpowiednich zasad, lecz nic nie powinno cię powstrzymać przed
prośbą o przykłady i konkrety, na podstawie których będziesz mógł
<lCcnić jakość informacji zwrotnej.
„Kiedy i jak zdenerwowałem Pat?"
N IE:
..Pat zawsze reaguje płaczem" .
I.decyduj, jak por rak to w a ć i n form ac j ę z wrotną
,\1ożesz ją przyjąć do wiadomości i próbować z mienić zachowanie na
kpsze bądź też ją odrzucić i postępować tak jak dotychczas. Tutaj waż­
IL\ rolę odgrywają twoja ocena i uczucia żywione wobec osoby udzieła­
l·lccj informacji oraz motywy, jakie twoim zdaniem nią kierują.
( )10, co możesz zrobić:
• SŁUCHAJ i próbuj się zmienić.
• SŁUCHAJ i postaraj się zebrać więcej danych.
• SŁUCHAJ i zignoruj to.
()dnieś się do innych sytuacji i doświadczeń
I '11ypomnij sobie podobne wydarzenia. Czy inne osoby płakały bądź
II<lchc; się denerwowały, kiedy z nimi rozmawiałeś? Czy bardziej się
1 "l·daniają przed tobą , gdy podczas zaplanowanych rozmów zadajesz
I'' Linia otwarte? Czy taka informacja zwrotna to odosobniony przypa-
, kk czy też się powtarza? Jeśli to jakiś wzorzec, to czy mógłbyś coś
1 111il'nić?
88 Proces coachingu
Konfrontuj otrzymane informacje zwrotne
l Etap 5: Przegląd działania i planowanie lepszego funkcjonowania
z opiniami innych osób
Porozmawiaj z innymi osobami, które uczestniczyły w spotkaniu czy
rozmowie, i sprawdź, czy ich obserwacje pokrywają się ze spostrzeże­
niami osoby udzielającej ci informacji zwrotnych. W ten sposób mo-
żesz się przekonać o ich trafności.
Dziękuj za informacje zwrotne mów, jakie są
. .
two1e uczucia
Niełatwo jest udzielić konstruktywnej informacji zwrotnej (szczegól-
nie negatywnej), tak więc zrozum, że mogło to być bolesne nie tylko
dla ciebie, ale także dla osoby, która ci ją przekazywała.
„Dziękuję za informację dotyczącą doboru słownictwa podczas spo-
tkania. Jestem zły na siebie, że nie zauważyłem, iż zdenerwowałem kil-
ka osób i nie załagodziłem sytuacji. Porozmawiam o tym z Mickyem,
który też był obecny na tym spotkaniu, a potem postanowię, jak po-
stąpić wobec projektantów systemu".
NIE:
„Serdeczne dzięki, ty parszywcu. Iłu ludzi chcesz jeszcze dzisiaj obrazić?"
Radzenie sobie z reakcjami klienta na twoje informacje
zwrotne
Wyobraźmy sobie, że na podstawie własnych obserwacji udzieliłeś
klientowi informacji zwrotnych, na które źle zareagował: najpierw
stwierdził, że to, co widziałeś, wcale się nie wydarzyło, a potem usilnie
się usprawiedliwiał. Najwyraźniej jest zdenerwowany i prawdopodob-
nie się broni. Co możesz zrobić w takiej sytuacji?
Powinieneś przewidzieć taką reakcję jeszcze przed udzieleniem in-
formacji zwrotnej i - w sytuacji idealnej - opracować strategię postę­
powania na podstawie znajomości danej osoby. Jeśli jednak tego nie
zrobiłeś, albo przygotowana strategia się nie sprawdziła, musisz przede
wszystkim się „wycentrować". Brzmi to nieco wymyślnie, oznacza zaś,
że musisz zapanować nad własnymi emocjami wywołanymi przez tę
sytuację. Czy pamiętasz, co chcesz osiągnąć - jakie są cele coachingu?
Bądź pewien jakości twojej informacji zwrotnej - powinna opierać się
na faktach, ale nie stanowić konkluzji. Pamiętaj, że podobnie jak roz-
złoszczony
89
klient w sklepie, prowadzony nie reaguje na ciebie, lecz na
to, co usłyszał, a może nawet na to, co zrobił. Nie daj się wciągnąć
w spór - stójcie po tej samej stronie.
Gdy się wycentrujesz, pomyśl o tym, jak pracować nad obecnym
;,achowaniem klienta. Zrezygnuj z działania i potencjalnych sprzeczek:
„· fak, zrobiłeś to" bądź „Nie, nie zrobiłem tego", i wyjaśnij klientowi,
jak postępuje i w jaki sposób wpływa to na ciebie i twoją informację
;wrotną. Pomogą ci w tym następujące zdania:
• Widzę, że jesteś zdenerwowany.
• To prawie tak, jakbyś myślał, że się na ciebie uwziąłem.
• Krzyczysz na mnie. Przestań, proszę, nie lubię tego.
• Wydaje się, że jesteś o tym przekonany. Możemy porozmawiać?
Zależy mi, żeby to nie stało się przyczyną naszego sporu.
• Miałem zamiar wyjaśnić ci, co zaobserwowałem.
• Powiedz mi, jak się czujesz/o czym teraz myślisz.
Zajmując się reakcją
klienta na informację zwrotną, ustal, czy mo-
iccie kontynuować rozmowę, czy też powinniście spotkać się później.
Dokonywanie samooceny - spostrzeżenia klienta
Celem samooceny w wypadku klienta w trakcie coachingu jest re-
1h:ksja nad własnym funkcjonowaniem i zachowaniem. Choć zazwy-
1. 1.aj prosi się klientów o obiektywizm, to jednak istotne jest zachęcanie
11.h, by nie pomijali intuicyjnych odczuć związanych z sytuacją bądź
d1iałaniem. Każdemu trudno się zdobyć na całkowity obiektywizm
wobec siebie! Tak więc oprócz tego, że mają się zastanowić, co poszło
, I( >brze i jakie napotkali trudności, powinni też zadać sobie pytanie:
.. l.1kie są moje uczucia?"
l )o pewnego stopnia każdy dokonuje samooceny. Pytanie, co robi
1 jej rezultatami. Postępuje destruktywnie czy konstruktywnie? Czy za-
,1.mawia się „Czego mogę się na tej podstawie nauczyć?" i idzie na-
1111/id, czy też nieustannie powtarza błędy, aż w końcu staje się kłęb­
i. 1rn1 nerwów nie potrafi funkcjonować? Różnica zależy od tego, na
'11111 się koncentruje: czy myśli o przyszłości i o tym, jak będzie wyglą­
' I.il następny raz, czy też pogrąża się w rozpamiętywaniu przeszłości?
I .1d.miem coacha jest wspieranie dążenia do pożądanych celów.
90 Proces coachingu
Możesz na wiele sposobów zachęcić klienta do dokonania samooce-
ny. Prosta i nieskomplikowana metoda polega na zadawaniu serii py-
tań:
• Co się wydarzyło?
• Jakie aspekty tego wydarzenia są pozytywne?
• Jakie aspekty są negatywne?
• Dlaczego są one pozytywne bądź negatywne?
• Co chcę powtórzyć następnym razem?
• Czego chcę uniknąć następnym razem?
• Jak to zrobię?
W sytuacji idealnej klient może zastanowić się nad tymi pytaniami,
a następnie omówić swoje przemyślenia z tobą, coachem. Wiemy jed-
nak, że świat, w którym żyjemy, daleki jest od ideału, dlatego być może
będziesz musiał zadawać pytania klientowi i wymagać odpowiedzi
w trakcie waszej rozmowy.
Inna technika to prowadzenie dzienników nauki czy też pamiętni­
ków służących refleksji. Podobnie jak w wypadku osobistych pamięt­
ników, rzadko się zdarza, by klient mógł zapisywać coś w trakcie dzia-
łania. Niemniej jednak niezmiernie istotne jest, by dokonywał wpisów
w dzienniku natychmiast po zakończeniu zadania - plan coachingu
powinien więc uwzględniać czas na pisanie dziennika.
Dziennik pokazany w tabeli 10.1 to tylko propozycja. Zachęcaj klien-
tów, by tworzyli takie dzienniki, które najbardziej pasują do ich stylu.
Niektóre osoby wolą używać gładkich notesów, podczas gdy inne pre-
ferują skoroszyty w linie czy komputerowe katalogi. Można też korzy-
stać z dyktafonu, a nawet nagrywać materiał do nauki na taśmę wideo.
Klient może też korzystać z dziennika podobnego w formie do ze-
szytu, w którym coach zapisuje swoje obserwacje. Dzięki temu łatwiej
będzie omawiać i porównywać spostrzeżenia podczas spotkań.
Inne techniki dokonywania samooceny są opisane w części 3. Bez
względu na to, na którą z nich się zdecydujecie, samoocena klienta
musi być częścią planu coachingu.
Etap 5- Przegląd działania i planowanie lepszego funkcionowania 91
Informacje zwrotne pochodzące od osób trzecich
Wspominałyśmy już, że nie powtarza się klientowi informacji zwrot-
nych pochodzących od osób trzecich. Jeśli mają one wchodzić w zakres
coachingu, wówczas plan powinien przewidywać, że klient sam będzie
je zbierał. Musisz to jednak omówić na spotkaniach przeglądowych.
Przygotuj się na rozmaite reakcje klienta na tego rodzaju informa-
cje zwrotne. Wyobraź sobie scenariusz, w którym klient jest przekona-
ny, że dobrze sobie poradził, podczas gdy jego współpracownik bądź
kontrahent jest innego zdania. Kto ma rację? Możliwe, że osoba trzecia
ocenia klienta według innych standardów bądź ma inne oczekiwania.
W takim wypadku rację ma każdy z nich. Wspólnie z klientem musicie
zastanowić się, dlaczego wystąpiły takie różnice. Tutaj także przeanali-
wj fakty i pomyśl, dlaczego klient uważa, że dobrze mu poszło. Musisz
zadać kilka pytań wyjaśniających rzeczywisty przebieg wydarzeń.
Co się wydarzyło?
Główne punkty służące nauce: Jak to doświadczenie wiąże się
z tym, czego nauczyłem się wcze-
śniej:
Plan zastosowania nowej wiedzy Czego muszę się jeszcze nauczyć:
w przyszłości:
Inne punkty, które warto zanotować:
I.dit: la. 10.1. Przykładowy dziennik nauki
90 Proces coachingu Etap 5: Przegląd działania i planowanie lepszego funkcionowania 91

Możesz na wiele sposobów zachęcić klienta do dokonania samooce- Informacje zwrotne pochodzące od osób trzecich
ny. Prosta i nieskomplikowana metoda polega na zadawaniu serii py- Wspominałyśmy już, że nie powtarza się klientowi informacji zwrot-
tań: nych pochodzących od osób trzecich. Jeśli mają one wchodzić w zakres
coachingu, wówczas plan powinien przewidywać, że klient sam będzie
• Co się wydarzyło? je zbierał. Musisz to jednak omówić na spotkaniach przeglądowych.
•
•
•
Jakie aspekty tego wydarzenia są pozytywne?
Jakie aspekty są negatywne?
Dlaczego są one pozytywne bądź negatywne?
Co chcę powtórzyć następnym razem?
I Przygotuj się na rozmaite reakcje klienta na tego rodzaju informa-
cje zwrotne. Wyobraź sobie scenariusz, w którym klient jest przekona-
ny, że dobrze sobie poradził, podczas gdy jego współpracownik bądź
kontrahent jest innego zdania. Kto ma rację? Możliwe, że osoba trzecia
•
• Czego chcę uniknąć następnym razem? ' ocenia klienta według innych standardów bądź ma inne oczekiwania.
• Jak to zrobię? W takim wypadku rację ma każdy z nich. Wspólnie z klientem musicie
zastanowić się, dlaczego wystąpiły takie różnice. Tutaj także przeanali-
W sytuacji idealnej klient może zastanowić się nad tymi pytaniami, 1,uj fakty i pomyśl, dlaczego klient uważa, że dobrze mu poszło. Musisz
a następnie omówić swoje przemyślenia z tobą, coachem. Wiemy jed- ;,adać kilka pytań wyjaśniających rzeczywisty przebieg wydarzeń.
nak, że świat, w którym żyjemy, daleki jest od ideału, dlatego być może
będziesz musiał zadawać pytania klientowi i wymagać odpowiedzi Co się wydarzyło?
w trakcie waszej rozmowy.
Inna technika to prowadzenie dzienników nauki czy też pamiętni­
ków służących refleksji. Podobnie jak w wypadku osobistych pamięt­
ników, rzadko się zdarza, by klient mógł zapisywać coś w trakcie dzia-
łania. Niemniej jednak niezmiernie istotne jest, by dokonywał wpisów Główne punkty służące nauce: Jak to doświadczenie wiąże się
w dzienniku natychmiast po zakończeniu zadania - plan coachingu z tym, czego nauczyłem się wcze-
powinien więc uwzględniać czas na pisanie dziennika. śniej:
Dziennik pokazany w tabeli 10.1 to tylko propozycja. Zachęcaj klien-
tów, by tworzyli takie dzienniki, które najbardziej pasują do ich stylu.
Niektóre osoby wolą używać gładkich notesów, podczas gdy inne pre- Plan zastosowania nowej wiedzy Czego muszę się jeszcze nauczyć:
ferują skoroszyty w linie czy komputerowe katalogi. Można też korzy- w przyszłości:
stać z dyktafonu, a nawet nagrywać materiał do nauki na taśmę wideo.
Klient może też korzystać z dziennika podobnego w formie do ze-
szytu, w którym coach zapisuje swoje obserwacje. Dzięki temu łatwiej
będzie omawiać i porównywać spostrzeżenia podczas spotkań.
Inne punkty, które warto zanotować:
Inne techniki dokonywania samooceny są opisane w części 3. Bez
względu na to, na którą z nich się zdecydujecie, samoocena klienta
musi być częścią planu coachingu.

1.il>l.'la. 10.1. Przykładowy dziennik nauki

 ,
92 Proces coachingu
Planowanie efektywniejszego działania
Na tym etapie musisz zebrać wszystkie materiały i przemyślenia oraz
zastanowić się nad ich znaczeniem w kontekście planowanych osiąg­
nięć. Teoretycznie można po prostu sporządzić listę pierwotnych ce-
lów, a następnie przypisać im zebrane dowody, co pokaże, które kryte-
ria zostały spełnione przez klienta, a które nie, oraz wskaże rozbieżności.
W praktyce może się to okazać trudniejsze, ponieważ pewne dowody
mogą nie wiązać się bezpośrednio z celami lub mogą być niewystarcza-
jące, aby wykazać, że zamierzone cele zostały osiągnięte. W pierwszym
wypadku należy przypuszczać, że plan coachingu był błędny i/lub wy-
brane metody działania niewłaściwe. W drugim wypadku brak wystar-
czających dowodów oznacza, że należy jeszcze raz wykonać zadanie
i zebrać więcej materiałów - na przykład skupiając się na zagadnieniach,
które za pierwszym razem pominięto. W obu wypadkach można też
się zastanowić nad jakością dowodów - może uwagi obserwatora
umknęły jakieś elementy albo klient nie był całkowicie szczery.
Kiedy już przeanalizujecie wszystkie aspekty doświadczenia i omó-
wicie, dlaczego sprawy przybrały taki, a nie inny obrót, należy przejść
do planowania działań. Jesteście gotowi, by pomyśleć o tym, jak wszyst-
ko powinno przebiegać następnym razem.
Zaczynacie rozpatrywać możliwości działania. Dzięki wykonywa-
nym zadaniom i ich analizie dysponujecie listą tych poczynań klienta,
które przyniosły dobre efekty, oraz tych, które nie doprowadziły do
oczekiwanych rezultatów. Lista ta jest bardzo cenna, pokazuje bowiem
klientowi, co powinien robić - dostarcza informacji o tym, jak blisko
jest osiągnięcia celów coachingu. Teraz należy przyjrzeć się wszelkim
rozbieżnościom i zaproponować możliwości ich zniwelowania. Ponad-
to należy się też zastanowić, jakie czynności klient wykonywał dobrze
i jak to kontynuować. Wszystkie te spostrzeżenia należy następnie ująć
w plan działania, którym klient się posłuży, ponownie wykonując za-
danie.
Na tym etapie ważna jest kreatywność - pomysły, zbaczanie z utar-
tych szlaków, szukanie możliwych sposobów dotarcia do pożądanego
celu.
Two im zadaniem jest teraz:
• zachęcanie do kreatywności;
• nieoceniająca postawa wobec pomysłów;
Etap 5: Przegląd działania i planowanie lepszego funkcionowania 93
• ułatwianie klientowi twórczego myślenia;
• sugerowanie rozwiązań;
• zapisywanie pomysłów.
Powinieneś zachęcaćklienta do twórczego myślenia oraz powstrzy-
mywać go przed przedwczesnym selekcjonowaniem rozwiązań. Dlate-
go sam musisz mieć otwarty umysł i nie zakładać z góry, że istnieją
dobre i złe odpowiedzi (albo jeśli wiesz, że istnieje dobra odpowiedź,
musisz pozwolić klientowi przejść na następny poziom, gdzie będzie
mógł zbadać wszystkie plusy i minusy danej możliwości).
Z tego wynika też konieczność zadawania otwartych, nieraz prowo-
kujących pytań, w rodzaju:
• Co mógłbyś zrobić?
• Co musi się wydarzyć?
• Czego tym razem nie zrobiłeś?
• Co jeszcze mógłbyś zrobić?
• Jakie miałeś inne możliwości działania?
• Gdybyś nie zrobił tego następnym razem, co mógłbyś zrobić w za-
mian?
• Czego nie zrobiłeś, a teraz żałujesz?
Powinieneś powstrzymywać klienta przed przyjmowaniem jednego
rozwiązania i decyzją, że jest to jedyna droga prowadząca do celu. Wybór
nastąpi później.
Czasami klientowi nie przychodzą do głowy żadne pomysły - nie
jest zadowolony ze swego działania, ale nie widzi możliwości zmian.
W takim wypadku musisz go nakłonić, by się zastanowił, co go roz-
prasza. Możesz powrócić do faktów: „Tak postępowałeś, to się wyda-
rqło, co czujesz w związku z tym?" To może mu pomóc określić alter-
. .
natywne rozwiązania 1 strategie.
Być może trzeba mu będzie podsunąć pomysły - uważaj jednak, by
11 ie wyciągnął na tej podstawie wniosku, że tylko twoje rozwiązanie
jest słuszne! Radzimy posłużyć się następującymi sformułowaniami:
„lcdna z możliwości to ... "
„( :o by się stało, gdyby... "
„Niektórzy sądzą, że skuteczne jest. .. "
94 Proces coachingu
Po określeniu wszysckich możliwych sposobów zlikwidowania roz-
bieżności pomiędzy wycyczonymi celami a działaniem należy powró-
cić do pierwotnego planu coachingu i rozważyć decyzje docyczące na-
scępnych działań. W efekcie oznacza co powróc do etapu 3. (patrz rozdział
8.), gotowość do ponownego przejścia ecapu 4. (pacrz rozdział 9.) oraz
powtarzanie cych kroków do czasu osiągnięcia wszystkich celów. Pa-
mięcaj, aby porozmawiać o cym, jak ucrzymać efekcywne bądź dobre
zachowania/skuceczne działani a.
Być może udało się wam zrealizować wszystkie potrzeby rozwojowe
(nie ma żadnych rozbieżności w funkcjonowaniu) i jes ceście gocowi do
zakończenia coachingu.
Co może się nie udać
Klient źle reaguje na twoje informacje zwrotne.
Jedną z reakcji klienta może być wyparcie, które polega na cym, że
mówi on: „To się nie wydarzyło" albo „Mnie się co nie zdarza". Częsco
łatwiej jesc się łudzić , niż stawić czoło rzeczywiscości. Osoba, kcóra
wypiera, nie przyjmuje do wiadomości, że jakaś sytuacja za iscniała na-
prawdę.
Klient może też uciekać się do wymówek i obwiniać kogoś lub coś
innego: „To nie moja win a". Często odpowiedzialność zrzucana jest na
całą organizację, a nie na jednostkę, zwłaszcza przez cych, którzy czują,
że nie mają władzy, aby zmienić sytuację.
Wreszcie może wystąpić „syndrom strusia". Klient chowa głowę
w piasek z nadzieją, że sytuacja minie, ponieważ jej „nie widzi". Różni
s ię to od wyparcia cym, że dana osoba ma świadomość, że coś się dzieje.
Zadaniem coacha jest pomóc klientowi stawić czoło rzeczywistości,
nawet jeśli jest to dla niego trudne bądź nieprzyjemne. W cym celu
należy mu pokazać dowody potwierdzające zaistnienie danej sytuacji
oraz zadawać sondujące, prowokujące pytania, które nie pozwolą mu
się wykręcić. Przygotuj się na reakcje klienta świadczące o jego niechę­
ci, takie jak agresja, łzy, milczenie i/lub chęć prze rwania coachingu.
j
Etap 5 : Przegląd działania i planowanie lepszego funkcionowania 95
Radzenie sobie z reakcjami no informacje zwrotne
Jeśli klient nie zgadza się w sposób konstrukcywny:
• słuchaj, sprawdzaj fakcy, zdobywaj dodatkowe informacje;
• daj mu czas na przemyślenie twojego komentarza;
• bądź przygotowany na zmianę własnych koncepcji.
Jeśli klient zrzuca winę na kogoś innego:
• zapytaj go, dlaczego to robi;
• uważnie słuchaj;
• zapytaj, jakiej pocrzebuje pomocy, by zyskać pewność siebie;
• zapycaj, jak można mu cej pomocy udzielić.
Jeśli klient traci panowanie nad sobą:
• słuchaj;
• nie spieraj się;
• utnij dyskusję i podejmij ją na nowo później.
Jeśli klienc jesc bierny i obojętny:
• zapytaj, dlaczego przyjmuje taką postawę ;
• stwórz mu sporo okazji do mówienia;
• zauważaj wszelkie oznaki zainteresowania z jego strony;
• wyjaśniaj (nawet kilka razy) konstrukcywny cel dyskusji;
• zadawaj dużo pytań otwarcych.
Pojawiajq sir nowe potrzeby treningu bqdź coachingu.
Podczas analizowania przebiegu zadania czy doświadczenia może
się okazać, że klient potrzebuje creningu albo że na początku źle okre-
ślono pocrzebę coachingu. Pamiętaj, że trening jest potrzebny wtedy,
gdy występują luki w wiedzy bądź brak umi ejętności, natomiast coa-
ching wchodzi w grę, gdy należy poprawić funkcjonowanie. Zastanów-
my się nad przykładem, w którym pocrzeba coachingu ulega zmianie.
Załóżmy, że celem coachingu jest zdobycie umiejętności pisania rapor-
tów. Na etapie realizacji okazuje się, że klient umie już pisać raporcy,
94 Proces coachingu
Po określeniu wszysckich możliwych sposobów zlikwidowania roz-
bieżności pomiędzy wytyczonymi celami a działaniem należy powró-
cić do pierwocnego planu coachingu i rozważyć decyzje dotyczące na-
scępnych działań. W efekcie oznacza co powróc do ecapu 3. (pacrz rozdział
8.), gocowość do ponownego przejścia ecapu 4. (pacrz rozdział 9.) oraz
powtarzanie tych kroków do czasu osiągnięcia wszystkich celów. Pa-
miętaj, aby porozmawiać o tym, jak ucrzymać efektywne bądź dobre
zachowanialskuceczne działania .
Być może udało się wam zrealizować wszysckie potrzeby rozwojowe
(nie ma żadnych rozbieżności w funkcjonowaniu) i jesceście gocowi do
zakończenia coachingu.
Co może się nie udać
Klient źle reaguje na twoje informacje zwrotne.
Jedną z reakcji klienca może być wyparcie, kcóre polega na tym, że
mówi on: „To się nie wydarzyło" albo „Mnie się co nie zdarza''. Częsco
łacwiej jesc się łudzić, niż stawić czoło rzeczywistości. Osoba, kcóra
wypiera, nie przyjmuje do wiadomości, że jakaś sytuacja zaistniała na-
prawdę.
Klienc może też uciekać się do wymówek i obwiniać kogoś lub coś
innego: „To nie moja wina". Często odpowiedzialność zrzucana jest na
całą organizację, a nie na jednostkę, zwłaszcza przez tych, którzy czują,
że nie mają władzy, aby zmienić sytuację.
Wreszcie może wystąpić „syndrom strusia" . Klienc chowa głowę
w piasek z nadzieją, że sytuacja minie, ponieważ jej „nie widzi". Różni
się to od wyparcia tym, że dana osoba ma świadomość, że coś się dzieje.
Zadaniem coacha jest pomóc kliencowi stawić czoło rzeczywistości,
nawet jeśli jest to dla niego trudne bądź nieprzyjemne. W tym celu
należy mu pokazać dowody pocwierdzające zaistnienie danej sytuacji
oraz zadawać sondujące, prowokujące pytania, które nie pozwolą mu
się wykręcić. Przygotuj się na reakcje klienca świadczące o jego niechę­
ci, takie jak agresja, łzy. milczenie i/lub chęć przerwania coachingu.
Etap 5: Przegląd działania i planowanie lepszego funkcionowania 95
Radzenie sobie z reakcjami no informacje zwrotne
Jeśli klient nie zgadza się w sposób konstruktywny:
• słuchaj, sprawdzaj fakty, zdobywaj dodatkowe informacje;
• daj mu czas na przemyślenie cwojego komentarza;
• bądź przygotowany na zmianę własnych koncepcji.
Jeśli klienc zrzuca winę na kogoś innego:
• zapytaj go, dlaczego co robi;
• uważnie słuchaj;
• zapytaj, jakiej potrzebuje pomocy, by zyskać pewność siebie;
• zapycaj, jak można mu cej pomocy udzielić.
Jeśli klienc craci panowanie nad sobą:
• słuchaj;
• nie sp1eraJ się;
• ucnij dyskusję i podejmij ją na nowo później.
Jeśli klient jest bierny i obojętny:
• zapytaj, dlaczego przyjmuje caką poscawę;
• scwórz mu sporo okazji do mówienia;
• zauważaj wszelkie oznaki zainteresowania z jego strony;
• wyjaśniaj (nawet kilka razy) konstruktywny cel dyskusji;
• zadawaj dużo pytań ocwartych.
Pojawiajq sir nowe potrzeby treningu bqdź coachingu.
Podczas analizowania przebiegu zadania czy doświadczenia może
się okazać, że
klient potrzebuje treningu albo że na począcku źle okre-
ślono potrzebę coachingu. Pamiętaj, że trening jest potrzebny wtedy,
gdy występują luki w wiedzy bądź brak umiejęcności, nacomiast coa-
ching wchodzi w grę, gdy należy poprawić funkcjonowanie. Zastanów-
my się nad przykładem, w którym potrzeba coachingu ulega zmianie.
/ałóżmy, że celem coachingu jesc zdobycie umiejętności pisania rapor-
rów. Na ecapie realizacji okazuje się, że klient umie już pisać raporty,
 ,
96 Proces coachingu
lecz podczas zbierania potrzebnej dokumentacji denerwuje inne oso-
by. W tym wypadku pojawia się potrzeba rozwoju umiejętności inter-
personalnych i - o ile nie została ona ujęta w pierwotnych celach coa-
chingu - należy przeprowadzić odrębny coaching (być może z tym
samym coachem).
W sytuacji, gdy twoim zdaniem wynikają nowe potrzeby treningu
bądź coachingu, masz kilka możliwości do wyboru:
• kończysz coaching i - jeśli to możliwe - przechodzisz na trening.
Wcielasz się w nową rolę i przekazujesz wiedzę lub nauczasz umie-
jętności;
• określasz potrzebę treningu i włączasz ją w plan rozwoju klienta.
Trening będzie prowadzony przez ciebie bądź innego trenera;
• wracasz do etapu 2. (patrz rozdział 7.) i ponownie uzgadniasz cele
ogólne i szczegółowe coachingu. Zastanów się, czy biorąc pod uwa-
gę nowe cele, nadał jesteś najodpowiedniejszym coachem dla klienta;
• kończysz coaching, gdyż być może nie jest on najlepszym rozwiąza­
niem albo określona teraz przez ciebie potrzeba nie należy do prio-
rytetów organizacji.
Wymagane umiejętności
• Słuchanie.
• Zadawanie pytań.
• Pomaganie innym w uczeniu się i rozwijaniu nowych umiejętności.
• Komunikacja werbalna.
• Przedstawianie pomysłów.
• Planowanie.
• Analizowanie.
11
Etap 6: Zakończenie coachingu
Coaching powinien mieć wyraźny początek i koniec. Zakończenie
coachingu oznacza, że klient jest gotów do dalszych działań bez twoje-
go wsparcia. Nie musi jednak oznaczać zaprzestania rozwoju. Możesz
utrzymywać kontakty z klientem, zwłaszcza jeśli jesteś jego przełożo­
nym. Jednak ważne jest, by zaznaczyć za kończenie procesu, tak by nie
hyło nieporozumień co do waszych przyszłych relacji.
Pod koniec coachingu powinieneś uzyskać następujące rezultaty:
• ocenić program coachingu;
• określić działania, które należy włączyć w twój plan rozwoju jako
coacha.
Twoje działania
Kiedy wszystkie cele kształceniowe zostały osiągnięte, twoja rola
polega jedynie na ocenie i zakończeniu relacji. Ocena ma na celu stwier-
dzenie, czy zrealizowaliście swoje zamierzenia w kontekście pierwotnej
potrzeby rozwojowej. Już z samej natury coachingu wynika, że w mia-
rę postępów dokonujesz oceny, biorąc pod uwagę wyznaczone cele.
Ponadto będziesz chciał się zorientować, jak poradziłeś sobie w roli
coacha. W tym celu posłużysz się prawdopodobnie niektórymi techni-
kami przeglądowymi, do których zachęcałeś klienta. Narzędzia do prze-
prowadzenia oceny znajdziesz w części 3.
Wspólnie z klientem możecie zaplanować uroczyste zakończenie
coachingu.
96 Proces coachingu
lecz podczas zbierania potrzebnej dokumentacji denerwuje inne oso-
by. W tym wypadku pojawia się potrzeba rozwoju umiejętności inter-
personalnych i - o ile nie została ona ujęta w pierwotnych celach coa-
chingu - należy przeprowadzić odrębny coaching (być może z tym
samym coachem).
W sytuacji, gdy twoim zdaniem wynikają nowe potrzeby treningu
bądź coachingu, masz kilka możliwości do wyboru:
• kończysz coaching i - jeśli to możliwe - przechodzisz na trening.
Wcielasz się w nową rolę i przekazujesz wiedzę lub nauczasz umie-
jętności;
• określasz potrzebę treningu i włączasz ją w plan rozwoju klienta.
Trening będzie prowadzony przez ciebie bądź innego trenera;
• wracasz do etapu 2. (patrz rozdział 7.) i ponownie uzgadniasz cele
ogólne i szczegółowe coachingu. Zastanów się, czy biorąc pod uwa-
gę nowe cele, nadal jesteś najodpowiedniejszym coachem dla klienta;
• kończysz coaching, gdyż być może nie jest on najlepszym rozwiąza­
niem albo określona teraz przez ciebie potrzeba nie należy do prio-
rytetów organizacji.
Wymagane umiejętności
• Słuchanie.
• Zadawanie pytań.
• Pomaganie innym w uczeniu się i rozwijaniu nowych umiejętności .
• Komunikacja werbalna.
• Przedstawianie pomysłów.
• Planowanie.
• Analizowanie.
11
Etap 6: Zakończenie coachingu
Coaching powinien mieć wyraźny początek i koniec. Zakończenie
coachingu oznacza, że klient jest gotów do dalszych działań bez twoje-
go wsparcia. Nie musi jednak oznaczać zaprzestania rozwoju. Możesz
utrzymywać kontakty z klientem, zwłaszcza jeśli jesteś jego przełożo­
nym. Jednak ważne jest, by zaznaczyć zakończenie procesu, tak by nie
było nieporozumień co do waszych przyszłych relacji .
Pod koniec coachingu powinieneś uzyskać następujące rezultaty:
• ocenić program coachingu;
• określić działania, które należy włączyć w twój plan rozwoju jako
coacha.
Twoje działania
Kiedy wszystkie cele kształceniowe zostały osiągnięte, twoja rola
polega jedynie na ocenie i zakończeniu relacji. Ocena ma na celu stwier-
dzenie, czy zrealizowaliście swoje zamierzenia w kontekście pierwotnej
potrzeby rozwojowej. Już z samej natury coachingu wynika, że w mia-
rę postępów dokonujesz oceny, biorąc pod uwagę wyznaczone cele.
Ponadto będziesz chciał się zorientować, jak poradziłeś sobie w roli
coacha. W tym celu posłużysz się prawdopodobnie niektórymi techni-
kami przeglądowymi, do których zachęcałeś klienta. Narzędzia do prze-
prowadzenia oceny znajdziesz w części 3.
Wspólnie z klientem możecie zaplanować uroczyste zakończenie
coachingu.
98 Proces coachingu

Co może się nie udać

12
Klient nie chce zakończyć coachingu.
Coaching iniciowany przez osoby
Czasami klient nagle traci pewność siebie, gdy ogłaszasz zakończe­
nie coachingu. Do rej chwili postępował pewnie, lecz teraz boi się dzia-
trzecie
łać na własną rękę. Bywa, że nie chce brać na siebie ostatecznej odpo-
wiedzialności za wykonanie zadania czy pracę, a może jej unikać tak
długo, jak długo pozostaje w relacji z coachem.
Polegając na własnej ocenie i znajomości klienta, musisz zadecydo-
wać, czy odzwyczajać go stopniowo od sesji coachingowych, czy też
trzymać się tego, co powiedziałeś, i wycofać się całkowicie i natych-
Niekiedy inicjatywa coachingu nie wychodzi od klienta ani coacha.
m 1ast.
B-,·tLJc coachem, musisz w takich wypadkach zastanowić się nad pew-
11 yrn i zagadnieniami. Rozważ, do jakiego stopnia osoby trzecie chcą

111gcrować w coaching i na ile możesz im na to pozwolić. Pomyśl też

Wymagane umiejętności
, 1 kwestii poufności w waszej relacji, a także o rym, że osoba trzecia
1 klient mogą mieć różne plany zajęć.
• Komunikacja werbalna.
Jeśli z inicjatywą wychodzi osoba trzecia, coach powinien z nią ustalić
• Asertywność. 1lokladne przyczyny jej prośby. W tym miejscu przydatne mogą się
, 1k.uać następujące pytania:

• Na jakiej podstawie sądzisz, że coaching będzie korzystny dla rej

osoby?
• jakie konkretne zachowania rej osoby mają się według ciebie zmie-
nić?

• (:o ta osoba, twoim zdaniem, ma lepiej robić?

• ( :zego, twoim zdaniem, ta osoba nie robi, choć posiada odpowied-
11 ie umiejętności?

• I )o jakich osiągnięć powinna być zdolna ta osoba w wyniku coa-

chingu?
• I.i kie konkretne wydarzenia przyczyniły się do twojej prośby o coa-
ching?
• <:o powiedziałeś rej osobie na remat swojej prośby o coaching?
• I )bczego zdecydowałeś się na coaching, a nie na inne metody roz-
woju?
• j.d-:icgo wsparcia będziesz mógł udzielić tej osobie w trakcie coachin-
gt1 i po jego zakończeniu?
1OO Proces coachingu
• Jak sądzisz, jaki wpływ będą miały zmiany, jakie zajdą w postępo­
waniu tej osoby, na twój zespół i innych, którzy będą mieli z nią
kontakt? Jak zamierzasz sobie z tym radzić?
• Jakich informacji zwrotnych oczekujesz ode mnie i od klienta?
Ważne jest, by ustalić, czy osoba trzecia powiedziała klientowi, że
został wyznaczony do coachingu. To nie coach bowiem powinien in-
formować klienta, że jest mu potrzebny coaching. Jest to zadanie oso-
by trzeciej , zazwyczaj przełożonego. Najczęściej jednak przełożony ma
nadzieję, że potraktujesz to jako część swojej pracy. To kluczowy ele-
ment procesu przygotowawczego klienta. Wyobraź sobie, jakie proble-
my mogą wyniknąć podczas pierwszego spotkania z klientem, jeśli nie
został on wcześniej poinformowany, że czeka go taki rodzaj rozwoju
osobistego! Czasami bezpośredni przełożony nie czuje się na siłach
udzielać klientowi wymaganych informacji zwrotnych, w związku
z czym coach musi z nim popracować, zanim rozpocznie zajęcia z klien-
tem.
Ustalanie kontraktu dotyczącego coachingu
Kontrakt dotyczący coachingu to umowa, którą zawierasz ze wszyst-
kimi zaangażowanymi osobami. Często sporządza się ją w formie pi-
semnej.
Bez względu na to, czy jako coach jesteś pracownikiem firmy czy
też osobą z zewnątrz zatrudnioną na zlecenie, możesz stanąć w obliczu
pewnych kwestii etycznych. Przed kim jesteś odpowiedzialny? Z jednej
strony odpowiadasz przede wszystkim przed klientem . Będziesz z nim
pracował indywidualnie, zdobywał jego zaufanie i najprawdopodob-
niej dzielił jego tajemnice. Z drugiej strony, jeśli prowadzisz coaching
na prośbę osoby trzeciej, jesteś z nią związany umową, która zobowią­
zuje cię do wykonania zadania, a co za tym idzie, jesteś przed nią odpo-
wiedzialny. Osoba trzecia może ci powiedzieć coś ważnego albo też
z racji swego stanowiska w firmie możesz wiedzieć o czymś, czego nie
powinieneś powtarzać klientowi. Najprawdopodobniej sam będziesz
musiał za każdym razem decydować, co zrobić, zawsze mając na uwa-
dze własne wartości, kulturę i potrzeby firmy oraz charakter relacji
z klientem i osobą trzecią.
Coaching iniqówany przez osoby trzecie 1O1
Kontrakt dotyczący coachingu będzie obejmował kwestie wymie-
111011e poniżej.
Uzgodnione cele
Ważne jest to, czyje cele będziesz realizował podczas pracy. Bez wzglę­
du na informacje, które otrzymasz od osoby trzeciej, będziesz zaliczał
wszystkie etapy procesu coachingowego, także analizowanie z klien-
1l'lll potrzeby coachingu i wyznaczanie celów. Z tego mogą wyniknąć
konflikty bądź rozbieżności między tym, co chce osiągnąć klient, a ocze-
kiwaniami jego bezpośredniego przełożonego. Do ciebie należą nego-
' j;1cjc i być może także mediacja między klientem i jego przełożonym,
.1i wszyscy uzgodnicie cele programu coachingu. Choć pozornie wy-
d.1jc się to proste, może trwać dłuższy czas, wymagać kilku spotkań
1 dllprowadzić nawet do odwołania coachingu. Aby cały proces zakoń­
' 1vl się sukcesem, klient musi w pełni zaakceptować jego cele.
Informacje zwrotne
Kontrakt powinien określać, jakie informacje zwrotne będzie otrzy-
111 \ ' Wać trzecia strona. Zazwyczaj bezpośredni przełożeni i inne zaanga-
/()wane osoby życzą sobie informacji na temat przebiegu coachingu.
( lhowiązek ten spoczywa na tobie. Należy się jednak zastanowić, ja-
klego rodzaju informacji zwrotnych będziesz udzielać i jak bardzo bę­
' l11L·sz szczegółowy. To kwestie do przedyskutowania podczas wstęp-
11\'l h negocjacji i powinniście osiągnąć porozumienie jeszcze przed
1•1 1 poczęciem coachingu. Klient powinien zostać uprzedzony o tym,
1.1kich informacji zwrotnych i komu będziesz udz ielać. Jednym ze spo-
„,1h<'>w postępowania w tej sytuacji jest zachęcanie klienta, aby sam
1 1 11ckazywał informacje zwrotne. Może to być dla niego częścią proce-
.i 1 kształcenia, szczególnie istotną, gdy osobą trzecią jest bezpośredni
1 1 11dożony, to z nim bowiem klient będzie omawiał swoje postępy.
\ 1, 1ic się zdarzyć, że mimo to osoba trzecia będzie sobie życzyła infor-
111.1cj i zwrotnych od ciebie. W takiej sytuacji pod koniec każdej sesji
11 , 1.tl / klientem, o czym będziecie informować.
l 02 Proces coachingu
Wsparcie dla klienta
Jakie wsparcie otrzyma klient w miejscu pracy zarówno podczas
coachingu, jak i po jego zakończeniu? Ważne jest, by klient, który
wprowadza zmiany w swoim zachowaniu i działaniu, otrzymywał po-
zytywne wzmocnienia i zachętę. Podobnie jeśli koncentruje się on na
konkretnym zadaniu bądź pracy, powinien mieć możliwość ich realiza-
cji w trakcie coachingu i po jego zakończeniu. Pewne zmiany trudno
jest wprowadzić, szczególnie gdy dotyczą one nas samych bądź pracy,
którą wykonujemy od dawna. Proces ten mogą wspomóc bądź zaha-
mować reakcje osób z otoczenia. Zorientuj się podczas rozmowy z oso-
bą inicjującą coaching, na jakie wsparcie może liczyć klient, oraz przy-
gotuj się, by przekazać mu tę informację .
Reasumując - jeśli na życzenie osoby trzeciej masz prowadzić coa-
ching, powinieneś podjąć następujące kroki:
• Spotkaj się z tą osobą i omów, jakie jej zdaniem zachodzą potrzeby,
jak zostały one określone, czy i jak klient został poinformowany
o nich oraz sposobie ich realizacji. Jest to okazja, by się zoriento-
wać , czego oczekuje osoba trzecia - od ciebie i coachingu.
• Wyjaśnij cały proces. Nawet jeśli przełożony poprosi o coaching,
może się okazać, że dokładnie nie wie, na czym on polega.
• Wyjaśnij zasady i podstawowe reguły zaangażowania osoby trzeciej
w coaching. Omów rodzaj i treść wszelkich informacji zwrotnych,
jakich będziesz jej udzielał.
• Omów, jak może wspomagać coaching, tworząc środowisko, w któ-
rym klient będzie czuł, że potrafi się zmienić, i wprowadzi w życie
to, czego się nauczył. Obejmuje to osobiste wspieranie klienta, a także
umożliwianie mu odbywania ćwiczeń. W niektórych wypadkach
może to oznaczać przydzielanie zadań klienta innym osobom.
• Ujmij wszystkie te punkty w kontrakcie dotyczącym coachingu, jeśli
trzeba w formie pisemnej.
13
Umieiętności
()pisując proces coachingu, wskazałyśmy różne umiejętności, z któ-
rych będziesz korzystał podczas jego prowadzenia. W tym rozdziale
111ajduje się krótkie omówienie każdej z tych umiejętności oraz kilka
''skazówek, jak je rozwinąć. Wprawdzie nie pozwoli to na ich opano-
'' .inie w wymaganym stopniu, ale - jak ufamy - pomoże ci określić
' woje mocne i słabe strony, które powinny się znaleźć w twoim planie
11 >1woju (być może sam poszukasz dla siebie coacha!). Dział „umiejęt-
110.~ci" znajduje się także w literaturze zalecanej pod koniec książki.
I\ >dane tam pozycje będą przydatne, jeśli zechcesz dokładniej przeana-
l11ować którąś z omawianych umiejętności.
W tym rozdziale uszeregowałyśmy umiejętności w kolejności alfa-
J,,·1 ycznej. Niemniej rzeczywistość pokazuje, że nakładają się one, a nie-
k inly nawet łączą, co oznacza, że nie można posługiwać się jedną z nich,
11it· korzystając jednocześnie z innej.
Umiejętności analityczne
Podczas coachingu będziesz wykorzystywał umiejętności analitycz-
1w. Na każdym etapie musisz nadawać sens rozmaitym informacjom,
il 1 1 u~y proces postępował. Jedna z możliwości polega na tym, że zbie-
1 .l\1 infórmacje, zapamiętujesz je, rozważasz w myślach i pozwalasz, by
I'' 111\wiadomość sama podsuwała ci gotowe wnioski. Druga możliwość
1''1kg;1 na przyjęciu bardziej systemowego podejścia do analizy i anga-
·1111· klienta. Korzyść płynąca z drugiego rozwiązania jest taka, że two-
11\ v podejście strukturalne i zachęcasz klienta do samodzielnej anali-
. 1. d1.i),"ki czemu będzie umiał sam przeprowadzać ją w przyszłości.
l 04 Proces coachingu
' Umiejętności
Analiza to przeglądanie informacji i wyciąganie wniosków na ich
podstawie. Analizowanie obejmuje kilka kroków:
1. Zbieranie informacji.
2. Kategoryzowanie informacji.
3. Tworzenie i weryfikacja hipotez, teorii i założeń.
4. Sprawdzanie hipotez i teorii oraz formułowanie wniosków.
W trakcie coachingu większość informacji, które analizujesz, po-
chodzi od klienta, część od osób trzecich, a część wynika z obserwacji
i rezultatów działań.
Prawdziwa kompetencja wiąże się tutaj z kategoryzowaniem infor-
macji i wyciąganiem wniosków na ich podstawie. Twój wybór katego-
rii jest uwarunkowany wieloma sprawami:
• pytania, takie jak: „Czego chcę się dowiedzieć dzięki tej informa-
cji?" albo „Co mówi mi ta informacja?";
• to, co klient pragnie osiągnąć dzięki coachingowi (według jego słów);
• uzgodnione przez was cele szczegółowe;
• twoja wiedza o coachingu.
Kiedy skategoryzujesz informacje, możesz zacząć formułować hi-
potezy, teorie i założenia. Zazwyczaj są one wynikiem poszukiwania
wspólnych tematów i powtarzalnych wzorców występujących w infor-
macjach bądź pochodzą z innych źródeł wykazujących istnienie jakichś
prawidłowości.
Przykład 1. Tematem coachingu jest delegowanie uprawnień. Katego-
rie mogą obejmować to, co klient umie robić dobrze, to, co sprawia
mu trudności, oraz problemy wynikające z jego braku umiejętności
w delegowaniu uprawnień.
Twoje hipotezy mogą się opierać na obserwacji, że kategoria „pro-
blemy" jest obszerniejsza niż kategoria „trudności". Jedna z nich może
brzmieć: „Klient rzadko wspiera osobę, która została wyznaczona do
zadania", inna - „Klient czuje, że umie delegować uprawnienia, ale fir-
ma mu tego zabrania". Później wspólnie z klientem będziesz badał te
hipotezy.
l 05
Przykład 2: Tematem coachingu jest budowa muru. Kategorie obej-
m ują wiedzę, umiejętności i postawę.
Hipotezę można sformułować na podstawie informacji, że klient
posiada umiejętności techniczne potrzebne do zbudowania muru, lecz
ma niskie mniemanie o wartości swojej pracy. Hipoteza więc brzmi, że
rnaching powinien się koncentrować na postawie klienta wobec włas­
nt:j pracy. Sprawdź tę hipotezę razem z klientem, zanim uzgodnicie
cde szczegółowe coachingu.
Sztuka efektywnego analizowania polega na zachowaniu obiekty-
wizmu. Często się zdarza, że patrzymy na jakąś sytuację, mając z góry
gotowe wnioski, albo że doświadczenia ograniczają nasze myślenie. Dla-
tego bardzo ważne jest, by być otwartym na każdą informację oraz
li>rmułować przynajmniej dwie hipotezy na temat tego, co z niej wynika.
Asertywność
Asertywność opiera się na odpowiedzialności osobistej oraz świado-
111ości, że inni mają swoje prawa. Osoba asertywna jest uczciwa wobec
\iehie i innych. Asertywność oznacza też umiejętność bezpośredniego
komunikowania swoich pragnień, potrzeb i uczuć, lecz nie cudzym
kosztem. To poczucie pewności siebie i pozytywne nastawienie, a zara-
/L'm rozumienie czyjegoś punktu widzenia. To zdolność do racjonalne-
go i dojrzałego zachowania. Asertywność oznacza umiejętność nego-
l jowania i osiągania realnych kompromisów. Przede wszystkim jednak
.1\crtywność to szacunek dla siebie i innych.
Coach musi być asertywny dlatego, że na ogół takie zachowanie
11.1jlepiej służy komunikacji. Filozofie coachingu i asertywności są ze
\( ih;1 ściśle związane - obie dotyczą osobistej odpowiedzialności i bu-
' !1 >wania pewności siebie. Aby zachęcić do takiego zachowania innych,
\.1111i musimy je modelować.
Aby klient mógł się uczyć, musisz stale wspierać jego poczucie włas-
11 v j wartości. Oznacza ono poziom wiary w siebie, który z kolei wska-
111 il· stopień samoakceptacji. Dzięki niemu można „zmierzyć", za jak
11 .1rtościowego człowieka się uważasz oraz jakie jest twoje psychiczne
\.1111opoczuc1e.
l 04 Proces coachingu
' Umiejętności
Analiza to przeglądanie informacji i wyciąganie wniosków na ich
podstawie. Analizowanie obejmuje kilka kroków:
1. Zbieranie informacji.
2. Kategoryzowanie informacji.
3. Tworzenie i weryfikacja hipotez, teorii i założeń.
4. Sprawdzanie hipotez i teorii oraz formułowanie wniosków.
W trakcie coachingu większość informacji, które analizujesz, po-
chodzi od klienta, część od osób trzecich, a część wynika z obserwacji
i rezultatów działań.
Prawdziwa kompetencja wiąże się tutaj z kategoryzowaniem infor-
macji i wyciąganiem wniosków na ich podstawie. Twój wybór katego-
rii jest uwarunkowany wieloma sprawami:
• pytania, takie jak: „Czego chcę się dowiedzieć dzięki tej informa-
cji?" albo „Co mówi mi ta informacja?";
• to, co klient pragnie osiągnąć dzięki coachingowi (według jego słów);
• uzgodnione przez was cele szczegółowe;
• twoja wiedza o coachingu.
Kiedy skategoryzujesz informacje, możesz zacząć formułować hi-
potezy, teorie i założenia. Zazwyczaj są one wynikiem poszukiwania
wspólnych tematów i powtarzalnych wzorców występujących w infor-
macjach bądź pochodzą z innych źródeł wykazujących istnienie jakichś
prawidłowości.
Przykład 1. Tematem coachingu jest delegowanie uprawnień. Katego-
rie mogą obejmować to, co klient umie robić dobrze, to, co sprawia
mu trudności, oraz problemy wynikające z jego braku umiejętności
w delegowaniu uprawnień.
Twoje hipotezy mogą się opierać na obserwacji, że kategoria „pro-
blemy" jest obszerniejsza niż kategoria „trudności". Jedna z nich może
brzmieć: „Klient rzadko wspiera osobę, która została wyznaczona do
zadania", inna - „Klient czuje, że umie delegować uprawnienia, ale fir-
ma mu tego zabrania". Później wspólnie z klientem będziesz badał te
hipotezy.
l 05
Przykład 2: Tematem coachingu jest budowa muru. Kategorie obej-
m ują wiedzę, umiejętności i postawę.
Hipotezę można sformułować na podstawie informacji, że klient
posiada umiejętności techniczne potrzebne do zbudowania muru, lecz
ma niskie mniemanie o wartości swojej pracy. Hipoteza więc brzmi, że
rnaching powinien się koncentrować na postawie klienta wobec włas­
nl'.j pracy. Sprawdź tę hipotezę razem z klientem, zanim uzgodnicie
cde szczegółowe coachingu.
Sztuka efektywnego analizowania polega na zachowaniu obiekty-
wizmu. Często się zdarza, że patrzymy na jakąś sytuację, mając z góry
gotowe wnioski, albo że doświadczenia ograniczają nasze myślenie. Dla-
t cgo bardzo ważne jest, by być otwartym na każdą informację oraz
li>rmułować przynajmniej dwie hipotezy na temat tego, co z niej wynika.
Asertywność
Asertywność opiera się na odpowiedzialności osobistej oraz świado-
111ości, że inni mają swoje prawa. Osoba asertywna jest uczciwa wobec
,icbie i innych. Asertywność oznacza też umiejętność bezpośredniego
komunikowania swoich pragnień, potrzeb i uczuć, lecz nie cudzym
kosztem. To poczucie pewności siebie i pozytywne nastawienie, a zara-
/l'm rozumienie czyjegoś punktu widzenia. To zdolność do racjonalne-
go i dojrzałego zachowania. Asertywność oznacza umiejętność nego-
l jowania i osiągania realnych kompromisów. Przede wszystkim jednak
.1'>crtywność to szacunek dla siebie i innych.
Coach musi być asertywny dlatego, że na ogół takie zachowanie
11.1jlepiej służy komunikacji. Filozofie coachingu i asertywności są ze
\11h;1 ściśle związane - obie dotyczą osobistej odpowiedzialności i bu-
' 11 >wania pewności siebie. Aby zachęcić do takiego zachowania innych,
,.1111i musimy je modelować.
Aby klient mógł się uczyć, musisz stale wspierać jego poczucie włas-
11 v j wartości. Oznacza ono poziom wiary w siebie, który z kolei wska-
111 il· stopień samoakceptacji. Dzięki niemu można „zmierzyć", za jak
11 .1rtościowego człowieka się uważasz oraz jakie jest twoje psychiczne
\.1111opoczuc1e.
l 06 Proces coachingu Umieiętności l 07

Zachowanie można podzielić na cztery rodzaje:

• bierne,
• agresywne,
• pasywno-agresywne (manipulacyjne),
• asertywne.

Przejawiająctego typu zachowania, wcielasz się w jedną z trzech ról:

rodzica, dorosłego lub dziecka (jak ujmuje to analiza transakcyjna).
Asertywność wymaga praktyki. Zobaczysz, że w niektórych sytua-
Cl) o
cjach i w kontaktach z pewnymi osobami stajesz się w naturalny spo- ·N-O
0'U
E"t::i
sób bardziej bierny i agresywny. Asertywność podczas coachingu wpły­ ,.,,-o
o o
N ~
nie pozytywnie na relację z klientem i cały proces, umożliwia bowiem o o
I- o..
szczery i otwarty dialog. Więcej dowiesz się z rysunków 13.1 i 13.2.

Radzenie sobie z konfliktami

Chiński symbol konfliktu łączy w sobie dwa znaki: niebezpieczeń­

stwa i szansy. Od twojego postępowania w sytuacji konfliktowej zależy,
jak się ona rozwinie.
Oto kilka przyczyn, które mogą doprowadzić do konfliktu między
tobą a klientem:

• udzielasz klientowi informacji zwrotnych, na które nie jest (bądź o

-o
o
-o
nie chce być) przygotowany, albo robisz to nietaktownie i niewła­ ";::j
-o
";::j
-o
o o
ściwie; ~
o
o.. ea_~
• jedno z was proponuje coś, na co nie zgadza się drugie; o
I- ~
• klient nie trzyma się podstawowych, wspólnie ustalonych zasad;
• jedno z was ma poczucie, że coaching się zakończył, a drugie jest
odmiennego zdania.

We wszystkich takich sytuacjach ty i klient stoicie po przeciwnych

stronach. Konflikt powstaje wtedy, gdy jedno z was niezamierzanego-
cjować bądź rozmawiać o przyczynie sporu.
Posługując się pewnym przydatnym modelem, można dotrzeć do
źródeł konfliktu. Większość konfliktów przebiega na trzech poziomach.
Pierwszy z nich to poziom problemu, tego, czego dotyczy nieporozu-
l 06 Proces coachingu Umiejętności l 07

Zachowanie można podzielić na cztery rodzaje:

• bierne,
• agresywne,
• pasywno-agresywne (manipulacyjne),
• asertywne.

Przejawiająctego typu zachowania, wcielasz się w jedną z trzech ról:

rodzica, dorosłego lub dziecka (jak ujmuje to analiza transakcyjna).
Asertywność wymaga praktyki. Zobaczysz, że w niektórych sytua-
Cl) o
cjach i w kontaktach z pewnymi osobami stajesz się w naturalny spo- ·N-O
0'U
E.N
sób bardziej bierny i agresywny. Asertywność podczas coachingu wpły­ ,.,,-o
o o
N ~
nie pozytywnie na relację z klientem i cały proces, umożliwia bowiem o o
I- a..
szczery i otwarty dialog. Więcej dowiesz się z rysunków 13.1 i 13.2.

Radzenie sobie z konfliktami

Chiński symbol konfliktu łączy w sobie dwa znaki: niebezpieczeń­

stwa i szansy. Od twojego postępowania w sytuacji konfliktowej zależy,
jak się ona rozwinie.
Oto kilka przyczyn, które mogą doprowadzić do konfliktu między
tobą a klientem:

• udzielasz klientowi informacji zwrotnych, na które nie jest (bądź o

-o
o
-o
nie chce być) przygotowany, albo robisz to nietaktownie i niewła­ ";;:j
-o
";;:j
-o
o o
ściwie; ~
o
a.. ea_~
• jedno z was proponuje coś, na co nie zgadza się drugie; o
I- ~
• klient nie trzyma się podstawowych, wspólnie ustalonych zasad;
• jedno z was ma poczucie, że coaching się zakończył, a drugie jest
odmiennego zdania.

We wszystkich takich sytuacjach ty i klient stoicie po przeciwnych

stronach. Konflikt powstaje wtedy, gdy jedno z was niezamierzanego-
cjować bądź rozmawiać o przyczynie sporu.
Posługując się pewnym przydatnym modelem, można dotrzeć do
źródeł konfliktu. Większość konfliktów przebiega na trzech poziomach.
Pierwszy z nich to poziom problemu, tego, czego dotyczy nieporozu-
108 Proces coachingu Umieięfności 109
~

~
u
mienie, na przykład brudnych naczyń w zlewozmywaku albo spóźnie­
() 3 >'..
Q_
·o
E
N
~
nia na umówione spotkanie. Drugi poziom odnosi się do relacji, do
3 ~
·u
o o O(
tego, czego n ap r a w d ę dotyczy konflikt. Wtedy zazwyczaj do głosu
~>'..
·u
2:~
Q) Q)
·c
:i ""
N- ~N
·c" "~ dochodzą emocje. Na przykład ktoś spóźnia się na spotkanie, co ozna-
.N
„· ·~ ~ ~~l 3 Q_

ł
o
"2 ·c ~ -~ '~ -5 -~ 3~
o
o ·"'-
3 cza, że nie szanuje ciebie i powodu waszego spotkania na tyle, by poja-
o Q_ Q_
o 2
3
o ii.i'
u - Q) b o'!'_._·;::::
"
Q)-.Q-~i -*~ :gE -~ft wić się na czas. Najczęściej w trakcie konfliktu nie mówi się o tym
N
~ ·c-g ~ ~ ~
o
~
o
CY E ~ -5- - -~ u_L' tj
~ a_
__g~
o o
·c u
-u 3---;;; o
::i 3
C:>..
a~.2 2
uorn
:::i~Vi
>-" u >- ~ >-
~
o" o
Q) 'U
<l.l-.~-.S{ ~
l.S I -{}---8 ( t-~ C....c- '~-.g ~·g ~~·~ O....c. f§-€~~ poziomie - koncentrujemy się raczej na problemie, a nie przyznajemy
Q_ o 3
2 ~ .Ł -5 ~-8 ~~ 3 g
ij-g~l
>- c ..... 2 c~
~-~·2·~
Gl
15 "Q) -3 --u .
_g :~ -~ ~ -5 ·3 o~~
Hił!
o._ ·o_.~
~~Ww-3 ~-~~
~

u-.~ Q) .Q'
§ do naszych uczuć czy obaw dotyczących relacji. Kłopot polega na tym,
~ln ~t~ ~i~
U N
-
o- o
"Q_
~ a_ "Vi -~
N -u
~ f ay3 o
~ ]-.~ i.c ponieważ nie mówisz o relacji, druga osoba może nie rozumieć,
Q)
~
u
CY
N O" "3 o":) _8 2 3 o . . . oo
....o § ~ -:;:; Q_
e
" .ill
o c: N ::i
u>-o .... ....::.t.oQ.la_
-~~-~B
....0....::.::_o ...D o a.i
"
N"
-o ·3
c
m E
-~
o ·c ~ >- 3
.g ~ 3 &.~~
o ~ a_.~.~
>.."Q_
cN-
" ~ o":J 3 §
..._
·s -o~-~ ~ _g ~ 3 -~L~
0 a_ V dlaczego pojawiają się trudności. Trzeci poziom zaś to „źródło" - psy-
~ 5 _8 " o
::::>
I •- "' ';'._ E
~-g%·E V) Q.l -O O ·N N >..

~~ ~ ~~ 8
Q_ "
&ł -~ >-
1-~ chologiczne uwarunkowania specyficznego oddziaływania wydarzeń na
Q_

V>
E ~
2 "
~
3 ~ c
N
-=
>-
C
-~ g_ -~ ~ ~
c" E >- .i:=

V>
2 or
E l ~-~o -;v
·-":J
a.i
·g "Q *" człowieka. Ponieważ oddziaływanie to może być zakorzenione w dzie-
.>: O"
"3'" c 6:5
~ .Q-
" o o
~
~
Q_ ]~ N
~
C
o o
}.
o
E
~ ciństwie bądź przeszłych doświadczeniach, uważamy, że raczej nie na-
C N
o ~ 2 :::-< E J=
"" Q_
E
o
.D
o
leży podejmować tych kwestii, chyba że odpowiednie przygotowanie
"
~ o oo
~
o pozwala ci się nimi zajmować.
t: "o
·N
Zatem w sytuacji konfliktowej powinieneś dyskutować z klientem
"" o
...:.:u
-5. :~ .D
·O
na poziomie relacji, a nie problemu .
o "'-
o ()
V
·;:;
·c ~
o ~ Jeśli staniesz w obliczu konfliktu:
-~ ·-
c
m.c
c

2Q_ u~ "i'
_o
o"
-O
"3
u
2c
J"'
....o
~

.5. ·& 6
• Natychmiast się tym zajmij. Nie dopuść do jego zaognienia.
u
-5 E-
>- o c ·N o
o
·-
o_>-
3 or ~ o c ~ ~
c 3
o -o
"'·;n ~o
u
"5 ._g ~ o
or
Q_ c· (, • Zwróć uwagę na własne emocje wywołane tą sytuacją. Pomyśl, ja-
.~.~-8 8 o
u .D .D
·3o "
"3"'
2
o c>-" . ~· 3 N
2 ·;:;
·o E O' >. u
N
•• c .!::::
o
>-
3
u
>- ę: o-~
6E _.__>....o o E- -~ „
~
o . c
oo
>-
-o kie one są i z czego wynikają.
....o
c:
Qi ~ ·g-11 3 ~·
_8 2 .N-~
Q) ·-
c E n_
-t
„

cf~ .S ~- _....c N Q) ].·~ !-E łoi-u 3 .._

c Q) o "S ci
• Nabierz dystansu do sytuacji, na przykład zrób krok w tył i spójrz
8 „~ o c>-
."~
g~i? „_g
~i~-~~
c~ ~-~---;;; Q)o
N m~
EZ~-~ o o O)"'"D N U
o
N _g -~ ~
3;>-3.ł5a...""
c 3 o u a.i ?-.g::~ ~·v b!J
~~-~'~ ~_gg_~ ;;,w-E „~ ~

~--@ E $; -~ 3
~-o E o .:.O
; ~ 2 § ~
V
na nią obiektywnie.
-~·*~} ~ 3 32
li
Q)
3 3
gg ~~ [-~ ~:~
)......c
&:
... -o >-o-~
GJ....o.<!?
·2 ·c s; .'.: u·~-~~~a.
2 ·c ,~ 2
"'.E -~ 3 E
Goa.o</)
.!°:3~g_
·a • Spokojnie i asertywnie porozmawiaj z klientem. Wskaż zachowa-
D E
~~z~
o u
_8 ~ ~ ~ ·~ o'-~ ~ c_ 8 ~~ ·[ tn<l.l-o o o
0: N O) c: c: ~ ·g 3 E c:"'
>.....,._N::> 3.: >- O o_ rr-i5 3
I
6 ~2 ·E 2 ~ nia, które są przyczyną problemu, i zastanówcie się, jak można go
f ~ ~:~§
O' ,,., .>
i_§ ·5= ~ -
c Q) u....::.::
o._>..>-
~ ~~ >-.~·o~ ....o ~ c g_ ·;;;;- >.. ~ ~ Q_ _g ::i o
g Qi ~ .:= .§_i- g~ i~~
N O ·N ..... ::> '-
: :'. § 2 a.::-::~ ~ ~-u ....::.t. ....c. E o E ~ f~
"'
Q)
c u....c _
-5-u??§2=> )..·- O) O)
e ~ >-a o....c.
-5~~~0 rozwiązać. Zwróć uwagę na emocje klienta związane z konfliktem.
N~-~-~ :i ·v § ll 3 3 "' ~ o >.. N-u 3 N
·u
ot'
z ~O~g
u g N a.i-o
N-~-~ N :::J O'.l 3 N O
-~- "§ o g
~:~
_o
o
]-_g
Q,
ł.1--
·cli
ij, ":J 2
O) 3
c2 2 Q)
~ 3: i 3 g_ 'oc: • Znajdźcie rozwiązanie, które będzie do zaakceptowania przez obie
o
uJ ~ c ] ::i ·c" o
strony, nawet jeśli ma to oznaczać zgodę na pewne różnice.
&
c .
o or V> ~ o g o
~:~ 2 _o
o ~ ~ o ....
O
~"
o oc
N
-5 O·w E
o
3 V • Jeśli emocje są tak silne, że uniemożliwiają znalezienie rozwiązania,
"'"'>..
~
li ~ ·c
·c o
E
N n_
i ·.g" być może będziesz musiał zakończyć spotkanie.
-~
o N
o
.D 2 "
·c -o,_,,
o
o :;;.
N
u
a;.
u ·a
...:.:
V
N
ot'

~
<"'-!
«'>
.--<

~
~
l l O Proces coachingu Umieięfności lll

Ułatwianie uczenia się i nabywania nowych
umiejętności {facylitacja)
Słowo facylitacja (ułatwianie) pochodzi od łacińskiego facilis, co
znaczy „łatwy do wykonania". Tak więc ułatwiając coaching, jednocześ­
nie wspomagasz rozwój klienta.
Podczas interakcji facylitator (osoba ułatwiająca) powinien uświa­
damiać sobie, co się dzieje na różnych poziomach, zazwyczaj przedsta-
wianych tak jak na rysunku 13.3.
Zadanie
• kwestionuje spostrzeżenia i pomysły w konstruktywny, wspierający
sposób;
• zachowuje obiektywizm;
• pomaga innym zauważyć różne możliwości;
• buduje przydatne relacje w pracy;
• pomaga wyciągać wnioski dotyczące działań w przyszłości.
Zasadniczo facylitator bierze więcej, niż daje: pomaga klientowi
dotrzeć do jego prawdziwego potencjału w obszarze, którego dotyczy
coaching.

Wywieranie wpływu

Zastanówmy się nad następującą definicją słownikową:

„Wpływ- oddziaływanie na kogoś, na coś; skutek oddziaływania; ko-

Ludzie rqstny, dodatni, zgubny, fatalny wpływ.
Rys. 13.3. Różne poziomy interakcji
W książce Inteligencja emocjonalna w praktyce* Daniel Goleman
1.alicza wywieranie wpływu do umiejętności społecznych, determinu-
ZADANIE - to temat coachingu, powód, dla którego ty i klient się
j;1cych sposób naszego postępowania w związkach. Definiuje go jako
spotykacie.
„posługiwanie się efektywnymi taktykami przekonywania'' oraz wyja-
PROCES - to sposób, w jaki coś przebiega, sam coaching. Coach musi
śnia, że osoby, które posiadają taką umiejętność:
słuchać i uważnie obserwować, świadom wszystkich procesów i ich
oddziaływania.
• potrafią z łatwością pozyskiwać sobie innych;
LUDZIE - to relacja między coachem a klientem. Można też zastano-
• dostosowują wypowiedzi tak, by trafić do słuchacza;
wić się nad relacjami z osobami trzecimi, czy to bezpośrednio zaan-
• posługują się skomplikowanymi strategiami w celu osiągnięcia po-
gażowanymi, czy też mającymi coś wspólnego z zadaniem. Na tobie
rozumienia i wsparcia (na przykład wpływ pośredni);
jako coachu spoczywa odpowiedzialność za ułatwianie relacji, dzię­
• starannie aranżują dramatyczne wydarzenia, żeby trafić komuś do
ki której możliwe jest wykonanie zadania i proces.
przekonania.
Jako facylitator musisz pracować w każdej chwili na wszystkich trzech
poziomach, aby twoja współpraca z klientem była efektywna. Wywierając na kogoś wpływ, usiłujesz zmienić jego sposób postrze-
Skuteczny facylitator:

• koncentruje się na zadaniu;

• podąża za procesem;
• w odpowiednich chwilach wykorzystuje umiejętności słuchania,
I
,I
l',·lll ia, poglądy,
przekonania, nastawienia itp. Starasz się, by twoje po-
l',L\dy nabrały dla niego sensu, towarzyszyły jego myśleniu, by je zaak-
' l'ptował, a następnie zgodnie z nimi działał. Wywieranie wpływu zależy
wi1,·c od tego, jak komunikujesz się z daną osobą.

obserwowania i zadawania pytań; · D. Goleman, Inteligencja emo<jonalna w praktyce, Media Rodzina, Poznań 1999.
l l 2 Proces coachingu

Obejmuje to rozpoznanie typowego dla niej stylu komunikacji, po

1 Słyszenie
Umiejętności l l3

to jedynie pierwszy etap słuchania - aspekt fizyczny, gdy

to by istniało większe prawdopodobieństwo, że będzie cię słuchać i ro-
zumieć. Z pewnością większy wpływ wywrzesz na klienta wtedy, gdy
będzie mógł się odnieść do tego, co mówisz. Jedyny zaś sposób, żebyś
powiedział coś, do czego klient będzie mógł się odnieść, to słuchać go
i próbować zrozumieć jego sytuację.
Osoby, które umieją wywierać wpływ, mają odpowiednią prezen-
cję. W ich zachowaniu przejawia się pewność siebie, co w oczach in-
nych dodaje im wiarygodności. Jeśli stosujesz pozostałe umiejętności
wymienione w tej części, masz duże szanse na to, by stać się osobą
skutecznie wywierającą wpływ na innych.
Podczas coachingu prawdopodobnie zachowujesz równowagę sił,
która wynika z twojego stanowiska w firmie bądź tego, jak postrzega
twoje uszy wyczuwaj ą fale dźwiękowe. Po nim następują trzy rów-
nic istotne etapy. Jest więc i n ter pre tac ja tego, co usłyszałeś, któ-
rej wynikiem jest zrozumienie bądź jego brak. Następnie w a r to ś c i o-
wa n ie, kiedy oceniasz wagę informacji i decydujesz, jak je wykorzystać.
Wreszcie na podstawie tego, co usłyszałeś i jak to oceniłeś, re ag u-
j c s z. To jest słuchanie.
Badania dowodzą, że tuż po wysłuchaniu dziesięciominutowego
przemówienia przeciętny słuchacz usłyszał, zrozumiał, odpowiednio
ocenił i zapamiętał mniej więcej połowę tego, co zostało powiedziane.
W ciągu następnych czterdziestu ośmiu godzin „gubi się" kolejne pięć­
dziesiąt procent tej części, w wyniku czego poziom efektywności słu­
l hania spada do dwudziestu pięciu procent. Innymi słowy, często ro-

cię klient. Jednak siła wypływająca z pozycji ma podczas coachingu 1umiemy i zapamiętujemy zaledwie jedną czwartą tego, co zostało
ograniczone zastosowanie. Najlepsze rezultaty osiąga się, wykorzystu- powiedziane.
jąc osobiste umiejętności wpływania na klienta.

Dziesięć wskazówek dotyczących efektywnego

Słuchanie słuchania
Wskazówki podane w tabeli 13.5 służą lepszemu słuchaniu. Mó-
Poniższy
diagram pokazuje, jak rozumiemy to, co się dzieje, gdy do wi<lC szczerze, mają one podstawowe znaczenie w kształtowaniu lep-
kogoś mówimy. '>J.YCh, trwałych nawyków związanych ze słuchaniem.
Aby naprawdę słuchać drugiej osoby:

8 8
• Skoncentruj się na niej. Staraj się jej poświęcić sto procent uwagi.
Jeśli chcesz notować, wyjaśnij, co robisz i w jakim celu.
• Zachowuj się tak, by druga osoba czuła się w twoim towarzystwie
swobodnie i chciała z tobą rozmawiać. Potakuj i uśmiechaj się w od-
powiednich momentach, zadawaj konstruktywne i adekwatne py-

8
Słuchasz
Myślisz tania wynikające z tego, co usłyszałeś.
Marzysz • Reaguj tak, jak opisano powyżej, pokazuj, że słuchasz, odzwiercie-
Zbierasz myśli
Słuchasz dlając usłyszane słowa. Używaj sformułowań, takich jak: „Słyszę,
Wyłączasz się że ... ", „A więc mówisz, że ... ", „Czuję, że ty... ", i tym podobnych.
Myślisz
Porównujesz ze swoimi
• Sygnały niewerbalne pokażą drugiej osobie, czy słuchasz.
doświadczeniami • Kontakt wzrokowy uświadomi jej, że interesujesz się tym, co mówi.
Słuchasz
Nie gap się na nią, ale przez większą część rozmowy utrzymuj kon-
takt wzrokowy.
Rys. 13.4. Proces słuchania
1 14 Proces coachingu
10 wskazówek Zły słuchacz
słuiqcych
efektywnemu słucha­
niu
1. Znajdź obszar Wyłącza się, gdy tematy
zainteresowania s ą nudne
2. Oceniaj treść, o nie Wyłącza się, gdy sposób
sposób mówienia mówienia jest nie najlepszy
3. Powściągnij reakcje Mo skłonność do wtrąca-
nio się do dyskusji
4. Wyławiaj pomysły Wyławia fakty
5 . Bądź elastyczny Robi dużo notatek,
wykorzystując tylko jeden
system
6 . Słuchanie to proco Nie wykazuje energii,
udoje skupienie
7 Opieraj się czynnikom Łotwo się rozprasza
rozpraszającym
8 . Ćwicz umysł Czuje niechęć do trudniej-
szego materiału; szuka
czegoś lżejszego , bardziej
rozrywkowego
9. Miej otwarty umysł Reaguje no słowo wyraża­
jące emocje
l O. Myśl o faktach, to Mo skłonność do błądze­
szybsze niż mowa nia myślami, kiedy
rozmówco mówi powoli
Tabela 13.5. Dziesi ęć wskazówek służących efektywnemu sł u chaniu
Efektywny
słuchacz
Wykorzystuje okazję; pyto:
„Co mogę w tym znaleźć
dla siebie?"
Ocenia tre ść, pomija błędy
w sposobie mówienia
Nie ocenia, zanim do
końca nie zrozumie
Wyławia główne tematy
Robi mniej notatek
Ciężko procuje, jego
postawo wyraża aktyw-
ność
Walczy z czynnikami
rozpraszającymi bądź ich
unika, toleruje złe nawyki,
wie, jak się koncentrować
Wykorzystuje trudniejszy
materiał do ćwiczenia
umysłu
Interpretuje słowo o zabar-
wieniu emocjonalnym, nie
czepia s ię ich
Stawia sobie wyzwania,
oczekuje czegoś, podsu-
mowuje w myślach, ocenia
dowody, czyta między
wierszami i z tonu głosu
Umieiętności 1l5
• Mowa ciała , raka jak opisana powyżej , poinformuje drugą osobę, że
słuchasz. Powinieneś także przyjąć otwartą, wyrażającą zaintereso-
wanie postawę. Odwracanie się od mówi ącego czy krzyżowanie ra-
mion na piersiach zakomunikuje dezaprob atę i może doprowadzi ć
do „zamknięci a się" rozmówcy.
• Rytm wypowiedzi/con głosu/milczenie mają wpływ na co, co ludzie
czują podczas rozmowy z tobą. Jeśli mówisz szybko, tak jakby coś
cię ponaglało, twój rozmówca będzie miał wrażenie, że nie masz
czasu, by go wysłuchać. Ton twojego głosu również może dać do
zrozumienia, że słuchasz albo że jesteś zniecierpliwiony i chcesz przy-
s pieszyć roz mowę. Milczeniem zaś można bardzo skutecznie spro-
wokować drugą osobę do mówienia.
• Częsco boimy s ię ciszy i staramy się ją wypełnić rozmową. Najlepiej
jest oprzeć się tej pokusie.
• Zadawaj pytania zw iązane z tym, co usłyszałeś. To pomoże ci zachę­
cić klienta do podawania dalszych szczegółów eliminujących nieja-
sności.
• siuchając, zachowaj obiektywizm i n eutralność. Unikaj porównywa-
nia swoich doświadczeniami z tymi, o których opowiada klient: „Pa-
miętam, że kiedy przytrafiło mi się coś podobnego„." Nie przyda się
to, jeśli masz s ię koncentrować na rozmówcy i jego doświadczeniu.
• Zauważ w wypowiedzi klienta powtarzaj ące s ię wątki. Czy często
używa tego samego zwrotu? Wraca do konkretnej sytuacji? Zadawaj
pytania dotyczące wszystkich poruszanych rematów.
• Pod koniec każdej sesji podsumowuj to, co u słyszałeś.
Odzwierciedlanie i parafrazowanie
< )dzw ierciedlanie i parafrazowanie to m etody zwro tnego przekazy-
" .111ia kliencowi usłyszanych od niego informacji. Odzwierciedlając,
I"" I.i jesz mu całą otrzymaną informację. N a cę „całość" (jak wcześniej
\\ 1 L.ualiśmy) składają się nie tylko słowa, którymi posługuje się mów-
, 1. leu cakże jego con głosu i mowa ciała.
l'.1rafrazowanie zaś polega na wyrażaniu innymi słowami tego, co
11·.I1 va lcś. Przydaje s i ę co wtedy, gdy chcesz s prawdzić , czy dobrze zro-
11111 i.tlcś wypowiedź rozmówcy. Załóżmy na przykład, że wyjaśnia ci
, •1 1 j.ilqś skomplikowaną procedurę. Parafrazując , opisujesz ją własny­
' " 1 -, łowami, aby pokazać, jak zrozumiałeś jego wypowiedź.
1 16 Proces coachingu
Podsumowując - podczas efektywnej sesji coachingowej słuchanie
i mówienie pozostają w pewnej równowadze: klient przede wszystkim
mówi, a coach głównie słucha.
Obserwacja
„Patrzyłeś, ale nie obserwowałeś", mówił Sherlock Holmes do dok-
tora Watsona. Obserwacja to umiejętność, którą można wypracować.
Polega na patrzeniu na całość obrazu i jego poszczególne elementy pod
rozmaitymi kątami z różnych perspektyw, tak by na tej podstawie wy-
ciągnąć różne wnioski.
Punktem wyjścia przy obserwacji jest jasno określony cel, który chce-
my osiągnąć. Czego masz szukać, aby zrealizować cele szczegółowe coa-
chingu? Jakie informacje musisz zebrać? Jeśli zostały ustalone standar-
dy realizacji zadania, zawsze musisz brać je pod uwagę podczas
prowadzenia obserwacji.
Traktuj każdą obserwację jak odrębne wydarzenie - nawet jeśli ob-
serwujesz coś, co już kilka razy widziałeś. W przeciwnym wypadku
istnieje niebezpieczeństwo, że popadniesz w rutynę i będzie ci się wy-
dawało, że widzisz coś, czego tak naprawdę nie będzie. Każda sytuacja
jest wyjątkowa, dlatego obecna i poprzednia realizacja zadania będą się
różnić - skoncentruj się na tym, co widzisz teraz i czego się możesz na
tej podstawie dowiedzieć. „Uczyń ze znanego nieznane, a z nieznanego
znane" (napisał W].]. Gordon w swojej książceSynectics z 1973 roku).
Aby ułatwić sobie to zadanie, zadaj sobie kilka pytań, dzięki którym
zyskasz nowe spojrzenie na sprawę, na przykład: „Jak wyjaśnię kliento-
wi to, co widzę?", „Co tym razem klient robi inaczej?", „Jakie działania
wydają się trudne, a jakie łatwe dla klienta?", „Co tak naprawdę tutaj
widzę?"
Aby poprawić swoją umiejętność obserwacji, oglądaj kilkakrotnie
ten sarn fragment nagrania wideo, starając się za każdym razem zauwa-
żać różnice, albo idź do dużego centrum handlowego i obserwuj lu-
dzi - co widzisz? Tłum mężczyzn, kobiet, dzieci czy również wiele po-
jedynczych osób?
Kiedy obserwujesz realizację długiego zadania, możesz się złapać na
tym, że twoje myśli zaczynają błądzić. To normalne! Aby to przezwy-
ciężyć, możesz robić notatki, oczyszczać umysł, mówiąc sobie: „Skon-
centruj się!" lub „Uwaga!", albo zmienić pozycję.
Umieiętności 1 17
Podczas obserwacji czyhają na ciebie liczne pułapki wynikające z te-
go, że wszyscy marny uprzedzenia i preferencje. Każdy z podanych ni-
icj efektów jest wywołany jakimś uprzedzeniem.
Efekt „początku i końca"
Polega na tym, że pamiętasz to, co widziałeś na początku i na końcu
<ihscrwacji, lecz zapominasz, co się działo w środku. Odpowiednie roz-
11lanowanie notatek w czasie pomoże ci się z tym uporać.
Efekt najistotniejszego wydarzenia
Pojawia się wtedy, gdy ocenę postępowania klienta opierasz na jed-
11vm bądź dwóch istotnych wydarzeniach, do których doszło podczas
•d1scrwacji, a nie na całości działania. Robienie obszernych notatek
IH >może złagodzić ten efekt.
Efekt „aureoli"
Polega na tym, że pojedyncze dobre zachowanie bądź czyn skłania
' 1~· do przekonania, że obserwowana przez ciebie osoba jest święta, to
111.1uy, że nie może zrobić nic złego i wszystko pójdzie świetnie. Usta-
lt11 iL· jasnych kryteriów obserwacji oraz zachowanie obiektywizmu
111111 icjszą prawdopodobieństwo wystąpienia tego efektu.
Myślenie stereotypami
I hicjc się tak wtedy, gdy wrażenie, jakie wywarł na tobie klient,
, 11.11 twoje ogólne obserwacje „tego rodzaju osób", wpływają na to, jak
I,,"' r1cgasz to, co się dzieje. Jeśli już uznałeś, że klient jest w czymś
'l11l11y lub słaby, zaobserwujesz tylko te zachowania, które potwierdzą
111 •'i pogląd. Ważne jest, abyś podczas obserwacji zapisywał zarówno
, I• il 1rl', jak i złe zachowania oraz abyś starał się odkryć wszelkie osobiste
111111nl1cnia jeszcze przed rozpoczęciem sesji. Innym sposobem rnini-
111 1I1 /Owania tego efektu jest notowanie, a nie ocenianie tego, co wi-
, i.· I\ I.
1 18 Proces coachingu
Tendencja uśredniania ocen
l • Określanie ogólnego celu - dokąd zmierzam?
Ujawnia się, gdy oceniasz działanie klienta w jakiejś skali. Masz wtedy
tendencję do przyznawania punktów ze środka, a nie z początku bądź
końca skali. Przyczyną takiego postępowania może być niechęć do
udzielania klientowi nieprzyjemnych informacji zwrotnych albo do
wprawienia go w samozadowolenie pochwałami. Możliwe też, że oce-
niasz go według niewłaściwej skali. Bez względu na przyczynę, efekt
ten można przezwyciężyć, notując powody przyznawanych ocen i/lub
unikając oceniania według skali.
Efekt pobłażliwości/surowości
Mamy z nim do czynienia wtedy, gdy obserwator nie jest całkowi­
cie obiektywny w stosunku do działania klienta i ocenia je zbyt łagod­
nie bądź zbyt surowo. Aby ograniczyć ten efekt, pamiętaj zawsze o tym,
dlaczego obserwujesz klienta, zapisuj to, co naprawdę widzisz i sły­
szysz, oraz przypominaj sobie, że starasz się być bezstronnym obserwa-
torem, by udzielić klientowi obiektywnej informacji zwrotnej.
Efekt klonowania
Kiedy coach ma sztywne poglądy na temat tego, jak powinno zo-
stać wykonane zadanie, pojawia się niebezpieczeństwo wystąpienia
efektu klonowania. Polega on na tym, że coach ocenia klienta przez
pryzmat jedynej właściwej, we własnym przekonaniu, metody postę­
powania. Jednym z najlepszych sposobów unikania tego efektu jest omó-
wienie przed rozpoczęciem sesji tego, co będziesz obserwował, i uzgod-
nienie z klientem standardów na podstawie tego, co chce poprawić
i jak chce tego dokonać.
Planowanie i ustalanie priorytetów
Umiejętności planowania obejmują określanie swych dążeń i decy-
dowanie, jak metodą małych kroczków je zrealizować. Polega to na
dzieleniu zadania na mniejsze etapy, ustawianiu ich w odpowiedniej
kolejności, a następnie przeznaczaniu czasu i innych środków na reali-
zację każdego z nich. Efektywne planowanie obejmuje:
Umieiętności 1 19
• Spisanie deklaracji osiągnięcia zamierzonego rezultatu lub sukce-
su - skąd będę wiedział, że doszedłem tam, gdzie chciałem? Jak to
będzie wyglądać, brzmieć?
• Określanie działań, które należy podjąć - jak dotrę tam, dokąd
zmierzam?
• Ustalenie priorytetów - czego potrzebuję, aby podjąć dane działa­
nie? Jakie są wymagania dotyczące wyposażenia, finansów, czasu łub
osób? Co muszę zrobić najpierw?
• Przegląd priorytetów i planu w kontekście potrzebnych środków
oraz - w zależności od ich dostępności - zmiana kolejności etapów.
• Decyzja w sprawie dokonywania przeglądu planu, zarówno w trak-
cie, jak i po jego realizacji.
Na to, jak ważne są poszczególne etapy działań, wpływają współza­
b.ności (jedno wydarzenie warunkuje następne). Innym tradycyjnym
'posobem ustalania priorytetów działań jest ocena ich pilności: sprawy
11ilnc to takie, które muszą nastąpić teraz bądź w najbliższej przyszło­
" i, aby ich efekty miały znaczenie. Jeśli działanie nie zostaje podjęte
1\ odpowiednim momencie, wówczas najprawdopodobniej w ogóle nie
lit,·d1ie potrzebne. Z powodu przegapienia stosownej chwili być może
lit,·d1ic trzeba podjąć poważniejsze, lecz inne działania, albo w ogóle
I< li 1aniechać. Istotność działań mierzy się zakresem ich wpływu, tym,
1.1k ważne są dla osiągnięcia celu. Dlatego wszystkie zadania bądź dzia-
l.111 ia można zaliczyć do następujących kategorii:
• pilne i ważne,
• pilne i nieważne,
• ważne i nie naglące,
• 11 icważne i nie naglące,
l lmicjętności planowania są coachowi potrzebne w wielu sytuacjach.
/.ilicza się do nich:
• wpisywanie coachingu do kalendarza, wraz z innymi czekającymi
, i1; obowiązkami,
• pl.111owanie programu coachingu z klientem,
• pl.111owanie każdej sesji.
120 Proces coachingu
' Umiejętności
Klient również musi planować. Może się zdarzyć, że twoje plany
oraz priorytety działań będą niezgodne z przemyśleniami klienta. Bywa
też, że uczestniczenie w sesji coachingowej nie jest tak istotne jak inne
wydarzenia w twoim życiu. Pamiętaj jednak, że decydując się przesu-
nąć sesję, możesz niekorzystnie wpłynąć na relacje z klientem. Nie ozna-
cza to, że nigdy nie wolno ci tego robić, lecz wymaga to rozmowy
i wyjaśnień.
Ze względu na ewentualne niespodzianki wszystkie plany muszą
być elastyczne. Można to osiągnąć poprzez uwzględnianie możliwych
scenariuszy wydarzeń (tak zwana strefa buforowa) oraz regularne aktu-
alizowanie planów z klientem. Zwracaj szczególną uwagę na to, czy nie
pominęliście jakichś działań, które należałoby teraz ująć, oraz na to,
czy klient nie ma nic przeciwko jakimkolwiek zmianom wprowadza-
nym do pierwotnego planu.
Na początku każdej sesji uzgadniajcie wspólnie ogólny plan działa­
nia. Ty jako coach powinieneś dopilnować, by wykorzystać czas zgod-
nie z ustaleniami. Jeśli pojawią się jakieś odstępstwa od planu, musisz
do niego wrócić bądź uzgodnić nową wersję.
Przedstawianie pomysłów i informacji
Osoby, które umieją przedstawiać swoje pomysły i inne informacje,
mają podejście systemowe:
1. Zastanawiają się, co i dlaczego chcą zaprezentować.
2. Zbierają swoje przemyślenia i/lub informacje o tym, co chcą po-
wiedzieć.
3. Nadają wypowiedzi logiczny porządek, kierując się przy tym po-
trzebami słuchaczy, a nie własnymi.
4. Przedstawianie informacji rozpoczynają od wyjaśnienia, dlaczego
o tym mówią, oraz od omówienia głównych punktów.
5. Podają szczegóły, które ułatwiają słuchaczom zrozumienie wypo-
wiedzi.
6. Obserwują słuchaczy i oceniają ich reakcje oraz poziom zrozumienia.
7. Proszą o pytania i komentarze oraz odpowiednio na nie reagują.
8. Na koniec podsumowują główne punkty.
l2l
Sztuka polega na tym, by się zastanowić, jak trafić do słuchaczy:
jakie słowa będą dla nich zrozumiałe, czy lepsza będzie prezentacja ust-
na czy pisemna, czy wolą przeczytać cały tekst czy też najważniejsze
punkty, jakich dodatkowych wiadomości będą potrzebować, aby umie-
ścić w szerszym kontekście główną informację. Pomyśl także, ile czasu
będą potrzebować na refleksję.
W coachingu oznacza to badanie pomysłów i koncepcji wspólnie
1. klientem bądź podczas rozmów z zaangażowanymi osobami.
Zadawanie pytań
Celem zadawania pytań jest zachęcenie drugiej osoby do udzielenia
informacji. W coachingu mamy do czynienia z dodatkowym celem,
którym jest skłonienie klienta do przemyślenia jakiegoś zagadnienia.
Pytania powinny być:
- proste - zrozumiale sformułowane;
- krótkie - zawiłe bowiem mogą zostać źle zinterpretowane.
Pytania należy zadawać:
- logicznie - łatwiej je zrozumieć, gdy następują w porządku lo-
gicznym;
- pojedynczo - zadawaj jedno pytanie bądź wysuwaj jedną propozycję.
Istnieją różne rodzaje pytań, którym przyświecają rozmaite cele.
Pytania otwarte
Pytania otwarte zadaje się wtedy, gdy chce się zachęcić drugą osobę
, I<, rozmowy, oferując jej dużo informacji na dany temat. Ten rodzaj
I 'I Lill wykorzystywany jest także wtedy, gdy dana osoba ma się głębiej
11.1d czymś zastanowić.
( )dwołując się do słynnych przykładów - pytania otwarte rozpo-
, 111uj;~ się od Kiplingowskich „sześciu sług"*. My jednak wolimy
11 'p.111iałą siódemkę":
,\XI, i;JŻ trzymam się mych prawych sług, co życia uczyli mnie, a zwą się Co i Kiedy
I >111 1vg", Kro i Jak i Gdzie" , Rudyard Kipling (przyp, tłum,),
l 2 2 Proces coachingu Umiejętności 123

Kto? Pytania sugerujące

Co?
Gdzie?
Kiedy?
Jak?
Który?
Dlaczego?
Po zadaniu pytania otwartego musisz skupić na kliencie całą uwagę,
musisz obserwować, słuchać i sprawdzać wszystko, aby naprawdę zro-
zumieć jego wypowiedź.
Są też inne słowa, które, choć nie pełnią funkcji pytającej, to jednak
mogą służyć uzyskaniu informacji, na przykład: „Wyjaśnij„.", „Powiedz
mi„.", „Jestem ciekaw„." czy „Porozmawiaj ze mną o„."
Pytania zamknięte lub zawężające
To pytania, które prowokują krótką, zwięzłą, czasem nawet jedno-
wyrazową odpowiedź. Uzyskana informacja często jest wyrażona uży­
tymi w nich słowami. Większość tego rodzaju pytań wymaga odpo-
wiedzi przeczącej lub twierdzącej. Wiele osób krzywi się na myśl
Prowadząc coaching, powinieneś przyjąć zasadę, że należy unikać
zadawania pytań, które sugerują odpowiedź. Przykładem niech będzie
pytanie: „Czy zadanie nie powiodło się dlatego, że potrzebujesz więcej
praktyki?" Klient może udzielić oczekiwanej odpowiedzi, bo chce być
pomocny albo jest zdezorientowany bądź przestraszony. Być może
uważa, że znasz temat znacznie lepiej niż on, i czułby się niepewnie
hądź nieswojo, sprzeciwiając ci się. Pytania sugerujące mogą też łatwo
poinformować go o czymś, czego wcześniej nie wiedział, bądź zainspi-
rować do pomysłów, na które wcześniej by nie wpadł. Najbardziej jed-
nak przydają się podczas podsumowywania bądź potwierdzania infor-
macji, na przykład: „Tak więc mówisz, że„.?"
Powtarzanie
Proces ten polega na powtarzaniu całej odpowiedzi bądź kilku ostat-
nich słów. Powtarzanie funkcjonuje jak pytanie, które ma na celu wska-
1.anie i omówienie konkretnej kwestii oraz nakłonienie drugiej osoby
do dalszej wypowiedzi na ten temat.
Powtarzanie może być szczególnie skuteczne wtedy, gdy osoba, któ-
1;1 dotąd płynnie mówiła, nagle się zatrzymuje. Stosując tę metodę,

o pytaniach zamkniętych, jednak znajdują one zastosowanie i są szcze-
gólnie przydatne w następujących sytuacjach:
• poszukiwanie odpowiedzi „tak" lub „nie";
• wybór między dwiema możliwościami;
• sprawdzanie tożsamości;
pokazujesz, że słuchasz, oraz zachęcasz do kontynuacji.
Wybieraj odpowiednie zdania lub słowa i nie nadużywaj tej techni-
k i. Bezmyślne powtarzanie przyniesie skutek przeciwny do zamierzo-
lll'~O i może dowieść, że tak naprawdę nie słuchałeś.
Powinieneś też uważać, by niechcący nie zaakcentować któregoś
1 powtarzanych słów, co mogłoby wskazywać na to, że oceniasz drugą

• wyjaśnianie wątpliwości. , 1mbę.

Pytania zamknięte mogą się rozpoczynać w następujący sposób:

Milczenie
.
• „Czy Jestes„„ II"
( :hoć milczenie nie jest pytaniem w ścisłym znaczeniu tego słowa,
• „Czy zro b 1'ł,
es„„;i" 1,, jednak może mieć charakter wspierający bądź skłaniający drugą osobę
• „Czy to było„.?" , J,, mówienia.
.
• „C zy mozesz„„ ;i"
( :isza bywa niewygodna dla rozmówców: chęć zapełnienia tej luki
"\daje się naturalna. Niemniej jednak możesz się nauczyć, jak z niej
L, 111.ystać. Uciekanie się czasami do milczenia może być skutecznym
1>.1u.i;dziem, za pomocą którego nakłonisz drugą osobę do mówienia.

j
l 24 Proces coachingu
' Umieięfności
Kiedy przerwa wydaje się naturalna, mówca spogląda na słuchacza i za-
trzymuje się, pozwalając mu w ten sposób na wypowiedź. Wykonując
zachęcający gest i zachowując milczenie, słuchacz zachęca mówcę do
kontynuowania. Powinieneś zapewnić sobie i drugiej osobie przestrzeń
i czas na myślenie. Oboje możecie wtedy przyswoić informacje i sfor-
mułować pytania bądź odpowiedzi. Dodatkowo może w tym pomóc
zerwanie kontaktu wzrokowego. Koncentrując się, milczymy i skupia-
my się na czymś neutralnym, na przykład podłodze czy suficie. Nie
przerywaj tego procesu, dzięki któremu możesz uzyskać dodatkowe
informacje.
Podsumowując, oto jak wygląda proces uzyskiwania informacji od
innych osób:
• pamiętaj o celu waszej rozmowy i niech to pomoże ci się skoncen-
trować na potrzebnych informacjach;
• zadawaj pytania otwarte w celu pogłębienia dyskusji;
• jeśli szukasz konkretnych informacji albo chcesz sprawdzić, czy
wszystko dobrze rozumiesz, stosuj pytania zamknięte;
• zachęcaj do rozmowy mową ciała i tonem głosu;
• sprawdzaj, czy to, co usłyszałeś, jest zgodne z intencjami osoby
mówiącej;
• podsumuj, jak rozumiesz usłyszane informacje.
Budowanie kontaktu
Kontakt z innymi osobami można nawiązać wtedy, gdy odnoszą one
wrażenie, że rozumiesz i szanujesz ich obraz świata. NLP (programowa-
nie neurolingwistyczne) podsuwa wiele pomysłów na budowanie kon-
taktu. Przyjrzyjmy się niektórym czynnikom, które temu sprzyjają.
Efektywna komunikacja niewerbalna
Komunikacja niewerbalna w wypadku coacha jest kluczowym czyn-
nikiem zapewniającym nawiązanie kontaktu z klientem. Osoby, które
świetnie się porozumiewają z innymi, nawiązują kontakt poprzez stałe
zwracanie uwagi na mowę ciała, ton głosu i wyraz twarzy. Kontakt
l 25
można zbudować poprzez dopasowanie do osoby, z którą się rozma-
wia, w następujących obszarach:
• Postawa. Pozycja ciała, nóg, stóp, odpowiednie rozłożenie wagi cia-
ła; ułożenie ramion, dłoni i palców; pozycja barków; pochylenie
głowy.
• Wyraz twarzy. Kierunek spojrzenia, ruch oczu.
• Oddychanie. Szybkość oddechów i ich umiejscowienie: brzuch bądź
klatka piersiowa.
• Ruch. Tempo poruszania się drugiej osoby oraz rytm wykonywa-
nych przez nią ruchów.
• Głos. Szybkość mówienia, natężenie, wysokość, ton głosu oraz uży­
wane słowa.
• Wzorce językowe. Posługiwanie się sformułowaniami o charakterze
wzrokowym („Widzę, że„.", „Patrzę na to z tej strony„."), słucho­
wym („Słyszę, że„.", „To brzmi„.") bądź czuciowym („Czuję„.",
„To będzie wpływać na „.").
Subtelne dopasowanie pod tymi względami przekazuje klientowi
komunikat, że jesteś taki jak on, rozumiesz, o co mu chodzi. To z kolei
pozwoli mu się odprężyć i otworzyć na twoje pytania.
Podejście skoncentrowane na osobie
Budując kontakt z klientem, zawsze musisz pamiętać o tym, że masz
do czynienia z prawdziwym człowiekiem, który ma swoje potrzeby,
pragnienia i doświadczenia.
W książceMorywacja i osobowość* Maslow stwierdził, że każdy z nas
< >dczuwa podstawowe ludzkie potrzeby:
• stabilności fizjologicznej - potrzeba odpowiedniej ilości pożywie-
nia, wody i tlenu;
• bezpieczeństwa i pewności - potrzeba schronienia;
• miłości i przynależności - potrzeba towarzystwa;
• szacunku, kompetencji i prestiżu - potrzeba uznania i osiągnięć;
• samorealizacji - potrzeba wykorzystania własnych możliwości.
· A. Maslow, Motywtuja i osobowoś/, PAX, Warszawa 1990.
12 6 Proces coachingu
Ważne jesc, by podczas coachingu zająć się niższymi pocrzebami,
zapewnić jedzenie, napoje, odpowiednią cemperaturę otoczenia, po-
nieważ ich niezaspokojenie może rozproszyć zarówno coacha, jak i klien-
ca. Jeśli któraś ze stron jest głodna, spragniona bądź potrzebuje chwili
przerwy, nie może się skoncentrować.
Coach musi też pamiętać o wyższych potrzebach. Klient chce czuć
się akceptowany i szanowany - bez tego nikt nie będzie w stanie roz-
ważać swych potrzeb rozwojowych i sposobu ich realizacji. Pragnienia
te muszą zoscać zaspokojone, jeśli druga osoba ma się czuć na cyle do-
brze, by szczerze i otwarcie udzielać informacji.
Efektywny coach okazuje kliencowi empatię, akceptację, szacunek
i zainteresowanie. Taka poscawa jest komunikowana w sposób, który
już został omówiony, i zachęca klienta do pozytywnych reakcji.
Jednym z najistotniejszych elementów podejścia skoncentrowane-
go na kliencie jest umiejętność przyjęcia „bezwarunkowego pozytyw-
nego nastawienia" (określenie Carla Rogersa). Oznacza to, że każdego
traktuje się jak wartościowego człowieka, którego doświadczenia są
ważne i akceptowane. Ponadto uznaje się, że każdy ma inny obraz świata;
dziesięć osób oglądających tę samą sztukę będzie miało różne wspo-
mnienia i poglądy z nią związane.
Kluczem do rozpatrywania różnych wizji rzeczywistości i doświad­
czeń jest obiektywizm. Aby potrafić go zachować, warco zapamiętać
zdanie: „Nie źle, nie dobrze, tylko inaczej".
Stosowanie i interpretowanie komunikacji
niewerbalnej
Postawa i gesty oraz wyraz twarzy stale przekazują pewne komuni-
katy. Większość z nas interpretuje je intuicyjnie. Mowa ciała może po-
twierdzić bądź podważyć komunikację werbalną, dlatego ważne jest,
by coach myślał o sygnałach niewerbalnych wysyłanych zarówno przez
siebie, jak i przez klienta. Pamiętaj jednak, że ruchy i gesty nierzadko
mają proste fizyczne wytłumaczenie, w związku z czym możliwa jest
nadinterpretacja zachowania drugiej osoby. Ktoś, kto drapie się w nos,
niekoniecznie musi kłamać, lecz po prostu odczuwać swędzenie.
Efektywna mowa ciała coacha obejmuje:
Umieiętności 12 7
• nie zmierzające do konfrontacji stawanie twarzą w twarz z drugą
osobą;
. .
• utrzymywanie otwarte) postawy;
• optymalne ustawienie siedzisk, które nie narusza przestrzeni osobi-
stej, a zarazem umożliwia rozmowę;
• dbałość o wygląd i ubranie, dostosowane do klienta;
• uświadamianie sobie tonu głosu, a także zmiany tonu i stosowanie
kontrastów w celu podkreślenia komunikatów. Obejmuje to mię­
dzy innymi obniżanie głosu dla zaznaczenia ważnych punktów;
• dopasowywanie i odzwierciedlanie mowy ciała, nie polegające na
naśladownictwie;
• okazywanie entuzjazmu i szczerości za pomocą kontaktu wzroko-
wego, gestów i tonu głosu;
• uświadamianie sobie własnej mimiki, to jest uśmiechów, grymasów
czy marszczenia brwi. Nawet niewielkie zmiany w wyrazie twarzy,
takie jak uniesienie brwi, będą stanowić dla drugiej osoby podstawę
do interpretacji twoich myśli.
Interpretując mowę ciała klienta:
• pamiętaj, że cen sam sygnał może mieć wiele znaczeń;
• traktuj każdy element mowy ciała jako komunikat. Zwracaj uwagę
na każdy szczegół i szukaj powtarzających się wzorców - trudno jest
właściwie odczytać pojedynczy gest, lecz grupa sygnałów może ci
dostarczyć bardziej wiarygodnych informacji;
• kiedy interpretujesz komunikację niewerbalną, zawsze warto spraw-
dzić, czy robisz to właściwie.
'

Część 2
Studia przypadków
 Studia przypadków

W tej części książki znajdziesz wiele opisów przypadków, zebranych

1'11c1. nas od osób prowadz~1cych coachingi bądź ich klientów. Stano-
'' i.j one przykłady różnych procesów coachingu oraz rozmaitych sytua-
' 1 i, w których wykorzystywano coaching.

W studiach nad większością przypadków znajdziesz:

• s1czegóły dotyczące uwarunkowań coachingu, sytuacji, w której się

odbywał, sposobu opanowania przez coacha odpowiednich umie-
11,·tności;
• opis całego procesu;
• pmytywne aspekty coachingu;
• wyzwania, które pojawiły się w czasie jego trwania;
• llcgo nauczył się coach;
• 11;1jważniejsze wskazówki dla coacha;
• porady i pomysły dla klientów;
• kilka słów na koniec;
• w niektórych przypadkach również nasz komentarz.

\V'ykorzystaj te opisy przypadków do sformułowania własnych poglą­

, j, 111· 1u to, jak będziesz prowadzić coaching. Uzupełnij nasze komenta-
' ;, własnymi. Porównaj te procesy z tym, o czym mówiliśmy w części 1
111.11 r1 rozdział 3.). Ucz się na podstawie doświadczeń innych osób.

\1 ud ia nad przypadkami klientów dadzą ci pewne pojęcie, jak to

,, \I 11czcstniczyć w coachingu, gdy jest się stroną „bior~~q". Wykorzy-

111 doświadczenia klientów i zastanów się, co przynosi rezultaty, a co

1• ' t 11icskuteczne. Spójrz na coaching od drugiej strony i wczuj się w sy-

' '""il,' klienta.

13 2 Studia przypadków
,
Jeśli zechcesz się z nami podzielić swoimi doświadczeniami coachin-
gowymi, będziemy mogły je wykorzystać w następnych wydaniach tej
książki.
Coaching partnera w kraiowei firmie
• •
prawn1cze1

Geoff Coughlin

Wprowadzenie
( ;eoff Coughlin jest dyrektorem Emphasis on Skills Ltd. Oferta
1q~o firmy obejmuje opracowywanie na zamówienie treningów i pla-
11ow rozwijania umiejętności biznesowych. Przed założeniem Empha-
' I\ 1 m Skills Geoff pracował jako specjalista do spraw zarządzania i roz-

11<1 ju trenerskiego w firmie państwowej, a także dla międzynarodowych

••rg.mizacji charytatywnych. Posiada wieloletnie doświadczenie trener-
,k iL· w dziedzinach, takich jak prowadzenie kursów, coaching i tworze-
11ll uniwersalnych pakietów dydaktycznych.

Sytuacja
( ;rnff został poproszony przez kierownika działu personalnego du-
'' i kr;1jowej firmy prawniczej o przeprowadzenie coachingu jednego
' p.1rt nerów. Potrzeby rozwojowe dotyczyły planowania, organizowa-
111.1 i wywierania wpływu na innych. Ustalono następujące cele coachingu:

Cel programu
I\ 1moc w nabraniu większej pewności siebie podczas działania oraz
'' <li ~~;111izowaniu i zwiększaniu efektywności pracy.

I'od koniec sesji będziesz umiał:

• ( ) k rcśl ić rolę:
j,1sno dostrzegać zakres i charakter własnej roli w wyniku doświad­
L;,ania jej w realnych warunkach oraz odnosić ją do własnych
wymagań, a także potrzeb zespołu i firmy;
134 Studia przypadków
• Studia przypadków 135
- wprowadzić wszelkie konieczne twoim zdaniem zmiany w jakim-
kolwiek aspekcie swojej roli.
• Systematycznie planować:
- systematycznie planować każde zadanie bądź projekt, którego się
podejmujesz, ustalając jasne kryteria sukcesu;
- poprawić osobistą organizację;
- ustalać priorytety i delegować uprawnienia w obrębie zespołu;
- lepiej organizować codzienną pracę.
• Mierzyć postępy:
- stosować technikę przeglądu (szczegóły poniżej i w części 3) w celu
systematycznej oceny swoich działań;
- stwierdzić, co się udało, a co nie, i dlaczego;
opracować plan przyszłych działań.
• Wpływać na innych:
- stosować strategię „nacisku-wycofania" w rozmaitych aspektach
pracy (patrz poniżej: „Mówić o osiągnięciach").
• Motywować innych:
wiedzieć, co motywuje twój zespół oraz jaka jest twoja rola;
- udzielać konstruktywnych informacji zwrotnych członkom ze-
społu przy wykorzystaniu sprawdzającej się czteroetapowej me-
tody;
- zaprezentować się jako aktywny szef o otwartym umyśle.
• Asertywnie postępować z innymi:
- w kontaktach z innymi korzystać z zasad asertywności;
- pewnie i uczciwie, lecz nie kosztem innych, stawiać na swoim.
• Mówić o osiągnięciach:
- świętować swoje sukcesy oraz osiągnięcia zespołu z tymi, którzy
powinni o nich usłyszeć;
- dopilnować, by odpowiednie osoby usłyszały o twoim sukcesie,
i umieć na nie pozytywnie wpłynąć;
- zastanowić się nad przyznaniem nagród i udzieleniem pochwał
członkom zespołu.
Proces
Klientka najpierw spotkała się z kierownikiem, aby omówić swoje
potrzeby rozwojowe. Razem uznali, że biorąc pod uwagę jej pozycję,
najlepszym rozwiązaniem będzie coaching. Po ogólnym zdefiniowaniu
potrzeb rozwojowych przez kierownika Geoff został poproszony o prze-
prowadzenie spotkania informacyjnego z klientką. Jego celem było
omówienie konkretnych potrzeb i sprawdzenie, czy przyszły coach
i klientka „pasują do siebie". Podczas spotkania uzgodniono podsta-
wowe obszary działania oraz cele każdego z nich. Ponadto sporządzo-
110 plan coachingu: dwie trwające pół dnia sesje w pokoju służącym do
'-potkań prywatnych w lokalu klientki. Aby zapewnić klientce odpo-
wiednie podstawy teoretyczne oraz aby sesje coachingowe koncentro-
wały się na zastosowaniu wiedzy i umiejętności, przed rozpoczęciem
każdego spotkania zaplanowano odpowiednią lekturę i pracę. Podsta-
wowym elementem podejścia kładącego nacisk na umiejętności jest
całodobowe wsparcie telefoniczne i e-mailowe, co zostało zaakcepto-
wane przez klientkę.
Spotkanie wstępne zakończyło się obiadem w miejscowej restaura-
cji, który dał obu stronom możliwość bliższego poznania się, a co za
tym idzie - lepszego kontaktu i większego zaufania.
Pierwsza sesja odbyła się cztery tygodnie po spotkaniu wstępnym.
I;1ki sam okres dzielił także pierwsze i drugie spotkanie. Obejmowały
1111e refleksję nad wykonywaniem przez klientkę określonych zadań.
W tym celu Geoff posługiwał się techniką przeglądu:
Co poszło dobrze? Jak i dlaczego? Co zrobiłabyś następnym razem?
Co poszło źle? Jak i dlaczego? Co byś zrobiła następnym razem?
W trakcie coachingu tylko raz skorzystano z dwudziestoczterogo-
d 1i 11 nego wsparcia. Klientka stwierdziła, że świadomość istnienia ta-
kil'j możliwości dała jej poczucie bezpieczeństwa.
Napotkane wyzwania
Przed Geoffem jako coachem pojawiły się dwa wyzwania.
Pierwsze polegało na znalezieniu odpowiedniego rozwiązania, jeśli
< l1odzi o poufność w stosunkach klientki i kierownika działu personal-
11q.:,o. Geoff uzgodnił z klientką kilka podstawowych zasad, a jedna
1 nich mówiła, że nie będzie rozmawiał, udzielał informacji zwrotnych
.111i przekazywał jakichkolwiek innych konkretnych wiadomości czy
IH iglądów na temat sesji kierownikowi. Kierownik i Geoff pracowali
111i. kiedyś ze sobą i łączyły ich stosunki zawodowe, co okazało się w tej
 ;:w
13 6 Studia przypadków
sycuacji bardzo pomocne. Do obowiązków kierownika działu perso-
nalnego należało:
• udzielenie wstępnych informacji;
• uzgodnienie stawek;
• sprawdzenie efektów spotkania wstępnego;
• potwierdzenie realizacji celów pod koniec coachingu;
• sprawdzenie, czy potrzebne są kolejne sesje (nie były).
Drugim wyzwaniem dla Geoffa jako konsultanta była próba zrozu-
mienia kultury i polityki obowiązujących w firmie prawniczej. Geoff
poradził sobie z tym poprzez zadawanie wielu pytań i badanie, dlacze-
go rozmaite rozwiązania sprawdzałyby się bądź nie właśnie z uwagi na
kulturę firmy. Ponadto Emphasis on Skills ma dużo wspólnego z za-
wodem prawnika. Ta podstawowa wiedza, jak działa firma prawnicza,
pomogła Geoffowi zrozumieć kulturę i środowisko, w którym praco-
wała klientka.
Wynikiem coachingu była realizacja wszystkich celów w trakcie
dwóch sesji. Po jego zakończeniu klientka zarówno odczuwała większą
pewność siebie, jak i lepiej panowała nad sytuacją.
Nauka
Na podstawie tego doświadczenia Geoff nauczył się, że:
• konieczne jest wzajemne zaufanie w relacjach klienta i coacha;
• klient musi wiedzieć, że coach jest prawym człowiekiem , ma dobre
referencje i dużą wiedzę z zakresu, którego dotyczy coaching;
• musisz mieć pewność , że twoja praca nie będzie podważana przez
kierownika działu personalnego ani jakąkolwiek inną osobę z firmy.
Kontrakt coachingowy jest niezbędny do tego, by twoje wysiłki
znalazły odpowiednie wsparcie.
Najważniejsze wskazówki
• Znaj temat.
• Polegaj w znacznym stopniu na swoim doświadczeniu i znajomości
zagadnienia.
j
Studia przypadków 13 7
• Poznaj kulturę firmy klienta - jeśli możesz, rozmawiaj z osobami
na wszystkich szczeblach.
• Zdobądź podstawowe informacje od osoby zlecającej ci coaching,
zanim spotkasz się z klientem.
• Szczerze powiedz, ile czasu zajmie ci udzielenie potrzebnego wspar-
cia.
• Pracuj nad wzbudzaniem zaufania i nawiązaniem pozytywnych re-
lacji z klientem.
• Uzgodnij kontrakt z klientem i wszystkimi zaangażowanymi oso-
bami.
Ostatnie uwagi
Coaching indywidualny ma podstawowe znaczenie dla osób, które
mają zastosować nowo nabytą wiedzę w miejscu pracy. W sytuacji ide-
.dnej coaching powinien być prowadzony przez bezpośredniego prze-
lożonego, a przez coacha z zewnątrz w wypadku kierowników średnie­
~o i wyższego szczebla, gdy jest to wskazane, gdy takie są preferencje
klienta bądź gdy bezpośrednie wsparcie kierownika wyższego szczebla
jl'st niemożliwe. Efekty skutecznego treningu można świetnie wzmoc-
nić poprzez dobry coaching w miejscu pracy.
Komentarz autorek
Jest to dobry przykład coachingu zainicjowanego przez osoby trze-
' il'. Przedstawiłyśmy cele tego programu coachingowego jako pewien
wzorzec.
Początkowo, kiedy czytałyśmy to scudium przypadku, odnosiłyśmy
wrażenie, że w ciągu dwóch sesji trzeba będzie osiągnąć dużo celów.
l.1uważyłyśmy jednak, że program odniósł sukces, a klientka miała
I)( >L zucie uzyskania pożądanych rezultatów. Podkreśla to konieczność
l'r.tcy zgodnie z rozkładem zajęć klienta. Coaching polega na prowa-
,h·niu klienta naprzód o tyle, o ile on sam chce się posunąć. Błędem
hdoby rozpoczynanie od zastanawiania się nad zadaniami i czasem,
Ltl>ry jest potrzebny do ich realizacji. Przykład ten pokazuje też, jak
"iL·lc można osiągnąć poprzez coaching w porównaniu z uczescnic-
1 \\ 'L'lll w kursach treningowych.
l 3 6 Studia przypadków
sytuacji bardzo pomocne. Do obowiązków kierownika działu perso-
nalnego należało:
• udzielenie wstępnych informacji;
• uzgodnienie stawek;
• sprawdzenie efektów spotkania wstępnego;
• potwierdzenie realizacji celów pod koniec coachingu;
• sprawdzenie, czy potrzebne są kolejne sesje (nie były).
Drugim wyzwaniem dla Geoffa jako konsultanta była próba zrozu-
mienia kultury i polityki obowiązujących w firmie prawniczej. Geoff
poradził sobie z tym poprzez zadawanie wielu pytań i badanie, dlacze-
go rozmaite rozwiązania sprawdzałyby się bądź nie właśnie z uwagi na
kulturę firmy. Ponadto Emphasis on Skills ma dużo wspólnego z za-
wodem prawnika. Ta podstawowa wiedza, jak działa firma prawnicza,
pomogła Geoffowi zrozumieć kulturę i środowisko, w którym praco-
wała klientka.
Wynikiem coachingu była realizacja wszystkich celów w trakcie
dwóch sesji. Po jego zakończeniu klientka zarówno odczuwała większą
pewność siebie, jak i lepiej panowała nad sytuacją.
Nauka
Na podstawie tego doświadczenia Geoff nauczył się, że:
• konieczne jest wzajemne zaufanie w relacjach klienta i coacha;
• klient musi wiedzieć, że coach jest prawym człowiekiem, ma dobre
referencje i dużą wiedzę z zakresu, którego dotyczy coaching;
• musisz mieć pewność, że twoja praca nie będzie podważana przez
kierownika działu personalnego ani jakąkolwiek inną osobę z firmy.
Kontrakt coachingowy jest niezbędny do tego, by twoje wysiłki
znalazły odpowiednie wsparcie.
Najważniejsze wskazówki
• Znaj temat.
• Polegaj w znacznym stopniu na swoim doświadczeniu i znajomości
zagadnienia.
j
Studia przypadków l 3 7
• Poznaj kulturę firmy klienta - jeśli możesz, rozmawiaj z osobami
na wszystkich szczeblach.
• Zdobądź podstawowe informacje od osoby zlecającej ci coaching,
zanim spotkasz się z klientem.
• Szczerze powiedz, ile czasu zajmie ci udzielenie potrzebnego wspar-
cta.
• Pracuj nad wzbudzaniem zaufania i nawiązaniem pozytywnych re-
lacji z klientem.
• Uzgodnij kontrakt z klientem i wszystkimi zaangażowanymi oso-
bami.
Ostatnie uwagi
Coaching indywidualny ma podstawowe znaczenie dla osób, które
nują zastosować nowo nabytą wiedzę w miejscu pracy. W sytuacji ide-
.dnej coaching powinien być prowadzony przez bezpośredniego prze-
loi.onego, a przez coacha z zewnątrz w wypadku kierowników średnie­
go i wyższego szczebla, gdy jest to wskazane, gdy takie są preferencje
klienta bądź gdy bezpośrednie wsparcie kierownika wyższego szczebla
jest niemożliwe. Efekty skutecznego treningu można świetnie wzmoc-
nić poprzez dobry coaching w miejscu pracy.
Komentarz autorek
Jest to dobry przykład coachingu zainicjowanego przez osoby trze-
' ie. Przedstawiłyśmy cele tego programu coachingowego jako pewien
w1.orzec.
Początkowo, kiedy czytałyśmy to studium przypadku, odnosiłyśmy
1vrai.enie, że w ciągu dwóch sesji trzeba będzie osiągnąć dużo celów.
huważyłyśmy jednak, że program odniósł sukces, a klientka miała
I H >u.ucie uzyskania pożądanych rezultatów. Podkreśla to konieczność
1>r.1cy zgodnie z rozkładem zajęć klienta. Coaching polega na prowa-
' IIL'll i u klienta naprzód o tyle, o ile on sam chce się posunąć. Błędem
I >dohy rozpoczynanie od zastanawiania się nad zadaniami i czasem,
L t < >ry jest potrzebny do ich realizacji. Przykład ten pokazuje też, jak
"1c·lc można osiągnąć poprzez coaching w porównaniu z uczestnic-
1"l'l11 w kursach treningowych.
 Stowarzyszenie Skautów

Debbie Ladds

Wprowadzenie
Debbie Ladds jest dyrektorem do spraw programu i rozwoju w Sto-
warzyszeniu Skautów. Kieruje zespołem pracowników stowarzyszenia
oraz zajmuje się wspieraniem ochotników.

Sytuacja
Debbie określiła trzy sytuacje, w których prowadziła indywidualny
coaching:

• wsparcie dla współpracownika na równorzędnym stanowisku, ma-

jące na celu uporanie się ze złymi wynikami pracy;
• pomoc osobie zajmującej się prowadzeniem tygodniowego kursu
stażowego dla ochotników, koncentrująca się szczególnie na radze-
niu sobie z dynamiką grupy w zespole treningowym;
• pomaganie członkowi własnego zespołu mającemu niskie poczucie
własnej wartości.

Proces
We wszystkich wymienionych sytuacjach Debbie wykorzystywała
1' • '>.lmo podejście. Pierwszy krok polegał na określeniu problemu i po-
111l'hy przeprowadzenia coachingu. W niektórych przypadkach zain-
1nl'sowane osoby same prosiły o pomoc, raz to Debbie stwierdziła ist-
111l'll ie takiej potrzeby.
Stwierdziwszy, że potrzebny jest coaching, Debbie omawiała pro-
\ilc-1ny z klientami, zastanawiając się nad ich funkcjonowaniem i nad
11111.mami, które mogliby wprowadzić. Następnie zachęcała ich do zna-
I
i
140 Studia przypadków
lezienia skutecznych rozwiązań. Kiedy zaś uważała, że proponowane
przez nich rozwiązanie może się okazać nieskuteczne, badała wraz z ni-
mi inne możliwości i rozważała potencjalne konsekwencje ich działań.
Po wspólnym ustaleniu różnych możliwości zachęcała ich, by je wy-
próbowywali.
Następnie spotykała się z nimi, aby sprawdzić, jak im poszło. Prze-
gląd dotyczył:
• tego, co zostało opanowane;
• tego, co się zmieniło;
• tego, co pozostało bez zmian;
• rezultatów działań klienta.
Proces był powtarzany do chwili, gdy klient poczuł, że może działać
bez dalszego wsparcia.
Pozytywne aspekty omawianego podejścia
Przechodząc wielokrotnie rozmaite etapy, można zaobserwować, że
ktoś się uczy i wprowadza poprawki do swego działania. Może to być
źródłem wielkiej satysfakcji. To podejście można stosować w rozma-
itych sytuacjach; ma ono charakter wspierający, a nie dominujący.
Napotkane wyzwania
Wyzwaniem dla obu stron, coacha i klienta, było znalezienie czasu
na coaching. Powinien on być dla klienta priorytetem, w przeciwnym
razie bowiem nie znajdzie on okazji, by porozmawiać o coachingu bądź
wprowadzić zmiany w swoim zachowaniu. W twoim wypadku (coa-
cha) istnieje potencjalne niebezpieczeństwo, że nie będziesz miał czasu,
kiedy zostaniesz poproszony o pomoc - niekorzystnie jest rozpocząć
proces i zostawić klienta w pół drogi.
Innym wyzwaniem jest zdanie sobie sprawy, że to nie ty jesteś klien-
tem i że rozwiązanie ma być najlepsze dla niego, a nie dla ciebie!
Studia przypadków l 4 l
Nauka
Na podstawie swoich doświadczeń Debbie nauczyła się, że niekiedy
trzeba zobaczyć, jak dana osoba wykonuje zadanie, a nie polegać jedy-
nie na jej wizji rzeczywistości.
Ponadto stwierdziła, że coaching może być źródłem wielkiej satys-
fakcji, ponieważ jest autentyczny i prowadzi do znalezienia rozwiązań.
Ważne jest też, by klient chciał się podjąć coachingu, a nie był do niego
zmuszany.
Debbie nauczyła się, że coaching wymaga dużo czasu, a kiedy już
trwa, jego tempo jest wyznaczane przez klienta.
Najważniejsze wskazówki
• Uzgodnij kontrakt z klientem - formalny bądź nie - dotyczący
tego, co chcesz zrobić i jak będziesz działać.
• Ustalcie zasady poufności, tak by klient miał do ciebie zaufanie.
• Stwórz otwarty i oparty na szczerości styl komunikacji, tak byś mógł
powiedzieć klientowi, kiedy „coś mu nie wyjdzie" albo „mógł sobie
lepiej poradzić".
• Miej pozytywne nastawienie.
• Ciesz się tym, co robisz!
Porady dla klienta
• Proś o pomoc bądź wsparcie, jeśli uważasz, że ci się przyda.
• Przygotuj się na przegląd swoich działań.
• Wybierz takiego coacha, którego szanujesz, możesz z nim rozma-
wiać i chcesz go słuchać.
• Przygotuj się na refleksję nad tym, czego się uczysz (patrz cykl ucze-
nia się Kolba).
Ostatnie uwagi
„To jest warte zachodu, bo może wywołać zmiany w działaniu za-
.
.111gazowanyc h oso'b" .
142 Studia przypadków

Komentarz autorek
To studium przypadku mówi o konieczności znalezienia czasu na
coaching. Przypomina, że trzeba mu poświęcić specjalnie wyznaczony
czas. Pokazuje też, jak wiele coach może się w jego trakcie nauczyć. Coaching kierowników sprzedaży
i ich zespołów

Tony Latimer

Wprowadzenie i sytuacja
Tony Latimer zajmuje się coachingiem kierowników sprzedaży
i członków ich zespołów w ramach warsztatów umiejętności zawodo-
wych. Coachingi te nazywa „kierowanym wdrażaniem".

Proces
Stosowane przez Tony' ego podejście polega na:

• jasnym ustaleniu celów sesji;

• określeniu stanu obecnego;
• określeniu pożądanego stanu w przyszłości;
• udzieleniu klientowi pomocy w jego osiągnięciu.

Głównym celem sesji coachingowej jest pomoc każdej osobie w za-

stosowaniu umiejętności, których nauczyła się podczas treningu. Tony
'twierdził ponadto, że aby pomóc klientom wprowadzić w życie to,
lZCgo się nauczyli, coach musi „poradzić sobie z wieloma innymi pro-
hlcmami, jeśli takowe istnieją".
Prowadząc coaching, Tony głęboko wierzy, że należy „iść tam, do-
lqd chce klient", wykorzystując w tym celu nieoceniające słuchanie
1 pytania selektywne.

Pozytywne aspekty tego podejścia

Pozwalanie klientom na to, by mówili o swoich pragnieniach bądź
I101 rzebach, umożliwia im pracę nad szerszym zakresem zagadnień i po-
l 44 Studia przypadków l Komentarz autorek
Studia przypadków l 45

rencjalnymi przeszkodami we wdrażaniu nowych umiejętności. Każdy

potrzebuje kogoś, z kim mógłby porozmawiać, jednak rylko nieliczni Opisany mtaj proces jesr bardzo swobodny i w znacznej mierze
mają raką okazję. Jak twierdzi Tony: „Bardzo dużo osób mówi później, polega na uczeniu się umiejętności facyliracyjnych i komunikacyjnych
że od wielu lar z nikim o rych sprawach nie rozmawiało". przez coacha. Powinien on mieć bardzo dobrze opanowane te umiejęt­
ności, będą one bowiem wspierać jego pewność siebie, potrzebną, by
„dać się ponieść biegowi wydarzeń".
Napotkane wyzwania
Wyzwania, którym musiał sprostać Tony, ro: pokonanie ukształto­
wanego przez lara nawyku odpowiadania drugiej osobie i oceniania jej;
oczyszczanie umysłu i zaufanie do samego coachingu.

Nauka
Tony nauczył się, jak być mniej oceniającym i nie ulegać pokusie
wygłaszania wykładu bądź udzielania odpowiedzi z własnej perspekry-
wy. Nauczył się też, że chwile pełne emocji zawsze będą się zdarzać i że
ważne jest, by wredy nie reagować.

Najważniejsze wskazówki
• Przejdź formalny trening doryczący tego procesu.
• Zanim będziesz prowadził coaching drugiej osoby, doświadcz tego
na własnej skórze jako klient.
• Bądź elasryczny.

Porady dla klienta

„Absolutnie nic. Pod przewodnictwem dobrego coacha [klient] nie
potrzebuje żadnych porad. Dawanie rad jest sprzeczne z dobrym coa-
chingiem i może doprowadzić do przekłamania wyniku. Każdy coach
powinien pragnąć, by klient po prostu przeszedł proces, a następnie
powinien zobaczyć, co się później stanie".

Ostatnie uwagi
Zaufaj procesowi. Umiejętnie prowadzony coaching przyniesie ko-
rzyści każdemu.

1
 Nowi pracownicy policii mieiskiei

Steve Taylor

Wprowadzenie i sytuacja
Sierżant Steve Taylor pracuje w szkole prowadzącej treningi dla nowo
prqjc;tych pracowników policji miejskiej w Hendon, w Londynie. Wraz
1c swoim zespołem opracował dla nich podstawowy kurs. Zespół po-
111 ;1ga także w prowadzeniu kursu oraz projektuje materiały źródłowe
,Io nauki. Steve prowadzi coaching dla studentów, którzy przechodzą
'"icmnastotygodniowy szkolny program treningowy dla nowicjuszy.
( 'mching zazwyczaj rozpoczyna się z inicjatywy studenta, który prosi
" niego podczas jednego z nadobowiązkowych cotygodniowych spo-
1 k;ir1 grupy kształceniowej.

Coaching, o którym mowa, miał na celu wsparcie formalnego pro-

!',r.1mu treningowego poprzez umożliwienie kontaktu z innymi, poza
111\t ruktorami programowymi, członkami zespołu. Po części powstał
• •11 dlatego, że wielu spośród nowo przyjętych ponosiło porażkę.

Proces
( :oaching prowadzi się w nieformalnych grupach studentów, któ-
111· doświadczali niepowodzenia, zwłaszcza gdy stało się to po raz pierw-
' " (nic zdali przynajmniej jednego egzaminu albo mają wątpliwości,
, ,1 1 s;1 w stanie sprostać wymaganiom). Studenci często uważają, że ich
I 1111hlrn1 polega na tym, iż nie potrafią zdać egzaminu, podczas gdy
11.11ir;1wdę dotyczy on sposobu uczenia się.
\YI chwili, gdy student decyduje się przystąpić do takiej grupy, Steve
' li.id i kto ś z zes połu) zaczyna prowadzić z nim coaching indywidualn y.
I >1\kusja przebiega według standardowego wzorca:
 Nowi pracownicy policii mieiskiei

Steve Taylor

Wprowadzenie i sytuacja
Sierżant Steve Taylor pracuje w szkole prowadzącej treningi dla nowo
przyjętych pracowników policji miejskiej w Hendon, w Londynie. Wraz
1v swoim zespołem opracował dla nich podstawowy kurs. Zespół po-
111;1ga także w prowadzeniu kursu oraz projektuje materiały źródłowe

,Io nauki. Steve prowadzi coaching dla studentów, którzy przechodzą

•"icmnastotygodniowy szkolny program treningowy dla nowicjuszy.
< <uching zazwyczaj rozpoczyna się z inicjatywy studenta, który prosi
" niego podczas jednego z nadobowiązkowych cotygodniowych spo-
1 k:d1 grupy kształceniowej.

( :oaching, o którym mowa , miał na celu wsparcie formalnego pro-

!',•.1111u treningowego poprzez umożliwienie kontaktu z innymi, poza
1!ls1ruktorami programowymi, członkami zespołu. Po części powstał
• 111 dlatego, że wielu spośród nowo przyjętych ponosiło porażkę.

Proces
< :oaching prowadzi się w nieformalnych grupach studentów, któ-
1 1\ doświadczali niepowodzenia, zwłaszcza gdy stało się to po raz pierw-

"' \ (nic zdali przynajmniej jednego egzaminu albo mają wątpliwości,

' 1 \ s:i w stanie sprostać wymaganiom). Studenci często uważają, że ich

1•11,hlc111 polega na tym, iż nie potrafią zdać egzaminu, podczas gdy

1"q1 r;1 wdc; dotyczy on sposobu uczenia się.
W chwili, gdy student decyduje się przystąpić do takiej grupy, Steve
1 li .\dl kto ś z zespołu) zaczyna prowadzić z nim coaching indywidualny.

I >nkusj;i przebiega według standardowego wzorca:

148 Studia przypadków
• Opis trudności i ich przejawów. Steve zachęca studenta do rozmo-
wy o kłopotach i o tym, co się według niego nie udaje. Prosi go, by
opisał objawy oraz swoje działania, dzięki czemu może zdiagnozo-
wać problem, jak również zrozumieć sposób postrzegania rzeczywi-
stości przez studenta. Steve uważa, że należy pracować zarówno nad
prawdziwvm problemem, jak i nad wyobrażeniem studenta na te-
mat tego, co się nie udaje.
• Podsumowanie. Steve rekapituluje główne punkty opisane przez
klienta.
• Zmiana percepcji. Polega na zwiększaniu pewności siebie studenta
oraz umieszczaniu jego problemu w szerszym kontekście. Steve prosi,
aby student szczegółowo opisał, jak się uczy. Następnie pomaga mu
stwierdzić, co robi dobrze, umożliwiając mu dzięki temu określenie
obszarów rozwoju w sposób pozytywny, a nie negatywny. Na przy-
kład sprawia, że student przestaje się koncentrować na poglądzie:
„Nie przyswajam więcej niż 65 procent", a zaczyna się skupiać na
przekonaniu: „Te przedmioty mi odpowiadają".
• Określanie możliwości. Wskazywanie sposobów i podejść prowa-
dzących do efektywnego uczenia się. W tym miejscu Steve korzysta
z trzech technik:
- dzieli się osobistym doświadczeniem, mówiąc: „Gdybym ja to
robił ... " albo „Doświadczyłem czegoś podobnego, gdy... ";
- pomaga studentowi zrozumieć, na czym polega uczenie się, po-
przez wywoływanie skojarzeń z innymi podobnymi doświadcze­
niami (na przykład nauka alfabetu);
- koncentruje się na tym etapie nauki, który polega na sprawdza-
niu siebie. W jaki sposób uczący się student sprawdza, czego się
już nauczył?
• Wdrażanie. Student odchodzi i postępuje zgodnie ze swoimi pla-
nami.
Pozytywne aspekty tego podejścia
Steve uważa, że dobrze się sprawdza nieformalny styl coachingu.
Różni się on od ogólnie przyjętej normy tego programu, polegającej na
formalnie ustalonym rozkładzie zajęć, ćwiczeń praktycznych dla grupy
i egzaminów. Nie prowadzi się zapisków dotyczących indywidualnych
sesji coachingowych, dlatego nie udziela się nauczycielom studenta
l Studia przypadków 14 9
i.1dnych informacji zwrotnych. Anonimowość w połączeniu z niefor-
111alnym podejściem pomaga studentom poczuć się wystarczająco bez-
pil'cznie, by mogli otwarcie i szczerze rozmawiać o swoich problemach.
Wzrost liczby zdanych egzaminów od chwili wprowadzenia coachingu
dowodzi, że to odmienne podejście przynosi dobre rezultaty.
Kolejny kluczowy aspekt polega na tym, że z inicjatywą coachingu
wychodzi student, co oznacza, że skupia się on na procesie i jest otwar-
1v na wypróbowywanie omawianych w jego trakcie pomysłów.
Prawdopodobnie najważniejszym aspektem tego podejścia jest kon-
l l'l1 tracja na określaniu tego, co przynosi dobre rezultaty w wypadku
d.mej osoby. Dyskusja dotyczy jej stylu uczenia się i pracy, co wykorzy-
' tuje się przy opracowywaniu skutecznych w jej wypadku technik ucze-
11i.1 się. Często popełnianym przez studentów błędem jest uczenie się
1v grupie, co wymusza na nich posługiwanie się metodami, które do
11ich nie pasują. Steve pomaga każdemu odkryć odpowiedni dla niego
'IH>sób studiowania.
Steve i jego zespół są ekspertami w dziedzinie treningu i rozwoju.
/11ają i rozumieją program nauczania studentów, ponieważ sami go
1upisali. Mają wieloletnie doświadczenie w prowadzeniu treningów,
1.1rt'1wno indywidualnych, jak i zespołowych. Dzięki temu mają ugrun-
1<1wanc przekonania i zasady dotyczące uczenia się.
Napotkane wyzwania
( ; lówne wyzwanie, stojące przed Steve' em i jego zespołem, polegało
11.1 tym, że pewni instruktorzy i nauczyciele związani z programem tre-
11111gowym mieli mniejsze doświadczenie i dlatego niekiedy udzielali
"1Hlrntom złych informacji i niewielkiego wsparcia. Zdarzało się więc,
i< 11 il' którzy studenci nieufnie traktowali porady coacha, obawiając się,
I•1 11 il' uznano, że postępują wbrew swojemu trenerowi.
Najważniejsze wskazówki
• N.tj istotniejsze jest stworzenie relacji opartej na zaufaniu.
• ~.tleży wybrać coacha. Ze względu na różnice między coachingiem
.1 nadzorowaniem bezpośredni przełożeni (bądź - jak w tym wy-
p.1dku - nauczyciele) nie są automatycznie najlepszymi osobami do
I1n1wadzenia coachingu.
150 Studia przypadków
'
• Ważne jest, by stać po stronie klienta, by w trakcie spotkania odno-
sić się do punktu, w którym się znajduje.
• Nie mów klientowi, co ma robić, proponuj rozwiązania.
• Ważne jest, by sprawdzać, czy klient dobrze się czuje z tobą w roli Coaching młodzieżowei drużyny
coacha. Oboje musicie mieć możliwość uznania, że wasza relacja się
nie sprawdza i nie przyniesie rezultatów.
piłkarskie i

Porady dla klienta Norman King

Bądź szczery - powiedz coachowi, jak naprawdę stoją sprawy. Nie
ma głupich pytań.
Wprowadzenie i sytuacja
Komentarz autorek Norman King jest trenerem młodzieżowej drużyny piłkarskiej dla
chłopców poniżej czternastego roku życia. Pracuje zaś w International
To studium przypadku podkreśla, jak istotne jest swobodne i wy-
Financial Data Services jako dyrektor działu obsługi klienta. Doświad­
godne otoczenie, w którym następuje nawiązywanie kontaktu. Poka-
ucnie zdobyte w środowisku piłkarskim pomogło mu poprawić jakość
zuje też, jak ważny jest doświadczony coach, który zarówno zna temat,
Loachingów, które prowadzi dla swojego personelu w pracy. Formalne
jak i ma wiedzę z zakresu rozwoju. Szczególnie spodobała się nam kon-
przygotowanie do prowadzenia coachingów uzyskał na kursie FA Coa-
centracja na zmianie percepcji i wynikające z niej przekonanie, że spo-
ches. Uczył się też poprzez praktykę i obserwację innych coachów, rów-
sób postrzegania rzeczywistości przez danego człowieka wpływa na jego
11 ież tych, w których coachingach uczestniczył jako klient.
funkcjonowanie.
Coaching piłkarski to doskonały przykład sytuacji dotyczącej funk-
Ljonowania zespołu - coaching pojedynczych osób ma udoskonalić ich
działanie w celu poprawienia wyników całego zespołu.

Proces
Norman opisuje prowadzony przez siebie proces jako stopniowy,
koncentrujący się na podstawowych umiejętnościach, takich jak pano-
wanie nad piłką, podania i tym podobne. Zaczyna więc od podstaw,
.1 potem stopniowo podnosi poziom trudności, próbując udoskonalić

~~'\' każdego chłopca bez zbędnego mnożenia trudności, które mogły­

!iy go zniechęcić.
Coaching odbywa się podczas treningu, kiedy drużyna wykonuje
I(>1maite ćwiczenia i zadania, po których uzyskuje informacje zwrotne
llotyczące jej działania. Norman wykorzystuje także prawdziwe mecze
do obserwacji gry i przeglądu funkcjonowania zespołu.
 11

14 8 CO AC HI NG

Co możesz zrobić

• Zacznij od modelu GROW. Podejd ź do niego w sposób

swobodny i p oćw i cz go, dopóki nie b ę d z i esz m óg ł bez
wysiłku pr zes k ak i wać p o między poszczególnymi etapami .
• Wypróbuj model S.C.O. R.E. na osobie, kt órą dobrze znasz.
Ćwicz tak dłu go, aż poczujesz się swobodnie.
• Zaryzykuj i zacznij p rowadzić sesje bez ża dn ej narzuconej
struktury - jedyne, co musisz zrobi ć, to s k o n ce ntrować
11
się na kliencie i w i e r zyć , że właściwe pytani a sa me pr zy jdą
Ci do głowy wtedy, gdy nadejdzie odpowiednia pora . aby
je zadać .
COACHING
PODSTAWOWE
ZASADY

W tym rozdziale dowiesz się:

•jak pomóc klientowi w wyz naczeniu jasnych celów ,
• jak rozpoczynać sesje ,
• jak sterować procesem coac hingu ,
• jak radzić sobie z problemami ,
• jaki jest sposób myślenia skutecznego coacha,
• jak zmienia się układ między coachem a klientem,
• jakie problemy logistyczne należy rozpatrzyć.
 I )l) COAl ' lll f\ C
Druga sesja
Jes teś ju żpo pierwszej sesji, wiesz jakiego modelu nożes z u żyL·
i zasta naw iasz się nad planem drugiej sesji. Cowmierzasz
zrobić '' Jak wykorzystasz czas·~ I co będziesz robi na kolej-
nych sesjach':' To moment. w kt órym początkując~coachowic
czasem zac zynają się wahać. Co innego znać postawy sza-
chów. a zupelnie co innego rozgrywać partię. Po l<lku sesjach
wszystko stanie się prostsze. poznasz wszelkie nianse także
od strony praktycznej i zyskasz pewność siebie.
Wyznaczanie celów
Oci'.yw istym punktem wyjścia dla sesji jest lista prob:mów opra-
cowana podczas pierwszego spotkania. Od czego 'wcij klient
chciałby zacząć'~ Większość osób natychmiast udziii odpowie-
dzi na to pytanie. ale niekt(irzy b ędą musieli się rieco zasta-
nowi ć. Kolejnym krokiem jest przekształcenie (!,ęsto do ść
niejasnego i mało sprecyzowanego problemu w oś bard ziej
konkretnego. Często przyczy ną dotychczasowych n~powod zet'1
klienta jest to. że sam nie wie, czego dokładnie chct Być może
chce sc hudn<1ć lub więcej za robi ć, ale nie są to natyle precy-
zy jne cel e. aby rzeczywiście można by ło je zreałizrnać.
Model SMART
Cel motywujący i skuteczny musi być dobrze zdfiniowany.
W biznesie często korzysta się z mod elu SMAHT kt(iry jest
akronimem od angielskich słów:
Specit'ic (konkretny) - Czego tak konkretnie chcsz ·~ Kiedy.
gdzie i jak'J Zdefiniuj cele moż liwie jak najbardziej r:ecyzyjne.
Measurabłe (wymierny) - Wyznaczenie celu niema sensu ,
je ś li
nie będziesz potrafił ocenić, czy udało Ci się p osiągnąć.
czy nie . Cel musi więc być wymi erny.
t ' J „\ C li I N C - I' O D ST A W O W E Z A S A DY
\chievable (osiągalny) lub Agreed (uzgodniony) - lst11l11t
d1y cel był na odpowiednim poziomie: je ś li będzie zh\'t I.
1„ klient nie będ zie miał poczucia zwycięstwa , jeśli h~· d11t
1r11dny, to mo że nawet nie spróbować go zrealizow;H I'
11 ;iŻ nie będzie wier zy ł w możliwość osiągnię c ia sukn·,11
11111szą być ambitne, ale też osiągalne. Oprócz tego klit·111
11 icdzieć, czego się od niego oczekuje - musi mieć Jl'" /
1,· kontroluje cały proces. (Cele wyznaczane w przyp;ull .
. Il hingu w firmach zazwyczaj są uzgadniane z kierow11ik1rn
llcłevant (właściwy) - Czy wyznaczony cel jest zgod111
, 1ywistymi zamiarami klienta'' Czy cel pozwoli rozwi;i;.i.
lilem? Jeśli ni e, cel należy doprecyzować lub zmienić.
l'ime bound (ograniczony czasowo) - Do ki edy cel 111;1 .
, isiqgnięty? Istotne jest, aby wyznaczyć odpowiedni ILT111111
lit;dzie on zbyt odlegly, nie będzie miał wartości moty\1 ;i,
l ;dybym założył sobie cel schudnąć o 10 kilogra1rn'iw 11
pięciu łat. to raczej mało prawdopodobne, że zabior~· '11;
11atychmiast. J eś li termin jest zbyt krótki , to nawet 111"'
pn'ibować. 1O kiło w 5 dni ? Niemożliwe'
\\'spólnie z klient em przejdź wszystkie kroki metody S\
1 upewnij się, że w ka żdym punkcie wie on, co należ y 11111
\V poniższym przykładz ie kierownik wyznac zył sobil' 11.1·
1;1cy cel SMART:
„Chcę do 4 czerwca nauczyć się wygłaszania kr"'
IO-minutowych prezentacji. Chcę to robić z poczuL·i1 ·111
ności siebie i bez notatek".
• Ceł
jest konkretny, ponieważ kierownik przedstawi! '„
gółowyopis tego, co chce osiągnąć.
• Ceł jest wymierny i to w dwóch aspektach: prezent;1L·1;1 1
być przeprowadzona bez notatek i z poczuciem pt·11 1
siebie (co tak że będzie widoczne dla widowni) .
• Cel jest osiągalny - innym się to udaje - ale dla tq·•'
rownika stanowi pewne wyzwanie.
152 COA C lll NG
• Ponieważkierownik musi przemawia ć publicznie. cel ten
należy uznać
za właściwy
• Kierownik wyznaczył sobie konkretny termin - 4 czerwca
- do kiedy powinien opanować nową umiejętność, a więc
osiągnąć wyznaczony sobie cel.
Dobrze sformułowane cele
Jeszcze bard ziej s zczegółowy proces pozwalający na precyzyjne
określanie cel<'>w dostarcza nam NLP (Neuro-Linguistic Pro-
grammin g). W NLP oczekiwane rezultaty określa się mianem
celów i wa ż ne jest. aby były one dobrze sformułowane - tzn.
spełniały cały szereg określonych kryteriów . które zwiększają
prawdopodobieństwo ich sukcesu. Oto warunki dobrze sformu-
łowanych celc'1w :
1. Określ cele w pozytywny sposób - mów raczej o tym,
co chcesz. a nic czego nie chcesz.
2. Upewnij się , ż e masz kontrolę nad celami - jesteś w sta-
nie je osiągnąć bez angażowania kogokolwiek innego'?
3. Bądź moż liwie jak najhardziej konkretny - im większa
precyzja, tym lepiej.
4. Wyobraź sobie, że udało ci się już osiągnąć cel - utwo-
rzenie takiego mentalnego obrazu może być przydatnym
sposobem zbierania potrzebnych informacji.
5. Weź pod uwagę kontekst - kiedy. gd zie , z kim chcesz
osiągnąć cer>
6. Zdobąd ź do s tęp do zasobów - mogą to być zasoby we-
wnętrz n e, takie jak pamięć lub poczucie pewności siebie ,
albo zewn ę trzne , na przykład czyjaś pomoc.
7. Upewnij się , że cele pozwalają zachować aktualne korzyści
- często nie dokonujemy zmian w swoim zachowaniu ze
względu na kor7.yści , jakie daje nam dotychczasowe za-
chowanie.
( ' <J.\ C HI N G - PODSTAWO W E ZAS ADY 153
8. Sprawdź ,czy cel jest „ekologicznie" sensowny - zasta-
nów się
nad obrazem całości i zadaj sobie pytanie: „Gdybym
już osiągnął mój cel , to czy nadal bym go pragnął'> ".
9. Zdefiniuj pierwszy krok - jeśli nie podejmiesz żadnego
działania. cel pozostanie tylko w sferze marzet1.
\loże Ci się to wydać pracochłonnym procesem - aż dziewit;L'
k rnków. I rzeczywiście , wymaga to nieco czasu. Ale jest tcgu
11 arte . Dzięki uważnemu prze jściu przez wszystkie te kolejne
kroki otrzymasz w rezultacie strategię pozwalającą na osiągni<;­
' ie celów . Często też uda Ci się odkryć przyczyny. dla których
l\v(1j klient jeszcze ich nie osiągnął - czasem pomimo wido-
ldnich prób.
W kierunku do i od
kdnak nit: każdy ma wystarczającą motywację. by dążyć w kil"
1unlrn celów i rezultatów . Niektórych ludzi bardziej motywujt·
11 cieczka od problcmCiw i trudności. Mówienie im o „osi<1g;1
11iu " czegokolwiek nie będzie w stanic ich poruszyć. Znaczni\'
\>;1rdziej zainteresowani są unikaniem bólu niż poszukiwanirn1
1 1 r 1y jemności.
I kspert w dziedzinie rozwoju osobistego, Tony Robbins. dobr1l'
, •pisuje siłę tej zasady w swojej książce Obudź w sobie ulbr,- 1·
1
111u . twierdząc. iż zrozumienie i wykorzystanie sił cierpil'ni<i
1 przyjemności pozwoli Ci od razu wprowadzić trwałe rn1i<1
11 .\ oraz ulepszyć zarówno samego siebie. jak i tych , którzy ~•1
\ i bliscy.
\ lusisz sprawdzić . co motywuje Twojego klienta - i co przck(I
1111jc go do określonego postępowania. Niektórzy lud zie r111
, ;q<! pracę , ponieważ nie mogą już dłużej jej znieść (uciek<1i;1
, "' bólu), a inni dlatego, że znaleźli stanowisko. które bard1.il'i
1111 się podoba (dążą ku przyjemności).
li g wydania Studia .. Emkn" . War szawa 1996 - przvp. red.
15 4 COA C lll N G
Czasami ból doprowad za do zaprzestania d zia la nia. Odldadamy
napisanie rapo rtu . p o niewa ż wie my, ż e b ę d z i e to bo lesne do-
ś wiadczenie . Jednak na dz ie1i przed termine m s iada my do tego
r ' ' I .·\ C 11 I N G -
zadania - p o ni eważ ból z wiązany z nieoddaniem raportu będzie
jeszcze więk szy ni ż bó l opracowania go . Szef na pewno się
o niego upomni i b ę d z ie z ły , jeśli nie będ z ie goto wy na czas.
Gdy cele wydają się zbyt wygórowane
Nierzadko cele mogą b yć zbyt trudne do os i ąg ni ęc i a , a by nadal
byly motyw uj ące. Klie nt. który chce jedy ni e o d zys k ać s praw-
no ść fizyc zn ą, m oże po s t aw i ć przed s obą ceł w z i ę ci a udziału
w maratoni e - po to. a by mieć coś . do czego m oże d ążyć. Jed-
nak perspektywa pr z ebi eg nięcia pon a d 40 kil o met rów może
go w pewnym mo nw ncic prze razić. Podobnie jest z napisaniem
książki - 70 t ys i ęcy slów to naprawdę du żo. Jedn a k jeżeli
uda Ci się wsp(ilnie z kli entem podzielić to ogromne zadanie
na kilka mniej szych . zapewne ta sztuka mu s i ę uda . Zamiast
maratonu ni ech sko nce ntruje się na kilkukil o metrowej prze-
bieżce dla pr zy j e 111n ośc i . Za111iast kilku se tstro ni cowego dzieła
ni ech na po c7.ą t ku na pi sze 2000 slów przykladowego ro z d z iału
k s iążki .
Stefan pracow ał z klientką , która już od wielu lat nie mo g ł a pora-
dzić sobie z wieloma spra wami - osiągnięciem kilku osobistych
celów i rozpoczęciem pisania książki. Gdy zo stała zachęcona do
dogłębnego za sta nowi e nia się nad tym problemem , okazało
się, że cele , jakie sama sobie wyznaczyła, wydaw ał y jej się tak
ogromne, że nie wiedzi ała , od czego zacząć i w rezultacie w ogóle
nie pod ejmowała ż adnych d z i ałań. Wspólnie przeanalizowal i pro-
blem i klientka rozbiła omawiany cel na kilka mniejszyc h, które
- jak sąd z iła - będzie mogła z realizować. Na następnej sesji,
gdy w koń c u z aczęła działać , rozpierały ją energia i radosne
podnieceni e. Od tej pory zaczęła wytężoną pra c ę .
I' O D ST ;\ W O W E '/. ,\ S :\ I) \'
Na co chcesz przeznaczyć czas?
\\ tym mo me nc ie warto pr zy po mni eć , 7.e coaching to nie tylko
15 5
, l·k i d ąże nie do ich reali zac ji . Ch oc i aż wicie o sób z pew n ośc i ą
I 1 ~· d z i e chcialo przy Twojej pomocy o s iągnąć okre ś lon e za mi e-
' I L'11ia. ta kie jak podwoj e ni e d ochodów czy zmniejs zeni e dłu­
„1,1· o połowę. to jednak zna jd <.t się i tacy klienci, którzy będ ą
. I1c icli po prostu przedy s kut o wać i rozważyć różne pro bl emy,
11;1 pr zy kła d co powinni zro bi ć ze swo im życiem lub czy ic h
: ll' i ąz e k ro zw ija się w d o bry m ki e runku . Ale nawe t j eś li c h cą
' · ~ i <tgn ąć okre ś lone cele, to ni e każd a minuta każdej sesji będ z i e
I" 1ś w ięco na w łaś nie temu d ąże niu .
1 ·; ase m mu sisz po św i ęc i ć ni eco czas u na rozw aża ni e opc ji
<>ce n ę róż n ych możliwośc i. N aj waż ni ej s ze
jest to, abyś zawsze
1
1l 1 ia l a ł zgodnie z plan em nakreś l o n y m przez klienta, a ni e p rzez
1l·hie. Zadaniem coacha jest utworzenie pewnej „przes trze ni " .
. 1 kt (ircj klienci sami będą po ru sza li ważne dla nich s p rawy.
/ d:trza s i ę , że klient po przy byc iu na drugą sesjt,' ocze kuj e od
t iL· hie . że to Ty zaczniesz. To w l aś nie wted y możes z zad ać pro-
1,· pytani e: „Na co chcesz prze znaczyć dzisiejsze spotkani e'>".
I' • pozwala osiągnąć dwa cele . Po pie1wsze , uwaga klienta ko n-
' "1 1truje s i ę na tym . co o n sam ch ce os iąg nąć na bi c7.ącej ses ji
a to zapobiega „miotaniu s i ę'" bez określonego ki erunku. Po
, I111 gic, klient otrzymuje wy raźny i jednoznaczny sygn ał, że od-
i " 1 w i cd z iałność za coachin g s poczywa bezpośrednio na nim .
Klient robi postępy
1«-;1.cze ważniejsze jest to. aby powta rza ć to pytani e na począt­
l. 11 k ażd e j ko lejne j sesji . Istnie je bowiem obaw a , że zbyt latwo
.do:i.ysz . że klient chce roz poc ząć o d momentu , w któ rym za-
l 1 11iczył na poprzedni ej sesji - a przecież by ć m oże ju ż sa m
, , · i w i ąza ł ten probl em a lbo t eż nic jest on już ta k p a l ący.
1, I il·nci cz ęsto dokonuj ą znacznyc h postępów międ zy ses ja mi .
156 C0 1\Cłl I N G
Nie możesz ta k po prostu zacząć w punkcie. w którym skoń­
czyliście ostat nio. Musisz sprawdzić , w którym miejscu klient
znajduje się teraz.
Jednak j eś li ni e będziesz wystarczająco ostrożny . możesz zmar-
nować wi~Je czasu. Klient może zarz uci ć Cię informacjami ,
led_wo robiąc przerwy na zaczerpnięcie oddechu. Może wyczer-
pująco opisywać wszystko, co go spotkało od waszego ostatnie-
go spotkania. Czasem wystarczy pozo rni e nie groź ne pytanie :
„Jak ci się wiodło od ostatniego tygod ni a') ". Albo też zacznie
Ci zdawać re lacj ę z tego , jak porad z ił sobie z zadaniem , które
przydz i e liłe ś mu podczas ostatniej sesji . Zanim s ię zorientujesz
minie 15 minut.
Coach ma za zadan ie pilnować czasu i zac hi;cać do tego same-
go swoich klientów. Ich informacje mogą być cenne, ale musicie
pamiętać. że czas jest ograniczony i ka żdą minutę należy mą­
drze wykor zystać. Nie wahaj się wi ęc przerywać swoim
klientom - oczywiście grzecznie - i pytać: „Na co chcesz
przeznac zyć nasze spotkanie?''. Jeśli tego nie zrobisz. roz-
mowa może z łatwośc ią zejść na boczne tory. J eśli będą nalegać
na zdanie Ci relacji , warto uzgodni ć. jak długo ma to trwać.
Dzię_ki _temu będą mogli jak najlepiej wykorzystać spędzony
wspoln1e czas .
Niektórzy kli enci zajmują się tylko jedn ą sprawą. Inni co chwila
prze:ka_kują między różnymi problemami z listy przygotowanej
w:polme na pierwszym spotkaniu. To jak taniec. w którym
k_ł1ent prowadzi. a coach musi dotrzym ać mu kroku - starając
się przy tym me nad e pnąć partnerowi na sto p ę.
Po_moc co_ach~ p~łega przede wszystkim na zadawaniu py tań ,
ktore wsp1era1ą klienta. Sztuce zadawania pyta ń i wsłuchiwania
się w odpowiedzi po św ięciliśmy rozdział 12 . Opis niektórych
przydatnych technik znajdziesz takż e w rozdziale 13.
t 11\C llJ NG - PODSTAWOWI' Z ASAD Y I '
Bądź gotów na wszystko
\\'t rakcie sesji Twój kli e nt może nieoczekiwani e wyskol/\1
1 czy mś całkowicie nowym. Nigdy wcześniej nawet ni c '''i"'
111 inał o tym probl emie. Wydaje się. że kwestia ta pojawil:1 ' 1"
1 niczego. To jedno z wyzwań - i przyjemności - coad1i11)'ll
'\igcly nic wiesz. co s i ę za chwilę wydarzy. dlatego tó 1.;m ,11
powinieneś być przygotowany na takie zaskoczenie
l cś łi sprawa poruszona przez klienta wydaje się by ć calk11\\ 1, 11
n iezw iązana z celami. które sam przed sobą postawił. p1 1\11
1 1i e ne ś zwróc ić mu na to uwagę. Być może kwestia nic 111;1 dl.1
11icgo większego znaczenia. A może wręcz przeciwnie. st; il;1 , 11.
'
dla niego nagłe bardzo istotna - klient właśnie odebr;il 11 ·1"
\1 lll 7. propozycją nowej pracy albo też pokł óc ił s i ę 1.c s111>11 11
1_yciowyrn partnerem i podjął ckcyzję o zakończeniu /.\\ i:11 l-i1
Pamiętaj, że decyzja o przebiegu sesji i poruszanych trn1;1t;1, 11
1.awsze leży w gestii klienta. a nie coacha.
Proces coachingu
W ciągu kilku pierwszych sesji jest mnóstwo energii. p1>d11ll
I ce nia i wręcz euforii. zw ł aszcza jeśli klient z coachi11gi c1 11 111.1
stycz ność po raz pierwszy. Niemalże możes z zobaczyc i, 1-i 1
w oczach. Często stan ten rozciąga się na następne sesjl' .1lt
niekiedy po mniej więcej czwartej sesji wydaje się, że wsl\ ''
ko ulega spowolnieniu. Możesz mieć wrażenie, że pocz;1t k11111
przypływ adrenaliny u stąp ił poczuciu rutyny i tempo post~·111 1 11
1.nacznie spadło .
Nie zawsze tak się dziej e. Niektórzy klienci zachowują prn 1 . 11
kowy entuzjazm . Jednak większość w końcu zacznie odo1111 .11
zniechęcenie. Dla początkującego coacha może to być tn11l111
moment , gdyż najprawdopodobniej zaczni e wątpić we wl;1,111
umiejętności. Zazwycza j nie jest to jednak przejaw pow;1i111·)'. 1
'
problemu, a jedynie nieodłączna część procesu coachingu I\ 111
sisz zachować stalowe nerwy i przeczekać te chwile.
 158 COACHl l\ G
Krok do przodu, dwa kroki w tył
W rozd ziale 8. zas ugerowa liśmy , że warto poinformować klienta
o tym, iż w trakci e Waszej pracy niewątpliwie pojawią się ja-
kieś trudniejs ze chwile. Dzit,;ki temu nie b ędz ie s i ę on mar-
twić, gdy takie problemy w ko!lcu wystąpią - Ty również nie
będziesz miał żadnych obaw.
Myśląc o osiągnięciu celu zazwyczaj postrzegamy to jako proces
linearny. co oznacza dotarcie do niego w najkrótszym możliwym
czasie i najszybs zą drogą - jak autostradą łąc zącą dwa miasta.
Jednak życic i coaching nie zawsze na to pozwala ją. Z wielu róż­
nych powodów c zęsto musimy wybrać drogę bardziej „wido-
kową· • i docieramy do celu w powolnym tempi e drogą okrężną.
Musisz upewni ć s ię . że Twój klient rozumie , iż postęp raczej
nie będzie szybki i niczy m niezakłócony. Mogą być takie okre-
sy. w których będzie się wydawać. że nic się ni e dzieje, takie,
kiedy będzie robił krok w przód i dwa kroki w tył. a także
chwile. w których będzie mu się zdawało, że kręci się w kółko.
To najzupełniej naturalne i normalne. Nie obawiaj się tego
- otwarcie przedysk utuj problem z klientem . pytając go: „Co
się tu dzieje? "
Jak poradzić sobie z „gremlinami"
Czasem we wszystkim przeszkadza jeden z wiciu .,grcmlinów"
klienta. „Gremlin " to głos wewnętrzny, który ni eustan nie zgła­
sza jakieś wątpliwości „Mogłeś zrobić to lepi ej", ,,Nigdy ci się
to nie uda" . „Nic potrafisz matować (rysować , śp iewać , grać
w piłkę„.) "
Gremliny nic lubią z mian. Dążą ku zachowaniu status quo
i często wałczą o to twardo i bezpardonowo , sabo tując postępy ,
które Twoi klienci tak bardzo chcą poczyni ć. Prawdopodobnie
sami zauważą istnieni e tego wewnętrznego krytyka i mogą
także, z niewielką pomocą z Twojej strony, doj ść do wniosku,
że w rzeczywistości gremliny kierują się dobrymi intencjami
- bronią ich przed sytuacjami, w których mogliby wyjść na
l lHCll l NG - PODSTAWOWE /. 1\SADY
glupców , i troszczą się o ich bczpiecze!lstwo. Gremlina n~c na:
l eży utożsa miać z osobą, w której siedzi. Dlaczego?. Pon~e.wa z
, isoba ta jest w stanie mentalnie oddzielić się od rn ego 1 Jego
1.achowanic obserwować „z zew nątr z '' .
1111 bardziej Twoi klienci będą świadomi istnienia swoich grcm-
linów, tym łatwiej im będzie sobie z nimi poradzić. Ale n,i ~ jest
to wcale takie łatwe. Gremliny są przebiegłe i potrafią wyshznąc
-, ię z rąk. Określenie „gremlin " spopularyzował Rich~rd Carson
11 swojej książce Taming Your Gremlin (1990). To f~scyn~1iąca
lektura, która pozwoli Ci po znać różne strategie wyciągam~ na
-, wiatło dzienne gremlinów zamieszkujących w głowie Two1cgo
klienta i rozprawiania się z nimi .
Tolerancja wobec frustracji
Klienci mają rMną wrażliwo ść i różne umiejętności radzenia
-,obie z własną frustracją. Niektórzy są na nią odporni. dobrze
sobie radzą z poczuciem. że utknęli lub że czynią pl:st ępy z by~
wolno. Osoby z niską tolerancją frustracji nie potrat1ą poradzie
sobie 7. tym odczuciem. Coaching takich os(ib. staje :i~ tru,d.n ym
; adaniem. Musis z znale źć wyjście - jak na1szy bc1CJ. 1es li rn e
chcesz. aby negatywnie zawa7.y ło to na waszej relacji lub do-
prowadziło do jej zerwania.
f:amiast zostawiać klienta z jego problemem. postaraj się wy-
111yślić jakieś rozwiązania. które będą stymulował~ ~asz~ dys-
kusję. Możesz także zastosować określone techmk1, tak ie Jak
patrzenie na problem z ró żnyc h perspektyw (ang. Perceptual
f>ositiun s) czy zastosowanie metafor (ang. Using Metaphors_J :
kt<'>re pomagają rozpocząć coaching (patrz rozdział 13 .). )eslt
masz jakieś narzędzia badania profilu osobow~Jści. al~ jeszcze
ich nic używałeś , teraz masz doskonałą okazJę, aby 1e wpro-
wa d z ić .
lk z względu na to. co robisz . upewnij się, że trzym~sz się pl.an.u
swo jego klienta. Nie daj się od niego odciągnąć i me P~:dda1 s ~ę
1 1 rażeniu. że powinieneś zacząć nadawać kierunek scsp. To me
jest Twoje zadanie.
160 COAClll NG
Zadania domowe
Jedną z przydatnych tec hnik sukcesywnego zmierza nia do celu
jest zachęcenie kli e nta do wykonyv,:ania pewnych zadań mi ędzy
sesjami. Powini e n eś go wprost zapytać, co sądzi o takim po-
myśle. Jeśli się zgodzi, m ożesz zacząć zadawać mu swoiste prace
domowe - np. utworze nie listy 50 rzeczy, kt órych pragnie,
obserwowanie zachowania innych, gdy spotyk a j ą się po raz
I l'Cc hy jego charakteru wzmocni go i sprawi, że będzie bard ziej
pierwszy. Wszystko, co ma związek ze zgłas za nymi przez ldien-
ta problemami i celami, jest warte wypróbowania. Nie każdy
b ędzie skłonny do wykonywania takich zadań , ale wiele osób
chce jak najbardziej s korzys tać z coachingu i chętnie s ię zgodzi.
Nastawienie i zachowanie coacha
W trakcie wszystkich sesji, od pierwszej do ostatniej. powinie-
neś wykazać się ja k n a jwiększą liczbą cech id ealnego coacha,
którą przedstawiliśmy w rozdziale 2. Do n ajważ ni ejszyc h na-
leży bez wątpienia ciekawość. Głęboka i szczera chęć zrozu-
mienia klient a, bez ża dn yc h uprzedzeń i z ało że ń wstępnych ,
pozwoli na utrzy ma ni e w ła śc iwych relacji i poko na ni e wielu
trudności , które z pew n ośc ią pojawią się w trakcie sesji.
Wspanialym narzi,;dziem m oże być także poczu cie humoru, pod
warunkiem, że nie tryw ialiwjesz problemów i j esteś taktowny.
Chociaż coaching to w gruncie rzeczy poważ na sprawa, to jed-
nak chwile rozlu źnie ni a mogą zdziałać cuda, zwłaszcza gdy wy-
próbowuje sict nowe rzeczy lub podejmuje ryzyko. Nadmierna
powaga i dystans tw orzą ZLipełnie inną atmosferę , która zwykle
ni e sprzyja dobrym rez ult ato m coachingu.
Musimy także podkreś li ć ogromne znaczenie okazywania ldien-
tom współczucia, tolerancji i zrozumienia. Mu sisz sza n ować
ich jako ludzi - z pewnością odbije się to pozytyw ni e na ich
chęci współuczest ni cze nia w procesie.
<'OA C llI NG - PODSTAWO WI' ZASADY 161
Pozytywne nastawienie
Bardzo istotne jest także zachowanie pozytywnego nastaw ie-
nia. M oże to dodać klientowi skrzydeł. nawet gdy wszystko inne
zdaje s ię z awodzić. Przykładow o, sama akceptacja określonej
zarad ny, pozwalając tym samym na poczynienie kroku naprz{ld .
Nawet gdy przestanie wierzyć w samego siebie. Twoje wsparcie
podniesie go na duchu - będz i e wiedział, że stoisz po jego stro-
nic. Wystarczy , że powiesz: „ M oże teraz w to nie wierzysz. ale
I,
na pewno uda ci się przez to pr zej ść" lub: „ Je st eś ju ż tak blisko
ko ńca . że na pewno ci s i ę uda " . Pa miętaj , że w wielu przy pad-
kach jesteś jedyną osobą. która może podnieść klienta na ciuchu
i zapew nić go, że może osiągnąć uprag niony ceł.
Zmiany układu między coachem a klientem
Relacja mi ę dzy coachem a kli e nt e m jes t z natury dynamiczna
i m oże podlegać ciąglym z mianom . Tak ie podejście zac hę ca
klienta do przeji,;cia odpowied z i a ln ośc i za sesję i osiągane pod-
czas ni e j efekty. Klient mo że popro s i ć coacha o zmianę za-
chowania lub wyrazić swo j ą o pini ę i po zwo lić , by coach sa m
d ostosowa ł swoje nastawienie do potrzeb. Na przykł ad , nie któ-
rzy klienci mogą potrzebować więcej czasu na przemyślenie nie-
których spraw i proszą coacha o dłuższą chwilę zwłoki przed
zadani em następnego pytania. Inni mogą prosić coacha o pod-
suwanie im od czasu do czasu wł as nych pomysłów.
Zazwyczaj coach musi o tym przypominać - przynajmni ej na
p ocząt ku. Częścią każdej relacji coachingu są okresowe analizy.
Początkowe ustalenia dot yczące współpracy podlegaj ą renego-
cjacjo m w dowolnym mome ncie. J eś li klient sam nie za inicjuj e
rozmowy na temat zmian , musisz d ać mu okazję do przed sta-
wienia swojej opinii i zaproponowania przebudowania ukł adu .
16 2 COACHING
Powinieneś zac h ęcać klienta do m yś leni a o zmi a nach nawet
wtedy, gdy twie rdz i, że wszystko mu odpowiada. Po pi erwsze,
pozwoli Ci to s i ę ro zw inąć , a po drugie, staniesz s i ę dla klienta
wzorem do na ś lad owa ni a - od Ciebie nauczy s i ę chęci do cią­
głej nauki.
Nie oznacza to, że każda sesja powinna końc zyć się analizą, choć
oczywiście niektórzy coachowie mogą się na to zdecydować.
Istotne jest, aby zasta nowić się nad wz ajemn ą re l acją mniej
wi ę cej w poł ow i e - zazwyczaj pod koni ec trzeciej ses ji . Jeśli
chcesz mieć pewność , że otrzymasz konkretne oceny wyników
coachingu, m ożesz , oprócz uzys kania ogólnego o brazu popro-
sić klienta o skonce ntrowanie się na konkretnyc h aspektach
Twojej pracy.
Rzadko się zdarza , żeby w relacji coachingu ni e pojawiły się
żadne problemy- nie chodzi tylko o kłopoty z klientami. Własne
sprawy coacha ró wni eż mogą przeszkodzić ca ł e mu procesowi.
Szczegółowo za jmuj emy s i ę tym w rozd zia le 16 .. gdz ie znaj-
dziesz także wyjaśnienie , w jaki sposób p o kon ać przeszkody
i zys kać pewno ść. że sam nie jesteś dodatkowym ź r ó dłe m pro-
blemów.
Zagadnienia logistyczne
Dla dobra swo ich klientów i samego siebi e p owi ni eneś poświę­
cić nieco uwagi zagad ni eniom logistycz nym. Przed każdą
sesją musisz się odpowiednio przygotowa ć , i to pod wieloma
względami.
Środowisko
Zastanów się nad mie jscem , w którym przeprowadzasz sesję.
Jeślipracujesz w domu lub we własnym biurze , upewnij się,
że nie zabraknie wam wody do picia i przygotuj szkla nki. Nie
zapomnij o m ateriałach biurowych, takich jak długopisy, papier
czy tablica. J eś li sesja od bywa się w biurze klienta, sali konfe-
rencyjnej w hotelu lub innym miejscu, nad którym ni e masz
l <l .\CH I NG - PODSTAWOWE Z 1\ S 1\DY 163
k<111troli, mu sisz zabrać ze sobą wszystko, co mo że być walll
l'<ll rzebn e. Ważne jest t a k że utrzyma nie odpowiedniej te rnpe-
1;1t u ry w pomieszczeniu . Powi nno być cieplo, ale nic gorąco
ni e chcesz chyba, by klient przysypiał. Zadbaj rów ni eż o od -
i H 1wied nią wentylację.
Przygotuj się
I 'r1.cd każdą sesją przejrzyj wszystkie notatki dotyc zące po-
11r1.edni ch spotkań i jeszcze raz zastanów się nad poru szanyllli
11 ich trakcie tematami. Je ś li masz tylko jednego klienta , ni e
I , ~·dz i esz miał problemów z zapa llli ęta niem wszystkic h szcze-
:.:111\'lw Gorzej , jeśli masz ic h kilkunastu , a prze rwy mi ędzy se-
' jam i są długie. W takich syt uac jac h notatki będ ą ni ezbęd n e.
l ~11wn ie ż przejrzenie wstępnego kwes tionariusza pomo że C i
11r 1.y p o mnieć sobie podst awowe informacje o kliencie - jego
::lowne wartości, cele itp.
l '1.y trudno jest przez cały dzień s i e d z ieć. wysłuchiwać lud zi
1 1.a d awać im pytania'> No cóż. m oże się to wydawać bardzo
l;1l we, a nawet relaksujące . a le coac hin g może być napraw d ę
\1y czcrpującym zajęciem. jeś li s ię do niego solidnie przyk ład asz.
l'od koniec dłuższ e j ses ji 111ożes z być wycze rpan y. Coach 111a
'il1owiąze k zachowywać s i ę profesjonalnie. Oznacza to . że
111usisz być w dobry111 stanic fizycznym i psychiczny111.
\ lo że się zdarzyć, że osoby za jmuj ące się coachingiem mene-
.li.c rski m muszą prowad z i ć sesje kilkugodzinne. a nawet calo-
,1i1 iowe. W takiej sytuacji n a l eży koniecznie zaplanow ać jakieś
11rzerwy. Tak długie sesje są wyczerpujące dla obu stron.
l' rzcs trzeganic kilku p o ni ższyc h rad pozwo li Ci ulrzy 111 ać
dobrą for111ę:
• Pij wodę regularnie, aby uniknąć odwodnienia i utra ty świc-
7.ego u 111ysłu.
• jed z w trakcie dnia. aby odzyskać energię.
• Co jakiś czas wykonuj kilka ćw ic ze ń rozciągających , aby
pobudzić swoje ciało .
16 4 CO AC HI N G

• Między ses jami poświ ęć pi ęć minut na m edytacj ę lub wi-

zualizację. Pozwoli Ci to naładow ać baterie i przywróc ić
'
równowagę umy słow ą.
• Wysypiaj s i ę . aby zac h ować św i eżość - nie s i edź do
późna w nocy , jeś li chcesz nast ępnego dnia być w dobrej
formi e.

Co możesz zrobić
12
• Opracuj jedno z własnych d ąże ń jako dobrze sformułowa­
ny cel. W ten sposób lepiej zrozumi esz działani e całego JAK PYTAĆ
procesu .
• Ćwic z podziat dużyc h celów na mniejsze.
• Zwróć u wagę na swoje własne gremliny (myśli , które C ię
I SŁUCHAĆ?
gryzą), co ułatwi Ci za uw aże nie ich u Twoich kl ientów.
• Zadawaj kli entom zgodne z ich celami zadania. które po-
winni wykonywać międ zy sesjami.

W tym rozdziale dowiesz się:

• jak zadawać pytania ,
• że nie wszystkie pytania są takie same,
• jakie jest znaczenie słuchania,
• jakie są róż ne style i poziomy słu c h a nia ,
• o sile milczenia.

:i
·;
166 CoACllil\G
O znaczeniu słuchania
Warto pamiętać, że musi być jakiś powód, dla którego mamy
dwoje uszu i tylko jedne usta. To wskazówka, że należy ich
używać dokładnie w takich proporcjach. Trzeba się tego trzy-
mać w codziennych rozmowach. Ale w coachingu jest inaczej.
Dopóki nie oferujesz jakiejś usługi specjalistycznej - coachingu
dotyczącego internetu, życia prywatnego czy finansów - które
wi<1żą się bardziej z mentoringiem i szkoleniami niż coachin-
giem jako takim, powinieneś mówić przez mniej niż jedną
trzecią czasu. Jedna trzecia godzinnej sesji oznacza 20 minut
- według nas to zdecydowanie za dużo. Większość skutecznych
coachów słucha dużo. a mało mówi. Pragną jak najwięcej czasu
poświęcić klientowi i dają mu możliwość jasnego przedstawie-
nia swoich myśli. Naszym zdaniem, podczas godzinnej sesji po-
winieneś mówić nic więcej niż 12 minut - to 20 procent -
a jeśli to możliwe, postaraj się mówić jeszcze mniej. Rozumiesz
już chyba. dlaczego powiedzieliśmy wcześniej, że coaching to nie
jest zwykła pogawędka z przyjacielem.
Pytania i odpowiedzi
.,Pytania stanowią odpowiedzi"
Anthony Robbins, Obudź w sobie olbrzyma
U podstaw coachingu leży umiejętność zadawania właściwych
pytań. Są one jak narzędzia - dzięki nim możesz wspierać
swoich klient{iw i pomagać im w analizowaniu własnych pro-
blemów. Chociaż coaching nie ogranicza się do tego, to jednak
zazwyczaj znaczna część sesji poświęcona jest zadawaniu pytań
i uważnemu słuchaniu odpowiedzi.
Zapewne sądzisz, że już dużowiesz na temat pytań, i możesz
odczuwać pokusę. aby pominąć ten rozdział lub jedynie po-
bieżnie go przejrzeć. To prawda, że o pytaniach mówi się na
każdym kursie - być może nawet wiesz już, na czym polega
różnica między pytaniami otwartymi i zamkniętymi. Pamiętaj
I \ 1, I' Y TAC I S L U C H A C°I 167
dnak, że nigdy nie można wiedzieć zbyt dużo na ten temat
1<
zawsze znajdzie się coś nowego. Dlatego też i my zaj-
111 iemy się pytaniami - dowiesz się, kiedy i jak zadawać różne
I I py pytań.
Cel zadawania pytań
/11any muzyk, Brian Eno, powiedział kiedyś, że powodem, dla
kiclrego ludzie rozmawiają ze sobą, jest chęć poznania swoich
11 lasnych myśli. I to właśnie jest głównym celem zadawania py-
L111 podczas coachingu. Aby móc odpowiedzieć na Twoje pyta-
11 ia. klient musi zastanowić się, zebrać i wyartykułować swoje
111yśli. To prowadzi do zwiększenia samoświadomości - co
pozwala dostrzec nowe możliwości i dokonywać głębokich zmian
11 swoim życiu.
l 'zęsto dopiero odpowiadając na Twoje pytania, ludzie zaczy-
11ają wpadać na nowe pomysły i uświadamiają sobie własne
przekonania, sądy, opinie i wartości. Czasem sami są zdziwieni,
gdy zdadzą sobie sprawę z różnych rzeczy, które do tej pory
istniały jedynie w ich podświadomości. Wszystkim nam zda-
rzają się irracjonalne sądy i przekonania. Dopiero gdy wycią­
gniemy je na światło dzienne, zdajemy sobie sprawę, że były
bezsensowne .
Dociekliwe pytania pozwalają klientowi lepiej zgłębić swoje do-
świadczenia i przeanalizować te aspekty własnej osobowości,
nad którymi do tej pory jeszcze się nie zastanawiał. Twoim za-
daniem jest przede wszystkim pomóc klientowi w lepszym zro-
wmieniu trapiącego go problemu. Czasem sarno to wystarczy,
aby mógł go rozwiązać. Nagle wszystko stanie się jasne - będzie
wiedział, co i jak należy zrobić.
Kluczem do sukcesu jest ciekawość
Właściwe pytania zadawać można jedynie, kierując się szczerą
ciekawością. Jeśli naprawdę jesteś zainteresowany drugą osobą,
to chcesz jak najwięcej wiedzieć o niej i o jej życiu - w takiej
1 68 COAC H I N G I. I' \ T A C I S L UC ll J\ (":'

sytuacji ni c b ę d z iesz miał ża dnego probl e mu z wym yś l e ni e m W zesz ły m mi e siąc u.

odpowiednich pytań. Ci ek aw o ść to sposób myślenia - nasta-

wi e nie do św i a ta zewn ęt rz n ego. Dlat ego t eż c iekawość to tak-
że pod stawa sztuki coac hingu. Zas tanawiasz s ię . co d zie je s ię
w ży ciu klienta. Co sprawia, że zach owuj e s ię i m yś li w o kre-
ś l o ny sposób? Należy jedn a k pamięt ać, że nie woln o d ać się
nadmierni e po nieść ciekawośc i i trzeba zachować pewien dy-
sta ns wobec kli e nta.
Nie wszystkie pytania są tak samo dobre
Początkuj ący reporterzy prasowi pierwszego dnia pracy s łyszą,
że każda relacja powinn a za wi e rać odpow iedzi na pi ęć py t a ń :
I i11cn nikarz: Kim pan jest?
Jan Kowa lski .
I > 1 1cc ni a j ąc s kute czność tyc h pi ęc iu py t a ń , m ożesz sąd z ić , że
\I \starczy przenieść je do coachingu . Powinieneś jednak unikać,
l11li co na jmniej używać z dużą ostrożnoś cią. pytani a „dlaczego" ,
l " lł1i eważ częs to implikuj e o no krytycyz m. Pyt a nie: „ Dl aczego
_, , 1s l aw ił eś żo nę? " najprawdopodobnie j wywoła jedynie odru ch
, ,IJronn y i c h ęć usp raw iedliwieni a s i ę , natomiast pyta nie : „Co
, 1uł eś, gdy opuścił eś żon ę?" pozwala klientowi przed s t awić całą
,1 tuacj ę z własnego punktu wid zenia .

kto? co? dlaczego'> gd z ie? i kiedy? Częs t o odpowied zi zawa rte \ lu sisz t a k że u wa żać z pyta nie m: „ja k", poniewa7. odwołuje się
są ju ż w pierwszym zdaniu a rt y kułu . 111 10 cł o świad om ośc i i analitycznego m yś l e nia. Jest to nieko rzyst-
11c. p o ni ew aż problem - i rozwiązan i e - częst o lc7.y w pod-
W ubiegłym miesiącu Jan Kowalski przej e ch ał na rowerze przez '>Wi ad o m ośc i . Tak wi ęc zamiast pyt ać ,. Ja k planuj esz ro związać
c ały kraj, z bierają c w ten sposób p i eniądze na cel charytatywny . ten probl e m?" , s próbuj : „Co mu si s i ę wyda rzyć , aby ta sprawa
s i ę rozw i ązała?". Być 11107.e nie widzisz zbytnie j róż nicy mi ęd zy
Wywiad . który pozwolił n ap i s a ć to jedno zda nie, m ógł wygl ądać tymi dwoma pytani ami , ale mózg mu si d z iałać in aczej, aby zna-
n a stępująco: leźć na nie odpowied ź.
Ja n Kowa lsk i (przez telefo n): Dziet'1 do bry. Zastanawia m s i ę ,
czy ni e c h c i a łby pan n a pi sać ar t y kułu o mo im „Niewłaściwe" pytania
ostatnim do kona niu ? W k ażdy m momen cie sesji możes z za da ć dosł ow ni e d z i e siątki
Dziennikarz: Hm. To zale ży. Co pan zrobi !? różnych pytań - k ażd e z nich pchni e rozmowę w innym ki e-
runku . Od doboru pyta ri zależy wi ęc wybór kierunku , w jakim
JK : Pr z ejech ałem na rowerze ca ły kraj.
będ zi e t oczyć s i ę ses ja.
Dzie nnikarz: Skąd dokąd ?
T o t roc h ę tak , jakbyś ci e grali w szac h y. Każd y ru ch o twi e ra
JK : Z Krakowa do Gdańsk a. pewn e m oż liwości , a le zamyka inne. Co się stani e, jes li zadas z
zie pyta ni e i straci sz j a kąś szans ę'>
Dziennika rz: Hm , to wyg l ąda intere s uj ąco. Dlaczego pa n to
zro bił? Naszym zdaniem , ni e ma czegoś ta kiego jak „zie" i .,dobre" py-
tani a - mamy nad z i ej ę. że uspokoi to zarówno początkujących ,
JK : C h c iałem zeb rać pieni ąd ze na cel charyta tywny.
jak i w ielu bardziej d oświadczonyc h coachów. Z awsze uzyskasz
D ziennikarz: Kiedy pan to zrobi!? jakąś rea k cję. Jeśli zda nie m klienta. Twoje pytani e jest niewła­
ś ciwe , pow ie Ci o ty m lub będzi e mi a ł problemy z udz ieleniem
 I'!
170 COAClll NG l .\K PYTA C I S L U CH AC°I I7I

odpowiedzi. To równi eż jes t cenna informacja - dow iesz się , Przykładowy dialog
że należy zad ać kolejne pytanie. „ Błęd y " rzadko kiedy są do-
Za mkni ę t e: Czy głów n y m probl emem jest tu kwesti a del ego-
tkli we , a cz ę st o pro wa d zą ro z mowę w nieoczeki wanym, lecz
wania zadań ?
interesujący m ki e runku.
Kli ent : Nie.
Kiedy tracisz rezon O twarte : Co stanowi gł ó wny pro bl em?
Może się zdar zyć, że podc zas sesji nagle z głowy wyp adną Ci Nie jestem pewi en. M oże chodzić o wi ele rzeczy.
Kli ent:
wszystkie pomysły. D otyczy to nie tylko po czą tkuj ących, (pauza) Wyd a je s i ę , że mam za dużo pra cy i ni e
ale także osób z du ży m d oświadc zeniem. Po pros tu ni e wi esz, jestem w stani e wy k o n ać jej, nawet gdybym praco-
o co możesz jeszcze za py t ać lub co powied z i eć. Co w ta kiej wał przez ca łą d obę na okrągło. Może pow inie ne m
sytuacji należy z robić? Najle pszym rozwi ązani e m jest przygoto- lepiej zarz ąd z a ć swo im czasem . (pauza) A m oże
wanie listy prostych, uniwersalnych pytań , które m ożesz zadać mógłby m w i ęcej zad ań zlecać moim pracownikom.
niemalże w k aż d e j sy tuacji :
Za mkni ę te : Czy następn y m kro ki e m jes t zdefiniowa ni e celu ?
• Do czego lo, Twoim zdani em. zmierza?
Kli ent: Tak.
• Jakie są Twoj e odczu cia wobec tego'>
• O co w tym n a pr a wd ę ch o dzi'~ Otwa rte : Jaki jest następny k ro k?

Zanim klient odpowie na to pytanie, powini e n eś być w sta nic Kli ent : Dochodzę do eta pu , na którym powini enem za-
ze brać m y śli i móc ko nt y nu ow a ć s e sję. c ząć decydow a ć ,
co n a l e ży z robić , ale ch c i a łby m
najpierw jeszcze t roc h ę pr zy jrzeć si ę wszystkim
Pytania otwarte i zamknięte mo ż li w o śc i o m .

Ponieważ celem coac hin gu jes t umożliwieni e klie ntom samo-

dzielnego radzenia sobie z własnymi problema mi , najlepiej jest
jak najczęściej zada w ać pyta nia otwarte - pozwa la im to na
wybór kierunku . Im ba rd ziej „z amknięte" i s z c ze gó ł o we pytania,
tym mocniej na rzucasz kli entowi własną strat egię i plan po-
s tępowania. Inną za letą py tań otwartych jest to. że pozwalają
Technika lejka
Zad aj ąc pytania, zazwyczaj chce my stopniowo zawężać perspek-
tywę - zaczynamy od pytań ogólnych, a następnie przechodzi-
my do coraz bardziej s zc zegół owyc h , oczywiście, przez ca ły czas
p ozwa laj ąc klientowi na sterowa nie ki erunkiem rozmowy.

zdobyć znacznie wi ęcej informacji i zach ęcaj ą klienta do analizy

poszczególnych zagadni e ń . Na pytania za mkni ę te uzyskuje się Przykładowy dialog
najczęści ej odpowi ed ź j ednowyrazową - częs t o „ta k" lub „nie" Coach: O czym c hciałb yś dzisia j p o ro z mawia ć?
- i jest to jedna z przyczy n, dla których nal eży ich unikać.
Klie nt: Te n tydzień by ł dl a mnie n a prawdę okropny. C h c i a ł­
bym zastanowić s i ę nad m oż liwościami robieni a czegoś.
co dałoby mi więk szą sa tys fak cję.

Coach : Od czego chciałby ś zacząć ?

 'I
1 72 C O/\C ll I N G I \ K l' YT A C I S LUC ll A C? I 'i ')

Kli ent: Z as tanówm y s ię mo że, czy otwo rzeni e wł a snej fir my I\ I ie nt: No cóż , to ni e chodzi o czas.
w ogóle wc hodzi w g rę .
< , iac h: W takim razie chodzi o problemy z mot ywac ją ''
Coach: Mi a l e ś już czas . aby zastanowi ć s ię nad naszymi do-
l\ li ent: Ni e, to też ni e o to chodzi.
tyc hcza sowymi ustal en ia mi . Co m y śli sz o tym wszyst-
kim teraz? / '1~.1 · próbach wyja śnien ia szczegółów i bez do myśla nia s ię

Kli ent: N ap rawdę chci ałbym sp róbować. Mam w s paniały po- < ()ac h: Co ta m słych ać?
mys ł na produk cj ę d os k o n a łej j a k ości mebli na wymi ar.
kli e nt : Ch oc i aż o bi ecywa łe m , że wy bi o rę s i ę na s iłow ni ę , to
Coac h: Na czym mu sisz si ę sko ncent rować w pi e rwszej kolej- jeszcze mi si ę to nie u da ł o .
n ości?
( '1>ach : Co cię powstrzymuj e''
Kli e nt : N a j waż ni e j sze jest, a bym zn a l az ł odpow iedni e ź ród ło
kl ient : Ko lega, z któ rym mi a ł e m i ść , mu s i a ł wyj e c h ać.
fin a nsowania. Tym wł a ś nie mu szę s ię na jpie rw zaj ąć.

Celne pytania w coachingu

Pytania sondujące i wyjaśniające
Wn ikliwe, wy jaśni a j ąc e pyt a ni a s ą ba rd zo istot ne - pozwa-
S ko ro jednym z gł ówn ych celów zadawa nia pyta1i jest p og l ę ­
1 ~ 1 j ą klient owi na d ogłęb ne zroz umieni e problemu , zobaczen ie
bi ani e świ adomo ś ci kli enta , tak aby roz umi a ł o n le pi ej, co s i ę
11 szys tki ego z innej pe rs pektywy lub zdo bycie s i ę na działa ni e.
dzieje, n a l eży zad awać pyta ni a, któ re wy j aś ni aj ą wszys tko , co
\i icl rudno dos trzec, któ re pyta ni e by ł o ce lne - po ta kim py-
ni ejasne. Lud zie często wyrażaj ą s ię ma ł o precyzyjnie, przez co
1 ~111 i u czę s t o zapad a chwila ciszy, w czasie które j klient anali-
m oże sz wszystkiego ni e z roz umi eć . J eś l i ja ko coach nie masz
1. uj e inform acje.
pełn ego obrazu sytuacji , to bardzo moż li we , że Twój klient rów-
ni eż go ni e ma . D z i ęk i pytanio m sonduj ącym m ożesz uzys k ać ( ' zęs to proste pyta nia są celniejsze ni ż skom plikowane. Ła twi ej
bra kując e in fo rmacje. W ten sposób unik as z d o m yś lani a s i ę , 1c prz emy ś l eć i pr zy j ąć do si e bi e. Innymi s łowy , „ n ajgłup sze"

ro bi enia zał oże ń i pod ążania w ni ew ł aśc i wą st ron ę . Dodatkowe pyta nia są częs t o najs kutecznie jsze.
szczegóły pozwal aj ą trafnie oce nić sytu acj ę - dos trzec błę dy
• Czego chcesz?
w logice , pogl ądy, któ re ograni czają pot e n c jał kli en ta , i m ę tlik
• Co przeszkadza Ci w zrobi eniu X?
m yś l owy.
• Co by s i ę st ało , gd ybyś z robi ł?
• Co teraz?
Przykładowy dialog
• Kiedy to zrobisz?
Przy próbach domyślan ia s ię i braku wyjaś11ie1/ • O co w tym n a p rawd ę chod zi?
Coach: Co tam słyc h ać? jed nak k aż d e pytani e może b yć celne tylko wtedy, gdy zosta-
ni e zadan e we wła śc i wy m mo me ncie - c hwil ę w cze śni e j lu b
Kli e nt : Choc i aż obi ecywa łem , że wybi o rę s i ę na s ił owni ę, to
p óź ni ej m oże ju ż ni e mi eć ż a dn ego znacze nia.
jeszcze mi s i ę to nie ud a ło.

Coach: Dlaczego nie moż esz znal eź ć czasu ''


1 7 -1 COACHI N G
Jedno pytanie naraz
Ważne jest także. aby nie łączyć ze sobą kilku pytań, ponieważ
klient może mieć problemy z objęciem ich wszystkich - w re-
zultacie n astąp i tylko brak zrozumienia lub powierzchowna
odpow ied ź.
Stefan miał kiedyś coacha. który po zadaniu jednego pytania
bardzo często dorzucał jeszcze jedno lub dwa. Wyglądało to mniej
więcej tak: po pierwszym pytaniu - „Co jest dla ciebie ważne
w tej sprawie?" coach zadawał kolejne: „Czy jest to zgodne z twoimi
wartościami ?" i „Jak się to ma wobec twoich celów?".
Stefan z reguły miał problemy z udzieleniem odpowiedzi. Cho-
ciaż każde pytanie z osobna jest doskonałe, to jednak razem jest
ich po prostu za dużo.
Pytania mo gą być także nadmiernie skomplikowane, co może
mieć ten sam niekorzystny skutek. Jak sam odpowiedziałbyś
na tak postawione pytanie?
„ jeśli miałbyś pomy śleć, co by było, gdy byś nadal miał ten
sam problem za dwa lata. a mógłby ś uniknąć tego, gdybyś
podjął działanie teraz, to co byś zrob ił i jakiego wsparcia
byś potrzebował?".
Pytania w formie stwierdzeń
jeśli bez kor1ca zadajesz pytanie po pytaniu, Twój kli ent może
odnieść wrażenie. że go pr zesłuchuje sz. Tak więc spróbuj co
jakiś czas. dla odmiany, powiedzieć coś , co chociaż będzie
stwierdzen iem , to jednak tak naprawdę będzie miało charakter
pytania - możesz na przykład zastosować intonację pytającą
na koilcu zdan ia, co będ zie s ugerowało, że oczekujesz odpowie-
dzi. Oto kilka przykładów s twi e rdzeł1 , które implikują pytanie:
• To mu s i a ł o Cię zaskoczyć.
• Znalaz ł eś kilka int eresu j ącyc h rozwiązał1.
• Zastan awiam się. o co tu tak naprawdę chodzi.
• Nie wyglądasz na zbytnio zadowolonego z takiego rozwoju
sytuacji.
I 11, PYTA Ć I S LUCH/\C> 1 75
Podsumowywanie
l\tilejnym sposobem na za pewnieni e, że sesja ni e zmieni się
" przes łu c hanie , jest okresowe podsumowanie dotyc hczasowe-
:'t i przebiegu rozmowy. Dzięki temu zyskujesz pewność , że do-
l. l<idni e zroz umiałe ś wszystko, co do tej pory powi edz i a ł Twój
IJient. Może to być oczekiwana i bard zo korzystna chwila prze-
t 11.v - coś jak obóz rozbijany przez a lpinistę tu ż przed osta-
kczną próbą wejścia na szczyt. Po ca ł ej serii pytail d ot yczącyc h
11 artości możesz po d sum ować wasze rozważan ia w nastę puj <~­
t\' sposób:
„A więc najważniej szą rzeczą jest teraz zaspo kojenie two-
jego przywiązania do wolności - obecnie nie masz jej, gdyż
pracujesz zbyt dłu go Chcesz znaleźć jakiś sposób, który po-
zwoliłby ci pracowa ć mniej - bierzesz pod uw agę nawet
mo ż liwość prz ejścia do firmy , w której obci ążen ia będą
mni ejsze.
1\lient może teraz potwierdzić lub wy j aś nić ewentualne nieja-
s ności , co pozwoli Ci z adać kolejne pytania.
Pytania o charakterze presupozycji
Trzyman ie s ię planu swojego klienta i powstrzymanie się od
przy j ęcia roli „ prowad zącego " jest tyle pożądan e , co trudne ,
jeśli ni e wręcz niem oż liwe do osiągnięcia. Dzieje się tak, ponie-
waż niemal każde pytan ie zawiera jaki eś założenie . Zastanów-
my się nad pozornie niewinnym pyta ni em: „Czego chcesz?".
Sugeruje uno, że osoba r zeczyw iście czegoś chce. „Kto jeszcze
bierze w tym udział ? " sugeruje, że jeszcze ktoś jest za miesza-
ny w ca ł ą sprawę. Częs t o takie presupozycje są uzasad nione
i sensowne, ale warto być ich świadomy m . ponieważ czasem jest
inaczej. Z a łożenia m ogą mieć także negatywny charakter. Py-
tanie: „Jaki masz problem?" sugeruj e, że klient rzeczywi śc ie ma
jaki ś problem.
176 COACHING I IK l'YTAC I SLUCHACI 177

Użycie presupozycji w celu wzmocnienia klienta I 11 samo podejście można zastosować w wielu różnych dziedzi-
11<1ch, międzyinnymi w walce z nawykami, poprawie umiejęt-
Presupozycja może być wykorzystana w pozytywnym celu - do
1111ści i rozwoju własnych możliwości. Jeśli na przykład ktoś
„popchnięcia" klienta w żądanym kierunku. Zastanów się nad
pracuje nad poprawą umiejętności wystąpiet1 publicznych, mo-
następującymi pytaniami:
1csz zadać mu pytania, które sprawią. iż skoncentruje się na
• W jaki sposób zamierzasz rozwiązać ten problem? 11 i down i („Którzy ludzie wydają się reagować najbardziej?"),

• Jakimi zasobami, które mogłyby okazać się przydatne, dys- ;i nic na własnych obawach, czy wszystko robi właściwie.

ponujesz?
• Jaki pozytywny skutek spodziewasz się osiągnąć swoimi
działaniami? Sztuka słuchania
Co sugerują te wszystkie pytania? Kilka rzeczy, między innymi: „ W stanie przepływu działanie następuje po działaniu zgod-
nie z wewnętrzną logihq, htóra nie wydaje się wymagać
• Problem można rozwiązać. świadomej interwencji."
• Klient zamierza to zrobić.
• Klient dysponuje zasobami. które mogą okazać się przy- Mihaly Csikszentmihalyi
datne. (prof. psychologii Uniwersytetu w Chicago)
• Problem zostanie rozwiązany. Oczywistym jest. że zadawanie celnych pytat1 całkowicie mija
• Skutki będą pozytywne. sit; z celem, jeśli nie słuchamy uważnie odpowiedzi. Tak, nie-
Czy te pytania są neutralne? Nic. Czy popychają klienta w okre- raz już to widzieliśmy. Być może jakiś wpływ ma na to trema
ślonym kierunku? Oczywiście, że tak. Czy to złe rozwiązanie? - gdy coach tak bardzo chce udowodnić swoje umiejętności
No cóż. to już zależy od pu nktu widzenia. My uważamy, że i pokazać się z dobrej strony przed klientem i samym sobą. że
pytania tego typu pomagają klientowi. Zakładając, że dysponuje całą uwagt,; skupia na tym, co chce za chwilt,; powiedzieć. a nie

on odpowiednimi zasobami, umiejętnościami i siłą, twierdzi- na osobie swojego rozmówcy.

my, że Twoje pytania mogą być jak samospełniające się prze-
Dlatego też dobrze będzie. jeśli jak najszybciej dotrzesz do fazy,
powiednie.
kiedy nie musisz już planować pytań, które zamierzasz za chwilę
zadać - muszą one niejako same „wyskakiwać" Ci z głowy.
Pytania koncentrujące uwagę Konieczne jest osiągnięcie stanu „przepływu", w którym Twoje
Większość pyta11 służy pozyskiwaniu informacji. ale mogą one własny dialog wewnętrzny przestanie Ci przeszkadzać i w któ-
także pomagać klientowi w koncentrowaniu uwagi na określo­ rym będziesz mógł poświęcić pełnię uwagi na to, co mówi
nych kwestiach. To jest podstawa podejścia Inner Game. Osobie Twój klient.
uczącej się gry w tenisa nic mówimy wprost, że powinna wodzić
Słuchanie stanowi potwierdzenie, że klient jest dla nas ważny.
wzrokiem za piłką. Zamiast tego trener zadaje pytania dotyczą­
Równie istotne są jego słowa. To zachęca go do mówienia jesz-
ce piłki {„W którą stronę się obraca?", „Na jakiej wysokości
cze więcej i przyspiesza proces coachingu. Nancy Kline tak pisze
przelatuje nad siatką?"). Sprawiają one, że uczeń koncentruje
się na piłce, a nie na rakiecie.
 ,,
178 COAClll NG
1 1 ' \l ,\Ć' I SŁUCH AC:'

we swej wspaniałej książce Time to Think': „ Słuchanie na tym
poziomie rozpala ludzki umys l. Od okazanej uwagi za leży jakość
myślenia rozmówcy ".
Nie wystarczy więc słuchać - musisz jeszcze poka zać, że slu-
chasz. Nie pozwól. aby Twój rozmówca mial jakiekolwiek wąt­
pliwości. Obróć się całym ciałem w jego kierunku i pochył się
nieco do przodu. okazując w ten sposób swoje za interesowanie
tym, co mówi.
Słuchamy nie tylko uszami
111, łlając kogoś , należy wykorzystywać nie tylko uszy. ale i uczy.
' , •.1d1 musi obserwować mowę ciała i miny klienta. Jaki e gesty
. 1 k· llluje rękami - czy obraca w nich jakiś nieistniejący przed-
'''' 11 - czv szura nogami albo trzyma złożone ręce'> Wszystko to
, '" •i .L' wsk~zywać niepokój lub opór. Może pochyla się w Twoją
111 Hl<,:. gdy poruszacie określony temat'> Oznaczałoby to, że jest
.„ dla niego szczególnie istotny . Zwnicaj również uw agę na
1 ::11aly sprzeczne z wypowiadanymi słowami.

Słuchanie powierzchowne i uważne

Przykładowy dialog
Znaczenia słuchania nic można przecenić . To jedna z podsta-
wowych umiejętn ości coachingu. Wynika to po części z faktu , 1 1 •<1ch: Jak poszło spotkanie'>
że na co dzień jest to rzadko spotykana umiej ęt no ść. Prawdo-
1, Iil'nt: Obawiam się. że niezbyt dobrze. Wszystko zn(iw skoil-
podobnie słyszałeś kiedyś .,konwersację" dwóch osób, które po
czyło sit,: na kłótni z kierownikiem produkcji. (uśmiech)
prostu wygłaszały monologi i słuchały partnera jedynie powierz-
chownie. 1 , •ach: Zauważyłem, że uśmiechas z sit,:. gdy o tym mówisz .

W coachingu coś takiego jest nie do pomyśleni a. Aby być sku- 1, liL'nt: No cóż. tak naprawcie; to chyba lubi<,: te nas ze małe
tecznym coachem , musisz dotrzeć do głębszego poziomu i w tym sprzeczki.
celu słuchać aktywnie i ze szczerym zaangażowaniem. Nie
ksli między werbalną a niewerbalną kor11unikacj4 wvstc;puje
chodzi wylącznie o słowa i wyrażenia. jakich u żywa j<) Twoi n 1 1. bieżność . to zazwycza j prawda przekazywana jest w sposób
klienci. Ważne jest także tu . jak mówią i jakim emoc jom dają
11icwerbałny.
wyraz. Ton głosu wiele zdradza uważnym słuchaczom - ważne
jest także tempo i głośność. Które słowa klient podkreśla?
Ćwicz słuchanie
Kiedy i jak wyraża podniecenie, strach, entuzjazm lub smutek)
I 'odobnie jak coaching słuchanie samo w sobie jest naturalną
Jeszcze więcej informacji możesz uzyskać, słuchając tego, co nie
11miejc;tnością. ale większoś ć lud zi nigdy jej aktywnie w sobie
zostało powied z iane. Czego klient unika lub co ignoruje na
11ic rozwijała. A jest to umi ejętno ść , którą można wyćwic zyć.
poziomie świadomości lub podświadomości'> Dzięki skoncen-
.'\la jłatwi ejszym sposobem jest s łuchanie radia - wybierz stację ,
trowaniu się na klienci e zw iększa się jego samoświadomość
w której dużo się mówi . Słuchaj uważnie , ale spróbuj nic kon-
i otwiera się możliwość zmian. Musisz być wyczulony na drob-
c-c nlrować się na niczym konkretnym . Co zauważyłeś'~ Zapew-
ne niuanse w sposobie mówienia o różnych sprawach.
11c po pewnym czasie dostrzeżesz pew ne prawidłowo śc i. Osoba
podek scy towana będzie mówiła szybciej lub głośniej. A może
11aglc głos staje się mic;kki. gdy przypomni sobie coś. co ją po-
1 1·uszylo. Im częściej ćwiczys z słuchanie. tym większą wnikliwo-
Nancy Kline. Time to Thinlc Uste11i11g to lg1111e the Human f\/ind.
scią wykażesz się w rozmowie z klientem.
Cassell Illustrated 1998.
180 COACHI N G
Przeszkody skutecznego słuchania
W skutecznym s łu c h a niu może przeszkod z i ć Ci mi ęd zy innymi
troska o to, co pow inieneś za chwilę powiedzieć. Twój klient
szybko zauw aży , że jesteś jakiś nieobecny , i może dojść do
wniosku, że nie interesuje Cię to, co ma do powiedzenia. Łatwo
też popełnić inny bł ąd - s koncentrować się na pierwszej części
wypowiedzi kli e nta. połączyć ją z czymś . o czym ju ż wiesz,
a następnie wyciągnąć błędne wnioski. Próbuj unik ać wyciąga­
nia wniosków na podstawie początkowych twi e rd zeń. Pocze-
kaj , aż poznasz wszystkie fakty. Nadmierny pośpiech będzie nie
tylko iry tuj ący. ale t eż grozi nieporozumie niami . Czeka nie na
osobę mówiącą rozwlekle m oże stanowić pewne wyzwanie, ale
jeśli wybierzesz drogę na skróty, możesz stracić coś ważnego.
Intuicja - coś więcej niż słuchanie
Niektórzy doświ adczen i coachowie nic ograniczają się do sa-
mego słuchani a. Wydaje s i ę, że mają jeden zmysł więcej i potra-
fią odbierać to. co jest przekazywane na jakimś gł ębszy m po-
ziomie. Mają jaki eś przeczucie - intui c ję - i zaufani e, że to,
co odebrali , ma jakieś znaczenie. Moż e jes t to po prostu jakaś
wskazówka dotycząca kie runku , w którym należy pójść, czegoś,
co trzeba zrob i ć. Czasem to tylko myśl, obraz lub pytanie, które
nagle „wskoczyło " im do głowy .
Niekt6rzy uważaj ą, że intuicja to szczególny dar. Inni twierdzą,
że to po prostu sposób zbierania informacji na poziomie pod-
świadomości. Z doświadczenia wynika, że intuicj a często może
być trafna . Dlat ego te ż zawsze. gdy masz j ak i eś przeczucie,
powinieneś je do siebie dopuścić. Czasem okaże s i ę to s trza łem
w dziesiątk ę , czasem będzie fałszywym tropem . Ważne jest jed-
na k to, abyś po informował klienta o swoich domysłach i od-
czuciach - ale ni e zak ład aj z góry, że Twoj e przeczucia muszą
by trafne i stanowią j edy ną s łuszną odpowi edź.
' 1' \TA C: I SLL/ CH AC'! I8I
Przykładowy dialog
1. l1 L·11t: Nie jestem pewny , czy c h cę być częścią lego zespo łu .
Wydaje się, że to kolejna rzecz, która mnie nad miern ie
obciąża. Mam ju ż tak d u żo obowiązków. ale je ś li zre-
zyg nuję z pracy w zes pole, będę miał poczucie. że za-
wiodłem tych lud zi. Wygląda na to. że liczą na mnie.
1 •><ic h: Twoja firma odnosi suk cesy i doskonale radzisz sobie
z licznymi obowiązkami. Co to znaczy, że ich zawie-
dziesz?
1, li cn l: Między innymi za l eży mi na tym, aby ci lud zie s i ę roz-
winęli . Jeśli ich zostawię , to stracą przywódcę. Nie uwa-
ża m , że jeste m ni e z astąp i ony. ale mam jakie ś poczucie
o bowiązku wobec ni ch i wydaje mi się, że ich zawiodę,
jeś li odejdę. (w głosie s łyc hać smutek lub rozczarowanie)
l ·llac h: Mam wrażenie, że m yś l ąc o tym, odczuwasz smutek.
Być może ma to dl a ciebie jeszcze jakieś znaczenie.
1,lient: (pauza) Jestem smutny, poniewa7. wydaje mi s ię . że j eś li
pozostanę w tym zespole , to w jaki ś sposób sam s iebie
zaw iodę . Moje sprawy t eż są dla nrnie ważne.
l 'oac h: Co zamierzasz z tym z rob i ć '>
klien t: Zacząć działać . Sądzę, ż e d o tąd ignorowałem ten pro-
blem, mając nad z i e j ę. że sam się rozwiąże. Moi wsp{>ł­
pracownicy doskonale rad zą sobie sami i na pewno uda
mi się znaleźć jaki eś inne , mniej obciążające sposoby
wspierania ich . Wycofam się z prac tego zes połu .
Potęga milczenia
To. że Twój klient przes t ał m ów i ć , nie oznacza, że przesta ł my-
s i eć. J edną z najważni ej szyc h umi e j ęt no ści jest wiedzieć , kiedy
11ic ul ec pokusie i nie zadać następnego pytania.
18 2 COA CH 11\ G

To nie jes t zwy kła rozmowa. To coachin g. Przerwy d a j ą klien-

towi czas na g lębsze zast a nowi enie się nad różnymi sprawami.
Często pau za jest oznaką, że wtaś nie bada j aki eś nowe, nieznane
do tychczas terytoria . Poczeka j. A naslt; pni e poczekaj jeszcze
t roc hę . Kli e nc i częs t o są w stanie sami d oj ść zn acz ni e dalej ,
w paść na dos konale p o mys ły lub powied z i eć coś napra wd ę od-
krywczego . 13
Jin i jang
Pyta ni e i s łu c h a nie to jin i ja ng skut ecz nego coachingu. J eś li
chcesz zost ać dobrym coac hem, to są umie j ę tności, które mu sisz
NARZĘDZIA
o panować w pierwszej k o l e jn ośc i .

Rów ni e waż ne co zadawa ni e w ła ści wyc h , celnych pyta il jest

I TECHNIKI
zachowa nie mil czenia w o dpow iedni c h c hw ilac h.

Co możesz zrobić

• Zastanów s i ę nad swoimi umi ej ętnośc i a mi s łuchani a - po-

proś o op inie i uwagi swoich znajomyc h na ten tem at.
W tym rozdziale dowiesz się:
• jak s tosować różne narzędzia i techniki ,
• Potraktuj s łuchanie ja ko g rę i wyko rzys tuj każd ą o k az ję
• jak poszerzyć swoje umiejętności w zakresie coachingu.
do aktyv,;nego słuchani a . Zwracaj uw agę ni e tylko na slowa,
al e t eż na wy raż ane przy tym emocj e.
• Przy po mnij sobie sy tu ac j ę, w któ rej n a praw d ę by łeś czy m ś
zaciekaw io ny, a nas t ę p n i e spróbuj od tworzyć ten sta n umy-
słu i zaczn ij zadawa ć pyta nia.
• Gdy nast ęp n y m razem będ z i esz z kim ś roz mawiał, spróbuj
z adać swojemu ro zmówcy pytani e z p res upozycj ą , któ ra
w jaki ś s pos(ib d od a mu s iły .
 184 COACH I N G
Zachęta do przeprowadzenia zmiany
Chociaż podstawą coachin gu jest zadawanie pytań i słuchanie
odpowiedzi . to jednak czasem należy zastosować jakieś narzę­
d zie lub t ec hnik ę , które pozwolą się kli e ntow i rozwinąć i za-
c h ęcą go do zm iany kierunku myślenia . Zda rza się, że m ożesz
zaplanować u życie tych n arzędzi z wyprzedzeniem, ale naj czę­
śc i ej już w trakcie sesji doj dzi esz do wniosku, że n a l eża łoby
s i ęgnąć po któreś z nich . W tym rozdziale znajdziesz wiele po-
m ys łów. które sp rzy jają wprowadzaniu zmi any.
Tolerowanie niedogodności
Z czym sobie akt ualnie mu sisz radzić w swoi m życ iu'> Jakie fru-
stracje i irytacje przeżywasz? Być może mu sisz tolerować nieza-
dowalający zw i ąze k, poni eważ nie jesteś w stanie znieś ć myśli,
że będziesz mi eszkał sam. M oże powstrzymu jesz się z zakupem
nowego łóżka , gdyż nie pozwala Ci na to budżet. A może chodzi
o coś tak tryw ia ln ego jak uszkodzona ju ż od pięciu la t deska
sedesowa, kt órą należałoby naprawić.
Tolerowanie takich rzeczy jak niezaspokojo ne potrzeby, kcm-
fliktowi lud z ie, niezałatwione sprawy i czasem Twoj e własne
zac howani e - wyczerpują Twoją energię i pogarszają samo-
poczucie. Jed na k z czasem przywykniesz do tego na tyle, że
przestaniesz zauważać istni e ni e niedogodn ośc i czy probl em u
- być moż e zaczn iesz nawet myśleć. że mu sisz się z tym pogo-
dzić. Ale wcale tak nic jest. Nas i klienci t eż ni e muszą zgadzać
s i ę ze swoim losem.
Praca z tolerowa niem taki ch „ przykrości" to podstawa naucza-
nia dwóch n ajwi ększych szkól coachingu w Stanach Zj edno-
czonych - CoachVille i Coachu. Ich absolwenci zazwyczaj na
pierwszej sesji proszą swoich kli entów o wypisanie wszys tki c h
pro blemów, z którymi mus zą sobie radzi ć. Czasem na początku
m aj ą z tym pewne probl emy, a le później bardzo szybko przy-
gotowują dłu gą li s tę. Nast ęp nie coach pyta , co mogliby roz-
wią z ać od ręk i . Z reguły znaj d z ie się jedna lub kilka takich
. 11u 1; o z 1A I T FC ll l\ I K I 185
1iraw. Może to być na przy kład po prosze nie żo n y lub męża ,
«iiy zapytali. zanim zmienią kanał w telewizorze. lub posprzą-
1. 111ie stosu dokumentów.
I limin acja takich drobnych problem ów spraw i. że klient czuje
1111yplyw energii. Zyskuj e więcej czasu i m oże szybciej dokony-
11 ;1ć post ępów. Thomas Leonard. za ł ożyc iel Coach U i Coach-
.I
!
\ i\le. zac h ęcał swoich klientów do pozbycia się przynajmniej
· 10 procent codzienn ych problemów - co przywróci im kon-
1rnl ę nad własnym życ i e m .
Tworzenie przyzwyczajeń
'" ';i.dy człow iek ma swoje przyzwyczajenia . Wiele rzeczy robimy
;1utomatycznie. Post ępuj e m y zgodnie z pewną ruty n ą. Wstajemy,
Iiierzemy prysz nic, jemy ś niadanie , myj emy zęby i wyc hodzimy
d11 pracy - często ni e poświęcając tym czynnościom ani jednej
111yśli. T ak samo doci eramy do pracy. A czasem zdarza s ię , że
11 ten sposób „lunatykuje my·· przez większą część dnia .
/. reguły nie nabieramy różnych przyzwyczajeń celowo. Tworzą
o,ię on e same w sposób absolutnie przypadkowy. Ni ektó rzy lu-
dzie zw racają się ku coachingowi, ponieważ chcą się pozbyć
ni ektórych nawyków, tak ich jak pici e lub zamartwian ie s i ę. Inni
d1cą nabyć pewne nowe nawyki - na przykład nawyk zdrowego
1idżywiania lub pozytywnego nastawien ia.
Utworzenie nowych przyzwyczajeń jest stosunkowo łatwe . Jedną
1 prostych lecz skutecznych technik jest zaproponowanie ldien-
lowi pewnych „struktur", d zięki którym m ógłby s kon centrować
swoją uwagę na tym , czego pragnie - co pomaga mu utrzymać
właściwy ki erunek. Struktura moż e przybrać form ę 10-minu-
lowych cod ziennych ćwiczeń salsy lub umieszczenia na lodówce
kartki , która będzi e przestrzegala przed sięga niem po jedzenie
pod wpływem emocji .
18 6 CO A (' H I N (;
Są różne opinie na temat tego, jak długo mu sisz coś robić, zanim
przemieni się to w nawyk . Niektórzy psycho logow ie twierdzą.
że zajmuje to 2 1 dni . Inni zalecają króts ze lub dłu ższe okresy.
Z naszego d ośw i a d czenia wynika, że wszystko za l eży od osoby
i od sytuacji. Jedn ak j eś li Twój klient będ z i e robić coś wystar-
czająco długo, to wejdzie mu to w nawyk i ni e będzie ju ż dłużej
o tym myślał.
Przykładowy dialog
Klient : Chciałbym po praw i ć moją sprawność fi zyczną. ale mi-
jają tygodnie , a ja nie mogę zebrać s ię , aby pój ść do
siłowni.
Coach: Moż e m ógłby ś za pomocą struktur wyrobić w sobie
nawyk chodzenia do siłowni. (Wyj aś nij , ja k to działa).
Jak sć1d z is z, co m ógłbyś zrobić':'
Klient: Myślę , że problem wynika po części z tego. że mogę
chod z ićna s ił ow ni ę dosłownie w każd e j chwili , tak więc
pod koniec c i ęż ki ego dnia mówię sobie , że pó jdę jutro.
Ale nas tępn ego dnia sytuacja powtarza s i ę . Być może ,
gdybym za pi sa ł się na jakie ś regula rne za ji;cia, to od-
czuwałbym przy mus pójść do siłowni przy na jmniej raz
w tygodniu . Nie potrafię sam siebi e z dy scy plinować
i muszę czuć bat nad plecami.
Coach: To dobry p o mysł. Coś jeszcze?
Klient: No cóż. (myśli) Móg łbym wozić adidasy w sa mocho-
dzie i jechać do s iłowni prosto po pracy. Gdy tylko do-
jadę do dornu , zaraz siadam przed telewizore m i nigdzie
nie chce mi się rus zać.
Coach : Świetnie. Jeszcze jakieś pom ys ły?
Klient : Jeszcze jed e n. Mam kolegę. który regularnie chodzi
na siłowni ę. M oże mógłbym do niego dołąc zyć. Pewnie
udałoby s i ę u sta lić jakiś termin raz w tygod niu.
1 1:1. 1; DZIA I TC.CII N IKI 187
Kreatywna wizualizacja
1, 1,·al ywna wizualizacja „to szt uka u żywania mentalnych obra-
' •11· i afirmacji w celu wywołania pozy tywnych zmian w życ iu "
1
ta k więc wartość tej tec hniki dla coachingu jest oczywista.
\\ i~·kszość osób, z którymi pracujemy. oczekuje poprawy j akości
11 1ljego życia. dlatego t eż ta technika może okazać się bard zo
111 1ycl a tna.
'\: tl cży ta kże zwrócić uwagę. że jes t ona bardzo prosta. Kli e nt
111u si jedynie wyobrazić sobie mo ż li w i e jak najbardziej szczegó-
1. •11·0 . jak powinno wszystko wyglądać . Jeś li na przy kład chce
li1·c bardziej pewny siebie w rozmowie z osobami płci przec iw-
11vj. to powinien w myślac h utworzyć film z sobą w roli głów n ej
1 1i dlwar z ać go jak najc zęśc iej . W filmie tym powini en prowa-
tl1 i ć konwersację w wym a rzony . idealny sposób. Cho c ia ż mó-
11 imy o wizualizacji. to jednak ni e ma większego znaczenia , czy
I.I icnt będzie w stanic przywo!ać obrazy. Niektórzy mają jedynie
I'' iczucie, że coś powinno dziać sit; w określony sposób , ale nie
1llitrafo1 tego zobaczyć. To ja k marze nia na jawie, ale z o krc-
, 1011 y m celem - mo że to być dobry s posó b na wyjaśnienie
klientom tego doś w iadc ze ni a.
\\1 jak i s posób wizualizacja pozwa la wywołać zmiany? Poprzez
1~ 1 progra mowanie podświ a d o mo śc i . Myśli mają og romną moc.
l"am gd zie jest nasza uwaga - i za miary - tam jest też ener-
~ i a Mózg nie potrafi ro z różnić między czymś, co zosta!o za-
pamiętane, a czymś, co sobie wyobraziliśmy, poniew aż w o bu
przy padkach wykorzystywan e są te same ścieżki neuronowe.
I )la tego też, gdy w pr zysz ł ośc i z na jd ziemy się w okre ś l o n e j sy-
tu acji i s prawdzimy, w jaki sposób poradzili ś my sobie z podob-
ną syt uacją w przeszłości , to przywoła my pozytywne wrażenia .
kt ó re w rzeczyw isto ści był y wizualizacją.
Sha kti Gawain, Creative Visuali::ation. New World Libra ry 2002
1
(wyd. polskie: Twórcza wiwalizacja. fali wykorzystać moc wyob ra ź­
ni. aby z 1111e11ić marzenia w rzecz.vwi., t ość. Medium. Gdynia 200 I) .
188 COAClllNG llUl~llZIA I TECHNIKI 18<.J

Gdy wyjaśnimy tę technikę klientowi, będzie mógł wykorzy- '\;istępnie należy wspólnie z nim badać i odkrywać znaczenie

stywać ją w dowolnej chwili - i w tylu sprawach. w ilu tylko 111L'tafor, używając „czystych" - tzn. nie skażonych Twoimi wła­
sobie zażyczy. .i11rni przekonaniami i planami - oraz otwartych pytań.

Przykładowy dialog
Metafory 1,lic11l: Czuję się. jakbym był na karuzeli w wesołym miasteczku.
W swej praktyce często spotkasz się z sytuacją. w kt(irej klient
l oach: Jaka to karuzela''
będzie mówił o swoim życiu w sposób metaforyczny: „Aktual-
nie muszę lawirować między przeszkodami". „Moje życie roz- 1,licnt: Taka dziecinna, kolorowa. z rornymi figurkami poru-
padło się na kawałki" „Czuję. jakbym miał supeł na żołądku''. szającymi się w górę i w dół.

Wszystkie te zwroty mogą się wydawać przypadkowe i niejasne, ( 1iach: Co możesz mi o tym powiedzieć''
ale w rzeczywistości dokładnie opisują spos(ib, w jaki klient do-
l\lirnt: Czuję się. jakby nie było nad nią żadnej kontroli.
świadcza bieżącej sytuacji. Wynika to z tego. że podświadomość
posługuje się językiem symboli. ( 11ach: Żadnej kontroli')

Co to ma wspólnego z coachingiem? No cóż. jeśli chcesz po-
znać swojego klienta. to musisz przeniknąć w głąb jego psychiki
i zrozumieć go na głębszym poziomie. Pozwoli Ci na to praca
z metaforami.
Pewna klientka Anny mówiła kiedyś, iż czuje się, jakby była oto-
czona taflą szkła. Chroniło ją to przed światem i zapewniało bez-
pieczeństwo - ale równocześnie oddzielało od życia, które chciała
wieść. Wydawało się także, że szklana tafla utrudnia komuniko-
wanie się z innymi. W trakcie sesji podjęła decyzję, iż ta szklana
bariera powinna zniknąć. Następnego dnia niespodziewanie za-
dzwoniła do Anny, aby powiedzieć jej, że spacerowała ulicą i czuła
się przy tym inaczej - „jakby była wolna". Była rozradowana
zmianą, jaka w niej zaszła, i zaciekawiona nową sytuacją.
Początkowo praca z metaforami klienta może wydawać Ci się
czymś dziwnym - jakbyś „wkraczał w obcy sobie świat" (to
kolejna metafora'). Aby być skutecznym coachem, musisz być
dociekliwy w swoich pytaniach i swobodnie czuć się w świecie
dwuznaczności. Powinieneś zwyczajnie zaakceptować i przyjąć
doświadczenia i odczucia klienta, nie próbując ich zmieniać.
1,lirnt: Tak - obraca się zdecydowanie za szybko. abym mógl
nad wszystkim zapanować.
( ·oach: Jak się z tym czujesz?
1,lient: Przyprawia mnie to o zawroty głowy. Na niczym nie
mogę sit;; skupić.
Zwiększanie możliwości
I\ Iienci często mają problemy dlatego, że widzą tylko jedną dro-
,~~· wyjściaz danej sytuacji. Ktoś przychodzi wieczorem w gości
1 dom musi lśnić czystością. Albo też klient uważa. że na kry-
l vkę kolegi odpowiedzieć można jedynie krytyką. Zawsze, gdy
1'tnieje jakaś „potrzeba", „przymus" czy „konieczność", nie ma
1<1dnego wyboru. Ludzie zachowujący się w ten sposób reagują
l"k psy Pawłowa. które śliniły się, gdy tylko usłyszały sygnał.
kdnym ze sposobów wspierania klientów jest zwrócenie im
uwagi na to. że czasem zawężają pole swoich możliwości. Jeśli
11yclaje się to celowe, to warto zachęcić ich do zbadania nowych
lllożl iw ości.
190 COA C HI N G . 1 1: z I; DZIA I TECH NIKI 19 J

Przykładowy dialog koncepcja „eksperymentu " . Lud zie są często otwarci na po-
11 1\ sl wypróbowania nowych zac howań - a nawet ca łk ow i c i e
Klient: Jestem z ły, gdy lud z ie spóźniają się na s pot ka nia.
1111wych przekonań - j eś li w i edzą , że nie muszą s i ę do nicze-
Coach: Co wtedy robisz') :·11 zobow iązywać. To tylko ekspe ryment. Jeśli się nie sprawdzi,
I · 1· d ~1 mogli po prostu wrócić do stanu poprzedniego. W niektó-
Klient: W zasadzie nic. Jaki miałoby to sens?
' 1 di sytuacjach mogą nawet przeprowadzać kilka eksperymen-

Coach: Czy zaws ze tak s ię zachowujesz? 11 11\. aby sprawdzić, które rozwiązanie zapewnia najlepsze efekty.

Klient: Raczej tak. Po prostu siedzę i gotuję s i ę ze z ło śc i. Nie h l11ym z rozwiązań jest zaproponowanie klientowi przeprowa-
odzywam s i ę a ni s łowem. ' l1L·ni a eksperymentu jako „pracy domowej " - z anali zą pod-
, ; ;is na stęp nej sesji.
Coach: Ale nie wydajesz s i ę zbyt szczęś li wy. Wygląda na to , że
masz tylko jeden s posc'ib radzenia sobi e z tą syt uacją.
Przykładowy dialog
Czy mó g łbyś zrobić coś jeszcze?
1 11ach: Ja k sobie radzisz z tym problemem biernego ud ział u
Klient: Przypuszcza m. że m óg łbym się mniej tym przejmować.
w naradach')
Większo śc i osób to nie przeszkad za.
J, li cn t : Obawiam się, że w tej kwestii nic ma żadnych zm ian .
Coach: Mam w raże ni e. że w twoim przypadku to by się nie
Ciągle pracuję nad tym .
sprawd z iło.
1 11;1c h : Czy masz jakieś spotkania w tym tygodniu ?
Klient: To prawda 1 Wszyscy powinni pr zy ch o d z i ć na czas .
Spóźnianie s i ę jest niedopuszczalne. J, li c nt : Tak. jedno w środę i jed no w czwa rtek.

Coach: Czy w takim razie możesz wziąć pod uw agę inn e roz- 1 11;1c h : Czy miałbyś ochotę na eksperyment , oczywiście , do ni-
wiązania') Co jeszcze możesz zrobić ? czego s ię nie zobowiązując·)

Klient: Podejrzewam, że mógłbym być

bardziej asertywny i po- J, licnt: Może. A o co chodzi')
wiedzi eć, że jes tem niezadowolony z takiej postawy.
1 '1ach : Zastanawiałem się, czy ni e chciałbyś zobaczyć, co sta-
Przynajmni ej będą wiedzieli, co czuję, i może coś z tym
nie się, gdybyś sam wysunął jakiś pomysł i za brał na
zrobią.
ten temat głos. Mógłby ś się wcześniej przygotować , j eś li
czułbyś się dzięki temu swobodniej .

„Eksperymenty" i „niepowodzenia" 1, li c nt : No nie wiem. Wydaje mi s i ę, że niczemu by to ni e za-

sz kodziło. Jeś li s i ę ni e uda, nie będę musiał robić tego
W jaki sposób zac h ęcać i wspierać klientów, którzy twierdzą,
jeszcze raz?
że chcieliby dokonać zmian, ale nigdy nie spróbowali niczego
zmienić, gdyż oba wiali s ię wyjść z bezpieczne j sko rupy? Jak 11ach: Oczywiście, ze me. Porozmawiamy o tym podczas ko-
przekuć słowo w czyn? O rozwoju i nauce m ożna mówić tylko lejnej sesji.
wtedy, gdy lud z ie pr zekracz ają własne granice. Z niektórymi
klientami sprawdzi s i ę koncepcja pochod ząca z teorii Gestalt
 I ') 2 CO A C li I N ( ;
Niektórzy ludzie c h ętni e przy stają na pomys l eksperymentmrn
nia , ale nie są w sta ni e s i ę przełamać i ni e wprowad zaj ą mv\h
w czyn. Częs t o powstrzymuje ich strach przed niepowodzenil'lll
Ponieważ ni e c h cą nic ze psu ć , wol ą ni e p od e jm ować ż adnl'go
ryzyka i nie pró bować niczego nowego . J eś l i uwaga ta dotyczv
także Twoic h klientów, być może warto p rzed stawić im jedno
z założeń NLP - „Ni e ma czegoś takiego jak klęs ka, jest tylko
informacj a zwrotna". J eś li wszystko dokł adni e wyj aś nis z, nwil·
zyskają właśc iwą pers pektywę. Czego sam by łbyś w stanie spro
bować . gdyby ni e w i ąza ł o si ę to z żadnym ryzyki em i ni e 1rn.>gł ·
byś przegrać? Ni ema l wszys tkiego !
Dzieciń s two każd ego z nas jest wy pełnion e n a uką - uczymy się
chodzi ć. m ów i ć , p isać itd. I najczęści ej uczymy s i ę tego wszysl-
kiego met o d ą pró b i błędów. Dzięki tak ie mu „ s pr z ężeniu
zwrotnemu " systema tycznie stajemy si ę coraz le psi i możemy
kontynuować pró by, aż w kor1cu zroz umi e my, o co w tym
wszystkim chodzi.
Jednak jako d oros ły m częs t o wydaje nam s i ę, że mu simy „opa-
nować wszys tko za pi erwszym razem ". Ni e próbuj esz jazdy na
nartach , gdyż bo isz s i ę . że m ożes z s i ę przewróc i ć. Ni e odzy-
wasz si ę publiczn ie, gd yż m óg łbyś pow i ed z i eć coś nie ta k.
Podczas coachingu częs t o zdarza się , że mu simy ws pierać ldien-
ta w podejmowa niu ryzyka . Informacj a, i ż nie m oże on ponieść
klęski i ws zystko jes t wyłącznie eksperyme nte m, pozwoli mu
wyjść ze swo je j bez pi ecz nej kryjówki . Ja k s twi erd z ił Fran-
klin D. Roosevelt: „ J edyn ą rzeczą, które j n a l eży s i ę lękać, jest
sam lęk ".
Spojrzenie z wielu perspektyw
Jedną z naj waż n iej szyc h zalet coachingu jest to, że w jego efek-
cie poszerza s i ę świ ad omo ś ć klienta . M oże o na do tyc zyć jego
samego, innych lud zi, świata w ogóle, a nawet na tury rzeczy-
wistości. Lud z ie częs t o dysponują w pod ś wi ado m o ś c i cenną
1 1• / I :\ I TECH N I KI
. 1 ld1 ,rą warto byłoby sobie u św iadomi ć . Doskonale spraw-
"· 11 1 technika „pozycje percepcyj ne" (Perceptual Positions),
· , 11 vkorzystywan a jes t w NLP (programowa niu ne u ro-
, '"1vcz nym ). Istni ej ą trzy podstawowe perspektywy , któ re
•
1
kl ie nt powinien zbad ać - własną (pierws za pozycja ) ,
1 ,,· kt y wę innej osoby w tej samej sytuacji (druga pozycja )
, • w ktywę niezależnego obse1watora (trzecia pozycja). Wię k-
1
. , , 1s1>b nie ma problemów z korzystaniem z pierwsze j per-
l 1_ 1wy. ponieważ wła ś ni e z ni ej stale patrzą na świ a t . Na-
, '' " ' 11ic klienta do „wej śc i a w czyj ąś s kórę " i „zamieni enia s i ę
,. i " ;1mi " może być dla ni ego ba rd zo po ży t ec zn y m d ośw i ad­
. 11 11·11i. Nie tylko uda mu s ię w te n sposób zebrać wiele info r-
" 11 . których uprzednio sobie nawet nie u św iadamiał , ale ta k że
.11 1l' m ógł popatrze ć na siebie oczami innych . M oże to być
, 11·g1.>lnie przydatne w przypadku konfliktów lub w syt uacjach,
· I.111 rych klient chce popra wi ć swo je stosunki z innymi .
Przykładowy dialog
11 11·11 1: Nie wiem , co zrobi ć z pewnym c zł o nkiem zes p o łu . Ni e
zgadza się z żadn ą m oj ą pro pozyc ją i o wszys tk o s i ę
kł óci . Doprowadza mni e do sza l e ństwa.
1 , 1;1ch: Ja k myś lisz , o co mu c hodzi?
1, I ic nt : Naprawdę ni e wie m - po prostu ciągle robi m1 na
przekór.
1 , 1<1c h: Czy przyjrzałeś si ę sytu ac ji z jego punktu wid ze ni a'~
1,l icnt : Nie - i wcale ni e jestem pewien , czy chcę to ro bi ć 1
1 oach : (ś miej e się) Mogę to zrozumi eć , ale myślę , że powinie-
neś s p róbować i zobaczyć , co s i ę stanie.
kli e nt: No dobrze , skoro ta k mówisz.
l 'oac h: OK. Wyobraź sobie przez chwilę, że jesteś w jego skó rze.
Spróbuj odtworzyć w głowie film z waszą kł ó tnią - pa-
miętaj, żeby oglądać go z jego punktu widzenia.
 I et I C () ,\ c 11 I N G
Klient: (milczy przez chwilę próbując się skoncentrować) Ojej'
Coach: Co zobaczyłeś?
Klient: Nie bardzo wiem, jak to powiedzieć - trudno uwierzyć,
że jestem taki kłótliwy. Tak jakbym nie mógł się docze-
kać, kiedy zetrę w proch jego pomysły. I wygląda na to,
że jestem bardzo zadowolony z siebie, gdy to robię!
Spojrzenie na sprawę z boku (z perspektywy niezależnego ob-
serwatora) często pozwala dostrzec jeszcze inne jej aspekty.
Klient nie angażuje się w proces komunikacji i zapomina o swo-
ich emocjach.
Przykładowy dialog
Coach: A teraz wyobraź sobie. że jesteś muchą siedzącą na ścia­
nie i obserwujesz, jak kłócisz się ze współpracownikiem.
Klient: OK. Spróbuję. (ponownie koncentruje się na odtwarza-
niu filmu) Hmm . To interesujące.
Coach: Co takiego'?
Klient: (śmieje się) Wyglądamy jak dwóch malych chłopców
w piaskownicy kłócących się o to , czyj ojciec więcej
zarabia lub kto ma najlepsze zabawki.
Coach: J?
Klient: To wszystko jest bardzo dziecinne. Sądzę, że powin-
niśmy obaj dorosnąć. (pauza) Myślę , że ja muszę do-
rosnąć.
Prostowanie błędnego myślenia
Chociaż większość z nas uważa się za osoby racjonalne i inte-
ligentne, to jednak rzeczywistość często bywa zupełnie inna.
Wszyscy mamy jakieś uprzedzenia i różne myśli, które po bliż­
szej analizie okaz ują się irracjonalne i wypaczone.
lf
I I J/. IA I TECll N IKI Iq '
·1)\ 111 ze sposobów poradzenia sobie z takim bl<;d11 y111 111.\ ·
:i 1<' 111 jest terapia poznawczo-behawioralna (ang. Co,!!,11iti1 11·
·, 1, •ioural Therapy - CBT). Od momentu opracowania jej
l.1 1.1l'i1 70. XX wieku przez Aarona Becka CBT zyskało uzna-
'' iclu psychoterapeutów jako jedno z najskuteczniejs zyc h
,, \·dzi terapeutycznych na wiele przypadłości - od zaburze11
, , .• ,v jno-kompulsywnych poprzez brak pewności siebie. aż po
,I •1 11·1 enia emocjonalne. Ostatnio powstał nawet model coach-
, ·11 ()party na tej terapii. Coaching poznawczo-behawioralny
11J:'. Cognitive Behavioural Coaching) opiera się na tych sa-
" , li założeniach co model terapii, ale koncentruje się bardziej
' , 11 vkorzystaniu pytań niż na bez pośredniej interwencji . U pod-
1.1 11 coachingu poznawczo-behawioralnego znajduje się model
\I;(·. w którym:
• A to zdarzenie aktywujące (ang. Activating event). które
111oże mieć charakter zewnętrzny (szef mówi Ci , że wyko-
nana przez Ciebie praca jest poniżej standardu) lub we-
wnętrzny (pamiętasz, że szef powiedział Ci, iż praca jest
p1mi że j standardu , lub wyobra żasz sobie. że lak Ci po-
wiedzial).
• B to sądy (ang. Be/ief s) lub my ś li . które towarzys zą tej
sprawie - „Szef myśli , że nic jestem wystarczająco dobry
w mojej pracy - zamierza mnie wyrzucić".
• C to emocjonalne i behawioralne konsekwencje (ang.
Consequences) - czujesz się przybity i odczuwasz depre-
sję. W rezultacie być może sięgasz po paczkę ciastek lub
jakiś mocniejszy trunek.
\\' większości kultur akceptuje się. iż zewnętrze wydarzenia ,
11;i przy kład zachowania innych ludz i. mogą wywoływać w nas
«tnocje. Ma to swoje od zw ie rciedlenie w języku . Mówimy. ż.e
kto ś nas zdenerwował " , „wyniki tego testu martwią mnie " lub
. . pomysł bardzo mnie ekscytuje". Model ABC dowodzi . że nasze
, 1dczucia zależą od myśli i osądów na określony temat.
1 96 Co AC lll N G
Po wyjaśni eniu im tego wi ę kszo ś ć klientów ma wrażenie , jakby
od zys kiw a ło wł adzę . Nie są już dłużej ofiarami swoich emocji
- zaczyn a ją je kontrolować. Po usły szeniu kryt ycznych słów
r '\ \11Z~; DZ I A I TE CHN IKI
szefa nie z aczyn a ją od wy c i ą gni ęcia daleko idący ch wni osków ,
ale przyjmują krytykę jako coś na turalnego . Przyz nają. że rze-
czywiści e tym razem nie do patrzy li ws zystki ego i obie cują po-
pra wę n as t ę pn y m ra ze m .
Każde negatywne odczuci e wynika z negatywnej myśli. Wystar-
czy z mi e ni ć m yś l , aby zmi e niły s ię t a kże odczuwane emocje.
Dokonani e pozytywnych z mian jest możliwe , j eś li sta niemy
si ę świ<Jcl o mi swoi ch my śli negatyw nych . któ re poj<Jw iają s i ę
w nas nie jako a utomatycznie (ang. Automafie Negative Thought
- ANT) . Taki e myś li systematyczni e zakłócają i wykrzywiaj ą
Twó j obraz rzeczywi s tości . Aaron Beck. twó rca tera pii poznaw-
czo-behawioralnej, opracow a ł szczegółową listę za burze ń . Przej-
rze nie jej wspólnie z kliente m może po móc mu odkryć, w ja ki
sposób tworzy on własn e probl emy. Po zidentyfikowaniu przy-
czyn problemu będ z i e rn<'igł go rozwią zać.
Zaburzenia myślenia
2
• Myślenie na zasadzie „wszystko albo nic" - postrzeganie
rzeczy w ka tego riach c zarn o-bi a łych ; rozwi ą zani e m jest
pomoc klientowi w do s trzeże niu różnych odcie ni sza rości.
• Wyolbrzymianie lub pomniejszanie - ludzie czę st o zbyt-
nio ko nc e ntrują s ię na negatywac h, p o mni e jszaj ąc zna-
czeni e pozytywów; ni ezbędne jest nabycie umiej ę tno śc i
zachowania proporcji .
• Katastrofizacja - zakł adani e naj gorszego; poproś klienta,
a by za miast koncentrowania s ię na najba rdziej prawdopo-
dobnym wyniku , rozw ażył róż ne możliwości.
2 Za: Aa ro n Bl'ck. Cog niti 1'C Th erapv a nd th e Emo lio na l D isorders.
Intern a tional Univcr s ity Press. 19 76.
• Wnioskowanie pod wpływem emocji - to sytu ac ja. gdy
dana osoba ma silne przekon a nie o cz y m ś i w ko1i cu
przy jmuje je za fakt : „ C z uję. że się wygłupiłem . mu szę
197
wi ęc być idiot ą"; zw róć u wa gę na bł ę dy w lo gice takiego
ro z u mowa n ia.
• Personalizacja - klient oskarża s i ę o coś. za co nie w pclni
był odpowiedzialny ; w taki ej sytuacji po nownie po trzebna
jest umi ej ę tnoś ć zachowani a propo rcji .
• Powinności i konieczności - sytuacja. w któ rej kli ent kry-
tykuje sa mego siebi e lub ż ąd a od si e bie przest rz egania
włas nych zasad ; ko ni eczne jest zachowanie w ięk szej ela-
styc z ności .
• Etykietowanie - klient przywi ązu je nadmie rne znaczenie
do błędu lub olueślonej sytuacji i tworzy twierd zenia na swój
temat: „Nie zdałem testu na prawo jazdy, jestem beznadziej-
nym kierowcą"; należy odd z i elić zachowanie od osoby.
• Czytanie w myślach - klie nt ma nega tywne m yś li i wy-
obraża sobie, ż e również inni mu s zą je mieć; rozwi qzani em
jest nakło nieni e go, a by py tał dru g~1 os obę o jej odczuci a.
a ni e zgadywał czy z a kładał cokolwiek .
• Przepowiadanie przyszlości - klient wierzy . że wszystko
skończy s ię źl e: „to na pewno b ędzie trudn e" albo .. to s ię
nic uda" ; zach ęć go do zasta nowienia s i ę nad pozytywnymi
rozwiązaniami.
• Filtr mentalny - kli ent ko ncentruje s ię wy ł ą czni e na ne-
gatywnych aspektach sytuacji ; po proś go, aby popatrzy! na
wszystko z dysta nsu i zachowa! wła śc iwe proporcje.
• Nadgeneralizacja - klient ogranicza si ę do takich twierdzeń
jak: „On mnie nigdy nie po kocha, " albo „Ona zawsze mnie
żl e rozumi e". Tego ty pu stwierd zenia nie bi o rą pod uwagę
sytu acji , gdy prawd a jest całkowicie odmi e nna; n a leży za-
kwes tion ow ać s łow a typu : „nigdy" i „zawsze" - w te n
sposób d ojść do wyj ątków od tych utworzonych na wł as ny
u ży t e k r eg uł.
l 98 CO ,\ C 111 f\ G 1 ' I IJ Z I J\ I TECH N I K I 199

• Pomijanie aspektów pozytywnych - kli ent l e k ceważy lub ,1111 1s pomóc, a nie „ utrąc ić " go . Skoncentruj się na przyszło­
całkowicie ignoruje pozytywy; konieczn e jes t zachowanie ' 1 perspektywach poprawy, a nic rozgrzebuj tego, co było z łe
proporq1. 1 • 1 1. c s z ło śc i:

• ll41dź konkretny - dawa j przykłady i unikaj uo gó lni eń.

Lustrzane odbicie • Trzymaj się faktów - koncentruj się na tym, co rzeczy-
11 iście widziałeś łub słyszałeś. Nie pomył faklów ze spe-
jedną z najcenni ejszych rzeczy, jaką moż e s z zro bi ć dla swoje-
kulacjami.
go klienta, jest zostan ie jego „lustrzanym odbiciem " i przekazy-
• Wyraź swoją opini ę w sposób empatyczny - okaż zro-
wanie mu wszystkich uwag na temat zaobserwowanych w nim
1. umi en ie .
wzorców zachowania i myś lenia . Do pewn ego sto pnia każdy ma
• l'ostara j się, aby Twoje uwagi b yły konstrukt yw ne -
wypaczony obraz sa mego s iebi e i jest nie św i a d o m y pew nyc h
wszelkie uwagi są przydatne tylko wówczas , gdy klient
cec h. Coach jest w tym względzie obiektywnym obserwatorem
może je wykorzystać i coś z nimi z robić .
i może za u ważyć le rzeczy, których klient sa m nie dostrzega.
Skoncentruj się na zachowaniach, a nie osobowości - m<'>w
Wskazując na ró żne wzorce zachowania i my ś l e nia , nal eży bar- raczej: „ Mogłeś lepi ej sobie z tym poradzić " niż : „ J es t eś
dzo uważać. aby nie wyrażać krytyki czy wł as n yc h sąd ów. Mu- beznadziejny w radzeniu sob ie z problemami".
sisz dokładnie przemyś l eć, co chcesz powi e d z ie ć i jak to zro-
bić. biorąc poci uw agę wpływ, jaki Twoje słowa m ogą mieć na Co możesz zrobić
klienta. Szczera opini a to jedna z najcenniej szych rzeczy, które
• Wypróbuj wybrane narzędz ia i techniki opisane w tym roz-
mo).csz mu o fiar ować , a le należy zrobić to z takl em. J eś li nie
dziale. Potraktuj się jak królika doświadczalnego. Warto
je s teś pew ien , czy klient jest w odpow iednim nastroju, aby usły ­
mi eć jakieś osobiste d ośw i a dczen i a , na których b ęd z i esz
szeć uwa gi na swó j lemat , za pytaj go na jpi erw , czy chciałby
mógł s i ę oprzeć. Eksperymentując , spróbuj:
dowiedzieć s i ę, co u ni ego zao bserwowałe ś. Da jesz mu w ten
• przygo tować list ę nowyc h nawy ków , które chciałbyś
sposób szansę na odmowę i zys kujesz pewność , że postępujesz
w sobie rozwinąć ,
według jego pl an u, a nic własnego. Oto kilka przykładów uwag,
• przygotować listę rzeczy , które nauczyłeś się tol erować,
ktlire możesz poc zy ni ć:
i za cząć ją „przerabi ać",
• „Nie wiem , czy zdajesz sobie z tego sprawę , ale bardzo • wymyśl metaforę lub sy mbol, który będzie repreze nt o-
często używa sz s ł owa » musieć «". wać to , jakim coachem chcesz zos tać.
• „ Zauwa ży ł e m ju ż w wielu sytuacjach , że pod w pływem in-
nych rezygnujesz z za pl a nowa nego wcześniej d z i a ła nia " .

Umiejętność dawania lud z iom skutecznych informacji zwrot-

nych jest rów ni e ż
istotna dla kierowników , a wszelkie sprawy
związane z wydajnością pracowników można załatwi ać w duchu
coachingu. jedn ą z n a jwa ż niejszych kwestii jest to, że uwagi,
które zostaną odczytane ja ko krytyczne i negatywn e, przyniosą
skutki przeciwn e do oczek iwanych. Musisz pami ę tać , że chcesz
l LJ8 C OAC ll l\iG .' \ .\H Z t;D Z IA I TE C H N I KI 199

• Pomijanie aspektów pozytywnych - klient l e k ceważy lub k omu ś po móc, a nie „ utr ąc i ć " go. Sko ncentruj s i ę na p rzysz ło ­
rnllrnwi cie igno ruje pozy tywy; konieczn e jest zachowa nie ' ci i perspekt ywach poprawy. a nie rozgrzebuj tego, co by ło zie
proporcji . w p rzesz ł ości:

• Bądź konkretny- dawaj przyk ł a d y i unikaj uogólni et1 .

Lustrzane odbicie • Trzymaj się faktów - ko nce ntr uj się na tym, co rzeczy-
w i śc i e widziałeś lub s łysza ł eś. Ni e pomyl faktów ze spe-
j e dną z najcenni e jszyc h rzeczy, jaką możes z zrob i ć dl a swoje-
kulacj a mi.
go klienta. jest zostani e jego ,,lustrzanym odbi ciem " i przekazy-
• Wy raź s woją opini ę w s posób e mpatyczny - o k aż zro-
wanie mu wszys tki c h uwag na temat zaobserwowanyc h w nim
zumie nie.
wzoro.>w zachowa ni a i m yśle nia . Do pewnego stopni a k aż d y ma
• Pos tara j s i ę. aby Twoje uwagi b y ł y ko nstrukt yw ne -
wy paczony o bra z sa mego s iebi e i jes t ni eśw i a d o m y pew nyc h
wszelki e uwagi są przyda tne tylko w(>wczas, gdy kli e nt
cec h . Coach jes t w tym wzg l ęd z i e obi ekt yw nym o bserwa to rem
m oże je wy korzys t ać i coś z nimi zro bi ć.
i mo że za u ważyć te rzeczy . któ ryc h klient sam nie dostrzega.
• Skoncentruj się na zachowaniach, a nie osobowo ści - mów
Wskazując na róż n e wzorce zachowania i myś leni a , n a l eży bar- racze j: „ Mogłeś lepiej sobi e z tym p o radzić " ni ż „ J es t eś
dzo uważać. aby nie wyrażać krytyki czy włas nyc h sąd ó w . Mu- bez nad ziejny w radzeni u sob ie z problemami".
sisz dokladnie prze m yś l eć, co chcesz powi e d z i eć i ja k to zro-
bić, biurąc pod uw agę w plyw. jaki Twoje sł ow a mog<1 mi e ć· na Co możesz zrobić
kli enta . Szczera opin ia to jedn a z najcenni ejszych rzeczy, kh.> re
• Wypróbuj wybrane n a rzę d z i a i techniki opi sane w tym roz-
m ożesz mu o fi a r ować , ale n a l eży z robić to z ta kt em . j eś li nie
dziale. Potraktuj s i ę ja k królika d oświ a d czaln ego. Warto
j es t eś pew ien. czy klie nt jes t w odpow iednim nastroju, aby usly-
mi eć j a ki eś osobiste dośw i adcze ni a , na któ rych będ z i esz
szeć uwagi na swó j te ma t, za pyla j go najpi e rw , czy c hci a łby
m óg ł s i ę o pr z e ć. E ks p e ry m e ntuj ąc , spróbuj :
dow i ed z ieć si<;. co u ni ego zao b se rwowa łe ś. Dajesz mu w ten
• pr zygo tow a ć li s t ę n owyc h nawy ków , któ re c h c i a lbyś
s posób s zan sę na od m owę i zys kujesz pew n ość , że postę pujes z
w sobie rozwinąć,
według jego pla nu . a nie w łas n ego . Oto kilka przy kladów uwag,
• pr zy gotować list ę rzeczy, któ re nauczyłeś się t o le ro w ać,
kt(ire możesz po czy ni ć:
i za cząć ją „przerabia ć" .
• „Nic wiem . czy zda jesz sobie z tego spraw9, ale ba rdzo • w y m y śl metaforę lub sy mbol, któ ry będzie reprezen to-
cz ęsto u7.ywasz slowa » lllU s i e ć «" . wać to, jakim coachem chcesz zos t ać.
• „ Zau waży lem ju ż w wiciu sytuacj ach , że pod w pływe m in-
nych rezygnuj esz z za pla nowanego wcześ ni ej d z i ał a ni a " .

U mi ej ęt n ość
dawan ia lud zio m skutecz nych in fo rmacji zwrot-
nych jest rów ni eż
is tot na dla kiero w ników, a wszelki e sprawy
związane z wyd ajn ośc i ą pracowników moż n a zała twiać w duchu
coachingu. jednc1 z n aj waż niejszych kwestii jes t to, że uwagi,
które zostan<l odczytane ja ko krytyczne i nega tywne, przyniosą
skutki przeciwn e cło oczekiwanych. Musisz pa mi ę t ać, że chcesz
 14
TYPOWE PROBLEMY
I ZAGADNIENIA

W tym rozdziale dowiesz się:

• z jakimi problemami najczęściej zgłaszają się klienci ,
• jak, korzystając ze sprawdzonych sposobów , rozwiązywać
typowe problemy klientów .

202 CO ACHI NG
Powtarzające się problemy
Częst o m{iwi s i ę . że coaching nie ma charakteru „terapeutycz-
nego " czy „na prawc zego " - jego ce le m jest pom óc lud zio m
w osi ągni ęciu sa t y sfakc j onuj ącego i ud anego ży cia. Tyle teoria.
Jednak każdy p rakty kujący coac h za jmuj ący s ię Life Coachin-
giem powie Ci , że rzeczywistość czę s t o jest zupełnie inna. Klienci
na ogó ł zgł as zają si ę z proble mami , któ re s kł o nił y ic h do s zu-
ka nia po mocy coach a . Tak że w przy padku coac hingu mene-
d żer s ki ego n a j czę ś ciej m a my do czy nieni a z klienta mi , którzy
c hcą przy pom ocy coacha rozw iązać okre ś l o n e problemy .
C hoci aż każd y klient je st inny. to jednak niektó re problemy
powtarzają si ę dość często. Ich rodzaj zale ży oczywi śc ie od dzie-
dziny, j a k ą z d ecy dowa ł eś si ę za jm ować - czy jest to coac hing
m e n e d żer s ki . czy Life Coachin g. Nie mo ż n a jedna k ost ro roz-
g ranic zyć tych proble mów . Praca przeplata s ię z życ iem oso bi-
s tym i co a ching ki e row nic zy czasem mu si w kr aczać na te ren
prywatny. a coachowi e zajm u jący s i ę Life Coachin giem czę sto
zajmuj ą s ię problema mi zwi ąza n y mi z pracą.
Na pot rzeby tego ro zd ziału wybrali ś my kilka powt a rzaj ących
s i ę k westii. Naszy m ce km by ło d ać Ci j a ki eś p oj ęc ie na te mat
możliw ego rozwoju sytuacji . Pami ęt aj jednak. że ni gdy ni e mo-
ż esz podsun ąć swoj e mu kli entowi gotowego ro zwi ąz ani a. Do-
świad cz eni coachow ie naj częściej s i ęgajq o w iele głębiej i znaj-
dują problemy. które łeżq u podst aw spraw z gła szanych przez
klient a.
Odkładanie wszystkiego na później
Wielu ludzi ma proble my z zabranie m si ę za swo je obow i ąz ki ,
odkł ad a wszystko na pó źni ej łub poddaj e si ę w kró tce po roz-
pocz ęc iu. To bardzo typowy problem , okreś lany mianem pro-
kra sty11acji . Czasem os iąga on takie rozmiary, że jest głównym
powodem, dla którego klienci szuka j ą pomocy coachów - zdają
sobi e s prawę , że uni e m ożli wia im to os i ąg ni ę ci e celów i speł­
nieni e marzeń . Innym razem jest to probl em ukryty za innymi
T YP () W E I' R O Il L E MY I Z ,\ (; .·\ D 1' I E N I A 211 '
sprawami , kt óre kliento wi wy d a ją s i ę bardz iej pal ące. Mu ż l j,,"
nawet, że nie uw zględni tego na liści e podstawowych prohk
mów. Jedna k za nim d ojdziec ie do dru giej lub trzeciej sesji . 1;1
czn iesz d os trzegać jego istnieni e. Być może tydzi e ń w tyd 1i l'11
klient b ę d z ie in fo rm owa ł Ci ę , że ni e z robił swojej „pracy d1 ,
mowej ". Albo b ę d z ie o po wiad ał o pro blemach w pracy zwi<jlii
nych z n a piętymi termin a mi i o późni e ni ami .
Podobni e jak z w i ę ks zoś ciq problem ów , tak i tu ni e ma jcd 11l'I
przyczyny i jednego rozwiąza nia . Mu sisz za dać wi ele pyt<111 .
aby dotrzeć do sedna . Pos taraj s ię nie podchod z i ć do tego / Ż; 1d
nymi pr zyj ę tymi z góry za łoż e ni ami. Musis z zachować otw;1rt'
um ysł - w przeciw nym raz ie mo7.esz niewłaś ci w i e zasrnlbd
kować swojego klienta .
Jedn a k z p ew n ośc i ą ni e kt ó re przyczy ny będ ą s i1,' pow l<1r1;"
Wicie osób maj ących problemy z terminowo śc i ą. ma na lur1,· 11'''
fckcjoni stów. W powi erzo nyc h im zada ni ach dostrzega jq " j,·\t
ut rudni e rl i ni e d o skon a łości , przez sq to dl a nich praw dzi\1 "
wyzwania. Poni eważ ch cą. aby wszystko „ wyszło jak najil'pi,·1
to reali zacj a za d a ń zajmuje im du żo czas u - zw ł asz c z a . ; , · ~ 11
uw ażaj ą je za w aż ne. Czasem hoją s i ę klęski lub dezaproh;il'
- niewykluczone, że na poz io mie p o d św i a d o mo śc i - pr1.n ·i;1
ga ją wi ~c wszyst ko, aby unik nąć krytyki lu b zł e go sa moplll 111
cia spowodowanego tym, że coś nie wys zł o zgodnie z ich < "1"
kiwa niami . Ni ekt ó rzy kli e nc i zbyt ł atwo podd a ją si ę fru str;i, 1i
Po niew aż s pod z i e waj ą s i ę, że zadani e będzi e nieprzyjemnl· luli
nudne . ni gdy ni e maj ą „odpow iedni ego nas t roju " . by s i\· 11i111
za j ąć. A cz asem zadani e wyd a je im się tak przytł acz ając l'. ;,·
nawet ni c wid zą sensu , aby zaczy n ać.
Oto kilka skutecznych sposobów walki z odkładani e m ws 1v~ 1
ki ego na p óź ni e j :
• Zachęceni e klienta do pod z i a łu du żych zadat1 na mniejs i ,· .
łatwi e j s ze do wyko na nia .
• Zach ęce ni e klie nta do tego . aby zaczął - nawet j eśli jcs1.
cze nie do k o ńca wie , co ma robi ć.
204 COACHI N G
• Zachęcenie klienta do utworzenia struktur i wyrobienia
w sobie przyzwyczajeń , które pozwolą na kontynuowa-
nie działail.
r I Y I' O W E P RO fi L E M Y I Z ,\
• Uświadomienie klientowi jego własnych przekonail doty-
czących klęski i sukcesu.
Staraj się nigdy nie nazywać problemu po imieniu i nie sugeruj
lenistwa. Gdy klient zacznie postrzegać sam siebie jako osobę
leniwą, zadziała mechanizm samospełniającej się przepowiedni:
„Oczywiście , że odkładam wszystko na później - taki po pro-
stu już jestem' " ·
Gdy klient będzie myślał , że może osiągnąć to , co zamierza ,
istnieje większe prawdopodobieilstwo, że tak właśnie się stanie.
Stres
Stres ma wiele oblicz - być może tyle, ilu jest klientów - i ist-
nieje bardzo duże prawdopodobieństwo, że podczas coachingu
będziesz miał z nim sporo do czynienia. Uważa się , iż obecnie
jest to najczęstszy powód absencji w pracy i przyczyna wielu
schorzeń - od depresji do cukrzycy. Wiele osób narzeka na
stres , ale problem polega na tym, że często mówią o różnych
rzeczach - stres jest doświadczeniem subiektywnym.
Dla niektórych osób zajmowanie się wieloma sprawami jedno-
cześnie jest stymulujące ; innych to wyzwanie zwyczajnie prze-
rasta. Niektórych paraliżuje strach, gdy idą na rozmowę kwa-
lifikacyjną; inni cieszą się możliwością zabłyśnięcia. Niektórych
stresują wydawałoby się nieistotne sprawy i wydarzenia; po in-
nych wszystko spływa bez śladu.
Stres jest reakcją
organizmu na rzeczywiste lub postrzegane
zagrożenie - to właśnie stres stymuluje nas do ucieczki lub
walki. W niewielkich dawkach stres ma pozytywny wpływ, gdyż
mobilizuje fizyczne i psychiczne siły i pomaga nam pokonać
wyzwania. Jednak zbyt duży stres - zwłaszcza rozciągnięty
w czasie - prowadzi do niepokoju, wyczerpania, a czasem na-
wet jest przyczyną problemów zdrowotnych.
<; ,\ D N I L N I A 205
Zazwyczaj sytuacje stresujące wiążą się z presją, frustracją, kon-
fliktami i istotnymi zmianami w życiu, takimi jak rozwód , prze-
prowadzka czy zmiana pracy. Jeśli klienci skarżą się na proble-
my ze snem, bóle głowy lub żołądka i wysokie ciśnienie krwi,
to najprawdopodobniej jest to oznaka stresu.
jak pomóc ludziom cierpiącym wskutek nadmiernego stresu?
Tajemnica leży w tym, aby mogli dowiedzieć się jak najwięcej
o problemie - jakie sytuacje wywołują stres, kiedy mają miej-
sce, kto jeszcze bierze w tym udział itd. Im pełniejszy obraz
i lepsze zrozumienie sytuacji , tym łatwiej znaleźć rozwiązanie
tego problemu.
Podobnie jak w wielu innych przypadkach , w coachingu. gdy
tylko do klienta dotrze to , czego poprzednio był nieświadomy,
nie ma on większych problemów z dokonaniem odpowiednich
1.mian pozwalających na zmniejszenie poziomu stresu. Rozwią­
zania mogą wymagać zmian zar{>wno w sferze fizycznej - na
przykład więcej ćwiczei1 fizycznych i lepsze odżywianie - jak
i mentalnej - na przykład przekonanie samego siebie, aby nie
brać wszystkiego na poważnie. Czasem rozwiązania są bardzo
konkretne i praktyczne - wystarczy częściej mówić „nie" lub
delegować swoje zadania.
Pewność siebie i asertywność
Niektórzy klienci są aż za bardzo świadomi tego, że brakuje
im pewności siebie - ogólnie lub w określonych sytuacjach.
Zdarzają się osoby. które chcą rozwiązać inne problemy, ale
po sesji lub dwóch okazuje się , że u ich podłoża leży niska sa-
moocena lub brak asertywności . Istnieje znaczna różnica między
asertywnością, brakiem asertywności i agresją. Być może warto
omówić te różnice z klientem.
• Zachowanie asertywne scharakteryzować można jako „ja
wygrywam - ty wygrywasz". Obie strony otwarcie wyra-
żają odczucia i myśli, szanując wzajemnie swoje prawa
do takiego zachowania.
206 C OACH I NG
• Zachowa nie nieasertywne (brak ase rt y wności) to brak
uczciwośc i w wyrażaniu swoich pogl ąd ów i sądów lub ro-
bieni e tego ze skruch ą w gł o sie. Powodem jest ch ęć unik-
nięc ia konfliktu , byc ia lubi a nym i zac how ania s po koju.
Działa to wedłu g zasady „ty wygrywasz - ja przegrywam".
• Zachowa nie agresywne w iąże się z zastraszaniem, ko nt ro-
lowani em, żądaniami i k o nfrontacj ą. To postawa ,, ja wy-
grywam - ty przegrywasz". Nikt inny s i ę nie liczy. Z acho-
wanie ta ki e ł a two poz n ać - cha ra k te ryz ują je roz kazy,
krz yk i prze rywanie .
J eś li Twój kli e nt chce z a ch owywać si ę ba rd z iej asertywni e, to
prawdopod o bni e musis z p o ra d z ić sobie z j a kimiś jego l ę k a mi
- strachem przed zranieni em czyich ś u czu ć lub strachem przed
odrzuce ni em. M oże on być skutkiem nie uda nych prób zys ka nia
czyjejś aproba ty. Ludzi e czasem bez uzasadnionych przyczyn
ba rdziej c e ni ą innych ni ż siebie - coachin g ma za zadani e po-
móc im pr zyw róc i ć odpowi edni e proporcje.
Równowaga między pracą
a życiem prywatnym
T woi klien ci prac ują dłu żej ni ż kiedyko lw iek . Jedna osoba na
sześć s pęd za w pracy ponad 60 godzin tygodniowo; jedna trzecia
narzeka na bó le głowy spowodowane stresem, a niema l po łowa
jest poirytowa na w domu . Wielu ludzi wsta je o świci e . aby zła­
pać pierwszy p oc iąg lub unikn ąć korków - w rezultacie nie
w idzi zbyt częs t o swoj e j ro d z iny, z t rud e m z najduje czas na
chodzenie na s iłownię i niewiele czasu ma na spotkania z przy-
j ac i ó łmi lub reali zowani e swojego hobby.
Wyniki ankiety przeprowad zonej w 2002 r. przez Management
Today wsk azu ją. że 76 procent kierowników twierdzi. i ż chcie-
liby pośw i ęcać swoim rodz ino m więcej czasu: 50 procen t czuje
s i ę wyczerpa nymi um y sł owo i fizycznie, a 30 procent s ka rży s i ę,
że nie ma kon troli nad swo im życiem . Sukces w pracy moż e
wi ązać się z po ra żką w innych dziedzinach życ ia - a to z kolei
ma fataln y w pływ na prac ę . To prawdz iwy zak l ę t y krąg .
I , l 'OWE P llOB L EMY I Z AGA D N IE N I A 207
"\ 1c w i ęc d z iwnego, że zachowani e ró wnowagi m iędzy prac ą
, iyci em prywatnym to temat, z którym musi się z mi erzyć każdy
, '1; 1ch - i to bez w zgl ędu na to , czy zajmuje si ę coachingiem
11 1 L· n e d że r s kim . czy Li fe Coachingie m . Dla naszyc h klie nt ów
1111 >ba pogodzenia wszystkiego jaw i s i ę jako prawdz iwe wyzwa-
111c i ni c d ziwnego , że b ędą zwracali s i ę z prośb ą o po moc do
t iL·bi e. Ja k się za to za bi erzesz?
J;i k zwykl e, po w inien eś najpierw dow i ed z i eć się ,
o co rzeczywi-
„, ie chod zi. Niczego nie m ożesz zakła d ać z góry. K ażdy ma inne
11 y ob rażeni e na tem a t równowagi mi ę d zy życiem prywatnym
. 1 1.awodowym. Dowi ed z s i ę , co to oznacza dla klienta.
I '>,1rclzo sk u tec zną m e t odą jest u stal eni e precyzyjnych i jeclno-
111acz nyc h oc zeki wa ń . Ja k będ z i e wyg l ądał o życ i e klient a ,
~: dy zna jdz ie z łot y środe k ? Co mo że zro bi ć, aby s i ę z bli ży ć do
1 L'go id ea łu')
Zarządzanie czasem
//darza s i ę, że problem ut ra ty równowagi między p racą a życiem
prywatnym tkwi w ni e właściwym zarzą d z aniu czasem. Warto
wic;:c p rzyjrzeć się , jak rad zi sobi e z tym klient. J eże li widzisz .
i e sprawia mu to kł o p o t , przeko na j go . że w prowa d za j ąc kilka
drobn yc h zmia n, jes t w sta nie wy gos p oda rować znaczn ie w ię ce j
uasu , ja ki może po ś wi ęc i ć sobie i swoim bliskim.
:V1o żesz zap roponow ać , aby klient zap i s ywał w szys tki e swoj e
L· zy nn ośc iw ciągu dnia - a nawet cał ego tygodnia. Wiele osób
jes t zd z iw ionyc h wy nika mi i natyc hmias t dostrzega m oż li wo ­
sci o szczęd z enia czas u. W każdym tygodniu do wykorzystania
marny 168 godzin . P o p roś, aby Two i kli e nci doda li cza s, jaki
poświ ęca j ą na różn e rzeczy. Tu równi eż nietrudn o o zas ka kują­
l"l' wyniki . Lud z ie cz ę s t o zdają sobie s pra wę z istni e ni a znacz-
nych roz bi eż n ości mi ęd zy tym, co dl a nich istotne. a sposobem.
w jaki roz d z i e lają czas .
208 COA C HI NG
Wiele osób wykorzystuje swój czas tak, jakby miały żyć wiecz-
nie. Ale każdy z nas ma ograniczoną liczbę godzin do dyspo-
zycji. Jeśli przyjmiemy 75 lal jako średnią życia, to mamy do
dyspozycji 657 tysi ęcy godzin.
Joanna była osobą bardzo zabieganą, której udawało się jej
zmieścić w swoim życiu wiele spraw i obowiązków, ale po pod-
sumowaniu była zdziwiona, jak mało czasu jej zostawało. Praca,
spanie, jedzenie. podróżowanie, zakupy i mycie - to wszystko
zajmowało jej 120 godzin tygodniowo. A co z czasem dla ro-
dziny, chodzeniem na siłownię , widywaniem się z przyjaciółmi ,
oglądaniem telewizji, słuchaniem muzyki czy chwilami relaksu
nad lampką wina i dobrą książką? Natychmiast zdała sobie
sprawę z tego , że „ wzięła na siebie za dużo obowiązków" i za-
częła realnie zastanawiać się nad tym, z czego powinna zrezy-
gnować i co jest dla niej najważniejsze.
Jeśliteraz Twój kli en t ma 30 lat, to zostało mu oko ło 394 200
godzin. Jeśli ma 50 lat. to może nie mieć więcej niż 219 tysięcy
godzin. Połowę tego czasu musi poświęcić na spanie. jedzenie,
mycie się i wykonywanie domowych obowiązków . Wicie godzin
poświęci także na pracę.
Py1anie brzmi: w jaki sposób chce wykorzystać to, co ma w życiu
najcenniejszego - swój czas?
Twoja rola polega na upewnieniu się, czy wybrany przez klienta
sposób spędzania czasu jest zgodny z jego wartośc iami i celem
w życiu. Doskon a łe pytanie, które możes z mu zadać, to: „Jak
chcesz przeżyć swoje życ i e?".
Przywództwo
.,Najskuteczniejsi liderzy to tacy, którzy najpierw nauczyli
się przewodzi ćsamym sobie".
Jim Kouz es i Barry Posner,
The Leadership Challenge, 2003
I \ l'OWE PROBLEMY I ZAGADNIEN I A . '\ ) • I
\\ ielu klientów biznesowych decyduje się na usługi coacha. p1 '
11i eważ chce zainspirować swój zes pół , znaleźć pomys ł y. kt<'>rl'
11"zwolą zyskać jego uznani e , motywować ludzi i nakierować·
"szys tkie wysiłki na osiągnięcie wizji firmy. Chcą rozwinąć
' " oje umiejętności przywódcze i stać się bardziej skuteczny-
111i. charyzmatycznymi i dynamicznymi. Te wartości są wysoko
, L'llione w środowisku biznesowym i musi je posiąść każdy kie-
1< •wnik, który marzy o prawdziwej karierze.
ksli zajmujesz się coachingiem kierowników na tym poziomie.
111u s is z być przygotowany na c i ągłe stawianie wyzwań przed
' woimi klientami. Często będą to osoby o v.'Ysokiej pozycji spo-
kcznej i dużych wpływach , które zawsze mówią to, co myś l ą.
1 tego samego oczekują od innych. Niekoniecznie u zysk uj ą od
1cs połu uczciwe i szczere opinie, dlatego też szukają coac ha.
kt t'iry będzie mówił im pra wdę.
I )ostępnych jest wiele doskonałych książek dotyczących przy-
w{idztwa - jak choćby Za sady skutecznego przywódz/7/IU
Stephena Coveya 1 - i z pewno śc ią warto kilka przeczytac
zw łas zcza jeśli ta dziedzina jest dla Ciebie stosunkowo nowa
Uważaj , aby nie popełni ć bł ędu . myśląc , że kwestia przyw{)d 1-
1wa zarezerwowana jes t wyłącznic do coachingu men ed żers kil' ­
go i nie pojawia się w Life Coachingu. Przywództwo na płas z ­
czyź nie osobistej również jest wa ż nym zagadnieniem. Prawd;1
jest taka, że aby być dobrym liderem dla innych, należy najpiern
n a uczyć się kierować samym sobą. To oznacza, że klient musi
mi eć jasny cel w życiu.
Prawdziwe przywództwo wiąże s ię ze szczerością wobec s;1
mego siebie, autentyzmem , brakiem rozbieżności międ zy zacl1< i
waniem a przekonaniami i systemem wartości. Lud zie dc111011
s trują to . gdy postępują zgod nie z tym , co mówią. Je ś li coac hin g
obejmuje całościowo życie klie nta, to być może warto wpn )\\;i
d zić ideę przywództwa osobistego.
1
Stephen Covey, Zasady sl< utecz11 ego przywództwa . Rebi s. I'"
z nań2004.
2 10 COACHI NG
Delegowanie zadań
Delegowanie ma ogromne z naczenie w bi z nes ie i j eś li zajmu-
jesz się coa chingie m w firmach , to na pewno b ę d z i esz musiał
się zmierzyć z tym probl emem . Wielu kierowniko m podo ba się
pomysł przekazania innym c zęści swoich obowi ąz ków, al e w rze-
czywistości kurczowo trzymają się zasady: . , J eśli chcesz mieć coś
z robione dobrze. to zró b to sam".
Dlaczego tak si ę d z i ej e '~ C z ęst o boją się . że j eś li ni e d opatrzą
wszystkiego sami . to po pełnionych zostani e wi ele błęd ów, gdyż
nikt inny nic dys po nuj e ta k wysokimi kwalifikacja mi ja k oni .
Dlatego też mu szą zwracać baczną u wagę na wszys tki e as pekty
swojej pracy.
Pomoc coach a m oże pol egać na wspólnym przea na li zowaniu
sytuacji. Czy n a pra wd ę nie ma żadnych za d a ń . któ re można
byłoby bezpieczni e z l ec i ć komuś innemu'? Z azwyczaj udaje się
znaleźć kilka taki ch rzeczy - chyba że kli ent n a p rawd ę ma
hyzia na punkcie kontro lowa nia wszystkiego . Kt órym cz ł o nkom
zes połu możn a na jba rd zie j z aufa ć? Gdy w ko ń c u ki ero w nik
zacznie delegować róż n e zadania . z pew nośc i ą przeko na s ię . że
wiele jego obaw był o ni eu zasadnion yc h.
Gdy klienci maj ą p oważ n e problemy z del egowa ni e m za dań ,
warto namówi ć ich , a by popatrzyli na to z punktu wid zenia
swojego zespołu. Gdy z d ad z ą sobie sprawę z tego, w jaki spo-
sób ich zachowa ni e wpływa na innych - odkryj ą, że jest to
d e motywujące i d e m orali z ujące - często d och odz ą do wnio-
sku . że jednak n a le ży ja k na jszybciej się zmieni ć .
Możesz także s pr óbować zwróc ić ich uwagę na s pod ziewane
korzyści - o il e, d z i ę ki de legowaniu niektó ryc h zad a ń , wzro-
ś nie ich wydajn ość - o raz na dodatkowe plu sy, ta kie jak lepsza
~
równowaga międ zy życ i e m prywatnym a zawodowym czy zwięk-
szone szanse na a wa ns.
I \ I' OW E P R O B LEM Y I Z .·\ c; A D N I EN I A 2JI
Szczęście
.D on 't w orry, be happ_ v „ - ś pi ew a ł Bobby McFerrin . Ale wiele
1is1"ib stw ierdza , że łat w i e j to pow i e d z i eć, niż zrobi ć. Znaczna
część Twoich klientów b ę d z i e w j a kiś sposób nies zczęś liwa
- p r z y c h o dzą do Ciebie. g dyż prag n ą z mienić tę sytuacj ę .
Wa rt o . aby na jednej z pi e rw szyc h ses ji klienci ocenili s i ę na
skali sz c zęś cia (w zakresi e od 1 do 1O) - podobn ej d o kola
i.yc ia (pa trz rozdział 8 .) . M ożesz naw et zastosowa ć obi e te
skale. Wybór cyfry 10 oznacza: „Nie m ógłby m być s z c zęś li wszy ",
a l - „Moje życie to kl ęs k a " .
Bez w zg l ę du
na ocen<,: swoj e j pozycji na skali w ięk szość osób
c h c i a ł o by być szczęśliw szy mi .
Ale ja k to o siągnąć'> Ka ż d y cz ł o ­
wiek jest inny i ma inn e pragni e nia . Najczęściej chod zi o po-
siadani e cz egoś. poczucie b ez pie cze ństwa. zdrowie , pi e ni ądze.
sta tu s, s a tysfakcjrmuj<jcą prac ę , spo kój ducha. partnera ż yci o ­
wego , szacunek, egzotyczne wa kacje i wewnętrzne zadowoleni e.
M og ł o by s i ę wy dawać . ż e zadani e coacha jest łatwe . Wysta rczy
1.11 a l eźć . co u s zczę ś liwiło by klienta , a na s tępnie pom c'ic mu Io
1 >s i ąg n ąć. Z robione. Ale do ś wi a d czeni e pokazuje , że nie d z iał a
10 w ten s posób. Powodem jes t fa kt , i ż szczę śc i e Io przeci e
wszys tkim stan umysłu . To p og l ąd na ż ycie. Sposó b m yś l e ni a.
To samo wydarzenie mo że być interpretowane na wiele róż nyc h
sposobów. Szczęście nie za l eży od ok o liczności. Jest wielu lud zi.
któ rzy urodzili się w czepku i m aj ą tyle pieniędzy. że nic wied zą.
co z nimi robić. a jednak są ni e s zczę śliwi. Z kolei ci. kt c'i rzy
11Jus zą rad z i ć sobie z wieloma przec iwn ościami losu lub nie m a j ą
do s ł ow ni e ni czego , w ręc z trys k a j ą zadowoleniem .
Dl a nie któ rych osób szkla nka zawsze b ędzie w poł ow i e pu sta,
a dl a innyc h - w poło w i e pełn a. Niektórzy koncentruj ą s ię
na tym. czego jeszcze nie m aj ą i co chcieliby osiągn ąć, inni do-
ce ni a ją to. co udało im się dotychczas zdobyć. Wiele osób ni eja-
ko o dkłada poczucie szcz ęśc i a na pr zyszłość: „Będę s zcz ę śliwy .
2 12 CO AC Ił I N (;
gdy bt;dę miał lepszy sa moch<"id (partnera, pracę , dom} " . Takie
nastawienie mo że sprawić. że w obecnych realiach będą czuć
się nieszc zęś liwi .
Skuteczny coaching w kwestiach szczęścia oznacza między in-
nymi zaclwcani e klientów, aby docenili tera ź niej szość, zauwa-
żyli swoje silne strony i zaczt;li je wykorzystywać, a także zacho-
wali pozytywne nastawien ie .
Związki międzyludzkie
Coachowie czt;slo pomagają swoi m klientom w problemach wy-
nikających z ic h związków z innym i ludźmi . Dotyczy to za-
równo coachingu w firmach, jak i osób prywatnych. Na pewno
spotkasz klientów. którzy będą chcieli mieć dające satysfa kcję
i poczucie spełnienia stosunki z innymi ludźmi. Być może pro-
blemem jest konflikt z rodziną. kolegami czy przyjaciółmi. Inni
szukają życiowego partnera. chcą przebrnąć przez trudny okres
w związku albo też przetrwać rozstanie.
Dzięki pytaniom będz i esz mó gł dowiedzieć się , o co dokładnie
c hodzi. Oto kilka przydatnych zwrotów:
• Co sit; dokładnie dzieje między wami?
• Jakie twoje wartości zosta ły naruszan e?
• Co s<1dzisz o tej sytuacji?
• Jaką rolę odgrywasz w tym wszystkim'>
Szczególnie przydatne jest to ostatnie pytanie. Z reguły myśli­
my, że to inni ludzie są przyczyną problemów, ale jak wiadomo,
„do tanga trzeba dwojga " i część odpowiedzialności z pewnością
spa da na nas.
Przydatna technika to „Pozycje percepcyjne". ponieważ pozwala
ona przyjrze ć się sprawie z różnych perspektyw (patrz roz-
dział 13.). Już samo zas ugerowanie klientowi możliwości po-
patrzenia na problem z punktu widzenia innej osoby może na-
kłonić go do zmiany sposobu myślenia i zachowania.
TYPOWE PROBLEMY I /AC .'\ll l\ I E N IA 213
Pieniądze i finanse
Niewielu klientów wypełniających „Ko ło życia" jest w pelni
1adowolonych ze swojej pozycji finansowej. Większość osób
chc i ałoby lepiej zarabiać - i znaczną część sesji pragn ą poświę­
cić na zbadanie sposobów , w jak ie można byłoby zdobyć więcej
pieniędzy.
Oczywiste jest, że poszczegó lni klienci startują z różnych po-
1.ycj i wyjściowych. Niekt órzy są już dos yć zamożni i sz uk ają
jedynie dodatkowych mo ż liwośc i pomnożenia swojego ma jątku .
Inni chcą związać koniec z ko11cem i ro z lu ź nić zaciskającą im
s i ę na szyi pętlę długów.
j eś li ni e masz doświadc zeni a w sprawach finansowych (nie za j-
muj esz się Money/Wealth Coachingiem). musisz zachować dużq
ostrożność. udzielając jakichkolwiek rad. W niektórych kwe-
sti ach wymagana jest wiedza spec jalistyczna i powinieneś skie-
rować klientów do kogoś innego . Jedna k jeśli ograniczysz s i ę
do zadawa nia pytań , które m aj ą pomóc klientowi w zbudowa-
niu solidnych podstaw finan sowych, z pewnością w niczym mu
ni e zaszkodzisz.
Na l eży pamiętać. że
spraw fin a nsowyc h nigdy nie można roz-
patrywać w oderwaniu od innyc h kwestii. Pieniądze zw iązane
są z wieloma innymi d zied zinami życ ia - oczywistym przykła­
dem jest tu praca. Ale brak pieniędzy może także wpłyn ąć na
więzi międzyludzkie i zdrowie , rozrywkę i sposoby spędzania
wolnego czasu. Problemy finansowe mogą w ostatecznym roz-
rachunku negatywnie odbić s i ę na wszystkich pozo s t a łyc h ob-
szarach .
J edną z pierwszych rzeczy, jakie powinieneś zrobić , to wspólnie
z klientem przeanalizowa ć jego obecną sytuację. Musisz wie-
dzieć, gdz ie znajduje się wasz punkt wyjścia. Dobrym pomy-
s łem mo że okazać się równ i eż poproszenie klienta. aby przez
pewien czas zapisywał wszystkie swoje wydatki. Dzi ęk i temu
214 COAClll NG
dowiesz się , gdzie podziewają się zarabiane przez niego pie-
niądze i będzieci e mogli przeanalizować jego nawyki . Czy kupuje
pod wpływem impulsu ? Czy wystarczająco rozsądnie postępuje
z gotówką?
Prawdopodobnie następnym krokiem będzie wyznaczenie celu
- spłacenie dlugu do określonego terminu lub zarobienie pierw-
szego miliona w ciągu najbliższych trzech lat. Potem wystarczy
już tylko opracowa ć plan działania i wprowad z ić go w życie.
Kontrolowanie emocji
Każdy z nas w pewnym momencie swojego życia ma problemy
z kontrolą
niektórych emocji - bez względu na to, jak bardzo
jesteśmy zrównoważe ni. Wszyscy czasem poddaj emy się smut-
kowi, złości, frustrac ji , zniecierpliwieniu, czy ma my poczucie
krzywdy. Chęć zapanowania nad własnymi emocjami jest czasem
głównym powodem skorzystania z usług coacha, ale najczęściej
problemy te wychodzą dopiero w trakcie coachingu.
Większość osób uwa ża , 7.e nie ma wpływu na targające nimi
emocje - i do pewnego stopnia należy przyznać im rację. Nadal
kierują nami prymitywne instynkty i odczucia. Próbujemy unik-
nąć tych „negatywnyc h" emocji, gdyż potrafią one być dla nas
bardzo niewygodn e, czy wręcz działać destrukcyjni e. Często
jednak mają jakiś cel, którego nie jesteśmy świadomi.
Strach przed egzaminem może podpowiadać klientowi, że po-
winien się lepiej przygotować. Dzięki odpowiednim pytaniom
dotyczącym samej sprawy i związanych z nią odczuć często
udaje się pomóc klientowi w zrozumieniu , co s ię dzieje w nim
sa mym.
Przydać Ci się tak że m ogą niektóre omawiane w poprzednim
rozdziale pomysły dotyczące radzenia sobie z niew łaściwym spo-
sobem myślenia. Mo żesz poprosić klienta o zapisywanie wszyst-
kich myśli, jakie wywołują w nim złe emocje. Gdy uda się wy-
ciągnąć je na światło dzienne i przeanalizować, często można
znaleźć jakieś rozwiązania.
TYPOWE PROl3LE ~ IY I Zi\(; .. \DNIENIA 2 15
Sfera duchowa
Coac hing to nie tylko cele i dzialanie. Czasem chodzi jedy nie
o wytworzenie atmosfery , w której klient może zbadać ważne
dla siebie zagadnienia. Coraz częściej dotyczy to także sfery ciu-
chowej człowieka - ludzie pragną zroz umieć znaczenie i znaleźć
sens swojej egzystencji.
Sfera ciuchowa nie musi wiązać się z religią. Chodzi raczej
o wgląd w samego siebie i zrozu mienie, kim naprawdę jest eś my .
Aboocli Shabi , poważany coach z Wielkiej Brytanii , który spe-
cjalizuje się w sprawach „ duchowośc i ", twierdzi , iż : „ może my
doskonale radzić sobie z osiąganiem realnych celów, ale często
czujemy przy tym wewrn;trzną pustkę i wydaje nam się , że ży­
jemy jak automaty".
l eś li jesteś coachem osoby, która chce rozwinąć swoją „ducho-
wość", powinieneś zadawać pytania, które będą stymulow a ły
ją do rozważań o spuściźnie - tym, co chce po sobie zosta-
w i ć. Zaproponuj, aby klient wyobraził sobie, że leży na łożu
ś mierci i zastanawia się naci całym swoim życiem. Co chciałby
osi ągnąć? Jak chciałby zostać za pamiętany?
Takie pytania pomagają klientom nabrać odpowiedniej perspek-
tywy, oddzielić ziarna od plew i zroz umieć, co jest najważniejs ze
w ich życiu.
Co możesz zrobić
• Zastanów się nad własnym życ iem i opracuj list<; kwestii ,
które dotyczą zarówno Ciebie, jak i innych osób.
• Poeksperymentuj z wybranymi pomys łami ułatwiającymi
wprowadzanie zmian , o których pisaliśmy w tym rozdziale.
• Prowadź dziennik problemów, z którymi przychodzą do
Ciebie klienci.
• Zwróć uwagę na różnice i podobieństwa między problemami
poszczególnych klientów i sposobami, w jakie pomagasz
im je rozwiązać.
 15
WPROWADZANIE
ZMIAN I PODNOSZENIE
POPRZECZKI

W tym rozdziale dowiesz się:

• jak wprowadzić klimat sprzyjający dokonywaniu zmian,
• że wyznaczanie celów motywuje i dodaje energii,
• jakie jest znaczenie poczucia odpowiedzialności ,
• jakie są trzy podstawowe sposoby nakłonienia ludzi do dzia-
łania ,
• jak monitorować postępy dokonywane przez klienta,
• jak zachęcać klientów do tego. aby osiągali więcej niż sądzą.
że są w stanie osiągnąć.
218 CO AC lll N G
Coaching wiąże się ze zmianami
Wyobraź sobie, że po zako ńczeniu coachingu Twój klient znaj-
duje się dokł a dni e w tym samym punkcie, w któ rym z n ajdował
się na początku . Ja k byś się czul? Je ś li w ca ł y m procesie
uczestniczył sponsor. jak i byłby jego pogląd na tę s prawę'> A co
z klientem? Prawdopodobnie wszystkie zainteresowane strony
miałyby wraż e ni e , że był a to strata czasu, wysiłku i pieniędzy.
Celem coachingu jest wprowadzenie zmian - kli ent powinien
s ię czegoś n a uc zyć ,w c zym ś poprawić , rozwinąć i pójść do
przodu. Od samego początku Twoim zadani em jako coac ha jest
utworzenie klimatu sprzyjającego zmianom i osiąganiu prze z
klienta założ o nyc h przez niego rezultatów.
Chociaż nad a ł m oże Ci się to wydawać ni e lada wyzwaniem,
to stopniowo b ędzies z cz uł coraz większą pewno ść siebie, gdy
zrozumiesz takie procesy jak wyznaczanie ce lów czy kwestia
odpowiedzialno śc i , a także poznasz sposoby n ak łan i a nia do
zmian poprzez proszenie, ustalanie kwestii zasadn iczyc h, prze-
rywa nie i rzucani e wyzwa1i .
Wyznaczanie celów
jako sposób wywoływania zmian
W rozdziale 11. po z nał eś ideę wyznaczani a celów. Ni e którzy
klienci, którzy będą Cię prosili o pomoc, wied zą ju ż, jakie stoją
przed nimi cele. Inni mogli dojść do takiego punktu swojego
życia lub kariery , w którym nie są pewni , co jest dla nich ważne
i co powinni dalej robić. Wyznaczenie jasnyc h celów czasem
wystarczy, aby klienci rozpoczęli d z iałania w od powiednim kie-
runku.
Zazwyczaj lud z ie mają kilka celów krótko- , ś red ni o - i długo­
terminowych. N iektóre z nich da się łatwo i szybko os iągnąć
- może w ciągu tygod nia łub dwóch. Inne cele wymagają więcej
pracy i czasu. Ni ek tó re cele zdecydowanie wykrac zają poza
horyzont czasowy coach in gu.
\ \ l 'HOW 1\DZAN IE ZMIA N I !'OD N O SZ E N IE POPRZE CZKI 219
\le po co nam cele'> Dlaczego ni e wystarczy zacząć coachingu
1 po prostu zobaczyć , do czego to wszystko doprowadzi'> Rze-
' 1.yw i ści e , jest to dopu szczalne p od ej ście do tematu - dokł ad -
11 ic tego chcą niektó rzy klienci - ale większość ludzi uważa ,
I L' konkretne, wymierne ecie nadają kierunek i sens dzi ał a niu.
/.apew niają motywację i dodają energii. Już samo istnienie ce lu
' lymuluje zmiany, gdyż kli en t znacz nie więcej myśli o tym, co
, hec os iągnąć i jak to osiągnąć.
Odpowiedzialność
< )dpow ied z ialność
to odpowiadanie za swoje czyny - tak wszy-
' cy rozumiemy to słowo. Jeś li twierdzisz. że jesteś za coś od po-
wiedzialny, na przykła d za odebranie mnie z dworca o 19.30,
11znacza to , że zobowiązuje sz s i ę do zrobienia tego - i ma m
prawo poskarżyć się, jeśli zawi edz iesz .
Chociaż niektórzy coachowi e wykorzystują pojęci e odpowie-
dzialności we własnej pracy, to jedn ak to podejści e ma pewne
is totne wady: niewiele osób lubi na pomnienia surowego ro-
dzica czy nauczyciela , a ponadto klient nie uczy s ię b ra ni a
odpowiedzialności za samego siebie.
jed nak mimo to odpowi edz i a ln ość leży u podstaw coac hingu ,
jako że pozwala wywrzeć presj ę i popchnąć sprawy do przodu.
Wielu z nas ma na swoj ej li śc i e „Do zrobienia" rzeczy, które ni e
111 ogą doczekać się realizac ji od kilku lat. Jednym z powodów
..opóźn ienia " jest to, że nigdy nikomu o nich nie wspomni e li ś m y.
j e ś li zobowiążesz się do czegoś
przed kimś , istni eje znacz nie
w i ększe prawdopodobi e ń stwo. ż e dot rzymasz słowa. Ważne
jest jednak , aby klienci rozumieli , że nie chodzi o zadowolenie
coacha. Wszystko, co robią , robią dla siebie.
Podczas pierwszej, wstępnej sesji zazwyczaj osiągam y z ldi e n-
lem porozumienie co do sposobu , w jaki będzie on wobec nas
odpowiedzialny. Najczęś c i e j wygląda to tak, że coach pyta na
kolejnej sesji o rzeczy, któ re klient zamierzał zrobić. Jeśli czegoś

220 COAClll NG
nie zrobił, nale ży wyrazić współczucie i pomóc mu dalszymi
pytaniami - krytyka i rzucanie oskarżeń nie są najlepszym roz-
wiązaniem. D z ięki temu klient wie. że może swobodnie prze-
dyskutować z coachem każd y temat, bez strachu przed karą
w jakiejkolwiek postaci.
Ważne jest to, aby klient nie czuł się osaczony. To nie jest po-
lowanie na czarownice. Jeśli odniesie inne wraż e ni e, najpraw-
dopodobniej zareaguje postawą defensywną . Istotą coachingu
jest zwiększanie samoświadomości klienta. a nie zm uszanie go
do czegokolwiek. Twoim celem jest obiektywne poznanie faktów
- co się stało. Czasem klie nt rezygnuje z zaplanowanych wcze-
śniej działań, poniew aż zmieni! zdanie i chce zrobić coś innego,
dotychczasowe za mi e rze ni a nie są zgodne z jego wartościami,
poczuciem własn ego ego czy celem wyższym.
Z drugiej jednak strony, od samego początku musi istnieć ocze-
kiwanie. iż klient zrobi to , do czego się zobowi ąże. Większość
klientów zaczyna wy konywać zadania z zapałem i entuzjazmem.
ale po pewnym czasie sp róbują sprawdzić, jak bardzo jesteś
suro~'Y lub pobłaż liwy , gdy nie odrobią swojej „pracy domowej".
Najlepszym rozwiązaniem jest przypomnienie ich początkowych
ustaleń dot yczącyc h odpowiedzialności. Gdy zdadzą sobie
sprawę z tego, że nie traktujesz ich jak uczniów w szkole i cała
odpowiedzialność za proces coachingu leży po ich stronie, staną
się bardziej niezale ż ni i samodzielni.
Takie podejście do zagadnienia odpowiedzialno śc i może być
trudne w przypadku coachingu osoby, kt{ira jest Twoim pod-
władnym. Jako kierownik masz prawo oczekiwać od swoich pra-
cowników określonych dział a ń i istnieją specjalne procedury
d yscy plinujące na wypadek. gdyby ktoś nie robił tego , co do
niego należy . Proble m pojawia się w momencie, gdy coaching
nie jest jasno oddzielony od zwy kłych obowiązków. Konieczne
jest wyraźnie odróżnienie coachingu od stosunku pracy.
I
Wl'ROWADZAN IE ZMli\r\ I P OD N OSZEN IE POPRZECZKI 221
Odpowiedzialność - podstawowe pytania
Poc zuci e odpowiedzialności klienta może być s iłą napędową
coachingu. Podstawą są trzy pytania, które tworzą swojego ro-
dzaju strukturę i pozwalaj ą na ś led ze nie postępów. Co zrobisz':)
Kiedy to zrobisz? Skąd będzi e my wiedzieli, czy się udalo?
Co zrobisz?
Przede wszystkim musi być jasne, co klient chce osiągnąć. Waż­
ne. aby cel był jednoznaczny - im konkretniejszy, tym lepiej .
Kiedy to zrobisz?
Cel bez terminu jest zwyklym ma rze niem. Termin przydaje
llbietnicy znaczenia i sprawia. że mo ż na przyjąć odpowiedzial-
11ość za wykonanie celu.
Skąd będziemy wiedzieli, czy się udało?
To pytanie jest esencją odpowiedzialności. Cel musi by ć mie-
rza ln y - za równo coach. jak i klient muszą wiedzieć. kiedy
zosta l zrealizowany i w jakim stop niu .
Niektórzy klienci mają przeros t a mbicji i stawiają przed sobą
1.byt trudne zadania. Je ś li masz jakiekolwiek wątpliwości . po-
winieneś zadać im kilka dodatkowych pytań sprawdzaj ącyc h ,
czy ich plany są realne.
Informacje o postępie reali zacji zadań, do których klient się zo-
bowiązał, mogą być przekazywane na wiele sposobów - poc ztą
elektroniczną, faksem czy tel efon iczn ie. Jednak wielu coachów
zaczy na ka ż dą sesję od pytań d otyczącyc h postępów klienta
poczynionych od poprzedniego spotkania - daje to dobrą oka-
1. ję sprawdzenia, czy klient wywiązuje się ze swoich zobowiąza11.
W teo rii brzmi to prosto , a le częs to klienci zajmują s i ę naj-
bardziej palącymi sprawami i dogodny moment gdzi eś umyka .
Waż ne, aby podążać za ich tokiem myślenia. Jeśli nie poj awi się
kolejna okazja do omówieni a zobowiązań klienta. należy poru-
szyć to na końcu sesji. Oczywiście. trzeba robić to ostrożnie.
222 COACHI N G
Jeśli klient poświ ęc ił na realizack zadań wiele czasu i wysiłku ,
a Ty dasz mu jed ynie pi ęć minut nH omówienie wszystkiego ,
może poczuć się zl e kcewHżony . Z pewnością nie będ z ie to od-
powiednia zachęta do dalszej pracy.
Czy coaching jest mo ż liwy bez poczucia odpowied zia lności ze
strony klienta? Odpowiedź brzmi „tak, ale". Niektó rzy klienci
nic będą chcieli brać na siebie żadnej odpowiedzialności - albo
tylko za wybrane rzeczy - a czasem będą stawiali to jako wa-
runek. Jeśli Twój kli e nt jest już bardzo samodzielny , uwielbia
wolność lub po prostu pragnie wszystko kontrolować , praw-
dopodobnie koni ecz ność odpowiadania przed Tobą będ z ie mu
się jawiła jako ograniczenie. Możliwa jest także inna sytuacja
- gdy celem coachingu nie jest osi<ignięcic czegoś i chodzi raczej
o rozwój klienta. Ni ektr'>rzy klienci mogą po prostu nie potrze-
bować coacha, który przypomina im ich własne słowa i obietnice.
Wadą tego nastawi enia jest to, że klienci znacznie latv.•icj mogą
uciekać przed sprawami , których chcieliby uniknąć lub do roz-
wiązania których jeszcze nie czują się gotowi.
Trzy najważniejsze sposoby
nakłaniania ludzi do działania
Wyróżniamy trzy prost e lecz bardzo skuteczne sposoby nalda-
niania ludzi do podjęcia działania:
1. proszenie,
2. przerywanie,
3. ustalanie kwes tii zasadniczych .
Prośba
Poproszenie klienta wprost o zobowiązanie się do określonego
działania jest jednym z najbardziej skutecznych sposobów osią­
gania efektów w coachingu. Biorąc pod uwa gę to , co wiesz
o kliencie, jego celach i osobowości. prosisz gu o zobowiązanie
się do zrobienia czegoś konkretnego i wymiernego. Zakres od-
powiedzialności równie ż należy ustalić.
Wl'HOWADZAN IE ZM! Ai\ I l'Ol) N O SZ ENIE l'OPHZECZKI 223
Klient ma trzy możliwości :
1. Przy j ąć prośbę.
2. Odrzucić ją.
3. Zaproponować rozwiązanie alternatywne.
lako coach musisz być gotowy do rezygnacji ze swej prośby ,
jeśliklient nie będzie chciał się na nią zgodzić. Być może Twoja
propozycja z jakiegoś powodu nie odpowiada klientowi w danym
1110111encie Jeśli naprawdę działasz w e dług planu klienta, a nie
swo jego własnego , nic będziesz miał żadnego problemu z re-
1.y g nacją.
l'rzed stawienie propozycji wprost jako „ prośby o działanie "
sprawia, że klient postrzega ją jako coś wyjątkowego - nie ko-
lejn ą zwy kłą prośbę - i w rezu ltacie przykłada do niej większą
ll'agę. Z reguły klienci przystnj c.1 na za proponowany układ . Cała
'1clpowicdzialność za realizację lub jej brak spada wyłącznic na
klienta, a le ponieważ to on się pod wszystkim podpisał. niemal
11a pewno dopilnuje wszystkiego .
lcśli prośba ma skłonić klienta do działania, powinna być kon-
kretna i wymierna. Jeśli Twoja prośba będzie mało precyzy jna,
rezultaty również będą trudne do ocenienia. Im bardziej coś jes t
11 ymi crnc, tym łatwiej to osiągnąć.
lcśli kli ent odrzuci Twojq propozyc j ę , powinieneś zapytilĆ go,
lll zrobi w zamian. Często złoży j akąś „kontrpropozycję". któ-
1;i jest dla niego bardziej odpowiednia i w którą jest w stanic
11 !ożyć więcej energii.
Przykładowy dialog
1, Jicnt : Naprawdę nie chciałbym znowu pracować w weekend.
Obiecałem moim przyjaciolorn, że ich odwiedzę. i nie
mogę ich znów zawieść.
l ·llach: Mam dla ciebie pewną propozycję. Chciałbym, abyś zo-
bowiązał się wykona ć całą pracę do piątkowej przerwy
na lunch.
224 COACHI N G
Klient: Nie sąd zę , abym zdołał uporać się ze wszystkim - mam
zbyt wiele pracy.
Coach: Do czego więc możesz się zobowiąz ać?
Klient: Mogę codzienni e pracować o godzinę dłu ż ej, tak aby
zdążyć ze wszystkim do 18.00 w piątek .
Coach: Brzmi dobrze. Miłego weekendu'
Przerywanie
Chociaż przerywanie innym może wydawać Ci się niegrzeczne,
w coachingu jest to czasem konieczne i z reguły przynosi po-
zytywne rezultaty. Często się zdarza, że klient zbyt szczegółowo
opisuje wydarzenia i nagle zdajesz sobie sprawę z tego , że jeśli
pozwolisz mu m ówić , to podczas tej sesji już nic więcej nie
uda się wam zrobić . Na pierwszej sesji powinieneś powiedzieć
klientowi, że czasem będziesz mu przerywać - aby jak najlepiej
wykorzystać czas . D z ięki temu, nawet jeśli poc z ątkowo będzie
zdziwiony Twoim zachowaniem. szybko zrozumie , ja ki jest cel
takiego działania .
Możesz zasygnalizować swój zamiar, używając s łowa ,,przery-
wać" - zapytaj na przykład : „Czy mogę ci na c hwilę przerwać':'".
W każdej chwili możes z przerwać swojemu klientowi , ale jest to
najskuteczniejsze w następujących sytuacjach:
• Gdy klient zboczył nieco z tematu, wpadła mu do głowy
jakaś nowa , ni e istotna myśl lub całkowicie zmi e nił temat.
• Gdy klientowi najwyra ź niej sprawia przyjemno ś ć opowia-
danie niekońc zących si ę historii.
• Gdy klient wchodzi w zbędne szczegóły.
• Gdy odnosisz wrażenie , że klient mówi o nieistotnych , dru-
gorzędnych s prawach po to . aby uniknąć dyskusji o kwe-
stiach , które m o gą być dla niego trudne.
Gdy klient przyzwyczai się do tego, że mu przerywasz - mamy
nadzieję, że nie będziesz tego robił za każdym razem, gdy otwo-
rzy usta - szybko nauczy się większej dyscypliny i będzie starał
\Vi' RO W A D Z ANIE ZMIA N I !'OD NOSZEN IE POPRZECZKI 22 5
-, ię trzymać tematu. W rezultaci e nie będziesz musiał przerywać
111u tak często . Z reguły Twoja rola nie ko1iczy się w momencie
przerwania wypowiedzi klienta . Naturalną konsekwencją jest za-
d;111ie pytania , wyrażenie własn ej opinii lub prośba o podjęci e
i • k reślonego działania - dzięki czemu przerywanie kli entowi
11<1turalnie wpasowuje się w cały proces coachingu.
Przykładowy dialog
l'iient : Problem z Dawidem polega na tym , że po prostu nie jest
dobrym kierownikiem. Nigdy nie uwierzysz, co zrobił. ..
(zaczyna opowiadać historię podobną do tych , które
słyszałeś już na poprzednich sesjach).
( 'oach: Czy mógłbym ci tu prze rwać'> Interesuje mnie ta histo-
ria, ale chciałbym tak że , abyśmy jak najlepiej wykorzy-
stali nasz czas. Co chcesz zrobić, aby poprawić sytuację'>
l"i ent: No cóż, myślę, że
powinienem z nim porozmawiać, po-
nieważ jego zachowanie ma wpływ na mój zesp{ił.
Ustalanie kwestii zasadniczych
l ist a lanie kwestii zasadniczych jako sposób zach<;cania klienta
do podejmowania działari przypomina nieco opisane przed
, · hwilą zjawisko przerywani a. Podobieństwa dotyczą główni e
powodu , dla którego sięgamy po to narzędzie - gdy klient roz-
.'-'.ada się lub zgubi w swoim wywodzie. Inny jest jednak cel Jeśli
przerywanie porównamy do granatu ogłuszającego, którego wy-
lluch zatrzymuje klienta w miejscu , to ustalanie sedna jest jak
111aczeta, która pomaga nam prz e bi ć się przez poplątane wą tki
1 dotr zeć do istoty sprawy.
( 'zasem przerywanie musi popr z edzić ustalanie sedn a, ale
11· większości przypadków możesz zastosować tę technikę bez-
111 >Średnio, zadając pytani e typu:
• Co tu jest najważniejsze ·~
• Gdzie jest sedno tego problemu ?
• O co tu tak naprawdę chodzi"'
226 COA C HING \\ PllOW 1\D Z J\ N IE ZMIA N I POD N OSZE N IE POPIU .ECZKI 227

Być może będzie to najcenniejsze pytanie, jakie zadasz swojemu kdnym z dobrych sposobów zachęcenia klienta do działania
klientowi. Będziesz wiedział , że trafiłeś w dziesiątkę, gdy za- 1<'sl poproszenie go o refleksję na temat jego aktualnej pozycji
milknie on i odpowie dopiero po chwili namysłu. Udało Ci się 11 porównaniu z punktem wyjścia. Niemal na pewno pamięta

nakłonić go do sięgnięcia w głąb siebie i już samo to będzie " '' główne cele , jakie przed sobą stawiał na początku. Jest też
miało ogromny wpływ na uświadomienie sobie przez niego 11 sianie ocenić swoje dotychczasowe wysiłki i postęp, jaki udało

istoty sprawy. 111u się osiągnąć. Możecie również wspólnie przeanalizować cele
11,lałone podczas pierwszej sesji - odznaczyć te, które zostały
Kolejnym sposobem dotarcia do sedna jest podsumowanie tego, 111i osiągnięte , i dodać nowe , które pojawiły się od tamtej pory.
co do tej pory powiedział klient. Robiąc to, musisz upewnić się ,
że dokładnie wszystko zrozumiałeś. ( 1asem klienci nie są świadomi postępów dokonanych w pew-
111 eh obszarach i coach powinien zwrócić na to uwagę. Dzięki
11 ·111u klient jest w stanie zyskać odpowiednią perspektywę i po-
Przykładowy dialog
11•w nać swoją bieżącą sytuację z pozycją wyjściową. Opr6cz
Klient: (po dłuższej wypowiedzi) ... i czuję zawód oraz wście­ t q~o. jeśli nie uzgodniłe ś z klientem określonej liczby sesji czy
kłość z powodu jego zachowania . Nie powinien byt się 1„r111inu zakoriczenia waszej współpracy , to śledzenie postępu
tak zachowywać ... 1 1 111ożliwia zorientowanie się, w którym momencie można za-
l.111iczyć coaching - gdy zrealizowane zostaną wszystkie cele
Coach: Byłeś rozczarowany i zły. Czy tak?
l11h gdy nie można już lic zyć na znaczne postępy.

I'r1yldady dobrych pyta1i pozwalających na śledzenie postępów:

Śledzenie postępu
• jakie postępy zauważyłeś'>
Ważne jest wdrożenie jakiegoś mechanizmu, który umożliwi
• W którym miejscu jesteś w stosunku do punktu wyjścia'>
Tobie i Twojemu klientowi kontrolowanie postępów. Przede
wszystkim pozwala to wam ustalić , czy sprawy idą we właści­
wym kierunku. Nie chcesz dowiedzieć się na ostatnim spotkaniu, Podnoszenie poprzeczki
że niczego nie udało się zrobić. Z punktu widzenia klienta moż­
',11ortowcy pragnący zdobyć medal olimpijski mają tylko jeden
liwość dostrzeżenia swoich dotychczasowych sukcesów będzie
, 1I - ciągłe poprawianie osiąganych przez siebie wyników. Jak
bodźcem dla dalszych wysiłków i zachętą do podwyższania sobie
111 robią? Sami sportowcy i ich trenerzy wyznaczają ambitne
poprzeczki.
··k i systematycznie podnoszą poprzeczkę. Klienci są w stanie
Przeglądy postępów można zaplanować w taki sposób, aby od- , ' ' ';!gnąć więcej niż obecnie - czasem znacznie więcej. Twoim
bywały się regularnie, na przykład co trzy lub cztery sesje, albo 1daniem jest pomóc im w pełnym wykorzystaniu swoich po-
też liczyć na to, że temat ten będzie podejmowany spontanicz- 1, 11L·jalów.
nie. Zaletą planowania jest pewność , iż nie zapomnimy o tym.
Z drugiej jednak strony może to być dla niektórych ludzi zbyt Wiara w klienta
sformalizowane podejście .
\I 1 rażanie wiary w klienta jest bardzo ważnym elementem

· «1L·hingu. Dzięki temu , że nie koncentrujesz się na osobie.

11 1 11a jej potencjale, wzrasta poczucie pewności siebie. chęć
228 CO/\CllING

podjęcia ryzyka i reali zac ji swoich marzeń - co z kolei sty-

muluje z miany i zachęca do działania. Jeśli myślisz o swoim
kliencie ... że jest stworzony do wielkich czynów", z pewnością
r li I' HO W AD Z A N I E Z ~ I L\ N I I'< Jl J "i OS Z I N I E I' O I' Il Z EC Z K I

Ważne więc, aby rozmowa miała charakter powa żny, gdyż tylko
wtedy rozmówca za uważy i doceni Tw oj ą wiarę w jego możli-
11· ości i sam zacznie w siebie wierzyć. Wyzwaniami nie nale ży
229

wyczuje on, że w niego wierzysz - nic będ z i es z musiał m ówić '>!'.afować - rzucane zbyt często stracą swoją wagę.

tego wprost. Twoje pog lądy b ędą widoczne we wszystkim . co

mówisz i robisz. Przeanalizuj te dwa pytania: Przykładowy dialog

• Czy sądzis z . że będ z i esz w stanie przebiec maraton? Warto porów nać poniższy dialog z tym, jaki towarzys zy ł pro-
• Jak będziesz się czul po prze biegnięciu maratonu? '!'.eniu o p od jęcie zobow iąza nia (s. 163).

Kli en t: Naprawdę nie chciałbym znowu pracować w weekend.

Pierwsze pytanie sugeruje , że mas z pewne wątpliwości , czy
Obi ecałem moim przyjaciołom. że ich odwiedzc; i ni e
klient podoła wyzwaniu, natomiast z drugiego wynika. że wie-
mo gę ich znc'iw zawieść.
rzysz w jego możliwo śc i . Wyrażenie wiary w klienta ma wartość
motywuj ącą i pozwala mu osiągnąć więcej, niż byłby w stanie ( 'oach: Wspominał eś ju7. o tym. Mam dla ciebie wy zw anie :
osiągnąć w innyc h okoliczno śc iach. zrób wszystko do czwartkowej przerwy na lunch.
a na stępnie weź sobie wolny pią tek. dzi<,:ki czemu b ę­
Rzucanie wyzwań dzies z mógl cieszyć się długim weekendem w gronie
pr zy jaciół .
Wyzwanie to niejako kolejny poziom proszenia o zobow iąza nie
s i ę do czegoś - rzucając klientowi wyzwanie. zmuszamy go do 1\.lient: To szaleństwo' Mam zbyt wiele pracy, aby się ze wszyst-
opuszcze nia swojego bezpiecznego schronienia. Prosząc o jakieś kim upora ć.
działanie, zazwyczaj wskazujesz na jakieś realistyczne i osi ągal­
( 'oach: Co więc zrobisz?
ne zadanie. Inacze j jest z wyzwaniami. Podstawowym celem jest
zaskoczenie i zaszokowanie klienta poprzez znaczne podniesie- 1\.lient: Mo gę się postarać i zost ać dłu że j w pracy we wtorek
nie poprzeczki - powyżej poziomu , który uważa on za osią­ i środę. dzięki czemu upora m s i ę z n a jważni e js zy mi
galny. Jeśli bez mrugnięcia okiem powie: „W porządku. zrobię zadaniami do piątku rano .
to ". to widocznie nie było to prawdziwe wyzwanie .
( 'oach: J?
Nie zdziw się , jeśli klient nie podejmie rzuconej mu n;kawicy
1\.lient: I to oznacza, że m<'>glbym wziąć sobie wolne popołudni e
- zaakceptowanie Two jej propozycji wręcz powinno przyjść mu
i jeszcze tego samego dnia poj ec h ać do znajomyc h.
z dużym trude m . Najczęściej jednak spotkasz się z inną re-
akcją - klient zaproponuje coś w zamian. Z reguły ta kontr- l ·oach: Brz mi świetnie. Doskonale rozwi ąz anie. Pozostaje mi
propozyc ja jest bard z iej ambitna niż to , co T y sam b yś mu życzyć mi lego weekendu 1
zaproponował w formi e prośby. To wspaniały sposób podnosze-
nia poprzeczk i. ponieważ klient cały czas ma poczucie. że to
on kontroluje sytuację. Wyzwanie wiąże się z wiarą w klienta.
230 C OA C HI N G

Znalezienie złotego środka

Ni c możn a przesad z i ć z podn oszeni e m po przecz ki kliento wi.
r
Je ś li poprosisz go o z robieni e czegoś , gdy dosłownie ugina s ię
pod cię ża re m innych o bowi ąz ków, to m ożesz wrzucić mu na
grzbiet przys ł owiow e źd ź bło, któ re złami e mu kręgo słup . Trud-
no o ud zielenie jaki c h ś jednoznacznych rad. Mu sisz sam wy-
czuć sytu ac j ę klienta. Niekt ó rzy coach owie potrafi ą to z robi ć
16
w sposób na turalny. inni mu szą s ię tego nau c zyć. Pow ini e n eś
wi edzieć , co się dzieje w jego życiu i ja kie ma samopoczucie.
Na jlepszym sposobe m rozwini ęc i a tej umi ejętnośc i jes t ćw i cze­ PUŁAPKI
nie i korzys tanie z w ł as n ego d oświadc ze nia.

Co możesz zrobić
• Wykorzystuj cele uzgodnio ne z kli entem jak o sposoby za-
chęceni a go do do konani a postępu . W tym rozdziale dowiesz się:
• Us zanuj decyzje kli enta co do sposobu , w ja ki chce być • Jakie są typowe pułapki , które mogą s prawi ć problemy w co-
odpowiedzialny. achingu, i jak ich unikać,
• Pozna j róż ne sposoby mot ywowani a klientów . • w jakich sytuacjach kultura firmy może przeszkadzać w co-
• Ustal sposoby mon itorowan ia po s t ę pu , któ re b ędą odpo- achingu ,
• co zrobić, gdy klient nie okazuje wystarczającego zaangażowani a.
w iad a ł y za równo T wojemu klie ntowi, ja k i Tobie.
• Wierz w możliw ośc i swoi ch klientów i rzucaj im wyzwan ia,
które wyzwolą ca ł y ich po tencja!.
232 COACHING
Rafy coachingu
Z apewn e rozumiesz ju ż, że coachin g wiąże się z konieczno-
r
'
śc i ą pokonywani a przeszkód. Porównać to moż na do żeglowa­
nia - czasem trzeba p o konać wzburzone wody i umieć prze-
trwać w ł odzi hu ś tają ce j się na wszystkie strony . Czasem nie
ma dość wiatru , a by wypełni ć ż agle i jedyne, co pozo staj e, to
bezczynne dryfowanie. A nierzadko załodze nie dopisuje nastrój
i w powi e trzu wisi bunt. Wyd a je si ę, ż e coac hing jest czymś
łatwym. I do pewnego stopnia to prawda. Ale wykonać go do-
brze - to już ni e zawsze jest taki e łatwe . Na ni eos trożnyc h
czyha wi ele problemów i puł ape k. Tym samym mo gą zaprze-
pa śc ić o ni sza n sę na osiągnięcie oczekiwanych efektów.
Gdy problemem jest coach
Czasem przyczyną wszystkich kłopot ów jest coach. J eś li ch cesz
wspierać klienta, powiniene ś unik ać wielu rzeczy. Lista za-
mieszczona na kilku n as t ę pnych stron może wydać Ci się dość
długa , dlatego też na początku musimy Cię za pewnić , że więk­
szość bł ę dów m oż na wyelimin o wać. Wystarczy sobie uświa­
domić fakt, że s i ę je popełnia , i zdecydować s i ę na wprowadze-
nie zmian.
Przekonanie o potrzebie bycia „ekspertem"
Typowym problemem, spotykanym zwłaszcza u coachów, którzy
zaj mowa li się wcz eśni e j kon su ltingie m łub szkoleniami , jes t
przekonanie, że powinni być „ekspertami". Przekonanie to jest
tak głęboko zakorzenione , że trudno s i ę go pozbyć. Ale to ko-
ni ec zno ść. Przekonywa nie innych o swojej racji, inteligencji
i wywieranie wrażenia na kliencie może być przydatne w wielu
dziedzinach - a le z p ew noś c i ą nie w coachingu. Egocentryzm
coacha przynosi efekt przeciwny do zamierzonego . U pod staw
coachin gu leży „niewied za " i chęć dowiedzenia się wszystkie-
go od kli enta - to przec iwie11stwo „bycia ekspertem " .
i'l ' L Al'KI
Udzielanie rad i wskazówek
'\<1jwi ększe wyzwanie dla większości coachów stanowi zaprze-
, Jani e udzi e la nia swoim klientom rad i wskazówek. Dla wielu
233
1
islib - zwłasz cza m ężczyzn -to naturalny odru ch, gdy widzą,
I L' ktoś utkn ął w mie jscu lub ni e mo że sobie z czymś poradzi ć.
kdnak nie jest to właściwe postępowani e w coac hingu . Twoim
, ciem jest zachęcenie kli enta do wymyślenia włas nyc h rozwią-
1 ;11i i asys towanie mu w jego wysiłkach. Powstrzymanie si ę od
diiwania rad może być szczegc'ilnie trudne w sytu acj i, gdy dużo
11·icsz na określony temat lub pom aga łeś już wielu osobom ma-
l;!cym podobne probl emy. Jeśli ju ż musi sz pod z ielić się infor-
111<1cj a mi - a czasem poka za nie kli e ntow i drogi na skróty jest
dobrym rozwiąza ni e m - z rób to w czytelny sposób, wychodząc
11;1 chwilę z roli coacha.
Diagnozowanie problemu
(;dy nabierzesz ju ż nieco wprawy , bard zo łat wo jest w paś ć
11 rol ę psychologa-amatora. Klient przedstawia Ci swoj ą histo-
1 i ~· lub przeglądasz wstępny kwest io nariu sz i ba rdzo szy bko
11dajc Ci się „ zdiagn ozowa ć " problem. My ś li s z sobi e: „Ma niską
, ; 1moocenę " lub: „Mu si lepiej za rz<1d zać swoim czasem". Jednak
11ic m ożesz decydować, co jes t „n ie tak " z Two im kli entem.
lt'śli to zrobisz, aut o matycznie przyjmiesz okreś l o ną p ozycj ę
zaczn iesz podświadomi e zadawać pytania w iodące w okreś lo-
11.vi11 kierunku i przes taniesz pracować zgodnie z planem i po-
111'. cbami klienta.
Chęć „naprawy" klienta
I'1i zdiagnozowaniu problemu klienta niektórzy coachowie - ale
11;i szczęśc i e jest ich stosunkowo niewielu - czu ją p otrze b ę
11aprawie ni a '' osoby. To zdecydowanie wykracza poza Twoje
I 1J111petencje . Nikt ni e jest „zepsuty" czy „w błęd z i e'' - każdy
1;1ra s ię robić wszystko możliwie jak najlepiej, biorąc pod u wagę
' 1ii.ne uwarunkowania i dotychczasowe oko licznośc i. Zadaniem
· ••acha jest wspieranie klientów w os i ąga niu tego. czego pragną.
23 4 COACHI N G
Podobne postępowanie wobec wszystkich klientów
Kolejnym często popełnianym błędem jest traktowanie wszyst-
kich klientów jedn a kowo i stosowanie takiej same j procedury.
To się nie sprawdzi. Każdy człowiek jest inny i sesje muszą być
dostosowane do potrze b indywidualnych. Może sz mi eć zestaw
ulubionych technik i pytań, ale należy je każd o razo wo odpo-
wiednio dostosować do wymagań klienta .
Zbyt silne dążenie do zmian
Wiele osób decyd uje s ię na karierę coacha. poni eważ chcą
. , zmieniać ludzi i św i a t wokół siebie" - chcą widzieć , jak inne
osoby się rozwijają i d ojrze wają. To wspaniały i szlac hetny cel,
ale czasem mo że przeszkadzać w pracy, g d yż s kł an i a Cię do
z byt wielkich starai1 . Kli e nci będą odczuwa li z Twoj ej strony
presję, aby dokon a li przełomu w swoim życ iu lub osiągnęli
wszystkie cel e - i to właśnie . paradoksalnie, przeszkodzi im
w odniesieniu sukcesu. Twoje wygórowane oczekiwania s prawią,
że będą czuli się nieswojo. Jeśli się nieco wycofasz i zaufasz im,
sami znajdą sposób na rea li zac ję swoich celów.
Brak wiary w klienta
Ile Twoi klienci mo gą osiągnąć" Tak naprawd ę IL>go nic wiesz .
Ale jeśli nie b ędziesz ostrożny i pokażes z im, że w nich nie
wierzysz, sam ich ograniczysz. Klienci podświad o mi e przyjmą
Twoje nastawienie . Może właśnie są gotowi do zrobienia waż­
nego kroku - ważne , a by utrzymywać w ni c h przekonanie,
że dysponują wystarczającymi możliwościami , a by os iągnąć
swoje cele.
Wymuszanie zobowiązań
Niektórzy coachowie d e n e rwują się , gdy ich kli enci ni e speł­
niająswoich obietnic lub t eż nie chcą się zobowiązywać do
czegokolwiek. Jed nak nie każdy chce pracowa ć w ten sposób.
Niektórzy klienci nic życzą sobie żadnych „prac domowych"
I ' I I . \I' I< I 235
111i t;d zy ses jami lub o bietni c , że p od ejmą jakieś d z ialani a.
1 "ac how ie powinni sza nować i akce ptować warunki kli e nta .
'\iL· n a le ży traktować tego jako braku zaa ngażowani a.
Presja, aby klient przejął nasze poglądy i wartości
1 1>ach ma swoje poglądy i wartości, a klient swoje. Niej edno-
!, riitnie systemy te będą się od siebie różniły. Jednak nie któ rzy
, 11~1chowie nie mogą tego zaakceptować. Czują , że są „leps i"
l11h „le pi ej rozwinięci " od swoic h klientów i oczekują od ni ch
czasem świadomie , a czase m podśw iadomie - aby pr zejęli
1. li w lasne systemy m yś lenia i wa rt ośc i
Dominowanie w konwersacji
'\ iekt(irzy coachowie są ekstrawertykami. Entuzjazm i rozpiera-
1;1ca ich energia sprawiają. że podczas sesji dużo mówią . Czasem
1•·st to właściwe, ale w zdecydowanej większości przy padld>w
1•·s l doldadnie odwrotnie. Mu sisz dać klientom nieco swobody
przes trzeni , w kt(l!'ej b ędą mogli pomyśleć i wyartykułować
' \1o je p og l ądy . Coach nie pow ini e n mówić przez w i ęce j ni ż
;o procent ses ji , choć le pi e j byłoby , gdyby m ów ił jeszcze mniej.
< >czyw i śc i e , czasem i stniej ą takie oko licz nośc i , w których coach
powinien mówi ć więcej. Jed nak ogólna zasada jest prosta - nic
1111 >7.esz zdominowa ć rozmowy. Z adawaj krótkie pytania, kt óre
1 111u sza ją klienta do udzi e lania dłuższych odpowi ed z i. Two je
kome nta rze powinny być z wi ęz ł e, krótkie i na temat.
Korzystanie z nowinek
1..;.olejną pułapką, w kt ó rą wpada wiciu coachów, są nowinki.
\loże przeczytałe ś niedawno k s i ążk ę o terapii poznawczo-bcha-
11 iora lnc j i doszedłeś do w niosku , że jest to naprawd ę odkryw-
l I.a metoda pracy. W takiej sytuacji naturalne będzie , i ż zechcesz
ll'p r owa d z ić niektóre pomys ł y do swojej praktyki coachin gu.
\V zasadzie jest to słuszne i logiczne postępowani e - d zic:k i
1 c111 u sam się rozwijasz. Jednak nowa, niedawno nabyta wi edza
111usi być używana poprawni e. Uw aża j, aby nie popełnić żad n e­
~o błędu , zbyt entuzjastycz nie u żywając każdej nowej metody.

236 COACHI NG
Postępowanie według własnego planu
Czy111 inny111 jest deklaracja , że będziesz postępował zgodnie
z planem nakre ś lon y m przez klienta, a czymś z upełnie innym
jest jej wypełnienie. Czasem na przeszkodzie stoi fakt, że coach
ma pewną „misję" i dąży do jej zrealizowania. Może to być chęć
wyznaczenia konkretnego celu lub uzyskania pełnej jasności
co do sytuacji. Ma to sens tylko wówczas, gdy klient również
sobie tego życzy.
Nadmierne zainteresowanie życiem klienta
Życie, problemy i cele klienta mogą być fascynujące - to trochę
tak, jakbyś oglądał operę mydlaną lub serial-tasiemiec. Nie mo-
żesz jednak dać się wciągnąć. Dobry coach więcej uwagi po-
święca samemu procesowi niż treściom przekazywanym przez
klienta; zauważa raczej tendencje i schematy oraz analizuje
wypowiedź na głębszym poziomie - nie interesuje go tak bar-
dzo „kto, co i komu powiedział". Jeśli kiedykolwiek przyłapiesz
się na myśli: „Ciekawe, co się stanie w następnym odcinku", to
znak, że wszedłeś w to zbyt głęboko .
Brak umiejętności rzucania wyzwań
Aby stać się skutecznym coachem, musisz być przygotowany
na rzucanie klientom wyzwań, które pozwolą im się zmobili-
zować - zaniechani e tego jest działaniem na niekorzyść ldien-
tów. To szczególnie istotne w świecie biznesu i coachingu me-
nedżerskim, gdzie coach oceniany jest zarówno w kategoriach
„ ~wrotu z inwestycji ". jak i rozwoju, jaki udało s ię osiągnąć
kierownikowi. Nie mów kli entom tego, co Twoim zdaniem chcą
usłyszeć. Miły i łagodny coach to żaden coach.
Brak troski o samego siebie
Coachowie poważnie traktujący swoją prac ę dbają o swoje
zdrowie i dobre samopoczucie. Jeśli będziesz pracował zbyt
długo albo też nadu żywa ł papierosów, alkoholu lub narkotyków,
I
l'l l..'\l'KI 237
' 1.v też syp iał zbyt krótko -
ni e będziesz miał dość energii , aby
po magać swoim klientom . Musisz więc dbać o siebie i przed
' potkani e m z klientem up ewn i ć s i ę. że jesteś wystarczająco
11 y poczęty.
Rozwiązywanie własnych problemów
ro. że j esteś coachem, wcale nie oznacza, że sam nie masz żad -
11ych problemów i spraw, nad którymi należałoby popracow ać.
:-.1ichaeł Breen, konsultant i trener NLP. twierdzi. iż „w św iecie
1crapii to typowy problem - większość klientów szybko udaje
~ ię wyleczyć z problemów ich terapeutów". To samo może mieć
111iejsce w coachingu. Z pewnością zauważysz, że będ z ies z kon-
L·cntrował się na problemach zg łas zanyc h przez klienta , które
1rnpią także i Ciebie. Podświadomie masz nadzieję, że i Ty
będziesz mógł skorzystać na rozmowie. Nic dopuść do tego.
Postaraj się rozwiązać jak najwięcej własnych problemów, jesz-
L·1e zani m zostaniesz coachem. Musisz uważać, aby nic dać się
1.lapać na haczyk, gdy zauwa7.ysz, że klient ma problem podobny
do Twojego.
Przyznanie, że nie znasz wszystkich odpowiedzi
Nierzadko podczas coachingu na światło dzienne wychodzi jaki ś
poważniejszy problem. Na przykład zdajesz sobie po pewnym
czasie sprawę, że nie masz odpowiednich kwalifikacji, aby po-
móc swojemu klientowi, który najwyrażniej cierpi na jakieś
zaburzenie psychiczne. W takiej sytuacji nic udawaj, że możesz
pomóc. Ważne jest, aby w odpowiednim momencie zauważyć. że
nie j esteś w stanie nic zrobić i skierować klienta do specjalisty.
Gdy to klient jest problemem
Zdarza się, że przyczyna problemu le ży po stronie klienta, a nie
coacha. Może nie jest on wystarczająco zaangażowany, nic ro-
zumie, na czym polega coaching, lub nic jest przygotowany na
238 CO :\CH I NG
zmiany. To wszystko przeszkadza w prowadzeniu coachingu
i należałoby się tym zająć natychmiast po zauważeniu pierw-
szych niepokojących objawów.
Zanim jednak stwierdzisz. że problem le7.y po stronie klienta ,
zastanów się nad samym sobą. W jaki sposób możesz przyczy-
niać się do takiej, a nie inne j reakcji klienta'> Zastanów się nad
wszystkimi powyższymi punktami i przejrzyj umowę. J eś li wi-
na na pewno nie leży po Twojej stronie. przejrzyj punkty zawar-
te w tej sekcji i spróbuj zroz umieć przyczy nę problemu .
Klientowi zależy na radach lub terapii
Coaching jest stosunkowo nową dziedziną i wiele osób nie ro-
zumie. na czym on dokładni e polega i jakie korzyści przynosi.
Niektórym wydaje się, że jest tożsamy z terapią lub doradztwem,
i oczekują, że wyciągniesz magiczną n'iżdżkę i wszystko za nich
załatwisz.
Z podobną syt uacją mo żesz mieć do czy nienia w coachingu
menedżerskim. Klienci czasem myślą. że coaching i konsulting to
jedno i to samo. Oczekują że przyjdziesz do firmy i w zasadzie
na tacy podasz im gotowe rozwiązania wszystkich problemów,
z jakimi się borykają.
Tego problemu możesz uniknąć poprzez wyjaśnienie wszystkie-
go na swoj ej stronie internetowej, jak również we wszystkich
ulotkach i materiałach rekl a mowych, a także podczas rozmowy
z potencjalnymi klientami. Zazwyczaj ten problem pojawi się
już podczas pierwszej lub - w rzadkich przypadkach - drugiej
sesji - okaże się. że Twój klient oczekuje od Ciebie, że sam
się wszystkim zajmiesz. W takim przypadku powinieneś dowie-
dzieć się. czego chce. Jeśli nie możesz spełnić oczekiwań klienta,
nie masz wyboru - musisz zrezyg nować . Możesz ewentualnie
skierować klienta do kogoś innego - terapeuty lub konsultanta.
1·1 1.APKI 239
Gdy klientowi zależy jedynie
na filiżance herbaty i współczuciu
\\ iększoś ć osób decydujących się na coaching naprawdę chce
. 1~· zmienić - chętnie podejmuje powa ż ne wyzwania oraz an-
". 1i.uje się w proces zmieniania samych siebie. Z pewnością
.potkasz jednak i takich klientów, których coaching tak napraw-
, I~· nie inte resuje. Wystarczy im, że mogą porozmawiać o swoich
l'roblemach - co niejednokrotnie trwa dość długo - ale tak
11;iprawdę nie chcą z tym nic zrobić .
ksli odniesiesz wrażenie . że jedyne, czego klienci oczekują, to
herbaty i odrobina współczuci a , masz dwie możliwości.
I il ii.anka
\ loi.esz powiedzieć wprost , że Twoje usługi polegają na czymś
11111ym i pozbyć się ich lub też kont y nuować współpracę w na-
d1ici. że jakaś ich część jednak oczekuje zmian.
I czasem niechęć do pracy nad samym sobą i dokonywania
• 11 1ian może zniknąć , gdy klient zda sobie spraw<; z tego, że stoją
1ir1cd nim także inn e moż liwości. Zdarza się jednak i tak. że
klient pozostaje niew zru szony - w ten sposób broni się przed
1irawclą o samym sobie. której nie chce poznać lub na którą
11ll>Że nic być gotowy. Dzięki wsparciu coacha bc;dzie w stanic
11r1clamać się i wprowad z ić zmiany.
Gdy problem leży w relacjach
coach - klient
( '1.asem nic chodzi ani o coacha, ani o klienta, ale o ich wza-
1t· 111ne relacje. Takich problemów mo ż na przy odrobinie roz-
" <1gi uniknąć.
Niespełnienie oczekiwań klienta
lnlną z najbardziej typowych pułape k w Life Coachingu jest
111cspełnienie oczekiwaó klienta. Obietnice - w materiałach re-
k Jamowych . ulotkach. na stronie internetowej - składa się
li;1rdzo łatwo. Mogą one dotyczyć wymiernych rezultatc'iw już po

240 COACHIN G
jednej sesji i pełnej transformacji do koilca programu - z osią­
gnięciem wszystkich cel ów i rozwiąza niem wszelkich probl e-
mów klienta.
Wi ele osób bierze takie obietnice doslownie i czuje rozczarowa-
nie oraz frustrację . gdy nie zostaną one spe łnione . Marketing
ma bardzo duże znaczenie i nie możesz napisać, że „w sumie
je s teś nie najgorszy" , ale skladając obietnice, musisz zacho-
w ać reali zm - obiecuj tylko to. czego rzec zy wiści e możesz
dotrzym ać.
Czasem klienci będą Cię pyt ać. czy dysponuj esz wiedzą i do-
świadczeniem w określonej dziedzini e. np. prowad zeniu przed-
siębiorstw lub doradztwie zawodowym. W takich sytuacjach
n a leży zawsze odpowiadać zgodnie z prawd ą. Klienci powinni
dokładnie wiedzieć . czego mogą s ię od Ciebie nauczyć - wygó-
rowane oczekiwania to recepta na konflikt.
Projekcja i przeniesienie
Każdy. kto pracuje z j edną osobą przez dłuższy czas. musi brać
poci uwagę dwa zjawiska: projekcję i przenies ienie Są one do-
brze znane terapeutom i innym osobom zajmującym s ię pokrew-
nymi zawodami - z n:g uły zapoznaj ą się z nimi ju ż na etapie
k sz tałcenia . Jednak coaching nic wymaga form alnej wiedzy, dla-
tego też czujemy s ię zobowiązani do wprowadzenia tych poj ęć .
Projekcja polega na pod świadomym przypisaniu komu ś pewnych
cec h, które sami wypieramy lub któryc h nie lubimy - takich
jak bezmyślno ść czy ni e umiej ętnoś ć zorganizowania własn ego
czasu. Cechy. które krytykujemy u innyc h, są często tymi , kt óre
najmniej lubimy w sobie. D z i ęki proj ekcji ni e mu simy stawiać
czoła tym problemom w sobie.
Przeniesienie polega na tym. że emocje i zachowania. które wy-
s t ąpiły w dzieciństwie . pojawi a ją się ponownie w życiu doro-
s łym i bie żących relacjach. W praktyce mo że się to s prowadzić
do tego. że klient zacznie postrzegać coacha jako ojca lub m atkę.
l' t L A PK I 24 I
'
W ekstremalnych przypadkach może się to wiązać z takimi pro-
l
t lilemami jak uzależni e nie i ul egłość lub bunt i sabotaż. Przenic-
! -, ienie to zjawisko d z iałające w obie strony - coach tak że moż e
przenosić pew ne odczucia na klient a.
l.<11.wyczaj w krcitszych - typowych sześciosesyjnych - rela-
' 1ach oba problemy nie maj ą istotn ego znaczenia. Jednak jeśli
' oaching trwa dłu że j , powiedzllly przez dwanaście lub więcej
, ,·sji. należy wziąć pod uw agę moż liwość wystąpienia tych zja-
11 islc J eś li masz wra że nie , że coś jest nie tuk. powinieneś zasta-
11owi ć s ię nad skorzystaniem z pomocy superwizora.
Brak porozumienia między klientem a coachem
( ;,asem po prostu coach i klient nic mogą s ię ze so bą porozu-
111 ic ć. Trudno nawet powi edz ieć . o co chodzi i w czym tkwi
1 Hoblelll. Po prostu się nic dogadują. Na szczęście nie dzi eje się
1. 1k często. Zazwyczaj obie strony za uważają pewne oznaki pro-
! >IL'lllll już podczas pierws ze j rozmowy. Czasem jednak są on e
l" kcew ażone i ujawniają się dopiero w trakcie coachingu . Coach
111L' mo ż e z góry założyć, że mo że poro z umie ć s ię z k aż dym ;
11.111·et przy najlepszych intencjach . Zaufaj swojej intuicji . Jeśli
·· !d1.isz. że mo gą pojawić s ię jakiekolwiek proble my. nie kon-
11lllJllj na sił ę.
Gdy problem leży w firmie
1 1.ascm w coachingu udział biorą trzy struny. Opr{icz coacha
1 klienta jest jeszcze firma tego ostatniego - jej o becno ść może
„, prowa dzi ć wiele utrudniei1 i komplikacji .
Brak zaangażowania ze strony klienta
I -,li ktoś płac i za coaching z wła s nej ki es 7.eni. zazwyczaj we
1
'--1vs tko angażuje się bardziej. J eżeli jednak po prostu poleco-
111 1 mu wziąć udział w coachingu - jest to cz ęść ogólnego planu
1111;111 w firmie lub po prostu prze łożony kazał mu ro zw iązać
• i l' ll sposób jakiś problem - klient może nie być zbyt c hętny.
242 CoAC HJ N C i'L' LAPKI 2 -1 3

Jeśli jesteś kierownikiem . który zajmuje się coachingiem swojego Przykładowy dialog
zespołu. szybko uda Ci s ię zauważyć pierwsze oznaki podejrz-
Klient: Nic ma sensu, a byś podsuwał mi jakiekolwiek nowe
liwości lub sprzeciwu. J eże li za imuiesz się coachingiem mene-
pom ys ły - ch odz i o s post'> b. w jaki d z iała ta firma.
d żerskim. być może zostaniesz z wyprzedzeniem poinformowany
Wsze lkie instrukcje przych odzą z góry.
o potencjalnyc h problemac h i b ę dzi esz na nie przygotowany .
< 'oach : Co by się stało . gdybyś zro bił wyjątek i spróbował
Zawsze musisz uważać na znaki oporu, takie jak bra k pomy-
c hoć raz'>
s łów, udziel a nie skn'itowych odpowiedzi, brak inicjatywy itp .
J eś li prawidłowo przeprowad z iłeś pierwszą sesję . będ z iesz mógł klient: Byłaby to strata czasu - m ogę zagwara ntować. że ten
to nat yc hmi as t zauważyć. pomys ł nat yc hmiast trafi d o kos za.

Je ś li jesteś zew nętrzn y m coachem . rozwią za ni e tego problemu
może być stosunkowo ł atw e. ponieważ będzie sz postrzegany
jako osoba neutralna Z apewnienie o poufności sprawia. że lu-
d zie zazwyczaj chętnie s ię przed Tobą otwierają i dzielą się
swoimi myś lami .
J eś li je s teś coachem wewnętrznym. będ z iesz musiał stworzyL·
atmosferę. w której Twoi kli enci będą m ówili to. co naprawdi;
myślą. W ka żdym razie i eś li takie problemy zost aną uiawnione .
zazwyczaj będzie sz mógł wymyślić jaki ś sposób na pogod zenil'
pott7.eb firm y z potrzeba mi klient a i na przełamanie oporów
tego ostatniego. Sceptycyzm zniknie. gdy zbudujesz za ufanie.
Jeś li klient naprawdę nie życzy sobie żadn ego coac hingu , będzie
to strata jego i Twojego czasu.
< nach : Kto mógłby być zainteresowan y ws pieraniem Two ich
'f
pomysłów '> 1.
Pm~inic1~ e m zy s kać poparcie dyrektora fin a nsowego,
po11te\\1az na pewno ucieszy się z mo ż liwo śc i oszczę­
dzeni a pienięd zy .
1 ' i;1ch : Wspaniale. Na kogo jeszcze może sz wpl y rni ć':'
'-·1 tym e~api e także moż na wykorzystać koło pracy . Po maga ono
I l1L·11tow1. zastanowić się nad związ kiem pomiędzy r(>żnymi
pekt a m1 d z iałam a (patrz roz dział 8. )
i"' k aż dej sesji coachingu m ożes z wn'icić d o tego rozdziału
1111cjrzeć jego zawartość. Oczywiście. nie jest to pełna lista
1" il;qwk w coachingu , ale na pewno można od niej zacz<1ć , je ś li
1 1111•azysz j a kieś ni e pokojące sygnaly.

Kultura firmy
Bez względu na to. czy jest eś pracownikiem firmy, czy też ZL'- Co możesz zrobić
wnętrznym coachem, musisz przyjąć pod ejście holistyc zne i za·
dać sobie pytanie. czy czasem kultura firmy nie powstrzymujr • l'u każd ej sesji coachingu zastanów s ię nad jej przebie-
'.~:cm i zwróć uwagę t~ a ws zys tkie niepokoj ące sygnały.
i nic ogranicza pracowników .
• l .tworz li s tę problem ow. na kt(ire powinien eś uwa żać pod-
Z darza się , ż e ludzie c hcą się zmienić , ale wydaje im s ię t11
' 1as coachin gu - każd y z nas ma pewn e „ulubion e"
niem ożliwe. poni eważ na przeszkod zie stoi uta rty sposób dl'.ia 1 l·1naty.
łania firmy . Niewiele osc'i b chce kwestion ować zwyczaje, których
• l'uroz rnawiaj z inny mi coachami lub superwizorem na
przestrzega ją wszyscy wokół. Poczucie wspólnoty i celu moix
1c"11iat swo ich d oś wiadcze11 i postępów .
być przydatne w organizacji. ale ma t ak że swoje wady. Jc,11
klient często oskarża o coś system. to znak . że w proccsi1·
coachingu będziesz mu s iał w z iąć pod uwagę kulturę firmy.
 17
ZBLIŻAMY SIĘ
DO KOŃCA

W tym rozdziale dowiesz się:

• w jaki sposób zakończyć coaching,
• jak stwierdzić , że dotarliście do końca,
• w jaki sposób przedłużyć umowę ,
• co zrobić, jeśli klienci chcą kontynuować spotkania
w nieskończoność,
• jak zorganizować ostatnią sesję ,
• jak skonsolidować proces nauki ,
•jak mierzyć dokonane zmiany i postępy,
• jak przejść do następnego kroku,
• jak rozliczyć się ze sponsorem lub jak zakończyć proces co-
achingu, jeśli jesteś równocześnie kierownikiem swojego zespołu .
246 CO AC lllN G
Ostatnia sesja
Wszystko , co dobre, musi się ki e dyś skończyć - z pewnością
to spostrzeżenie sprawdza się w przypadku coachingu . Rzadko
kiedy spotkania są kontynuowane w nieskończoność - rok po
roku. N ajczęściej 1110111e nt zakończenia ustala się już na samym
początku - podpisujesz z klientem u111owę na określoną licz-
bę sesji.
Ostatnia sesja - często jest to szóste spotkanie - zazwyczaj
jest sesją „ podsumowującą", na której dokonuje się oceny i ofi-
cj a lnego zamknięcia. Przeprowadzenie tego spotkani a w zwykty
sposób, a następnie powiedzeni e sobie na koni ec „do widzenia"
byłoby d ziwne dla obu stron. Ostatniej sesji nal eży nadać szcze-
gólną oprawę - to tak jak kropka na końcu zdania.
N ic 111a jednak ustalonego porządku - listy rzeczy, które nale-
żałoby zrobić. Ws zystko zależy od Ci e bie i od Twoj ego ldi en-
ta . Ogólnie rzecz biorąc , będziecie zarówno p a trzeć wstecz, jak
i wybiegać w pr zysz łość - musicie przypomni eć sobi e sytuację
wyjściową i zastanowić się , jakie nale ży podją ć kolejne kroki .
To równie ż czas , aby dokonać podsumowai1 osiągnięć i uczcić
sukcesy.
Czy już naprawdę wszystko
zostało zakończone?
Oczyw i śc ie ,
jest bardzo możliw e , że nie ws zystko zos tało za-
kończone . To, że na poc zątku u s taliliście okr eś loną lic z bę sesji,
nie oznacza jeszcze. że musicie pr z erwać spotkania. Klient mo że
wyrazić wolę i chęć kontynuowania coachingu i z p e wnością
powiniene ś poro z mawiać z nim na ten temat jeszcze przed
ostatnią sesją. W za leżn oś ci od tego, w jakim stopniu udało się
rozwiąza ć problemy, co jeszcze pozostało do zrobienia, być może
klient zec hce prze dłużyć kontra kt. Może on dotyczyć określo­
nej liczby sesji - sześciu lub tylko trzech - albo t eż można
l'.BLIŻAMY S il~ DO KONC\
247
pozostawić kwestię liczby ses ji otwartą - umawiać się z sesji
11a s es ję w zależności od osiąganych wyników lub stosownie
do preferencji klienta.
I pewnością, dla ni ektórych klientów i ich sponsorów istotną
-; prawą będą kosz ty . Budżet może pozwalać jedynie na określo-
11ą liczbę sesji i po prostu klient nie będzi e mógł sobie pozwolić
11a żadne doda tkowe spotkania . W tak iej sytuacji musisz zakoil-
L·ryć coaching, nawet jeśli nie wszystkie problemy zostały roz-
ll'iązane. Bez względu na okolic z no ś ci wcześniej czy p óź niej
IH,> clzic musiało doj ść do tego ostatniego s potkania - musisz
111ieć p ewnoś ć, że wł aś ciwi e je przeprowad z isz.
Co zrobić, jeśli klient pragnie
kontynuować spotkania w nieskończoność?
l 'o zrobić. je ś li klienta lub jego firmę stać na kontynuowanie
' potkań i ani myśli o ich zakończeniu '? Coac hing powinien trwać
I ~ tk dłu go , jak długo obie strony widzą sen s kolejn ych spot kall
i jeśli klient nie staje s i ę zależny od coacha. Niektórzy coachowie
prowad z ą tych samych klient ów przez kilka lat. Jeden z naszych
majomych przedsiębiorców traktuje swojego coac ha jako „oso-
liistego trenera", który pom aga mu utrzymać swoje życi e oso-
li is te i zawodowe w n a jwy ższe j formie. Spotyka s ię z nim re-
:.,! Ularnie , co dwa tygodnie.
\Vlaśnie dlatego niektóre firm y fundują swojemu śc i s łemu kie-
rnwnictwu „do żywotnie " usługi coac ha. Należy jednak pamię-
1~1ć . ż e specjali śc i dzi ału HR najczęś c iej chcą osiągnąć dwa cele
n >wnocześnic - zależy im na dobru jednostki , ale myślą przede
11 szystkim o całej firmie. Z tego też powodu niechętnie zgadzają
' i<; na coaching „otwarty" - bez wyznaczonej daty końcowej
- poni eważ trudno jest w ta kiej sytuacji ocenić wymierne ko-
11yś ci dla firmy . Zale ży im także , aby kierownicy nie stali się
1 ~ tlcżni od swoich coachów.
248 COACll ING
Kto jednak
określony czas·~
powiedział, że
coaching ma trwać jedynie przez
Sportowcy nie zmieniają co chwila trenerów,
podobnie jak gwiazdy świata rozrywki nie zmieniają zbyt często
r /'. I\ LI Ż AMY S 11,
swoich menedżerów - często współpracują z tymi samymi
ludźmi przez długie lata. Zaletą takiego rozwiązania jest to, że
trener lub menedżer ma szansę naprawdę dobrze poznać swoje-
go podopiecznego i tworzą się między nimi silne więzi. Z re-
guły im dłuższy związek tym coaching jest bardziej dogłębny
i koncentruje się na większej liczbie aspektów. To zasługa zro-
zumienia, jakie rodzi się między stronami.
Zbyt dobra znajomość ma jednak także swoje wady. Coach może
tak bardzo przywyknąć do zachowai1, sposobu myślenia i poglą­
d(iw klienta, że zacznie je bezkrytycznie akceptować. Nadmier-
na poufałość może sprawić, że zamiast poważnie rozmawiać,
klient będzie towarzysko gawędził z coachem.
Z tego też względu wielu kierowników co pewien czas zmienia
coachów, zachowując przy tym ciągłość procesu coachingu jako
takiego. Dzięki temu mogą okresowo liczyć na świeże spojrze-
nie i uzyskać nową perspektywę. Wadą takiego rozwiązania jest
to, że przy każdym nowym coachu klient musi się niejako
„cofnąć" na sam początek i od nowa wyjaśniać, nad czym obec-
nie pracuje.
Jeślikiedykolwiek dotrzesz do takiego etapu. na którym klient
będzie w stanie przewidzieć Twoje następne pytanie i zacznie
na nie odpowiadać, zanim jeszcze otworzysz usta, to znak, że
czas na zmiany. Coach musi kontrolować, czy klient zbytnio
się od niego nie uzależnił, i odpowiednio reagować w takich
sytuacjach.
Można by stwierdzić, że
ostatecznym celem każdego coacha
jest wysyłanie samego siebie na bezrobocie. Zależy Ci przecież
na doprowadzeniu do tego, aby klient stal się niezależny od
Ciebie. a więc, abyś stal się dla niego bezużyteczny. Jak ptak,
który musi kiedyś samodzielnie wzbić się w powietrze, tak
i klient musi osiągnąć punkt, w którym zacznie sam sobie ra-
dzić ze wszystkimi problemami. Oła każdego może oznaczać
I) O K () ~ l" \
to jednak coś innego - wszystko zależy od problemu, z jakim
musi się zmierzyć - ale ogólnie rzecz biorąc. dzięki coachin-
gowi klienci mają większą samoświadomość, są bardziej zaradni
249
i są w stanie sami dać sobie radę.
Ostatnia sesja
Możesz opuścić klienta wówczas, kiedy potrafi wykazać się
autorefleksją i elastycznym podejściem do danego problemu
- dzięki temu będzie w stanie dostrzec wiele różnych możli­
wości i w przyszłości sobie poradzić . Jednak niektórzy klienci
mogą nie być w pełni gotowi. aby „opuścić gniazdo" - ich
skrzydła nie są jeszcze wystarczająco silne, aby pozwolić im
samodzielnie wznieść się w powietrze. Nie maj<1 jednak wyjścia.
gdyż nic mogą pozwolić sobie na przedłużenie coachingu (nie
stać na to samych klientów lub sponsorujących ich firm). Twoim
1.adaniem jest więc przygotowanie ich. najlepiej jak potrafisz, na
11astępny etap życia.
Przygotowania do końcowej sesji
Po uzgodnieniu z klientem, że kolejna sesja będzie ostatnią, mu-
sisz poinformować go - podobnie jak robiłeś to przed pierw-
szą sesi<! - że będzie to spotkanie wyjątkowe i z narzuconą
strukturą. Powinieneś wyjaśnić, że zamierzasz wspólnie z nim
przeanalizować dotychczasowe efekty coachingu i zaplanować
działania na przyszłość. To pozwala mu psychicznie przygoto-
wać się do rozmowy.
Amanda czasem sugeruje swoim klientom, żeby przed ostatnim
spotkaniem poświęcili chwilę czasu i spisali sobie wszystkie prze-
, myślenia i doświadczenia związane z dotychczasowym przebie-
1 giem coachingu. Dzięki temu podczas ostatniej sesji zostaje więcej
1
czasu na uczczenie sukcesów i zastanowienie się nad przyszło­
! ścią. Pamięta na przykład, że jedna klientka przysłała jej maila,
! w którym wypunktowała 24 sukcesy, jakie zawdzięczała trzymie-
' sięcznemu coachingowi.
I
250 CO ACH ING

Wśród nich znalazły się następujące uwagi: „Coraz rzadziej od-

kładam sprawy na później. Niektóre rzeczy załatwiam od razu,
r /.ll LIŻAMY Sil; OO KO N C ,- \

lirma). Ważne jest więc , aby mia! przekonanie. że była to do-

hra inwestycja - dzięki temu i Ty możesz liczyć na dobre refe-
1cncje i opinie.
251

inne umieszczam na liście i zajmuję się nimi kolejno", „Jestem

bardziej świadoma i doświadczyłam tego na własnym przykładzie ,
że koncentracja pozwala mi zyskać stan przepływu , a to z kolei Utrwalanie wiedzy zdobytej podczas coachingu
ułatwia mi wykorzystanie własnej kreatywności i intuicji w pracy
I)o zadail coacha należy pomoc klientowi w utrwaleniu dotych-
i innych obszarach życia".
' 1.as zdobytej wiedzy - musisz upewnić się, że jes t świadomy
\1·szystkiego, czego nauczył się nieświadomie. Niektóre osiągnię­
Ty równie ż musisz się przygotować do ostatniej sesji - być
, ·i<1 są oczywiste. ale wielu coachów zauważa. że klienci często
może zajmie Ci to nieco więcej czasu niż przygotowanie do
1 <1pominają o drobniejszych zmianach, które udało im się wpro-
zwykłych spotkań z klientem. Przejrzyj wszystkie swoje notatki
\1adzić we wlasne życie - zbyt szybko s ię do nich przyzwycza-
z dotychczasowych sesji i przea nalizuj całokształt. Jak , Twoim
1 ;1 ją Jednym z najlepszych sposobów rozpoczęcia dyskusji jest
zdaniem, przebiegł coaching':' Co można określić jako sukces?
1;1 clanie otwartego pytania, które można obudować stosowną
Jakie pojawiły się trudności i wyzwania?
111ctaforą .

Prowadzenie ostatniej sesji Przykładowy dialog

W praktyce ostatnie spotkanie nie zawsze może być poświęcone
l 'oach: Zastanówm y się teraz nad pięcioma ostatnimi sesjami.
podsumowaniu. Być może zostaly jeszcze jakieś sprawy bieżące
Gdybyś miał porównać je do poclr6ży, to jak byś je
i wątki z poprzednich sesji, które należałoby omówić i dopro-
opisaP
wadzić do k01ica. A może klienci zechcą podzielić się swoimi
doświadczeniami, zanim przejdą do pod sumowania. Do zadarł 1,licnt: Hm. No cóż. Pozwól , że pomyślę. (pauza) Naprawdę nic
coacha należy odpowiednie zarządzanie czasem - powinieneś wiem. (ponowna pauza) Sądzę, że mógłbym to opis ać
dać kliento111 tyle czasu, ile potrzebują , aby mogli poruszyć jako magiczną podróż w nieznane .
wszystkie istotne tematy, a z drugiej strony zostawić na koniec l 'mich: (z uśmiechem) W jakim sensie'>
tyle czasu, aby nic mieli wrażenia, że podsumowanie dokony-
wane jest w pośpiechu. Znalezienie zlotego środka może być 1, Iicnt: Głównie dlatego. że po drodze było tyle niespodziane k.
czasem dość trudne . Nigdy nic wiedziałem. gdzie się wajdę . Oczywiście ,
znałem ogólny kierunek , ale ni ek tóre z bocznych dróg
zaprowadziły mnie w miejsca, o ktcirych nawet nic 111ia-
Zostaw klienta w dobrym momencie
łem pojęcia. I wydaje 111i się, że czasem zaskakiwałem
jednym z najważniejszych zada11 coacha jest upewnienie się , samego siebie ...
że klient samodzielnie poradzi sobie w przyszłości. Zależy Ci
( 11ach: W jaki sposób za skakiwaleś samego siebie?
także na tym , aby klient miał przekonanie, iż wasze spotkania
czemuś służyły i okazały się przydatne - zakładając oczywi- 1,1icnt: Na wiele różnych sposobów. Uważałem się za osobę źle
ście, że tak rzeczywiście było. Być może z własnej kieszeni wydał zorganizowaną. Zawsze odkładałem wszystko na pó ź ­
na coaching sporo pienięd zy (lub zrobiła to w jego imieniu niej . Nie potrafilcm niczego upor ządkować.
252 CO ,\CHJ NC; / 1 \1. I Ż .·\~IY S il; J)() KO N C.\ 25 3

Coach: A co tl'raz sądzi sz na swój temat'> 1 pi e rwszej sesji: kwestionariu sz. koło życ ia (lub koło pracy)

1 li s t ę problemów. z któ rymi klient chciał się zmierzyć w pierw-

Klient: (śmiech) Czasem nadal myślę o sobie to samo co wcze-
~ 1c j kolejno śc i. Możes z poprosić go o pon ow ne wypełnienie
śniej Ale ni ezbyt częs to. Prz esta ł e m ju ż o dkładać
koła. a następnie omówi ć różnice lub też sprawdzić , ile - jeśli
wszystko na osta tnią chwilę. Za najwa ż niej sze sprawy
w ogóle - kwestii udało s i ę rozwiązać. Następnie mo żesz po-
zabie ram się od razu.
d1ielić sit; z klientem swoimi uwagami na temat coachingu . Do
Coach: Co się z mi en ił o'> 1 ~1k i ej podróży Ty jako coach mógłbyś to przyrównać. Wsk aż
1. 111ia ny , które zauważyłeś , i poc hwa l sukcesy klienta.
Klient: Zdałem sobie sprawę, co jest przyc zyn ą mo ich kłopotów
i postan ow ił e m coś z tym zrobić. To takie pros te.

Coach: Tak . z pe rspe kt ywy czas u z pewno śc ią wyd aje s ię to Zmiana i postęp
proste . Co jeszcze by ło , twoim zdaniem. magiczne i ta-
jemnicze w c iągu ostatnich trzech mi es ię cy? A co, jeśli zmiany i postęp były niewielkie?
Klient: Wydaje mi się. że odkryłem część samego siebie. której l >si <1gnit;cie istotnych zmian ni e zawsze jest możliwe. Czasem
istnieni a do te j pory nie uświadamiałem sobie w pełni. 111()ż11a li c zyć jedynie na drobn e, kos metyczne poprawki . Cza-
' L' lll 11ic można osiągnąć z nac zącyc h postt;pów. W sporadycz-
Coach: Konkretnie'>
11 .vc h przypadkach nie osią ga s it; żadnego postępu. Co zrob i ć
Klient: No cóż. Zawsze brakowało mi pewnoś c i siebie w kon- 11 tak im przypadku? Czy masz udawać . że wszystk o p osz ł o

taktach s łu ż bowyc h i czasem pozwa lałem innym na nie-
liczeni e s i ę z mo imi sądami i przekonania mi. Odpowie-
dzialny za to by ł brak asertywności. jednak na naszym
trzecim spo tka niu odkryłem , że jakaś część mnie wie .
jak ra d zić sobie w takich sytuacjach i jak broni ć wła­
snego zdania, gdy ktoś próbuje naru szyć n ajważ niejsze
dla mni e zasady.
Coach: Pamiętam . że była to dla ciebie wa ż na sesja. Jaki
ona wpływ na twoje życie?
Klient: Nie p ozwa ł a m de ptać się innym . Je ś li pró buj ą , rzucam
im spojrzenie, któ re znaczy: „Nawet ni e próbuj s tawać
mi na drodze " . i to częs to wystarczy. aby się wycofali.
(sesja trwa n ada ł)
Często wystarc zy zacząć, aby klienci sami zaczę li d zie lić się
swoimi uwagami i informacjami o tym, co ud a ł o im się zmie-
nić dzięki coachingowi. J e śli utknęli - lub b ę d ą mieli proble-
my z zaczęciem - być mo że warto będzie pr zejr zeć m a teriały
' ll' ictnie, a Twój klient uległ cał kowite mu przeobrażeniu ? Oczy-
11 i śc ie , 7.e nie . By łoby to ś mie s z ne i mało profesjonalne. Mu sisz
1 L: ałnie wszystko ocenia ć i szczerze pr zy zna ć , jak wygląda rze-
c 1yw i s to ść , a nie jak chcialbyś. aby wyglądała.
Dbałość o trwałe efekty
!'.cz wz ględu na osiągnit;ty poziom zmian. wzrostu łub rozwoju,
miała 1 pewnością chcesz. aby efekty waszej pracy były trwałe - ni e
111 i kł y wkrótce po zakońc ze niu spotkat1 . Dlatego też podc zas
, 1-;tatniej sesji warto omówić z klientem sposoby podtrzyma nia
1101.ytyw nyc h skutków coachingu. Być może już podczas po-
pr1.ednich sesji podjąłeś pewne kroki z mi erzające w tym kierun-
ku . Nadeszla pora, aby zebrać wszystko razem; musisz p os t arać
·, i~·. aby zachowania, wart ośc i , my ś li , poglądy i umi ej ęt n ośc i
'. 11 · ie ż o nabyte przez kli enta s t a ły s i ę częścią jego natury. Do-
l1r.v m pomysłem jest ro zważ e ni e różnych sytuacji. w których
l, li c n t może się w przys z ł ości znaleźć, i zastanowienie s i ę ,
254 COACHING I l'.i , IŻAMY sir; DO KON(' ,\

co wtedy zrobi (w nomenklaturze NLP na zywa się to future-
-pacing) - daje to pewność , że nabyte umiejętności zostaną
wykorzystane we właściwych chwilach i to bez udziału świa­
domoś ci.
' •pracować formalny i szczegółowy plan rozwoju osobislcg• 1
\\' takim przypadku powinieneś poświęcić część ostatniej Sl'~ll
11<1 pomoc w sformułowaniu takiego planu.
Opracowywanie planu rozwoju osobistego

Kolejny krok 1,;ażdy sposób formułowania planu rozwoju osobistego jest d1 •

liry. Ważne jest tylko to, aby sprawdzał się on w praktyce lt'd
Do obowiązków coacha należy także przeanalizowanie listy za- 11ym z prostszych sposobów jest rozrysowanie na kartce fonn;1111
dań klienta i zwrócenie uwagi na niezrea lizowane. Rzadko się \-t kolumn , w które wpisane zostaną cele stawiane sobie prtl'/
zdarza , nawet podczas stosunkowo długiej relacji , że wszystkie klienta , planowane terminy ich realizacji i zasoby, które inu I•'
problemy zgłaszane przez klienta zostają rozwiązane do końca. 11111ożliwią.
Jeśli tak jest, oznacza to definitywny koniec coachingu' Naj-
częściej jednak już w trakcie trwania coachingu klient dodaje
l<ik zwykle. należy postarać się. aby cele były wyrażone w ~ 1ll •
rzeczy. które chciałby zmienić, a istnienia których nie uświa­ ' ob pozytywny (napisz raczej, co chcesz osiągnąć , a nil' 111
damiał sobie na początku. Oznacza to. że po sześciosesyjnym
, ;ego nie chcesz) i towarzyszyły im konkretne terminy rl';il11;1
cyklu może mieć dłuższą listę celów niż na początku. Dlatego , ji Ponieważ podczas ostatniej sesji masz wiele pracy. to 1111111
też coaching niemal nigdy nic ma końca - zawsze pozostają
11.enie szczeg(iłowego planu rozwoju zapewne okaże się 11il·t11< 11
jakieś kwestie. ktc'>rych nie udało się zamknąć. Jak sobie z tym
liwc. Potraktuj to więc jako ostatnią „pracę domową " 1;1ll;111.1
poradzić'> klientowi. Możecie to rów nież postrzegać jako pierwsze 1.; 1d;i1111
l q~oż planu -wszystko za leży od przyjętego punktu wid1.l·111.1
W zdecydowanej większości przypadków klienci nie korzystają
Tabela 17.1. Przykład prostego planu rozwoju osobistego
z uslug innego coacha po zakrn1czeniu współpracy z Tobą - na
początku mo że to być dla nich dość du że wyzwanie. Ludzie Cel Termin Zasoby i działania
szybko przyzwyczajają się cło pomocy i tego, że mogą liczyć Częściej przychodzić Za trzy miesiące Lepsze planowanie czasu/wcześ ni1T.:"
na inną osobę. Koniec coachingu wiąże się z koniecznością punktualnie wychodzenie/poproszenie kolegq o 111
aby był moim „sumieniem".
polegania wyłącznie na samym sobie. Na szczęście, jeśli byłeś
Nabycie pewności Pół roku Ćwiczyć! Prosić o opinie innych .
skutecznym coachem. to pomogłeś klientowi rozwinąć samo-
siebie podczas Zapisać się na kurs.
dzielność i pewno ść siebie, dzięki czemu łatwiej poradzi sobie wystąpień publicznych
w różnych sytuacjach. Zwiększyć Do końca roku Postarać się o awans (rozmowa
dochody o 10% z szefem)
Podczas ostatniej sesji należy zwrócić uwagę na problemy, które
Przestać Miesiąc Skoncentrować się na słuchaniu
jeszcze stoją przed klientem i z którymi sam będzie musiał się
przerywać innym innych
zmierzyć. Można to zrobić na różne sposoby, w zależności od
osobowo śc i klienta i sposobu, w jaki chce się rozwinąć. Niektó-
rzy wolą omawiać kwestie ogólnikowo - gdy nadejdzie od-
powiednia pora, sami wezmą sprawy w swoje ręce. Inni wolą

Klient zostaje coachem
Możesz tak że rnsugerować . aby klient zosta ł swoim wlasny111
coachem. Ponieważ widzia ł Cię przy pracy w czasie co najmnil'j
kilku sesji, wie, o co w tym chodzi. Na rynku dostępnych jest
też wiele książek , które pomogą w zostaniu coac hem samego
siebie. Zacht; ć klienta do prowadzenia dziennika - to równió
pomoże mu zyskać wit;kszą świadomość samego sieb ie i innych
A może klient zdecyduje się nawet na kurs rozwoju osobistego'>
Przypomnij klientowi , że zm iana op iera s i ę tak naprawdę na
c iągłej gotowości do przyjmowania ryzyka i pokonywania lęku
przed niekonwencjonalnym działaniem. Jak twierdzi Rhonda
Britten: „Chodzi o to , aby wystHw i ć g łowę ze skorupy. Należy
znaleźć w sobie odwagę , aby podjąć ryzyko, wprowadzić zm iany
i iść przed siebie, nawet jeśli po drodze się polkniemy" 1.
Utrzymywanie kontaktu
Jednym ze sposob{Jw zapewn ienia wsparcia bezpośrednio po
zakończeniu sesji coachingu jest skontaktowanie się z klientem
telefonicznie lub poprzez pocztę eleklroniczn4 i upewnienie się.
że wszystko jest w porządku. Z reguły kontakt ten n astęp uje
kilka tygodni po ostatniej sesj i. Jest to korzystne także z per-
spektywy biznesowej - to sposób „dopi eszczenia" klienta. Jeśli
będzie miał poczucie, że dbasz o niego, prawdopodobnie wróci
do Ciebie. gdy będzie potrzebował kolejnej serii spotka1i . a także
chętniej poleci Cię swoim przyjaciołom i rnajomym.
Rozmowa ze sponsorem ze strony firmy
Coach zajmujący się coachingiem menedżerskim zazwyczaj spo-
tyka się na koniec ze sponsorem - osobą , która go z atrudn iła
i która płaci za usługę. Ponieważ przebieg coachingu z reguły
objęty jest tajemnicą , firma może otrzymać jedynie ogólne
Rhonda Brillcn. Fearless Li11i11g, Hoddcr & Stoughton. ~001.
1
/.l\LI Ż AMY Sil; DO KONl'A 257
informacje o jego zakresie. Rozmowa koncentruje się wokół
,kutecznośc i coachingu - następuje porównanie efektów z ce-
l;11ni wyszczególnionymi podczas pierwszego spotkania.
\'lusisz pozwolić sponsorowi na przedstawienie swoich poglą­
lk>w na temat osiągniętyc h rezultatów - nawet warto od tego
właśnie zacząć. Zmiany, jakie zaszły w pracowniku pod wpły­
wem coachingu, są zazwyczaj widoczne w jego codziennym
tL-'.iałan iu i niemal z pewnością nie umkną uwadze przelożo-
11ych i współpracowników. Uwagi sponsora są cenne dla coacha
1 jego klienta - dzięki nim wiedzą. co o dokonanych zmianach
rnyślą przełożeni.
l'o zako11czeniu coachingu klienci często chcą opisać swoje do-
,wiadczenia i przedstawi ć własną perspektywę. NHleży zapew-
nić odpowiednie warunki , tak aby powiedziane było wszystko,
l l> jest do powiedzenia, i aby nie pozostawić żadnych o twar-
tych kwestii.
Ostatnia sesja w przypadku kierownika,
który równocześnie zajmuje się
coachingiem swojego zespołu
Kierownicy pełniący równocześnie ro l ę coachów po zako1)czc-
11iu coac hingu mogą jeszcze przez wiele lat współpracować
1. tymi samymi ludźmi - aż do momentu. gdy przeniosą się do
innego działu lub zmienią pracę . Pomimo odmienności tej sy-
tuacji w wiel u przypadkach korzystne okazuje się wyraźne
rozdzielenie roli coacha od roli kierownika. Należy podkreślić
11}()111ent rozwiązania jakiejś kwestii czy osiągnięcia ce lu .
Jeślitego nie zrobisz , przed przejściem do następnego etapu
(kolejnego problemu) nie będziecie mieć okazji do uc zczenia
sukcesu lub doświadczenia uczucia satysfakcji, jaką daje osią­
gnięcie zam ierzonych celów.
258 CUAC lll l'\ G

Co możesz zrobić

• Podczas coachingu rób notatki. które będ z iesz m ógł wyko-

rzy stać w ostatniej ses ji .
• Zarezerwuj sobie czas na przygotowania do ostatniej sesji
- ni e próbuj przy s t ę pować do niej „z marszu ".
• Zapisuj sobi e dobre po my s ły, które m oże sz wyk o rzyst ać
podczas kor1cowych ses ji w przys z ło śc i. 18
ROZWIJANIE
WŁASNYCH

UMIEJĘTNOŚCI COACHA

W tym rozdziale dowiesz się:

• o znaczeniu praktyki,
•jak oceni ć swoje umiejętno ś ci ,
• jak rozwijać swoje umiejętności w zakresie coachingu.

26 0 COAC lll NG
Doskonalenie umiejętności
Stagnac ja oznacza cofanie się. Aby temu zapobiec, koniecz1ą
jest ciągły rozw(ij. Każdy ceniący się coach rozumie potrzeb~·
rozwijania swoich umiejętnośc i. wiedzy i powięk szania swojcg11
doświ a d cze nia. W tym ro zdziale zaj mi erny się różnymi sposo
bami doskonalenia warsztat u coacha, do których należą:
• proszenie o opinię.
• tworze nie kola coachów.
• uczestnictwo w kursach ,
• korzys tanie z superwi zji.
• lektura publikacji na temat coachingu inne powiąza ne
tematy.
• wynajęcie coacha dla siebie.
• uczen ie się od innych coachów.
• starania o uzyska nie odpowiednich kwalifikac ji.
• zdobywanie jak mijwięc cj praktyki.
Ci<igły rozwój wlasnych umieit;tności jest gwarancją wyżs zej
teczności i większych sukcesl JW w bi znesie.
0
Praktyka, praktyka i jeszcze raz praktyka
C hocia ż poszerzanie swej wiedzy teoretycznej i poprawa umie-
jętności są istotnymi elementami rozwoju coacha. to jednak
najwa ż ni e jsze są d oś wiadc ze nie i praktyka. W miarę upł y wu
czasu będ z iesz stawał się coraz lepszy. To prost a zasada. Tajem-
nica sukcesu leży w praktyce. Im więcej godzin spędzisz jako
coach. tym więcej s ię nauczysz - na własn e j skórze przeko-
nasz się. co się sprawdza w praktyce. a co nie .
Jeślinic za jmujesz się coachingiem regularnie. bardzo łatwo jest
wypaść z wprawy. a to z kolei prowad zi do mniejszej pewności
siebie. która jest niezbędn y m elementem dobrego coachingu.
Twoi kli enci uczą się chodzenia po lini e i potrzebują wsparcia
kogoś . kto może d ać im pocz ucie bezpiec ze11 stwa - że nie
• .' \\' IJi\ N I E WLi\S N YCll l ~ l\l lEJl ; T N OSC I C0 1\l' H r\
' t• I
'
'
i • : 1 dnąłub że ktoś ich złapie . Oznacza to , że musi sz aktywnie
q 111 ować się coachingiem „ Ćwie7.enie czyni mi strza" - jak
·'""'i przysłowie. Nawet jeśli nic będzi esz na początku brał
• 1l' 11ięclzy . musisz utr zy mać się w wys ok iej formie poprzez
. :•. ularne ćw i czenia i wykorzystywanie swoich umiejętnośc i
· praktyce.
Ocenianie swoich umiejętności
I '11p rawę własnych umiejętno ś ci należy rozpoc ząć od oceny
111nktu wyjścia. Gdy ju ż będ zie sz wiedział. jakimi zdolności a mi
1
, 11 -.. 1mnujesz. możes z zająć się uzupełnieniem ewentualnych luk .
I l ;ię ki temu będzies z miał chwilę na refl e ksję naci własnymi
11 111i c j ę tno śc i a mi i postawieni e przed sobą mot yw ującyc h wy-
11 a11. W praktyce ozn acza to umiejętno ść bycia coac hem same-
'·'' siebie.
/<1cznij od chwili refleksji nad coachingiem. Zastanów się. w jaki
.posób m óg łbyś poprawić swoje umiejętności coachingu Co
slw-
11111 iesz? Co jeszcze wymaga pracy'> W jaki sposób możesz roz-
...;e r zyć li s tę swoich py tań'> Jakich technik u żywasz , a od jakich
'' rnnisz?
l\ yć mo7.e o każe się , ż e w swej pracy wy korzystujesz jedynie
11icwielką li cz bę wypróbowanych pytal'1 i technik - w wyniku
ocgo coaching w Twoim wyd an iu wym aga pewnego „od św i e­
ie nia". A może zdas z sobie sprmvę z tego. że nic mobilizujesz
wys tarczająco swoich klientów do wzmożonego wysiłku i jest eś
wobec nich zbyt „miękki " . Mo że za m a ło ró7.ni cujesz swoje
pytania. opierając się jedynie na kilku ulubionych .
Doskonatym pomysłem jest utworzeni e listy umi eję tnośc i i kom-
petencji przydatnych w coachingu. a nastę pnie ocen ienie samego
siebie - w skali od 1 do 10, gdzie 1 oznacza brak umiejętn ośc i .
a LO - mi strzowskie jej opanowanie. Oto przykład takiej listy:
262 COACHI N G
• Umiejętność nawiązania i zachowania dobrego kontaktu.
• Umiejętność współpracy z klientem - znalezienie odpo-
wiedniego rytmu i dostosowanie kroku do niego.
r 1:1 1/, WllA N IE WLASNYCH Ll ~l!Elf; T NOS CI COACllA
• Umiejętność przeniesienia na klienta poczucia odpowie-
dzialności za jego działania.
• Podsuwanie klientowi nowych pomysłów dopiero po wy-
raźniej zachęcie z jego strony.
• Umiejętność skutecznego słuchania.
• Umiejętność zadawania celnych pytań.
• Wykorzystanie intuicji.
• Ciągle podnoszenie poprzeczki.
• Świętowanie sukces<'iw.
• Motywowanie i rzucanie wyzwań.
• Wiara w mo ż liwo ś ci klienta.
Nagrywanie sesji coachingu
Samodzielna ocena własnych umiejętności jest przydatna, ale
często nie wystarczy , aby uzyskać prawdziwy obraz samego
siebie. Musisz tak że uzyskać jakąś bardziej obiektywną pomoc
z zewnątrz - możesz na przykład poobserwować samego siebie
w działaniu. nagrywając swoje sesje na kasetę magnetofonową
lub wideo.
Poproś jednego lub kilku klientów o pozwolenie na rejestrację
sesji coachingu. Poinformuj, że materiały te zamierzasz wyko-
rzystać wyłącznie do celów samokształcenia. (Dobrym pomysłem
może być uzyskanie zgody na piśmie). Po sesji odsłuchaj lub
obejrzyj nagranie. Zanotuj, co zrobiłeś dobrze, a co jeszcze
mógłbyś poprawić - ponownie oceniając swoje umiejętności na
skali od 1 do 10.
Uzyskiwanie opinii klientów
Ocena samego siebie nigdy nie może być w pełni obiektywna
i nie pozwala poznać wszystkich swoich słabości. Bez względu
na surowość i dystans , z jakimi podejdziesz do siebie, zawsze
opinia innej osoby będzie cenniejsza - a nikt Ciebie nie zna
lepiej niż Twój klient.
Większość klientów nie ma dogłębnej wiedzy na temat „tech-
11icznej strony" coachingu - chyba że sami są coachami lub
przeczytali jakąś dobrą ksią ż kę na ten temat. Mimo to b ę dą
263
ll' iedzieli, czy to, co robisz, sprawdza się w praktyce i które dzia-
L111ia są lepsze od innych.
Wiciu coachów o utrwalonej renomie po zakończeniu coachingu
11rzesyła swoim klientom specjalny formularz który pozwala im
w y razić swoją opinię. lnfor111acje uzyskane w ten sposób mogą
ll yć bardzo cenne. ponieważ klienci nic mają powodów do
!>raku szczerości.
Wymiana informacji między coachami
J,olejnym źródłem cennych informacji na własny temat są inni
, 11achowie. A doskonały111 sposobem uzyskania tych opinii jest
ll'ymiana - Ty będziesz ich coachem, a oni Twoim. Jeśli do-
11icro się uczysz, nie powinieneś mieć żadnych problemów z na-
w iązaniem takiego dwustronnego układu. Również coachowie
11 du ż ym stażu często znają innych coachów, z który111i mogą
nawiązać taką korzystną dla obu stron współpracę.
Najlepiej będzie prowadzić coaching w zwykły , typowy dla siebie
..; posób, a następnie co kilka sesji (np. trzy) wymieniać się uwa-
gami. Zaletą tego układu jest to , że inni coachowie wiedzą
1nacznie więcej na temat coachingu niż Twoi klienci, dzięki
czemu ich opinie będą bardziej szczegółowe i prze111yślane .
jeśli Twoim klientem jest coach , to zyskujesz także możliwość
wypróbowania różnych technik, podejmowania ryzyka i spraw-
dzania nowych pomysłów.
/.azwyczaj takie ułdady nie są okazją do zarobku - to wspa-
niała okazja dla obu stron, aby czegoś się od siebie nauczyć .
Dodatkową korzyścią jest też to, że jako klient innego coacha
mo żesz popracować nad jednym ze swoich proble111ów lub wy-
korzystać tę okazję do przyspieszenia osiągnięcia własnego celu
- tak jak każdy inny klient'
2 64 COt\l' HI N G
Utwórz własny lub przyłącz się do kręgu innych coachów
Jeśli umówisz sięz innym coachem. że będziecie się wzajemnie
wspierać, mo że dojść do pewnego zamieszania i pomies zania
ról. Jeśli jes t to możliwe , znacznie lepszym rozwiązaniem jest
utworzyć krąg coachów lub przyłączyć się do już istniejącego
(patrz rysunek 18.1).
Rysunek 18.1. Krąg coachingu: osoba A zajmuje się coachingiem osoby B,
B pomaga osobie C, C pomaga osobie D, a D pomaga osobie A
Wi(,'kszośćcoachów, którzy organizują się w takie grupy, ustala,
jak długo ma trwać coaching - na przykład trzy miesiące
- a następnie z mieniają się tak , aby ka ż dy miał innego coacha
i innego klienta. Można to kontynuować w nieskończoność.
W ten sposób w ciągu roku otrzymujesz opinie i uwagi czte-
rech różnych coachów i masz możliwość ciągłej pracy nad wła­
snymi problemami jako klient.
Oprócz cennych informacji na swój te mat możesz na wła­
snej skórze doświadczyć pracy z różnymi kolegami po fachu,
co często podsuwa nowe pomysły , które można wykorzystać we
własnej praktyce.
i{OZW IJA N IE WLASN\Tll L: M IF.lf,T NO S C I COAC ll A 265
Poprawa własnych umiejętności
Superwizja
leśli możesz sobie na to pozwolić, to jed nym z najlepszych spo-
sobów poprawy własnych umiejętności jest uzysk a nie płatnej
superwizji. Chociaż jest to rozwiązani e znane w doradztwie,
pracy w opiece społecznej i psychologii klinicznej, w coachingu
jest to wciąż pewne novum. Superwizja pomaga coachom nie-
ustannie się rozwijać pod względem profesjonalnym oraz radzić
sobie w trudnych i złożonych przypadkach. Nawet osoby. kt(ire
1ajmują się coachingiem od wielu lat. doceniają korzyści ply-
1H1ce ze współpracy z innym, równie lub bardziej doświadczo­
nym fachowcem.
Superwizja w coachin gu przybiera różne formy - od szkoleń
jeden-na-jeden do mentoringu lub konsultacji. Ponieważ sama
idea superwizji wyrasta z zasad opieki społecznej i psychologii
klinicznej . niektóre elementy tych dziedzin są obecnie stosowane
w coachingu. Jedna z koncepcji pochodzi z książki A. Kadushina
.'\upervision in Social Worlt ( 1976). Autor wyróżnia kilka funk-
L ji superwizji:
• funkcja edukacyjna - rozwijanie umicj(,'tności i wiedzy
z zakresu coachingu .
• funkcja wspierająca - pomoc w radzeniu sobie z typowymi
probl emami coacha i napięciami charakterystycznymi dla
tego za j ęc ia ,
• funkcja kierownicza - praca z coachem w celu ustalenia
dobrych zasad i praktyki.
\V książce Supemision in the He/ping Professions (2000) Haw-
kins i Shohet przedstawili model o nazwie „7 Eyed Supervision "
I
[!
(S uperwizja siedmiorgiem oczu) . w któ rym wyróżnili następu­
F!CC elementy:
266 CO ,\ (' H I N G
1. Klient - czas poświęcony sprawom klientów, sposoby,
w jakie rozwiązują swoje problemy, podejmowane przez
nich dec yz je, ich cele itp.
2. Interwencje coachingowe - sposób pracy coacha z ldi e n-
tem i rozważanie mo ż liwości podjęcia innych interwencji.
3. Relacja coachingowa - dynamika relac ji między coachem
a klient em oraz zarówno świadome , jak i nieświadome
aspekty relacji.
4. Coach - zac hęcenie coacha do większej sa moświadomości
poprzez wykorzystanie swojego doświ adcze nia lub intuicji
na temat tego, co si ę m oże dziać w wewnętrznym św i ec ie
klienta .
5. Proces równoległy - dostrzeżenie przez coacha, jaką rolę
odgryv.ta dynamika relacji z klientem w kontekście re lacji
z superwizorem.
6. Autorefleksja superwizora - prezentacja własnej perspek-
tywy superwizora i jego zro zumienia relacji coachin gu.
7. Szerszy kontekst - okazja do C)Jn{>wienia etycznych. kultu-
rowych lub organizacyjnych aspektr'iw relacji coachingu.
Bez względu na użyty model (jeśli go w og(>le użyto) , sesje
superwizji mają formę bezpośrednich spotkań indywidu a lnych
czy też grupowych albo też sesji telefonicrnych czy e-mailowych.
Niekt{irzy superwizorzy proszą coachów o nagrywanie swoich
spotkań z klientem (po wcześniejszym uzyskaniu jego zgody
na piśmie) .
Nagranie jest odsłuchiwane wspólnie przez coacha i jego opie-
kuna , który następnie przekazuje swoje uwagi. Coach ma pe-
wien wpływ na cały proces - może bowiem poprosić swojego
superwizora, aby skonce ntrował się na okreś lonych aspektach,
które chce poprawić. Jednak wydaje się , iż lepiej jest zostawić
superwizorowi swobodę i pozwolić mu . żeby sam wskazał te
e lementy , które uważa za najważniejs ze .
Praca z superwizorem staje się szczególnie istotna, jeśli chcesz
zdobyć dokument potwi erdzający swoje umiejętności, na przy-
kład od organizacji Intern ational Coaching Federation. Przyda
l ~ ll/.WIJAJ\IE WLAS J\ YCll l l ~ llEll ;T J\ UŚt"l COAC ll A 267
l 'i sięformalna ocena od superwizora. Szczegółowe informacje
11e1 temat akredytacji znajdziesz na stronie intern etowej ICF
1patrz rozdział Informacje dodatkowe).
Wybór superwizora
kśli chcesz znaleźć superwizora, warto zwrócić się do organi-
1e1cji zrzeszającej profesjo nalistów - International Coaching
I ccleration. Upewnij się . że superwizor dysponuje odpowiednią
11 icdzą . Najlepiej znal eźć coacha o ustalonej renomie, który ma
1;1kże doświadczenie w superwizji. Warto sprawdzić nie tylko ,
1;ikie ma kwalifikacje, ale - co ważni ejsze - czy odpowiada Ci
IL'go styl pracy.
I
Sam skorzystaj z usług coacha
!-..olejnym wspaniałym sposobem rozwoju własnych umiejętno­
I
'L·i jest skorzystanie z usług innego coacha. Wcieleni e się w rolę
klienta to doskonały sposób nauki . Bardzo szybko dowiesz się ,
, o działa. a co nie.
leśliwybierzesz coacha, który zajmuje się tym od wielu lat, mo-
iesz lic zyć na jego du że doświadczenie. Prawdopodobnie wy-
pracował szero ki repertua r pytań sprawd z ających się w różnych
w tuacjach . Korzystanie z doświadcz.e 11 wielu różn ych coach<">w
;większy Twoją elastyczność i znacznie poprawi wyniki osiąga-
11e przez Twoich klient ów.
l)ardzo łatwo jest popaść w rutynę i robić dokładni e to samo
1c wszystkimi klientami - takie podej ście jednak się nie spraw-
dza . Coaching musi być z indyw idualizowany i dostosowan y do
potrzeb konkretnej osoby . Oznacza to, że czasem musisz być
silny i pełen inicjatywy , innym razem milczący, czasem moty-
wujący i pobudzający. a kiedy ind ziej wyrozumiały i pomocny.
Zmieniaj coachów
l'o wybrani u coacha m ożesz odczuw ać c hęć pozostan ia z nim
11a dłu żej, ponieważ lepiej go poznałe ś i jesteś zadowo lo ny z wa-
v .ych relacji .
268 CoACJJJNG
Amanda ma coacha, z którym dobrze się rozumie i z którego
usług od czasu do czasu korzysta. Mają wspólne wartości i łączy
ich zainteresowanie rozwojem duchowym. Amanda uważa swo-
jego coacha za osobę bardzo praktyczną i twierdzi, że dzięki
niemu udało jej się znacznie szybciej osiągnąć wiele celów w życiu
osobistym i zawodowym. Jedną z dodatkowych korzyści jest to,
że może doświadczyć innego, lecz komplementarnego stylu co-
achingu i wykorzystać podpatrzone i wybrane elementy we wła­
snej praktyce.
Steve woli zmieniać coachów co kilka miesięcy. Wie. że bardzo
łatwo jest podświadomie wybrać takiego coacha, który pozwoli
uniknąć niewygodnych tematów - a Steve tego nie chce.
Nauka od innych coachów
Wicie możesz się nauczyć, obserwując swoich kolegów po fachu.
Wystarczy zwr{icić uwagę na typowe dla nich wzorce zachowań,
aby zrozumieć, jak udaje im się osiągnąć doskonale rezultaty.
jeśli będziesz miał okazję obserwować doświadczonych coachów
przy pracy, z pewnością zbierzesz wiele przydatnych wskazówek.
Gdy Amanda zdecydowała się karierę w coachingu, zaczęła
od uczestnictwa w seminariach prowadzonych przez znanych
coachów. Nie tylko przejęła ich warsztat pracy, ale dowiedziała
się także, co jest dla nich ważne - jakie wartości i przekonania
kierują ich zachowaniem.
Ćwiczenie
Jeśli tylko masz taką okazję, porozmawiaj z osobami. które są
uważane za dobrych coachów. Zadaj im pytania, które pozwolą
Ci zrozumieć doświadczeniecoachingu z ich punktu widzenia.
• Co jest dla ciebie ważne podczas coachingu?
• Jakie są twoje poglądy na temat coachingu·~
• Jaki. twoim zdaniem, jest najważniejszy element coachingu'?
l:fl/\VJJ,\NIF Wł..-\S!\:Yl.11 l'~lll.11 .. TNOS( I ("!J \CHA 2bl)
• Jakie masz odczucia podczas coachingu?
• Jaka byla dotychczas najtrudniejsza sytuacja. z jaką zetkną­
k'Ś się podczas coachingu'? Jak sobie z nią poradziłeś?
Kontynuowanie rozwoju
Czytaj książki poświęcone rozwojowi osobistemu
kdnym z oczywistych. lecz skutecznych sposobc'iw ułatwiają­
,·ych zrozumienie innych ludzi jest lektura. Półki w księgarniach
dt islownie uginajq się od pozycji poświęconych rozwojowi oso-
histemu. Jeśli Twoi klienci często zgłaszają problemy w swoich
;wiązkach. możesz sięgnąć po książki Johna Graya (np. Mcż-
1 ·:rini są z Marsa. lwbiety z Wenus: fal< dochodzie do poro-
.11111ie11ia i uzysl<iwac to. czego się pragnie. Wydawnictwo
/ysk i S-ka. Warszawa 1996). Dostępnych jest także wicie
książek poświęconych coachingowi - znajdziesz w nich wiele
pomysł<iw. kt{ire pozwolą Ci wzbogacić własną praktykę.
Kursy I·
!\.olejnym sposobem poszerzenia swoich umiejętności jest uk011-
L·zenie odpowiedniego kierunku studiów. R<iwnie dobrze może
to być psychologia, jak i zarządzanie. Więcej propozycji znaj-
dziesz w Dodatku A.
lcśli z różnych przyczyn nie możesz brać pod uwagę kilkuletniej
nauki, możesz zapisać się na znacznie krc'itsze kursy. takil'
jak N LP (Neuro-Li 11gu istic Pro gra 111111i11g), terapia poznawczo-
-he hmvioral na czy coaching. Kursy o takiej tematyce posze-
rzają Twoją wiedzę i pozwalają dodać do Twojego warsztatu
nowe narzędzia.
W internecie istnieją różne grupy dyskusyjne - możesz zapisać
się na listę mailingową lub porozmawiać na czacie i wymienić
się swoimi doświadczeniami. Możesz zadawać pytania i ko-
rzystać z rad innych członków. Niektóre fora są poświęcone
wyłącznie coachingowi. inne - bardziej ogólnej tematyce.
270 COACHIN G
Zdobywanie wiedzy na tematy biznesowe
jeśli zajmujesz się coachingiem menedżerskim lub pracujesz
w firmie. musisz na bi eżąco wiedzieć. co dzieje się w branży.
Oznacza to koniec z ność czytania prasy fachowej i finansowej,
a także publikacji na takie tematy jak zarządzanie zmianami,
przywództwo i marketing oraz klasycznych już pozycji, takich
jak Piąta dyscyplina. Teoria i prahtyha organizacji uczących się
autorstwa P. M. Senge'a (Oficyna Ekonomiczna. Kraków 2003).
Chcesz zająć się
coachingiem menedżerskim. ale ni e masz za
sobą żadnego doświadc ze nia pracy w duży c h firmach i musisz
w jakiś sposób zbudować swoi<! reputacji;') Pom yś l o studiach
MBA, które przez wiciu kierowników wyższego szczebla są wy-
soko cenione.
Możesz również pomyśleć o uzyskaniu licencji na używanie
takich testów jak Extended DISC. MBTI lub Firo B. Chociaż są
one wykorzystywane głównie w środowisku biznesowym, to
jednak mogą przydać się także klientom indywidu a lnym , którzy
mogą sobie na nic pozwolić.
Akredytacja
Kolejnym sposobem rozwoju jest postaranie się o akredytację
uznanego stowarzyszenia lub federacji profesjonalnych coachów.
Warunkiem moż e być uczestnictwo w okreś lonych kursach,
zebranie odpowiedniego doświadczenia lub współpraca z super-
wizorem.
Autentyzm
Jednym z ważnych aspektów coachingu i Twojego rozwoju oso-
bistego jest sposób. w jaki coaching wpływa na Twoje poczucie
własnej tożsamo śc i i Twoje życiowe cele. Jakie ma to znaczenie
dla Twoich klientów ?
Z naszego doświadczenia - zebranego zarówno z kursów,
w których uczestni czy liśmy, jak i kursów. które sami prze-
prowadziliśmy - wynika. iż dopiero wtedy możemy mówić
I ~ I ! I. W I I i\ N IE W LAS NYC H L: MI l'. J J; I f\ Il S l · 1 ('O AC 11 A 2 71
' ' prawdziwym coachingu . gdy coachowie zwracają uwagę na to,
' o jest najważniejsze dla nich samych . Przestają zastanawiać
-.: i~· nad róż nymi
procesami i technikami . a zaczynają porozu-
1niewać się ze swoimi klientami na znacznie głębszym poziomic.
\ Viększość coachów, których znamy, uwielbia się uczyć i odczu-
<I a radość z odkrywania nowych rzeczy. które może pó źn iej
11 · ykorzystać w swojej praktyce.
!celną z cech charakteru Stevc'a jest żartobliwa prowokacyj-
noś ć. Kiedy zaczął zajmować się coachingiem. ukrywał tę
n:ch<;. gdyż sądził. że okazywanie jej by łoby nie na miej sc u
lcdnak w mian; jak stawał się coraz bardziej swobodny, od-
krył, że w niektórych sytuacjach jest to skuteczne narzędzie
lllotywowania ludzi. Na podstawie uwag i opinii innych clo-
s1.cdł do wniosku. że jest to odbierane przez jego kli e nt ów
jako podejście znacznie bard z iej zgodne z jego naturą.
\\'vcłajc s ię , że najważniejszą cechą coach(iw jest pragnienie osią­
g;1nia coraz lepszych wyników i coraz wyższej skuteczności. Są
dumni ze swojego zawodu i chcą si<; rozwijać , aby mieć pewność.
1c oferują swoim klientom usługi na jak najwyższym poziomic.
Co możesz zrobić
• Przyłącz się do koła coachów lub utwc'irz własny krąg i za-
cznij ćwiczyć.
• Opracuj formularz, który będziesz mógł rozsyłać cło swoich
klientów po zakmiczcniu coachingu.
• Znajd ź superwizora dysponującego odpowiednimi umie-
jętnościami . który pomoże Ci rozwinąć się jako coachowi .
• Zapisuj pom ys ły. które pozwolą Ci poprawić jako ść co-
ac hingu .
r
19
ASPEKTY BIZNESOWE

W tym rozdziale dowiesz się:

• jak otworzyć własną firmę,
• jak zapanować nad rachunkami ,
• jak rozreklamować swoje usługi i zdobyć zaufanie klientów ,
•jak badać kondycję własnej firmy i sprawdzać skuteczność obra-
nej strategii marketingowej,
• jak zdobywać zlecenia z firm .
274 COACHI NG
Zakładanie własnej firmy
Wiele osób decyduje się na karierę coacha, gdyż chce pomagać
innym. Koncentrując się na tym szlachetnym celu , często nie po-
święcają odpowiedniej uwagi na sprawy, które niejednokrotnie
decydują o finansowym sukcesie całego przedsięwzięcia. Jednak
jeśli chcesz zarobić na życie, musisz wiedzieć także, jak zadbać
o firmę. Nie jest to wcale takie proste i czasem coachowie nie
dysponują odpowiednim doświadczeniem i umi e jętnościami.
które pozwalałyby im skutecznie reklamować swoje uslugi czy
prowadzić księgowość.
Najważniejsze jest to, aby zdać sobie sprawc;. że pracujesz „na
swoim" i wszystko zależy wyłącznic od Ciebie. Musisz więc
znaleźć czas na coaching, zdobywanie nowych klientów i pro-
wadzenie firmy. To ambitne zadanie.
Rezygnacja z etatu i samozatrudnienie może czasem oznaczać·
obniżenie stopy życiowej - przynajmniej na jaki ś czas. Musisz
zaoszczędzić pieniąd ze na czas urlopu i wziąć poci uwagę fakt.
że możesz zachorować i przez pewien czas nie będ zies z nic
zarabiał. Może to być jednak gra warta św i ecz ki .
Celem tego rozdziału jest naklonienic Cię do zastanowienia si~·
nad takimi aspektami prowadzenia firmy jak:
• zakładanie biura (firma w domu),
• rejestracja firmy,
• konieczność odłożenia pieniędzy na podatki i ubezpieczenia
społeczne,
• założenie konta bankowego,
• utworzenie strategii marketingowej ,
• relacje z klientami ,
• zdobywanie z leceń.
\'ol'EKTY BIZNESOWE 275
Wybór nazwy dla firmy
\\i de osób ma bardzo powa ż ne problemy z wymyśleniem sto-
·o11w nej nazwy. Możesz posługiwać się jedynie wlasnym i111i e-
11ic111 i nazwiskiem, może z dodani em słowa „coaching'' - np.
1;111 Kowalski - Coaching. Możes z także wymyślić dowolną
11;1 zwę. np. „Nieskończony Potencj a ł". Pamiętaj jednak , że na-
, 11·a ma znaczenie. Wpływa na sposób. w jaki postrzegają Cię
' 11 cntualni klienci. Powinieneś więc poświc;cić temu zagadnie-
11111 nieco czasu. Posługiwanie s ię nazwiskiem to dobre rozwią­
/;111ie w przypadku Life Coaching. gdyż klienci - osoby pry-
11 ; 11 nc - będą wiedziały , że mają do czynienia z konkretną
" ' obą. Z drugiej strony jes t to jednak informacja. że pracujesz
11:1 własny rachunek. Nie ma w tym nic złego, dopóki nie chcesz
111;1cować przy dużym projekcie na zlecenie jakiejś firmy. Samo
1111 i~· i nazwisko sprawia, że wydajesz się mało poważnym part-
11 ,Tcm do rozmów. Bez względu na dokonany przez Ciebie wy-
l1"r upewnij sic;, czy firma o tej nazwie już nie istnieje. i sprawdź.
· I \ wolna jest domena internetowa z wybraną nazwą
Forma prawna działalności gospodarczej
l11 i na etapie planowania musisz zastanowić sic;, jaką formę
, •l\.!<tnizacyjno-prawną bc;clzie miala Twoja firma. Przed podję­
. 1,· 111 decyzji powinieneś przedyskutować ten problem z księgo­
' ' ·' 111 lub prawnikiem - to pierwsze dwie osoby. do których
1111winieneś zwrócić się po rach;.
Jednoosobowa działalność gospodarcza
1,, najprostsza forma dzialalności . Wystarczy zacząć. Zaleli.I jest
,, '· i.c naprawdę jesteś swoim wlasnym szefem i nie musisz sic;
„11cd nikim tlumaczyć. Wystarczy uzyskać wpis do ewidencji
I i;ilalności gospodarczej. zgłosić się do urzędu slalyslyczncgo
11 L·L·lu uzyskania numeru REGON) oraz poinformować ZUS
' I rząd Skarbowy.
276 CO ,\ C 1-11 1\ C
Spółka cywilna
Większość coachów podejmuje clziałalność jednoosobową, po-
nieważ daje ona największą swobodę. Ale jeśli nie lubisz praco-
wać w pojedynkę . możesz zas tanowić s i ę nad zalożeniem spółki
- możesz namówić do współpracy inn ego coacha (np. zajmu-
jącego się inną dziedziną coachingu) lub znajomego dy spo nują­
cego doświ ad czeniem w marketingu lub prowadzeniu firmy.
Jedną z zalet takiego rozw i<izania jest to . że możesz s kor zys tać
z wiedzy i u111iejętnośc i danej osoby w tej dziedzinie, o której
Ty nie masz zielonego pojęcia. Problem y mogą pojawić się
w 111omencie. gdy jeden z partnen'>W angażuje się w sprawy
firmy bardziej niż drugi. Mo że to doprowa d z ić cło nieporozumie1i
i konflikt <'>w. które odciągną wasz<.1 uwagę od tego. co najważ­
niej sze - od prowad zenia fir111y. Dlatego też bez względu na to.
jak dobrze znasz swojego partnera (lub partnerów). warto spisać
szczcgl.Jlowq u111owę uwzględniaj<!C<l podzial zysk(Jw i obowiąz­
kow. a tak że bior<!Cq poci uwagę takie okoliczności jak ś111ierć
lub rez yg nację jednego ze wspólników.
Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością
Wacią spółki cywilnej jest to , że wspólni cy odpowiad a j ą całym
swoim m aj ąt kiem . Sprawdza się to , j eś li nakłady ponies ione
na budow ę firmy nie są du że (niewielkie inwestycje i niewiel-
kie ryzyko) . Bardzo niewi ele os(>b decyduje się na rozpoczęcie
działalnoś c i od utworzenia spółki z o.o. To dobre rozwiązanie
wtedy. gdy zamierzasz zbudować dużą firmę - w razie jej ban-
kructwa ud z ia łowcy odpowiadają jedynie do wysokości swoich
udział ów. Jest to mało prawdopodobne w przypadku coachingu
- nie ma tu towarów. którymi można byłoby obracać i na któ-
rych mo żna byłoby poni eść straty. Warto jednak ro zważyć tę
formę d z i a ta lności , jeśli pa rtnerów będ z i e kilku.
\.., i'EK TY l\I ZN ESOWF 277
Finanse
\\ lasna firma wiąże się z konieczno śc ią prowad zenia księgo-
1 1t 1śc i - może ona mi eć formę uproszczoną (ryczałt . karta po-
' l; 1tkowa) lub też pełną . Wybór form y opodatkowania za leży
111it,:dzy innymi od obrotów firmy, jakie spodziewasz się osią­
"11ąć. Przed podjęciem decyzji najlepiej udać się do dobrego biura
1.ichunkowego lub prawnika i doklaclnie o wszystko wypytać.
l'rawo na kazuje przec howywani e dokumentów księgowyc h
przez okres pięciu lat.
\ 1usisz także założyć „firmowe" konto bankowe. J eś li zdecy-
dujesz się na usługi banków internetowych. opłaty za prowa-
d1.enie takiego konta ni e są wysokie . Konto przy da Ci s ię cło
rnzliczeil z ZUS-em i Urzę d e m Skarbowym.
\\' zal eż ności od formy opodatkowania możesz ocłlicwć od do-
' lioclów różnego rodzaju koszty prowadzenia działalnośc i. Mogą
l1l być ko szty wynajmu pomieszc ze11 biurowych (opiaty czyn-
, 1.owe i eksploatacyjne). telefon. usłu gi pocztowe. materiały biu-
111we itp. Tu również warto zasięgnąć rady księgow ego. którego
11slugi te ż można odliczyć od podstawy opocłaUwwani a (a takie
rady c zęs t o są po prostu bezcenne).
jeś lichcesz poświęcić się wylącznie coachingowi , warto zacząć
, ąl opracowania bizn es planu. Pomo że Ci on zaplanować wy-
datki i w przybliżeniu określić poziom przychod(iw .
lak ju ż wspomniano , warto związać się z dobrym biurem ra-
drnnkowym. Pomoże ono na począ tku działalnoś c i - przy
1 akładaniu firmy. wyjaśnianiu zawiło śc i podatkowych i ubez-
pieczeniowych. Czasem dla działalno śc i firmy ważne są szczc-
g(iły , o których przeciętny podatnik nie ma poj ęc ia. Firma
rnachingowa, traktowana jako firma zw i ązana z edukacją (na-
L·isk na sz kolenia) , jest ·zwolniona z VAT. natomiast usługi
doradcze już nie. Czasem ważne jes1 więc. jak okre ś lisz profil
działalno śc i swojej firmy.
mistrzowski
coaching

robert hargrove

~ OFICYNA
~ EKONOMICZNA
mistrzowski
coaching

robert hargrove

FRf1 OFICYNA
~ EKONOMICZNA
ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

M. Armstru11g ZARZĄ DZANIE ZASOBAMI LUDZK IMI (podręcznik)

robert hargrove
f. Parsloe, M. Wray TRENER I MENTOR
Udzial coachingu i mentorin g11 w doskonaleniu procesu
uczenia się
J.R. Kaizen/Jach, D.K. Smith

D. Cluttcrbuck
Sił.A ZESPOŁÓW
Wplyw pracy zespoi owej na efektywność

IZÓWNOWAGA Ml~~DZY ŻYC IEM ZAWO DOWYM

organizacji
mistrzowski
A OSOBISTYM

S. Whiddett, S. Holly(orde
Przewodnik db spccjalist(>w do spraw person,ilnyrh
MODELE KOMPETENCYJNE
W ZAIZZĄDZANIU ZASOBAM I LUD ZK IMI
coaching
pod red. A. l'oc;:towskiego ZAIZZĄDZANIE ZASOBAMI LUD Z KIMI
W PROCESACH H JZJI I l'R L.EJI;: Ć:
A. 'J'rolll{ll!l/ailYS, ZAIZL.ĄDZANIF PERSONELEM W ORGANIZACJACH
C/J. Ha111{1de11-T11mcr ZRÓZNICOWANY( H KUi.TUROWO
J. llrll111/J,1111 l\ENCHMARKING W ZARZĄDZANIU
ZASOBAMI LUDZKIMI
M. Sidor-Rzqdkotuska ZA R ZĄ DZANIE PERSONE i.EM W MALEJ FIRMIE
/'.Ward OCENA PRACOWNIC ZA 360 STOPNI
.f. llerg-Pccr OUTl'l.AC:EMENT W l'RAKTY<L

SZKOLENIA

M. Silhemran, C. A11erh1ch METODY AKTYWIZ\ IJ/)CE W SZKOi I-NIM H

L Rae PLANOWANIE I l'ROJEKTOW1\NIE VKOl.1-Ń
/ .. Rae OCENA PRACY SI.Kl )1.FNI( )\XI( :A

A. Mayo KSZTAt.TOWANIF STRATEGII S/.K< >l.FŃ

I ROZWOJU l'RACOWNIK<)W przełożyła

M. Kossowska, I. Soltysi1isk,1 SZKOLENIA PRACOWNIK<°>W 1\ l{()/W(>J ORGANIZAC(I iwona podsiadło

T. lloydell, M. /.e,iry IDENTYFIKACJA l'OTIVFI\ SI.U >I I N I( >WY< :H
/'. llramley OCENA HEKTYWNOŚ< I SIK< li 1 . Ń

MATERIAŁY SZKOLENIOWE W SEGREGATOIUE

OFICYNA
J. Hlly OŚRODKI OCENY I R<l/W<>il l EKONOMICZNA
I. Bee. R. /lee NA RZl;:DZIA DO OU N) I I I " I Y\\°:'.J< l~( I V KOLEŃ
BUDOWANIE /YSI'< >I <°>\\'
Materiały szkolenlo\\c -· ~- \\Il 1c111.1. łnr11111l.1r1_ c, wsL1z(,wki
db prow<1d 1.;1cq~<>

l'dna oferta wydawnina Oficyny Ekonomicznej je\! dostq111.1 11;1 'tronie www.oc.pl
Tytuł orygimłu
Masterful Codchi11g. Iuspire an .,lmpossible Fut ure" White Prod11ci11g f.xtraordinary ~pis treści
Leaders and Extraurdinary Res11/t s

Redaktor serii
pm{ dr hab. Aleksy Pocztowski

Proje kt graficzny okbdki

Lucia Mrclz-Ray11od1
Dorut.1 Ko::.c1k, ł, 11k asz Kozak

Redaktor
Jof,1111<1 Trzcś11io wska

Rn"1ktor techniczny 11 • 11 / (° ··• • ••• • • • ••• ••• • ••• ••••• •• •• • • • •• •• ••• • • • • ••••••• • • •• • • •• • •• ••• • • • • ••• •• ••• • ••••• • • • •••• • •• • ••• • •• • ••• • 9
.fc111i11a fl11rl'k
•\ 1 .1cl1c11ie ... „„ .. „ .. „ .. „ ..... „„ ... „ .. .. „ .. „ .. ... .... „„„ .. „ .. .. ..... „ .. „ ... „.„ ... „ .... I l
Korekta
11.1 ;, muny „.„„.„ „.„ .. „„„ ... „„„„„„ .. . „ „ ... „„„„ „„.„ „ .. „„„„„„.„ ... ..
1 •• 12
Mu11ik<1 H11lmu<1
Bog11111i/,1 (;11y/>owa ·.11 .111mvski coaching to pr Lysz łość coachingu .„.„.„„ .... „„„„„„ ... „ .. „ .. „ 12
• 1 l·. ił . 11lie mir<'>w .„„„„„„„„.„„.„„„„.„ „„ „„„„ .„ .„„ „.„„ .. „„„„.„„„„„ .... 13
1, t • 1d.1 mi srrzo wskiego coachingu n 1 „„„.„.„„„.„„„ „„„„„ ... „„„„„„„ „„ 16
. ' 1.1ko11cLenie „„„„„„„„.„.„„„„.„.„ .„ „ .„ „„„„ .. „„ „„„„. „„.„„„„„„„.„ 19

. I
1• '" "1„1111 :te ja osób „„„„„„„ ... „ .. „. „ „„„ „„ .. „.„„.„„ .. „ .„„„„„„„„ „„„„ „ „„. 2 l

Co pyright ~1 200) hy John Wilcy & Sons, Inc. 1

1.1 I I. Drog:1, czyli czym jest mistrzowski coaching ... „„„„„„.„.„„„„„ ... 23
Ałł ri ghts rcserv t: d.
Aurho ri zed transb t io n from th e Engli sh łangua ge edi tion pubłish c d by I „„„ 1, a ni e jej cel „ .. „ „„ ... „„„ .„„„„„„ „„„„ „.„„„„„„„ .. „.„ .. „„.„ „„„„ . 23
11 ,

Jo hn Wilcy & Sons, Inc. 1·,, ' 1'1111kt<'>w orientacyjnych coachingu „ ... „„ „ „ „„„„„„ „ „.„.„„.„„ „ „.„. 25

ID Co pyright for the Polish edition b y Oficyna Ekonomiczna, ' il-~- _hk zostać trenerem-mistrzem. Trene r, czyli ktoś , kto ma
O dd z iał Polskich Wydawnictw Profesjonalnych Sp. z o. o. 2006 '.1„ l\\(JŚĆ „ „„„„ .. „.„.„„„„„ ..... „„„„„„ „„ .„.„„„„„„.„„„„„.„.„„„ ..„„„ 48
' 1.• 11.1 jest osobowość, nie tylko technika .„„„„„ .. „.„„.„„„ .. „„„ .. „ „„„ .. 48
ISBN 8>-7484-00S -6 '· 1"' wst rozróżnienie ... .. .... „.„„„„ „„„„ .. „„ „.„„ „ „ .. „ .„ .„„„.„.„.„.„ .. . 5 .~
" 0 l1 1ll <>,topniowa metoda odkrywania w sobie tren era .„„ .„.„„ .. „ „ „„„ .. 62
1), I !. 1r.1 cjL· dotyczące zostania trcneren1 ... .... .................. ... ............. .... ...... 65
L1111anic: Wydaw11ictwo „jak" A11drzej Choczewski
' 1 I ; . Coaching polega na rozmow::ich. S iła rozmowy „.„ „„„„„.„.„„ .. „ 67

O fic yna Ekonomi cz na , ;·· · 1. il111 rodzaj rozmów - roz mow y coachingowe.„„„„„ ..... „.„„.„„„.„ . 67
Od d zi ał Polskich Wydaw nictw Profesjonaln yc h Sp. z o .o . . l„ 111 1q1ó w rozmów coachingowych „ ... „„. „„„ „ „„ „ .. „.„„.„„ „ „ „ „ „ „. 72
.ll-156 Krak{iw, L1Lisze 7 ·I''' 11 ,1 skuteczne rozmowy .. „„„„.„.„ „„ „.„„ .. „ .. „„„.„ „.„„„„.„ „ .„„ . 76
t e ł. O12 630-46-00, faks O12 630-4(,-24
' I'' •lllt.>C w dokonywaniu zmian „„„ „„„ .. „.„.„„„.„ .... ... „„.„„.„.„„„„„ 82
hrrp://www.oc.pl
e-mail: rcdc1kcj:1 (1/ · oc. pł
' il 1. l'odst::iw:1 coachingu jest transfor macja . Uczenie s ię metod :]
•l l••l'l l' j pc;tli „„.„ .. „ „ „„„ ... „ „.„ ... „.„.„„ .„„ .... „ „„.„„„ „ „.„ .„ .. „. „ „„„ .. 84
Druk i oprawa: Druk-Intro SA
I no wrocław, ul. Św i <;to krzyska .n I · .1, 11ic transformacyjne - ży cic jako opow ieść „„.„„„„ .„.„ .. „„„ .„„ .„ .. 85
6 Spis treści 7

Coaching lide r<'>w - metoda potrójnej pętli ............................ „ . ... .. .. . . . .... . 87 l1111k.1 przel o mu „ ........ ........................... . . ..... .. . ........ ........... .. . .... .. .. .. 194
Pojęcia związan e z uczeniem się metodą potró jnej p ę tli ........................... 89 , ·1· '" .1,l 1.cni e techniki przełomu . „ „ . „ .... . . ....•.........•...•. „ „ .. ............. .. .. 19 7
Rutynowa opowieść i opowieść rzeka „ „ . „ ............. ... „ .. „ .. ... . ... „ „ „ .......... 93 · "". '1~· przez działanie „ ........... „ .. „ . „ ..................... • .. „ ... „ ...... „ ....... 20 I
Mit o Ikarze ... .... .. ....... „ ...... „ .. „ .............. „ . „ ........ . .......................... „ „ .. 1 OO l1111k.1 przełomu w firmie Dun & Bradstree t .... .................. ............... 202
Kiedy stosować m etod ę potrójnej, podwójnej i pojedynczej pętli ........... 1 OI
Ili
Rozdział 5. Coachin g kadry kierowniczej i liderów. Szczególowy model „ „ .. HH
'' 1111,1r1owskiego coachingu ........... .............. ... ... ... ....... „ ..... „ ...... „ .. „ 207
Po prostu ich z a str ze lił ..... ... „ „ „ .. . . .... . .. ...... „ „ . „ „ ..... „ . „ .. „ „ ...... . „ . . „ „ . „ 104
Metoda mistrzowskiego coachingu dla lide rówTM . „ ... ......... „ „ .. „ .. .. .. . .... 107 • il 111 . J1k pomóc w odniesieniu suk cesu. Zrozumienie niepisan yc h
Krótkie podsumowa ni e ..... .... .. .. ........... ...... ... ... .. ..... .... ... ...... ..... ........ .. .. 120 ,, 1 : ·.1 1 . „ ....... ... . . . „ „ .. ..... „ „ „ „ ..... . „ ... „ „ .. „ . .. „ . . .. . ......... .. . .. .. .. .. „ . „ „ .... 209
11I 1 11· naszym życ iu .......... „ .. „ ... „ ... „ „ ..... .. . .... ....•... „ „ .... „ . „ ...... „ .. . „ 209
Część II ' 11 1111 .111i e i mody fikowanie niepisanych reg uł „ . ....... „ ... „ ................... 2 14
Transformacja zespołu ............................................... ......... ........................ 121 1 · ,, 1 ,,. i'<>d sumowanie ..... „ „ ......... „ ... „ . „ „ ....... „ ... „ „ „ „ „ „ .. „ .. „ .. „ . „ „ .. 218

Rozdział 6. Ponown e określenie organizacji. Stwórz nową przyszłość .... „ .... 12.l • , 1 I I . .l~1k skutecznie przekazywać infonnacje zwro tne. Zrywamy
I' I I I ()( /.li „ . . .... „ .. „ .. „ .. „ „ ...... „ . „ . „ ........ „ . ... „ ... ................................ 220
Rady dotycz<1ce po nown ego określenia organi zacji .... ... .... „ „ „ „ ............. 124
I

Określenie na nowo organizacji za pomocą metod y mistrzowskiego ' " .1. ąnucja osob ista i organizacyjna .... „ . „ . „ . . „ ... „ ....... . . ............. „ .. . . . 220
coachingun 1„ .. ....... „ . .. . . .... .. . „ .. .. „ .... .. .. ... . ... ... .. . .... . .. ......... ........ .... .. 1211 "1·. 1, ir111acja sty lu przywództwa mened żer<'>w „ . . . ... .. . . ... . .. ... „ ... „ ... „ „ „ 22 1
I .1 1• 11\-ki dotyczące prze kazywania informac ji zwro tn yc h „ „ „ .. . . „ „ „ ... 224
Rozdzial 7 . Budowanie wzajemnego zrozumienia . Sztuka twó rczej
. I .111 wanie informJc ji zwro tn ych grupie „ . „ ......... .... . ... . .. .. . „ . . . . .. „ „ „ 228
współpracy .... ... .... ... .. .............. „ . „ . . ....... . .......... .. .. .... . .. . ..... .... ... . .. ... .. .. .. ·144
· ,, L1t · po d sumowJn ie .. „ . „ .... „ . „ „ .... „ „ .. „ . „ . „ . „ ...... „ „ „ ..... „ .. „ . „ .. „ .... 233
Coaching grup uki e runkowany na transformacj ę sposobu współpracy „. 14.'i
CollabLah 1 ~ 1 - trzysto pniowy model, który zawsze s i ę sprawdza ... „ ....... 150 1I I.'. Uczenie no w yc h umiejętności. Coac hing polega na nauce
Coaching metod ą Co łł a bLab ......... „ . „ .. „ „ .... „ . . . ...... .. ........... „ . „ . „ ......... 155 1 1k I I c·e „ „ . „ .. .... „ . ... „ ........................ „ .. . . .. .. ... „ .............................. „ .. 234
Jak pomagać w codziennych rozmowach . „ .... . „ ..... „ „ „ . „ .......... „ .. „ „ .. „ . 151, 11.qo.<;śc i e j brakuj<}cych umiejętności „ ...... . . ... „ . „ ....... „ ........... „ .... „ 235

Trener jest przed e wszystkim nauczyciel em „ „ „ .. „ . „ . „ . „ ............. „ „ .. „ ... 162. · I , , "l.1 uczeni a nowych umiejętności ........ „ .... „ .. .... „ ............ „ ............. 239
'" .1 .111ic się mi ędzy polem rzeczywistego d z iałani a
Rozdzial 8. Ro zpoznawa ni e i e liminowanie zachowań d efe nsywnych. 1 !'•>km trenin gowy m ... .. „ ........ „ . ... ............ .. . „ . „ „ .. .. „ . .. „ . . „ ........... 245
Narzędzia ... „ . „ „ ...... .. . „ „ . „ .. ... .. ... ..... .. . „ ... „ ...... ... . „ . ..... . .............. „ ....... 164
· 1. 1c11i:1 w ramac h poła treningowego „ „ „ „ „ ... . „ . „ „ „ „ „ . „ „ „ . „ . „ . „ .. ... 248
Zachowania defensywne .. .. .... ..... .. ......... .... ..... ... .............. ........... ..... „ ... 16.\
Ro zmowy o sprawac h „ ni e p o dłegaj~1c yc h d ysk usji " .... „ ... „ . „ .. „ . „ . . „ .. .... . I I><> • 1I I >. .lak sprnw i ć, by ludzie bez reszty zJa n gażowa łi się w pracę.
Przyczyny zachowań defe nsywnych ........ „ . „ . „ „ ... ...... .. „ .. „ ... . .... . ........... I 1,-· ', , 111 1 111ożliwość d o ko nania czegoś ważnego .. .... ....... ... .. ............ „ . ..... . 254
Euro Bank - scenariu sz zac howań defensywnych ... ....... ....... „ ...... . ......... I 6'1 ·' 11<>r'ka perspektywa ...................... . „ .. „ .. . ... ..... „ ... ...................... „ . 255
Metody elimin o wan ia zac howań defensywnych „ . „ . „ „ ...... .. „ ........ „ .. „ ... 171
Jak Bob Putnam rad zi sobie z zachowaniami d efe nsywnymi ....... „ ... „ ..... 174 ' , , •11 .111ic .. „ .. „ ... •. .. „ .. „ ... „ „ .. „ ... „ ... „ .......... .... „ . . . „ ... ..... „ .. „ ......... „ .... 261
Jak Roger Schwarz eliminuje zachowania defensywne ... „ ................... „ . 17 '1
Nowe możliw ości ... .... .. „ . „ . „ .......... „ . „ „ „ ... „ „ „ „ . „ .. „ ..... ........... „ ... „ ..... I8 i ··· ······ ···· ··· ··· ·········· ···················· ···· ·· ·· ··· ········· ······ ··· ······················ 263

Rozdział 9. Natychmiastowe rezu ltaty. Przełomowe cele i tec hniki „ „ „ .... „ „ . 18'1
Ambitne cele i ucze nie s i ę ... . „ . . .. „ . . „ „ „ „ . . . .... . „ .. . . .. ..... . .. . „ „ „ ........... . „ „ . 18 'I
Jak doprowad z i ć do pr z ełomu „ „ . „ . „ . „ „ .. .. ... „ . .. „ ... . .. . ... ..... „ . „ „ ....... . „ .. 187
Zainicjowani e prze łomu w Engelhard Corporation .. .. ..... ...................... 18'1
Dążąc do przełomu ..................... „ ............... .... ..... ... ...... „ ..................•.. I 'I .'.
l l . na torze

, : I l.11grovc jest założycielem Masterful Coaching Inc. , jednej z głów­

. " 111 1,1j111ui<1cych się coachingiem kadry kierowniczej. Jest również
, ,\\ o ich wykładów na temat przywództwa, firmy zbudowanej na
11 '1 1< 1 maz mistrzowskiego coachingu dla menedżerów.
1 I 11 ·.1' •1 c hył jednym z szefów Harvard Lcadership Research Project

\ IL1rlcscm Kiefcrem i Peterem Senge (autorem Piqtej dyscypliny)

I l1111 1l\'ation Associates. Na podstawie dośw iadczeń zdobytych dzięki
'i ·1 1, 1 /. takimi firmami, jak Adidas, Motorola, Fidelity lnvcstments,
,, 11 ., /urich Financial oraz Conoco, opracował i prowadził progra-
11, >111 kadry kierowniczej, kt(irych efektem była zasadnicza zmiana

I ·11 1111 ś lcnia i zachowania menedżerów.

' 111. 11 11 ;1stępujących pozycji: Mistrzowski coaching, Master/ul Coaching
· . ",;„, Mastering the Art of Creative Collaboration, E-Leader, Reinven-
! . . 1.!1T:</Jip in a Con11ected Economy.
1·. ''" 11 I largrove mieszka z żoną i dziećmi w Brooklinc w stanic Massa-
11 . \ lożna się z nim skontaktować, pisząc na adres: Roberr.Hargro-
" 11„l\ ·rf11lcoaching.com lub dzwoniąc pod numer (001) 617 739 33 OO.
\\ prowadzenie

rr:· ,,, gor;1cy tem:lt!" - napisałem w 1995 roku na pocz;)tku pierwsze-

'"'' \listr::owskiego coachingu. Nadal pozostaje to aktualne. Coachin-

sic; między innymi takie firmy,
. . ' ' 'llJ'l jak General Electric, Ford
. · I kl 1·dcnci w Stanach Zjednoczonych. Europir i Azji, podejmuj;1c
' " ,. / trenerami, chcą być wybitnymi liderami tworzącymi przyszłość
1·.·..11111.aqi. Liderzy na każdym szczeblu zarządzania uświadamiaj;! so-
; . ·11 1.11,;1j;1c innym w osiąganiu wyznaczonych celów. sami mogą więcej

, 11 , 11.1L·hingu napisano już co najmniej tuzin książek, pojawiają się

1•• h i kursy ksztalqce w tym zakresie. A jednak mimo całego
,„,,,„l·sowania nie ma jednej powszechnie akceptowanej odpowie-
!'' 1 1111c, czym jest coaching. Nie ma także ogólnie uznanej i stoso-
" " '"lh· prowadzenia coachingu. Nie istnieją też tak naprawdę żad-
. " " . k 1c'm: ohowiązywałyby praktyków zajmuj<1cych się coachingiem.
i,,, 1 1· stron internetowych poświęconych coachingowi usługi tych
1

', 11, 11n<'iw s;1 proponowane zarówno kadrze kierowniczej, jak i pa-
, 11 '< 11ski111.
I. 111 111ojcj firmy Masterful Coaching Inc. jest wypełnienie luki ist-
1" l«j dynamicznie ro z wijającej się dziedzinie. Książka ta powstała
, . . 1rl·111:rach (natomiast Masterful Coaching Fieldbuok, którą napi-
1 1ll ..1l.tt temu, ujmowała zagadnienie z punktu widzenia lidera i me-
,, \nlnakże zawarte w niej rady, a także opisane metody i narzę­
" ·:-. 1 lin: wykorzystane przez każdego, kto zamierza pracować nad
11 1 11111ych osób. Dlatego też zachęcam wszystkich do jej przeczyta-
.„,, 11.1Ż mog<1 w niej znaleźć potrzebne im wskazówki.
1„. ' 1nr pewne. Mistrzowski coaching stanowi now<1 i potężną dzie-
' ,, ,il\, kn'ira wymaga osobnego traktowania. Różni się on od abs-
111', I1 programów szkoleniowych, zarzucających uczestników mnó-
, 1111• •rnucji, ale w niewielkim stopniu kształtujących ich zdolności
· . " I, 11-. Nic jest równi eż tradycyjnym konsultingiem ofcrui~1cym za-
12 Wpro1l'adze11ie
lecenia, z których większość nigdy nic jest wprowadzana w życie. Różni
się_ również od oferowanego przez różne firmy coachingu i poradnictwa,
ktore 1akze często wywołuj <1 w ludziach uczucie przegranej.
Czas na zmiany
Cl;ci~łbyrn zac~<1Ć od następuj<1cej deklaracji: mistrzowski coaching to idea,
kto.rei ~zas włas.n1e .nadszedł. Wszyscy, którzy podejmują decyzje, przyzna-
F1, ze pierwsze 1 na1ważniejsze zadanie lidera to rola trenera i nauczyci e la.
Co więcej, coaching zajmuje miejsce tradycyjnego konsultingu i szkolenia.
Oprócz powyższej deklaracji pragnę sformułować również cztery tezy.
I. Mist.rzo~s.ki coaching polega na inspirowaniu ludzi do urzeczywist-
mama w1z11 przyszłości, w co mogą się z pasj<1 zaangażować - nie jest
to dziabnie doraźne.
2. Mis~rzowski coaching wymaga ponownego określenia osób i organi-
zacp. Ma on charakter transformacyjny, a nie transakcyjny.
3. Metoda 1~1istrzowskiego coachingu 1 1'', którą opisałem w tej ksi<1żce,
ie.st t.echmką umożliwiaj<1cą dokonanie przełomu w ludziach oraz osi<rn-
męc1e prze łomowych rezultatów.
4. I wreszcie - trener w mistrzowskim coad1ingu jest osobą, która łączy
m<1drość, zdolność do empatii i poczucie humoru z udokumentowa-
nymi osi<mnięciami zawodowymi.
Mistrzowski coaching to przyszłość coachingu
Pisząc Mistrzowski coaching, a potem przygotowując jego drugie wydanie,
pragnąłe~ przebza~ następującą myśl: oto jest przyszłość coachingu.
Przedstawione w IllCJ nowe ujęcie coachingu polega na traktowaniu go
iako_ spos?bu pozwalającego zwiększyć zdolność do tworzenia wizji przy-
szło_sc.1, w1ąząceg~i się~ ponownym .określeniem osób i organizacji na płasz­
czyzme os1<1gmęc, a me psycholog11.
Jestem przekonany, że to nowe ujęcie stanowi przyszłość coachingu,
pomewaz tak bardzo różni się od powszechnie stosowanego modelu (opar-
tego na ocenach wydajności, doraźnym poradnictwie oraz środkach za-
radczych), Że właściwie trudno je nawet ze sob<1 porównywać.
Rolą trener<~ będ<1cego mistrzem jest odnajdowanie w ludziach tego,
co w mch w1elk1e, wydobywanie z nich tego, co najlepsze, a nie doszuki-
wa.nie się słabości: Jego zadanie polega na zwiększaniu zdolności pod-
opiecznych do osiągania tego, na czym im naprawdę zależy, a nie na
\ \ , ,, '111 "1d::;e11ie 13
,,1ff111u im w kwestiach biznesowych. Efektem jego działania są nie tylko
, ., " J, >111owe rezultaty, ale także przełom w umysłach ludzi.
\Viktor Hugo powiedział, że nie ma nic piękniejszego niż idea, której
'' "Liśnie nadszedł. Niektórzy podążą za jej głosem, stając się jej rzecz-
11 I .1111i, inni będą wobec niej obojętni i zajmą pozycję obserwatorów, a jesz-
, 11111i, którzy ją krytykuj<h będą ponosić konsekwencje jej odrzucenia.
' " 11 11pmviadam o coachingu, ludzie często reaguj<) pozytywnie na sam<}
· L '· .. ile próbując interpretować moje słowa, na nowo popadaj <} w oho-
. 11111i;icy powszechnie schemat.
\ hłkryłem, że istnieje pewien wzorzec pojęcia coachingu utrudniający
" ' 11111111 zrozumienie tego, o czym do nich mówię. W efekcie, choć bar-
1 • 11\vażnie wsłuchują się w moje słowa, rozumieją je zgodnie ze znany-
1
"" 1111 schematami: „Może jest to sposób na rozwiązanie problemów dy-
. I 11 1r.1 czy wiceprezesa" albo „Gdy ostatnio miałem do czynienia z czymś,
·, 111< •1 szef nazywał coachingiem, wyszedłem z jego gabinetu kompletnie
il 1111 .111 y" bc1dź „Nie mam czasu na coaching".
I q~o typu myślenie jest wynikiem uwikłania w sieć przekonail i zało­
. 11, kt<'>rą nazwałem „czterema mitami na temat coachingu". Zauważy-
1 111, ie S<J one bezpośrednią przyczyną tego, iż w większości organizacji
,,, 11i;1 podstaw kulturowych, które mogłyby umożliwiać pojawienie się
· "" '()achingu. Aż BS% z pięciu tysięcy badanych przeze mnie mencdże­
. · '" 1u pytanie, czy mieli do czynienia z coachingiem, odpowiedziało
" ' ' „ lub „bardzo rzadko". Kiedy zaś odpowiadali twierdząco, uznawali
·, ,, l1111g za nieprzyjemne doświadczenie.
( >halanie mitów
\.\ 11l.1wało się, że pierwszym krokiem na drodze do stworzenia w organi-
" 1.1L h podstaw kulturowych, które umożliwiałyby pojawienie się tam
· · ,, lii11gu, jest zerwanie ze starymi schematami i zainicjowanie nowego
I" '" •hu myślenia, którego owocem byłyby nowe pomysły i perspektywy.
I' "11.)lcm się realizacji tego zadania, pisząc Masterful Coaching Fieldbook.
I worząc nowy sposób myślenia na temat coachingu, miałem zaszczyt
·I'' >I pracować z takimi firmami, jak Philips Electronics, Motorola, a zwłasz­
' < 011oco - innowacyjną firma z Houston, działającą w branży energe-
. 111L·j. Moja praca polegała na ujawnieniu dawnego podświadomego
1" "'>hu myślenia, tak aby ludzie mogli zrozumieć jego mechanizm, a na-
,, 1•11ic uwolnić się od niego. Wymagało to nauczenia menedżerów roz-
1" '11 1;1w<111ia i obalania przedstawionych poniżej czterech mitów.
14 Wprowadzenie I\ 1•111/l'<idzenie 15
~~~~~~~~~~~~~~~~~~

Mit 1: Coaching to ostatnia deska ratunku dla nieudaczników , h .1111bitnym celom towarzyszy ciekawość i żądz, 1
,) też

, 11 \IL' zaczynamy coaching od pytania: Jaka jest wit..~ wiedzy. Dlatet'1 któ-
Prowadziłem kiedyś seminarium na temat mistrzowskiego coachingu. Po 1, 1t„ilizację możesz się zaangażować? Następnie p~lą przyszłością, ~i być
1

1 1t1 sytuacji? Inny~i słowy: Gdzie jest luka?. Z <'l~y: Ki~ ~us•:-icnia
pierwszym dniu jeden z wiceprezesów podszedł do mnie i powiedział:
„Siedziałem tutaj cały dzień i zastanawiałem się, z czego wynika moja " 1 11 ,J,;1, ze ludZJe, ktorzy odnoszą sukcesy, uw1clb1\t .1J1cgo dosw1ad tuka-
niechęć do coachingu". Chodziło o coaching prowadzony zarówno przez ""· 1)odczas gdy przegrani uwielbiają udawać, że C\ lą zajmować si<t'
jego szefa, jak i trenerów. „Teraz rozumiem, że nie realizuję wizji przyszłoś­ I)\: nie istniej<1.
ci, lecz coś, co jest przewidywalne, a do tego nie potrzebuję trenera. Za-
wsze sugerowano mi, że coaching jest pewnego rodzaju karą czy działa­ \ 111 .~: Coaching dotyczy rozwoju konkretnych
(:>sób
niem dyscyplinującym stosowanym, ponieważ nie jestem wystarczająco \\ 11 it;kszości firm wydajność i rozwój są postrz\ #icie
posłuszny. Teraz pragnę stworzyć inspirującą wizję i do tego potrzebuję .. , l1l11t·lnc dziedziny. Wydajność zazwyczaj jest spr; ~ane jako całk' 1 roz-
1

coachingu".
Prawda: Coaching jest dla tych, którzy odnieśli sukces i którzy
pragną zwiększyć swoją przewagę
Po każdym seminarium na temat mistrzowskiego coachingu proponuję
każdemu z uczestników darmow<1 sesję coachingu. Co ciekawe, najczęś­
ciej zgłaszają się jedynie „zwycięzcy", osoby z wysob1 pozycją (lub dużym
potencjałem) oraz wysokimi aspiracjami, zarówno osobistymi, jak i zawo-
dowymi. Są to również ludzie o silnym charakterze, a jednocześnie skromni,
dociekliwi i żądni wiedzy. Z moich obserwacji wynika, że pragn<1 oni
'' •1 clomeną działu personalnego lub centrum szkol 1~ą menedżera, '10 też
, 11 L,zość menedżerów nic pracuje odpowiednio :•)iowego. Dlatt-'.~oich
•). d . .~ d
"11)1iśrcdnich podwładnych. Co gorsza, najczęściej ą rozwo1cm ~ ;l za-
' 111 dajnością. Dzieje się tak, ponieważ zazwycz, ."ównicż źle zarf11 1yślą
1
. I 1111cowych efektach, a coaching uważają za coś, ~ działają oni z ,:;zka-
1 1. kh motto brzmi: „To jest cel. Wróć do mnie r:\ 1) im w tym pr:V~~iedy
1
1, ,l11csz miał wyniki". Nawet już podczas stosm\ )d koniec roku, 1adal
1
, 1L111 j;l się go jako działanie ukierunkowane na jed ątiia coachin.gtl ,1 cały
, ·J"'il. tią osobę, a me •1
l 1.1wda: Coaching łączy wydajność, rozwój i\\.
1

zwiększyć swoją przewagę i czują, iż coaching może im w tym pomóc.

Mit 2: Coaching polega na wyszukiwaniu i wypełnianiu luk
Większość programów rozwoju kadry kierowniczej zajmuje się rozkłada­
niem osobowości i działań liderów na czynniki pierwsze, żeby odkryć
tajemnicę ich sukcesów. Przypomina to nieco krojenie żaby w poszukiwa-
niu sekretu życia. Tak więc najpierw mamy firmowe centrum szkolenio-
we z listą dziesięciu cech przywódczych (z pięcioma wymiarami dla każdej
z nich). Następnie obowiązkową rundę skomputeryzowanej oceny 360 stop-
ni wraz z list<} zalet i luk. I wreszcie przymusowy coaching i szkolenia mają­
ce je uzupełnić. To psychologiczne, mechanistyczne podejście wynika z cał­
kowicie błędnego wyobrażenia o sposobach rozwijania się liderów.
Prawda: Coaching polega na tworzeniu przyszłości, a nie tylko na
wypełnianiu luk
Oto jedno z najważniejszych odkryć, których dokonałem podczas mojej
pracy w Masterful Coaching: gdy liderzy stawiaj<} sobie i swojej organiza-
cji ambitne cele, pojawia się potrzeba coachingu. Jest ona jeszcze większa,
1\f)ółpracę
\\ wk lat temu, jako dyrektor pewnego przedsiębic 1 szyb-
, , ' 11r1.ygotowywać liderów, którzy mieli kierow<\t,~twa, mu.siałeJ'1~0łymi
„l,l1ułami firmy. Najpierw wypróbowałem pow~~ no~ym1, o~l~f'1F1CY
. ·,, .1dvgmat transakcyjnego uczenia się, polegając;~ch111e obow1<1 .Jyda-
. ,,, 11a liderów szkoleniem zapoznającym ich ze 1 O I tia objęciu ka•~ tcch-
11 I 1lll i. Metoda ta w nikłym stopniu rozwinęła ich . wskazówkami \dcze.
. '"'qrnie spróbowałem transformacyjnego uczeni 1ł\.\ 1 , .
; o nosCI przy 0yma-
w'
' 1111hitne zadania - z pomocą trenera ~ ~ią~u \f.~!ę. ~i~er~y ~Jt~; 1 1 ~ni
''""'cli osi<1gnąć niezwykłe rezultaty. Musieli więc <1cw1ęcdz1es1ęv ,,:m1e-
'" 'woje postawy i sposób zachowania. No i pro;.fllndamentalnii
<~. Zadziałało.
\ 111 -l: Coaching to odizolowane wydarzenie t<~ ,:inej
, „ l·nit: wydajności 'varzyszące ro"
I ,, l1.1rd Severance, lider z firmy Conoco, powied.. j.:.i nie
1
1
· 1.il udziału w kursie mistrzowskiego coachingu, 1 < 1 ał mi, Że dop' .;,a coś
, , / małe „c". Innymi słowy, coaching i ocena 36~\vażał coachinjh niego
, I111 ilowanymi wydarzeniami, które miały miejsc , stopni były dl;\iy do
,I. 11 podczas wyznaczania celów lub oceniania Vv'\: raz lub dwa (' jbyciu
Yuainości. Po o"
16 Wprowadzenie
kursu uświadomił sobi e, że coaching to sł owo przez duże „C". Jeś li jest s i ę
liderem, jest się j e dn ocześ ni e trenerem i nau czyc ielem. Na podstawie ba-
datl. ustaliłem, ż e najlepsi liderzy poświęcaj ą od 40 d o 50% swojego czasu
na coaching i ucze nie łud z i dokonywania przeł o mu w swoim życiu i w dzia-
łalności firmy.
Prawda: Coaching to ciągły, ale nie niekończący się proces
Pro wadząc mi strzowski coaching kadry ki e rowni czej, zauważy li ś m y , że
d o konani e zmia n w da ne j osobie lub w ywo ł a ni e fund a me ntaln ych zmian
w organizacji w ymaga co najmniej roku . Coaching prowadzon y w takim
trybie nie pol ega na oceni aniu, ale stanowi siln y zwi ąze k partnerski, w ra-
mach którego trener umoż liwia podopiecznym os i <1gni ęcie sukcesu. Ni e
jest to jedna rozmowa, lecz cała sieć rozmów, podczas których trener i pod-
opieczny stałe zadaj ą sobi e pytania: Co się stał o ? Czego brakuje? Co dalej?
Metoda mistrzowskiego coachingu™
Po ukazaniu si ę w 1995 roku pierwszego wydani a Mistrzowskiego coach-
ingu zacząłem prowa d z ić z tego tematu semina ria w firmach z listy Gl o bal
l OOO. Był to trz ydni o w y program mając y na ce lu z mian ę sposobu m yś l e ­
nia o coachingu o raz wy k ształcenie odpowi edni c h umiejętności i postaw.
Zapoznawałem jego uczestników z czterema o m ó wi o nymi wyżej mitami
na temat coachin gu , co mi a ł o na celu stworze ni e no wych podstaw kul-
turowych, wspi e r a j ącyc h id eę coachingu. Efe kte m t ego programu był o
zleca nie naszej firmi e M asterful Coaching p rowad ze ni a coachingu kadry
kie rowniczej, co z ko le i wzb ogaciło mó j zasób wi ed zy z zakresu ind ywi -
dualnego i zes p o ł o wego coachingu. Niektó re z tyc h do świadcze tl. , w yko -
rzystan ych równi eż w M asterful Coaching Fieldbook, s tał y się podstawą
czegoś, co n azwa ł e m m e to dą mistrzowski ego coac hingu 1 M .
Po opublikowa niu Masterful Coachi11g Fieldbook zacząłem otrzymy-
wać wiele próśb, za ró wno od menedżerów n a jw yższe go szczebla, jak i od
osób, które chciały być trenerami i potrzebowały bard ziej szczegółowych
wskazówek na tem at metod i technik umożliwi a j ącyc h osiągnięcie pr z eł o­
mo w ych rezultató w. Ce lem tego wydania Mistrzowskiego coachingu jest
wię c w ykonanie ogromnego skoku naprzód w za kresie metod y mi strzow-
skiego coachingu 1M.
\\ 1•111u·<1dze11ie 17
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~-
\ l()dcle my ś lowe
\\ k '1.)i.LT tej wy raźni e p o kazuję, że pun krem wyj ści a mistrzowskiego coach-
' 11: ·.11 wst silny zwi ąze k partnerski z osob<1 lub g rup ą poddaną coach ingo -
. 1 \ \picra się o n na e mocjonalnym zaan gaż o wa niu w to, kim jest eś m y
111, 1\ 111 nam w ży ciu z al e ży . Zaan-
111111;111ie, które uwalnia mądrość T rener m usi pamiętać,
· ·1 11 111t11icję, jest po trzebn e , aby b y ć że model jest 11a rzęd;:, iem,
a nie celem.
I 111,·,1 11 ym trene re m-mi strzem. Bez
· · :·.„ powstaje na m tylko nieprzeby-
:· .1vu. róż n yc h tec hnik. Jednocze ś ni e d o brze jest przyjąć pewn ą m a p ę
11 1 .1<>11 ;) czy o kreś l o n y modeł coachin gu. J edn a k, podobnie jak k ażd y
"111 111odcl, po wini e n o n odgrywać rol ę p o m oc nic z ą, a nie nadrz ę dn ą.
"\.1jL1.<;Ści e j stosowa nym modelem coachingowym jest modeł „l e karz I
I 11 nt" - przyd amy, gdy ludzie potrze buj ą szy bki ej pomocy. Moż e by ć
·, , 1 11 .111y, j eś li p o d o pi eczn y jest wym1co n y z ró wn o wagi łub istni e je ko -
l· , 1 1 1o ~ć zmian y postaw b :1dź trzeba ro zw i ąz a ć bi eż ąc y problem. M o d e l
11 .111 ;ir1.a pewn e z a g ro że nia . Często w ni e w ysta rczaj <1cym stopniu an ga-
' '' ·l':h.: jt: nra" w p roces uczenia s i ę ni ez bę dn y d o w yelim inowani::i pro-
1. 11111 li 1h znal ezienia jego rozwiązania , „pac je nt" m oże też nie zgodzi ć
,, . d 1 : 1 g no zą „ le karza ". Ekspert za ś m oże za p ro p o nować rozwi ;1zania,
· ,11, li „pacj ent" ni e b ę d z ie mógł zastoso wać .
\ 1, idei „guru I katali zator" sprawdza s i ę , gd y lud zie pragną stwor zy ć
' 1• 111 iwej prz y sz ło śc i, co wymaga pon o wnego okre ślenia siebie i orga-
1, 11. Trenerowi mu si bardzo zależeć na d ota rciu do podopiecznego,
"" ·11 1rnwaniu go, tak aby wzbudzić w nim pragnieni e nauki i zmi any. Na
··I .1.111 ie bada{1 o pr aco w a li ś m y trzystopni o w y p roces transformac ji 1.
1 1,/11iroże11ie . Zapa ł tre nera pom aga zaini cj ować ujaw nienie i zakwe -
111 1 11owa ni e w zo rcó w m yślowych łub p ra ktyk, które przysparzaj y-o
I " 1d 1 ipi ecz ne mu p ro blemów.
·,111.111<1. Tre ne r przedstawia podopi eczne mu zasady, które maj ą mu
I" 1111.ic w doko na niu fundamentalnej zmi an y w sposobie my ś l e ni<i
0
1 , I11.da11ia.
/ ', '"' 111•11e zamrużenie. Chodzi o to, 3by przez n a ukę i praktykę n owy
1 ,, "' ·ih m yś l e ni a i działania stał si ę dl a d a nej osoby naturalny i auto -
11 1.1t 1l·1.11 y.
·-.... 111lza ni e, coaching i szko lenie bardzo często orn a czaj ą przenosze ni e
. I.· 1 od jedne j osoby d o drugiej. Fred Ko fm a n z M assachusetts lnstitu-
. •1 I n l111 o ło gy tw ie rd zi, ż e bardziej odp ow i e dni ą metaforą jest sfo rmu-
11 11, · „enzym ucze ni a s i ę ", zwłaszcza w ó wczas gdy osiągnięcie a mbit-
11 ',Viw wym aga nabycia nowej wi ed zy lub wykształcenia nowyc h
 Wprowadzenie

111 1 1111 ~·111<•~L· i -' . Trener i podopieczny wspólnie tworzą nowy system szko-
'\.1 /. akończenie
l, 111 .1, k1«1ry im obu umożliwia uczenie się podczas wykonywania określo-
11\"J pracy.
111 kic cicSZ<1 mnie sygnały od moich czytelników. Obiecuję na nie
Trener zadaje pytanie: Jak mogę pomóc? Podopieczny pyta: Jak wyjść
11 " •1\ 1nl!.ieć. Będę wdzięczny nie tylko za komentarze dotyczące tej książ-
z impasu? Zamiast udzielać ludziom odpowiedzi lub bezpośrednio inicjo-
1 li 1.1ki.e za informacje o tym, jak korzystaliście z niej w waszej własnej
wać zmiany, „enzym uczenia się" dostarcza zazwyczaj pewnych idei, na-
il 11, , . 1.;1wodowej. Oto mój ~1dres mailowy: Rohert . Hargrove <f:ilmaster-
rzędzi i metod zdobywania wiedzy, która zwiększa ich zdolność uczenia
.1. . •. 1, hing.com.
się. Wadą tego podejścia jest zbytnie jego przeintelektualizowanie i uza-
leżnienie od umiejętności zarażenia entuzjazmem przez trenera.
Zebrawszy odpowiednie informacje, trener może zdecydować, który
z modeli („lekarz", „guru" czy „enzym uczenia się") będzie dla podopiecz- Przypisy
nego najodpowiedniejszy w danej sytuacji.
I, '"'l"l'civ odmrożenia, zmi,rny i zamro że nia opracował Kurt Lewin (Resolvi11g Social
Field Theory i11 Social Scimce, American Psychołogical Association, łuty 1997),
Mistrzowski coaching w trzech częściach • , •11 //ie/:
, ·I" ipulary zo wał Edgar H. Schein (l'rocess Co 11s11/tatio11: lis Role i11 Orga11izatio11 Deue-
·'· ·/'IJl l'll/, tom l,Addison-W es lc y, Reading 1988).
Książka skład„1 się z trzech części:
1· , . 1 1 ~1ą pod z i \· kować fre dowi Kofmanowi z,1 pozwolenie 11 ,1 wykorzystanie idei „cnz y-
I. Transformacja osób. "" ' uc·1.cni ,1 si<; ", zawartej w jego rdcracie z at y tułowanym Kicrourn1ie ::espolami uc-;:.qcy-
!Ilf:</(.
li. Transform;.11.:ja zespołu.
Ili. Sekrety mistrzowskiego coachingu.

Część pierwsza dotyczy deklarowania wizji przyszlości oraz ponow-

nego samookreślenia siebie jako lidera.
Część druga jest poświęcona określeniu na nowo organizacji. Pokaza-
no w niej, jak uczyć ludzi tworzenia odpowiednich warunków, które zmie-
niaj <1 wizję i atomosferę firmy .
W części trzeciej przedstawiono najważniejsze sekrety mistrzowskiego
coachingu, pokazuj<1c, w jaki sposób trenerzy wpływaj:1 na podopiecz-
nych oraz jak wspólnie myślą i pracują.

Droga do mistrzowskiego coachingu

Mistrzowski coaching polega na inspirowaniu do dzialania, na wyznacza-
niu ambitnych celów, rozbudzaniu aspiracji, a następnie na partnerstwie
z podopiecznym w celu stworzenia nowych możliwości. Pragnę podkreś­
lić, że praca ta ma na celu uzyskanie ważnych osiągnięć, a nie jest środ­
kiem doraźnym. Ma ona charakter transformacyjny, a nie transakcyjny.
Każdy, kto to zrozumie, znajdzie się w sferze mistrzowskiego coach-
ingu. Potem wszystko jest kwestią praktyki i nauki. Wi <1że się to z wy-
korzystaniem poznanych narzędzi i metod w prowadzeniu coachingu
w prawdziwych sytuacjach. Jest to także kwestia znalezienia dla siebie
trenera-mistrza - kogoś, kto może szybciej doprowadzić do celu podróży.
 I ransformacja osób

, / ~· "· i I omówiona jest przy datn ość mistrzowskiego coachingu dla trene-
' I1,k n'1w i m e n e dżerów . Wyjaśniam w niej, jak uczyć ludzi deklarowania
' 11 1 1 1· 1vsz lości i podejmowania działa li zmierzai<Jcych do jej realizacji . Przyj-
" I' \\ Inn celu za ł ożeni e, że urzeczyw istnienie wizji hęd z i e wy m ;1gało po-
.•\\ 1wg o określeni a siehie i organi zacji . Punktem wyj ści a jest osoba - jeśli
' i: ·.11101 ronowni e określi ć o rganizacj ę, zacznij od siebie. Przedstawiam w tej

, ., 1 111 c rod ę mistrzowsk iego coachin gun 1, poł cga i<Jq na ucze niu si ę metmLJ
•t 11•111q P<;" rli . Po dkreś lam uk że , że mi strzowski coach ing ma charakrer trans-
·1111.1c\·j11y, a nic trans;1kcyjny.
----- - - - - · - -- - - - - -- -------. - ---- - - --

.\ 1'•rdzial e I zawarta jest o dpowi e d ź na pytanie, czym jest mi strzowski

, , 1, liing. Zależało mi na definicji , któ ra bę d z i e wystarczaj;ico obszerna,
1I•1 ()bj ;J Ć wszystko, co po winno charakter yzować skutecznego tren era
11. 111u,ycicla) i po dejmowane przez niego d z i a łania. Zależało mi też na
. \. I 111icji, która zrywa ze stereotypami i wycho dzi poza utarte poj ę ci e coach-
'" ".11, mają cego na celu rozwó j czy zwiększeni e wydajn ości.
Uwa ż am, że t re ner b ę d ą cy mistrze m - ni ez ależni e o d tego, czy jest
;1, krem o rga nizacji, czy zawo dowym
1k() lcniowcem - to kto ś , kto wpl y- Mistrzowski coaching polega na
\ .1 na wi z j ę innych i uznawane przez ins/Jirow,miu ludzi do podejmo -
11 1, h wartości w sposób odpowia- wania śmiałych dzialmi i 11a
, lq ;Jcy ich najw y ższy m aspiracjom . umacnianiu ich w tym.
\\ 11,'.kszo ść ludzi jest zbyt uwikłana
11 r<'>żn e spekulacje, sytuacje i zdarze-
•11.1, ab y m yś leć o pr zyszłośc i . Trener-mistrz inspiruje ich do patrzenia
11 przyszł ość, jedn ocze śnie m obilizuj ąc do podejmowani a ś miały c h działat1 .
Lud zie nie my ś l ą o przy sz łości - ni e podn oszą wzroku, zup e łni e jakby
l >1 li zamkni ę ci w pudelku. T rener-mistrz pomaga im wy dostać s i ę z niego
1 m bacz yć wyraźni e j rzec zyw i s tość, co umo ż liwi podejmowani e skutecz-
niejszych d z iałań.
W rozd ziale 2 p o kazuj ę, że do zostania trenerem-mi strzem potrzebna
1cst przede wsz ystkim odpo wiedni a osobowość. Mo żesz z dec y do wać, ż e
li cdzicsz in spiruiacv lub zni echecaiacv. Mo żes z zdecvdow:H:. i e h c d1ic~1
22 I. Transformacja osób I\' 11dział 1
wspierał podopiecznych lub ich zniechęcał. Możesz być osobą, która uła­
twia lub która utrudnia.
I >roga
Masz możliwość wyboru - możesz
zatem zdecydować, że będziesz in- ( 1,y li czym jest mistrzowski coaching
Mistrzowski coaching
spirował, wspierał i ułatwiał. Masz
pozwala nam czynić
możliwość wyboru, ponieważ mo-
niemożliwe możliwym.
żesz określić sposób, w jaki mówisz
do ludzi i ich słuchasz. To zaś deter-
minuje ich reakcje.
W rozdziale 3 podkre ślam, Że podczas rozmowy coachingowej mó- \ I1,1rwwski coaching to _rozwijanie zdolności zmieniania ludzi, organizacji,
wimy i słuchamy z zamiarem dokonania zmian. Trenerka Veronica Pem- ' kt<->rych pracują, oraz środowiska, w którym ży ją. Wplywając na ich wy-
berton dość często zaczyna rozmowę od oświadczenia: „Chcę, aby ta roz- , . 1 , r.1i.11ię i wyznawane wartości, pomaga w ponownym określeniu - w zgodzie
mowa coś w tobie zmieniła". W rozdziale tym przedstawiam również ' 1·L1111i, do których dążą - ich postaw, sposobu myślenia i zachowania.
konkretne metody coachingowe, takie jak system siedmiu typów rozmów
oraz przepis na udane rozmowy w ramach coachingu. Zapoznanie się
z tymi dwiema metodami pozwala na podejmowanie niezwykłe udanych
rozmów coachingowych. 1 1 klll coachingu jest nie tylko mobilizowanie ludzi do podejmowania się
W rozdziale 4 analizuję prawdę, że podstawą coachingu jest transfor-
, , iii przywódców i osiągania świetnych wyników, ale także wspieranie ich
macja - prawda ta stanowi podstawę ponownego określenia osób i orga-
' ' 1\eh L-L1żeniach. Na początku należy sprecyzować cele i aspiracje po-
nizacji. Tworzenie wizji przyszłości
.1 11cgólnych osób oraz pomóc im w uświadomieniu sobie, jaką pozycję
jeśli pragniesz ponownie określić rzeczywiście wymaga uczenia się
· liq osiągnąć. Wymaga to posiadania umiejętności pozwalających wydo-
organizację - zacznij od siebie. transformacyjnego, a nie transakcyj-
' ''.: z ludzi to, co w nich najlepsze, wymaga nie tylko wspierania ich
nego. W rozdziale tym kontynuuję
1111lywidualnego rozwoju, ale i twórczej współpracy z nimi.
objaśnianie metody mistrzowskiego
coachingurM. Wprowadzam modeł uczenia się metodą potrójnej pętli, bę­ Trener-mistrz, zajmując się swoim podopiecznym, rozmawia z nim,
111-,piruje go i wskazuje mu kierunki działań. Jeśli podopieczny zobaczy
d<1cy sposobem na kształtowanie wybitnych liderów w procesie osiągania
ponadprzeciętnych rezultatów. Jest on pomocny we wprowadzeniu funda-
11 1 1we możliwości tam, gdzie wcześniej nie widział rozwiązania, znaczy to,
1" trener spełnił swoje zadanie.
mentalnych zmian w sposobie myślenia i przyjmowanych postawach. Z roz-
działu tego można się także dowiedzieć, jak zamienić „opowieść rutynową"
(prowadzącą do impasu) w „opowieść rzekę" (która posuwa nas do przodu),
dzięki czemu ludzie zyskują swobodę podejmowania skutecznych działań.
Droga, a nie jej cel
W rozdziale 5 zostały zaprezentowane konkretne metody coachingu
liderów i menedżerów. W jego pierwszej części przedstawiam sposób two- l oaching to droga, a nie jej ceł. To, czy w nią wyruszysz, nie zależy od
rzenia i określania specyficznej relacji coachingowej (to coś zupełnie no- 1 q.;o, czy jesteś przywódcą, kierownikiem projektu czy członkiem zespo-
wego!). Założeniem tego rozdziału było wykazanie, że relacja coachingo- l11, lecz od tego, czy odważysz się dostrzec i podjąć wyzwanie - spróbujesz
wa jest już z natury twórcza - ukierunkowana na tworzenie przyszłości 1 111icnić życie jednej osoby, zespołu czy instytucji.
nie ma charakteru doraźnego środka zaradczego. Zaczyna się ona od wy- Każdy z nas ma w pamięci kilku - tak, zaledwie kilku - trenerów,
znaczenia wizji przysz łości (na przykład wypracowanie ponadprzecięt­ 11auczycicli i mentorów, którzy wywarli wpływ na nasze życie. Wskazali
nych zysków), na której ludziom zależy tak bardzo, że będą skłonni po- 11am nowe możliwości i pomogli w dokonaniu rzeczy, o jakich nie mieli-
nownie się określić, żeby tylko ją osiągnąć. Następnie przedstawiam \ my odwagi nawet marzyć. Trzymali lustro, w którym mogliśmy się przej-
szczegółowy przepis na co najmniej roczny trening liderów, który ma rzeć. Uczyli nas życia, doprawiając te lekcje szczyptą humoru.
prowadzić do tego, aby w skomplikowanej i zmiennej sytuacji mogli oni Do wyruszenia w drogę popycha nas pasja, zaangażowanie i zapal.
wspólnie ze współpracownikami urzeczywistnić swoją wizję. Potrzebny jest entuzjasta - osoba, która dąży nie tylko do własnego sukcesu,
 24 I. Transformacja osób
ale też chce mieć swój udział w sukcesie innych. Potrzebni są ludzie, któ-
rzy rozumieją, że prawdziwą radość daje wspólne tworzenie przyszłości,
. . a nie jej przewidywanie. Nęci to tych, którzy w pewnym momencie swego
życia osiągnęli coś wielkiego tylko dlatego, że odważyli się w siebie uwie-
rzyć, i którzy teraz pragną podzielić się tym doświadczeniem z innymi.
Niezbędni są przywódcy rozumiejący, że w biznesie (tak jak w życiu)
najważniejsze jest skoncentrowanie wysiłków na tworzeniu wizji przy-
szłości. Może się to zdarzyć tylko wówczas, kiedy ludzie zrezygnują z wy-
suwania siebie na pierwszy plan, a skoncentruj'1 się na tworzeniu kolejne-
go pokolenia liderów.
Przedstawione w tej książce pomysły, narzędzia i metody stanowią
swego rodzaju mapę oraz ekwipunek niezbędne w drodze. Należy też
sobie uświadomić, że zdobywanie odpowiednich umiejętności może być
procesem trwaj<1cym całe życie. Uzyskanie statusu trenera-mistrza wyma-
ga ogromnego zaangażowania, pilnego uczenia się oraz zdobywania prak-
tyki w powtarzającym się cyklu, na który skladają się okresy wzrostu,
stabilizacji, zmaga11 i przechodzenia na następny poziom - z indywidual-
nego na grupowy, z grupowego na organizacyjny.
A oto kolejne etapy na tej drodze:
,\ 'l
1) początkujący trener (czasem bywa utrapieniem),
2) trener średnio zaawansowany (radzi sobie przy odpowiednim nad-
zorze),
3) trener wykwalifikowany (kompetentny),
4) wirtuoz (znakomity),
5) mistrz (przeciera nowe szlaki, staje się legendą).
Coaching w organiźacjach XXI wieku
Nasza wędrówka to nie wyścigi ani przedstawienie, ale praca. I zaczyna
się ona w miejscu pracy: w firmie, w szkole czy w szpitalu. Coraz częściej
pojawiają się żądania ponownego zdefiniowania organizacji: określenia,
czym ona będzie w XXI wieku. Aby to było możliwe, kadra kierownicza
i liderzy na wszystkich szczeblach zarządzania muszą najpierw ponownie
sami się określić. Coaching przyspiesza i ułatwia ten proces.
• Każda światowa korporacja potrzebuje trenerów, którzy pomogą jej
pracownikom stawiać sobie coraz wyższe wymagania i sprostać im.
• Każdy organ ustawodawczy potrzebuje uzdolnionych doradców, po-
trafiących przezwyciężyć impas w dążeniu do wspólnego stanowiska.
• Szkoły przeżywają kryzys edukacyjny i potrzebują nauczycieli, którzy
koncentrowaliby się na uczniach, a nie na programie nauczania.
· '' · •<:.1. czyli czym jest mistrzowski coaching 25
" \\ Llt jest zlożonym systemem społecznym i biologicznym i pojawia
"' 11a nim coraz więcej naglących problemów. Potrzebujemy trene-
1 • ' ' ' , żeby je wspólnie rozwiązać .
1'1\·Ć punktów orientacyjnych coachingu
I do mistrzowskiego coachingu jest najeżona trudnościami, ale we-
11 • •1', . 1
111 1' " rnnie stanowi jeden z najdoskonalszych sposobów wyrażenia sensu
1. 1\1 icczeństwa. Coaching polega przecież na pomaganiu ludziom w osią­
. 111111 ich życiowych celów i realizowaniu ich aspiracji, a jednocześnie
1. ,, t < >sowuje je do potrzeb ich organizacji. Trzeba głęboko wierzyć, że cel
r· .r '>si,1galny, nawet jeśli trzeba będzie pokonać wysokie góry, zmagać się
, lilodem, silnymi wiatrami i osamotnieniem.
I 'rener-mistrz to ktoś, kto tworzy wizje i kształtuje wartości, a nie
111 kly kierownik, który stosując odpowiednie techniki, sprawia, że lu-
. I / rL· realizują określone zadania. Musi on odkryć własne czlowieczeń-
1110, ułatwiając to jednocześnie innym, i skupić się na zwiększaniu zdoi-
"' ,.;Li ludzi do osi <1gania pożądanych celów. Trenerzy wiedzą, że kluczem
•1, • uzyskiwania niezwykłych rezultatów są niezwykli ludzie, dlatego też
I.• >11sekwentnie wydobywają z podopiecznych to, co w nich najlepsze.
Trenerzy będący mistrzami to nie
r1 Iko wspaniali ludzie, ale także „ty-
Trener dqży do dokonania
1.111i skuteczności". Potrafią przeko- przełomu w osobowości
1uć innych do swojej wizji przyszło­ uczestników szkolenia
' l ', a następnie ją urzeczywistniać. i w efektach ich pracy.
Rozwijając w ludziach oddanie spra-
11 ie, tworzą fundamenty świetnych
rezultatów zarówno w pracy, jak i w kształtowaniu wlasnej osobowości.
kh podopieczni uświadamiają sobie, że to nie pozycja zawodowa czy po-
, iadane zasoby ich ograniczają, lecz ich dążenia i wyobraźnia .•
Trenerzy pokazują ludziom, jak zwykłe możliwości przekształcać w ży­
ciowe szanse, tworząc konkretne projekty, mające pocz<1tek, środek i ko-
niec. Pomagają uzgadniać sprzeczne cele i skutecznie planować, łagodzą
konflikty oraz mobilizują do działania. Szukają nowych możliwości tam,
gdzie inni utknęli lub okazali się nieskuteczni, uczciwie przyznają się do
porażek i dbają o zapewnienie wszystkiego, co jest potrzebne, aby doko-
nać zmian.
Trenerzy łączą w sobie nieustępliwość i empatię, co przejawia się w tym,
że doszukują się w ludziach wyróżniających ich cech, jednocześnie dema-
skując iluzje, które przysparzają podopiecznym kłopotów. Zachęcają lu-
dzi do rozwijania posiadanych umiejętności w dążeniu do osiągania po-
26 I. Transformacja osób '· • ·::· 1. ,-;yli czym jest mistrzowski coaching 27

nadprzeciętnych rezultatów. A jeśli ich podopieczni są rozczarowani, bo \\ 1nl1.iał, że podczas wymachu przybierał niewłaściwą pozycję; mimo
rezultaty nie spełniają ich oczekiwań, pomagają im odzyskać wiarę wsie- · 11•.1.d, ponieważ miał świetne wyczucie. Zdawał sobie jednak sprawę,
bie i przypominaj<} o powziętych postanowieniach. 11 , 1,.1 coś z tym zrobić, powiedział więc Butchowi Harmanowi, który

Ukierunkowanie na skuteczność nie oznacza, że dla trenerów liczą się
wyłącznie efekty. Potrafią oderwać się od swoich zadań i poświęcić komuś
1
' I 1nh ś trenerem króla Maroka, że chce zmienić sposób uderzania
I I l.1rmon zgodził się z jego krytyczną oceną wymachu, ale ostrzegł,
1

swój czas. „Masz problem? Porozmawiajmy o tym". Zawsze mają coś, co '1 l'r.Kowanie nowego wymachu zajmie wiele miesięcy i że początko­
buddyści nazywają „szaloną m<1drością" (są barwni, energiczni, zaskakują­ , \\ <><>ds będzie grał gorzej, a dopiero później nastąpi poprawa. Może
cy i mądrzy). 111~·l- spotkać z zarzutem, Że jego sukces w turnieju Masters był jedno-
Wszystko to wydaje się bardzo skomplikowane, dlatego ciągle słyszę I ! l \ \ ' \' •

pytanie: „W jaki sposób zostaje się trenerem-mistrzem?". Poniżej przed-
stawię punkty orientacyjne, które pozwalaj<} się zorientować, czy jesteś­
my na właściwej drodze. Jeśli więc choć w pewnym stopniu posiadacie
odpowiednie cechy charakteru, wykorzystując je, dotrzecie do celu. Punkty
orientacyjne zostały odkryte podczas trenowania liderów, nie jest to
więc tylko teoria. Opisano je, posługując się formą opowiadań zawiera-
jących wskazówki dla tych, którzy zechcą ich poszukać. Niektóre histo-
ryjki mówią o sukcesach, inne zaś o porażkach i błędach. Mogą one
zatem pomóc w zwiększeniu szans na sukces i w uniknięciu niebezpiecz-
nych raf.
Ksi<1żka nic może zawierać odpowiedzi na wszystkie pytania, znaj-
dziecie w niej jednak rady, metody i narzędzia, które pomogą w zostaniu
trenerem-mistrzem i które można bezpośrednio zastosować w praktyce.
,1·'
Pierwszy punkt orientacyjny:
I 1gcr powiedział, że mu to nie
' ,1 kadza, i powtórzył to, co usły-
Prawdziwym liderom
1 I kiedyś od swojego kolegi Michae-
nie wystarcza, że są dobrzy -
chcą być wspaniali.
' I• >rdana: „Bez względu na to, jak
• 11, I/() cię chwalą, stawiaj sobie po-
1 ", 1k<; niewiarygodnie wysoko i stale pracuj nad swoją grą". Wyznał, że
I 1,' pokonać swojego idola Jacka Nicklausa (osiemnaście wygranych)
1• 't pewien, że sam tego nie dokona. Dlatego pragnie ściśle współpraco-
' 1, 1. Harmanem (współpracowali już od czasu do czasu, odkąd Tiger
I '•11cqł siedemnaście lat). Harman się zgodził.
I rener, który teraz codziennie pracował z Tigerem, powiedział mu,
' h<;dzie musiał częściej ćwiczyć podnoszenie ciężarów, żeby wzmocnić
I 'i ;,·dramiona. Tiger zaczął pracować w systemie kaizen (po japoósku „do-
1, >11alenie"), który można określić jako „metodyczne nasilenie": (1) ćwi­
, 11 I setki uderzeó piłki dziennie, (2) godzinami przeglądał taśmy wideo,
11 1 których rejestrował swój wymach, analizując popełnione błędy, (3)

Coaching to prawdziwe partnerstwo .1hicrał Harmona na wszystkie turnieje, w których brał udział, (4) stale to
11 't'.Ystko powtarzał.

Augusta w stanie Georgia, maj 2001 roku. Tysiące fanów golfa dałoby się W golfie rzadko się zdarza, żeby uznany trener, taki jak Harmon,
posiekać za minutę rozmowy z Tigerem Woodsem. Ale przez ponad go- '' •warzyszył na turnieju zawodnikowi takiemu jak Woods, przemierzając
dzinę na polu golfowym uwaga Tigera była skupiona wyłącznie na osobie 1 nim wszystkie aleje (jak Harmon w 1998 roku), a nawet nosząc za nim

jego trenera Butcha Harmana. Następnie Harman pobiegł do pomiesz- '' 1rhę w rundzie przygotowawczej, aby zobaczyć, jak w sytuacji stresowej
czenia ze sprzętem, założył biały kombinezon i na prośbę Woodsa nosił za 1.1dzi sobie z wymachem, i udzielać mu rad. Większość uznanych trenerów
nim kije podczas turnieju Masters. Jeden ze sprawozdawców powiedział: '"'>i fa, podobnie jak sami zawodnicy, ma o sobie bardzo wysokie mniema-
„Pewien mężczyzna obserwujący zawody zapytał mnie (przysięgam, że to 111c. Uważają, że tego typu zachowa-
prawda): »Czy ten facet obok Butcha Harmana to Tiger Woods?«". 11ic nie licuje z ich stanowiskiem. Prawdziwe partnerstwo występu­
Butch i jego utytułowany uczeń są niemal nierozłączni od 1997 roku. Harmon potraktował partner- je tam, gdzie istnieje wzajemna
W tym właśnie roku Woods w wieku dwudziestu lat zdobył swój pierwszy 't wo z Woodsem poważnie i dlatego fascynacja, gra toczy się
złoty medal w turnieju Masters. Po tych zawodach siedział w domu, ana- też został wielką gwiazdą. Woods o wysoką stawkę, obie strony

lizując nagrania wideo ze swojego występu: mocne trzystujardowe wybi- podszedł do tego równie poważnie, systematycznie na siebie oddzia-
łują i stosuje się metodyczne
cia, czyste uderzenia prosto w chorągiewkę, odbicia piłki po ziemi. Coś poświęcając setki godzin na trening.
nasilenie.
mu się jednak nie podobało. Zadzwonił do Harmona i powiedział: „Mam rrcner nieustannie zwracał mu uwa-
beznadziejny wymach" 1• gę na te same błędy. W golfie bardzo
28 I. Transformacja osób •· , •::.1. czyli czym jest mistrzowski coaching 29

trudno jest wyplenić stare nawyki. Podczas niektórych treningów Har- 1' 1 11 l'L·ic na wyższy poziom
mon fowtarzał_ Woodsowi te same uwagi pięćdziesiąt, a nawet sto razy.
1." 1.1 Tigera Woodsa i Butcha Harmona nie ma zachęcić ludzi biznesu
„Musisz chwycić w ten sposób". A potem, trzymając lustro: „W ostatnim
· 1 1 ' ' golfa, ale pokazać im potęgę coachingu. W naszej firmie Master-
wymachu wróciłeś do starej pozycji". „Ramiona w ten sposób" Nie za
wysoko" itd. ' " ' 1 ••.ll hing staramy się stworzyć z kadrą kierowniczą i liderami relację
I, ,J,1q do tej, jaka istniała między Harmonem a Woodsem.
Harmon rozumiał niecierpliwość dwudziestoletniego Woodsa. Chcąc
I >1 •szedłem do wniosku, że najkorzystniejszym modelem pracy z lide-
mieć pewność, Że Woods opanuje każdy element wymachu czy pozycji,
.1111 1csr prawdziwe partnerstwo, polegające na ścisłej współpracy obu
pokazywał mu za każdym razem tylko jeden element i przechodził do
1· •11 przez co najmniej rok. Zdecydowanie nie chodzi tu o trzy sesje
następnego dopiero wówczas, gdy wcześniejsze zostały całkowicie opa-
., 111. Liderzy, z którymi pracujemy, podobnie jak Woods odnieśli już
nowane.
.1 wn sukces, ale mają świadomość, że z tego poziomu mogą przejść na
W końcu opłaciło się. Pewnego dnia w 1999 roku, przygotowując się
, IL' wyższy. Wiedzą, Że umożliwi im to osi<1gnięcie przewagi.
do Byron Nelson Classic, Woods zauważył wyraźną poprawę. Wykonując
( hodzi nic tylko o wyznaczenie sobie ambitnych celów (takich jak
wymach, po raz pierwszy od roku
1 1~cie do następnej rundy rozgrywek) oraz opracowanie planu ich osiąg-
Od trenera dowiesz się, poczuł, że osiągnął dokładnie to, co
'''' 1.1, ale także o rzeczywiste działania we współpracy z kolegami w fir-
że potrzeba co najmniej roku, chciał. Ruch był naturalny i spokoj-
111. Istnieje ogromna różnica między sytuacj<1, gdy trener czuwa nad tobą
żeby osiągnąć coś wielkiego, ny. Piłka pomknęła wysoko i prosto.
· 11.1rożniku, a szkołą „B" oferującą kształcenie praktyczne lub program
przełamać się i wyjść poza Podekscytowany uderzył w następ­
k1 ilcnia teoretycznego daj;1cy za dużo i za wcześnie lub za mało i za
utarte wzorce. ną piłkę, ale nie udało mu się tego
, ,, •1110. To samo dotyczy coachingu realizowanego przez liderów i mene-
powtórzyć. Kolejna piłka. Porażka.
l .11·rc'iw w organizacjach.
Kolejna. Znów porażka. I wtedy wy-
konał następne czyste uderzenie. Kilka nieudanych. I znów czyste uderze-
nie. I jeszcze jedno. Wkrótce dobre wymachy zaczęły wystrzeliwać jak ( cchy idealnego partnerstwa
popcorn w kuchence mikrofalowej.
\\ 1c111 z własnego doświadczenia, że
zawsze gdy ludzie dokonują czegoś
W 1999 roku Woods wygrał sześć cykli spotkań z rzędu. Nicklaus
111,·zwykłego, obok nich stoi trener-mistrz. Przekonałem się także, że coach-
nigdy nie wygrał w jednym roku więcej niż trzy. Zwyciężając w 1999
111g opiera się na prawdziwym partnerstwie.
ro~u w British Open, Woods zdobył Wielkiego Szlema czterech najważ­
Do wytworzenia odpowiedniej relacji między trenerem-mistrzem i tre-
meiszych turniejów golfowych - wyczyn, którego dokonali jeszcze tylko
111 iwanym konieczna jest jakaś siła łącząca ich w dążeniu do osiągnięcia
czterej inni golfiści w historii.
, «l('iw i realizowania aspiracji uważanych przez obie strony za ważne. Kie-
Warto porównać partnerstwo Tigera Woodsa i Butcha Harmona z po-
, h trener szczerze pragnie sukcesu swojego podopiecznego i nie ustaje
s~ępowaniem przeciętnego zawodowego golfisty, który w takim wypadku
11 wysiłkach, by mu w tym pomóc, a podopieczny słucha jego uwag, po-
b1e~ze trzy lekcje u_ specjalisty i nie wraca do tego tematu, zawsze już
11 staje między nimi silna więź. I choć
graiąc w ten sam medoskonały sposób. Prawda jest taka, że większość
ll'St ona bardzo ważna, trener na sa- 1
Trener wskazuje nowe
sportowców, zarówno zawodowców, jak i amatorów, jest daleka od wy-
111ym pocz<1tku musi ustalić, że nale- możliwości, kształtując cele
znaczania sobie śmiałych celów. Radzą sobie, korzystając z porad trenera
;v sobie mówić prawdę, także wtedy i podpowiadając działania.
jedynie w minimalnym zakresie, dlatego też nigdy nie poprawiają swoich
gdy ma się odmienne zdanie na jakiś
wyników.
temat. Chociaż może się to wiązać
To samo można powiedzieć o biznesmenach. Z doświadczenia wiem
z pewnymi kłopotliwymi reakcjami drugiej strony, jest to konieczne w pro-
że w większości organizacji coaching stanowi raczej wyjątek, a nie regułę'. LTsie rozwoju i uczenia się.
Tak naprawdę mistrzowski coaching zawiera się w tym, co nazywam
„doszukiwaniem się w ludziach ich wielkości". '.Trener tworzy warunki,
aby jego podopieczny mógł odkryć swoją wielko§ć i niezwykłe możliwości. f •
30 I. Transformacja osób
Wiąże się to ze skoncentrowaniem się na dążeniach i możliwościach pod-
opiecznego, nawet wbrew temu, co w danej chwili on sam uważa za słusz­
ne. Trener wskazuje nowe możliwości, kształtując cele i podpowiadając
działania. W dążeniu do sukcesu trener musi być gotowy na to, by sięgać
wyżej i dalej, tak jak Harmon, gdy nosił za Tigere m kije golfowe, aby móc
go lepiej obserwować i udzielać odpowiednich wskazówek.
Doszukując się w ludziach ich wielkości, tre ner jest w stanie zobaczyć
ich możliwości i otworzyć im oczy, by oni też mogli je dostrzec i uwierzyć
w siebie. Następnie zadaniem trenera jest wspieranie ich w wyznaczaniu
sobie trudniejszych celów lub „nierozsądnych" zadań, o jakich nikt dotąd
nie myślał. Kiedyś na przykład poradziłem pewnemu dobrze się zapowia-
dającemu kierownikowi, żeby śpiewał w metrze pełnym głosem, aby prze-
łamać barierę w wyrażaniu własnego „ja". I zrobił to.
Kolejną niezwykłą i rzadk<1 cechą tego rodzaju partnerstwa jest wspar-
cie, jakiego udziela trener swojemu podopiecznemu w razie niepowodze-
nia. W d<1żeniu do celu nieuchronne są pewne potknięcia, które bez takiego
wsparcia byłyby bardzo dotkliwe. Potknięcia te to na przykład powtarza-
nie - mimo uwag - tych samych błędów lub ni ewyw iązanie się z ważnego
zadania.
Trenerka Veronica Pemberton tak pisze o swojej pracy: „Doszukuję
się w ludziach wielkości i obserwuję, jacy są, gdy zapomną o niej i stają się
małostkowi . W moich oczach osoby,
Trener doszukuje się które szkolę, nie mogą zrobić nic złe­
w ludziach wielkości. go (oczywiście przy założeniu, że nie
robi<1 rzeczy z definicji nieetycznych).
Nigdy ich nie obwiniam, jeżeli ich
zachowanie podczas zebrania źle wpływa na innych, gdy powtarzają te
same błędy lub nie dotrzymują obietnic. Wywołałoby to tylko reakcję
obronną. Zamiast tego przypominam im o ich dążeniach, w rzeczowy
sposób omawiam popełnione błędy i pokazuję, co trzeba poprawić" 1 .
Trzeba podkreślić, że trener musi w każdej chwili służyć podopieczne-
mu rozmową. Nie może go ograniczać żaden inny plan zajęć. Mogę sobie
na to pozwolić, bo podejmuję się coachingu na okres co najmniej półroczny
i moi podopieczni muszą mi z góry zapłacić za to sporo pieniędzy. Dlate-
go nie mam nigdy żadnych ukrytych planów dotyczących innej pracy.
Najpierw trzeba skupić się na celach i oczekiwaniach zgodnych z po-
trzebami danej osoby lub organizacji. Dzięki temu można tak ukierunko-
wać rozmowę, żeby odkryć obawy podopiecznych i zaoferować im sku-
teczną pomoc w realizacji ich zamierzeń.
·::.1. , ~vli czym jest mistrzowski coaching 31
I.
1 1111 ~', i
punkt orientacyjny:
'\ .L.11.11j ludziom przyszłość
V Jedynym sposobem określenia granic naszych możliwości
jest wyjście poza nie i odkrycie szans, których do tej pory
nie dostrzegaliśmy, gdyż przeslanialy je nam nasze przekonania.
Arthur C. Clark
I 111.I W. Severance jest wiceprezesem Co noco Downstream North
,, 11, ;1, czwartej co do wielkości firmy naftowej na św iecie. Severance
1 , l1.1rvzmatycznym i pogodnym Teksańczykiem, podobnym trochę do
·111 1111 'ego Lee Jonesa 1 . Ktoś mi powiedział, że kiedy Severance wkracza
1><>koju Marlina" - nazwanego tak od nazwiska założyciela firmy -
111.1 się wątpliwości, kto tu jest szefem.
l'<>rnałem Severance'a przy okazji organizowania dla firmy ConoCl>
li 11 sL·rninariów o coachingu. Powinienem wyjaśnić, że na organizację tę
I 1, l.q;J się dwie potężne firmy: przedsiębiorstwo typu upstream, którego
I 1il . d11ość wiąże się z poszukiwaniem i wydobyciem ropy, oraz przedsię-
1· ·1 s1wo typu downstream, zajmujące się jej przetwórstwem i sprzedażą
· .. ,l11krów ropopochodnych. Firma typu downstream, która na ogół jest
11 11,·1 rentowna niż upstream, otrzymała polecenie, aby ograniczyć koszty
,, 11worzyć nadwyżki finansowe dla organizacji zajmującej się wydoby-
1, 111. Powód - nowe rafinerie są bardzo kosztowne. Budowa kolejnych
1 1, 11 benzynowych (po 3 miliony dolarów każda) przy groszowej marży
" 1 11ic jest zbyt opłacalna.
<,cl ten wyznaczył Jim Nokes, szef Severance'a, gdy Dupont, poprzed-
· 11 '' laściciel firmy , zagroził, że sprzeda działalność downstream, jeśli jej
·' 111iki znacznie się nie poprawią. Nokes zwrócił się do swoich pracowni-
! "": „Obudźcie się i weźcie los w swoie ręce. Indianie atakują, a my nie
111.1111y koni". Jego dewiza „pracować tanio na pełnych obrotach" urato-
,, .1h sytuację, ale potem zadziałało prawo niezamierzonych konsekwencji
1;1panowała atmosfera zniechęcenia, ho ludzie czuli, że nie mają możli­
·', lści wykazania się kreatywnością, pomysłowością i zdolnością do po-
, I, 1111owania ryzyka 4 •
Kiedy na kursie z zakresu coa-
, I1111gu Severance zobaczył możliwoś­ Trener wskazuje wizję sukcesu
oraz zachęca do śmiałych
, 1, które pojawiają się podczas two-
dzialml.
11L·nia wizji przyszłego sukcesu,
--- .
l'ostanowił zmienić panującą w firmie
. 11111osferę zniechęcenia. Gdy poprosił mnie, abym został jego trenerem,
JH>wiedziałem: „Doceniam twoją prośbę, ale musisz zdać sobie sprawę, i.c
lhodzi tu o poważną rzecz. Nie interesuje mnie byle jakie łatanie dziur".
32 /. Transformacj<T osób
Zawsze starannie dobieram swoich klientów na podstawie tego, co
sob<1 reprezentują i do czego dążą. Uważałem, że Severance nie tylko ma
wizję, ale potrafi również zmobilizować większ~1 grupę ludzi do działania.
To wielkoduszny i serdeczny człowiek. Jego model przywództwa obrazu-
je sytuacja, gdy z grupą ludzi siedzi przy ognisku i zastanawia się, jakim
szlakiem jutro podążyć, a rano ogłasza: „Szkoda dnia, chodźmy". Oczy-
wiście Severance jako lider miał pewne przywary. Lekceważył zarozu-
mialców i tych, którzy dużo mówi<1, a mało robią. Bywał też uparty. Wszyst-
ko to jednak niewiele znaczyło w porównaniu z jego możliwościami.
Uzgodniliśmy, że celem naszego partnerstwa będzie stworzenie wizji
nowej przyszłości dla Downstream Conoco. Chcieliśmy osiągać ponad-
przeciętne wyniki i dać ludziom możliwość rozwoju. Powiedziałem mu,
że musimy zrozumieć, jakim wobec tego powinien być liderem. Chciał­
bym tu zaznaczyć, że miało to być prawdziwe partnerstwo. W ciągu na-
stępnego roku wielokrotnie zamienialiśmy się rolami mistrza i ucznia.
Nauczyłem się od niego równie dużo, jak on nauczył się ode mnie, ponie-
waż stawiając sobie wysoko poprzeczkę, podnosił j;1 również i mnie.
Mogłem jako trener wejść na wyższy poziom. Pewnego razu dostałem od
niego e-mail następującej treści: „Hargrove, zamierzam postawić poprzecz-
kę tak wysoko, że będziesz musiał wrócić do szkoły".
Stworzenie wizji przyszłości
Kolejnym krokiem było stworzenie wizji przyszłości firmy na podstawie
jej strategii sukcesu i jej historii. Pewnego dnia zaproponowałem, aby na
najbliższym comiesięcznym posiedzeniu zarządu Severance omówił tę spra-
wę. Usłyszałem wówczas: „Mamy już szczelnie wypełniony porządek ob-
rad!". „A co tworzycie podczas tych posiedzeó?" - zapytałem. Nagle w jego
oku pojawił się błysk: „Nic nie tworzymy, kierujemy przedsiębiorstwem".
Severance zrozumiał, że chcąc przekształcić firmę, musi zmienić swój
punkt widzenia i zacząć myśleć w kategoriach tworzenia przedsiębiorstwa,
a nie tylko kierowania przedsiębior­
Pierwszym krokiem na drodze stwem. Na posiedzeniu zarządu oznaj-
do wizji przyszłości jest wyzna- mił swoim współpracownikom, że
czenie trudnych i śmiałych ma pewien pomysł, którym chce się
celów, zmuszajqcych ludzi z nimi podzielić. Następnie przedsta-
do zakwestionowania
wił im ideę stworzenia wizji przyszło­
obowiqzujqcych norm.
ści, której efektem będzie organizacja
. .
ze zmotywowanymi, zaangazowany-
mi pracownikami. Będą ją oni mogli tworzyć, a nie tylko nią kierować.
Pierwszym krokiem było stworzenie wizji zmotywowanej, elastycznej,
zaangażowanej organizacji. Często powtarzam liderom, że aby urzeczy-
, , -,·/i c::;ym jest mistrzowski coi1ching .n
11' 11 ;) wizj<;'., muszą mieć swój własny możliwy do przekazania punkt
· ' · k1<'>ry spowoduje z mianę sposobu myślenia dominuj<1cego w or-
,, 11 N ;1 przykład swój punkt widzenia Roberto Goizueta z Coca-
'' 1.11;1', mówi<1c „udział w żołądku" zamiast „udział w rynku".
1 \11d)· Grove z firmy Intel swój punkt widzenia przekazywał w haśle
'. , 11 .tJ.) rylko paranoicy".
, „ 1, 1. 1p y tałem Scverance'a o jego możliwy Jo przekaz<rnia punkt wi-
,' 1. 11powicdział mi o zdarzeniu z czasów szkoły średniej, gdy grał
,, '111L· baseballowej. Był ogromny upał i w przerwie między rundami
, I11.tł rrcnerowi, że jest zbyt wyczerp<rny, aby grać dalej. „ Weź napój
.„„ 111\· i wracaj do gry" - odparł trener. „I to jest właśnie mój możli­
J. , J'llL'kazania punkt widzenia" - powiedział Severance, wybuchając
, l1 c 111. „W dzisiejszych czasach wielu liderów stra ciło energię i deter-
,, 11 ". Scve rance ma jeszcze jeden punkt widzenia: „Wyjątkowi liderzy,
J. t • 1rzy potrafią stworzyć zrnotywowan<1 organizację, kształtują si<;
'· ,, nic uzyskiwania wyj <}tkowych wyników".
· '- 1 ~ 1qrnym etapem na drodze do sukcesu było stworzenie czegoś, co
. 1 111LL' na z wał trudnymi i śmiałymi celami w zakresie przywództwa,
·,' .111 rentowności oraz doskonalenia procesów (obniżenia kosztów).
. "l1ilo zarówno o podniesienie sobie poprzeczki („będziemy organiza-
, , , 11 \soki ej wydajności"), jak i o zbudowanie nowych ram zarządzania,
,, •1l1wiaj<1cych pracownikom wyjście poza utarte schematy myślenia .
·.i r 11 k tura realizacji zamierzeń ,..
. 1.1qrnym krokiem jest opracowanie struktur realizacji zamierzeó. Two-
, 111L· sukcesu zaczyna się od wyznaczenia nowych możliwości i odpo-
. ,, ,l11ich struktur ich realizacji. Powiedziałem Severance'owi, że chcąc
· . 1•1r1.yć takie struktury, należy zacZ<}Ć od projektu. Działaliśmy wspól-
''' . 1astanawiając się, czego brakuje do urzeczywistnienia naszej wizji
· · · · r.)gnięcia wyznaczonych celów. Opracowaną przez nas struktur<; reali-
,, 11 1.amierzcf1 przedstawia ilustracja 1.1.
\t ruktura ta przewidywała stworzenie kadry twórczych liderów, przy-
1 11·ll'llie każdemu z nich trenera, a także dawała możliwość prowadzenia
' •1hodnych dyskusji strategicznych, podczas których zwykle pojawiają
,, 11owe pomysły i opinie - nawet takie, które podważają dotychczasową
r 1. 11cgię zakupu, przetwórstwa i sprzedaży ropy oraz jej produktów. Struk-
111.1 zawierała także „sieć inkubatorów biznesowych", ponadto w jej ra-
11xh miało nastąpić wdrożenie zaawansowanego programu poprawy ja-
1, 1\ci Six Sigma. „Jeśli stosując program Six Sigma, będziemy kontrolować
I , 1szty - powiedział Severance - powstanie przestrzeń dla innowacyjnych
. J 1 iałaó".
34 I. Transformacja osób
Sieć
inkubatorów
biznesowych
„Wzrost
Program
Coaching poprawy jakości
Six Sigma
„ Przywództwo"
„Obniżenie
kosztów"
Możliwości
organizacji
Ilustracja 1. 1. Droga do sukcesu
Do moich zadań jako trenera i partnera Severance'a zaliczałem wy-
znaczenie wizji jego sukcesu, a także zachęcanie go do znalezienia w roz-
kładzie zajęć czasu na jej urzeczywistnianie. Prawdą jest, że wielu liderów
nie odnosi sukcesu, ponieważ tracą czas na sprawy błahe, niedotyczące
ich sytuacje i zdarzenia. „Ktoś chce, żebym poszedł na spotkanie poświę­
cone bezpieczeństwu w rafinerii. Przecież ja nic nie wiem na ten temat!" -
powiedział Severance, kiedy zaczął analizować swój rozkład zajęć.
Oczywiście sukces wymaga przywództwa. Dużo czasu poświęcałem
na uczynienie z Severence'a twórczego lidera, który jest źródłem sukcesu
- w odróżnieniu od menedżera jedynie kierującego przedsiębiorstwem.
Przedstawiłem mu, kim powinien się stać. Miał charyzmę, zdolności przy-
wódcze i energię, które mogły być podstawą opracowania strategii sukce-
su (wizji, możliwego do przekazania punktu widzenia i struktury realizacji
zamierzeń). Zaczął więc przybliżać tę ideę setkom pracowników, chcąc
zachęcić ich do dobrowolnego udziału w tym procesie.
· 1 111sformacja nie nastąpiła z dnia na dzień. Opowiedziałem ti; historii;
Moja rola polegała nie tylko na pilnowaniu, żeby różne aspekty stra-
tegii sukcesu zajmowały pierwszoplanowe miejsce w harmonogramie
1. , ;v/i czym jest mistrzowski coaching 35
, , ,, ,··:1, czy na wspieraniu go w podejmowaniu śmiałych działań.
I. 11 1 1ó funkcję cheerleadera („Ta ostatnia prezentacja była świet­
\\ wypadku niepowodzeń przekazywałem odpowiednie informa-
' 1, 1t 1tL', pozwalające na naprawienie błędu. Jednym z elementów,
, 1 111 wi:izać się mogły niepowodzenia, była konieczność posiadania na
111 1101iomie przedsiębiorstwa twórczych liderów, którzy potrafiliby
., \ , podstawy (tzn. wizję i możliwy do przekazania punkt widzenia).
, l 1 11w:tliśmy liderów, którzy byliby trenerami i nauczycielami.
1 ., L pn owanie śmiałych działań
1 111< L' rozumiał, że firma potrzebuje liderów, i zadeklarował, że sam
· " "" trenerem. Zaczął od sesji coachingu ze swoimi bezpośrednimi
' 'l.1d11y111i. Oczekiwał, że każdy z nich zostanie motywuj<1cym liderem,
' ·' ' 1 rn podstawy sukcesu w swoich organizacjach. Poprosił też, aby
I1 / 11ich wyznaczył sobie cele umożliwiaj <1ce osiągnięcie w nadchodzą­
, ' "ku ponadprzeciętnych wyników. W ten sposób każdy z nich stałby
111wlnie innym menedżerem.
' , 1.1ching i szkolenia stanowiły dla Severance'a nowy obszar działań.
1' • bywał więc surowy, wcl1odz<1c bardziej w rolę sędziego niż na u czy-
i ' l'yral na przykład „Co się nie udało?", zamiast „Czego brakuje, żeby
'· , kpiej?". (Chodzi o to, że nie zawsze wiadomo, czego brakuje). W efek-
l11d1ie często wykazywali reakcje obronne i wycofywali się. Zwróciłem
. , 1.mce'owi uwagę, że choć wszyscy trenerzy dokonują pewnych osą­
.,\. 1()nic wszyscy sędziowie są trenerami. Zacząłem rozglądać się za kimś,
· · 111(.>glby być modelem tej roli lub umożliwić dokonanie porównań.
I 1ialazłem kogoś takiego poza światem biznesu. Był to Ben Zander,
' 1 .\~L'llt Bostońskiej Orkiestry Filharmonicznej, który zaprosił mnie do
, '111ictwa w zajęciach jego klasy mistrzowskiej. Zadaniem Zandera
J,, przekształcenie uzdolnionych muzycznie i dobrych technicznie stu-
„,,·,w we wspaniałych muzyków. Oni jednak zamiast grać z pasją, myś­
'' 11 lko o tym, by się nie pomylić i nie dostać gorszej oceny. Zander był
•11 ,frustrowany, ale bardzo szybko odkrył źródło niepowodzeń.
l'owiedział zatem studentom: „Postawię wszystkim piątki. Musicie tylko
'l'";1Ć wypracowanie pod tytułem »Szanowny Panie Zander, dostałem
' 11k.,:, ponieważ ... « . Musi to być opowieść o transformacji". Następnie
· · 1 1 rnsił ich, aby wyobrazili sobie sukces, który osiągnęli dzięki temu, że
' / <'kształcili się w wybitnych muzyków (a nie tylko w dobrych rzcmieśl­
'' l">w). Przede wszystkim nadal szukał w nich wielkości, nawet jeżeli
„ \ nance'owi. Była to mało subtelna aluzja dotycz<1c1 stosunku Scver:rn-
, '. 1 do jego bezpośrednich podwładnych.
36 I. Transfurmacia osób
Wyjaśniłem, że stawiając wszystkim piątki, Zander_ wywoł~I skutek,
na którym mu zależało. Był niezmordowany w stosowamu coachmgu, aby
jego studenci rzeczywiście pokazali
Trener stawia na wyrost się z najlepszej strony. Słyszałem, jak
piqtkę i stosuje coaching, przerwał wiolonczeliście, który solo
który mubilizuie ludzi do grał Bacha·: „Carl, chciałbym zwrócić
pokaza11ia, że 11<1 11iq zasluguiq. ci uwagę, że już dziś możesz się za-
trudnić w orkiestrze symfonicznej, za-
rabiać 50 OOO dolarów rocznie, mieć
śłiczn<1 żonę, śliczny domek i 2,7 dziecka. Problem w tym, ~e Bach ~ie
napisał tej muzyki dla kogoś, kto chce zarabiać 50 OOO dol_arow rocznie,
mieć śłiczn<} żonę, śliczny domek i 2,7 dziecka. On Fl napisał na chwałę
Boga. Graj z większq pasj<}, Carl!". Chwilę później Carl się p_rzełamał. .
Wiele razy zastanawialiśmy się, jaki zwi<}Zek ma ta h1stona z firma11:1
z listy Forcune 500. Dzięki temu powstał nowators~i syst~m _zarządzania
wydajności<} ABCD, połegaj<1cy na stawianiu ludziom i_ak '.1a1wyzszyc_t; ocen,
nawet na wyrost, i na zmuszaniu ich do udowodmcma, ze rzcczyw1sc1e na
nic zasługuj<). Wkrótce Severance hardziej wczuł się w rolę trenera, anga-
żując sic; w rozwój swoich pracowników. . . . .
Niektórzy liderzy szybko srali się motywuF}cym1 przywodcam1, two-
rz,1cymi źródla sukcesu w swoich organizacjach i reał_izują~yn~i :Vyznaczo-
ne zadania. Wkrótce poczucie zniechęcenia zaczęło się zm1c111ac w ~ltmos~
ferę możliwości i szans. Nieoczekiwanie zaczęto z rozmachem reałizowac
różne elementy strategii sukcesu, a wyniki przedsiębiorstwa mówiły same
za siebie.
I jeszcze jedna historia dotyczqca Richarda Severance'a. jednym z jego
ulubionych filmów jest klasyk westernu Siedmiu wspaniałych. j~st tam
scena, która mi się z nim kojarzy. Kilku najlepszych rewołwerowcow zna-
lazło się w pewnym miasteczku położonym przy granicy z r;teksyk1em,
systematycznie terroryzowanym i pL1drowanym przez ban~ływw. „Wspa-
niali" pocz<1tkowo próbują ignorować sytuaqę, ale w koncu zaczyna llll
ona staw;1Ć ością w gardle. jeden z rewolwerowców jako pierwszy przypi-
na broft. Pozostali, choć tak naprawdę nic tworzą grupy, niemal bez słowa
idą za jego przykładem. „Zróbmy to" - jak mówi Severancc.
Trzeci punkt orientacyjny:
Liderzy jako pierwsi muszą na nowo się określić
jann Jarvi, świeżo mi:mowany prezes i dyrektor wyk?nawcz~ ogromnej
europejskiej firmy zaawansowanych technologii- nazw11my F1 Crłohal_Elec­
tronics - sprowadził mnie po wielkich marmurowych schodach w s1edz1-
bie jego firmy w Sztokholmie. Mierzący niemal dwa metry, górujący nade
'· , ,· \'li czym jest mistrzowski coaching 37
il 111l"i.owicc Jarvi poklepał mnie delikatnie po plecach, uprzejmie
'I .lr1wi swojego BMW 750 i kazał swemu osobistemu kierowcy
. 111111c do luksusowego Grand Hotelu. N,1 pożegnanie powiedział:
11 , ' L hu; zacząć coaching. Zdecydowanie tego chcę'', a potem do- ~
I· , I1 111 sposób na zbudowanie firmy osiągającej wyso_kiwz.rnsr„ J9
· 111 11krc~knie wizji :- id~ t-e~ p~tr-i.eb-iilę"t~oj~]"pomocy".
1" , .k"1uly początek'' - pomyślałem.
· 11„11q111v jednak, dlaczego zaproszono mnie do Szwecji. W koftcu
' < • 1, 1ld Electronics wyst<Jpilo poważne załamanie z powodu urraty
, ·1 k1111kure11cyjnej i wzrostu kosztów. Na początku lat 90. dzięki
.„, 111 110wego dyrektora firma odzyskaLl wiarygodność finansową
0
.11 111 1 1111ry zacz <1ł się dla niej okres wzrostu dochodu. Zastosowano
11 , 111.1Lierzową, która umożliwiła działom zajmuj<1cym się różnymi
: 11111 pracę na zasadzie niezależnych przedsiębiorstw. Ograniczyło
· · .1 1.1l 1~·. Okazało się jednak, że strategia ta ma poważną wadę:
I 1 ''"kompletnego braku współdziałania, utrudniaj<1cego szybkie
' "" 11;1 nowe możliwości rynkowe, takie jak pojawienie się tclefo-
·11 1••rkowych i palmtopów.
, , " ' ' po obj'tciu stanowiska dyrektora i prezesa Jarvi oglosil stu
· 11 . 1,1 1111 liderom w firmie, że chce stworzyć „now:i Dolinę Krzemo-
' 11 111 \· „stawiającą na wzrost zysku" i „kształtuj<1cą przyszłość bran- ~
· 1111.~~.doby to określenia na nowo kultury organizacji, aby kładła
111,· większy nacisk na innowacyjność i współpracę. Konieczne
1·.1' 1sowanie systemu Six Sigma oraz wprowadzenie na wszyst-
' l>l.1ch uzdolnionych ludzi o zupełnie innym niż stosowany do-
11I11 przywództwa. Dlatego wszyscy obecni na zebraniu mieli się
I '' 1I <•piekę trenera.
1
11 l.1111 popełnił jednak poważny błąd- często mówił o przekształ­
" 11, li liderów, ale nie wspomniał, że i on musi się zmienić. Firma
il 1„,111 ;1t'. wicie programów, ale dopóki liderzy nie zrozumieją, że
; ·1,, k,1ułccnia muszą zacząć od siebie, dopóty będą one skazane
· ·11, •1l1c11ic.
· 11 I';" wydarzenia przypominają mi słowa jacques'a Barzuna
1
1 I 111111 Daw11 to Decadence, będącej historią kultury pięciu wie-
. 1111.1,ji 1.achodniej. Stwierdził on, że bez nieprzeciętnych przy-
11 .111 ,·1 najwspanialsza wizja będzie krytykowana przez reakcyj-
11, '1w status quo. Nawet jej zagorzali entuzjaści poddadz<1 się
1
'·
· 1q 1,Io absurdalnych norm stworzonych przez reakcjonistów. Tak
1 i1„ ,j~· w wypadku Global Electronics.
„ . 11 rtltor - długoletni pracownik firmy, reprezentant drugiego
··, / ni ;) pokolenia (jego ojciec pracow.1! w niej jako inżynier) -
1111.1 lt- deklaracje przed setką menedżerów, wkrótce zacz:1ł wyka-
36 I. Transfurmacia osób
Wyjaśniłem, że stawiając wszystkim piątki, Zander_ wywoł~I skutek,
na którym mu zależało. Był niezmordowany w stosowamu coachmgu, aby
jego studenci rzeczywiście pokazali
Trener stawia na wyrost się z najlepszej strony. Słyszałem, jak
piqtkę i stosuje coaching, przerwał wiolonczeliście, który solo
który mobilizuje ludzi do grał Bacha·: „Carl, chciałbym zwrócić
pokaza11ia, że 11<1 11iq zasluguiq. ci uwag<;, że już dziś możesz się za-
trudnić w orkiestrze symfonicznej, za-
rabiać 50 OOO dolarów rocznie, mieć
śłiczn<1 żonę, śliczny domek i 2,7 dziecka. Problem w tym, ~e Bach ~ie
napisal tej muzyki dla kogoś, kto chce zarabiać 50 O?O dol_arow rocznie,
mieć śliczn<1 żonę, śliczny domek i 2,7 dziecka. On Ją napisał na chwał<;
Boga. Graj z większq pasj<1, Carl!". Chwilę później Carl się p_rzeła~1iał. .
Wiele razy zastanawialiśmy się, jaki zwi<}Zek ma ta h1stona z firmami
z listy Fortune 500. Dzięki temu powstał nowators~i syst~m _zarządzania
wydajności<} ABCD, połegaj<1cy na stawianiu ludziom i_ak '.1a1wyzszyc_t; ocen,
nawet na wyrost, i na zmuszaniu ich do udowod111e111a, ze rzcczyw1sc1e na
nic zasługuj<}. Wkrótce Severance hardziej wczuł się w rolę trenera, anga-
żując się w rozwój swoich pracowników. . . . .
Niektórzy liderzy szybko srali się rnorywuF}cym1 przywodcarn1, two-
rz,1cymi źródla sukcesu w swoich organizacjach i reał_izują~yn~i ;vyznaczo-
ne zadania. Wkrótce poczucie zniechęcenia zaczęło się zm1e111ac w ~ltmos~
ferę możliwości i szans. Nieoczekiwanie zaczęto z rozmachem reałizowac
różne elementy strategii sukcesu, a wyniki przedsiębiorstwa mówiły same
za siebie.
I jeszcze jedna historia dotycząca Richarda Severance'a. Jednym z jego
ulubionych filmów jest klasyk westernu Siedmiu wspaniałych. J~st tam
scena, która mi się z nim kojarzy. Kilku najlepszych rewołwerowcow zna-
lazło się w pewnym miasteczku położonym przy granicy z r;teksyk1em,
systematycznie terroryzowanym i pL1drowanym przez ban~łyrow. „Wspa-
niali" pocz<1tkowo próbują ignorować sytuaqę, ale w koncu zaczyna 1111
ona stawać ością w gardle. Jeden z rewolwerowców jako pierwszy przypi-
na broft. Pozostali, choć tak naprawdę nie tworzą grupy, niemal bez słowa
idą za jego przykładem. „Zróbmy to" - jak mówi Severance.
Trzeci punkt orientacyjny:
Liderzy jako pierwsi muszą na nowo się określić
Jann Jarvi, świeżo mianowany prezes i dyrektor wyk?nawcz~ ogromnej
europejskiej firllly zaawansowanych technologii- nazw11my F1 Crłohal_Elec·
tronics - sprowadził mnie po wielkich marmurowych schodach w s1edz1-
bic jego firmy w Sztokholmie. Mierzący niemal dwa metry, górujący nade
'· , ,· \'li czym jest mistrzowski coaching 37
il 111l"i.owicc Jarvi poklepał mnie delikatnie po plecach, uprzejmie
'I dr1wi swojego BMW 750 i kazał swemu osobistemu kierowcy
. 111111c do luksusowego Grand Hotelu. N,1 pożegnanie powiedział:
11,' 1 hc<; zacząć coaching. Zdecydowanie tego chcę'', a potem do- -t=--
1· , I1 111 sposób na zbudowaniefirmy osiągającej wyso_kLWZJ.QSt_, J9
' I li 11kn:~knie Wizji :· id~ t-e~ p~tf-i.eb-ulę'"t~Oj~]"pomOCy".
1", .k111dy początek'' - pomyślałem.
· 11"11qmv jednak, dlaczego zaproszono mnie do Szwecji. W koftcu
' < • 1, 1ld Electronics wysqpilo poważne załamanie z powodu urraty
, ·1 k1111kure11cyjnej i wzrostu kosztów. Na początku łat 90. dzięki
·11 • 111 11mvcgo dyrektora firma odzyskała wiarygodność finansow<}
0
. 11 111 1 pury zacz <1ł się dla niej okres wzrostu dochodu. Zastosowano
11 , 111.1Lierzow;1, która umożliwiła działom zajmuj<1cym się różnymi
11111 pracę na zasadzie niezależnych przedsiębiorstw. Ograniczyło
···I 1.ll J(,'. Okazało się jednak, że strategia ta ma poważną wadę:
I 1 .1„ kompletnego braku współdziałania, utrudniającego szybkie
1111 1 11;1 nowe możliwości rynkowe, takie jak pojawienie się tclefo-
" 11•11kowych i palmtopów.
• 1 • „, ' po objęciu stanowiska dyrektora i prezesa Jarvi ogłosił stu
· 11 , 1,1 1111 liderom w firlllie, że chce stworzyć „now'1 Dolinę Krzemo-
, 11 111 \· „~uwiającą na wzrost zysku" i „kształtuj<1cą przyszłość bran- ~
· 111 1.~~.doby to określenia na nowo kultury organizacji, aby kładła
1111· większy nacisk na innowacyjność i współpracę. Konieczne
1·.1' "owanie systemu Six Sigma oraz wprowadzenie na wszyst-
' lil.1L"h uzdolnionych ludzi o zupełnie innym niż stosowany do-
11I11 przywództwa. Dlatego wszyscy obecni na zebraniu mieli się
I" ,, 1 < 1pick<; trenera.
11 l.1111 popełnił jednak poważny błqd - często mówił o przekształ­
" "' li liderów, ale nie wspomniał, że i on musi się zmienić. Firma
il 11•111 ;1.'. wicie programów, ale dopóki Iiderzy nie zrozumiej<1, że
;· 1, , k,1.r;1kcnia musz<l zacząć od siebie, dopóty będq one skazane
· ·11, ,, l1cnic.
11• 1,1,· wydarzenia przypominają mi słowa Jacques'a Barzuna
1 I 111111 Daw11 to Decadence, będącej historią kultury pięciu wie-
. 1I11 .ll ji 1.achodniej. Stwierdził on, że bez nieprzeciętnych przy-
11. 111 L"I najwspanialsza wizja będzie krytykowana przez reakcyj-
11, '1w status quo. Nawet jej zagorzali entuzjaści poddadzą się
0
'·
· 1111 ,Io absurdalnych norm stworzonych przez reakcjonistów. Tak
1 i1„ ,j~· w wypadku Global Elcctronics.
„ , 11 rL·kror - dlugoletni pracownik firmy, reprezentant drugiego
·. · • / 11i:) pokolenia (jego ojciec pracow.1! w niej jako inżynier) -
1111.1'1· deklaracje przed setką menedżerów, wkrótce zacz<1ł wyka-
38 I. Transformacja osób
zywać duże ni ezdecydowanie podczas realizacji zamierzefi. Jeden z pra-
cowników powi e d z i a ł mi otwarcie, że Jarvi zw ierzył mu się, iż nie wie ,
dlaczego wybrano go na dyrektora. „Brakuje mu pewności siebie i boi się
konfliktów" - d o dał.
Choć kierownikom różnych działów produkcji podobał się pomysł,
obawiali się utraty choćby skrawka swojej ni eza l eż ności na skutek wpro-
wadzenia jaki ej ś nowej, modnej idei współpracy. Oponowali też przeciwko
wprowadzeniu w ca ł ej firmie systemu Six Sigma i byliby skłonni poprzeć go
tylko wtedy, gdyby pozwolono im wdrażać go na swój własny sposób.
Kiedy pracowa łem z Jarvim nad tym, jak za pomocą tworzon e j przez
nas sieci coachingu d o prowadzić do współpracy między menedż era mi
poszczególn ych działów, dyrektor persona ln y, obawiając się, że trene rzy
zdobęd<1 zbyt duże wpływy, saboto-
Jeśli pojawiq się problemy, wał zarówno cah1 strategię okreś le­
nie ograniczaj swo7e7 w1z71, nia na nowo kultury organizacji, jak
lecz określ się na nowo. i działania w zakresie coachingu.
Pra gn ąc uniknąć konfliktu, J arv i
ograniczył wizję - „Będziemy nowo-
czesną firm <1 o wysokim wzroście dochodu, s łu żącą jak najlepiej intere-
som poszczegó lnych działów produkcji". Zgodz ił się również na dobro-
wolność we wdrażaniu systemu Six Sigma. Wreszcie - odpowiedzialnością
za wprowadza ni e coachingu obarczył dyrektora pe rsonalnego, który ska-
zał ten proces na swoistą izolację.
Trenerzy zamiast ze sobą współpracować i d z iałać wielopłaszczyzn o ­
wo - co zdaniem dyrektora personalnego był o by zbyt trudne do kontro-
lowania - mieli zajmować się wyłącznie sprawami dotyczącymi przywó dz-
twa, pomijają c zagadni enia biznesowe. (Mu szę tu wyjaśnić, że podej śc ie
całościowe pozwa ł a trenero m nie tylko wspierać poszczególnych lid erów,
ale też dosto sować coaching do szerszej wizji, zamierzefi i celów organi-
zacji).
Jarvi, chqc wytłumaczyć i usprawiedliwi ć postawę dyrektora perso-
nalnego, zdecydował, że jego decyzje ni e podlcgaj<1 dyskusji. W tej sytu-
acji nie miałem innego wyjścia, jak tylko wycofać naszych trenerów z tego
zadania.
Zanim to jednak zrobiłem, jeszcze raz spo tkał e m się z Jarvim. Powi e-
działem mu, że o kulturze organizacji d ecyd ują jej liderzy, a to z ko lei
wpływa na sp osób zachowania się pracownik ów. „Wiem, że wystartowa-
łeś z wielką wizją i szcze rze wierzyłeś, że jest to konieczne do prze j śc ia na
wyższy pozi o m. J ednak gdy napotkał eś opór, og raniczy łeś ją . M yśl ę, że
nie zdajesz sobie sprawy ze swojego wpływu na kulturę przedsiębiors twa
i ze swoich mo ż liwośc i. Może ci się ni e spodo bać to, co powiem, ale
moim zdani e m ni e zachowujesz się jak przywódca i dlatego w firmi e bra-
'·· •::.1. czyli czym jest mistrzowski coaching 39
1>r1.ywództwa. Nie pokazujesz, że potrafisz współpracować, i w fir-
111" ma współpracy. Akceptujesz postawy d efe nsywne i inni też s ię na
·,,kJ. Jeśli zmieniania firmy nie zaczniesz od siebie, na pewno ni e uda
1· 1 1111ienić" - podsumowałem.
\\ 1L·lc razy ob serwowałem, jak nawet najba rdziej szczere próby zmie-
1111 organizacji zawo dziły, ponieważ bez określenia się na nowo lid erzy
'' 'kich szczebli zarządzania nie byli wy starczaj <1co silni. W firmach,
I 1. •rych to s i ę ni e ud a ło, tak tłumaczono porażkę: „Ludzie nie zaakcep-
. .iii nowych postaw i zachowań i nie chcą zmian".
J.1k zauważa Tracy Goss: „ Żaden człowiek nie chce zmian. Ludzie
. 11111")' rzeczy są niezdo lni do zaczynania wszystkiego od nowa, bo nie są
1pisaną kartką" 6 • I dlatego właśnie trzeba zacząć od określenia siebie
. 11< >wo. Jeśli j es teś przywódcą i chcesz prze k sz tałcić swoją organizacj ę,
· 1•1nw musisz zmienić siebie - to jedyny sposób, aby stworzyć taką
• I 111n;, w której m oż n a sobie poradzić z probl emem niechęci wobec zmian.
'\ 1c chodzi o to, że ludzie na kierowniczyc h stanowiskach ni e chq
.1 111. Oni po prostu są ju ż w pewien sposób „zaprogra mowani" i ni e
·1 1 . iłi <J zacząć od „czyste j kartki papie ru". Zanim jeszcze zaczniem y ry-
·' .rl- coś na naszej ka rtce, już jest ona wypełniona po brzegi. Zapisana
r 11;1 niej nasza przeszłość, przeszłość firmy, strategie sukcesu, które
-. 11 ;1111y za odpowiednie dla nas i dla naszego prz e dsiębiorstwa, narzu-
·11< nam sposoby byci a, myślenia oraz postawy . To, co w przeszło śc i
I, '1 dowało o naszym powodzeniu, w koficu zaczy na nas ograniczać.
kdynie zmienienie siebie same-
, 1'('1.woli liderowi uwolnić się od Trener pomaga ludziom stworzyć
r 111iczefi prz esz ł ośc i (na które nowq przyszlość, która nie by/a-
i I 1,hj < 1 się takż e dotychczasowe by tylko kontynuacjq przesz/ości.
il , esy) i da s ilę d o tworzenia no- Odkrywa ich marzenia i zachęca
• • 1 przyszłośc i. Ni e chodzi tu tylko
do uwierzenia w to, że
niemożliwe jest możliwe.
11;1jdywanie nowych możliwości
1I 1 , jebie jako lidera o raz dla orga-
' .1Lji, ale takż e o pozbycie się starych sposobów myślenia i działania.""~ -
11 ucję tę obrazuje sch emat pr-zedstawiony-;-,-; ilustracji 1.2.
:-.1ożna sam emu próbować się zmienić, ale z pomocą trenera-mistrza
'· •k()na się tego znacznie szybciej. Propaguj ąc no w e metody, wracamy
'1klc do dawn ej formy, nie zdając sobie nawet z tego sprawy. Inni to
-1 · "-rw ują i ksz tałtuj ą swoje zachowanie na podstawie tego, co widzą,
111L' rego, co s ł yszą. C hris Argyris nazywa to prze j śc iem od „wyznawan ej
· irii" (czyli tego, co głosi sz) do „teorii w praktyce" łub zwykłej praktyki .
. qczęściej dochodzi do tego w momencie stresu czy presji.
Określeni e na nowo dyrekcji i liderów na wszystkich szczeblach jest
i ·11c kształceni e m, a ni e jedynie wzrostem. M ów imy o przekształcaniu tego,
40 1. Transfon11.11 I·' • "' !• '' 111is1rzowski coaching 41

MISTRZOWSKI
i 'i 111 kr orientacyjny:
COACHING
,I , , 111 ,śLłC Y partner
Strategia Przewidywalna
Przesz ł ość
sukcesu przyszło ść · '''" 1.1 \\ 1ajcmnicę wewnątrz szarady" - powiedziała She-
1 , I 'o1, ,,k .1, prezesa firm y Shearing. Mówiła o swojej roli
Twój podświadomy
\ 11 1 1 ~ '.l'tl, s1.yhko rozwijającej się biotechnologiczne j filii
Kontekst ksztoltujqcy Odziedziczono
twoje perspektywy, przepis na sukces; przyszłość · • I . I\\, I.

przekonania sposób kompensowania w uksztoltowonej ju ż na czym r i r111pu• 11 11 il ''l,', rm.poznając wypowiedź Winstona Churchilla na
sobie tego, przestrzeni możliwości, zależy, i wu••1•
i przypuszczenia;
co niemożliwe; że ni en 11111 ......
' ,, /\, i;1zkiem Radzieckim. „Jest tu kilka łamigł ó wek
twoje m oż liwośc i, przepisów na sukces,
wrodzone cechy to, jak maksymalizujesz niepisa nych zasad gry; jest n1()il1Yt•' , ", 1101 u .chuj<;: myślącego partnera" - powiedziała Stec!.
charakteru, sukcesy, unikasz t o, jak ulepszasz przyszłość, ~ ' ''' " . I." 11 ' " - zażartowała.
strategia sukcesu, porażek; ż ródlo dziolonia, pomiętojqc dla ciebie 111~ "'''
. l11.1 k ()d kr{ltkiego wprowadzenia. W 2000 roku, po dzie-
ogóln e wzorce twojego sukcesu o przeszłości
i ogra niczeń l 111, 1nl11c111u z zespołów projektowych z firmy Antigen,
' _,, 1l·\11icj przez Carla Contiego, udało s ię wprowadzić na
'" .\r1 cr io - preparat bardzo skuteczny w leczeniu wro-
.1 . ·. , · il ;1, st;rnowiący przełom na rynku tego typu Icków.
· ,, , 111 .111ic preparatu trwało o pięć lat dłużej, niż przewidy-
Ilustracja 1.2. Tworzenie możliwej przyszłości a tworzenie przewidywalrn·1 1• " ,, 1,, '1gromnc sumy z funduszu badawczego firmy.
szlości I I "'' 1wnik ds. marketingu w firmie Shearing, została mia-
11 ' I 111111 J\ntigen. „Utrzymuj w firmi e wysoki poziom aspi-
tlll I ' ' 11 dużą staw kę" - powiedział jej Brock. „Jednocześnie

11111 · ' 1 1111 c 1.1sic wprowadzić rygor i dyscyplin ę. To jest sytuacja

kim jeste ś my, co z kolei kształtuje nasz sposób myślenia i działania. N
chodzi o zm ianę kilku zachowań. ~~_\;~Iem jest zmiana treś~ i •.1 ' " .tlho - albo«" - podkr eś lił Brock.
, 1 1 "~"rnmnie rozgoryczyła Carla Conti ego, który spodzie-
tylko formy.
• il ,, I'" '11h:csie Arterio. Z a miast tego odsunięto go i powie-
Otocze nie zwykle ocenia liderów na podstawie ich zachowania . ((
l . 1• k inownika projektu preparatu o nazwie CATS, który
zachowujesz się jak przywódca, czy jak naśladowca? Jak osoba don111111 ł t• I•

1111 •' I" ll" lorn w leczeniu raka. Po tej decyzji Conti pr zesta ł się
ca czy jak współpracująca? itd.). Ponieważ lid erzy często zupełnil" n
,1 .1111\ przywódca, co zdezorientowało jego podwładnych,
świadomie tworzą kulturę, która jest sprzeczna z głoszonym pr1.L·1 "''
1 · , ,Jt.knsywną postawę.
zamiarem przedefiniowania organizacji, rolą tren era jest uświado1111rn
.. 1L1111 Conti hojkotował wszystkie próby nawiązania wspól-
im tego i pomoc w wypracowaniu nowego sposobu bycia. Od tego 1.111'1
czy lider będzie w stanie stworzyć nową kulturę.
,,, ., .. , .111c przez bardzo mu życzłiw<) Steel. „Czy kwestionujesz
li · '. I'\ 1;11, gdy próhowala się czegoś od niego dowiedzieć
J~·urarn;formacja osobowości jest nierozerwalni e związana z1raml
' ' •1 11llwy proj ekt patrzył przez różowe okulary, zachwala-
~B-S~~-8_'.'rnizacji. Idzie ona w parze z głoszeniem wizji sukcesu - .1 na
, 1, 111\ści, a nic dostrzcgaj <JC możliw yc h niepowodzeń.
stępnie ze sn11a1ym jej rea lizowaniem. Zaczyna się od uświadomirn1.1 w
, · .1, :·.. il na t ym, że CATS b y ł le kiem, który mógł leczyć wiele
bie, że tak bardzo zależy nam na przyszłości, iż chcemy dla niej okrc\I" 1
. I 1111< 1hy. Zespó ł zacz;1ł więc wprowadzać różne odmiany
nowo caL1 naszą osobowość. Tylko w takiej sytuacji ludzie mogą odrnh
1.,, lm·si<;ciu największych firm farmaceutycznych. N ajwięk-
przeszłość i rozpocząć wszystko na nowo. (Związ a ne z rym id ee, llll"ln1
1 11 1I \\ tym, że wstępna wersja leku nie wyszła jeszcze z labo-
i techniki omówimy w rozdziale 4 dotyczącym szkolenia transforlll.11 r
, .l.1 110wa jego odmiana wymagała zainwestowania ogrom-
nego).
I• I ' f, 1nh Stec I zapytała o logikę takiego postępowania, Conti
· · '" \\icmy, która z tych odmian ostateczni e odniesie sukces,
11111 ''t,' ;isckurować".
42 I. Transformacja osób
W zespole Contiego widoczny był brak celowości działań i dyscypliny.
Jednocześnie prowadzono siedem różnych projektów rozwoju produk-
tu, co utrudniało zgromadzenie środków wystarczających na zainicjowa-
nie przełomu w którymkolwiek z nich. Pojawiły się pogłoski, że konku-
rencja intensywnie pracuje nad podobnymi lekami. Steel zastanawiała się,
jak sobie poradzić z defensywnym zachowaniem nie tylko Contiego, ale
i swoim. „Czuję, że miotam się między próbami zbudowania z nim pozy-
tywnych relacji a próbami wprowadzenia w przedsiębiorstwie większej
dyscypliny i uczynienia naszych działań bardziej celowymi" - powiedziała
Brackowi.
Cala ta zaogniająca się sytuacja osiągnęła punkt wrzenia, gdy Bill Brock
wezwał Steeł do swego gabinetu i poinformował, że zarząd zauważył, iż
projekt CATS pochłonął milion dolarów ponad przewidywany budżet,
i że konieczne jest wprowadzenie bardzo poważnych cięć. Wtedy to właś­
nie wezwano na pomoc jednego z naszych trenerów z Masterfuł Coaching
- osobę maj<1q przygotowanie w zakresie marketingu, a jednocześnie zna-
j<1c1 się na pracy działów badań i rozwoju.
Trener Thomas Hal pert tak przedstawił Sheryl Steel zastan<} sytuację:
„Masz do rozwiązania cztery problemy :
1. Jaki kierunek strategiczny obrać - inicjować przełom, koncentrując
się na jednej odmianie leku, czy asekurować się?
2. Jak radzić sobie z defensywnymi zachowaniami 7 Carla Contiego -
budować z nim koleżeńskie stosunki, aby pozyskać jego zaufanie i stwo-
rzyć poczucie b e zpieczeństwa, ukrywać problemy i przyjąć jego spo-
sób myślenia, czy raczej zmierzyć się z problemami i zażądać, aby
wyraźnie określił swoje poglądy i swój sposób rozumowania, tak by
można było sprawdzić ich słuszność?
3. Jak sobie radzić z własnymi zachowaniami defensywnymi - starając
się być miłą i unikając konfliktów, aby być łubianą i akceptowaną (tak
jak robisz do tej pory), czy bronić swojej pozycji?
4. Jeśli Carl Conti nie zmieni postawy łub zdecyduje się odejść z firmy,
kto go zastąpi? Jak nie stracić rozpędu?".
Co daje myślący partner
Po pierwsze, przesunięcie akcentu z pojęcia „trener" na pojęcie „myśh1cy
partner" pozwała zmienić sposób postrzegania tej osoby. Zamiast: „To
jest szef, który mówi mi, co mam robić'', mogę myśleć: „To kolega, który
chce mi pomóc". Po drugie, myślący partner to jeden z najlepszych sposo-
bów zwiększenia kapitału intelektualnego organizacji. Jeśli dwie osoby
o różnych poglądach i wykształceniu rzeczywiście próbują rozwiązać pro-
blem, mogą wpaść na nowe pomysły, zakwestionować to, co dotąd przyj-
I lrnga, czyli czym jest mistrzowski coaching 43
" "w~1ły za pewnik, i dojść do wniosków, do których nie doszłyby w po-
. •lrnkę.
(;dy odpowiadam na pytanie, co daje myślący partner, przypomina mi
,, '>d razu wypowiedź Wittgensteina: „Proces myślenia odbywa się w świa-
1, •111ości człowieka w odosobnieniu, w przeciwieństwie do działań fizycz-
11, 11, które inni mogą obserwować i w efekcie kontrolować". Jeśli myśle-
11< przebiega w odosobnieniu, mają na nie wpływ przeróżne czynniki
1il 11cktywne mogące zniekształcić jego wynik. Jedną z korzyści z posiada-
" 1 m yś lącego partnera jest to, że proces ten będzie bardziej obiektywny.
( : hoć rola takiego partnera na początku polega często na uproszcze-
1111 procesu rozumowania innej osoby, nie może on zapominać o całej
l"wności tego procesu. Gdy nakładają się różne problemy, często zaczy-
' 1111 rozmowę z moimi podopiecznymi, mówiąc: „To nie będzie banalna
, •1mowa, przygotujcie się więc na to, że przez pewien czas możecie mieć
" t;lowie mętlik". I nie ma nic w tym złego, jeśli służy to rozwiązaniu
., , >hlcmu. Mówię też: „Zobaczmy, czy da się coś uprościć bez szkody dla
1<r.l\vy". W tym kontekście często cytuję słowa Olivera Wendełla Hołme­
' .,Co mi z upraszczania przed rozwiązaniem problemu? Ważne, żeby na
1, .1-1cu wszystko było proste".
Thomas Halpert zauważył przede wszystkim, że Stec] utknęła, próbu-
, " 1cdnocześnie rozwi<}Zywać problemy z lud ź mi i problemy biznesowe.
'.q)roponował, żeby oddzieliła zagadnienia bizn esowe od kwestii doty-
, 1L·ych defensywnych zachowań w organizacji, a następnie kolejno się nimi
11111owała. „Zacznijmy od strategii przedsiębiorstwa, a potem zastanów-
1111 się, jak rozpoznać i zlikwidować defensywne zachowania w firmie".
Myśh1cy partner to także „uważ-
·11 słuchacz" - zadaje pytanie do- Role trenera: myślący partner,
1.-rające do sedna sprawy, a następ­ uważny słuchacz, osoba zadaiq-
" '" slucha. Dzięki temu podopieczny ca pytania.
11 11 >i.e powiedzieć to, co wie, ale co
1111dno mu wyrazić. Trener tworzy
I" 1dopiecznemu pewną przestrzefi, w której może on przeprowadzać ro-
11 mowanie i znajdować własne odpowiedzi na pytania, trener bowiem
:• 1111ięta, że podopieczny ma na ten temat więcej informacji niż on. Trener
11 111si wydobyć zaL1żki myśli i rodz<1ce się pomysły, pomagaj<}C podopiecz-
111 rnu znaleźć rozwiązania.
Hałpert zadał Steeł prowokacyjne pytanie: „Gdybyś była konsultant-
! _,, która otrzyma 5 milionów dolarów za znalezienie właściwego rozwią­
·.111ia, co byś wybrała - inicjowanie przełomu czy asekurowanie się?". Po
I •mzliwej dyskusji zdecydowali, że należy skupić się na trzech najważniej­
.1\'ch inicjatywach. W ten sposób nie będą stawiać wszystkiego na jedm1
k .1rtę, a z drugiej strony nie trzeba będzie zbyt skąpo rozdzielać środków.
44 I. Transformacia osób I >roga, czyli czym iest mistrzowski coaching 45

Następnie Steel i Halpert zaczęli zastanawiać s ię nad probl e mami
związanymi z defensywnymi zachowaniami pracowników. Halpert zapy-
tał o jej relacj ę z Co ntim: „Gdybyś miała czarodziejską różdżkę i mog ł a ­
byś o tym sama decydować, jakie byłyby wasze wzajemne stosunki?". J eś li
trener umie słuchać i łączyć ze sobą różne wątki, podopieczny może wyjść
poza odpowi ed zi na pytania i dojść do głębszego zrozumienia tematu .
Steel doszla do wniosku, że w jej relacjach z Co ntim nie pomoże ani
odizolowanie s i ę od siebie, by wygasić ko nflikt, ani próby forsowania
swojego stanowiska przez d ys kusję lub naci sk. Potrze bowali czegoś zupeł­
nie innego. „ Mu simy zaa ngażować się w proces uczenia i skończyć z tymi
zachowaniami d efens ywnymi" - stwierdziła. Trener poparł ten pom ysł,
proponuj<}C, aby: (1) obydwoje przedstawili swój proces rozumowani a,
schodząc po drabinie wnioskowania 8 (ilustracja 1.3), (2) wspólnie znaleźli
sposoby przetesto wania rozbieżnych stanowisk oraz (3) porozmawiali ze
sobą otwarcie na te mat swoich defensywnych reakcji i działaó.
Pod ejmuję działania
zgodne z moimi
przekona niami
Przyjmuję określone
Roh1 uważn ego słuchacza jest umożliwi e ni e podopiecznym powiedzc-
11 1 tego, co wiedzą jed ynie na poziomie intuicyjnym i czego nie są w sta-
111· wyrazić. Postawa ta pozwala też
, , 11crowi zrozumi eć wzorce myślc­ To, co mówisz, świadczy o tym,
'' 1 rz<1dzące rozumowaniem pod- kim iesteś.
·111L·czncgo, które mogą prowadzić Ralph Waldo Emerson
1,' wyciągania przez niego niewła­
, 1wy ch wniosków.
jedną z najczęstszyc h pułapek w procesie m yś l e nia jest kierowanie się
11J rtymi schematami, któ rych nawet sobie ni e u św iadamiam y . Mogą co być:
schematy ról: „Jestem szefem, mam większe d ośw iadczenie i dlatego
mam rację",
schematy myślowe: porównywanie dan ej sytuacji z inn<1, w której kie-
dyś się znajdowaliśmy, i stosowanie tych samych rozwiązaó,
schematy dotyczqce sposobu pracy: dawn e no rmy uniemożliwiaj <1ce
kreatywne i twórcze myślenie,
111odele myślowe dotyczqce poszczególnych osób: sztyw ne wzory m yś ­
lrnia łub m yś l e ni e opierające się na niesp rawdzonych łub ni e aktuał -
11 ych założenia c h ,
luki w rozumowaniu: wnioski niepoparte dan ymi łub wyciągnięte z po-
minięciem pewnego etapu rozumowani a,
11iewlaściwe nastawienie: patrzenie na probl e m przez pryzmat wstydu
lub winy - przeszkadza to we właściwej inte rpretacji rzeczywistości,
reakcje emocionalne lub defensywne: rea kcje oparte na świadomości
doznanych krzyw d, nastawione na obronę.
Na ogół do s k o nał y m sposobem postępowania jest kwestionowani e

, fi założenia zgodne
z dodanymi znaczeniami
·}
" .11·stkiego, co podopieczny uważa za oczywiste. Zaczyna się od uprze j-
11„g<>, ale prowokacyjnego kwestionowania wszelkich jego założct1 i wnio-
1 , •w. Oto niektó re z przydatn ych pytat1: Na jakiej podstawie wyciągasz
D oda jędo nich
znaczenia
· 1k1 wniosek? Czy mo żesz mnie wprowad z i ć po twojej drabinie wniosko-
(kulturowe i osobiste) " 111ia? Jak przebiega twój proces rozumowa nia? Czy masz jakieś dane na
:"'l)~ircie tej opinii?

I '1;1ty punkt orientacyjny:

Gromadzę dane /w iększanie zdolności podejmowania
i dośw iadczenia
(tok jak mogłoby je „!.; utecznych działań
rejestrować kamero w ideo)

\\ 1L· łt1 trenerów stara się mówić i słuchać w sposób umożliwiaj <1cy łu­
. l11om wyjście poza odpowiedzi na pytania i dojście do głębszych przemy ś­
Ilustracja 1.3. Drabina wnioskowania ;, 11. Z moich obserwacji wynika, że ludzie cenią sob ie taki coaching, który
46 I. TransfurmaciLl osób I 1111.~c1, czyli czym jest mistrzowski coaching 47

nie tylko pozwala im zdobyć potrzchn;1 wiedzę, ale także podejmować
skuteczne działania . Sprawdzianem skuteczności każdej sesji coachingu
jest to, czy podopieczny po powrocie do pracy podjął jakieś mądre działa­
nia. Ważne jest więc, aby zakończyć sesję co najmniej trzema ćwiczeniami
praktycznymi.
Coaching polega nie tylko na wyznaczaniu celów, ale też na codzien-
nej obserwacji podopiecznego. Zadaniem trenera jest uczciwe wskazywa-
nie błędów i określanie problemów uniemożliwiaj <1cyc h dokonanie zmian
oraz mobilizowanie ludzi do podejmowania odpowiednich działań. Naj-
częściej takie błędy czy problemy przekładam na niewielki projekt, który
można zrealizować w ci;mu najbliższych czterdziestu ośmiu godzin (łub co
najwyżej dwóch tygodni).
lstniej<1 różne sposoby uczenia ludzi podejmow:rnia udanych działań.
Może to być dobre dostrojenie (robimy to samo, tylko lepiej) lub naucze-
I· .1,· m r(iwnic ż wdzięczny za możliwość pracy z Jimem Noke se m z firmy Conoco. Na
·. 11 1.1t nasze j współpracy n a pi szę szerzej w dalszyc h rozdziałach .
\ 1„i.liwy do przekazania punkt widzenia" to sfor mulowanie, któ rego użyli Noel Tichy
l(.1111 Charan w Every B11si11ess Is a Growth 811si11ess (Times Books, New York 1998).
I 1 1cv Goss po raz pierwszy n a pisała o ponownym określaniu si<; kadry kierowniczej
Last Word 011 /'ower: Exerntiue Re-l111'e11tio11 for Leaders Who M11st Make the
/ /1<'
"'/'"ss ible H,1ppen, Currrncy/ Doubleday, N ew York 1995.
·x lrnwani e defcnsvwne to zac howanie zmi erz;1j;1ce do uniknio;cia kłopotliw e j sy tuacji
111' 1.agrużenia, nielikwiduj <JCe jednak źródła problemów. Do powszechnych zac howa11
I, lcnsywnych nalcżq: wycofywanie się, dystansowanie sic; od problemów, ukrywanie
·· 11, lagodzcnie trudnych dysku sji i unikanie kontrowersyjnych tematów.
I 11 .1hina wnioskowani:1 to narzt;d zie, którc wprowadził Chri s Argyris, pionier w dzicdzi-
11 1c 1.rozumicnia i zmieniania defe nsy wnych zachowań w organiz;1cjach. Jest on aurorcm
11, 111ych publikacji, srworzyl reż wick narzęd z i do ksztalcenia kadry kicrowniczcj; zob.
:\rgyris , (Jzocrco111i11g Orga11izatio11.il Defe11ses. Allyn and Barn11, Ncnlham Hcights
1 ·1 10; C. Argyris. Strategy, Cha11ge, a11d J)c/(•11>:ive Ro11ti11es, Pirman, Boston 1985; C. Ar-
1

·' ris, K11owledge for Actio11, Josscy-Bass, San Fr;1ncisco I 9'B. .· ·

nie się czegoś zupełnie innego. Związane jest to z uczeniem się metodą
pojedynczej, podwójnej i potrójnej pętli , o czym szczegółowo będzie mowa
'
,::-
/"/! ::- /.·JJ_q__. . . ~'- _< ::.._~~:.:_~~-:
. .--
rT4' Af r / ,:. r ,,..,,-(' . p,:„/ / n r"" I -
7 ' . r:~/1.:
.
w rozdziale 4. · -~ //)(oq ,r/7 1 /J1_<? .;,; / · j . .--„?~c
~
" A'
.i-1'7 ?~< J'·Ą. ........ 1-,;~2'r~~ ).oL·-<.-C /.
~ (1 i--„AJ/r <.: / / 7
Trener zawsze zadaje wnikliwe pytania: Jakie uzyskałeś niezamierzo- ·-~
.•/J„2..._i:
. / ' . ,<. " ' , ; '
,
t
,_....>·
„' ,-JŹ. r-7"
.
5 . ·"
-
11
; (-

ne wyniki? W jaki sposób się do tego przyczyniłeś? Jak teraz to widzisz? - ~..f ' c:.7. <Po / '"'r· /.-'j).>/'/"?/l '( V . /
~ ,,:>t'// ~• . ,„~, I ~ ·../ „ - /ć ..,,-Y .,. , ~o ?L~t/Y"-'I / , /
A jak powinieneś to widzieć? Co zrobić, abyś spojrzał na to w inny spo- ,""ł11t 1„JL · · r •. ./ .- _,,„ ,,,,J/.9'

1 {' • ., /!/ -~ J-rj-'C>a :cj'"i' /'< rr/~~r>P' <-<: .fi· / . '

sób? W którym miejscu utknąłeś w starych wzorcach? Jak musisz z mienić o(. QL-lt
.... r
i ,•.
.·„n t · , 7f t ~
:" _ , • :> P
t · t -r<:%f... _ ~f/~:
$1 / - -r• f"-,' '•":-'. t<'J {1,
-_ C( , f"-
swoje zachowanie czy myślenie? .J /1,--~.71 CL<. f { n ,.../ l 1' '?I C „ .-;' ,.., ~ . \ i!. ~:"::,/ r'/f,~„ ., ~~1 · I~
, . I 1 , . , -"'"''_.,.,, 1 , ,.• -rl 1 -~ • ~-
Jest bardzo ważne, aby trener rozliczał ludzi z ich słów. „Zawsze spraw- /r /er~ ·r..? cf, . /
cham zaangażowanie łudzi i nigdy nie pozwałam, żeby coś wyciekło przez
pęknięci;1" - mówi Veronic1 Pemberton. Jest jednak różnica między spraw-
~· r'" '"'";(
.j.1,-,"t(

)
...
M.-<

,.,,: ' .',/,;;-:>;>· 7

li_
-·
>'· ?r V<~< ·.'.(
·"h" "' {t
..

j '...:-/roj'/''.7'';;
J'?''l, /.
/.
~-,). C-~ '
.· ~
'

,,;.-o i/
~-- /~ .,, _ , ,....Q.
. . . I/
(/

;.
.~/,.;: __

~ /l~-#,/y--· ,;d/ ,_ 1'".,e.~/ / '\ j _. 4l c1•

dzaniem zaangażowania łudzi na spotkaniach odbywaj;1cych się co mie-
r,..,f.i-J,..'"-1
• • •r
' . • r,_ .- .; I - ~, -~ 1
. ·

siąc łub co dwa miesiące a przyglądaniem się im na co dzień. W~st [1'°._ & ( ,- "~ .;> eh' 4~~ ~ )~ -~~::: "'{ i.J-12A. ·~(;!
nie ----ty_ł_k~_!ozłiczanie
•. .. .. --··--.---·- ---
łudzi, ale także mobilizowanie ich do działania.
ocl·
::z_.
,. ,.
· '
911(r:"r-n o?ll-<'" ?f
-1
.

·..
....,<>
.- /
?1-'·U.• {
. to ) (_·

:i.<. .
? vv U( {(
,· ,,., 0
- · ..

iif'~-
,; I
~H l~ t

fi-i??f•Z.1f'v:
, .ć. I ..
I
A

. )
' f'

'1 ·( ~:·e;:?:~ /<J ~"',-t1.ł CI__

7
t') 0 (/c .< <'d"'; (C'- j'(fe ..... (.
I ' .„ I
, "' · .- ,,, , .
E • zcl.:;.Lt.,,,,r< ;·,.oJc! ,.,....... ~"""'·~ •\_.
Przypisy
')' .Zll1j-"'-d7<'.Zl. 1 r
,1;;ltA(,f ee [ 7 u, r
(..,-
.. /
_; .r . '
•• ~ .....

I Dan c;oodgame, The Game of Risk, „Time", 14 'icrpnia 2000.

Pragn<; podz i c; kować Veronice Pcmherton, przy jaciółce i współpracownicy z Maste rful
Coaching, za rozmowy , które wzhogaciły mój sposób patrzenia na zagadnienie mi strzow-
skicgo coachingu. Veronica jesr prawdziwym rrcncrem-misrrzem i wniosła ogromny wkład
w naszą pracę .

Jestem wdzięczny za możliwo ść pr.1cy z Richardem Sever:1nce'e111, wiccprezesem zarzq-

dzaj;1cym firmy Conoco. Prac;11. nim nad tworzeniem wizji prz ysz ł ości dla Conoco Down-
strcam to db mnie prawdziwy zaszczyt. W trakcie n;1szej współpracy równie du żo wie-
dzy zdob y łem , co przekazał e m.
Rozdział 2 49

I 11d1il' nic pytają: „Jaki jestem?". Myślą raczej w kategoriach: „Co

Jak zostać trenerem-mistrzem ,, ~" 1 „.Jak ro robię?". Ma to sens w wypadku nauczania prostych
,,, I' 111ości, nie wystarcza jednak, gdy próbujemy uczyć odgrywania okreś­
Trener, czyli ktoś, kto ma osobowość ,, • 11 n'>ł. Potrafimy opisać lub wyjaśnić, co wybitni liderzy, trenerzy
1 11• 11ciclc robią. Jednak istota ich działań często wymyka się opisom

Wybitnych tren e r{)w i nauczycieli wyróżnia ich zachowanie, sposób m yś leni;1
i stosunek do ludzi. Dążą oni do wprowadzenia zmian w życiu podopiecznego
i wyrażają to przy każdej okazji. Wspierają go w <.L1żeniu do doskonalości .
Wierzą w niego, nawet jeśli popełni błąd - „S pró bujmy jeszcze raz, ale tym
razem inaczej".
j.l\ll1Cl110111.
'\!\'przypadkowo w wielu tradycjach duchowych, takich jak rybetań­
, I>11ddyz111 czy sztuki walki, mistrz przekawje uczniowi wiedzę o stan-
'· 1. 1 11·ych sposobach postępowania, a jednocześ nie wprowadza go w sferę
· 111 •W<J. Ci, którzy potrafią przej;1ć sposób b yc ia nauczyciela, jednocze-
" • •panowując tec hnikę, stają się częścią rej kultury i sami tworzą na-
1 •11,· pokolenie mistrzĆJw i trenerów.
I< 't taka opowi eść o samuraju, który jako mały chłopiec poszedł w góry,

''' 1vć się u pewnego mistrza. Mistrz kazał mu siedzieć w kuchni i zmy-
" :·„1rnki i pate lnie. Uczeń błagał, aby 1uuczył go sztuki wałki mieczem,
• 1 11 przez pic;ć lat nie pozwalał mu wziąć miecza do ręki. Za każdym

• 111, gdy wchodził do kuchni, w której pracował chłopiec, podnosił kij,

Wybitni trenerzy i nauczyciele poświęcają swój czas innym . Mają t<;: ja-
. l1 <> dził swego ucznia od tyłu i uderzał go w głowc;.
sność umysłu, która pozwała im dotrzeć do sedna sprawy. Są szczerzy
l'nvnego dnia mistrz cichutko wszedł do kuchni i podniósł kij, chcąc
i uczciwi, mówią prawdę, a jednocześnie S<1 na tyle delikatni, aby nikogo
" •1111 uderzyć ucznia. On jednak podniósł p o kr yw kę od garnka i zablo-
nie zranić. Posiadaj <1 życiową mądrość. Gdy spotykamy kogoś takiego,
. •11 .d uderzenie. Wkrótce było prawie niemożliwe, aby mistrz zdołał go
automatycznie staje się on naszym mistrzem. I nie ma znaczenia, czy jest
'' ''· W ten sposób nauczył go nic tylko pokory, ale i obrony przed
ro nauczyciel, szef czy woźny. Kontakt z nim, dając nam silę i inspirując
· 1k ll'lll. Uczeń stał się jednym z największych mistrzów miecza w Japo-
nas, pomaga w podejmowaniu skutecznych działa11.
'' ,\k>wił później, ~tQ_Qokora, jakiej nauczył go jego mistrz, każąc mu
' ,, llwać w kuchni, spowodowała, że odnal az ł w sobie ducha samuraja.
Ważna jest'< osobowość, nie tylko technika · · 111,;ył się prawd ziwe j służby ... i tego, żeby zawsze mieć się na baczności.
~ nv;t101 l!< r, 'J f N ·? 1•·· l'rzez ponad dzie s ięć tysięcy lar tak właśni e nas uczono. W społeczć6-
'v~u""-:i dc-'-1 !f·n'<'/t · . /
, " ,,. zachodnim oddzieliliśmy jednak proces kształtowania osobowości
Japońskie słowo kokoro oznacza doskonalenie wnętrza człowieka. Aby
·I 11 roccsu nauczania. Większość podręczników i kursów z zakresu zarzą-
b yć mistrzem walki mieczem czy mistrzem ceremonii parzenia herbaty ,
1 .111ia niewiełk:i wagę przywiązuje do tego, jaki musisz „być", aby do
nie wystarczy opanowanie techniki,
• .:~oś dojść. Koncentruje się natomiast na umiejętnościach i zachowaniu.
A1qdrość zawdzięczam ws:::;yst- trzeba jeszcze wypracowaĆ_1iJ.2(>kój
11 1 kic owocem typowego seminarium na te mat za rqdzania są kolorowe
kim moim 11auczycielom, ~ -;ew"Oęt:rziiy - 1 Ioncenii:~~ Mistrz
· :',rcgatory pełne informacji i porad „co zrobić, aby ... ", a nie zmian a
umiejętn ość nauczania - -przel<azU]ezatem uczniowi nie tylko
'' liowania jego uczestnika.
wszystkim moim uczniom. wiedzę i umiejętności techniczne, ale
Ben Ezra, li w. n.e. także swój sposób bycia. Dobry na-
uczyciel najpierw sam doskonali swo- \1 Jwanie się trenerem-mistrzem
1e wnętrze.
My, ludzie Zachodu, nie doceniam y znacze nia zachowania człowieka. I 1, ob Bronowski w serialu Powstawanie człowieka zauważył: „Cz lowie-
Zamiast tego koncentrujemy się na jego wiedzy, umiejętnościach czy opa- 1••wi daleko co prawda do aniołów, posiada on jednak pewien zbiór cech,
nowaniu techniki. O kimś jednak, kto wyróżnia sic; w określonej dzied zi- I 1,·ąc czyni<} go wyjątkowym. Łącząc w wyswka ny sposób posiadane zdol-
nie, mówimy, że „jest" liderem, „jest" świetny, „jest" twórczy, „jest" sku- 11<>ści, planuje, dokonuje wynalazków i odkryć". Zdaniem Bronowskiego
teczny. 11.qwiększym wynalazkiem człowieka nie jest kolo, telefon czy druk, ale
 50 I. Transformacja osób
--~dolność do określenia na nowo samego siebie" 1. Właśnie ta umiejęt­
ność umożliwia uczenie się nowych zachowań.
Każdy japot1ski samuraj rozumiał, że mistrzostwo w określonej dzie-
dzinie zaczyna się od przyjęcia na siebie pewnego zobowi<1zania. Proces
stawania się trenerem-mistrzem trzeba zacz;1ć od zadania sobie pytania:
„Jaki jestem?", 3 nie: „Co robię?". Możesz sobie powiedzieć: „Nie zacho-
wuję się tak". Pamiętaj jednak, że o istocie czlowiccze11stwa stanowi umie-
jętność tworzenia.
Masz tylko swoją osobowość
O naszym zachowaniu decyduje nasza osobowość. Czasem uważamy, że
jest ro coś niematerialnego i abstrakcyjnego, jednak w rzeczywistości jest
ona całkiem realna. Inspiracja jest pochodną inspirujqccj osobowości. Uzys-
kiwa11ie 11ie::;wykłych wyników jest możliwe, jeśli jesteś niezwyklq osobą,
skoncentrowan<} na osi<rnaniu wyników. Podejmowanie 1uielkich przedsię­
wzięć zespołowych wymaga zostania graczem zespołowym.
___ Istnienie jest źródł_ęm_myśle_11i_a_i_ ~~i;ilal}j_'=1_: _ f;J~1-~c!~1_1_i<l~~-dzia/a__1~€..i ~s.t
~ tylko treścią, która z niego wypły~'!.:__To, jacy jesteśmy, decyduje o tym, co
--- jestmOZTIWe, a co me. Ogranicza i określa nie tylko wszystko to, co uwa-
żamy za niemożliwe i nieosiągalne, ale także wyznaczone przez nas cele,
tworzone plany i podejmowane działania. To, jak inni nas postrzegają,
zawsze zależy od naszego zachowania, chociaż często nie zdajemy sobie
z tego sprawy.
Jest różnica między mówieniem, że jesteś trenerem lub nauczycielem,
a zachowywaniem się w taki sposób. B<1dź pewien, że ludzie zauważą tę
różnicę i albo będą cię chętnie słuchać, albo zaczną odnosić się do ciebie
z rezerwą. Ralph Waldo Emerson powiedział: „To, kim jesteś, przemawia
_____.tak_g!ośno, że zagłusza to, co mówisz". r -- ------- -- - „.
N1°ezw)ł<Tewame-)eSi:-zr-ózumlenie-; że rzeczywiście możemy decydo-
wać o tym, kim jesteśmy. Większość ludzi nie zdaje sobie sprawy, Że jest
to wynikiem pewnych deklaracji (czy
Możemy rzeczywiście decydować decyzji), na które wpływają dotych-
o tym, kim iesteśmy. czasowe doświadczenia i sposób ich
interpretacji. „Nie mam innego wyj-
ścia. Muszę być menedżerem bez-
względnym, zarz<1dzaj<1cym odgórnie i wydaj<1cym polecenia". Podejmu-
j<1c takie decyzje, zapominamy, że nie są one oparte na faktach, lecz raczej
na ich interpretacji, i że utrwalamy w ten sposób przyjmowane postawy.
Możemy decydować o tym, kim.fesreśm):'._,_.ież.eJiu..Qcrcł:?-i.en1y~trzegać
siebie jako osobę o dużych możliwościach i z_c}t?)~ą do zmian, a ~ft~ -ja~_o
zbiórprzewidywalnych cech i z~C:-h()wa71~Mozesz p(;wi-edzieć: „Bezwzględ-
, ··, f,t< : tre11erem-mistrzem 51
·· I:·.„111 ie zarz:o1(haj<1cy menedżer nie odzwierciedla mojej osobowo-
1. • 11ostawa, którą przyjąłem w konkretnej sytuacji. Dlatego mogę
111w11ić, jeśli zmieniły się warunki. Chciałbym to sprawdzić i zostać
li 111 .
I· 11 11 deklarujemy chęć zachowywania się jak trener, będzie to możli­
IL„ dlatego, że tego chcemy. Deklaracja zaangażowania nie gwaran-
' 11.1st<}Pi to automatycznie, ale zaczyna nas zmieniać. Rozważmy to
w1 s1.czególowo.
\ 1, '" i~!c, możesz wywołać swoje określone
,, l1owania
, .1 dwie szkoły rozwijania w sobie poż<1danych cech. Pierwsza zakła­
1
''" mowanie „paradygmatu językowego", druga bazuje na opisach,
' 111rniach i analizowaniu zachowań opartych na „paradygmacie psy-
1, •:',lll.nym". Różnią się one od siebie jak noc i dzień. Przyjrzyjmy się
1 · 11 iw podejściu psychologicznemu, a następnie przejdziemy do języ-
·. ·· :·.11.
'" "J, 1\cic psychologiczne
,, I1, 1·jna metoda szkolenia polega na analizowaniu cech charakteru i za-
,,, .11·1 liderów. Następnie trzeba poznać pięć kategorii przywództwa
11111gu oraz dwadzieścia pięć wymiarów ze wszystkimi przypisanymi
I " •'>tawami i zachowaniami. Wreszcie nadchodzi czas na skomputery-
' 111L' sprzężenie zwrotne oraz analizę problemów i korzyści. W efekcie
I '"czuj <) się zagubieni, myśh1c: „Co mam zrobić, żeby mieć te cechy?".
I .1kie podej śc ie behawioralne zawsze przywodzi mi na myśl krojenie
1 wej żaby w poszukiwaniu tajemnicy życia. Liderzy i trenerzy kon-
' '' •w:111i są jak mechanizm zegara, przy czym robi to „zegarmistrz" (czę­
, 111cnedżer ds. personalnych) zamiast osoby zainteresowanej. Coraz
, wj liderzy, menedżerowie i specjaliści ds. personalnych uświadamiają
J .,, ie takie podejście jest z gruntu błędne. Zauważaj<1, że nie ma żad-
,
11 dowodów na skuteczność opisów i wyjaśnień z zakresu przywódz-
1, 1reningu czy szkolc11. Zwiększa się natomiast świadomość faktu, że
1. 1da ta, choć dostarcza szkolonym mnóstwa informacji, ma niewielki
1 ·h w na wykształcanie poż<1 danych cech .
I' 11.1dygmat językowy
„ •11 e podejście, które się obecnie wyłania, nazwano „paradygmatem ję­
' L1>wym". Martin Heidegger powiedział kiedyś: „Słowa S<} jak dłuto
52 I. Tra11sfom111cja osób
w ręku rzeźbiarza - mogą tworzyć coś, czego jeszcze nie było, a nie tylko
opisywać to, co już istnieje. Kiedy człowiek mówi, stwarza nie tylko to, co
głosi, ale i samego siebie".
W ujęciu określanym jako paradygmat językowy, omówionym i zbada-
nym przez Fernanda Floresa 2, zakłada się, że naszą tożsamość tworzymy ze
zbioru deklaracji i zobowiązań dotyczących przyszłości, na przykład:
• chcę zostać [określonego rodzaju liderem] i będę działać tak, aby to
os1ągn<JC,
• chcę pozb yć się [pewnych niekorzystn yc h zachowań].
Jest to sprzeczne z paradygmatem psychologicznym, zgodnie z któ-
rym jesteśmy zbiorem odziedziczonych cech charakteru oraz narzuconych
zachowań, a jedynym sposobem zmienienia tego, kim jesteśmy, jest zrozu-
mienie naszej przeszłości.
Zgodnie natomiast z paradygmatem językowym możesz zadeklaro-
wać nowe możliwości, wykorzystując siłę słów. Inaczej mówiąc, szansa
decydowania o rym, kim chcesz być, pojawi~1 się podczas rozmów, gdy
mówisz i słuchasz, a ni e wtedy, gdy zmagasz się ze swoją przeszłością.
Kiedy deklaruję chęć zostania trene-
rem-mistrzem, mogę nim być tylko
Zadeklaruj 1uizję, której realiza-
dlatego, że to wypowiedziałem. Kie-
cji chcesz się poświęcić.
dy tworzę określoną wizję i na jej
podstawie buduję swoj<1 tożsamość,
nagle zaczynam inaczej siebie postrzegać i inaczej się zachowywać. W sto-
sunkach z podwładnymi, kolegami z pracy i innymi ludźmi zaczynam od-
krywać siłę plynącc1 z tej wizji.
Ten nowy sposób postępowania umacnia się podczas moich rozmów
z ludźmi . Mówiąc i słuchając, dążę do zrc<1lizowania mojej wizji. Jeśli
chcę zostać trenerem, muszę być całkowicie skoncentrowany na pomaga-
niu innym w osi<1ganiu sukcesu. Nawet jeżeli jestem przygnębiony, roz-
czarowany albo mam ich dość. Słucham, aby dowiedzieć się, na czym im
naprawdę zależy. Mówię, by wydobyć z nich to, co najlepsze, zarazem
przekazując im szczerze swoją opinię.
Jednocześnie zauważam te momenty, gdy zapominam o swojej wizji
i pozwalam sobie na komentowanie czy osądzanie innych. Mogę to sobie
uświadomić i powrócić do powziętego postanowienia, zmieniając odpo-
wiednio sposób mówienia, słuchania i dziaLmia.
Trzy deklaracje
Realizowanie nowej możliwości zaczyna się od złożenia trzech ważnych
deklaracji. „Deklaracja" to oświadczenie powodujące, że coś zaczyna ist-
nieć tylko dlatego, że zostało wypowiedziane, na przykład:
! . 1. 11<'!11'rc'm-mistrzem .5 3
!11 1·,· 11·st dla mnie to, co za takie uznaję. Składając taką deklaracj<;,
. 11. ql·,1. ~obie prawo decydowania o rym, co w przyszlości będzie
I 111 l', 1.a111 ia st pozwalać, by zdecydowały o tym okoliczności.
I 1111 1cst em, określa moja wizja [w naszym wypadku wizja zostania
'" 11 lllJ. Dawniej mówiłeś, że na to, kim jesteś, składa się twoja
·I" •11 <>ŚĆ i podświadomość, twoja strategia sukcesu i reakcje. Skła­
'I 1< 11 1 >w yższ<l deklarację, mówisz, że teraz ty o tym decydujesz.
' :. ·'·' ll'J~ja to .. . Przyjmując określoną wizję, deklarujesz chęć jej reali-
•· 11
\\ .111H.: jest rozróżnienie
I I 1rowani e chęci zostania trenerem-mistrzem inicjuje dialog, który
11.1 1.111icniać twoją osobowość, kształtując i określając twoje postę-
1111l" Wkrótce będzi esz się czuł, jak gdybyś wkroczy! w zupclnie inną
1• 111\· z odrębnymi wartościami i zasadami d z iałania.
• 1 n'iż. ni lidera, menedżera lub konsultanta od trenera, nauczyciela
1
1111,trza? Musimy wprowadzić to rozróżnienie, aby wiedzieć, kim
11 111 hyć w danej sytuacji i jak się zachowywać. Jest to „akt mowy''
· ··..1ncy na nazwaniu tych różnic. Trener-mistrz na przykład inspiruje
, "• 11 .1żnia ludzi do wykonania określonych zadat't, natomiast tradycyj-
"' 11cdżer najczęściej wydaje polecenia i kontroluje.
I .1k więc pierwszym krokiem na drodze do opanowania nowej dzie -
111 1cst wprowadzenie dotyczących jej rozróżnień, drugim jest ich przy-
. · 'i' 11ic. Sformułuj now<l możliwość („będę inspirował, będę upoważ-
il . h\·d<; umożliwiał") i zaakceptuj ją . Opowiadając się za nią, decydujesz
11.1 podjc;cie dział.u] zmierzających do jej urzeczywistnienia, a zarazem
, 1 nasz świadomie kształtować swoją tożsamość.
\V pewnym sensie wprowadzanie rozróżnień jest ćwiczeniem ontolo-
11v11_!_, którego efektem jest nowy sposób bycia, a nie jedynie ćwrcze-
. 111 i11telektualny111, w którym tylko określa się nowe zachowanie. Może
'' 1.1domić nam ono, jakie istnieją możliwości w danej dziedzinie, poka-
' i Il, kim powinniśmy być w określonej sytuacji, oraz wskazując podsta-
. •11 c zmienne, które umożliwią skuteczne działanie.
\ 1cdem ważnych transformacji
· , 1 ilustracji 2.1 wyliczono transformacje konieczne do stania sic; trene -
. · 111-mistrzem. Aby mogło do nich dojść, trzeba najpierw wyznaczyć sobie
1111wq możliwość i zobowiązać się do jej urzeczywistnienia. Prowadzi to do
111iany kontekstu kształtuj<1cego, ograniczającego i określającego twoj e
 54 I. Transformacja osób · ,I :<ista/ trenerem-mistrzem 55

l. Dążenie do wprowadzenia zmian

111 11.iradygmaty. Widziałem już wielokrotnie, jak samo wprowadzenie
1'•111icnia między pewnymi pojęciami powodowało, że kadra kierow-
2. Całkowite oddanie się podopiecznemu
1 podejmowała się ponownego
3. Kierowanie się szczerością i uczciwością , , .knia osób czy organizacji. Me- Trener wskazuje możliwości
4. Poświęcenie się realizacji idei podopiecznego l , rnwie uświadamiali sobie, Że i nowatorskie poglądy.
5. Zdecydowanie się na przemianę ·111 11· n'>żnica między wizją sukcesu
6. Bycie aktywnym ·11nvidywalną przyszłością, mię-
1worzeniem organizacji a przeciwstawianiem się temu oraz między
·--7 7. Zostanie „cheerleaderem"
11 111 osobą, która wie, a byciem osobą, która się dowiaduje.
Ilustracja 2.1. Siedem transformacji ważnych w procesie stawania się trenerem- \\prowadzając nowe poglądy, trener inspiruje nic tylko siebie, ale
-mistrzem 1111l·l1. Przykładem jest historia Jaime'a Escalantc'a, nauczyciela mate-
'' 1k1 w szkole usytuowanej w jednej z gorszej dzielnic Los Angeles.
111owic z tej szkoły nie kontynuowali nauki na studiach. Uważano, że
działania. Oto przykład: Jestem całkowicie oddany mojemu podopiecz- 11·,t to w ogóle możliwe, ponieważ nic potrafiliby zdać testów kwalifi-
nemu, dlatego - bez względu na wszystko - będę d:1żył do tego,, aby od- 11rn·ch.
niósł on sukces. Będę obserwował jego błędy i szukał problcmow ume- '\..:.11nowami, pochlebstwami i złośliwościami Escalante sprawił, że
możliwiających wprowadzenie zmian. ,, 11111astu uczniów, którzy wcześniej nic umieli nawet dzielić pisemnie,
, j,' się matematycznymi orłami. Przystąpili oni do testów kwalifikacyj-
Dążenie do wprowadzenia zmian . I1 na studia i zdali je śpiewająco. Członkowie komisji egzaminacyjnej
! 1 1.1k zdumieni, Że podejrzewali ich o ściąganie. Nauczyciel namówił

W życiu możemy przyjmować dwie - fundamentalnie różniące się o_d 111<.>W do powtórzenia testu. Nic tylko zdali, ale poszło im nawet lepiej
siebie - postawy. To, któq z nich wybierzesz, w dużej micrze zdc_cy~u1e 1.1 pierwszym razem.
o tym, czy będziesz człow1ek1em < o ciekawe, ich sukces nie tylko stał się dla nich przepustką na studia,
Trener ma inspirować. twórczym, czy zniechęconym. Ten, 1 i a inicjował w szkole now<1 tendencję: kontynuowania edukacji przez
kto postanawia zostać trenerem-mi- 11l1.niów. W ciągu kolejnych pięciu lat pięciuset uczniów tej szkoły
strzem wvbiera postawę, którą cha- 1() na studia. Wcześniej nikomu się to nie udało.
rakteryzuje dążenie do wprowadzania zmia'n .:V życiu pojedynczej osoby,
1
• .

zespołu czy całej organizacji. . .

Trener nie jest oderwanym od rzeczywistości marzycielem. lnsp1raqą
dla niego są wielcy ludzie, którzy potrafili dokonać zmian, cl:<Ki_a~ wyd~­
wało się to trudne lub nawet niemożliwe. Fascynują go po1awiaJ<1c~ się
szanse. Wie, że ma siłę do pokonywania przeciwności. Jest skuteczny 1 od-
notował już na swoim koncie wiele sukcesów. Przyjmując postawę osoby
dążącej do wprowadzania zmian, mówi, słucha i działa z takiej w_łaśnie
pozycji, nigdy nie pozwalaj<1c na cynizm sobie ani innym. _W1~iz<1c zmec_~?,­
ccnie, mówi: „Przemiana jest możliwa". Słysząc: „Tego się me (b zrob1c ,
odpowiada: „No to co? I tak to zrobimy". Kiedy więks~ość ludzi_w orga-
nizacji ma dość: ,,Poddaję się. Dajmy temu spokój", me zraza się, tylko
dopinguje siebie i innych. . .
Jednym ze sposobów inspirowania podopiecznych do radzema sobie
z trudnymi sytuacjami jest ukazywanie im nowych możliwości. Inny spo-
sób to wskazywanie nowatorskich poglądów, które mogą zmienić trady-
RETROSPEKCJA
I r 11 pomnij sobie okres w życiu, gdy byłeś naprawdę zainspirowany lub na-
' 1wdę inspirujący. Kto był tego źródłem? Lider, trener czy przyjaciel? Czy to
».llll pL1gnąłcś dokonać zmian? Czy dostrzegałeś jakąś możliwość, która za-
. I 1d11ęb twoją wyobraźnią? Czy chciałeś się dla poświęcić dla tej idei? Czy
1,.-; gotów ponieść konsekwencje swego działania i działać dalej?
1 .tlkowitc oddanie się podopiecznemu
I 11 11n-mistrz doszukuje się w ludziach cech, które czynią ich wyjątkowy-
11. i stara się je wydobyć. Bill Nahill, jeden ze współpracujących ze mn:1
,, krów, powiedział kiedyś: „W każdej firmie, do której przychodzę, wska-
111~· możliwości, których wcześniej nikt nie dostrzegał. Mówiono: »Tego
56 1. Transformacja osób
się nie da zrobić « . Mnie się to udaje nie tylko dlatego, Że widzę nowe
możliwości, ale też dlatego, że wszędzie znajduję wspaniałych ludzi. Co
ciekawe, oni nie wiedzą, że są wspa-
niali, nie wie o tym również ich or-
Trener chce uczynić ze swego
ganizacja. Uważam, że moja praca
fJOdopiecznego osobę
polega na odkrywaniu w ludziach
wyjątkową.
wspanialych cech, a to wymaga ode
mnie sporego zaangażowania".
Trener powmien być całkowicie oddany swojemu podopiecznemu.
Zakłada, że jest on niezwykły, a nie tylko przeciętny. Wychodząc z takie-
go założenia, stawia przed swoim podopiecznym wielkie wyzwania, spra-
wiające, że zmienia on swoj<} osobowość, sposób myślenia i zachowanie.
Nabili opowiedział mi kiedyś o członku zespołu, który prosił go o poroz-
mawianie z jego kierownikiem: „Ty możesz z nim pomówić". Nahill od-
powiedział: „Mogę z nim porozmawiać, ponieważ pukam do jego drzwi.
Ty także możesz". Pracownik ten nauczył się być ważnym, przestał być
płotką i wkrótce został kandydatem na jedno z kierowniczych stanowisk.
Całkowite oddanie podopiecznemu oznacza nie tylko wspieranie go
oraz jego celów i aspiracji, ale także bycie przy nim w chwilach niepowo-
dze6 i pomaganie mu. Oznacza wiarę, że wszystko da się przekształcić -
bez względu na to, jak zablokowana czy nieskuteczna może się wydawać
dana osoba. To także obrona podopiecznego, jeśli wszyscy są z niego nie-
zadowoleni lub chcą go pozbawić prawa głosu.
RETROSPEKCJA
Przypomnij sobie sy tuację, gdy rodzice, nauczyciel, szef lub przyjaciel wykazali
się wobec ciebie całkowitym oddaniem . Przypomnij sobie, co takiego zrobili,
że poczułeś, jak bardzo się o ciebie troszczą i jak bardzo w ciebie wierzą. Jakie
to było uczucie? Co nieoczekiwanego zrobili , aby okazać ci swoje wsparcie?
Przypomnij sobie sytuację, kiedy ty postąpiłeś tak samo wobec kogoś.
Kierowanie się szczerością i uczciwością
Trener-mistrz często staje przed poważnym dylematem. Z jednej strony,
w naturalny sposób dąży do stworzenia dobrych, przyjacielskich stosun-
ków z podopiecznym. W tym celu
Trener jest oddany prawdzie. spędza z nim wicie czasu. Rozmawia
z nim tak szczerze, jak nikt dotąd.
Mówi mu, że bardzo wierzy w niego
i w realizację jego dąże6. Z drugiej strony, aby ich relacje mogły być
prawdziwe i głębokie, trener musi czasem przekazać podopiecznemu in-
· '' '"c' trenerem-mistrzem 57
· 1 11 11·, które mogą wprawić podopiecznego w zakłopotanie czy nawet
I'' 1 koić. Jest to konieczne w procesie rozwoju.
I 1k to zrobić, nie psując jednocześnie stosunków z podopiecznym?
· 1•11\klad wewnętrznego monologu trenera: „Jeśli mu powiem, że nie
I 1111 się z jego poglądem, może się na mnie obrazić. Jeśli jednak tego
I'' 1 11 iem, chroniąc siebie, nasza relacja nie będzie szczera i mój pod-
, 111\ może to w koócu zauważyć. Jak to rozwiązać?".
I '11nlc wszystkim jesteś zobowiązany do mówienia prawdy i musisz
111 1.1sno poinformować podopiecznego już na samym początku. Tre-
\ l 1~hel Renaud oświadcza po prostu: „Muszę ci powiedzieć, że będę
· ·' 1I prawdę ". Potem w odpowiedniej chwili przypomina o swoim zo-
\ 1..1uniu: „Pamiętasz, obiecywałem ci, że będę mówił prawdę. Musz<;
· ,l;iś o czymś z tobą porozmawiać ... " 1•
I' 't taki sposób mówienia prawdy, który wzbogaca i podopiecznego,
· ''/L' wzajemne relacje. Po pierwsze, na początku rozmowy trzeba
li, 1 L·ślić to, na czym obu stronom zależy, na przykład: „Bill, jestem tu,
11 \pierać cię w d<1żeniu do zostania wybitnym liderem. Będziesz mógl
1: ·.1qć swoje cele". Po takiej deklaracji podopieczny może przyj4ć po-
" '\ osoby uczącej się zamiast postawy defensywnej. Następnie należy
1. 1 1i ć swoją glębob1 wiarę zarówno w podopiecznego, jak i jego postę­
„:\farina, wiesz, że bardzo cię cenię", dodając zaraz potem: „Na
• 1 rajszym zebraniu zespołu zauważyłem kilka błędów, które świadcz<1
I" "nych brakach w twoim stylu zarządzania. Gdyby udało się je usu-
,,, hyłabyś wyj<1tkowym liderem". Następnie należy udzielić odpowied-
. 11 rad.
RETROSPEKCJA
I '" jest dla ciebie wzorem szczerości i uczciwośc i? Czy jesteś do tej osoby po-
1. >l •ny? Kiedy robisz to, co zadeklarowałeś, a kiedy nie ? Przypomnij sobie sytua-
1• , gdy ktoś bezpośrednio ci9 skrytykował i wplynęło to na ciebie pozytyw-
''', chociaż sytuacja byla krępująca i nieprzyjemna. Przypomnij sobie, kiedy
· • hciałeś kogoś skrytykować i nie miałeś odwagi się odezwać. Co cię powstrzy-
1111 walo?
I'• ,.;więcenie się realizacji idei podopiecznego
' 1.1µ,le trzeba przypominać, że coaching polega na tworzeniu przyszłości,
1 11ie na wypełnianiu luk. Jednym z pierwszych pytań trenera do pod-
, ·1•1L·cznego jest pytanie o jego wizję sukcesu. Aby relacja między nimi
1111.da sens, musi to być wizja, która jest w stanic zawładn<}Ć ludzką wy-
, ·liraźnią i której podopieczny nie potrafi sam osiągnąć.
58 I. Transformacja osób
Gdy wizja sukcesu zostanie już określona, mogą się zdarzyć dwie rze-
czy. Po pierwsze, ludzie mają tendencję do jej ograniczania z obawy, Że nie
będą w stanie jej zrealizować. Po drugie, jak powiedział mi jeden z dyrekto-
rów, bywają czasami „wsysani przez potwora", czyli obciążeni przez orga-
nizację niesamowitą ilością wymagań, które dotyczą spraw bieżących i prze-
szłych. Dlatego też liderzy często zapominają o tym, że zobowiązali się
kreować przyszłość. Zapominając o swoich obietnicach, zaczynają szukać
wymówek i usprawiedliwień. Tracą w ten sposób zdolność do tworzenia
przyszłości. Jedną z funkcji trenera jest interweniowanie w takim momen-
cie i przypominanie liderom o ich celach, zobowiązaniach oraz o potrze-
bie uczciwości wobec siebie i innych.
Rolą trenera-mistrza, zdaniem trenerki Veroniki Pemberton, jest „uoso-
bienie przyszłości, którą ludzie chcą stworzyć". Oznacza to, że trener musi
przyjąć wizję przyszłości, do której
Trener wskazuje wizję przyszlości dąży jego podopieczny, i szukać ta-
i inspiruje ludzi do dzialania. kich sposobów inspirowania go, aby
mimo natłoku codziennych obowiąz-
ków potrafił ją zrealizować. Trener
ciągle przypomina podopiecznemu o jego celach i pilnuje, żeby koncen-
trując się na realizacji planu, podejmował działania niezbędne do jego
. . .
osiąg111ęc1a.
RETROSPEKCJA
Czy miałeś kiedyś nauczyciela, który szczerze d<1żył do twojego sukcesu? Jak się
czułeś, maj<1c przy sobie kogoś, kto zawsze cię popierał i w ciebie wierzył?
Komu musisz zapewnić takie poparcie, żeby mógł rzeczywiście coś zmienić?
Zdecydowanie się na przemianę
Większość ludzi nigdy nie stworzyłaby wizji sukcesu wykraczającej poza
ich schematy myślowe i strategie sukcesu. Co więcej, nawet gdyby potra-
fili ją sformułować, nie byliby w stanie jej urzeczywistnić, opierając się na
swoich dotychczasowych doświadczeniach.
Gdy pracowałem ze wspomnianym wcześniej Billem Nahillem, rozpo-
cz<1łem coaching, wykorzystując problem, który mógłby pochodzić z filmu
Sens życia według Monty Pythona. „Szybko wspinam się po szczeblach ka-
riery, ale czy o to mi naprawdę chodzi? Osiągnąłem niektóre z wyznaczonych
sobie celów finansowych, ale czy to już wszystko?" Choć Nahill był dosko-
nale wykształcony, miał pewne wątpliwości co do swojego stylu zarz<1dza-
nia, które pojawiły się po tym, jak przeprowadziłem ocenę 360 stopni.
'•slcu' trenerem-mistrzem 59
I,, iw od u sytuacji w pracy nie miał czasu o tym myśleć. Został zaan-
•\\ .111y w projekt mający na celu zadeklarowanie wizji przyszłości. Pro-
11 11, który potencjalnie mógł zmienić firmę, wymagał wcześniejszej
1111.111y samego Billa. Spróbuję to wytłumaczyć. Instynktownym zacho-
111 111 Billa była postawa osoby miłej, pogodnej, optymistycznej i chętnie
I. 1111t1hcej współzawodnictwo. Jego strategia sukcesu brzmiała: „Daj-
1111 wyzwanie, któremu nikt nie sprostał - ja nie zawiodę". Był bardzo
11,, 111y, jednak czasem zachowywał się jak słoń w składzie porcelany.
I IL"lll'r musi być zdecydowany na dokonanie transformacji, czyli w tym
I' 1dku na zmianę podstaw (przyczyn) postępowania determinujących
'
1
·1 111 Billa przez jego współpracowników. Nie chodzi tu więc o zmianę,
1 1 11olcga na innym sposobie zachowania (to już jest skutek). Transfor-
1 11 wymaga rozmów, które kształtując osobowość rozmówcy, umożli­
' 1 oznanie podstaw jego zacho-
1
' 11 !'o nie to samo co mówienie Trener dokonuje transformacji,
. .
1 , o pow1111en, a czego me pow1- nie tylko radzi.
11 robić. Jeśli trenerowi zależy na
111 s lormacji, musi utrzymywać, że
·' podopieczny przekształca się, nawet gdy w rzeczywistości się cofa.
· 11n zwraca mu wówczas uwagę na popełnione błędy i służy pomocą.
/;1czynając pracę z Billem, postawiliśmy sobie za cel przekształcenie
· / L·złonka grupy w jej lidera oraz stworzenie z grupy zgranego zespołu.
11,,·iaż udało nam się uzyskać zadowalające zmiany w zachowaniu Billa,
1\\ dziwa transformacja miała nastąpić dopiero później, gdy Bill ogłosił:
1111 wiem, co chcę robić. Chcę być trenerem i nauczycielem". Poprosi-
111, i.eby wyjaśnił to dokładniej. „Nie chcę już być kimś, kto podejmuje
• 1wania i osiąga sukcesy. Chcę pomagać innym osiągać sukcesy".
I a zmiana podstaw osobowości całkowicie przekształciła jego zacho-
1111c. Nie tylko jego projekt odniósł sukces, ale także zespół zaczął do-
"' funkcjonować i prawie każdy z jego członków szybko się rozwijał.
·' więcej - wkrótce najlepsi pracownicy z całej organizacji chcieli być
11111 zespole. Spotykając teraz zdolnych ludzi, Bill często zadaje im py-
1111,·: „Chcesz się szybciej rozwijać? No to zapnij pasy bezpieczef1stwa
, ,J;.iemy".
RETROSPEKCJA
' ,,J, jako trener przemawiasz do ludzi, to czy udzielasz im rad czy grzecznie
1 1 r;1Żasz swoją opinię? A może starasz się zmieniać uznawane przez nich para-
i 1 gmaty i krytykujesz je, aby zedrzeć im z oczu zasłonę? Gdy jako trener słu­
l 1.1sz ludzi, to czy słuchasz ich historii, czy też doszukujesz się zwi<1zanych z ni-
" 11 paradygmatów, które mogą wpędzić ich w kłopoty?
60 I. Transformacja osób
Bycie aktywnym
Wyobraźmy sobie zwy kły dzień pracy w zwy kł e j firmie. Ludzie przycho -
dz<1 do swoich biur, czytają „The Wall Street Journal", wykonają ze dwa
telefony i udają s i ę na kawę. Potem icL1 na spotkanie i wygłaszają arbitral-
ne opinie, ni c podejmuj<1c żadnych decyzji ani działań. Wydaje się, że nic
nie ma większego znacze nia.
Trener powinien być aktywny. Nie opóźnia startu ani nie grzęźnie w pla-
nach , przygotowaniach czy w opracowywaniu strategii. Widziałem na przy -
kład , jak Roger Se rviso n, szef marketingu w Fidelity lnvestments, bł ys k a­
wicznie prz e kł a d a ni ejasne sp rawozdania i za leceni a na konkretne zad a ni a .
Koncentruj e s i ę na ko lejn ym, najważni ejszy m kroku, zadając sobie pyta-
nie: „Co mu sim y zro b ić, żeby osi<1gn <1ć nad rzęd ny cel?".
Trener wie, że nawet słonia można zje ść po kawałeczku, choć to ogromny
posiłek! „Popychaj ąc" konkretne zadania, szuka sza ns na uzyskanie m oż li­
wie szybko dobrego wyniku, jednocześnie stal e ucz<1c się czegoś nowego.
„Pop ychani e" oznacza pracę nawet wówczas, gdy nie jesteś pewien
wyniku: budowa ni e szy bkich, tanich prototypów, żeby sprawdzić, czego
możem y s ię d z ięki nim dowiedzieć; poprawianie ic h, aby pr ó bować jesz-
cze raz. To tak , jakb yś układał puzzle - ni e masz pewności, gdzie p o ł ożyć
poszczególne elem e nty, sprawdzasz więc, czy d o siebie pa s ują. Ni ektó re
pasują, a ni ektó re nic, ale w końcu obrazek jest gotowy .
Ludzi wciąga ce lowe działanie inicj owane przez trenera, zwła szcza
gdy pracują w zespole. Jedn<1 z cech uki e runk owa nego entuzjazmu jest
pełne zaangażowan i e - jesteś w stu procentach skoncentrowany na zada-
niu i zapominasz o sob ie samym. Alpini śc i twi e rd zą , Że najcięższe przej-
ścia są na jtrudnie jsze do zapami ęta-
Trener dqży do ukierunkowania nia , p oni eważ nie maj<1 możli wości
entuzjazmu. m yś le ć o tym, co robią . Trene r ukie-
runkow uj e entu zjazm , przywołując
określone uczucia, składając ni ed o -
rzeczne obietnice i formułuj<1c wygórowan e prośby; utwierdza w te n spo-
sób ludzi w przekonaniu, że są najlepsi. J eś li trzeba, robi to nawet 24 go-
chiny na dob ę.
RETROSPEKCJA
Czy jeste ś cz ł ow i ekie m aktyw nym, czy raczej masz tendencje do grzęź ni ~c i a
w szczegó ło wyc h planach i przygotowa niach ? Pomyśl o sy tuacji, gdy byłeś tre-
nerem zespo łu (luh czł onk i e m zespołu), który intensywnie nad czymś praco-
wał. Co osiągnqleś? Jakiego rodzaju hy ło to doświadczenie? Na jakim poziomie
jesteś skłonny st awiać wymagania sobie i inn ym?
· · ' ·'' trenerem-mistrzem 61
1 1111 l· „cheerleaderem"
' I·\ lL)cy mi strzem nie jest jedynie spec j a li st ą o d wysokiej wydajnoś­
1 ·,1)1cszonego rozwoju - jest
'
· '111 ·) natury lud zki ej. Wie, Że Trener wyraża uznanie.
·' 1 , 1~·ść naszego życia to wal-
,\, 1\ącic uzn ania. William Ja-
, " •11 IL· dziat kiedyś: „Najbardziej ni eznoś n ym sta nem dla człowi eka
' 1L 11111ania". Trener, w przeciwień stw i e do większości znan ych mi
·I.· n«>w, ni e s k ąp i swym podopieczn ym s łów uznania.
I r , 11n ni c tylko rzuca podopiecznym wyzwa nia z mu sza j ~1ce ic h do
" 1.lll ia sobi e ambitn yc h celów i podejmowania działań, ale tak że
1 1 Il h - podobnie jak cheerleader stoj ący na bocznej linii boiska. Ni c
· l11l' im d o wykonania zadania sprawiają ce, że muszą porzucić wy-
' J>()zycj ę, ale też chwali ich dokonania i sukcesy . Stara się, żeby
,, h wali się w ten sposób czegoś nowego o sobie. Na pamięć zna
1 •11J.)CC zasad y:
11.111ie prowadzi do powtarzania określonego zachowania.
· " :~mva ni e prowadzi do ni e przewid ywa ln yc h zac howa(1.
1·o1 .1k uznani a prowadzi do negatyw nyc h zac h owań.
RETROSPEKCJA
I'
••1.1czahcy cię ludzie sk<1piq ci słów uznani a, czy też hojnie cię nimi obda-
, 1 ( 'ry pozwabsz im na wyrażenie uznania , czy unikasz tego? Czy c zęsto :I
· 1/ .1,1 innym swoje uznanie, czy robisz to niechętnie? .Jakie będziesz mi a ł
. 1•, icby wy ra z i ć innym swo je uznani e w ci~1gu n ajb li ższej godzin y, następ ­
i' 1 lwudziestu czterech i czterdziestu ośmiu godzin ?
1·,. 1da przywoływania
11•dywani e (odk rywa nie w sobie) polega na decydowaniu, kim bę­
.1 i jak będzi e cię widział świat bez względu na twoje odczucia, oto-
111l i okolic z n ości. Przypomnij sobie na przykład sytuację, gdy po-
, •111 1l' zmęczony mu s i a łe ś wygłosić dłu gą prezentację. Czy uciekał eś
· I 111 ; il eś, że cię nie ma? Nie! Czy dzwo nił eś do kogoś, żeby si9 wywi-
1cż nie! Czy s luch a ł eś ws półczuj ącyc h g ł osów, które radził y: „Mo-
10 odwołać"? Absolutnie nie! Zami ast tego wstałeś i powiedzial eś to,
· 1 11Llle ś d o powiedzenia, cały czas stosując zasadę przywoływania.
I'11ywoływanie s łu ży nie tylko do wL1czcnia się do gry o duż <1 stawkę.
f ,,1d1i tu o zad ek larowanie nowej możliwo śc i (n a przykład: zostania trene-
62 I. Transformacja osób · "l.11 tre11erem-mistrze111 63

rem-mistrzem), a następnie o tworzenie nowej roli. Trzeba sobie ją więc

~l. Postanów, że zostaniesz
wyobrazić i następnie urzeczywistniać. Potem zaś budować własną toż­ / trenerem-mistrzem
samość na podstawie tej wizji (swoich d<1żeń), a nie na podstawie do- I Doceniaj swoje \
osiągnięcia
tychczasowej osobowości, zajmowanego stanowiska czy przyjętej strategii
sukcesu.
Trzeba koniecznie podkreślić, że zadeklarowana możliwość musi być
rzeczywiście fascynująca - taka, której możesz naprawdę z pasj<1 się po-
I 2. Zdecyduj, z których
święcić. Musisz szczerze wierzyć w to, że ci się uda, lub musi to być coś, co dotychczasowych zachowań
zrezygnujesz
w tobie tkwi, chociaż jeszcze nie w pełni to sobie uświadamiasz. Możesz . 'oię

więc zadeklarować, że zostaniesz wielkim artysq, astronautą lub tenisistą; hr donie

jeśli jednak nie zaangażujesz się w to całkowicie i nie uwierzysz, że jesteś ...
do tego zdolny, przywoływanie się nie powiedzie. Przywoływanie polega
nic tylko na zadeklarowaniu nowej możliwości i na decyzji jej realizacji,
wymaga też podjęcia konkretnych działań. Do tego potrzebny jest trener
lub mistrz, który potrafi odkryć i wyrazić to, co w nas drzemie. 3. Rozejrzyj się
za trenerami i mistrzami
Umiejętność tę po mistrzowsku pokazał aktor Robin Williams w fil- • Korzystaj z okazji

/
mie Stowarzyszenie Umarłych Poetów. Nauczyciel grany przez Williamsa . J'>Cia w rolę trenera

~ m<eóżoieoio,
zmusza ucznia, który uważa się za osobę potułn<1 i nieśmiat1, aby wydał
dziki okrzyk. Następnie pomaga chłopcu odkryć drzemiącego w nim po-
4. Wpmwod;
etę, przedstawiając Walta Whitmana jako atakującego go szaleńca. Oka- które będą dla ciebie
zuje się, że chłopiec potrafi tworzyć poezję, która porusza i inspiruje słu­ drogowskazami
chaczy.

r-.trocja 2.2. Odkrywanie w sobie trenera-mistrza

Siedmiostopniowa metoda odkrywania w sobie
trenera-mistrza
Na ilustracji 2.2 przedstawiłem siedmiostopniową metodę odkrywania
w sobie trenera-mistrza. Przyjrzyjmy się jej poszczególnym etapom.
'rw wzorce zachowań. Na najbliższym spotkaniu spróbuj wejść w rolę
· •1q~o trenera czy myśL1cego partnera i zobacz, jak zmienia się twoje
111 •wanie.

Postanów, że zostaniesz trenerem-mistrzem

Złóż następującą deklarację: „Jestem zdecydowany zostać trenerem-mi-
strzem. Będę inspirował ludzi, z którymi współpracuję, i będę pomagał im
wydobyć z nich to, co najlepsze". Musisz tę deklarację złożyć publicznie,
co będzie oznaczać, że traktujesz ją poważnie i zgadzasz się, żeby cię z niej
rozliczono.
•1 kcyduj, z których dotychczasowych zachowań
1 l·1:ygnu1esz
· I 11 ,1sz nie tylko wejść w now<1 rolę, ale także zrezygnować z dotychczaso-
' li zachowar'i i sposobu myślenia. Większość menedżerów tkwi w sche-
,, IL': „Kontroluj wszystko, zawsze znaj odpowiedź na zadane pytanie,

Okaże się, że kiedy zaczniesz się z tym utożsamiać, automatycznie ,,, I rację i wygrywaj". Jest to sprzeczne z zadeklarowaną w coachingu
zmieni się twój sposób postrzegania świata, sposób myślenia i współpracy ,, •1liwością. Następny etap polega więc na odejściu od starych schema-
z innymi ludźmi. Kiedy już złożysz tę deklarację, działaj z perspektywy .,,. Powiedz sobie: „Postanawiam zrezygnować z [wymiei'i odrzucane
przyszłości, któr<1 uważasz za możliwą, i nie pozwól, aby kierowały tobą '' liowaniaJ".
64 I. Transformacja osób .· • •.< f ,/{: tre nerem-m istr~em
65

Rozejrzyj się za trenerami i mistrzami 11 .1 1 .i stosować w procesie uczenia s i ę . Ważne jest nie tylko tworze ni e
, I 111 J\ dla coachingu, a le także korzysta ni e z konstruktywnej kr ytyki .
Jednym ze sposobów wyjścia poza stare mod ele jes t znalezienie tren erów, •1 l11d1.i:„Jak sobie rad zę jako trener? '', „Czy ta rozmowa coś ci daj e?",
mistrzów i odpowiednich wzorów ról. Rozejrzyj się w swojej grupi e, o r- I , IL rniłbyś tę sesj ę coachingu w skali od 1 do 1 O?". Jeśli odpowi edź

ganizacji i lokaln ej spo ł ecz ności. Czy jest tam kto ś, kto byłby odpowied ni '"1 „ ", zapytaj: „Co musiałoby się zmi e ni ć, że byś przyznał mi 10 punk-
7

do tego celu? Gdy ju ż go znajdziesz, obserwuj go przy pracy. Pytaj o cechy, . Pozwoli ci to określić nowe rozró żn i e nia, a także wprowad z i ć
które chcesz w sob ie rozwinąć. Możesz na przykład zapytać: „Skąd czer- • 1 I\\ ki.

piesz inspirację?'', „W jaki sposób inspiruj esz innych?", „Co pozwa la ci

zachować in sp iracj ę w trudnej sytuacji?".
.
1
• ·~ L·niaj swoje osiągnięcia

Wprowadź rozroznienia, które będą dla ciebie · J„ , • ważn<1 rzeczą w procesie przywoł ywan i a jest docenianie tych sytua-
drogowskazami ·' k r('lrych zrealizowałeś zadeklarowane m oż liw ośc i. Jeśli na przykł a d
'I I deklaracja brz mi a ła: „Chcę być takim trenerem, który poświ ęca
Następny etap polega na wprowadzeniu pew nych rozróżnie6, które wy- 111 swój czas i wydobywa z nich to, co najlepsze" - znajdź sposó b
znaczą twoją p ozycj ę . Może ci w tym pom óc trener lub osoba będ<1c a dla , 111L·nia tego sukcesu. Dobr<1 techniką jest prowadzenie dziennika osi <m-
ciebie wzorem , która dopilnuje, abyś ni e zszedl z właściwej drogi. Trener \lożcs z te ż d zie li ć s i ę nimi ze swoim trenerem, który również powi-
na prz y kład chce mie ć swó j wkład w rozwijanie siebie i innych. Przeci- ' l11 ć w stosunku d o ciebie cheerleaderem.
wie11stwem taki e j postawy jest <L1żenie do odniesienia sukcesu w tudycyj-
nym rozumi e niu tego słowa . Jeś li trene r będ z i e o tym mówił podczas
każdej rozmowy z p odopieczn ym , rozróżnienie to przyniesie bardzo do-
I >rklaracje dotyczące zostania trenerem-mistrzem
bre rezultaty.
1·, >stanawiam s k o rzys tać z możliwości zostania tre nerem, który inspi-
111jc i umacni a ludzi, pomagając im osi <Jgn ąć sukces.
Korzystaj z okazji wejścia w rolę trenera l'()stanawiam zrezygn o wać z dotychczaso wej roli maniaka kontrolo-
11 ,mia, wszystk ow ied z<1cego policjanta .
Często pracuj ę z liderami i menedżerami , którzy chcą zostać tren era mi.
l'()stanawiam zwracać uwagę na wy elimin owan ie błędów i niepowo-
Zaczynam od ukształtowania w nich posta now ienia, że bę<L1 tren erami , l1c11.
w swojej firmi e, a nas tę pni e zmieniam ich sposób m yś lenia. Kolejn y krok
l'nstanawiam zrezyg n ow ać z odgryw;rnia ro li sę d z i ego, jeśli po1aw1 <1
wi<1że się z zasad <1 „rola okreśb Z<Khowanie". Prosim y łudzi, aby byli -.1\' problem y.
trenerami przez okreś loną liczbę godzin tygodniowo. Jednego z klientów,
l'()sranawiam , że w stos unkach z lud ź mi będ ę autentyczny.
menedżera, kt<'>rego nazwiem y Zosią Samosi < 1, poprosiliśmy, żeby prze ka-
J', >stanawiam, Że nie b ę dę ważnych spraw uważa ł za niepodlegają ce
zywał podwładnym więcej obowi<Fków i żeby był trenerem szesnaście , hskusji.
godzin tygodniowo. Następnie obserwowali ś my, jakie to przyniosło e fekty.
Ważne jest, aby tego rodzaju coachin g od bywał się w sposób ni efor-
malny, na przy jacie lskiej stopie. Osoba, która m a o kazję do wejścia w rolę
trenera, ma obowiązek zapytać swoich podwładnych: „Potrzebujesz do
tego zadania trenera lub » tn yś lc1cego partn era «?".

Ucz się przez działanie

Ludzie opanowuj<1 nowe umiejętności przez n a ukę i praktykę oraz dzięki
konstruktywn ej krytyce. Książka ta zawi era id ee, metody i techniki, które
66 I. Transformacja osób

Przypisy
< '>~1ching polega na rozmowach
1
Jacob Bronows ki, The Ascent of Man, British Broadcasting Corporation, London 197.1.
\1l.1 rozmowy
l Fernando flores wiele dokonał w dziedzini e lingwistyki. Zob. ta kże Terry Wmograd
i Fernando Fłon:s, Understanding Co111puters and Cog11itio11, Abłc x Publishing, Norwood
(NJ) 1986. .
' Jestem szctegółnie wdzic;cmy za rozmowy, które odhyłer~ z Michelem Re1uude111 - 11101111
·przyjacielem i współpracownikiem z firmy Masterful Coachmg. Michel ':1 ogromnym
stopniu przyczynił się do powstania wiedzy l eż,1ccj u podst;1 w M asterful Coaching oraz
idei przedst;1wionych w tej ksi ążce.
'' "•\\a to niezwykłe zjawisko zachodz:ice mi ęd zy lud ź mi. To przez rozmo-
' ' 11owiada się wojny, uruchamia wielkie inicjatywy społeczn e i tworzy
I 1 ''.ospodarczc. K:iżdy przełom inicjuje nowe rozmowy, których owocem
. · ,\, 111c pomysły, świeże spojrzenie, nowe możliwości.
-- - -- - -- -

. I\ / nas chociaż raz odbył rozmowę, która wywarła wielki wpływ na

, 1ycie - zmieniając dawne wzory myślenia i otwieraj ą c nam oczy na
. .- l1oryzo nry. Rozmawiaj;1c, ujrze-
' 11 11owe, fascynuj4ce możliwości,
Nie potrafimy oprzeć się pokusie
·1 d1śm y wiary we własne siły lub wymżani'1 swojej osobowości -
'I 1\I iśmy swoją głupotę. Lepiej po- okazją do tego jest rozmowa.
il 1, my sa mych siebie i to, na czym
111 1uprawdę zależy. Rozmowy ta-
· 11rawiły, że pocz uliśmy się w pewien sposób więksi niż dotychczas i zain-
1' i wani do działania. Co ciekawe, rozmowy re często odbywaj4 się przy-
,. ll, 11wo.
l oaching to umiejętność świadomego tworzenia atmosfery do takich
111<'iw. Treści<} tej ksią ż ki, a zwłaszcza tego rozdziału, jest uczenie się
· 11L 1 ich prowadzenia. Proponujemy w ni ej skuteczn ą i sprawdzoną tech-
1, , która pomoż e twoim rozmówcom odkryć na nowo samych siebie
., :',.mizacje, w których pracują.

„
'ip~cjalny rodzaj rozmow - rozmowy
l '>achingowe

· · 1Lhing dokonuje s ię przez bardzo specyficzne rozmowy. Nie S<1 one

• :',. 1wędką, swobodną wymianą zdat1 czy udziel eniem rad. Nie ma w nich
1 11· j~c1 na komentarze czy cyniczne uwagi. Nie chodzi w nich o zaplano-
111ic ro zsądnych celów ani o wysłuchiwanie z pozycji sędziego relacji
· 111 L' powodzeniach rozmówcy.
68 I. Transformacja osób „ !·1 11.-.: /10/ega na rozmowach 69

Na czym wi<;c polega rozmowa coachingowa? Po pierwsze, chcesz · ·· 1. 'I ' ll'CZ n y mo że powiedzieć: „Mój szef jest durniem". Jeśli si<; z rym
przez ni<1 wpłyn:1ć na rozmówcę. Słuchasz i mówisz z pozycji kogoś, kto 1. 1 (lub nic), rozmowa utknie w miejscu , bo będzie wylewał swoje
pragnie jego sukcesu. Widzisz to, co w nim najl epsze, nawet wówczas, g~y 1111 pr<'lhował cię przekonać o słuszności swojej opinii). Jeśli ni e
1

cię zawodzi łuh popełnia błędy. To rozmowa, dzięki której ludzie dostrzegaią 1 \\ tej kwestii żadnego stanowiska, zacznie dostrzegać coś, czego
nowe możliwości i przekraczaj:) bariery, ukazuj<)C się w całkiem nowym 1111·1 nie wid zia ł. Pozwoli mu to uwolnić się o d negatywnych myśli
świetle. Odchod z<1 umocnieni i zainspirowani. Wiedz:1, co mają robić. \ 1<>Żesz wówczas usłyszeć: „ Wiesz, zastanawiałem się nad tym wszy st-
, , 1, •\1. edłem do wniosku, że on nie jest taki z ł y . Rzeczywiście bylem
· :'.' • wściekły, ale teraz muszę z nim usią ść i wyjaśnić kilka spraw".
Trener słucha w sposób szczególny zaangazowane
111l111ie lepiej, j eże li trener przystę puje do rozmów jako m yś ląc y
słuchanie " 1 , ;1 nie wszystkowiedzący arogant. Jeś li trener i podopieczny usi:1-

. · ·,1olu z ja s n ą wizją problemu - przemyślawszy go uprzednio, ale bez

Panuje przekonanie, że coaching to przede wszystkim mówienie (udziela-
, 11 11;1 kropki nad „i" - mog:1 wspólnie szukać odpowiedzi, dochodz;1c
nie rad i odpowiadanie na pytania), a przec i eż tak naprawd<; zaczyna się
· •/ 11 i;1L111, których ni e udałoby się im znaleźć samodzielnie.
od słuchania. Trener słucha w spo-
I 11 11er nic tylko slucha relacji na temat zdarzeń, ale także doszukuje
sób zaa ngażowany. Słuchanie zaan-
Trener ofiarowuje podopieczne- I 11 tych w ni ej przekonań, założd1 i interpretacj i. Wi<;kszość łudzi
11111 swojq obewość - poświęca gażowane zaczy na się od chęci ofia-
111111je postawę polcgaj<1e<1 na dokonywaniu arbitralnych interpretacji
11111 czas i uwagę. rowania lud ziom swojej obecności,
I ie li zachowań, sytuacji czy zdarzefi. Wielu m e nedżerów uważa na
od poświęcenia im czasu i uwagi.
I I.id, że zawsze mu szą wysuwać się do przodu, mi eć rację i zdob ywać
Trener d <1ży w ten sposób do wydo-
li •, nad inn ym i przez doszukiwanie się blędów.
byc ia z łudzi tego, co w nich najlepsze . Ten now y sposób słuchania nic ma
l, 1nl y więc ktoś zg łasza nowy, dobry pomy s ł , za miast ocenić propozy-
charakteru transakcyjnego, czyli nie pol ega t ylko na udz1ełc111u rad lub
.1worzyć coś na jej podstawie, szukaj<) w niej wad. Tworzy si<; w ten
nauczeniu techniki. Zawicraj:1c w sobie te e le menty, idzie dalej i ma cha-
· ,,, uzależni aj ący krąg interpretacji, który ni e służy wspieraniu pod-
rakter transformacyjny. Słuchanie zaangażowane polega na wyrobieniu
. I111 eh i osiąga niu celów. Coaching ma pr zerwać ren krąg i uwolnić
w sobie przeświadcze nia o wielkości podopi ecznego, nawet wbrew od-
1 Słuchanie w coachingu jest zatem ze swej natury transformacyjn e.
czuciom samego podopiecznego i jego otoczenia.
1111\tracji 3.1 wymi en ione jest to, co tren er chce usłyszeć.
Chcemy w ten sposób dowiedzieć się, na czym podopiecznemu na-
prawdę za l eży i jakie ma to znacze-
Trener wie, że zaa11gażo wa11e nie w os i ąga niu jego sukcesu - cały
slucha11ie jest podstawą czas pamiętając, kim chce b yć, i przy- · 11 11 podopieczni chcą zostać' (Trener popiera ich dążenia nawet wtedy, gdy oni
skutecznego coachingu. pominaj ąc mu o tym, nawet gdy nic · 11 11i chcą się wycofać) .
mu się nie udaje. 1
• il· s łuchają innyc h' Czy nie przysparza im to probl emów (np. reprezentują posta wę
Coac hing cechuje troska o pod- ' I'" „Mam rację," „Muszę wygrać"}'

opiecznego. Musimy zatem poznać jego problemy: „Powiedz, o co ci na- .·v są uzależni e ni od jakiegoś sposobu rozumowania (np. moją skłonność do
prawdę chodzi". Czy ma jakiś problem? Czy d enerwuje go szef? Codzi~n­ I· ,,zukiwania się we wszystkim wad)'

ność pracownika na stanowisku kierowniczym to pL1tanma problemow, 1kie postawy i zachowania wpędzają ich w kłopoty'
dylematów, zagadek i reakcji emocjonalnych. Sesja coachingu stwarza 1, 1kie przekonania i założenia przyjmują za pewne'
okazj<; do rozwikłania rej plątaniny, trzeba tylko z nal eźć jej początek .
•· 1<'d y wyciągnęli pochopne wnioski lub nie przemyśleli wszystkiego do końca?
Michel Ren aud, jed e n z naszych trenerów, twierdzi: „Słucham rak,
żeby osoba, z krór< 1 rozmawiam, poczuła si<; po nasze j rozmowie umoc- ,,„frocjo 3 . 1. Trener słucha, oby dowiedzieć się ..
nicma i stała się bardziej otwarta. Ludzie ni e potrzebuj<) moich odpowie-
dzi, rad i wiedzy. Uważam, że sami mogą rozwiązywać swoje probl emy,
samodzielnie myśleć i szu kać własnych odpowiedzi. Jeśli słucham ich z ta-
kim nastawi eniem, zaczynają tak myśłeć" 1 .
70 I. Transformacja osó · · : 11:: /1<1/cga 11a rozmowach 71

Trener mówi w sposób szczególny - zaangażowane 1 I °11 ,.i ruktyw nej krytyki. Ulegaj ąc tej pokusie, tylko ugruntuj esz
0

. .
/
mow1eme
Inną metodą tworzenia przestrzeni dla rozmów transformacyjnych jes
zaangażowan e mówienie. Terminem tym określam sposób mówienia ma
j<1cy na celu zmianę życia rozmówcy. Jeśli uważnie wsłuchujesz się w to, c
ludzie mówią o swoich dążeniach czy problemach, zaczniesz rozumieć,
z jakiej pozycji przemawiają i jak widzą św iat. Mogą na przykład patrze
z punktu widzenia twó rczego lidera, który przeszkody zamienia w możli
wości, albo - na odwrót - kogo ś, kto gasi wszelki zapał.
· 1, rr-,nvne zac howan ia.
'· ·r111t>ŚĆ do takich zac howań wynika z tego, że wpaja nam się pewn e
··I'' >leczni c postawy - takie jak bycie miłym, niedenerwowani e
1 ·1 Ir" >wani e wła s nych spraw. Typowym zac ho waniem defensywnym
·11k.111ic rozm ów o potencjalnie kłop o tliw yc h czy niebezpiecznych
111 11 111xh, ni ezbę dn yc h jednak w procesie rozwoju organizacji. Tre-
11 1 1 Iąć otwarty na d ys kusję na wszelkie tematy. W tabeli 3 .1 poka-
1 r"> :.nice między rozmową towarzyską a komunikacją w ramach
! I I I I;~ li · .

Zakładaj ąc, że chcesz być trenerem i że j es teś do tego przygotowany

będziesz widział rzeczy, których twój podopieczny nie dostrzega. Możes
powiedzieć coś, co pomoże podopiecznemu to zobaczyć albo co wpłyni .1„·111 3.1. Rozmowa towarzyska a komunikacja w ramach coachingu
na to, kim jest i co robi. Możesz wprowadzić odpowiednie rozróżni e ni
Rozmowo towarzysko Komunikacjo w ramach coachingu
(np. między twórczy m liderem a zachowawczy m menedżerem), któr
zwiększy możliw ośc i podopiecznego, lub s kłoni ć go do wyjścia poza star Pomoc i wsparcie
paradygmaty i do odrzucenia niewłaściwych postaw. '1 1 innym aproba tę i uznanie . Mów Rozwijaj w ludziach umiejętność
Prawdziwym wyzwaniem jest mówienie do liderów w sposób rzeczy rl "·co poprawi ich samopoczucie. podawania w wątpliwość ich własnych
, ' il iy ich nie urazi ć . M ów, że ci no pomys łów, tworzenia okien do ich
wiście wywołujący zmiany. Chodzi o zmusze ni e do rezygnacji z dotych ' d eży. Jeśli to m oż liwe, zgadzaj się umys łów oraz zmierzenia się z przekona-
czasow yc h zachowań, z którymi silnie się utożsa miają, oraz o przeko nani „1. gdy kogoś krytykują. niami, uprzedzeniami i o bawami, których
ich do zmiany strategii, która przyniosła im sukces, ale teraz zaczę ła ie sobie nie u św ia dam iają.

ograniczać, lub do porzucenia jedynie słusznych przekonań na jakiś te Szacunek dla innych
mat. Na pewno ni e raz usłyszymy: „Dlaczego mam to zmieniać? Przecie· 1• 'i ludziom. Nie podawaj Przypi suj ludziom zdolność do refleksji
dzięki temu odniosłem sukces". Zmiana, o ja kiej tu mówimy, jest zawsz , 1tpliwość ich sposobu myślenia nad sobą i analizy swoich działań, nie
. . . liiolania. obawiając się, że utracą skuteczność,
procesem zwią za nym z emoqam1.
poczucie odpowiedzialności za siebie
Zaanga żowa n e mówienie wymaga empatii - ni ezbędnej, aby poznać i umiejętność wyboru. Sprawdź, jak to
złudzenia ludzi i otworzyć im oczy: „Spójrz, masz wybór. Możesz być działa .

niezw y kłym liderem, tworząc y m niezw y kł e przedsiębiorstwo, do któreg Siła

wniesiesz swój wkład. Możesz też dalej podlizywać się szefowi i stosowa' '" swego stanowiska, zadając pytania Broń swego stanowiska. Poczucie
strategię sukcesu polegającą na dokopywaniu bezpośrednim podwładnym. 1-. lonawiając s i ę nad sobą. Poczucie bezradności jest oznaką słabości.
·111 dności, przy jednoczesnym zachęcaniu
Wiem, jak trudno pozbyć się starych nawyków. Dlatego jeśli wybierzes
·• .• h do zadawania pytań, jest oznaką siły.
pierwsz<1 możliwo ść, będę cię wspierać w stu procentach".
Szczerość

.„ kłam. Mów wszystko, co myślisz Zawsze m ów, co wiesz, i zachęcaj do tego

Dyskutowanie o sprawach niepodlegających dyskusji ·11jesz. innych. Staraj się nie dopuszczać do
zniekształcani a rzeczyw istości i ukrywania
Większość trenerów n aprawdę zamierza rozmawiać szczerze i otwarcie, problem ów.

ale czasem, szczególnie w sytuacjach ni ez ręcznyc h, zaczyna się asekuro- Wierność swoim zasadom
wać. Postawa taka, która prowadzi do wysyłania sprzecznych ko munika- · •: ymaj się swoich zasad, wartości Broń swoich zasad, wartości i przekonań
tów, utrudnia podopiecznemu uzyskanie informacji koniecznych, żeby mógł l "Le konań. w sposób zachęcający innych do zadawania
pytań. Zachęcaj innych do takich
naprawić swoje błęd y . Bardzo również utrudnia efektywną naukę. Pokusa
zachowań.
asekuracji zwiększa się, jeżeli podopieczny źle reaguje na próby przekaza-
72 I. Transformacja osób . '·'' /;i11g polega na rozmowach 73

I Deklarowanie nowych możliwości

Myślący partner

Wydobywanie odpowiedzi

I Przemodelowanie sposobu myślenia i postaw

o Uważam, że Bob źle Uważam, że
'' Nauczanie i doradzanie
prac u je i ktoś powinniśmy zrestruk-
powinien go zastąpić. turyzować ten dział. 1, Zachęcanie do działania

I Szczera krytyka

·•·.trncja 3.3. Siedem typów rozmów coachingowych

Ilustracja 3.2. Ćwiczenie „rekonstrukcja lewej kolumny"

'\J.1 ilustracji 3.3 przedstawiono listę siedmiu typów rozmów. Zesta-

Chris Argyris opracował ćwiczenie, które jest doskonałym narzędziem
111c to pomoże zrozumieć różnice występujące między nimi i ułatwi ich
do nauczenia się, jak dyskutować na drażliwe tematy, nie narażając się na
· , iwanie. Numeracja nic oznacza jakiejś hierarchii rozmów, wprowa-
konflikt. Na ilustracji 3.2 przedstawiam przykład takiego ćwiczenia, zwa-
, •1L1 jest tylko dla wygody.
nego „rekonstrukcją lewej kolumny". Kartkę papieru dzielimy pionową
linią na pół. W prawej kolumnie zapisujemy wszystko, co powiedzieliśmy
w trakcie rozmowy, i wszystko, co powiedział nasz rozmówca. W lewej I 1d-:larowanie nowych możliwości
kolumnie zapisujemy to, co pomyśleliśmy, ale czego nie powiedzieliśmy.
Celem tego ćwiczenia jest uświadomienie sobie treści lewej kolumny, tre- ·, 11n zachęca podopiecznych, aby uwzględniaj<}C to, co naprawdę jest
ści, które zmieniłyby rozmowę, gdyby zostały wypowiedziane. · •1l1we, i opierając się na swoich dotychczasowych doświadczeniach,
,, l«klarowali możliwość, w któr<1 chcą się zaangażować. Zawsze jest wię-
11.1kich możliwości, niż potrafimy dostrzec, ponieważ postrzeganie rze-
Siedem typów rozmów coachingowych „ 111stości ogranicza nasza percepcja, zwyczaje czy normy przyjęte w przed-
l11orstwie. Należy więc poddać możliwości burzy mózgów i wybrać
W zależności od rodzaju relacji łączącej trenera i podopiecznego trzeba 11lq1sz<1 z nich. Deklaracja musi być jasno sprecyzowana: „Decyduję się
zmieniać sposób prowadzenia rozmowy. W trakcie jednej sesji coachingu · •11ystać z możliwości„. [wysłania człowieka na Księżyc] [bycia najlep-
wraz z rozwojem sytuacji trener może stosować kilka rodzajów rozmów. 111 liderem w firmieJ".
Nazywamy to „żonglowaniem możliwościami".
\losuj ten typ rozmowy: gdy zauważasz u podopiecznych oznaki rezy-
W metodzie mistrzowskiego coachingu 1 M wyróżniamy siedem róż­
\~llacji,
gdy twierdzą oni, że nie mają wyboru i musZ<} stosować kon-
nych rodzajów rozmów. Zauważyłem, że doświadczeni trenerzy stosują
wencjonalne rozwiązania, gdy nie widzą możliwości rozwoju.
wszystkie rodzaje rozmów, natomiast początkujący ograniczają się zaled-
/c1kończ ten typ rozmowy: gdy ludzie dostrzegają niezliczone możli­
wie do jednego typu, czyli zadają pytania i odgrywają rolę terapeuty.
wości, ale nie potrafią wybierać, gdy nie mog<1 zdecydować „co", po-
Opracowałem system siedmiu typów rozmów, aby pomóc trenerom
11icważ nie wiedzą „jak".
w rozróżnieniu poszczególnych rodzajów ról, w które mogą wchodzić
w trakcie rozmowy, oraz aby nauczyć posługiwania się nimi. Kiedy trene-
rzy nauczą się je rozróżniać, dość szybko skutecznie się nimi posługują. \ hślący partner
Trzeba podkreślić, że najczęściej w trakcie rozmowy nie zastanawiamy
się, jaki reprezentuje ona typ, po prostu wchodzimy w odpowiednią rolę. I ,,Jnzy często stają wobec problemów, które niełatwo rozwi<}ZaĆ. Jak

Decyzja o przejściu od jednej roli do drugiej zależy od rozwoju sytuacji , "•111cdział Einstein: „Ten poziom rozumowania, który doprowadził cię
i od charakteru twojego wewnętrznego monologu. I,, 1.lllważenia problemu, nie wystarczy, abyś go rozwiązał". Jeśli tak jest,
74 I. Transformacja osób
dowiedz się, czy podopieczny nie potrzebuje myślącego partnera. Zacznij
od pytania: „O czym myślisz?". Następnie zastanówcie się nad najlepszy-
mi pomysłami. Nie obawiaj się podsuwać nowych pomysłów, świeżych
poglądów, innowacyjnych rozwiązań. Kwestionuj wszystko, co obaj mo-
glibyście uznać za oczywiste, aby mieć pewność, że nie wyci<1gniecie po-
chopnych wniosków. Traktujcie rozwi<}Zanie tak, jakby było ono słuszne
tylko w osiemdziesi9ciu procentach.
• Stosuj ten typ rozmowy: gdy podopieczny określi problem dotyczący
ludzi czy przedsiębiorstwa, który nie ma prostych ani oczywistych
rozwiązań.
• Zakończ ten typ rozmowy: gdy podopieczny chce przejść od myślenia
do działania.
Wydobywanie odpowiedzi
Panuje przekonanie, że zadaniem trenera i myślącego partnera jest pod-
powiadanie odpowiedzi. Podejście takie może być błędne, bo przecież to
podopieczny ma cz9sto większą wiedz<; na temat przedsiębiorstwa niż
trener. Ponadto jeśli zaczniemy od podpowiadania, podopieczny może
poczuć się zniechęcony i niezdolny do konstruktywnych działai'1. Lepiej
więc zacząć od założenia, że podopieczny zna odpowiedź, a zadanie tre-
nera polega na jej wydobyciu. Wydobywać można też uczucia lub reakcje,
aby nast9pnie poddać je analizie.
• Stosuj ten typ rozmowy: gdy czujesz, że podopieczny ma wspaniały
pomysł, ale wyraża go w sposób niezrozumiały, gdy podpowiadasz mu
dobry pomysł, na który nie reaguje, lub gdy czuje się niezrozumiany.
• Zakończ ten typ rozmowy: gdy podopieczny zniechęca się do czegoś,
gdy wyciąga pochopne wnioski lub przyjmuje założenia, których nie
można bezpośrednio uwiarygodnić.
Przemodelowanie sposobu myślenia postaw
Rozmowa zakładająca przemodelowanie sposobu myślenia i postaw jest
wskazana bezpośrednio po rozmowie typu „wydobywanie odpowiedzi".
Oto przykłady dobrych pytań: Czy sposób rozwiązania tego problemu
przyniesie oczekiwane efekty? Czy naprawdę uważasz, że w tej firmie nie
masz możliwości rozwoju, a może nadszedł już czas na opracowanie stra-
tegii rozwoju? Ten rodzaj rozmów jest kluczowy dla transformacji. Trener
szuka za ich pomocą odpowiedzi na pytania: Jak podopieczny postrzega
siebie (swoją rolę) w danej chwili? Co musi zmienić w sposobie postrzega-
1 , "1chi11g polega na rozmowach 75
, '1l·hic? Co myśli o rozpatrywanym problemie? W którym kierunku
.1111110 pójść jego rozumowanie? Przez jaki „filtr" mówi lub słucha? Jak
1111.1 to zmienić?
\/usuj ten typ rozmowy: gdy zauważasz, że podopieczny niewłaściwie
11.1rrzy na problem lub jego rozwiązanie, gdy jest krępowany przeko-
11.111iami i założeniami, gdy nie chce mu się myśleć, ma pesymistyczne
11.1stawienie lub czuje się zniechęcony.
/<1/..wńcz ten typ rozmowy: gdy podopieczny uzyska bardziej inspirują­
'.), właściwą interpretację rzeczywistości, gdy właściwie patrzy na dany
11rnblem i może iść dalej, gdy czujesz, że teraz bardziej potrzebna jest
111u informacja o tym, „jak to zrobić" .
·....;, 1u czanie i doradzanie
, , 11LT to nie terapeuta. Podstawowa różnica polega na tym, że trener
, ,,o przekazuje swój punkt widzenia: „Potrzebujemy liderów". „Po-
' hujcmy najlepszych. Ktoś, kto jest dobry, nic wystarcza nam". Ten
I' rozmowy stosuje sic; cz9sto, aby wprowadzić rozróżnienia, które
, 1.dtuj<} w ludzkich umysłach całkiem nowe kategorie. Istnieje na przy-
1 1d zasadnicza różnica między podporz<1dkowaniem się a zaangażowa­
,, 111. W ten sposób rozmawiamy także wtedy, gdy konieczne jest udziele-
" 11raktycznej rady. Jeśli już decydujesz się na omawiany tu typ rozmowy,
", h bc;dzie ona: (l) przyjazna i szczera, (2) praktyczna, (3) mądra i (4) prze-
', '"adzona w odpowiednim czasie, czyli wtedy, gdy podopieczny chce
1111 hać.
'itosuj ten typ rozmowy: kiedy swój punkt widzenia chcesz przekazać
111nym, gdy wprowadzenie jakiegoś rozróżnienia pozwoli podopiccz-
11emu lepiej zrozumieć problem lub zwiększy jego motywację, gdy
11odopieczny prosi cię o radę.
lakończ ten typ rozmowy: kiedy podopieczni zaczynaj<1 poddawać
pod dyskusję każd<1 twoją wypowiedź, kiedy wielokrotnie słyszysz:
„Tak, ale ... ", gdy czujesz, że już powiedziałeś to, co zamierzałeś. War-
to wtedy spróbować rozmowy typu 3, tzn. wydobywania odpowiedzi.
I .1chęcenie do działania
· 111.rniem trenera jest zachęcenie podopiecznego do wyjścia poza zwykłe
1i\,;mie odpowiedzi na pytania, żeby dotrzeć do prawdziwie głębokiej
, , I kksji nad rozpatrywanym zagadnieniem i skłonić go do wykorzystania
,, 111 działaniu, które zazwyczaj jest konsekwencją takich przemyśleń. Pra-
76 /. Transformacja osób
wie każdą sesję coachingu kończę opracowaniem planu na najbliższe trzy-
dzieści dni. Chodzi o wyrobienie w podopiecznych przekonania, że za-
wsze istnieje jakaś droga naprzód - trzeba j<) tylko znaleźć. Skoncentrujcie
się na małych, ale ważnych krokach, które posuwaj<1 sprawę naprzód, nie
wywołując jednocześnie u podopiecznych uczucia przytłoczenia.
• Stosuj ten typ rozmo1l'y: gdy ludzie maj<} już dość opracowywania
strategii i chcą d z iałać, gdy nie widzą możliwości skutecznych działań,
gdy precyzyjnie określiliście, czego potrzebujecie, i pada pytanie: Co
dalej?
• L,ak01icz ten typ rozmowy: gdy pracując lepiej, nic widzicie poprawy.
Rozwi<1zanicm może być zastosowanie rozmowy typu 1 (deklarowa-
nie nowych możliwości) i poddanie burzy mózgów różnych sposobów
działania albo też podjęcie rozmowy typu 4 (przemodelowanie) i spoj-
rzenie na zagadnienie z nowej perspektywy bądź wreszcie zastanowie-
nie się, w którym momencie pojawiła się blokada.
Szczera krytyka
Większość z nas ma uczciwe intencje. Wszyscy jednak cierpimy na pewne-
go rodzaju ślepotę i nie potrafimy na siebie spojrzeć z boku. Nie potrafimy
obiektywnie ocenić ani naszych zalet, ani wad. Nie umiemy też przewi-
dzieć niezamierzonych konsekwencji naszych działai'1. Musimy to wszyst-
ko uświadomić podopiecznemu, a nasza ocena musi opierać się na obiek-
tywnych obserwacjach. Chociaż jest to tylko nasza opinia, może ona dużo
zdziałać. Zacznij od oceny pozytywnej, a następnie przejdź do negatyw-
nej. Zako11cz zobowiązaniem do jej zrewidowania.
• Stosuj ten typ rozmowy: kiedy opracowujecie plan rozwijania cech
przywódczych i musisz ocenić mocne strony lub braki podopiecz-
nych, kiedy opracowaliście plany biznesowe, ale działania podejmo-
wane przez podopiecznych prowadz<J do rezultatów innych niż za-
mierzone.
• Zakmicz ten typ rozmowy: kiedy ludzie nie są otwarci na krytykę, gdy
trzeba znowu zacz<1ć działać.
Przepis na skuteczne rozmowy
Omówiliśmy już zagadnienie zaangażowanego mówienia i słuchania, przed-
stawiliśmy też siedem typów rozmów coachingowych. Połączmy teraz te
dwie sprawy - oto sprawdzony przepis na udane rozmowy coachingowe.
• , „1d1ing polega na rozmowach 77
:'\ ;1jpierw zastanów się nad nasrępui<1cymi zasadami:
\V.1i:ne jest twoje zaangażowanie i entuzjazm.
\Vai:ny jest twój rozmówca.
\\';ii.na jest twoja rola w rozmowie (czy zależy ci na transformacji, czy
11 Iko chcesz dobrze wypaść i być miły?).
\V.1i:ne jest tworzenie wspólnego kontekstu („Ta rozmowa może wic-
ie i. mienić").
W:ii.ne jest jasne określenie celów i poczucie odpowiedzialności za ich
, 1-,i :1gnięcie - innymi słmvy: trzeba zamknąć wszystkie wyjścia awaryjne.
:'\; 1stępnie zastosuj przepis przedstawiony na ilustracji 3.4.
I '11ygotuj się do rozmowy. Jakie są jej cele' Jaka jest twoja rola' Jaka jest rola
1" 1dopiecznego'
I" >wiedz na samym początku, na czym ci zależy: "Ta rozmowa może wiele zmienić .
' l in jej cele" .
.t n suj system siedmiu typów rozmów. Żongluj możliwościami . Decyduj, który typ
,, •l mowy chcesz prowadzić.
I', ista raj się, aby po dopieczny lepiej zrozumial sytuację i byl gotowy do dzialania .
'r 1stanów się : Czego brakuje, żeby bylo lepiej'
11,,·,tracja 3.4. Przepis na udane rozmowy coachingowe
I '1 / vgotuj się do rozmowy
, , 111ica Pemberton, jedna z naszych trenerek, twierdzi: „Pierwszą rze-
1. 1;1k:1 należy zrobić przed każd <1 rozmową, to gruntownie się do niej
, : '.ntować". Ona sama zawsze stosuje się do poniższych zasad.
\f1recyzuj cel rozmowy i określ swoje zamiary. Zacznij od zapisania na
,, 1, l' papieru celu spotkania i swoich zamiarów. Chcesz zmohilizow;1Ć
.. \, 1piccznego do wyjścia poza przewidywalne cele i do stworzenia wizji
i,, -,u? Jeśli rak, zapisz to. Czy chcesz przełamać jego zniechęcenie, od-
.1 1i;ic ro, co naprawdę go interesuje? Jeśli tak, zapisz to. Czy ma to być
. \„111 w jego sposobie wyrażania siebie? Czy celem ma być zrewidowa-
, "i;1gnięć z ostatnich sześciu miesięcy, a może raczej opracowanie
111 11 działań na najbliższe trzydzieści dni? Cele, które chcesz osi:ign:JĆ,
; ·1,; w S-1 O punktach.
c J/~reśl swojq rolę w rozmowie. Musisz się najpierw zastanowić nad
.1111·:1mi swojego postępowania. Tc, którymi kierujemy się na co dzief1
., 11"gic sukcesu, „chcę dobrze wypaść", „spróbuję zadowolić innych",
1
,,dostosować się do klientów"), nie wystarcz<}, żeby zmusić ludzi do
,
78 I. Transformacja osób
wysiłku i wyjścia z kręgu starych paradygmatów. Przeszkodą mogą być
także nasze obawy i brak pewności siebie.
Rozmowa coachingowa to nie pogawędka w parku. Musisz nie tylko
wiedzieć, jaką postawę powinieneś przyjąć, ale i oprzeć ją na mocnych
podstawach. Podczas takiej rozmowy wszystko może się zdarzyć, ponieważ
ludzie są nieprzewidywalni. Jeśli nie skupisz się dostatecznie na motywach
swojego postępowania, a ludzie będą reagować inaczej, niż przewidywa-
łeś, jeśli wydarzy się coś nieoczekiwanego - automatycznie będziesz wra-
cał do swoich starych strategii sukcesu lub do zachowań defensywnych.
Stworzenie sobie podstaw postępowania nie polega na zadeklarowa-
niu wziętych z powietrza możliwości. Musisz określić swoją rolę w kon-
kretnej sytuacji, pamiętając do czego wspólnie z podopiecznym zmierzacie.
Twoja deklaracja powinna dotyczyć czegoś, co jest na pewnym poziomie
prawdziwe i co stanowi najlepszą część waszej relacji.
Na początek możesz na przykład powiedzieć: „Joe, chciałbym ci po-
wiedzieć, jaki jest mój stosunek do ciebie i moja rola w tej rozmowie.
Ogromnie zależy mi na tobie. Wiem, że chcesz ze mną współpracować.
Oznacza to, że czasem będę popierał twoje poglądy, a czasem będę je
kwestionował". Po stworzeniu takiego wspólnego kontekstu możesz kon-
tynuować: „Przygotowując się do dzisiejszej rozmowy, doszedłem do
wniosku, że musisz szerzej postrzegać swoją rolę".
Chodzi o to, że widząc jasno wasze oczekiwania, nie będziesz ostro
reagował, jeśli podopiecznemu zdarzy się powiedzieć coś dziwnego. Za-
łóżmy, Że powie: „Absolutnie się z tym nie zgadzam". Zamiast brać to do
siebie, możesz powiedzieć: „W porządku, widzisz tę sprawę inaczej. Po-
wiedz, proszę, na czym opierasz swój pogląd".
Kiedy znasz już swoją rolę, zapisz o niej kilka pochlebnych stwier-
dzeń. Na przykład: „Jestem mistrzowskim trenerem. Bardzo uważnie słu­
cham podopiecznego. Ogromnie zależy mi na nim i na tym, do czego
dąży. Jestem zaangażowanym rozmówq, który potrafi pomóc podopiecz-
nemu w jego problemach. Jestem trenerem dążącym do transformacji i po-
trafo1cym uwalniać ludzi z zaklętego kręgu rzeczywistości, w którym
tkwią". Pomoże ci to uzyskać postawę potrzebną do osiągnięcia pożąda­
nych efektów.
Określ rolę podopiecznego. Musisz też brać pod uwagę to, że możesz
mieć już wyrobione zdanie o podopiecznym lub pewne uprzedzenia. Być
może jesteś też przewrażliwiony na jakimś punkcie. Może to rzutować na
twój sposób mówienia i słuchania, a w konsekwencji również na zacho-
wanie podopiecznego. Dlatego też przygotowuj<}C się do spotkania z nim,
zastanów się nad jego rolą w rozmowie. Pomożesz mu w ten sposób w uzys-
kaniu zamierzonego rezultatu. Patrz na podopiecznego jak na uosobienie
jego dążeń, a nie na zbiór wrodzonych cech charakteru i narzuconych
zachowań.
1 , 1,1ching polega na rozmowach 79
(,dy już wiesz, kim chce być twój podopieczny, możesz w trakcie roz-
,, 11\\ zastosować technikę przywołania. Robi się to za pomocą następuj<1-
,kklaracji: „Pam, wiem, że pragniesz sukcesu firmy i chcesz się na nowo
1
I r«·dić". Deklaracja taka ma na celu wydobycie z rozmówcy tego, co
111111 najlepsze. Jak wspomniałem wcześniej, żeby technika ta była sku-
, 111.1, musi być na pewnym poziomie prawdziwa i musisz w ni<} wierzyć.
\Listępnie zapisz kilka stwierdzeń dotyczących podopiecznego, od-
' rnciedlających jego najlepsze cechy potrzebne do wspólnego działania.
. , 1'r1.yklad: „Sam zdecydowanie cL1ży do sukcesu i chce ze mn<1 współ­
' ,, <>wać. jest naprawdę bliski przemiany, chociaż może to inaczej wygL1-
, ,, . Slucha mnie, nawet jeśli się ze mną nie zgadza. Aktywnie podchodzi
, , 11 vznaczonych wspólnie celów i priorytetów". jeśli tak przygotujesz
,!Il rozmów, będziesz zaskoczony ich skutecznością.
I '1 >wiedz, na czym ci zależy
· \, 11L·sz zacząć rozmowę w ten sposób: „Ogromnie mi zależy, żeby nasza
· 111owa ci pomogła''.
'iicdzę w sali konferencyjnej w towarzystwie Stanleya Clarke'a, wiec-
., ;,·sa Thompson Corporation PLC, wielkiej firmy finansowej. Clarke,
I" ą·hodzenia Brytyjczyk, zwołał to spotkanie, żeby porozmawiać o jed-
111 /. podległych mu wiceprezesów. „Ben Bennett ma poważne problemy
I ,,-rowaniem ludźmi, ale ma też na swoim koncie wspaniałe wyniki.
.11·111 jednak zdecydowany usunąć go ze stanowiska". Clarke kilka razy
· 111~1wiał na ten temat z Bennettem. „Do wściekłości doprowadza mnie
, ;,· on nie chce się przyznać, że ma z tym problem" - stwierdza.
Wtedy właśnie zadzwonił David Korkosz z Masterful Coaching, który
I 111.cch miesięcy pracował z Bennettem. Zapytany, co sądzi o jego po-
. 11.1ch ', powiedział, że chociaż Bennett zmienia się, w organizacji wciąż
r , >dbierany negatywnie. Przez wiele lat zachowywał się w sposób auto-
r 1111y, więc minie trochę czasu, zanim inni zauważą, że się zmienił. Tre-
1 1lożył też bardzo ważną deklarację: „Przede wszystkim chciałbym po-
,, 1l1icć, że jesteśmy tu, ponieważ wszystkim nam zależy, żeby Thompson
'' \'<>ration miała świetną kadrę kierowniczą i żeby była niezwykłą fir-
C:hciał w ten sposób przypomnieć, Że L1czy nas wspólny interes,
"1r>H,>c nam wznieść się ponad nasze reakcje emocjonalne. Clarke zrozu-
' rl 111tcncje Korkosza, uśmiechnął się i powiedział: „Chciałbym poznać
· · 11.) opimę".
'iast<;pnic Korkosz złożył kolejn<1 bardzo ważną deklarację: „Jestem
· ,111\cic zainteresowany, żeby ta rozmowa pomogła wam coś zmienić".
'i I11chając Davida, uświadomiłem sobie, że wspaniale rozpoczął roz-
1 '" 1,-. Tylko trener, któremu rzeczywiście zależy na wprowadzeniu zmian,
80 I. Transformacja osób
mógł o tym pomyśleć. Większości
Zawsze i w każdych warunkach
ludzi nigdy nie przyszłoby to do gło­
mamy zdolność przekształcania
wy. Trener, który publicznie mówi,
się. Dotyczy ona naszego sposo-
że chce pomóc rozmówcy, umożli­
bu mówienia i słuchania.
wia zmianę charakteru rozmowy.
Tego typu postawa automatycznie
zmienia zachowanie trenera. Jeżeli mówimy: „Chcę, aby ta rozmowa przy-
niosła ci jakąś korzyść", zmienia to nasz sposób bycia, a także sposób
mówienia, słuchania i działania.
Pokazując rozmówcy, Że zależy ci jedynie na współpracy, a nie na
współzawodnictwie i chęci wykazania swojej wyższości, nie tylko mówisz
w inny sposób, ale także inaczej go słuchasz. On również przestaje konku-
rować i forsować swoje racje, odrzuca podejrzliwość i dąży do współdzia­
łania.
W podanym wyżej przykładzie trener powiedział Clarke'owi to, co
szef Bennetta powinien wiedzieć, nie ujawniając żadnych informacji pouf-
nych. Powiedział, że Bennett zdaje sobie sprawę ze swych problemów i że
ciężko nad tym pracuje, chociaż w firmie jeszcze tego nie zauważono.
W efekci e Clarke dal Bennettowi szans~. Uwierzy!, że może być on bar-
dzo dobrym liderem. Co więcej, zgodził się mu pomóc.
Stosuj system siedmiu typów rozmów
Rozpoczynając trening, skorzystaj z systemu siedmiu typów rozmów. Za-
stanawiając się nad celem rozmowy, wybierz najbardziej odpowiedni jej
typ. Jeśli na przykład chcesz zachęcić podopiecznego do wykorzystania
określonej możliwości lub zastanowić się nad jego celami i aspiracjami,
możesz wybrać rozmowę typu „deklarowanie nowych możliwości". Na-
stępnie pomyśl, czy wybór, jakiego dokonałeś, jest słuszny - może trzeba
go zmienić. Jeśli na przykład podopieczny chce wyrazić to, co naprawdę
myśli, a ty stosujesz rozmowę typu „nauczanie i doradzanie", dyskusja
zacznie się rwać.
Musisz uważać, aby nie przeoczyć momentu, w którym jeden typ roz-
mowy trzeba zastąpić innym. Przykładowo, kiedy powiesz już to, co mia-
łeś do powiedzenia, może lepiej będzie zastosować „wydobywanie odpo-
wiedzi" i słuchać podopiecznego, niż nadal uczyć i doradzać. Gdy potem
zauważysz, że jego sposób patrzenia na sprawę pełen jest ograniczających
przekonań i założeń, możesz przejść od „wydobywania odpowiedzi" do
„przemodelowania". Następnie zachęć go do działania.
' '„ u-hing polega na rozmowach 81
I 1' '"'a raj się, aby podopieczny był gotowy
• /, 1 działania
.1111 rn z mierników skuteczności rozmowy coachingowej jest samopo-
' " Il' rozmówcy po jej zakof1ezeniu. jeśli coaching był rzeczywiście mi-
. ' 111\·ski, podopieczni po rozmowie będ;:i:
.ii11spirowani, ponieważ zrozumieją, że potrafią osiągn<1ć zamierzone
, cle,
11111001ieni, ponieważ zobaczą nowe mo ż liwości i stan<1 się bardziej
,k uteczni,
/ 1.f11i entuzjazmu, ponieważ dostrzegą wyraźną drogę do sukcesu.
1
I lo wyjaśnienia tego proble111u posłużę się metaforą. Ludzie są jak
"•11· rybki w wodzie. Podobnie jak one nic wic.iz<1 wody, w której tkwi<1.
·" 11idzą, że zrezygnowali, że dostosowali się do absurdu panującego
· llłlnie. Nic uświadamiaj ;1 sobie, że z powodu niewiarygodnej ilości sta-
. '1111ch im wy111agai'1 nie widzą już celów. Nie dostrzegaj<}, że stosuj;1c
._ •'Il' strategie sukcesu, nigdy nie uzyskaj:) zakładanych wyników - i to
,, -' . ilcżnic od tego, jak bardzo będą się starać. Uważaj <}, że to inni powo-
11111 napięcia w stosunkach międzyludzkich, nie zauważaj;1c swoich błę-
1· '".Czują się sfrustrowani, zdezorientowani, bezsilni . To jest ich „woda".
( ciem rozmowy coachingowej jest wyciągni<,xie ludzi z „wody". Zmu-
, 111L' ich do zadeklarowania dla siebie i swojej firmy nowych możliwości
· ·" oju. Pozbęd<1 się dzięki temu poczucia rezygnacji, wyzwolą z więzów
" ' " urecznych, bo prowadz:1cych donik<1d strategii sukcesu i poprawią
" 1'r;1widłowe relacje z ludźmi. Kiedy wrócą do „wody'', zauważysz, że
' 11.1 większ<1 jasność umysłu, zachowuj<} się swobodniej, z większą pew-
, • ·l 1;! siebie, a ich działania są zgodne z wytyczonym kierunkiem.
\V jaki sposób trenerzy wyciągają swych podopiecznych z „wody"?
\ 111 owadzają perspektywę, dzięki
: · •I L'i podopieczni widz<} inaczej Mów z pozycji osoby, która chce
\. 1.1hj <1 inaczej: „Cofnijmy się i zo- wprow,uizać zmiany, zastana-
" 1111y z odpowiedniej perspektywy wiając się nad tym, czego
· , 'IL' relacje z dyrektorem (szefem). brakuje w 11stalony111 obrazie
1 chodzi o to, że on ni e słucha, świata. Motywuj innych do
' 1xzej ty podchodzisz do rozmo- działania.
1 11im z założeniem, że nie będzie
'11 , li ;il ?".
lrnq metodą „wyciągania z wody" jest formułowanie prowokacyj-
., li stwierdzeń lub zadawanie pytafi w rodzaju: „Podoba mi się twój
1
ll("'pbn, ale zastanów się, które z przekona11 czy założe11, uznanych
" ; , / ciebie za oczywiste, należałoby zakwestionować". Trenerzy przypo-
82 /. Transformacia osób ' · '· '• /_1i11g polega na rozmowach 83

minają ludziom o tym, co dla nich najwa znie1 sze. Przypominają im ich Przypisy
własne postan ow ieni J. Mobilizują do działania, ki edy się zniech ęcają.
Wszystko to robią kompetentnie, z empati<1 i hum o re m. • ;,·raz pr agn ę wyrnzić szczere podziękowania mojemu przyjacielowi Mich elowi Rc-
Trenerowi za l eży na uzyskiwaniu opinii o swojej pracy. Zawsze kilka- 1it.l1 t\\'i.

krotnie zadaj e pyta nie: „Czy ta rozmowa ci pomaga?". Jeśli odpowiedź I ,I" l.1 ta, w której porównano rozmowi; towarzy ~k q z komunikacją w ramach coachin-
' ''"ula przygorowana na podstawie pracy C hri sa Argyrisa.
brzmi : „Tak!!!", oznacza to, że pod-
opieczni są zmotywowani, prawidło­ ' 11H>1.liwość wykorzys tania tego prz y kł ad u jestem wdz i<;czny Davidowi Korkoszowi,
Rozmawiai z ludźmi. Pozna; " " l•· mu długoletniemu przy jacielowi oraz tre nerowi z Masterful Coac hing In c.
ich reakcie: „Czy ta rozmowa wo oceniają sy tuację i są gotowi do
coś ci dLlie?". dział a nia - to św ietnie! J eś li pada
odpowiedź „Nie", oznacza to, że
podopieczn i są zdezo rientowani, nie
potrafi<} podją ć sk utecznych działań. Ni e bi erz tego do siebie. Zami ast
tego zastanów się, w czym tkwi problem, i wybierz inn<1 drogę. Pytania
o opinię nale ży p o wtarzać do momentu, aż w oczac h podopiecznych po-
jawi się błysk.

Jak pomóc w dokonywaniu zmian

J eś li zależ y
ci na dokonaniu zmian:
• przygotowujesz s ię do rozmowy, zastanawiasz się , co możesz powie-
dzieć, aby zmienić życ ie rozmówcy,
• słuchaj<}C, wychodzisz z założenia, że inni m ają dobre intencje, chociaż
ich percepcja m oże być zniekształcona, a sposób rozumowania po zba-
wiony podstaw,
• koncentruj esz s ię na wspólnym dążeniu do sukces u: „Wszystkim nam
zależy„.".
• nic oceniasz lud zi , ws łuchujesz się w to, co ich naprawdę niepokoi,
i zastanawiasz 1ud tym, czy te niepok o je są uzasadnione,
• nie obwiniasz roz mówcy, który widzi pewne sprawy arbitralni e lub
niewłaśc iwie , przedstawiasz mu odpowiedni kontekst, konieczn y do
prawidłowej oce ny sy tuacji,
• pamiętasz o wprowadzeniu ważnych założc6 do jego procesu rozu-
mowania (ro zróż ni e nia),
• przekładasz to n<l działania, które mo ż na podjąć w ciągu najbli ższyc h
trzydziestu dni.
Rozdział 4 .. /, /,111 'q coachingu jest transformacja 85

Podstawą coachingu jest transformacja I 1.111sformacja osobowości polega na ujawnianiu, testowaniu i rewi-
, J, •\\ ;rniu dotychczasowych przekona11 i założefi. Zawsze jest to proces

Uczenie się metodą potrójnej pętli . 11H1cjonalny.

llcme się transformacyjne - życie jako opowieść

.1111111 ze sposobów patrzenia na życie jest postrzeganie go jako opowie-
,, 11 m, kim jesteśmy. Opowieść ta
Znaczna CZ\'.ŚĆ mojej pracy w firmie Masrerful Coaching polega na pomaganiu 1
11.1,q autobiografo1. Jerome Bru-
kadrze kierowniczej przedsięhiorstw w prze kszt~1kani11 r zeczyw istości. Pamię­ Niektórzy ludzie pojawiajq się
' 11 waża, że „jaźń ni e jest rzeczą, w naszym życ iu i znikajq niemal
rajm y, że zarządzający wielkimi międz y narodowy mi organizacjami nic tylko
1i1111ktem widzenia łączącym stru- natychmiast. Inni pojawiają się
wyznaczaj<} inspiruhce ce le i opracowują rewolucyjne s_rraregie, ale takze ~wo:
rzą realia, króre decyduj:1 o życiu setek, a nawet tysięcy ludzi. Wsbzowk1
,, 11 doświadczenia w spójn<l nar- i pozostają, wywolujqc w na-
zamieszczone w rym rozdziale mog<1 być jednak przyd:irne dla wszystkich za- '' - ro opowieść, która dąży do szych sercach i umysłach wraże-
rz:idzających. ' '".~acenia się przez poL1czenie 11 ie, że zostalis'my trwale prze-
11 11\ 111i historiami". Opowiadanie m1e111enr.
·' 111, kim jesteśmy, co dzieje się autor ni eznany
11 1'>1.ym życiu, zawiera nie tylko
.111, ale także ich interpretację.
Coaching liderów polega, moim zdaniem, na ich inspirowaniu, umacnia- I 1 ważasz się za wybitnego lidera, ponieważ zajmujesz w orgamzacji
niu i pomaganiu im w tworzeniu wizji sukcesu. Musi być on_a na tyle 111"1visko kierownicze, w rzeczywistości jednak niczym nic kierujesz,
pojemna, żeby zmieściły się w niej wszystkie powierzone im zadama, a t~ik~e 1· , lrnie realizujesz narzucone ci cele i zadania. Przekonanie, że nie jesteś
na tyle interesuj <1ca, żeby mogli się I, 1,·111, mogło pojawić się po jakimś zdarzeniu, które wywołało w tobie
jej poświęcić. Uważam, że większoś­
Nic się nie zdarzy " 111cie braku zdolności przywódczych. Może też być tak, że służbowe
bez wewnętrznej transformacji. ci lid erów tren e r potrzebny jest do . 1 1111a szefa traktujesz jako mieszanie się w twoje sprawy, a nie jako
stworzenia organizacji, w której będą ' · 1 l\·cie przez niego postawy twojego partnera.
w sta nic urzeczywistniać swoją wizJę. Ważne jest zrozumienie, że nie tylko mamy do opowiedzenia jakąś
Nie jest im natomiast potrzebna pomoc w kierowaniu firmą i w d <1żeniu 1
i" 11icść, ale każdy z nas jest własnq upowieściq. Kształtuje ona, ograni-
do sukcesu. 1 1 określa nasze zachowanie, myślenie i stosunek do innych. Stanowi
Jednocześnie na co dzień coaching menedżerów polega na zwiększa­ ' .1 punkt odniesienia przy podejmowaniu decyzji. Coaching polega na
niu ich umiejętności osiągania wyznaczonych celów (ciężka sprawa!). · '111 .1ganiu ludziom w ujawnieniu, podaniu w wątpliwość i ponownym
Coaching zawsze daje liderowi większ:\ siłę. Zdaniem Tracy Goss „s~ł,a to i 1,< leniu ich opowieści, jeżeli nie spełniają one swego zadania.
szybkość w przekształcaniu możliwości w sukces" 1. Nasza_ zdolnosc d_o
stawiania sobie coraz większych wymaga11 i coraz szybszego JCh speln1arna
jest uzależniona od naszej woli poddania się procesowi transformacji. Prze- '\.1jwiększym darem jest dobry przykład
kazując podopiecznym wiedzę na temar tego proct:su, trener musi pamię­
tać o trzech kwestiach:
• „ '•rgc Jones, menedżer azjatyckiej firmy telekomunikacyjnej z listy „Glo-
1I I OOO", uważał się za jednego z najlepszych liderów - za menedżera
I. Decyzja o poddaniu się transformacji musi być dobrowolna i poparta /, ,/11cgo do tworzenia nowej rzeczywistości. Sobie i swoim ludziom wy-
odpowiednimi informacjami, ponieważ coaching ma charakter trans- ,• 11 1ył bardzo ambitny, jego zdaniem, cel, zakładaj<1cy osi<Jgnięcil' docho-
formac yjny, a nie tylko transakcyjno-infornucyjny. 1· •\\ w wysokości 500 milionów dolarów. Jednak po warsztatach coachingu
2. Podopieczny musi zrozumieć, że mo ż e się zmieniać jako lider i jako : .\\ udomił sobie, że cel ten wcale nie jest ambitny. Można go osiągnąć
człowiek i że proces ten zależy tylko od niego. ' r .1111ach obowiązujących w firmie strategii sukcesu, a jego stać na wi<;cei.
86 I. Transformacia osób
Nigdy wcześniej nie czul potrzeby korzystania z pomocy trenera -
odnosił sukcesy dzięki wrodzonemu talentowi i stawianiu sobie celów
będących w jego zasięgu. „Nie potrzebuję trenera. Jestem dobrym liderem
i umiem pracować". Niechętnie odnosił się do coachingu, który uważał
jedynie za sposób rozwiązywania problemów. Był bardzo błyskotliwy, ale
miał tendencję do dominowania w rozmowie i powinien nauczyć się słu­
chać. Wszystko to jednak nagle się zmieniło.
Zobaczył schemat przedstawiający tworzenie wizji sukcesu (ilustracja
1.1 w rozdziale 1) i olśniło go jak świętego Pawła w drodze do Damaszku.
„Zdałem sobie wyraźnie sprawę, że byłoby o wiele ciekawsze, gdybym
zadeklarował wizję, która nie tylko wymagałaby szerszego określenia moich
działań, ale także szerszego określenia mojej roli lidera".
Jonesa zafascynowała różnica między celem a możliwością. Możliwość
to przyszłość, którą tworzymy, działając z iej perspektywy. Liderzy dekla-
rują możliwości, nie mając dowodu na to, że da się je zrealizować, i nie
wiedząc, jak to zrobić, na przykład: „Spotkajmy się za dziesięć lat na
Księżycu". Natomiast cel jest czymś, do czego próbujemy dotrzeć, opiera-
jąc się na dotychczas odnoszonych sukcesach. Dzisiejsze firmy muszą osią­
gać zadeklarowane cele - inaczej zostaną ukarane przez Wall Street. W efek-
cie wiele przedsiębiorstw wyznacza sobie przewidywalne cele, które osiągają
prawie automatycznie.
Jones nawiązał partnerską relację z Hansem Peterem Hartmannem,
jednym z trenerów z naszego szwajcarskiego biura, i postawił przed sobą
ogromne wyzwanie - „piętnastoprocentowy roczny wzrost dochodów".
Zadeklarował to jako możliwość. Jednocześnie wyznaczył sobie „normal-
ne" cele, z których będą go rozliczały władze firmy i analitycy z Wall Street.
Wiedział, że musi wkroczyć na całkiem nowe terytorium. Zmienić
reguły gry, aby przekształcić przyszłość branży, oraz powiększyć pole gry,
pozyskując nowych klientów i zwiększaj<1c zysk, którego dostarczali do-
tychczasowi. To coś zupełnie innego niż gra według zwykłych reguł. A mo-
wa tu o skutecznym i konkurencyjnym producencie.
Natychmiast po deklaracji Jonesa Hartmann zaczął z nim pracować
nad pytaniem: Jakim musisz być liderem, chcąc osi<rnnąć sukces? Później
trener powiedział: „Wiedziałem, że Jones musi stać się całkiem innym
liderem. Musi poprawić stosunki ze wszystkimi, z którymi chce realizo-
wać swoją wizję przyszłości, musi nauczyć się lepiej ich słuchać. Będą
wtedy zgłaszać swoje pomysły i wprowadzać je w życie". Jones podjął
uczciwą próbę zmiany swego zachowania i szybko dokonał ogromnych
postępów. Zaczął pracować nad zmianą swojego charakteru, chcąc na-
uczyć się okazywania pozytywnych emocji. Trener pracował więc z nim
nad umiejętnością pełnego wyrażania siebie. „Musiał zerwać z narzucony-
mi mu zachowaniami i nauczyć się być liderem, który potrafi się emocjo-
. ·. „ /, f,11uq coachingu jest transformacja 87
· " Il i dodawać energii pracownikom. Nauka okazywania pozytywnych
·· '' 11 stała się rocznym projektem coachingowym. Niektóre sprawy
11 1.1.1~.1i~1 sporo czasu" - powiedział Hartmann.
'\.1'>t(,'pnie pracowali nad zmianą pojmowania przez Jonesa roli mene-
1 1. ( :hodziło o to, żeby z osoby stosującej się do reguł stał się osobą
„„ . ,, "' i ustanawiającą reguły. Tylko ktoś taki może wyznaczać nowe
11 1•1.mly w firmie i w całej branży. Firma Jonesa produkowała terminale
• l 11 11iczne, a strategia sukcesu polegała na „maksymalnym wykorzysta-
1 1111>cy produkcyjnych" i na „zmniejszeniu kosztów produkcji".
I '1\·rnastoprocentowy wzrost dochodów wymaga stworzenia elastycz-
111odelu biznesowego opartego na podstawowych kompetencjach,
., 1
· ,1, 1cdnak nie mogą go ograniczać. Jones i jego grupa prowadzili Col-
.! ·I 1h 1\ 1, którego celem było zbadanie możliwości stworzenia bardziej
" ' 1 1\ acyjnego środowiska, a zwłaszcza ro zw oj u przedsiębiorstwa przez
· 1,kanie nowych klientów oraz zwiększenie wpływów od dotychcza-
• \ \ l h \.
( oaching trwał rok, a jego celem było mobilizowanie Jonesa do reali-
.,1.111ia wizji sukcesu, wspieranie go i uświadamianie mu, kim powinien
Polegało to na pilnowaniu, żeby wizja pozostała jego priorytetem
,i ,, 11ie pochłonęły go obowiązki związane z zarządzaniem duŻ<l firmą.
! 11l'r skoncentrował się na tym ambitnym zadaniu, uczciwie zwracaj<}C
1
•
" 1~~\,' na błędy i pomagając w uzupełnieniu braków. Krótko mówiąc,
I il<> się odnieść spektakularny sukces.
( < >aching liderów - metoda potrójnej pętli
' l1.1"ria George\\ Jonesa kryje w sobie wiele informacji o zasadach, na-
. , l1iach i metodach coachingu. W dalszej części tego rozdziału, a także
1' 1dziale następnym opiszę je, tak by czytelnik mógł zastosować je w swojej
1
· Il 1· trenera.
( hciałbym omówić szczegółowo jednq z najważniejszych metod zasy-
' 1I1 wwanych w przytoczonym przykładzie - metodę potrójnej pętli. Jest
· 11wroda pomagająca podopiecznym w ponownym określeniu się jako
I, r<,>w. Potrójna pętla stanowi istotę metody mistrzowskiego coachingu.
" ·111ala trenerom na dokonywanie przełomu. Umożliwia fundamentalne
111. llly w sposobie myślenia i postawach podopiecznych. Zawiera zasady
11 ' dcle myślowe) kształtujące sposób myślenia trenera i jego odnoszenia
1
li<> podopiecznego. Podczas sesji nie rozmawia się o tych zasadach, lecz
" " 1\,'pujc zgodnie z nimi.
,\;1 istrzowski coaching zaczyna się od zadeklarowania nowych możli­
. , "Li wzrostu przedsiębiorstwa, które następnie przekłada się na cele
 I. Transformac;a osób · " /,1,11uq coachingu iest transformac;a 89
88

pozwalające ludziom wznieść się ponad ich dotychc.zasowy sposób. my~le­ Il° cele, s tosując się do reguł, czy musisz je złamać i ustanowić nowe?"

nia. Polega na deklarowaniu możliwości liderów, związanych ze zmianą 1~h .1. 11 ii. dział 10).
dotychczasowego stylu zarządzania. Podczas przechodzenia od pla1.1owam.a
strategicznego do działania pojawiają się niezamierzone konsekwenqe P?dei-
mowanych decyzji. Trening ma za zadanie wyeliminować te, które są 111eko-
l)oj~·cia związane z uczeniem się metodą
rzystne, a wzmocnić pozytywne. . . 1111tr<ljnej pętli
Trener poznaje przyczynę niepowodzenia i stosuje odpow1ed111ą ~ętlę
zwrotną: potrójną pętlę (zmiana sposobu bycia), podwójną pętlę (zmiana •11 1111 ;;iczniemy stosować coaching i metodę potrójnej pętli, musimy
modeli myślowych, a tym samym ; " •111;1Ć się z pewnymi pojęciami. Tworzą one zbiór zasad, które przyda-
sposobu myślenia i działania) lub po- ' ,1,· nic tylko trenerowi , ale w niektórych wypadkach również pod-
Nasze otoczenie kształtuie nasz
jedynczą pętlę (techniki). Dzięki kon- ,, , 111cmu. Dzięki nim trener i podopi eczny mogą posługiwać s ię tym
sposób postrzegania rzeczywisto-
ści, naszą tożsamość, sposób struktywnej krytyce trener pomaga , 11 111 języ kiem. Pojęcia, o których mowa, to: (1) tło, (2) przeszłość, (3) ho-

myślenia i zachowanie. podopiecznym zrozumieć, w którym , •111 możliwości, (4) strategia sukcesu, (5) ogólne paradygmaty, (6) „au-
momencie sprowokowali niezamie- " 11 \ czne ja", (7) transformacja. Zaczni e my od wyjaśnienia ostatniego
rzone efekty. Ilustracja 4.1 przedsta- , I1 pojęć.
wia model uczenia się metod ~1 potrójnej pętli.
Trener, wprowadzając nowe rozróżnienia, otwiera przed podopiecz-
nym nowe możliwości, uczy go inaczej myśleć i dz~alać. ~oże w ten spo: I 1.1ł1sformacja
sób zmieniać życie podopiecznego, na przykład: „Czy wolisz konkurowac
· ,, liing zawsze wiąże się z konicczności4 transformacji zarówno osób,
ze swymi podwładnymi, czy z nimi współdziałać?", „Czy myślisz, że osiąg-
; 1 ••rganizacji. Proces ten obejmuje zmianę tego, kim jest podopieczny
· ·111 •ina pętla), co z kolei wpływa na sposób jego myślenia (podwójna
1l1 ) oraz działania (pojedyncza pętla). Twoja postawa w danej chwili
Przeszłość, · ' ' l"ncra lub nudziarza, wybitnego lub przeciętnego menedżera, czło­
horyzont . L.1 czynu lub analityka) decyduje o tym, co jest możliwe. Z chwilą
możliwości,
działanie,
.1 '11unia transformacji dzieje się coś niezwykłego - to nie jest zwykła
strategia sukcesu · ·. 111,1 zachowania. Pojawia się nowa osobowość; poprzednia nie istnieje.

I 11 >
Twój Twój
Twoje Niezamierzone '. · 111 warunki, które wpływają na nasz sposób postrzegania rzeczywistoś­
sposób sposób
działania efekty \\ hśnie one decyduj<1 o rym, co uwa żamy za możliwe. Kształtuj<1 nasz4
bycia myślenia
. 1111ość, sposób myślenia i posta-
Jak ludzie muszą zmienić 1'• >dczas coachingu dąży się do
swój sposób działania~ Na nasze tło składa się nasza
,,, 11icnia warunków, aby zmienić przeszłość, horyzont możliwości,
, 11 wistość . Przykładowo: Co de- strategie sukcesu i narz ucone
Jaka jest strategia sukcesu? Jak ludzie
muszą z mienić swój sposób myślenia~
.1111,· o tym, jakie rzeczy ludzie zachowania.
· 11.1j;1 za możliwe i dające się osiąg­
Jak ludzie muszą zmienić swój sposób bycia? l;1k muszę zaingerować w wa-
" 1k 1, aby zrealizowali swoją wizję sukcesu? Co powoduje, Że ludzie uwa-
, 1 1 ' it,: z:i płotki? Co muszę zrobić, żeby poczuli się ważniejsi?

Ilustracjo 4. l . Uczenie się metodą potrójnej pętli

90 I. Transformacja osób /', «lstawq coachingu jest transformacja 91

odnoszeniu jeszcze większych sukcesów? Czy chcę odrzucić sukces,

Przeszłość
· 11

··" 1 już osiągnąłem, aby stworzyć nową wizję przyszłości?".

Wszyscy rodzimy się w społeczności, która ma swoją historię, dorastamy
w rodzinie, gdzieś pracujemy, odnosimy sukcesy i doświadczamy pora-
żek. Wszystko to prowadzi do narzucania (wymuszania) pewnych postaw
i zachowań. Uwaga ta odnosi się to zarówno do osób, jak i do firm. Lide- •
1
il11e paradygmaty to wzory zachowań - odziedziczone przez wszystkie
·.•

rzy najczęściej nie wychodzą poza „jedynie słuszny", wynikający z ich
doświadczeń sposób zarządzania, na przykład polegający na wydawaniu
poleceń i kontrolowaniu. Firmy nie wychodzą poza „jeden cud strategicz-
ny" (Xerox - fotokopie, ATT - rozmowy międzymiastowe, Intel - układy
scalone). Coaching polega na uświadomieniu ludziom, że porzucając prze-
szłość, będą wolni i zaczną tworzyć nową przyszłość.
1" " ludzkie - które kształtują, ograniczają i określaj <1 nasz sposób myśle-
• 11 nasze zachowanie. Paradygmaty te zostały przedstawione na ilustra-
' 1.2 (na podstawie pracy Chrisa Argyrisa 4 ). Każdy z nich tworzy różne
• 1 111·gie dzialania. Można je także uważać za ogólne strategie sukcesu.

Paradygmat Strategia działania

Horyzont możliwości
Kontroluj się • Realizuj wiosny harmonogram działoń
Nasz horyzont możliwości wyznaczony jest przez naszą przeszłość osobi-
/ większaj liczbę wygranych, --•• Broń swojego stanowiska,
stą i kulturową. O tym, co uważamy za możliwe i osiągalne, decydują nie unikaj porażek nie pozwalaj na zadawanie pytań,
tylko fakty i zdarzenia, także ich in- ale nie denerwuj innych
terpretacja. Kiedy na przykład pra-
Mistrzowski coaching polega na Zabiegaj o uznanie, --•• Dbaj o to, by dobrze wypaść.
ingerowaniu w tło danej osoby cowałem jako trener z liderami władz unikaj krytyki Staraj się zadowolić innych
po to, by dokonać głębokiej państwowych w Quebecu, zauważy­
Bądź
zmiany jej osobowości. łem, że ludzie nie dążą tam do obję­ niewzruszony ---1•~ Zachowuj się, jakbyś wszystko wiedział.
Nie okazuj emocji
cia najwyższych stanowisk. Gdy za-
pytałem - dlaczego, odpowiedziano i l1e okazuj, że czegoś nie wiesz Ukrywaj błędy i to, że je ukrywasz
mi: „Babcia powiedziała mi, że urodziłem się, żeby zjeść mały bochenek
chleba". Firmy również mają podobną tendencję do zawężania swojego
horyzontu możliwości, na skutek odziedziczonych ograniczających po- 1 111„tracja 4.2. Ogólne paradygmaty i tworzone przez nie strategie działania
staw i przekonań. Coaching dąży do poszerzenia horyzontu możliwości.
Wiąże się to ze złożeniem ważnych deklaracji i pozbyciem się ograniczają­
cych przekonaó i założeń.
\11tomatyczne ja"
Strategia sukcesu · · 111c my kształtujemy naszą przeszłość, horyzont możliwości, strategię
Nasza strategia sukcesu często jest określona przez to, co uważamy za ,1•1·su i ogólne paradygmaty. To one kształtują nas. Ujawniają się w czymś,
niemożliwe, na przykład: „Boję się być liderem, ale będę naśladowcą", · 11.11.ywam „automatycznym ja". Powoduje ono, że wyznaczamy sobie
„Nie wiem, jak rozwijać firmę, ale mogę obciąć koszty". Bywa to źródłem i, . ktc>re rekompensują nam inne - uznawane przez nas za niemożliwe
sukcesu, ale też przyczyną ograniczeń. W ramach coachingu ludzie często · •"'~lgnięcia. Manifestuje się to upewnianiem się, czy wszystko, co robi-
są nakłaniani do deklarowania wizji przyszłości, która wynosi ich ponad ,·.. wst zgodne z naszą (lub firmową) strategią sukcesu. Mówiąc o „auto-
'' 1 l1.nym ja", mam na myśli m.in. sposób odnoszenia się do szefa lub do
dotychczasowe strategie sukcesu. To coś innego niż tylko próba popra-
wienia strategii sukcesu. Aby zrozumieć różnicę, zadaj sobie pytanie: „Co .. l11L1dnych, postępowanie w sytuacji ryzyka, sprzeciwu czy konfliktu,
" ' " ' 1h myślenia wymuszony przez standardy przyjęte w danej branży.
zrobiłem dotychczas, aby osiągnąć sukces? W jaki sposób ogranicza mnie
92 I. Transformacja osób
Proces transformacji osób i organizacji
„Automatyczne ja", horyzont możliwości, strategie sukcesu i ogólne para-
dygmaty stanowi<ł pewnego rodzaju pudełko. Ludzie tkwią w nim i nie
potrafi<1 myśleć i działać bez tego ograniczenia. Tkwiąc w pudełku, nie
można stworzyć niezwykłego lidera ani fascynującej wizji przyszłości fir-
my.Jedynym sposobem wydostania się z niego jest transformacja lub ucze-
nie się mctod<1 potrójnej pętli.
Jak już wspomniałem, transformacja
Zadeklarowanie wizji przyszłości polega na ingerencji w tło kształtują­
jest początkiem transformacji ce to, kim jesteśmy, a przez to w nasz
osób i firmy. sposób myślenia. Z mojego doświad­
czenia wynika, że istniej:1 tylko dwa
skuteczne sposoby zmiany kontekstu.
Pierwszy polega na zadeklarowaniu ambitnej możliwości - jeśli ludzie
widq now<1 możliwość, chętniej godz:1 się na zmiany.
Drugi wiąże się ze zmi<m<1 określonych punktów widzenia, przekonań
i założeń tworzących tło - lub ze zmian<1 sposobu myślenia. Jest to zwykle
proces związany z emocjami. Ludzie nie maj<1 określonego punktu widze-
nia, sami są tym punktem widzenia. Nie maj<1 przekonań, lecz S<ł przeko-
naniami. Nie maj<1 strategii sukcesu, lecz S<1 swoj<1 strategią sukcesu. Dlate-
go też ingerencja w tę sferę, nawet w najlepszej intencji, może sprowokować
reakcje defensywne.
Choć obie wspomniane metody S<1 skuteczne, lepszym sposobem, moim
zdaniem, jest zachęcenie ludzi, aby zadeklarowali taką wizję przyszłości,
której nic są w stanic osi<1gnąć, wykorzystl!j<1c „automatyczne ja", dotych-
czasowe strategie sukcesu i ogólne paradygmaty. Chodzi tu nie tylko o skło­
nienie do zadeklarowania takiej wizji, ale o zmuszenie do uwierzenia
w możliwość jej realizacji.
Coaching ma za zadanie skłonić ludzi do rezygnacji z narzuconych
zachowań, ma ich zachęcić do utożsamienia się ze swoją wizją przyszłości.
Pytanie, które często zadajemy liderom, brzmi: Kim jesteś w swoich ma-
rzeniach - inspirującym liderem, skutecznym menedżerem, trenerem czy
nauczycielem? Chodzi o to, aby podopieczni zadeklarowali nowe możli­
wości i w nie uwierzyli.
Kolejnym etapem coachingu jest zastosowanie w praktyce strategicz-
nego planowania. Każde działanie powoduje niezamierzone efekty - rolą
trenera jest stałe przekazywanie krytycznych uwag (z wykorzystaniem
metody potrójnej pętli). Zamieszczone na końcu tego rozdziału pytania
pomogą w wyborze odpowiedniej pętli.
·. ,J,1 ,11uq coachingu jest transformacja 93
I{ 11 t ynowa opowieść i opowieść rzeka
11 ikcie rozmowy coachingowej trener zadaje podopiecznemu pytanie:
1.,, ci naprawdę chodzi? Następnie słucha jego wypowiedzi, pamiętając
1, 111 ;ich Ralpha Waldo Emersona: „Wszystko, co mówisz, świadczy o to-
lbrdzo często historie o zdarzeniach życia codziennego ujawniają
'•11owiadaj<1cego, określające to, kim jest, jego horyzont możliwości,
' 11 Lgie sukcesu i ograniczenia. Ujawniają arbitralny sposób interpreto-
1111.1 przyczyn powstania niezamierzonych efektów.
I )Ja tego też trener zwraca baczn;1 uwagę na te opowieści, wiedząc, że
, 111L· przydatne do przeprowadzenia transformacji danej osoby. Zasad-
,, 11 > istnieją dwa rodzaje takich opowieści - opowieści rutynowe i opo-
,, ,ci rzcki 5 . Opowieści rutynowe utrzymuj<1 ludzi w dotychczasowych
I11 matach, nic zmuszaj<1c ich do działania. Opowieści rzeki to historie
1111woju, transformacji i edukacji danej osoby. Wyobraź sobie, Że jesteś
I 1'11;} opowieścią. O tym, czy twoja opowieść stanie się komedi<1 czy
11·.nli,1, w dużym stopniu decyduje to, czy będziesz na tyle m<1dry, aby
' 'Lkształcić swoj<1 rutynową opowieść w opowieść rzekę.
/ałóżmy, że w swojej opowieści jesteś zdecydowanym i m<1drym lidc-
111, który lubi wygrywać. Chwalisz się, że wielokrotnie miałeś odmienne
,l.lllie, które okazało się słuszne. W ci<1gu wielu lat pracy zgromadziłeś
I'' •ro dowodów na to, Że twoja postawa się sprawdza: „Spójrzcie tylko na
11"JL' wyniki". Jednak dzięki coachingowi oraz ocenie 360 stopni dowic-
111.deś się, że jesteś sztywnym, pozbawionym poczucia humoru dyktato-
', 111, który zawsze musi mieć rację. Nawiasem mówiąc, również twój syn
111"wi, że jesteś tyranem, który bez przerwy próbuje kierować jego życiem.
Cdybyś potrafił potraktować te informacje jak szansę i dar, a nie jak
111.1i:dż<1cą krytykę czy powód do postawy defensywnej („Oni nic nic ro-
11111iej<(), byłby to pierwszy krok na drodze do transformacji. Mógłbyś
, 1hie powiedzieć: „Rzeczywiście jest w moim stylu zarządzania i w całej
111"jej historii coś, co mi przeszkadza". Zaczniesz wówczas zmieniać swój
;11111kt widzenia, przestaniesz uważać, że kierowanie ludźmi musi ozna-
,. lĆ, iż zawsze masz rację.
Pewnego dnia obudzisz się i zrozumiesz, że nie musisz już budować
11 ojej tożsamości (wartości) na tym, Że zawsze masz rację i że zawsze
11 grywasz. Możesz pozwolić sobie na uleganie wpływom. Nie musisz już
11.1( odpowiedzi na wszystkie pytania-wolno ci powiedzieć: „Nie wiem".
\ loi:esz stać się osobą zadaj<1cą pytania. Zaczniesz wtedy tworzyć nową
. 111owicść o sobie. Będzie to opowieść o liderze uczącym się, zadającym
I'' unia, wydobywającym z ludzi to, co w nich najlepsze - w ten sposób
J 'llckształcisz swoją rutynową opowieść w opowieść rzekę.
94 I. Transformacja osób / ', "lstawq coachingu jest transformacja 95

Rozpoznawanie rutynowych opowieści I '1 ll'kształcanie opowieści rutynowych

·' (>powieści rzeki
Z rutynową opowieścią mamy do czynienia, gdy ludzie, mówiąc o zdarze-
niach i dokonując ich interpretacji, szkicują niewłaściwy, zniechęcający . I1111 jest pewne - przekształcenia opowieści nie da się załatwić w trakcie
i zniekształcony obraz rzeczywistości. Opowieści rutynowe często doty- · "·.. 1wc;dki przy kawie. Konieczne jest przeprowadzenie z ludźmi rozmów
czą ludzi, którzy się poddają, uważając, Że nie warto się wysilać, rekom- ,, liingowych, podczas których działamy na trzech różnych poziomach
pensując sobie w ten sposób to, co uważają za niemożliwe. Ludzie ci 1., .111adczenia. Ich celem jest:
obwiniają innych, zamiast przyznać się do niezamierzonych efektów i wy-
ciągn<}Ć odpowiednie wnioski. Obrażają się za coś, co nie było atakiem na 11 i.budzenie chęci stworzenia w życiu czegoś, co nie byłoby jedynie
1111.winięciem tej samej starej historii,
nich. Często opowieści te są z kategorii samospełniających się przepo-
wiedni. ' 11jawnienie, przetestowanie i zrewidowanie ograniczających przeko-
Rozważmy następuj<}cy przykład. Pewna osoba stwierdza: „Mój szef 11a11 i założeń, prowadzących do niezamierzonych efektów,
mnie nie słucha". Idzie więc na spotkanie z szefem z nastawieniem „po co 1 wykorzystanie energii emocjonalnej jako źródła transformacji i wy-
się wysilać" i przedstawia swój punkt widzenia bez żadnego entuzjazmu,
1wolenia się z zahamowań psychicznych.
ledwie zwracając na siebie jego uwagę. Wychodzi ze spotkania - „Było l'rzedstawiona na ilustracji 4.3 metoda ułatwi przekształcenie naszych
tak, jak myślałem: szef mnie nie słuchał" - i obwinia szefa za to, że nie ·I'' •wieści.
potrafiła odpowiednio przekazać komunikatu.
Opowieści rzeki dotyczą na ogół rozwoju osoby, jej odnowy i trans-
formacji. Przekazując taką opowieść, ludzie jasno, rzetelnie i z wrażliwo­ · Ir rr1jdź ukryte „Jakie są „Jak można inaczej
ścią mówią o swoim rozwoju, nauce i niepowodzeniach. Wynika z nich 'I >owieściach niezamierzone efekty popatrzeć na to,
1 1• 1( zenia oraz tej opowieści~" co się stało?"
często, że „odkryli już własną głupotę", dzięki czemu mogli pójść o krok I. o11onia i założe­
dalej. Może to być na przykład następująca relacja: „Wiesz, problem doty- ,, 1 ich autorów
czył mnie, nie mojego szefa. Wychodziłem z założenia, że on nie będzie
mnie słuchał, i dlatego nie potrafiłem odpowiednio się wyrazić. Obecnie
Rozpoznaj rutynową Zrozum charakter Stwórz
pracuję nad doskonaleniem sposobu, w jaki przekazuję informacje".
opowieść i przerwij ją rutynowej opowieści opowieść rzekę
O ile opowieści rzeki wyrastają z dążenia do kształcenia się i rozwoju,
o tyle opowieści rutynowe powstają wówczas, gdy ludzie posługują się
defensywnym sposobem myślenia, które ma ich chronić. Mogą na przy- Nazwij i określ „Jakie są
Spójrz na opowieść
kład zniekształcać rzeczywistość, aby zachować twarz, uniknąć rozmowy rutynową opowieść z pewnego dystansu; nowe sposoby
na niewygodne tematy oraz ukrywać błędy, obwiniając innych o ich po- przyjrzyj się faktom zachowania,
i wnioskom myślenia
pełnienie. Defensywne historie i działania zakorzeniaj<1 się tak głęboko, że i działania?"
ludzie niemal nie zdają sobie z nich sprawy. One zaś prowadzą do nieza-
mierzonych efektów: ograniczenia nauki, eskalacji błędów oraz powsta- ll11stracja 4.3. Przekształcanie opowieści rutynowych w opowieści rzeki
wania - indywidualnych i zbiorowych - złudzeń.
Jak przekształcić opowieści rutynowe w opowieści rzeki? Jak mówić
i słuchać, żeby poznać zbiorowe złudzenia? Jak przełamać defensywny
l\11zpoznaj rutynową opowieść i przerwij ją
sposób myślenia, gdy prowadzi on do katastrofy?
I 111lzic potrafią ciągnąć swoją opowieść bez końca. Odkryłem, że nie na-
1, 11 skupiać się na samej narracji, lecz na strukturze interpretacji dokony-
.1 .lllych przez rozmówcę. Gdy tylko zauważam, że ludzie przedstawiaj<1
•11 paczony obraz wydarzeń lub Że mówią w sposób zdradzający ich ogra-
1111 tające przekonania i założenia, automatycznie zapala mi się w głowie
96 /. Transformacja osób I" ,,/stawq coachingu jest transformacja 97

czerwone światło i już wiem, że mam do czynienia z kla sycz ną opowie śc ią ·11, 11ajczęściej wynajdują sobie mnóstwo usprawi e dliwi e ń i wymówek.
rutynow<1. •· 1 -.. ię dzięki temu poczuć lepiej . Efekt jest taki , że ni e prz y znają s ię do
W tabeli 4.1 przedstawiłem pewne klasyczne opowieści rutynowe. L, 1111petencji (przez co mniej się ucz ą ) , ukrywają błęd y (i powstaj e cała
Przyjrzyjmy się dokładniej każdej z nich. ' ,, -ria), a rzeczywistość zostaje wypacza na (co prowadzi do indywidua!-
. 11 lub zbiorowych złud zeń ).
< >tJOwieść „Po co się wysilać?". Lud zie, którzy ją opowiadaj<}, twier-
Tabela 4 . I . Opowieści rutynowe i ich konsekwencje '· i L· nic są w stanie czegoś zrobić, ponieważ ich moż liwości i wybory są
Opowieść „Potrzebuję aprobaty innych Ważniejsze jest, aby dobrze wypaść, ni ż " .111iczone. „Nie mam czasu". „Nie m a m wystarczających uprawnień".
osób" żeby być dobrym. I ,.: '.•> nie przewiduje budże t". Często ukrywaj<} w te n sposób pragnienie

Opowieść „Boję się stracić to, co mam"
Opowieść „ofiary oko li cz ności"
Opowieść „usp okaja jąca "
Opowieść „ Po co s ię wysilać'"
Ludzie grają asekura cy jnie, ,1, .... rania w swojej strefie bezpiecze6stwa lub niechęć do brania na siebie
nie podejmując ryzyka . 11 1 „wi edzialno śc i. Często św iadczy ona o ukrytej postawie rezyg nacji.
'"l 1ic ci tracą z dolność dostrzegania moż liwości, jaki e mają.
Ludzie pozbywają s ię władzy i nie potrafią
stworzyć tego, na czym im zależy. 'ilysząc, że ktoś przedstawia klasyczną rutynową opo wieść, intcrwe-
" 11~· ha rdzo zdecydowanie: „Czekaj! Zdaje się, że twoja historia ro kła­
Ludzie ukrywają brak kompetencji
i nie uczą się.
, 11i;1 rutynowa opowieść, a to znaczy, że kopiesz pod sobą dołki".
I11tcrweniowanie oznacza nie tylko prze rwani e rutynowej opowieści,
Wiem, o czym m ówi ę - mam · 1.1kże mówie nie i słuchanie z zamiarem wniknięcia w złudzenia raz-
dwudziestoletnie doświadczenie.
,, •\\L·y i przerwa nia struktury dokon ywanych przez niego interpretacji.

/'rener: Odnoszę wrażeni e, że przedstawiasz mi opowieść o potrzebie

Opowieść„Potrzebuję aprobaty innych osób". Ludzie mogą ni e wypo-
wiadać jej na głos, ale często powtarzają j<1 sobie, rworz<1c cały ci <Jg pozo-
rów i zachowań defensywnych, by wypa ść dobrze lub zdobyć aprobatę
innych. W efekcie chęć wyglądania dobrze zastępuje chęć bycia dobrym
(działania i tworzenia właściwych stosunków międzylud zkich).
Opowieść „Boję się stracić to, co mam" . Dotyczy często osób, które
rczygnuj<1 ze swoich wizji, mJrzeń i aspiracji na rzecz zdobycia lub zacho-
wania poczucia bezpieczcfisrwa. Często skarż<1 się, że ich życie nie przyno-
si im satysfakcji, a jednocz eś nie tworz4 mn óstwo usprawiedliwiefi dl a bra-
ku aktywności. Ludzie ci najczęśc iej pozostają pasywni w miejscu pracy,
chociaż mog<1 stwarzać pozory aktywności. Często spędzaj<1 całe życ ie,
przygotowując s ię do różnych rzeczy, po to by się prz eko nać, że - podob-
ni e jak ziarno - przekroczyli datę przyd atności do wysi ewu.
Opowieść „ofiary okoliczności". Jest to chyba najba rdziej popul a rna
opowieść. Pol ega na zręcznym posługiwaniu się rozumowaniem defe n-
, I '" 1haty. Wydaje mi się, że chcesz osiągn <JĆ coś, co jest dl a ciebie bardzo
· 1111c, ale planujesz swoje działania, aby wyglądały rozsądnie i ładnie
• hyś ty sam dobrze się preze ntował, a nie żeby doprowadziły do stwo-
, 111a tego, na czym ci zależy.
f'()dopieczny: Cóż, być może masz racj9, ale żeby c oś osiągn<}Ć, mu szę
.1. 1 h vć uznani e.
/'rener: Zastanówmy się nad tym.
/'rener: Twi erdzisz, że brakuje ci czasu na stworzeni e planu strategicz-
" .:'.() dla swojego działu, p on i ew aż ciągl e masz jakieś spotkania. M oże to
1 ' przykład „opowieści u s pokajającej" - czyli czegoś, co podajesz jako
, 1>r;1wiedliwie nie.
l'odopieczny: Cóż, to prawda.
/'rener: Czy naprawdę musisz uczestniczyć we wszystkich tych spotka-
•1.1, h? Pozwól mi na małą prowokację. Czy problem pol ega na tym, że nie
" 1r;tfisz odmówić, czy też traktujesz te spotkania jako wymówkę, że nie
0

sywnym i tworze niu jaskrawych przykład ów tego, jak inni ludzie lub sytu-
acje staj<} nam na drodze. W e fekcie auto rzy tych opowi eś ci zrzekają się
swoich uprawnie11 na rzecz innych osób czy sytuacji i nic są w stanie
stworzyć tego, na czym im za leży.
Opowieść „uspokajająca". Gdy ludzie nie osiągają sukcesu, ni e mają
kompetencji do określonego zadania lub zro bią coś, co wpędza ich w kto-
" >v. czasu na opracowanie planu?
Twoim zadaniem jako tren era jest wskazywanie r ó żnic między opo-
„w\ci<! rutyn ową a opowi eśc ią rzeką oraz nauczenie ludzi zadawania so-
.,, p y t<:1ń i analizowania swo ich opowieści w sposób podobn y do przed-
1.1wionego wyżej. Po pewnym czasie ludzie będą intuicyjnie wyczuwać,
98 I. Transformacia osób
czy ich opinie, założenia i przekonania pomogą im w osiągnięciu zamie-
rzonych rezultatów, czy nie: „Chwileczkę. Przecież to, co mówię, to ruty-
nowa opowieść. Muszę przyjrzeć się temu z dystansu".
Zrozum charakter rutynowej opowieści
Ludzie często nic są świadomi faktu, że to, co mówią, jest
ruty- klasyczną
nową opowieścią. W efekcie utożsamiają się ze swoją historią. Na tym
etapie musisz powiedzieć coś, co ich od niej oderwie i wywoła gotowość
do wprowadzenia zmian. Określając i nazywając pewne sprawy, poma-
gasz ludziom uświadomić je sobie. Gdy poznają niezamierzone efekty swojej
opowieści, mają szansę się z niej wyzwolić.
Trener: Słyszę, że mówiąc o swojej pracy nad wprowadzaniem progra-
mu stymulującego innowacje i usprawniającego procesy metodą Six Sigma,
prezentujesz opowieści „po co się wysilać" i „potrzebuję aprobaty". Twier-
dzisz, że nie jesteś pewny, czy dyrektor cię poprze, a bez tego nic dosta-
niesz odpowiednich środków. Wydajesz się zrezygnowany. Jesteś chyba
gotowy się poddać.
Podopieczny: Mógłbym coś zrobić, ale na1p1erw muszę mieć zgodę
dyrektora, a także środki i wsparcie. Naprawdę mam ochotę się poddać.
Trener: Czy zdajesz sobie sprawę z tego, że jeśli zrezygnujesz, automa-
tycznie pozbawisz się szansy stworzenia w tej firmie swojej wizji przyszło­
ści i możliwości wprowadzenia zmian, na których ci zależy?
Podopieczny: Tak, to prawda, ale jestem zablokowany.
Trener: Można na to spojrzeć w inny sposób. Zamiast koncentrować
się na tym, czego nie możesz zrobić, spróbuj zastanowić się, jak wzbudzić
zainteresowanie dyrekcji. A może warto zacząć od małych kroków i wy-
korzystać środki, którymi teraz dysponujesz?
Stwórz opowieść rzekę
Skłonienie ludzi do zrewidowania swoich opowieści często wymaga po-
mocy w uświadomieniu im, że to oni są ich autorami. To, co przydarzyło
im się w życiu lub pracy, mogło nie być ich świadomym wyborem, ale to
oni nadali temu znaczenie i dlatego ponoszą tego konsekwencje.
Trzeba zaznaczyć, że jeśli sztywno interpretujemy zdarzenia i postrze-
gamy fakty, nasza opowieść zaczyna przysparzać nam kłopotów. Prowadzi
to do braku skuteczności i często staje się powodem frustracji.
Jeśli przekonamy podopiecznych, że to, kim są, oraz to, jak odbierają
zdarzenia, wynika częściowo z ich interpretacji, będą mogli wyzwolić się
ze swoich opowieści. Wiąże się ze stosowaniem techniki zwanej „płynnym
' l'udstawq coachingu jest transformacja 99
' .1 1ałtowaniem". Możesz powiedzieć: „To, jak postrzegasz siebie czy róż­
" 1darzenia, to tylko jedna z możliwych interpretacji. Poszukajmy takich,
· 1111-c byłyby bardziej inspirujące i trafne". Pozwala to ludziom zrewido-
' ll: swoje opowieści i przyjąć nowy punkt widzenia na siebie, innych czy
1.1 okoliczności.
Innym sposobem zrewidowania opowieści - lub chociażby bardziej
l.1„tycznego ich interpretowania - jest ponowne przyjrzenie się zdarze-
111< Hn i naszej ich ocenie. Spostrzeżenia opierają się na dających się bezpo-
" dnio zaobserwować danych; ocena to sąd (wniosek) na temat tych spo-
1 11eżeń. Ludzie - nie rozróżniając tych dwóch pojęć - mają zazwyczaj
I l11poty, gdy uznają za fakt to, co w rzeczywistości jest tylko oceną, inter-
1' ' ,· racją.
Na naszą ocenę często wpływ ma skłonność do odbierania wszystkie-
., 1ha rdzo osobiście, obwiniania innych lub usprawiedliwiania siebie. Pro-
1.1L podopiecznych, by zaczęli odróżniać spostrzeżenia od ocen, możemy
I " 1móc im przełamać niewłaściwą strukturę interpretacji.
Trener: Na jakiej podstawie sądzisz, że wiceprezes cię nie lubi me
Il hęca
innych do współpracy z tobą?
Podopieczny: Wiem, że muszą realizować własne projekty, ale spóźnia-
1 1 -,ie; na spotkania.
Trener: Czy rozumiesz, że przeszedłeś od tego spostrzeżenia do oceny
,, li zachowania, uznając je za skierowane przeciwko sobie, oraz do wnio-
J 11, że nie chcą z tobą współpracować?
lub
Trener: Czy to, co mówisz na temat tej grupy, jest faktem czy interpre-
r Il i~J?
Gdy ludzie zaczynają patrzeć na swoje opowieści z pewnego dystansu,
I 1.Jcjnym krokiem jest stworzenie nowej interpretacji. Twoje zadanie jako
r r ,·nera nie polega na tym, by wyposażyć podopiecznych w system prze-
1
1>11ań lepszy niż ich dotychczasowy. Trzeba ich zachęcić do stworzenia
11111cj interpretacji. Jeśli chcesz coś poradzić podopiecznemu, nie mów:
l lważam, że powinieneś na to spojrzeć w ten sposób". Lepiej będzie, jeśli
I'' >wiesz: ,,Jestem przekonany, że ... " lub „Jedną z możliwości jest ... Co
· , 1ym myślisz?".
Trener: W jaki sposób mógłbyś jeszcze na to spojrzeć?
Podopieczny: Widzę, że muszę częściej uwzględniać punkt widzenia
11111ych osób.
Trener: Co jeszcze?
Podopieczny: Widzę też, że gdy coś idzie źle, lubię wskazywać palcem,
1.1111iast spojrzeć w lustro.
100 I. Transformacja osób
Czasami te codzienne zdarzenia mogą uj aw nić część egzystencjalnej
opowieści dan ej osoby, o powieści bardzo ograniczającej i przysparzającej
jej cierpień. W trakcie tej pracy często dochodz i do poważnych pęknięć
w strategiach życiowych podopiecznego. Masz wtedy okazję do dokona-
nia wewnętrzn ego uzdrowienia, koniecznego do prze prowadzenia trans-
formacji. Gdy lud zie uj awniają swój sposób my ś l e ni a, trzeba pozwolić im
. . ..
na wyrazame emocp.
Emocje mo gą być pot ęż n y m źródłem energii transformacyjnej, a ich
wyrażanie może ułatwić odrzucanie ograniczającego punktu widzenia.
I stnieją odpowiednie sposoby uwalniania emocji, ch oc i aż atmosfera w przed-
siębiorstwie nie zawsze do tego zachęca. Trener m oże powiedzieć: „Chęt­
nie się dowiem, co czu jesz w zwi<Fku z tą sprawą" lub: „Gdy opowiadasz,
mów mi o swoich emocjach". Gdy wyrzucimy z siebie to, co nam leży na
sercu, często odrzu ca my defensywny sposób rozu mowania i znika mur
argumentów, który miał nas bronić. Może to być okazja do wnikliwego
spojrzenia na daną sprawę .
Podopiecz ny : Wiele rzeczy dusiłem w sobie. Teraz, gdy pozb y łem się
tego strachu i złości, widzę, że chodziłem na spo tkania z nastawieniem, że
on nie będzie mni e słuchał, i dlatego nie wypowiadałem swoich pom ys łów.
Gdy podopieczni za uwa żaj<1 nowe mo ż liwo śc i, musisz wzmacniać ich
odwagę i zaangażowa nie.
Trener: Twoj e zaa ngażowa nie w realizacj ę wizji przyszłości i w trans-
formację jest dla mni e naprawdę inspirując e i ma m pewność, że ci się to
opłaci.
Mit o Ikarze
Przypomnijmy sobie mit o Ikarze, którego zw iodł o poczucie własnej siły.
(Poczuł ją, gdy przyprawił sobie sztuczne skrzydła). Gdy zafascynowa ny
swymi możliwo śc iami za bardzo zbliżył się do sł o flca, pod wpływem cie-
pła stopił się wosk na jego skrzydłach. Ikar spadł do morza i zginął.
Jest to dobry przykład ukazujący to, co sta nowi sedno tej książki.
Podobnie jak Ikar wielu z nas ma w sobi e wielką s iłę, która nas kusi.
Początkowo pomaga na m ona w osiągnięciu sukcesu. W koflcu jednak
je steśm y nią tak zachwyceni (łub zaczynam y tak dalece na niej polegać) , że
ukrywamy swoją sła bość lub nie potrafim y uznać konieczności zmiany
tego, co wydaje nam s i ę naturalne i słuszn e . Trudno jest okazać słabość
lub zmienić to, co z d ecy dowało o naszym powodzeniu, aby zrobić coś
. ·. „ /,1,11uq coachingu jest transformacja 101
" :'.o. Zwłaszcza, jeśli j es te ś m y zbyt dumni . Ko ni eczne jest nie tylko
' • 1 dowanie s i ę na do konanie zmian, ale także uczenie się.
I 1rncr powinien ł ączyć w sobie nieustępliw ość i empatię, konieczn e
11111icjętnego ingerowa nia w proces uczenia s i ę pracowników. Efekte m
1111,·1 relacji w zakresie coachingu jest zawsze transformacja, a nie tylko
I ·,1.1 wydajność. Chodzi o to, by ludzie w z ni eś li s i ę ponad złość i dum ę
· · •111111icli, że mog<1 wszystko osiągn<1ć, je że li ca łk ow ici e odrzuq to, kim
, • • robi<1 i dlaczego to robi<1.
\\ '\ pieranie k ogoś w transformacji wzbogaca ni e tylko jego, ale i nas
111 1, h. B yć zaproszonym do udziału w tym procesie, to nic tylko szansa,
1d;1r. Okazja, aby oderwać wzrok od codzienności i dostrzec znaczeni e
1-, i kich naszyc h wysiłków. Możemy ni e tyko przekonać się, kim s<1
111 l11Llzie i do czego są zdo lni, ale jednocz eś ni e możemy poznać samych
l•w.
ł\ icdy stosować metodę potrójnej, podwójnej
1 pojedynczej pętli
1'c.:.cnie się metodą potrójnej pętli. Czy problem wymaga ingeren cji
11 warunki kształtujące osobowość podopi ecznego (na przykład aby
hd on upowa ż ni aj ący, a nie dominujący, inn owacyjny, a nie nieprzyja-
lllY)? Wprowad ź now e rozróżnienia, które wpłyną na sposób bycia
podopiecznego.
1lczenie się metodą podwójnej pętli. Czy problem wymaga ingerencji
11 modele m yś l owe sprawiające, Że podopieczny ś l epo stosuje się do
• >howiązują cyc h reguł? Przekształć model e myślowe i wprowadź traf-
11c interpretacj e.
I lczen ie się metodą pojedynczej pętli. Czy chodzi o dodanie podopiecz-
11cmu odwagi do wprowadzania zmia n, zac h ęce nie do działania i zro-
h1cnia czegoś inn ego? Zaproponuj odpowiednie techniki.
Przypisy
I rxy Goss, The I.as/ Word 011 /'ower, Re-In ven t io11 form Leaders and A11yo11e Who Musi
\ I.il«' !he lmpossible Happcn, C urrency/ Do ublcd ay, N e w York 1995 .
/, romc S. Bruncr, Making Stories, l°arrar Straus & Gi ro u x, New Yo rk 2002.
I l ; i~· kuj<; za ten przykład mo jem u przy jaciel owi i ws półpracownikowi z Masterful
< 11aching Han sowi Peterowi Hartmannowi, którego podnoszący na duchu sposób bycia
· •hl'rny jest we wszystkim, co robi jako trener.
102 I. Transformacja osób l\()zdział 5
Pojęcie
4
„ogólny paradygmat" pochodzi z pracy Chrisa Argyrisa.
1
Doktor Dawna Markova jest autorką terminów „opowieść rzeka" i „opowieść rutyno-
( :oaching kadry kierowniczej i liderów
wa". Zob. D. Markova, No Enemies Within, Conari Press, Berkeley 1994.
\;,czegółowy model

\ l<>gę z całą odpowiedzialnością oświadczyć, że lider - pragn<1cy zrealizowa-

111.1 własnych aspiracji i osi<1gnięcia sukcesu firmy, a przy tym cechujący się
. 11·kawością i chęcią nauki - ma niemal nieograniczoną siłę. Miałem okazję
· ,Ji,crwować osoby, które w ciągu niecałego roku przekształciły się z menedże­
r' •IV kierujących firmą w menedżerów kreujących firmę.
- - - - ·----------·-----

1 1l1scrwowałem ludzi, którzy robili coś, czego wcześniej nie mogli nawet
'il11e wyobrazić. Ludzi, którzy osiągali trudne czy niemal nieosiągalne
, le. Jest to jednak możliwe tylko
Siła trenera i utalentowanego
l11~·ki przełomom dokonującym się
lidera jest niemal nieograniczona .
.1 11ich i po przekształceniu pewnych

1,11ektów kultury przedsiębiorstwa.

Zdaję sobie sprawę, Że ci, którzy porównują mistrzowski coaching
" dvnie z tradycyjnym szkoleniem kadry kierowniczej, mogą uznać takie
111 ie rdzenia za prowokacyjne, niewiarygodne czy nawet nieprawdziwe.
\ 1nlnak będę przy nich obstawał, podobnie jak setki liderów, którzy już
11 o tym przekonali. Mistrzowski coaching różni się od kształcenia kadry
I 1nowniczej tak, jak podróż w kosmos na pokładzie statku Apollo różni
11 od przejażdżki karuzelą. Nie mówię tego z egoistycznej potrzeby wy-
1 11ania, że mój sposób jest lepszy. Twierdzę tak na podstawie własnych
. I, i świadczeń i po wnikliwym porównaniu wyników obu metod.
Co więc stanowi o tej różnicy? Mistrzowski coaching został opraco-
·' .111y jako metoda łącząca ambicje jednostek i organizacji. W odróżnie-
11111 od trzydniowego szkolenia coaching trwa przez rok lub dłużej; nie
1• 't abstrakcyjnym programem szkoleniowym, lecz opiera się na prawdzi-

' 1 eh sytuacjach związanych bezpośrednio z pracą; zamiast wydruku

I , 1111puterowego otrzymujemy informacje zwrotne w czasie rzeczywistym;

r 11rcszcie ma charakter transformacyjny, a nie transakcyjny. Zanim przed-
11wię pięciostopniowy model coachingu kadry kierowniczej, podam pe-
'' 1c11 przykład.
104 I. Transformacja osób
Po prostu ich zastrzelił
Jim Nokcs, wiceprezes zarządzający firmy Conoco, stanął przed grupą stu
liderów, którzy zebrali się w hotelu Sofitcl w Houston, aby poznać jego
pomysły dotyczące nowego oddziału Conoco DS (Downstrcam). Jego
promienny uśmiech emanował ciepłem, które mogłoby ogrzać zimowy
poranek w Kansas City, skąd pochodził. Prowadzenia interesów nauczył
się od ojca, który sprzedawał produkty rolnicze, a robił to z czarem połu­
dniowca i znawstwem biznesmena z Wall Street.
Charakter Nokcsa jest pełen sprzeczności. Nokcs ma napołcoóski spo-
sób bycia i chęć zwyciężania, a jednocześnie jest skromny i bezpretensjo-
nalny. Uratował należącą do Conoco firmę North American Downstrcam,
a nastc;pnic doprowadził do wzrostu jej wartości rzeczywistej o 450 milio-
nów dolarów. Mówi nieco w stylu Harry'cgo Trumana - żartobliwie, ale
szczerze i bez ogródek i tego samego oczekuje od rozmówcy. Jedn<1 z jego
najlepszych cech jako lidera jest zdolność szybkiego uświadamiania sobie
luk w swojej wiedzy. Śmieje się przy tym z własnych błędów. Cechy te
sprawiają, że ludzie mog<} się z nim utożsamiać.
Nokes, który w Houston miał mówić o swojej wizji ambitnej przyszło­
ści i nowych „zasadach ogólnych", żeby nic było wątpliwości co do powa-
gi sytuacji - zaczął od pewnej historii, której bohaterem był kowboj grany
przez Johna Waync'a. „Wayne z pomocą kilku ludzi przepędzał bydło. Za
nimi była już długa, trudna droga, gdy dwóch z jego ludzi zdecydowało
się wycofać. Wayne powiedział: »Zobowiązaliście się doprowadzić nas do
samego Abilene, daliście mi słowo i jeśli go nie dotrzymacie, wyciągnę
konsekwencje«. Mimo to kowboje powiedzieli, spluwając: »Odchodzi-
my«. Wayne, chqc dać przykład reszcie swoich ludzi, wyci<1gnął szcścio­
strzałowicc i sprzątnął ich obu".
Nokcs przeszedł do dalszej części swojej wypowiedzi: „Przedstawię
wam moją wizję i zasady ogólne dla Downstrcam. Oczekuję, że wszyscy
liderzy, zarówno obecni na sali, jak i ci, których tu nie ma, nic tylko się
pod nimi podpiszą, ale także będ<1 je popierać. Natomiast ci, którzy tego
nic uczynią ... cóż, nic będą tu pracować". Nagle, niemal w pół słowa,
urwał i powiedział: „Chwileczkę, to nie ta historia. To historia o rozkazy-
waniu i kontrolowaniu. A my tu mamy mówić o inspirującym, umacniają­
cym przywództwie ... ". I zachichotał. Wszyscy obecni na sali - większość
z nich Nokcs zjednał sobie już wcześniej silną wolą i bezpretensjonalno-
ścią - wybuchnęli śmiechem. To było mistrzowskie zagranic.
Zaczęliśmy z Nokcscm współpracować rok wcześniej, gdy od roku
pełnił już funkcję wiceprezesa zarządzającego. Awansował na to stanowi-
sko dzięki swoim zdolnościom i w nagrodę za uratowanie North Ameri-
can Downstrcam od sprzedaży. Zamienił jeden z „marginalnych zasobów"
1 , 1,1(-/Jing kadry kierowniczej i liderów 105
11111 w sprawną maszynkę do robienia pieniędzy. Gdy poznałem Nokc-
' 11,ilował właśnie odkryć, ile może zdziałać na swoim stanowisku.
\V czasie, gdy zaczynałem pracować z Nokesem, nic stworzył on jesz-
, 11owcj wizji dla DS, a jedynie „kontynuował działanie", co często
11.1Lzało granic na nerwach jego bezpośrednim podwładnym (byli to
1·1, li;ird Scvcrancc z North American DS, Rick Hamm z European DS
1 "orgc Pazkowski z regionu azjatyckiego). Czułem, że Nokcs jest uśpio­
,, 111 gigantem, kimś nawykłym do wrzawy pól bitewnych, który pewnej
",, 1 zasnął i obudził się w ekskluzywnym gabinecie dyrckora Conoco
• l louston, gdzie jest tak cicho, że słychać przcłatuj<1q muchę. Teraz nic
1111gl sic; już doczekać, żeby wałczyć o coś naprawdę wielkiego.
l'cwnego dnia, gdy siedzieliśmy przy stole w jego sali konferencyjnej,
i"''' icdział: „Chciałbym ci przedstawić moje cele na najbliższy rok. Co
, 111ch myślisz?". Przyjrzałem się im - rzeczywiście wyglądały znakomicie.
\ Lisz tu niezły zbiór celów i priorytetów, Jim, można z nich zrobić im-
." 111uhcy plan na najbliższy rok, ale chciałbym ci zadać jedno pytanie:
' 11 naprawdę ci na nich zależy?". Właśnie wtedy przerwano nam i Nokcs
11111siał wyjść z sali na kilka minut, żeby porozmawiać z Joscttc George,
111 >h asystcnth1 i powiernicą. Nic wiem, co sobie powiedzieli, ale Nokcs
.1 n'>cił i rzekł: „Powiem ci, jakie są moje prawdziwe cele, na których mi
11.1prawdę zależy. Chciałbym zostać dyrektorem i przekształcić Conoco,
. l11prowadzając do fenomenalnego sukcesu firmy". Chwila ta była, przyj-
11111i<1c terminologię Jeana Paula Sartre' a, egzystencjalnym aktem samoek-
l'rcsji. Martin Heidegger' powiedział kiedyś: „Słowa nie tylko opisują
, 11 wyjaśniaj<}. One są jak dłuto w ręku rzeźbiarza, za pomocą którego
111< >Żna przywołać coś do istnienia. Gdy człowiek mówi, nie tylko jego
1, iwa zaczynają istnieć, ale i sam człowiek".
Od tego momentu, po zadeklarowaniu wizji przyszłości, Nokcs stał
1~ innym człowiekiem. Wiedziałem, że chcąc zostać dyrektorem i doko-
11.1ć transformacji firmy, on sam musi najpierw się zmienić. Delikatnie
11.1wiązałem do tego, pytając: „Czy chcąc osiągnąć te cele, dokonasz rady-
1 .• tlnej zmiany swojego stylu kierowania ludźmi, czy też będzie to stopnio-
11 ;1 poprawa?". Nokes, któremu nic drgnęła nawet powieka, odpalił: „To
l 1 ~·dzic radykalna zmiana". Musiał pokazać się z zupełnie innej strony.
Zaproponowałem ocenę 360 stopni, aby dowiedzieć się, jaki jest i jak
p t odbierany. Był to pierwszy krok w tworzeniu planu rozwoju przy-
" «>dztwa. W ciągu następnych kilku dni zebrałem opinie na ten temat od
, hrektora firmy Archic Dunhama, jego kolegów z administracji Conoco
'1raz od większości jego bezpośrednich podwładnych. Gdy wszedłem do
l iura Nokcsa, żeby przedstawić mu wyniki, zachichotał i powiedział: „No,
1
10 mów, co wiesz". Odpowiedziałem: „Jim, jeśli dwie osoby mówią ci, że
pteś pijany, to się połóż". Dyrektor i koledzy mieli o nim taką samą opinię.
 106 I. Transformacja osób
Jej zasadniczy wydźwięk był następujący: „Wszyscy uważamy, że Jim to
świetny facet. Wiemy, że jest typem lidera, który umie uratować sytuację
i u zys kać wspaniałe wyniki finansowe". Jak na razie, świetnie. „Nie wie-
my tylko, czy może on być liderem, który potrafiłby stworzyć nową wizję
dla Conoco i DS i tak kształtować rzeczywistość, żeby tę wizję można było
zrealizować". W tym momencie Nokes przejrzał - ślepo realizował strate-
gię sukcesu polegającą na osiąganiu wyników, co inni rzeczywiści e uważa­
li za źródło jego siły, ale także za pewnego rodzaju ograniczenie.
W Biblii powiedziane jest, że „zmiana może nastąpić w mgnieniu oka'',
i tak właśnie stało się z Nokese m. Około dziesięciu sekund zabrało mu
„odmrożenie" swoj ego stylu kierowania ludźmi i przystąpienie do jego
transformacji. W następnych tygodniach zacząłem pracować z Nokesem
jako jego myśL1cy parter, wydobywaj<JC z niego opinię zarówno o zmianie
swoich umiejętności przywódczych, jak i o zmianach w pr ze dsiębiorstwie.
Przybrało to formę globalnej wizji dla Co noco Downstream oraz nowych
zasad ogólnych.
Zauważyłem kilka spraw, o których warto tu wspomnieć. Do czasu
swoj ej transformacji Nokes pozostawał pod wpł y wem dyrektora Archie-
go Dunhama. Chociaż nie by ł typem osoby koncentruj ącej się na tym,
żeby dobrze wypaść, można było zauważyć, że bardzo liczył się ze zdaniem
Archiego. Od kiedy jednak postanowił wzi<JĆ swój los we własn e ręce,
przes tało to mieć dla niego tak wielkie znacze nie. Powied z iał: „Dąży my
do uzyskania miliarda dolarów dochodu w Downstream. I będziemy mie-
li dość odwagi, żeby wprowadzać innowacje. Jeś li potrafisz być innowa-
cyjny, nie splajtujesz. Nie wi e m, co na to powie Archie, ale my i tak to
zrobimy". Nokes wskazał trzy obszary dzialania dla siebie i swojego ze-
spolu: (1) zm iana reguł gry - odkrywanie nowych produktów i nowych
rynków, (2) poszerzenie pola gry - wzrost wpływów firmy dzięki pozyska-
niu nowych klientów i zwi ększe niu obrotów z dotychczasowymi, (3) uczest-
nictwo w grze - wzmacnianie podstaw działalno śc i firmy.
W odni es ieniu do kategorii „zmiana regul gry" Nokes zauwa ży ł, że
Co noco od ponad sru lat zarabia pi e niądze na ropie. Uważał, że firma
powinna mi eć co najmniej jedno altern aty wne źródło dochodu, zwłaszcza
ze względu na nieprzew idywalność rynku ropy. Był zwol e nnikiem nowe-
go oddziału firmy o nazwie Cevo lurion. Oddział ren wytwarzał włókno
węglowe - n owatorski produkt uboczny (uzyskiwany z osadu pozostałego
na dnie baryłki z ropq), nadaj;1cy się do produkcji baterii, karoserii, mate-
riałów budowlanych i pólprzewodników. Na te mat posze rzania pola gry
powiedział swoim m e nedżerom: „Chodzi nie o liczbę lud zi, którymi za-
rządzamy, lecz o wydobycie z każdego z nich pomysłów na rozw ó j fir-
m y" . A w odniesieniu do kategorii „uczestnictwo w grze" opowiedział się
za wprowadzeniem systemu Six Sigma. Uważał, że jest to sposób na doko-
· . "'' /Jing kadry kierowniczej i liderów 107
" ' 1rwał e j poprawy przy jednoczesnym obniżeniu kosztów. W pierw-
"' 1()ku oszczędności wyniosły 80 milionów dolarów, przy czym do-
. · , 11 • niewielkich zmian w zakresie usprawnie nia procesów.
1 ,,j\ podwładni zarzucali Nokesowi, że z jednej strony za mal o inge-
11 ich pracę, z drugiej zaś bywa zbyt wścibski, zaczął s tosować wobec
f,, ll;tching, jednocześnie o bdarzając ich znacznie większym zaufaniem.
· , 1l'k;1we, zyskał dzięki temu czas na nauczenie się i pr ze myśl e nie róż­
I1 11.cczy . Zauważyłem u niego zdecydowany wzrost poziomu wiedzy
·. •111vch skomplikowanych zagadni e niach. Pewnego dnia zapytałem:
• ' ()d kiedy zaczęliśmy współpracować, twoje IQ zwiększyło się o I OO
.11k11'iw, czy też po prostu lepiej cię poznałem?". Odpowiedział z dumą:
. 11111 nadzieję, że jedno i drugie". Chociaż w ciągu następnych miesięcy
· .f. 1 · ~ pocz y nił niezwykłe postęp y, nadal wspiera Iem go w czym tylko
·:·.km. (Opowieść o tym, jak Nokes zaczął przekształcać organizację,
. I / Il' kontynuowana w następnym rozdziale).
\ 1ctoda mistrzowskiego coachingu dla liderówTM
· 1, ~ my te raz gotowi, żeby przyjrzeć się dokładniej modelowi coachingu .
•1 1111. wsp o minałem, modeł
ten koncentruje si ę na pomocy liderom w za-
:. I l.1rowaniu wizji przyszłości i ponownym określeniu siebie i organiza-
, \ lcto(Ll mistrzowskiego coachingu dla liderów opiera się na com ie-
. , lllych (lub częstszy ch) b ez pośrednich sporkaniach z podopieczn ym
11 1 rozmowie telefonicznej w połowic miesiąca. Podczas comiesięcznych
Jl ~oachingow yc h trener i podopieczny wyznaczają cele, robi <1 plany,
1 il.1j<1 mi es ięczne priorytety i kluczowe działania. Rozmowa teł efo nicz­
' \'Drnaga w trzymaniu się u sta leń.
Ilustracja 5.1 przedstawia pięciostopniowy model metody mistrzow-
i 1"go coachingu. Przyjrzyjmy s ię dokładniej k aż demu z etapów.
I /\P l . Włączenie liderów w rela cję coachingową
1
i
I /\P 2 . Coaching liderów, którego celem jest zaprojektowanie przez nich wizji
·I
przyszłości (swojej i organizacji)
' I /\ P 3. Ocena 360 stopni - nowe o kreślenie organizacji wymaga najpierw okreś lenia
siebie
I
I /\ P 4. Plonowanie strategiczne w praktyce il
I
I I A P 5. Ucze nie skute czn ości przez comiesięczne spotkania poświ ęco ne omówieniu
celów, priorytetów i najważniejszych działań
Ilu stracja 5 . 1. Metoda mistrzowskiego coachingu dla kadry kierowniczej
108 I. Transformacja osób ' Co<lching kadry kierowniczej i liderów 109

Włączenie liderów w relację coachingową I11d1.ic maj<1 tendencję do powraca-

Pierwszy krok poleg<l na wzajemnym poznaniu się i nawiązaniu relacji.
Zadawaj osobiste pytania, dzięki którym poznasz historię podopiecznego,
jego osobiste cele i aspiracje, rolę, jaką obecnie odgrywa, oraz jego wy-
kształcenie i przygotowanie. Otwarcie mów o sobie.
Wytłumacz podopiecznemu, na czym polega coaching kadry kierow-
niczej, dzieląc się z nim swoim doświadczeniem. Wymieó charakterystyczne
cechy coachingu, które pomogą w nakreśleniu jego obszaru: coaching jest
(I) tworzeniem wizji przyszłości, a nie uzupełnianiem luk, (2) osiąganiem
wyznaczonych celów, a nie szukaniem środków zaradczych, (3) uczeniem
się o charakterze transformacyjnym, a nie transakcyjnym, (4) działaniem,
nie psychologią.
Trzeba podkreślić, że to trener wybiera swego podopiecznego, ponie-
waż angażuje się w jego rozwój i wierzy w jego dążenia. Następnym kro-
kiem po nakreśleniu obszaru coachingu jest wci<mnięcie podopiecznego
w ten proces. Proces wciągania, który nigdy się nic koóczy, polega na uzyska-
niu dobrowolnego zaangażowania podopiecznych. Często pytam ludzi:
„Jak często trener przychodzi do ciebie i mówi: „zamierzam poświęcić
Tworzenie relacji między trene-
111.1 do utrwalonych wzorów. Zawsze
rem a podopiecznym musi być
.11ram się zauważyć, kiedy to nastę­
fnocesem ciągłym, dobrowo/11ym
l'lllL'. Czerwone światło zapala mi się,
i konsekwentnym.
"dv widzę, że podopieczny nie gra
, , duż<1 stawkę lub ucieka gdzieś my-
,l.uni. Uważam też, gdy czuję, że angażuję się bardziej niż druga strona,
l11h gdy podopieczny mnie nie słucha.
W takim wypadku trener nie powinien niczego owijać w bawełnę,
kL1. szczerze zwrócić podopiecznemu uwagę: „Angażuję się w to, żebyś
,,dniósl sukces. Wiem, że robimy duże postępy, chcę ci więc zadać pyta-
111c: Czy uważasz, że nasza relacja nadal jest wyj<1tkowa, czy tylko dobra?
\ brtwię się, ponieważ zauważyłem kilka problemów".
Następnie trener przechodzi do konkretów: „Zastanówmy się szcze-
11c nad tym, co się sprawdza, co nie, a czego brakuje". Na przykład:
../.amiast mówić mi o celach i aspiracjach, do których dążysz, przycho-
1 l1isz na nasze sesje i chcesz mówić wyłącznie o tym, co już osi<1gnąłeś.
l 1.asami odnoszę wrażenie, że podajesz w wątpliwość to, co mówię. Masz
it·i. do mnie znacznie mniej pytaó niż kiedyś. Czy masz do mnie jab1ś

następny dzieó, miesiąc czy rok, dążąc wyłącznic do tego, żebyś odniósł 11rośbę? Ja chciałby cię poprosić o dwie rzeczy, które - jak sądzę - mogły­
sukces jako lider, menedżer, człowiek«?". Odpowiedź brzmi: „Nigdy!". ['' przenieść naszą relację na wyższy poziom".
Angażowanie podopiecznego w coaching wiąże się z odkrywaniem
tego, na czym mu naprawdę zależy, oraz wyzwar1, którym musi sprostać.
Często mówię moim podopiecznym: „Obecne cele możesz osiągn<1ć już
dziś i bez niczyjej pomocy. Z moich obserwacji wynika, że coaching da ci Jaki powinien być idealny trener
siłę do osiągnięcia takich celów, których bez niego nie osiągniesz. Możesz • Powinien wierzyć w twoj;1 wizję przyszłości iz całkowitym zaangażowaniem
to zrobić znacznie szybciej i unikn<1ć większych problemów". d:1żyć do twojego sukcesu.
Następnie zadaję pytanie: „Pamiętając o wyzwaniach, jakie możliwo­ • Powinien stawiać przed tobą wyzwania, wspierać cit,: w osiąganiu twoich
ści dostrzegasz w coachingu?". Słucham, co mówią o tych możliwościach, celów i pomagać ci w przezwyciężaniu trudności.
a następnie mówię: „Wydaje mi się, że jesteś całkowicie przekonany do • Powinien być z tob:1 szczery.
coachingu, czy tak?", „Wydaje mi się, że jesteś temu zdecydowanie prze- • Powinien wspierać cię w twoich postanowieniach.
ciwny?" lub: „Jeśli nie jesteś pewny, może chcesz jeszcze o coś zapytać?". • Powinien zachęcać cię do walki o sukces.
Jeśli osoba jest już zdecydowana, trener mówi: „Chcąc osiągać wyjąt­
(:o powinien robić idealny podopieczny
kowe efekty, musimy stworzyć wyjątkową relację - nie może być ona
tylko dobra". Zaczynamy od tworzenia równorzędnego partnerstwa i ujaw- • Nie może obawiać się ryzyka, które łączy się z realizowaniem marzd1.
nienia oczekiwaó. Na tym etapie można rozmawiać o strukturze relacji • Powinien być dociekliwy i chętny do nauki.
coachingowej, na przykład: „Będziemy spotykać się co miesiąc, a co ty- • Powinien poprosić trenera, żeby był jego myśL1cym partnerem.
dzień rozmawiać przez telefon, powiedzmy w poniedziałki o 7.30". • Powinien słuchać tego, co mówi trener, a nie dyskutow.1ć na ten temat.
Tworzenie niezwykłej relacji między trenerem a podopiecznym jest pro- • Powinien przestrzegać usulonych miesięcznych priorytetów.
cesem, a nie jednorazowym wydarzeniem. Punkt zwrotny w sposobie za- • Powinien realizować zadania praktyczne.
rz<1dzania może pojawić się w czasie od trzech do sześciu miesięcy; potem
110 I. Transformacja osób t ollching kadry kierowniczej i liderów 111

Coaching liderów, którego celem jest Trener wyznacza priorytety

zgodnie z piramidą osiągnięć
zaprojektowanie przez nich wizji przyszłości
I rener wykorzystuje ten model Im więcej poziomów piramidy
Po włączeniu podopiecznych w relację coachingową dotyczącą wyzwań , ,,„.Iowy do zarządzania czasem przeszedłeś, tym więcej osiągniesz
w kierowaniu ludźmi i przedsiębiorstwem nadchodzi pora na kolejny krok Tworzenie
- zaprojektowanie wizji przyszłości. Jest to przeniesienie dyskusji zapo- przyszłości

czątkowanej podczas pierwszego etapu na inny poziom. Zauważyłem, że

T warzenie dobrych relacji
ludzie angażuj<1 się w realizację wizji, jeżeli łączy ona ich ambicje osobiste
z organizacyjnymi i wymaga od nich wyobraźni i myślenia. Coaching osób i zespołów

Zazwyczaj, gdy chcę pokazać, że liderzy, formułując cele swoje i or- Zarządzanie przedsiębiorstwem,
ganizacji, stosują stare strategie sukcesu i dotychczasowe doświadczenia, kontrolowanie
pokazuję im ilustrację, którą zamieściłem w rozdziale I (ilustracja 1.2).
Liderzy nie uświadamiają sobie tego, że nawet ich tzw. ambitne cele są
przewidywalne i zwykle polegaj<} tylko na poprawianiu dotychczasowych ll11stracja 5.2. Piramida osiągnięć
działań. (Wspomniałem już o tym przy okazji historii George'a Jonesa).
Zwykle praca taka jest nużqca i nie daje satysfakcji.
Zaczynamy wtedy pracować nad zaprojektow:miem wizji przyszłości,
która byłaby wciągającą grą o dużą stawkę. Utalentowani liderzy grają
1 1w~1 przewidywalnego lidera, który zarządza tym, co już istnieje. W tym
zwykle o małą stawkę (na przykład „ograniczenie liczby personelu" lub
'" •rncncie wracam do tego rozróżnienia - „Nigdy nic urzeczywistnisz
„pięcioprocentowe zmniejszenie kosztów"). Zauważyłem, że warunkiem
'''>jej wizji, jeżeli nic przestaniesz być zachowawczy".
zachęcenia ludzi do opisania wizji przyszłości i do podejmowania wyzwań
Oznacza to skupienie się na tworzeniu przyszłości, a nie tylko reago-
jest uwolnienie ich osobistych i organizacyjnych aspiracji, o których nigdy
' .111ic na niewiarygodną ilość Ż<1dail obarczaj:1cych większość liderów. Pro-
wcześniej nie mieli odwagi mówić.
' 1,lzi do dyskusji ma temat właściwego zarządzania czasem. Wprowa-
Przygotowując podopiecznego do zaprojektowania wizji przyszłości,
l1.1 m wtedy rozróżnienie między praq na rzecz zmian, robieniem tego,
często wprowadzam rozróżnienie między postawą twórczego lidera i po-
, , 1cst ważne, a marnowaniem czasu na błahe sprawy. Większość mene-
l ,·n'>w nie potrafi tego rozróżnić. Żeby im to uświadomić, przeglądam
1 1 11 z nimi ich plan zajęć i wskazuję działania należące do każdej z tych

I 11 L·gorii. Następnie zadaję im pracę domową polcgając.1 na stworzeniu

Odkrywanie wizji przyszłości "'' .;ięcznego planu zajęć, w którym sześćdziesiąt procent czasu będą zaj-
• Na czym ci naprawdę zależy?
''' •wać działania na rzecz zmian, a czterdzieści procent - rzeczy ważne.
J ', 1k.izuję im także piramidę osiągnięć ilustrująq model zarządzania cza-
Odkryj osobiste i zawodowe pragnienia podopiecznych.
, 111 (ilustracja 5.2). Co ciekawe, wiciu menedżerów zauważa, że poświę-
• Jakie są twoje największe osobiste i organizacyjne ambicje? ięccj czasu na różnego rodzaju spotkania mające niewielkie znaczenie
1 ''

Na przykład: „Chcę być inspirui<Jcym liderem, który przeksztalca kulturę 11 1 przedsiębiorstwa niż na rzeczywistą działalność.
firmy" i „Che<; tworzyć przyszlość branży".
• Złóż deklarację, Że możliwe jest zrealizowanie wizji, i postanów sobie, że to
zrobisz. 1 kc na 3 60 stopni
Stwórz ukierunkowan~1 deklaracj<,:: „Zostanę dyrektorem", „Przekształcę
firmę", „Rozpocznę rewolucję w branży".
,morzenie wizji przyszłości wymaga ponownego określenia siebie i orga-
111 xji. Nasze „automatyczne ja" i „ogólne paradygmaty" nie wystarcZ<J.
• Jakie jest największe wyzwanie w zakresie kierowania ludźmi? Największe
' ··\·-,ro zaczynam ten proces od pytania: „Czy uważasz, że stworzenie
wyzwanie w biznesie? Największe wyzwanie zespołowe? Czy chcesz je podj<}ć?
1111i przyszłości wymaga dokonania radykalnej zmiany twojego stylu kie-
112 I. Transformacja osób \. Coaching kadry kierowniczej i liderów 113

rowania ludźmi, czy też będą to ra-
Transformację organizacji czej zmiany stopniowe?". Zwykle sły­
trzeba zacząć od siebie.
szę: „Myślę, że konieczna będzie ra-
dykalna zmiana".
Pozwala mi to wprowadzić pojęcie oceny 360 stopni (polegającej na
uzyskaniu opinii szefa, kolegów, podwładnych i rodziny podopiecznego
na temat jego stylu przywództwa). Tłumaczę wtedy: „Osi<1gnąłeś już bar-
'• których chciałbym z tobą porozmawiać. Gdybyś się z nimi uporał, zmiana
l>\łaby niewiarygodna". W ten sposób przygotowuję ludzi do działania.
Wszystkim trenerom z Masterful Coaching mówię, żeby przedstawia-
J.!L wyniki oceny 360 stopni, pamiętali o modelu: odmrozić, zmienić i po-
11uzunie zamrozić. To niezwykle ważne, żeby odmrozić przekonanie lidera
, , słuszności jego „automatycznego ja'', strategii sukcesu i wzorów zacho-
11 ;111. Jeśli wam się to nie uda, będziecie borykać się z tym problemem do

dzo dużo i nie musisz niczego zmieniać. Mając jednak wizję sukcesu, mo- L()11ca waszej współpracy. Opisując fazę odmrażania, często posługuję się
żesz coś w sobie zmienić (dokonać transformacji)". tnminem „proces rozbiórki".
Proszę wówczas podopiecznych o listę osób, które powinny uczestni-
czyć w procesie oceny 360 stopni. Trzeba podkreślić, że metoda ta opiera
Paradygmat ponownego określenia
się na przeprowadzaniu szczegółowych wywiadów z wybranymi osobami,
a nie na korzystaniu z komputerowych formularzy. Przekonałem się, że I'() przedstawieniu wyników oceny 360 stopni daję ludziom czas na ich
w ten sposób można uzyskać bardziej przydatne informacje. 1>rzcmyślenie, a następnie zaczynam rozmowę transformacyjną, stosując
W czasie wywiadu trzeba tak zadawać pytania, aby nasz rozmówca 1111·todę potrójnej pętli, aby:
opowiadał o podopiecznym, a nie prosić go o ocenę jego cech przywód- Niezwykłą przyszłość tworzymy,
zainspirować ich do złożenia no- deklarując ambitne dążenia oraz
czych. Pewien znany mi kierownik uzyskał świetne wyniki podczas oceny
wych deklaracji zgodnych z wi- postanawiając, że urzeczywist-
360 stopni przeprowadzanej metocL1 komputerową (z wykorzystaniem
zj<1 przyszłości, nienie tej przyszłości będzie
pięciu kategorii cech przywódczych i dwudziestu pięciu wymiarów). Z po-
pozbyć się ograniczających ich naszym życiowym zadaniem.
wodu braku zadowalających wyników biznesowych został jednak w try-
przekonaó i założeó.
bie natychmiastowym zwolniony kilka miesięcy później.
Zbierając opinie na temat podopiecznego, trzeba zapytać na przykład Często przedstawiam wtedy paradygmat ponownego określenia, po-
o to, jakie są jego: k.vany na ilustracji 5.3. Został na niej ukazany proces, na który składa się
, IL-klarowanie wizji przyszłości, decyzja o jej realizacji i ponowne okrcśle-
• szanse i możliwości,
111L· siebie jako łidera •
3
• mocne strony,
• wady,
• strategie sukcesu i najsłabsze punkty, Paradygmat ponownego określenia
• najczęstsze błędy,
• etapy rozwoju, Niezwyklą przyszłość tworzymy, deklarując ambitne dążenia oraz postanawiając,
• następne w kolejności najodpowiedniejsze zajęcia. że urzeczywistnienie tej przyszłości będzie naszym życiowym zadaniem

Po zakończeniu oceny 360 stopni przygotowuję się do rozmowy z pod-

opiecznym, której celem jest rozpoczęcie procesu określania się przez li-
Działania
dera na nowo. Starannie analizuję wyniki oceny, szukając wzorów i punk- Jaką przyszłość
Obietnice
tów zaczepienia pozwalających na przeprowadzenie z liderem rozmowy pragniesz
Ambitne ramy
zmieniającej jego życie, na przykład: „Jesteś inspirującym, charyzmatycz- stworzyU
czasowe
nym liderem, ale strategia polegająca na doszukiwaniu się błędów u in-
nych i poczuciu własnej nieomylności sprawia, że ludzie przybierają po-
l'rzyszłość możliwa Twoje Transformacja Działanie z myślą
stawę defensywną".
czy przewidywalna postanowienie czy zmiany o przyszłości
Wyniki oceny 360 stopni przedstawiam podopiecznemu podobnie jak czy pogoń za wynikami
Ben Zander - stawiając im najwyższą ocenę 2 . „Jestem ci całkowicie oddany.
Wierzę, Że możesz być wyj<1tkowym liderem i stworzyć wyjątkow<} przy-
11 .• _ .... ___ :_ c: ":ł n ___ ...J _______ .i... -----· ··---- _1 ____ ..!.1 __ ~:-
114 I. Transformacja osób
Starannie przeprowadzam proces ukazany na ilustracji, a następnie
umacniam poczucie wartości podopiecznego, przyznając mu na wyrost
najwyższą ocenę. Nie krytykuję go i nie obwiniam. (Przyjąłby wtedy po-
stawę defensywną: „No nie, mój sposób postępowania jest przecież w po-
rządku!"). Lepiej powiedzieć coś takiego: „Jesteś czaruj<1cy, ale czasami
siejesz postrach wśród kolegów i podwładnych. Czy myślisz, Że te dwa
sposoby bycia (zbiory zachowań) wystarczą ci do realizacji twojej wizji?
Pomyśl o niej i zadaj sobie pytanie: »Jaki powinienem być w tym momen-
cie?«".
Albo: „Twoja strategia sukcesu - szef z monopolem na rację i wiedzę,
doszukujqcy się błędów - spowodowała, że firma osiqga wspaniałe wyni-
ki, ale też często powoduje, Że odrzucasz pomysły współpracowników
i tworzysz nieprzyjemn<1 atmosferę. Chcąc urzeczywistnić swojq wizję,
musisz odciqć się od tej strategii lub przynajmniej nauczyć się zauważać,
kiedy zaczyna ci przeszkadzać. Musisz otworzyć się na nowe, dobre po-
mysły, wydobywać z ludzi to, co w nich najlepsze, i zdobywać to, czego
brakuje".
Zwykle prowadzi to do składania nowych deklaracji, stanowiących
podstawę planu ponownego określenia stylu przywództwa. Powinien on
koncentrować się na dwóch lub trzech dziedzinach, w których podopiecz-
ny ma największe szanse na sukces. Z mojego doświadczenia wynika, że
choć ocena J60 stopni może ujawnić wiele mocnych stron podopieczne-
go i liczne obszary wymagajqce usprawnienia, lepiej skoncentrować się na
tym, co daje największe szanse powodzenia. Zauważyłem, że w ciągu roku,
gdy podopieczny stara sit; wkroczyć na nowe terytorium, stare, szkodliwe
wzory zachowaó powracaj<1. Musicie nad tym pracować.
Wybierz dziedzinę lub dwie dziedziny, nad którymi będziecie praco-
wać przez cały okres trwania relacji coachingowej (na przykład: chęć do
nauki zamiast postawy osoby wszystkowiedzącej, lepsze wyrażanie włas­
nej osobowości, sposób bycia, postawa trenera i nauczyciela, a nie rozka-
zującego i kontrolującego menedżera, odrzucenie szkodliwych postaw czy
Dążąc do sukcesu
• Postan;iwiam wykorzystać możliwość [uzyskania nowego stanowiska, wypra-
cowania pewnych zachowa11].
• Postanawiam zrezygnować z [„automatycznego ja", dotychczasowej strategii
sukcesu].
• Mój projekt poprawy stylu przywództw~\ dotyczy ...
• Najważniejsze działania w ciągu najbliższego miesi;1c1 to ...
• Będę prowadził dziennik osiągnięć.
,. ( ·uaching kadry kierowniczej i liderów 115
· 1, howań). Przedyskutujcie możliwie największą liczbę sposobów prze-
1>1•1wadzenia tego procesu. Następnie wybierzcie najlepsze z nich, uwzględ-
111.1 j;1c styl bycia podopiecznego oraz skuteczność danej metody. Może się
1,, Liczyć z wyznaczeniem miesięcznych zadań praktycznych lub teore-
11, ;,nych.
Dobrą techniką jest zaproponowanie podopiecznemu prowadzenia
, l11L:nnika postępów, w którym będzie odnotowywał wszystkie sukcesy
· '' 1;1zane z kierowaniem ludźmi zauważone w okresie między sesjami.
I 'i 1dczas każdej sesji treść tych zapisków można skonfrontować z wynika-
1111 oceny 360 stopni.
Planowanie strategiczne w praktyce
I «raz, gdy zrobiliśmy już wszystko, żeby podopieczny mógł być postrze-
·. 111v jako niezwykły lider, kolejny etap urzeczywistniania jego wizji pole-
·.. 1 m przygotowaniu podstaw do uzyskiwania ponadprzeciętnych wyni-
1 '1w biznesowych. Zaczynamy od procesu strategicznego planowania
.1 praktyce obejmującego lidera i jego bezpośrednich podwładnych. Mu-
1111y więc zadać trzy pytania:
Gdzie jesteśmy?
Dokąd zmierzamy?
Czego potrzebujemy, żeby nastąpiła poprawa?
Proces ten umożliwia wyznaczenie ważnych celów i miesięcznych prio-
' 1tctów, stanowiących podstawę coachingu dotyczącego rzeczywistych
ic~adniet1 i problemów związanych z wykonywaną pracą. Cały proces
1il.111owania strategicznego w praktyce przedstawcie na tablicy papierowej
11/1/1clJL7rt), a potem kartkami z tablicy wytapetujcie cały pokój.
( .dzie jesteśmy?
·'-. 11 lepszym i najszybszym sposobem wytyczenia drogi do zrealizowania
111ji przyszłości jest uświadomienie sobie, w którym punkcie obecnie się
11.1jdujemy. Robimy to za pomocą procesu „co i jak". Wyobraź sobie, że
I1, csz kupić dom. Zanim podejmiesz ostateczną decyzję, ogh1dasz dom ze
1 "1.ystkich stron, zwiedzasz wszystkie pokoje, sprawdzasz piwnicę, strych,
1r.1ż. Kiedy już wszystko obejdziesz, będziesz mieć całkiem niezłe roze-
11.111 ic, jaka jest wartość tego domu, ile pracy trzeba w niego włożyć i czy
I' "tcś nim w ogóle zainteresowany.
Proces „co i jak" przypomina trochę ten spacer po domu. Prosisz
1 lonków zespołu, żeby zastanowili się nad obecnym stanem przedsię­
l 11llrstwa, poczynając od jego środowiska biznesowego. Zapytaj na przy-
116 I. Transformacja osób
kład: „jakich jest pięć sygnałów przemian, które zmienią przyszłość wa-
szej branży? Które z nich tworzy wasza firma lub grupa?". Jeśli nie mają
nic do powiedzenia, oznacza to, że firma przestrzega reguł, zamiast wpro-
wadzać je czy łamać.
Następnie zespół przygląda się każdemu aspektowi działania firmy,
zastanawiaj<JC się: (1) jakie są osiągnięcia (2) co się sprawdza, (3) co się nie
sprawdza, (4) czego potrzeba do uzyskania poprawy, (5) jakie są szanse.
Nie chodzi o możliwości dotyczące wspanialej przyszłości, lecz o te, które
zostały odkryte po dokładnym przyjrzeniu się obernej sytuacji.
Zanim proces zostanie ukończony, wszyscy uczestnicy, z różnej per-
spektywy, przyjm1 się działalności firmy. Każdy z nich będzie miał swój
punkt widzenia, a wszyscy razem - doskonalą orientację w obernym sta-
nie rzeczy. Badając starannie teraźniejszość, ludzie nie tylko S<ł w stanie
skutecznie przewidywać przyszłość, ale także kreować ją.
Proces „co i jak" jest także doskonałym sposobem zaznajomienia no-
wych liderów oraz trenerów z działalnością firmy i regułami gry. Bez tego
trener mógłby nic mieć właściwej oceny obernej sytuacji lub mógłby doty-
kać drażliwych tematów.
„Co i jak"
Zacznij od ogólnego spojrzenia 11:1 dziablność firmy. Nasrępnie podziel j~1 na czrery
lub pięć kategorii (na przykład: strategia firmy, finanse, badania i rozwój, marke-
ting, obsługa klientów itp.) W każdej z nich zadawaj poni7.sze pytania. Staraj się
czytać między wierszami, odrwcaj~ic interpretacje, aby dotrzeć do faktów:
• Jakie są fakty?
• Jakie s~i osi~]gnięcia?
• Co się nic sprawdziło? Co się sprawdziło?
• Czego potrzebujemy do zdecydowanej poprawy?
• Jakie możliwości daje proces „co i jak"?
Dokąd zmierzamy?
Na drugim etapie zwracam się do lidera i jego zespołu: „Znamy wizję
przyszłości. A dzięki procesowi » CO i jak« mamy znacznie lepsze pojęcie,
gdzie jesteśmy. Proces ten ujawnił również możliwości, z których nie zda-
waliśmy sobie sprawy. jesteśmy już gotowi do wyznaczenia pewnych prze-
łomowych celów i priorytetów, które pozwolą nam przejść do kolejnego
punktu na naszej drodze. Cel, na tyle ambitny, aby zmuszał ludzi do uży­
cia wyobraźni, nie powinien być ograniczony przyjętymi normami, ale
jednocześnie powinien być osiq;;a/ny. Musimy nie tylko wyznaczyć cele
, < .oaching kadry kierowniczej i liderów 117
I >okąd zmierzamy?
Określ sukces - wizję lub ceł strategiczny.
• Określ trzy n:ijważniejsze pojęcia, które pozwolą przełoży( wizję na rzeczywi-
stość, na przykład: inspiruj:jcJ organizacja, wspaniałe pomysły, integracja
przedsiębiorstwa.
Dla każdej z kategorii określonych na porrze by procesu „co i jak" wyznacz
przelomowy cel. Poproś poszczególne grupy o opracowa nie planu urzeczy-
wistnienia jednego z celów.
• Upewnij się, Że za osiągnięcie każdego z celów odpowiedzialna jest określona
osoba.
Usu I warunki, jakie rm1sz:1 być spelnione, aby uznać cbny cel za osi:Jgni<;ty.
• Co uznam y za sukces? Jak można h<;dzie go zmierzyć?
11.1 najbliższy rok, ale też opracować trzydziestodniowy pbn działania,
,· hy ludzie wiedzieli, nad czym mają pracować".
( 1cgo potrzebujemy, żeby nastąpiła poprawa?
I'•• procesie „co i jak" i wyznaczeniu celów następnym etapem strategicz-
1w go planowania jest zastanowienie się nad tym, czego potrzebujemy, aby
11.1sqpiła zdecydowana poprawa, a więc zadanie pytania: Czego potrze-
l111jcmy, żeby można było osiągnąć ten cel? Tłumaczę podopiecznym, że
'' • nie zawsze jest oczywiste. Musimy to wspólnie odkryć. Mogę na przy-
I l.1d powiedzieć: „Naszkicujmy naszą wizję, a następnie stwórzmy struk-
: 111r, która pozwoli nam ją zrealizować". Zrealizowanie na przykład wizji
11111owacyjności wymaga nowego modelu relacji z klientami, strony inter-
11.·towej, nowego systemu nagród itp.
< 1:cgo potrzebujemy?
• Przejrzyjci e arkusze z papierowej tablicy ze wszystkimi ,,co i jak" oraz celami,
ci nast<;pnie podyskutujcie, czego potrzeba do osiągnięcia tych celów.
• W większości wypadków nie jest to takie oczywiste. Może nie chodzić o
większe zasoby, lecz o nowe pomysły, świeże spojrzenie na problem, innowa-
cyjne rozwiązania.
Ogr;111iczcie listę problemów do pozycji dahcych najwięcej szans powodzenia.
• Przełóżci e problemy na małe, ale przełomowe projekty mające początek,
~rodek i koniec.
Stwórzcie strukturę umożliwiaj~icą realizację projekru.
• Opracujcie trzydziestodniowy plan dzialani'1 z określeniem zakresu odpowit··
118 I. Transformacja osób
Uczenie skuteczności przez comiesięczne spotkania
Ostatnim etapem coachingu liderów jest praca nad zwiększeniem skutecz-
ności. Chodzi o zmuszenie podopiecznych do wierności swojej wizji i pra-
cy na rzecz jej urzeczywistnienia - niezależnie od woli innych czy okolicz-
ności. Trzeba też nauczyć ich, jak zjednywać dla swych celów i planów
innych ludzi oraz uzyskiwać wyniki powyżej określonego poziomu, tak
aby rzeczywiście można było mówić o konkretnych osiągnięciach. Peter
Drucker 4 po pięćdziesięciu łatach doradzania kadrze kierowniczej zauwa-
żył: „Nie spotkałem ani jednego lidera, u którego skuteczność byłaby
cech<1 wrodzoną. Wszyscy oni muszą się jej nauczyć".
W procesie coachingu często ujawniają się cztery przyczyny niesku-
teczności liderów.
1. Czas nie jest ich własnością - innymi słowy, spada na nich niezliczona
ilość obowiązków.
2. Jeśli nie zmienią rzeczywistości, w której żyją i pracują, o ich pracy
będzie decydował strumień zdarzeń.
3. Będą skuteczni tylko wówczas, gdy ludzie uznają ich wizję za swoją.
4. Funkcjonują w ramach organizacji, która może stać się dla nich całym
światem; często nie dostrzegają zapowiedzi zmian w branży łub nie
rozumieją problemów swoich klientów.
Obserwując wielu liderów podczas coachingu, zauważam, że wyzna-
czają sobie oni ambitne zadania, realizują proces strategicznego planowa-
nia, a następnie zaczynają dryfować. Roh1 trenera jest przerwanie tego
dryfu i przypomnienie im ich roli i celów. Jedynym sposobem na to jest
zaangażowane mówienie, słuchanie i działanie. Trzeba nakłonić ich do
złożenia jak największej liczby obietnic, a następnie stworzyć takie mecha-
nizmy kontrolowania, żeby byli rozliczani z danego słowa.
Proces ten może wyglądać następująco:
• Na początku comiesięcznej sesji coachingowej określ swoją postawę:
„Jestem po to, aby cię wspierać w zamiarze zostania niezwykłym lide-
rem i stworzenia niezwykłej przyszłości". Następnie na każdej sesji daj
podopiecznemu możliwość porozmawiania o wszystkich jego niepo-
kojach i wątpliwościach. Daj też sobie taką możliwość. W ten sposób
przez co najmniej godzinę będziecie rozmawiać o pojawiających się
problemach i możliwościach.
• Zainicjuj rozmowę na temat postępów podopiecznego w osiąganiu
przełomowych celów biznesowych oraz tych dotyczących sposobu kie-
rowania ludźmi. Zacznij od postępów w zakresie przywództwa. Zrób
to za pomocą procesu „co i jak". Zajmie to około trzydziestu minut.
< 'oaching kadry kierowniczej i liderów 119
„Co zrobiłeś w tym miesiącu, jeśli chodzi o osiągnięcie rocznych ce-
i<'lw w zakresie przywództwa oraz kluczowych projektów? Co się spraw-
dza? Co się nie sprawdza? Czego jeszcze potrzeba?". Sposób ten czę­
sto prowadzi do dostrzeżenia nowych możliwości i zapoczątkowania
nowych działań.
Następnie sprawdź, jak przebiega osiąganie przełomowych celów biz-
nesowych oraz ogólnych celów zaplanowanych na cały rok. Za pomo-
q procesu „co i jak" dowiedz się, co się stal o w ciągu ostatniego
miesiąca: „Co zrobiłeś w tym miesi<1cu, jeśli chodzi o osiągnięcie rocz-
nych celów biznesowych oraz zrealizowanie kluczowych projektów?
Co się sprawdza? Co się nie sprawdza? Czego potrzeba?". Jeśli utknę­
liście w martwym punkcie, poszukaj nowych możliwości wspólnego
działania.
Dowiedz się, co dzieje się z celami, priorytetami i działaniami, co do
kt(Jrych podopieczny w ubiegłym miesiącu podjął zobowiązania. Py-
tam podopiecznego: „Obiecałeś zrobić to a to. Zrobiłeś?". (Czasami
może się wydawać nieco dziwne rozliczanie lidera ze złożonych przez
niego obietnic, trzeba jednak patrzeć na ten problem w kategoriach
wspierania i zachęcania podopiecznego do dokonania przełomu w je-
go skuteczności). Na początku współpracy trenera i podopiecznego
odpowiedź na takie pytanie często brzmi: „Nie. Nie zrobiłem". Wów-
czas pytam: „Dlaczego? Czy uważałeś, że to nie ma znaczenia?". Od-
powiedź znowu brzmi: „Nie, myślę, że to ma znaczenie. Ale nie chcia-
łem tego robić" („nie miałem nastroju", „nie było okazji").
Następnie porozmawiajcie o postanowieniu urzeczywistniania wizji
oraz o dotrzymywaniu obietnic. Należy odróżnić te dwie rzeczy od
zamiaru pozostania w swojej „strefie bezpieczeństwa" i kierowania się
nastrojami czy upodobaniami. Co ciekawe, można zauważyć, że w na-
sn;pnym miesiącu wielu liderów znowu nie dotrzymuje słowa i trzeba
ponownie przeprowadzić z nimi taką samą rozmowę. Przed końcem
rrzecicgo miesiąca wiedzą jednak, że będą rozliczani z danego słowa,
i zaczynają dotrzymywać obietnic.
Stosuj coaching, a nie zarządzanie ludźmi. jak mówi Veronica Pem-
, ,, 1 ton: „Czasami przypominam podopiecznym o ich zobowi;1zaniach i ob-
, rwuję, czy się z nich wywiązują, ale nigdy nie zachowuję się jak nauczy-
11 I w szkole, grożący palcem uczniowi, który nie odrobił pracy domowej.
' '1Lt; stworzyć taki rodzaj relacji, w której podopieczni oczekują, że będą
, , •1 liczani z danego słowa, ale jednocześnie nie chcę ich oskarżać, bo to
11 • 1ic wywołać reakcję defensywną i zakłócić naszą relację".
120 1. Transformacja osób
Krótkie podsumowanie
• Wspieraj podopiecznego w jego dążeniu do zostania wyjątkowym li-
derem.
• Zrób krótki przegląd jego postępów w osiąganiu celów związanych
z kierowaniem ludźmi , następnie sprawdź jego postępy w osi<1ganiu
przełomu w działalności firmy, realizacji rocznych planów, projektów
ttp.
• Przeprowadź proces „co i jak" w odniesieniu do co najmniej trzydzie-
stu dni. Jakie są osiągnięcia? Co się sprawdza? Co się nie sprawdza?
Czego potrzeba? Co dalej?
• Rozlicz podopiecznego z obietnic dotyczących trzy dziestodniowego
planu dziabnia na poprzedni micsi<1c. Upewnij się, że obaj go zreali-
zowaliście.
• Opracujcie trzydziestodniowy plan d z iałania na następny miesiąc,
uwzględniając ważne punkty pominięte w poprzednim miesiącu.
Przypisy
1 Marrin Heidegger, !fosie Writings: From Being and Time (1927 to the Task of Thinking),
HJrper San Francisco, San francisco 1993 (wyd. poi.: Bycie i czas, Wydawnicrwo Na-
ukowe PWN, Warszawa 1994).
Jestem wd z i ęczn y za możliwość uczesrniczcnia w zaję ciach prowadzonych przez Benja-
mina Zamiera, dyrygenta Boston Philharmonic Orchestra oraz aurora (wraz z Rosa-
mond Sterne Zamlc.:r) The Art Of Possibility, Transforming Prufessicmal a11d l'ersonal Life
(Harvard Business Scholl Press, Boston 2000).
W tematyki; paradygmatu ponownego określenia wprowadził m11i1.: m<'>i wspólpro1Cow-
nik Andres Gomez.
' Peter Drucker, The Effective Exerntive, Harper Business, New York 1993 (wyd. poi.:
Menedżer skuteczny, Akademia Ekonomie?.na, Nowoczesność, Czy telnik, Kraków, War-
szawa 1994).
( :zęść II
.rransformacja zespołu
I rrner potrafi dokonywać transformacji ni e tylko poszczególnych osóh, ale
1 całych zespolów. Z hiegiem lat odkryłem, że nie jest to latwe zadanie . Nie
111 starczy stworzenie wspólnej wizji, sformułowanie konkretnego planu i na-
11c·ze11ie grup y właściwych zac howań. Trzeba jeszcze rozpoznać i zlikwidować
' 11htd11e, ale głęboko zakorzenione zachowania defensywne, które mog<l ni-
11 L'czyć wszystkie nasze staraniJ..
\V rozdziale 6 przedstawiłem pic;ciostopniowy model metody mistrzow-
.k 1cgo coachingu rr-. 1, który może być wykorzystany do uzyskania zarówno
1 1 r1.ełomu osobistego, jak i przełomowych wyników. Metoda ta obejmuje
1 1 11,:ć etapów: (1) opowiedz się za czymś, (2) transformację zacznij od sie-
l11 c, (3) stwórz odpowiednie warunki, (4) skup ludzi wokół idei, (5) pa-
111ic,:taj, że jednostka jest ważna.
Wrócimy też do historii Richarda Severance'a z firmy Conoco, żeby
• \,>wiedzieć się, co zrobił w celu stworzenia wizji przyszłości i przekształce-
111,1 kultury swojej organizacji. Poznamy także innych liderów, którzy ko-
111 srając z metod mistrzowskiego coachingu, dokonali transformacji ma-
li L·h grup lub całych organizacji.
W rozdziale 7 skoncentrowałem się na przedstawieniu podstawowej
, ,·chy koniecznej do stworzenia i urzeczywistnienia wspólnej wizji. Wiele
, ''('lb uważa, że pocz<1tkiem tego procesu powinna być sesja poświęcona
, 1 111ówieniu określonej strategii. Tymczasem należy wyjść od wpojenia gru-
111c umiejętności przekształcania bezproduktywnych rozmów w owocny
,J1.1log. W rozdziale tym zwracam uwagę na to, że większość menedżerów
11u silne ego, odczuwa potrzebę udowodnienia swoich racji i przymus
11 1grywania. Dlatego najczęściej okazują się oni zaciekłymi obrońcami
11fasnych pogl ,1dów, nie są natomiast zbyt zainteresowani poznawaniem
'>J)inii innych osób. W rozdziale tym przedstawiam strategię równoważe-
11u obrony własnych pogh1dów z poznawaniem poglądów pozostałych
, 1lonków grupy. Dowiemy się także, że przełomowe wyniki rzadko bywa-
1.1 tylko produktem geniuszu, a częściej są owocem twórczej wsp<'>lpracy
:', rup skupiających przeróżnych ludzi.
122 Il. Transformacja zespołu IZozdział 6
W rozdziale 8 pokazano, że warunkiem sformułowania i urzeczywist-
Ponowne określenie organizacji
nienia wspólnej wizji jest gotowość członków zespołu do nauh W gru-
pach bardzo często pojawiają się zachowania, które Chris A~gyns z ~łar­ Stwórz nową przyszłość
vardu nazywa „organizacyjnymi zachowaniami defensywnymi". Dowiemy
się, jak je rozpoznawać i usuwać, rak aby grupa mogła zacząć inspirujące
rozmowy.
W rozdziale 9 zadaję pytanie: Co zrobić, żeby zrealizować wielki pro-
jekt, który utknął na etapie niekoóczących się planów i, przy?o.row.ań?
Dowiemy się, jak zainicjować przełom 1 szybko uzyskac wymk1 .dz1ęk1 Wiem z własnego doświadczenia, że większość dyrektorów i menedżerów jest
pominięciu fazy drobiazgowego planowania i przygotow~ń. Ro~d.z1ał ten 11hcznana ze sztuką zawierania transakcji, lecz nie ze sztuką tworzenia organi-
powstał na podstawie pracy Roberta Schaffera, opisane) w. ks1ązce ~he J;1cji, które wyróżniałyby się na tle innych. Sukcesy w tworzeniu wyj4tkowej I
Breakthrough Strategy. Stosowane przez niego zasady i tech111k1 z w1elk1m k11lrury kierowania ludźmi, w budow~rniu konkurencyjnych organizacji i w sztu-
powodzeniem wykorzystaliśmy podczas pracy z wieloma liderami i me- ,·c osiągania wyników nie są dla nich powodem do dumy . Uważaj4 się nato-
nedżerami. rniast za bohaterów potrafiących doprowadzić do zawarcia transakcji o warto-
~L"i wielu miliardów dolarów. Niestety, większość tych transakcji nie przynosi
, >LZekiwanych korzyści.
··---- - ·· - - - ·- - - --- -- -· -

I iJera wyjątkowego od lidera przeciętnego odróżnia - moim zdaniem -

11111iejętność urzeczywistniania wizji takiej przyszłości, o jakiej ludzie nie
'mieli nawet marzyć. Punktem wyj-
' L·ia jest sformułowanie przez niego Tworzenie nowej przyszłości
••L· zckiwań niemal niemożliwych do nie jest sprawą prostą. Musi być
, pełnienia, a następnie ponowne zatem dobrze przygotowane.
••kreślenie zarówno siebie samego, jak
r organizacji. Nie znaczy to, że nie-
/\vykli liderzy nie są jednocześnie mistrzami w sztuce zawierania transak-
' ji, ale postrzegają to jako część znacznie szerszego procesu transformacji.
Doskonałym przykładem takiego niezwykłego lidera jest Jack Welch,
liyly legendarny prezes General Electric, który kierował ogromnymi trans-
1kcjami nabycia RCA, NBC i Honeywell i odnotował wyjątkowe wyniki
I i 11ansowc. A jednak Welch, który jest ostrym graczem, określa siebie sa-
11H:go, odwołując się nie do strategii, transakcji czy liczb, lecz do stworzo-
11cj przez siebie kultury niezwykłego przywództwa. Sam o sobie mówi:
.. Największą moją pasją są ludzie".
Warren Buffet nazywa Welcha Butchem Harmonem dyrektorów (Har-
111011 to trener Tigera Woodsa). Scott McNealy, dyrektor firmy Sun Mi-

, rosystems, którą również można uznać za imponującą organizxję, wy-

111aje, że jest „wielkim fanem Jacka" i że podziwia go jako swojego mistrza.
124 II. Transformacja zespołu
Takie firmy, jak Allied Signal, 3M czy Home Depot systematycznie prze-
chwytują wyszkolonych przez Welcha liderów.
Gdy Welch został prezesem GE, za swoją wizję przyszłości uznał zo-
stanie „numerem 1 lub numerem 2 w każdej z dziedzin działalności GE".
Stając po raz pierwszy przed analitykami z Wall Street w nowojorskim
hotelu Pierre, powiedział, że chce uczynić z GE „najbardziej konkurencyj-
ne przedsiębiorstwo na świecie". Jego celem było obudzenie w ogrom-
nym przedsiębiorstwie ducha małej firmy i zbudowanie organizacji w daw-
nym stylu - pełnej życia, hardziej elastycznej niż firmy o wielkości jednej
piętnastej GE.
W kręgach biznesu nikt nic ma wątpliwości, że jeśli nawet nie zreali-
zował tej wizji w pclni, to w każdym razie maksymalnie się do niej zbliżył.
O wicie mniej znany jest fakt, Że Welch prawie sie<lemdziesi<1t procent
swojego czasu poświęcił swojej największej pasji - ludziom: „Gdy wszyst-
ko jest już powiedziane i zrobione, zajmuję się coachingiem i szkoleniem
ludzi". A już mało kto wie, że Welch sam miał wiciu trenerów i mistrzów
zarówno przed objęciem stanowiska prezesa, jak i potem.
Zaczęło się od jego matki, której miłość przejawiała się przez „buziaki
i kopniaki", a następnie byto wielu nauczycieli i szefów. Sarn Welch mówi:
„Chyba w każdej szkole i w każdej pracy miałem jakiegoś trenera i mento-
ra". Zaliczał się do nich również Reg Jones, jego poprzednik, który pew-
nego dnia wszedł do gabinetu Jacka Welcha, uścisn;1ł go i powiedział:
„Witam, panie prezesie". Był jego trenerem i mentorem podczas całego
okresu transformacji GE.
Rady dotyczące ponownego określenia
organ1zaq1
Warunkiem zrealizowania wizji przyszłości jest ponowne określenie siebie
i organizacji. Jeżeli nawet na nowo określimy siebie, a jednocześnie nie
przeprowadzimy tego procesu w organizacji, ludzie będą powracać do
starych zwyczajów. Ponowne określenie organizacji wiąże się z pewnym
ryzykiem, ponieważ trzeba zakwestionować coś, co kiedyś zdecydowało
o sukcesie.
Istnieje kilka ogólnych rad, do których stosujemy się w Masterful
Coaching podczas ponownego określania organizacji.
r '· l'onowne określenie organizacji 125
( )soba „na górze" musi zapoczątkować tworzenie
wizji przyszłości
Wizja przyszłości nie zrealizuje się samoczynnie - konieczny jest lider,
kt<'>ry j<1 urzeczywistni. Jego rola polega na jej zapoczątkowaniu, a nie na
, l1iałaniu w zastanych ramach. W ciągu roku sześćdziesiąt procent swoje-
:'.•• czasu i uwagi lider musi poświęcić na stymulowanie tego procesu w or-
:',.inizacji. Trener wspiera lidera w funkcji katalizatora zmian, w odnajdy-
11 :llliu właściwej drogi i trzymaniu się wytyczonego kursu.
I .iderzy muszą najpierw z pomocą trenera na nowo
<>kreślić siebie
t cle organizacji, jej strategie i kultura S<} bezpośrednim odzwierciedle-
111em zachowania i sposobu myślenia jej liderów. Dlatego też każdy lider
, 1dgrywaj<1cy ważną rolę w realizo-
1\ :llliu wizji przyszłości i w ponow- Bez osobistej transformacji
1ąm określaniu organizacji musi pra- nic się nie zdarzy.
c ować z własnym trenerem. Proces
J'<H1ownego określania się kadry kie-
rowniczej jest katalizatorem analogicznego procesu zachodzącego w or-
~.mizacji, a jednocześnie ponowne określanie organizacji wpływa na okreś­
l.inie się jej liderów. Dzięki coachingowi zespołowemu proces określania
llloŻe objąć „krytyczną masę" liderów. (Naszą metodę nazwaliśmy „coach-
111giem w działaniu 1 M").
Coaching zaczyna się od wyjścia poza obowiązujące
w organizacji strategie sukcesu
( )kreślanie organizacji pod wieloma względami przypomina określanie
-,1ę osób. Liderzy muszą zastanowić się nad tym, czym jest ich organizacja
, w obliczu nowych możliwości pojawiających się biznesie, a nie tylko myś­
1
1
leć o tym, co już zrobili. Oceniane są obowiązujące w firmie strategie
-,ukcesu, modele działalności przedsiębiorstwa, normy kulturowe i zasady
1L1dzące zachowaniami ludzi.
126 II. Transformacja zespołu '· l'onowne określenie organizacji 127

Liderzy muszą nie tylko mówić o wizji przyszłości, I. Opowiedz się za czymś.

ale także działać z jej perspektywy 2. T ransformocję zacznij od siebie.

3. Stwórz odpowiednie warunki .
Dyrektor i jego bezpośredni podwładni za pomocą coachingu muszą sir; 4. Skup ludzi wokół idei.
nauczyć porozumiewania się z innymi, pamiętając o wizji przyszłości i chęci
5. Pamiętaj, że jednostko jest ważna.
jej realizacji. Muszą wiedzieć, że każda rozmowa jest szansą na grę o dużą
stawkę. Należy zacząć od stworzenia nowego modelu rozmowy - takiej, Ilustracja 6.1. Określenie na nowo organizacji za pomocą metody mistrzowskie-
która zmienia warunki oraz tworzy atmosferę i ducha firmy. Działanie go coachingu™
należy rozumieć jako inicjowanie rozmów, których celem jest dokonanie
ponownego określenia, a nie tylko jako czynność zmierzającą do osi<ignię­
cia efektów. Wiąże się to z opracowaniem obiecuj<1cych projektów, a także
ze składaniem obietnic i zadawaniem pytań.
()powiedz się za czymś

I 11dzie często S<1 ograniczani przez określone uwarunkowania. W sferze

Zadaniem liderów jest stałe czuwanie nad przebiegiem 1 <>litycznej, społecznej czy ekono-
1

1111cznej może to być głód, ubóstwo Trener :::,achęca ludzi, żeby

transformacji i planowanie kolejnych działań l11h skazanie za przestępstwo. W fir- uwierzyli w to, że zmiany sq
Tworzenie przyszłości wymaga jasno wyrażonej wizji, przemyślanego pla- 1111c może być to autokratyczne kie- możliwe. mimo że nie ma na to
1' •wanie ludźmi, paraliżująca biuro- dowodóll!.
nu jej realizacji oraz skutecznego działania. Coaching musi więc pomóc
podopiecznym w odnajdywaniu wszystkiego, co wymaga ponownego I 1.1cja czy też model działania
określenia (na przykład cel, procesy, 1 • r1cdsiębiorstwa, który już się zdezaktualizował i nie zapewnia możliwo­
kultura, ludzie). Następnie należy \ 1 rozwoju osobistego (lub rozwoju firmy).
W wypadku niepowodzenia nie
zastanawiaj się nad tym, kto jest dowiedzieć się, jakie są podstawowe Najcz~ściej.ludzie rezygnują z tego, na czym im naprawdę zależy, i po-
temu winien, lecz nad tym, co braki, które należy uzupełnić. W tym '' :ila]'ł, ze~y ich przyszłość była kontynuacją tej samej starej historii.
jest potrzebne do poprawy miejscu zaczyna się skuteczne dzia- \ lClw1ą: „N1~ powim10 tak być, ale w tej sytuacji i tak nie mogę nic zrobić,
sytuacji. łanie. Trener pomaga też podopiecz- " 1~·c po co się wysilać?". Poddają się i rezygnują z gry. Jedyne, co można
11 t L'dy zrobić, to czekać na emeryturę.
nym zrozumieć, że w procesie two-
rzenia przyszłości muszą zdarzać się Ludzie . ~ybier~ją sohi.e wówczas życiow;1 strategię kompensującą im
1' '· co u~azaią za memozhwe, 1 przyzwyczajają się do poczucia rezygnacji.
niepowodzenia. Powinien on uświadomić im, że nic można wówczas za-
stanawiać się, kro ma rację, a kto się myli. T<tki sposób myślenia nie posu- \\ 1:1ze się to najczęściej z wycofaniem na jakieś bezpieczne terytorium.
wa niczego do przodu. Zamiast tego trener pyta: Co się stało? Czego l'"de1n.10wane próby działania w gruncie rzeczy są jedynie przystosowa-
brakuje? Jaki będzie następny krok? w
111t·111 się ~.o .rezygnacji . . wielu organizacjach panuje wszechogarniająca
1J>:1t1a.' N1ze1 przedstawiam przykładowe strategie sukcesu, których zada-
111t·111 iest rekompensowanie rezygnacji pracowników.
Określeniena nowo organizacji za pomocą
Chciałbym kierować innym działem, ale utknąłem na tym stanowi-
metody mistrzowskiego coachingu™ sku. B~dę się musiał przyzwyczaić i jak najlepiej wykorzystać swoją
s y tuaqę.

Oprócz pięciu rad opracowałem również pięciostopniowy model coachingu Nie mogę. sobie porad~ić z dyrektorem ani przystosować się do kultu-
liderów (ilustracja 6.1). Realizując krok po kroku ten model, trener po- ry przeds1ęb1orstwa. Skupię się na mojej jednostce, nad któr:1 mam
maga podopiecznym przekształcić się w wyjątkowych menedżerów. kontrolę.
128 II. Transformacja zespołu " l'onowne określenie organizacji 129

• Nie mam możliwości rozwoju, ponieważ nasza firma działa w stabil-
nej, rozwiniętej branży. Musimy skupić się na tym, żeby zmniejszając
koszty, jak najwięcej wycisnąć z tej sytuacji.
• Wyznaczę rozs<1dne, elastyczne cele, niewymagające fundamentalnego
kwestionowania strategii zarz<1du.
• Coaching moich bezpośrednich podwładnych byłby ogromnym przed-
sięwzięciem, zwolnić ich też nie mogc;, więc jakoś z nimi wytrzymam
albo zrobię coś, żeby zaczęli się rozwijać.
Jednym z zadail trenera jest po prostu zwrócenie uwagi zarz<1dzają­
cych na tę atmosferę głębokiej rezygnacji. Może ich to zmotywować do
podjęcia działaó. Innym sposobem
Liderzy mogą urzec::,ywistnić jest zachęcenie menedżerów do
wizję przyszłości lub wprotmdzić wzniesienia się ponad swoje życiowe
11owq kulturę organizacyjną strategie i do uwierzenia, że zmiany
tylko wtedy, gdy uwierzą, że jest S<l możliwe.To pierwszy krok na dro-
to możliwe. dze do przemiany atmosfery w fir-
mie, a tym samym do uwolnienia
entuzjazmu.
Konieczność opowiedzenia się
Opowiedzenie się za czymś jest zobowiązaniem się do przywołania tego,
o czym większość ludzi nie śmiałaby nawet marzyć. Deklaracja ta składa­
na jest bez żadnych dowodów. Nic ma potrzeby jej uzasadniać i nie ma
także żadnych niezawodnych recept na jej urzeczywistnienie. Jest to zobo-
wiązanie do złożenia śmiałych obietnic oraz do podjęcia działaó w celu
( )świadczam, że możliwe jest to, co uznam za możliwe.
Oświadczam, że o tym, kim jestem, decyduje to, za czym się opowia-
dam.
Opowiadam się za ...
Oto kilka przykładowych postaw.
1
li'<>Wiadam się za tym, żeby:
l~yć wiernym sobie i pracy, na której naprawdę mi zależy.
Przekształcić poczucie rezygnacji panuj<1ce w firmie w atmosferę otwar-
L·ia na możliwości.
gyć przyszłością naszej branży - przechwytywać nowe technologie,
.i nie być zaskakiwanym przez zmiany.
Doprowadzić do wzrostu naszego przedsiębiorstwa o 15 0%1 w ciągu
1rzcch lat oraz do piętnastoprocentowego zwiększenia rocznych do-
d1odów.
()kreślić działalność naszego przedsiębiorstwa oraz nas samych tak,
.1hy możliwe było osiągnięcie wyznaczonych celów.
/apcwniać klientom obsługę na najwyższym poziomie.
\tosując coaching, sprawić, aby wszyscy członkowie mojego zespołu
1większyli swoją efektywność.
( oaching liderów, którego celem jest skłonienie ich do samookreśle-
,' 1, 1aczyna się od zadawania im pytań. Następnie trzeba - wykorzystując
'111gażowane słuchanie - zachęcić ich do otwarcia się. Niektóre osoby
"•\'„) znaleźć odpowiedź szybko, ale z mojego doświadczenia wynika, że
,, l11c rzadko pozwalają sobie na swobodne myślenie, dlatego też zainspi-
,11 .mie ich i rozbudzenie ich wyobraźni może wymagać przeprowadze-

ich spełnienia. ,' 1i:1wet kilku rozmów.

Rola trenera polega na zachęceniu ludzi, aby odkryli swoje marzenia
i stworzyli z nich własną wizję. Musisz spowodować odrzucenie przez
nich postawy rezygnacji. Twoja rola polega też na pomocy podopiecznym
I\ 1.111ia mające stymulować podopiecznych do opowiedzenia się za wizją
w tworzeniu możliwości, dzięki którym będzie można dokonać transfor- 1·•11 ,1.łości:
macji firmy. Muszą oni mieć jednak odwagę, żeby się za nimi opowiedzieć.
Kluczem do sukcesu jest zachęcenie '\.1 oym ci naprawdę zależy? Co dla ciebie jako człowieka, lidera i menedżera
11 ll'rawdę się liczy?
podopiecznych do skoncentrowania
Opowiedzenie się ZLJ czymś 1
11 masz pomysły na wizję przyszłości? Wybierz najlepszy z nich. Czy jesteś
się na tym, co mog<} zadeklarować
polega na dopasowaniu swojego · >l<.>w się za nim opowiedzieć?
świLJta do swoich słów, a nie na
jako możliwe, a nie na tym, co jest
I 1k1c widzisz przed sob:j konkretne możliwości poprawy, które mbgłbyś
odwrót. przewidywalne - uwzględniając śred­
11 .ilizować już teraz, jeśli tylko odważyłbyś się za nimi opowiedzieć?
nie dla danej branży, obecną sytuację
I\ 1.1L1 grę o dużą stawkę chcesz się włączyć, odrzucając to, co przewidywalne
oraz doświadczenia. Należy zacząć 11 typowe dla twojej firmy? Czy jesteś gotów rzucić rękawicę?
od trzech ważnych deklaracji:
I 1k1c osi;ignięcie byłoby na tyle cenne, Że warto byłoby dla niego na nowo się
. 'I. ,,·ślić?
130 Il. Transformacja zespołu
Opowiedzenie się za inspirującą organizacją
Przypomnijmy sobie wspominanych już przeze mnie szefów ~o~oco. -
Jima Nokesa i Richarda Severence'a. Współpracowała. wtedy z 111m1 ~ann
Knickel, bystra, szybko awansująca kierowniczka. Krnckel. zad_zwon_iła_ do
mnie i zapytała, czy chciałbym zostać jej trenerem. Pow1edz1ała: ze J~St
osobą 0 ogromnych ambicjach. „Jeśli chcesz mi~ć t:enera, ~ms1sz w1~~
dzieć, w co będziesz grać. Za jaką wizją przyszłosct się opow1ada~z? Jesl1
chcesz, żebym był twoim trenerem, gra musi b yć o naprawdę d_uzą staw-
kę . A więc, o co chcesz walczyć?" - zapytałem . Knickeł była meco zbita
z tropu. . . . .
Zadzwoniła do mnie ponownie po kilku d111ach 1 pow1edz1ała, ze chce
stworzyć absolutnie inspirująq organizację. Pomyślałem, ż_e to dość nie-
zwykłe, biorąc pod uwagę, że pracuje ona w firmi e lt~ząc~J s~b1e sto lat.
Zwykle w takiej organizacji rezygnacja przeważa nad msp1raqą. . 11.1111y stopniowo samookreślać się na
Powiedziała również, że chce być trenerem, który „wydobywa z lud~1
to, co w nich najlepsze" . Postanowiła także przyczy~ić się ~o _stworzenta
„środowiska coachingu", którego efektem będą wy1ątkow1 liderzy oraz
ponadprzeciętne wyniki przedsiębiorstwa. Następme przysqptła do zre-
alizowania swojego postanowienia w ramach rocznego progran~~ coachm~
gowego „Coaching w działaniu 1 M", który wspólnie opracowaltsmy dla 1eJ
zespołu. . , . 1 1111 się opowiadamy, uwidacznia się we wszystkich naszych działaniach.
Pod wpływem Carin Knickel wielu liderów oraz pracow~1kow firmy
zaczęło domagać się włączenia w ten program. I me b~ł t~ 1eden z tych
wielkich, odgórnych programów firmowych, lecz racze1_ ~os? c~ powstał<~
w sposób naturalny jako efekt zafascynowania ludzi w1z1ą 1 w1docznym1
już wynikami. . . . , .
Knickeł nie tylko zdecydowanie polepszyła swo1e um1e1ętnosc1 przy-
wódcze i trenerskie ale także stała się osobą, wokół której zaczęli groma-
dzić się inni . Progra'm polegał na wyznaczeniu przełonH)~ych celów~ za-
kresie działalności przedsiębiorstwa i zarządzania ludźmi, a następme na
przeprowadzeniu rocznego coachingu (a nie trzydniowego. szkolema) uk~e­
runkowanego na ich osiągnięcie. Program ten odegrał wazną rolę w zmia-
nie atmosfery w firmie. . , . , •1.1 to, co prawdopodobne.
W następnym roku Knickel została wiceprezese m firmy Cevolut10n~
przedsiębiorstwa, które wprowad~iło przełomową techno~og1ę pr~du~;i~!I
włókien węglowych. Zapytałem Ją: „A teraz, o C(~ będziesz :vakzy~ . .
Odpowiedziała: „Nadal pochłania mnie tw_orzenie 1~sp1ruiące1 or?a1_11za-
cji. Nadal staram się zostać trenerem. Zamierzam ~ez opow1edz1ec się za
dokonaniem rewolucji w naszej branży". Carin Kmckel dązy do celu 1 na
pewno nic jej nie powstrzyma.
,, l'onowne określenie organizacji 131
I ransformację zacznij od siebie
1 lpowiedzenie się za czymś rozumiane jest jako dostrzeżenie możliwości
, [,·konania zmian i zobowiązanie się do podjęcia odpowiednich działań.
\\ istocie jest to jednak ważny akt transformacji. Transformacja ta jest
'' rnikiem systemu ontologicznego, w którym nasze postanowienie staje
1\ tłem tego, co mówimy i robimy. Różni się to od systemu psychologicz-
•1 ,·~o, w którym takim tłem jest przeszłość, będąca podstawą zrozumienia
1>1 1vczyn i skutków.
Spróbuję wyjaśnić, jak to wygląda w coachingu. Opowiedzenie się za
. " 11i~l przyszłości w naturalny sposób prowadzi do stworzenia „gry o dużą
1.! Wkę". Staje się ona tłem tego, kim
Opowiedzenie się za czymś
1• '1cśmy, oraz wszystkich naszych
. lndań. Biorąc w niej udział, zaczy- może przekształcić ludzi i świat,
w którym żyją i pracują.
I'' id stawie tego, do czego dążymy,
, 11ic na podstawie naszych życiowych strategii. Zaczynamy myśleć oso-
l·w nie tylko jako o dyrektorze, wiceprezesie czy menedżerze (czyli o zaj-
" 1< •wanym stanowisku), lecz - i to jest ważniejsze - jako o kimś, kto two-
' 11 przyszłość i określa organizację.
Po pewnym czasie inni również zaczynają nas tak postrzegać. To, za
\\ 1doczne jest, kiedy mówimy, dążąc do wydobycia z ludzi ich najlepszych
, , h, i kiedy słuchamy, koncentrując się na potrzebach, a nie na proble-
11xh. Postawę taką można dostrzec także w naszych codziennych działa-
11 xh - w składaniu ważnych obietnic, zadawaniu pytań i w niedopusz-
, 111iu do zaniedbat1. W ten sposób stanowimy dla innych przykład.
Martin Heidegger twierdzi, że lider tworzy „polanę" - otwartą prze-
111c11 w lesie umożliwiającą innym zgromadzenie się wokół niego. Mo-
,·,; być „polaną", na której ludzie będ <! odważnymi przywódcami, lub
I'' ilan<f', na której będą gromadzili
,, przewidywalni menedżerowie, Niezwykle przywództwo powsta-
111 wychodzący w swoich działaniach je wówczas, gdy zwykli ludzie
OfJowiedzą się za czymś, co
icśli dokonujesz własnej transfor-
w danej sytuacji jest wręcz
11 .1L ji, dążąc do stworzenia niezwy-
niemoż liwe, a następnie podej-
1, 1 przyszłości, tworzysz „polanę"
mą dzia łania zmierzające do
zrealizowania tego.
ll .1 rcgo, za czym się opowiadasz.
[. .li dqżysz do stworzenia inspirują-
. 1.1tmosfery, tworzysz przestrzeń dla innych, żeby otrząsnęli się z apatii
!'"kazali się jako inspirujący liderzy. Gdy mówisz z zaangażowani e m
132 li. Transformacja zespołu ' · l'onowne określenie organizacji 133

o wizji organizacji, tworzysz przestrzeń dla innych mówiących o swojej . l1 1 y do przełomu w sposobie kierowania ludźmi i zarządzania przedsię­
wizji. Jeśli słuchasz, szukając, czego ci jeszcze potrzeba do stworzenia l >1 "rstwem, od menedżera zastraszającego podwładnych może być czasem
inspirującej organizacji, tworzysz przestrzeń dla innych. I· 1rdzo nieostra. Do zadań trenera należy uświadamianie podopiecznym,
, 1;) przekraczają. Jego rolą jest również podkreślanie, że o ile kierowanie

Stwórz przestrzeń 11 narzuconymi zachowaniami nie wymaga żadnego wysiłku, o tyle po-
1, powanie zgodnie z naszymi deklaracjami wymaga coachingu, nauki
Według Heideggera liderzy często są pamiętani dzięki nowym przestrze- I i'Llktyki.
niom, które stworzyli. Jack Welch w GE zachęcał do wyjątkowego przy- Podsumowując: jeśli już przekonaliście waszych podopiecznych do
wództwa i tworzenia organizacji, któ- · 'I'' >wiedzenia się za wizją sukcesu i do określenia na nowo siebie i organi-
jeśli jesteś tym, za czym się rą ożywia duch współzawodnictwa. 1, ji, kolejnym etapem coachingu jest nauczenie ich postępowania zgod-
opowiadasz, tworzysz nowq Mógł to zrobić, ponieważ sam był " ' ~<1 z tą deklaracją. Na początek należy zapytać: „Kim musisz być, aby
przestrze1i, w której może uosobieniem śmiałego i odważnego 1, ; ilizować swoje deklaracje?". Odpowiedź na to pytanie stanowić bę­
pojawić się sukces. przywództwa, zachowań nieskrępo­ l11c podstawę planu rozwijania przywództwa. Należy wybrać projekt (lub
wanych ograniczeniami i współza- h1 ,1 projekty) mający na celu dokonanie przełomu w sposobie kierowania
wodnictwa. Mawiał: „Ten, kto jest :,1,li.mi, nad którym będziecie pracować w ciągu następnego roku. Na-
na szczycie, nadaje ton. Twój poziom zaangażowania staje się poziomem 11pnie co miesiąc omawiajcie postępy w jego realizacji. Pytaj: Co się wyda-
zaangażowania innych. Twój poziom entuzjazmu - poziomem entuzjazmu ' Io? Czego brakuje? Jaki będzie następny krok? (ilustracja 6.2).
innych. Twój poziom kreatywności jest naśladowany przez pozostałych".
Pracując w firmie Masterfuł Coaching, przekonałem się, Że niewielu
liderów naprawdę potrafi się za czymś opowiedzieć, a jeszcze mniej rozu-
mie, co znaczy zgodnie z tym postępować. Tłumaczę im, że choć fraza Co się
postępować zgodnie z tym, za czym się opowiadasz, może wydać się nie- wydarzyło~

zrozumiała, tak naprawdę znamy ją lepiej, niż nam się wydaje. Znaczy to
po prostu „dotrzymywać słowa'', a nie kierować się narzuconymi nam
zachowaniami i preferencjami. Wszyscy przecież wiemy, co znaczy mó- Jaki będzie
wić, słuchać i postępować zgodnie z przyjętymi zobowiązaniami. następny krok?
Trener skutecznie
Wytłumaczę to, posługując się przykładami z codziennego życia. Wszy- stymuluje działania
scy wiemy, czym różni się postanowienie zdrowego odżywiania się i ćwi­
czenia pięć razy w tygodniu od szukania wymówek i usprawiedliwiania
swojego lenistwa. Wszyscy wiemy, czym różni się postanowienie, że bę­
dziemy dobrymi rodzicami i wzorem dla naszych dzieci, od wygłaszania
kazań i kontrolowania ich. I podobnie wiemy, czym różni się postanowie-
nie, że poświęcimy nasz czas i uwagę procesowi transformacji, od ulega- Czego
brakuje~
nia żądaniom kierowanym pod naszym adresem.
Innym sposobem uświadomienia ludziom tej różnicy jest zadanie im
pytania: „Kim jesteś, gdy nie postę­
jeżeli twoi podopieczni odchodzq pujesz zgodnie z tym, co postanowi-
od tego, za czym się opowiedzieli, llu\tracja 6.2. Skuteczne stymulowanie działań
łeś?". Zwykle wiedzą, że ulegają wte-
przypomnij im o tym, proszqc, dy presji środowiska i kierują się
żeby wzięli głęboki oddech
swoimi starymi strategiami sukcesu
i wcisnęli klawisz „reset".
i sposobami zachowania. Linia od-
dzielająca inspirującego lidera, który
134 II. Transformacja zespołu '' l'onowne określenie organizacji 135

Coaching zmierzający do tego, aby podopieczni postępowali zgodnie ze swoimi

deklaracjami
• Poproś, że by podopieczny prz e m yś lał swoje postanowienie realizowania wizji
przyszłości.
• Zapytaj: Kim musisz być, aby zrealizować swoje deklaracje?
• Naucz podopiecznego mówić, sluchać i d z ialać zgodnie z jego d;iżeniami ,
a nie w wyniku presji środowiska.
• W razie ni epowodzenia przypomnij podopiecznemu o jego wi zji, roli
i o koni ecznośc i dzialania.
• Stwórzcie projekt lub dwa projekty mające na celu dokonani e przelomu
w sposobie kierowania ludźmi i pracujcie nad nimi przez rok.
• Sprawdzaj co miesiąc postępy w realizacji projektów . Ilustracja 6.3 . Tło i „zawartość organizacji"

Stwórz odpowiednie warunki
Przeciętni liderzy, kreując wizję przyszłości, zapominaj;1 o stworzeniu od-
powiednich do tego warunków. Niezwykli liderzy my ś lą o tworzeniu
warunków wyznaczających wizję, atmosferę i ducha firmy. Warunki to
/miana tła
I', i pierwsze, zmianę warunków musi ktoś zainicjować. Po drugie, jest ona
11.1stępstwem wielkiej idei inspirującej do nowego sposobu rozmawiania,
i 1ym samym zmieniającej stary sposób dyskusji. Po trzec ie, pojawia się
'•IU w następstwie niewielkich ukierunkowanych działań wywołujących

tło, które kształtuje, ogranicza i określa jej pracowników. Decyduje ono I• dn::ik wielkie zmi::iny. I wreszcie - zmian::i warunków nie dokonuje się
o tym, co pracownicy uważają za możliwe i osiągalne, a nawet o tym, co .1opniowo, lecz nagl e: do zmia ny w kulturze przed s iębiors twa może dojść
w ogóle dostrzegają. Wpływa na sposób rozwoju strategii, na wyznacza- 1 11.·zc j w ciągu kilku niż kilkud z iesięciu l::it. „Punkt krytyczny" to punkt,
nie celów, planowanie, podejmowanie decyzji i d z iałanie. 11 którym następuje zmiana tła, a wraz z nim również zawartości.

Coaching liderów często wiąże się ze zmianą tła, co powoduje z kolei
zmianę „zawartości" organizacji. Jeśli wyobrazimy sobie tło jako miskę,
to, co się w niej znajduje, będzi e właś­
nie „zawartości<1 organizacji" (ilustra-
Trener zachęca ludzi do patrzenia
cja 6.3). Najlepszym sposobem zmia-
na swoją organizację przez
pryzmat warunków, które ny zawartości jest zmiana miski (tła)
ksz tałtującej to, co się w niej znajdu-
ją określają.
je, a nie włożenie nowej zawartości.
Zmieniając tło, zaczynamy zmi e niać
Posłużę s ię prostym przykładem. W latach sześćdziesiątych Martin
I 11ther King wr::iz z wielom::i ludźmi
, •1)owi::idał się z::i równością wszyst- Osiągnięcie punktu krytycznego
L1L" h ludzi wobec prawa. Idea ta upo- w przem ianie przedsiębiurstwa
jest możliwe dzięki kilku zaanga-
11 ,zec hniła się dzięki takim osobom
żowanym osobum, możliwemu
I. ,zułtującym opinię społeczną, jak
l\.dph Abernathy, Robert F. Kenne- do przekazania punktowi widze-
nia oraz ukierunkowanym
, 11. Lyndon Johnson i inni. Przez pe-
inicjatywom.
'' IL'll czas próbowano zmienić warun-

zawartość. Przykładowo, jeśli zależy nam na innowacyjnośc i w organiza-
cji, musimy stworzyć dla niej odpowiednie warunki (czyli tło). Jeśli dąży ­
my do wysokiej wydajności, musimy stworzyć warunki sprzyjające wyso-
kiej wydajności.
Malcolm Gladwell w książce The Tipping Point (Punkt krytycz ny) na-
pis a ł, że ludzie są nie tylko wra ż liwi na zmiany tł a, ale są na nie niezwykle
wrażliwi 1• Jego badania nad sposobem rozprzestrzeniania się idei w spo-
łeczeństwie wykazały, że aby doszło do zmiany warunków, należy stoso-
wać się do pewnych zasad.
1. 11.a pomocą demon stracji. Punktem
I 11 tycznym w walce o równouprawni enie była odmowa zajęcia miejsca
•' tylnej części ::iutobusu przez Rosę Parks, cz::irnoskór4 mi esz kankę Mont-
., •mery w Alab::imie.
l'rzygotuj „dokument źródłowy"
I'. idczas pracy z kadrą kierowniczą zwykłe kilka dni poświęcam na zmianę
1l.1. Tłumaczę, Że to nie pojawi się samoczynnie, musi być więc dokładnie
136 Il. Transformacja zespołu
przygotowane, a oni w stu procentach za to odpowiadają. Następnie za-
czynamy pracę nad przygotowaniem „dokumentu źródłowego", którego
elementami są: ich zaangażowanie w urzeczywistnienie wizji przyszłości,
rola, jaką mają w tym odegrać, ich możliwy do przekazania punkt widZt:-
nia, a także niewielkie, ukierunkowane inicjatywy, dzięki którym będzie
można osiągnąć punkt krytyczny.
Dokument taki pełni trzy funkcje: (1) zapewnia kadrze kierowniczej
„materiał źródłowy" niezbędny do stworzenia nowego dialogu, (2) umoż­
liwia liderom w innych częściach organizacji jego kontynuowanie, (3) za-
pewnia, że po ustaniu dialogu „materiał źródłowy" nie przepadnie. Lide-
rzy zaangażowani w transformację mają za zadanie czytanie „dokumentu
źródłowego" co najmniej raz w tygodniu.
Pracując z Jimem Nokesem nad stworzeniem odpowiedniego tła, za-
cząłem od poproszenia go o wyznaczenie ambitnych celów dla siebie i orga-
nizacji - jasnych, potężnych, wyznaczających kierunek działania 2 • Nokes
opowiedział się za „stworzeniem najlepszego na świecie przedsiębiorstwa
typu downstream". Była to wizja, która zawładnęła wyobraźnią wielu osób.
Następnym krokiem było zobowiązanie do wypracowania dochodów wy-
noszących miliard dolarów (czyli potrojenia obecnych dochodów). Celem
Nokesa nie było zadowolenie Wall Street, lecz stworzenie bodźca do pew-
nego rodzaju transformacji kulturowej, której efektem byłoby przekształ­
cenie ciężkiego supertankowca w lekką, zwrotną łódkę.
Nokes polecił swoim bezpośrednim podwładnym, aby ogłosili w swo-
ich jednostkach „now<1 grę o wysoką stawkę" - polegającą na tworzeniu
reguł, a nie na ich przestrzeganiu. Każda jednostka firmy miała grać w każ­
dej z trzech kategorii: (1) zmiany reguł gry - polegającej na wprowadzaniu
innowacyjnych koncepcji biznesowych, zdolnych zrewolucjonizować bran-
żę , (2) poszerzenie pola gry - polegającej na rozwijaniu działalności przed-
siębiorstwa przez zdobywanie nowych klientów i zwiększanie zysków do-
starczanych przez dotychczasowych klientów, (3) uczestnictwo w grze -
polegającej na stałym doskonaleniu działania. Dotychczas firma brała pod
uwagę tylko ostatnią kategorię.
Wyraź swój punkt widzenia
Z Jimem Nokesem rozmawiałem również o tym, że ogromne znaczenie
ma nie tylko sprecyzowanie misji kie-
Podczas coachingu należy opraco- rowania ludźmi, ale także możliwe­
wać możliwy do przekazania
go do przekazania punktu widzenia.
punkt widzenia, który zmieni
Jest to skuteczne narzędzie pozwala-
sposób myślenia. Pozwoli to na
jące na przełamanie dawnego sposo-
stworzenie wizji przyszłości.
bu porozumiewania się i stworzenie
/'1111owne określenie organizacji 137
. ,, •\\ego dialogu, określającego wizję, atmosferę i ducha firmy. Podkreśli-
1, 111, że formułując w odpowiedni sposób swój punkt widzenia, lider inge-
1 111l· bezpośrednio w warunki organizacji, zmieniając sposób bycia, myśle-
111 1 i zachowania ludzi w całym przedsiębiorstwie.
Aby wyjaśnić swoje stanowisko, często posługuję się przykładami.
I\, 1hcrto Goizueta jako prezes Coca-Coli stworzył nowe tło pozwalające
" 1 ()si;1gnięcie wyznaczonego celu: „Pomyślmy o udziale w żołądku, a nie
" 11działe w rynku". Przeciwnikiem firmy w tym wypadku nie była Pepsi,
,\, · kawa i herbata. Andy Grove stwierdzeniem „Przetrwają tylko parano-
" 1" stworzył nowe tło w Intelu, chroniąc w ten sposób przed popadnię­
. 1< ·111 w zbytnie zadowolenie firmę, która odnosiła ogromne sukcesy. Z kolei
I 1ck Welch w GE popierał „zachowania nieograniczone regułami".
Trzeba również nauczyć liderów posługiwania się wyrażrniami, które
I "·,L1 zapadać w pamięć. Drobne zmiany w sposobie sformułowania myśli
1111 )wadzą do czegoś, co w reklamie nazywane jest „przyczepnością". W Co-
, .1 Coli przykładem tego było hasło „Udział w żołądku". „Przyczepność"
, lurakteryzowała również hasło GE („Organizacja bez granic"), co przy-
r1cszyło zarówno transformację kultury przedsiębiorstwa, jak i jej mię­
, li ma rodowe przedsięwzięcia.
Nokes, chqc przekazać swój punkt widzenia, sformułował sześć pod-
.1.1wowych zasad. Jedną z jego głównych deklaracji była chęć stworzenia
1111wego dialogu, obejmującego takie pojęcia, jak kreatywność, innowa-
, 1 jność i ryzyko. Nokes lubił mawiać: „Chodzi o innowację oraz o stop-
111ową poprawę - a nie o innowację lub o poprawę". Do tej pory jeżeli
k1Jgoś z firmy poproszono o to, żeby był kreatywny i innowacyjny, jego
,l1iałalność zmierzała do stopniowej poprawy w ramach stworzonych
11 organizacji warunków- a nie na tworzeniu nowej jakości. Teraz można
1·1 Io rozwinąć skrzydła.
Swój punkt widzenia trzeba umieć przekazać z zaangażowaniem i pa-
·I·'· Dialog inicjuje co prawda jedna osoba, ale niezbędna jest tu pomoc
11111ych - Gladwell nazywa to „prawem kilku" 3 • Do przekazywania idei
I'' ltrzebni są ludzie z osobowością, entuzjazmem i kontaktami. Chodzi
, , to, żeby ideę tę uznał za swoją szeregowy pracownik.
W tabeli 6.1 przedstawiono porównanie kilku starych i nowych punk-
1, 1w widzenia.
138 II. Transformacja zespołu r „ l'onowne określenie organizacji 139

Tabela 6.1. Przykłady możliwych do przekazania punktów widzenia Bratton postanowił zmienić warunki, wprowadzając w życie dwie ini-
Nowe Utrwalone
' 1.1tywy. Pierwsza polegała na usunięciu graffiti ze wszystkich pociągów.
I >ruga zakładała służbę na stacjach metra umundurowanych policjantów,
• Bądź twórczym liderem, tworzącym coś, • Bądź przewidywalnym menedżerem,
czego jeszcze nie było. udoskonalającym to, co już istnieje.
k1(·Jrzy mieli aresztować gapowiczów i skutych kajdankami ustawiać na
l'"ronie. Bratton twierdził, że te dwie sprawy - graffiti i gapowicze -
• Strategią jest rewolucja, reszta to • Stosuj taką strategię, żeby być
taktyka. konkurencyjnym cenowo. 111 orzyły tło, które przyciągało sprawców poważniejszych przestępstw.
1 hociaż wszyscy mu mówili, że powinien zadeklarować zwalczanie po-
• Wspólpracuj z innymi bez względu • Utrzymuj w organizacji ścisły podział
na bariery organizacyjne. na działy i funkcje. 11 .1L:nych przestępstw, nie zmienił swojego stanowiska. Okazało się, że
• Bądź fanatykiem jakości.
111ial rację. W niespełna rok przestępczość w metrze spadła niemal do
• Oczywiście - dbamy o jakość produktów.
/LT3.
• Ktoś ma lepszy pomysł. • Wiemy, o czym mówimy; mamy
dwudziestoletnie doświadczenie.
To bardzo dobry przykład, który można wykorzystać w pracy z łidera-
111i. Ważne jest, aby zrozumieli, że nie trzeba zmieniać wszystkiego - wy-
1arczy wprowadzić w życie kilka ukierunkowanych inicjatyw, które po-
' 1.)gną za sob:c1 określone zmiany. Pracowałem z Nokesem nad stworzeniem
kilku inicjatyw dla jego organizacji 1 . Oto ich skrócona lista.
Stwórz skuteczne inicjatywy
Postanowiono, że wszystkie kluczowe stanowiska kierownicze zajmo-
Wizja, jasne cele wyznaczające kierunek działań i możliwy do przekazania
wać będą dynamiczni „gracze" nastawieni na osiąganie ważnych ce-
punkt widzenia to jeszcze nie wszystkie elementy nowego tła org;mizacyj-
lów biznesowych i zmianę sposobu kierowania ludźmi.
nego. Konieczne jest też stworzenie czterech czy pięciu skutecznych ini-
Lider każdej jednostki biznesowej miał działać we wszystkich trzech
cjatyw, które bt;dą sposobem na przekształcenie wizji w rzeczywistość kategoriach - zmiany reguł gry, poszerzenia pola gry oraz uczestnic-
i umieszczenie jej w miesięcznym, tygodniowym i dziennym planie zajęć
twa w grze.
pracowników.
Stworzono lnnovation CollabLab 1 M - inkubator innowacji, obejmują­
Jak już wcześniej wspomniałem, Malcolm Gladwell powiedział, że cy zarówno transformację, jak i rozwój pomysłów mających wpływ na
istnieją trzy lub cztery kluczowe czynniki potrzebne do stworzenia nowej
ostateczny wynik finansowy firmy.
idei społecznej lub nowego tła. Potrzebujemy: (1) wielkiej, „przyczepnej" Wprowadzono system Six Sigma, żeby osiągn<1ć rzeczywistą poprawę
idei, od której ludzie nie będą mogli się uwolnić, (2) kilku osób - obda- oraz zmniejszenie kosztów w całej firmie - efektem był spadek kosz-
rzonych osobowością, entuzjazmem i energi<1 - do jej upowszechniania,
tów o 180 milionów dolarów.
(3) niewielkich, dających duże szanse na powodzenie działań, które mogą
doprowadzić do dużych zmian. Skoncentrujmy się teraz na ostatnim ele- Wspominałem już o tym, Że będąc trenerem Richarda Severance'a,
mencie, który może doprowadzić do punktu krytycznego. 11racowałem z nim nad przemian<1 atmosfery rezygnacji w atmosferę otwar-
Gladwell podał przykład przestępstw w nowojorskim metrze. Na po- , 1.1 na możliwości 6 • Stworzyliśmy cztery ważne inicjatywy mające na celu
czątku lat dziewięćdziesiątych rejestrowano tysiące gapowiczów dziennie, l'r>zyskanie serc i umysłów szeregowych pracowników firmy. Pierwsza z nich
ściany metra pokrywało graffiti, powszechne były też rozboje, a nawet l''>lcgała na kreowaniu niezwykłych liderów (w odróL:nieniu od rozkazu-
morderstwa 4 • Po tym jak Bernard Goetz zastrzelił w metrze czterech na- 1.1Lych i kontrolujących menedżerów), którzy mogliby zostać trenerami.
pastników, którzy śmiejąc się, zażądali od niego 5 dolarów, sytuacją zain- Wprowadzono także model zarządzania przez efekty (ABCD). Model ten
teresowała się prasa. I' ..,t nie tylko wysokim standardem przywództwa, ale ma również na celu
William Bratton, nowy szef policji w metrze, w pierwszym tygodniu 11ozhycie się autokratycznych menedżerów, którzy poniżali pracowników
'!
po objęciu stanowiska wszedł do metra i zobaczył zablokowane automaty 1 tlumili nowe, dobre pomysły.
wejściowe oraz bezdomnego, który trzymał otwarq bramkę i pobierał Następnie wprowadziliśmy w życie dwa kolejne pomysły: „inkuba-
Żetony od pasażerów. „Co jest, u diabła" - pomyślał Bratton i dał mu swój 1 llr" służący do mnożenia innowacyjnych pomysłów biznesowych, oraz

~ewn. Inny bezdomny wyciągał żetony z zablokowanego automatu wej- ,1 stem Six Sigma, dający pracownikom większości działów możliwość
sc10wego. 11L1czenia się w działania ma rzecz poprawy wyników finansowych.
140 Il. Transformacja zespo/11
Poł<1czenie stworzonej przez Severance'a wizji sukcesu z nowym mo·
delem przywództwa, otwarcia się na nowe pomysły biznesowe z proet:·
sem Six Sigma w znacznym stopniu wpłynęło na osiągnięcie przez organi·
zację punktu krytycznego i dokonanie zmiany warunków. Atmosfera
rezygnacji wkrótce została przekształcona w atmosferę otwarcie na moi.-
liwości.
Skup ludzi wokół idei
Następny etap polega na zjednoczeniu całej organizacji przez dyrektora
(osobę na szczycie) wokół wizji, możliwego do przekazania punktu wi-
dzenia i wyznaczonych zadaf1. Zwykle to dyrektor inicjuje ogromny pro-
gram i kieruje go do wszystkich podwładnych.
Metoda ta ma pewne zalety, ale nic jest wystarczająca. Komunikat
wysyłany przez dyrektora może być inspirujący, ale często bywa zagłusza­
ny przez sprzeczne komunikaty wysyłane przez lokalnych liderów, którzy
realizuj<} swoje własne harmonogramy działań. Dość częsro też istnieje
tendencja do wybierania tych pomysłów, które się ludziom podob<tją.
SkureczniejsZ<l metodą jest coś, co nazywam „zjednoczeniem całości".
Dyrektor upoważnia wszystkich liderów do odtworzenia w swoich orga-
nizacjach wizji sukcesu i procesu ponownego określenia, zostawiając im
pewną przestrzeń na dokonanie odpowiedniej adaptacji. Chodzi o to, aby
patrz<1c na jedną z części organizacji, widzieć całość.
Metoda, której uczę liderów, nic ma nic wspólnego z metodą stosowa-
ną przez dyrektora, który w całej firmie opowiada o nowej wizji, mając
przy tym nadzieję, że się przyjmie. Moja metoda polega na zebraniu około
setki najważniejszych liderów, żeby przekazać im wizję i uświadomić im
ich rolę w tym procesie. „Moim zadaniem jest zaszczepienie tej wizji w
organizacji, a waszym zadaniem jest odtworzenie jej w waszych organiza-
cjach. Mówię o wizji, możliwym do przekazania punkcie widzenia i pod-
jętych inicjatywach".
Do tego zadania bardzo skutecznym narzędziem będzie „dokument
źródłowy". Zalecam moim podopiecznym, żeby poprosili swoich bezpo-
średnich podwładnych o czytanie tego dokumentu co najmniej raz w ty-
godniu.
Każdy z liderów biorących udział w procesie określania tworzy włas­
nq wersję tego dokumentu. Wersję, która zawiera wszystko to, co jest
w oryginale, oraz to, co wraz z zespołem pragnie w niej umieścić, żeby
była ich własnym „dokumentem źródłowym". Na przykład: „Uważamy,
że nasza rola w realizowaniu wizji sukcesu firmy polega na ... Będziemy
odtwarzać możliwy do przekazania punkt widzenia dotyczący .. . Obiecuje-
my zdobyć zaangażowanie ludzi w proces transformacji".
/', l/TOWne określenie organizacji 141
( hcąc mieć pewność, że rak się stanie, zalecam moim podopiecznym
· , 111aczenie każdemu zespołowi trzech zadań, na przykład: „Do kierow-
,, L.1 jednostki organizacyjnej . W rym roku każdej z grup w naszej firmie
·, 11LKzam zadanie dokonania przełomu w zakresie: (1) innowacji, (2) sys-
11111 Six Sigma, (3) coachingu. W najbliższej przyszłości zamierzam spraw-
i 1, postępy w ich realizacji''.
Kontrola postępów ma na celu nie tylko utrzymanie jedności przed-
''· \1iorstwa i udzielenie podwladnym wskazówek odnośnie do sposobu
„ 1 \\'i<1zywania się z ich zobowiązaf1, służy ona także docenieniu i nagro-
1« 11iu wkładu pracowników w zapoczątkowanie sukcesu firmy. Jack Welch
11 111y był z wysyłania odręcznych pism, które mobilizując do większego
, 1 -., il ku, stanowiły formę uznania dla pracowniów.
I '.11niętaj, że jednostka jest ważna
· '-· llll.ęściej jest rak, że ludzie w organizacji wiedz<}, co należy popr<lwić,
, I" zapewnić firmie rozwój. Często jednak prezentuj'} postawę: Co ja
:11• •g\'. zrobić w tych okolicznościach i z tymi ludźmi u władzy? Inna po-
·' , ;L'chna postawa wyraża się w przekonaniu: Jestem tylko małym trybi-
1 1. 111. Zwykle przeciętny człowiek przypisuje odpowiedzialność za wpro-
·' .1d1.anie zmian komuś lub czemuś, co jest ponad nim. Jeśli liderzy na
.11 iszych szczeblach zgodzą się na takie zachowanie, niewielka jest szansa
11 .1 dokonanie transformacji.
Dlatego trzeba rak ukierunkować coaching, żeby każdego pracownika
I .1dra kierownicza uznawała za absolutnie niezbędnego do urzeczywist-
111, 11ia wizji sukcesu i żeby o tym pamiętała. Pomyśl o transformacji firmy
.1 odniesieniu do każdej poszczególnej osoby . Pamiętaj, że jesteś za to
,, -.,tu procentach odpowiedzialny.
Załóżmy, że jesteś trenerem kogoś, kto twierdzi, że świetnie się doga-
. l11jl' z dyrektorem i ludźmi „na górze", ale jego bezpośredni podwładni
111« rozumieją jego wizji i zawsze kwestionują wszystko, co dotyczy procesu
I" 111ownego określania. Twój podopieczny sugeruje, że „ci ludzie ro idio-
. 1". Zamiast przyznawać mu rację, spróbuj powiedzieć: „Wiesz co? Myślę,
, w stosunku do swoich podwładnych nie zachowujesz się zgodnie z tym,
.1 czym się opowiedziałeś; a opowiedziałeś się za przekształcaniem orga-
1111.1cji przez szukanie w każdym pracowniku jego wielkości. Gdybyś siu-
, Id ich, wychodząc z założenia, że są najwspanialszymi, najbystrzejszymi
1 1ujhardziej zaangażowanymi ludźmi, mogliby pokazać się z całkiem in-
11< j strony. Jako trener mogę ci zagwarantować, że gdybyś traktował ich
1 111ważnie, mogliby naprawdę dokonać cudów".
Liderzy wyznaczają warunki, szanując godność każdej osoby i pamię-
1.IF)C, że każdy może dokonać zmian. Chodzi o to, żeby zachęcić mrne-
142 II. Transformacja zespołu 1 '· 1'011owne określenie organizacji 143

dżerów, poszczególnych pracowni- Przypisy

Szukaj sytuacji, pokazujących, że
ków, asystentów i sekretarki do pod-
każda osoba może dokonać
jęcia trudu i sprawdzenia się. .~blcolm G"1dwcll, The Tipping Point: How Little Thi11gs Can Make a Big Difference,
zmian i że każdy musi próbować. I.ittle and Brown, Boston 2000.
Josette George, asystentka Jima No-
kesa, stała się na przykład jedną z osób, Spc.:cjalnc podzi<;kowania dla Jima Nokesa z firmy Conoco, z kt{irym praca w charakte·
11.e trenera była dla mnie niebywaL1 przyjemności<).
które w znacznym stopniu przyczyniły się do zmian, inicjując transforma-
cję firmy Conoco. Zorganizowała trzy spotkania stu najważniejszych lide- Malcolm Gladwell, op. cit.
rów, które były poświęcone wyznaczaniu warunków i „inkubatorowi in- /Indem.
nowacji". Służyła pomocą liderom, z którymi często współpracuje. Nie Jeszcze raz dzii;kuję Jimowi Nokesowi.
Dziękuję również Richardowi Sevcrancc'owi.
czekała, aż ktoś kazał jej coś zrobić: „Zawsze kieruję się zasadą, że obo-
wiązek zrobienia czegoś, żeby było lepiej, spoczywa na tym, kto ma ku
ternu okazję". Kiedy więc Josette George widzi taką okazję, podejmuje
działania, nie czekaj<1c na polecenia i nie prosząc o pozwolenie.
Pomagaj ludziom, niezależnie od ich pozycji w firmie, wL1czyć się
w działania. Możesz tego dokonać, składając wiążące obietnice i zwraca-
jąc się do ludzi z prośbami zmuszającymi ich do podjęcia działa6, na które
w przeciwnym razie nigdy by się nie zdecydowali. Zastanówcie się na
przykład nad tym, w jaki sposób John Nelson, dyrektor, z którym praco-
wałem jako trener w Norton Company, zainicjował swój program trans-
formacji przywództwa.
Nelson pewnego dnia spotkał w windzie menedżera o imieniu Joe
i zapytał go, jak w jego dziale sprawdza się inicjatywa dotycząca przy-
wództwa. Joe odpowiedział, że jego ludzie rzeczywiście podejmują się
przywództwa w ramach działu, ale nikt nie kieruje relacjami jego jednost-
ki z innymi. Nelson zapytał: „Dlaczego ty sam się tego nic podejmiesz,
Joe?". Ze spojrzenia Joe domyślił się, że nigdy nie przyszłoby mu do
głowy pokierowanie tym procesem. A jednak tak właśnie zrobił i w znacz-
nym stopniu wpłynął na polepszenie współpracy w przedsiębiorstwie.
Zamiast pobłażać ludziom, którzy z rezygnacją pytają: „Cóż ja mogę
zrobić?", ucz swych podopiecznych odpowiadania na prowokacyjne py-
tanie: „Co mogę zrobić? Co mogę zrobić, mając takie środki i taki zakres
uprawnie6?". Trzeba tu podkreślić, że każdy chce dokonać zmian, nie
każdy jednak dostrzega odpowiednie możliwości. Możesz je ludziom za-
pewnić, wprowadzając inicjatywy, które zawładną wyobraźnią, takie jak
mistrzowski coaching, inkubator koncepcji biznesowych, system Six Sig-
ma czy przesunięcie punktu ciężkości z produktów na usługi.
Rozdział 7 . ll11dowanie wzajemnego zrozumienia
Budowanie wzajemnego zrozumienia
Sztuka twórczej współpracy
Widzieliśmy, jak trene r inspiruje lidera do określenia wi zji przysz łości, jak
wpływa na jego sposób m yś lenia i inicjuje proces ponownego określeni:l orga-
nizacji. Chqc jednak urze c zyw istnić wizję, musi wpłynąć także na sposób
myślenia i wzajemnego oddziaływania na siebie członków zes połu. Musi na-
uczyć podopiecznych prawdziwego dialogu budujqcego wzajemne zrozumie-
nie. Trzeba w tym celu tworzyć płaszczyzny rozmów strategicznych wychodzą­
cych daleko poza roczne planowanie i sesje budżetowe . I na tym polega cała
trudność.
Dlaczego iloraz inteligencji poszczególnych czlonków grupy wynosi śred­
nio 130, podczas gdy iloraz inteligencji całej grupy wyrażający się w jako-
ści dialogu między jej czi on kami wynosi około 13?
Dlaczego doroczna sesja poświęcona planowaniu strategicznemu rzad-
ko stw;:uza ludziom okazję do zdecydowanego podważenia obowiązuj<1cej
strategii?
Dlaczego tak wiele osób pracujących w zespołach wyklucza osoby
reprczentuj<1ce inną dziedzinę, nawet jeśli wszyscy chcą współpracować?
Dlaczego krytykujemy innych, zanim jeszcze spróbujemy ich zrozu-
mieć? Dlaczego mówimy, zamiast słuchać?
Wyobraźmy sobie typowe comiesięczne posiedzenie zarz<1du w waszej
firmie. Po pierwsze, wyobraźmy sobie, że osoba piastująca najwyższe sta-
nowisko podjęła naprawdę arbitraln<1 decyzję, co wyprowadzilo z równo-
wagi pozostalych. Po drugie, w zebraniu bierze udział pięć osób, które
spotykają się już od trzech lat. Nieuchronnie będzie to wciąż ta sama stara
dyskusja i wątpliwe, żeby pojawilo się tu jakieś świeże spojrzenie. Po trze-
cie, ludzie biorący udział w posiedzeniu są autorami obecnej strategii lub
procesów biznesowych, rzadko więc pojawia się okazja, żeby je podwa-
żyć. „To taka sama sesja planowania i budżetowani a jak w zeszłym roku".
Zastanówmy się nad jeszcze jednym ważnym zagadnieniem: każdy
z członków zespołu cierpi na „syndrom najmądrzejszej osoby", czego efek-
tem jest chęć zdominowania rozmowy. Każdy jest żarliwym obrońcą włas-
145
111Lh opinii, ale bardzo niechętnie zapoznaje się z poglądami innych osób
l1 1h kwestionuje to, co sam uważa za oczywiste. Jednocześnie kontrower-
.1111c zagadnienia, które moglyby doprowadzić do powstania otwartego
1, •n fi iktu, są tuszowane ze sztuczną uprzejmością i stają się tematami nie-
111 ą\legającymi dyskusji. Ludzie nie cierpi<1 uczescniczyć w takich spotka-
111.1ch. I nawet nie mogą o tym mówić. Znoszą to jakoś, myśląc w duchu:
( zcmu muszę marnować na to tyle czasu?".
Przyjmując strategię „być najmądrzejszym, mieć rację i wygrywać",
, ,,, . uświadamiają sobie, że szubnie błędów w wypowiedziach innych i ich
" Ltsne uzależnienie od przyjętych
, l1ematów prowadzi do indywidual- Porzucając postawę najmądrzej­
szej osoby i ucząc się współ­
111 Lh lub zbiorowych iluzji.
Posłużę się własnym przykładem.
pracy, tworzymy przestrze1i
dla dialogu.
'\.1 p<Kz<1tku mojej kariery jako szko-
l, 11iowca kadry kierowniczej, stając
1111cd ludźmi, miałem już gotowe wszystkie odpowiedzi. Dominowałem
.1 1->kusję swoimi, jak mi się wydawało, prostymi i oczywistymi receptami.
l'o/.niej, gdy zająłem się coachingiem kadry kierowniczej wyższego szcze-
ld .1, zacząłem mieć do czynienia z hardziej złożonymi zagadnieniami i zda-
1, 111 sobie sprawę, że w wielu sytuacjach biznesowych nie ma prostych czy
, "1ywistych rozwi<)Zań.
Potrzeba jest matką wynalazku - odkryłem, że kluczem do znalezienia
, 1, ihrych rozwiązań jest porzucenie syndromu „najmądrzejszej osoby" i pod-
1•. L ie współpracy. Oczywiście wyciągnąłem rękę do innych, traktuj<1c ich
1d..:o myślących parrnerów. Byłem ciekawy i chciałem się uczyć. Groma-
, k1c ich wokól siebie, szybko się przekonałem, że co dwie głowy to nie
1• dna. A jeśli głów jest więcej niż trzy lub cztery, to często bywa jeszcze
I, piej.
Stało się oczywiste, że warunkiem uzyskania wspaniałych w yników
1• "r zebranie różnych poglądów i punktów widzenia, dzięki którym moja
111cdza na temat określonego zagadnienia wzbogaca się i pogłębia, co
1•rowadzi do prawdziwie wnikliwej znajomości tematu. Jeżeli ludzie za-
, 11q wzajemnie się rozumieć, mog<1 powstać zadziwiające, porywające
1 11rzełomowe rozwi<Fania.
( :oaching grup ukierunkowany na transformację
..;posobu współpracy
\.1 ki ma to związek z coachingiem osób w grupach? Po pierwsze, co naj-
11111iej jeden z liderów musi opowiedzieć się za transformacją sposobu my-
"lrnia i wzajemnego oddziaływania na siebie czlonków grupy. Po drugie,
146 li. Transformacja zespołu
musi mieć świadomość, że ponowne określ e nie organizacji zaczyna się od
siebie. Musi odrzucić postawę najmądrzejszej osoby i zadeklarować współ­
pracę.
Można zacząć od z łożenia deklaracji, na przykład: „Decyduję się na
podjęcie współpracy. Ni e będę traktować współpracowników jako wro-
gów, lecz jako kogoś, kto reprezentuje inny, ważny punkt widzenia. Nic
będę udowadniać, że to ja mam rację i znam odpowiedzi na wszystkie
pytania".
Po trzecie, zmiana sposobu m yś lenia i działania członków grupy wy-
maga od trenera na ucze nia podopiecznych prowadze nia innego rodzaju
spotkafi, na których ludzie szukają odpowiedzi ni e t ylko na pytanie „co?",
ale i „jak?". Rzuć kilka prostych, ale zmuszaj ącyc h do myślenia pyta11,
takich jak: „Jakie jest typowe spotkanie waszej grupy?", „Co w naszej
rozmowie jest dobre, a co ni e ?", „Czego brakuje?". Naucz ludzi zmieniać
rozmowę w konstruktywny dialog.
Po czwarte, trzeba ich nauczyć prowadzenia skutecznych rozmów. Fi-
zyk David Bohm napisał, że dyskusja różni się od dialogu 1. Uczestnicy
dy skusji dążą do obrony swoich poglądów i podważenia pogh1dów in-
nych, co często prowad zi do nie s pójności w rozmowie.
Zachęcaj do dialogu, a nie do dyskusji
Uczestnicy dialogu chcą zebrać rozbieżne poglądy i punkty widzenia, żeby
wzajemnie się zrozumi eć (lub stworzyć wspólny model myślowy). W efekcie
może powstać coś now ego. Bohm opisywał dialog jako „swobodny prze-
pływ" znacze11 w obrębie grupy, przy czym jego uczestnicy, prezentując
swoje opinie, są otwarci na pogL1dy innych. Uważa ł on nawet, że dialog
nie powinien być ogra niczany konkretnym tematem .
Gdy wyjaśniam podopiecznym różnice między dialogiem a d yskusją,
wprowadzam nowy model zwa ny „wspólną rozmow;f'. Ma on cechę dia-
logu (gromadzeni e rozbieżnych poglądów i punktów widzenia podczas
swobodnej i otwartej wymiany zdaó), jest jednak bard ziej ukierunkowany.
Nic jest to tylko proces budowania wzajemnego zrozumienia, ale także
wspólnego tworze nia. Dąży on do (I) osiągnięcia celu, (2) rozwiązania
problemu lub (3) odkrycia czegoś nowego.
Chcąc pomóc podopi eczny m to zrozumieć, można wprowadzić roz-
różnienie między dwie ma szkołami rozmowy: szkołą samodzielnego goto-
wania i szkolą wspólnego gotowania . Model konwersacji zwany samo-
dzielnym gotowaniem czy -::,daniem się na los polega na wyłożeniu przez
każd<1 ze stron swoich poglądów i opinii - strona przeciwna może je zaak-
ceptować łub odrzucić. Stosując ten mod el otrzymujemy jedynie dużo
różnych „daó '', zawierających gotowe opinie i poglądy różnych osób.
. lludowanie wzajemnego zrozumienia 147
W modelu wspólnego gotowania ludzie, prezentując rozne pogL1d y, ;I
" 11 uwarunkowania i elementy procesu myś lowego, biorą udział we wspól-
' '1 111 procesie twórczym. Zamiast serwować gotowe produkty, „ wrzucaj <1
· J, • kotła surowe pog l ądy" wraz z opiniami innych osób, kwestionuj<1 tok
'' •1t1mowania, otrzymując nową ideę lub pogląd.
W coachingu grupowym możesz zwiększać umi ejętność wspólnego
1 111ślcnia i działani a, rozróżniając kolejne etapy rozwoju rozmowy. Chcąc
! 11 1111Ć>c ludziom przejść na wyższy poziom ko nwersacji, musisz najpierw
111 1 t1świadomić, na jakim etapie teraz się znajdują, zachęcić ich do podję­
. 1.1 ryzy ka mówi e nia z większą szczerości<} i otwartością oraz do pozbycia
.1 1 uprzedzeń w stosunku do innych łudzi łub ich poglądów.
I tapy rozwoju wspólnej rozmowy
l·:tap I. Uprzejma dyskusja. Uczestnicy porozumi ewają s ię w sposóh dyplo111;1-
trczny, chqc unikn ;JĆ otwartego konfliktu, jedn ocześ ni e wysyłając sprzecrne
komunikaty.
Er:1p 2. Racjon a lna debata. Uczestnicy poddaj;) po d dyskusję zagadnienie,
podnosząc r óż ne argumcnry i tlumi:1c swoje e mocje.
Etap J. Chaotyczna dyskusja lub kłótnia. Uczestn icy orientują się, że pojawi!
'i<; konflikt intelektualny i interpersonalny, że nic da się go w prosty sposób
rozwi;1zać i że może on doprowadzić do wybuchu.
Etap 4. Duch di a log u. Uczestnicy zaczynają poro zum i ewać sic; szczerze
1otwarcie, pozbywa jąc się uprzcdze11 w stosunku do innych osóh luh innych
pogląd{>w.
• Etap S. Wsp{>lne rozmowy. Zrozumienie prowadz:1ce do fascynuj:1cych
rnoi.liwości, ni eosiągal n yc h w pojedynkc;.
/;1pewnij niezapomniane doświadczenie wspólnej
111zmowy
.1„1~· w centrum konfere ncyjnym hotelu Forest Pines w okolicach Hum-
., 1-,idc, w północn e j Anglii. Grupa tancerzy uliczn ych, o nazwie Euryth-
" " ' s, bębni na plastikowych kubłach, tupiąc i por ywa jąc zgromadzony
· 111111. Cregg Goff, dyrektor zarz:1dzaj:1cy ConLim, który z Tonym Blairem
11 , J..:utował na te mat cen energii, wychodzi zza kulis z dużym dqgiem
1 bżdej ręce. Wraz z grupą Eurythmics zaczyna wybijać rytm na trzy
/ 11 artc: zmiana reguł gry, zmiana reguł gry, zmiana reguł gry, zmiana
, , :~t1! gry - aż tłum zaczy na krzyczeć.
148 II. Transformacja zespołu
Tak zaczął się dwudniowy CollabLab na temat: „Klient- zmiana reguł
gry". CollabLab jest jedną z metod, które stosujemy w Masterful Coach-
ing, żeby pomóc kadrze kierowniczej wprowadzić i przyspieszyć proces
transformacji firmy. Metoda ta pozwala uczestnikom zdobyć doświadcze­
nie skutecznej rozmowy na określony ternar. Siła CollabLab nie polega na
udzielaniu przez trenera odpowiedzi, lecz na ciągłym wyodrębnianiu róż­
nych punktów widzenia i składaniu ich z powrotem w nowych konfigura-
cjach.
CollabLab oszczędza czas zmienia sposób myślenia
i działania
CollabLab w niczym nie przypomina dorocznej sesji planowania strate-
gicznego i budżetowania, której efektem jest ciągłe poprawianie. Nie jest
to również prezentacja jednej z wielkich firm konsultingowych, kiedy to
j esteśmy zasypywani setkami slajdów przygotowanych przez ludzi, którzy
przeprowadzili już za nas cały proces myślowy. Nie jest to również typo-
wy trzydniowy program szkoleniowy, podczas którego jego uczestnicy
przechodzą pranie mózgu.
Collablab pozwala na zgromadzenie niezwykłej grupy ludzi. Mogą
w niej być emerytowani wiceprezesi i młodzi ambitni menedżerowie, ma-
gister zarządzania i maniak komputerowy, specjaliści ds. marketingu i in-
żynierowie, antropolodzy i informatycy, naukowcy i artyści, sprzedawcy
i klienci. Zadaniem grupy jest wspólne tworzenie, a nie planowanie biz-
nesowe, czyli dyskutowanie o tym, co będą później robić, każdy z osobna
w swoim biurze. Uczestnicy CollabLab opracowują od podstaw nowe stra-
tegie rewolucjonizujące ich branżę, zmieniają kulturę przedsiębiorstwa,
obmyślaj;~ kampanie reklamowe, L1cznie z budowaniem modelu reklamy,
tworzą prototypy produktów i określają nowe procesy organizacyjne.
Jedną z zalet metody Collablab jest to, że umożliwia ona osiągnięcie
w ciągu kilku dni celów, którym w normalnym trybie trzeba by poświęcić
kilka tygodni czy miesięcy. Jest to możliwe dzięki mistrzowskiemu przy-
gotowaniu tego procesu od strony coachingu oraz umiejętnemu stosowa-
niu siedmiu tzw. akceleratorów. Trener wraz z zespołem projektowym
(1) określają temat sesji, (2) wybierają uczestników oraz (3) przygotowuj;}
ćwiczenia. Na przykład w ćwiczeniu o nazwie „Powrót do przyszłości"
prosi się uczestników o wyobrażenie sobie, że jest rok 2010 i największe
czasopismo biznesowe chce z nimi przeprowadzić wywiad. Ich firma jest
wizjonerską organizacją, która dokonała transformacji z [uzupełnić] do
[uzupełnić] i zrewolucjonizowała produkt w swojej branży. Jak tego do-
konali?
. Budowanie wzajemnego zrozumienia 149
'>icdem akceleratorów Collablab
I. Wielki a l. Wybierz cel, króry będzie skl:miat do zaangażowania i współprac y.
(Określenie problemu jednym zdaniem pozwoli na ukierunkowanie dyskusji).
'. /ebra11ie informacji. Solidne przygotowanie pozwoli trenerowi wprowad z ić
nowe informacje, ujawniające nowe możliwości i przezwyciężaj<1ce ogranicze-
nia prz y jętego modelu.
'· 7-estawienie. Zestawienie róż n y ch talentów i punktów wid ze nia wyzwoli
kreatywno ść i pomoże w pozbyciu się uprzedze11.
I. Ukierunkowany dialog. Tak zdefiniuj problem, żeby można bylo stworzyć
nowe możliwości, znaleźć rozwiązanie i skoczyć na glębok•J wodę.
'· Narzędzia i techniki. Burza mózgó w, metafory, tworzenie prototypów, drabina
wnioskowania, pomoce.
"· Tworzenie prototypów. Uczes tnicy rzeczywiście tworZ<J coś w trakcie sesji,
zamiast mówić o tym, co będą robić później .
Siedem powt6rzoi. Każd e z powtórze11 jest o polowę krótsze i podwaja w yniki
poprzedniego .
IZola trenera w metodzie CollabLab
\\/i<;kszość firm wyznacza sobie ambitne cele, których potem często nie
'' -.,r w stanie osiągnąć. Powodem jest ograniczająca je sieć określonych
,,)osobów myślenia, narzęd z i polityki firmy, zasad i uregulowań, tworzą­
' 1 eh gigantyczną pułapkę. Rolą trenera jest uwolnienie ludzi z tej pułapki.
I lhtego trener musi, we współpracy z innymi, wyzwolić wspólną inteli-
. ·.rncję całej grupy oraz bżdego z jej członków, żeby zapewnić znalezienie
1ujlcpszych rozwiązań poszczególnych problemów.
Może się to wiązać z dokonaniem pewnych odkryć oraz z wprowadze-
11icrn nowych informacji sprzecznych z dotychczasowymi paradygmata-
1111, pozwalających grupie odkryć o wiele szersze spektrum możliwości niż
I1r;rne dot<1d pod uwagę przy rozpatrywaniu tego problemu. Oto trzy przy-
I, l,1dy:
I . Staracie się, żeby wasze ceny były konkurencyjne. Oto lista waszych
konkurentów w tym zakresie (na przykład: Starbucks, Virgin Atlantic,
Disney Cruise Lines).
W ten sposób dwie najlepsze firmy z waszej branży prowadzą swoi;!
działalność. Może zrobicie to, co oni?
, Wasi klienci twierdz<}, że albo dacie im to, czego chq, albo odcj<..L1.
Wskażcie dwadzieścia pięć różnych możliwości spełnienia ich Ż;1dafi.
150 JI. Transformacja zespołu
Trener musi tak zaplanować i zorganizować cały proces, żeby jego uczest-
nicy mogli zapanować nad zwiększoną liczbą możliwości. Jednym ze sposo-
bów jest poproszenie uczestników o opracowanie kryteriów, które musi
spełniać dobre rozwiązanie. Powstanie w ten sposób platforma do opraco-
wania rozwiązania, które stanie się podstawą skutecznego działania. Cho-
dzi o ro, żeby efektem CollabLab był w pełni rozwinięty produkt pracy
zbiorowej, a także plan jego przetestowania i uzyskania informacji zwrot-
nych, na podstawie których będzie można wykonać kolejne powtórzenie.
Zad:mie tre nera nie ogranicza się jednak do przygotowania i zorgani-
zowania ćwiczeń zgodnie z dość napiętym harmonogramem. Musi on
także obserwować to, co dzieje się w grupie, dokonywać oceny sytuacji
i w odpowiedni sposób interweniować. Trener może poszerzyć program
o ćwiczenie pomagające uczestnikom „wejść we własny układ odniesie-
nia", żeby na przykład uniknąć sytuacji, w której grupowe uprzedzenia
nie pozwolą na wysłuchanie pewnych osób lub poglądów. Może także
wprowadzić pewne dodatkowe zadania, żeby grupa nie zakot'iczyła pracy
zbyt wcześnie. Jeżeli widzi, że na danym etapie nie można już nic osiąg­
nąć, może pomóc grupie przejść o krok dalej. Jest więc przez chwilę tre-
nerem, potem skrybą, potem artystą, a następnie zadaj~1cym pytania.
ColłabLab TM trzystopniowy model,
-
który zawsze się sprawdza
Doskonale pamiętam CollabLab, który prowadziłem w firmie kosmetycz-
nej Estee Lauder. Jego celem było określenie na nowo marki, a w efekcie
zwiększenie udziału w rynku i obrotów. Dwa tygodnie poświęciłem na
badanie historii firmy i życiorysu Estee Lauder, jej założycielki. Odwiedzi-
łem dom towarowy Filene w Bostonie, Harrodsa w Londynie i kilka najbar-
dziej znanych butików w Paryżu. Zrozumiałem, dlaczego ta marka potrze-
bowała ponownego określenia: działy z kosmetykami Estee Lauder rzadko
były odwiedzane przez kobiety poniżej czterdziestego piątego czy pięćdzie­
siątego roku życia. Musiałem się jeszcze tylko dowiedzieć, dlaczego tak jest.
CollabLab zacząłem prezentacją filmu o Estee Lauder. Była ona wyjąt­
kowo nowoczesną kobietą, osobą ambitną, przedsiębiorczą, a jednocześ­
nie wspaniałą żoną i zapracowan4 mamą, dla której kosmetyki były sposo-
bem na zapewnienie odrobiny luksusu sobie i kobietom do niej podobnym.
Po zakończeniu projekcji grupa zaczęła dyskutować na tematy, które do-
tychczas nie podlegały dyskusji.
Po pierwsze, uczestnicy zauważyli, że firma była zarządzana w sposób
autokratyczny, ale nigdy wcześniej nie mieli odwagi o tym mówić. Wice-
prezes, który był inicjatorem całego procesu, zachęcał ludzi do dyskusji,
. /ilf(iowanie wzajemnego zrozumienia 151
11 11,:c pojawiły się kolejne tematy. Wiele osób uważało, że modelka Eliza-
1,,., h H urley występująca we wszystkich reklamach firmy nie była osob<1,
, krbrą mogą utożsamiać się kobiety. „Ona wygląda tak, jakby już po wsta-
11111 z łóżka, bez makijażu, wyglądała olśniewająco i seksownie".
gył ro zaledwie początek dwudniowych, wnikliwych, twórczych i in-
·11irujących rozmów, dzięki którym dokonano określenia na nowo marki
I 'rcc Lauder. Do historii firmy Estee Lauder, a także do historii Conoco
1 1 <>wrócę nieco później, po zaprezentowaniu procesu Col lab Lab.
Colłablab opiera się na zasadach, które wyznaczają zarówno struktu-
' 1 (a lego zdarzenia (trwającego zazwyczaj dwa lub trzy dni), jak i załece-
111 ,1 pomocne w stymulowaniu twórczego i analitycznego myślenia po-
H1.ególnych osób i całej grupy. Proces w dużej części jest amalgamatem
111.cch lub czterech modeli konwersacyjnych, które odkryłem, pisząc książkę
\ l<1stering the Art of Creative Collaboration (Sztuka twórczej wspólpracy).
kdnym z tych modeli jest koncepcja „otwartej przestrzeni", wprowadzona
1 11.cz H<urisona Owena • Inny modeł to omówione w rozdziale 5 „plano-
1 2
'' .111ic strategiczne w praktyce" stworzone w organizacji Hunger Project\
I 1·1.cci - „Przejrzyj, skup się i działaj" - wprowadzony został w 1983 roku
1 11.cz Meta-Systems Group. Model ten został następnie przekształcony
1
11 proces konwersacyjny przez Mata i Gai! Taylorów 4 .
Przygotowując CollabLab, trzeba wraz z jego inicjatorami wypraco-
11. 1ć, zawarte w jednym zdaniu, określenie problemu. Jasne postawienie
1
1 1oblemu pozwala na tworzenie nowych możliwości. Przykładowo, stra-
'' gicznym celem ColłabLab w Conoco Europe było dwukrotne zwiększe-
111l' zakresu działalności firmy (co wiązało się z uruchomieniem tysiąca
, 1rcrystu stacji benzynowych w Europie). Określenie problemu brzmiało:
() jedno euro więcej" (z wizyty jednego klienta). W wypadku firmy Estee
I 1uder określeniem problemu było po prostu: „Znaleźć noW<) twarz fir-
1111" (i wykorzystać ją we wszystkich reklamach i sprzedaży sklepowej).
\\' trakcie niektórych sesji CollabLab, wraz z pojawieniem się nowych punk-
1. 1w widzenia, początkowe określenie problemu bywa zastępowane nowym.
Po wskazaniu problemu następują trzy fazy procesu:
Faza 1. Tworzenie możliwości.
Faza 2. Zaprojektowanie rozwiązania.
Faza 3. Przygotowanie prototypu.
I warzenie możliwości
'"
1
określeniu probl e mu kolejnym krokiem jest znalezienie różnych moi.-
11 \\ości jego rozwiązania. Najpierw rozglądamy się dookoła, staraj<JC się
·I'' >jrzeć na zagadnienie ze wszystkich możliwych punktów widzenia. Źr<'>­
, I km inspiracji mogą być firmy funkcjonujące na peryferiach branży lub
152 II. Transformacja zespołu -. Budowanie wzajemnego zrozumienia 153

Tworzenie możliwości zaczyna najważniejsze w niej przedsiębior­ które będą częścią projektu rozwią-
stwa, a także firmy z innych branż. Większość pomysłów jest odrzu-
1 ;111 ia. Członkowie grupy są prosze-
się od wyszukania oznak zmian
Można obserwować kupujących, by
cana na rzecz takich, które
we własnej branży, u konkuren- 11i o opracowanie zbioru kryteriów
spełniając określone kryteria,
cji i w oczekiwaniach klientów. odkryć ich niezaspokojone potrzeby ( 11ajczęściej składającego się z trzech
bardziej się podobają.
czy oczekiwania. ,11> pięciu elementów), na podstawie
Wkrótce uczestnicy tworzą niezwykle k11'> rego wybiorą najlepsze rozwiąza-
zróżnicowany wspólny bank informacji. Zarzucony zostaje dotychczasowy 11 ie. M_uszą one uwzględniać zarówno oczekiwania i potrzeby, jak i ogra-
sposób porozumiewania się, dający im niewiele możliwości wyboru. Zaczy- 111cze111a.
na się tworzyć nowy dialog, z nowy- Chęć opracowania rozwiązania spełniającego oczekiwania i potrzeby,
Członkowie grupy tworzą mi możliwościami i świeżym spojrze- .1jednocześnie uwzględniającego ograniczenia stwarza „napięcie twórcze",
wspólny bank informacji, niem na problem. Tę część procesu 1>rowadzące do powstania nowych pomysłów, innowacyjnych rozwiązaf1
a następnie badają wiele możli­ można przyspieszyć, organizując bu- 1 ~wieżego spojrzenia na problem. W wypadku Conoco kryteriami, które
wości, dzięki czemu zyskują rzę mózgów i wychodząc z założe­ 11111siało spełniać rozwiązanie, były: (1) „o jedno euro więcej," (2) realiza-
szerszą perspektywę. nia, że najlepszą metodą znalezienia , 1;1 nowych propozycji musiała wymagać niewielkiej powierzchni, ponie-
dobrego pomysłu jest zebranie wielu 11 . 1 ż tylko taką dysponowały stacje Conoco Jet, (3) rozwiązanie powinno
pomysłów. Trzeba podkreślić, że je- 111 ć nowoczesne oraz gwarantować dobry kontakt z klientami.
śli proces tworzenia możliwości będzie zbyt krótki, burza mózgów praw- Wkrótce zaczęto myśleć w kategoriach minicentrum handlowego sprze-
dopodobnie nie pozwoli wyjść poza dawne ramy. .l.1jqcego benzynę, a nie stacji benzynowej sprzedającej artykuły użytkowe.
Podczas CollabLab firmy Estee Lauder prawie trzydziestu uczestni- '>\\ieże pieczywo, kwiaty, wino i zabawki stały się częścią tego modelu,
ków podzieliliśmy na trzy grupy. Jedna zaczęła burzę mózgów, której I'' ąfobnie jak urządzenia do pobierania pieniędzy. Jednocześnie zrezygno-
celem było znalezienie nowej twarzy dla firmy. Stworzyła obszerną listę 11 .1110 z wielu innych pomysłów, zwłaszcza tych, które wymagały dużej
nazwisk intrygujących, nowych modelek. Druga grupa pracowała nad nową I'' >wierzchni.
kampanią reklamową, przemawiającą do współczesnych kobiet. Trzecia W wypadku firmy Estee Lauder grupa opracowała czteropunktowy
zaczęła pracę nad reklamami umieszczanymi w sklepach. '11<'1r kryteriów specyfikacji nowego określenia marki:
Z kolei podczas ColłabLab firmy Conoco grupa wyszła z założenia, Że
trzeba pozyskać „o jedno euro więcej" (od każdego klienta stacji benzyno- Sile! firmy jest jej dziedzictwo (inspiracją był tutaj film o Estee Lauder).
wej) i zadała w związku z tym pytanie: „Skoro tu już jestem, mógłbym Trzeba znaleźć dla marki nową twarz, z którą mogłyby się identyfiko-
jeszcze ... ". Efektem burzy mózgów był pomysł usług bankowych za po- wać współczesne młode, zamężne, mające dzieci i pracujące kobiety .
średnictwem urządzeń, które nie tylko umożliwiały pobranie pieniędzy, Rozwiązanie musi akcentować nie tylko luksus związany z produkta-
ale także rozprowadzały losy loteryjne czy świadczyły usługi (na przykład mi firmy, ale także pewną jakość życia.
wskazywały najbliższe sklepy czy restauracje). Następnie powstał pomysł Rozwiązanie musi być wykonalne.
zorganizowania kącika optycznego czy sprzedaży maskotek dla dzieci,
W trakcie burzy mózgów uczestnicy zgłosili mnóstwo propozycji no-
które nudzą się w podróży. A wreszcie pojawił się pomysł sprzedaży całej
• 11 li twarzy firmy Estee Lauder, pokrywając zdjęciami kandydatek ściany
masy różnych artykułów, tworzących ciepłą, przyjazną atmosferę - pie-
·· •koju, w którym pracowali. Jednak po uwzględnieniu kryteriów, które
czywo prosto z pieca, świeże kwiaty, upominki, wino, owoce i warzywa,
'" 1,i spełniać rozwiązanie, okazało się, co ciekawe, że grupa wybrała Aerin i.
a nawet steki z frytkami. I 111der, wnuczkę założycielki firmy.

l'odobnie jak jej babcia, Aerin była nie tylko przedsiębiorczą, pracuj~1-
Zaprojektowanie rozwiązania 1 11 ut ką ze słabością do luksusu, ale także osobą, o której kobiety mogły
· •11 iedzieć: „To ja". (Rok później zdjęcie Aerin ukazywało się w niemal

W drugiej fazie uczestnicy koncentrują się na tych możliwo śc iach, które 11,h m wydaniu „Vogue' a". Pojawiła się na liście najlepiej ubranych
zapewniają najlepsze rozwiązanie danego problemu. Większość rozważa­ · 'l11 ct. Nazwano ją „muzą mody"). Wraz z nowym wizerunkiem marki
nych w poprzedniej fazie możliwości zostaje odrzucona na rzecz tych, "• /L'ntowanym przez Aerin Lauder powstały pomysły nowych reklam,
154 II. Transformacja zespołu
nowych produktów, takich jak perfumy o nazwie „Intuition", nowych
ekspozycji sklepowych i kanałów dystrybucji, takich jak butiki, które ni-
gdy wcześniej nie byly brane pod uwagę.
Przygotowanie prototypu
Po opracowaniu modelu rozwiązania uczestnicy przystępują do tworzenia
prototypu - musz<1 go zaprojektować, zbudować i przetestować. Oznacza
to db grupy skok na głęboką wodę. Prototypy tworzy się za pomocą
środków i materiałów, które znajdują się pod ręką. Pierwszą myszą kom-
puterową był pojemnik z masłem, którego kształt - zdaniem projektanta
- idealnie nadawał się do tego, aby położyć na nim dłoń i toczyć umiesz-
czoną wewnątrz kulkę.
Przykładem na to, że prototypy można zastosować również do two-
rzenia strategii, a nie tylko do wymyślania towarów i usług, jest przypa-
dek Jeffa Bezosa, założyciela firmy Amazon.com. Pewnego dnia, siedząc
w swoim gabinecie, przeczytał, że w ciągu najbliższych pięciu lat sprzedaż
produktów i usług przez Internet wzrośnie o 2500910. Porzucił więc ciepłą
posadkę na Wall Street i polecił firmie transportowej zapakowanie swoich
rzeczy. Nie był pewien, gdzie chce założyć biuro, kazał więc firmie kiero-
wać się na zachód.
Po paru dniach zadzwonił i polecił im jechać do Seattle, gdzie było
wielu pracowników obeznanych z najnowocześniejszymi technologiami.
Odłatuj<1c, nabazgrał nazwę firmy (pocz< 1tkowo „Cadabra") oraz wypisał
przedmioty, które mógłby sprzedawać przez Internet - książki, kasety,
gadżety elektronicwe. W ciągu trzech dni za pomocą programu kupione-
go w sklepie komputerowym zaprojektował prototyp strony interneto-
wej. Metodą prób i błędów odkrył, że największe szanse powodzenia dają
książki, i firma ruszyb pełną parą.
Tworzenie prototypów to świetny sposób, żeby grupa mogla się prze-
konać, czy rz ec zywiście wypracowała wspólny punkt widzenia na rozwią­
zanie. Może być tak, że każda osoba w grupie zaprojektuje jakąś część
pięknego samochodu, ale dopiero gdy zaczną budować model w odpo-
wiedniej skali, ustalą kryterium piękna i sprawdzą, czy poszczególne czę­
ści samochodu działai <ł jako całość. Tworzenie prototypów może wreszcie
prowadzić do przypadkowych genialnych odkryć. Watson i Crick nie od-
kryli tajemnic DNA w wieży z kości słoniowej, lecz bawiąc się spiralnymi
metalowymi elementami.
Trzecia faza CollabLab polega zazwyczaj na budowaniu wstępnego
prototypu w postaci trójwymiarowego modelu. Nie ma przy tym znacze-
nia, czy zadaniem grupy jest opracowanie nowej strategii, nowej kampanii
reklamowej, produktu czy usługi. Choć początki bywają różne, po krót-
·. Budowanie wzajemnego zrozumienia 155
I, 1111 czasie grupa z entuzjazmem przystępuje do zadania, szczególnie gdy
1''1 opustoszeniu okolicznych sklepów z narzędziami i z zabawkami zgro-
111.1dzi różne interesujące przedmioty, które może wykorzystać do budo-
"\ trójwymiarowego modelu.
W firmie Estee Lauder daliśmy uczestnikom mnóstwo czasopism i pian-
k••wych materiałów konstrukcyjnych , z których mogli zaprojektować re-
k l.unówki telewizyjne, skonstruować wystawy sklepowe, stworzyć model
I. .111ałów dystrybucyjnych. Uczestnikom Col lablab w firmie Conoco dali-
.111v klocki lego i kazaliśmy zbudować z nich stację benzy nową (minicen-
1111111 handlowe przyszłości) na powierzchni pół metra na metr.
Zawsze uderza mnie zachowanie uczestników CollabLab podczas pro-
, ('\li wspólnego tworzenia. Cofają się do twórczych czasów dzieciństwa,
k1nły lepili halw;my, budowali zamki obronne, robili lalki i domki dla
111Lh. Zamiast wudzonych min widzę ludzi cieszących się, że to, co wymy-
.lili podczas burzy mózgów, staje się rzeczywistością. W firmie Estee Lau-
, In ludzie z ogromnym entuzjazmem projektowali całą masę prototypów,
l, 1,'1rc wkrótce pojawiły się w dodatkach do czasopism i na wystawach
.k lepowych, przynosząc wspaniałe efekty.
( :oaching metodą CollabLab
'\.1jważniejsz~1 część pracy trener ma do wykonania, zanim zbiorą się
" ' 1cstnicy Collablab. Polega ona na przygotowaniu i opracowaniu ca-
l.~~<> programu, a także na pomaganiu uczestnikom w określeniu proble-
11111. W trakcie samego spotkania trener musi się skupić na zapewnieniu
'„lpowiednich warunków do pracy i dyskusji w danym dniu. Następnie
11 111~i pilnować, aby cały proces przebiegł w szybkim tempie.
Trener powinien wychodzić z założenia, że wzajemne porozumienie
11
qlcpiej jest budować krok po kroku. Niestety, gdy ludzie mają za zadanie
· ·1•r;icowanie nowej strategii, procesu czy produktu, najczęściej starają się
1 1 ,loskonalić rozwiązanie, nie dbając o zapewnienie sobie odpowiednich
11
ilormacji zwrotnych czy o poddawanie ocenie kolejnych etapów pracy.
' .11najomienie innych z efektami ich działań może się więc okazać miłym
"koczeniem albo porażką. Dlatego właśnie w trakcie Colbblah „po-
' 1.1r1,amy, powtarzamy i jeszcze raz powtarzamy"!
Uczcie swoich podopiccwych, żeby nic spieszyli się z wyciąganiem
·' 111osków i żeby stopniowo budowali wzajemne porozumienie. Zachęcaj­
. '' ich do tworzenia prowizorycznych prezentacji komputerowych nowej
I 1111panii marketingowej, przedstawiania szkiców produktu czy modelu
11 1
• wcgo łańcucha wartości, żeby na tej podstawie odpowiednio zmodyfi-
1 ••wali swoje działania, póki jeszcze nie jest za późno.
156 II. Transformacja zespołu
Wyobraź sobie, że jesteś trenerem drużyny, której rozgrywający otrzy-
mał dwuminutową karę w chwili, gdy drużyna zaczyna nową akcję. Nie
będziesz doradzał zawodnikom gry długimi piłkami, lecz raczej przetrzy-
mywan ie piłki i wybijanie jej na aut. W ten sposób zyskają na czasie.
Upewnij się, że cała drużyna współpracuje, realizuj<1c pl a n gry. Chodzi
o utrzymanie rozpędu, energii i wspólnej dyskusji na każdym etapie reali-
zacji zadania.
Trener musi ta kże dostarczyć odpowiednich narzęd zi. Przedstawione
poniżej rady dotyczące przeprowadzania burzy mózgów najlepiej oddają
ducha CollabLab.
Rady dotyczące organizowania burzy mózgów
I. Sform ułujcie problem w jednym zdaniu. Jasno go przedstawcie.
2. Stwórzcie swobodne reguły. Zachęcajcie do przedstawiania szalon ych pom ys lów.
Zadbajcie o dużą ich liczbę.
3. Ponumerujcie pomysły. „Spróbujmy zebrać sto pomysłów". „Podoba mi się po-
my s ł numer 6".
4 . Budujcie i lqczcie. Rozbudowujcie poszczególne pomysły i łąc zcie je, żeby otrzy-
mać nowe m oż liwośc i .
5. Przynieście zabawki. Znajdźcie interesujące zabawki czy gadżety , które wprowa-
dz'J atmosferę zabawy oraz będą stymulować twó rcze myśleni e.
6. Miejsce, które pamięta. Stwórzcie „ścianę wiedzy" dla najl epszych pomysłów .
Łączcie i miesza jci e pomysły w tr;1kcic sesji.
7 . Z róbcie coś, co podniesie po:;,iom energii. Można skorzystać z gier zespołowych
(na przykład przełamujcych pierwsze lody) łub wprowadzić jakieś ćwiczenia fi-
zycz ne.
pomagać
Jak w codziennych rozmowach
Rola trenera w warunkach CollabLab różni się zasadniczo od jego zadafi
podczas spotkań biznesowyc h. Jednak dośw iadczenie zdobyte przy tej
okazji przydaje się w jego codziennej pracy. „Po magać" znaczy „ułatwiać".
Trener nie może myśleć za członków grupy ani podawać im gotowych
odpowiedzi, lecz powinien pomagać im w prowadzeniu własnego proce-
su myślowego i w samodzielnym znajdowaniu odpowiedzi.
ll11dowanie wzajemnego zrozumienia 157
~1.czere intencje
1 •• oznacza umiejętne pomaganie? Na czym to polega? Przede wszystkim
11.1k·ży szczerze dążyć do sukcesu grupy. Sztuka ułatwiania polega na wspie-
' 111iu grupy w osiąganiu jej celów przez budowanie wzajemnego zrozu-
111 1l·nia między jej członkami. Umożliwia to podjęcie spójnych działafi.
1 1,oby, które opanowały tę sztukę, coraz częściej angażowane są do po-
11 1.1gania zespołom w poprawie nie tylko sposobu porozumiewania się, ale ,1
' 11kości wspólnego myślenia.
Pytania, z którymi trzeba się zmierzyć, to: Jak mogę pomóc ludziom
1• 1 1L' rwać impas w dochodzeniu do wyznaczonych celów, umożliwić im I
\ · l~L· ie poza paraliżujące ich schematy, aby dokonali przełomu w swoim
1'1 •,ohie rozumowania? Jak mam sprawić , aby wiceprezes zrozumiał, że
· :',11 siła polega nie tylko na mówieniu, ale również na słuchaniu, które
'1 dobywa z łudzi ich najlepsze pomysły? Jak umożliwić ludziom dysku-
"
0
11 anie na tematy, które dotychczas nie podlegały dyskusji? Na te pytania
: ~"„to nie ma prostych czy oczywistych odpowiedzi.
Chcąc zaktywizować poszczególnych członków grupy, można zada-
' .1c im proste pytania („Co o tym myślisz?"). Można też bezpośrednio
11 _:'.nować w czyjś sposób myślenia, zmuszając go do wyszukania oraz
.1k westionowania paradygmatów, którymi się kieruje, oraz prawd ziwych
I " 11czyn jego defensywnych zachowaf1. Inną możliwo śc ią jest danie łu­
, f., 111111 metod i narzędzi, które zwiększą ich zdolności poznawcze i inter-
i " · 1,onalne.
kdnym z najważniejszych zadań trenera jest pomaganie członkom
111pv w umiejętnym balansowa niu między poparciem danego stanowiska
1
• 11 •ciekliwości+ Musi więc nauczyć ich zadawania pytań łub mówienia
111l· wiem" zamiast udzielania gładkich odpowiedzi. Nie dawajcie im go-
!
.·•\\ 1eh przepisów typu „pozytywne myślenie" czy „lepsza komunikacja". I
· 1m iast tego stwórzcie warunki do refleksji. Możecie wypróbować pyta- I„
11 1.1: „Jak pozytywne myślenie przeszkadza w myśleniu rygorystycznym?"
11 11 „Co nam utrudnia wzajemne słuchanie?".
1
0
I llllowa - warunki do pomagania
\ l 11,isz zawrzeć z grupą umowę określającą jej oczekiwania. Polega ona
' , formułowaniu misji grupy, określeniu twojej roli jako trenera oraz
I 11r.1kreru interwencji. Jest to w rzeczywistości ustne porozumienie doty-
1c L' sposobu współpracy trenera z grupą.
l~tnieją dwa podstawowe rodzaje pomocy. Powinieneś zastanowić si<;,
· 1 grupa jest bardziej zainteresowana pomocą w podstawowym zakresie
158 II. Transformacja zespołu
(w osiągnięciu oczekiwanego rezultatu) czy pomocą rozwijającą. Pomoc
podstawowa polega na współpracy z grupą w uzgadnianiu celów, podję­
ciu ważnej decyzji oraz załagodzeniu konfliktów. Pomoc rozwijająca to
uczenie grupy prawidłowego myślenia i współpracy w osiąganiu pożąda­
nych rezultatów.
Zazwyczaj wiąże się z „pogłębionym cyklem uczenia się", czyli pozna-
niem przez członków grupy zasad podejmowania decyzji. Tworzy się rów-
nież „pola ćwiczebne" do testowania nowych pomysłów, narzędzi i me-
tod. Może to być „płynne formułowanie", „dialog", „drabina wnioskowań"
itp. Z mojego doświadczenia wynika, że tego rodzaju interwencje wyma-
gaj<1 współpracy z grup<1 przez okres od dziewięciu miesięcy do roku.
Ustal podstawowe wartości
Następnie trzeba ustalić podstawowe wartości. Trener będzie skuteczniej-
szy, jeśli obie strony będą się do nich stosować.
W Masterful Coaching proponujemy cztery podstawowe wartości
pozwalające udoskonalić sposób myślenia i współpracy członków grup 1 .
Powinieneś zachęcać podopiecznych do dzielenia się wszystkimi waż­
nymi informacjami. Powinieneś przekonać ich do krytycznego sprawdza-
nia wszystkich opinii i założeó, pytając „Skąd to wiesz?". W ten sposób
nauczysz ich sztuki prowadzenia dyskusji.
Prawidłowa współpraca opiera się na następujących wartościach
• Wymiana 1mż11ych informacji. Podstawą dyskusji nic mog<) być tylko c1rbitralne
opinie i założenia. Osoba wypowiadająca się musi przedstawić ważne informa-
cje, poparte odpowiednimi przykładami.
• Dokonywanie swobodnych i świadomych wyborów. Dotyczy to uzgodnienia
celów spotkania, metod zdobywania informacji oraz zmian w sposobie
myślenia i zachowania.
• Osobiste ~c1L111gażowa11ie w osi,1g11ięcie okres'/o11ych rezultatów. Oz1ucza to, że
bżdy czuje się osobiście odpowiedzialny za podjęte decyzje, ponieważ są one
dla niego samego ważne.
• Uczenie się jest równie wa~ne jc1k wyniki. Spotkanie nie może się zakoi'Kzyć,
jeśli grupa nie nauczy się czegoś nowego.
. Budowanie wzajemnego zrozumienia 159
l lstal podstawowe zasady
\\ prowadź zasady rozmowy i zaproponuj grupie, żeby się do nich stoso-
11 .da. Roger Schwarz, autor The Skilled Facilitator, twierdzi: „Zawsze
1l11rnaczę moim współpracownikom, że jeśli nie będą chcieli uwzględniać
11.1jważniejszych wartości i podstawowych zasad, i tak będę je stosował,
I'' •nieważ uważam, Że się sprawdzają. Jeśli ktoś ma z tym problem, być
111< >Ze współpracuje z nieodpowiednią osobą".
Poniższe zasady są szczególnie przydatne przy podejmowaniu decyzji
1 tedy, gdy grupa stara się osiągnąć cele związane ze zwiększeniem wydaj-
,,„.;ci, wprowadzić zmianę lub musi rozwiązać złożone prohlemyh.
l'odstawowe zasady skutecznej pracy w grupie
Sprawdzanie słuszności wszelkich opinii, założe11 i wniosków.
Wymiana wszystkich ważnych informacji.
Stosowanie przykładów i uzgadnianie znaczenia ważnych słów.
I. Wyjaśnianie swoich intencji i sposobu rozumowania.
Skupienie się na tym, co istotne, a nic na przyjętym stanowisku.
"· Harmonizowanie poparcia dla danego stanowiska i dociekliwości.
Wspólne planowanie kolejnych Jziahi1 oraz sposobów rozwiqzywania
sporów.
Dyskutowanie na tematy, które uważano za niepodlegajqce dyskusji.
1
' • Stosowanie zasad podejmowania decyzji, które tworq odpowiedni poziom
1.aangażowania.
d/ 11 : 'fiu· Skif/cd hJcilitutor, Jos:-.t:y~HJss, S:m Francis(o 2002. \X.1'ykorzystano za z~rnL! Rugc.:Ll 1\1. SchwarzJ.
!.
/.1stosuj cykl diagnozy i interwencji
' 1 kl składa się z dwóch etapów - diagnozy i interwencji (ilustracja 7.1)7.
I 11.1gnoza obejmuje: obserwację zachowania, wyciągnięcie wniosków oraz
·di~·cie decyzji o interwencji lub jej zaniechaniu. Trzeba unikać pochop-
.:~1> wyciągania wniosków, dokonywania pospiesznych ocen i narzucania
111 pie własnych teorii. Podczas etapu interwencji obserwujcie uwazme
1111 1 t; i wyci<1gajcie wnioski jedynie na podstawie bezpośrednio zaobser-
', •wanych zachowań. Aby nie spowodować reakcji defensywnej, zanim
,, •1kjmiesz interwencję, zastanów się nad tym, co chcesz powiedzieć. Sto-
, •\\anie się do tych zasad pozwoli ci uniknąć kłopotów.
160 li. Transformacja zespołu . Budowanie wzajemnego zrozumienia 161

Działania w ramach interwencji Działania w ramach diagnozy Równowaga między obroną własnego stanowiska
, 1 zadawaniem pytań

6. Pomoc grupie
w podjęciu decyzji,
1. Obserwacja \\ idziałem menedżerów zmagających się z różnymi problemami podczas
zachowania
czy i jak zmienić zachowanie 111«>by polepszenia dialogu prowadzonego wewn<1trz grupy, z którą współ-
111,1cowali. Mam tu na przykład na myśli zapominanie o tym, jak ważne
11 -,r włączenie do dyskusji osób o różnych punktach widzenia lub mają­
, 1d1 różne przygotowanie. Inny problem to niechi;ć do sprzeciwienia się
2. Wyciągnięcie ,l.111emu stanowisku, co uniemożliwia ścieranie się różnych poglądów bę­
wniosków
, l.JLe źródłem kreatywności. Najwii;kszym problemem menedżerów jest
5. Przetestowanie 11 1l11ak brak równowagi między obron<1 danego stanowiska a zadawaniem
wniosków
1,, ra11.

W normalnych rozmowach biznesowych ludzie, chqc zwycii;żyć, naj-

3. Podjęcie decyzji , ;~·ściej broni<} swojego stanowiska i nie lubi<}, gdy zadaje się im pytania.
o interwencji I darza się, że menedżer ma zwyczaj mawiać: „Tak postanowiłem i nie
4. Opisanie lub jej zaniechaniu
obserwacji 111.tm zamiaru na ten temat dyskutować". Gdyby natomiast chciał zrów-
111 >ważyć obron<; swojego stanowiska z zadawaniem pytaó, mógłby zacz:1ć
11 nasti;pujqcy sposób: „Mam zamiar podjąć tak:1 a taką decyzji;, kieruj:1c

Źródło: The Skilled Facilitator, Jossey-Boss, Son Francisco 2002. Wykorzystano za zgodą Rogera M. Schwarza
11· r,1kimi a takimi przesłankami. Kto widzi to w inny sposób?". Członek
·.111py może na przykład powiedzieć: „Oto, jak widzę ten problem. Wyko-
Ilustracja 7.1. Cykl diagnozy i interwencji 111 stuję następuj<1ce informacje ... Kto widzi to inaczej?".
To samo dotyczy słuchania. Najczęściej słuchamy z pewnym nasta-
\\ 1L·niem: „To bzdury'', „Całkowicie się z tym zgadzam", „To nieprawda"
. 11 „To mi się podoba". Unikamy w ten sposób wpływu innych na nasze
· 1111nie i przyjęte założenia. Jeśli zrównoważymy obronę własnego stano-
Musisz interweniować w sposób myślenia i komunikowania się grupy,
11 iska z zadawaniem pytaó, bi;dziemy mogli zrozumieć naszego rozmów-
jeżeli widzisz, że: (1) grupa bierze się do omawiania kolejnego tematu,
., 1 bi;dziemy mieli odwagę wejść w jego układ odniesienia.
a jeszcze niewystarczająco porozumiała się w zakresie poprzedniego, (2) człon­
Odmawiamy współpracy, bo nie chcemy zmieniać przyjętych zalożeó
kowie grupy broni<} określonego stanowiska, ale nic zgadzają się na pytania
1 11rzeraża nas możliwość wejścia w układ odniesienia innej osoby. Tego
dotyczące sposobu rozumowania, który doprowadził ich do jego przyję­
11,,lzaju sztywność pogh1dów, egocentryczność myślenia i opór S<1 co prawda
cia, (3) mówią coś, co jest niejasne, mylące lub niezrozumiałe dla pozosta-
11 >rnmiałc, ale mog<1 prowadzić do niepowodzenia grupy.
łych członków grupy, (4) krążą wokół tematów lub uważają je za niepod-
legające dyskusji, (5) dyskusja przebiega zbyt szybko i nie ma czasu na
zakwestionowanie procesów myślowych poszczególnych osób. "1.mcz ludzi posługiwania się językiem czynu
Jeśli zaobserwujesz powyższe nieprawidłowości, przerwij dyskusję,
mówiąc na przykład: I 11·11er powinien uzyskać od ludzi wiqż,1ce deklaracje, jednocześnie zoho-
' 11L1j,1c ich do dotrzymania danego słowa. Obiernice i prośby musz'1 być
• „Myślę, Że musimy w tym punkcie nieco zwolnić dyskusję".
u/ne. Czasami wydaje nam się, Że została złożona obietnica, podczas
• „Spróbujmy lepiej poznać to zagadnienie".
,:1 1\ rzeczywistości hylo to tylko nieprecyzyjne „spróbuj~·". Myślimy, ie
• „Na podstawie jakich informacji wyciągasz swój wniosek?".
1 1('iciliśmy się z określon<1 prośb,1, kt<'>ra w rzeczywistości była jednak
• „Co niiałeś na myśli, mówiąc, Że ... ?".
' '1.1s1ia. Jako trener musisz pomóc ludziom w odróżnianiu obicrnicy od
• „Czy rzeczywiście myślicie o tym, czym się teraz zajmujecie?".
111·('>buję'', prośby od skargi, oferty zrobienia czegoś od opinii, jak tr1ch~1
162 Il. Tra nsformacja zespołu ·. Budowanie wzajemnego zrozumienia 163

to zrobić. Jeśli będ z i ec i e rozliczać ludzi z wyraźnych obicmic, próśb i ofert ,, Analizotuanie impasów. Zapytaj: „W czym s ię zgadzamy, a w czym
oraz z dotrzymywania dan ego słowa, nie tylko skłonicie ich do działania, nie? Co obecny impas mówi nam o róż nicach w zakresie naszyc h
ale też pomożecie im w rozwoju. Na ilustracji 7.2 przedstawiono, na czym podstawowych założeń?".
polega język czynu.
I ostatnia uwaga. Ki erowanie krytyki pod adresem grupy, a nie poje-
,Jrnczych osób, często bywa skuteczniejsze i wywołuje mniej reakcji nega-
11 wnych. W każdy m razie musisz formuł o wać krytykę w sposób, który
Język czynu
111L· prowokuje c z ł o nków grupy do ulubion ej g ry w „zabić trenera". Mo ż -

IDeklaracje !--- --------- ----„I

róż nią się od
nad ziei
11. 1 też na osobności przekazywać konkretne uwagi osobom, któryc h za-

, liowanie ma nega tywn y wpływ na grupę, łub osobom, któryc h wpływ

, lziałania mogą przys pieszy ć pracę.
I Obietnic~ I1 - - - - - - -różnią się od
- - - - - -- -
\
.i„ „sprobuję "
I 1

różnią się od
1-- - - - - -- - -- - -- - „
I skarg
Prośby
~---~

Przypisy
od różnią się
Oferty zrobienia 1-- - - - -- - - -- - - --opinii, jak trzeba
czegoś to z robić Ihvid Bo hm, 011 nia/ogll(', David Bohrn Semi1urs, Oj ,1i (CA) 1990.
1 larr iso n Owrn, Opm S/Mcc Tedmology: A Uscr's C11ide, lk rn:tr-Koe hl er, San fra nci·
" "" 1997 .
Ilustracja 7 .2 . Język czynu, który służy budowaniu wzajemnego zrozumienia ksre m wd 1.io,:cz ny za m oż liw ość rnzml>w z Joan H o lm s, dyrektorem Hungcr l'rojccr,
organ izac ji 111 .1j ącc j na c·elu zlik w idowanie problemu glodu .
<l prac y, kt<'>r:111:1pisali Gai! i M :m Ta ylor z MG T :1ylor Cor po rar ion, moi.na przt:czy r :1ć
" ksi:iżcc Clms.1 Peterso na i Gay le Pcrgamit, l.ea/Ji11g !he /ll1yss: 1'11lti11g Grcmp Gc11i11s to
\\'ork, knOwh e rc Press, Palo Alto (CA) 199 7.
lnformaqc na tcm:it p odstawowych wartości zaczerpnięte zos ta ły z pracy Chrisa Argyri-
Trener jest przede wszystkim nauczycielem Zob. C. Argyris, K11owledge /ór Actio11, .fosscy-fbss, San h a ncisco 1993.
,,l.

lntormacje na remat p o d su wow ych zasad zosuly wyko r z ~/sune za zgodą Rogcr:1
Trzeha zaopatrzyć grup([' w pewien zhiór rad, narzę d z i i metod, które po- \\.Schwarz.i, •Hl rora bi:1 ż ki Th(' Skilled F.iólil<1tor, Josey- 1\:iss, San hanc1sco 2002.
mogą jej w prowad ze niu rozmowy. Oto takie przydatne rady: Informacje na re rn :it cyklu di agnozy i interwenc ji zosta ly wykor1.ysrane za zgDd:J Rogera
\ \. Schwar1.a , :rnrora k s i :j ż ki The Skilled /·~ 1cilil<1/or, Jo scy -lh ~ s, S:rn Francisco 2002.
1. Rozpoczęcie i zakończen ie . Na początku każdego spotkania poproś
każdego z członków grupy, żeby się zastan ow ił i powiedział, co go I.
niepokoi. Na końcu spotkania zapytaj każd ego , co z niego wyniósł.
2. Spotkanie bez ustalonego harmonogramu. Od czasu do czasu zorgani-
zuj spotkanie hcz ustalonego harmonogramu, którego celem hędzic
tworzenie poczucia wspólnoty. Daj lud ziom m oż liwość opowiedzenia
o tym, kim są i co dla nich znaczy ten projekt.
3. Chwila refleksji. Sp ytaj siehie: „Co próbuj ę os i :mn<1ć dzięki tej rozmo-
wie?", „O co mi chodzi?", „Czy chcę słuchać i p od dać się wpływom?".
4. Równowaga m iędzy obronq własnego stanowiska a zadawaniem pyta1i
na jego temat. Pyta nia : „Co doprowadziło c i ę do takiego pogł <1du ?",
„Co przez to rozumiesz?". :1

5. Budow,mie wzajemnego zrozumienia. Zapytaj: „Kiedy mówimy ... , rn

tak naprawd ę mamy na myśli?".
Rozdział 8 /\ozpoz11awa11ie i eliminowanie zachowmi defensywnych 165

Rozpoznawanie i eliminowanie /achowania defensywne

zachowań defensywnych I 11.1 wielu osób zachowania defensywne stanowią niemalże drug<) naturę.
.Lmiem ekonomisty Johna Kennetha Galbraitha „mając do wyboru zmianc;
1

Narzędzia l'"sobu myślenia i wykazanie, Że nie jest to konieczne, prawie każdy

Dlaczego menedżerowie, którzy nawolt1j<1 do pracy zespolowej, często nawet
sobie nie uświadamiaj<}, że sami są dyktatorami? Dlaczego broni<} swojego
stanowiska, jednocześnie uważając na to, żeby nikogo nie urazić? Dlaczego
w każdej grupie istniej<) pewne tajemnice, o których wszyscy wiedzą, ale o któ-
rych nikt nic ma odwagi m<'>wić - chociaż dyskusja na te tematy miałaby decy-
duj;1ce znaczenie dla ulepszenia produktu, poprawy jakości czy dla usprawnie-
nia pracy zespołowej?
11 hiera to drugie rozwi<1zanie". Chris Argyris zachowaniami defensyw-
111111i nazywa wszelkie działania podejmowane przez grupę w celu unik-
"''·Lia sytuacji kłopotliwych lub niebezpiecznych. Co ciekawe, zachowa-
,11.1 te przeważnie nie eliminuj;) przyczyn takich sytuacji. Wiele osbh hardziej
· dnak koncentruje się na tym, żeby dobrze wypaść, niż na tym, żeby być
(, 1hrvm. Osoby takie staraj<) się raczej unikać zagrożeń zamiast naprawiać
I'' •11cłnione błędy, nie podejmują niebezpiecznych tematów i nie potrafią
; •11\111ać, Że czegoś nie wiedz<).
Ludzie, którzy w ten sposób chc1 sic; chronić, płaq ogromn<1 cenę -
11< rnog;) się uczyć i rozwijać i w rezultacie ciągle popełniają błędy. Nie
l1q się jednak uczyć, ponieważ ujawniłoby to ich niekompetencję. Poza
· 1 1n nie S<) świadomi jej rozmiarów i nie zdaj;1 sobie sprawy ze swoich za-

I1, 1w;111 defensywnych.

To dziwne, a często i frustruj;1ce zachowanie doskonale oddaje Żart rysun-
kowy, który widziałem kilka łat temu w jednym z wydaf1 „The Econo- l <> może zrobić trener
mist". Przedstawiał on grupę bardzo
To jest jak nigdy 11iesprzqta11y, mądrych menedżerów, którzy I 1l'ner powinien skłonić ludzi do rozmowy na tematy, które ich zda-
zagr<1cmzy strych zu st11lct11im uśmiechnięci siedzieli dookoła stołu ''"111 nie podlegaj<) dyskusji. Unikanie pewnych zagadnid1 może wyni-
domu. konferencyjnego, dyskuruj;1c o jakimś ' 11 z poczucia zagrożenia lub z obawy przed znalezieniem się w kłopo-
menedżer z IBM o problemach
ważnym zagadnieniu. Pod stołem l1" L'j sytuacji. Niektórzy rozmówcy
z komunikaci~l w firmach Trener może przelanz.1ć zacho-
natomiast siedziały demoniczne be- ·111huj;1 na przykład unikn<)Ć kon-
stie o wrogich spojrzeniach, ostrych . I Ltu przez udawanie, że zgadzają
1
wania defe11syzu11e, rozpoznając
Je 1 Ufd/UlllaJqC.
kłach, długich pazurach, uzbrojone w miecze i tarcze. ,, ze sobą, chociaż tak naprawdę
Choć zwykłe menedżerowie mają dobre intencje, często zbyt wiele 111.) inne zdanie.
I·
energii poświęcaj;) na to, co Chris Argyris nazywa zachowaniami defen- .\oto, co m(lwi Senge: „Kluczem do uzyskania prawdziwej otwartości
sywnymi 1• Mog;) mieć one destrukcyjny wpływ na łudzi. „Strasznie się 'zerości w pracy jest nauczenie ludzi, jak się nie zgadzać. Wydaje nam
męczymy w trakcie każdego spotkania biznesowego. Czujemy się rozdar- ie bardzo ważne jest, żebyśmy mieli takie samo zdanie. A komu na
ci, jakaś część nas samych jest po prostu zabijana. Nie potrafimy o tym 111 zależy? Trzeba wydobywać na światło dzienne paradoksy, prawdziwe
mówić, iuwet nic potrafimy tego nazwać" 2 - mówi Peter Senge. Cóż iii ikty i problemy- być może wspólnie rozwi<)Żcmy je łatwiej niż w po-
1

zatem możemy zrobić? i 1 il k(;" '. Gdy zaczynamy m{)wić prawdc;, stawiamy przed sob<) lustro,
Od jednego z biznesmenów usłyszałem kiedyś: „Uczucie, jakiego wie- r ,·,rym możemy się przcjf!.eĆ. Efektem może być odrzucenie udawania

lu menedżerów doznaje z powodu niemożności onvartcgo rozmawiania , howa11 defensywnych na rzecz autentyczności, kreatywności i ucze-
o niektórych sprawac , nwnia porÓ\\'il<lĆ ,: rnzpacz;), ak;1 odczuw;1 bie-
J~1.k /, ~r~tłu 'f!·zccicgu \\·i~1t~1 ;-:T(':lJu;~:L·:- ·.v- :··,\·~:( ··it; ~~ :_„1 !~'.tego krt;gu 11hó- .Lbc ~') :~askoczcni. gdy /•lric:1tuj<1 się, ;,;k ·x~trtościin\a :no>.c hć
.. il~\ d ' . ,1 roz1110\\'~1. -~;octhc povvicd;j~1ł: ,,Ruz1nov.·a L.~ i"1:1j\\-s~:iania!s;~c ~ :~:"L·.~
,_;<,\v]~1.dczc!)~' \'(i'icJc U~\~:h ;1<,t\\··icrdzi, ;_.:,L 1::·._· ;:~~1 '„i~-~--~/:Lj r:·:~:-.·>--·::~
166 Il. Transformacja z espo/11
no ści niż szczera rozmowa. Problem polega na je j zainicjowaniu , stworze-
niu odpowiednich wa runkó w i nabyciu umi ej ę tn ości jej właściwego pro-
wadzenia.
Rozmowy o sprawach „niepodlegających
dyskusji"
Pewnego dnia Tho mas Labrecque, prezes i d yre ktor C hase Manhattan
Bank, wezwał dwudziestu czterech najważni e j szyc h lideró w ze swojej fir-
my na trzydniową k o nfere ncję. Ponieważ ni e mi a la o na ustalonego pro-
gramu, wszyscy byli za ni e pokojeni i zastawiali s i ę , co to mogło oznaczać.
Szef jest zły? Sfrustrowa ny? Co się będzie dział o ? Okazało się, że uczest-
nicy zostali zaproszeni na coś, co później został o na zwane happeningiem.
Labrccquc, pracujący dla Chase od trzyd ziestu lat, wiedział, co może
si ę stać, gdy zbyt wi ele spraw uważa się w organi zacji za niepodlegające
d yskusji. Zanim wi ę c zwróc ił się do wiceprezesa z prośb<1 o przedstawie-
ni e deklaracji misji , zadal uczestnikom kluczow e p ytanie : „Na jakie tema-
ty jeszcze ze s obą ni e roz mawiali ś m y? " . Pow ied zia l też, że nic widzi sensu
kończenia sp o tkania, dop ó ki nie omówi <} tych tematów.
Labrecque i tren e r zajmuj<1cy się grupą p o lec ili uczestnikom spotka -
nia, żeby omówili i oce nili wzajernn<1 wspólpracę. Nas tępnie zebrani mieli
podzielić się na grupy i omówić oraz ocenić włas ne umiejętności w zakre-
sie zarz<1dzania oraz s k o m e ntować ocenę wystawi o n <1 im przez kolegów.
Wkrótce stało się jasn e, że cz łonkowie grupy w ogó le nie mieli do siebie
zaufania.
Między liderami p oszczególn ych jednoste k bi zn esow ych duże rozbież­
ności poja w ił y s i ę nic t ylko we wzajemne j oce ni e . Uwidocznił y s ię ró w-
nież różnice pogL1d ów o dno ś nie do kierunku rozw o ju firm y oraz sp o so-
bó w o s iągania w yz naczo n ych celów. Stał o s i ę jasn e, że przez łata utrwali Io
się mnóstwo zach o wat1 defe nsywnych. Niektó rzy z menedżerów wypra-
cowali sobie skompliko wan e strategie obrony własn ego terytorium - L1cznie
z wyposażeniem drzwi do biura w zamki ele ktroni czne i zatrudnieniem
kilku uzbrojonych str aż ników.
Jeden z pracownik ó w ta k to skomentow a ł: „ Pi e rwszego dnia progra-
mu zadzwonił do mni e m ó j szef. Zapytał e m: »N o i ja k tam? «. A on na to:
»To prawdziwa masa kra. Trzeba się pakować i wracać do biura, zanim ro
wszystko w y buchni e«. J edn a k następnego dnia zad zwo ni I ponownie, że by
powiedzie ć, że wszystko s i ę zmieniło " .
Ktoś inny p owi e d z iał: „Nie chodzi o to, Że s i ę ni e lubim y - nie podoh;t
nam się tylko to, co inni robią. Nie jest też rak, że z zasady nie ufamy sobie
w zajemnie - po p ros tu nigdy nie rozmawiali ś m y ze so bą, nie patrzyliśmy
' /foz poznawanie i elimi11oll!a11ie zachowań defensyumych 167
11 .1 różne spra w y z punktu widzenia inn ych osób, nie rozumieli ś m y reż
1>r1 vczyn ich p ostę p owa nia. Teraz naprawd ę o tw o rzy ł y nam się oczy".
A oto opini a Wrighta E lłiota, jednej z n a jważ ni e j sz ych osób odpowi e-
. ln1łnych za proces zmian w firmie: „To, co z robiliśmy, miało na celu
l'"prawę naszej p oz ycji w stosunku do konkure ncji, usprawnienie wspó l-
1" .IL'Y i utworze nie kan a ł ó w umożliwiających w firmi e bardziej osobi s tą
I , 1 1 mmikację" 4 •
Każd y z pracownik ó w C hase podkreś l a ! , że cal y proces miał bard zo
· " ' >hisry ch a rakte r. Sukcesem b y ł o stwo rze ni e e t yki o bslugi klientów. Ni e
· li()d zilo o to , że b y d yre ktor stal i osobi śc i e wital ka żdego klienta, al e
• k każd y zastan ow iI s i ę , które jego działania utrudniaj ą prawdziwe skon-
. , 11trowanie si ę n a kli e ntach. Wniosek z prog ramu : najważniejszy m ce-
l, 111 jest zaspokoj e ni e potrzeb klientów, nawe t j eś li miałoby to oznac z a ć
;•11d.:azanic go innej jednostce.
Okazało si ę , że trzeba omówić wi ele kontrowersyjnych zagadnil'.11,
11 1 1 ~· dzy innymi kw esti ę struktury firmy, w ynag rod ze 11 , a zwłaszcza przy-
," 1r1;Jdkowania klirntó w poszczególn ym jedn ostko m . Przeważnie, po ch w i-
'1 11;1hania, lid e rzy zaczy nali ze so bą o rym ro z ma w ia ć. W ci ągu kolejn yc h
111 1 l's i ę c y m e n e d że ro w i e z powodzeniem opraco wali n o wą s trukturę o rga-
11 11;1cyjn<1 oraz syste m wy nagrodzeń. Praw ic poł ow a ich w ynagrodzeni a
1 1 1si<1gnięcia zos tal a u z al e żniona od pracy p o dl eg łych im dzialów. „T o
1d1.iwiające, jak z mi e nił o się nasze nastawie ni e " - p o wiedział jeden z wi -
' 11 1'Czesów. T e raz m o żna mieć pewność, że m e ned że rowie będą ze soh•1
.1 ' l'''llpracować w trakcie obsługi klientów.
Jeden z men e d żerów podsumował: „To byly dni , któ re zmieniły Chase" .
1
11,rt>ez spotkani a kadr y ki e rowniczej najw y ższego szczebla odbyła sic;
· 1\\ nież sesja, p o d czas któ re j 1 l OO men e d ż er ó w d o pra c owa ło tę wstę pn ą
1 1 1 j ~" Program przed sta wion o nastę pnie 35 t ysi:o1co m pracowników, sta-
. q.1c się zdob yć ic h p o parcie i zaanga żo wa nie w trakci e sesji prowad zo-
'' 1 ' h przez t ych 1 I OO m e n e d żeró w. Kol e jn ym k ro ki e m by Io doskonal e nie
· 1, ilności przywó d czyc h i umiejętności ucze nia s i ę w grupie. Jak działania
"plynęly na osta tecrn y wynik finansow y firmy? C hase nadal ma przed
· ·h.) dlug<1 drogę d o p e łn e j transformacji i sp oro jeszcze czasu zajmi e te j
1'. '.;rnizacji powró t d o d a wnej formy, jedn a k r e ntown ość kapitału wlasn e-
, · wróciła d o p ozio mu o I 8,1 <y(i niższego ni ż <lwa lata po zainicjowaniu
'I . 1~ v , czyli jest znaczn ie lepszy niż u większośc i ko nkurencji.
l'rzyczyny zachowań defensywnych
I 11 kr z zespoi e m m og~J wiele zrobić w ce lu w yeliminowania zachowa il
I, IL'nsywnych. Z n a m jednak wiele przypadkó w , gdy mimo ogromn ego
li
I
168 Tl. Transformacja zespołu
zaangażowania nie potrafili oni wyjść poza myślenie defensywne i nadal
stosowali dawne uniki. Przyjrzyjmy się dokładniej źródłom strategii de-
fensywnych.
Zdaniem Argyrisa zachowania defensywne większości grup wynikaj;}
z przyjętego przez nie „ogólnego paradygmatu", który nazywa „mode-
lem I teorii w praktyce". Parad ygmat taki nakazuje ludziom: (1) dążyć do
osiągania własnego celu, (2) kontrolować siebie i sytuację, (3) maksymali-
zować sukcesy i unikać przegranej, broniąc swojego stanowiska, (4) być
twardym i tłumić emocje, (5) unikać ujawniania własnej niekompetencji
przez ukrywanie problemów i błędów.
Pozwala ro z achować twarz wobec siebie i innych, a także prowadzi
do przekonywania za pomoq odpowiedniej argumentacji lub stosowania
delikatnego nacisku. Co ciekawe, program te n może być stosowany jedy-
ni e wówczas, gdy ludzie stają się ulegli, pasywni i zależni. J est to sprzecz-
ne z nanm1 ludzkc1 - wpadamy więc w błędn e koło zachowań defensyw-
nych. Oto najczęściej spotkane przykłady takich zachowaó :
1. Stosowanie uników, zachowania autorytarne lub przystosowanie się.
2. Ukrywanie problemów przez zniechęcanie innych do sprawdzania
poglądów i za łożefi, które pełnią funkcj ę uspokajająq.
3. Łączenie obrony własnego stanowiska ze staraniem się, aby nikogo
nie zdenerwować.
4. Tworzenie kategorii zagadnień, o których się nie mówi, bo mogą one
sta nowić zagrożenie lub by ć kłopotliw e.
5. Stosowanie d ziwnych uników, dzięki którym bagatelizuj e się problem,
lub podejmowanie próby zrzucenia winy na inn ych.
6. Ukrywani e bł ę dów.
7. Wycofywanie s ię i dystansowanie od problemów w trosce o dobre
sa mopoczu c ie.
Ludzie mają świadomość występowania zachowaó defensywnych, nic
mówią jednak o nich , poniewa ż ujawnieni e ich mogłob y b yć kłopotliwe
lub niebezpieczne. Zdaniem jednego z men edże rów „ro jest jak udawanie,
że król ma szaty, podczas gdy każdy wie, że jest nagi". Unika się zatem
zde maskowania, sz ukaj<1c poparcia dla swoich zachowa11 defensywnych .
Nie uważaj <}C, że takie postępowanie jest nie etyczne, ludzie często ukry-
waj;1 prawd ę, głosz;1c takie pogL.1dy, jak „Trzeba m yś leć pozytyw nie", „Nic
potrze ba nam konfliktu w grupie" czy „Trzeba być dyplomatą". Skutkiem
tego jest atmosfera rezygnacji, eskalacja hłędciw oraz ni emoż ność zarz;i-
dzania organi1.acj<).
\ _ ffozpoznawanie i eliminowanie z,1chowań defensywnych 169
Furo Bank - scenariusz zachowań defensywnych
1li storia, którą opowiem, chociaż równi eż dotyczy ba nku, w niczym nie
1 •r;ypomina poprzedniej opowieści o Tomie Labrecque'u i Chase Man-
i i.man Bank. Oba organizacje działają w tej samej branży, konkuruj <1 ze
.• •h<) w wielu dziedzinach i maj<} podobn e strategie biznesowe, zasadniczo
" 1~· jednak róż nią stylem przywództwa i stopniem zaangażowania w tra ns-
l<>rmację. Poni ższa historia ilustruje skutki zachowań defensywnych, obcc-
111ch w większości zespołów.
Kilka lat temu byłem konsultantem dużego banku (nazwijmy go Euro
1~.mkiem). Dzięki wizji i wysiłkom poprzedniego prezesa bank odnosił
· ·~romne sukcesy, ale główny obszar jego działalno śc i zaczą ł się kurczyć
1 konieczna stała się transformacja. Nowy prezes chciał zw iększyć zmniej-
. 1. 1jące się dochody, sprzedaj <
1c najważni e j szy m klientom produkty i u s łu­
:·_1 o wyższej marży, które były oferowane przez inn e części organi zac ji.
'> 1r;itegia ta wymagałaby pracy zespołowej. Niestety, w tym banku coś
11kicgo nie istniało.
l lnikanie i ukrywanie problemów
l\ozmawiałem z różnymi pracownikami banku, starając się odkryć, w czym
1 kwi problem. Najlepiej uj <1ł to jeden z wiceprezesów, mówiąc: „Prezes
11.1wołuje do pracy zespołowej, ale sam czuje do niej odrazę. Woli wyda-
11 . 1ć polecenia i nie ma cierpliwości do grupowych dy sk usji".
Prezes, pan Team, były oficer, umiał robić dobre wrażenie i b y ł mił y
11 t>bejściu. Stosował jednak delikatne formy dominacji : gdy przed staw ił
.11 oją wizję, nie zostawił już miejsca na dyskusję, która pokazałaby, czy
11111i chcą się zaangażować w jej realizację. Miał także tendencje do tłumie-
111.1 wątpliwości związanych z wyzwaniami, przed którymi stawał bank -
,11glaszając swoje poglądy w sposób ni edaj ący nikomu szansy na zakwe-
1 ionowanie jego sposobu myślenia.
Menedżerowie próbujący poruszać trudne tematy byli zakrzykiwani
1•r1.cz prezesa, który przej <1 ł firmę, kiedy była ona w dobrym stanic, i wy-
: 11 ;1wał zasadę „nie kołysać łodzią". Gdy jeden z menedżerów zapytał
· , ogromne kwoty tracone na operacjach zagranicznych, usłyszał: „Musi-
11 11 działać na skalę globalną". Z kolei na stwierdzenie, że bank ma po-
11 .1i. ne problemy technologiczne, prezes odpowiedział: „To nie pora, żeby
· • tym dyskutować. Jeśli masz coś na ten temat do powi edzenia, prze ś lij mi
1•oufne sprawozdanie". Jeden z menedż erów bardzo trafnie podsumował
klonność prezesa do obchodzenia i ukrywa nia problemów: „On jest jak
11cka, która płynie nad skaL1 albo obok niej".
170 II. Transformacja zespo/11
Początkowo członkowie zespołu sami starali się rozwiązywać probk-
my podczas spotkań w gabinecie prezesa. Broniąc swoich poglądów na
kontrowersyjne zagadnienia, uważali jednak, żeby nic urazić kolegów.
Prywatnie prezes drwił sobie z ich zakłamania: „Ostre kły, ale na twarzy
piękny uśmiech". Jednak pan Team sam miał awersję do konfliktów i za
każdym razem, gdy w grupie wybuchała gorąca dyskusja, zaczynał bawi(
się okularami lub kazał im samodzielnie popracować nad tym.
Ukrywanie ukrywania
Prezes był sfrustrowany zachowaniem grupy, która zamiast podj<}Ć współ­
pracę, próbowała przcsun<1ć każd<1 decyzję na wyższy szczebel lub porozu-
miewać się z nim na boku. Nie zdawał sobie jednak sprawy, że sam się do
tego przyczynia, nie dhaj<}C o zapewnienie możliwości dialogu i unikając
dyskusji na wicie tematów. Członkowie grupy również nic zdawali sobie
sprawy, Że zgadzaj<}C się na istnienie tematów tabu, przyczyniaj<} się do
narastania problemu. Jeden z menedżerów powiedział: „Jeśli zacznę mó-
wić, narobię sobie kłopotów. Jeśli nie będę się odzywał, pod koniec roku
jak zwykle podwoj<1 mi pensję".
Niektóre z tych zagadnid1 miały zasadnicze znaczenie przy wdrożeniu
strategii prezesa. Na przykład jednym z takich omijanych tematów były
wynagrodzenia. Pewien menedżer zauważył: „Dlaczego mam sprzcdawal'
cudze produkty. Ja nic z tego nie mam". Wkrótce zaczęła narastać atmos-
fera strachu, chciwości i nieufności. Było to spowodowane unikaniem
tematów, które mogły być kłopotliwe lub niebezpieczne.
Zmiana formuły czy przyjrzenie się sobie?
Pracownicy firmy zaczęli kwestionować kompetencje prezesa, mówiąc, że
on i jego menedżerowie stanowi<} grupę dysfunkcjonaln<1. Kiedy pan Team
zacz<1ł to wyczuwać, skoncentrował się na kreowaniu swojego wizerunku.
Zamiast powiedzieć: „Nie dzialamy dobrze jako grupa i musimy o tym
porozmawiać", zacz<1ł ludziom grozić. Chciał w ten sposób pokazać, że
jest silny. W tym celu zwolnił kilku słabszych członków zespołu, maj<1c
nadzieję, że reszta się podporządkuje. „Ostatnio mieliśmy kilka dobrych
spotkań" - tryumfował - „ludzie s4 pozytywnie i optymistycznie nasta-
wieni do pracy".
Jednocześnie w czasie wyjazdów służbowych zacz<1ł spędzać mnóstwo
czasu na rozmowach telefonicznych, dystansując się od problemów; wy-
dawało się przy rym, że ma wyj<1tkowo dobre samopoczucie. Jeden z wi-
ceprezesów powiedział: „Nic z tego nie rozumiem. Przez tydzień byliśmy
' I\ozpoznawanie i eliminowanie zachowań defensyumych 171
· prezesem na wyjeździe służbowym, a on miał pustą teczkę. Nie wziął ze
<>h;1 nic do roboty".
Zreferowałem to wszystko prezesowi. Wyjaśniłem mu, Że choć pra-
. '1wnicy chcieli, żeby mu się powiodło, dostrzegali ogromną przepaść
1111\·dzy jego deklaracjami i zachowaniem. Podałem mu całe mnóstwo przy-
1 I.idów. Wytłumaczyłem również, że pracownicy nie realizuj4 jego wizji,
I" 111ieważ nie uważaj<} jej za swoją i nie są z tego rozliczani. Zwróciłem
111\ .1gę, że nie podjęto dyskusji o najważniejszych zagadnieniach strate-
·1l rnych i operacyjnych - częściowo było to spowodowane zachowaniem
1 >rc;,esa, a częściowo postaw<} członków grupy. Następnie przedstawiłem
.1kcenia maj<1ce na celu zlikwidowanie zachowań defensywnych i stwo-
' ;l·nie okazji do uczenia się.
Wyjaśniłem prezesowi, że jedynym sposobem na kontrowersyjne za-
, 1dnienia jest ich omawianie, a jedynym sposobem radzenia sobie z za-
, IH>waniarni defensywnymi jest skoncentrowanie się na nich. Zasugero-
" .dcm, że wielu członków grupy widzi konieczność dialogu.
Gdy prezes przemyślał sobie to wszystko, poprosił mnie o ponowne
11orkanie. Jego reakcja mnie zaskoczyła. Zapytał: „Czy możesz mi zna-
l, 1ć odpowiednie rozwi<1zanie organizacyjne?". „Szukasz technicznego
, , 11wi<1zania problemu o charakterze personalnym" - odpowiedziałem.
\\ \ jaśniłem mu, że jeśli rzeczywiście chce coś zrobić, musi przejrzeć się
11 lustrze, a nie liczyć na to, że wszystko uda się załatwić za pomoq
·111iany formy. Musi zadać trudne pytania, które umożliwi<} transforma-
' i'" na przykład: „Czy wychodzę z założenia, że lepiej »nie kołysać ło­
,J11;)", a jeśli tak, to jakie S<1 niezamierzone efekty takiej postawy? Czy
1.1ram się unikać konfliktów podczas publicznej dyskusji? Dlaczego ukry-
11 .1 my i omijamy problemy?". Prezes zignorował moje sugestie.
Zauważyłem, że po kilku latach notowania akcji Euro Banku drama-
11 unie się obniżyły i, po raz pierwszy od wielu lat, wysoka zazwyczaj
'' 11towność kapitału własnego spadła poniżej J 8<V<J. Pojawiły się również
I" 1ważne problemy operacyjne - wszystko to w niczym nie przypominało
11 ników Toma Labrecque'a i jego grupy.
1\1etody eliminowania zachowań defensywnych
\\ historii o Euro Banku uderza fakt, że wszyscy rzeczywiście chcieli rze-
'' lnic pracować. Nikt jednak nie potrafił poradzić sobie z problemami
11,itcgicznymi, operacyjnymi i dotyczącymi przywództwa, zwłaszcza Że
11.ddadaly się na to nieprawidlowe relacje międzyludzkie i zachowania
, ldrnsywne. Przez wiele lat zadawałem sobie pytanie, jak rozdzielić te pro-
1·kmy. Rozmawiałem na ten temat z Chrisem Argyrisem i z jego dawnymi
 I

172 Il. Transformacja zespo/11 '\. RozfJOznawanie i eliminowanie zachowań defensywnych 173

studentami, z Bobem Putnamem z Action Design Associates i Rogerem wyznacza to inne ramy, niż zakładał ich »ogólny paradygmat«". W struk-
Schwarzem, autorem książki The Skilled Facilitator. turach takich kładzie się nacisk na dobrowolne zaangażowanie się
Bob Putnam twierdzi, że jest to bardzo częsty problem. Zachowania uczestników (a nie na kontrolę i przymus), autentyczność komunika-
defensywne są tak powszechne, że uważa się je za normalne, a jednocześ­ cji (będąq przeciwieństwem ukrywania myśli i uczuć) oraz na chęć
nie myślenie, które prowadzi do zachowań defensywnych, powstrzymuje doskonalenia się (a nie na ukrywanie błędów).
ludzi przed skutecznym angażowaniem się w działania niezbędne do ich Przyswojenie sobie tych podstawowych wartości i zasad nie jest tak
zmiany 5 . trudne, jak mogłoby się wydawać. Można się ich nauczyć, stosując je
podczas rozwi<Fywania problemów biznesowych. Raz przyswojone
zaczynaj;1 zastępować dotychczasowe strategie (tabela 8.1 ).
Działania podtrzymujące proces uczema się
Podtrzymanie procesu ucze111a się wymaga podjęcia czterech omówio-
nych niżej działań 6 • Ta bela 8.1. Kontrastowe sposoby traktowania tematów tabu
Model I Model li
I. Ustal powiqzania między zachozuaniem grupy a wynikami biznesowy-
mi. Oto przykład: kadra kierownicza wyższego szczebla w przedsię­ • Jestem niezależny i trzymam się • Razem z innymi buduję wspólną wizję.
własnego plonu działania.
biorstwie produkcyjnym ustaliła, że złe decyzje strategiczne spowodo- • Jestem oddany sprawie - inspiruję
• Dążę do kontrolowania siebie i innych. innych.
wane były rywalizacją między liderami poszczególnych działów. Jeśli
członkowie zespołu nic będq dostrzegać zwi<Fku między swoim za- • Dążę do wygranej, broniąc własnego • Równoważę obronę własnego stanowi-
stanowiska, o jednocześnie dbając, sko z poznawaniem poglądów innych
chowaniem a problemami przedsiębiorstwa, nic będą mieli szansy na
oby nie narazić się innym. osób.
uczenie się. Najczęściej warto zacząć od problemów biznesowych i usta·
• Unikam ataków przez tłumienie uczuć • Uczę się błędach i staram się
no
lić, czy nic są one spowodowane zachowaniami defensywnymi.
i ukrywanie błędów. zrozumieć, w jaki sposób sami przyspa-
2. Pomóż ludziom zrozumieć, że nLZwet mając dobre intencje, mogą powo- rzamy sobie problemów.
• Robię odpowiednie wrażenie, żeby
dować zie skutki. Ludzie zdajq sobie sprawę z własnych dobrych inten- cieszyć się uznaniem i uniknąć • Muszę być dobry, żeby mnie za takiego
cji, z kiepskich rezultatów, które osiągaj,1, oraz z tego, w jaki sposób pokazania własnej niekompetencji. uwożono.

inni przyczyniają się do uzyskania tych rezultatów. Często jednak nic

'I >rucowano na podstawie pracy Chrisa Argyriso.
mają świadomości tego, jak ich własne działania przyczyniają się do
pojawienia się słabych wyników. Może to prowadzić do różnych nie-
zamierzonych konsekwencji. Niezwykle ważne jest więc, aby pomóc I

każdej ze stron w zobaczeniu, w jaki sposób jej działania wpływają na Pomagając ludziom zerwać ze starymi modelami postępowania, mo-
powstanie określonych rezultatów, oraz w zrozumieniu sposobu my- ·,·111y spowodować wybuch emocji - dlatego musimy ustalić z grupą, jak .j
ślenia innych, który z ich punktu widzenia jest logiczny i spójny. ,1.ileko można się posunąć. Efektem tego rodzaju interwencji jest prze-
I

3. Poka;:, że można nauczyć się ograniczać zachowania defensywne i zwięk­ 1,1.rałcenie udawania i zachowail defensywnych w okazję do nauki.
szać skuteczność rozwiązywania problemów biznesowych. Trzeba tu Po podjęciu czterech wymienionych wyżej działań można podjąć pra-
pokonać co najmniej dwie poważne przeszkody - ludzie muszą zrozu- , , z grupą. Istnieje wiele sposobów interwencji w jej działania tak, by
mieć, że dyskusja na tematy, których dotychczas nikt nie odważył się I11dzic zrezygnowali z zachowaó defensywnych.
poruszyć, może przynosić korzyści; muszą też uwierzyć, że sami mog;j
się tego nauczyć.
4. Stwórz struktury umożliwiające interwencję przez odwołanie się do przy-
jętych podstawowych wartości i zasad. Jak wspomniałem w rozdzia-
le 7, przed rozpoczęciem współpracy ważne jest ustalenie podstawo-
wych wartości i zasad. Zdaniem Schwarza „wyznacza to pewien zakres
mojej pracy oraz umożliwia skuteczne działanie. Z kolei uczestnikom
174 II. Tr,z11sfurmacja zespu/11
Jak Bob Putnam radzi sobie z zachowaniami
defensywnymi
Trzy poziomy interwencji: pomm1ęc1e, nazwame,
analiza
Bob Putnam: Załóżmy , że hierzesz udział w spotkaniu poświęconym omó-
wieniu strategii firmy. Szef jednej z linii produktowych przedsiębiorstwa
twierdzi: „Przewagę konkurencyjn <1 firma zawdzięcz<l naszym produktom.
Powinniśmy więc inwestować w ich rozwój". „Owszem, w tym mamy
przewagę, ale jest to zanikający biznes. Powinniśmy inwestować w dzie-
dziny, które mogą się rozwijać" - odpowiada na to zarządzaj<1cy innym
działem firmy. Chociaż pozostali uczestnicy spotkania nie odzywają się,
dobrze wiesz, że kilku z nich myśli: „Znowu Bill i Charlie. I jak zwykle
o tym samym". Uważasz, że te n epizod ilustruje defensywne zachowania,
które ograniczaj:1 skuteczn o ść zespołu. Chciałliyś im pomoc. Co możesz
zrobić?
Jeżeli zależy ci na osiągnięciu postępu w dzisiejszej dyskusji, możesz
pominąć problem ;:achowań defensywnych. Chodzi tu o taką interwencję,
która poprawia jakość dyskusji, ale nie nazywa i nie rozwi<1zuje proble-
mów bę(L1cych przyczyną takich zachowafi. Uznaj<}C, że Bill i Charlie bro-
ni<1 swoich stanowisk, al e niechętnie podejmują dyskusję na ten temat
i zbyt pochopnie wyciągaj :c1 wnioski, możesz na przykład zapytać: „Na
jakiej podstawie sądzisz, że jest to zanikający biznes?". Później możesz
zadać pytanie: „Jak pozosuli interpretują te dane? Czy wyci <macie podob-
ne wnioski, czy myślicie in:Kzej?".
Jeśli chcesz ułatwić dzisi e jszą dyskusję i stworzyć podstawy do zmiany
zachowafi defensywnych, możesz 1iaz w,Jt: problem, 11ie analizując go.
Możesz na przykład powied z ieć: „Widzę, że obaj bronicie swoich poglą­
dów, ale nie słyszę ich uzasadnienia. Charlie, mówisz, ż e to zanikający
biznes. Na jakiej podsr;1wie tak sadzisz?".
Jeśli zaś dążysz do zmiany zachowafi defensywnych, musisz przeanali-
zować ten problem. Cen:1 za to może być zmiana tematu dyskusji ze stra-
tegii firmy na sposób współpracy członków grupy. Możesz powiedzieć:
„Słyszę, Że każdy z was broni swoich poglądów, ale nie słyszę ich uzasad-
nienia. Już wcześniej prow:tdziliście ten sam spór - wredy nic nie osi<1gnę­
liśmy i w <1tpię, by nam się teraz to udało. Pozwólcie, że zapytam - czy inni
mają takie samo zdanie, czy może widzą to inaczej?".
W zależności od wypowiedzi pozostałych członków grupy możesz
kontynuować, zadaj :1c Billowi lub Charliemu pytanie: „Ki edy Charlie [Bill]
\. Rozpoznawanie i elimi11owa11ie zachowań defensywnych 175
1•uedstawial swoje stanowisko, o czym myślałeś, nie mówi<1c tego jednak?''.
I l;i\·ki kolejnym pytaniom być może uda się odkryć problem. Uczestnicy
·i'•ltkania będą mogli wówczas podjąć odpowiednie działania naprawcze.
\\ \Wołana w ten sposób dyskusja ujawni również pewne założenia, o któ-
11 Lh nie rozmawiano, i umożliwi sprawdzenie ich słuszności. Prawidłowo
1111eprowadzona ana Iiza zachowa il defcnsywn ych może pomóc człon kom
".lllPY doświadcz yć, na czym polega prawdziwe zespołowe uczenie się.
\Vybuch kontrolowany
1:,>b Putnam: Kiedyś we wstępnej fazie pracy z kadrq kierownicz;1 stwo-
111 liśmy metaforę, która może pomóc ludziom w dyskutowaniu na tema-
11 tabu. I to bez wszczynania awantur. Właśnie omawialiśmy pewne za-
'. 1dnicnie z zakresu polityki firmy, gdy jeden ze menedżerów wyżej
1')jących w hierarchii przerwał koledze, którego to bardzo zdenerwowa-
111. Ten, któremu przerwano, powiedział: „Chwileczkę, muszę powiedzieć,
i < robisz to nic po r<IZ pierwszy i Że bardzo tego nic lubię". Kłótnia trwała
1111c1. kilka minut. Ktoś wówczas powiedział: „CaL1 t:1 awantura w ybu-
, lila bez powodu . Calkiem j:1k malei'1ka iskierka, która wywołała pożar.
I .1ka mała rzeet. spowodowała prawdziwy wybuch".
Zapytałem: „Kiedy iskra może wywołać pożar? Musi być dużo suchej
I'' 1dpałki. Uważam, że powinniśmy poświęcić pół godziny na wybuchy
i,1)11trulowane". Idea wybuchu kontrolowanego polega na rozważeniu
11 spokojny sposób zagadnienia, które w przeciwnym razie może dopro-
11 .1dzić do sytuacji konfliktowej. Trzeba zrobić ..:oś, dzięki czemu uzyska-
111\ pewn<1 wiedzę, a następnie powrócić do ustalonego planu zajęć. Nic
, limłzi tu o zmianę czyj e jś osobowości czy o 1upuwianie wszystkiego.
Chcąc ułatwić wybu..:h kontrolowany, proszę ..:zlonków grupy o przyj-
' 1cnie się problemowi z różnych stron. Proszę o pod:mie odpowiednich
1 1 uykładów, sprawdzam, czy inni zapamiętali określone sytuacje w ten
..1111 sposób, oraz dowiaduję się, co poszczcg<'>lne osoby myślały o tym
"' Lt.cśniej, a co myśL1 teraz podczas omawiania tych spraw. Wspólne stara-
111\ się zrozumieć nasze problemy i dowiedzieć się, w jakich momentach
11 •>1<1wiaj<1 się konflikty. Sprawia to, że członkowi e grupy ..:zęsto zaczynaj<)
. ą· lepiej nawzajem rozumieć i zastanawiają się nad zmian<} swojego postę­
l'"wania. To, czy rzeczywiście potrafi;ą zachowywać się w zmieniony spo-
·· •h, stanowi już całkiem inny problem, który dotyczy długoterminowego
I il/.l'J11:l Się.
176 li. Transformacja zespołu
Nabycie umiejętności uczema się
Bob Putnam: Nabycie umiejętności ciągłego uczenia się zajmuje zespoło­
wi około roku. Czas ten zależy oczywiście od zaangażowania uczestników
i od stopnia trudności rozwiązywanych problemów. Zalecam łączenie dzia-
łat1 wykonywanych na bieżąco, czyli w ramach codziennej pracy (spotka-
nia budżetowego lub normalnej narady kadry kierowniczej), z poświęce­
niem określonego czasu po pracy wyL1cznie na przemyślenia i ćwiczenia.
Wyobraźmy sobie, że w pewnej organizacji zadanie biznesowe polega
na opracowaniu strategii. Organizuje się kilka sesji, które maj<1 na celu
jego realizację. Następnie przeprowadzane są specjalne spotkania, pod-
czas których pracownicy mogą zastanowić się nad interakcjami, które
sprawiały im trudność, wprowadzić pewne pojęcia i umiejętności oraz
przećwiczyć ich stosowanie. W trakcie kolejnej sesji członkowie grupy
starają się zastosować w praktyce to, czego się nauczyli, aby dokonać
większych postępów w realizacji zadania dotyczącego strategii.
Narzędzia i metody
Trener, który pracuje nad wyeliminowaniem zachowat1 defensywnych,
powinien posiadać zestaw odpowiednich narzędzi i metod. Bob Putnam
korzysta z trzech podstawowych narzędzi: lewej kolumny, drabiny wnio-
skowania oraz obrony własnego stanowiska i zadawania pytat1. Są one
zazwyczaj wprowadzane w trakcie specjalnej sesji.
Lewa kolumna
Bob Putnam: Metoda lewej kolumny opiera się na ćwiczeniu, które opra-
cował Chris Argyris. Uczestnicy przygotowuj<1 na piśmie krótki opis trud-
nego przypadku. Dzielą kartkę na pół i w prawej kolumnie wpisuj<1 to, co
zostało powiedziane. W lewej kolumnie wpisują to, co myśleli lub czuli,
ale o czym nie powiedzieli. Lewa kolumna pokazuje to, o czym ich zda-
niem się nie mówi, prawa - jak zachowują się w obliczu takich sytuacji.
Metoda ta z jednej strony umożliwia uczestnikom zebranie informacji nie-
zbędnych do diagnozowania swoich zachowat1, z drugiej zaś pozwala
uczestnikom zastosować nowe sposoby myślenia i działania (ilustracja 8.1 ).
Zachęcam ludzi, żeby zaczęli mówić to, co umieścili w lewej kolum-
nie. Muszą to jednak robić z nastawieniem, które nie wpłynie destrukcyj-
nie na relacje z innymi. Kiedy ludzie zaczynaj<1 mówić szczerze, można
budować wzajemne zrozumienie (interpretację) i zmieniać zachowania
poszczególnych członków grupy na bardziej skuteczne. Mog<1 rozpoznać
/\11zpoznawanie i eliminowanie zachowati defensywnych 177
3~--.-------,
Mówię
o
0
Uważam, że Bob źle Uważam, że powinniś­
pracuje i ktoś inny my zrestrukturyzować
powinien go zastąpić. ten dział.
Ilustracja 8.1. Rekonstrukcja lewej kolumny
11 howania defensywne, o których dotąd nawet nie dyskutowano, i po-
I11 ć się ich.
I >rabina wnioskowania
1;oh Putnam: Drabina wnioskowania to prosty model przedstawiaj<1cy
I , ilcjne etapy naszego rozumowania (ilustracja 8.2) Drabina wnioskowa-
111.1 opiera się na zbiorze danych obejmującego wszystko, co ludzie mówią
1 1, 1hi<1. Nasz proces rozumowania zaczyna się od wyboru tego, na co
11 r;Kamy uwagę i co uważamy za ważne. To właśnie jest pierwszy szcze-
1,, I naszej drabiny. Mogę na przykład zwrócić uwagę na to, że Jack spóźnił
11 na spotkanie. Następnie przechodzimy na drugi szczebel, interpretując
I 11 h zmieniając znaczenie tego, co umieściliśmy na pierwszym szczeblu.
\ 1, 1g<; na przykład pomyśleć: „Jack nie traktuje tego spotkania poważnie,
. Il.1tcgo się spóźnił". Można przejść przez kilka etapów interpretacji. Dzieje
11.· ro w sposób natychmiastowy, bez sprawdzania przyjętych założet1. Na-
11pnie wyciągamy wniosek, na przykład „Jack nie umie współpracować
1 grupie". Wreszcie na podstawie naszego procesu rozumowania podej-
11111jcmy odpowiednie działanie. Mogę na przykład nie włączyć Jacka w skład
I , >lejnego zespołu.
Pierwsza lekcja wynikająca z drabiny wnioskowania: automatycznie
I' 111.·skakujemy na wyższe szczeble drabiny. Przeprowadzamy proces rozu-
11111wania tak zręcznie i szybko, że nie zauważamy pośrednich etapów
1111 \lenia ani tego, że zapominamy sprawdzić słuszność przyjętych zało-
' 11. Jest to dobre i potrzebne, ale prowadzi do problemów, gdy mamy do
. 11 nienia z ludźmi, którzy doszli do innych wniosków na podstawie in-
111 L h założeń. Najczęściej w takiej sytuacji wspinamy się na szczyt swoich
178 II. Transformacja zespołu '. H„ozpoznawanie i eliminowanie zachowmi defensywnych 179

Nie, to ja mam rację. .. I o głupi pomysł. Chcesz doprowadzić do zerwania umowy?". Mamy tu
1.1r<'>wno obronę własnego stanowiska, jak i pytanie, niczego nas one jed-
11. 1k n ie ucz<1. Trzeba połączyć skuteczną obronę własnego stanowiska z właś­
, 1\\'ic sformułowanymi pytaniami, na przykład: „Jakie masz wątpliwości
Podejmuję działania , •>do tej umowy?".
Umożliwia to odwołanie się do drabiny wnioskowania, gdyż ludzie
11,;;1 się bronić własnych poglądów nie tylko przez przekazywanie swoich
Wyciągam wnioski
1111iosków, ale także przez odpowiedni<1 selekcję założeil oraz etapów ro-
Przyjmuję założenia 11111owania. Zadają pytania nie po to, żeby przekonać innych, ale żeby się
Dodaję znaczenia , 1, >wiedzieć, jak inni pn~1 się po swoich drabinach wnioskowania. Zachę­
, .q;) również innych, żeby pomagali im dostrzec luki w rozumowaniu (ilu-
Wybieram dane
I 1 ;1cja 8.3).
Zgromadzone dane

Opracowano na podstawie koncepcji Chrisa Argyrisa i Dona Schcina. Prawidłowa obrano własnego stanowiska I Nieprawidłowa obrona własnego
Prawidłowe zadawanie pytań stanowiska I Prawidłowe zadawanie
pytań
Ilustracja 8.2. Drabina wnioskowania
Przekazywanie: wniosków, wybranych • Zadawanie pytań bez ujawniania
danych, etapów rozumowania własnych poglądów

Zadawanie pytań w celu poznania „O jakich kosztach myślisz~"

etapów rozumowania drugiej strony
drabin, zarzucamy się wzajemnie wnioskami i tłumaczymy, że druga stro- oraz jego wad
na się myli, przypisuj;1c jej niskie pobudki. Takie postępowanie uruchamia Prawidłowa obrona własnego stanowiska I Nieprawidłowa obrona własnego
w ludziach mechanizmy obronne. Nieprawidłowe zadawanie pytań stanowiska I Nieprawidłowe zadawanie
W takiej sytuacji trener musi uświadomić podopiecznym, Że przesko- pytań
Obrona własnego stanowiska bez
czyli na wyższy szczebel drabiny i Że dokonali pewnego przypisania zna- zgłębiania poglądów drugiej strony • Ciche wycofanie się
czeil lub ocen - niekoniecznie prawdziwych. Jedną z metod postępowania „Musimy obniżyć koszty" • Ukrywanie własnych poglądów i akcep-
może być poproszenie uczestników o podanie przykładów, na podstawie towanie poglądów drugiej strony
których przeprowadzili swoje wnioskowanie: „Joe, co takiego się stało
Ilustracja 8.3. Zrównoważenie obrony własnego stanowiska i zadawania pytań
lub co zostało powiedziane, że jesteś przekonany o tym, iż Charlie cię
obwinia?'', „Joe, co miałeś na myśli, mówiąc to, co powiedziałeś?". Inn;)
metolh1 jest nauczenie ludzi samodzielnego korzystania z odpowiednich
narzędzi. Kiedy jedna z osób zbyt pochopnie oceniła kolegę, jeden z człon­
ków grupy tak to skwitował: „Bill, jesteś już tak wysoko na drabinie, że l;1k Roger Schwarz eliminuje zachowania
trze ha będzie ją przedłużyć". lkfensywne
Połączenie obrony własnego stanowiska z zadawaniem pytań I:' 'c~cr Schwarz ma wspaniałe pomysły i duże doświadczenie w pracy z ze-
1" >hmi. W swojej pracy stosuje cztery działania, które ułatwiają jego
Bob Putnam: Obrona własnego stanowiska i zadawanie pytail pomagaj;)
. "1dopiecznym zmianę zachowań defensywnych 7 :
nam zrozumieć, w jaki sposób ludzie oddziałuj<1 na siebie. Połączenie ich,
dzięki poznaniu różnych punktów widzenia, pozwala na stworzenie lep- II 110111oc w analizie zachowai1 defensywnych,
szych możliwości uczenia się. Nie chodzi jednak o wyrażenie dowolnego '1 1;1dawanie pytań, które ujawni<1 i sprawdz;J słuszność przyjętych zało­
twierdzenia i zadanie dowolnego pytania. Mogę na przykład powiedzieć: ;,cn,
180 II. Transformacja zespołu
3) pomoc w za uwazemu ni eza mierzonych konsekwencji zachowania
uczestników,
4) pomoc w zmi anie przyjętych założeń oraz sposobów działania.
Analiza zachowań defensywnych
Zachowania defensywne często pojawiaią się w sytuacjach, w których
w grę wchodzi wysoka stawka i które mogą wiązać się z jakimś niebezpie-
czeftstwem lub mogą być dla kogoś kłopotliwe. Jeżeli ludzie starają się
I Jedn ym z po dstawowych zada ń tren e ra jest pomaganie podopieczn ym
zac hować twarz, wygrać spór za pomocą jednostronnych oświadczeń lub
zastanawiaj<1 się, jak unikm1ć przegranej, to oczywisty znak, że konstruk-
tyw ne myśleni e zos tało zastą pione myśl e niem defensyw nym.
Inne przejawy rozumowani a defensywn ego to wypaczanie rzeczywi-
stości w celu ukrycia własnych błędów, przypisywanie innym negatyw-
nyc h motywów działania czy ni elogiczne wyciąganie wniosków (jest ono
logiczne dla dan ej osoby, ale nic dla innych). Wynika to z faktu, że zacho-
wania defensywne o pierają się zazwyczaj na subiektywn ych opiniach i nie-
sprawdzonych lub nieprawidłowych założe niach. Nie sprawdzamy ich
prawdziwości, poni e waż nic chcemy znale źć s i ę w sytuacji kłopotliwej lub
n iebczpiecznej .
Wyobraźmy sobie, że szef pracowni architektonicznej każe osobie,
któ ra nie wykazuje zdolności przywódczych, wprowadzić poważne zmia-
ny w funkcjonowaniu pracowni. Pracownik ten zastanawia się, czy szefo-
wi rzeczywiście za l eży na wprowadzeniu zmian, czy też chce, żeby popeł­
nił błąd, aby mi eć powód do zwo lnienia go z pracy. Na podstawie spekulacji
innych osób lub własnej oceny zachowania szefa w ciągu wielu lat pra-
cownik ten przy jmuje założ e ni e , że szef chce się go po prostu pozbyć.
Nie sprawdza prawdziwości tego zało że nia, ponieważ zapytanie szefa
wprost stanowi zagrożenie i b y łoby dla podwładnego nie z ręczne. Powiedz-
m y, że przy jęte założenie jest błędne , ale pracownik, któ ry o tym nie wie,
zaczyna bardzo ostrożne działa ć , podczas gdy szef spodziewał się zupełnie
czegoś innego. Ni e angażuj <1c się w wykonani e polecenia szefa, traci jego
zaufanie. Nie s prawdzając słuszności swojego założenia, powoduje sytu-
ację, której chciał uniknąć.
Może on rozumować w n astępując y sposób: „Jeśli sprawdzę słusznoŚl
mojego założenia, za dając mu pytanie, może pomyśleć, że jestem nickom·
petentny. Albo może się dowi e dzieć czego ś, co chciałbym zac hować w ta -
je mnicy". Widzimy więc, że defensywne rozumowanie, oparte na nie -
sprawdzonych założeniach i nieprecyzyjnych inform ac jach, może stal
się sa mospełniającą się prze powiednią . Jest również „sa mo uszczelni aj;1
ce s ię". Samosp e łniające się, ponieważ powoduje kon sekwencje, któ rych
8. Rozpoznawanie i eliminowanie zachowaii defensywnych 181
staramy się uniknąć. „Samouszczelniające się", poni eważ uniemo ż liwia
uzyskanie informacji, które mogłyb y nas uchronić przed porażk ą.
Sprawdzanie słuszności przyjętych założeń
w przełamaniu defen sywnego sposobu rozumowania. Pow inien zwracać
baczną uwagę na to, co lud zie mówi<1, oraz za dawać pytania, które pomo-
g:1 im ujawnić i sprawdzić przyjęte zało że nia. Trzeba pamiętać, że ka żda
up inia opiera s i ę na pewnych za łożeniach . „Chwileczkę, kiedy mówisz X,
ro prawdopo dobnie wychodzisz z zało że nia , że Y. Czy tak? Jeśli ta k, to na
jaki ej podstawi e uważasz , że ... ?". Wykorzystajcie wiedzę i intuicj ę, że by
lldkryć zało że nia bęcL1ce p o dstawą oświadczef1 członk ów zespołu.
„Często pracuję z men edże rami podl egającymi przełożonym, z któ-
rych poleceni am i się nic zgadzaj:1" - opowiada Schwarz. „Staj:1 wówczas
przed d ylematem: »Czy ma m powied z ieć moim podwładn y m, że ni e zga-
dzam się z mo im przeło żo n y m, ryzykują c , że będzie on mnie uważa ł za
11ielojalnego? Czy też powini enem dbać o utrzymani e jednolitego frontu,
przedstawiając polecenia szefa moim podwładnym? « . W takim wypadku
trener może p ow iedzieć, że podwładni m e nedżera r ów nież mogą zauwa-
1yć problem, któ ry widział on sam. Jeśli menedżer ni e podzieli się z nimi
-,wo imi obawami lub im zaprzeczy, podwładni mogą kwestionowa ć jego
tpinię".
I
Schwarz opowiadał, jak jeden z mened że rów postanowił nie kwestio-
11ować wątpliwych polec eń przełożon yc h. Uważał , że ukrywając swoje
\\';} tpłiwości, zyska zaangażowa nie p odw ładnych. Schwarz stwierdził:
„ Mógłbym zapytać: »Co doprowadziło cię do taki ego wniosku? Jakie,
l l'ś li w ogóle to zrobiłeś, przyjąłeś zało że nia?«".
/,auważenie niezamierzonych konsekwencji zachowań
I mizie częst o przyjmują p ew ną teorię, za kładając, że dzięki niej uzyskają
I'' 1ż:1dane rezultaty. W wi ę kszości wypadków działają oni w sposób racjo-
11.tlny. Jeżeli jed nak pojawia s i ę rozumowani e defensywne, często nie spraw-
,i;;1j<1 słuszności założeń, na których opiera się ich teo ria. Dlatego nie
1,hj:1 sobie sprawy, że ich d z iałania prowadzą do nieza mi erzon ych konse-
1, " encji, i nie potrafi:1 kon se kwencji tych przewidzieć. Próby unikni ęc ia
'. 1grożenia lub kłopotliwych sytuacji najc zę ściej nie e liminują ich praw-
,\1iwej przyczyny.
W przytoczonym powyże j przy kładzie menedże r uważa, że postęp uje
l11sznie i że w ten sposób zyska zaanga żowa nie podwł a dnych. C i jednak
182 Il. Transformacia zespołu
mogą pomyśleć: „Chwileczkę, ten facet albo kłamie, albo nie zauważa
problemu i jest niekompetentny". Zastanawiają się więc: „Powiedzieć o tym
głośno czy nie wychylać się?". Podwładni również postanawiają nie kwe-
stionować polecenia me nedżera, wychodząc z założenia, że lepiej nie na-
rażać się szefowi. W tym wypadku ani podwładni, ani menedżer nie po-
trafią przewidzieć konsekwencji swoich działań, ponieważ zaślepia ich
defensywny sposób rozumowania.
Jeśli potraficie pokazać ludziom, że ich zachowani e może im przyspo-
rzyć kłopotów, prowadząc do niezamierzonych konsekwencji, możecie
tym samym skłonić ich do wprowadzenia zmian. W opisanej sytuacji
d e fensywne zachowania i niesprawdzone założenia mog<1 prowadzić do
utraty zaangażowania podwładnych - a tego nie chce żaden menedżer,
podwładni zaś, którym zależało na poprawie sytuacji, mogą stracić możli­
wość działania.
Zmiana przyjętych założeń oraz sposobów działania
Członkowie grupy muszą dokonywać swobodnych wyborów na podsta-
wie rzetelnych informacji. Nie jest więc rolą trenera przedstawianie im
gotowych odpowiedzi i sposobów postępowania. Powinien on raczej po-
magać im zadecydować, czy zależy im na wprowadzeniu zmian, i pomóc
im w tym. W większości wypadków wiąże się to z zachęcaniem ludzi do
dyskutowania na tematy, których dotychczas nie podejmowano, lub do
szczerego wyrażania swoich myśli. Wyobraźmy sobie, że szef zleca pra-
cownikowi zbyt dużo pracy. Może on zgodzić się j<1 wykonać lub zaprote-
stować. Jeśli zaprotestuje, będzie się obawiał, że jego pozycja jest zagrożo­
na. Jeśli się zgodzi, może się obawiać, że wyjdzie na osobę niekompetentną.
Istnieje jednak trzecia droga, można porozmawiać z szefem o tym, co
z założenia nie podlega dyskusji. Pracownik może powiedzieć: „Jesteś
moim szefem, a ja muszę poruszyć trudny temat i szczerze mówiąc, jestem
przerażony, bo nie wiem, jak zareagujesz. Jeśli podejmę się wszystkich
tych zadań, to jestem pewien, że ucierpi<1 na tym klienci. Jeśli zaś odmó-
wię, to obawiam się, że uznasz, że nic nadaję się do pracy w twoim zespo-
le. Czy zgadzasz się z moją ocen<1 sytuacji?". W większości wypadków
ważne jest, aby trener przypominał podopiecznym o podstawowej zasa-
dzie wspólnego opracowywania sposobów analizowania spornych sytu-
acji i szukania rozwiązań.
Ludzie często nic poruszają pewn ych tematów, ponieważ obawiają się
ujawnienia swoich emocji oraz zdecydowanego sprzeciwu. Dwie podsta-
wowe zasady, które pomagają w takich sytuacjach, są następuj<1ce: (1) zło­
żyć oświadczenie, a następn ie zachęcić do zadawania pyta t't, łącznie z tymi,
które wyrażaj<1 sprzeciw, (2) wyrażać się precyzyjnie. Posłużcie się przy-
S. Rozpoznawanie i eliminowanie zachowa1i defe11syw11ych 183
'
~ kladami. Mówiąc: „Zauważyłem, że ty ... Zgadzasz się ze mną czy masz
ł inne zdanie?", ograniczasz możliwość wyciągnięcia hłędnych wniosków,
I'
~-
które zdenerwuj <1 innych.
Inne skuteczne narzędzie pomocne w przygotowaniu się do trudnych
rozmów to próbne odegranie takiej rozmowy. Jeżeli wejdziesz w rolę sze-
l
ł
·t
L1, pomożesz podopiecznemu zrozumieć, w którym momencie zachowuj e
się defensywni e i wykorzystuje niesprawd zo ne informacje. Od czasu do
L·1,asu możesz zamienić s ię rolami z podopieczn ym, żeby zaprezentować
mu skuteczny sposób zachowania.
Nowe możliwości
/aobserwowałem, że ludzie dostrzegaj<} tylko dwie drogi. Pierwsza pol e-
~;i na męcz<1cy111 milczeniu, wynikaj<1cym z przekonania, że nie można
11odcjmować pewnych tematów. Druga - to mówienie prosto w oczy wszyst-
k icgo, co się myśli i czuje. Przedstawione w tym rozdziale pomysły, nar zę­
, l1ia i metody pokazuj <}, że istniej<} jeszcze inn e mo ż liwości i że im więcej
pracujesz z lud ź mi nad ich stosowaniem, tym lepiej hęd<l je rozumieć i tym
-, prawniej z nich kor zystać.
Przypisy
Wiele z myśli przeds tawionych w niniejszym rozdziale zrodzi ło sic; po lekturze prac Chrisa
.·\rgyrisa, ktc>rego przem yś lcnia o skłanianiu ludzi do dyskutowania na tematy uznaw;rnr
1.a niepodlcgaj;1cr dyskusji zawa rte s;1 w wielu publikacjach, Zob. C. Argyris, Ouerco111i11g
( )1ga11iZ<1lio11al De(e11ses. Allyn and Hacon, Needham H e ights (MA) 1990; C. Argyris,
.\/rLllcgy, Ch,111ge. ,111d J>e(e11siue Ro11/i11es, Pirman, Boston 198 .S .
Jestem wdzic;czny za mo ż liwość przeprowadzenia rozm{>w z Pete rem Scngcm na tem at
1ego pracy dotycz;Jccj tworzenia organizacji ucqccj sic;. Zob. P. Sengc, The F(ith Discipli11e,
Douhlcday, New York 1990 (wyd. poi.: l'iqt<1 dyscypli11L1. Teori,1 i prdktyka organizacji
11czqcych sif, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004) oraz P. Scngc, C. Roberts, R. Ross,
I). Smith i A, Kleiner, 1he Fifth Disci/ili11e Fieldlmok, Doublcday, New York 1994 (wyd .
poi.: Piqh1 dyscypli11<1 - 111ulerialy d"1 pruktyku. jak lnulo1wl' org,111izc1cję 11czqc,1 się, Ofi -
,rna Ekonomiczna, Kraków 2002).
.kszcze raz specplnc podzic,:kowania dla Petera Scngcgo.
Dzic,:k ujc; za moi,liwość rozrn{>w z Wrightern Elliotcm z C hasc Manlutt:rn lhnk 11 :1 remat
procesu zrnian, j;1ki przechodzila ta organizacja w osrarnich kilku larach . Zob. tak że:
. I C:ht1sle11ed Chase, „B usin ess Weck", 26 września 1994, s. I 06; C/Juse 's Nc 11' Visio11:
1'111ti11g '/eam work First, „Arncrican Ban ker", 16 czc rWL\ 1 199); Stil/ \X/aters R1111 Dl'cfJ,
„Forbes " , 25 października 1993.
1',oh l'utnam z Action Design Associates w Newton w sta nic Massachusetts hop1iL· po -
clziclił się ze 11111;1 swo irni doświadczeniami z pracy nad ułatwianiem gruporn pozhl'ci ;1
'i~ zachowa1i defensywnych oraz podejmowania skutco.nych działań.
184 II. Transformacja zespołu IZozdział 9

" Pierwsze trzy działania podtrzymujące proces uczenia się zaczcrpnu;te zostały z pracy
Boba Putnama, czwarte - z pracy Rogera Schwarza, profesora w Institute of Govcrn- Natychmiastowe rezultaty
ment na University of Norrh Carolina w Chapel Hill. Zob. także: R. Schwarz, The Skilled
Facilitator, Josscy-Bass, San Francis(o 1994. Przełomowe cele i techniki
- Jestem wdzięczny za czas, który Roger Schw;irz poświęcił mi, dzieL1c się ze mną swoimi
doświadLzeniami z pracy nad eliminowaniem zachowań defensywnych.

( )d Archimedesa do Platona, od Mozarta do Skłodowskiej-Curie, od Edisona

d() Einsteina i od freuda do Maslowa, wszyscy wielcy artyści, myśliciele i wy-
1ulazcy mieli wspc>ln;1 cechę: potrafili wykorzystać jedyne trwałe bogactwo -
11111ysł. Umieli twórczo i elastycznie myśleć, tworząc nowe możliwości. Czy ma
t() coś wspólnego z coachingiem i ś111iały111i cela111i? Oczywiście!

I lużo mówiliśmy o konieczności stworzenia takiej wizji przyszłości, w której

11r1:cczywistnianie ludzie mog<1 się zaangażować. Na czym polega proces
1'rzcchodzenia od formułowania wizji do rzeczywistego konsolidowa-
111a grupy i osi<Jgania wyznaczonych
, l·l1'lw? Odpowiedź na to pytanie Życie rozkwita na granicach.
1'1ąlzieliłem na dwie części. Część James Gleick, Chaos
1'1crwsza jest poświęcona określaniu
1'rzcłomowego celu możliwego do
',,qgnięcia w czasie od roku do trzech lat. W części drugiej wprowadzona
1< ista nie technika polegająca na inicjowaniu poważnego przełomu przy

11 \korzystaniu niewielkiego zespołu. Jego członkowie ht;dą dążyć do uzys-

k.mia natychmiastowych efektów - czegoś, co można osiągnąć w ci<1gu

1.dcdwie kilku tygodni. 1,
!

Ambitne cele i uczenie się

lxk Welch z GE, Frank Shrontz z Boeinga, L.D. DeSimone z JM czy
I lL·1111is Gormley z Fcderal-Mogul wiedzą, Że jeśli nie ż~1da się rzeczy
11owykłych, na pewno się ich nie
I. ''ranie. Istnieje wicie dowodów na ]eś/ i 11 ie ~,,dasz rzeczy 11 iczu •v-
', 1.c wyznac;,anic ambitnych cel<Jw klych, 11ie dostc111icsz ich.
~ 11c ludziom sil9 do ich osi<1gania.
i •ck Welch, były prezes GE, m(lwił:

h\it;kszcnie obrotu towarowego z 4,r~ do 4,9 I to było nic lcL1z lL)Żv­

' 11 do napra wdt; wysokich obrotów na poziomie I O czy 15 ".
 II. Tra nsformacja zes/Jolu
18 6
ko ść ustawi enia poprzeczki. Ci, którzy mi e rzą wyso ko, osiągają wy1.11a-
Dennis G ormley, były dyrektor Federal-Mogul Corporation, firmy
produkujące j części sa mochodowe, wyznaczając ambi,tne .cele, doprowa-
dził do wzrostu produktywności i zwiększe111a wartosc1 firmy. Jego zda-
ni em: „Pozorni e niemożliwy do osiągni ęc ia cel zmusza nas do tego , byś­
my usiedli i przemyśleli wszystko na nowo , zrywaj;1c z dawnymi n,:1wykami.
I
i
~
czony ceł, ci zaś, którzy mi e rzą nisko , osiągają go zaledwi e w połowic. l\ y ło
tak w wypadku k ażd ego wyzwa nia - podczas zwiększania udziału w rynku ,
skracania cyklu produkcyjnego, doskonalenia j ako śc i i zwięk szania pro-
duktywności" - mówi Judith Rose n, ko nsultantka CSC Inde x 1•

Cele, któ re tego nie w ymagaj<-1, powodują utratę ogromne) szansy • G orm-
1

ley dąży ł do skrócenia czasu reali zac ji zam ów ienia z kilku. mies.ię~y ~o
kilku dni, zw iększenia p roduktywności o 30<Vi1 o raz zm111e1sze111a ilo sc1
odpadów 0 połowę - wszystk o to miało być osiągnięte w c iągu trzech lat
(ilu stracja 9 .1 ).
Celem firmy 3M b y ło o si ;1gnięcie 25 % doch odu z produktó w opraco-
wanych w ci<1g;1 ostatn.ich czterech lat. Dzięki temu powstała taśma scot~I~
i no tesy post-it . Gdy w ostatnich latach ce l ten ni eco straol n:1 swo1e1
funkcji mobilizuj <1cej, DeSimone podwyższy ł swwkę do 35%. Zachę,ctł
jednocześnie m e ned żerów do poszu kiwania przebo1owych , produktow
i wprowad zania ich 11;.1 rynek. Zaż<1tbł od nich przełomu w mys iemu 1 prze-
łom ten nasqpił. Z espól wyrnyślil ni e rdzewn<-1 tablicę, wyprodukowam1
z surowca uzyska nego z recyklin gu plastik owych butelek. W cqgu roku
firma JM zb ud ował a fabry k ę i wprowadziła produkt na rynek, u zyskuiąc
fantastyczn y wynik - 229/cJ rynku o wartości I OO milion ów dobrów • .
2
,,Z naszych dan ych wy nika , że podstawow<1 różnic1 międ zy firma1m,
któ re zyskały na restrukturyzacji, a tymi, które na ni ej straciły, jest wy so-
N owa wiedza i nowe zasoby,
nowe zachowania
Jak doprowadzić do przełomu
Rozmawiaj o potrzebie wyznaczania ambitnych celów
Ambitn e ce le rzad ko S<1 os iągane w odizol o wanych kom órkach orga ni za-
cy jn ych, częściej dochodzi do tego dzi ę ki współpracy uzdolni o n yc h pra-
cowników z cał e j firmy. Podkreśl, że w dzi siejszy ch warunkach rosnącej
konkure ncji nie mo ż na osiągnąć prawdziwego sukcesu, dążąc jedynie do
11 zyskania przeciętnych czy przewidywa ln ych wyników i pr zy jmuj ąc po-
-.,rawę zachowawcz+ Chqc o s i <1gn <1ć sukces, trzeba b y ć twórczy m , przed-
-, i ę hiorczy m i d <1żyć do uzyskania przeł o mowych rezultatów. Swoje twi er-
d ze nia poprzyj prz y kładami . Toyota , C NN , British Airways i Sony stały
-.,i<; liderami, ponieważ wyznaczyły sobie ambitne ecie (ilustracja 9.2).
I . Zbierz zainteresowane o soby; rozmawiaj z nimi o zn acze niu wytyczania ambitnych
ce lów.
2 . Wspólnie z z esp o łem przeprowadź badanie obecnych ni e powodzeń i m oż liwo śc i.
3. Wyznacz jeden lub dwa ambitne cele .
4 . Stwó rz „uzasadnieni e działania", które wyjaśni zna cze nie cel ów i zmotywu je .
5 . Zbada j, na ile dany cel jest istotny dla poszczególnych osób.
6 . Zaznacz, że os iągnięcie tego celu będzi e wymaga ł o poglębienia wiedzy.

Ilustracja 9 .2 . Wyznaczanie ambitnych celów

Obecna wiedza i obecne zaso by,

d otyc hczasowe zachowania \XI spólnie z zespołem przeanalizuj niepowodzenia
1 mo ż liwości

\1,1raj sic; , że b y c z łonko wie grupy wyrobili sobi e określony punkt wid ze-
111.1 na temat przyszł o ści, a ta kże aby dostrzegali m oż liwo ść z większe nia
'' 'dajności w ramach ist niejącyc h pr ocesów. M ożesz zap y tać: „Któ re
· 1)rzyjętych zał ożeń dotyczących potrzeb klientów są ju ż ni eaktualne?",
Obecne rezultaty
l;1kie pojawiają si ę problemy i których funkcji organizacji dotyczą?",
.( 1.y przygotowujemy nowe produkty, które zap ew nią na m ko nkuren cy j-
Ilustracja 9 .1. Wymagania związane z ambitnymi celami
188 Il. Transformacja zespo łu
ność ? " , „Co nasi kluczowi klienci m ówią o nas i o naszych ko nkurentach?",
„Któ re z wy m aga ń mni ejszych kli entów m ogą zad e cy dowa ć o sukcesie ?" .
Wyznacz „cel niemożliwy do o siągnięcia"
Firmie jako ca ł ośc i trzeha w y zn aczyć ceł , któ ry wyd a je si ę ni e m o żli wy d o
osi <m ni ęcia, a po nadto przed ka ż d y m z lide ró w nal eży po sta wić wyzwa nie
w zakresie przy wództwa i zarzą d z ania pr ze dsiębiors twem . O d tego , czy
s tosujesz coac hing wo bec jednej osoby, zes po łu czy wo bec cał e j o rganiza-
cji, b ę d <1 zal e żał y wyznaczane ce le . Zaczn ij na przy kład o d zamiaru p o -
dwoj e nia obro tó w. Poproś wi ęc każde go kierownika o zad eklarowanie
a mbitn ego ce lu bizn esowego łub d o tyczącego przywództwa , możliw ego
do os i ąg nięc i a w o kresie o d jednego roku d o trzech łat. Coac hing p o wi-
nien d o tyczy ć zarówn o przywó dztwa, jak i zagadni e ń bizn esowych. Po-
ni ższe p ytan ia pomo gą ci w w yzn aczan iu celów dl a two ich podopi ecz-
n yc h. J eś li u wa ża sz , ż e nie po mog<1 on e w doprowad zeniu d o przeł o mu,
zrezyg nuj z ni c h 4 .
• Czy cel z;:iwie ra si ę w na sze j w izji pr zysz łości ?
• Czy stan ow i o n powa ż ne wyzwanie?
• Czy jego os i<u~nięci e wprowad zi korzystne zmiany?
U za l eżnij 80% premii o d os i <rn nięci a wyznaczonego ce lu .
Zdobądź z aa ngażowanie podwł a dnych
Lud zie cz ęsto S<} przera ż eni zb yt ;:i mbitn ymi z;:idani a mi, któ re p o cz<1tko wo
przysparzaj<1 im probl emó w. z~m1i ast jednak z mni e j sza ć ich trudność, trzeba
je ll Z<lSadnić. Po proś każ dego z c z łonk ów grup y, ab y na ka rtce papie ru
w punkcie lub dwóch p unktach za pisał, dlaczego os iągni ęc i e wyznaczo-
nego ce lu jest ważne dla niego i dla firmy . Przeczy taj odpo wiedzi, a na-
st ę pni e po p roś cz łonk ów grup y o wspóln e uzasadni enie zajmuj ą c e o k o ło
pó l stron y, na przyklad „J eśli ni e w p rowad zim y zmian, za p <'iłtora ro ku
wyp adniemy z interesu ". Upewnij s ię, że wszyscy rozumi e j<}, czego s i ę od
nich ocze kuj e. W pewn ym mom encie ka żd a z osó b musi z d ecy dowa ć, czy
po d ejmuje wyzwa nie , czy rezygnuje. Ni ech każd y ma mo ż li wość zł oże nia
wyra ź n e j deklaracji.
P o dkr e śl, ż e o sią gnięcie celu będzie w y magJło
przeło mu \V sposobie my ś leni a
,-._ . . · · · I
.__/ ~d„1g:·1 i<z' Cl C ..-1;11 b1tncgu (~ i ll \ V}' i ll;J ga
k' ' . l
z vvy 1<..: uur...<J nan1~1
<ohic n iv(it>ni :i. \Xfi:1~ c sic to z uczeniem sic: ind vwi d ualn vm i w ramach
' I. Natychmiastowe rez ultaty 189
• rganizacji . Przełom taki zaczyna się o d pełne go zaangażo wania i o znacza
1
rt· qgnacj ę z dotych czas stosow anych ro zwi<g a ń o raz stwo rzeni e - z wy-
korzystani e m metod y burzy mózgów - nowyc h możli wości . .
l lcz ludzi inicjowania przełomów przez skupienie się
11a sprawach o dużym potencjale
kil ka lat te mu został e m kon sulta ntem w firmi e Adidas. N ie maj ąc odpo-
11 1cdnich środkó w , firma ta ni e mog b konku row a ć z Reebo kiem i Nike.
I\ , 1b Strassc, szef marketingu Adidasa, pracuj<1 cy kiedy ś dla Nike, posta-
11< 1w ił zaini cj o wać przełom , ukierunkowując d ziabnia na niewi e lki ob-
.1 .1r. C h c iał s two rzyć nowy w ize run e k firm y, wy k o rzy stuj ą c mark~ , któ q
11 .11 wano „e kwipunki em Adid asa " . W tym ce lu polecił lud ziom z d z iału
r ' •/ woju p roduktu stworzeni e linii butc'i w i ubrań stanowi ą c y ch „ekwipu -
" ' k'' dla lud zi upra w iai;1cych róż ne d yscy plin y spo rtowe. Wszystki e ś rod-
1. 1r 1rzcznaczo ne na reklam ę zaa nga żo w a ł w promocj~ tych wła ś ni e pro-
,!1rkt<'iw. Strasse zakładał, ż e j eś li jego p o mysł wypali, poc i:rnni e za sob:1
" v t~ firm y, choc ia ż ubrani ;1 spo rtowe s tano w ił y zaled w ie 15<)1, produk-
. 11. Projekt o kazał sic; niezw y kł y m sukcesem.
/;Khęcaj ludzi do natychmiastowego działania
\\ drugiej części roz d z iału prze konam y s i ę, że n ajl epszym spo sobe m uzys-
1 111ia przeło mowyc h rezultatów jest u św i a domi e ni e sobi e, że na wet s ło ­
"' 1 m o żna z j eś ć po kawałe cz ku. Postaw lidera na czel e ni ewielki ego zc-
1'' ilu i pol eć mu, ab y wyznacz y ł sobi e ce l, na któ rego os i~rnnięci e b<; dzie
" <r. d naj wyżej kilka t ygodni . C ho dzi o to , ż eb y unibj:1c pracochłonnego
.·I 1110wani a i przygotowania, nat ychmi ast prz ys tąpić d o pracy.
/ainicjowanie przełomu w Engelhard Corporation
Modizuośc i cz łowieka pozui1111y s irgc1ć d,i/ej niż jego wyobr<1Ź/ 1 i,1 .
l'o d k i1wc::ei /Jy /yby 11 icbiosc1 ~
Robert Bro w11111g
· ·, ~ L' n Poo k, wicc prc/l'S Fngcihard C n rporation :;. ~;ew J er-.cL .'. w i:Ho-
' ' proch1 ce nt:1 •: p ecj ~ilist vc z n vch ~ ro d1·J>w •:hc: micznv ch. onow i ~Hh
. ' . • . . . : . j· J 1' . J ' .
· n ~ Fl K za po nHH:~1 \V; z n ~1 c1~e n1 a _-.;~T~ ~ ~t ~- ' L~ . -: L L' , < ~ \V t \Vp r n\v~1u z c n1~1 no -
1
.
'
p rL c ion1u \ V spo- .,' '' j~ O s ob u ;11 .-\· Ś l '-" :ii
• ~
·1 J.,,PŻ •' ·l .,_ ,.;.., , .p .,.~ , ; . ,, ~ „,; .,tA""V ";L·i p„(
,_,,- .. ,, ' -· ~ · ~ i b ··; .._ ' ' · t ' "• ' • · •• ·~ · i; ·c ~ ~ ;
• •• •
'l"'~ eotl '··-j.,~ 1 .i ,,
- '- ·· ! _.
·· ;, ie r()zpo czął się o d ' Pntk<>:1i:L '1<1 ktc\ rvm dvrckto r o ra z kadr;1 ki c-
190 II. Transformacja zespo/11
rownicza wyznaczyli sobie ambitny cel: zamierzali zmniejszyć koszty pro-
dukcji o 20-33 1Yo w ciągu dwunastu miesięcy 5 •
Potrzebny jest przełom
Stephen Pook: Jako wiceprezes odpowiedzialny za technologię informa-
tyczn<1 zostałem wyznaczony na szefa zespołu zadaniowego, który mial
zainicjować program ponownego określenia działalności całej firmy. Chcie-
liśmy stać się największym producentem katalizatorów na świecie. W cią­
gu ostatnich kilku lat przeszliśmy typową drogę: zaliczyliśmy restruktury-
zację, reorganizację, doskonalenie jakości itp. Wszystkie te działania
przyniosły co prawda pewne rezultaty, ale okazało się, że są one niewy-
starczaj<1ce, aby znacznie poprawić wyniki finansowe. Restrukturyzacja na
przykład miała na celu głównie redukcję zatrudnienia, a nie rzeczywisq
zmianę funkcjonowania firmy. Wiedzieliśmy, że potrzebujemy prawdzi-
wego przełomu w sposobie myślenia i działania. Ponieważ gospodarka
rozwijała się w wolnym tempie, wiedzieliśmy, że największa możliwość
poprawienia wyników przedsiębiorstwa kryje się w sferze kosztów.
Wyznaczenie ambitnego celu, który nie podlega
. .
negoqaqom
Stephen Pook: Pierwsz<1 rzecz<}, która jest konieczna do zainicjowania prze-
łomu, jest wyznaczenie ambitnego celu. Nasz komitet wykonawczy wraz
z szefami jednostek biznesowych założył, że w ciągu roku w sześciu naj-
ważniejszych oddziałach firmy zmniejszymy koszty produkcji o 20-33%.
Druga zasada brzmi: „Nie zmieniać zasady pierwszej". Ludzie będ<j
mówili: „No wiecie, to zabierze trochę więcej czasu" lub „Mamy tyle do
zrobienia. Czy możemy obniżyć poziom oszczędności?". Jeden z naszych
dyrektorów, Don LaTorre, starajqc się, by wszyscy zrozumieli, że wyzna-
czony cel nie podlega negocjacjom, na pytania o możliwość obniżenia
poprzeczki zawsze odpowiadał: „Nie, powiedziałem wam, jakie są cele,
i spodziewam się, że je osi<mniecie. Wierzę, że potraficie to zrobić i to
zrobicie".
Uzasadnienie
Stephen Pook: Uzasadniliśmy ludziom, dlaczego osiągnięcie przełomowe­
go celu jest tak ważne. Trzeba pamiętać, że w tego typu procesie wymaga-
cie od nich całkowitej zmiany sposobu myślenia. Wymagacie od nich cal-
'i. Natychmiastowe rezultaty 191
L"witego poświęcenia się temu, co ich zdaniem jest trudne, a nawet nie-
111ożliwe. Jeśli nie uzasadnicie im wiarygodnie konieczności tych zmian,
11ie zmobilizujecie ich do wysiłku. Gdy nasz zespół opracował uzasadnic-
11i c, to samo zrobiły wszystkie jednostki biznesowe. Każde z nich było
11111c. Sens jednego z nich, zapisanego na dwóch stronach, zawierał się w jed-
1ą111 zdaniu: „Jeśli tego nie zrobimy, za pięć lat wypadniemy z interesu".
l lkazanie ludziom nowych możliwości
\tcphen Pook: Musieliśmy pomóc ludziom odrzucić dotychczasowe sche-
111 :ny, aby mogli dostrzec nowe możliwości. Weźmy na przykład pojęcie
11 r1.eprojektow;111ia. Kiedy po raz pierwszy przyszliśmy do firmy i powi e-
' 1 1. ieliśmy: „Nauczymy was, jak zmniejszyć koszty produkcji o 3J<)-(J ", myśle­
l1, że maj<} do czynienia z wariatami. „Przeprowadzaliśmy już restruktury-
/ . Icję, reorganizację, program zwiększania dochodów i poprawę jakości.
\Vvc isnęliśmy z naszej organizacji wszystko, co było możliwe" - usłyszeli­
,iny w odpowiedzi. Problem polegał na tym, że oni nie widzieli już ża d-
111\:h możliwości redukcji kosztów. Poprosiliśmy więc, żeby wspólnie z nami
!'()patrzyli na organizację z lotu ptaka i przyjrzeli się jej z punktu widzenia
1 rocesu, a nie od strony funkcjonalnej. W ten sposób dostrzegli nowe
1
111ożliwości. Zamiast myślenia: „Nie można bardziej obniżyć kosztów ani
'
1()hić tego, co robimy, w inny sposób", pojawiło się: „Ileż tu możliwości!"
t '•LIZ „Nie ma nic złego w zmianach, które pozwoL1 zredukować koszty".
I l(ształtowanie odpowiedniej postawy
\tephen Pook: Stworzyliśmy mapę działalności każdej z jednostek bizne-
.,, iwych. Otrzymaliśmy w ten sposób obraz najważniejszych procesów,
l, 1(> rym następnie przyjrzeliśmy się z różnych stron. Ujawniło to pewne
l 1 rnblemy i możliwości. Popatrzyliśmy na nie z punktu widzenia klienta,
1
• kologii (zaczynając od odpadów), technologii itp. Chcieliśmy zrozumieć,
J 11k możemy ponownie określić te procesy, jak ograniczyć koszty i zwięk­
.;vć wartość firmy. Udało się nam wyznaczyć wiele punktów daj<1cych
1 1H>żliwość usprawnienia każdego procesu. Niektóre z nich wymagały szyb-
L1ch działań, inne były projektami obliczonymi na co najmniej od dwóch
.Io sześciu miesięcy, jeszcze inne wiązaly się z prawdziwym przeprojekro-
\I :miern i transformacją przedsiębiorstwa. Ważne było to, że gdy tylko
' 11:1leźliśmy jakąś możliwość, nie kazaliśmy zespołowi czekać, aż odkryje-
111y pozostałe, lecz zlecaliśmy odpowiednie działania.
192 Jl. Transformacja zespołu
Początkowe sukcesy stymulują przełom
Stephen Pook: Niemal od pierwszego spotkania zespół mógł wprowadzać
w życie pojawiające się pomysły i sugestie. Pomogło to członkom zespołu
uwierzyć zarówno w skuteczność podejmowanych działań, jak i w~ wła~­
ne siły. Wiara ta była tym silniejsza, im więce) udawało nam się os.1ą~~ąc.
Wkrótce nabraliśmy prawdziwego rozpędu 1 w c1•mu roku obmzylismy
koszty o ponad 20%, a po osiemnastu miesiącach zbliżyliśmy się do 33'Vi1.
Korzyści z ambitnych celów zmiany sposobu
myślenia
Stephen Pook: W pewnym momencie członkowie zespołu zaczęli myśleć:
„To rzeczywi ście się uda". Było to po drugich zajęciach warsztatowych,
gdy próbowaliśmy ocenić pojawiaj<1Ce się możliwości, nie wiedząc jeszcze,
w jaki sposób osiągniemy cel. A z obliczeil wynikało, że efekty będą o po-
łowę lepsze, niż zakładaliśmy. Wtedy właśnie powiedzieliśmy: „To s1~·
nam może udać " .
Opowiem wam inn•1 historię. Gdy zajmowałem się jako trener pew-
nym zespołem, jego członkowie stale przychodzili do mnie, mówiąc: „Patrz,
ile udało nam się zrobić". A ja odsyłałem ich, odpowiadając: „Ale celem
było .)JO/ci". I chociaż za każdym razem wracali z nowymi pomysłami na
usprawnienie procesów biznesowych, nie mogli osiągn<1ć celu finanso"".e-
go. Nadal więc ich odsyłałem, aż pewnego dnia zadaliśmy sobie ~ytante:
„W którym momencie się zatrzymamy?". Wydawało się, ze zespoi wr~ca
z coraz to lepszymi rozwi<1zaniami i że nie istniej<1 granice ich kreatywnoso.
Dążąc do przełomu
Musimv zrozumieć, że świat można zdo/Jyć jedynie przez dziala11i1'.
a nie przez roz11;ys'/a11ie. Ręce - ważniejsze niż oczy - sq narzędziem 11mys/11.
Jacob 8ronow,k1
L
Ambitne cele, wspólne strategie, grupow;1 praca n;1d usuni ęc iem zachowa1'1
ddensywnych i wiele z proponowanych w tej ksi;1żcc strategii coachingo-
wych maj;1 z;l z;1danie zachęcenie do hardzii:i kreatywnych i inspiruj<)Cych .\
rozmów. Jedvnvm spo~obem wykorzyst;111i;1 uzyskanej dzięki temu w1c-
dzy jest je~ina.k ~~odjt;l'ie działania. Zbyt czt;sto si<; zdarza, Że poszczególtH'
osol.) y, zespoły i cak organizacje pośw'.ęcaj<) mn~>~_rwo, czasu na ~i~· skus~t·: .
opracowywame rozbudowanych planow 1 na szLzegołowe przygorow.1
'J. Natychmiastowe rew/taty 193
nia, a potem nie podejmują koniecznych działań. Można wtedy powie-
d z ieć: skończyło się
na gadaniu. Tu właśnie jest pole do popisu dla trenera.
Od razu przystąpcie do działania
I )ośw iadczenie pokazuje, że jeżeli ludzie rezygnują ze szczegółowego pla-
nowania i przygotowań i natychmiast przystępują do działania, mogą uzys-
kać przełomowe rezultaty. Takie, których nikt nie przewidywał i nie pla-
nował. Oto jeden z przykładów . Kilka lat temu prezes Motoroli Bob Galvin
doszedł do wniosku, że jedynie sprzedając bezpośrednio na rynku krajo-
wym produkty najlepszych firm japońskich, Motorola może skutecznie
konkurować. Wkrótce pojawiła się taka możliwość. Jeden z działów Mo-
1oroli miał produkować określony modeł pagera dla Nippon Telephone
.md Telegraph.
Motorola była jedną z niewielu firm spoza Japonii, które mogły starać
,j<; o to zl ece nie. Problem polegał na tym, że czas przewidziany na stwo-
rzenie produktu był o przeszło jedną trzeci<} krótszy niż standardowy cykl
rozwoju produktu w Motoroli. Wymagania dotycz<1ce jakości byty tak
"ysokie, że nawet Motorola, która już wtedy stosowała program jakości
\i x Sigma, uznała je za niemożliwe do spełnienia. Krótki termin wyklu-
' 1.al poszukiwania nowych technologii, drobiazgowe planowanie i przy-
1 ~otowania oraz specjalistyczne szkolenia. Sukces zależał od tego, czy lu-
1!1.ie nauczą się współpracować w zespole i pogłębiać swoją wiedzę.
Utworzono zespół, który natychmiast przystąpił do poszukiwania in-
nowacji. Przyjmując zasadę „zero defektów", grupa za niedopuszczalne
11!.llala jakiekolwiek usterki produktu. Nie brano pod uwagę żadnych na-
11raw wadliwego sprzętu. Obiegowe pogL1dy i standardowe procedury
1'ostępowania został y wyrzucone do kosza. Zespól zastosował wiele inno-
11<1cyjnych metod - i osiągną! sukces. Oto niektóre uwagi jego czlonków:
. ,/.mobilizowało nas wyzwanie zrobienia czegoś absolutnie niewykonal-
m·go", „Inżynierowie pracowali sto godzin tygodniowo i odbierali tełefo­
"' o trzeci e j nad ranem", „To był najbardziej niezwykły okres w moim
.
/ \ .CIU "•
Kiedy pager wchodził na linię produkcyjną, przyklejano do niego zie-
J, •n y znaczek, który pozostawał tam, jeżeli nie wykryto defektu. Kiedy
J'ILTwszych sto pagerów zeszło z linii produkcyjnej z przyklejonym znacz-
1. iem, linię z:i.trzymano i wszyscy wiwatowali. Jak im się to udało? Wyma-
:· .111ia były tak wysokie, że zespól nie mógl <lzialać według wypracowa-
111 d1 standardów. Nie mieli czasu stosować się do dotychczasowej strategii
• 1\ struktury organizacyjnej. Ich sukces pokazał, że ludzi e mog;1 osi<1gnąć
, ,· le za pomocą tego , czym w dan ym czasie dysponuj ~}. Problem w tym,
11k takie cuda uczynić działaniem rutynowym.
194 II. Transformacia zespołu
Technika przełomu
Czy istnieje metoda coachingowa umożliwiająca uzyskanie przez twój ze-
spół wysokiej efektywności? Czy istnieje technika coachingowa pozwala-
j<}Gl znaleźć sens w obliczonych na dziesięć lar celach strategicznych czy
w niezwykle skomplikowanych planach reengineeringu? Czy istnieje spo-
sób, żeby ludzie, których zniechęca złożoność sytuacji, doznali uczucia
satysfakcji?
Większość z nas sceptycznie odnosi się do szybkich rozwiązań i cu-
downych środków. A jednak istnieje technika, która jest odpowiedzią na
zadane wyżej pytania - jest to „technika przełomu" opracowana przez
Roberta Schaffera, autora The Breakthrough Strategy (Strategia przełomu).
Technika przełomu to metoda dająca poczucie spełnienia, które w natu-
ralny sposób prowadzi do współpracy między osobami reprezentuj<1cymi
różne poglądy i punkty widzenia oraz sprawia, że każdy czuje, iż już dziś
może czegoś dokonać.
Przeprowadziłem wywiad z Robertem Schafferem, który był tak uprzej-
my, że podzielił się ze mną informacjami o swojej pracy. Poniżej przedsta-
wiam to, co stanowi zasadniczą treść opracowanej przez niego techniki 6 .
Wyznacz ważne cele krótkoterminowe
Wiele firm wyznacza sobie wielkie cele, robi plany, opracowuje kolejne
etapy - ale zanim przystąpią do działania, często już o kilka miesięcy są
spóźnieni w stosunku do planu. Zdaniem Schaffera: „Trzeba wyznaczać
cele o przełomowym znaczeniu, ale
Możesz wyznaczyć ważny, firmy często robią sobie z tego kpi-
dlugoterminowy cel i nakazać ny. Poza tym grzęznąc w fazie pla-
podwladnym iego osiqgnięcie, n owania i analizowania, nie są w sta-
ale jeśli nie podzielisz tego na nie niczego osiągnąć. Doświadczenie
etapy, często wszystko kończy się pokazuje, że metoda realizowania
na pustym gadaniu. przełomowych projektów za pomo-
cą wyznaczania małych celów (ma-
łymi kroczkami) często jest nie tylko
bardziej realistyczna, ale i bardziej skuteczna.
Schaffer ma tu na myśli krótkoterminowy cel lub zadanie, dzięki które-
mu ludzie mogą doświadczyć poczucia sukcesu. Lot na Księżyc na przykład
mógł dojść do skutku tylko dzięki wcześniejszemu rozwiązaniu pewnych
problemów technicznych. Bez tych drobnych sukcesów statek kosmiczny
nigdy nie oderwałby się od Ziemi.
Jak powiedział Schaffer: „Pracuję z pewną instytucją finansową, która
chce zwiększyć obroty o SO<Yo w stosunku do poprzedniego roku. To bardzo
'J. Natychmii:1stowe rezultaty 195
ważny cel. Zauważyłem jednak, że na razie wszyscy plączą się bezładnie,
starając się wymyślić, skąd wziąć te 50%. Zaczęli w styczniu, teraz mamy
marzec, a oni niewiele zrobili".
Schaffer zauważa: „Ciekawe, że nikt nic powiedział: »Niech nas nie
obezwładnia wizja SO-procentowego zwiększenia obrotów, tylko spróbuj-
my w ciągu najbliższego miesi<1c1 zwiększyć o 10% obroty którejś z jedno-
stek przedsiębiorstwa«. Chodzi o to, że dzięki osiągnięciu pewnych wi-
docznych rezultatów firma nabierze rozpędu i nauczy się czegoś, co może
umożliwić osiągnięcie założonego celu".
Skoncentruj się na tym, co możesz zrobić teraz
kdnym z najważniejszych aspektów opisywanej metody jest wykorzysta-
nie gotowości do wprowadzenia zmian. Zależy ci, żeby zamiast „To jest
nierealne" czy „Już tego próbowaliśmy" ludzie mówili: „Na to właśnie
wszyscy czekaliśmy". Równie ważne, jeśli nie ważniejsze, jest ukierunko-
wanie ludzi na to, co mogą zdziałać, dysponując konkretnymi środkami czy
uprawnieniami. Jak mówi Schaffer: „Każdy może wygrać szlema w brydżu,
jeśli ma trzynaście pików, ale jak wygrać z tymi kartami, które masz?". Na
tym polega sztuka zarządzania.
Ludzie z większości zespołów twierdzą, że chcieliby osi<mać lepsze
wyniki, ale często zaznaczają przy tym: „Ale najpierw ... ". I mówią, że szef
musi się zmienić, Że potrzebują więcej pieniędzy lub że trzeba przekształcić
kulturę organizacyjną. Musisz wówczas powiedzieć: „Tak, rozumiem, że
gdyby te sprawy były odpowiednio załatwione, moglibyście uzyskać lep-
sze wyniki, ale prawdopodobnie jest jednak coś, co możecie zrobić sami".
Schaffer podpowiada dobrą metodę coachingową, którą można zasto-
sować w takich sytuacjach. Poleć członkom grupy sporządzenie dwóch
list. Po prawej stronie kartki powinni zapisać, czego oczekują od szefa lub
jak powinna się zmienić kultura organizacyjna czy okoliczności, żeby mogli
osiągnąć lepsze wyniki. Po lewej stronie niech zapiszą wszystko, co można
1.robić od razu. Łatwiej w ten sposób zrozumieją, że sukces w rozwiązywa­
niu problemów, które zostały zapisane po prawej stronie kartki, wymaga
podjęcia trudnego zadania przekonania innych do zmiany kultury organi-
1.acyjnej. Musisz wtedy powiedzieć grupie: „Zrealizowanie tego, co jest
po lewej stronie, zależy tylko od was. Jeśli przysqpicie do działania, nikt
wam nie może w tym przeszkodzić". Nie szkodzi, że to nie jest idealne
rozwiązanie. Gdy ludzie zaczną coś robić, kadra kierownicza dołączy do
nich i zacznie się zmieniać kultura organizacji.
Następnym krokiem jest nakłonienie ludzi, żeby wybrali coś, z czym
„
ł chcieliby się zmierzyć na początku. Powinni zastanowić się nad tym, gdzie
mogą osiągnąć najwięcej przy najmniejszym wysiłku. Nic chodzi tu o to,
196 Il. Transformacja zespołu 9. Natychmiastowe rezultaty 197

żeby twoi podopieczni coś zrobili, ale żeby zmienić ich sposób myślenia
z „nie mogę" na „mogę".
Myśl w kategoriach tygodni, me miesięcy
Po takiej rozmowie możesz poprosić podopiecznych, żeby wybrali pierw-
szy konkretny cel, na którego osiągnięcie potrzeba najwyżej kilku tygo-
dni. Już sam akt wyboru celu jest ekscytuj<1cy. Początkowy sukces daje siłę
do wprowadzania kolejnych zmian. Ludzie będą wówczas przygotowani
do wyznaczania nowych, trudniejszych celów. Che<1c zachęcić ich do zdo-
bywania wyższych szczytów, możesz powiedzieć: „Wiecie, że nasi klienci
wysoko ocenili udoskonalenie produktu; nasuwa mi to pomysł, żeby zro-
bić to samo z pozostałymi".
Wywołaj entuzjazm
ro, gdy jakaś drużyna sportowa walczy o mistrzostwo. Jest to też powo-
dem, dla którego niektóre firmy wprowadzają u siebie współzawodnictwo.
W Motoroli co roku współzawodnicz<1 zespoły o takich nazwach, jak
„Flexperts", „Mission", „The Ronamakers" i „Cycle to Success". Na przy-
kład zespół „Flexperts" (inżynierowie produkcji) skrócił czas przestojów
spowodowanych zmianą ekip na linii montażu pagerów z ośmiu godzin
do pół godziny, i to w ciągu zaledwie kilku tygodni. Jednocześnie znacz-
nie została udoskonalona jakość. Zespół „Cycle to Success", składaj;1cy
się z pracowników administracyjnych, skrócił czas przetwarzania faktury
o 125<V<1, oszczędzając 750 OOO dolarów na kosztach przetwarzania i kosz-
tach materiałowych. Ponadto zespoły z wszystkich oddziałów Motoroli
współzawodniczyły w osiąganiu najlepszych wyników (także w zakresie
uczenia się). Jeden z członków zespołu, który brał udział w finałach świa­
towych tego współzawodnictwa, powiedział: „Było to najgłębsze doświad­
Genie w całej mojej karierze zawodowej. Po raz pierwszy w życiu czułem
się naprawdę doceniony".

Technika przełomu zapewnia sukces każdego projektu przez tworzenie

czegoś, co Schaffer nazywa „czynnikami entuzjazmu". Szkolenie dostosowane do zadań

Jednym z najważniejszych zadań trenera jest wyrobienie u podopiecznych

nawyku uczenia się. Taka sama postawa dotyczy również rozbudowanych
Czynniki entuzjazmu programów szkoleniowych i innych przygotowań. Zdaniem Schaffera:
„Ludzie muszą być szkoleni w odpowiednim czasie, konieczne jest to do
• poczucie wyzwania i ryzyka,
podjęcia kolejnego etapu danego projektu. Nie wolno odsyłać ich do abs-
• konieczność pośpiechu,
trakcyjnych programów szkoleniowych, które nie prowadzą do żadnych
• szybki i wyrafoy sukces, konkretnych rezultatów". Słyszeliśmy na przykład o pewnym menedżerze
• współpraca, ds. kompleksowego zarządzania przez jakość w firmie z listy Fortune 1OO,
• odrzucenie biurokracji, który przez jedenaście miesięcy pracował nad szczegółowym planem wpro-
• radość i podniecenie. wadzenia programu kompleksowego zarz<1dzania przez jakość. Zgodnie
1. tym planem pierwsze efekty powinny pojawić się najwcześniej po dwóch

Litach. Tyle czasu miało zająć wyszkolenie wszystkich pracowników!

Praca zespołowa Wprowadzenie techniki przełomu

„A co z praq zespołową?" - zapytał jeden z menedżerów, który próbował
zastosować opisywan<1 tu metodę. - „Można mówić cały dziet1 o pracy
zespołowej, ale tak naprawdę ludzie nie zrozumieją, o czym mówisz, do-
póki nie zaczną czegoś realizować". Zespoły tworzą się w obliczu praw-
dziwego wyzwania i dzięki podejmowaniu zdyscyplinowanych działań oraz
!Jk więc wprowadzić technikę przełomu w organizacji? Poniżej przedsta-
1\·iamy model, który trenerzy mogą wykorzystać w niemal każdej sytuacji.
l )pracował go Charlie Baum, facylitator i były współpracownik Schaffe-
1-.1, na podstawie doświadczeń zdobytych miedzy innymi podczas pracy
1 Motorolą i Dun & Bradstreet. Model ten był stosowany do przyspiesze-

dążeniu do osi<1gnięcia wyników. Obserwowaliśmy to na przykładzie pro- · 11 ia osiągnięcia przez te firmy sukcesu w zakresie programów doskonale-
jektu Apollo, mającego na celu lądowanie człowieka na Księżycu. Widzimy ~ 11ia jakości i obsługi klientów.
198 II. Transformacja zespołu
n 'i. Natychmiastowe rezultaty 199

Działania wstępne Rola patrona projektu

Wprowadzenie techniki przełomu wymaga podjęcia pewnych działat1 • Ustala, jaka jest obecna wydajność.
wstępnych. Po pierwsze, musisz przekonać do tej metody kogoś z kadry , • Decyduje się na wykorzystanie danej możliwości zwiększenia wydajności.
kierowniczej najwyższego szczebla lub z grona menedżerów liniowych.
~:::~~t~~:pt~ ;nożliwość członkom zespołu, aby sprawdzić, czy chq się w to
1
Mając wsparcie, możesz zrewidować ogólną strategię grupy, a następnie I :

zwrócić się do szefów różnych działów z prośbą o określenie przez nich zaangazować.

możliwości zwiększenia wydajności w podległych im dziedzinach. Warto • Podczas realizacji zadania pozwala zespołowi na przekraczanie tradycyjnych
zespołowi pracującemu nad przełomowymi projektami przydzielić opie- granic funkcjonalnych.
kuna. Zacznij też od stworzenia projektu pilotażowego, który będzie mógł • Kontroluje osiąganie krótkoterminowych celów i plan pracy oraz usuwa
odnieść sukces, a następnie wykorzystaj ten sukces w dalszych działa­ przeszkody.
niach. Zdaniem Bauma: „Jeśli ściśle zrealizuje się cztery punkty omówio-
ne niżej, wszystko inne można potraktować z mniejszą dokładnością" 7
(ilustracja 9 .3 ).

Wybierz zespół i jego lidera

W dalszej
pracy Musisz wybrać lidera z udokumentowanymi osiągnięciami, który ma od-
Zatrudnij zewnętrznego focylitotora wykorzystaj i powiednie zdolności interpersonalne. Członkowie zespołu dobierani są
no jednodniową sesją wstępną początkowy
według kryterium wiedzy i zdolności, a nie osobowości czy statusu. Za-
i do późniejszego coachingu sukces
proś wszystkich do udziału w sesji briefingu, podczas której spróbujesz
Natychmiast rozbudzić w nich entuzjazm dla projektu oraz zaproponujesz, żeby wy-
przystąpdo pracy 111aczyli określony cel. Posłuż się danymi o obecnej wydajności firmy,
i uzyskaj
11a przykład: „U konkurencji liczba wadliwych produktów elektronicz-
określone
Wyznacz ważny wyniki 11ych wynosi 3,4 na milion, u nas 3 na sto tysięcy".
krótkoterminowy cel;
Patron wskaże Wybierz
wykorzystaj
możliwości zespół
gotowość da działania
zwiększenia i jego
wydajności lidera Cechy lidera
• Ma udokumentowane osiągnięcia.

• Potrafi radzić sobie z ludźmi.

• Współpracuje ze wszystkimi członkami zespołu.

• Wykazał się potrzebną wiedzą i umiejętnościami.

Ilustracja 9.3. Wprowadzanie przełomowych projektów

Znajdź patrona projektu Wyznacz krótkoterminowy cel

Jeżeli lider określi sposób zwiększenia wydajności i upewni się, że będzie Kolejny krok polega na wyznaczeniu celu, który jest jasno zarysowany
można to zmierzyć (na przykład skrócenie czasu rozwoju produktu, zmniej- 1 możliwy do osiągnięcia. W ten sposób przyspieszymy tempo działań
szenie liczby wad produktów czy zwiększenie obrotów), trzeba znaleźć 1 stworzymy poczucie pracy zespołowej. Cel musimy wyznaczyć, hicm1c
patrona projektu. k pod uwagę posiadane środki, zakres uprawnień oraz gotowość do wpro-
200 Il. Transformacja zespo/11

w adze nia zmian. Powinien o n s p o wodować re a kcj ę: „N a to czekaliśm y ",

a ni e : „To jest nierea lne" .
" 1
\ J<1tychmiastowe rezulta ty

l Jczenie się przez działanie

201

' l :~ romn<1 zaleq preze nto wanej metody jest to , że d ąż<1c do osiągni ę cia
1 'llL'lomowego celu, lud zie ucz<1 się nowego sposobu my ś lenia i działania.
Cel powinien: I', il.1czenie anali zowania sposobów rozwią zywania problemów z pod ej-
111 11 wanie111 eksperym e nta ln ych dzialaó przy nos i zwi elokrotnione efekty.
• b yć możliw y d o zmi erze ni ;i,
J ednym z najwa ż ni e j szyc h momentów tego p rocesu jest czas poświ ę ­
• b yć m o żliwy do o si ~J g ni ęc i a w okresie od dw óch do dwunastu tygodni ,
, , 111 y na uporqdk o wani e zdobytych doś wiadc ze t1 . T o w łaś nie jest jedn ym
• jasno prec y zow a ć wa runki po wodze nia - kto, co , do ki ed y.
lL-l<'l w sesji org;mi zowan yc h z udział e m tre ne ra po wy ko naniu zadania.
\ 1 1 >~ uj;j c te; m e tod ę, zauwa ży cie , że wraz z os ią g ni ęci e m za mierzon ego
. ,·iu w naturaln y sposó b tworzone są przclom owe modele działania, roz-
\111.1 sic; kadra kiero wnicza, a organizacja zwi ę k sz a z d o lno ść do tworze ni a
11 01cj przyszlości .
Zatrudnij facylitatora Przełomowa strategia może być bez probl e mó w wykorzystywana przy
C hqc pomóc zespoł o wi w tworzeniu przełom owego projektu, trzeba . 1 1 ~·kszych projektac h ree ngineeringu lub tam, gd zie wyznaczony został
zo rganizować jedn o dni o w< 1 sesj ę wstępną. Zatrudnij ze wn ę trznego facyli - 111 1hitn y cel. Równi eż i w tym w ypadku jej za leq jest to , że dzięki poc z ąt-
ta tora, który nastę pni e b ę d z i e prac ował z zes p o ł e m nad wyznaczeniem 1••\vy m sukceso m p o ja w iaj ą s i ę nowe mo ż li wości d z iałania. Na ilustracji
• -ł p o kazuj ę , jak prz eł o m owe projekty pa s uj ~1 d o proje któw reengin ee r-
1
prze ł o mowego ce lu. Możec i e na przy kład s kupi ć s i ę na projektowaniu
no wych produktów łub usprawnie niu pracy, czyli na tym , co ma bezpo-
ś r e dni wpł y w na klie nta. Pro jekt może stanowi ć sa m o dzi e lną całość łub
b y ć c z ęścią większe go p roje ktu. Możecie na przykł ad p os ta nowić, że w cią­
g u najbliższych sześc iu tygodni skonstruujecie o kreś l o ny moduł nowego Reengineerin g
na średnią lub du żą ska l ę
te lewizora.
W trakcie sesji wstę pn ej facylitator pomaga zes p o ł owi stworzyć plan
pracy. Następnie sp o tyka s i ę z ze społem w drugim, piąty m i ósmym tygo-
I
dniu trwania projektu, że b y s prawdzić postęp y . Zazw yczaj projekt taki Strategia W prowadzenie
Prze ło m owe Z e spo ł owe
zostaje ukończon y w ci ągu oś miu tygodni. W ó wczas facy łita tor spotyka i analiza p rze ło m owe j
U sta wiczne
projekty uczenie się dosko nalenie
s i ę z zes połem , że b y pozn ać jego wrażenia i zas ta n owi ć s i ę, jak można sytuacji strateg ii
wy ko rzy stać zdobyte d oś wiad cze nia do rozsze rze ni a zakres u projektu lub
do zinstytucjonali zo wa niu sukcesu. Stra tegia • Komitet • Wybór • Lud zie u czą • Przeło m owe
Z m i e nność k i e r u j ący zespołów s i ę efektywnej konał y
pro jektu • Ustal enie i ich liderów ws pó ł p racy ekspansji
l) lan projektu m o żli wośc i • Krótkotermi- • Bu dowanie • Uporządko ­
zwi ększe ni a nowe wyniki zespo łu wanie
Zadania zewnętrznego facylita to ra efektyw n ości • Gotowość, • T echniki wniosków
• Patron i posiadane a na lityczne • Instytucjonali -
• Dba o to, żeb y wy znaczo ne cele by ł y odpowiedni e.
ś rodki zacjo wiedzy
• Po maga w two rze ni u planu pracy. i upra wnieni a
• Dba o to, żeb y plan prac y u wzg l ~ dniał r óż n e pogL1d y i punkty w idze nia.
• W drugim i pi ą ty m tygodniu mo nito ruje pos t ę p y prac nad p ro je ktem.

i.
• W ós mym tygo dniu g romad zi informacje na temat p o j aw i a j ącyc h s i ę nowy ch Ilustracja 9.4 . Prze ł o m owe projekty w rama ch reengineeringu
mo ż liwości.
202
Technika przełomu w firmie Dun & Bradstreet
TI. Transformacja zespu/11
Chqc dowiedzieć się, czy opisywana tu meroda rzeczywiście jesr skutecz-
na, przeprowadziłem rozmow~· z trzema osobami, które zajmuj:1 si<; przL·-
łomowyrni projektami w firmie Dun & Bradsrreet (D&B). Byli to: Mikr
Lkrkin, Charlie Baum i Sharon Shelton. Bcrkin, wiceprezes ds. jakośn
w firmie Dun & Bradstreer Jnform;nion Services, przygotow:1I setki pr1.L'-
łomowych projekt(iw. Baum pracuje jako zewnętrzny facylirator. Shelron
była liderem zespołu Operation Clean Slare w D&B Grecnsboro w J\'>1-
nocnej Karolinie i pełniła funkcje; focylitarora w wiciu przclomowych pro -
jektach. Obecnie jest asysrenrL1 prezesa D& LP.
Odnajdywanie mocnych i słabych punktów
,
programow
Mike Berkin: N:1 samym pocz;1tku, w 1991 roku, miałem z:1j:1ć sic; przej-
ściem od fazy projektowania do działani;l. Na podstawie dziesic;ciomie-
sic;cznych bada11 ustaliliśmy, że siedem z d z iesięciu inicjatyw TQM z rói.-
nych powodów sic; nic powiodło (brak zaangażowania kadry kierowniczr1
wyższego szczchb, zbyt duże inwestycje w szkolenia w por(iwnaniu z uzy
skanymi wynikami irp.).
Dbrego reż oparliśmy nasz „Program jakości" na nasrc;puj;)cych zało ­
żeniach: (I) lepsze wyniki przcdsic;hiorstwa dzic;ki możliwym do osi:rnni~·­
cia celom, (2) pocz:1rkowe sukcesy - dokotunie czegoś ważnego w ci<u;u
kilku tygodni, en szybkie sformowanie zespołu, (4) szkolenie dostosowa-
ne do zada11 - zapewnienie ludziom odpowiedniej jakości i zakresu szko-
lenia, (5) nmvatorskie wprowadzenie programu. Wiedzieliśmy, że jeśli
wprowadzimy program w spos<>h typowy, z dużym udziałem kierownic-
twa i masq infornucji do przyswojenia, znajdzie si<; wielu cyników, którzy
stwicrdz:1: „To także minie". Zamiast tego, postanowiliśmy wprowadzić
pr1.elomowc projekty, a po pewnym czasie ludzie sami zaczc;li poszukiwal
o nich informacji, ekscytowali się nimi i chcieli o nich wied z ieć więcej.
Przykład udanego przełomowego projektu
Mike Berkin: Jeden z najbardziej udanych pomysłów nazywał sic; Busi-
ness Scopc. W rarn:Kh rcgo projektu nasi analityc y sprzedawali produkty
przedsiębiorstwom, na temat których zbieraliśmy informacje dotyczące
ich zdolności kredytowej. Pomysłodawq było biuro z Pittsburgha. Na-
tychmiast przysq piono do formowania zespołu, który szybko zoriento-
wał się, że musi opracować biznesplan. Ści~rnnęliśmy więc parę osób z nur-
" ·1. Natychmiastowe rezultaty
LL·tingu, które miały nauczyć członków zespołu przygotować projekt pro-
,l11ktu, prognozę sprzedaży oraz wycenę. Zespół określił rynek i produkt,
203
11 -. r:1lił ceny i przygotował prognozy. W ciągu kilku tygodni produkt był
:',<>towy. Doqd zarobił dla naszej firmy przeszło 8 milionów dolarów.
Wyszukiwanie możliwości polepszania wyników
I i n ansowych
( :harlie Baum: Jeszcze jeden przykład. Dwóch menedżerów z nowojor-
.k icgo biura, Doug Nay i Tal Phillips, miało za zadanie zebranie informa-
' 11 o zdolności kredytowej firm. Zauważyli oni, że bardzo wielu klientów
.1 11ka takich informacji o firmach, których D&B nic ma w swoich akrach,
1 11 ;1src;pnie znika, niczego nie kupuj<JC. Okazało sic;, że stworzenie takiego
1 1portu trwa siedem dni, a klienci potrzebowali tych informacji o wiele
.1 1 hciej. Doug i Tal zapytali telefonicznie menedżera z biura w Greensbo-
11,, czy pomoże w stworzeniu zespołu, króry zdecydowanie skróci czas
• 1c1ekiwania na raport. Menedżer, którym wówczas był John Hubben,
•, , Jp:1rł: „W porz;1dku. Właśnie pracuję nad planem". „Nie rozumiesz, o co
11.1111 chodzi" - usłyszał. - „Chcemy, żeby ten projekt miał wpływ na wy-
111k finansowy firmy, żeby pracownicy wyznaczali ecie i znajdywali odpo-
11 1cdnie rozwiązania".
I /cspół
<
i jego lider wyznaczają przełomowy cel
harlie Baum: Doug i Tal polecieli do Greensboro. Liderem zespołu wy-
1>1.1110 Sharon Shełton. Sharon jest wyj<1rkowo bystra, ale w tamtym czasie
•11,· czuła się osob<J krcatywn<J. Tak naprawdę była zniechęcona z powodu
i • >11icczności staczania codziennych potyczek.
Stworzono zespół, w którego skład weszły osoby ze wszystkich waż­
~. :11L·h działów firmy. Spędziłem z członkami zespołu jeden dzic11, pomaga-
: 1, im w wyznaczeniu konkretnego krótkoterminowego celu oraz przy
"
' · ·" .irzeniu planu pracy. Wszyscy bardzo się w to zaangażowali. Wiedzieli,
· \\icczorcm hęd:J musieli przedstawić swój cel i plan dyrektorom z No-
' .-go Jorku.
/.cspół przystępuje do działania
'>li;1ron Shelton: Po określeniu celu natychmiast przysqpiliśmy do przy-
., >towania planu pracy. Sesja poświęcon:i tworzeniu nowych pomysłów
1, ":tła do późnego popołudnia. Ściany sali konferencyjnej pokryte były
l'i()pozycjami wyeliminowania zbc;dnych działail. Stworzyliśmy plan, gru-
204 I I. Tra11sfor111aci,1 zespo/11

puj;1c najlepsze pomysly w kategorie, które nazwaliśmy „ogniwami dzia

lania". Odpowiedzialność za każde z ogniw powierzono poszczególnym
członkom zespołu. Mogliśmy zaczynać, a na efekty nie trzeba było długo
" "- Nutych111i,1stowe rezultaty

Przypisy

( h;1rłcs R. Dav, Go h11d Yo11rscl/c1 CnsJS, „lndustry Weck", 4 lipca 1994, s. 23.
205

czekać.
Charlie Baum: Później, gdy byłem już w Nowym Jorku, zadzwonił do
mnie John Hubben: „Coś mi się zdaje, że to zespół teraz tu rz<)Chi. Mnir
zostało chyba tylko zamawianie lunchu. Wszedłem kiedyś w trakcie po-
siedzenia i na pytanie, w czym mogę im pomóc, usłyszałem prośbę o przy-
niesienie paru kanapek". „No cóż, John" - odparłem - „to lepiej pilnuj,
żeby kanapki były smaczne". Roześmiał się. Od tej pory zaczął wchodzil
w rolę chccrleadera zespołu.
Sharon Shclton: Szybko zorientowaliśmy sic;, że za zbyt długi czas opraco-
wania raportu odpowiedzialne byly stare wzory. Poważnym probleme111
bylo przetrzymywanie na różnych etapach procesu zbyt wiciu wniosk<>w
klientów. Zaczęliśmy zmniejsz;1Ć liczbę oczekuj;1cych wniosk<>w oraz zmie-
niać normy i procedury. W ci:1gu kilku tygodni skróciliśmy czas przygoto-
wywania raportu do trzech dni. Opracowaliśmy również plany awaryjne,
\luwn Tully, \Ylhy to Go /or Stretch c;1>czls, „Forrunc", 14 listopada 1994, s. 148.
ko111c·nt;irz zaczerpni<;ty z „Boston Business Journal", 5-11 sierpnia 1994, s. 15.
l\uni.1 te, dotycqcc wyznaczania przełomowych celów, sformułował Greg Goff, dy-
rc·ktor imnv C:onoco, z. kt<'>rym pracowałem nad tworzeniem wizji przyszłości dla Con-
l.1m.
I lzit;ku1,· za możliwość rozmowy ze Stephenem Pookiem, wiceprezesem ds. technologii
1niormatyczncj, kt(iry kierował grup;) zadanimq w Engelhard Corporation. Dzi<;kuj<;
r(>\\·nió. kolcdl.l' Fernandowi Assensowi za przcpro\\adzenie wst<;pnego wywiadu ze Stc-
phcnL·m l'ookiem.
I l1i1·kuj,· 1.;1 nwzl1wość rozmowy z RohntL'lll Schaffrrem, podczas kti'irej podzieli I s1 1· ze
11111.)sWOj;i wic·dz.) 1 doświadczL·nicm w z;1krcsiL· twt>rl.L'n1;1 cfektvwnvch znpt>l«iw /;l
l'"111oq „strategii przclomu". Wicie z myśli przcdsuwionvch w tym rozd11alc zost.do
1.1inspirowanych jego praq z tej dziedziny. Zob., R. Schafkr, 1he Hre<1ktlmlllgh .'itrc11l'gy,
ILdlingcr, New York 1988.
Uurlic Baum hył łaskaw podzielić si<; ze mn;) swoj;) wiedzą na te111at dektvwnvch zc·-
społt'l\v oraz sposohi'iw ich wprowadzania do org;rnizacji, kt<'irc nic "l na to.odp.owicd-
n10 przvgotowanc.

które zapewniaj;1 dotrzymanie tego terminu. I l1.i,·kuj,· za czas, kti'iry poświ<;cili mi Mike lkrkin, rnrncdżcr ds. jakości w Dun & Brad-
street lnformation Services, i Sharon Shełton, dzieL1c si,· ze 11111;1 wiedq o projektach
1.rcalizowanych w D&B.

Nie tylko przełomowe rezultaty, ale także przełom

wewnętrzny

Sharon Shelton: Dzięki uczestnictwie w tym projekcie mam o sobie zupel-

nie inne zdanie. Jest to chyba związane z faktem, że nic tylko udało nam
się osi<rnnąć cel, ale także wymienialiśmy się poglądami z innymi biurami
w całym kraju, które też skracały czas oczekiwania na raport. Byłam rów-
nież facylitatorem podczas innych przełomowych projektów. Najważniej­
sza dla mnie jest świadomość, że mogę mieć wpływ na losy dużej korpo-
racji. Zaznacza się to w codziennych działaniach i wynikach, kulturze
organizacyjnej i ostatecznym wyniku finansowym firmy. Już nie słyszy si<;
ludzi mówiących: „Dlaczego ktoś czegoś nie zrobi?" albo „Co jest z tym
t.arz;1dem?". Teraz m{l\vi;r „Zmicf1my to".

Zaczynać od niewielkich ct:lów

Mike Berkin: Od chwili \vprow;idzenia progr,1mu p()pr;t\V} 1;1kmci .~aini­
cjowaliśmy przeszło tvs1;1c takich przełomowych proiektow. Pr1.yniosłv
one W<KWC efekty fina"'°'"'' ;.nooq"en;c ko"t<iw o oKo;o I 9 md;o- ł.
nów dolarów rocz111e i dodatkowe 34 milionów dolan'lw dochodu. •
 t ;,<;ść III
~ckrety mistrzowskiego coachingu

I 1 1c·1 cz~·ści ksi;JŻ.ki opisuji; pewne idee, metody i narzi;dzia pomagaj;ice adep-
·111 mistrzowskiego coachingu w poL1dzeniu sobie z sytu;icjami, ktc'>re mo-
! 1 !11 im przysporzyć klopot(>w. Jak na przykbd sprawić, alw amhirni liderzy

l>.1rd10 silnie rozwinii;tym ego, kt(>r1y zawsze S;) pn:ekonani, Że m;1j;1 racji;,
•, •1llmieli, że sii; 111yL1? Jak przekonać lud1.i, ktc'irzv S;j mistr1ami w robieniu
', ·hrego wr;1Że11ia i lawirowaniu, ahv z pasj;j i determinacj;J podji;li gri; o wii;k-
1 'u w ki;?

' L.1żdy111 z rozdziałów składających si<; na t<; cz<;ŚĆ ksi;1i:ki opisany został
, lc·11 z sekretów 111istrzowskicgo coachingu.
Rozdział I O rozpoczyna si<; od spostrzci:cnia, że cz<;sto jcdn;1 z przc-
1. cął na drodze do osiągni<;cia takich celów, jak awans na stanowisko
I 1 rL·krora czy wiceprezesa, zrealizowanie projektu czy otrzymanie pod-

. 11ki, jest nieznajomość niepisanych reguł gry wyznaczanych przez poli-

1.~· szefa czy zmieniające si<; normy firmowe. W rozdziale tym zostały
· 1L·dstawionc zasady odkrywania i modyfikowania takich niepisanych
·.u I.
W rozdziale 1 1 zwrócono uwag<; na fakt, że wi<;kszość mcncdżcr(>w
1r;1kcic całej swojej kariery otrzymuje niewicie infor111acji zwrotnych,
111ekt(>rzy nic otrzymuj;1 ich wcale. Prawdziwa sztuka przekazywani;\
''' '>rmacji zwrotnych nic polega na „technice sandwicza" (powiedzieć coś
. •11 tywnego, potem coś negatywnego i zn(>w coś pozytywnego), lecz na
111, by mieć odwag<; i determinacj<; do dyskutowania na tematy pozornie
:c 11odlcgaj~1ce dyskusji.
W rozdziale 12 podkreślono, że choć istnieje obecnie mn(>stwo na-
~·dzi pozwalaj;1cych ocenić, jakich umiejętności potrzebuj;1 menedżero­
. 1L·, niewicie jest niezawodnych sposobów wykształcenia tych umiejętno­
, 1. W tym rozdziale wychodzimy z założenia, że nowych umiej<;tności

' 111>sUw uczymy się nie w sali lekcyjnej, lecz przez doświadczenie.
W rozdziale 13 zastanie pokazane to, co niektóre firmy już odkryły -
, daj;1c pracownikom szans<; wyeliminowania sztucznej bariery mi<;dzy
208 Ili. Sekrety mistrzoll'skiego coachi11g11 l\ozdział 1O
tym, na czym im zależy w biurze, a tym, na czym im zależy jako ludziom,
można stworzyć kontekst, w ramach którego bez reszty oddadz<1 się 0111
.Jak pomóc w odniesieniu sukcesu
pracy. Punktem wyjścia jest stworzenie pracownikom warunków, w kt1'1
rych bę<.L1 mogli nie tylko wplywać na ostateczny wynik finansowy finm,
/rozumienie niepisanych reguł gry
ale też dokonać czegoś ważnego w otaczaj;1cy111 ich świecie. Przekonam~
się, że nie jest to coś zarezerwowanego wyłącznic dla kierownictwa firmy.
ale że menedżerowie na wszystkich szczeblach mog<} tworzyć kontebt,
który inspiruje ludzi do tworzenia wartości.

'>woją rolę rowmicm jako pracę na rzecz sukcesu moich klientów. Przede
'' -,zystkim staram się nakłonić ich zarówno do wyznaczenia sohie celów, jak
1 1!0 stworzenia konkretnego planu ich osi<rnania. Korzystam też z każdej spo-

" ihności, żehy hronić swoich podopiecznych i kształtować ich pozytywny wi-
11Tt111ek. Staram się eliminować plotki i pom{>wienia - niewicie trzeba, żeby
11 vwołać do kogoś pozytywne nastawienie, i równic niewiele trze ha, żeby

"nvołać nastawienie negatywne.

/xhęcam podopiecznych, żeby spojrzeli na swoje ecie i oczekiwania,

111\lrąc pod uwagę niepisane reguły gry, w której bioq udział. Istnienie
1 l·guł powoduje, że oczekujemy, iż ktoś w konkretnej sytuacji zachowa
,1~· w określony sposób, na przykład
1 .1 trzyma się na czerwonym świetle Nie walcz z przeciwnościami -
1 ruszy na zielonym. Większość ludzi wykorzysta; je.
,1 osuje się do reguł, ponieważ leży Fuller Sheller
11' w ich interesie. Często jednak je-

,1cm zdumiony, widz;1c ogromny

11 ,zdźwięk między tym, jak ludzie postrzegaj<} swoje cele, oczekiwania

. •L1z niepisane reguły, a tym, jak widzą je ich szefowie.

Reguły w naszym życiu

l'rzede wszystkim trzeba zrozumieć znaczenie reguł w naszym życiu.

I. Niezależnie od tego, o co toczy się gra, reguły wyznaczają nam pewne

granice i informują, jak w ramach tych granic odnieść sukces.
Ludzie stosuj<} się do reguł, jeśli: (a) dobrze je znaj<J, (b) przestrzeganie
reguł leży w ich interesie, (c) niestosowanie się do nich grozi określo­
nymi konsekwencjami.
Często pojawia się rozdźwięk między oficjaln<1 polityk<} organtzacp
a niepisanymi regułami narzucanymi przez liderów.
210 111. Sekrety mistrwwskiego coachingu
4. Oficjalne i niepisane reguły wyznaczaj;1 sposób zachowania się w ra-
mach systemu społecznego lub organizacji.
5. Liderzy często nic sq świadomi, że wprowadzają niepisane reguły; ci,
ktfazy ich przestrzegaj<}, również mog<} nic uświadamiać sobie, Że sic;
do nich stosuj<1.
6. Lider nie może awansować ani wprowadzić znacznych zmian, jeżeli
nic opanuje niepisanych reguł.
7. Opanowanie niepisanych reguł zaczyna sic; od ich zrozumienia. Ostat-
nim etapem jest zmienienie ich i wprowadzenie nowych reguł gry.
Strategie sukcesu a niepisane reguły
Bylem kiedyś trenerem pewnego lidera, który nie w pełni ro1,umiał obo-
wi;1zuiące w jego firmie niepisane reguły gry. Nazywał się David Cham-
berlain. Był bardzo bystrym, ambitnym, skutecznym i dobrze zapowiada-
jącym sic; menedżerem ds. marketingu, z talentem do wymyślania nowych
metod marketingowych. Co ciekawe, na pewnym poziomic David odkrył
niepisane reguły gry i dobrze sobie radził, stosuj<1c się do nich. Jego szefem
był Bill Orłowc, człowiek pewny siebie i przekonany o swojej wartości.
Jedna z niepisanych reguł obowiązujących w organizacji brzmiała:
„Podczas narad daj szefowi czas, aby mógł wyrazić swoj;1 osobowość, i nic
zabieraj zbyt dużo czasu, wyrażaj;1c siebie". Inne reguły głosiły: „Jeśli pu-
blicznie przcciwstawias;, się szefowi, robisz to na własne ryzyko" oraz „Jeśli
masz jakiś świetny pomysł, tak go realizuj, żeby szef uznał go za swój".
Chamberlain, którego scharakteryzowałbym jako człowieka subtelne-
go, ale bardzo silnego, ambitnego i Lh1żąccgo do sukcesu, zaraz po objęciu
swojego stanowiska odkrył niepisane reguły, które zapewniły mu dobrą
współpracę z szefem. Na nich zbudował swoj<1 strategię sukcesu. Nauczył
się realizować nowe pomysły, tworzyć sprawny dział marketingu, nie ro-
bi,1c wokół siebie hałasu i nic wyc11ylaj;1c się. Później wyznał: „Przyjąłem
postawę osoby zgodnej, pokornej, pełnej szacunku oraz kompetentnej".
Problem polegał na tym, Że Orłowe przypisywał sobie wszystkie jego
pomysły. Dlatego Chamberlaina nie doceniano dostatecznie w firmie, a po
roku był już tak sfrustrowany, że przyszedł do mnie po pomoc. Obscrwu-
j<1c go na zebraniach poza jego własnym działem, zwlasze1,a w obecności
dyrektora i wiceprezesów zarz<1dzaj<1cych, odkryłem, dlaczego Chamber-
lain stwarza sobie problemy.
Na zebraniach tych zachowywał się tak samo jak wobec swojego szefa.
Nic dziwnego więc, Że nic dostrzeżono jego niezwykłego potencjału przy-
wódczego ani nic widziano w nim kandydata do awansu. Jeden z do-
świadczonych liderów powiedział mi: „David jest bardzo bystry, ale nie
ma osobowości liderem". Inny zauważył, Że podczas posiedzeń Chamber-
r I O. Jak pomóc w odniesieniu sukcesu 211
bin rzadko wypowiadał swoj<1 opinię, a jeśli już się odzywał, to niejasno
lllb ironicznie.
Zwróciłem mu na to uwagę, zapoznaj;1c go z krytycznymi opiniami na
Jego temat, i widziałem, że zrozumiał swój błąd. Wyjaśniłem, że jeśli chce
pi<1ć się w górę, musi uznać „regułę reguł": „Nie zauważyłeś, że oprócz
twojej gry istnieje jeszcze inna rozgrywka o większą stawkę, na szczeblu
korporacyjnym, i również tam obo-
wi<1zuje pewien zbiór niepisanych
Walka o awans rozgrywa się na
reguł, które musisz poznać. Wypra-
wielu szachownicach i trzeba się
LOwałeś sobie pewne postawy i za-
zapozna{ z niepisanymi regularni
l howania, które ci nie pomagaj<1. Nie
każdej z nich.
llŚwiadamiasz sobie tego, co wic;ccj -
11ic wiesz, że tego nic wiesz. Moim
1adanicm jest między innymi pomóc ci w ich poznaniu, po to, byś mógł je
;mienić". Wytłumaczyłem mu: „Jeśli chcesz awansować, musisz zrobić
wrażenie na dyrektorze i wiceprezesach. Musisz pokazać im, że jesteś
liderem".
Z tym problemem zmierzyłem się w czterech podejściach. Po pierw-
,;c, pochwaliłem Chamberlaina wobec kierownictwa firmy („Jest jednym
1 najlepszych"). Po drugie, porozmawiałem z jego bezpośrednim przeło-
1onym o zasadach współpracy i o konieczności tworzenia warunków, które
ł 1)ozwoL1 zabłys114ć jego podwładnym. Po trzecie, pomogłem Chamberłai-
110wi zrozumieć, że jego strategia sukcesu jest zachowaniem defensyw-
11ym, które ułatwiaj<1c mu pracę, zarazem uniemożliwia awans. Po czwar-
te, rozpoczęliśmy roczn4 pracę nad zmianą jego zachowania, ponieważ
1rud no było mu nagłe zacząć wyrażać się z pasj<1 i zaangażowaniem. Po-
wiem tylko tyle: w ci;1gu osiemnastu miesięcy od rozpoczęcia coachingu
I )avid trzykrotnie awansował.
!:miany niepisanych reguł gry
I iderzy często d:1żą do zrealizowania ambitnych planów oraz wprowa-
cl1cnia radykalnych zmian w kulturze organizacyjnej. Powoduje to, że
1111icniaj;1 się oficjalne i niepisane reguły określające, jaki powinien być
dobry lider. Często jednak zdarza się, że zarz<1dzaj<1cy wysyła sprzeczne
komunikaty, wprowadzając zamieszanie w organizacji. Kolejnym proble-
111cm jest to, że liderzy, którzy pracuj<1 w firmie od dłuższego czasu, nic
1;1wsze nath1żają za zmianami niepisanych reguł.
Byłem kiedyś trenerem nowego, charyzmatycznego dyrektora, który na
11stępie zadeklarował, że liderzy maj<1 być przedsiębiorcami, promuj<}cymi
clvnamiczne, ukierunkowane na wzrost przedsiębiorstwo, a nic zarzqdcanzi,
którzy „odkurzają chińską porcelanę". John Hawks, jeden z mcncdżcr<'iw
212 III. Sekrety mistrzowskiego coachi11g11
n Ifi. Jak pomóc w odniesieniu sukcesu
regionaln ych, który świetnie sohie radził za poprzednich rządów, b y ł zde-
zorientowany: „Dyrektor m ówi o wzroście, al e co miesi<1c wzywa nas,
żeby rozmawiać o dochodzi e".
Po wizytacji jego regionu dyrektor był zaskoczony, widqc, jak nie-
wiele H awks zrobił, żehy zrealizować program. Gdy poprosił mnie o po-
moc, najpierw wytłumaczyłem mu, że musi wyraźniej formułować swojl'
oczekiwania wohec pracowników: „Twierdzisz, że chcesz, ahy liderzy
odeszli o d zwykłego zarządzania na rzecz przedsiębiorczości, że za leży ci,
ahy byli ukierunkowani na wzrost. Nieświadomie jednak wprowadziłeś
ni ep isan<1 reguł ę »T ylko zyski będ<1 nagradzane «. Musisz więc wysyłać
pracownikom spójny komunikat dotycz<1cy »wzrostu przy nosz<1cego zy-
ski «. Mu sisz zrozumieć, że wysyłając okre ś lony komunikat, wywołujesz
określone zachowania ludzi".
Wyjaśniłem, Że „je że li lud zie znaj<1 reguły, chq się do nich stosować"
i że „lepiej m ów i ć wprost, ni ż bawić s ię w grzeczne aluzje". Zapropono-
wałem , żeby jednoznacznie okreś lił
swoje oczekiwania wobec Hawksa,
Jeżeli ludzie z11ajq reg11/y, chcq
się do nich stosować. a na stę pnie wyznaczył mu jakiś ter-
min (od czterech d o sześciu mi es ię-
cy) na diametraln<1 z mian ę postawy.
z,rnważyłem, że wyznaczeni e terminu pomaga ludziom zaakceptować
sytuację (zw łas zcza j eś li istni e je koni ec zność doraźnych działai'l).
Następnie przeprowadzil e m z Hawksem poważn<1 roz mow ę. Wytłu­
maczyłem mu, że nic ma znaczenia to, czy akceptuje nowe reguł y . Jeśli nie
chce stracić prncy, mu si się do ni c h stosować. To był zimn y pryszmc,
któ ry skłonił go do dokonania pewnych radykalnych zmian.
Zrealizowanie wizji wymaga zmiany niepisanych reguł
Dlaczego tak ni ewielu dyrektorom udaje się urzeczywi stnić swoją wi zję,
nawet je ś li ich podwładni jq akcep tują? Dlaczego jest tak wielu sfrustro-
wanych pracowników, którzy sceptycznie podchodz<1 do samodzi e lnej
aktywności? Gdzie tkwi przyczyna tej nie c hęci?
Tren er mu si poznać niepi sa ne reguły. Ma to podstawowe znaczeni e.
Peter Scott-Morgan z Arthur D. Little zauważa, że poc zą tkiem prawdzi-
wej zmiany jest zlikwidowani e sp rzecz ności między oficjalną politykc1 a ni e-
pi sa nymi regułami 1 • Trener musi zrozumieć, że wi ęk szo ść ludzi ma powo-
dy , żeby się do tych ni episan ych reguł stosować.
Można dzi ę ki ternu z rozumieć zac howania ludzi i u su n<1ć prawdziwą
pr zes zkodę we wprowadzaniu zmian, zamiast ograniczać wizję, rezygno-
wać z projektu czy popadać we fru s tracj ę i obwiniać o wszystko innych.
213
I r1.eha liczyć się z ni e pisan ymi regułami i alho św iadomie je wykorzysty-
" ,1ć, albo starać się je zmi enić. J eśli je zignorujesz, będziesz mi eć prohlemy.
jak niepisane reguły zablokowały rozwój Forda
W 1990 roku firma Ford Motor Co mpany rozpoczęła w rek ordowo krót-
kim czasie realizację nowatorski ego pro jektu prototypu Lincolna C onti-
11cntala. Grupa projektantów stosowała j ednocześ ni e nowe metody szko-
lenia i różn ego rodzaju techniki (dial og grupowy, refleksj a, zad awani e
pvta 11). T co się stało? Zespó ł pobił, i to znacznie, wszelkie rekord y szyb-
k;>ści w Ford zie w zakresie rozwoju produktu. Liczba defektów w proto-
typie Lincolna była o 20<V<1 mni ejsza ni ż normalnie . Poza tym zesp<>l nic
wykorzystał 65 milionów dolarów z budżetu przeznaczonego na usuwa-
nie uste rek konstrukcyjnych. Zatem wed ług wszelkich obiektywnych stan-
dardów projekt te n b y ł ogromnym sukcesem. .
A jednak f'r ed Simon, kierownik projektu, ni c awansował t został
wys łan y na wcześnicjsZ<ł e mer yturę. Powodem, ch oć nikt _o tym głośn o
11 ic mówił, było stworzenie przez niego śro dowiska zag raza1ącego 111ep1sa-
11ym regułom obowiązującym w Fordzie, zgodnie z którymi nie należało
rozmawiać o probl emach czy przyznawać si ę do błęd ów. T ymczase m w gru-
pie Simona norm ~1 było otwarte dyskutowani e o trudnościach. Chodziło
o to, żehy wszystkie problem y ujawniać i szybko je rozwi<Fywać, a nie
c1.ekać na kryzys.
Ki edy kadra kierownicza wyższego szczebla odkryła, że trzystu inży -
11icrów rozmawia o probl e mach nic tylko z pracownikami zaa ngażow an y­
mi w proj ek t, ale także z personelem innych działów firmy , zaniepokojo-
110 si ę nic na żarty . Przy hudowaniu nowego modelu samocho du, co zwyk le
1.abi era co najmni ej trzy lub cztery lata, oczekuje się zazwyczaj około stu
pięćdziesięciu problemów konstrukcyjnych. Gdy lud zie zaczę li rozmawiać
0 problemach, Simon od krył, że bylo ich _ponad ~ięćset. ~e~e n z J~ g~)
wspó łpracownikó w poi n formował szefów ti rmy, ktorzy chcieli w1e~z1~c,
jak postępują prace nad Lincolnem: „J eśli zielone św iatło oz 1iacz~1 ''. Jedz«,
i.ółte - »uważaj«, a czerwone - »niebezpiecze11stwo «, to pro1ekt Simona
ma ko lor purpurowy".
Simon czul, że podąża właściw<1 drogą. J ednak mimo wyj<1tkowych
rezultatów projektu jego podejście by ło sprzeczne z kultur~1 organizacji
i obowiązującymi w niej normami. G dyby uwzglc;dnił niepisan e reguł y
gry , mógłby wprowadzi ć pewn e poprawki i uzyskać awan s, a nie znal eźć
s ię na wcześ niej sze j emeryturze 2• .. . .
Pracownicy Forda przekonali się, że sprzeczność między ohcpln1c gło­
szoną polityką i wyznaczonymi przez firmę lub zespół ccbmi a ni e pisan y-
mi regułami poci<}ga za sob <1 poważne kon sekw encje. Liderzy projektu
214 lll. Sekrety mistrzowskiego coachingu
hyliby w znacznie lepszej sytuacji, gdyhy uwzględnili niepisane reguły i za-
stanowili się, jak je wykorzystać lub świadomie i z rozmysłem zmienić.
Odkrywanie i modyfikowanie niepisanych reguł
Szanse na sukces zwiększaj<) sic;:, jeśli ludzie liczą się z niepisanymi reguła­
mi gry. Pomocny jest tu kilkutygodniowy proces coachingowy zwany „oce-
ną niepisanych reguł". Jego wyniki przedstawiane s~1 następnie liderom i
prarnwnikolll, aby mogli zmodyfikować niepisane reguły odpowiednio
do wyznaczonych celów i oczekiwai'i.
Ocena niepisanych reguł wymaga przeprowadzenia rozmów z 20-30
osoballli z różnych działów i poziomów zarz<1dzania firmy. Warto naj-
pierw zadawać pytania, a potem pozwolić ludziom mówić. Można to
zrobić w trakcie formalnych posiedzeil czy podczas niefor111alnych spot-
kail, na przykład w firmowej stołówce.
Etap 1. Mów o wizji przyszłości i o niepisanych
regułach, które mogą mieć na nią wpływ
Po sformułowaniu wizji przyszłości musisz rozmawiać z podopiecznymi
o niepisanych regułach i ich wpływie na zachowania ludzi.
Zacznij od rozm{>w o wizji przyszłości i ambitnych celach. Rozma-
wiajcie o nowych postawach i zachowaniach koniecznych do ich osi<1gnię­
cia (na przykład o skutecznej komunikacji, podejmowaniu ryzyka czy dzia-
łaniach eksperymentatorskich). Następnie poproś podopiecznych, żeby
zastanowili się nad modelem zarz<1dzania obowi<1zuj<1cym w ich firmie
i sporz<1dzili listę niepisanych reguł. Potem niech poszukają sprzeczności
między obowiqzująq kultur<} i niepisanymi regułami a nowym podejściem.
Następnie zapytaj poszczególne osoby o ich osobiste motywy związa­
ne z firm<1. Nie chodzi tu o odpowiedzi w stylu: „Chciałbym dwudziesto-
procentowego wzrostu dochodów firmy" czy „Zależy nam na powodze-
niu naszego programu poprawy jakości". Ale raczej o takie deklaracje:
„Chciałbym uzyskać środki na sfinansowanie ulubionego projektu" lub
„Chciałbym awansować", „Chciałbym dostać podwyżkę". Następnie za-
pytaj: „Kto może ci pomóc to osi;ignąć?" oraz „Jak możesz skłonić go do
pomocy". To właśnie są niepisane reguły, które pracownicy stosuj~1, chqc
osi<1gn<JĆ swoje cele. Zapytaj podopiecznych, czy dostrzegają rozbieżności
między wizj<1 przyszłości<), oficjaln~1 polityk<) firmy a niepisanymi regułami.
IO. Jak pom<ic w ud11iesie11iu sukcesu
------
21S
Etap 2. Rozmawiaj z zainteresowanymi osobami
o ważnych dla nich inicjatywach
l'rzcprowadź z najbardziej zainteresowanymi osobami nieformalnq roz-
mowę, podczas której będziesz m<'>gł poznać ich opinie na temat wizji
przyszłości oraz ;m1bitnych celów. Dowiesz się w ten sposób, co tak na-
prawdę jest dla nich ważne, oraz poznasz motywy ich zachowai'i.
Moi,esz na przykład powiedzieć: „Staracie się wprowadzić program
'iix Signu i nowy systemem zarz;1dzani;1 na bazie modelu ABCD. Co o tym
myślicie i jaki będzie to miało wpływ na wasz obszar działalności?". Nic
Lhodzi o to, żeby ludzie mówili o oficjalnej polityce czy niepisanych rcgu-
1.ich, lecz o w;1Żnych dla nich problemach biznesowych.
Słuchając, staraj się wyłapać sprzeczności między inicjatywami biznc-
'mvymi, na których im zależy, a zachowaniallli do111inuj~1cymi w organi-
1.icji. Mog~) ro być uwagi w stylu: „Liderzy w tej firmie nic zachęc1j~1 do
1glaszania innowacyjnych pomysł<'>w", „Rozgryw;1j;1 się tu bitwy o wpły­
\\y, które unic111ożliwi~1 powodzenie programu Six Sigma" lub „Ludzie
11ie mają dość odwagi, żeby ostro krytykować innych".
Musisz zrozumieć, że S<1 to tylko pewne symptomy. Zallliast zatrzy-
111ywać się na tym, musisz zapytać: „Dlaczego takie metody postępowania
wydaj~1 się rozs;1dnc?". Musisz zrowmicć logikę, kt<'ira kieruje niepisany-
mi regułami.
Etap 3. Podziel uwagi na trzy grupy
!'eter Scott-Morgan proponuje podzielenie uwag na trzy grupy: motywy,
osoby, kt{>rc mog<} pomóc, i czynniki wpływu 3 •
Motywy. O motywach informuj<} odpowiedzi na pytanie: „Co jest waż­
ne dla danej osoby lub grupy?". Trzeba odróżnić to, co powinno motywo-
wać ludzi, od tego, co ich rzeczywiście motywuje. Można na przykład
uważać, Że motywem działania powinno być cL1żenic do sukcesu organi-
1.acji lub do wprowadzenia procesu Six Sigma. Tymczasem rzeczywistym
motywem jest cL1żenie do sukcesu osobistego, zdobycie wic;:kszego zakresu
władzy lub wpływów, uzyskanie awansu czy podwyżki.
Osoby, które mogq pomóc. Najlepiej po prostu zapytać: „Kto może
pomóc?". T rzcba tu odróżnić osoby, które powinny pomagać, od tych,
które rzeczywiście to robi~1. Jeśli zależy nam na znacznym awansie, może
ro być ktoś, kto jest o co najmniej jeden szczehel w hierarchii nad naszym
-,zcfem. Jeśli pragniemy akceptacji członków zespołu, może to być ktoś,
na czyim poparciu najbardziej nam zależy. A jeśli chcielibyśmy uzyskać
podwyżkę, może to być nasz bezpośredni przełożony.
216 lll. Sekrety mistrzuwskiego cuachi11g11 IO. Jak pomóc u 1 odniesieniu sukcesu 217

Motywacja
Czynniki wpływu.
O czynnikach wpływu dowiadujem y s ię dzięki od-
Awans
powiedzi na pytanie: „J<1kie warunki musz<1 hyć spełnione, żeby ktoś ma-
• Szybki skok no wyższe
jący władzę przyznał nagrod ę lub ukarał?". Ki edy już wiesz, co jest istotnt:
stanowisko
dla twoich podopiecznych i kto jest dla nich ważny, musisz się dowie-
dzieć, jakie można stworzyć odpowiednie dla nich warunki. Załóżmy na
przykład, że Bill chce kierować dużym projektem, a osobą, która może
mu to umożliwić, jest jego szef Jim. Jeśli powiem y jeszcze, że Jim luhi ,.
'!
ludzi, którzy myśL1 samodzielnie i potrafi<) zarz:1 d zać innymi , to jest oczy·
wiste, w jaki sposóh Bill powinien się zachow ywać.

Czynniki wpływu
Osoby, które mogą pomóc
• Dbaj o dobre samopoczucie szefa • Chroń swoje terytorium
Pytania, które pomagają rozpoznać niepisane reguły
• Trzymaj się z dola od reszty • Pilnuj swoich sprawozdań
• Co moi podopieczni st;1r;1j~1 >ie; osi~1gn~1ć? • Unikaj kojarzenia twojego nazwisko
myślą z niepowodzen iami

7
• Co o projekcie?
• Jakie S~J ich motywy ? Kro im mo że pom{>C? Jakie s~1 czynniki wplywu?

Stwórz możliwość dyskusji o sprzecznościach

między wizją przyszłości a niepisanymi regułami Ilustracja l 0.1. Wykorzystanie niepisanych reguł

Liderom i pracownikom trzeha stworzyć możliwość dyskusji o sprzcczno·

śc iach istniejących między wizją przyszłości a niepisanymi regułami, które
wpływają na zachowania ludzi, a także o sposobach usuwania tych sprzccz·
w mnóstwo spotkań i projektów. Wydaj e s i ę, że poświęcasz 20% czasu na
ności. Na przykładach poka ż podopiecznym skuteczne sposoby zachowa·
realizowanie swo je j pasji, ale w rzecz yw i sto śc i niewiele robisz.
nia, które uwzględniaj<1 niepi sa ne reguły ohowiązujące w ich firmie, i zbu-
Gdy widoczna jest ju ż sprzeczn ość mi ędzy niepi sa nymi regułami gry,
duj na tej podstawie logiczne rozumowanie. Przed staw je za pomoq
głoszoną połityk<1 i amhitn ymi celami związanymi z wizj<1 przyszłości, trzeha
diagramu. Prz y kład takiego di agramu został pokaza ny na ilustracji J 0.1 .
skłonić lider ów do je j u s unięcia. Zdani em Petera Scotta-Morgana: „Już
Oficjalna polityka w firmie XYZ zakłada na przyklad, że liderzy po-
sarna znajomo ść ni ep isanych reguł umożliwia wypracowanie sposohu
winni ,,hyć twórczy", „wprowadzać innowacje" i „podejmować inicjaty·
postępowania, który pozwoli nam dotrzeć do celu, nic wchodząc innym
wę". Jednak od lat ohowiązują w niej reguły, które spro wadzają się do
st wierdzeń: „Róh dohrc wraż e nie na szefie", „Pilnuj swoich sprawozdań
w paradę".
kwartalnych" oraz „Nie ryzyk uj". Dlatego rozsądny sposób postępowania
można ująć w haśle: „Mów dużo o innowacjach, ale ich nic wprowadzaj". Zmień reguły lub płyń z nurtem
Niepisane reguły nic występują pojedynczo, lecz tworzą pewne ukła­
d y, które często prowad zą do absurdalnych zachowa{1. Może na przy kład W zależności od pozycji za jmowanej w organizacji, różne S<1 sposohy po·
h yć tak, że oficjalna polityka firmy zawiera się w zdaniu: „ Rozw ijaj swoją s tępowania w ohliczu tej sprzeczności.
pasję, poświęcając 20 1M1 czasu pracy na robieni e rzeczy dziwn ych, szalo- jeśli to ty decydujesz, zmie1i reguły. Jeś li two i podopieczni 111aj;1 kon·
nych, innowacyjnych". Jednak że niepisana reguła mówi : „Musisz zawsze trolę nad całości<1 lub częściq firmy, możesz zapro ponować im zmianę
spe łniać kierowane do ciebie prośby". W tym wypadku logicznym sposo- polityki i procedur oraz z achęcić ich zmiany postępowania. Powinłrn1y,
hcm postępowania jest rohienic dobrego wrażenia przez angażowanie się że twój podopi eczny stara sit: zachęcić podwładny c h do pracy 1cspolowcj,
218 111. Sekrety mistrzowskiego wachi11g11 I IJ. Jak pomóc zu odniesieniu sukcesu 219

<l niepisa1i;1 reguła nakazuje ograniczoną szczerość z obawy przez wpra- Przypisy
wieniem kogoś w zakłopotanie. Możesz zaproponować podopiecznym,
żeby powiedzieli lud1,io111: „B<;dzicsz oceniany pod b1rcm otwartości i szcze- ' Peter Scott-Morgan z Arthur D. Little opowi<:dział mi o swojej pracy dotycz,Jc<:j niepisa-
rości dyskusji na te tematy, które doqd nie podlegały dyskusji". Możesz nych reguł, zc1 co bardzo mu jcst<:lll wdzięczny. Zob.: I', Scott-J\1organ, The U111un1tc11
Ru/es of the Gal!le, McCraw-Hill, Nnv York 1994.
im również zaproponować zaj<;cie si<; systemem wynagrodzd1, który spra-
Brian Durnainc, Mr. Leim1i11g Orga11i~,1tio11, „Fortune", 17 pażdzinnika 1994.
wia, że ludzie myśLr „Jestem oceniany za efektywność indywidualn;1, nic
.ks·~czc raz podzii;kuwcmia dla PctL'Ll Scotta-Morg,11L1.
dostaję wynagrodzcni<l za współprac<;''. Możesz tó zaproponować, by
w trakcie narad rzucali prowokacyjne pytanie, w stylu: „O j<1kich proble-
mach nie rozmawialiśmy ze sobq?".
Jeśli to nie ty decydujesz, zm1jdź patrona. Za klimy, Że rozmawiając
z ludźmi, odkryłeś, iż poprzedni dyrektor wprowadził niepisa11;1 reguł<;
nakazująq ograniczać wsp(lłprac<; pracownih>w z różnych działów. Wy-
obraźmy sobie, że tw<'>j podopiecrny odpowiada za realizacj<; kluczowego
projektu wymagaj;1ccgo podjęcia wsp(lłpracy mi<;dzy osobami, które mu
nic podlcgaj;1, a które z powodu niepisanych rcgul nie maj;} na to ochoty.
Co zrobis:t,?
Musisz zasugerować mu znalezienie patrona, czyli kogoś, kto stojqc
wyżej w hierarchii organizacyjnej, może zmienić procedury, zach<;caj;1c
w ten sposób opornych do podj<;cia wsp(lłpracy. Prosz;1c go o pomoc, nic
wolno oskarżać członków innych grup, ale zacz;1ć od stwierdzenia, Że nie
s;1 oni dosc1tccznic informowani (podaj;JC n<l to dwa lub trzy przykłady).
Nast<;pnic należy mu wytłumaczyć, że jeżeli uwzgl<;dnimy niepisane regu-
ły, ich zachowanie okazuje się logiczne. Jeśli patron dostrzeże t<; logikę,
znajdzie spos<'1b interwencji i problem b~·dzie bliższy rozwi;izania.
Jeśli nie znajdziesz patrona, /Jłyfr z nurtem. Jeśli twoi podopieczni nie
s;1 w stanie znaleźć patrona i zmienić niepisanych reguł, możesz ich na-
uczyć wykorzystywać je. Zamiast zwalczać ich konsekwencje, niech twoi
podopieczni zaczn<J myśleć nad ich wykorzystaniem. Zadaj pytanie: „Jak
możecie zdobyć to, na czym wam zależy, daj;1c innym to, na czym im
zależy?".

Krótkie podsumowanie
KażJy trener musi poznać wpływ niepis~rnych reguł na Z<Khow;rnia ludzi.
Warunkiem sukcesu jest znalezienie sposobu ich wykorzystania. Jeśli bę­
dziesz si<; starał je pomijać, mogą pojawić sic; nieoczekiwane problemy.
Rozdział 11 I 1. Jak skutecznie przekazywać informacie zwrot11e 221

Przykładowo: ,,Chcesz zostać dyrektorem, starasz się więc, aby organiza-

Jak skutecznie przekazywać cja osiągała jak najlepsze wyniki. Prezes wie, że w tym jesteś dobry, ale ma
W<}tpliwości, czy potrafisz motywować swoich pracowników". Musisz tak
informacje zwrotne przekazywać podopiecznym informacje zwrotne, żeby odrzucili postawę
wszystkowiedz<1cych, pozbyli się chroniącej ich skorupy i zaczęli się zasta-
Zrywamy klapki z oczu nawiać nad swoj<1 roh1. W ten sposób będą gotowi na transformację.
faza druga polega na zmianie. To tło decyduje o zachowaniu, które
opisuje między innymi ocena 360 stopni. W tej fazie procesu chodzi za-
tem o zmianę niekorzystnego tła. Obejmuje ona trzy etapy: (I) przeanali-
Kiedy rozmawiam z menedżerami o deklarowaniu wizji przyszłości, niektórzy
zowanie wszystkich informacji zwrotnych o podopiecznym, (2) opisanie
i z nich patrz~) na mnie, jak gdyby chcieli powicd1icć: „To szald1stwo". Może
i rak, ale zapewniam was, że w rym szalef1stwie jest metoda. W pewnym stop-
ich w kategoriach realiów, które determinują zachowanie podopieczne-
1

niu zachęcanie liderów do dekbrowania wizji ma na celu rozwój przedsiębior­ go, (3) wprowadzenie nowego tła (na przykład twórczy lider, a nic ktoś,
stwa. Ale przede wszystkim jest pretekstem do rozmowy o czymś, na czym mi kto koncentruje się tylko na kontrolowaniu; gotowość do współpracy, a
naprawdę zależy - o transformacji indywidualnej i organizacyjnej. nie wieczne analizowanie).
Trzecia faza procesu transformacji - ponowne zamrożenie - to wejście
podopiecznych w nowe, stworzone przez was tło. Jeśli na przykład twoja
podopieczna zdecydowała zachowywać się jak twórczy lider, a nie ma-
niaczka cięcia kosztów, i cieszy się na myśl o takiej zmianie, możesz zapro-
„Jeśli chcesz realizować wizję, możesz być
zmuszony do skorzystania z no- ponować jej, aby zaczęła sobie wyobrażać, jak zmieni się jej sposób bycia,
wych możliwości rozwoju i do pozbycia się starych wzorów postępowania" myślenia, a w przyszłości i działania. Może się to również wi<}ZaĆ z nauL1
- zwykle tak z;1czynam rozmowę i praktyb1. (Będzie to tematem następnego rozdziału).
Trener musi dostrzegać to, czego z nowym podopiecznym. I dodaję:
inni nie zauważaiq, pomagaiqc „Wcale nie sugeruję, że nie jesteś do-
im w dokonaniu wnikliwei
brym liderem. Mówię tylko, Że gdy Transformacja stylu przywództwa menedżerów
oceny sytuacii.
postawisz na przyszłość, być może bę-
dziesz musiał dokonać transformacji. Nic znam skuteczniejszego narzędzia do zainicjowania trójfazowego pro-
Przeprowadźmy ocent; 360 stopni i dowiedzmy się, na czym ta transfor- cesu transformacji stylu przywództwa niż ocena 360 stopni metod<1 mi-
macja ma polegać". strzowskiego coachingu 1~ 1 • Szczegól-
nie w fazie odmrażania informacje Opieraiqc się na zasadach oceny
360 stopni, przeprowad;; z pra-
zwrotne powinny dawać liderom za-
Transformacja osobista i organizacyjna coumikami rozmowy o mocnych
równo poczucie siły, jak i zmniejszać
i słabych stronach danego lidera,
ich poczucie pewności siebie. Jedno-
dokonuiqc na tei podstawie
Zawsze mnie zaskakuje, że większość błyskotliwych menedżerów - peł­ cześnie proces oceny koncentruje się
analizy iego stylu przywództwa.
nych wiary w siebie, z licznymi sukcesami, którzy nigdy gruntownie nic na tle, które skłania do niewłaści­
kwestionowali swojego stylu przywództwa - z latwości<1 akceptuje H)ZU- wych zachowail, a także pokazuje,
mowanic, z kt{irego wynika konieczność transformacji. W ten sposób nie- jakich zdolności i umiejętności brakuje ocenianej osobie.
świadomie wkraczaj<1 do alchemicznej pracowni tr<msformacji osobistej W czym tkwi sekret skutecznego przekazywania informacji zwrotnych?
i organizacyjnej. To, co się w niej dzieje, Kurt Lewin bardzo trafnie na- Odpowiem na to pytanie na podsta-
Odrwć klasyczne atrybuty
zwał odmrożeniem, zmilllll! i ponownym zamroże11iem 1 • wie swoich doświadczd1 zdobytych
przywództwa, razem z ot<1cza-
Pierwsza faza transformacji ma na celu odmrożenie wiary liderów podczas pracy w firmie Masterful
nymi czciq form11larza111i oce-
w słuszność uprawianego przez nich stylu przywództwa i zarz<1dzania. Cho- Coaching. Punktem wyjścia jest od-
ny 3 60 stopni.
dzi o zerwanie im z oczu klapek, tak by spojrzeli na siebie oczyma innych. rzucenie klasycznych atrybutów przy-
 •
222 III. Sekrety mistrzowskiego coachingu
wództwa czy kwestionariuszy oceny 360 stopni. Zamiast tego prosimy
trenerów o przeprowadzenie rozmów - z co najmniej dziesięcioma oso-
bami - opartych na zasadach oceny 360 stopni. Rozmowy powinny do-
tyczyć możliwości rozwoju ocenianego menedżera, jego mocnych i sła­
bych stron, wad, wpadek itp. Na tym etapie trenerzy, przygotowując się
do sesji oceny 360 stopni z udziałem klienta, zazwyczaj chcą ze mn<1 po-
rozmaw1ac.
Na początku pytam ich: „Masz już wszystkie potrzebne informacje
o podopiecznym. Co masz zamiar mu powiedzieć, żeby zdecydował się na
zmianę sposobu postępowania?". Bardzo często trenerzy nie potrafią mi
odpowiedzieć na to pytanie, mają natomiast gruby plik papierów z mnó-
stwem informacji opisuj<1cych postawy i zachowania danej osoby.
Najczęściej zaczynają podsumowywać zebrane informacje według kil-
ku schematów: „Joe koncentruje się na wydawaniu polece11 i kontrolo-
waniu, nie słucha, nie ufa ludziom" itd. Mówię wtedy: „To ciekawe, ale
tak naprawdę jest to tylko symptom. A mnie interesuj<1 przyczyny. Wy-
obraź sobie, że spotykasz się z Joe i przekazujesz mu wszystkie te infor-
macje. Zastanów się, co mu możesz powiedzieć, żeby to nie było tylko
suche sprawozdanie, co możesz powiedzieć, żeby spowodować zmianę
na lepsze".
Posłużę się przykładem. David Korkosz, jeden z naszych trenerów,
pracował kiedyś z menedżerem (którego nazwiemy Bill Farlcy) w firmie
zajmuj<1ccj się zaawansowanymi technologiami. Z przeprowadzonej oce-
ny 360 stopni wynikało, że jest to człowiek maj;1cy duŻ<l wiedzę, dużą
skłonność do brawury i jeszcze większ<1 pewność siebie. Pod wieloma
względami był ujmui<łcą osob<1. Cechował się ponadto tym, Że dbał o do-
bre stosunki z szefem, a pomiatał podwładnymi.
Dominował zwykle podczas posiedzeó, przypisując sobie dobre po-
mysły swoich podwładnych i robi<1c sarkastyczne uwagi, jeśli ktoś się z nim
nie zgadzał. Był doskonały w wyłapywaniu zdolnych ludzi i przekazywa-
niu im swoich obowi<Fków. Spor<1 część dnia poświęcał na lekturę „The
Wall Street Journal", lunch i na posiedzenia, na których zdawał przełożo­
nym sprawozdania z prac swojego działu. Korkosz przygotowywał się do
sesji z Farleyem i miał duży problem z wymyśleniem, co mu powinien
powiedzieć.
Udając się na sesję coachingową, znalazł w księgarni na lotnisku książ­
kę Bena Zan dera zatytułowan<1 The Art of Possibility (Sztuka możliwości).
Zander opisał w niej historię swojego życia, którego spor<1 część poświęcił
na d<1żenie do sukcesu, najczęściej współzawodnicząc z innymi osobami
ze swojego środowiska. Miał jednak nauczyciela, który w pewnym mo-
mencie ukazał mu różnicę między odnoszeniem sukcesów we współza­
wodnictwie a dawaniem czegoś innym. W efekcie Zander dokonał w swoim
I I. jak skutecznie przekazywać i11fomwcje zwrotne ___
) ) ))
życiu zwrotu o 180 stopni. Stał się nauczycielem d<1żącym do uwalniania
wielkości ukrytej w innych, a nie do własnej sławy.
Davida bardzo poruszyła książka Zamiera i postanowił zacz~1ć scsj~·
oceny 360 stopni od przytoczenia jej fragmentów. Powiedział farleyowi:
„Chcę ci przeczytać coś, co będzie wprowadzeniem do naszej dl'.isicjszej
rozmowy". Następnie zacytował dahce do myślenia fragmenty o różnicy
między odnoszeniem sukcesów a dawaniem czegoś innym. Farlcya wyraź­
nie to zainspirowało - widać było, że jest ciekawy tego, co powie mu David.
„Widzę" - powiedział - „że chciałbyś ludziom dawać coś z siebie. To
wspaniale, ale musz<; ci też powiedzieć, Że nie jesteś tak postrzegany. Przed-
stawię ci teraz wyniki oceny 360 stopni, któr~1 przeprowadziliśmy z mlzia-
lem twojego szefa, bezpośrednich podwładnych, a nawet żony". David
słowo w słowo odczytał zebrane informacje, nic dodajqc nic od siebie,
ale też niczego nie pomijając. Widać było, że Farley jest poruszony tym, co
usłyszał.
Farley „odmroził" w ten spos(ib swój styl przywództwa, a także zaini-
cjował proces transformacji. „Odnosz<; sukcesy" - przyznał. - „Nie muszę
już rywalizować z innymi, zacznę zatem dawać im coś z siebie". Postano-
wił inaczej się zachowywać zwłaszcza w stosunku do bezpośrednich pod-
władnych: „Umożliwię innym wykazanie ich zalet".
David Korkosz wiedział, że w tej chwili Bill Farley dokonał zmiany
tła, które determinowało jego zachowanie. Przeszedł od rywalizacji do
dawania. David zacz;1ł się zastanawiać, jak przygotować program coachin-
gowy, żeby to umocnić i utrwalić (czyli według terminologii Lewina „po-
nownie zamrozić"). Dlatego powstał roczny projekt, który miał na celu
zmianę osobowości Billa Farleya i w którym szczególny nacisk został po-
łożony na sposób traktowania przez niego bezpośrednich podwładnych.
David wiedział, Że nie będzie mógł na co dzieó obserwować zachowania
Farleya. A taki stały coaching był potrzebny zarówno do wspierania pod-
opiecznego, gdy szło mu dobrze, jak i do przywoływania go do porządku,
gdy wracał do dawnych strategii sukcesu, postaw i zachowa11.
„Wiedziałem, że będzie problem z codziennym przekazywaniem Bil-
lowi informacji zwrotnych o jego zachowaniu" - wyjaśnia David. Wpadł
011 jednak na znakomity pomysł - postanowił mianować „oficjalnymi za-
stępcami trenera" dwie osoby z otoczenia Billa, które miały na co dzid1
przekazywać Billowi informacje zwrotne. Pomysł świetnie się sprawdził.
 •
224 III. Sekrety mistrzowskiego coachingu 11 . Jak skuteczn ie /nzekazywać informacje zwrotne 225

Obserwac ja
Skuteczne przekazywanie informacji zwrotnych
• Przeprowadź ocenę 360 stop ni .
• Przeanalizuj zgromadzone informacje, poszukuj,1c określonych wzorów
zachowai1 ocenianej osohy.
• Oddziel przyczyny od symptomów (zachowai1 powoduj ,1cyc h prohlemy).
• Zadaj sobie pytani e: Co mogę powiedzieć, żeby skłoni ć podopiecznego do
wprow,1dzenia zmi,111 ? Zap isz ro w jednym zdaniu lub dw{lch zda niach.
• Pom yś l o skutecznych i krea tyw nyc h sposobach przekaza nia informacji
zwrotn yc h.
• Z astan ów się: C:o „odmrozi" pewność sie bie podopiecznego? Jak ie rozn'iżnie­ Oceno:
nia skLrniające do tran sfor ma cji mo żesz mu wskazać? C:o mo żesz powiedzieć reakcje emocjonalne,
Interwencja I
lub z robić, żeby pom óc pod o pieczne mu w utrwaleniu zmian y? intuicja, umiejętność oceny
Sprzężenie zwrotne

W skazówki dotyczące przekazywania

informacji zwrotnych
Widzisz, ide 11ie obserwujesz.
Ilustracja 11.1 . Cykl obserwacji, oceny i interwencji
sir Arthur Conan Doyle

Trener musi na bieżąco - a ni e tylko na początku wsp ó łpracy - przekazy-

wać podopiecznemu informacje zwrotne. Proces sprzężenia zwrotnego
na s tępuje po cyklu, na który s kłada się: (1) obserwacja, (2) ocena (diagno-
za ) o raz (3) decyzja o tym, czy interwencja jest koni eczn a i jak ~1 powinna
przy brać formę. Warto trzy mać s i ę zasady, że pod op ieczny musi wiedzieć
o twoich dobrych intencjach. J e dnocześnie musisz z nim szcze rze rozma-
Jeśli uda ci się to z mi en i ć, nic cię już nie powstrzy ma". Sprzężenie zwrot-
ne może dotycz yć nas tę pując y ch kwestii: ( J) możliwości, (2) ogólnych
i konkretn ych efektów d z iałania, (3) postaw i zac h owań oraz (4) oszuki-
warna się.

wiać, niczego nie pomij ając i nic owijając w bawelrn;. Zanim zaczniesz mówić,
sko ncentruj się przez chwilę na swo im rozmówcy . Pr ze ka z ując informacje
zwrotne, mów powo li. Będziesz miał czas, aby ze brać myśli i odpowied-
nio je sformułować. Cykl ten został przedstawiony na ilustracji I 1.1.
Zadeklaruj gotowość pomocy
J eś li
podopieczn y będzie prze konan y o tym, że chcesz mu pomc'>c, potrak-
tuj e informacje zwrotne jak o sza n sę, a nie zagrożenie. Dlatego zawsze
rozpoczynam sesję od zade kl arowa nia mojego zaangażowania i wyjaśnie­
nia podopiecznemu, jak bard zo w niego wierzę. Na przykład: „ Zależy mi
na t ym, żebyś został św i etny m liderem. Jestem przeko nany, że ci się to
uda. Niewiele ci brakuj e, dlatego chciałbym o tym z tobą porozmawiać.
Zapytaj podopiecznego o jego osobiste cele i aspiracje
Wielokrotnie ju ż powtar za łem, że zachęcani e lud zi do wypowiedzenia
swoich osobistych i organizacyjnych aspiracji ni e tylko zmusza ich do
wysiłku, ale jest tak że impulsem do poznania informacji zwrotnych i do
uczenia się. Daje to o wicie lepsze efekty ni ż m etoda przymusu, opieraj;1-
ca się na wskazywaniu i uzupełnianiu ni e do s k o nałośc i w stosunku do
przyjętego w organizacji stylu przywództwa. Można zacz;1ć tak : „D;1ż;1c
do celu, musi sz przyjmować informacje zwrotne i zaa kceptować koni ecz-
ność nauki. Czy w rej chwili potrafisz prz y jąć szczer;1 kry t y kę? ". Czasem,
żeby zainteresow ać podopiecznego, moż esz wzbudzić jego niepohij:
'
„Wiem, że chcesz wprowadzić zmiany w swoim zespole. Powiem ci, jaki e
1 1

226 I II. Sekrety 111 ist rzowskicgo
twoje zachmvania ci to utrudniaj<). Mog;1 się one przyczynić do rozpadu
zespołu".
Oceniaj na podstawie zachowania
RoL1 trenera jest obscrwow;rnic zachowania podopiecznego, ocenianie go
i przekazywanie mu uwag. Podopieczny będzie hardziej skłonny przyjqć
informacje zwrotne, jeśli poprzesz je konkretnymi przykładami. Zamiast
ograniczać sic; do stwierdzenia: „Masz wielki potencjał", podaj na to trzy
przykłady. To samo dotyczy uwag krytycznych. Zamiast m(Jwić: „Masz
tendencje do dominowania swoich podopiecznych i uciszania ich podczas
narad zespołu", podaj konkretne przykłady takich zachow;1ń. Poproś pod-
opiecznych o ich opinie. Hyć może nie zgadzaj;) się z tobą i mog;) uzasad-
nić swoje zdanie, podając odpowiednie przykłady.
Odkryj niezamierzone efekty zachowań
podopiecznego
Cz<;sto star;1m si1,' wytłumauyć podopiecznym, Że ich problemy wynikają
zazwyczaj ze sposobu myślenia i zachowania, a nic są bezpośrednio zwi<1-
zane ze sposobem funkcjonowania organizacji. Możesz tak o tym powie-
dzieć: „Wiem, Że rzeczywiście chcesz zrealizować wizj<;. Twoje działania
nie przynoszą jednak efektów i być może sam si<; do tego przyczyniasz.
Czuj<;, Że coś vv twoim sposobie myślenia lub zachowania przeszkadza ci
w osi;1gnięciu celu". Następnie podaj kilka przykład{Jw na poparcie swo-
ich słów. Możesz połączyć proces oceny 360 stopni z uczeniem się me-
tocLJ potrójnej pętli: „Jak, twoim zdaniem, powinieneś z111ienić swój spo-
s{Jb bycia, myślenia i działania?".
Posługuj się metaforami
Rick Hamm, prezes Conoco Rcfining and Marketing Europe, byl wspa-
niałym dżentelmenem w typie południowca - strażnikie111 dziedzictwa
firmy, ale osob;1 niezbyt przedsiębiorCZ<) 2 • Pracowałem z nim nad stwo-
rzeniem wizji dynamicznego rozwoju firmy (podwojenia jej wartości). Pod-
czas licznych podr6ży po Europie Ham111 zacz;1I zdobywać dla tej idei
poparcie swoich podwładnych. Po kilku miesi;1cach zauważyłem jednak,
Że jego str;1tegia sukcesu skutecznie uniemożliwiała jej zrealizowanie.
Pewnego dnia powiedziałe111 mu: „Rick, sprawiasz na mnie wrażenie
zie111ianina, który jako dobry zarządca przechadza się z psa111i, dogL1daj<)C
swoich rozległych włości, traktując chłopów z pobłażliw;1 dobroci;) i wy-
•
C<hlchi11gu I I. ]lik skutecznie przekllzywllĆ informacje zwrot11e 227
dając przy okazji polecenie naprawienia płotu". Kilku z jego bezpośred­
nich podwładnych powiedziało mi, że Hamm nigdy nie wydał im żadnego
polecenia. Rick przyznał, że rzeczywiście ceni szlachectwo, i powiedział
coś, co miało następujący sens: „Lubię mówić, ubierać się i zachowywać
jak szlachcic".
„To pięknie" - powiedziałem - „że cenisz wartości wiąż;1ce się ze
szlachectwem, takie jak dobre zarządzanie, uczciwość i szczerość, ale jeśli
nadal będziesz działał w takim tempie i nie będziesz wyznaczał ludziom
ambitniejszych zadań, nigdy nic osi<1gniesz swoich celów".
Gdy Hamm zaczął mówić o tym, jak ważne jest wywieranie silniejsze-
go wpływu i znaczne przyspieszenie te111pa działania, wiedziałem już, że
chwyciłem byka za rogi. Wkrótce sam wymyślił odpowiedni<} metaforę:
„Chcę być jak Sculct Pimpcrncl, angielski szlachcic z czasów rewolucji
francuskiej, który choć był dżentelmenem, reagował szybko na wydarze-
nia, wywierał ogromny wpływ i odchodził. Znów wkraczał, wywierał
wpływ i odchodził".
Sprowokuj podopiecznego
Trener, chqc wstrząsn;1ć podopiecznym i zmusić go do zobaczenia róż­
nych spraw w nowym świetle, może rozmyślnie wypowiadać prowokacyj-
ne twierdzenia. Na pewno wiciu osobom zdarzyło się pójść na powaŻn<1
1uradę z zamiarem zadeklarowania chęci zmian, a następnie wycofać się,
żeby zyskać uznanie kogoś z grupy. W takim wypadku mógłbym powie-
dzieć: „Powiem teraz coś prowokuj<1cego. Jeśli dziś pójdziesz na kompro-
mis, rezygnując z połowy tego, na czym ci zależy, a jutro znów zrezygnu-
jesz z połowy, to do końca tygodnia nic zostanie ci nic". Uprzedzając
o prowokacji, sprawiasz, Że podopieczny zrozumie sens komunikatu, ale
nic będzie go traktował jako ataku na siebie i nie będzie żywił do ciebie
urazy.
Ujawniaj iluzje oraz samookłamywanie się
Wiele osób nie docenia własnych możliwości i nieświadomie pomniejsza
swoją wartość. Prowadziłe111 kiedyś program coachingowy dla niemiec-
kiej firmy Adidas, która miala swoje biura r6wnież w Hongkongu. W se-
minarium brali udzial menedżerowie delegowani do pracy za gr;miq oraz
Chi11czycy z Hongkongu. Zauważyłem, że Chi11czycy czcsto 1uzyw;1li sie-
bie „111ałymi trybika111i". Wytłumaczyłem im: „N:n~ct ,;1:1lv rryl1ik moŻ.c
wiele zdziałać". Powiedziałem im także, że taka postawa jcs~ sp;>sohcm na
uniknięcie odpowiedzialności. Chociaż grupa nicch<;tnic to pr1.vj~·l:i, za-
 •
228 III. Sekrety mistrzowskiego coachingu
owocowało to przelomową dyskusją z zagranicznymi menedżerami, któ-
rzy do tej pory utrwalali ich przekonanie, że S<1 „małymi trybikami".
Skoncentruj się na problemach, a nie na błędach
Niemal każdy potrafi kogoś skrytykować, ale trudno jest tak przekazać
informacje zwrotne, żeby wpłyn<1ć na zachowanie osoby krytykowanej.
Odkrywanie problemów wi<1że się zazwyczaj z obserwowaniem porażek,
oddzielaniem przyczyn od skutków oraz refleksją, której celem jest twór-
czy pomysł. Gdy Pat Riley był trenerem Los Angeles Lakers, jego drużyna
miała grać o mistrzostwo z Boston Ccltics. Lakersów przerażał jednak szef
Celtics, legendarny Red Auerbach, słyn<1cy z takich numerów, jak wyłą­
czanie klimatyzacji w szatni drużyny gości. Bali się grać w obcym, wrogim
mieście. Riley wiedział, Że jego drużyna może wygrać, jeśli uda mu się
sprawić, Że zawodnicy poczuj<} się tam jak u siebie w domu. Wpadł na
genialny pomysl: poszedl do sklepu i kupił dla każdego zawodnika ogrom-
ny, puszysty n;cznik w p;lstclowym kolorze. Zrobił to, ponieważ ręczniki
takie kojarz;1 się z domem. Lakcrsi odnieśli sukces w tej serii rozgrywek
i zdobyli mistrzostwo;.
Chwal podopiecznego nie tylko za osiągnięcia,
ale również za to, kim jest
Najlepszym sposobem wpływania na ludzi jest docenianie ich za to, kim
są. Jednak to, kim jesteśmy, często ujawnia się przez to, co robimy. Chcąc
okazać komuś sw<ii<1 aprobatę, trener może powiedzieć: „Pragnę wyrazić
ci moje uznanie nie tylko za pracę przy tej wspaniałej prezentacji, ale też
za twoje dążenie do perfekcji. Oto konkretne przykłady„.".
Przekazywanie informacji zwrotnych grupie
Do przekazywania informacji zwrotnych członkom zL·spol<>w warto się
posłużyć mctOlL1 mapy dzda11. Stosuj;1c tę metodę, koncentrujemy się na
sposohiL· rnyslenia i wza1cmnego oddziaływania os<>b w grupie. W wypad-
ku zespołu rob trcnn;1 jest szczególnie ważna, poniew;1Ż grupie trudno
siebie uhsen1cować. jest to zazwyczaj znacznie bardziL·j skomplikowane
1 11ż w wypadku 1ednostek. Bardzo często osoby, które wydaj;1 się bystre,
intcligrnrne i chętne do nauki, trafiai<1 do grupy, w której dominuj~1 za-
chowania defensywne oraz niechęć do uczenia się. Rezultaty mog<1 być co
najmniej frustruj;1ce.
11. jak sk11tecz11ie przekazywać infom1<1cjc zwmt11e 229
Metoda przedstawiona na ilustracji 11.2 będzie przydatna w skutecz-
nym przekazywaniu grupom informacji zwrotnych.
l. Obserwuj kluczowych członków grupy i rozmawiaj z nimi.
2. Odkryj szkodliwe zachowania w grupie.
3. Przygotuj mapę działań.
4. Przekaż informacje zwrotne liderowi.
5. Przekaż informacje zwrotne grupie.
6. Porozmawiaj z grupą o sposobach wprowadzenia zmian.
Ilustracja 11 .2. Sześciostopniowa metoda przekazywania informacji zwrotnych
Rozmawiaj z kluczowymi członkami grupy
Pracuhc z grup<}, musisz stworzyć sobie zan'>wno obraz całej grupy, jak
i jej poszczeg<'>łnych członków. Niezależnie od tego, czy jesteś liderem
grupy, czy zewnętrznym trenerem, powinieneś obserwować najważniej­
sze osoby w grupie oraz rozmawiać z nimi, pytaj<1c je o to, co dzieje się
w grupie. Rozmowy takie, będ<1c źródłem informacji o ukrytych wzorach
funkcjonuj;1cych w grupie, pozwalaj;1 na określenie jej sytuacji i na pozna-
nie poszczególnych osób. Oto przykłady pytaf1 skierowanych do człon­
ków grupy:
• Czy członkowie grupy maj<) wsp<>ln<1 wizję? .Jab1 masz wizję grupy czy
organizacji?
• Jaki zespół, jak<1 organizację czy społeczność pragniesz stworzyć?
• Jak opisałbyś sposób wzajemnego oddziaływa11i;1 na siebie członków
grupy w trakcie spotkai'1? Jakie widzisz problemy we wzajemnych kon-
taktach?
_!akie s;) codzienne re beje między członkami grnpv? O C/\ 111 rn1.ma-
wiai<1 na korvrarzu? Co się sprawdza, a n> nic LLhlo cg1<rn1111u?
Odkryj szkodliwe zachowania w grupie
luchaj;Jc opinii wvgbs1:anvch przu c1!011k1iw ::;rnp\, ill1 )/< ' .'/ :,, )/11.;l ·, 11
:)n:ekonani,11 przyi~·te przez 11ich 1alol'.enia. l~ad.1w.11 p\t.1111.1. .i:,,!,:,,•'
n·m usulisz, pkic wartości uznawane S<) przez gnq1~·, Pl.i/ • :1i1i.;1ci/ I< ' i
230 Ili. Sekrety mistrzowskiego coachingu
--- ----------~~-
Tło I Warunki
sprzeczności mic;dzy nimi a zachowaniem ludzi. Szczerze i otwarcie pytaj • Wzrost presji ze
strony rynku
• Niezintegrowanie
działań poszczegol-
• Glowny klient sto1e
się konkurentem
Utrato srodkow
p1ernęznych w c1q
o szkodliwe zachowania:
• Jakie trzy normy są ważne dla członków twojej grupy? (Na przykład:
I nych części firmy gu ostatnich 3 lot

autentyczność, równoważenie obrony własnego stanowiska i pozna- Ramy

Potrzeby Przeszkody Modele myślowe
wania racji przeciwnika, skoncentrowanie na działaniu). • Dokonanie przełomu • Tylko rok no przygotowanie • Mentalność związana
• Jakie zauważasz rozbieżności między tym, co ludzie mówi<1, a tym, co w marketingu pro1ektu z przvgotowonien1
• Perfekcyjne zaprojektowa- • Oddzielenie od siebie i wytworzeniem produktu
robi,1? W jakim stopniu jest to wpływ grupy? W jakim stopniu decy- nie i przygotowanie oddziołów produkcji Przedsiębiorca kontro
duje o tym zachowanie poszczególnych osób? produktu Coraz większa złożoność zespół
Funkcjonalno strukturo problemów zwiqzcmych Lokalne kontro globalne
• Jakie zauważasz szkodliwe zachowania? współpracy z rynkiem

-·--------==--:-:_-_-________ ::r::_-:_=-=--==~:-_-:-=--==- ---------

Przygotuj mapę działań Dylematy lub zagadki
Nie n-10 oczywistych rozwiqzar1 Polaryzacjo poglqdow Klopn!ltwe (niebezpieune)
Jak zwiększyc produkcję' Podejście zespołowe sytuaqe
Sposób myślenia i oddziaływania na siebie ludzi w grupie jest zjawiskiem • Jak zdobyć nowe rynki' spowoduje wzrost 'przedaży Jeśli przeciwstnwię się

złożonym, kryjącym wiele zagadek i problemów. Po przeprowadzeniu • Należy utrzymać oddziele- szefom działów, będq
nie od siebie dziołów wsciekłi Jesli tego nie
rozm<'iw trzeba upor:qdkować i przeanalizować obserwacje or<lZ sformu- produkcji i nie szkodzić zrobię, nie rozwiążemy

łować na ich podstawie wnioski. Skutecznym narzędziem, którym w'uto problemów

Je"i zacznę wspołprucowoc
się posłużyć do przekazania grupie informacji zwrotnych, jest mapa dzia- z 1espołcm, stracę kontrc>lę

łań. Składa się na nią pięć kategorii: (I) tło lub warunki, (2) ramy zarz<1dza-
nia determim1j<1ce decyzje i działania, (3) dylematy lub zagadki, (4) strategie - _______________________ _______:,~~ ::~~~~;~~~~n~~~śli __j
- - - - - --· - - - - - - - - - - - - - - - - -
działania oraz (5) niezamierzone efekty. W tabeli 11.2 został przedsta-
--·-·--------·--------~

Strategie działania
wicmy przykład mapy działań.
Ukrywoj kłopotliwe ZastanowioC się • Rób tok, żeby to • Przypisuj sobie
Wystc;puje tendencja do nadmiernego upraszczania tego, co się dzieje tematy należy indywiduoł­ wyglqdoło dobrze, zosługi innych
nawet jeśli tok nie
w grupie: „Nie mamy wspólnej wizji", „Za bardzo bujamy w obłokach", Podejmuj
jednostronne
nie; nie ma
publicznego rozpo-
Intryguj przeciwko
liderowi
jest
„Grupa jest wozem bez woźnicy" czy „Wszyscy okopali się na swoich decyzje trywania proble- • Ukrywaj błędy
mów
stanowiskach". Bardzo czc;sto takie uwagi S<1 nieprawdziwe. N ie kołysać lodziq
Przekazuj<JC grupie informacje zwrotne za pomoq mapy działaó, mu-
sisz odpowiednio dostosować prezentacje; w zależności od tego, czy jesteś
trenerem zewrn;trznym, czy pracownikiem firmy. Jeśli jesteś trenerem ze-
wnętrznym, możesz najpierw przedstawić swoje ustalenia liderowi grupy.
I•
L ______
Ludzie są sfrustrowoni
Pierwsza seria niepowodzeń
Ludzie zaklodojq, że inni dzia-
łająz niskich pobudek
Dziwne zochowonio ".'.yniko-l
1ącez 1stn1e1ące1 presp 1
___ _J
_______ _l ------------

1. Sq tematy niepodlegojqce
Druga seria niepowodzeń
Grupo staje się dysfunkcjo- • Niekwestionowanie logiki

L
: dyskusji; nie ma wzajernne-

go zrozumieni_a_ _ _ __
nalna; pojowiojq się
postawy defensywne oraz
niechęć do nauki

--=:i=------- ---.
dziołorl „somouszczelniojq-
cych", nie rnu nowych
n1<lż!iwości

Trzecia seria niepowodzeń

• N iernożność Frogrnentoryczne • Utrato kluczowych Kn ·1y'>
1 i rHHl1111t·rrw

zarządzania podejście do możliwości uzoleinir'r111' r Hl

orgonizacjq rozwoju i wprowa- lid('["()
z powodu dzania no rynek
ukrywanych nowego produktu
problemów
operacyjnych
232 111. Sekrety mistrzowskiego coachingu 11. jak skutecznie przekazywać informacje zwrotne 233

Przekaż informacje zwrotne liderowi Krótkie podsumowanie

Zacz nij od przekazania liderowi informacji zwrotnych dotyc z ących jego
z;Khowania oraz jego wpływu na grupę. Lider musi zrozumieć, że mimo Najbardziej nieznośnym stanem jest brak akceptacji.
dobrych intencji może się przyczyniać do powstawania problemów. Przed- William Jam es
staw mu konkretne przykłady sytuacji, w których jego postawa lub zacho-
wani e duprowadzily do ni eza mi erzo nych rezultatów . Uzyskuj~1c zaanga- Podstawą dobrego przekazania informacji zwrotnych nie jest znajomo ść
żowanie lidera, łatwiej przeko nasz do zmian pozostał yc h członków grupy. jakiejś konkretn ej tec hniki, ale troska o podopi eczn yc h, która pozwoli
szcze rze przed staw ić im sytuację. Z jednej stron y trzeba nauczyć się cenić
ludzi za to, kim są i jakie mają możliwośc i. Wi e m z wlasnego dośw iadcze­
Przekaż informacje zwrotne grupie nia, że ludzie pragną pochwal - nie tylko z powodu osiągnięć, ale tak że
z powodu tego, kim są . Z drugiej jednak strony trze ba przygotować się na
Po przedstawieniu informacji zwro tnych liderowi przekaż informacje gru-
twarde rozmowy z podopiecznymi. Pamiętajci e o tym, żeby chwalić ludzi
pi e. Prosz~1c o wyważoną reakcję, uprzedź jej członków, że niektóre z nich
publicznie, a krytykować na osobności oraz - co najważniejsze - żeby
mog~1 wydawać się im klopotliwe lub niebezpieczne . Pr z ejd ź następnie do
robić ro z życzliwo śc i ą .
mapy di'. iałail, ilustrując j ~1 możłiwie największ~1 łiczb~1 przykładów. Wykaż
szczegó lne zrozumienie, je że li g rupa nie chce dyskutowa ć na pewne tema-
ty łub omija i ukr y w~1 problem y. Po prezentacji zapytaj: „W czym się ze
mną zga d zacie, a w czym maci e odmienne zdanie ?".
Przypisy

Porozmawiaj z grupą o sposobach wprowadzenia 1

zmian
Po zapoznaniu grupy z informacjami zwrotnymi porozmawiaj z 11i;1 otwar-
ci e, koncentrnj,1c si<; na prohłemach. Oto przykłady:
Zob.: Kurt Lewin , Rcsoh·i11g Social Ccmflrct: h eh/ ]hcory i11 Social Scic11a, American
l'sychologi ca l Association (APA), czerwiec 19 99; Edgar H. Schcin, Proccss Co11s11!td-
tio11: lts Role i11 Organizatio11 Development, t. l, Addison-Wcslcy, Reading 1988.
Jestem wdzięczny za moż liwość współpracy z Rickiem H a rnmem z Conoco 1 za moż li ­
wość wykorzy stania tego przykładu w swoje) ksi ;1 żce .
Pat Rilcy, The Wiim er Withi11, C.P. Putmm's Sons, N ew York 1993.

• Poświ<;ć sesj<; na wyjaśnienie, że wizja przyszłośc i opiera s i ę na tym, co

ważne dla pracownih>w, i że jest dobrze uzasadniona bi znesowo.
• Ewentualny impas postrzegaj jako szansę na dokonanie przełomu w m yś­
le niu. Pozwała to na wypracow~rnie wspólnego podejścia, chociaż
wymaga dużej wnikliwości oraz rozmów.
• Trzeba więcej pracować nad przełamywaniem zachowail defensyw-
nych, zaczynając od sp raw, które dotychczas były traktowane jako
niepodlegaj,1ce dysku sji. Mo ż na w rym celu zastosow~lĆ ćwiczenie po-
legahce na rekonstrukcji lewej kolumny, które uczy ludzi m{iwienia
z większ'1 otwartości '} i szczerością. (Więcej informacji na remat tego
ćwiczenia można znalefr w rozdziale 8).
Rozdział 12 12. Uczenie nowych umiejętności 235

Uczenie nowych umiejętności Pięć najczęściej brakujących umiejętności

Coaching polega na nauce i praktyce Rolą trenera jest między innymi obserwowanie podopiecznych, określe­
nie, jakich umiejętności i zdolności im brakuje, i tworzenie na tej podsta-
wie indywidualnego programu szkolenia i coachingu. Skupimy się tu na
omówieniu pięciu najczęściej brakujących podstawowych umiejętności.
Są to:

1) przywództwo,
Kieruję się zasadą, że trener jest przede wszystkim nauczycielem - czyli kimś,
2) budowanie wspólnej wizji (odpowiedniego tła),
kto nie tylko inspiruje innych, ale także zwiększa ich możliwości. Uważam, że
3) dialog w zespole i rozwiązywanie konfliktów,
coaching jest najskuteczniejszym sposobem uczenia ludzi nowych umiejętno­
4) analiza modeli myślowych,
ści, o wiele skuteczniejszym niż typowy program szkoleniowy. Ma on wiele
5) myślenie systemowe.
wspólnego z lekcjami golfa lub jazdy na nartach, na których uczymy się przez
praktykę - trochę teorii, trochę praktyki, informacje zwrotne i powtarzanie aż
do skutku.
Przywództwo

Nie można mówić o przywództwie, jeśli:

Jeśli skupiając sięna tym, co na pierwszy rzut niewidoczne, przyjrzymy się • nie podchodzi się z entuzjazmem do przyszłości,
ludziom, którzy potrafią coś robić w sposób perfekcyjny, zauważymy, że • ludzie nie zajmują zdecydowanego stanowiska, lecz się wahają,
wysoki poziom opanowania jakiejś umiejętności jest złożonym zjawiskiem. • ludzie nie podcjmuj<1 ryzyka ani nie przejawiają inicjatywy.
Mistrzostwo jest sposobem bycia,
Wiedzieć „co" to nie to samo,
a nie zbiorem określonych technik.
co wiedzieć „jak ". Zobaczyłem kiedyś podkoszulek z na-
William lsaacs Co to jest przywództwo? Przywództwo wiąże się z takim kształtowaniem
pisem, który to bardzo dobrze wyra-
wizji i wartości organizacji, które pozwala wydobyć z ludzi to, co w nich
żał: „Ważne jest to, kim jestem, a nic
najlepsze, oraz tworzy warunki do konstruktywnego działania i zmienia-
moje postawy i zachowania". Stworzenie nowego sposobu bycia zaczyna
nia sytuacji. Niestety, w większości organizacji nie ma prawdziwego przy-
się od zadeklarowania określonej wizji i zadania sobie pytania: Kim mu-
szę być w tej sytuacji? Z czego muszę zrezygnować?
wództwa. Jeśli taką sytuację ludzie potraktują jako szansę, a nie zagroże­
nie, jest to pierwszy krok na drodze do sukcesu.
Ludzie, którzy w określonej dziedzinie mają wysoki poziom umiejęt­
Często trzeba zacząć od poważnej rozmowy z menedżerem: „Nie je-
ności, zazwyczaj L1czą teorię z praktyką. Każdy dobry nauczyciel golfa lub
steś liderem, nie spełniasz w tym zakresie oczekiwań. W najlepszym razie
narciarstwa ma teorię „doskonałego wymachu" lub „doskonałego skrę­
jesteś dobrym menedżerem, co oznacza, że od czasu do czasu rzeczywiście
tu". Nie jest to coś abstrakcyjnego,
Uczenie nowych umiejętności jesteś liderem, ale brakuje ci w tym konsekwencji".
ale mapa myślowa pozwalająca na
wymaga połączenia teorii Przywództwo pojawia się, jeżeli ludzie zaczynają utożsamiać się z posta-
podejmowanie skutecznych działań.
z praktyką. W<1, którą przyjęli, i z tej perspektywy zaczynają myśleć, mówić i działać.
Uczenie jakiejś umiejętności bizneso-
Jeśli więc chcemy kogoś tego nauczyć, to przede wszystkim należy zachęcić
wej, na przykład skutecznego komu-
go do zajęcia określonego stanowiska. Oto moje trzy ulubione pytania:
nikowania się, wymaga dostarczenia zbioru wskazówek (teorii), a także
nauczenia ludzi podstaw danej umiejętności (uczenie się przez działanie). • Jaką przyszłośćchcesz stworzyć dla siebie i dla ludzi w firmie?
W wypadku skutecznego komunikowania się są to: zaangażowane mó- • Co chciałbyś osiągnąć?
wienie i zaangażowane słuchanie. • Co chciałbyś stworzyć tak bardzo, że byłbyś w stanie się zmienić?

236 /JJ. Sekrety mistrzowskiego coachingu
Budowanie wspólnej wizji (odpowiedniego tła)
Nie można mówić o budowaniu wspólnej wizji (odpowiedniego tła), jeśli:
• menedżerowie nie mają sprecyzowanej wizji przyszłości,
• ludzie tracą czas, usiłujqc rozwi,1zywać codzienne problemy,
• trudno skoordynować 11'1wet proste działania z różnych dziedzin.
Grupa musi sobie zadać pytanie: Co chcemy wspólnie stworzyć? Odpo-
wiedź musi obejmować wspólny model myślowy dotyczący poż<1danej
przyszłości oraz sposób jej urzeczywistnienia. Co to jest wspólna wizja?
Jak już wspomniałem, zwykli liderzy deklarują wizję. Niezwykli liderzy
tworzą tło, które staje się wizją, atmosferą i duchem firmy. Mówi<1c o „tle",
mam na myśli socjaln<1 strukturę organizacji.
Tło obejmuje:
• wizję („Stać się najważniejsz<1 firmą
w branży"),
• możliwy do przekazania punkt widzenia kształtujący sposób myślenia
konieczny do urzeczywistnienia wizji,
• dwie lub trzy ważne inicjatywy, takie jak mistrzowski coaching dla
kluczowych liderów, przesunięcie punktu ciężkości z produktów na
usługi, program Six Sigma.
Tło
daje możliwość stworzenia nowej przyszłości, dzięki czemu pra-
cownicy mają możliwość rozwoju i wzięcia odpowiedzialności za własne
życie. Jeśli nic będzie to wizja wspólna, nigdy nie zostanie zrealizowana.
Dialog w zespole i rozwiązywanie konfliktów
Nie można mówić o dialogu w zespole i o rozwiązywaniu konfliktów,
• zespół staje przed wizj;1 przyszłości, która przerast;l dotychczasowe wyobraże­
nia i wiedzę jego członków,
• członkowie grupy stają przed pytaniami, na które nie ma prostej lub jedno-
znacznej odpowiedzi,
• istniejące w organizacji zachowania defensywne utrudniają współpracę.
Gdy organizacja wyznacza sobie ambitny cel, pojawiają się złożone pro-
blemy, niemające prostych czy oczywistych rozwiązań. Najpierw trzeba
12. Uczenie nowych umiejętności 237
więc przyzwyczaić grupę do zadawania pytań i rozważania napotykanych
problemów. Chodzi o to, żeby nie spieszyć się z wyciąganiem wniosków,
lecz dokładnie je przemyśleć (zob. rozdział 7).
Spotykając się z grupą zadającą pytania, trzeba najpierw zarysować
ramy problemu. W ten sposób określony zostanie rodzaj poszukiwanego
rozwiązania. Należy ludziom zadać pytanie: Czy to rozwiązanie pozwoli
uzyskać wam wyniki, o które wam chodzi? Przykładowo: Czy kłopot
sprawia tworzenie nowej przyszłości, czy rozwiązywanie bieżących pro-
blemów operacyjnych? Czy problem dotyczy uzyskania przełomowych
wyników, czy jedynie niewielkich usprawnień? Czy problem wymaga po-
większenia zasobów i wiedzy, czy wystarczy wykorzystanie posiadanej
wiedzy?
Po nakreśleniu ram problemu należy przeanalizować metody najchęt­
niej stosowane do rozwiązywania podobnych problemów i sprawdzić ich
skuteczność. Wiąże się to często z zastanowieniem się nad tym, jakimi
paradygmatami kieruj<1 się członkowie grupy. Być może problem rozwi;1-
że dopiero całkowita zmiana marketingu, a my cały czas koncentrujemy
się tylko na projekcie i produkcji. Członkowie grup często tkwią w pułap­
ce paradygmatów budowanych i wzmacnianych przez społeczeństwo .
Chcąc zaangażować ludzi w skuteczną rozmowę, trzeba stworzyć wa-
runki, w których akceptowane jest wyrażanie odmiennego zdania. Skłoni
to rozmówców do wyciągania wniosków z rozmowy, a nie tylko do obro-
ny własnego zdania. Zachęcanie do prezentowania różnych pogLjdów
i punktów widzenia często prowadzi zarówno do wspólnego zrozumirni;1
problemu, jak i do cennych odkryć. Dlaczego dialog jest tak ważny? Po-
nieważ stanowi on podstawowy warunek wzajemnego oddziaływania na
siebie członków grupy. Jeżeli go nie będzie, pojawią się złe decyzje, grupa
nie będzie się uczyć i pojawi się konieczność jej rozwiązania.
Analiza modeli myślowych
jeśli:
Nie można mówić o analizie modeli myślowych, jeśli:
• ludzie powtarzają pewne schematy, chociaż nadal nie ma oczekiwanych
efektów,
• dialog w grupie jest niespójny,
• Judzie bezwiednie zaczynają stosować zachowania defensywne.
Choć każdy menedżer może nieco inaczej postrzegac sw1at, większość
działa w ramach tego samego układu odniesienia. Przeszłość staje się swego

238 III. Sekrety mistrzowskiego coachingu
rodzaju kodem DNA, przekazywanym przez jedną grup<; menedżerów
następnej. Może to przeszkadzać w zaakceptowaniu zmian, patrzeniu na
sprawy w szerszej perspektywie czy w dostrzeżeniu alternatywnego spo-
sobu rozwiązania skomplikowanego problemu.
Przeważnie ludzie nawet sobie nie uświadamiają ram, które ograni-
czają ich szanse czy dokonywane wybory. Sprawę pogarsza jeszcze to, że
ramy te przeszkadzają im w dostrzeżeniu innych możliwości rozwiązania
problemu. Rolą trenera w tym procesie jest zatem ciągłe podważanie tego,
co jego podopieczni uważają za oczywiste. Bardzo dobrym sposobem
zmuszenia ich do zastanowienia się nad swoimi modelami myślowymi jest
posłużenie się historyjkami. Oto taka, którą często wykorzystuję: „Słysza­
łem pewną historię o grupie małp. Jedna z małp wbiega na górę po wspor-
niku prysznica, żeby dostać się do bananów. Gdy jest już na szczycie,
okazuje się, że banany to tylko plastikowa dekoracja, a małpa zamiast
jedzenia otrzymuje zimny prysznic. Zwierzę powtarza swoją próbę cztery
razy. Pozostałe małpy obserwują ją i naśladują. W końcu jednak przestają
się wspinać. Po pewnym czasie jedna z małp zostaje usunięta z grupy, a na
jej miejsce pojawia się inna. Pozostałe małpy uczą ją, że nie należy wspi-
nać się na prysznic. W koócu wszystkie małpy z początkowej grupy zo-
stają wymienione, a jednak nowe małpy szybko uczą się, żeby się nie
wspinać, chociaż żadna z nich nigdy nie została zmoczona. Uznają po
prostu, że wspinanie się po prysznicu jest czymś niewłaściwym". Oto kil-
ka ważnych pytaó zmuszających do refleksji:
• Jakie mamy ulubione teorie na temat tego, jak należy robić pewne
rzeczy?
• Czy to rozwiązanie wymaga, żeby zrobić coś inaczej, czy żeby zrobić
to lepiej?
• Co wypowiadane przez ludzi słowa mówią o ich głęboko zakorzenio-
nych przekonaniach i założeniach?
• Jakie stosujemy standardowe praktyki?
• Co możemy zrobić zupełnie inaczej?
Myślenie systemowe
Nie można mówić o myśleniu systemowym, jeśli:
• poprawa jakości obsługi klientów wymaga integracji całego przedsiębiorstwa,
• ludzie myśh1 w sposób schematyczny i nie potrafią ze sobą współpracować,
• ludzie skupiają się na ochronie własnego terytorium, zamiast
firmie.
•
12. Uczenie nowych umiejętności 239
W ciągu ostatniej dekady firmy zadały sobie wiele trudu, żeby stworzyć
zintegrowane jednostki biznesowe, zbudować zespoły i przeprojektować
procesy. Ale prawdziwe przeszkody pozostały w ludzkich umysłach i na-
dal uniemożliwiają porozumienie i współpracę. Nadal mamy tendencję
do myślenia w kategoriach optymalizowania własnych działań, zapomi-
nając o konieczności optymalizowania wzajemnego oddziaływania na sie-
bie różnych części firmy.
Uczenie „myślenia systemowego" często zaczyna się od poddania ana-
lizie złudzenia odizolowania przez uświadomienie podopiecznym wza-
jemnych powiązań. W praktyce oznacza to myślenie w kategoriach rów-
noważenia obrazu całości z obrazami poszczególnych części, perspektywy
długoterminowej i krótkoterminowej oraz upewnienie się, że poszczegól-
ne elementy organizacji pasują do siebie, tworząc całość.
Jedną z najlepszych metod uczenia myślenia systemowego jest zapro-
ponowanie podopiecznym spojrzenia na przedsiębiorstwo z lotu ptaka.
Jeśli na przykład przyjrzymy się funkcjonowaniu linii lotniczych, zobaczy-
my, że kiedy klient kupuje bilet na samolot, nie jest to zdarzenie wyizolo-
wane, lecz część całego strumienia procesów, takich jak ułożenie rozkładu
lotów, obsługa samolotów i zamówienie posiłków. Zadowolenie klienta,
rozwój i dochodowość bezpośrednio zależą od tego, jak sprawnie oddzia-
łują na siebie poszczególne części systemu.
Metoda uczenia nowych umiejętności
Zapoznamy się teraz z czterostopniow<1 metodą uczenia nowych umiejęt­
ności (ilustracja 12.1). Uczenie nowych umiejętności jest w niej poprze-
dzone przez zmianę sposobu myślenia (ilustracja 12.2).
Nazwij brakującą umiejętność i wytłumacz,
dlaczego jest ona ważna
Jedną z najważniejszych faz procesu uczenia si<; nowych umiejc;tności jest
nazwanie potrzebnych umiejętności. Dopóki ludzie nic h<;dą ich wyróż­
niać, nie będą w stanie skutecznie działać. Przykładowo: „Musimy na-
uczyć się zmieniać zasady działania firmy, inaczej jej nic odnowimy. Tyl-
ko w ten sposób wprowadzimy całkowicie nowe produkty i usługi".
Sam akt opisywania pomysłu ma moc prawdziwie tw<'>rcq. Przede
myśleć o całej
wszystkim zapowiada coś nowego, odmiennego od ws1.ystkicgo, o,ym si<;
ludzie zajmują. Poza tym jeśli pomysł jest precyzyjnie wyrai.011 \, pomaga
w odpowiednim ukierunkowaniu działaó. Mój przyjaciel Boh l· ri li dost rzcga
240 III. Sekrety mistrzowskiego coachingu I 2. Ucz en ie nowych umiejętności 241

różnicę między „byciem kreatywnym" a „kreatywnością". Bycie kreatyw-

nym prowadzi do stworzenia czegoś zupełnie nowego, na przykład nowej
gałęzi przemysłu, nowego produktu lub usługi. Kreatywność natomiast
Ucz podopiecznych
przez działanie, eliminując Nazwij brakującą umiejętność związana jest z twórczością, z artystyczną ekspresją. Jeżeli ludzie będą
stare wzory postępowania i wytłumacz, dlaczego wiedzieć, co znaczy „bycie kreatywnym", zaczną poznawać zachowania,
jest ona ważna które pozwolą im stworzyć coś nowego 1•
Gdy nowa umiejętność zostanie już nazwana, trzeba upewnić się, czy
podopieczni rozumieją, dlaczego jest ona ważna. Przykładowo: „Możemy
obniżać koszty, ale jeśli w procesie rozwoju produktu nie pojawią się
innowacyjne pomysły, nasi klienci pójdą sobie gdzie indziej".

Wskaż podopiecznym,
których nawyków Wskaż, co jest niezbędne W skaż, co jest niezbędne do opanowania danej
muszą się pozbyć
do opanowania danej
umiejętności umiejętności

Przywództwo i współpraca w zespole, podobnie jak golf czy jazda na

nartach, S<l normowane pewnym zbiorem zasad, które kształtują i ograni-
czają działania podejmowane przez daną osobę. Jedna z zasad, którą chcę
tu podkreślić, głosi, że sposób myślenia wpływa na sposób zachowania.
Jeśli ludzie zaczynają inaczej myśleć, zaczynają też inaczej działać. Nie
chodzi tu o zastępowanie jednej zasady lub systemu przekonaf:i innymi,
Ilustracja 12. l. Metoda uczenia nowych umiejętności
które uzna się za lepsze. Chodzi o wyróżnienie nowych układów odnie-
sienia, oferujących ludziom nowe możliwości i prowadzących do wykształ­
cenia nowych umiejętności i zdolności.
Większość menedżerów działa w systemie, który premiuje ich za to, że
są mądrzy, zawsze znają właściwe odpowiedzi oraz mają rację, podczas
Potrzebna Dawne ramy to .. Wskaż metody i techniki gdy inni się mylą. Staje się to jedną z ich nienaruszalnych zasad i ma
umiejętność to„ pracy nad nowymi
umiejętnościami
ogromny wpływ na sposób ich myślenia oraz oddziaływania na innych.
Zadaj sobie zatem pytanie: Jakie zasady powinieneś wprowadzić, żeby
nauczyć podopiecznych prawdziwego dialogu?

Nazwij nową Wyznacz nowe Świadomość Ucz się nowych

umiejętność ramy dawnych ram umiejętności i ćwicz je Swissair: przekazanie pracownikom właściwych zasad

Jak wykształcić w ludziach potrzebne umiejętności? „Na początku musisz

zatrudnić takich, którzy luhią innych ludzi" - mówi Philippe Chćhah, mene-
Zasady i ramy Praktyki spójne Trener interweniuje
dotyczące nowej
dżer w szwajcarskich liniach lotniczych Swissair 2 - „i muszą ich lubić na tyle,
z dawnymi ramami podczas ćwiczenia
umiejętności to ... to ... nowych umiejętności ahy potrafili zaakceptować ich dziwactwa, a nic krytykowali ich. Naszym
celem jest oferowanie światowej klasy usług w zakresie pr1.clotów pasażer­
skich. Nasze załogi bior<1 udział w specjalnych progrannch, kt(·>rc pomagają
Ilustracja 12.2. Przyswajanie nowych umiejętności im zburzyć mur oddzielający ich od innych ludzi. Usun;JL. h.1m·n;, kt,->ra skh-
nia ich do przedwczesnych s;1dów i reakcji emocjo11;1l11ych". ( hć·ld1 kumvnu-
uje: „Poza tym, zatrudniając takich ludzi, staramy sic; zaopatr11v.1l 1Lh Wl' wL1-
ściwą mapę myślową, bo nasze mapy myślowe kształtuj;) 11;1s1L· 1.1Llimv.1111c.
242 lll. Sekrety mistrzowskiego coachingu 12. Uczenie nowych umiejętności 243

Tłumaczymy ludziom, że zadaniem firmy jest świadczenie usług i prosimy, pracy, której prawdopodobnie by nie było, gdybyśmy po prostu kazali lu-
aby postarali się postawić w sytuacji pasażera. Jeśli członkowie załogi lubią dziom współpracować". Jego zdaniem: „Prowadzi to do poczucia wspólnoty,
ludzi, rozumieją, o co chodzi w świadczeniu usług, oraz mają właściwą mapę uczestniczenia w sieci, która swym zasięgiem obejmuje cały świat".
myślową, tak że są w stanie spojrzeć na wszystko z perspektywy pasażera -
reszta ułoży się sama. Nie musimy im mówić, jak się mają zachowywać. Nie
musimy już im mówić, czy widelec położyć tu, czy tam. To właśnie daje nam .\
I
przewagę".
Chehab i jego współpracownicy pomagają także innym spojrzeć na przed- Wskaż podopiecznym, których nawyków muszą się
siębiorstwo systemowo (ilustracja 12.3). Oto, co mówi Chehab: „W Swissair
pozbyć
pracownicy nie tylko muszą wyłapywać i naprawiać błędy w swojej dziedzi-
nie, ale także są odpowiedzialni za to w dziedzinach, które mogą mieć znacze-
Uczenie kogoś nowych umiejętności nie przypomina zapisywania czystej
nie dla całego systemu. Gdy dostajemy informację o jakimś problemie, stara-
karty. Ludzie mają już głęboko zakorzeniony sposób myślenia i nawyki
my się znaleźć jego przyczynę na poziomie systemu".
stoj:1ce w sprzeczności z tym, czego chcesz ich nauczyć. Możesz na przy-
kład być trenerem lidera, który wyznaczył sobie ambitny cel wymagający
transformacji podległego mu działu, a który ma utrwalony przez lata pa-
t
~zmiany radygmat nakazujący mu zachowywać się w taki sposób, aby sprawiać
90 ,~~
r
po)lityczne dobre wrażenie. Nazywam to czasem „wprawną niekompetencją" (zręcz­
ne zachowania prowadzące do niezamierzonych rezultatów).
Ucząc nowych umiejętności, trzeba czasem pomóc ludziom w pozby-
wielkość ~ gospodarcze
"------ \ warunki
popyt ciu się nawyków, których nawet sobie nic uświadamiają. Joe Mueller,

\ ~konkurencja~ ~ )
jeden z menedżerów, z którymi pracowałem jako trener, opanował pe-
J \ planowa- wien zestaw sloganów, takich jak „zajęcie stanowiska'', i cały czas je po-
usytuowa~ ____.--- nie stra- ~
wtarzał. Miał jednak kłopoty, ponieważ tak bardzo starał się zadowolić
( nie rynku ~ tegiczne
J \ struktura rynku / jakość . wszystkich dookoła, że zmieniał postawę stosownie do sytuacji. Dobrze

ce~na~ ( moowocje / rontromo mu też wychodziło tłumienie świadomości. Zachowanie takie nazywam
„wprawną nieświadomością" (tłumienie zachowań samoobronnych nie-
wartości zgodnych z systemem wartości danej osoby).
inwestycje ' .
t
tJ \
poziom
jakość ......-kompetencji Trener musi więc uświadomić podopiecznym to, z czego nie zdają
dochody obsługi pracowników"-. sobie sprawy. Zapytałem Joe: „Czy wiesz, że jednego dnia zajmujesz jed-
/ku~~~:~e no stanowisko, następnego dnia inne, a trzeciego dnia jeszcze inne, zależ­
koszty / nie od tego, z której strony zawieje wiatr?". Joe był tym zaskoczony.
relacje
Powiedział: „Zupełnie o tym nie wiedziałem".
Myśląc o potrójnej pętli uczenia się, zapytałem go: „Dlaczego uwa-
żasz, że musisz się tak zachowywać?". Odpowiedź, jaką uzyskacie, powin-
Ilustracja 12.3. Myślenie systemowe na być dla was okazją do tego, aby pomóc podopiecznym zastanowić się
nad ich przeszłością oraz głęboko zakorzenionymi przekonaniami i zało­
żeniami. Jeśli odpowiedzą: „Nie wiem" lub zlekceważą problem, zastosuj
prowokację: „To brzmi, jakbyś siebie chronił. Dlaczego uważasz, że mu-

„Na początku personel traktuje to jako interesujący pomysł i musi do tego
przywyknąć" - mówi Chehab - „ale z czasem staje się to częścią całej nowej
struktury ich tożsamości. Zawsze poszukujemy sposobów przyspieszenia tego
procesu. Utrwalone przeformułowanie owocuje prawdziwą atmosferą współ-
..l
sisz to robić?". Po zadaniu kilku podobnych pytań Joe poprosił mnie,
żebym przez rok z nimi nad tym pracował. Pamiętam, że powiedziałem:
„Będę wspierał cię w postanowieniu mówienia, słuchania i działania z per-
spektywy przyjętej przez ciebie postawy".
 244 lll. Sekrety mistrzowskiego coachingu
Ucz podopiecznych przez działanie, eliminując stare
wzory postępowania
Mówienie to jedno, a robienie - drugie.
Mich el de Montaigne
Możemy mieć wspaniałą teorię o grze na pianinie, ale dopóki nie dotknie-
my klawiszy, nie będziemy nawet wiedzieć, jaki dźwięk wydaje ten instru-
ment: ~~rawa pojawia się wówczas, gdy uczymy się, podejmując działania.
Um~zliw1a to uzyskanie informacji zwrotnych, szczególnie jeśli w pobliżu
nas jest trener. Gdy zastosujemy w praktyce nasze teorie i nie uzyskamy
oczekiwanych efektów, będziemy wiedzieć, że coś jest nie tak.
Niewątpliwie podstawowym zadaniem trenera jest obserwowanie co
się stanie, gdy podopieczni zaczną działać. Jeśli nie uzyskają spodzie~a­
ny.ch re~ułtatów'. możemy im pomóc, podważając przyjęte przez nich za-
łozema .1 odw~ł~jąc się ~o podejmowanych przez nich działań. Pomaga to
zmodyf1kowac jC zgodme z otrzymanymi informacjami zwrotnymi.
Wprowadzanie zmian, kiedy podopieczni przechodzą od teorii do
praktyki, może wiązać się z coachingiem transformacyjnym (ingerowa-
111em w układ odniesienia podopiecznego) lub coachingiem uki erunko-
wanym na stopniową poprawę (ingerowanie w jego działania). Powinie-
neś ob~erwować i. oceniać zachowania poszczególnych osób i grup. Czy
podop1ecz111 podejmują niewłaściwe działania? Czy kierują się niewłaści­
wą t~orią? .Czy. ich praca różni się od ich wyobrażeń o tym, co robią? Czy
~~~111111 w1ę~~j czasu poświęcić na naukę i ćwiczenie nowych umiejętno­
sCJ. 1 zd~lnosc.1 .po~1ocnych w rozwiązaniu tych problemów? Czy pod-
op1ecz111 skup1~ią się. na. robie~iu dobrego wrażenia, czy też rozmawiają
o pr?blemach 1 staraią się wza1emnie uczyć?
Swietną metodą coachingową, wiążącą się z metodą praktycznego
ucze111a, iest nakłonienie podopiecznych do znalezienia odpowiedniego
model~ roli -,°soby, która w .podobnych warunkach wykazuje potrzebne
im , um1e1ęrnosc1. .Czasami na1prostszym sposobem opanowania umiejęt­
noso g.ry w golfa 1est zagranie z kimś, kto jest świetnym golfistą, i naślado­
wan~e Jego ru~hów. Jeśli menedżer w dużej firmie chce się nauczyć two-
rze111a prawdziwego zespołu, może poszukać świetnych w tej dziedzinie
mene~żeró~. ~ie ~olno się ograniczać do jednego modelu roli, lecz po-
szuka,c .mozliw1e wielu wzorów. Łatwiej wtedy włączymy poż::1dan e urnie-
1ętnosc1 do własnego stylu działania.
12. Uczenie nowych umiejętności 245
Poruszanie się między polem rzeczywistego
działania a polem treningowym
Większość grup pracuje w jednym miejscu, a szkoli się i uczy gdzie indziej. I
Szkolenie najczęściej oderwane jest od tego, co naprawdę jest do zrobie- 1,1.,
i
nia, i zazwyczaj pracownicy, a zwłaszcza zespoły, nie mają możliwości I
uczenia się w trakcie pracy. Nie ma takiego miejsca, gdzie menedżerowie
mogliby zastanowić się nad tym, co robią, i zdobyć nowe umiejętności.
Uważam, że w ciągu najbliższych dziesięciu lat wprowadzonych zostanie
wiele innowacji w zakresie tworzenia infrastruktury organizacji uczącej
się, tak by nauka była działaniem celowym, a nie przypadkowym.
Autorem jednego z takich innowacyjnych pomysłów, o nazwie „mene-
dżerskie pole treningowe", jest Peter Senge i jego współpracownicy z MIT
Organization Learning Centerl. Pomysł pojawił się po porównaniu śro­
dowisk, gdzie uczenie się i praca są ze sobą zintegrowane, z tymi, w któ-
rych tak nie jest. Na przykład w sporcie i na scenie ludzie stale poruszają
się między polem treningowym a polem rzeczywistego działania. Chodzi
przy tym o zwiększanie zakresu posiadanych umiejętności. Trudno prze-
cież wyobrazić sobie drużynę piłkarską, która nie trenuje, lub orkiestrę
symfoniczną obywającą się bez prób.
Łącząc pole rzeczywistego działania z polem treningowym, uczymy
się w trakcie pracy, a nie traktujemy nabywania kompetencji jako odosob-
nionego działania. A jednak właśnie tego oczekuje się od menedżerów
i zespołów. Często muszą oni działać według swoich strategii bez możli­
wości ich przetestowania, gdy towarzyszy im strach przed porażk~1 i gdy
nie ma sposobu wykształcenia nowych umiejętności zespolowych czy po-
wtórzenia ważnych decyzji. Wymaga się również, by w trakcie trzy dnio-
wego szkolenia nabyli złożone umiejętności, takie jak budowanie wspól -
nej wizji, wzbogacanie dialogu czy analizowanie modeli myślowych - przy
niewielkich możliwościach przećwiczenia ich w rzeczywistych sytuacjach.
Przykład pola treningowego
Grupa MIT stworzyła kilka różnych menedżerskich pól treningowych,
między innymi z takimi firmami, jak Ford, EDS i GS Technologies. W od-
dziale Lincoln Continental Division, oddziale Forda, w ramach projektu
przyspieszenia rozwoju produktu i doskonalenia jakości, menedżerowie
tworzyli jedno- lub dwudniowe warsztaty szkoleniowe, których celem
było rozwiązywanie problemów. Umożliwiały one menedżerom dyskusje
na tematy, które w normalnych warunkach nie byłyby podejmowane.
 246
//!. Sekrety mistrzowskiego coachingu 12. Uczenie nowych umieiętności 247

. . W firmie EDS postanowiono stworzyć infrastrukturę organizacji ucząl·l·j zdobywali różne potrzebne im umiejętności. Uczyli się przywództwa,
się, (dustracia 12.4). W tym celu Fred Kofman powołał Jo życia warsztaty, dialogu, myślenia systemowego, a następnie sprawdzali, jak mogą je wy-
ktorych celem ~yło przygotowanie dwudziestu luh trzydziestu trenerów korzystać w swojej pracy. Stosowali także technikę przełomu, rozwijając
~11eglych w um1e1ę:nościa~h.. związanych z organizacj<} ucz;Jcą się, takidi projekt dzięki wyznaczaniu i osiąganiu celów pośrednich (zob. rozdział 9).
Jak tworzenie :vs~olne1 ~IZJI, zespołowe uczenie się i myślenie systemo- Nad każdym problemem pracował inny trener; również metody i na-
we. -~rcnerzy c1 mieli byc następnie „wszczepieni" w organizację. Elemen- rzędzia były do nich dostosowywane. Jeden z uczestników powiedział:
tami mfrastru~tury, były: specjalne konferencje, podczas których ćwiczo­ „Laboratorium szkoleniowe nie przypominało większości szkoleń, do któ-
no nowe unHeJętnosn, konkretne projekty przenoszące nabyte umiejętności rych przywykliśmy. [Szef] nie zaczynał od wymienienia »dziesięciu punk-
w_ na1wazn1e1sze s~hematy pra~y, ćwiczenia i analizy oraz coaching indy- tów, z którymi was zapoznamy«, ale mówił: »Będziemy się wspólnie uczyć
w1~ualn~. Obecrne bardzo wielu pracowników EDS bezpośrednio lub w miarę postępu prac nad projektem«"'.
posredmo podlega uczestnikom tego programu4.
W jednej z firm przez rok prowadziliśmy coaching zespołu, który kie-
rował duzym _Pro1ektern dot~czącym łańcucha dostaw. Projekt ten wymagał Łączenie treningu i refleksji
wp~owadzen1a s~orych zmian. Stworzyliśmy w tej organizacji pole ćwi­
czen menedzersk1ch, którego uczestnicy na comiesięcznych spotkaniach Senge uważa, że w 90<)!(1 wypadków nauka podczas omówionych tu warsz-
tatów szkoleniowych odbywa się na poziomie personalnym i interperso-
nalnym. Według niego „w większości firm, gdy ludzie mają jakiś problem,
natychmiast wymyślaj<ł dziesięć rozwiązań, wybierają jedno i je wdrażaj<1.
·c c Amerykańscy menedżerowie są wielkimi zwolennikami postępowania typu
.<l!
"'
N
V
V
(!J V »gotów, cel, pał« i wykazuj<} przy tym niezwykle nierefleksyjne podejście.
~ 1 "
-:9- Na polu treningowym tworzy się środowisko, w którym ludzie mog<1

-
Q.

zwolnić. Jeśli jest jakiś problem, mog<1 zacząć dyskutować o jego prawdo-
l . Wstępne rozmowy
podobnych przyczynach. Oferujemy im do tego odpowiednie narzt;dzia
i analizy
i metody.
Na polu treningowym pracownicy mogą także nauczyć się korzystać
2. Konferencje z tych narzędzi bez obawy, że popełnią błędy. Gdy przyzwyczai<! się do
CJ
podejścia refleksyjnego i zaczną stosować różne narzędzia i metody, za-
CJ I czną dostrzegać, że wiele problemów wynika z ich myślenia".
_r---i
3. Przełomowe „Lubię to porównanie do pola treningowego" - kontynuuje Senge -
projekty biznesowe „zarówno na polu treningowym, jak i w sali prób trzeba zwolnić tempo.
Każdą pracę charakteryzuje określone tempo wykonywania różnych czyn-
ności, czasem dość gor~1czkowe, ale na polu treningowym musimy się
4. Cotygodniowe zatrzymać i spróbować zrobić to jeszcze raz, ale już w inny sposób. Jedno-
ćwiczenio i analizy cześnie można spojrzeć na zagadnienie z różnych perspektyw. Dzic;ki temu
powstaje środowisko o wiele bardziej skłaniające do refleksji"h.

5. Coaching
indywidualny Tworzenie pól treningowych
I I I I I I I I I Trener powinien zadbać, aby przy tworzeniu pola treningowego uczestni-
cy trzymali się pewnych podstawowych zasad. Po pierwsze, członkowie
grupy sami wyznaczają cele, dlatego muszą się nauczyć potrzebnych im do
Ilustracja 12.4. Warsztaty w EDS
tego umiejętności. Po drugie, według własnych krytcrii'lw ustahi<J plan

248 III. Sekrety mistrzowskiego coachingu
nauki i tworzą
pole treningowe. Po trzecie, ćwiczenia powinny nie tylko
czegoś uczyć, ale także zawierać element zabawy. Po czwarte, trzeba zde-
cydować, w jaki sposób będą mierzone postępy.
Ćwiczenia w ramach pola treningowego
Przedstawione poniżej ćwiczenia można wykorzystać na polu treningowym.
Pierwszy zbiór ćwiczeń dotyczy transformacji przywództwa, drugi - trans-
formacji grupy.
Transformacja przywództwa
Rejestracja spotkania na taśmie wideo
Nagrywając spotkania, możesz pokazać liderowi grupy, jak jego sposób
mówienia czy słuchania przyczynia się do problemów grupy. Opowiada-
no mi kiedyś o pewnym menedżerze, który zauważył, że jego podwładni
w trakcie narady zgadzają się z nim, ale potem nie realizują ustaleń. Gdy
zaczął z trenerem analizować sytuację, odkrył, że podwładni wcale się
z nim nie zgadzali, ale uważali po prostu, że bezpieczniej jest przyznać mu
rację. Dostali więc nakaz wyrażania swojego zdania, nawet jeśli będzie
ono sprzeczne z opinią szefa lub z opinią pozostałych osób.
Trener nagrał na taśmie wideo niektóre z narad i okazało się, że gdy
podwładni mieli odmienne zdanie, szef za każdym razem reagował w sty-
lu: „Jak mam do was dotrzeć" łub „Do diabła, chcecie mnie przyprzeć do
muru". Menedżer po obejrzeniu taśm był zszokowany przepaścią między
swoim postępowaniem a składanymi deklaracjami.
Wykorzystaj taśmę ze spotkania do oceny zachowań uczestników. Pod-
czas specjalnej sesji zilustruj swoje obserwacje, prezentując grupie odpo-
wiednie fragmenty nagrania. Nie obwiniaj podopiecznych, lecz zadaj im
pytania skłaniające do zastanowienia się nad sytuacją: Co o tym sądzisz?
Co twoim zdaniem doprowadziło ludzi do takiego wniosku? Co w twoim
sposobie myślenia może powodować, że mówisz jedno, a robisz co innego?
Rozmowa o problemie
Coaching przyszłych liderów polega na uczeniu ich radzenia sobie z dyle-
matami i złożonymi problemami. Ludzie wolą proste łub oczywiste odpo-
wiedzi i dlatego wolą tłumić dylematy zamiast stawiać im czoło; w efek-
cie gubią się w gąszczu coraz liczniejszych konsekwencji. Stając przed
jakimś problemem, należy skoncentrować się, przemyśleć go i sprawdzić
li
249
12. Uczenie nowych umieiętności
skuteczność możliwych rozwiązań. Opisane poniżej ćwiczenie pokazuje,
na czym polega koncentracja. . . . .
W ćwiczeniu biorą udział trzy osoby. Dwie z nich trzymaią trz~c1ą za
ręce i ciągną w dół. Osoba ta reaguje na trzy ró~ne sposob.y: na1p1erw
opiera się tak mocno, jak tylko potrafi, potem 111e op1e~a się wcale, za \.
trzecim razem przywołuje w myślach obraz, który sprzy1.a koncentracp, \
i stara się na nim skupić, oddychając spokojnie i reg~l~rnte.. , . , I
Następnie myśli o jakimś probiernie, z którym musi się ~rn1er.zyc'. 1 krot~
ko opowiada, na czym on polega. Każda z poz~stałych osob za1mu1e w .te]
sprawie jedno ze skrajnych stanowisk i wypowiada proste zd~111e wy;aza-
jące to stanowisko, jednocześnie ponowme ciągnąc (~sobę stoią.cą w sro.d-
ku za ręce. Osoba ta skupia się na przywołanym JUZ. uprzednio obrazi~,
koncentrując się zarazem na problemie. Koncentraqa 1 wytrzymywan.1e
napięcia po pewnym czasie stają się intuicyjne. Niektórym osobom moze
to dawać poczucie dużej swobody 7 .
Ćwicz jedną umiejętność przez tydzień
Jednym ze sposobów opanowania nowej .urn~ejętnoś.ci.' podobnie j~k w .~y.­
padku lekcji golfa, jest skoncentrowarne się ~a 111e1. przez pewien u„1~.
Różni się to zdecydowanie od bombardowama ludzi 1nformaqam1, kro -
rych nie są w stanie wykorzystać. Ucząc n~ przyklad. po~op,1ccznych przy~
wództwa, trzeba nauczyć ich „zajmowama stanowiska . I ow111111 .1;1L t „ )L
mówić to, co chcą powiedzieć i co jest zgodne z 11..: h pr1.cko11a111:11111, :1 111l'
starać się chronić siebie lub innych. Zwróć podopiecznym uw:1µ.~-. w 1:iktl'I
sprawie muszą zająć stanowisko, i skup się na ,tym <lz1abrnu pr1n. l.)L'\\ll'tl
czas. Przeprowadzaj okresowe rozmowy, kto~e .P(~mog~1 podop1cun} 111
odnieść drobne sukcesy, i każ im ćwiczyć, dopok1 nte opanllF1 u1rnq;tno-
ści w odpowiednim stopniu. Wówczas przejdź do kolejnego elementu
ważnego w przywództwie.
Pomocne artykuły i książki
Oto niektóre książki i artykuły, które trener może polecić uczestnikom.
Książki
• Chris Argyris i O.A. Schon, Themy in Practice
• Chris Argyris, Overcoming Organizational Defenses
• Chris Argyris, Knowledge for Action
• Roger Schwarz, The Skilled Facilitator . . .
• Peter M. Senge, The Fifth Discipline (wyd. poi.: P1qta d~scyplma. T~o­
ria i praktyka organizacji uczqcych się, Oficyna Ekonomiczna, Krakow
2004)
250 III. Sekrety mistrzowskiego coachingu
• Robert Hargrove, E Leader
• Robert Schaffer, The Breakthrough Strategy
• Benjamin Zander, Art of the Possibility
Artykuły
• Chris Argyris, Good Communication That Blocks Learning, „Harvard
Business Review", lipiec-sierpiet1 1994
• Tracy Goss, Richard Pascale i Anthony Athos, The Reinvention Roller
Coaster, „Harvard Business Review", listopad-grudzień 1993
• Gary Hamel i C.K. Prahalad, Strategy as Stretch and Leverage, „Har-
vard Business Review'', marzec-kwiecień 1993
Transformacja grupy
Sporządzenie i przedyskutowanie opisu przypadku
C hc1c uświadomić członkom grupy istnienie rozdźwięku mi ę dzy głoszo­
ną teorią a praktyką, należy polecić każd e mu z nich sporqdzenie szczere-
go, około jednostronicowego opisu problemu. Następnie wspólnie z grupą
omówcie efekty tej pracy. Sporządzenie opisu przy padku pozwala ludziom
przyjrz eć się temu, co się dzieje, jednocze ś nie zachowując do tego emocjo-
nalny dystans. Umożliwia także szczerą i otwartą dys kusję o problemie
i odczuciach poszczególnych osób.
Plan opisu przypadku
• Jakie wyniki zami e rzacie uzyskać (ty lub twoja grupa )?
• Co myślici e o sposobie, w jaki dzi;1lacie ?
• Jakie zebrałeś informacje zwrotne o swoim zachowaniu?
• Jakie pojawiaj<1 się niezamierzone efekty?
• Jaki e wzory myślow e lub wzory d z iałania decyduj<) o twoim zachowaniu?
Dyskusja nad kontrowersyjnym zagadnieniem
Lista pyrai'1 przedstawiona n<l ilustracji 12.5 została opracowana przez
lnnovation Associates. Pytania te pomagaj <) w przejściu od ni eproduktyw-
nych dyskusji do prawdziwego dialogu i uczą zes pół modyfikowania dys-
kusji . Podczas rozmowy na tematy biznesowe, takie jak zagadnienia zw ią-
12. Uczenie nowych umieiętności 251
zane ze strategią, jakości <l lub usługami, wykorzystaj - jako pewnego ro-
dzaju wytyczne - pytania z ilustracji. Wyznacz facylitatora, któ ry dopilnu-
je, aby uczestnicy zachowywali równowagę między pytaniami a obroną
własn ego stanowiska, i który zadba o to, by grupa nie odbiegała od t ema-
tu. Po pewn ym czasie uczestnicy dyskusji będą mogli pracować samo-
dzielnie.
l . Czy chcę się dać przekonaU Czy chcę się uczyU
2. Czy b roniąc swojeg o stanowi ska:
• ujawniam swoje modele myślowe)
• wyjaśniam przyjęte zalożenia)
• mówię, na jakiej podstawie wyciągam wnioski)
• zachęcam innych do poznawania moich modeli myślowych (zaloże ń lub danych})
• słuchom po to, by usłyszeć?
• jestem otwarty)
3. Czy gdy słyszę czyjeś poglądy, z którymi się nie zgadzam:
• zadaję pytanie: „ Dlaczego tak uważasz)"
• naprawdę storom się je zrozumieU
• otwarcie zadaję pytania, słucham i przed stawiam swoje poglądy)
• doszukuję się wniosków, które mogą pojawić się w wyniku szczerej i otwartej
dyskusji o różnych rozwiązaniach)
Ilustracja 12.5. Listo pytań
Poprawianie relacji interpersonalnych
Problemy z relacjami międzyludzkimi często S<l przy czyn<} wielu proble-
mów podczas wdrażania nowej strategii. lch poprawieniu s łużyć może
opisane tu ćwiczenie. Bior<l w nim udział dwie osoby. Jedna z nich trzyma
jakiś drobn y przedmiot (na przy kład długopi s) , które będz iemy nazywać
„pałeczką ". Osoba trzymająca pałeczkę mówi wszystko, co ma do powie-
dzenia, aż uzna, że wycze rpała temat. Druga osoba w tym czasie tylko
słucha, nie może s i ę odzywać aż do momentu przejęcia pał eczki. Teraz jej
kole j na przedstawienie swoich argum entów, wątpliwości itp. Po sko11-
czeniu przekazuje pałeczkę osobie, od której ją dostała - ćwiczenie trwa
doqd, aż jego uczestnicy będą przekonani, że powiedzieli już wszystko.
Zauważyli śmy, że po prze prowadzeniu tego ćwiczenia efektywność grupy
zdecydowanie si ę poprawia.
 lj
I

252 12. Uczenie nowych umiejęt11ości 253

III. Sekrety mistrzowskiego coachingu

Gorące krzesła Efektem szczerej wymiany informacji zwrotnych są silniejsze rela-

cje między członkami grupy oraz większa wydajność i efektywność jej
Ćwiczenie to jest bardzo skutecznym sposobem przekazywania informacji działań.
zwrotnych i - jeśli zostanie prawidłowo przeprowadzone - może mieć
duży wpływ zarówno na poszczególne osoby, jak i na grupę. Rozmieść
członków grupy w taki sposób, w jaki robi się to w teatrze, następnie
jedno krzesło postaw naprzeciwko pozostałych - to będzie „gor;1ce krze- Przypisy
sło". Przedstaw grupie pewne ogólne wskazówki na temat przekazywania
i przyjmowania informacji zwrotnych, na przykład takie: 1
Robert FritL, Creating, Ballantine, New York 1993.
Dzit,:kuJ<; za mo·Ł\iwość rozmowy z Philippem Chćhabem, menedżerem ze Swi;sair, o Je-
Przekazując informacje zwrotne:
go pracy nad myśleniem systemowym i zmian:1 sposobu myślerna pracowrnkow.
• mów otwarcie, nie owijaj w bawełnę,
' Jeszcze raz wyrażam specjalne podziękowanie Peterowi .Sengc za m<:żliwość rozmowy
• mów z zamiarem dokonania pozytywnej zmiany,
0 jego pracy w MIT Organizat1011 Learning Lab. Wiele z Jego pomysłow wykorzystałem
• skup się na zachowaniu, które można zmienić, a nie na cechach danej w tym rozdziale.
osoby, 4 Dzi.;kuję Fredowi Kofmanowi z MIT Org,mization Le;uning Center.
• korzystaj z intelektu i intuicji. JeszcLe r:iz bardzo dzii;kuji; Fredowi Kofm:inowi.
" Jeszcze raz bardzo dziękuji; Peterowi Senge za jego znakomiq prac<;.
Przyjmuj<1c informacje zwrotne:
Amurami tego ćwiczcni;i są Bill lsaacs i Dia Logos z Cambridge w Massachusetts.
• siedząc, nie krzyżuj rąk ani nóg.
• słuchaj bez względu na to, czy się z nimi zgadzasz, czy nie,
• słuchaj z zamiarem nauczenia się czegoś nowego,
• gdy wszyscy skończ<1, potwierdź, że przyj<1łeś i zrozumiałeś informacje
zwrotne.
Gdy uczestnicy zapoznają się z zasadami, jedna osoba siada na „gorą­
cym krześle", a następnie każdy z ćwicqcych przekazuje jej swoje uwagi.
Posługuje się przy tym poniższym schematem:

1. Cenię w tobie to, że ...

2. Nie podoba mi się to, Że ...
3. Chciałbym spowodować, że będziesz ...
Uczestnicy taktownie muszą przedstawiać zarówno zalety, jak i wady
ocenianej osoby. Ten, kto siedzi na „gorącym krześle", nie ma prawa się
odzywać, aby mógł spokojnie wysłuchać informacji zwrotnych, zamiast
na nie odruchowo reagować. Wypowiedzi uczestników ćwiczenia odzwier-
ciedlają ich stosunek do ocenianej osoby, podejście do życia, poglądy,
intuicję i indywidualne formy ekspresji. W miarę jak coraz więcej osób
zabiera głos, w ich wypowiedziach można doszukać się wspólnych wąt­
ków. Po przekazaniu uwag przez wszystkich uczestników ćwiczenia osoba
z „gorącego krzesła" musi powiedzieć, czego się dowiedziała. Najczęściej
jednak najpierw ociera czoło, mówiąc „No, naprawdę jest tu gorąco". W gru-
pie składającej się od sześciu do ośmiu osób każdy z uczestników ma na
wypowiedź od piętnastu do dwudziestu minut.
Rozdział 13
Jak sprawić, by ludzie bez reszty
zaangażowali się w pracę
Daj im możliwość dokonania czegoś
waznego
PrJcując w MJsterful CoJching, poczyniłem bJr<lzo istotną obserwację. Więk­
szość organizacji ofiarowuje pracownikom ważne tytuły i płaci sporo pienię­
dzy, mając nadzieję, że w ten sposób zmotywuje ich do doskonałej pracy.
Z mojego doświadczenia wynib jednak, że najlepiej zmotywowani są ci, któ-
rzy majq świadomość, że robią coś ważnego, oraz że często najlepiej pracują
ochotnicy. Najpoważniejszym zadaniem stojącym dziś przed organizacjami jest
uzyskanie dobrowolnego zaangażowania pracowników.
Czego musz<1 się nauczyć wielkie organizacje nastawione na zysk od ma-
lych organizacji non profit? To proste. Chodzi o to, aby tworzyć organi-
zacje, które są zgodne z ludzką natu-
Trener stymuluje i wspiera rą. Choć przez ostatnich piyć tysięcy
swoich podopiecznych, ofiarujqc lat historii cywilizacji wicie się zmie-
im swojq osobowość. nilo, jedna rzecz pozostała niezmien-
na - natura ludzka. Istoty ludzkie
prag-ną być kochane (doceniane),
kompetentne i chcą wiedzieć, że ich istnienie ma znaczenie dla świata.
Tworzenie takiej organizacji należy zacząć od nakreślenia inspirującej
wizji, któr<1 ludzie będą z pasj<1 realizować. Liderzy muszą myśleć o doko-
naniu czegoś ważnego, a nie tylko wypełniać powierzone im funkcje.
Wymaga to także odpowiedniego doceniania pracowników za pozycj\·
firmy na rynku i za jej wyniki finansowe.
Ale co z q stroną natury ludzkiej, która nie ma nic wspólnego z pozy-
cj;1 na rynku, zwiększaniem produktywności lub poprawą wyniku finan-
sowego? Jeśli zapytasz ludzi, na czym im naprawdę zależy, zazwyczaj po-
wiedz<}, że na rodzinie, szkole, spoleczności, w której żyją, pokoju na
świecie, na środowisku naturalnym itp. Ludzie mają głt;bok<1 potrzeb\·
dokonania czegoś ważnego w tych dziedzinach, ale biorąc pod uwag\·
szalone tempo życia, zazwyczaj nie mają ku temu okazji.
13. jak sprawić, by ludzie bez reszty zaangażowali się w pracę 255
Nowatorska perspektywa
Jeśli ludzie czują się spełnieni, są bardziej kreatywni i produktywni. Coraz
więcej firm zaczyna rozumieć, że jeśli umożliwi ludziom spełnienie się
w innych dziedzinach życia, to bez reszty poświęcą się pracy. Niektóre
firmy tworzą programy nazywane „filantropią strategiczną", zachęcające
pracowników do aktywności na rzecz lokalnych szkół, społeczności i śro­
dowisk, w których żyją.
People's Bank w Massachusetts prowadzi program, w ramach którego
pracownicy mogą co trzy lata wziąć trzy miesiące płatnego urlopu przezna-
czonego na działalność dobroczynną na rzecz szkół, szpitali itp. Efektem
programu jest nie tylko praca dla społeczności, ale także lepsze zmotywo-
wanie pracowników. Zwykle wracają do swoich zawodowych obowiąz­
ków pełni inspiracji, entuzjazmu i chęci do pracy.
W Masterful Coaching mamy program nazwany „Zagrożona mło­
dzież". Niektórzy z naszych trenerów poświęcają co najmniej dwie lub
trzy godziny miesięcznie na pracę z młodzieżą, która ma duże możliwości,
ale też w jakiś sposób jest zagrożona. Pierwszą moj:1 podopieczn:1 była
bardzo uzdolniona dziewczyna z Roxbury w stanie M::issachusetts. Cho-
ciaż byb celuj<1cą uczennicą i laureatką państwowej nagrody poetyckiej,
nic poszła na studia i groziło jej, że zostanie wydana za mąż za pięćdziesię­
cioletniego Haitańczyka. Miałem naprawdę wielk:1 satysfakcję, mogąc
ofiarować jej swój czas oraz potrzebn;1 pomoc. Praca z nią była dla mnie
łykiem świeżego powietrza, który przywracał mi poczucie, że to, co rohit;,
pracuj<1c z moimi klientami, na sens.
Pewnego dnia odwiedziłem finansową dzielnicir Nowego Jorku, aby
się spotkać z ludźmi z Chase Manhattan Bank. Budynek firmy znajduje sit;
przy dużym placu, jest wysoki, oficjalny i imponujący - nie wygL}da na
miejsce, w którym chciałbyś prosić o pożyczkę, jeśli spóźniłeś się z raq
spłaty samochodu. Wchodząc do holu, widzisz hasło umieszczone na ścia­
nie: „Naszym celem jest świadczenie usług finansowych na rzecz tych
firm, które służą dobru naszych klientów indywidualnych, przedsiębiorstw,
społeczności czy pat1stw".
Moją uwagę w tym imponującym holu w sercu finansowej dzielnicy
Nowego Jorku przykuło słowo „dobro". Mówiło ono, że w biznesie nie
chodzi wyłącznie o zarabianie pieniędzy czy wytwarzanie i sprzedawanie
produktów - ale również o przyczynianie się do dobra łudzi i społeczno­
ści. Pracownicy banku powiedzieli mi, że kiedy prezes Tom Labrecque po
raz pierwszy zobaczy! ro haslo, znajdowało się ono na niewielkim szyl-
dzie. Uparł się, żeby 1upisać je wielkimi literami. Lahrecque mocno wie-
rzy, że jeśli firma dziab dla dobra ludzi, społeczności i klientów, to relacje
z nimi będą się dobrze układały.
I
256 III. Sekrety mistrzowskiego coachingu 13. jak sprawić, by ludzie bez reszty zaangażowali się w pracę 257

Każdy trener powinien pytać: Czy nasza praca przyczynia się do do- kryli, że choć ważne jest zarabianie pieniędzy, są również inne sprawy, na
bra innych? Przekonaliśmy się, że ważne jest, aby tworzyć takie środowi­ których ludziom zależy. Do takich menedżerów należy Sharon Cohen, któ-
sko pracy, które pozwala zadowolić klientów i usprawnić pracę. Trudno ra przyszła do Reeboka, gdy firma zatrudniała dwadzieścia osób, aby po
mówić o tworzeniu wartości, jeśli firma nie wspiera ekosystemów, insty- pewnym czasie, jako wiceprezes ds. reklamy, pracować dla dyrektora Paula
tucji edukacyjnych i innych instytucji, z którymi się styka. Przedstawione Firemana. Była to bardzo ważna funkcja na tym niezwykle konkurencyj-
poniżej historie pokazują, w jaki sposób firmy Reebok i Bally zachęcają nym rynku obuwia i odzieży sportowej 1•
swoich pracowników do działań na rzecz społeczeństwa (ilustracja 13.1). „Zaczęłam pracować dla Paula Firemana, ponieważ podobały mi się
głoszone przez niego wartości. Mówił o uczciwości, poświęceniu się temu,
w co się wierzy, dotrzymywaniu słowa i rodzinie" - wyjaśnia Sharon Co-
hen. W wieku czterdziestu pięciu lat życie Sharon zmieniło się: urodziła
córeczkę. Porzuciła pracę w marketingu i została wiceprezesem ds. public
relations i dyrektorem Fundacji Reeboka. Jednym z jej zadań jest pomaga-
Przyszłość firmy, nie Paulowi Firemanowi w tworzeniu środowiska, w którym ludzie całko­
Pracownicy:
udziałowcy
cioło/umysł/duch w1c1e angazuią się w pracę.
społeczność „Musisz patrzeć na całego człowieka" - mówi Sharon. „Ludzie spę­
dzają w pracy mnóstwo czasu. Nie można rozdzielić życia prywatnego od
pracy, spraw indywidualnych i rodzinnych, osobistych i społecznych. Lu-
dzie nie są jedynie pracownikami w ci<}gU dnia, a dobrymi rodzicami wie-
czorem. Nie można też udawać, że przynoszą do pracy jedynie swój umysł.
Mają też ciało i duszę".
Paul Fireman wierzy w odpowiedzialność społeczną przedsiębiorstw.
Działanie na rzecz
dobra klientów Zmienianie „Wątpię, by było wielu dyrektorów (jeśli w ogóle tacy są), którzy przy-
świata znaliby się do nieodpowiedzialnego stosunku do spraw społecznych. Ale
to jeszcze nie oznacza akceptacji odpowiedzialności. Jeśli wyobrazimy sobie
hiperbolę, wszystko to, co znajduje się poniżej wykresu, tam, gdzie gro-
madzi się większość firm, można nazwać obszarem obojętności społecz­
nej. Mieszcz<1 się w tym obszarze wszyscy menedżerowie, którzy nie uwa-
żają, by odpowiedzialność społeczna była częścią misji ich przedsiębiorstwa"
- wyjaśnia Sharon.
Ilustracja 13. l. Cykl zarządzania „To, co robimy w dziedzinie społecznej - na przykład Nagroda Praw
Człowieka i Program Praw Człowieka stworzone przez Reeboka - spra-
wia, że pracownicy są dumni ze swojej firmy i czują się spełnieni. Stają
się wtedy bardziej twórczy i produktywni. Ich praca ma większą wartość.
Reebok - .całkowite zaangażowanie w pracę Nie można tego zmierzyć, ale daje się to odczuć, kiedy odwiedzi się firmę.
Nie jest to coaching w rozumieniu tradycyjnym, ale pewnego rodzaju coach-
W ciągu ostatnich stu lat wytworzył się styl zarządzania opierający się na ing pośredni" - dodaje. Co takiego robi firma w dziedzinie praw człowie­
przekonaniu, Że liczy się jedynie praca i że w biznesie chodzi wyłącznie ka? W 1994 roku w Reeboku odkryto, że w jednej z fabryk w Chinach
o zarabianie pieniędzy. Życie prywat- ludzie pracują w budynku, który nie spełnia norm bezpieczeństwa. Za-
Jeśli ludzie czują się spełnieni, ne pracownicy powinni zostawiać dzwoniono do tej fabryki i nakazano przeniesienie pracowników. Kie-
sq bardziej kreatywni przed drzwiami wejściowymi do fir- rownik fabryki oznajmił: „Przeniesiemy ich przed końcem miesiąca". „To
i produktywni. my. Zaczęło jednak pojawiać się co- nie wystarczy" - odparł przedstawiciel Reeboka. Nie upłyn<1ł tydzień,
raz więcej menedżerów, którzy od- a pracownicy zostali przeniesieni do lepszych pomieszczct'i.
258 III. Sekrety mistrzowskiego coachingu
Reebok ustanowił też Nagrodę Praw Człowieka. Co roku otrzymuje
ją czterech młodych ludzi, którzy działają na rzecz praw człowieka w swo-
jej społeczności. Inny program, o nazwie „Świadek", ma na celu wyposa-
żenie działaczy światowego ruchu na rzecz poszanowania praw człowieka
w takie narzędzia, jak przenośne kamery wideo lub faksy. Jak powiedział
muzyk Peter Gabriel, „kamera wideo w rękach odpowiedniej osoby jest
bronią potężniejszą niż czołg czy karabin i może pomóc w powstrzymaniu
tych, którzy łamią prawa człowieka". Były prezydent Stanów Zjednoczo-
nych Jimmy Carter uznał, że Reebok robi w zakresie praw człowieka
więcej niż jakakolwiek firma na świecie.
Reebok zorganizował też wolontariat umożliwiający pracę na rzecz
społeczeństwa. „Robimy wiele w ramach młodzieżowego programu o na-
zwie Serve-a-Thon. W dniu akcji Serve-a-Thon nasi pracownicy zbierają
się i na przykład malują szkołę. Robimy też inne rzeczy, zapraszamy do
naszej kafeterii bezdomnych na obiad z okazji Święta Dziękczynienia.
Wiemy, że służy to nie tylko im, ale i naszym pracownikom. To wspania-
le, gdy nasi ludzie czują, że robią coś ważnego dla innych, a nie tylko
wykonują pracę z pożytkiem dla siebie" - wyjaśnia Sharon.
„To nie powody ekonomiczne skłaniają nas do realizowania tych pro-
jektów" - dodaje Sharon - „ale świadomość, Że jeśli coś dobrego zrobimy
dla ludzi, jest nam to oddawane dziesięciokrotnie. To właśnie między
innymi sprawia, że środowisko pracy w Reeboku charakteryzuje się za-
angażowaniem i tworzeniem licznych szans. Uwidacznia się to w sposobie
traktowania podwładnych przez menedżerów oraz w wartości dostarcza-
nej klientom. Czy jest to widoczne w dochodach firmy? Tak! Skąd to
wiadomo? No cóż, nie można tego zmierzyć, ale„. to się po prostu wie".
A jak to wszystko wygh1da w przeliczeniu na dolary? W ciągu ostat-
nich dziesięciu lat obroty firmy zwiększyły o 30%, prawie o tyle samo
wzrosły zyski. Sharon, która ma właściw<1 dla specjalisty ds. marketingu
umiejętność wyłapywania stwierdzeń mówi<1cych wiele o firmie, konklu-
duje: „Rok temu pewna osoba, mówiąc o naszej firmie, stwierdziła, że to
»wyniki plus humanitaryzm«. Gdy to usłyszałam, zrozumiałam, że właś­
nie o to chodzi".
Bally - organizacja zgodna z ludzką naturą
Jeśli jesteś
dyrektorem dużej firmy, zdajesz sobie sprawę, że musisz two-
rzyć warunki, które będą inspirowały pracowników i zwiększały wartość.
Ale co możesz zrobić, jeśli jesteś menedżerem średniego szczebla lub lide-
rem zespołu? John Egan, menedżer ds. marketingu i sprzedaży w sieci
sklepów Bally w Wielkiej Brytanii, znalazł na to sposób. Egan ma nie
tylko odpowiedni system, ale też wie, jak go skutecznie wprowadzić 2 •
13. jak sprawić, by ludzie bez reszty zamzgllżowali się w pracę 259
Brytyjskie kierownictwo Bally wypracowało szczególną kulturę przed-
siębiorstwa, zgodnie z którą pracownicy zwracają uwagę na potrzeby po-
szczególnych klientów, pytają ich o opinię o usługach i przesyłają kartecz-
ki z podziękowaniami. „Zauważyłem, Że dla osób pracujących bezpośrednio
z klientami to nie pensja i świadczenia są najważniejsze - oczekują odro-
biny uznania, pochwał i udziału w sukcesie" - mówi Egan.
Warunkiem stworzenia kultury zwiększającej wartość jest odpowied-
nia filozofia. Egan uświadomił sobie, że większość zwykłych ludzi potrafi
robić niezwykłe rzeczy.
Egan jest przekonany, że jeśli zadba się najpierw o pracowników, oni
z kolei zadbają o klientów. Wiele firm, koncentrując się na klientach, nie
zauważa, że ich pracownicy są wściekli i rozgoryczeni, ponieważ od trzech
tygodni nie mieli ani jednego dnia wolnego. „Uczymy naszych menedże­
rów" - mówi Egan - „dbania na każdym kroku o potrzeby pracowników.
Każemy im na przykład postawić się w sytuacji osoby, która musi
odebrać dziecko ze szkoły lub ma umówion<1 wizytę u lekarza albo uczęsz­
cza na jakiś kurs i chce wyjść wcześniej z pracy. Uczymy ich, żeby mówili
»tak«, zamiast »nie, w sklepie jest duży ruch i musisz zostać do końca«.
Jeśli zwolni się pracownika dziesięć czy piętnaście minut przed czasem,
następnym razem zostanie on dłużej lub zrezygnuje z przerwy śniadanio­
wej, nie dlatego, że musi, ale dlatego, Że chce. Co więcej, jego zadowole-
nie będzie widoczne w uśmiechu czy spojrzeniu, kiedy będzie rozmawiać
z klientem, próbując mu sprzedać parę butów".
„Warto indywidualnie rozmawiać z każdym pracownikiem. Pierwszą
rzeczą, jaką robimy po wejściu do sklepu Bally, to serdeczne przywitanie
się z każdym, dzięki czemu ludzie wiedzą, że są dla nas ważni. Następnie
pytamy, jak im się pracuje, czym się zajmowali poprzednio, co 1111 się
podoba, co nie, i czy uważają szkolenie za przydatne.
Jednym z największych błędów
popełnianych przez menedżerów jest jednym z błędów popel11ia11ych
niedostrzeganie potencjału pracow- przez menedżerów jest to, że
ników tylko dlatego, że wykonują oni postrzegają prdcowników jako
zwykL1 pracę. Gawędząc z pracow- zwykłych, ponieważ wykonują
nikiem, daj mu wyraźnie do zrozu- oni zwykłą pracę, dlatego też nie
mienia, jak wiele od niego zależy: spodziewają się po nich niczego
»Czy były jakieś problemy i jak mo- niezwykłego.
żemy im zaradzić?« lub »Gdybyś miał
własny sklep, co byś zrobił w takiej
sytuacji?«. Wszyscy okazujemy ludziom uznanie i chcemy sprawić, żeby
czuli się częścią organizacji, bez względu na pełnioną funkcję. Nawet jeśli
podczas mojej wizyty w sklepie przechodzi obok mnie sprqtacz, pytam
go o zdanie" - wyjaśnia Egan.
260 III. Sekrety mistrzowskiego coachingu

Jednym ze źródeł sukcesu firmy są szkolenia. Zarządza nimi Susan

Wellman. „Wiemy, że ludzie nie będą chcieli pracować w sklepie obuwni-
Podsumowanie
czym przez resztę życia" - mówi Wellman. - „Rozumiemy, że chcą się
rozwijać i musimy im zapewnić tak<1 możliwość". Balły dba o to, żeby
oferowane kursy nie służyły wyłącznie firmie, ale także rozwojowi pra-
cowników. Dlatego organizowane są szkolenia z zakresu kreatywnego
pisania, przywództwa i zarządzania interdyscyplinarnego i.
Oprócz zachęcania pracowników do zgłaszania pomysłów oraz ofero-
wania im szkoleń bardzo ważną sprawą jest docenianie ich wyników. „Sta-
ramy się" - mówi Egan - „doceniać osoby po prostu dobrze wykonujące
swoją pracę, a nie tylko supergwiazdy. Czasami chodzi o zauważenie drob-
Tematem tej książki jest coaching liderów wszystkich szczebli zarządza­
nych spraw - ktoś na przykład musiał przyjść do pracy w wolny dzień po
nia, którego celem jest tworzenie wydajnych organizacji, działających sku-
to, by rozwiązać jakiś problem w sklepie. Zazwyczaj w takim wypadku
tecznie zarówno na płaszczyźnie biznesowej, jak i ludzkiej. Często mene-
wysyłamy mu kwiaty, butelkę szampana lub list z podziękowaniem". Egan
dżerowie nie zdają sobie jeszcze sprawy, że w wypadku firmy ważne są nie
jest zdania, że jeśli tylko dowody uznania S<1 szczere, nigdy nie jest ich zbyt
tylko dobra materialne, ale także stworzenie wspólnej wizji na podstawie
dużo.
głęboko zakorzenionych w nas wartości.
„Pewnego dnia przeglądaliśmy rejestr nieobecności i zwolnień lekar-
Osoby pełniące funkcje kierownicze rzadko chcą być opiekunami lo-
skich. Zauważyliśmy, że jest sporo osób, które nie opuściły ani jednego
kalnej społeczności i pracowników, widząc siebie raczej jako wędrowców
dnia. Byli to ludzie, którzy budząc się z bólem głowy, wstawali i szli do
na drodze do sukcesu osobistego i rozwoju firmy. Tworzymy coraz wy-
pracy. Czuliśmy, że musimy to docenić, wysłaliśmy więc przeszło siedem-
dajniejsze organizacje, nie uwzględniając przy tym dalekosiężnych konse-
dziesięciu osobom piękne pudełka z ręcznie robionymi czekoladkami.
kwencji związanych z przyjęciem określonej kultury pracy. Rzadko pa-
Wysłaliśmy im te przesyłki prosto do domów, bez żadnej zapowiedzi.
miętamy o tym, że wypracowujemy kapitał dla przyszłych pokoleń.
W domu czekało na nich tajemnicze pudełko i liścik ode mnie następują­
Zyjemy w kulturze, w której największą wagę przywiązuje się nie do
cej treści: »Dziękuję za idealną frekwencję w ciągu ostatnich dwunastu
opiekowania się (służenia), lecz do dbania o własne interesy. W takich
miesięcy«. A następnego dnia przyszli do pracy, mówiąc od drzwi: »Wie-
warunkach kształcimy i wychowujemy ludzi, wyznaczając cele, w których
cie co się stało?«. To ich niezwykle wzmocniło i zmotywowało. Okazało
nadrzędne są interesy organizacji, i nie biorąc pod uwagę tego, na czym
się, że mogą czegoś dokonać, a nie tylko być sprzedawcami w sklepie
im naprawdę zależy. Następnie zawłaszczamy sobie ich czas i energię -
obuwniczym, szukającymi dla klienta buta w rozmiarze 9".
zamieniając pracowników w trybiki w maszynie. Dlatego ludziom prze-
staje tak bardzo zależeć na firmie, współpracownikach i na wykonywanej
pracy.
Początkiem mistrzowskiego coachingu nie jest wyznaczanie celów,
Przypisy
motywowanie ludzi i ocenianie ich wydajności, ale zadanie pytania: Co
tak naprawdę jest dla nas ważne? Odpowiedź na nie w sposób naturalny
' Dziękuję Sharon Cohen za rozmowy o firmie Reebok oraz za jej inspirująq pracę w dzie-
dz1111e odpowiedzialności społecznej. prowadzi do wyboru postawy opiekuilczej, służebnej i pozwala na myślenie
Dziękuję za możliwość rozmowy z Johnem Eganem na temat sposobu, w jaki firma Ballv nie tylko w kategoriach obecnej chwili czy najbliższej przyszłości. Dlatego
tworzy kulturę, w której pracownicy mogą zwiększać wartość. . też musimy tworzyć przedsiębiorstwa nie tylko bardzo konkurencyjne,
' Dziękuję Susan Wellman z Balły za jej uwagi na temat programów edukacyjnych dla ale też kształtujące charaktery ludzi i dbające o ich rozwój.
pracowników. W każdej organizacji istnieje wiele możliwości zrealizowania się w roli
opiekuna. Możemy być dyrektorem, który podejmuje decyzje strategicz-
ne maj<1ce ogromne znaczenie dla firmy, lokalnej społeczności i środowi­
ska naturalnego, trenerem dobrze zapowiadającego się zawodnika lub sze-
262 Podsumowanie

fem dbającym o swoich pracowników i udzielającym im potrzebnego wspar-

cia. Ludzie, którzy n::iprawdę rozumieją sens opiekowania się, wyróżniają Indeks
się na tle innych
Pisząc tę książkę, poznałem wiele osób, których definicja przywódz-
twa, coachingu i nauczania wykraczała poza przyjmowane zazwyczaj stan-
dardy i zawierała w sobie pojęcie odpowiedzialności społecznej. Byli to
ludzie osobiście zaangażowani w pracę na rzecz społeczeristW<l - stano-
wiło to integralną część ich życia. Nie wykonywali oni pustych gestów,
lecz angażowali w tę pracę swój czas, energię i środki materialne. Jeden
z dyrektorów ujął to następująco: „Inwestuję w ideę jedności świata, moje
poczucie wspólnoty ze wszystkimi ludźmi oraz w najwyższe ludzkie
JM 185, 186 D
aspiracje".
deklaracja wizji 52-53, 62-63
A zob. też wizja przyszłości
Adidas 189, 227 DeSimone L.D. 185, 186
Amazon.com I 54 dialog
Antigen 41-44 a dyskusja 146- 14 7
Argyris Chris 39, 72, 91, 164, 176 definicja 146
Arthur D. Little 212 jako ws pól na rozmowa 146
„automatyczne ja" 91, 92, 111, 113 obrona własnego stanowiska połą-
czona z zadawaniem pytań
B 178- 179
wartość szczerej rozmowy 165-166
Bally 258-260
w zespo le 236-237
Baum Charlie 197-200, 203, 204
„dokument źródłowy" 1.15- U6, 140
Berkin Mike 202-203, 204
drabina wnioskowania 44, 177-178
Bezos Jeff 154
Dun & Bradstreet 197, 202-204
Bohm David 146
dyskusja
Bronowski Jacob 49, 192
a dialog 146-147
Bruner Jerome 85
o sprawach niepodlegających dys-
Buffet Warren 123
kusji 166-167, 182-183
burza mózgów 152, 153, 189
rady dotyczące organizowania 15 6
E
c EDS 246
Egan John 258-260
Ca rter Jimmy 258
Einstein Albert 73
cele mistrzowskiego coachingu 12, 18,
21-22, 23, 25, 29-30, 54, 84-85 Engelhard Corporation 189-192
Chase Manhattan Bank 166-167, 255 „enzym uczenia się" 17-18
C hehah Philippe 241-243 Estee Lauder 150-151, 152, 153-154, 155
coaching w działaniu' " 125, 130
Coca-Cola 33, 137 F
Cohen Sharon 257-258 facylitator 198, 200, 202
Coli ab Lab zob. Innovation CollabLab '" rederal-Mogul Corporation 185, 186
Conoco 13, 15, 31-36, 104-107, 136- „filantropia strategiczn.1" 255-256
137, 139-140, 151, 152, 153, 155, Fireman Paul 257
226-227 flores Fernando 52
cykl diagnozy i interwencji 159-160 Ford Motor Company 213-214, 245