Professional Documents
Culture Documents
Marketing Công Nghiệp
Marketing Công Nghiệp
Marketing Công Nghiệp
HỒ THANH LAN
M G T .0 0 0 0 0 3 6 1 6 4
CÔNG NGHIỆP
13$ 5ặ
13
ll
NHÀ XUẤT BẢN
ỊD
HOHGUƯC HỒNG ĐỨC
MARKETING
CÔNG NGHIỆP
TS. ROBERT w . HAAS
TH.S. HỒ THANH LAN (Biên dịch)
[ Y
LiU ± À .
i r
C ũ n n ÍTI
Ib JL □
N ền kinh tê thị trường đòi hỏi chúng ta phải nhanh chóng tiếp cận
với những tri thức trong h o ạt động kinh t ế của các nước công nghiệp
p h á t triển, d ể tran g bị cho cá c nhà doanh nghiệp nước ta trong giai
đoạn cần hòa n h ập với kinh tê th ế giới.
Cuốn sách này h iện nay đã được tái b ản lần th ứ tư, tín h từ lần x u ất
b ản đ ầu tiên năm 1976. Vào lúc đó, lời nói đ ầu cuốn sách có câu sau:
“M arketing công ng h iệp dường như là đứ a con bị bỏ rơi cùa ngành
inark etin g mẹ. Vì nhữ ng h'r do m à không bao giờ được giải th íc h đầy đủ,
m ark etin g công ng h iệp dường như luôn luôn đi sau marketLng tiên
d ù n g ”. C âu nói này r ấ t th íc h hợp vào thời điểm đố.
Bây giờ hơn một t hế kỷ đ ả txôi qua, chúng ta hài lòng nghĩ răng mọi
th ứ đ ả th ay đổi. Tuy n h iên, không phải luôn luôn n h ư vậy. T rích d ẫn
sau đây được lấy từ lời tổng biên tập, số 4 m ùa Dông năm 1988 của Tạp
chí M arketing Kinh d o an h và Công nghiệp.
Cái gì đang diễn ra với M arketing công nghiệp trong các trường kinh
doanh ngày nay? Với trên 1500 trường kinh doanh ở Mỹ ngày nay, các nhà
làm tili 1 rường công nghiệp đang bị lừa bịp. Chi cô khoáng 10 phần trăm
các trường đố có khóa học vè M arketing công nghiệp.
Mặc dù những lời b ìn h này cùa n h à b iên tập có giá trị, M arketing
công nghiệp đ ã có được những tiến bộ dài về p h ía trước. K hi mới đây
chi có hai hoặc ba cuốn giáo khoa về lĩnh vực này, th ì ngày nay đ ã cố ít
nhất sá u cuốn sách đang canh tran h trê n th ị trưởng này, và hai cuốn
vừa được x u ấ t bản trong m ấy năin gần đây. Hơn nữa, h iệ n nay có hai
tạp chí đặc biệt d à n h cho các đề tài M arketing công nghiệp và kinh
(loanli là: Q uản Trị M arketing Công nghiệp và T ạp chí M arketing Kinh
cloanh & Công nghiệp. Một mốc sáng nữa là sự p h á t triể n Học viện
N ghién cứu Thị trường Kinh doanh ở Trường Dại Học '1‘ỗ ng HỢp (.¿uổc
G ia Pennsylvania. N hững tin h toán cho th ấy p h ần lớn sin h viên tố t
nghiệp vè M arketing và k in h doanh, b ắ t đ ầu sự nghiệp củ a họ với các tổ
chức M arketing công nghiệp hoặc kin h doanh, hơn là với các hãng
M arketing tiê u dùng. N hiều sin h viên đỏ được học í t kiến th ứ c về
Marketing công ng h iệp trong các chương trìn h học tậ p củ a họ.
Cuốn sách này được v iết để giúp hàn gắn lỗ hổng đó trong các chương
trình giảng dạy của các trường k in h doanh. Mục tiêu đ ầu tiên của tác giả
là đưa ra m ột cuốn sách cố thể hiểu được bởi cà những sinh viên không
có k in h nghiệm trong th ị trường công nghiệp.
Sự chú ỷ của cuốn sách này cũng tương tự như ba lần xuất bản
trước, là hướng vào quản trị Marketing và việc ra quyết định liên quan
cụ th ể tới Marketing công nghiệp. Tuy nhiên, những thay đổi có 5' nghĩa
đă được thực hiện từ lần tái bản thứ ba. Một sự thay đổi là Hệ thống
chuẩn công nghiệp (SIC) được trình bày trong một chương trìn h riêng.
Một thay đổi nữa là đề tài phân khúc th ị trưởng cũng được trình bày
chi tiế t trong m ột chương trình riêng với việc nhấn m ạnh tới các cách
tiếp cộn phán khúc thị trường công nghiệp mới. Tương tự, lĩnh vực quan
trọng về phân phối vật lý được biên soạn thành một chương.
Có 25 điểm m inh họa trong lần tái bản này, trong đó 17 điểm mới
so với lần x u ất bản trước. Các điểm có nội dung rộng và bao gồm các
lĩnh vực như phân khúc, hoạch định Marketing, nghiên cứu Marketing
và tất cả các k h ía cạnh của Marketing mix. Các điểm bao quát được
nhiĩng ứng dụng m arketing khác nhau.
Những thay đổi này không làm thay đổi tư tưởng chung của các lần
xuất bản trước. Sự chú trọng đàu tiên vẫn là vào quản trị m arketing. Sự
tiếp cận tuân theo nội dung marketing tiêu chuẩn cùa phần lớn các cuốn
bài giảng, và vì vậy tương đối dễ dàng cho sinh viên chuyển từ các nguyên
tắc m arketing tới marketing cóng nghiệp.
Cuối cùng, tác giả muốn cám ơn tấ t cả những ai đã góp phần viết
cho lần tái bản này. Cám dn đặc biệt những ai đă đóng góp các tinh
huống nghiên cứu cho tác phẩm này.
Tác giả đánh giá rấ t cao những cố gắng cá nhân và tập th ể của họ.
Tác giả cũng cám dn những người sau đã đưa ra những ỹ kiến và lời phê
bình xây dưng và bổ ích:
• Kendall A - Adams
D ạ i h ọ c T ổ n g H ợ p S o ti th e m Illin o is , O n b o n d a le
• Fred Anderson
Đại học Tổng Hợp Indiana, Pennsylvania
• M arti J - Rlirea
Đại học Tổng Ilợp Nhà nước North Texas
• Camille P. Schuster
Học viện Bách Khoa VirtỊinia
Robert w . Haas
Romona, California
K ết c ấ u ch ư ơ n g tr ìn h c ủ a tá c p h ẩ m g ồ m c á c
th à n h p h ầ n ch ủ y ê u sau:
Chiên lược Chiến lược Chiến lược Chiến lược Chiến lược Chiến lược
sản phẩm dòng phân phối bán hàng quảng cáo giá cả
trong trong cụ thể cá nhân và xúc tiến trong
marketing marketing trong trong bán hàng maketing
công công marketing marketing trong công
nghiệp nghiệp công công marketing nghiệp
nghiệp nghiệp công
nghiệp
9
I*hần I
11
CHƯƠNG 1
HỆ THỐNG MARKETING CÔNG NGHIỆP
(The Ind u strial System )
M ark etin g công ng hiệp (In d u stria l M arketing) đôi kh i được gọi là
m ark etin g k in h doanh (B usiness M arketing) hoặc m ark e tin g từ kin h
doanh đến k in h doanh (B usiness-to-B usiness M arketing) là lĩn h vực
M arketing chú trọ n g đến n hữ ng người sử dụng là các tổ chức mua
h à n g h óa và dịch vụ cần th iế t cho h oạt động của doanh nghiệp hay tổ
chức của họ. M a rk etin g công ng h iệp không bao gồm m ark e tin g người
tiêu dùng, n h ữ n g người m ua h à n g hóa và dịch vụ cho tiêu dùng cá
n h â n họ. Vì n h iều người đã coi M arketing của h à n g hóa và dịch vụ
công ng h iệp là m áy móc và m ơ hồ, lĩnh vực này của m ark e tin g đã bị
coi n hẹ. Hơn m ộ t nửa số người tố t nghiệp từ các trường k in h doanh
Mỹ, dự định b ắ t đ ầu hoặc tiế p tục nghề nghiệp của họ tạ i các công ty
công nghiệp, nơi m à tiế p cận v à buôn b án với các doanh nghiệp khác
và các tổ chức p h i lợi n h u ận hơn là họ phải tiếp cận tới tậ n người tiêu
dùng cơ bản. N h ữ n g con số n ày biểu h iệ n rằ n g th ị trườ ng công nghiệp
đang cung cấp việc làm cho nhữ ng người tố t nghiệp về m arketing;
chưa h ế t, g ần h a i p h ầ n tră m n h ữ n g người được tuyển dụng ở các công
ty công ng h iệp đ ã từ ng học chút ít về m ark e tin g công nghiệp tạ i các
chương trìn h học ở đại học \
Sô' lượng các k h ó a đào tạ o đại học về m ark e tin g công nghiệp tạ i
các trường chuyên ng h iệp v à đại học Mỹ ngày càng tăng. M ột nghiên
cứu n ăm 1973 cho th ấ y 28,9% các trường đã có các k h ó a học về
m a rlc o tin g c ô n g n g h i ộ p , t r o n g k h i đó th o o m ộ t n g h i ô n cứu lchác n& m
1983, con SÔ đ ã lên đến 40%. M ặc dù những k ế t quả đã trê n k iế n nghị
n ên tà n g cường sự quan tâ m đ ến m ark etin g công nghiệp, chỉ 1,3% số
các trư ờ ng đại học được kh ảo s á t, đề ra yêu cầu b ắ t buộc đôi với m ôn
học n ày cho các sin h viên tố t nghiệp.
T rê n thực tế , th ị trường công nghiệp hay th ị trườ ng k in h doanh
đang th á c h thức và th a y đổi n h a n h chóng. Trong số đặc b iệ t của tạ p
chí M ark etin g , d à n h cho m ark e tin g công nghiệp, ông T ổng b iên tậ p
lưu ý rằng:
M ark etin g công nghiệp, n h ư chúng ta b iết, đang th a y đổi n h an h
chóng. Sự trì trệ g ần đây có th ể đã tạo ra m ột điểm đột b iến cho nước
13
MARKETING CÔNG NGHIỆP
Mỹ “Ống k hói”, bởi vì nhiều nhà máy đã đóng cửa, và không bao giờ
mở lại, hoặc đã mở lại trê n cơ sở mới yếu kém hơn. Thêm nữa, sự
quốc tê hóa k inh doanh và sự sụp đổ của những hàn g rào trường hợp
truyền thố n g đã tạo ra m ột môi trường kinh tế mới. Công nghệ thay
đổi n h an h và sự xói mòn ngày càng nhanh của lợi th ế sản phẩm làm
tăn g th êm môi trường cạnh tra n h mới này.3
Quyển sách n ày được viết trước h ết là để cho việc sử dụng những
khóa học về m ark etin g công nghiệp, và giả sử rằn g độc giả đã có m ột
hiểu b iết chung về những nguyên tắc m arketing cơ bản. Sự trìn h bày
về cơ b ản là tru y ền thống, ở chỗ phần lý thuyết xác định những trách
nhiệm m ark etin g ở mừc công ty hay mức cao n h ấ t để vạch ra k ế
hoạch m ark etin g chiến lược, như là phân khúc th ị trường và h à n h vi
của người mua, và những hoạt động m arketing ở mức chức năng, như
là định giá, hoạch định sả n phẩm, xúc tiến và p h ân phối vật chất. Ý
định của cuốn sách này là sử dụng cơ sở của những nguyên tắc
m arketing, và từ đó xây dựng nên m ột sự hiểu b iết chung để làm sao
vận dụng những nguyên tắc tương tự cho lĩnh vực cụ th ể của
m arketing công nghiệp.
1. ĐỊNH NGHĨA MARKETING
Năm 1985, H iệp hội M arketing Mỹ đã có bổ sung định nghĩa
m arketing đề xướng từ năm 1960. M arketing bây giờ được định nghĩa
là “quá trình hoạch đ ịn h và thực hiện quan điểm , địn h giá, xúc tiến,
và phân phối nhữ ng ý tưởng, hàng hóa và dịch vụ d ể tạo ra sự trao
đổi mà thỏa m ãn những mục tiêu của cá nhân và tổ chức” 4.
Định nghĩa tóm tắ t này giả sử rằng m arketing liên quan đến
những cá n h ân tro n g phạm vi một tổ chức, những người p h á t triển
sán phấm hoặc dịch vụ th ó a m ãn nhu câu và mong m uốn của khách
hàn g trong b ấ t kỳ th ị trường nào, họ có th ể tham gia vào lợi ích song
phương của cả những người mua lẫn những người bán. Điều đó ngụ ý
rằng m arketing là quá trìn h diễn ra trước khi những sản phẩm và
dịch vụ được tạo ra, và th ậm chí tiếp tục sau khi b án hàng. Bởi vì
định nghĩa mới n ày đang được sử dụng trong nhiều cuốn sách giáo
khoa về những nguyếii t ắ f- củ3 m arketing, nó sẽ được tiế p tục sử dụng
trong tác p hẩm này.
2. ĐỊNH NGHĨA MARKETING CÔNG NG H IỆP
Theo m ột định nghĩa chung, m arketing công nghiệp hay kinh
14
HỆ THỐ NG PH ÀN LOẠI CÔNG N G H IỆ P T IÊ U CHUẨN
doanh bao gồm nhữ ng h o ạt động m arketing k h ông tiếp tục với khách
hàng, những người mua h àn g hóa và dịch vụ cho sự tiêu dùng của cá
n h ân họ. K hách h à n g công nghiệp nói chung là các tổ chức và có th ể tổ
chức công cộng hoặc tư n h ân . Ví dụ, các n h à m áy, các xưởng chế biến,
các cửa hàng, và những n h à m áy khác tương tự n h ư vậy thuộc sở hữu tư
n h â n được coi là những khách h àn g công nghiệp. Tương tự, các hãng,
ban, Ưy ban n h à nước ở tấ t cả các cấp cũng là nhữ ng k h ách h àn g công
nghiệp. Hơn nữa, các tổ chức như bệnh viện, n h à thờ , trường học,
trường chuyên ng h iệp và đại học cũng là dạn g k h ách h à n g công nghiệp.
M arketing công nghiệp áp dụng cho tấ t cả các loại k h ách h àn g thuộc
những tổ chức đó, cho dù đó là tổ chức hoạt động nội địa hay quỗc tế.
K hông p h ải là to àn bộ m ark e tin g cho các tổ chức được coi là
m ark etin g công nghiệp. N hững n h à sản x u ất h à n g tiê u dùng không
thực h iện n h ữ n g h o ạ t động m a rk e tin g công ng h iệp , cho dù sả n lượng
b án lớn và s ả n p h ẩm qua n h iều khâu tru n g g ian trước khi đến tay
người tiêu dùng. Ví dụ, m ột n h à sả n xuất đồ đóng hộp b á n h à n g cho
m ột n h à b án buôn, n h à b á n buôn này lại b á n cho cho m ộ t siêu th ị, dó
không được coi là m ột ví dụ về m ark e tin g công n g h iệp , th ậ m chí dù
n h à bán buôn v à ban lé là h ai tổ chức. N hững nội dung n ày không
p hải là nhữ ng h o ạ t động công nghiệp, chỉ đơn th u ầ n là nhữ ng h oạt
động bán buôn v à b án lẻ h à n g tiêu dùng. Xin n h ớ rằ n g , m ark etin g
công nghiệp bao gồm n hữ ng h o ạ t động tiế n h à n h để b á n h à n g h ó a và
dịch vụ công n g h iệp cần th iế t cho sự h o ạ t động của m ộ t doanh nghiệp
và tổ chức n ào đó. Ví dụ m áy đọc m ã (để b iế t giá h à n g ) sử dụng trong
siêu th ị, là m ộ t h à n g h ó a công nghiệp. Tuy n h iê n , số h à n g tồ n kho
của siêu th ị k h ô n g th ể coi là h à n g hóa công nghiệp.
N h ìn n h ạ n tư xu hưong nay, dịnh n g h ía tom t á t của H iẹp hội
M arketing Mỹ là đủ lin h h o ạ t để áp dụng trự c tiế p cho đề tà i
M ark etin g công nghiệp. M ark etin g công n g h iệp hoặc k in h doanh làm
cho quá trìn h đ ịn h n g h ĩa th íc h hợp với k h á c h h à n g thuộc về m ột tổ
chức hơn là k h á c h h à n ị tiêu dùng cuối cùng. C ái làm cơ sở cho định
nghĩa ira rk e tin g công n g h iệp là sự hiểu b iế t về k h á c h h à n g thuộc v4
m ột tổ chưc, hơn ià sả n p h ẩm hoặc dịch vụ liên quan. H à n g hóa và
dịch vụ là nnững th ứ th ỏ a in ã n m ong 'ŨUỐI1, v à vì chúng p h ả i đáp ứng
được những m ong m uôn, nhu cầu, k h á t vọng và sự trô n g đợi của
những k h ách h à n g m à mục tiêu, đã chọn lựa, th ì công ty cung cấp
đứng vC'ng v à th à n h công. Thực tế này là đúng đ ắ n cho th ị trường
15
MARKETING CÔNG NGHIỆP
Nhà m áy sản Công cụ m áy móc dùng trong Cửa hàng bán máy móc, xưỏng
xuất cOng cụ những quá trìn h sản xuất chê' biến, những nhà máy sản
m áy móc xuất
Công ty bảo Những kế hoạch hưu trí, những Các tổ chức cung cấp những
hiểm chương trìn h bảo hiểm cho người thứ đó.
làm thuê
Nhà sản xuất M áy ùi đất san nền, dụng cụ làm Các đơn vị thuộc chính quyén
th iế t bi ùi đất tơi đất và trừ cỏ dại, m áy san nển địa phương bảo quản dường sá
Nhà sản xuất Bàn làm việc, bàn học, ghế bành, Hệ thống trường học, các
dụng cụ văn các ngăn đựng tài liệu trường chuyên nghiệp và đại
phòng, trường học
học
Công ty dược Dược phẩm cho mục đích y tế Bệnh viện, trạ m y tế, các văn
phòng vật lý
Hãng quảng cáo Dịch vụ quảng cáo Các tổ chức kinh doanh chưa có
khả năng tự quảng cáo
Công ty dịch vụ Gác cổng, chó gác cổng, các th iế t Doanh nghiệp và các tổ chức
bảo vệ bị bảo vệ điện tử khác cấn dược bảo vệ
16
HỆ THÕNG PHÁN LOẠI CÒNG NGHIỆP T IÊ U CHU Á N
17
MARKETING CÔNG NGHIỆP
thường cho tấ t cả các công ty công nghiệp mà các giám đốc phải thực
hiện. Hơn thê nữa, các lĩnh vực trách nhiệm này sẽ thay đối tùy theo
quy mô của các công ty. Tuy nhiên, nghiên cứu này cũng đã cho thấy
rằng có m ột số hoạt động tiêu biểu cho trách nhiệm của những giám
đốc m arketing công nghiệp. Những hoạt động đó bao gồm lĩnh vực
hoạch định m arketing, nghiên cứu th ị trường, xúc tiến bán hàng,
quảng cáo sản phẩm mới, đào tạo bán hàng, giới thiệu sản phẩm trên
diện rộng, định giá. Tuy nhiên, không phải tấ t cả những giám đốc
m arketing phải chịu những hoạt động trách nhiệm này. Một ví dụ cụ
thê làm rõ điều đó: định giá thường được coi là hoạt dộng m arketing,
và ới chỉ 56,5% các giám đốc m arketing công nghiệp trong nghiên
cứu của Heidrick và Struggles là trực tiếp điều kh iển hoạt động này.
Như vậy còn lại 43,5% các công ty được khảo sát coi việc định giá là
trách nhiệm của những giám đốc khác. Trong những trường hợp này
giám đốc m arketing có thể đã cung cấp các dữ liệu đầu vào lấy từ thị
trường, nhưng trách nhiệm sau chót cho việc định giá là của người
khác ngoài phòng m arketing. Từ đây, th u ật ngữ quản trị m arketing
bao gồm các cố gắng của những người trong phòng và ngoài ban
m arketing.
Hơn nữa, trách nhiệm đối với các hoạt động m arketing thường
diễn ra ở hai cấp trong hãng kinh doanh hoặc tổ chức, ơ mức quản lý
cao nhất, đó là trách nhiệm đối với sự p h át triể n và thực hiện kế
hoạch kinh doanh mang tính chiến lược, và ở mức quản lý theo chức
năng thì đó là sự p h át triển và thực hiện k ế hoạch m arketing. Tác
phẩm này tập trung vào cấp độ sau, hơn là vào cấp độ trước. TUuật
ngữ Quản trị m arketing được thừa n h ận là do hãng kinh doanh lập kế
hoạch cóc h o ạ t đ ộ n g m a r k e tin g , th ự c h iện các h o ạ t đ ộ n g đã đ ịn h
trước, và kiểm tra các kết quả thu được, đánh giá k ế hoạch và việc
thực hiện k ế hoạch đó.
4. AI LÀ KHÁCH HÀNG CÔNG NGHIỆP?
(Who are In d u stria l Custom ers?)
Trong dinh nghĩa về m arketing công nghiệp được trìn h bày ở
trêii, những khách hàng công nghiệp là những tố chức hơ .1 là những
nprười tiêu thụ mua hàng hóa và dịch vụ cho sự tiêu dùng cá nhân.
Từ nay về sau, thuật ngữ những kháck hàng tổ chức
(organizational custoners) sẽ được dùng để miêu tả li.iững khách hàng
HỆ THỐNG PH ÀN LOẠI CÔNG NGHIỆP TIÉ U CH U Ẩ N
19
MARKETING CÓNG NGHIỆP
Những khách hàng - người sử dụng cũng mua sự cung cấp và dịch
vụ, mà việc dùng những thứ đó là cần th iế t cho sản xuất những hàng
hóa và dịch vụ của họ. Ví dụ, một nhà sản xuất sẽ mua mỡ và dầu để
bảo hàn h máy móc th iế t bị hoạt động trong điều kiện tố t nhất. Dầu
mỡ là th iế t bị cần th iế t trong điều kiện bình thường của b ấ t kỳ doanh
nghiệp sản xuất nào. Tương tự như vậy, n h à sản xuất có th ể thuê dịch
vụ trông nom nhà máy, một điều cũng cần th iế t trong hoạt động bình
thường. Trái với những nhà sản xuất th iế t bị gốc, khách hàn g - người
sử dụng mua những sản phẩm và dịch vụ không trở th à n h một bộ
phận sản phẩm cuối cùng của khách hàng công nghiệp. Khách hàng
người sử dụng mua sản phẩm và dịch vụ, sử dụng nó m ột cách trực
tiếp hoặc gián tiếp để sản xuất ra những sản phẩm hoặc dịch vụ, rồi
lại bán chúng cho khách hàng.
c. N h ữ n g n h à p h á n p h ố i côn g n g h iệp
Loại khách hàng thứ ba của doanh nghiệp thương m ại là nhà
phân phôi công nghiệp. Đúng ra, những nhà phân phối không phải là
những khách hàng trong thị trường công nghiệp, họ là những người
trung gian mua sản phẩm từ những người sản xuất hoặc người phân
phối, và rồi bán lại chính những sản phẩm đó - thường là vẫn ở dạng
đã mua - cho những người phân phối khác, những khách hàng sản
xuất th iế t bị gốc, hoặc cho những khách hàng người sử dụng. Họ là
người bán lại những sản phẩm công nghiệp, chứ không phải là người
khách hàn g cuối cùng. Theo nghĩa rộng, những n h à p h ân phối giống
như những nhà bán buôn công nghiệp, và họ có th ể tậ p trung rấ t đặc
trưng bởi những m ặt hàng họ bán. Như đã chỉ ra, đối với những
khách hàng thì họ là người trung gian, nhưng vì họ có quyền sở hữu
với những sản phẩm đã mua, nên nhiều người phụ trá c h m arketing
công nghiệp coi họ như những khách hàng.
Ví dụ về những người phân phối kiểu này là những n h à cung cấp
ống nước, trung tâm dịch vụ về sắt thép, nhà cung cấp điện, và tương
tự như vậy.
Điều quan trọng cần nhận thức là những khách hàn g thuộc về hệ
thống phân loại doanh nghiệp thương mại không n h ấ t th iế t là những
nhà sản xuất th iết bị gốc, hay những người sử dụng, hoặc những nhà
phân phôi. Để m inh họa, lấy một nhà m áy chế tạo công cụ, nó có th ể
là m ột khách hàn g sản xuất th iế t bị gốc khi nó mua những bộ phận
20
HỆ THỐNG PHẢN LOẠI CÔNG NGHIỆP TIÊU CHUẨN
21
MARKETING CÓNG NGHIỆP
4.3. N h ữ n g k h ách h à n g tổ ch ứ c
(In stitu tio n a l cu stom ers)
Thị trường loại này bao gồm tấ t cả những khách hàng không
thuộc loại thương m ại hoặc chính phủ. Ví dụ, như các trường học,
trường chuyên nghiệp, đại học, nhà thờ, bệnh viện, nhà an dưỡng,
nhà giữ gìn vệ sinh, nhà nghỉ, trạm y tế, các trường thương mại, và
các tổ chức phi lợi nhuận. Các khách hàng này - như nh ìn từ các ví
dụ trê n - có th ể công cộng hoặc tư nhân. Một công ty có th ể b án sản
phẩm và hướng đến cả những trường đại học n h à nước và tư nhân,
các trường học công cộng hoặc thuộc nhà thờ, các trường chuyên
nghiệp tư nhân và chính phủ, và nhiều tổ chức như vậy. Từ quan điểm
của người phụ trách m arketing công nghiệp, sự khác biệt không nhiều
lắm ở chỗ viện đó là công cộng hay tư nhân, mà quan trọng hơn là,
mỗi viện mua hàng hóa và dịch vụ theo cách nào. Lấy ví dụ, một
trường đại học nhà nước nhiều chi nhánh, với các chi n h án h có quyền
tự chủ mua bán hàng riêng, có thể được coi như b ấ t kỳ một trường đại
học tư nh ân nào, nhưng một trường đại học n h à nước nhiều chi
nh án h , với chế độ mua tập trung cho tấ t cả chi nhánh, có th ể được coi
cách chính xác hơn là một khách hàng chính phủ. Điểm cần nhớ là,
các tổ chức không được phân chia m ột cách rạch ròi, nhưng là k ết hợp
giữa các tổ chức chính phủ và tư nhân, phải được xem xét trê n cơ sở
từng trường hựp căn cứ vào hành vi mua và chính sách mua của họ.
Mặc dù cả ba loại khách hàng - tố chức không tương tự nhau ở
nhiều m ặt, nói chung họ được coi là cấu th àn h n ên thị trường công
nghiệp, bởi vì tấ t cả đều mua hàng hóa hoặc dịch vụ để sử dụng một
cách trực tiếp hoặc RÌán tiếp trong việc rung oâp h àn g hổa hoặc dịch
vụ cho khách hàng của họ. Do vậy, họ khác với những khách hàng sau
cùng ở chỗ họ mua hàng hóa và dịch vụ chỉ để thỏa m ãn trực tiếp
hoặc gián tiếp nhu cầu khách hàng.
5. S ự PHÂN LOẠI SẢN PHAM v à d ịc h v ụ c ô n g n g h iệ p
Mặc dù có nhiều loại hàng hóa và dịch vụ được bán trong thị
trường công nghiệp, nói chung chúng được chia làm 7 loại: (1) th iế t bị
nặng, (2) th iế t bị nhẹ hoặc trang trí, (3) dụng cụ, (4) các phụ tùng, (5)
nguyên liệu thô, (6) nguyên liệu đã chế biến, và (7) dịch vụ kinh
doanh. Sau đây sẽ phân tích từng loại một. Mục đích của p h ân loại là
để giúp xác định những sự biến đổi trong mỗi chủng loại, chúng có
22
HỆ THỐNG PHÁN LOẠI CÓNG NGHIỆP TIỂ U CHUẨN
thê ản h hưởng cuôi cùng đến việc hoạch định m arketing. Khi đọc mỗi
chủng loại hàng, cần chú ý rằ n g những động cơ mua khác nhau từ loại
này đến loại khác - điều đó có nghĩa là chiến lược và chiến th u ậ t
m ark etin g cũng sẽ thay đôi theo chủng loại hàng.
5.1. T h iế t bị n ặ n g (H ea v y eq u iq m e n t)
Sự p h â n loại th iế t bị n ận g với những sản phẩm công nghiệp bao
gồm n hữ ng công cụ m áy cắt kim loại (m áy tiện, m áy khoan, m áy cắt
ră n g cưa, m áy m ài, và m áy đ á n h bóng), những m áy móc dập khuôn
kim loại (m áy đục lỗ và xén, dụng cụ n én thủy lực, cơ học, m áy rèn),
m áy ủi, cần cẩu, lò sưởi đốt, hệ th ô n g điều h à n h điện tử, xe tải,
m ainfram e (hệ thống máy tín h lớn với nhiều đơn vị xử lý tru n g tâm
“CPU”) và má}' vi tín h (m icrocom puters), người m áy công nghiệp, và
các h àn g hóa, tư liệu sản xuất khác (capital goods).
N hững h àn g hóa th iế t bị n ặn g cơ bản là h à n g hóa để sản xuất,
bởi vì n h ữ n g người mua h àn g như vậy thường là những khách hàng
người sử dụng. Tuy n h iên, đôi khi m ột n h à sản xuất công cụ nhỏ có
th ể m ua m ột vài chi tiế t của th iế t bị nặng, lắp vào m ột h à n g trọ n gói,
và b án lại nó cho khách h àn g người sử dụng. Trong trường hợp này,
người m ua công nghiệp đầu tiê n thực ch ất là m ột k h ách h à n g sản
xuất th iế t bị gốc. Nói chung, th iế t bị n ặ n g có th ể được những khách
h àn g người sử dụng công nghiệp m ua đứt, hoặc thuê theo hợp đồng.
Người phụ trá c h m ark eting cần n h ậ n b iết được là mỗi m ột cách tiếp
cận có n hữ n g giá trị m ark etin g riêng khi mua th iế t bị để sả n xuất,
Doanh n g h iệp m ua coi nó như là m ột tà i sả n và nó bị khấu hao vì mục
đích tín h thuế.
5.2. T l i i ê l bị Iiliẹ (L ig h t e q u iq m e iit)
23
MARKETING CÔNG NGHIỆP
24
HỆ THỐNG P H Ả N LOẠI CÔNG NGHIỆP T IỀ U CHUẨN
coi là sau khi mua (afterm ark et), lấy ví dụ, công ty điện Baldor
(B aldor Electric) hướng vào th ị trường bằn g những mô tơ như là
nhữ ng s ả n p hẩm của người s ả n x u ất th iế t bị gôc d à n h cho những n h à
s ả n x u ất cần mô tơ điện, như n hừ ng nhà sá n xuất m áy rửa đĩa thương
m ại. Tuy n h iên , Baldor cũng có thê hướng tới các n h à hàn g
(restau ra n t), k h ách sạn , hoặc n h à ăn quân đội, nơi dùng mô tơ để
th a y th ế trong những m áy móc. Vậy, các bộ p h ận cấu th à n h thường có
m ột sô các th ị trường khác nhau ho àn toàn.
5.5. V ậ t l iệ u th ô (R aw m a te r ia l)
Sự p h ân chia th à n h nhữ ng v ậ t liệu th ô từ các sản p h ẩm công
n g h iệp bao gồm t ấ t cả các s ả n ph ẩm tạo ra bởi n ền công nghiệp. Và
từ đó lại b án những sản p hẩm đó cho k h ách h à n g của họ với rấ t ít
hoặc không lựa chọn. Ví dụ về loại này là th a n , sắ t, bauxite, dầu thô,
cá và các loại động v ật biển, gỗ xẻ, nông sản , đồng, thiếc... v.v. Những
sả n p h ẩm n ày được coi như nhữ ng sả n ph ẩm người sử dụng hoặc nhà
sả n x u ất th iế t bị gốc.
5.6. C ác v ậ t liệ u đã c h ê b iế n (P r o c e s s e d m a te r ia ls)
Việc p h ân chia th à n h n hữ ng v ậ t liệu đã ch ế b iến từ các sả n phẩm
công nghiệp, là t ấ t cả các loại nguyên v ậ t liệu ch ế b iến k hông p h ải là
các bộ p h ận cấu th à n h . N hững s ả n phẩm tiêu biểu thuộc loại n ày như
là th é p cán, đồ hóa học, thủy tin h , th a n đô't, kim loại d á t m ỏng, nhựa,
các phôi s ắ t đã rè n nguội, da, v à nhiều s ả n phẩm tương tự. Lấy ví dụ
m ột n h à sả n xuất s ắ t th é p m ua th a n đốt có th ể coi là m ột k h ách hàng
người sử dụng, hơn là m ột k h ác h h àn g người s ả n xuất th iế t bị gốc.
Hơn nữa, nhữ ng v ậ t liệu đã ch ế b iến có th ể được b á n cho nhữ ng nhà
p h a n phơi, rồ i họ b an lại ờ th ị trương ngươi s ả n x uất th iế t bị gổc hay
người sử dụng. M ột ví dụ có th ể m inh h ọ a cho trư ờ ng hợp th ứ hai là
nhữ ng tru n g tâm dịch vụ s ắ t th é p , họ m ua nhiều loại sả n ph ẩm s ắ t
rồi ch ế b iến theo n hữ ng nhu cầu cụ th ể của k h ách hàng.
5.7. N h ữ n g d ịc h v ụ k in h d o a n h (B u s in e s s s e r v ic e s )
K hông p h ả i t ấ t cả các công ty m ark e tin g công nghiệp đều liên
quan với nhữ ng sả n p h ẩm m a rk e tin g cụ th ể và rõ ràng. Có n h iều công
ty dịch vụ cũng h o ạt động trê n th ị trường cong nghiệp và sô' các công
ty n ày tă n g ^ à n g năm . N hững k h ác h h à n g - tể chức sử dụng dịch vụ
k in h d o a rh vì 3 nguyên .ihồA cơ b ả n sau 15.
25
MARKETING CÔNG NGHIỆP
26
HỆ THỐNG PHÁN LOẠI CÓNG NGHIỆP T IẾ U CH U ẨN
• Những dịch vụ lau Những dịch vụ vệ sinh, lau cửa sổ, cung cấp drap
cnùi, bảo hành trải giường, bàn, nhà giặt công cộng, dịch vụ trang
1 trí làm vườn, làm sạch thảm và thảm ghế.
• Những dịch vụ bảo Những dịch vụ bảo vệ, gác cổng, bảo vệ ô tô, dịch
vệ, an ninh vụ dùng chó săn, hệ thống và dịch vụ an ninh.
• Những dịch vụ kế Các dịch vụ kế toán, kiểm toán, thuế giư và vào sổ
toán, kiểm toán, thuê sách, cố vấn.
giữ và vào sổ sách
• Các dịch vụ điểu Dịch vụ sửa chữa thiết bị, bảo hành và sửa chữa
hành/sửa chữa máy tính, máy tự động, lấp đặt thiết bị và đào tạo.
• Dịch vụ tư vấn Tư vấn quản lý, dịch vụ marketing và nghiên cứu
thị trường, tư vấn vể kỹ thuật, dịch vụ quản lý
cung cấp thiết bị.
• Những dịch vụ bảo Các dịch vụ tai nạn, hỏa hoạn, tàu bè, ốm đau,
hiểm trách nhiệm. Các dịch vụ bổi thường người lao
động, hưu trí
• Các dịch vụ chăm Các dịch vụ bệnh viện và đảm bảo thuốc y tế, kế
sóc thuốc men/sức hoạch chăm sóc răng, nuôi dưỡng và chăm sóc,
khỏe chinh hình và phục hồi chức năng, thuốc thang.
• Các dịch vụ pháp lý Các dịch vụ luật, những vấn đề quan hệ lao động,
tài sản nhà cửa và thuế hợp pháp, lời khuyên về
những vấn để hợp nhất, sự cấn thiết và sự bất
đổng. Các dịch vụ làm bằng phát minh, bản quyền
và đăng ký nhãn hiệu, lời khuyên về hợp đồng,
khả năng sản xuất, và để tài bảo vệ khách hàng.
27
MARKETING CỒNG NGHIỆP
Nguồn: Trích từ Văn phòng quản lý và ngăn sách, S ổ tay P hăn loại còng
nghiệp tiêu chuẩn 1987 (Washington D.c Văn phòng in ấn C hính phủ, 1987.)
28
HỆ THỐNG P H ẢN LOẠI CÔNG NG H IỆP T IÊ U CHUẨN
H ìn h 1.1. H ệ th ô n g m a r k e tin g c ô n g n g h iệ p
Những nhà cung cấp
nguyên liệu. Những nhà
sản xuất th iế t bị, phụ
kiện và nguyên vặt liệu.
Khoáng sản. trổng trọt,
thủy sán, gỗ xẻ
v -i
Nhà phân
phối cổng
nghiệp
X
Khách hâng cùa những hàng hốa
va ƠỊCM vụ cong ngniẹp
Những nhà sàn x u ít công cụ gốc (OEMS),
người sử đụng, các tổ chức . Chính phủ
Luđng hàng hóa và dịch vụ Luổng thông tin Luổng ảnh hưởng bôi các
dịch vu bên ngoài
6.1. N h ữ n g n g ư ờ i tạ o ra c á c h à n g h ó a v à d ịc h v ụ c ô n g
n g h iệ p (P r o d u c e r s o f in d u str ia l g o o d s a n d s e r v ic e s )
N hững h à n g hóa và dịch vụ công nghiệp được tạo ra bởi nhữ ng tổ
chức k in h d o an h n hư (1) các p h ân xưởng s ả n xuất, n h ư n h à s ả n xuất
29
MARKETING CÔNG NGHIỆP
m áy công cụ, (2) các n hà máy công nghiệp như n h à m áy s ắ t thép, nhà
m áy sản xuất nguyên liệu giấy và giấy, (3) các phân xưởng chê' biến
như là các n hà chê biến thức ăn hoặc lọc xăng dầu, (4) phân xưởng
lắp ráp như là những phân xưởng lắp ráp xe tải, (5) các cửa hàng bán
máy móc, (6) các phân xưởng chê tạo lắp ráp, như là những nhà sản
xuất điện tử mua những linh kiện rời và lắp th à n h sản phẩm cuối
cùng, và (7) các tổ chức dịch vụ chuyên sâu vào thị trường công
nghiệp. Những tổ chức như vậy sản xuất hàng hóa và dịch vụ, được
mua bởi những nhà sản xuất th iết bị gốc, người sử dụng, các tổ chức
và các hãng chính phủ. Lấy một vài ví dụ để làm sáng tỏ điều này.
Một nhà sản xuất lốp xe (thiết bị gốc) hướng sản phẩm của nó vào
những nhà sản xuất ô tô lớn, những nhà sản xuất này lắp lốp vào ô tô
mới của họ. Một công ty gỗ xẻ hướng những sản phẩm lâm nghiệp của
họ vào thị trường những nhà máy sản xuất giấy, người này lại sản
xuất ra nhiều loại giấy tờ cho khách hàng sử dụng. Một công ty cung
cấp th iế t bị bệnh viện sản xuất th iế t b ị và hướng vào bệnh viện chính
phủ và tư nhân. Một nhà sản xuất th iế t bị vũ trụ hướng các th iế t bị
bay của họ vào NASA. Cuối cùng, m ột H ãng kế toán nhắm những dịch
vụ th an h toán của nó vào những doanh nghiệp nhỏ trê n th ị trường
công nghiệp.
6.2. C ác nhà cu n g cấp n g u y ê n liệ u
(R eso u rce su p p liers)
Các nhà sản xuất những hàng hóa và dịch vụ công nghiệp cần
những nguyên vật liệu để sản xuất, và thường những nguyên v ật liệu
này được mua từ các tổ chức khác. Những nhà sản xuất mua th iế t bị,
CÁC d ụ n g pụ, v à v ậ t l i ệ u t í f CÁC n h à sA n x u ấ t, k h á c , t ừ c ô n g n g h i ệ p m ổ ,
chuồng trại, ngư nghiệp, lâm nghiệp để hoạt động và sản xuất ra
hàn g hóa và dịch vụ. Lấy ví dụ, m ột nhà sản xuất tivi sẽ phụ thuộc
vào những nhà sản xuất linh kiện điện tử như m áy biến th ế
(Transistor), để cung cấp đều đặn những bộ phận tin cậy bảo đảm
đúng thời h ạn cho khách hàng.
6.3. N h ữ n g k h á ch h àn g củ a h à n g h ó a và d ịch vụ cô n g
n g h iệp (C u stom ers o f in d u stria l g o o d s and s e r v ic e s)
Những khách hàng cơ bản cho hàn g hóa và dịch vụ công nghiệp
là các tổ chức thương mại, các tổ chức và các hãng chính phủ. Những
khách hàn g này bao gồm những n h à sản xuất, công nghiệp n h à máy,
30
HE THỐNG PH ẢN LOẠI CÔNG NGHIỆP T1ÉU CH U ẨN
các xường chẽ biên, mỏ, lọc dầu, lắp rá p , và các tố chức tư n h â n khác,
m ua h àn g hóa và dịch vụ. Cũng bao gồm trong chủng loại này là các
đơn vị ch ín h phủ ở t ấ t cả các cấp, m ua h àn g hóa và dịch vụ, ví dụ như
các chính phú vùng địa phương mua m áy ủi tuyết để dọn đường vào
m ùa đóng. Cuối cùng, các khách h àn g bao gồm những khách h àn g
thuộc các tố chức, n h ư là trường đại học tư n h â n m ua m áy tín h cá
n h ả n cho các tiế t học m áy tín h của nó.
6.4. C á c th à n h p h ầ n k ê n h n ố i tr o n g h ệ th ố n g m a r k e tin g
c ô n g n g h iệ p (C h a n n e l c o m p o n e n ts in th e In d u str ia l m a r k e tin g
sy ste m )
Dựa tr ê n m ột n g h iên cứu bao gồm 156 n h à sản xuất công nghiệp,
có 6 k ên h p h â n phối là chủ yếu trong th ị trường công nghiệp th ể h iện
tro n g H ìn h 1.1. N hững k ên h này sẽ được p h ân tích sâu sau n ày tro n g
giáo trìn h , như ng sự mô tả n g ắn gọn sau đây về các kênh nối, nói
chung là c ầ n th iế t đem lại sự hiểu b iết về mối liên hệ giữa n h à sản
xuất và k h ác h h à n g công nghiệp.
(a ) C h i n h á n h c ủ a n h à sá n x u ấ t
Các chi n h á n h của n h à sản xuất phụ trá c h to àn bộ các h o ạt động
bên ngoài công ty của những n h à sả n xuất trê n th ị trường công
nghiệp, v à n h ữ n g chi n h á n h như vậy không p hải là những tru n g gian
độc lập. Tuy n h iên , họ cung cấp các chức n ăn g tru n g gian bởi người
sả n xuất có hai loại h o ạ t động cơ bản. Thứ n h ấ t là chi n h á n h của n h à
s ả n xuất, cũng gọi là là chi n h á n h (branch house). Chi n h á n h cơ b ản
là m ột n h à kho sở hữu và điều h à n h bởi n h à sản xuất, và được đ ặ t tạ i
các địa điểm ch iến lược để phục vụ k h ách h àn g của hãng. N hững Chi
n h á n h g ầ n v ớ i c á c k h o c ủ a c ô n g ty t r ô n tlii t r ư ờ n g n g ư ờ i tiê u d ù n g .
31
MARKETING CÔNG NGHIỆP
Vì vậy, không thực hiện chức năng kho ngoài công ty và vì th ế không
cần chi nhánh. Chưa hết, trong những trường hợp khác, m ột n h à sản
xuất có th ể chỉ sử dụng những chi nhánh đế làm kho sản phẩm ngoài
công ty, và sử dụng những người đại diện của các n h à sản xuất thực
hiện chức năn g b án hàng. Trong mọi trường hợp, các chi n h án h của
n h à sản xuất, như th ấy trong H ình 1.1, xác định các trường hợp mà
những nhà sản xuất đang thực hiện những chức n ăn g của người trung
gian cho m ột loại này hoặc loại kia, hoặc cả hai trê n th ị trường công
nghiệp.
(b) N h à p h â n p h ố i côn g n gh iệp
N hà ph ân phối công nghiệp đã được mô tả một cách ngắn gọn. Như
đã được chỉ ra và mô tả trong H ình 1.1, các nhà phân phối công nghiệp
kỹ th u ật là các người trung gian bán lại hàng hóa trê n th ị trường công
nghiệp. Họ thường là người địa phương, sở hữu và điều h à n h m ột cách
độc lập, và họ có tên gọi và sở hữu những hàng hóa qua tay họ. Họ dự
trữ hàng hóa và thực hiện chức năng kho dự trữ ngoài công ty cho nhà
sản xuất. Những nhà phân phối công nghiệp sẽ được phân tích sâu
trong cuốn sách giáo khoa này. T ất cả cần hiểu họ là các người trung
gian, có tên gọi và dự trữ hàng ở thị trường công nghiệp. Họ thực hiện
một chức năng hoàn toàn tương tự, theo một vài khía cạnh, với nhà bán
buôn trong thị trường người tiêu dùng. Như đã mô tả, các nhà phân
phối công nghiệp có th ể chuyên môn hóa cao hoặc đa dạng hóa rộng, ở
những hàng hóa thứ họ có thể bán trên tuyến sản phẩm của họ, và trên
những khả năng bán và dịch vụ của họ.
(c) Người d ạ i d iệ n củ a n h à sản x u ấ t
(T h e m a n u f a c tu r e r ’s r e p r e s e n ta tiv e )
Người đại diện của các nhà sản xuất, hay cũng được gọi là đại lý
của các n hà sản xuất, cũng là m ột người trung gian độc lập, nhưng
anh ta hoàn toàn khác với nhà phân phôi. Hoàn to à n thông thường
trê n thị trường công nghiệp, các đại diện của nhà sả n xuất là các dại
lý bán h àn g trê n các nguyên tắc sản xuất. Như thế, họ không có tên
gọi đối với những hàn g hóa liên quan, và thường họ th ậm chí không
nhìn th ấy và tự tay sờ vào hàng hóa. Cơ bản, họ là người bán hàng
độc lập trê n cơ sở hưởng hoa hồng (commision) cho những n h à sản
xuất, vì vậy loại bớt nhu cầu những nhà sản xuất phải tuyển lực lượng
bán h àn g của công ty. Các đại diện của những n h à sản xuất thường
32
HỆ THỐNG PH ÂN LOẠI CÔNG NGHIỆP T IÊ U CHUẨN
đại d iện cho m ộ t sô' n h à sả n xuất, m à sản phẩm của họ bổ sung cho
nh au và k h ô n g cạn h tra n h nhau. Họ được tr ả hoa hồng và được gán
cho n h ữ n g vùng lã n h th ổ b án hàng, như là lực lượng b án h à n g ngoài
công ty. N h ìn m ộ t cách đơn giản, họ có th ể so sá n h với lực lượng bán
h à n g của công ty, trừ họ độc lập và thường đại diện cho m ột vài chủ
đại lý s ả n xuất. Chức n ă n g cơ b ản của họ là b án h à n g như là m ột
người tru n g gian tro n g hệ thống m ark etin g công nghiệp, nhưng trong
nhữ ng n à m g ần đây, có m ột xu hướng cần người đại diện kho dự trữ
(stocking rep resen tativ e). Người đại diện kho dự trữ cơ b ả n là người
đ ại d iện của n h à sả n x uất có m ột vài kho giữ h à n g ngoài công ty, là
m ột d ạ n g k ế t hợp giừa n h à ph ân phối và người đại d iện của các n h à
s ả n xuất. T rong công nghiệp, sự p h ân loại chung các tru n g gian có th ể
gọi là người đại diện của các n h à sản xuất, h ă n g đại lý của các n h à
sả n x uất, hoặc đơn g iản là MR (M anufacturer’s representative).
T ro n g cuốn sách này, k hái niệm MR biểu h iệ n cho người trung
g ian này. Sau này, các đại diện của n h à sả n xuất sẽ được p h â n tích
sâu vì sự cống h iế n của họ cho m ark etin g công nghiệp hiệu quả.
Cộng th ê m vào n h à p h ân phối công nghiệp và đại d iện của các
n h à s ả n xuất, các người tru n g gian như là những người b á n đâu giá
v ậ t cầm cố, đại lý b á n h à n g đôi khi cũng có. Nói chung, nhữ ng người
tru n g g ia n n ày k h ô n g p hải là bộ ph ận có ả n h hưởng tro n g hệ thống
m a rk e tin g công nghiệp.
6.5. C á c lự c lư ợ n g m ô i trư ờ n g
(E n v ir o n m e n ta l fo r c e s)
tới h à n h v i c ủ a
S ô l ư ợ n g l ớ n c á c lực lư ơ n g m ô i t n r ò n g ả n h h ư ở n g
các bộ p h ậ n tro n g hệ th ô n g m ark etin g công nghiệp. N hững yếu tố bên
ngoài n h ư là n hữ ng sự th ay đổi về kin h t ế (lạm p h á t, suy th o ái, thiếu
nguyên v ậ t liệu), về công nghệ, những rào cản; về sin h th á i (các áp
lực của c h ín h phủ cho việc giữ sạch không khí và nước), bầu không
kh í ch ín h trị đ an g th a y đổi, sự cạnh tra n h , và các áp lực quốc tế, tấ t
cả sẽ ả n h hưởng đến các n h à sản xuất, cung cấp, k h ách hàn g , và các
bộ p h ậ n k ê n h rạ c h tro n g th ị trường công nghiệp. M ột ví dụ hay là
b iệ n p h á p các chuyên gia thuộc H ãng Bảo vệ môi trường
(E n v iro n m e n ta l protection Agency), gây áp lực đối với các n h à sản
x u ấ t để g iảm ô n h iễm môi trường gây ra bởi các quá trìn h sả n xuất.
33
MARKETING CÔNG NGHIỆP
?4
HỆ THỐNG PHÀN LO Ạ I CÔNG NGHIỆP T IÊ U CHUẨN
35
MARKETING CÓNG NGHIỆP
sách về thủ tục mua cụ thể, là những người mua chuyên nghiệp.
• Vai trò của những sự chuyên môn hóa là cực kỳ quan trọng trong
marketing công nghiệp. Các nhà cung cấp không đáp ứng tính chuyên môn
hóa mong muốn của khách hàng sẽ không được người mua để ý đến.
• Các hoạt động hỗ trợ sản phẩm như là dịch vụ, các dịch vụ lẳp đặt, trợ
giúp kỹ thuật, phụ tùng, và tương tự, là rất cần thiết trong thị trường công nghiệp.
• Bán hàng cá nhân (personal selling) được chú trọng hơn nhiểu trong
marketing công nghiệp so với trong marketing tiêu dùng. Có một sự sử dụng
rộng rãi các lực lượng bán hàng trực tiếp, và các trung gian thường được tuyển
chọn do năng lực bán hàng của họ.
• P h â n p h ô i v ậ t c h ấ t là c ự c kỳ quan trọ n g tro n g th ị trư ờ n g công n g h iệ p
những lẩn giao hàng muộn, kho hết hàng, đặt hàng chậm, và tương tự, có thể
làm cho toàn bộ hoạt động kinh doanh cùa khách hàng sụp đổ.
• Những hoạt động đặc trưng vô cùng quan trọng trong marketing tiêu
dùng, như quảng cáo, nghiên cứu marketing, thường đóng vai trò trợ giúp nhỏ
hơn trong marketing công nghiệp.
• Giá cả đóng một vai trò khác trong marketing công nghiệp so với
marketing tiêu dùng. Trong một vài trường hợp, các khách hàng công nghiệp sẽ
trả giá cao hơn để đảm bảo thời gian giao hàng, chất lượng sản phẩm và dịch
vụ, người mua và người bán sẽ thường đàm phán về giá cả. Trong những trường
hợp khấc, giá cả sẽ quan trọng nhất như tình huống đấu thầu chẳng hạn.
Các sinh viên m arketing công nghiệp nên nhận thức rằng những sự
khác biệt như vậy đang tồn tại, và ảnh hưởng đến việc ra quyết dịnh về
m ặt chiến lược và chiến thuật. Họ nên quen thuộc với công việc sau hậu
trường thực hiện bởi các người bán hàng, các người làm m arketing khác
về dịch vu, t h i ế t k ố a ả n p h ẩ m , đ ố n n h ữ n g đòi h ỏ i cụ t h ổ c ủ a k h á c h
hàng, đấu thầu, cạnh tran h , quảng cáo thương m ại của từng phân khúc
thị trường18. Sự thảo luận vừa rồi không có ý nghĩa nói rằn g m arketing
công nghiệp và m arketing tiêu dùng là b ắt nguồn từ hai tập quan điểm
và nguyên tắc riêng. Chỉ đơn thuần là, những việc ứng dụng các quan
điểm và nguyên tắc đó là khác biệt rõ ràng ở hai thị trường khác nhau,
đủ để chứng m inh rằn g nghiên cứu m arketing công nghiệp là m ột lĩnh
vực được n h ấn m ạnh riêng.
Nói về B ảng 1.3, chúng ta có th ể nhìn thấy tồn tạ i m ột số sự khác
biệt sâu sắc, rõ ràng, và bảng này không phải bao gồm tấ t cả chúng.
Có những khác b iệt về những đặc tín h th ị trường về người mua,
36
HỆ THỐNG P H ÂN LO Ạ I CỒNG N G H IỆ P T IÊ U CHUẨN
những th ị trư ờ ng và phân khúc mục tiêu, n g h iên cứu m ark e tin g , và
nhữ ng linh vực riên g của m ark e tin g mix. N hữ ng sự k h ác b iệ t được
ngh iên cứu chi tiế t hơn sau n ày trong cuốn sách, n hư ng sự th ả o luận
ngắn về m ột vài sự k h ác b iệt cơ b ản có th ể th íc h hợp ở đây. Lấy ví
dụ, quan điểm về nhu cầu có nguồn gốc cơ b ả n là tá c h b iệ t hai thị
trường. Người phụ trác h m ark e tin g công n g h iệp k h ô n g th ể chỉ tậ p
tru n g vào k h ách h à n g công nghiệp, a n h ta cũng p h ả i chú ý vào những
th ị trư ờ ng cho s ả n p hẩm của k h ách hàng. M ặc dù Công ty Boeing b án
m áy bay của nó cho các h ãn g h à n g không, nó cũng p h ả i b iế t nhữ ng xu
hướng h iệ n tạ i và tương lai tro n g vận chuyển k h á c h h à n g không. N hư
vậy, là m ột n h à tiế p th ị công nghiệp, Boeing cũng p h ả i là m ột n h à
tiếp th ị người tiêu dùng nữa. Tương tự n h ư vậy, các c h iến dịch quảng
cáo đại chúng để đẩy sả n ph ẩm qua các k ê n h p h â n phối cho người
tiêu dùng hoặc là không hiệu quả, cũng k h ô n g h iệu quả tro n g thị
trường công n g h iệp ju st-in-tim e (mua vào đúng th ờ i điểm cần th iết),
bởi n hữ ng k h ác h h à n g công nghiệp n h ư là các n h à s ả n x u ấ t đòi hỏi
nhiều ch iến lược v à chiến th u ậ t p h ân phối k h á c n h au để b á n h à n g cho
người tiêu dùng. Các công ty b á n h à n g cùng n h ữ n g s ả n p h ẩm cung
ứng cho th ị trư ờ n g người tiêu dùng và th ị trư ờ n g công n g h iệp thường
th à n h lập hai bộ ph ận, để điều h à n h sự k h ác b iệ t giữa hai loại
m arketing.
VẤN ĐỀ C Ẩ N THẢO L UẬN
1. T hị trư ờ ng công nghiệp đặc trư n g bởi m a rk e tin g trực tiếp với
các tổ chức, tro n g khi th ị trườ ng người tiêu dùng đặc trư n g bởi các cố
gắng hướng trự - tiế p đ ến các cá n h â n v à người nội trợ . B ạn có nghĩ
rà n g sự k h áo h iộ t n à y đủ đổ ch ứ n g m in h v i ệ c n gh iẾ n cứu mar'i'Pt.ing
công ng h iệp tá c h rời khỏi các lĩnh vực k h ác của m ark e tin g ? G iải thích
tạ i sao tr ả lời n hư vậy.
2. Sử dụng sơ đồ 1.1 như là m ột ví dụ m in h h ọ a về h ệ th ố n g
m ark etin g công nghiệp, hãy p h á t triể n m ột sơ đồ của b ạ n về h ệ th ố n g
m ark e tin g người tiêu dùng, và chỉ ra nhữ ng tương đồng và k h ác b iệt
giữa h ai hệ th ô n g này.
3. T h u ật ngữ “m ark etin g công n g h iệp ”, “m a rk e tin g k in h doanh”
và “m a rk e tin g từ k in h doanh đến kin h doanh” đôi kh i được dùng th ay
th ế cho nhau, để diễn giải rằ n g lĩnh vực m a rk e tin g hướng trực tiếp
vào các tổ chức. T h u ật ngữ n ào trong số tr ê n b ạ n ng h ĩ là th ích hợp
37
MARKETING CÓNG NGHIỆP
n h ất cho lĩnh vực này của m arketing? Tại sao nó lại tố t hơn hai cái
kia?
4. Hãy giải thích tại sao các tổ chức và C hính phủ được coi là
những bộ phận của thị trường công nghiệp, m ặc dù các mục đích và
hoạt động của họ khác đáng kể với khách hàng công nghiệp trong khu
vực tư nhân.
5. “M arketing còng nghiệp là m arketing công nghiệp cho dù nó
được tiến h àn h ờ thị trường nội địa Mỹ hay trê n các trê n các thị
trường quốc tế ”. Bạn đồng ý hay không đồng ý với lời p h á t biểu này?
6. Mặc dù có tiềm năng to lớn trong các th ị trường quốc tê cho
các n h à tiếp thị công nghiệp Mỹ, có chứng cứ để k ế t luận rằn g nhiều
người đă không tậ n dụng được cơ hội tiềm năng đó. Tại sao bạn nghĩ
rằng tìn h hình này có thể đúng?
7. Các quyết định m arketing công nghiệp được thực hiện ở nhiều
cấp quản lý trong một công ty. Các cấp đó là những cấp nào? Các kiểu
quyết định nào có th ể được làm ra ở mỗi cấp? Chỉ ra vài ví dụ.
8. Bạn nghĩ th ế nào về việc m arketing các dịch vụ công nghiệp
khác với m arketing các hàng hóa công nghiệp? H ãy lấy m ột loại ví dụ
cụ th ể từ Bảng 1.2, và so sánh m arketing của nó với b ấ t kỳ m ột loại
nào trong 6 loại sản phẩm đã phân chia trong tác phẩm này.
CHÚ T H ÍC H
1. Jam es D.IIlavacek. ‘Các trường kinh doanh cần kiến thức về
m arketing công nghiệp hơn nữa”, Các tin tức M arketing 13 (4/4/1980): 2
2. See Stephen W.Mc Daniel và Rich and T.Hise, “Hoàn cảnh
M arketing: Một th ế kỷ của thay đổi” Fall 1984): 2-8
3. David T.Wilson, “Lời nhà biên tậ p ”, Tạp chí M arketing 48
(Fall 1984): 5
4. Hiệp hội M arketing Mỹ (AMA Thông qua định nghĩa
M arketing mới”, Tin tức M arketing 3 Collegiate Edition (4/1985): 1
5. Philip Kotler, Quản trị M arketing: P hân tích, hoạch định và,
quản trị (Prentice-Hall, 1980): 22
6. Tiểu sử của m ột chuyên viên trưởng M arketing (New York:
Heidrick và Struggles, 1976), 5
7. Ibid
8. Quan sát dữ liệu bán hàng cho các thị trường Chính phủ: Địa
38
HỆ THỐNG PHÀN LOẠI CÔNG NGHIỆP TIẾU CHUẨN
phương, N hà nước và Liên bang (Cleveland: Tin tức sản phẩm chính
phủ, 1988), 2.
9. Bán h àn g cho C hính phủ địa phương. P h ần 2: C hính phủ địa
phương và sự tậ p tru n g sức mua (Pitt-sfĩeld, MA: T h àn h phô' và khu
vực My, 1978), 4.
10. Xom chú th ích 8.
11. Xem chú th ích 8.
12. C arlos R.Vest, “Vì toàn bộ các hoạt động L iên bang mở rộng
ra, n ên chính phủ như là m ột thị trường công nghiệp”, Tin tức
M ark etin g 13 (4/4/1980): 17
13. Xem chú th ích 8.
14. Xem chú th ích 8.
15. Jo h n M .R athm ell, M arketing trong lĩnh vực dịch vụ,
(Cam bridge, MA: X uất bản W inthrop, 1974), 5.
16. J.D ia n e L.K astiel, “Tại sao Jo h n n y không th ể tiếp cận thị
trường được?” M arketing kinh doanh 71 (11/1986): 102
17. Ibid: 104
18. J . B arry M ason và A rthur Allaway “N hững k h ả n ăn g nh ìn
n h ận và thích nghi của công nghiệp và trường đại học M arketing công
ng h iệp ”, T ạp chí giáo dục M arketing (Mùa xuân 1986): 2
39
Phần II
40
CHƯƠNG 2
HỆ THỐNG PHÂN LOẠI CÔNG NGHIỆP TIÊU CHUAN
(The Standard Industrial C la ssifica tio n System )
41
MARKETING CÓNG NGHIỆP
42
HỆ THỐNG P H ÀN LOẠI CÔNG NGHIỆP TIÉU CHUẨN
43
MARKETING CỒNG NGHIỆP
44
H Ệ THỐNG P H Ả N L O Ạ I CÔNG N GHIỆP T IÊ U CHUẨN
45
MARKETING CÒNG NGHIỆP
các doanh nghiệp tư nhân. Nhiều người được tìm th ấy ở các bộ phận
tra cứu của các trường đại học hoặc thư viện công cộng. Người ta có
thể mua các nguồn dữ liệu khác từ tư nhân.
Dưới đây liệt kê m ột số nguồn dữ liệu cơ bản:
2.1. D ữ liệ u từ ch ín h p h ủ liê n b an g
C hính phủ liên bang thường xuất bản m ột số lượng dữ liệu rấ t lớn
dựa trê n hệ th ố n g SIC, những dữ liệu này được áp dụng cho
m arketing công nghiệp. Ví dụ tiêu biểu là cuốn “Những thông tin cơ
bản về các ngành sản xuất” được xuất b ản 5 năm m ột lần. Cung cấp
dữ liệu cho những m ã số SIC tới 7 con số.
Nguồn thông tin này cung cấp chi tiết những thông tin công nghiệp.
2.2. C ác n g u ồ n d ữ liệ u k h ô n g th u ộ c ch ín h p hủ
Những nguồn tư nh ân cũng cung cấp những thông tin hữu ích liên
quan đến SIC, m ột số loại được biết nhiều n h ấ t là:
* Khảo sát về sức mua công nghiệp và thương mại
* Các chĩ dẫn công nghiệp.
* Các công ty thu th ập thông tin bằng thư từ.
* Các dịch vụ cơ sở dữ liệu.
3. GIỚI HẠN CỦA HỆ THÔNG SIC
Mặc dù là rấ t hữu hiệu, nhưng hệ thống SIC không hoàn hảo khi
nhìn n h ận từ k h ía cạnh quản trị m arketing, nên nhớ rằ n g hệ thống
này không được th iế t k ế hoàn toàn đầy đủ, nên những khiếm khuyết
có th ể có trong hệ thống SIC bốn con sô' cơ bản. Hệ thống SIC hiện
tạ i không đề cập đến sự cần th iế t của m arketing, và cơ b ản nó thuận
tiện cho nghiên cứu n ền công nghiệp Mỹ, thực hiện bởi các n h à kinh
tế của chính phủ và tư nhân. Người phụ trách m arketing nên n h ận
thức rõ giới h ạ n lớn được chỉ ra dưới đây:
Một trong những than phiền nhiều n h ấ t tới cấu trúc m ã hóa SIC
của chính phủ Mỹ được trìn h bày trong cuốn tra cứu SIC. Nhiều
chuyên gia m arketing nghĩ rằng: Mã hóa 4 con sô' là quá rộng và
không cụ th ể cho các mục đích của m arketing.
Giới h ạn tiếp theo là hệ thống SIC bô'n con số được th iế t k ế Lởi
chính phủ đã bỏ qua m ội vài ngành công nghiệp cơ bản. Ví dụ sách
tra cứu SIC 1987 không bao gồm các hàng quảng cáo trả lời trực tiếp,
các văn phòng dịch vụ m arketing từ xa (Telem arketing) và các nhà
46
HỆ THỐNG PH ÀN LO ẠI CỒNG N G H IỆP T IỂ U CHUẨN
47
MARKETING CÕNG NGHIỆP
48
CHƯƠNG 3
NHU CẨU VỀ HÀNG HÓA VÀ DỊCH v ụ
CÔNG NGHIỆP
M arketing công nghiệp có hiệu quả cần đến sự hiểu b iết thông
suốt về các cơ ch ế nhu cầu h oạt động trê n thị trường đó. Lượng hóa
được nhu cầu đó là rấ t quan trọ n g vì nó liên quan tới cả hoạch định
chiến lược và m arketing. N hững tín h toán chính xác và thực tế nhu
cầu đó là yêu cầu cơ b ản cho công tác hoạch định. Việc lượng hóa nhu
cầu là cơ sở để hoạch định, vì nó miêu tả kích cỡ tiềm n ăn g của th ị
trường và nhữ ng khó k h ã n để xâm nh ập vào th ị trường đó, nó cũng
cần th iế t cho việc tín h to án p h ần th ị trường đã chiếm lĩnh (m arket
share). Chương n ày sẽ xem xét những đặc tín h th ị trường công nghiệp
m à người phụ trác h m ark etin g p hải hiểu rõ.
1. TỔNG CẨU VỀ HÀNG HÓA VÀ DỊCH v ụ CÔNG NGHIỆP
T ính to án tổng cầu cho các n h à sản xuất h àn g hóa và dịch vụ
công nghiệp của cả nước Mỹ là tương đối khó. M ột tín h toán cho th ấy
rằ n g hơn m ột nửa sô' h àn g hóa được sản xuất ra b á n trê n th ị trường
công nghiệp, và p h ần lớn nguyên v ật liệu được báií"trực tiếp vào th ị
trường này k hông có nguồn độc lập nào, tuy vậy có th ể cung cấp
những dữ k iện như th ế trê n toàn bộ th ị trường nội đ ịa và quốc tế, về
h àn g hóa và dịch vụ công nghiệp như là những D oanh nghiệp thương
m ại, các k h ách h à n g chính phủ, các tổ chức. Dữ liệu tr ê n th ị trường
của các tổ chức đặc b iệt khó n ắm bắt. Cho mời giám đốc m ark etin g
công nghiệp k hông cần th iế t lắm , phải b iế t to àn bộ nhu cầu (tổng cầu)
trong th ị trường cù n g n g h iệ p , m à họ cán p h ả i h iể u b iế t n liu cáu tron g
th ị trường đó cho s ả n ph ẩm hoặc dịch vụ của công ty. Tuy tín h toán
được kích cỡ của th ị trường công nghiệp có th ể hữu ích, nhưng là sự
quan tâm về khoa học nhiều hơn là thực tế.
2. NHƯ CẨU L IÊ N Q UAN Đ Ế N đ ặ c đ iể m c ủ a t h ị t r ư ờ n g
Có th ể, điểm x u ất p h á t logic n h ấ t tậ p tru n g vào các đặc điểm của
nhu cầu liên quan trự c tiếp đến các th ị trườ ng công nghiệp. M ột khi
th ị trường đã xác đ ịn h bởi các tiêu đề SIC, lúc đó có th ể xác định
nhiều yếu tố liên quan tới nhu cầu. Nhu cầu liên quan tới đặc điểm th ị
trường có th ể được n h ìn n h ậ n bởi các k h ái niệm : sự p h ân phối về địa
lý, kích cỡ và số lượng công ty hoặc tổ chức, mức độ tậ p trung, đề cập
49
MARKETING CÔNG NGHIỆP
tới tổng sô các công ty trong một thị trường và phần trăm mua bởi
các th àn h viên lớn hơn và m ạnh hơn.
3. NHU CẨU LIÊN QUAN TỚI ĐẶC ĐIEM của sản PHAM
Nhu cầu trong thị trường công nghiệp cũng biến đổi tùy theo các
loại sản phẩm hoặc dịch vụ. Ví dụ nhu cầu về các vật liệu đã chế biến
có th ể khác một cách đáng kể với nhu cầu về th iế t bị sả n xuất, bởi vì
chính các đặc tín h của chúng. Trong việc chọn lựa những nhà cung
cấp, người mua vật liệu đã chế biến bị ản h hưởng m ạnh bởi các nhân
tố như quy cách, giá cả, việc giao hàng. Vì th ế giá cả và khả năng
giao hàng là những nh ân tô' chủ đạo xác định nhu cầu của những sản
p h ẩ -,1 này. M ặt khác người mua th iế t bị nậng hay th iế t bị sản xuất có
th ể bị ản h hưởng hơn bởi sự trợ giúp lắp đặt, đào tạo điều hành, chất
lượng dịch vụ, và sự ràng buộc tà i chính như thuê có kỳ h ạn (leasing).
Trong việc chọn lựa sản phẩm của nhà sản xuất này hay nhà sản xuất
khác, những yếu tố này tạo sự xác định nhu cầu. Vì vậy, người phụ
trác h m ark etin g trong nhà m áy sản xuất vật liệu đã chế biên, phải
xem xét những yếu tố xác định nhu cầu khác với đồng nghiệp ở H ãng
sản xuất th iế t bị nặng. Sau đó, việc xem xét này lại ản h hưởng đến
những yếu tố của M arketing-M ix trong những lĩnh vực như là: Sự
phân phối dịch vụ, bán hàng và xác định giá cả. Xác định giá có thể
quan trọng hơn cho m arketing các v ật liệu đã chế biến, trong khi sự
trợ giúp kỹ th u ậ t lại là quan trọng hơn cho m arketing hàng tư liệu
sản xuất.
4. CÁC ĐẶC TÍNH CỦA NHU CÀU PH ÁI SINH
Nhu cầu phái sinh có th ể là điểm quan trọng n h ấ t cho người phụ
trác h m arketing công nghiệp cần phải hiểu rõ. v ề cơ bản, đó là quan
điểm dơn giản, mặc dù nhiều người hiểu nhầm khái niệm này. Khái
niệm nhu cầu phái sinh (derived demand) có nghĩa là các khách hàng
công nghiệp, bao gồm cả khách hàng chính phủ và tổ chúc, không
mua hàng hóa và dịch vụ vì nhu cầu và ước muốn của riêng họ, mà để
sản xuất ra h àn g hóa hoặc dịch vụ khác cho khách hàn g của họ. Sử
dụng từ “p h ái sin h ” (derived) vì nhu cầu của khách hàng công nghiệp
về sản phẩm hoặc dịch vụ xuất p hát từ nhu cầu khách hàng của nó.
5. CÁC ĐẶC TÍNH CỦA NHU CÀU PHÔI H ộ p (J o in t d em an d )
Nhu cầu phối hợp là một đặc tính khác của nhu cầu mà giám đốc
M a-keting công nghiệp cần phải hiểu. Nhu cầu phôi hợp diễn ra khi
50
N HU CÁ u VẾ H ÀN tì HÓA VÁ DỊCH v ụ CÔNG NGHIỆP
51
CHƯƠNG 4
HIỂU BIẾT VỀ MUA CÔNG NGHIỆP
(U n d erstan d in g in d u stria l b uyin g)
Thông qua hệ thống SIC có thể tìm được các khách hàng công
nghiệp tiềm năng với thời gian và cố gắng ít nhất. Tuy vậy sự hiểu
biết và hoạt động đơn độc đó không đủ điều kiện để tiên hành
m arketing có hiệu quả. Chương này sẽ tập trung vào các yếu tô cần
th iế t cho hiểu biết hàn h vi mua công nghiệp.
H ành vi mua công nghiệp là:
Sự tác động qua lại rõ ràng hoặc tiềm ẩn của việc ra quyết định
từng bước, thông qua dó các trung tâm lợi nhuận chính thức hay
không chính thức được đại diện bởi các đại biểu có th ẩm quyền: (1)
xác định sự cần th iết về sản phẩm hoặc dịch vụ, (2) tìm và xác định
các nhà cung cấp tiềm năng, (3) đánh giá m arketing-m ix, sản phẩm ,
giá cả, chiêu thị và phân phối của các nhà cung cấp tiềm n ăn g (4)
đàm phán và đi tới thỏa thuận về các điều khoản mua (5) hoàn th àn h
việc mua; (6) đánh giá chất lượng mua hàng đối với việc thực hiện các
mục tiêu của tổ chức1.
Định nghĩa này chỉ rõ rằng, mua công nghiệp không chỉ đơn giản
là h àn h động mà ai đó tiến hành, m à đó là k ế t quả của sự tác động
qua lại giữa những người mua, người sử dụng, những người có ảnh
hưởng, người cung cấp và những người khác. Mua là m ột bước thực
hiện của toàn bộ quá trìn h ra quyết định. Vì thế, hiếm khi nó là h àn h
động đem độc của chính nó. Định nghĩa khái quát này có th ể không
đúng cho mọi công ty, mọi tình huông, nhưng nó lại cung cáp nên
tả n g để thảo luận nhiều mô hình đã được xây dựng, n hằm đ ạt tới sự
hiểu b iết về hàn h vi mua công nghiệp.
Chương này nh ấn m ạnh vào quá trìn h mua tiêu biểu trong thị
trường công nghiệp. Chúng ta cũng xem xét các đề tài ả n h hưởng đến
mua và động cơ mua.
1. NHỮNG MÔ HÌNH VÊ HÀNH VI MUA
(M odel o f in d u stria l b u yỉn g b eh avior)
Nhiều mô h ình đã được phát triển nhằm giải thích h à n h vi mua
công nghiệp. Những mô hình đó được chia làm 3 loại:
52
H IỂU B IẾ T VẾ MUA CÔNG NGHIỆP
53
MARKETING CÔNG NGHIỆP
từ nhiều nguồn (2). Để hiểu được cách thức mà các tổ chức mua hàng
hóa và dịch vụ một cách đồng bộ, như chúng ta đã nh ìn nhận ở trên,
không một mô hình đơn lẻ nào có thể mô tả một cách đầy đủ quá
trìn h này. Bảng 4.1 sẽ xem xét các mô hình, và mô tả mỗi loại phù
hợp như th ế nào với các nghiên cứu hiện nay dựa trê n các trọng tâm
chính trong một tổ chức.
H ình 4.1 Tóm tắ t các mô h ìn h về h à n h vi m ua cô n g n g h iệp
54
H lÊU B IẾ T VẾ MUA CÔNG NGHIỆP
B ả n g 4.1 C ác m ô h ìn h v ề h à n h v i m u a c ô n g n g h iệ p đ ư ợ c p h â n
lo ạ i d ự a th e o lĩn h v ự c n g h iê n cứ u và ch ú tr ọ n g c h ín h
Lĩnh vực
Các mồ hình cụ thế phủ hợp với
nghiên cứu
Tập trung vào (tocus is on) lĩnh vực nghiên cứu (sp ecific m odels
(Area of
fittin g into these area of research)
research)
Các tưong Sự khác nhau cá nhản giữa MS hình lựa chọn có ràng buộc, Mô
quan cá n h ẫ n các người mua công nghiệp, hình gia tăng nhặn thức, Mô hình rùi
và ảnh hưỏng cùa họ tới quá ro nhận thức, Mô hình tương tác
trình ra quyết định Dyadic, Mô hình quá trình quyết định.
Mô hình hành vi người mua cống
nghiệp Sheth, Mô hình hành vi mua
tổ chức W ebster và Wind.
Các tưong Ảnh hưởng cùa các đặc trưng Mô hình các quan hệ song phưong,
quan tổ chức tổ chức tới quá trình ra quyết mô h'nh các ảnh hưởng mua, mô hình
định cùa người mua công hoạt động cạnh tranh, mô hình quá
nghiệp trinh quyết định, mô hình hành vi
mua tổ chức W ebster và W ind
Câc tương Cấc loại tình huống mua cụ Mô hình quá trình quyết định, mố
quan tình thể ảnh hưởng đến quá trinh hlnh hành vi thuộc vé tổ chức
huống quyết định cùa người mua W ebster và Wind
công nghiệp
Các liên lạc Ảnh hưỏng của các nổ lực Mô hình quá trinh quyết định, mô
Marketing quan hệ marketing đặc biệt hình hành vi người mua công nghiệp
như thư trực tiếp (direct mail) Sheth
triển lãm thuong mại và (press
releases) phát hầnh ấn bản
Các quá trinh Các quyết định mua dựa trên, Mô hình giá tối thiểu, Mô hình tổng
ra quyet noậc la sự criọn lựa, hoậc kết cm pm ntiô nnất, MO ninti nyưoi inua
định quả cuối cùng và/hoặc trên hợp lý, Mỗ hình các ảnh hưởng mua,
quá trình tuẩn tự, hoặc các Mô hình quá trình mơ hổ, Mô hình
bước liên quan đến các sản quá trìn h quyết định, Mô hlnh hành vi
phẩm hoặc dịch vụ mua, gói người mua công nghiệp Sheth
trọn trong m ột quyết định
cho trước, hoặc những thay
đổi năng động trong quá
trinh
Cắc loại Các tổ chức lựa chọn nhu thế MÔ hlnh quản lý vật liệu, mô hlnh
quyết định nào và vi sao, liên quan đến mua song phương, mô hình lựa chọn
chúc năng mua, nếu nhấn có ràng buộc, mô hình mạng mua,
55
MARKETING CÔNG NGHIỆP
Lĩnh vực
Các ma hình cụ thể phủ hợp với
nghiên cứu
Tập trung vào (locus is on) linh vực nghiên cứu (specific models
(Area ol
fitting into these area of research)
research)
mạnh vào cấc loại quyết định mô hình quá trình quyết định.
được thực hiện
Đánh giá các Đấnh giá nhiệm vụ mua dựa Mô hình mạng mua
nhiệm vụ trẽn định luợng và định tính.
mua
56
HIỂU B IẾ T VẾ MUA CÔNG NGHIỆP
ra sao. Quá trìn h cơ b ản này cũng được sử dụng bởi các khách h à n g tổ
chức và ph ần lớn khách h àn g chính phủ. Lây ví dụ các bện h viện mua
h à n g hóa và dịch vụ theo cùng cách thức, m ột khi người ta đã đạt
được sự uy quyền mua. P h ần lớn các hệ thống trường học và chính
phủ địa phương sử dụng các biến sô của quá trìn h này. H ình 4.2 mô tả
quá trìn h mua đặc trư ng sử dụng bởi nhiều khách h àn g n h à nước và
chính phu địa phương.
57
MARKETING CÔNG NGHIỆP
H ình 4.2 Quá trình m ua sử dụng bởi các khách h àn g C hính phủ
Nguồn: Caria s ỈAÚlation, “Các ca hội bán hàng trong các thị trường nhà nước và
chính phủ địa phương", Tạp chí bán hàng Doanh nghiệp số 17, Tháng Hai 1987
58
HIỂU B IẾ T VẾ MƯA CỎNG NGIỈIỆP
59
MARKETING CÓNG NGHIỆP
cân nhắc quan trọng. M ột là, người phụ trách cần n h ậ n th ấy răn g quá
trìn h đó tồn tạ i với mỗi khách hàng, tổ chức. Hai là, người phụ trách
phải th am gia vào các nỗ lực m arketing của công ty, vào quá trìn h đó
sớm n h ấ t có th ể nếu công ty đang được xem như là m ột nơi cung cấp
các sản phẩm và dịch vụ yêu cầu. Như sẽ được p h á t triể n trong suốt
cuốn sách này, H ãn g m arketing sẽ có cơ hội tố t hơn để tham gia vào
quá trìn h , nếu lực lượng b án h àn g của nó tham dự vào bước đầu tiên,
của quá trìn h so với việc b ắ t đầu tham gia dự vào quá trìn h chậm hơn
- như là ở bước bốn hoặc bước năm . Hiểu điều này không khó khăn.
Nếu người phụ trá c h m arketing hoặc lực lượng bán hàn g của công ty
hoặc cả hai, có th ể b ắ t đầu tham dự từng bước m ột, họ có th ể giải
quyết được v ấn đề của tổ chức mua liên quan đến các đặc tín h cụ thể,
từ đó cơ bản để sản p hẩm của họ bán được và đi đúng hướng qua toàn
bộ quá trìn h . T rừ khi các đối thủ cạnh tra n h có th ể b ắ t chước những
đặc tín h cụ th ể đó, họ có th ể bị m ất khách hàng, tuy vậy tấ t nhiên họ
có th ể th u y ết phục h ăn g m ua thay đổi những đặc tín h cụ th ể sau đó.
Trong p h ần lớn các trường hợp, cách hữu hiệu là tham dự sớm trong
quá trìn h , ở thời điểm khi các đặc tính cụ th ể vừa mới được đưa ra.
Có m ột cách khác m à các người phụ trách m arketing nên nhìn
n h ận quá trìn h mua của các hãng khách hàng, là ở trong mối quan hệ
với các loại m ua được thực hiện. Để m inh họa ta xem điều khác biệt
nhau tro n g quá trìn h đó, nếu công ty mua m ột sản phẩm mới lần đầu
tiên so với việc công ty m ua sản phẩm nào đó nhiều lần.
B ảng 4.2 cung cấp m ột công cụ m arketing đắc lực cho việc phân
tích k h ía cạnh n ày của m ua công nghiệp. Tám giai đoạn hoặc tám pha
mua được xem xét, và mua được phân chia th àn h ba loại cơ bản: (1)
mua nhiệm vụ mới, khi h ãn g mua đang mua m ột sản phẩm mới lẩn
đầu tiê n để thực h iện m ột nhiệm vụ mới, giải quyết m ột vấn đề mới,
(2) m ua lại trực tiếp, khi h ãn g mua đơn giản chỉ mua những sản phẩm
đó n hắc đi n hắc lại nhiều lần, và (3) mua lại có thay đổi, khi vì m ột lý
do này hay khác, H ãng m ua khác đi ở lần thứ hai hoặc lần ba hoặc
thay đổi mua lại trực tiếp, tìm kiếm giá cả th ấp hơn, dịch vụ giao
hàn g tố t hơn, hoặc m ột vài yếu tố như vậy. Các tìn h huống mua
nhiệm vụ mới và m ua lại trực tiếp dễ hiểu, nhưng các tìn h huống mua
lại có sự th ay đổi làm nhiều n h à phụ trác h m arketing lẫn lộn. Ta lấy
m ột ví dụ.
B ắt đầu từ những n ăm 70 và mở rộng đến những năm 80, sự thiếu
60
H IẾU R IẾ T VẾ MUA CÓNG N G H IỆP
61
MARKETING CÔNG NGHIỆP
Tóm lại, m arketing có hiệu quả cần đến kiến thức, về việc ai là
người có ảnh hưởng đến việc mua sản phẩm và dịch vụ trong mỗi tố
chức khách hàng. Những người hoậc VỊ trí đ ó được coi l à những ảnh
hưởng mua.
Bởi vì mua hàng hóa và dịch vụ ảnh hưởng sống còn đến từng
chức năng của tổ chức, và vì các phòng ban khác sử dụng hoặc bị ảnh
hưởng bới sản phầm được mua, các phòng ban sử dụng có th ể theo
cách nào đó ảnh hưởng đến hàng hóa được mua.
Ví dụ như, phòng mua có ảnh hưởng trong những nhiệm vụ như
tìm kiếm các n hà cung cấp để đặt hàng. Các phòng ban kỹ th u ậ t th iết
kế, p h át triể n và nghiên cứu là nhửng nơi có ảnh hưởng nhiều Iihất,
đặc biệt là khi những đặc tính cụ thể yêu cầu của sản phẩm được xác
định. Tương tự, phòng mua dường như bắt đầu việc mua các bộ phận
để có được lợi th ế chênh lệch giá, trong khi các phòng ban kỹ thuật
th iết kế và phát triển , kỹ thuật sản xuất thì dường như b ắt đầu việc
mua vì những thay đổi th iết kế trong các sản phấm hiện hành.
Như trê n đã chỉ ra, hiếm khi có một người ảnh hưởng liên quan,
phần lớn các hãng m arketing công nghiệp đương đầu với các ảnh
hưởng mua đa dạng. Nói một cách khác, m ột vài người trong hãng
mua có quyền này hoặc chính thức hoặc không chính thức, ảnh hưởng
đến quyết định đề ra. Một ví dụ hay về ảnh hưởng mua là m ột người
nào đó trong H ãng mua, không có quyền làm ra quyet định lợi thê cho
sản phẩm liên quan, nhưng có th ể bỏ một lá phiếu tiêu cực cho sản
phẩm đó. Vì vậy, những ảnh hưởng mua có th ể là tích cực hoặc tiêu
cực.
Những anh hưởng mua đươc miêu tả qua các vai trò của rhiìng
trong quá trìn h mua. Những vai trò thường gặp n h ấ t như sau:
• Những người khởi đầu (initiators) là những người ản h hưởng
mua đầu tiên n h ận ra hoặc dự tính được vấn đề có th ể giải quyết được
nếu mua m ột hàng hóa nào đó.
• Những người “gác cổng” (gatekeepers) là người ả n h hướng mua
điều khiên thông tin và/hoặc tiếp cận tới những người ra quyết định.
• Những người ảnh hường (influencers) là người có m ột vài đầu
vào tích cực hoặc tiêu cực cho việc lựa chọn sẽ mua cái gì.
• Người quyết định (deciders) là người thực chất nói “có” hoặc
“không” cho việc mua có cân nhắc kỹ.
62
ÌỈIẺU B IẾ T VẾ MUA CÔNG NGHIỆP
• N hững người mua (purchasers) là người làm quá trìn h các công
việc h à n h chính và đ ặ t hàng.
• N hữ ng người sử dụng (users) là người cuối cùng sử dụng sản
p h ẩm hoặc dịch vụ.
N hững ả n h hưởng m ua cũng có cho cả khách h à n g tổ chức và
c h ín h phủ. C húng ả n h hưởng cùng bằng m ột cách, như là tro n g các
H ãn g tư n h â n , đ ến sản phẩm và dịch vụ được mua.
5. SÔ LƯỢNG CÁC ẢNH HƯỞNG MUA
(T h e n u m b e r o f b u y in g in flu e n c e s)
Số lượng thực tế những ả n h hưởng mua cho m ột s ả n phẩm hoặc
dịch vụ nào đó k h ác nhau giữa các tổ chức mua. N hững sự k h ác nhau
đó thư ờng gáy ra bởi các n h ân tố như quy mô của tổ chức mua, phạm
vi sử dụng s ả n p hẩm mua, giá trị mua, sự cạnh tra n h kỹ th u ậ t của
phòng m ua công ty, và mức độ kỹ th u ậ t của sả n ph ẩm hoặc dịch vụ.
Lấy ví dụ, k h i s ả n p hẩm hoặc dịch vụ được sử dụng bởi nhiều phòng
ban khác, số lượng ả n h hưởng m ua thường tă n g lên. Tương tự, món
mua càng đ ắ t, dường như số lượng người ả n h hưởng m ua càng tăng.
M ặt k hác, k h i s ả n p hẩm càng phức tạp, càng ít người tro n g công ty có
th ế h iểu dược, và số lượng các ả n h hưởng sẽ giảm . Tuy vậy, có m ột
vài quy tắ c nhỏ, và số lượng các người ả n h hưởng m ua có th ể từ 1
người đ ến 20 người.
M ột n g h iê n cứu về 908 sô' xuất b ản của tạ p chí T in Tức T h iết Bị
Công N ghiệp, cho th ấ y rằ n g tru n g bình có n ăm người th am dự vào
mỗi việc mua. T rong những công ty lớn hơn có k h o ản g từ 500 n h â n
viên trở lên , tru n g b ình có 6 người tham dự. N hững ả n h hưởng mua
n à y được đ iều tra, tron g trơừng liựp trung b ln li lấ y oản p h ẩ m từ 4 n lià
cung Cấp v à 3 n h à cung cấp trong sô' đó được xem x ét đến.
6. NHỮNG NGƯỜI ẢNH HƯỞNG MUA c ơ BẢN
(K ey b u y in g in flu e n c e s )
Đ ể làm cho h iện tượng ả n h hưởng m ua đa d ạn g dễ hiểu hơn,
người ta sử dụng k h á i niệm “ả n h hưởng m ua cơ b ả n ”, điều n ày có
ng h ĩa là k h ô n g p h ải t ấ t cả các ả n h hưởng m ua k h ách h à n g là như
nhau ở quyền h ạn . M ột vài người có ả n h hưởng nh iều hơn người khác,
m ặc dù t ấ t cả họ đều có ả n h hưởng đến việc m ua sả n phẩm . N hững
người ả n h hưởng m ua cơ b ản là người, VƠI m ột v ài lý do, có th ể làm
cho các người ả n h hưởng khác chuyển theo cách suy nghĩ củ' họ, đôi
63
MARKETING CÔNG NGHIỆP
khi bằng th iế t k ế cụ thể, và cùng đôi khi không n h ậ n biết được điều
đó. Lấy ví dụ, có 10 người ánh hưởng mua tham dự vào việc mua một
th iết bị, nhưng có th ể hai hoặc ba người có th ể ả n h hướng đến được
các người còn lại. Rõ ràng khả năng chọn ra được các người ánh
hưởng mua chủ yếu là một bộ phận cấu th àn h của m arketing công
nghiệp. Thực tê' chứng tỏ rằng nhiệm vụ này không dễ thực hiện.
Có một vài qui tắc được áp dụng để tìm các người ản h hướng mua
cơ bản, nhưng kinh nghiệm và sự cần m ần dường như là các yếu tô
lớn đê xác định họ. Nói chung, đó là lực lượng bán hàng bèn ngoài
công ty - những người săn lùng các thông tin loại này, nhưng giám
đốc m arketing cũng có th ể sử dụng những cố gắng trọ n g điểm, để xác
định những người ảnh hưởng mua cơ bán qua nghiên cứu m arketing.
Xác định những người ánh hưởng mua cơ bản là m ột công việc phức
tạp đòi hỏi sự quan tâm bền bỉ, bởi vì nhân sự ở h ãn g mua thay đổi
việc, nghỉ hưu, được th ăng chức. Khi những việc đó xảy ra, người ảnh
hưởng mua bị đảo lộn, và quyết định mua thường thay đổi. Vì vậy, tìm
hiểu các người ản h hưởng mua cơ bản là một công việc liên tục, nếu
người phụ trách muốn tiếp tục giữ khách hàng của m ình.
7. TRUNG TÂM MUA (The b u yin g cen ter)
Như đã chỉ ra trong phần trước, gắn những người ảr h hướng mua
đa dạng vào các pha của quá trìn h mua là nhiệm vụ cơ bản của giám
đốc m arketing vì lực lượng bán hàng ngoài công ty. M ột cách tiếp cận
vào chức năng này là quan điểm trung tâm m ua (buying center
concept). Những người trong một tổ chức mua liên quan trực tiếp đến
quá trìn h mua, dù là người sử dụng, người ản h hưởng mua, người ra
quyết đinh, hoặc người mua thực thu, là các th à n h viên của “một
trung tâm m ua”. Một trung tâm mua là đơn vị không chính thức quyết
định liên quan nhiều bộ phận, mà trong đó mục tiêu ban đầu là thu
th ập và xử lý thông tin liên quan đến việc mua hàng.
Đại th ể, không chỉ có một trung tâm mua tham dự vào việc mua
hàng hóa và dịch vụ. Mà có một số trung tâm như vậy liên quan các
giai đoạn khác nhau trong quá trìn h mua, và th à n h viên của các trung
tâm này biến đổi đáng kể phụ thuộc vào các yêu cầu ở mr-i giai đoạn.
Vì vậy, m ột người ản h hưởng như đại lý mua có th ể là th àn h viên của
trung tâm mua th ậm chí cho cùng việc mua hàng. Hơn nữa, vai trò
của dại lý có th ể thay đổi ở mỗi trung tâm mua. Anh ta có th ể là “gác
cổng” (gatekeeper) trong m ột trung tâm và là người mua trong một
64
HIỂU B IẾ T VẾ MUA CÔNG NGHIỆP
65
MARKETING CÔNG NGHIỆP
• Trung tâm A: Người phụ trách sản xuất, đại lý mua, người điều
k h iển máy, vận h àn h máy.
• Trung tâm mua B: Người diều kh iển m áy, kiểm tra sản phẩm ,
dại lý mua.
• Trung tâm mua C: Người phụ trá c h sản xuất, đại lý mua, người
điều khiển máy.
• Trung tâm mua D' Đại lý bán, người điều khiển m áy, kiểm tra
ch ất lượng.
• Trung tâm mua E: Đại lý mua, người điều kh iển sả n xuất.
Ví dụ này chỉ ra tín h hữu ích của quan niệm trung tâm mua. Nó
cung cấp m ột công cụ để liên k ết các ả n h hưởng mua vào quá trìn h
mua, và cho phép cả người phụ trách m arketing và lực lượng bán
ngoài công ty thực hiện được mục tiêu triể n vọng.
8. TÌM H IỂU VỀ NHỮNG ĐỘNG c ơ MUA
(U n d ersta n d in g b u y in g m otivation s)
Nói chung để hiểu quá trìn h mua là không đủ nếu chỉ xem xét
kh ách h àn g công nghiệp và những người ảnh hưởng m ua liên quan
và'j quá trìn h đó. Động cơ mua của những người ả n h hưởng mua đó
được chỉ ra trong chiến lược m arketing. Lấy ví dụ, giả sử rằng người
ta hướng sản phẩm mũi khoan tới khách hàng người sử dụng công
nghiệp, để sử dụng trong dây chuyền sản xuất, người ta xác định được
những người ả n h hưởng mua chủ yếu, đó là đại lý mua, người điều
kh iển phòng sử dụng, người diều h à n h sản xuất, người kiểm tra mặc
dù mỗi người đều quan tâm đến cùng m ột sản phẩm - Mũi khoan -
Họ có th ể không tìm kiếm những cái như nhau trong mũi khoan đó.
Đ ạ i lý m u a có t h ể r a q u y ế t đ ị n h t r o n g Bố n h ữ n g n h à c u n g c ấ p d ự a
trê n giá cả và độ chắc chắn của việc giao hàng. Người điều khiển có
th ể ra quyết định dựa trê n việc xem xét mũi khoan này được lắp ráp
ra sao vào toàn bộ quá trìn h sản xuất; Còn người kiểm tr a có thể chọn
dựa trê n cơ sở sự hoàn vốn đầu tư, tiế t kiệm lao động hoặc các yếu tố
về tà i chính khác.
Mặc dầu cả 4 người là những người ả n h hưởng m ua cho cùng m ột
sả n phẩm động cơ mua của họ là khác nhau, trừ khi àgười phụ trách
m arketing công nghiệp và lực lượng b án hàng ngoài công ty xác định
sự khác nhau của cliính họ, họ :ó th ể không liên lạc tốt với các người
ản h hưởng mua. Nẽu họ đang nói với đại lý mua về việc bớt hoạt động
66
HIẾU B IẾ T VẾ MUA CÓNG NGHIỆP
không phải là cơ sở cho quyết định của đại lý, thông điệp M arketing
của họ có r ấ t ít ả n h hưởng. T ấ t n h iê n người phụ trá c h m ark etin g phải
xác định được những động cc' của những người ả n h hưởng mua chủ
yếu, nếu người phụ trác h đó m uốn b án những sả n phẩm và dịch vụ
của công ty. Vì vậy người phụ trá c h M arketing công nghiệp p hải ph ân
tích những người ả n h hưởng mua, m ột khi đã xác định được họ tro n g
thê giới k in h doanh thực thụ, quá trìn h này chiếm nhiều thời gian
nhưng lực lượng bán hàng ngoài công ty sẽ đ ạt mức th à n h thục n h ất.
Qua việc gọi và nói chuyện nhiều lần, m ắt th ấ y tai nghe, họ tìm ra
tro n g mỗi H ãn g k h ách h à n g ai bị ả n h hưởng bởi cái gì, ai quan tâm
đến điều gì, và tương tự như th ế. Sau đó họ cố gắng tậ p tru n g để p h á t
h iện ra cái gì đã thúc đẩy ả n h hưởng m ua h àn g hóa và dịch vụ của
công ty. B ảng trìn h bày 4.1 (E xhibit 4.1) mô tả các n h â n tố thúc đẩy
các ả n h hưởng m ua ở nhiều phòng ban khác nhau, tro n g sự lựa chọn
những n h à cung cấp của họ.
M ột n h â n tố khác liên quan ở chỗ những người m ua tro n g H ãng
khách h àn g thường không hiểu, hoặc đán h giá không h ế t những động
cơ của n hử ng người ả n h hưởng m ua ngang hàng, để m inh họa ta lấy
m ột ví dụ: Nếu sản phẩm liên quan là cung cấp và bảo h à n h không
đ ắt lắm , như là dọn dẹp lau rửa, tr a dầu mỡ, đại lý m ua có th ể bị thúc
đẩy m ạn h bởi giá cả, sự giao h à n g và tín h sẵn sàn g của sả n phẩm .
Nhưng bộ p h ận bảo h àn h th ì lại quan tâm nhiều hơn đến n h ã n hiệu
nào dễ aử dụng hơn, để lại ít cặn dầu hơn, và ít cần phải lau rử a hơn.
Ta th ấ y rằ n g cái gì được coi là quan trọ n g cho m ột người th ì lại không
quan trọ n g hoậc th ậm chí bị lờ đi bởi người khác. T ấ t n h iên thực tế
này đã làm cho n hiệm vụ xác địn h những động cơ liên quan trở n ên
phức tap.
B à n g 4.1 X ếp h ạ n g c á c y ế u t ố th ú c đ ẩ y ả n h h ư ờ n g m u a ở
n h iề u p h ò n g b an , v ề v iệ c lự a c h ọ n n h à c u n g c â p m ộ t s ả n
p h ẩ m c ô n g n g h iệ p tiê u c h u ẩ n
P h ỏ n g k ê to á n :
1. C hào b án giảm giá
2. Đáp ứng các tiêu chuẩn về ch ấ t lượng
3. T h ậ t th à tro n g buôn b án
4. T rả lời n h a n h chóng th ư từ điện tín
5. Giá cạn h tra n h được
67
MARKETING CÔNG NGHIỆP
68
H IỂU B IẾ T VẾ MUA CỒNG NGHIỆP
2. Có k h ả n ă n g kỹ th u ậ t và kiến thức.
3. Xử tố t sự th iếu h àn g hóa
4. Cho phép sử dụng tín dụng khi có trụ c trặ c
5. Lập hóa đơn chính xác
6. Cung cấp s ả n p hẩm cả tro n g thời kỳ k h an hiếm
7. T rả lời t ấ t cả các thư từ, diện tín.
9. TIÊU CH U Ẩ N QUYẾT Đ ỊN H TRONG MUA CÔNG N G H IỆP
(D e cisio n c r ite r ia in in d u s tr ia l b u y in g )
Một cách tiếp cận để hiểu về động cơ ả n h hưởng m ua là nh ìn vào
tiêu chuẩn quyết đ ịnh được sử dụng. Các quyết địn h m ua công nghiệp
thường p h ả n á n h 5 loại th ô n g số:
1. T hông số thực h iện - S ản phẩm hoặc dịch vụ thực h iện nhiệm
khó như th ê nào?
2. T hông số k in h tế: Chi phí liên quan với m ua và sử dụng dịch
vụ.
3. T hông số hợp th àn h : Người cung cấp có đáp ứng được những
yêu cầu của k h ách h à n g không?
4. T hông số th ích nghi - Độ chắc chắn m à ả n h hưởng m ua có về
việc người cung cấp sản xuất và giao h à n g đúng quy cách.
5. T hông sô’ lu ật pháp - N hững cân n h ắc về luật pháp cần lưu ý,
khi mua sả n p hẩm hoặc dịch vụ.
Một n g h iên cứu về đại lý m ua công nghiệp cho th ấ y là mặc dù
người m ua nói sử dụng t ấ t cả n ăm thông số, th ô n g số kin h t ế và thực
b iê n đ ư ợ c sử d ụ n g n h iề u n h ấ t, p h ụ th u ộ c v à o t ín h p h ứ c t ạ p v à sự v ậ n
dụng của s ả n phẩm . Bởi vì sả n phẩm trở n ê n kém tiêu chuẩn hóa, các
yếu tố k in h t ế giảm tầm quan trọng, và th ô n g số thực hiện trở nên
quan trọ n g hơn. T hông sô' th ích nghi được n h ậ n th ấ y là quan trọng
cho t ấ t cả các loại sả n phẩm , trong khi đó th ô n g số hợp th à n h nói
chung là kém quan trọ n g hơn.
ứ n g dụng n hữ ng th ô n g số này vào ví dụ về người ả n h hưởng mua
sẽ giúp chỉ ra các th ô n g sô được xác định như th ê nào, lấy ví dụ, các
đại lý m ua nói chung được m iêu tả là liên quan đầu tiê n đến chất
lượng sản phẩm , dịch vụ, tiế n g tăm của công ty b án về sả n phẩm ,
tín h hiệu quả về chi phí. Xem như là m ột nhóm , những động cơ của
các đại lý mua có th ể dựa trê n các yếu tố k in h tế , thích nghi và thực
69
MARKETING CÓNG NGHIỆP
hiện trong t r ậ t tự đó. Những nghiên cứu khác, lại chỉ ra đại lý mua
trong các n g àn h công nghiệp khác nhau, được thúc dẩy bởi các nhân
tố khác nhau. Một nghiên cứu tiến hành bởi Tạp chí mua (Purchasing
Magazin) trê n 3000 b ạn đọc chọn ngẫu nhiên, hỏi về thông tin nào họ
cần n h ấ t trước khi lựa chọn n h à cung cấp. N ăm n h ân tô’ đầu tiên của
người mua kim loại là (1) chất lượng sản phẩm , (2) giao hàng đúng
hạn, (3) sự trác h nhiệm và tín h m ềm dẻo của người cung cấp, (4) sự
sắn sàng, (5) dịch vụ. Tuy nhiên, người mua các sản phẩm văn phòng
và hệ thông chỉ ra (1) ch ất lượng sản phẩm , (2) sự thực hiện sản
phẩm , (3) giao hàn g đúng h ạn , (4) giá cả, và (5) thông tin về bán
hàng và dịch vụ. N hìn từ khía cạnh của thông số quyết định, nhận
thấy người mua s ắ t th ép được thúc đẩy nhiều bởi các nhân tô' thích
nghi. M ặt khác, người mua sản phẩm văn phòng dường như được thúc
đẩy hơn bởi các yếu tô" thực hiện.
Những động cơ của các ảnh hưởng mua khác có th ể khác biệt. Các
kỹ sư th iế t kê có trác h nhiệm cơ bản th iế t k ế ra sản phẩm mới. Họ
quan tâm đến phương pháp sản xuất sản phẩm , và bộ phận được lắp
vào các m áy mới th iế t kế. Các ản h hưởng mua này có thể bị thúc đẩy
bởi các yếu tô thực hiện, thích nghi và kinh tế. Kỹ sư sản xuất, có
trách nhiệm về to àn bộ kỹ th u ật sản xuất. Công việc của họ có th ể là
lắp đ ặt m ột lò nung nóng mới hiệu quả, hoặc hệ thống điều hòa nhiệt
độ, hoặc m ột khoang phun, và p h ân tích k ết quả của th iế t bị sản xuất
mới được đề xuất. Những ảnh hưởng mua loại này có th ể bị thúc đẩy
m ạnh bởi các n h â n tố thực hiện và cấu th àn h .
Có nhiều động cơ tồn tại trong khách hàn g ở th ị trường quốc tế.
L ây v í dụ, m ộ t n g h i ô n cứu tr â n n g ư ờ i m u a N a m P h i vồ d ụ n g cụ th í
nghiệm công nghệ cao tìm th ấy rằng, những người mua này được thúc
đẩy bởi các n h ân tố theo t r ậ t tự sau đây: (1) dịch vụ kỹ th u ật cung
cấp, (2) tín h thực t ế của sả n phẩm , (3) hỗ trợ sau bán hàng, (4) tiếng
tẳm của n hà cung cấp, (?) bảo h à n h dễ hơn, (6) thao tác dễ dàng hơn,
(7) giá cả, (8) tự tin vào người đại diện bán hàng, (9) độ năng động
của sả n phitm. Sự ph ân hạng này có vẻ là logic trong những khái
niệm kỳ vọng của người mua Mỹ, và nó chỉ ra rằn g các động cơ quốc
tế có th ể hoàn toàn tương tự những động cơ tìm th ấy trong các thị
trường của Mỹ Tuy n hiên, vẫn có sự khác biệt và đó có thể do văn
hóa và tín h d ân tộc liên quan. Ví dụ, các ảnh hương mua ở nhiẻu nước
có thổ được thúc đẩy bởi những nh ân tố, như mức độ cam k ết mà một
70
HIẾU B IẾ T VÊ MUA CÔNG NGHIỆP
hãn g Mỹ đang tiên h à n h khi có m ặt thời kỳ dài ở nước liên quan. Các
H ãn g nước ngoài sẽ m iễn cưỡng m ua từ n h à cung cấp có th ể không ở
đó nữa tron g tương lai. Tương tự, nhữ ng người ả n h hưởng mua nước
ngoài m uốn mua từ người họ b iết và tin tưởng. Họ có th ể tin rằ n g các
tiếp th ị Mỹ đà hy vọng quá nhanh, và từ chối m ua vì lý do đó. Các
người ả n h hưởng m ua k hác có th ê tin rằ n g n h à sả n xuất Mỹ không
muốn tim khách h àn g cho s ả n plrêm của họ ở các th ị trư ờ ng quốc tê
dặc biệt, m à chỉ cô gắng b án những sả n phẩm ế ẩm hoặc th ừ a th ãi
được làm cho các khách h à n g nội địa của Mỹ. v ẫ n có nhữ ng người
khác yêu cầu là các h ã n g của Mỹ phải có nội dung bổ sung địa
phương, như là licensing, trước khi họ tín h tới n h à cung cấp Mỹ. Bởi
vì những động cơ như vậy biến đôi nhiều từ nước này qua nước khác,
các còng ty b án h à n g cho các khách h à n g quốc tê có nhiệm vụ phức
tạ p hơn tro n g việc hiểu các động cơ ả n h hưởng mua.
10. VAI TRÒ MUA TRONG CÒNG N G H IỆ P
Người mua tiêu biểu là m ột người tru n g n iên , không béo, m ặ t h ằn
n ếp n h ă n , th ô n g m inh, lạ n h lùng, thụ động, thờ ơ với con m ắ t như cá
tu y ết (codfish), lễ độ khi giao tiếp, nhưng cũng không có k h ả năn g
p h á n xạ, điềm tĩn h và được cấu th à n h m ột cách vụng về đứng như
phỗng với trá i tim vô cảm và lchông duyên dán g chút nào; hoặc có
tín h hài hước. May m ắn th a y họ không có nữa, và t ấ t cả bọn họ cuối
cùng đã đi đến T hiên đàng.
Đoạn văn trích dẫn vừa rồi có th ê tóm tấ t lại nhữ ng cảm nghĩ của
nh iều lực lượng b án h àn g công nghiệp ngoài công ty, và các giám đốc
m ark e tin g về người m ua tro n g các H ãng k h ách hàng, m à họ phải tiếp
xúc tro n g khi b án h à n g hóa và dịch vụ. N hững người m ua chuyên
nghiẹp la nhưng ngươi tro n g H ang tin trương mục liôu, m à liọ cliịu
trá c h n hiệm cho việc tiến h à n h quá trìn h m ua tro n g công ty họ. T rách
n h iệm đầu tiên của người m ua chuyên nghiệp là giữ chi phí th ấ p cho
đầu vào của công ty. Với vai trò này, nhữ ng người m ua được coi là
lã n h đạo của các n h à tiếp th ị công nghiệp.
Người m ua chuyên nghiệp có th ế tìm th ấ y công việc dưới m ột sô
tê n gọi khác nhau, nhữ ng tê n th ô n g dụng n h ấ t là đại lý mua, người
phụ trá c h mua, trưởng b an mua, phó giám đốc phụ trá c h m ua, người
mua, người mua cao cấp, người phụ trá c h tìm v ậ t liệu. N hững tê n gọi
n ày khác nhau giữa các H ãng, và công việc không n h ư nh au ở vị trí,
tìn h trạ n g và mức lương.
71
MARKETING CÓNG NGHIỆP
Một người mua .chuyên nghiệp mua trung bình dùng gần nửa thời
gian vào các tìn h huống mua thực sự, phần còn lại vào các h o ạt động
h àn h chính, và nhận được hơn 2000 yêu cầu mua trung bình m ột tuần.
Những người mua thường mua các sản phẩm và dịch vụ khác nhau bao
gồm các bộ phận, sự cung cấp MRO (bảo quản, sửa chữa, điều hành
hoặc thay th ế mới), th iết bị văn phòng, công cụ sản xuất, đóng gói, và
v ật liệu, như kim loại và hóa chất.
Cộng tlfêm với việc chịu trách nhiệm gặp gỡ những người đại diện
bán hàng, người mua thường tham dự vào các phân tích nghiên cứu
khác bao gồm các nghiên cứu giảm chi phí, dự đoán yêu cầu, các
nghiên cứu Sản xuất hay Mua (Make-or-buy studies), đánh giá nhà
cung cấp, phân tích giá trị và tiêu chuẩn hóa. Các phân tích khác
cũng có th ể tiến h àn h bởi người mua chuyên nghiệp trê n các lĩnh vực
như là nghiên cứu th iế t bị sản xuất, phân tích trọn gói, tóm t ắ t th iế t
kế, phương pháp sản xuất. Những trách nhiệm này chỉ ra mức độ
tham gia của người mua chuyên nghiệp tiêu biểu của khách hàn g - tổ
chức.
11. S ự QUAN TRỌNG CỦA CHUYÊN NGHIỆP MUA TRONG
MARKETING CÔNG NGHIỆP
(The im p ortan ce o f th e p u rch asin g p ro fessio n a l in in d u stria l
m arketing)
Chuyên nghiệp mua là quan trọng đối với m arketing công nghiệp
vì những lý do sau đây:
1. Người chuyên nghiệp mua có thể có quyền thực sự khi mua
hàng hóa và dịch vụ và vì vậy được coi là m ột ảnh hưởng m ua chủ
chốt.
2. Người mua chuyên nghiệp ngược lại có th ể không có quyền trực
tiếp ra quyết định mua hoặc không mua sản phẩm , nhưng người này
h ẳn có quyền lựa chọn những nhà cung cấp n h ãn hàng cụ th ể nào sẽ
mua, khi một người nào dó đã ra quyết định mua hàng. Một nghiên
cứu tiến hàn h năm 1980 chỉ ra rằng, trung bình 56% tấ t cả yêu cầu
mua hàng gửi đến phòng mua Không chỉ rõ tên người sản xuất. Trong
những trường hợp như vậy, người mua chuyên nghiệp h ẳn được coi
như một ảnh hưởng mua chủ chốt.
3. Người ma 3. chuyên nghiện đôi khi đưa ra những kiến nghị liên
quan đến ibuViìg hiệu nào (brands) sẽ được mua, hcặc những điều
72
HIẾU B IẾ T VẾ MUA CÔNG NGHIỆP
không đề cập đến tro n g cân n h ắc quyết định mua. Trong cả hai
trường hợp, người mua có th ể ả n h hưởng đến việc m ua m ặc dù người
đó k h ông có quyền m ua trực tiếp.
4. Người mua chuyên nghiệp có th ể là người ản h hưởng m ua duy
n h ấ t có thê xác định đầu tiên, tro n g những trường hợp khách h àn g
công nghiệp được tiếp cận lần đầu. Vì vậy người này r ấ t quan trọ n g
để b án được h àn g cho công ty đó.
5. Người mua chuyên nghiệp thường là người trong h ã n g khách
hàng, có th ể là người b án h àn g công nghiệp ngoài công ty hoặc là
giám đốc m ark etin g - họ thực ch ất ra quyết định qua các Phòng mua
(Purchasing D ep artm en ts) N hững khách h àn g - tổ chức thường có các
phòng m ua điều h à n h việc mua h à n g hóa và dịch vụ. N hững phòng
này có th ể th ay đổi về độ lớn và tín h phức tạp. Trong các công ty nhỏ
(ít hơn 20 n h â n viên), việc m ua thường là trác h nhiệm b án thời gian
(part-tim e-responsibility) tiế n h à n h bởi m ột người nào đó, như người
phụ trác h v àn phòng, hoặc người chủ. Trong các h ãn g cỡ tru n g (20-
100 n h â n viên), thường th ấ y các phòng m ua chính thức, nhưng chúng
có th ế nhỏ, đôi khi chỉ với m ột hoặc hai người. Trong các công ty lớn
hơn (hơn 100 n h â n viên), thường có các phòng m ua lớn với yêu cầu về
chuyên m ôn hóa cao khi mua hàng. N hững sự khác b iệt n ày quan
trọ n g đối với n h à tiếp th ị công nghiệp. Trong những h ã n g nhỏ, người
mua thường không phải là n h à chuyên môn, có n g h ĩa là chỉ cần đào
tạo về m ark etin g chút ít. Trong các công ty cỡ trung, người m ua
chuyên m ôn hóa vào việc mua, nhưng kiến thức của họ có th ể d àn trả i
ớ nhiều loại sả n phẩm . Trong các công ty cỡ lớn hơn, những người
mua chuyên m ôn hóa cao và có k iế n thức cao. Làm việc với các đối
tượng này cân m ột lượng kiên thức chuyên sâu tương đương.
N hững tín h ch ấ t của phòng m ua của khách h à n g h iện tạ i và triể n
vọng đôi khi được chính những phòng đó cung cấp. N hiều tổ chức đưa
cho các n h à cung cấp nhữ ng hướng dẫn, b ản th ô n g báo sách hướng
dần, và những tà i liệu k hác tương tự để tă n g k ết quả cho việc m ua của
họ. N hững n h à cung cấp có k iến thức hơn cũng tiế t kiệm thờ i gian cho
nguời mua. M ột ví dụ hay về công ty A m erican C yanaưiid, công ty
xuất b ản m ột cuốn sách gọi là “C alling on C yanam ia”. Cuốn n ày đưa
cho những n h à cung cấp các th ô n g tin như: (1) công ty cần gì từ người
b án hàng, (2) tổ chức m ua tạ i C yanam id và nó h o ạ t động như th ế nào
(3) việc m ua các v ật liệu, sự cung cấp, dịch vụ và tư liệu sả n xuất được
73
MARKETING CÔ.\G NGHIỆP
làm th ế nào (4) ai là người trong công ty chịu trách nhiệm cho mỗi
loại mua ở mức trưởng ban, ban, và các cấp dưới. Những nguồn thông
tin vừa kể rấ t hữu hiệu để hiểu các phòng mua ở những hãng thị
trường mục tiêu. Những khu vực mua có quan tâm m arketing đặc biệt.
(Purchasing areas of particular m arketing interests)
Bởi vì các chức năng mua troríg K hách hàng - Tổ chức ảnh hưởng
trực tiếp đến các hoạt động m arketing công nghiệp, điều đó đáng để
chúng ta xem xét một vài lĩnh vực quan tâm đặc biệt đối với những
người phụ trách m arketing.
11.1. P h â n tích người b án (V endor a n a ly sis)
P h ân tích người bán thông thường được thực hiện bởi các phòng
mua, nhằm đánh giá hoạt động của các n h à cung cấp hiện tạ i và tiềm
năng. Những người bán được xếp hạn g dựa trê n h oạt động quá khứ về
những m ặt như chất lượng sản phẩm , khả năng sản xuất, sự giao
hàng, những sự thay đổi giá cả, các điều kiện đi kèm (backorder) và
tồn kho, kỹ năn g của người bán hàn g và những hoạt động hỗ trợ như
dịch vụ, trợ giúp kỹ th u ậ t và các bộ ph ận thay thế.
Những người mua muốn đảm bảo rằng, người cung cấp của họ là
đáng tin cậy và luôn thực hiện đúng cam kết. Máy tính cho phép
những đại lý mua dựa m ạnh hơn vào phân tích, người bán và cùng
một lúc cho phép chúng có k ế t quả hơn trong quá trìn h đó. Trích dẫn
sau đây m inh họa cho điểm này “người phụ trách mua luôn biết chính
xác anh ta đã mua gì từ bạn năm ngoái và năm kia, anh ta đã phải
trả bao nhiêu và bạn đã giao h àn g như th ế nào” (Nguồn: M ilt
Ellenbogen, 19Ố6). P h ân tích người bán trở nên phức tạp đến mức m à
các n h à tiế p t h ị c ô n g n g h iệ p k liô n g t h e lờ 11 Ó đ i tr o n g c liiế n lư ợ c
m arketing của họ. Kết quả của phân tích người bán là ở chỗ các công
ty công nghiệp đang sử dụng phân tích này để giảm bớt số lương các
nhà cung cấp - ít người bán hơn thường có nghĩa là tiế t kiệm tiền
bạc.
11.2. P h â n tích g iá trị (V alue a n a ly sis)
P hân tích giá trị liên quan đến việc đánh giá các quy cách của sản
phẩm bởi các phòng sử dụng. P h ân tích này xác định và loại trừ các
yếu tố chi phí không cơ bản hoặc cải tiế n và p h á t triể n sản phầm với
cùng chi phí như các sản phẩm được mua gần đây hoăc được sàn xuất
trong công ty. Loại phân tích này được tiến hàn h thường xuyên bởi
74
HIẾU B IẾ T VẾ MUA CÓNG NGHIỆP
75
MARKETING CỔNG NGHIỆP
hiện ở bộ phận lắp ráp vào chính xác thời điểm người cần chúng.
Vì vậy các yêu cầu tồn kho cho hãng mua được giảm bớt, và khi
đó giảm chi phí cho hãng khách hàng. Đôi với hàng m arketing công
nghiệp, tuy vậy, hệ thống JIT là sự tăng chi phí, bởi vì h iện nay nhà
cung cấp tiến h àn h việc tồn kho. Các hãng m arketing phải làm nhỏ
kích cỡ giao hàng để đáp ứng nhu cầu người mua. Khi được tuyển mộ
bởi m ột hãn g khách hàng, quan điểm JIT yêu cầu n h à làm thị trường
công nghiệp, cung cấp các sản phẩm có chất lượng dựa trê n nền tảng
tin tưởng được về thời gian của khách hàng đó.
JIT không phải là một ý tưởng mới, nó đã được phát triển bởi
người N hật từ những năm 50. ở Mỹ nó được sử dụng từ năm 1980 khi
ngành công nghiệp ô tô của Mỹ bắt đầu thực hiện quan điểm này. Một
khảo sát của Tạp chí mua trên 400 công ty thấy rằng gần 65% hoặc
đang sử dụng JIT hoặc dự định sử dụng nó. Một nghiên cứu khác về
thực hiện JIT ở Mỹ trên 131 công ty tìm thấy 108 công ty sử dụng quan
điểm này. Những hãng có từ 500 nhân viên trở lên, 90% sử dụng JIT,
và 10% những hãng khác sử dụng nó. Những chỉ số chứng tỏ quan điểm
này sẽ tiếp tục được phát triển trong thị trường công nghiệp.
JIT có một vài n h ánh m arketing quan trọng, chúng sẽ được phát
triển trong Chương 10. Tuy vậy vài điểm n h ất định dường như rấ t rõ.
M arketing tới các khách hàng JIT yêu cầu những hệ thông phân phối
cụ th ể hiệu quả và kịp thời. Hơn nữa, quan điểm này ép quan hệ giữa
người mua và người bán gần gũi hơn. Trong thực tế, sử dụng JIT nên
dẫn đến mối quan hệ tốt hơn trê n thị trường, bởi vì nó đưa đến các cơ
hội cho các hãng m arketing có th ể thích ứng nhanh. M ặt khác, JIT
t ạ o r a m ộ t v à i s ự c h ậ m t r ỗ n ố u có c á c t ì n h h u ố n g m u a l ạ i t r ự c t i ế p .
Hơn nữa, JIT yêu cầu cơ cấu giá hiện tại phải được phân tích. Công ty
m arketing không th ể tăng phí phân phôi, tồn kho và giá cả nhiều như
là nó làm trước đây với JIT.
VẤN ĐỀ THẢO LUẬN
1. Trong tìn h huống mua nhiệm vụ mới, phần lớn các giám đốc
m arketing đều đồng ý cần phải tham gia sớm trong quá trình nếu
muốn diễn ra m arketing hiệu quả. Hãy giải thích câu này có nghĩa gì
và vạch ra những th uận lợi của sự tham gia từ sớm và không thuận
nếu sự tham gia muộn hơn.
2. Sử dụng mô hình mua (the Buygrid model) giải thích sự khác
76
HIỂU B IẾ T VỂ MUA CÔNG NGHIỆP
b iệt về chiến th u ậ t m ark etin g giữa tìn h huống nhiệm vụ mới và tình
huống mua lại trực tiếp.
3. Hãy giải th ích các việc m ua da dạng ả n h hưởng như thê nào tới
chiến lược và chiến th u ậ t m ark etin g tậ n dụng bởi m ột công ty
m ark etin g công nghiệp. Môi quan hệ giữa những ả n h hưởng m ua và
m ark etin g mix?
4. Sử dụng việc m ua th iế t bị nhẹ cho mục đích sả n xuất, h ãy xác
định ản h hưởng m ua cho th iế t bị đó trong k h ái niệm (a) những người
b ắ t đầu (initiatons), (b) những người gác cổng (gatekeepers), (c) những
người ản h hưởng (influencers), (d) những người quyết định (deciders),
(e) những người m ua (purchasers) và (f) người sử dụng (users). Ai là
người ả n h hưởng tro n g công ty mua?
5. Sử dụng các ả n h hưởng m ua đã xác định trong Câu hỏi 4, hãy
chỉ ra mỗi ả n h hưởng ở đâu tro n g các pha m ua của mô h ìn h m ạng
m ua tro n g (a) tìn h huống n h iệm vụ mới, (b) tìn h huống m ua lại trực
tiếp , và (c) tìn h huống mua lại có thay đổi.
6. Sử dụng lạ i cùng những ả n h hưởng m ua xác địn h trong Câu hỏi
4, cố gắng xác định loại nào sẽ được tìm kiếm khi m ua th iế t bị nhẹ.
Các động cơ m ua nào sẽ liên quan với mỗi ản h hưởng mua?
7. G iải thích tạ i sao dại lý m ua trong h ã n g kh ách h àn g tiềm năng
n ên luôn được coi là m ột ả n h hưởng mua chủ chốt cho tới khi được
chứng m inh.
8. G iả sử b ạn là m ột người m ua trong tìn h huống m ua lại trực tiếp
các bộ p h ận cấu th à n h , ai là người thông báo cho b ạ n là công ty của
họ sắp chuyển sang bán h àn g JIT ? Sự th ay đổi n ày có nghĩa gì và cái
gì liên quan đến b ạn đế duy tr ì m ua lại trực tiếp?
9. T ình huống sả n xuất b á n - hoặc - m ua tro n g m ark etin g công
nghiệp thực tế xác định n h à cung cấp trong cạnh tra n h trực tiếp với
khách hàng. G iải th ích nguyên n h â n cho quan điểm trìn h bày trê n , và
rồi giải th ích cách tiếp cận m ark etin g có th ể được sử dụng nếu m ột
kh ách h à n g quyết định sản x u ất sả n phẩm hơn là m ua chứng từ công
ty của anh.
10. H ãy giải th ích sự khác nhau giữa p h ân tích người b án và ph ân
tích giá trị, và rồi chỉ ra mỗi loại ả n h hưởng ra sao đối với chiến lược
và chiến lược m ark etin g trong th ị rrường công nghiệp.
77
Phần III
78
CHƯƠNG 5
PHÂN KHÚC TRONG THỊ TRƯỜNG CÔNG NGHIỆP
(S egm en tation )
79
MARKETING CÔNG NGHIỆP
phân khúc thị trường tìm tòi để xác định các khúc thích hợp n h ấ t cho
các nỗ lực m arketing tương lai. P h ân tích này bao gồm việc xác định
phân khúc nào. M ặt khác, chiến lược phân khúc th ị trường tìm kiếm
để hướng các nỗ lực m arketing vào các phân khúc đã xác định từ
trước trê n cơ sở sự cần th iế t hoặc m ột vài tín h ch ất khác4. T rình tự
logic là ph ân tích trước khi xác định chiến lược. Người phụ trách
m arketing phải xác định các khúc trước khi anh ta có th ể hướng
những nỗ lực m arketing vào chúng.
2. TẠI SAO CẦN PH ÂN KHÚC THỊ TRƯỜNG CÔNG NGHIỆP?
(Why se g m e n t In d u stria l m arkets?)
P h ân khúc th ị trường là công việc khó k h ăn và phức tạ p trong thị
trường công nghiệp. Điều đó là đúng, vậy tại sao còn chần chừ thực
hiện? N hận thức được sự cần th iế t phân khúc trong m arketing công
nghiệp là không mới mẻ gì. “Thị trường sản phẩm công nghiệp là
không đồng n h ấ t lớn, phức tạp và thường khó tiếp cận, bởi vì có quá
nhiều sản phẩm và cũng vì sự đa dạng của khách h àn g ”5. M ệnh đề
này cung cấp sự giải thích chung tạ i sao phân khúc là vô cùng quan
trọng trong m arketing công nghiệp. Những khách hàng h iện tạ i và
tiềm năn g trong m ột th ị trường hiếm khi giống nhau trong khái niệm
mua hàn g hóa và dịch vụ công nghiệp. Trong m ột th ị trường, có th ể có
những khác b iệt rõ rà n g trong chính sách, quá trìn h và thủ tục mua.
Hơn nữa, những ản h hưởng mua và trung tâm mua khác nhau thường
được thấy, và các động cơ mua thường khác biệt từ h ãn g này đến
hãn g khác. N hà phụ trách m arketing công nghiệp có th ể xác định
đuợc những sự khác b iệt này, và ph ân chia khách hàng hiện tạ i và
t iề m n ă n g t h à n h c á c p h â n n h ó m tư ơ n g tự , t h ì th ư ờ n g có t h ẩ x â y d ự n g
nên các chiến lược m arketing có hiệu quả hơn để phục vụ cho những
sự khác b iệt đó. Bởi vậy, phân khúc thường cần th iế t bởi vì nó dẫn tới
m arketing có k ết quả và hiệu quả hơn.
Cũng có những nguyên nh ân khác để phải ph ân khúc trong thị
trường công nghiệp. Nhiều công ty m arketing công nghiệp trong các
ngành cơ bản tìm th ấy sự suy thoái ở các thị trường truyền thống về
quy mô và tiềm năng. C ùns lúc đó, họ phải đương đầu vớ:' sự cạnh
tran h nước ngoài đang tăn g cho những công ty như vậy, sự chuyến
dòng phải hướng đến những sản phẩm chuyên môn hóa hơn, và khi
đó cần đến những th ị trường chuyên môn hóa hơn. P hân khúc chặt
80
PHẢN KHÚC TRONG THỊ TRƯỜNG CÔNG NGHIỆP
chẽ hơn các th ị trường h iện h à n h mới là cần th iế t đế tạo ra các vị trí
th u ận lợi trê n th ị trường (m arket niches). Xu hướng này sẽ được tiếp
tục n hư h iệ n nay, vì vậy giá trị của phân khúc th ậ m chí trở n ên rõ
rà n g hơn nữa.
Nếu thực hiện trọ n vẹn, p h ân khúc th ị trường là m ột đòn bẩy, có
nghĩa là th ô n g sô sử dụng dể p h ân khúc th ị trường phải liên quan đến
những nhu cầu và m ong muốn của người m ua và ả n h hưởng mua.
P h ân khúc thường làm cho khách hàng th ỏ a m ãn hơn, và ngược lại sẽ
dẫn tới môi quan hệ tố t và lâu dài hơn giữa người m ua và người bán.
Vì vậy, p h â n khúc cần th iế t để thực hiện quan điểm m ark etin g hiệu
quả hơn.
Cuối cùng, m ột nguyên n h ân khác nữa cho sự quan trọ n g của ph ân
khúc ngày càng tăn g , được n h ấ n m ạnh nhiều bởi các n h à làm thị
trường Mỹ trê n các th ị trường th ế giới. Bởi vì ngày càng có nhiều
công ty m ark e tin g công nghiệp Mỹ vào th ị trường quốc tế , họ th ấ y các
chiến lược m ark e tin g chung chung không có hiệu quả. Có quá nhiều
n h â n tố k h ác b iệt nhau giữa các nước thị trường mục tiêu, và phân
knúc có th ể là cách logic n h ấ t để xác định rỗ những khác b iệt ấy. Các
lý do n h ư vậy đã càng làm tă n g tín h quan trọ n g của p h ân khúc thị
trường tro n g m ark etin g công nghiệp, và chỉ rõ nó sẽ còn quan trọng
hơn nữa tro n g tương lai.
3. T IÊ U C H U Ẩ N SỬ D ỤN G ĐỂ PH Â N KHÚC THỊ TRƯỜNG
CÔNG N G H IỆ P
(C ritera u s e d to s e g m e n t in d u s tr ia l m a r k e ts)
T rong p h ân khúc th ị trường công nghiệp, v ấn đề đầu tiê n đ ặ t ra
với người phụ trá c h m arketing là xác định những biến tố t n h ấ t để sử
dụng tro n g p h a n khuc“. Như la trong cac th ị trương ngươi tieu dang,
nhiều tiêu chuẩn có th ể được sử dụng. B ảng 5.1 mô tả các tiêu chuẩn
khác nhau, được sử dụng bởi các nhà làm th ị trường công nghiệp để
p h ân khúc th ị trường. P h â n tích từ bảng n ày th ấ y rằng, các tiêu
chuẩn n ày đi từ đơn giản đến ho àn toàn phức tạp.
P h â n khúc trê n cơ sở các đặc tín h địa lý tương đối dễ thực hiện,
tro n g khi đó p h ân khúc dựa trê n các mô quá trìn h m ua và lợi ích có
thê k h á hơn nhiều. Các đặc tín h đơn giản (địá lý và n h â n khẩu, đôi
khi được gọi là đòn bẩy n h à cung cấp). Các p h ân khúc được xác định
trê n cơ sở cái có th ể được tìm và cái có th ể tiếp cận tới n h à cung cấp.
81
MARKETING CÓNG NGHIỆP
Các đặc tín h phức tạp hơn (lợi ích và nhu cầu mua được coi là đòn bẩy
khách hàng), có nghĩa là phân khúc từ khách h àn g trở lại tới người
bán nói chung7 .
B ả n g 5.1 N h ữ n g cơ sở củ a p h â n k h ú c s ử d ụ n g tron g th ị trư ờng
công' n g h iệp
Cơ sở phân khúc Những vl dụ vế cơ sở của phân khúc
Những đặc tính địa lý Thị trường nội địa/quốc tế
Quốc gia
Vùng trong quốc gia
Khu vực thống kẽ thuộc vế thành phố lớn
N1' g đặc tính vé nhân Sự phân chia chuẩn các ngành cỗng nghiệp (SIC)
kiiud học Sự phân chia đấu vầo - đấu ra
Quy mô công ty về mặt:
• SỐ lượng nhân viên
• Sàn lượng bán
• Mua hàng năm
• Quy mô dặt hàng trung binh
• Giá trị gia tăng bởi sản xuất
Cấc đặc tính mua thuộc Những chính sách mua
vế tổ chức Thù tục mua
Quá trinh mua được sử dụng
Cơ cấu của trọng tâm mua
Những ảnh huởng mua liên quan
Quy mô đặt hàng trung binh
Tẩn suất mua
Các yêu cấu tổn kho cùa người mua
Các đặc tính cá nhân Tính cách
cùa người mua, ngưòl Thái độ
ânh hưởng mua Lỗi sông
Trí tưởng tượng
Chấp nhận rủi ro
Phong cấch ra quyết định
Phong cách nhặn thức
Các đặc tính cùa người Người sử dụng hiện t j i, quá khứ
cung cấp/mối quan hệ Người không sừ dụng
của khách hàng/người Người sử dụng nặng, trung binh, nhẹ
khác Nguồn người sử đụng đa dạng
Mối quan hệ song phưong
Các lợi ích cùa sàn pnẩm
82
PH ẢN KHÚC TRONG THỊ TRƯỜNG CÓNG NG H IỆP
N hưng cô gắng sớm nhằm phân khúc th ị trường công n g h iệp hầu
h ế t chi tậ p tru n g vào sử dụng tiêu chuẩn địa lý và n h â n kh ẩu . N hững
dặc tín h n hư vậy dễ sử dụng và số liệu dễ có, và m ột vài tín h đồng
n h ấ t được tạo ra. V ấn đề đã và đang tồn tạ i là sử dụng các tiêu chuẩn
n ày cung cấp ít th ô n g tin về h àn h vi mua. N hững cố g ắ n g sau đó hợp
n h ấ t các th ô n g sô’ đòn bẩy người cung cấp với việc sử dụng người mua,
và th ô n g sô thuộc về tổ chức như là p h ân khúc trê n cơ sở quá trìn h
m ua và các ả n h hưởng mua liên quan vài quá trìn h đó8. B ằng việc k ế t
hợp các đặc tín h h à n h vi với các biến số n h â n khẩu và địa lý, có th ể
mở rộ n g p h â n khúc để bao gồm những động cơ m ua tro n g quá trìn h
g ần đây, người ta chú trọ n g và ph ân khúc lợi ích xác địn h n hữ ng lợi
ích lớn, m à nhữ ng người mua công nghiệp và các người ả n h hưởng
m ua tìm kiếm . Lập luận k iến nghị rằ n g p h ân khúc lợi ích sẽ cung cấp
có hiệu quả hơn đi sâu vào cấu trúc của th ị trường và các cơhội, để
k h ẳ n g địn h lại vị trí và cho những lực lượng mớivào‘.Sự b iế n th iê n
này đem đ ến p hạm vi rộng của các tiêu chuẩn p h â n khúc dùng tro n g
th ị trường công nghiệp. Sau đây sẽ m inh họa m ột vài đặc tín h được sử
dụng ra sao tro n g p h â n khúc th ị trường.
4. NH Ữ N G ĐẶC TÍN H ĐỊA LÝ
(G e o g r a p h ic c h a r a c te r is tic s )
P h á n khúc trê n cơ sở các biến địa lý đang được sử dụng rộ n g rã i
tro n g th ị trường công nghiệp. Sử dụng vùng của m ột nước n h ư là địa
điểm n h â n k h ấu th ô n g thường. Tiêu chuẩn đòn bẩy người cang cấp giả
sử từ tín h đống n h ấ t theo vùng địa lý, nó có th ể k hông có tê n gọi và
không th ể giải th ích hoặc dự đoán h à n h vi người mua. Bởi h ai công ty
k h ách h à n g ở tro n g cùng m ột vùng không có ng h ĩa là chúng như
nhau. N hưng p h an khuc như vạy la thong thương cho m ục dich chiến
lược, bởi vì nó liên quan đ ến các dự tín h th ị trường và tiề m n ă n g b án ,
xác đ ịnh các lãn h th ổ và giá cả bán, và đến việc xác đ ịn h địa điểm
các nơi p h â n phối.
M ặc dù chỉ p h â n khúc theo địa lý là hoàn to àn ở mức sơ cấp bởi
vì các động cơ m ua k h ô ng được xác định, không p h ả i h o à n to à n không
có giá trị khi nó k h ô n g được sử dụng như là tiêu ch uẩn duy n h ấ t.
C họn m ột vài p h â n khúc n h ấ t định và lờ đi các p h â n khúc k h ác có
th ế là m ột cách tố t để tậ p trung các nguồn lực m a rk e tin g p h â n khúc
tương đôi dễ thực h iện , điều này giải th ích vì sao nó là p h j'Jn g p h áp
83
MARKETING CÔNG NGHIỆP
84
P H ẢN KHÚC TRUNG T H Ị TRƯ Ờ N G CÔNG N G H IỆP
(a)
(c)
85
MARKETING CÔNG NGHIỆP
Nguồn: Ban Thương m ại Mỹ, 1982 và Văn phòng in ấn Chính p h ủ Mỹ, 1985.
6. CÁC ĐẶC TÍNH QUÁ TRÌNH MƯA
(B u yin g p ro ce ss ch a ra c ter istic s)
Một biến phân khúc là quá trìn h mua công nghiệp. Những hàng
thị trường mục tiêu với quá trình mua tương tự nhau có thể được COI là
m ột ph ân khúc th ị trường. Phương pháp phân khúc này là cách phân
khúc phức tạp hơn các ví dụ địa lý và nh ân khẩu ở trên , nhưng nếu
thực hiện đúng, nó liên quan chặt chẽ hơn với hàn h vi mua.
Không có nhiều ví dụ về quá trìn h này trong kho tàn g kiến thức
m arketing, nhưng có một cách tiếp cận đã được dùng để phân khúc
thị trường công nghiệp, dựa trê n sự tham gia về chức năng trong các
pha của quá trìn h quyết định m ua10. Trong ví dụ sau đây một quá
trìn h phân khúc được sử dụng để (1) xác định những tổ chức tương tư
trong khái niệm của các th à n h viên liên quan, (2) xác định những
nhóm tổ chức biểu th ị quá trìn h mua tương tự nhau, (3) mô tả các
khúc bằng khái niệm mô hình liên quan các phạm trù quá trìn h mua
của các cá nhân, được xác định như người tham dự trong các giai đoạn
quyết định mua. Sử dụng ngành công nghiệp nguội, phỏng vấn các
khách hàn g tiềm năng, với k ết quả là 5 người mua lớn được xác định
và 7 ảnh hưởng mua được tách ra. Bảng 5-3 chỉ ra m a trậ n quyết định
sử dụng ở các người mua và ản h hưởng mua. P hân tích ma trậ n quyết
định chỉ ra bốn ph ân khúc th ị trường được trìn h bày trong bảng 5.4.
Bốn phân khúc này tương ứng bao gồm 12%, 31%, 32% và 25% của
toàn bộ thị trường. Các hãng ở phân khúc 4 dường như nhỏ, thỏa m ãn
86
P H ÁN KHÚC TRONG THỊ TRƯỞNG CÓNG NGHIỆP
VỚI các hệ th ôn g hiện tạ i của họ, với phần trung bình các nhà máy
cần điều hòa n h iệ t độ, và th ấy các hậu quả lớn nếu hệ th ố n g kém
tín h k inh tế hơn dự định. H àng ở ph ân khúc 2 cũng nhỏ những thỏa
m ãn với các hộ thông h iện tại của họ và có hậu quả kin h t ế nhỏ. Như
đã th ảy , d ạn g p h ân khúc này k ết hợp các đặc tín h n h â n khấu, như
quy mô công ty và số lượng phân xưởng, với sự th ỏ a m ãn của khách
hàn g liên quan đến các hệ thông hiện h à n h và các hậu quả kinh tê
hoặc thực tê dự đoán. Động cơ của người m ua được hiểu tố t hơn ờ đây,
đó là p h ản khúc hiệu quả dự định đ ạ t được với các p h â n khúc đưa ra ở
trê n , có th ê hướng các nỗ lực 'm a rk e tin g k h ác nhau vào các phân
khúc công nghiệp.
7. CÁC DẶC TÍNH LỢI íc h
(Be n e f it s c h a r a c te r is tic s )
N h ■đã chỉ ra, xu hướng cuối cùng trong m ark etin g công nghiệp là
phân kaúc th ị trường b ằn g việc sử dụng các lợi ích của sản p h ẩ m 11.
Các h ã n g th ị trường mục tiêu có cùng lợi ích tro n g m ột sả n phẩm
hoặc dịch vụ cụ th ể , có th ể được coi là trong cùng m ột p h ân khúc.
Tính đong n h ấ t được tạo ra bởi các lợi ích như nhau. P h ân khúc lợi
ích không mới mẻ gì tro n g m arketing người tiêu dùng, nhưng đôi với
m ark etin g công nghiệp th ì mới xuất h iện gần đây.
L ây ví dụ, m ột n h à chê biến ch ất dính m uốn b án các ch ấ t dính
của họ tới th ị trường hóa chuyên n g à n h 12. N ghiên cứu đ ã vạch ra 6
biến cô sản p hẩm ả n h hưởng tới sự lựa chọn n h ã n hiệu của người
mua: điểm làm mềm, tín h dẻo, bền m àu, m àu ban đầu, và giá cả.
Bốn b iến về n h à cung cấp cũng quan trọ n g là: chiều dài tuyến sản
p h âm hỗ trợ Hịrh VII. hao qnót v ề địa lý và uy tín tin c â y P h â n tích
chỉ ra 12 p h â n khúc th ị trường - là các nhóm A-L tro n g B ảng 5.5.
Công ty khi đó quyết định là chỉ có 7 tro n g 12 p h â n khúc là có th ể
làm việc được. Trong 7 phân khúc đó, 4 ph ân khúc c , G, J , Không
được xem là h âp dẫn n h ất. Từ đó công ty quyết địn h hướng các nỗ lực
m ark e tin g chỉ vào 4 p h â n khúc đó - chiếm 54% to àn bộ th ị trường
ch ất keo dính.
Các chiến lược m arketing theo đó khác b iệt nhau trong 4 phân khúc
mục tiêu. Trong ph ân khúc G và J, công ty bán sả n phẩm với sự danh
tiếng trong giá cả. K hông chỉ n h ấn m ạnh ở giá th ấ p m à còn ở sản
phẩm có kỹ th u ậ t cải tiến và sự hỗ trợ sản phẩm . Ví dụ này chỉ ra giá
87
MARKETING CÓNG NGHIỆP
trị của phân khúc lợi ích. Khi thực hiện đúng, nó cho phép giám đốc
m arketing hiểu được sự khác nhau liên quan đến h àn h vi người mua, để
tập trung vào các lợi ích dược coi là rấ t quan trọng đối với người mua và
người ản h hưởng mua.
B ản g 5.3: Ma trận q u yết định cho p h ân k húc n gàn h côn g n g h iệp
n gu ội b ằn g v iệ c sử dụn g quá trìn h m ua và các ả n h hưởng m ua
Các pha 1 2 3 4 5
quyết định Đánh giá Tìm kiếm
Phê Đánh Lựa
nhu cẩu các sự lựa
chuấn giá th iế t chọn
kích cỡ chọn
Người tham gia ngân bị và th iế t bị
của các chuẩn bị
quyết định sách sát nhà sản và sản
y ỉu cẩu danh sách
nút xuất xuất
hỆ thống đấu thẩu
Nhân Sản xuất và các kỹ sư % % % % %
sự bảo hành
công Người phụ trách phân % % % % %
ty xuồng hoặc nhà m áy
Ngưởi kiểm tra tài % % % % %
chính kế toán
Nhân sự của phòng mua % % % % %
Quản lý cấp cao % % % % %
Nhân Hãng cơ khí % % % % %
sự bên Các kiến trúc sư và % % % % %
ngoài thấu xây dựng
Những nhà sản xuất % % % % %
th iế t bị
Tổng cột 100% 100% 100% 100% 100%
88
PH ÂN KHÚC TRONG THỊ TRƯỜNG CÔNG NGHIỆP
Bảng 5.4: Mô tả các phân khúc của thị trường ngành công nghiệp nguội
Phân khúc 1 Phàn khúc 2 Phàn khúc 3 Phân khúc 4
A B c D E F G H I J K L
Sô' lượng nhãn hiệu 10 9 8 7 2 12 4 4 2 10 4 4
Tính dẻo 8 8 9 8 7 6 6 4 9 7 14 4
CÓNG NGHIỆP
Giá cả 9.8 9.7 6.6 8.0 7.7 9.1 9.2 14.3 9.1 12.3 6.5 14.3
Uy tín 2 2 2 2 1 3 3 2 2 3 2 3
Tính hấp dẫn:
Quy mô (triệu USD) 2.4 1.8 4.2 32 50 40 10.1 0.8 4.2 10.4 8.1 7.4
Ghi chủ: s = mạnh; M = trung bình; w = yểu Nguòn: Peter Doyle và John Saunders, 1985
IIOẠCH DỊNII CHIẾN L ư ợ c M ARKETING CÓNG NGHIỆP
91
MARKETING CÔNG NGHIỆP
ven Đại Tây Dương và vùng trung tâm Đông Bắc Mỹ. Hơn nữa, người
phụ trách có th ể mong muốn tập trung vào các H ãng lớn, và vì vậy sử
dụng số lượng n h ân viên là một biến phân khúc. Chỉ có các công ty có
hơn 100 n h ân viên được quan tâm . Những công ty này còn có th ể được
phân khúc bởi chính sách mua của họ, như là m ua tạ i địa phương,
phân tá n và tìn h trạn g hiện tại của khách hàng hay không phải
khách hàng.
Vì vậy phân khúc đã ở vào giai đoạn 1 và các kh ách hàng tương
tự trong quan điểm mã ngành, vị trí địa lý, quy mô và các tính chất
mua cơ bản.
Lúc này, người phụ trách có thế vẫn còn băn khoăn liệu phân
khúc đã đủ chưa để chia thị trường th à n h các nhóm tương tự. Bởi vì
phân khúc hàn h vi chưa được thực hiện, người phụ trá c h có thể bước
vào giai đoạn 2 của quá trình. Khách hàng hiện tại và tương lai được
phân khúc dựa trê n các tín h chất cá nh ân trong quá trìn h mua.
Trong m ột số phân xưởng, những người mua và ả n h hưởng mua
chủ chốt có th ể được phân th àn h loại bảo thủ và đáng ngại. Trong các
phân xưởng khác họ cũng có th ể rấ t sáng tạo và sẵn sàn g chấp n h ận
rủi ro. Tính đồng n h ấ t bây giờ được xác định bằng việc sử dụng các
tín h ch ất phức tạp hơn như là tính cách con người hoặc sản phẩm
quyết định. Hai giai đoạn bây giờ hợp n h ấ t lại ở chỗ, ph ân khúc cung
cấp các nhóm khách hàng hiện tạ i và tương lai ph ản ứng tương tự
nhau đối với nỗ lực m arketing của nhà phụ trách.
9. QUÁ TRÌNH QUYẾT ĐỊNH PHÂN KHÚC
(The seg m en ta tio n d e cisio n p rocess)
H ình 5.2 mo tá qua trìn h sứ dụng trong khi tiê n h à n h cac quyết
định phân khúc.
Nếu nhà phụ trách sử dụng các tiếp cận hai giai đoạn phân khúc
vĩ mô và ph ân khúc vi mô, quá trìn h này sẽ n h ấ t quán từ đầu đến
cuối. Cách tiếp cận này sẽ mang lại sự hợp n h ấ t của các biến p h ân
khúc vĩ mô và phân khúc vi mô, ở chỗ cả hai loại biến đều có tính khả
thi và quản lý hữu hiệu.
91
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN L ư ợ c MARKETING CÒNG NGHIỆP
H ìn h 5.2 S ơ đồ q u á trìn h q u y ế t đ ịn h p h â n k h ú c th ị tr ư ờ n g
c ô n g n g h iệ p .
93
MARKETING CỒNG NGHIỆP
giải thích cho việc th iếu sử dụng quan điểm m arketing quan trọng này
của các n hà hoạt động thị trường công nghiệp như sau.
M ột nguyên n h â n lớn là kiến thức m arketing th iếu m ột cách đáng
ngạc n h iên các ví dụ thực h àn h về p h ân khúc, và xác định vị trí áp
dụng cho các th ị trường công nghiệp. M ột điều nữa liên quan tới vấn
đề này là, m ột vài 1Ĩ1 Ô hìn h tìm thấy trong kho tàn g kiến thức này rấ t
phức tạ p và khó thực h iện cho giám đốc m arketing thực hành. Phần
lớn các kỹ th u ậ t p h â n khúc trong kho tà n g m arketing được xây dựng
cho các th ị trường người tiêu dùng, và chúng thường không thích hợp
cho m arketing công nghiệp.
Một nguyên n h â n khác được chỉ ra là thị trường công nghiệp đặc
trưng bởi các quá trìn h mua phức tạp, và bởi các ả n h hưởng mua và
các trung tâm ản h hưởng lẫn nhau. Hơn nữa, nhiều sả n phẩm và dịch
vụ công nghiệp được sử dụng vì nhiều nguyên n h â n khác nhau. Các
yếu tố này góp p h ần tạo ra một tìn h huống phức tạ p đế’ xác định biến
ph ân khúc.
Các nguyên n h â n kể trê n có th ể hoặc không đúng về kỹ thuật,
nhưng chừng nào còn nhiều giám đốc m arketing tin vào đó, họ sẽ tiếp
tục đóng góp vai chấp n h ậ n chậm trễ.
Tóm lại, mặc dù p h ân khúc thị trường là cần th iế t cho chiến lược
m arketing có hiệu quả, các giám đốc m arketing công nghiệp có thể
không n h ậ n ra giá trị của quan điểm này cho tới khi các kỹ th u ật
ph ân khúc th ị trường công nghiệp tô't hơn được xây dựng. Cái cần
th iế t để tă n g cường sử dụng phân khúc trong m arketing công nghiệp,
là m ột phương pháp luận để nhận ra tín h phức tạ p của quyết định
mua thuộc về tổ chức phối hợp nó trong thủ tục đo lường, đưa ra tiêu
chuấn p h ân loại tố chức m ua10, tìá n g tiêc là một phương pháp luận
được chấp n h ậ n phổ biến như vậy chưa được xây dựng. Cho tới lúc đó,
các n h à thực h à n h m arketing công nghiệp vẫn tiếp tục dựa vào các
dạng đơn giản n h ấ t của p h ân khúc vĩ mô đang sử dụng h iện nay.
VẤN ĐỀ CẨN THẢO LUẬN
1. Người ta nói rằ n g phân khúc th ị trường n ên chia thị trường
th à n h các nhóm kh ách h àn g đồng n h ấ t m à xử sự như nhau. Tại sao
bạn tin th ị trường công nghiệp sẽ đứng sau th ị trường người tiêu dùng
trong sự p h á t triể n các phương pháp p h ân khúc hiệu quả?
94
HOẠCH DỊNH CHIẾN Lược M A R K E TIN G CÔNG NGHIỆP
95
MARKETING CÒNG NGHIỆP
96
CHƯƠNG 6
HOẠCH ĐỊNH CHIÊN LƯỢC MARKETING
CÔNG NGHIỈỆP
(P lan n in g the industrial m arketỉng strategy)
97
MARKET1NG CÓNG NGHIỆP
1. K H Á I N IỆ M C H IẾ N LƯ Ợ C
Từ chiên lược có nguồn Rốc từ Hi Lạp, nguyên khai nỏ đươc dùng
trong những cô găng quân sự. Xuất p h át từ viễn cảnh kinh doanh
hiện đại, chiến lược dược định nghĩa là “m ột phúc trình có tổ chức của
một nhóm các công việc và Ihoặc một lĩnh vực chỉ hoạt động cẩn thiết
đ ể dạt được mục tiêu” (A guide to m arketing strategy report No.23.
NJ. 1974). Định nghĩa này ngụ ý đã hàn h động - xác định mục tiêu.
Và sau đó các hàn h động quyết định làm để đ ạt được mục tiêu đó.
Diễn tả cách khác, chiến lược là tổng hợp các cách tiếp cận đ ể đạt
dược mục tiêu đã được xác định trước trong những thị trường và phân
khúc thị trường xác định. Theo sau những chương trìn h hàn h động là
những chiến th u ật để thực hiện chiến lược và đạt được những mục
tiêu đó.
2. HOẠCH ĐỊNH T IÊP THỊ CHIÊN LƯỢC
(S tra teg ic m a rk et p lan n in g)
Người quản lý m arketing công nghiệp ngày nay có th ể đụng chạm
tới việc hoạch định ở nhiều mức độ khác nhau trong m ột tổ chức. Hai
loại hoạt động hoạch định thông thường tác động đến người quản lý
m arketing nhiều n h ấ t là: hoạch dịnh tiếp thị chiến lược và hoạch
định m arketing. Mặc dù chúng có vẻ nghe như nhau, nhưng thực chốt
chúng không đồng nghĩa và cần phải làm sáng tỏ để trá n h nhầm lẫn
và dùng sai. Hoạch định tiếp thị chiến lược dược định nghĩa là quá
trìn h quản lý để p h át triển và gìn giữ một sự phù hợp chiến lược giữa
tổ chức và những cơ hội m arketing của chính tổ chức đó. Dạng hoạch
định này liên quan đến toàn bộ tổ chức và nó là nhiệm vụ có tính
điển hình của quản trị cấp cao và thấp hơn m ột chút là đối với những
người quản lý m arketing. Hoạch định tiếp thị chiến lược đánh giá
những thời cơ của thị trường và khả năng của công ty để phát triển
tiếp cận chiến lược tổng th ể đến một vị trí trong thị trường đó. Sản
phẩm cuối cùng của hoạch định tiếp thị chiên lược là hoạch định tiếp
thị chiên lược mà nó nỗ lực để xác định xem một công ty được xác
định như th ế nào, nhiệm vụ của nó là gì, những hoạt động cần nhấn
m ạnh như m arketing, sán xuất nghiên cứu và p hát triể n , các hoạt
động chức năng khác và các quỹ được phân chia như thê nào.
H ình 6.1 m inh họa trong quá trìn h hoạch định tiếp th i chiến lược
và trìn h bày hoạch dịnh m arketing chỉ là m ột nhân tô trong quá trìn h
98
HOẠCH ĐỊNH CH IẾN Lược M ARKETING CÓNG NGHIỆP
99
H ìn h 6.1 Q uá trìn h h o ạ c h đ ịn h tiế p th ị c h iế n l ư ự c
(The s tr a te g ic m a rk et p la n n in g p ro ce ss)
Thông tin
'TING CÔNG NGHIỆP
Thông tin
HOẠCH ĐỊNH C H IẾ N Lược MARKETING CÔNG NG H IỆP
101
H ình 6.2: Quan h ệ giữ a h o ạ c h đ ịn h c h iế n lư ợc và h o ạ ch đ ịn h tiế p th ị
(The R elatio n sh ip b e tw e e n str a te g ic p la n n in g and m a r k e tin g p lan n in g)
103
MARKETING CÔNG NGHIỆP
m ạnh cho ngành công nghiệp ô tô về chi phí n h iên liệu được cải
thiện, và hạ th ấ p chi phí vận chuyển đường biển vì giảm trọng lượng
xe.
H ình 6.3 Ma trậ n c h iế n lược s ả n p hẩm /T h ị trư ờng
(P roduct/M arket str a te g y M atrix)
Sản phẩm Sản phẩm sẵn có Sản phẩm mới (New
Thị truừng (Existing Products) Products)
Thị truờng hiện tại (Present Chiến luợc xâm nhập thị Chiến lược phát triển
Markets) trường sản phẩm
Thị truờng mới (New Market) Chiến lược phát triển thị Chiến lược da dạng
trường hóa
104
KẾ HOẠCH HÓA CHIẾN Lược M ARKETING CỒNG NGHIỆP
105
MARKETING CÓNG NGHIỆP
năng kỹ th u ật và sán phẩm của công ty, và các nguồn tài chính cũng
như phong cách quản lý. Thèm nữa, nhừng vân đề M arketing chu yêu
xuất hiện bởi cóng ty hiện tạ i hay trong quá khứ cũng phái được tông
kết và phân tích. Mục tiêu của phân tích tình huống nội tạ i là để phát
triển sự hiểu biết đúng đắn trước khi đi đến vị trí chiến lược.
6. XÁC ĐỊNH THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU
(Id en tifica tio n o f th e ta rg et m arkets)
Tiếp theo phân tích tìn h hình, thị trường cần phải lựa chọn và
phân khúc nếu cần thiết. Trước h ết về m ặt th u ật ngữ cần phải làm
sáng tỏ. Từ th u ật ngữ th ị trường (M arket) có nhiều nghĩa. Một thị
trường công nghiệp (An Industrial M arket) là m ột tập hợp của các tổ
chức hiện tại hoặc tiềm năng mua hoặc sản xuất sản phẩm hoặc dịch
vụ m ột cách thường xuyên cho sự sử dụng trực tiếp hoặc gián tiếp
trong hoạt động của nó. Để một thực th ể nào đó thực sự là thị trường,
yêu cầu 4 yếu tố: (1) những tổ chức phải cần đến sản phẩm hoặc dịch
vụ, (2) tổ chức phải có khả năng mua, (3) tổ chức phải có ý muốn mua
và (4) nó phải có đủ tư cách để mua. Vì thế, nhiều nhóm tổ chức
không n h ấ t th iế t tạo lên một th ị trường. Người quản lý phải xác định
trước tiên thực th ể nào đó là thị trường thực sự hay không. Điều đó
tạo cách để p h át triể n một chiến lược M arketing hướng tới những
khách hàng tổ chức, những người cần mong muốn và có khả năng mua
những hàng hóa và dịch vụ n h ấ t định. Ví dụ, người quản lý có thê tìm
ra nhiều cửa hàng máy móc ở dọc ngang nước Mỹ dùng người máy
công nghiệp. Sự phân tích tiếp theo chỉ ra có phân thị trường nhỏ hơn
sẽ không có khả năng mua sản phẩm đ ắ t như vậy. Như vậy những thị
trư ờ n g th ự c aự bước đ ầ u được xom x ó t vừ x á c đ ịn h .
Một cách điển hình, những thị ti-ường đó cần được phân khúc tiếp
theo, từ tấ t cả khách hàng và những khía cạnh trong th ị trường, với
những nhu cầu và mong muốn xác định. Chương 5 đã p h át triển quan
niệm phân khúc th ị trường một cách chi tiết. Người quản lý
M arketing tạ i điểm này xác định, phân khúc thị trường nào trong sô
những thị trường có tiềm lực lớn n h ấ t cho những cố gắng M arketing
của công ty. Việc sử dụng các phương á n phân khúc th ị trường Macro
hoặc Micro, người quản lý M arketing lựa chọn phân khúc nào phù hợp
với k ế hoạch M arketing của mình. Chương 5 đã vạch ra nhiệm vu
này, khách hàng thị trường mục tiêu có th ể đươc xác định bởi việc sử
1Ü6
KE HOẠCH HỎA CHIEN Lược M ARKETING CONG NGHIỆP
107
MARKETING CÔNG NGHIỆP
m arketing phải đ ặt ngay những mục tiêu thực tế, cụ th ể để chiến lược
được thực hiện. Bổ sung thêm vào những mục tiêu thực tê' và cụ th ể là
tín h vững chắc, phù hợp với mục đích và mục tiêu của cả công ty, và
chúng phải có k hả n ăn g định lượng được, người quản lý sẽ không bao
giờ b iết được chiến lược được thực h iện có đúng ý định của m ình hay
không. Và nếu sự hoàn th à n h đó cũng không được biết, thì hoạt động
điều chỉnh khó có th ể thực hiện được. Sự thực h iện m arketing này
liên quan đến việc xác định mục tiêu và phản á n h vào triế t lý liên
quan, những mục tiêu về khả năng của thị trường trong từng phân
nhóm như m inh họa ở B ảng 6.1.
Mục đích hợp th àn h và những mục tiêu tạo ra hướng dẫn đạo kinh
doanh toàn bộ k ế hoạch công ty. Bởi vì nhiều công ty là những tổ chức
tổng hợp, không m ột tập mục tiêu nào có thể dại diện cho toàn bộ công
ty và tấ t cả các th àn h viên của nó. Vì thế, quản lý ở cấp cao thường
trìn h bày những báo cáo về những nhiệm vụ của công ty và những mục
đích đặc thù của nó. Quản lý cấp cao tiếp theo sẽ yêu cầu nhiều phòng
ban trong công ty, xác định những mục tiêu đặc thù hơn trong sự bắt
buộc phải phối hợp với những mục tiêu kinh doanh khác.
Một ví dụ tiêu biểu, lấy từ trong bảng liệt kê m arketing, mục tiêu
phối hợp của m ột tập đoàn công nghiệp lớn là “thu nhập tối đa”, “tiếp
tục là những công d ân phối hợp tố t” và “từng bước dẫn đầu trong cạnh
tran h thông qua sự hiểu biết rõ ràn g nhu cầu của khách hàng và của
thị trường”. Các mục tiêu cấu th à n h nói chung là m ột bảng và chúng
liên quan tới nhiều chức năng của công ty và không liên quan nhiều
tới m arketing. M ặt khác m ột số mục tiêu lại liên auan đến các chức
năng của m arketing, còn một số khác lại chẳng liên quan gì. Điều đó
là quan trọng vì người quản lý biết những mục tiêu kinh doanh và
mục tiêu chung của công ty tốt, đủ để khẳng định rằn g những mục
tiêu M arketing là phù hợp với định hướng phối hợp chung của công ty.
Nhắc lại, giá trị cùa tư duy đúng đắn, khi hướng dẫn phân tích
tìn h huống và sự đánh giá th ị trường trở nên rõ rệ t. Nếu người quản
lý M arketing không có những cố gắng khách quan để xác định, công
ty đang ở đâu h iện nay, th ì người quản lý có th ể khó định được những
mục tiêu thực tế cho tương lai.
108
KẾ HOẠCH HÓA CH IẾN Lược M ARKETING CÔNG NGHIỆP
Tỳ lệ tăng truởng bấn ra cỏn g ty muốn dạt tới 10% tỳ lệ tăng trưởng bán ra ở thị trường
A so với nâm trước.
Thâm nhập thị truởng Công ty muốn đạt tới 20% cùa toàn bộ tiém năng thị trường A
cho sản phẩm A trong năm tài chinh 1990.
Doanh tợi hoặc doanh số Công ty khao khát đạt được 12% ROI sau khi trừ thuế đối với
trên vốn đẩu tư (ROI) sản phẩm A tại thị tnJöng A trong chu kỳ sống cùa sản phẩm.
Trách nhiệm xã hội Công ty muôn duợc xem xét như những công dân tốt.
Đổi mới hình ảnh cùa Công ty muốn được xem như lả những nhà cung cấp tin cậy cùa
công ty (Im age) những hàng hóa và sản phầm. Công ty muö'n dược xem như
những mũi cát phá cùa cồng nghệ mới trong ngành cống
nghiệp này.
109
MARKETING CÕNG NGHIỆP
thụ, và các phương pháp đê dịch chuyển có hiệu quả hơn sản phẩm
cũng như danh tiêng đối với thị trường mục tiêu. Tiếu chiên lược chiêu
thị chú ý tới sự tổ hợp hợp lý của người bán, quảng cáo và chièu thị
nhằm dưa những thông điệp hấp dẫn tới những khách h àn g mục tiêu
và những ảnh hưởng mua. Tiểu chiến lược đánh giá là sự lập ra biểu
giá, hạ giá từ biểu giá, giảm giá khi m ua số lượng lớn, buôn bán
chuyển nhượng, cạnh tran h phi giá (Nonprice competition). Thêm nữa,
nghiên cứu tiểu chiến lược còn được p h á t triể n đến những phân khúc
thị trường mới chưa khai phá, chắt lọc những hiểu b iết về đặc tính
của hãng khách hàng, và hiểu kỹ hơn h à n h vi mua của các hãng này.
Vì vậy cả tiến trìn h hoạt động chiến th u ậ t trong mỗi m ột tiểu chiến
th u ật được đưa vào bước này đề tạo ra chiến lược thị trường chung.
Tiến trìn h này gồm những hoạt động chi tiế t được trìn h bày, trách
nhiệm đánh giá những hoạt động này, rồi gồm cả việc xác định khung
thời gian cho việc hoàn th àn h những nhiệm vụ như vậy. Những hoạt
động sau này vô cùng quan trọng, nếu những tiểu chiến lược này được
hoàn th àn h tuần tự cho đến khi đạt được hiệu quả của toàn bộ chiến
lược. Để m inh họa, chiến lược M arketing đã được liên k ết có thê
không k ết quả nếu p h át triển sản phẩm mới và quảng cáo không được
phối hợp với nhau. Nhiệm vụ của người quản lý M arketing công
nghiệp ở bước này là quyết định xem những h oạt động nào phải được
trìn h bày ở lĩnh vực: sản phẩm , chiêu thị. K ênh tiêu thụ và giá cả, và
sau đó là việc thực hiện những hoạt động này theo cách thức được
phối hợp.
Các hoạt động được lựa chọn để sử dụng trong M arketing-M ix
thường khác nhau đối với những hãng khác nhau, ngay cả các hãng
trong cúng m ột ngành công nghiệp, b á n g 6.2 soạn ra thông tin từ việc
điều tra các nhà sản xuất trong ngành công nghiệp vi tính
(Minicomputer), và cung cấp ví dụ tố t cho sự khác nhau hỗn hợp đó.
Những công ty được điều tra, phân loại bởi thị trường mục tiêu
(OEMS hoặc người sử dụng) và kích cỡ (độ lớn). Lưu ý rằng, những
nh ân tố hỗn hợp khác nhau bởi thị trường mục tiêu và bới độ lớn ở
nhiều khoáng cách. Ví dụ, những hãng lớn bán hàn g cho những khách
hàng là người sử dụng lớn thì nhấn m ạnh tới khả nàn g tương thích
trong chiến lược sản phẩm của nó, còn những hảng nhỏ b án h ần g cho
những khách hàn g người sử dụng nhỏ, lại n h ấn m ạnh tới những sản
rh ẩ m được đ ặt hàng. Các kênh phân phối vì vậy cũng khác nhau: Các
110
KE HOẠCH HOA C H IE N Lược MARKETING CÓNG NGHIỆP
cóng ty b án hàn g tới những khách h àn g người sử dụng nhó, thì hướng
tơi viẹc sứ dụng người p h án phoi, va nhưng người khac lại hướng vào
việc bán trực tièp. Việc đinh giá cúng khác nhau: nhừng n h à cung cáp
lớn là nhừng nha cạnh tra n h hướng nhiều vào việc đ ặ t giá. Còn
nhưng ngươi cung cấp nho lại tặp trung chi phí cố đinh cộng VỚI chi
phí bien. M ật khác, n h iều hoạt động hỗn hợp tiếp th ị tương tự nhau
như sử dụng ch iết khấu và chiêu th ị qua truyền th ô n g đại chúng. Tùy
thuộc vào người tiến h à n h điều tra , nhừng yêu tô hồn hợp tiếp th ị đã
khác nhau nhiều trong nhừng tiêu thức cúa thị trường mục tiêu và
ph ân khúc được tim kiếm , hơn là trong quy mô của nhừng người cung
cấp.
T ại lĩn h vực trin h bày văn b ản các chiên lược, nhiều n h à quản ]ý
M ark etin g sư dụng các dạng cúa phân tích m ạn g như là PERT
(P rogram m ed E valuation Review Technique) hay CPA (C ritical P ath
Analysis) đê liên k ế t các h o ạ t động chiến lược theo thời gian, và cơ sở
cúa sự liên tục các còng việc cả PER T và CPA có th ể được sứ dụng
tron g việc lập tiế n trìn h các h o ạt động M arketing trong tấ t cả các
chiến lược. Với mỗi phương pháp, tín h liên tục của những hoạt động
yêu cầu được p h á t triể n để tiế n h à n h m ột chiến lược th u y ết phục.
Thời gian được lập th à n h biểu và tiếp đến thời h ạ n hoàn th à n h mỗi
nhiệm vụ được đưa vào. H ai phương pháp này khác nhau ở thờ i gian
xác định các hợp đồng. K hung thờ i gian đã được b iêi trong phương
pháp CPA và được xác lập trê n cơ sở kinh nghiệm nghiên cứu rồi được
tiếp tục. Thời gian h o ạt động k hông đươc b iết tro n g PERT và có tín h
xác suất. M ột cách điển h ìn h , PER T sử dụng 3 cách xác định thờ i gian
cho mỗi m ộ t h o ạt động: (1) tối ..li, (2) có th ể n h ấ t (Most likely), (3) bi
q u u n . T ừ K ố t l u â n đ ỏ c ũ n g t h ứ c c lio k l i u n g t l í ừ i g i a n đ ư ự c c h ù đ ụ i l à .
tọ + 4 tm + tp
6
T rong đó:
to : Thời gian lạc quan (optim istic)
t m : Thời gian có th ể n h ấ t (m ost likely)
tị, : Thời gian bi quan (pessim istic)
Một ví dụ, tổng k ế t tóm tắ t m ột chương trìn h quảng cáo các khai
trương p h ải được p h á t triể n m ong chiến lược M arketing. Trong tổng
k ết này, người quản lý M arketing của công ty chưa hề làm m ột chương
MARKETING CÔNG NGHIỆP
trìn h như th ế bao giờ, và xác định thời gian sớm n h ấ t cóth ể hoàn
th à n h là 2 tuần, muộn n h ấ t 6 tuần và có thể n h ấ t là 4 tuần, áp dụng
công thức trê n , thời gian h ạn định có th ể là:
2 + 4 (4 ) + 6 _ 24. _ 4 t u jf n
6 6
B ả n g 6.2 C ác y ê u t ố c h iế n lược M ark etin g dược sử d ụ n g b ởi
c á c n h à s ả n x u ấ t lớ n và n h ỏ tron g n g à n h c ô n g n g h iệ p m áy
tín h n h ỏ đ ể b á n tớ i OEM và th ỉ trư ờng n gư ờ i sử d ụ n g
(E lem en ts o f M ark etin g str a te g ie s u se d b y la r g e an d sm all
m a n u fa ctu rers in th e m in icom p u ter in d u stry to s e ll to OEM
and u ser m arkets)
Các công ty bán tới thị truờng ngưôi sử
Các cổng ty bán tới OEMS
Các yếu tó d l no
Công ty lớn Công ty nhỏ Công ty lớn Công ty nhỏ
Thị truởng Nhiéu truyén SỐ lượng hạn Nhiều người sử Sỗ' lượng hạn chế
mục tiêu thông tới các chế các công dụng cuối cùng lớn ngưai sừ dụng nhỏ
công ty lớn
ty
Những nguời Các nhà sản Công ty sản Công ty máy Nhừng nhà sản
cạnh tranh xuất cỡ lớn các xuất thiết bi số thißng mại Quốc xuất máy tinh Mini
máy tính Mini rv ç i tế (IBM) nhỏ khấc
Những chú Giá cả thực tỉ' Tính thực tế Tinh tíSng hợp với Các sản phẩm
ý vể sản hợp lý máy lớn, phần được dặt hàng
phẩm mém
Giá Giá bán trực tiếp Giá bán trực Giá bán trực t iíp Giá bán trục tiếp
tiếp
Chiết khấu Chiết kh iu Chiết khấu Chiết kháu
Giá của những Chi phí cố định Giá cạnh tranh Chi phí cố định
nguời cạnh tranh cộng với bien gộp với giá phấn cộng với chi phí
mém biên
Không định giá Khống dinh giá Không định giá
gẩn với giá phán gán với giá gán vãi giá phấn
mém phấn mểm m ềm
Phân phối Trực tiếp Trực tiếp Trục tiếp Trực tiếp
Cá nhân Dùng nhiéu Oùng ít nhất Dùng nhiếu Dùng ít nhất
bán hầng
Truyển Không Không ít Khỗng
thông đại
chúng
112
KẾ HOẠCH HÓA CHIẾN L ượ c M ARKETING CÔNG NGHIỆP
B ả n g 6.3: C ác h o ạ t đ ộ n g p h ả i được tr ìn h b à y tr o n g m ột
k ê h o ạ c h m a r k e tin g d iể n h ìn h
(A c tiv itie s to b e p erfo rm ed in a ty p ic a l m a r k e tin g p lan )
SỐ các hoạt Thời gian thực
Mô tả các hoạt động
động hiện (Tuẩn)
1-2 Giai doạn đắu tiên đế nghị quản lý 2
2-3 Nghiên cứu và phát triển đánh giá kỹ thuật 6
2-4 Các lời khuyến nghị marketing 1
3-5 Phất triển các quy cách ban đấu 2
5-6 Xác định các phản ứng cạnh tranh 2
5-7 Xác định quảng cáo, bán và chí phi phân phối 2
6-9 Xác định nhu cẩu cùa thị trường 1
7-9 Định giá ban đẩu 1
8-9 Phân tích lợi nhuận 3
9-10 Dánh giá quản lý 1
10-11 Kiểm tra kỹ thuật (Engineering Tests) 6
10-12 Thiết kế trọn gói bước dắu 4
10-13 Lựa chọn nhãn hiệu, tên 2
11-15 Kiểm tra sự an toàn cùa sản phẩm 2
12-15 Kiểm tra thiết kế trọn gói 2
13-14 Chương trình quảng cáo khai trương 4
14-15 Phát triển kế hoạch bán 3
15-16 Đánh giá quản lý 1
16-17 Quyết định giới thiệu sản phầm 3
17-18 Phát triển kế hoạch quảng cáo 4
17-19 Chọn người phụ trách bán hàng 3
17-20 Xấc định mạng lưới những người phân phôi 4
17-21 Thu thập th iế t bị sản xuất 10
18 22 Lựa chọn truyến thồng quảng cáo 3
19-23 Tuyển và đào tạo lực lượng bán hàng 6
20-24 Dào tạo đội ngũ bấn hầng của người phân phối 3
21-25 Thuê công nhân sản xuất 3
21-26 Lẩp đặt cấc thiết bị sản xuất 3
22-29 Thực hiện quảng cáo thương mại 3
23-29 Ký kết lực lượng bán hàng theo lãnh thổ 2
24-29 Bán hàng cho những người phân phối 4
25-27 Đào tạo công nhân sản xuất 2
26-27 Thu thập kê khai nguyên vật liệu 3
27-28 Tiến hành sản xuất đẩu tiẽn 3
28-29 Giao hàng cho người phẫn phối 4
29-30 Giới thiệu sản phẩm mới trên thị trường 4
113
MARKETING CÔNG NGHIỆP
Một khi những hoạt động đã được xếp đ ặt đúng liên tục hợp lý và
khung thời gian đã được xác định cho mỗi hành động, thì k ết quả
được đặt trong một mạng. Bảng 6.3 m inh họa những h oạt động có thể
tìm th ấy ở m ột k ế hoạch M arketing điển hình hoặc m ột chiến lược.
Những hoạt động này được sắp xếp theo m ột sự liên tục logic, và thời
gian xác định được có nguồn gốc. Hình 6.4 chỉ ra những hoạt động
như vậy được đồ họa trong một phân tích m ạng. Cũng như các con số
được m inh họa, nhiều tuyến hoạt động được liên hệ lại. Người quản lý
M arketing bây giờ cần vẽ ra những tuyến quan trọ n g (đường găng)
qua tấ t cả những hoạt động đó, mà được xác định như là tuyến hoạt
độn;, tốn nhiều thời gian n h ất để hoàn thành. T ất cả các hoạt động
khác dược hoạch định xung quanh đường găng này. Theo cách đó,
người quản lý M arketing có th ể khẳng định rằng, tấ t cả các hoạt động
trong chiến lược hoặc k ế hoạch xảy ra có chung tuyến hay không. Khi
tấ t cả các hàn h động chiến lược được hoạch định quanh đường găng,
thì sự phối hợp của nhiều hoạt động khác nhau là hoàn toàn có khả
năng. Đường găng phương án có thể được xem ở H ình 6.4 và sự xác
định những hoạt động đặc biệt m à cần làm rõ hơn có th ể tìm thấy ở
sự so sánh h ình 6.4 và 6.3. Ví dụ này cho thấy tạ i sao cêng cụ như
PERT và CPA lại hữu dụng cho người quản lý M arketing đến thế, khi
mà việc tiến trìn h hóa những hoạt động này cần th iế t để thực hiện
một chiến lược M arketing hấp dẫn.
H ình 6.4
— Crittcal path (Tuyến qưyết định - Đuờng Qâng)
--------- Activity (Hoạt động)
---------- Dummy Activily (Hoạt động giả)
18- -22
_ 2tẠ------- / N ____
\/\,/ \,1/
1— 5— 8— 9— 1 0 -------12— 15 — 16— -1 9 - - 23-
.... '7
28
\ -
114
KẾ HOẠCH HÓA CHIẾN Lược M ARKETING CÒNG NGHIỆP
m ark e tin g p h ải lập kê hoạch kiểm tr a chiến lược để xác địn h xem có
đ ạ t được mục tiêu hay không. Nếu có, người quản lý cần nỗ lực để tìm
ra tạ i sao. C ái gì làm đúng và cần phải áp dụng ở n hữ ng nơi nào khác
nữa. T iếp theo sau đó, người quản lý cần tậ n dụng những chuyển động
đúng đ ắn đó v à tiếp tục làm những gì phải làm . N ếu như chiến lược
không tiế n tới n hữ ng mục tiêu đáng mong đợi, người quản lý cần xác
định là tạ i sao k h ông đ ạ t được. Sự điều chỉnh cho đúng cần được làm
bằn g việc xác đ ịnh lại mục tiêu vì nó có th ể không h iệ n thực, hoặc
sửa lại n h iều phương diện của chiến lược m ark e tin g có th ể th iếu sót.
Sự chậm trễ tro n g sửa chữa có th ể làm th ay đổi sả n phẩm , th ay th ế
chính sách đ ịn h giá, th ay đổi k ên h tiêu thụ hoặc đổi hướng các nỗ lực
xúc tiến . K hông để ý đến những gì p hải được th a y đổi, m ột chiến lược
m ark e tin g m à k h ô n g có kiểm tr a sẽ vô nghĩa đối với người quản lý
m arketing.
Bước cuối cùng n ày có th ể được hoàn th à n h liên quan sự p h á t
triể n ph ép đo và tiêu thức, để đ á n h giá và kiểm tr a sự trìn h bày cho
mỗi khu vực của chiến lược, và để xác định tín h h iệ n thực của các mục
tiêu tro n g từng lĩn h vực. Tiêu thức hữu dụng gồm (1) xác định trước
những mục tiêu tro n g chiến lược (2) khuynh hướng lịch sử tro n g trìn h
bày, (3) n g àn h công nghiệp h o ạt động tru n g bình, (4) sự cân n h ắc về
ngân sách, (5) hệ sô' công nghiệp và (6) sự phù hợp ch ín h xác để xác
định trước th ờ i h ạ n h o àn th à n h từ ng công việc. M ột k h i tiêu thức đo
được xác định, câu hỏi p hải cân nhắc cho từng lĩnh vực của chiến lược
là: Ai có trá c h n h iệm cho từng lĩnh vực chiến lược? C ách thức báo cáo
kiểm tr a được yêu cầu như th ế nào và từ ai? T ần số và thờ i gian nào
nhffn g k iểm tra đột. xu ấ t <1ifỢr lậ p ra? F)ộ sai sô oho p h £ p so vrti chuẩn
là bao n h iêu và kéo dài bao lâu? Nếu sai số vượt ngưỡng cho phép xảy
ra; N guyên n h â n có th ể xác định chính xác như th ế nào? Ai có trác h
nhiệm cho việc kiểm tr a toàn th ể và đán h giá chiến lược m arketing?
Các kê hoạch và tiểu chiến lược dược phối hợp hợp lý với nhau như
th ế nào với từ n g lĩn h vực của M arketing-M ix? Cái k ế t quả của mỗi
giai đoạn được dùng cho chiến lược m ark etin g ở giai đoạn tiếp sau như
th ế nào?
Điều đó th ậ t dễ dàng khi mô tả những h à n h động m arketing như
vậy về quan niệm hơn là áp dụng nó trong th ế giới thực tiễ n của người
quản lý m ark etin g công nghiệp. Tuy nhiên, những h à n h động này cần
được chú ý tới bởi b ấ t kỳ người quản lý m arketing nào, nếu những
115
MARKETING CÓNG NGHIỆP
quyết định được dùng cho sản phẩm, chiêu thị, kênh tiêu thụ và giá cả,
phải được duy trì. Trích dẫn 6-1 m inh họa chiến lược m arketing được
dùng bởi người cung cấp m iếng đệm cho công nghiệp ô tô Hoa Kỳ. Kế
hoạch m arketing là công cụ cho phép người quản lý liên kết tấ t cả các
hoạt động m arketing tới trung tâm, và theo dõi tấ t cả các h àn h động
chiến lược một khi nó được liên kết với nhau.
B ả n g tr íc h d ẫ n 6.1: C h iến lược m a rk etin g củ a n h à cu n g cấp
ch o cô n g n g h iệp ô tô
(M ark etin g str a te g y o f a su p p lier to th e au to in d u stry )
Detroit Gasket Company là m ột nhà cung cấp miếng đệm cho các nhà sản xuất ô tô quốc
gia. Với việc bố trí nhà xưởng của nó ở Newport, Tennessee, Detroit Gasket cách Detroit hon
600 dặm, nơi chù yếu cấc khách hàng ở đó.
Công ty sản xuất trên 59 triệu miếng đệm trong một năm cho cấc khách hàng sản xuất ô
tô cùa nó. Những người quản lý sản phẩm ở Detroit Gasket có trách nhiệm xác định quy cách
phẩm chất cùa miếng đệm, dựa trên nhiéu loại động C3 được sản xuất bởi các nhà sàn xuất ô
tô. Những người quản lý nầy phải xác định số luợng hợp lý cho từng miếng đệm để sản xuất.
Thông tin VỂ thị trường cùa Detroit Gasket có từ nguổn (1) phản hổi từ cấc đậi diện bán
hàng ô từng vùng, ở những người tiếp xúc với cấc hãng khách hàng (2) phân tích các khuynh
hướng công nghiệp ỗ tô vầ những phất triển về động cơ mới duợc sản xuất bời các nhà sản
xuất Ö tỗ.
Công ty sử dụng đại diện bán hàng Ökhu vực Detroit, những người tiếp xúc vớí khách mua
và những ảnh hưởng mua khác. Một khi việc bán hàng được thực hiện, những miếng đệm được
giao bằng xe lửa hoặc xe ứ i, trực tiếp tới nhà máy cùa khách hàng từ kho hàng đề cung ứng với
số lượng được yêu cẩu khi cẩn thiết.
Những hợp đổng bị đe dọa bởi sự cạnh tranh. Detroit Gasket đinh giá bằng với giá thành,
trên cơ sô xác định nhu cẩu vế một sản phẩm hoặc những sản phẩm có liên quan, và trẽn cơ
sở những hành động mà quản trị cõng ty tin là đối thù sẽ sử dụng. Mặc dù khoảng cách cùa
nó với Detroit là xa, nhưng thông qua quá trình định giá, công ty có khả năno cung ứng miếng
đệm rẻ hơn Sũ VỚI nhà sản xuất ô tô tự sản xuất, và rẻ hơn những khách hàng có thể mua
chùng từ đối thù cạnh tranh ò gần Detroit. ________________________________________
Nguồn: Marketing Decision Making concepts and straiegy. Richard D.Irwin 1980.
116
KẾ HOẠCH HÓA CHIẾN Lược MARKETING CÔNG NGHIỆP
thê liên hệ tức thì, tru n g h ạn hoặc tương lai lâu dài. Mỗi m ột kê
hoạch m ark etin g h iện thực cần phải được xác định trong những điều
kiện phối hợp với mục tiêu chung và triế t lý của công ty như là sự hy
vọng g iành lợi th ế ph ân chia th ị trường, hỗn hợp sả n phẩm , lợi nhuận
và doanh sô th u về theo sô vốn đầu tư, và những trác h nhiệm luật
pháp và xã hội. Kê hoạch m arketing chỉ là m ột p h ần cùa kê hoạch thị
trường kiêm chiến lược của công ty, như những p h ần khác là kê hoạch
tà i chính hoặc kế hoạch sả n xuất.
Khi p h á t triể n kê hoạch m arketing, người quản lý thường nh ận
được m ột hướng chỉ đạo lớn từ kê hoạch tiếp th ị chiến lược. K ế hoạch
m ark etin g cần được phôi hợp với những khách h à n g tố chức, để đạt
tới sả n p hẩm h àn g hóa dịch vụ có th ể đưa ra th ị trường được, giá cả
có th ề mua được, quảng cáo và truyền thông dùng được. N hững nỗ lực
bán hàn g sẽ được tra n g trả i và những phương pháp p h ân phối được
dùng đến. Kê hoạch cung cấp những chỉ d ẫn cho chiến th u ật
M arketing Mix để ho àn th à n h chúng. Hơn nữa, k ế hoạch m arketing
được viết th à n h vàn b ản chính thức của chiến lược m arketing, nó được
sáng tạo ra từ m ột lo ạt các tiểu k ế hoạch (subplans) chức năng, như
kê hoạch s ả n phẩm , kê hoạch bán, kê hoạch quảng cáo, k ế hoạch
kên h tiêu th ụ . Việc ho àn th à n h các kê hoạch n ày cho phép công ty
thích ứng với những th ay đổi đã được dự đoán hoặc không, phù hợp
với những mục tiêu đã được xác định kỹ lưỡng cho từng giai đoạn cụ
th ể 1 năm , 3 năm , th ậ m chí 5 năm .
11. NỘI DUNG CỦA KÊ HOẠCH MARKETING
(C o n te n ts o f th e m a r k e tin g p lan )
K hông có m ột k ế hoạch đơn lẻ nào đúng cho tấ t cả các h ãn g công
nghiệp. M ột k ế hoạch tố t n h ấ t cho m ột công ty có th ể là duy n h ất,
Lhạm chi trong nhưng n g an h cong nghiệp của eOng ly này. Những yếu
tô t ấ t n h iê n là cơ sở cho b ấ t kỳ m ột k ế hoạch có hiệu quả nào. Một
cách điển h ìn h , k ế hoạch n ày động chạm xung quanh những n h ân tố
được th ảo lu ận trong p h ầ n chiến lược (1) p h ân tích tìn h hìn h để xác
định xem công ty đang đứng ở vị trí nào trong th ị trường, (2) tường
trìn h những mục đích và mục tiêu cần đạt được (3) p h á t triể n chiến
lược đê đ ạt được mục tiêu đó, (4) xác định sự cần th iế t áp dụng những
chiến lược đó và (5) kiểm tra và đánh giá quá trìn h đo lường, định
lượng các h o ạ t động và những sửa chua cần th iêt. Trong m ột k ế hoạch
được chuẩn bị tố t, n hữ ng gì được học hỏi trong quá trìn h kiểm tra
117
MARKETING CÓNG NGHIỆP
đánh giá, sẽ trở th àn h một phần của việc phân tích tình huống, và cứ
như vậy k ế hoạch được tiếp tục.
12. MỌT VÍ DỤ VỀ KÊ HOẠCH MARKETING CÔNG NGHIỆP
(An ex a m p le o f an in d u stria l m ark etin g p lan)
Hình 6.5 m inh họa quá trìn h hoạch định m arketing đã sử dụng
bởi Hooker Chemical Corporation. Sự phân tích quá trìn h đó cho thấy
Hooker sử dụng cùng m ột hình thức như đã mô tả ở chương này. Mô
hình của công ty này về cơ bản có 6 bước: (1) bước tiền hoạch định, (2)
bước phân tích tìn h huống và môi trường, (2) bước xác định mục tiêu,
(4) bước p h át triển chiến lược, (5) bước chương trìn h hóa và tiến trình
hóa và (6) bước kiểm tra và đánh giá. Vai trò quan trọng của việc xác
định mục tiêu đ ạt được bởi kế hoạch này là to lớn, nó phối hợp giữa
mục tiêu và các chính sách cũng như môi trường m arketing. Cũng cần
lưu ý rằng, những yêu cầu trợ giúp từ các chức năng của công ty ngoài
m arketing cũng được liên k ết với kế hoạch đó trong 5 bước đã nêu.
H ình 6.5 là một vi dụ tốt cho việc một mô hình hoạch định m arketing
được mô tả như th ế nào trong chương này phải được thích ứng với
những đòi hỏi của m ột công ty m arketing công nghiệp.
13. MỘT KÊ HOẠCH MARKETING TÔT ĐƯỢC LẬP RA NHƯ
THÊ NÀO?
(What m ak es a good m ark etin g plan)
Như phần đầu của chương đã nói, không có m ột k ế hoạch riêng lẻ
nào đúng cho tấ t cả các công ty. Tuy vậy, kế hoạch m arketing tốt
nh ất có đặc tín h thông thường dưới đây:
1. Kế hoạch phải cụ thể, những chi tiế t của k ế hoạch phải được
mô tả đủ để thực hiện và kiểm tra.
2. Kế hoạch phải định lượng được, những k ết quả của k ế hoạch
phái dinh lượng dược, nhứng hiệu quá hoậc phi hiệu quá cùa nó.
3. Kế hoạch này bao gồm khung thời gian chi tiế t hoặc khoảng
thời gian hoàn th ành.
4. Kế hoạch phải mềm dẻo đủ để thích ứng với những thay đổi
không lường được, m ột k ế hoạch quá cứng sẽ không hiện thực và 'ó
giá trị, nếu không phụ thuộc vào sự thay đổi.
5. Kế hoạch phải bao gồm cả khả năng tính toán được, nhiệm vụ
và quyền hạn CỈ10 mỗi m ột pha k ế hoạch phải được thông báo rõ ràng,
dối với từng người có trách nhiệm thực hiện.
Một k ế hoạch thô sơ, chung chung, k h ô rg có thời hạn, có những
118
KÉ HOẠCH HÓA CHIẾN Lược M ARKETING CÒNG NGHIỆP
: ban
Bưũc 1: Tiền
hoạch định, tố chức
dây chuyển s in
p h ím cho mục ttéu
hoạch đtnh
( Nhân tố \
f c*nh tranh )
119
MARKETING CÒNG NGHIỆP
120
KẾ HOẠCH HÓA CH IẾN Lược M ARKETING CÓNG NGHIỆP
M á y kéo
nông
n gh iệ p
M áy
đón g
kiện
M á v o3t
dập
M á y thu
hoạch
M ấy
xén
121
MARKETING CÒNG NGHIỆP
B ả n g 6.5
SIC 5083 Những nhà p h ỉn phồ bán bufin các máy thiết
bị nfing nt hiệp
Thị trường Thị trường Thị trường Khuynh
n ỉm qua hiện tại tiỂm n ỉn g hướng
(198X) ỉ 198x $ 199* $
Máy kéo Bán ra của $ 35754000 50325000 62250000 Tăng
nỗng ngành công
nghiệp nghiệp
Bán ra của $ 6274000 7369000 8004000 Tăng
công ty
Thị phấn công 17,5% 14,6% 12,9% giảm
ty nẩm giữ
122
KẾ HOẠCH HÓA CHIẾN Lược M AR K E TIN G CÒNG NGHIỆP
123
MARKETING CÒNG NGHIỆP
nghiệp và có thê so sánh với số liệu công ty. Dạng mô hình này vì th ế
rấ t linh hoạt và sẽ phù hợp với tấ t cả thị trường có tổ chủc. Các xí
nghiệp tư nhân, các hãng thương mại, các tổ chức, các tố chức chính
phủ và các dạng khách hàng quốc tê có thể sử dụng trong mô hình
này. Thực chất mô hình này cho phép người quản lý m arketing so
sánh hoạt động của công ty theo thời gian với những công ty khác
trong ngành công nghiệp. Làm như vậy cho cả hai: công ty và ngành
công nghiệp đó đối với mỗi sản phẩm trong từng th ị trường. Chu trìn h
sống đó có th ể được sử dụng cho những định hướng chiến lược.
Mô hình này đặc biệt hữu dụng khi khách hàng dễ dàng được xác
đinh, và khi sản phẩm và dịch vụ có thế được tách ra khỏi phân tích
chủ quan. Thêm nữa, mô hình này dễ được dùng khi có sẵn nguồn dữ
liệu công nghiệp, vì công ty m arketing đã bán hàng tại những thị
trường đã sứ dụng SIC và liên hệ với nguồn dữ liệu công nghiệp.
Không phải tấ t cả các nhà quản lý m arketing có thể sử (lụng cách
tiếp cận mô hình hóa như vậy. Nếu bán sản phẩm và dịch vụ không
được b iết bởi dạng khách hàng, thông tin của công ty được yêu cầu
chc phân tích có th ể không có sẩn. Hơn nữa, điều đó trong trong
nhiều tình huống không chứa đựng những thông tin về bán hàng công
nghiệp, những sản phẩm riêng tại các th ị trường riêng. N hơ thế, một
tình huống có th ể thực tế phần nào với những thị trường quốc tế, ở đó
những thông tin bán hàng chính xác không th ể tồn tại. Dù sao, với sự
h ạn chế đó, những cố gắng mô hình hóa ma trậ n tạo cho người quản
lý cách tiếp cận logic và hệ thống với sự phát triể n chiến lược Muôn
có nhiều thông tin hơn về mô hình hóa ma trậ n , tìm xem m ột số bài
tiểu biểu được dẫn chiếu. (Nine basic Finding of business strategy”
P im sletter 1. (Nov 1977)
16. CHƯƠNG T R ÌN H P IM S (T he P IM S P ro g ra m )
Một ngucn thông tin chiến lược m arketing hữu dung đã được p hát
triền bởi Viện hoạch định chiến lược không lợi nhuận của Đại học
Cambridge, M assachusetts, PIMS là viết tắ t của Profit Im pact of
M arketing Strategies (Ánh hưởng về lợi nhuận của các chiến lược
m arketing). Một cách cơ bản, PIMS là một nguồn thông tin dữ liệu có
được nhờ những kinh nghiệm m arketing của những công ty la th àn h
viên của nó. Những côrg ty thành viứ- cung cấp đầu vào cho chương
trìn h dưới dạng thông tin về sản phẩm hoặc các dây chuvền sản
124
KỂ HOẠCH HÓA CHIẾN L ư ợ c M ARK ETING CÓNG NGHIỆP
p h ẩm của nó. N hững dữ liệu đó được điều chỉnh sao cho th ô n g tin của
công ty riên g b iệt k hông bị lộ ra, không được p h ân tích và k ế t luận.
M áy tín h sẽ xử lý nhữ ng thông tin này và đưa ra các quyết địn h chiến
lược m ark etin g tố t n h ấ t đối với công ty riên g b iệt, trê n cơ sở nhữ ng gì
các cóng ty k h ác đã làm tương tự trong quá khứ. Sự khởi đầu tập
tru n g n ày của chương trìn h là những tìn h huống k in h doanh nói
chung h o ạt động n hư m ột cách thức đặc b iệt và có k h ả n ă n g đi trước
thờ i đại. Sự mở m àn n ày ngụ ý rằng, các tìn h huông kin h doanh có
th ể được học theo cách thức khoa học và thực tiễn , và rằ n g cách trìn h
bày chiến lược, có th ể được áp dụng khoa học. v ề thực ch ất, PIM S
thay cho công việc hướng dẫn và nghiên cứu tro n g việc soạn thảo
chiến lược với những tiêu thức quyết định khách quan dựa trê n những
k in h nghiệm tro n g quá khứ.
T rên 250 công ty th à n h viên ủng hộ chương trìn h n ày và hơn
2000 đơn vị k in h doanh được phân tích từ năm 1972, khi chương trìn h
này được chuyển từ G eneral Electric Com pany, nơi m à nó p h á t sinh,
tới trường k in h doanh H arvard. N ăm 1975, nó được chuyển tới vị trí
h iện nay ở C am bridge và M assachusetts.
17. PIM S LÀM GÌ CHO CÁC CỔNG TY TH À N H V IÊ N CỦ A NÓ
125
MARKETING CÔNG NGHIỆP
Sự đúng đắn, chính xác của những báo cáo PIM S là đáng chú ý.
Chương trìn h này đánh giá có thể gần đúng với các kết quả trong
vòng 3 đến 5 điểm của doanh số sau thuế trê n vốn đầu tư của phần
lớn các doanh nghiệp (90%), với những giai đoạn từ 3-5 năm (H arvard
Business Review 52 M ar - Apr. 1974). Mức độ chính xác n ày có ấn
tượng và m inh họa răng sự trìn h bày chiến lược không cần phải dựa
trên việc phỏng đoán (guesswork). Nói cách khác, dữ liệu khách quan
có sẵn cho người quản lý m arketing. Từ nay mọi doanh nghiệp được
hoan nghênh tham gia vào chương trình, những đầu vào chiến lược
này sẩn sàng cho chi phí của Hội viên.
18. NHỮNG PHÁT HIỆN CHIÊN LƯỢC MARKETING PIM S c ơ
SỞ (B asic PIMS m a rk etin g str a teg y fin d in gs)
Công ty không cứ phải là th à n h viên của chương trìn h đối với
người quản lý m arketing cụ thể, mới có th ể thu lợi được từ những
p h át hiện của chương trình. Nhiều diều được viết trê n PIMS có th ể sử
dụng trực tiếp bởi người quản lý cho các tình huống riêng của họ
(Planning Review 6, 1978.30). Những phát hiện PIM S cơ sở là giàu
thông tin n h ất, và đưa ra sự giúp đỡ có cân nhắc trong việc hoạch
định m arketing khoa học và soạn thảo chiến lược. Từ khi có PIM S, tấ t
cả các doanh nghiệp hoặc công cụ chiến lược phối hợp, m ột p h ần được
sử dụng cho chiến lược m arketing, phần khác lại có khả nãng áp dụng
nhiều hơn cho việc soạn thảo chiến lược. Với cách nhìn đó, thảo luận
của chúng ta tập trung trước h ế t tới những khía cạnh này của chiến
lược là trách nhiệm trực tiếp của người quản lý m arketing. Một số
những p h át hiện m arketing có ý nghĩa n h ấ t như th ị ph ần M arket
share)
Thị phần (cả tuyệt đối và tương đối với 3 địch th ủ cạnh tra n h lớn
n h ất) có ản h hưởng tích cực tới cả thảo luận về dòng tiền m ặt (cash
flow) Hình 6.6 và 6.3 chỉ ra các công ty chiếm được thị ph ần lớn hơn
sẽ có lợi nhuận lớn hơn các đối thủ có thị phần nhỏ hơn. Tình huống
đó do các yếu tố như, (1) Những tiết kiệm có được trong vốn lưu động
nghiên cứu và p h át triển (R & D), M arketing và các lĩnh vực khác; (2)
Những tiế t kiệm sản lượng lũy tiến có th ể giảm giá th à n h của một
đơn vị sản phẩm , (3) những người mua ngây thơ có quyết định mua
kém, những người hướng vào các nhà cung cấp lớn và (4) Những công
ty có thị phần lớn thường có quyền đ ặt giá lớn so với khách hàng và
126
KẾ HOẠCH HÓA CHIẾN Lư ợc MARKETING CÔNG NGHIỆP
những người cung cấp khác. (New Product and M arket Position,
N ew naqua 1980 (1-11)).
127
MARKETING CÔNG NGHIỆP
hơn các địch thủ cạnh tra n h khác. Trái lại giá cao lại là giá thế hiện
vị th ế cao so với các địch thủ cạnh tran h khác. Bảng 6.8 và 6.9 chỉ ra
sự tă n g trưởng tro n g th ị p h ần và ROI dựa trê n chất lượng sả n phẩm
và giá tương đối. Nó th ể hiện rằng chất lượng sản phẩm cao có k ết
quả trong khi g iành được nhiều hơn thị phần m à không để ý đến giá
cả. Đ ịnh giá th ấ p cho phép chất lượng sản phẩm đ ạ t tới sự th àn h
công tro n g th ị p h ần chiếm giữ và ROI.
23. TÍNH Q UEN BIÊT VE NHÃN HIỆU (Band A w arn ess)
N ghiên cứu bởi PIM S đã chỉ ra rằng th ị p h ầ n c h iế m g iữ liên
quan ch ặt chẽ với tởi tín h quen biết nh ãn hiệu h àn g hóa và k h ả năng
sinh lợi. T ính quen b iết về n h ã n hiệu được tă n g lên có th ể kéo theo
th ị p h ầ n c h iế m g iữ tiềm năng cũng được cải thiện, m à cái đó sẽ
quay lai làm cho ROI cao hơn. Lý do có thể được mô tả như dưới đây:
Mức độ sự quen b iết trước đây về nhãn hiệu + sự thay đổi về quen
b iết n h ãn hiệu = Mức độ hiện tại của sự quen biết, đưa tỷ lệ biến đổi
của sự quen b iết n h ã n hiệu vào trong th ị p h ầ n c h iế m g iữ = Mức độ
của th ị p h ầ n c h iế m g iữ đã đ ạt được, phần này lại ản h hưởng tới
ROI hoặc k h ả n ăn g sin h lợi.
Sự suy diễn này không tự động dẫn tới th à n h công, th à n h công
của nó hoặc th ấ t b ại phụ thuộc vào 2 vấn đề sau: (1) những thay đổi
tích cực tro n g sự th ừ a n h ậ n n h ãn hiệu (tính quen biết) và (2) tỷ lệ
biến đổi của tín h quen b iết dó với th ị p h ầ n c h iế m g iữ có hiệu quả
như th ế nào. Theo 2 vấn đề đó, PIMS tìm ra như sau: Trước h ết, để
những th ay đổi tro n g sự thừa nh ận đó có hiệu quả nó có th ể cần th iế t
p h ả i c h i n h i ề u h ơ n P a r t r o n g n h ữ n g c ố g ắ n g m a r k o t i n g v à c h iô u th ị.
Thứ hai, sự biến đổi đã nêu phụ thuộc vào chất lượng sản phẩm , và
sức sông của dây chuyền sản phẩm được so sán h với những gì có của
đối thủ cạnh tra n h , và những nỗ lực chiến th u ậ t để phân b iệt công ty
và sản phẩm của nó. Những sai sót cần phân biệt, độc đáo hóa công
ty so với các đối thủ khác về các lĩnh vực chi phí trực tiếp, giá, sức
sông của dây chuyền sản phẩm , hoặc trìn h độ quảng cáo đã tạo ra kết
quả th ấ p tro n g tỷ lệ b iến dổi tín h quen biết của n h ã n hiệu h à n g hóa
trong th ị p h ần chiếm giữ (Paula Sm ith “Unique Tool for M arketer -
PIM S” 10/1976).
128
KẾ HOẠCH IIÓA CHIẾN LƯỢC M AR K E TING CÒNG NGHIỆP
H ình 6.6: M ối q u a n h ệ g iữ a th ị p h ầ n t u y ệ t đ ố i v à d o a n h s ố
th eo đ ầ u tư (ROI) (R e la tio n sh ip b e tw e e n a b s o lu te m a r k e t
sh a re an d r e tu rn on in v e s tm e n t)
129
MARKE7 'N fí CÒNG NGHIỆP
Thấp Cao
Thấp 2,0% 2 ,7 %
Cao 7,7% 4 ,9 %
Thấp Cao
Thấp 15% 1 4%
130
KẾ HOẠCH HÓA CHIẾN Lược M ARK ETING CÔNG NG H IỆP
H ìn h 6.8 M ố i q u a n h ệ g iữ a d o a n h th u th e o đ ầ u t ư v à ch i tiê u
n g h iê n cứ u p h á t tr iể n th e o % b á n ra
(R a la tio n s h ip b e tw e e n r e tu r n o n in v e s tm e n t an d r e s e a r c h a n d
d e v e lo p m e n t e x p e n d itu r e s as a p e r c e n ta g e o f S a le s)
131
MARKETING CÓNG NGHIỆP
một chương trìn h R & D tối thiểu sẽ hiệu quả tốt. Một p h á t hiện khác
của PIMS là những chi tiêu R & D đ ạt tới điểm nào đó sẽ làm giảm
ROI. Hình 6.8 m inh họa quan hệ đó. Lợi nhuận của công ty có vị trí
thị trường yếu bị tổn hại khi những chi tiêu R & D quá 3% doanh số
bán ra.
26. LIÊN KÊT DỌC (V ertical In tergration )
Một p h át hiện thú vị của PIMS là các hàn h vi liên k ế t dọc. Như
tự sản xuất các bộ phận cần th iết hơn là mua chúng, và tự thực hiện
phân phối hơn là sử dụng những người phân phối độc lập, th ậ t lý thú
hoạt động tà i chính chỉ có hiệu quả khi th ị trường đủ chín mùi và
vững chắc. Những thay đổi khi thị trường dao động, tă n g trưởng, suy
giảm hay những thay đổi khác có ảnh hưởng tiêu cực đến lợi nhuận.
P h át hiện này áp dụng trực tiếp cho những kênh tiêu thụ của người
quản lý M arketing và chiến lược phân phối khoa học.
Tuy nhiên có vài phát hiện của PIMS có th ể áp dụng trực tiếp đến
hoạch định M arketing và sự hoạch định chiến lược. Như đã nói, PIMS
đã p h át hiện ra 37 quy luật giải thích 80% của những th à n h công và
th ấ t bại của m ột công ty - Chỉ 20% là liên kết chặt chẽ với kỹ năng
hoặc sự may rủi của người quản lý. (Alexander Aewerbach” Computer
saves executives Flubs” Feb 20, 1978). Sự hiểu biết gắn với các quy tắc
PIMS có th ể giúp cho người quản lý khi soạn thảo k ế hoạch
M arketing và các chiến lược tại những th ị trường công nghiệp. Để
khẳng định khả năng đôi với hoạch định chiến lược, PIMS là một
trong những công cụ tôt n h ất mà chúng ta có. Không m ột mô hình
tín h toán nào là hoàn hảo, PIMS có th ể cho chúng ta những quan hệ
chính xác có tín h th ốn g kê, nó k h ôn g xác đjnh n guyên n h â n và k ết
quả. Nhưng có th ể cho bạn một định hướng đúng đắn để bạn tiến
h àn h công việc, một cảm giác tâm lý tố t n h ấ t có th ể xảy ra (Bruce D
H enderson. The Experience Curve Reviewed IV: The Growth Share
M atrix of the Product Portfolio 1973-1977)
27. SỬ DỤNG KIÊN THỨC PIMS TRONG HÌNH THÀNH CHIÊN
LƯỢC MARKETING
(U sing th e PIMS fin d in gs in m ark etin g str a te g y form u lation )
Một th í dụ ngắn gọn về sự p hát hiện của PIMS có ả n h hưởng như
th ế nào tới chiến lược M arketing công nghiệp, có th ể hiểu tốt hơn về
sự trợ giúp của nó (Business week 28.AP. 1973)
Ngắn gọn là, m ột nhà sản xuất m áy nông cụ có vị trí yếu kém thứ
132
KỂ HOẠCH HÓA CHIẾN Lược MARKETING CÔNG NGHIỆP
133
MARKETING CÔNG NGHIỆP
không kể lớn hay nhỏ, th ị trường của nó trong nước hay quốc tế. Để
sử dụng các tà i liệu của nó, người quản lý cần p h á t triể n những tà i
liệu phù hợp với công ty của anh ta. Thị p h ần cần được xác định, chất
lượng sản phẩm đã được thừa nhận của khách h àn g th ị trường mục
tiêu, hoặc những người ản h hưởng khác cần phải thực hiện rõ, và tín h
toán chính xác chi phí m arketing cần được yêu cầu. Và đương nhiên,
những hoạt động như th ế cần thực hiện dù có hay không các tư liệu
của PIMS.
PIMS có khả n ăn g cung cấp cho người quản lý m arketing những
thông tin hữu ích cho việc xác định chiến lược m arketing. Ví du, PIMS
có th ể cung cấp thông tin trê n nhiều chủ đề cụ th ể liên quan đến việc
ra quyết định m arketing. Thêm nữa, có th ể xác định các h à n h động
m à kinh nghiệm chỉ ra là có xác suất th à n h công hoặc th ấ t bại cao.
Mặc dù có ưu điểm như vậy, PIMS không phải không có những điểm
cần phê phán. Đó là những việc liên quan đến kỹ th u ậ t chọn mẫu,
phương' pháp thu th ập dữ liệu, phương pháp p h ân tích thống kê và
việc tậ p trung vào ROI. Cộng thêm nữa, tín h chủ quan về ch ấ t lượng
sản phẩm đã được thừa nh ận đôi khi cần phải đ ặ t câu hỏi. Từ những
dự phòng có tín h quản lý, những m ặt yếu của tà i liệu PIM S có th ể
nằm trong việc những tà i liệu dược sử dụng. Người quản lý m arketing
cần nỗ lực sử dụng những đầu vào của PIMS, nhưng là n h â n tố trong
việc p h át triể n chiến lược m arketing chứ không phải là m ột thuốc
chữa bách bệnh tấ t cả vấn đề m arketing. Những đánh giá không
chính xác về th ị ph ần và chất lượng sản phẩm dã được thừ a n h ậ n , có
th ể là nguyên n h ân dẫn đến các quyết định dựa trê n nguyên tắc
PIMS bị sai.
28. M A T R Ậ N T Ả N G TR Ư Ở N G T H Ị P H A N của nh ó m tư vân
BOSTON.
(B oston C o n su ltin g G roup’s gro w th - S h are m atrix)
Một đầu vào hữu dụng khác đối với chiến lược m arketing là những
tư liệu được p h át triể n bởi nhóm tư vấn Boston (BCG), m ột h ã n g tư
vấn hàn g đầu của Mỹ. BCG giới thiệu rằng, những công ty đ a sản
phẩm , đa th ị trường tạo ra những “đơn vị kinh doanh” (Business
U nits) hoặc những trung tâm lợi nhuận trong tổ chức, và tiếp đó p h át
triể n mỗi dơn vị kinh doanh như những thực th ể không liên hệ gì với
nhau.
134
KÈ HOẠCH HÓA CHIẾN Lư ợc MARKETING CÔNG NGHIÉF
N hững chiến lược này sau đó được đưa vào tro n g chiến lược tổng
thê m ặc dù mỗi th ứ có giá trị độc lập với cái kia.
Mỗi m ột đơn vị kinh doanh chứa m ột danh mục (Portfolio) sản
phẩm và/hoặc dịch vụ của riêng nó, và được tổng k ế t p h ân chia trong
ma tr ậ n tă n g trưởng th ị trường có 4 ô vuông. Trục tung đặc trưng cho
tỷ lệ tă n g trưởng của th ị trường ở đó đơn vị kinh doanh được so với
địch th ủ cạnh tra n h lớn n h ất. A 1.0 trong thị ph ần tương đôi nghĩa là
th ị p h ần đó của công ty là bằng với th ị p h ần của địch thủ cạnh tra n h
lớn n h ấ t. (A 0-20% tỷ lệ tă n g trưởng được dùng chỉ với mục tiêu m inh
họa m à thôi). Con số % có th ể th ay đổi theo đối tượng nghiên cứu thực
tế. N hững đơn vị kin h doanh này được vẽ ra tro n g m a trậ n theo
những th ị p h ầ n của nó và tỷ lệ tă n g trưởng th ị trường. Độ lớn của
vòng n ày đại diện cho số tiền b án h àn g của đơn vị đó.
M a tr ậ n n ày gồm 4 phần:
1. S ta r
Ớ đó th ị p h ần chiếm giữ nhiều và tỷ lệ tă n g trưởng th ị trường
cao. 0 n ày cần n h iều tiề n m ặt để tà i trợ cho sự tă n g trưởng của
chúng. C húng có th ể sau này là người đẻ ra tiề n chủ yếu của công ty.
N hưng chúng h iệ n tạ i đang cần tiền và nguồn lực khác đế đảm bảo
bao cho sự tă n g trưởng đó.
2. Dog:
ô n ày tỷ lệ tă n g trưởng th ấp , th ị ph ần chiếm giữ tương đối thấp.
Từ ô n ày các th ị p h ần và tỷ lệ tă n g trưởng giảm . Nó hiếm kh i là
người đẻ ra tiề n chủ yếu được.
3. C ash Cow:
Tỷ lệ tă n g trưởng th ấp , th ị p h ần cao. Ô n ày là người p h â n phối
t i ề u c liin li, m à c ô n g tv có tlic c ấ p v ớ i c h o c á c k h u v ứ c U h á c t r o n g k i n h
doanh
4. P r o b le m C h ild ren :
ô n ày còn gọi ià ô chấm hỏi (?) và mèo hoang (wildcats): Tỷ lệ
tă n g trưởng cao, th ị p h ần lại th áp . Nó điển h ìn h yêu cầu tiề n m ặt để
duy trì hoặc tă n g trưởng và là người sử dụng tiề n chủ yếu của công ty.
Người quản lý cần phải quyết định, chúng được cấp tiề n như yêu cầu 1
hay h ạ th ấ p đi, hay chấm dứt (phased out).
Khi n h ữ n g đơn V’ k in h doanh đã được đ ặ t vào tro n g Ma trậ n .
Có th ể n h ìĩ. th â y ngay sẽ theo ch iến lượí' M a rk e tin g nào. Đ ể m inh
h ọ a, công ty được chỉ re. tro n g có th ể b ây giờ đ á n h giá tìn h trạ n g
1.35
MARKETING CÕNG NGHIỆP
của mỗi đơn vị kinh doanh, và quyết định phải hàn h động theo cách
nào. Có 4 cách nhìn chiến lược tồn tại.
(1) Xây dựng — tăn g thị phần m ặc dù nó có th ể có nghĩa là bỏ đi
những khoản thu nhập ngắn hạn.
(2) Giữ vững - bảo vệ th ị phần thông thường là chiến lược có lợi
cho Cashcow m ạnh;
(3) G ặt hái (Harvest): Tăng khoản thu ngắn hạn, thậm chí nó sẽ
có ản h hưởng trả giá cho hiệu quả dài h ạ n và
(4) Bỏ đi - Chấm dứt đơn vị kinh doanh này và sử dụng tiền ở
một nơi khác. Chiến lược gặt hái có th ể tương đương khi ở ô Cashcow,
Problem C hildren và Dogs. Chiến lược từ bỏ thường chuyển dịch sang
chiến lược Dog và Problem Children, khi công ty vướng vào những
tăn g trưởng mà không th ể cấp vốn được.
Công ty được chỉ ra có các đơn vị kinh doanh ở tấ t cả 4 ô trong Ma
trận , có nhiều dịch chuyển chiến lược khác nhau. Nó có thêm xem xét,
cắt bỏ một số Dogs và đồng thời giữ vững Cashcow lớn.
Ma trậ n của BCG có th ể ứng dụng bởi phần lớn các nhà quản lý
m arketing, nếu thị phần chiếm giữ đã b iết và tỷ lệ tă n g trưởng của
thị phần có th ể được xác định. P hần lớn các n h à quản lý m arketing có
th ể p h át triể n sản phẩm dịch vụ của công ty vào trong từng đơn vị
kinh doanh. N hư vậy, đánh giá độc lập có th ể thực h iện dược. Nhắc
lại, một số thị trường quốc tế có th ể không cung cấp được những dữ
liệu có hiệu quả để thỏa m ãn những con số được yêu cầu.
Thông tin đơn giản có thế sẵn sàng về tỷ lệ tă n g trường và thị
phần tạ i những thị trường vừa mới nổi lên. Tương tự, những sản
phẩm , dịch vụ mới nhiều khi khó đưa vào m a trậ n vì dữ liệu không đủ
hiệu lực. Tuy th ế, m a trậ n này dề tương thích với nhiêu đôi tượng.
Nếu nhiều thông tin được gợi ý bởi quan niệm của BCG, cần tham
khảo đến những tư liệu được nhóm tư vấn Boston cống hiến m ột cách
đặc b iệt (General Electric’s Stoplight S trategy” - Business week,
Apr.28 1975
29. MẠNG HOẠCH ĐỊNH KINH DOANH CHIÊN LƯỢC CỦA
GENERAL ELECTRIC
(G en eral E lectr ic s tr a te g y b u s in e s s P la n n in g Gird)
v ẫ n còn m ột chiến lược m arketing khác nữa đó là m ạng k ế hoạch
kinh doanh chiến lược của General Electric, nhiều khi người ta gọi là
chiến lược Spotlight của General Electric. H ình 6.9 m inh họa m ạng 9
136
KẾ HOẠCII HỎA CHIẾN Lược MARKETING CÓNG NGHIỆP
Sức Cao
hấp
dãn Trung
công
nghiẽp Thắp
Tinh huống A
ỗ tăng truồng
Sửc mạnh cùa kinh doanh
Cao Trung T h íp
Sức Cao
hấp
ữ dường biẻn
dẫn Trung
công
nohiên Thíp
Sức Cao
h íp
dẫn Trung
công
nghiệp Thấp
Tinh huđng c
N guồn: “G enerrl E lectric’s stoplicht strategy” B usiness week, A p ril 28 1975
137
MARKETING CÔNG NGHIỆP
Mặc dù trục tung là biểu thị môi trường cái b ên ngoài, hay th ị
trường, sự nghiên cứu, th ì trục hoành lại được m ang tê n “Sức m ạnh
kinh doanh”. Nó mô tả m ặt m ạnh hoặc yếu của công ty cụ th ể trê n th ị
trường của nó. Ở đây người quản lý phải chú ý tới các yếu tố như: (1)
thị p h ần tương đối của công ty, (2) chất lượng sản phẩm chào bán (3)
tín h cạnh tra n h của giá cả, (4) khả năng chào b án của công ty (5) số
lượng và chất lượng của thông tin về th ị trường được xử lý và (6) khả
năng quản lý. Sau khi xem xét các nhân tố đó. Người quản lý xác định
những điểm m ạnh của công ty là cao, trung bình hay thấp.
Sử dụng những phán quyết đã được xác định cho sức h ấp dẫn của
công nghiệp và sức m ạnh của kinh doanh, người quản lý dựa trê n m ột
m ạng như được chỉ ra ở H ình A. “Đèn xanh” hay chiến lược p h át
triển , được theo dõi, khi những đánh giá này cắt ngang b ấ t kỳ ô
không tăn g trưởng nào, như thấy ở tìn h huống B. Và khi cả hai đều
được ph án quyết là th ấp, vì đã bão hòa hoặc rú t khỏi th ị trường có
thể ở B “Đèn vàng” nếu những đánh giá này cắt ngang trong b ấ t kỳ
những ô đường biên, như được chỉ ra ở tìn h huống c . Trong trường
hợp n ày bức tra n h không được rõ nét như ở tìn h huống A và B, m à
người quản lý phải tỉn h táo nghiên cứu kỹ trước khi h à n h động.
M ạng G eneral Electric cơ bản là hữu dụng, bởi vì nó khuyến khích
người quản lý phối hợp các yếu tô' chủ quan và khách quan, vào trong
một quá trìn h ra quyết định theo m ột cách thức logic và t r ậ t tự. Người
quản lý có th ể ra các quyết định chiến lược hiệu quả hơn, bo í 3ự liên
hệ đang chéo giữa tín h hấp dẫn công nghiệp với m ặt m ạnh kinh
doanh của công ty. Cũng như ma trậ n tă n g trưởng của BCG. M ạng k ế
h o ạ c h có t h ể sỉ/ d ụ n g c h o từ n g s ả n p h ẩ m , m ộ t n h ó m a ả n p h ẩ - n h o ặ c
những dây chuyền sản phẩm riêng. Mô hìn h này mô tả ở đây m ột số
lượng lớn công việc tương tự, và ngu^i đọ : có th ể muốn đưa vào các
nguồn tư liệu khác, nếu như cần th iế t th; m nliững thông tin .
M ạng k ế hoạch kinh doanh chiến lược được dùng cho nhiều mục
đích tương tự, như là Ma trậ n tăng trưởng của BCG, m à ở dó nó cung
cấp những định hướng cho các quyết định chiến lược. Khi nó đòi hỏi
sự cân nhắc kỹ lưỡng bởi nhiều phương án, có th ể khó k h ăn hơn cho
việc v ận dụng nổ. N ên một nhà quản lý m arketing m uốn dùng m ạng
n ìy , an h ta phải hiểu phạm vi (range) của những thông tin được yêu
cáu để thực hiện công việc có hiệu quả. Nếu m ột công ty không sở hữu
138
KẾ HOẠCH HÓA CHIẾN Lược MARKETING CÔNG NGHIỆP
được những thông tin như vậy và không th ể tìm ra chúng, th ì m ạng
này có th ể không hữu dụng. Nếu m ột phân tích tìn h hìn h được tiến
h à n h theo cách thức cơ bản từ đầu như ở chương này, th ì dẫu sao,
th ô n g tin cần th iế t đó đã sẵn sàng được th u th ập . Cả m a tr ậ n tă n g
trưởng BOCr và m ạng G eneral Electric cần phải được nhìn n h ậ n như
là những ỉhương tiệ n hoạch định chiến lược và k ế hoạch có nhiều
phương án , có th ể liên k ế t với toàn bộ quá trìn h hoạch định trong
m ark etin g công nghiệp.
13c
MARKETING CÔNG NGHIỆP
140
CHƯƠNG 7
THÔNG TIN MARKETING CỔNG NGHIỆP
(Industrial M arketing In tellig en ce)
141
MARKETING CÕNG NGHIỆP
cho cả M arketing công nghiệp nội địa và quốc tế. Sẽ chú trọng vào hệ
thống thông tin M arketing (MIS) và trê n lĩnh vực chuyên sâu hơn của
nghiên cứu M arketing. Cả hai lĩnh vực liên quan tới sự thu thập thông
tin trong M arketing công nghiệp.
1. THÔNG TIN MARKETING (M arketing In te llig e n c e )
Thông tin M arketing đề cập tới thông tin được sử dụng bởi giám
đốc M arketing để tăn g cường vị trí cạnh tran h của công ty. Định
nghĩa bao quát này có thể bao gồm phần lớn mọi thông tin, có thể
giúp nhà phụ trách M arketing ra quyết định hiệu quả hơn trong phân
khúc thị trường, xác lập chiến lược M arketing tổng th ể và hoạch định
M arketing, các chiến lược cụ thể của M arketing: Sản phẩm , chiêu thị,
kênh ph ân phối và giá cả. Thông tin như vậy có th ể biến đổi từ sự
th an phiền của n hà phân phối, đến dữ liệu cung cấp bởi chính phòng
k ế toán của công ty liên quan tới các chi phí nguyên v ậ t liệu đang
tăng. Vì thế, thông tin M arketing có thể từ bên trong (thu từ trong
hãng M arketing), và từ bên ngoài (thu từ hãng).
2. THÔNG TIN MARKETING BÊN TRONG
(In tern ai M arketing In tellig en ce)
Thông tin m arketing bên trong có th ể là bất kỳ loại thông tin hữu
ích nào thu từ các nguồn trong công ty như (1) sản xuất, (2) kiểm tra
sản xuất, (3) mua, (4) kiểm tra chất lượng, (5) nghiên cứu và p hát
triển , (6) tín dụng, (7) k ế toán, (8) xử lý dữ liệu, (9) nhân sự, 10 cung
ứng và vận chuyển và (11) phòng pháp lý. Ví dụ về thông tin
m arketing bên trong là các báo cáo của phòng sản xuạt vể khả năng
sản xuất, phải được xem xét trong dự đoán bán hàng, dữ liệu phân
tích, chi phí cung cấp bởi phòng k ế hoạch công ty; đánh giá tín dụng
của các khách hàng tiềm năng kỹ thuật bởi phòng kỹ th u ậ t của hãng,
và dữ liệu lượng tiền m ặt (cashcow) cung cấp bởi văn phòng người
kiểm tra. T ất cả các dạng thông tin M arketing đó ảnh hưởng tới
quyết định M arketing của giám đốc M arketing. Ví dụ như cho thêm
một sô sả n phẩm từ tuyến sản phẩm của thông tin đế’ th ỏ a mãn nhu
cầu thị trường sẽ không có ý nghĩa, nếu công ty thiếu k h ả năng sản
xuất, kỹ th u ật hoặc tài chính.
3. THÔNG TIN MARKETING BÊN NGOÀI
(E xtern al m a rk etin g in tellig e n c e)
Thông tin m arketing bên ngoài có thể là bất kỳ dạng thông tin bổ
142
TllÔ N G TIN M ARKETING CÔNG NGHIỆP
ích nào thu lượm từ các nguồn bên ngoài công ty, như là (1) lực lượng
b án h àn g ngoài công ty, (2) các đại diện của n h à sản xuất nếu có, (3)
n h à p h ân phối nếu có, (4) các dự án nghiên cứu m arketing, (5) khách
hàng, (6) phân tích các đối thủ cạnh tra n h , (7) triề n lãm thương mại,
(8) các tạ p chí thương m ại xuất bản, (9) các hiệp hội thương m ại, (10)
các ấn phẩm của chính phủ, (11) các nguồn tư n h ân cung cấp dữ liệu
m ark etin g liên quan tới SIC và dữ liệu khác và (12) các cố vấn bên
ngoài thuê bởi cóng ty. Ví dụ về M arketing bôn ngoài là các th a n phiền
của khách hàng, người trung gian về sản phẩm hay dịch vụ, bộ phận
dịch vụ và tương tự, báo cáo từ n h ân sự bán hàng hoặc đại diện của các
n h à sản xuất liên quan tới sự ưa thích của khách h àn g hoặc thói quen
mua của họ, thông tin thu từ các ấn phẩm thương mại, các hiệp hội
thương mại và các nguồn dữ liệu thứ yếu như vậy, ph ân tích về các
ph ản ứng cạnh tra n h và b ất kỳ dạng khảo sá t nghiên cứu báo cáo chính
thức nào. Cho thêm m ột vài sản phẩm vào tuyến sả n phẩm của công ty
sẽ là sai lầm, nếu những h àn h vi mua và sự ưa thích của khách hàng,
p h ả n ứng cạnh tra n h và nguồn tương tự không được xem xét đến.
N hư đã rõ, các nguồn th ô n g tin M arketing biến đổi theo loại
th ô n g tin tìm được. N hiều nguồn th ô n g tin M arketing đến đối với
M ark etin g công nghiệp, nhưng không có giám đốc M ark etin g nào lại
đơn giản b ắ t đầu th u th ậ p thông tin từ t ấ t cá các nguồn có th ể theo
n g h ĩa sớm h ay m uộn, tấ t cả th ô n g tin n ày sẽ ứng dụng được cho
M arketing. Sự thu th ậ p thông tin ngẫu nh iên này hiếm khi đóng góp
cho việc ra quyết đ ịnh hiệu quả hơn, bởi vì các m ẫu tin có th ể không
bao giờ ăn khớp được với nhau. Sự thu th ậ p th ô n g tin n ên diễn ra một
cách lựa chọn và cân n hắc kỹ nếu muốn có lợi thô'. Sự thu th ậ p n ên
đ ư ợ c lự u c h ọ n b ằ n g c á c k h ú i n i ộ m c ủ a m ụ c t i ô u c ụ t h o t r o n g k ô h o ạ c h
m ark etin g, và tro n g việc lựa chọn các nguồn th ô n g tin có giá tr ị n h ất.
Sau đó giám đốc M arketing nên xây dựng m ột hệ th ố n g th ô n g tin
M ark etin g (MIS) để đảm bảo luồng th ô n g tin mong muốn.
143
MARKETING CÔNG NGHIỆP
nguồn như được chỉ ra trong hình vẽ. Một vài thông tin lúc đầu là thô
sơ, m ột vài là thứ cấp, m ột vài là từ bên ngoài và m ột vài từ bên
trong. Phòng M arketing sau đó phân loại thông tin này, sử dụng
th ô n g tin cần th iế t ngay lúc đó và dự trữ các dữ liệu khác được b iết
chúng có khả n ăn g được vận dụng sau này. Thông tin này rồi được
đưa vào k ế hoạch m arketing chính thức của công ty, và trở th à n h m ột
bộ p h ận gắn liền của chiến lược m arketing chung của hãng. Cuối cùng,
dữ liệu dược thu th ậ p sử dụng như m ột đầu vào cho sả n phẩm và dịch
vụ b án ra, giá cả p h ải th ay đổi, các phương pháp chiêu thị được thực
h iện và thay đổi về p h ân phôi diễn ra. Một khi đã ra quyết định, quá
trìn h lại b ắt đầu xem xét p h ản ứng của khách hàn g tới các quyết định
đề ra, và các p h ản ứng cạnh tran h tới các quyết định đó. Bởi vì hệ
th ô n g thông tin m ark eting (MIS) không bao giờ k ế t thúc tìm kiếm dữ
liệu báo cáo từ thị trường, nó cung cấp cho giám đốc M arketing dòng
th ô n g tin m arketing liên tục đòi hỏi cho việc ra quyết định sáng suốt.
Ở dạng đơn giản n h ấ t, MIS cung cấp dữ liệu th ị trường tin cậy
trê n cơ sở liên tục - dữ liệu có thể được đưa vào việc ra quyết định
m arketing, dù có th ể ngăn cản các quyết định được đưa ra trê n cơ sở
tin đồn hoặc sự phỏng đoán. Nếu được thực hiện đúng đắn MIS có th ể
giúp giám đốc M arketing ra các quyết định hiệu quả trong chiến lược
m arketing chung, và trong các chiến lược cụ th ể tương ứng. Logic về
MIS rấ t khó đánh đổ: nếu th ị trường mục tiêu cuối cùng có k h ả năn g
cuối cùng hoặc từ chối m ột sản phẩm hoặc dịch vụ, m ột chiến dịch
quảng cáo, hoặc b ấ t kỳ cái gì, thì điều cấp bách là những th á i độ, ý
kiến và cảm tưởng tro ng th ị trường mục tiêu phải dược cân nhắc trước
khi quyết định được đưa ra. Ra quyết định m arketing công nghiệp m à
k h ô n g t í n h đ ế n c á c y ế u tô ' c ủ a t h ị t r ư ờ n g c ô n g n g h i ệ p d ư ờ n g n h ư n g u y
hiểm và không logic, khi xem xét mức độ cạnh tra n h m à các hãn g
công nghiệp Mỹ đang đôi phó. MIS cung cấp thông tin về các vấn đề
và sự không th ỏ a m ãn của khách hàng, những điều liên quan tới
người trung gian, các bước cạnh tran h và tương tự trước khi xảy ra các
tìn h huô'ng khủng hoảng.
144
THÒNG T IN MARKETING CÔNG NGHIỆP
145
MARKETING CÔNG NGHIỆP
thường cố gắng thu th ậ p dữ liệu liên quan tới các vấn đề riên g lẻ, xảy
ra ở từng giai đoạn đều đặn hoặc không đều đận. Để thu th ậ p dữ liệu
qua nghiên cứu m arketing một cách liên tục sẽ phải chi phí lớn lao về
thời gian, tiền bạc và n h ân lực, chưa h ết m ột cam k ế t chính xác để
biết cái gì cần để ra quyết định m arketing thông m inh, trước sự thay
đổi liên tục th ị trường công nghiệp. Các tìn h huống ép buộc nhu cầu
đòi hỏi dữ liệu liên tục đã giúp tạo ra sự tin cậy ngày càng tăng vào
MIS như m ột nguồn dữ liệu thị trường.
Một trong số các chức năng cơ b ản của MIS là cung cấp đúng dữ
liẹu cho đúng người tạ i đúng thời điểm. MIS đuợc th iế t lập đúng có
thố cung cấp dữ liệu từ hệ thống trê n cơ sở đều hoặc không đều đặn.
Các chuyên viên có th ể thu số liệu từ MIS không đều đặn khi họ phải
ra quyế; định. Hơn nữa, một MIS nói chung có th ể cung cấp nhiều loại
báo cáo và dữ liệu khác nhau vào các thời h ạn th ô n g thường và xác
định trước.
5. NGHIÊN CỨU MARKETING CÔNG NG H IỆP
(In d u strial M a rk etin g R esearch )
N ghiên cứu m arketing được định nghĩa là “quá trìn h th u thập, ghi
chép và phân tích hệ thống các dữ liệu về vấn đề liên quan tới
m arketing hàng hóa và dịch vụ”2. Nếu định nghĩa được đem so sánh
vứi định nghĩa về thông tin m arketing, rõ rà n g chúng không phải như
n h v j ’ghiên cứu m arketing chặt chẽ sâu hơn và nói chung được coi
nliư mí *• bộ phận của thông tin m arketing tổng hợp. N ghiên cứu
m arketing thường được phân chia th à n h m ột hệ th ố n g nhỏ hơn của hệ
thống thông tin m arketing. Hoạt động đầu tiên của nó được tổ chức
trê n cơ sở dứ án để thích ứng với các vấn đề và cơ hội cụ th ể 3. Hơn
nữa, nghiên cứu m arketing được tiến hàn h để xây dựng cơ sở dữ liệu
cho các vấn đề m arketing riêng biệt, như vấn đề trong các lĩnh vực
sản pnẩm , chiêu thị, định giá hoăc kênh p h ân phối. T hông tin
m arketing rộng hơn và có th ể bao gồm nhiều vấn đề theo cách mô
phỏng. Một nguyên tắc chung nghiên cứu m arketing nên đi kèm với
m ột liên quan cụ thể, như là sự giới thiệu sản phẩm hiểu b iết hành vi
của người mua, hoặc các thị trường mới. N hìn n h ận từ k hía cạnh đúng
đắn, nghr.ên cứu m arketing chính thức nên được xem xét như là một
đâu vào cho hệ thống thông tin m arketing địa phương th iế t k ế dể thu
thậ|. dữ liệu trê n thị trường, như đuộc m inh họa trong H ình 7.1.
146
THÔNG TIN MARKETING CÒNG NGHIỆP
Đ ịnh nghĩa nghiên cứu m arketing này áp dụng cho cả thị trường
tiêu dùng về công nghiệp. Có th ể cộng thêm từ “công nghiệp” vào
định nghĩa này, ở chỗ cần đưa ra m ột định nghĩa chấp n h ận được về
nghiên cứu m ark etin g công nghiệp. Vì vậy, nghiên cứu m arketing
công nghiệp là quá trìn h thu th ập , ghi chép và phân tích có hệ thống
các dữ liệu về vấn đề liên quan đến m arketing các hàn g hóa và dịch
vụ công nghiệp. N ghiên cứu m arketing sử dụng phương pháp khoa học
để tìm giải pháp cho vấn đề h ên quan khách hàng - L:> chức. Nói cách
khác, có nghĩa sử dụng các kỹ th u ật nghiên cứ' có mục tiêu để thu
th ậ p dữ liệu và ph ân tích thông tin th ’ được Sự giải thích này ngụ ý
rằ n g vẫn là nghiên cứu m arketing cho d t i ng th ị trường tiêu dùng
hoặc công nghiệp v ẫn có nhiều điều t^ơng t í hơn khác biệt giữa hai
loại này. Người ta lập luận rằ n g mộc nẹươi nghiên cứu m arketing được
đào tạo tốt, có k hả n ăn g có thổ chuyén tù m ột m arketing tiêu dùng
sang m ark etin g công nghiệp, mặc dù người này có th ể sẽ chưa phát
huy hiệu quả được, cho tưi khi anh ta th ấm nhuần được với các khía
cạnh riêng của n g àn h công nghiệp hoặc các ngành liên quan. Có một
vài sự khác b iệt giữa hai ngc nh. Tuy nhiên, cũng cần có thời gian và
nỗ lực đáng kể thích nghi với những biệt đó. Lấy ví dụ, m ột nhà
nghiên cứu m ark etin g của h ã n g P rocter và Gamble (sản xuất nước gội
đầu, mỹ phẩm , kem dưỡng da) có th ể không chuyển sang H ãng
Am erican Cyanam id, nếu không có kiến thức về ngành hóa chất và
h àn h vi tổ chức của các h ãn g nơi th ị trường của công ty Am erican
Cyanam id.
6. CÁC TÍNH CHẤT ĐẶC B IỆ T CỦA NG H IÊN c ứ u
Mậc dù các mục tiêu cơ b ản của nghiên cứu m arketing là tương tự
c h u tliỊ l i ư ù n g c ồ n g n g h i ệ p v à t i ẽ u d ù n g , c ù n g m ộ t v à i n g u y ô n t ắ c cơ
bản được áp dụng cho mổi th ị trường, nhưng m ột vài tín h ch ấ t có tính
riên g biệt. Một số người tin ră n g các tín h ch ất đó làm cho nghiên cứu
m ark etin g công nghiệp khác cơ bản và cần th iế t hơn so với nghiên
cứu tiế n h à n h trê n h à n g và dịch vụ tiêu dùng.
a) N hu cầ u d ẫ n x u ấ t (D e r iv e d D em an d )
P h ần lớn người nghiên cứu m arketing tiêu dùng liên quan chỉ có
nhu cầu tiêu dùng trực tiếp về sản phẩm hoậc dịch vụ sản xuất bởi
công ty của người nghi?n cứu. Người nghiên cứa m arketing công
nghiệp liên quan đến cả dự tín h nhu cầu trực tiếp hoậc phái sinh. Vì
147
MARKETING CÕNG NGHIỆP
vậy, một nhà nghiên cứu m arketing công nghiệp phải có th ể biết được
hai dạng nhu cầu khách hàng chính xác. M inh họa: nghiên cứu
m arketing ở công ty Boeing nên xem xét cả nhu cầu trực tiếp từ các
hãng hàng không về máy bay, và cả nhu cầu từ người đi lại bằng
đường hàn g không. Nếu việc đi lại bằng đường hàng không dự tính sẽ
giảm, thực tế này sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu của hãn g hàng không về
một số loại m áy bay cụ thể. Nhìn nhận từ khía cạnh này, người
nghiên cứu m arketing công nghiệp thường kết thúc việc nghiên cứu cả
ở khách hàn g - tổ chức và khách hàng cuối cùng.
b) H ành v i m ua th u ộ c v ề tổ ch ứ c
Người nghiên cứu m arketing công nghiệp liên quan tới các Tô
chức kinh doanh, Viện, Chính phủ. Để thực hiện tố t công việc, người
nghiên cứu phải biểu hiện được hành vi của các tổ chức liên quan,
trê n phương diện những người ảnh hưởng mua chính thức và không
mua chính thức, quá trìn h mua, người ảnh hưởng mua chù chốt, các
cân nhắc ngân sách diều hàn h mua, các chính sách mua cấp công ty,
và tương tự.
e) N h ữ n g g iớ i h ạ n v ề n g â n sách .
f) V ề v iệ c ch ọ n m ẫu (sam pling)
Nhiều sự khác b iệt nữa tồn tại, nhưng 7 tín h chất đặc b iệt kể trên
dường như quan trọng nhất. Bảng 7.1 dưa ra sự ph ân tích so sánh về
m ột số khác biệt lớn giữa nghiên cứu m arketing tiêu dùng và công
nghiệp.
148
THÓNG T IN M ARKETING CÔNG NGHIỆP
Nguồn: Martin, “S ử dụng cùng một lý thuyết kỹ năng cho nghiên cứu
marketing người tiêu dùng công nghiệp", Tin tức marketing 12(12/1979)
149
MARKETING CÕNG NGHIỆP
Mặc dù với sự khác biệt như vậy, các kỹ năng yêu cầu để chuẩn bị
một th iết kế nghiên cứu, xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn, th iế t lập
các quy cách chế biến, hướng dẫn người đi phỏng vấn và phân tích dữ
liệu thu được là cơ bản cho b ất kỳ dự án nghiên cứu m arketing nào, dù
đó là nghiên cứu trong thị trường người tiêu dùng hay công nghiệp. Có
nhiều khía cạnh tương tự giữa hai loại nghiên cứu mhư sau:
1. Sự quản lý h àn h chánh chung, sự thực hiện th iế t kê và phân
tích nghiên cứu khảo sát dường như theo cùng các quy tắc và thủ tục
đơn giản.
2. Nghiên cứu xác định vấn đề và thông tin theo cách có giá trị
và tin cậy.
3. Các thủ tục xử lý số liệu và tương tự
4. Việc phân tích các sô liệu yêu cầu cùng loại kỹ năng và kiến
thức.
5. Nhà nghiên cứu m arketing trong cả hai thị trường là người
giải quyết vấn đề và cố vấn m arketing .
6. Các công cụ thương mại của nhà nghiên cứu là sự áp dụng các
kỹ th u ật nghiên cứu giá trị và tin cậy, để p h át hiện ra thông tin hỗ
trợ trong việc giải quyết vấn dề và giúp tạo ra một giải pháp kinh
doanh tố t hơn.
7. CÁC LĨNH V ự c HOẠT ĐỘNG NGHIÊN c ứ u MARKETING
CÔNG NG H IỆP LỚN
(A reas o f M ỉýor In d u strial M arketing R e se a rch A c tiv itie s)
Hầu h ết mọi lĩnh vực m arketing đều có thế nghiên cứu được. Điều
này đ ú ngr c h o c ả m a rk p tin ß rô n g n g h iệ p và m a r k e tin g tiÀ u d ù n g ,
nhưng có các dấu hiệu rằng nhà hoạt động thị trường công nghiệp
không cố sự chú ý cùng một cách với nhà hoạt động thị trường, người
tiêu dùng. Bảng 7.2 m inh họa một vài sự khác biệt mà Hiệp hội
M arketing Mỹ trong “Khảo sát về nghiên cừu rv.arketing”. Khảo sát
này được tiến hàn h 5 năm một lần và nó bao gồm các người được
phỏng vấn từ cả thị trường công nghiệp và tiêu dùng.
150
THÔNG TIN M ARKETING CÔNG NGHIỆP
'31
MARKETING CÔNG NGHIỆP
Nguồn: D ikw Twedt, Khảo sát về nghiên cứu m arketing 1983, 1984
Cần chú ý rằn g các nhà hoạt động thị trường công nghiệp tập
trung nhiều vào các h o ạt động nghiên cứu liên quan tới dự đoán ngắn
và dài hạn, ph ân tích xu th ế kinh doanh, tín h tiềm năng thị trường,
phân tích giá cả và phân tích bán hàng. Khảo s á t của Hiệp hội
M arketing Mỹ không cho th ấy các hoạt động này được tiến hàn h sử
dụng dữ liệu gốc hay thứ cấp, nhưng nhiều hoạt động đã được tiến
hàn h dựa trê n số liệu thứ cấp.
M ật khác, có biểu hiện về việc sử dụng tương đối th ấ p các hoạt
động nghiên cứu ban đầu. Ví dụ, có sự sử dụng giới h ạn các nghiên
cứu quảng cáo, m ặc du thực tế hầu h ết các hãn g m arketing công
nghiệp làm quảnk táo ở dạng này hay dạng khác. Với sự chấp nhận
các nghiên cứu tín h hiệu quả của quảng cáo, chỉ có khoảng m ột nửa
các người được phỏng vấn đánh giá các lĩnh vực quảng cáo có tín h sao
chép, hệ thông thông tin công cộng và phân tích đối thủ cạnh tranh.
Tương tự, các n h à hoạt động thị trường công nghiệp không liên quan
nhiều đến các hoạt động nghiên cứu trách nhiệm công ty, như là
nghiên c ứ u “quyển đ irợ o b iế t”, n g h i ê n e ứ ii ả n h h ư A n g sinh t h á i v à c á c
giá trị xã hội.
Xem xét nghiên cứu m arketing công nghiệp từ khía cạnh của
m arketing mix, m ột vài quan sá t được đưa ra như sau. Mặc dù cuộc
khảo sát chỉ ra rằ n g các n h à hoạt động thị trường công nghiệp ít
nghiên cứu về quảng cáo và xúc tiến bán hàng, có bằng chứng là họ
tiến hàn h nghiên cứu có ý nghĩa về m arketing mix như sản phẩm,
việc định giá, các kênh phân phối, phân phối cụ th ể và bán hàng.
Nghiên cứu m arketing công nghiệp dường như tậ p trung vào các lĩnh
vực m arketing cần th iế t nhưng kém nổi bật. Tóm lại, nghiên cứu
m arketing công nghiêp đề cập tới các lĩnh vực cơ b ản cần th iế t cho kẽ
152
TÍỈÔNG T IN M A R K E TIN G CÓNG NGHIỆP
hoạch chiến lược hiệu quả: (1) sá n phẩm / hỗn hợp tiế p th ị; (2) phân
tích cạnh tra n h ; (3) các k ên h p h â n phối và yếu tỏ mua.
8. TÌNH T R Ạ N G N G H IÊ N c ứ u M A RK ETING TRO NG THỊ
TR Ư Ờ N G C Ô N G N G H IỆ P
(T he S ta tu s o f M a r k e tin g R e s e a r c h in th e I n d u s tr ia l M ark et)
Xác đ ịn h vị trí của các n g h iên cứu m a rk e tin g tro n g th ị trường
công nghiệp là m ột n h iệm vụ khó, bởi vì k h ô n g có m ột nguồn tham
kháo hoặc được chấp n h ậ n chung nào. Có các biểu h iệ n là ng h iên cứu
m ark etin g b ắ t nguồn từ m ark e tin g người tiêu dùng, và d ần d ần đã tìm
ra VỊ trí của nó tro n g m ark e tin g công nghiệp. Tuy n h iê n , ngay ở điểm
này cũng chưa đ ạ t dươc sự n h ấ t trí. Ví dụ, m ột chuyên gia k h ẳ n g định
rằng: Trong th ậ p kỉ trước, các kỹ th u ậ t và con người từ n g h iên cứu
m ark etin g tiêu dù.ig đã đi vào các công ty đại công n g h iệp , nơi m à
n h â n viên và n g â n sách sẩ n sàn g cho p h â n tích th ị trườ ng, nghiên
cứu sản phẩm mới, th ử n ghiệm sao chép, n g h iên cứu nhóm tậ p trung,
và các ứng dụng k h ác cúa n g h iên cứu m a rk e tin g thư ờ ng liên hệ với
nghiên cứu tiêu dùng.
Một chuyên gia k h ác cho rằ n g tro n g ba loại n g h iê n cứu dữ liệu
ban đầu (khảo s á t, quan s á t và thực nghiệm ), chỉ có phương pháp
khảo sá t được ch ấp n h ậ n tro n g th ị trư ờ ng công nghiệp. C huyên gia
n ày tin rà n g các phương ph áp quan sát, đặc b iệ t th eo d ây chuyền hoặc
b àn g cách đếm , là k h ô ng th ể ứng dụng được rộ n g rã i, tro n g khi đó
phương ph áp thực ng h iệm thì quá tố n kém và phức tạ p , thư ờ ng không
phù hợp với tìn h huống công nghiệp.
Việc th ỏ a h iệ p các quan điểm trá i ngược nh au n h ư vậy là khó
khân, va cũng khó tòm tát lại tinh trạng hiện tại cùa nghien CƯU
m ark e tin g tro n g m a rk e tin g công nghiệp. Tuy vậy các n g h iê n cứu vẫn
tiếp tục ở chủ đề n ày. M ột số k ế t luận có th ể rú t ra từ đó.
M ột số lượng lớn các C ông ty m a rk e tin g công n g h iệ p có cả Ban
ng h iên 'cứu m a rk e tin g ch ín h thức. N ghiên cúu đ ã n êu t r ê n của H iệp
Hội M ark etin g Mỹ (xem B ảng 7-2) th ấ y răng: 78% các công ty
m ark etin g công n g h iệp kh ảo s á t có B an này, m ặc dù 19% các công ty
chỉ có m ột người được giao n h iệm vụ này. Các công ty càn g lớn th ì
dường như càn g có n h iều k h ả n ă n g tổ chức B an này.
N gân oách cno n g h iên cứu m a rk e tin g nhỏ hơn n h iều k n i so sá n h
153
MARKETING CÒNG NGHỈỆP
giữa các công ty m arketing công nghiệp với các hãng m arketing tiêu
dùng. Nghiên cứu của Hiệp Hội M arketing Mỹ cho th ấ y ngân sách
trung bình cùa hãng công nghiệp là 379.000 USD, so với 1.899.000
USD của hãng m arketing tiêu dùng. Các công ty m arketing công
nghiệp chỉ tiêu ít hơn 0.5% sản lượng bán và nghiên cứu m arketing.
Các nhà nghiên cứu công nghiệp phụ thuộc vào dữ liệu thứ cấp
trong nỗ lực nghiên cứu của họ. Điều này có th ể đúng do ngân sách
nghiên cứu thấp, và sự sẵn có một hệ thống thông tin liên quan tới
SIC tố t và chi phí th ấp từ các nguồn tư n h ân và chính phủ
Dữ liệu ban đầu (sơ cấp) trong nghiên cứu m arketing công nghiệp
chủ yếu được thu nhặp báng việc sử dụng các phương pháp khảo sát,
và được sử dụng bô sung cho dữ liệu thứ cấp nhằm hiểu biết hàn h vi
mua của khách hàng. Các nhà nghiên cứu m arketing công nghiệp
dường như chuyển sang thu thập số liệu ban đầu (gốc), khi họ th ấy 30
liệu th ứ cấp sẵn có không đầy đủ hoặc khó kiếm. Các cuộc phỏng vấn
trực tiếp và không có cấu trúc, không p h ân biệt, một số lượng người
dược phỏng vấn có giới hạn tạo ra các tiếp cận khảo s á t nổi b ật n h ấ t
Các cuộc phỏng vấn như vậy thường được tiến hàn h bới các người đại
diện bán hàng của công ty, và thậm chí không đuợc xem như nghiên
cứu m arketing bởi d c công ty liên quan. Sự sử dụng các khảo s á t
băng điện thoại và thư cũng rấ t thông dụng. Một nghiên cứu trê n 68
công ty m arketing công nghiệp cho th ấy 75% sử dụng phỏng vấn trực
tiếp, 74% sử dụng phỏng vấn qua điện thoại, và 69% sử dụng khảo sát
qua thư.
Các tổ chức nghiên cứu bên ngoài ít được sử dụng bởi các nhà
l i u ạ l d ộ n g l l ụ I r ư ừ n g c ô n g n g h i ệ p s u v ứ i ( lỏ n g n g h i ệ p c ủ a h ọ t r o n g
h o ạt động thị trường tiêu dùng. N ghiên cứu của Hiệp Hội M arketing
Mỹ tìm th ấy 24% các công ty m arketing công nghiệp sử dụng dịch vụ
bên ngoài, so sánh vứi 49% các hãng m arketing tiêu dùng.
Các nhà nghiên cứu m arketing công nghiệp dường như đứng sau
các nhà nghiên cứu người tiêu dùng trong phân tích nghiên cứu. Điều
này đặc b iệt đúng khi đề cập tới việc sử dụng các kỹ th u ậ t phân tích
nghiên cứu mới và phức tap, như phân tích độ lệch, phân tích nhân
tố, ph ân tích cụm, hồi quy đa biến, phân tích phân biệt, và phân tích
tièu chuẩn. Nhiều kỹ th u ật này b át nguồn từ các khoa học h àn h vi, và
"hưa được n hà nghiên cứu công I.gh iêp thấy tính h iu ích của chúng.
154
THÔNG TIN M ARKETING CỒNG NGHIỆP
155
MARKETING CÔNG NGHIỆP
Quảng cáo tìm kiếm trê n ngụ ý rằng nhà nghiên cứu m arketing
công nghiệp phải có các điều kiện hoàn toàn khác với n h à nghiên cứu
tiêu dùng. Nên nhớ rằn g nhà nghiên cứu m arketing báo cáo lên giám
đốc m arketing công nghiệp và lĩnh vực nghiên cứu thường có người
phụ trách , thì có th ể thấy rằng nhà nghiên cứu m arketing tốt, có khả
năng kỹ th u ật có th ể đóng góp giá trị vào quá trìn h ra quyết định.
M ặt khác, m ột nhà nghiên cứu m arketing công nghiệp không có kiến
thức nghien CƯU va ky th u ật cán th iết, se co th ế lam hại tơi giam dõc
m arketing bằng các số liệu không có giá trị hoặc không có tín h đại
diện.
10. QUÁ TRÌNH NGHIÊN c ứ u MARKETING
(The m a rk etin g R esea rch P rocess)
Giám đốc M arketing cần theo năm bước cơ bản sau đây khi tiến
h àn h các dự án nghiên cứu m arketing chung. Đối với người hoạt động
thị trường công nghiệp, các bước này không khác với các bước sử dụng
bởi n h à hoạt động thị trường tiêu dùng, mậc dù các ứng dụng có th ể
khác.
156
THÒNG TIN MARKETING CÔNG NGHIỆP
10.1. X ác đ ịn h v â n đ ề n g h iê n cứ u
(D e fin e th e R e se a r c h P rob lem )
Bước th ứ n h â t là xác định vấn đề nào đang tồ n tạ i có th ể giải
quyết b ằn g ng h iên cứu. N hững vấn đề như vậy có th ể liên quan tới
các lĩn h vực m ark etin g chiến lược chung, như tiềm n ă n g th ị trường, sự
p h á t triể n của th ị trường, p h ân phôi theo địa lý, và v ấn đề khác. Tuy
n h iên , vấn đề cũng có th ể xuất h iện từ các lĩn h vực chức n ă n g hỗn
hợp. Ví dụ, m ột giám đốc quảng cáo có th ể không b iết các quảng cáo
n h ấ t đ ịnh được n h ậ n thức như th ế nào bởi các k h ách h à n g th ị trường
m ục tiêu. M ột n h à phụ trá c h sả n phẩm có th ể có v ấn dề với sự chấp
n h ậ n m ột sả n p h ẩm mới trong th ị trường mục tiêu. K hông tín h đến
nguồn gốc, v ấn đề p h ải được xác định trước khi tiế n h à n h b ấ t kỳ
n g h iên cứu nào. Hơn nữa, cần p hải xác định v ấn đề cụ th ể để n h à
n g h iê n cứu ho àn to àn n h ậ n b iết được vấn đề liên quan.
10.2. X ây d ự n g g iả th u y ế t
(D e v e lo p th e H y p o th e sis)
G iả th u y ết là m ột dự đoán hoặc giả sử có lý về m ột v ấn đề được
xác định. Lấy ví dụ, m ột giám đốc ph ân phối tin rằ n g các k h ách h àn g
lớn của th ị trường mục tiêu thích m ua trực tiếp từ n h à sả n xuất, tro n g
khi đó nhữ ng k h ách h àn g nhỏ hơn thích m ua từ n h à p h ân phôi. Các
n h à n g h iên cứu m ark e tin g thường bao gồm nh iều giả thuyết, v à các
k ế t luận của n g h iên cứu lại được sử dụng để chấp n h ậ n hoặc không
chấp n h ậ n chúng.
10.3. T h u n h ậ p s ố liệ u
(C o lle c t th e D ata)
IC h i v ấ n đ ề d ã x á c đ ị n h v à g i ả t h u y ế t đ ư ợ c đ ư a r a , b ư ớ c t i ế p a a u l à
thu th ậ p Số liệu b an đầu hoặc thứ cấp. Các số liệu b an đầu được thu
th ậ p trực tiếp từ n hữ ng người được phỏng vấn, số liệu thứ cấp được
b iê n soạn ở đâu đó nhưng có ứng dụng cho v ấn đề. T rong th ị trường
công nghiệp, số liệu ban đầu chủ yếu được thu th ậ p b ằn g ba cách: (1)
Sử dụng khảo sát: phỏng v ấn cá n h ân , dùng điện thoại, th ư từ, (2)
Quan sát: ghi lại h à n h vi của đối tượng bằng h à n h động quan sá t, và
(3) Thực nghiệm : xây dựng m ột tìn h huống có th ể kiểm so át dược
tro n g đó v ấn dề sẽ dược th ử nghiệm và đ án h giá. T ấ t cả ba loại thu
th ậ p số liệu có th ể được sử dụng trong nghiên cứu m ark e tin g công
nghiệp, nhưng các phương pháp khảo s á t dường như được sử dụng
157
MARKETING CÓNG NGHIỆP
rộng rã i nhất.
B ảng 7.3 chỉ ra các điểm m ạnh và yếu của khảo s á t bàng phỏng
vấn trực tiếp, điện thoại và thư.
Cộng với số liệu đầu, các nhà nghiên cứu m arketing công nghiệp
còn sử dụng nhiều số liệu thứ cấp. Các sô' liệu này thường dễ kiếm
trong th ị trường công nghiệp do hệ thống SIC và nguồn số liệu liên
quan, cả công cộng lẫn tư nhân. Hơn nữa, các h iệp hội thương m ại, ca
sở dữ liệu và các tổ chức nghiên cứu bên ngoài thường cung cấp các số
liệu thứ cấp bổ ích.
B ả n g 7.5 So sá n h ba phương p h áp k h ả o s á t cơ b ản tro n g
n g h iê n cứ u M ark etin g cô n g n g h iệp
158
THỎNG T IN M ARKETING CÒNG NGHIỆP
10.4. D iễ n d ịc h c á c k ế t quả n g h iê n cứ u
(I n te r p r e t th e R e se a r c h F in d in g )
Sau khi số liệu dược thu thập, chúng phải được p h â n tích và diễn
dịch. Số liệu chủ yếu được sắp xếp theo bảng theo các p h ân loại như
cỡ công ty, đ ịa h ình, và tương tự. Sau đó chúng được sắp xếp theo
bản g chéo n ếu cẩn. Sau khi có các bảng số sẽ tiế n h à n h p h ân tích để
xác định các câu tr ả lời được phân phối th ế nào và chúng biến động
ra sao so với “tru n g b ìn h ”. Sự diễn dịch các k ế t quả n g h iên cứu là m ột
tro n g nhữ ng đóng góp đầu tiên của n h à nghiên cứu m arketing. Khả
n ăn g diễn dịch các k ế t quả chính xác là cực kỳ quan trọ n g và thường
cần đến m ột kỹ th u ậ t cao.
10.5. B á o c á o c á c k ế t q u ả n g h iê n cứ u
(R e p o r t th e R e se a r c h F in d in g s)
Bước cuối cùng tro n g quá trìn h nghiên cứu là sự chuẩn bị m ột báo
cáo bởi n h à n g h iên cứu m arketing, và nộp cho giám đốc m ark etin g
hay n h à phụ trá c h chức n ă n g liên quan. Ví dụ, nếu dự á n nghiên cứu
được tiế n h à n h để xác địn h các vấn đề liên quan sự chấp n h ậ n m ột
sả n p hẩm m ới tro n g th ị trường, bảng báo cáo n ên được chuẩn bị cho
giám đốc sả n phẩm . Báo cáo cơ b ản gồm b ản g biểu, p h â n tích và k iến
nghị thực h iệ n bởi n h à n g h iên cứu Tầm quan trọ n g của việc xác định
chính xác v ấn đề b ây giờ có th ể th ấ y rõ. Nếu vấn đề được xác địn h rõ
rà n g bởi giám đốc sả n phẩm , n h à nghiên cứu có th ể chuẩn bị b ản báo
cáo trực tiếp liên quan tới các quan tâm của giám đốc. Trong p h ầ n ỉớn
trườ ng hợp, giám đốc k hông hoàn toàn quan tâm theo các k iến nghị
của n h à n g h iên cứu, nhưng người này n ên xem chúng như là m ột đầu
vào nừa cho quá trìn h ra quyết định. r 'ác báo cáo ng h iên cứu thường
thpo đuổi n hữ ng kỹ th u â t th ố n g kê và đôi khi phù hợp với vấn đề kỹ
th u ậ t hơn các điểu k iện ngược lại. Hơn nữa, họ tin rằ n g các n h à
ng h iên cứu dùng các phương pháo kỹ th u ậ t vì coi trọ n g các ng h iên cứu
phức tạ p và th ử th á c h hơn.
V Ấ N ĐỂ C Ầ N THẢO LU Ậ N
1. Từ quan điểm của giám đốc m arketing, tạ i sao th ô n g tin
m ark etin g b ê n tro n g cũng quan trọ n g như thôug tin m ark etin g bên
ngoài? Tại sao cả hai cần được hợp n h ấ t trước khi xây dựng chiến lược
m ark etin g ?
2. Tại sao b ạn nghĩ rằ n g nghiên cứu r. ark etin g không được dùng
nhiều bởi các giám đốc m ark etin g công nghiệp, như các m ark etin g
159
MARKETING CÔNG NGHIỆP
tiêu dùng? Bạn nghĩ cái gì cần th iế t trước khi nghiên cứu m arketing
được phổ biến hơn trong m arketing công nghiệp?
3. Điều gì là cần th iế t để thực hiện m ột Hệ thống thông tin
m arketing (MIS) có hiệu quả trong thị trường công nghiệp? Đầu vào
nào là cần? Các nguồn lực cần cho các đầu vào đó?
4. Các nguyên n h ân nào có th ể giải thích cho việc chấp nh ận MIS
hơn là nghiên cứu m arketing trong thị trường công nghiệp.
5. Tại sao bạn tin răn g các ngân sách nghiên cứu m arketing trong
thị trường công nghiệp nhỏ hơn nhiều so với trong th ị trường tiêu
dùng? Các ứng dụng của thực tế này cho nhà nghiên cứu m arketing
công nghiệp?
6. Đôi khi người ta lập luận rằng các n h à hoạt động thị trường
công nghiệp ít th à n h công hơn các n h à h oạt động th ị trường tiêu
dùng, bởi vì các n h à hoạt động thị trường công nghiệp không tậ n
dụng được h ế t lợi th ế của nghiên cứu m arketing. Vì vậy, những giám
đốc m arketing công nghiệp thường nhải ra quyết định dựa trê n r ấ t ít
thông tin. Bạn lập luận về điều này ra sao?
7. Đoạn trích sau đây được lấy từ kho tà n g kiến thức m arketing:
“Thời điểm chúng ta để C harlie - người dàn ông bán h àn g già cỗi vào
nhóm nghiên cứu th ị trường do ông ta không th ể gây h ại nhiều ở dó,
là thời điểm cuối cùng”. Điều này có nghĩa gì? Tại sao nó dúng hơn
bao giờ h ế t trong m arketing công nghiệp ?
8. Nhiều đóng góp vào nghiên cứu m arketing đến từ các khoa học
h àn h vi, xử th ế và các nhà hoạt động th ị trường tiêu dùng đã tậ n
dụng được nhiều đóng góp đó. Bạn nghĩ làm th ế nào để các khoa học
h àn h vi có th ể dóng góp hơn cho sự hiệu quả của nghiên cứu
m arketing công nghiệp?
9. B ạn h ãy xác định xem tiêu chuẩn nào đóng vai trò quan trọng
của nhà nghiên cứu m arketing trong thị trường công nghiệp?
Người phụ trách nghiên cứu m arketing đóng góp như thê nào cho
sự hiệu quả của chiến lược và các chương trìn h , chiến th u ậ t
m arketing? H ãy đưa ra m ột vài ví dụ cụ th ể để m inh họa.
GHI CHÚ
1. Donal E. Sommers, “Nghiên cứu m arketing công nghiệp giúp
p h á t triể n các chiến lược sản phẩm /thị trường”, Quản trị M arketing
công nghiệp 12 (1983).
2. Hiệp hội M arketing Mỹ, Định nghĩa M arketing, Từ điển th u ậ t
160
THÔNG T IN MARKETING CÓNG NGHIỆP
161
Phần IV
162
CHƯƠNG 8
CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM TRONG
MARKETING CÔNG NGHIỆP
(Product stra teg y in industrial m arketing)
163
MARKETING CÔNG NGHIỆP
164
CHIẾN LƯỢC S Ả N PHẨM TRONG M A R K E TIN G CÓNG N GHIỆP
B ả n g 8-1: So sá n h n h ữ n g n h â n t ố c h iế n lược s ả n p h ẩ m tr o n g
th ị tr ư ờ n g tiê u d ù n g và c ô n g n g h iệ p
Yêu tố Thị trư ờ n g tiê u dùng Thị trư ờ n g cOng nghiệp
Sự quan trọng cùa Quan trọng nhưng đôi khi bị che Rất quan trọng, đôi lúc quan
sản phẩm trong tiếp lấp bởi giá cả hoặc chiêu thị trọng, hơn bất kỳ yếu tố tiếp
thị th i nào khác
Nhu cáu Sản phẩm th iế t kế dể thỏa mãn Sản phẩm phải xem xét nhu
nhu cáu trực tiếp cùa khách hàng cấu dẫn xuất và nhu cấu chung,
cộng thẽ m với nhu cáu trực
tiếp
Người mua/ người sử Người mua vầ người sử dụng Người mua và người sử dụng
dụng sàn phẩm thường là một không phải là m ột và không ở
cùng m ột bộ phận
Quy cách cụ thể Chung chung thậm chí với cấc sản Sản phẩm thường dùng được
phẩm lớn th iế t kế theo quy cách hàng
công nghiệp
Vòng đời sản phẩm Thường ngấn do ý thích m ốt và Thường dầi hơn, đặc biệ t cho
những mong muốn luôn thay đổi những sản phẩm công nghiệp
cùa khách hàng truyến thống, nhưng ngấn hơn
cho các sản phẩm công nghệ
cao
Các hoạt động hỗ Quan trọng trong m ột vài sản Thường được coi trọng bởi
trợ sản phẩm phẩm tiêu dùng lớn, nhưng không nhiéu khách hàng công nghiệp,
tổn tại trong nhiều sản phẩm khác bao gổm cả sự hỗ trợ trong
các quy cách mua
Dóng gói Cả cho mục đích bảo quản và Ban đấu là bảo quàn đến việc đóng
chiêu thị gói chiêu thị tối thiểu
Các đặc tính hấp Thường cẩn th iế t cho sự thành Thường không quan trọng đối
dẫn bé ngoài như lầ cống cùa sản phẩm với phẩn lớn sản phẩm
màu sắc, hình dáng
Tỳ lệ th ấ t bại cùa Thường cao, dự tinh cao khoảng Thấp hơn, tỷ lệ 30-40% là
các sàn phẩm mởi 80% hoặc hơn thường
Sự quan trọng cùa Thường lả m ột nhẫn tố lớn trong Thường khong là yếu tố chi dạo
nghiên cứu sự phất triển sản phẩm mới trong sự ph át triể n sản phẩm
marketing mới
165
MARKETING CỒNG NGHIỆP
năng tồn tại: (1) chiến lược th âm nhập thị trường - tìm kiếm khách
hàn g trong các thị trường h iện tại cho sản phẩm và dịch vụ sẵn có;
(2) chiến lược p h át triển sản phẩm và dịch vụ mới cho các thị trường
hiện tại; (3) chiến lược p h á t triển th ị trường - tìm thêm các thị
trường mới cho sản phẩm và dịch vụ hiện có (4) chiến lược đa dạng
hóa - p h át triển những sản phẩm và dịch vụ mới cho thị trường mới.
Những khả năng liên quan trực tiếp tới chiến lược sản phẩm cách này
hay cách khác. Ví dụ, các sản phẩm mới có th ể được p h á t triể n trong
m ột công ty qua các hoạt dộng nghiên cứu và p h át triển , hoặc những
sản phẩm mới có th ể thông qua việc sát nhập hoặc mua những công
ty sản xuất khác.
Bằng việc xem xét bốn k h ả năng này, ta có th ể th ấy rằn g hoạch
định sản phẩm là m ột yếu tố cơ bản trong quản trị m arketing hiệu
quả. Trừ khi giám đốc m arketing luôn luôn có th ể tạo ra m ột dòng các
sản phẩm về dịch vụ mới th à n h công, tiềm năng công ty của người ấy
sẽ h ạn chế. Có rấ t ít các công ty m arketing công nghiệp có th ể tồn tại
vĩnh viễn, bằng việc chỉ b án các sản phẩm hiện tạ i cho các khách
hàn g hiện tạ i hoặc mới. Với sự bão hòa của th ị trường và tỷ lệ tương
đôi cao lạc hậu kỹ th u ậ t của sản phẩm , để th àn h công chỉ với chiến
lược thâm nhập thị trường hoậc chiến lược p h át triể n sản phẩm là
điều không th ể thực hiện được. Hơn nữa, việc mua thêm nhà sản xuất
nói chung không th ể từ m ột nguồn đơn độc là các sản phẩm hoặc dịch
vụ mới. Các vấn đề dối nghịch, sự m iễn cưỡng của các công ty bị mua
và những khác nhau về trí tưởng tượng của các công ty được sá t nhập
cản trỏ cách tiếp cận này. Vì vậy, hoạch định sản phẩm rấ t quan
trọng cho những th àn h công liên tục của phần lớn các công ty
m a r k c tiu g c ô n g n g h iệ p , c ầ n n h ậ n th ứ c đư ợ c r à n g , tu y sự p h á t t r i ể n
sản phẩm mới dó thường không hoàn toàn nghĩa là những p h á t sinh
mới m à chỉ là sự cải tiến những sản phẩm và dịch vụ hiện tại. Vì th ế
p h át m inh và việc mua thêm công ty dường như không bao giờ trở
th à n h những nguồn lực lớn sinh ra các sản phẩm mới. P hần lớn sản
phẩm công nghiệp dược tạo ra qua quá trìn h tiến hóa và đáp ứng với
những nhu cầu và cơ hội ở th ị trường2.
Mặc dù các vấn đề này dường như có cùng một nghĩa, trong thị
trường công nghiệp thực thụ chúng thường bị bỏ qua, bởi vì những
giám đốc m arketing bị chóan h ế t tâm trí họ với việc m arketing các
sản phẩm hiện tại, và họ không được chuẩn bị để thay th ế những sản
166
CHIẾN LƯỢC S Ả N PHẨM TRONG M ARKETING CÔNG NGHIỆP
phâm đó khi nhu cầu giảm sú t hoặc sắ p hết. Nói cách khác, họ
thường không nắm b ắ t được các bước cạnh tra n h . K ết quả là, những
giám đốc m ark etin g thường rơi vào th ế phòng thủ trong chiến lược,
mà không m ột giám đốc m arketing chủ động nào m ong muốn.
K ế hoạch hóa sả n phẩm là đặc b iệt quan trọ n g tro n g m ark etin g
công nghiệp vì những lý do sau:
3.1. S ự c ạ n h t r a n h tả n g lê n
Do sự cạn h tra n h ngày càng tă n g ở th ị trường nội địa và ngoài
nước, ngày nay người mua công nghiệp được lựa chọn nhiều hơn khi
mua hàng. N hững v ậ t liệu mới, quá trìn h mới, công nghệ mới và
nguồn cung cấp mới đ ặ t ra thúc ép cho giám đcíc m ark e tin g công
nghiệp liên quan tới chiến lược sản phẩm . P hụ thuộc vào n g àn h công
nghiệp, từ m ột p h ần ba tới ba phần tư sả n lượng b án của p h ầ n lớn
các h ãn g công nghiệp được tín h đến, vì những sả n phẩm của họ
không còn tồn tạ i 10 đến 15 năm trước đây. N hững th ay đổi n ày đặt
ra trách nhiệm to lớn cho giám đốc m a rk e tin g là những người chịu
trá c h nhiệm hoạch đ ịnh sản phẩm để đảm bảo trạ n g th á i bìn h thường
cho công ty. Bước chuyển tới các th ị trườ ng to à n cầu bởi các n h à tiếp
th ị công nghiệp đả tiếp th ị tă n g thêm áp lực các giám đốc m ark etin g
công nghiệp Mỹ. Các n h à sản xuất h à n g hóa và dịch vụ công nghiệp
Mỹ cạnh tra n h với nhữ ng n h à sả n xuất nước ngoài trê n cả th ị trường
nước Mỹ và các th ị trường quốc tế.
3.2. N h u c ầ u p h á i sin h
Nhu cầu p h ái sin h đẩy giám đcíc m a rk e tin g chú ý ch ặ t chẽ tới sản
phẩm . Trong m ột th ê kỷ m à các nhu cầu và m ong m uốn của người tiêu
dùng cuối cùng th ay đổi nh an h hơn bao giờ h ế t, tìn h h ìn h n ày đã ả n h
hướng tơi nhu cáu vẻ h an g hoa va dịch vụ cong nghiẹp dung đê sàn
xuất h àn g b án cho th ị trường người tiêu dùng. G iám đô'c m ark etin g
công nghiệp không th ể tự hài lòng về đường sả n phẩm , cho dù các
khách h àn g công nghiệp dường như hài lòng.
3.3. S ự p h ứ c tạ p c ủ a v iệ c m ua c ô n g n g h iệ p tă n g lê n
Như đã đề cập ở Chương 4, các người chuyên nghiệp m ua và ản h
hưởng mua trở n ên ngày càng tin h vi k h i m ua hàng. C h ất lượng và
chức n ă n g sả n phẩm được p h ân tích c h ặ t chẽ bởi các người chuyên
nghiệp mua, với việc sử dụng việc p h ân tích b án hàn g , p h ân tích giá
trị và các phương ph áp m áy tín h h iện i ạ i.
167
MARKETING CÕNG NGHIỆP
168
CỈIIÊN LƯỢC S Ả N PH ẨM TRONG M ARKETING CÓNG NGHIỆP
h ã n g công nghiệp đã đang n ghiêm túc p h á t triể n các chiến lược sản
phâm mới, như m ột m ặt chủ chốt của k ế hoạch tổng th ể của h ọ 5.
3.8. M ột m ô h ìn h ch o n h ữ n g sả n p hẩm h o ặ c d ịch vụ côn g
n g h iệ p mới
Với tỷ lệ th ấ t bại của sả n ph ẩm vào khoảng 30 đến 40%, công ty
k hông thế đơn giản chỉ sản x u ất và thực h iện t ấ t cả các gợi ý về sản
phẩm hoặc dịch vụ n h ậ n được. C ần áp dụng m ột quá trìn h sả n phẩm
mới tiêu chuẩn, do đó các ý tưởng về sản phẩm mới có th ể được thực
h iện m ột cách hệ th ố n g và hiệu quả. Thường thì không th iếu các gợi ý
đến từ các người b án h àn g ngoài công ty, các kỹ sư, các giám đôc sản
xuất, các n h à cung cấp, đại diện của các n h à sả n xuất và nhữ ng n h à
Dhân phối, các h ã n g mua và tầ n g lớp quản lý cấp cao.
H ình 8.1 mô tả m ột mô h ìn h dùng bởi m ột công ty sản xuất hàn g
công nghiệp tro n g quá trìn h hoạch định những sả n ph ẩm mới của nó.
Mô h ìn h này rấ t tố t bởi vì nó chỉ ra m ột k ế t quả logic các h o ạt động
diễn ra giữa việc có m ột ý tưởng sả n phẩm mới và việc đưa nó thực tê
ra th ị trường.
169
MARKETING CÔNG NGHIỆP
H ình 8.1 D òng hoạch định sản phẩm một cô n g ty công n gh iệp
Nghiên cứu thị Các dịch vụ Kỹ sư trưởng ban Nghiên cứu kỹ thuật
trường cẩn dữ liệu marketing và nhàn sản phẩm hoặc Các yêu cấu kỹ thuật
sâu vé thị trường, sự bấn hàng theo ban trưởng ban nghiên Cấc vân đế dự đoán trước
hoặc uỡc tính giá bán cứu và phát triển Cấc chi phi đự tinh
170
CH IẾN LƯỢC S Ả N PHẨM TRONG M ARKETING CÔNG NGHIỆP
3.9. S à n g lọ c n h ữ n g ý k iế n v ề s ả n p h ẩ m m ới
Việc sàn g lọc những đề án sả n phẩm mới là sự đ án h giá quan trọng
đầu tiên tro n g quá trìn h của sản phẩm mới. Sự sàng lọc liên quan đến
m ột mục tiêu và sự đán h giá có thứ tự các ý kiến về sản phẩm mới, bởi
vì không có công ty nào muốn ném đi những ý kiến tố t về sản phẩm
cùng như m uốn tiêu dùng thời gian, tiền bạc, cố gắng vào những ý kiến
sản phẩm sẽ không bao giờ đạt đến sự th à n h công thương mại.
Việc tiế p cận tới sự sàng lọc bao gồm 4 yếu tố: (1) xây dựng m ột
danh sách các tiêu ch u ẩn (các yếu tố liên quan tới việc công ty xem
xét đưa ra m ột sả n p h ẩm mới), (2) đán h giá mức độ quan trọ n g của
mỗi tiêu chuẩn, (3) xây dựng các m ệnh đề mô tả sử dụng cho m ỗi tiêu
chuẩn đê m in h hoạ các tìn h huỗng tố t n h ấ t đến xấu n h ấ t, và (4) xác
định trọ n g sô cho từ ng tiêu chuẩn.6
Mô h ìn h 8.1 đưa ra m ột ví dụ về sự tiếp cận sà n g lọc này. Dựa
trê n sự đ á n h giá và gán trọ n g số cho mỗi tiêu chuẩn bởi n h à tiếp thị,
p h ân tích chỉ ra rằ n g ý k iến 4 về sản phẩm được xem là có triể n vọng
n h ấ t, sau đó là các ý k iến 1, 5, 3 và 2. K hông có m ột chuỗi duy n h ấ t
các tiêu chuẩn được sử dụng rộng rã i để sàn g lọc các ý k iến về sản
p hẩm mới tro n g th ị trư ờ ng công nghiệp.
Các n g h iê n cứu đã chỉ ra các k ế t quả khác nhau về cái m à các
giám đốc m a rk e tin g tin rằ n g quan trọ n g tro n g các quá trìn h sàn g lọc
đó. Lấy ví dụ, m ột n g h iên cứu tìm th ấ y tín h k h ả th i th ị trường, tín h
bền vững, k h ả n ă n g sả n xuất và tiềm năng, là nhữ ng tiêu chuẩn lớn
cho việc sà n g lọc 1. M ột nghiên cứu khác tìm th ấ y tín h k h ả th i thị
trường, sự phù hợp giữa sả n phẩm và công ty, cơ hội th ị trường là các
tiêu chuẩn cơ b ản để sàn g lọc 8. M ột nghiên cứu g ần đây hơn dã tìm
ra 4 tieu ch u án chù dạo: (1) tiêm n an g tài chính — auất sin h lựl dự
kiến, p h á t triể n b án n h an h , p h á t triể n th ị trường và th ị p h ầ n dự định
chiêm được cao; (2) cơ cấu công ty - sự tương hợp giữa ý k iế n sản
phẩm với k in h doanh, các nguồn lực, k h ả n ă n g h iệ n tạ i của h ã n g và
sự phù hợp chung của s ả n phẩm trong th ị trường liên quan, (3) cơ cấu
kỹ th u ậ t - sự phù hợp của ý tưởng với các nguồn lực kỹ th u ậ t/th iế t
kế, quá trìn h s ả n x u ất dã b iết và th iế t bị sả n x uất của hãng, và (4) lợi
th ế sản p h ẩm k h ác b iệ t - ý k iến sả n ph ẩm liệu có làm cho hãn g
th à n h người đầu tiê n tro n g thị trường, liệu s ả n phẩm có nhữ ng lợi thê
rỗ rà n g hơn các đối th ủ cạnh tra n h , liệu ý k iến có p h á t triể n được
m ột sả n p h ẩm c h ấ t lượng cao, và v ân v ân .9
171
MARKETING CÒNG NGHIỆP
Mặc dù các k ế t quả nghiên cứu khác nhau ở vài chỗ, tuy vậy vẫn
có được sự n h ấ t trí tương đối, và các tiêu chuẩn sau đây đang được sử
dụng rộng rải.
(i) Công ty và các mục tiêu m arketing
(ii) Thị trường và tiềm năng bán hàng
(iii) Các khả năng của công ty
(iv) Sự công h iến của sản phẩm
Sàng lọc là cần th iế t nhiftîg tiến hành khó khăn. Ở giai đoạn
sàng lọc, có sẵn tương đối ít thông tin tin cậy về th ị trường dự kiến
của sản phẩm mới, về chi phí và đầu tư liên quan. 10 Tuy vậy, nêu
không sàng lọc, thời gian và nỗ lực sẽ bị tiêu phí vào các ý kiến
không hoặc có rấ t ít cơ hội th àn h công. Nếu không có sự sàng lọc
172
CHIẾN LƯỢC S Ả N PHẨM TRONG M ARKETING CÔNG NGHIỆP
th íc h hợp, chi phí quả lý sản phẩm sẽ tă n g và hiệu quả của sàn g lọc
sẽ giảm.
3.10. Xác đ ịn h n h ữ n g q u y cá c h s ả n p h ẩ m
H ình 8.1 đã chỉ ra quyết định xây dựng quy cách là m ột bước quan
trọ n g trong p h át triể n sản phẩm mới. Các quy cách có th ể được định
ng h ĩa là sự trìn h bày chi tiế t, chính xác các tín h ch ấ t m ong m uốn ở
sá n phẩm . Người ta nên mô tả chúng bằng m ột cách thức rõ rà n g và
ch ín h xác n h ấ t về kỹ th u ật, để cho các bên liên quan b iết được chính
xác cái gì là cần th iế t. Các quy cách cho m ột sả n ph ẩm công nghiệp
m ới có th ể bao gồm độ cao, chiều rộng, độ sâu, trọ n g lượng, m àu sắc,
độ sai số, nguồn điện hay nguồn n ăn g lượng khác, đóng gói, các ban
cấu th àn h , các yêu cầu pháp lý và đặc tín h v ận hàn h .
T ầm quan trọ n g của quy cách trong m ark etin g công nghiệp không
th ổ không được coi trọng, bởi vì nhiều người m ua và ả n h hưởng m ua
h à n g trước tiên trê n cơ sở các quy cách. N ếu những quy cách sản
p h ẩm của n h à cung cấp không đáp ứng yêu cầu của người mua, sản
p h ẩm th ậm chí không được xem x é t đến.
H ình 8.1 đã mô tả mối liên k ế t c h ặ t chẽ giữa các bộ p h ận
m arketing, cơ khí và sả n xuất trong khi xác định quy cách. Đầu vào
th ị trường là cần th iế t để cho sả n phẩm mới đáp ứng các yêu cầu của
k h ách hàng, và cạnh tra n h m ột cách th u ậ n lợi trê n th ị trường. Đầu
kỹ th u ậ t cũng cần th iế t để cho các loại yêu cầu đó được th ỏ a m ãn.
Nếu chỉ có m ột m ặ t được n h ấn m ạnh th ì sẽ d ẫn tới sả n phẩm mới
kém được thực h iện hoặc không có lợi nhuận.
3.11. G iới th iệ u n h ữ n g s ả n p h ẩ m v à d ịc h vụ m ới
Sau khi ý tướng sán phấm mới đã được th ô n g qua tố t đẹp, qua quá
trìn h sàn g lọc, hoạch định và quyết định đã đưa ra để tiế n h à n h sản
ph ẩm thương m ại trê n th ị trường, sự giới th iệ u sả n ph ẩm p hải được
chuẩn bị ngay. Thời kỳ này rấ t quan trọ n g cho sả n phẩm liên quan và
sự giới th iệu không được phép diễn ra m ột cách ngẫu n hiên. Từ lâu
người ta đã n h ậ n th ấ y ră n g tung ra m ột s ả n ph ẩm là m ột trong
những h à n h đ ộ ' g quan trọ n g và mạo hiểm n h ấ t m à b ấ t kỳ m ột h ã n g
nào cũng có th ể là m .11 Một học giả cho rằ n g có 5 tiề n đề giới thiệu
th à n h công các s ả n p hẩm công nghiệp m ới:12 (1) có các chỉ d ẫn chiến
lược để xác định các ý tưởng sản phẩm mới, (2) b iết tìm kiếm nhữ ng ý
tưởng đó ở đâu, (3) sử dụng ng h iên cứu m ark e tin g và kiểm so át có
173
MARKETING CÔNG NGHIỆP
hiệu quả, (4) có m ột quá trìn h chọn lựa chung, và (5) sử dụng các
chiến th u ật đưa sản phẩm ra thị trường hiệu quả.
Sau khi các bộ ph ận chiến lược đã được lựa chọn cho sả n phẩm
mới, tấ t cả các hoạt động yêu cầu để giới thiệu sản phẩm và điều
hàn h sự tiến bộ của nó th àn h công phải được phối hợp. Đưa ra m ột
sản phẩm công nghiệp mới là một quá trìn h phức tạp. N hiều người
với những trách nhiệm phải phôi hợp các h oạt động của họ, để đưa
sản phẩm ra th ị trường trong m ột khoảng thời gian ngắn n h ấ t có
th ể .13 Chương 6 đã thảo luận về PERT và p h ân tích đường găng, và
chỉ rõ những ứng dụng cho hoạch định m arketing tổng thể. Những kỹ
th u ật này có k hả năn g ứng dụng tương đương trong phối hợp các hoạt
động liên quan, khl giới thiệu những sản phẩm mới trong th ị trường
công nghiệp.
3.12. S ự th à n h cô n g và th ấ t b ạ i củ a cá c sả n p h ẩ m cô n g
n g h iệp
N ghiên cứu sự th à n h công và th ấ t bại là điều b ắ t buộc nếu muốn
quản lý sản phẩm có hiệu quả. Có nhiều yếu tố phân biệt những người
th àn h công và những người th ấ t bại về sản phẩm trong khi điều
khiển h ãn g .14 Sự p h ân tích là cần th iế t nếu giám đốc m arketing muốn
học hỏi từ kinh nghiệm - n h ấn m ạnh đến các yếu tố được tìm th ấy có
liên quan với sự th à n h công của sản phẩm , và để trá n h những điều
được xác định là liên quan tới th ấ t bại. Một số lượng các nghiên cứu
đã đi sâu vào cả hai loại yếu tố. Sẽ bổ ích nếu ta xem xét tới các kết
quả của những nghiên cứu đó và hiểu được những ứng dụng cho hoạch
định sản phẩm .
3.13. N h ữ n g y ế u tố ả n h hưởng tới sự th à n h cỡ n g cù a s ả n
p hẩm m ới
Một sản phẩm th à n h công thường được coi là sản phẩm đáp ứng
được các mục tiêu quản lý. Tại sao một vài sản phẩm đáp ứng được
các mục tiêu còn những sản phẩm khác thì không?
Một nghiên cứu về 200 sản phẩm công nghiệp mới (cả th à n h công
và th ấ t bại) đưa ra bởi 100 công ty đã vạch rõ 3 yếu tô' chủ dạo làm
khác b iệt người th à n h công với kẻ th ấ t bại. Ba yếu tố đó là: (1) tính
hơn h ẳ n của các sản phẩm mới, (2) định hướng th ị trường m ạnh và sự
th à n h th ạo về m arketing. và (3) những k h ả năn g công nghệ và sản
xuất hơn h ẳ n .15 Những đặc tín h này được tìm th ấy trong những th à n h
174
CHIẾN LƯỢC S Ả N PHẨM TRONG M ARKETING CÓNG NGHIỆP
175
MARKETING CÔNG NGHIỆP
nghiệp. Nếu sản phẩm được khách hàng coi là hơn các sả n phẩm cạnh
tran h trong thị trường mục tiêu, sản phấm đó sẽ dễ th à n h công hơn.
Sản phẩm đáp ứng tốt hơn các nhu cầu của khách hàn g và đưa ra
những lợi ích tìm th ấy trong các sản phẩm cạnh tran h , sẽ có cơ hội để
th àn h công tố t hơn . Hơn nữa, càng phù hợp sản phẩm mới và kinh
nghiệm kỹ th u ật và m arketing của công ty, sản phẩm càng th àn h
công hơn. Cuối cùng, sự th à n h công của sản phẩm mới sẽ được tăn g
cường khi nh ân sự m arketing hoàn bị và giỏi nghề trực tiếp tung sản
phẩm ra thị trường. Các yếu tố này khẳng định thêm luận điểm PIMS
(ảnh hưởng lợi nhuận của các chiến lược m arketing) ră n g chất lượng
sản phẩm cao là chìa khóa dẫn đến sự th àn h công m arketing. Các yếu
tố cũng n h ấn m ạnh lại giá trị của hệ thống thông tin m arketing đúng
đắn, cung cấp dữ liệu có giá trị và đáng tin cậy thích hợp với các nhu
cầu sản phẩm và dịch vụ trong thị trường.
3.14. Các y ếu tô ản h hưởng đ ến sự th ất b ạ i củ a sả n phẩm mới
Khái niệm thông dụng n h ấ t cho sự th ấ t bại của sản phấm là nó
không thoả m ãn được các mục tiêu đặt ra. Như đã đề cập, tý lệ th ấ t
bại của sản phẩm công nghiệp là từ 30 đến 40%. Tuy vậy, tỷ lộ th àn h
công trê n th ấ t bại của sản phẩm còn cao hơn 2 lần so với sản phẩm
trong thị trường tiêu dùng. Nhưng tỷ lệ đó vẫn còn quá cao khi xem
xét tới chi phí cho sự th ấ t bại của một sản phẩm công nghiệp. Sau
đây ta n hìn vào một số nguyên nh ân th ấ t bại của sản phẩm còng
nghiệp. Một nghiên cứu về 114 trường hợp th ấ t bại sả n phẩm công
nghiệp của CANADA đã tìm thấy bốn nguyên nh ân chung cho th ấ t
bại: (1) sản lượng bán th ấp hơn hy vọng, (2) lợi nhuận biên th ấp hơn
mong đợi, (3) các chi phí p h át triển cao hơn dự tín h và (4) đầu tư vượt
quá mức định trước.18 Trong bốn nguyên nh ân , sự th ấ t bại không đáp
ứng được các mục tiêu sản lượng bán bị chỉ trích nhiều n h ất, sau đó
việc không đáp ứng được các mục tiêu lợi nhuận, chi phí phát triể n
cao và đầu tư nhiều hơn dự tính. Xem lại bôn nguyên n h â n ở trên ,
nghiên cứu đã đi vào chi tiế t các yếu tố đã đóng góp vào sự thâ't bại
sản phẩm nhiều nhất. Những yếu tố đó là: (1) cạnh tra n h khốc liệt
hơn dự toán, (2) quy mô th ị trường nhỏ hơn dự toán, (3) giá sản phẩm
quá cao, (4) sản phẩm có vấn đề về th iết k ế hoặc kỹ th u ật, (5) các cố
gắng m arketing đó đi lệch hướng theo quan điểm các th ị trường mục
tiêu hoặc các ản h hưởng mua, (6) sản pliám không có các lợi thê' cạnh
tran h , (7) sản phẩm không đáp ứng được những qui cách cùa khách
176
CHIẾN Lược S Ả N PHẨM TRONG M ARKETING CỒNG NGHIỆP
177
MARKETING CÔNG NGHIỆP
nói về các công ty có k in h nghiệm th à n h công với sản phẩm mới (1)
thực hiện m ột cam k ế t dài h ạn với sự p h át triển sản phẩm mới, (2)
thực hiện nổ lực tập tru n g xây dựng chiến lược sản phẩm mới, (3) sử
dụng kin h nghiệm của họ để tă n g hiệu quả giới thiệu sản phẩm mới,
và (4) th iế t lập m ột môi trường tổ chức có hiệu quả để đ ạ t được sản
phẩm mới và các mục tiêu công ty20.
3.16. H ồ trợ s ả n p h ẩ m
Trong m ark etin g công nghiệp, sản phẩm phải được xem hơn là
một món h àn g cụ th ể. Khi mua, các khách hàng công nghiệp thường
tin rằn g họ đang m ua không chỉ là m ột món h àn g cụ thể; họ cũng có
những m ong m uốn về mức độ hỗ trợ sau khi mua m à sản phẩm có. Hỗ
trợ sản phẩm có th ể giúp tối đa hóa sự thỏa m ãn của khách hàng sau
khi bán, bao gồm lắp rá p và ch! dẫn sử dụng, những lược dồ phác
thảo, những hợp đồng dịch vụ, các chương trìn h bảo hàn h , những bộ
phận th ay th ế, sự trợ giúp kỹ th u ật cung cấp bởi n h à tiếp thị, đào tạo
nhân viên khách hàng, th iế t bị ứng trước đẩ thay th ế những sản
phẩm hỏng khi sửa chữa, những đơn vị sửa chữa di động, cung cấp
th iế t bị chẩn đoán và địa điểm các trạm dịch vụ gần với khách hàng.
Hỗ trợ s ả n phẩm áp dụng cho t ấ t cả các loại sả n phẩm công
nghiệp, m ặc dù phạm vi có th ể thay đổi đáng kể ở từng loại. Ví dụ,
khối lượng hỗ trợ sản phẩm cần cho m ột th iế t bị n ặn g công nghệ cao,
có th ể k h ác nhiều với hỗ trợ cần cho m ột món h àn g tiôu dùng. Người
mua m ột sả n p hẩm tiêu chuẩn hóa như vậy có th ể quan tâm tới sự dễ
dàng và tốc độ th ay th ế những hàng bị hỏng.
Hổ trợ sản phẩm p hải được xem là m ột lĩnh vực trác h nhiệm của
m arketing, bởi vì nó ả n h hưởng tới sự thỏa m ãn của khách hàng với
sản phẩm họ mua. Sự th ỏ a m ãn này cần th iế t để tiếp tục kinh doanh
và có uy tín . N h à tiếp thị cung cấp th iế t bị ứng trước cho khách hàng
đã giảm nhiều th ờ i gian chờ đợi và có th ể tiế t kiệm cho khách hàng
hàng ngàn đô la. Sự hỗ trợ sản phẩm như vậy có th ể làm khác biệt
h ẳn với những sả n phẩm cạnh tran h , trong tâm trí những người mua
và ảnh hưởng m ua khác.
Mặc dù các h o ạt động hỗ trợ sản phẩm đưa ra những lợi ích bổ
sung cho k h ách hàng, chúng tạo ra chi phí n h à tiếp thị. Sử dụng
chúng dựa trê n tiề n đề là sản lượng bán và lợi nhuận bổ sung, sẽ bù
đắp được các chi phí bổ sung khi người ta biết dùng đúng đắn.
CHIẾN LƯỢC S Ả N PHẨM TRONG M AR K E TIN G CÔNG NGHIỆP
3.17. Q u ả n lý sả n p h ẩ m tr o n g th ị tr ư ờ n g c ô n g n g h iệ p
Lĩnh vực quản lý sản ph ẩm phải được đ ặ t ra. T rong suốt cả
chương trìn h đã đ ặt ra cho giám đô'c m ark e tin g n h ư người ra quyết
định trong lĩn h vực sả n phẩm đa dạng. T rong nh iều công ty
m arketing công nghiệp, những lĩnh vực m ark e tin g của chiến lược sản
phẩm trực tiếp do giám đốc m ark etin g đảm nhiệm . T rong các hãn g
khác, các phương á n quản lý sả n phẩm đa dạn g được sử dụng để giới
thiệu sự chuyên môn hóa vào lĩnh vực sản ph ẩm của m ark e tin g mix
tổng thể. N hững phương á n lựa chọn cho quản lý s ả n ph ẩm chủ đạo
là: (1) giám đốc sản phẩm , (2) các Ban sả n ph ẩm mới, (3) những đội
dự án, và (4) các đội th ử ng h iệm 21.
Bởi vì mỗi loại trê n có th ể tìm th ấ y tro n g th ị trư ờ ng công nghiệp,
sử dụng độc lập hoặc phối hợp với những loại khác, sau đ ây ta sẽ làm
rõ và thảo luận về mỗi loại.
3.18. N g ư ờ i p h ụ tr á c h v ề s ả n p h ẩ m
Những giám đốc sả n ph ẩm đ ã đ ặ t ra từ lâu tro n g th ị trườ ng công
nghiệp, bởi vì nhiều giám đốc m ark e tin g th ấ y rằ n g lĩn h vực s ả n phẩm
rấ t quan trọ n g và cũng phức tạ p , cần có các n h à chuyên m ôn để điều
h à n h nó đầy đủ. Đã có lập luận rằ n g các công ty k h ô n g thự c t ế cạnh
tra n h trê n th ị trường m à là các sản p h ẩm của họ. N ói chung, giám
đốc sản phẩm chịu trác h nhiệm phối hợp n hữ ng nỗ lực m ark e tin g và
bán h àn g của công ty, cho nhữ ng sả n p h ẩm đặc b iệ t hoặc các tuyến
sản phẩm . Ở trọ n g trác h này, giám đốc sả n p h ẩm báo cáo lên giám
đốc m arketing, cũng như vậy, giám đô'c quảng cáo, giám đốc bán
hàng, giám đốc ng h iên cứu m ark e tin g và các giám đốc khác về
m arketing báo cáo với giám đốc m arketing. N hữ ng trá c h nhiệm của
g iá m đốc s ả n p liẩm có tliể b ao g ồ m x â y dự ng v à s à n g lọ c cá c ý tưởng
sản phẩm , hoạch định sản p h ẩm mới, xây dựng k ế h o ạch m arketing
cho m ột hoặc nhiều sản phẩm , làm việc với n h ữ n g g iám đốc b án h àn g
và lực lượng b án h àn g về chiến lược bán, làm việc với n h ữ n g giám đốc
quảng cáo v à các người làm quảng cáo về đóng gói bao bì, làm việc với
giám đô'c p h â n phối để tạo ra h ệ th ố n g p h â n phối có h iệu quả, định
giá sả n p h ẩm và cung cấp dịch vụ cần th iế t và trợ giúp kỹ th u ật.
Nói tóm lại, giám đốc sả n phẩm n ắm lấy s ả n p h ẩm từ giai đoạn ý
tưởng tới giai đoạn h o ạt động tro n g n h à m áy của k h á c h hàng, hoàn
th iệ n với dịch vụ, trợ giúp kỹ th u ậ t v à lấy th ô n g tin p h ả n hồi về sự
thực h iện - “từ quan điểm đến sự thực h iệ n lợi n h u ậ n tr ê n th ị trường”
179
MARKETING CÔNG NGHIỆP
22. Giám đốc sản phẩm là một nhà tác nghiệp m arketing, như là giám
đốc quảng cáo, giám đốc bán hàng, giám đốc phân phối, giám đốc
chiêu thị và giám đốc nghiên cứu marketing. Một sự khác nhau lớn,
tuy nhiên ở chỗ, mỗi công ty có thể có số lượng những giám đốc sản
phẩm khác nhau, phụ thuộc vào cơ cấu tuyến sản phẩm của nó.
Mặc dù giám đốc sản phẩm thực hiện một khôi lượng lớn trách
nhiệm , anh ta nói chung thiếu quyền lực tương ứng. Anh ta có những
trách nhiệm bình thường cần cho những giám đốc nhưng thường có ít
hoậc không có quyền lực để thực hiện những trách nhiệm đó, cơ bản
anh ta là nhân viên chứ không phải ở vị trí trong đường dây quyền
lực 23. Tình huống này ngụ ý rằng quyền lực nằm ở giám đô'c
m arketing; Vì vậy, dù một hãng công nghiệp có sử dụng giám đốc sản
phẩm hay không, những nguyên tắc cơ bản về sản phẩm đã thảo luận
trong chương này được áp dụng cho giám đốc m arketing công nghiệp.
Những giám đốc sản phẩm trong thị trường công nghiệp thường
được coi tương đương với những giám đốc nhãn hàn g hóa trong thị
trường tiêu dùng. Thực chất, những trách nhiệm cơ bản của họ hoàn
toàn tương tự.
Mặc dù có nhiều sự tương tự cơ bản, một nghiên cứu gần đây đã
chỉ ra có một vài sự khác biệt sau đây giữa hai loại người này: (1)
Những giám đốc sản phẩm thường nhiều tuổi hơn, nhiều kinh nghiệm
hơn và chịu trách nhiệm cho nhiều sản phẩm hơn là những giám đốc
nhãn hiệu tiêu dùng; (2) Những giám đốc sản phẩm phải đối m ặt
nhiều hem với phân phối, bán hàng với khách hàng, nhưng ít với
nghiên cứu m arketing, quảng cáo và các hãng quảng cáo hơn; và (3)
Những giám đốc sản phẩm ít liên quan hơn tới chiêu thị và các quyết
định nghiên cứu thị trường hơn là những giám đốc nhãn hiệu tiêu
dùng, nhưng họ lại liên quan nhiều hơn tới việc định giá và phân phối
Mức độ sử dụng giám đốc sản phẩm trong thị trường công nghiộp
có th ể làm rõ từ những kết quả nghiên cứu của Ban Hội Nghị: 85%
những công ty khảo s á t đã có giám đôc sản phẩm chịu trá c h nhiệm
cho những sản phẩm hiện hành, 63% những giám đốc đó chịu trách
nhiệm cho những việc sửa đổi sản phẩm, và 43% đã trao trá c h nhiệm
cho những giám đô'c sản phẩm làm k ế hoạch những sản phẩm mới
chủ đạo 25. Những kết quả của nghiên cứu đã chỉ rõ quan điểm giám
đốc sản phẩm là thông dụng trong m arketing công nghiệp và các công
180
CHIẾN LƯỢC S Ả N PHẨM TRONG M ARKETING CÔNC, NGHIỆP
ty m ark e tin g công nghiệp, sử dụng cách tiếp cận n ày bao gồm: Union
C arbide, D iam ond C hain Company, U niroyal, và Jo h n s M anville 26.
3.19. N h ữ n g B a n s ả n p h ẩ m m ới
Sử dụng phương án Ban sản phẩm mới, nhữ ng quyết định sẽ được
đưa ra bởi m ột B an m à các th à n h viên của nó từ các phòng B an khác
tro n g công ty. Ví dụ, m ột công ty có th ể th à n h lập m ột Ban sả n phẩm
mới với các th à n h viên từ các B an như là sả n xuất, cơ khí, mua, bán,
nghiên cứu m ark e tin g và p h á t triển . Nói chung nhữ ng người đó th am
dự vào m ộ t lĩn h vực nào đó của sự p h á t triể n sả n phẩm , cộng th êm
với n h iệm vụ b ình thư ờng của họ. Mục đích cơ b ản của cách tiếp cận
n ày là đảm bảo sự có m ặ t của các lĩnh vực chức n ă n g liên quan trong
quyết đ ịn h s ả n p hẩm mới.
Mặc dù quan điểm đ ã rõ ràng, cách tiếp cận này thường có sự trở
ngại khi thực h iện. Bởi vì h o ạt động n ày là tạm thời, các th à n h viên
thường th iế u sự rà n g buộc, trá c h nhiệm cũng thường không rõ rà n g và
các B an chức n ă n g đôi khi thưừng cử ra những n h â n viên kém chất
lượng th a m gia hội đồng. Ví dụ, có th ể có ít sự khuyến khích cho
trưởng B an cơ khí chỉ định những kỹ sư giỏi n h ấ t của an h ta vào sự
bổ n h iệm tạ m thời n hư vậy, và các kỹ sư liên quan có th ể m iễn cưỡng
phục vụ tro n g tìn h huống tạm thời đó, bởi vì nó có th ể không phù hợp
với các m ục tiêu của con đường nghề nghiệp.
Các B an sả n p h ẩm mới ít được sử dụng rộng rã i tro n g m ark e tin g
công n g h iệp hơn là n hữ ng giám đốc sản phẩm .
N g hiên cứu của B an Hội N ghị đã đề cập ở trê n cho th ấ y 37% các
h ãn g công ng h iệp k h ảo s á t chưa bao giờ sử dụng n hữ ng B an n h ư vậy.
Trong n h ữ n g h ã n g sử dung, chỉ có 25% cho mục đích ra quyết đinh
C húng được sử dụng đầu tiê n cho liên lạc và phôi hợp.27
C ần h iểu rằ n g quan điểm giám đốc sả n phẩm và B an sả n phẩm
mới có th ể được sử dụng gắn với r hau. Sử dụng m ột quan điểm không
loại trừ sử dụng quan điểm kia. Thực chất, cả hai đều được sử dụng
rộng rãi; giám đốc s ả n phẩm theo dõi những sả n ph ẩm h iệ n tạ i và có
th ể phục vụ tro n g m ột Ban xem x ét sả n ph ẩm mới.
3.20. N h ữ n g đ ộ i d ự á n
Đội dự á n sả n p h ẩm mới là m ôt sự Inỏ' rộng của Dan sả n phẩm
mới. T rách n h iệm về những sản phẩm mới được giao cho m ột đơn vị
tách b iệt, báo cáo lê n quản lý cấp ca* ở cùng cất- n h ư các phòng Ban
chức n ă n g khác. Các n h à chuyên môn lại từ các B an khác đến với đội
181
MARKETING CỒNG NGHIỆP
dự án, và giám đốc dự án được chỉ ra. Nói chung, các th à n h viên dược
chỉ định vào đội dự á n trong thời gian dài hơn và thường cho đến khi
dự án hoàn th àn h . Những công việc của các th à n h viên ở các Ban
khác sẽ do ai đó đảm nhiệm khi họ phục vụ trong đội dự án. Thực
chất, giám dốc dự án là m ột biến dạng của giám đốc sản phẩm . Quan
điểm đội dự án có giá trị ở chỗ cho phép sự liên lạc và phối hợp của
B an sản p hẩm mới, như ngtránh được b ấ t lợi về trạ n g th ái tạ m thời.
Tuy n h iên quan điểm này cũng có những h ạ n chế. N hân sự thực thụ
làn h nghề có th ể không bị hấp dẫn đến với đội, và do tính tương đối
Ổn định của nó, tín h khách quan dôi khi không có. Hơn nữa, b ằn g việc
đ ặ t trác h n hiệm sả n phẩm mới vào m ột dơn vị tách b iệt với các Ban
truyền thống, có th ể dẫn tới sự xa lán h của chính những Ban đó.
Cũng như, quan điểm B an sản phẩm mới, những h ạn chế ở đây là do
việc thực h iện nó hơn là do bản th â n quan điểm.
N hững đội dự án đang được sử dụng trong thị tiường CG lg nghiệp.
N ghiên cứu của ú y Ban Hội Nghị tìm th ấy 65% các hãn g dược khảo
s á t th ỉn h th o ản g sử dụng chúng, m ặc dù chỉ 16% sử dụng hàng
ngày.28 Đội dự án tấ t n hiên có th ể được sử dụng cùng với các dạng
quản lý sả n phẩm khác.
3.21. N h ữ n g đ ộ i th ử n g h iệm
Đội th ử nghiệm là m ột cách tiếp cận mới hơn tro n g quản lý sản
phẩm và là m ột mở rộng của đội dự án. Nói chung, nó được sử dụng
để xây dựng m ột sản phẩm mới hoặc m ột lĩnh vực buôn bán mới họàn
toàn khác với đường dây buôn bán h iện tạ i của công t 3 . Nó có cơ sở
bền vững hơn đội dự án. Nếu như cuộc thử nghiệm chứ lg tỏ k h ả thi,
các th à n h viên nhóm thử nghiệm trở th à n h những người quản lý của
m ột khoa mới hoặc chi n h á n h được tạo ra cho thử nghiệm buôn bán
mới. N hững đội th ử nghiệm nói chung có những đặc điểm sau 29:
1. Đội th ử nghiệm được tổ chức tách b iệt với ph ần còn lại của
công ty.
2. Các th à n h viên của nó được tuyển mộ từ các Ran chức nàng
trong công ty.
3. N hững đường dâv quyền lực h iện tạ i trong tổ chức không áp
dụng cho đội th ử nghiệm .
4. Người phụ trá c h đội th ử nghiệm thường báo cáo lên quản lý
cấp cao và có th ẩ m quyền ra những quyết định lớn.
5. Đội được tự cĩo hoàn th à n h công việc. Những th u ận lợi chủ yếu
182
CHIẾN LƯỢC S Ả N PHẨM TRONG M AR K E TIN G CÔNG NG H IỆP
của cách tiếp cận này là các th à n h v iên có chuyên m ôn cao, tín h ổn
địn h và quyền ra quyết định. B ất lợi lại n ăm ở chỗ các B an k h ác có
th ể k hông th o ải m ái khi cung cấp n hữ ng n h â n sự tố t n h ấ t của họ.
N ghiên cứu của ú y Ban H ội Nghị tìm th ấ y 42% các h ã n g công nghiệp
khảo s á t sử dụng cách tiếp cận này.30
N hững thảo luận trê n đây đã m inh hoạ cho tín h phức tạ p của việc
quản lý sản p h ẩm tro n g th ị trường công nghiệp. Đ ồng th ờ i tầ m quan
trọ n g của lĩnh vực này của m ark etin g cũng được v ạch ra: các công ty
h iệ n nay đang chuẩn bị tổ chức và tổ chức lại, nếu cần, để q u ản lý sản
p hẩm tố t hơn.
NHỮNG VẤN ĐỀ CẨN THẢO LUẬN
1. N hìn vào chiến lược sản phẩm theo n h ữ n g quan niệm về xác
định các quy cách, h ãy giải thích quan điểm về các ả n h hưởng m ua đa
dạng, làm phức tạ p hóa n h iệm vụ xác lậ p quy cách s ả n p h ẩm n h ư th ế
nào.
2. Lại nghĩ quan niệm về quy cách s ả n p h ẩm , h ã y giải th ích
n h â n sự sản xuất, cơ khí, nghiên cứu và p h á t triể n , m ua h à n g của
công ty ả n h hưởng th ế nào tới nhiệm vụ m a rk e tin g xác đ ịn h quy cách
sả n phẩm .
3. H ãy giải thích n hữ ng hoạt động hỗ trợ sả n p h ẩ m tro n g th ị
trường công nghiệp có n g h ĩa gì, rồi lập luận về tầ m quan trọ n g của
chúng tro n g ch iến lược s ả n ph ẩm công nghiệp.
4. Để th à n h công với những sản p h ẩm m ới, h ã n g tư v ấ n q u ản lý
Booz, Allen và H am ilton lập luận ră n g các công ty n ê n (a) thực h iệ n
cam k ế t dài h ạ n với sự p h á t triể n s ả n p h ẩm m ới, (b) cố g ắn g tậ p
tru n g p liát triể n chiến lược sả n phẩm mới, (c) sử lựng k in h nghiệm
để tă n g tín h hiệu quả của sả n phẩm m ới, và (d) th iế t lậ p m ột môi
trườ ng có tổ ch'ífc hữu ích cho sự p h á t tr iể n sảix p h ẩm ĨĨ1 Ớ; . H ãy giải
th ích bốn điểm này có n g h ĩa gì và liên h ệ tạ i sao cả bốn điểm đều cần
th iế t n ếu muốn cải th iệ n việc quản lý s ả n phẩm .
5. K hông m ay là m ột vài .ìhà tiế p th ị công n g h iệ p n h ìn n h ậ n
lĩnh vực sản p hẩm „ủa m ark e tn ig m ix ìà rn ộ t cái cho trước, hơn là
m ột b iến có th ể điều k h iể n được. C ái gi là bđx về việc coi th à n h p h ần
sản p h ẩm là Dất biến? Sẽ th.u đuợc Tiếu coi nó là m ộ t b iế n có th ể điều
k h iển dược ít n h ấ t ở mức độ nào đó?
6. H ãy g iải th ích quá trìn h hoạch đ ịn h sả n p h ẩ m m ới n h ư được
xây dựng tro n g chương n à y có th ể (a) giúp ta có cơ hộ i th à n h công
183
MARKETING CÔNG NGHIỆP
trong sản phẩm mới sau này và (b) giúp giảm các khả năng th ấ t bại
như th ế nào?
7. Làm sao một quá trìn h sàng lọc sản phẩm tốt làm tăn g lợi
nhuận tổng th ể của tuyến sản phẩm của một công ty? Để cho m ột quá
trìn h sàng lọc như vậy có hiệu quả, những ai nên tham dự vào quá
trìn h đó?
8. Hãy giải thích một công ty m arketing có th ể sử dụng giám đốc
sản phẩm, Ban sản phẩm mới, các đội dự án cùng một lúc như th ế
nào, khi quản lý tuyến sản phẩm chung của công ty?
9. Nhìn vào những phần còn lại của m arketing mix, hăy giải'
thích một công việc được thực hiện tố t trong lĩnh vực chiến lược sản
phẩm, tạo điều kiện th àn h công như th ế nào trong các lĩnh vực phân
phối, chiêu thị và định giá. Ngược lại, sẽ có những ảnh hưởng gì lên
phần còn lại của m arketing mix nếu chiến lược sản phẩm không được
xây dựng tốt?
GHI CHÚ
1. “Hội thảo mùa Thu 1986: Kế hoạch hóa sản phẩm và dịch vụ
mới”, Thị trường. Theo ISBM Review (Mùa Xuân 1987): 1
2. “Mười một điều hướng dẫn cho việc giới thiệu th àn h công sản
phẩm công nghiệp mới bởi nhà tiếp th ị”, Tin tức M arketing 16 (29
Tháng Tư 1983): 8
3. “Hiểu biết người mua”, Quản lý bán hàng 105 (22, T háng Bảy
1974): 4
4. John R.Rockwell và Marc C.Particelli,
“Chiến lược sản phẩm mới”, M arketing công nghiệp 67 (Tháng
Năm 1982). 49-60; và Robert G.Cooper, “Ảnh hưởng của những chiến
lược mới” Quán lý m arketing công nghiệp 12 (1983): 246
5. Từ cuốn sách này
6. John I.Copper và William A.Staples, “ P hân tích tiểu sử của
sản phẩm: Một công cụ bán hàng công nghiệp,” Quản lý m arketing
công nghiệp 9 (1908): 208
7. J.T .O’M eara, Jr., “Lựa chọn những sản phẩm có khả năng lợi
nhuận”, H arvard Business Review 39 (Tháng Một- Tháng H ai 1961):
83-89
8. Robert G.Cooper, “Mô hình lựa chọn dự án sản phẩm mới theo
kinh nghiệm ”, Những thủ tục IEEE về quản lý cơ khí, EM-28 (1981):
54-61
184
CHIẾN LƯỢC S Ả N PHẨM TRONG MARKETING CỒNG NGHIỆP
185
MARKETING CÔNG NGHIỆP
CHƯƠNG 9
CHIẾN LƯỢC KÊNH TIÊU THỤ TRONG MARKETING
CÔNG NGHIỆP
(Channel strategy ỉn ỉndustrial m arketỉng)
Đối với giám dốc m arketing công nghiệp, việc p h á t triể n chất
lượng sản phẩm và dịch vụ phải được phối hợp bởi kên h tiêu thu, mà
giao hàn g tới những khách hàng của th ị trường mục tiêu với sô' lượng
được yêu cầu và thời gian được đảm bảo. Những sả n phẩm châ't lượng
cao không được thị trường hóa có hiệu quả, nêu như kênh tiêu thụ
không phù hợp, hoặc khi có vấn đề vướng mắc tạ i các kênh tiêu thụ
phù hợp. Việc lập ra và duy trì các kênh tiêu thụ sản phẩm có hiệu
quả và k inh tế n h ất, đưa sản phẩm và dịch vụ của công ty tới những
khách hàng thị trường mục tiêu, lập ra m ột lĩnh vực của m arketing,
gọi là quản lý kênh tiêu thụ. Chương này thảo luận về lĩnh vực kênh
tiêu thụ của m arketing mix như là m ột bộ phận của m arketing công
nghiệp. C hiến lược kênh tiêu thụ đã được xác định, và sự so sán h đã
được lập ra giữa dạng này trong cả th ị trường công nghiệp và thị
trường người tiêu dùng. Chương này cũng nghiên cứu cả k ên h tiêu thụ
công nghiệp trực tiếp và những kênh gián tiếp. Các k ên h trực tiếp có
được là khi không có người trung gian độc lập, m à nó bán trực tiếp
hàn g hóa tới khách hàng của nó. Những kênh gián tiếp xảy ra, khi có
người trung gian độc lập, như n h à phân phối công nghiệp và/hoặc đại
diện của các n h à sản xuất được sử dụng. Cả hai kên h này đều thông
dụng trong m arketing côngr nghiệp và nổ sẽ được chi tiế t hóa như nó
tồn tạ i ra sao tạ i th ị trường Hoa Kỳ. Chương này cũng tậ p trung vào
sự p h át triể n một cách tiếp cận để trìn h bày các quyết định kên h tiêu
thụ công nghiệp. Chương này trước h ế t liên quan tới các k ên h phân
phối, chứ không phải là sự phân phối m ột cách vật ch ất hóa các hàng
hóa và dịch vụ trong các kênh đó. Sự phân phối có tín h vật chất
(physical) sẽ được đề cập tới ở Chương 10.
1. CHIẾN LƯỢC KÊNH CÔNG NG H IỆP
(In d u striaỉ C h an n el S trategy)
C hiến lược kên h công nghiệp gồm việc xác định các mục tiêu của
kênh cụ th ể, lựa chọn loại kênh nào sẽ được sử dụng, quyết định sử
186
CH IẾ N LƯỢC K Ê N H T IÊ U TH Ụ TRONG M ARK ETING CÔNG NGHIỆP
dụn g người tru n g gian hay không, xác định loại và số lượng những
người tru n g gian nếu được sử dụng. Nếu m ột khi những quyết định
trê n dược đưa ra, các chương trìn h chiến th u ậ t sẽ được lập ra để tiến
h à n h và thực th i chiến lược đã được xác định trước. N hững chương
trìn h n hư vậy có th ể bao gồm cả việc lựa chọn người tru n g gian cụ
th ể , p h át tr iể n m ộ t tiế n trìn h và các cam k ế t để làm việc với họ, xác
địn h các h o ạ t động p h â n phối v ậ t ch ất để cung ứng h à n g và dịch vụ
tới người tru n g gian và kiểm tr a đán h giá h o ạ t động của chúng. Nếu
các kènh trự c tiế p được sử dụng, các công việc n h ư th ế tạo n ê n khu
vực trác h n h iệ m của quản lý b án hàng, m à nó được đề cập tới ở
Chương 11.
Lĩnh vực ch iến lược của m ark e tin g công nghiệp đã trả i qua thay
đổi bão tá p (tu rb u len t change). Qua nhiều năm , nó được n g h iên cứu
như là m ột bộ p h ậ n tương đôi k h ông đổi và ổn định của m ark e tin g và
những giám đốc m ark e tin g công nghiệp, thực sự đã th a y đổi ngấm
ngầm các k ê n h tiêu th ụ tru y ền thông. “M ột k h ía cạnh của m ark e tin g bị
quên lãn g m ộ t th ờ i gian d ài.”
(P h ilÌỊ-K o tler “D istribution: Key to S trateg y ”. 1981.29) điều đó ra
vẻ xuất h iệ n sự th a y đổi. Chi phí b án h à n g tă n g lên, việc các lực
lượng k in h t ế được liên k ế t lại, chúng sẽ đẩy chi phí lưu kho, chi phí
vận tả i lê n cao, làm cho p hải chú ý đến sự cần th iế t đ á n h giá th ậ n
trọ n g việc sắp xếp các k ê n h m arketing, (In d u strial m ark e tin g
m an ag em en t 12. 1983. 171). Sự sắp xếp p h â n loại đó là chính xác
những gì xảy ra — các k ên h cổ đ iển sẽ được đ ặ t câu hỏi và bị th a y thế.
C ảm giác ề sự căn g th ẳ n g do lãi ■'•uất cao và lạm p h á t, giới quản trị
cấp cao yêu cầu cao về tín h h iệu quả của h o ạ t động. P h â n phối là m ột
lĩn h vực cần 'h ả i cải tiế n và có sự chú ý ngày càng cao. T hêm nữa,
các h ã n g m a rk e tin g công ng h iệp đang xem x é t là các k ê n h tiêu thụ có
th ể tạo r a các lợi t h ế k h ác b iệt, đặc 1 iệ t đối với s ả n phẩm , giá cả và
các nỗ lực chiêu th ị của đối th ủ cạnh tra n h là tương đương nhau. Một
trích dẫn dưới đâv tổ n g k ế t tầ m quan trọ n g của chiến lược k ê n h trong
các nỗ lực m a rk e tin g công nghiệp:
Trong h ai th ậ p n iên, quản lý sả n ^hẩm áã th ô n g trị chiến lược
m arketing. Điều đó khô.ig được kìiuyên khích là nó sẽ th a y đổi -
N hững người qu ản lý sả n p h ẩm sử dụng việc hoạch địn h v à các kỹ
th u ậ t p h â n tích sẽ tiếp tục thự c h iệ n m ột vai trò nguy hiểm . Dù sao
dường như, qu ản lý k ên h sẽ trở th à n h m ột quan niệm đậc b iệ t hơn
187
MARKETING CÔNG NGHIỆP
trong tương lai, nếu như vị trí quyền lực của kênh tiếp tục tách rời
khỏi nhà sản xuất. (Peter R. Dicksm: “New Techniques for
understanding and m anaging the C hannel” Journal of M arketing 47 .
1983 . 43)
2. S ự KHÁC NHAU GIỮA CHIEN l ư ợ c k ê n h t i ê u d ù n g v à
KÊNH CÔNG NG H IỆP (D ifferen ces b e tw e e n In d u stria l and
C on sum er ch a n n e l str a teg ies)
Theo định nghĩa, chiến lược kênh cơ bản như sau b ấ t kể đó là ở
th ị trường công nghiệp hay th ị trường tiêu dùng. Tuy th ế , vẫn có
những khác nhau căn bản giữa hai th ị trường ảnh hưởng tới việc ra
quyết định. Một số khác nhau đó có th ể thấy ở Bảng 9-1.
Những kên h ở th ị trường công nghiệp điển hìn h ngắn hơn ở thị
trường tiêu dùng. Dựa theo lượng tiền bán hàng công nghiệp, nó được
xác định vào khoảng 3A tổng lượng hàn g hóa và dịch vụ công nghiệp
đuợc bán trực tiếp tới người tiêu dùng không thông qua người trung
gian. Khi sử dụng trung gian, các kênh này vẫn tương đối ngắn. Hình
9-1 m inh hoạ cơ cấu của các kênh tiêu thụ ở thị trường công nghiệp.
Như có th ể thấy, m ột kênh bỏ qua 2 người trung gian (đại diện nhà
sản xuất và n hà phân phối công nghiệp) lá một kênh dài ở thị trường
công nghiệp. Ớ th ị trường tiêu dùng, m ột kênh có độ dài này có thể
được coi là ngắn.
Khi người trung gian được sử dụng ở thị trường công nghiệp, họ
khác với những người trung gian ở th ị trường tiêu dùng. Hai dạng
trung gian thống trị trong th ị trường công nghiệp là đại diện nhà sản
xuất (M anufacturer’s representative) và nhà phân phôi công nghiệp
(Industrial distributor). Trớ lại Chương 1, m arketing công nghiệp hên
quan tới các hoạt động được tiến h àn h để bán những h àn g hóa và
dịch vụ công nghiệp, cần th iế t cho hoạt động của m ột doanh nghiệp
hay m ột tổ chức. Vì th ế không có những người bán lẻ trong các kênh
tiêu thụ công nghiệp. Trong những trường hợp n h à sản xuất ra những
sản phẩm có th ể thương mại ở cả th ị trường công nghiệp và thị
trường tiêu dùng như là những công cụ hiệu lực tức th ì, các kênh cần
được xem xét như khác biệt nhau. Ví dụ, nếu như những công cụ như
th ế được bán ra qua Sears and Roebuck tới tậ n hộ gia đình, thì một
kênh tiêu dùng như vậy không được xem xét như là m ột kênh công
nghiệp. Nếu một công cụ như th ế đ' ợc b á .1 qua những n h à p h ân phối
188
C H IE N LƯỢC KÊNH TIÊU THỤ TRONG M ARKETING CÔNG NGHIỆP
tới những người ký k ết hợp đồng, thì kên h đó lại được xem là công
nghiệp.
Các giám đốc m arketing công nghiệp thường có ít sự lựa chọn
tron g các phương án k ên h tiêu thụ, hơn là các đồng nghiệp của họ ở
th ị trường tiêu dùng. N hư H ình 9-1, 6 kênh cơ bản th ô n g dụng n h ấ t ở
th ị trường nội địa. c ầ n chú ý răng, những kên h tiêu thụ như thê là
các phương á n của 3 sự lựa chọn - kên h trực tiếp, n h à p h ân phối công
nghiệp, và các đại diện của các n h à sản xuất. Sự lựa chọn này không
phải là n h ữ n g lựa chọn thực chất trong nhiều trường hợp. Ví dụ,
thôn g thường nó không th ể dùng m ột n h à ph ân phối th ay th ế cho m ột
đại diện n h à sản xuất, m à có nghĩa là m ột số n h à quản lý bị tró i chặt
bởi việc dùng m ột số đại diện trên , phụ thuộc vào các chức n ă n g m à
họ phải thực h iện. T hông thường người quản lý có ít sự lựa chọn, và
nếu có, các k ên h tiêu thụ. N hững khách h àn g chỉ có th ể m ua từ các
kênh đã chấp n h ậ n truyền thống, hoậc tru n g gian tấ t yếu sẽ không
đảm n h ậ n các s ả n phẩm của người quản lý.
Do tín h m ong đỢi của k h ách hàn g và tín h toàn vẹn của các sản
phẩm công nghiệp, n ên có sự n h ấn m ạnh tới việc b á n hàng, dịch vụ
và hỗ trợ kỹ th u ậ t ở các k ên h công nghiệp hơn là ở các k ên h tiêu
dùng. M ặc dù thực chất, người tru n g gian trong th ị trường tiêu dùng
thì bền vững, nhưng việc thực hiện các chức n ăn g b án hàn g và dịch
vụ thường k hông làm được như mức độ, mà những nhà p h ân phô'i
công nghiệp và đại diện các n h à sản xuất p h ải làm ở th ị trường công
nghiệp. T ại th ị trường công nghiệp, lực lượng b án hàn g , dịch vụ trước
và sau khi b án, trợ giúp kỹ th u ậ t trong kh i lắp đ ặ t v ận h à n h là
những yêu cầu đầu tiê n quyết cho m ột m ark etin g hiệu quả. N hư sẽ
trìn h bày sau này. những đai diện của các nhà sản xuất cơ bản là
những người b án h àn g độc lập, bán theo nguyên tăc của n h à sả n xuất,
và những n h à p h â n phối lại thường được chọn theo k h ả năn g phạm vị
lực lượng b á n h à n g của họ.
Có n hữ ng chỉ dẫn, m à giám đốc m arketing tin rằng, nắm giữ dịch
vụ kho h à n g là quan trọ n g hơn với giám đốc m ark etin g tiêu dừng làm .
Chỉ d ẫn n à y do những đòi hỏi sản xuất của những k h ách h à n g công
nghiệp. N ếu m ột người b án lẻ h ế t thuốc đ án h ră n g trê n th ị trường,
khách h à n g của họ có th ể bị b ấ t tiện , nhưng là điều kỳ lạ khi h àn g
thiếu n hư v ậy sẽ gây ra sự hoảng loạn lớn lao nào. N ếu m ột n h à p h ân
phối hoặc m ột chi n h án h m à không có OEM (O riginal E quipm ent
189
MARKETING CÔNG NGHIỆP
190
C H IẾ N LƯỢC K Ê N H T IÊ U THỤ TRONG M ARK ETING CÓNG NGĨIIỆP
Nhân te' Thị trường liê u dùng Thị trư ờng cống nghiệp
Người bán hầng Có thể khổng quan trọng lấm như Rất quan trọng trong các kênh công
người bán lẻ tự phục vụ. nghiệp.
Các tải khản tại Chì đối với người trung gian lớn là Thông thường với khách hàng lớn và
ngân hang bán buôn hoăc bán lẻ các trung gian.
H ìn h 9-1: Cơ c ấ u củ a k ê n h tiê u th ụ tr o n g
th ị trư ờ n g c ô n g n g h iệ p H oa kỳ
(S tr u c tu r e o f C h a n n e ls in th e U.S. In d u str ia l M ark et)
191
MARKETING CÔNG NGHIỆP
192
CHIÊN LƯỢC KÊ N H TIÊU THỤ TRONG M ARKETING CÔNG NGHIỆP
♦ ♦ ♦ +
Các nhà Các kỹ sư ỈCác nhân viên vận Các nhà sản
thầu khoán tư vấn pành, các cá nhân xuất khác
193
MARKETING CÔNG NGHIỆP
194
CH IẾN LƯỢC KÊ N H TIÊU THỤ TRONG M ARKETING CÒNG NGHIỆP
4.5. K h á c h h à n g c h ín h y ế u h o ặ c k ê to á n q u ố c gia
(N a tio n a l or M ajor a cco u n ts)
M ột d ạn g khác của kên h trực tiếp thường th â y ở m ark e tin g công
nghiệp là ch ính hoặc quốc gia. D ạng k ên h trực tiếp n ày có th ể ở Trụ
Sở (House), Công ty (Corporate) hoặc tà i khoản chủ yếu (Key account).
M ột cách điển h ìn h liên quan tới các khách h àn g quan trọ n g và râ't
lớn, công ty thương m ại với những khách h àn g này trực tiếp không
dùng b ấ t kỳ m ột tru n g gian nào. Ví dụ, m ột n h à sản xuất có th ể dùng
m ột m ạn g các n h à p h ân phối công nghiệp để b án h à n g tới k h ách
h à n g công nghiệp ở k h ắp nước Mỹ. Nó không cho phép những n h à
p h â n phối n ày b án h à n g tới những cơ sở chính hoặc quốc gia. N hững
kh ách h à n g n ày tiếp xúc trực tiếp với các n h à sả n xuất theo cách thức
n h ấ t định. M ặc dù k h i công ty sử dụng người b án h à n g khu vực,
nhữ ng k h ách h àn g n h ấ t định có th ể được duy trì như là những chính
hoặc quốc gia. N hững công ty sử dụng quan điểm n ày m ột cách đ iển
h ìn h sẽ duy trì sự tiếp xúc với những k h ách h à n g n h ư vậy theo m ột
tro n g ba cách. M ột sô' d àn h cho cấp điều h à n h cao n h ấ t với tà i kh o ản
dó, số k h ác cho chuyên gia bán hàn g tới đó và m ột số khác lập lên
m ột B an độc lập b án h à n g phục vụ cho các chính hoặc quốc gia của
nó. N hữ ng lý do cho dạng kênh này là đế kiểm tr a tố t hơn, chú ý
n h iều hơn tới nhữ ng khách hàn g lớn này, bảo vệ, ng ăn chặn cạnh
tra n h tr ê n cùng m ột tuyến, nân g cao hiệu quả và giảm chi phí b án
hàn g . C hương 11 liên quan quốc gia đã tín h tiềm n ă n g việc quản lý
bán hàn g .
T h áo lu ận này chỉ ra rằng, k h á i niệm k ê n h trực tiếp có nhiều
n g h ĩa k h ác nhau. Vì th ế sự lựa chọn khác nhau là h iể n n h iên để lập
n ên k ê n h trự c tiếp. G iám đốc m ark etin g cần p h ải cân n h ắc nhữ ng lựa
chọn n ày k h i p h á t triể n những k ên h phù hợp. T hêm nữa, nhiều cách
chọn n à y có th ể được dùng như nhau, để hoàn th à n h việc xác lập
k ên h trự c tiếp.
5. N H À P H Ả N PH Ô I CÔNG N G H IỆP
(T h e I n d u s tr ia l D istr ib u o r)
M ột n h à p h ân phôi công nghiệp là người h oạt động quản lý độc lập
và khu vực m à việc m ua hàng, lưu kho và bán các công cụ sản xuất.
T h iết bị điều h àn h và các phụ kiện bảo dưỡng được sử dụng ở b ấ t kỳ
dạng công nghiệp nào. N hà phân phối công nghiệp thường là người b án
195
MARKETING CÓNG NGHIỆP
buôn phục vụ và bán tới thị trường công nghiệp chứ không phải cho thị
trường người tiêu dùng. Lượng bán hàng được thực hiện bởi nhà phân
phối công nghiệp tăng gấp 3 lần từ 1970-1986. Lượng bán tăng một
cách vững chắc ngay cả trong giai đoạn khủng hoảng giữa những năm
70, lạm phát, khủng hoảng năng lượng, thiếu v ật liệu, thời hạn giao
hàng phải trì hoãn hơn 68% và lãi suất tăng cao. Mặc dù các nhà phân
phối rấ t tích cực trong thị trường công nghiệp, nhưng họ vẫn bị tác
động bởi nhiều sự kìm hãm. Có 2 dạng phân phối nhà công nghiệp cơ
bản: các nhà chuyên môn và nhà phân phối tổng hợp.
5.1. N hà c h u y ên m ôn (the S p ecialist)
Đây là những nhà phân phôi chỉ chuyên một dòng sản xuất (line)
như: máy nâng, m áy công cụ cắt gọt, máy đóng kiện, m áy công cụ.
Một nhà chuyên môn được xác định như phân phôi theo m ột loại hàng
hóa, thường chiếm giữ hơn 50% tổng lượng bán ra của họ. (“ 81 sales
are up, but profit skid” - Industribution 71 - 1982/7)
5.2. Nhà p h â n p h ố i tổ n g hợp (The G en eral lin e h ou se)
Tương ph ản với nhà phân phối chuyên môn, n h à phân phối tổng
hợp gần giống như một Superm arket công nghiệp, lưu kho lượng lớn
nhiều loại hàng hóa và không có một khu vực đặc biệt nào được
chuyên môn hóa. Một nhà phân phối tổng hợp được định nghĩa là một
nhà phân phối mà không có một ngành sản phẩm chính nào chiếm
50% hoặc hơn 50% tổng lượng bán ra.
Một điều tra hàn g năm được thực hiện bởi Tạp chí phân phối
công nghiệp, đã cho thấy một khuynh hướng chuyên môn hóa ở Mỹ
trong những năm gần đây. Khuynh hướng này rấ t quan trọ n g đối với
g i á m đốc m arketing, vì n ó c ó n g h ĩ a l à n g à y c à n g n h i ề u n h à p h â n p h ố i
sẵn sàng xem xét, cân nhắc tới những kênh của các nhà sản xuất các
sản phẩm hoàn hảo về kỹ thuật. Những n h à sản xuất tạ i các kênh
như vậy trước h ế t phải dùng các kênh trực tiếp để giữ vững mức độ
hoàn hảo về kỹ th u ật được đặt ra bởi thị trường. Một khuynh hướng
tiếp diễn tới việc chuyên môn hóa có th ể thay đổi, từ việc dùng người
bán hàn g của công ty sang việc sử dụng n h à ph ân phối v à những
người bán hàng của họ.
5.3. B án h à n g cô n g n g h iệp th ô n g qua nhà p h â n p h ố i
(In d u strial sa le th rou gh d istrib u tors)
T h ật khó xác định chính xác việc sử dụng n h à phân phối công
196
C H IẾ N LƯỢC K È N H TIÊ U T H Ụ TRONG M ARKETING CÔNG NGHIỆP
197
MARKETING CÔNG NGHIỆP
một m ạng 50 đến 100 hoặc 250 nhà phân phối được sử dụng sỗ tạo
ảnh hưởng đầy đủ. Việc sử dụng nhà phân phôi cho phép giám đốc
m arketing tín h lượng tiền trê n khả năng bán hàng của các n h à phân
phối.
T hứ hai, vì những nhà phân phối thường được bố trí và h o ạt động
theo khu vực. Người b án h àn g của họ thường biết người mua và những
lực lượng ản h hưởng mua nhiều hơn những người bán h àn g công ty, là
những cá n h ân b ên ngoài đi vào cộng đồng. Hơn nữa, những nhà
phân phôi thường cung cấp dịch vụ và hàng hóa nhanh hơn vì tính
địa phương, khu vực của họ. Vì thế, việc sử dụng n h à p h ân phối
thường cho giám đô'c m arketing có được tính đại diện ở địa phương
trong các kênh tiêu thụ.
T hứ ba, những n h à phân phối lưu kho hàng hóa, giảm chi phí kho
mà vẫn có th ể duy trì ổn định được theo khu vực của giám đốc
marketing. Từ khi các nhà phân phối có các điều kiện th u ận lợi kho
hàng, việc sử dụng họ trong các kênh tiêu thụ giúp công ty không cần
có các nhà kho lớn các th iế t bị phục vụ và con người riêng. Giám đốc
m arketing công nghiệp mong muôn một hệ thống kho hàn g và duy trì
lưu kho, có th ể tìm m ột nhà phân phối để có một yếu tô cấu th àn h
kônh tiêu thụ hữu dụng.
T hứ tư, những nhà phân phối có thể giảm các công cụ tín dụng của
các nhà sản xuất công nghiệp. Bằng vai trò của mình, n h à phân phối
mở rộng tín dụng tới những khách hàng của họ. Vì th ế làm giảm việc
cho giám đốc m arketing khỏi những công cụ này. Thay vì mở rộng
thêm tín dụng tới nhiều khách hàng cuối cùng, công ty có th ể chỉ phải
cấp tín dụng tới m ột ít các nhà phân phối, những người phục vụ chính
n h ữ n g k h á c h h à n g c u ô i c ù n g đó.
Thứ năm, m ột số n h à phân phối là những nguồn có thông tin
phản hồi giá trị về th ị trường địa phương, vì có mối quan hệ gần gũi
chặt chẽ với khách hàng. Một m ạng có nhà phân phối như vậy có thể
ích lợi trong hệ th ô n g thông tin m arketing. Khi m à những n h à phân
phối đã được định hướng kỹ thuật, thì họ thường là nguồn dữ liệu kỹ
th u ật tốt.
Cuối cùng, việc sử dụng các nhà phân phối thường h ạ th ấ p chi phí
cuối cùng cho khách hàng. Vì nhà phân phối mua vào nhiều, cung cấp
dịch vụ kho h àn g và dịch vụ giao hàng tới tậ n nơi, v à n h â n viôn
198
r n i K N L ư ợ c KÊNH TIÊU THỤ TRONG M ARKETING CÔNG NGHIỆP
chuyên nghiệp, n ên chi phí sử dụng kênh như vậy m ột cách điển hình
th ấ p hơn so với sử dụng chi n h án h và lực lượng bán h àn g công ty.
T hêm nữa, chi phí th ấ p của nó đôi khi có th ể đến tậ n khách hàng
b ằn g giá cả th ấp . M ột ví dụ tố t có th ể được xem x ét trong trường hợp
của Công tv kim loại và cung ứng Ducommun (Ducommun M etals &
Supply Company). Ducommun đưa ra rằ n g nó có tho tiế t kiệm 37,7%
cho khách h àn g nếu họ mua nguyên liệu của Ducommun, chứ không
mua của n h à sán xuất. Trong trường hợp này, kh ách h àn g tiế t kiệm vì
chi phí lưu kho sở hữu đã được chuyển tới cho n h à phân phôi, đó là
Ducommun (We could save you a few thousand bucks - Cleveland,
Steel Service cen ter In stitu te 1972.)
T r íc h d ẫ n 9-1: Ví d ụ về m ộ t c ô n g tv m a r k e t i n g c ô n g n g h iệ p
s ử d ụ n g n g ư ờ i p h â n p h ô i tr o n g k ê n h p h â n p h ố i c ủ a n ó
(E x a m p le o f a n I n d u s t r i a l m a r k e t in g c o m p a n y u s in g
d i s t r i b u t o r s in its c h a n n e l o f d i s t r i b u ti o n )
Bullard A b ra s iv e P roducts sản xuất m ộ t loại sản p h ẩ m c ô n g ng h iệ p bán qua những
nhà phân phối tới n h ữ n g th ị trư ờ n g hàng côn g n g hiệp, xây dự ng, phẩn cứn g và các th ị
trư ờ n g cho thuê. C ông ty m uôn c h iế m g iữ phẩn th ị trư ờ n g sản p h ẩ m này lớn hơn, th ô n g
qua m ộ t chương trin h liên quan đến những nhà phân p h ối để tạ o ra m ộ t m ức độ công
nh ận tíc h cực cho B ullard. T h êm nữa, cô n g ty muốn tă n g tín h đại d iện cùa m ìn h giữa
n h ững nhà phân phối m à hiện tại chưa kinh doanh m ặ t h à n g của B ullard.
Chiến lược kênh của Bullard được xây dựng trên thực tế là công ty sản xuất
n h ữ n g sả n p h ẩ m c ó c h ấ t lượng cao n h ưng lại có giá cả c ạ n h tra n h . N h ư n g B ullard đã
n h ìn th ấ y nhu cấu g iú p đỡ cho n h ững nhà phân p h ố i của họ tro n g v iệ c tiế p th ị có
hiệu quả hơn n h ữ n g th ị trư ờ n g m ụ c tiêu.
199
MARKETING CÔNG NGHIỆP
200
CHIẾN LƯỢC KÊ N H TIÊU T H Ụ TRONG M ARKETING CÔNG NGHIỆP
5.6. N h ữ n g h ạ n ch ê c ủ a v iệ c sử d ụ n g n h à p h â n p h ố i c ô n g
n g h iệ p (L im ita tio n s o f u s in g in d u s tr ia l d istr ib u to r s)
P h ần trước đã nói tới nh iều lợi ích của việc sử dụng n h à p h ân
phối, m à m ột k ên h tiêu thụ k hông có những người tru n g gian n ày xem
ra là phi lôgíc. Ngay cả đối với các giám đốc m ark e tin g công nghiệp,
việc sử dụng n h à p h ân phôi có th ể gây ra nhiều gay cấn. Họ có th ể
không kiểm tr a được, và tro n g nhiều trường hợp họ thực sự th ố n g trị
k ê n h tiêu thụ đó. Họ có th ể k hông nắm được b án h à n g kỹ th u ậ t và
những k h ả n ă n g dịch vụ buôn b á n các sản phẩm tin h xảo. Thường họ
buôn bán các sả n phẩm cạnh tra n h , chứ không chú trọ n g tới những
sả n phẩm của giám đốc m ark e tin g đang quan tâm . Các tuyến sản
p hẩm của họ th ậ m chí có th ể có hiệu ứng ngược với m ột số sả n phẩm
của các n h à s ả n xuất. Giốr.g n h ư người tru n g gian ở th ị trư ờ ng người
tiêu dùng, n h ữ n g n h à p h ân phối tìm kiếm doanh số và lợi n h u ận biên,
và họ không chấp n h ậ n những s ả n phẩm m ất thờ i gian cân n h ắc và
giao hàng.
T hêm nữa, v ấn đề khác có th ể nảy sin h khi sử d ụ n g .n h à ph ân
phối. Nếu n hữ ng n h à sả n x uất duy trì những k h ách h à n g lớn có
những tà i k h o ản chính hoặc quốc gia, những k h ách h à n g có k h ả năng
tạo lãi như th ế đôi với n h à p h â n phôi th ì không có sẵn , m ặc dù khách
h àn g đó ở tạ i lã n h th ổ của n h à p h â n phối. N hư th ế, các tà i khoản
quốc gia có th ể là điểm xung đột giữa n h à s ả n xuất và n h à p h â n phối.
Một v ấn đề k h ác là, nhiều n h à p h â n phối nhỏ bé và được quản lý
không tốt. Do đó, hệ th ống p h â n phôi có th ể gồm cả các công ty hoạt
động tố t và các công ty hoạt động tồi, tạo ra m ột hệ th ô n g không
nhịp n hàng. N g h iên cứu các n h à p h ân phối cho th ấ y rằ n g chỉ 22% là
h oạt động tố t hoặc k h á so với nhữ ng mục tiêu được đ ặ t ra. M ột v ấn dề
chính nữa là mức độ lưu kho. N hững n h à sả n x uất thường m uốn các
nhà p h â n phôi của họ p hải có mức lưu kho đủ lớn, để đáp ứng nhu cầu
của k h ách h à n g cũng như không để th iếu h à n g đáp ứng đơn đ ặ t h àn g
của k h ách K hi m ang tê n là n h à p h ân phối, họ thường m iễn cưỡng lưu
201
MARKETING CÔNG NGHIỆP
kho quá mức vì th ế thường xảy ra xung đột ở vấn đề này. Vẫn còn
một vấn đề nữa là các n h à p h ân phối điển hình muốn có con đường
thứ hai, tức là họ còn có các sản phẩm cạnh tra n h khác. Trong tìn h
huống đó, công ty m ark eting có th ể m ất lượng bán các sả n phẩm cạnh
tran h và m ất điều k h iển ở thời điểm đó. Lại còn vấn đề nữa đối với
nhà ph ân phối là phải gắn ch ặ t với sự tồn tạ i của công ty bán hàng
theo lãn h thổ. Ví dụ, m ột công ty M arketing có th ể muôn có m ột n h à
phân phôi ở New E ngland, nhưng không th ể tìm được b ấ t kỳ một n h à
phân phối nào sẵn sàn g phục vụ cho khu vực đó. M ột số th ì chỉ có th ể
đảm trác h được m ột khu vực nhỏ ở New England. Cuối cùng, những
nhà ph ân phối tự quản lý m ột cách độc lập có thể bướng bỉnh rấ t khó
quản lý và kiểm so át họ. Họ có t h l từ chối các chính sách và tiến
trìn h của công ty m arketing, và họ có th ể đơn giản lờ đi các hướng
dẫn được đưa ra từ giám đốc m arketing. Dù sao, những vấn đề như
vậy không phải không vượt qua được, nếu như người quản lý thiện chí
làm việc với quan điểm của họ.
Bởi việc p h â n loại các n h à phân phối theo vùng, khu vực hoặc
toàn quô'c có th ể th ấy được điểm m ạnh và điểm yếu của từng loại.
Bảng 9-4 và 9-5 chỉ ra n h à sản xuất và người mua nhìr. n h ận mỗi loại
như việc cung cấp m ột sô' đặc tính. B ảng 9-4 chỉ ra rằng, những nhà
sản xuất đ án h giá n h à ph ân phối địa phương th ì th ấp về thông tin
phản hồi, nhưng lại cao ở việc thực h iện tiến trìn h m ua hàng của
khách hàng, ngược lại với n h à ph ân phối toàn quốc.
Việc n h ìn n h ậ n n h à ph ân phối theo cách nàv là hữu ích cho quản
lý. Các B ảng đó chỉ ra rằ n g giám đốc m arketing cố gắng sử dụng nhà
phân phôi,xem không chỉ là những n h à chuyên môn hay phân phối
tổng hợp m à còn ở đja phương, khu vực hay toàn q u ố c Những m ặt
m ạnh và yếu của từ ng loại có th ể sau đó phục vụ những quyết định về
kênh tiêu thụ.
5.7. C ác k h u y n h h ư ớ n g n h à p h â n p h ố i c ô n g n g h iệp
(In d u str ia l d istr ib u to r tren d s)
N hà p h ân phối công nghiệp xuất h iện để vượt qua các những thay
đổi. Mặc dù thực t ế p h ần 1ỚJ* những n h à phân phốĩ thì nhỏ, những
doanh nghiệp dộc lập, có xu hướng rõ rệ t hướng tới việc hình th à n h
n h à ph ân phối lớn hơn và chuyên m ôn h éa hơn vì yâu cầu của thị
trường ngày càng tin h tê và chuyên b iệt hơn. H ?n nữa, íihiều sự liên
k ế t hỗn hợp .lã xảy ra, ’ihi những n h à phân phối lớn thâu nh ận
202
CHIẾN Ll/ợc KÊNH TIÊU THỤ TRONG M AR K E TIN G CÓNG NGHIỆP
Hiểu biết vế công nghiệp của người bán hàng 2,32 1,86 1,82
Thực hiện những khía cạnh kỹ thuật các dự án cùa 1,93 1 . '3 2,44
người khách hàng
Hiểu biết vé nhà sản xuất cùa người bán hàng 1,79 1,72 2,48
Xúc tiến bán hàng địa phưong 1,89 1,74 2,37
Thực hiện tiến trinh mua cùa khách hàng 1,50 1,88 2,62
Tính liêm chính cá nhân: tính khả thi cùa lời nói và 1,56 1,92 2,52
lời hứa cùa nhà sản xuất vầ khách hàng
Tẩn số tiếp xúc bán: Độ sâu thâm nhập thị trường 1,63 1 85 2,52
203
MARKETING CÔNG NGHIỆP
B ả n g 9-5: Các đ ạ i lý m ua n h ìn n h ậ n cá c d ạ n g k h á c n h a u củ a
nhà p h â n p h ố i th eo sự cu n g cấp c á c d ịch vụ da d ạ n g n h ư th ế
nào? (H ow p u rch asin g a g e n ts s e e d iffer en t ty p e s o f
d istrib u to rs as p rovid in g v a rio u s ser v ic es)
ĐỊa phương Khu vực Toàn quốc
Dịch vụ cung cấp (as providing)
(local) (regional) (national)
Trợ giúp kỹ thuật: Trước, sau khi đặt hàng 3,0 1,81 1,19
Hoàn thành các khía cạnh kỹ thuật cùa dự án 2,46 1,85 1,69
Tính thực tế cùa lưu kho 2,32 1,84 1,84
Hiểu biết vể sản phẩm cùa người bán hàng 2,24 1,82 1,94
Tính thực tế cùa việc giao hàng 2,00 1,94 2,06
Tẩn sỗ' gọi điện bán hảng 1,94 1,88 2,19
Thực tiễn tiến trinh mua hàng cùa khách hàng 1,69 1,81 2,50
Khả n ỉn g người bán hầng thúc dẩy hoạt động cùa nhầ 2,33 1,89 1,79
máy và duy trì thông tin đỏ
Tính sẵn sầng cùa phụ tùng 2,32 1,82 1,79
Thực hiện giao hàng từng phấn và dặt hàng lại 2,21 1,74 2,05
T(nh thực tế cùa cam kết giao hàng 2,06 1,84 2,16
204
C H IẾ N LƯỢC KÊNH TIÊ U THỤ TRONG M ARKETING CÒNG NGHIỆP
h oạt động tu yển sô lượng n h â n viên lớn. Có sự khác nhau lớn trong
kinh doanh của MR. Mặc dù có MR nữ, nhưng p h ần lớn là đàn ông.
Người M R k h ô n g n h ấ t th iế t có tê n và thường ngay cả sở hữu về hàng
hóa cũng không cần có v ề cơ b ản MR là m ột người bán h àn g độc lập
tron g lã n h thổ đã cam k ết và MR dược trả trê n hoa hồng theo lượng
bán ra. MR có th ế đại diện cho nhiều n h à sản xuất trê n cùng m ột
lã n h th ổ , hoặc những khu vực liên quan chặt chẽ m à sả n phẩm của họ
thường là phụ trợ cho nhau nhiều hơn là cạnh tran h . Theo m ột tuyến
sản p hẩm bổ sung cho nhau, MR có khả n ăn g cung ứng m ột dây
chuyền sả n p hẩm cho khách h à n g của họ. dưới những điều kiện thông
thường, MR có th ẩm quyền h ạ n chế với việc định giá và các điều
khoản b án. Nói đơn giản hơn, MR là người bán độc lập và được n h à
sả n x u ất sử dụng trong th ị trường công nghiệp, th ay cho người bán
h àn g công ty. Chức n ăn g cơ b ản của MR là bán những sản phẩm quy
định tại th ị trường đã xác định.
M ột MR tru n g bình có th ể b ắ t đầu kinh doanh từ khi làm việc ở
cương vị người b án h àn g tạ i n h à sản xuất, ở n h à p h ân phối hay m ột
MR khác. Dẫu ră n g MR đã đi từ nhiều lĩnh vực lên, như m ua hàng,
sản x u ất h ay kỹ th u ật. Sau khi làm việc tạ i chỗ và xây dựng các tiếp
xúc k h ách h à n g m ột thời gian và tin ră n g những tiếp xúc đó đáng tin
cậy, người MR rời bỏ chỗ làm đó và b ắ t đầu kinh doanh bán h à n g của
chính m ìn h , tiếp tục b án tới những khách h àn g cũ đó. MR thường
nghĩ họ là p h ần tử ưu tú n h ấ t trong đội ngũ bán h à n g công nghiệp, và
thường họ là người như vậy. N hững người ưu tú xuất sắc tậ n dụng cơ
hội đó đề sống trực tiếp bằng tiề n hoa hồng của n h à sả n xuất:
Nếu MR k h ô n g b án được h à n g họ không có chi phí sin h hoạt. Có
so Ít MK la n h ư n g ngươi ban h a n g ngheo - nêu n h u vậy khòng tôn tại
được ở th ị trường công nghiệp.
C ần p h ả i hiểu rằ n g m ột sô MR lưu trữ hàn g hóa theo nguyên tắc
của họ và giao h à n g từ nguồn đó. N hững MR n ày được b iết như là
những đ ại d iện kho hàng, và k hoảng 1/3 các h ãn g đại diện to àn quô'c
cung cấp m ộ t số dạng kho hàng. Đại diện kho h à n g này là m ột dạng
của người tru n g gian công nghiệp. T rong m ột số trường hợp, doanh
nghiệp lấy mọ» tê n nào đó cho hàn g hóa được lưu kho và là m ột tổ
hợp giữa n h à p h ân phối và người đại diện. Trong những trường hợp
khác, MR k h ông m ang tê n nhưng chỉ cưng cấp địa điểm kho h à n g cho
các chức n ă n g chính như m ột MR thực sự m à thôi.
205
MARKETING CÔNG NGHIỆP
206
CHIÊN LƯỢC KÊNH TIÊU THỰ TRONG M ARKETING CỒNG NGHIỆP
207
MARKETING CÔNG NGHIỆP
Thứ tư, m ột số khu vực lãnh thổ không thể đảm bảo được chi phí
cho những người bán hàng toàn thời gian (full time). Trong những
trường hợp dó, giám đốc m arketing có th ể muôn sản phẩm của m ình ở
thị trường, khi ấy phải sử dụng tới MR m à không cần có chi phí cao
cho lực lượng bán hàng.
Cuối cùng, các MR nhiều khi đại diện cho sự lựa chọn của người
quản lý, khi m ột công ty không đủ tài chính hoặc không đủ lực lượng
bán hàng, các MR là một cách sử dụng nguồn bán hàn g có trìn h độ.
Đối với những công ty như vậy, các MR có th ể đáp ứng k h ả năng bán
hàng và kỹ th u ật với giá cả hợp lý. Khi những MR được đào tạo tố t và
có khả năng kỹ th u ật cao, họ có thể cung cấp cho giám đôc m arketing
việc phụ trách bán hàn g tuyệt vời.
6.5. N h ữ n g g iớ i h ạn củ a v iệ c sử d ụ n g MR
(L im ita tio n s o f u sin g MRs)
Mặc dù có vai trò phân phối trong công ty m arketing công nghiệp,
vẫn có những h ạn chế lớn dối với việc sử dụng MR trong các k ên h
tiêu th ụ công nghiệp. Những giới hạn này giám đô'c m arketing cần
phải hiểu rõ. Các MR có thể khó kiểm soát được, và to àn bộ đường
tiêu thụ sản phẩm thường tạo ra những khó k h ăn cho giám đốc
m arketing. Nếu một sản phẩm yêu cầu quan tâm m ột cách dặc biệt,
thì MR có th ể không thích thú gì khi m ất nhiều thời gian quan tâm
như vậy. Vì họ được n h ận hoa hồng trực tiếp từ việc b á n hàng, MR
đôi khi gặp khó kh ăn khi thu nhập thông tin phản hồi, cung cấp các
dịch vụ cần th iế t và thực hiện các chức năng khác với b án hàng, gây
ra việc giảm lợi nhuận của nó. Nói chung. MR thích t.ập tru n g vào
những khách hàn g lớn và đơn hàng lớn. Vì thế, nếu m ột công ty công
nghiệp có những hãn g nhỏ trong thị trường mục tiêu của họ, không
th ể sử dụng được các MR đến với những khách hàn g như vậy. Thêm
nữa, những khác b iệt lớn tồn tạ i khi bán những cấu kiện kỹ th u ậ t của
MR. Họ phục tùng n h ân viên chính đáng về những mục tiêu của giám
đốc m arketing. Khi cam k ết dùng các MR thay chò cho lực lượng bán
hàn g công ty vì chi phí bán hàng thấp, sẽ tạo ra sự căng th ẳ n g n h ấ t
định, nếu việc bán hàn g không cân đôi với chi phí tiế t kiệm được. Nói
đơn giản hơn, m ột MR tốt có th ể là sự lựa chọn tố t hơn lực lượng bán
hàng công ty có cùng chất lượng, nhưn^ m ột MR yếu kém th ì không
có giá trị gì cả. Cuối cùng, việc sử dụng MR trong các k ên h tiêu thụ
208
c m É N Lược KÊNH TIÊU THỤ TRONG M ARKETING CÖNÜ NGHHỊP
209
MARKETING CÓNG NGHIỆP
T rích d ẫ n 9-2: Ví dụ v ề m ột s ố q u y ế t đ ịn h củ a cô n g ty c ô n g
n g h iệ p k h i sử d ụ n g MR tron g k ê n h tiê u th ụ củ a nó (E xam p le
o f a n in d u stria l co m p a n y ’s d e c isio n to u se m a n u fa ctu re r’s
r e p r e s e n ta tiv e in its ch a n n e l o f d istrib u tio n )
Phòng cơ khí của công ty Reliance Electric đã phát triể n m ột sản phẩm mới gọi là
VAV (Variable A ir Volume) quạt cho lái xe. Công dụng chính của VAV là hạ thấp tiêu thụ
năng lượng của hệ thống điếu hòa nhiệt độ. Quạt VAV được th iế t kế tính toán cho nhu cẩu
thị trường về sản phẩm độ tin cậy cao, tự điếu chỉnh và giá cả hợp lý, vl điếu đó nhà quản
trị Reliance tin là sản phẩm sẽ thà nh công nếu việc bán hàng và phân phối tốt.
Nhln vế lực lượng bán hàng công ty và những nhà phân phối hiện có. Giám đốc của
R e lie v e tin là những kênh hiện có cùa họ không cố hiệu lực để đạt được những thị trường
mục tiêu cho những người lái xe VAV. Người bấn hàng của công ty bán trong những kênh
không phù hợp với sản phẩm , và họ đã sừ dụng những chiến thuật bán hàng khác nhau
và những hình thức bày bán sản phẩm khác nhau hơn là những cái được yẽu cẩu. Dựa trên
những lý do này, nhà quản trị đánh giá lực lượng bán hàng cùa công ty trong việc tiế p cận
bấn những sản phẩm mới. Sau đó, Giám đốc Reliance quyết định rằng, mạng lưới của
những dại diện các nhà sản xuất có th ể bán sản phẩm mới chạy nhất. Quá trìn h chọn lọc
và xem xét đã đuợc tiế n hành, và những đại diện được lựa chọn trong vùng trung tâm
chính để đáp ứng được với sự tập trung cấc nhà thẩu, những khách hàng lớn.
Chương trìn h dào tạo 2 phẩn bắt đẩu, những người bán hàng cùa công ty sẽ đảo tạo
những đại diện mới trong khu vực. Sau đó, nhóm đại diện này được dưa tới những điểm
trung tâm khoảng 2 ngày để tăn g cường thêm cho khóa đào tạo.
Thẽm nữa sự bảo trl cung cấp cho những đại diện các công cụ hỗ trợ bao gổm
chương trìn h về trin h bày bán hàng bằng phương pháp nghe nhìn tài liệu dầy đù phẩn
m ểm Computer chuyên nghiệp. Nhờ phát triển sản phẩm không ngừng phân phối thị
trường thô ng qua mạng lưới chọn lọc. Các đại diện độc lập trong khu vực và sự hỗ trợ các
dại diện dó, với những công cụ hiện đại và chương trin h đào tạo. Reliance hy vọng rằng
sẽ xâm nhập thị trư&ng có hiệu quả
210
CI H ỂN LƯỢC KÊNH TIÊU THỤ TRONG M AR K E TING CÓNG NGHIỆP
rà n h rọt về sả n p hẩm hoặc dịch vụ, cũng như các yêu cầu của nó. Nếu
như các phương tiệ n đó không được hiểu rõ th ì không th ể xây dựng
được m ột kên h tiêu thụ h iện thực và có hiệu quả. Việc cô gắng để xây
dựng một k ên h tiêu thụ m à không b iết ai được yêu cầu điều đó là
không hiểu gì về m arketing. Tương tự việc cô" tá c h từng cấu kiện của
k ê n h tiêu thụ, m à không hiểu gì về các yêu cầu của sản phẩm là m ột
ngu ngôc không hơn không kém . Vì th ế, việc p h á t triể n các p h ân
khúc thị trường của thị trường tổng th ể (m acro) và th ị trường nhỏ
(micro), và xác địn h quy cách của sản phẩm là h o àn toàn cần th iế t để
sắ p xếp các p h â n khúc th ị trườ ng đó. Để ho àn th à n h việc đó, giám
đốc m ark etin g cần phải hoàn chỉnh m ột số hướng trong quá trìn h xây
dựng chiến lược k ê n h tiêu thụ. H ình 9-3 chỉ ra quá trìn h liên k ế t mục
tiêu của n h à s ả n x u ất lại ưu tiê n mua, đặc tín h h à n g hóa, các đậc tín h
của những người tru n g gian, và các đặc tín h cạn h tra n h với cách tiếp
cận quyết định k ên h tiêu thụ h iệu quả.
7.1. X ác đ ịn h m ụ c tiê u k ê n h tiê u th ụ
(D e te r m in in g c h a n n e l o b je c tiv e s)
Khi p h ân khúc thị trường đ ã được xác địn h và được xác lập
(located) và khi chiến lược sản phẩm đã được tr ìn h bày, th ì mục tiêu
k ên h cần p h ải được xác định. N hư đã được h o àn th iệ n với các mục
tiêu của chiến lược sá n phẩm ở Chương 8, các m ục tiêu k ê n h tiêu thụ
cần bao hàm toàn bộ các mục tiêu phối hợp và m ark e tin g của công ty.
M ột sô mục tiêu điển h ìn h được sử dụng bởi những giám đốc
m ark etin g tro n g việc xác lập k ê n h tiêu thụ n h ư sau:
7.2. Chi p h í v ậ n h à n h th ấ p (L ow c o s t o f o p e r a tio n )
Nếu các yếu tố k hác không dổi, th ì giám đốc m ark etin g cố gắng
h ạ th ấ p chi phí cho k ên h tiêu thụ, khi chi phí th ấ p cho phép k h ả
năn g sin h lợi lớn và giá h ạ có th ể cạnh tra n h được trê n th ị trường.
Như sẽ đề cập chi tiế t ở Chương 11, chi phí k ê n h cao n h ấ t tro n g th ị
trường công nghiệp là m ột k ê n h trực tiế p ở đó lực lượng b án h à n g
công ty b án trực tiế p cho k h á c h hàng. N hững n ăm g ần đây, nhiều
giám đốc m ark e tin g chuyển hướng sang các n h à p h â n phối và các MR,
những người có th ể đảm bảo các nỗ lực b á n h à n g th a y th ế cho lực
lượng bán h àn g công ty. Sự chuyển hướng n ày cho p h ép người quản lý
giữ được nỗ lực b á n h àn g m à đồng thời h ạ th ấ p chi phí p h â n phối, và
đ ạt tới sự v ận h à n h chi phí th ấ p . Mục tiêu n à y quá th ô n g thường, m ặc
211
MARKETING CÔNG NGHIỆP
212
( ’H1ÉN LƯỢC KÊNH TIÊU THỤ TRONG M ARK ETING CÔNG NGHIỆP
th ế sứ dụng các k ên h trực tiếp , và cung cấp các điều kiện th u ậ n lợi về
dịch vụ vì k h ông có k hả n ăn g tìm ra được người tru n g gian có khả
năn g , hoặc có th ể cung cấp dịch vụ được n h ư vậy. M ặt khác, người
quản lý có th ể chọn người tru n g gian, n h à p h â n phối công nghiệp đặc
biệt, trê n cơ sở k h ả n ăn g n ày và các điều k iệ n ưu đãi về dịch vụ và
lực lượng b á n hàn g . Trong trư ờ ng hợp khác, m ột giám đốc m arketing
với mục đích đó có th ể bị n g ăn cấm việc sử dụng MR trong k ên h tiêu
thụ, do cố ý trì h o ãn việc cung cấp các dịch vụ hoặc trợ giúp kỹ thuật.
7.6. T h ô n g tin p h ả n h ồ i v ề th ị tr ư ờ n g
(M a r k e tin g fe e d b a c k )
M ột số giám đốc m ark e tin g chờ đợi th ô n g tin p h ả n hồi từ các
k ên h tiêu th ụ của họ và tạo ra mục tiêu riê n g cho k ên h tiêu thụ.
Khi m ộ t công ty có m ột mục tiêu riên g như vậy, nó có th ể dẫn tới
nhữ ng yếu tô" cấu th à n h các k ê n h tiêu thụ được lựa chọn trê n cơ sở
nhữ ng ý đ ịn h cung cấp những th ô n g tin p h ả n hồi như vậy. Ví dụ như,
có th ể k h ô n g h iệ n thực để m ong đợi ở MR hoặc lực lượng b án h àn g
công ty được hưởng trực tiếp, tr ê n cơ sở hoa hồng để tiế t kiệm thời
gian cho việc có được th ô n g tin về th ị trường.
7.7. D a n h t iế n g c ủ a c ô n g ty (C om p an y im a g e)
D anh tiế n g công ty thường là r ấ t quan trọ n g cho giám đôc
m ark etin g , và việc tạo ra và duy trì được d a n h tiế n g đó thường phản
ả n h tro n g k ê n h tiêu thụ. D ạng khách h à n g gây ấ n tượng cho n h à sản
xuất và các sả n p h ẩm của họ th ô n g qua n h ữ n g n h à sả n x uất hay
người tru n g gian. Vì th ế các n h à sản x u ất p h ả i tìm nhữ ng n h à ph ân
phối nào m à d an h tiế n g sẽ được giữ cùng với họ. Họ có th ể chọn nhà
p h a n phoi và/lioạc các MR tlieo cu »ở dó. Thực tế, uiộl k ê n h Uôu th ụ
trực tiế p có th ể được sử dụng kh i n h à sả n x u ất không th ể tìm được
người tru n g gian có danh tiếng.
Các m ục tiêu ưu tiê n n ày thường th ấ y ở th ị trường công nghiệp.
Nó có th ể th a y t h ế được ở n h iều trường hợp. Ví dụ: M ột công ty muôn
cố g ắn g đ ạ t được mức độ k iểm so át cao ở th i trường, đ ạ t được lượng
b án ra cao, tạo ra d an h tiế n g của công ty và có ch ấ t lượng dịch vụ cao
tro n g cùng m ột th ờ i gian ở các kên h tiêu th ụ của nó. Trong trường
hợp n ày, giám đốc m ark e tin g cô' gắng p h á t tr iể n k h ả n ã n g của các
kên h sao cho đ ạ t được mục tiêu ấy. T hứ n h ấ t, các mục tiêu đó dẫu sao
phải được xác đ ịn h phù hợp với những sả n p h ẩm và th ị trư ờ ng tiêu
213
MARKETING CÔNG NGHIỆP
214
CHIẾN LƯỢC KÉN l ì TIÊU THỤ TRONG MARKETING CÓ NO NGHIỆP
kênh trực tiếp không? Liệu lợi nhuận biên có đu cho các k ên h trực
tiế p không? Độ lớn cùa các đơn đ ật hàng đã có là lớn, vừa hay nhỏ?
N hững sán phấm được bán có khả năng cạnh tra n h ra sao? Những
người tru n g gian có k h ả năng cung cấp dịch vụ b án hàng? Liệu công
tv có khá n ăn g tác động tói những người trung gian độc lập khỏng?
Khi nào ho được sứ dụng? Khi các trả lời những câu hó1 trê n , quyết
định mới có th ê đưa ra đế dùng kênh trực tiếp, gián tiếp hay là kết
hợp các kênh.
Nêu quyết định được thông qua đê bán h àn g trực tiếp tới những
khách h an g của thị trường mục tiêu, người quán lý tiếp theo phải xác
định dạng k ên h trực tiếp nào đạt tới mục tiêu m ong muốn n h ất, c ầ n
p hải sứ dụng lực lượng bán h àn g tại chỗ hay lực lượng công ty, hay là
k ế t hợp? C ần phải lập ra tà i khoản chính (Major accounts) hav tài
khoản quốc gia (N ational accounts)? c ầ n phải m ark etin g từ xa và vai
trò của catalogs ra sao? N hư đã nói ở trê n , các kên h trực tiếp trong
th ị trường công nghiệp là các kênh bán hàn g hữu hiệu, và quản lý
khu vực này được đề cập ở Chương 11.
Nếu quyết định bán h àn g qua kênh gián tiếp, người quán lý phải
xác định d ạn g nào là phù hợp nhất. Đế m inh họa, liệu n h à ph ân phối,
các MR hay cả hai đều được sử dụng trong kênh này? Nếu n h à phân
phối có uy tín tộ t, th ì dùng n h à phân phối tố t chuyên ngành, hay tổng
hợp? N hững người trung gian nào có th ể bán h àn g và dịch vụ tô't
n h ấ t? Liệu n h à p h â n phối có th ể bán hàn g tới nhiều th ị trường và các
Đ ại diện của n h à sả n xuất (MR) tới các người khác không? Điều đó có
th ể được xem xét.
T ại sao các người trung gian được kiểm tra kỹ lưỡng như vậy ở
chương n à y T r ả l ờ i n h ữ n g OÔII h ỏ i d ó , n h i í v i ộ r h i ổ u r õ n h ữ n g ; nprifrfi
tru n g gian nào có k h ả n ăn g nhâ't trong tìn h huông sử dụng cả kênh
trực tiếp và gián tiếp thì linh h oạt và dễ thực h iện hơn, cả hai loại
câu hỏi nêu trê n đều được đề cập tới. Việc sử dụng hỗn hợp các kênh
tiêu thụ là th ô n g dụng trê n thị trường công nghiệp, và có th ể dẫn
chứng tới B ảng 9-2 các linh kiện điện tử và th iế t bị được m arketing
qua các điều k iện lực lượng b án hàn g công ty th u ận lợi, cũng như qua
các MR hoặc các n h à phân phôi. T ính đa dạng đó ngụ ý rằng, không
phải tấ t cả các n h à sả n xuất trong ngành công nghiệp đó sử dụng
những k ên h như nhau, m à m ột số sử dụng những k ên h khác để đạt
tới các mục tiêu k hác nhau. Dù sao, trong tìn h huống đó, những
215
MARKETING CÔNG NGHIỆP
nhiệm vụ của người quản lý là xác định sự lựa chọn nào là hiện thực
nhất, cũng như là đạt tới mục tiêu mong đợi tố t nhất.
7.9. Lựa ch ọ n cá c k ên h tiê u thụ phù hợp
(S e le c tin g a p p rop riate ch an n els)
Sau khi* các mục tiêu kênh được xác định và các phương án lựa
chọn đã được đánh giá, người quản lý đã sẵn sàng lựa chọn những
kênh phù hợp để dùng. Sự lựa chọn thông thường dựa trê n những
n h ân tố sau đây: Thực tiễn mua hàng và những thị hiếu trê n thị
trường mục tiê u 'là gì? Những kênh tiêu thụ nào địch thủ cạnh tranh
đang dùng? Giá trị của m ột đơn đặt hàng trung bình là bao nhiêu.
Những m ặt m ạnh yếu của sản phẩm là gì? Chi phí cho việc sử dụng
các kênh khác nhau là bao nhiêu? Tính tinh vi của sản phẩm như th ế
nào? T rình độ dịch vụ và bán hàng mà th ị trường đòi hỏi như th ế
nào? Mức độ của các nỗ lực bán hàng có hiệu quả n h ấ t ra sao? Khu
vực kho hàn g và lưu kho ở mức độ nào?
Nếu như chỉ có những kênh trực tiếp được lựa chọn, việc thực hiện
các kênh đó là bổn phận của giám đốc m arketing. Khi các kênh gián
tiếp được dùng, thì việc quản lý kênh trở nên phức tạp hơn. Chỉ có 6
kênh cơ bản thường dùng ở thị trường công nghiệp (xem Hình 9-1). Sử
dụng H ình 9-1 như là một dẫn chứng, chỉ có 3 kênh hoàn toàn là gián
tiếp: Những n h à phân phối tới khách hàng, các MR tới khách hàng,
và MR tới các nhà phân phối, rồi tới khách hàng. Vì th ế phải thấy
rằ rg , lực lượng bán hàng công ty có thể được sử dụng để bán tới nhà
p t in phối, những người bán hàng tới những khách hàng ở thị trường
r ạc tiêu, m à vì th ế là một dạng kênh gián tiếp. Từ những thay th ế có
hể, người quản lý lựa chọn các kênh được sử dụng.
7.10. T h iết lậ p cá c quan h ệ k ên h
(E sta b lish in g ch a n n e l relation sh ip s)
Khi những kênh có triển vọng được lựa chọn và dạng của người
trung gian được cụ thể hóa, người trung gian cụ thể cần phải được lựa
chọn và cần được tiếp cận để nhận hàng của công ty. Nếu những kênh
trực tiếp được sử dụng thì bước này bỏ qua. Một cá nhân trung gian như
mong muốn là một điều khó khăn trong trường hợp này, đặc biệt là khi
có những sản phẩm mới. Người ta thường nghĩ rằng, nhà sản xuất, hầu
như chỉ theo đuổi mục đích là nhà sản xuất thôi, họ là người ở phía
trên đối với người trung gian, và người trung gian chỉ chv! V sản phẩm
216
CH IẾN LƯỢC KÊ N H TIÊ U THỤ TRONG MARKET1NG CÔNG NGHIỆP
của n h à sản xuất trong th ị trường công nghiệp, nhưng thường có sự đổi
lại. N hững đại diện của nhà sản xuất và nhà p h ân phối có uy tín chất
lượng h ẳ n phải đi tìm kiếm , tiếp xúc và thuyết phục người tru n g gian
để họ p h ân bổ sả n phẩm của những n h à sản xuất đi.
Thường th ì sự tìm kiếm này liên quan ch ặ t chẽ đến công việc b án
h à n g k h i mà n hữ ng người tru n g gian được huấn luyện trìn h độ cao. Vì
nhữ ng n h à s ả n xuất k hác cũng m uốn họ ph ân phối h à n g của h ã n g sản
xuất. N h à quản lý th ị trường công nghiệp buộc phải b án cho người
tru n g gian khi người tru n g gian cũng làm cho h ã n g cạnh tra n h công
ty họ.
T h iế t lặp sự quản lý các k ên h cơ bản trở th à n h m ột v ấn đề pháp
lý. T rong đó, trá c h n h iệm và quyền h ạ n của n h à sả n xuất và người
tru n g gian p h ải được ghi rõ tro n g hợp đồng. N hững hợp đồng này bao
gồm n h ữ n g điểm cụ th ể cho những người đại diện sả n xuất và ph ân
phối n h ư sau:
7.11. C ác n h à p h â n p h ố i c ô n g n g h iệ p
(I n d u s tr ia l d is tr ib u to r s)
N hững th ỏ a th u ận giữa n h à sản xuất và n h à p h ân phối công nghiệp
gồm n hữ ng nội dung sau: Khu vực bán h àn g hay khu vực tiêu th ụ phải
th ỏ a th u ậ n trước, và các điểm FOB phải được th iế t kế. B ất kỳ m ột giảm
giá h ay ch iết kh ấu nào như tr ả tiền m ặt và giảm giá theo khối lượng
p hải được chỉ ra rõ ràng. N hững khoản dự trữ do h à n g hóa bị tr ả lại và
ph ần bảo h à n h cũng phải được xác định. N hững dàn xếp về hợp tác
quảng cáo, và nhữ ng trợ giúp chiêu th ị khác nên được hiểu cặn kẽ bởi
cả hai bên, cũng cần đưa ra các mức tồn kho cần th iế t cho n h à phân
phối, và nhữner th ủ tuc để eiải đáp khách h àn g và điều h à n h lương bán.
Dịch vụ và sự trợ giúp kỹ th u ậ t yêu cầu cho cả hai phía phải được xác
định. Cuối cùng, những th ỏ a hiệp d àn xếp phải bao gồm cả những điều
kiện cho sự chấm dứt th ỏ a hiệp của n h à phân phối, và những quyền lợi
của cả hai b ên sau khi k ế t thúc phải rõ ràng.
7.12. N h ữ n g d ạ i d iệ n c ủ a n h à s ả n x u ấ t
(M a n u fa c tu r e r ’s r e p r e s e n ta tiv e s )
Tương tự, b ấ t kỳ th ỏ a hiệp nào giữa n h à sả n xuất và đại d iện sản
x uất p h ả i rõ rà n g liên quan tới quyền h ạ n và trá c h n h iệm của cả hai
bên. N hững h ả n hợp đồng ở đây liên quan tới môi quan hệ của hãn g
chính thức và chỉ ra nhữ ng quyền h ạ n và trá c h nhiệm . Nói chung,
217
MARKET1NG CÓNG NGHIỆP
những yếu tô sau đây thường liên quan. Khu vực bán nào d àn h cho
người đại diện nhà sản xuất? Những tỷ lệ hoa hồng ra sao và khi nào
trả? Đ ặt hàng, xác định sô' lượng, báo giá và thu tiền được điều h àn h
ra sao? Những h ạn chê nào sẽ được đặt ra khi gặp phải những sản
phẩm cạnh tranh? Những trợ giúp bán hàng hoặc các hoạt động hỗ
trợ khác cung cấp bởi nhà sản xuất? v.v...
7.13. T iên h àn h tr ên n hữ n g k ên h đ ã d ư ợ c lự a ch ọ n
(Im p lem en tin g th e s e le c te d ch a n n el)
ơ giai đoạn này, các kênh được lựa chọn sẽ đi vào h oạt động. Khi
liên quan tới tồn kho bên ngoài, h àn g hóa được chở tới người trung
gian. Những trợ giúp chiêu th ị như những catalog, bảng giá, bảng quy
cách sản phẩm được gửi tới người bán hàng trung gian. Đào tạo bán
hàng tiến h àn h bởi nh ân sự của n h à sản xuất b ắt đầu với những
người bán hàng trung gian. Việc quảng cáo của công ty nên bao gồm
những điều thích hợp cho từng loại trung gian, để khách hàng nhận
được mối quan hộ.
7.14. K iếm tra v à đ án h giá n h ữ n g k ên h đ ã ch ọ n
(C on trollin g and ev a lu a tin g th e s e le c te d ch a n n e ls)
Một khi các kênh dã đi vào hoạt động, chúng phải được giám s á t
chặt chõ cùng với các mục tiêu th iế t kê cho kênh và mục tiêu tổng thế
của công ty. Sự giám s á t này thường được th iế t lập qua Hệ thống
thông tin M arketing (MIS), và nó bao hàm việc dảm bảo tín h hiệu quả
và năng suất của kênh. Cho dù các kênh có trực tiếp, gián tiếp hoặc
kết hợp, điều cần th iết là chúng phải được giám sá t về chi phí, sản
lượng bán, lợi nhuận, sự phối hợp và sự hòa hợp tổng th ể giữa các bên
liên quan. Chương 14 sẽ đề cập tới sự kiểm tra và đán h giá toàn bộ,
và bao hàm các kênh phân phối cũng như là các lĩnh vực khác của
m arketing mix.
NHỮNG VÂN ĐỀ CẨN THẢO LUẬN
1. Trong thị trường công nghiệp, các kênh phân phôi thường được
coi như các kênh bán hàng. Suy nghĩ theo quan niệm về k ên h trực
tiếp và gián tiếp, hãy giải thích tạ i sao m ệnh đề trê n là đúng?
2. Một sô nhà tiếp thị cho rằn g sản phẩm và những đặc tín h của
nó xác định những kênh phân phối sử dụng bởi những hãng công
nghiệp. Quan niệm của bạn về m ệnh đề này ra sao? Hãy giải thích tại
sao bạn lại có quan điểm đó?
218
C IIÌẾ N LƯỢC KÊNH TĨÊU T H Ụ TRONG MARKET1NG CÓNG NGHIỆP
219
CHƯƠNG 10
CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI TRONG
MARKETING CÔNG NGHIỆP
(Physical distribution in Industrial M arketing)
L iên quan ch ặt chẽ tới lĩnh vực chiến lược kênh trong m arketing
mix là sự ph ân phối v ật lý. Không tín h tới các k ên h được lựa chọn,
giám đốc m arketing công nghiệp cũng phải quản lý sự chuyển động
v ậ t lý của h àn g hóa và dịch vụ qua các kênh m arketing. N hững kênh
đúng đắn có th ể đã được lựa chọn để đạt tới những th ị trường mục
tiêu định trước, nhưng nếu hàn g hóa và dịch vụ dịch chuyển qua các
k ên h đó, không tới được khách h àn g theo đúng thời h ạ n hoặc sô'
lượng m ong muốn, thì k ết quả có th ể dẫn tới th ấ t bại về m arketing.
Sự p h ân phôi v ật lý bao gồm sự vận chuyển hàng hóa, kho tàn g , tính
lượng hàn g cần tồn kho, nh ận các đơn đặt hàng, chở h àn g từ kho,
đóng gói. Chương trìn h này xem xét sự phân phối vật lý như m ột yếu
tố tro n g tổng th ể m arketing mix. Sự phân phối v ậ t lý trước h ế t được
xem là khác b iệt với m ột lĩnh vực rộng hơn - hậu cần. Rồi các th à n h
ph ần của phân phối vật lý sẽ được nghiên cứu. Hệ thống phân phối
v ật lý được n hìn n h ận tồn tại trong th ị trường công nghiệp và nó liên
quan đến các kên h phân phối v ậ t lý. Sự quan trọng của việc quản lý
p h ân phối v ật lý đúng đắn sẽ được n h ấn m ạnh. Cuối cùng, chương
này sẽ khai thác quan điểm “Just-in-tim e” (“vùa đúng lúc”) đã được đề
cập từ Chương 4. Việc sử dụng quan điểm này trở th à n h thông dụng
và những ứng dụng của nó cho các quyết định ph ân phối v ật lý sẽ
được th ảo luận.
1. PH Â N PHỐI VẬT LÝ LÀ GÌ?
(W hat is p h y sica l d istrib u tion ?)
P h ạm trù ph ân phối vật lý thường được sử dụng trong m arketing
dể đề cập tới những hoạt động liên ouan Sự dịch chuyển v ậ t lý của
hàn g hóa tới khách h àn g của th ị trường mục tiêu. Theo ú y ban Quản
lý hậu cần, phân phôi v ật lý dược định nghĩa như sau:
"Là p h ạ m trù sứ dụng trong sản xuất và thương m ại đ ể m iêu tả
m ột loạt các hoạt động, liên quan đến sự chuyển dịch có hiệu quả các
sản p h ẩ m cuối đường dây sản xuất t n khcch hang, và trong m ột vài
trường hạp bao gồm cả sự dịch chuyển cãa nguyên vật liệu từ nguồn
220
C H IẾ N LƯỢC PH ÀN PHỐI TRONG M ARKETING CÔNG NGHIỆP
cung cấp tới bất d ầ u quá trình sản xuất. N h ữ n g hoạt dộng này bao
gồm chuyên chở, tồn kho, đóng gói báo vệ, quản trị tồn kho, lựa chọn
nơi sản xu ấ t và đ ặ t kho, xử lý đơn đ ặ t hàng, d ự báo thị trường và
dịch vụ cho kh á ch h à n g ”1
Đ ịnh n g h ĩa n ày bao hàm cả sự chuyển dịch của h à n g hóa tới n h à
s ả n x u ất và từ n h à sản xuâ’t tới thị trường, khi đó quá trìn h được gọi
là hậu cần đ ú n g hơn là p h ân phối v ậ t lý2. Trong p h ầ n này, ph ạm trù
p h â n phối v ậ t lý chỉ liên quan đến sự dịch chuyển h à n g hóa từ n h à
s ả n x u ất đến k h ách h àn g của th ị trường mục tiêu. Sự chuyển dịch v ậ t
lý h àn g hóa tới đầu quá trìn h sả n xuất không phải là trá c h nhiệm của
m ark etin g p h â n phối v ậ t lý, và vì vậy tậ p tru n g vào việc chuyên các
sả n p hẩm của công ty qua những kên h ph ân phôi đã chọn.
2. NH Ữ NG H O ẠT ĐỘNG P H Ả N PH Ô I VẬT LÝ
(P h y s ic a l D is tr ib u tio n A c tiv ite s )
- Vận chuyển'. N hững h o ạt động vận chuyển bao gồm -gồm lựa
chọn h ìn h thứ c v ận chuyển như băn g ô tô tả i, tàu hỏa, h àn g không,
đường thủy và đường ống dẫn.
- Kho tàng: N hững h o ạt động về kho tà n g bao gồm xác địn h sử
dụng kho ở ngoài công ty, đ ặ t kho ở đâu th ì tố t nhâ't và quyết dịnh
kích cỡ các kho.
- Q uản lý tồn kho bao gồm những h o ạt động liên quan đến việc
xác đ ịn h cỡ h à n g cần tồ n kho sẽ cung cấp cho k h ách h à n g cái họ cần
và khi họ m uôn với nhữ ng số lượng n h ấ t định.
- Dịch chuyển h à n g bao gồm những h o ạt động liên quan đ ến sự
chuyến dịch và dự trữ h à n g tồ n kho trong các n h à kho, hoặc ở nơi
khác tro n g hệ th ố n g p h ân phối v ậ t lý. Ớ đây là những đòn bẫy, băn g
tá i, cân cấu, xe tả i và những dụng cụ khác dùng đễ v ận chuyến dự trữ
hàng.
- Đ óng gói bảo quản bao gồm việc bảo quản sả n phẩm tro n g khi
cất trữ và chuyên chở. N hững h o ạ t động n ày bao gồm đóng thùng,
đóng vào Container, th iế t k ế bao bì, để đảm bảo h à n g h ó a chuyển tới
nơi k h ô n g bị h ư hỏng.
Xử lý đơn đ ặ t h à n g liên quan đến t ấ t cả nhữ ng h o ạ t động th u
th ập , kiểm t r a và tru y ền th ô n g tin đi bán h à n g 3. Thường là h o ạ t động
báo cáo đơn đ ặ t h àn g , kiểm tra k h ả n ăn g tà i chính, xác định các loại
giá, chuẩn bị h ó a đơn, xác định lượng cần tồ n kho cho đơn đ ặ t hàn g ,
và chuyển h à n g hóa đến.
221
MARKETING CÔNG NGHIỆP
222
CH IẾ N L vạc P H Á N PHỐI THONG M A R K E T IN G CÔNG N G H IỆ P
đốc m ark e tin g công n g h iệp dựa vào các n h à p h â n phối công nghiệp,
n ên n h ậ n thức được những lợi ích và v ấn đề liê n quan tới việc sử
dung họ. Ví dụ, bới vì n h à p h ân phối cung câp kho tà n g và giữ h ả n g
tồn kho, chi phí cho công ty m a rk e tin g công n g h iệp có th ê giảm đ án g
kể. M ặt k hác, nếu n h à p h â n phối từ chối trữ đủ h à n g và k h ô n g tạo ra
đủ không gian kho, hoặc k hông tin tưởng được về việc giao hàn g ,
chiến lược p h â n phôi v ậ t lý sẽ bị sụp đổ. Chương 9 đã chỉ ra nhữ ng
điều này là mối quan tâm lớn của n hữ ng giám đốc m a rk e tin g công
nghiệp. Vì vậy, các n h à p h â n phối p h ải được sà n g lọc cẩn th ậ n theo
k h á n ăn g p h â n phối v ậ t lý cũng như là k h ả n ă n g b á n h à n g và
m arketing, nếu m uôn tìm được m ột hệ th ố n g có h iệu quả.
H ình 10.1 P h â n p h ố i v ậ t lý tr o n g m a r k e tin g c ô n g n g h iệ p
223
MARKETING CÓNG NGHIỆP
224
CH IẾN LƯỢC PH ÁN PHỐI TRONG M AR K E TING CÓNG NGHIỆP
225
MARKETING CÔNG NGHIỆP
sang người cung cấp khác nếu dịch vụ phân phối tồi. Trong số những
hãng ^ược khảo sát, khoảng một phần ba khẳng định họ sẽ chuyển
sang n hà cung cấp khác nếu thiếu hàng hoặc có thông báo kho hết
hàng. Hơn nữa m ột phần hai chỉ ra rằng họ đã từng sử dụng nhà cung
cấp trong thời kỳ hai năm trước do dịch vụ phân phối không đầy đủ.
Giao hàng muộn và/hoặc chở hàng không tố t là cực kỳ tối kỵ với
người mua công nghiệp. Hơn nữa, chúng ta làm khách hàng phải chi
phí rấ t nhiều tiền. Ví dụ, chi phí chờ đợi cho m ột th iế t bị khoan dầu
là hơn 100 USD một phút, và chờ đợi ở một dây chuyền lắp ráp động
cơ ' tô là hơn 100 000 USD m ột giờ 1.
5.3. Lợi th ế cạ n h tranh
P h ân phô'i v ật lý có th ể rấ t quan trọng đối với giám đốc
m arketing công nghiệp, bởi vì một hệ thống phân phôi đáng tin cậy
có th ể tạo ra m ột lợi th ế cạnh tran h quan trọng. K hả năng giao hàng
đúng h ạn trong khi các đối thủ cạnh tran h không th ể làm được là một
lợi th ế lớn trong th ị trường công nghiệp. Thời h ạ n vòng quay đặt
hàng là m ột yếu tố được chỉ ra nhiều n h ấ t về dịch vụ phân phối vật lý
8. Thời gian vòng quay là thời gian trôi đi giữa lúc b ắ t đầu đặt hàng
và đến lúc khách hàn g n h ận được hàng trong điều kiện chấp nhận
được. Khi hai n h à cung cấp được coi là có hàng hóa chất lượng, giá cả
và nỗ lực b án như nhau, người nào có thời gian vòng quay đặt hàng
ngắn hơn sẽ có th ể n h ận được đơn đặt hàng.
5.4. K ết h ợp cá c y ế u tố k h á c củ a m a r k e tin g m ix
Còn m ột lý do nữa cho tầm quan trọng của ph ân phối vật lý trong
chiến lược m arketing là ản h hưởng của nó lên các yếu tố tiếp thị
khác. Để m inh họa ta xem m ột công ty sản xuất ra sản phẩm được coi
là ch ất lượng cao trong thị trường mục tiêu, nhưng không thể giao
hàn g m ột cách tin cậy, th ì lợi th ế của chất lượng sản phẩm có thể
lãng phí. Tương tự, th ấ t bại giao hàng về thời gian phá vỡ uy tín của
lực lượng bán h àn g ngoài công ty. Một ví dụ khác với giá cả. Nếu giao
hàng tin cậy được bảo đảm , có th ể đặt giá sản phẩm cao hơn cho dù
chất lượng sản phẩm là tương đương với các đối thủ cạnh tranh.
6. QUẢN LÝ PH ÂN PHỐI VẬT LÝ
(P h y sica l D istrib u tio n M anagem ent)
Như đã nói ở trên , quản lý phân phối v ậ t lý bao gồm việc liên kết
sáu lĩnh vực vào m ột chiến lược phân phối hoàn thiện. Những quyết
226
CHIẾN LƯỢC PHÁN PHỐI TRONG MARKETING CÔNG NGHIỆP
định về v ận tả i phải được liên hệ với quyết định về kho tàng, quản lý
tồn kho và các lĩnh vực phân phối vật lý khác, để đ ạ t dược những mục
tiêu đã đề ra. Quản lý phân phối v ật lý hiệu quả là sự cân băng giữa
khả nẳn g giao h àn g và chi phí liên quan9, ơ chương này đoạn đầu đã
vạch ra rằ n g trong nhiều H ãng, phân phối vật lý được k ế t hợp với
quản lý v ật liệu để tạo th à n h công tác là hậu cần. N hững điều thảo
luận sau đây chỉ đề cập tới khía cạnh phân phối v ậ t lý.
Các hoạt động phân phối vật lý được liên kết lại và tìm sự phối hợp
đúng đắn các hoạt động đó là một khó khăn. Trước khi chúng được liên kết
lại, cần có một hiểu biết đúng đắn về các mục tiêu của phân phối vật lý.
6.1. N h ữ n g m ụ c tiê u củ a p h â n p h ố i v ậ t lý
Có ba mục tiêu chung khi th iế t k ế và thực h iện m ột hệ thống
p h ân phôi v ật lý:
(1) Cung cấp dịch vụ cho khách hàng, (2) G iảm tối thiểu tổng chi
phí càu th à n h khi cung cấp dịch vụ cho khách hàng, và (3) n h ậ n ra
được lợi n h u ận từ việc thực h iện hai mục tiêu trên . Trong khoảng
những mục tiêu tương đối rộng này, những giám đốc m ark etin g công
nghiệp đưa ra nhữ ng mục tiêu thực hiện cụ th ể lớn. Ví dụ, H ãng sản
xuất điện tử Chicago có ba mục tiêu dịch vụ khách h à n g cụ thể: (1)
Giao h àn g yêu cầu tới khách h àn g trong vòng 10 ngày từ khi n h ận
được đơn đ ật hàng, (2) Giữ ti lệ ph ần tră m tìn h trạ n g h ế t h à n g trong
kho nhỏ hơn 10%, và (3) Giao ít n h ấ t 98% h àn g trong điều k iện hoàn
hảo 10
Những mục tiêu về chi phí thường được th iế t lập theo quan điểm
chi phí p h ân phối là tỉ lệ ph ần tră m của sản lượng b án của. M ột hãng
m ark etin g công ng h iệp h iện nay tiêu dùng 10% sản lượng các hoạt
động p h ân phối v ậ t lý, có th ể m uốn g iả n con số tới 9% vào n ăm sau
m à không th ay đổi gì về dịch vụ cả. Có m ột sự chấp n h ậ n rộng rãi
rằ n g cung cấp dịch vụ khách hàn g là mục tiêu m ark etin g chủ đạo của
b ấ t kỳ h ệ th ố n g p h â n phối v ậ t lý nào. Nếu không th ể đ ạ t tới khách
hàn g do những v ấn đề của ph ân phối v ật lý, thì những liên quan về
chi phí và lợi n h u ận là vô nghĩa. Chưa h ết, xác định mục tiêu chỉ là
khởi dầu. Giám đốc m arketing sau đó p hải tr ả lời những câu hỏi liên
quan tới nhữ ng lĩn h vực p h ân phối v ật lý chủ đạo.
6.2. V ậ n c h u y ể n
N hững quyết đ ịn h về vận chuyển được p h ân ra ở hai cấp. Đầu tiên
227
MARKETING CÔNG NGHIỆP
người phụ trách cần xác định loại hình vận chuyển nào nên sử dụng
để chuyển hàng đến khách hàng hoặc người trung gian.Ngay sau khi
ra quyết định, m ột hoặc m ột nhóm hãng vận tả i phải được chọn. Vận
chuyển là một yếu tố quan trọng trong các hệ thống phân phối vật lý,
trong thị trường công nghiệp, và các quyết định thường có ả n h hưởng
rộng rãi.
Năm loại hình vận chuyển được sử dụng rộng rãi trong m arketing
công nghiệp. H àng hóa có thể chở bằng tàu hỏa, xe tải, h àn g không,
tàu biển và trong một số trường hợp bằng đường ông dẫn. Thường
phối hợp các loại hình được sử dụng. Khi lựa chọn loại hình, giám đốc
m arketing nói chung xem xét các nhân tố sau:
1. Chi phí của mỗi loại hình.
2. Tốc độ dịch vụ chuyển giao.
3. Tính tin cậy của loại hình.
4. Tính tiếp cận (về địa iý) của mỗi loại hình.
5. Khả năn g của loại hình bảo quản hàng hóa khi vận chuyển.
Khi loại hình vận chuyển đã được chọn, các hãng vận tải phải được
lựa chọn. Quá trìn h tương tự như chi phí, độ tin cậy, tính tiếp cận và
khả nàng cung cấp dịch vụ mong muốn của hãng vận tải lại phải được
xem xét. Hơn nữa, khách hàng thường chỉ định cụ thể trong đơn đặt
hàng của họ các hãng vận tải họ muốn hoặc không muốn sử dụng.
Nhiều khách hàng thuộc về tổ chức có mối liên hệ với m ột số
hãng vận tả i cụ th ể và thích sử dụng họ.
Một điểm cần làm rõ ở đây. Những điều thảo luận ở trê n liên
quan tới các hãng vận tải công cộng như là hàng không, đường s ắ t và
các công ty xe tải. Một số hãng m arketing công nghiệp có h ệ thống
vận tả i của họ, như là đoàn xe tải, bởi vì trìn h độ hoạt động không
chấp nh ận được của các hãng vận tả i thông thường, hoặc vì muốn
kiểm soát chặt chẽ hơn bởi nhà sản xuất. Hệ thống này là dạn g vận
chuyển chi phí cao và phần lớn các n h à tiếp th ị công nghiệp không
dùng cách này.
6.3. Kho tà n g
Các quyết định về kho tàng liên quan tới xác định các n h à kho
hoặc các điểm dự trữ bên ngoài, để cung cấp và phục vụ k h ách hàng
và/hoặc người trung gian tố t nhất. Những chức năng cơ bản thực hiện
228
CH IẾN LƯỢC P H Ả N PHỐI TRONG M ARKETING CÔNG NGHIỆP
bởi các kho là n h ận , giữ và chở h àn g đến k h ách hàn g , qua việc sử
dụng các n h à kho được đ ặ t m ột cách chiến lược, công ty m arketing
công nghiệp có th ể cung cấp dịch vụ chuyển giao tố t hơn cho khách
hàng , thay vì nó được cung cấp trực tiếp từ n h à máy.
Có m ột phương á n lựa chọn cho giám đốc m ark e tin g công nghiệp
tro n g lĩnh vực kho tàng. M ột vài công ty có những n h à kho riên g đôi
khi gọi là n hữ ng n h à chi n h án h . Phương án chi phí cao n ày đòi hỏi sự
đầu tư đáng kể, nhưng nó cho phép có được mức độ điều k h iển cao đối
với các mức tồn kho và việc chở hàng. M ột cách lựa chọn là sử dụng
những n h à kho công cộng. N hững n h à kho công cộng là nhữ ng doanh
nghiệp riên g m à h o ạt động của nó là tích trữ, n h ậ n , và đôi khi chở
h àn g trê n cơ sở thuê riêng. T hay vì có riên g những n h à kho, công ty
có th ể chọn th u ê không gian tro n g những n h à kho công cộng. So sán h
với các n hà kho tư n h â n , n h à kho công cộng không cần đầu tư cố
định, m à m ềm dẻo tùy theo nhu cầu b iến động m à chỉ bao gồm chi phí
b iến đổi. T rong những n ãm gần đây, có xu hướng sử dụng các n h à kho
công cộng tro n g các h ã n g m ark etin g công nghiệp, do tỉ lệ lợi tức và
giá b ấ t động sả n cao.
Kho tà n g liên hệ c h ặ t chẽ với các k ê n h được sử dụng. Ví dụ, nếu
giám đốc m ark e tin g sử dụng những k ê n h trực tiếp , hoặc người đại
diện n h à sả n xuất, các h o ạ t dộng kho tà n g được thực h iện bởi nhà
tiế p th ị. Nếu sử dụng các n h à p h â n phối, kho tà n g sẽ được cung cấp
bởi những n h à cung cấp đó. Nếu các n h à kho được sử dụng để phục vụ
cho những n h à p h ân phối, cả n h à sản x uất và nhữ ng n h à p h â n phôi
đều liên quan các h o ạt động kho tàn g , nhưng ở hai mức k h ác nhau.
Tìm đ ặ t địa điểm các n h à kho r ấ t phức tạ p nhưng có th ể hiểu
được bằng xem x é t các cân n h ắc quyết định cơ bản. Dường như như có
ba cách tiếp cận ở đ ây 11. Cách tiếp cận th ứ n h ấ t là hướng vào th ị
trường, khi đó n h à kho được đ ặ t gần các khách h à n g của th ị trường
mục tiêu. Thứ hai là hướng vào sả n x u ất - n h à kho được đ ặ t gần nơi
sản xuất. C ách tiếp n h ậ n th ứ ba là hướng vào tru n g gian - kho được
đ ặ t đâu đó giữa n h à m áy và th ị trườ ng m ục tiêu. Mục đích của ba cách
tiếp cận n ày là để phục vụ k h ác h h à n g tố t hơn, nhưng khác b iệ t trong
phương pháp thực hiện.
P h â n tích địa điểm đ ặ t kho dựa tr ê n m ột số n h â n tố tro n g dó có
mức độ của sự tậ p tru n g th ị trường. N ếu th ị t r -ờng mục tiêu tậ p trung
229
MARKETING CÓNG NGHIỆP
ờ một khu vực giới hạn n h ấ t định, quyết định đưa ra sẽ khác với thị
trường trả i rộng trê n một khu vực địa lý rộng lớn. Địa điểm nơi nhà
máy sản xuất cũng là m ột nh ân tố. Nếu nơi sản xuất ở N ew Jersey và
th ị trường tập trung ở phía Đông nước Mỹ, quyết định về n h à kho sẽ
khác với trường hợp nhà máy đặt ở California. Một n h ân tố khác nữa
liên quan đến tín h đầy đủ của phương tiện giao thông giữa n h à máy
sản xuất và thị trường mục tiêu. Ví dụ, nếu không sẵn có phương tiện
giao thông đáng tin cậy và giá rẻ, thì quyết định về n h à kho sẽ khác
với trường hợp có phương tiện giao thông rẽ và đáng tin cậy. Phương
tiện giao thông đắt hoặc đáng tin cậy th ì cần tới nhiều n h à kho hơn,
trong khi đó phương tiện giao thông rẻ và tin cậy làm cần nhà kho ít
hơn.
6.4. Q uản lý tồ n kho
Để trá n h tìn h trạn g h ết hàng và thiếu hàng, các mức h àn g tồn
kho phải đầy đủ dể cung cấp cho khách hàng và người trung gian.
Ngược lại, tồn kho không thể giữ ở mức cao đơn giản để trá n h chi phí
tồn kho cao. Vì vậy n hà tiếp thị phải cân bằng được hai n h ân tô này
bằng việc xử lý tồn kho. Cơ bản quản lý tồn kho liên quan tới các mức
tới h ạn trê n và dưới. Mức trê n thường được đ ặt ra để đáp ứng được
mức yêu cầu cho dịch vụ khách hàng, trong khi đó mức dưới dựa trên
thời gian bao lâu thì h ết m ột đợt tồn kho. Khi đến mức dưới, sẽ phải
đặt hàng tồn kho mới.
Thời điểm đ ật hàng tồn kho mới phụ thuộc vào các chi phí chứa
h àn g tồn kho - chi phí cất trữ, ghi chép, vận chuyển, bảo hiểm , hư
hỏng, lợi tức v.v... - và chi phí xử lý đơn đặt hàng. Có th ể cách tiếp
c ậ n t h ô n g d ụ n g n h â t s i’' d u n g đ ổ c â n b ằ n g c h i p h í t ồ n k h o v ớ i c h i p h í
đặt hàng, là quan điểm số lượng đặt hàng kinh t ế (Economic order
quantity (EOQ)) qua công thức sau:
Trong đó
C0 = Chi phí mỗi đơn đ ặ t hàng
Cm = Chi phí bảo dưỡng hàng năm .
s = Nhu cầu hàng năm tín h theo đơn vị.
Ư = Chi phí cho mỗi đơn vị.
230
CHIẾN LƯỢC PHẢN PHỔI TRONG MARKETING CỎNG NGHIỆP
K hía cạnh khác của quản lý tồn kho liên quan tới khả n ăn g biết
các mức tồ n kho ở b ấ t kì thời điểm trong n h à kho và nơi sả n xuất.
VỚI thông tin này, h àn g dự trữ có th ể được chuyển từ nơi này đến nơi
khác đổ trá n h tìn h trạ n g h ế t và thiếu hàng.
6.5. Xử lý d ơ n đ ặ t h à n g .
Xử lý đơn đ ặt h àn g đề cập tới những hoạt động liên quan đến thu
lượm, kiểm tra và chuyển dịch thông tin b án h à n g 12. M ột quá trìn h
tiêu biểu được miêu tả sau đ ây 13. Người bán hoặc khách h àn g điền vào
đơn đ ạt hàng, đơn được chuyển tới nơi có h àn g đó đang cất trữ. Nơi
này có th ể là m ột n h à kho chính hoặc m ột n h à kho ở bên ngoài. Kiểm
tra k h ả năn g trả tiền của khách hàng, chuẩn bị hóa đơn vận chuyển.
Đơn đ ật h àn g được th ỏ a m ãn từ lượng hàng được giao đến.
N hững hệ th ô n g xử lý đơn đ ặt hàng trong th ị trường công nghiệp
hoặc là bằng thủ công, tự động hoặc k ế t hợp.
6.6. V ậ n c h u y ể n h à n g
Vận chuyển hàng bao gồm sự vận chuyển vật lý hàng tồn kho trong
các nhà kho hoặc ở đâu đó trong toàn bộ hệ thống phân phối vật lý. Bên
cạnh những dụng cụ để chuyển hàng cần cả những người để làm việc đó.
Quản lý ph ân phối v ật lý liên quan tới những quyết định nên lựa
chọn loại th iế t bị nào có hiệu quả nhất. Một hệ thố ng ph ân phối vật
lý có hiệu quả n ên N hắm vào việc giảm các chi phí này, b ằn g việc lựa
chọn đúng th iế t bị và đào tạo n h ân viên để bảo đảm điều h à n h đúng
loại th iế t bị đó. Đối với những nhà tiếp thị sử dụng các n h à phân
phối, vận chuyển h àn g là trách nhiệm của n h à phân phối, và vì vậy
không trực tiếp dưới sự điều khiển của giám đốc m arketing.
0.7. Dong gói bảo quản
H àng hóa v ận chuyển và cất trữ phải được đóng gói theo cách để
bảo quản chúng. Đây là chức năng đóng gói bảo quản. Các sả n phẩm
qua hệ th ố n g p h ân phối v ậ t lý phải được xem x ét ở m ột số yểu tô' như
là th iế t k ế đóng gói.
H ai loại hư hỏng th ông dụng nhất: gây ra bởi các yếu tô' v ật lý và
bởi các yếu tố môi trường. Hư hỏng v ật lý thường ngày gây ra đo rung
động, n én và chèn. Hư hỏng do môi trường thường ".ó do thờ i tiết,
n h iệt độ, độ ẩm và các vấn đề từ bên ngoài như côn trù n g và loại gặm
n h ấ m 14. Những đóng gói phải được làm để lường được những nguyê 1
n h ân gây hư hỏng hay xảy ra. Hơn nữa, còn có những cân nhắc về chi
231
MARKETING CÔNG NGHIỆP
phí khác trong việc đóng gói. Mức độ tiêu chuẩn hóa trong đóng gói
càng cao thì càng giảm dược chi phí trong thời gian dài về đóng gói,
n h ét hàng, đ ặt h àn g và dự trữ. Đóng gói được th iế t k ế tốt có th ể dẫn
tới giảm chi phí chi toàn bộ hệ thống phân phôi v ậ t lý, m à đó là mục
tiêu cơ bản.
7. HỆ THỐNG LIÊN KET T ổN G t h ể c ủ a p h â n p h o i v ậ t lý
232
CHIẾN LƯỢC PH ÁN PHỐI TRONG M A R K E TIN G CỒNG NGHIỆP
233
MARKETING CÓNG NGHIỆP
4. N hìn vào mối quan hệ giữa các kênh phân phối v ậ t lý, hãy giải
thích các quyết định lựa chọn kênh phân phối vật lý. Hãy giải thích
các quyết định lựa chọn kênh phân phối ảnh hưởng như th ê nào tới
các quyết định trong phân phối vật lv.
5. Xem xét sáu hoạt động lớn tạo th àn h phân phối v ậ t lý, xử lý
đơn đ ật hàn g có th ể như là hoạt động ít quan trọng nhất. Chưa hết,
giám đốc m arketing có thể sử dụng xử lý đơn đặt hàng để làm công ty
của anh ta khác với các đối thủ cạnh tran h . Anh (chị) có th ể giải thích
tìn h huông này có th ể đạt hiệu quả th ế nào?
6. Hãy giải thích quan điểm tổng chi phí trong phân phối vật lý
234
C H IẾ N ỉ, I rơc P H ÁN PHÓI TRONG M ARKETING CÔNG NGHIỆP
Cỏ n g h ĩa gì. T ại sao quan điểm này quan trọ n g đôi với n h à tiếp thị
công nghiệp? Nó đưa đến cho cả n h à tiếp th ị và khách h àn g cái gì?
7. Mua ju st-in-tim e đã trở nên rấ t thông dụng trong th ị trường
công nghiệp Mỹ vì m ột số nguyên nhân. Những nguyên n h â n đó là gì?
Sự th ô n g dụng của nó có nghĩa gì theo quan niệm quản lý p h ân phối
vật lý, nếu m ột k h ách hàn g h iện tại chuyển sang mua ju st-in-tim e ?
8. P h â n phối v ật lý được gọi là “m ặt bị lãng quên” của m arketing.
Câu này có n g hĩa gì? Tại sao a n h (chị) nghĩ nó đúng hoặc không đúng
cho m ark e tin g công nghiệp?
9. Anh (chị) nghĩ cái gì là những điểm yếu khi m ột công ty
m ark etin g công nghiệp sử dụng cách tiếp cận đ ặ t n h à kho hướng vào
sản xuất? Làm sao những điểm yếu này được đ ặ t ra tro n g hỗn hợp
ph ân phôi v ậ t lý?
10. G iả sử an h (chị) là giám đốc m ark etin g của m ột công ty muốn
khác với các đối thủ cạnh tra n h bằng việc sử dụng lĩnh vực p h ân phối
vật lý như là điểm m ấu chốt. Anh (chị) kiến nghị p hải làm gì để tạo
ra m ột lợi th ế khác biệt?
G H I C H Ú (N O T ES)
1. Đ ịnh nghĩa được sử dụng bởi Hội đồng Q uản lý hậu cần,
Chicago, II
2. D onald J . Bowersox Q uản lý hậu cần (New York: M acm illan,
1974), 1.
3. Thomas c . Kinnear và Kermeth L. Bernhardt, Các Nguyên tắc
M arketing (Glenview, IL: Scott, Foresman, 1983), 415.
4 P hiS ng t h í n g h iộ m th ư r h iện q n đ n g ORO. R á o ráo sô 8015 6
(New York: B an nghiên cứu Me Graw - Hill, 1985)
5. “Chi phí p h ân phối lên... và xuống”, M arketing K inh doanh 71
(th án g 9,1986): 54
6. Xem W illiam D. P errecult, J r., và F re d e ric A. Rus, “Dịch vụ
p h ân phối v ậ t lý tro n g các quyết định m ua c ỉn g nghiệp”, T ạp chí
M ark etin g 40 (th án g tư 1986):^3 - 10
7. J a n e s Đ. H lavacek và Tommy J. M ccuistion, “N hững n h à phân
phối công nghiệp - khi nào, ai và như th ế nào?” H arv ard B usiness
Review 61 (T h án g M ột - Hai 1983): 97
8. Xem ghi chú 6: 4
235
MARKETING CÔNG NGHIỆP
236
CHƯƠNG 11
CHIẾN LƯỢC CHIÊU THỊ TRONG MARKETING
CÔNG NGHIỆP - BÁN HÀNG CÁ NHÂN
(Prom otional strategy in in d u strial
m arketing - P erson al sellin g)
Như đã xây dựng vừa qua, giám đốc m a rk e tin g công nghiệp cuối
cùng chịu trá c h n hiệm xác định những th ị trư ờ ng mục tiêu, đưa ra
chiến lược m a rk e tin g tổ ng thể, các chiến th u ậ t xác định sản phẩm và
dịch vụ để b án , và th iế t lập những hệ th ố n g p h â n phối. Hơn nữa,
những sả n p h ẩm và dịch vụ đó phải được chiêu th ị tới những người
mua tiềm n ă n g tro n g th ị trường mục tiêu. L ĩnh vực chiêu th ị trong
n ày quản trị m ark e tin g là m ột k h ía cạnh quan trọng. T rong th ị trường
ngày nay sẽ chưa đủ nếu chỉ sản xuất ra nhữ ng s ả n phẩm và dịch vụ
c h ấ t lượng cao và trô n g dợi ở khách hàng. N hững giá trị của sản
p hẩm và dịch vụ phải được th ô n g tin tới người m ua và ở các hãn g
khách h à n g tr ê n th ị trường hiện tạ i hoặc tiề m năn g . Vai trò của chiêu
th ị tro n g ch iến lược m arketing là liên lạc với th ị trường để thúc đẩy
nhu cầu cho h à n g hóa và dịch vụ công ty.
Các phương ph áp thông tin sử dụng thường được coi tạo n ên hỗn
hợp chiêu th ị (các th à n h phần của chiêu thị). Ba th à n h p h ần lớn của
hỗn hợp chiêu th ị nói chung được cân nhắc là (1) b á n hàn g cá nh ân , (2)
quảng cáo, và (3) chiêu thị. B án h àn g cá n h â n là cụm từ mô tả sự tiếp
xúc cá n h â n trực tiếp với các khách h àn g h iện tạ i và tiềm n ăn g với mục
đích bán cho họ những h àn g hóa và/hoặc dịch vụ họ cần. Quảng cáo, dôi
k h i đ ư ợ c đ ồ c ộ p n h ư l à b á n h à n g đ ạ i c h ú n g lio ù c p h i c á n h â n , l à Bự
thôn g tin với k h ách h àn g hiện tạ i và tiềm n ă n g thông qua các phương
tiệ n như vô tuyến, đài, b ản in,thư trực tiếp và quảng cáo ngoài đường
phố. T h àn h p h ầ n th ứ ba, chiêu thị, là m ột ph ạm trù hỗn hợp và đề cập
tới tấ t cả các số gắng chiêu th ị khác với quảng cáo và b án hàn g cá
nhân . P h ạm trù này bao gồm: điểm m ua h à n g (POP), m ẫu hàng,
thưởng, triể n lãm thương m ại, catalog, cuộc th i, tem thương m ại, giới
thiệu đại chúng và các h ìn h thức chiêu thị khác.
Có th ể an tâm khi nói rằn g m ột hỗn hợp chiêu th ị tố t bao thường
bao gồm sự k ế t hợp giữa b án h à n g cá n h â n , quảng cáo và chiêu thị,
những qui tắ c n ày th ì chắc chắn. M ột vài công ty đã th à n h công m à
23 7
MARKETING CÓNG NGHIỆP
238
CHIẾN LƯỢC CHIÊU THỊ TRONG MARKETI NG CÓNG NGHI ỆP
B ả n g 11.1 So s á n h n h ữ n g y ê u tô c h iế n lư ợc c h iê u th ị tr o n g th ị
tr ư ờ n g tiê u d ù n g và c ô n g n g h iệ p
Yêu tô' Thị trường tiêu dùng Thị trường công nghiệp
Tấm quan trọng cùa Rất quan trọng: nhiệm vụ Rấl quan trọng: nhiệm vụ liên lạc
chiến lược chiêu thị chiêu thị liên lạc với m ột số với cấc người mua chuyên nghiệp
trong m arketing mix lượng lớn người tiẽu dùng và và tiểm năng, nhấn mạnh nhiếu
hộ gia dinh, nhấn mạnh vào tới bấn hàng cá nhân
quảng cáo và chiêu thị
Phương tiện quảng Phương tiện chù đạo là tivi, Phuong tiện chù đạo là tạp chi
cáo báo chí, tạp chí và quảng cáo thudng mại, gùi thư trực tiếp và các
ngoài đường danh bạ công nghiệp
Phướng tiện chiêu thị Phương tiện chù đạo là cuộc Phưong tiện chù đạo là catalog,
thi, sách giới thiệu, trình diễn, triển lãm thưong mại và quảng
th ừ mẫu và quảng cấo chuyên cáo chuyên sâu
sâu
Quáng cáo và dạng Nhắm vào khách hàng cuối Nhắm vào người mua chuyẽn
chiêu thị cùng: các nhấn mạnh vể sự nghiệp và tiểm năng; các dạng
động viên hdn là lý lẽ. được nhấn mạnh vé lý lẽ hơn là
dộng viên.
Hỏn hợp chiêu thị M ột cân nhắc lớn với sản Một cân nhắc nhỏ với phán lớn sản
phẩm tiễu dùng là bán qua phẩm công nghiệp nhưng có thể bổ
cấc cửa hàng phân phối tự ích với một vài sản phẩm sau khi
phục vụ bám vào
Những ngân sách Lớn, nhấn mạnh nhiều tới Lớn, với việc nhấn mạnh bán
chiêu thị quảng cáo vầ chiêu thị; ngân hàng; ngân sách quảng cáo
sách quảno cáo thường vượt thường nhỏ hơn 1 -2 % cùa sản
quá 5% cùa sản lượng bán lượng bấn
Các nỗ lực bán hàng Phấn lớn nỗ lực bán hàng Phấn lớn nỗ lưc bán hàng được
được thực hiện bởi nhân viẽn thực hiện bởi nhân viên bán hàng
bán hàng cùa các nhà buỡn cùa nhà sản xuất, mặc dù cấc
và nhà bán lẻ, mặc dù nh&n nhò phân phối và nguờì đại diộn
viẽn bán hàng cùa nhà sản cùa nhà sản xuất cũng bán tới
xuất cấn tới người trung gian khách hàng
S ự k h á c n h a u g iữ a c á c c h iế n lược c h iê u th ị c ô n g n g h iệ p
và tiê u d ù n g
N hững ứng dụng thực t ế của m ark etin g công nghiệp và tiêu dùng
khác b iệt nhau sâu sắc ở lĩnh vực chiêu th ị, m ặc dù nhữ ng nhiệm vụ
cơ b ản có th ể như nhau. Đầu tiê n sẽ r ấ t bổ ích nếu ta hiểu được những
nhiệm vụ liê n quan tro n g chiêu th ị ở th ị trườ ng công nghiệp. Theo
Ban ng h iên cứu của M c-Graw H ill, có sáu bước cơ b ả n sau đây: (1)
thực h iện tiế p xúc, (2) gợi sự quan tâm , (3) tạ o ra sự ưa thích, (4) đưa
239
MARKETING CÕNG NGHIỆP
ra các dự thảo cụ th ể, (5) k ế t thúc đơn đặt hàng, và (6) duy trì khách
hàng.
Ghi n h ận sáu n hiệm vụ đó, và xem B ảng 11.1. N hững sự khác
nhau lớn có th ể quan s á t được giữa sự quan trọng tương dối của các
th à n h ph ần hỗn hợp chiêu thị, được nhìn n h ận bởi các chuyên viên
m arketing tiêu dùng và công nghiệp.
2. BÁN HÀNG CÁ N H ẨN TRONG THỊ TRƯỜNG CÔNG NG H IỆP
(P erso n a l s e llin g in th e in d u stria l m arket)
Trong đa số trường hợp, bán hàng cá n h ân là th à n h ph ần quan
trọ n g trong các chiến lược m arketing cùa giám đốc m arketing công
nghiệp. Thực tế n ày p h á t sinh từ số lượng các kênh trực tiếp trong thị
trường công nghiệp. N hư đã thảo luận trong Chương 9, khoảng ba
phần tư các h àn g hóa công nghiệp, dựa trê n sản lượng tín h chung
bằng tiền, được b án m à không cần tới người trung gian dộc lập. Số
liệu này lại ngụ ý về việc sử dụng các nh ân viên bán h àn g của công
ty. Cũng đã chỉ ra rằ n g th ậm chí người dại diện của nhà sả n xuất và
nhà phân phối được chọn vì những k h ả năng bán hàn g của họ. Bảng
11.1 n h ấn m ạnh tới tầm quan trọng to lớn mà giám đốc m arketing
công nghiệp đ ặt ra với b án hàng cá nhân.
Bán h àn g cá n h â n quan trọng đôi với m arketing hàn g hóa và dịch
vụ công nghiệp, bỏi vì các đại diện trong th ị trường công nghiệp hầu
h ết như đã chỉ ra tro n g các cuốn sách giáo khoa m arketing kin h điển,
thì lý tường để áp dụng h ìn h thức chiêu thị này. Ví dụ, có tương đối ít
khách h àn g và họ được xác định cụ thể. S ản phẩm thường p h ứ c tạp
và đ ắ t và bán được lượng tiề n lớn thường xuyên. Người m ua hiện tại
v à t iề m n ă n g y ê u c ầ u t r ả lờ i n g a y c â u h ỏ i p h ứ c t ạ p v ồ k ỹ t h u ậ t trư ớ c
khi họ mua, dịch vụ trước v à sau bán hàng và trợ giúp kỹ th u ậ t cũng
là những đòi hỏi thường xuyên. Kết luận lại là trong th ị trường công
nghiệp cần n h ấn m ạn h đến bán hàng cá nhân. Nếu dề tà i bán hàng
cá nh ân được thảo luận đầy đủ, cần có m ột sự ph ân chia giữa chức
năn g b án h àn g cá n h â n được thực hiện bởi nh ân viên b án hàn g ngoài
công ty, và quản lý chức n ăn g này do giám đốc đảm nhiệm .
N gư ời b á n h à n g c ô n g n g h iệp
Người b án h àn g công nghiệp nói chung được định nghĩa là người
có xu hướng về kỹ th u ật, m à trách nhiệm đầu tiên là bán h àn g hóa và
dịch vụ tới người m ua h iện tạ i tiềm năng trong công nghiệp, các tổ
240
CHI ẾN LƯỢC CHIÊU THỊ TRONG MARKETI NG CÓNG NGHIỆP
chức C hính phủ và các tổ chức tư. Người b á n h à n g công nghiệp được
p h â n chia th à n h các nhóm như sau:
(v) N gười đ ạ i lý chào và bán hàng: Người làm việc với các khách
h à n g và tru n g gian tro n g m ột k h ả n ăn g tư vấn. Đôi kh i gọi là người
đại diện n h à m áy. Người này liên quan n h iều hơn với b án h à n g gián
tiếp n hư là người giúp k h ách h à n g về kỹ th u ậ t, giúp n h à p h ân phối
quản lý tồ n kho, dào tạo n h â n viên kh ách h à n g sử dụng m áy móc
th iế t bị và chức n ă n g tương tự. Người đại d iện n h à m áy cũng cần có
k iến thức kỹ th u ậ t cần th iế t để liên lạc với người m ua, ả n h hưởng
m ua và p h â n phôi k iến thức.
241
MARKETING CỒNG NGHIỆP
_42
CHI ẾN LƯỢC CHIÊU THỊ TRONG MARKETI NG CÔNG NGHIỆP
Trong 240 ngày làm việc mỗi năm , anh ta có th ê tiếp xúc cá
nh ân với 1272 khách hàn g , và gặp gỡ 2088 k h ách h àn g bàng điện
thoại.
K hoảng 20% người bán h àn g công nghiệp rời công việc của họ
sau hơn m ột năm . Trong đó 38% bỏ việc, 27% k ế t thúc hợp đồng, 6%
về hưu và 29% còn lại do những lý do khác nhau.5
(T he c o s t o f p e r s o n a l se llin g )
5.1. C hi p h í ch o m ộ t lầ n m ời c h à o b á n h à n g c ô n g n g h iệ p
243
MARKETING CÓNG NGHIỆP
Nguồn: In lại theo sự cho phép của Ban nghiên cứu McGrau’ - Hill
McGraw - Hill định nghĩa m ột lần mời chào b án là “mỗi lần
người bán hàng gặp gỡ một hoặc hơn một người mua hiện tại hoặc
tiềm năng”, trong khi các chi phí bán trực tiếp dược định nghĩa là
“lương, hoa hồng, tiền thưởng, chi phí đi lại và giải trí” 7
Con sô' trong Bảng 11.2 m inh họa cho chi phí của m ột kênh trực
tiếp những người bán hàng công ty tăng nhanh - tă n g 160% giữa
1977 và 1987. Quti các nârn, chi plil cho một lần mời chào bán cồng
nghiệp trung bình tăn g gần hai lần so với chỉ số giá hàn g tiêu dùng,
chứng tỏ rằng vấn dề không chỉ do lạm phát đơn thuần.B án hàng cá
nh ân trong th ị trường công nghiệp rấ t tốn kém và ngày càng tăng
thêm . Vì vậy m ột sự đánh giá cẩn trọng trong việc tiếp tục sử dụng
nh ân sự bán hàng trong một kênh phân phối trực tiếp cần được đặt
ra. Vẫn những chi phí đang tăng này đã ản h hưởng tới nhiều hăng
công nghiệp, làm họ phải chuyển sang sử dụng người đại diện nhà
sản xuất và phân phối công nghiệp khi có thể. Sự điều chỉnh này giúp
cho p h át triển nhanh trong bán hàng đã iược m inh họa ở Chương 10.
244
CHI ẾN LƯỢC CHIÊU THỊ TRONG MARKETI NG CÔNG NGHI ỆP
5.2. C hi p h í tu y ế n m ộ và đ à o tạ o m ộ t n h â n v iê n b á n h à n g
c ô n g n g h iệ p
Dự tín h tổng chi phí tuyển mộ và đào tạo cho m ột n h â n viên bán
hàn g công nghiệp xê dịch từ dưới 1000 đôla tới trê n 50000 đôla8. Một
khảo s á t 1985 bởi T ạp chí Quản trị bán hàng và M arketing, tìm thấy
chi phí tru n g b ình đào tạo cho m ột n h â n viên b án sả n phẩm công
nghiệp là 22.500 đôla, bao gồm tiền lương, tà i liệu giới thiệu, đi lại và
ă n ở tro n g thời kì đào tạo, chuyên gia hướng dẫn, S em inar và các khóa
học bên ngoài, và th ờ i gian quản lý tiêu dùng với n h â n viên b án h àn g 9
Con sô' này tru n g bình, có nghĩa là ở m ột vài công ty công nghiệp, chi
phí đào tạo còn lớn hơn nhiều. Một ví dụ với những người b án thuốc.
M ột nghiên cứu n ă m 1986 của Ban nghiên cứu M cGraw - H ill cho thấy
chi phí tru n g b ình cho tuyển mộ, lựa chọn, đào tạo và hướng dẫn m ột
n h â n viên b án thuốc cho tới khi th à n h thạo là 50.200 đôla. Con số này
đã tă n g 23% từ cuộc nghên cứu năm 1984 với chi phí tru n g bình là
40.823 đô la. T rong những công ty được khảo sát, chi phí sẽ dịch từ
dưới 20.000 đôla cho tới hơn 100.000 đôla, điều đó dường như tương đối
tiêu biểu tro n g th ị trường công nghiệp.10
N hững con số n ày nói lên m ột điều: rấ t tố n kém khi tro n g tìm
kiếm , lựa chọn, th u ê và đào tạo những người b án h à n g công nghiệp.
T ạp chí Q uản trị b á n h à n g & M arketing dự tín h rằ n g chi phí n ày còn
tă n g th êm 5% mỗi năm . 11
5.3. S ự th a y th ê n h ả n v iê n b á n h à n g c ô n g n g h iệ p
Cộng th ê m với chi phí tuyển mộ và đào tạo n h â n viên b án hàng,
người phụ trá c h b á n h à n g công nghiệp p hải chịu th ê m sự ra đi của
nhưug n h a n vien đõ khi vừa đàu lạo xong.
Công ty D a rtn e ll nghiên cứu 3102 n h â n viên b án h à n g đã rời bỏ
công việc của họ. Tỷ lệ ra đi chung 19,9%, nhưng con số n ày th a y đổi
tro n g m ỗi n g àn h . Ví dụ, 12% tro n g v ật liệu xây dựng, 13,1 % trong
hóa học, 23,4% tro n g n g àn h m áy móc. 12 N hững n g h iên cứu tương tự
tiế n h à n h bởi B an n g h iên cứu M cGraw - H ill cho th ấ y tỷ lệ ra đi của
lực lượng b á n h à n g công nghiệp tru n g bình ià 9,4%. Xê dịch từ 5% với
nhữ ng người b á n th iế t bị giao thông tới 22,6% với nhữ ng người bán
dịch vụ k in h d o a n h .13
G iảm tỷ lệ ra đi là m ột trá c h n hiệm quản lý m à nhữ ng người phụ
trá c h b á n h à n g cầ n p h ải chú ý nhiều, để lựa chọn n h â n viên b án
245
MARKETING CÔNG NGHIỆP
246
CHI ẾN LƯỢC CHIÊU THỊ TRONG M A R K E TI NG CÔNG NGHI ỆP
th iệ u tố t từ công việc cũ, (8) sẩ n sàng làm theo chỉ d ẫn , và (9) khả
n ă n g xã h ộ i.11
M ột yếu tô k hác khi lựa chọn thì liên quan đến n hữ ng người bán
h à n g bên trong. N hững đặc tín h tiêu biểu cho loại này: (1) đặc tín h cá
n h ân : có th á i độ tố t, th iện chí và kỹ n ăn g giao tiếp , có cách thức và
giọng nói qua đ iện thoại dễ chịu; (2) trìn h độ kỹ th u ật: có k h ả năng
m ang n hữ ng k iến thức kỹ th u ậ t để giải quyết v ấn đề cho k h ách hàng;
(3) xu hướng dịch vụ khách hàng: sãn sàn g cung cấp dịch vụ bổ sung;
(4) cô gắn g b án hàng: k h ả n ă n g sẵn sàn g b á n h à n g ngay cả khi gặp
ph ải sự k h án g cự của khách hàng; và (5) hiệu quả: có th ó i quen làm
việc tô t và k h ả n ăn g tự quản lý, có cách tiếp cận có tổ chức để thực
h iệ n nhiệm v ụ .15
Có rấ t nhiều m âu thuẫn giữa những người phụ trá c h bán h àn g về
việc chọn cách tiếp cận nào đó tố t n h ất, và sự không chắc chắn trong
suy nghĩ của họ đôi khi đã làm cho n h â n viên b án h à n g bỏ việc nhiều
hơn. H iện nay có xu hướng tuyển n h ân viên có kỹ n ă n g b án h àn g và
đào tạo họ về kỹ th u ậ t sau. Logic ở đây là những kỹ n ăn g kỹ th u ậ t có
thê học được, nhưng khả năng bán hàn g là bẩm sinh. M ột vai người
trong lĩnh vực này tin rằ n g những đặc tín h n h ấ t định bao gồm “một
tín h cách cá n h â n bán hàng”, sự lựa chọn n h â n viên b án h à n g n ên tập
tru n g trước tiên vào những đặc tín h đó bởi vì chúng rấ t ít có được khi
làm việc. 6 Nói m ột cách đơn giản, cảm giác được thuê vì m uốn bán
hàn g , sự ra đi sẽ dược hạn chế.
6.2. Q u ả n lý th ờ i g ia n n h â n v iê n b á n h à n g c ô n g n g h iệ p
N hư đã đề cập, Ban ng h iên cứu M cGraw - H ill đă tìm th ấ y m ột
người b án h à n g công nghiệp tru n g bình chỉ dùng 25% th ờ i gian vào
b án hàng, và 25% vào đi lại và chờ dợi. M ột n g h iê n cưu dược tiến
h à n h bởi Câu lạc bộ Chuyên viên bán h à n g New Y or'i, cho th ấ y chỉ có
20% th ờ i gien người b án h à n g dùng cho k h ách hàn g . 17 M ột nghiên
cứu k hác chửng tỏ 65% các cuộc chào b án h à n g F h ắ m vào k h ô n g đúng
người. 18 N hững dữ liệu này chứng tỏ các n h â n v iên b á n h à n g không
quản lý th ờ i gian có hiệu quả. Thường thường h ' lứ ú ng có k h ả năng
để làm hoặc họ không quan tâm
Người phụ trá c h oán h à n g k h /n g ịd ả a lý l iệu quả n hữ ng n h ân
viên b án h à n ' b ên ngoài của họ. Họ jho p li-p n h â n viên tiêu dùng
quá n h iều viìời gian vào đi :ại và chơ đợi và k hông còr. iủ th ờ i gian để
b án nữa. Điều chủ cl.ốt là p h ải n h ấ n m ạn h cho n h ữ n g người b á n hàng
247
MARKETING CÔNG NGHIỆP
sự cần th iế t quản lý thời gian, và nhà quản lý chỉ cho họ việc quản lý
này được thực h iện ra sao. Đây không phải là những nhiệm vụ đơn
giản bởi vì những người bán hàng công nghiệp, cũng như phần lớn
những người b án hàn g là m ột nhóm độc lập và không còn dễ dàng
điều k h iển họ.
M ột cách tiếp cận dã được người phụ trách sử dụng với m ột vài
th à n h công là n h ấ n m ạnh cho nhân viên bán hàng thời gian có giá trị
như th ế nào với họ. N ghiên cứu McGraw -H ill đã dự tín h m ột người
bán h àn g công nghiệp tru n g bình làm việc 240 ngày mỗi năm với
tổng số 2.117 giờ. Nếu chỉ 25% thời gian dùng vào bán hàng, người
này chỉ có 529 giờ b án thực t ế mỗi năm . Nếu người này mong muốn
thu n h ập m ột năm là 36.000 dô la, thời gian bán hàng là 66,16 đô la
mỗi giờ cho người đó. Chờ đợi ở một v ăn phòng m ột giờ hoặc lái xe đi
loanh quanh m ột giờ sẽ làm người đó m ất đi 66,16 đôla. Lập luận này
có ản h hưởng vào người b án hàng bên ngoài và có th ể làm họ quản lý
thời gian tố t hơn. Để sử dụng kỹ th u ật này, người phụ trách bán hàng
nên sử dụng những con sô' của McGraw - Hill, bước này rấ t dễ thực
hiện.
M ột cách tiếp cận nữa cho người phụ trách bán hàng, là chỉ dẫn
cho người bán hàn g bên ngoài những cách thức quản lý thời gian của
họ tố t hơn qua các Sem inar bán hàng, chương trìn h đào tạo và các
chức n ăn g tương tự khác.
Còn m ột cách tiếp cận nữa là sử dụng máy tín h điện tử để giúp
người ban h àn g sử Ju n g thời gian Lêii ngoài liiệu quả hơn. Ví dụ trong
hệ thống m áy tín h sử dụng bởi Công ty Hóa chất Pennw alt ở
P hiladelphia, người bán h àn g vào dữ liệu của m ình, xem số lần mời
chao thực h iện tro n g 3 th á n g vừa qua, thời gian trung bình mỗi lần
mời chào, sô' lần mời chào hy vọng trong 3 th án g tới, sản lượng bán
dự kiến v à n h â n tố điều chỉnh bán hàng, dựa trê n ả n h hưởng của mỗi
khoản mục do sản phẩm được m ua hoặc hoa hồng. Với những dữ liệu
như vậy, m áy tín h thực hiện chương trìn h tương thích với những
đường p h ản ứng bán, qua những sản lượng bán dự kiến của các tần
suất mời chào khác nhau. Rồi in ra các chính sách mời chào tối Líli
th iế t k ế để tối đa hóa sả n lượng bán, lợi nhuận hoặc hoa hồng. 19
Cách tiếp cận n ày cho phép người bán hàn g cống hiến vào việc quản
lý thời gian, và đồng thời buộc người bán hàng dành thời gian cần
th iế t để tín h to án dữ liệu cho chính mình.
248
CHI ẾN LƯỢC CHIÊU THỊ TRONG MA1ÌKET1NG CÒNG NGHI ỆP
6.3. T h ù la o c h o n h ữ n g n gư ờ i b á n h à n g c ô n g n g h iệ p
N hững phương p h áp trả công cho người b án h à n g công ng h iệp
được sử dụng có th ể khuyên khích nỗ lực b á n hàn g . G iám đốc
m ark e tin g và người phụ trá c h b án h à n g p h ả i xây dựng m ột chương
tr ìn h thù lao k h u y ên khích loại nỗ lực b án h àn g , phù hợp với chiến
lược và mục tiêu m ark e tin g tổ n g thể. C ông việc n ày khó k h ă n hơn ta
tưởng.
Khi p h á t tr iể n m ột chương trìn h thù lao b á n h à n g b ên ngoài logic,
người ta p h ải xem xét m ột số lượng các n h â n tố. M ột chương trìn h
h iệu quả bù đ ắp được cho người bán h à n g t ấ t cả n hữ ng h o ạ t động yêu
cầu. Nêu người b á n h à n g được yêu cầu cung cấp trở lại hoặc mời chào
dịch vụ sau b án h à n g , m ột chương trìn h hoa hồng cô đ ịn h sẽ k h ô n g bù
đắp được cho họ, m ọi chương trìn h trả công thực h iệ n tố t p h ả i th u h ú t
được n hữ ng n h â n sự b án h à n g mới cũng n h ư giữ được n h ữ n g n h â n
v iên b án h à n g n ă n g su ất cao. Hơn nữa, nó n ên k huyến kh ích cả sự
khu y ến khích v à v ẫ n động viên được k h ách h à n g phục vụ lợi ích của
k h á c h hàng. Ví dụ, lương cố địn h được sử dụng hiệu quả với các kỹ sư
b á n h àn g - người coi hoa hồng không p h ải phương á n tố t. T rong các
trư ờ ng hợp n h ư vậy, lương cố định thực tê tạ o ra sự kh u y ến khích cho
cả b án h à n g và phục vụ nhu cầu k h ách hàn g . M ột chương tr ìn h trả
công p h ải lin h động đủ để th ích ứng với n hữ ng điều k iệ n m ôi trườ ng
th a y đổi và k h ả n ă n g chi trả của công ty. Cucíi cùng, các k ế hoạch thù
lao p h ả i p h ân b iệ t giữa những sả n p h ẩm và th ị trư ờ ng lợi n h u ậ n cao
và th ấ p . M ột k ế ho ạch khen thưởng n h â n v iên b á n h à n g n h ư nhau
k h ô n g tín h đ ến lợi n h u ận không phải là m ột th iế t kẽ tốt.
B ản g 11.3 mó tả các dạn g chương trìn h th ù lao tìm th ấ y tro n g cả
th ị trư ờ ng tiêu dùng và công nghiệp. M ột k ế h o ạch lương cố đ ịn h có
ng h ĩa là người b á n h à n g được tr ả m ột k h o ản lương cô' đ ịn h k h ô n g tín h
đ ến s ả n lượng b á n thực hiện. M ột phác th ả o h o a h ồ n g có ng h ĩa là
người b án h à n g được tr ả hoa hồng dựa trê n sả n lượng b á n thực h iện ,
như ng vẫn có th ể v ẫ n giữ được mức hoa h ồ n g đó cho th ờ i gian sau. Kế
hoạch lương cộng h o a hồng có nghĩa là người b á n h à n g được tr ả k ế t
hợp lương và h o a h ồ n g dựa trê n doanh số b á n h àn g . K ế hoạch lương
cộng tiề n thư ởng cá n h â n có n ghĩa người b á n h à n g n h ậ n lương và tiế n
thưởng, cho cả n ă m hoặc nửa n ăm căn cứ vào h o ạ t động b á n h à n g của
a n h ta. M ột K ế h o ạch lương cộng tiề n thư ởng nh ó m d iễn ra kh i p h ầ n
thư ở n g khón£ dựa trê n h o ạ t động cá n h â n , m à tr ê n h o ạ t động của cả
249
MARKETING CÔNG NGHIỆP
Nguồn: báo cáo nhân sự bán hàng, 1984 / 1985, xuất bản lần thứ 29:
Dịch vụ T hù lao thưc tế, Chi nhánh của
Công ty Wyatt, Forlee, N J 07024
Với nhiều loại người bán hàng công nghiệp, không có chỉ áp dụng
chung m ột k ế hoạch nào. Gần đây, việc sử dụng lương cố định đã
giảm đi và việc sử dụng lương cộng hoa hồng cộng tiề n thưởng đang
tăn g lên. Hơn nữa, có xu hướng sử dụng phần khuyến khích nhiều hơn
lương trong phôi hợp khuyến khích/'1ương ở các k ế hoạch th ù lao.
M ộ t c ô n g t y k h ô n g b ắ t b u ộ c s ử d ụ n g m ộ t l o ạ i t h ù l a o . L o a i n à y có
th ể dùng cho người b án hàng học việc, loại khác cho những người bán
hàn g bên ngoài có kinh hghiệm , và loại nữa cho người b án h àn g bên
trong.
Có m ột ít nguyên tắc nghiêm ngặt là những kê hoạch tn u lao phải
tín h được những điều kiện thị trường, mục tiêu của công ty và lợi ích
của người b án hàng. Người phụ trách ph^i có lựa chọn k h ả th i và có ý
nghĩa tố t n h ấ t nếu muốn xây dựng m ột cnương trìn b logic.
NHỮNG VẤN ĐỂ CẨN YĨLẢO LLẶN
1. Do chi phí cho người bán hàng cao, nhiều người phụ trá c h bán
hàn g công nghiệp thường cân nhắc thay th ế nhữiỉ^ người b án hàng
250
CI HEN LƯỢC Cl 11El; TI IỊ TRONC MARKETI NG CÒNG NGHIỆP
251
MARKETING CÔNG NGHIỆP
Tạp chí Quản trị bán h àn g và M arketing 132 (20 T háng Hai 1984):72.
7. Cuốn sách này.
8. Robert C.Patchen, “Cái gì thúc đẩy Người bán hàn g ”, Tạp chí
P hân phôi công nghiệp 64 (Tháng Sáu 1974):62
9. Xem ghi chú 6:49.
10. Phòng thí nghiệm báo cáo h oạt động quảng cáo số 8014.7
(New York: Ban Nghiên cứu McGraw - Hill, 1986).
11. “Những chi phí bán hàng sẽ tă n g ra sao”, Tạp chí Quản trị
bán hàn g và M arketing 132 (Tháng 12 1979):41.
12. “Những tỷ lệ rú t lui ở mỗi ngành công nghiệp”, Tạp chí Quản
trị bán hàng và m arketing 132 (Tháng Hai 1984):41.
13. Phòng thí nghiệm báo cáo h oạt động quảng cáo số 8054.1
(New York: Ban N ghiên cứu McGraw - Hill, 1985).
14. Stan Moss, “Các chuyên viên bán hàng tìm kiếm gì ở những
người bán hàn g mới”, Tạp chí Quản trị bán hàng và M arketing 121
(Tháng Ba 1978): 47.
15. “Những ý kiến ủng hộ và ph ản dối trong b án h àn g chuyên
nghiệp”, Tạp chí P h ân phối công nghiệp 74 (Tháng Hai 1984): 53.
16. Jesse E. N irenberg, “Mười tiêu chuẩn nào làm n ên m ột người
bán hàr.g xuất sắc” T ạp chí M arketing công nghiệp 49 (Tháng Năm
1964): 84.
17. William Tobin, “T,àm sao được nhiồu thời gian hơn đế bán vào
năm 1983”, Tạp chí B án hàn g H ãng 13 (Tháng Một 1983): 20.
18. Xem ghi chú 17.
19. “Đ ặt nhiều lợi nhuận hơn vào thời gian của Người bán hàng”,
Tạp chí Quản trị bán h àn g 105 (Tháng 11, 1970): 19.
252
CHƯƠNG 12
CHIẾN LƯỢC CHIÊU THỊ TRONG MARKETING CÔNG
NGHIỆP - QUẢNG CÁO VÀ CHIÊU THỊ BÁN HÀNG
(P rom otion al stra teg y in in d u stria l m arketin g -
a d v ertisin g and sa le s prom otion)
253
MAHKETỈNG CÔNG NGHIỆP
bán hàn g công ty thực hiện. M ặt khác, như đã chỉ ra, m arketing công
nghiệp thường xuyên đòi hỏi sự tiếp xúc cá n h ân nếu muôn bán được
h ết hàng. Những người mua công nghiệp hiếm khi m ua hàng hóa và
dịch vụ đầu tiên chỉ với quảng cáo.1 Vì vậy, quảng cáo có th ể thực
hiện m ột số nhiệm vụ chiêu thị tố t hơn người bán h à n g có th ể làm ,
trong khi đó người bán hàng có th ể thực hiện tô't hơn quảng cáo ở m ột
sô nhiệm vụ khác. Tình huống này tự nhiên dẫn tới m ột sự pha trộ n
giữa hai th àn h phần này, mặc dù một sô' giám đốc m arketing công
nghiệp có th ể không n h ận thức được điều này. Ví dụ, người ta thông
thường vẫn th ấy những người phụ trách b án h àn g và những người
phụ trách quảng cáo cãi nhau về ngân sách, nhiệm vụ và tìn h trạ n g
th iệ t h ại của toàn công ty.
N hiệm vụ của giám đốc m arketing là phối hợp hai th à n h phần
bán h àn g cá nh ân và quảng cáo, để có k ết quả cao n h ấ t từ mỗi th à n h
phần. Điều dó được n h ấn m ạnh qua đoạn ph ân tích sau:
Một xu hướng mới của các n h à tiếp thị công nghiệp là th ắn g trò
chơi với việc sử dụng quảng cáo để đưa người bán hàn g vào công việc
liên lạc nhiều nhất... Điều bí m ật của sự liên lạc có hiệu quả và lợi
nhuận này nhằm sử dụng nhiều quá trìn h liên lạc thực h iện công việc
nhiều n h ấ t có th ể, và để sử dụng liên lạc cá nh ân chi phí cao khi cần.
K ết quả làm giảm chi phí liên lạc cho mỗi sản phẩm bán được.2
1.1. N h ữ n g vai trò củ a q u ả n g c á o tron g m a r k e tin g c ô n g
n g h iệp
Vai trò của quảng cáo công nghiệp khác với vai trò của quảng cáo
trong th ị trường tiêu dùng. Những giám đốc m arketing tiêu dùng
thường có th ể sử dụng riêng quảng cáo để m ang sự n h ậ n biết đến cho
khách hàn g tiêm năn g và bán hàng cho họ. Trong p h ân lớn các
trường hợp, quảng cáo công nghiệp không th ể làm như vậy. Tính phức
tạp của sản phẩm và những đòi hỏi của khách hàn g yêu cầu sự tiếp
xúc cá nh ân , làm thay đổi vai trò của quảng cáo trong th ị trường công
nghiệp. Sau đây là một vài vai trò lớn của quảng cáo trong thị trường
công nghiệp:
(i) Tạo ra bầu không khí th u ận lợi cho bán hàng cá nhân.
(ii) Đến được cả những người mua tiềm năng khó tính.
(iii) Đến được cả những người mua tiềm năng chưa quen biết.
(iv) Tạo ra những kênh dẫn cho lực lượng bán hàng.
254
CHI ẾN LƯỢC CHIÊU THỊ THONG MARKETI NG CỎNG NGHI ỆP
255
MARKETING CÔNG NGHIỆP
trường công nghiệp, dựa trê n một nghiên cứu về 1011 th à n h viên của
Hiệp hội quảng cáo kinh doanh chuyên nghiệp.
B ả n g 12.1 N h ữ n g phương tiệ n q u ản g c á o tro n g
th ị trường cô n g n g h iệp
Phắn trăm sử Phần trăm Phấn trăm
dụng loại trong tổng số trong chi phí
Phương tiện quảng cáo
phương tiện ngân sách phương tiện
này chiêu thị quảng cáo
Những ấn bản tạp chí thương mại 89% 35% 62,5%
Thư trực tiếp 73% 8% 14,3%
Những danh bạ công nghiệp 42% 2% 3,5%
Các tạp chí kinh doanh chung 18% 3% 5,4%
Cấc tạp chí chung 12% 2% 3,5%
Báo chí 9% 1% 1,8%
Vô tuyến 5% 1% 1.8%
Ngoài đường 3% ,5% ,5%
Tất cả các loại khác 16% 3% 5,4%
Tổng số 56% 100,0%
Nguổn: Edison, NJ: Hiệp Hội Quảng Cáo Kinh Doanh/Chuyên Nghiệp, 1980.10
Những con số phần trăm trong Bảng chỉ tín h cho quảng cáo đơn
thuần, không bao gồm chi phí cho triển lãm thương m ại và phân phối
và những quan hệ công chúng. Các dạng chiêu thị này sẽ được dề cập
sau. Những dạng quảng cáo, đài và tivi không dược sử dụng rộng rãi
trong th ị trường công nghiệp, mặc dù chúng có th ể là những phương
tiện thích hợp n h ấ t để tạo ra nhu cầu cơ bản. Vì vậy, cụm phương tiện
quảng cáo chủ yếu gồm ba loại sẽ được đề cập sau đây.
2.1. Quảng cáo thông điệp
Quảng cáo thông điệp được gọi là quảng cáo ở (1) những tạp chí
phổ biến như Newsweek (Tuần tin tức), Time, và U.S. News & World
Report (Báo cáo tin tức Mỹ và T hế Giới), (2) những ấn bản kinh
doanh phổ biến như là Fortune, Business W eek và Wall S treet
Journal, và (3) những tạ p chí thương m ại như P urchasing M agazine
(Tạp chí mua), Chemical Week (Tuần hóa học), Industrial Distribution
(P hân phối công nghiệp). Quảng cáo có th ể từ những quảng cáo thông
điệp rộng về công ty với đối tượng đọc là những n h à kin h doanh, cho
đến quảng cáo sản phẩm kỹ th u ật cao trong các tạ p chí thương mại
chuyên ngành dàn h cho những nhà chuyên môn trìn h độ cao.
256
CH I Ế N LƯỢC CHIÊU THỊ TRONG MARKETI NG CÔNG NGHIỆP
Từ tầm n h ìn của m ột giám đốc m arketing công nghiệp, giá trị của
những tạ p chí thư ơng mại, kinh doanh chung hay tạ p chí chung phụ
thuộc vào k h ả n ă n g đ ạ t được những người m ua tiềm n ăn g m ong đợi.
Trong lĩnh vực này, giám đốc có th ể cần đến những dịch vụ cung cấp
dữ liệu về n h iều tạ p chí xuất b ản xem như th ô n g tin và sự phân loại
bới các con sô SIC bốn chữ số, và bởi tê n bài và chức năn g của độc
giả. Có th ể dịch vụ tố t n h ấ t ở đây là Đ ánh giá chuẩn Bench m arking
và P h ần x u ất b ả n k in h doanh của dịch vụ dữ liệu (BPS), nó cung cấp
th ô n g tin trê n hơn 4000 tạp chí. Hơn nữa những ấn b ản thường cung
cấp thông tin th eo tiêu thức như là chỉ sô SIC, cỡ n h à máy, địa điếm,
và p h ần tră m người đ ặt với tê n và chức vụ. N hiều tạ p chí đưa ra theo
yôu cầu dữ liệu về mối quan hệ bạn đọc quảng cáo, sự ưa thích của độc
giả, so s á n h với nhữ ng tạp chi cạnh tra n h và th ô n g tin chi phí. Mọi
giám đốc m a rk e tin g công nghiệp hoặc giám đốc quáng cáo liên quan
đến quảng cáo th ô n g điệp, n ên thu th ậ p những dữ liệu như vậy trước
khi k h ách h à n g đ ặ t quảng cáo trê n các phương tiệ n th ô n g điệp.
M ột n g h iên cứu tiế n h àn h bởi công ty xuất b ản C ah re rs trê n bảy
th ị trường k h ác nh au cung cấp thông tin về việc xác định số lượng tạ p
chí được dùng. Sử dụng tạp chí hàn g đầu tro n g lĩn h vực đ ạ t 83%
kh ách h à n g ở th ị trường mục tiêu. Sử dụng hai tạ p chí hàn g đầu đ ạt
tới 88%, và ba tạ p chí hàn g đầu đ ạ t tới 91%. Với bốn tạ p chí hàng
đầu con sô' lên đến 93%4. Giả sử rằ n g chi phí dùng quảng cáo cho mỗi
tạ p chí là n h ư nh au , người quảng cáo th ấy rằ n g quảng cáo trê n năm
tạ p chí tă n g được 10% sô khách hàng, nhưng với chi phí gấp n ăm lần.
Con SỐ này nói lên rằ n g quảng cáo trê n tấ t cả các tạ p chí thương m ại
thích hợp cho n h ữ n g người m ua tiềm n ăn g n h ấ t định không có hiệu
q u ả vè c h i N g ư ù i p liụ l i d c l i p liả i c â n n l iá e v è sự x â m n h ậ p t llỊ
trường so với chi phí p h á t sinh, đế chọn được sô' tạ p chí thương mại
tôi Líu cho mỗi d ạ n g người mua tiềm năng.
Q uảng cáo tr ê n tạ p chí thương m ại là dạng chiêu th ị chi phí tương
đối th ấ p so VỚI n h ữ n g dạng khác. Ghi nhớ rằ n g chi phí sẽ cao khoảng
mười lầ n cùng m ộ t quảng cáo đó trê n m ột tạp chí k in h doanh tổng
hợp so với trê n m ộ t tạ p chí thương mại.
Q uảng cáo tr ê n tạ p chí thương m ại cũng có giá trị với những
người m ua công n g h iệp hiện tạ i và tiềm năng. N hữ ng đại lý m ua, kỳ
sư p h ân xưởng, người điều h à n h sả n xuất và nhữ ng người k h ác tìm
các tạ p chí thư ơng m ại để lấy th ô n g tin và sự trợ giúp. M ột nghiên
257
MARKETING CÒNG NGHIỆP
cứu tìm th ấy quảng cáo trê n tạp chí thương m ại là nguồn độc lập sử
dụng bởi phần lớn những người mua tiềm năng để tìm thông tin về
sản phẩm và n h à cung cấp mới.5 ''/ì vậy quảng cáo trê n tạ p chí thương
m ại có th ể đ ạt tới những người mua tiềm năng m à các n h ân viên bán
hàn g bên ngoài công ty không tiếp cận được.
Công ty xuất bản C ahners đã thực hiện m ột nghiên cứu sâu vào
những đặc tín h của độc giả của những tạp chí thương mại công
nghiệp. Nghiên cứu cho th ấy những dộc giả này là những người quan
trọ rg trong th ị trường công nghiệp - họ có kinh nghiệm làm việc
đáng kể, có trách nhiệm điều hành và được đào tạo tốt, trả lương cao.
Họ đọc tạp chí thương mại thường xuyên và đọc rấ t kỹ. Những thông
tin này giúp giải thích tạ i sao tạp chí thương mại là phương tiện hàng
đầu trong quảng cáo công nghiệp.
2.2. Q uảng c á o qua thư trự c tiếp
Thư trực tiếp được dịnh nghĩa là mọi dạng thư in gửi trực tiếp tới
những cá n h ân được chọn lựa bởi sự phân phối có kiểm soát. Có ba
loại thư trực tiếp cơ bản: (1) quảng cáo thư trực tiếp cơ b ản cũng giống
nhu các loại quảng cáo khác nhưng phương tiện là thư trực tiếp - bản
quảng cáo có th ể giông như bản dùng trong quảng cáo theo dòng ; (2)
chiêu thị băng thư trực tiếp cố gắng làm cho đối tượng phản ứng lại
theo cách nào đó, như kênh dẫn cho những người bán hàn g hoặc làm
đối tượng đánh giá chính nh ân viên bán hàng bằng việc đưa thêm
thông tin ; và (3) bán hàng qua thư trực tiếp qua đó người gửi thực
chất cố gắng bán qua thư mà không cần bán hàng cá nhân. Loại thứ
ba này không thông dụng trong thị trường công nghiệp như hai loại
đồu, nhưng nó có th ể sử dụng hiệu quả với n hữ n g k h á ch h à n g nhất
định đã b iết về người quảng cáo. Ớ đây, chúng ta sẽ không nhấn
m ạnh đến mọi sự khác biệt giữa ba loại này, chúng được coi như là
quảng cáo qua thư trực tiếp.
Các công ty công nghiệp dã sử dụng thư trực tiếp để gửi quyển
giới thiệu, catalog, thư, bản in, tà i liệu, danh sách giá và thậm chí cả
mẩu hàng. Một nghiên cứu của công ty xuất bản C ahners đã đi sâu
vào cách thức thư trực *,iếp được sử dụng bởi các công ty công nghiệp.
C ahners dã tín h rằng 90% các chương trìn h thư trực tiếp trong thị
trường công Rgì j ệ p được th iế t k ế để tạo ra hàn h động theo cách đó.
Thư b án hàng, catalog và gửi sản phẩm mới chiếm 58% tấ : cả các
258
CHI ẾN LƯỢC CHIÊU THỊ TRONG MARKETI NG CÔNG NGHIỆP
chương trìn h .b N g hiên cứu n ày m inh họa cho tín h mềm dẻo của loại
phương tiện này.
T hư trực tiế p có th ể gửi đến khách hàng tiềm n ăn g với tê n và
chức vụ rõ ràng, và thông tin được bảo đảm giữ bí m ật. Thư trực tiếp
cũng có th ê xác đ ịn h được thờ i gian đúng hơn các phương tiện khác,
bởi vì nó k h ông bị rà n g buộc vào ngày xuất bản tạ p chí, và ngày giao
th ư có th ể xác đ ịn h được. Theo m ột nghĩa nữa, với thư trực tiếp cạnh
tra n h sẽ ít đi - không có những quảng cáo cạnh tra n h cũng như bài
báo nào làm gián đoạn người đọc.
2.3. Q u ã n g c á o qua d a n h bạ cô n g n g h iệ p
Quan điểm về quảng cáo trong danh bạ công nghiệp dường như
khỏng n h ấ t qu án đối với giám đốc quảng cáo. v ề cơ bản, m ột danh bạ
công n g h iệp liệt kê các nguồn cung cấp cho nhiều loại sả n phẩm trong
công nghiệp. N ếu m ột H ãng mua hoặc m ột kỹ sư p h ân xưởng muôn
m ua m ột sản p h ẩm n h ấ t định, anh ta sẽ dùng danh bạ đế tìm ra ai có
th ể cung cấp sả n phẩm đó. Vì vậy, tấ t cả những n h à cung cấp thích
hợp nói chung sẽ được nh ận ra dù họ có quảng cáo tro n g cuốn danh bạ
đó hay không.
B ên cạnh nhữ.ig th u ận lợi của quảng cáo qua danh bạ công
ngh iệp như được lưu giữ lâu hơn, và thường là bổ sung tố t cho các
catalog của công ty (tạp chí sẽ chỉ ra trong chương này), những b ấ t lợi
có th ể chỉ ra là quảng cáo r ấ t đ ắ t và có th ể bị trù n g lắp bởi vì công ty
đả được liệt kê ở đó rồi. Bởi vì danh bạ cũng bị g ián đoạn, đây cũng là
m ột b ấ t lợi.
3. C H IÊ U THỊ BÁN HÀNG TRONG THỊ TRƯỜNG CÔNG
N G H IỆ P
(S a le s p r o m o tio n in th e in d u str ia l m ark et)
B ản g 12.2 mô tả những phương tiệ n chiêu th ị sử dụng trong thị
trư ờ n g công n g h iệp dựa trê n ng h iên cứu đã đề cập của H iệp hội quảng
cáo k in h doanh/chuyên nghiệp. Sau đây tạp chí sẽ th ả o luận về m ột số
phương tiệ n quan trọ n g n h ất.
259
MARKETỈNG CÓNG NGHIỆP
Bảng 12.2 Những phương tiện chiêu thị trong thị trường công
nghiệp
Phẩn trâm
Phẩn trâm Phẩn trâm
trong tổng sO'
sử dụng tống sO
Phương tiện chi phl
loại phương ngân sách
phương tiện
tiệ n này c h iíu thị
c h iiu thị
Triển lãm thưong mại 82% 12% 27,9%
Catalog 65% 16% 37,2%
Quảng cáo dại chúng 60% 5% 11,6%
Phim đèn chiếu và phim nhựa 40% 2% 4,7%
Quảng cáo sản phẩm đặc biệt 31% 1% 2,3%
Những trợ giúp cho nhà buôn/nhà phân 30% 3% 7,0%
phối
TỔ chức bên trong Ooanh nghiệp 22% 1% 2,3%
Tổ chức bên ngoài Doanh nghiệp 21% 1% 2.3%
Băng video 32% 2% 4 7%
Tổng số 43% 100,0%
Nguồn :Edison, N J:H iệp hội quảng cáo kinh doanh I chuyên nghiệp, 1988:10.
3.1. Catalog
Như đã chỉ ra trong Bảng 12.2, các hãng m arketing công nghiệp
đã chi nhiều vào catalog (37,2% ngân sách chiêu thị) hơn các phương
tiện khác. Người ta dự tín h các H ãng công nghiệp Mỹ đã chi hơn 25
triệu đô la hàng năm vào catalog. Catalog là phương tiện thông tin vô
cùng quan trọng cho Doanh nghiệp trong thị trường công nghiệp.
Không có catalog, khách hàng có th ể không tìm th ấ y sản phẩm của
công ty. Với catalog chất lượng kém. khách hàng có t.hể chọn .¡An
phẩm từ đối thủ cạnh tran h .7
Nói một cách tổng quát, một catalog là “thông tin được in ấn dễ
hiểu về m ột eản phẩm dược th iết k ế để trìn h diễn và/hoậc tham
khảo”8. Những người mua và sẽ mua dùng catalog trong nhà máy của
họ, và khi xuất hiện những cơ hội mua, họ sử dụng catalog để so sánh
những quy cách hàng hóa, giá cả, điều kiện bán để sàng lọc những
nhà cung cấp tiềm năng. Đôi khi catalog được coi như là “người bán
hàng trầm lặng”, nó bổ sung cho mời chào bán hàng.
P h ân p.iối các catalog là một vấn đề cho giám đô'c m ark e tir^ công
nghiệp. Catalog là phương tiện chiêu th ị giá tương đôi cao và í hi phí
260
CHIẾN LƯỢC CHIÊU THỊ TRONG MARKETỈNG CÓNG NGHIỆP
261
MARKETING CÕNG NGHIỆP
này. 11 P hần lớn các ngành công nghiệp tổ chức hội chợ thương mại
hàng năm , mời các công ty trong ngành mở gian hàng trưng bày sản
phẩm và dịch vụ.12 Người ta đã khảo s á t 11.748 Hiệp hội triển lãm
thương mại của Mỹ và thấy 95,2% đã tiến hành hội chợ hàng n ăm .13
Những cuộc hội chợ như vậy có thể trê n quy mô quốc gia hoậc khu
vực, nhưng chúng cơ bản thực hiện cùng những chức năng m aketing.
G iá t r ị c ủ a c h iê u th ị q u a tr iể n l ă m thư ơn g m ại
Honeywell đã sử dụng triển lãm thương mại với các mục tiêu sau
đây: (1) đáp ứng khách hàng tiềm năng, (2) tích lũy m ột danh sách
thư, (3) giới thiệu sản phẩm mới, (4) khám phá những ứng dụng mới
cho sản phẩm hiện hành, (5) trìn h diễn những th iế t bị không tháo rời
được, (6) thuê thêm nh ân sự, và (7) th iế t lập những đại diện và người
bán hàng m ới.14 Trong khi mục tiêu của triển lãm thương m ại của
công ty hóa ch ất Philip s Hunt là: (1) dạy những người bán hàng các
kỹ th u ật triển lãm thương mại đặc biệt, (2) tă n g cường kỹ năng bán
của triể n lãm thương mại, (3) dạy những người bán hàng tiếp cận với
những th ị trường mục tiêu chuyên sâu ở hội chợ, (4) dạy những người
thương mại các kỹ th u ật bám sát, (5) tăn g cường động cơ, (6) thuê
thêm nh ân sự và (7) th iế t lập người đại diện và nhà buôn m ới,14 (8)
phối hợp tấ t cả các hoạt động trước, trong khi và sau hội chợ. 15
Những ví dụ này chứng tỏ tính mềm dẻo của loại phương tiện này.
Dường như không có một loại hình chiêu thị công nghiệp nào có thể
thực hiện được những mục tiêu như vậy m ột cách hiệu quả và kinh tế
như triển lãm thương mại.
Có m ột cách khác để nhìn nhận giá trị của chiêu th ị qua triển
l ã m t h ư r t n g m ạ i l à no s á n h sô' k h á c h h à n g m ớ i đ ố n t ừ t r i ể n l ã m vtíri sô
khách hàn g thu được từ dạng chiêu th ị khác. W estinghouse nghiên
cứu cho th ấy trong 7000 khách hàng mỗi năm , 50% đến từ quảng cáo
đại chúng, 35% từ quảng cáo, và 15% từ triển lãm thương m ại. Những
sản lương bán thực tế chuyển đổi từ những khách hàng này. Trong
3500 khách hàn g tù quảng cáo đại chúng, 10% thực thụ b án được.
Trong 2450 khách hàng đến từ quảng cáo, 50% chuyển th à n h cơ hội
bán thực tế. Còn trong 1050 khách hàn g đến từ triể n lãm thương mại,
80% khả năng đã trở th àn h hiện thực. 16 Những con số này cho thấy
mặc dù triển lãm thương mại đưa đến một số khách h à n g ít nhất,
nhưng đó là những khách hàng tốt n h ấ t theo quan điểm chuyển hóa
th àn h hiện thực bán hàng, diều này có thể coi là m ột cuộc th ử nghiệm
262
CHI ẾN LƯỢC CU1ÉU THỊ THONG MARKETING CÓNG NGHIỆP
thực sự cho tín h hiệu quả cua m ột phương tiện chiêu thị.
Lựa c h ọ n t r iê n lã m thiiơìig m ạ i
Có n h iều cuộc triể n lãm , thậm chí trong những ngành công
nghiệp cụ th ể và th am dự t ấ t cả sè rấ t tốn kém và lãng phí. Vì vậy,
giám đốc p h ải xác định m ột vài phương thức chọn lựa nhừng cuộc
triể n lãm đế tham dự.
Điều th e n chốt của sự lựa chọn phải dựa trê n những yếu tô làm
cho cuộc triê n lãm thương m ại hữu ích. Khao sá t triể n lãm — m ột tồ
chức chuyên sâu đ á n h giá triể n lãm thương m ại công nghiệp — đã xác
định nhữ ng chỉ sỏ sau đây là thích hợp n h á t để đán h giá m ột cuộc
triể n làm thương m ạ i.17
1. N hững kê hoạch mua: ph ần trầ m khán giả ở cuộc triể n lãm dự
dịnh m ua s ả n phấm
2. N hững người mua tiềm năng: p h ần trăm khách ở cuộc triển
lãm có quyết định cuối cùng hoặc có th ế xác định, kiến nghị mua loại
sả n p hẩm của người triể n lãm.
3. Sự quan tâm của k h án giả: phần trăm khách ở triể n lâm dừng
lại hỏi chuyện về m ột m ẫu h àn g nào đó.
4. Thời gian - lượng thời gian m à một người k h ách tru n g bình
dừng ở triể n lãm.
5. M ật độ đi lại - con số kh ách trung bình trê n 100 feet vuông ở
không gian triể n lâm . Theo khảo sá t triể n lãm , m ật độ 4,0 được coi là
lý tưởng.
6. K hoảng cách đi lại - p h ần tră m người th am dự phải đi hơn
200 dặm để đến triể n lãm.
7. Neười tham gia m ột hội chơ - ph ần tră m người th am dư chỉ
đến m ột cuộc triể n lãm trong m ột nãm .
3.3. Q u ả n g c á o đ ạ i c h ú n g và n h ữ n g m ố i q u a n h ệ c ô n g c ộ n g
N hư B ảng 12.2 chỉ ra, quảng cáo đại chúng và nhữ ng quan hệ
công chúng chiếm m ột p h ầ n mười ngân sách chiêu th ị công nghiệp.
Q uảng cáo đ ại chúng được định nghĩa là “sự khuyến khích về nhu cầu
cho m ột sả n phẩm , dịch vụ, hoặc m ột đơn vị kinh doanh, bằng việc
đưa ra n hữ ng tin tức có ý n g h ĩa thương m ại về nó trong m ột phương
tiệ n được x u ât b ản, hoặc lây các giới th iệu có lợi về nó trê n đài, tivi
hoặc sâ n khấu, m à người thuê quảng cáo không phải tr ả tiề n ”18 Nếu
được sử dụng đúng đ ắn, quảng cáo đại chúng có th ể bổ sung tố t n h ấ t
263
MARKETING CÒNG NGHIỆP
cho quảng cáo - nó được dùng để giúp xây dựng một hình tượng có lợi
về công ty, từ đó sẽ đóng góp gián tiếp vào sản lượng bán của công ty.
Học viện Quan hệ công chúng được định nghĩa những mối quan hệ
công chúng là “sự cố gắng thận trọng, có kế hoạch và mục tiêu, đ ể
thiết lập và duy trì sự hiểu biết song phương giữa một tổ chức và
chúng:”19 Những mối quan hệ công chúng rộng hơn về quy mô so với
quảng cáo đại chúng, nó không chỉ nhắm vào khách hàng hiện tại và
tiềm năng, mà còn vào những người nắm giữ cổ phiếu, nhân viên, các
tổ chức chính phủ, những cử tri và các nhóm khác.
Trong nhiều công ty công nghiệp, quảng cáo đại chúng và những
qua,, hệ công chúng được hòa trộn với nhau và được coi như nhau, mặc
dù có sự khác biệt về kỹ thuật. Loại hình chiêu th ị này được sử dụng để
giúp tạo bầu không khí thuận lợi cho những người bán hàng công ty.
3.4. T ài liệ u cho nhà buôn và nhà p h ân p hối
Gần 7% ngân sách chiêu thị công nghiệp dành cho các tài liệu của
nhà buôn và nhà phân phối, mà những nhà sản xuất cung cấp cho
nguời trung gian giúp họ chiêu thị hiệu quả trong thị trường địa
phương. Loại tài liệu này như các tuần báo về kỹ thuật, catalogue bán
hàng của các nhà buôn, những quảng cáo sản phẩm đặc biệt như lịch,
quà kinh doanh, bảng báo giá và những món quà tặng tương tự.
3.5. Q uảng cá o sả n phẩm đặc b iệ t
Quảng cáo sản phẩm đặc biệt được định nghĩa là “phương tiện
quảng cáo và chiêu thị đ ể tận dụng những lợi ích chuyển dược tên
gọi, địa chi và thông điệp quảng cáo đến thính giả mục tiêu’’20 Những
quảng cáo sản phẩm đặc biệt tiêu biểu là lịch, quà kinh doanh và
n h ữ n g v ậ t đ ộ c b i ộ t l th á c n h ư b ú t b i, b â t lử u , b ả n g g h i c liú , s á c l i vử v à
những sản phẩm lý thú khác, ủ n g hộ cho phương tiện này là nó xây
dựng uy tín và cuối cùng góp phần làm khách hàng tiềm năng hiểu
tốt về người quảng cáo. 21 Những lời chỉ trích nói rằng các hình thức
đặc biệt này bổ ích trong giai đoạn quyết định mua ban đầu, nhưng
khó tin được tín h hiệu quả của chúng trong việc tạo ra những sản
lượng bán mới. “không một ai sẽ mua 50.000 đô la th iết bị chỉ vì ai
đó đưa cho họ m ột chuỗi thông điệp.“22 Mặc dù vậy, quảng cáo sản
phẩm đặc biệt vẫn được sử dụng rộng rã i như m ột phương tiện chiêu
thị bán hàng công nghiệp, và phấn lớn người sử dụng liên k ết nó với
những dạng chiêu thị khác.
264
CHI ẾN LƯỢC CHIÉU THỊ TRONG MARKETI NG CÔNG NGHIỆP
265
MARKETING CÔNG NGHIỆP
266
CHI ẾN LƯỢC CHTÊU THỊ TRONG MARKETING CÔNG NGHIỆP
267
MARKETING CÔNG NGHIỆP
15.“Công ty hóa chất Hunt thay đổi phương thức triển lãm thương
m ại”, Quản trị bán hàng và M arketing 133 (Tháng hai 1984): 8
16.“Cái gì diễn ra với mối khách của triển lãm thương m ại”, Quản
trị bán hàng 99 (Tháng Bảy 1967): 85 - 89.
17. Jonathan Cox, lan K.Sequeira, và Lori L.Block, “Chất lượng khán
giả vẫn cao”, Marketing Kinh Doanh 72 (Tháng Năm 1987): 108-114.
18.Hội đồng về định nghĩa, soạn thảo, Định nghĩa M arketing, Từ
điển th u ật ngữ m arketing (chicago: hiệp hội m arketing mỹ, 1960).
19.Lawence Fisher, M arketing Công nghiệp (Princeton NJ, 1970),
197.
20.“Hiệp hội quảng cáo sản phẩm - đặc biệt m ột chương trình
quan trọng”, Linagee 22 (Mùa Xuân 1970): 24.
21. Richard G.Ebel, “Quảng cáo sản phẩm đặc biệt: 9 V-ì cách sử
dụng công cụ m arketing công nghiệp hữu hiệu”, M arketing Công
Nghiệp 67 (Tháng Hai 1982): 80.
22.Daniel B.Cartledge, “Triển lãm thương m ại”, Impact (Mùa Thu
1987): 53.
268
CHƯƠNG 13
CHIẾN LƯỢC ĐỊNH GIÁ TRONG
MARKETING CÔNG NGHIỆP
(P ricin g strategy in industrial m arketing)
Yêu tố m ark e tin g mix cuối cùng trong chiến lược m ark etin g công
ng h iệp là định giá. M ệnh đề này không ngụ ý rằ n g định giá chỉ diễn
ra sau khi các th ị trường mục tiêu đã được xác định, đã n ắm được
nhữ n g người m ua tiềm năng, và các chiến lược cho sản phẩm và dịch
vụ, p h ân phối và chiêu th ị đã được xây dựng. Định giá n ên được xem
xét khi ý tưởng về sản phẩm hoặc dịch vụ đang ở giai đoạn sàn g lọc
Đ ịnh giá là lĩn h vực vô cùng quan trọ n g cho nhữ ng giám đôc
m ark etin g , như có th ê th ấ y trong trích đoạn sau đây:
Đối với n h ữ n g doanh nghiệp trong th ị trường hàng hóa công
nghiệp, đ ịn h g iá là lập luận duy nhất có th ể chuyển dịch m ột việc
kin h doanh tiềm năng thành hiện thực. Hơn nữa, đ ịn h giá ít bị ảnh
hưởng bới ly trí n h ấ t trong tất cả các quyết đ ịn h đưa ra trong lĩnh vực
chuyên sâu n à y .1
Người ta k h ẳ n g định trong định giá dùng cảm n h ậ n nhiều hơn so
với các lĩn h vực khác của m arketing mix. Dù có đúng hay không, lý lẽ
này chỉ ra rằ n g đ ịnh giá có th ể không tậ p tru n g vào sự chú ý như ở
các lĩn h vực khác. Một lý do là trong th ị trường công nghiệp, các n h ân
tô n h ư độ tin cậy của sả n phẩm , ch ất lượng dịch vụ sau bán hàng, sự
m ềm dẽo với đ ặ t hàng, giao h àn g đúng h ạn và độ hoàn hảo của bán
hàng , ả n h hưởng tới những quyết định mua hơn là nhữ ng khác b iệt về
giá c ả / M ệnh để này là đúng nhưng khi các yếu tố n ày là tương tự
giữa các n h à cung cấp, giá cả có th ể trở nên tôi quan trọng.
1. G IÁ CẢ LÀ G Ì?
(W h a t is p r i c e .)
G iá cả là m ộ t phạm trù đơn giản nhưng diễn dịch nó ra th ì không
đơn giản. Một sô doanh nghiệp trong th ị trường công nghiệp định giá
h à n g h ó a và dịch vụ, bằng cách lấy chi phí liên quan đ ến sả n xuất và
p h â n phôi h à n g h óa và dịch vụ đó cộng với lợi nhuận dự kiên. Khi dó,
k ế t quả này sẽ quá đơn giản đê diễn tả giá cả. Từ quan điểm
m ark etin g , th iếu PÓt là giá cả đối với k h á h hàng. K hông tín h tới chi
269
MARKETING CÒNG NGHIỆP
phí liên quan hoặc lời dự kiến, khách hàng sẽ mua hay không mua
dựa trê n giá trị của sản phẩm hoặc dịch vụ đối với họ. Đ ịnh giá trê n
cơ sở “cộng chi phí” thiếu tính thực t ế và nó không tín h được những
điều sau đây:3
• Những điều kiện th ị trường.
• Khả năng sản xuất dư thừa.
• Những giá cạnh tranh.
• Những hàn g hóa thay th ế đang có và giá cả của chúng.
• Giai đoạn chu kỳ sông của sản phẩm .
• Tốc độ lớn m ạnh của thị trường.
• Liệu những giá cả khác có đang tăng, ổn định hay đang hạ.
• P h ần thị trường chiêm lĩnh.
• Khậ năn g mua của thị trường.
• Những kỳ vọng của thị trường về giá cả.
• Những phản ứng tiêu biểu của các đối thủ cạnh tra n h về giá cả.
• Những thay đôi trong ngành công nghiệp.
Trong quá trìn h này, giá cả được định nghĩa là m ột khoản tiền
gắn liền với sản phẩm hoặc dịch vụ (1) bù đắp được chi phí sản xuất
và m arketing, (2) m ang lại lợi nhuận cho người b án và đáp ứng được
những mục tiêu định giá, (3) thỏa m ãn về m ăt giá trị cho người mua,
và (4) cho phép người bán cạnh tra n h trê n th ị trường. Định giá vì vậy
là quá trìn h xác định m ột khoản tiền chính xác.
2. ĐỊNH GIÁ TRONG THI TRƯỜNG CÔNG NG H IỆP
( P ric in g in th e in d u s tr ia l m a rk e t)
Vai trò của giá cả trong tlụ uưùng cồng nghiệp CƯ b ản giôiig như
vai trò của nó trong thị trường tiêu dùng, mặc dù có m ột vài khác biệt
quan trọng. Ví dụ, nhiều người mua công nghiệp coi giá cả kém quan
trọn g hơn khi cân nhắc mua, so với sự giao hàng đúng hẹn, ch ấ t lượng
sản phẩm & dịch vụ cung cấp, và trợ giúp kỹ thuật.
M ột yếu tố khác ảnh hưởng đến vai trố của giá cả đôi với m ột sô'
giám đốc m arketing công nghiệp là quá trìn h đấu thầu. Lĩnh vực này
sẽ được đề cập chi tiế t sau trong chương này, nhưng m ột vài ghi chú
được đưa ra ở đây. Trong các tìn h huống đâu thầu, bởi vì t ấ t cả các
n h à đấu thầu phải tuân thủ các quy cách sản phẩm , giá cả có th ể là
yếu tô' quyết định trong cuộc bán hà^g. Những đơn đ ặ t h à n g hàng
270
CHIÉN LƯỢC ĐỊNH GIA T RO N C MARKETI NG CÒNG NGHI ỆP
271
MARKETING CỒNG NGHIỆP
hưởng mua sẽ không trả giá mà họ tin ră n g vượt quá giá trị sản
phẩm. Giá trị khách hàng nhận thức vì vậy là đỉnh cao n h ấ t trong
chuỗi giá có th ể cân nhắc. Giá trị này có th ể thay đổi với các khách
hàng khác nhau của cùng m ột sản phẩm. Cô gắng đánh giá giá trị đôi
với khách hàng, giám đốc m arketing nên hiểu rằng giá trị này không
chỉ cân bằng với giá cả. Tư duy thông thường gắn liền với định giá
công nghiệp là tin rằng người mua đơn thuần muốn giảm tối thiểu giá
phải trả .4 Giá cao n h ấ t một khách hàng sẽ trả được miêu tả bằng lợi
ích nhận thức trừ đi chi phí.5 Giá trị nhận thức của khách hàng được
xác định bằng phương trìn h sau đây:
Giá trị n h ận thức = Những lợi ích nhận thức / giá cả
Trong đó:
Giá cả = Giá mua + Các chi phí mua + Chuyên chở + lắp đặt +
Đặt hàng + Rủi ro th ấ t bại
Những lợi ích nhận thức = Những lợi ích xác định bởi các tiêu
thức v ật lý, dịch vụ và trợ giúp kỹ thuật
Để xác định liệu giá cả có chấp nhận được hay không, người mua
hoặc sẽ mua có th ể nhìn nhận giá trị theo các cách sau đây: (1) giá trị
kinh tế hay chi phí, (2) giá trị trao đổi hay dàm phán, (3) giá trị thẩm
mỹ, và (4) giá trị tương đối hay cạnh tra n h .6 Những giá trị này
thường diễn ra cung một lúc trong dánh giá của người mua. Sau đây ta
xem xét từng loại một.
G iả tr ị k in h t ế hay chỉ p h í
Giá trị kinh tế của m ột sản phẩm cụ th ể đối với m ột người mua
nói chung dựa trê n các nhân tố như (1) giá mua, (2) các chi phí bổ
sung sau khi mua như đào tạo lại nhân viên hoặc thay đối lăp đặt và
(3) khả năn g tă n g lợi nhuận của sản phẩm.
G iả tr ị tr a o đ ô i h oặc d à m p h á n
Giá trị trao đổi thông dụng trong m arketing công nghiệp, diễn ra
khi khách hàn g n h ận thức một giá trị n h ất định trê n sản phẩm , dựa
trê n vị th ê m ạnh hoặc yếu trong quá trìn h đàm phán.
G iá tr ị th ẩ m mỹ
Giá trị th ẩm mỹ diễn ra khi một sản phẩm hoặc m ột nhà cung
cấp được cảm n h ận h ấp dẫn hơn những sản phẩm hoặc n h à cung cấp
khác.
272
Cl HỂN Ị.ược DỊ NU GIA TIỈONC MA RKETÌNG CÒNG NGHIỆP
G iá t r ị tư ơn g d ô i h o ặ c so sánh
N hững người mua công nghiệp thường xác dinh giá trị của một
sản phẩm băn g cách so sánh nó với các sản phẩm khác. Các nhản tố
như la c h ấ t lượng, dịch vụ, sự trợ giúp kỹ th u ật, dịch vụ phân phối vật
lý, bao h an h và trợ giúp bán, có thè anh hướng đến giá trị n h ận thức
cua một sán phấni so với một sản phám khác. Những nh ân tố này
giai thích tại sao người mua đôi khi sần sàn g tra nhiều hơn cho một
sả n phàm so với một sá n phấm khác, cho dù chúng như nhau về kỹ
thuật.
3.2. S ự c ạ n h tra n h
Trong sáu n h â n tô ả n h hưởng đến định giá, sự cạnh tra n h có thê
được chú ý nhiều n h ấ t bởi các hãng m arketing công nghiệp. Một
nghiên cứu cho th ấ y những người định giá hàng hóa công nghiệp chú
ý k h ía cạnh định giá cạnh tran h hơn tấ t cả các n h ân tố khác. Định
giá cạnh tra n h đế đ án h bại các đối thu cạnh tra n h được coi là yếu tô
quan trọ n g n h ấ t khi định giá.7 Một nghiên cứu về định giá 67 hãng
công nghiệp C anada cho thấy rằng, thậm chí khi giá cả đã được xác
định một cách có hệ thống, chúng lại được điều chỉnh đế đối chọi được
với giá của các đối thủ cạnh tran h . Nếu giá cạnh tra n h không th ể đối
chọi dược, sản phẩm sẽ không bán được.8 H ành vi này dường như
hoàn toàn th ô n g thường trong m arketing công nghiệp: vì m ột lý do
này hay khác, người định giá chấp nhận giá xác định bởi cạnh tran h
Người ra quyết định định giá, sau đó điều chỉnh giá đó băng việc cô
gắn g đ ạt được m ột sự chônh lệch lợi nhuận mong muốn bằng cách
giám chi phí tro n g phạm vi giá cả cạnh tran h . Quá trìn h này có thê
diễn ra bới vì sự khó khăn trong xác định giá trị đối với khách hàng,
va gia sư ràn g gia cạnh tran h phan an h nhu càu.
C ạnh tra n h đóng m ột vai trò lớn khi giám đốc m arketing dự tính
tă n g hoặc giảm giá. Những đối thủ cạnh tra n h rồi sê p h ản ứng lại
theo nhữ ng biến chuyển đó, và phản ứng của họ sẽ kỳ vọng ph ản ánh
giá trị của quyết định. Ví dụ, nếu giám đốc tă n g giá m ột sản phẩm và
sự cạnh tra n h không diễn ra, sản phẩm đó có th ể bị loại khỏi thị
trường. M ặt khác, nếu giá giảm và các đối th ủ cạnh tra n h cũng giám
theo, cuộc chiến tra n h giá cả sẽ diễn ra. Các cuộc chiến tra n h giá cả
tro n g thị trường công nghiệp không m ang lợi cho ai trong p h ần lớn
các trường hợp. Bởi vì nhu cầu cho nhiều hàn g hóa và dịch vụ công
nghiệp là không co dãn do nhu cầu có nguồn gốc cấp th iế t, phần thị
277
MARKETING CÒNG NGHIỆP
trường chiếm lĩnh sẽ không tăng mà lợi nhuận giám. Vì vậy, những
mối đe dọa cạnh tran h sẽ giữ giá ồn định trong nhiều thị trường công
nghiệp. Bởi vì, không có công ty nào giành được lợi từ sự thay đối giá
cả trong những tình huống như vậy, sự chú trọng được chuyến sang
cạnh tran h phi giá cả.
3.3. N hững câ n n hắc về chi phí
Giá trị đối với khách hàng nói chung xác định giới h ạn trê n các
giá mà giám đốc m arketing có thể đòi, và những cân nhắc về chi phí
thường xác định giới hạn dưới. Định giá mà không cân nhắc về chi
phí thì rấ t có ý nghĩa. Ngược lại, có quá nhiều giám đốc sứ dụng độc
n h ấ t chi phí là cơ sở cho giá cả. Các chi phí cố định và biến phí sản
xuất ra sản phẩm được xác định, rồi chênh lệch lợi nhuận dự kiến
được cộng vào dẫn tới giá bán cuối cùng, v ề cơ bản, loại định giá này
chỉ nh ân m ạnh đến đường cung của công ty và hầu như không nhấn
m ạnh tới đường cầu.
Một tính toán cho thấy một phần tư các hàng m arketing công
nghiệp Mỹ sử dụng cách tiếp cận “Cộng chi phí” đê định giá.9 Nghiên
cứu đã cho thấy 52% các công ty m arketing công nghiệp C anada sử
dụng hệ thống cộng chi phí, và chi phí phải được gắn vào giá cuối
cùng với các yếu tố khác như nhu cầu và cạnh tranh.
Phương pháp thông dụng n h ất đê đạt sự liên kết này là phân tích
điểm hòa vốn. Nói một cách đơn giản, phân tích điểm hòa vốn cho
người phụ trách biết số lượng đơn vị sản phẩm cần th iế t bán với giá
náo đó sẽ hòa vốn hoặc trang trả i hết các chi phí. Phân tích hòa vốn
cung cấp một công cụ hữu hiệu dể đánh giá tính khả thị trường tương
dối của các loại giá.
“Bường cong học hói” hay “Đường cong kinh nghiệm ” có th ể áp
dụng trong lĩnh vực chi phí của định giá. Quan điểm nói lên rằ n g chi
phí sản xuất sẽ giảm đi khi sản lượng đầu ra tăn g lên, không phải
chủ yếu vì tính kinh tế (lợi thế) của quy mô, mà là vì công nhân và
máy móc “học hỏi” thêm được sau một thời gian kinh nghiệm sản xuất
hiệu quả hơn. Kết quả là giảm chi phí đơn vị biến động. Một tính toán
cho thấy mỗi lần kinh nghiệm tăng gấp đôi, chi phí sẽ giảm từ 20 đến
30%.11
3.4. C ác m ục tiê u định giá củ a cô n g ty
Các quyết định về giá của giám đốc m arketing phải phù hợp với
274
( ' M È N LƯỢC OfNH GIẢ THONG MARKETING CÓNG NGHI ỆP
nhừng mục liêu định giá của công ty, mà chúng lại có nguồn gốc từ
các mục tiéu m ark etin g tống thê của công ty. Các công ty Mỹ thường
sứ (lụng nàin mục tiêu đánh giá sau đây cho các h ã n g m arketing công
nghiệp, cũng như cho các tổ chức m arketing tiêu dùng.
<a> Đ ịn h g i á h o à n vốn m ụ c tiêu
Định giá hoàn vốn mục tiêu có nghĩa người phụ trách coi định
giá m ột sán p h ẩm như là một dự án đầu tư vốn. Vốn đầu tư trong sán
phám (lược xác định, và vòng chu kỳ sống được dự đoán. N ghiên cứu
san lượng bán và lợi nhuận tương ứng các giá bán trong chu kỳ sống
cùa sa n phẩm đê xác định giá nào sẽ đem lại sự hoàn vốn dự kiến
trê n khoán đầu tư.
(b) D ịn h g i á d ê ổ n d ịn h g i á h o ặ c tạ o lợ i n h u ận .
Mục tiêu ôn định giá có nghĩa là giám đốc m ark etin g cố gắng giữ
giá ôn định trê n thị trường và cạnh tra n h với những cân nhắc phi giá
cá. Ôn định k h o ản lãi cơ bản là m ột sự tiếp cộng chi phí, tro n g đó
người phụ trác h cô gắng duy trì khoản lãi cô định cho dù có th a v đối
về chi phí.
(c) D ịn h g i á g i ữ th ị p h ầ n
Với mục tiêu định giá p h ần thị trường, giám đốc sử dụng giá đê
tàng, duy trì hoặc th ậm chí giảm phần th ị trường chiếm lĩnh.
(d ) D ịn h g i á c ạ n h tra n h
B ịnh giá cạnh tra n h diễn ra khi một công ty mong muốn xác định
giá đô theo kịp hoặc đánh bại giá của đối thủ cạnh tran h .
(e) D ịn h g i á liê n qu an d ên s ự k h á c b i ệ t c ủ a s á n p h ă m
M ột sô công ty lấy mục tiêu định giá của họ trê n mong muốn làm
khíír h iêt sán phẩm . Các sản phẩm ch ất lượng cao vì vậy được định
giá theo cách đặc biệt, và các sản phẩm có th ể không được khác biệt
hóa khi giá cả s á t với giá của các đối thủ cạnh tran h .
3.5. Q u ả n lý c ấ p cao củ a cô n g ty
Q uản lý câ'p cao trong nhiều công ty công nghiệp có ả n h hưởng
lớn đến định giá sản phẩm . Mặc dù các quyết định giá thực thụ
thường được đưa ra từ bộ phận bán hàn g hoặc m arketing, những mức
giá này th ô n g thường được xem xet lại bởi đội ngũ quản lý cấp cao của
công ty. K hảo s á t trê n 67 công ty công nghiệp C anada cho th ấ y bộ
p h ận b án h àn g hoặc m arketing chịu trách nhiệm cho việc ra các quyết
275
MARKETING CÔNG NGHIỆP
định định giá trong 52% các hãng đó. Bộ phận tà i chính thực hiện
26% và bộ phận sản xuất thực hiện 19% quyết định. T ất cả 67 hãng
khẳng định rằ n g các quyết định định giá được ghi nhớ bởi bộ phận
quản lý cấp cao, và 84% các công ty trích dẫn một quyết định ghi nhớ
như vậy. Hơn nữa, 70% khẳng định các giá đã th iế t lập có thể chỉ bị
thay đổi bởi những người đã đề ra chúng từ đầu.12 Mặc dù ví dụ này
có quy mô khảo sát nhỏ, nói chung nó phản ánh được tình hình trong
nhiều hãng công nghiệp.
Giá cả rấ t quan trọng và dường như mọi người đều liên quan; vì
vậy, những người quản lý cấp cao có xu hướng tham dự vào các quyết
định định giá, trong khi họ có thể không bao giờ ảnh hưởng tới các
quyết định m arketing về kênh, chiêu thị, và tương tự.
3.6. C hính q u y ền cá c câ’p
Chính quyền ở tấ t cả các cấp, nhưng đặc biệt là cấp liên bang, có
th ể có ảnh hưởng đáng kể tới việc định giá của các giám đốc
m arketing công nghiệp. Lĩnh vực này râ't phức tạp và không thể đề
cập đầy đủ trong cuốn sách này. Tuy nhiên, ta cũng chỉ ra ở đây một
vài điểm cân nhắc lớn. v ề cơ bản, chính quyền có th ể ảnh hưởng việc
đánh giá của công ty công nghiệp theo những cách sau đây: (1) qua
thuế, có th ể trực tiếp hoặc gián tiếp ảnh hưởng đến giá cả, (2) qua
pháp luật, (3) qua việc bán các vật liệu chiến lược ở kho dự trữ như là
đồng, nhôm , và kẽm; (4) với vị trí một khách hàng (và thường là một
khách hàn g lớn); (5) qua đe dọa giảm hoặc cắt bớt lượng mua nếu giá
nhà cung cấp tăng.
4. GIÁ THÔNG BÁO VÀ GIÁ THựC THI TRONG THỊ TRƯỜNG
CÔNG NG H IỆP
(List and noi prices in the ỉiuỉuslrỉal m arket)
Các h ãn g m arketing chuyên nghiệp thường sử dụng quan điểm giá
trong danh sách và giá thực thị trường khi định giá cho công ty; giá
thực là con sô' thực tế trả bởi khách hàng. Sự khác nhau giữa 2 loại
giá này nói chung được tạo ra bởi các loại giảm giá khác nhau Sau
đây là m ột số loại giảm giá thông dụng.
4.1. G iảm g iá trả n h an h (Cash d isco u n ts)
Giảm giá trả nhanh đước đưa ra để khuyến khích khách hàng trả
tiền n h an h , và cho phép có tiền m ặt nhanh hơn cho hãng của giám
đốc m arketing. Ví dụ như điều kiện giảm giá là 2/10; n/30, khi đó
276
( ' HI ÊN LƯỢC UỊNH GIA TRONG M A R K K T I N d com ; NCIIIÍỳl'
khách hàriỊ( (lược giám 2r/r nếu trá trong vòng 10 ngày từ khi n h ận (lược
hóa dơn, va phai trả toàn bộ giá nếu trả sau 10 ngày (và tro n g vòng' 30
ngày). Mặc dù những điều kiện giám giá thường được ghi trong hợp
dồng, chung nhiều khi bị lang quên. Nêu m ột khách hàng lớn đả được
2r>í giảm giá nhưng tới 60 ngày vẫn không trá , ngưứi bán co tho vẫn
không nói gì. M ật khác, một khách h àn g mới có th ế không có líu đãi
như vậy. Giám giá trả n h an h được sử dụng rộng rãi tro n g th ị trường
công nghiệp đò: (1) khuvến khích tra tiền ngay, (2) giảm rúi ro tín dụng
và chi phí thu các khoan quá h ạn , và (3) theo thông lộ công n g h iệ p .1:1
4.2. G ia m g iá th ư ơ n g m ạ i ( T r a d e d i s c o u n t s )
Giám giá thương m ại, đôi khi còn gọi là giảm giá chức năng, dành
cho nhưng loai khách hàng hoặc người tru n g gian khác nhau càn cứ vào
việc thương m ại hoặc chức năn g họ thực hiện. Ví dụ, m ột n h à s á n xuất
th iế t bị công nghiệp b án hàng qua những n h à p h ân phối vào thị trường
thương m ại, và trực tiếp đến khách hàn g của n h à sán x uất th iế t bị gốc
và tới các tố chức chính phủ. Ba loại n h à p h ân phối được sừ dụng là: (1)
nhà ph ân phối loại A, th ông qua hợp đồng m ua th iế t bị từ n h à sản xuất
và đ ặt trong phòng trưng bày như là dụng cụ chièu th ị ; (2) nhà phân
phối loại II, được úy quyền bán sản phẩm của n h à sản xuât nhưng
không trưng bày sản phẩm , và (3) những n h à p h ân phối ờ nước ngoài.
Sau dây là các khoản giảm giá thương m ại cho mỗi dạng khách h àn g so
với giá th ô n g báo:
Loại A Loại B Nhà phân phối Nhà sản xuất Các tổ chức
ở nước ngoài thiết bị gốc chính phú
25% 25%+5% 25%+5%+5% 25%+5%+5% 2 5 %+5 % +5 %
277
MARKETING CÔNG NGHIỆP
khác nhau cơ bản của 2 loại này là thời gian người mua thực tế nhận
được phần giảm giá. Trong trường hợp giảm giá sô lượng, phần giám
giá được tín h từ ngay trong hóa đơn. Trong hệ thống giảm giá trá cuối
kỳ, người mua n h ận được phần giảm giá bàng tiền m ặt ở cuối kỳ mua.
Giảm giá trả cuối kỳ khuyến khích khách hàng tậ p trung mua ớ một
nhà cung cấp.14 Ví dụ, nếu một khách hàng mua ít hơn 10.000 đôla
th iết bị một năm , sẽ không có giảm giả. Nếu mua từ 10.00Ư đôn
25.000 đôla thì n h ận được 2% giảm giá, nêu mua từ 25.000 đôn 50.000
đôla nhận được 4% giảm giá, v.v...
4.5. N hữ ng c â n n h ắ c v ề FOB (F ree on B oard)
'j’OB c o n sid e r a tio n s)
Những điểm FOB có th ể cũng ản h hưởng đến giá cả phái trả bởi
khách hàng công nghiệp. Ví dụ, một n h à sản xuất chở hàng hóa tròn
cơ sở FOB, khách h àn g sẽ phải trả giá gốc cộng với cước phí. Vì vậy,
khách hàn g càng ở xa nhà máy, thì cước phí càng lớn và giá phái trá
bao gồm cả cước phí sẽ khác nhau giữa khách hàng.
5. ĐẤU THẦU TRONG THỊ TRƯỜNG CÔNG NG H IỆP
(B idd in g in th e In d u stria l M arket)
Nhiều hoạt động m arketing công nghiệp đã được tiến hành qua hẹ
thông đấu thầu, còn gọi là quá trìn h đấu thầu. Trong quá trình này,
công ty mua mong muôn mua những sản phẩm và dịch vụ n h ất định,
có th ể gửi yêu cầu đồ xuất - còn gọi là mời đấu thầu - cho nhữnị, công
ty có khả năng sản xuất sản phẩm liên quan. Đôi khi những you cầu
đề xuất được gửi đến các sản phẩm lựa chọn trong danh sách đấu thầu
của người mua. M ột số lầ n khác, đấu thầu công khai sẽ được khuyến
khích để b ất kỳ n h à cung cấp nào cũng tự do đấu thầu. Trong đấu
thâu, giá cả được chú trọng. Yêu câu đé xuất cung cấp tá t cá những dữ
liệu cần th iế t liên quan đến yêu cầu của người mua, bao gồm quy cách
sản phẩm , các điều kiện thầu. Thầu có th ể cho một sản phẩm hoặc
một đường đây sản phẩm và có thể cho một lần sản phẩm , và có thổ
cho một lần bán hoặc cho các hợp đồng trong m ột thời gian dài. Người
mua sử dụng hệ thống đấu thầu vì họ cảm thấy nó có th ể giúp họ có
giá hợp lý n h ấ t khi mua hàng. Cùng với các điều kiện you cầu đồ
xuất, nhà cung cấp phải đưa ra bản đấu thầu cho người mua, chỉ rõ
các giá cả của họ. B ản đấu thầu rồi sẽ dược phân tích bời người mua
và sẽ chọn trô n cơ sở giá cả đề xuất trong hợp đồng bán.
278
I'll I K S IA i d e l)IN 11 GIÁ THONd MARKETI NG CỞNC NOIIIỆI
Không phái luôn luon người dâu thầu giá th ấ p nhât đưực hợp
đổriỊí, bới vì m ột vài cong ty và nhiổu khách h à n g C hính phu đánh gia
hợp đồng trô n cơ sớ cái gọi là “người đáu th ầu dáng tin cậy n h ấ t”.
Phạm trù này cơ bán bao gồm đánh giá k h a năn g cua người đâu thầu
giao h an g đúng hạn. kha n ăn g sán xuất và th à n h tích quá khứ Mọt
nghiỏn cứu vé 112 cuộc mua bán đấu thầu công nghiệp với giá cá biên
động từ r>2 đôn 775.000 đô la, cho thày việc mua bơi người đâu thâu
gia th ấ p n h â t chiêm 59%. Trong nghiên cứu này, hai lý do lớn được
(lưa ra khi người tháu giá th á p n h ấ t không dược mua là: (1) san phàm
cua n h à đáu th âu th ấp không đáp ứng được các tiêu chuẩn, (2) san
phám cua n h a đâu tháu ch ãt lượng th áp không phù hợp với các thiòt
bị liiộn ta i cua công tv mua 15 Trong các trường hợp khác, người mua
không lập tức mua với giá đáu th ầu của n h à đâu tháu th ă n g cuộc, mà
đàm p h án VỚI họ đê có m ột giá thực. Trong loại tình huõng này, qua
trin h đ âu th ầ u được sứ dụng đò quyết định non đàm phán \úi HI
Trong mọi trường hợp, bới vì moi thứ phải phù hợp với các trong vôu
cầu d(ỉ x u ất, giá cà có thô trứ th à n h nhân tỏ quyết định.
27t>
MARKETING CÖNÜ NGHIỆP
một bên cảm thấy bị bên kia chèn ép. Từ khía cạnh m arketing, sự
đàm phán thông minh sẽ không cho phép điều này diễn ra. Cả người
mua và người bán nên tin rằng công ty của họ đã thu được gì dó qua
quá trìn h đàm phán, nếu tiếp tục duy trì mối quan hệ th â n thiện.
Xác định bao nhiêu phần trăm bán hàng công nghiệp qua đàm
phán và qua đấu thầu thì không thể thực hiện được, nhưng giám đốc
m arketing có th ể phải đàm phán thường xuyên. Người mua tỏ rõ khả
năng đàm phán của họ và giám đốc m arketing phải sẵn sàng chuấn bị
một số chiến th u ật mặc cả khôn ngoan khi đàm phán giá. Nhiồu
người mua tận dụng m ột vài ch iến thuật thú vị k hi đàm phán VỚI
những người bán hàng bên ngoài và giám đốc m arketing. Ví dự, các
thủ th u ật sau đây đã được kiến nghị cho người mua: (1) chí đàm phán
ở nhà và sắp xếp trước, (2) để cho nhà cung cấp nói nhiều nhất, (3) đổ
cập rõ ràng về các sự kiện và con số, (4) không bị xúc động, (5) cho
phép người cung cấp phản ứng lại một cách vui vó từng điếm, (6)
trán h quyết định vội vàng, và (7) thỏa m ãn nhu cầu cảm xúc của
người đang đàm phán với m ình.18
Một công ty công nghiệp mua hàng hóa và dịch vụ có động cơ lợi
nhuận rõ ràng khi đào tạo những nhân viên mua hằng có kỹ năng
trong đàm p h án .19 Những người mua sử dụng chiến th u ật đàm phán
hiệu quả có th ể có lợi th ế hơn những người bán hàng, đặc biệt nếu
những người bán hàng không được chuẩn bị tố t khi đàm phán. Đối với
những nhà tiếp thị công nghiệp, một sự hiểu biết về h àn h vi đàm
phán của người mua sẽ khuyến khích xây dựng các chiến lược bán
hiệu quả20 Giám đốc m arketing công nghiệp phải nhận thức được nhu
cầu của quá trìn h đàm phán về bán hàng cá nhân và bảo đảm chắc
rằng những n g iíờ i b á n h à n g c ủ a PÔnpr t y đ ư ợ c đ à o t ạ o t r o n g l ĩ n h vự c
quan trọng này.
7. TH U Ê MƯỚN TH EO KỲ HẠN TRONG TH Ị TRƯ ỜN G CÔNG
N G H IỆ P
(L e a sin g in th e I n d u s tr ia l M ark et)
Một lĩnh vực khác đang được đề cập ở đây là thuê mướn theo kỳ
hạn trong thị trường công nghiệp. Thuê mướn theo kỳ hạn các th iết bị
sản xuất bởi các công ty công nghiệp, thay th ế cho việc mua chúng, là
một xu hướng được chú ý đến nhiều trong những năm gần đây Theo
H iệp hội của các nhà p h ân phối công cụ máy Mỹ, thuê thoo kỳ hạn
280
CH I Ế N LƯỢC ĐỊNH GIÁ TRONG MARKETI NG CÔNG NGHIỆP
281
MARKETING CÓNG NGHIỆP
282
CHIẾN LƯỢC ĐỊNH GIÁ TRONG M AR KE TI N G CÔNG NGHI ỆP
vực của m ark etin g n hư là chiến lược sản phẩm , k ê n h và chiêu thị?
G H I C H Ú (N O TES)
1. A rleigh w .W alker, “Đ ịnh giá h à n g h ó a công ng h iệp như thê
nào”, H arv ard B usiness Review 45 (T háng C hín - Mười 1967), Sô 4041
(1980): 38.
2. J o h n M orton và Hugh J. Devine, “G iá cả thực tê ả n h hưởng
đến s ả n lượng b án của an h ra sao”, M arketing K inh D oanh 72 (Tháng
Nãm 1987): 90.
3. Seym our E .H aym ann, “C ân nhắc các yếu tố và chi phí khác khi
định giá sả n phẩm công nghiệp”, Tin Tức M a rk etin g 13 (T háng Tư
1980): 11.
4. K ent B. Moneoe, “Đ ịnh giá s ả n p h ẩm công n g h iệ p ”, trong
N hững chiến lược tu yến sả n phẩm , Báo cáo số 861 (New Y ork, 1982),
68 .
5. B arb a ra B. Jackson, “Quản lý rủi ro tro n g địn h giá công
n g h iệp ”, H arv ard B usiness Review 58 (T háng B ảy - T ám 1980): 122.
6. T rích từ cuốn sách này.
7. J o h n G. Udell, N hững chiến lược m a rk e tin g th à n h đạt
(M adison, N hà xuất b ản M im ir, 1972), 109.
8. Iscuah A. Litvak, Jam e A. Johnson và P e te r M. B an tin g , “Đ ịnh
giá công nghiệp - N ghệ th u ậ t hay khoa học?” M a rk etin g K inh Doanh
(M ùa Thu 1967): 41.
9. Xem ghi chú 7.
10.Xem ghi chú 8.
11.T rích d ẫn từ Ross B. E lliott, “Quá trìn h đ ịn h giá các s ả n phẩm
công n g h ỉệp mới cố th ể khoa học hơn th ỏ n g thuơng", T in Tức
M ark etin g 15 (T háng Tư 1982): 12.
12.Xem ghi chú 8: 42.
13.K ent B. Monmoe, “Đ ịnh giá: ra các quyết đ ịn h có lợi n h u ậ n ”
(New York: M cGraw - Hill, 1979), 179.
14. S tew art A. W ashburn, ““C hính sách” đang ă n m òn giá cả và lợi
nhuận của bạn?” M arketing K inh Doanh 70 (T háng Mười H ai 1985): 94.
15.J . P a tric k Kelly và Jam e W .Coaker, “Sự quan trọ n g của giá cả
như là m ộ t tiêu chuẩn chọn lựa chc các quyết địn h m ua công n g h iệp ”,
Q uản trị M ark etin g Công nghiệp 5 ' 1986): 285.
283
MARKETING CỒNG NGHIỆP
284
MỤC LỤC
Lời N ói D ầ u ..............................................................................................................................5
Lời t ự a ..........................................................................................................................................7
PHẨN I: NHỬNG NHẬN THỨC KHÁI QUÁT VÊ MÔI
TRƯỜNG CỦA MARKETING CÔNG NG H IỆP.............................................. 11
CHƯƠNG 1: HỆ THỐNG MARKETING CÔNG N G H IỆ P .....................13
1. ĐỊNH NGHĨA MARKETING.................................................................... 14
2. ĐỊNH NGHĨA MARKETING CÔNG NGHIỆP...................................... 14
3. QUẢN TRỊ MARKETING CÔNG NGHIỆP............................................ 17
4. AI LÀ KHÁCH HÀNG CÔNG NGHIỆP?............................................... 18
4.1. Các doanh nghiệp thương m ại...........................................................19
4.2. Các tổ chức chính p h ủ .........................................................................21
4.3. Những khách hàng tổ chức................................................................ 22
5. Sự PHÂN LOẠI SẢN PHAM v à d ịc h v ụ c ô n g
NGHIỆP............................................................... '......................................... 22
5.1. Thiết bị nặng (Heavy equiqm ent)..................................................... 23
5.2 Thiết bị nhẹ (Light equiqment)........................................................... 23
5.3 Vật dụng, dụng cụ (Supplies)............................................................. 24
5.4 Những phụ tùng (Component parts)................................................. 24
5.5. Vật liệu thô (Raw m aterial)............................................................... 25
5.6. Các vật liệu đã chế biến (Processed materials).............................. 25
5.7. Những dịch vụ kinh doanh (Business services)............................. 25
6. HỆ THỐNG MARKETING CÔNG NGHIỆP..........................................28
6.1. Những người tạo ra các hàng hóa và dịch vụ công
nghiệp (Producers of industrial goods and services)............................ 29
6.2. Các nhà cung câp nguyên liệu.......................................................... 30
6.3. Những khách hàng của hàng hóa và dịch vụ công
nghiệp (Customers of industrial goods and services).......................... 30
6.4. Các thành phần kênh nôi trong hệ thống marketing
công nghiệp (Channel components in the Industrial
marketing system)........................................................................................31
6.5. Các lực lượng môi trường.................................................................. 33
6.6. Các lực lượng hỗ trợ ........................................................................... 34
7. THỊ TRƯỜNG QUÓC TẾ ...........................................................................34
285
8. N H Ữ N G Sự KHÁC B IỆ T c ơ BẢN G IỮ A M A R K E T IN G
C Ô N G N G H IỆ P V À M A R K E T IN G T IÊ U D Ù N G ...........................................35
V Ấ N Đ Ề C Ầ N T H Ả O L U Ậ N ..................................................................................... 37
C H Ú T H Í C H ........................................................................................................................38
2. N G U Ồ N D ữ L IỆ U L I Ê N Q U A N Đ Ế N S I C ................................................... 45
4 N H Ữ N G L Ợ I T H Ế M A R K E T IN G C Ủ A H Ệ T H Ố N G S IC V À
D ữ U Ệ U L I Ê N Q U A N ........................................... ...................................................... 47
T R Ư Ờ N G ...............................................................................................................................49
3. NHU CẦU LIÊN QUAN TỚI ĐẶC ĐlỂM của sản p h ẩ m ......... 50
4. C Á C Đ Ặ C T Í N H C Ủ A N H U C Ẩ U P H Á I S I N H ...........................................50
5. C Á C Đ Ặ C T Í N H C Ủ A N H U C Ẩ U P H Ố I H Ợ P ............................................ 50
2. Q U Á T R ÌN H M U A T H U Ộ C V Ề T ổ C H Ứ C ................................................... 56
5. S Ố L Ư Ợ N G C Á C Ả N H H Ư Ở N G M U A ........................................................... 63
6. N H Ữ N G N G Ư Ờ I Ả N H H Ư Ở N G M U A c ơ B Ả N ....................................... 63
7. T R U N G T Ả M M U A (The b u y in g c e n te r ) ......................................................... 64
8. T ÌM H I Ể U V Ế N H Ữ N G Đ Ộ N G c ơ M U A ......................................................66
286
9.TIỀU CHUẨN QUYẾT ĐINH T R O N G M U A CÔNG
NGHIÊP........................................................................................................... 69
10. V A I T R Ò M U A T R O N G C Ô N G N G H I Ệ P .......................................................71
11. Sự QUAN TRỌNG CỦA CHUYÊN N G H IỆ P MUA
T R O N G M A R K E T I N G C Ô N G N G H I Ệ P ........................... ..................................... 72
11.3. C h ế tạ o h o ặ c m u a ( M a k e - o r - B u y ) .............................................................. 75
C.HI CHÚ.........................................................................................................95
CHƯƠNG 6: HOẠCH ĐỊNH C HIẾN LƯỢC M ^R K E TIN G
CÓNG N G H I Ệ P .......................................................................................................... 97
1. K H Á I N I Ê M C H I Ế N L Ư Ợ C .................................................................................. 98
287
2. H O Ạ C H Đ Ị N H T IẾ P T H I C H IẾ N L Ư Ợ C .......................................................98
3. H O Ạ C H Đ Ị N H M A R K E T IN G ............................................................................ 101
4. H O Ạ C H Đ Ị N H M A R K E T IN G V À H ÌN H T H À N H C H IẾ N
L Ư Ợ C (M a rk e tin g P la n n in g a n d S tra te g y F o r m u la tio n ) ............................. 103
5. P H Â N T ÍC H T ÌN H H U Ố N G M A R K E T IN G H I Ệ N T Ạ I .......................104
6. X Á C Đ Ị N H T H Ị T R Ư Ờ N G M Ụ C T IÊ U ......................................................... 106
7. X Á C Đ Ị N H M Ụ C T IÊ U M A R K E T IN G ...........................................................107
8. L ự A C H Ọ N V À T H ự C T H I M A R K E T IN G M IX P H Ù H Ợ P ...............109
9. K IỂ M S O Á T C H IẾ N L Ư Ợ C M A R K E T IN G ................................................. 114
10. K Ế H O Ạ C H M A R K E T IN G ............................................................................... 116
11. N Ộ I D U N G C Ủ A K Ế H O Ạ C H M A R K E T IN G .........................................117
12. MỘT VÍ DỤ VỀ KẾ HOẠCH M A R K E T IN G CỔNG
N G H IỆ P ............................................................................................................................118
13. M Ộ T K Ế HOẠCH M A R K E T IN G TỐT Đ Ư Ợ C LẬP RA
NHƯ THẾ NÀO?......................................................................................... 118
14. MÔ HÌNH CHIẾN Lược VÀ HOẠCH ĐỊNH
M A R K E T IN G C Ô N G N G H I Ệ P ...................................... .......................................119
15. N H Ữ N G M Ô H Ì N H M A T R Ậ N ( M a tr ix M o d e ls ) .................................. 120
16. C H Ư Ơ N G T R ÌN H P IM S (The P IM S P r o g ra m ) ......................................... 124
17. P IM S L À M G Ì C H O C Á C C Ô N G T Y T H À N H V IÊ N C Ủ A
N Ó ....................................................................................................................................... 125
18 . NHÜNT, PHÁT HIỆN CHIẾN L ư ợ c MARKETING PIMS
C ơ SỞ (Basic i^IMS m a rk e tin g s tra te g y fin d in g s ) .......................................... 126
19. S ự T À N G T R Ư Ở N G C Ủ A T H Ị T R Ư Ờ N G (M a rk e t g r o w t h ) ..................127
20. CHẤT LƯ Ợ N G CỦA SẢN P H A M /D ỊC H v ụ đ ư ợ c
288
28. M A 'I R Ả N T Ả N G T R Ư Ớ N G T H Ị P H A N c ủ a n h ó m t ư
V Ấ N B O S T O N ........................................................................................................................134
29. M A N G H O Ạ C H Đ Ị N H K I N H D O A N H C H I Ế N L Ư Ợ C
CỦA GENERAL ELECTRIC..................................................................................13b
V Ấ N Đ Ể C Ầ N T I I Ả O L U Â N ........................................................................................ 139
289
3.3. Sự phức tạp của việc mua công nghiệp...................................... 167
3.4. Yêu cầu về tiết kiệm lao động..................................................... 168
3.5. Các yêu cầu tiết kiệm năng lượng................................................168
3.6. Các chi phí cho sự thâ't bại của sản phẩm công nghiệp ..........168
3.7. Tỷ lệ thất bại của các sản phẩm công nghiệp............................168
3.8. Một mô hình cho những sản phẩm hoặc dịch vụ công
nghiệp m ớ i...............................................................................................169
3.9. Sàng lọc những ý kiến về sản phẩm m ới................................. 171
3.10. Xác định những quy cách sản phẩm ..........................................173
3.11. Giới thiệu những sản phẩm và dịch vụ mới.............................173
3.12. Sự thành công và thất bại của các sản phẩm công
nghiệp.......................................................................................................174
3.13. Những yếu tố ảnh hưởng tới sự thành công của sản
phẩm mới.................................................................................................174
3.14. C á c y ế u t ố ả n h h ư ở n g đ ế n s ự th ấ t b ạ i củ a sản p h ấ m m ớ i..........176
3.15. Những ứng dụng hoạch định sản phẩm ................................... 177
3.16. Hỗ trợ sản p h ẩ m .......................................................................... 178
3.17. Quản lý sản phẩm trong thị trường công ng h iệp ................. 179
3.18. Người phụ trách về sản ph ẩm ................................................... 179
3.19. Những Ban sản phẩm m ới......................................................... 181
3.20. N h ữ n g đ ộ i d ự á n .......................................................................................... 181
G H I C H Ú ............................................................................................................................. 184
CH Ư rỈN G 9: C H l Ể N ĩ . ư ợ c K Ẻ N H t i ề u t h ụ TRO N C
MARKETING CÔNG N G H I Ệ P ... ..... ...... ......... ........ ...... ..................186
1. CHIẾN LƯỢC KÊNH CÔNG NGHIỆP.............................................. 186
2 Sự KHÁC NHAU GIỮA CHIẾN LƯỢC KÊNH TIÊU
DÙNG VÀ KÊNH CÔNG NGHIỆP (Dưíerences between
Industrial and Consumer channel strategies).......................................... 188
3. P H Â N T ÍC H C Á C H Ệ T H Ó N G K Ê ! 'H c ô n g n g h iệ p .....................192
4.1. Người bán hir.g bên ngoài (Field balesp';Of l-:)......................... 193
4.2. Những người bán hàng nội bộ (¿nsiđe Salespeople)................. 194
4.3. M a r k e t in g t ừ x a ( T e le m a r k e t in g ) ................................................................... 194
4.5. Khách hàng chính yếu hoặc kế toán quốc g ia .............................. 195
5. NHÀ PHẢN PHỐI CÔNG NGHIÊP.......................................................195
5.1. Nhà chuyên môn (the Specialist)..................................................... 196
5.2. Nhà phân phôi tổng hợp (The General line h o u se).....................196
5.3. Bán hàng công nghiệp thòng qua nhà phân p h ố i........................196
5.4. Sơ lược về nhà phân phối công n g h iệp ......................................... 197
5.5. Nhà phân phối phục vụ giám đốc marketing như thế
nào?............................................................................................................... 197
5.6. Những hạn chế của việc sử dụng nhà phân phối công
nghiệp (Limitations of using industrial distributors)..... ....................201
5.7. Các khuynh hướng nhà phân phối công n g h iệp ......................... 202
6. Đ Ạ I D I Ệ N N H À S Ả N X U Ấ T ...................................................................................204
5. T Ẩ M Q U A N T R Ọ N G C Ủ A P H Â N P H Ô I V Ậ T L Ý T R O N G
C H IẾ N L Ư Ợ C M A R K E T IN G C Ô N G N G H IỆ P ..'............................... 225
5.1. C h i p h í c h o c ô n g ty m a r k e tin g ..................................................... 22 5
5.2. T ầ m q u a n tr ọ n g đ ố i v ớ i k h á c h h à n g ......................................... 22 5
5.3. L ợ i th ế c ạ n h t r a n h ............................................................................... 22 6
5.4. K ế t h ợ p các y ế u tố k h á c c ủ a m a rk e tin g m ix .......................... 226
6. Q U Ả N L Ý P H Â N P H Ó l V Ậ T L Ý ........................................................ 226
6.1. N h ữ n g m ụ c tiê u c ủ a p h â n p h ố i v ậ t l ý ..................................... 227
6.2. Vận chuyển........................................................................... 227
6.3. K h o t à n g .................................................................................................. 22 8
6.4. Q u ả n lý tề n k h o .................................................................................. 230
6.5. X ử lý đ ơ n đ ặ t h à n g ............................................................................. 231
6.6. V ậ n c h u y ể n h à n g ................................................................................. 231
6.7. Đ ó n g g ó i b ả o q u á n ............................................................................. 231
7. H Ệ T H Ó N G L IÍN K Ế T T Ổ N to T H Ể C Ủ A P H Â N PHỐI
V Ậ T L Ý .................................................................................................................. .232
8. P H A N P H O I V Ạ T L Y V A M U A V Ừ A -Đ Ú N G -L Ú C (JUST-
I N - T I M E ) .................. ............................................................................................ . .233
N H Ü N G V Ấ N Đ Ẻ C Ầ N T H Ả O L U Ậ N ................................................. .23 4
292
3. N IIỬ N G XU HƯỚNG TRONG BÁN HÀNG CỔNG
NGHIỆP......................................................................................................... 242
4. S ơ LƯỢC VỀ NGƯỜI BÁN HÀNG CÔNG N GH IỆP........................242
5. C H I P H Í C H O B Á N H À N G C Á N H À N ...........................................................243
293
4. C H I Ể N L Ư Ợ C C H IÊ U T H Ị C Ổ N G N G H I Ệ P T ổ N G T H Ể ...................265
N H Ữ N G V Ấ N ĐỀ C ẦN TH Ả O L U Ậ N ..............................................................266
GHI CHÚ (NOTES).................................................................................... 267
CHƯƠNG 13: CHIẾN LƯỢC ĐỊNH GIÁ TRONG
MARKETING CÔNG N G H I Ệ P ....................................................................... 269
1. GIÁ CẢ LÀ GÌ?...................................................................................... 269
2. Đ Ị N H G IÁ T R O N G T H Ị T R Ư Ờ N G C Ô N G N G H I Ệ P ............................... 270
3. N H Ữ N G Y Ế U T Ố Ả N H H Ư Ở N G Đ Ế N C Á C Q U Y Ế T Đ Ị N H
Đ Ị N H G IÁ C Ô N G N G H I Ệ P ............................................................... ...................... 271
3.1. G iá t r ị đ ố i v ớ i k h á c h h à n g ............................................................................271
3.2. S ự c ạ n h t r a n h ...................................................................................................... 273
3.3. Những cân nhắc về chi phí................................................... ......274
3.4. Các mục tiêu định giá của công ty...............................................274
3.5. Quản lý cấp cao của công ty .........................................................275
3.6. Chính quyền các cấp.......................................................................276
4. G IÁ THÔNG BÁO VÀ G IÁ THỰC THI TRONG THỊ
TRƯỜNG CÔNG NGHIỆP........................................................................276
4.1. Giảm giá trả nhanh (Cash discounts)......................................... 276
4.2. G iả m g iá th ư ơ n g m ạ i (T ra d e d is c o u n t s ) .............................................277
4.3. Giảm giá chiết khấu số lượng (Quantity discounts)................ 277
4.4. G iả m g iá trả c u ố i k ỳ (R e b a te s ).................................................................277
4.5. N h ữ n g c â n n h ắ c v ề F O B (Free o n B o a r d ) ............................................ 278
5. Đ Ấ U T H Ầ U T R O N G T H Ị T R Ư Ờ N G C Ô N G N G H I Ệ P ........................... 278
6. Đ Ị N H G IÁ BẰNG ĐÀM PHÁN TRONG TH Ị TRƯỜNG
CÔNG NGHIỆP.........................................................................................279
7. T H U Ê MƯỚN THEO KỲ HAN TRONG THI TRƯỜNG
CÔNG NGHIỆP....................................................................................... 280
N H Ữ N G V Ấ N Đ Ề C Ầ N T H Ả O L U Â N ...............................................................281
GHI CHÚ (NOTES).................................................................................... 283
294
HỘI LUẬT GIA VIỆT NAM
Nhà Xuất Bản Hồng Đức
In 1.000 cuốn, khổ 16 X 24 cm, tại Nhà In Giao Thông Vận Tải
Số ĐKKHXB: 668-2014/CXB/19-19/HĐ
In xong và nộp lưu chiểu Q uý II năm 2014.
Mã số sách tiêu chuẩn quốc tế (ISBN): 978-604-86-1886-5
j CÔNG r r TNHH TM-DV-QC HƯƠNG HUY - HUONG HUY COMPANY LTD.
* P h ó n g K in h d oa nh (S a le s D e p a rtm e n t)
+ Mua bán, trao dổi, ký gởi: 08.38301659
+ Giấy, tập vở: 0169.3333.082
Hotline: 0918.303.113
Fax 08 3 8337462