‫إلى من أفضلها على نفسي‪ ،‬ولم ال فقد ضحت من أجلي‬

‫ولم ّتدخر جهدا في سبيل إسعادي على الدوام (أمي الحبيبة)‪.‬‬

‫إلى أصدقائي‪ ،‬وجميع من وقفوا بجواري وساعدوني بكل ما يملكون‪ ،‬وفي أصعدة كثيرة‬

‫أقدم لكم هذا البحث‪ ،‬وأتمنى أن يحوز على رضاكم‪.‬‬

‫سيدأحمد‬

‫إلى من أوصانا هللا بهما وقال‪" :‬وبالوالدين إحسانا"‬

‫إلى من أعطتني الحب والحنان‪ ،‬وعلمتني العطاء والتسامح‬

‫إلى زمالئي وأصدقائي الذين كانوا سندا لي في مجال الدراسة وفي حياتي اليومية‬

‫اشكرهم كثي ار وإلى كل هؤالء أهدي هذا العمل المتواضع‪.‬‬

‫كمال‬
 ‫بعد شكر هللا وحمده على نعمه وفضله ودوام الصحة والعافية‬

‫نتقدم بالشكر إلى كل من ساندنا وقدم لنا يد العون إلتمام هذا العمل‬

‫بصفة عامة ونتقدم بالشكر إلى والدينا وزمالئنا على كل التوجيهات‬

‫والنصائح ودعمهم لنا‪.‬‬

‫كما نتقدم بالشكر الخاص إلى الدكتورة المشرفة رقاد حليمة على المعلومات‬
‫قدمتها والعون الذي حبيناه منها في أصعب وقت‬
‫التي ّ‬

‫إضافة نتقدم كذلك بجزيل الشكر لكل اللجنة المناقشة‪ ،‬عمال بلدية‬

‫مستغانم‪ ،‬وعلى كل من ساندنا ولو بكلمة طيبة‪.‬‬

‫إلى كل هؤالء كل الشكر والتقدير واالحترام‬

 ‫مل ّخص‪:‬‬

‫من منطلق هذه الدراسة حاولنا الكشف عن واقع االتصال التنظيمي في اإلدارة المحلية‪ ،‬وإبراز‬
‫تحد من فعاليته‪ ،‬وكل هذا تم‬
‫مختلف الجوانب التي تميزه باإلضافة إلى العراقيل التي من شأنها أن ّ‬
‫في دراسة منهجية‪ ،‬نظرية‪ ،‬ميدانية‪ ،‬وهذه األخيرة كانت ببلدية مستغانم‪ ،‬وتم خاللها جمع‬
‫المعل ومات واستجواب المبحوثين عن طريق توزيع االستمارات بغرض التعرف على واقع االتصال‬
‫التنظيمي داخل هذه اإلدارة‪ ،‬باإلضافة إلى إبراز الدور الذي يلعبه االتصال داخل المؤسسة‬
‫المحلية ‪ ،‬حيث تم إتباع المنهج الوصفي واستخدام االستبيان والمالحظة كأدوات للدراسة‪ ،‬كما‬
‫قدرت ب ‪ 08‬عامل من عمال بلدية مستغانم وملحقاتها باستخدام العينة القصدية‪.‬‬
‫استخدمنا عينة ّ‬

‫استخلصنا في األخير بأن لالتصال التنظيمي دور مهم لدى اإلدارة المحلية ودائما ما تسعى في‬
‫عدة طرق في االتصال باستخدام أساليب مختلفة ووسائل‬
‫تطويره‪ ،‬كما أن بلدية مستغانم تنتهج ّ‬
‫متنوعة‪.‬‬

‫الكلمات المفتاحية‪ :‬االتصال‪ ،‬التنظيم‪ ،‬االتصال التنظيمي‪ ،‬اإلدارة المحلية‪.‬‬

‫‪Summary :‬‬
‫‪From the point of view of this study, we tried to reveal the reality of‬‬
‫‪organizational communication in the local administration and highlight the‬‬
‫‪various aspects that distinguish it in addition to obstacles that will limit its‬‬
‫‪effectiveness and all this was done in a systematic study, theoretical, field,‬‬
‫‪and the latter was in the municipality of Mostaganem, during which‬‬
‫‪information was collected and interrogated by the applicants through the‬‬
‫‪distribution of forms in order to identify the reality of organizational‬‬
‫‪communication within this department, in addition to highlighting the role‬‬
‫‪played by communication within the local institution, we followed the‬‬
‫‪descriptive approach and used the questionnaire and observation as tools‬‬
for the study, and we used a sample of 80 workers from the municipality
of Mostaganem and its accessories using the intended sample.
In the end, we concluded that organazational communication has an
important role to play in the local administration and always seeks to
develop it, and the municipality of Mostaganem follows several ways of
communication usig different methods and means.
Keywords:
Communication – Organization – Oranizational Communication – Local
Administration
 ‫فهرس المحتويات‬

‫الصفحة‬ ‫المحتويات‬
‫إهداء ‪1‬‬
‫إهداء ‪2‬‬
‫شكر وعرفان‬
‫ملخص‬
‫فهرس المحتويات‬
‫قائمة الجداول‬
‫قائمة األشكال‬
‫أ‪ -‬ب‬ ‫مقدمة‬
‫اإلطار المنهجي للدراسة‬
‫‪80‬‬ ‫‪ -1‬اإلشكالية‬
‫‪80‬‬ ‫‪ -2‬الفرضيات‬
‫‪80‬‬ ‫‪ -3‬أسباب اختيار موضوع الدراسة‬
‫‪80‬‬ ‫‪ -4‬أهمية وأهداف الدراسة‬
‫‪18‬‬ ‫‪ -5‬مجاالت الدراسة‬
‫‪11‬‬ ‫‪ -0‬تحديد المفاهيم‬
‫‪13‬‬ ‫‪ -0‬منهج الدراسة‬
‫‪14‬‬ ‫‪ -0‬أدوات الدراسة‬
‫‪15‬‬ ‫‪ -9‬مجتمع الدراسة وعينته‬
‫‪10‬‬ ‫‪ -18‬الدراسات السابقة‬
‫اإلطار النظري للدراسة‬
 ‫الفصل األول‪ :‬االتصال التنظيمي‬
‫‪23‬‬ ‫تمهيد‬
‫المبحث األول‪ :‬ماهية االتصال التنظيمي‬
‫‪24‬‬ ‫‪ -1‬مفهوم االتصال التنظيمي‬
‫‪20‬‬ ‫‪ -2‬أهمية االتصال التنظيمي‬
‫‪20‬‬ ‫‪ -3‬أهداف االتصال التنظيمي‬
‫‪38‬‬ ‫‪ -4‬أنواع االتصال التنظيمي‬
‫المبحث الثاني‪ :‬أساليب االتصال التنظيمي‬
‫‪35‬‬ ‫‪ -1‬شبكات االتصال التنظيمي‬
‫‪39‬‬ ‫‪ -2‬وسائل االتصال التنظيمي‬
‫‪41‬‬ ‫‪ -3‬وظائف االتصال التنظيمي‬
‫‪43‬‬ ‫معوقات االتصال التنظيمي‬
‫‪ّ -4‬‬
‫‪40‬‬ ‫خالصة الفصل‬
‫الفصل الثاني‪ :‬اإلدارة المحلية‬
‫‪49‬‬ ‫تمهيد‬
‫المبحث األول‪ :‬ماهية اإلدارة المحلية‬
‫‪58‬‬ ‫‪ -1‬تعريف اإلدارة المحلية‬
‫‪52‬‬ ‫‪ -2‬مقومات اإلدارة المحلية‬
‫‪54‬‬ ‫‪ -3‬أهداف اإلدارة المحلية‬
‫‪50‬‬ ‫‪ -4‬أسباب ظهور اإلدارة المحلية‬
‫‪02‬‬ ‫خالصة الفصل‬
‫المبحث الثاني‪ :‬اإلدارة المحلية (الجزائر نموذج)‬
‫‪50‬‬ ‫‪ -1‬مستويات اإلدارة المحلية في الجزائر‬
‫‪59‬‬ ‫‪ -2‬مزايا اإلدارة المحلية في الجزائر‬
‫‪01‬‬ ‫‪ -3‬عيوب اإلدارة المحلية في الجزائر‬
‫‪02‬‬ ‫خالصة الفصل‬
‫اإلطار التطبيقي للدراسة‬
‫‪05‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪00‬‬ ‫‪ -1‬نشأة بلدية مستغانم‬
‫‪00‬‬ ‫‪ -2‬الموقع الجغرافي لبلدية مستغانم (بطاقة فنية)‬
‫‪00‬‬ ‫‪ -3‬وسائل االتصال داخل بلدية مستغانم‬
‫‪09‬‬ ‫‪ -4‬الهيكل التنظيمي لبلدية مستغانم‬
‫‪08‬‬ ‫‪ -5‬تفريغ وتحليل البيانات‬
‫‪93‬‬ ‫‪ -0‬النتائج العامة للدراسة‬
‫‪94‬‬ ‫‪ -0‬مقترحات الدراسة‬
‫‪90‬‬ ‫الخالصة‬
‫‪90‬‬ ‫الخاتمة‬
‫قائمة المصادر والمراجع‬
‫المالحق‬
 ‫قائمة الجداول‬

‫الصفحة‬ ‫العنوان‬ ‫الرقم‬

‫‪08‬‬ ‫يبين توزيع أفراد العينة حسب الجنس‬ ‫‪81‬‬
‫‪01‬‬ ‫يبين توزيع أفراد العينة حسب السن‬ ‫‪82‬‬
‫‪02‬‬ ‫يوضح المستوى التعليمي ألفراد العينة‬ ‫‪83‬‬
‫‪03‬‬ ‫يوضح الخبرة ألفراد العينة‬ ‫‪84‬‬
‫‪04‬‬ ‫يبين وجود خلية اتصال بالمؤسسة‬ ‫‪85‬‬
‫‪05‬‬ ‫يوضح اتجاهات االتصال السائدة في بلدية مستغانم‬ ‫‪80‬‬
‫‪00‬‬ ‫يبين اهتمام اإلدارة بإيصال المعلومات داخل اإلدارة‬ ‫‪80‬‬
‫‪00‬‬ ‫يوضح اتصال العمال برؤسائهم‬ ‫‪80‬‬
‫‪00‬‬ ‫يبين اتصال المرؤوسين برؤسائهم عندما تواجههم مشكلة‬ ‫‪89‬‬
‫‪09‬‬ ‫يبين الروح الجماعية للعمال‬ ‫‪18‬‬
‫‪08‬‬ ‫يوضح دور االتصال في إشاعة روح الفريق‬ ‫‪11‬‬
‫‪01‬‬ ‫يوضح االتصال في باقي األقسام األخرى‬ ‫‪12‬‬
‫‪02‬‬ ‫يبين عالقة العمال مع زمالئهم‬ ‫‪13‬‬
‫‪03‬‬ ‫يوضح طرق تنفيذ الق اررات التي تصدرها المؤسسة‬ ‫‪14‬‬
‫‪04‬‬ ‫يبين وضوح المعلومات التي تنقل إلى عمال المؤسسة‬ ‫‪15‬‬
‫‪05‬‬ ‫يوضح الهدف من اتصال العامل برئيسه‬ ‫‪10‬‬
‫‪00‬‬ ‫يبين كيفية االتصال بالمسؤول‬ ‫‪10‬‬
‫‪00‬‬ ‫يبين كون المشرف يوضح طريقة العمل لمرؤوسيه‬ ‫‪10‬‬
‫‪00‬‬ ‫يوضح الوسائل المستخدمة في بلدية مستغانم‬ ‫‪19‬‬
‫‪09‬‬ ‫يبين سهولة االتصال بين الزمالء في العمل‬ ‫‪28‬‬
‫‪98‬‬ ‫يبين عوائق االتصال داخل الهرم التنظيمي للمؤسسة‬ ‫‪21‬‬
‫‪91‬‬ ‫يوضح حصول سوء التفاهم بين العامل ومسؤوله‬ ‫‪22‬‬
‫‪92‬‬ ‫يبين وجود عوائق تحد من فعالية االتصال داخل البلدية‬ ‫‪23‬‬
 ‫قائمة األشكال‬

‫الصفحة‬ ‫العنون‬ ‫الرقم‬

‫‪31‬‬ ‫يمثل االتصال النازل‬ ‫‪81‬‬
‫‪31‬‬ ‫يمثل االتصال الصاعد‬ ‫‪82‬‬
‫‪32‬‬ ‫يمثل االتصال األفقي‬ ‫‪83‬‬
‫‪33‬‬ ‫يمثل مستويات الهيكل اإلداري واتجاهات االتصال فيه‬ ‫‪84‬‬
‫‪30‬‬ ‫يمثل شبكة العجلة‬ ‫‪85‬‬
‫‪30‬‬ ‫يمثل شبكة السلسلة‬ ‫‪80‬‬
‫‪30‬‬ ‫يمثل شبكة الدائرة‬ ‫‪80‬‬
‫‪30‬‬ ‫يمثل شبكة ‪Y‬‬ ‫‪80‬‬
‫‪39‬‬ ‫يمثل شبكة النجمة‬ ‫‪89‬‬
‫‪09‬‬ ‫يمثل الهيكل التنظيمي لبلدية مستغانم‬ ‫‪18‬‬
 ‫قدمة‪:‬‬
‫مّ‬

‫يعد االتصال عملية ضرورية في حياة اإلنسان‪ ،‬إذ يعتبر مهم لتماسك األفراد والجماعات‪،‬‬
‫وشرط بقاء الكائن البشري وتفاعله مع من حوله حتى يستطيع االستمرار والعيش والتكيف مع‬
‫الطبيعة‪ ،‬ولوال االتصال لما نمت العديد من المجتمعات من النواحي السياسية‪ ،‬االقتصادية‪،‬‬
‫االجتماعية‪...‬‬

‫مع ارتفاع موجات التطور والتقدم العالمي في التكنولوجيا وتطور وسائل االتصال واالتصال‬
‫اإلنساني‪ ،‬أصبحت الحاجة المتزايدة لعملية االتصال‪ ،‬إذ تعد هذه األخيرة أساسية في مختلف‬
‫مجاالت الحياة‪ ،‬وذلك لتحقيق األهداف عن طريق نقل وتبادل المعلومات واألفكار بين األفراد‬
‫والجماعات وإشراكهم فيها‪ ،‬حيث تؤثر وتتأثر بها‪ ،‬كما تستخدم العملية االتصالية كثي ار في‬
‫التنظيمات اإلدارية‪.‬‬

‫مع تقدم العصور وتطور التنظيمات‪ ،‬أصبحت الحاجة الملحة لهذه المؤسسات في تبنيها لعملية‬
‫االتصال‪ ،‬إذ أنها تزيد من فعالية تنظيمها تدفع بها إلى تحقيق أهدافها‪ ،‬وتعتبر العمود الفقري لها‬
‫الذي تستند إليها لتقديم خدماتها للمنتفعين كافة‪.‬‬

‫يعتبر االتصال التنظيمي القاعدة األساسية ألي تنظيم أو مؤسسة؛ حيث يعمل على تسهيل‬
‫وتسيير التعاون بين األفراد‪ ،‬وبين مختلف اإلدارات‪ ،‬من أجل الوصول إلى الغايات المرجوة‪،‬‬
‫ويكمن أثره في تحقيق االنسجام داخل المنظمة اإلدارية‪ ،‬ويزداد ذلك من خالل الدور الحيوي الذي‬
‫تقوم به في تحقيق الرفاهية وتوفير متطلبات المجتمع‪.‬‬

‫نظ ار لكثرة الوظائف والمهام المختلفة داخل اإلدارة المحلية‪ ،‬نجدها بحاجة ماسة لالتصال‬
‫التنظيمي‪ ،‬فهو يساعدها في أداء وظائفها وتسيير شؤونها اإلدارية‪ ،‬وممارسة عملها بشكل أفضل‪.‬‬

‫أ‬
‫وتأتي هذه الدراسة لتسليط الضوء على واقع االتصال التنظيمي داخل اإلدارة المحلية من خالل‬
‫التطرق إلى‪ :‬الجانب المنهجي‪ ،‬الجانب النظري‪ ،‬والجانب التطبيقي‪.‬‬

‫في اإلطار المنهجي‪ :‬استعرضنا الحيثيات المنهجية المتبعة بدءا من تحديد اإلشكالية‬
‫وتساؤالتها‪ ،‬ثم الفرضيات ومنهج الدراسة‪ ،‬مرو ار بأدوات الدراسة‪ ،‬باإلضافة إلى مجتمع الدراسة‬
‫وعينته‪ ،‬وصوال إلى تحديد المفاهيم‪.‬‬

‫ثانيا اإلطار النظري‪ :‬وفيه تناولنا فصلين‪ ،‬كل فصل بمبحثين‪ ،‬وكل مبحث بأربعة مطالب‪ ،‬في‬
‫الفصل األول تناولنا مفهوم االتصال التنظيمي‪ ،‬أهميته‪ ،‬أهدافه‪ ،‬أنواعه‪ ،‬أساليبه‪ ،‬وسائله‪ ،‬وظائفه‪،‬‬
‫شبكاته‪ ،‬وأخي ار معوقاته‪.‬‬

‫أما في الفصل الثاني وفيه تطرقنا إلى اإلدارة المحلية من خالل التعريف بها‪ ،‬وإبراز مقوماتها‪،‬‬
‫أهدافها‪ ،‬ثم أسباب ظهورها‪ ،‬وهذا كان في المبحث األول‪ ،‬أما المبحث الثاني عالجنا اإلدارة‬
‫المحلية في الجزائر وذلك من خالل إبراز مستوياتها ومزاياها وأخي ار عيوبها‪.‬‬

‫أخي ار اإلطار التطبيقي‪ :‬والذي تمحور حول واقع االتصال التنظيمي في بلدية مستغانم من‬
‫خالل الدراسة الميدانية‪ ،‬وفيها قمنا بتفريغ وتحليل النتائج والخروج بالنتائج العامة‪.‬‬

‫ب‬
 ‫‪ .1‬اإلشكالية‪.‬‬

‫‪ .2‬الفرضيات‪.‬‬

‫‪ .3‬أسباب اختيار موضوع الدراسة‪.‬‬

‫‪ .4‬أهمية وأهداف الدراسة‪.‬‬

‫‪ .5‬مجاالت الدراسة‪.‬‬

‫‪ .6‬تحديد المفاهيم‪.‬‬

‫‪ .7‬منهج الدراسة‪.‬‬

‫‪ .8‬أدوات الدراسة‪.‬‬

‫‪ .9‬مجتمع الدراسة وعينته‪.‬‬

‫‪ .11‬الدراسات السابقة‪.‬‬
‫اإلطار المنهجي للدراسة‬

‫‪ /1‬اإلشكالية‪:‬‬

‫يلعب االتصال دو ار هاما في جميع مجاالت الحياة‪ ،‬فهو عملية يتم من خاللها تبادل ونقل‬

‫المعلومات واألفكار واآلراء واالنطباعات من طرفين أو أكثر سواء بطريقة مباشرة أو غير مباشرة‪،‬‬

‫وذلك ألن االتصال يعتبر أساس النظم االجتماعية‪ ،‬فهو عماد العالقات التي تنشأ بين األفراد‬

‫مهما كان غرضها‪ ،‬وفي أي مكان سواء داخل األسرة أو في المدرسة أو داخل المؤسسات‪،‬‬

‫وبالتالي توطيد قيم التواصل والترابط بين األفراد قي المجتمع اإلنساني ككل‪.‬‬

‫انطالقا من كون االتصال أحد المكونات الرئيسية والمهمة في أي تنظيم‪ ،‬أصبح االتصال محل‬

‫اهتمام الباحثين أكثر‪ ،‬بالشكل الذي يعد مهما في حركية أي مؤسسة أو أي تنظيم إداري‪ ،‬و يتنوع‬

‫بتنوع هذه المؤسسات ولهذا نجده يختلف من اتصال ذاتي إلى شخصي وكذلك الجماهيري‬

‫والتنظيمي‪.‬‬

‫هذا األخير يعتبر عملية ضرورية في بناء عالقات إنسانية جيدة داخل اإلدارة المحلية‪ ،‬وعليه‬

‫فإن االتصال التنظيمي يعد بمثابة الجهاز العصبي في كل مؤسسة مهما كان نشاطها‪ ،‬لهذا تسعى‬

‫المؤسسة لتطوير وتحسين منظومتها االتصالية قصد مواكبة التطورات التكنولوجية وأنماط التسيير‬

‫الحديثة وتسهيل عملية تبادل المعلومات‪.‬‬

‫تعد اإلدارة المحلية بأنها ركيزة الدولة األساسية‪ ،‬وهي أداة من أدوات اإلدارة العامة ‪،‬وعليه فإن‬

‫حياة أي مؤسسة مهما كان نوعها ترتكز على االتصال التنظيمي بشتى أنماطه‪ ،‬وألن اإلدارة‬

‫‪6‬‬
‫اإلطار المنهجي للدراسة‬

‫المحلية هي من المؤسسات الهامة في الحياة االجتماعية‪ ،‬تعتمد هي األخرى على االتصال‬

‫التنظيمي وذلك من اجل التطوير من فعاليتها و تحقيق متطلبات المواطنين‪.‬‬

‫االتصال التنظيمي له اثر كبير داخل المؤسسة‪،‬وقد كانت بلدية مستغانم المحطة التي وقفنا‬

‫عليها بغرض معرفة االتصال التنظيمي ومعرفة اإلستراتيجية االتصالية المتبعة في هذه المؤسسة‪.‬‬

‫وعليه نطرح السؤال الرئيسي التالي‪ :‬إلى أي مدى يؤثر االتصال التنظيمي في تسيير اإلدارة‬

‫المحلية؟‬

‫التساؤالت الفرعية‪:‬‬

‫‪ .1‬ما هي أنماط االتصال التنظيمي داخل اإلدارة المحلية (بلدية مستغانم)؟‬

‫‪ .2‬ما هي أهم شبكات االتصال التنظيمي المستخدمة في بلدية مستغانم؟‬
‫‪ .3‬ما هي المعوقات والصعوبات التي تواجه االتصال التنظيمي في اإلدارة المحلية (بلدية‬
‫مستغانم)؟‬

‫‪ /2‬فرضيات الدراسة‪:‬‬

‫عدة‬
‫‪ .1‬يساهم االتصال التنظيمي في تحسين أداء المؤسسة وزيادة فعاليتها كما يستعمل ّ‬
‫وسائل تخدمه‪.‬‬
‫للحد من‬
‫‪ .2‬تهتم اإلدارة المحلية بتحسين االتصال التنظيمي وذلك من خالل عدة إجراءات ّ‬
‫المعوقات التي تعرقل مهامها‪.‬‬

‫‪7‬‬
‫اإلطار المنهجي للدراسة‬

‫‪ /3‬أسباب اختيار موضوع الدراسة‪:‬‬

‫‪ .1‬أسباب ذاتية‪:‬‬

‫‪ -‬الميول الشخصي في التعرف على فعالية االتصال التنظيمي في اإلدارة المحلية‪.‬‬

‫‪ -‬تالؤم موضوع الدراسة مع طبيعة التخصص‪.‬‬
‫‪ -‬الرغبة في كسب المعرفة و الخبرة حول االتصال التنظيمي داخل اإلدارة من خالل معرفة‬
‫أنواعه ووسائله‪.‬‬

‫‪ .2‬أسباب موضوعية‪:‬‬

‫من بين األسباب الموضوعية التي دفعتنا لهذا النوع من الدراسات هو اعتبارها من البحوث التي‬
‫يمكن من خاللها النزول بها إلى الميدان لتحقيق أهداف الدراسة والتأكد من صحة فرضياتها‪.‬‬

‫‪ -‬محاولة إبراز األهمية التي يلعبها االتصال التنظيمي داخل اإلدارة المحلية‪ ،‬ومدى اهتمام‬
‫اإلدارة بتطبيق االتصال التنظيمي‪.‬‬
‫‪ -‬التعرف على طبيعة االتصال السائد في بلدية مستغانم‪.‬‬

‫‪ /4‬أهمية وأهداف الدراسة‪:‬‬

‫‪ .1‬أهمية الدراسة‪:‬‬

‫إن أهمية أي بحث علمي أو دراسة علمية يقوم بها الباحث تستمد أهميتها من مدى قيمة‬
‫الظاهرة المدروسة‪ ،‬وهذا يتوفر في دراستنا‪ ،‬فاالتصال في المنظمة مهما كان نوعه يشهد إقباال‬
‫واسعا من طرف الباحثين في مجال اإلدارة‪ ،‬التنظيم‪ ،‬االتصال‪...‬وغيرها من التخصصات‪.‬‬

‫‪8‬‬
‫اإلطار المنهجي للدراسة‬

‫كما يمثل االتصال ِدعاما حقيقيا ألي مؤسسة أو تنظيم إداري سواء من المستوى األدنى إلى‬
‫المستوى األعلى‪ ،‬وتكمن أهمية هذه الدراسة في كونها ثرية بالمعلومات وتساهم في إثراء وزيادة‬
‫المعارف في موضوع االتصال في اإلدارة المحلية‪.‬‬

‫باإلضافة لكون هذه الدراسة تبدي اهتمام واسع بالمشاكل والصعاب التي تواجهها اإلدارات‪،‬‬
‫وكيف لالتصال من إمكانيته بأن يحقق كل التسهيالت في إعطاء صورة أحسن وفعالية والحد من‬
‫المشاكل التي تواجهها المنظمة‪.‬‬

‫‪ .2‬أهداف الدراسة‪:‬‬

‫يعتبر االتصال داخل المنظمة أو أي إدارة من األشياء الجوهرية ذات أهمية بالغة‪ ،‬حيث أصبح‬
‫االتصال يثير االهتمام لدى مختلف اإلدارات في كل ق ارراتها وهذا كونه يؤدي بالمؤسسة لنجاعة‬
‫أكثر في التعامل‪ ،‬وعليه دراستنا تسعى إلى تحقيق أهداف واضحة مرتبطة بموضوع البحث‪ ،‬لهذا‬
‫سطرنا جملة من األهداف وهي‪:‬‬

‫‪ -‬الكشف عن مكانة االتصال التنظيمي داخل اإلدارة المحلية‪.‬‬

‫‪ -‬الكشف عن المعايير التي تتخذها المؤسسات في الجانب االتصالي‬
‫‪ -‬التعرف على مدى مساهمة االتصال في إحداث تغيير داخل المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬كذلك إبراز أشكال االتصال المستخدمة في اإلدارة المحلية‪.‬‬
‫‪ -‬باإلضافة إلى معرفة األخطاء لدى المؤسسة فيما يتعلق باالتصال وكيفية تطوير االتصال‬
‫داخل المنظمة لتكون في أحسن مردوديتها‪.‬‬

‫‪9‬‬
‫اإلطار المنهجي للدراسة‬

‫‪ /5‬مجاالت الدراسة‪:‬‬

‫يعتبر مجال الدراسة عملية ضرورية في البحث وذلك ألهميته أثناء الدراسة الميدانية‪ ،‬ولكل‬
‫دراسة مجالين رئيسيين وهما‪ :‬المجال الزمني والمجال المكاني‪.‬‬

‫‪ .1‬المجال الزمني‪:‬‬

‫وهو الفترة التي استغرقنا في انجاز هذه الدراسة وقد قسمت إلى مرحلتين‪:‬‬

‫أ‪ .‬المرحلة األولى‪ :‬وكانت مخصصة للب حث وجمع المادة العلمية حول موضوع الدراسة‪ ،‬حيث‬
‫انطلقنا منتصف شهر يناير ‪ 2821‬بتحديد موضوع الدراسة‪ ،‬وبعد موافقة اإلدارة انطلقنا في إنجاز‬
‫إشكالية الدراسة‪ ،‬تساؤالتها‪ ،‬فرضياتها‪ ،‬الدراسات السابقة‪...‬وغيرها من الخطوات المنهجية‪ ،‬ثم‬
‫انطلقنا في إعداد اإلطار النظري للدراسة إلى غاية ماي ‪.2821‬‬

‫ب‪ .‬المرحلة الثانية‪ :‬في هذه المرحلة كانت مخصصة للجانب الميداني ببلدية مستغانم وامتدت‬
‫عبر فترات‪ ،‬حيث باشرنا بعد الموافقة من البلدية وكانت بداية جمع المعلومات حول بلدية مستغانم‬
‫بعدها قمنا بتصميم االستمارة وتوزيعها على المبحوثين وكان ذلك خالل ‪ 15‬يوم من شهر أفريل‬
‫‪2821‬‬

‫‪ .2‬المجال الجغرافي‪:‬‬

‫وتمثل في بلدية مستغانم وملحقاتها‪.‬‬

‫‪10‬‬
‫اإلطار المنهجي للدراسة‬

‫‪ /6‬تحديد المفاهيم ‪:‬‬

‫‪.1‬االتصال‪:‬‬

‫لغة‪ :‬كلمة "اتصال" في اللغة العربية مشتقة من المصدر"وصل" ويحمل معنيين‪ ،‬األول هو "الربط"‬
‫بين شخصين أو شيئين؛ أي إيجاد عالقة تربط بين الطرفين‪.‬أما الثاني فهي "البلوغ" أو االنتهاء‬
‫إلى غاية معينة‪.‬‬

‫اصطالحا‪ :‬يعرفه "كارل هوفالند" بأنه‪" :‬العملية التي يقدم من خاللها القائم باالتصال المنبهات‬
‫(‪)1‬‬
‫لكي يعدل سلوك األفراد اآلخرين"‪.‬‬

‫وعرفه "العالق" بأنه‪" :‬أحد ركائز التوجيه حيث ينطوي على تدفق المعلومات والتعليمات‬
‫(‪)2‬‬
‫والتوجيهات من فرد أو مجموعة إلى أفراد آخرين بغرض اإلبالغ أو التأثير"‪.‬‬

‫نستخلص من خالل التعريفين بأن االتصال هو مجموعة الرسائل المرسلة إلى المستقبل والتي‬
‫تحمل مجموعة من المعلومات لكي تبثها ويتفاعل معها المرسل إليه‪.‬‬

‫‪ .2‬التنظيم‪:‬‬

‫اصطالحا‪ :‬يعرفه محمد عد الوهاب‪" :‬يشير التنظيم إلى شيئين‪ :‬الوظيفة والشكل‪ ،‬فالوظيفة معناها‬
‫أما الشكل فهو هيكل‬
‫إيجاد األفراد داخل المنظمة وتوزيع األدوار عليهم حسب قدراتهم ورغباتهم‪ّ ،‬‬
‫التنظيم ويقصد به الجماعات واألقسام التي يعمل بها األفراد بطريقة منسقة"‪.‬‬

‫يعرفه أميتاي أتريوني بأنه‪" :‬وحدة اجتماعية يتم إنشاؤها من أجل تحقيق هدف معين وقد تكون‬
‫ّ‬
‫للتنظيم أهداف تتعارض أحيانا مع أهداف واحتياجات أعضاء التنظيم"‪.‬‬
‫(‪)3‬‬

‫(‪ ) 1‬حسن عماد مكاوي‪ ،‬ليلى حسين السيد‪ ،‬االتصال ونظرياته المعاصرة‪ ،‬ط‪ ،1‬عربية للطباعة والنشر‪ ،‬مصر‪ ،1991 ،‬ص‪.42‬‬
‫(‪ ) 2‬بشير العالق‪ ،‬االتصال في المنظمات العامة‪ ،‬دار البازوري العامة للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،4009 ،‬ص ص‪.11.11.‬‬
‫(‪ ) 3‬بن زاوي إبراهيم‪ ،‬واقع االتصال التنظيمي في ظل ازدواجية اللغة‪ ،‬أطروحة دكتوراه‪ ،‬جامعة الحاج لخضر‪ ،‬باتنة‪ ،‬كلية‬
‫العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪ ،‬قسم علم االجتماع والديمغرافيا‪ ،‬تخصص تنظيم وعمل‪ ،4011 ،‬ص ‪.71‬‬

‫‪11‬‬
‫اإلطار المنهجي للدراسة‬

‫إجرائيا‪ :‬هو اإلطار الذي تكون بداخله مجموعة بشرية تقوم بعملها وفق هدف معين وتحقق هذه‬
‫المجموعة ترابط فيما بينها‪ ،‬كما تعمل على نجاح المنظمة وأداء العمل بقدرة عالية‪.‬‬

‫‪.2‬مفهوم االتصال التنظيمي‪:‬‬

‫اصطالحا‪ :‬يعرفه "فضيل دليو" بأنه‪" :‬تلك العملية التي تهدف إلى توزيع المعلومات والبيانات‬
‫اإلدارية عن طريق تجميعها ونقلها في مختلف االتجاهات (هابطة‪ ،‬صاعدة‪ ،‬أفقية) داخل الهيكل‬

‫(‪)1‬‬
‫التنظيمي وخارجه بحيث تسير عملية التواصل المطلوب بين مختلف المتعاملين"‪.‬‬

‫نستنتج من خالل هذا التعريف إن االتصال التنظيمي هو عبارة عن تدفق المعلومات التي تكون‬
‫في مختلف االتجاهات داخل الهيكل التنظيمي وخارجه‪.‬‬

‫كما يعرفه "محمد منير" حجاب بأنه‪" :‬اتصال داخل المنظمات وبين تلك المؤسسات وبيئتها‪،‬‬
‫واالتصال التنظيمي ُمعنى أيضا بنشر المعلومات بين أفراد الجماعة في إطار حدود معينة هي‬
‫(‪)2‬‬
‫المنظمة من اجل تحقيق أهدافها"‪.‬‬

‫نستنتج من خالل هذا التعريف بان االتصال التنظيمي يكون بين األفراد و الجماعات داخل وخارج‬
‫مؤسساتهم‪.‬‬

‫التعريف اإلجرائي لالتصال التنظيمي‪:‬‬

‫هو عملية إدارية داخل المنظمة‪ ،‬تكون من طرف الفاعلين داخل المؤسسة بهدف نقل وتبادل‬
‫األفكار والمعلومات في إطار رسمي وغير رسمي و ذلك لتحقيق األهداف المسطرة للمؤسسة‪.‬‬

‫(‪) 1‬‬
‫فضيل دليو‪ ،‬االتصال‪ :‬مفاهيمه نظرياته ووسائله‪ ،‬دار الفجر للنشر والتوزيع‪ ،4002 ،‬ص ‪.17‬‬
‫(‪) 2‬‬
‫محمد منير حجاب‪ ،‬المعجم اإلعالمي‪ ،‬دار الفجر للنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،1‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،4002 ،‬ص ‪.12‬‬

‫‪12‬‬
‫اإلطار المنهجي للدراسة‬

‫‪.3‬اإلدارة المحلية‪:‬‬

‫اصطالحا‪ :‬يعرفها "الشيخلي" بأنها‪" :‬أسلوب من أساليب التنظيم اإلداري للدولة‪،‬تقوم على فكرة‬

‫توزيع النشاطات والواجبات بين األجهزة المركزية والمحلية‪،‬هو أن تتمكن األجهزة المحلية من‬
‫(‪)1‬‬
‫تسيير مرافقها المحلية بكفاءة وتحقيق أغراضها المشروعة"‪.‬‬

‫يعرفها "فؤاد العطار" بأنها‪" :‬توزيع وظيفة اإلدارة بين الحكومة المركزية وهيئات منتخبة‪ ،‬أو محلية‬
‫(‪)2‬‬
‫تباشر اختصاصاتها تحت إشراف الحكومة ورقابتها"‪.‬‬

‫التعريف اإلجرائي‪:‬‬

‫اإلدارة المحلية عبارة عن جهاز إداري محلي المركزي يقوم على أساس إيجاد مجالس محلية‬
‫منتخبة تتولى اإلشراف على أداء الخدمات التي يحددها لها القانون وفق سياسة الدولة ورقابتها‪.‬‬

‫‪ /7‬منهج الدراسة‪:‬‬

‫ال يخلو أي بحث علمي أو دراسة علمية من منهجية معينة‪ ،‬تعطي للموضوع صبغته العلمية‪،‬‬
‫وتساعد الباحث على العمل وتدقيق النتائج وتحليلها بموضوعية‪.‬‬

‫ُيعرف المنهج على انه مجموع الخطوات التي يتبعها الباحث بغرض تحقيق بحثه‪ ،‬وبالتالي‬
‫فالمنهج ضروري للبحث‪ ،‬إذ هو الذي ينير الطريق ويساعد الباحث في تحسين وضبط بحثه‪.‬‬

‫(‪ ) 1‬عبد الرزاق إبراهيم الشيخلي‪ ،‬اإلدارة المحلية‪ :‬دراسة مقارنة‪ ،‬األردن‪ ،‬دار المسيرة‪ ،4001،‬ص‪.10‬‬
‫(‪ ) 2‬بشير العالق‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص‪.11.11‬‬

‫‪13‬‬
‫اإلطار المنهجي للدراسة‬

‫كما يعرفه عبد الرحمان بدوي بقوله‪" :‬المنهج هو مجموعة القواعد العامة التي توجه البحث‬
‫(‪)1‬‬
‫للوصول إلى الحقيقة العلمية"‪.‬‬

‫وبما أن دراستنا تتمحور حول االتصال التنظيمي في اإلدارة المحلية فإن المنهج المناسب لهذه‬
‫الدراسة هو المنهج الوصفي حيث تتمثل فكرة البحث الوصفي في الحصول على معلومات أدق‪،‬‬
‫وتحليل الظواهر‪ ،‬وخاصة فيما يتعلق بالتعريفات وتطور بعض المفاهيم (المؤسسة‪ ،‬االتصال‪،‬‬
‫اإلدارة ‪ )...‬التي تتطلب مثل هذه المناهج‪.‬‬

‫يعرف المنهج الوصفي بأنه‪" :‬أسلوب من أساليب التحليل المرتكز على معلومات كافية ودقيقة‬
‫عن ظاهرة أو موضوع ما‪ ،‬وذلك من أجل الحصول على إجابات علمية وتفسيرها بطريقة‬
‫(‪)2‬‬
‫موضوعية"‪.‬‬

‫باإلضافة إلى المنهج الوصفي استعنا بمنهج دراسة الحالة وذلك ألننا سنتطرق في الفصل‬
‫الثالث إلى العمل التطبيقي من خالل إجراء دراسة ميدانية‪ ،‬سنحاول رصد وتوظيف فيما سيأتي‬
‫في الجانب النظري‪.‬‬

‫‪ /8‬أدوات الدراسة‪:‬‬

‫إن عملية جمع البيانات مهمة جدا في أي بحث كان‪ ،‬وتعد الركيزة األساسية ألي باحث‪،‬‬
‫وتقدير مجموعة وطرق ووسائل يعتمدها أي باحث للحصول على البيانات العلمية الالزمة إلتمام‬
‫بحثه‪ ،‬وهذه األ دوات يتم تحديدها وفق مجتمع البحث والعينة المأخوذة منه‪ ،‬وكذلك طبيعة‬
‫المعلومات المراد أخذها‪.‬‬

‫(‪ ) 1‬رشيد زرواني‪ ،‬تدريبات على منهجية البحث العلمي في العلوم االجتماعية‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬ط ‪ ،2‬قسنطينة‪،‬‬
‫‪ ،4001‬ص‪.111‬‬
‫(‪ ) 2‬محمد عبيدات وآخرون‪ ،‬منهجية البحث العلمي‪ ،‬عمان‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪،4،1999‬ص ‪.197‬‬

‫‪14‬‬
‫اإلطار المنهجي للدراسة‬

‫باعتبار دراستنا تتمحور حول واقع االتصال التنظيمي في اإلدارة المحلية‪ ،‬اعتمدنا على أدوات‬
‫جمع البيانات الضرورية لهذا البحث وهي كاآلتي‪:‬‬

‫االستمارة‪:‬‬

‫والتي تعد من أهم األدوات المستخدمة في جمع البيانات‪ ،‬حيث يقوم من خاللها المبحوث‬
‫باإلجابة على األسئلة الموجهة إليه والتي قمنا بصياغتها بعد التعرف على مكونات بلدية مستغانم‬
‫ومختلف أقسامها‪.‬‬

‫المالحظة‪:‬‬

‫تعد المالحظة من أقدم الوسائل في الحصول على المعلومة‪ ،‬وتعطي المالحظة معلومات ال‬
‫يمكن الحصول عليها أحيانا باستخدام الطرق األخرى لجمع المعلومات وبهذا أعطتنا وصفا دقيقا‬
‫عن الظاهرة المدروسة‪.‬‬

‫‪ /9‬مجتمع الدراسة وعينته‪:‬‬

‫‪ .1‬مجتمع الدراسة‪:‬‬

‫مما ال شك إن لكل بحث علمي مجتمع تدور حوله الدراسة‪ ،‬فمجتمع البحث هو مجموعة من‬
‫(‪)1‬‬
‫للعناصر المحددة سابقا‪ ،‬والتي ترتكز على المالحظات‪.‬‬

‫ويمكن للباحث أن‬ ‫(‪)2‬‬

‫كما تعرف بأنها مجموعة األفراد التي يختارها الباحث أثناء تنفيذه لبحثه‬
‫يدرس المجتمع ككل وهذا إذا كان في حدود إمكانيات الباحث‪ ،‬والشائع دائما هو إن مجتمع‬

‫(‪ ) 1‬موريس أنجرس‪ ،‬منهجية البحث العلمي في العلوم اإلنسانية‪ ،‬ترجمة‪ ،‬بوزيد صحراوي وآخرون‪ ،‬ط‪ ،4‬دار القصبة للنشر‪،‬‬
‫الجزائر‪ ،4001 ،‬ص ص ‪.112.112‬‬
‫(‪ ) 2‬لحسن عبد هللا باشيوة وآخرون‪ ،‬البحث العلمي‪ :‬مفاهيم أساليب وتطبيقات‪ ،‬الوراق للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،4010 ،‬‬
‫ص‪.472‬‬

‫‪15‬‬
‫اإلطار المنهجي للدراسة‬

‫الدراسة يكون اكبر بكثير وهذا ما يفيض على استيعاب قدرة الباحث‪ ،‬وهنا يلجأ الباحث إلى‬
‫ويجري عليها بحثه ثم يعمم النتائج التي يتوصل إليها‬
‫اختيار مجموعة من األفراد‪ ،‬هذا المجتمع ُ‬
‫على كل أفراد المجتمع وعليه يشمل مجتمع البحث في دراستنا شمل العاملين ببلدية مستغانم‬
‫وملحقاتها ب ‪ 058‬عامال‪ .‬منهم ‪ 458‬رجال و‪ 288‬عامال من النساء‪.‬‬

‫‪ .2‬عينة الدراسة‪:‬‬

‫تعتبر العينة من بين األ ساسيات المهمة التي يمر بها الباحث فهي تستهدف التمثيل الهادف‬

‫وهو اختيار عينة بحيث تمثل تمثيال صحيحا على المعلومات المراد جمعها‪،‬‬ ‫(‪)1‬‬
‫لمجتمع البحث‬

‫ففي أية دراسة يصعب على الباحث إن يدرس كل مفردات المجتمع األصلي وهذا إذا كان عدد‬

‫األ فراد كبي ار لذلك يختار الباحث عينة مناسبة مالئمة لبحثه تمكنه من دراسة النتائج بشكل سلس‬

‫وأوضح‪ .‬وهذا ما استخدمناه خالل بحثنا وهو اختيار العينة القصدية‪ ،‬وهي األنسب لتحقيق أهداف‬

‫لعدة أسباب ومنها‪:‬‬

‫الدراسة‪ ،‬وذلك ّ‬

‫‪ -‬طبيعة الدراسة‪ ،‬اإلشكالية‪ ،‬الفرضيات‪ ،‬المتغيرات‪ ...‬تفرض علينا هذه العينة‪.‬‬

‫‪ -‬كبر حجم المجتمع األصلي‪.‬‬

‫وشملت العينة في دراستنا ‪ 08‬عامال من بين مجموع عمال بلدية مستغانم وملحقاتها‪.‬‬

‫(‪) 1‬‬
‫ريما ماجد‪ ،‬منهجية البحث العلمي‪ ،‬مؤسسة فريدريش ايبرت للنشر‪ ،‬بيروت‪ ،‬لبنان‪ ،4011 ،‬ص‪.49‬‬

‫‪16‬‬
‫اإلطار المنهجي للدراسة‬

‫‪ /11‬الدراسات السابقة‪:‬‬

‫الدراسة األولى‪:‬‬

‫دراسة بعنوان‪" :‬مدى فعالية االتصال التنظيمي في المؤسسة ودوره في اتخاذ القرارات التنظيمية"‬
‫رسالة ماجستير‪ ،‬من إعداد الباحث سليم كفان‪،‬كلية العلوم اإلنسانية والعلوم االجتماعية‪ ،‬تخصص‬
‫علم النفس العمل والتنظيم‪ ،‬بجامعة قسنطينة‪.2885-2884‬‬

‫إشكالية الدراسة‪:‬‬

‫‪ -‬إلى أ ي مدى يؤثر االتصال التنظيمي الفعال داخل المؤسسة على اتخاذ ق اررات ناجحة‬
‫وفعالة ورشيدة؟‬

‫فرضيات الدراسة‪:‬‬

‫‪ -‬لالتصال التنظيمي الفعال في المؤسسة دور كبير وأساسي في تفعيل وترشيد القدرات‬
‫التنظيمية‪.‬‬
‫‪ -‬فعالية االتصال التنظيمي داخل المؤسسة لها أهمية كبيرة في تحقيق أهداف المؤسسة‬
‫وخاصة فيما يتعلق بنجاح الق اررات التنظيمية‪.‬‬

‫منهج الدراسة‪ :‬المنهج الوصفي‪.‬‬

‫أداة الدراسة‪ :‬المالحظة‪ ،‬المقابلة‪ ،‬االستبيان‪.‬‬

‫نتائج الدراسة‪:‬‬

‫تبين هذه الدراسة من خالل نتائجها بان لالتصال التنظيمي دور كبير وحيوي في المؤسسات‬
‫وإنتاجيتها‪.‬‬

‫‪17‬‬
‫اإلطار المنهجي للدراسة‬

‫الدراسة الثانية‪:‬‬

‫دراسة ميدانية بمركب الرافعات ‪–C.P.G‬عين السمارة‪-‬قسنطينة‪ -‬بعنوان‪" :‬فعالية االتصال‬

‫التنظيمي في المؤسسة العمومية الجزائرية"‪ ،‬رسالة ماجستير أنجزت من طرف الباحث العربي بن‬
‫داود‪،‬كلية العلوم اإلنسانية و العلوم االجتماعية‪ ،‬تخصص تنمية الموارد البشرية‪ ،‬بجامعة‬
‫قسنطينة‪ ،2880.2880،‬حيث قام الباحث بطرح السؤال الرئيسي اآلتي‪:‬‬

‫‪ -‬ما مدى اهتمام المؤسسة الصناعية محل الدراسة بمسالة االتصال التنظيمي؟ وما مدى‬
‫فعاليته في إنمائها وتطويرها؟‬

‫فرضيات الدراسة‪:‬‬

‫‪ -‬فعالية االتصال النازل تعمل على نقل الق اررات والتعليمات واألوامر للعمال‪.‬‬
‫‪ -‬كلما كان أسلوب االتصال الصاعد فعاال‪،‬كلما كانت اإلدارة على علم بآراء واقتراحات‬
‫وتوجيهات العمال‪.‬‬
‫‪ -‬االتصال األفقي الفعال يؤدي إلى تدعيم المناخ االجتماعي التنظيمي‪.‬‬

‫منهج الدراسة‪ :‬اعتمد الباحث في دراسته على المنهج الوصفي‪.‬‬

‫أداة الدراسة‪ :‬المالحظة‪ ،‬المقابلة‪ ،‬االستبيان‪.‬‬

‫نتائج الدراسة‪:‬‬

‫توصل الباحث إلى أغلبية أفراد العينة يؤكدون على وجود اتصاالت بكل أنماطها وان لالتصال‬
‫التنظيمي دور في مؤسستهم‪.‬‬

‫‪18‬‬
‫اإلطار المنهجي للدراسة‬

‫الدراسة الثالثة‪:‬‬

‫دراسة ميدانية على هيئة اإلطارات الوسطى لمؤسسة سونلغاز بعنابة بعنوان‪" :‬االتصال‬
‫التنظيمي وعالقته بالوالء التنظيمي"‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬أنجزت هذه الدراسة من طرف الباحث‬
‫شريبط الشريف محمد‪،‬كلية العلوم اإلنسانية والعلوم االجتماعية‪ ،‬تخصص علم النفس العمل‬
‫والتنظيم‪ ،‬بجامعة قسنطينة‪.2889-2880،‬‬

‫إشكالية الدراسة‪:‬‬

‫‪ -‬هل هناك عالقة بين االتصال التنظيمي والوالء كمؤسسة سونالغاز لدى فئة اإلطارات‬
‫الوسطى؟‬

‫الفرضيات‪ :‬وكان من بينها‪:‬‬

‫‪ -‬كل ما كان االتصال شفويا بين اإلطارات الوسطى وباقي المستويات داخل المؤسسة كلما‬
‫أدى إلى تحقيق الوالء لدى اإلطارات الوسطى‪.‬‬
‫‪ -‬كلما كان االتصال كتابيا بين اإلطارات الوسطى و باقي المستويات داخل المؤسسة كلما‬
‫أدى إلى تحقيق الوالء لدى اإلطارات الوسطى‪.‬‬
‫‪ -‬كلما اتسم االتصال بين اإلطارات الوسطى وباقي المستويات داخل المؤسسة بالمرونة‬
‫كلما أدى ذلك إلى تحقيق الوالء التنظيمي لدى اإلطارات الوسطى‪.‬‬

‫منهج الدراسة‪ :‬المنهج الوصفي التحليلي‪.‬‬

‫أداة الدراسة‪ :‬االستبيان‪.‬‬

‫نتائج الدراسة‪:‬‬

‫‪ -‬اعتماد المؤسسة "سونالغاز" على االتصاالت الكتابية‪.‬‬

‫‪ -‬قلة استخدام االتصاالت الشفوية في نفس المستوى‪.‬‬

‫‪19‬‬
‫اإلطار المنهجي للدراسة‬

‫التعقيب على الدراسات السابقة‪:‬‬

‫من خالل اطالعنا على الدراسات السابقة التمسنا جملة من النقاط التي ساعدتنا على ضبط‬
‫الموضوع محل الدراسة‪ ،‬حيث أن هذه الدراسات المعنية باالتصال التنظيمي تتشابه مع دراستنا‪،‬‬
‫وذلك من حيث دراسة نفس المتغير المستقل أال وهو االتصال التنظيمي‪ ،‬األمر الذي جعلنا نستفيد‬
‫من جانبها النظري‪ ،‬إضافة إلى التشابه في أدوات جمع البيانات والمنهج المستخدم‪،‬كذلك ساعدتنا‬
‫في اإللمام بالموضوع من الناحية النظرية‪ ،‬وذلك للتطرق ألهم العناصر التي في الجانب النظري‪،‬‬
‫وتكوين فكرة عن العديد من المؤشرات األساسية إلنجاز اإلطار التطبيقي‪.‬‬

‫إال انه ولألسف ال توجد دراسات أخرى مكنتنا من االستفادة منها وذلك كون موضوع الدراسة‬
‫غير متناول كثي ار‪ ،‬وما الحظناه من خالل الدراسات السابقة أنهم تطرقوا إلى االتصال الشخصي‬
‫واالتصال الشفوي بشكل كبير من خالل تطرقهم إلى أنواع االتصال‪.‬‬

‫جدا ويعمل على تنمية روح‬

‫إال أن نتائج الدراسات الثالثة بينت أن االتصال التنظيمي مهم ّ‬
‫الفريق في مختلف اإلدارات والمؤسسات باإلضافة لكونه ينمي المهارات االتصالية‪.‬‬

‫‪20‬‬
 ‫تمهيد‬

‫‪ ‬المبحث األول‪ :‬ماهية االتصال التنظيمي‪.‬‬

‫‪ -1‬مفهوم االتصال التنظيمي‪.‬‬

‫‪ -2‬أهمية االتصال التنظيمي‪.‬‬

‫‪ -3‬أهداف االتصال التنظيمي‪.‬‬

‫‪ -4‬أنواع االتصال التنظيمي‪.‬‬

‫‪ ‬المبحث الثاني‪ :‬أساليب االتصال التنظيمي‪.‬‬

‫‪ -1‬شبكات االتصال التنظيمي‪.‬‬

‫‪ -2‬وسائل االتصال التنظيمي‪.‬‬

‫‪ -3‬وظائف االتصال التنظيمي‪.‬‬

‫معوقات االتصال التنظيمي‪.‬‬

‫‪ّ -4‬‬

‫خالصة الفصل‬
‫االتصال التنظيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫الفعال هو مفتاح نجاح أي منظمة‪،‬‬

‫يعد االتصال عملية ضرورية في أي تنظيم‪ ،‬و االتصال ّ‬
‫ّ‬
‫وعليه يتوقف نجاحها واستمرارها‪.‬‬

‫فاالتصال هو بمثابة همزة وصل بين المؤسسة وموظفيها‪ ،‬لذا يعد من األنساق المهمة داخل أي‬
‫منظمة؛ حيث ال يمكن ألي مؤسسة أن تحقق أهدافها دون وجود شبكات اتصالية إدارية خاصة‪.‬‬

‫واالتصال التنظيمي هو الذي يضمن نقل وتبادل المعلومات بين األفراد والجماعات داخل كل‬
‫مؤسسة وأي قصور في األداء االتصالي يؤدي بالمؤسسة إلى ضعف سيرها وضعف تبادل‬
‫المعلومات داخلها‪.‬‬

‫وفي هذا الفصل سوف نتطرق إلى االتصال التنظيمي وكل ما يتعلق بمفاهيمه‪ ،‬ثم الوقوف على‬
‫عناصره‪ ،‬أنواعه‪ ،‬أهميته‪ ،‬أهدافه وصوال إلى معوقاته‪.‬‬

‫‪23‬‬
‫االتصال التنظيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫المبحث األول‪ :‬ماهية االتصال التنظيمي‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم االتصال التنظيمي‪.‬‬

‫‪ .1‬تعريف االتصال‪:‬‬

‫يعرفه "ماكوبل" بأنه‪" :‬حدوث حدث أو إرسال رسائل معينة إلى شخص معين وهو المستقبل"‪.‬‬
‫(‪)1‬‬

‫(‪)2‬‬
‫يعرف بأنه‪ :‬تبادل المعلومات‪ ،‬الفهم عن طريق إيصالها من مرسل إلى مستقبل‪.‬‬
‫كما ّ‬

‫عبارة عن تبادل األفكار واآلراء والمعلومات بين األفراد بواسطة الوسائل الشفهية وغير الشفهية‬
‫(‪)3‬‬
‫وذلك للتأثير على السلوك وتحقيق النتائج المطلوبة‪.‬‬

‫(‪)4‬‬
‫يعرفه "ريدفيلد" بأنه‪" :‬المجال المتسع لتبادل الحقائق واآلراء بين البشر"‪.‬‬

‫وقد ركز علماء النفس على أن االتصال هو وسيلة من وسائل التأثير لذلك من وجهة نظرهم‬
‫يعرف بأنه‪" :‬السلوك اللفظي أو المكتوب الذي يستخدمه احد األطراف للتأثير على الطرف‬
‫ّ‬
‫اآلخر"‪.‬‬
‫(‪)5‬‬

‫ويشير"سمير حسن" إلى أن االتصال‪" :‬هو النشاط الذي يستهدف تحقيق العمومية أو االنتشار‬
‫لفكرة أو موضوع أو قضية‪ ،‬و ذلك عن طريق انتقال المعلومات أو األفكار أو اآلراء لفكرة أو‬

‫(‪ ) 1‬فؤاد عبد المنعم البكرى‪ ،‬االتصال الشخصي في عصر تكنولوجيا االتصال‪ ،‬عالم الكتب النشر‪ ،‬ط‪ ،1‬القاهرة‪ ،4004،‬ص‪.1‬‬
‫(‪ ) 2‬حسين حريم‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ :‬السلوك األفراد في المنظمات‪ ،‬دار زهران للنشر والتوزيع‪ ،1991،‬ص ‪.222‬‬
‫(‪ ) 3‬سفيان فرح‪ ،‬االتصاالت اإلدارية‪ ،‬دار أسامة للنشر‪ ،‬ط‪ ،1‬عمان‪ ، 4009،‬ص‪.07‬‬
‫(‪ ) 4‬زهير إحدادن‪ ،‬مدخل لعلوم االتصال‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬بيروت‪ ،‬دار النهضة الوطنية للطباعة والنشر‪ ،‬القاهرة‪،‬‬
‫‪،1991‬ص‬
‫(‪ ) 5‬أحمد ماهر‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ :‬مدخل بناء المهارات‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬ط‪ ،1‬اإلسكندرية‪ ،1991،‬ص ‪.420‬‬

‫‪24‬‬
‫االتصال التنظيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫االتجاهات من شخص أو جماعة إلى أشخاص أو جماعات باستخدام رموز ذات معنى واحد‬
‫(‪)1‬‬
‫ومفهوم بنفس الدرجة لدى الطرفين"‪.‬‬

‫عرف"محمد عبد الحميد" االتصال بأنه‪":‬العملية االجتماعية التي يتم بمقتضاها تبادل‬
‫وي ّ‬
‫ُ‬
‫المعلومات واآلراء واألفكار في رموز دالة بين األفراد والجماعات داخل المجتمع لتحقيق أهداف‬
‫(‪)2‬‬
‫معينة"‪.‬‬

‫بهذا يمكن أن نستخلص بأن االتصال عملية تبادل للمعلومات وهي عملية ضرورية في حياة‬
‫أي إنسان‪.‬‬

‫‪ .2‬تعريف التنظيم‪:‬‬

‫هو اإلطار الذي يتم فيه تبادل جهود جماعة من األفراد في سبيل تحقيق أهداف معينة‪ ،‬كما أنه‬
‫إحدى الوظائف اإلدارية للمنظمة‪ ،‬يتضمن تحديد نشاطات المنظمة وتوزيعها على األفراد العاملين‬
‫(‪)3‬‬
‫فيها‪.‬‬

‫يعمل التنظيم على إعداد الهيكل الذي تتبعه السلطات بشكل منسق‪ ،‬حتى يعرف كل شخص‬
‫حدود سلطته ومسؤولياته‪.‬‬
‫(‪)4‬‬

‫‪ .3‬تعريف االتصال التنظيمي‪:‬‬

‫يعرفه"شنين" بأنه‪" :‬كافة األنشطة الموجهة من قبل المديرين والعاملين والمستشارين نحو بناء‬
‫(‪)5‬‬
‫والمحافظة على تنظيم سليم"‪.‬‬

‫(‪ ) 1‬حسن عماد مكاوي‪ ،‬ليلى حسين السيد‪ ،‬االتصال ونظرياته المعاصرة‪ ،‬الدار المصرية اللبنانية للنشر‪ ،‬ط‪ ،1،1991‬ص‪.42‬‬
‫(‪ ) 2‬نفس المرجع‪ ،‬ص‪.47‬‬
‫(‪ ) 3‬معن محمود عباصرة‪ ،‬مروان محمد بني أحمد‪ ،‬القيادة والرقابة واالتصال اإلداري‪ ،‬ط‪ ،4001 ،1‬ص‪.70‬‬
‫(‪ ) 4‬مصطفى محمود أبو بكر‪ ،‬التنظيم اإلداري في المنظمات المعاصرة‪ :‬مدخل تطبيقي إلعداد وتطوير التنظيم اإلداري للمنشآت‬
‫المتخصصة‪ ،‬الدار الجامعية للنشر‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،4002،‬ص‪.10‬‬
‫(‪ ) 5‬عبد هللا آل منصور‪ ،‬سامي عمر الماسني‪ ،‬إدارة التغيير التنظيمي‪ :‬التطوير التنظيمي‪ ،‬من منشورات جامعة الباحة‪ ،‬كلية‬
‫العلوم اإلدارية والمالية‪،4011،‬ص‪.11‬‬

‫‪25‬‬
‫االتصال التنظيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫وعرفه "ريتشارد بيكهارد" بأنه‪" :‬مجمعة األنشطة المخططة على مستوى التنظيم ككل والتي تشرف‬
‫ّ‬
‫(‪)1‬‬
‫عليها اإلدارة العليا لزيادة الكفاءة التنظيمية من خالل التداخل المخطط في العمليات التنظيمية"‪.‬‬

‫االتصال التنظيمي هو االتصال المتواجد في المؤسسة ويشارك فيه تسيير األفراد‪ ،‬حيث يؤثر‬
‫على دافعية األفراد والتماسك االجتماعي للمؤسسة كما تستعمل العديد من االتصاالت كالمجالت‬
‫(‪)2‬‬
‫الداخلية‪ ،‬اإلعالنات واللوائح‪.‬‬

‫كما يشير"برناد" أن‪" :‬االتصال التنظيمي من الوظائف الهامة ألي منشأة والذي يتطلب التنسيق‬
‫(‪)3‬‬
‫بين اإلطار الرسمي وتقبل الجانب غير الرسمي مع اختيار األشخاص"‪.‬‬

‫عرفه "ريدرينغو سانيورن" أنه‪" :‬ترحيل واستقبال المعلومات داخل تنظيم معين؛ أي أنه عبارة‬
‫ّ‬
‫(‪)4‬‬
‫عن نقل وتناقل المعلومات والبيانات وفق تنظيم معين"‪.‬‬

‫يعرفه "‪ preston‬و‪ " hawkins‬بأن‪" :‬االتصال عملية يتم من خاللها تعديل السلوك الذي تقوم‬
‫ّ‬
‫(‪)5‬‬
‫به الجماعات داخل المنظمات وبواسطة تبادل المعلومات لتحقيق األهداف التنظيمية"‪.‬‬

‫االتصال التنظيمي هو ذلك االتصال الذي يحدده المدير في المؤسسة ويتمثل في االتصال‬
‫الرسمي الذي يتحدد بين المسؤولين والسلطات‪ ،‬وفي المقابل االتصال غير الرسمي ويتحدد بين‬
‫(‪)6‬‬
‫العاملين على أسس شخصية‪.‬‬

‫(‪ ) 1‬نفس المرجع‪.‬‬

‫(‪ ) 2‬بشار حزي‪ ،‬االتصال التنظيمي‪ ،‬من منشورات الجامعة االفتراضية السورية‪ ،4040 ،‬ص‪.12‬‬
‫(‪ ) 3‬بوعطيط جالل الدين‪ ،‬االتصال التنظيمي وعالقته باألداء الوظيفي‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬جامعة منتوري محمود‪ ،‬قسنطينة‪،‬‬
‫‪ ،4009‬ص‪.2‬‬
‫(‪ ) 4‬محمد منير حجاب‪ ،‬الموسوعة اإلعالمية‪ ،‬دار الفجر للنشر والتوزيع‪ ،‬المجلد‪ ،1‬القاهرة‪ ،4002 ،‬ص‪.119‬‬
‫(‪ ) 5‬حسين حريم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.227‬‬
‫(‪ ) 6‬صالح الدين عبد الباقي‪ ،‬مبادئ السلوك التنظيمي‪ ،‬الدار الجامعية للنشر‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،4007،‬ص‪.421‬‬

‫‪26‬‬
‫االتصال التنظيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫االتصال التنظيمي هو عبارة عن اتصال مجتمعي‪ ،‬منطوق ومكتوب يتم داخل المؤسسة على‬
‫المستوى الفردي والجماعي ويسهم في تطوير أساليب العمل وتقوية العالقات االجتماعية بين‬
‫(‪)1‬‬
‫الموظفين‪.‬‬

‫هو تلك الوسائل التي تستخدمها المنظمة أو المديرون أو األفراد العاملون بها لتوفير المعلومات‬
‫(‪)2‬‬
‫لباقي األطراف األخرى‪.‬‬

‫االتصال التنظيمي إحدى أهم الطرق التي تتبعها أي مؤسسة لتسيير العمل والعمال وتحقيق‬
‫االتساق واالنسجام داخل اإلدارة‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪:‬أهمية االتصال التنظيمي‬

‫االتصال هو جوهر بقاء كل مؤسسة بحيث ال يمكن تخيل مؤسسة ناجحة بدون اتصال‪ ،‬فهو‬
‫أساس كل العمليات الرسمية أو غير الرسمية‪.‬‬

‫يعتبر الرباط الذي يربط مختلف األجهزة الفرعية داخل أي تنظيم‪ ،‬فهو جزء أساسي لكافة‬
‫(‪)3‬‬
‫الخطوات اإلدارية األساسية‪ ،‬ويمثل نجاح أي منظمة في تحقيق أهدافها‪.‬‬

‫وبفضل االتصاالت التنظيمية يتمكن كل فرد داخل المنظمة من الحصول على المعلومات‬
‫الخاصة بالمنظمة‪ ،‬كما أنه يساعد على تطوير األفكار والتجديد في طرق العمل‪ .‬كما تبدو أهمية‬
‫االتصال التنظيمي في‪:‬‬

‫(‪ ) 1‬بن زاوي إبراهيم‪ ،‬واقع االتصال التنظيمي في ظل ازدواجية اللغة‪ ،‬رسالة دكتوراه‪ ،‬جامعة الحاج لخضر بباتنة‪ ،‬كلية العلوم‬
‫اإلنسانية واالجتماعية‪ ،‬قسم علم االجتماع و الديموغرافيا‪ ،4011 ،‬ص‪.101‬‬
‫(‪ ) 2‬شريبط الشريف محمد‪ ،‬االتصال التنظيمي وعالقته بالوالء التنظيمي‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬جامعة منتوري محمود‪ ،‬قسنطينة كلية‬
‫العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪ ،‬قسم علم النفس والعلوم التربوية واألرطوفونيا‪ ،4009 ،‬ص‪.71‬‬
‫(‪ ) 3‬فاضل فايزة‪ ،‬سعدون سمية‪ ،‬االتصال التنظيمي ودوره في تحسين األداء الوظيفي‪ ،‬مجلة روافد‪ ،‬العدد األول‪ ،‬جوان ‪،4011‬‬
‫ص ‪.440‬‬

‫‪27‬‬
‫االتصال التنظيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫(‪)1‬‬
‫التأقلم مع التغييرات من خالل االجتهاد الفردي والتنظيمي والتكيف مع ذلك‪.‬‬

‫توجيه العاملين بحيث يسمح باستخدام االتصال بهدف إعالمهم بواجباته وأعمالهم‪.‬‬

‫تحفيز العاملين نحو عملهم‪.‬‬

‫(‪)2‬‬

‫االتصال الفعال يؤدي إلى تحسين أداء العامل‪.‬‬

‫نقل المعلومات والمعارف من شخص آلخر من أجل تحقيق التعاون‪.‬‬

‫الحفاظ على العالقات بين الناس‪.‬‬

‫له دور بارز في نجاح المنظمات‪.‬‬

‫(‪)3‬‬
‫التعريف بالمشكالت وسبل عالجها‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أهداف االتصال التنظيمي‪.‬‬

‫لالتصال دور كبير في النظم المعلوماتية لألفراد أو المنضمات‪،‬فإن نجاح أي منظمة في تحقيق‬
‫أهدافها يتوقف على ذلك‪ ،‬لهذا ينظر لالتصاالت التنظيمية على أنها عملية تعتمد على كافة‬
‫العمليات اإلدارية المختلفة في المنظمة واألهداف التي يسعى االتصال التنظيمي إلى تحقيقها‬
‫تتمثل في‪:‬‬

‫(‪ ) 1‬منير بركاني‪ ،‬مفهوم االتصال التنظيمي‪ :‬أشكاله وأنواعه مع ذكر أهميته‪ ،‬آخر زيارة ‪ ،4041-02-49‬سا ‪،11:02‬‬
‫‪.https://www.tadwina.com‬‬
‫(‪ ) 2‬بن زاوي إبراهيم‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.142‬‬
‫(‪ ) 3‬حسين حريم‪،‬مرجع سابق‪،‬ص‪.333‬‬

‫‪28‬‬
‫االتصال التنظيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫أ‪ /‬تحقيق التنسيق بين األفعال والتصرفات‪:‬‬

‫ينسق االتصال بين أفعال وتصرفات المؤسسة فبدونه تصبح المؤسسة عبارة عن مجموعة من‬
‫الموظفين يعملون منفصلين عن بعضهم وبالتالي تفقد المؤسسة التنسيق الموظفين‪ ،‬حيث تسعى‬
‫المؤسسة إلى تحقيق األهداف الشخصية وفقط‪.‬‬

‫ب‪ /‬المشاركة في المعلومات‪:‬‬

‫يساعد االتصال على تبادل المعلومات الهامة‪،‬وتساعد هذه المعلومات في تحقيق‪:‬‬

‫‪ ‬توجيه سلوك األفراد‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫‪ ‬توجيه األفراد في أداء مهامهم وواجباتهم‪.‬‬

‫ج‪ /‬اتخاذ الق اررات‪:‬‬

‫هذا األخير يحتاجه الموظفون في معلومات معينة‪ ،‬حيث يتسنى لهم تحديد المشاكل‪ ،‬تقييمها‪،‬‬
‫واختيار أحسن عالج ومن ثم اتخاذ الق اررات‪.‬‬

‫د‪ /‬التعبير عن المشاعر الوجدانية‪:‬‬

‫يساعد االتصال الموظفين على التعبير عن آرائهم‪ ،‬سعادتهم‪ ،‬ومخاوفهم تجاه اآلخرين‪ ،‬كما‬
‫يمثل االتصال جزءا هاما في عمل المدير‪ ،‬فهو يساعده في االتصال بموظفيه في كافة المستويات‬
‫(‪)2‬‬
‫اإلدارية‪.‬‬

‫(‪ ) 1‬أحمد العيد أبو السعيد‪ ،‬زهير عبد اللطيف عابد‪ ،‬مهارات االتصال وفن التعامل مع اآلخرين‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر‪،‬‬
‫ط‪ ،1‬ص‪.12‬‬
‫(‪ ) 2‬العربي بن داود‪ ،‬فعالية االتصال التنظيمي في المؤسسة العمومية الجزائرية‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬جامعة منتوري‪ ،‬قسنطينة‪،‬‬
‫كلية العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪ ،‬تخصص تنمية الموارد البشرية‪ ،4001،‬ص ص ‪.121.121‬‬

‫‪29‬‬
‫االتصال التنظيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫المطلب الرابع‪ :‬أنواع االتصال التنظيمي‪.‬‬

‫محددة ومن هذه التقسيمات نجد‬

‫لقد صنف العديد من الكتاب الباحثين االتصاالت وفقا لمعايير ّ‬
‫االتصاالت الرسمية وغير الرسمية‪.‬‬

‫‪ .1‬االتصال الرسمي‪:‬‬

‫وهو اتصال داخل المنظمة يكون في مختلف المستويات اإلدارية‪ ،‬يسير وفق أطر وأساليب‬
‫وقواعد رسمية محددة‪ ،‬ويكون غالبا موثقا بصور مكتوبة ورسمية‪ ،‬لوائح مكتوبة‪ ...‬وينقسم االتصال‬
‫الرسمي إلى االتصال النازل‪ ،‬الصاعد‪ ،‬األفقي‪.‬‬

‫أ‪ .‬االتصال النازل‪ :‬وهو االتصال الذي يتم من أعلى السلطة إلى أسفل‪،‬حيث يتم إرسال المعلومات‬
‫واألوامر من المستويات العليا في المنظمة نحو المستويات الدنيا‪ ،‬وتحمل هذه المعلومات األوامر‪،‬‬
‫(‪)1‬‬
‫الق اررات ‪،‬التعليمات‪ ،‬وتعتبر من االتصاالت الواجب تنفيذ ق ارراتها‪.‬‬

‫ويهدف االتصال النازل إلى‪:‬‬

‫‪ ‬توصيل المعلومات إلى المرؤوسين بطريقة صحيحة‪ ،‬حتى يمكن فهمها‪.‬‬

‫(‪)2‬‬
‫‪ ‬قبول المتلقين للمعلومات عن طريق اإلقناع الشخصي من الرئيس إلى المرؤوسين‪.‬‬

‫(‪ ) 1‬فؤاد عبد المنعم البكرى‪ ،‬االتصال الشخصي في عصر تكنولوجيا االتصال‪ ،‬عالم الكتب للنشر‪ ،‬ط‪ ،1‬القاهرة‪،4004،‬‬
‫ص‪.149‬‬
‫(‪ ) 2‬بوعطيط جالل الدين‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.21‬‬

‫‪30‬‬
‫االتصال التنظيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫الرؤساء (اإلدارة العليا)‬

‫المرؤوسين‬

‫شكل رقم(‪ )11‬يمثل اال تصال النازل‪.‬‬

‫ب‪ /‬اال تصال الصاعد‪ :‬ويسمى أيضا االتصال من أسفل إلى أعلى‪ ،‬وهو االتصاالت التي تبدأ من‬
‫(‪)1‬‬
‫أسفل التنظيم نحو األعلى وتستخدم التقارير االقتراحات‪،‬شكاوى‪...‬‬

‫الرؤساء (اإلدارة العليا)‬ ‫ويتمحور االتصال الصاعد حول‪:‬‬

‫‪ ‬تقديم التقارير عن أداء العمل‪.‬‬

‫‪ ‬تقديم التقارير اإليجابية أو سلبية عند اآلخرين‪.‬‬
‫‪ ‬اإلجابة عن األسئلة الوارد من أعلى‪.‬‬
‫(‪)2‬‬
‫‪ ‬تقديم الشكاوى عن المشاكل‪.‬‬

‫المرؤوسين‬

‫الشكل رقم(‪ )12‬يمثل االتصال الصاعد‪.‬‬

‫(‪ ) 1‬طارق عبد الرؤوف عامر‪ ،‬إيهاب عيسى المصري‪ ،‬القيادة التربوية ومهارات االتصال‪ ،‬دار العلوم للنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪،1‬‬
‫القاهرة‪ ،4012 ،‬ص‪.144‬‬
‫(‪ ) 2‬جمال الدين عاشوري‪ ،‬االتصال التنظيمي والسالمة الصناعية في المؤسسة الصناعية الجزائرية‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬جامعة‬
‫محمد لمين دباغين ‪ ، 4‬سطيف‪ ،‬كلية العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪ ،‬تخصص تنظيم وعمل‪ ،4017 ،‬ص‪.20‬‬

‫‪31‬‬
‫االتصال التنظيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫ج‪ /‬االتصال األفقي‪ :‬وهو االتصال الذي يتم من نفس المستوى الهرمي للمنظمة‪ ،‬وهذا يسمح‬

‫بالحصول على المعلومات زيادة والتي ال يمكن الحصول عليها عن طريق االتصاالت األخرى‪،‬‬
‫ويؤدي الوظائف التالية‪:‬‬ ‫(‪)1‬‬
‫و يسمح بالتنسيق مع مختلف المصالح األخرى وهذا لفاعلية أكثر‪.‬‬

‫‪ ‬التنسيق بين العمال في نفس المستوى للقيام بمهامهم‪.‬‬

‫‪ ‬حل المشاكل التي تتعرض لها المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬تبادل المعلومات‪.‬‬
‫‪ ‬التقليل من الجهد والوقت الالزمين لتبادل المعلومات بين العمال في نفس المستوى‪.‬‬
‫(‪)2‬‬
‫‪ ‬كما يساعد على الروح المعنوية للموظفين ويبرز أدوارهم‪.‬‬

‫إطارات‬ ‫إطارات‬

‫مشرفون‬ ‫مشرفون‬

‫عمال منفذون‬ ‫عمال منفذون‬

‫شكل رقم(‪ )13‬يمثل االتصال األفقي‪.‬‬

‫(‪ ) 1‬األمين قاضي‪ ،‬االتصال داخل المؤسسة‪ ،‬مجلة العلوم اإلنسانية‪ ،‬جامعة العربي بن مهيدي‪ ،‬أم البواقي‪ ،‬عدد ‪-14-04‬‬
‫‪،4012‬ص ص‪.12.14‬‬
‫(‪ ) 2‬بشار حزي‪،‬مرجع سبق ذكره‪،‬ص‪.41‬‬

‫‪32‬‬
‫االتصال التنظيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫اتصال صاعد من‬

‫أسفل إلى أعلى‬

‫آراء‪-‬اقتراحات‪-‬شكاوى‬

‫اإلدارة العليا‬

‫اإلدارة الوسطى‬

‫اتصال هابط من أعلى‬ ‫اإلدارة الدنيا‬

‫إلى أسفل‬

‫قرارات‪-‬أوامر‪-‬تعليمات‬
‫اتصال أفقي تنسيق عمل‬

‫شكل رقم(‪ )14‬يمثل مستويات الهيكل اإلداري واتجاهات االتصال فيه‪.‬‬

‫‪ .2‬اال تصال غير الرسمي‪:‬‬

‫إن االتصاالت في المنظمات ال تقصر على االتصاالت الرسمية فحسب‪ ،‬فهناك االتصاالت‬
‫غير الرسمية وتعني هذه األخيرة بأنها االتصاالت التي تنشأ بطريقة عفوية خارج أطر القوانين‪،‬‬
‫بطريقة غير مقصودة‪ ،‬وهذا راجع إلى التفاعل بين مختلف العاملين داخل المنظمة‪.‬‬

‫كما يتخذ االتصال غير رسمي طقوس خاصة وقواعد‪ ،‬حيث تظهر على القوانين التنظيمية‬
‫للمؤسسة‪.‬‬

‫‪33‬‬
‫االتصال التنظيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫كما أن إدارة المؤسسة تكون مسؤولة عن فهم هذا النوع من االتصال‪ ،‬كون له تأثير جيد على‬
‫(‪)1‬‬
‫أداء العاملين و العمل ككل‪.‬‬

‫أ‪ /‬فوائد االتصال غير الرسمي‪:‬‬

‫‪ ‬السرعة في االتصال وتحسين نوعيته‪.‬‬

‫‪ ‬توليد أفكار جديدة وذلك بفضل تنويع بيئة العمل‪.‬‬
‫‪ ‬خلق روح الفريق بين العمال والتسهيل من عملية تكييفهم ‪.‬‬
‫(‪)2‬‬
‫‪ ‬إشباع رغبات العمال وخاصة في األمور التي ال تتماشى معهم في التنظيم الرسمي‪.‬‬

‫يمكن القول بأن االتصاالت داخل المنظمة تجاوزت األساليب الرسمية والطرق المقننة‪،‬‬
‫وأصبحت في االتصاالت غير الرسمية إفادة أكثر للمؤسسة لكون العمال يجدون راحتهم في هذا‬
‫االتصال كونه يحقق أكثر ديناميكية وفاعلية‪ ،‬باإلضافة لسرية العمل‪.‬‬

‫ب‪ /‬سلبيات االتصال غير الرسمي‪:‬‬

‫‪ ‬انتشار الشائعات مما يؤدي إلى تدهور العالقات اإلنسانية داخل المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬التأثير السلبي على اإلنتاجية وضعف األداء‪.‬‬
‫(‪)3‬‬
‫‪ ‬ظهور جماعات تأثير على االتصال والتي تثير المشاكل‪.‬‬

‫(‪ ) 1‬قادري محمد‪ ،‬االتصال الداخلي في المؤسسة الجزائرية بين النظرية والتطبيق‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬جامعة أبي بكر بلقايد‪،‬‬
‫تلمسان‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية‪ ،‬تخصص إدارة أعمال‪.،4010 ،‬ص‪.79‬‬
‫(‪ ) 2‬كرم منصور غازي‪ ،‬مبادئ اإلدارة‪ ،‬مكتبة الوفاء القانونية للنشر‪ ،‬ط‪ ،1‬اإلسكندرية‪ ،4017،‬ص‪.19‬‬
‫(‪ ) 3‬محمد بن دليم القحطاني‪ ،‬بيئة عمل الشركات‪ kutub ltd،‬للنشر‪ ،‬ط‪ ،4019 ،1‬ص‪.22‬‬

‫‪34‬‬
‫االتصال التنظيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫المبحث الثاني‪ :‬أساليب االتصال التنظيمي‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬شبكات االتصال التنظيمي‪.‬‬

‫يمكن النظر في أي تنظيم على انه عبارة عن شبكات من االتصاالت‪،‬حيث أن وظيفة االتصال‬
‫في المنظمة يتمثل في تدفق ونقل المعلومات إلى م اركز اتخاذ الق اررات من داخل وخارج المنظمة‪.‬‬

‫بأنها تكون ذات فعالية في حل أنواع معينة من المشاكل وهناك شبكات‬

‫تعرف شبكات االتصال ّ‬
‫تحقق أكثر رضا الموظفين أو العمال من غيرها من الشبكات األخرى‪ .‬وعلى وجه العموم فإن‬
‫شبكات االتصال التنظيمية تؤثر بشكل مباشر أو غير مباشر على العناصر التالية‪:‬‬

‫‪ ‬من يتصل بمن‪.‬‬

‫‪ ‬عدد األشخاص الذين يتل بهم الفرد الواحد‪.‬‬
‫‪ ‬مدى انتشار المعلومات بين أعضاء الشبكة‪.‬‬
‫‪ ‬مدى رضا األفراد عن أدوارهم وأعمالهم من المجموعة‪.‬‬
‫(‪)1‬‬

‫‪ /1‬شبكة العجلة‪:‬‬

‫وهو نمط شائع لنشر ونقل الكالم‪ ،‬حيث يجلس شخص وسط المجموعة على شكل عجلة‬
‫ويعتبر القائد‪ ،‬حيث يكون قادر على االتصال بقية أفراد المجموعة دون وسط‪ ،‬يتمثل هذا النوع من‬
‫االتصال في إصدار األوامر والتوجيهات‪ ،‬أما األفراد فال يستطيعون االتصال فيما بينهم مباشرة‪،‬‬
‫حيث يكون االتصال في ممر واحد‪ ،‬ولهذا يكون اتصالهم عبر المدير أو القائد في نفس المحور‪.‬‬

‫(‪ ) 1‬أحمد العبد أبو السعيد‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.91‬‬

‫‪35‬‬
‫االتصال التنظيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪1‬‬

‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬

‫(‪)1‬‬
‫الشكل رقم (‪ )15‬يمثل شبكة العجلة‪.‬‬

‫‪ /2‬شبكة السلسلة‪:‬‬

‫يمثل هذا النوع من شبكات االتصال من إمكانية الرئيس أو المدير من االتصال بالمرؤوسين‬
‫(مساعديه) وكل مساعد يستطيع االتصال بشخص واحد‪،‬ويبرز هذا النوع من االتصال في‬
‫المؤسسات الصغيرة التي يستطيع المدير من أداء مهامه واالتصال بمساعديه بصورة سريعة‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬

‫(‪)2‬‬
‫الشكل رقم (‪ )16‬يمثل شبكة السلسلة‪.‬‬

‫(‪) 1‬‬
‫حسين حريم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.211‬‬
‫(‪) 2‬‬
‫العربي بن داود‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.111‬‬

‫‪36‬‬
‫االتصال التنظيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ /3‬شبكة الدائرة‪:‬‬

‫وفي هذا النمط من الشبكات يستطيع كل فرد من االتصال بشخصين آخرين وهذا ما يزيد من‬

‫مساحة االتصاالت ألن الممر يبقى مفتوح‪.‬‬

‫‪1‬‬

‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬

‫الشكل رقم (‪ )17‬يمثل شبكة الدائرة‪.‬‬

‫(‪)1‬‬

‫‪ /4‬شبكة (‪:)y‬‬

‫في هذا الشكل من االتصاالت يكون عادة اتصاال إداريا مع عدد معين من التابعين له‪،‬وثم‬
‫يتصل بالمستويات اإلدارية األعلى منه‪،‬في سلم التنظيم الهرمي للمؤسسة‪.‬‬

‫(‪) 1‬‬
‫سليم كفان‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.79‬‬

‫‪37‬‬
‫االتصال التنظيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪1‬‬

‫‪4‬‬

‫‪5‬‬

‫الشكل رقم (‪ )18‬يمثل شبكة ‪.Y‬‬

‫(‪)1‬‬

‫‪ /5‬شبكة النجمة‪:‬‬

‫يعتبر هذا الشكل من أفضل شبكات االتصال السائدة في أي مؤسسة‪،‬حيث تعتبر مثالية في‬
‫االتصال باألفراد و الجماعات‪،‬ويؤدي إلى المشاركة وارتفاع الروح المعنوية لدى العمال‪،‬إذ أن هذا‬
‫النمط من االتصال يفرض بأن جميع األفراد في المنظمة يتمتعون بقوة متساوية في االتصال مع‬
‫باقي األعضاء‪،‬وأن جميع المعلومات المتاحة تكون متوفرة لكل منهم في التنظيم‪،‬وبالتالي يتسم‬
‫بالديمقراطية في االتصال بين مختلف العاملين‪،‬حيث يؤدي إلى ارتفاع اإلنتاجية‪،‬ويدفع بالمنظمة‬
‫إلى تحقيق أهدافها‪.‬‬

‫(‪ ) 1‬العربي بن داود‪،‬مرجع سابق‪،‬ص‪.111‬‬

‫‪38‬‬
‫االتصال التنظيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫‪1‬‬

‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬

‫)‪(1‬الشكل رقم (‪ )19‬يمثل شبكة النجمة‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬وسائل االتصال التنظيمي‪.‬‬

‫تتعدد وسائل االتصال التنظيمي في المنظمات ولكل وسيلة دورها في توصيل المعلومة أو‬
‫نشرها داخل التنظيم‪ ،‬لكن استعمال أي منها يعود إلى طبيعة النشاطات داخل المؤسسة‪ ،‬رغبة‬
‫األفراد في استخدام الوسيلة المناسبة أو قرار من المنظمة في استخدام وسيلة دون غيرها‪ ،‬ويعود‬
‫هذا التعدد إلى الوسائل التكنولوجية المعاصرة والحديثة‪ ،‬وهناك عدة وسائل مباشرة وغير‬
‫مباشرة‪،‬سمعية‪ ،‬مرئية‪ .‬لهذا في هذا المطلب نحاول التطرق ألهم الوسائل المستعملة في المنظمات‬
‫وهي‪:‬‬

‫(‪ ) 1‬مدحت محمد أبو النصر‪ ،‬مهارات االتصال الفعال مع اآلخرين‪ ،‬المجموعة العربية للتدريب والنشر‪ ،‬ط‪ ،1‬القاهرة‪، 4014،‬‬
‫ص‪.104‬‬

‫‪39‬‬
‫االتصال التنظيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ /1‬وسائل شفهية‪ :‬االتصاالت الشفهية هي التي تتم بين شخصين أو داخل جماعة‪ ،‬أو االتصال‬
‫مع الجمهور وهي تؤدي إلى نقل المعلومة دون تشويش(‪ ،)1‬ومن بين وسائلها نذكر‬

‫المقابالت‪ :‬وتكون بين شخصين أو أكثر حيث يدور بينهم نقاش حول موضوع ما لتحقيق هدف‬
‫(‪)2‬‬
‫معين‪.‬‬

‫االجتماعات‪ :‬هي إحدى الوسائل الشفهية‪ ،‬تعتبر ذات أهمية نظ ار لاللتقاء بالعاملين ودراسة آرائهم‬
‫ومقترحاتهم‪.‬‬

‫الخطابات‪ :‬حيث تتم عن طريق مواجهة العاملين مباشرة عن طريق إلقاء خطاب بهدف شرح أو‬
‫(‪)3‬‬
‫تقديم تقارير‪.‬‬

‫‪ /2‬وسائل مكتوبة‪ :‬وهي الوسائل التي يمكن قراءتها والتمعن فيها‪ ،‬ويمكن الرجوع لها وقت الحاجة‬
‫ونذكر منها‪:‬‬

‫التعليمات‪ -‬لوحات اإلعالنات‪ -‬التقارير‪ -‬الجرائد الرسمية‪ -‬المجالت والمطبوعات‪ -‬الدوريات‪-‬‬

‫(‪)4‬‬
‫النشرات‪.‬‬

‫‪ /3‬وسائل سمعية وإلكترونية‪ :‬وهي الق اررات والتعليمات التي تصل إلى العاملين عن طريق‬
‫التقنيات الحديثة وهي‪:‬‬

‫(‪)5‬‬
‫اإلنترنت‪ -‬الفاكس‪ -‬االتصاالت اإللكترونية‪ -‬الهاتف‪ -‬التسجيالت‪ -‬أجهزة الفيديو‪.‬‬

‫هذه الوسائل تساعد في تجديد المنظمة وإعطائها طابعا حديثا ورقميا‪.‬‬

‫)‪ (1‬ربحي مصطفى عليان‪ ،‬عدنان محمود الطوباسي‪ ،‬االتصال والعالقات العامة‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪،4007 ،‬‬
‫ص‪.97‬‬
‫(‪ ) 2‬شعبان فرح‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.112‬‬
‫(‪ ) 3‬صبرينة رماش‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.170.171‬‬
‫(‪ ) 4‬صالح الدين عبد الباقي‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬الدار الجامعية للنشر‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،4007 ،‬ص‪.412‬‬
‫(‪ ) 5‬صالح مهدي محسن العامري‪ ،‬طاهرمحسن منصورالغالي‪ ،‬اإلدارة واألعمال‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪،4‬‬
‫عمان‪ ،4001،‬ص‪.49‬‬

‫‪40‬‬
‫االتصال التنظيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫المطلب الثالث‪ :‬وظائف االتصال التنظيمي‪.‬‬

‫إن لالتصال التنظيمي وظائف إدارية ضرورية تساعد المنظمة على إنجاز وظائفه ومهامه‬
‫ويساعد الموظفين على فهم بعضهم البعض‪ ،‬والتعرف على اتجاهاتهم مما يساعدهم على إنجاز‬
‫(‪)1‬‬
‫عملهم في أحسن األحوال وبكل ثقة ويرفع من معنوياتهم‪.‬‬

‫وتتعدد الوظائف التي يؤديها االتصال التنظيمي وهي‪:‬‬

‫التخطيط‪:‬‬

‫يعتبر من الوظائف الضرورية‪ ،‬حيث يصنفه البعض على أنه أهم الوظائف في االتصال‬
‫التنظيمي‪.‬‬

‫كما يراه البعض على أنه سبب وجود المنظمة إذا أنه يساهم في بناء االتصال والمنظمة‬
‫وازدهارها‪ ،‬ويعرف أيضا على أنه عملية إدارية تضمن البحث والمناقشة واالتفاق والعمل من أجل‬
‫(‪)2‬‬
‫تحقيق األهداف المسطرة‪.‬‬

‫التنظيم‪:‬‬

‫وهو التنسيق بين أنشطة العمل وتحديد التقسيمات اإلدارية الضرورية وتنفيذ فعال للخطط‬
‫الموضوعة‪ ،‬وهنا تلعب دور اتخاذ القرار حيث ال يمكن اتخاذ أي قرار دون معلومات كافية‬
‫وسليمة ومنظمة‪ ،‬وبواسطة التنظيم يستطيع المدراء في نقل الخطط إلى فعل حقيقي وتنفيذي‪.‬‬
‫(‪)3‬‬

‫(‪ ) 1‬البخ خالد أسود‪ ،‬واقع االتصال اإلداري والتربوي من وجهة نظر رؤساء األقسام العلمية في كليات التربية الرياضية في‬
‫العراق‪ ،‬مجلة علوم التربية الرياضية‪ ،‬مج‪،7‬ع‪ ،2‬جامعة بابل‪ ،4014،‬ص‪.192‬‬
‫(‪ ) 2‬معن محمود عباصرة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.22.22‬‬
‫(‪ ) 3‬كريم منصور غازي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.17‬‬

‫‪41‬‬
‫االتصال التنظيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫القيادة‪:‬‬

‫وذلك عن طريق اختيار القائد الجيد إلدارة االتصال والتنسيق بين مختلف الموظفين‪ ،‬حيث‬
‫يمكن لالتصال الجيد بأن يسهل من عمل القائد ومباشرة مهامه وهذا عن طريق إقامة شبكة‬
‫اتصالية بين جميع فروع وأقسام المنظمة من أجل االطالع على كل المجريات داخل المؤسسة‪،‬‬
‫باإلضافة إلى التأثير على اآلخرين وتحفيزهم إلنجاز أهدافهم‪.‬‬

‫الرقابة‪:‬‬

‫وتعني متابعة كافة األعمال واألداء المحقق من قبل الموظفين‪ ،‬وهذا ما يحققه االتصال‬
‫يحدد االنحرافات واتخاذ إجراءات صحيحة‪.‬‬
‫التنظيمي كونه ّ‬

‫من خالل العملية الرقابية يحافظ المديرون على وجود صلة مستمرة بين األعمال الجارية تنفيذها‬
‫(‪)1‬‬
‫لجمع المعلومات‪.‬‬

‫اإلنتاج‪:‬‬

‫الجيد له‬
‫إن االتصال التنظيمي يساهم في عملية اإلنتاج بصورة حقيقية‪ ،‬حيث يعد االتصال ّ‬
‫الدور في إنجاز أفضل للعمل‪ ،‬ويؤدي إلى زيادة اإلنتاج‪.‬‬

‫اإلبداع‪:‬‬

‫يلعب االتصال دو ار هاما في تحقيق اإلبداع لدى المنظمة‪،‬وذلك بتقديم المقترحات واألفكار‬
‫الجديدة لتطوير التنظيم‪ ،‬وتعتبر هذه الوظيفة أقل ممارسة داخل المنظمة نظ ار للمقاومة من جميع‬
‫األطراف‪.‬‬

‫(‪ ) 1‬عبد هللا حسن مسلم‪ ،‬مهارات االتصال اإلداري والحوار‪ ،‬دار المعتز للنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،1‬عمان‪ -‬األردن‪ ،‬ص ص‪.21.20‬‬

‫‪42‬‬
‫االتصال التنظيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫الصيانة‪:‬‬

‫وذلك يؤدي إلى استمرار العملية االتصالية واإلنتاجية‪ ،‬تغيير مواقع األفراد‪ ،‬وهذا بفضل‬
‫االتصال التنظيمي حيث يسهم في الحفاظ على المناخ المالئم للعمل وتقويمه‪ ،‬وتزويد الفاعلين‬
‫(‪)1‬‬
‫باألمن وروح االنتماء‪.‬‬

‫معوقات االتصال التنظيمي‪.‬‬

‫المطلب الرابع‪ّ :‬‬

‫إن العملية االتصالية داخل المنظمات تواجه العديد من المشاكل والعوائق والتي تحد من‬
‫فعاليتها وتؤدي بها إلى عدم تحقيق أهدافها المسطرة وتؤدي إلى تشتيت المعلومات‪ ،‬وال بد من‬
‫التعرف على هذه الصعوبات ودراستها حتى يتم تجنبها والتصرف فيها‪ ،‬حتى ترتفع كفاءة االتصال‬
‫داخل المنظمة وتكون قادرة بهذا تحقيق أهدافها‪ ،‬وهناك أنواع من المعوقات نذكر منها‪:‬‬

‫‪ /1‬معوقات نفسية (شخصية)‪:‬‬

‫وهي التي تعود على الشخص سواء كان مرسل أو مستقبل وتحدث أث ار عكسيا يسبب الفروق‬
‫الفردية مما يجعل األفراد يختلفون في أحكامهم على األشياء وبالتالي فهمهم لعملية االتصال ونذكر‬
‫من أهم هذه العوائق‪:‬‬

‫تباين اإلدراك‪:‬‬

‫ويحدث نتائج الفروق الفردية والبيئية إلى اختالف المعاني‪،‬حيث أن فهم الرسالة من طرف‬
‫اآلخرين وعدم االنتباه لها من طرف المستقبل يؤثر ذلك على تباين اإلدراك‪ ،‬كذلك صعوبة تفهم‬

‫(‪ ) 1‬عيواج سامية ‪ ،‬االتصال في المؤسسة‪ :‬المفاهيم المحددات االستراتيجيات‪ ،‬مركز الكتاب األكاديمي للنشر‪ ،‬عمان‪،4040 ،‬‬
‫ص‪.17‬‬

‫‪43‬‬
‫االتصال التنظيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫الرسائل ذات المحتويات غير المألوفة‪ ،‬وتكمن أسباب اإلدراك المشوش للمرسل إلية على األسباب‬
‫التالية‪:‬‬

‫أ‪ .‬تأثير التوقعات والحاجات والخبرات السابقة للمرسل إليه على إدراكه لمقومات الرسالة‪.‬‬
‫ب‪ .‬مدى تناسب المتغيرات التي تحتوي عليها الرسالة مع درجة ومستوى وعي المرسل إليه‪.‬‬
‫(‪)1‬‬

‫اإلدراك االنتقائي‪:‬‬

‫وهذا لكون المستقبل يميل إلى سماع جزء من الرسالة ويهمل بقية المعلومات‪ ،‬ويستجيب‬
‫المستقبل مع المعلومات التي تتناسب مع معتقداته‪ ،‬آرائه وقيمه‪ ،‬ويرفض الرسائل التي تتعارض‬
‫مع ذلك‪.‬‬

‫صعوبة اللغة‪:‬‬

‫تعتبر اللغة وسيلة مهمة في نقل المعلومات بطريقة كتابية أو شفهية‪ ،‬إال أنها قد تتحول إلى‬
‫عائق في حالة تباين المستوى التعليمي والثقافي مما يؤدي على سوء فهم الرسالة وما تحتويه بين‬
‫الطرفين‪ ،‬فيفسرها كل طرف حسب معتقده الخاص‪.‬‬

‫االنفعاالت‪:‬‬

‫تبين هذه األخيرة ما تحتويه الرسالة‪،‬فكل من انفعال المرسل والمستقبل يبين ما تحتويه‬
‫(‪)2‬‬
‫الرسالة‪،‬وهذا قد يقف حاج از في سيرورة العملية االتصالية‪.‬‬

‫(‪ ) 1‬محمد الفاتح‪ ،‬محمود المغربي‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬دار الجنان للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،4011 ،‬ص ص ‪.112.112‬‬
‫(‪ ) 2‬علي حامد هارون حامد‪ ،‬مقومات االتصال التنظيمي في منظمات األعمال‪(:‬دراسة وصفية تحليلية)‪ ،‬مجلة كلية الفنون‬
‫واإلعالم‪ ،‬السنة الخامسة‪ ،‬جامعة مصراتة‪،‬ع ‪ ،10‬يوليو ‪ ،4040‬ص ص ‪.12.14‬‬

‫‪44‬‬
‫االتصال التنظيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫معوقات تنظيمية‪:‬‬
‫‪ّ /2‬‬

‫يوضح الهيكل التنظيمي المستويات اإلدارية‪ ،‬ومراكز اتخاذ الق اررات‪ ،‬و الوظائف وقنوات‬
‫االتصال بين العاملين ورؤسائهم‪ ،‬ووجود هيكل ضعيف يسبب عائقا كبي ار في االتصال التنظيمي‪،‬‬
‫(‪)1‬‬
‫ويمكن تقسيم المعوقات التنظيمية على النحو اآلتي‪:‬‬

‫‪ ‬تعدد المستويات اإلدارية؛ حيث أن عملية االتصال تتشوش بالصعود الهرمي والبناء بين‬
‫السلطة السفلى والعليا‪.‬‬
‫‪ ‬عدم وضوح نظام االتصال الموجود‪.‬‬
‫‪ ‬قلة المعلومات المتداولة في المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬ضغوط العمل المتزايدة على العاملين‪.‬‬
‫(‪)2‬‬
‫‪ ‬كبر حجم المؤسسة‪.‬‬

‫‪ /3‬معوقات اجتماعية وثقافية‪:‬‬

‫ويرجع هذا إلى التنشئة االجتماعية لألفراد وكذلك البيئة التي يعيش فيها‪ ،‬سواء كانت داخل‬
‫التنظيم أو خارجه‪ ،‬ويتضمن القيم والمعتقدات‪ ،‬ويمكن توضيح هذه المعوقات في‪:‬‬

‫أ‪ /‬التباعد االجتماعي‪:‬‬

‫وتشمل كل الفوارق اللغوية‪ ،‬المعرفية‪ ،‬الدينية والفكرية؛ حيث إ ّن كل فرد ينتمي إلى بيئة‬
‫اجتماعية مختلفة‪ ،‬وهذا ما يحدد التباعد في الفهم من شخص إلى آخر ويؤدي إلى إعاقة العملية‬
‫االتصالية‪.‬‬

‫(‪ ) 1‬رويم فائزة‪ ،‬مهيري بلخير‪ ،‬معيقات االتصال التنظيمي في المؤسسات المهنية‪ ،‬مجلة العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪ ،‬عدد‬
‫خاص الملتقى الدولي حول المعانات في العمل‪ ،‬جامعة ورقلة‪ ،‬دون سنة‪ ،‬ص‪.411‬‬
‫(‪ ) 2‬محمد بن علي المانع‪ ،‬تقنيات االتصال ودورها في تحسين األداء ‪(،‬رسالة ماجستير)‪ ،‬جامعة نايف العربية للعلوم األمنية‪،‬‬
‫الرياض‪ ،‬تخصص العلومة اإلدارية‪ ،1 400،‬ص ص‪.22.24‬‬

‫‪45‬‬
‫االتصال التنظيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫ب‪ /‬االختالفات الثقافية‪:‬‬

‫يحدث التمايز في إطار اللغة المستخدمة لكل فرد؛ حيث أن داخل المؤسسة تتعدد الثقافات‬
‫واللغات‪ ،‬حيث إن بعض األفراد ينتمون إلى العادات والثقافات المنشئون عليها‪ ،‬ويكون ذلك عن‬
‫طريق تبني أفكار ومعتقدات ويتضح هذا في االنحياز في انه يؤدي إلى التفرقة بين العاملين‪.‬‬
‫(‪)1‬‬

‫معوقات تقنية‪:‬‬
‫‪ّ /4‬‬

‫وتتمثل في‪:‬‬

‫‪ ‬ارتفع التكاليف المادية لبعض وسائل االتصال المستخدمة؛ حيث يؤثر على المستويات‬
‫التي ال تحظى بدخل جيد‪.‬‬
‫‪ ‬عدم مالئمة بعض التقنيات مع طبيعة أنشطة المؤسسات‪.‬‬
‫‪ ‬انخفاض مستوى تدريب العاملين حول عمل التقنيات الحديثة‪.‬‬
‫(‪)2‬‬
‫‪ ‬عدم توفر الصيانة ألنظمة االتصاالت وتقنياتها‪.‬‬

‫(‪ ) 1‬علي حامد هارون حامد‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.12‬‬

‫(‪ ) 2‬األمين بلقاضي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.11‬‬

‫‪46‬‬
‫االتصال التنظيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫األول‪:‬‬
‫خالصة الفصل ّ‬

‫إن االتصال هو بمثابة العمود الفقري للمجتمع؛ حيث أنه عملية أساسية ألي فرد أو مجتمع‬
‫ودونه يعيش اإلنسان في معزل عن غيره‪ ،‬حيث أنه وسيلة هامة لتحقيق التفاعل االجتماعي داخل‬
‫أية مؤسسة‪ ،‬فاالتصال التنظيمي عملية نقل وتبادل المعلومات‪ ،‬التوجيهات واألوامر من مستوى‬
‫إداري إلى آخر داخل الهيكل التنظيمي‪ ،‬وعليه من المهم تبني االتصال التنظيمي في مؤسسة من‬
‫أجل تحقيق تفاعل أكبر‪ ،‬وذلك من خالل االهتمام به وإزاحة كل العراقيل التي من شأنها أن‬
‫تضعف من العملية االتصالية‪.‬‬

‫‪47‬‬
 ‫تمهيد‪.‬‬

‫‪ ‬المبحث األول‪ :‬ماهية اإلدارة المحلية‪.‬‬

‫‪ -1‬تعريف اإلدارة المحلية‪.‬‬

‫‪ -2‬مقومات اإلدارة المحلية‪.‬‬

‫‪ -3‬أهداف اإلدارة المحلية‪.‬‬

‫‪ -4‬أسباب ظهور اإلدارة المحلية‪.‬‬

‫‪ ‬المبحث الثاني‪ :‬اإلدارة المحلية (الجزائر نموذج)‪.‬‬

‫‪ -1‬مستويات اإلدارة المحلية في الجزائر‪.‬‬

‫‪ -2‬مزايا اإلدارة المحلية في الجزائر‪.‬‬

‫‪ -3‬عيوب اإلدارة المحلية في الجزائر‪.‬‬

‫خالصة الفصل‪.‬‬
‫اإلدارة المحلية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫إن اإلدارة المحلية تحتل مكانة هامة داخل التنظيم اإلداري‪ ،‬كما تعد ضرورة البد منها في‬
‫الدولة الحديثة‪ ،‬وذلك لما تمتاز به من مميزات على مستويات مختلفة‪.‬‬

‫فاإلدارة معروفة منذ القدم‪ ،‬ولكن أساليبها وأهدافها هي التي كانت دائما تتطور مع تغير حياة‬
‫اإلنسان‪ ،‬فالتزايد الهائل في عدد السكان والحاجة المتزايدة لتحقيق رغبات المواطن وتقديم المزيد‬
‫من الخدمات‪ ،‬ألقى على الدول الكثير من المتاعب مما جعلها تزبد من مهماتها وتحسين اإلدارة‬
‫مما يتماشى مع المواطن سياسيا‪ ،‬اقتصاديا‪ ،‬اجتماعيا وثقافيا‪.‬‬

‫يعتمد التنظيم اإلداري جانبين المركزية والالمركزية‪ ،‬وهذه األخيرة هي التي سنحاول التطرق لها‬
‫قسمنا‬
‫في هذا الفصل والتفرغ أكثر إلى نموذج اإلدارة المحلية وخاصة في الجزائر‪ ،‬وعلى إثر هذا ّ‬
‫هذا الفصل إلى مبحثين‪ :‬األول معالجة مفهوم اإلدارة المحلية والثاني تسليط الضوء على اإلدارة‬
‫المحلية في الجزائر‪.‬‬

‫‪49‬‬
‫اإلدارة المحلية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫األول‪ :‬ماهية اإلدارة المحلية‪.‬‬

‫المبحث ّ‬
‫المطلب األ ول‪ :‬تعريف اإلدارة المحلية‪.‬‬

‫‪ /1‬تعريف اإلدارة‪:‬‬

‫تعرف موسوعة العلوم االجتماعية اإلدارة بأنها‪" :‬العملية التي يمكن بواسطتها تنفيذ غرض معين‬
‫ّ‬
‫واإلشراف عليه"‪.‬‬

‫يرى جون مي‪" :‬إن اإلدارة هي فن الحصول على أقصى النتائج بأقل جهد حتى يمكن تحقيق‬
‫(‪)1‬‬
‫أ قصى رواج وسعادة لكل من صاحب العمل والعاملين مع تقديم أفضل خدمة ممكنة للمجتمع"‪.‬‬

‫"اإلدارة هو جعل المنظمة بمختلف مكوناتها منجزة ألداء علي من خالل استخدام أفضل الموارد‬
‫البشرية والمادية‪ ،‬وهي تحقيق المنظمة بطريقة فاعلة من خالل عمليات التخطيط والتنظيم والقيادة‬
‫والرقابة لموارد هذه المنظمة‪ ،‬وذهب البعض إلى أن اإلدارة هي فن انجاز األعمال بواسطة‬
‫اآلخرين"‪.‬‬
‫(‪)2‬‬

‫"اإل دارة هي مجموعة من االتصاالت والعالقات والتفاعالت بين مجموعات من الناس من‬
‫فئات‪،‬مهن وخلفيات متباينة‪.‬وقد تكون في كثير من األحيان متناقضة ومن ثم فان العنصر‬
‫الرئيسي في العمل اإلداري هو الفترة على الخلق و اإلبداع اإلنساني من جانب مديرين لتحقيق‬
‫(‪)3‬‬
‫األهداف المقررة"‪.‬‬

‫(‪) 1‬‬
‫صالح مهدي محسن العامري‪ ،‬طاهر محسن الغالي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.41‬‬
‫(‪) 2‬‬
‫نفس المرجع‪.‬‬
‫(‪) 3‬‬
‫علي السلمي‪ ،‬السلوك اإلنساني في اإلدارة‪ ،‬مكتبة غريب للنشر والطباعة‪ ،‬القاهرة‪ ،1997 ،‬ص‪.4‬‬

‫‪50‬‬
‫اإلدارة المحلية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫اإل دارة تحرص دائما على تحقيق الكفاءة والفعالية في المنظمات‪ ،‬تتعامل مع موارد بشرية أو‬
‫(‪)1‬‬
‫غير بشرية"‪.‬‬

‫‪ /2‬تعريف اإلدارة المحلية‪:‬‬

‫"يقصد بالالمركزية اإلدارية بأنها‪ ":‬األسلوب الذي يتم خالله توزيع الوظائف اإلدارية بين السلطة‬
‫المركزية وبين هيئات إدارية محلية أو إقليمية مستقلة بحيث تمارس هذه الهيئات وظائفها اإلدارية‬
‫(‪)2‬‬
‫تحت إشراف ورقابة السلطة المركزية دون خضوعها لها خضوعا رئيسيا"‪.‬‬

‫يرى "الزعبي" أن اإلدارة المحلية‪" :‬هي أسلوب اإلدارة بمقتضاها يقسم إقليم الدولة إلى وحدات‬
‫ذات مفهوم محلي تتمتع بشخصية اعتبارية ويمثلها مجالس منتخبة من أبنائها إلدارة مصالحها‬
‫(‪)3‬‬
‫تحت إشراف ورقابة الحكومة المركزية"‪.‬‬

‫ويرى الطعامنة‪" :‬إ لى اعتبارها جزء من النظام العام للدولة منحتها الحكومة المركزية شخصية‬
‫معنوية ووجدت من اجل تلبية احتياجات مجتمعها المحلي ممثلة بهيئة منتخبة تعمل تحت رقابة‬
‫(‪)4‬‬
‫وإشراف السلطة المركزية"‪.‬‬

‫يرى العديد من الكتاب بأن اإلدارة المحلية‪":‬خير تطبيق لما يسمى بمبدأ الديمقراطية في اإلدارة‬
‫(‪)5‬‬
‫على أنه التعبير السليم عن نظام متحرر من الناحيتين السياسية واإلدارية"‪.‬‬

‫(‪ ) 1‬خليل الشماع‪ ،‬مبادئ اإلدارة‪( :‬مع التركيز على إدارة األعمال)‪ ،‬منشورات جامعة خضوري‪ ،‬فلسطين‪ ،‬كلية االقتصاد وإدارة‬
‫األعمال‪ ،4011 ،‬ص‪.2‬‬
‫(‪ ) 2‬سامي الحمداني‪ ،‬اإلدارة المحلية وتطبيقاتها والرقابة عليها‪ ،‬المصدر القومي لإلصدارات القانونية للنشر‪ ،‬القاهرة ‪4012 ،‬‬
‫‪ ،‬ص‪.14‬‬
‫(‪ ) 3‬بالل خروفي‪ ،‬الحوكمة المحلية ودورها في مكافحة الفساد في المجالس المحلية‪ ،‬مذكرة ماجستير‪ ،‬كلية العلوم السياسية‪،‬‬
‫الجزائر‪ ،4014،‬ص ص‪.41.41‬‬
‫(‪ ) 4‬نفس المرجع‪.‬‬
‫(‪ ) 5‬عبد الرزاق إبراهيم الشيخلي‪ ،‬جريدة االقتصاد والعلوم اإلدارية‪ ،‬اإلدارة المحلية‪ ،4001 ،‬آخر زيارة ‪ ،4041/07/09‬سا‬
‫‪.www.iasj.net ،17:20‬‬

‫‪51‬‬
‫اإلدارة المحلية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫"هي أسلوب من أساليب توزيع الوظيفة اإلدارية بين الحكومة المركزية وبين هيئات محلية قد‬
‫تكون منتخبة أو معينة أو مزيجا منها‪ ،‬وفي جميع الحاالت تضغط الحكومة المركزية بحق الرقابة‬
‫(‪)1‬‬
‫والمراجعة والتوعية"‪.‬‬

‫هو إدارة مرفق محلي ذو نفع عام وتزداد أهميتها كلما اقتربت من المواطن كما تعتمد اإلدارة‬
‫(‪)2‬‬
‫المحلية على أسس ومقومات تدعمها وتلهمها في سبيل التسيير الحسن‪.‬‬

‫عرف "جورج بلير"‪" :‬أية منظمة لها سكان‪ ،‬يقيمون في منطقة جغرافية معينة مع تنظيم مسموح‬
‫به وهيئة حاكمة‪ ،‬باإلضافة إلى شخصية قانوني ة مستقلة وسلطة تقدم خدمات عامة أو حكومة‬
‫معينة‪ ،‬مع درجة كبيرة من االستقالل بما في ذلك سلطة قانونية فعلية في جزء على األقل من‬
‫(‪)3‬‬
‫إيراداتها"‪.‬‬

‫وهكذا يمكننا القول بأن الالمركزية اإلدارية هي تنسيق للنشاط اإلداري في الدولة بين السلطة‬
‫المركزية وهيئات مستقلة (محلية أو مرفقية)‪ ،‬على أن تخضع تلك العمليات أثناء مباشرتها‬
‫الختصاصاتها للرقابة اإلدارية من جانب السلطة‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬مقومات اإلدارة المحلية‪.‬‬

‫تعتبر اإلدارة المحلية تنظيم إداري يهدف إلى توزيع الوظيفة اإلدارية فيما بين الحكومة المركزية‬
‫وإشرافها وهي ترتكز على ثالثة أسس تتمثل فيما يلي‪:‬‬

‫(‪ ) 1‬محمد محمود الطعامنة‪( ،‬ورقة ملتقى بعنوان‪ :‬نظم اإلدارة المحلية‪ :‬المفهوم والفلسفة واألهداف)‪ ،‬الملتقى العربي ّ‬
‫األول‪،‬‬
‫عمان‪ ،‬أيام ‪ ،4002/01/40-19 -11‬ص ‪.09‬‬
‫(‪ ) 2‬بسمة عولمي‪ ،‬تشخيص نظام اإلدارة المحلية والمالية المحلية في الجزائر‪ ،‬مجلة اقتصاديات شمال إفريقيا‪ ،‬ع ‪ ،2‬ص ‪411‬‬
‫‪.‬‬
‫(‪ ) 3‬سماعيلي ياسين عبد الرزاق‪ ،‬اإلدارة المحلية ومتطلبات التنمية‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬جامعة العربي بن مهيدي‪ ،‬أم البواقي‪ ،‬كلية‬
‫العلوم السياسية‪ ،‬تخصص قانون إدارة عامة‪ ،4012 ،‬ص ‪.11‬‬

‫‪52‬‬
‫اإلدارة المحلية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -1‬وحدات محلية تتمتع بالشخصية المعنوية‪:‬‬

‫هنا تنقسم الدولة إ لى عدد من الوحدات المحلية وفقا لظروفها الخاصة ومراعين في ذلك التوزيع‬
‫الجغرافي‪ ،‬الثقافي واالجتماعي‪ ،‬باإلضافة إلى الموارد المالية واالقتصادية حيث تتمتع هذه‬
‫الوحدات بالشخصية المعنوية‪،‬وهذه الوحدات تعتبر مستقلة عن منشئيها فهي قادرة على مباشرة‬
‫التصرفات القانونية‪.‬‬

‫من خالل هذا التعريف نستنتج عناصر الشخصية المعنوية وهي كالتالي‪:‬‬

‫‪ -‬االستقالل المالي‪.‬‬
‫‪ -‬األهلية القانونية‪.‬‬
‫‪ -‬الحق في التقاضي‪.‬‬
‫‪ -‬الموطن المستقل‪.‬‬
‫‪ -‬الممثل الشخصي للوحدة المحلية‪.‬‬
‫(‪)1‬‬
‫‪ -‬ممارسة السلطة والتمتع بامتيازاتها‪.‬‬

‫‪ -2‬قيام هيئات محلية منتخبة‪:‬‬

‫يختار سكان المنطقة المحلية أشخاص من أبناء المنطقة وذلك إلدارة شؤونهم وحل مشاكلهم‬
‫وسماع رغباتهم أو آرائهم‪ ،‬وذلك يتم عن طريق هيئات منتخبة يتم اختيارها من طرف الشعب‬
‫المحلي وذلك تأكيدا لمبدأ الديمقراطية‪ ،‬ونجد اختالف في الدول بشان عضوية المجالس المحلية‪،‬‬
‫ونجد اختالف حتى في الوحدات المحلية للدولة الواحدة‪،‬وهذا راجع لمجموعة من العوامل أهمها‪:‬‬
‫عدد السكان في الوحدة المحلية داخل الدولة الواحدة‪،‬مساحتها وأيضا طبيعة النظام السياسي‬
‫السائد‪.‬‬

‫(‪) 1‬‬
‫محمد محمود الطعامنة‪ ،‬مرجع سابق‪.‬‬

‫‪53‬‬
‫اإلدارة المحلية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -3‬إشراف رقابة السلطة المركزية‪:‬‬

‫بالرغم من وجود استقاللية في التصرف لدى اإلدارة المحلية‪ ،‬تبقى هنا كرقابة وسلطة مركزية‬
‫متمثلة في الدولة الساهرة على حماية المصلحة العامة والرقابة عليها‪ ،‬وهذا يعد حقا أن تتأكد من‬
‫(‪)1‬‬
‫أن المجالس تسير في اتجاه صحيح وال تتعارض مع المصلحة العامة‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أهداف اإلدارة المحلية‪.‬‬

‫‪ -1‬أهداف سياسية‪:‬‬

‫‪ -‬تحقيق الديمقراطية السياسية و المشاركة‪،‬وهي تقوم على قاعدة المشاركة في اتخاذ الق اررات‬
‫في إدارة الخدمات وتوزيع المشاريع‪،‬وعن طريق التمثيل العادل ألفراد المجتمع‪.‬‬
‫‪ -‬دفع السكان المحليين من اجل المساهمة الفعالة في ممارسة دورهم السياسي من خالل‬
‫المجالس المحلية‪.‬‬
‫‪ -‬دعم الوحدة الوطنية وتحقيق العدل والتكامل والقضاء على تسليط القوى السياسية‪.‬‬
‫(‪)2‬‬

‫‪ -2‬أهداف إدارية‪ :‬تتمثل في‪:‬‬

‫‪ -‬تحقيق الكفاءة اإلدارية وذلك بواسطة ترك أبناء المنطقة في حرية إدارة شؤونهم وفقا‬
‫لرغباتهم‪.‬‬

‫(‪ ) 1‬قصير أمال‪ ،‬آليات تحديث اإلدارة المحلية في الجزائر‪ ،‬أطروحة دكتوراه‪ ،‬جامعة الحاج لخضر‪ ،‬باتنة‪ ،‬كلية الحقوق‪،‬‬
‫تخصص قانون إداري‪ ،4040 ،‬ص ص ‪.44.41‬‬
‫(‪ ) 2‬بن حدّة باديس‪ ،‬االتجاهات الحديثة لتطوير اإلدارة المحلية في الوطن العربي‪ ،‬مذكرة ماجستير‪ ،‬جامعة قاصدي مرباح‪،‬‬
‫ور قلة‪ ،‬كلية الحقوق والعلوم السياسية‪ ،‬تخصص إدارة الجماعات المحلية واإلقليمية‪ ،4011 ،‬ص ص ‪.102.104‬‬

‫‪54‬‬
‫اإلدارة المحلية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -‬القضاء على البيروقراطية التي تتصف بها اإلدارة الحكومية؛وهذا من خالل انتقال‬
‫الصالحيات إلى هيئات وأشخاص محليون قادرون على االستثمار في تلك الخدمات‬
‫ومدركين طبيعتها‪.‬‬
‫‪ -‬خلق روح التنافس بين مختلف الوحدات المحلية ومنح الفرصة للمحليات في اإلبداع‬
‫واالستفادة من بعضها البعض‪.‬‬

‫‪ -3‬أهداف اجتماعية وثقافية‪ :‬ترتكز الهداف االجتماعية والثقافية على ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬دعم وترسيخ الثقة بالمواطنين‪،‬واحترام حريتهم في إدارة شؤونهم المحلية‪.‬‬

‫‪ -‬إحساس األفراد بانتماءاتهم اإلقليمية والقومية‪.‬‬
‫‪ -‬اإلدارة المحلية وسيلة حصول األفراد على احتياجاتهم وتحقيق رغباتهم‪.‬‬
‫‪ -‬االهتمام بتحسين التعليم‪،‬الصحة لكافة األفراد والمساهمة في التنمية الثقافية‪.‬‬

‫‪ -4‬أهداف بيئية‪:‬‬

‫‪ -‬خلق المشاريع المصاحبة للبيئة والمحافظة عليها‪.‬‬

‫‪ -‬الحفاظ على النظام البيئي لضمان حياة أفضل لألجيال القادمة‪،‬وتهيئة ظروف حياتهم‪.‬‬
‫‪ -‬التسيير العقالني للموارد البيئية بعد ما لحق بها جراء النشاطات االقتصادية وسوء‬
‫(‪)1‬‬
‫استغاللها‪.‬‬

‫(‪ ) 1‬عيواج عذراء‪ ،‬واقع العالقات العامة في اإلدارة المحلية في الجزائرية‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬جامعة منتوري‪ ،‬قسنطينة‪ ،‬كلية‬
‫العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪ ،‬تخصص اتصال وعالقات عامة‪ ،4009 ،‬ص ص ‪.144.141‬‬

‫‪55‬‬
‫اإلدارة المحلية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المطلب ال اربع‪ :‬أسباب ظهور اإلدارة المحلية‪.‬‬

‫‪ -1‬أسباب سياسية‪:‬‬

‫‪ -‬تعتبر تعبي ار صادقا عن رغبة المواطنين‪.‬‬

‫‪ -‬تمثل اإلدارة المحلية امتدادا لمبدأ حكم الشعب نفسه بنفسه‪.‬‬
‫‪ -‬تعمل على منح الفرص وذلك عن طريق المشاركة في الحياة السياسية محليا‪.‬‬
‫‪ -‬ممارسة الديمقراطية عن طريق اختيار الشعب لممثليه‪.‬‬

‫‪ -2‬أسباب اقتصادية‪:‬‬

‫‪ -‬خلق اقتصاد محلي قادر على توفير مناصب شغل واالبتعاد عن التبعية المالية‪.‬‬
‫‪ -‬تطبيق مشاريع مختلفة تنطلق من واقع المجتمعات‪.‬‬

‫‪ -3‬أسباب اجتماعية‪:‬‬

‫‪ -‬تطبيق مبدأ الديمقراطية وذلك بتطبيق المشاركة االجتماعية للسكان المحليين‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫‪ -‬التخلص من بعض العادات االجتماعية والضارة‪.‬‬

‫(‪) 1‬‬
‫ياسر أحمد عربيات‪ ،‬المفاهيم اإلدارية الحديثة‪ ،‬دار يافا العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬ط ‪ ،1‬عمان‪ ،4001 ،‬ص ص ‪.44.41‬‬

‫‪56‬‬
‫اإلدارة المحلية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المبحث الثاني‪ :‬اإلدارة المحلية (الجزائر نموذج)‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مستويات اإلدارة المحلية في الجزائر‪.‬‬

‫‪ .1‬تعريف البلدية‪:‬‬

‫عرف القاموس القانوني البلدية بأنها‪" :‬إدارة محلية تقوم ضمن نطاقها بممارسة الصالحيات التي‬
‫(‪)1‬‬
‫يخولها إياها القانون ‪ ،‬وتتمتع بالشخصية المعنوية واالستقالل المالي واإلداري"‪.‬‬
‫"تعتبر بأنها وحدة أو هيئة إدارية المركزية إقليمية محلية في النظام اإلداري الجزائري‪ ،‬بل هي‬
‫الجهاز أو الخلية التنظيمية األساسية والقاعدية سياسيا‪ ،‬إداريا‪ ،‬اجتماعيا وثقافيا"‪.‬‬
‫(‪)2‬‬

‫عرفها قانون ‪ 18/11‬المؤرخ في ‪ 22‬جوان ‪ 2811‬المتعلق بالبلدية من خالل المادة ‪" :1‬البلدية‬ ‫ّ‬
‫هي الجماعة اإلقليمية القاعدية للدولة‪ ،‬وتتمتع بالشخصية المعنوية والذمة المالية المستقلة‪ ،‬وتحدث‬
‫بموجب القانون‪.‬‬
‫المادة ‪ :2‬البلدية هي القاعدة اإلقليمية الالمركزية‪ ،‬ومكان لممارسة المواطنة‪ ،‬وتشكل إطار مشاركة‬
‫المواطن في تسيير الشؤون العمومية‪.‬‬
‫المادة ‪ :3‬تمارس البلدية صالحياتها في كل مجاالت االختصاص المخولة لها بموجب القانون‪،‬‬
‫وتساهم مع الدولة بصفة خاصة في إدارة وتهيئة اإلقليم والتنمية االقتصادية واالجتماعية والثقافية‬
‫واألمن وكذا الحفاظ على اإلطار المعيشي للمواطنين وتحسينه‪،‬‬
‫المادة ‪ :4‬يجب على البلدية أن تتأكد من توفر الموارد المالية المالية الضرورية للتكفل باألعباء‬
‫المخولة لها قانونا في كل ميدان‪ ،‬يرافق كل مهمة جديدة يعهد بها إلى البلدية أو تحول لها‬
‫ّ‬ ‫والمهام‬
‫من قبل الدولة‪ ،‬التوفير الالزم للموارد المالية الضرورية للتكفل بهذه المهمة بصفة دائمة‪.‬‬

‫(‪ ) 1‬عيواج عذراء‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.122‬‬

‫(‪ ) 2‬راضية سنقوقة‪ ،‬ترشيد اإلدارة المحلية الجزائرية وفقا للمعايير الدولية للحكامة‪ ،‬أطروحة دكتوراه‪ ،‬جامعة باتنة‪ ،1‬كلية‬
‫الحقوق والعلوم السياسية‪ ،‬قسم الحقوق‪ ،‬تخصص الحكامة وبناء دولة المؤسسات‪ ،4040 ،‬ص ‪.22‬‬

‫‪57‬‬
‫اإلدارة المحلية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المادة ‪ : 5‬يجب أن يعوض كل تخفيض في اإليرادات الجبائية للبلدية ينجم عن إجراء تتخذه الدولة‬
‫ويتضمن إعفاء جبائيا أو تخفيضا في نسب الضريبة أو إلغائها بناتج جبائي يساوي على األقل‬
‫(‪)1‬‬
‫مبلغ الفارق عند التحصيل"‪.‬‬

‫‪ .2‬تعريف الوالية‪:‬‬

‫"هي الوحدة اإلدارية اإلقليمية الثانية التي تعلو البلدية‪ ،‬وهي ذات طبيعة مزدوجة كونها تمثل‬
‫الدولة من جهة باعتبارها هيئة غير ممركزة للدولة وامتدادا لها‪ ،‬وهي جماعة إقليمية ومجاال‬
‫لمشاركة المواطنين من جهة ثانية‪ ،‬كما تعد فضاء ومجاال لتنفيذ السياسات العمومية المختلفة التي‬
‫(‪)2‬‬
‫تنفذها الدولة"‪.‬‬

‫عرفت المادة األولى من األمر ‪ 30/09‬المؤرخ في ‪ 23‬ماي ‪ 1909‬المتضمن قانون الوالية‬

‫ّ‬
‫بأنها‪" :‬الوالية هي جماعة إقليمية ذات شخصية معنوية واستقالل مالي‪ ،‬ذات اختصاصات سياسية‬
‫واقتصادية واجتماعية وثقافية‪ ،‬وهي تكون أيضا منطقة إدارية للدولة"‪.‬‬
‫(‪)3‬‬

‫عرفها قانون ‪ 80/12‬المؤرخ في ‪ 21‬فبراير ‪ 2812‬المتعلق بالوالية من خالل المادة ‪:1‬‬

‫ّ‬
‫"الوالية هي الدائرة اإل دارية غير الممركزة للدولة وتشكل بهذه الصفة فضاء لتنفيذ السياسات‬
‫العمومية التضامنية والتشاورية بين الجماعات اإلقليمية والدولة‪.‬‬

‫تساهم مع الدولة في إدارة وتهيئة اإلقليم والتنمية االقتصادية واالجتماعية والثقافية وحماية البيئة‬
‫وكذا حماية وترقية وتحسين اإلطار المعيشي للمواطنين‪.‬وتتدخل في كل مجاالت االختصاص‬
‫المخولة لها بموجب القانون‪ ،‬شعارها هو بالشعب وللشعب‪.‬‬

‫المادة ‪ :2‬للوالية هيئتان هما‪ :‬المجلس الشعبي الوالئي والوالي‪.‬‬

‫(‪) 1‬‬
‫قانون البلدية ‪ 10/11‬المؤرخ في ‪ 44‬جوان ‪ 4011‬المتعلق بالبلدية‪ ،‬المنشور في الجريدة الرسمية عدد ‪ ،4014 ،21‬ص‬
‫‪.01‬‬
‫(‪) 2‬‬
‫راضية سنقوقة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.29‬‬
‫(‪) 3‬‬
‫عمار وضياف‪ ،‬الوجيز في القانون اإلداري‪ ،‬جسور للنشر والتوزيع‪ ،‬ط ‪ ،2‬الجزائر‪ ،4011 ،‬ص ‪.422‬‬

‫‪58‬‬
‫اإلدارة المحلية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المادة ‪ :3‬تتوفر الوالية بصفتها الجماعة اإلقليمية الالمركزية على ميزانية خاصة بها لتمويل‬
‫األعمال والبرامج المصادق عليها من المجلس الشعبي الوالئي وال سيما تلك المتعلقة بما يأتي‪:‬‬

‫‪ -‬التنمية المحلية ومساعدة البلديات‪.‬‬

‫‪ -‬تغطية أعباء تسييرها‪.‬‬
‫‪ -‬المحافظة على أمالكها وترقيتها‪.‬‬

‫المادة ‪ :4‬تكلف الوالية بصفتها الدائرة اإلدارية باألعمال غير الممركزة للدولة وتساهم في تنفيذ‬
‫السياسات العمومية ضمن اإلطار المحدد لتوزيع صالحيات ووسائل الدولة بين مستوياتها المركزية‬
‫واإلقليمية‪.‬‬

‫المادة ‪ :5‬تخصص الدولة للوالية بصفتها الجماعة اإلقليمية الموارد المتخصصة لتغطية األعباء‬
‫والصالحيات المخولة لها بموجب القانون‪.‬‬

‫يرافق كل مهمة تحول من الدولة إلى الوالية توفير الموارد المالية الضرورية للتكفل بها بصفة‬
‫دائمة‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫المادة ‪ :0‬تتوفر الوالية على أمالك تتولى صيانتها والحفاظ عليها وتثمينها"‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬مزايا اإلدارة المحلية في الجزائر‪.‬‬

‫تتعدد مزايا الغدارة المحلية في الجزائر‪ ،‬وخالل هذا العرض سنحاول أن نبين بعض من هذه‬
‫المزايا‪.‬‬

‫(‪) 1‬‬
‫قانون ‪ 01/14‬المؤرخ في ‪ 41‬فبراير ‪ 4014‬المتعلق بالوالية‪.‬‬

‫‪59‬‬
‫اإلدارة المحلية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ .1‬يؤكد على المبادئ الديمقراطية في الغدارة ألنه يهدف إلى إشراك الشعب في اتخاذ الق اررات‬
‫وإدارة المرافق العامة المحلية‪.‬‬
‫‪ .2‬اإل دارة المحلية استجابة لمتطلبات الدولة المعاصرة حيث أن تنوع المرافق بالدولة وازدياد‬
‫(‪)1‬‬
‫عدد سكانها وحاجتهم يدفع بالدولة إلى تبني اإلدارة المحلية‪.‬‬
‫‪ .3‬االستقاللية التي تتميز بها اإلدارة المحلية جعلها تساند اإلدارة المركزية في إدارة الشؤون‬
‫وذلك خالل الحروب والمحن؛ حيث أنها تواصل عملها وال تتأثر بما يحصل في اإلدارة‬
‫المركزية‪.‬‬
‫‪ .4‬تحقيق العدالة في توفير الخدمات إلى كافة أنحاء الدولة‪.‬‬
‫(‪)2‬‬

‫جيد لكثير من المشاكل اإلدارية والبطء والتأخير في اتخاذ الق اررات اإلدارية‪.‬‬
‫‪ .5‬تعتبر حل ّ‬
‫‪ .0‬تعتبر إستراتيجية حقيقية وفعالة لتكوين رؤوس األموال من خالل إشرافها على الموارد‬
‫المحلية والتنمية لمختلف المشاريع‪.‬‬
‫(‪)3‬‬

‫(‪) 1‬‬
‫عالء الدين عشي‪ ،‬شرح قانون البلدية‪ ،‬دار الهدى للنشر والتوزيع‪ ،‬الجزائر‪ ،4011 ،‬ص ص ‪.11.10‬‬
‫(‪) 2‬‬
‫سامي الحمداني‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.19‬‬
‫(‪) 3‬‬
‫عيواج عذراء‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.141.147‬‬

‫‪60‬‬
‫اإلدارة المحلية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المطلب الثالث‪ :‬عيوب اإلدارة المحلية في الجزائر‪.‬‬

‫ومن العيوب نذكر ما يلي‪:‬‬

‫‪ .1‬اإلفراط في الالمركزية اإلدارية يؤدي إلى تغليب المصالح الشخصية على المصلحة العامة‪،‬‬
‫وهذا ما يولد تنافس لدى اإلدارة المحلية مع اإلدارة المركزية‪.‬‬
‫‪ .2‬قّلة الخبرة والدراية بالشؤون العامة من قبل هيئات اإلدارة المحلية‪.‬‬
‫قوة السلطة المركزية‪ ،‬وبالتالي‬
‫‪ .3‬خلق وحدات إدارية محلية مستقلة مما قد تؤدي إلى تهديد ّ‬
‫(‪)1‬‬
‫تهديد وحدة الدولة‪.‬‬

‫أن هذه االنتقادات غير بليغة ويمكن معالجتها عن طريق الرقابة اإلدارية من‬
‫يتبين ّ‬
‫من خالل هذا ّ‬
‫طرف السلطة المركزية على الهيئات الالمركزية وبذلك تضمن الدولة وحدتها‪.‬‬

‫(‪) 1‬‬
‫عالء الدين عشي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.11‬‬

‫‪61‬‬
‫اإلدارة المحلية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬

‫يتبين من خالل ما تعرضنا إليه في هذا الفصل أن السبب وراء ظهور اإلدارة المحلية هو الحاجة‬
‫المتزايدة لرغبات السكان والطفرة الظاهرة في تزايده‪ ،‬والتي كانت أداة مساعدة على بلوغ الدول‬
‫ألهدافها‪.‬‬

‫وأصبحت اإلدارة المحلية أفضل أسلوب لمساعدة الدولة وللتخفيف عن الضغوطات التي تتعرض‬

‫لها اإلدارة المركزية‪ ،‬وهذا لكون اإلدارة المحلية تتميز باالستقاللية مما جعلها ِّ‬
‫تسير وظائفها التي‬
‫أصبحت في اتساع متزايد‪ ،‬ويتّضح هذا من خالل نموذج الجزائر‪.‬‬

‫‪62‬‬
 ‫تمهيد‪.‬‬

‫التعريف بالمؤسسة النموذج‪.‬‬

‫‪ .11‬نشأة بلدية مستغانم‪.‬‬

‫‪ .12‬الموقع الجغرافي‪.‬‬

‫‪ .13‬الوسائل المستخدمة في بلدية مستغانم‪.‬‬

‫‪ .14‬الهيكل التنظيمي لبلدية مستغانم‪.‬‬

‫‪ .15‬تفريغ وتحليل البيانات‪.‬‬

‫‪ .16‬النتائج العامة للدراسة‪.‬‬

‫‪ .17‬اقتراحات الدراسة‪.‬‬

‫الخالصة‪.‬‬
‫اإلطار التطبيقي للدراسة‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫يأتي هذا الجانب تدعيما لما ورد في الجانب النظري‪ ،‬وهو إسقاط الدراسة النظرية ميدانيا لتقييم‬
‫واقع االتصال التنظيمي في إحدى المؤسسات المحلية وهي بلدية مستغانم وملحقاتها‪.‬‬

‫في هذا الصدد سنعطي تقييما من حيث النشأة والهيكل التنظيمي والوسائل المستخدمة داخل‬
‫بلدية مستغانم‪ ،‬وكذلك عرض وتحليل محاور االستمارة للخروج بالنتائج والتوصيات‪.‬‬

‫‪65‬‬
‫اإلطار التطبيقي للدراسة‬

‫التعريف بالمؤسسة النموذج‬

‫‪ /11‬نشأة بلدية مستغانم‪:‬‬

‫أنشئت بلدية مستغانم سنة ‪ 1903‬بموجب المرسوم رقم ‪ 03-109‬المؤرخ في ‪1903/85/10‬‬

‫المتضمن إعادة التنظيم اإلقليمي للبلديات‪.‬‬

‫‪ /12‬الموقع الجغرافي لبلدية مستغانم (بطاقة تقنية)‪:‬‬

‫تقع بلدية مستغانم في الغرب الجزائري‪ ،‬يحدها من الشرق بلدية بن عبد المالك رمضان‪ ،‬من‬
‫الجنوب بلدية مزغران وبلدية حاسي مماش‪ ،‬الشمال البحر األبيض المتوسط‪ ،‬ومن الغرب بلدية‬
‫صيادة وبلدية خير الدين‪.‬‬

‫‪ ‬عدد السكان‪ 108208 :‬نسمة عند ‪.2810-12-31‬‬

‫‪ ‬المساحة‪58 :‬كم‪²‬‬
‫‪ ‬الطابع االقتصادي‪ :‬فالحية وصناعية‪.‬‬
‫‪ ‬عدد الملحقات اإلدارية‪ 14 :‬ملحقة إدارية‪.‬‬
‫‪ ‬فضاءات التسلية‪ 45 :‬مساحة لعب متواجدة ببلدية مستغانم‪ ،‬حديقتين عموميتين(الوئام‬
‫واألمير عبد القادر)‪،‬حديقة تسلية بخروبة‪.‬‬
‫‪ ‬مقومات البلدية‪ :‬ثقافية وسياحية‪.‬‬
‫(‪)1‬‬
‫‪ ‬المساحة الفالحية الصالحة‪ 1201 :‬هكتار‪.‬‬

‫(‪) 1‬‬
‫وثيقة مقدمة من طرف بلدية مستغانم‪ ،‬بناريخ ‪.4041/02/01‬‬

‫‪66‬‬
‫اإلطار التطبيقي للدراسة‬

‫‪ /13‬وسائل االتصال داخل بلدية مستغانم‪:‬‬

‫‪ -‬الهاتف‪ :‬تضع بلدية مستغانم رقم خاص بالبلدية ‪ ،845.41.35.85‬عبر هذا الرقم تستقبل‬
‫البلدية كل مكالمات المواطنين ومع اإلدارات‪.‬‬

‫‪ -‬الفاكس‪ :‬لبلدية مستغانم رقم فاكس خاص ‪ ،845.41.34.08‬وذلك لتبادل مختلف الوثائق بين‬
‫اإلدارات والهيئات داخل وخارج الوالية‪.‬‬

‫‪ -‬المقابالت‪ :‬من بين الوسائل التي تلجأ إليها بلدية مستغانم في عملية االتصال وتختلف حسب‬
‫الموضوع‪ ،‬ومنها مقابالت التوظيف‪ ،‬مقبالت من أجل عمل‪.‬‬

‫‪ -‬االجتماعات‪ :‬تحدث هذه االجتماعات من أجل حل المشاكل واتخاذ الق اررات أو إعطاء آراء‬
‫وأوامر إستعجالية من أجل السير الحسن للعمل‪.‬‬

‫‪ -‬سجل الشكاوي‪ :‬وضع تحت تصرف المواطنين سجل لمعرفة آرائهم‪ ،‬اقتراحاتهم‪ ،‬وشكاويهم‪،‬‬
‫وهذا السجل موجود داخل البلدية‪.‬‬

‫اإلعالنات الحائطية‪ :‬تضع بلدية مستغانم إعالنات لالتصال مع مواطنيها وتعلمهم بأي أمر‬
‫يخصهم‪ ،‬وذلك بتعليقها في الحائط خارج البلدية ومختلف المصالح‪.‬‬

‫‪ -‬الشاشة اإللكترونية‪ :‬بلدية مستغانم تضع شاشة إلكترونية فوق مقر البلدية وذلك بغية تزويد‬
‫المواطن بالمعلومات الالزمة وكذلك التنبيهات‪ ،‬وهذا لعصرنة المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬صفحة الفيسبوك‪ :‬تواكب بلدية مستغانم التطورات التكنولوجية‪ ،‬حيث تتخذ لها صفحة خاصة‬
‫قرب البلدية‬
‫على موقع فيسبوك لنشر المستجدات ومختلف األعمال التي تقوم بها البلدية‪ ،‬وهذا ما ّ‬
‫(‪)1‬‬
‫أكثر مع المواطنين‪.‬‬

‫(‪) 1‬‬
‫وثيقة مقدمة من طرف بلدية مستغانم‪ ،‬بتاريخ ‪.4041/02/07‬‬

‫‪67‬‬
‫اإلطار التطبيقي للدراسة‬

‫بلدية مستغانم تستخدم معظم الوسائل الكتابية‪ ،‬الشفهية‪ ،‬اإللكترونية‪ ،‬وكل هذا ينصب في إطار‬
‫نقل وتبادل المعلومات ولتنظيم العملية االتصالية‪ ،‬ونالحظ أن هذه الوسائل تعبر عن أساليب‬
‫االتصال داخل بلدية مستغانم الرسمية وغير الرسمية؛ أي أنها تعمل على اإلشباع في مختلف‬
‫األوامر والق اررات الصادرة من مختلف المستويات اإلدارية لبلدية مستغانم‪.‬‬

‫‪ /14‬الهيكل التنظيمي لبلدية مستغانم‪:‬‬

‫‪68‬‬
 ‫رئيس المجلس الشعبي البلدي‬ ‫األمين العام‬

‫(‪) 1‬‬
‫وثيقة مقدمة من طرف بلدية مستغانم بتاريخ ‪.0502/53/50‬‬
‫قسم التنظيم واإلدارة العامة‬
‫مصلحة األمانة العامة‬

‫الشكل رقم (‪ ) 11‬يمثل الهيكل التنظيمي لبلدية مستغانم‪.‬‬

‫مكتب كتابة المجلس‬
‫مكتب األرشيف‬
‫مكتب العالقات الخارجية‬
‫االستقبال والتوجيه‬ ‫مكتب خلية اإلعالم‬

‫‪69‬‬
‫واالتصال‬ ‫فرع المفرق الهاتفي‬
‫فرع الطباعة‬

‫(‪)1‬‬
‫فرع البريد‬
‫فرع العالقات الخارجية‬
‫فرع مندوب األمن البلدي‬
‫حراسة ممتلكات البلدية‬
‫اإلطار التطبيقي للدراسة‬

‫‪ /15‬تفريغ وتحليل البيانات‪:‬‬

‫البيانات الشخصية‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ )11‬يبين توزيع أفراد العينة حسب الجنس‪.‬‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫الجنس‬

‫‪56,3%‬‬ ‫‪45‬‬ ‫ذكور‬

‫‪43,8%‬‬ ‫‪35‬‬ ‫إناث‬

‫‪100,0%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫المجموع‬

‫الجنس‬

‫‪43.8%‬‬

‫ذكور‬
‫إناث‬

‫‪56.3%‬‬

‫الشكل رقم (‪ )11‬يبين توزيع أفراد العينة حسب الجنس‪.‬‬

‫من خالل الجدول أعاله نجد نسبة ‪ %0225‬من فئة الذكور و‪ %3025‬من فئة اإلناث ويدل ذلك‬
‫على أن نسبة الذكور من العاملين في بلدية مستغانم هي الغالبة وهذا راجع لسياسة المؤسسة في‬
‫التوظيف وقدرة الذكور على النزول إلى الميدان‪.‬‬

‫‪70‬‬
‫اإلطار التطبيقي للدراسة‬

‫جدول رقم (‪ )12‬يبين توزيع أفراد العينة حسب السن‪.‬‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫السن‬

‫‪36,3%‬‬ ‫‪29‬‬ ‫أقل من ‪ 31‬سنة‬

‫‪50,0%‬‬ ‫‪40‬‬ ‫من ‪ 31‬سنة إلى‪ 41‬سنة‬

‫‪13,8%‬‬ ‫‪11‬‬ ‫أكثر من ‪ 41‬سنة‬

‫‪100,0%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫المجموع‬

‫السن‬
‫‪50.0%‬‬
‫‪50.0%‬‬ ‫‪36.3%‬‬
‫‪40.0%‬‬
‫أقل من ‪ 30‬سنة‬
‫‪30.0%‬‬ ‫‪13.8%‬‬
‫‪20.0%‬‬ ‫من ‪ 30‬سنة إلى‪ 40‬سنة‬
‫‪10.0%‬‬ ‫أكثر من ‪ 40‬سنة‬
‫‪0.0%‬‬
‫أقل من ‪30‬‬ ‫أكثر من ‪ 40‬من ‪ 30‬سنة‬
‫سنة‬ ‫إلى‪ 40‬سنة‬ ‫سنة‬

‫الشكل رقم (‪ )12‬يبين توزيع أفراد العينة حسب السن‪.‬‬

‫من خالل هذا الجدول اتضح لنا أن عينة المبحوثين من غالبية الذين تتراوح أعمارهم ما بين ‪38‬‬
‫و ‪ 48‬سنة بنسبة ‪ %58‬تليها الفئة الثانية أقل من ‪ 38‬سنة بنسبة ‪ %3023‬أما الفئة الثالثة من‬
‫أفراد العينة التي كانت أعمارهم أكثر من ‪ 48‬سنة تمثلت نسبهم ب ‪.%1320‬‬

‫ومن هنا نستنتج أن غالبية أفراد العينة شباب وهذا يعكس النضج الفكري والقدرة على العطاء‪.‬‬

‫‪71‬‬
‫اإلطار التطبيقي للدراسة‬

‫جدول رقم (‪ )13‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب المستوى التعليمي‪.‬‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫المستوى التعليمي‬

‫‪0,0%‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ابتدائي‬

‫‪11,3%‬‬ ‫‪9‬‬ ‫متوسط‬

‫‪23,8%‬‬ ‫‪19‬‬ ‫ثانوي‬

‫‪65,0%‬‬ ‫‪52‬‬ ‫جامعي‬

‫‪100,0%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫المجموع‬

‫المستوى التعليمي‬

‫‪80.0%‬‬
‫‪65.0%‬‬
‫‪60.0%‬‬ ‫إبتدائي‬
‫‪40.0%‬‬
‫‪23.8%‬‬ ‫متوسط‬
‫‪20.0%‬‬ ‫‪0.0%‬‬ ‫‪11.3%‬‬
‫ثانوي‬
‫‪0.0%‬‬
‫جامعي‬
‫إبتدائي‬ ‫المستوى التعليمي‬
‫متوسط‬
‫ثانوي‬
‫جامعي‬

‫الشكل رقم (‪ )13‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب المستوى التعليمي‪.‬‬

‫يبين الجدول أعاله المستوى التعليمي ألفراد العينة حيث أن أغلب الموظفين ذو مستوى جامعي‬
‫وقدرت نسبهم ب ‪ %05‬ويأتي بعدهم المستوى الثانوي بنسبة ‪ ،%2320‬والمتوسط بنسبة ‪،%1123‬‬
‫ّ‬
‫أما نسبة المستوى االبتدائي فكانت معدومة‪.‬‬

‫وهذا يفسر أن أغلبية أفراد العينة لديهم مستوى عالي‪ ،‬وهذا يؤكد حرص المؤسسة على انتقاء‬
‫ذوي المستوى والمؤهلين لتقديم غضافة للمؤسسة‪.‬‬

‫‪72‬‬
‫اإلطار التطبيقي للدراسة‬

‫جدول رقم(‪ )14‬يمثل الخبرة ألفراد العينة‪.‬‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫الخبرة‬

‫‪8,8%‬‬ ‫‪7‬‬ ‫أقل من سنة‬

‫‪35,0%‬‬ ‫‪28‬‬ ‫من سنة إلى ‪ 15‬سنوات‬

‫‪56,3%‬‬ ‫‪45‬‬ ‫أكثر من ‪ 15‬سنوات‬

‫‪100,0%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫المجموع‬

‫الخبرة‬
‫‪8.8%‬‬

‫أقل من سنة‬
‫من سنة إلى ‪ 05‬سنوات‬
‫‪56.3%‬‬
‫أكثر من ‪ 05‬سنوات‬

‫‪35.0%‬‬

‫الشكل رقم (‪ )14‬يمثل الخبرة ألفراد العينة‪.‬‬

‫يبين الجدول رقم (‪ )84‬الخبرة ألفراد العينة؛حيث بلغت نسبة ‪ %020‬ألصحاب خبرة أقل من‬
‫سنة‪،‬فيما أصحاب خبرة من سنة إلى ‪ 85‬سنوات بلغت ‪،%35‬أما النسبة األكبر كانت من نصيب‬
‫وقدرت نسبهم ب ‪.%50.3‬‬
‫أصحاب الخبرة من ‪ 85‬سنوات فأكثر ّ‬

‫ومن هنا نستنتج بأن معظم أفراد العينة من العمال لدى بلدية مستغانم يمتلكون خبرة في مجال‬
‫عملهم‪.‬‬

‫‪73‬‬
‫اإلطار التطبيقي للدراسة‬

‫المحور األول‪ :‬أساليب ووسائل االتصال داخل بلدية مستغانم‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ )15‬يبين إثبات وجود خلية اتصال بالمؤسسة‪.‬‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫المتغير‬

‫‪100,0%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫نعم‬

‫‪0,0%‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ال‬

‫‪100,0%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫المجموع‬

‫‪100.0%‬‬
‫‪100.0%‬‬

‫‪80.0%‬‬

‫‪60.0%‬‬
‫نعم‬
‫‪40.0%‬‬
‫ال‬
‫‪20.0%‬‬
‫‪0.0%‬‬
‫‪0.0%‬‬
‫نعم‬
‫ال‬

‫الشكل رقم (‪ )15‬يبين إثبات وجود خلية اتصال بالمؤسسة‪.‬‬

‫يبين هذا الجدول أن جميع أفراد المبحوثين أثبتوا أن هناك خلية اتصال بالمؤسسة وذلك بنسبة‬
‫‪.%188‬‬

‫نفهم من هذا أن بلدية مستغانم تولي اهتمام كبير لالتصال بدليل وضعها لخلية اتصال‪.‬‬

‫‪74‬‬
‫اإلطار التطبيقي للدراسة‬

‫جدول رقم (‪ )16‬يوضح اتجاهات االتصال السائدة داخل بلدية مستغانم‪.‬‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫المتغير‬

‫‪70,0%‬‬ ‫‪56‬‬ ‫رسمي‬

‫‪30,0%‬‬ ‫‪24‬‬ ‫غير رسمي‬

‫‪100,0%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫المجموع‬

‫‪30.0%‬‬

‫رسمي‬
‫غير رسمي‬

‫‪70.0%‬‬

‫الشكل رقم (‪ )16‬يوضح اتجاهات االتصال السائدة داخل بلدية مستغانم‪.‬‬

‫من خالل هذا الجدول نالحظ أن االتصال السائد في بلدية مستغانم هو االتصال الرسمي‪ ،‬وهذا‬
‫وقدرت نسبته ب ‪ %08‬كما أن‬
‫الجدية في العمل‪ ،‬والعمل وفق قوانين‪ّ ،‬‬
‫راجع إلى طبيعة اإلدارة و ّ‬
‫المبحوثين في إجابتهم على السؤال المتعلق باالتصال الرسمي تراوحت إجاباتهم مابين االتصال‬
‫الصاعد‪ ،‬النازل واألفقي وذلك في شكل تقارير وتوجيهات وتعليمات‪.‬‬

‫أما االتصال غير الرسمي تراوحت فيه النسبة ب ‪ %38‬ويبين أن الموظفين يستعملون هذا‬
‫االتصال بشكل قليل‪.‬‬

‫‪75‬‬
‫اإلطار التطبيقي للدراسة‬

‫جدول رقم (‪ )17‬يبين اهتمام اإلدارة بإيصال المعلومات والق اررات لكل المستويات‪.‬‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫المتغير‬

‫‪52,5%‬‬ ‫‪42‬‬ ‫دائما‬
‫‪26,3%‬‬ ‫‪21‬‬ ‫غالبا‬
‫‪12,5%‬‬ ‫‪10‬‬ ‫أحينا‬
‫‪8,8%‬‬ ‫‪7‬‬ ‫أبدا‬
‫‪100,0%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫المجموع‬

‫‪52.5%‬‬
‫‪60.0%‬‬

‫‪50.0%‬‬

‫‪40.0%‬‬
‫‪26.3%‬‬
‫‪30.0%‬‬

‫‪20.0%‬‬ ‫‪12.5%‬‬
‫‪8.8%‬‬
‫‪10.0%‬‬

‫‪0.0%‬‬
‫دائما‬ ‫غالبا‬ ‫أحينا‬ ‫أبدا‬

‫الشكل رقم (‪ )17‬يبين اهتمام اإلدارة بإيصال المعلومات والق اررات لكل المستويات‪.‬‬

‫نالحظ من خالل الجدول أعاله أن اإلدارة دائما ما تسعى إلى إيصال المعلومات في مختلف‬
‫المستويات داخل اإلدارة ويتضح ذلك من خالل إجابات المبحوثين؛ حيث بلغت النسبة في هذا‬
‫الصدد ‪ %52‬فيما بلغت نسبة ‪ %2023‬بالنسبة للذين أجابوا بغالبا‪،‬وبلغت نسبة ‪ %1225‬للذين‬
‫أجابوا ب أحيانا‪ ،‬وأخي ار بلغت نسبة ضئيلة وذلك يبدو من خالل النسبة ‪ %020‬بالنسبة للذين‬
‫أجابوا أبدا‪.‬‬

‫‪76‬‬
‫اإلطار التطبيقي للدراسة‬

‫جدول رقم (‪ )80‬هل تتصل برؤسائك؟‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫المتغير‬

‫‪87,5%‬‬ ‫‪70‬‬ ‫نعم‬

‫‪12,5%‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ال‬

‫‪100,0%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫المجموع‬

‫‪12.5%‬‬

‫نعم‬
‫ال‬

‫‪87.5%‬‬

‫الشكل رقم (‪ )18‬يوضح اتصال المرؤوسين برؤسائهم‪.‬‬

‫في هذا الجدول يتّضح أن المرؤوسين يتصلون برؤسائهم وهذا ما يبدو من خالل إجابات أفراد‬
‫العينة حيث بلغت نسبة الذين أجابوا بنعم ‪ %0025‬وكانت هذه اإلجابات تختلف من تقديم التقارير‬
‫وأخرى طلب االستفسار‪.‬‬

‫أما نسبة المجيبين بال فبلغت نسبتهم ‪ %1225‬وهذا راجع إلى عدم أهمية عملهم فال يحتاجون‬
‫ّ‬
‫في االتصال برؤسائهم‬

‫نستنتج في األخير بأن معظم العمال يهتمون بعملهم ودائما ما يسعون جاهدين في إنجاز أعمالهم‬
‫واالتصال برؤسائهم‪.‬‬

‫‪77‬‬
‫اإلطار التطبيقي للدراسة‬

‫الجدول رقم (‪ )19‬تحت عنوان‪:‬في حالة مواجهتكم لمشكلة أو استشارة في أمر معين‪ ،‬بمن تتصل‬
‫فورا؟‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫المتغير‬

‫‪26,3%‬‬ ‫‪21‬‬ ‫بأحد الزمالء‬

‫‪42,5%‬‬ ‫‪34‬‬ ‫رئيس المصلحة‬

‫‪31,3%‬‬ ‫‪25‬‬ ‫المدير‬

‫‪100,0%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫المجموع‬

‫‪42.5%‬‬
‫‪45.0%‬‬
‫‪40.0%‬‬
‫‪35.0%‬‬ ‫‪31.3%‬‬

‫‪30.0%‬‬ ‫‪26.3%‬‬

‫‪25.0%‬‬
‫‪20.0%‬‬
‫‪15.0%‬‬
‫‪10.0%‬‬
‫‪5.0%‬‬
‫‪0.0%‬‬
‫بأحد الزمالء‬ ‫رئيس المصلحة‬ ‫المدير‬

‫الشكل رقم (‪ )19‬يبين بمن يتصل المرؤوسين في حالة مواجهتهم لمشكلة‪.‬‬

‫بلغت النسبة األكبر في الجدول أعاله لرئيس المصلحة بنسبة ‪ ،%4225‬ونسبة ‪ %3123‬بالنسبة‬
‫للمبحوثين الذين أجابوا بالمدير‪ ،‬أما النسبة الثالثة فكانت األضعف من نصيب أحد الزمالء بنسبة‬
‫‪.%2023‬‬

‫يتبين أن هناك عالقة وطيدة بين العمال ورؤسائهم؛ حيث أنهم دائما يستشيرونهم لحل مشاكلهم‪.‬‬

‫‪78‬‬
‫اإلطار التطبيقي للدراسة‬

‫الجدول رقم (‪ )11‬يبين الروح الجماعية بين العمال‪.‬‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫المتغير‬

‫‪100,0%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫نعم‬

‫‪0,0%‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ال‬

‫‪100,0%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫المجموع‬

‫‪0.0%‬‬

‫نعم‬
‫ال‬

‫‪100.0%‬‬

‫الشكل رقم (‪ )21‬يبين الروح الجماعية بين العمال‪.‬‬

‫بلغت بنسبة ‪%188‬؛ حيث كل المبحوثين أثنوا على أن هناك روح الفريق بين العمال وهذا‬
‫كون المؤسسة ذات طابع خدماتي‪.‬‬

‫نالحظ من خالل النتيجة أن؛ عمال بلدية مستغانم يتميزون بالروح الجماعية وهذا يبدو من‬
‫خالل الفعالية في العمل‪.‬‬

‫‪79‬‬
‫اإلطار التطبيقي للدراسة‬

‫جدول رقم (‪ )11‬يوضح دور االتصال في إشاعة روح الفريق‪.‬‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫المتغير‬

‫‪100,0%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫نعم‬

‫‪0,0%‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ال‬

‫‪100,0%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫المجموع‬

‫‪100%‬‬
‫‪90%‬‬
‫‪80%‬‬
‫‪70%‬‬
‫‪60%‬‬
‫‪50%‬‬ ‫‪100.0%‬‬
‫‪40%‬‬
‫‪30%‬‬
‫‪20%‬‬
‫‪10%‬‬ ‫‪0.0%‬‬
‫‪0%‬‬
‫نعم‬ ‫ال‬

‫الشكل رقم (‪ )21‬يوضح دور االتصال في إشاعة روح الفريق‪.‬‬

‫وقدرت بنسبة ‪ %188‬وهذا راجع أهمية االتصال الذي يبدونه العمال‬

‫جل اإلجابات كانت بنعم ّ‬
‫تجاههم وتجاه مؤسستهم‪.‬‬

‫يتضح بأن لالتصال دور مهم في إشاعة روح الفريق وهذا ما تبينه نتيجة الجدول أعاله‪.‬‬

‫‪80‬‬
‫اإلطار التطبيقي للدراسة‬

‫جدول رقم (‪ )12‬يوضح االتصال في باقي األقسام األخرى‪.‬‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫المتغير‬

‫‪100,0%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫نعم‬

‫‪0,0%‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ال‬

‫‪100,0%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫المجموع‬

‫‪100.0%‬‬

‫‪80.0%‬‬
‫‪100.0%‬‬
‫‪60.0%‬‬
‫نعم‬
‫‪40.0%‬‬
‫ال‬
‫‪20.0%‬‬
‫‪0.0%‬‬
‫‪0.0%‬‬
‫نعم‬
‫ال‬

‫الشكل رقم (‪ )22‬يوضح االتصال في باقي األقسام األخرى‪.‬‬

‫بلغت النسبة في الجدول أعاله ‪ %188‬ويوضح بأن كل العمال من خالل إجابات المبحوثين‬
‫يتواصلون ويرون االتصال في جميع أقسام المؤسسة‪.‬‬

‫يتضح مرة أخرى بأن لالتصال دور مهم في المؤسسة وكل أقسامها وهذا راجع إلى كونه أحد‬
‫أهم األسباب في تطور المؤسسة وتحقيقها أكثر فاعلية في أداء العمل‪.‬‬

‫‪81‬‬
‫اإلطار التطبيقي للدراسة‬

‫الجدول رقم (‪ )13‬يبين عالقة العمال مع زمالئهم‪.‬‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫المتغير‬

‫‪92,5%‬‬ ‫‪74‬‬ ‫حسنة‬

‫‪7,5%‬‬ ‫‪6‬‬ ‫مقبولة‬

‫‪0,0%‬‬ ‫‪0‬‬ ‫سيئة‬

‫‪100,0%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫المجموع‬

‫‪100%‬‬
‫‪90%‬‬
‫‪80%‬‬
‫‪92.5%‬‬
‫‪70%‬‬
‫‪60%‬‬ ‫‪7.5%‬‬
‫‪50%‬‬ ‫حسنة‬
‫‪40%‬‬ ‫مقبولة‬
‫‪30%‬‬ ‫سيئة‬
‫‪20%‬‬
‫‪10%‬‬
‫‪0%‬‬
‫حسنة‬ ‫‪0.0%‬‬
‫مقبولة‬
‫سيئة‬

‫الشكل رقم (‪ )23‬يبين عالقة العمال مع زمالئهم‪.‬‬

‫تراوحت اإلجابات من حسنة‪ ،‬مقبولة‪ ،‬وكانت بنسبة معدومة في سيئة‪ ،‬بلغت النسبة األكبر من‬
‫بحسنة بنسبة ‪ ،%9225‬فيما بلغت بنسبة ضئيلة ‪ %025‬بالنسبة للمبحوثين الذين أجابوا بمقبولة‪.‬‬

‫من خالل الجدول والرسم التوضيحي نالحظ أن معظم العمال متماسكين فيما بينهم وهذا راجع‬
‫إلى روح الفريق بينهم وعالقاتهم‪.‬‬

‫‪82‬‬
‫اإلطار التطبيقي للدراسة‬

‫جدول رقم (‪ )14‬يبين كيفية تنفيذ الق اررات التي تصدرها المؤسسة‪.‬‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫المتغير‬

‫‪66,3%‬‬ ‫‪53‬‬ ‫سريعة‬

‫‪33,8%‬‬ ‫‪27‬‬ ‫بطيئة‬

‫‪100,0%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫المجموع‬

‫‪66.3%‬‬
‫‪80.0%‬‬
‫‪60.0%‬‬ ‫‪33.8%‬‬
‫‪40.0%‬‬
‫‪20.0%‬‬
‫‪0.0%‬‬

‫سريعة‬
‫بطيئة‬

‫الشكل رقم (‪ )24‬يبين كيفية تنفيذ الق اررات التي تصدرها المؤسسة‪.‬‬

‫في هذا الجدول يتضح بنسبة ‪ %0023‬وفيها المبحوثين يرون بأن المعلومات تصل سريعة‪ ،‬أما‬
‫النسبة الثانية وصلت في حدود ‪ %3320‬يرون فيها المبحوثين أن المعلومات تصل بطيئة؛ وكانت‬
‫إجاباتهم من كثرة المعلومات‪ ،‬كبر حجم المؤسسة وطول التسلسل اإلداري‪.‬‬

‫من خالل النتائج المحصل عليها نستنتج بأن؛ المؤسسة تسعى إلى توصيل المعلومات في جميع‬
‫أقسام المؤسسة ولكن تواجهها بعض العراقيل‪.‬‬

‫‪83‬‬
‫اإلطار التطبيقي للدراسة‬

‫جدول رقم (‪ )15‬تحت عنوان‪ :‬هل المعلومات التي تنقل اليكم واضحة؟‬

‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫المتغير‬

‫‪82,5%‬‬ ‫‪66‬‬ ‫نعم‬

‫‪17,5%‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ال‬

‫‪100,0%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫المجموع‬

‫‪17.5%‬‬

‫نعم‬

‫‪82.5%‬‬ ‫ال‬

‫الشكل رقم (‪ )25‬يبين وضوح المعلومات التي تصل إلى العمال‪.‬‬

‫بلغت نسبة ‪ %0225‬بإجابة نعم‪ ،‬أما النسبة الثانية كانت ب ال وقدرت ب ‪ %1025‬وكانت‬
‫تبريراتهم بسبب طبيعة اللغة؛ ألن بعض التقارير تصل باللغة الفرنسية‪.‬‬

‫تعبر النسبة بأن المعلومات معظمها ما تصل بشكل واضح‪.‬‬

‫‪84‬‬
‫اإلطار التطبيقي للدراسة‬

‫جدول رقم (‪ )16‬يوضح الهدف من االتصال بين العامل ورئيسه‪.‬‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫المتغير‬

‫‪15,0%‬‬ ‫‪12‬‬ ‫لالطمئنان على السير العادي للعمل‬

‫‪76,3%‬‬ ‫‪61‬‬ ‫توجيه األوامر والمعلومات‬

‫‪8,8%‬‬ ‫‪7‬‬ ‫إطالع العمال على اإلجراءات الجديدة‬

‫‪100,0%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫المجموع‬

‫‪80.0%‬‬
‫‪70.0%‬‬
‫‪76.3%‬‬
‫‪60.0%‬‬
‫‪50.0%‬‬ ‫لإلطمئنان على السير العادي‬
‫‪40.0%‬‬ ‫‪15.0%‬‬ ‫للعمل‬
‫‪30.0%‬‬ ‫توجيه االوامر والمعلومات‬
‫‪20.0%‬‬
‫‪10.0%‬‬
‫‪0.0%‬‬ ‫اطالع العمال على االجراءات‬
‫الجديدة‬
‫لإلطمئنان على‬ ‫‪8.8%‬‬
‫توجيه االوامر‬
‫السير العادي‬ ‫العمال‬ ‫اطالع‬
‫والمعلومات‬
‫للعمل‬ ‫على االجراءات‬
‫الجديدة‬

‫الشكل رقم (‪ )26‬يوضح الهدف من االتصال بين العامل ورئيسه‪.‬‬

‫بلغت النسبة األكبر من خالل الجدول أعاله واألعمدة البيانية ‪ %0023‬بالنسبة للمبحوثين الذين‬
‫أجابوا بتوجيه األوامر والمعلومات‪ ،‬أما النسبة بعدها بلغت ‪ %15‬وكانت بإجابة لالطمئنان على‬
‫السير العادي للعمل‪ ،‬فيما بلغت النسبة األخيرة للذين أجابوا باطالع العمال على اإلجراءات‬
‫الجديدة ب ‪.%020‬‬

‫نستنتج بأنه؛ تختلف األهداف من االتصال داخل بلدية مستغانم وكلها في ما يخص شؤون سير‬
‫العمل‪.‬‬

‫‪85‬‬
‫اإلطار التطبيقي للدراسة‬

‫جدول رقم (‪ )17‬يبين كيفية اللقاء بالمسؤول‪.‬‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫المتغير‬

‫‪0,0%‬‬ ‫‪0‬‬ ‫تقديم طلب‬

‫‪97,5%‬‬ ‫‪78‬‬ ‫التوجه إلى مكتبه مباشرة‬

‫‪2,5%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫عن طريق رئيس مصلحة‬

‫‪100,0%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫المجموع‬

‫‪97.5%‬‬
‫‪100.0%‬‬

‫‪80.0%‬‬
‫‪60.0%‬‬
‫تقديم طلب‬
‫‪40.0%‬‬
‫‪0.0%‬‬ ‫التوجه إلى مكتبه مباشرة‬
‫‪20.0%‬‬
‫‪2.5%‬‬ ‫عن طريق رئيس مصلحة‬
‫‪0.0%‬‬
‫تقديم طلب‬
‫التوجه إلى مكتبه‬
‫مباشرة‬ ‫عن طريق‬
‫رئيس مصلحة‬

‫الشكل رقم (‪ )27‬يبين كيفية اللقاء بالمسؤول‪.‬‬

‫يبين الجدول أعاله من خالل النسب أن‪:‬‬

‫نسبة ‪ %9025‬وهي األكبر بالتوجه إلى مكتب المسؤول مباشرة‪ ،‬كما بلغت نسبة ‪ %225‬عن‬
‫طريق رئيس مصلحة‪ ،‬فيما كانت نسبة معدومة من طرف من يتقدمون بطلب‪.‬‬

‫نالحظ بأن معظم العمال يتواصلون بشكل أكبر برؤسائهم من البقية‪.‬‬

‫‪86‬‬
‫اإلطار التطبيقي للدراسة‬

‫جدول رقم (‪ )18‬يبين إذا كان المشرف يوضح كيفية القيام بالعمل لمرؤوسيه‪.‬‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫المتغير‬

‫‪77,5%‬‬ ‫‪62‬‬ ‫نعم‬

‫‪8,8%‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ال‬

‫‪13,8%‬‬ ‫‪11‬‬ ‫أحيانا‬

‫‪100,0%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫المجموع‬

‫‪13.8%‬‬

‫‪8.8%‬‬

‫نعم‬
‫ال‬
‫أحيانا‬

‫‪77.5%‬‬

‫الشكل رقم (‪ )28‬يبين إ ذا كان المشرف يوضح كيفية القيام بالعمل لمرؤوسيه‪.‬‬

‫نالحظ من خالل الجدول أعاله أن نسبة ‪ %0025‬هي األكبر كانت تحت إجابة نعم‪ ،‬فيما‬
‫وصلت نسبة الذين أجابوا بال ‪ ،%020‬أما نسبة المجيبين بال بلغت ‪.%1320‬‬

‫يتبين بأن الرؤساء يجتهدون غالبا للتوضيح بطريقة العمل‪.‬‬

‫‪87‬‬
‫اإلطار التطبيقي للدراسة‬

‫جدول رقم (‪ )19‬يوضح الوسائل المستعملة في االتصال داخل بلدية مستغانم‪.‬‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫المتغير‬

‫‪43,8%‬‬ ‫‪35‬‬ ‫وسائل شفوية‬

‫‪35,0%‬‬ ‫‪28‬‬ ‫وسائل كتابية‬

‫‪21,3%‬‬ ‫‪17‬‬ ‫وسائل إلكترونية‬

‫‪100,0%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫المجموع‬

‫‪43.8%‬‬
‫‪45.0%‬‬
‫‪35.0%‬‬
‫‪40.0%‬‬
‫‪35.0%‬‬
‫‪30.0%‬‬ ‫‪21.3%‬‬ ‫وسائل شفوية‬
‫‪25.0%‬‬
‫وسائل كتابية‬
‫‪20.0%‬‬
‫وسائل إلكترونية‬
‫‪15.0%‬‬
‫‪10.0%‬‬
‫‪5.0%‬‬
‫‪0.0%‬‬
‫وسائل شفوية‬ ‫وسائل كتابية‬ ‫وسائل إلكترونية‬

‫الشكل رقم (‪ )29‬يوضح الوسائل المستعملة في االتصال داخل بلدية مستغانم‪.‬‬

‫نالحظ من خالل الجدول رقم ‪ 19‬أن المبحوثين أجابوا بنسبة ‪ %4320‬باستعمالهم الوسائل‬
‫الشفوية‪ ،‬فيما بلغت نسبة ‪ %35‬للوسائل الكتابية‪ ،‬والنسبة األضعف بلغت ‪ %2123‬وكانت‬
‫للوسائل االلكترونية‪.‬‬

‫نالحظ من خالل إجابات المبحوثين أنه تتعد الوسائل في بلدية مستغانم وهي تستعمل كلها‬
‫بشكل متقارب حيث أن لكل وسيلة أهميتها دالخل المؤسسة‪.‬‬

‫‪88‬‬
‫اإلطار التطبيقي للدراسة‬

‫المحور الثاني‪ :‬عوائق االتصال التنظيمي ببلدية مستغانم‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ )21‬يبين سهولة االتصال بين الزمالء في العمل‪.‬‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫المتغير‬

‫‪78,8%‬‬ ‫‪63‬‬ ‫نعم‬

‫‪21,3%‬‬ ‫‪17‬‬ ‫ال‬

‫‪100,0%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫المجموع‬

‫‪21.3%‬‬

‫نعم‬
‫ال‬

‫‪78.8%‬‬

‫الشكل رقم (‪ )31‬يبين سهولة االتصال بين الزمالء في العمل‪.‬‬

‫نالحظ من خالل الجدول أعاله أن معظم المبحوثين يرون أن بإمكانهم االتصال مع زمالئهم‬
‫بسهولة وذلك بنسبة ‪ ،%0020‬أما النسبة الثانية يرون بصعوبة االتصال بنسبة ‪.%2123‬‬

‫تبين سهولة االتصال مع العمال وذلك من خالل الروح الجماعية بين العمال‪.‬‬

‫‪89‬‬
‫اإلطار التطبيقي للدراسة‬

‫جدول رقم (‪ )21‬يبين عوائق االتصال داخل الهرم التنظيمي للمؤسسة‪.‬‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫المتغير‬

‫‪8,8%‬‬ ‫‪7‬‬ ‫الزمالء في المستوى اإلداري الذي تعمل فيه‬

‫‪40,0%‬‬ ‫‪32‬‬ ‫الزمالء في المستوى اإلداري األعلى‬

‫‪51,3%‬‬ ‫‪41‬‬ ‫الزمالء في المستوى اإلداري األدنى‬

‫‪100,0%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫المجموع‬

‫‪51.3%‬‬
‫‪8.8%‬‬

‫الزمالء في المستوى اإلداري الذي‬

‫تعمل فيه‬
‫الزمالء في المستوى اإلداري‬
‫األعلى‬
‫الزمالء في المستوى اإلداري‬
‫األدنى‬
‫‪40.0%‬‬

‫الشكل رقم (‪ )31‬يبين عوائق االتصال داخل الهرم التنظيمي للمؤسسة‪.‬‬

‫يبين الجدول رقم ‪ 21‬من خالل إجابات المبحوثين أنه يوجد عوائق في كل مستويات اإلدارة؛‬
‫حيث أنه بلغت نسبة ‪ %020‬بالنسبة للذين يجدون عائق في المستوى اإلداري الذي يعملون فيه‪،‬‬
‫بالنسبة للذين يجدون عوائق في المستوى اإلداري األعلى‪ ،‬أما في‬ ‫فيما بلغت نسبة ‪%48‬‬
‫المستوى اإلداري األدنى فبلغت النسبة ‪.%5123‬‬

‫يتبين بأنه ال يوجد مؤسسة تخلو من عوائق تحد من عملها‪ ،‬وهذا ما يوضحه الجدول أعاله حيث‬
‫تختلف العراقيل وتكون في جميع المؤسسات‪.‬‬

‫‪90‬‬
‫اإلطار التطبيقي للدراسة‬

‫جدول رقم (‪ )22‬يوضح إذا حصل سوء تفاهم بين العامل ومسؤوله‪.‬‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫المتغير‬

‫‪15,0%‬‬ ‫‪12‬‬ ‫نعم‬

‫‪85,0%‬‬ ‫‪68‬‬ ‫ال‬

‫‪100,0%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫المجموع‬

‫‪15.0%‬‬

‫نعم‬
‫ال‬

‫‪85.0%‬‬

‫الشكل رقم (‪ )32‬يوضح إذا حصل سوء تفاهم بين العامل ومسؤوله‪.‬‬

‫فكانت اإلجابات كالتالي‪:‬‬

‫نعم بنسبة ‪.%15‬‬

‫ال بنسبة ‪.%05‬‬

‫يتضح بأن بعض العمال يواجهون بعض المشاكل مع رؤسائهم وهذا بسبب مشاكل جانبية‪،‬‬
‫والذهنيات المختلفة‪.‬‬

‫‪91‬‬
‫اإلطار التطبيقي للدراسة‬

‫جدول رقم (‪ )23‬يبين وجود عوائق تحد من فعالية االتصال داخل البلدية‪.‬‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫المتغير‬

‫‪46,3%‬‬ ‫‪37‬‬ ‫نعم‬

‫‪53,8%‬‬ ‫‪43‬‬ ‫ال‬

‫‪100,0%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫المجموع‬

‫‪53.8%‬‬

‫‪54.0%‬‬

‫‪52.0%‬‬

‫‪50.0%‬‬
‫‪46.3%‬‬ ‫نعم‬
‫‪48.0%‬‬ ‫ال‬

‫‪46.0%‬‬

‫‪44.0%‬‬

‫‪42.0%‬‬
‫نعم‬ ‫ال‬

‫الشكل رقم (‪ )33‬يبين وجود عوائق تحد من فعالية االتصال داخل البلدية‪.‬‬

‫نالحظ من خالل الجدول رقم ‪ 23‬أن ‪ %4023‬من المبحوثين يجدون عراقيل داخل مؤسستهم‪،‬‬
‫فيما ‪ %5320‬من المبحوثين ال يجدون عوائق داخل بلدية مستغانم‪.‬‬

‫وذلك بسبب المشاكل مع بعض الزمالء في العمل‪.‬‬

‫‪92‬‬
‫اإلطار التطبيقي للدراسة‬

‫‪ /16‬النتائج العامة للدراسة‪:‬‬

‫من خالل توزيع االستمارات وتحليل البيانات توصلنا إلى مجموعة من النتائج أهمها‪:‬‬

‫‪ -‬استنتجنا في تحليلنا وجود خلية اتصال في المؤسسة بنسبة كبيرة وهذا ما يدل على أن المؤسسة‬
‫تهتم بالجانب االتصالي داخل المؤسسة‪ ،‬حيث تعتبر خلية االتصال من أهم األسباب في تحريك‬
‫العمل داخليا أو خارجيا‪.‬‬

‫‪ -‬للبلدية مكتب استقبال وتوجيه يلعب دور الوسيط في اإلدارة‪.‬‬

‫‪ -‬تراوح اتجاهات االتصال بين الرسمي وغير الرسمي داخل بلدية مستغانم يجعل منها تحقق‬
‫فعالية في أداء العمل ألنها وباستخدامها األساليب الرسمية وغير الرسمية تجعل من الموظفين في‬
‫أريحية ودائما ما يسعون في تحقيق عملهم‪.‬‬

‫‪-‬االتصال التنظيمي في المؤسسة قائم على االتصاالت الرسمية بشكل كبير ويتضمن تعليمات‬
‫وأوامر وق اررات‪ ،‬وهذا يعكس مدى حرص المؤسسة على إنجاز العمل واالهتمام به‪ ،‬كما انه يعمل‬
‫لردات األفعال والتي تتمثل في الشكاوي‬
‫على تدفق المعلومات وتبادل اآلراء‪ ،‬واالستجابة ّ‬
‫واالنشغاالت‪.‬‬

‫‪ -‬االهتمام ا لكبير للخلية بالروح الجماعية بين العمال يحقق من ذلك نتائج جد إيجابية‪ ،‬فهذا يولد‬
‫لدى العمال حب عملهم‪ ،‬ويجعل منهم فريق واحد يساعدون بعضهم في إنجاز العمل ويشتركون‬
‫في تحقيق أهداف المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬استنتجنا بأن العالقة بين العمال ورؤسائهم جد طيبة تتراوح بين العمل االطالع على مستجدات‬
‫العمل والعالقات اإلنسانية األخرى وحل المشاكل الجانبية‪.‬‬

‫‪ -‬تختلف طرق االتصال مع الرؤساء والعمال‪ ،‬فهناك عدة طرق من بينها الوثائق أو المقابالت‬
‫الشخصية‪ ،‬فهذا يندرج ضمن إطار العمل‪.‬‬

‫‪93‬‬
‫اإلطار التطبيقي للدراسة‬

‫‪ -‬تستعمل بلدية مستغانم عدة وسائل ومن بينها الشفهية‪ ،‬الكتابية‪ ،‬اإللكترونية‪ ،‬ودائما ماتسعى‬
‫المؤسسة في تحقيق االتصال باستعمال هذه الوسائل‪ ،‬كما تسعى أيضا في تحديث وتطوير‬
‫منظومة االتصال بالبحث دائما عن وسائل أخرى تتماشى والتطورات التكنولوجية الحاصلة‪.‬‬

‫‪ -‬ال شك في أن العوائق والمشكالت تواجهها أي مؤسسة‪ ،‬فبلدية مستغانم هي األخرى تواجه‬

‫معوقات تحد من عملها وتندرج هذه الصعوبات في إطار حجم المؤسسة الكبير‪ ،‬وتدرج المستويات‬
‫داخل الهرم التنظيمي‪ ،‬إضافة إلى بعض المشاكل الشخصية بين العمال‪ ،‬كما أن التفاوت في‬
‫المستوى التعليمي يعتبر عائقا في التفاهم بين العمال ولو أنه يعتبر غير كبير‪.‬‬

‫‪ -‬الرؤساء والمرؤوسون دائما ما يسعون غلى حل المشاكل والبحث عن بدائل للتخلص من‬
‫الصعوبات والعراقيل التي تواجههم باالجتماع والبحث لمخرجات أو سبل التخلص منها وذلك‬
‫بإعطاء لكل واحد رأيه حول المواضيع الراهنة التي تخصهم‪.‬‬

‫‪ /17‬مقترحات الدراسة‪:‬‬

‫‪ -‬العمل على تشجيع االتصال غير الرسمي أكثر‪.‬‬

‫‪ -‬العمل على االلتزام بالوقت المحدد إلنجاز العمل المطلوب‪.‬‬

‫‪ -‬محاولة اإلصغاء لمشاكل المرؤوسين‪.‬‬

‫‪ -‬تدعيم وتطوير شبكة اإلنترنت والوسائل الحديثة‪.‬‬

‫‪ -‬إشراك المرؤوسين في اتخاذ الق اررات‪.‬‬

‫‪ -‬تدعيم ثقافة االتصال في المؤسسة من خالل حمالت إعالمية في مجال االتصال حيث يؤدي‬
‫ذلك إلى تحقيق فعالية أكبر في هذا المجال‪.‬‬

‫‪94‬‬
‫اإلطار التطبيقي للدراسة‬

‫‪ -‬العمل على تحقيق التعاون‪ ،‬والعمل مع مختلف األقسام والمصالح وتطوير الوسائل واألساليب‬
‫االتصالية بينهم لضمان تبادل أوضح للمعلومات‪.‬‬

‫‪ -‬تزويد البلدية بمختلف الكفاءات في مجال االتصال لالرتقاء بها وذلك لتحقيق مستوى عالي من‬
‫الفعالية في العمل‪ ،‬وتحسين العالقة بين مختلف عمال اإلدارة‪.‬‬

‫‪ -‬توفير الجو المالئم والمناسب للعمل في كل المجاالت‪.‬‬

‫‪ -‬التخلص من العراقيل والمشاكل وتقريب كافة المستويات اإلدارية لتسريع االتصال‪.‬‬

‫‪95‬‬
‫اإلطار التطبيقي للدراسة‬

‫الخالصة‪:‬‬

‫قمنا في هذا الجانب بالدراسة الميدانية لبلدية مستغانم‪ ،‬وتوصلنا إلى أنها تولي اهتمام كبير‬
‫للجانب االتصالي وتتخذ له خلية اتصال قائمة به‪.‬‬

‫كما تبين أن العالقات بين العمال تساهم بشكل كبير في تطوير االتصال وبذلك تحقيق أهداف‬
‫المؤسسة‪.‬‬

‫تبقى بلدية مستغانم مجرد عينة أردنا التطبيق عليها‪ ،‬والتعرف على صحة واقع االتصال‬
‫التنظيمي في اإلدارة المحلية‪ ،‬وذلك ألنها أقرب هيئة محلية يمكن دراستها‪.‬‬

‫‪96‬‬
 ‫الخاتمة‪:‬‬

‫فعال في اإلدارة المحلية‪ ،‬كونه يساعد‬

‫من خالل ما سبق ذكرهن فإن االتصال التنظيمي له أثر ّ‬
‫على إيجاد حلول وجو تنظيمي‪ ،‬من خالله تستطيع المؤسسة أن تصل غلى تحقيق أهدافها‬
‫واالستمرار في تقديم خدماتها للعمال داخل التنظيم‪ ،‬ورفع الروح المعنوية وزيادة الوالء للمنظمة‪،‬‬
‫كما يلعب دو ار هاما في زيادة الفعالية لتحقيق الكفاءة‪.‬‬

‫اإلدارة المحلية دائما ما تسعى غلى ترتيب األساليب واإلجراءات التي من شأنها أن تدفع بعالقة‬
‫العامل باإلدارة إلى بناء حقيقي للمؤسسة وذلك بفتح قنوات تشاركية وتفاعلية لتسريع وتيرة العمل‬
‫ولتجديد اإلدارة‪.‬‬

‫تجسد االتصال التنظيمي في عملها وذلك من‬

‫في األخير كان استنتاجنا أن بلدية مستغانم ّ‬
‫خالل تبادل ونقل المعلومات واألفكار ووجهات النظر مهما كانت‪ ،‬وهذا ما يساهم في تسهيل‬
‫عملية االتصال والعمل داخل المؤسسة‪ ،‬بفضل ضمان تواصل سيرورة االتصال والقضاء على‬
‫العراقيل التي تواجهها وكل المعوقات التي من شأنها المساس بالنظام الداخلي للمؤسسة‪.‬‬

‫‪98‬‬
 ‫‪ -‬الكتب‪:‬‬

‫‪.1‬أحمد العيد أبو السعيد‪ ،‬زهير عبد اللطيف عابد‪ ،‬مهارات االتصال وفن التعامل مع اآلخرين‪،‬‬
‫دار اليازوري العلمية للنشر‪ ،‬ط‪.1‬‬
‫‪ .2‬أحمد ماهر‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ :‬مدخل بناء المهارات‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬ط‪ ،1‬اإلسكندرية‪،‬‬
‫‪.1990‬‬
‫‪ .3‬بشير العالق‪ ،‬االتصال في المنظمات العامة‪ ،‬دار البازوري العامة للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪.2889‬‬
‫‪ .4‬حسن عماد مكاوي‪ ،‬ليلى حسين السيد‪ ،‬االتصال ونظرياته المعاصرة‪ ،‬الدار المصرية اللبنانية‬
‫للنشر‪ ،‬ط‪.1990 ،1‬‬
‫‪ .5‬حسين حريم‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ :‬السلوك األفراد في المنظمات‪ ،‬دار زهران‬
‫للنشروالتوزيع‪1990،‬‬
‫‪ .0‬خليل الشماع‪ ،‬مبادئ اإلدارة‪( :‬مع التركيز على إدارة األعمال)‪ ،‬منشورات جامعة خضوري‪،‬‬
‫فلسطين‪ ،‬كلية االقتصاد وإدارة األعمال‪.2810 ،‬‬
‫‪ .0‬رشيد زرواني‪ ،‬تدريبات على منهجية البحث العلمي في العلوم االجتماعية‪ ،‬ديوان‬
‫المطبوعات الجامعية‪ ،‬ط ‪ ،3‬قسنطينة‪.2880 ،‬‬
‫‪ .0‬ريما ماجد‪ ،‬منهجية البحث العلمي‪ ،‬مؤسسة فريدريش ايبرت للنشر‪ ،‬بيروت‪ ،‬لبنان‪.2810 ،‬‬
‫زهير إحدادن‪ ،‬مدخل لعلوم االتصال‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬بيروت‪ ،‬دار النهضة الوطنية‬
‫للطباعة والنشر‪ ،‬القاهرة‪.1990 ،‬‬
‫‪ .9‬سامي الحمداني‪ ،‬اإلدارة المحلية وتطبيقاتها والرقابة عليها‪ ،‬المصدر القومي لإلصدارات‬
‫القانونية للنشر‪ ،‬القاهرة ‪.2814 ،‬‬
‫‪ .18‬سفيان فرح‪ ،‬االتصاالت اإلدارية‪ ،‬دار أسامة للنشر‪ ،‬ط‪ ،1‬عمان‪.2889،‬‬
‫‪ .11‬صالح الدين عبد الباقي‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬الدار الجامعية للنشر‪ ،‬اإلسكندرية‪.2885 ،‬‬
‫‪.12‬صالح مهدي محسن العامري‪ ،‬طاهر محسن منصور الغالي‪ ،‬اإلدارة واألعمال‪ ،‬دار وائل‬
‫للنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،2‬عمان‪.2880،‬‬
‫‪ .13‬طارق عبد الرؤوف عامر‪ ،‬إيهاب عيسى المصري‪ ،‬القيادة التربوية ومهارات االتصال‪ ،‬دار‬
‫العلوم للنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،1‬القاهرة‪.2813 ،‬‬
‫‪ .14‬عبد الرزاق إبراهيم الشيخلي‪ ،‬اإلدارة المحلية‪ :‬دراسة مقارنة‪ ،‬األردن‪ ،‬دار المسيرة‪.2881،‬‬
‫‪ .15‬عبد هللا حسن مسلم‪ ،‬مهارات االتصال اإلداري والحوار‪ ،‬دار المعتز للنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪،1‬‬
‫عمان‪ -‬األردن‪.‬‬
‫‪ .10‬عالء الدين عشي‪ ،‬شرح قانون البلدية‪ ،‬دار الهدى للنشر والتوزيع‪ ،‬الجزائر‪.2811 ،‬‬
‫‪ .10‬علي السلمي‪،‬السلوك اإلنساني في اإلدارة‪،‬مكتبة غريب للنشر والطباعة‪،‬القاهرة‪.1995،‬‬
‫‪ .10‬عمار وضياف‪ ،‬الوجيز في القانون اإلداري‪ ،‬جسور للنشر والتوزيع‪ ،‬ط ‪ ،4‬الجزائر‪.2810 ،‬‬
‫‪ .19‬عيواج سامية‪ ،‬االتصال في المؤسسة‪ :‬المفاهيم المحددات االستراتيجيات‪ ،‬مركز الكتاب‬
‫األكاديمي للنشر‪ ،‬عمان‪.2828 ،‬‬
‫‪ .28‬فضيل دليو‪ ،‬االتصال‪ :‬مفاهيمه نظرياته ووسائله‪ ،‬دار الفجر للنشر والتوزيع‪.2883 ،‬‬
‫‪ .21‬فؤاد عبد المنعم البكرى‪ ،‬االتصال الشخصي في عصر تكنولوجيا االتصال‪ ،‬عالم الكتب‬
‫للنشر‪ ،‬ط‪ ،1‬القاهرة‪.2882،‬‬
‫‪ .22‬كرم منصور غازي‪ ،‬مبادئ اإلدارة‪ ،‬مكتبة الوفاء القانونية للنشر‪ ،‬ط‪ ،1‬اإلسكندرية‪.2815،‬‬
‫‪ .23‬لحسن عبد هللا باشيوة وآخرون‪ ،‬البحث العلمي‪ :‬مفاهيم أساليب وتطبيقات‪ ،‬الوراق للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2818 ،‬‬
‫‪ .24‬محمد الفاتح‪ ،‬محمود المغربي‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬دار الجنان للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫‪.2810‬‬
‫‪ .25‬محمد بن دليم القحطاني‪ ،‬بيئة عمل الشركات‪ kutub ltd،‬للنشر‪ ،‬ط‪.2819 ،1‬‬
‫‪ .20‬محمد عبيدات وآخرون‪ ،‬منهجية البحث العلمي‪ ،‬عمان‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫ط‪.2،1999‬‬
‫‪ .20‬مدحت محمد أبو النصر‪ ،‬مهارات االتصال الفعال مع اآلخرين‪ ،‬المجموعة العربية للتدريب‬
‫والنشر‪ ،‬ط‪ ،1‬القاهرة‪.2812،‬‬
‫‪ .20‬مصطفى محمود أبو بكر‪ ،‬التنظيم اإلداري في المنظمات المعاصرة‪ :‬مدخل تطبيقي إلعداد‬
‫وتطوير التنظيم اإلداري للمنشآت المتخصصة‪ ،‬الدار الجامعية للنشر‪ ،‬اإلسكندرية‪،2883،‬‬
‫ص‪.08‬‬
‫‪ .29‬معن محمود عباصرة‪ ،‬مروان محمد بني أحمد‪ ،‬القيادة والرقابة واالتصال اإلداري‪ ،‬ط‪،1‬‬
‫‪.2880‬‬
‫‪ .38‬موريس أنجرس‪ ،‬منهجية البحث العلمي في العلوم اإلنسانية‪ ،‬ترجمة‪ ،‬بوزيد صحراوي‬
‫وآخرون‪ ،‬ط‪ ،2‬دار القصبة للنشر‪ ،‬الجزائر‪.2880 ،‬‬
‫‪ .31‬ياسر أحمد عربيات‪ ،‬المفاهيم اإلدارية الحديثة‪ ،‬دار يافا العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬ط ‪،1‬‬
‫عمان‪.2880 ،‬‬

‫‪ -‬القواميس‪:‬‬
‫‪ .1‬محمد منير حجاب‪ ،‬المعجم اإلعالمي‪ ،‬دار الفجر للنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،1‬القاهرة‪ ،‬مصر‪،‬‬
‫‪.2884‬‬
‫‪ .2‬محمد منير حجاب‪ ،‬الموسوعة اإلعالمية‪ ،‬دار الفجر للنشر والتوزيع‪ ،‬المجلد‪ ،1‬القاهرة‪،‬‬
‫‪.2883‬‬

‫‪ -‬المجالت‪:‬‬
‫‪ .1‬األمين بلقاضي‪ ،‬االتصال داخل المؤسسة‪ ،‬مجلة العلوم اإلنسانية‪ ،‬جامعة العربي بن مهيدي‪،‬‬
‫أمالبواقي‪،‬ع‪ 82‬ديسمبر‪.2814‬‬
‫‪ .2‬بسمة عولمي‪ ،‬تشخيص نظام اإلدارة المحلية والمالية المحلية في الجزائر‪ ،‬مجلة اقتصاديات‬
‫شمال إفريقيا‪ ،‬ع ‪.4‬‬
‫‪ .5‬رويم فائزة‪ ،‬مهيري بلخير‪ ،‬معيقات االتصال التنظيمي في المؤسسات المهنية‪ ،‬مجلة العلوم‬
‫اإلنسانية واالجتماعية‪ ،‬عدد خاص الملتقى الدولي حول المعانات في العمل‪ ،‬جامعة ورقلة‪ ،‬دون‬
‫سنة‪.‬‬
‫‪ .0‬علي حامد هارون حامد‪ ،‬مقومات االتصال التنظيمي في منظمات األعمال‪(:‬دراسة وصفية‬
‫تحليلية)‪ ،‬مجلة كلية الفنون واإلعالم‪ ،‬السنة الخامسة‪ ،‬جامعة مصراتة‪،‬ع ‪ ،18‬يوليو ‪.2828‬‬
‫‪ .0‬فاضل فايزة‪ ،‬سعدون سمية‪ ،‬االتصال التنظيمي ودوره في تحسين األداء الوظيفي‪ ،‬مجلة روافد‪،‬‬
‫العدد األول‪ ،‬جوان ‪.2810‬‬
‫‪ .0‬البخ خالد أسود‪ ،‬واقع االتصال اإلداري والتربوي من وجهة نظر رؤساء األقسام العلمية في‬
‫كليات التربية الرياضية في العراق‪ ،‬مجلة علوم التربية الرياضية‪ ،‬مج‪،5‬ع‪ ،4‬جامعة بابل‪.2812،‬‬

‫‪ -‬الرسائل الجامعية‪:‬‬
‫‪ .1‬بالل خروفي‪ ،‬الحوكمة المحلية ودورها في مكافحة الفساد في المجالس المحلية‪ ،‬مذكرة‬
‫ماجستير‪ ،‬كلية العلوم السياسية‪ ،‬الجزائر‪.2812،‬‬
‫حدة باديس‪ ،‬االتجاهات الحديثة لتطوير اإلدارة المحلية في الوطن العربي‪ ،‬مذكرة‬ ‫‪ .2‬بن ّ‬
‫ماجستير‪ ،‬جامعة قاصدي مرباح‪ ،‬ورقلة‪ ،‬كلية الحقوق والعلوم السياسية‪ ،‬تخصص إدارة الجماعات‬
‫المحلية واإلقليمية‪.2811 ،‬‬
‫‪ .3‬بن زاوي إبراهيم‪ ،‬واقع االتصال التنظيمي في ظل ازدواجية اللغة‪ ،‬أطروحة دكتوراه‪ ،‬جامعة‬
‫الحاج لخضر‪ ،‬باتنة‪ ،‬كلية العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪ ،‬قسم علم االجتماع والديمغرافيا‪ ،‬تخصص‬
‫تنظيم وعمل‪.2810 ،‬‬
‫‪ .4‬بوعطيط جالل الدين‪ ،‬االتصال التنظيمي وعالقته باألداء الوظيفي‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬جامعة‬
‫منتوري محمود‪ ،‬قسنطينة‪.2889 ،‬‬
‫‪ .5‬جمال الدين عاشوري‪ ،‬االتصال التنظيمي والسالمة الصناعية في المؤسسة الصناعية‬
‫الجزائرية‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬جامعة محمد لمين دباغين ‪ ،2‬سطيف‪ ،‬كلية العلوم اإلنسانية‬
‫واالجتماعية‪ ،‬تخصص تنظيم وعمل‪.2815 ،‬‬
‫‪ .0‬راضية سنقوقة‪ ،‬ترشيد اإلدارة المحلية الجزائرية وفقا للمعايير الدولية للحكامة‪ ،‬أطروحة‬
‫دكتوراه‪ ،‬جامعة باتنة‪ ،1‬كلية الحقوق والعلوم السياسية‪ ،‬قسم الحقوق‪ ،‬تخصص الحكامة وبناء دولة‬
‫المؤسسات‪.2828 ،‬‬
‫‪ .0‬سماعيلي ياسين عبد الرزاق‪ ،‬اإلدارة المحلية ومتطلبات التنمية‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬جامعة‬
‫العربي بن مهيدي‪ ،‬أم البواقي‪ ،‬كلية العلوم السياسية‪ ،‬تخصص قانون إدارة عامة‪.2813 ،‬‬
‫‪ .0‬شريبط الشريف محمد‪ ،‬االتصال التنظيمي وعالقته بالوالء التنظيمي‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬جامعة‬
‫منتوري محمود‪ ،‬قسنطينة كلية العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪ ،‬قسم علم النفس والعلوم التربوية‬
‫واألرطوفونيا‪.2889 ،‬‬
‫‪ .9‬العربي بن داود‪ ،‬فعالية االتصال التنظيمي في المؤسسة العمومية الجزائرية‪ ،‬رسالة‬
‫ماجستير‪ ،‬جامعة منتوري‪ ،‬قسنطينة‪ ،‬كلية العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪ ،‬تخصص تنمية الموارد‬
‫البشرية‪.2880،‬‬
‫‪ .18‬عيواج عذراء‪ ،‬واقع العالقات العامة في اإلدارة المحلية في الجزائرية‪ ،‬رسالة ماجستير‪،‬‬
‫جامعة منتوري‪ ،‬قسنطينة‪ ،‬كلية العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪ ،‬تخصص اتصال وعالقات عامة‪،‬‬
‫‪.2889‬‬
‫‪ .11‬قادري محمد‪ ،‬االتصال الداخلي في المؤسسة الجزائرية بين النظرية والتطبيق‪ ،‬رسالة‬
‫ماجستير‪ ،‬جامعة أبي بكر بلقايد‪ ،‬تلمسان‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية‪ ،‬تخصص إدارة أعمال‪،‬‬
‫‪.2818‬‬
‫‪ .12‬قصير أمال‪ ،‬آليات تحديث اإلدارة المحلية في الجزائر‪ ،‬أطروحة دكتوراه‪ ،‬جامعة الحاج‬
‫لخضر‪ ،‬باتنة‪ ،‬كلية الحقوق‪ ،‬تخصص قانون إداري‪.2828 ،‬‬
‫‪ .13‬محمد بن علي المانع‪ ،‬تقنيات االتصال ودورها في تحسين األداء‪(،‬رسالة ماجستير)‪ ،‬جامعة‬
‫نايف العربية للعلوم األمنية‪ ،‬الرياض‪ ،‬تخصص العلومة اإلدارية‪.2880 ،‬‬

‫المقاالت والمنشورات والملتقيات‪:‬‬

‫‪ .1‬بشار حزي‪ ،‬االتصال التنظيمي‪ ،‬من منشورات الجامعة االفتراضية السورية‪ ،2828 ،‬ص‪.14‬‬
‫‪ .2‬خليل الشماع‪ ،‬مبادئ اإلدارة‪( :‬مع التركيز على إدارة األعمال)‪ ،‬منشورات جامعة خضوري‪،‬‬
‫فلسطين‪ ،‬كلية االقتصاد وإدارة األعمال‪.2810 ،‬‬
‫‪ .3‬عبد هللا آل منصور‪،‬سامي عمر الماسني‪ ،‬إدارة التغيير التنظيمي‪ :‬التطوير التنظيمي‪ ،‬من‬
‫منشورات جامعة الباحة‪ ،‬كلية العلوم اإلدارية والمالية‪.2810،‬‬
‫‪ .4‬محمد محمود الطعامنة‪( ،‬ورقة ملتقى بعنوان‪ :‬نظم اإلدارة المحلية‪ :‬المفهوم والفلسفة‬
‫األول‪ ،‬عمان‪ ،‬أيام ‪.2883/80/28-19 -10‬‬
‫واألهداف)‪ ،‬الملتقى العربي ّ‬
 ‫‪ -‬القوانين‪:‬‬
‫‪ .1‬قانون ‪ 80/12‬المؤرخ في ‪ 21‬فبراير ‪ 2812‬المتعلق بالوالية‪.‬‬
‫‪ .2‬قانون ‪ 18/11‬المؤرخ في ‪ 22‬جوان ‪ 2811‬المتعلق بالبلدية‪ ،‬المنشور في الجريدة الرسمية‬
‫عدد ‪.2812 ،30‬‬

‫المواقع االلكترونية‪:‬‬
‫‪ .1‬منير بركاني‪ ،‬مفهوم االتصال التنظيمي‪ :‬أشكاله وأنواعه مع ذكر أهميته‪ ،‬آخر زيارة ‪-29‬‬
‫‪.https://www.tadwina.com‬‬ ‫‪ ،2821-84‬سا ‪،10:83‬‬
‫‪ .2‬عبد الرزاق إبراهيم الشيخلي‪ ،‬اإلدارة المحلية‪ ،‬جريدة االقتصاد والعلوم اإلدارية‪ ،2880 ،‬آخر‬
‫زيارة ‪ ،2821/85/89‬سا ‪.www.iasj.net ،15:48‬‬
 ‫جامعة عبد الحميد ابن باديس ‪ -‬مستغانم‪-‬‬
‫كلية العلوم االجتماعية‬
‫قسم العلوم اإلنسانية‬

‫شعبة‪ :‬علوم اإلعالم واالتصال‬

‫تخصص ‪:‬اتصال تنظيمي‬

‫استمارة حول‪:‬‬

‫واقع االتصال التنظيمي يف اإلدارة احمللية‬

‫دراسة ميدانية ببلدية مستغامن وملحقاهتا‬

‫تحت إشراف األستاذ‪:‬‬ ‫من إعداد‪:‬‬

‫‪ -‬مرواني محمد‬ ‫‪ -‬بومدين سيدأحمد‬
‫‪ -‬شاوي كمال‬

‫تدخل هذه االستمارة في إطار إعداد مذكرة لنيل شهادة الماستر في شعبة اإلعالم واالتصال‪،‬‬
‫تخصص اتصال تنظيمي‬
‫نرجوا منكم اإلجابة على أسئلة هذه االستمارة مع العلم أن نتائج هذه الدراسة ال تستعمل إال‬
‫لغرض البحث العلمي‪.‬‬
‫السنة الجامعية‪.2121/2121 :‬‬
 ‫استمارة فيما يخص االتصال التنظيمي في اإلدارة المحلية (بلدية مستغانم)‪.‬‬

‫ضع عالمة (‪ )x‬في المكان المناسب‪:‬‬

‫البيانات الشخصية‪:‬‬

‫أنثى‬ ‫‪ .1‬الجنس‪ :‬ذكر‬

‫من ‪ 38‬إلى ‪ 48‬سنة‬ ‫‪ .2‬السن‪ :‬اقل من ‪ 38‬سنة‬

‫أكثر من ‪ 48‬سنة‬

‫متوسط‬ ‫‪ .3‬المستوى التعليمي‪ :‬ابتدائي‬

‫جامعي‬ ‫ثانوي‬

‫من سنة إلى ‪ 5‬سنوات‬ ‫‪ .4‬الخبرة‪ :‬اقل من سنة‬

‫أكثر من ‪ 5‬سنوات‬

‫المحور األول‪ :‬يساهم االتصال التنظيمي في تحسين أداء المؤسسة وزيادة فعاليتها كما‬
‫عدة وسائل تخدمه‪.‬‬
‫يستعمل ّ‬

‫‪ .5‬هل يوجد خلية اتصال فاعلة في البلدية؟‪ :‬نعم‬

‫ال‬
‫‪ .0‬ما هي اتجاهات االتصال السائدة في بلدية مستغانم؟ (يمكنك االختيار أكثر من إجابة)‬
‫اتصال غير رسمي‬ ‫‪ .1‬اتصال رسمي‬

‫دائما‬ ‫‪ .0‬هل تهتم اإلدارة بإيصال المعلومات والق اررات إلى كل المستويات؟‬

‫أبدا‬ ‫أحيانا‬ ‫غالبا‬

‫ال‬ ‫نعم‬ ‫‪ .0‬هل تتصل برؤسائك؟‬
 ‫*إذا كان "نعم" لماذا؟ لطلب االستفسار‬

‫تقارير‬ ‫تظلمات وشكاوى‬

‫أخرى‬
‫تذكر‪............................................................................‬‬

‫‪ .9‬في حالة مواجهتكم لمشكلة أو استشارة في أمر معين‪،‬بمن تتصل فورا؟‬

‫بأحد الزمالء‬

‫رئيس المصلحة‬

‫المدير‬

‫نعم‬ ‫هل هناك روح جماعية بين العمال؟‬ ‫‪.18‬‬

‫ال‬

‫هل ترى بان لالتصال دور في إشاعة روح الفريق والتعاون؟ نعم‬ ‫‪.11‬‬

‫ال‬

‫هل يتم االتصال في باقي األقسام األخرى؟ نعم‬ ‫‪.12‬‬

‫ال‬

‫حسنة‬ ‫كيف تقيم طبيعة العالقة بينك وبين زميلك؟‬ ‫‪.13‬‬

‫سيئة‬ ‫مقبولة‬

‫سريعة‬ ‫كيف تنفذ الق اررات التي تصدرها المؤسسة للعمال؟‬ ‫‪.14‬‬

‫بطيئة‬

‫إذا كانت بطيئة ما السبب في رأيك؟‬

 ‫هل هذا راجع إلى طول التسلسل اإلداري؟‬

‫راجع إلى احتكار المعلومات من مستوى إداري معين؟‬

‫أشياء أخرى‬
‫أذكرها؟‪................................................. .........................‬‬

‫هل المعلومات التي تنقل إليكم واضحة؟ نعم‬ ‫‪.15‬‬

‫ال‬

‫إذا كانت ب "ال" هل هذا راجع إلى؟‬

‫غموض المضمون‬

‫طبيعة اللغة‬

‫ما الهدف من االتصال بينك وبيم رؤسائك؟‬ ‫‪.10‬‬

‫لالطمئنان على السير العادي للعمل‬

‫توجيه األوامر والمعلومات‬

‫اطالع العمال على اإلجراءات الجديدة‬

‫كيف يتم اللقاء بالمسؤول؟‬ ‫‪.10‬‬

‫تقديم طلب‬

‫التوجه إلى مكتبه مباشرة‬

‫عن طريق رئيس مصلحة‬

 ‫نعم‬ ‫هل يوضح لك المشرف كيفية القيام بعملك؟‬ ‫‪.10‬‬

‫أحيانا‬ ‫ال‬
‫ما هي الوسائل التي تستخدمها أكثر في عملية االتصال داخل بلدية مستغانم؟‬ ‫‪.19‬‬
‫وسائل كتابية‬ ‫وسائل شفوية‬

‫وسائل الكترونية‬

‫المحور الثاني‪ :‬عوائق االتصال التنظيمي داخل بلدية مستغانم‪.‬‬

‫هل تجد سهولة في االتصال مع زمالئك في العمل؟ نعم‬ ‫‪.28‬‬

‫ال‬
‫هل تجد عوائق في االتصال مع؟ (في حالة اإلجابة ب ال علل)‬ ‫‪.21‬‬

‫الزمالء في المستوي اإلداري الذي تعمل فيه‬

‫الزمالء في المستوى اإلداري األعلى‬

‫الزمالء في المستوى اإلداري األدنى‬

‫هل سبق وان حصل سوء تفاهم بينك وبين مسؤولك بالعمل ؟ نعم‬ ‫‪.22‬‬

‫ال‬

‫هل توجد عوائق تحد من فغالية االتصال داخل البلدية؟ نعم‬ ‫‪.23‬‬

‫ال‬

‫في حال اإلجابة ب "نعم" حدد هذه‬

‫العوائق؟‪.........................................................................‬‬