Machine Translated by Google

Trường hợp 7: Uber va chạm gây tranh cãi 403

vẫn cam kết biến Uber Eats thành một nền tảng thành công. Điển hình là Uber đã giới thiệu dịch vụ giao

hàng tạp hóa vào năm 2020 để mở rộng nền tảng Uber Eats và đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng. Uber kỳ

vọng nhu cầu giao hàng tạp hóa sẽ được duy trì trong thời gian dài.
Uber cũng đã đầu tư ít nhất 2 tỷ USD để nghiên cứu các phương tiện tự hành và thử nghiệm các đội phương

tiện khác nhau, có thể được sử dụng để giao bữa ăn và hàng tạp hóa trong tương lai.

vận chuyển hàng hóa

Năm 2017, Uber ra mắt Uber Freight, dịch vụ kết nối các công ty vận chuyển với tài xế. Dịch vụ này hoạt

động tương tự như ứng dụng chia sẻ chuyến đi cốt lõi của Uber, đã chứng kiến mức tăng trưởng doanh thu

ba chữ số, mở rộng cả trong nước và quốc tế. Vận tải hàng hóa là cơ hội lớn cho Uber, đặc biệt khi Mỹ

đang phải đối mặt với tình trạng thiếu tài xế xe tải. Giờ đây, Uber đã khẳng định mình là trụ cột của

nền kinh tế chia sẻ, nó có vị thế là một công ty lớn trong phân khúc này. Tuy nhiên, trong đại dịch

COVID-19, Uber phải đối mặt với tổn thất nặng nề và một số chuyên gia cho rằng công ty đã giành được

hoạt động kinh doanh mới nhờ bán dịch vụ của mình dưới giá thành. Mặc dù doanh thu ngày càng tăng nhưng

Uber Freight vẫn gặp khó khăn trong việc kiếm được lợi nhuận. Uber Freight sẽ phải tìm cách tạo ra lợi

nhuận để thực sự được coi là thành công.

Cược khác

Uber có các phân khúc kinh doanh nhỏ hơn, thậm chí gộp lại chỉ chiếm chưa đến 1% hoạt động kinh doanh

của Uber. Phân khúc kinh doanh này là một hạng mục hấp dẫn dành cho các dự án đang ở giai đoạn phát

triển ban đầu của Uber. Một ví dụ là Uber Health. Uber Health là dịch vụ trong đó các chuyên gia chăm

sóc sức khỏe có thể lên lịch các chuyến đi cho bệnh nhân và người chăm sóc đến và đi từ nơi chăm sóc mà

họ cần. Dịch vụ này là sự bổ sung hoàn hảo cho hoạt động kinh doanh cốt lõi của nó.

Tương lai

Khi Uber nhìn về tương lai, họ đang đầu tư vào công nghệ vận tải tiên tiến để đón đầu xu hướng. Uber và

Volvo hợp tác để tạo ra một chiếc xe không người lái thông qua liên minh trị giá 300 triệu USD. Uber và

Volvo đã tiết lộ chiếc xe sản xuất đầu tiên của họ, chiếc SUV XC90, vào năm 2019. Ngay cả khi đối mặt

với những lo ngại về an toàn, Uber vẫn tin rằng phương tiện tự lái sẽ an toàn hơn và bền vững hơn phương

tiện truyền thống. Ngoài ra, Uber đã phát triển sáng kiến di chuyển hàng không đô thị, Uber Elevate,

được Joby Aviation mua lại vào năm 2020. Uber, công ty tiếp tục tham gia vào dự án, sẽ phải đối mặt với

nhiều thách thức về quy định và mối lo ngại về đạo đức với lĩnh vực chưa được khám phá này.

Uber trở thành công ty đại chúng

Uber đã nộp đơn chào bán cổ phiếu lần đầu ra công chúng vào năm 2019 ngay sau khi đối thủ cạnh tranh

Lyft được niêm yết trên NASDAQ vào tháng 3 năm 2019. IPO của Uber là một trong những đợt IPO lớn nhất

mọi thời đại với giá trị 82,2 tỷ USD, chỉ sau Facebook với mức định giá 115 tỷ USD và Alibaba. ở mức 179
tỷ USD vào ngày IPO của họ. Toàn bộ 180 triệu cổ phiếu Uber đã được bán hết trong vòng ba ngày kể từ

ngày IPO. Giá cổ phiếu ban đầu của Uber là 45 USD một cổ phiếu, huy động được tổng cộng 8,1 tỷ USD với
mức định giá tổng cộng là 82,2 tỷ USD.

Chưa đầy một năm sau khi IPO, đại dịch COVID-19 tấn công Hoa Kỳ, làm thay đổi đáng kể cuộc sống

hàng ngày của công ty. Mọi người trên khắp thế giới được lệnh ở nhà và hạn chế đi lại, điều này gây tổn

hại cho toàn bộ ngành công nghiệp chia sẻ xe. Ngay cả khi các doanh nghiệp mở cửa trở lại và mọi người

quay trở lại làm việc và đi học, nhu cầu đi chung xe vẫn ở mức thấp. Mặc dù Uber phải đối mặt với những

tổn thất đáng kể do đại dịch, công ty vẫn hướng tới tương lai.

Uber mua lại Postmate với giá 2,65 tỷ USD giữa đại dịch, chuẩn bị cho bộ phận Uber Eats của mình tăng

trưởng đáng kể. Ngay sau đó, công ty đã triển khai dịch vụ giao hàng tạp hóa tại một số thành phố chọn

lọc để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Khả năng điều chỉnh nhanh chóng các chiến lược của mình là thế

mạnh chính của Uber.

Bản quyền 2022 Cengage Learning. Đã đăng ký Bản quyền. Không được sao chép, quét hoặc sao chép toàn bộ hoặc một phần. Do quyền điện tử, một số nội dung của bên thứ ba có thể bị loại bỏ khỏi Sách điện tử và/hoặc (các) Chương điện tử.
Quá trình đánh giá biên tập đã cho rằng bất kỳ nội dung nào bị chặn đều không ảnh hưởng nghiêm trọng đến trải nghiệm học tập tổng thể. Cengage Learning có quyền xóa nội dung bổ sung bất cứ lúc nào nếu các hạn chế về quyền tiếp theo yêu cầu.
Machine Translated by Google

404 Phần 5: Các trường hợp

Phần kết luận

Bất chấp những thách thức của Uber, công ty đã trở nên phổ biến rộng rãi đối với người tiêu dùng và các nhà

thầu độc lập. Những người ủng hộ cho rằng Uber đang cách mạng hóa ngành dịch vụ vận tải. Các nhà đầu tư rõ

ràng tin rằng Uber sẽ phát triển mạnh mẽ trên thị trường về lâu dài. Một bài học mà Uber hy vọng sẽ ghi nhớ

là sự cần thiết phải đảm bảo rằng các nhà thầu độc lập sử dụng ứng dụng của mình phải tuân thủ luật pháp liên

quan của quốc gia. Công ty cũng phải cải tổ văn hóa doanh nghiệp của mình để ngăn chặn nhiều hậu quả pháp lý

hơn. Uber phải giải quyết những vấn đề này để duy trì niềm tin của khách hàng và đạt được thành công lâu dài

trên thị trường ở các quốc gia khác nhau.

CÂU HỎI THẢO LUẬN

1. Những thách thức đạo đức mà Uber gặp phải khi sử dụng tính năng chia sẻ ngang hàng dựa trên ứng dụng là gì

công nghệ?

2. Vì Uber đang sử dụng mô hình kinh doanh và chiến lược tiếp thị đột phá, công ty sẽ phải vượt qua những

rủi ro nào để thành công?

3. Vì Uber quá phổ biến và mô hình kinh doanh đang được mở rộng sang các ngành khác, nên có quy định nào để

phát triển việc tuân thủ các tiêu chuẩn nhằm bảo vệ đối thủ cạnh tranh và người tiêu dùng không?

Nguồn

Adam Satariano và Amie Tsang, “Uber đang đấu tranh để tồn tại ở London sau khi mất giấy phép,” The New York Times, ngày 25 tháng

11 năm 2019, https://www.nytimes.com/2019/11/25/business/uber- london.html (truy cập ngày 4 tháng 6 năm 2020); Akiko Fujita, “Giám

đốc vận tải đường bộ của Uber cho biết mức tăng trưởng ba chữ số là 'Rất bền vững'," Yahoo! Finance, ngày 22 tháng 8 năm 2019,

https://finance.yahoo.com/news/head-of-uber-freight-triple-digit-growth-very-sustainable-145242968.html (truy cập ngày 22 tháng 8

năm 2019); Alana Semuels, “'Tôi quay lại việc đạp xe của riêng mình.' Giá cao hơn đe dọa cuộc cách mạng di động của Thung lũng

Silicon,” TIME, ngày 9 tháng 8 năm 2019, https://time.com/5648510/uber-lyft-bike-scooter-subsidies/ (truy cập ngày 22 tháng 8 năm

2019); Alex Wilhelm, “Uber ăn tăng vọt trong quý 1 nhưng Uber vẫn lỗ gần 3 tỷ USD,”

TechCrunch, ngày 7 tháng 5 năm 2020, https://techcrunch.com/2020/05/07/uber-eats-grew-like-hell-in-q1-but-ubers-still-lost-nearly-3b/

(truy cập vào tháng 6 ngày 4 tháng 1 năm 2020); Andrew J. Hawkins, “Phản ứng của Uber đối với COVID-19: Khẩu trang, Chụp ảnh tự

sướng và Ít người ngồi trong ô tô hơn,” The Verge, ngày 13 tháng 5 năm 2020, https://www.theverge.com/2020/5/13/ 21257432/uber-

face-mask-driver-rider-require-selfies-maximum-hành khách (truy cập ngày 4 tháng 6 năm 2020); Andrew J. Hawkins, “Uber giành được

chiến thắng theo Dự luật 22 và nói về việc đưa nó lên tầm quốc gia,” The Verge, ngày 5 tháng 11 năm 2020, https://www.theverge.

com/2020/11/5/21551136/uber-prop-22-victory-national-q3-2020-earnings (truy cập ngày 9 tháng 11 năm 2020); Angie Schmitt, “Uber gặp

rắc rối vì giết chết một người đi bộ bằng xe tự lái của mình,” Streets Blog USA, https://usa

.streetsblog.org/2019/03/08/uber-got-off-the-hook-for-killing-a-pedestrian-with-its-self-drive-car/ (truy cập ngày 25 tháng 6 năm

2019); Anna Gallegos, “Bốn vấn đề pháp lý lớn nhất mà Uber, Lyft và các dịch vụ chia sẻ xe khác phải đối mặt,”

LXBN, ngày 4 tháng 6 năm 2014, http://www.lxbn.com/2014/06/04/top-legal-problems-facing-uber-lyft-ridesharing-services/ (truy cập

ngày 20 tháng 7 năm 2019); Arno Schuetze, “Tòa án Đức cấm dịch vụ gọi xe của Uber ở Đức,” Reuters, ngày 19 tháng 12 năm 2019,

https://www.reuters.com/article/us-uber-court/german-court-bans-ubers-ride -hailing-services-in-germany-idUSKBN1YN171 (truy cập ngày

4 tháng 6 năm 2020); Caitlin Morrison, “Uber thắng kiện trước lệnh cấm ở London,” Independent, ngày 27 tháng 6 năm 2018, https://

www.independence.co.uk/news/business/news/uber-london-ban-wins-court-appeal- overturn-tfl-revoke-licence-a8418106.html (truy cập

ngày 20 tháng 7 năm 2019); Christopher Mims, “Tại các công ty khởi nghiệp, con người là 'Cơ sở hạ tầng mới',” The Wall Street

Journal, ngày 8 tháng 3 năm 2015, http://www.wsj.com/articles/

at-startups-people-are-new-infrastructure-1425858978 (truy cập ngày 20 tháng 7 năm 2019); Corrie Driebusch và Maureen Farrell,

“Uber định giá IPO ở mức 45 USD một cổ phiếu,” The Wall Street Journal, ngày 9 tháng 5 năm 2019, https://www.wsj.com/articles/

uber-prepares-for-ipo-at-midpoint- of-target-range-or-low-11557422774 (truy cập ngày 20 tháng 7 năm 2019); Danielle Abril, “DoorDash

đã vượt lên dẫn trước GrubHub, Uber Eats trong cuộc đua giao đồ ăn theo yêu cầu,” Fortune, ngày 11 tháng 3 năm 2019, https://

fortune.com/2019/03/11/doordash-tops-grubhub- thực phẩm theo yêu cầu/ (truy cập ngày 20 tháng 7 năm 2019); Eric Auchard và

Christoph Steitz, “Tòa án Đức cấm dịch vụ taxi không có giấy phép của Uber,” Reuters, ngày 18 tháng 3 năm 2015, http://

www.reuters.com/article/2015/03/18/us-uber-germany-ban-idUSKBN0ME1L820150318 (truy cập ngày 20 tháng 7 năm 2019); Eric Newcomer,

“Uber trả tiền cho hacker để xóa dữ liệu bị đánh cắp của 57 triệu người,” Bloomberg, 21 tháng 11,

Bản quyền 2022 Cengage Learning. Đã đăng ký Bản quyền. Không được sao chép, quét hoặc sao chép toàn bộ hoặc một phần. Do quyền điện tử, một số nội dung của bên thứ ba có thể bị loại bỏ khỏi Sách điện tử và/hoặc (các) Chương điện tử.
Quá trình đánh giá biên tập đã cho rằng bất kỳ nội dung nào bị chặn đều không ảnh hưởng nghiêm trọng đến trải nghiệm học tập tổng thể. Cengage Learning có quyền xóa nội dung bổ sung bất cứ lúc nào nếu các hạn chế về quyền tiếp theo yêu cầu.
Machine Translated by Google

Trường hợp 7: Uber va chạm gây tranh cãi 405

2017, https://www.bloomberg.com/news/articles/2017-11-21/uber-concealed-cyberAttack-that-expose-57-million-people-s-data (truy cập ngày 25

tháng 6 năm 2019); “Quyết định của Tòa án Pháp chống lại Uber coi tài xế là nhân viên chứ không phải nhà thầu độc lập,” Pháp ngày 24,

ngày 3 tháng 4 năm 2020, https://www.france24.com/en/20200304-french-court-rules-against-uber-to -class-lái xe-với tư cách là nhân viên-

không phải nhà thầu độc lập (truy cập ngày 4 tháng 6 năm 2020); George Harrison, “Greyball là gì và tại sao phần mềm Uber lại gây tranh

cãi đến vậy?” The Sun, ngày 3 tháng 10 năm 2017, https://www.thesun

.co.uk/tech/4523408/greyball-uber-software-enforcement-controversial/ (truy cập ngày 29 tháng 6 năm 2019); Henry Grabar, “Uber tiết lộ một

trong những lỗ hổng lớn của nó,” Slate, ngày 12 tháng 4 năm 2019, https://slate.com/business/2019/04/uber-ipo-nyc-london-risks.html (truy

cập ngày 20 tháng 7, 2019); Je Seung Lee, “Tòa án Pháp theo sau Vương quốc Anh ra phán quyết chống lại Uber trong Vụ án 'Hợp đồng lao

động',” The Telegraph, ngày 11 tháng 1 năm 2019, https://www.telegraph.co.uk/news/2019/01/11/french -court-follows-uk-ruling-against-uber-

employment-contract/ (truy cập ngày 20 tháng 7 năm 2019); Jefferson Graham, “Ứng dụng bôi trơn bánh xe,” USA Today, ngày 27 tháng 5 năm

2015, 5B; Jennifer Smith, “Đánh giá lại vận chuyển hàng hóa của Uber sau những tổn thất nặng nề,” The Wall Street Journal, ngày 18 tháng

5 năm 2020, https://www.wsj.com/articles/ubers-re-evaluation-of-freight-follows-steep -losses-11589836255 (truy cập ngày 4 tháng 6 năm

2020); Joana Sugden và Aditi Malhotra, “Các quan chức Ấn Độ soạn thảo các quy tắc quốc gia cho Uber và các ứng dụng taxi khác,” The Wall

Street Journal, ngày 7 tháng 4 năm 2015, http://www.wsj.com/articles/

indian-officials-drafting-national-rules-for-uber-other-taxi-apps-1428427528 (truy cập ngày 20 tháng 7 năm 2019); Julia Carrie Wong và Sam

Morris, “Khóa học va chạm: Khủng khiếp của Uber năm 2017,” The Guardian, https://www.theguardian.com/

technology/ng-interactive/2017/dec/27/uber-2017-scandals-investigation (truy cập ngày 20 tháng 7 năm 2019); Kate Conger, “California kiện

Uber và Lyft, cho rằng công nhân bị phân loại sai,” The New York Times, ngày 5 tháng 5 năm 2020, https://

www.nytimes.com/2020/05/05/technology/california-uber-lyft-lawsuit.html (truy cập ngày 4 tháng 6 năm 2020); Kate Conger và Noam Scheiber,

“Dự luật California khiến các công ty hoạt động trên ứng dụng đối xử với người lao động như nhân viên,” The New York Times, ngày 11

tháng 9 năm 2019, https://www.nytimes.com/2019/09/11/technology/california- gig-economy-bill.html (truy cập ngày 18 tháng 10 năm 2019);

Kate Taylor và Benjamin Goggin, “49 vụ bê bối lớn nhất trong lịch sử Uber,”

Business Insider, ngày 10 tháng 5 năm 2019, https://www.businessinsider.com/uber-company-scandals-and-controversies-2017-

11#april-2019-uber-announces-new-safety-initiative-after-student-killed-in-fake-uber-pick-up-48 (truy cập ngày 26 tháng 6 năm 2019); Kaylee

Hultgren, “Tại Uber Elevate, những đổi mới và trải nghiệm biến ô tô bay thành hiện thực,” Nhà tiếp thị sự kiện, ngày 7 tháng 8 năm 2019,

https://www.eventmarketer.com/article/uber-elevate-tech-innovations-flying-cars/ (truy cập ngày 22 tháng 8 năm 2019); Manish Singh, “Uber

khẳng định vị trí hàng đầu tại thị trường gọi xe Ấn Độ,” TechCrunch, ngày 8 tháng 2 năm 2020, https://techcrunch.com/2020/02/08/uber-

claims-top-spot-in-indian-ride -hailing-market/ (truy cập ngày 4 tháng 6 năm 2020); Maria Vega Paul, “Uber quay trở lại các đường phố ở

Tây Ban Nha để tìm kiếm sự quay đầu theo quy định,”

Reuters, ngày 30 tháng 3 năm 2016, http://www.reuters.com/article/us-spain-uber-tech-idUSKCN0WW0AO (truy cập ngày 20 tháng 7 năm 2019);

Matt McFarland, “Uber vứt bỏ hàng chục nghìn chiếc xe đạp, gây ra phản ứng dữ dội,” CNN, ngày 29 tháng 5 năm 2020, https://www.cnn.com/

2020/05/29/tech/uber-jump-bikes-recycle/ index.html (truy cập ngày 4 tháng 6 năm 2020); Michael Carney, “Chơi trò yêu thích: Uber bổ sung

các tính năng bảo mật mới, nhưng chỉ ở một số thị trường có khủng hoảng chọn lọc,”

PandoDaily, ngày 2 tháng 1 năm 2015, http://pando.com/2015/01/02/playing-favorites-uber-adds-new-security-features-but-only-in-select-

crisis-ridddled-markets/ ( truy cập ngày 20 tháng 7 năm 2019); Mihir Zaveri, “Các công tố viên không có ý định tính phí Uber trong vụ tai

nạn chết người của xe tự lái,” The New York Times, ngày 6 tháng 3 năm 2019, https://www.nytimes

.com/2019/03/05/technology/uber-self-drive-car-arizona.html (truy cập ngày 21 tháng 7 năm 2019); Mike Isaac, “Giám đốc điều hành của Uber

Chơi với lửa,” The New York Times, ngày 23 tháng 4 năm 2017, https://www.nytimes.com/2017/04/23/technology/travis-kalanick-pushes-uber-

and-himself-to-the-precipice .html?_r=1 (truy cập ngày 29 tháng 6 năm 2019); Natasha Lomas, “Hoạt động kinh doanh dịch vụ gọi xe của Uber

gặp khó khăn với lệnh cấm ở Đức,” TechCrunch, ngày 19 tháng 12 năm 2019, https://techcrunch.

com/2019/12/19/ubers-ride-hailing-business-hit-with-ban-in-germany/ (truy cập ngày 4 tháng 6 năm 2020); Nick Bilton, “Sự gián đoạn: Cung

và cầu taxi, được định giá theo dặm,” The New York Times, ngày 8 tháng 1 năm 2012, http://bits.blogs

.nytimes.com/2012/01/08/disruptions-taxi-supply-and-demand-price-by-the-mile/ (truy cập ngày 20 tháng 7 năm 2019); Noam Scheiber, “Vụ kiện

mới chống lại Uber được thiết lập để kiểm tra khả năng phân loại công nhân của hãng,” The New York Times, ngày 12 tháng 9 năm 2019,

https://www.nytimes.com/2019/09/12/technology/uber-drivers- california.html?searchResultPosition=8 (truy cập ngày 18 tháng 10 năm 2019);

Preetika Rana “Chi tiêu của Hoa Kỳ cho dịch vụ gọi xe bằng Uber, Lyft giảm khi virus Corona lây lan,” The Wall Street Journal, ngày 18

tháng 3 năm 2020, https://www.wsj.com/articles/us-spending-on-ride-hailing -with-uber-lyft-falls-as-coronavirus- Lan truyền-11584525600

(truy cập ngày 4 tháng 6 năm 2020); R. Jai Krishna và Joanna Sugden, “Ấn Độ yêu cầu các nhà cung cấp dịch vụ Internet chặn trang web

Uber ở Delhi,” The Wall Street Journal, ngày 14 tháng 5 năm 2015, http://

www.wsj.com/articles/india-asks-internet-service-providers-to-block-uber-website-in-delhi-1431606032 (truy cập ngày 20 tháng 7 năm 2019);

Rebecca Davis O'Brien và Greg Bensinger, “Uber đối mặt với cuộc điều tra của FBI về chương trình nhắm mục tiêu vào đối thủ Lyft,” The

Wall Street Journal, ngày 8 tháng 9 năm 2017, https://www.wsj.com/articles/uber-faces-fbi-probe -overprogram-targeting-rival-lyft-1504872001

(truy cập ngày 29 tháng 6 năm 2019); Rob Davies, “Uber gặp phải những trở ngại pháp lý ở Pháp và Đức,” The Guardian, ngày 9 tháng 6 năm

2016, https://www.theguardian.com/technology/2016/jun/09/uber-suffers-legal-setbacks-in- Pháp và Đức (truy cập ngày 20 tháng 7 năm 2019);

Roman Dillet, “Uber bị phạt 900.000 USD ở Pháp vì thực hiện các hoạt động vận tải bất hợp pháp với UberPOP,” TechCrunch, ngày 9 tháng 6

năm 2016, https://techcrunch

Bản quyền 2022 Cengage Learning. Đã đăng ký Bản quyền. Không được sao chép, quét hoặc sao chép toàn bộ hoặc một phần. Do quyền điện tử, một số nội dung của bên thứ ba có thể bị loại bỏ khỏi Sách điện tử và/hoặc (các) Chương điện tử.
Quá trình đánh giá biên tập đã cho rằng bất kỳ nội dung nào bị chặn đều không ảnh hưởng nghiêm trọng đến trải nghiệm học tập tổng thể. Cengage Learning có quyền xóa nội dung bổ sung bất cứ lúc nào nếu các hạn chế về quyền tiếp theo yêu cầu.
Machine Translated by Google

406 Phần 5: Các trường hợp

.com/2016/06/09/uber-fined-900000-in-france-for-running-illegal-transportation-activitys-with-uberpop/ (truy cập ngày 16 tháng 10 năm

2019); Sai Sachin Ravikumar, Aditi Shah và Aditya Kalra, “Khi Uber chuẩn bị IPO, nhiều tài xế Ấn Độ nói về những giấc mơ tan vỡ,”

Reuters, ngày 8 tháng 5 năm 2019, https://www.reuters.com/article/us-uber -ipo-india-drivers/as-uber-gears-up-for-ipo-many-indian-

drivers-talk-of-shattered-dreams-idUSKCN1SE0OP (truy cập ngày 20 tháng 7 năm 2019); Sam Jones, “Uber và Cabify tạm dừng hoạt động ở

Barcelona,” The Guardian, ngày 31 tháng 1 năm 2019, https://www.theguardian.com/world/2019/jan/31/uber-cabify-suspends-activitys-

barcelona ( truy cập ngày 20 tháng 7 năm 2019); Sam Schechner và Tom Fairless, “Châu Âu tăng áp lực lên những gã khổng lồ công

nghệ,” The Wall Street Journal, ngày 2 tháng 4 năm 2015, http://www.wsj.com/articles/europe-steps-up- Pressure-on-technology-

Giants-1428020273 (truy cập ngày 20 tháng 7 năm 2019); Sam Schechner, “Uber thắng Tòa án Pháp miễn trừ tính hợp pháp của dịch vụ

giá rẻ,” The Wall Street Journal, ngày 31 tháng 3 năm 2015, http://www.wsj.com/articles/uber-wins-french-court-reprieve- over-legality-

of-low-cost-service-1427794312 (truy cập ngày 20 tháng 7 năm 2019); Samantha Shankman, “Uber tham gia trò chơi chia sẻ chuyến đi ở

Paris,”

Skift, ngày 4 tháng 2 năm 2014, http://skift.com/2014/02/04/uber-gets-into-the-ride-sharing-game-in-paris/ (truy cập ngày 20 tháng 7

năm 2019); Saritha Rai, “Uber rất quan tâm đến an toàn hành khách ở Ấn Độ, giới thiệu nút hoảng loạn,” Forbes, ngày 12 tháng 2 năm

2015, http://www.forbes.com/sites/saritharai/2015/02/12/uber-gets-serious -about-passenger-safety-in-india-introduces-panic-button/

(truy cập ngày 20 tháng 7 năm 2019); Sasha Ingber, “Pháp có thể buộc tội hình sự đối với Uber, Quy tắc của Thẩm phán,” NPR, ngày 10

tháng 4 năm 2018, https://www.npr.org/sections/thetwo-way/2018/04/10/601317786/france-can -mang-tội-tội-chống lại-uber-thẩm phán-quy

tắc (truy cập ngày 20 tháng 7 năm 2019); Spiegel, “Vermittlung Privater Fahrer: Gericht Verbietet Uber Deutschlandweit,” http://

www.spiegel.de/wirtschaft/unternehmen/uber-urteil-gericht-verbietet-uber-deutschlandweit-a-1024214.html (truy cập ngày 20 tháng 7

năm 2019 ); Suhas Manangi, “Chiến lược mở rộng toàn cầu của Uber—'Suy nghĩ địa phương để mở rộng toàn cầu'—Liệu nó có hiệu quả với

các công ty khởi nghiệp không?” LinkedIn, ngày 31 tháng 7 năm 2017, https://

www.linkedin.com/pulse/ubers-global-expansion-strategy-think-local-expand-work-manangi/ (truy cập ngày 16 tháng 10 năm 2019); Uber,

“Các thành phố Uber,” https://www.uber.com/global/en/cities/ (truy cập ngày 4 tháng 6 năm 2020) Uber, “Các sản phẩm, sản phẩm và

cải tiến giao thông của Uber,” https://www.uber .com/us/en/about/uber-offerings/ (truy cập ngày 22 tháng 8 năm 2019); Uber, https://

www.uber.com/ (truy cập ngày 20 tháng 7 năm 2019); “Uberworld,” The Economist, ngày 3 tháng 9 năm 2016, 9; Sáng kiến Đạo đức của

Quỹ UNM Daniels, “Sự thật, Minh bạch và Tin cậy: Uber quan trọng trong Nền kinh tế Chia sẻ,” https://danielsethics.mgt.unm.edu/

teaching-resources/trình bày.asp (truy cập ngày 20 tháng 7 năm 2019).

Bản quyền 2022 Cengage Learning. Đã đăng ký Bản quyền. Không được sao chép, quét hoặc sao chép toàn bộ hoặc một phần. Do quyền điện tử, một số nội dung của bên thứ ba có thể bị loại bỏ khỏi Sách điện tử và/hoặc (các) Chương điện tử.
Quá trình đánh giá biên tập đã cho rằng bất kỳ nội dung nào bị chặn đều không ảnh hưởng nghiêm trọng đến trải nghiệm học tập tổng thể. Cengage Learning có quyền xóa nội dung bổ sung bất cứ lúc nào nếu các hạn chế về quyền tiếp theo yêu cầu.
Machine Translated by Google

Trường hợp 8: Herbalife Nutrition đạt được thành công nhờ quản lý rủi ro 407

Trường hợp 8

Herbalife Nutrition đạt được

Thành công nhờ quản lý rủi ro*

Giới thiệu

Herbalife Nutrition là công ty dinh dưỡng sức khỏe hàng đầu có mô hình kinh doanh thành công và bền vững

trong hơn 40 năm qua. Năm 2018, Herbalife Ltd. đổi tên thành Herbalife Nutrition Ltd. (“Herbalife”).

Việc thay đổi tên là một quyết định chiến lược thể hiện cam kết của Herbalife trong việc biến thế giới

thành một nơi lành mạnh hơn và chuyển đổi thành công ty dẫn đầu trong ngành dinh dưỡng. Bất chấp thành

công lâu dài của Herbalife, vẫn có những lo ngại về mô hình kinh doanh bán hàng trực tiếp của công ty.

Mục tiêu của trường hợp này là cung cấp cái nhìn sâu sắc về cơ hội thành công và kiểm tra nhu cầu quản

lý rủi ro liên quan đến việc bán hàng trực tiếp bằng hệ thống bồi thường đa cấp. Sự tham gia của hệ

thống quản lý và chính trị trong việc giải quyết các cáo buộc về hành vi sai trái và tính hiệu quả của

mô hình kinh doanh bán hàng trực tiếp được xem xét trong bối cảnh cuộc tấn công của William Ackman và

Pershing Square Capital Management vào Herbalife. Cách Herbalife giải quyết xung đột này, bao gồm cả

việc đưa tin tiêu cực trên các phương tiện truyền thông, thể hiện tầm quan trọng của việc hiểu biết, ghi

chép và bảo vệ thành công hoạt động kinh doanh. Cuộc điều tra về hoạt động của Herbalife mở ra cơ hội

hiểu rõ hơn về việc bán hàng trực tiếp có thể trở thành một mô hình kinh doanh hiệu quả mang lại lợi ích

cho tất cả các bên liên quan như thế nào.

Trước khi trình bày câu chuyện Herbalife, trước tiên chúng ta khám phá mô hình kinh doanh bán hàng

trực tiếp mà công ty sử dụng để phân phối sản phẩm của mình. Mô hình kinh doanh này thường bị hiểu lầm

và nghi ngờ là không bền vững. Mặc dù chắc chắn có cơ hội cho hành vi sai trái trong tất cả các mô hình

kinh doanh, nhưng hành vi sai trái trong bán hàng trực tiếp thường liên quan đến toàn bộ ngành hơn là

công ty thực hiện hành vi sai trái đó.

Mô hình kinh doanh bán hàng trực tiếp

Trước khi thảo luận về mô hình bán hàng trực tiếp, điều quan trọng cần lưu ý là tất cả các sản phẩm đều

được “bán” cho người tiêu dùng. Ngoài bán hàng trực tiếp, nhiều sản phẩm còn được bán tại các cửa hàng

bán lẻ hoặc thông qua các nguồn trực tuyến. Một số được bán thông qua nhân viên bán hàng, tại địa điểm

bán lẻ hoặc trực tiếp cho người tiêu dùng. Cụ thể trong trường hợp này, "bán hàng trực tiếp" được định

nghĩa là tiếp thị sản phẩm tới người tiêu dùng cuối cùng thông qua việc trình bày bán hàng trực tiếp tại

các địa điểm không bán lẻ như nhà của người tiêu dùng, nơi làm việc hoặc trực tuyến. Không nên nhầm lẫn

cách bán hàng trực tiếp với cách bán hàng tại chỗ truyền thống hơn, chẳng hạn như tại các đại lý ô tô,

nơi khách hàng đến gặp nhân viên bán hàng. Với bán hàng trực tiếp, nhân viên bán hàng tìm kiếm người

tiêu dùng (tại nhà, nơi làm việc, mạng xã hội hoặc trực tuyến) để bán sản phẩm chứ không phải là người

tiêu dùng đến với họ. Bán hàng trực tiếp không phải là một mô hình kinh doanh mới; trên thực tế, đó là

một trong những cách lâu đời nhất để phân phối sản phẩm. Vào thế kỷ 19, đây là một phương pháp phổ biến

vì nhiều người tiêu dùng không có cơ hội tiếp cận các cửa hàng bán lẻ. Ngoài ra, người bán hàng trực tiếp thường không

*Trường hợp này được phát triển bởi OC Ferrell, Đại học Auburn; Bryan Hochstein, Đại học Alabama; và Linda Ferrell,
Đại học Auburn, © 2022. Nó được chuẩn bị để thảo luận trong lớp thay vì để minh họa cách xử lý hiệu quả hoặc không
hiệu quả đối với một quyết định hành chính, đạo đức hoặc pháp lý của ban quản lý. Tất cả các nguồn được sử dụng cho
trường hợp này đều được lấy từ tài liệu công khai.

Bản quyền 2022 Cengage Learning. Đã đăng ký Bản quyền. Không được sao chép, quét hoặc sao chép toàn bộ hoặc một phần. Do quyền điện tử, một số nội dung của bên thứ ba có thể bị loại bỏ khỏi Sách điện tử và/hoặc (các) Chương điện tử.
Quá trình đánh giá biên tập đã cho rằng bất kỳ nội dung nào bị chặn đều không ảnh hưởng nghiêm trọng đến trải nghiệm học tập tổng thể. Cengage Learning có quyền xóa nội dung bổ sung bất cứ lúc nào nếu các hạn chế về quyền tiếp theo yêu cầu.
Machine Translated by Google

408 Phần 5: Các trường hợp

nhân viên của các công ty mà họ đại diện mà là những cá nhân tự chủ ký kết các thỏa thuận nhà
thầu độc lập với một công ty để bán sản phẩm của công ty đó. Đổi lại, các công ty thực hiện
nghiên cứu và phát triển (còn được gọi là R&D), sản xuất, đóng gói, vận chuyển, kiểm soát chất
lượng, phục vụ khách hàng, phát triển trang web, quảng cáo trên mạng xã hội, tạo ra rủi ro
thấp, chi phí đầu vào và đầu ra thấp cho khách hàng trực tiếp. người bán. Avon, Juice Plus+ và
Herbalife Nutrition là những ví dụ về người bán hàng trực tiếp.

Bán hàng trực tiếp đơn và đa cấp

Bán hàng trực tiếp có hai phương thức trả thưởng: đơn cấp và đa cấp. Khoản bồi thường một cấp
xảy ra khi người bán trực tiếp chỉ kiếm được hoa hồng cho doanh số bán hàng mà họ tự thực hiện.
Bồi thường đa cấp là khi người bán trực tiếp kiếm được thu nhập không chỉ từ việc bán sản phẩm
của chính họ mà còn từ hoa hồng trên doanh số bán hàng của những người họ đã tuyển dụng để bán
sản phẩm. Các hình thức bán hàng trực tiếp đa cấp hoạt động ở hầu hết các quốc gia, nhưng hoạt
động này thường được quản lý chặt chẽ và/hoặc được xem xét kỹ lưỡng vì các mô hình kim tự tháp
đã khiến hình thức bán hàng này mang tiếng xấu. Trong hầu hết các trường hợp, các công ty tiếp
thị đa cấp là hợp pháp vì họ bán sản phẩm cho người tiêu dùng và không yêu cầu người bán trực
tiếp tuyển dụng người khác để kiếm lợi nhuận. Do đó, các mô hình bán hàng trực tiếp đa cấp
được giám sát và quản lý hợp lý không phải là mô hình kim tự tháp, vì chúng cung cấp cho các
công ty một cách bền vững để bán sản phẩm của họ trực tiếp thông qua lực lượng bán hàng chăm
chỉ gồm những cá nhân tin tưởng vào sản phẩm họ bán. Trên thực tế, hầu hết các đại diện bán
hàng trực tiếp đều là những nhà đấu tranh cho sản phẩm và thường trở thành nhà thầu độc lập để
được giảm giá cho chính họ và cung cấp sản phẩm cho bạn bè và hàng xóm. Đại đa số đại diện
tham gia bán thời gian và không cố gắng kiếm sống. Nhiều công ty có uy tín hoạt động bằng mô
hình bán hàng trực tiếp đa cấp (xem Bảng 1 để biết 10 công ty bán hàng trực tiếp hàng đầu toàn
cầu dựa trên doanh thu bán hàng hàng năm).

Bảng 1: Mười công ty bán hàng trực tiếp hàng đầu

Tên công ty Loại sản phẩm Doanh thu hàng năm

(Tỷ USD)

1 Amway Dinh dưỡng, Làm đẹp, Tắm và $8,40

Cơ thể, Gia đình, Trang sức,
Thực phẩm và Đồ uống, Nước hoa

2 Herbalife Dinh dưỡng, Giảm cân $4,90

Quản lý, Chăm sóc cá nhân

3 Avon Mỹ phẩm, Chăm sóc da, 4,76 USD

Nước hoa, Chăm sóc cá nhân,

Chăm sóc tóc, Trang sức, Quà tặng

4 Vorwerk Thiết Bị Gia Dụng Và 4,23 USD

Mỹ Phẩm

5 tự nhiên Mỹ phẩm 3,66 USD

6 Coway Hệ thống lọc không khí 2,58 USD

7 Nu Skin Mỹ phẩm $2,40

số 8
Tupperware Lưu trữ và chuẩn bị thực phẩm, $1,80
Dụng cụ nấu nướng, Đồ dùng phục vụ,

Mỹ Phẩm, Sản Phẩm Làm Đẹp

9 Oriflame Mỹ phẩm, Chăm sóc cá nhân, Sức khỏe $1,47

10 Năng lượng xung quanh Dịch vụ điện và khí đốt tự nhiên $1,31

Nguồn: “DSN công bố Danh sách 100 toàn cầu năm 2020,” Tin tức bán hàng trực tiếp, ngày 1 tháng 4 năm 2020, https://www.directsalenews.com/dsn-announces-2020-

global-100-list/ (truy cập ngày 4 tháng 6 năm 2020).

Bản quyền 2022 Cengage Learning. Đã đăng ký Bản quyền. Không được sao chép, quét hoặc sao chép toàn bộ hoặc một phần. Do quyền điện tử, một số nội dung của bên thứ ba có thể bị loại bỏ khỏi Sách điện tử và/hoặc (các) Chương điện tử.
Quá trình đánh giá biên tập đã cho rằng bất kỳ nội dung nào bị chặn đều không ảnh hưởng nghiêm trọng đến trải nghiệm học tập tổng thể. Cengage Learning có quyền xóa nội dung bổ sung bất cứ lúc nào nếu các hạn chế về quyền tiếp theo yêu cầu.
Machine Translated by Google

Trường hợp 8: Herbalife Nutrition đạt được thành công nhờ quản lý rủi ro 409

Sơ đồ kim tự tháp

Bất kỳ mô hình kinh doanh nào cũng có thể được sử dụng để tiến hành gian lận. Một số cửa hàng
bán lẻ có thể tham gia vào hành vi lừa đảo người tiêu dùng thông qua việc định giá, khuyến mãi
hoặc sản phẩm kém chất lượng. Một mối lo ngại lớn đã cản trở hoạt động bán hàng trực tiếp đa cấp
là nó có thể được sử dụng bởi những kẻ phi đạo đức để phát triển các kế hoạch lừa đảo đa cấp. Mô
hình kim tự tháp là một mô hình kinh doanh gian lận mà cuối cùng sẽ sụp đổ, với đại đa số người
tham gia bị mất khoản đầu tư của mình. Các mô hình kim tự tháp có thể phát triển từ các mô hình
bán hàng đa cấp cũng như các mô hình khác lấy tiền với hứa hẹn mang lại lợi nhuận lớn. Tuy nhiên,
trên thực tế không có sản phẩm nào hợp pháp. Cách duy nhất để duy trì kế hoạch này là tìm nhà đầu
tư mới. Bốn đặc điểm xác định của sơ đồ kim tự tháp được đưa ra bởi Bài kiểm tra Koscot, được sử
dụng để xác định xem một doanh nghiệp có phải là sơ đồ kim tự tháp hay không. Những đặc điểm này
như sau: (1) mọi người trả tiền cho công ty để tham gia; (2) đổi lại, họ có quyền bán sản phẩm
hoặc dịch vụ; (3) họ được trả thù lao khi tuyển dụng người khác; và (4) khoản bồi thường này không
liên quan đến việc sản phẩm hoặc dịch vụ đó có thực sự được bán hay không. Nói cách khác, những
người tham gia vào mô hình kim tự tháp có rất ít hoặc không có động cơ để bán sản phẩm mà thay
vào đó, họ có động lực lớn hơn nhiều để tích cực tuyển dụng những người khác vào mô hình này. Mỗi
người được tuyển dụng đều phải trả một khoản phí trả trước (thường là đắt) và những khoản phí này
sẽ nhỏ giọt lên kim tự tháp để các nhà lãnh đạo cấp cao thu. Những kế hoạch này trở nên rắc rối
vì những người mới đến được hứa hẹn sẽ thu được lợi nhuận lớn khi mua hàng và tiếp tục tuyển
dụng những người khác. Khi mạng lưới phát triển, khả năng thanh toán cho việc tuyển dụng trở nên
bất khả thi và kế hoạch này thất bại, khiến hầu hết trong mạng rơi vào tình thế mất khoản đầu tư
ban đầu. Cục Điều tra Liên bang (FBI) cảnh báo về các kế hoạch kim tự tháp xuất hiện dưới hình
thức tiếp thị và cơ hội đầu tư trong đó cá nhân được mời hợp đồng hoặc nhượng quyền thương mại để tiếp thị sản phẩm.
Điều quan trọng là kiếm được lợi nhuận thực sự ở đâu; nếu nó không kiếm được từ việc bán thực tế
một sản phẩm hợp pháp mà từ việc bán các hợp đồng mới, thì đó có thể là một sơ đồ kim tự tháp. Vì
vậy, mô hình kim tự tháp không bền vững về lâu dài. Các công ty bán hàng trực tiếp đa cấp bán sản
phẩm chất lượng cho người tiêu dùng và đã tồn tại hàng thập kỷ không phải là mô hình kim tự tháp.
Các mô hình kim tự tháp có thể khó xác định rõ ràng, nhưng Ủy ban Thương mại Liên bang (FTC)
đã cảnh báo người tiêu dùng về hai lá cờ đỏ. Đầu tiên là tải hàng tồn kho, là khi người tham gia
mới mua một lượng lớn hàng tồn kho không hoàn lại mà họ khó có thể sử dụng hoặc tiêu thụ trong
một khoảng thời gian hợp lý. Đây là yêu cầu chứ không phải là sự lựa chọn như tiêu dùng nội bộ
(người bán sử dụng sản phẩm). Nếu sản phẩm có chất lượng thấp thì rõ ràng yêu cầu này sẽ dẫn đến
gian lận như thế nào. Do đó, việc tải hàng tồn kho bị cấm theo Quy tắc đạo đức của Hiệp hội bán
hàng trực tiếp (DSA) (xem Bảng 2). Các công ty hợp pháp tuân theo quy tắc của DSA bằng cách đưa
ra chính sách hoàn lại tiền và quy trình mua lại cho nhà thầu không còn muốn bán nữa. Dấu hiệu
cảnh báo thứ hai của mô hình kim tự tháp là thiếu doanh số bán hàng bên ngoài mạng lưới bán hàng.
Nếu những người duy nhất mua sản phẩm là những người bán nó thì rõ ràng doanh nghiệp đang có vấn
đề. Các doanh nghiệp yêu cầu tải hàng tồn kho và không dựa vào doanh số bán hàng bên ngoài có thể
là mô hình kim tự tháp.

Tự điều chỉnh việc bán hàng trực tiếp

Để khắc phục những lo ngại về tiếp thị đa cấp, một số công ty bán hàng trực tiếp chọn cách tự
điều chỉnh hoạt động bán hàng trực tiếp đa cấp của mình thông qua tư cách thành viên trong các tổ
chức tự quản lý. Ví dụ, nhiều công ty tuân theo các nguyên tắc của Liên đoàn Hiệp hội Bán hàng
Trực tiếp Thế giới (WFDSA) và các hiệp hội bán hàng trực tiếp cấp quốc gia như Hiệp hội Bán hàng
Trực tiếp (DSA) ở Hoa Kỳ. WFDSA thúc đẩy thực hành đạo đức trong bán hàng trực tiếp trên toàn cầu
thông qua vận động chính sách và mối quan hệ bền chặt với chính phủ, người tiêu dùng và giới học
thuật. DSA Hoa Kỳ cũng nhấn mạnh các hoạt động kinh doanh có đạo đức và các biện pháp bảo vệ
người tiêu dùng, đồng thời yêu cầu các thành viên tuân thủ Quy tắc đạo đức của DSA (xem Bảng 2).
Quy tắc đạo đức này công nhận tầm quan trọng của cách tiếp cận công bằng và có trách nhiệm đối
với bán hàng trực tiếp vì bán hàng trực tiếp đòi hỏi sự tương tác cá nhân và nhạy cảm trực tiếp
có thể dẫn đến áp lực quá mức đặt lên người tiêu dùng. Quy tắc (1) nghiêm cấm các hành vi lừa đảo
hoặc trái pháp luật liên quan đến nhân viên và khách hàng; (2) yêu cầu người bán hàng trực tiếp
cung cấp thông tin chính xác và trung thực về giá cả, chất lượng và chương trình khuyến mãi của

Bản quyền 2022 Cengage Learning. Đã đăng ký Bản quyền. Không được sao chép, quét hoặc sao chép toàn bộ hoặc một phần. Do quyền điện tử, một số nội dung của bên thứ ba có thể bị loại bỏ khỏi Sách điện tử và/hoặc (các) Chương điện tử.
Quá trình đánh giá biên tập đã cho rằng bất kỳ nội dung nào bị chặn đều không ảnh hưởng nghiêm trọng đến trải nghiệm học tập tổng thể. Cengage Learning có quyền xóa nội dung bổ sung bất cứ lúc nào nếu các hạn chế về quyền tiếp theo yêu cầu.
Machine Translated by Google

410 Phần 5: Các trường hợp

Bảng 2: Quy tắc đạo đức của Hiệp hội Bán hàng Trực tiếp

Là người tiêu dùng, bạn nên mong đợi nhân viên bán hàng:

Cho bạn biết họ là ai, tại sao họ tiếp cận bạn và họ đang bán sản phẩm gì.

Kịp thời kết thúc buổi trình diễn hoặc thuyết trình theo yêu cầu của bạn.

Cung cấp biên lai có thời gian tạm dừng được nêu rõ ràng cho phép người tiêu dùng rút khỏi đơn đặt

hàng trong vòng tối thiểu ba ngày kể từ ngày giao dịch mua hàng và nhận được khoản hoàn lại đầy đủ

số tiền mua.

Giải thích cách trả lại sản phẩm hoặc hủy đơn hàng.

Cung cấp cho bạn các tài liệu quảng cáo có chứa địa chỉ và số điện thoại của

công ty bán hàng trực tiếp.

Cung cấp biên nhận bằng văn bản xác định công ty và nhân viên bán

hàng, bao gồm thông tin liên hệ của cả hai.

Tôn trọng quyền riêng tư của bạn bằng cách gọi vào thời điểm thuận tiện cho bạn.

Bảo vệ thông tin riêng tư của bạn.

Cung cấp thông tin chính xác và trung thực về giá cả, chất lượng, số lượng, hiệu

suất và tính sẵn có của sản phẩm hoặc dịch vụ của họ.

Đưa ra biên nhận bằng văn bản bằng ngôn ngữ mà bạn có thể hiểu được.

Cung cấp mô tả đầy đủ về bất kỳ bảo hành hoặc đảm bảo nào.

Với tư cách là nhân viên bán hàng, bạn nên mong đợi một công ty thành viên DSA:

Cung cấp cho bạn thông tin chính xác về kế hoạch trả thưởng, sản phẩm và

phương thức bán hàng của công ty.

Mô tả mối quan hệ giữa bạn và công ty bằng văn bản.

Hãy chính xác trong mọi so sánh về sản phẩm, dịch vụ hoặc cơ hội.

Tránh mọi hoạt động tuyển dụng bất hợp pháp hoặc phi đạo đức cũng như

phí đầu vào hoặc đào tạo cắt cổ.

Đảm bảo rằng bạn không chỉ mua sản phẩm chỉ để đủ điều kiện nhận hoa hồng tuyến dưới.

Đảm bảo rằng bất kỳ tài liệu nào được những người khác trong lực lượng bán hàng tiếp

thị cho bạn đều phù hợp với chính sách của công ty, có giá hợp lý và có chính

sách hoàn trả giống như của công ty.

Yêu cầu bạn tuân thủ các yêu cầu của Quy tắc đạo đức.

Bảo vệ thông tin riêng tư của bạn.

Cung cấp đào tạo đầy đủ để giúp bạn hoạt động có đạo đức.

Căn cứ vào tất cả các tuyên bố về doanh thu và thu nhập thực tế và tiềm năng dựa trên các dữ kiện được ghi lại.

Khuyến khích bạn chỉ mua hàng tồn kho mà bạn có thể bán trong một khoảng thời gian hợp lý.

Mua lại hàng tồn kho có thể bán được trên thị trường và các công cụ hỗ trợ bán hàng mà bạn đã mua trong

vòng 12 tháng qua với mức giá bằng 90% hoặc hơn giá gốc nếu bạn quyết định rời bỏ công việc kinh doanh.

Giải thích lựa chọn mua lại bằng văn bản.

Có phí khởi nghiệp và chi phí hợp lý.

Nguồn: Hiệp hội bán hàng trực tiếp, Bộ công cụ bảo vệ người tiêu dùng, http://www.dsef.org/wp-content/uploads/2015/03/DSEF-Consumer-Protection-Toolkit.pdf

(truy cập ngày 5 tháng 4 năm 2021).

Bản quyền 2022 Cengage Learning. Đã đăng ký Bản quyền. Không được sao chép, quét hoặc sao chép toàn bộ hoặc một phần. Do quyền điện tử, một số nội dung của bên thứ ba có thể bị loại bỏ khỏi Sách điện tử và/hoặc (các) Chương điện tử.
Quá trình đánh giá biên tập đã cho rằng bất kỳ nội dung nào bị chặn đều không ảnh hưởng nghiêm trọng đến trải nghiệm học tập tổng thể. Cengage Learning có quyền xóa nội dung bổ sung bất cứ lúc nào nếu các hạn chế về quyền tiếp theo yêu cầu.
Machine Translated by Google

Trường hợp 8: Herbalife Nutrition đạt được thành công nhờ quản lý rủi ro 411

các sản phẩm; (3) làm sáng tỏ và thực thi sự cần thiết phải ghi chép rõ ràng về doanh số bán hàng của nhà

thầu; (4) yêu cầu giải thích đầy đủ về các bảo đảm; (5) yêu cầu người bán hàng trực tiếp phải xác định

rõ danh tính của mình với khách hàng và duy trì thông tin bí mật của khách hàng; (6) cấm thực hành mô

hình kim tự tháp; và (7) cung cấp hướng dẫn về mua hàng tồn kho, báo cáo thu nhập, tải hàng tồn kho,

thanh toán phí khởi nghiệp và thực hành đào tạo.

DSA và Hội đồng các Văn phòng Kinh doanh Tốt hơn (CBBB)—trung tâm mạng lưới của các BBB ở Hoa Kỳ,

Canada và Mexico—đã tạo ra một chương trình tự quản lý của bên thứ ba, Hội đồng Tự quản lý Bán hàng Trực

tiếp (DSSRC) , dành cho ngành bán hàng trực tiếp, được ra mắt vào tháng 1 năm 2019. DSSRC giám sát toàn

bộ kênh bán hàng trực tiếp — bao gồm các công ty thành viên và không phải thành viên DSA. Tổ chức mới,

bên thứ ba, tự quản lý giám sát toàn bộ ngành bán hàng trực tiếp của Hoa Kỳ và thể hiện các nguyên tắc

sau:

•Các tiêu chuẩn ngành rõ ràng về các vấn đề như trình bày về sản phẩm và thu nhập

•Xác định các phương pháp thực hành tốt nhất có liên quan từ các mô hình tự điều chỉnh khác

•Tạo ra một quy trình vừa giám sát vừa thực thi các nguyên tắc kinh doanh nghiêm ngặt

•Ban hành các biện pháp nhằm nâng cao tiêu chuẩn xuất sắc cho các thành viên DSA và toàn bộ nhân viên trực tiếp

kênh bán hàng

Herbalife là đơn vị hỗ trợ hàng đầu cho DSSRC. Điều này thể hiện sự hợp tác của công ty

sự giảm thiểu và lãnh đạo trong việc hỗ trợ hành vi đạo đức trong ngành bán hàng trực tiếp.

Dinh dưỡng Herbalife

Herbalife Nutrition Ltd. là công ty tiếp thị đa cấp lớn thứ hai trên thế giới.

Câu chuyện của Herbalife bao gồm việc bán hàng trực tiếp, nhưng thành công của công ty đến từ việc người

tiêu dùng chấp nhận sản phẩm của mình, giống như bất kỳ công ty nào khác. Một điểm khác biệt giữa

Herbalife và hầu hết các công ty là sản phẩm của họ không được bán ở các cửa hàng bán lẻ; đúng hơn, người

tiêu dùng tương tác với người bán độc lập để đặt mua sản phẩm. Herbalife là một công ty giao dịch công

khai có trụ sở tại Los Angeles, California và có khách hàng trung thành trên khắp thế giới.

Herbalife tập trung vào việc bán các sản phẩm liên quan đến dinh dưỡng, quản lý cân nặng và chăm

sóc cá nhân, với các nhà thầu độc lập bán hàng tại hơn 90 quốc gia. Mark Hughes thành lập công ty vào năm

1980 với mong muốn tạo ra một giải pháp thay thế an toàn cho các sản phẩm giảm cân khác. Lần bán hàng đầu

tiên của Herbalife được thực hiện từ cốp xe của Hughes ở Los Angeles. Hai năm sau, công ty đạt doanh thu

2 triệu USD. Herbalife trở thành công ty giao dịch đại chúng vào năm 1986 khi gia nhập sàn giao dịch

chứng khoán NASDAQ. Kể từ đó, Herbalife đã trở thành một công ty toàn cầu trị giá hàng tỷ đô la bền vững.

Trong suốt quá trình phát triển của mình, Herbalife đã trải qua nhiều thay đổi về cơ cấu lãnh đạo và sở

hữu.

Sản phẩm nền tảng

Herbalife bán các sản phẩm quản lý cân nặng, dinh dưỡng, năng lượng, thể dục và chăm sóc cá nhân hỗ trợ

lối sống lành mạnh. Dòng sản phẩm quản lý cân nặng bao gồm sữa lắc, thực phẩm bổ sung, thuốc tăng cường

giảm cân, thanh protein và đồ ăn nhẹ Công thức 1, tất cả đều phục vụ mục đích giúp khách hàng đạt được

mục tiêu cân nặng của mình. Ví dụ: Sản phẩm Bột Protein Cá nhân hóa và Hỗn hợp Thức uống Protein cung cấp

giải pháp thay thế cho các bữa ăn truyền thống đồng thời cung cấp năng lượng và kiềm chế cảm giác thèm

ăn, cho dù người tiêu dùng muốn giảm hay duy trì cân nặng hay xây dựng khối lượng cơ bắp. Các sản phẩm

dinh dưỡng nhắm mục tiêu bao gồm chế độ ăn uống và thực phẩm bổ sung dinh dưỡng có chứa thảo dược,

vitamin, khoáng chất và các thành phần tự nhiên khác để tăng cường sức mạnh cho các vùng cụ thể của cơ

thể có xu hướng gây rắc rối cho nhiều người. Ví dụ, Tri-Shield giúp tim khỏe mạnh bằng cách duy trì mức

cholesterol tốt và cung cấp chất chống oxy hóa, còn Công thức bảo vệ mắt và Hỗ trợ khớp nâng cao cung cấp

hỗ trợ dinh dưỡng cho mắt và khớp của người lớn tuổi. Sản phẩm năng lượng và thể hình

Bản quyền 2022 Cengage Learning. Đã đăng ký Bản quyền. Không được sao chép, quét hoặc sao chép toàn bộ hoặc một phần. Do quyền điện tử, một số nội dung của bên thứ ba có thể bị loại bỏ khỏi Sách điện tử và/hoặc (các) Chương điện tử.
Quá trình đánh giá biên tập đã cho rằng bất kỳ nội dung nào bị chặn đều không ảnh hưởng nghiêm trọng đến trải nghiệm học tập tổng thể. Cengage Learning có quyền xóa nội dung bổ sung bất cứ lúc nào nếu các hạn chế về quyền tiếp theo yêu cầu.
Machine Translated by Google

412 Phần 5: Các trường hợp

các lựa chọn được thiết kế cho những người tham gia vào các hoạt động thể thao và thể dục. Khách
hàng có thể chọn các loại đồ uống kết hợp như Đồ uống thể hình H3 O, giúp tăng cường minh mẫn và bù
nước cho cơ thể hoặc sử dụng các chất bổ sung như NRG (Viên nén Guarana thô của Nature), cũng giúp
tăng cường tinh thần minh mẫn. Các sản phẩm chăm sóc cá nhân của Herbalife bao gồm sữa rửa mặt,
kem dưỡng ẩm, nước thơm, dầu gội và dầu xả. Trong dòng sản phẩm này, Herbalife cung cấp bộ chương
trình mang tên Herbalife SKIN, bao gồm các nhóm sữa rửa mặt, kem dưỡng ẩm và kem được tùy chỉnh cho
các loại da khác nhau, từ da khô đến da dầu. Nhìn chung, Herbalife tuân theo chiến lược sản xuất
các sản phẩm chất lượng cao nhằm nâng cao sức khỏe và hạnh phúc của khách hàng.

Herbalife Triển khai Mô hình Bán hàng Trực tiếp

Mọi người bị thu hút trở thành người bán hàng trực tiếp vì nhiều lý do. Một số đam mê một sản phẩm
và muốn quảng bá công ty. Những người khác muốn được giảm giá cho các đơn đặt hàng cá nhân của họ,
một lợi ích chung của việc trở thành người bán trực tiếp. Nhiều người nhận thấy công việc bán hàng
trực tiếp là một cơ hội linh hoạt, bán thời gian để có thêm thu nhập. Có 2,3 triệu nhà thầu độc
lập trực tiếp bán sản phẩm Herbalife. Hầu hết, nếu không phải tất cả, đều sử dụng những sản phẩm
này.

Người bán trực tiếp bị thu hút bởi chi phí ban đầu thấp khi bán Herbalife. Gói Thành viên
Herbalife bao gồm các biểu mẫu, ứng dụng, túi đựng và mẫu các sản phẩm Herbalife khác nhau. Gói này
bao gồm các tài liệu thông tin và đào tạo nhằm hướng dẫn người bán mới cách sử dụng và bán lẻ sản
phẩm, những kiến thức cơ bản về kinh doanh cũng như cách xây dựng kế hoạch bán hàng và tiếp thị. Bộ
tài liệu thành viên là giao dịch mua duy nhất cần thiết để trở thành thành viên và người bán của
mạng lưới Herbalife. Herbalife không yêu cầu các nhà phân phối của mình phải trả “phí” để tham gia
và số tiền trả trước duy nhất được chi ra thể hiện giá trị thực của bộ sản phẩm. Chi phí để trở
thành nhà phân phối là 94 USD. Herbalife cũng mang đến cơ hội không bán sản phẩm và trở thành khách
hàng ưu tiên với giá 35 USD. Khách hàng ưu tiên được giảm giá 20 đến 30 phần trăm cùng với các sản phẩm mẫu.
Ngay khi người bán tham gia Herbalife, họ sẽ nhận được lợi ích. Người bán được hưởng chiết
khấu cho sản phẩm từ 25 đến 50 phần trăm tùy theo mức độ hợp đồng (các nhà thầu tăng cấp độ bằng
cách đạt được các mục tiêu bán hàng nhất định). Các nhà thầu có thể bán sản phẩm ở bất kỳ mức giá
nào họ đặt ra và đưa ra quyết định về cách họ muốn định vị và bán sản phẩm Herbalife (trong khuôn
khổ pháp luật và hướng dẫn của công ty). Người bán Herbalife càng thành công thì chiết khấu và hoa
hồng khi bán sản phẩm càng lớn.

Trong trường hợp nhà thầu không còn muốn bán sản phẩm Herbalife nữa, công ty sẽ mua lại số
hàng tồn kho còn lại của người bán. Trên thực tế, Herbalife vượt xa các nguyên tắc đạo đức của Hiệp
hội Bán hàng Trực tiếp về việc mua lại sản phẩm bằng cách hoàn trả cho nhà phân phối mọi thứ mà họ
đã mua ban đầu (chính sách mua lại 100%). Công ty cũng giới hạn số lượng hàng tồn kho mà người bán
có thể mua ban đầu. Cơ cấu thành viên của Herbalife được thiết kế để phân biệt rõ ràng mô hình tiếp
thị đa cấp hợp pháp với các chương trình lừa đảo.

Mô hình kinh doanh Herbalife thành công nhờ vào sản phẩm và sự hỗ trợ của công ty. Hầu hết
các nhà phân phối của Herbalife không có địa điểm cửa hàng thực tế vì họ thực hiện bán hàng trực
tiếp tại nhà. Tuy nhiên, có những chính sách nghiêm ngặt của công ty và các yêu cầu pháp lý điều
chỉnh thông tin sản phẩm, kỹ thuật bán hàng, quảng cáo, tạo khách hàng tiềm năng, phương tiện
truyền thông xã hội và các vấn đề liên quan. Herbalife cũng tạo ra một phần thương mại điện tử tập

trung dành cho các nhà thầu trên trang web GoHerbalife, nơi cũng kiểm soát các tuyên bố về thương
hiệu và sản phẩm. Mỗi nhà phân phối đều có trang riêng trên nền tảng mà họ có thể sử dụng để thu
hút khách hàng. Khách hàng chỉ được kết nối ngẫu nhiên thông qua nền tảng nếu họ không có nhà phân
phối có thể cung cấp dịch vụ cho họ. Do đó, người bán trực tiếp là người độc lập nhưng vẫn phải đại
diện cho Herbalife thông qua các hoạt động kinh doanh có đạo đức.

Cơ sở khách hàng Herbalife

Herbalife phục vụ một lượng lớn khách hàng bên ngoài. Để minh họa, một cuộc khảo sát độc lập do
Nielsen, một công ty đo lường và thông tin toàn cầu thực hiện, đã lấy mẫu 10.525 người tiêu dùng
và chỉ ra rằng 3,3% dân số Hoa Kỳ nói chung đã mua hàng Herbalife trong khoảng thời gian ba tháng
(khoảng 7,9 triệu khách hàng). ).

Bản quyền 2022 Cengage Learning. Đã đăng ký Bản quyền. Không được sao chép, quét hoặc sao chép toàn bộ hoặc một phần. Do quyền điện tử, một số nội dung của bên thứ ba có thể bị loại bỏ khỏi Sách điện tử và/hoặc (các) Chương điện tử.
Quá trình đánh giá biên tập đã cho rằng bất kỳ nội dung nào bị chặn đều không ảnh hưởng nghiêm trọng đến trải nghiệm học tập tổng thể. Cengage Learning có quyền xóa nội dung bổ sung bất cứ lúc nào nếu các hạn chế về quyền tiếp theo yêu cầu.
Machine Translated by Google

Trường hợp 8: Herbalife Nutrition đạt được thành công nhờ quản lý rủi ro 413

Khối lượng bán hàng bên ngoài là một chỉ số tốt về sức mạnh và tính hợp pháp trong hoạt động kinh

doanh của công ty. Ngoài ra, nghiên cứu cho thấy những người đã mua hàng trong ba tháng qua là những

người trung thành và có xu hướng mua hàng khoảng hai tháng một lần. Điểm mạnh của Herbalife trong lịch

sử lâu đời của công ty là cơ sở khách hàng bền vững sử dụng và mua lại các sản phẩm Herbalife dựa

trên chất lượng, tính hữu ích và giá trị mà chúng mang lại.

Những thách thức đối với mô hình đa cấp của Herbalife

Herbalife, giống như nhiều công ty tiếp thị đa cấp, đã bị cáo buộc là có mô hình kim tự tháp. Tuy

nhiên, xét đến lịch sử lâu dài và thành công của công ty, những tuyên bố này không được coi trọng cho

đến năm 2012, khi nhà quản lý quỹ phòng hộ nổi tiếng và nhà đầu tư tỷ phú William Ackman tuyên bố rằng

ông và công ty của mình, Pershing Square Capital Management, đã dành một năm nghiên cứu Herbalife và

kết luận rằng công ty trên thực tế là một mô hình kim tự tháp phức tạp. Ackman được biết đến như một

“nhà đầu tư hoạt động” và tuyên bố nghĩa vụ công dân của mình là vạch trần Herbalife là kẻ lừa đảo.

Đáng chú ý, công ty của Ackman cũng thu được lợi nhuận lớn khi đầu tư 1 tỷ USD vào việc bán khống cổ

phiếu Herbalife (một chiến lược đầu tư phức tạp kiếm tiền nếu giá cổ phiếu giảm, thay vì tăng). Giá

cổ phiếu mục tiêu của Ackman cho Herbalife là 0 USD. Nói cách khác, ông tin rằng công ty nên và sẽ

thất bại. Ack-man tiếp tục vận động và ủng hộ Herbalife, khiến Herbalife rơi vào cuộc tranh cãi về

tính hợp pháp tiềm tàng trong hoạt động kinh doanh của mình. Vấn đề là cộng đồng đầu tư và giới truyền

thông đại chúng không hiểu được mô hình kinh doanh bán hàng trực tiếp bền vững.

Cuộc điều tra do Ackman dẫn đầu tập trung vào thu nhập thấp của các nhà thầu độc lập và là kết quả

của nhiều tháng nghiên cứu và phân tích của nhóm của ông. Các cáo buộc chống lại Herbalife bao gồm:

(1) phần lớn các nhà thầu cho Herbalife thua lỗ, (2) Herbalife trả nhiều tiền hơn để tuyển dụng các

nhà thầu mới hơn là bán sản phẩm thực tế và (3) chỉ 1% nhà thầu hàng đầu kiếm được phần lớn số tiền

tiền bạc. Ackman lập luận rằng Herbalife tuyển dụng các nhà thầu với lý do sai trái bằng cách gợi ý

một cách phi thực tế rằng họ có thể kiếm được thu nhập lớn.

Hơn nữa, ông cáo buộc rằng số tiền thực sự ở Herbalife không đến từ việc bán sản phẩm mà từ việc tuyển

dụng các nhà thầu khác, vì tất cả những người có thu nhập cao nhất đều kiếm được phần lớn thu nhập

của họ thông qua hoa hồng tuyến dưới từ việc bán hàng của những người trong chuỗi tuyển dụng của họ.

Mặc dù Herbalife đã công bố kết quả cho thấy phần lớn lợi nhuận của họ được tạo ra thông qua việc bán

sản phẩm, nhưng Ackman tin rằng thông tin này là sai sự thật và gây hiểu nhầm, vì ông ước tính doanh

số bán hàng chỉ chiếm 3% doanh thu của Herbalife, phần còn lại được thực hiện thông qua tuyển dụng.

Trên thực tế, Herbalife không thu phí khi trở thành nhà thầu độc lập và kiếm lợi nhuận từ việc bán

sản phẩm.

Herbalife cũng bị cáo buộc đưa ra báo cáo kế toán sai, mặc dù chưa bao giờ có bất kỳ khiếu nại

pháp lý chính thức nào về hồ sơ kế toán của mình. Theo cáo buộc, tất cả các sản phẩm bán cho nhà thầu

đều được tính là doanh số bán lẻ mà không theo dõi xem nhà thầu có tiêu thụ sản phẩm đó hay không

(tiêu thụ nội bộ) hay nhà thầu đã bán sản phẩm cho ai. Các nhà phê bình cho rằng công ty không nên

ghi nhận doanh thu bán hàng cho tiêu dùng nội bộ mà chỉ từ việc bán hàng cho người dùng cuối. Lập luận

này rơi vào bối cảnh lớn hơn của việc bảo vệ và tính hợp pháp của tiêu dùng nội bộ. Ackman và các nhà

phê bình khác đã sử dụng những lập luận này để nhấn mạnh rằng phần lớn các nhà thầu của Herbalife

không thành công trong việc bán sản phẩm của họ (ngoài việc bán cho chính họ). Hồ sơ của Herbalife

cho thấy chỉ có 1% các nhà thầu đã đăng ký sẽ kiếm được 100.000 USD trở lên từ hoạt động kinh doanh

trong suốt cuộc đời của họ. Thống kê này cho thấy nhiều người thử bán hàng trực tiếp không sẵn lòng

hoặc thiếu kiến thức kinh doanh để nỗ lực kiếm sống. Trong hầu hết các trường hợp, những người bán

Herbalife làm công việc phụ và chỉ làm việc bán thời gian, tùy thuộc vào số tiền họ muốn kiếm thêm.

Những cáo buộc của Ackman đã gây ra một cơn bão tranh cãi chưa từng có đối với Herbalife.

Bốn ngày sau buổi thuyết trình đầu tiên của Ackman, cổ phiếu của công ty đã giảm 43%. Ackman đã phát

động một chiến dịch quảng bá và truyền thông đại chúng được tài trợ tốt, đồng thời tham gia vận động

hành lang chính trị để đẩy giá cổ phiếu xuống. Cuộc tranh luận về công ty trở nên phân cực, với các

nhà đầu tư, nhà phân tích, nhóm lợi ích công cộng nổi tiếng và những người trung thành đưa ra những

lập luận sôi nổi cả ủng hộ và chống lại tính hợp pháp của Herbalife. Nhận thức được mức độ nghiêm trọng của

Bản quyền 2022 Cengage Learning. Đã đăng ký Bản quyền. Không được sao chép, quét hoặc sao chép toàn bộ hoặc một phần. Do quyền điện tử, một số nội dung của bên thứ ba có thể bị loại bỏ khỏi Sách điện tử và/hoặc (các) Chương điện tử.
Quá trình đánh giá biên tập đã cho rằng bất kỳ nội dung nào bị chặn đều không ảnh hưởng nghiêm trọng đến trải nghiệm học tập tổng thể. Cengage Learning có quyền xóa nội dung bổ sung bất cứ lúc nào nếu các hạn chế về quyền tiếp theo yêu cầu.
Machine Translated by Google

414 Phần 5: Các trường hợp

Trước tình hình đó, Herbalife đã đáp trả bằng vũ lực, thuê một nhóm vận động hành lang và phát động

một trong những chiến dịch tiếp thị lớn nhất trong lịch sử công ty nhằm củng cố và củng cố thương
hiệu Herbalife. Trong quá trình tranh chấp, cả Ackman và Herbalife đều chi hàng triệu đô la để ủng

hộ lập trường của mình và tấn công lẫn nhau. Các phương tiện truyền thông đã đưa tin về cuộc xung
đột giữa Ackman và Herbalife.

Điều tra và giải quyết khiếu nại của FTC

Vào tháng 3 năm 2014, FTC đã mở cuộc điều tra dân sự đối với Herbalife. Cuộc điều tra được thúc đẩy

bởi các báo cáo của Ackman với công chúng và các nỗ lực vận động hành lang nhằm đưa thông điệp “kế

hoạch kim tự tháp” tới Quốc hội. Ackman đã có những đóng góp chính trị cho các nhà lập pháp ủng hộ

quan điểm của ông. Ackman tin rằng FTC sẽ ra phán quyết chống lại công ty và buộc công ty phải ngừng

hoạt động. Tuy nhiên, Herbalife hoan nghênh cuộc điều tra và rất hợp tác với FTC. Khi bắt đầu cuộc

điều tra, Herbalife cho biết họ tự tin vào việc tuân thủ luật pháp, sự ổn định tài chính và sự thành

công của mình với tư cách là một công ty trong 34 năm qua. Vào năm 2016, FTC đã giải quyết vụ việc

với Herbalife, bác bỏ cáo buộc Herbalife là một mô hình kim tự tháp.

Tuy nhiên, thỏa thuận dàn xếp đã dẫn đến những thay đổi lớn đối với Herbalife. FTC đã yêu cầu

tái cơ cấu các hoạt động kinh doanh của Herbalife, ảnh hưởng đến cách công ty báo cáo doanh số bán

hàng của các thành viên (người tiêu dùng) và nhà thầu độc lập bán hàng cho người tiêu dùng bán lẻ.

Những thay đổi đã được thực hiện đối với mức độ tham gia của người tham gia được phép có trong việc
bán sản phẩm. Một khía cạnh của thỏa thuận là yêu cầu Herbalife phải thu được 80% doanh thu từ các

giao dịch mua hợp pháp của người dùng cuối để duy trì chương trình trả thưởng cho nhà phân phối của mình.

Ngoài ra, Herbalife hiện phải cấm người tham gia thuê hoặc mua địa điểm kinh doanh thực tế để bán sản

phẩm Herbalife cho đến khi họ hoàn thành một năm với tư cách là nhà phân phối và hoàn thành chương

trình đào tạo kinh doanh.

FTC cũng yêu cầu Herbalife trả 200 triệu USD cho những cá nhân bị mất tiền do liên quan đến việc

bán sản phẩm Herbalife. Người ta cho rằng việc Herbalife sử dụng quảng cáo thông qua lời chứng thực

đã đánh lừa những người tham gia tiềm năng về thực tế thành công tài chính thông qua việc tham gia

với Herbalife. Thỏa thuận dàn xếp yêu cầu Herbalife đưa ra những tuyên bố trung thực về số tiền mà

mọi người có thể kiếm được và đảm bảo những tuyên bố đó được chứng minh bằng sự thật.

Công ty đã có thể tuân thủ lệnh FTC. Năm 2017, Herbalife đã vượt quá hướng dẫn quyết toán, chứng

minh 90% doanh số bán hàng được ghi nhận là do người tiêu dùng bên ngoài mạng lưới phân phối ghi

nhận. Ngoài ra, Herbalife đã chứng minh được 400.000 người mua giảm giá hoặc thành viên “ưu tiên”

không theo đuổi cơ hội kinh doanh và do đó chỉ đơn giản là khách hàng của Herbalife thông qua bán lẻ.

Những thành công này phản bác lại tuyên bố của Ackman về việc Herbalife không có người tiêu dùng

“thực sự”. Nhà đầu tư Carl Icahn, một người ủng hộ Herbalife trong suốt cuộc tranh cãi, đã phát

biểu: “Tôi nghĩ thật mỉa mai nhưng thực tế là nhờ tuyên truyền chống lại công ty mà giờ đây Herbalife

đã có ý tưởng tốt hơn nhiều về khách hàng của họ là ai và nó mở ra cơ hội cho Herbalife được hưởng

lợi rất nhiều.” Đến năm 2019, Herbalife hoàn toàn thoát khỏi cuộc điều tra của FTC. Công ty đã đạt

được giá cổ phiếu là 59 USD vào tháng 1 năm 2019, từ mức thấp 15 USD vào năm 2015. Nhìn chung,

Herbalife đã học được một số bài học trong suốt cuộc điều tra và đã cải thiện các phương thức kinh

doanh nhờ thỏa thuận giải quyết của FTC. Cuộc điều tra xác nhận Herbalife đã duy trì mô hình kinh

doanh bền vững trong 40 năm.

Tác động của việc giải quyết FTC đối với vốn Pershing

Sự kết thúc của chiến dịch chống lại Herbalife của Pershing Capital đã dẫn đến một “thất bại nặng nề”

như The Wall Street Journal mô tả. Công ty quản lý quỹ phòng hộ Pershing Square Capital của Ackman

đã thua lỗ hàng trăm triệu đô la sau vụ đặt cược kéo dài 5 năm vào Herbalife.

Trong khi thất vọng vì cáo buộc về kế hoạch kim tự tháp được cho là sai, Ackman cho rằng một số tuyên
bố của ông đã được xác nhận trong vụ FTC. Kể từ khi giải quyết, Pershing Capital báo lỗ trong 4 năm

liên tiếp. Do đó, một số lượng lớn các nhà đầu tư lớn nhất của Persh-ing Capital đã rời quỹ và

Ackman đã cắt giảm nhân sự để quay trở lại quỹ.

Bản quyền 2022 Cengage Learning. Đã đăng ký Bản quyền. Không được sao chép, quét hoặc sao chép toàn bộ hoặc một phần. Do quyền điện tử, một số nội dung của bên thứ ba có thể bị loại bỏ khỏi Sách điện tử và/hoặc (các) Chương điện tử.
Quá trình đánh giá biên tập đã cho rằng bất kỳ nội dung nào bị chặn đều không ảnh hưởng nghiêm trọng đến trải nghiệm học tập tổng thể. Cengage Learning có quyền xóa nội dung bổ sung bất cứ lúc nào nếu các hạn chế về quyền tiếp theo yêu cầu.
Machine Translated by Google

Trường hợp 8: Herbalife Nutrition đạt được thành công nhờ quản lý rủi ro 415

công ty về nguồn gốc của nó là một tổ chức nhỏ hơn. Ackman đã công khai thừa nhận mắc sai lầm khi đặt cược

vào Herbalife nhưng bày tỏ sự tin tưởng vào danh mục đầu tư của mình và tương lai của Pershing Capital.

Cơ hội mới: Xu hướng tiêu dùng lớn

Herbalife đã vượt qua nhiều thách thức trong suốt lịch sử của mình. Ngoài thỏa thuận FTC và những quan

niệm sai lầm chung của xã hội về tiếp thị đa cấp, Herbalife luôn phải thích ứng với những thay đổi trong

sở thích của người tiêu dùng. Không có gì ngạc nhiên khi người tiêu dùng ngày nay dành nhiều thời gian mua

sắm và nghiên cứu sản phẩm trực tuyến hơn và ít thời gian mua sắm tại cửa hàng hoặc tương tác với nhân viên

bán hàng hơn trước đây. Ngoài ra, quá trình số hóa của xã hội đã khiến người tiêu dùng có những nhu cầu

ngày càng lớn hơn, xâm phạm đến đời sống cá nhân của họ. May mắn thay, đối với Herbalife, các giải pháp

giải quyết nhiều thay đổi xã hội—được gọi là xu hướng lớn—rất phù hợp với các sản phẩm của công ty. Theo

bài trình bày gần đây của nhà đầu tư, ban lãnh đạo Herbalife xem các xu hướng (1) tình trạng béo phì ngày

càng tăng của dân số, (2) dân số già đi, (3) chi phí chăm sóc sức khỏe tăng và (4) việc mở rộng mối quan

tâm đến tinh thần kinh doanh là cơ hội định vị các doanh nghiệp. công ty để đạt được thành công lâu dài.

Ngoài ra, khi người tiêu dùng ngày càng phụ thuộc nhiều hơn vào các khuyến nghị của xã hội, Herbalife kỳ

vọng mô hình trao đổi cá nhân và xã hội (tức là tư vấn bán hàng trực tiếp) sẽ giúp người tiêu dùng tìm

kiếm sự huấn luyện và kinh nghiệm giúp họ đưa ra các quyết định liên quan đến sức khỏe cá nhân. .

Cụ thể, những xu hướng xã hội này phần lớn liên quan đến nhu cầu về dinh dưỡng, sức khỏe và sự thỏa

mãn tốt hơn trên toàn xã hội. Những lo ngại về béo phì và chi phí chăm sóc sức khỏe ảnh hưởng đến cả người

tiêu dùng lớn tuổi và người trẻ. Trong cả hai trường hợp, việc phục hồi và phòng ngừa là những thành phần

quan trọng để tận hưởng một cuộc sống trọn vẹn. Người lớn tuổi cần các lựa chọn để giúp giải quyết các

vấn đề về sức khỏe, còn người trẻ tuổi ngày càng quan tâm đến việc ngăn ngừa các vấn đề mà họ gặp phải ở

thế hệ lớn tuổi. Do đó, chiến lược đổi thương hiệu của Herbalife thành một công ty dinh dưỡng phát triển,

sản xuất và cung cấp các sản phẩm có chất lượng vượt trội phù hợp chặt chẽ với các phân khúc người tiêu

dùng đang ứng phó với các xu hướng xã hội đáng báo động. Những người tiêu dùng này cũng có đầy đủ thông tin

và sẵn sàng đầu tư thời gian và công sức để đảm bảo rằng họ đang mua những sản phẩm thực sự đáp ứng yêu

cầu. Herbalife đang nắm bắt những xu hướng này bằng cách xây dựng mô hình bán hàng trực tiếp thông qua mạng

xã hội và các sáng kiến mới nhằm định vị người bán hàng trực tiếp như những nhà tư vấn đáng tin cậy giúp

kết nối những người cùng học hỏi và hỗ trợ lẫn nhau. Ngoài ra, mô hình bán hàng trực tiếp lâu đời của

Herbalife rất phù hợp với sự quan tâm của người tiêu dùng đối với hoạt động kinh doanh. Tương tự như Uber,

Lyft và các cơ hội “làm việc” khác, bán hàng trực tiếp cho phép một cá nhân làm việc theo lịch trình riêng

của mình và mức cường độ mong muốn. Việc kết hợp các sản phẩm chất lượng cao với các cơ hội kiếm tiền linh

hoạt, tự định hướng sẽ giúp Herbalife có khả năng đáp ứng tốt với những thị trường tiêu dùng đang thay đổi.

Các phần sau đây phác thảo các chi tiết cụ thể được chọn lọc về (1) chiến lược chất lượng sản phẩm của

Herbalife, (2) chiến lược gắn kết dưới hình thức “câu lạc bộ dinh dưỡng” và (3) cam kết về trách nhiệm xã

hội thông qua sứ mệnh khuyến khích dinh dưỡng và sức khỏe cho người dân. cộng đồng bên ngoài và bên trong.

Chiến lược chất lượng sản phẩm

Để đảm bảo chất lượng, Herbalife đầu tư liên tục vào nghiên cứu và phát triển các dòng sản phẩm của mình.

Ví dụ, việc sử dụng tiến bộ công nghệ di truyền gần đây cho phép Herbalife khẳng định chất lượng nguyên

liệu thô để sản xuất các sản phẩm của mình. Steven Newmaster, Tiến sĩ và nhà thực vật học dân tộc được đào

tạo, phát biểu thay mặt cho việc xét nghiệm DNA mà Herbalife sử dụng để đảm bảo chất lượng của các loại

thực vật mà Herbalife sử dụng. Newmaster cho biết chuỗi cung ứng tự nhiên mà nó sử dụng đã được thử nghiệm

từ nhà sản xuất này đến nhà sản xuất khác. Thông qua công nghệ mã vạch DNA, Herbalife có thể xác nhận các

thành phần được sử dụng trong sản phẩm của mình là xác thực, có tác dụng chữa bệnh và bổ dưỡng.

Thử nghiệm DNA được thực hiện bằng cách đối chiếu các nguyên liệu thô với thư viện toàn diện gồm hàng nghìn

loài thực vật trên toàn cầu để xác định chất lượng ở mức DNA cao.

Herbalife đang thực hiện những thay đổi này trong quá trình phát triển sản phẩm của mình vì người tiêu dùng

mong muốn sự minh bạch về nguồn gốc sản phẩm trước khi mua.

Bản quyền 2022 Cengage Learning. Đã đăng ký Bản quyền. Không được sao chép, quét hoặc sao chép toàn bộ hoặc một phần. Do quyền điện tử, một số nội dung của bên thứ ba có thể bị loại bỏ khỏi Sách điện tử và/hoặc (các) Chương điện tử.
Quá trình đánh giá biên tập đã cho rằng bất kỳ nội dung nào bị chặn đều không ảnh hưởng nghiêm trọng đến trải nghiệm học tập tổng thể. Cengage Learning có quyền xóa nội dung bổ sung bất cứ lúc nào nếu các hạn chế về quyền tiếp theo yêu cầu.
Machine Translated by Google

416 Phần 5: Các trường hợp

Để hỗ trợ chất lượng sản phẩm ổn định thông qua công nghệ, Herbalife có sáu cơ sở nghiên cứu và phát

triển và bảy phòng thí nghiệm kiểm tra chất lượng. Công ty cũng có đội ngũ hoạt động toàn cầu gồm gần 2.000

người, trong đó có hơn 300 nhà khoa học nghiên cứu hỗ trợ các sản phẩm của công ty. Nhóm này đặt ra tiêu chuẩn

toàn cầu thống nhất về chất lượng và giám sát tất cả các yếu tố phát triển và sản xuất sản phẩm. Chứng nhận

ISO 17025 của Herbalife cho thấy việc tuân thủ các tiêu chuẩn nghiêm ngặt về năng lực kỹ thuật của nhân viên

phòng thí nghiệm, độ chính xác của phương pháp thử nghiệm và sử dụng thiết bị phù hợp, đồng thời đảm bảo với

người tiêu dùng rằng các thử nghiệm là đáng tin cậy.

Để đảm bảo hơn nữa chất lượng sản phẩm, Herbalife kiểm soát chặt chẽ chuỗi cung ứng của mình thông qua

chiến lược “gieo mầm để nuôi dưỡng”. Kể từ năm 2009, Herbalife đã đầu tư 250 triệu USD vào cơ sở hạ tầng và

sản xuất theo chiều dọc để tăng hiệu suất sản xuất nội bộ của các đơn vị sản phẩm chủ chốt từ dưới 5 lên 70%,

về bản chất là quản lý sản phẩm từ hạt giống thô để cung cấp cho quá trình sản xuất. COO David Pezzullo giải

thích chi tiết về chiến lược: “Chúng tôi sử dụng quy trình phát triển sản phẩm theo từng giai đoạn với hàng

trăm bước và hơn 60 lần phê duyệt trong suốt quá trình để đảm bảo rằng mọi khía cạnh của sản phẩm, từ đảm bảo

chất lượng, an toàn, khoa học và quy định đều được thực hiện. -tory đối với thiết kế cảm quan và nhãn hiệu,

phù hợp với thông số kỹ thuật của chúng tôi.” Quá trình này có thể mất tới 18 tháng để hoàn thành và có sự

tham gia của hơn 300 nhân viên kỹ thuật. Tất cả các cơ sở sản xuất, dù ở Hoa Kỳ hay nước ngoài, đều phải tuân

thủ các quy định của FDA về thực hành sản xuất, trong đó nêu rõ cách thức hoạt động của các cơ sở sản xuất

thực phẩm, thực phẩm bổ sung và thực phẩm axit hóa. Herbalife thực hiện tất cả các bước này vì nó phấn đấu

đạt được “tốt nhất trong lớp” về sự xuất sắc của sản phẩm.

Chiến lược tương tác

Herbalife đã đạt được thành công nhờ sự quan tâm trực tiếp và cá nhân đến nhu cầu của người tiêu dùng; Chiến

lược câu lạc bộ dinh dưỡng của họ được xây dựng dựa trên điều này thông qua các cộng đồng hỗ trợ. Câu lạc bộ

Dinh dưỡng Herbalife đầu tiên được thành lập tại Mexico vào năm 2004. Câu lạc bộ Dinh dưỡng được thành lập để

tập hợp những người quan tâm đến dinh dưỡng và hỗ trợ một cộng đồng có cùng chí hướng. Ban đầu, câu lạc bộ

đóng vai trò là một địa điểm nơi cộng đồng có thể gặp gỡ và mua những sản phẩm họ cần với mức chi phí hợp lý

và thuận tiện hơn so với việc mua số lượng lớn.

Ngoài sự thuận tiện, câu lạc bộ còn mang đến sự kết nối để thưởng thức và tìm hiểu về các sản phẩm của công

ty với những người có cùng mục tiêu trong hành trình giảm cân của mình. Theo thời gian, Câu lạc bộ Dinh dưỡng

cũng đã kết hợp các lớp thể dục để thúc đẩy hơn nữa lối sống lành mạnh. Herbalife đã áp dụng khái niệm Câu

lạc bộ Dinh dưỡng như một câu trả lời cho các xu hướng xã hội lớn và để tạo sự khác biệt hơn nữa cho công ty

với các công ty khác trong ngành. Câu lạc bộ Dinh dưỡng cho phép các nhà phân phối độc lập cung cấp kế hoạch

dinh dưỡng cá nhân, động lực và khả năng giải trình cho khách hàng. Kể từ năm 2004, khái niệm này đã phát

triển mạnh mẽ, Herbalife hỗ trợ hơn 17.500 Câu lạc bộ Dinh dưỡng tại Hoa Kỳ và gần 118.000 câu lạc bộ trên

toàn thế giới.

Nghiên cứu cho thấy những thói quen lành mạnh được hình thành tốt nhất trong môi trường xã hội cung cấp

sự hỗ trợ, lời khuyên và củng cố các thói quen. Các thành viên tham gia câu lạc bộ có thể nhận được lời khuyên

về dinh dưỡng và thể lực cũng như sự khuyến khích từ các nhà phân phối độc lập điều hành cơ sở. Alan Hoffman,

phó chủ tịch điều hành các vấn đề toàn cầu của Herbalife, giải thích: “Các chủ Câu lạc bộ Dinh dưỡng thường

tính phí tham dự hàng ngày, hàng tuần hoặc hàng tháng. Các thành viên được mời có thể thưởng thức sữa lắc,

trà và lô hội, đồng thời tham gia các hoạt động như tập luyện nhóm, đi bộ thể dục và thử thách giảm cân.” Câu

lạc bộ Dinh dưỡng là giải pháp hoàn hảo cho những người đang tìm kiếm ảnh hưởng đến lối sống dinh dưỡng cũng

như hỗ trợ cộng đồng trong một môi trường tích cực. Để đảm bảo chất lượng và tính nhất quán, các nhà điều

hành Câu lạc bộ Dinh dưỡng (nhà phân phối độc lập của Herbalife) phải trải qua quá trình đào tạo chuyên sâu

trước khi bắt đầu hoạt động. Chương trình đào tạo của Herbalife dành cho các nhà điều hành cung cấp cho họ

các nguồn lực và đào tạo để lập ngân sách và kế hoạch kinh doanh cũng như tìm hiểu luật pháp địa phương.

Ngoài ra, nhân viên tuân thủ của Herbalife giám sát và thực hiện các chuyến thăm địa điểm thường xuyên để đảm

bảo các quy định được tuân thủ.

Nhìn chung, chiến lược Câu lạc bộ Dinh dưỡng đã nâng cao mô hình bán hàng trực tiếp của Herbalife và là công

cụ giúp đạt được niềm tin của người tiêu dùng đối với dòng sản phẩm của công ty cũng như các đại lý hữu ích

và có hiểu biết của công ty.

Bản quyền 2022 Cengage Learning. Đã đăng ký Bản quyền. Không được sao chép, quét hoặc sao chép toàn bộ hoặc một phần. Do quyền điện tử, một số nội dung của bên thứ ba có thể bị loại bỏ khỏi Sách điện tử và/hoặc (các) Chương điện tử.
Quá trình đánh giá biên tập đã cho rằng bất kỳ nội dung nào bị chặn đều không ảnh hưởng nghiêm trọng đến trải nghiệm học tập tổng thể. Cengage Learning có quyền xóa nội dung bổ sung bất cứ lúc nào nếu các hạn chế về quyền tiếp theo yêu cầu.
Machine Translated by Google

Trường hợp 8: Herbalife Nutrition đạt được thành công nhờ quản lý rủi ro 417

Trách nhiệm xã hội

Herbalife coi trọng trách nhiệm của mình với tư cách là một tập đoàn. Công ty tóm tắt các giá trị
của mình thông qua cam kết thực hiện “điều đúng đắn, trung thực và có đạo đức”. Cụ thể hơn, Chủ
tịch kiêm cựu Giám đốc điều hành Michael O. Johnson đã tuyên bố rằng “danh tiếng của công ty là
tài sản lớn nhất”; rất nhiều sự nhấn mạnh được đặt vào hành vi kinh doanh có đạo đức. Theo Quy tắc
Ứng xử và Đạo đức Kinh doanh Doanh nghiệp của Herbalife, nhân viên phải tương tác công bằng với
mọi người có liên quan đến công ty, bao gồm cả các bên liên quan bên ngoài. Bộ quy tắc này có các
hướng dẫn về cách các nhà thầu và nhân viên của Herbalife nên tương tác với các nhà cung cấp, đối
thủ cạnh tranh, đối tác kinh doanh và cơ quan quản lý. Công ty không khuyến khích xung đột lợi ích
và đưa ra ba phương pháp báo cáo hành vi phi đạo đức: qua đường dây nóng của công ty, qua trang
web của công ty hoặc liên hệ với luật sư chung. Những người vi phạm các tiêu chuẩn này sẽ bị kỷ
luật, đình chỉ hoặc chấm dứt hợp đồng, điều này thể hiện cam kết của Herbalife đối với quy tắc đạo
đức và hành vi đạo đức của mình.

Herbalife cam kết với cộng đồng bên ngoài và bên trong của mình. Đối với cộng đồng bên ngoài,
Quỹ Gia đình Herbalife (HFF) và chương trình Casa Herbalife cung cấp kinh phí và hoạt động tình
nguyện cho các tổ chức từ thiện cam kết hỗ trợ trẻ em có hoàn cảnh khó khăn. Quỹ Dinh dưỡng
Herbalife cũng cung cấp hỗ trợ cho các sáng kiến dinh dưỡng và cứu trợ thiên tai. Ví dụ, quan hệ
đối tác của Herbalife với Liên minh Toàn cầu về Cải thiện Dinh dưỡng (GAIN) tập trung vào việc

cung cấp các chất dinh dưỡng thiết yếu để cải thiện sức khỏe của phụ nữ và trẻ em trên toàn thế
giới. Đối với cộng đồng nội bộ của mình, Herbalife chủ động áp dụng các sáng kiến thân thiện với
môi trường và sức khỏe của nhân viên. Công ty khuyến khích nhân viên giữ gìn sức khỏe và tham gia
các hoạt động thể dục. Những khuyến khích như vậy bao gồm việc cung cấp các sản phẩm bổ sung và
giảm chi phí bảo hiểm y tế cá nhân. Do đó, công ty đã được tạp chí Men's Fitness công nhận là “Một
trong 15 công ty khỏe mạnh nhất ở Mỹ”. Về ý thức bảo vệ môi trường, trụ sở chính của Herbalife đã
nhận được giải thưởng về chứng nhận LEED và thiết kế thân thiện với môi trường. Công ty cũng khuyến
khích các nhà phân phối tăng cường các hoạt động bền vững của chính họ.

Phần kết luận

Herbalife Nutrition đã vượt qua nhiều thách thức và tận dụng nhiều cơ hội kể từ khi thành lập vào
năm 1980. Điều quan trọng trong trường hợp này là mô hình trả thưởng đa cấp, bán hàng trực tiếp

của Herbalife. Mô hình này chịu trách nhiệm cho sự phát triển và thành công vượt trội của Herbalife,
vì những người bán hàng tận tâm và gắn bó đã mang lại giá trị thông qua các sản phẩm và kiến thức
chuyên môn cho lượng khách hàng lớn của công ty. Tuy nhiên, mô hình tương tự đã dẫn đến những lo
ngại về sự ổn định và bền vững của công ty, vì một số người cho rằng hoạt động của công ty là một
kế hoạch pyra-mid chắc chắn sẽ thất bại. Bất chấp cuộc điều tra của Herbalife và kết quả là phải
tái cơ cấu, công ty vẫn nổi lên ở vị trí thuận lợi để tiếp tục thành công bằng cách điều chỉnh
năng lực cốt lõi của sản phẩm và mô hình kinh doanh phù hợp với sở thích và nhu cầu đang thay đổi
của người tiêu dùng. Trường hợp này minh họa rằng việc coi các công ty bán hàng trực tiếp là mô
hình kim tự tháp là sự trình bày sai về một mô hình kinh doanh bền vững hiệu quả cao đã tồn tại hàng trăm năm.
Herbalife sẽ phải đối mặt với những thách thức tương tự mà các thành viên khác trong ngành
bán lẻ phải giải quyết trong tương lai. Doanh số bán hàng qua Internet hiện chiếm 10% doanh số bán

lẻ và Amazon chiếm hơn 50% thị trường bán lẻ trực tuyến. Herbalife có thể ở vị trí tốt hơn để đối
mặt với sự cạnh tranh này vì nó không có chi phí hoạt động như các cửa hàng bán lẻ đắt tiền. Nhu

cầu hỗ trợ và tư vấn trong việc mua các sản phẩm dinh dưỡng tạo cơ hội cho sự tương tác giữa người
với người. Duy trì nền văn hóa đạo đức vững mạnh và xây dựng niềm tin với người tiêu dùng là chất
keo gắn kết các mối quan hệ với nhau. Phương thức trả thưởng đa cấp trong mô hình kinh doanh bán
hàng trực tiếp sẽ tiếp tục được tranh luận và xem xét kỹ lưỡng. Việc khách hàng ưa thích của
Herbalife không bán cho người khác cung cấp bằng chứng về giá trị của sản phẩm và mô hình kinh

doanh lấy khách hàng làm trung tâm. Herbalife là một ví dụ điển hình về cách hệ thống này có thể
mang lại lợi ích cho tất cả các bên liên quan.

Bản quyền 2022 Cengage Learning. Đã đăng ký Bản quyền. Không được sao chép, quét hoặc sao chép toàn bộ hoặc một phần. Do quyền điện tử, một số nội dung của bên thứ ba có thể bị loại bỏ khỏi Sách điện tử và/hoặc (các) Chương điện tử.
Quá trình đánh giá biên tập đã cho rằng bất kỳ nội dung nào bị chặn đều không ảnh hưởng nghiêm trọng đến trải nghiệm học tập tổng thể. Cengage Learning có quyền xóa nội dung bổ sung bất cứ lúc nào nếu các hạn chế về quyền tiếp theo yêu cầu.
Machine Translated by Google

418 Phần 5: Các trường hợp

Câu hỏi thảo luận

1. Mô tả sự khác biệt giữa mô hình kinh doanh bán hàng trực tiếp hợp pháp và mô hình kim tự tháp
cơ chế.

2. Đánh giá cách Herbalife quản lý rủi ro về quy định và quan hệ công chúng.
3. Tại sao Herbalife vẫn tiếp tục thành công sau cuộc tấn công của Ackman và FTC
cuộc điều tra?

Nguồn

Agustino Fontevecchia, “Các nhà đầu tư đứng về phía Carl Icahn: Herbalife tăng vọt sau trận chiến truyền hình hoành tráng với Ackman,” Forbes,

Ngày 25 tháng 1 năm 2013, https://www.forbes.com/sites/afontevecchia/2013/01/25/investors-side-with-carl-icahn-herbalife-soars-after-epic-tv-

battle-with-ackman /#a2f65903585a (truy cập ngày 25 tháng 5 năm 2017); Agustino Fontevecchia, “Hiệu ứng chống Ackman: Herbalife tăng mạnh rồi

lao dốc khi quỹ phòng hộ Billie bỏ qua bài phát biểu của Ira Sohn,” Forbes, ngày 8 tháng 5 năm 2013, http://www.forbes.com/sites/afontevecchia/

2013/05 /08/the-anti-ackman-effect-herbalife-surges-then-punges-as-hedge-fund-billie-omits-it-from-ira-sohn-speech/ (truy cập ngày 25 tháng 5 năm

2017); Alexandra Stevenson và Ben Protess, “Bầm tím, Herbalife quay lại tố cáo,” The New York Times, ngày 2 tháng 6 năm 2015, https://

www.nytimes.com/2015/06/03/

business/dealbook/herbalife-steps-up-lobbying-to-counter-ackmans-Attack.html (truy cập ngày 25 tháng 5 năm 2017); Anita Balakrishnan, “Herbalife,

Ackman bị chính phủ điều tra: Báo cáo,” CNBC, ngày 1 tháng 2 năm 2016, http://www

.cnbc.com/2016/02/01/herbalife-ackman-cleared-by- Government-probes-report.html (truy cập ngày 25 tháng 5 năm 2017); Anne T. Coughlan, “Đánh

giá một doanh nghiệp MLM,” Herbalife, tháng 7 năm 2012, http://ir.herbalife.com/assessing-MLM.cfm (truy cập ngày 10 tháng 7 năm 2013); Business

Wire, “Pershing Square phản hồi phán quyết gần đây của FTC V. BurnLounge, Inc.”

Ngày 3 tháng 6 năm 2014, http://www.businesswire.com/news/home/20140603006090/en/Pershing-Square-Responds-Ruling-FTC-V.-BurnLounge#.VX8X7kYj-A

(truy cập ngày 25 tháng 5 năm 2017); Carlton English, “Giám đốc điều hành Herbalife gọi các nhà phê bình là 'Tin giả' sau quý mạnh mẽ,” New

York Post, ngày 4 tháng 5 năm 2017, http://nypost.com/2017/05/04/herbalife-ceo-calls-critics-fake- news-after-strong-quarter/ (truy cập ngày

25 tháng 5 năm 2017); “Nữ nghị sĩ yêu cầu FTC điều tra Herbalife, NY Post Report,” Yahoo! Finance, ngày 13 tháng 6 năm 2013, http://

finance.yahoo.com/news/congresswoman-asks-ftc-investigate-herbalife-101651927.html (truy cập ngày 25 tháng 5 năm 2017); Dan McCrum, “Herbalife

đối mặt với thách thức về tính minh bạch cao hơn trong bán hàng,” Financial Times, ngày 17 tháng 6 năm 2013, https://www.ft.com/content/

9289508c-d2e6-11e2-aac2-00144feab7de (truy cập ngày 25 tháng 5 năm 2017) ; Dan McCrum, “Để mắt đến FTC vs Burnlounge,” Financial Times, ngày

21 tháng 3 năm 2014, https://ftalphaville.ft.com/2014/03/21/1806772/keep-an-eye-on-the- ftc-vs-burnlounge/ (truy cập ngày 25 tháng 5 năm 2017);

Daniel Yi và Tom Petruno, “Nhà đầu tư Herbalife đấu thầu phần còn lại của công ty,” Los Angeles Times, ngày 3 tháng 2 năm 2007, http://

Article.latimes.com/2007/feb/03/business/fi-herbalife3 (truy cập ngày 25 tháng 5 năm 2017); Devika Krishna Kumar, “Đây không phải là điều Bill

Ackman cần cho Herbalife,” Business Insider, ngày 31 tháng 10 năm 2014, http://www.businessinsider.com/

r-herbalife-to-pay-15-million-to-stottle-class-hành động-vụ kiện-2014-10 (truy cập ngày 25 tháng 5 năm 2017); “Các phương pháp bán hàng trực

tiếp: Tiếp thị đơn cấp và đa cấp,” More Business, ngày 26 tháng 3 năm 2007, http://www.morebusiness.com/running_

your_business/management/Direct-Sales.brc (truy cập ngày 25 tháng 5 năm 2017); Duane D. Stanford và Kelly Bit, “Herbalife rớt giá sau khi

Ackman nói rằng ông ấy đang bán khống cổ phiếu,” Bloomberg, ngày 20 tháng 12 năm 2012, http://www.bloomberg.com/

news/2012-12-19/herbalife-drops-after-cnbc-says-ackman-is-short-company.html (truy cập ngày 16 tháng 6 năm 2015); Nhân viên kinh tế, “The House

of Cards Put,” The Economist, ngày 15 tháng 3 năm 2014, http://www.economist.com/news/finance-and-kinh tế/21599055-activist-investing-meets-

activist- Government-house -cards-put (truy cập ngày 25 tháng 5 năm 2017); Thông tin thực tế về Herbalife, http://www.factsaboutherbalife.com/

(truy cập ngày 25 tháng 5 năm 2017); Ủy ban Thương mại Liên bang, “Hành động của FTC dẫn đến lệnh của tòa án ngăn chặn trò lừa đảo kim tự

tháp hàng nghìn người tiêu dùng bị BurnLounge đốt cháy,”

Ngày 14 tháng 3 năm 2012, http://www.ftc.gov/news-events/press-releases/2012/03/ftc-action-leads-court-order-shutting-down-pyramid-scamthousands

(truy cập ngày 25 tháng 5 năm 2017 ); “Những vụ lừa đảo của thế kỷ,” trong OC Ferrell, John Fraedrich và Linda Ferrell, Đạo đức kinh doanh:

Các trường hợp và ra quyết định có đạo đức, tái bản lần thứ 10. (Mason, OH: Học tập Cengage Tây Nam, 2015); “Herbalife công bố kết quả nghiên

cứu về nhà thầu và người dùng cuối ở Hoa Kỳ,” Yahoo! Finance, ngày 11 tháng 6 năm 2013, http://finance.yahoo.com/news/herbalife-announces-

results-study-contractors-214500826.html (truy cập ngày 12 tháng 6 năm 2013); Herbalife, “Herbalife Ltd. công bố kết quả kỷ lục trong quý 4

năm 2013 và kỷ lục cả năm, đồng thời nâng cao hướng dẫn về thu nhập năm 2014,” ngày 18 tháng 2 năm 2014, http://ir.herbalife.com/

releasedetail.cfm?ReleaseID=826429 (truy cập ngày 25 tháng 5 , 2017); Herbalife, “Herbalife hợp tác với Viện Chiến lược Y tế Toàn cầu để Cải

thiện Dinh dưỡng Trẻ em ở Ấn Độ,” ngày 7 tháng 4 năm 2015, http://ir.herbalife.com/releasedetail.cfm?ReleaseID=905163 (truy cập ngày 25 tháng

5 năm 2017); Herbalife, “Các câu hỏi thường gặp về Tôi là Herbalife,” http://iamherbalife.com/faq/ (truy cập ngày 25 tháng 5 năm 2017);

Herbalife, “Danh mục sản phẩm,” http://

catalog.herbalife.com/Catalog/en-US (truy cập ngày 16 tháng 6 năm 2015); Herbalife, “Trách nhiệm xã hội,” http://company

Bản quyền 2022 Cengage Learning. Đã đăng ký Bản quyền. Không được sao chép, quét hoặc sao chép toàn bộ hoặc một phần. Do quyền điện tử, một số nội dung của bên thứ ba có thể bị loại bỏ khỏi Sách điện tử và/hoặc (các) Chương điện tử.
Quá trình đánh giá biên tập đã cho rằng bất kỳ nội dung nào bị chặn đều không ảnh hưởng nghiêm trọng đến trải nghiệm học tập tổng thể. Cengage Learning có quyền xóa nội dung bổ sung bất cứ lúc nào nếu các hạn chế về quyền tiếp theo yêu cầu.
Machine Translated by Google

Trường hợp 8: Herbalife Nutrition đạt được thành công nhờ quản lý rủi ro 419

.herbalife.com/social-responsibilty (truy cập ngày 25 tháng 5 năm 2017); Herbalife, “Tuyên bố về Tổng thù lao trung bình mà Herbalife

trả cho các nhà thầu Hoa Kỳ vào năm 2013,” http://opportunity.herbalife.com/Content/en-US/pdf/

cơ hội kinh doanh/statement_average_gross_usen.pdf (truy cập ngày 25 tháng 5 năm 2017); Herbalife, Kế hoạch bán hàng & tiếp thị và Quy

tắc kinh doanh, 2013, https://www.myherbalife.com/Content/en-US/pdf/distributorForms/Book4_

SalesandMarketing.pdf (truy cập ngày 25 tháng 5 năm 2017); Herbalife, Trang web Real Bill Ackman, http://www

.therealbillackman.com/ (truy cập ngày 25 tháng 5 năm 2017); Herbalife, Hoa Kỳ—Trang web chính thức, http://www.herbalife.com/ (truy

cập ngày 25 tháng 5 năm 2017); “Herbalife Ltd.,” Hồ sơ Công ty của Hoover—Hồ sơ chuyên sâu, ngày 17 tháng 4 năm 2013; “Đánh giá

Herbalife,” Vital Health Partners RSS, Web, ngày 23 tháng 4 năm 2013; “Cuộc khảo sát Herbalife cho biết có 7,9 triệu khách hàng ở Mỹ,”

Yahoo! Finance, ngày 12 tháng 6 năm 2013, http://finance.yahoo.com/news/herbalife-says-survey-indicates-7-103428808.html (truy cập ngày

16 tháng 6 năm 2015); Investopedia, “Bán khống: Bán khống là gì?” Investopedia, http://www.investopedia

.com/terms/s/shortelling.asp (truy cập ngày 25 tháng 5 năm 2017); Javier E. David, “CEO Herbalife nghi ngờ động cơ bán khống cổ phiếu

của Ackman,” CNBC, ngày 10 tháng 1 năm 2013, http://www.cnbc.com/id/100369698 (truy cập ngày 25 tháng 7 năm 2013); Jen Wieczner, “Tại

sao Giám đốc điều hành của Herbalife nói rằng ông ấy đã xong việc với 'Hogwash' của Bill Ackman," Fortune, ngày 24 tháng 2 năm 2017, http://

Fortune.com/2017/02/24/herbalife-stock-earnings-bill-ackman/ (truy cập ngày 25 tháng 5 năm 2017); Joe Nocera, “Dù tốt hay xấu, Ackman vẫn

đang đặt cược chống lại Herbalife,” Bloomberg, ngày 1 tháng 3 năm 2017, https://www.bloomberg.com/view/

bài báo/2017-03-01/for-tốt hơn và tệ hơn-ackman-s-still-betting-against-herbalife (truy cập ngày 25 tháng 5 năm 2017); Julia La Roche,

“Nữ nghị sĩ California yêu cầu FTC điều tra Herbalife,” Business Insider, ngày 13 tháng 6 năm 2013, http://

www.businessinsider.com/sanchez-asks-ftc-to-probe-herbalife-2013-6 (truy cập ngày 25 tháng 5 năm 2017); Juliet Chung, “Trong cuộc chiến

của Herbalife, cả hai bên đều thắng,” The Wall Street Journal, ngày 31 tháng 3 năm 2013, https://www.wsj.com/articles/SB10001

424127887323361804578388682197247250(truy cập ngày 25 tháng 5 năm 2017); Kaja Whitehouse, “Phim ngắn Herbalife ngắn của Bill Ackman

đang phản tác dụng—Một lần nữa,” USA Today, ngày 23 tháng 3 năm 2015, http://americasmarkets.usatoday.com/2015/03/23/bill-ackmans-

herbalife-short-is-backfiring- lần nữa/ (truy cập ngày 16 tháng 6 năm 2015); Karen Gullo, “Phán quyết của BurnLounge trong vụ việc FTC

được coi là có lợi cho Herbalife,” Bloomberg, ngày 2 tháng 6 năm 2014, http://www.bloomberg.com/news/2014-06-02/burnlounge-shutdown-by-

ftc-upheld -by-federal-appeals-court-1-.html (truy cập ngày 3 tháng 6 năm 2014); Kevin Thompson, “Tải hàng tồn kho: Khi nào một công ty

vượt quá giới hạn?” Thompsonburton.com, ngày 20 tháng 3 năm 2010, https://thompsonburton

.com/mlmattorney/2010/03/20/inventory-loading-when-does-a-company-cross-the-line/ (truy cập ngày 25 tháng 5 năm 2017); Kevin Thompson,

“Quyết định của Tòa án BurnLounge làm sáng tỏ nhiều vấn đề,” Tin tức bán hàng trực tiếp, tháng 8 năm 2014: 64-66; Lehman, Lee và Xu.

“Bán trực tiếp,” Luật Lehman, http://www.lehmanlaw.com/practices/direct-sale

.html (truy cập ngày 25 tháng 5 năm 2017); Linette Lopez, “BÁO CÁO: FBI đang phỏng vấn mọi người và yêu cầu tài liệu về Bill Ackman và

Herbalife,” Business Insider, ngày 12 tháng 3 năm 2015, http://www.businessinsider.com/the-fbi-is-investigating-bill- ackman-over-

herbalife-2015-3 (truy cập ngày 25 tháng 5 năm 2017); Martin Russell, “Lừa đảo Herbalife: Hãy xem xét các khiếu nại,” Careful Cash RSS,

ngày 4 tháng 3 năm 2011, http://www.carefulcash.com/herbalife-scam-lets-review-the-claims/ (truy cập ngày 25 tháng 5 năm 2017 ); Martinne

Geller, “Tập đoàn cho biết các sản phẩm Herbalife có quá nhiều chì,” Reuters,

Ngày 19 tháng 5 năm 2008, http://www.reuters.com/article/us-this-hold-toni-herbalife-idUSN1955645920080520 (truy cập ngày 25 tháng 5 năm

2017); Michael S. Schmidt, Eric Lipton, và Alexandra Stevenson, “Sau vụ cá cược lớn, quỹ phòng hộ nắm lấy đòn bẩy quyền lực,” The New

York Times, ngày 9 tháng 3 năm 2014, http://www.nytimes.com/2014/03/ 10/business/stering-1-billion-that-herbalife-will-fail-then-ackman-

lobbying-to-bring-it-down.html?_r=0 (truy cập ngày 25 tháng 5 năm 2017); Michelle Celarier, “Việc đóng cửa BurnLounge có ý nghĩa đối với

Herbalife,” New York Post, ngày 2 tháng 6 năm 2014, http://nypost.com/2014/06/02/

burnlounge-shutdown-has-implications-for-herbalife/ (truy cập ngày 25 tháng 5 năm 2017); Michelle Celarier, “Thỏa thuận ít được biết đến

có thể là sự sụp đổ của Herbalife,” The New York Post, ngày 6 tháng 2 năm 2015, http://nypost.com/2015/02/06/little-known-deal-could-be-

the-downfall-of-herbalife/ (truy cập ngày 25 tháng 5 năm 2017); Michelle Celarier, “NYC Pol: It's Herb-sploitation,” New York Post,

ngày 14 tháng 6 năm 2013, https://nypost.com/2013/06/14/nyc-pol-its-herb-sploitation/ (truy cập ngày 25 tháng 5 , 2017); Michelle Urban

và Jennifer Sawayda, “Tranh cãi Tiếp thị Mạng lưới,” trang web Sáng kiến Đạo đức của Quỹ Daniels, 2013, https://danielsethics.mgt.unm.edu/

pdf/network-marketing-di.pdf (truy cập ngày 25 tháng 5 năm 2017); Miles Weiss, “Icahn nói không tôn trọng Bill Ackman sau vụ cá cược

Herbalife,” Bloomberg, ngày 25 tháng 1 năm 2013, http://www

.bloomberg.com/news/2013-01-24/icahn-says-no-spect-for-bill-ackman-after-herbalife-bet.html (truy cập ngày 25 tháng 5 năm 2017); Nathalie

Tadena, “Ackman: Herbalife nên minh bạch trong các cuộc khảo sát,” The Wall Street Journal, ngày 18 tháng 6 năm 2013, http://

blogs.wsj.com/moneybeat/2013/06/18/ackman-herbalife- Should-come- clean-on-surveys/?mod=yahoo_hs (truy cập ngày 25 tháng 5 năm 2017);

Nathan Bomey, “Herbalife đồng ý thanh toán 200 triệu USD,” USA Today, ngày 15 tháng 7 năm 2016, https://

www.usatoday.com/story/money/2016/07/15/federal-trade-commission-herbalife/87119208/ (truy cập ngày 25 tháng 5 năm 2017); Nathan Vardi,

“Carl Icahn và Herbalife đang đè bẹp Bill Ackman,” Forbes, ngày 21 tháng 5 năm 2013, http://www.forbes.com/

site/nathanvardi/2013/05/21/carl-icahn-and-herbalife-are-crushing-bill-ackman/ (truy cập ngày 25 tháng 5 năm 2017); “Những cáo buộc về Đề

án Kim tự tháp Mới chống lại Herbalife có thể sẽ tiếp diễn,” Shortzilla LLC, ngày 11 tháng 4 năm 2013, http://www

.shortzilla.com/new-pyramid-scheme-allegations-against-herbalife-that-might-just-stick/ (truy cập ngày 25 tháng 7 năm 2013); OC Ferrell

và Linda Ferrell, “Xác định sơ đồ kim tự tháp,” bài thuyết trình PowerPoint, Đại học New Mexico, 2013; Paul R. La Monica, “Cổ phiếu

Herbalife đang có một tháng ĐIÊN RỒ,” CNN Money, ngày 24 tháng 3 năm 2015, http://money

Bản quyền 2022 Cengage Learning. Đã đăng ký Bản quyền. Không được sao chép, quét hoặc sao chép toàn bộ hoặc một phần. Do quyền điện tử, một số nội dung của bên thứ ba có thể bị loại bỏ khỏi Sách điện tử và/hoặc (các) Chương điện tử.
Quá trình đánh giá biên tập đã cho rằng bất kỳ nội dung nào bị chặn đều không ảnh hưởng nghiêm trọng đến trải nghiệm học tập tổng thể. Cengage Learning có quyền xóa nội dung bổ sung bất cứ lúc nào nếu các hạn chế về quyền tiếp theo yêu cầu.
Machine Translated by Google

420 Phần 5: Các trường hợp

.cnn.com/2015/03/24/investing/herbalife-stock-bill-ackman-carl-icahn/ (truy cập ngày 25 tháng 5 năm 2017); Cảnh báo về Đề án Kim tự tháp,

“Trung Quốc dẫn đầu thế giới trong việc chống lại tai họa toàn cầu của các Đề án Kim tự tháp,” tháng 9 năm 2009, http://

Pyramidschemealert.org/PSAMain/news/ChinaLeadsPyramidFight.html (truy cập ngày 25 tháng 5 năm 2017); Sơ đồ kim tự tháp, “Bách khoa toàn thư

thế giới mới của Funk & Wagnalls,” EBSCOhost (truy cập ngày 20 tháng 4 năm 2013); Rebecca McClay, “Herbalife phản công lại Ackman trong

bối cảnh có báo cáo điều tra liên bang,” TheStreet, ngày 6 tháng 4 năm 2015, http://www.thestreet.com/

story/13102435/1/herbalife-strikes-back-at-ackman-amid-at-reports-of-federal-investigation.html (truy cập ngày 25 tháng 5 năm 2017); Reuters

và Fortune Editors, “Ackman tiếp tục tấn công Herbalife, nói rằng nó sẽ biến mất trong vòng một năm,”

Fortune, ngày 13 tháng 1 năm 2015, http://fortune.com/2015/01/13/ackman-renews-Attacks-on-herbalife-says-it-will-be-gone-within-a-year/ (truy

cập vào tháng 5 ngày 25 tháng 1 năm 2017); Richard Lee và Jason D. Schloetzer, “Hoạt động của Carl Icahn và Bill Ackman,” Ghi chú của Giám

đốc: The Conference Board, tháng 5 năm 2014, Số DN-V6N10; Scott Warren, “Luật MLM ở Trung Quốc,”

Wellman & Warren Attorneys at Law, ngày 3 tháng 2 năm 2014, http://w-wlaw.com/mlm-laws-in-china/ (truy cập ngày 25 tháng 5 năm 2017); Steve

Schaefer, “Ackman mang Axe đến Herbalife, Công ty cho biết đây không phải là một mô hình kim tự tháp bất hợp pháp”, Forbes,

2012, 4; Steve Schaefer, “Herbalife Đăng Ghi Kết quả, Nâng cao Hướng dẫn,” Forbes, ngày 29 tháng 4 năm 2013, http://www.forbes

.com/sites/steveschaefer/2013/04/29/herbalife-posts-record-results-raises-guidance/ (truy cập ngày 25 tháng 5 năm 2017); Steven Pfeifer,

“Người Latinh rất quan trọng đối với sức khỏe tài chính của Herbalife,” Los Angeles Times, ngày 15 tháng 2 năm 2013, http://articles.latimes.

com/2013/feb/15/business/la-fi-herbalife-latino-20130216 (truy cập ngày 25 tháng 5 năm 2017); Stuart Pfeifer, “Herbalife hiện cung cấp sản

phẩm thông qua trang web của công ty,” Los Angeles Times, ngày 6 tháng 4 năm 2015, http://www.latimes.

com/business/la-fi-herbalife-online-20150407-story.html (truy cập ngày 25 tháng 5 năm 2017); Stuart Pfeifer, “Cổ phiếu Herbalife tăng giá

quá khứ khi Ackman đưa ra cáo buộc,” Los Angeles Times, ngày 6 tháng 5 năm 2013, http://articles.latimes.com/2013/

may/06/business/la-fi-mo-herbalife-stock-price-20130506 (truy cập ngày 25 tháng 5 năm 2017); Stuart Pfiefer, “Nhóm Người tiêu dùng kêu gọi

FTC điều tra Herbalife,” Los Angeles Times, ngày 12 tháng 3 năm 2013, http://articles.latimes.com/2013/mar/12/

business/la-fi-mo-consumer-group-urges-ftc-to-investigate-herbalife-20130312 (truy cập ngày 25 tháng 5 năm 2017); Stuart Pfiefer, “Dân biểu.

Linda Sanchez Yêu cầu FTC điều tra Herbalife,” Los Angeles Times, ngày 14 tháng 6 năm 2013, http://articles

.latimes.com/2013/jun/14/business/la-fi-herbalife-ftc-20130614 (truy cập ngày 25 tháng 5 năm 2017); Svea Herbst-Bayliss, “Ackman được

Herbalife chi nhiều tiền hơn trong vận động hành lang,” Reuters, ngày 9 tháng 3 năm 2014, http://www.reuters.com/article/2014/03/09/

us-herbalife-idUSBREA280OH20140309 (truy cập ngày 25 tháng 5 năm 2017); Svea Herbst-Bayliss, “Ackman nói rằng các nhà điều hành Herbalife

đang thuê luật sư riêng của họ,” Reuters, ngày 13 tháng 4 năm 2015, http://www.reuters.com/article/2015/04/13/us-herbalife-ackman-

idUSKBN0N428420150413 ( truy cập ngày 25 tháng 5 năm 2017); Tabinda Hussain, “Liên đoàn Tây Ban Nha kêu gọi FTC điều tra Herbalife,” Value

Walk, ngày 20 tháng 5 năm 2013, http://www.valuewalk.com/2013/05/hispanic-federation-urges-ftc-to-investigate-herbalife/ ( truy cập ngày 25

tháng 5 năm 2017); “Các thành viên Herbalife hàng đầu được các cơ quan thực thi pháp luật liên hệ: Báo cáo,” The Globe and Mail, ngày 6

tháng 4 năm 2015, http://www.theglobeandmail.com/report-on-business/top-herbalife-members-contacted-by-law -thực thi-cơ quan-báo cáo/

article23804675/ (truy cập ngày 16 tháng 6 năm 2015); William Pride và OC Ferrell, Nền tảng của Tiếp thị, tái bản lần thứ 5. (Mason, OH:

Cengage Tây Nam, 2013), 444; Liên đoàn các Hiệp hội Bán hàng Trực tiếp Thế giới, “Mục tiêu,” http://www.wfdsa.org/about_wfdsa/?fa=objectives

(truy cập ngày 16 tháng 6 năm 2015); Zachary Scheidt, “Nắm bắt lợi thế lớn khi Nu Skin ra mắt sản phẩm mới,” Beta Fool, ngày 14 tháng 6

năm 2013, http://beta.fool.com/traderzach/2013/06/14/capture-50-profits-as-nu -skin-launches-new-product/37167/?source=e

ogyholnk0000001 (truy cập ngày 17 tháng 6 năm 2013); Alan Hoffman, “Các câu lạc bộ dinh dưỡng Herbalife cung cấp ốc đảo cho các sa mạc đô

thị,” Herbalife, https://iamherbalifenutrition.com/healthy-weight/herbalife-nutrition-clubs/ (truy cập ngày 28 tháng 11 năm 2020; “Cựu chiến

binh trong ngành John Agwunobi đảm nhận vai trò mới với tư cách là Giám đốc điều hành Herbalife Nutrition, Herbalife, https://

ir.herbalife.com/news-releases/news-release-details/industry-veteran-john-agwunobi-assumes-new-role-herbalife (truy cập ngày 28 tháng 11 năm

2020).

Bản quyền 2022 Cengage Learning. Đã đăng ký Bản quyền. Không được sao chép, quét hoặc sao chép toàn bộ hoặc một phần. Do quyền điện tử, một số nội dung của bên thứ ba có thể bị loại bỏ khỏi Sách điện tử và/hoặc (các) Chương điện tử.
Quá trình đánh giá biên tập đã cho rằng bất kỳ nội dung nào bị chặn đều không ảnh hưởng nghiêm trọng đến trải nghiệm học tập tổng thể. Cengage Learning có quyền xóa nội dung bổ sung bất cứ lúc nào nếu các hạn chế về quyền tiếp theo yêu cầu.
Machine Translated by Google

Trường hợp 9: Home Depot hoạt động dựa trên mối quan hệ các bên liên quan 421

Trường hợp 9

Home Depot hoạt động trên

Mối quan hệ với các bên liên quan*

Giới thiệu

Khi Bernie Marcus và Arthur Blank mở cửa hàng Home Depot đầu tiên ở Atlanta vào năm 1979, họ đã
thay đổi mãi mãi ngành bán lẻ đồ gia dụng và đồ gia dụng. Marcus và Blank đã hình dung ra những
cửa hàng kiểu nhà kho khổng lồ với nhiều lựa chọn sản phẩm được cung cấp ở mức giá thấp nhất.
Ngày nay, tầm nhìn của họ xác định mô hình kinh doanh của chuỗi cải thiện nhà cửa phổ biến.
Những người tự làm và các nhà thầu xây dựng có thể duyệt qua hàng chục nghìn sản phẩm cho ngôi
nhà và sân vườn, từ đồ đạc nhà bếp và phòng tắm đến thảm, gỗ xẻ, sơn, dụng cụ cũng như các vật
dụng trồng trọt và cảnh quan. Nếu một sản phẩm không được cung cấp tại một trong các cửa hàng
của mình, Home Depot sẽ cung cấp cho khách hàng tùy chọn đặt hàng đặc biệt. Khách hàng cũng có
thể đặt mua sản phẩm trực tuyến. Ngoài ra, công ty còn cung cấp các phòng khám cải tạo nhà miễn
phí để hướng dẫn khách hàng cách giải quyết các công việc hàng ngày như lát gạch phòng tắm. Đối
với những khách hàng không thích phương pháp “tự làm”, hầu hết các cửa hàng đều cung cấp dịch
vụ lắp đặt. Những nhân viên có kiến thức, dễ nhận biết nhờ những chiếc tạp dề màu cam, luôn sẵn
sàng giúp đỡ khách hàng tìm đồ vật hoặc chứng minh cách sử dụng đúng đắn một công cụ cụ thể.
Home Depot tuyển dụng 400.000 cộng sự và điều hành hơn 2.200 cửa hàng ở Hoa Kỳ, Mexico và
Canada. Home Depot là nhà bán lẻ đồ gia dụng lớn nhất thế giới, với doanh thu hàng năm hơn 130
tỷ USD. Home Depot tiếp tục thực hiện mọi việc trên quy mô lớn, bao gồm cả việc đặt sức mạnh
công ty của mình đằng sau một chương trình nghị sự về trách nhiệm xã hội tập trung chặt chẽ.

Quản lý quan hệ khách hàng

Cựu giám đốc tiếp thị của Home Depot, John Costello, đã hợp nhất các chức năng tiếp thị và bán
hàng để giúp người tiêu dùng đạt được mục tiêu cải thiện ngôi nhà của họ một cách hiệu quả và
năng suất hơn. Theo Costello: “Trên hết, thương hiệu là một lời hứa. Nó nói rằng đây là những
gì bạn có thể mong đợi nếu hợp tác kinh doanh với chúng tôi. Sứ mệnh của chúng tôi là hỗ trợ
khách hàng có được ngôi nhà hoặc căn hộ như mơ ước của họ.” Khi Costello đến Home Depot vào năm

2002, danh tiếng của công ty đang bị lung lay. Kế hoạch của ông kêu gọi đại tu trang web của
công ty cũng như tích hợp tiếp thị đại chúng và tiếp thị trực tiếp với trải nghiệm tại cửa hàng.
Triết lý mới được thể hiện bằng câu thần chú mới của Home Depot: “Bạn có thể làm được. Chúng
tôi có thể giúp." Các nhóm từ bán hàng, tiếp thị, bán hàng trực quan và vận hành đã cố gắng
mang lại trải nghiệm mua sắm tốt nhất. Ý tưởng rất đơn giản. Home Depot tin rằng khách hàng có
thể đọc và hiểu quạt trần này khác với quạt trần khác như thế nào và các cộng sự (nhân viên) có
thể đưa ra lời khuyên về lắp đặt và thiết kế.

*Trường hợp này được phát triển bởi Kelsey Reddick, Jennifer Sawayda, Michelle Urban và Melanie Drever dưới sự chỉ đạo của OC

Ferrell và Linda Ferrell © 2022. Chúng tôi đánh giá cao sự hỗ trợ biên tập trước đây của Jennifer Jackson. Trường hợp này được chuẩn

bị để thảo luận trong lớp chứ không phải để minh họa cách xử lý hiệu quả hoặc không hiệu quả đối với một quyết định hành chính, đạo

đức hoặc pháp lý của ban quản lý. Tất cả các nguồn được sử dụng cho trường hợp này đều được lấy từ tài liệu công khai.

Bản quyền 2022 Cengage Learning. Đã đăng ký Bản quyền. Không được sao chép, quét hoặc sao chép toàn bộ hoặc một phần. Do quyền điện tử, một số nội dung của bên thứ ba có thể bị loại bỏ khỏi Sách điện tử và/hoặc (các) Chương điện tử.
Quá trình đánh giá biên tập đã cho rằng bất kỳ nội dung nào bị chặn đều không ảnh hưởng nghiêm trọng đến trải nghiệm học tập tổng thể. Cengage Learning có quyền xóa nội dung bổ sung bất cứ lúc nào nếu các hạn chế về quyền tiếp theo yêu cầu.
Machine Translated by Google

422 Phần 5: Các trường hợp

Năm 2008, Frank Bifulco đảm nhận vị trí giám đốc tiếp thị mới và phó chủ tịch cấp cao. Đó là khoảng

thời gian khó khăn đối với Home Depot. Vì cuộc Đại suy thoái, người tiêu dùng đã chi tiêu ít hơn cho ngôi

nhà của họ. Chiến lược tiếp thị mới của Home Depot là nhấn mạnh vào giá thấp hàng ngày của cửa hàng, giá

trị sản phẩm cao và các sản phẩm tiết kiệm năng lượng chất lượng. Đồng thời, công ty cắt giảm các ưu đãi

đặc biệt như giảm giá và khuyến mãi. Giám đốc tiếp thị hiện tại của Home Depot, Adolfo Villagomez, cũng

là phó chủ tịch cấp cao phụ trách kinh doanh trực tuyến của công ty, nêu bật cách thương mại điện tử đã

trở thành trọng tâm lớn của Home Depot. Home Depot thực hiện doanh số bán hàng trực tuyến ấn tượng, kiếm

được gần 8 tỷ USD mỗi năm.

Bất chấp cách tiếp cận chủ động của Home Depot đối với các vấn đề của khách hàng, công ty vẫn phải

đối mặt với những dư luận tiêu cực liên quan đến sự hài lòng kém của khách hàng. Một số cựu giám đốc Home

Depot đổ lỗi cho các vấn đề dịch vụ của công ty là do văn hóa doanh nghiệp hoạt động theo những nguyên

tắc gợi nhớ đến quân đội. Dưới thời cựu Giám đốc điều hành Robert Nardelli, một số nhân viên sợ bị sa

thải trừ khi họ tuân theo chỉ dẫn trong Khảo sát chỉ số danh tiếng năm 2005 của T. Harris Interactive đã

xếp Home Depot ở vị trí thứ 12 trong số các công ty lớn và nói rằng khách hàng đánh giá cao chất lượng

dịch vụ của Home Depot. Tuy nhiên, ngay sau khi công ty tụt hạng, Nardelli bị lật đổ và thay thế bởi

Frank Blake vào tháng 1 năm 2007. Đầu năm 2008 có vẻ thuận lợi hơn đối với Home Depot khi nó được liệt kê

ở vị trí thứ sáu trong danh sách Những công ty được ngưỡng mộ nhất của Fortune (vẫn xếp sau). sau đối thủ

Lowe's), tăng từ vị trí thứ 13 trong năm 2006. Home Depot cũng phục hồi trở lại về Chỉ số hài lòng của

khách hàng Mỹ.

Sự hài lòng của khách hàng tăng lên là nhờ một số sáng kiến của Frank Blake.

Nguồn cấp dữ liệu Twitter của công ty tràn ngập những bình luận từ những khách hàng không hài lòng về

dịch vụ khách hàng mà họ gặp phải trong các cửa hàng. Blake nhanh chóng thừa nhận những vấn đề về dịch vụ

khách hàng mà công ty đang gặp phải, xin lỗi vì sự bất tiện mà nó gây ra cho khách hàng và khuyến khích

họ tiếp tục để lại phản hồi để công ty có thể cải thiện. Mỗi khiếu nại đều được giải quyết; một số người

theo dõi tức giận đã được xoa dịu bằng các cuộc điện thoại từ quản lý cửa hàng và email cá nhân phản hồi

các vấn đề cụ thể của họ. Khả năng phản hồi của Blake và giám đốc cấp cao về truyền thông xã hội của anh,

Sarah Molinari, không chỉ biến những người phản đối giận dữ thành những người hâm mộ nhiệt tình mà còn

mang lại lợi thế chiến lược cho công ty về cách giải quyết phản hồi của khách hàng.

Bên trong các cửa hàng, các làn đường tự thanh toán đã được lắp đặt để khách hàng có thể giảm bớt

thời gian xếp hàng chờ đợi. Tuy nhiên, vào giờ cao điểm, việc xếp hàng chờ đợi là điều không thể tránh

khỏi. Trong những tình huống như vậy, các cộng tác viên của Home Depot có thể quét các mặt hàng trong giỏ

hàng của khách hàng khi họ đang xếp hàng và đưa cho họ một thẻ chứa tất cả các giao dịch mua hàng của họ.

Khi khách hàng đến quầy thu ngân, họ chỉ cần quét thẻ và thanh toán tổng số tiền họ nợ. Home Depot cũng

là công ty đầu tiên hợp tác với PayPal, giúp những khách hàng không muốn mang theo ví hoặc tiền mặt có

thể thanh toán thuận tiện hơn dễ dàng hơn. Nhiều cộng tác viên của Home Depot được tặng thiết bị có tên

“First Phone”, là điện thoại/bộ đàm/máy quét.

Thiết bị này cho phép các cộng sự nhanh chóng giúp đỡ khách hàng bằng cách có thể gọi điện hoặc nhắn tin

cho các cộng sự đồng nghiệp, những người có thể trả lời câu hỏi của khách hàng và có quyền truy cập ngay

vào giá của một mặt hàng bằng cách quét nó ngay tại nơi họ đứng. Ngoài ra, thiết bị còn tích hợp đào tạo

vào quy trình làm việc hàng ngày của nhân viên.

Một cách khác mà Home Depot cố gắng thực hành dịch vụ khách hàng tốt và đồng thời hành động có trách

nhiệm với xã hội là thông qua chương trình được thiết kế để dạy trẻ em các kỹ năng nghề mộc cơ bản. Home

Depot cung cấp một chương trình miễn phí có tên Kids Workshop có sẵn tại tất cả các cửa hàng của mình.

Trong các buổi hội thảo, trẻ em học cách tạo ra những đồ vật có thể sử dụng xung quanh nhà hoặc khu phố

của mình. Các dự án bao gồm hộp công cụ, hộp đựng thư, chuồng chim và chuồng chim ở cửa sổ. Home Depot

cũng cung cấp các buổi hội thảo miễn phí được thiết kế dành riêng cho phụ nữ, những người tự làm và chủ

nhà mới.

Những nỗ lực này đã được đền đáp cho Home Depot. Được thúc đẩy bởi thị trường nhà ở đang tăng

trưởng, Home Depot đang hoạt động tốt hơn thị trường bán lẻ vào thời điểm doanh số bán lẻ đang sụt giảm.

Home Depot đã chuyển đổi thành công thành một công ty có dịch vụ mạnh mẽ, mang lại giá trị lớn cho người

tiêu dùng.

Bản quyền 2022 Cengage Learning. Đã đăng ký Bản quyền. Không được sao chép, quét hoặc sao chép toàn bộ hoặc một phần. Do quyền điện tử, một số nội dung của bên thứ ba có thể bị loại bỏ khỏi Sách điện tử và/hoặc (các) Chương điện tử.
Quá trình đánh giá biên tập đã cho rằng bất kỳ nội dung nào bị chặn đều không ảnh hưởng nghiêm trọng đến trải nghiệm học tập tổng thể. Cengage Learning có quyền xóa nội dung bổ sung bất cứ lúc nào nếu các hạn chế về quyền tiếp theo yêu cầu.
Machine Translated by Google

Trường hợp 9: Home Depot hoạt động dựa trên mối quan hệ các bên liên quan 423

Sáng kiến môi trường

Đồng sáng lập Marcus và Blank đã nuôi dưỡng văn hóa doanh nghiệp nhấn mạnh đến trách nhiệm xã hội,

đặc biệt là về tác động của công ty đối với môi trường tự nhiên. Home Depot bắt đầu chương trình môi

trường của mình vào dịp kỷ niệm 20 năm Ngày Trái đất vào năm 1990 bằng cách áp dụng một bộ nguyên

tắc môi trường (xem Bảng 1).

Được hướng dẫn bởi những nguyên tắc này, Home Depot đã khởi xướng một số chương trình nhằm giảm

thiểu tác động của công ty—và khách hàng—đến môi trường. Năm 1991, nhà bán lẻ này bắt đầu sử dụng đồ

dùng cho cửa hàng và văn phòng, quảng cáo, bảng hiệu và túi mua sắm được làm bằng vật liệu tái chế.

Nó cũng thiết lập một quy trình đánh giá các tuyên bố về môi trường của các nhà cung cấp. Năm sau,

công ty triển khai chương trình tái chế bao bì vận chuyển bằng ván dán tường, chương trình này trở

thành chương trình “phân phối ngược” đầu tiên trong ngành. Ngoài ra, đây là nhà bán lẻ đầu tiên trên

thế giới kết hợp trung tâm tái chế lái xe với một trong các cửa hàng ở Georgia vào năm 1993. Một năm

sau, Home Depot trở thành nhà bán lẻ cải thiện nhà cửa đầu tiên cung cấp các sản phẩm gỗ từ rừng

nhiệt đới và ôn đới. đã được Chương trình Bảo tồn Rừng của Hệ thống Chứng nhận Khoa học chứng nhận

là “được quản lý tốt”. Công ty cũng bắt đầu thay thế các pallet vận chuyển bằng gỗ cứng bằng các

“tấm trượt” có thể tái sử dụng để giảm thiểu chất thải và sử dụng năng lượng cũng như giảm áp lực

lên tài nguyên gỗ cứng.

Năm 1999, Home Depot gia nhập Hội đồng lâm sản được chứng nhận, một tổ chức phi lợi nhuận nhằm

thúc đẩy các hoạt động mua lâm sản có trách nhiệm và bán gỗ từ các khu rừng được quản lý tốt được

chứng nhận. Tuy nhiên, công ty vẫn tiếp tục bán các sản phẩm làm từ gỗ khai thác từ rừng già. Những

người biểu tình do Rainforest Action Network, một nhóm môi trường, dẫn đầu, đã chọn Home Depot và

các cửa hàng trung tâm gia đình khác trong nhiều năm nhằm nỗ lực ngăn chặn việc phá hủy các khu rừng

già, trong đó chưa đến 20% trong số đó vẫn còn tồn tại. Cuối năm đó, trong lễ kỷ niệm 20 năm thành

lập Home Depot, Arthur Blank thông báo Home Depot sẽ ngừng bán các sản phẩm làm từ gỗ được khai thác

ở những khu vực nhạy cảm với môi trường.

Để được Hội đồng Quản lý Rừng (FSC) chứng nhận, sản phẩm gỗ của nhà cung cấp phải được theo

dõi từ rừng, thông qua quá trình sản xuất và phân phối, đến khách hàng. Hoạt động thu hoạch, sản

xuất và phân phối phải đảm bảo cân bằng các yếu tố xã hội, kinh tế và môi trường. Blank đã thách

thức các đối thủ cạnh tranh đi theo sự dẫn đầu của Home Depot, và trong vòng hai năm, một số đã đáp

ứng được thách thức đó, bao gồm Lowe's, nhà bán lẻ đồ cải tiến nhà ở số hai; Wickes, một công ty

khai thác gỗ; và Andersen Corporation, một nhà sản xuất cửa sổ. Đến năm 2003, Home Depot báo cáo

rằng họ đã giảm 70% lượng mua lauan Indonesia, một loại gỗ cứng rừng mưa nhiệt đới được sử dụng
trong các bộ phận làm cửa và tiếp tục tăng lượng mua các sản phẩm gỗ bền vững được chứng nhận.

Bảng 1: Nguyên tắc môi trường của Home Depot

Bảo tồn tài nguyên thiên nhiên bằng cách sử dụng năng lượng và nước một cách khôn ngoan,

đồng thời tìm kiếm các cơ hội khác để giảm mức tiêu thụ tài nguyên và nâng cao

hiệu quả của các cửa hàng, văn phòng và mạng lưới phân phối của chúng tôi.

Giảm thiểu rủi ro về an toàn và sức khỏe môi trường cho các cộng sự và khách hàng của chúng tôi.

Tiếp tục hành trình của chúng tôi để khen thưởng các nhà cung cấp sản xuất, đóng gói và

dán nhãn theo cách có trách nhiệm với môi trường nhằm giảm thiểu tác động đến công nhân

sản xuất và người tiêu dùng sử dụng chúng, đồng thời bảo quản nguyên liệu thô và loại

bỏ lãng phí không cần thiết.

Tái chế và khuyến khích sử dụng vật liệu và sản phẩm có hàm lượng tái chế.

Khuyến khích khách hàng của chúng tôi trở thành những người mua sắm có ý thức về môi trường.

Nguồn: Home Depot, “The Home Depot và Môi trường,” http://corporate.homedepot.com/sites/default/files/image_gallery/The%20

Home%20Depot%20and%20the%20Environment%202018.pdf (truy cập ngày 29 tháng 11 năm 2020).

Bản quyền 2022 Cengage Learning. Đã đăng ký Bản quyền. Không được sao chép, quét hoặc sao chép toàn bộ hoặc một phần. Do quyền điện tử, một số nội dung của bên thứ ba có thể bị loại bỏ khỏi Sách điện tử và/hoặc (các) Chương điện tử.
Quá trình đánh giá biên tập đã cho rằng bất kỳ nội dung nào bị chặn đều không ảnh hưởng nghiêm trọng đến trải nghiệm học tập tổng thể. Cengage Learning có quyền xóa nội dung bổ sung bất cứ lúc nào nếu các hạn chế về quyền tiếp theo yêu cầu.
Machine Translated by Google

424 Phần 5: Các trường hợp

Năm 2007, Home Depot đã áp dụng chương trình Tùy chọn sinh thái để giúp khách hàng xác
định các sản phẩm bền vững hơn. Để sản phẩm của họ đủ điều kiện là Eco Option, nhà cung cấp
phải chứng minh rằng sản phẩm của họ đáp ứng các tiêu chí nhất định và ít tác động đến môi
trường hơn các sản phẩm tương đương. Năm 2017, Home Depot đã công bố Chiến lược hóa học,
trong đó mô tả cách công ty sẽ làm việc với các nhà cung cấp để giảm bớt tác động tiêu cực
của hóa chất trong các sản phẩm của cửa hàng đối với chất lượng không khí trong nhà. Nó cũng
đã cam kết đạt được mục tiêu giảm lượng nước sử dụng của khách hàng xuống 250 tỷ gallon bằng
việc bán các sản phẩm WaterSense tiết kiệm nước hơn.
Những nỗ lực này đã mang lại nhiều phần thưởng bên cạnh việc cải thiện mối quan hệ với
các bên liên quan về môi trường. Từ năm 2010 đến năm 2020, các cửa hàng của Home Depot ở Mỹ
đã giảm mức sử dụng năng lượng xuống 34%. Công ty đặt mục tiêu giảm 50% lượng khí thải vào
năm 2035. Các chương trình môi trường của Home Depot đã giúp công ty đạt điểm A trong Thẻ Báo
cáo Doanh nghiệp của Hội đồng Ưu tiên Kinh tế, Giải thưởng Tầm nhìn Hoa Kỳ từ Keep America
Beautiful và Hội đồng Chủ tịch vì sự Bền vững. Giải thưởng phát triển. Công ty cũng đã được
Cơ quan Bảo vệ Môi trường Hoa Kỳ công nhận với Giải thưởng Ngôi sao Năng lượng cho Sự xuất sắc.

Hoạt động từ thiện doanh nghiệp

Ngoài các sáng kiến về môi trường, Home Depot còn tập trung nỗ lực thực hiện trách nhiệm xã
hội của doanh nghiệp vào nhà ở giá rẻ và cứu trợ thiên tai. Ví dụ, Home Depot tin rằng họ có
trách nhiệm từ thiện trong việc cải thiện cộng đồng nơi họ hoạt động.
Năm 2002, công ty thành lập Home Depot Foundation, nơi cung cấp các nguồn lực bổ sung để hỗ
trợ các tổ chức phi lợi nhuận ở Hoa Kỳ và Canada. Quỹ trao các khoản tài trợ cho các tổ chức
phi lợi nhuận đủ điều kiện và các đối tác với các tổ chức phi lợi nhuận sáng tạo trên khắp
đất nước đang nỗ lực nâng cao nhận thức và chứng minh thành công mối liên hệ giữa nhà ở, rừng
đô thị cũng như thành công về kinh tế và sức khỏe tổng thể của cộng đồng của họ. Tổ chức phi
lợi nhuận này là người ủng hộ mạnh mẽ cho Habitat for Humanity International và Hội chữ thập
đỏ Hoa Kỳ. Một nhóm khác mà Home Depot Foundation chú trọng là các cựu chiến binh.
Công ty đã cải thiện 14.000 cơ sở vật chất cho cựu chiến binh kể từ năm 2011 và cam kết quyên
góp 500 triệu USD cho các hoạt động của cựu chiến binh vào năm 2025. Công ty cũng đang có lập
trường tích cực để đảm bảo ngành này có những công nhân lành nghề cho tương lai. Home Depot
Foundation thông báo họ đang đầu tư 50 triệu USD để đào tạo 20.000 thợ về các kỹ năng công
việc trong ngành cải thiện nhà cửa.
Ngoài ra, Home Depot có bề dày lịch sử trong việc hỗ trợ các nỗ lực cứu trợ sau thảm họa
như bão, lốc xoáy và động đất. Sau vụ khủng bố 11/9 năm 2001, công ty đã thành lập ba trung
tâm chỉ huy với hơn 200 cộng sự để giúp điều phối các nguồn cung cấp cứu trợ như mặt nạ chống
bụi, găng tay, pin và dụng cụ cho nạn nhân và nhân viên cứu hộ. Sau trận động đất ở Haiti
năm 2010, Home Depot Mexico đã quyên góp 30.000 USD cho Habitat for Humanity để hỗ trợ các nỗ
lực phục hồi của Haiti, bên cạnh việc phát động chương trình gây quỹ cho các cộng sự ở Mexico.
Home Depot cam kết sẽ tăng gấp đôi nguồn lực mà các cộng sự ở Mexico huy động được để hỗ trợ
nỗ lực cứu trợ. Khi cơn bão Sandy đổ bộ vào Bờ Đông nước Mỹ vào năm 2012, Home Depot đã phản
hồi bằng khoản quyên góp trị giá 1 triệu USD dưới dạng thẻ quà tặng, vật tư và đóng góp cho
các tổ chức cung cấp thực phẩm, quần áo, nơi ở và các nỗ lực tình nguyện. Các thành viên của
nhóm tình nguyện viên Team Depot đã giúp đỡ trong nỗ lực xây dựng lại. Năm 2018, Home Depot
đã tăng khoản đóng góp cứu trợ thiên tai tài chính lên 4 triệu USD sau cơn bão Michael và các
thiên tai khác.

Trong đại dịch COVID-19, nhân viên y tế phải đối mặt với tình trạng thiếu thiết bị bảo
hộ cá nhân (PPE) quan trọng. Đáp lại, Home Depot đã ban hành lệnh ngừng bán khẩu trang N-95
(được công nhân xây dựng sử dụng để tránh hít phải các hạt có hại) và thay vào đó tặng chúng
cho bệnh viện, nhân viên y tế và những người ứng cứu đầu tiên. Công ty đã quyên góp hàng triệu
đô la cho PPE và các sản phẩm khác. Ngoài ra, để bảo vệ các cá nhân trong cộng đồng của mình,
Home Depot đã giữ nguyên giá đối với các danh mục sản phẩm có nhu cầu cao.

Bản quyền 2022 Cengage Learning. Đã đăng ký Bản quyền. Không được sao chép, quét hoặc sao chép toàn bộ hoặc một phần. Do quyền điện tử, một số nội dung của bên thứ ba có thể bị loại bỏ khỏi Sách điện tử và/hoặc (các) Chương điện tử.
Quá trình đánh giá biên tập đã cho rằng bất kỳ nội dung nào bị chặn đều không ảnh hưởng nghiêm trọng đến trải nghiệm học tập tổng thể. Cengage Learning có quyền xóa nội dung bổ sung bất cứ lúc nào nếu các hạn chế về quyền tiếp theo yêu cầu.
Machine Translated by Google

Trường hợp 9: Home Depot hoạt động dựa trên mối quan hệ các bên liên quan 425

Quan hệ nhân viên và nhà cung cấp

Home Depot khuyến khích nhân viên tham gia vào cộng đồng thông qua các hoạt động tình nguyện và dân

sự. Home Depot cũng cố gắng áp dụng trách nhiệm xã hội vào hoạt động tuyển dụng của mình, với mục tiêu

tập hợp lực lượng lao động đa dạng phản ánh dân số của thị trường mà Home Depot phục vụ. Tuy nhiên, vào

năm 1997, công ty đã giải quyết một vụ kiện tập thể do các nhân viên nữ đưa ra cáo buộc rằng họ được

trả lương thấp hơn nhân viên nam, được tăng lương ít hơn và ít được thăng chức hơn. Khoản dàn xếp trị

giá 87,5 triệu USD là một trong những khoản dàn xếp lớn nhất trong vụ kiện phân biệt giới tính trong

lịch sử Hoa Kỳ vào thời điểm đó. Khi tuyên bố giải quyết, công ty nhấn mạnh rằng họ không thừa nhận hành

vi sai trái và bảo vệ thành tích của mình, đồng thời nói rằng nó mang lại cơ hội bình đẳng cho tất cả

mọi người và có uy tín hỗ trợ phụ nữ ở các vị trí chuyên môn.

Kể từ vụ kiện, Home Depot đã nỗ lực chứng tỏ rằng họ đánh giá cao sự đa dạng của lực lượng lao

động và tìm cách mang lại cho tất cả các cộng sự của mình cơ hội bình đẳng để được tuyển dụng và thăng

tiến. Năm 2005, Home Depot đã thiết lập quan hệ đối tác với Hiệp hội ASPIRA, Inc., Hiệp hội các trường

Cao đẳng và Đại học gốc Tây Ban Nha và Hội đồng Quốc gia La Raza để tuyển dụng các ứng viên gốc Tây

Ban Nha cho các vị trí bán thời gian và toàn thời gian. Cũng trong năm 2005, Home Depot đã trở thành

thành viên chính của Chương trình hưu trí nổi bật của Hiệp hội người về hưu Hoa Kỳ (AARP), giúp kết

nối nhân viên từ 50 tuổi trở lên với các công ty coi trọng trải nghiệm của họ. Sự đa dạng cũng được đưa

vào hội đồng quản trị của Home Depot. Hội đồng quản trị gồm 14 thành viên bao gồm ba thành viên nữ và

thường xuyên tham gia vào các hoạt động bồi dưỡng hội đồng quản trị, trong đó các thành viên hội đồng

quản trị thuộc các nền tảng và giới tính khác nhau được đưa vào vai trò điều hành. Vào năm 2020, sau vụ

sát hại George Floyd và Ahmaud Arbery, Home Depot đã đóng góp 1 triệu đô la cho Ủy ban Luật sư về Quyền

Dân sự Theo Luật để hỗ trợ chấm dứt phân biệt chủng tộc và bất công.

Home Depot cũng có chương trình đa dạng hóa nhà cung cấp mạnh mẽ. Với tư cách là thành viên của

Hội đồng Quốc gia Doanh nghiệp Nữ doanh nghiệp và Hội đồng Phát triển Nhà cung cấp Dân tộc thiểu số Quốc

gia, Home Depot đã tiếp xúc và kinh doanh với nhiều nhà cung cấp khác nhau, bao gồm nhiều doanh nghiệp

do phụ nữ và thiểu số làm chủ. Năm 2005, công ty trở thành thành viên sáng lập của The Resource

Institute, với sứ mệnh giúp đỡ các doanh nghiệp nhỏ do phụ nữ và thiểu số làm chủ bằng cách cung cấp

cho họ nguồn lực và đào tạo. Chương trình đa dạng nhà cung cấp của Home Depot đã giành được nhiều sự

công nhận.

Trong đại dịch COVID-19, các cửa hàng Home Depot vẫn mở cửa như một hoạt động kinh doanh thiết

yếu. Để bảo vệ sự an toàn của khách hàng và cộng sự, Home Depot đã rút ngắn thời gian hoạt động của cửa

hàng để khử trùng kỹ lưỡng hơn, hạn chế số lượng khách hàng được phép vào cửa hàng cùng một lúc, lắp

đặt tấm chắn bằng thủy tinh để ngăn cách khách hàng với nhân viên, cung cấp nhiệt kế cho các thành viên

trong nhóm để kiểm tra sức khỏe kiểm tra trước ca làm việc của họ và cung cấp khẩu trang và găng tay

cho các cộng sự. Công ty cũng loại bỏ các chương trình khuyến mãi lớn - chắc chắn sẽ bị ảnh hưởng về

mặt tài chính - để tránh tăng lưu lượng truy cập không cần thiết đến các cửa hàng của mình.

Ngoài ra, Home Depot đã mở rộng thời gian nghỉ được trả lương cho các cộng sự làm việc theo giờ và người

cao tuổi, thưởng hàng tuần, tăng gấp đôi lương làm thêm giờ và mở rộng quyền lợi bảo hiểm chăm sóc người

phụ thuộc, miễn các khoản đồng thanh toán liên quan, khiến công ty tiêu tốn khoảng 850 triệu USD. Những

biện pháp này thể hiện cam kết của Home Depot trong việc bảo vệ nhân viên của mình.

Sáng kiến công nghệ

Home Depot đang hướng tới công nghệ để cải thiện dịch vụ khách hàng và trở nên hiệu quả hơn. So với các

đối thủ, Home Depot có truyền thống tụt hậu về mặt công nghệ. Có một thời gian, các nhân viên đã sử

dụng máy tính chạy bằng pin mô tơ và các kệ chứa hàng giống như cách họ đã làm trong 15 năm qua. Không

giống như đối thủ Lowe's, Home Depot chậm chạp trong việc cho phép khách hàng đặt mua sản phẩm trực

tuyến và sau đó nhận hàng tại cửa hàng. Khi ngày càng nhiều người tiêu dùng chọn hoàn tất giao dịch của

họ trên internet, điều này thể hiện điểm yếu của Home Depot. Năm 2010, Home Depot

Bản quyền 2022 Cengage Learning. Đã đăng ký Bản quyền. Không được sao chép, quét hoặc sao chép toàn bộ hoặc một phần. Do quyền điện tử, một số nội dung của bên thứ ba có thể bị loại bỏ khỏi Sách điện tử và/hoặc (các) Chương điện tử.
Quá trình đánh giá biên tập đã cho rằng bất kỳ nội dung nào bị chặn đều không ảnh hưởng nghiêm trọng đến trải nghiệm học tập tổng thể. Cengage Learning có quyền xóa nội dung bổ sung bất cứ lúc nào nếu các hạn chế về quyền tiếp theo yêu cầu.
Machine Translated by Google

426 Phần 5: Các trường hợp

doanh số bán hàng trực tuyến chỉ chiếm 1,5% tổng doanh số bán hàng. Mặc dù việc mở rộng nhanh chóng

đã tăng phạm vi hoạt động nhưng Home Depot lại không thích ứng nhanh với thế giới công nghệ phát

triển nhanh chóng.

Sau khi nhận ra những hạn chế của mình trong lĩnh vực này, Home Depot đã bắt tay vào thực hiện

một số sáng kiến công nghệ. Những sáng kiến này nhằm cải thiện dịch vụ khách hàng và hoạt động hàng

ngày. Một chiến thắng nhỏ mà Home Depot đạt được là đánh bại Lowe's trong việc phát hành một ứng
dụng di động cho phép người tiêu dùng đặt mua sản phẩm Home Depot. Ngoài ra, Home Depot đã phân phối

30.000 thiết bị First Phone tại hơn 1.900 cửa hàng của mình để thay thế các máy tính cũ trong xe đẩy

của các cộng sự. Các thiết bị này cho phép các cộng sự liên lạc với đồng nghiệp, in nhãn, xử lý các

giao dịch thẻ tín dụng và thẻ ghi nợ cũng như quản lý hàng tồn kho, cùng nhiều chức năng khác. Theo

Giám đốc điều hành khi đó là Frank Blake, mục đích của First Phone là giúp các cộng sự dành ít thời
gian hơn cho các công việc thường ngày và dành nhiều thời gian hơn cho dịch vụ khách hàng. Home

Depot cũng thiết kế lại trang web của mình để cải thiện các kênh điều hướng và liên lạc. Công ty đã

cung cấp các nâng cấp như trò chuyện trực tiếp và phát triển tùy chọn mua hàng trực tuyến.

Home Depot đã cố gắng giảm thời gian phản hồi email của khách hàng từ 24 giờ xuống còn một giờ hoặc
ít hơn.

Năm 2011, một thành phần đặc biệt của trang web Home Depot đã được ra mắt dành cho “Ưu điểm”
(Dịch vụ chuyên nghiệp và nhà thầu). Trang web này nhằm mục đích giảm thời gian các chuyên gia và

nhà thầu ra vào cửa hàng, cho phép họ đặt hàng trực tuyến và nhận hàng trong vòng vài giờ, đồng thời

cho phép giao hàng cho một số sản phẩm nhất định khi đặt hàng với số lượng lớn. Home Depot nhận ra

rằng các chuyên gia nên dành ít thời gian hơn ở cửa hàng và dành nhiều thời gian hơn cho công việc.

Sau khi ra mắt trang web này, tốc độ ra vào cửa hàng của thị trường mục tiêu này đã tăng 27% so với

năm trước. Ba phần trăm khách hàng được xác định là chuyên nghiệp chiếm 30 phần trăm doanh thu hàng

năm của Home Depot, khiến phân khúc này trở thành thị trường rất quan trọng đối với nhà bán lẻ. Home

Depot cũng đã cải thiện hoạt động hậu cần của mình. Trong khi trước khi công ty yêu cầu các nhà cung

cấp gửi xe tải chở hàng trực tiếp đến các cửa hàng, nơi các cộng sự sẽ dỡ chúng xuống, Home Depot đã

tạo ra các trung tâm phân phối để giúp hoạt động diễn ra suôn sẻ hơn. Sự thay đổi này cũng cho phép

các cộng sự dành nhiều thời gian hơn cho dịch vụ khách hàng.

Để tiếp tục phương pháp tiếp cận đa kênh này và tạo trải nghiệm khách hàng thống nhất giữa trực

tuyến và tại cửa hàng, Home Depot đã chuyển sang dữ liệu lớn để có được bức tranh rõ hơn về cách tạo

trải nghiệm mua sắm tốt nhất, thu hút hoạt động trang web, cuộc gọi tại cửa hàng, trung tâm cuộc gọi

khối lượng, và nhiều hơn nữa. Công ty cũng sử dụng trí tuệ nhân tạo (AI) trong ứng dụng của mình để

giúp khách hàng tìm thấy sản phẩm khi họ chụp ảnh sản phẩm họ đang tìm kiếm. Cách tiếp cận dựa trên

dữ liệu này đã giúp Home Depot nhắm mục tiêu đến khách hàng mới cũng như mang lại trải nghiệm cá

nhân hóa hơn cho khách hàng hiện tại.

Đây chỉ là một số bước mà Home Depot đang thực hiện để áp dụng lập trường chủ động hơn đối với

đổi mới công nghệ. Bằng cách tập trung vào những đổi mới nhằm cải thiện dịch vụ khách hàng, nhà bán

lẻ đang cố gắng thúc đẩy sự định hướng của các bên liên quan vào tất cả các khía cạnh hoạt động của

mình. Sự tập trung của Home Depot vào việc phát triển thương mại điện tử đã thúc đẩy sự phát triển

của công ty. Gần một nửa số đơn đặt hàng trực tuyến của Home Depot là để nhận hàng tại cửa hàng,

một sự tích hợp giúp các cửa hàng hoạt động hiệu quả hơn. Những nỗ lực tích hợp các kênh này đã cải
thiện doanh thu trên mỗi foot vuông.

Khi sự cạnh tranh từ các nhà bán lẻ trực tuyến như Amazon ngày càng gia tăng, các giám đốc điều

hành của Home Depot tiếp tục tập trung vào những cách công ty có thể cạnh tranh về mặt công nghệ.

Sau bảy năm gắn bó với công ty, Blake từ chức Giám đốc điều hành và được thay thế bởi Craig Menear.
Việc kế nhiệm diễn ra suôn sẻ và được lên kế hoạch kỹ lưỡng đến mức nó chỉ ảnh hưởng tối thiểu đến

giá cổ phiếu của Home Depot. Giống như Blake, Menear đã chứng minh rằng anh sẽ tiếp tục tập trung

vào văn hóa cốt lõi của Home Depot. Điều này đang được thử nghiệm khi các nhà bán lẻ truyền thống

như Home Depot đang trải qua những thay đổi lớn trong cách họ kinh doanh. Các giám đốc điều hành đã

chấp nhận thử thách lãnh đạo Home Depot trong “kỷ nguyên Amazon”. Trong khi nhiều công ty gặp khó

khăn vì bán lẻ trực tuyến, Home Depot vẫn tiếp tục thành công với sự gia tăng về doanh thu, lợi

nhuận và chi tiêu của khách hàng, một phần nhờ chiến lược thương mại điện tử mạnh mẽ. Với doanh số

bán hàng trực tuyến tăng đều đặn kể từ khi Menear trở thành Giám đốc điều hành, Home Depot dường như

đang sống sót qua “kỷ nguyên Amazon” với sự giúp đỡ của các nhà quản lý tận tâm.

Bản quyền 2022 Cengage Learning. Đã đăng ký Bản quyền. Không được sao chép, quét hoặc sao chép toàn bộ hoặc một phần. Do quyền điện tử, một số nội dung của bên thứ ba có thể bị loại bỏ khỏi Sách điện tử và/hoặc (các) Chương điện tử.
Quá trình đánh giá biên tập đã cho rằng bất kỳ nội dung nào bị chặn đều không ảnh hưởng nghiêm trọng đến trải nghiệm học tập tổng thể. Cengage Learning có quyền xóa nội dung bổ sung bất cứ lúc nào nếu các hạn chế về quyền tiếp theo yêu cầu.
Machine Translated by Google

Trường hợp 9: Home Depot hoạt động dựa trên mối quan hệ các bên liên quan 427

Cam kết chiến lược về trách nhiệm xã hội

Home Depot cố gắng đảm bảo danh tiếng có trách nhiệm với xã hội với các bên liên quan. Mặc dù trước đây họ nhận được điểm

thấp trong các cuộc khảo sát khách hàng và Chỉ số hài lòng của khách hàng Mỹ, nhưng họ đã nỗ lực hết sức để đưa những điểm

số đó trở lại. Nó đã đáp lại những lo ngại về tác động môi trường của mình bằng cách tạo ra các tiêu chuẩn và nguyên tắc

mới để quản lý mối quan hệ của nó với các nhà cung cấp.

Trong vài năm qua, công ty đã đưa cam kết chiến lược của mình với các bên liên quan lên một tầm cao mới. Home Depot

sắp xếp các bên liên quan theo hình kim tự tháp, với các giám đốc điều hành ở dưới cùng của kim tự tháp và khách hàng ở

trên cùng. Các cộng sự tuyến đầu nằm ở tầng thứ hai.

Home Depot cố gắng đối xử tốt với các cộng sự của mình thông qua chế độ lương thưởng, cùng với các cơ hội học tập và phát

triển nghề nghiệp. Carol Tome, Giám đốc tài chính của Home Depot, đã giải thích trong một cuộc phỏng vấn về cách ban quản

lý ở dưới cùng của kim tự tháp đảm nhận trách nhiệm cao nhất trong doanh nghiệp là cung cấp cho nhân viên những nguồn lực

họ cần để tập trung vào khách hàng.

Hội đồng quản trị tiếp tục đóng vai trò lãnh đạo để hỗ trợ các giám đốc điều hành trong việc phát triển và thực hiện văn

hóa lấy nhân viên và thị trường làm trọng tâm.

Biết rằng tất cả các bên liên quan, đặc biệt là khách hàng, cảm thấy hài lòng về một công ty tích cực cam kết nguồn

lực của mình cho các vấn đề môi trường và xã hội, các giám đốc điều hành của Home Depot đã coi trách nhiệm xã hội là một

thành phần chiến lược trong hoạt động kinh doanh của công ty. Công ty nên duy trì cam kết với chiến lược tập trung vào

hoạt động từ thiện, hoạt động tình nguyện và các sáng kiến về môi trường. Mối quan tâm của khách hàng về trách nhiệm xã

hội và sản phẩm xanh dường như sẽ không giảm bớt trong tương lai và doanh số bán sản phẩm xanh của Home Depot vẫn ở mức

cao. Cam kết của họ đối với trách nhiệm xã hội trải rộng khắp công ty, được thúc đẩy bởi sự hỗ trợ cấp cao nhất từ những

người đồng sáng lập và được củng cố bởi văn hóa doanh nghiệp đặt khách hàng và mối quan tâm của họ lên trên hết.

Phần kết luận

Cam kết chiến lược của Home Depot đối với dịch vụ khách hàng và trách nhiệm xã hội đang mang lại lợi ích cho tất cả các

bên liên quan. Doanh thu, doanh thu và cổ tức đều tăng. Trong khoảng thời gian 5 năm, việc Home Depot tập trung vào các

bên liên quan, tăng trưởng công nghệ và cải thiện hoạt động kinh doanh đã giúp giá trị của các nhà đầu tư mua cổ phiếu

tăng 135%.

Vào năm 2020, cổ phiếu đạt mức cao nhất mọi thời đại hơn 250 USD một cổ phiếu. Để duy trì lợi thế chiến lược của mình,

công ty đang đầu tư rất nhiều vào việc đào tạo nhân viên và đạt được thành công.

Home Depot tiếp tục thu hút nhân viên và cộng đồng của mình tham gia các nỗ lực tình nguyện.

Công ty phản ứng nhanh chóng để hỗ trợ nhân viên và người tiêu dùng trong các tình huống thiên tai như lũ lụt, động đất và

bão. Team Depot, lực lượng tình nguyện viên do Home Depot lãnh đạo, đã có những bước tiến dài để đáp ứng nhu cầu của những

cộng đồng có nhu cầu. Home Depot có khoảng 400.000 tình nguyện viên Team Depot tận tâm để cải thiện cộng đồng nơi nó hoạt

động. Cựu chiến binh và những người trong quân đội cũng là những bên liên quan quan trọng trong chương trình trách nhiệm

xã hội doanh nghiệp của Home Depot.

Trong khi bất kỳ công ty lớn nào cũng phải đối mặt với những thách thức về đạo đức, Home Depot đã thiết lập các

nguyên tắc và giá trị mạnh mẽ để trở thành một công dân doanh nghiệp có trách nhiệm. Home Depot đã phục hồi từ mức độ hài

lòng của khách hàng thấp, trở thành một công ty được kính trọng nhờ hiệu quả hoạt động mạnh mẽ và cam kết với nhân viên,

khách hàng và cộng đồng.

Câu hỏi thảo luận

1. Đánh giá chiến lược và hiệu quả hoạt động của công ty với môi trường và nhân viên
các bên liên quan.

2. Là một tập đoàn giao dịch đại chúng, làm thế nào Home Depot có thể biện minh cho việc chi nhiều tiền như vậy cho hoạt

động từ thiện? Những lĩnh vực nào ngoài môi trường, cứu trợ thiên tai và nhà ở giá rẻ có thể phù hợp cho hoạt động từ

thiện chiến lược của Home Depot?

Bản quyền 2022 Cengage Learning. Đã đăng ký Bản quyền. Không được sao chép, quét hoặc sao chép toàn bộ hoặc một phần. Do quyền điện tử, một số nội dung của bên thứ ba có thể bị loại bỏ khỏi Sách điện tử và/hoặc (các) Chương điện tử.
Quá trình đánh giá biên tập đã cho rằng bất kỳ nội dung nào bị chặn đều không ảnh hưởng nghiêm trọng đến trải nghiệm học tập tổng thể. Cengage Learning có quyền xóa nội dung bổ sung bất cứ lúc nào nếu các hạn chế về quyền tiếp theo yêu cầu.
Machine Translated by Google

428 Phần 5: Các trường hợp

3. Mong muốn đam mê dịch vụ khách hàng của Home Depot có liên quan như thế nào đến xã hội của nó?
trách nhiệm?

Nguồn

“Xếp hạng chỉ số danh tiếng năm 2005,” The Wall Street Journal, ngày 6 tháng 12 năm 2005, https://www.wsj.com/articles/

SB113388414609415172 (truy cập ngày 21 tháng 8 năm 2019); Adam Blair, “Khoản đầu tư di động trị giá 64 triệu đô la của Home

Depot triển khai tới 1.970 cửa hàng,” Hệ thống thông tin bán lẻ, ngày 7 tháng 12 năm 2010, https://risnews.com/home-depots-64-

million-mobile-investment-rolls-out- 1970-cửa hàng (truy cập ngày 2 tháng 8 năm 2019); Adobe, “Trong cửa hàng. Trực tuyến. Home

Depot biến nó thành một trải nghiệm,” https://www.adobe.com/customer-success-stories/the-home-depot-case-study.html (truy cập

ngày 4 tháng 6 năm 2020); Thông báo Xác nhận Chiến dịch Môi trường Cơ sở kéo dài hai năm,” Common Dreams, ngày 26 tháng 8 năm

1999, http://www.commondreams.org/pressreleases/august99/082699c.htm (truy cập ngày 17 tháng 8 năm 2016); Ashley M. Heher, “Home

Depot báo cáo lỗ 54 triệu USD nhưng vượt mức ước tính,” USA Today, 24 tháng 2 năm 2009, http://www

.usatoday.com/money/companies/earnings/2009-02-24-home-depot_N.htm (truy cập ngày 2 tháng 8 năm 2019); Associated Press, “Giám

đốc điều hành Home Depot Nardelli Quits,” NBC, ngày 3 tháng 1 năm 2007, http://www.nbcnews.com/id/16451112/ns/

business-us_business/t/home-depot-ceo-nardelli-quits/ (truy cập ngày 2 tháng 8 năm 2019); Brad Tuttle, “Tại sao Home Depot miễn

dịch với 'Hiệu ứng Amazon'," Thời gian: Tiền, ngày 16 tháng 8 năm 2016, http://time.com/money/4453962/home-depot-amazon-effect-

sale/ (truy cập ngày 02 tháng 9 năm 2019); Brian Grow, Diane Brady và Michael Arndt, “Renovating Home Depot,” Businessweek,

ngày 6 tháng 3 năm 2006, https://www.bloomberg.com/news/articles/2006-03-05/

cải tạo-home-depot (truy cập ngày 2 tháng 8 năm 2019); Chris Burritt, “Quý bà sửa chữa của Home Depot,” Bloomberg BusinessWeek,

17-23 tháng 1 năm 2011, 65-67; Cora Daniels, “Để thuê chuyên gia về gỗ, hãy nhấp vào đây,” Fortune, ngày 3 tháng 4 năm 2000,

267-270; Craig Webb, “Giám đốc điều hành Home Depot tiết lộ những sáng kiến mới để phục vụ những người chuyên nghiệp,” ProSales,

ngày 21 tháng 8 năm 2012, http://www.prosalemagazine.com/business/sale/home-depot-exec-reveals-new-initiatives-to- phục vụ-pros_o

(truy cập ngày 2 tháng 8 năm 2019); DiversityBusiness.com, Các tổ chức hàng đầu về cơ hội kinh doanh đa văn hóa của Mỹ, 2015,

http://www.diversitybusiness.com/Resources/DivLists/2015/DivTop50/2015Div50C.htm (truy cập ngày 2 tháng 8 năm 2019); Ngôi sao

Năng lượng, “Xin chúc mừng những người đoạt giải SAO NĂNG LƯỢNG 2017!” 2017, https://

www.energystar.gov/index.cfm?fuseaction=pt_awards.showawardlist&year=2017 (truy cập ngày 2 tháng 8 năm 2019); Greenleaf, “Cách

Home Depot vượt qua sự thay đổi văn hóa khó khăn: Hỏi đáp với CFO Carol Tome,” Trung tâm lãnh đạo phục vụ Greenleaf, ngày 10

tháng 7 năm 2015, https://www.greenleaf.org/how-home-depot-overcame-a -khó khăn-văn hóa-shift-a-qa-with-cfo-carol-tome/ (truy cập

ngày 2 tháng 8 năm 2019); Môi trường sống cho nhân loại, “Môi trường sống cho nhân loại và Quỹ Home Depot là đối tác sửa chữa

nhà cho các gia đình và cựu chiến binh quân đội Hoa Kỳ,” ngày 26 tháng 9 năm 2011, https://www.habitat.org/newsroom/09-26-2011-

hfh- và-home-depot-partner (truy cập ngày 21 tháng 8 năm 2019); Heidi N.

Moore, “Chrysler: Sự kết thúc của Bob Nardelli. Lại." Tạp chí Phố Wall, ngày 21 tháng 4 năm 2009, https://blogs.wsj.com/

deal/2009/04/21/chrysler-the-end-of-bob-nardelli-again/ (truy cập ngày 2 tháng 8 năm 2019); Đây là cách Chiến lược thương mại

điện tử của Home Depot đang thúc đẩy tăng trưởng,” Forbes, ngày 15 tháng 2 năm 2017, https://www.forbes.com/sites/

Greatspeculations/2017/02/15/heres-how-home-depots-e-commerce-strategy-is-drive-growth/#b5577319b624 (truy cập ngày 23 tháng 8 năm

2019); Home Depot, “Cập nhật về COVID-19: Home Depot đang phản hồi như thế nào,” https://corporate

.homedepot.com/newsroom/covid-19-update-how-home-depot-preparing-and-responding (truy cập ngày 4 tháng 6 năm 2020); Home Depot,

“Qua nhiều năm: Làm điều đúng đắn cho môi trường của chúng ta,” ngày 3 tháng 3 năm 2016, https://

company.homedepot.com/newsroom/home-depot-environmental-milestones-2015 (truy cập ngày 17 tháng 8 năm 2016); Home Depot, “Cam

kết với cộng đồng,” https://corporate.homedepot.com/community (truy cập ngày 2 tháng 8 năm 2019); Home Depot, “Giới thiệu về

chúng tôi,” https://corporate.homedepot.com/about (truy cập ngày 2 tháng 8 năm 2019); Home Depot, “CEO Craig Menear nói về sự

đổi mới: Đi theo người tiêu dùng,” Home Depot, ngày 19 tháng 10 năm 2016, https://corporate

.homedepot.com/newsroom/ceo-craig-menear-talks-innovation-aspen-institute (truy cập ngày 2 tháng 8 năm 2019); Home Depot, “Chiến

lược hóa học,” tháng 4 năm 2018, http://corporate.homedepot.com/sites/default/files/Chemical%20

Strategy%20-%2004%202018.pdf (truy cập ngày 2 tháng 8 năm 2019); Home Depot, “Thông điệp từ Craig Menear - Bình đẳng chủng tộc

và công lý cho tất cả mọi người,” ngày 1 tháng 6 năm 2020, https://corporate.homedepot.com/newsroom/message-craig-menear—

chủng tộc-bình đẳng-công lý-tất cả (truy cập ngày 4 tháng 6 năm 2020); Home Depot, “Quan hệ đối tác quốc gia,” https://corporate

.homedepot.com/community/The-Home-Depot-Foundation-partnerships (truy cập ngày 2 tháng 8 năm 2019); Home Depot, “Thông cáo báo

chí: Home Depot công bố kết quả quý đầu tiên; Hỗ trợ các cộng sự với khoảng 850 triệu đô la lợi ích mở rộng; Đình chỉ triển

vọng kinh doanh năm 2020; Tuyên bố cổ tức hàng quý là 1,50 USD cho mỗi cổ phiếu,”

Ngày 19 tháng 5 năm 2020, https://corporate.homedepot.com/newsroom/news-release-home-depot-announces-first-quarter-2020-results

(truy cập ngày 4 tháng 6 năm 2020); Home Depot, “Tuyên bố ủy quyền và Thông báo của Đại hội đồng cổ đông thường niên năm 2019,”

ngày 8 tháng 4 năm 2019, https://ir.homedepot.com/~/media/Files/H/HomeDepot-IR/2019_Proxy_Updates/

Final%202019%20Proxy%20Statement_vF.PDF (truy cập ngày 2 tháng 8 năm 2019); Home Depot, “Giảm thiểu ô nhiễm môi trường

Bản quyền 2022 Cengage Learning. Đã đăng ký Bản quyền. Không được sao chép, quét hoặc sao chép toàn bộ hoặc một phần. Do quyền điện tử, một số nội dung của bên thứ ba có thể bị loại bỏ khỏi Sách điện tử và/hoặc (các) Chương điện tử.
Quá trình đánh giá biên tập đã cho rằng bất kỳ nội dung nào bị chặn đều không ảnh hưởng nghiêm trọng đến trải nghiệm học tập tổng thể. Cengage Learning có quyền xóa nội dung bổ sung bất cứ lúc nào nếu các hạn chế về quyền tiếp theo yêu cầu.
Machine Translated by Google

Trường hợp 9: Home Depot hoạt động dựa trên mối quan hệ các bên liên quan 429

Impact,” https://corporate.homedepot.com/responsibility/reducing-environmental-impact (truy cập ngày 2 tháng 8 năm 2019); Home Depot,

“Ứng phó với thiên tai,” 2016, https://corporate.homedepot.com/community/

cứu trợ thiên tai (truy cập ngày 17 tháng 8 năm 2016); Home Depot, “Đa dạng nhà cung cấp,” https://corporate.homedepot.com/

trách nhiệm/con người/nhà cung cấp-đa dạng (truy cập ngày 2 tháng 8 năm 2019); Home Depot, “Tổ chức Home Depot Ứng phó với Siêu bão

Sandy,” 2012, http://homedepotfoundation.org/page/the-home-depot-foundation-responds-to-superstorm-sandy (truy cập ngày 15 tháng 9

năm 2014); “Home Depot xây dựng dịch vụ khách hàng trực tuyến,” Nhà bán lẻ Internet, ngày 4 tháng 6 năm 2010, https://

www.digitalcommerce360.com/2010/06/04/home-depot-builds-out-its-online-customer-service / (truy cập ngày 2 tháng 8 năm 2019); “Chính

sách trang bị lại gỗ của Home Depot,” Tạp chí kinh doanh Memphis, ngày 2 tháng 1 năm 2003, www.bizjournals.com/memphis/stories/

2002/12/30/daily12.html (truy cập ngày 2 tháng 8 năm 2019); “Home Depot: Câu chuyện thành công của khách hàng,” Social Link Media,

ngày 30 tháng 8 năm 2011, http://www.socialinkmedia

.com/2011/08/the-home-depot-a-customer-service-success-story/ (truy cập ngày 29 tháng 1 năm 2013); Jena McGregor, “Nhà kho Home

Depot,” Bloomberg, ngày 26 tháng 1 năm 2009, http://www.bloomberg.com/news/articles/2009-01-26/

home-depot-nhà kho-đơn vị (truy cập ngày 2 tháng 8 năm 2019); Jim Carlton, “Làm thế nào Home Depot và các nhà hoạt động tham gia để

cắt giảm lạm dụng khai thác gỗ,” The Wall Street Journal, ngày 26 tháng 9 năm 2000, A1; Joann Lublin, Matt Murray và Rick Brooks,

“Home Depot vinh danh Nardelli của GE là Giám đốc điều hành mới trong một động thái bất ngờ,” The Wall Street Journal, ngày 6 tháng

12 năm 2000, https://www.wsj.com/articles/SB976051062408860254 (truy cập ngày 2 tháng 8 năm 2019); John Kell, “Cựu Giám đốc điều

hành của Home Depot Frank Blake sẽ nghỉ hưu với tư cách Chủ tịch,” Fortune, ngày 16 tháng 1 năm 2015, http://fortune.com/2015/01/16/

home-depot-former-ceo-retires-as-chairman / (truy cập ngày 2 tháng 8 năm 2019); Joseph McAdory, “Trung tâm Sinh viên vì Sự tin cậy

của Công chúng: Carol Tome,” Trung tâm Văn hóa Tổ chức Đạo đức, ngày 27 tháng 9 năm 2018, http://harbert.auburn.edu/research-and-

centers/center-for-ethical- Organisational-cultures /student-center-for-public-trust.php (truy cập ngày 25 tháng 4 năm 2019); Josh

Arnold, “Gần mức cao nhất mọi thời đại, Home Depot vẫn là một sản phẩm nên mua,” Seeking Alpha, ngày 27 tháng 6 năm 2019, https://

seekalpha.com/article/4272423-near-time-highs-home-depot-still-buy (truy cập ngày 2 tháng 8 năm 2019); Julie Creswell và Michael

Barbaro, “Home Depot lật đổ giám đốc được trả lương cao,” The New York Times, ngày 4 tháng 1 năm 2007, http://www

.nytimes.com/2007/01/04/business/04home.html?mcubz=3 (truy cập ngày 2 tháng 8 năm 2019); Julie Scelfo, “Sự tan chảy trong nội thất

gia đình,” The New York Times, ngày 28 tháng 1 năm 2009, http://www.nytimes.com/2009/01/29/

garden/29industry.html (truy cập ngày 2 tháng 8 năm 2019); Karen Jacobs, “Home Depot đẩy giá thấp, tiết kiệm năng lượng,”

Reuters, ngày 10 tháng 9 năm 2008, http://www.reuters.com/article/ousiv/idUSN1051947020080910 (truy cập ngày 2 tháng 8 năm 2019);

Kirsten Downey Grimsley, “Home Depot giải quyết vụ kiện thiên vị giới tính,” The Washington Post, ngày 20 tháng 9 năm 1997, D1;

Louis Uchitelle, “Dây đai kho hàng tại nhà để tiếp tục yếu kém,” The New York Times, ngày 18 tháng 5 năm 2009, http://

www.nytimes.com/2009/05/19/business/19depot.html (truy cập ngày 2 tháng 8 năm 2019); Marianne Wilson, “Báo cáo: Home Depot chi 1,3

tỷ USD cho công nghệ và 700 triệu USD cho các cửa hàng mới,” Chain Store Age, ngày 20 tháng 6 năm 2012, http://

www.chainstoreage.com/article/report-home-depot-spend-13-billion-technology-and-700-million-new-stores (truy cập ngày 2 tháng 8 năm

2019); Mary Ellen Lloyd, “Chi tiêu cải thiện nhà cửa vẫn ở mức eo hẹp,” The Wall Street Journal, ngày 6 tháng 5 năm 2009, http://

online.wsj.com/article/SB124162405957992133.html (truy cập ngày 2 tháng 8 năm 2019); Miguel Bustillo, “Đối với Lowe's, Cảnh quan bắt

đầu thay đổi,” The Wall Street Journal, ngày 24 tháng 2 năm 2011, B3; Nathan Bomey, “Home Depot thực hiện lệnh 'Dừng bán' đối với

mặt nạ N95, tặng chúng cho nhân viên chăm sóc sức khỏe trong thời kỳ virus Corona,” USA Today, ngày 1 tháng 4 năm 2020, https://

www.usatoday.com/story/money/2020 /04/01/home-depot-n-95-

mặt nạ phòng độc-khẩu trang-coronavirus-covid-19/5101861002/ (truy cập ngày 4 tháng 6 năm 2020); Nathan Owen Rosenberg, “Chìa khóa

thành công của Home Depot là khả năng lãnh đạo chuyển đổi,” Insigniam, http://insigniam.com/blog/the-key-to-home-depots-success-is-

transformational-leadership/ (truy cập ngày 2 tháng 8 , 2019); Neil Janowitz, “Lăn bánh trong kho,”

Fast Company, tháng 5 năm 2012, 38; Parija B. Kavilanz, “Nardelli Out at Home Depot,” CNN Money, ngày 3 tháng 1 năm 2007, http://

money.cnn.com/2007/01/03/news/companies/home_depot/ (truy cập ngày 27 tháng 9 năm 2017); Paul Ziobro, “Home Depot, Xu hướng bán lẻ

của TJX Cos. Buck,” The Wall Street Journal, ngày 16 tháng 8 năm 2016, http://www.wsj.com/articles/home-depot-tj-maxx-buck-retail-

trends -1471379637 (truy cập ngày 2 tháng 8 năm 2019); PR Newswire, “The Home Depot Hình thành Quan hệ đối tác chưa từng có với Bốn

Tổ chức Quốc gia gốc Tây Ban Nha hàng đầu,” Puerto Rico Herald, ngày 15 tháng 2 năm 2005, http://www.puertorico-herald.org/

issues2/2005/vol09n24/HomeDepo.html (truy cập ngày 2 tháng 8 năm 2019); PR Newswire, “The Home Depot triển khai chính sách thu mua

gỗ vì môi trường,” ngày 26 tháng 8 năm 1999, http://www

.prnewswire.com/cgi-bin/stories.pl?ACCT=104&STORY=/www/story/08-261999/0001010227&EDATE= (truy cập ngày 17 tháng 8 năm 2016); Rachel

Tobin, “Frank Blake là 'Giám đốc bình tĩnh' của Home Depot," Seattle Times, ngày 4 tháng 9 năm 2010, https://www.seattletimes.com/

business/frank-blake-is-home-depots-calmer- tổng giám đốc/ (truy cập ngày 2 tháng 8 năm 2019); Rebecca Ungarino, “Dow Stock Home

Depot vừa đạt mức cao nhất mọi thời đại khi nó đạt được 'điểm ngọt ngào',” CNBC, ngày 10 tháng 9 năm 2018, https://www.cnbc.com/

2018/09/10/dow -stock-home-depot-hits-all-time-high-as-it-trades-in-a-sweet-spot.html (truy cập ngày 2 tháng 8 năm 2019); Reuters và

Fortune, “Home Depot vừa thực hiện thương vụ mua lại lớn nhất trong gần một thập kỷ,” Fortune, ngày 22 tháng 7 năm 2015, https://

fortune.com/2015/07/22/home-depot-interline-brands-deal/ ( truy cập ngày 2 tháng 8 năm 2019); Sarah Demaster, “Sử dụng gỗ phù hợp,

yêu cầu người biểu tình,” BNet, ngày 5 tháng 4 năm 1999, http://

findarticles.com/p/articles/mi_m0VCW/is_7_25/ai_54373184/ (truy cập ngày 8 tháng 9 năm 2009); Shelly DuBois, “Trang chủ

Bản quyền 2022 Cengage Learning. Đã đăng ký Bản quyền. Không được sao chép, quét hoặc sao chép toàn bộ hoặc một phần. Do quyền điện tử, một số nội dung của bên thứ ba có thể bị loại bỏ khỏi Sách điện tử và/hoặc (các) Chương điện tử.
Quá trình đánh giá biên tập đã cho rằng bất kỳ nội dung nào bị chặn đều không ảnh hưởng nghiêm trọng đến trải nghiệm học tập tổng thể. Cengage Learning có quyền xóa nội dung bổ sung bất cứ lúc nào nếu các hạn chế về quyền tiếp theo yêu cầu.
Machine Translated by Google

430 Phần 5: Các trường hợp

Depot biết khi nào nên từ bỏ,” Fortune, ngày 26 tháng 10 năm 2012, https://fortune.com/2012/10/26/home-depot-knows-when-to-

call-it-quits/ (truy cập ngày 2 tháng 8 , 2019); Susan Jackson và Tim Smart, “Mom and Pop Fight Back,”

BusinessWeek, ngày 14 tháng 4 năm 1997, 46; “RQ hàng năm 2007: Danh tiếng của các công ty dễ thấy nhất,” Biểu đồ tiếp

thị, http://www.marketingcharts.com/direct/corporate-reputation-in-decline-but-top-companies-buck-trend5129/harris- company-

reputation-2007-most-visible-companiesjpg/ (truy cập ngày 2 tháng 12 năm 2015); Tom Brennan, “Home Depot vs. Lowe's,”

CNBC, ngày 26 tháng 8 năm 2008, http://www.cnbc.com/id/26406040/?=aol|headline|q

uote|text|&par=aol (truy cập ngày 17 tháng 8 năm 2016); Trường Wharton, “Tình trạng không được cải thiện tại nhà: Nhiệm kỳ

của Nardelli tại Home Depot có phải là bản kế hoạch cho sự thất bại?” Knowledge@Wharton, http://know.wharton.upenn.edu/

article/home-uniprovement-was-nardellis-tenure-at-home-depot-a-blueprint-for-failure/ (truy cập ngày 2 tháng 8 năm 2019);

“Các công ty được ngưỡng mộ nhất thế giới: Home Depot,” Fortune, https://archive.fortune.com/magazines/fortune/

Globalmostadmired/2008/snapshots/2968.html (truy cập ngày 2 tháng 8 năm 2019); “Báo cáo thường niên 2019,” Home Depot,

https://ir.homedepot.com/~/media/Files/H/HomeDepot-IR/2020/2019_THD_AnnualReport_vf.pdf (truy cập ngày 28 tháng 11 năm

2020).

Bản quyền 2022 Cengage Learning. Đã đăng ký Bản quyền. Không được sao chép, quét hoặc sao chép toàn bộ hoặc một phần. Do quyền điện tử, một số nội dung của bên thứ ba có thể bị loại bỏ khỏi Sách điện tử và/hoặc (các) Chương điện tử.
Quá trình đánh giá biên tập đã cho rằng bất kỳ nội dung nào bị chặn đều không ảnh hưởng nghiêm trọng đến trải nghiệm học tập tổng thể. Cengage Learning có quyền xóa nội dung bổ sung bất cứ lúc nào nếu các hạn chế về quyền tiếp theo yêu cầu.
Machine Translated by Google

Trường hợp 10: Được ủ đến mức hoàn hảo: Nhà sản xuất bia Bỉ mới 431

Trường hợp 10

Được ủ đến mức hoàn hảo: Nhà sản xuất bia Bỉ mới*

Giới thiệu

Mặc dù các công ty lớn thường được coi là ví dụ về các công ty có đạo đức và có trách nhiệm với
xã hội, nhưng thường thì các doanh nghiệp bắt đầu từ quy mô nhỏ mới có tác động lớn nhất. Công ty
tiên phong về bia thủ công New Belgium Brewing Company (NBB) khởi đầu là một nhà máy bia nhỏ ở
Fort Collins, Colorado. Nó đã tạo việc làm và đóng góp tiền bạc, nguồn lực cũng như thời gian tình
nguyện cho các mục đích địa phương trong 30 năm, giữ vai trò lãnh đạo cộng đồng. Công ty sản xuất
bia New Belgium, được Lion Little World Beverages mua lại vào năm 2019, tiếp tục là một hình mẫu
trong cả thế giới sản xuất bia và cộng đồng địa phương nơi công ty hoạt động.

Lịch sử của Công ty Bia Bỉ Mới

Ý tưởng thành lập Công ty sản xuất bia New Belgium bắt đầu bằng chuyến đi bằng xe đạp qua Bỉ. Bỉ
là quê hương của một số loại bia ngon nhất thế giới, một số loại bia đã được ủ hàng thế kỷ trong
các tu viện. Khi Jeff Lebesch, một kỹ sư điện người Mỹ, đi vòng quanh đất nước bằng chiếc xe đạp
leo núi của mình, anh ấy tự hỏi liệu mình có thể sản xuất những loại bia chất lượng cao như vậy ở
quê nhà Colorado hay không. Sau khi có được một loại men đặc biệt dùng để nấu bia kiểu Bỉ, Lebesch
trở về nhà và bắt đầu thử nghiệm trong tầng hầm Colorado của mình. Khi bia của anh được bạn bè
tán thành, Lebesch quyết định tiếp thị chúng.

Công ty Bia Bỉ Mới (NBB) mở cửa kinh doanh vào năm 1991 với tư cách là một cơ sở hoạt động
nhỏ ở tầng hầm tại nhà của Lebesch ở Fort Collins. Vợ của Lebesch vào thời điểm đó, Kim Jordan,
trở thành giám đốc tiếp thị của công ty. Công ty đặt tên cho loại bia đầu tiên của mình là Fat
Tyre Amber Ale để vinh danh chuyến đạp xe xuyên Bỉ của Lebesch. Ban đầu, việc đưa bia New Belgium
lên kệ hàng không hề dễ dàng. Jordan thường giao bia đến các cửa hàng ở phía sau chiếc xe ga
Toyota của cô. Tuy nhiên, bia New Belgium nhanh chóng phát triển được một lượng khách hàng nhỏ
nhưng tận tâm, đầu tiên là ở Fort Collins và sau đó là khắp Colorado. Nhà máy bia nhanh chóng
phát triển hơn tầng hầm của cặp vợ chồng và chuyển đến một kho đường sắt cũ trước khi chuyển đến
cơ sở được xây dựng theo yêu cầu hiện tại vào năm 1995. Nhà máy bia bao gồm hai nhà máy bia, bốn
phòng thí nghiệm đảm bảo chất lượng, một cơ sở xử lý nước thải, một dây chuyền đóng hộp và đóng
chai và nhiều cải tiến công nghệ mà nhờ đó New Belgium đã được quốc gia công nhận là “mô hình về
hiệu quả môi trường”.
NBB hiện cung cấp nhiều loại bia và rượu bia theo mùa và lâu dài. Công ty có dòng sản phẩm
Year Round, dòng IPA của Voodoo Ranger, dòng Vintage Sour, Bộ sưu tập Bỉ, Dự trữ hầm gỗ, Dòng Up
Next và Bộ sưu tập lốp béo, vẫn là sản phẩm bán chạy nhất của công ty. Một số khách hàng thậm chí
còn gọi công ty là Nhà máy bia Fat Tire. Công ty cũng có dòng bia “Glütiny” hoặc bia giảm gluten.

Ngoài ra, New Belgium còn hợp tác với các công ty khác để đưa ra

*Trường hợp này do Jennifer Sawayda và Kelsey Reddick chuẩn bị cho và dưới sự chỉ đạo của OC Ferrell và Linda Ferrell, ©

2022. Chúng tôi đánh giá cao ý kiến đóng góp và hỗ trợ của Greg Owsley, trước đây của New Belgium Brewing, trong việc phát

triển trường hợp này. Nó được chuẩn bị cho cuộc thảo luận trong lớp học hơn là để minh họa cách xử lý hiệu quả hoặc không

hiệu quả đối với một quyết định hành chính, đạo đức hoặc pháp lý của ban quản lý. Tất cả các nguồn được sử dụng cho trường

hợp này đều được lấy thông qua tài liệu công khai và trang web New Belgium Brewing.

Bản quyền 2022 Cengage Learning. Đã đăng ký Bản quyền. Không được sao chép, quét hoặc sao chép toàn bộ hoặc một phần. Do quyền điện tử, một số nội dung của bên thứ ba có thể bị loại bỏ khỏi Sách điện tử và/hoặc (các) Chương điện tử.
Quá trình đánh giá biên tập đã cho rằng bất kỳ nội dung nào bị chặn đều không ảnh hưởng nghiêm trọng đến trải nghiệm học tập tổng thể. Cengage Learning có quyền xóa nội dung bổ sung bất cứ lúc nào nếu các hạn chế về quyền tiếp theo yêu cầu.
Machine Translated by Google

432 Phần 5: Các trường hợp

Sản phẩm mới. Thông qua đó, họ hy vọng sẽ cải thiện được hiệu quả và thử nghiệm khi thực hiện những

bước hợp tác hướng tới tương lai của ngành sản xuất bia thủ công của Mỹ. Một sự hợp tác như vậy đã

dẫn đến loại bia Golden Pineapple Golden Ale nướng, được sản xuất với sự hợp tác của Red Robin để bổ

sung cho món Banzai Burger của nhà hàng. NBB cũng hợp tác với Ben & Jerry's để phát triển các hương

vị bia mới như Chocolate Chip Cookie Dough Ale. Năm mươi nghìn đô la tiền thu được từ bia được sử dụng

để nâng cao nhận thức về biến đổi khí hậu.

Hình thức quảng cáo hiệu quả nhất của NBB luôn là truyền miệng, đặc biệt là trong những ngày đầu.

Thật vậy, trước khi bia New Belgium được phân phối rộng rãi khắp Colorado, một chủ cửa hàng rượu ở

Telluride được cho là đã đưa tiền xăng cho mọi người nếu họ ghé qua và mua bia New Belgium trên đường

đi qua Fort Collins.

Ngày nay, New Belgium được bán ở tất cả 50 tiểu bang, Quận Columbia, Canada, Hàn Quốc, Na Uy, Nhật

Bản, Úc và Thụy Điển.

NBB đã trải qua sự tăng trưởng mạnh mẽ khiến công ty phải xây dựng thêm nhà máy rộng 76.000

foot vuông rộng 76.000 foot vuông vào năm 2005, cũng như nhà máy bia thứ hai ở Asheville, Bắc Carolina

vào năm 2016. Năm 2018, NBB bắt đầu hoạt động sản xuất bia mẻ nhỏ tại khách sạn The Source ở Denver.

Năm 2019, NBB đã mở một nhà hàng 125 chỗ ngồi tại Sân bay Quốc tế Denver (DIA), một động thái chiến

lược nhằm nâng cao nhận thức về thương hiệu vì DIA là sân bay bận rộn thứ năm ở Hoa Kỳ. Vào năm 2021,

công ty đã mở một địa điểm ở San Francisco với nhà hàng đầu tiên của nhà máy bia. Mặc dù vẫn là một

nhà máy bia nhỏ khi so sánh với nhiều công ty bia như Coloradoan Coors, vị trí của NBB trong lịch sử

sản xuất bia Hoa Kỳ đã được Bảo tàng Lịch sử Quốc gia Hoa Kỳ của Smithsonian công nhận trong triển

lãm “THỰC PHẨM: Biến đổi Bàn ăn Mỹ”. Cuốn sổ tay du lịch mà Lebesch lưu giữ đã giúp truyền cảm hứng

cho nhà máy bia đã được đưa vào phòng trưng bày về cuộc cách mạng sản xuất bia thủ công.

Những người sành bia đánh giá cao chất lượng cao của các sản phẩm NBB cũng như các hoạt động

kinh doanh có đạo đức và môi trường của công ty đã thúc đẩy tăng trưởng. Ví dụ, khi công ty bắt đầu

phân phối ở Minnesota, loại bia này phổ biến đến mức một cửa hàng rượu phải mở cửa sớm và cung cấp

chỗ ở khác cho số lượng lớn khách hàng. Cửa hàng đã bán được 400 thùng Fat Tire trong giờ đầu tiên mở

cửa. Tuy nhiên, với việc mở rộng hệ thống phân phối, nhà máy bia nhận thấy nhu cầu tăng cơ hội tiếp

cận khách hàng ở xa.

Nó đã tham khảo ý kiến của Tiến sĩ Douglas Holt, giáo sư Oxford và chuyên gia về thương hiệu văn hóa.

Sau khi nghiên cứu công ty, Holt cùng với cựu giám đốc tiếp thị Greg Owsley đã soạn thảo một “tuyên

ngôn” dài 70 trang mô tả các thuộc tính, đặc điểm, mức độ phù hợp về văn hóa và lời hứa của thương hiệu.

Đặc biệt, Holt xác định ở New Belgium đặc tính theo đuổi các hoạt động sáng tạo chỉ vì niềm vui được

thực hiện tốt và hòa hợp với môi trường tự nhiên.

Với thương hiệu được xác định như vậy, NBB đã làm việc với công ty quảng cáo Amal-gamated ở New

York để tạo ra một chiến dịch quảng cáo trị giá 10 triệu đô la. Chiến dịch sẽ nhắm đến những người

uống bia cao cấp, nam giới từ 25 đến 44 tuổi và làm nổi bật hình ảnh thực tế của nhà máy bia.

Các quảng cáo mờ nhạt tập trung vào một người đàn ông, Charles the Tinkerer, chế tạo lại một chiếc xe

đạp tuần dương từ những bộ phận đã qua sử dụng và sau đó lái nó dọc theo những con đường nông thôn.

Sản phẩm xuất hiện chỉ sau 5 giây của mỗi quảng cáo giữa dòng thẻ, “Hãy theo dõi sự điên rồ của bạn…

Của chúng tôi là bia”. Với nhạc hoài cổ phát trên nền, các quảng cáo đã giúp định vị thương hiệu đang

phát triển là hay thay đổi, sâu sắc và phản ánh. NBB sau đó đã phát hành lại quảng cáo Tinkerer của

mình trong US Pro Challenge. Đoạn quảng cáo được phát hành lại trên NBC có thêm một cảnh với cảnh

Tinkerer cưỡi ngựa cạnh một thí sinh đua xe đạp chuyên nghiệp, với âm nhạc của nhạc sĩ Sean Hayes.

Phải tám năm nữa NBB mới phát triển chiến dịch quảng cáo truyền hình tiếp theo. Vào năm 2013,

NBB đã phát triển một chiến dịch có tên “Kết hợp tốt với mọi người” bao gồm một quảng cáo truyền hình

dài 30 giây. Quảng cáo truyền hình mô tả những phẩm chất độc đáo của NBB với tư cách là một tổ chức,

bao gồm cả ý thức về môi trường. Quảng cáo đã được tung ra trên bốn mạng lớn ở các thành phố lớn trên

khắp nước Mỹ. Vì mục đích chính của chiến dịch là tạo ra nhận thức ở những khu vực không quen thuộc

với thương hiệu (chẳng hạn như Raleigh-Durham và Minneapolis), NBB đã không phát sóng quảng cáo ở

Colorado và các tiểu bang nơi thương hiệu đã nổi tiếng. Chiến dịch này cũng giới thiệu bốn video trực

tuyến dài 15 giây về cách bia của công ty “kết hợp tốt với mọi người”.

Ngoài chiến dịch quảng cáo, công ty duy trì chiến lược quảng bá thông qua tài trợ sự kiện và

truyền thông kỹ thuật số. Ra mắt bia Ranger IPA, New Belgium

Bản quyền 2022 Cengage Learning. Đã đăng ký Bản quyền. Không được sao chép, quét hoặc sao chép toàn bộ hoặc một phần. Do quyền điện tử, một số nội dung của bên thứ ba có thể bị loại bỏ khỏi Sách điện tử và/hoặc (các) Chương điện tử.
Quá trình đánh giá biên tập đã cho rằng bất kỳ nội dung nào bị chặn đều không ảnh hưởng nghiêm trọng đến trải nghiệm học tập tổng thể. Cengage Learning có quyền xóa nội dung bổ sung bất cứ lúc nào nếu các hạn chế về quyền tiếp theo yêu cầu.
Machine Translated by Google

Trường hợp 10: Được ủ đến mức hoàn hảo: Nhà sản xuất bia Bỉ mới 433

đã tạo một trang web nhỏ và một video trực tuyến về lực lượng bán hàng của NBB ăn mặc như các kiểm

lâm viên đang biểu diễn một điệu nhảy để quảng cáo bia. Điểm khác biệt duy nhất là thay vì ngựa, các

kiểm lâm viên NBB đi xe đạp. Mục đích của video là tạo ra hình ảnh thương hiệu vui nhộn, sành điệu cho

loại bia mới, với chủ đề chiến dịch “Để bảo vệ. Đổ. Tham gia." Ứng dụng di động Beer Mode của công ty

cung cấp cho người dùng tải xuống quyền truy cập vào nội dung độc quyền, chọn trước tin nhắn để đăng

trên các trang mạng xã hội của người dùng khi họ đang dành thời gian thưởng thức bia của mình và cung

cấp cho người dùng vị trí của các nhà bán lẻ bán sản phẩm NBB. NBB đã bắt đầu chương trình khách hàng

thân thiết kỹ thuật số miễn phí có tên Grand Cru nhằm thưởng cho các thành viên những trải nghiệm và

hàng hóa độc quyền khi tương tác với công ty và cung cấp thông tin chi tiết về các sản phẩm

mới. Khi làm như vậy, NBB không chỉ tăng cường lòng trung thành của khách hàng mà còn có thể thu được

những phản hồi có giá trị của khách hàng về công ty và sản phẩm của công ty. NBB hoạt động tích cực

trên Facebook, Insta-gram và Twitter, coi mạng xã hội là một cách hiệu quả để tiếp cận khách hàng.
Năm 2019, Giám đốc điều hành Steve Fechheimer và người đồng sáng lập Kim Jordan đã công bố việc

bán NBB cho Lion Little World Beverage thuộc sở hữu của Kirk. NBB, trước đây thuộc sở hữu 100% của

nhân viên, đã thông báo rằng 300 chủ sở hữu nhân viên của họ sẽ nhận được 100.000 USD tiền hưu trí trở

lên từ thỏa thuận này. Các nhân viên hiện tại và trước đây đã nhận được gần 190 triệu USD thông qua

kế hoạch sở hữu cổ phiếu dành cho nhân viên (ESOP) của NBB trong suốt thời gian thực hiện kế hoạch.

Jordan duy trì vai trò tích cực tại NBB và Fechheimer vẫn giữ chức vụ Giám đốc điều hành. Ngoài ra,

công ty vẫn giữ được chứng nhận của tập đoàn B. Fechheimer cho biết việc bán hàng sẽ không ảnh hưởng

đến việc cung cấp sản phẩm bia hoặc việc phân phối Fort Collins.

Vài tháng ngắn ngủi sau khi mua lại, Hoa Kỳ bắt đầu cảm nhận được ảnh hưởng của đại dịch COVID-19

(coronavirus). Mặc dù doanh số bán bia thùng của NBB đã giảm đáng kể do nhiều người tiêu dùng bia

chuyển sang các loại bia giá thấp hơn để uống tại nhà, doanh số bán bia New Belgium đã tăng 42% tại

các cửa hàng tạp hóa và rượu. Đại dịch không ngăn cản nỗ lực trách nhiệm xã hội của NBB. NBB đã ra mắt

Quỹ cứu trợ nhà hàng và quán bia Bỉ mới với 50.000 đô la để mang lại lợi ích cho những người lao động

bị sa thải trong ngành thực phẩm và đồ uống ở Fort Collins và Asheville, đồng thời cam kết sẽ quyên

góp thêm 50.000 đô la nữa.

Ngoài ra, NBB đã cùng với hơn 137 công ty kêu gọi Quốc hội tài trợ cho việc bỏ phiếu qua thư trong

cuộc bầu cử năm 2020 để bảo vệ sự an toàn của cử tri Mỹ. Tất cả các dấu hiệu đều cho thấy NBB đang có

mối quan hệ tốt với Lion Little World Beverage.

Văn hóa đạo đức của New Bỉ

Theo New Belgium, công ty rất coi trọng văn hóa đạo đức của thương hiệu và chiến lược xây dựng thương

hiệu của công ty bắt nguồn từ các giá trị cốt lõi của công ty. Cần biết rằng nếu NBB thực hiện quyền

công dân trong cộng đồng mà nó phục vụ, nó có thể tạo dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng. Hơn bao

giờ hết, những gì một thương hiệu nói và những gì một công ty làm phải đồng bộ với nhau. NBB tin rằng

khi nhiệm vụ về trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp ngày càng phát triển, các nhà quản lý doanh nghiệp

phải nhận ra rằng đạo đức kinh doanh không phải là vấn đề thiết lập các quy tắc và tiêu chuẩn tuân thủ

mà là về tinh thần tích hợp các quy tắc và tiêu chuẩn đó. Người quản lý thương hiệu thời hiện đại—

thường là người tập trung vào bên ngoài nhất trong đội ngũ quản lý doanh nghiệp—phải chuẩn bị để trở

thành nhà vô địch nội bộ về sự cần thiết mấu chốt đối với hành vi đạo đức, định hướng giá trị của công

ty.

Tại New Belgium, sức mạnh tổng hợp giữa thương hiệu và giá trị diễn ra một cách tự nhiên vì văn

hóa đạo đức của công ty (dưới dạng giá trị cốt lõi và niềm tin) đã có từ lâu trước khi NBB có bộ phận

tiếp thị. Trở lại đầu năm 1991, khi New Belgium chỉ là một doanh nghiệp tự sản xuất tại nhà non trẻ,

Jeff Lebesch và Kim Jordan đã đi bộ vào Công viên Quốc gia Núi Rocky với một cây bút và một cuốn sổ

tay. Ở đó, họ đã thực hiện bước đầu tiên về mục đích cốt lõi của công ty. Nếu họ tiếp tục dự án kinh

doanh này, nguyện vọng ngoài lợi nhuận của họ là gì? Điều gì là trung tâm của giấc mơ của họ? Những

gì họ viết ra vào ngày xuân năm đó, dù có chỉnh sửa một chút, đều bao gồm những giá trị cốt lõi và

niềm tin mà bạn có thể đọc trên trang web NBB ngày nay.

Kể từ khi thành lập, NBB đã áp dụng phương pháp kinh doanh ba điểm mấu chốt (TBL).

Trong khi cách tiếp cận mấu chốt truyền thống để đo lường sự thành công trong kinh doanh là kinh tế

thì TBL kết hợp các yếu tố kinh tế, xã hội và môi trường. Nói cách khác, thay vì

Bản quyền 2022 Cengage Learning. Đã đăng ký Bản quyền. Không được sao chép, quét hoặc sao chép toàn bộ hoặc một phần. Do quyền điện tử, một số nội dung của bên thứ ba có thể bị loại bỏ khỏi Sách điện tử và/hoặc (các) Chương điện tử.
Quá trình đánh giá biên tập đã cho rằng bất kỳ nội dung nào bị chặn đều không ảnh hưởng nghiêm trọng đến trải nghiệm học tập tổng thể. Cengage Learning có quyền xóa nội dung bổ sung bất cứ lúc nào nếu các hạn chế về quyền tiếp theo yêu cầu.
Machine Translated by Google

434 Phần 5: Các trường hợp

chỉ nhìn vào dữ liệu tài chính để đánh giá sự thành công của công ty, NBB xem xét tác động của nó đối

với lợi nhuận, con người và hành tinh. Một cách mà công ty đang thúc đẩy phương pháp TBL là thông qua

việc tạo ra văn hóa doanh nghiệp có tính tham gia cao. Tất cả nhân viên tại NBB đều được kỳ vọng sẽ

đóng góp vào tầm nhìn của công ty và trách nhiệm giải trình được lan tỏa khắp tổ chức. Hầu như bất kỳ

công nhân New Belgium nào cũng có thể liệt kê nhiều, nếu không phải tất cả, những giá trị chung này.

Mục đích và niềm tin cốt lõi của nước Bỉ mới

Sự cống hiến của New Belgium đối với chất lượng, môi trường, nhân viên và khách hàng được thể hiện trong tuyên

bố mục đích của nó: “Để thể hiện tình yêu và tài năng của chúng tôi bằng cách tạo ra những thương hiệu được

khách hàng yêu thích và chứng minh hoạt động kinh doanh có thể là động lực tốt đẹp”. Các giá trị cốt lõi và

niềm tin mà công ty đã nêu về vai trò của mình với tư cách là một nhà sản xuất bia quan tâm đến môi trường và

có trách nhiệm với xã hội bao gồm:

1. Hãy nhớ rằng chúng ta vô cùng may mắn khi tạo ra được thứ gì đó tốt đẹp giúp nâng cao cuộc sống

của mọi người đồng thời vượt qua sự mong đợi của người tiêu dùng

2. Sản xuất bia đẳng cấp thế giới

3. Quảng bá văn hóa bia và thưởng thức bia có trách nhiệm

4. Lấy sự thay đổi về xã hội, môi trường và văn hóa làm hình mẫu cho doanh nghiệp

5. Quản lý môi trường: giảm thiểu tiêu thụ tài nguyên, tối đa hóa hiệu quả sử dụng năng lượng và tái

chế

6. Nuôi dưỡng tiềm năng thông qua học tập, quản lý có sự tham gia và theo đuổi

những cơ hội

7. Cân bằng vô số nhu cầu của công ty, nhân viên và gia đình họ

8. Tin tưởng lẫn nhau và cam kết thực hiện các mối quan hệ, giao tiếp và lời hứa đích thực

9. Cải tiến chất lượng và hiệu quả liên tục, sáng tạo

10. Vui vẻ

Các nhân viên tin rằng những tuyên bố này giúp truyền đạt tới khách hàng và các bên liên quan

khác về nội dung của New Belgium, với tư cách là một công ty. Những giá trị đơn giản này—được phát

triển khoảng 30 năm trước—cũng có ý nghĩa đối với công ty và khách hàng ngày nay, mặc dù đã có nhiều

tăng trưởng.

Người lao động

Nhận thức được vai trò của nhân viên trong sự thành công của công ty, New Belgium cung cấp nhiều lợi

ích hào phóng cho nhân viên của mình. Ngoài các gói bảo hiểm y tế, nha khoa và hưu trí được trả thông

thường, những nhân viên làm việc cho công ty trong 5 năm còn được nhận một chuyến đi được đài thọ

toàn bộ chi phí tới Bỉ để “nghiên cứu văn hóa bia”. Nhân viên cũng được hoàn trả một giờ nghỉ có lương

cho mỗi hai giờ làm việc tình nguyện mà họ thực hiện. Quản lý sổ sách mở cho phép nhân viên xem chi

phí tài chính và hiệu quả hoạt động của công ty.

Nhân viên được đào tạo về tài chính để họ có thể hiểu sổ sách và đặt câu hỏi về các con số.

Khi NBB mở nhà máy bia thứ hai, công ty đã chứng tỏ họ coi trọng sự đóng góp của nhân viên như

thế nào. NBB đã chọn 13 địa điểm khả thi ở Bờ Đông cho nhà máy bia mới của mình. Công ty muốn chọn một

khu vực đáp ứng 33 tiêu chí mà NBB đã phát triển theo những gì họ đang tìm kiếm ở một thị trấn. Chủ sở

hữu NBB đã đến thăm tất cả 13 địa điểm. Họ quay trở lại trong chuyến thăm thứ hai cùng với các nhân

viên và các bên liên quan khác. Nhân viên là một phần không thể thiếu trong quá trình ra quyết định.

Mặc dù quá trình này mất nhiều thời gian hơn vì có sự tham gia của nhiều bên liên quan hơn, nhưng hành

động của NBB đảm bảo với nhân viên rằng công ty coi trọng phản hồi của họ và coi họ như gia đình hơn

là nhân viên.

New Belgium cũng mong muốn nhân viên không chỉ tham gia vào công ty mà còn vào các nỗ lực phát

triển bền vững. Ví dụ, nhân viên được tặng một chiếc xe đạp cỡ lớn sau khi mệt mỏi.

Bản quyền 2022 Cengage Learning. Đã đăng ký Bản quyền. Không được sao chép, quét hoặc sao chép toàn bộ hoặc một phần. Do quyền điện tử, một số nội dung của bên thứ ba có thể bị loại bỏ khỏi Sách điện tử và/hoặc (các) Chương điện tử.
Quá trình đánh giá biên tập đã cho rằng bất kỳ nội dung nào bị chặn đều không ảnh hưởng nghiêm trọng đến trải nghiệm học tập tổng thể. Cengage Learning có quyền xóa nội dung bổ sung bất cứ lúc nào nếu các hạn chế về quyền tiếp theo yêu cầu.
Machine Translated by Google

Trường hợp 10: Được ủ đến mức hoàn hảo: Nhà sản xuất bia Bỉ mới 435

một năm làm việc để họ có thể đi làm thay vì lái xe. Một trung tâm tái chế tại chỗ cũng được cung cấp

cho nhân viên. Ngoài ra, vào mỗi mùa hè, New Belgium tổ chức Tour de Fat, nơi các nhân viên mặc trang

phục hóa trang và dẫn người dân địa phương tham gia một chuyến tham quan bằng xe đạp. Các đặc quyền khác

của công ty bao gồm các chương trình chăm sóc sức khỏe như cai thuốc lá, yoga, nâng tạ, luyện tập theo

mạch và các lớp nuôi dạy con cái có tâm. Để đảm bảo tiếng nói của người lao động được lắng nghe, NBB

có một nhóm đồng nghiệp được bầu cử dân chủ có tên là POSSE. POSSE đóng vai trò là cầu nối giữa hội đồng

quản trị, người quản lý và nhân viên.

Sự bền vững
Chiến lược tiếp thị của New Belgium liên quan đến việc liên kết chất lượng sản phẩm cũng như thương hiệu

với triết lý thân thiện với môi trường của công ty. Với tư cách là đồng chủ tịch tiểu ban về khả năng

bền vững của tập đoàn thương mại Hiệp hội Nhà sản xuất bia, NBB luôn đi đầu trong việc thúc đẩy các quy

trình kinh doanh thân thiện với môi trường giữa các công ty trong ngành. Đồng nghiệp và quản lý từ mọi

bộ phận của tổ chức gặp nhau hàng tháng để thảo luận về các ý tưởng bền vững với tư cách là thành viên

của nhóm quản lý tài nguyên thiên nhiên của NBB. Từ các tiện ích môi trường hàng đầu và những tiến bộ

của ngành công nghệ cao cho đến niềm tin mãnh liệt vào việc mang lại lợi ích cho cộng đồng, New Belgium

thể hiện mong muốn tạo ra một cộng đồng sống và học tập.

NBB nỗ lực tìm kiếm các giải pháp thay thế tiết kiệm năng lượng hiệu quả về mặt chi phí để tiến

hành hoạt động kinh doanh và giảm tác động đến môi trường. Để luôn trung thành với các giá trị và niềm

tin cốt lõi của công ty, nhà máy bia đã đầu tư vào một tuabin gió, biến New Belgium trở thành nhà máy

bia hoàn toàn chạy bằng năng lượng gió đầu tiên ở Hoa Kỳ. NBB cũng tự tính thuế nội bộ trên mỗi kilowatt

giờ đối với mức tiêu thụ năng lượng mua mà NBB sử dụng cho các dự án tiết kiệm năng lượng. NBB cũng đã

đầu tư vào các công nghệ tiết kiệm năng lượng sau:

•Lắp đặt lưới điện thông minh cho phép NBB liên lạc với các nhà cung cấp điện để tiết kiệm năng lượng.

Ví dụ, lưới điện thông minh sẽ cảnh báo NBB về các chức năng vận hành không cần thiết, cho phép

công ty tắt chúng và tiết kiệm điện.

•Lắp đặt 1.235 tấm pin mặt trời trên nóc sảnh đóng gói. Mảng này tạo ra 4,5% điện năng của công ty.

• Ấm đun nước pha, loại thứ hai được lắp đặt trên toàn quốc, có chức năng làm nóng tấm dịch nha thay vì

toàn bộ ấm cùng một lúc. Phương pháp làm nóng ấm đun nước này tiết kiệm năng lượng hơn so với ấm
đun nước tiêu chuẩn.

•Ống ánh nắng, cung cấp ánh sáng tự nhiên vào ban ngày khắp nhà máy bia quanh năm

dài.

•Một hệ thống thu giữ nước thải và tách khí mê-tan từ đó. Điều này có thể đóng góp tới 15% nhu cầu năng

lượng của nhà máy bia đồng thời giảm căng thẳng cho cơ sở xử lý nước của thành phố địa phương.

•Một thiết bị ngưng tụ hơi nước có chức năng thu giữ và tái sử dụng nước nóng đun sôi lúa mạch và hoa

bia trong quá trình sản xuất để bắt đầu lần ủ tiếp theo. Hơi nước được chuyển hướng để làm nóng

gạch lát sàn và làm tan băng các bến tải trong thời tiết lạnh.

Vào tháng 4 năm 2014, New Belgium đã xuất hiện trong một quảng cáo dài nửa trang ủng hộ quy định

về nước sạch của EPA được đưa ra vào ngày 26 tháng 3 năm 2014. Andrew Lemley, Giám đốc Quan hệ Chính phủ

của New Belgium, đã được trích dẫn trong một thông cáo báo chí của EPA ủng hộ việc tiếp tục hỗ trợ cho

Đạo luật Nước sạch đồng thời gắn chất lượng nước với chất lượng bia.

Ngoài việc lên tiếng ủng hộ chính trị cho việc bảo vệ môi trường, New Belgium còn tự hào về việc

giảm thiểu chất thải thông qua các chiến lược tái chế và tái sử dụng sáng tạo. Công ty cố gắng tái chế

càng nhiều vật tư càng tốt, bao gồm hộp các tông, nắp thùng, vật liệu văn phòng và thủy tinh màu hổ

phách được sử dụng trong đóng chai. Trên thực tế, công ty đã chuyển hướng 99,9% chất thải của mình. Ví

dụ: NBB đã hợp tác với Original Grain vào năm 2019, một công ty đồng hồ bằng gỗ và thép bền vững, cung

cấp thùng gỗ giả để tạo ra bộ sưu tập đồng hồ phiên bản giới hạn. Nhà máy bia cũng lưu trữ lúa mạch và

hạt hop đã qua sử dụng trong một kho chứa tại chỗ và mời nông dân địa phương đến lấy ngũ cốc miễn phí

để cho lợn ăn. Ngoài các sản phẩm thông thường được tái chế trở lại chuỗi thức ăn, NBB còn hợp tác với

các đối tác để thu hồi loại vi khuẩn tạo khí metan từ nước thải NBB

Bản quyền 2022 Cengage Learning. Đã đăng ký Bản quyền. Không được sao chép, quét hoặc sao chép toàn bộ hoặc một phần. Do quyền điện tử, một số nội dung của bên thứ ba có thể bị loại bỏ khỏi Sách điện tử và/hoặc (các) Chương điện tử.
Quá trình đánh giá biên tập đã cho rằng bất kỳ nội dung nào bị chặn đều không ảnh hưởng nghiêm trọng đến trải nghiệm học tập tổng thể. Cengage Learning có quyền xóa nội dung bổ sung bất cứ lúc nào nếu các hạn chế về quyền tiếp theo yêu cầu.
Machine Translated by Google

436 Phần 5: Các trường hợp

và biến nó thành thức ăn có hàm lượng protein cao cho cá có thể thu hoạch được. NBB cũng mua các
sản phẩm tái chế khi có thể và thậm chí còn khuyến khích nhân viên giảm ô nhiễm không khí bằng
cách sử dụng phương tiện giao thông thay thế. Giảm thiểu, Tái sử dụng, Tái chế—ba nguyên tắc quản
lý môi trường—được thực hiện nghiêm túc tại NBB. Công ty tự hào là thành viên của nhóm môi trường
Kinh doanh vì Chính sách Năng lượng & Khí hậu Đổi mới (BICEP) và đã ký Tuyên bố Khí hậu của BICEP
vào năm 2013, trong đó kêu gọi các doanh nghiệp, các bên liên quan và cơ quan quản lý của Mỹ giải
quyết vấn đề biến đổi khí hậu.
Ngoài ra, New Belgium đã lâu năm tham gia vào các kỹ thuật xây dựng xanh. Với mỗi lần mở
rộng cơ sở, công ty đã kết hợp các công nghệ mới và rút ra được một số bài học trong quá trình
thực hiện. Năm 2002, NBB đồng ý tham gia chương trình thí điểm Lãnh đạo về Thiết kế Năng lượng và
Môi trường cho các Tòa nhà Hiện tại (LEED-EB) của Hội đồng Công trình Xanh Hoa Kỳ. Từ các ống năng
lượng mặt trời và ánh sáng ban ngày khắp cơ sở cho đến việc tái sử dụng nhiệt trong nhà máy bia,
NBB tiếp tục tìm kiếm những cách mới để khép kín các vòng lặp và
bảo tồn tài nguyên.

New Belgium đã đạt được những thành tựu đáng kể về tính bền vững, đặc biệt so với các công
ty khác trong ngành. Ví dụ, New Belgium chỉ sử dụng 4 gallon nước để sản xuất 1 gallon bia, ít hơn
20% so với hầu hết các công ty khác. Công ty đang cố gắng tạo ra một hệ thống xử lý nước thải khép
kín với Nhà máy xử lý nước xử lý riêng, trong đó vi khuẩn được sử dụng để làm sạch nước thải.
Ngoài ra, 100% điện năng của nó đến từ các nguồn năng lượng tái tạo. Fat Tyre của NBB đã được SCS
Global Services chứng nhận là loại bia trung hòa carbon được phân phối trên toàn quốc đầu tiên
của Mỹ vào năm 2020.
Công ty hy vọng sẽ giảm lượng nước sử dụng để sản xuất bia thông qua các quy trình sản xuất tốt
hơn cũng như giảm lượng khí thải carbon trên mỗi thùng. Để khuyến khích khả năng bền vững trong
toàn bộ chuỗi cung ứng, NBB đã áp dụng Nguyên tắc mua hàng bền vững. Nguyên tắc cho phép công ty
xác định và hợp tác chặt chẽ với các nhà cung cấp thân thiện với môi trường để tạo ra sự bền vững
trong toàn bộ chuỗi giá trị. Về phần mình, NBB tiến hành phân tích vòng đời của các bộ phận đóng
gói trong khi liên tục tìm kiếm công nghệ vận chuyển và làm lạnh hiệu quả hơn để có thể tích hợp
vào chuỗi cung ứng của mình. NBB đặt mục tiêu trung hòa hoàn toàn carbon vào năm 2030.

Vào năm 2013, NBB đã đạt được chứng nhận B Corporation như một cách để củng cố hơn nữa niềm
tin rằng hoạt động kinh doanh có thể là “động lực vì điều tốt đẹp”. B là viết tắt của lợi ích.
Chứng nhận của B Corporation, do tổ chức phi lợi nhuận B Lab trao tặng, là một loại chứng nhận
dành cho các công ty vì lợi nhuận chứng nhận họ đáp ứng các mục tiêu nghiêm ngặt về hiệu quả môi
trường và xã hội, cũng như thực hành tính minh bạch và trách nhiệm giải trình. Các công ty đã nhận
được chứng nhận của B Corporation được tính điểm dựa trên hiệu quả hoạt động của họ trong các
lĩnh vực đạo đức, xã hội và môi trường—bao gồm quản trị, quan hệ lao động, quan hệ cộng đồng và
môi trường. NBB đạt 143/200 điểm, trong khi điểm trung bình của tập đoàn B là 80. NBB chứng minh
thông qua chứng nhận rằng nó vượt xa những gì được mong đợi để cố gắng biến thế giới thành một
nơi tốt đẹp hơn.

Trách nhiệm xã hội

Ngoài việc sử dụng các công nghệ và đổi mới thân thiện với môi trường, New Belgium còn cố gắng
cải thiện cộng đồng và nâng cao cuộc sống của người dân thông qua hoạt động quyên góp của doanh
nghiệp, tài trợ sự kiện và tham gia từ thiện. NBB đã quyên góp hơn 11,3 triệu USD thông qua chương
trình tài trợ của mình cho các hoạt động từ thiện. Với mỗi thùng bia bán được trong năm trước,
NBB sẽ quyên góp 1 USD cho các hoạt động từ thiện trong phạm vi lãnh thổ phân phối của mình. Các
khoản quyên góp được chia giữa các tiểu bang theo tỷ lệ phần trăm trong tổng doanh thu của họ.
Đây là cách công ty duy trì hoạt động tại địa phương và đền đáp những cộng đồng đã hỗ trợ và mua
sản phẩm NBB. NBB cũng tham gia One Percent for the Planet, một mạng lưới từ thiện mà công ty
quyên góp 1% doanh thu từ Fat Tire.
Quyết định tài trợ được đưa ra bởi Ủy ban Từ thiện của NBB, bao gồm các nhân viên trong toàn
nhà máy, bao gồm cả lãnh đạo khu vực và công nhân sản xuất. NBB tìm kiếm các tổ chức phi lợi nhuận
thể hiện sự sáng tạo, đa dạng và cách tiếp cận sáng tạo đối với sứ mệnh và mục tiêu của họ. Ủy
ban Từ thiện cũng tìm kiếm các nhóm kết hợp sự tham gia của cộng đồng vào hoạt động của họ. Trong
những năm gần đây, lĩnh vực trọng tâm

Bản quyền 2022 Cengage Learning. Đã đăng ký Bản quyền. Không được sao chép, quét hoặc sao chép toàn bộ hoặc một phần. Do quyền điện tử, một số nội dung của bên thứ ba có thể bị loại bỏ khỏi Sách điện tử và/hoặc (các) Chương điện tử.
Quá trình đánh giá biên tập đã cho rằng bất kỳ nội dung nào bị chặn đều không ảnh hưởng nghiêm trọng đến trải nghiệm học tập tổng thể. Cengage Learning có quyền xóa nội dung bổ sung bất cứ lúc nào nếu các hạn chế về quyền tiếp theo yêu cầu.
Machine Translated by Google

Trường hợp 10: Được ủ đến mức hoàn hảo: Nhà sản xuất bia Bỉ mới 437

vì chương trình tài trợ lớn của nó bao gồm hành động về khí hậu, bảo tồn đất và nước cũng như công bằng

xã hội.

Ngoài ra, NBB còn duy trì một bảng thông tin cộng đồng tại cơ sở của mình và đăng tải một loạt các

hoạt động và đề xuất có sự tham gia của cộng đồng. Hội đồng cộng đồng này cho phép khách du lịch và

nhân viên nhìn thấy nhiều cơ hội khác nhau để giúp đỡ trong cộng đồng và nó mang lại cho các tổ chức

phi lợi nhuận cơ hội thể hiện nhu cầu của họ. Trang web NBB cũng có một liên kết dành riêng để các tổ

chức có thể nộp đơn xin tài trợ. Công ty quyên góp cho các mục đích đặc biệt chú trọng đến bảo tồn

nước, vận chuyển hợp lý và ủng hộ xe đạp, nông nghiệp bền vững và giáo dục môi trường cho thanh thiếu

niên.

NBB cũng tài trợ cho một số sự kiện, đặc biệt tập trung vào những sự kiện liên quan đến các môn

thể thao “dùng sức người” gây thiệt hại tối thiểu cho môi trường tự nhiên. Thông qua tài trợ cho các

sự kiện, chẳng hạn như Tour de Fat, NBB hỗ trợ nhiều tổ chức phi lợi nhuận về môi trường, xã hội và

đua xe đạp. Trong thời gian một năm, New Belgium có thể được tổ chức ở bất kỳ đâu từ 150 đến 200 lễ hội

và sự kiện trên toàn quốc.

Thành công của tổ chức

Những nỗ lực của New Belgium Brewing nhằm thể hiện hoạt động kinh doanh theo định hướng bền vững đã

được đền đáp bằng lượng người hâm mộ rất trung thành—trên thực tế, công ty đã mở rộng số lượng chuyến

tham quan mà họ cung cấp tại các cơ sở của mình do nhu cầu cao. Công ty cũng đã nhận được nhiều giải

thưởng. Các giải thưởng trước đây dành cho NBB bao gồm Giải thưởng Đạo đức Kinh doanh của Tạp chí Đạo

đức Kinh doanh vì “sự cống hiến cho sự xuất sắc về môi trường trong mọi phần của quy trình sản xuất

bia sáng tạo”, được đưa vào 15 nơi làm việc nhỏ tốt nhất của The Wall Street Journal và giải thưởng

“trung bình tốt nhất”. công ty sản xuất bia cỡ trung của năm” và “nhà sản xuất bia cỡ trung tốt nhất”

tại Lễ hội bia lớn của Mỹ. New Belgium đã được trao huy chương cho ba loại bia khác nhau: Abbey Bỉ

Style Ale, Blue Paddle Pilsner và bia đặc sản La Folie.

Nhiều người hoan nghênh tính bền vững và các sáng kiến từ thiện của Công ty Bia New Belgium. Theo

David Edgar, cựu giám đốc Viện Nghiên cứu Sản xuất Bia tại Hiệp hội Nhà sản xuất Bia ở Boulder,

Colorado, “Họ đã tạo ra một hình ảnh rất tích cực cho công ty của mình trong lòng công chúng tiêu thụ

bia bằng cách ra quyết định thông minh”. Mặc dù một số thành viên trong xã hội không tin rằng một công

ty có sản phẩm chính là rượu có thể chịu trách nhiệm với xã hội, NBB đã chứng minh rằng đối với những

người lựa chọn uống có trách nhiệm, công ty có thể làm mọi thứ có thể để đóng góp cho xã hội. NBB cũng

khuyến khích việc thưởng thức bia một cách có trách nhiệm thông qua việc tham gia và hỗ trợ nghệ thuật

ẩm thực. Ví dụ: nơi đây thường xuyên tổ chức Bữa tối Bia Bỉ Mới, trong đó mỗi món của bữa ăn đều được

phục vụ kèm theo một món ăn bổ sung.

Mặc dù NBB đã có những bước tiến lớn trong việc tạo dựng hình ảnh thương hiệu có trách nhiệm với

xã hội nhưng công việc của NBB vẫn chưa bao giờ kết thúc. Nó phải liên tục xem xét lại các trách nhiệm

đạo đức, xã hội và môi trường của mình, đặc biệt là khi nó tiến tới từ việc được Little Lion World

Beverage mua lại. Ví dụ, việc tiếp tục mở rộng đòi hỏi khoảng cách di chuyển xa hơn để phân phối sản

phẩm, điều này làm tăng việc sử dụng nhiên liệu hóa thạch. Ngoài việc giải quyết các thách thức về hậu

cần, NBB là một phần của ngành luôn cần có nhiều cuộc đối thoại công khai hơn để tránh lạm dụng rượu.

Thực tế mà nói, công ty có một danh sách việc cần làm không bao giờ kết thúc.

Các giám đốc điều hành của NBB thừa nhận rằng khi doanh số bán hàng hàng năm tăng lên, công ty sẽ

phải đối mặt với những thách thức ngày càng tăng để duy trì cam kết ở cấp độ con người đồng thời vẫn

đảm bảo tính chân thực về văn hóa. Thật vậy, làm thế nào để mạnh dạn phát triển thương hiệu trong khi

vẫn duy trì nhận thức về cảm giác khiêm tốn luôn là một thách thức. Ngoài ra, việc giảm chất thải ở mức

độ lớn hơn sẽ đòi hỏi nhiều nỗ lực hơn từ phía người quản lý và nhân viên, tạo ra nhu cầu về một quy

trình hợp tác đòi hỏi sự cống hiến của cả hai bên hướng tới sự bền vững.

Có lẽ như một cách để giải quyết khoảng cách vận chuyển dài cần thiết cho việc phân phối trên toàn

quốc cũng như mở rộng năng lực sản xuất, NBB đã mở nhà máy bia thứ hai tại Asheville, Bắc Carolina vào

năm 2016. NBB sử dụng cơ sở trị giá 175 triệu USD của mình làm trung tâm phân phối sản phẩm tới các

bang phía đông. Tuy nhiên, việc mở nhà máy bia thứ hai không chỉ nhằm mục đích tăng năng lực sản xuất;

NBB bị Asheville thu hút vì văn hóa địa phương coi trọng tính bền vững và các sản phẩm được sản xuất

tại địa phương. Asheville được bao quanh bởi những ngọn núi,

Bản quyền 2022 Cengage Learning. Đã đăng ký Bản quyền. Không được sao chép, quét hoặc sao chép toàn bộ hoặc một phần. Do quyền điện tử, một số nội dung của bên thứ ba có thể bị loại bỏ khỏi Sách điện tử và/hoặc (các) Chương điện tử.
Quá trình đánh giá biên tập đã cho rằng bất kỳ nội dung nào bị chặn đều không ảnh hưởng nghiêm trọng đến trải nghiệm học tập tổng thể. Cengage Learning có quyền xóa nội dung bổ sung bất cứ lúc nào nếu các hạn chế về quyền tiếp theo yêu cầu.
Machine Translated by Google

438 Phần 5: Các trường hợp

gần nguồn nước được bảo vệ và là nơi sinh sống của nhiều người đam mê hoạt động ngoài trời. Thật vậy, NBB

không phải là nhà máy bia thủ công duy nhất nhận ra tiềm năng tiếp xúc tích cực với khách du lịch và hỗ trợ

địa phương khi hoạt động ở khu vực Asheville. Sierra Nevada đã bổ sung thêm các chuyến tham quan nhà máy bia

của mình để nhấn mạnh lịch sử và phương pháp sản xuất bia bền vững. Ngoài ra, các nhà máy bia khác ở

Asheville đã chi hàng triệu USD để mở rộng hoạt động hiện tại của họ với dự đoán NBB sẽ gia nhập khu vực này.

NBB cũng phải đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng tăng từ các nhà máy bia thủ công lớn hơn. Nó vẫn đứng

sau DG Yuengling & Son Inc., Boston Beer Co. (nhà sản xuất bia Samuel Adams) và Sierra Nevada về thị phần.

NBB cũng phải cạnh tranh với các sản phẩm thay thế bia thủ công được sản xuất bởi các nhà máy bia truyền

thống, chẳng hạn như Blue Moon Bỉ White của MillerCoor. Nó phải liên tục tham gia vào việc rà soát môi trường

và phân tích cạnh tranh để cạnh tranh trong môi trường cạnh tranh ngày càng tăng này. Cuối cùng, New Belgium

đang phải đối mặt với khả năng tiêu thụ bia thủ công chậm lại. Các đối thủ cạnh tranh địa phương nhỏ hơn,

được gọi là các nhà máy bia nhỏ, đang gia tăng và bắt đầu thu hút một số khách hàng của NBB. Có lo ngại rằng

NBB có thể trở nên quá lớn, do đó mất đi cảm giác “thích hợp” của mình. Với doanh số bán hàng chậm lại, NBB

buộc phải sa thải 28 công nhân trong năm 2018.

Mỗi 6 lon Bia New Belgium đều có dòng chữ “Trong chiếc hộp này là lao động tình yêu của chúng tôi. Chúng

tôi cảm thấy vô cùng may mắn khi tạo ra được thứ gì đó tốt đẹp giúp nâng cao cuộc sống của mọi người.”

Mặc dù Jeff Lebesch và Kim Jordan đã ly hôn và Lebesch đã rời công ty để tập trung vào các lợi ích khác nhưng

những người sáng lập New Belgium hy vọng tuyên bố này tiếp tục thể hiện được tinh thần của công ty. Bất chấp

những thách thức mà nhà máy bia phải đối mặt, lãnh đạo NBB vẫn lạc quan về tương lai. Jordan cho biết việc

mua lại Little Lion Beverage World mang lại cho New Belgium Brewing cơ hội mở rộng công suất và tiếp tục phát

triển. Chưa kể, nguồn lực dành cho nghiên cứu và phát triển sẽ lớn hơn rất nhiều. NBB là nhà sản xuất bia lớn

thứ 11 tại Hoa Kỳ và tiếp tục là hình mẫu về đạo đức và trách nhiệm xã hội đối với toàn bộ ngành sản xuất bia.

Câu hỏi thảo luận

1. Công ty Bia New Belgium đang giải quyết những vấn đề môi trường nào?

NBB đã thực hiện cách tiếp cận chiến lược như thế nào để giải quyết những vấn đề này? Bạn nghĩ tại sao

công ty lại có quan điểm mạnh mẽ như vậy đối với sự bền vững?

2. Bạn có đồng ý rằng việc New Belgium tập trung vào trách nhiệm xã hội mang lại lợi thế cạnh tranh quan trọng

lợi ích cho công ty? Tại sao hoặc tại sao không?

3. Một số bộ phận xã hội cho rằng các công ty bán sản phẩm đồ uống có cồn và thuốc lá không thể là tổ chức có

trách nhiệm xã hội vì bản chất của các sản phẩm chính của họ. Bạn có tin rằng các hành động và sáng kiến

của New Belgium là biểu hiện của một công ty có trách nhiệm với xã hội không? Tại sao hoặc tại sao không?

Nguồn

“Chuyến tham quan nhà máy bia mới của Bỉ—Hành động thứ nhất,” Blog LiveGreen, ngày 9 tháng 4 năm 2007, http://www.livegreensd.com/2007/04/

tour-of-new-belgium-brewery-act-one.html (truy cập ngày 13 tháng 4 năm 2012); “Công ty sản xuất bia mới của Bỉ đang tự định vị như thế nào

để duy trì sự độc lập,” Denver Post, ngày 15 tháng 1 năm 2013, http://blogs.denverpost.com/beer/2013/01/15/new-belgium-positio/7872/ (truy

cập vào tháng 8 ngày 5 tháng 1 năm 2019); “Hồ sơ ngành: Nhà máy bia,” First Research, ngày 17 tháng 10 năm 2011, http://www.firstresearch.com

(truy cập ngày 17 tháng 2 năm 2012); “Nhà sản xuất bia Bỉ mới công bố Asheville là địa điểm cho nhà máy bia thứ hai,” The Denver Post,

ngày 5 tháng 4 năm 2012, http://marketwire.denverpost.com/client/denver_post/release

.jsp?actionFor=1595119 (truy cập ngày 19 tháng 4 năm 2012); “Nhà sản xuất bia Bỉ mới ra mắt dòng sản phẩm quay vòng 'Up Next' với Brut

IPA," Brewbound, ngày 5 tháng 12 năm 2018, https://www.brewbound.com/news/new-belgium-brewing-launches-up-next-rotator-series -with-brut-

ipa (truy cập ngày 2 tháng 8 năm 2019); “Nhà sản xuất bia Bỉ mới giành được giải thưởng đạo đức,” Tạp chí kinh doanh Denver, ngày 2 tháng

1 năm 2003, http://www.bizjournals.com/denver/stories/2002/12/30/daily21.html (truy cập ngày 5 tháng 8 năm 2019); “Bỉ mới phát triển bia

lấy cảm hứng từ Burger cho Red Robin,” Công nghiệp đồ uống, ngày 26 tháng 9 năm 2016, http://www.bevindustry.com/articles/89650-new-belgium-

develops-burger- Inspired-beer-for-red -robin

Bản quyền 2022 Cengage Learning. Đã đăng ký Bản quyền. Không được sao chép, quét hoặc sao chép toàn bộ hoặc một phần. Do quyền điện tử, một số nội dung của bên thứ ba có thể bị loại bỏ khỏi Sách điện tử và/hoặc (các) Chương điện tử.
Quá trình đánh giá biên tập đã cho rằng bất kỳ nội dung nào bị chặn đều không ảnh hưởng nghiêm trọng đến trải nghiệm học tập tổng thể. Cengage Learning có quyền xóa nội dung bổ sung bất cứ lúc nào nếu các hạn chế về quyền tiếp theo yêu cầu.
Machine Translated by Google

Trường hợp 10: Được ủ đến mức hoàn hảo: Nhà sản xuất bia Bỉ mới 439

(truy cập ngày 5 tháng 8 năm 2019); “Các công ty có đạo đức nhất thế giới năm 2011” Ethisphere, Q1 2011, 37-43; Better Business

Bureau, “Bốn doanh nghiệp được vinh danh với Giải thưởng Quốc tế Uy tín về Đạo đức Xuất sắc trên Thị trường,”

Ngày 23 tháng 9 năm 2002, http://www.bbb.org/alerts/2002torchwinners.asp; Bryan Simpson, “Sản xuất bia Bỉ mới: Xây dựng thương

hiệu thông qua quảng cáo và quan hệ công chúng,” Coronado Art & Design, http://www.michaelcoronado

.com/michaelcoronado/images/pdf/NBB_research/newbelgiumbrewing.pdf (truy cập ngày 5 tháng 8 năm 2019); Certified B Corporation,

“Giới thiệu về Quân đoàn B,” https://bcorporation.net/about-b-corps (truy cập ngày 5 tháng 8 năm 2019); Chris Furnari, “Bỉ mới

cắt giảm 4% lực lượng lao động trong bối cảnh bia thủ công chậm lại,” Brewbound, ngày 23 tháng 2 năm 2018, https://

www.brewbound.com/news/new-belgium-cuts-4-percent-workforce-amid-craft-beer-slowdown (truy cập ngày 2 tháng 8 năm 2019); Chuck

Skypeck, “Walker Modic của Nhà máy bia Bell được bổ nhiệm làm Đồng Chủ tịch Tiểu ban Bền vững,”

Hiệp hội các nhà sản xuất bia, ngày 7 tháng 11 năm 2018, https://www.brewersassocia.org/associa-news/walker-modi-named-

sustainability-co-chair/ (truy cập ngày 5 tháng 8 năm 2019); Cotton Delo, “Bỉ mới chúc mừng người hâm mộ trên Facebook của mình,”

Thời đại quảng cáo, ngày 13 tháng 2 năm 2012, http://adage.com/article/news/belgium-toasts-facebook-fans/232681/ (truy cập ngày 5

tháng 8 năm 2019); Darren Dahl, “Làm thế nào ngành sản xuất bia mới của Bỉ đã đạt được thành công bền vững,” Forbes, ngày 27

tháng 1 năm 2016, https://www.forbes.com/sites/darrendahl/2016/01/27/how-new-belgium-brewing-has -found-sustainable-success/

#7f5b960286a6 (truy cập ngày 5 tháng 8 năm 2019); Darren Dahl, “Tại sao nhà sản xuất bia New Belgium lại chọn Asheville?”

Forbes, ngày 11 tháng 5 năm 2015, https://www.forbes.com/sites/darrendahl/2015/05/11/why-did-new-belgium-pick-asheville/

#146cdb4371f6 (truy cập ngày 5 tháng 8 năm 2019); David Kemp, Người sành du lịch, Công ty sản xuất bia New Belgium, cuộc phỏng

vấn cá nhân của Nikole Haiar, ngày 21 tháng 11 năm 2000; Del I. Hawkins, Roger J. Best và Kenneth A.

Coney, Hành vi của người tiêu dùng: Xây dựng chiến lược tiếp thị, tái bản lần thứ 8. (Burr Ridge, IL: McGraw-Hill/Irwin, 2001);

Sân bay Quốc tế Denver, “Báo cáo Lưu lượng Hành khách,” https://www.flydenver.com/about/financials/passenger_traffic (truy cập

ngày 23 tháng 10 năm 2019); Devin Leonard, “New Belgium and the Battle of the Microbrews,” Bloomberg Businessweek, ngày 1 tháng

12 năm 2011, http://www.businessweek.com/magazine/new-belgium-and-the-battle-of-the-microbrews- 12012011.html (truy cập ngày 5

tháng 8 năm 2019); Dick Kreck, “Strange Brewing Standing Out,” The Denver Post, ngày 2 tháng 6 năm 2010, http://www.denverpost.com/

2010/05/31/strange-brewing-standing-out/ (truy cập ngày 5 tháng 8 năm 2019) ; Cơ quan Bảo vệ Môi trường, “Đây là những gì họ đang

nói về Quy tắc đề xuất Đạo luật Nước sạch,” ngày 26 tháng 3 năm 2014, http://yosemite.epa.gov/opa/admpress.nsf/

docf6618525a9efb85257359003fb69d/3f954ci79cfo720985257ca7

00492ofa!OpenDocument (truy cập ngày 18 tháng 8 năm 2014); John Kell, “Đây là 10 nhà máy bia thủ công lớn nhất nước Mỹ,”

Ngày 5 tháng 4 năm 2016, http://fortune.com/2016/04/05/most-craft-breweries-us/ (truy cập ngày 5 tháng 8 năm 2019); Jonathan

Shikes, “Bỉ mới phát sóng quảng cáo truyền hình lần đầu tiên sau 8 năm, nhưng không phải ở Colorado,” Westword, ngày 21 tháng 5

năm 2013, http://www.westword.com/restaurants/new-belgium-airs-tv- quảng cáo-lần-đầu tiên-trong-tám-năm-nhưng-không-ở-

colorado-5728121 (truy cập ngày 5 tháng 8 năm 2019); Josie Sexton, “New Belgium Brewing, Nhà máy bia thủ công lớn nhất Colorado,

thông báo bán cho Tập đoàn bia quốc tế,” The Denver Post, ngày 19 tháng 11 năm 2019, https://

www.denverpost.com/2019/11/19/new-belgium-brewing-sale-kirin/ (truy cập ngày 22 tháng 11 năm 2019); Julie Gordon, “Lebesch Cân

bằng Lợi ích trong Kinh doanh, Cộng đồng,” Coloradoan.com, ngày 26 tháng 2 năm 2003; Karen Crofton, “Nhà máy bia mới của Bỉ dẫn

đầu các nhà sản xuất bia thủ công của Colorado về năng lượng như thế nào,” GreenBiz, ngày 1 tháng 8 năm 2014, https://www.greenbiz

.com/blog/2014/08/01/how-new-belgium-brewery-leads-colorados-craft-brewers-energy (truy cập ngày 5 tháng 8 năm 2019); Karlene

Lukovitz, “Ngành sản xuất bia mới của Bỉ được 'tăng trưởng',” Media Post News, ngày 3 tháng 2 năm 2010, https://www

.mediapost.com/publications/article/121806/new-belgium-brewing-gets-hopped-up.html (truy cập ngày 5 tháng 8 năm 2019); Kelly K.

Spors, “Những nơi làm việc nhỏ hàng đầu năm 2008,” The Wall Street Journal, ngày 13 tháng 10 năm 2008, http://online.wsj.com/

bài viết/SB122347733961315417.html (truy cập ngày 5 tháng 8 năm 2019); Leigh Buchanan, “Tất cả là về quyền sở hữu,” Inc., ngày

18 tháng 4 năm 2013, https://www.inc.com/audacious-companies/leigh-buchanan/new-belgium-brewing.html (truy cập ngày 5 tháng 8 năm

2019); Megan Braa, “Bỉ mới có kế hoạch mở rộng 7 triệu đô la, ra mắt loại bia mới và cải thiện việc chăm sóc sức khỏe nhân

viên,” The Rocky Mountain Collegian, ngày 20 tháng 10 năm 2015, https://collegian.com/2015/10/new-belgium-plans-7m -mở rộng tại

chỗ-chăm sóc sức khỏe cho nhân viên/ (truy cập ngày 5 tháng 8 năm 2019); Mike Esterl, “Craft Brewers Tap Big Expansion,” The

Wall Street Journal, ngày 28 tháng 12 năm 2011, https://www.wsj.com/articles/SB100014240529702036862

04577114291721661070 (truy cập ngày 5 tháng 8 năm 2019); Mike Snider, “Những nhà sản xuất bia lớn vui vẻ đi Hoppy,” USA Today,

ngày 30 tháng 10 năm 2013, 4B; Mike Snider, “Doanh số bán bia thủ công vẫn đang tăng vọt,” USA Today, ngày 3 tháng 4 năm 2014,

3B; NBB Films, “NBBspotsonNBC,” YouTube, http://wwwyoutube.com/watch?v=KCnzyX-x-WQ (truy cập ngày 18 tháng 8 năm 2014); Công ty

sản xuất bia mới của Bỉ, “Chế độ bia: Ứng dụng di động mới của một thương hiệu (đánh đòn)! Để bạn cân nhắc...,” ngày 23 tháng 4

năm 2013, http://www.newbelgium.com/community/Blog/13-04-23/Beer-Mode-a-brand-spanking-new-mobile-app-For -your-consideration.aspx

(truy cập ngày 6 tháng 5 năm 2015); Công ty sản xuất bia Bỉ mới, “Lợi ích,” https://www.newbelgium.com/

nhà máy bia/công ty/lợi ích/ (truy cập ngày 5 tháng 8 năm 2019); New Belgium Brewing, “Báo cáo về tính bền vững của doanh

nghiệp,” http://www.newbelgium.com/culture/alternativelyempower/sustainable-business-storyaspx (truy cập ngày 13 tháng 4 năm

2012); New Belgium Brewing, “Năng lượng,” https://www.newbelgium.com/sustainability/environmental-metrics/our-breweries/ (truy

cập ngày 4 tháng 8 năm 2019); Công ty sản xuất bia mới của Bỉ, “Nước ngon nghĩa là bia ngon,” https://www

.newbelgium.com/sustainability/environmental-metrics/water/ (truy cập ngày 5 tháng 8 năm 2019); Nhà sản xuất bia Bỉ mới,

Bản quyền 2022 Cengage Learning. Đã đăng ký Bản quyền. Không được sao chép, quét hoặc sao chép toàn bộ hoặc một phần. Do quyền điện tử, một số nội dung của bên thứ ba có thể bị loại bỏ khỏi Sách điện tử và/hoặc (các) Chương điện tử.
Quá trình đánh giá biên tập đã cho rằng bất kỳ nội dung nào bị chặn đều không ảnh hưởng nghiêm trọng đến trải nghiệm học tập tổng thể. Cengage Learning có quyền xóa nội dung bổ sung bất cứ lúc nào nếu các hạn chế về quyền tiếp theo yêu cầu.
Machine Translated by Google

440 Phần 5: Các trường hợp

“Grand Cru,” https://www.newbelgium.com/grandcru (truy cập ngày 5 tháng 8 năm 2019); New Belgium Brewing, “Chương trình tài

trợ,” https://www.newbelgium.com/sustainability/community/grants/ (truy cập ngày 5 tháng 8 năm 2019); New Belgium Brewing,

“New Belgium Brewing: Follow Your Folly,” ngày 9 tháng 5 năm 2007, http://www.newbelgium.com/Files/NBB_

sinh viên-info-packet.pdf (truy cập ngày 15 tháng 4 năm 2017); New Belgium Brewing, “Xếp hạng,” https://www.newbelgium

.com/brewery/company/craft-beer-rankings-and-financials/ (truy cập ngày 2 tháng 8 năm 2019); New Belgium Brewing, “Tính bền

vững trong liên kết chiến lược,” http://www.newbelgium.com/Sustainability/Environmental-Metrics/

chiến lược-liên kết (truy cập ngày 5 tháng 8 năm 2019); Công ty sản xuất bia Bỉ mới, “Tính bền vững” https://www.newbelgium

.com/sustainability/one-percent-for-the-planet/ (truy cập ngày 5 tháng 8 năm 2019); New Belgium Brewing, “Câu hỏi thường gặp

về Tour de Fat,” https://www.newbelgium.com/events/tour-de-fat/faq/ (truy cập ngày 5 tháng 8 năm 2019); New Belgium Brewing,

“Giảm chất thải,” https://www.newbelgium.com/sustainability/environmental-metrics/waste/ (truy cập ngày 5 tháng 8 năm 2019);

New Belgium Brewing, “Chúng tôi đang sản xuất một loại bia khác với Ben & Jerry's,” ngày 20 tháng 6 năm 2016, http://www

.newbelgium.com/community/Blog/new-belgium-brewing/2016/06/20/we're-brewing-another-beer-with-ben-jerry's (truy cập ngày 15

tháng 4 năm 2017); New Belgium Brewing, https://www.newbelgium.com/ (truy cập ngày 2 tháng 8 năm 2019); Peter Asmus, “Tạm

biệt than, chào gió,” Đạo đức kinh doanh, 13 (tháng 7/tháng 8 năm 1999): 10-11; PR Newswire, “Original Grain ra mắt bộ sưu

tập đồng hồ được làm từ thùng bia mới của Bỉ,” Yahoo! Finance, ngày 16 tháng 10 năm 2019, https://finance.yahoo.com/news/

origen-grain-launches-watch-collection-200300662.html (truy cập ngày 23 tháng 10 năm 2019); Robert Baun, “Cái tên là gì? Hãy

hỏi những người sản xuất lốp béo,” Coloradoan, ngày 8 tháng 10 năm 2000, El, E3; Robert F. Dwyer và John F. Tanner, Jr.,

Tiếp thị Kinh doanh (Burr Ridge, IL: McGraw-Hill/ Irwin, 1999), 104; Sheb L. True, Linda Ferrell, OC Ferrell, Thực hiện

nghĩa vụ của chúng tôi, Quan điểm về giảng dạy đạo đức kinh doanh (Atlanta, GA: Nhà xuất bản Đại học bang Kennesaw, 2005),

128-132; Steve Raabe, “Kế hoạch sản xuất bia cho cơ sở mới của Bỉ ở Bờ Đông,” The Denver Post, ngày 22 tháng 12 năm 2011,

http://www.denverpost.com/business/ci_19597528 (truy cập ngày 15 tháng 4 năm 2017); Susan Adams, “Nhà sản xuất bia Bỉ mới

thuê một giám đốc điều hành mới từ ngành rượu,” Forbes, ngày 17 tháng 7 năm 2017, https://www.forbes.com/sites/susanadams/

2017/07/17/new-belgium-brewing-hires -a-new-ceo-from-the-liquor-industry/#1353b9a45e7a (truy cập ngày 2 tháng 8 năm 2019);

Susan Adams, “Từng là bia thủ công, ngành sản xuất bia mới của Bỉ đang gặp khó khăn để đi từ vị trí thích hợp đến quốc

gia,” Forbes, ngày 27 tháng 7 năm 2017 https://www.forbes.com/sites/susanadams/2017/07/17/

một lần-a-craft-beer-darling-new-belgium-brewing-is-đấu tranh-to-go-from-niche-to-national/#be609a83982c (truy cập ngày 2 tháng

8 năm 2019); Mạng lưới Egotist, “New Belgium kết hợp tốt với mọi người trong chiến dịch mới từ Denver's Cultivator,” The

Denver Egotist, ngày 20 tháng 5 năm 2013, https://www.thedenveregotist.com/news/new-belgium-pairs-well-with- người trong

chiến dịch mới-từ-denvers-người tu luyện/ (truy cập ngày 5 tháng 8 năm 2019); Tyra Sutak, “Công ty sản xuất bia Bỉ mới của

OG vẫn đang đổi mới,” 5280, ngày 23 tháng 4 năm 2019, https://www.5280.com/2019/04/og-new-belgium-brewing-company-is-still-

innovating (truy cập ngày 23 tháng 10 năm 2019); William Bostwick, “Craft Brewers Go High-Tech,” The Wall Street Journal,

ngày 23 tháng 6 năm 2016, https://www.wsj.com/articles/bitter-truths-1466715201 (truy cập ngày 5 tháng 8 năm 2019).

Bản quyền 2022 Cengage Learning. Đã đăng ký Bản quyền. Không được sao chép, quét hoặc sao chép toàn bộ hoặc một phần. Do quyền điện tử, một số nội dung của bên thứ ba có thể bị loại bỏ khỏi Sách điện tử và/hoặc (các) Chương điện tử.
Quá trình đánh giá biên tập đã cho rằng bất kỳ nội dung nào bị chặn đều không ảnh hưởng nghiêm trọng đến trải nghiệm học tập tổng thể. Cengage Learning có quyền xóa nội dung bổ sung bất cứ lúc nào nếu các hạn chế về quyền tiếp theo yêu cầu.
Machine Translated by Google

Trường hợp 11: Tìm kiếm giải pháp cho các vấn đề về quyền riêng tư của Google 441

Trường hợp 11

Tìm kiếm giải pháp cho các vấn đề về quyền

riêng tư của Google*

Giới thiệu

Tính dễ sử dụng và kết quả tìm kiếm ưu việt của Google đã đưa công cụ tìm kiếm này lên vị trí số một, đánh

bại các đối thủ cạnh tranh cũ như AltaVista và WebCrawler. Ngay cả những sản phẩm sau này của các công ty công

nghệ lớn khác sử dụng các thuật toán tương đương, chẳng hạn như Bing của Microsoft, cũng không thể xâm nhập

đáng kể vào người dùng Internet, trong đó Google vẫn giữ được 90% thị phần toàn cầu về tìm kiếm trên thiết bị

di động, web và trong ứng dụng. .

Mỗi ngày, hơn 5,5 tỷ lượt tìm kiếm được Google xử lý. Khi công cụ tìm kiếm trở nên phổ biến, nó bắt đầu mở

rộng sang nhiều lĩnh vực khác nhau, bao gồm phân tích trang web, quảng cáo và xuất bản sách kỹ thuật số. Họ

đã chi hàng tỷ USD để mua lại hàng trăm công ty trong nhiều ngành công nghiệp khác nhau, từ robot đến thiết bị

nhà thông minh cho đến những tài sản vô hình như công nghệ nhận dạng giọng nói.

Như có thể xảy ra với bất kỳ công ty lớn nào, Google đã trải qua nhiều vấn đề về đạo đức. Ví dụ, Google

phải đối mặt với sự chỉ trích khi các nhà báo tiết lộ công ty đã làm việc với chính phủ Trung Quốc trong một

dự án bí mật nhằm kiểm duyệt các khía cạnh của một số trang web của họ để thâm nhập thị trường Trung Quốc.

Ngoài ra, Google đã bị nhiều chính phủ điều tra và kiện vì lo ngại rằng phạm vi tiếp cận rộng rãi và sức mạnh

thị trường của Google vi phạm luật chống độc quyền. Tuy nhiên, chủ đề đạo đức nóng bỏng đối với nhiều người

dùng internet là cách tiếp cận của công ty đối với quyền riêng tư trên internet và việc thu thập thông tin

người dùng. Để cải thiện các dịch vụ của mình—bao gồm kết quả tìm kiếm tùy chỉnh, quảng cáo được nhắm mục tiêu

và tích hợp chính xác hơn các dịch vụ khác nhau—Google theo dõi và tận dụng thông tin người dùng. Việc theo

dõi như vậy là hoạt động phổ biến của các công ty internet, nhưng việc Google truy cập sâu vào rất nhiều loại

thông tin người dùng khác nhau đã khiến mọi người đặt câu hỏi liệu Google có vi phạm quyền riêng tư của người

dùng hay không. Xem xét số lượng các cuộc tấn công mạng ngày càng gia tăng và quyết tâm trấn áp các cuộc tấn

công bất hợp pháp này của chính phủ Hoa Kỳ, người tiêu dùng cũng lo lắng rằng thông tin cá nhân của họ, được

thuật toán của Google theo dõi và lưu trữ, có thể bị xâm phạm.

Trường hợp này phân tích những nỗ lực của Google để trở thành một công dân doanh nghiệp tốt và các vấn

đề về quyền riêng tư mà công ty phải đối mặt. Quá trình phân tích bắt đầu bằng việc cung cấp thông tin cơ bản

về Google, công nghệ và các sáng kiến của Google. Những nỗ lực của Google để trở thành một công ty có trách

nhiệm với xã hội sẽ được thảo luận. Sau đó, chúng tôi xem xét những lời chỉ trích chống lại Google, bao gồm

cả những nỗ lực ban đầu nhằm thâm nhập vào thị trường Trung Quốc bị kiểm duyệt, việc theo dõi người dùng và

những thay đổi đối với chính sách bảo mật của Google. Chúng tôi xem xét việc Google đôi khi xung đột với các

cơ quan chính phủ như thế nào. Cuối cùng, chúng tôi xem xét một số phương pháp pháp lý đã được đề xuất để điều

chỉnh các hoạt động thu thập dữ liệu trên Internet và phản hồi của Google đối với các đề xuất đó.

*Tài liệu này được phát triển bởi Kelsey Reddick, Tri Nix và Jennifer Sawayda dưới sự chỉ đạo của OC

Ferrell và Linda Ferrell, © 2022. Trường hợp này nhằm mục đích thảo luận trong lớp chứ không phải để minh họa cách quản lý xử lý hiệu quả

hoặc không hiệu quả các quyết định hành chính, đạo đức hoặc pháp lý. Tất cả các nguồn cho trường hợp này đều được thu thập thông qua các tài

liệu có sẵn công khai.

Bản quyền 2022 Cengage Learning. Đã đăng ký Bản quyền. Không được sao chép, quét hoặc sao chép toàn bộ hoặc một phần. Do quyền điện tử, một số nội dung của bên thứ ba có thể bị loại bỏ khỏi Sách điện tử và/hoặc (các) Chương điện tử.
Quá trình đánh giá biên tập đã cho rằng bất kỳ nội dung nào bị chặn đều không ảnh hưởng nghiêm trọng đến trải nghiệm học tập tổng thể. Cengage Learning có quyền xóa nội dung bổ sung bất cứ lúc nào nếu các hạn chế về quyền tiếp theo yêu cầu.
Machine Translated by Google

442 Phần 5: Các trường hợp

Văn hóa công ty

Google áp dụng cách tiếp cận phi tập trung để trao quyền cho nhân viên của mình. Trụ sở chính của

công ty ở Mountain View, California, được gọi là “Googleplex” và bao gồm một khuôn viên có các tiện

nghi như phòng tập thể dục tại chỗ, hồ bơi, sân chơi bowling, sân bóng chuyền ngoài trời và thậm chí

cả công nghệ cao “ ngủ trưa” để tối ưu hóa thời gian ngừng hoạt động. Khi Sergey Brin và Larry Page

thành lập công ty vào năm 1998, họ nhận ra rằng nhân viên phải làm việc nhiều giờ để giúp công ty

không chỉ thành công mà còn đủ linh hoạt để thích ứng với môi trường đang phát triển. Do đó, Google

cung cấp cho nhân viên những phúc lợi phụ để biến khuôn viên trường giống như ngôi nhà thứ hai của

họ. Họ đã xây dựng ý thức cộng đồng bằng các khu vực đột phá và bếp nhỏ xung quanh khuôn viên trường

bên cạnh chương trình huấn luyện ngang hàng, Googler to Googler. Công ty cố gắng làm cho văn hóa doanh

nghiệp của mình trở nên thú vị và đổi mới.

Đồng thời, Google nỗ lực đảm bảo có được những nhân tài hàng đầu. Trong khi cải tiến trải nghiệm

văn phòng, nó cũng áp dụng các chiến thuật khác nhau trong tuyển dụng để đảm bảo công ty thuê được

những cá nhân tài năng, sáng tạo nhất. Ví dụ: các nhà tuyển dụng của Google thực hiện cách tiếp cận từ

dưới lên khi đọc sơ yếu lý lịch. Nhận thấy rằng các mục hàng đầu như trình độ học vấn và kinh nghiệm

làm việc không phải lúc nào cũng đảm bảo ứng viên là người đổi mới, một số nhà tuyển dụng của Google

bắt đầu ở cuối bản lý lịch, nơi ứng viên có xu hướng đưa nhiều thông tin sáng tạo hơn. Cách tiếp cận

sáng tạo của Google đối với văn hóa công ty là một trong những lý do khiến công ty này trở nên thành

công ở rất nhiều ngóc ngách thị trường khác nhau.

Các sản phẩm

Mặc dù khởi đầu là một công cụ tìm kiếm nhưng Google đã mở rộng sang nhiều lĩnh vực khác nhau, bao gồm

cả điện tử tiêu dùng và các công cụ năng suất. Mặc dù sẽ mất quá nhiều thời gian để liệt kê tất cả các

sản phẩm của Google nhưng một số sản phẩm phổ biến hơn được mô tả trong các đoạn văn sau.

Máy tìm kiếm

Theo Larry Page, một công cụ tìm kiếm tốt “hiểu chính xác ý bạn và trả lại cho bạn chính xác những gì

bạn muốn”. Triết lý này là nguyên tắc nền tảng đằng sau việc thành lập Google và là lý do cơ bản khiến

công cụ tìm kiếm Google vượt qua các đối thủ cạnh tranh. Google không thể đạt được sự nổi bật như vậy

nếu không có chỉ mục tìm kiếm chuyên sâu về nội dung của trang web. Công ty tạo chỉ mục này bằng cách

sử dụng các chương trình có tên “Googlebots”— trình thu thập dữ liệu web tự động truy cập các trang

web, thêm nội dung của chúng vào chỉ mục và sau đó đi theo các liên kết trên các trang đó đến các phần

khác của Internet. Quá trình này đang diễn ra, với mỗi trang được lập chỉ mục được xem lại định kỳ để

đảm bảo chỉ mục chứa tài liệu cập nhật nhất. Chỉ mục của Google là một trong những chỉ mục rộng nhất

trên thế giới, với hơn 100 triệu gigabyte thông tin.

Chỉ mục của một công cụ tìm kiếm tốt không chỉ phải toàn diện mà còn phải dễ dàng truy cập. Để

có thể truy cập dễ dàng, Google sử dụng thuật toán để sắp xếp kết quả tìm kiếm theo mức độ liên quan

được nhận thấy của chúng. Google liên tục tìm kiếm các trang mới trong một quá trình gọi là thu thập

thông tin. Khi một trang mới được thu thập dữ liệu, Google sẽ phân tích nội dung và lập danh mục

trang đó, một quá trình được gọi là lập chỉ mục. Khi người dùng nhập cụm từ tìm kiếm vào hộp tìm kiếm
của Google, chỉ mục của Google sẽ khớp cụm từ đó với những tài liệu được coi là phù hợp nhất và tạo

danh sách các tài liệu này cho người dùng, một quy trình được gọi là cung cấp. Thứ tự hiển thị kết quả

cho người dùng được gọi là xếp hạng. Các yếu tố được xem xét khi xếp hạng bao gồm vị trí, ngôn ngữ,

thiết bị, tốc độ tải trang web của người dùng, v.v. Sau mỗi kết quả tìm kiếm là một vài câu mô tả

trang web (được gọi là “đoạn trích”). Để duy trì lợi thế cạnh tranh, Google phản hồi nhanh chóng các

truy vấn của người dùng, với thời gian phản hồi thông thường là khoảng 1/4 giây.

Bản quyền 2022 Cengage Learning. Đã đăng ký Bản quyền. Không được sao chép, quét hoặc sao chép toàn bộ hoặc một phần. Do quyền điện tử, một số nội dung của bên thứ ba có thể bị loại bỏ khỏi Sách điện tử và/hoặc (các) Chương điện tử.
Quá trình đánh giá biên tập đã cho rằng bất kỳ nội dung nào bị chặn đều không ảnh hưởng nghiêm trọng đến trải nghiệm học tập tổng thể. Cengage Learning có quyền xóa nội dung bổ sung bất cứ lúc nào nếu các hạn chế về quyền tiếp theo yêu cầu.
Machine Translated by Google

Trường hợp 11: Tìm kiếm giải pháp cho các vấn đề về quyền riêng tư của Google 443

Quảng cáo
Nguồn thu nhập chính của Google là quảng cáo. Công ty kiếm được khoảng 134 tỷ USD doanh thu quảng cáo.

Google AdWords, hiện được gọi là Google Ads, được giới thiệu lần đầu tiên vào năm 2000. Các nhà quảng cáo

không trả trước cho Google bất kỳ khoản nào mà chỉ trả tiền khi khách hàng thực hiện hành động—bằng cách

xem quảng cáo (trả cho mỗi lần hiển thị), nhấp vào quảng cáo (trả tiền cho mỗi lần hiển thị). mỗi nhấp

chuột) hoặc thực hiện một hành động được xác định trước nhất định chẳng hạn như mua hàng trực tuyến (trả

cho mỗi chuyển đổi). Mô hình này hấp dẫn các nhà quảng cáo vì họ chỉ trả tiền khi quảng cáo của họ có hiệu

quả, được xác định bằng số liệu họ chọn. Tuy nhiên, điều khó khăn là Google không đặt giá quảng cáo mà đưa

không gian quảng cáo hạn chế của mình ra đấu giá; các công ty gửi "giá thầu" về số tiền họ sẽ trả cho mỗi

hành động của khách hàng và giá thầu cao hơn thường nhận được nhiều thời gian quảng cáo hơn (các yếu tố

khác cũng được xem xét, chẳng hạn như mức độ phổ biến của quảng cáo cho đến nay). Vì Google không kiếm được

tiền ngay cả từ giá thầu rất cao nếu khách hàng không tương tác với quảng cáo, nên các nhà quảng cáo được

khuyến khích đặt giá thầu cao, điều này mang lại lợi nhuận cho Google. Google quảng bá mô hình này theo

hướng đôi bên cùng có lợi; công ty kiếm được lợi nhuận và khách hàng nhận được nhiều lợi nhuận hơn từ số

tiền quảng cáo của họ.

Google tận dụng các sản phẩm khác nhau của mình để cung cấp nhiều tùy chọn quảng cáo hấp dẫn. Các

công ty có thể chọn hiển thị quảng cáo của mình dưới dạng “liên kết được tài trợ” dọc theo kết quả tìm

kiếm cho một số từ khóa nhất định hoặc dưới dạng biểu ngữ trên bất kỳ trang web nào trong số hơn hai triệu

trang web hiển thị quảng cáo Google để đổi lấy việc cắt giảm lợi nhuận (được gọi là Mạng hiển thị của

Google). Google liên tục mở rộng các tùy chọn vị trí để cải thiện hiệu suất quảng cáo. YouTube là một lựa

chọn khác, cung cấp quảng cáo video trước, trong hoặc sau video cũng như không gian biểu ngữ truyền thống

trên trang web. Điện thoại di động cũng là không gian quảng cáo quan trọng, thông qua tìm kiếm trên cả

thiết bị di động và ứng dụng cho phép quảng cáo. Việc cải thiện tính hiệu quả của dịch vụ Quảng cáo là

động lực chính cho việc thu thập thông tin người dùng của Google. Google càng biết nhiều về người dùng thì

càng có nhiều tùy chọn nhắm mục tiêu có thể cung cấp cho nhà quảng cáo và càng có thể phân phát quảng cáo

được nhắm mục tiêu đến các phân khúc người tiêu dùng mong muốn một cách chính xác hơn .

Trình duyệt web

Google Chrome là trình duyệt web phổ biến nhất trên thế giới, chiếm khoảng 2/3 thị phần. Khi Google Chrome

được giới thiệu, nó đã được ca ngợi vì tốc độ, khả năng hỗ trợ và tính bảo mật tuyệt vời. Trình duyệt Chrome

nổi tiếng với khả năng tải trong vòng vài giây và có thiết kế đơn giản giúp người dùng điều hướng dễ dàng

hơn. Chrome cũng được cập nhật thường xuyên hơn hầu hết các trình duyệt khác, cho phép Google nhanh chóng

đưa ra các tính năng mới và cải tiến bảo mật. Với hơn hai tỷ lượt cài đặt đang hoạt động, trình duyệt web

có lượng người dùng rất lớn. Cửa hàng Chrome trực tuyến chứa nhiều lựa chọn ứng dụng và tiện ích mở rộng,

cung cấp thêm tính linh hoạt và chức năng cho người dùng.

Tài khoản email

Dịch vụ tài khoản email của Google, được gọi là Gmail, có hơn 1,5 tỷ người dùng hoạt động hàng tháng và là

nhà cung cấp dịch vụ email lớn nhất thế giới. Gmail ban đầu mang tính cách mạng nhờ dung lượng khổng lồ mà

nó cung cấp—1 gigabyte cho mỗi người dùng khi các đối thủ chỉ cung cấp 100 megabyte hoặc ít hơn—và việc

tích hợp tìm kiếm Google, mang đến cho người dùng một cách mạnh mẽ để tìm kiếm trong các email được lưu trữ

của họ. Kể từ đó, Gmail tiếp tục cung cấp các tính năng phổ biến như báo lại, nhắc nhở “nhắc nhở” email,

lập lịch email, tệp đính kèm có thể nhấp, xác thực hai yếu tố, Soạn thư thông minh dự đoán, nhiều tiện ích

bổ sung và tích hợp sâu với các sản phẩm khác của Google như như Meet, YouTube, Maps, Drive và Lịch.

YouTube
Năm 2006, Google mua lại trang chia sẻ video YouTube với giá 1,65 tỷ USD. YouTube cho phép người dùng tải

lên và chia sẻ các video gốc và đã trở thành trang web được truy cập nhiều thứ hai trong số tất cả các

trang web (Google.com là trang web được truy cập nhiều nhất trên thế giới). Mọi người từ các tập đoàn toàn cầu đến

Bản quyền 2022 Cengage Learning. Đã đăng ký Bản quyền. Không được sao chép, quét hoặc sao chép toàn bộ hoặc một phần. Do quyền điện tử, một số nội dung của bên thứ ba có thể bị loại bỏ khỏi Sách điện tử và/hoặc (các) Chương điện tử.
Quá trình đánh giá biên tập đã cho rằng bất kỳ nội dung nào bị chặn đều không ảnh hưởng nghiêm trọng đến trải nghiệm học tập tổng thể. Cengage Learning có quyền xóa nội dung bổ sung bất cứ lúc nào nếu các hạn chế về quyền tiếp theo yêu cầu.
Machine Translated by Google

444 Phần 5: Các trường hợp

người tiêu dùng sử dụng YouTube để chia sẻ các video từ blog video đến video nhại, thông điệp của công

ty cho đến các sự kiện tin tức. Bằng cách bán các vị trí quảng cáo video trước, trong và sau video

cũng như đặt quảng cáo biểu ngữ ở không gian trống trên trang web, Google đã kiếm được hàng tỷ USD

doanh thu quảng cáo. Ngoài ra, người sáng tạo nội dung YouTube có thể chia sẻ lợi nhuận quảng cáo từ

video của họ thông qua Chương trình đối tác của YouTube, cho phép các “YouTuber” nổi tiếng tạo dựng sự
nghiệp từ kênh của họ.

Android

Năm 2005, Google mua lại công ty khởi nghiệp Android Inc., hoạt động về công nghệ phần mềm điện thoại

di động. Năm 2008, hệ điều hành Android được phát hành bởi Open Hand-set Alliance, một nhóm các tổ

chức do Google đứng đầu với sứ mệnh thúc đẩy sự phát triển các tiêu chuẩn mở cho thiết bị di động. Hệ

điều hành Android là một nền tảng nguồn mở, nghĩa là mã nguồn có sẵn cho người dùng bên ngoài xem và

sử dụng. Tuy nhiên, Google đã đăng ký bản quyền tên và logo Android cũng như một số tính năng độc

quyền của phiên bản phần mềm của Google. Các công ty muốn tuyên bố họ sản xuất thiết bị “Android” phải

ký kết thỏa thuận cấp phép với Google. Hệ điều hành Android thường được sử dụng nhiều nhất trên các

thiết bị di động và máy tính bảng nhưng cũng có thể được tìm thấy trên các thiết bị khác, bao gồm máy

tính hoàn chỉnh, bảng điều khiển trò chơi và máy ảnh kỹ thuật số.

Android đã trở thành hệ điều hành di động phổ biến nhất trên thế giới, chiếm hơn 86% thị trường.

Ở nhiều quốc gia, Android chiếm hơn 90% thị phần. iOS của Apple, mặc dù không thể phủ nhận là một đối

thủ cạnh tranh mạnh mẽ với lượng khách hàng trung thành nhưng lại bị bỏ xa phía sau, với 15% thị

trường điện thoại thông minh. Một lý do khiến Android có thị phần lớn hơn là không giống như Apple và

iPhone và iPad, Google không phải là công ty duy nhất sản xuất điện thoại và máy tính bảng Android;

Samsung, HTC, Motorola, T-Mobile, Sony và nhiều nhà sản xuất khác phát triển thiết bị Android. Tuy

nhiên, có những nhược điểm của phương pháp này. Ví dụ: Amazon đã xây dựng các sản phẩm di động của

mình - máy tính bảng Fire Phone và Kindle Fire - dựa trên mã nguồn mở Android và hiện đang cạnh tranh

trực tiếp với Google trong lĩnh vực di động. Tại châu Âu, các đối tác của Google hiện có thể cung cấp

điện thoại chạy Android mà không cần cài đặt sẵn ứng dụng Google trên thiết bị. Google cũng là người

chơi trực tiếp trên thị trường thiết bị di động với dòng điện thoại và máy tính bảng Pixel, khiến hãng

này rơi vào tình thế khó khăn khi phải cạnh tranh với các đối tác kinh doanh của mình. Tuy nhiên,

Android vẫn là một thành công lớn đối với Google, giúp tăng cường đáng kể phạm vi tiếp cận của công ty

trong lĩnh vực điện tử. Một giám đốc điều hành hàng đầu của Google gọi thương vụ mua lại Android Inc.

ban đầu là “thỏa thuận tốt nhất từ trước đến nay” của công ty.

Phân tích trang web

Vào tháng 11 năm 2015, ngay sau khi mua lại Urchin Software Corporation, Google đã phát hành dịch vụ

phân tích trang web miễn phí Google Analytics, dịch vụ này đã phát triển trở thành dịch vụ phân tích

trang web phổ biến nhất trên web với khoảng 30 triệu trang web đang hoạt động. Google Analytics theo

dõi và tự do báo cáo số liệu thống kê lưu lượng truy cập trang web, cung cấp cho doanh nghiệp một công

cụ nghiên cứu thị trường để hiểu cách khách hàng tương tác với trang web của họ. Trang tổng quan được

chia thành 5 báo cáo: Thời gian thực, Đối tượng, Chuyển đổi, Hành vi và Chuyển đổi.

Google Analytics 360, một phiên bản cao cấp, được thiết kế để giúp các công ty nhắm mục tiêu đến khách

hàng tiềm năng bằng các phân tích chuyên sâu hơn nữa, liên kết với dữ liệu từ các sản phẩm khác của

Google như Trình quản lý thẻ và Data Studio. Công cụ này xác định thói quen của các cá nhân từ web,

truyền hình đến di động, cạnh tranh với các công ty như Salesforce và Oracle. Các dịch vụ như Google

Analytics giúp chủ sở hữu trang web đo lường và giải thích tính hiệu quả của hoạt động kinh doanh.

Google theo dõi các lượt truy cập qua địa chỉ IP của người dùng, gây ra một số lo ngại về quyền riêng tư.

Mở rộng danh mục sản phẩm

Google cung cấp một số sản phẩm phổ biến khác cho doanh nghiệp và người tiêu dùng. Google Trans-late

và Google Maps cung cấp các dịch vụ dịch thuật và lập bản đồ/chỉ đường tự động. Google Chuyến bay cung

cấp thông tin chuyến bay, bao gồm dữ liệu về giá từ nhiều hãng hàng không. Google Drive cho phép người
dùng lưu trữ tệp trên đám mây và chia sẻ chúng với người khác. Dịch vụ cung cấp

Bản quyền 2022 Cengage Learning. Đã đăng ký Bản quyền. Không được sao chép, quét hoặc sao chép toàn bộ hoặc một phần. Do quyền điện tử, một số nội dung của bên thứ ba có thể bị loại bỏ khỏi Sách điện tử và/hoặc (các) Chương điện tử.
Quá trình đánh giá biên tập đã cho rằng bất kỳ nội dung nào bị chặn đều không ảnh hưởng nghiêm trọng đến trải nghiệm học tập tổng thể. Cengage Learning có quyền xóa nội dung bổ sung bất cứ lúc nào nếu các hạn chế về quyền tiếp theo yêu cầu.
Machine Translated by Google

Trường hợp 11: Tìm kiếm giải pháp cho các vấn đề về quyền riêng tư của Google 445

15 gigabyte dung lượng miễn phí cho mỗi người dùng và có thể mua thêm nếu muốn. Công ty cũng đang đầu tư vào

xử lý trí tuệ nhân tạo (AI) và đã phát triển một con chip mới có tên là Bộ xử lý Tensor. Đây là bước đột phá

trong các hệ thống phức tạp hơn cần thiết để chạy các ứng dụng trí tuệ nhân tạo. Google đặt mục tiêu đẩy mạnh

việc xử lý AI vào các thiết bị như điện thoại và trợ lý ảo. Google cũng được biết đến với những bước đột phá

vào các công nghệ thú vị và tiên tiến, đặc biệt là thông qua bộ phận Google X nửa bí mật, có nhiệm vụ phát

triển “những bức ảnh chụp mặt trăng”—các công nghệ giống như khoa học viễn tưởng có cơ hội thành công rất

mong manh nhưng có thể thay đổi thế giới nếu họ làm vậy. Các dự án nghiên cứu đang được tiến hành tại Google

X bao gồm việc sử dụng máy học để dạy cho robot những kỹ năng mới và sử dụng quang học không gian để truyền

dữ liệu tốc độ cao.

Sáng kiến của Google

Giống như tất cả các tập đoàn lớn thành công, Google được kỳ vọng sẽ hành động một cách liêm chính và cống

hiến cho cộng đồng nơi Google hoạt động kinh doanh. Google đã đầu tư vào một số sáng kiến hỗ trợ phát triển

kinh tế, nhận thức về môi trường và nỗ lực từ thiện.

GV
Năm 2009, Google thành lập Google Ventures, sau này rút ngắn thành GV, như một thực thể riêng biệt để cung

cấp vốn cho các công ty khởi nghiệp. Quỹ đầu tư mạo hiểm này bắt đầu với 100 triệu USD tiền ban đầu và hiện

quản lý tài sản trị giá hơn 4,5 tỷ USD của riêng mình. Nó đầu tư số tiền này vào các công ty khởi nghiệp đi

đầu trong đổi mới công nghệ. Tiền không chỉ chảy vào các công ty tiếp thị công nghệ dựa trên internet hoặc

điện tử tiêu dùng mà còn chảy vào các công ty công nghệ xanh, công ty công nghệ sinh học và khoa học đời

sống, v.v. Các khoản đầu tư nổi tiếng nhất của nó bao gồm Uber, Nest và Slack. Mục tiêu của GV là đầu tư vào

những doanh nhân có thể thay đổi thế giới thông qua công nghệ bằng cách “coi thường những điều không thể một

cách lành mạnh”, phản ánh những gì bộ phận Google X đang cố gắng thực hiện trong chính Google.

Tính bền vững của Google

Google đã nhận ra các cơ hội kinh doanh đến từ việc áp dụng các hoạt động và công nghệ bền vững. Công nghệ

xanh hơn không chỉ giúp Google tiết kiệm tiền về lâu dài với chi phí năng lượng giảm mà còn cho phép công ty

tạo ra các sản phẩm xanh hơn cho người tiêu dùng. Google, đã đạt được mục tiêu sử dụng 100% năng lượng tái

tạo cho các hoạt động toàn cầu của mình vào năm 2017, tuyên bố các trung tâm dữ liệu của họ sử dụng năng

lượng ít hơn 50% so với các trung tâm dữ liệu thông thường. Giờ đây, 100% lô hàng đến và đi từ Google đều

không có carbon. Google đã cam kết đưa vật liệu tái chế vào mỗi sản phẩm mà nó tạo ra. Đối với nhân viên,

Google cung cấp hệ thống đưa đón chạy bằng dầu diesel sinh học, chương trình chia sẻ ô tô trong khuôn viên

trường, xe đạp của công ty để đi lại giữa các tòa nhà và phòng ban cũng như trạm sạc xe điện lớn nhất cả

nước. Những thành công về tính bền vững khác của Google bao gồm việc lắp đặt hệ thống năng lượng mặt trời quy

mô lớn trong khuôn viên trường và các tòa nhà được chứng nhận LEED.

Google.org
Google.org là tổ chức từ thiện của tổ chức. Theo trang web của mình, tổ chức này hỗ trợ “các tổ chức phi lợi

nhuận sử dụng công nghệ và đổi mới để giải quyết những thách thức phức tạp toàn cầu” bằng cách tài trợ hơn

100 triệu USD và 200.000 giờ tình nguyện mỗi năm.

Google.org cũng phát triển các công cụ dành cho tổ chức phi lợi nhuận và cung cấp dịch vụ cứu trợ sau thảm

họa. Google cho tổ chức phi lợi nhuận cung cấp các tài nguyên như giảm giá cho các sản phẩm của Google và

quảng cáo miễn phí cho các tổ chức phi lợi nhuận. Google.org cũng đã hợp tác với các tổ chức phi lợi nhuận

để cung cấp cho họ việc sử dụng các tài nguyên đáng kể của Google. Ví dụ: Google cung cấp các công cụ cho

Trung tâm quốc gia về trẻ em mất tích và bị bóc lột để hỗ trợ tổ chức phi lợi nhuận trong cuộc chiến chống

lại nạn bóc lột trẻ em trên toàn cầu. Google đã mở rộng các nỗ lực tiếp cận dịch vụ cộng đồng của mình bằng

việc giới thiệu Học bổng Google.org cho phép nhân viên của mình làm việc toàn thời gian cho tổ chức phi lợi nhuận của mình

Bản quyền 2022 Cengage Learning. Đã đăng ký Bản quyền. Không được sao chép, quét hoặc sao chép toàn bộ hoặc một phần. Do quyền điện tử, một số nội dung của bên thứ ba có thể bị loại bỏ khỏi Sách điện tử và/hoặc (các) Chương điện tử.
Quá trình đánh giá biên tập đã cho rằng bất kỳ nội dung nào bị chặn đều không ảnh hưởng nghiêm trọng đến trải nghiệm học tập tổng thể. Cengage Learning có quyền xóa nội dung bổ sung bất cứ lúc nào nếu các hạn chế về quyền tiếp theo yêu cầu.
Machine Translated by Google

446 Phần 5: Các trường hợp

đối tác lên đến sáu tháng. Nói chung, Google đặt mục tiêu đạt được 50.000 giờ làm việc miễn phí hàng năm

thông qua chương trình.

Năm 2020, do đại dịch COVID-19 toàn cầu, Google.org đã cam kết chi 100 triệu USD cho các biện pháp cứu

trợ ngay lập tức, phục hồi lâu dài và chuẩn bị cho tương lai trong các lĩnh vực y tế và khoa học, phục hồi

kinh tế và đào tạo từ xa. Ví dụ: để hỗ trợ cứu trợ và phục hồi kinh tế, Google đã phân bổ 15 triệu USD tiền

mặt tài trợ cho các tổ chức khác nhau mang lại lợi ích cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Cùng năm đó, công ty

đã tài trợ 12 triệu đô la để hỗ trợ cuộc đấu tranh đòi bình đẳng chủng tộc.

Ngoài công việc của công ty thông qua Google.org, Google còn đóng góp trực tiếp hàng trăm triệu đô la

cho các tổ chức từ thiện và tổ chức có trách nhiệm xã hội khác nhau. Ngay trước đợt chào bán cổ phiếu lần

đầu ra công chúng của công ty vào năm 2004, người đồng sáng lập Google, Larry Page đã hứa rằng Google sẽ

liên tục đóng góp 1% lợi nhuận, 1% vốn chủ sở hữu và một lượng đáng kể thời gian của nhân viên cho các nỗ

lực từ thiện. Về việc dành thời gian cho nhân viên, Google khuyến khích nhân viên tham gia đóng góp cho cộng

đồng của họ.

Ví dụ: Google sẽ chuyển số tiền đóng góp của mỗi nhân viên lên tới 6.000 USD cho các tổ chức phi lợi nhuận

hàng năm. Công ty đã quyên góp hàng triệu đô la cho hàng ngàn tổ chức phi lợi nhuận. Google cũng khuyến

khích nhân viên dành thời gian tình nguyện trong cộng đồng của họ, đặc biệt là trong sự kiện GoogleServe

hàng năm, dành một đến hai tuần vào mỗi tháng 6 để nhân viên Google trên toàn thế giới tham gia vào cộng

đồng của họ và quyên góp thời gian cho các mục đích chính đáng.

Sự riêng tư

Là một công ty lớn, Google có nhiều rủi ro và các vấn đề đạo đức phải liên tục giải quyết.

Theo nhiều cách, Google đã giúp nâng cao hành vi đạo đức trong ngành công nghệ và web. Google đã nhiều lần

được vinh danh trong số “Các công ty có đạo đức nhất thế giới” của Viện Ethisphere do những đóng góp của

công ty cho cộng đồng và môi trường.

Công ty cũng liên tục được xếp hạng trong số “100 công ty tốt nhất để làm việc” của Fortune vì môi trường
làm việc vui vẻ và sáng tạo.

Một trong những rủi ro lớn nhất mà các công ty kỹ thuật số phải đối mặt liên quan đến các cuộc tấn công mạng và lừa đảo trực tuyến.

Google cố gắng giải quyết trực tiếp những rủi ro này. Ví dụ: Google đã bị tấn công lừa đảo quy mô lớn. Người

dùng Gmail đã nhận được một email được cho là đến từ một người mà họ biết mời họ mở tài liệu trong Google

Docs. Những người nhấp vào liên kết sẽ được dẫn đến một trang Google thực sự, nơi họ được yêu cầu nhập mật

khẩu để tải xuống một ứng dụng lừa đảo. Sau khi những kẻ lừa đảo có được thông tin xác thực của người dùng,

chúng sẽ sử dụng chúng để truy cập vào danh sách liên hệ của người dùng nhằm gửi thêm email lừa đảo. Google

ngay lập tức phản ứng bằng cách vô hiệu hóa các tài khoản và thông báo cho người dùng Gmail của mình. Mặc dù

những kẻ lừa đảo ngày càng tinh vi hơn nhưng Google đã chặn thành công khoảng 100 triệu email lừa đảo mỗi

ngày. Ngoài các nỗ lực phòng ngừa, khi Google không thể xác định chính xác một nỗ lực lừa đảo, Google sẽ

hiển thị cảnh báo an toàn phía trên các email nghi vấn trong hộp thư đến của người dùng.

Bất chấp những đóng góp của nó cho vấn đề đạo đức, hành động của chính Google vẫn bị đặt dấu hỏi. Ví

dụ: khi Google thành lập một hội đồng đạo đức để hướng dẫn “sự phát triển AI có trách nhiệm” tại tổ chức,

hàng nghìn người đã kiến nghị yêu cầu loại bỏ một thành viên hội đồng đưa ra những nhận xét liên quan đến

người chuyển giới và công ty của họ nghi ngờ về biến đổi khí hậu. Nhiều người đặt câu hỏi liệu tám thành

viên chỉ gặp nhau bốn lần mỗi năm có thể hiểu được toàn bộ phạm vi phát triển AI của Google hay không. Khi

cuộc tranh luận về các thành viên hội đồng quản trị tiếp tục, rõ ràng hội đồng quản trị là trách nhiệm pháp

lý đối với Google. Google đã giải tán hội đồng đạo đức chỉ sau một tuần và quyết tâm tìm ra những cách tốt

hơn để bổ sung quan điểm bên ngoài về các chủ đề AI.

Google cũng phải đối mặt với sự giám sát chống độc quyền gay gắt trên toàn thế giới. Các đối thủ cạnh

tranh ở Châu Âu khẳng định Google sử dụng vị trí thống lĩnh thị trường của mình để quảng bá các dịch vụ của

chính mình và hạ hạng kết quả của đối thủ trong danh sách tìm kiếm. Năm 2010, Liên minh Châu Âu (EU) đã

điều tra các hoạt động của Google và vào năm 2015, họ đã công bố các cáo buộc chính thức chống lại công ty.

Cáo buộc ban đầu là Google ưu tiên dịch vụ so sánh mua sắm của mình hơn các đối thủ cạnh tranh. EU sau đó đã

đệ trình một cáo buộc chống độc quyền khác chống lại Google nhắm mục tiêu vào nền tảng quảng cáo AdSense. Google

Bản quyền 2022 Cengage Learning. Đã đăng ký Bản quyền. Không được sao chép, quét hoặc sao chép toàn bộ hoặc một phần. Do quyền điện tử, một số nội dung của bên thứ ba có thể bị loại bỏ khỏi Sách điện tử và/hoặc (các) Chương điện tử.
Quá trình đánh giá biên tập đã cho rằng bất kỳ nội dung nào bị chặn đều không ảnh hưởng nghiêm trọng đến trải nghiệm học tập tổng thể. Cengage Learning có quyền xóa nội dung bổ sung bất cứ lúc nào nếu các hạn chế về quyền tiếp theo yêu cầu.
Machine Translated by Google

Trường hợp 11: Tìm kiếm giải pháp cho các vấn đề về quyền riêng tư của Google 447

lại bị phạt vào năm 2019 vì cản trở cạnh tranh. Khoản tiền phạt 1,7 tỷ USD là để đáp trả việc Google bị

cáo buộc chặn các đối thủ đặt quảng cáo trên các trang web của bên thứ ba. Tổng cộng, Google đã bị EU phạt

hơn 9 tỷ USD chỉ trong vài năm qua. Google đã phải đối mặt với những vấn đề tương tự ở Hoa Kỳ khi Ủy ban

Tư pháp Thượng viện xem xét kỹ lưỡng sự thống trị quảng cáo trực tuyến của Google. Năm 2020, Bộ Tư pháp đã

đệ đơn kiện chống độc quyền chống lại Google, cáo buộc công ty này tạo ra sự độc quyền trong lĩnh vực tìm

kiếm và quảng cáo tìm kiếm. Vụ kiện có thể mất nhiều năm để giải quyết và có thể chỉ là một trong nhiều vụ

kiện chống lại Google. Google cần phải thực hiện những thay đổi bổ sung để tránh bị điều tra và phạt thêm.

Để ngắn gọn, vụ việc này sẽ tập trung vào một vấn đề đạo đức quan trọng mà Google đã liên tục phải

vật lộn khi tìm cách mở rộng phạm vi tiếp cận của mình: quyền riêng tư. Nhiều người tiêu dùng bị sốc khi

biết rằng các công ty web như Google và Facebook theo dõi hoạt động trực tuyến của họ và sử dụng thông tin
này để điều chỉnh quảng cáo hoặc bán cho các nhà tiếp thị. Những người tiêu dùng khác cảm thấy rằng việc

Google sử dụng thông tin cá nhân của họ là một cái giá nhỏ phải trả để đổi lấy quyền truy cập vào các dịch

vụ ưu việt của công ty. Đối với Google—công ty cung cấp rất nhiều nội dung miễn phí và nhận phần lớn doanh

thu từ quảng cáo—thông tin này cực kỳ có giá trị đối với sự thành công liên tục trong kinh doanh của họ.

Chính sách bảo mật của Google nêu chi tiết những thông tin nào Google thu thập và cách Google sử dụng

thông tin đó. Ví dụ: chính sách này thông báo cho người dùng rằng Google có thể chia sẻ thông tin phi cá

nhân với các đối tác của mình.

Bất chấp nỗ lực minh bạch của Google, vẫn có những vấn đề chưa rõ ràng về mặt đạo đức liên quan đến

việc thu thập và sử dụng dữ liệu. Bởi vì vẫn còn rất ít luật quy định cách các công ty internet thu thập

và sử dụng thông tin người dùng, nên các công ty có xu hướng đẩy các giới hạn về quyền riêng tư. Tuy nhiên,

đi quá xa sẽ tạo ra các vấn đề về uy tín và pháp lý. Google đã bị phạt 57 triệu USD theo Quy định bảo vệ

dữ liệu chung (GDPR) của EU tại Pháp.

Cơ quan bảo vệ dữ liệu của Pháp tuyên bố Google không tiết lộ cách thu thập dữ liệu trên các dịch vụ của

mình một cách chính xác. Những lo ngại như vậy không chỉ dành riêng cho GDPR. Mặc dù Google là công cụ tìm

kiếm phổ biến nhất nhưng một cuộc thăm dò cho thấy 52% người dùng Google lo ngại về quyền riêng tư của họ

khi sử dụng nó. Đây có thể là một trở ngại tiềm ẩn đối với Google vì niềm tin của người tiêu dùng đóng vai

trò lớn trong cách họ tương tác với công ty. Các phần sau đây thảo luận về một số vấn đề chính về quyền

riêng tư mà Google đã gặp phải.

Truy vấn tìm kiếm

Một trong những lời chỉ trích chính về quyền riêng tư chống lại Google là công ty này theo dõi các cụm từ

tìm kiếm của người dùng. Việc lưu giữ lịch sử lâu hơn cho phép Google tạo ra trải nghiệm người dùng tùy

chỉnh. Hãy xem xét tất cả những thứ bạn từng tìm kiếm bằng công cụ tìm kiếm của Google. Bây giờ hãy xem

xét bạn cảm thấy thoải mái như thế nào khi biết công ty đã ghi lại và lưu trữ tất cả các cụm từ tìm kiếm đó

—mãi mãi. Không thể tắt tính năng theo dõi này—người dùng có thể vô hiệu hóa lịch sử web trên Google của

họ để xóa mọi bản ghi tìm kiếm bên ngoài và ngăn thông tin được sử dụng theo những cách nhất định, nhưng

Google sẽ tiếp tục ghi lại và lưu trữ các cụm từ tìm kiếm cho mục đích nội bộ. Để giải quyết những lo ngại

về quyền riêng tư, người dùng có thể tự động đặt lịch sử Google của họ bị xóa theo lịch trình 3 tháng hoặc

18 tháng, do đó, đây không còn là quy trình thủ công nữa. Công bằng mà nói, việc lưu giữ dữ liệu tìm kiếm

không chỉ giới hạn ở Google—nhiều công ty internet khác cũng làm như vậy. Bởi vì Google là công cụ tìm

kiếm phổ biến nhất trên thế giới nên nó được xem xét kỹ lưỡng hơn.

Câu hỏi lớn mà người dùng đặt ra là liệu cụm từ tìm kiếm của họ có thể được truy ngược về cá nhân họ

hay không. Google tuyên bố rằng mặc dù họ lưu trữ các cụm từ tìm kiếm của người dùng nhưng sau 18 tháng,

dữ liệu sẽ trở nên “ẩn danh” và về mặt lý thuyết là không thể theo dõi được. Tuy nhiên, các nhà phê bình

tranh luận về tuyên bố này vì dữ liệu được cho là ẩn danh từ các công cụ tìm kiếm khác sau đó được khớp

với những người dùng cụ thể. Google tuyên bố họ xử lý thông tin này một cách tôn trọng và sử dụng thông

tin đó để tinh chỉnh công cụ tìm kiếm của mình. Tuy nhiên, theo Học thuyết của Bên thứ ba và Đạo luật Yêu

nước, chính phủ Hoa Kỳ có thể yêu cầu trát đòi cung cấp dữ liệu nếu thấy cần thiết cho an ninh quốc gia.

Không cần phải nói, kho lưu trữ cụm từ tìm kiếm của người dùng của Google là một chủ đề gây tranh cãi.

Trên thực tế, một số công cụ tìm kiếm nhỏ hơn như DuckDuckGo quảng cáo thực tế là họ không theo dõi hoạt

động của người dùng để phân biệt với Google.

Bản quyền 2022 Cengage Learning. Đã đăng ký Bản quyền. Không được sao chép, quét hoặc sao chép toàn bộ hoặc một phần. Do quyền điện tử, một số nội dung của bên thứ ba có thể bị loại bỏ khỏi Sách điện tử và/hoặc (các) Chương điện tử.
Quá trình đánh giá biên tập đã cho rằng bất kỳ nội dung nào bị chặn đều không ảnh hưởng nghiêm trọng đến trải nghiệm học tập tổng thể. Cengage Learning có quyền xóa nội dung bổ sung bất cứ lúc nào nếu các hạn chế về quyền tiếp theo yêu cầu.
Machine Translated by Google

448 Phần 5: Các trường hợp

Theo dõi người dùng

Theo dõi người dùng đã trở thành một vấn đề lớn đối với Google. Ví dụ: người ta tiết lộ rằng điện thoại

Android có tính năng ghi nhật ký vị trí cho phép công ty thu thập tọa độ GPS của người dùng cũng như

tọa độ của các mạng Wi-Fi gần đó. Mặc dù một số người tỏ ra không bận tâm đến việc bị theo dõi hoạt động

của họ nhưng Google đã nhiều lần vi phạm lòng tin của công chúng. Vào năm 2012, các nhà phân tích bảo

mật tiết lộ rằng Google đang sử dụng các lỗ hổng trong trình duyệt Safari của Apple để bỏ qua cài đặt

quyền riêng tư mặc định của họ đồng thời thông báo cho người dùng Safari rằng họ đã được bảo vệ. Google

cuối cùng đã phải trả 22,5 triệu USD để giải quyết các cáo buộc của FTC và thêm 17 triệu USD để giải

quyết các cáo buộc tương tự do 37 tiểu bang và Quận Columbia đưa ra.

Google sử dụng hoạt động và lịch sử trang web của người dùng để tối ưu hóa quảng cáo. Đối với

Google, việc cung cấp cho nhà quảng cáo khả năng nhắm mục tiêu cụ thể quảng cáo của họ đến người dùng

mong muốn dựa trên sở thích của họ là vô giá để duy trì tính cạnh tranh trên thị trường quảng cáo. Ngoài

ra, Google sử dụng thông tin này để tùy chỉnh các dịch vụ của mình cho phù hợp với người dùng cá nhân.

Ví dụ: người dùng sẽ thấy các kết quả khác nhau cho cùng một cụm từ tìm kiếm trên Google tùy thuộc vào

những gì Google tin rằng họ có thể muốn nhất, dựa trên những gì công ty biết về họ. Nhiều người ủng hộ

quyền riêng tư không thích việc sử dụng tính năng theo dõi tràn lan này và các cơ quan quản lý cũng như

những người khác đang liên tục lo ngại về cách Google sử dụng thông tin mà họ thu thập. Mặt khác, những

người ủng hộ Google cho rằng việc theo dõi là cần thiết để cung cấp dịch vụ tốt nhất cho người dùng. Các

dịch vụ này thường miễn phí vì Google có thể tạo doanh thu thông qua quảng cáo. Việc theo dõi cũng cho

phép Google tùy chỉnh các dịch vụ của mình theo nhu cầu của từng người dùng. Do đó, người tiêu dùng phải

chủ động quyết định xem họ đặt giá trị lớn hơn vào quyền riêng tư của mình hay các dịch vụ miễn phí của Google.

Khi công nghệ phát triển, định nghĩa về dữ liệu nhận dạng cá nhân sẽ thay đổi. Năm 2019, Google và

Đại học Chicago đã bị kiện trong một vụ kiện cáo buộc công ty và trường đại học đã không loại bỏ dữ liệu

nhận dạng khỏi hồ sơ y tế trong sự hợp tác được thiết kế để sử dụng AI nhằm cải thiện việc chẩn đoán các

vấn đề y tế. Trí tuệ nhân tạo mà Google đang phát triển đọc hồ sơ sức khỏe để hỗ trợ bác sĩ. Để tìm hiểu

và đưa ra kết quả chính xác, máy móc phải phân tích số lượng lớn hồ sơ sức khỏe cũ. Mặc dù dữ liệu bệnh

nhân phần lớn đã được "hủy nhận dạng", nhưng ngày cung cấp dịch vụ vẫn được giữ nguyên, gây lo ngại. Vụ

kiện tuyên bố việc lưu giữ ngày tháng vi phạm Đạo luật về trách nhiệm giải trình và cung cấp thông tin

bảo hiểm y tế (HIPAA), đạo luật cung cấp quyền riêng tư về dữ liệu đối với thông tin y tế, vì ngày tháng

có thể được tham chiếu chéo với các dữ liệu khác mà Google thu thập, chẳng hạn như lịch sử vị trí từ

Google Maps , để xác định các cá nhân.

Khả năng theo dõi người dùng của Google có thể mang lại lợi ích. Trong đại dịch COVID-19, Google đã

sử dụng hồ sơ về vị trí của người dùng để giúp các quan chức y tế công cộng phát hiện các xu hướng và

đối phó với sự bùng phát của vi-rút tại địa phương. Nó không cung cấp vị trí thực tế của từng cá nhân

mà là số liệu thống kê tổng hợp. Dữ liệu này nhằm giúp các doanh nghiệp hiểu rõ hơn về cách đặt giờ hoạt

động và đưa ra quyết định về các lựa chọn giao hàng.

Mặc dù điều quan trọng là các công ty có cơ sở dữ liệu thông tin lớn nên sử dụng nó mãi mãi, nhưng nó

cũng gây ra một vấn đề nan giải liên quan đến quyền riêng tư cá nhân.

Kiểm tra quyền riêng tư

Mặc dù Google đã phải đối mặt với các vụ kiện từ người tiêu dùng cho rằng công ty đã vi phạm quyền riêng

tư của họ, việc thiếu luật về internet đã cho phép Google tiếp tục nhiều hoạt động của mình.

Tuy nhiên, Google lại gặp rắc rối với cơ quan chính phủ sau khi bị cáo buộc vi phạm chính sách bảo mật

của chính mình. Năm 2010, Google ra mắt nền tảng mạng xã hội thất bại Google Buzz. Hầu hết những người

chọn tham gia đều không biết rằng danh tính của những người liên hệ thường xuyên của họ trên Gmail sẽ

được công khai trên internet thông qua Google Buzz. Mặc dù người dùng có thể chọn không cho phép tiết lộ

thông tin này nhưng họ cho rằng rất khó xác định được các tính năng chọn không tham gia. Những người

khác cho rằng ngay cả những người dùng đã chọn không tham gia Google Buzz vẫn được đăng ký sử dụng một

số tính năng nhất định của mạng xã hội và những người yêu cầu rời khỏi mạng vẫn chưa bị xóa hoàn toàn.

Mặc dù Google đã nỗ lực khắc phục những vấn đề này nhưng cuộc điều tra của FTC cho thấy Google đã hành

động lừa đảo và vi phạm chính sách bảo mật của chính mình.

Bản quyền 2022 Cengage Learning. Đã đăng ký Bản quyền. Không được sao chép, quét hoặc sao chép toàn bộ hoặc một phần. Do quyền điện tử, một số nội dung của bên thứ ba có thể bị loại bỏ khỏi Sách điện tử và/hoặc (các) Chương điện tử.
Quá trình đánh giá biên tập đã cho rằng bất kỳ nội dung nào bị chặn đều không ảnh hưởng nghiêm trọng đến trải nghiệm học tập tổng thể. Cengage Learning có quyền xóa nội dung bổ sung bất cứ lúc nào nếu các hạn chế về quyền tiếp theo yêu cầu.
Machine Translated by Google

Trường hợp 11: Tìm kiếm giải pháp cho các vấn đề về quyền riêng tư của Google 449

Google đã đồng ý cho phép các công ty bên thứ ba được phê duyệt tiến hành kiểm tra quyền riêng

tư hai năm một lần về cách công ty sử dụng thông tin trong 20 năm kể từ ngày thỏa thuận. Nếu quá

trình kiểm tra của Google phát hiện vấn đề, FTC có thể phạt 16.000 USD cho mỗi vi phạm mỗi ngày.

Những cuộc kiểm toán này là một đòn giáng mạnh vào hoạt động của Google. Là một trong những công ty

internet đầu tiên áp dụng loại hình kiểm toán này, công ty sẽ phải cẩn thận về cách thu thập và sử

dụng thông tin. Mặt khác, Google có thể chọn coi đây là cơ hội để cải thiện các biện pháp kiểm soát

nội bộ và thực tiễn bảo mật nhằm đảm bảo thông tin người dùng được tôn trọng. Làm như vậy có thể

nhận được nhiều sự tin tưởng hơn từ người dùng và ngăn chặn hành động lập pháp chống lại công ty

trong tương lai. Cho đến nay, thành tích của Google trong việc tôn trọng thỏa thuận dàn xếp vẫn chưa

rõ ràng. Là một trong những công ty internet lớn nhất thế giới, những hành động mà Google thực hiện

trong lĩnh vực này sẽ tác động đáng kể đến hoạt động trong tương lai của các công ty khác.

Từ nhiều chính sách quyền riêng tư đến một

Trong phần lớn lịch sử của mình, Google đã có chính sách bảo mật riêng cho hầu hết các sản phẩm của

mình, mỗi chính sách nêu chi tiết cách Google thu thập và sử dụng thông tin cho sản phẩm đó. Sự tăng

trưởng và mở rộng nhanh chóng của Google từ việc chỉ tìm kiếm thành một gã khổng lồ trên Internet đã

dẫn đến hơn 70 chính sách bảo mật riêng biệt của Google trên các dịch vụ của nó. Điều này có lợi ở

một khía cạnh nào đó, vì người tiêu dùng dành thời gian đọc chính sách có thể hiểu rất chi tiết cách

Google vận hành từng sản phẩm. Mặt khác, số lượng chính sách quá lớn gây khó hiểu, tẻ nhạt và tốn

thời gian để sàng lọc và người tiêu dùng bình thường sẽ khó có thể giải mã được chúng.

Google thông báo họ đang hợp nhất nhiều chính sách bảo mật của mình thành một chính sách duy

nhất, điều này sẽ chi phối các hoạt động của Google trong toàn bộ tổ chức của mình. Thoạt nhìn, đây

có vẻ là một sự thay đổi hiệu quả. Tuy nhiên, nó còn ẩn chứa nhiều ẩn ý sâu xa hơn khiến nhiều người

lo ngại. Một khía cạnh đặc biệt đáng lo ngại trong chính sách mới của Google là nó cho phép công ty

lấy tất cả thông tin được thu thập về người dùng trên tất cả các sản phẩm của mình và kết hợp chúng.

Cùng với hệ thống đăng nhập thống nhất mới, chính sách bảo mật mới cho phép Google sử dụng thông tin

trên quy mô lớn hơn và toàn diện hơn nhiều. Có thể hiểu được, việc công bố chính sách bảo mật thống

nhất đã dẫn đến phản ứng dữ dội đáng kể. Google đã nhận được thư từ các thành viên Quốc hội và tổng

chưởng lý Hoa Kỳ bày tỏ quan ngại về chính sách mới. Các đối thủ cạnh tranh như Microsoft đã lợi

dụng tình hình này để chạy quảng cáo thu hút sự chú ý của người tiêu dùng về cách tiếp cận có thể

gây lo ngại của Google đối với quyền riêng tư của người dùng. Bất chấp những lời chỉ trích, Google

vẫn tiếp tục thực hiện chính sách này vào năm 2012.

Chính sách bảo mật mới không được đón nhận ở châu Âu. Ủy viên Tư pháp EU đặt câu hỏi về tính

hợp pháp của chính sách mới của Google theo luật EU. Các cơ quan quản lý dữ liệu của Pháp đã mở một

cuộc điều tra liên quan đến chính sách mới, tin rằng chính sách này có thể không tuân thủ luật riêng

tư và minh bạch trên Internet của EU. Google duy trì chính sách mới của mình đáp ứng các quy định

của EU. Tuy nhiên, vào năm 2013, sáu quốc gia châu Âu đã cùng nhau khởi kiện Google vì không tuân

thủ yêu cầu của chính phủ. Google kể từ đó đã bị một số quốc gia châu Âu phạt vì vi phạm luật bảo

vệ dữ liệu hoặc quyền riêng tư của họ, trong đó có gần 1 triệu USD của Tây Ban Nha và 204.000 USD

của Pháp. Hà Lan dọa phạt tới 15 triệu USD nếu Google không tuân thủ những thay đổi mong muốn. Công

ty đã suýt tránh được một khoản tiền phạt khác ở Vương quốc Anh bằng cách đồng ý thay đổi chính sách

quyền riêng tư của mình đối với người dùng ở Vương quốc Anh và có những dấu hiệu cho thấy công ty có

thể thực hiện một sự thay đổi như vậy trên toàn châu Âu nhằm xoa dịu mối lo ngại của EU và các quốc

gia thành viên. Google đã biết rằng các hoạt động hợp pháp ở quốc gia này có thể không hợp pháp ở

quốc gia khác.

Phản ứng của công chúng đối với chính sách bảo mật thống nhất của Google một lần nữa làm sáng

tỏ cuộc tranh luận chung hơn về việc thu thập và sử dụng thông tin người dùng của công ty. Những

người ủng hộ cho rằng Google sử dụng thông tin này để tạo ra các dịch vụ được cải thiện cho người

dùng. Nó giúp công ty duy trì khả năng cạnh tranh với các đối thủ mạnh như Apple và Facebook. Các

nhà phê bình lo ngại rằng Google liên tục phản ứng thái quá và dường như thực sự ít quan tâm đến

quyền riêng tư của người dùng, chỉ làm chậm hoặc quay lại khi bị phản ứng dữ dội của người tiêu dùng

hoặc cơ quan quản lý chính phủ buộc phải làm như vậy. Các nhà phê bình cũng lo lắng về việc Google

dễ dàng thay đổi chính sách của mình, điều này có thể gây rắc rối cho người dùng và quyền riêng tư của họ. Google

Bản quyền 2022 Cengage Learning. Đã đăng ký Bản quyền. Không được sao chép, quét hoặc sao chép toàn bộ hoặc một phần. Do quyền điện tử, một số nội dung của bên thứ ba có thể bị loại bỏ khỏi Sách điện tử và/hoặc (các) Chương điện tử.
Quá trình đánh giá biên tập đã cho rằng bất kỳ nội dung nào bị chặn đều không ảnh hưởng nghiêm trọng đến trải nghiệm học tập tổng thể. Cengage Learning có quyền xóa nội dung bổ sung bất cứ lúc nào nếu các hạn chế về quyền tiếp theo yêu cầu.
Machine Translated by Google

450 Phần 5: Các trường hợp

lưu giữ nhật ký các thay đổi được thực hiện đối với chính sách của mình để cải thiện tính minh bạch bằng công cụ so

sánh cho phép người dùng xem những thay đổi nào đã được thực hiện giữa các phiên bản.

“Quyền được lãng quên”

Vào năm 2014, tòa án cao nhất của Liên minh Châu Âu đã ra phán quyết rằng công dân EU có “quyền được lãng quên”.

Nói cách khác, người tiêu dùng có quyền ngăn một số loại nội dung nhất định hiển thị trong kết quả tìm kiếm trực

tuyến. Nội dung như vậy bao gồm các kết quả không đầy đủ, không liên quan, không còn phù hợp hoặc quá mức. Quyết

định của tòa án cho phép các cá nhân kiến nghị các công cụ tìm kiếm xóa nội dung đó khỏi kết quả tìm kiếm và nếu bị

từ chối, sẽ đưa vấn đề lên cơ quan bảo vệ dữ liệu địa phương để xét xử.

Quyết định của tòa án đã gây ra làn sóng chấn động khắp cộng đồng tìm kiếm trên mạng. Đây có phải là sự kiểm

duyệt hay sự khởi đầu của sự thừa nhận rằng các công cụ tìm kiếm có nhiệm vụ ít nhất là quản lý phần nào kết quả

của họ? Đây là một chiến thắng cho quyền riêng tư hay một thất bại cho quyền tự do ngôn luận? Làm cách nào để các

công ty tìm kiếm có thể quyết định chính xác liệu yêu cầu xóa có hợp pháp hay vượt quá ranh giới của quyết định của

tòa án hay không?

Để đáp lại phán quyết, Google đã thiết lập một quy trình để xử lý các yêu cầu “quyền được từ chối”. Nguyên

đơn điền vào biểu mẫu trực tuyến. Biểu mẫu này được nhóm luật sư, trợ lý pháp lý và kỹ sư của Google xem xét và xử

lý. Những trường hợp “dễ”, trong đó quyết định đúng tương đối rõ ràng là do đội đó đưa ra. Những trường hợp khó

khăn được chuyển đến hội đồng cấp cao gồm các chuyên gia và giám đốc điều hành của Google để quyết định. Ví dụ, một

hồ sơ được công bố tại Hoa Kỳ về tên của một cá nhân người Đức 16 tuổi bị kết án ở Hoa Kỳ về tội phạm tình dục có

thể gây tranh cãi vì ở Đức hồ sơ sẽ không được công bố do tình trạng vị thành niên của anh ta.

Google cũng phát hành “Báo cáo minh bạch” định kỳ cung cấp thông tin về các yêu cầu “quyền được lãng quên”. Cho đến

nay, Google đã nhận được hơn 650.000 yêu cầu xóa 2,43 triệu URL, chủ yếu từ những cá nhân muốn bảo vệ thông tin

riêng tư của mình.

Google xóa khoảng 43 phần trăm các URL này.

Google và các công ty tìm kiếm internet khác tiếp tục bày tỏ sự phản đối khái niệm “quyền được lãng quên”, và

nhiều người khác cũng đồng tình. Một số phản đối thẳng thừng với lý do lo ngại về quyền tự do ngôn luận; những

người khác tin rằng đó có thể là một ý tưởng hay nhưng các công ty tư nhân như Google không nên là người quyết định

giữ liên kết nào và gỡ bỏ liên kết nào.

Đồng thời, các cơ quan quản lý của EU không hài lòng với cách Google chọn giải thích quyết định của tòa án. Ví dụ:

Google chỉ xóa các liên kết khỏi các công cụ tìm kiếm dành riêng cho Châu Âu như Google.fr hoặc Google.co.uk, nghĩa

là bất kỳ ai cũng có thể chuyển sang Google một cách đơn giản.

com để tìm nội dung ẩn. Google đã giành chiến thắng trong trận chiến nhỏ này. Tòa án cao nhất châu Âu đứng về phía

Google và tuyên bố Google không cần phải áp dụng “quyền được lãng quên” trên toàn cầu. Chính quyền hàng đầu của

Pháp đã hủy bỏ khoản phạt 111.000 USD.

Đồng thời, các khu vực khác trên thế giới đang xem xét ý tưởng “quyền được lãng quên” với mức độ thành công

khác nhau. Ở Mexico, các tòa án đã ra phán quyết cho một số cá nhân kiến nghị Google xóa nội dung, nhưng các nhà

phê bình lo ngại quyền này phần lớn đang được các cá nhân có quyền lực chính trị sử dụng để xóa bỏ những khía cạnh

khó coi trong quá khứ của họ. California đã thông qua luật yêu cầu các trang web cung cấp cơ chế để trẻ vị thành

niên có thể xóa nội dung chúng đăng, tin rằng trẻ em không nên bị trừng phạt vì những sai lầm trực tuyến. Cơ quan

quản lý quyền riêng tư hàng đầu của Hồng Kông đã hết lòng chấp nhận khái niệm này, đề nghị Google nên áp dụng phán

quyết của EU đối với các hoạt động của mình trên toàn cầu. “Quyền được lãng quên” làm tăng thêm mối lo ngại về

quyền riêng tư của Google. Giờ đây, ít nhất là ở một số nơi trên thế giới, Google không chỉ phải lo lắng về thông

tin mà nó tự thu thập mà còn về những thông tin do bên thứ ba đăng có thể hiển thị trong kết quả tìm kiếm của nó.

Google ở Trung Quốc

Google đã có một thời gian khó khăn ở Trung Quốc. Khi Google quyết định thâm nhập vào quốc gia đông dân nhất thế

giới, hãng đã phải đối mặt với một tình thế tiến thoái lưỡng nan về mặt đạo đức. Một mặt, Google không muốn bỏ lỡ

cơ hội thâm nhập vào thị trường có hơn một tỷ người tiêu dùng tiềm năng.

Mặt khác, Google không thể vào Trung Quốc nếu không có sự kiểm duyệt. Nếu nó tạo ra một phiên bản Google tiếng

Trung và lưu trữ nó bên ngoài Trung Quốc, nó sẽ phải tuân theo “Quyết định vĩ đại” của Trung Quốc.

Bản quyền 2022 Cengage Learning. Đã đăng ký Bản quyền. Không được sao chép, quét hoặc sao chép toàn bộ hoặc một phần. Do quyền điện tử, một số nội dung của bên thứ ba có thể bị loại bỏ khỏi Sách điện tử và/hoặc (các) Chương điện tử.
Quá trình đánh giá biên tập đã cho rằng bất kỳ nội dung nào bị chặn đều không ảnh hưởng nghiêm trọng đến trải nghiệm học tập tổng thể. Cengage Learning có quyền xóa nội dung bổ sung bất cứ lúc nào nếu các hạn chế về quyền tiếp theo yêu cầu.
Machine Translated by Google

Trường hợp 11: Tìm kiếm giải pháp cho các vấn đề về quyền riêng tư của Google 451

Tường lửa,” mà chính phủ sử dụng để kiểm duyệt các trang web nước ngoài. Google đã thử phương pháp này

trước tiên, nhưng công cụ tìm kiếm tiếng Trung của họ liên tục bị chặn, đồng thời hoạt động chậm và không

nhất quán đối với người dùng, khiến Google dần mất thị phần vào tay các đối thủ nội địa Trung Quốc như

Baidu. Lựa chọn khác của Google, để lưu trữ một công cụ tìm kiếm từ bên trong Trung Quốc, sẽ yêu cầu

đồng ý tự kiểm duyệt kết quả tìm kiếm theo luật pháp Trung Quốc. Một thỏa thuận như vậy đã đi ngược lại

bản chất của những gì Google đại diện—cung cấp quyền truy cập thông tin mở và miễn phí.

Bất chấp những lời chỉ trích, Google đã áp dụng các nguyên tắc của chủ nghĩa vị lợi vào tình huống

này và kết luận rằng lợi ích của việc thiết lập một công cụ tìm kiếm ở Trung Quốc lớn hơn chi phí.

Google từ chối cung cấp email hoặc blog được bản địa hóa, nhận thấy các yêu cầu báo cáo và kiểm duyệt

của Trung Quốc đối với các dịch vụ này là quá nghiêm ngặt. Tuy nhiên, đối với việc tìm kiếm, Google quyết

định lợi ích lớn hơn là cung cấp cho công dân Trung Quốc “lượng thông tin lớn nhất” có thể, ngay cả khi

một số thông tin đó bị kiểm duyệt. Năm 2006, Google mở công cụ tìm kiếm tiếng Trung được bản địa hóa và

tự kiểm duyệt. Bất cứ khi nào một cụm từ tìm kiếm dẫn đến kết quả bị kiểm duyệt, Google sẽ thêm một

thông báo vào trang kết quả để thông báo cho người dùng rằng một số mục bị thiếu. Google cũng để lại

công cụ tìm kiếm tiếng Trung nguyên bản, không bị kiểm duyệt, được lưu trữ bên ngoài Trung Quốc, để người

dùng có thể thử sử dụng nó nếu muốn.

Bất chấp những biện pháp phòng ngừa này, kế hoạch của Google hầu như đã gặp phải vấn đề ngay từ đầu.

Google đã giành được thị phần đáng kể và trở thành đối thủ cạnh tranh nặng ký với Baidu, nhưng mối quan

hệ của công ty với chính phủ Trung Quốc liên tục căng thẳng, với việc Google cáo buộc chính phủ can

thiệp vào công cụ tìm kiếm ngoài mong đợi. Google cũng phải đối mặt với phản ứng dữ dội ở Hoa Kỳ, bao

gồm cả việc các giám đốc điều hành của hãng được kêu gọi làm chứng tại các phiên điều trần của Quốc hội

về cách họ có thể biện minh cho việc tự kiểm duyệt ở Trung Quốc, xem xét các nguyên tắc mà họ tuyên bố

ủng hộ ở mọi nơi khác trên thế giới. Vào năm 2010, Google thông báo họ đã trở thành mục tiêu của một

cuộc tấn công mạng tinh vi có vẻ bắt nguồn từ Trung Quốc và, trong số những cuộc tấn công khác, đã cố

gắng truy cập vào tài khoản Gmail của các nhà hoạt động nhân quyền nổi tiếng ở Trung Quốc. Google tuyên

bố rằng tác động của cuộc tấn công mạng đòi hỏi công ty phải đánh giá lại cách tiếp cận của mình đối với

thị trường Trung Quốc và họ không thể biện minh cho việc tự kiểm duyệt được nữa. Nó đóng cửa trang web

được lưu trữ ở Trung Quốc và chuyển tiếp khách truy cập đến công cụ tìm kiếm Trung Quốc bên ngoài, không

bị kiểm duyệt nhưng thường bị chặn. Kết quả là Google chứng kiến thị phần của mình tại Trung Quốc sụt

giảm và Baidu lấy lại vị trí thống trị. Chính phủ Trung Quốc cũng không hài lòng với cách xử lý tình

huống của Google và ngay lập tức bắt đầu chặn và/hoặc kiểm duyệt phần lớn các dịch vụ của Google.

Google đã không từ bỏ thị trường lớn nhất thế giới. Google bắt đầu một dự án bí mật vào năm 2017

với chính phủ Trung Quốc mang tên Dragonfly. Kế hoạch là một lần nữa tung ra một công cụ tìm kiếm bị

kiểm duyệt ở Trung Quốc. Dự án được giữ bí mật cho đến khi nó được The Intercept, một ấn phẩm tin tức

trực tuyến tiết lộ. Một nhân viên trước đây của Google đã gọi dự án này là đáng lo ngại. Vào năm 2019,

Google đã chính thức chấm dứt hoạt động của Dragonfly và công ty cho biết họ không có kế hoạch tích cực

nào để ra mắt tại Trung Quốc. Công ty sẽ phải ghi nhớ những bài học rút ra từ cả những nỗ lực thất bại

và các vấn đề đạo đức nhạy cảm liên quan đến kiểm duyệt nếu họ thực hiện bất kỳ động thái nào trong tương

lai vào thị trường Trung Quốc.

Phản hồi của Chính phủ đối với các vấn đề về quyền riêng tư

Những lo ngại của người tiêu dùng về các vấn đề riêng tư đã khiến Quốc hội xem xét luật mới quy định

những thông tin mà các công ty internet như Google có thể thu thập và cách họ có thể sử dụng thông tin

đó. Ngược lại, các công ty Internet đang cố gắng làm cho những quy định như vậy trở nên không cần thiết

bằng cách phát triển các tiêu chuẩn ngành của riêng họ, chẳng hạn như tính năng “Không theo dõi” hiện có

trên tất cả các trình duyệt web chính. Việc tự điều chỉnh như vậy là một nỗ lực nhằm tránh luật pháp

liên bang có thể hạn chế nghiêm trọng hoạt động theo dõi của các công ty như Google.

Một số ý tưởng mà các cơ quan quản lý liên bang đang thảo luận bao gồm Tuyên ngôn về Quyền của Người

dùng và tính năng Không theo dõi bắt buộc. Tuyên ngôn Nhân quyền, trong số những điều khác, sẽ yêu cầu

các công ty phải tuân thủ một số thực tiễn về quyền riêng tư nhất định. Mục đích của nó trong lĩnh vực

này là làm cho các chính sách bảo mật trên Internet trở nên dễ hiểu hơn đối với người dùng. Cơ chế Không

theo dõi bắt buộc sẽ có thể so sánh với luật Không gọi, khiến nó trở thành bất hợp pháp đối với

Bản quyền 2022 Cengage Learning. Đã đăng ký Bản quyền. Không được sao chép, quét hoặc sao chép toàn bộ hoặc một phần. Do quyền điện tử, một số nội dung của bên thứ ba có thể bị loại bỏ khỏi Sách điện tử và/hoặc (các) Chương điện tử.
Quá trình đánh giá biên tập đã cho rằng bất kỳ nội dung nào bị chặn đều không ảnh hưởng nghiêm trọng đến trải nghiệm học tập tổng thể. Cengage Learning có quyền xóa nội dung bổ sung bất cứ lúc nào nếu các hạn chế về quyền tiếp theo yêu cầu.
Machine Translated by Google

452 Phần 5: Các trường hợp

các công ty bán hàng cho người tiêu dùng qua điện thoại nếu những người tiêu dùng đó nằm trong danh sách đăng ký Không gọi

quốc gia. Một luật tương tự quy định việc theo dõi internet có thể ảnh hưởng nghiêm trọng đến cách các công ty internet

thu thập thông tin.

Nhiều bang không hài lòng với việc liên bang thiếu hành động về chủ đề này và đã thông qua luật riêng tư trên

Internet của riêng họ. Ví dụ: luật California cung cấp các biện pháp bảo vệ quyền riêng tư đặc biệt cho trẻ vị thành niên

trực tuyến và yêu cầu các trang web tiết lộ liệu họ có tôn trọng yêu cầu “Không theo dõi” mà họ nhận được từ trình duyệt

của người dùng hay không. Tuy nhiên, các quyết định gần đây hơn của chính phủ đã đảo ngược các quy định về quyền riêng tư

vốn yêu cầu các nhà cung cấp Internet phải có sự cho phép của người dùng trước khi có thể bán dữ liệu của họ. Các nhà phê

bình cho rằng chính phủ không giải quyết được khoảng cách về quyền riêng tư, cho phép các công ty trực tuyến như Google

tự do thu thập, lưu trữ và sử dụng thông tin người dùng.

Bởi vì luật pháp có thể là mối đe dọa nghiêm trọng đối với Google, công ty chi hàng triệu đô la cho việc vận động

hành lang và tuyển dụng những người vận động hành lang cho đội ngũ nhân viên của mình. Google hy vọng có thể ngăn chặn các

quy định mà họ cảm thấy hạn chế khả năng điều phối quảng cáo có mục tiêu hoặc cung cấp các dịch vụ tùy chỉnh cho người dùng.

Tuy nhiên, với việc các vấn đề về quyền riêng tư và vi phạm internet đang ngày càng trở thành mối lo ngại, khả năng tăng

cường quy định trong tương lai là rất cao. Mặc dù Google có thể không ngăn chặn được việc ban hành luật hạn chế một số

hoạt động của các công ty internet, nhưng Google có thể làm việc với các cơ quan quản lý để thúc đẩy việc ban hành luật

mà ít gây ảnh hưởng tiêu cực hơn đến hoạt động của mình. Các nhà vận động hành lang của Google đang có tác động sâu sắc

đến luật bảo vệ an ninh internet.

Phần kết luận

Câu chuyện thành công của Google là chưa từng có trong số các công ty công nghệ. Công ty khởi đầu là một công cụ tìm kiếm

và hệ thống xếp hạng nhỏ đã trở thành một trong những công ty internet có lợi nhuận cao nhất trên thế giới. Ngày nay, công

ty là chủ sở hữu và nhà cung cấp các sản phẩm vượt xa công cụ tìm kiếm đơn giản. Mặc dù có thể có nguy cơ Google mở rộng

quá mức, nhưng công ty này có tài năng thực hiện các thương vụ mua lại mang lại lợi nhuận cao nhằm tăng phạm vi tiếp cận

toàn cầu.

Để quản lý các hoạt động kinh doanh khác nhau của mình, vào năm 2015, Google đã thành lập một công ty cổ phần giao

dịch công khai mới có tên là Alphabet. Những người sáng lập, Larry Page và Sergey Brin, tin rằng việc phát triển một công

ty cổ phần và “thu gọn” Google để tập trung nhiều hơn vào hoạt động kinh doanh internet sẽ có lợi cho công ty về lâu dài.

Google đã tự biến mình thành hình ảnh thu nhỏ của “công ty tốt nhất để làm việc”. Những lợi ích mà Google mang lại

cho nhân viên rất phong phú và Google trao quyền cho nhân viên đưa ra quyết định nhằm cải thiện hoạt động của công ty.

Công ty có quan điểm mạnh mẽ về các sáng kiến xanh và hỗ trợ các công nghệ nhằm giải quyết các thách thức toàn cầu. Câu

thần chú “Đừng trở nên xấu xa” của Google đã trở thành thước đo phổ biến để định hướng các hành động của Google. Sau khi

Google trở thành một phần của công ty mẹ Alphabet, họ đã áp dụng phương châm “Làm điều đúng đắn”.

Mặt khác, Google đã phải đối mặt với những thách thức về quyền riêng tư, nhiều thách thức trong số đó vẫn tiếp tục

cho đến ngày nay. Google buộc phải vạch ra ranh giới rõ ràng giữa việc sử dụng thông tin người dùng để tạo doanh thu và

việc vi phạm quyền riêng tư của người dùng. Vì Google có thể cung cấp quảng cáo có mục tiêu thông qua việc thu thập thông

tin nên công ty có thể cung cấp miễn phí các dịch vụ internet chất lượng cho người dùng. Đồng thời, Google đã thực hiện

các hành động đáng ngờ dường như vi phạm quyền của người dùng và vấp phải sự phản đối từ các cơ quan chính phủ đối với

nhiều sáng kiến liên quan đến quyền riêng tư.

Với mối đe dọa từ quy định mới, Google vận động hành lang để ngăn chặn việc thông qua luật gây bất lợi cho công ty.

Bởi vì Google phụ thuộc vào việc theo dõi và các hoạt động tương tự để duy trì lợi nhuận nên Google có lợi ích lớn trong

vấn đề quyền riêng tư. Tuy nhiên, thay vì chỉ coi đây là trách nhiệm pháp lý, Google có thể chọn cải thiện các biện pháp

bảo vệ quyền riêng tư và tăng tính minh bạch trong hoạt động của mình. Google có trách nhiệm đảm bảo quyền của các bên

liên quan được tôn trọng. Mặc dù Google đã đạt được những bước tiến lớn về trách nhiệm xã hội nhưng cả công ty và xã hội

đều biết rằng vẫn còn nhiều điều cần cải thiện. Quy mô, danh tiếng và lịch sử của Google mang đến cho Google cơ hội duy

nhất để tác động tích cực đến cách các công ty tương tác trên internet.

Bản quyền 2022 Cengage Learning. Đã đăng ký Bản quyền. Không được sao chép, quét hoặc sao chép toàn bộ hoặc một phần. Do quyền điện tử, một số nội dung của bên thứ ba có thể bị loại bỏ khỏi Sách điện tử và/hoặc (các) Chương điện tử.
Quá trình đánh giá biên tập đã cho rằng bất kỳ nội dung nào bị chặn đều không ảnh hưởng nghiêm trọng đến trải nghiệm học tập tổng thể. Cengage Learning có quyền xóa nội dung bổ sung bất cứ lúc nào nếu các hạn chế về quyền tiếp theo yêu cầu.
Machine Translated by Google

Trường hợp 11: Tìm kiếm giải pháp cho các vấn đề về quyền riêng tư của Google 453

Câu hỏi thảo luận

1. Google đã triển khai chiến lược phục vụ tất cả các bên liên quan chưa?

2. Làm thế nào Google có thể tôn trọng quyền riêng tư mà vẫn duy trì được lợi nhuận của mình?

3. Việc tăng cường quy định về quyền riêng tư trên toàn cầu sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của Google như thế nào?

Nguồn

“Liệu hoạt động kinh doanh quảng cáo của Google có thể vượt qua 200 tỷ USD sau 3 năm không?” Forbes, ngày 25 tháng 6 năm 2019, https://www.forbes.com/

site/Greatspeculations/2019/06/25/can-googles-advertising-business-cross-200-billion-in-3-year/#793f29b55408 (truy cập ngày 7 tháng 8 năm 2019); “Gmail

của Google bước sang tuổi 15, hiện có hơn 1,5 tỷ người dùng hoạt động hàng tháng,” News Minute, ngày 1 tháng 4 năm 2019, https://www.thenewsphút.com/

article/googles-gmail-turns-15-now-has-over -15-tỷ-hàng tháng-người dùng hoạt động-99275 (truy cập ngày 7 tháng 8 năm 2019); “Thị phần điện thoại thông

minh,” IDC, ngày 18 tháng 6 năm 2019, https://www

.idc.com/promo/smartphone-market-share/os (truy cập ngày 7 tháng 8 năm 2019); Adam Minter, “Google có quay trở lại Trung Quốc không?” Bloomberg View,

ngày 24 tháng 11 năm 2014, https://www.bloomberg.com/view/articles/2014-11-24/is-google-ending-back-into-china (truy cập ngày 6 tháng 5 năm 2017); Adi

Robertson, “Google Pháp buộc phải thông báo cho khách truy cập về khoản phạt 150.000 Euro trong chính sách bảo mật,” The Verge, ngày 8 tháng 2 năm

2014, http://www.theverge.com/2014/2/8/5393418/google-france-forced- to-notify-visitors-of-150ooo-privacy-policy-fine/in/2527939 (truy cập ngày 6 tháng

5 năm 2017); Alex Johnson, “Cuộc tấn công lừa đảo quy mô lớn nhắm vào hàng triệu người dùng Gmail,” CNBC.com, ngày 4 tháng 5 năm 2017, http://

www.cnbc.com/2017/05/04/gmail-google-hack-phishing-Attack.html (truy cập ngày 12 tháng 8 năm 2019); Alexei Oreskovic và Michael Sin, “Chính sách của

Google App Store làm tăng mối lo ngại về quyền riêng tư,” Reuters, ngày 14 tháng 2 năm 2013, http://www.reuters.com/article/2013/02/14/us-google-

privacy-idUSBRE91D1LL20130214 (truy cập ngày 06 tháng 5 năm 2017); Anna Meegan, “Cam kết bền vững phần cứng của chúng tôi,” Blog Google, ngày 5

tháng 8 năm 2019, https://www.blog.google/outreach-initiatives/sustainability/hardware-sustainability-commitments/ (truy cập ngày 7 tháng 8 năm 2019);

Anthony Spadafora, “Đây là những tiện ích mở rộng phổ biến nhất của Google Chrome,” Tech Radar, ngày 6 tháng 8 năm 2019, https://www.techradar.com/

news/most-popular-google-chrome-extensions (truy cập ngày 7 tháng 8 năm 2019) ; Ari Levy, “Gặp gỡ giáo sư 69 tuổi đã nghỉ hưu để giúp lãnh đạo một

trong những dự án quan trọng nhất của Google,” CNBC, ngày 6 tháng 5 năm 2017, http://www.cnbc.com/2017/05/06/googles -tpu-for-machine-learning-being-

evangelized-by-david-patterson.html (truy cập ngày 6 tháng 5 năm 2017); Associated Press, “Những phát triển liên quan đến mối lo ngại về quyền riêng

tư của Google,” The Huffington Post, ngày 2 tháng 4 năm 2013, http://www.huffingtonpost.

com/huff-wires/20130402/tec-google-privacy-history/?utm_hp_ref=travel&ir=travel (truy cập ngày 6 tháng 5 năm 2017); Associated Press, “Google mua

YouTube với giá 1,65 tỷ USD,” MSNBC, ngày 10 tháng 10 năm 2006, http://www.msnbc.msn.

com/id/15196982/ns/business-us_business/t/google-buys-youtube-billion/ (truy cập ngày 6 tháng 5 năm 2017); Austin Ramzy “Google chấm dứt chính sách tự

kiểm duyệt ở Trung Quốc,” TIME, ngày 13 tháng 1 năm 2010, http://content.time.com/time/world/

bài viết/0,8599,1953248,00.html (truy cập ngày 6 tháng 5 năm 2017); Barry Schwartz, “Bây giờ bạn có thể tự động đặt lịch sử trên Google của mình thành

bị xóa,” Search Engine Land, ngày 1 tháng 5 năm 2019, https://searchengineland.com/you-can-now-automatically-set-your-google-history- sắp bị xóa-316266

(truy cập ngày 12 tháng 8 năm 2019); BBC, “Những thay đổi về quyền riêng tư của Google 'Vi phạm Luật EU'” BBC, ngày 1 tháng 3 năm 2012, http://

www.bbc.com/news/technology-17205754 (truy cập ngày 6 tháng 5 năm 2017); Ben Elgin, “Google mua Android cho kho vũ khí di động của mình,” Bloomberg

Businessweek, ngày 17 tháng 8 năm 2005, http://www.webcite.org/5wk7sIvVb (truy cập ngày 6 tháng 5 năm 2017); Bianca Bosker, “Thay đổi chính sách quyền

riêng tư của Google cho mọi người: Vậy điều gì thực sự sẽ xảy ra?” The Huffington Post, ngày 29 tháng 2 năm 2012, http://www

.huffingtonpost.com/2012/02/29/google-privacy-policy-changes_n_1310506.html (truy cập ngày 6 tháng 5 năm 2017); Brian Naylor, “Quốc hội lật ngược quy

định về quyền riêng tư trên Internet,” NPR, ngày 28 tháng 3 năm 2017, http://www.npr.

org/2017/03/28/521831393/congress-overturns-internet-privacy-regulation (truy cập ngày 6 tháng 5 năm 2017); Bryan Bishop, “Google trả lời các câu hỏi

về chính sách quyền riêng tư của Liên minh Châu Âu, việc tạm dừng triển khai sẽ 'có thể gây nhầm lẫn'” The Verge, ngày 5 tháng 4 năm 2012, https://

www.theverge.com/2012/4/5/2928619/google-responds -eu-privacy-policy-questions-pausing-rollout-confusing-users (truy cập ngày 6 tháng 5 năm 2017);

Byron Acohido, “Các nhà lập pháp yêu cầu Apple và Google thăm dò theo dõi” USA Today, ngày 25 tháng 4 năm 2011, 1B; Cecilia Kang, David McCabe và

Daisuke Wakabayashi, “Hoa Kỳ cáo buộc Google bảo vệ trái phép độc quyền,” The New York Times, ngày 20 tháng 10 năm 2020, https://www.nytimes

.com/2020/10/20/technology/google-antitrust.html (truy cập ngày 9 tháng 11 năm 2020); Charles Arthur, “Google đối mặt với mối đe dọa pháp lý từ sáu

quốc gia châu Âu về quyền riêng tư,” The Guardian, ngày 2 tháng 4 năm 2013, http://www.guardian.co.uk/

technology/2013/apr/02/google-privacy-policy-legal-threat-europe (truy cập ngày 6 tháng 5 năm 2017); Charles Riley và Ivana Kottasová, “Châu Âu tấn

công Google với khoản tiền phạt chống độc quyền thứ ba trị giá 1,7 tỷ USD,” CNN, ngày 20 tháng 3 năm 2019, https://www.cnn.

com/2019/03/20/tech/google-eu-antitrust/index.html (truy cập ngày 12 tháng 8 năm 2019); Chip Brownlee, “Chrome mới của Google giúp việc vượt qua tường

phí của báo chí dễ dàng hơn,” Tạp chí Slate, ngày 31 tháng 7 năm 2019, https://slate.com/

Bản quyền 2022 Cengage Learning. Đã đăng ký Bản quyền. Không được sao chép, quét hoặc sao chép toàn bộ hoặc một phần. Do quyền điện tử, một số nội dung của bên thứ ba có thể bị loại bỏ khỏi Sách điện tử và/hoặc (các) Chương điện tử.
Quá trình đánh giá biên tập đã cho rằng bất kỳ nội dung nào bị chặn đều không ảnh hưởng nghiêm trọng đến trải nghiệm học tập tổng thể. Cengage Learning có quyền xóa nội dung bổ sung bất cứ lúc nào nếu các hạn chế về quyền tiếp theo yêu cầu.
Machine Translated by Google

454 Phần 5: Các trường hợp

technology/2019/07/google-chrome-update-incognito-mode-paywall-workaround.html (truy cập ngày 7 tháng 8 năm 2019); Christopher Williams,

“Google phải đối mặt với cuộc điều tra về quyền riêng tư đối với việc hợp nhất dữ liệu tìm kiếm, Gmail và YouTube,” The Telegraph, ngày 2

tháng 4 năm 2013. http://www.telegraph.co.uk/technology/google/9966704/Google-faces-privacy -investigation-over-merging-search-Gmail-and-

YouTube-data.html (truy cập ngày 6 tháng 5 năm 2017); Clive Thompson, “Vấn đề của Google tại Trung Quốc (và Vấn đề của Google tại Trung

Quốc),” The New York Times, ngày 23 tháng 4 năm 2006, http://www.nytimes

.com/2006/04/23/magazine/23google.html (truy cập ngày 6 tháng 5 năm 2017); Daisuke Wakabayashi, “Google và Đại học Chicago bị kiện vì chia

sẻ dữ liệu,” The New York Times, ngày 26 tháng 6 năm 2019, https://www.nytimes

.com/2019/06/26/technology/google-university-chicago-data-sharing-lawsuit.html (truy cập ngày 12 tháng 8 năm 2019); Danielle Abril, “Google

đang trả lương cho nhân viên trong sáu tháng làm việc từ thiện,” Fortune, ngày 16 tháng 1 năm 2019, https://

Fortune.com/2019/01/16/google-employees-charity-work/ (truy cập ngày 12 tháng 8 năm 2019); Dave Drummond, “Phương pháp tiếp cận mới đối với

Trung Quốc: Bản cập nhật,” Blog chính thức của Google, ngày 22 tháng 3 năm 2010, http://googleblog.blogspot.com/2010/03/

new-approach-to-china-update.html (truy cập ngày 6 tháng 5 năm 2017); David Streitfeld và Kevin J. O'Brien, “Các câu hỏi về quyền riêng tư

của Google nhận được rất ít sự hợp tác,” New York Times, ngày 23 tháng 5 năm 2012, http://www.nytimes.com/2012/05/23/technology/

google-privacy-inquiries-get-little-cooper.html (truy cập ngày 6 tháng 5 năm 2017); Don Reisinger, “Google trả lời Quốc hội về các câu hỏi

về chính sách bảo mật,” CNET.com, ngày 1 tháng 1 năm 2012, https://www.cnet.com/news/google-responds-to-congress-over-privacy-policy-

inquiries / (truy cập ngày 6 tháng 5 năm 2017); Doug Osborne, “Google sử dụng hộp ngủ công nghệ cao để giúp nhân viên tràn đầy sinh lực,”

Geek.com, ngày 18 tháng 6 năm 2010, http://www.geek.com/news/google-uses-high-tech-nap-pod- to-keep-employees-energized-1264430/ (truy cập

ngày 6 tháng 5 năm 2017); Elise Ackerman, “Google và Facebook bỏ qua các yêu cầu 'Không theo dõi', cho rằng họ khiến người tiêu dùng bối

rối" Forbes, ngày 27 tháng 2 năm 2013, http://www.forbes.

com/sites/eliseackerman/2013/02/27/big-internet-companies-struggle-over-proper-response-to-consumers-do-not-track-requests/ (truy cập ngày 6

tháng 5 năm 2017); Eric Goldman, “Mười phát triển luật Internet hàng đầu năm 2013,” Forbes, ngày 9 tháng 1 năm 2014, https://www.forbes.com/

sites/ericgoldman/2014/01/09/top-ten-internet-law-developments- of-2013/#1daa893646ba (truy cập ngày 6 tháng 5 năm 2017); Ủy ban Thương mại

Liên bang, “FTC buộc tội các hành vi lừa đảo về quyền riêng tư khi triển khai Mạng xã hội Buzz của Google,” ngày 30 tháng 3 năm 2011,

http://www.ftc.gov/opa/2011/03/google.shtm (truy cập ngày 6 tháng 5 năm 2017 ); Francis Robinson, “Sam Schechner, và Amir Mizroch, “EU ra

lệnh cho Google cho phép người dùng xóa quá khứ,” The Wall Street Journal, ngày 13 tháng 5 năm 2014, https://www.wsj.com/articles/eu-says-

google- must-đôi khi-remove-links-to-personal-material-1399970326 (truy cập ngày 6 tháng 5 năm 2017); Fred Campbell, “Chỉ Quốc hội mới có

thể khắc phục khoảng cách về quyền riêng tư của Google,” Forbes, ngày 28 tháng 3 năm 2017, https://www.forbes.com/sites/fredcampbell/

2017/03/28/only-congress-can-fix-the -google-privacy-gap/2/#17398dd15490 (truy cập ngày 6 tháng 5 năm 2017); George Anders, “Khám phá hiếm

có,” Bloomberg Businessweek, 17 tháng 10 đến 23 tháng 10 năm 2011, 106–112; Tính bền vững của Google, “Môi trường,” https://

tính bền vững.google/environment/ (truy cập ngày 7 tháng 8 năm 2019); Google, “Google Chrome,” https://www.google.com/

chrome/ (truy cập ngày 5 tháng 8 năm 2019); Google, “Cách thức hoạt động của Tìm kiếm của Google,” https://support.google.com/webmasters/

câu trả lời/70897?hl=en (truy cập ngày 7 tháng 8 năm 2019); Google, “Đạt được các mục tiêu tiếp thị của bạn,” Google AdWords, http://

www.google.com/ads/experienced/our-ad-platforms/ (truy cập ngày 6 tháng 5 năm 2017); Google, “Các câu hỏi thường gặp”, Báo cáo minh bạch

của Google, https://www.google.com/transparencyreport/removals/europeprivacy/

faq/?hl=en (truy cập ngày 6 tháng 5 năm 2017); Google, “Đưa quảng cáo của bạn lên Google ngay hôm nay,” Google Ad Words, http://www.google.

com/ads/adwords2/ (truy cập ngày 6 tháng 5 năm 2017); Google, “Môi trường của Google,” https://environment.google/(truy cập ngày 6 tháng 5

năm 2017); Google, “GV,” https://www.gv.com/ (truy cập ngày 6 tháng 5 năm 2017); Google, “Công ty của chúng tôi,” https://www

.google.com/about/ (truy cập ngày 6 tháng 5 năm 2017); Google, “Sử dụng quảng cáo trên thiết bị di động để tiếp cận khách hàng khi họ đang

di chuyển,” Google Ad Words, http://www.google.com/ads/mobile/ (truy cập ngày 6 tháng 5 năm 2017); Google, “Chào mừng bạn đến với Chính

sách quyền riêng tư của Google,” Quyền riêng tư và Điều khoản của Google, ngày 22 tháng 1 năm 2019, https://www.google.com/policies/privacy/

(truy cập ngày 12 tháng 8 năm 2019); Google, Google, “Yêu cầu về quyền riêng tư của Châu Âu đối với việc xóa tìm kiếm,” http://www.google.

com/transparencyreport/removals/europeprivacy/?hl=en (truy cập ngày 6 tháng 5 năm 2017); Google.org, “Công việc của chúng tôi,” https://

www.google.org/our-work/ (truy cập ngày 23 tháng 6 năm 2020); GV, “Báo chí,” https://www.gv.com/press/ (truy cập ngày 7 tháng 8 năm 2019);

Heather Leonard, “Nhà đầu tư của Google: Quảng cáo trên thiết bị di động là biên giới tiếp theo của Google,” Business Insider, ngày 26

tháng 1 năm 2012, http://www.businessinsider.com/the-google-investor-jan-26-2012-1 (truy cập vào tháng 5 ngày 6 tháng 1 năm 2017); Instant

Joseph, “Chính sách bảo mật chia sẻ dữ liệu mới của Google được xem xét kỹ lưỡng,” The Verge, ngày 26 tháng 1 năm 2012, http://

www.theverge.com/2012/1/26/2744683/google-privacy-policy-under-scrutiny/in/2527939 (truy cập ngày 6 tháng 5 năm 2017); Jacob Gershman,

“California mang đến cho thanh thiếu niên cơ hội làm lại” The Wall Street Journal, ngày 25 tháng 9 năm 2013, http://blogs.wsj

.com/law/2013/09/25/calif-gov-Brown-signs-bill-Thanks-teens-online-eraser/ (truy cập ngày 6 tháng 5 năm 2017); Jacob Kastrenakes, “Google

cuối cùng có thể phải đối mặt với sự cạnh tranh nghiêm trọng trên Android,” The Verge, ngày 18 tháng 10 năm 2018, https://

www.theverge.com/2018/10/18/17989052/google-android-fork-competition-europe-antitrust-commission-lawsuit (truy cập ngày 7 tháng 8 năm 2019);

James Doubek, “Google đã nhận được 650.000 yêu cầu 'Quyền được lãng quên' kể từ năm 2014,” NPR, ngày 28 tháng 2 năm 2018, https://

www.npr.org/sections/thetwo-way/2018/02/28/589411543/ google-received-650-000-right-to-be-forgotten-requests-since-2014 (truy cập ngày 12

tháng 8 năm 2019); James Loke Hale, “Hơn 500 giờ nội dung hiện đang được tải lên YouTube mỗi phút,” Tubefilter, ngày 7 tháng 5 năm 2019,

https://www

Bản quyền 2022 Cengage Learning. Đã đăng ký Bản quyền. Không được sao chép, quét hoặc sao chép toàn bộ hoặc một phần. Do quyền điện tử, một số nội dung của bên thứ ba có thể bị loại bỏ khỏi Sách điện tử và/hoặc (các) Chương điện tử.
Quá trình đánh giá biên tập đã cho rằng bất kỳ nội dung nào bị chặn đều không ảnh hưởng nghiêm trọng đến trải nghiệm học tập tổng thể. Cengage Learning có quyền xóa nội dung bổ sung bất cứ lúc nào nếu các hạn chế về quyền tiếp theo yêu cầu.
Machine Translated by Google

Trường hợp 11: Tìm kiếm giải pháp cho các vấn đề về quyền riêng tư của Google 455

.tubefilter.com/2019/05/07/number-hours-video-uploaded-to-youtube-per- Minute/ (truy cập ngày 7 tháng 8 năm 2019); James Temperton, “Google

Thay đổi Chính sách bảo mật của Vương quốc Anh nhưng tránh bị phạt nặng,” Wired.co.uk, ngày 30 tháng 1 năm 2015, http://

www.wired.co.uk/news/archive/2015-01/3o/google-ico-privacy-policy (truy cập ngày 1 tháng 6 năm 2015); Jamie Keene, “Google làm rõ rằng chính

sách bảo mật mới của nó sẽ không thay đổi cài đặt bảo mật của người dùng,” The Verge, ngày 31 tháng 1 năm 2012, http://

www.theverge.com/2012/1/31/2761089/google-clarify-privacy-policy-leaves-privacy-controls-unchanged/

in/2527939 (truy cập ngày 6 tháng 5 năm 2017); Jeb Su, “Đã xác nhận: Dự án Dragonfly đã chấm dứt của Google, Công cụ tìm kiếm Trung Quốc bị

kiểm duyệt,” Forbes, ngày 19 tháng 7 năm 2019, https://www.forbes.com/sites/jeanbaptiste/2019/07/19/confirmed-google-terminated -project-

dragonfly-its-censored-chinese-search-engine/#1af966bf7e84 (truy cập ngày 6 tháng 8 năm 2019); Jeff Blagdon, “Chính sách bảo mật mới gây tranh

cãi của Google hiện đang có hiệu lực,” The Verge, ngày 1 tháng 3 năm 2012, http://www.theverge.

com/2012/3/1/283525o/google-unified-privacy-policy-change-take-effect/in/2527939 (truy cập ngày 6 tháng 5 năm 2017); Jeff Desjardins, “Cách

Google giữ lại hơn 90% thị phần,” Business Insider, ngày 23 tháng 4 năm 2018, https://www

.businessinsider.com/how-google-retains-more-than-90-of-market-share-2018-4 (truy cập ngày 7 tháng 8 năm 2019); Jennifer Valentino-DeVries,

“Những thay đổi về quyền riêng tư của Google có ý nghĩa gì đối với bạn?” The Wall Street Journal, ngày 25 tháng 1 năm 2012, http://

blogs.wsj.com/digits/2012/01/25/what-do-googles-privacy-changes-mean-for-you/ (truy cập ngày 6 tháng 5 năm 2017 ); Jessica Guynn, “Google tạo

ra bảng chữ cái công ty, đặt tên cho CEO mới,” USA Today, ngày 11 tháng 8 năm 2015, https://www

.usatoday.com/story/tech/2015/08/10/google-alphabet-sundar-pichai-larry-page-sergey-brin/31429423/ / (truy cập ngày 6 tháng 5 năm 2017); Jillian

D'Onfro, “Đây là lời nhắc nhở về mức độ thực sự của tìm kiếm của Google,” Business Insider, ngày 27 tháng 3 năm 2016, http://

www.businessinsider.com/google-search-engine-facts-2016-3/# first-a-trip-down-memory-lane-heres-what-googles-search-page-looked-like-back-

in-1997-1 (truy cập ngày 6 tháng 5 năm 2017); John Letzing, “Google thừa nhận vẫn có dữ liệu người dùng gây tranh cãi,” The Wall Street

Journal, ngày 27 tháng 7 năm 2012, http://online.wsj.com/

bài viết/SB10000872396390443343704577553142360965420.html (truy cập ngày 6 tháng 5 năm 2017); Josh Halliday, “Cảnh báo chống kiểm duyệt bị

loại bỏ của Google đánh dấu sự thất bại thầm lặng ở Trung Quốc,” The Guardian, ngày 7 tháng 1 năm 2013, http://www

.guardian.co.uk/technology/2013/jan/04/google-defeat-china-censorship-battle (truy cập ngày 6 tháng 5 năm 2017); Justin Wm.

Moyer, “Alphabet, Now Overlord của Google, bỏ 'Don't Be Evil' để 'Do the Right Thing'," The Washington Post, ngày 5 tháng 10 năm 2015, https://

www.washingtonpost.com/news/morning-mix /wp/2015/10/05/alphabet-now-googles-overlord-ditches-dont-be-evil-in-favor-of-do-the-right-thing/?

utm_term=.e78075a94584 (truy cập ngày 6 tháng 5 năm 2017 ); Kashmir Hill, “Vậy, những cuộc kiểm tra quyền riêng tư mà Google và Facebook phải

thực hiện trong 20 năm tới là gì?”

Forbes, ngày 30 tháng 11 năm 2011, http://www.forbes.com/sites/kashmirhill/2011/11/30/so-what-are-these-privacy-audits-that-google-and-facebook-

have-to -do-for-the-20-years/ (truy cập ngày 6 tháng 5 năm 2017); Kelly Fiveash, “Google Bets Kiểm tra quyền riêng tư hai năm một lần sau Buzz

Blunder,” The Register, ngày 30 tháng 3 năm 2011, http://www.theregister.co.uk/2011/03/30/

googlebuzzftcđề xuất giải quyết/ (truy cập ngày 1 tháng 6 năm 2015); Kelsey Piper, “Độc quyền: Google hủy bỏ Ban đạo đức AI để đối phó với

sự phản đối kịch liệt,” Vox, ngày 4 tháng 4 năm 2019, https://www.vox.com/future-perfect/2019/4/4/18295933/google-cancels- ai-ethics-board

(truy cập ngày 12 tháng 8 năm 2019); Kent German, “Lịch sử tóm tắt về điện thoại Android,” CNET, ngày 2 tháng 8 năm 2011, https://www.cnet.com/

news/a-brief-history-of-android-phones/ (truy cập ngày 6 tháng 5 năm 2017) ; Lisa Fleisher và Sam Schechner, “Cách những bộ óc hàng đầu của

Google quyết định điều gì cần quên,” The Wall Street Journal, ngày 12 tháng 5 năm 2015, http://

www.wsj.com/articles/how-googles-top-minds-decide-what-to-forget-1431462018 (truy cập ngày 6 tháng 5 năm 2017); Loretta Chao, “Google mách nước

cho người dùng ở Trung Quốc,” The Wall Street Journal, ngày 3 tháng 6 năm 2012, https://www.wsj.com/articles/SB10

001424052702303552104577439840152584930 (truy cập ngày 6 tháng 5 năm 2017); Matt McGee, “Khi Google Analytics tròn 10 tuổi, chúng tôi hỏi:

Có bao nhiêu trang web sử dụng nó?” Marketing Land, ngày 12 tháng 11 năm 2015, http://marketingland.com/as-google-analytics-turns-10-we-ask-

how-many-websites-use-it-151892 (truy cập ngày 7 tháng 8 năm 2019); Mia Feldman, “Vương quốc Anh yêu cầu Google xóa dữ liệu Wi-Fi cuối cùng

của Chế độ xem phố,” IEEE Spectrum, ngày 24 tháng 6 năm 2013, http://spectrum.ieee.org/tech-talk/

điện toán/mạng/uk-orders-google-to-delete-last-of-street-view-wifi-data (truy cập ngày 6 tháng 5 năm 2017); Molly Wood, “Quét sạch lịch sử tìm

kiếm,” The New York Times, ngày 2 tháng 4 năm 2014, https://www.nytimes.com/2014/04/03/

technology/personaltech/sweeping-away-a-search-history.html (truy cập ngày 6 tháng 5 năm 2017); Morgan Downs (Nhà sản xuất), Inside the Mind

of Google [DVD], Hoa Kỳ: CNBC Originals, 2010; Natasha Lomas, “Chính sách bảo mật thống nhất của Google gây ra mối đe dọa phạt 15 triệu đô la

ở Hà Lan,” TechCrunch, ngày 17 tháng 12 năm 2014, http://techcrunch

.com/2014/12/17/google-dutch-dpa-privacy-penalty/ (truy cập ngày 6 tháng 5 năm 2017); Paul Sawers, “YouTube: Chúng tôi đã đầu tư 100 triệu USD

vào Content ID và trả hơn 3 tỷ USD cho các chủ bản quyền,” VentureBeat, ngày 7 tháng 11 năm 2018, https://

Venturebeat.com/2018/11/07/youtube-weve-invested-100-million-in-content-id-and-pay-over-3-billion-to-rightsholders/ (truy cập ngày 7 tháng 8

năm 2019); Paul, “FTC công bố Báo cáo về quyền riêng tư của Google—Trừ những chi tiết hấp dẫn,”

Sổ cái bảo mật, ngày 4 tháng 10 năm 2012, https://securityledger.com/2012/10/ftc-releases-google-privacy-report-minus-the-juicy-details/ (truy

cập ngày 6 tháng 5 năm 2017); Peter Economic, “Một giám đốc điều hành của Google đã xem xét hơn 20.000 hồ sơ xin việc—Anh ấy đã tìm ra đi tìm

lại 5 sai lầm đáng kinh ngạc này,” Inc., ngày 31 tháng 7 năm 2019, https://www.inc.com/peter-economy/this-google- Executive-reviewed-more-

than-20000-resume-he-found-these-5-stunning-mistakes-over-over.html (truy cập ngày 7 tháng 8 năm 2019); Philip Michaels, “10 tính năng hữu ích

của Gmail (và cách sử dụng chúng),” Hướng dẫn của Tom, ngày 2 tháng 4 năm 2019 https://www.tomsguide.com/us/new-gmail-features,news-27070.html

(truy cập vào tháng 8 7,

Bản quyền 2022 Cengage Learning. Đã đăng ký Bản quyền. Không được sao chép, quét hoặc sao chép toàn bộ hoặc một phần. Do quyền điện tử, một số nội dung của bên thứ ba có thể bị loại bỏ khỏi Sách điện tử và/hoặc (các) Chương điện tử.
Quá trình đánh giá biên tập đã cho rằng bất kỳ nội dung nào bị chặn đều không ảnh hưởng nghiêm trọng đến trải nghiệm học tập tổng thể. Cengage Learning có quyền xóa nội dung bổ sung bất cứ lúc nào nếu các hạn chế về quyền tiếp theo yêu cầu.
Machine Translated by Google

456 Phần 5: Các trường hợp

2019); Reuters, “Google thành lập quỹ đầu tư mạo hiểm trị giá 100 triệu USD,” Reuters, ngày 31 tháng 3 năm 2009, http://uk.reuters.com/

bài viết/2009/03/31/google-fund-idUKN3135783620090331 (truy cập ngày 7 tháng 8 năm 2019); Rob Pegoraro, “Chúng tôi liên tục bị lừa bởi

email lừa đảo và Google vừa tiết lộ lý do,” Fast Company, ngày 9 tháng 8 năm 2019, https://www.fastcompany

.com/90387855/we-keep-falling-for-phishing-emails-and-google-just-revealed-why (truy cập ngày 12 tháng 8 năm 2019); Rolfe Winkler,

Alistair Barr và Wayne Ma, “Google có vẻ sẽ quay trở lại Trung Quốc,” The Wall Street Journal, ngày 20 tháng 11 năm 2014, http://

www.wsj.com/articles/google-looks-to-get- back-into-china-1416527873 (truy cập ngày 6 tháng 5 năm 2017); Rose Eveleth, “Google Glass

không phải là một thất bại. Nó làm dấy lên những lo ngại quan trọng,” Wired, ngày 12 tháng 12 năm 2018, https://www.wired.com/story/

google-glass-reasonable-expectation-of-privacy/ (truy cập ngày 7 tháng 8 năm 2019); Ross Brooks, “Tiêu điểm nơi làm việc: Google hiểu

đúng về văn hóa công ty,” Peakon, ngày 28 tháng 6 năm 2018, https://

Peakon.com/us/blog/workplace-culture/google-company-culture (truy cập ngày 7 tháng 8 năm 2019); Ryan Nakashima, “AP Độc quyền: Google

theo dõi chuyển động của bạn, dù muốn hay không,” AP, ngày 13 tháng 8 năm 2018, https://www.apnews.com/828aefa

b64d4411bac257a07c1af0ecb (truy cập ngày 12 tháng 8 năm 2019); Ryan Singel, “Google bị bắt bằng tay trong Safari-Browser Cookie Jar,”

Wired, ngày 17 tháng 2 năm 2012, https://www.wired.com/2012/02/google-safari-browser-cookie/ (truy cập ngày 6 tháng 5, 2017); Samuel

Gibbs, “Ủy ban Châu Âu đệ trình cáo buộc chống độc quyền lần thứ ba chống lại Google,” The Guardian, ngày 14 tháng 7 năm 2016, https://

www.theguardian.com/technology/2016/jul/14/european-commission-files-third-antitrust- tính phí chống lại google (truy cập ngày 12 tháng

8 năm 2019); Sara Forden, Eric Engleman, Adam Satariano và Stephanie Bodoni, “Liệu Hoa Kỳ có thể cùng nhau hành động về quyền riêng tư

không?” Bloomberg Businessweek, ngày 16-22 tháng 5 năm 2011, 27–28; Shane Richmond, “Google phản hồi các nhà điều tra chống độc quyền

ở châu Âu,” The Telegraph, ngày 2 tháng 7 năm 2013, http://www

.telegraph.co.uk/technology/google/9371092/Google-responds-to-Europe-antitrust-investigators.html (truy cập ngày 6 tháng 5 năm 2017);

Shira Ovide, “Cuộc cách mạng điện thoại thông minh là cuộc cách mạng Android,” Bloomberg, ngày 6 tháng 8 năm 2019, https://

www.bloomberg.com/graphics/2019-android-global-smartphone-growth/ (truy cập ngày 7 tháng 8 năm 2019); Stephen Shankland, “Các chip AI

của Google hiện có thể hoạt động cùng nhau để học nhanh hơn,” CNET, ngày 7 tháng 5 năm 2019, https://

www.cnet.com/news/google-ai-chips-tpu-now-work- together-faster-learning-cloud-computing/ (truy cập ngày 7 tháng 8 năm 2019); Suzanne

Monyak, “Google đã thay đổi chính sách bảo mật quan trọng bốn tháng trước và không ai thực sự nhận thấy,”

Slate, ngày 21 tháng 10 năm 2016, http://www.slate.com/blogs/future_tense/2016/10/21/google_changed_a_major_privacy_

Policy_and_no_one_really_noticed.html (truy cập ngày 6 tháng 5 năm 2017); Sylvia Tippmann và Julia Powles, “Google vô tình tiết lộ dữ

liệu về các yêu cầu 'Quyền được lãng quên',” The Guardian, ngày 14 tháng 7 năm 2015, https://www

.theguardian.com/technology/2015/jul/14/google-accidentally-reveals-right-to-be-forgotten-requests (truy cập ngày 6 tháng 5 năm 2017);

Time Inc., “100 công ty tốt nhất để làm việc,” Fortune, http://beta.fortune.com/best-companies/ (truy cập ngày 6 tháng 5 năm 2017); Tom

Fairless, Rolfe Winkler và Alistair Barr, “EU chính thức đệ trình cáo buộc chống độc quyền chống lại Google,” The Wall Street Journal,

ngày 15 tháng 4 năm 2015, http://www.wsj.com/articles/eu-files-formal-charges- chống lại-google-1429092584 (truy cập ngày 12 tháng 8

năm 2019); X, “Dự án,” https://x.company/projects/ (truy cập ngày 7 tháng 8 năm 2019); YouTube, “Chính sách,” https://www.youtube.com/

yt/about/policies/#community-guidelines (truy cập ngày 7 tháng 8 năm 2019); Tony Romm, “Google khai thác kho dữ liệu vị trí khổng lồ để

hỗ trợ nỗ lực toàn cầu chống lại vi-rút Corona,” The Washington Post, ngày 3 tháng 4 năm 2020, https://www.washingtonpost.com/technology/

2020/04/03/google-data -distance-coronavirus/ (truy cập ngày 2 tháng 7 năm 2020); Christina Farr và Jennifer Elias, “Alphabet's Verily

tăng cường thử nghiệm virus Corona truyền qua xe với 1.000 tình nguyện viên của Google,” CNBC, ngày 26 tháng 3 năm 2020, https://

www.cnbc.com/2020/03/26/

bảng chữ cái-verily-ramps-up-covid-19-screens-with-1000-google-volunteers.html (truy cập ngày 2 tháng 7 năm 2020).

Bản quyền 2022 Cengage Learning. Đã đăng ký Bản quyền. Không được sao chép, quét hoặc sao chép toàn bộ hoặc một phần. Do quyền điện tử, một số nội dung của bên thứ ba có thể bị loại bỏ khỏi Sách điện tử và/hoặc (các) Chương điện tử.
Quá trình đánh giá biên tập đã cho rằng bất kỳ nội dung nào bị chặn đều không ảnh hưởng nghiêm trọng đến trải nghiệm học tập tổng thể. Cengage Learning có quyền xóa nội dung bổ sung bất cứ lúc nào nếu các hạn chế về quyền tiếp theo yêu cầu.
Machine Translated by Google

Trường hợp 12: Nhà bán lẻ Walmart có những bước chuyển lớn về trách nhiệm xã hội 457

Trường hợp 12

Nhà bán lẻ Big-Box Walmart tạo nên thành công lớn

Chuyển động trong trách nhiệm xã hội*

Giới thiệu

Walmart là biểu tượng của doanh nghiệp Mỹ. Với doanh thu hơn 559 tỷ USD và hơn 2,2 triệu nhân

viên, nhà bán lẻ lớn nhất thế giới phải quản lý cẩn thận nhiều mối quan hệ với các bên liên
quan. Sứ mệnh đã nêu của công ty là giúp mọi người tiết kiệm tiền và sống tốt hơn. Bất chấp
những tranh cãi trong quá khứ, Walmart đã cố gắng khôi phục hình ảnh của mình bằng cách nhấn
mạnh vào sự đa dạng, hoạt động từ thiện, hỗ trợ dinh dưỡng và tính bền vững. Công ty cùng với
Quỹ Walmart quyên góp hơn 1,4 tỷ USD tiền mặt và hiện vật mỗi năm. Tuy nhiên, các vấn đề như
cáo buộc hối lộ ở Mexico, Brazil, Trung Quốc và Ấn Độ đã tạo ra những thách thức đáng kể về đạo
đức và tuân thủ mà Walmart đang giải quyết trong nỗ lực trở thành nhà bán lẻ có trách nhiệm với
xã hội.
Trường hợp này bắt đầu bằng việc xem xét ngắn gọn sự tăng trưởng của Walmart. Tiếp theo,
nó thảo luận về các mối quan hệ khác nhau của công ty với các bên liên quan, bao gồm đối thủ
cạnh tranh, nhà cung cấp và nhân viên. Các vấn đề đạo đức liên quan đến các bên liên quan này
bao gồm cáo buộc phân biệt đối xử, hối lộ và điều kiện làm việc không an toàn. Chúng tôi thảo
luận về cách Walmart giải quyết những lo ngại này, cũng như một số nỗ lực của công ty về tính
bền vững và trách nhiệm xã hội. Phân tích kết thúc bằng cách xem xét những gì Walmart đang làm
để tăng lợi thế cạnh tranh và khôi phục danh tiếng của mình.

Lịch sử của Walmart

Câu chuyện về Walmart bắt đầu vào năm 1962 khi người sáng lập Sam Walton mở Cửa hàng giảm giá
Walmart đầu tiên ở Rogers, Arkansas. Phần lớn thành công của Walmart có được là nhờ vào người
sáng lập công ty. Là một doanh nhân khôn ngoan, Walton tin vào sự hài lòng của khách hàng và sự
chăm chỉ. Ông thuyết phục nhiều cộng sự của mình tuân thủ “quy tắc 10 feet”, theo đó nhân viên
cam kết rằng bất cứ khi nào khách hàng đến gần họ trong phạm vi 10 feet, họ sẽ nhìn thẳng vào
mắt khách hàng, chào hỏi khách hàng và hỏi xem họ có cần hỗ trợ không. . Câu thần chú nổi tiếng
của Walton, còn được gọi là “quy tắc mặt trời lặn”, là: “Tại sao lại trì hoãn những việc bạn có
thể làm hôm nay đến ngày mai?” Do đạo đức làm việc trung thành và sự cống hiến cho việc chăm
sóc khách hàng, Walmart đã sớm tuyên bố rằng một chương trình đạo đức chính thức là không cần
thiết vì công ty đã tuân theo đạo đức của ông Walton. Mặc dù tốc độ tăng trưởng ban đầu còn chậm
nhưng công ty hiện phục vụ gần 265 triệu khách hàng hàng tuần tại hơn 11.500 địa điểm ở 27 quốc gia.

*Trường hợp này do Kelsey Reddick, Jennifer Sawayda, Sarah Sawayda và Michelle Urban chuẩn bị dưới sự chỉ đạo của OC

Ferrell và Linda Ferrell, © 2022. Trường hợp này được chuẩn bị cho cuộc thảo luận trong lớp học thay vì để minh họa cách

xử lý hiệu quả hoặc không hiệu quả một vấn đề hành chính, quyết định mang tính đạo đức hoặc pháp lý của ban quản lý. Tất

cả các nguồn được sử dụng cho trường hợp này đều được lấy thông qua tài liệu công khai và trang web Walmart.

Bản quyền 2022 Cengage Learning. Đã đăng ký Bản quyền. Không được sao chép, quét hoặc sao chép toàn bộ hoặc một phần. Do quyền điện tử, một số nội dung của bên thứ ba có thể bị loại bỏ khỏi Sách điện tử và/hoặc (các) Chương điện tử.
Quá trình đánh giá biên tập đã cho rằng bất kỳ nội dung nào bị chặn đều không ảnh hưởng nghiêm trọng đến trải nghiệm học tập tổng thể. Cengage Learning có quyền xóa nội dung bổ sung bất cứ lúc nào nếu các hạn chế về quyền tiếp theo yêu cầu.
Machine Translated by Google

458 Phần 5: Các trường hợp

Hiệu ứng Walmart

Có lẽ lời phàn nàn lớn nhất đối với Walmart là nó khiến các công ty khác phải phá sản. Với mức giá thấp,

Walmart khiến các cửa hàng địa phương khó cạnh tranh hơn. Walmart thường bị cáo buộc là nguyên nhân gây

ra áp lực giảm lương và phúc lợi tại các thị trấn nơi công ty đặt trụ sở. Một số doanh nghiệp đã đệ đơn

kiện Walmart, cho rằng công ty này sử dụng cách định giá không công bằng để loại bỏ các cửa hàng cạnh

tranh.

Walmart đã phản đối bằng cách bảo vệ giá cả của mình, khẳng định rằng họ đang cạnh tranh công bằng và

mục đích của công ty là cung cấp các sản phẩm chất lượng, giá thành thấp cho người tiêu dùng bình thường.

Tuy nhiên, trong khi Walmart đã tiết kiệm cho người tiêu dùng hàng triệu đô la và là địa điểm mua sắm

phổ biến của nhiều người, không thể phủ nhận rằng nhiều cửa hàng cạnh tranh sẽ phá sản sau khi Walmart
đến thị trấn.

Để cạnh tranh với gã khổng lồ bán lẻ, các cửa hàng khác phải giảm lương. Các nghiên cứu cho thấy

rằng tiền lương tổng thể, bao gồm cả tiền lương của Walmart, giảm 5% sau khi Walmart thâm nhập thị trường

mới. Tác động của việc Walmart di chuyển vào khu vực lân cận đã được đặt tên là “Hiệu ứng Walmart”, một

hàm ý tiêu cực thể hiện tất cả những khó khăn mà các doanh nghiệp nhỏ phải gánh chịu. Do đó, một số nhóm

hoạt động và công dân đã từ chối cho phép Walmart cư trú tại khu vực của họ. Ngược lại, điều này lại đưa

ra một vấn đề trách nhiệm xã hội khác: Các bên liên quan có thể sử dụng những phương pháp phản đối nào

một cách hợp lý và Walmart nên ứng phó với những hành động đó như thế nào? Mặc dù các nhà hoạt động của

các bên liên quan có thể chấp nhận phản đối việc xây dựng cửa hàng Walmart trong khu vực của họ, nhưng

các hành động khác có thể bị nghi ngờ, đặc biệt là khi chính phủ vào cuộc. Ví dụ, khi Walmart công bố kế

hoạch mở các cửa hàng ở Washington, DC, chủ tịch Hội đồng Thành phố DC đã đưa ra một đạo luật yêu cầu

các công ty bán lẻ không thuộc công đoàn có tổng doanh thu trên 1 tỷ USD và các cửa hàng có diện tích

hơn 75.000 feet vuông phải trả cho nhân viên của họ tối thiểu 12,50 đô la một giờ - trái ngược với mức

lương tối thiểu 8,25 đô la một giờ của thành phố vào thời điểm đó. Các điều khoản của luật khiến nó chỉ

áp dụng hiệu quả cho Walmart và một số chuỗi lớn khác như Home Depot và Costco. Mặc dù những người ủng

hộ luật lập luận rằng thật khó để sống với mức lương 8,25 đô la một giờ, những người chỉ trích cho rằng

đề xuất này mang lại cho nhân viên tại các nhà bán lẻ lớn một lợi ích phi lý so với những người làm công

việc tương đương tại các nhà bán lẻ nhỏ. Có lẽ lời chỉ trích gay gắt nhất là việc Walmart và các nhà bán

lẻ lớn khác đang bị một cơ quan chính phủ nhắm tới một cách không công bằng. Walmart cũng phản ứng trực

tiếp, đe dọa sẽ hủy bỏ việc mở rộng sang DC nếu luật được thông qua và nhấn mạnh những lợi ích kinh tế

và phát triển mà thành phố sẽ mất đi. Hội đồng thành phố DC cuối cùng đã thông qua luật nhưng bị thị

trưởng thành phố phủ quyết. Hiện có một số cửa hàng Walmart ở DC Đối với hầu hết các vấn đề, việc xác

định quyết định có trách nhiệm xã hội nhất mang lại lợi ích cho nhiều bên liên quan nhất là một vấn đề

phức tạp không dễ giải quyết.

Mối quan hệ với nhà cung cấp

Walmart đạt được “mức giá thấp hàng ngày” (còn gọi là EDLP) bằng cách hợp lý hóa công ty.

Nổi tiếng với khả năng vận hành xuất sắc trong khả năng xử lý, di chuyển và theo dõi hàng hóa, Walmart

kỳ vọng các nhà cung cấp cũng liên tục cải tiến hệ thống của họ. Walmart thường làm việc với các nhà cung

cấp để giảm chi phí đóng gói và vận chuyển, từ đó giảm giá cho người tiêu dùng. Công ty sử dụng hàng

nghìn xe tải Walmart để đến các nhà cung cấp thay vì các nhà cung cấp đến cửa hàng, cắt giảm chi phí.

Walmart rất coi trọng việc quản lý chuỗi cung ứng, bằng chứng là họ thường xuyên đánh giá tình hình hoạt

động của sản phẩm của nhà cung cấp trong các cửa hàng. Vào năm 2019, Walmart đã sửa đổi các quy tắc của

mình để yêu cầu các nhà cung cấp phải đạt tỷ lệ thành công 87% khi giao đầy đủ xe tải sản phẩm trong hai

ngày. Đối với xe tải chở đầy một phần, tỷ lệ giao hàng đúng hạn thành công tăng từ 50% lên 70%, cho thấy

các tiêu chuẩn nghiêm ngặt hơn đối với các nhà cung cấp đang được áp dụng.

Từ năm 2009, công ty đã làm việc với Hiệp hội Phát triển Bền vững, một hiệp hội các doanh nghiệp

giúp các thành viên đạt được các mục tiêu phát triển bền vững, để phát triển một hệ thống đo lường và

báo cáo được gọi là Chỉ số Phát triển Bền vững của Walmart (sẽ được thảo luận chi tiết hơn ở phần sau

của trường hợp này). ). Trong số nhiều mục tiêu của mình, Walmart cố gắng sử dụng nguyên tắc Phát triển bền vững

Bản quyền 2022 Cengage Learning. Đã đăng ký Bản quyền. Không được sao chép, quét hoặc sao chép toàn bộ hoặc một phần. Do quyền điện tử, một số nội dung của bên thứ ba có thể bị loại bỏ khỏi Sách điện tử và/hoặc (các) Chương điện tử.
Quá trình đánh giá biên tập đã cho rằng bất kỳ nội dung nào bị chặn đều không ảnh hưởng nghiêm trọng đến trải nghiệm học tập tổng thể. Cengage Learning có quyền xóa nội dung bổ sung bất cứ lúc nào nếu các hạn chế về quyền tiếp theo yêu cầu.
Machine Translated by Google

Trường hợp 12: Nhà bán lẻ Walmart có những bước chuyển lớn về trách nhiệm xã hội 459

Index để tăng tính bền vững của sản phẩm và tạo ra chuỗi cung ứng bền vững, hiệu quả hơn. Walmart và

Sustainability Consortium đã tạo ra Dự án Gigaton, một nỗ lực bền vững nhằm loại bỏ một tỷ tấn khí nhà

kính khỏi chuỗi cung ứng toàn cầu của Walmart trước năm 2030. Với sự trợ giúp của các nhà cung cấp,

Walmart đã đạt được tiến bộ lớn hướng tới mục tiêu của mình. Các nhà cung cấp cũng nhận được xếp hạng

tốt hơn từ Walmart nhờ cung cấp các sản phẩm thân thiện với môi trường, một động lực đã được đền đáp cho

đến nay.

Quyền lực của Walmart đối với các nhà cung cấp bắt nguồn từ quy mô và khối lượng sản phẩm mà

Walmart yêu cầu. Một số người chỉ trích cách tiếp cận của Walmart lưu ý rằng áp lực phải đạt được các

tiêu chuẩn của mình sẽ chuyển gánh nặng chi phí nhiều hơn sang các nhà cung cấp. Khi một nhà cung cấp

không đáp ứng được nhu cầu của Walmart, nhà bán lẻ có thể ngừng cung cấp sản phẩm của nhà cung cấp đó

và thường có thể tìm một nhà cung cấp sản phẩm sẵn sàng khác với mức giá mong muốn. Nhiều công ty phụ

thuộc vào Walmart trong phần lớn hoạt động kinh doanh của họ. Kiểu quan hệ này cho phép Walmart có ảnh

hưởng đáng kể đến các điều khoản với các nhà cung cấp của mình. Ví dụ, Walmart thường từ chối ký các hợp

đồng cung cấp dài hạn, cho phép họ thay đổi nhà cung cấp một cách dễ dàng và nhanh chóng theo quyết định riêng của mình.

Mặc dù vậy, các nhà cung cấp sẽ đầu tư đáng kể vào các cam kết kinh doanh và chiến lược dài hạn để đáp

ứng nhu cầu của Walmart, ngay cả khi không có bất kỳ đảm bảo nào rằng Walmart sẽ tiếp tục mua hàng từ họ.

Bất chấp những lời chỉ trích này, việc trở thành nhà cung cấp của Walmart có những lợi ích đáng kể;

bằng việc phải trở nên hiệu quả và hợp lý hơn cho Walmart, các công ty sẽ phát triển được lợi thế cạnh

tranh và cũng có thể phục vụ các khách hàng khác của mình tốt hơn. Ví dụ, khi Walmart hợp tác với IBM

để phát triển giải pháp blockchain cho an toàn thực phẩm, Walmart bắt đầu yêu cầu tất cả các nhà cung

cấp rau lá xanh sử dụng cơ sở dữ liệu blockchain. Mặc dù công nghệ chuỗi khối giúp chuỗi cung ứng của

Walmart dễ theo dõi và minh bạch hơn nhưng yêu cầu này lại là gánh nặng tài chính và kỹ thuật đối với

nhiều công ty. Tuy nhiên, khi các công ty này thích ứng với sự trợ giúp của hệ thống giới thiệu của IBM,

họ sẽ được chuẩn bị tốt hơn để sử dụng công nghệ blockchain trong hoạt động kinh doanh của mình.

Việc Walmart liên tục giảm giá có thể ảnh hưởng tiêu cực đến các nhà cung cấp. Nhiều người đã buộc

phải chuyển hoạt động sản xuất từ Mỹ sang những địa điểm rẻ hơn ở châu Á. Trên thực tế, Walmart được

coi là một trong những động lực chính thúc đẩy xu hướng “offshoring” trong nhiều thập kỷ qua. Các công

ty như Master Lock, Fruit of the Loom, và Levi's, cũng như nhiều nhà cung cấp khác của Walmart, đã chuyển

hoạt động sản xuất ra nước ngoài, gây thiệt hại về việc làm ở Mỹ. Những thách thức và vấn đề đạo đức

liên quan đến việc quản lý một mạng lưới rộng lớn các nhà cung cấp ở nước ngoài sẽ được thảo luận sau

trong trường hợp này. Xu hướng chuyển ra nước ngoài này không phải là ý định ban đầu của người sáng lập

Sam Walton. Mặc dù Walmart đã giới thiệu các chiến dịch “Mua hàng Mỹ” và đưa ra các sáng kiến “Sản xuất

tại Mỹ”, cam kết tăng số lượng hàng hóa do Mỹ sản xuất mà công ty mua, nhưng các nhà phê bình cho rằng

Walmart chỉ đang tạo ra một vòng quay quan hệ công chúng dựa trên thực tế là tiền lương tăng ở Các nước

châu Á và những thay đổi kinh tế quốc tế khác đã thực sự làm cho hoạt động sản xuất trong nước trở nên

hiệu quả hơn về mặt chi phí so với việc gia công cho nhiều ngành công nghiệp. Tuy nhiên, tác động mang

tính biểu tượng của việc Walmart tung ra ảnh hưởng đáng kể đằng sau “Made in America” có thể sẽ thúc

đẩy nhiều nhà cung cấp xem xét mới hoặc đẩy nhanh kế hoạch đưa sản xuất trở lại Hoa Kỳ.

Các bên liên quan của nhân viên

Phần lớn cuộc tranh cãi của Walmart trong những năm qua đều tập trung vào cách công ty đối xử với nhân

viên của mình—hoặc “cộng sự” như Walmart đề cập đến họ. Mặc dù Walmart là nhà tuyển dụng bán lẻ lớn nhất

thế giới nhưng công ty này vẫn bị chỉ trích nặng nề vì trả lương thấp và đưa ra những phúc lợi tối

thiểu.

Lợi ích nhân viên

Một lời chỉ trích chống lại Walmart là hãng này đang giảm quy mô lực lượng lao động của mình. Ví dụ,

Walmart đang thử nghiệm việc bố trí ít nhân sự cấp trung hơn, quản lý tại cửa hàng để cải thiện chi phí

lao động, tăng lương và thu hút nhân viên chất lượng cao hơn. Walmart khẳng định đây không phải là biện

pháp tiết kiệm chi phí mà là một cách khác để cạnh tranh với các nhà bán lẻ trực tuyến. Được cho là,

Bản quyền 2022 Cengage Learning. Đã đăng ký Bản quyền. Không được sao chép, quét hoặc sao chép toàn bộ hoặc một phần. Do quyền điện tử, một số nội dung của bên thứ ba có thể bị loại bỏ khỏi Sách điện tử và/hoặc (các) Chương điện tử.
Quá trình đánh giá biên tập đã cho rằng bất kỳ nội dung nào bị chặn đều không ảnh hưởng nghiêm trọng đến trải nghiệm học tập tổng thể. Cengage Learning có quyền xóa nội dung bổ sung bất cứ lúc nào nếu các hạn chế về quyền tiếp theo yêu cầu.
Machine Translated by Google

460 Phần 5: Các trường hợp

với ít nhân viên hơn, việc cung cấp dịch vụ khách hàng chất lượng sẽ khó khăn hơn. Trong Chỉ số hài lòng

của khách hàng Mỹ, Walmart là một trong những chỉ số thấp nhất trong số các cửa hàng bách hóa và cửa hàng

giảm giá. Walmart tuyên bố sự không hài lòng của một số khách hàng không phản ánh trải nghiệm mua sắm của

khách hàng nói chung. Ngoài ra, nhiều người lo ngại robot và trí tuệ nhân tạo (AI) sẽ loại bỏ việc làm.

Walmart đã đầu tư vào robot để dọn dẹp cửa hàng và quét hàng tồn kho, cùng nhiều chức năng khác. Bất chấp

động thái hướng tới sử dụng robot này, Walmart cho biết nhân viên của họ là chìa khóa thành công và họ sẽ

nỗ lực đào tạo lại kỹ năng cho các cộng sự để làm việc cùng với công nghệ mới.

Mặc dù công ty đã nhận nhiều lời chỉ trích về tiền lương của nhân viên, Walmart vẫn trả cao hơn mức

lương tối thiểu ở 47 bang và 75% các nhà quản lý của công ty được thăng chức từ nội bộ.

Ngoài mức lương công bằng, Walmart còn khuyến khích nhân viên gắn bó với công ty lâu hơn bằng cách khen

thưởng họ dựa trên số năm làm việc. Tiền thưởng dao động từ 200 USD đến 1.000 USD tùy thuộc vào thời gian

nhân viên làm việc cho Walmart. Ngoài ra, Walmart đã kéo dài thời gian nghỉ thai sản và nghỉ nuôi con lên

tổng cộng 16 tuần đối với những người làm việc toàn thời gian theo giờ.

Quan điểm của Walmart về Công đoàn

Một số nhà phê bình tin rằng phúc lợi của công nhân Walmart có thể được cải thiện nếu công nhân thành lập

công đoàn. Các công đoàn đã không còn được khuyến khích kể từ khi Walmart thành lập; Sam Walton tin rằng

các công đoàn là một lực lượng gây chia rẽ và có thể khiến công ty mất khả năng cạnh tranh. Walmart khẳng

định rằng họ không chống lại công đoàn nói chung, nhưng họ thấy không cần thiết phải có công đoàn đứng

giữa người lao động và người quản lý. Công ty cho biết họ ủng hộ “chính sách mở cửa”, trong đó các cộng

sự có thể đưa ra vấn đề cho người quản lý mà không cần nhờ đến bên thứ ba. Các cộng sự của Walmart đã từng

bỏ phiếu chống lại công đoàn trong quá khứ.

Mặc dù quan điểm chính thức của công ty là không phản đối các công đoàn nhưng Walmart dường như

thường xuyên chống lại họ. Các nhà phê bình cho rằng khi từ “công đoàn” xuất hiện tại một địa điểm của

Walmart, những người đứng đầu ở Bentonville sẽ được gọi đến. Ví dụ: sau khi 7 trong số 10 người bán thịt

Walmart ở Jacksonville, Texas bỏ phiếu tham gia Liên minh Công nhân Thực phẩm Thống nhất, Walmart đã phản

hồi bằng cách thông báo rằng họ sẽ chỉ bán thịt cắt sẵn tại các Siêu trung tâm của mình, loại bỏ hoàn toàn

các bộ phận cắt thịt. Khi nhân viên tại một địa điểm Walmart ở Canada bỏ phiếu ủng hộ việc thành lập công
đoàn, Walmart đã đóng cửa cửa hàng sáu tháng sau đó. Hai bài thuyết trình PowerPoint nội bộ của Walmart

đã bị rò rỉ, liệt kê các lý do tại sao công đoàn sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến cộng sự và chỉ đạo các nhà quản

lý gọi đến Đường dây nóng Quan hệ Lao động nếu họ phát hiện các dấu hiệu cảnh báo về hoạt động của công

đoàn. Mặc dù Walmart đưa ra những lời biện minh cho những hành động như thế này nhưng nhiều người cho

rằng công ty đang tích cực nỗ lực ngăn chặn sự hợp nhất trong các cửa hàng của mình. Ủy ban Quan hệ Lao

động Quốc gia Hoa Kỳ (NLRB) đã nhiều lần cáo buộc Walmart vi phạm luật lao động. Các nhân viên trước đây

của Walmart đã nói rằng việc xem các video chống công đoàn là một phần của quá trình đào tạo.

Tuy nhiên, lập trường của Walmart chống lại các công đoàn không phải lúc nào cũng phù hợp với thực

tế thực tế của việc kinh doanh ở một số nước ngoài. Ví dụ, ở Trung Quốc, Walmart nhận thấy cần phải chấp

nhận công đoàn để phát triển. Walmart kể từ đó đã cho phép hoặc đàm phán với các công đoàn ở một số quốc

gia khác, bao gồm Brazil, Chile, Mexico, Argentina, Vương quốc Anh và Nam Phi. Khi công nhân ở Mexico đe

dọa đình công vào năm 2019, Walmart đã đạt được thỏa thuận với liên đoàn Cách mạng Công nhân và Công nhân

nông trại để cải thiện mức lương trung bình 5,5%.

Điều kiện nơi làm việc và phân biệt đối xử

Walmart vẫn là nhà tuyển dụng phi chính phủ lớn nhất ở Hoa Kỳ, Mexico và Canada. Vào năm 2019, một vụ kiện

tập thể liên quan đến gần 100 phụ nữ đã được đệ trình chống lại công ty vì phân biệt đối xử về giới tính.

Những người phụ nữ cho biết họ hoặc được trả lương thấp hơn so với nam giới hoặc bị đẩy vào những vị trí

được trả lương thấp hơn. Cùng với sự phân biệt đối xử về giới tính, Walmart còn bị cáo buộc phân biệt

đối xử với người khuyết tật. Ví dụ: vào năm 2018, Ủy ban Cơ hội Việc làm Bình đẳng (EEOC) đã kiện Walmart

khi nhà bán lẻ này không thuê một ứng viên việc làm vì cô ấy là một người cụt chân.

Mặc dù bị khuyết tật nhưng ứng viên vẫn có thể thực hiện công việc và do đó, EEOC

Bản quyền 2022 Cengage Learning. Đã đăng ký Bản quyền. Không được sao chép, quét hoặc sao chép toàn bộ hoặc một phần. Do quyền điện tử, một số nội dung của bên thứ ba có thể bị loại bỏ khỏi Sách điện tử và/hoặc (các) Chương điện tử.
Quá trình đánh giá biên tập đã cho rằng bất kỳ nội dung nào bị chặn đều không ảnh hưởng nghiêm trọng đến trải nghiệm học tập tổng thể. Cengage Learning có quyền xóa nội dung bổ sung bất cứ lúc nào nếu các hạn chế về quyền tiếp theo yêu cầu.
Machine Translated by Google

Trường hợp 12: Nhà bán lẻ Walmart có những bước chuyển lớn về trách nhiệm xã hội 461

đã kiện Walmart vì vi phạm các tiêu chuẩn của Đạo luật Người khuyết tật Hoa Kỳ (ADA). Tại Illinois, người

ta nghi ngờ có sự phân biệt chủng tộc tại một trong những nhà kho của Walmart. Hơn 100 công nhân da đen đã

bị từ chối tuyển dụng khi Walmart nắm quyền chỉ huy một nhà kho, trước đây do một công ty bên ngoài điều

hành và tiến hành kiểm tra lý lịch đối với các nhân viên hiện có, dẫn đến hành động pháp lý từ các công

nhân.

Các nhân viên Walmart không hài lòng đã thành lập tổ chức phi lợi nhuận United for Religion. Mặc dù

không phải là một liên đoàn lao động, United for Religion nhận được phần lớn tài trợ từ Liên minh Quốc tế

Công nhân Thương mại và Thực phẩm Hoa Kỳ (UFCW), tổ chức đang cố gắng hợp nhất các tổ chức công đoàn Hoa Kỳ.

Nhân viên Walmart trong nhiều năm. Cuối cùng, nhận ra rằng cần một cách tiếp cận khác, UFCW đã ủng hộ ý

tưởng về một nhóm vận động không thuộc công đoàn và thuê một công ty nghiên cứu thị trường để phát triển

chiến lược hoạt động và thông điệp của United for Religion. Các yêu cầu của nó bao gồm giảm số giờ cần

thiết cho người lao động bán thời gian để đủ điều kiện nhận trợ cấp, loại bỏ giới hạn về lương của một số

người lao động dài hạn và chấm dứt việc sử dụng hệ thống lập lịch làm việc để giảm giờ làm cho nhân viên

để họ không phải làm việc. đủ điều kiện nhận trợ cấp. Sau khi Walmart phản ứng với vụ xả súng năm 2019 tại

một địa điểm ở El Paso, Texas, bằng cách loại bỏ các màn hình trò chơi điện tử bạo lực, United for Religion

đã tố cáo quyết định không làm nhiều hơn để bảo vệ nhân viên tại nơi làm việc. Quan điểm của Walmart là

United for Religion là một phong trào nhỏ không đại diện cho quan điểm của những cộng sự bình thường, hầu

hết họ đều hài lòng với công việc của mình. Công ty đã nhiều lần khiếu nại lên Ủy ban Quan hệ Lao động

Quốc gia, tuyên bố — cùng với những điều khác — rằng United for Religion sử dụng các phương pháp bất hợp

pháp và rằng đó thực sự là một công đoàn trá hình. Walmart cũng đã cáo buộc UFCW có các hành vi chống lao

động và đã đệ đơn ít nhất một vụ kiện chống lại UFCW và những người khác đã biểu tình xung quanh các cửa

hàng của họ vì xâm phạm bất hợp pháp và làm gián đoạn khách hàng. Walmart có thể đã phạm sai lầm chiến

thuật khi chọn thừa nhận United for Religion là một mối đe dọa. Số lượng thành viên United for Religion

rất nhỏ so với tổng số nhân viên Walmart của Hoa Kỳ nói chung và không có nhiều nhân viên Walmart tham gia

biểu tình như dự đoán.

Mặc dù Walmart tuyên bố điều này chứng tỏ rằng phong trào này không phổ biến như nó cố tỏ ra, nhưng công

ty có thể đã vô tình cấp cho nó tính hợp pháp và một lượng lớn quảng cáo miễn phí bằng cách phản ứng trực

tiếp và mạnh mẽ như vậy.

Vụ bê bối hối lộ

Một đòn giáng mạnh vào danh tiếng của Walmart là vụ bê bối hối lộ quy mô lớn trong chi nhánh Walmex của

Walmart ở Mexico đã bị phơi bày. Các giám đốc điều hành của Walmex bị cáo buộc đã hối lộ hàng triệu đô la

để có được giấy phép cấp phép và phân vùng cho các địa điểm cửa hàng. Quá trình phê duyệt giấy phép phân

vùng của Mexico thường mất nhiều thời gian hơn ở Hoa Kỳ. Do đó, việc đưa hối lộ để đẩy nhanh quá trình có

lợi cho Walmart nhưng lại khiến các nhà bán lẻ cạnh tranh không đưa hối lộ gặp bất lợi. Walmex thậm chí

còn dùng tiền hối lộ để thay đổi bản đồ quy hoạch hoặc quy hoạch lại một số khu vực nhất định nhằm xây
dựng các cửa hàng ở những địa điểm lý tưởng hơn cũng như khắc phục các vấn đề về môi trường hoặc các vấn
đề khác. Các giám đốc điều hành của Walmex đã che giấu dấu vết của mình bằng các phương pháp báo cáo gian

lận.

Hối lộ đã trở thành một vấn đề nóng bỏng đối với chính phủ Hoa Kỳ, nơi đã áp dụng các khoản tiền

phạt và hình phạt không đáng kể đối với các công ty bị kết tội hối lộ. Không có gì lạ khi các công ty lớn

hoạt động ở nhiều quốc gia phải đối mặt với cáo buộc hối lộ tại một số thời điểm khi xem xét quy mô hoạt

động của họ và sự đa dạng về văn hóa của địa điểm mà họ kinh doanh. Tuy nhiên, vụ bê bối hối lộ của Walmart

ở Mexico đã trở nên trầm trọng hơn bởi hai lý do chính. Đầu tiên, bằng chứng chỉ ra rằng các giám đốc điều

hành hàng đầu của Walmart, không chỉ Wal-mex, đã biết về hối lộ và nhắm mắt làm ngơ. Thứ hai, bằng chứng

làm tăng thêm mối lo ngại rằng hành vi hối lộ của Walmart ở nước ngoài là phổ biến và được chấp nhận trong

văn hóa công ty.

Walmart lần đầu tiên báo cáo với Bộ Tư pháp Hoa Kỳ rằng họ đang tiến hành một cuộc điều tra nội bộ

về nghi ngờ hối lộ tại các cửa hàng ở Mexico, nhưng chỉ sau khi Walmart biết rằng The New York Times đang

tiến hành một cuộc điều tra độc lập. Thời báo New York

báo cáo cuối cùng tiết lộ rằng các lãnh đạo cấp cao của Walmart đã được cảnh báo về khả năng hối lộ ngay

từ năm 2005. Năm đó, Walmart nhận được email cảnh báo về hành vi hối lộ từ một

Bản quyền 2022 Cengage Learning. Đã đăng ký Bản quyền. Không được sao chép, quét hoặc sao chép toàn bộ hoặc một phần. Do quyền điện tử, một số nội dung của bên thứ ba có thể bị loại bỏ khỏi Sách điện tử và/hoặc (các) Chương điện tử.
Quá trình đánh giá biên tập đã cho rằng bất kỳ nội dung nào bị chặn đều không ảnh hưởng nghiêm trọng đến trải nghiệm học tập tổng thể. Cengage Learning có quyền xóa nội dung bổ sung bất cứ lúc nào nếu các hạn chế về quyền tiếp theo yêu cầu.
Machine Translated by Google

462 Phần 5: Các trường hợp

cựu giám đốc điều hành Walmex, người tuyên bố rằng ông đã tham gia. Email bao gồm những thông tin thực

tế và lạnh lùng—chẳng hạn như tên, ngày tháng, số tiền hối lộ và các thông tin khác. Walmart đã cử các

nhà điều tra đến Thành phố Mexico, nơi đã chứng thực phần lớn cáo buộc của người cung cấp thông tin và

phát hiện ra bằng chứng cho thấy khoảng 24 triệu USD tiền hối lộ đã được trả cho các quan chức nhà nước

để có được giấy phép xây dựng cần thiết. Các giám đốc điều hành hàng đầu của Walmex, bao gồm cả Giám đốc

điều hành và cố vấn chung của công ty con, đều có liên quan đến âm mưu này. Tuy nhiên, khi các nhà điều

tra báo cáo những phát hiện ban đầu của họ cho các giám đốc điều hành hàng đầu của Walmart, bao gồm cả

Giám đốc điều hành lúc đó là Lee Scott, các giám đốc điều hành này đã miễn cưỡng báo cáo hành vi hối lộ

vì họ biết rằng đó sẽ là một đòn giáng nghiêm trọng vào danh tiếng của công ty, vốn đã bị ảnh hưởng bởi

các vụ bê bối khác. vấn đề. Viễn cảnh tiết lộ vụ bê bối đặc biệt cay đắng vì Walmart đã thu hút sự chú ý

của giới truyền thông và nhà đầu tư nhờ sự tăng trưởng bùng nổ ở Mexico như một câu chuyện thành công chói sáng.

Việc thừa nhận rằng sự tăng trưởng này được thúc đẩy đáng kể bởi hối lộ sẽ có vẻ rất tồi tệ đối với công

ty.

Tác động của vụ bê bối đối với Walmart là rất đáng kể. Ngay sau tờ New York Times

cuộc điều tra được công bố, cổ phiếu mất giá trị 1 tỷ USD và các cổ đông bắt đầu đệ đơn kiện công ty và

các giám đốc điều hành của công ty. Ngoài ra, Walmart còn phải trả tiền cho cuộc điều tra nội bộ của

riêng mình, chưa kể đến việc thuê một số luật sư đại diện cho công ty và ban lãnh đạo cấp cao của công

ty cũng như các cố vấn và chuyên gia tư vấn để giúp tái cơ cấu hệ thống tuân thủ và đạo đức nội bộ.

Walmart đã chi khoảng 900 triệu USD cho phí pháp lý và điều tra, cộng thêm công ty sẽ phải trả hàng triệu

USD tiền phạt.

Cuộc điều tra nội bộ của Walmart cho thấy khả năng hối lộ cũng đang diễn ra ở các quốc gia khác. Do đó,

công ty đã mở rộng cuộc điều tra để bao gồm các hoạt động của mình tại Trung Quốc, Ấn Độ và Brazil. Ví

dụ, tại chi nhánh Ấn Độ, Walmart đã đình chỉ một số giám đốc điều hành chủ chốt được cho là đã tham gia

hối lộ. Cuộc điều tra này đã tạm dừng việc mở rộng của Walmart tại nước này. Chính quyền Ấn Độ bắt đầu

điều tra Walmart và đối tác liên doanh của họ vào thời điểm đó, Bharti Enterprises, để xác định xem họ

có cố gắng lách luật Ấn Độ về đầu tư nước ngoài hay không. Các nhà bán lẻ nước ngoài như Walmart được

phép hợp tác với các doanh nghiệp địa phương và mở cửa hàng trong nước miễn là họ không sở hữu phần lớn

cổ phần trong liên doanh (quyền sở hữu dưới 51%). Người ta cáo buộc rằng Walmart đã đề nghị cho Bharti

một khoản vay 100 triệu đô la không lãi suất để sau này giúp Bharti có được phần lớn cổ phần trong công

ty. Cả hai công ty đều phủ nhận việc họ cố gắng vi phạm các quy tắc đầu tư nước ngoài và từ đó đã cắt

đứt quan hệ đối tác. Những cáo buộc như vậy gây ra hậu quả nghiêm trọng không chỉ cho Walmart mà còn cho

các nhà bán lẻ nước ngoài khác ở Ấn Độ. Nhiều quan chức chính trị Ấn Độ phản đối việc cho phép các nhà

bán lẻ nước ngoài mở cửa hàng tại nước này. Hành vi sai trái bị cáo buộc này đã đổ thêm dầu vào lửa cho

sự phản đối của họ, có khả năng đe dọa hoạt động của các nhà bán lẻ nước ngoài khác. Tình huống này cho

thấy hành vi sai trái của một hoặc hai công ty có thể ảnh hưởng đến toàn bộ ngành công nghiệp như thế

nào.

Ở Brazil, giấy phép được cấp một cách bất hợp pháp và đất đai được lấy bất hợp pháp ở Trung Quốc

bằng cách hối lộ địa chủ và quan chức. Một cá nhân không rõ danh tính ở Brazil đã tính phí khoảng 400.000

USD để tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình xin giấy phép xây dựng. Walmart đã thực hiện hành động tối

thiểu để giải quyết những lời khuyên của nhân viên về hành vi hối lộ xảy ra ở các cửa hàng mới. Ủy ban

Chứng khoán và Giao dịch (SEC) đã buộc tội nhà bán lẻ “[cho phép] các công ty con ở Brazil, Trung Quốc,

Ấn Độ và Mexico thuê các bên trung gian bên thứ ba thực hiện thanh toán cho các quan chức chính phủ nước

ngoài mà không có sự đảm bảo hợp lý rằng họ tuân thủ FCPA [( Đạo luật chống tham nhũng ở nước ngoài)].”

Sau những vụ bê bối, nhiều cổ đông của Walmart đã yêu cầu, cùng những biện pháp khác, áp dụng biện

pháp kỷ luật và cắt giảm bồi thường đối với những người liên quan. Các cổ đông yêu cầu các giám đốc điều

hành của Walmart tiếp tục cải thiện các tiêu chuẩn về tính minh bạch và tuân thủ. Là một phần trong kế

hoạch cải tổ việc tuân thủ của mình, Walmart tuyên bố sẽ bắt đầu ràng buộc một số khoản bồi thường điều

hành cho các nỗ lực tuân thủ.

Mặc dù các công tố viên và cơ quan quản lý liên bang ban đầu yêu cầu mức phạt 600 triệu USD nhưng

Walmart chỉ trả 282 triệu USD để giải quyết các cáo buộc. Walmart phải tuân theo các hướng dẫn giám sát

và tuân thủ của cả Bộ Tư pháp và SEC trong vài năm.

Một lý do chính khiến Walmart có thể không phải đối mặt với mức phạt cao hơn và hậu quả nghiêm trọng hơn

là nhờ nỗ lực cải cách của công ty, đã chi gần 1 tỷ USD để cải thiện trước khi giải quyết.

Bản quyền 2022 Cengage Learning. Đã đăng ký Bản quyền. Không được sao chép, quét hoặc sao chép toàn bộ hoặc một phần. Do quyền điện tử, một số nội dung của bên thứ ba có thể bị loại bỏ khỏi Sách điện tử và/hoặc (các) Chương điện tử.
Quá trình đánh giá biên tập đã cho rằng bất kỳ nội dung nào bị chặn đều không ảnh hưởng nghiêm trọng đến trải nghiệm học tập tổng thể. Cengage Learning có quyền xóa nội dung bổ sung bất cứ lúc nào nếu các hạn chế về quyền tiếp theo yêu cầu.
Machine Translated by Google

Trường hợp 12: Nhà bán lẻ Walmart có những bước chuyển lớn về trách nhiệm xã hội 463

Những vấn đề an toàn

Chuỗi cung ứng sâu rộng của Walmart vừa là tài sản vừa là trách nhiệm đối với công ty. Ví dụ, nhiều

nhà cung cấp của họ, cả ở Hoa Kỳ và các nước khác, thuê các nhà thầu phụ để sản xuất một số sản phẩm

nhất định. Điều này làm cho chuỗi cung ứng trở nên phức tạp và các nhà bán lẻ như Walmart buộc phải

giám sát nhiều hơn để đảm bảo nhà cung cấp của họ đáp ứng các tiêu chuẩn tuân thủ. Trích dẫn những

lo ngại về an toàn hoặc yêu cầu nhà cung cấp không làm việc với một nhà thầu phụ nhất định là không

đủ nếu không thực thi. Walmart có đường dây nóng toàn cầu để nhân viên báo cáo hành vi lạm dụng;

tuy nhiên, nhân viên quốc tế có thể không biết về nguồn thông tin này. Ví dụ, Tổ chức Tư pháp Lao

động Toàn cầu, Liên minh Tiền lương sàn Châu Á và các nhóm khác đã chia sẻ nghiên cứu cho thấy bạo

lực và quấy rối đối với phụ nữ ở Châu Á. Điều thú vị là không có công nhân nào nói chuyện với các

tổ chức này biết về đường dây nóng của Walmart.

Walmart cũng phải đối mặt với những lời chỉ trích từ phía trong nước, với những vi phạm về an
toàn là khiếu nại phổ biến. Công nhân tại các nhà kho ở Mỹ làm ăn với Walmart đã phàn nàn về điều

kiện làm việc khắc nghiệt và vi phạm luật lao động. Walmart tích cực tham gia vào các cuộc kiểm toán

và điều tra, nhưng các nhà phê bình cho rằng nỗ lực của công ty là chưa đủ nếu xét đến quy mô chuỗi

cung ứng của Walmart. 150 nhân viên trong đơn vị tìm nguồn cung ứng có trách nhiệm phải xem xét hơn

100.000 nhà cung cấp. Để làm được điều này, đơn vị tập trung vào các quốc gia có nguy cơ lạm dụng

cao hơn. Theo kiểm toán của Walmart, 63% nhà cung cấp nhìn chung tuân thủ nhưng không đạt được ít

nhất một yêu cầu quan trọng. Trong 10 năm qua, Walmart đã ngừng kinh doanh chỉ với 30 nhà cung cấp,

cho thấy các tiêu chuẩn của Walmart có thể khắt khe hơn.

Một mối lo ngại khác đã được nêu ra là vấn đề an toàn súng. Năm 2019, đã xảy ra nhiều vụ xả

súng tại các cửa hàng Walmart khiến hơn 24 người thiệt mạng. Giám đốc điều hành Doug McMillon đã gửi

lời đến các công nhân của Walmart bằng cách bày tỏ lời chia buồn về những thiệt hại nhân mạng, nêu

bật những hành động anh hùng trong vụ xả súng và nêu ngắn gọn các bước mà Walmart sẽ thực hiện,

chẳng hạn như cung cấp tư vấn cho những nhân viên cần sự trợ giúp. Mặc dù Walmart đã cho nhân viên

tham gia chương trình đào tạo bắn súng chủ động trên máy tính từ năm 2015 nhưng các nhân viên vẫn

tiếp tục bày tỏ lo ngại về sự an toàn của họ. Những nỗ lực an ninh hiện tại của Walmart nhằm ngăn

chặn hành vi trộm cắp trong cửa hàng chứ không phải xả súng. Một số người thậm chí còn phản đối việc

Walmart tiếp tục bán súng vì tin rằng việc bán súng góp phần gây ra bạo lực súng đạn ở Hoa Kỳ.

Walmart đã đồng ý hạn chế bán súng, bao gồm cả việc ngừng cung cấp một số loại đạn súng trường. Bất

chấp sự thay đổi này, công ty có thể tiếp tục phải đối mặt với áp lực từ các nhân viên có liên quan

cũng như đông đảo công chúng về các chính sách chặt chẽ hơn.

Lãnh đạo bền vững

Mặc dù lịch sử của Walmart được đánh dấu bằng những sai sót trong vai trò lãnh đạo có đạo đức, nhưng

công ty này có lịch sử lâu dài về vai trò lãnh đạo bền vững. Một trong những mục tiêu bền vững lâu

dài của Walmart là được cung cấp hoàn toàn bằng năng lượng tái tạo, không tạo ra chất thải và bán

các sản phẩm hỗ trợ con người và môi trường. Trong ngắn hạn, Walmart đặt mục tiêu sử dụng 50% năng

lượng tái tạo, giảm 18% lượng khí thải và đạt mục tiêu không có rác thải tại các bãi chôn lấp ở Hoa

Kỳ, Vương quốc Anh, Nhật Bản và Canada vào năm 2025. Để đạt được những tham vọng này mục tiêu,

Walmart đã xây dựng mối quan hệ với những người có ảnh hưởng trong các công ty cung cấp, chính phủ,

tổ chức phi chính phủ và giới học thuật.

Một trong những nỗ lực bền vững độc đáo và được đánh giá cao nhất của Walmart là Chỉ số bền

vững, được phát triển với sự trợ giúp của một liên minh phi lợi nhuận được gọi là Hiệp hội bền vững.

Chỉ số Bền vững về cơ bản là một nỗ lực nhằm đánh giá và phân loại tất cả các sản phẩm và nhà cung

cấp của Walmart về nhiều vấn đề liên quan đến tính bền vững.

Walmart đã làm việc với các nhà nghiên cứu để phát triển các danh mục cơ bản và xác định những

thông tin cần thiết để chỉ số hoạt động. Bắt đầu từ năm 2012, Walmart bắt đầu gửi yêu cầu cung cấp
thông tin này tới các nhà cung cấp của mình. Ví dụ: các nhà cung cấp sản phẩm có chứa lúa mì—chẳng

hạn như bánh ngọt, bánh quy và bánh mì—được yêu cầu cung cấp thông tin chi tiết về nguồn cung cấp

lúa mì đó, từ theo dõi sử dụng phân bón đến giám sát độ phì nhiêu của đất.

Bản quyền 2022 Cengage Learning. Đã đăng ký Bản quyền. Không được sao chép, quét hoặc sao chép toàn bộ hoặc một phần. Do quyền điện tử, một số nội dung của bên thứ ba có thể bị loại bỏ khỏi Sách điện tử và/hoặc (các) Chương điện tử.
Quá trình đánh giá biên tập đã cho rằng bất kỳ nội dung nào bị chặn đều không ảnh hưởng nghiêm trọng đến trải nghiệm học tập tổng thể. Cengage Learning có quyền xóa nội dung bổ sung bất cứ lúc nào nếu các hạn chế về quyền tiếp theo yêu cầu.
Machine Translated by Google

464 Phần 5: Các trường hợp

đến quản lý đa dạng sinh học. Các nhà cung cấp máy tính và đồ trang sức được hỏi về các hoạt động khai

thác được sử dụng để chiết xuất vật liệu của họ; các nhà sản xuất đồ chơi về các hóa chất được sử dụng

trong quá trình sản xuất của họ; và như thế. Walmart sử dụng thông tin này để xếp hạng các nhà cung cấp

của mình từ tốt nhất đến kém nhất theo Chỉ số Bền vững, sau đó cung cấp thông tin đó cho những người

chịu trách nhiệm đưa ra quyết định mua hàng của Walmart để sử dụng trong việc xác định nên mua từ nhà

cung cấp nào. Có lẽ, kết quả cuối cùng là các sản phẩm bền vững hơn sẽ xuất hiện trên kệ của Walmart

và các nhà cung cấp được khuyến khích cải thiện hoạt động của mình để cạnh tranh tốt hơn với những đối

thủ khác trên chỉ số. Sáng kiến này rất thú vị vì sức mạnh ngành của Walmart lớn đến mức việc triển

khai thành công có thể thực sự thúc đẩy sự thay đổi trong toàn bộ ngành và chuỗi nhà cung cấp. Đến năm

2018, Walmart đã đạt được mục tiêu mua ít nhất 70% hàng hóa từ các nhà cung cấp tham gia Chỉ số Bền

vững của mình. Chỉ số này bao gồm hơn 125 loại sản phẩm và hơn 300 người mua.

Mặc dù các sáng kiến về môi trường của Walmart là một bước đi đúng hướng nhưng một số người vẫn

nghi ngờ liệu công ty có thể hoàn thành mục tiêu hay không. Nhiều người cho rằng lợi ích bền vững rõ

ràng của Walmart đã bị phóng đại, thiếu thông tin quan trọng hoặc hết sức sai lệch—nói cách khác, quảng

cáo “tẩy xanh” hơn là thay đổi thực tế. Một số nhà cung cấp lo lắng về Chỉ số bền vững, bao gồm cả

lượng thời gian và chi phí cần thiết để cung cấp thông tin cần thiết và ý nghĩa kinh doanh của những

sản phẩm nhận được thứ hạng “bền vững” cao hơn được ưu đãi. Hơn nữa, khái niệm “xanh” mang tính chủ

quan, vì không phải ai cũng đồng ý về cách định nghĩa nó hoặc liệu một thực hành thân thiện với môi

trường có nhất thiết phải có lợi hơn một thực hành khác hay không.

Bất chấp những trở ngại này, Walmart dường như đã đạt được một số thành công đáng kể trong lĩnh vực

này thông qua sự cống hiến của họ cho các mục tiêu và sức mạnh của các mối quan hệ đối tác.

Walmart hôm nay

Walmart đã phát triển để trở thành một trong những nhà bán lẻ lớn nhất thế giới. Trong khi khách hàng

vẫn đổ xô đến các cửa hàng Walmart thực tế để mua hàng tạp hóa, quần áo và nhiều loại đồ gia dụng, thì

việc thiết lập sự hiện diện trực tuyến lớn hơn để cạnh tranh với các nhà bán lẻ kỹ thuật số là mục tiêu

chính của Walmart trong nhiều năm qua. Mặc dù nhiều người coi Target là đối thủ cạnh tranh chính của

Walmart nhưng Amazon mới là mối đe dọa thực sự. Walmart và Amazon cạnh tranh không chỉ ở lĩnh vực mua

sắm trực tuyến mà còn ở lĩnh vực giao hàng trong ngày. Để trở nên cạnh tranh hơn, Walmart đã tập trung

vào việc tăng cường giao hàng và nhận hàng tạp hóa. Vào năm 2020, Walmart đã chứng kiến sự gia tăng

các đơn đặt hàng đến lấy hàng trong bối cảnh đại dịch COVID-19 trong khi nhiều người tiêu dùng tránh

tiếp xúc trực tiếp với người khác và hạn chế đi ra ngoài nhà. Có thời điểm, Walmart đã đạt được tốc độ

tăng trưởng 300% nhờ dịch vụ nhận hàng tạp hóa trực tuyến. Dựa trên động lực này và tận dụng sự thay

đổi nhanh chóng trong hành vi của người tiêu dùng sẽ là chìa khóa để cạnh tranh với Amazon trên thị

trường trực tuyến về lâu dài.

Walmart hợp tác với Microsoft để tăng cường chuyển đổi kỹ thuật số, sử dụng nhiều giải pháp đám

mây của Microsoft và cộng tác trong các dự án đổi mới. Tuy nhiên, khoản lỗ tài chính hiện tại của

Walmart từ đầu tư kỹ thuật số được ước tính lên tới 1 tỷ USD.

Năm 2020, Walmart giới thiệu dịch vụ đăng ký Walmart+ để cạnh tranh trực tiếp với Amazon Prime. Phù hợp

với chiến lược định giá EDLP của mình, Walmart+ rẻ hơn tư cách thành viên Amazon Prime. Các đặc quyền

bao gồm giao hàng tạp hóa trong ngày, giảm giá nhiên liệu và tiếp cận các ưu đãi sản phẩm độc quyền.

Công ty cũng đã nhanh chóng bổ sung thêm nhiều nhà bán lẻ bên thứ ba vào cửa hàng trực tuyến của mình.

Tương tự như Amazon, Walmart đã giới thiệu các dịch vụ xử lý đơn hàng (tức là lưu trữ, đóng gói và vận

chuyển) cho các nhà bán lẻ khác. Để đẩy nhanh quá trình tiếp nhận các nhà bán lẻ mới, Walmart đã đạt

được thỏa thuận quan trọng với Shopify, một nền tảng thương mại điện tử đa quốc gia cho hơn 1,4 triệu

cửa hàng trực tuyến. Hợp đồng này đã mở ra thị trường trực tuyến của Walmart cho những người bán hàng

thuộc doanh nghiệp nhỏ của Shopify, đẩy nhanh việc tuyển dụng nhà bán lẻ một cách hiệu quả.

Walmart nổi tiếng với khả năng thích ứng nhanh chóng với các môi trường khác nhau, nhưng ngay cả

nhà bán lẻ quy mô lớn này cũng gặp rắc rối. Ví dụ, họ buộc phải rút lui hoàn toàn khỏi Đức và Hàn Quốc

sau khi không thu hút được sự quan tâm của người dân địa phương. Ngoài ra, Walmart đã bán 80% hoạt động

tại Brazil trong nỗ lực thu hút sự chú ý khỏi các thị trường hoạt động kém hiệu quả. Walmart cũng gặp

khó khăn ở Ấn Độ, một trong những quốc gia

Bản quyền 2022 Cengage Learning. Đã đăng ký Bản quyền. Không được sao chép, quét hoặc sao chép toàn bộ hoặc một phần. Do quyền điện tử, một số nội dung của bên thứ ba có thể bị loại bỏ khỏi Sách điện tử và/hoặc (các) Chương điện tử.
Quá trình đánh giá biên tập đã cho rằng bất kỳ nội dung nào bị chặn đều không ảnh hưởng nghiêm trọng đến trải nghiệm học tập tổng thể. Cengage Learning có quyền xóa nội dung bổ sung bất cứ lúc nào nếu các hạn chế về quyền tiếp theo yêu cầu.
Machine Translated by Google

Trường hợp 12: Nhà bán lẻ Walmart có những bước chuyển lớn về trách nhiệm xã hội 465

thị trường lớn nhất, sau khi không tìm ra cách điều hướng môi trường pháp lý phức tạp của đất nước đối

với các nhà bán lẻ nước ngoài để bán trực tiếp cho công chúng. Walmart đã mua lại phần lớn cổ phần của

một công ty thương mại điện tử lớn của Ấn Độ, Flipkart, để cạnh tranh tốt hơn ở nước này. Flipkart giới

thiệu dịch vụ phát trực tuyến để cạnh tranh với Amazon Prime và Netflix. Walmart càng mở rộng ra quốc

tế, công ty càng phải quyết định những nhượng bộ nào họ sẵn sàng thực hiện để thâm nhập một số thị

trường nhất định.

Bất chấp những khó khăn khi hoạt động trên toàn cầu, Walmart vẫn có sự hiện diện đáng kể ở nhiều

quốc gia như Vương quốc Anh, Canada và Mexico. Việc công ty tập trung vào việc mở rộng hoạt động ở Ấn

Độ và phát triển hơn nữa sự hiện diện ở Trung Quốc cũng có thể mang lại lợi ích cho nhà bán lẻ. Mặc dù

công ty có thể sẽ gặp phải một số khó khăn trên đường đi nhưng một số thị trường quốc tế dường như có

tiềm năng tăng trưởng mạnh mẽ.

Tương lai của Walmart

Walmart có thể được nhìn qua hai lăng kính rất khác nhau. Một số người cho rằng công ty phản đối tất

cả những điều sai trái ở nước Mỹ, trong khi những người khác lại yêu thích nhà bán lẻ này. Để đáp lại

những lời chỉ trích và trong nỗ lực tạo dựng thiện chí với người tiêu dùng, công ty đã tiếp tục cải

thiện mối quan hệ với các bên liên quan và nỗ lực chứng minh rằng mình là một công ty có trách nhiệm về

mặt đạo đức. Mặc dù phải đối mặt với nhiều tranh cãi liên quan đến cạnh tranh, nhà cung cấp, nhân viên

và tham nhũng toàn cầu cùng nhiều vấn đề khác nhưng nó cũng thể hiện mối quan tâm đối với các sáng kiến

bền vững và trách nhiệm xã hội. Các mục tiêu của Walmart về giảm chất thải và lượng khí thải carbon cũng

như Chỉ số bền vững của Walmart mở rộng đến tất cả các khía cạnh hoạt động của Walmart, bao gồm cả các

nhà cung cấp. Những nỗ lực này thể hiện mong muốn của Walmart (dù là thông qua mối quan tâm thực sự đến

môi trường hay lợi nhuận ròng của chính công ty) để trở thành một công ty bền vững hơn.

Tương tự, việc Walmart tạo ra một chương trình tuân thủ và đạo đức toàn cầu phức tạp cho thấy rằng

họ đã đi được một chặng đường dài kể từ khi bắt đầu, khi các chương trình đạo đức chính thức được coi

là không cần thiết. Tuy nhiên, nếu không có hệ thống giám sát mạnh mẽ và cam kết từ ban lãnh đạo cấp

cao trong việc thực thi các chính sách đạo đức của công ty, những nỗ lực đó sẽ không có kết quả.

Những vụ bê bối hối lộ ở nước ngoài và sự bất mãn của nhân viên đã làm hoen ố danh tiếng của Walmart.

Do đó, công ty đang nỗ lực cải thiện cơ chế kiểm soát nội bộ và kiểm toán nhà cung cấp. Cả những người

chỉ trích lẫn những người ủng hộ Walmart đều đang chờ xem liệu những nỗ lực của Walmart có định vị công

ty là một nhà bán lẻ lớn thực sự cống hiến cho trách nhiệm xã hội hay không.

Câu hỏi thảo luận

1. Bạn có nghĩ Walmart đang làm đủ để trở nên bền vững hơn không?
2. Các vấn đề đạo đức mà Walmart đã phải đối mặt là gì?

3. Mô tả những thuận lợi và bất lợi khi trở thành nhà cung cấp cho Walmart.

Nguồn

Abram Brown, “Cuộc điều tra hối lộ của Wal-Mart mở rộng qua Mexico tới Brazil, Trung Quốc và Ấn Độ,” Forbes, ngày 15 tháng

11 năm 2012, http://www.forbes.com/sites/abram brown/2012/11/15/probe- in-wal-mart-bribery-past-mexico-to-brazil-china-and-

india/ (truy cập ngày 15 tháng 5 năm 2015); Alan Pyke, “Đây là Hướng dẫn nội bộ của Walmart để đấu tranh với các công đoàn

và giám sát người lao động,” Think Progress, ngày 16 tháng 1 năm 2014, http://thinkprogress.org/economy/2014/01/16/3171251/

walmart-leaked-powerpoint-unions/ (truy cập ngày 18 tháng 5 năm 2015); Alisha Staggs, “Đánh giá chi tiết về Chỉ số bền vững

của Walmart,” GreenBiz, ngày 17 tháng 5 năm 2013, http://www.greenbiz.com/blog/2013/05/17/up-close-assessment-walmarts-

sustainability- chỉ mục (truy cập ngày 18 tháng 5 năm 2015); Chỉ số hài lòng của khách hàng Mỹ, “Điểm chuẩn theo ngành: Cửa

hàng bách hóa và giảm giá,” https://www.theacsi.org/index.php?option=com_content&view=artic

le&id=149&catid=14&Itemid=212&i=Department+and+Discount+Stores (truy cập ngày 21 tháng 8 năm 2019); Andy Kroll, “Nhân viên

Walmart có tổ chức—Chỉ cần không nói những lời xấu xa,” Mother Jones, tháng 3/tháng 4 năm 2013, http://www

.motherjones.com/politics/2013/02/our-walmart-black-friday-union (truy cập ngày 18 tháng 5 năm 2015); Ben Unglesbee, “Là

Bản quyền 2022 Cengage Learning. Đã đăng ký Bản quyền. Không được sao chép, quét hoặc sao chép toàn bộ hoặc một phần. Do quyền điện tử, một số nội dung của bên thứ ba có thể bị loại bỏ khỏi Sách điện tử và/hoặc (các) Chương điện tử.
Quá trình đánh giá biên tập đã cho rằng bất kỳ nội dung nào bị chặn đều không ảnh hưởng nghiêm trọng đến trải nghiệm học tập tổng thể. Cengage Learning có quyền xóa nội dung bổ sung bất cứ lúc nào nếu các hạn chế về quyền tiếp theo yêu cầu.
Machine Translated by Google

466 Phần 5: Các trường hợp

Walmart đang làm đủ để bảo vệ người lao động trong chuỗi cung ứng của mình?” Retail Dive, ngày 12 tháng 8 năm 2019, https://www.retaildive.

com/news/is-walmart-doing-enough-to-protect-workers-in-its-supply-chain/560079/ (truy cập ngày 29 tháng 7 năm 2020); Ben W. Heineman, Jr.,

“Ai chịu trách nhiệm về vụ bê bối Walmart Mexico?” Harvard Business Review, ngày 15 tháng 5 năm 2015, https://hbr.org/2014/05/whos-

responsible-for-the-walmart-mexico-scandal/ (truy cập ngày 18 tháng 5 năm 2015); Bryce Covert, “Walmart bị phạt vì đóng cửa hàng ngay sau

khi hợp nhất,” Think Progress, ngày 30 tháng 6 năm 2014, http://thinkprogress.

org/economy/2014/06/30/3454511/walmart-canada-union/ (truy cập ngày 18 tháng 5 năm 2015); Charles Fishman, “5 điều ngạc nhiên tại Walmart

thành phố lớn mới ở Washington, DC” Fast Company, http://www.fastcompany.com/3023007/5-

những điều ngạc nhiên ở-thành phố lớn mới-walmart-ở-Washington-dc (truy cập ngày 18 tháng 5 năm 2015); Charles Fishman, “Wal-Mart mà bạn

không biết: Tại sao giá thấp lại có chi phí cao,” Fast Company, tháng 12 năm 2003, 68–80; Chris Walton, “Walmart có thể có Amazon vượt mặt

Walmart+,” Forbes, ngày 14 tháng 7 năm 2020, https://www.forbes.com/sites/

christopherwalton/2020/07/14/walmart-may-have-just-one-upped-amazon-with-walmart/#490082ed6884 (truy cập ngày 29 tháng 7 năm 2020); Daina

Beth Solomon, “Walmart Mexico và Liên minh đồng ý về việc tăng lương, ngăn chặn đình công,”

Reuters, ngày 14 tháng 3 năm 2019, https://www.reuters.com/article/us-mexico-walmex/walmart-mexico-and-union-agree-on-wage-hikes-avert-strike-

idUSKCN1QV2FU (truy cập ngày 21 tháng 8 , 2019); Dan Runkevicius, “Walmart đang xây dựng đội quân các nhà bán lẻ để đánh bại Amazon,”

Forbes, ngày 29 tháng 7 năm 2020, https://www.forbes.com/sites/danrunkevicius/2020/07/29/

walmart-is-raise-an-army-of-retailers-to-beat-amazon/#489e306949d2 (truy cập ngày 29 tháng 7 năm 2020); Elliot Maras, “Quan điểm của người

trong cuộc về quá trình chuyển đổi kỹ thuật số của Walmart,” Trải nghiệm khách hàng bán lẻ, ngày 21 tháng 2 năm 2019, https://www

.retailcustomerexperience.com/articles/an-insiders-view-of-walmarts-digital-transformation/ (truy cập ngày 21 tháng 8 năm 2019); Erica L.

Plambeck và Lyn Denend, “Nghiên cứu điển hình: Sự xanh hóa của Wal-Mart,” Đổi mới xã hội Stanford, Mùa xuân 2008, tr. 52–59; Janet Novack,

“Walmart lại thắng khi Thị trưởng Washington DC phủ quyết mức lương tối thiểu $12,50,” Forbes, ngày 12 tháng 9 năm 2013, http://

www.forbes.com/sites/janetnovack/2013/09/12/walmart-wins-again- as-washington-dc-mayor-vetoes-12-50-minimum-wage/ (truy cập ngày 18 tháng 5

năm 2015); Jessica Wohl và James B. Kelleher, “Insight Wal-Mart 'Made in America' dẫn đầu theo sự dẫn dắt của nhà cung cấp,” Reuters, ngày

25 tháng 9 năm 2013, https://www.

reuters.com/article/uk-walmart-manufacturing-insight/insight-wal-mart-made-in-america-drive-follows-suppliers-lead-idUKBRE98O04I20130925

(truy cập ngày 18 tháng 5 năm 2015); Jessica Wohl, “Walmart kiện Liên minh công nhân tạp hóa, những người khác đã biểu tình tại các cửa

hàng ở Florida,” The Huffington Post, ngày 25 tháng 3 năm 2013, http://www.

huffingtonpost.com/2013/03/25/walmart-sues-prosters-florida-stores_n_2950992.html (truy cập ngày 15 tháng 5 năm 2015); Jordan Weissman,

“Walmart đang giết chết phần còn lại của các công ty Mỹ trong việc áp dụng năng lượng mặt trời,” Slate, ngày 21 tháng 10 năm 2014, http://

www.slate.com/blogs/moneybox/2014/10/21/walmart_green_energy_it_can_produce_more_solar_

power_than_35_states.html (truy cập ngày 18 tháng 5 năm 2015); Julia Conley, “Công nhân và những người sống sót sau vụ xả súng phản đối kế

hoạch ngăn chặn bạo lực súng ống của Walmart bằng cách… Đợi nó… Hiển thị trò chơi điện tử ít nổi bật hơn,” Common Dreams, ngày 9 tháng 8

năm 2019, https://www.commondreams.org/news/2019/ 08/09/workers-and-shooting-survivors-slam-walmart-plan-stop-gun-violence-bywait (truy cập

ngày 5 tháng 12 năm 2020); Julia Hanna, “Giải mã lực lượng lao động trong tương lai của Walmart,” Forbes, ngày 2 tháng 8 năm 2019, https://

www.forbes.com/sites/hbsworkingknow/2019/08/02/unpacking-walmarts-workforce-of-the-future /#1fd49ca1667a (truy cập ngày 21 tháng 8 năm

2019); Julia Jacobo, “Walmart hạn chế bán súng, đạn dược sau các vụ xả súng 'Kinh hoàng',” ABC News, ngày 3 tháng 9 năm 2019, https://

abcnews.go.com/US/

walmart-limit-sale-guns-đạn-wake-horrific-shootings/story?id=65361629 (truy cập ngày 16 tháng 10 năm 2019); Lauren Etter, “Đo lường hiệu ứng

Wal-Mart,” The Wall Street Journal, ngày 3–4 tháng 12 năm 2005, A9; Lydia DePillis “Wal-Mart đang đe dọa rút khỏi DC nếu phải trả mức

lương tối thiểu cao hơn. Vậy thì sao?" Washington Post, ngày 10 tháng 7 năm 2013, http://www.washingtonpost.com/blogs/wonkblog/wp/2013/07/10/

wal-marts-de doạ-to-pull-out-of-dc-if-it- phải trả-cao hơn-tối thiểu-lương-so-gì/ (truy cập ngày 18 tháng 5 năm 2015); Marc Gunther, “Báo cáo

của Gunther: Game On: Tại sao Walmart xếp hạng các nhà cung cấp về tính bền vững,” GreenBiz, ngày 15 tháng 4 năm 2013, http://www.

greenbiz.com/blog/2013/04/15/game-why-walmart-ranking-suppliers-sustainability (truy cập ngày 18 tháng 5 năm 2015); Marcus Kabel, “Wal-Mart

trong cuộc chiến: Nhà bán lẻ phải đối mặt với hình ảnh bị tổn thương, tìm cách khắc phục,” Tin tức tiếp thị, ngày 15 tháng 1 năm 2006, 25;

Michael Corkery, “Một 'Nữ phù thủy' ở Brazil, một 'Nháy mắt' ở Ấn Độ: Walmart nhận tội sau một thập kỷ hối lộ," The New York Times, ngày

20 tháng 6 năm 2019, https://www.nytimes.com/2019/ 06/20/business/walmart-bribery-settlement.html (truy cập ngày 22 tháng 8 năm 2019);

Michael Scher, “Walmart hiện là phòng thí nghiệm sống của thế giới về tuân thủ,” Blog FCPA, http://www.fcpablog.com/ blog/2014/5/21/walmart-

is-now-the-worlds-living-laboratory-for-compliance.html# (truy cập ngày 18 tháng 5 năm 2015); Nandita Bose và Tatiana Bautzer, “Walmart Bán

Phần lớn Đơn vị ở Brazil, Thu phí 4,5 tỷ USD,” Reuters, ngày 4 tháng 6 năm 2018, https://www.reuters.com/article/us-walmart-brazil/walmart-

sells-majority-of-brazil-unit-takes-4-5-billion -charge-idUSKCN1J01L0 (truy cập ngày 22 tháng 8 năm 2019); Nathaniel Meyersohn, “Walmart

giải quyết với Chính phủ Hoa Kỳ về điều tra hối lộ quốc tế,” CNN, ngày 20 tháng 6 năm 2019, https://www.cnn.

com/2019/06/20/business/walmart-bribery-mexico-brazil-fcpa-sec/index.html (truy cập ngày 29 tháng 7 năm 2020); Người đưa tin, “Wal-Mart sẽ

trả 640 triệu USD để giải quyết các vụ kiện về tiền lương,” ngày 23 tháng 12 năm 2008, http://www.newser.com/story/46142/

wal-mart-will-pay-640m-to-settle-wage-lawsuits.html?utm_source=ssp&utm_medium=cpc&utm_campaign=story (truy cập ngày 15 tháng 5 năm 2015);

Nina Martin, “Tác động và tiếng vang của vụ phân biệt đối xử ở Wal-Mart,” ProPublica,

Bản quyền 2022 Cengage Learning. Đã đăng ký Bản quyền. Không được sao chép, quét hoặc sao chép toàn bộ hoặc một phần. Do quyền điện tử, một số nội dung của bên thứ ba có thể bị loại bỏ khỏi Sách điện tử và/hoặc (các) Chương điện tử.
Quá trình đánh giá biên tập đã cho rằng bất kỳ nội dung nào bị chặn đều không ảnh hưởng nghiêm trọng đến trải nghiệm học tập tổng thể. Cengage Learning có quyền xóa nội dung bổ sung bất cứ lúc nào nếu các hạn chế về quyền tiếp theo yêu cầu.
Machine Translated by Google

Trường hợp 12: Nhà bán lẻ Walmart có những bước chuyển lớn về trách nhiệm xã hội 467

http://www.propublica.org/article/the-impact-and-echoes-of-the-wal-mart-discrimination-case (truy cập ngày 18 tháng 5 năm 2015);

Mạng lưới Đoàn kết Chiếm đóng, “Walmart tổ chức chống lại người lao động,” ngày 14 tháng 1 năm 2014, http://occupywallst.org/

bài viết/điểm-công-thông tin/ (truy cập ngày 18 tháng 5 năm 2015); Renee Dudley, Christiana Sciaudone và Jessica Brice, “Tại sao

Wal-Mart chưa chinh phục được Brazil,” ngày 8 tháng 5 năm 2014, http://www.bloomberg.com/bw/articles/2014-05-08/why-wal -mart-hasnt-

conquered-brazil (truy cập ngày 18 tháng 5 năm 2015); Reuters, “Walmart đe dọa nhân viên vì cố gắng tổ chức, phán xét các quy

tắc,” The Huffington Post, ngày 10 tháng 12 năm 2014, http://www.huffingtonpost.com/2014/12/11/

walmart-đe dọa-workers_n_6305972.html (truy cập ngày 18 tháng 5 năm 2015); Rick Wartzman, “Wal-Mart, Starbucks, Aetna tăng lương.

Tại sao bây giờ?" Fortune, ngày 4 tháng 3 năm 2015, http://fortune.com/2015/03/04/walmart-pay-hikes-why-now/ (truy cập ngày 18

tháng 5 năm 2015); Rishi Iyengar, “Walmart đang cung cấp video phát trực tuyến miễn phí ở Ấn Độ để chống lại Amazon,” CNN, ngày 6

tháng 8 năm 2019, https://www.cnn.com/2019/08/06/tech/flipkart-walmart-video-streaming -Ấn Độ/

index.html (truy cập ngày 21 tháng 8 năm 2019); Ron Miller, “Walmart đang đặt cược vào Blockchain để cải thiện an toàn thực phẩm,”

TechCrunch, ngày 24 tháng 9 năm 2018, https://techcrunch.com/2018/09/24/walmart-is-betting-on-the-blockchain-to-improve-food-safety/

(truy cập ngày 21 tháng 8 năm 2019); Sarah Nassauer, “Ông chủ Walmart tại Hoa Kỳ kỳ vọng virus Corona sẽ thay đổi hoạt động mua

sắm vĩnh viễn,” The Wall Street Journal, ngày 20 tháng 5 năm 2020, https://www.wsj.com/articles/walmarts-us-boss-expects-coronavirus-

to-alter -shopping-permanently-11590005488 (truy cập ngày 30 tháng 7 năm 2020); Sarah Nassauer và Chip Cutter, “Mối đe dọa bảo mật

mới của công nhân Walmart là những kẻ xả súng tích cực, không phải kẻ trộm đồ,” The Wall Street Journal, ngày 5 tháng 8 năm 2019,

https://www.wsj.com/articles/walmart-workers-new-security- mối đe dọa-là-hoạt động-game bắn súng-không phải kẻ trộm đồ-11564941183

(truy cập ngày 22 tháng 8 năm 2019); Shelly Banjo và Ann Zimmerman, “Chiến dịch của người biểu tình tiến hành chống lại Wal-Mart,”

The Wall Street Journal, ngày 23 tháng 11 năm 2012, http://online.wsj.com/article/SB10001

424127887323713104578136992890118444.html (truy cập ngày 15 tháng 5 năm 2015); Shelly Banjo, “Wal-Mart Ads Tout 'American Success

Story',” The Wall Street Journal, ngày 3 tháng 5 năm 2013, http://online.wsj.com/article/SB1000142412788732458200457

8460973584445016.html (truy cập ngày 15 tháng 5 năm 2015); Shelly Banjo, “Wal-Mart giám sát kho hàng,” The Wall Street Journal,

ngày 28 tháng 12 năm 2012, B4; Shelly Banjo, “Wal-Mart thắt chặt các chính sách dành cho nhà cung cấp,” The Wall Street Journal,

ngày 22 tháng 2 năm 2013, B1, B7; Stephanie Clifford, “Dự kiến sẽ có thêm nhiều bất đồng quan điểm về vụ bê bối Wal-Mart,” The New

York Times, ngày 6 tháng 6 năm 2013, http://www.nytimes.com/2013/06/07/business/more-dissent-is- tại-store-over-wal-mart-scandal

.html?pagewanted=all&_r=1& (truy cập ngày 15 tháng 5 năm 2015); Steve Quinn, “Wal-Mart Xanh với Năng lượng,” Coloradoan, ngày 24

tháng 7 năm 2005, E1-E2; Steven Greenhouse và Stephanie Clifford, “Wal-Mart tăng cường nỗ lực ngăn chặn đình công,”

The New York Times, ngày 20 tháng 11 năm 2012, 15; Stuart Weinberg và Phred Dvorak, “Điểm hấp dẫn mới của Wal-Mart: Canada,” The

Wall Street Journal, ngày 27 tháng 1 năm 2010, B3; Susan Berfield, “Walmart so với Walmart của chúng tôi được Liên minh hậu thuẫn,”

Bloomberg Businessweek, ngày 13 tháng 12 năm 2012, http://www.bloomberg.com/bw/articles/2012-12-13/walmart-vs-dot-union-Backed-our-

walmart#p1 (truy cập ngày 18 tháng 5 năm 2015) ; Susan Berfield, “Walmart so với Walmart,” Bloomberg Businesweek, ngày 13 tháng 12

năm 2012, tr. 53-60; Tom Van Riper, “Wal-Mart đứng trước làn sóng kiện tụng,” Forbes, ngày 10 tháng 11 năm 2005, http://

www.forbes.com/2005/11/09/wal-mart-lawsuits-cx_tvr_1109walmart.html (truy cập ngày 18 tháng 5 năm 2015); Vikas Bajaj, “Đơn vị Wal-

Mart Ấn Độ đình chỉ nhân viên,” The New York Times, ngày 23 tháng 11 năm 2012, http://

www.nytimes.com/2012/11/24/business/global/wal-marts-india-venture-suspends-executives-as-part-of-bribery-inquiry.html?_r=0 (truy

cập ngày 15 tháng 5 năm 2015) ; Wal-Mart, “Văn phòng Đạo đức Toàn cầu,” https://www.walmartethics.com/ (truy cập ngày 15 tháng 5

năm 2015); Walmart Foundation, https://walmart.org (truy cập ngày 21 tháng 8 năm 2019); Walmart, “Thông tin về Công ty,” https://

corporate.walmart.com/newsroom/company-facts (truy cập ngày 21 tháng 8 năm 2019); Walmart, “Leadership,” https://corporate.walmart.com/

our-story/leadership (truy cập ngày 22 tháng 8 năm 2019); Walmart, “Thông tin về vị trí,” https://

company.walmart.com/our-story/our-locations (truy cập ngày 21 tháng 8 năm 2019); Walmart, “Ưu tiên và Khát vọng Giá trị Chung cho

năm 2025,” 2017, https://corporate.walmart.com/2017grr/priorities-and-aspirs-2025 (truy cập ngày 22 tháng 8 năm 2019); Walmart,

“Chương trình Chỉ số Bền vững của Walmart,” https://www.walmartsustainabilityhub.com/

chỉ số bền vững (truy cập ngày 22 tháng 8 năm 2019); Walmart, “Quà tặng cộng đồng,” http://foundation.walmart.com/ (truy cập ngày

15 tháng 5 năm 2015); Walmart, “Sự bền vững về Môi trường,” http://walmartstores.com/Sustainability/7785.aspx (truy cập ngày 15

tháng 5 năm 2015); Walmart, “Các câu hỏi thường gặp,” http://corporate.walmart.com/frequently-asked-questions (truy cập ngày 15

tháng 5 năm 2015); Walmart, “Năng lượng tái tạo,” http://corporate.walmart.com/global-responsibility/environment-sustainability/

waste (truy cập ngày 18 tháng 5 năm 2015); Walmart, “Đội xe tải,” http://corporate

.walmart.com/global-responsibility/environment-sustainability/truck-fleet (truy cập ngày 18 tháng 5 năm 2015); “Wal-Mart thừa nhận

Trung Quốc có thể thành lập công đoàn,” China Daily, 23 tháng 11 năm 2004, http://www.chinadaily.com.cn/english/

doc/2004-11/23/content_394129.htm (truy cập ngày 15 tháng 5 năm 2015); “Việc tăng lương của Wal-Mart có thể là một bước ngoặt cho

toàn bộ nền kinh tế,” The Huffington Post, ngày 19 tháng 2 năm 2015, http://www.huffingtonpost.com/2015/02/19/raises-for-everyone-

thanks-walmart_n_6714936 .html (truy cập ngày 18 tháng 5 năm 2015); “Walmart mở 115 cửa hàng ở Trung Quốc,” BBC News, ngày 29

tháng 4 năm 2015, http://www.bbc.com/news/business-32509077 (truy cập ngày 18 tháng 5 năm 2015); Walter Loeb, “Cách Walmart lên kế

hoạch đưa hoạt động sản xuất trở lại Hoa Kỳ,” Forbes, ngày 12 tháng 11 năm 2013, http://www.forbes

.com/sites/walterloeb/2013/11/12/walmart-take-steps-to-bring-manufacturing-back-to-the-united-states/ (truy cập ngày 18 tháng 5 năm

2015).

Bản quyền 2022 Cengage Learning. Đã đăng ký Bản quyền. Không được sao chép, quét hoặc sao chép toàn bộ hoặc một phần. Do quyền điện tử, một số nội dung của bên thứ ba có thể bị loại bỏ khỏi Sách điện tử và/hoặc (các) Chương điện tử.
Quá trình đánh giá biên tập đã cho rằng bất kỳ nội dung nào bị chặn đều không ảnh hưởng nghiêm trọng đến trải nghiệm học tập tổng thể. Cengage Learning có quyền xóa nội dung bổ sung bất cứ lúc nào nếu các hạn chế về quyền tiếp theo yêu cầu.
Machine Translated by Google

468 Phần 5: Các trường hợp

Trường hợp 13

Volkswagen làm sạch danh tiếng

Sau vụ bê bối về khí thải*

Giới thiệu

Tập đoàn Volkswagen (VW) là nhà sản xuất ô tô lớn nhất thế giới về sản xuất ô tô với 12 thương hiệu châu

Âu: Volkswagen Passenger Cars, Audi, SEAT, ŠKODA, Bentley, Bugatti, Lamborghini, Porsche, Ducati, Volkswagen

Commercial Vehicles, Scania và MAN. Gần đây, VW đã lập kỷ lục mọi thời đại về số lượng xe được giao trên

toàn thế giới, mặc dù thị trường tổng thể đang thu hẹp. Gần 40% số xe được giao hiện nay là ở Trung Quốc,

nơi VW đang tăng trưởng đều đặn thị phần xe du lịch. Nhà sản xuất ô tô này vẫn tiếp tục phát triển trên

toàn cầu bất chấp vụ bê bối Dieselgate làm hoen ố hình ảnh của hãng tại Hoa Kỳ.

Đầu năm 2017, nhà sản xuất ô tô này đã nhận tội hình sự liên quan đến lừa gạt chính phủ Hoa Kỳ—vi

phạm các quy định về môi trường, cản trở công lý, gian lận điện tử và vi phạm các quy định nhập khẩu. Công

ty đã đồng ý trả 2,8 tỷ USD tiền phạt hình sự - chỉ một phần nhỏ trong tổng chi phí mà VW sẽ phải trả để

giải quyết âm mưu này. Các chi phí khác bao gồm sửa chữa sản phẩm, phí pháp lý, chi phí mua lại, v.v. Tệ

hơn nữa, danh tiếng của VW bị ảnh hưởng nặng nề. Là một công ty toàn cầu, VW đã đánh mất niềm tin của các

cơ quan quản lý, đây là trở ngại lớn trong việc xây dựng các mối quan hệ toàn cầu trong tương lai.

Lịch sử của Volkswagen

Volkswagen được chính phủ Đức thành lập vào năm 1937, lúc đó do Adolf Hitler kiểm soát. Là “dự án thú cưng”

của mình, anh ấy mong muốn phát triển một chiếc ô tô giá cả phải chăng và thiết thực. Trên thực tế,

Volkswagen có nghĩa là “chiếc xe của mọi người”. Có trụ sở chính tại Wolfsburg, Đức, sự tồn tại của hãng xe

này rất bấp bênh sau khi Đức bị đánh bại trong chiến tranh.

Tuy nhiên, một công ty lớn của Anh đã chọn giữ Volkswagen tiếp tục hoạt động và công ty tiếp tục phát triển.

Doanh số bán xe Volkswagen Beetle ở Mỹ chậm hơn so với các khu vực khác do nguồn gốc của công ty. Tuy

nhiên, kích thước nhỏ và hình dáng kỳ lạ của chiếc xe vốn vốn là điểm gây khó chịu cho người tiêu dùng Mỹ

đã trở thành điểm bán hàng chính trong chiến dịch năm 1959.

Doanh số bán xe Volkswagen Beetle tăng vọt. Chẳng bao lâu Beetle đã trở thành mẫu xe nhập khẩu bán chạy

nhất ở Mỹ. Khi doanh số bán hàng bắt đầu giảm vào những năm 1970, VW bắt đầu giới thiệu những thế hệ ô tô

mới. Công ty cũng bắt đầu thực hiện một loạt thương vụ mua lại, đáng chú ý nhất là thương hiệu Bentley và

Lamborghini vào năm 1998 và thương hiệu Porsche vào năm 2012. VW sẽ tiếp tục bán các phiên bản Beetle mang
tính biểu tượng của mình cho đến khi ngừng sản xuất vào năm 2019.

Trong nhiều thập kỷ kể từ khi thành lập, Volkswagen đã trở thành đối thủ cạnh tranh đáng gờm với các

hãng sản xuất ô tô toàn cầu như Toyota, Ford và General Motors (GM). Xe VW đã thành công rực rỡ, giành được

một số giải thưởng toàn cầu. Cho đến gần đây, VW được đánh giá cao nhờ các mục tiêu phát triển bền vững. Nó

trở thành nhà sản xuất ô tô đầu tiên áp dụng các nguyên tắc ISO 14001, các nguyên tắc môi trường quốc tế

đóng vai trò là tiêu chuẩn cho các công ty toàn cầu. Công ty đã thông qua một số mục tiêu bền vững vào năm

2002—thời điểm trước khi tính bền vững trở thành một vấn đề nóng.

*Trường hợp này được chuẩn bị bởi Jennifer Sawayda, Kelsey Reddick và Caleb Yarbrough dưới sự chỉ đạo của OC Ferrell và Linda Ferrell, © 2022. Trường hợp này được chuẩn bị

cho cuộc thảo luận trong lớp học thay vì để minh họa cách xử lý hiệu quả hoặc không hiệu quả một vấn đề hành chính, đạo đức hoặc quyết định pháp lý của ban quản lý. Tất cả

các nguồn được sử dụng cho trường hợp này đều được lấy từ tài liệu công khai.

Bản quyền 2022 Cengage Learning. Đã đăng ký Bản quyền. Không được sao chép, quét hoặc sao chép toàn bộ hoặc một phần. Do quyền điện tử, một số nội dung của bên thứ ba có thể bị loại bỏ khỏi Sách điện tử và/hoặc (các) Chương điện tử.
Quá trình đánh giá biên tập đã cho rằng bất kỳ nội dung nào bị chặn đều không ảnh hưởng nghiêm trọng đến trải nghiệm học tập tổng thể. Cengage Learning có quyền xóa nội dung bổ sung bất cứ lúc nào nếu các hạn chế về quyền tiếp theo yêu cầu.
Machine Translated by Google

Trường hợp 13: Volkswagen làm sạch danh tiếng sau vụ bê bối về khí thải 469

đề tài. VW cũng bắt đầu đầu tư vào các loại xe có thể sớm giảm lượng khí thải carbon, bao gồm cả xe điện

và xe diesel. Vào năm 2014, VW đã giới thiệu VW XL1, mẫu xe được hãng tuyên bố là chiếc xe tiết kiệm nhiên

liệu nhất thế giới vào thời điểm đó. Danh tiếng của công ty về tính bền vững lớn đến mức công ty đã giành

được giải thưởng bền vững quốc tế. Tuy nhiên, danh tiếng này sẽ sớm bị hoen ố bởi một vụ bê bối quy mô lớn.

Vụ bê bối khí thải

Sự sụp đổ của VW bắt nguồn từ chính điều đã khiến công ty này phạm phải hành vi sai trái trên diện rộng

ngay từ đầu: công nghệ. Mặc dù tác động của công nghệ đã tạo ra lợi ích cho cả doanh nghiệp và người tiêu

dùng, nhưng nó cũng tạo cơ hội lớn hơn để gian lận các yêu cầu về đạo đức và pháp lý. Volkswagen, từng

được ca ngợi vì ý thức bảo vệ môi trường, đã chứng kiến danh tiếng của mình sụp đổ sau khi những người thử

nghiệm ở châu Âu nhận thấy rằng xe của VW không thực hiện tốt việc kiểm tra khí thải trên đường như trong

phòng thí nghiệm. Những người thử nghiệm đã ủy quyền cho một nhóm ở Tây Virginia tiến hành nghiên cứu về

các loại xe VW sản xuất cho người Mỹ vì Hoa Kỳ có một số tiêu chuẩn khí thải khắt khe nhất trên thế giới.

Nhóm nghiên cứu ở Tây Virginia đã sử dụng phép đo hệ thống phát thải di động để đo lượng khí thải trên

đường. Họ phát hiện ra rằng các phép đo không khớp với những gì được thể hiện trong các thử nghiệm trong

phòng thí nghiệm. Kết quả đã được báo cáo cho Cơ quan Bảo vệ Môi trường, cơ quan này đã đối mặt với

Volkswagen bằng bằng chứng. Cuối cùng, Volkswagen thừa nhận rằng họ đã thiết kế và lắp đặt một “thiết bị

đánh bại” có thể phát hiện khi nào một chiếc xe đang được thử nghiệm và sửa đổi mức hiệu suất của nó để

đáp ứng các yêu cầu về khí thải. Trong quá trình thử nghiệm, phần mềm đã khiến các phương tiện chạy dưới

hiệu suất, thải ra ít khí thải hơn và đáp ứng yêu cầu. Tuy nhiên, trên đường, xe chạy ở công suất tối đa

và thải ra lượng khí thải gấp 40 lần giới hạn cho phép ở Mỹ.

Volkswagen ước tính có 11 triệu xe ở Mỹ và châu Âu bị ảnh hưởng bởi thiết bị thất bại này. Cho đến

khi vụ bê bối nổ ra, VW vẫn tự quảng bá mình là một công ty thân thiện với môi trường. Quảng cáo của nó

có hình ảnh tay đua xe Volkswagen và người dẫn chương trình Top Gear USA Tanner Foust lái xe chở những phụ

nữ lớn tuổi quanh thị trấn trên chiếc TDI Volkswagen để xóa tan lầm tưởng rằng động cơ diesel chạy chậm.

Nhờ hoạt động tiếp thị của mình, Volkswagen đã có những bước tiến lớn trong việc giành được sự chấp nhận

đối với các loại xe chạy bằng diesel sạch của mình, mặc dù nhiều người mua xe trước đây có quan điểm tiêu

cực về động cơ diesel. Hình ảnh xanh này vốn rất có lợi cho Volkswagen khi người tiêu dùng bắt đầu coi

trọng các sản phẩm xanh hơn, đã bị đe dọa bởi vụ bê bối.

Sự va chạm
Hậu quả của vụ bê bối là Giám đốc điều hành của Volkswagen đã từ chức và các chính phủ yêu cầu câu trả lời.

Hành vi gian lận như vậy không chỉ vi phạm các tiêu chuẩn đạo đức mà còn vi phạm luật pháp và quy định ở

Châu Âu và Hoa Kỳ. Công ty đã đồng ý trả hơn 25 tỷ USD để bồi thường cho người tiêu dùng bị ảnh hưởng

bởi các thiết bị bị lỗi, bao gồm việc trang bị thêm và mua lại những phương tiện bị ảnh hưởng. Những người

biết hoặc chịu trách nhiệm về việc cài đặt thiết bị đánh bại đã phải đối mặt với án phạt và án tù. Oliver

Schmidt, người trước đây giám sát văn phòng kỹ thuật và môi trường của VW tại Hoa Kỳ, đã bị kết án 7 năm

tù và bị phạt 400.000 USD. Đức cũng mở cuộc điều tra xem liệu cựu CEO Martin Winterkorn có biết trước về

hành vi sai trái này hay không. Winterkorn khẳng định ông không hề nhận thức được hành vi sai trái cho đến
khi vụ bê bối nổ ra vào tháng 9 năm 2015. Tuy nhiên, cuộc điều tra về Winterkorn đã chứng minh đó là lời

nói dối. Vào tháng 4 năm 2019, Winterkorn cùng với 4 người khác bị truy tố về tội âm mưu, cạnh tranh không

lành mạnh, tham ô, trốn thuế và làm chứng gian. Nếu bị kết án, Winterkorn có thể phải đối mặt với án tù 10

năm và bị phạt tiền đáng kể. Bản cáo trạng của ông là bản cáo trạng lớn nhất so với bất kỳ nhà điều hành

nào ở Đức.

Cuộc điều tra cho thấy Winterkorn đã biết về âm mưu này từ đầu năm 2014 và không báo cáo cho cơ quan

quản lý hoặc người tiêu dùng. Các công tố viên tin rằng anh ta đóng một vai trò không đáng kể trong vụ bê

bối. Bản cáo trạng tiết lộ rằng, vào năm 2014, các kỹ sư tại Volkswagen nhận ra mức phát thải bất hợp pháp

của họ sẽ bị phơi bày thông qua một báo cáo nghiên cứu do Cơ quan quản lý ô tô Volkswagen đưa ra.

Bản quyền 2022 Cengage Learning. Đã đăng ký Bản quyền. Không được sao chép, quét hoặc sao chép toàn bộ hoặc một phần. Do quyền điện tử, một số nội dung của bên thứ ba có thể bị loại bỏ khỏi Sách điện tử và/hoặc (các) Chương điện tử.
Quá trình đánh giá biên tập đã cho rằng bất kỳ nội dung nào bị chặn đều không ảnh hưởng nghiêm trọng đến trải nghiệm học tập tổng thể. Cengage Learning có quyền xóa nội dung bổ sung bất cứ lúc nào nếu các hạn chế về quyền tiếp theo yêu cầu.
Machine Translated by Google

470 Phần 5: Các trường hợp

Hội đồng Quốc tế về Giao thông Sạch. Khi các nhà quản lý cấp cao biết rằng báo cáo có thể vạch trần sự lừa dối

của họ, họ đã thành lập một đội đặc nhiệm để xử lý các cuộc điều tra chính thức.

Mục tiêu của họ là đưa ra các phản ứng mang tính chiến lược bằng cách che giấu các thiết bị đánh bại trong khi

dường như đang hợp tác với các cơ quan quản lý.

Bằng chứng buộc tội nhất dẫn đến bản cáo trạng của Winterkorn là bằng chứng về các tài liệu được cung

cấp cho anh ta trước thời điểm đưa ra tuyên bố ban đầu. Vào cuối tháng 7 năm 2015, Winterkorn đã nhận được một

bản PowerPoint nội bộ giải thích hành vi lừa dối đang diễn ra như thế nào ở Hoa Kỳ và hậu quả mà VW có thể

phải đối mặt. VW đã tổ chức các cuộc họp nơi ban quản lý sẽ thảo luận về khả năng bị phát hiện và tác động của

nó đối với họ - một slide thậm chí còn có tiêu đề “Bản cáo trạng?” Cuộc điều tra cho thấy Winterkorn đồng ý

tiếp tục kế hoạch che giấu được nêu trong tài liệu. Việc này xảy ra hơn một tháng trước khi vụ lừa dối được

công bố rộng rãi, chứng tỏ tuyên bố thiếu hiểu biết của Winterkorn là sai. Ủy ban Chứng khoán và Giao dịch

Hoa Kỳ (SEC) cũng cáo buộc anh ta tội lừa đảo các nhà đầu tư, nhưng khó có khả năng anh ta sẽ bị chính quyền

Đức dẫn độ vì quốc tịch Đức.

Các cáo buộc nhắm vào những cá nhân này có thể sẽ gây ra nhiều cáo buộc hơn đối với toàn bộ công ty. Ví

dụ: SEC đã đệ đơn khiếu nại vào năm 2019 rằng Volkswagen và Winterkorn đã lừa gạt các nhà đầu tư, đặc biệt

thông qua việc bán trái phiếu doanh nghiệp và chứng khoán đảm bảo bằng tài sản, đồng thời cố tình đưa ra

những tuyên bố sai lệch và gây hiểu lầm cho các cơ quan quản lý chính phủ, tổ chức bảo lãnh phát hành và người

tiêu dùng về chất lượng ô tô và môi trường của họ. Tuân thủ. Công ty đã đưa ra những tuyên bố sai lệch và gây

hiểu lầm về tình hình tài chính của mình để bán cho các nhà đầu tư với giá tăng cao. Sự che giấu và lừa dối

của Volkswagen đã cho phép hãng này hưởng lợi từ hàng trăm triệu đô la thông qua việc phát hành chứng khoán

với lãi suất hấp dẫn. Một phát ngôn viên của Volkswagen phản đối tuyên bố của SEC, tuyên bố rằng các khoản

đầu tư đã được bán cho các nhà đầu tư tinh vi, những người không bị tổn hại và đã nhận được tất cả các khoản

thanh toán lãi và gốc đầy đủ và đúng hạn. Mặt khác, sự chú ý này của SEC đã châm ngòi cho vụ kiện tập thể ở

Đức, nơi các nhà đầu tư của Volkswagen đòi bồi thường thiệt hại 9,2 tỷ USD do giá cổ phiếu sụt giảm khi vụ bê

bối ở Mỹ bị vạch trần vào năm 2015. VW đã đạt được thỏa thuận vào năm 2020 với hầu hết các nguyên đơn tham gia

vụ kiện tập thể, đồng ý trả 620 triệu euro.

Có lẽ tác động tồi tệ nhất của vụ bê bối là danh tiếng của VW. Nhiều khách hàng của VW khẳng định họ mua

xe vì tin rằng chúng tốt hơn cho môi trường và cảm thấy bị công ty phản bội hoàn toàn. Quyền của người tiêu

dùng bị vi phạm vì người tiêu dùng không có thông tin chính xác, nghĩa là họ không thể đưa ra quyết định mua

hàng sáng suốt. Danh tiếng về tính bền vững của VW đã bị tổn hại và hai giải thưởng mà công ty từng được trao

cho “Xe xanh của năm” đã bị rút lại.

VW không phải là công ty duy nhất dính líu đến âm mưu này. Các luật sư Hoa Kỳ cáo buộc nhà cung cấp phụ

tùng của Đức Robert Bosch GmbH đã thiết kế các thiết bị đánh bại và biết rằng chúng được lắp đặt trên xe VW

để gian lận các tiêu chuẩn khí thải. Một email năm 2008 đã được sử dụng làm bằng chứng trong đó Robert Bosch

bị cáo buộc yêu cầu VW bồi thường cho công ty về mọi hậu quả pháp lý trong tương lai, cho thấy rằng công ty

biết rõ rằng mình đang vi phạm luật pháp. Đức đã phạt Robert Bosch 100 tỷ USD vì tham gia vào vụ bê bối.

VW đã đồng ý nhận tội và nộp phạt hình sự 2,8 tỷ USD tại Hoa Kỳ, cũng như các khoản tiền phạt bổ sung vì

vi phạm các quy định dân sự, môi trường, hải quan và tài chính.

Mức phạt có thể lên tới 34 tỷ USD theo luật Mỹ nhưng đã được giảm do sự hợp tác của VW với cuộc điều tra. Điều

này bao gồm một thỏa thuận với Ủy ban Thương mại Liên bang (FTC) đối với các cáo buộc rằng công ty đã thực

hiện quảng cáo sai sự thật bằng cách tiếp thị ô tô của mình là “phương tiện sạch”. Ngay cả sau khi nhận tội

với các cáo buộc của Mỹ, những rắc rối của VW vẫn chưa kết thúc khi các cuộc điều tra hình sự ở EU vẫn đang

chờ xử lý.

Xây dựng lại danh tiếng của nó

VW đã thực hiện các bước để khôi phục niềm tin của người tiêu dùng. Chẳng hạn, họ đã thu hồi xe và đưa ra gói

thiện chí trị giá 1.000 USD cho các chủ sở hữu ô tô của mình ở Hoa Kỳ. Nó đã đồng ý hạn chế bồi thường điều

hành do vụ bê bối. Tuy nhiên, ngay cả khi có ưu đãi, VW sẽ phải đối mặt với điều này

Bản quyền 2022 Cengage Learning. Đã đăng ký Bản quyền. Không được sao chép, quét hoặc sao chép toàn bộ hoặc một phần. Do quyền điện tử, một số nội dung của bên thứ ba có thể bị loại bỏ khỏi Sách điện tử và/hoặc (các) Chương điện tử.
Quá trình đánh giá biên tập đã cho rằng bất kỳ nội dung nào bị chặn đều không ảnh hưởng nghiêm trọng đến trải nghiệm học tập tổng thể. Cengage Learning có quyền xóa nội dung bổ sung bất cứ lúc nào nếu các hạn chế về quyền tiếp theo yêu cầu.
Machine Translated by Google

Trường hợp 13: Volkswagen làm sạch danh tiếng sau vụ bê bối về khí thải 471

mất thiện chí trong nhiều năm tới. VW đã sử dụng một chiến thuật khác ở châu Âu. Do luật pháp ít

thân thiện với người tiêu dùng hơn, VW không sẵn sàng bồi thường thiệt hại cho các tài xế châu Âu.

Một lý do chính là nếu công ty chi trả ở mức độ tương tự ở châu Âu như ở Hoa Kỳ, công ty sẽ phải đối

mặt với những khó khăn tài chính nghiêm trọng. VW tuyên bố rằng theo định nghĩa của Châu Âu, phần

mềm của họ không được coi là thiết bị đánh bại bất hợp pháp. Tuy nhiên, vào năm 2020, một tòa án EU

đã ra phán quyết rằng VW trên thực tế phải chịu các khiếu nại về Dieselgate của người tiêu dùng EU.

Tiến trình khôi phục danh tiếng của VW đã bị chậm lại do những sai lầm tiếp theo. Ví dụ, vào năm

2020, VW bị cáo buộc thiếu nhạy cảm sau khi tung ra một quảng cáo quảng cáo Golf 8 mà nhiều người xem

cho là phân biệt chủng tộc. Ngay sau đó, liên đoàn lao động lớn nhất nước Đức đã cáo buộc VW mắc phải

những sai sót trong quản lý, khiến danh tiếng của hãng ô tô này tiếp tục bị tổn hại và khiến việc làm

gặp rủi ro. Công đoàn cũng nhấn mạnh các vấn đề phần mềm liên quan đến Golf 8 đã khiến việc giao hàng

bị tạm dừng.

Nhìn về tương lai, VW đã bắt đầu xây dựng lại danh tiếng về sự bền vững của mình. Công ty coi

khoản đầu tư vào xe điện (EV) là thế mạnh cốt lõi quan trọng để khôi phục hình ảnh thương hiệu và trở

thành công ty dẫn đầu thị trường về phương tiện tiết kiệm năng lượng. VW đã phát động chiến dịch “Điện

cho tất cả” và dự định tung ra 70 chiếc xe điện trong thập kỷ tới với mức giá phải chăng. Những chiếc

xe này sẽ dựa trên ma trận truyền động điện mô-đun (MEB), nền tảng công nghệ dành cho xe điện của VW.

VW có kế hoạch bán nền tảng MEB của mình cho các nhà sản xuất ô tô khác và đang đầu tư 800 triệu USD

để xây dựng một nhà máy xe điện bên cạnh nhà máy hiện tại ở Chattanooga, Tennessee. Trong một sáng

kiến khác về xe điện, VW và chính phủ Hy Lạp đã nhất trí về mối quan hệ đối tác kéo dài 6 năm nhằm

biến đảo Astypalea thành một “hòn đảo xanh thông minh”, thay thế các phương tiện chạy bằng động cơ

đốt trong bằng xe điện, xe máy điện, xe đạp và thiết lập cơ sở hạ tầng sạc. Việc VW đầu tư và quảng

bá xe điện nhằm hạn chế phát thải khí nhà kính độc hại thể hiện cam kết đổi mới hướng tới tính bền

vững.

Bất chấp bê bối, VW vẫn đạt được doanh số bán hàng kỷ lục trong năm 2018 và 2019. Tuy nhiên, vào

năm 2020, VW đã tạm thời đình chỉ hoạt động tại châu Âu để đối phó với đại dịch COVID-19 toàn cầu.

Mặc dù công ty phải đối mặt với tổn thất tài chính khi đóng cửa nhà máy và doanh số bán hàng sụt giảm,

VW đã hợp tác với các nhà sản xuất khác để giúp chống lại đại dịch. VW đã nỗ lực sản xuất máy thở

bệnh viện in 3-D, sử dụng nguồn lực và thiết bị của mình để hỗ trợ các bệnh viện trên toàn cầu. Công

ty cũng sử dụng chương trình Lời hứa hướng đến cộng đồng để cung cấp cứu trợ tài chính cho khách

hàng thông qua các kế hoạch thanh toán xe hơi trong bối cảnh virus Corona. Tại nhà máy lắp ráp ở Mỹ,

công ty ban đầu trả lương đầy đủ cho nhân viên trong thời gian hoạt động bị đình chỉ nhưng sau đó đã

bắt đầu cho nghỉ phép khẩn cấp khi có bằng chứng rõ ràng rằng đại dịch sẽ ảnh hưởng lâu dài đến công

ty. Thậm chí sau đó, VW còn cung cấp các phúc lợi chăm sóc sức khỏe được chi trả đầy đủ cho người lao

động. Sự tập trung vào khách hàng và nhân viên của VW đã nhận được nhiều lời khen ngợi.

Phần kết luận

VW hy vọng việc giải quyết với các nhà quản lý Hoa Kỳ sẽ là bước đầu tiên để giải quyết vụ bê bối

đằng sau nó. Là một phần trong lời bào chữa của mình, VW đã đồng ý với thời hạn quản chế ba năm, lệnh

cấm bán xe diesel ở Hoa Kỳ và một cơ quan giám sát tuân thủ độc lập sẽ giám sát hoạt động của VW trong

thời gian ba năm. Tuy nhiên, để thực sự khôi phục được danh tiếng của mình, VW sẽ phải đưa các nguyên

tắc đạo đức vào tổ chức từ trong ra ngoài - điều mà văn hóa doanh nghiệp của công ty đã thiếu trầm

trọng trước vụ bê bối.

Bởi vì VW hoạt động độc quyền nên các công ty ô tô toàn cầu khác có thể được hưởng lợi từ vụ bê

bối và giành được thị phần từ Volkswagen. Đồng thời, mặc dù họ có thể được hưởng lợi từ quan điểm

cạnh tranh nhưng hành vi của VW đã gây ra vấn đề cho toàn ngành. Người tiêu dùng hiện đang đặt câu

hỏi về những tuyên bố về môi trường của các thương hiệu ô tô khác và các nhà sản xuất ô tô sẽ phải nỗ

lực hơn để chứng minh rằng những tuyên bố của họ là chính xác. Niềm tin của người tiêu dùng dễ bị

đánh mất và không thể khôi phục chỉ sau một đêm. Tuy nhiên, nếu sự quan tâm liên tục của VW đối với

xe điện tỏ ra thành công, công ty có thể đang trên đường xây dựng lại niềm tin mà họ đã mất nhiều năm

vun đắp trong lòng khách hàng. Những nỗ lực của VW nhằm trở thành công ty dẫn đầu thị trường về các

loại xe tiết kiệm năng lượng, đặc biệt là khoản đầu tư vào xe điện giá cả phải chăng, có thể biến đổi

thị trường xe du lịch và tạo ra “xe hơi của mọi người” thế hệ tiếp theo.

Bản quyền 2022 Cengage Learning. Đã đăng ký Bản quyền. Không được sao chép, quét hoặc sao chép toàn bộ hoặc một phần. Do quyền điện tử, một số nội dung của bên thứ ba có thể bị loại bỏ khỏi Sách điện tử và/hoặc (các) Chương điện tử.
Quá trình đánh giá biên tập đã cho rằng bất kỳ nội dung nào bị chặn đều không ảnh hưởng nghiêm trọng đến trải nghiệm học tập tổng thể. Cengage Learning có quyền xóa nội dung bổ sung bất cứ lúc nào nếu các hạn chế về quyền tiếp theo yêu cầu.
Machine Translated by Google

472 Phần 5: Các trường hợp

Câu hỏi thảo luận

1. Giải thích vì sao văn hóa của Volkswagen đã tạo ra vụ bê bối đạo đức này?

2. Vì Volkswagen tuyên bố ủng hộ đạo đức và tính bền vững, làm thế nào hãng có thể phục hồi sau thảm họa đạo đức
này?

3. Bạn có tin rằng vụ bê bối này sẽ dẫn đến việc giám sát chặt chẽ hơn các tuyên bố về môi trường của các công ty

trong tương lai không? Tại sao hoặc tại sao không?

Nguồn

Associated Press, “Công ty công nghệ và phụ tùng ô tô Bosch bị phạt 100 triệu đô la vì vai trò trong vụ bê bối phát thải động

cơ diesel,” MarketWatch, ngày 23 tháng 5 năm 2019, https://www.marketwatch.com/story/auto-parts-and-technology-company -bosch-

phạt-100-million-for-role-in-the-diesel-emissions-scandal-2019-05-23 (truy cập ngày 20 tháng 7 năm 2019); Bertel Schmitt, “Chính

thức: Volkswagen là nhà sản xuất ô tô lớn nhất thế giới vào năm 2016. Hoặc có thể là Toyota.” Forbes, ngày 30 tháng 1 năm

2017, https://www.forbes.com/sites/bertelschmitt/2017/01/30/its-official-volkswagen-worlds-most-automaker-2016-or-maybe-toyota/

#409806c976b0 ( truy cập ngày 20 tháng 7 năm 2019); Bloomberg News với EJ Schultz, “Thỏa thuận dàn xếp trị giá 14,7 tỷ USD

của VW giải quyết các khiếu nại về quảng cáo sai,” Thời đại quảng cáo, ngày 28 tháng 6 năm 2016, http://adage.com/article/news/

volkswagen-15-billion-emissions-stottle-includes-ftc-fals-advertising-claims/304733/ (truy cập ngày 20 tháng 7 năm 2019);

Bourree Lam, “Bài báo học thuật phá vỡ vụ bê bối Volkswagen,” The Atlantic, ngày 25 tháng 9 năm 2015, http://

www.theatlantic.com/business/archive/2015/09/volkswagen-scandal-cheating-emission-virginia-epa/407425/ (truy cập ngày 20 tháng

7 năm 2019); Chris Woodyard, “Volkswagen đối mặt với các vụ kiện về gian lận khí thải,” USA Today, ngày 22 tháng 9 năm 2015,

http://www.usatoday.com/story/money/cars/2015/09/22/volkswagen-vw-emissions-lawsuits/ 72604396/ (truy cập ngày 20 tháng 7 năm

2019); Daniel Shane, “SEC đang cáo buộc Volkswagen và Cựu Giám đốc điều hành của nó về hành vi gian lận quy mô lớn,” CNN, ngày

15 tháng 3 năm 2019, https://www.cnn.com/2019/03/15/business/volkswagen-winterkorn-sec-emissions /index.html (truy cập ngày 13

tháng 7 năm 2019); David McHugh, “Cựu Giám đốc điều hành Volkswagen bị buộc tội gian lận ở Đức,” AP News, ngày 15 tháng 4 năm

2019, https://www.apnews.com/faeff4b8855c4b0daf538599ae3f9db2 (truy cập ngày 20 tháng 7 năm 2019); David McHugh, “Từ Đức Quốc

xã đến Hippies: Cuối con đường dành cho Volkswagen Beetle,” AP News, ngày 9 tháng 7 năm 2019, https://www.apnews.com/

53243665f30f4d97a2a292e3c7e76a41 (truy cập ngày 20 tháng 7 năm 2019); David Morgan, “Kỹ sư Tây Virginia chứng tỏ mình là David

của Goliath của VW,” Reuters, ngày 23 tháng 9 năm 2015, http://www.reuters.com/

bài viết/us-usa-volkswagen-researchers-idUSKCN0RM2D720150924#Cl2HkHXLgPtmsqeF.97 (truy cập ngày 20 tháng 7 năm 2019); “Liên

minh Đức cáo buộc Volkswagen về 'Lỗi quản lý' khiến việc làm gặp rủi ro," Reuters, ngày 28 tháng 5 năm 2020, https://

www.reuters.com/article/us-volkswagen-union/german-union-accuses-volkswagen- of-management-errors-that-put-jobs-at-risks-

idUSKBN2342XT (truy cập ngày 6 tháng 8 năm 2020); “Global 500,” Fortune, 2019 https://

Fortune.com/global500/2019/ (truy cập ngày 21 tháng 10 năm 2019); Jack Ewing, “Cựu CEO của Volkswagen bị buộc tội gian lận về

khí thải diesel,” The New York Times, ngày 3 tháng 5 năm 2018, https://www.nytimes.com/2018/05/03/business/

volkswagen-ceo-diesel-fraud.html (truy cập ngày 13 tháng 7 năm 2019); Jack Holmes, “Volkswagen sẽ cho phép các công ty khác sử

dụng Nền tảng xe điện MEB của mình, CNET, ngày 6 tháng 3 năm 2019, https://www.cnet.com/roadshow/news/volkswagen-share-meb-

electric-car-platform/ (truy cập ngày 29 tháng 7 năm 2019); Jack R. Nerad, “Hỗ trợ tài chính do virus Corona của Volkswagen và

các ưu đãi dành cho ô tô mới,” JD Power, ngày 13 tháng 5 năm 2020, https://www.jdpower.com/cars/shopping-guides/volkswagen-

coronavirus-financial-relief-and- khuyến khích ô tô mới (truy cập ngày 6 tháng 8 năm 2020); Jackie Wattles, “Volkswagen bị

tước hai danh hiệu 'Xe xanh của năm'," CNNMoney, ngày 1 tháng 10 năm 2015, http://money.cnn.com/2015/10/01/

tin tức/công ty/volkswagen-green-car-of-year-awards-rescinded/ (truy cập ngày 20 tháng 7 năm 2019); James G. Cobb, “This Just

In: Model T Gets Award,” The New York Times, ngày 24 tháng 12 năm 1999, http://www.nytimes.com/1999/12/24/

ô tô/this-just-in-model-t-gets-award.html (truy cập ngày 20 tháng 7 năm 2019); Jeff Plungis và Dana Hull, “Việc gian lận khí

thải của VW được phát hiện bởi Tập đoàn không khí sạch tò mò,” Bloomberg Businessweek, ngày 19 tháng 9 năm 2015, http://www

.bloomberg.com/news/articles/2015-09-19/volkswagen-emissions-cheating-found-by-curious-clean-air-group (truy cập ngày 20 tháng 7

năm 2019); Jon Porter, “Cựu CEO của VW bị buộc tội vì Dieselgate, đối mặt với hàng triệu tiền phạt và 10 năm tù,” The Verge,

ngày 16 tháng 4 năm 2019, https://www.theverge.com/2019/4/16/18369528/vw -ceo-martin-winterkorn-dieselgate-Đức-Volkswagen-

emissions-scandal (truy cập ngày 13 tháng 7 năm 2019); Larry Vellequette, “VW sẽ bổ sung nhà máy xe điện trị giá 800 triệu đô

la ở Mỹ,” Tin tức ô tô Châu Âu ngày 14 tháng 1 năm 2019, https://europe.autonews.com/automakers/

vw-will-add-800-million-ev-plant-us (truy cập ngày 29 tháng 7 năm 2019); Sam Meredith, “Volkswagen tạm dừng sản xuất ở châu

Âu, cảnh báo về một năm rất khó khăn,” CNBC, ngày 17 tháng 3 năm 2020, từ https://www.cnbc.com/2020/03/17/

coronavirus-volkswagen-to-suspend-production-in-europe.html (truy cập ngày 26 tháng 3 năm 2020); Mike Spector và Mike Colias,

“Volkswagen đối mặt với các hình phạt,” The Wall Street Journal, ngày 1–12 tháng 3 năm 2017, B1-B2; Paul Argenti,

Bản quyền 2022 Cengage Learning. Đã đăng ký Bản quyền. Không được sao chép, quét hoặc sao chép toàn bộ hoặc một phần. Do quyền điện tử, một số nội dung của bên thứ ba có thể bị loại bỏ khỏi Sách điện tử và/hoặc (các) Chương điện tử.
Quá trình đánh giá biên tập đã cho rằng bất kỳ nội dung nào bị chặn đều không ảnh hưởng nghiêm trọng đến trải nghiệm học tập tổng thể. Cengage Learning có quyền xóa nội dung bổ sung bất cứ lúc nào nếu các hạn chế về quyền tiếp theo yêu cầu.
Machine Translated by Google

Trường hợp 13: Volkswagen làm sạch danh tiếng sau vụ bê bối về khí thải 473

“Thủ phạm lớn nhất trong vụ bê bối về khí thải của VW,” Fortune, ngày 13 tháng 10 năm 2015, http://fortune.com/2015/10/13/

vụ bê bối-thủ phạm lớn nhất trong Volkswagen-emissions/ (truy cập ngày 20 tháng 7 năm 2019); Peter Valdes-Dapena, “VW đang tạo ra

một tương lai điện. Đây là những gì nó trông giống như thế này,” CNN, ngày 30 tháng 4 năm 2019, https://www.cnn.com/2019/04/30/success/

vw-id-electric-cars/index.html (truy cập ngày 29 tháng 7 năm 2019); Philip Blenkinsop, “Volkswagen có thể đối mặt với các yêu cầu bồi

thường về Dieselgate khi mua ô tô, các quy định của Tòa án EU,” Reuters, ngày 9 tháng 7 năm 2020, https://www.reuters.com/article/

us-volkswagen-emissions-eu/volkswagen-can-face -dieselgate-claims-where-cars-bought-eu-court-rules-idUSKBN24A0VK (truy cập ngày 6 tháng

8 năm 2020); Reuters, “Luật sư cho rằng Robert Bosch đã che đậy Kế hoạch phát thải của Volkswagen,”

Fortune, ngày 7 tháng 9 năm 2016, http://fortune.com/2016/09/07/robert-bosch-volkswagen-emissions/ (truy cập ngày 20 tháng 7 năm

2019); Reuters, “VW giải quyết vụ kiện tập thể về phát thải với 3/4 số nguyên đơn ở Đức,” Automotive News Europe, ngày 20 tháng 4

năm 2020, https://europe.autonews.com/automakers/vw-settles-emissions-class-action-third- quý-người Đức-yêu sách (truy cập ngày 6

tháng 8 năm 2020); Roberto Baldwin, “VW muốn biến một hòn đảo của Hy Lạp thành một nơi không tưởng dành cho ô tô điện,” Car and

Driver, ngày 8 tháng 11 năm 2020, https://www.caranddriver.com/news/a34588674/

vw-Hy Lạp-đảo-điện-xe/ (truy cập ngày 9 tháng 11 năm 2020); Roger Parloff, “Cách VW trả 25 tỷ USD cho 'Dieselgate'—và thành công dễ

dàng," Fortune, ngày 6 tháng 2 năm 2018, https://fortune.com/2018/02/06/volkswagen-vw-emissions-scandal-penalties / (truy cập ngày

20 tháng 7 năm 2019); Russell Hotten, “Volkswagen: Vụ bê bối được giải thích,” BBC News, ngày 4 tháng 11 năm 2015, http://www.bbc.com/

news/business-34324772 (truy cập ngày 20 tháng 7 năm 2019); Sam Abuelsamid, “Liệu việc gian lận của VW Diesel có đe dọa đến niềm tin

của người tiêu dùng đối với phần mềm ô tô không?” Forbes, ngày 21 tháng 10 năm 2015, http://

www.forbes.com/sites/pikeresearch/2015/10/21/vw-diesel/ (truy cập ngày 20 tháng 7 năm 2019); Samuel Rubenfeld, “Báo cáo Rủi ro Buổi

sáng: Vụ bắt giữ của Giám đốc điều hành VW gây ra mối lo ngại về trách nhiệm tuân thủ,” The Wall Street Journal, ngày 10 tháng 1 năm

2017, https://blogs.wsj.com/riskandcompliance/2017/01/10/the-morning- rủi ro-báo cáo-vw-giám đốc điều hành-bắt giữ-khuấy động-tuân thủ-

trách nhiệm-quan tâm/ (truy cập ngày 20 tháng 7 năm 2019); Sarah Griffiths, “Chiếc xe tiết kiệm nhiên liệu nhất thế giới: Volkswagen

XL1 chạy được 300 dặm trên một gallon (và trông nó cũng ngầu),” Daily Mail, ngày 16 tháng 1 năm 2014, http://

www.dailymail.co.uk/sciencetech/article-2540618/The-fuel-factor-car-world-Volkswagen-XL1-does-300-

MILES-gallon-looks-cool-too.html (truy cập ngày 20 tháng 7 năm 2019); Sarah Sloat, “Volkswagen cung cấp gói hàng trị giá 1.000 USD

cho khách hàng Mỹ gặp phải vụ bê bối về khí thải,” The Wall Street Journal, ngày 9 tháng 11 năm 2015, http://www.wsj.com/articles/

volkswagen-to-offer-1-000-package-to-us-customers-hit-by-emissions-scandal-1447088254?alg=y (truy cập ngày 20 tháng 7 năm 2019); Sean

O'Kane, “Giám đốc điều hành VW bị tuyên án tù tối đa vì vai trò của ông ta trong vụ Dieselgate,” The Verge, ngày 6 tháng 12 năm

2017, https://www.theverge.com/2017/12/6/16743308/volkswagen-oliver- schmidt-câu-phát thải-vụ bê bối-nhà tù (truy cập ngày 6 tháng 8

năm 2020); Sonari Glinton, “Làm thế nào một phòng thí nghiệm nhỏ ở Tây Virginia bắt được trò lừa đảo lớn của Volkswagen,” NPR, ngày

25 tháng 9 năm 2015, http://www.npr.org/2015/09/24/443053672/how-a-little-lab- in-west-virginia-caught-volkswagens-big-cheat (truy cập

ngày 15 tháng 4 năm 2017); Rachel Siegel, “Tập đoàn Volkswagen, Nhà sản xuất ô tô lớn nhất thế giới, tạm dừng sản xuất ở châu Âu do

virus Corona,” The Washington Post, https://www.

washingtonpost.com/business/2020/03/18/volkswagen-bmw-cars-coronavirus/ (truy cập ngày 26 tháng 3 năm 2020); Steve Innskeep, “Vụ bê

bối của Volkswagen và danh tiếng của nước Đức,” NPR, ngày 1 tháng 10 năm 2015, http://www.npr.

org/2015/10/01/444912600/the-volkswagen-scandal-and-germanys-reputation (truy cập ngày 20 tháng 7 năm 2019); Reuters, “Volkswagen thử

nghiệm đầu ra máy thở khi các nhà sản xuất ô tô tham gia cuộc chiến với virus Corona,” US News, https://money.usnews.

com/investing/news/articles/2020-03-20/volkswagen-tests-ventilator-output-as-carmakers-join-coronavirus-fight (truy cập ngày 26 tháng 3

năm 2020); Bộ Tư pháp Hoa Kỳ, “Volkswagen AG đồng ý nhận tội và trả 4,3 tỷ USD tiền phạt hình sự và dân sự; Sáu giám đốc điều hành

và nhân viên của Volkswagen bị truy tố liên quan đến âm mưu gian lận trong các cuộc kiểm tra khí thải của Hoa Kỳ,” ngày 11 tháng 1

năm 2017, https://www.justice.gov/opa/pr/volkswagen-ag-agrees-plead-guilty-and-pay -43-tỷ-hình sự-và-dân sự-sáu (truy cập ngày 20 tháng

7 năm 2019); Theo Leggett, “Cách VW cố gắng che đậy vụ bê bối về khí thải,” BBC, ngày 5 tháng 5 năm 2018, https://www.bbc.com/news/

business-44005844 (truy cập ngày 13 tháng 7 năm 2019); Tim Bowler, “Volkswagen: Từ thời Đế chế thứ ba đến vụ bê bối về khí thải,”

BBC, ngày 2 tháng 10 năm 2015, http://www.bbc.com/news/business-34358783 (truy cập ngày 20 tháng 7 năm 2019); Volkswagen, “Tính di

động và tính bền vững: Hợp lý sinh thái,” Máy lưu trữ Internet WayBack Machine, https://web.archive.org/web/20110226110727/

http://www.volkswagen.com/vwcms/master_public/virtualmaster/en2/unternehmen/mobile_and_

tính bền vững0/management___daten/management_und_verantwortung/Umweltziele.html (truy cập ngày 20 tháng 7 năm 2019); Volkswagen, “Ma

trận truyền động điện mô-đun (MEB),” https://www.volkswagen-newsroom.com/en/modular-electric-drive-matrix-meb-3677 (truy cập ngày 29

tháng 7 năm 2019); Volkswagen, “Báo cáo thường niên của Tập đoàn Volkswagen năm 2018,” https://annualreport2018.volkswagenag.com

(truy cập ngày 21 tháng 10 năm 2019); Volkswagen, “Tập đoàn Volkswagen Trung Quốc đạt kỷ lục bán hàng năm 2018,” ngày 11 tháng 1 năm

2019, https://www.volkswagenag.com/en/news/2019/01/VW_

China_deliveries_2018.html (truy cập ngày 21 tháng 10 năm 2019); Volkswagen, “Ra mắt thế giới Ma trận truyền động điện mô-đun—

Volkswagen công bố chiến dịch ĐIỆN CHO TẤT CẢ,” tháng 9 năm 2018, https://www

.volkswagenag.com/en/news/2018/09/Uncompromising_e-mobile.html (truy cập ngày 29 tháng 7 năm 2019); “Volkswagen Is Found,” History.com,

ngày 28 tháng 7 năm 2019, http://www.history.com/this-day-in-history/volkswagen-is-found (truy cập ngày 20 tháng 8 năm 2019);

“Volkswagen Giành Giải thưởng Phát triển Bền vững Quốc tế,” ngày 9 tháng 7 năm 2013, CSR CHÂU ÂU,

Bản quyền 2022 Cengage Learning. Đã đăng ký Bản quyền. Không được sao chép, quét hoặc sao chép toàn bộ hoặc một phần. Do quyền điện tử, một số nội dung của bên thứ ba có thể bị loại bỏ khỏi Sách điện tử và/hoặc (các) Chương điện tử.
Quá trình đánh giá biên tập đã cho rằng bất kỳ nội dung nào bị chặn đều không ảnh hưởng nghiêm trọng đến trải nghiệm học tập tổng thể. Cengage Learning có quyền xóa nội dung bổ sung bất cứ lúc nào nếu các hạn chế về quyền tiếp theo yêu cầu.
Machine Translated by Google

474 Phần 5: Các trường hợp

https://www.csreurope.org/volkswagen-wins-international-sustainability-award#.XTODfpNKi9Y (truy cập ngày 20 tháng 7 năm 2019); William Boston, “Cựu CEO của Volkswagen phải

đối mặt với cáo buộc gian lận mới về vụ bê bối khí thải,” The Wall Street Journal, ngày 15 tháng 4 năm 2019, https://www.wsj.com/articles/volkswagen-ex-ceo-faces-fresh-fraud

-charges-over-emissions-scandal-11555336463 (truy cập ngày 13 tháng 7 năm 2019); William Wilkes, “Volkswagen tăng thêm chi phí cho vụ bê bối,” The Wall Street Journal,

ngày 2 tháng 2 năm 2017, B3.

Bản quyền 2022 Cengage Learning. Đã đăng ký Bản quyền. Không được sao chép, quét hoặc sao chép toàn bộ hoặc một phần. Do quyền điện tử, một số nội dung của bên thứ ba có thể bị loại bỏ khỏi Sách điện tử và/hoặc (các) Chương điện tử.
Quá trình đánh giá biên tập đã cho rằng bất kỳ nội dung nào bị chặn đều không ảnh hưởng nghiêm trọng đến trải nghiệm học tập tổng thể. Cengage Learning có quyền xóa nội dung bổ sung bất cứ lúc nào nếu các hạn chế về quyền tiếp theo yêu cầu.
Machine Translated by Google

Trường hợp 14: Zappos tìm được người phù hợp hoàn hảo 475

Trường hợp 14

Zappos tìm thấy sự phù hợp hoàn hảo*

Giới thiệu

Một công ty tập trung vào hạnh phúc có thể thành công được không? Zappos, một nhà bán lẻ trực tuyến, đã chứng minh được

điều đó. Tony Hsieh, cựu Giám đốc điều hành của Zappos, cho biết: “Đó là một thương hiệu hướng tới sự hạnh phúc, cho dù là

với khách hàng, nhân viên hay thậm chí là nhà cung cấp”. Văn hóa doanh nghiệp đa dạng của Zappos và việc tập trung vào sự

hài lòng của khách hàng đã giúp Zappos thành công và trở thành hình mẫu cho các công ty khác.

Zappos đã xây dựng văn hóa liêm chính trong mọi hoạt động của mình. Công ty đưa ra một ví dụ đáng kinh ngạc về quản lý đạo

đức và trách nhiệm xã hội bằng cách giải quyết các thách thức và giải quyết các vấn đề của các bên liên quan.

Trường hợp này xem xét việc công ty tập trung vào sự hài lòng của các bên liên quan đã đóng góp như thế nào vào thành

công của công ty. Đầu tiên, chúng ta xem xét lịch sử của Zappos, các giá trị cốt lõi và mô hình kinh doanh độc đáo của nó.

Tiếp theo, chúng tôi phân tích văn hóa doanh nghiệp và cách nó ảnh hưởng đến mối quan hệ với nhân viên, khách hàng, môi

trường và cộng đồng. Sau đó, chúng tôi xem xét một số thách thức mà công ty phải đối mặt và kế hoạch phát triển trong tương

lai của công ty.

Lịch sử của Zappos

Nick Swinmurn thành lập Zappos vào năm 1999 sau một ngày không có kết quả khi đi mua giày ở San Francisco. Sau khi tìm kiếm

trên mạng, Swinmurn quyết định nghỉ việc và thành lập một trang web giày cung cấp những lựa chọn tốt nhất và dịch vụ tốt

nhất. Ban đầu được gọi là ShoeSite.com, công ty bắt đầu hoạt động như một người trung gian, chuyển đơn đặt hàng giữa khách

hàng và nhà cung cấp nhưng không nắm giữ bất kỳ hàng tồn kho nào. Trang web nhanh chóng được đổi tên thành Zappos, theo từ

tiếng Tây Ban Nha có nghĩa là giày (zapatos).

Năm 2000, doanh nhân Tony Hsieh trở thành CEO của công ty. Hsieh, 26 tuổi vào thời điểm đó, là nhà đầu tư ban đầu

vào Zappos, kiếm được 265 triệu USD khi bán công ty khởi nghiệp của mình cho Microsoft vào năm 1998. Ban đầu Hsieh không

bị thuyết phục bởi ý tưởng về một cửa hàng giày trực tuyến. Anh ấy nói với Inc. Magazine, “Nghe có vẻ giống như một đứa

trẻ điển hình của những ý tưởng Internet tồi tệ… nhưng tôi đã bị cuốn hút.”

Sau khi trở thành CEO, Hsieh đã quyết định tiếp tục duy trì hoạt động của Zappos, thậm chí bán căn gác xép ở San Francisco

để trả tiền mua một nhà kho mới và từng ấn định mức lương chỉ 24 USD.

Zappos gặp khó khăn trong những năm đầu tiên, kiếm được doanh thu nhưng không tạo ra lợi nhuận.

Sự cố dot-com buộc Zappos phải sa thải một nửa nhân viên, nhưng công ty đã phục hồi. Đến cuối năm 2002, Zappos đạt doanh

thu 32 triệu USD nhưng vẫn không có lãi. Năm 2003, công ty quyết định rằng để cung cấp dịch vụ khách hàng tốt nhất, họ

phải kiểm soát toàn bộ chuỗi giá trị - từ đặt hàng, thực hiện đến giao hàng - và bắt đầu nắm giữ hàng tồn kho của riêng

mình. Zappos chuyển đến Las Vegas vào năm 2004 để tận dụng nguồn nhân viên trung tâm cuộc gọi có kinh nghiệm lớn hơn. Công

ty đã tạo ra lợi nhuận đầu tiên vào năm 2007 sau khi đạt doanh thu hàng năm 840 triệu USD. Zappos cũng bắt đầu được công

nhận nhờ môi trường làm việc độc đáo và cách tiếp cận dịch vụ khách hàng.

*Harper Baird, Bernadette Gallegos, Beau Shelton, Jennifer Sawayda, Kelsey Reddick và Jordan Burkes đã phát triển trường hợp này dưới sự chỉ

đạo của OC Ferrell và Linda Ferrell, © 2022. Nó nhằm mục đích thảo luận trong lớp hơn là để minh họa cách xử lý hiệu quả hoặc không hiệu quả

các quyết định hành chính, đạo đức hoặc pháp lý của ban quản lý. Tất cả các nguồn được sử dụng cho trường hợp này đều được lấy từ các tài liệu

có sẵn công khai.

Bản quyền 2022 Cengage Learning. Đã đăng ký Bản quyền. Không được sao chép, quét hoặc sao chép toàn bộ hoặc một phần. Do quyền điện tử, một số nội dung của bên thứ ba có thể bị loại bỏ khỏi Sách điện tử và/hoặc (các) Chương điện tử.
Quá trình đánh giá biên tập đã cho rằng bất kỳ nội dung nào bị chặn đều không ảnh hưởng nghiêm trọng đến trải nghiệm học tập tổng thể. Cengage Learning có quyền xóa nội dung bổ sung bất cứ lúc nào nếu các hạn chế về quyền tiếp theo yêu cầu.
Machine Translated by Google

476 Phần 5: Các trường hợp

Năm 2010, Amazon mua lại công ty này với giá 1,2 tỷ USD. Mặc dù Hsieh đã từ chối lời đề nghị từ

Amazon vào năm 2005 nhưng ông tin rằng việc mua lại sẽ tốt hơn cho công ty hơn là sự quản lý từ ban giám

đốc hiện tại hoặc một nhà đầu tư bên ngoài. Nhiều khách hàng của Zappos tỏ ra bối rối trước động thái bất

ngờ này và bày tỏ lo ngại về tương lai văn hóa cũng như dịch vụ khách hàng của công ty. Hầu hết các CEO

sẽ không cảm thấy có nghĩa vụ phải giải quyết những lo ngại của khách hàng về việc sáp nhập, nhưng Tony

Hsieh đánh giá cao sự hỗ trợ của nhân viên và khách hàng của Zappos. Hsieh nói: “Với Amazon, có vẻ như

Zappos có thể tiếp tục xây dựng văn hóa, thương hiệu và hoạt động kinh doanh của mình. Chúng ta sẽ được
tự do là chính mình.” Amazon đồng ý để Zappos hoạt động độc lập và giữ Hsieh làm Giám đốc điều hành (với

mức lương hàng năm là 36.000 USD). Hsieh kiếm được 214 triệu USD từ việc sáp nhập và Amazon dành 40 triệu

USD để phân phối cho nhân viên của Zappos. Sau khi sáp nhập, công ty đã tái cơ cấu thành 10 công ty riêng

biệt được tổ chức dưới Gia đình Zappos. Zappos đã có thể giữ được văn hóa độc đáo và giá trị cốt lõi của

mình. Tony Hsieh tiếp tục lãnh đạo công ty cho đến khi ông từ chức vào năm 2020.

Mô hình kinh doanh tập trung vào khách hàng

Zappos có 10 giá trị cốt lõi định hướng mọi hoạt động tại công ty và tạo thành trái tim của mô hình và
văn hóa kinh doanh:

• Mang lại WOW thông qua dịch vụ.

•Nắm bắt và thúc đẩy sự thay đổi.

•Tạo niềm vui và một chút kỳ lạ.

• Hãy phiêu lưu, sáng tạo và cởi mở.

•Theo đuổi sự phát triển và học hỏi.

•Xây dựng mối quan hệ cởi mở và trung thực trong giao tiếp.

•Xây dựng tinh thần đồng đội và gia đình tích cực.

•Làm nhiều hơn với ít hơn.

•Hãy đam mê và quyết tâm.

•Khiêm tốn.

Giá trị cốt lõi của Zappos khác với giá trị của các công ty khác ở một số điểm. Ngoài tính chất phi

truyền thống, các giá trị cốt lõi còn tạo ra khuôn khổ cho các hoạt động của công ty.

Điều này được minh chứng trong cam kết của công ty đối với sự hài lòng và hạnh phúc của khách hàng và

nhân viên.

Mô hình kinh doanh Zappos được xây dựng xoay quanh việc phát triển các mối quan hệ khách hàng lâu

dài. Zappos không cạnh tranh về giá vì họ tin rằng khách hàng sẽ muốn mua hàng từ cửa hàng với dịch vụ và

lựa chọn tốt nhất. Công ty cố gắng tạo ra trải nghiệm mua sắm độc đáo và gây nghiện—cung cấp nhiều lựa

chọn về giày dép, quần áo, phụ kiện và sản phẩm gia dụng; miễn phí vận chuyển cho khách hàng; miễn phí

vận chuyển và hoàn lại tiền đầy đủ khi trả lại; và dịch vụ khách hàng tuyệt vời.

Mua sắm và vận chuyển

Zappos cố gắng làm cho trải nghiệm mua sắm trở nên thú vị. Trang web được sắp xếp hợp lý để có trải nghiệm

mua sắm dễ dàng. Sản phẩm được nhóm lại trong các phân khúc chuyên biệt. Khách hàng có thể xem từng sản

phẩm từ nhiều góc độ nhờ những bức ảnh được chụp tại studio của công ty và nhân viên Zappos thực hiện

những đoạn video ngắn nêu bật các tính năng của sản phẩm. Zappos sử dụng phản hồi được cung cấp trong các

đánh giá của khách hàng (ví dụ: liệu một chiếc giày có vừa với kích cỡ thật không) để cải thiện danh sách

của mình. Zappos phân tích cách khách hàng điều hướng trang web để cải thiện các tính năng, điều chỉnh kết

quả tìm kiếm và lập kế hoạch kiểm kê.

Tinh thần đơn giản, đổi mới và dịch vụ tuyệt vời này cũng được áp dụng cho hệ thống phân phối và hàng

tồn kho của Zappos. Zappos có hệ thống quản lý hàng tồn kho trực tiếp. Sau khi công ty bán hết một mặt

hàng, danh sách sẽ bị xóa khỏi trang web. Điều này giúp giảm

Bản quyền 2022 Cengage Learning. Đã đăng ký Bản quyền. Không được sao chép, quét hoặc sao chép toàn bộ hoặc một phần. Do quyền điện tử, một số nội dung của bên thứ ba có thể bị loại bỏ khỏi Sách điện tử và/hoặc (các) Chương điện tử.
Quá trình đánh giá biên tập đã cho rằng bất kỳ nội dung nào bị chặn đều không ảnh hưởng nghiêm trọng đến trải nghiệm học tập tổng thể. Cengage Learning có quyền xóa nội dung bổ sung bất cứ lúc nào nếu các hạn chế về quyền tiếp theo yêu cầu.
Machine Translated by Google

Trường hợp 14: Zappos tìm được người phù hợp hoàn hảo 477

sự thất vọng của khách hàng. Hệ thống kiểm kê và vận chuyển của công ty được liên kết trực tiếp với trang

web thông qua cơ sở dữ liệu trung tâm và tất cả hệ thống thông tin của công ty đều được phát triển nội bộ

và được tùy chỉnh theo nhu cầu của công ty. Các kho hàng của nó hoạt động suốt ngày đêm, điều này cho phép

Zappos đưa sản phẩm đến tay khách hàng nhanh hơn. Vận chuyển nhanh tạo ra sự hài lòng ngay lập tức tương

tự như việc mua sắm tại một cửa hàng thực tế.

Trong đại dịch COVID-19 năm 2020, Zappos đã giải quyết những lo ngại của khách hàng thông qua trang
web của mình. Do lượng đơn đặt hàng tăng vọt, họ đã cảnh báo khách hàng rằng việc giao hàng có thể mất

nhiều thời gian hơn bình thường. Công ty cũng nêu chi tiết cách Zappos đóng góp cho cộng đồng trong cuộc

khủng hoảng. Ví dụ: khách hàng được khuyến khích đề cử một “anh hùng” để nhận thẻ quà tặng trị giá 250

USD. Ngoài ra, công ty còn cung cấp giày Crocs cho các chuyên gia chăm sóc sức khỏe. Zappos đã quảng cáo

trang web của mình để giải quyết sự thay đổi về hành vi và sở thích của người tiêu dùng—làm nổi bật những

đôi dép lê, quần thể thao và quần legging vừa vặn hơn khi ở nhà nhiều hơn.

Hầu hết các công ty đều có quan điểm tiêu cực về lợi nhuận, nhưng tâm lý của Zappos thì ngược lại. Nó

coi lợi nhuận là khả năng duy trì mối quan hệ với khách hàng và tăng lợi nhuận của mình. Zappos cung cấp

Chính sách hoàn trả đảm bảo sự hài lòng 100%. Nếu khách hàng không hài lòng với giao dịch mua hàng, khách

hàng có thể trả lại trong vòng 365 ngày để được hoàn lại tiền đầy đủ. Khách hàng có thể in nhãn vận chuyển

trả trước cho phép tất cả khách hàng trong nước trả lại sản phẩm miễn phí. Chính sách hoàn trả này khuyến

khích khách hàng đặt mua nhiều kiểu dáng hoặc kích cỡ khác nhau và trả lại những sản phẩm không vừa ý.

Mặc dù chiến lược này có vẻ tốn kém nhưng nó thực sự mang lại lợi thế cho Zappos. Tỷ lệ trả lại hàng

hóa trung bình trong ngành là 35%, nhưng những khách hàng sinh lợi nhất của Zappos có xu hướng trả lại 50%

số hàng họ mua. Những khách hàng có tỷ lệ hoàn trả cao hơn là những người có lợi nhất vì họ đã trải nghiệm

chính sách hoàn trả và dịch vụ khách hàng của Zappos, điều này tạo nên lòng trung thành với công ty. Những

khách hàng này có xu hướng mua hàng thường xuyên hơn và chi tiêu nhiều hơn cho mỗi lần mua hàng. Đây chính

là điều khiến Zappos thành công đến vậy.

Dịch vụ khách hàng

Điều thực sự làm cho mô hình kinh doanh Zappos trở nên độc đáo là sự tập trung của công ty vào dịch vụ

khách hàng. Công ty đã thiết lập một phương pháp phục vụ khách hàng và xử lý các vấn đề của họ khác biệt

so với phần còn lại của ngành. Zappos tin rằng dịch vụ khách hàng tuyệt vời là cơ hội để làm cho khách

hàng hài lòng. Khách hàng được khuyến khích gọi cho Zappos nếu có bất kỳ câu hỏi nào. Số điện thoại được

hiển thị trên mỗi trang của trang web. Hsieh nói: “Tại Zappos, chúng tôi muốn mọi người gọi cho chúng tôi.

Chúng tôi tin rằng việc hình thành các kết nối cá nhân, tình cảm với khách hàng là cách tốt nhất để cung

cấp dịch vụ tuyệt vời.” Đại diện dịch vụ khách hàng cũng tích cực sử dụng các trang truyền thông xã hội

như Facebook và Twitter để phản hồi các vấn đề của khách hàng.

Một khía cạnh quan trọng khác trong mô hình dịch vụ khách hàng của Zappos là không có kịch bản nào cả.

Nhân viên có quyền tự do đưa ra quyết định và phải dành nhiều thời gian nếu cần để khiến khách hàng “wow”.

Họ giúp khách hàng mua sắm, ngay cả trên trang web của đối thủ cạnh tranh, khuyến khích họ mua nhiều kích

cỡ hoặc màu sắc để thử (vì vận chuyển trả lại là miễn phí) và làm bất cứ điều gì cần thiết để khiến trải

nghiệm mua sắm trở nên đáng nhớ. Đại diện dịch vụ khách hàng của Zappos cố gắng phát triển mối quan hệ với

khách hàng và làm họ hài lòng. Những câu chuyện về dịch vụ khách hàng tuyệt vời bao gồm các cuộc gọi hỗ

trợ khách hàng kéo dài 11 giờ, gửi hoa cho khách hàng vào ngày sinh nhật của họ và những nâng cấp bất ngờ

để vận chuyển nhanh hơn. Một số trường hợp cực đoan bao gồm việc Zappos giao giày tận tay cho khách hàng

bị thất lạc hành lý và cho chú rể quên giày trong đám cưới của mình. Zappos thậm chí còn gửi pizza tới nhà

những khách hàng đã tweet cho công ty về việc họ đói. Trong đại dịch COVID-19, Zappos đã tạo ra một đường

dây dịch vụ khách hàng để cho phép khách hàng gọi điện và trò chuyện về bất kỳ điều gì, từ kế hoạch du lịch

đến những lo lắng về đại dịch. Các nhân viên đã nảy ra ý tưởng này và Zappos, công ty có số lượng cuộc gọi

thấp hơn mức trung bình do người tiêu dùng chi tiêu ít hơn cho những thứ không cần thiết, muốn sử dụng đội

ngũ dịch vụ khách hàng của mình.

Zappos tin rằng trải nghiệm tuyệt vời của khách hàng sẽ khuyến khích khách hàng quay lại cửa hàng.

Ngoài ra, chiến lược dài hạn của Zappos dựa trên ý tưởng rằng khách hàng tuyệt vời

Bản quyền 2022 Cengage Learning. Đã đăng ký Bản quyền. Không được sao chép, quét hoặc sao chép toàn bộ hoặc một phần. Do quyền điện tử, một số nội dung của bên thứ ba có thể bị loại bỏ khỏi Sách điện tử và/hoặc (các) Chương điện tử.
Quá trình đánh giá biên tập đã cho rằng bất kỳ nội dung nào bị chặn đều không ảnh hưởng nghiêm trọng đến trải nghiệm học tập tổng thể. Cengage Learning có quyền xóa nội dung bổ sung bất cứ lúc nào nếu các hạn chế về quyền tiếp theo yêu cầu.
Machine Translated by Google

478 Phần 5: Các trường hợp

dịch vụ sẽ giúp Zappos mở rộng sang các danh mục khác. Trong khi khoảng 80% đơn đặt hàng của Zappos đến từ

giày dép thì thị trường đồ gia dụng và quần áo lại lớn hơn nhiều. Công ty cho biết họ sẽ mở rộng sang bất kỳ

lĩnh vực nào họ đam mê và đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Công ty cũng coi tiếp thị truyền miệng là cách

tốt nhất để tiếp cận khách hàng mới. Với hơn 75% giao dịch mua hàng được thực hiện bởi khách hàng thường xuyên,

rõ ràng là sứ mệnh “cung cấp dịch vụ khách hàng tốt nhất có thể” của Zappos đang mang lại hiệu quả tốt cho

công ty.

Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp tại Zappos khiến nó khác biệt với hầu hết các công ty khác. Như cựu Giám đốc điều hành

của Amazon, Jeff Bezos, nói: “Tôi đã thấy rất nhiều công ty và tôi chưa bao giờ thấy một công ty nào có văn

hóa như Zappos”. Văn hóa không chính thống của Zappos là công trình của cựu CEO Tony Hsieh, một doanh nhân

thành đạt và sáng tạo. Hsieh xây dựng văn hóa dựa trên ý tưởng rằng nếu bạn có thể thu hút những người tài và

nhân viên yêu thích công việc của họ thì dịch vụ tuyệt vời và sức mạnh thương hiệu sẽ phát triển một cách tự

nhiên.

Zappos nổi tiếng với bầu không khí thoải mái và lập dị. Những trò hề của nhân viên bao gồm cuộc chiến

bóng Nerf, cuộc diễu hành ở văn phòng, ngày mặc áo len xấu xí và cuộc thi ăn bánh rán. Trụ sở chính có phòng

ngủ trưa cho nhân viên, trung tâm chăm sóc sức khỏe và mic mở trong căng tin. Các hoạt động kỳ quặc khác bao

gồm buộc nhân viên đội mũ “trả lời tất cả” khi họ vô tình gửi email cho toàn công ty. Môi trường này không chỉ

thú vị; nó cũng mang tính chiến lược. Theo Zappos, “Khi bạn kết hợp một chút kỳ lạ với việc đảm bảo mọi người

cũng cảm thấy vui vẻ trong công việc, điều đó sẽ mang lại lợi ích cho tất cả mọi người: Nhân viên tham gia

nhiều hơn vào công việc họ làm và toàn bộ công ty. trở nên đổi mới hơn.”

Tuyển dụng và đào tạo

Chìa khóa để tạo ra một môi trường làm việc vui vẻ nằm ở việc tuyển dụng đúng người. Zappos tìm kiếm những

người có khiếu hài hước, có thể làm việc chăm chỉ và chơi hết mình. Các nhân viên tiềm năng phải trải qua cả

các cuộc phỏng vấn về văn hóa và kỹ thuật để đảm bảo rằng họ sẽ phù hợp với công ty.

Tuy nhiên, ngay cả Hsieh cũng thừa nhận rằng việc tìm kiếm những nhân viên giỏi rất khó: “Một trong những kẻ

thù lớn nhất của văn hóa là tốc độ tăng trưởng quá nhanh. Bạn đang cố gắng lấp đầy chỗ ngồi bằng những cơ thể

ấm áp và cuối cùng bạn phải thỏa hiệp ”.

Nhân viên mới tham gia chương trình đào tạo kéo dài bốn tuần, bao gồm hai tuần làm việc qua điện thoại

để cung cấp dịch vụ khách hàng và một tuần thực hiện các đơn đặt hàng trong nhà kho. Để đảm bảo rằng các nhân

viên mới cảm thấy cam kết gắn bó với công ty trong tương lai, Zappos đưa ra mức lương 2.000 USD nếu rời công

ty sau khóa đào tạo (được gọi là “Lời đề nghị”). Amazon kể từ đó đã áp dụng cách làm tương tự. Ngay cả sau

khi khóa đào tạo ban đầu kết thúc, các nhân viên vẫn phải tham gia các lớp học kéo dài 200 giờ - với công ty

dạy mọi thứ từ kiến thức cơ bản về kinh doanh đến cách sử dụng Twitter nâng cao - và đọc ít nhất chín cuốn

sách kinh doanh mỗi năm.

Những lợi ích

Một khía cạnh độc đáo khác của Zappos là những lợi ích mà nó mang lại cho nhân viên của mình.

Công ty có chương trình bảo hiểm sức khỏe toàn diện, chi trả 100% phúc lợi y tế cho nhân viên và trung bình

85% chi phí y tế cho người thân của nhân viên. Công ty cũng cung cấp cho nhân viên bảo hiểm nha khoa, thị lực

và nhân thọ. Các lợi ích khác bao gồm tài khoản chi tiêu linh hoạt; dịch vụ pháp lý trả trước; giảm giá 40%

cho nhân viên; bữa sáng, bữa trưa và đồ ăn nhẹ miễn phí; thời gian tình nguyện được trả lương; huấn luyện cuộc

sống, bảo hiểm thú cưng; phòng ngủ trưa; và một chương trình đi chung xe.

Zappos xác định rằng cơ cấu trả lương và quy trình đăng ký ca làm việc của nhân viên không hiệu quả đối

với nhu cầu của công ty. Với sự khuyến khích của Hsieh, công ty đã áp dụng phần mềm lập kế hoạch có tên Open

Market. Theo hệ thống này, nhân viên của trung tâm cuộc gọi sẽ được linh hoạt 10% về thời gian để theo đuổi

các dự án của riêng họ. Nhân viên có thể quyết định

Bản quyền 2022 Cengage Learning. Đã đăng ký Bản quyền. Không được sao chép, quét hoặc sao chép toàn bộ hoặc một phần. Do quyền điện tử, một số nội dung của bên thứ ba có thể bị loại bỏ khỏi Sách điện tử và/hoặc (các) Chương điện tử.
Quá trình đánh giá biên tập đã cho rằng bất kỳ nội dung nào bị chặn đều không ảnh hưởng nghiêm trọng đến trải nghiệm học tập tổng thể. Cengage Learning có quyền xóa nội dung bổ sung bất cứ lúc nào nếu các hạn chế về quyền tiếp theo yêu cầu.
Machine Translated by Google

Trường hợp 14: Zappos tìm được người phù hợp hoàn hảo 479

khi nào thì làm việc, nhưng hệ thống lương thưởng đã được cải tiến để bắt chước mức giá tăng đột biến của dịch vụ

chia sẻ chuyến đi phổ biến Uber. Với hệ thống lương thưởng này, nhân viên trung tâm cuộc gọi làm việc trong thời

gian có nhu cầu cao sẽ được trả lương cao hơn. Nói cách khác, việc trả lương theo giờ của Zappos cho nhân viên

trung tâm cuộc gọi sẽ dựa trên nhu cầu. Zappos hy vọng cuối cùng sẽ mở rộng hệ thống này tới tất cả các bộ phận.

Đối với các công việc dựa trên thâm niên, hệ thống này tiềm ẩn nhiều rủi ro. Ví dụ, các biện pháp khuyến khích

dựa trên thâm niên cũng tính đến lòng trung thành với công ty, tình bạn thân thiết với đồng nghiệp và sự cống

hiến cũng rất quan trọng đối với năng suất làm việc.

Tuy nhiên, Zappos tin rằng hệ thống này hoạt động tốt đối với nhân viên trung tâm cuộc gọi của mình vì nhiều người

được tuyển dụng trong thời gian ngắn hơn.

Tích hợp công việc và cuộc sống

Một trong những giá trị cốt lõi của Zappos là “Xây dựng một đội ngũ tích cực và tinh thần gia đình”, vì vậy công

ty mong muốn nhân viên hòa nhập với nhau cả trong và ngoài văn phòng. Trên thực tế, các nhà quản lý dành 10 đến

20 phần trăm thời gian của họ để gắn kết với các thành viên trong nhóm ngoài công việc. Các chuyến đi chơi của

Zappos bao gồm các chuyến đi bộ đường dài, đi xem phim và đi chơi ở các quán bar. Hsieh tin rằng điều này làm

tăng hiệu quả bằng cách cải thiện giao tiếp, xây dựng lòng tin và tạo dựng tình bạn.

Cùng với việc tạo dựng tình bạn, nhân viên được khuyến khích hỗ trợ lẫn nhau. Bất kỳ nhân viên nào cũng có

thể tặng nhân viên khác phần thưởng 50 USD cho công việc tuyệt vời. Nhân viên của Zappos biên soạn một “cuốn

sách văn hóa” hàng năm bao gồm các bài tiểu luận về văn hóa Zappos và những đánh giá về công ty. Cuốn sách văn

hóa giúp nhân viên suy nghĩ về ý nghĩa công việc của họ và được cung cấp cho công chúng mà không cần chỉnh sửa.

Môi trường làm việc tích cực này đi kèm với sự kỳ vọng rằng nhân viên sẽ làm việc chăm chỉ. Nhân viên được

đánh giá dựa trên mức độ họ thể hiện các giá trị cốt lõi và truyền cảm hứng cho người khác.

Zappos sẽ sa thải những người làm việc tốt nhưng không phù hợp với văn hóa công ty. Hsieh nói: “Chúng tôi chắc

chắn không muốn bất cứ ai cảm thấy rằng họ có quyền làm việc suốt đời. Điều quan trọng hơn là chúng tôi tạo ra

một môi trường và cơ hội phát triển cho nhân viên của mình để họ muốn trở thành nhân viên suốt đời.”

Minh bạch
Cũng như với khách hàng, nền tảng trong mối quan hệ của Zappos với nhân viên là sự tin cậy và minh bạch. Công ty

muốn nhân viên của mình, cũng như khách hàng của mình, tích cực thảo luận về bất kỳ vấn đề hoặc mối lo ngại nào

có thể nảy sinh. Trong thời gian làm Giám đốc điều hành, Hsieh không có văn phòng; anh ta ngồi trong một căn phòng

mở giữa những nhân viên còn lại. Ông tin rằng “cách tốt nhất để có chính sách mở cửa là ngay từ đầu đã không có

cửa”. Ban quản lý của Zappos rất cởi mở với nhân viên khi thường xuyên thảo luận các vấn đề trên blog của công

ty. Nhân viên nhận được thông tin chi tiết về hoạt động của công ty và được khuyến khích chia sẻ thông tin về

công ty. Zappos tin rằng nhân viên nên phát triển mối quan hệ cởi mở và trung thực với tất cả các bên liên quan

với hy vọng rằng điều này sẽ giúp duy trì danh tiếng của công ty.

Trách nhiệm xã hội doanh nghiệp

Zappos cũng áp dụng một cách tiếp cận độc đáo đối với trách nhiệm xã hội và hoạt động từ thiện của doanh nghiệp.

Nhiều công ty có các chương trình CSR dành riêng cho một lĩnh vực hoặc mục đích nhất định như giáo dục, nhưng

Zappos thích hỗ trợ nhiều chương trình khác nhau dựa trên nhu cầu của cộng đồng và lợi ích của nhân viên.

Zappos tham gia vào nhiều nỗ lực từ thiện. Các chương trình bao gồm tặng giày, quà tặng cũng như tặng thẻ

quà tặng cho học sinh tiểu học. Zappos được biết đến với việc hợp tác với những người nổi tiếng để tổ chức các sự

kiện từ thiện. Công ty đã hợp tác với Michael Ray và Imagine Dragons để tạo ra những đôi giày thể thao phiên bản

giới hạn với Puma và Superga. Toàn bộ số tiền thu được từ việc bán giày đều được dùng làm từ thiện. Zappos cũng

đã làm việc với Shaquille O'Neal

Bản quyền 2022 Cengage Learning. Đã đăng ký Bản quyền. Không được sao chép, quét hoặc sao chép toàn bộ hoặc một phần. Do quyền điện tử, một số nội dung của bên thứ ba có thể bị loại bỏ khỏi Sách điện tử và/hoặc (các) Chương điện tử.
Quá trình đánh giá biên tập đã cho rằng bất kỳ nội dung nào bị chặn đều không ảnh hưởng nghiêm trọng đến trải nghiệm học tập tổng thể. Cengage Learning có quyền xóa nội dung bổ sung bất cứ lúc nào nếu các hạn chế về quyền tiếp theo yêu cầu.
Machine Translated by Google

480 Phần 5: Các trường hợp

và Boys & Girls Clubs of America để tổ chức sự kiện Shaq-a-Claus nhằm giúp đỡ hơn 2.000 trẻ em từ các

hộ gia đình có hoàn cảnh khó khăn về kinh tế. Zappos for Good, tổ chức từ thiện của Zappos.com, đã

phát động chương trình Prom Closet, một cửa hàng vũ hội cung cấp váy dạ hội, lễ phục, giày, phụ kiện

cũng như dịch vụ làm tóc và trang điểm cho thanh thiếu niên Las Vegas có nhu cầu. Công ty có các dự

án khác như Pawlidayz, chương trình khuyến mãi nhận nuôi thú cưng và Closets for Good, chuyên xây

dựng những tủ chứa đầy quần áo và thực phẩm trong trường học. Vào năm 2019, Zappos đã tạo ra một nền
tảng có tên Goods for Goods, cho phép khách hàng mua sắm các sản phẩm có mục đích sử dụng. Nền tảng

được chia thành năm loại khác nhau: tái chế, thuần chay, hữu cơ, được chứng nhận bền vững và Trả

lại. Trang web này hỗ trợ hơn 150 thương hiệu, bao gồm Native Shoes, nơi chuyển đổi giày đã qua sử

dụng thành thiết bị sân chơi và Birkenstock, cam kết hoạt động thân thiện với môi trường và bền vững.

Zappos cũng bắt đầu một chiến dịch nhằm cải thiện tác động của công ty tới môi trường.

Một nhóm nhân viên đã tạo ra sáng kiến này, được biết đến với tên gọi Nhận thức về môi trường hàng

đầu cho tương lai (LEAF) của Zappos. Chiến dịch này tập trung vào một số nỗ lực về môi trường, bao

gồm chương trình tái chế mới, các khu vườn cộng đồng và việc nhận được chứng nhận LEED cho công ty.

Ngoài ra, khuôn viên Las Vegas của công ty đã được thiết kế lại để tiết kiệm năng lượng hơn. Công ty

cũng sử dụng các nguồn năng lượng tái tạo như tấm pin mặt trời.

Cấu trúc của Zappos

Năm 2014, Tony Hsieh đã đưa ra một quyết định gây tranh cãi là thay đổi hoàn toàn cơ cấu tổ chức.

Công ty đã chuyển sang cơ cấu tổ chức từ bỏ hệ thống phân cấp quản lý từ trên xuống để chuyển sang

phân phối lại quyền lực. Được gọi là Chế độ toàn diện, cơ cấu tổ chức này đặt việc trao quyền vào

cốt lõi của tổ chức. Tất cả nhân viên đều trở thành người lãnh đạo của chính họ với vai trò riêng.

Để có hiệu quả, Holacracy yêu cầu các cuộc họp quản trị định kỳ để nhân viên hiểu rõ vai trò và

trách nhiệm của họ. Các đội tổ chức các cuộc họp chiến thuật để thảo luận về các vấn đề chính. Trong

khi các cuộc họp quản trị tập trung vào sự rõ ràng và cơ cấu vai trò, các cuộc họp chiến thuật được

sử dụng để “đồng bộ hóa và phân loại các hành động tiếp theo”. Người ta tin rằng quyền lực phân tán

này làm tăng sự rõ ràng và minh bạch, đồng thời giảm sự bất hòa về nhận thức bằng cách nhận ra những

căng thẳng trước khi chúng trở thành vấn đề.

Khi Zappos tiếp tục phát triển, có nguy cơ việc mở rộng của nó sẽ khiến việc quản lý nhân viên

và kiểm soát năng suất trở nên khó khăn hơn. Hsieh trích dẫn số liệu thống kê chứng minh tăng trưởng

thường khiến sự đổi mới và năng suất của mỗi nhân viên đi xuống như thế nào. Tuy nhiên, ông cũng

tuyên bố rằng khi các thành phố tăng gấp đôi quy mô, năng suất và sự đổi mới trên mỗi cư dân sẽ tăng 15%.

Hsieh tin rằng chìa khóa cho sự tăng trưởng bền vững tại Zappos là hoạt động giống một thành phố hơn

là một doanh nghiệp. Anh ấy cảm thấy cách tốt nhất để xử lý sự tăng trưởng là trở thành một tổ chức

“Teal”, bắt đầu bằng cách sử dụng cấu trúc Holacracy và phát triển từ đó. Trong cuốn sách Tái tạo

các tổ chức của mình, Frédéric Laloux sử dụng bảng màu để mô tả sự phát triển của các tổ chức con

người, trong đó Teal đại diện cho một cấp độ tiến hóa. Khái niệm về tổ chức Teal dựa trên ba tiền

đề: khả năng tự quản lý được phát triển thông qua các mối quan hệ ngang hàng; lôi kéo toàn bộ con

người vào công việc; và cho phép tổ chức phát triển và thích ứng thay vì bị thúc đẩy. Tổ chức Teal

được cấu trúc với tiền đề là tất cả các đơn vị sẽ làm việc “cùng nhau để hỗ trợ tổng thể”. Đối với

Zappos, điều này liên quan đến việc áp dụng một cơ cấu mới thúc đẩy khả năng tự tổ chức và tự quản

lý.

Quá trình chuyển đổi cơ cấu tổ chức của Zappos bắt đầu một cách chậm rãi. Tuy nhiên, Hsieh tin

rằng quá trình chuyển đổi chậm chạp này đang cản trở quá trình chuyển đổi của công ty theo hướng tự

tổ chức và tự quản lý. Hsieh đã gửi email cho tất cả 1.500 nhân viên vào năm 2015 để thông báo với

họ rằng tổ chức này sẽ hành động ngay lập tức để biến Zappos thành tổ chức Teal. Điều này liên quan

đến việc loại bỏ các ông chủ và các chức năng truyền thống về tài chính, công nghệ, tiếp thị và buôn

bán để tạo ra các vòng tròn định hướng nhiệm vụ được cấu trúc xung quanh các hoạt động kinh doanh cụ

thể. Các nhà quản lý trở thành nhân viên và không còn tham gia vào các chức năng quản lý truyền

thống nữa. Hsieh khen ngợi những nhà quản lý truyền thống vì những đóng góp trong quá khứ của họ

nhưng cho biết họ không còn cần thiết đối với tổ chức Teal. Anh ấy nhận ra rằng có thể sẽ có nhiều

phản đối từ các nhà quản lý và nhân viên khác, những người không đồng ý với hệ thống mới. Để giải

quyết những lo ngại này, Hsieh đã mở rộng “The Offer”. Zappos đã đồng ý

Bản quyền 2022 Cengage Learning. Đã đăng ký Bản quyền. Không được sao chép, quét hoặc sao chép toàn bộ hoặc một phần. Do quyền điện tử, một số nội dung của bên thứ ba có thể bị loại bỏ khỏi Sách điện tử và/hoặc (các) Chương điện tử.
Quá trình đánh giá biên tập đã cho rằng bất kỳ nội dung nào bị chặn đều không ảnh hưởng nghiêm trọng đến trải nghiệm học tập tổng thể. Cengage Learning có quyền xóa nội dung bổ sung bất cứ lúc nào nếu các hạn chế về quyền tiếp theo yêu cầu.
Machine Translated by Google

Trường hợp 14: Zappos tìm được người phù hợp hoàn hảo 481

để cung cấp cho những nhân viên muốn nghỉ việc trợ cấp thôi việc trong ba tháng. Khoảng 14 phần trăm nhân

viên đã chọn nhận gói.

Tuy nhiên, vào năm 2016, Zappos đã rơi khỏi danh sách 100 công ty có môi trường làm việc tốt nhất của

tạp chí Fortune lần đầu tiên sau 8 năm. Các cuộc khảo sát nhân viên cho thấy điểm số đã giảm xuống 48 trên 58

câu hỏi. Hsieh cho rằng vấn đề ngày càng trở nên khó khăn hơn, nói rằng ông tin rằng nhân viên phải cam kết

với những thay đổi và điều đó sẽ mang lại kết quả lâu dài. Kể từ năm 2017, Zappos đã tiếp tục phát triển mô

hình Holacracy của mình. Mặc dù công ty vẫn duy trì hệ thống phân cấp tuần hoàn nhưng công ty cũng giới thiệu

lại vai trò của người quản lý. Holacracy từng bị chỉ trích trong quá khứ vì quá tập trung vào nội bộ, điều

này mâu thuẫn với việc tập trung vào khách hàng của Zappos.

John Bunch, giám đốc điều hành tại Zappos, người đồng lãnh đạo phong trào hướng tới Chế độ toàn diện, cho

biết công ty đang hướng dẫn nhân viên tập trung vào khách hàng bằng cách triển khai hệ thống thị trường nơi

các nhóm hoạt động như các doanh nghiệp nhỏ. Họ quản lý tài chính của riêng mình thay vì nhấn mạnh vào phạm

vi quyền lực Holacratic của họ. Những cấu trúc giống như doanh nghiệp nhỏ này được khuyến khích và khuyến

khích để tạo ra các dòng sản phẩm và dịch vụ mới cho khách hàng.

Mặc dù đây vẫn là một hệ thống phi tập trung có mức độ tự chủ và tự chủ cao, nhưng nó không phải là một Chế

độ Toàn quyền thuần túy.

Tương lai của Zappos

Zappos vẫn cam kết phục vụ khách hàng và nhân viên của mình. Cho đến nay, công ty vẫn giữ được nét văn hóa

độc đáo của mình và tiếp tục mở rộng sang các danh mục sản phẩm mới. Trước khi từ chức, Hsieh đã nói về việc

mở rộng sang thị trường quần áo và hàng hóa sẽ giúp công ty phát triển như thế nào. Hsieh tin rằng “bầu trời

là giới hạn” đối với Zappos và việc phát triển và mở rộng sang nhiều loại hình kinh doanh khác nhau chính là

tương lai của Zappos. Zappos tiếp tục tìm kiếm những cá nhân tài năng và sáng tạo, trong đó Hsieh cam kết hợp

tác trị giá 1 triệu USD với Venture for America để đưa ít nhất 100 sinh viên tốt nghiệp đến khu vực Las Vegas

trong thời gian 5 năm. Khi Zappos mở rộng, nó sẽ phải làm việc chăm chỉ hơn để thuê đúng người, tránh các vấn

đề đạo đức và duy trì nền văn hóa kỳ quặc của mình. Cơ cấu tổ chức mới và hệ thống lương thưởng dành cho nhân

viên trung tâm cuộc gọi của công ty là những bước quan trọng để mở rộng mà không ảnh hưởng đến văn hóa độc

đáo của Zappos. Mặc dù cuối cùng nhiều nhân viên đã rời công ty nhưng Zappos tin rằng những động thái này là

đúng đắn và sẽ giúp công ty tiếp tục phát triển cả về số lượng nhân viên và năng suất.

Sự lãnh đạo có đạo đức là yếu tố then chốt trong sự thành công của bất kỳ công ty nào và Tony Hsieh đã

chứng minh khả năng lãnh đạo đó cho Zappos trong suốt 20 năm lãnh đạo công ty. Giám đốc điều hành mới Kedar

Deshpande, người đã gia nhập Zappos vào năm 2011, đã thăng tiến qua các cấp bậc và do đó có hiểu biết sâu sắc

về văn hóa độc đáo của Zappos. Đặc biệt, ông nhận ra vai trò của các giá trị cốt lõi của Zappos trong sự

thành công và tầm quan trọng của chúng trong việc làm cho nhân viên, khách hàng và nhà cung cấp hài lòng.

Tương lai của bất kỳ công ty nào cũng có vẻ tươi sáng khi ban lãnh đạo của công ty cam kết thực hiện những

giá trị mạnh mẽ như vậy. Tuy nhiên, Zappos cần đảm bảo rằng họ tiếp tục tập trung vào các bên liên quan và

tầm nhìn dài hạn của mình mà không có Hsieh, người đã qua đời vài tháng sau khi từ chức.

Cuối cùng, Zappos dự định tiếp tục mang lại hạnh phúc cho các bên liên quan. Khi còn là Giám đốc điều

hành, Hsieh nói: “Tại Zappos, mục đích cao cả hơn của chúng tôi là mang lại hạnh phúc. Cho dù đó là niềm hạnh

phúc mà khách hàng của chúng tôi nhận được khi họ có được một đôi giày mới hay một bộ quần áo hoàn hảo, hay

niềm hạnh phúc họ có được khi giao dịch với một đại diện khách hàng thân thiện qua điện thoại, hay niềm hạnh

phúc mà nhân viên của chúng tôi cảm thấy khi được trở thành một phần của tổ chức. nền văn hóa tôn vinh cá

tính của họ, đây là tất cả những cách chúng tôi mang lại hạnh phúc cho cuộc sống của mọi người.”

Thành công và mô hình kinh doanh sáng tạo của Zappos đã thu hút sự chú ý của nhiều công ty khác. Công

ty đã xuất hiện trên một số danh sách uy tín bao gồm “Những công ty đáng làm việc tốt nhất” của Fortune, “50

công ty sáng tạo nhất” của Fast Company, “25 nhà vô địch về dịch vụ khách hàng hàng đầu” của BusinessWeek và

“Các công ty có đạo đức nhất thế giới” của Ethisphere.

Mô hình kinh doanh của Zappos thành công đến mức công ty cung cấp các chuyến tham quan và hội thảo. Trại văn

hóa kéo dài ba ngày có chi phí 6.000 USD và dạy những người tham gia về văn hóa Zappos cũng như cách phát

triển văn hóa doanh nghiệp thành công của riêng họ. Công ty cũng tạo ra Zappos Insights, một dịch vụ trực

tuyến cho phép người đăng ký tìm hiểu thêm về hoạt động kinh doanh của Zappos.

Bản quyền 2022 Cengage Learning. Đã đăng ký Bản quyền. Không được sao chép, quét hoặc sao chép toàn bộ hoặc một phần. Do quyền điện tử, một số nội dung của bên thứ ba có thể bị loại bỏ khỏi Sách điện tử và/hoặc (các) Chương điện tử.
Quá trình đánh giá biên tập đã cho rằng bất kỳ nội dung nào bị chặn đều không ảnh hưởng nghiêm trọng đến trải nghiệm học tập tổng thể. Cengage Learning có quyền xóa nội dung bổ sung bất cứ lúc nào nếu các hạn chế về quyền tiếp theo yêu cầu.
Machine Translated by Google

482 Phần 5: Các trường hợp

thực hành thông qua blog và video. Những chương trình này có tiềm năng mang lại lợi nhuận cao cho công ty

vì chúng được xây dựng dựa trên những gì Zappos đã làm tốt nhất. Khi công ty tiếp tục được công nhận vì những

nỗ lực của mình trong việc tạo ra một mô hình kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp sôi động và minh bạch, thì

sự thành công của Zappos với các bên liên quan khác nhau có vẻ đầy hứa hẹn.

Câu hỏi thảo luận

1. Zappos có tập trung hiệu quả vào sự hài lòng của các bên liên quan không và cách tiếp cận này ảnh hưởng
đến văn hóa đạo đức như thế nào?

2. Zappos có phát triển mối quan hệ lâu dài với khách hàng và nhân viên để mang lại lợi thế cạnh tranh khi

mua giày và các sản phẩm khác không?

3. Zappos đã quản lý rủi ro đạo đức một cách hiệu quả chưa và những rủi ro đạo đức tiềm ẩn trong
tương lai?

Nguồn

Aman Singh, “Tại Zappos, Bị sa thải vì không đóng góp cho văn hóa công ty,” Forbes, 2010, http://www.forbes

.com/sites/csr/2010/11/23/at-zappos-getting-fired-for-not-contributing-to-company-culture (truy cập ngày 13 tháng 7 năm 2020); Andria

Cheng, “Zappos, Dưới Amazon, Giữ vững chuỗi hoạt động độc lập,” MarketWatch, ngày 11 tháng 6 năm 2010, http://

www.marketwatch.com/story/zappos-under-amazon-keeps-its-independence-streak-2010-06-11 (truy cập ngày 13 tháng 7 năm 2020); Aneel

Karnani, “Trường hợp chống lại trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp,” MIT Sloan Management Review, ngày 23 tháng 8 năm 2010, http://

www.wsj.com/articles/SB10001424052748703338004575230112664504890 (truy cập ngày 18 tháng 5 năm 2015); Ashley Chiaradio, “Zappos,

Đối tác của Amazon với Shaquille O'Neal cho 'Shaq-to-School'," Total Retail, ngày 31 tháng 7 năm 2019, https://www.mytotalretail.com/

article/zappos-amazon-partner-with -shaquille-oneal-for-shaq-to-school/ (truy cập ngày 13 tháng 7 năm 2020); Bill Taylor, “Tại sao

Amazon sao chép Zappos và trả tiền cho nhân viên nghỉ việc,” Harvard Business Review, ngày 14 tháng 4 năm 2014, https://hbr.org/

2014/04/why-amazon-is-copying-zappos-and-paying -employees-to-quit/ (truy cập ngày 18 tháng 5 năm 2015); Brad T., “Công bố Người

chiến thắng Cuộc thi Nghệ thuật Tái chế dành cho Trẻ em năm 2014,” Blog Zappos, ngày 1 tháng 12 năm 2014, http://blogs.zappos.com/

taxonomy/term/786 (truy cập ngày 18 tháng 5 năm 2015); Brian Cantor, “Cách Zappos thoát khỏi sự phẫn nộ trước các vấn đề về dịch

vụ khách hàng,” Quản lý khách hàng, ngày 11 tháng 10 năm 2011, http://www

.customermanagementiq.com/Operations/articles/how-zappos-escaped-outrage-over-customer-service-p (truy cập ngày 18 tháng 5 năm 2015);

Carmine Gallo, “Mang lại hạnh phúc theo cách Zappos,” BusinessWeek, ngày 13 tháng 5 năm 2009, http://www

.businessweek.com/smallbiz/content/may2009/sb20090512_831040.htm (truy cập ngày 18 tháng 5 năm 2015); Claire Zillman, “Zappos đang

đưa mức lương tăng đột biến giống như Uber đến nơi làm việc,” Fortune, ngày 28 tháng 1 năm 2015, http://fortune

.com/2015/01/28/zappos-employee-pay/ (truy cập ngày 18 tháng 5 năm 2015); David Burkus, “Câu chuyện về hai nền văn hóa: Tại sao văn

hóa lại quan trọng hơn các giá trị cốt lõi trong việc xây dựng các tổ chức có đạo đức,” Tạp chí Lãnh đạo dựa trên giá trị, Winter/

Mùa xuân năm 2011, http://www.valuesbasedleadershipjournal.com/issues/vol4issue1/tale_2culture.php (truy cập ngày 18 tháng 5 năm

2015); Diane Brady, “Tony Hsieh: Xác định lại mô hình kinh doanh của Zappos,” Bloomberg Business, 27 tháng 5 năm 2005, http://

www.businessweek.com/magazine/content/10_23/b4181088591033.htm (truy cập ngày 18 tháng 5 năm 2015); Ed Frauenheim, “Sống sót trong

rừng,” Quản lý lực lượng lao động, ngày 14 tháng 9 năm 2009, Tập. 88, Số 1018–1023; Ella Chochrek, “Zappos ra mắt Nền tảng mua sắm

từ thiện và bền vững 'Hàng hóa tốt',” Tin tức Giày dép, ngày 12 tháng 11 năm 2019, https://footwearnews.com/2019/business/retail/

zappos-goods-for-goods-charity- 1202872001/ (truy cập ngày 13 tháng 7 năm 2020); Eric Engleman, “Hỏi đáp: Giám đốc điều hành Zappos

Tony Hsieh về Cuộc sống dưới Amazon, Kế hoạch tương lai,” Tech Flash, 2010, http://www.techflash.com/seattle/2010/09/

qa_zappos_ceo_tony_hsieh_on_life_under_amazon_and_moving_

Beyond_shoes.html (truy cập ngày 18 tháng 5 năm 2015); Glen Rifkin, “Tony Hsieh, Giám đốc lâu năm của Zappos, qua đời ở tuổi 46,”

The New York Times, ngày 28 tháng 11 năm 2020, https://www.nytimes.com/2020/11/28/obituaries/tony-hsieh-dead.html (truy cập ngày 6

tháng 12 năm 2020); Greg Lamm, “Zappos đối đầu với những thách thức của hệ thống đặt hàng mới,” Tech Flash, ngày 8 tháng 10 năm

2011, http://www.techflash.com/seattle/2011/10/zappos-up-front-with-challenges. html (truy cập ngày 18 tháng 5 năm 2015); Harold

Jarche, “Đổi mới tổ chức–Đánh giá,” ngày 19 tháng 5 năm 2014, http://jarche.com/2014/05/

tái tạo-tổ chức-xem xét/ (truy cập ngày 26 tháng 5 năm 2015); Jeffrey M. O'Brien, “Zappos biết cách bắt đầu,”

Fortune, ngày 2 tháng 2 năm 2009, Tập. 159, Số 2, tr. 54–60; Jenny Gross, “Liệu pháp bán lẻ: Zappos đề nghị lắng nghe những lo

lắng về đại dịch,” The New York Times, ngày 31 tháng 5 năm 2020, https://www.nytimes.com/2020/05/31/business/zappos-coronavirus.html

( truy cập ngày 13 tháng 7 năm 2020); Joyce Routson, “Hsieh của Zappos coi trọng hạnh phúc,” Trung tâm Đổi mới Xã hội Stanford,

ngày 4 tháng 11 năm 2010, http://csi.gsb.stanford.edu/hsieh-zappos-takes-happiness-serious

Bản quyền 2022 Cengage Learning. Đã đăng ký Bản quyền. Không được sao chép, quét hoặc sao chép toàn bộ hoặc một phần. Do quyền điện tử, một số nội dung của bên thứ ba có thể bị loại bỏ khỏi Sách điện tử và/hoặc (các) Chương điện tử.
Quá trình đánh giá biên tập đã cho rằng bất kỳ nội dung nào bị chặn đều không ảnh hưởng nghiêm trọng đến trải nghiệm học tập tổng thể. Cengage Learning có quyền xóa nội dung bổ sung bất cứ lúc nào nếu các hạn chế về quyền tiếp theo yêu cầu.