‫اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳ ـﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳ ـﺔ اﻟﺪﻳﻤﻘﺮاﻃﻴ ـﺔ اﻟﺸﻌﺒﻴ ـﺔ‬

‫وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴ ـﻢ اﻟﻌﺎﻟ ـﻲ واﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤ ـﻲ‬

‫ﺟﺎﻣﻌ ـﺔ ﻣﺤﻤﺪ اﻟﺼﺪﻳﻖ ﺑﻦ ﻳﺤﻴﻰ –ﺟﻴﺠ ـ ـﻞ‪-‬‬

‫ﻛﻠﻴـﺔ اﻟﻌﻠـﻮم اﻹﻧﺴﺎﻧﻴ ـﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴـ ـﺔ‬

‫ﻗﺴﻢ ﻋﻠـﻮم اﻹﻋﻼم واﻻﺗﺼـ ـﺎل‬

‫ﻋﻨﻮان اﻟﻤﺬﻛﺮة‪:‬‬

‫واﻗﻊ اﻻﺗﺼ ـﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ـﻲ ﻓـﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴ ـﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴـ ـﺔ‬

‫دراﺳـﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴـﺔ ﺑﻤﺆﺳﺴـ ـﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ –ﺟﻴﺠـ ـﻞ‪-‬‬

‫ﻣﺬﻛﺮة ﻣﻜﻤﻠﺔ ﻟﻨﻴﻞ ﺷﻬﺎدة اﻟﻤﺎﺳﺘﺮ ﻓﻲ ﻋﻠﻮم اﻹﻋﻼم واﻻﺗﺼﺎل‬

‫ﺗﺨﺼ ـﺺ‪ :‬اﺗﺼﺎل وﻋﻼﻗـ ـﺎت ﻋﺎﻣـ ـﺔ‬

‫إﻋـﺪاد اﻟﻄﺎﻟﺒﺘﻴ ـﻦ‪:‬إﺷﺮاف اﻷﺳﺘـ ـﺎذة‪:‬‬

‫آﻣﻨﺔ زﻋﻴﻤﻨﺴﻌﻴﺪة ﻋﺒﺎس‬

‫رﻧﺪة ﺑﻮﺻﻬﺎل‬

‫ﻟﺠﻨ ـﺔ اﻟﻤﻨﺎﻗﺸـ ـﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺳﻌﯾدة ﻋﺑﺎس ‪ ....................‬ﻣﺷرﻓ ــﺎ‬

‫‪ -2‬زﯾﻧﺔ ﺟدﻋون ‪ ....................‬رﺋﯾﺳـ ــﺎ‬

‫‪ -3‬ﻫﻧد ﻋ ــزوز ‪ ....................‬ﻣﻧـﺎﻗﺷ ـ ــﺎ‬

‫اﻟﺴﻨـ ـﺔ اﻟﺠﺎﻣﻌﻴ ـ ـﺔ‪2017/2016 :‬‬

 ‫ش ـهـ ـادة شـ ـكـ ـر وت ـق ـديـ ـ ـر‬
‫قـال تعالى‪" :‬لئن شكرتموني ألزيدكن"‬

‫قـال رسول اهلل صلى اهلل عليه وسلم‪" :‬من لم يشكر الناس لم يشكر اهلل"‬

‫الحمد لٌله الذي هدانا لهذا وما كنا لنهتدي لو ال هدانا الٌله‪،‬والحمد للٌه على إنعامنا نعمة العلم‬
‫ونور الفهم وقد منحنا الصبر و اإلرادة على إتمام هذاالعمل‬

‫نتقدم بجزيل الشكر و التقدير إلى أستاذتنا المشرفة "سعيدة عباس" التي طالما حرصت على‬
‫الجودة و دقة البحث العلمي‪ ،‬و التي كان لها الفضل بعد الٌله عز و جل في إنجاز و إتمام هذا‬

‫البحث الذي نرجو أن يعم بفهم على الجميع‬

‫كما نشكر أساتذة قسم علوم اإلعالم و االتصال على جهودهم التي قدموها لنا‬

‫طيلة المشوار الدراسي‬

‫وشكر خاص لعمال مؤسسة موبيليس بجيجل على التسهيالت التي قدموها لنا‬

‫و كل من ساعدنا في إنجاز هذا العمل من قريب أو بعيد‬

‫كما ال يفوتنا أن نشكر كل من وقف إلى جانبنا‬

‫ولو بكلمة طيبة طوال الفترة الدراسية‬

‫آمنة & رندة‬

 ‫إهـ ـ ـداء‬
‫بسـ ـم اهلل الرحمـ ـن الرحيـ ـم‬

‫اللهم لك الحمد حتى ترضى ولك الحمد إذا رضيت‪ ،‬اللهم لك حمدا كثيرا طيبا مباركا‬
‫على نعمة اإلسالم والنجـ ـاح‪.‬‬

‫إلى روح حبي مصطفى العدنان‪ ،‬أول من لهج لسانه بقراءة القرآن‬

‫سيدنا محمد صلى اهلل عليه وسلم‪.‬‬

‫إلى من جعل الجنة تحن قدميها إلى أول إنسانة رأتها عيني وأحبها قـلبي ونطق بها لساني‪،‬‬
‫إلى أعز إنسانة على قـلبي إلى أرق وأجمل ما في الدنيا‬

‫إلى نبض قـلبي والدم الذي يسري في عروقي إلى التي كانت مع لحظة بلحظة ورافقتني‬
‫بدعواتها وكانت سببا في نجاحي‬

‫إلى‪ :‬أم ـ ـي الحبيبة‬

‫إلى رمز الحب والعطاء إلى قرة عيني وحبي قـلبي ‪ ...‬إلى الذي فتح لي أبواب العلم وأنار‬
‫سبيلي إلى الرجل الصادق في حبه لي‬

‫أبـ ـي العزيز رحمه اهلل‬

‫إلى الورود والزهور التي تفوح حبا وحنانا ‪ ،‬إلى الشموع التي تنير دربي وتقوي ظهري‬

‫إخوانـ ـي أخوات ـ ـي األع ـ ـزاء‬

‫إلى كل من أعانني ورفع من معنوياتي وزاد إصراري إلى كل أصدقـائي وصديقـاتي‬

‫إلى كل العائلة الكبيرة‬

‫إلى كل من أحبهم قـلبي ونسيهم قـلمي‬

‫رن ــدة‬
 ‫ﻣﻠﺨﺺ اﻟﺪراﺳ ـﺔ‪:‬‬

‫إن اﻟﺪور اﳍﺎم اﻟﺬي ﻳﻠﻌﺒﻪ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ ﺗﺴﻴﲑ اﳌﺆﺳﺴﺎت دﻓﻊ ﺑﺎﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ‬
‫ﻟﻠﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻴﻪ ﰲ ﺗﻔﺴﲑ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﳌﺆﺳﺴﺎت‪ ،‬وﺑﺼﻔﺘﻪ ﻋﻨﺼﺮا ﻻ ﳝﻜﻦ اﻻﺳﺘﻐﻨﺎء ﻋﻨﻪ ﰲ أي‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﺧﺘﻼف ﻃﺒﻴﻌﺘﻬﺎ وﻧﺸﺎﻃﻬﺎ وﺑﺪرﺟﺔ اﺧﺘﻼف ﺗﻄﻮر اﻟﺪول‪.‬‬

‫وﻣﻦ ﻫﺬا اﳌﻨﻄﻠﻖ ﺗﻮﺟﻬﺖ اﻟﺪراﺳﺔ ﻫﺬﻩ إﱃ اﻟﺘﻌﻤﻖ ﰲ واﻗﻊ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت‬
‫اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ اﺳﺘﻨﺎدا ﻋﻠﻰ ﻣﺴﻠﻤﺎت اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ اﻟﺒﻨﺎﺋﻴﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬وﻗﺪ ﰎ ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل دراﺳﺔ‬
‫ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﲟﻘﺮ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ‪-‬ﺟﻴﺠﻞ‪ ،-‬وﳌﻌﺎﳉﺔ اﻹﺷﻜﺎل اﳌﻄﺮوح ﰎ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﳎﻤﻮﻋﺔ‬
‫ﻓﺮﺿﻴﺎت‪:‬‬

‫‪-1‬ﻟﻼﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻣﻜﺎﻧﺔ ﳏﺪودة داﺧﻞ اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﳋﺎص ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‪.‬‬

‫‪-2‬ﻳﺆدي اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ دور ﳏﺪود ﰲ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ‪.‬‬

‫‪-3‬ﻣﻦ ﺑﲔ ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ‪ :‬اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‬
‫واﻹﳘﺎل واﻟﻼﻣﺒﺎﻻة‪.‬‬

‫وﻗﺪ ﰎ اﺧﺘﻴﺎر اﳌﻮﺿﻮع ﺗﺄﺳﻴﺴﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﲝﺜﻴﺔ ﺗﺪور ﺣﻮل واﻗﻊ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ داﺧﻞ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‪.‬‬

‫وﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﻟﺪراﺳﺔ ﰎ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﳌﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﻣﺴﺘﻌﻴﻨﲔ ﰲ ﲨﻊ‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻠﻰ أداﺗﲔ ﺛﺎﻧﻮﻳﺘﲔ ﳘﺎ‪:‬‬

‫اﻟﻤﻼﺣﻈﺔ وذﻟﻚ ﻟﻜﺸﻒ ﺑﻌﺾ اﳊﻘﺎﺋﻖ وﻛﺬا اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﱵ أﺟﺮﻳﻨﺎﻫﺎ ﻣﻊ ﻣﺪﻳﺮ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﻗﺪ ﺳﺎﻋﺪﺗﻨﺎ‬
‫ﻫﺬﻩ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻠﻰ ﺑﻨﺎء أداة اﻟﺒﺤﺚ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ وﻫﻲ اﺳﺘﻤﺎرة اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن واﻟﱵ ﰎ ﺗﻘﺴﻴﻤﻬﺎ إﱃ أرﺑﻊ‬
‫ﳏﺎور‪ ،‬ﰎ ﺗﻮزﻳﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ ‪ 17‬ﻣﻔﺮدة ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﺻﻐﺮ ﺣﺠﻢ ﳎﺘﻤﻊ اﻟﺒﺤﺚ‪ ،‬وﺑﻌﺪ ﲨﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻴﺪاﻧﻴﺎ‬
‫وﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ﺗﻮﺻﻠﻨﺎ إﱃ ﲨﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻧﻮﺟﺰﻫﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫ﻟﻼﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻣﻜﺎﻧﺔ وأﳘﻴﺔ داﺧﻞ اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‪-‬ﺟﻴﺠﻞ‪-‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﻳﻌﺘﱪ رﻛﻴﺰة ﰲ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﳚﺮي داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
 ‫ﻣﻠﺨﺺ اﻟﺪراﺳ ـﺔ‪:‬‬

‫ﻟﻼﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ دور ﻣﻬﻢ وﺑﺎرز ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺴﻬﻢ ﰲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫اﻟﻨﺸﺎط داﺧﻠﻬﺎ وﺑﺚ روح اﳉﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫ﻫﻨﺎك ﺑﻌﺾ اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺘﺨﻠﻞ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ وﻟﻜﻦ ذﻟﻚ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ‬
‫ﻋﻠﻰ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﳝﻜﻦ ﲡﺎوزﻫﺎ وﻗﺪ ارﺗﺄﻳﻨﺎ أن ﳔﺘﻢ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﲜﻤﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت واﻻﻗﱰاﺣﺎت‪.‬‬
 ‫ﻣﻘﺪﻣـ ـﺔ‪:‬‬
‫ﳝﺜﻞ اﻻﺗﺼﺎل أﺣﺪ أﻫﻢ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻔﺎﻋﻠﻴﺔ وأﺑﺮزﻫﺎ ﲟﺠﺘﻤﻌﺎﺗﻨﺎ ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻊ ارﺗﺒﺎﻃﻬﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎت اﳊﺪﻳﺜﺔ‪ ،‬اﺑﺘﺪاء ﻣﻦ ﻇﻬﻮر اﻟﻄﺒﺎﻋﺔ واﻟﺮادﻳﻮ اﻟﺘﻠﻔﺰﻳﻮن واﻷﻗﻤﺎر اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ إﱃ ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ‬
‫ﺑﺎﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﻔﺎﻋﻠﻴﺔ اﻟﱵ ﻣﻨﺤﺖ ﻟﻪ أﺑﻌﺎدا ﺟﻌﻠﺖ ﻣﻦ أﻃﺮاﻓﻪ ﻗﺮﻳﺔ ﻛﻮﻧﻴﺔ ﻣﺼﻐﺮة‪ ،‬ﻓﺄﻟﻐﺖ اﳊﻮاﺟﺰ اﳌﻜﺎﻧﻴﺔ‬
‫واﻟﺰﻣﺎﻧﻴﺔ وﺳﻬﻠﺖ ﺗﺒﺎدل اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻧﺘﺸﺎرﻫﺎ‪.‬‬

‫وﻟﻘﺪ أﺻﺒﺢ اﻻﺗﺼﺎل ﻣﺼﻄﻠﺤﺎ ﺷﺎﺋﻊ اﻻﺳﺘﻌﻤﺎل ﺿﻤﻦ أﻓﺎق ﻣﻌﺮﻓﻴﺔ ﳐﺘﻠﻔﺔ وﱂ ﻳﻘﺘﺼﺮ ﲟﺠﺎل‬
‫واﺣﺪ ﻛﻌﻠﻮم اﻹﻋﻼم واﻻﺗﺼﺎل‪ ،‬ﺑﻞ ﺗﻌﺪى ﻟﻴﺸﻤﻞ ﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﲑ واﻹدارة واﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬ﳌﺎ ﻟﻪ ﻣﻦ دور ﰲ‬
‫ﳒﺎح إدارة اﳌﺆﺳﺴﺔ وﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻬﺎ‪ ،‬واﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻫﻮ أﺣﺪ أﻧﻮاع اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺬي‬
‫ﻳﻌﲎ ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺎﺗﻴﺔ وﺑﺘﺨﻄﻴﻄﻬﺎ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ وأداء ﻋﻤﺎﳍﺎ وﻣﻮﻇﻔﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺣﻴﺚ‬
‫أﺻﺒﺤﺖ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﺴﺆوﻟﺔ ﻋﻦ ﲢﻘﻴﻖ رﻏﺒﺎت وﺣﺎﺟﺎت ﲨﻬﻮرﻫﺎ وﻫﺬا ﻻ ﻳﺘﻢ إﻻ ﺑﺘﻔﻌﻴﻞ اﻻﺗﺼﺎل‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫ﻟﻘﺪ اﻛﺘﺴﺐ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ أﳘﻴﺔ ﻛﺒﲑة داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬
‫واﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ ‪ ....‬وﻏﲑﻫﺎ‪ ،‬وﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﻈﻬﺮ ﺟﻠﻴﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻗﺪﻣﻪ ﺑﻌﺾ اﳋﱪاء و اﳌﺨﺘﺼﻮن اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﰲ ا ﺎل‬
‫ﺑﺎﻋﱰاﻓﻬﻢ ﰲ اﻟﻘﻮل ﺑﺄن اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ أﺑﺴﻂ ﻣﻌﺎﻧﻴﻪ ﻫﻮ ﳎﻤﻮﻋﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻮﺻﻴﻠﻴﺔ ذات اﳌﻴﺰة‬
‫اﳊﺴﻨﺔ ﺑﲔ اﳌﺆﺳﺴﺎت واﳍﻴﺌﺎت وﺑﲔ اﳉﻤﺎﻫﲑ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ و اﳋﺎرﺟﻴﺔ‪ ،‬و ذﻟﻚ ﻷﺟﻞ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺮﺿﺎ‬
‫اﻟﺘﻔﺎﻫﻢ ﺑﲔ اﳌﻮﻇﻔﲔ وﺿﻤﺎن اﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ اﳌﺆﺳﺴﺎت و ﺑﻘﺎﺋﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻧﻔﺲ اﻟﺼﻮرة اﻹﳚﺎﺑﻴﺔ اﻟﱵ اﻛﺘﺴﺒﺘﻬﺎ‬
‫ﻷول ﻣﺮة‪ ،‬ﻣﻊ اﻟﺘﺤﺴﲔ ﰲ ﺧﺪﻣﺎ ﺎ و ﺗﻘﺪﳝﻬﺎ ﻟﻠﻤﺘﻌﺎﻣﻠﲔ ﻋﻠﻰ أﻛﻤﻞ وﺟﻪ‪ ،‬وﺑﻄﺮق ﺣﺪﻳﺜﺔ وأﺳﺎﻟﻴﺐ‬
‫ﻣﺮﻧﺔ وﺳﻠﺴﺔ‪.‬‬

‫وﰲ ﻫﺬا اﻹﻃﺎر ﺳﻌﺖ ﻫﺎﺗﻪ اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﻣﺆﺳﺴﺎت ﻫﺎﻣﺔ وﺣﺴﺎﺳﺔ أﻻ وﻫﻲ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ‪ ،‬واﻟﱵ ﺳﻨﻘﻒ ﻋﻨﺪ واﺣﺪة ﻣﻨﻬﺎ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ‪-‬ﲜﻴﺠﻞ‪ -‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺧﺪﻣﺎﺗﻴﺔ ﺗﺴﺘﺨﺪم اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻛﻮﺳﻴﻠﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻬﺎ وﺑﻠﻮغ ﻏﺎﻳﺎ ﺎ‪ ،‬وﻣﻦ ﻫﺬا ﻧﺮﻳﺪ‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻮاﻗﻊ اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻼﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ‪ ،‬وﻫﻮ اﳍﺪف اﻷﺳﺎﺳﻲ اﳌﺮﺟﻮ ﺑﻠﻮﻏﻪ ﻣﻦ‬

‫أ‬
 ‫ﻣﻘﺪﻣـ ـﺔ‪:‬‬
‫ﺧﻼل اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﱵ ﺗﻀﻢ ﺛﻼﺛﺔ ﻓﺼﻮل‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺿﻢ اﻟﻔﺼﻞ اﻷول ﻣﻨﻬﺎ اﳉﺎﻧﺐ اﳌﻨﻬﺠﻲ ﻟﻠﺪراﺳﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل ﻃﺮح اﻹﺷﻜﺎﻟﻴﺔ ﻣﻊ اﻹﺷﺎرة إﱃ ﲨﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﻀﻤﻦ ذﻛﺮ ﺑﻌﺾ اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت‬
‫إﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﻋﻨﺼﺮ أﺳﺒﺎب اﺧﺘﻴﺎر اﳌﻮﺿﻮع و أﳘﻴﺘﻪ و أﻫﺪاﻓﻪ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﴰﻞ ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﻬﺞ‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ و اﻹﺟﺮاءات اﳌﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ اﳌﻴﺪاﻧﻴﺔ و اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ اﳌﺘﺪاوﻟﺔ ﰲ اﻟﺒﺤﺚ و ﻛﺬا اﳌﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ و‬
‫أﺧﲑا اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬

‫وﰲ اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻧﺘﺤﺪث ﻋﻦ اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﺪراﺳﺔ واﻟﺬي ﰎ ﺗﻘﺴﻴﻤﻪ إﱃ ﻓﺼﻠﲔ ﺗﻨﺎوﻟﻨﺎ ﻓﻴﻪ ﻣﺎ‬
‫ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪ :‬ﺟﺎء ﺑـ ـﻌﻨﻮان اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ :‬ﺗﻄﺮﻗﻨﺎ ﻓﻴﻪ إﱃ أﳘﻴﺘﻪ‪ ،‬أﻫﺪاﻓﻪ‪ ،‬أﻧﻮاع اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫وﻛﺬا ﻋﻨﺎﺻﺮﻩ‪،‬وﺣﺎوﻟﻨﺎ اﻟﻮﻗﻮف ﻋﻠﻰ وﺳﺎﺋﻠﻪ ووﻇﺎﺋﻔﻪ وإﺑﺮاز ﺧﺼﺎﺋﺼﻪ ﻟﻨﺼﻞ ﰲ اﻷﺧﲑ إﱃ ﲢﺪﻳﺪ‬
‫ﻣﻌﻮﻗﺎﺗﻪ‪.‬‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺑﻌﻨﻮان اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ وﻗﺪ ﺗﻀﻤﻦ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ و أﻫﺪاﻓﻬﺎ إﺿﺎﻓﺔ‬
‫إﱃ ﻣﺮاﺣﻞ ﺗﻄﻮرﻫﺎ‪ ،‬ﻛﺬﻟﻚ اﻟﺘﻄﺮق إﱃ ﺗﺼﻨﻴﻔﺎت ﺧﺪﻣﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ و اﳍﻴﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﳍﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺣﺎوﻟﻨﺎ أن ﻧﺴﻠﻂ اﻟﻀﻮء ﻋﻠﻰ أﺳﺒﺎب ﳕﻮﻫﺎ‪.‬‬

‫أﻣﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻧﺘﺤﺪث ﻓﻴﻪ ﻋﻦ اﳉﺎﻧﺐ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ ﻟﻠﺪراﺳﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ‬
‫ﲟﺆﺳﺴﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﻣﻦ ﶈﺔ ﺗﺎرﳜﻴﺔ و اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﳍﺎ‪ ،‬و ﻛﺬا اﳋﺪﻣﺎت اﳌﻘﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﻃﺮﻓﻬﺎ وﺣﺎوﻟﻨﺎ‬
‫إﺑﺮاز إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺪراﺳﺔ واﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﳌﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻣﻦ ﻃﺮف‬
‫اﻻﺗﺼﺎل ﺎ‪ ،‬و ﻛﺬﻟﻚ اﻟﻮﻗﻮف ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ‪ ،‬وﻛﺬا‬
‫ﻋﺮض وﺗﻔﺮﻳﻎ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت و ﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺿﻮء ﻓﺮﺿﻴﺎت اﻟﺪراﺳﺔ و اﳌﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ‪ ،‬واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻌﺎﻣﺔ وﲨﻠﺔ‬
‫ﻣﻦ اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت و اﻻﻗﱰاﺣﺎت و اﳋﺎﲤﺔ وﻫﻲ ﻣﻠﺨﺺ ﻟﻠﺪراﺳﺔ ﻛﻠﻬﺎ‪ ،‬ﰒ ﻗﺎﺋﻤﺔ اﳌﺮاﺟﻊ و اﳌﻼﺣﻖ‪.‬‬

‫ب‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪ :‬اﻹﻃﺎر اﻟﻤﻨﻬﺠﻲ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬

‫أوﻻ‪ :‬إﺷﻜﺎﻟﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ وﺗﺴﺎؤﻻ ﺎ‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬ﻓﺮﺿﻴﺎت اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬أﺳﺒﺎب اﺧﺘﻴﺎر ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫راﺑﻌﺎ‪ :‬أﳘﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫ﺧﺎﻣﺴﺎ‪ :‬أﻫﺪاف اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫ﺳﺎدﺳﺎ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫ﺳﺎﺑﻌﺎ‪ :‬ﻣﻨﻬﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫ﺛﺎﻣﻨﺎ‪ :‬اﻹﺟﺮاءات اﳌﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬

‫ﺗﺎﺳﻌﺎ‪ :‬اﳌﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬

‫ﻋﺎﺷﺮا‪ :‬اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬

‫اﻹﻃﺎر اﻟﻤﻨﻬﺠ ـﻲ ﻟﻠﺪراﺳ ـﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼـﻞ اﻷول‪:‬‬

‫أوﻻ‪ :‬إﺷﻜﺎﻟﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ وﺗﺴﺎؤﻻﺗﻬﺎ‪:‬‬

‫ﺗﺸﻜﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل أﺣﺪ اﻟﺪﻋﺎﺋﻢ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﱵ ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ اﻹﻧﺴﺎﱐ‪ ،‬ﻓﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫اﻻﺗﺼﺎل ﲢﺪد ﻣﺪى ﺗﻘﺪم ا ﺘﻤﻌﺎت اﻟﱵ ﻳﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ ﻣﺪى ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل داﺧﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﻓﺈذا ﻛﺎن‬
‫اﻻﺗﺼﺎل ذا أﳘﻴﺔ ﰲ ا ﺘﻤﻌﺎت اﻟﻜﺒﲑة ﻓﺈﻧﻪ ﺑﺎﻟﻎ اﻷﳘﻴﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت أو اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎت‪ ،‬ﺳﻮاء اﳋﺎﺻﺔ أو‬
‫اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ‪ ،‬ﺧﺪﻣﺎﺗﻴﺔ أو ﺻﻨﺎﻋﻴﺔ ﻓﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل ﻫﻲ اﻷداة اﻟﱵ ﺗﺮﺑﻂ ﺑﲔ ﻛﺎﻓﺔ أﺟﺰاء اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬وذﻟﻚ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﻼﻗﺎﺗﻪ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺘﻢ ﺑﲔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ أو اﻟﻌﻼﻗﺎت اﳋﺎرﺟﻴﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﻬﻮ ﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺧﻠﻖ‬
‫ﺟﻮ ﺗﻌﺎوﱐ ﻣﺆدﻳﺎ ﺑﺬﻟﻚ إﱃ ﺗﺴﻬﻴﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺒﺎدل اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ إﳚﺎد ﻧﻮع ﻣﻦ اﻟﻔﻬﻢ‬
‫واﻟﺜﻘﺔ اﳌﺘﺒﺎدﻟﺔ‪ ،‬ﻓﺎﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﱵ ﺗﺮﻣﻲ إﱃ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻬﺎ ﻣﻦ رﻗﻲ وازدﻫﺎر ﻫﻲ اﻟﱵ ﺘﻢ ﺑﺎﻻﺗﺼﺎل‬
‫وﺗﺴﻌﻰ إﱃ ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ ﻋﻠﻰ أﺣﺴﻦ وﺟﻪ‪ ،‬ﻛﻤﺎ وﺗﻌﺘﱪ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ ﺟﺰء ﻣﻦ ا ﺘﻤﻊ اﻟﻜﻞ‬
‫ﻓﺎﻻﺗﺼﺎﻻت ﻓﻴﻬﺎ ﻟﻴﺴﺖ داﺧﻠﻴﺔ ﻓﻘﻂ‪ ،‬وإﳕﺎ ﻫﻨﺎك ﺗﻨﻮﻋﺎ ﰲ اﻻﺗﺼﺎل ﲟﺎ ﻳﺘﻨﺎﺳﺐ و أﻫﺪاﻓﻬﺎ‪.‬‬

‫ودراﺳﺘﻨﺎ ﺘﻢ ﺑﺎﻻﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻌﺪ ﻫﺬا اﻷﺧﲑ أﻫﻢ اﳋﻄﻮط‬
‫اﻟﱵ ﺗﺘﺒﻌﻬﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﺳﲑورة ﻋﻤﻠﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻬﺎ‪ ،‬وﻣﻦ ﻫﻨﺎ ﺗﺘﻀﺢ ﻣﻜﺎﻧﺔ وأﳘﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎ ﺘﻤﻊ اﳉﺰاﺋﺮي اﻟﺬي ﻳﻌﺮف ﳕﻮا ﻣﺘﺴﺎرﻋﺎ و ﻣﻨﺎﻓﺴﺔ ﻗﻮﻳﺔ‬
‫ﺬا ا ﺎل ﳑﺎ ﻳﻔﺮض ﻋﻠﻴﻨﺎ ﺧﻠﻖ أﺳﺎﻟﻴﺐ و ﻣﻴﻜﺎﻧﻴﺰﻣﺎت ﻋﻤﻞ ﺟﺪﻳﺪة ﲢﻘﻖ اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﰲ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﲔ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻓﻴﻬﺎ‪،‬و ﺗﻮﺳﻊ ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ ﺗﻄﻮرا ﻳﺸﻤﻞ ﳎﺎل اﻻﺗﺼﺎل ﺧﺎﺻﺔ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ داﺧﻞ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ اﳉﺰاﺋﺮﻳﺔ‪.‬‬

‫وﻟﺬا ﻧﺴﻌﻰ ﻟﻠﻮﻗﻮف ﻋﻠﻰ واﻗﻊ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ اﳉﺰاﺋﺮﻳﺔ‪ ،‬وﻫﺬا ﻣﻦ أﺟﻞ‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺪى ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ داﺧﻠﻬﺎ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى اﻟﻮﻗﻮف ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺮاﻗﻴﻞ اﻟﱵ‬
‫ﻳﻮاﺟﻬﻬﺎ ﻫﺬا اﻻﺗﺼﺎل داﺧﻞ اﳍﻴﻜﻞ اﻟﻌﺎم‪ ،‬وﻫﺬا ﻛﻠﻪ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﻮﺻﻮل ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ إﱃ ﻣﺴﺘﻮى ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫ﻓﻌﺎل وﲢﻘﻴﻖ اﻻﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ واﻟﺘﻄﻮر ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاف أﻓﺮادﻫﺎ وأﻫﺪاﻓﻬﺎ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫اﻹﻃﺎر اﻟﻤﻨﻬﺠ ـﻲ ﻟﻠﺪراﺳ ـﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼـﻞ اﻷول‪:‬‬

‫وﳌﻌﺎﳉﺔ ﻣﺎ ﰎ ذﻛﺮﻩ آﻧﻔﺎ ﺿﻤﻦ ﺗﻔﺎﺻﻴﻞ ﻫﺎﺗﻪ اﻟﺪراﺳﺔ ﺳﻮف ﻧﻨﻄﻠﻖ ﻣﻦ إﺷﻜﺎﻟﻴﺔ ﺗﺘﻤﺤﻮر ﰲ‬
‫اﻟﺘﺴﺎؤل اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫‪-‬ﻣﺎ واﻗﻊ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ؟‬

‫وﺗﻨﺪرج ﲢﺖ ﻫﺬا اﻟﺘﺴﺎؤل ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ وﻫﻲ‪:‬‬

‫‪-1‬ﻫﻞ ﳛﻈﻰ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﲟﻜﺎﻧﺔ ﰲ اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ؟‬

‫‪-2‬ﻫﻞ ﻳﺆدي اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ دورا ﰲ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ؟‬

‫‪-3‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ؟‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬ﻓﺮﺿﻴﺎت اﻟﺪراﺳﺔ‪:‬‬

‫‪-1‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻷوﻟﻰ‪ :‬ﻟﻼﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻣﻜﺎﻧﺔ ﳏﺪودة داﺧﻞ اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﳋﺎص ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ‪.‬‬

‫‪-2‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ﻳﺆدي اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ دورا ﳏﺪودا ﰲ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ‪.‬‬

‫‪-3‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﻣﻦ ﺑﲔ ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ‬
‫اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﺑﺎﻻﺗﺼﺎل واﻟﻼﻣﺒﺎﻻة ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻣﻮﻇﻔﻲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬أﺳﺒﺎب اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻤﻮﺿﻮع‪:‬‬

‫ﱂ ﻳﻜﻦ اﺧﺘﻴﺎر اﳌﻮﺿﻮع اﻋﺘﺒﺎﻃﻴﺎ وإﳕﺎ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﳉﻤﻠﺔ ﻣﻦ اﻷﺳﺒﺎب ﻛﺎﻧﺖ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻵﰐ‪:‬‬

‫‪-1‬أﺳﺒﺎب ذاﺗﻴﺔ‪:‬‬

‫‪-‬اﻫﺘﻤﺎﻣﻨﺎ اﳋﺎص وﻗﺮاءاﺗﻨﺎ اﳌﺘﻌﺪدة وﻟﺪت ﻟﻨﺎ اﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ دراﺳﺔ ﻫﺬا اﳌﻮﺿﻮع‪.‬‬

‫‪-‬اﻟﻮﻗﻮف ﻋﻠﻰ ﺣﻘﻴﻘﺔ اﻟﻈﺎﻫﺮة اﳌﻴﺪاﻧﻴﺔ‪.‬‬

‫‪3‬‬
‫اﻹﻃﺎر اﻟﻤﻨﻬﺠ ـﻲ ﻟﻠﺪراﺳ ـﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼـﻞ اﻷول‪:‬‬

‫‪-‬اﳌﻴﻞ ﻻﻛﺘﺸﺎف اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ اﳉﺰاﺋﺮﻳﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫‪-‬إﺛﺮاء اﳌﻜﺘﺒﺔ اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ﲟﻮﺿﻮع ﻳﺘﻨﺎول اﻟﺪراﺳﺔ اﳌﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻟﻮاﻗﻊ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ‬
‫اﳉﺰاﺋﺮﻳﺔ )ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ(‪.‬‬
‫‪-2‬أﺳﺒﺎب ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ‪:‬‬

‫‪-‬اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﻴﻜﺎﻧﻴﺰﻣﺎت اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫‪-‬ﳏﺎوﻟﺔ إﺑﺮاز اﻷﳘﻴﺔ واﻟﺪور اﻟﻔﻌﺎل اﻟﺬي ﻳﻠﻌﺒﻪ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ ﺗﻮﺟﻴﻪ اﻟﺴﻠﻮك داﺧﻞ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت‪ ،‬وﻣﺪى اﻫﺘﻤﺎم اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪-‬اﻟﻮﻗﻮف ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺾ اﳌﺸﺎﻛﻞ واﳌﻌﻮﻗﺎت اﻟﱵ ﺗﻮاﺟﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫‪-‬ﳏﺎوﻟﺔ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﳕﻂ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺴﺎﺋﺪ ﰲ إﺣﺪى اﳌﺆﺳﺴﺎت اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ داﺧﻞ اﻟﻮﻃﻦ )ﻣﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ(‪.‬‬

‫‪-‬ﻗﺎﺑﻠﻴﺔ اﳌﻮﺿﻊ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‪.‬‬

‫راﺑﻌﺎ‪ :‬أﻫﻤﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‪:‬‬

‫ﺗﻜﻤﻦ أﳘﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﰲ أﳘﻴﺔ اﳌﻮﺿﻮع ﻧﻔﺴﻪ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺴﻌﻰ ﻫﺎﺗﻪ اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ ﺗﻮﺿﻴﺢ واﻗﻊ‬
‫اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ إﺣﺪى ﻣﺆﺳﺴﺎﺗﻨﺎ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻄﺮق إﱃ ﻣﺪى ﻣﺴﺎﳘﺔ اﻻﺗﺼﺎل‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﻜﺎﻧﺔ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫وﻛﺬا اﻟﻮﻗﻮف ﻋﻠﻰ أوﺟﻪ اﻟﻘﺼﻮر اﻟﱵ ﻳﻌﺎﱐ ﻣﻨﻬﺎ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ واﻟﱵ ﺗﺆﺛﺮ‬
‫ﺑﺪورﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻷﻋﻤﺎل واﳌﻌﺎﻣﻼت داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫وﺗﻨﺒﺜﻖ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ ﻛﻮن ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﳍﺎ اﺗﺼﺎل ﻣﺒﺎﺷﺮ ﺑﺎﳌﻮاﻃﻦ‪ ،‬ﳑﺎ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﻦ ﺧﺪﻣﺎت‬
‫أﺳﺎﺳﻴﺔ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻻﺗﺼﺎﻻت وﻏﲑﻫﺎ‪ ،‬وﻫﺬا ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﺎﳍﺎ اﳊﺮص ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﱘ ﻣﺎ ﻫﻮ أﻓﻀﻞ ﰲ ﻇﻞ‬
‫اﻟﻈﺮوف اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪،‬واﻣﺘﻼك اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻦ ﺧﻼل اﺗﺼﺎل اﻹدارة ﺑﻪ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻗﺮارات أو أواﻣﺮ‬
‫ﺑﺄﻓﻀﻞ ﺻﻮرة وﺑﺄداء ﺟﻴﺪ‪ ،‬ﻳﻀﻤﻦ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺛﻘﺔ زﺑﺎﺋﻨﻬﺎ واﳊﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﺳﲑورة أﻋﻤﺎﳍﺎ‪ ،‬ﻓﻤﻦ اﳌﺘﻮﻗﻊ أن‬

‫‪4‬‬
‫اﻹﻃﺎر اﻟﻤﻨﻬﺠ ـﻲ ﻟﻠﺪراﺳ ـﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼـﻞ اﻷول‪:‬‬

‫ﺗﺴﺎﻫﻢ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﰲ اﺳﺘﻨﺒﺎط دراﺳﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﺗﺘﻨﺎول دور وﻗﻴﻤﺔ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ ﺗﺴﻴﲑ‬
‫أﻋﻤﺎل اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﺗﺼﺎل ﺑﲔ أﻓﺮادﻫﺎ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﱃ أداء ﺟﻴﺪ‪.‬‬

‫ﺧﺎﻣﺴﺎ‪ :‬أﻫﺪاف اﻟﺪراﺳﺔ‪:‬‬

‫ﻟﻘﺪ ﰎ ﺑﻨﺎء ﻫﺎﺗﻪ اﻟﺪراﺳﺔ ورﺻﺪ اﳊﻘﺎﺋﻖ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ واﳌﻴﺪاﻧﻴﺔ رﻏﺒﺔ ﻣﻨﺎ ﻟﺒﻠﻮغ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﻫﺪاف‬
‫ﳝﻜﻦ ﺣﺼﺮﻫﺎ ﰲ‪:‬‬

‫‪-‬اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﻜﺎﻧﺔ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺿﻤﻦ اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬

‫‪-‬إﺑﺮاز دور اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ ﺗﺴﻴﲑ ﺧﺪﻣﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳉﺰاﺋﺮﻳﺔ‪.‬‬

‫‪-‬ﳏﺎوﻟﺔ ﺗﺸﺨﻴﺺ اﳌﻌﻮﻗﺎت اﻟﱵ ﺗﻌﺮﻗﻞ ﻧﺸﺎط اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺿﻤﻦ ﻫﻴﻜﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫‪-‬اﻛﺘﺴﺎب ﻣﻬﺎرات وﺧﱪات ﻓﺮدﻳﺔ‪.‬‬

‫‪-‬إﺛﺮاء اﳌﻜﺘﺒﺔ اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ﺑﺪراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﺗﺘﻨﺎول ﺟﺎﻧﺒﺎ ﻣﻬﻤﺎ ﻣﻦ ﺟﻮاﻧﺐ اﻹدارة ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺳﺎدﺳﺎ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ اﻟﺪراﺳﺔ‪:‬‬

‫‪-1‬اﻟﻮاﻗﻊ‪:‬‬

‫‪-1-1‬ﻟﻐﺔ‪ :‬ﻛﺎﺋﻦ‪ ،‬ﻗﺎﺋﻢ‪ ،‬ﻣﻮﺟﻮد‪) ،‬ﺑﻴﺖ واﻗﻊ ﻋﻠﻰ أﻃﺮاف اﻟﻐﺎﺑﺔ(‪ ،‬واﻟﻮاﻗﻊ ﻫﻮ ﺣﺎﺻﻞ‪ ،‬ﺛﺎﺑﺖ‪،‬‬
‫ﻣﻠﻤﻮس‪ ،‬ﺣﻘﻴﻘﻲ‪) :‬ﺣﺎﻟﺔ واﻗﻔﺔ(‪ ،‬وﺣﻘﻴﻘﺔ اﻟﺸﻲء )واﻗﻊ اﻟﻌﺎﱂ اﳋﺎرﺟﻲ(‪.‬‬

‫)ﺷﻬﺎدة ﻣﻄﺎﺑﻘﺔ ﻟﻠﻮاﻗﻊ‪ ،‬أﻣﺮ واﻗﻊ‪ :‬ﺣﺪث ﻻ ﳝﻜﻦ اﻟﻌﻮدة ﻋﻨﻪ وﻻ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ أﻣﺮ ﻣﻌﺎﻛﺲ‪ :‬ﻫﺬا‬
‫اﻷﻣﺮ واﻗﻊ‪ ،‬ﺣﺎﺻﻞ‪ ،‬ﺛﺎﺑﺖ‪ ،‬راﻫﻦ(‪.‬‬

‫‪5‬‬
‫اﻹﻃﺎر اﻟﻤﻨﻬﺠ ـﻲ ﻟﻠﺪراﺳ ـﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼـﻞ اﻷول‪:‬‬

‫اﻟﻮاﻗﻊ‪:‬ﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﻮﺟﻮد ﻓﻌﻼ‪ ،‬ﻣﺎ ﻟﻴﺲ ﺑﻔﻜﺮة أو ﺗﺼﻮر ﺑﻞ وﺟﻮد ﺣﺎﺿﺮ‪) :‬اﳌﺜﺎل اﻷﻋﻠﻰ واﻟﻮاﻗﻊ‬
‫ﻳﺘﻌﺎرﺿﺎن( ﰲ اﻟﻮاﻗﻊ‪ :‬ﻓﻌﻼ ﰲ ﺣﻘﻴﻘﺔ اﻷﻣﺮ‪ ،‬ﺣﻘﻴﻘﺔ ﰲ اﻟﻮاﻗﻊ ﻫﻮ ﻛﺬﻟﻚ‪":‬دﻋﻮة إﱃ اﻟﻮاﻗﻊ"‪.1‬‬

‫‪-‬وﻳﻌﺮف ﰲ اﻟﻘﺎﻣﻮس اﻟﻠﻐﻮي‪:‬‬

‫واﻗﻊ‪ :‬اﻟﻮاﻗﻊ ﻫﻮ اﳊﺎﺻﻞ‪.2‬‬

‫‪-2-1‬اﺻﻄﻼﺣﺎ‪:‬‬

‫اﻟﻮاﻗﻊ‪ :‬ﻫﻮ درﺟﺔ دوام اﳌﻌﺎﱐ اﻟﱵ ﻳﺘﻢ اﻛﺘﺸﺎﻓﻬﺎ ﰲ أﻳﺔ ﲡﺮﺑﺔ‪ ،‬أو اﻟﱵ ﺗﺘﺼﻞ ﺑﺄي ﺷﻲء أو‬
‫ﺷﺨﺺ أو ﻓﻜﺮة أو ﻗﻴﻤﺔ‪ ،‬وﻳﻘﺎل أﻧﻪ إﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻜﺎﺋﻦ اﻟﻌﻀﻮي ﻣﻊ ﻣﺮاﻋﺎة اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ اﻟﻮاﻗﻊ‪.3‬‬

‫وﰲ ﺗﻌﺮﻳﻒ آﺧﺮ‪ :‬ﻓﻬﻢ أﺣﻮال اﻟﻨﺎس واﻟﻮﻗﺎﺋﻊ اﳌﻌﺎﺻﺮة واﻷﺣﺪاث اﳉﺎرﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ أو اﳋﺎﺻﺔ ﲟﻌﺮﻓﺔ‬
‫ﺣﻘﻴﻘﺘﻬﺎ وأﺳﺒﺎ ﺎ وآﺛﺎرﻫﺎ‪.4‬‬

‫‪-2‬اﻻﺗﺼﺎل‪:‬‬

‫ﻟﻼﺗﺼﺎل ﺗﻌﺎرﻳﻒ ﻣﺘﻌﺪدة وﻣﺘﻨﻮﻋﺔ وﻧﻈﺮا ﻻﺳﺘﺨﺪاﻣﻪ ﰲ اﻟﻌﻠﻮم اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻢ اﺟﺘﻤﺎع‪،‬‬
‫ﻋﻠﻢ اﻟﻨﻔﺲ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬اﻟﻌﻠﻮم اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻮم اﻹﻋﻼم واﻻﺗﺼﺎل وﻏﲑﻫﺎ ﻣﻦ اﳌﻴﺎدﻳﻦ اﻷﺧﺮى‪ ،‬أي‬
‫أن ﻛﻞ ﺑﺎﺣﺚ ﻳﻌﺮﻓﻪ ﻣﻦ زاوﺗﻪ اﳋﺎﺻﺔ وﺳﻨﺘﻄﺮق ﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺎرﻳﻒ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻵﰐ‪:‬‬

‫‪-1-2‬ﻟﻐﺔ‪:‬ﰲ اﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل ﻛﻠﻤﺔ ﻣﺸﺘﻘﺔ ﻣﻦ ﻣﺼﺪر وﺻﻞ اﻟﺬي ﳛﻤﻞ ﻣﻌﻨﻴﲔ‪ ،‬اﻟﺼﻠﺔ‬
‫واﻟﺒﻠﻮغ ﻓﺎﻷوﱃ ﺗﻌﲏ اﻟﺮﺑﻂ ﺑﲔ ﺷﺨﺼﲔ وإﳚﺎد ﻋﻼﻗﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺗﺮﺑﻂ ﺑﲔ اﻟﻄﺮﻓﲔ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﺜﺎﱐ ﻓﻬﻮ اﻟﺒﻠﻮغ‬
‫أو اﻻﻧﺘﻬﺎء إﱃ ﻏﺎﻳﺔ ﻣﺎ‪.‬وﻛﻠﻤﺔ اﺗﺼﺎل ﻣﺸﺘﻘﺔ ﻣﻦ اﻷﺻﻞ اﻟﻼﺗﻴﲏ ‪ ،communis‬ﲟﻌﲎ ﻋﻤﻮﻣﻲ أو‬

‫‪-1‬اﳌﻨﺠﺪ ﰲ اﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﳌﻌﺎﺻﺮة‪ ،‬ط‪) .2‬ﻟﺒﻨﺎن‪ :‬دار اﳌﺸﺮق‪ ،(2001 ،‬ص‪.1550‬‬
‫‪-2‬ﻋﻴﺴﻰ ﻣﻮﻣﲏ‪ ،‬اﳌﻨﺎر ﻣﺼﻄﻠﺤﺎت ﻋﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺗﻘﻨﻴﺔ‪ ،‬أدﺑﻴﺔ )اﳉﺰاﺋﺮ‪ :‬دار اﻟﻌﻠﻮم ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،(2008 ،‬ص‪.667‬‬
‫‪-3‬أﲪﺪ زﻛﻲ ﺑﺪوي‪ ،‬ﻣﻌﺠﻢ ﻣﺼﻄﻠﺤﺎت اﻟﻌﻠﻮم اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ط‪) .2‬ﻟﺒﻨﺎن‪ :‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ﻟﺒﻨﺎن‪ ،(1993 ،‬ص‪.347‬‬
‫‪-4‬ﻋﺒﺪ اﻟﻌﺰﻳﺰ ﺻﺎﱀ‪ ،‬اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ واﳌﻘﺎرﺑﺔ‪ ،‬ط‪) .1‬ﻋﻤﺎن‪ :‬اﻟﺪار اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،(2000 ،‬ص‪.3‬‬
‫‪6‬‬
‫اﻹﻃﺎر اﻟﻤﻨﻬﺠ ـﻲ ﻟﻠﺪراﺳ ـﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼـﻞ اﻷول‪:‬‬

‫ﺷﺎﺋﻊ‪ ،‬وﻳﻌﲏ ﰲ اﻟﻠﻐﺔ اﻻﳒﻠﻴﺰﻳﺔ‪ communism‬ﻣﺸﱰﻛﺔ أو اﺷﱰاﻛﻲ‪ ،1‬وﻳﻌﲏ اﻻﺗﺼﺎل ﻓﻨﻴﺎ ﺣﺴﺐ‬
‫رﻳﻜﺎرداﻧﺪي‪ Rickad Indy‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻳﻘﺼﺪ ﻣﺼﺪر ﻧﻮﻋﻲ ﺑﻮاﺳﻄﺘﻬﻤﺎ إﺛﺎرة اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻧﻮﻋﻴﺔ ﻟﺪى‬
‫ﻣﺴﺘﻘﺒﻞ ﻧﻮﻋﻲ أي أﻧﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﻘﺼﻮدة ﻫﺎدﻓﺔ وذات ﻋﻨﺎﺻﺮ ﳏﺪدة‪.2‬‬

‫ﻛﻠﻤﺔ اﺗﺼﺎل ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻻﳒﻠﻴﺰﻳﺔ‪ communare‬واﻟﱵ ﺗﻌﲏ ﺟﻌﻞ اﻟﺸﻲء ﻋﺎﻣﺎ أو ﺗﻘﺎﺳﻢ أو ﻧﻘﻞ‬
‫‪،to transmit to share‬وﻳﻌﲏ ذﻟﻚ أن ﻟﻔﻆ اﻻﺗﺼﺎل ﰲ اﻟﻠﻐﺔ اﻻﳒﻠﻴﺰﻳﺔ ﻳﻌﲏ ﻣﻘﺎﲰﺔ اﳌﻌﲎ‬
‫وﺟﻌﻠﻪ ﻋﺎﻣﺎ ﺑﲔ ﺷﺨﺼﲔ أو ﲨﺎﻋﺔ‪.3‬‬

‫‪ -2-2‬اﺻﻄﻼﺣﺎ‪ :‬إن اﻻﺗﺼﺎل ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﻧﻘﻞ وﺗﺒﺎدل اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻵراء ﺑﲔ‬
‫ﻃﺮﻓﲔ أو أﻛﺜﺮ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮة أو ﻏﲑ ﻣﺒﺎﺷﺮة‪ ،‬وﺑﺎﺳﺘﺨﺪام أداة أو أﻛﺜﺮ ﻣﻦ أدوات ﺑﻐﺮض أن ﺗﺼﲑ‬
‫اﳋﱪة ﻣﺸﱰﻛﺔ ﺑﲔ أﻃﺮاف اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪.4‬‬

‫ﻣﻌﲎ أن اﻻﺗﺼﺎل ﺣﺴﺐ ﻫﺬا اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﻻ ﳝﻜﻦ أن ﻳﻜﻮن ﺑﲔ إﻧﺴﺎن وذاﺗﻪ ﺑﻮﺻﻔﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫اﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﺗﺒﺎدل وﻧﻘﻞ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬ﻛﺬﻟﻚ ﻳﺸﲑ ﻫﺬا اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ إﱃ اﺳﺘﺨﺪام اﻷداة أو‬
‫اﻟﻮﺳﻴﻠﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل‪.‬‬

‫وﻳﺮى ﻣﺮﻳﻬﻴﻮ‪ merrihue‬أن اﻻﺗﺼﺎل ﻫﻮ "أي ﺳﻠﻮك ﻣﻘﺼﻮد ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ اﳌﺮﺳﻞ ﺑﻨﻘﻞ اﳌﻌﲎ‬
‫اﳌﻄﻠﻮب إﱃ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ وﻳﺆدي إﱃ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﺑﺎﻟﺴﻠﻮك اﳌﻄﻠﻮب ﻣﻨﻪ"‪.5‬‬

‫وﻋﻠﻴﻪ ﺑﺎءت ﻣﺴﺎﳘﺎت ﻋﻠﻢ اﻟﻨﻔﺲ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﻓﻜﺮة اﳌﺜﲑ واﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻋﺮف‬
‫اﻻﺗﺼﺎل ﻣﻦ ﻃﺮف ﻫﻮﻓﻠﻨﺪ ﻋﻠﻰ أﻧﻪ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﱵ ﻳﻘﻮم ﲟﻘﺘﻀﺎﻫﺎ اﻟﻔﺮد ﺑﺈرﺳﺎل ﻣﺜﲑ‪ ،‬ﻋﺎدة ﻣﺎ ﻳﻜﻮن‬
‫ﻟﻔﻈﻴﺎ ﻟﻜﻲ ﻳﻌﺪل ﻣﻦ ﺳﻠﻮك اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈن اﻟﺴﻠﻮك اﻻﺗﺼﺎﱄ ﻳﻬﺪف إﱃ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‬

‫‪-1‬ﻫﺎﻟﺔ ﻣﻨﺼﻮر‪ ،‬اﻻﺗﺼﺎل اﻟﻔﻌﺎل –ﻣﻔﺎﻫﻴﻤﻪ‪-‬أﺳﺎﻟﻴﺒﻪ‪-‬ﻣﻬﺎراﺗﻪ )اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪ :‬اﳌﻜﺘﺒﺔ اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،(2000 ،‬ص‪.11‬‬
‫‪-2‬ﻓﻀﻴﻞ دﻟﻴﻮ‪ ،‬اﻻﺗﺼﺎل ﻣﻔﺎﻫﻴﻤﻪ‪-‬ﻧﻈﺮﻳﺎﺗﻪ‪-‬وﺳﺎﺋﻠﻪ )اﻟﻘﺎﻫﺮة‪ :‬دار اﻟﻔﺠﺮ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،(2003 ،‬ص‪.15‬‬
‫‪-3‬ﺻﻼح اﻟﺪﻳﻦ ﳏﻤﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﺒﺎﻗﻲ‪ ،‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻔﻌﺎل ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺎت )ﻣﺼﺮ‪ :‬اﻟﺪار اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،(2004 ،‬ص‪.306‬‬
‫‪-4‬ﻏﺮﻳﺐ ﻋﺒﺪ اﻟﺴﻤﻴﻊ ﻏﺮﻳﺐ‪ ،‬اﻻﺗﺼﺎل واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﰲ ا ﺘﻤﻊ اﳌﻌﺎﺻﺮ )ﻣﺼﺮ‪ :‬ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺷﺒﺎب اﳉﺎﻣﻌﺔ‪ ،(2004 ،‬ص‪.14‬‬
‫‪-5‬ﺻﻼح اﻟﺪﻳﻦ ﳏﻤﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﺒﺎﻗﻲ‪ ،‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ )ﻣﺼﺮ‪ :‬دار اﳉﺎﻣﻌﺔ اﳉﺪﻳﺪة‪ ،(2003 ،‬ص‪.276‬‬
‫‪7‬‬
‫اﻹﻃﺎر اﻟﻤﻨﻬﺠ ـﻲ ﻟﻠﺪراﺳ ـﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼـﻞ اﻷول‪:‬‬

‫ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ ﺷﺨﺺ ﻣﺎ ﳓﻮ ﻣﺜﲑ ﻣﻌﲔ‪ ،‬وﻗﺪ وردت ﰲ ﻫﺬا ا ﺎل ﻋﺪة ﺗﻌﺎرﻳﻒ إذ ﳒﺪ أن وارن‬
‫‪ warren‬ﻳﻌﺮف اﻻﺗﺼﺎل ﺑﺄﻧﻪ "ﻧﻘﻞ اﻧﻄﺒﺎع أو ﺗﺄﺛﲑ ﻣﻦ ﻣﻨﻄﻘﺔ إﱃ أﺧﺮى دون اﻟﻨﻘﻞ اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﻤﺎدة‪،‬‬
‫أو أﻧﻪ ﻳﺸﲑ إﱃ ﻧﻘﻞ اﻧﻄﺒﺎﻋﺎت ﻣﻦ اﻟﺒﻴﺌﺔ إﱃ اﻟﻜﺎﺋﻦ أو اﻟﻌﻜﺲ أو ﺑﲔ ﻓﺮد وآﺧﺮ"‪.1‬‬

‫وﻳﺮى "ﺑﲑﻟﺴﻮن وﺳﺘﺎﻳﻨﺮ‪ "berlson, steiner‬أن اﻻﺗﺼﺎل ﻫﻮ ﻧﻘﻞ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺮﻏﺒﺎت‬

‫واﳌﺸﺎﻋﺮ‪ 2‬واﳌﻌﺮﻓﺔ واﻟﺘﺠﺎرب‪ ،‬إﻣﺎ ﺷﻔﻮﻳﺎ أو ﺑﺈرﺳﺎل اﻟﺮﻣﻮز واﻟﻜﻠﻤﺎت واﻟﺼﻮر واﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺎت ﺑﻘﺼﺪ‬
‫اﻹﻗﻨﺎع أو اﻟﺘﺄﺛﲑ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻠﻮك‪.3‬‬

‫وﳑﺎ ﺳﺒﻖ ﻳﺘﻀﺢ أن اﻻﺗﺼﺎل ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﺗﻔﺎﻋﻞ وﻋﻤﻠﻴﺔ ﻫﺎدﻓﺔ‪.‬‬

‫‪-3‬اﻻﺗﺼﺎل اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ‪-‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪:-‬‬

‫ﻗﺒﻞ اﻟﺘﻄﺮق ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻫﺬا اﳌﻔﻬﻮم ﻧﻮد اﻹﺷﺎرة إﱃ أن اﻟﺒﻌﺾ ﻣﻦ اﻟﻌﻠﻤﺎء ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻮن ﻣﺼﻄﻠﺢ‬
‫اﻻﺗﺼﺎل اﳌﺆﺳﺴﻲ‪ ،‬واﻟﺒﻌﺾ ﻳﺴﺘﺨﺪم اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ إﻻ أن اﳌﺼﻄﻠﺢ اﻷﻛﺜﺮ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎ ﻫﻮ‬
‫اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﺆﻛﺪﻩ ﳏﻤﺪ ﻧﺎﺟﻲ ﺟﻮﻫﺮ إذ أن اﻻﺧﺘﻼف ﻓﻴﻜﻤﻦ ﰲ اﻟﺘﺴﻤﻴﺔ ﻓﻘﻂ‪ ،‬وﻳﻔﻀﻞ‬
‫اﻟﻌﻠﻤﺎء اﺳﺘﺨﺪام ﻣﺼﻄﻠﺢ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻷﻧﻪ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﺸﻜﻞ أﻋﻤﻖ ﺑﺎﻟﺴﻠﻮك واﳍﻴﻜﻞ واﳌﻨﺎخ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﻌﺘﻘﺪ اﻟﺒﻌﺾ ﺑﺄن اﺳﺘﺨﺪام اﳌﺼﻄﻠﺢ ‪-‬اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ -‬ﻫﻮ اﻟﺘﻌﺒﲑ‬
‫اﻷﻛﺜﺮ ﻣﻼﺋﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎﻟﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﻘﻮم ﺎ اﳌﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻛﻼ اﳌﺼﻄﻠﺤﲔ ﺑﻨﻔﺲ‬
‫اﳌﻔﻬﻮم‪.‬‬

‫ﻓﻴﻌﺮف ‪Sanborn‬و‪ Redding‬اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺑﺄﻧﻪ إرﺳﺎل اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﺳﺘﻘﺒﺎﳍﺎ ﰲ‬

‫ﻧﻄﺎق ﻣﻨﻈﻤﺔ أﻋﻤﺎل ﻛﺒﲑة ﻫﻮ ﻧﻈﺎم ﻣﺘﺪاﺧﻞ ﻳﺸﻤﻞ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ واﳋﺎرﺟﻲ وﻳﻬﺘﻢ ﺑﺎﳌﻬﺎرات‬

‫‪-1‬ﻋﺒﺪ اﻟﻔﺘﺎح ﻋﺒﺪ اﻟﻨﱯ‪ ،‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻻﺗﺼﺎل واﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺑﲔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ واﻟﺘﻄﺒﻴﻖ )ﻣﺼﺮ‪ :‬دار اﻟﻌﺮﰊ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪ ،(1999 ،‬ص‪.11‬‬
‫‪-2‬ﻓﻀﻴﻞ دﻟﻴﻮ‪ ،‬اﻻﺗﺼﺎل ﻣﻔﺎﻫﻴﻤﻪ‪ -‬ﻧﻈﺮﻳﺎﺗﻪ‪ -‬وﺳﺎﺋﻠﻪ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.15‬‬
‫‪-3‬ﻓﻀﻴﻞ دﻟﻴﻮ‪ ،‬اﳌﺮﺟﻊ ﻧﻔﺴﻪ‪ ،‬ص ص‪.16 ،15‬‬
‫‪8‬‬
‫اﻹﻃﺎر اﻟﻤﻨﻬﺠ ـﻲ ﻟﻠﺪراﺳ ـﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼـﻞ اﻷول‪:‬‬

‫اﻻﺗﺼﺎﻟﻴﺔ ﲟﻨﻈﻤﺔ اﻷﻋﻤﺎل‪.‬أﻣﺎ ‪ leskara‬ﻓﻘﺪ أﺿﺎف ﺑﻌﺪا ﺛﺎﻟﺜﺎ ﻟﻼﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﻫﻮ اﻟﺒﻌﺪ‬
‫اﻟﺸﺨﺼﻲ إﱃ اﻟﺒﻌﺪﻳﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻃﺮﺣﻬﻤﺎ ‪ Zelka‬و‪.1Dance‬‬

‫وﻳﻌﺮف اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ اﳌﻌﺠﻢ اﻹﻋﻼﻣﻲ‪ ،‬ﺑﺄﻧﻪ "اﺗﺼﺎل داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺎت واﻻﺗﺼﺎل ﺑﲔ‬
‫ﺗﻠﻚ اﳌﺆﺳﺴﺎت وﺑﻴﺌﺘﻬﺎ‪ ،‬واﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻣﻌﲏ أﻳﻀﺎ ﺑﻨﺸﺮ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﲔ أﻓﺮاد اﳉﻤﺎﻋﺔ ﰲ إﻃﺎر‬
‫ﺣﺪود ﻣﻌﻴﻨﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻬﺎ"‪.2‬‬

‫واﻻﺗﺼﺎل ﰲ ا ﺎل اﻹداري أو اﻻﺗﺼﺎل ﰲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎت ﻋﻤﻮﻣﺎ‪ ،‬ﻓﻴﻘﺼﺪ ﺑﻪ ﺗﻠﻚ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﱵ‬

‫ﺪف إﱃ ﺗﺪﻓﻖ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ‪ ،‬ﻻﺳﺘﻤﺮار اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﲡﻤﻴﻌﻬﺎ وﻧﻘﻠﻬﺎ ﰲ‬
‫ﳐﺘﻠﻒ اﻻﲡﺎﻫﺎت )ﻫﺎﺑﻄﺔ‪ ،‬ﺻﺎﻋﺪة‪ ،‬أﻓﻘﻴﺔ( داﺧﻞ اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﺧﺎرﺟﻪ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﺗﺘﻴﺴﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﻮاﺻﻞ اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﺑﲔ ﳐﺘﻠﻒ اﳌﺘﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬وﻣﻦ ﺟﻬﺘﻪ ﻳﻌﺮﻓﻪ إﺑﺮاﻫﻴﻢ أﺑﻮ ﻋﺮﻗﻮب "ﺑﺄﻧﻪ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ اﻻﺗﺼﺎل‬
‫اﻹﻧﺴﺎﱐ اﳌﻨﻄﻮق واﳌﻜﺘﻮب اﻟﺬي ﻳﺘﻢ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﻔﺮدي واﳉﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬وﻳﺴﻬﻢ ﰲ‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ وﺗﻘﻮﻳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺑﲔ اﳌﻮﻇﻔﲔ وﻫﻮ إﻣﺎ اﺗﺼﺎﻻ رﲰﻴﺎ أو ﻏﲑ رﲰﻲ"‪.‬‬

‫وﻣﻦ أﻫﻢ وﺳﺎﺋﻠﻪ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‪ :‬اﻟﻮﺛﺎﺋﻖ اﳌﻜﺘﻮﺑﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت اﳌﺒﺎﺷﺮة واﻟﺪورﻳﺔ واﻟﻄﺎرﺋﺔ‪ ،‬أﻣﺎ وﺳﺎﺋﻠﻪ‬
‫اﳊﺪﻳﺜﺔ ﻓﺘﺘﻤﺜﻞ أﺳﺎﺳﺎ ﰲ اﳍﺎﺗﻒ –اﻟﻔﺎﻛﺲ‪ -‬اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت ﺑﺎﳍﺎﺗﻒ‪ ،‬اﳊﺎﺳﻮب‪.3... ،‬‬

‫وﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻌﺮﻳﻒ إﺑﺮاﻫﻴﻢ أﺑﻮ ﻋﺮﻗﻮب ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل ﺑﺄﻧﻪ ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ اﺣﺘﻮاﺋﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﻜﻠﻤﺔ اﳌﻨﻄﻮﻗﺔ‬
‫واﳌﻜﺘﻮﺑﺔ اﻟﱵ ﺗﺘﻢ ﺑﲔ اﻟﻔﺮد واﳉﻤﺎﻋﺔ ﰲ ﺷﻜﻞ رﲰﻲ أو ﻏﲑ رﲰﻲ‪ ،‬إﻻ أﻧﻪ وﺑﺎﻟﻨﻈﺮ إﻟﻴﻪ ﳒﺪﻩ رﻛﺰ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻣﺘﻨﺎﺳﻴﺎ اﺗﺼﺎل اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﻟﺒﻴﺌﺔ وﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺎت اﻷﺧﺮى‪.‬‬

‫واﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻛﻌﻤﻠﻴﺔ إدارﻳﺔ ﺗﻌﲏ إﻧﺘﺎج أو ﺗﻮﻓﲑ أو ﲡﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‪ ،‬واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻀﺮورﻳﺔ‬
‫ﻻﺳﺘﻤﺮار اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ وﻧﻘﻠﻬﺎ وﺗﺒﺎدﳍﺎ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﳝﻜﻦ ﻟﻠﻔﺮد أو اﳉﻤﺎﻋﺔ ﻣﻦ إﺣﺎﻃﺔ اﻟﻐﲑ ﺑﺄﻣﻮر و‬

‫‪-1‬ﳏﻤﺪ ﻧﺎﺟﻲ ﺟﻮﻫﺮ‪ ،‬اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ )اﻹﻣﺎرات اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ :‬دار اﻟﻜﺘﺎب اﳉﺎﻣﻌﻲ‪ ،(2000 ،‬ص‪.18‬‬
‫‪-2‬ﻣﻨﲑ ﺣﺠﺎب‪ ،‬ا ﺪ اﻹﻋﻼﻣﻲ‪ ،‬ط‪) .1‬ﻣﺼﺮ‪ :‬دار اﻟﻔﺠﺮ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،(2004 ،‬ص‪.13‬‬
‫‪-3‬ﻓﻀﻴﻞ دﻟﻴﻮ‪ ،‬اﻻﺗﺼﺎل‪ ،‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻤﻪ‪ -‬ﻧﻈﺮﻳﺎﺗﻪ ووﺳﺎﺋﻠﻪ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺻﺺ ‪.17 ،16‬‬
‫‪9‬‬
‫اﻹﻃﺎر اﻟﻤﻨﻬﺠ ـﻲ ﻟﻠﺪراﺳ ـﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼـﻞ اﻷول‪:‬‬

‫أﺧﺒﺎر أو ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻠﺘﺄﺛﲑ ﰲ ﺳﻠﻮك اﻷﻓﺮاد واﳉﻤﺎﻋﺎت أو اﻟﺘﻐﻴﲑ أو اﻟﺘﻌﺪﻳﻞ ﻣﻦ ﻫﺬا اﻟﺴﻠﻮك‪،‬‬
‫وﻫﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﺗﺘﻢ ﻋﺎدة ﰲ ﺻﻮرة ﻣﺘﺒﺎدﻟﺔ ﻣﻦ اﳉﺎﻧﺒﲔ‪.‬‬

‫ﻳﺮى آﺧﺮون ﺑﺄن اﻻﺗﺼﺎل ﻫﻮ ﺗﻠﻚ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﳍﺎدﻓﺔ اﻟﱵ ﻧﻘﻞ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت وﺗﺒﺎدﳍﺎ‪ ،‬واﻟﱵ ﻋﻠﻰ‬
‫أﺳﺎﺳﻬﺎ ﻳﺘﻮﺣﺪ اﻟﻔﻜﺮ وﺗﺘﻔﻖ اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ وﺗﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮارات‪.1‬‬

‫اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ اﻹﺟﺮاﺋﻲ ﻟﻼﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪:‬‬

‫ﻫﻮ ﻋﻤﻠﻴﺔ إدراﻛﻴﺔ واﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ وﻧﻔﺴﻴﺔ ﺗﻘﻮم اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﺗﺴﻬﻢ ﰲ ﻧﻘﻞ وﲢﻮﻳﻞ اﻵراء واﻷﻓﻜﺎر‬
‫واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺪف ﺧﻠﻖ اﻟﺘﻤﺎﺳﻚ ﺑﲔ وﺣﺪات اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﲢﻘﻴﻖ ﻣﺸﺎرﻳﻌﻬﺎ‬
‫وأﻫﺪاﻓﻬﺎ واﳊﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﻣﻘﻮﻣﺎ ﺎ‪.‬‬

‫‪-4‬اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪:‬‬

‫‪-1-4‬ﻟﻐﺔ‪ :‬ورد ﰲ ﻣﻌﺠﻢ ﻟﺴﺎن اﻟﻌﺮب ﻻﺑﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﰲ ﻓﻌﻞ اﻷﺳﺲ واﻷس واﻷﺳﺎس‪ :‬ﻛﻞ ﻣﺒﺘﺪأ‬
‫ﺷﻲء‪.‬واﻷس واﻷﺳﺎس أﺻﻞ اﻟﺒﻨﺎء واﻷﺳﺲ أﺻﻞ ﻛﻞ ﺷﻲء وأس اﻹﻧﺴﺎن ﻗﻠﺒﻪ أول ﻣﺘﻜﻮن ﰲ اﻟﺮﺣﻢ‪،‬‬
‫وأس اﻟﺒﻨﺎء ﻣﺒﺘﺪؤﻩ وﻗﺪ أﺳﺲ اﻟﺒﻨﺎء ﻳﺆﺳﺴﻪ أﺳﺎ وأﺳﺴﻪ ﺗﺄﺳﻴﺴﺎ وأﺳﺴﺖ دار إذا ﺑﻨﻴﺖ ﺣﺪودﻫﺎ‬
‫ورﻓﻌﺖ ﻗﻮاﻋﺪﻫﺎ‪.2‬‬

‫‪-2-4‬اﺻﻄﻼﺣﺎ‪ :‬ﻫﻨﺎك ﻋﺪة ﺗﻌﺮﻳﻔﺎت ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪:‬‬

‫‪ -1-2-4‬اﳌﻔﻬﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدي‪:‬ﺗﻌﺮف ﺑﺄ ﺎ‪":‬ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻋﺎﻣﺔ أو ﺧﺎﺻﺔ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﻔﻀﻞ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ‬

‫اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﳌﺎدﻳﺔ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻬﺎ اﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ إﻧﺘﺎج ﻣﻨﺘﻮﺟﺎت‪ ،‬وﺧﺪﻣﺎت ﻣﻮﺟﻬﺔ ﳓﻮ اﻟﺴﻮق‬

‫‪-1‬ﻋﺒﺪ اﻟﻜﺮﱘ أﺑﻮ ﻣﺼﻄﻔﻰ‪ ،‬اﻹدارة واﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ -‬اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ -‬اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ‪ -‬اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ )اﻟﻘﺎﻫﺮة‪ :‬دون دار اﻟﻨﺸﺮ‪ ،(2001 ،‬ص‪.226‬‬
‫‪-2‬ﲨﺎل اﻟﻌﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻹﻋﻼم واﻻﺗﺼﺎل )اﳉﺰاﺋﺮ‪ :‬دﻳﻮان اﳌﻄﺒﻮﻋﺎت اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،(2010 ،‬ص‪.5‬‬
‫‪10‬‬
‫اﻹﻃﺎر اﻟﻤﻨﻬﺠ ـﻲ ﻟﻠﺪراﺳ ـﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼـﻞ اﻷول‪:‬‬

‫ﺧﺎﺿﻌﺔ ﻟﻘﺎﻧﻮن اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﲣﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻃﺒﻴﻌﺘﻬﺎ إذن ﻓﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ اﻟﻐﺎﻟﺐ ﻫﻲ ذات ﻃﺎﺑﻊ‬
‫اﻗﺘﺼﺎدي‪ ،‬وﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﻜﻮ ﺎ ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ وﻟﻜﻦ ﺣﺴﺐ ﻗﻮاﻋﺪ ﳏﺪدة ﻳﺘﻀﻤﻨﻬﺎ ﻗﺎﻧﻮ ﺎ اﻟﺪاﺧﻠﻲ"‪.1‬‬

‫‪ -2-2-4‬اﳌﻔﻬﻮم اﻟﻘﺎﻧﻮﱐ‪ :‬ﺗﻌﺮف ﺑﺄ ﺎ " ﻣﻨﺸﺂت ﺗﺰاول ﻧﺸﺎﻃﺎ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺎ ﻣﻌﻴﻨﺎ وﳝﺘﻠﻚ رأﲰﺎﳍﺎ أﻛﺜﺮ‬
‫ﻣﻦ ﺷﺨﺺ واﺣﺪ‪ ،‬وﺗﻨﺸﺄ ﲟﻘﺘﻀﻰ ﻋﻘﺪ ﻳﻠﺘﺰم ﻓﻴﻪ ﺷﺨﺼﺎن أو أﻛﺜﺮ ﺑﺄن ﻳﺴﺎﻫﻢ ﻛﻞ ﻣﻨﻬﻢ ﰲ ﻣﺸﺮوع‬
‫ﻣﺎﱄ ﺑﺘﻘﺪﱘ ﺟﻬﺔ ﻣﻦ رأس اﳌﺎل ﻻﻗﺘﺴﺎم ﻣﺎ ﻗﺪ ﻳﻨﺸﺄ ﻋﻦ ﻫﺬا اﳌﺸﺮوع ﻣﻦ رﺑﺢ أو ﺧﺴﺎرة"‪.2‬‬

‫‪ -3-2-4‬اﳌﻔﻬﻮم اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪:‬ﻓﻘﺪ ﻋﺮﻓﻬﺎ ﺑﺎرﺳﻮﺗﺮ ﺑﺄ ﺎ " ﻣﺮﻛﺐ ﻳﻘﻮم ﻋﻠﻰ ﺗﻜﺎﻣﻞ اﻷدوار اﻟﱵ ﻳﻘﻮم‬
‫ﺎ اﻷﻓﺮاد واﻟﱵ ﻳﻜﻤﻞ ﺑﻌﻀﻬﺎ اﻟﺒﻌﺾ‪ ،‬أو ﻫﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﳌﻮﺟﻮدة ﺑﲔ اﻟﻜﺎﺋﻨﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻟﻸﻓﺮاد"‪.3‬‬

‫‪-5‬اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻣﻊ اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺬي ﻋﺮﻓﻪ وﻳﻌﺮﻓﻪ اﻟﻌﺎﱂ أﺧﺬت اﳋﺪﻣﺎت ﰲ اﺣﺘﻼل ﻣﻜﺎﻧﺔ ﻫﺎﻣﺔ ﰲ ﺣﻴﺎة ا ﺘﻤﻊ‪،‬‬
‫إذ ﺗﺴﻬﻢ ﰲ رﻓﺎﻫﺘﻬﻢ واﺳﺘﻘﺮارﻫﻢ وﻣﻦ ﻫﻨﺎ زاد اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺎﳋﺪﻣﺎت ﰲ اﻟﻌﺼﺮ اﳊﺪﻳﺚ ﺑﻌﺪ أن ﻛﺎن‬
‫ﻣﻨﺼﺒﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻠﻊ ﺧﺎﺻﺔ ﳑﺎ ﳒﻢ ﻋﻨﻪ ﻇﻬﻮر ﻣﺆﺳﺴﺎت ﺧﺪﻣﺎﺗﻴﺔ ﻛﱪى أﺻﺒﺤﺖ ﺗﻠﻌﺐ دورا ﻫﺎﻣﺎ ﰲ‬
‫ﳐﺘﻠﻒ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺎت دول اﻟﻌﺎﱂ‪.‬‬

‫ﻫﻲ ﻫﻴﻜﻞ ﻣﻨﻈﻢ ﻟﻘﺪرات ﺧﺎﺻﺔ ﻟﺘﻘﺪﱘ ﺧﺪﻣﺎت ﳐﺘﻠﻔﺔ اﻷﺷﻜﺎل واﻷﻧﻮاع‪ ،‬ﻓﺎﻟﺸﺮﻛﺎت‬
‫واﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﰲ ﳎﺎل اﳋﺪﻣﺎت ﺗﻘﺪم ﻓﻌﻠﻴﺎ ﻫﻴﺌﺎت اﻷﻧﻮاع اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ اﳋﺪﻣﺎت إﱃ اﳌﺴﺘﻬﻠﻜﲔ‬
‫ﺳﻮاء ﻛﺎﻧﻮا أﻓﺮاد أو ﻣﺆﺳﺴﺎت‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪم أﺷﺨﺎص ﳏﱰﻓﲔ وﺗﻘﻮم ﺑﺘﺄﺟﲑ ﻣﻬﺎرا ﻢ ﻟﺘﺒﻴﻊ اﳋﺪﻣﺔ‬

‫‪-1‬ﻋﻤﺮ ﺻﺨﺮي‪ ،‬اﻗﺘﺼﺎد اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ط‪) .5‬اﳉﺰاﺋﺮ‪ :‬دﻳﻮان اﳌﻄﺒﻮﻋﺎت اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،(2007 ،‬ص‪.24‬‬
‫‪-2‬ﺳﻴﻒ اﻹﺳﻼم ﺷﻮﻳﻪ‪ ،‬ﺳﻠﻮك اﳌﺴﺘﻬﻠﻚ واﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ )اﳉﺰاﺋﺮ‪ :‬ﳐﺘﱪ اﻟﱰﺑﻴﺔ‪ ،(2006 ،‬ص‪.6‬‬
‫‪-3‬اﳌﺮﺟﻊ ﻧﻔﺴﻪ‪ ،‬ص‪.9‬‬
‫‪11‬‬
‫اﻹﻃﺎر اﻟﻤﻨﻬﺠ ـﻲ ﻟﻠﺪراﺳ ـﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼـﻞ اﻷول‪:‬‬

‫ﻟﻠﺰﺑﻮن‪ ،‬ﻓﻬﻨﺎك ﻣﺆﺳﺴﺎت ﺗﺆدي ﺧﺪﻣﺎ ﺎ ﻋﻠﻰ ﺳﻠﻊ ﳝﻠﻜﻬﺎ اﻟﺰﺑﻮن وأﺧﺮى ﺗﺆدﻳﻬﺎ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﻣﺜﻞ‪:‬‬
‫اﻟﺘﺄﻣﻴﻨﺎت‪ ،‬اﳌﺴﺘﺸﻔﻴﺎت‪ ،‬اﻟﺒﻨﻮك‪.1‬‬

‫اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ اﻹﺟﺮاﺋﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴﺔ‪:‬‬

‫اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ ﻫﻲ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺗﻘﻮم ﻋﻠﻰ أﺳﺎس أﺷﺨﺎص ﻗﺎدرﻳﻦ وﻣﺘﻤﻜﻨﲔ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ "اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ ﺑﻮﺳﺎﺋﻞ ﺧﺎﺻﺔ ﺪف إﱃ ﲢﻘﻴﻖ أرﺑﺎح‪ ،‬وذﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﺗﺴﺎع ﺣﺎﺟﻴﺎت‬
‫ورﻏﺒﺎت اﻟﺰﺑﻮن"‪.‬‬

‫ﺳﺎﺑﻌﺎ‪ :‬ﻣﻨﻬﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‪:‬‬

‫اﳌﻘﺼﻮد ﺑﺎﳌﻨﻬﺞ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﺗﻠﻚ ا ﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﻮاﻋﺪ واﻷﻧﻈﻤﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬اﻟﱵ ﻳﺘﻢ وﺿﻌﻬﺎ ﻣﻦ أﺟﻞ‬
‫اﻟﻮﺻﻮل إﱃ ﺣﻘﺎﺋﻖ ﻣﻘﺒﻮﻟﺔ ﺣﻮل اﻟﻈﻮاﻫﺮ ﻣﻮﺿﻮع اﻻﻫﺘﻤﺎم ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﰲ ﳐﺘﻠﻒ ﳎﺎﻻت اﳌﻌﺮﻓﺔ‬
‫اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪،‬وﺑﻨﺎءً ﻋﻠﻴﻪ ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل ﺑﺄن اﳌﻨﺎﻫﺞ اﻟﱵ ﺗﺼﻠﺢ ﻟﻠﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺣﻘﻴﻘﺔ ﻇﺎﻫﺮة ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﲣﺘﻠﻒ‬
‫ﺑﺎﺧﺘﻼف اﳌﻮﺿﻮﻋﺎت اﳌﻄﻠﻮب ﲝﺜﻬﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ‪ ،‬واﳌﻨﻬﺞ ﺗﺮﲨﺔ ﻟﻠﻜﻠﻤﺔ اﻻﳒﻠﻴﺰﻳﺔ‪Méthod‬‬
‫وﻟﻠﻜﻠﻤﺔ اﻟﻔﺮﻧﺴﻴﺔ‪ Méthode‬وﻟﻠﻜﻠﻤﺔ ﻧﻈﺎﺋﺮﻫﺎ ﰲ ﳐﺘﻠﻒ اﻟﻠﻐﺎت‪ ،‬اﺳﺘﻌﻤﻠﻬﺎ أﻓﻼﻃﻮن ﲟﻌﲎ اﻟﺒﺤﺚ‬
‫أو اﻟﻨﻈﺮ أو اﳌﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬واﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ أرﺳﻄﻮ ﲟﻌﲎ اﻟﺒﺤﺚ واﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ اﺑﺘﺪاء ﻣﻦ ﻋﺼﺮ اﻟﻨﻬﻀﺔ اﻷورﺑﻴﺔ‪،‬‬
‫ﲟﻌﲎ ﻃﺎﺋﻔﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﻌﺎﻣﺔ اﳌﺼﻮﻏﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﳊﻘﻴﻘﺔ ﰲ اﻟﻌﻠﻢ‪ ،‬واﺳﺘﺨﺪﻣﺖ اﻵن‬
‫ﻟﺘﺸﲑ إﱃ اﻟﻄﺮﻳﻖ اﳌﺆدي إﱃ اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ اﳊﻘﻴﻘﺔ ﰲ اﻟﻌﻠﻮم ﺑﻮاﺳﻄﺔ ﻃﺎﺋﻔﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﲔ‬
‫إﱃ ﺳﲑ اﻟﻌﻘﻞ وﲢﺪد ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻪ ﺣﱴ ﻳﺼﻞ إﱃ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻣﻌﻠﻮﻣﺔ‪.2‬‬

‫وﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ﳝﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﳌﻨﻬﺞ ﺑﺄﻧﻪ أﺳﻠﻮب ﻟﻠﺘﻔﻜﲑ واﻟﻌﻤﻞ ﻳﻌﺘﻤﺪﻩ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻟﺘﻨﻈﻴﻢ أﻓﻜﺎرﻩ‬
‫وﲢﻠﻴﻠﻬﺎ وﻋﺮﺿﻬﺎ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ ﻧﺘﺎﺋﺞ وﺣﻘﺎﺋﻖ ﻣﻌﻘﻮﻟﺔ ﺣﻮل اﻟﻈﺎﻫﺮة ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،3‬وﻣﻦ‬

‫‪-1‬ﻋﺒﺪ اﻟﺴﻼم أﺑﻮ ﻗﺤﻒ‪ ،‬اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﻣﻌﺎﺻﺮة )ﻣﺼﺮ‪ :‬ﻣﻜﺘﺐ اﻹﺷﻌﺎع ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﺸﺮ‪ ،(1998 ،‬ص‪.77‬‬
‫‪-2‬ﻋﺒﺪ اﻟﺒﺎﺳﻂ ﳏﻤﺪ ﺣﺴﻦ‪ ،‬أﺻﻮل اﻟﺒﺤﺚ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ط‪) .5‬ﻣﺼﺮ‪ :‬ﻣﻜﺘﺒﺔ وﻫﺒﺔ‪ ،(1676 ،‬ص‪.210‬‬
‫‪-3‬رﲝﻲ ﻣﺼﻄﻔﻰ ﻋﻠﻴﺎن‪ ،‬اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ أﺳﺴﻪ‪ ،‬ﻣﻨﺎﻫﺠﻪ وأﺳﺎﻟﻴﺒﻪ وإﺟﺮاءاﺗﻪ )اﻷردن‪ :‬ﺑﻴﺖ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺪوﻟﻴﺔ(‪ ،‬ص‪.35‬‬
‫‪12‬‬
‫اﻹﻃﺎر اﻟﻤﻨﻬﺠ ـﻲ ﻟﻠﺪراﺳ ـﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼـﻞ اﻷول‪:‬‬

‫اﳌﻌﺮوف أن ﻃﺒﻴﻌﺔ اﳌﻮﺿﻮع ﻫﻲ اﻟﱵ ﲢﺪد اﳌﻨﻬﺞ اﻟﺬي ﳚﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﺎﺣﺚ إﺗﺒﺎﻋﻪ‪ ،‬وﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﺬا‬
‫اﳌﻨﻄﻠﻖ ﻧﺮى ﺑﺄن اﳌﻨﻬﺞ اﳌﻨﺎﺳﺐ ﳍﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻫﻮ اﳌﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ‪ ،1‬وﻗﺪ ﰎ اﺧﺘﻴﺎرﻧﺎ ﳍﺬا اﳌﻨﻬﺞ دون‬
‫ﻏﲑﻩ ﻷﻧﻪ ﻳﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ اﻟﻈﺎﻫﺮة اﳌﺪروﺳﺔ أو ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬واﻗﻊ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺎت‬
‫اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ إذ ﻳﺘﻌﻠﻖ اﻷﻣﺮ ﺑﺘﻘﺪﱘ وﺻﻒ ﻋﻦ اﻻﺗﺼﺎل ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى ﻳﻌﺘﱪ أﻧﺴﺐ اﳌﻨﺎﻫﺞ‬
‫ﳌﺜﻞ ﻫﺬﻩ اﳌﻮاﺿﻴﻊ‪ ،‬وﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎﳌﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ ﻳﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ وﺻﻒ دﻗﻴﻖ وﺗﻔﺼﻴﻠﻲ ﻟﻠﻈﺎﻫﺮة أو ﻣﻮﺿﻮع‬
‫ﳏﺪد ﻋﻠﻰ ﺻﻮرة ﻧﻮﻋﻴﺔ أو ﻛﻤﻴﺔ رﻗﻤﻴﺔ‪ ،‬وﻗﺪ ﻳﻘﺘﺼﺮ ﻋﻠﻰ وﺿﻊ ﻗﺎﺋﻢ ﰲ ﻓﱰة ﳏﺪدة أو ﺗﺄﻃﲑ ﻳﺸﻤﻞ‬
‫ﻓﱰات زﻣﻨﻴﺔ ﻣﺘﻌﺪدة‪ ،‬وﻳﻬﺪف ﻫﺬا اﳌﻨﻬﺞ إﻣﺎ إﱃ رﺻﺪ ﻇﺎﻫﺮة أو ﻣﻮﺿﻮع ﳏﺪد ﺪف ﻓﻬﻢ ﻣﻀﻤﻮ ﺎ‬
‫أو ﻣﻀﻤﻮﻧﻪ‪ ،‬أو ﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﻫﺪﻓﻪ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﻘﻮﱘ وﺿﻊ ﻣﻌﲔ ﻷﻏﺮاض ﻋﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬وﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ﳝﻜﻦ‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ اﳌﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ ﺑﺄﻧﻪ أﺳﻠﻮب ﻣﻦ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﳌﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣﺔ ﻛﺎﻓﻴﺔ ودﻗﻴﻘﺔ ﻋﻦ ﻇﺎﻫﺮة‬
‫أو ﻣﻮﺿﻮع ﳏﺪد ﻣﻦ ﺧﻼل ﻓﱰة أو ﻓﱰات زﻣﻨﻴﺔ ﻣﻌﻠﻮﻣﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﻦ أﺟﻞ اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﰒ‬
‫ﺗﻔﺴﲑﻫﺎ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ‪ ،‬وﲟﺎ ﻳﻨﺴﺠﻢ ﻣﻊ اﳌﻌﻄﻴﺎت اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻟﻠﻈﺎﻫﺮة‪.2‬‬

‫أﻣﺎ ﻣﺮاﺣﻞ ﻫﺬا اﳌﻨﻬﺞ ﻓﺘﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﻣﺮﺣﻠﺘﲔ‪ :‬اﻷوﱃ اﻻﺳﺘﻄﻼع واﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﺮﺣﻠﺔ‬
‫اﻟﻮﺻﻒ اﳌﻮﺿﻮﻋﻲ‪.‬‬

‫وﲟﺎ أن اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺮاﻫﻨﺔ ﺗﻨﺪرج ﺿﻤﻦ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻮﺻﻔﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺪ اﻋﺘﻤﺪﻧﺎ ﻋﻠﻰ ﻃﺮﻳﻘﺔ اﳌﺴﺢ ﺑﺎﻟﻌﻴﻨﺔ‬
‫اﻟﱵ ﺗﻌﺘﱪ أداة ﻣﻦ أدوات اﳌﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﻳﺘﻢ وﺻﻒ واﻗﻊ ﻗﻄﺎع أو ﲨﺎﻋﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﺴﺘﺨﺪﻣﲔ‬
‫ﰲ ذﻟﻚ اﻹﺟﺮاءات اﳌﻨﻬﺠﻴﺔ اﳌﻄﺒﻘﺔ ﰲ اﳌﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ وﻫﻲ اﳌﻼﺣﻈﺔ ﰒ اﻻﺳﺘﻤﺎرة‪.‬‬

‫‪-1‬ﳏﻤﺪ ﻋﺒﻴﺪات وآﺧﺮون‪ ،‬ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ اﻟﻘﻮاﻋﺪ واﳌﺮاﺣﻞ واﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎت‪ ،‬ط‪) .2‬اﻷردن‪ :‬دار واﺋﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،(1999 ،‬ص‪.46‬‬
‫‪-2‬ﳏﻤﺪ ﻋﺒﻴﺪات وآﺧﺮون‪ ،‬اﳌﺮﺟﻊ ﻧﻔﺴﻪ‪ ،‬ص‪.46‬‬
‫‪13‬‬
‫اﻹﻃﺎر اﻟﻤﻨﻬﺠ ـﻲ ﻟﻠﺪراﺳ ـﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼـﻞ اﻷول‪:‬‬

‫ﺛﺎﻣﻨﺎ ‪ :‬اﻹﺟﺮاءات اﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‪:‬‬

‫‪-1‬ﻣﺠﺘﻤﻊ وﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‪:‬‬

‫‪ -1-1‬ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ‪ :‬وﻳﻘﺼﺪ ﺑﻪ ﲨﻴﻊ ﻣﻔﺮدات اﻟﻈﺎﻫﺮة اﻟﱵ ﻳﺪرﺳﻬﺎ اﻟﺒﺎﺣﺚ وﻫﻮ ا ﺘﻤﻊ اﻟﺬي‬
‫ﺑﺈﻣﻜﺎن اﻟﺒﺎﺣﺚ ﲢﺪﻳﺪ ﺣﺠﻤﻪ اﳊﻘﻴﻘﻲ‪ ،‬وﲟﻌﲎ آﺧﺮ ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺸﻤﻞ ﲨﻴﻊ ﻋﻨﺎﺻﺮ أو ﻣﻔﺮدات اﳌﺸﻜﻠﺔ أو‬
‫اﻟﻈﺎﻫﺮة ﻗﻴﺪ اﻟﺪراﺳﺔ‪.1‬‬

‫وﻧﻈﺮا ﻟﻄﺒﻴﻌﺔ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺪراﺳﺔ واﻟﺬي ﻳﻬﺪف ﳌﻌﺮﻓﺔ واﻗﻊ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت‬
‫اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ اﳉﺰاﺋﺮﻳﺔ ﲟﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‪-‬ﺟﻴﺠﻞ‪ ،-‬ﻓﺈن ﳎﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ ﻳﻘﺘﺼﺮ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﺎل ﻣﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ وﻳﻀﻢ ﳎﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ ‪ 17‬ﻋﺎﻣﻼ‪ ،‬أي ﳝﺜﻞ ﲨﻴﻊ ﻋﻤﺎل اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ اﳌﻨﻈﻮر اﻹﺣﺼﺎﺋﻲ‪.‬‬

‫‪ -2-1‬ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‪:‬اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻛﻠﻤﺔ ﻣﺸﺘﻘﺔ ﻣﻦ اﻟﻔﻌﻞ ﻋﲔ اﻟﺬي ﻳﻔﻴﺪ ﰲ اﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻣﻌﲎ ﺧﲑ‬
‫اﻟﺸﻲء‪ ،‬وﺑﺬﻟﻚ ﻓﺈن اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻫﻲ ﻣﺎ ﰎ اﺧﺘﻴﺎرﻩ ﻣﻦ ﻫﺬا اﻟﺸﻲء وﰲ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻓﺈن اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺗﻌﲏ اﳉﺰء‬
‫اﻟﺬي ﳜﺘﺎرﻩ اﻟﺒﺎﺣﺚ وﻓﻖ ﻃﺮق ﳏﺪدة ﻟﻴﻤﺜﻞ ﳎﺘﻤﻊ اﻟﺒﺤﺚ ﲤﺜﻴﻼ ﻋﻠﻤﻴﺎ وﺳﻠﻴﻤﺎ‪.2‬‬

‫ﻓﺎﻟﻌﻴﻨﺔ إذن ﻫﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺟﺰﺋﻴﺔ ﻣﻦ ﳎﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ ﻳﺘﻢ اﺧﺘﻴﺎرﻫﺎ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻹﺟﺮاء‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫وﻗﺪ ﰎ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﻘﺼﺪﻳﺔ أو اﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ أو اﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﻌﻤﺪﻳﺔ أو اﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﻨﻤﻄﻴﺔ‪ ،‬واﻟﱵ ﺗﻘﻮم‬
‫ﻋﻠﻰ اﻧﺘﻘﺎء أﻓﺮادﻫﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻘﺼﻮد ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻧﻈﺮا ﻟﺘﻮﻓﺮ ﺑﻌﺾ اﳋﺼﺎﺋﺺ ﰲ أوﻟﺌﻚ اﻷﻓﺮاد دون‬
‫ﻏﲑﻫﻢ‪ ،‬وﻟﻜﻮن ﺗﻠﻚ اﳋﺼﺎﺋﺺ ﻫﻲ ﻣﻦ اﻷﻣﻮر‪ 3‬اﳍﺎﻣﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﺘﻢ اﻟﻠﺠﻮء إﱃ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع‬
‫ﻣﻦ اﻟﻌﻴﻨﺎت ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﻮﻓﺮ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ ﻟﺪى ﻓﺌﺔ ﳏﺪدة ﻣﻦ ﳎﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ اﻷﺻﻠﻲ‪.4‬‬

‫‪ -1‬رﲝﻲ ﻣﺼﻄﻔﺔ ﻋﻠﻴﺎن‪ ،‬اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ أﺳﺴﻪ‪ ،‬ﻣﻨﺎﻫﺠﻪ وأﺳﺎﻟﻴﺒﻪ وإﺟﺮاءاﺗﻪ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.159‬‬
‫‪ -2‬أﲪﺪ ﺑﻦ ﻣﺮﺳﻠﻲ‪ ،‬ﻣﻨﺎﻫﺞ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﰲ ﻋﻠﻮم اﻹﻋﻼم واﻻﺗﺼﺎل‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.197‬‬
‫‪-3‬ﳏﻤﺪ ﻋﺒﻴﺪات وآﺧﺮون‪ ،‬ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ اﻟﻘﻮاﻋﺪ واﳌﺮاﺣﻞ واﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎت‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.96‬‬
‫‪ -4‬ﳏﻤﺪ ﻋﺒﻴﺪات وآﺧﺮون‪ ،‬اﳌﺮﺟﻊ ﻧﻔﺴﻪ‪ ،‬ص‪.96‬‬
‫‪14‬‬
‫اﻹﻃﺎر اﻟﻤﻨﻬﺠ ـﻲ ﻟﻠﺪراﺳ ـﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼـﻞ اﻷول‪:‬‬

‫وﲟﻌﲎ آﺧﺮ ﻓﺎﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﻘﺼﺪﻳﺔ ﻫﻲ اﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﱵ ﻳﻘﻮم ﻓﻴﻬﺎ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺎﺧﺘﻴﺎر ﻣﻔﺮدا ﺎ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﲢﻜﻤﻴﺔ‬
‫ﻻ ﳎﺎل ﻓﻴﻬﺎ ﻟﻠﺼﺪﻓﺔ‪ ،‬ﺑﻞ ﻳﻘﻮم ﻫﻮ ﺷﺨﺼﻴﺎ ﺑﺎﻗﺘﻨﺎء اﳌﻔﺮدات اﳌﻤﺜﻠﺔ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻏﲑﻫﺎ ﳌﺎ ﻳﺒﺤﺚ ﻋﻨﻪ ﻣﻦ‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت وﺑﻴﺎﻧﺎت وﻫﺬا ﻹدراﻛﻪ اﳌﺴﺒﻖ وﻣﻌﺮﻓﺘﻪ اﳉﻴﺪة ﺘﻤﻊ اﻟﺒﺤﺚ‪.1‬‬

‫وﻧﻈﺮا ﻟﺼﻐﺮ ﺣﺠﻢ ﳎﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ وﺗﻮﻓﺮ إﻣﻜﺎﻧﻴﺎت ﺗﻌﺪاد وﺣﺪاﺗﻪ ﰲ ﺷﻜﻞ‬
‫ﻣﻜﺘﻮب ﳝﻜﻦ ﻣﺮاﺟﻌﺘﻪ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻨﺎ ﺳﻨﻌﺘﻤﺪ ﰲ دراﺳﺘﻨﺎ ﻋﻠﻰ أﺳﻠﻮب اﳌﺴﺢ اﻟﺸﺎﻣﻞ وﻫﻮ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﳉﻤﻊ‬
‫اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ ﲨﻴﻊ ﻋﻨﺎﺻﺮ‪ ،‬أو ﻣﻔﺮدات ﳎﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﺄﺳﺎﻟﻴﺐ ﳐﺘﻠﻔﺔ‪ 2‬ﻷن اﳌﻮﺿﻮع‬
‫ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺪراﺳﺔ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وواﻗﻌﻪ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ اﳉﺰاﺋﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﻛﺎن ﻟﺰاﻣﺎ أن ﻳﺘﻢ‬
‫اﻟﺘﻌﺮض إﱃ ﲨﻴﻊ اﻟﻔﺌﺎت اﳌﻬﻨﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺸﻜﻞ ﳎﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻣﺠﺎﻻت اﻟﺪراﺳﺔ‪:‬‬

‫‪ -1-2‬اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺰﻣﻨﻲ‪:‬ﺑﺪأت اﻟﺪراﺳﺔ ﰲ أواﺧﺮ ﺷﻬﺮ ﺟﺎﻧﻔﻲ ‪ 2017‬ﺣﻴﺚ ﺑﺪأ اﻟﺸﺮوع ﰲ اﻟﺒﺤﺚ‬
‫ﻋﻦ اﻷﲝﺎث ذات اﻟﺼﻠﺔ ﲟﻮﺿﻮع دراﺳﺘﻨﺎ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺑﻨﺎء ﺗﺼﻮر ﺣﻮل اﻟﺪراﺳﺔ و ﻛﻴﻔﻴﺔ إﺟﺮاﺋﻬﺎ‪ ،‬ﺑﻌﺪ أن‬
‫ﻗﻤﻨﺎ ﺑﺪراﺳﺔ اﺳﺘﻄﻼﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﻴﺪان اﻟﺪراﺳﻲ و اﻟﱵ اﺳﺘﻐﺮﻗﺖ ‪ 3‬أﻳﺎم ﺧﻼل ﻧﻔﺲ اﻟﺸﻬﺮ واﻟﱵ ﰎ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺄﻗﺴﺎﻣﻬﺎ‪ ،‬وﻛﺬا اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ واﳋﺎﺻﺔ ﲟﺠﺎل اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫اﻟﺒﺸﺮي و اﳌﻜﺎﱐ‪ ،‬ﺣﻴﺚ اﻧﻄﻠﻘﻨﺎ ﰲ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻛﻞ ﻣﻦ اﳉﺎﻧﺐ اﳌﻨﻬﺠﻲ و اﻟﻨﻈﺮي ﰲ ﻣﻨﺘﺼﻒ ﺷﻬﺮ‬
‫ﻓﻴﻔﺮي ﻣﻦ ﻧﻔﺲ اﻟﺴﻨﺔ‪.‬‬

‫وﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ اﳉﺎﻧﺐ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ ﻓﻘﺪ دام ﳌﺪة ﺷﻬﺮ وﻧﺼﻒ ﺑﺪءا ﻣﻦ ﻣﻨﺘﺼﻒ ﺷﻬﺮ ﻣﺎرس ‪2017‬‬
‫وﺑﻌﺪﻫﺎ ﰎ ﲢﻀﲑ اﻻﺳﺘﻤﺎرة ﺑﺸﻜﻞ ﺎﺋﻲ وﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ﻗﻤﻨﺎ ﺑﺎﻟﺘﻮﺟﻪ إﱃ ﻣﻴﺪان اﻟﺪراﺳﺔ واﻟﻘﻴﺎم ﲟﻘﺎﺑﻼت‬
‫ﻣﺒﺪﺋﻴﺔ ﻣﻊ ﳐﺘﻠﻒ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ داﺧﻞ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‪-‬ﺟﻴﺠﻞ‪-‬ﰒ ﺗﻮزﻳﻊ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن ﻋﻠﻴﻬﻢ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫وذﻟﻚ اﺑﺘﺪاء ﻣﻦ ‪ 9‬أﻓﺮﻳﻞ‪ ،2017‬وﰎ اﺳﱰﺟﺎﻋﻬﺎ ﰲ ﺣﺪود ‪ 4‬أﻳﺎم وﻣﻦ ﰒ ﻗﻤﻨﺎ ﲜﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‬

‫‪ -1‬أﲪﺪ ﺑﻦ ﻣﺮﺳﻠﻲ‪ ،‬ﻣﻨﺎﻫﺞ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﰲ ﻋﻠﻮم اﻹﻋﻼم واﻻﺗﺼﺎل‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.197‬‬
‫‪ -2‬رﲝﻲ ﻣﺼﻄﻔﺔ ﻋﻠﻴﺎن‪ ،‬اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ أﺳﺴﻪ‪ ،‬ﻣﻨﺎﻫﺠﻪ وأﺳﺎﻟﻴﺒﻪ وإﺟﺮاءاﺗﻪ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.160‬‬
‫‪15‬‬
‫اﻹﻃﺎر اﻟﻤﻨﻬﺠ ـﻲ ﻟﻠﺪراﺳ ـﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼـﻞ اﻷول‪:‬‬

‫وﺗﻔﺮﻳﻐﻬﺎ وﲢﻠﻴﻠﻬﺎ وﺗﻔﺴﲑﻫﺎ واﻟﻮﺻﻮل إﱃ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ وﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺿﻮء ﻓﺮﺿﻴﺎت اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬وﻗﺪ‬
‫اﻧﺘﻬﺖ اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪ 10‬ﻣﺎي ‪.2017‬‬

‫‪ -3‬أدوات ﺟﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‪:‬‬

‫ﺑﻌﺪ أن ﺗﺘﻢ ﺗﻐﻄﻴﺔ اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﺒﺤﺚ ﺗﺄﰐ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﲨﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﺒﺤﺚ‪ ،‬إذ ﺗﻌﺪ‬
‫ﻫﺬﻩ اﳌﺮﺣﻠﺔ ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻓﻌﻠﻴﻨﺎ ﻛﺒﺎﺣﺜﺘﲔ أن ﳓﺪد اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﳌﺜﻠﻰ اﻟﱵ ﺗﻨﺎﺳﺐ ﲝﺜﻨﺎ‪،‬‬
‫وﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ﻓﺈن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺧﺘﻴﺎر أﺳﻠﻮب ﲨﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻋﻮاﻣﻞ ﻋﺪة ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫‪-‬ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﺒﺤﺚ وﻣﺪى ﻣﻼﺋﻤﺔ اﻟﻮﺳﻴﻠﺔ ﻟﻠﺒﻴﺎﻧﺎت اﳌﺮاد دراﺳﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪-‬ﻃﺒﻴﻌﺔ ا ﺘﻤﻊ وأﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬

‫ﻫﻨﺎك أدوات ﻛﺜﲑة ﳉﻤﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﰲ اﻟﺒﺤﺚ اﻹﻋﻼﻣﻲ ﳝﻜﻦ اﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑﻴﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻣﺎ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻴﻪ‬
‫ﻛﻞ ﻣﻨﻬﺎ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲨﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‪.‬‬

‫واﻷداة ﻫﻲ "اﻟﻮﺳﻴﻠﺔ اﻟﱵ ﺗﺘﻢ ﺑﻮاﺳﻄﺘﻬﺎ ﲨﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺣﻮل اﻟﻈﺎﻫﺮة اﳌﺪروﺳﺔ"‪.1‬‬

‫وﻗﺪ اﻋﺘﻤﺪﻧﺎ ﰲ دراﺳﺘﻨﺎ ﻋﻠﻰ أدوات ﳉﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻵﰐ‪:‬‬

‫‪ -1-3‬اﻟﻤﻼﺣﻈﺔ‪ :‬ﺗﻌﺪ اﳌﻼﺣﻈﺔ أداة ﻣﻦ أدوات ﲨﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت وﻣﺼﺪرا ﻟﻠﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﺣﻴﺚ‬
‫ﺗﻌﺮف ﻋﻠﻰ أ ﺎ ﺗﻮﺟﻴﻪ اﳊﻮاس ﳌﺸﺎﻫﺪة وﻣﺮاﻗﺒﺔ ﺳﻠﻮك ﻣﻌﲔ أو ﻇﺎﻫﺮة ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﺗﺴﺠﻴﻞ ﺟﻮاﻧﺐ ذﻟﻚ‬
‫اﻟﺴﻠﻮك وﺧﺼﺎﺋﺼﻪ وﻗﺪ ﻋﺮﻓﻬﺎ اﻟﺒﻌﺾ ﺑﺄ ﺎ ‪" :‬ﺗﻮﺟﻴﻪ اﳊﻮاس و اﻻﻧﺘﺒﺎﻩ إﱃ ﻇﺎﻫﺮة ﻣﻌﻴﻨﺔ أو ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻈﻮاﻫﺮ رﻏﺒﺔ ﰲ اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﺻﻔﺎ ﺎ أو ﺧﺼﺎﺋﺼﻬﺎ ﺪف اﻟﻮﺻﻮل إﱃ ﻛﺴﺐ اﳌﻌﺮﻓﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻋﻦ‬
‫ﺗﻠﻚ اﻟﻈﺎﻫﺮة أو اﻟﻈﻮاﻫﺮ"‪.2‬‬

‫‪-1‬ﻋﻠﻲ ﻋﺒﺪ اﻟﺮزاق ﺟﻠﱯ‪ ،‬ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﺒﺤﺚ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ )ﻣﺼﺮ‪ :‬دار اﳌﻌﺮﻓﺔ اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،(1995 ،‬ص‪.251‬‬
‫‪-2‬ﻋﻤﺎر ﲝﻮش‪ ،‬ﳏﻤﺪ ﳏﻤﻮد اﻟﺬﻧﻴﺒﺎت‪ ،‬ﻣﻨﺎﻫﺞ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ وﻃﺮق إﻋﺪاد اﻟﺒﺤﻮث )اﳉﺰاﺋﺮ‪ :‬دﻳﻮان اﳌﻄﺒﻮﻋﺎت اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،(2001 ،‬ص‪.81‬‬
‫‪16‬‬
‫اﻹﻃﺎر اﻟﻤﻨﻬﺠ ـﻲ ﻟﻠﺪراﺳ ـﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼـﻞ اﻷول‪:‬‬

‫و ﺳﻨﻌﺘﻤﺪ ﰲ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﳌﻼﺣﻈﺔ اﻟﺒﺴﻴﻄﺔ وﻫﻲ "ﻣﻼﺣﻈﺔ اﻟﻈﻮاﻫﺮ ﻛﻤﺎ ﲢﺪث ﰲ ﻇﺮوﻓﻬﺎ‬
‫اﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ دون إﺧﻀﺎﻋﻬﺎ إﱃ اﻟﻀﺒﻂ اﻟﻌﻠﻤﻲ ودون اﺳﺘﻌﻤﺎل أدوات دﻗﻴﻘﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎس و اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ"‪ ،1‬ﺣﻴﺚ‬
‫ﻗﺎﻣﺖ اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﺎﺧﺘﻴﺎر ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﳌﻼﺣﻈﺔ ﻷ ﺎ ﺗﺴﻤﺢ ﲟﻼﺣﻈﺔ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﺼﺮف اﳌﺪراء ﻣﻊ اﻟﻌﻤﺎل‬
‫دون إﺷﻌﺎرﻫﻢ ﺑﺄ ﻢ ﲢﺖ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺣﱴ ﻻ ﻳﻐﲑوا ﻣﻦ ﺗﺼﺮﻓﺎ ﻢ اﻟﻌﻔﻮﻳﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﺴﻤﺢ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى‬
‫ﲟﻼﺣﻈﺔ ﺳﻠﻮك اﻟﻌﻤﺎل وﻫﻢ ﰲ ﻧﻔﺲ اﻟﻘﺴﻢ و ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﻔﺎﻋﻠﻬﻢ ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﻢ اﻟﺒﻌﺾ‪ ،‬وﻗﺪ اﺳﺘﺨﺪﻣﺖ‬
‫ﰲ ﲢﻠﻴﻞ اﳉﺪاول ﻣﻦ ﺧﻼل رﺑﻂ ﻣﺎ ﰎ ﻣﺸﺎﻫﺪﺗﻪ وﺑﲔ إﺟﺎﺑﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ و اﺳﺘﻨﺘﺎج ﻣﺎ ﳝﻜﻦ‬
‫اﺳﺘﻨﺘﺎﺟﻪ‪.‬‬

‫‪-2-3‬اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ‪ :‬ﲣﺘﻠﻒ أﳘﻴﺔ اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﻃﺒﻘﺎ ﺎل اﻟﺒﺤﺚ اﻟﺬي ﳚﻤﻊ ﻋﻨﺪ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻓﺎﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﺗﺪﺧﻞ‬
‫ﺿﻤﻦ أدوات اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﰲ ﲨﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻦ اﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﻳﻦ‬
‫ﳝﻠﻜﻮن ﻫﺬﻩ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﻐﲑ اﳌﻮﺛﻘﺔ ﰲ أﻏﻠﺐ اﻷﺣﻴﺎن‪ ،‬واﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻐﺔ ﻣﺸﺘﻘﺔ ﻣﻦ اﻟﻔﻌﻞ ﻗﺎﺑﻞ‬
‫ﲟﻌﲎ واﺟﻪ وﻫﻲ ﺑﺬﻟﻚ اﳌﻮاﺟﻬﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻗﻴﺎﻣﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﺸﺨﺺ ﺑﺎﻟﺸﺨﺺ‪ ،‬أي ﻣﻘﺎﺑﻠﺘﻪ‬
‫وﺟﻬﺎ ﻟﻮﺟﻪ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺘﺤﺪث إﻟﻴﻪ ﰲ ﺷﻜﻞ ﺣﻮار ﻳﺄﺧﺬ ﺷﻜﻞ ﻃﺮح أﺳﺌﻠﺔ ﻣﻦ ﻃﺮف اﻟﺒﺎﺣﺚ‪،‬‬
‫وﺗﻘﺪﱘ أﺟﻮﺑﺔ ﻣﻦ ﻃﺮف اﳌﺒﺤﻮث ﺣﻮل اﳌﻮﺿﻮع اﳌﺪروس‪ ،‬وﺑﺬﻟﻚ ﻓﺈن اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﰲ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻫﻲ‬
‫اﻟﻠﻘﺎء اﳌﺒﺎﺷﺮ اﻟﺬي ﳚﺮى ﺑﲔ اﻟﺒﺎﺣﺚ واﳌﺒﺤﻮث اﻟﻮاﺣﺪ أو اﻷﻛﺜﺮ ﻣﻦ ذﻟﻚ ﰲ ﺷﻜﻞ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺣﻮل‬
‫ﻣﻮﺿﻮع ﻣﻌﲔ‪.‬‬

‫وﺗﻌﺮف اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﰲ اﻟﻠﻐﺔ اﻟﻔﺮﻧﺴﻴﺔ ﲟﺼﻄﻠﺢ ‪ Léntrevue de recherche‬وﺣﺴﺐ‬

‫اﻟﺒﺎﺣﺚ ‪،Maurice Anges‬ﻓﺈن اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﻫﻲ أداة ﲝﺚ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﺗﺴﺘﺨﺪم ﰲ ﻣﺴﺎﺋﻠﺔ اﻷﺷﺨﺎص‬
‫اﳌﺒﺤﻮﺛﲔ ﻓﺮدﻳﺎ أو ﲨﺎﻋﻴﺎ ﻗﺼﺪ اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻛﻴﻔﻴﺔ‪.2‬‬

‫‪-1‬ﺑﻠﻘﺎﺳﻢ ﺳﻼﻃﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺣﺴﺎن اﳉﻴﻼﱐ‪ ،‬ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ )اﳉﺰاﺋﺮ‪ :‬دار اﳍﺪى ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،(2004 ،‬ص‪.273‬‬
‫‪-2‬أﲪﺪ ﺑﻦ ﻣﺮﺳﻲ‪ ،‬ﻣﻨﺎﻫﺞ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﰲ ﻋﻠﻮم اﻹﻋﻼم واﻻﺗﺼﺎل‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ص ‪.214 ،213‬‬
‫‪17‬‬
‫اﻹﻃﺎر اﻟﻤﻨﻬﺠ ـﻲ ﻟﻠﺪراﺳ ـﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼـﻞ اﻷول‪:‬‬

‫وﻗﺪ اﻋﺘﻤﺪﻧﺎ ﰲ دراﺳﺘﻨﺎ ﻋﻠﻰ اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ اﳌﻘﻨﻨﺔ واﻟﱵ ﻳﻘﻮم ﻓﻴﻬﺎ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺘﻮﺟﻴﻪ أﺳﺌﻠﺔ ﳏﺪدة‬
‫وﻣﺘﺴﻠﺴﻠﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﻄﺮح ﻧﻔﺲ اﻷﺳﺌﻠﺔ ﰲ ﻛﻞ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ وﺑﻨﻔﺲ اﻟﺘﺴﻠﺴﻞ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻜﻮن ﻟﺪى اﻟﺒﺎﺣﺚ‬
‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺑﺎﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﱵ ﺳﻴﺘﻢ ﻃﺮﺣﻬﺎ أو ﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ وﳛﺎول اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻋﺎدة اﻟﺘﻘﻴﺪ ﺬﻩ اﻷﺳﺌﻠﺔ‪ ،‬إﻻّ أن ذﻟﻚ‬
‫ﻻ ﳝﻨﻊ ﻣﻦ ﻃﺮح أﺳﺌﻠﺔ أﺧﺮى ﻏﲑ ﳐﻄﻂ ﳍﺎ إذا رأى اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺿﺮورة ذﻟﻚ‪ ،‬وﳝﺘﺎز ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ‬
‫اﳌﻘﺎﺑﻼت ﺑﺴﺮﻋﺔ إﺟﺮاﺋﻬﺎ وﺳﻬﻮﻟﺔ ﺗﺼﻨﻴﻒ وﲢﻠﻴﻞ إﺟﺎﺑﺎ ﺎ‪.1‬‬

‫وﻗﺪ ﲰﺤﺖ ﻟﻨﺎ اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﺑﺎﳋﻮض أﻛﺜﺮ ﰲ ﳎﺎل اﻻﺗﺼﺎل داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ واﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻴﻪ ﺑﺄﻛﺜﺮ‬
‫دﻗﺔ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻧﻮﻋﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺴﺎﺋﺪ وﻓﻀﺎءاﺗﻪ واﳌﻘﺎﺑﻠﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺪراﺳﺘﻨﺎ ﲤﻴﺰت ﺑﻨﻮع ﻣﻦ‬
‫اﳋﺼﻮﺻﻴﺔ ﻧﻈﺮا ﳌﺎ ﻳﻘﺘﻀﻴﻪ اﺳﺘﻌﻤﺎل ﻫﺬﻩ اﻷداة ﻣﻦ اﻋﺘﺒﺎرات ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﲣﺺ ﺳﲑ اﻟﺒﺤﺚ‪ ،‬وﻣﻦ أﻫﻢ‬
‫ﻫﺬﻩ اﻻﻋﺘﺒﺎرات‪:‬‬

‫‪-‬ﺿﺮورة ﻛﺴﺐ ﺛﻘﺔ اﳌﺒﺤﻮﺛﲔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻣﺸﺎرﻛﺘﻬﻢ اﻟﺼﺮﳛﺔ ﰲ ﺑﻌﺾ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫‪-‬ﺗﻮﻓﲑ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻜﺎﰲ ﻟﻼﻧﺪﻣﺎج داﺧﻞ ﻣﻴﺪان اﻟﺒﺤﺚ‪.‬‬

‫‪-‬اﳌﻼﺣﻈﺔ اﳌﺴﺘﻤﺮة واﻟﺪﻗﻴﻘﺔ واﳌﺘﻜﺮرة ﻟﺴﻠﻮك اﻷﻓﺮاد‪.‬‬

‫‪-‬ﺿﺮورة ﻛﺴﺐ ﺛﻘﺔ اﳌﺒﺤﻮﺛﲔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻣﺸﺎرﻛﺘﻬﻢ اﻟﺼﺮﳛﺔ ﰲ ﺑﻌﺾ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‪.2‬‬

‫‪ -3-3‬اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ )اﻻﺳﺘﻤﺎرة(‪:‬وﻫﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﳌﻜﺘﻮﺑﺔ اﻟﱵ ﺗﻌﺪ ﺑﻘﺼﺪ اﳊﺼﻮل‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت أو آراء اﳌﺒﺤﻮﺛﲔ ﺣﻮل ﻇﺎﻫﺮة أو ﻣﻮﻗﻒ ﻣﻌﲔ‪ ،‬وﺗﻌﺪ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻣﻦ أﻛﺜﺮ اﻷدوات‬
‫اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ ﲨﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﻠﻮم اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺘﻄﻠﺐ اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت أو‬
‫ﻣﻌﺘﻘﺪات أو ﺗﺼﻮرات أو آراء اﻷﻓﺮاد‪.‬‬

‫‪-1‬رﺟﺎء ﳏﻤﻮد أﺑﻮ ﻋﻼم‪ ،‬ﻣﻨﺎﻫﺞ اﻟﺒﺤﺚ ﰲ اﻟﻌﻠﻮم اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ واﻟﱰﺑﻮﻳﺔ‪ ،‬ط‪) .5‬ﻣﺼﺮ‪ :‬دار اﻟﻨﺸﺮ ﻟﻠﺠﺎﻣﻌﺎت‪ ،(2006 ،‬ص‪.417‬‬
‫‪ -2‬ﻓﻀﻴﻞ دﻟﻴﻮ وآﺧﺮون‪ ،‬أﺳﺲ اﳌﻨﻬﺠﻴﺔ ﰲ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ )اﳉﺰاﺋﺮ‪ :‬دار اﻟﺒﻌﺚ‪ ،(1999 ،‬ص‪.192‬‬
‫‪18‬‬
‫اﻹﻃﺎر اﻟﻤﻨﻬﺠ ـﻲ ﻟﻠﺪراﺳ ـﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼـﻞ اﻷول‪:‬‬

‫وﻣﻦ أﻫﻢ ﻣﺎ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﻪ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻫﻮ ﺗﻮﻓﲑ اﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ اﻟﻮﻗﺖ واﳉﻬﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﺎﺣﺚ‪ ،‬وﻳﺘﻢ إرﺳﺎل‬
‫اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ إﱃ أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ إﻣﺎ ﺑﺎﻟﱪﻳﺪ ﻟﺘﻌﺒﺌﺘﻬﺎ أو إﻋﺎد ﺎ إﱃ اﻟﺒﺎﺣﺚ‪ ،‬وﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﺗﻌﺒﺌﺘﻬﺎ ﺑﻮﺟﻮد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬
‫ﺷﺨﺼﻴﺎ‪.1‬‬

‫واﺳﺘﻤﺎرة اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن ﻫﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ ﺗﺪور ﺣﻮل ﻣﻮاﺿﻴﻊ ﻧﻔﺴﻴﺔ‪ ،‬اﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺗﺮﺑﻮﻳﺔ‪ ،‬اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،... ،‬وﳚﻴﺐ ﻋﻨﻬﺎ اﳌﻔﺤﻮص ﺑﻨﻌﻢ أو ﻻ أو وﺿﻊ ﻋﻼﻣﺔ ﺣﻮل اﻹﺟﺎﺑﺔ اﳌﺨﺘﺎرة‪ ،‬أو‬
‫ﻫﻲ ﺗﺼﻠﺢ ﻟﻠﻜﺸﻒ ﻋﻦ اﳌﻴﻮل اﳌﻬﻨﻴﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ واﳌﻌﺘﻘﺪات أو ﻋﻦ ﲰﺎت ﺧﻠﻔﻴﺔ واﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.2‬‬

‫وﰲ ﲝﺜﻨﺎ ﺳﻨﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻛﺄداة رﺋﻴﺴﻴﺔ ﳉﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﺣﻴﺚ ﻳﻘﻮم ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ اﳌﺒﺤﻮث‬
‫ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﳌﻮﺟﻬﺔ إﻟﻴﻪ‪ ،‬واﻟﱵ ﻗﻤﻨﺎ ﺑﺼﻴﺎﻏﺘﻬﺎ ﺑﻌﺪ ﻗﻴﺎﻣﻨﺎ ﺑﺎﻟﺪراﺳﺔ اﻻﺳﺘﻄﻼﻋﻴﺔ واﻟﱵ ﻣﻜﻨﺘﻨﺎ‬
‫ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﳐﺘﻠﻒ اﳌﺼﺎﱀ واﻟﺪواﺋﺮ واﻷﻗﺴﺎم واﻟﻔﺮوع اﳌﻮﺟﻮدة داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ‬
‫ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‪-‬ﺟﻴﺠﻞ‪،-‬وﻗﺪ ﻗﻤﻨﺎ ﺑﺼﻴﺎﻏﺔ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ )اﻻﺳﺘﻤﺎرة( اﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ واﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﱵ‬
‫أﺛﺎر ﺎ واﻷﻫﺪاف اﻟﱵ ﺗﺮﻣﻲ إﱃ ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﻓﺮﺿﻴﺎ ﺎ‪.‬‬

‫ﺣﻴﺚ اﻋﺘﻤﺪﻧﺎ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻤﺎرة ﻣﻮﺟﻬﺔ ﳌﻮﻇﻔﻲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ ﲜﻴﺠﻞ‪،‬ﻓﺎﺷﺘﻤﻠﺖ ﻋﻠﻰ‬
‫أﺳﺌﻠﺔ ﻣﻐﻠﻘﺔ وﻣﻔﺘﻮﺣﺔ وأﺧﺮى ﺷﺒﻪ ﻣﻐﻠﻘﺔ ﰲ ﺻﻮرة أرﺑﻌﺔ ﳏﺎور ﻣﺘﻤﺜﻠﺔ ﻛﺎﻵﰐ‪:‬‬

‫‪-‬اﶈﻮر اﻷول‪ :‬وﺗﻀﻤﻦ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺘﻤﻊ اﻟﺒﺤﺚ ﺣﻴﺚ ﺗﻌﺮﻓﻨﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ ﻋﻠﻰ اﳉﻨﺲ‬
‫واﻷﻗﺪﻣﻴﺔ وﻧﻮع اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪.‬‬

‫‪-‬اﶈﻮر اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺗﻀﻤﻦ أﺳﺌﻠﺔ ﺣﻮل ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ وﻧﻮﻋﻴﺔ‬
‫اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻻﺗﺼﺎﻟﻴﺔ اﻷﻛﺜﺮ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎ داﺧﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫‪-1‬ﳏﻤﺪ ﻋﺒﻴﺪات وآﺧﺮون‪ ،‬ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬اﻟﻘﻮاﻋﺪ واﳌﺮاﺣﻞ واﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎت‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.63‬‬
‫‪-2‬ﻃﻠﻌﺖ إﺑﺮاﻫﻴﻢ ﻟﻄﻔﻲ‪ ،‬أﺳﺎﻟﻴﺐ وأدوات اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ )ﻣﺼﺮ‪ :‬دار ﻏﺮﻳﺐ‪ ،(2001 ،‬ص‪.84‬‬
‫‪19‬‬
‫اﻹﻃﺎر اﻟﻤﻨﻬﺠ ـﻲ ﻟﻠﺪراﺳ ـﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼـﻞ اﻷول‪:‬‬

‫‪-‬اﶈﻮر اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺗﻀﻤﻦ أﺳﺌﻠﺔ ﺣﻮل دور اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺴﺎﺋﺪ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ واﻷﳘﻴﺔ اﻟﱵ‬
‫ﻳﺒﺤﺚ ﳍﺎ‪.‬‬

‫‪-‬اﶈﻮر اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬ﺗﻀﻤﻦ أﺳﺌﻠﺔ ﺣﻮل اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت واﳌﻌﻴﻘﺎت اﻟﱵ ﺗﻮاﺟﻪ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫وﻛﻴﻔﻴﺔ دﻋﻢ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ داﺧﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫وﺑﻌﺪﻣﺎ ﻗﻤﻨﺎ ﺑﺘﺼﻤﻴﻢ اﻻﺳﺘﻤﺎرة وﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ ﻣﻊ اﻷﺳﺘﺎذ اﳌﺸﺮف‪ ،‬ﰎ ﻋﺮﺿﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺎﺗﺬة‬
‫ﻟﺘﺤﻜﻴﻤﻬﺎ وإﺟﺮاء اﻟﺘﻌﺪﻳﻼت اﻟﻼزﻣﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺗﺎﺳﻌﺎ‪ :‬اﻟﻤﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‪:‬‬

‫اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ اﻟﺒﻨﺎﺋﻴﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺗﻌﺪ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ اﻟﺒﻨﺎﺋﻴﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﻈﺮﻳﺎت اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﰲ ﻋﻠﻮم اﻹﻋﻼم واﻻﺗﺼﺎل ﺑﺰﻋﺎﻣﺔ ﺑﻴﺎﺟﻴﻪ‬
‫وﻛﻮﻧﺖ وﻣﲑﺗﻮن ﻫﻴﱪث ﺣﻴﺚ ﺗﻘﻮم ﻫﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ أن ﺗﻨﻈﻴﻢ ا ﺘﻤﻊ وﺑﻨﺎءﻩ ﻫﻮ ﺿﻤﺎن اﺳﺘﻘﺮارﻩ‪،‬‬
‫وذﻟﻚ ﻧﻈﺮا ﻟﺘﻮزﻳﻊ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺑﲔ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻫﺬا اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﻮازن ﳛﻘﻖ اﻻﻋﺘﻤﺎد اﳌﺘﺒﺎدل ﺑﲔ ﻫﺬﻩ‬
‫اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ‪.‬‬

‫وﲢﺘﻮي ﻫﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﺷﻘﲔ أﺳﺎﺳﻴﲔ ﻣﱰاﺑﻄﲔ وﻣﺘﻜﺎﻣﻠﲔ ﳘﺎ اﻟﺒﻨﺎء واﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪:‬‬

‫ﻓﺎﻟﺒﻨﺎء "ﻫﻮ ﻧﺴﻖ ﻣﻦ اﻟﺘﺤﻮﻳﻼت اﻟﱵ ﺗﻮاﻓﻖ اﻟﻘﻮاﻧﲔ ﻗﺼﺪ اﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻷوﻟﻴﺔ ﻟﻠﻨﻈﻢ ﺑﺪون‬
‫أن ﲣﺮج ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻋﻦ ﺣﺪودﻫﺎ‪ ،‬أو ﻧﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﻨﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﳋﺎرﺟﻴﺔ" وﻛﻠﻤﺔ اﻟﺒﻨﺎء‬
‫ﲢﺘﻮي ﺣﺴﺐ ﺑﻴﺎﺟﻴﻪ ﻋﻠﻰ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﻌﺎﱐ وﺧﺼﺎﺋﺺ‪ :‬اﻟﻜﻠﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺘﺤﻮل‪ ،‬اﻟﻀﺒﻂ اﻟﺬاﰐ‪.‬‬

‫وﻣﻨﻪ ﳝﻜﻦ اﻟﺒﻨﺎء ﻣﻦ إﻋﻄﺎء ﻣﻮﻗﻊ ﻟﻠﺠﺎﻧﺐ اﻟﺸﻜﻠﻲ اﻟﻈﺎﻫﺮي‪.2‬‬

‫‪-1‬اﻷﺳﺎﺗﺬة اﶈﻜﻤﲔ‪ :‬ﳏﻤﺪ اﻟﻔﺎﺗﺢ ﲪﺪي‪ ،‬ﺑﻮﺑﻌﺔ ﻋﺒﺪ اﻟﻮﻫﺎب‪.‬‬

‫‪-2‬ﳏﻤﺪ ﻛﺮﱘ ﻓﺮﳛﺔ‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﺒﻌﺪ اﻟﻔﻜﺮي واﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ )اﳉﺰاﺋﺮ‪ :‬دار اﻟﻌﻠﻮم ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،(2010-1433 ،‬ص‪.89‬‬
‫‪20‬‬
‫اﻹﻃﺎر اﻟﻤﻨﻬﺠ ـﻲ ﻟﻠﺪراﺳ ـﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼـﻞ اﻷول‪:‬‬

‫وﲟﺎ أن اﻟﺒﻨﺎء ﳝﺜﻞ ﺷﺒﻜﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﳌﺘﺒﺎدﻟﺔ ﺑﲔ اﻷﺟﺰاء اﳌﻜﻮﻧﺔ ﻷي ﻧﺴﻖ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﺒﻨﻴﻮﻳﺔ ﻫﻲ‬
‫"دراﺳﺔ ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻼﻗﺎت ووﻇﻴﻔﺘﻬﺎ ﰲ اﺳﺘﻤﺮار ذﻟﻚ اﻟﻨﺴﻖ وﺑﻌﺒﺎرة أﺧﺮى ﻓﺎﻟﺒﻨﻴﻮﻳﺔ ﻫﻲ ﳏﺎوﻟﺔ ﺗﻔﺴﲑ‬
‫اﻟﻈﻮاﻫﺮ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻓﻜﺮة اﻟﺒﻨﻴﺎن أي ا ﻤﻮع اﳌﻜﻮن ﻣﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﺘﺼﻠﺔ ﺑﺒﻌﻀﻬﺎ"‪.1‬‬

‫أﻣﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﻓﺘﻬﺪف إﱃ ﲢﻠﻴﻞ ا ﺘﻤﻌﺎت وﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺴﺎﳘﺔ أﺟﺰاء ا ﺘﻤﻊ ﰲ وﻇﻴﻔﺔ اﻟﻜﻞ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ذﻛﺮ‬
‫ﻣﲑﺗﻮن"أن اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﻫﻲ ﺗﻠﻚ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ أو اﻵﺛﺎر اﳌﻼﺣﻈﺔ اﻟﱵ ﺗﺆدي إﱃ اﻟﺘﻜﻴﻒ واﻟﺘﻮاﻓﻖ ﰲ ﻧﺴﻖ‬
‫ﻣﻌﲔ"‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﴰﻠﺖ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ أﻳﻀﺎ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ أﺧﺮى ﻇﻬﺮت ﰲ أﻋﻤﺎل ﻛﻮﻧﺖ اﻟﺬي أﺷﺎر إﱃ ﻣﺒﺪأ "ﺗﺴﺎﻧﺪ‬
‫اﻟﻈﻮاﻫﺮ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪،‬وﻳﻨﺪرج ذﻟﻚ ﲢﺖ ﻗﻮﻟﻪ ﺑﺄن ﲨﻴﻊ اﻟﻨﻈﻢ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﳌﻌﺘﻘﺪات واﻷﺧﻼق اﻟﱵ‬
‫ﺗﻮﺟﺪ ﰲ ﳎﺘﻤﻊ ﻣﻌﲔ ﺗﺮﺗﺒﻂ ارﺗﺒﺎﻃﺎ ﻣﺘﺒﺎدﻻ ﰲ ﻣﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ"‪.2‬‬

‫وﺗﺒﻌﺎ ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺎﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﺗﺴﻌﻰ ﻟﻜﺸﻒ اﻟﱰاﺑﻂ واﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﲔ أﺟﺰاء اﻟﺒﻨﺎء‪،‬و ﻣﺪى ﺗﻨﺎﺳﻖ‬
‫ﻧﺸﺎﻃﺎت ﺗﻠﻚ اﻷﻓﺮاد و اﻟﻜﻴﻔﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻫﺬﻩ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت ﻋﻠﻰ ﺑﻘﺎء اﻟﺒﻨﺎء و اﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻦ‬
‫اﻹﺧﺘﻼﻻت واﻻﺿﻄﺮاﺑﺎت‪ ،‬وﻣﻦ ﰒ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺪى ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺒﻨﺎء ﻷﻫﺪاﻓﻪ وﻃﻤﻮﺣﺎﺗﻪ أو اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳍﺪاﻣﺔ‬
‫اﻟﱵ ﺗﺘﻨﺎﻗﺾ ﻣﻌﻪ وﲢﻮل دون ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻪ‪.3‬‬

‫وﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر آﺧﺮ ﺗﻘﻮم ﻫﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻄﻠﻖ أﻧﻪ ﰲ أي ﳎﺘﻤﻊ ﻫﻨﺎك ﻋﻮاﻣﻞ‪ ،‬أو ﻗﻮى‬
‫اﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺗﺘﻔﺎﻋﻞ ﺑﻄﺮق ﳏﺪدة وﻣﺘﻤﻴﺰة ﳋﻠﻖ ﻧﻈﺎم إﻋﻼﻣﻲ ﻗﻮي ﻳﺴﺘﺨﺪم ﻷداء وﻇﺎﺋﻒ ﻣﺘﻌﺪدة‬
‫وﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﺗﺴﻬﻢ ﰲ إﻋﺎدة ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻫﺬا ا ﺘﻤﻊ‪ ،‬وﰲ ﻫﺬا اﻟﺼﺪد ﻳﻘﻮل ﻫﻴﱪث أن اﻟﻨﻈﻢ اﻹﻋﻼﻣﻴﺔ ﺗﻘﺪم‬
‫وﻇﺎﺋﻒ ﻫﻲ ‪ :‬اﻹﻋﻼم واﻟﺘﺤﻠﻴﻞ واﻟﺘﻔﺴﲑ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ واﻟﺘﻨﺸﺌﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ واﻹﻗﻨﺎع واﻟﻌﻼﻗﺎت‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﱰوﻳﺞ واﻹﻋﻼن واﻟﱰﻓﻴﻪ واﻟﻔﻨﻮن‪ ،‬وﻫﺬﻩ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ ﺗﻘﻮم ﺎ اﻟﻨﻈﻢ اﻹﻋﻼﻣﻴﺔ ﺗﻘﻮم ﺑﺪورﻫﺎ‬

‫‪-1‬ﺳﻴﻒ اﻹﺳﻼم ﺷﻮﻳﻪ‪ ،‬ﺳﻠﻮك اﳌﺴﺘﻬﻠﻚ واﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.47‬‬
‫‪-2‬ﳏﻤﺪ ﻛﺮﱘ ﻓﺮﳛﺔ‪ ،‬اﳌﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ص‪.90 ،89‬‬
‫‪-3‬ﺳﻴﻒ اﻹﺳﻼم ﺷﻮﻳﻪ‪ ،‬ﺳﻠﻮك اﳌﺴﺘﻬﻠﻚ واﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ص‪.49 ،48‬‬
‫‪21‬‬
‫اﻹﻃﺎر اﻟﻤﻨﻬﺠ ـﻲ ﻟﻠﺪراﺳ ـﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼـﻞ اﻷول‪:‬‬

‫ﰲ ﺗﻐﻴﲑ ا ﺘﻤﻊ اﻟﺬي ﻗﺎم ﺑﻮﺿﻌﻬﺎ وﺗﺄﺛﲑ وﺳﺎﺋﻞ اﻹﻋﻼم إن ﻛﺎن ﻗﺎﺑﻼ ﻟﻠﻨﻘﺎش‪ ،‬إﻻّ أﻧﻪ ﻣﻦ اﳌﺘﻔﻖ ﻋﻠﻴﻪ‬
‫أن وﺳﺎﺋﻞ اﻹﻋﻼم ﺗﺴﻬﻢ ﺑﺪورﻫﺎ ﰲ ﺗﻐﻴﲑ ا ﺘﻤﻊ‪.1‬‬

‫وﻳﺘﻔﻖ اﻟﺒﺎﺣﺜﻮن ﻋﻠﻰ ﻋﺪد ﻣﻦ اﳌﺴﻠﻤﺎت اﳋﺎﺻﺔ ﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ وﻫﻲ‪:‬‬

‫‪-‬اﻟﻨﻈﺮ إﱃ ا ﺘﻤﻊ ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﻧﻈﺎم ﻳﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﱰاﺑﻄﺔ أو ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻟﻨﺸﺎط ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ‪.‬‬

‫‪-‬ﻳﺘﺠﻪ ﻫﺬا ا ﺘﻤﻊ ﰲ ﺣﺮﻛﺘﻪ ﳓﻮ اﻟﺘﻮازن أو ﳎﻤﻮع ﻋﻨﺎﺻﺮﻩ ﺗﻀﻤﻦ اﺳﺘﻤﺮار ذﻟﻚ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﻟﻮ ﺣﺪث‬
‫أي ﺧﻠﻞ ﰲ ﻫﺬا اﻟﺘﻮازن ﻓﺈن اﻟﻘﻮى اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺳﻮف ﺗﻨﺸﻂ ﻻﺳﺘﻌﺎدة ﻫﺬا اﻟﺘﻮازن‪.‬‬

‫‪-‬ﻛﻞ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻨﻈﺎم واﻷﻧﺸﻄﺔ اﳌﺘﻜﺮرة ﻓﻴﻪ ﺗﻘﻮم ﺑﺪورﻫﺎ ﰲ اﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻘﺮار اﻟﻨﻈﺎم‪.‬‬

‫‪-‬اﻷﻧﺸﻄﺔ اﳌﺘﻜﺮرة ﰲ ا ﺘﻤﻊ ﺗﻌﺘﱪ ﺿﺮورة ﻻﺳﺘﻤﺮار وﺟﻮدﻩ وﻫﺬا اﻻﺳﺘﻤﺮار ﻣﺮﻫﻮن ﺑﺎﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ‬
‫ﳛﺪدﻫﺎ ا ﺘﻤﻊ ﻟﻸﻧﺸﻄﺔ اﳌﺘﻜﺮرة ﺗﻠﺒﻴﺔ ﳊﺎﺟﺎﺗﻪ‪.2‬‬

‫وﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬﻩ اﳌﺴﻠﻤﺎت ﻋﻠﻰ وﺳﺎﺋﻞ اﻹﻋﻼم ﻳﻔﱰض أن وﺳﺎﺋﻞ اﻹﻋﻼم ﻫﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ‬
‫اﻷﻧﺸﻄﺔ اﳌﺘﻜﺮرة‪ ،‬اﻟﱵ ﺗﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺧﻼل وﻇﺎﺋﻔﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﻠﺒﻴﺔ ﺣﺎﺟﺎت ا ﺘﻤﻊ‪،‬و ﺗﻘﻮم اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﻫﺬﻩ‬
‫اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ وﺑﺎﻗﻲ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ واﻟﻨﻈﻢ اﻷﺧﺮى ﰲ ا ﺘﻤﻊ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻣﻦ اﻻﻋﺘﻤﺎد اﳌﺘﺒﺎدل ﺑﲔ ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ‬
‫واﻷﻧﺸﻄﺔ ﻟﻀﻤﺎن اﺳﺘﻘﺮار ا ﺘﻤﻊ و ﺗﻮازﻧﻪ‪.3‬‬

‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻓﺮوض و ﻣﺴﻠﻤﺎت اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻳﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﺟﻠﻴﺎ أن اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ ﻫﻲ ﻋﺒﺎرة‬
‫ﻋﻦ ﺑﻨﺎء أو ﺟﻬﺎز ﻳﺘﺤﻠﻞ إﱃ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﺟﻬﺰة‪ ،‬واﻟﱵ ﻳﺆدي ﻛﻞ ﻋﻨﺼﺮ ﻓﻴﻬﺎ وﻇﻴﻔﺔ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ‬
‫دﳝﻮﻣﺔ وﺑﻘﺎء اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﳑﺎ ﻻ ﺷﻚ ﻓﻴﻪ أن اﻻﺗﺼﺎل ﲟﺨﺘﻠﻒ أﺷﻜﺎﻟﻪ ﻫﻮ اﻟﻌﺼﺐ اﳊﺴﺎس ﰲ ﺣﻴﺎة‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ و اﻟﺬي ﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ اﻻﻧﺴﺠﺎم و اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﺑﲔ أﻋﻀﺎﺋﻬﺎ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﺒﺎدل‬
‫‪-1‬ﺑﺴﺎم ﻋﺒﺪ اﻟﺮﲪﻦ ﻣﺸﺎﻗﺒﺔ‪ ،‬ﻧﻈﺮﻳﺎت اﻹﻋﻼم‪ ،‬ط‪) .1‬اﻷردن‪ :‬دار أﺳﺎﻣﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،(2011 ،‬ص‪.99‬‬
‫‪-2‬ﻣﻲ ﻋﺒﺪ اﷲ‪ ،‬ﻧﻈﺮﻳﺎت اﻻﺗﺼﺎل )ﻟﺒﻨﺎن‪ :‬دار اﻟﻨﻬﻀﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ ،(2010 ،‬ص‪.175‬‬
‫‪-3‬ﻣﻲ ﻋﺒﺪ اﷲ‪ ،‬اﳌﺮﺟﻊ ﻧﻔﺴﻪ‪ ،‬ص‪.176‬‬
‫‪22‬‬
‫اﻹﻃﺎر اﻟﻤﻨﻬﺠ ـﻲ ﻟﻠﺪراﺳ ـﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼـﻞ اﻷول‪:‬‬

‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﲔ اﳌﻜﻮﻧﺎت اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ ﺧﺎﺻﺔ إذا ﻣﺎ ﻛﺎن ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﻹﳚﺎﺑﻴﺔ واﻟﻮﺿﻮح واﻟﺴﻬﻮﻟﺔ ﺑﲔ‬
‫ﳐﺘﻠﻒ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﳌﻬﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ ﻻ ﻳﻜﻮن إﻻّ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺘﺪاﺧﻞ ﺗﺄﺛﲑ‬
‫ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﺘﻐﲑات اﳌﺘﻔﺎﻋﻠﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ﺧﻼل ﺑﻨﻴﺘﻬﺎ ﳝﻜﻦ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﺄدﻳﺔ دورﻫﺎ ﺑﺸﻜﻞ اﳚﺎﰊ ﺧﺎﺻﺔ‬
‫إذا ﻣﺎ ﰎ اﻟﺘﺠﺎوب ﺑﲔ ﻋﻨﺎﺻﺮﻫﺎ أو أﺟﻬﺰ ﺎ‪ ،‬وﻫﻨﺎ ﳜﺘﺺ اﳊﺪﻳﺚ ﻋﻦ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻜﻤﺎ ﻳﻌﺮف‬
‫ﻫﻮ ﺗﻠﻚ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﱵ ﺪف إﱃ ﺗﺪﻓﻖ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻻﺳﺘﻤﺮار اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ‬
‫ﲡﻤﻴﻌﻬﺎ وﻧﻘﻠﻬﺎ ﰲ ﳐﺘﻠﻒ اﻻﲡﺎﻫﺎت داﺧﻞ اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﺧﺎرﺟﻪ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﺗﺴﻴﲑ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل‬
‫اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﺑﲔ ﳐﺘﻠﻒ اﳌﺘﻌﺎﻣﻠﲔ وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺎﻻﺗﺼﺎل ﻳﻜﻮن ﺑﲔ اﻟﺮؤﺳﺎء واﻟﻌﻤﻼء واﻻﺗﺼﺎل ﺑﲔ اﻟﺰﻣﻼء‬
‫أﻧﻔﺴﻬﻢ‪ ،‬ﻓﻬﻮ ﻋﻤﻠﻴﺔ رﺋﻴﺴﻴﺔ وﺿﺮورﻳﺔ ﰲ أي ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺘﻮازن وﺣﺪوث أي ﺧﻠﻞ ﰲ‬
‫ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺳﻴﺆدي ﺑﺎﻟﻀﺮورة إﱃ ﺣﺪوث ﺧﻠﻞ ﰲ ﺗﻮازن اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﻜﻞ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ دراﺳﺔ‬
‫اﻟﻌﺮاﻗﻴﻞ اﻟﱵ ﻗﺪ ﺗﻮاﺟﻪ ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ وﳏﺎوﻟﺔ إﳚﺎد ﺣﻠﻮل‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﻐﺮض اﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﳍﺪف اﳌﻨﺸﻮد‬
‫وﻫﻮ اﻟﺮﻓﻊ ﻣﻦ ﻛﻔﺎءة اﻟﻌﻤﻞ وﲢﻘﻴﻖ ﺗﻮازن اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻋﺎﺷﺮا‪ :‬اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪:‬‬

‫ﺗﻠﻌﺐ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ دورا ﻫﺎﻣﺎ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻌﺎﱂ اﻟﺒﺤﺚ وﺗﺴﺎﻋﺪ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﰲ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ‬
‫ﺗﺰود اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺮؤﻳﺔ‬
‫وﻣﺼﻄﻠﺤﺎت ﲝﺜﻪ‪ ،‬وﻳﺮى اﳌﺨﺘﺼﻮن ﰲ اﻟﺪراﺳﺎت اﳌﻨﻬﺠﻴﺔ أن اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ّ‬
‫واﻗﻌﻴﺔ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺣﻮل ﻣﻮﺿﻮع دراﺳﺘﻪ‪.‬‬

‫‪-1‬اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳﺔ‪:‬‬

‫‪-‬اﻟﺪراﺳﺔ اﻷوﱃ‪":‬أﺛﺮ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺮﲰﻲ ﻋﻠﻰ داﻓﻌﻴﺔ إﳒﺎز اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻣﻦ ﺧﻼل آراء إﻃﺎرات‬
‫وﻣﻨﻔﺬي اﳌﺆﺳﺴﺔ"‪.1‬‬

‫ﺣﻴﺚ ﳋﺺ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﰲ اﻟﺘﺴﺎؤل اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫‪-1‬ﻫﻨﺎء ﻣﺎرس‪ ،‬أﺛﺮ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺮﲰﻲ ﻋﻠﻰ واﻗﻌﻴﺔ إﳒﺎز اﻟﻌﺎﻣﻞ )أﻃﺮوﺣﺔ ﻣﻘﺪﻣﺔ اﺳﺘﻜﻤﺎﻻ ﳌﺘﻄﻠﺒﺎت اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ درﺟﺔ اﳌﺎﺟﺴﺘﲑ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫ﻣﻨﺘﻮري‪ ،‬ﻗﺴﻨﻄﻴﻨﺔ‪.(2008-2007 ،‬‬
‫‪23‬‬
‫اﻹﻃﺎر اﻟﻤﻨﻬﺠ ـﻲ ﻟﻠﺪراﺳ ـﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼـﻞ اﻷول‪:‬‬

‫ﻣﺎ ﺗﺄﺛﲑ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ داﻓﻌﻴﺔ اﻹﳒﺎز ﻟﺪى اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﲟﺆﺳﺴﺔ ﺳﻮﻧﻠﻐﺎز ﺟﻴﺠﻞ؟‬

‫وﻗﺪ ﰎ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﰲ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﳌﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ‪ ،‬وﰎ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ‬
‫ﻋﺸﻮاﺋﻴﺔ وﻗﺪ ﺑﻠﻎ ﻋﺪدﻫﺎ ‪ 228‬ﻣﻔﺮدة أﳘﻬﺎ‪ 51 ،‬إﻃﺎر‪ ،‬و‪ 177‬ﻋﺎﻣﻞ ﲢﻜﻢ‪ ،‬و ﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ‬
‫ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ أﳘﻬﺎ ‪ :‬أﻧﻪ ﻳﻮﺟﺪ اﺗﺼﺎل ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ رﲰﻲ ﻓﻌﺎل ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﻋﺪم ﻓﻬﻢ أﻓﺮاد‬
‫اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﱵ ﺗﺘﺪﻓﻖ ﻣﻦ اﻹدارة إﻟﻴﻬﻢ‪ ،‬إﻻّ أن ﻫﺬا اﻟﻌﺎﺋﻖ ﺧﻠﻖ ﻧﻘﻄﺔ اﳚﺎﺑﻴﺔ ﲤﺜﻠﺖ ﰲ ﻓﺘﺢ‬
‫اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﺑﲔ أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ واﻟﱵ أﻛﺪت أن اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﻛﺎﻧﺖ ﳍﺪف ﲢﺴﲔ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻻ‬
‫ﻳﺘﺠﻨﺒﻮن اﻷﻋﻤﺎل اﻟﱵ ﺗﻮﻓﺮ ﳍﻢ أﻛﱪ ﻗﺪر ﻣﻦ اﳌﺪة وﻫﺬا ﲤﺎﺷﻴﺎ ﻣﻊ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪-‬اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ‪":‬اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺎﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ"‬

‫وﻗﺪ ﺣﺎول اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻣﻌﺎﳉﺔ إﺷﻜﺎﻟﻴﺔ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ واﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﺪى‬
‫اﻟﻌﻤﺎل اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﲔ ﻣﻌﺘﻤﺪا ﻋﻠﻰ اﳌﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ‪ ،‬و ﻗﺪ ﰎ اﺧﺘﻴﺎر ﻋﻴﻨﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻋﺸﻮاﺋﻴﺔ ﲤﺜﻠﺖ‬
‫ﰲ ‪ 49‬ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻨﻔﺬ ﻣﻦ أﺻﻞ ‪ 210‬ﻋﺎﻣﻞ ﻛﻤﺠﺘﻤﻊ ﻋﺎم‪ ،‬و ﰲ اﻷﺧﲑ ﺗﻮﺻﻞ اﻟﺒﺎﺣﺚ إﱃ ﲨﻠﺔ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ أﳘﻬﺎ‪:‬‬

‫ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ واﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﺪى اﻟﻌﻤﺎل اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﲔ‪ ،‬وﻫﻲ اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ اﳌﺮﺟﻮة ﻣﻦ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﻫﺬﻩ ﻣﻊ وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ إرﺗﺒﺎﻃﻴﺔ ﻣﻮﺟﺒﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﺑﲔ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﻨﺎزل واﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﺎل اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﲔ‪ ،‬ووﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ﻣﻮﺟﺒﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﺑﲔ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺼﺎﻋﺪ و اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-‬اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ‪":‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ اﳉﺰاﺋﺮﻳﺔ"‬

‫وﻗﺪ ﳋﺺ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﰲ اﻟﺘﺴﺎؤل اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫‪-1‬ﺟﻼل اﻟﺪﻳﻦ ﺑﻮﺟﻌﻄﻴﻂ‪ ،‬اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺎﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ )ﻣﺬﻛﺮة ﲣﺮج ﻟﻨﻴﻞ ﺷﻬﺎدة اﳌﺎﺟﺴﺘﲑ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﻨﺘﻮري‪ ،‬ﻗﺴﻨﻄﻴﻨﺔ‪.(2009 ،‬‬
‫‪-2‬اﻟﻌﺮﰊ ﺑﻦ داود‪ ،‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ اﳉﺰاﺋﺮﻳﺔ )ﻣﺬﻛﺮة ﲣﺮج ﻟﻨﻴﻞ ﺷﻬﺎدة اﳌﺎﺟﺴﺘﲑ ﰲ ﻋﻠﻢ اﻻﺟﺘﻤﺎع‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﻨﺘﻮري‪،‬‬
‫ﻗﺴﻨﻄﻴﻨﺔ‪.(2008-2007 ،‬‬

‫‪24‬‬
‫اﻹﻃﺎر اﻟﻤﻨﻬﺠ ـﻲ ﻟﻠﺪراﺳ ـﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼـﻞ اﻷول‪:‬‬

‫ﻣﺎ ﻣﺪى اﻫﺘﻤﺎم اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ ﲟﺴﺄﻟﺔ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﻣﺎ ﻣﺪى ﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻪ ﰲ إﳕﺎﺋﻬﺎ‬
‫وﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ‪.‬‬

‫ﺣﻴﺚ ﰎ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﰲ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﳌﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ‪ ،‬و ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﺮور ﲟﺮﺣﻠﺘﲔ‪:‬‬

‫اﻷوﱃ ﻫﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻻﺳﺘﻄﻼع‪ ،‬و اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﻮﺻﻒ اﳌﻮﺿﻮﻋﻲ وﻗﺪ ﺗﻄﻠﺒﺖ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﻌﺸﻮاﺋﻴﺔ اﻟﻄﺒﻘﻴﺔ‪ ،‬و ﻗﺪ ﺑﻠﻎ ﻋﺪد أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ‪ 100‬ﻓﺮد ﻋﺎﻣﻞ‪ ،‬و ذﻟﻚ ﻣﻦ ﳎﺘﻤﻊ ﻳﺒﻠﻎ‬
‫ﻋﺪد أﻓﺮادﻩ ‪ 999‬ﻓﺮد ﻋﺎﻣﻞ و ﰲ اﻷﺧﲑ ﺗﻮﺻﻞ اﻟﺒﺎﺣﺚ إﱃ ﲨﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ أﳘﻬﺎ‪:‬‬

‫اﻹدارة ﻻ ﺘﻢ ﺑﺈﻳﺼﺎل ﻛﺎﻓﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت إﱃ ﻛﺎﻓﺔ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ إﻻّ ﰲ ﺑﻌﺾ اﻷﺣﻴﺎن‪ ،‬ﻛﺬﻟﻚ‬
‫ﻋﺪم ﺳﺮﻋﺔ وﺻﻮل اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﻘﺮارات ﻣﻦ اﻹدارة إﱃ اﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻋﺪم اﺣﱰام اﻹدارة ﻟﻠﻌﻤﺎل‪ ،‬وﻋﺪم‬
‫رﺿﺎ اﻟﻌﻤﺎل ﻋﻦ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺴﺎﺋﺪة ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬واﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﲔ اﻟﻌﻤﺎل ﺣﺴﻨﺔ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ‬
‫و اﳌﺼﺎﱀ اﳌﺸﱰﻛﺔ‪.‬‬

‫‪-2‬اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫‪-‬اﻟﺪراﺳﺔ اﻷوﱃ‪":‬دراﺳﺔ ﻋﺒﺪ اﻟﺴﻼم أﺑﻮ ﻗﺤﻒ"‬

‫ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﰲ ﳏﺎوﻟﺔ ﻟﺪراﺳﺔ وﺳﺎﺋﻞ اﻻﺗﺼﺎل اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ ﺗﺒﺎدل اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت داﺧﻞ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳌﺼﺮﻳﺔ‪،‬وﺗﻮﺻﻴﻒ اﳌﺸﻜﻼت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﻮاﺟﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل‪،‬و اﺳﺘﺨﺪام‬
‫وﺳﺎﺋﻠﻪ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﰲ ﺿﻮء ﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺑﺒﻌﺾ اﳌﺘﻐﲑات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ داﺧﻞ ﻫﺬﻩ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﻛﺨﻄﻮة ﻣﺒﺪﺋﻴﺔ ﰲ‬
‫ﺳﺒﻴﻞ وﺻﻒ و ﺑﻨﺎء اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﺮﲰﻴﺔ‪.‬‬

‫‪-1‬ﻋﺒﺪ اﻟﺴﻼم أﺑﻮ ﻗﺤﻒ‪ ،‬ﺗﺄﺛﲑ ﺑﻌﺾ اﳌﺘﻐﲑات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ وﺳﺎﺋﻞ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺮﲰﻲ ﰲ ا ﺘﻤﻊ اﳌﺼﺮي‪ .1979 ،‬ﻧﻘﻼ ﻋﻦ‪ :‬اﻋﺘﻤﺎد ﳏﻤﺪ اﻋﻼم‪،‬‬
‫اﺟﻼل إﲰﺎﻋﻴﻞ ﺣﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻋﻠﻢ اﺟﺘﻤﺎع اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ )ﻣﺼﺮ‪ :‬ﻣﻜﺘﺒﺔ اﻷﳒﻠﻮ اﳌﺼﺮﻳﺔ‪ ،(2013 ،‬ص‪ ،‬ص‪.109 ،107‬‬
‫‪25‬‬
‫اﻹﻃﺎر اﻟﻤﻨﻬﺠ ـﻲ ﻟﻠﺪراﺳ ـﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼـﻞ اﻷول‪:‬‬

‫وﻗﺪ ﲤﺤﻮرت ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﻮل ﻣﺎﻫﻴﺔ وﺳﺎﺋﻞ اﻻﺗﺼﺎل اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ ﺗﺒﺎدل اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﰲ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺎت ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ؟وإﻣﻜﺎﻧﻴﺔ اﺧﺘﻼف اﺳﺘﺨﺪام ﻫﺬﻩ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺑﺎﺧﺘﻼف اﳌﺮﻛﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ وﺑﺎﺧﺘﻼف‬
‫ﺣﺠﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎت؟‬

‫وﻗﺪ اﻋﺘﻤﺪ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﰲ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﻠﻮب اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﰲ ﲨﻊ ﺑﻴﺎﻧﺎت اﻟﺪراﺳﺔ اﻷﻣﺮ اﻟﺬي‬
‫اﺳﺘﻠﺰم ﺿﺮورة اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻗﺎﺋﻤﺔ اﺳﺘﻘﺼﺎء ﲢﺘﻮي ﻋﻠﻰ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻛﻤﺮﺟﻊ ﻟﻠﻤﻘﺎﺑﻠﺔ‬
‫ﻣﻊ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﳌﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ و ﻗﺪ ﰎ اﻟﺘﻮﺻﻞ ﰲ اﻷﺧﲑ إﱃ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪-‬ﳏﺘﻮى اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺮﺳﻠﺔ و اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﺔ ﻻ ﲣﺘﻠﻒ ﺑﺎﺧﺘﻼف اﳌﺮﻛﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ وﻻ ﲣﺘﻠﻒ أﻳﻀﺎ ﺑﺎﺧﺘﻼف‬
‫أﺑﻌﺎد اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ أو ﺣﺠﻢ اﳌﻨﻈﻤﺎت‪.‬‬

‫‪-‬إن اﺳﺘﺨﺪام وﺳﺎﺋﻞ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ أو ﻏﲑ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻻ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﺈرﺳﺎل أو اﺳﺘﻘﺒﺎل ﳏﺘﻮى ﻣﻌﲔ‬
‫ﻣﻦ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﲔ أﻃﺮاف اﻻﺗﺼﺎل‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪-‬اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪":‬دراﺳﺔ أﺳﺎﻣﺔ إﺑﺮاﻫﻴﻢ ﻋﻠﻲ ﺷﺮف"‬

‫ﺗﻜﻤﻦ أﳘﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ اﳊﺎﻟﻴﺔ ﰲ أ ﺎ ﺗﻌﺘﱪ اﻷوﱃ ﻣﻦ ﻧﻮﻋﻬﺎ ﰲ ﺗﻨﺎول ﻣﻮﺿﻮع ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﻬﺎرات‬
‫اﻻﺗﺼﺎل اﻹداري ﻟﻠﻘﺎدة و اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﻘﺮار ﰲ اﻟﱰﺑﻴﺔ اﻟﺒﺪﻧﻴﺔ و اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ﲟﺤﺎﻓﻈﺔ‬
‫اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﺼﻮرة ﻣﺒﺎﺷﺮة و ﳏﺪدة ﰲ ﳎﺎل اﻟﱰﺑﻴﺔ اﻟﺒﺪﻧﻴﺔ و اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﳋﺺ اﻟﺒﺎﺣﺚ‬
‫ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﰲ اﻟﺘﺴﺎؤل اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫ﻫﻞ ﺗﺆﺛﺮ اﳌﻬﺎرات واﻟﻔﻨﻮن اﻹدارﻳﺔ اﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻻﺗﺼﺎل ﻟﻠﻘﺎدة واﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫اﲣﺎذ اﻟﻘﺮار؟‬

‫‪-1‬أﺳﺎﻣﺔ إﺑﺮاﻫﻴﻢ ﻋﻠﻲ ﺷﺮﻳﻒ‪ ،‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﻬﺎرات اﻻﺗﺼﺎل اﻹداري ﻟﻠﻘﺎدة واﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﻘﺮار ﰲ اﻟﱰﺑﻴﺔ اﻟﺒﺪﻧﻴﺔ واﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‪ .1990 ،‬ﻧﻘﻼ‬
‫ﻋﻦ‪:‬اﻋﺘﻤﺎد ﳏﻤﺪ اﻋﻼم‪ ،‬اﺟﻼل إﲰﺎﻋﻴﻞ ﺣﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻋﻠﻢ اﺟﺘﻤﺎع اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ )ﻣﺼﺮ‪ :‬ﻣﻜﺘﺒﺔ اﻷﳒﻠﻮ اﳌﺼﺮﻳﺔ‪ ،(2013 ،‬ص ص‪.111 ،110‬‬

‫‪26‬‬
‫اﻹﻃﺎر اﻟﻤﻨﻬﺠ ـﻲ ﻟﻠﺪراﺳ ـﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼـﻞ اﻷول‪:‬‬

‫وﻗﺪ اﻋﺘﻤﺪ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻋﻠﻰ اﳌﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻓﻘﺪ اﺧﺘﲑت ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻋﻤﺪﻳﺔ و‬
‫اﳌﺘﻜﻮﻧﺔ ﻣﻦ‪ 30‬ﻣﻔﺮدة وﰲ اﻷﺧﲑ ﰎ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﱃ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪-‬وﺟﺪ اﻟﻘﺎدة واﳌﺪﻳﺮون أن ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻻﺗﺼﺎﻻت ﲢﺘﺎج إﱃ ﻛﺜﲑ ﻣﻦ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺼﺎﻋﺪ ﻣﻨﻬﺎ‬
‫واﳍﺎﺑﻂ وﰲ ﻣﺴﺘﻮى أﻓﻘﻲ ﺣﱴ ﻻ ﲢﻴﺪ ﻗﺮارا ﻢ ﻋﻦ اﳍﺪف‪.‬‬

‫‪-‬أﳘﻞ اﳌﺪﻳﺮون اﻟﻀﺒﻂ واﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ ردود ﻓﻌﻞ اﳌﺘﻠﻘﻲ وﺳﻠﻮﻛﻪ ﳓﻮ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‪.‬‬

‫‪-‬ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ إﺣﺴﺎس ﺑﻐﻤﻮض اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ واﻟﻈﺮوف اﳌﺘﻐﲑة واﻟﺘﻄﻮرات‪.‬‬

‫‪-3‬ﺗﻌﻘﻴﺐ ﻋﻦ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪:‬‬

‫ﺑﻌﺪ اﺳﺘﻌﺮاض ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ اﳌﺸﺎ ﺔ ﳌﻮﺿﻮع دراﺳﺘﻨﺎ اﻟﺒﺎﻟﻎ ﻋﺪدﻫﺎ ‪ 6‬دراﺳﺎت‬
‫ﺗﻮﺻﻠﻨﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﰲ اﻷﺧﲑ إﱃ اﳌﻼﺣﻈﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺗﺘﻔﻖ اﻟﺪراﺳﺔ اﳊﺎﻟﻴﺔ ﻣﻊ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﰲ ﺗﻨﺎوﳍﺎ ﳌﻮﺿﻮع اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻣﻦ اﳉﺎﻧﺐ‬
‫اﻟﻨﻈﺮي ﺧﺎﺻﺔ اﻟﺪراﺳﺎت اﳉﺰاﺋﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﲣﺪم ﻣﻮﺿﻮﻋﻨﺎ و ﺗﺜﺮﻳﻪ إذ أن ﻣﺎ ﻣﻦ ﲝﺚ أو ﻋﻠﻢ ﻧﺸﺄ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻔﺮاغ ﻓﻜﻞ ﲝﺚ ﻳﻌﺘﱪ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﺘﻮاﺻﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﺒﺤﻮث اﳌﱰاﻛﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ و اﻟﺒﺤﻮث اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ‬
‫اﻋﺘﻤﺪت ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺎت ﻋﻠﻰ اﳌﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ و اﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﻌﺸﻮاﺋﻴﺔ وﻫﻮ ﻧﻔﺲ اﳌﻨﻬﺞ اﳌﺘﺒﻊ ﰲ‬
‫دراﺳﺘﻨﺎ‪ ،‬و ﲣﺘﻠﻒ اﻟﺪراﺳﺎت اﳊﺎﻟﻴﺔ ﻋﻦ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﰲ أﺑﻌﺎد اﳌﺘﻐﲑ اﳌﺴﺘﻘﻞ ﺧﺎﺻﺔ ﰲ‬
‫اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ ،‬و ﲣﺘﻠﻒ ﻛﺬﻟﻚ ﰲ أﺑﻌﺎد اﳌﺘﻐﲑ اﻟﺘﺎﺑﻊ ﻓﺎﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺎت ﲣﺘﻠﻒ ﻣﻦ‬
‫دراﺳﺔ إﱃ أﺧﺮى إﻻّ أن أﻏﻠﺒﻴﺘﻬﺎ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﺧﻼف ﻣﺆﺳﺴﺘﻨﺎ وﻫﻲ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ‪.‬‬

‫وﲣﺘﻠﻒ اﻟﺪراﺳﺔ اﳊﺎﻟﻴﺔ ﻛﺬﻟﻚ ﻋﻦ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﰲ اﻹﻃﺎرﻳﻦ اﻟﺰﻣﺎﱐ واﳌﻜﺎﱐ إذ أﺟﺮﻳﺖ‬
‫أﻏﻠﺒﻴﺔ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺎت ﰲ ﺑﻴﺌﺎت ﳐﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫‪27‬‬
 ‫اﻟﻔﺼـﻞ اﻟﺜﺎﻧ ـﻲ‪ :‬اﻻﺗﺼـﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤـ ـﻲ‬

‫ﲤﻬﻴﺪ‬

‫أوﻻ‪ :‬أﳘﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وأﻫﺪاﻓﻪ‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬أﻧﻮاع اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫راﺑﻌﺎ‪ :‬وﺳﺎﺋﻞ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ووﻇﺎﺋﻔﻪ‬

‫ﺧﺎﻣﺴﺎ‪ :‬ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫ﺳﺎدﺳﺎ‪ :‬ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻻﺗﺼﺎل‬

‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻔﺼﻞ‬
‫اﻻﺗﺼ ـﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ـﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼـﻞ اﻟﺜﺎﻧ ـﻲ‪:‬‬

‫ﺗﻤﻬﻴﺪ‪:‬‬

‫ﻳﻌﺘﱪ ﻣﻮﺿﻮع اﻻﺗﺼﺎل ﻣﻦ أﻫﻢ اﳌﻮاﺿﻴﻊ اﻟﱵ ﰎ ﺗﻨﺎوﳍﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ وﻫﺬا ﰲ ﲨﻴﻊ اﳌﻴﺎدﻳﻦ‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﻹﻋﻼﻣﻴﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻧﻈﺮا ﻟﻸﳘﻴﺔ اﻟﻜﺒﲑة اﻟﱵ ﻳﻜﺘﺴﺒﻬﺎ ﻫﺬا اﳌﻮﺿﻮع وﻟﺬﻟﻚ أردﻧﺎ أن ﻳﻜﻮن‬
‫ﻣﻮﺿﻮع دراﺳﺘﻨﺎ‪ ،‬وﰎ ﲣﺼﻴﺺ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ أﺳﺎس اﻟﻨﻈﻢ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺎت أو اﳌﻨﻈﻤﺎت‬
‫ﺳﻮاء ﻛﺎﻧﺖ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ أو ﺧﺪﻣﺎﺗﻴﺔ‪.‬‬

‫إذ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ ﳝﻜﻦ ﻟﻸﻓﺮاد ﻣﻦ ﺗﺄدﻳﺔ أﻋﻤﺎﳍﻢ ﺑﺎﻟﻜﻔﺎءة اﻟﻼزﻣﺔ ﻛﻤﺎ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﻧﺸﺄة اﻟﺘﻌﺎون‬
‫ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻓﻴﻘﻮم ﺑﺎﻟﺘﺤﻔﻴﺰ واﻟﺘﻮاﺻﻞ واﻟﺘﺄﺛﲑ ﻋﻠﻰ ﺳﻠﻮك اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬ﻓﺎﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻳﻌﺪ اﻟﻘﻠﺐ‬
‫اﻟﻨﺎﺑﺾ ﺑﺎﳊﻴﺎة ﰲ ﺟﺴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻓﺎﳌﻌﻠﻮﻣﺔ واﻹﻋﻼم أﺻﺒﺤﺎ اﶈﺮك اﻟﻼزم ﻟﺪﻓﻊ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ واﳊﺮﻛﺔ‬
‫ﰲ اﻟﺴﻮق وﺣﻴﺎة اﳌﺆﺳﺴﺎت واﳌﻨﻈﻤﺎت ﰲ ﻳﻮﻣﻨﺎ ﻫﺬا‪ ،‬وﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ ﺳﻨﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻄﺮق‬
‫ﻟﻜﻞ ﻣﺎ ﻳﻬﻢ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻣﻦ أﳘﻴﺔ وأﻫﺪاف وﻋﻨﺎﺻﺮ وﺗﺒﻴﺎن وﺳﺎﺋﻠﻪ ووﻇﺎﺋﻔﻪ‪ ،‬وﻛﺬا إﻇﻬﺎر‬
‫ﻫﻴﻜﻠﻪ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﻛﺬﻟﻚ اﳌﻌﻮﻗﺎت اﻟﱵ ﺗﻘﻒ ﰲ ﻃﺮﻳﻘﻪ‪.‬‬

‫‪29‬‬
‫اﻻﺗﺼ ـﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ـﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼـﻞ اﻟﺜﺎﻧ ـﻲ‪:‬‬

‫أوﻻ‪ :‬أﻫﻤﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وأﻫﺪاﻓﻪ‪:‬‬

‫إذا ﻛﺎن اﻻﺗﺼﺎل ﻫﺎﻣﺎّ ﰲ ﺣﻴﺎة اﻟﻔﺮد اﻟﻌﺎدي ﻓﺈﻧﻪ ﻻ ﻳﻘﻞ أﳘﻴﺔ ﰲ ﺣﻴﺎة اﳌﻨﻈﻤﺎت ﺻﻐﲑﻫﺎ‬
‫وﻛﺒﲑﻫﺎ‪ ،‬ﻓﻨﺠﺎح أي ﻣﻨﻈﻤﺔ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻬﺎ ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻰ ﻧﻈﺎم اﻻﺗﺼﺎﻻت ﺎ‪ ،‬وﻫﺬا ﻳﻌﲏ أن‬
‫اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻻ ﻳﻨﺒﻐﻲ اﻟﻨﻈﺮ إﻟﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ أ ﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ ﺑﺬا ﺎ وإﳕﺎ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻛﺎﻓﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹدارﻳﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﻦ أﺟﻞ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ وﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ وﻣﻦ ﻫﻨﺎ ﺗﱪز ﻟﻨﺎ ﺟﻠﻴﺎ‬
‫أﳘﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪-1‬أﻫﻤﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪:‬‬

‫ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم أن اﻻﺗﺼﺎﻻت ﺑﺄﻳﺔ ﺻﻮرة ﻛﺎﻧﺖ رﲰﻴﺔ أو ﻏﲑ رﲰﻴﺔ ﻫﻲ ﻋﻠﻰ درﺟﺔ‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﻷﳘﻴﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ :‬وﻗﺪ أﺛﺒﺘﺖ اﻟﺪراﺳﺎت واﻷﲝﺎث ﺑﺄن اﻻﺗﺼﺎﻻت ﲤﺜﻞ ﻣﺎ ﻳﻘﺎرب ‪%75‬‬
‫ﻣﻦ ﻧﺸﺎط اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﻌﺪ ﲟﺜﺎﺑﺔ اﳊﺮﻛﺔ اﻟﺪاﺋﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ وﲨﻴﻊ أﻧﺸﻄﺘﻬﺎ‪.1‬‬

‫وﺑﻔﻀﻞ اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻳﺘﻤﻜﻦ ﻛﻞ أﻓﺮاد اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﳐﺘﻠﻒ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫واﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ‪،‬ﻛﻤﺎ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺿﻴﺢ اﻟﺘﻐﻴﲑات واﻟﺘﺠﺪﻳﺪات واﻹﳒﺎزات وﺗﻄﻮﻳﺮ‬
‫اﻷﻓﻜﺎر وﺗﻌﺪﻳﻞ اﻻﲡﺎﻫﺎت واﺳﺘﻘﺼﺎء ردود اﻷﻓﻌﺎل‪.2‬‬

‫ﻓﺎﻻﺗﺼﺎل اﻟﺸﺎﻣﻞ ﺣﺴﺐ روﻗﻮﰊ )‪ (1988‬ﻳﻨﻄﻠﻖ ﻣﻦ ﻗﺎﻋﺪة ﻧﻈﺮﻳﺔ واﺣﺪة ﰲ اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻟﻜﻞ‬
‫ﻳﺘﺼﻞ ﻛﻞ ﺗﻌﺒﲑ اﺗﺼﺎﱄ ﳚﺐ أن ﻳﻌﺘﱪ ﻛﻌﻨﺼﺮ ﺣﻴﻮي ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﳍﻮﻳﺔ وﺷﺨﺼﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.3‬‬

‫وﺣﺴﺐ ﻗﻮﺗﻪ ودﻳﺎب ﻓﺈن أﳘﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺗﺘﺠﻠﻰ ﰲ ﻛﻮﻧﻪ اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻷﺳﺎﺳﻲ اﻟﺬي ﳚﻌﻞ‬
‫اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻹدارﻳﺔ ﲣﺘﻠﻒ ﻋﻦ أﻧﻮاع اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻷﺧﺮى‪ ،‬ﻫﻮ أن ﳒﺎح أو ﻓﺸﻞ اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻹدارﻳﺔ‬
‫ﻳﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻟﺬا ﻻ ﳝﻜﻨﻨﺎ ﺗﺼﻮر أن ﻫﻨﺎك ﺗﻨﻈﻴﻢ أو إدارة دون اﺗﺼﺎل وﺑﺪون اﺗﺼﺎل ﻻ‬

‫‪-1‬ﺧﻠﻴﻞ ﳏﻤﺪ ﺣﺴﻦ اﻟﺸﻤﺎع‪ ،‬ﺧﻀﲑ ﻛﺎﻇﻢ ﳏﻤﻮد‪ ،‬ﻧﻈﺮﻳﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ط‪) .1‬ﻋﻤﺎن‪ :‬دار اﳌﺴﲑة‪ ،(2007 ،‬ص‪.203‬‬
‫‪-2‬ﻫﺎﻟﺔ ﻣﻨﺼﻮر‪ ،‬اﻻﺗﺼﺎل اﻟﻔﻌﺎل –ﻣﻔﺎﻫﻴﻤﻪ‪-‬أﺳﺎﻟﻴﺒﻪ‪-‬ﻣﻬﺎراﺗﻪ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.54‬‬
‫‪-3‬ﻓﻀﻴﻞ دﻟﻴﻮ‪ ،‬اﺗﺼﺎل اﳌﺆﺳﺴﺔ )اﻟﻘﺎﻫﺮة‪ :‬دار اﻟﻔﺠﺮ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،(2003 ،‬ص‪.32‬‬
‫‪30‬‬
‫اﻻﺗﺼ ـﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ـﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼـﻞ اﻟﺜﺎﻧ ـﻲ‪:‬‬

‫ﻳﻮﺟﺪ ﻫﻨﺎك ﺗﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن ﻟﻼﺗﺼﺎل دور ﰲ ﲨﻴﻊ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹدارﻳﺔ ﻣﻦ ﺗﻨﻈﻴﻢ وﲣﻄﻴﻂ ورﻗﺎﺑﺔ‬
‫وﺗﻨﺴﻴﻖ واﲣﺎذ ﻗﺮارات وﻻ ﻋﺠﺐ أن ﺗﻌﻮد أﻏﻠﺐ اﳌﺸﻜﻼت ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺎت إﱃ ﺳﻮء ﳑﺎرﺳﺔ اﻻﺗﺼﺎﻻت‬
‫اﻹدارﻳﺔ ﺑﲔ اﻹدارة واﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪.1‬‬

‫وﳝﻜﻦ إﳚﺎز اﻷﳘﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﻨﻄﻮي ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻻﺗﺼﺎﻻت ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﲟﺎ ﻳﺄﰐ ‪:‬‬

‫‪-‬اﻻﺗﺼﺎﻻت وﺳﻴﻠﺔ أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻹﳒﺎز اﻷﻋﻤﺎل واﳌﻬﺎم واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺎت اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪-‬اﻻﺗﺼﺎﻻت ﻧﺸﺎط إداري واﺟﺘﻤﺎﻋﻲ وﻧﻔﺴﻲ داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ أ ﺎ ﺗﺴﻬﻢ ﰲ ﻧﻘﻞ اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ‬
‫واﻵراء واﻷﻓﻜﺎر ﻋﱪ اﻟﻘﻨﻮات اﻟﺮﲰﻴﺔ ﳋﻠﻖ اﻟﺘﻤﺎﺳﻚ ﺑﲔ ﻣﻜﻮﻧﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻬﺎ‪.2‬‬

‫‪-‬ﺗﻌﺪ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎﻻت ﺑﲔ أﻓﺮاد ﺿﺮورة أﺳﺎﺳﻴﺔ ﰲ ﺗﻮﺟﻴﻪ وﺗﻐﻴﲑ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻔﺮدي واﳉﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ‬
‫ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪-‬ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﺗﺼﺎل ﻧﻘﻞ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺒﻴﺎﻧﺎت واﻹﺣﺼﺎءات واﳌﻔﺎﻫﻴﻢ ﻋﱪ اﻟﻘﻨﻮات اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﳑﺎ‬
‫ﻳﺴﻬﻢ ﺑﺸﻜﻞ أو ﺑﺂﺧﺮ ﰲ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ وﲢﻘﻴﻖ ﳒﺎح اﳌﻨﻈﻤﺔ وﳕﻮﻫﺎ وﺗﻄﻮرﻫﺎ‪.‬‬

‫‪-‬اﻻﺗﺼﺎﻻت وﺳﻴﻠﺔ ﻫﺎدﻓﺔ ﻟﻀﻤﺎن اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ واﻟﺘﺒﺎدل اﳌﺸﱰك ﻟﻸﻧﺸﻄﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪-‬ﺗﻜﻮﻳﻦ ﻋﻼﻗﺎت إﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﺳﻠﻴﻤﺔ ﺑﲔ اﻟﺮؤﺳﺎء واﳌﺮؤوﺳﲔ وﺑﻌﻀﻬﻢ ﺑﺒﻌﺾ‪.‬‬

‫‪-‬ﺗﺴﺎﻋﺪ ﰲ ﻓﻬﻢ أﻫﺪاف وواﺟﺒﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ وﲢﻘﻴﻖ اﻟﺘﻌﺎون ﻓﻴﻤﺎ ﺑﲔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪.3‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﳝﻜﻦ ﻓﺤﺺ أﳘﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﻮﻗﻒ اﻹداري اﻟﺬي ﺗﻈﻬﺮ ﻓﻴﻪ اﻻﺗﺼﺎﻻت‬
‫ﻓﻘﺪ ﻳﻜﻮن ﻫﺬا اﳌﻮﻗﻒ ﺑﲔ اﳌﺪﻳﺮ وﻣﺮؤوﺳﻴﻪ‪ ،‬وﻫﻨﺎ ﻳﻜﻮن اﻻﺗﺼﺎل ﻣﻦ أﻋﻠﻰ ﻷﺳﻔﻞ وﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﺑﲔ‬
‫اﳌﺮؤوﺳﲔ وﻣﺪﻳﺮﻳﻬﻢ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻳﻜﻮن ﻣﻦ أﺳﻔﻞ ﻷﻋﻠﻰ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻓﺤﺺ ﻛﻞ ﻣﻮﻗﻒ‪:‬‬

‫‪-1‬ﺷﻌﺒﺎن ﻓﺮج‪ ،‬اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬ط‪).1‬اﻷردن‪ :‬دار أﺳﺎﻣﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،(2008 ،‬ص‪.138‬‬
‫‪-2‬اﻋﺘﻤﺎد ﳏﻤﺪ اﻋﻼم‪ ،‬اﺟﻼل اﲰﺎﻋﻴﻞ ﺣﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻋﻠﻢ اﺟﺘﻤﺎع اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ )ﻣﺼﺮ‪ :‬ﻣﻜﺘﺒﺔ اﻷﳒﻠﻮ اﳌﺼﺮﻳﺔ‪ ،(2013 ،‬ص‪.97‬‬
‫‪-3‬اﻋﺘﻤﺎد ﳏﻤﺪ اﻋﻼم‪ ،‬اﺟﻼل اﲰﺎﻋﻴﻞ ﺣﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.97‬‬
‫‪31‬‬
‫اﻻﺗﺼ ـﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ـﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼـﻞ اﻟﺜﺎﻧ ـﻲ‪:‬‬

‫ﻓﺎﳌﻮﻗﻒ اﻷول‪ :‬ﻫﻮ اﻻﺗﺼﺎل ﺑﲔ اﳌﺪﻳﺮ وﻣﺮؤوﺳﻴﻪ ﳛﺘﻮي ﻋﻠﻰ وﻇﺎﺋﻒ ﻛﺜﲑة ﳍﺎ أﳘﻴﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ وﻫﻲ ‪:‬‬

‫‪-‬ﺗﻮﺟﻴﻪ اﳌﺮؤوﺳﲔ وإﻋﻄﺎﺋﻬﻢ ﺗﻌﻠﻴﻤﺎت ﺧﺎﺻﺔ‪.‬‬

‫‪-‬ﺷﺮح ﻃﺮﻳﻘﺔ أداء اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻠﻤﺮؤوﺳﲔ وﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺒﺎﻗﻲ اﻷﻋﻤﺎل ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪-‬إﻋﻄﺎء اﳌﺮؤوﺳﲔ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ اﻹﺟﺮاءات واﳌﻤﺎرﺳﺎت اﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫‪-‬ﺗﺪرﻳﺐ اﳌﺮؤوﺳﲔ ورﻓﻊ ﻣﻬﺎرا ﻢ‪.‬‬

‫‪-‬ﻧﺼﺢ اﳌﺮؤوﺳﲔ وﻣﺴﺎﻋﺪ ﻢ ﰲ ﺣﻞ ﻣﺸﺎﻛﻠﻬﻢ‪.‬‬

‫وﻳﺴﻤﻰ ﻫﺬا اﻻﺗﺼﺎل ﺑﺎﻻﺗﺼﺎل اﻟﺮﲰﻲ اﻟﻨﺎزل‪.‬‬

‫أﻣﺎ اﳌﻮﻗﻒ اﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬ﻳﺘﻀﻤﻦ اﻻﺗﺼﺎل اﳉﺎﻧﱯ ﺑﲔ اﻟﺰﻣﻼء أو ﺑﲔ اﻟﻮﺣﺪات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﻔﺲ‬
‫اﳌﺴﺘﻮى ﻓﻬﻮ ﻳﻘﻮم ﺑﺄداء وﻇﺎﺋﻒ ﻣﻬﻤﺔ وﻣﻨﻬﺎ ‪:‬‬

‫‪-‬اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﲔ اﻟﺰﻣﻼء أو ﺑﲔ اﻟﻮﺣﺪات ﰲ ﻛﻴﻔﻴﺔ أداء اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺸﱰك ﺑﻴﻨﻬﻢ‪.‬‬

‫‪-‬ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﺘﻌﺎون ﺑﲔ اﻟﺰﻣﻼء أو ﺑﲔ اﻟﻮﺣﺪات‪.1‬‬

‫‪-‬ﺑﺚ وﻧﺸﺮ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﱵ ﻤﻬﻢ‪.‬‬

‫وﻳﺴﻤﻰ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﺑﺎﻻﺗﺼﺎل اﻷﻓﻘﻲ‪.‬‬

‫أﻣﺎ اﳌﻮﻗﻒ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻓﻴﺘﻀﻤﻦ اﻻﺗﺼﺎل ﺑﲔ اﳌﺮؤوﺳﲔ ورﺋﻴﺴﻬﻢ ﻓﻬﻮ ﻋﻠﻰ ﺟﺎﻧﺐ ﻛﺒﲑ ﻣﻦ اﻷﳘﻴﺔ ﻷﻧﻪ‬
‫ﻳﺴﺎﻋﺪ ﰲ أداء وﻇﺎﺋﻒ ﻣﻬﻤﺔ ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫‪-‬رﻓﻊ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻤﺎ ﰎ إﳒﺎزﻩ‪.‬‬

‫‪-1‬زاﻫﺪ ﳏﻤﺪ دﻳﺮي‪ ،‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬ط‪) .1‬اﻷردن‪ :‬دار اﳌﺴﲑة‪ ،(2011 ،‬ص ص ‪.230 ،229‬‬
‫‪32‬‬
‫اﻻﺗﺼ ـﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ـﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼـﻞ اﻟﺜﺎﻧ ـﻲ‪:‬‬

‫‪-‬رﻓﻊ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ اﻟﺰﻣﻼء واﻟﻮﺣﺪات واﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ‪.‬‬

‫‪-‬رﻓﻊ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ ﻛﻴﻔﻴﺔ اﻟﻌﻤﻞ واﻹﺟﺮاءات واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت‪.‬‬

‫‪-‬رﻓﻊ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ ﻣﺸﺎﻛﻞ اﻟﻌﻤﻞ واﳌﺸﺎﻛﻞ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬

‫وﻳﺴﻤﻰ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻻﺗﺼﺎل ﺑﺎﻻﺗﺼﺎل اﻟﺮﲰﻲ اﻟﺼﺎﻋﺪ‪.1‬‬

‫‪-2‬أﻫﺪاف اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪:‬‬

‫ﻟﻼﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ دورا ﻛﺒﲑا ﰲ اﻟﻨﻈﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴﺔ ﻟﻸﻓﺮاد أو اﳌﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬ﻓﻤﻦ ﺧﻼل ارﺗﺒﺎﻃﻬﻢ‬
‫ﺑﺎﻟﺒﻨﻴﺔ وﺗﺄﺛﺮﻫﻢ ﺎ وﺗﻔﺎﻋﻠﻬﻢ ﻣﻌﻬﺎ ﻳﺘﻤﻜﻨﻮن ﻣﻦ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻬﻢ وﺧﻄﻄﻬﻢ وﺳﻴﺎﺳﺘﻬﻢ أو ﲢﻘﻴﻖ‬
‫أﻫﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ اﻻﺗﺼﺎل ﻫﻮ ﻟﺐ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ وﺟﻮﻫﺮﻫﺎ‪.‬‬

‫وﻳﺮى اﻟﺒﺎﺣﺜﻮن أن اﻻﺗﺼﺎل اﻹداري ﻫﻮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺒﺎدل اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﲔ إدارات وأﻗﺴﺎم اﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫وﺟﻮﻫﺮﻫﺎ اﳋﺎرﺟﻲ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻤﺎت وأﻓﺮاد ﻣﻦ أﺟﻞ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاف ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻮ ﳝﺜﻞ اﻟﻀﻮء اﻟﺬي ﻳﻨﲑ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﻃﺮﻳﻘﻬﻢ وﳝﻜﻨﻬﻢ ﻣﻦ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻮاﻗﻔﻬﻢ واﲡﺎﻫﺎ ﻢ واﻟﺘﺰاﻣﻬﻢ ﳓﻮ اﻟﻌﻤﻞ‪.2‬‬

‫وﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻓﺈن اﻷﻫﺪاف اﻟﱵ ﺗﺴﻌﻰ اﻻﺗﺼﺎﻻت إﱃ ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ‪:3‬‬

‫‪-1-2‬اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪:‬إن اﲣﺎذ اﻟﻘﺮار اﻟﺴﻠﻴﻢ ﻟﻴﺲ ﻣﻦ اﻷﻣﺮ اﻟﺴﻬﻞ ﻓﺴﻼﻣﺔ اﻟﻘﺮار اﻹداري وﺟﻮدﺗﻪ‬
‫ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﺪى ارﺗﻜﺎز اﻟﺒﺪاﺋﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت وﺑﻴﺎﻧﺎت ﻣﺘﻮﻓﺮة وﳑﻜﻦ اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬وﻫﺬا ﻳﻌﺘﻤﺪ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎﻻت اﳌﺘﺒﺎدﻟﺔ‪.‬‬

‫‪-1‬زاﻫﺪ ﳏﻤﺪ دﻳﺮي‪ ،‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ص ‪.230 ،229‬‬
‫‪-2‬ﻋﺒﺪ اﷲ إﺑﺮاﻫﻢ اﳋﻤﺎر وآﺧﺮون‪ ،‬واﻗﻊ اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﻜﺘﺎﺑﻴﺔ ﰲ اﻷﺟﻬﺰة اﳊﻜﻮﻣﻴﺔ )اﻟﺮﻳﺎض‪ :‬ﻣﻌﻬﺪ اﻟﺪار اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،(1995 ،‬ص‪.21‬‬
‫‪-3‬ﺻﺎﱀ ﺑﻦ ﻧﻮار‪ ،‬اﻻﺗﺼﺎل اﻟﻔﻌﺎل واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﳎﻠﺔ دراﺳﺎت )اﻟﻌﻠﻮم اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ(‪ ،‬اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﱐ واﻟﻌﺸﺮﻳﻦ‪ ،2004 ،‬ص‪.120‬‬
‫‪33‬‬
‫اﻻﺗﺼ ـﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ـﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼـﻞ اﻟﺜﺎﻧ ـﻲ‪:‬‬

‫‪-2-2‬اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪:‬ﻳﺴﺎﻋﺪ اﻻﺗﺼﺎل ﻋﻠﻰ ﺗﺒﺎدل اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳍﺎﻣﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاف‬

‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬وﺗﺴﺎﻋﺪ ﻫﺬﻩ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﺪورﻫﺎ ﻋﻠﻰ ‪:‬‬

‫‪-‬ﺗﻮﺟﻴﻪ ﺳﻠﻮك اﻷﻓﺮاد ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف‪.‬‬

‫‪-‬ﺗﻮﺟﻴﻪ اﻷﻓﺮاد ﰲ أداء ﻣﻬﺎﻣﻬﻢ وﺗﻌﺮﻳﻔﻬﻢ ﺑﺎﻟﻮاﺟﺒﺎت اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻨﻬﻢ‪.‬‬

‫‪-‬ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻷﻓﺮاد ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ أداﺋﻬﻢ‪.‬‬

‫‪-3-2‬ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﻴﻦ اﻷﻓﻌﺎل واﻟﺘﺼﺮﻓﺎت‪:‬ﲝﻴﺚ ﻳﻘﻮم اﻻﺗﺼﺎل ﺑﺎﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﲔ ﺗﺼﺮﻓﺎت وأﻓﻌﺎل‬
‫وأﻗﺴﺎم اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪،‬ﻓﺒﺪون اﺗﺼﺎل ﺗﺼﺒﺢ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﻮﻇﻔﲔ ﻳﻌﻤﻠﻮن‬
‫ﻣﻨﻔﺼﻠﲔ ﺑﻌﻀﻬﻢ ﻋﻦ ﺑﻌﺾ ﻷداء ﻣﻬﺎم ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ ﻋﻦ ﺑﻌﻀﻬﺎ اﻟﺒﻌﺾ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻳﻔﻘﺪ اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﲔ أﻓﺮاد‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ وﻫﻨﺎ ﺗﺘﺤﻮل اﳌﻨﻈﻤﺔ إﱃ ﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎب اﻷﻫﺪاف اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬

‫‪-4-2‬اﻟﺘﻌﺒﻴﺮ ﻋﻦ اﻟﻤﺸﺎﻋﺮ اﻟﻮﺟﺪاﻧﻴﺔ‪:‬ﻳﺴﺎﻋﺪ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﻔﺎﻋﻠﲔ أو اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺒﲑ ﻋﻦ‬

‫ﺳﻌﺎد ﻢ وأﺣﺰا ﻢ وﳐﺎوﻓﻬﻢ وﺛﻘﺘﻬﻢ ﺑﺎﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻌﺎﻣﻞ إﺑﺪاء رأﻳﻪ ﰲ ﻣﻮﻗﻒ دون ﺣﺮج‬
‫أو ﺧﻮف‪.‬‬

‫وﳝﻜﻦ إدراج ﻫﺪف آﺧﺮ ﻻ ﻳﻘﻞ أﳘﻴﺔ ﻋﻦ ﺳﺎﺑﻘﻴﻪ واﳌﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ اﻟﺪور اﻟﺴﻠﱯ اﻟﺬي‬
‫ﺗﻠﻌﺒﻪ اﻹﺷﺎﻋﺔ ﰲ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﻌﻤﺎﱄ‪ ،‬ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﺗﻨﺘﺸﺮ اﻹﺷﺎﻋﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﲑ ﻳﺼﺒﺢ ﻣﻔﻌﻮﳍﺎ ﻛﺎرﺛﻴﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ إﱃ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻛﻜﻞ‪.1‬‬

‫ﺣﻴﺚ أن "ﺳﻜﻮت وﻣﺘﺸﻴﻞ" ﻗﺎﻣﺎ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ وﻋﺮض اﻷﻫﺪاف اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺆدﻳﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺎت‬
‫اﻻﺗﺼﺎل داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻮﺟﻴﻪ اﻻﺗﺼﺎل واﻷﻏﺮاض اﻟﱵ ﳜﺪﻣﻬﺎ اﻻﺗﺼﺎل‪ ،‬وﻳﺘﻤﺜﻞ ذﻟﻚ ﻓﻴﻤﺎ‬
‫ﻳﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪-1‬ﺻﺎﱀ ﺑﻦ ﻧﻮار‪ ،‬اﳌﺮﺟﻊ ﻧﻔﺴﻪ‪ ،‬ص ص ‪.121 ،120‬‬

‫‪34‬‬
‫اﻻﺗﺼ ـﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ـﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼـﻞ اﻟﺜﺎﻧ ـﻲ‪:‬‬

‫أ‪-‬زﻳﺎدة درﺟﺔ اﻟﻘﺒﻮل ﻟﻸدوار اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ وذﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺮﺿﺎ وﻣﻌﺎﳉﺔ اﻟﺼﺮاع وﲣﻔﻴﻒ ﺣ ّﺪة اﻟﺘﻮﺗﺮ‬
‫وﲢﺪﻳﺪ اﻷدوار‪.‬‬

‫ب‪-‬اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺎﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻌﺰﻳﺰ وﺗﻌﺪﻳﻞ اﻟﺴﻠﻮك‪.‬‬

‫ج‪-‬ﺗﻮﻓﲑ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻻﲣﺎذ اﳌﻮاﻗﻒ وﻣﻌﺎﳉﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪.‬‬

‫د‪-‬ﺗﻮﺿﻴﺢ اﻟﻮاﺟﺒﺎت واﻟﺴﻠﻄﺔ واﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫وﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ ﺧﻼل ذﻟﻚ ارﺗﺒﺎط ﻛﺎﻓﺔ اﻷﻫﺪاف اﻟﱵ ﺗﺴﻌﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﲟﻬﺎم‬
‫وأدوار داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﻣﺎ ﻳﺄﰐ‪:‬‬

‫‪-1‬إﻋﻄﺎء ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﳏﺪدة ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ وﻋﻼﻗﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺑﻐﲑﻫﺎ ﻣﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬

‫‪-2‬إﻳﻀﺎح اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت واﻹﺟﺮاءات وإﻗﻨﺎع اﳌﻮﻇﻔﲔ ﺑﻀﺮورة ﺗﻄﺒﻴﻖ اﳋﻄﻂ واﻟﱪاﻣﺞ وﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاف‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪.‬‬

‫‪-3‬ﺗﺄﻣﲔ اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ داﺧﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ وداﺧﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎت ﺑﻌﻀﻬﺎ ﺑﺒﻌﺾ‪.1‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬أﻧﻮاع اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪:‬‬

‫ﺗﻮﺟﺪ ﻋ ّﺪة أﻧﻮاع وﺗﺼﻨﻴﻔﺎت ﻟﻼﺗﺼﺎﻻت ﻧﺬﻛﺮ ﻧﻮﻋﲔ رﺋﻴﺴﻴﲔ‪:2‬‬

‫‪-1‬اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ‪:‬وﻫﻲ اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﱵ ﲢﺼﻞ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺧﻄﻮط اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﺮﲰﻴﺔ واﳌﻌﺘﻤﺪة‬
‫ﲟﻮﺟﺐ اﻟﻠﻮاﺋﺢ واﻟﻘﺮارات اﳌﻜﺘﻮﺑﺔ وﻗﺪ ﺗﻜﻮن داﺧﻠﻴﺔ وﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﺧﺎرﺟﻴﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﺗﻘﺴﻢ إﱃ‬
‫ﺛﻼث أﻧﻮاع ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫‪-1‬ﺑﻼل ﺧﻠﻒ اﻟﺴﻜﺎرﻧﺔ‪ ،‬اﳌﻬﺎرات اﻹدارﻳﺔ ﰲ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺬات‪ ،‬ط‪) .1‬ﻋﻤﺎن‪ :‬دار اﳌﺴﲑة ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،(200 ،‬ص‪.50‬‬
‫‪-2‬ﺧﻠﻴﻞ ﳏﻤﺪ ﺣﺴﻦ اﻟﺸﻤﺎع‪ ،‬ﺧﻀﲑ ﻛﺎﻇﻢ ﳏﻤﻮد‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.208‬‬
‫‪35‬‬
‫اﻻﺗﺼ ـﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ـﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼـﻞ اﻟﺜﺎﻧ ـﻲ‪:‬‬

‫‪-1-1‬اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﻌﻤﻮدﻳﺔ‪:‬وﺗﻨﻘﺴﻢ إﱃ‪:‬‬

‫‪-1-1-1‬اﺗﺼﺎﻻت ﻧﺎزﻟﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﱵ ﺗﺘﺪﻓﻖ ﻣﻦ أﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ إﱃ أﺳﻔﻞ و ﺪف إﱃ ﻧﻘﻞ‬
‫اﻷواﻣﺮ واﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت واﻟﺘﻮﺟﻴﻬﺎت واﻟﻘﺮارات‪ ،‬وﺗﺘﻢ ﻋﺎدة اﻟﻠﻘﺎءات اﳉﻤﺎﻋﻴﺔ وﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﺗﻜﻮن اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ‬
‫اﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ﰲ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻻﺗﺼﺎﻻت ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ‪.‬‬

‫‪-2-1-1‬اﺗﺼﺎﻻت ﺻﺎﻋﺪة‪ :‬وﻫﻲ اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺼﺎدرة ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ إﱃ اﳌﺪﻳﺮ وﺗﻀﻢ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﻨﻔﻴﺬ‬
‫اﳋﻄﻂ وﺷﺮح اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺼﻌﻮﺑﺎت ﰲ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ واﳌﻼﺣﻈﺎت واﻵراء‪ ،‬وﻻ ﲢﻘﻖ ﻫﺬﻩ اﻻﺗﺼﺎﻻت‬
‫اﻷﻫﺪاف اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ إﻻّ إذا ﺷﻌﺮ اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﺑﻮﺟﻮد درﺟﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ اﻟﺜﻘﺔ ﺑﻴﻨﻬﻢ وﺑﲔ اﳌﻮﻇﻒ‪ ،‬واﺳﺘﻌﺪادﻩ‬
‫اﻟﺪاﺋﻢ ﻻﺳﺘﻴﻌﺎب اﳌﻘﱰﺣﺎت واﻵراء اﳍﺎدﻓﺔ إﱃ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ وﺗﻌﺰز ﻫﺬﻩ اﻻﺗﺼﺎﻻت ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﺒﺎب‬
‫اﳌﻔﺘﻮح ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﳌﻮﻇﻒ وﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺻﻨﺎدﻳﻖ اﻻﻗﱰاﺣﺎت وﻏﲑﻫﺎ‪.‬‬

‫‪-2-1‬اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻷﻓﻘﻴﺔ‪:‬وﻫﻲ اﻻﺗﺼﺎﻻت اﳉﺎﻧﺒﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺘﻢ ﺑﲔ اﻷﻓﺮاد واﳉﻤﺎﻋﺎت ﰲ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت‬

‫اﳌﺘﻘﺎﺑﻠﺔ‪ ،‬وﻳﻌﺰز ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻌﺎوﻧﻴﺔ ﺑﲔ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫وﺧﺼﻮﺻﺎ‪ ،‬إذا ﻣﺎ رّﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﺴﻴﻖ اﻟﻌﻤﻞ وﺗﺒﺎدل اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت وﺣﻞ اﳌﺸﻜﻼت اﻹﻗﻼل ﻣﻦ ﺣ ّﺪة‬
‫اﻟﺼﺮاﻋﺎت واﻻﺣﺘﻜﺎﻛﺎت‪ ،‬أو دﻋﻢ ﺻﻼت اﻟﺘﻌﺎون ﺑﲔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪.‬‬

‫‪-3-1‬اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﻤﺘﻘﺎﺑﻠﺔ أو اﻟﻤﺤﻮرﻳﺔ‪:‬وﻫﻲ اﻻﺗﺼﺎﻻت ﺑﲔ اﳌﺪراء وﲨﺎﻋﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﰲ إدارات ﻏﲑ‬

‫ﺗﺎﺑﻌﺔ ﳍﻢ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺎ‪ ،‬وﳛﻘﻖ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺘﻔﺎﻋﻼت اﳉﺎرﻳﺔ ﺑﲔ ﳐﺘﻠﻒ اﻟﺘﻘﺴﻴﻤﺎت‪.‬‬

‫‪-2‬اﻻﺗﺼﺎﻻت ﻏﻴﺮ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ‪:‬وﻫﻲ اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﱵ ﲣﺮج ﻋﻦ ﻫﻴﻜﻞ اﻻﺗﺼﺎﻻت اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ ﺑﻮاﺳﻄﺔ‬
‫اﻹدارة وﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﻫﺬﻩ اﻻﺗﺼﺎﻻت ﺗﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﻐﲑ رﲰﻴﺔ‪ ،‬وﻋﺎدة ﻟﻴﺲ ﳍﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ‬
‫اﻻﺗﺼﺎل ﺧﻄﻮط ﺗﺪﻓﻖ واﺿﺤﺔ ﺑﻞ ﺧﻄﻮط ﻣﺘﺸﺎﺑﻜﺔ وﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎن ﻧﻈﺎم اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺮﲰﻴﺔ ﻛﻒء ﻗﻠﺖ‬

‫‪36‬‬
‫اﻻﺗﺼ ـﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ـﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼـﻞ اﻟﺜﺎﻧ ـﻲ‪:‬‬

‫اﻵﺛﺎر اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ واﻟﺴﻴﺌﺔ ﻟﻼﺗﺼﺎﻻت ﻏﲑ اﻟﺮﲰﻴﺔ‪ ،‬ﺑﻞ ﳝﻜﻦ أن ﺗﻜﻮن اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﻐﲑ رﲰﻴﺔ ﻣﺪﻋﻤﺔ‬
‫وﻣﺴﺎﻧﺪة ﻟﻼﺗﺼﺎﻻت اﻟﺮﲰﻴﺔ‪.1‬‬

‫إن ﺑﻌﺾ اﻟﺒﺤﻮث ﺣﻮل اﻻﺗﺼﺎﻻت ﻏﲑ اﻟﺮﲰﻴﺔ وأﳘﻴﺘﻬﺎ ﰲ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮارات وﺿﺤﺖ أن‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎت اﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻳﺔ أﻛﺜﺮ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﰲ ﺣﻞ اﳌﺸﻜﻼت اﳌﻌﻘﺪة‪ ،‬إﻻّ أن ﺗﻠﻚ اﻟﺪراﺳﺎت أﻇﻬﺮت ﻋ ّﺪة‬
‫أﳕﺎط ﻟﻼﺗﺼﺎﻻت ﲨﻴﻌﻬﺎ ﺗﻘﺮﻳﺒﺎ ﺗﺴﺘﻨﺪ ﻋﻠﻰ اﻷﳕﺎط اﻷرﺑﻌﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪-1-2‬اﻟﻨﻤﻂ اﻷول )ﺷﻜﻞ اﻟﻌﺠﻠﺔ(‪:‬وﻫﺬا اﻟﻨﻤﻂ ﻳﺘﻴﺢ ﻟﻌﻀﻮ واﺣﺪ ﰲ اﶈﻮر)اﻟﺮﺋﻴﺲ أو اﳌﺸﺮف(‬
‫أن ﻳﺘﺼﻞ ﺑﺄﻋﻀﺎء ا ﻤﻮﻋﺔ اﻵﺧﺮﻳﻦ وﻟﻴﺴﺘﻄﻴﻊ أﻋﻀﺎء ا ﻤﻮﻋﺔ ﰲ ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻂ اﻻﺗﺼﺎل اﳌﺒﺎﺷﺮ إﻻّ‬
‫ﺑﺎﻟﺮﺋﻴﺲ أي أن اﻻﺗﺼﺎل ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﺑﻴﻨﻬﻢ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻓﻘﻂ واﺳﺘﺨﺪام اﻷﺳﻠﻮب ﳚﻌﻞ ﺳﻠﻄﺔ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮار‬
‫ﺗﱰّﻛﺰ ﰲ اﻟﺮﺋﻴﺲ أو اﳌﻮﻇﻒ واﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﱄ ﻳﻮﺿﺢ ذﻟﻚ‪:‬‬

‫اﳌﺪﻳﺮ‬

‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ :(01‬ﻳﻮﺿﺢ ﺷﻜﻞ اﻟﻌﺠﻠﺔ‬

‫‪-1‬ﻋﻼء اﻟﺪﻳﻦ ﻋﺒﺪ اﻟﻐﲏ ﳏﻤﻮد‪ ،‬إدارة اﳌﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬ط‪) .1‬ﻋﻤﺎن‪ :‬دار اﻟﺼﻔﺎء ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،(2011 ،‬ص‪.352‬‬
‫‪37‬‬
‫اﻻﺗﺼ ـﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ـﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼـﻞ اﻟﺜﺎﻧ ـﻲ‪:‬‬

‫‪-2-2‬اﻟﻨﻤﻂ اﻟﺜﺎﻧﻲ )ﺷﻜﻞ اﻟﺪاﺋﺮة(‪:‬وﻫﺬا اﻟﻨﻤﻂ ﻳﻜﻮن ﻓﻴﻪ ﻛﻞ ﻋﻀﻮ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﻌﻀﻮﻳﻦ أي أن ﻛﻞ‬
‫ﻓﺮد ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﻳﺘﺼﻞ اﺗﺼﺎﻻ ﻣﺒﺎﺷﺮا ﺑﺸﺨﺼﲔ آﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬وﳝﻜﻦ اﻻﺗﺼﺎل ﺑﺒﻘﻴﺔ أﻋﻀﺎء ا ﻤﻮﻋﺔ‬
‫ﺑﻮاﺳﻄﺔ أﺣﺪ اﻷﻓﺮاد اﻟﺬي ﻳﺘﺼﻞ ﻢ اﺗﺼﺎل ﻣﺒﺎﺷﺮ‪.1‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ :(02‬ﻳﻮﺿﺢ ﺷﻜﻞ اﻟﺪاﺋﺮة‬

‫‪-3-2‬اﻟﻨﻤﻂ اﻟﺜﺎﻟﺚ )ﺷﻜﻞ اﻟﺴﻠﺴﻠﺔ(‪:‬وﰲ ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻂ ﻳﻜﻮن ﲨﻴﻊ اﻷﻋﻀﺎء ﰲ ﺧﻂ واﺣﺪ ﻻ‬
‫ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ أي ﻣﻨﻬﻢ اﻻﺗﺼﺎل اﳌﺒﺎﺷﺮ ﺑﻔﺮد آﺧﺮ)أو ﺑﻔﺮدﻳﻦ ( إﻻّ إذا ﻛﺎن أﺣﺪ اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﳝﺜﻠﻮن ﻣﺮاﻛﺰ‬
‫ﻣﻬﻤﺔ‪ ،‬وﻳﻼﺣﻆ أن اﻟﻔﺮد اﻟﺬي ﻳﻘﻊ ﰲ وﺳﻂ ) ﻣﻨﺘﺼﻒ ( اﻟﺴﻠﺴﻠﺔ ﳝﻠﻚ اﻟﻨﻔﻮذ واﻟﺘﺄﺛﲑ اﻷﻛﱪ ﰲ‬
‫ﻣﻨﺼﺒﻪ اﻟﻮﺳﻄﻲ‪.2‬‬

‫‪-1‬ﺑﻼل ﺧﻠﻒ اﻟﺴﻜﺎرﻧﺔ‪ ،‬اﳌﻬﺎرات اﻹدارﻳﺔ ﰲ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺬات‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.57‬‬
‫‪-2‬ﺑﻼل ﺧﻠﻒ اﻟﺴﻜﺎرﻧﺔ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.57‬‬
‫‪38‬‬
‫اﻻﺗﺼ ـﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ـﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼـﻞ اﻟﺜﺎﻧ ـﻲ‪:‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ :(03‬ﻳﻮﺿﺢ ﺷﻜﻞ اﻟﺴﻠﺴﻠﺔ‬

‫‪-4-2‬اﻟﻨﻤﻂ اﻟﺮاﺑﻊ )ﺷﻜﻞ اﻟﻜﺎﻣﻞ اﻟﻤﺘﺸﺎﺑﻚ(‪:‬ﰲ ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻂ ﻳﺘﺎح ﻟﻜﻞ أﻓﺮاد اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ أو اﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫)اﳉﻬﺎز( اﻻﺗﺼﺎل اﳌﺒﺎﺷﺮ ﺑﺄي ﻓﺮد ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﲟﻌﲎ آﺧﺮ أن اﻻﺗﺼﺎل ﻫﻨﺎ ﻳﺘﺠﻪ إﱃ ﻛﻞ اﻻﲡﺎﻫﺎت ﻏﲑ أن‬
‫اﺳﺘﺨﺪام ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻂ ﻳﺆدي إﱃ اﻟﺒﻂء ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻮﺻﻴﻞ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت وإﱃ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ زﻳﺎدة اﻟﺘﺤﺮﻳﻒ ﻓﻴﻬﺎ‪،‬‬
‫وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻳﻘﻠﻞ ﻣﻦ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ ﻗﺮارات ﺳﻠﻴﻤﺔ وﻓﻌﺎﻟﺔ‪.1‬‬

‫‪-1‬ﺑﻼل ﺧﻠﻒ اﻟﺴﻜﺎرﻧﺔ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ص ‪.58 ،57‬‬

‫‪39‬‬
‫اﻻﺗﺼ ـﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ـﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼـﻞ اﻟﺜﺎﻧ ـﻲ‪:‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ :(04‬ﻳﻮﺿﺢ ﺷﻜﻞ اﻟﻜﺎﻣﻞ اﳌﺘﺸﺎﺑﻚ‬

‫وﻫﻨﺎك ﺗﻘﺴﻴﻤﺎ آﺧﺮ ﻷﻧﻮاع اﻻﺗﺼﺎل وﻫﻲ‪ :‬اﻻﺗﺼﺎل اﳌﻜﺘﻮب اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺸﻔﻬﻲ ﰒ اﻹﳝﺎﺋﻲ‪،‬‬
‫وﺗﻮﺿﻴﺤﻬﺎ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪-1‬اﻻﺗﺼﺎل اﻟﻤﻜﺘﻮب‪Written communication :‬‬

‫وﻫﻮ ﻳﻌﲏ أن اﳌﺮﺳﻞ ﻳﻘﻮم ﺑﻜﺘﺎﺑﺔ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ اﻟﱵ ﻳﻮﺟﻬﻬﺎ إﱃ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬وﰲ ذﻟﻚ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ أو‬
‫اﻷﺷﻜﺎل اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪-‬اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت واﻷواﻣﺮ اﳌﻜﺘﻮﺑﺔ‪.‬‬

‫‪-‬ﻟﻮﺣﺔ اﻹﻋﻼﻧﺎت واﻟﻨﺸﺮات اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫‪-‬ا ﻼت واﻟﺪورﻳﺎت اﻟﱵ ﺗﺼﺪرﻫﺎ اﳌﻨﻈﻤﺎت‪.‬‬

‫‪-‬اﻟﺮﺳﺎﺋﻞ اﳋﺎﺻﺔ‪.‬‬

‫‪-‬ﺑﻴﺎﻧﺎت وإﺣﺼﺎءات اﻷﺟﻮر واﻟﻌﻤﺎﻟﺔ وﻏﲑﻩ‪.‬‬

‫‪40‬‬
‫اﻻﺗﺼ ـﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ـﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼـﻞ اﻟﺜﺎﻧ ـﻲ‪:‬‬

‫‪-‬اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻟﺴﻨﻮﻳﺔ واﻟﺪورﻳﺔ‪.‬‬

‫‪-‬ﻣﻄﺒﻮﻋﺎت اﻟﻨﻘﺎﺑﺎت واﳉﻤﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪-‬ﻧﻈﺎم اﻻﻗﱰاﺣﺎت واﻟﺸﻜﺎوي ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﳝﻜﻦ أن ﺗﺴﺘﺨﺪم وﺳﺎﺋﻞ ﺗﺼﻮﻳﺮﻳﺔ أﺧﺮى ﰲ اﻻﺗﺼﺎل اﳌﻜﺘﻮب ﻣﺜﻞ‪ :‬اﳌﻠﺼﻘﺎت‪،‬‬
‫اﻟﻜﺎرﻳﻜﺎﺗﲑ‪ ،‬اﻷﻓﻼم اﳌﺼﻮرة‪ ،‬اﻟﺮﺳﻮم اﻟﺒﻴﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬واﳋﺮاﺋﻂ‪.‬‬

‫‪-2‬اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺸﻔﻬﻲ‪ORAL Communication :‬‬

‫وﻫﻮ اﻻﺗﺼﺎل ﻏﲑ اﳌﻜﺘﻮب واﻟﺬي ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻠﻘﺎءات اﳌﺒﺎﺷﺮة ﺑﲔ اﳌﺮﺳﻞ واﳌﺴﺘﻘﺒﻞ وﻫﻨﺎك‬
‫ﺣﺠﻢ ﻛﺒﲑ ﻣﻦ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻳﺘﻢ ﺗﺪاوﳍﺎ ﺷﻔﻬﻴﺎ ﺧﻼل اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻫﺬﻩ اﻻﺗﺼﺎﻻت رﲰﻴﺔ أو ﻏﲑ‬
‫رﲰﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﳐﻄﻂ ﳍﺎ وﻳﺘﻢ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺼﺪﻓﺔ‪.1‬‬

‫وﻣﻦ أﻫﻢ ﻣﺰاﻳﺎ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺸﻔﻬﻲ أﻧﻪ ﺗﻌﺘﱪ ﺑﻌﺾ وﺳﺎﺋﻞ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺸﻔﻮﻳﺔ وﺳﺎﺋﻞ ﺷﺨﺼﻴﺔ‬
‫ﺑﻄﺒﻴﻌﺘﻬﺎ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﺜﻞ‪ :‬اﳌﻨﺎﻗﺸﺎت وﺟﻬﺎ ﻟﻮﺟﻪ وﳝ ّﻜﻨﻨﺎ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ ﻧﻘﻞ ﻛﻤﻴﺔ ﻛﺒﲑة ﻣﻦ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﰲ‬
‫وﻗﺖ ﻗﺼﲑ وﻣﻦ اﳊﺼﻮل أﻳﻀﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﻐﺬﻳﺔ ﻋﻜﺴﻴﺔ ﻓﻮرﻳﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﰲ اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻧﺘﺒﺎﻩ اﻟﺴﺎﻣﻊ‬
‫ﻓﻮرا وﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ وﺟﻮد اﺗﺼﺎﻻت ﻓﻮرﻳﺔ ﰲ اﻻﲡﺎﻫﲔ اﳌﺮﺳﻞ واﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪.2‬‬

‫‪-1‬ﻋﻠﻲ ﳏﻤﺪ ﻣﻨﺼﻮر‪ ،‬ﻣﺒﺪئ اﻹدارة وأﺳﺲ وﻣﻔﺎﻫﻴﻢ‪ ،‬ط‪) .1‬ﻣﺼﺮ‪ :‬ﳎﻤﻮﻋﺔ اﻟﻨﻴﻞ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ ،(2004 ،‬ص‪.226‬‬
‫‪-2‬ﺟﲑاﻟﺪ ﺟﺮﻧﻴﱪج‪ ،‬روﺑﺮت ﺑﺎرون‪ ،‬ﺗﺮﲨﺔ‪ ،‬رﻓﺎﻋﻲ ﳏﻤﺪ رﻓﺎﻋﻲ‪ ،‬اﲰﺎﻋﻴﻞ ﻋﻠﻲ ﺳﻴﻮﱐ‪ ،‬إدارة اﻟﺴﻠﻮك ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺎت )اﻟﺮﻳﺎض‪ :‬دار اﳌﺮﻳﺦ ﻟﻠﺸﺮق‪،‬‬
‫‪ ،(2004‬ص‪.350‬‬
‫‪41‬‬
‫اﻻﺗﺼ ـﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ـﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼـﻞ اﻟﺜﺎﻧ ـﻲ‪:‬‬

‫‪-3‬اﻻﺗﺼﺎل اﻹﻳﻤﺎﺋﻲ‪Nanverbal Communication :‬‬

‫ﻫﻨﺎك ﻃﺮق وأﺳﺎﻟﻴﺐ ﻛﺜﲑة ﻟﻼﺗﺼﺎل وﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻻﺗﺼﺎل اﻹﳝﺎﺋﻲ أو اﳊﺮﻛﻲ ازدادت أﳘﻴﺘﻪ‪،‬‬
‫واﻧﺘﺸﺮ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻪ ﰲ ﻛﺜﲑ ﻣﻦ ا ﺎﻻت ﺣﱴ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻔﺮد ذاﺗﻪ‪ ،‬وﻫﻮ ﻳﻌﲏ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎ ﻻ ﻳﻌﺘﻤﺪ‬
‫اﻟﻔﺮد ﻋﻠﻰ اﻟﻜﻼم ﰲ ﺗﻮﺻﻴﻞ ﻣﺎ ﻳﺮﻳﺪ‪.‬‬

‫ﻓﻌﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ اﳌﺜﺎل ﻗﺪ ﻳﺴﺘﺨﺪم اﻟﻔﺮد ﺗﻌﺒﲑات اﻟﻮﺟﻪ ﻓﻤﻦ ﺧﻼل ﺗﻌﺒﲑات اﻟﻮﺟﻪ ﻗﺪ ﺗﺘﻌﺮف وﻟﻮ‬
‫ﻇﺎﻫﺮﻳﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺪى رﺿﺎ أو ﻏﻀﺐ ﺷﺨﺺ ﻣﻌﲔ أو ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻌﲔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﺴﺘﺨﺪم اﻟﻔﺮد ﺑﻌﺾ أﻃﺮاف‬
‫ﺟﺴﻤﻪ ﰲ اﻟﺘﻌﺒﲑ ﻛﻤﺎ ﻳﺮﻳﺪ ﻓﻤﺜﻼ ﳝﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪام إﳝﺎءة اﻟﺮأس ﰲ اﻟﺘﻌﺒﲑ ﻋﻦ اﳌﻮاﻓﻘﺔ أو ﻋﺪم اﳌﻮاﻓﻘﺔ‪،‬‬
‫وﻳﻌﺘﱪ اﻻﺗﺼﺎل ﻣﻦ ﺧﻼل اﻹﳝﺎءات واﻹﺷﺎرات واﳊﺮﻛﺎت ﻫﻮ اﻟﻠﻐﺔ اﻟﻮﺣﻴﺪة اﻟﱵ ﻳﻔﻬﻤﻬﺎ اﻟﺼﻢ اﻟﺒﻜﻢ‪،‬‬
‫وﻫﺬﻩ اﻟﱵ ﺗﻌﻮﺿﻬﻢ إﱃ ﺣﺪ ﻣﺎ ﻋﻦ ﻓﻘﺪ ﻧﻌﻤﺔ اﻟﻨﻄﻖ واﻟﻜﻼم‪.‬‬

‫واﻻﺗﺼﺎل اﻹﳝﺎﺋﻲ ﻗﺪ ﻳﺪﻋﻢ أو ﻳﻜﺬب اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺸﻔﻬﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻷﻓﻌﺎل‬
‫واﳊﺮﻛﺎت واﻹﺷﺎرات اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ اﻟﻜﻼم‪ ،‬وﺗﺴﺘﺨﺪم اﻹﳝﺎءات واﳊﺮﻛﺎت ﺑﻜﺜﺮة ﰲ اﳌﺨﺎﺑﺮات‬
‫اﻟﻌﺴﻜﺮﻳﺔ واﳌﺪﻧﻴﺔ‪.1‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪:‬‬

‫ﺗﺘﻜﻮن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل ﻣﻦ أرﺑﻌﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻻ ﺗﺘﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل إﻻّ ﺎ وﻫﻲ )اﳌﺮﺳﻞ واﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‬
‫واﻟﻮﺳﻴﻠﺔ واﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ( إﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﺗﻠﻚ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻷرﺑﻌﺔ ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻨﺎﺻﺮ أﺧﺮى وﻫﻲ ) اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﺮاﺟﻌﺔ‬
‫اﻟﺘﺄﺛﲑ اﻟﱰﻣﻴﺰ اﻟﺘﻔﺴﲑ واﻟﻀﻮﺿﺎء (‪ ،‬وﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ﻧﺘﻨﺎول ﻛﻞ ﻋﻨﺼﺮ ﻣﻦ ﺗﻠﻚ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺴﺎﻟﻔﺔ اﻟﺬﻛﺮ‪:‬‬

‫‪-1‬ﻋﻠﻲ ﳏﻤﺪ ﻣﻨﺼﻮر‪ ،‬ﻣﺒﺎدئ اﻹدارة أﺳﺲ وﻣﻔﺎﻫﻴﻢ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.227‬‬
‫‪42‬‬
‫اﻻﺗﺼ ـﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ـﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼـﻞ اﻟﺜﺎﻧ ـﻲ‪:‬‬

‫‪-1‬اﻟﻤﺼﺪر‪ /‬اﻟﻤﺮﺳﻞ )‪:(Sources/Sender‬‬

‫اﳌﺮﺳﻞ ﻫﻮ ﻣﻨﺸﺊ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ وﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﺷﺨﺼﺎ ﻳﺘﻜﻠﻢ أو ﻳﻜﺘﺐ أو ﳛﺎﺿﺮ وﻳﻌﺘﱪ ﻃﺮف ) ﻓﺮد‬
‫ﲨﺎﻋﺔ( ﻳﺮﻏﺐ ﰲ ﻧﻘﻞ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت إﱃ ﻃﺮف آﺧﺮ ) ﻓﺮد ﲨﺎﻋﺔ ﻣﻨﻈﻤﺔ (‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎ ﻳﺪور ﰲ‬
‫ذﻫﻨﻪ ﻣﻦ أﻓﻜﺎر ﰲ ﺷﻜﻞ أﻟﻔﺎظ ) ﻛﻠﻤﺎت أو أرﻗﺎم ورﻣﻮز وﺗﻠﻤﻴﺤﺎت وإﺷﺎرات(‪.‬‬

‫ﻓﺎﳌﺮﺳﻞ ﻫﻮ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻓﺮد أو ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻟﺪﻳﻪ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻳﻮد ﻣﺸﺎرﻛﺘﻬﺎ ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻓﻬﻮ ﻗﺪ ﻳﻜﻮن‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ ذا ﺎ أو أﺣﺪ رﺟﺎل اﻟﺒﻴﻊ ﻟﺪﻳﻬﺎ أو أﺣﺪ اﻷﻓﺮاد اﶈﺎﻳﺪﻳﻦ‪.1‬‬

‫‪-2‬اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ )‪:(Message‬‬

‫اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﻫﻲ أﺳﺎس ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎﻻت ﻻ ﺑﻞ ﻫﻲ ﺟﻮﻫﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل‪ ،‬وﻗﺪ ﺗﻜﻮن اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺷﻜﻞ ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ أو ﻣﻜﺘﻮﺑﺔ أو ﻣﻮﺟﺎت ﺻﻮﺗﻴﺔ ﰲ اﳍﻮاء أو ﺣﺪﻳﺚ ﺗﻠﻔﺰﻳﻮﱐ أو ﻗﺼﻴﺪة ﺷﻌﺮﻳﺔ وﻏﲑﻫﺎ‪،‬‬
‫وﻫﻲ اﳌﻮﺿﻮع اﻟﺬي ﻳﺮﻳﺪ اﳌﺮﺳﻞ أن ﻳﻨﻘﻠﻪ إﱃ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪.2‬‬

‫وﺗﻌﺮف اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ أﻳﻀﺎ ﺑﺄ ﺎ ﻧﺎﺗﺞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺼﻴﺎﻏﺔ واﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﲢﻤﻞ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﳎﺮد اﻟﻜﻠﻤﺎت‬
‫واﻷﻟﻔﺎظ اﻟﱵ ﲢﺘﻮﻳﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﲢﺘﻮي أﻳﻀﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺸﺎﻋﺮ وﻣﻌﺎﱐ ﻛﺎﻣﻨﺔ ﻛﻤﺎ أن اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﻻﺑﺪ أن ﺗﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ‬
‫ﻗﻨﺎة اﻻﺗﺼﺎل اﻟﱵ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻟﻨﻘﻠﻬﺎ ﻟﻠﻤﺮﺳﻞ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺮﺳﺎﻟﺔ اﻟﺸﻔﻬﻴﺔ ﻗﺪ ﻻ ﲢﺘﻮي ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﱐ ﳝﻜﻦ‬
‫اﻻﺳﺘﺪﻻل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﺗﻌﺒﲑات اﻟﻮﺟﻪ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﻣﺎ ﲢﺘﻮﻳﻪ ﻣﻦ ﻛﻠﻤﺎت وأﻟﻔﺎظ‪.3‬‬

‫‪-3‬اﻟﻮﺳﻴﻠﺔ‪/‬اﻟﻘﻨﺎة )‪:(Medium/channel‬‬

‫ﳝﻜﻦ ﻧﻘﻞ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﻋﱪ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ وﺳﺎﺋﻞ وﻗﻨﻮات اﻻﺗﺼﺎل ﻣﺜﻞ‪ :‬اﳌﻨﺎﻗﺸﺔ وﺟﻬﺎ ﻟﻮﺟﻪ اﳌﻜﺎﳌﺎت‬
‫اﳍﺎﺗﻔﻴﺔ اﻟﱪﻳﺪ اﻹﻟﻜﱰوﱐ اﻟﱪﻳﺪ اﻟﺼﻮﰐ اﳌﺬﻛﺮات واﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ واﳋﻄﺎﺑﺎت واﻟﺼﻮر واﻟﺮﺳﻮﻣﺎت واﻷﺷﻜﺎل‬

‫‪-1‬ﳏﻦ ﳏﻤﻮد ﻋﻴﺎﺻﺮة‪ ،‬ﻣﺮوان ﳏﻤﺪ ﺑﲔ أﲪﺪ‪ ،‬اﻟﻘﻴﺎدة واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ واﻻﺗﺼﺎل اﻹداري‪ ،‬ط‪) .1‬ﻋﻤﺎن‪ :‬دار اﳊﺎﻣﺪ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،(2008 ،‬ص‪.168‬‬
‫‪-2‬ﳏﻦ ﳏﻤﻮد ﻋﻴﺎﺻﺮة‪ ،‬ﻣﺮوان ﳏﻤﺪ ﺑﲏ اﲪﺪ‪ ،‬اﳌﺮﺟﻊ ﻧﻔﺴﻪ‪ ،‬ص‪.168‬‬
‫‪-3‬ﻋﻠﻲ ﻋﺒﺪ اﳍﺎدي ﻣﺴﻠﻢ وآﺧﺮون‪ ،‬اﻟﺴﻠﻮك اﻻﻧﺴﺎﱐ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺎت )اﻻﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪ :‬دار اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﳉﺎﻣﻌﻲ‪ ،(2013 ،‬ص‪.279‬‬
‫‪43‬‬
‫اﻻﺗﺼ ـﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ـﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼـﻞ اﻟﺜﺎﻧ ـﻲ‪:‬‬

‫وﻏﲑﻫﺎ‪ ،‬وﻳﻌﺘﻤﺪ اﺧﺘﻴﺎر ﻗﻨﺎة اﻻﺗﺼﺎل اﳌﻼﺋﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﻣﻨﻬﺎ‪ :‬ﻃﺒﻴﻌﺔ وﳏﺘﻮى اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‬
‫وﻃﻮﳍﺎ واﳍﺪف ﻣﻨﻬﺎ وﻧﻮﻋﻴﺔ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ واﻟﻮﻗﺖ اﳌﺘﺎح وﺗﻔﻀﻴﻼت اﳌﺮﺳﻞ‪.1‬‬

‫‪-4‬اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪ /‬اﻟﺠﻤﻬﻮر اﻟﻤﺴﺘﻬﺪف )‪:(Receiver or Target Audience‬‬

‫اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﻫﻮ ﻫﺪف ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل ﻗﺪ ﻳﻜﻮن اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ رﺟﻼ أو اﻣﺮأة أو ﻃﻔﻼ أو ﺷﺎﺑﺎ أو‬
‫ﻋﺠﻮزا ﲟﺨﺘﻠﻒ ﻣﻬﻨﻬﻢ واﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﻫﻮ اﳌﺴﺘﻬﺪف ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎﻻت‪ ،‬وﻫﻮ ﳝﺜﻞ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﺬي‬
‫ﻳﻘﻮم ﺑﺎﺳﺘﻼم اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ وﳝﻜﻦ أن ﻳﺼﺒﺢ ﻣﺮﺳﻼ ﻟﻮ ﻗﺎم ﻫﻮ ذاﺗﻪ ﺑﺈرﺳﺎل اﻟﺮد أو اﳉﻮاب ﻋﻠﻰ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‬
‫ﻧﻔﺴﻬﺎ‪ ،‬وﺗﻌﺪ اﻟﺴﻤﺎت اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻠﻢ ﰲ ﻗﺪرﺗﻪ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻴﻌﺎب اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ وﻣﺪﻟﻮﻻ ﺎ ﻣﺜﻞ‪ :‬اﳌﻌﺮﻓﺔ‬
‫واﻟﺸﺨﺼﻴﺔ وﻗﺎﺑﻠﻴﺔ اﻻﺳﺘﻴﻌﺎب واﻟﻔﻬﻢ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﻌ ّﺪ اﳋﻠﻔﻴﺔ اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ اﳌﺸﱰﻛﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ اﳌﺮﺳﻞ واﳌﺴﺘﻠﻢ‬
‫ذات ﺗﺄﺛﲑ ﻛﺒﲑ ﰲ اﻻﺳﺘﻴﻌﺎب اﳌﻄﻠﻮب‪ ،‬وﻻﺑﺪ ﻣﻦ رﺟﺎل اﻻﺗﺼﺎل أن ﻳﻌﺮف ﺧﺼﺎﺋﺺ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‬
‫وﻃﺒﻴﻌﺘﻪ ﺣﱴ ﻳﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﳐﺎﻃﺒﺘﻪ‪ ،‬ﻟﻴﺴﺘﺤﻮذ ﻋﻠﻰ ﻗﻠﺒﻪ ﺑﺴﺮﻋﺔ وﻳﺘﺒﲔ أﻫﺪاﻓﻪ اﻻﺗﺼﺎﻟﻴﺔ‪.2‬‬

‫‪-5‬اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‪/‬اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﺮاﺟﻌﺔ ورد اﻟﻔﻌﻞ )‪:(Response/Feed back/Reaction‬‬

‫اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻫﻲ ﻗﺒﻮل اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ أو رﻓﻀﻬﺎ وﻗﺪ ﺗﻜﻮن اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﺳﺮﻳﻌﺔ أو ﺑﻄﻴﺌﺔ أو ﻣﺘﺄﺧﺮة وﻗﺪ‬
‫ﺗﻜﻮن إﳚﺎﺑﻴﺔ أو ﺳﻠﺒﻴﺔ‪ ،‬وﻗﺪ ﺗﻜﻮن اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ إﺷﺎرة ﺑﺎﻟﻴﺪ أو ﺑﻜﻠﻤﺔ وﻗﺪ ﺗﻜﻮن اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‬
‫اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ أو رد ﻓﻌﻞ ﻣﻦ ﺟﻨﺲ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‪ ،‬وﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻘﻴﺾ ﻣﻨﻬﺎ وﻟﻜﻦ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ ﻫﻲ‬
‫اﻟﱵ ﺗﻨﺒﺜﻖ ﻋﻦ اﻟﻔﻬﻢ ﶈﺘﻮى اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ وﻫﺪف اﳌﺮﺳﻞ ﻫﻲ اﻟﱵ ﺗﻔﺮز ﻧﻮع اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ وﻛﺬﻟﻚ اﻟﻮﺳﻴﻠﺔ‪.‬‬

‫وﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ آﺧﺮ ﺗﻌ ّﺪ اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ﲟﺜﺎﺑﺔ أداة رﻗﺎﺑﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل ﻷن أي اﳓﺮاف‬
‫ﺳﺎﻟﺐ ﻋﻦ ﻣﺴﺘﻮى ﲢﻘﻖ اﳍﺪف اﳌﻮﺿﻮع أﺳﺎﺳﺎ ﻟﻠﺮﺳﺎﻟﺔ اﳌﺮﺳﻠﺔ إﱃ اﻟﻄﺮف اﻵﺧﺮ‪ ،‬ﻳﻌﲏ ﻫﻨﺎﻟﻚ ﺧﻄﺄ‬
‫أو ﻗﺼﻮر ﺣﺎﺻﻞ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل ﻳﺴﺘﻮﺟﺐ اﲣﺎذ إﺟﺮاء ﺗﺼﺤﻴﺤﻲ ﻟﻪ‪ ،‬وﻋﻨﺪ ذاك ﺳﺘﻜﻮن أداة‬

‫‪-1‬ﻋﻠﻲ ﻋﺒﺪ اﳍﺎدي ﻣﺴﻠﻢ وآﺧﺮون‪ ،‬اﻟﺴﻠﻮك اﻹﻧﺴﺎﱐ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ‪.280‬‬
‫‪--2‬ﺧﻠﻴﻞ ﳏﻤﺪ ﺣﺴﻦ اﻟﺸﻤﺎع‪ ،‬ﺧﻀﲑ ﻛﺎﻇﻢ ﳏﻤﻮد‪ ،‬ﻧﻈﺮﻳﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ص ‪.207 ،206‬‬
‫‪44‬‬
‫اﻻﺗﺼ ـﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ـﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼـﻞ اﻟﺜﺎﻧ ـﻲ‪:‬‬

‫ﻣﻬﻤﺔ ﰲ إﻋﺎدة ﻣﺴﺎر اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ اﻷوﱃ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﶈﺘﻮى واﻷﺳﻠﻮب ﲟﺎ ﻳﺆول ﻣﺮة أﺧﺮى إﱃ ﻓﻬﻤﻬﺎ ﻣﻦ‬
‫ﻗﺒﻞ اﳌﺴﺘﻠﻢ وﲢﻘﻴﻖ اﳍﺪف اﳌﻄﻠﻮب‪.1‬‬

‫‪-6‬اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ)‪:(Effect‬‬

‫اﻟﺘﺄﺛﲑ ﻫﻮ اﶈﺼﻠﺔ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﻟﻼﺗﺼﺎل وﻳﺘﻢ ﺑﺘﻐﲑ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اﲡﺎﻫﺎت وﺳﻠﻮك اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬ﲟﺎ ﻳﺘﻔﻖ ﻣﻊ‬
‫أﻫﺪاف اﳌﺮﺳﻞ واﳍﺪف ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎﻟﻴﺔ واﻟﱵ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﳝﻜﻦ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ ﳒﺎح اﻻﺗﺼﺎل‬
‫واﻋﺘﺒﺎرﻩ اﺗﺼﺎﻻ ﻓﻌﺎّﻻ‪.2‬‬

‫‪-7‬اﻟﺘﺮﻣﻴﺰ)‪:(Encoding‬‬

‫ﻻ ﳝﻜﻦ ﻟﻠﺮﺳﺎﻟﺔ أن ﺗﻔﻬﻢ ﻣﻦ اﻟﻄﺮف اﻵﺧﺮ أو ﻳﺘﻢ ﻣﻨﺎﻗﻠﺘﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﺷﺨﺼﻲ أو ﲢﺮﻳﺮي دون أن‬
‫ﲢﺘﻮي ﻋﻠﻰ رﻣﻮز ﻣﻌﻴﻨﺔ وﳐﺘﺎرة ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ اﳍﺪف ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ‪ ،‬وﳏﻘﻘﺔ‬
‫اﻟﻔﻬﻢ واﻻﺳﺘﻴﻌﺎب اﻟﻜﺎف ﻣﻦ اﳉﺎﻧﺐ اﻵﺧﺮ وﺗﻠﻌﺐ اﻟﻮﺳﻴﻠﺔ اﻟﻨﺎﻗﻠﺔ ﻓﻴﻤﺎ إذا ﻛﺎﻧﺖ ﳏﺎدﺛﺔ ﺷﻔﻬﻴﺔ‬
‫وﺟﻬﺎ ﻟﻮﺟﻪ أو ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﻠﻔﻮن أو اﻟﻔﺎﻛﺲ أو اﻟﱪﻳﺪ أو ﺷﻲء آﺧﺮ ﰲ ﻧﻘﻞ ﻫﺬﻩ اﻟﺮﻣﻮز‪،‬‬
‫ﻷ ﺎ ﻗﺪ ﲢﺮف أو ﺗﺘﺤﻮل إﱃ ﻣﻌﲎ آﺧﺮ وﲞﺎﺻﺔ إذا ﻣﺎ ﺻﺎﺣﺒﻬﺎ إﳝﺎءات ﺷﺨﺼﻴﺔ ﻣﻦ إﺷﺎرات اﻟﻴﺪ أو‬
‫ﺗﻌﺎﺑﲑ اﻟﻮﺟﻪ ‪ ...‬واﻟﱵ ﻗﺪ ﺗﺆﻛﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻠﻚ اﻟﺮﻣﻮز أو ﲢﺮﻓﻬﺎ ﻋﻦ ﻫﺪﻓﻬﺎ اﳌﻘﺼﻮد‪ ،‬وﺗﻌ ّﺪ اﻟﺮﻣﻮز‬
‫اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل أﺳﺎس ﻣﻬﻢ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﻔﻌﺎّل وﻧﻘﻄﺔ اﻟﺒﺪء اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﳌﻨﺎﻗﻠﺔ‬
‫اﻷﻓﻜﺎر اﳌﻄﻠﻮب إﻳﺼﺎﳍﺎ إﱃ اﻟﻄﺮف اﻵﺧﺮ وﺑﺸﻜﻠﻬﺎ اﻟﺼﺤﻴﺢ‪.3‬‬

‫‪-8‬اﻟﺘﻔﺴﻴﺮ)‪:(Decoding‬‬

‫وﻫﻲ ﺗﻌﺒﲑ ﻋﻦ اﻟﺮﻣﻮز واﻟﻌﺒﺎرات واﻹﺷﺎرات اﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻔﻬﻢ اﳌﺸﱰك ﻣﺎ ﺑﲔ اﻟﻄﺮﻓﲔ ) اﳌﺮﺳﻞ‬
‫واﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ( وأن ﺗﺘﻮاﻓﻖ ﺗﻠﻚ اﻟﺮﻣﻮز ﻣﻊ ﻗﺪرة اﳌﺴﺘﻠﻢ ﻋﻠﻰ ﺗﻔﺴﲑ ﺗﻠﻚ اﻟﺮﻣﻮز اﻟﱵ اﺣﺘﻮ ﺎ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‬

‫‪-1‬ﻣﻌﻦ ﳏﻤﻮد ﻋﻴﺎﺻﺮة‪ ،‬ﻣﺮوان ﳏﻤﺪ ﺑﲏ اﲪﺪ‪ ،‬اﻟﻘﻴﺎدة واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ واﻻﺗﺼﺎل اﻹداري‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.169‬‬
‫‪-2‬اﲰﺎﻋﻴﻞ ﳏﻤﺪ اﻟﺴﻴﺪ وآﺧﺮون‪ ،‬اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ )اﻻﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪ :‬دار اﻟﻔﻜﺮ اﳉﺎﻣﻌﻲ‪ ،(2006 ،‬ص‪.235‬‬
‫‪-3‬ﺗﺎﻣﺮ اﻟﺒﺴﻜﺮي‪ ،‬اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ واﻟﱰوﻳﺞ‪ ،‬ط‪) .1‬اﻷردن‪ :‬دار اﳊﺎﻣﺪ‪ ،(2006 ،‬ص‪.69‬‬
‫‪45‬‬
‫اﻻﺗﺼ ـﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ـﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼـﻞ اﻟﺜﺎﻧ ـﻲ‪:‬‬

‫اﻟﺼﺎدرة ﻣﻦ اﳌﺮﺳﻞ‪ ،‬وﻫﺬﻩ اﳌﺴﺄﻟﺔ ﻣﻬﻤﺔ ﺟﺪا ﻟﻜﻲ ﻳﻔﻬﻢ اﳌﺴﺘﻠﻢ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ إذ ﻣﺎ ﺟﺪوى أن ﺗﺘﻜﺎﻣﻞ ﻛﻞ‬
‫ﻓﻚ رﻣﻮزﻫﺎ أو ﻓﻬﻢ ﻣﻀﻤﻮ ﺎ‪.‬‬
‫اﳌﻮاﺻﻔﺎت واﻟﺸﺮوط اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‪ ،‬وأن ﻻ ﻳﻜﻮن اﳌﺴﺘﻠﻢ ﻗﺎدرا ﻋﻠﻰ ّ‬

‫وﺗﺸﲑ اﻟﺪراﺳﺎت ﰲ ﻫﺬا اﳉﺎﻧﺐ إﱃ أن اﳋﱪة واﻹدراك واﻻﲡﺎﻫﺎت واﻟﻘﻴﻢ اﳌﺸﱰﻛﺔ ﻣﺎ ﺑﲔ‬
‫اﳌﺮﺳﻞ واﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬ﳝﻜﻦ أن ﲢﻘﻖ اﻟﻔﻬﻢ واﻟﺘﻮاﻓﻖ ﻟﻮﺿﻊ اﻟﺮﻣﻮز وﺗﻔﺴﲑﻫﺎ اﳌﺘﻘﺎﺑﻞ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻄﺮﻓﲔ‪.1‬‬

‫‪-9‬اﻟﻀﻮﺿﺎء )‪:(Noise‬‬

‫ﻃﺎﳌﺎ ﲤﺮ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﰲ ﻗﻨﺎة ﻟﻼﺗﺼﺎل وﻣﻬﻤﺎ ﻛﺎن ﺷﻜﻠﻬﺎ ﻓﺈ ﺎ ﺳﺘﺘﻌﺮض إﱃ درﺟﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ‬
‫اﻟﺘﺸﻮﻳﺶ أو اﻟﺘﺄﺛﲑ اﻟﺴﺎﻟﺐ ﻋﻠﻰ اﳌﺴﺎر اﳌﻄﻠﻮب ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل اﳌﺴﺘﻬﺪف‪ ،‬وﲢﺼﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫اﻟﻀﻮﺿﺎء ﰲ أي ﺟﺰء ﻣﻦ أﺟﺰاء ﻧﻈﺎم اﻻﺗﺼﺎل‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﻳﻜﻮن اﻟﺘﺄﺛﲑ اﻟﺴﺎﻟﺐ ﺣﺎﺻﻞ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل‬
‫اﻟﺘﻠﻔﺰﻳﻮﱐ ﺑﲔ ﻣﻨﺪوب اﳌﺒﻴﻌﺎت واﳌﺸﱰي ﻋﻨﺪﻣﺎ ﳛﺪث ﻫﻨﺎك ﺗﻐﺎﻓﻞ ﰲ اﻻﺗﺼﺎل أو ﻋﺪم وﺿﻮح‬
‫اﻟﺼﻮت أو ﻋﻨﺪ ﻋﺮض إﻋﻼن ﺗﻠﻔﺰﻳﻮﱐ‪ ،‬وﻳﺘﻢ ﻋﺮض إﻋﻼن ﻣﻨﺎﻓﺲ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﻣﻦ ﺑﻌﺪﻩ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى ودرﺟﺔ اﻟﺘﺄﺛﲑ أو اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﶈﻘﻘﺔ ﻣﻦ اﻹﻋﻼن اﳌﺸﺎﻫﺪ أوﻻ أو ﺳﻮء اﻟﺸﻜﻞ اﻟﻄﺒﺎﻋﻲ‬
‫ﻟﻺﻋﻼن وﻣﺼﺎدر اﻟﻀﻮﺿﺎء ﺗﻌﻮق ﻓﻬﻢ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﻟﻠﺮﺳﺎﻟﺔ أو ﰲ اﺳﺘﻘﺒﺎﳍﺎ‪.2‬‬

‫وﺧﻼﺻﺔ ﳍﺬا اﳌﻮﺿﻮع ﳝﻜﻦ اﻹﺷﺎرة ﰲ اﻟﻘﻮل ﺑﺄن ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻟﻨﻈﺎم اﻻﺗﺼﺎﻻت ﳎﺘﻤﻌﺔ أو‬
‫ﻣﻨﻔﺮدة ﻳﻜﻮن ﳍﺎ دور أﺳﺎﺳﻲ وﺣﺎﺳﻢ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل ﺳﻠﺒﺎ أو إﳚﺎﺑﺎ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﱃ اﳍﺪف اﳌﻄﻠﻮب‬
‫ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل‪ ،‬وأن أي ﺧﻠﻞ ﳝﻜﻦ أن ﳛﺪث ﰲ أي ﻋﻨﺼﺮ ﻣﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮﻫﺎ ﺳﻴﻤﺘﺪ ﺗﺄﺛﲑﻩ ﺑﺸﻜﻞ‬
‫واﺿﺢ وﻛﺒﲑ إﱃ ﺑﻘﻴﺔ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻷﺧﺮى ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل‪.‬‬

‫‪-1‬ﺗﺎﻣﺮ اﻟﺒﺴﻜﺮي‪ ،‬اﳌﺮﺟﻊ ﻧﻔﺴﻪ‪ ،‬ص‪.68‬‬

‫‪-2‬ﺗﺎﻣﺮ اﻟﺒﺴﻜﺮي‪ ،‬اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ص ‪.74 ،73‬‬
‫‪46‬‬
‫اﻻﺗﺼ ـﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ـﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼـﻞ اﻟﺜﺎﻧ ـﻲ‪:‬‬

‫ﻣﺴﺘﻘﺒﻞ‬ ‫ﺗﻔﺴﲑ‬ ‫وﺳﻴﻠﺔ )ﻗﻨﺎة(‬ ‫ﺗﺮﻣﻴﺰ‬ ‫ﻣﺮﺳﻞ‬

‫رﺳﺎﻟﺔ‬

‫ﺿﻮﺿﺎء‬

‫اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‬ ‫ﻧﻘﺪﻳﺔ ﻋﻜﺴﻴﺔ‬

‫‪1‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ :(05‬ﻳﻮﺿﺢ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻻﺗﺼﺎل‬

‫اﳌﺼﺪر‪ :‬ﺗﺎﻣﺮ اﻟﺒﺴﻜﺮي‪ ،‬اﳌﺮﺟﻊ ﻧﻔﺴﻪ‪ ،‬ص‪.68‬‬

‫راﺑﻌﺎ‪ :‬وﺳﺎﺋﻞ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ووﻇﺎﺋﻔﻪ‪:‬‬

‫ﻫﻨﺎك وﺳﺎﺋﻞ ﳐﺘﻠﻔﺔ وﻛﺜﲑة ﻟﻼﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﻟﻜﻞ وﺳﻴﻠﺔ دورﻫﺎ ﰲ ﺗﻮﺻﻴﻞ اﳌﻌﻠﻮﻣﺔ أو ﻧﺸﺮﻫﺎ‬
‫داﺧﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﻟﻜﻦ اﺳﺘﻌﻤﺎل أي ﻣﻨﻬﺎ ﻳﻌﻮد إﱃ اﻟﻈﺮوف اﳌﺘﺎﺣﺔ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ وإﱃ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ اﻟﺴﺎﺋﺪ ﺎ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﻧﻮﻋﻴﺔ اﳌﺎدة اﳌﻨﻘﻮﻟﺔ‪ ،‬وﻳﻌﻮد ﻫﺬا اﻟﺘﻌ ّﺪد ﰲ ﻫﺬﻩ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﰲ اﻟﻌﺼﺮ اﻟﺮاﻫﻦ إﱃ اﻟﺘﻘﺪم‬
‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ اﳊﺎﺻﻞ‪.‬‬

‫‪-1‬وﺳﺎﺋﻞ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪:‬‬

‫ﺗﻮﺟﺪ ﻋﺪة وﺳﺎﺋﻞ أو أﺳﺎﻟﻴﺐ ﻟﻼﺗﺼﺎل وﺳﻮف ﻧﻘﺘﺼﺮ ﻫﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺛﻼﺛﺔ وﺳﺎﺋﻞ ﻣﻬﻤﺔ وﻫﻲ‪:‬‬

‫‪-1-1‬اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺸﻔﻬﻴﺔ‪:‬وﻫﻲ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﱵ ﻳﺘﻢ ﺑﻮاﺳﻄﺘﻬﺎ ﺗﺒﺎدل اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﲔ اﳌﺘﺼﻞ واﳌﺘﺼﻞ ﺑﻪ‬
‫ﺷﻔﺎﻫﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﻜﻠﻤﺔ اﳌﻨﻄﻮﻗﺔ ﻻ اﳌﻜﺘﻮﺑﺔ ﻣﺜﻞ‪) :‬اﳌﻘﺎﺑﻼت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ واﳌﻜﺎﳌﺎت اﳍﺎﺗﻔﻴﺔ واﻟﻨﺪوات‬

‫‪-1‬ﺗﺎﻣﺮ اﻟﺒﺴﻜﺮي‪ ،‬اﳌﺮﺟﻊ ﻧﻔﺴﻪ‪ ،‬ص‪.68‬‬

‫‪47‬‬
‫اﻻﺗﺼ ـﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ـﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼـﻞ اﻟﺜﺎﻧ ـﻲ‪:‬‬

‫واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت واﳌﺆﲤﺮات(‪ ،‬وﻳﻌﺘﱪ ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب أﻗﺼﺮ اﻟﻄﺮق ﻟﺘﺒﺎدل اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻷﻓﻜﺎر وأﻛﺜﺮﻫﺎ‬
‫ﺳﻬﻮﻟﺔ وﻳﺴﺮا وﺻﺮاﺣﺔ إﻻّ أﻧﻪ ﻳﻌﺎب أﻧﻪ ﻳﻌﺮض اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻟﻠﺘﺤﺮﻳﻒ وﺳﻮء اﻟﻔﻬﻢ‪.1‬‬

‫وﻛﺄﻣﺜﻠﺔ ﻋﻦ ﻫﺬﻩ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﻧﺬﻛﺮ‪:‬‬

‫‪-1-1-1‬اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت‪:‬وﻫﻲ ﻣﺘﻌﺪدة اﻷﺑﻌﺎد واﻷﻫﺪاف ﻓﻤﻨﻬﺎ ﻣﺜﻼ‪ :‬اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت اﻷﻣﻦ اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ اﻟﱵ‬
‫ﻳﺪﻋﻮ إﻟﻴﻬﺎ اﳌﺪﻳﺮ واﳌﺸﺮف ﲨﺎﻋﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻴﻨﺸﺮ ﺑﻴﻨﻬﻢ ﻓﻜﺮة اﻟﻌﻤﻞ واﻷﺧﻄﺎر اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬وﻫﺬا اﻟﻨﻮع‬
‫ﻳﻬﺪف إﱃ اﺳﺘﻌﺮاض أو اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ اﳌﺸﻜﻼت اﻹدارﻳﺔ وﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﺬﻟﻴﻠﻬﺎ واﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻨﻬﺎ ﺑﻮاﺳﻄﺔ ﻓﺘﺢ‬
‫ﺗﻌﻢ اﻟﻔﺎﺋﺪة‪.2‬‬
‫ﳎﺎل اﳌﻨﺎﻗﺸﺔ وﺗﺒﺎدل اﻷﻓﻜﺎر ﺑﲔ اﻟﺮؤﺳﺎء واﳌﺮؤوﺳﲔ ﺣﱴ ّ‬
‫‪-2-1-1‬اﻟﻨﺪوات‪:‬ﻫﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻧﻘﺎش ﲨﺎﻋﻲ ﺑﲔ ﳎﻤﻮﻋﺘﲔ ﻣﻦ اﳌﺨﺘﺼﻤﲔ ﺣﻮل ﻣﻮﺿﻮع ﻣﺎ‬
‫ﲝﻀﻮر ﲨﻬﻮر‪.3‬‬

‫‪-3-1-1‬اﳊﺪﻳﺚ اﻟﺸﻔﻮي‪:‬ﻳﺘﻢ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻻﺗﺼﺎل وﺟﻬﺎ ﻟﻮﺟﻪ أو ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﳍﺎﺗﻒ‪ ،‬ﻛﺬﻟﻚ‬
‫رﲰﻲ أو ﻏﲑ رﲰﻲ‪ ،‬ﻏﲑ أﻧﻪ ﰲ اﳊﺎﻟﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻗﺪ ﻳﻜﻮن أﻗﺮب إﱃ اﻟﺘﻔﺎﻫﻢ واﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻣﻨﻪ ﰲ‬
‫اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺮﲰﻲ‪ ،‬وﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﻳﺘﻀﻤﻦ ﻫﺬا اﳊﺪﻳﺚ أواﻣﺮ أو ﺗﻌﻠﻴﻤﺎت وﺣﱴ اﻗﱰاﺣﺎت‪.‬‬

‫‪-4-1-1‬اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ‪:‬اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ أﺣﺪ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﳍﺎﻣﺔ ﰲ اﻻﺗﺼﺎل واﳌﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ وﺳﻴﻠﺔ ﳎﺪﻳﺔ ﻟﻨﺠﺎح ﻣﻦ‬
‫ﻳﺘﻘﻨﻬﺎ‪ ،‬واﳍﺪف ﻣﻨﻬﺎ ﻫﻮ اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﺣﻘﺎﺋﻖ واﻟﻮﻗﻮف ﻋﻠﻰ ﻗﺪرات ﻃﺎﻟﺐ وﻇﻴﻔﺔ أو ﺣﺎﺟﺔ وﻣﻬﺎراﺗﻪ‬
‫أو ﻟﻘﻴﺎس اﻻﲡﺎﻫﺎت‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﺘﻢ ﻋﻘﺪ اﳌﻘﺎﺑﻼت ﻣﻊ اﻟﻌﻤﻼء ﻟﺸﺮح وﻓﻬﻢ ﺳﻴﺎﺳﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ أو ﺷﺮوﻃﻬﺎ‬
‫وﺧﺪﻣﺎ ﺎ وﺗﻔﺴﲑ ﺑﺮاﻣﺞ ﺟﺪﻳﺪة‪.4‬‬

‫‪-1‬ﺑﻼل ﺧﻠﻒ اﻟﺴﻜﺎرﻧﺔ‪ ،‬اﳌﻬﺎرات اﻹدارﻳﺔ ﰲ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺬات‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ‪.54 ،53‬‬
‫‪-2‬ﻋﺒﺪ اﻟﻜﺮﱘ دروﺑﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻴﻠﻰ ﺗﻜﻼ‪ ،‬أﺻﻮل اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ )اﻟﻘﺎﻫﺮة‪ :‬ﻣﻜﺘﺒﺔ اﻷﳒﻠﻮ اﳌﺼﺮﻳﺔ‪ ،(1976 ،‬ص‪.483‬‬
‫‪-3‬ﻓﻀﻴﻞ دﻟﻴﻮ‪ ،‬اﻻﺗﺼﺎل )ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ‪ ،‬ﻧﻈﺮﻳﺎﺗﻪ ورﺳﺎﺋﻠﻪ(‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.74‬‬
‫‪-4‬اﺑﺮاﻫﻴﻢ ﻋﺒﺪ اﻟﻌﺰﻳﺰ ﺷﻴﺤﺎ‪ ،‬اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ )اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪ :‬ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺷﺒﺎب اﳉﺎﻣﻌﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﻄﺒﺎﻋﺔ‪ ،(1977 ،‬ص‪.399‬‬
‫‪48‬‬
‫اﻻﺗﺼ ـﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ـﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼـﻞ اﻟﺜﺎﻧ ـﻲ‪:‬‬

‫‪-2-1‬اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻜﺘﺎﺑﻴﺔ‪:‬وﻫﻲ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﱵ ﻳﺘﻢ ﺑﻮاﺳﻄﺘﻬﺎ ﺗﺒﺎدل اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﲔ اﳌﺘﺼﻞ واﳌﺘﺼﻞ ﺑﻪ‬
‫ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﻜﻠﻤﺔ اﳌﻜﺘﻮﺑﺔ ﻣﺜﻞ‪) :‬اﻷﻧﻈﻤﺔ واﳌﻨﺸﻮرات واﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ واﻟﺘﻌﺎﻣﻴﻢ واﳌﺬﻛﺮات واﳌﻘﱰﺣﺎت‬
‫واﻟﺸﻜﺎوي ‪ ،(...‬وﻳﻌﺘﱪ ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﻫﻮ اﳌﻌﻤﻮل ﺑﻪ ﰲ أﻏﻠﺐ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳊﻜﻮﻣﻴﺔ‪ ،‬وﺗﻮﺟﺪ ﲬﺴﺔ‬
‫ﺷﺮوط ﻟﻠﺮﺳﺎﻟﺔ اﳌﻜﺘﻮﺑﺔ ﺗﺒﺪأ ﲨﻴﻌﻬﺎ ﲝﺮف )‪ (C‬وﻫﻲ أن ﺗﻜﻮن ﻛﺎﻣﻠﺔ )‪(COMPLETE‬‬
‫ﳐﺘﺼﺮة )‪ (COCISE‬وواﺿﺤﺔ )‪ (CLEAR‬وﺻﺤﻴﺤﺔ )‪ (CORRECT‬وﻟﻄﻴﻔﺔ‬
‫)‪ ،(COURTEOUT‬وﺗﺘﻤﻴﺰ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻜﺘﺎﺑﻴﺔ ﲟﺰاﻳﺎ أﳘﻬﺎ‪ :‬إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ اﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺎ واﻟﺮﺟﻮع ﳍﺎ‬
‫ﻋﻨﺪ اﳊﺎﺟﺔ وﲪﺎﻳﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻦ اﻟﺘﺤﺮﻳﻒ وﻗﻠﺔ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬أﻣﺎ أﻫﻢ ﻋﻴﻮ ﺎ ﻓﻬﻲ‪ :‬اﻟﺒﻂء ﰲ إﻳﺼﺎل‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬ﺗﺄﻛﺪ اﺣﺘﻤﺎل اﻟﻔﻬﻢ اﳋﺎﻃﺊ ﳍﺎ ﺧﺼﻮﺻﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮن ﻟﻠﻜﻠﻤﺔ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﻌﲎ‪.1‬‬

‫وﻛﺄﻣﺜﻠﺔ ﻋﻦ ﻫﺬﻩ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﻧﺬﻛﺮ‪:‬‬

‫‪-1-2-1‬اﻟﺮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪:‬وﻫﻲ ﺗﻠﻚ اﻟﱵ ﺗﻨﻘﻞ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻔﻨﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‪،‬‬
‫اﻹدارﻳﺔ‪،‬واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ ...‬اﱁ‪ ،‬أي أن اﻟﺮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﻫﻲ اﻟﱵ ﺗﻨﻘﻞ اﳉﺎﻧﺐ اﳌﻮﺿﻮﻋﻲ ﻣﻦ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫وﺗﺮﺗﻜﺰ ﺣﻮل اﻟﻌﻤﻞ أﺳﺎﺳﺎ‪.‬‬

‫‪-2-2-1‬اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ‪:‬وﻫﻲ إﻣﺎّ أن ﺗﻜﻮن دورﻳﺔ ﲢﺘﻮي ﻋﻠﻰ إﺣﺼﺎﺋﻴﺎت وﺑﻴﺎﻧﺎت ﺗﻘﺪم ﰲ ﻓﱰات دورﻳﺔ‬
‫ﻣﻌﻴﻨﺔ أو ﺷﻬﺮﻳﺔ أو ﺳﻨﻮﻳﺔ‪ ،‬وإﻣﺎّ ﺗﻘﺎرﻳﺮ ﻋﻦ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﺜﻞ‪ :‬ﺗﻘﺎرﻳﺮ اﻟﺘﻔﺘﻴﺶ‪ ،‬أو اﳌﺘﺎﺑﻌﺔ‪ ،‬أو‬
‫اﻹﻧﺘﺎج‪.2‬‬

‫‪-3-2-1‬اﳌﺬﻛﺮات واﳌﻘﱰﺣﺎت‪ :‬ﻳﻠﺰم اﻟﻌﻨﺎﻳﺔ ﺬا اﻟﻨﻮع ﳌﺎ ﺗﻘﺪﻣﻪ أو ﺗﻨﻘﻠﻪ اﳌﺬﻛﺮات واﳌﻘﱰﺣﺎت ﻣﻦ‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻫﺎﻣﺔ وﻣﻔﻴﺪة‪ ،‬أو آراء ﺻﺎﺋﺒﺔ ﺗﺴﺎﻫﻢ ﰲ ﺗﻘﺪم اﻟﻌﻤﻞ وﺗﻄﻮرﻩ أو ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻼﺗﻪ‪ ،‬وﲟﻌﲎ آﺧﺮ‬

‫‪-1‬ﺑﻼل ﺧﻠﻒ اﻟﺴﻜﺎرﻧﺔ‪ ،‬اﳌﻬﺎرات اﻹدارﻳﺔ ﰲ ﺗﻄﻮر اﻟﺬات‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.54‬‬
‫‪-2‬ﻣﺼﻄﻔﻰ ﺣﺠﺎزي‪ ،‬اﻻﺗﺼﺎل اﻟﻔﻌﺎل ﰲ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻹدارة )ﺑﲑوت‪ :‬اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪.72 ،(1982 ،‬‬
‫‪49‬‬
‫اﻻﺗﺼ ـﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ـﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼـﻞ اﻟﺜﺎﻧ ـﻲ‪:‬‬

‫أ ﺎ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻋﺮض ﻣﻜﺘﻮب ﻣﻔﺼﻞ ﳌﺸﻜﻠﺔ أو ﻗﻀﻴﺔ ﺗﺼﺪر ﻋﺎدة ﻣﻦ ﻗﺴﻢ أو إدارة ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ وﺗﺮﻓﻊ‬
‫إﱃ اﻟﺮﺋﻴﺲ اﻷﻋﻠﻰ‪ ،‬وﺗﺘﻀﻤﻦ اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ اﻗﱰاح أو إﺑﺪاء رأي‪.1‬‬

‫‪-4-2-1‬اﻟﺸﻜﺎوي‪:‬ﰲ ﻏﺎﻟﺐ اﻷﺣﻴﺎن اﻟﺸﻜﻮى ﻫﻲ اﻟﻮﺳﻴﻠﺔ اﻟﱵ ﻳﻠﺠﺄ إﻟﻴﻬﺎ اﻟﻌﻤﺎل ﻟﻠﺘﻌﺒﲑ ﻋﻦ‬
‫ﻣﺸﺎﻛﻠﻬﻢ‪ ،‬وﻋﻠﻰ اﻹدارة أن ﺗﻌﻄﻲ ﻋﻨﺎﻳﺔ ﻛﺒﲑة ﳍﺎﺗﻪ اﻟﺸﻜﺎوي وأن ﺗﻘﻀﻲ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺣﻴﺚ أن اﻟﻌﺎﻣﻞ‬
‫اﻟﺬي ﻳﺸﻌﺮ ﺑﺎﻟﻈﻠﻢ ﻻ ﻳﻜﻮن إﻧﺘﺎﺟﻪ ﻋﻨﺪ اﳌﺴﺘﻮى اﳌﻄﻠﻮب ﻛﻤﺎ ﻳﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.2‬‬

‫‪-3-1‬اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﻏﻴﺮ اﻟﻠﻔﻈﻴﺔ‪:‬وﻫﻲ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﱵ ﻳﺘﻢ ﺑﻮاﺳﻄﺘﻬﺎ ﺗﺒﺎدل اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﲔ اﳌﺘﺼﻞ واﳌﺘﺼﻞ‬
‫ﺑﻪ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻹﺷﺎرات أو اﻹﳝﺎءات واﻟﺴﻠﻮك )ﺗﻌﺒﲑات اﻟﻮﺟﻪ وﺣﺮﻛﺔ اﻟﻌﻴﻨﲔ واﻟﻴﺪﻳﻦ وﻃﺮﻳﻘﺔ اﳉﻠﻮس‬
‫اﱁ(‪ ،‬وﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ أﻳﻀﺎ ﻟﻐﺔ اﳉﺴﻢ )‪ (Body Language‬وﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻫﺬﻩ اﻟﺘﻠﻤﻴﺤﺎت ﻣﻘﺼﻮدة‬
‫أو ﻏﲑ ﻣﻘﺼﻮدة ﻣﻦ ﻣﺼﺪر اﻻﺗﺼﺎل‪ ،‬وﺗﺼﻞ ﻧﺴﺒﺔ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﰲ اﻻﺗﺼﺎل ﻣﺎ ﻳﻘﺮب ﻣﻦ ‪ %90‬ﻣﻦ‬
‫اﳌﻌﺎﱐ‪ ،‬وﺑﺼﻔﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﰲ اﻟﺮﺳﺎﺋﻞ اﻟﱵ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻷﺣﺎﺳﻴﺲ واﻟﺸﻌﻮر وﳜﺘﻠﻒ ﻓﻬﻢ اﻟﺮﺳﺎﺋﻞ ﻏﲑ اﻟﻠﻔﻈﻴﺔ‬
‫ﺑﺴﺒﺐ اﺧﺘﻼف اﻟﺜﻘﺎﻓﺎت داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ وداﺧﻞ ا ﺘﻤﻊ أﻳﻀﺎ‪.3‬‬

‫‪-4-1‬اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﺔ‪:‬ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺨﺪام اﳊﺎﺳﺒﺎت اﻹﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ ﰲ إﻳﺼﺎل‬

‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺔ وﳝﺘﺎز ﺑﺎﻟﺴﺮﻋﺔ واﻟﻜﻔﺎءة ﰲ اﻷداء ﺑﲔ ﻓﺮوع اﳌﺆﺳﺴﺔ وﻣﻦ ﺑﲔ ﻫﺬﻩ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ‪:‬‬

‫ﲢﻮل اﻟﻜﻮن إﱃ ﻗﺮﻳﺔ ﺻﻐﲑة ﺗﻀﻢ ﻋﺪد ﻫﺎﺋﻞ ﻣﻦ‬

‫‪-1-4-1‬اﻹﻧﱰﻧﺖ‪:‬ﻫﻮ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﺷﺒﻜﺔ ﻋﺎﳌﻴﺔ ّ‬
‫اﻟﺸﺒﻜﺎت اﳌﻨﺘﺸﺮة ﺣﻮل اﻟﻌﺎﱂ‪.‬‬

‫‪-2-4-1‬اﻟﱪﻳﺪ اﻹﻟﻜﱰوﱐ‪ :‬ﻳﻌﺘﱪ اﻟﱪﻳﺪ اﻹﻟﻜﱰوﱐ اﻷﻛﺜﺮ ﺷﻴﻮﻋﺎ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل‪ ،‬ﻓﻤﻦ ﺧﻼﻟﻪ‬
‫ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﳌﻮﻇﻔﲔ واﻟﺮؤﺳﺎء اﻟﺘﻮاﺻﻞ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﻢ‪.‬‬

‫‪-1‬ﳏﻤﺪ اﲰﺎﻋﻴﻞ ﻗﺒﺎري‪ ،‬ﻋﻠﻢ اﻻﺟﺘﻤﺎع اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ وﻣﺸﻜﻼت اﻹدارة واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ )اﻟﻘﺎﻫﺮة‪ :‬دار اﻟﻔﻜﺮ اﻟﻌﺮﰊ(‪ ،‬ص‪.72‬‬
‫‪-2‬ﻋﺒﺪ اﻟﻜﺮﱘ دروﺑﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻴﻠﻰ ﺗﻜﻼ‪ ،‬أﺻﻮل اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.490‬‬
‫‪-3‬ﺑﻼل ﺧﻠﻒ اﻟﺴﻜﺎرﻧﺔ‪ ،‬اﳌﻬﺎرات اﻹدارﻳﺔ ﰲ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺬات‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.54‬‬
‫‪50‬‬
‫اﻻﺗﺼ ـﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ـﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼـﻞ اﻟﺜﺎﻧ ـﻲ‪:‬‬

‫وﻣﻦ ﻣﺰاﻳﺎ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ‪ :‬ﺳﺮﻋﺔ اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﳌﻌﻠﻮﻣﺔ ﰲ ﻛﻞ وﻗﺖ ﲟﺠﺮد اﻻرﺗﺒﺎط‬
‫ﺬﻩ اﳋﺪﻣﺔ‪.‬‬

‫وﲡﺪر اﻹﺷﺎرة إﱃ أن ﻫﻨﺎك ﻋﺪة وﺳﺎﺋﻞ إﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺎﻟﺘﻮاﺻﻞ ﺑﲔ اﻟﺮؤﺳﺎء واﳌﺮؤوﺳﲔ‬
‫داﺧﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻛﺸﺒﻜﺎت اﻟﺘﻮاﺻﻞ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪:‬اﻟﻔﺎﻳﺴﺒﻮك )‪ (FACEBOOK‬اﻟﻴﻮﺗﻮب‬
‫)‪ (YOUTUBE‬اﻟﺴﻜﺎﻳﺐ )‪ ... (SKYPE‬اﱁ‪.‬‬

‫وﻣﻦ ﻣﺴﺎوﺋﻬﺎ أ ﺎ ﺗﺆﺛﺮ ﺑﺎﻟﺪرﺟﺔ اﻷوﱃ ﻋﻠﻰ ﺻﺤﺔ ﻣﻦ ﻳﺴﺘﻌﻤﻠﻬﺎ ﺑﻜﺜﺮة‪.1‬‬

‫‪-2‬وﻇﺎﺋﻒ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪:‬‬

‫ﺗﻌﺘﱪ وﻇﻴﻔﺔ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻣﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳊﻴﻮﻳﺔ اﻟﱵ ﻳﺘﺤﺘﻢ ﻋﻠﻰ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﻘﻴﺎم ﺎ‪،‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﺗﺆﺛﺮ اﻻﺗﺼﺎﻻت ﻋﻠﻰ ﻗﺪرة اﳌﻨﻈﻤﺎت ﰲ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ واﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﲔ ﻛﺎﻓﺔ أﺟﺰاﺋﻬﺎ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪،‬‬
‫وﺑﺬﻟﻚ ﻗﺪر ﺎ ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺘﻮاﻓﻖ واﻻﺗﺴﺎق ﻣﻊ اﻟﺒﻨﻴﺔ اﶈﻴﻄﺔ‪.‬‬

‫وﻗﺪ ﻗﺴﻤﺖ وﻇﺎﺋﻒ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺣﺴﺐ ﺳﻜﻮت وﻣﻴﺘﺸﻞ إﱃ‪:2‬‬

‫‪-1-2‬اﻻﻧﻔﻌﺎﻻت )اﻟﻌﻮاﻃﻒ واﻟﻤﺸﺎﻋﺮ(‪:‬إن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل ﺑﲔ اﻟﻨﺎس ﺑﻌﻀﻬﻢ ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﳍﺎ‬

‫ﻣﻀﻤﻮن ﻋﺎﻃﻔﻲ أو اﻧﻔﻌﺎﱄ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن اﻟﺘﻌﺒﲑ ﻋﻦ اﺣﺒﺎﻃﺎ ﻢ وﻗﻨﺎﻋﺎ ﻢ ﻟﻺدارة‬
‫وﻟﺒﻌﻀﻬﻢ اﻟﺒﻌﺾ‪ ،‬ﻛﺬﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻷﻓﺮاد ﺣﻞ اﻟﻐﻤﻮض ﺑﺸﺄن أﻋﻤﺎﳍﻢ أو‬
‫اﻟﺼﺮاع اﻟﻘﺎﺋﻢ ﺑﲔ اﻷﻓﺮاد واﳉﻤﺎﻋﺎت‪.‬‬

‫‪-2-2‬اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ‪:‬إن وﻇﻴﻔﺔ اﻻﺗﺼﺎل ﻫﻲ ﲢﻔﻴﺰ وﺗﻮﺟﻴﻪ ورﻗﺎﺑﺔ وﺗﻘﻮﱘ أداء أﻋﻀﺎء اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن‬
‫ﲨﻴﻊ اﻷﻧﺸﻄﺔ واﳌﻤﺎرﺳﺎت اﻟﱵ ﲤﺎرﺳﻬﺎ اﻟﻘﻴﺎدة ﻣﻦ إﺻﺪار أواﻣﺮ وﻣﻜﺎﻓﺄة اﻟﺴﻠﻮك واﻷداء واﻟﺘﻘﻮﱘ‬
‫وﲢﺪﻳﺪ اﳌﻬﻤﺎت وﺗﺪرﻳﺐ اﳌﺮؤوﺳﲔ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﲨﻴﻌﻬﺎ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل‪.‬‬

‫‪-1‬ﺣﺴﻦ ﻣﺮﱘ‪ ،‬ﻣﺒﺎدئ اﻹدارة اﳊﺪﻳﺜﺔ ﰲ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺬات‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.54‬‬
‫‪-2‬ﻣﻌﻦ ﳏﻤﺪ ﻋﻴﺎﺻﺮة‪ ،‬ﻣﺮوان ﳏﻤﺪ ﺑﲏ أﲪﺪ‪ ،‬اﻟﻘﻴﺎدة واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ واﻻﺗﺼﺎل اﻹداري‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.164‬‬
‫‪51‬‬
‫اﻻﺗﺼ ـﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ـﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼـﻞ اﻟﺜﺎﻧ ـﻲ‪:‬‬

‫‪-3-2‬اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪:‬ﻳﺆدي اﻻﺗﺼﺎل وﻇﻴﻔﺔ ﺣﻴﻮﻳﺔ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻀﺮورﻳﺔ ﻻﲣﺎذ اﻟﻘﺮار وﻋﻠﻰ‬
‫ﺧﻼف اﳌﺸﺎﻋﺮ واﻟﺘﺄﺛﲑ‪ ،‬ﻳﻜﻮن اﻻﺗﺼﺎل ﻫﻨﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺗﻘﲏ وﻳﻜﻮن اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﻣﻌﺎﳉﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪،‬‬
‫وﻃﺮق ﲢﺴﲔ ﻗﻨﻮات اﻻﺗﺼﺎل اﻟﱵ ﲢﻤﻞ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت إﱃ اﻟﻔﺮد واﳉﻤﺎﻋﺎت واﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪-4-2‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ :‬إن اﳌﻨﻈﻤﺎت ﲢﺎول اﻟﺴﻴﻄﺮة أو ﻓﺮض اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﺸﺎﻃﺎت اﻷﻓﺮاد ﻣﻦ ﺧﻼل ﻗﻨﻮات‬
‫اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺮﲰﻲ )اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ(‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﳒﺪ ﺗﻘﺴﻴﻢ آﺧﺮ ﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﻫﻲ‪:1‬‬

‫‪-‬اﻟﺘﺒﻠﻴﻎ‪.‬‬

‫‪-‬اﻹﻗﻨﺎع أو اﻟﻌﺮض‪.‬‬

‫‪-‬اﻟﺘﻔﻬﻴﻢ أو اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪.‬‬

‫‪-‬اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ أو اﳌﺴﺎﻋﺪة ﰲ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮار‪.‬‬

‫ﺣﺚ ورﻓﻊ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﺑﲔ اﳌﻮﻇﻔﲔ‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ أن اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻼﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻫﻲ‪ّ :‬‬

‫ﺧﺎﻣﺴﺎ‪ :‬ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪:‬‬

‫ﻟﻨﺠﺎح ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﻮﻓﺮ اﳋﺼﺎﺋﺺ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:2‬‬

‫‪-1‬اﻟﻮﺿﻮح) ‪:(Clarity‬ﳚﺐ أن ﺗﻜﻮن اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮة وﻣﺼﺎﻏﺔ ﺑﻔﻘﺮة واﺿﺤﺔ‪ ،‬وﻣﻦ أﺟﻞ ذﻟﻚ‬
‫ﻳﺮاﻋﻲ ﲡﻨﺐ ﺗﻀﻤﲔ اﳉﻤﻠﺔ اﻟﻮاﺣﺪة أﻓﻜﺎرا ﻛﺜﲑة‪.‬‬

‫‪-1‬ﺷﻌﺒﺎن ﻓﺮج‪ ،‬اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.144‬‬

‫‪-2‬ﺣﺴﲔ ﳏﻤﻮد ﻣﺮﱘ‪ ،‬ﺗﺼﻤﻴﻢ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وإﺟﺮاءات اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ط‪) .3‬اﻷردن‪ :‬دار اﳊﺎﻣﺪ‪ ،(2006 ،‬ص ص‪.224 ،223‬‬
‫‪52‬‬
‫اﻻﺗﺼ ـﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ـﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼـﻞ اﻟﺜﺎﻧ ـﻲ‪:‬‬

‫‪-2‬اﻟﺸﻤﻮل‪/‬اﻟﻜﻤﺎل )‪:(Completences‬إن اﻟﺴﻌﻲ ﻟﺼﻴﺎﻏﺔ رﺳﺎﻟﺔ واﺿﺤﺔ وﻣﺒﺴﻄﺔ ﺗﻘﻮد‬

‫ﻳﻮد أن ﻳﻌﻴﺪ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﳚﺐ أن ﻳﻔﱰض‬
‫أﺣﻴﺎﻧﺎ إﱃ اﻟﻮﻗﻮع ﰲ ﻓﺦ ﻋﺪم اﻟﺸﻤﻮل‪ ،‬وﻋﻠﻰ اﳌﺮﺳﻞ ﺣﻴﻨﻤﺎ ّ‬
‫ﻧﻔﺴﻪ أﻧﻪ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﳍﺎ وأن ﻳﻌﻴﺪﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺿﻮء ذﻟﻚ‪.‬‬

‫‪-3‬اﻹﻳﺠﺎز‪/‬اﻻﺧﺘﺼﺎر )‪:(Concisenss‬ﻛﺜﲑا ﻣﺎ ﻧﻠﺤﻆ ﰲ اﻟﺮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻠّﻒ واﻟﺪوران واﻹﻃﺎﻟﺔ ﻏﲑ‬

‫اﳌﱪرة‪ ،‬ﻓﺎﺧﺘﻴﺎر اﻟﻜﻠﻤﺎت ﺑﻌﻨﺎﻳﺔ ودﻗﺔ ﻳﺴﻬﻞ اﻻﺗﺼﺎل ﻣﻊ ﻣﺮاﻋﺎة أن ﺗﻜﻮن اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﲟﺎ ﻳﻜﻔﻲ‬
‫ﻟﺘﻐﻄﻴﺔ اﳌﻮﺿﻮع‪ ،‬وﻟﻜﻨﻬﺎ ﻗﺼﲑة إﱃ ﺣ ّﺪ إﺛﺎرة اﻻﻫﺘﻤﺎم‪.‬‬

‫‪-4‬اﻟﻤﺤﺴﻮﺳﻴﺔ )‪:(Concreteness‬ﻳﻠﺠﺄ اﻟﺒﻌﺾ أﺣﻴﺎﻧﺎ إﻟﯩﺎﻷﻣﻮر ا ﺮدة ﺣﻴﺜﻤﺎ ﻳﻜﻮﻧﻮن‬

‫ﻣﺘﺄﻛﺪﻳﻦ ﻣﻦ اﳊﻘﺎﺋﻖ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ اﳌﻠﻤﻮﺳﺔ واﶈﺴﻮﺳﺔ‪ ،‬وﻣﺜﻞ ذﻟﻚ ﻳﻜﻮن ﻣﻀﻴﻌﺔ ﻟﻠﻮﻗﺖ ﺣﲔ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ‬
‫ﰲ ﺻﻨﻊ اﳌﻮاﻗﻒ واﳊﻘﺎﺋﻖ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺑﺼﻴﻐﺔ ﳎﺮدة وﻋﺎﻣﺔ‪ ،‬وﻟﺬا ﻓﻤﻦ اﳌﻬﻢ اﺧﺘﻴﺎر اﳌﺼﻄﻠﺤﺎت واﳌﻔﺮدات‬
‫اﳌﻠﻤﻮﺳﺔ واﶈﺴﻮﺳﺔ‪.‬‬

‫‪-5‬اﻟﺪﻗﺔ )‪:(Correctoress‬ﻻ ﻓﺎﺋﺪة ﺗﺮﺟﻰ ﻣﻦ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﻏﲑ اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ‪ ،‬ﺑﻞ اﻟﻌﻜﺲ ﻗﺪ ﻳﺆدي‬

‫إﱃ أﺿﺮار وﳐﺎﻃﺮ ﻛﺒﲑة‪.‬‬

‫‪-6‬اﻟﻨﺸﺎط‪ :‬وﻳﻌﲏ ذﻟﻚ ﻗﻮة ﺳﺮﻳﺎن اﳌﻔﻌﻮل وﻗﺎﺑﻠﻴﺔ اﻟﺘﺬﻛﺮ ﻷن اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﻛﻤﺎ ﻳﻘﻮل ﻫﻨﺰﺑﺮغ ﻳﺴﺘﻄﻴﻌﻮن‬
‫ﻋﺎدة إﻋﻄﺎء اﻷﻓﻜﺎر واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻻﻧﺘﺒﺎﻩ ﻓﻘﻂ ﻟﻔﱰات ﻗﺼﲑة‪ ،‬وأن اﳌﻘﺎﻃﻌﺔ واﳌﻬﺎم واﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ اﳌﺰاﲪﺔ ﲨﻴﻌﻬﺎ ﲤﻴﺰ اﻟﻌﻤﻞ اﻹداري ﻟﻜﻦ اﻷﺳﻠﻮب اﻟﻨﺸﻂ اﻟﺬي ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺪﻗﺔ واﻟﻮﺿﻮح‬
‫واﻟﻀﺒﻂ واﻹﳚﺎز ﻣﻦ ﺧﻼل اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻜﻠﻤﺎت واﳉﻤﻞ‪ ،‬ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب اﻟﺬي ﳚﻌﻞ اﻻﺗﺼﺎل ﺑﻌﻴﺪا ﻋﻦ‬
‫اﻟﻔﻮﺿﻰ وﻗﺎﺑﻞ ﺑﻘﻮة اﻻﺳﺘﺬﻛﺎر‪.‬‬

‫‪53‬‬
‫اﻻﺗﺼ ـﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ـﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼـﻞ اﻟﺜﺎﻧ ـﻲ‪:‬‬

‫ﲣﺘﻠﻒ ﻫﺬﻩ اﳌﺒﺎدئ ﻋﻦ ﺗﻠﻚ اﻟﱵ أﺷﺎر إﻟﻴﻬﺎ ‪Applaby‬وﻫﻲ اﻟﻮﺿﻮح واﻻﻫﺘﻤﺎم واﻟﺼﺪق‬
‫واﻟﻨﺰاﻫﺔ واﺧﺘﻴﺎر اﻟﻮﺳﺎﺋﻂ واﻟﻮﻗﺖ اﳌﻨﺎﺳﺐ‪.‬ﻛﻤﺎ أﻧﻪ إذا ﻣﺎ روﻋﻴﺖ اﳋﺼﺎﺋﺺ واﳌﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻓﺘﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ زﻳﺎدة ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎﻻت ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪:1‬‬

‫‪-‬أن ﻳﺘﻢ اﻻﺗﺼﺎل ﺑﺎﻟﻘﺪر اﻟﺬي ﻳﺘﻼءم ﻣﻊ ﻃﺎﻗﺔ اﻷﻓﺮاد ﻋﻠﻰ اﻟﻔﻬﻢ واﻻﺳﺘﻴﻌﺎب‪.‬‬

‫‪-‬ﺗﻮاﻓﺮ اﻟﺜﻘﺔ اﳌﺘﺒﺎدﻟﺔ ﺑﲔ اﳌﺮﺳﻞ واﳌﺴﺘﻘﺒﻞ وﻟﻴﺲ اﻟﺮﺋﻴﺲ واﳌﺮؤوﺳﲔ‪.‬‬

‫‪-‬ﻋﺪم ﻣﺮور اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﻨﻘﻮﻟﺔ ﰲ ﻗﻨﻮات ﺗﺼﻔﻴﺔ وﺗﻨﻘﻴﺔ ﻛﺜﲑة‪.‬‬

‫‪-‬ﺗﻨﺎﺳﺐ أﺳﻠﻮب اﻻﺗﺼﺎل اﳍﺠﻮﻣﻲ واﻟﺪﻓﺎﻋﻲ‪.‬‬

‫‪-‬إﺗﻘﺎن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺼﺎت ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ واﻷﻓﺮاد‪.‬‬

‫‪-‬أن ﻳﻌﻲ أﻃﺮاف اﻻﺗﺼﺎل ﺗﺄﺛﲑ اﻹدراك واﻟﻘﻴﻢ واﻻﲡﺎﻫﺎت وﻏﲑﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل‪.‬‬

‫‪-‬وﺟﻮد اﲡﺎﻫﺎت اﳚﺎﺑﻴﺔ ﻟﺪى اﻟﻔﺮد ﳓﻮ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬

‫‪-‬ﻗﻴﺎم اﻟﺮؤﺳﺎء ﺑﺘﺸﺠﻴﻊ اﳌﺮؤوﺳﲔ ﻋﻠﻰ اﻻﺗﺼﺎل‪.‬‬

‫ﺳﺎدﺳﺎ‪ :‬ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪:‬‬

‫ﻟﻜﻲ ﻳﺘﺴﲎ ﳉﻬﻮد اﻻﺗﺼﺎل أن ﺗﺜﻤﺮ وﲢﻘﻖ أﻫﺪاﻓﻬﺎ ﳚﺐ أن ﲤﻬﺪ ﳍﺎ اﻹدارة ﻛﺎﻓﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑات أو‬
‫اﻟﺘﺴﻬﻴﻼت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﱵ ﻣﻦ ﺷﺄ ﺎ ﲢﻘﻴﻖ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻫﺬا اﻻﺗﺼﺎل‪ ،‬اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﺧﻠﻮ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل ذا ﺎ ﻣﻦ اﳌﻌﻮﻗﺎت أي اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت واﻟﻌﺮاﻗﻴﻞ اﻟﱵ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻪ‪ ،2‬وﻟﻮ أن ﻣﻌﻮﻗﺎت‬
‫اﻻﺗﺼﺎل ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ وﳐﺘﻠﻔﺔ وﻣﺘﺠﺪدة ﰲ ﻃﺒﻴﻌﺘﻬﺎ ﻓﺈن اﻟﻀﺮورة ﺗﻘﺘﻀﻲ ﲢﺪﻳﺪ اﳌﺴﺆوﻟﲔ ﻋﻨﻬﺎ ﺑﺪﻗﺔ‬
‫ﻣﺘﻨﺎﻫﻴﺔ‪ ،‬وﺗﺄﺳﻴﺴﺎ ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ﻓﺈﻧﻨﺎ ﺳﻨﺤﺎول ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻋﻘﺒﺎت اﻻﺗﺼﺎل ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪-1‬ﻣﻮﺳﻰ ﺧﻠﻴﻞ‪ ،‬اﻹدارة اﳌﻌﺎﺻﺮة اﳌﺒﺎدئ واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﳌﻤﺎرﺳﺔ‪ ،‬ط‪) .2‬ﻟﺒﻨﺎن‪ :‬اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺎت(‪ ،‬ص‪.141‬‬
‫‪-2‬ﺻﻼح اﻟﺪﻳﻦ ﳏﻤﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﺒﺎﻗﻲ‪ ،‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻔﻌﺎل ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.260‬‬
‫‪54‬‬
‫اﻻﺗﺼ ـﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ـﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼـﻞ اﻟﺜﺎﻧ ـﻲ‪:‬‬

‫‪-1‬ﺻﻌﻮﺑﺎت اﻟﺘﻜﻴﻒ‪ :‬وﰲ ذﻟﻚ ﳛﺎول اﳌﺪﻳﺮ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﺳﺒﻞ اﻻﺗﺼﺎل ﺗﻜﻴﻴﻒ اﻟﻔﺮد ﻟﻠﻤﻮاﻗﻒ اﻟﱵ‬
‫ﺗﺘﻤﺎﺷﻰ واﻟﺴﻴﺎﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ اﳌﻌﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺈذا ﻗﺎم اﳌﺪﻳﺮ ﺑﺎﻧﺘﻬﺎج أﺳﻠﻮب ﺟﺪﻳﺪ ﻟﻠﻤﻜﺎﻓﺂت ﻓﻤﺜﻼ ﻓﺈن‬
‫اﻟﻔﺮد اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻗﺪ ﻳﻠﺠﺄ إﱃ ﺧﻔﺾ اﻹﻧﺘﺎج أو إﺗﻼف اﳌﻮاد أو ﺗﻌﻄﻴﻞ اﻵﻻت‪ ،‬وذﻟﻚ ﻟﻌﺪم ﻣﻌﺮﻓﺘﻪ‬
‫ﺑﺎﻟﻨﻈﺎم اﳉﺪﻳﺪ وﻋﺪم ﺗﻜﻴﻴﻔﻪ ﻣﻌﻪ ﻓﺎﻹدارة ﺗﺴﺘﺨﺪم اﻷﺳﻠﻮب اﻟﺴﻠﻴﻢ اﻻﺗﺼﺎل ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻜﻴﻴﻒ‬
‫اﻟﺴﻠﻮﻛﻲ ﻟﻠﻔﺮد ﻣﻊ اﻟﻨﻈﺎم اﳉﺪﻳﺪ‪.1‬‬

‫‪-2‬اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ‪:‬اﳌﻌﻮﻗﺎت اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ذات أﺛﺮ ﻛﺒﲑ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﺴﺘﻮى ﻛﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل‪ ،‬إذ‬
‫ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﻳﻘﻮم اﻻﺗﺼﺎل ﻋﻠﻰ اﻓﱰاض أن ﻣﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﳝﺘﻠﻚ ﻣﻦ اﻻﺳﺘﻌﺪاد اﻟﻔﻜﺮي واﻟﺬﻫﲏ‬
‫واﻟﻘﺎﺑﻠﻴﺔ اﻹدراﻛﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺎ ﳚﻌﻠﻪ ذا ﻗﺪرة ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻴﻌﺎ ﺎ وإدراك ﻣﺎ ﺗﻨﻄﻮي ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻦ ﻣﺪﻟﻮﻻت ﻣﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬

‫ﻏﲑ أن ﻫﺬﻩ اﻻﻓﱰاﺿﺎت ﻣﺎ ﺗﻐﻔﻞ اﳉﺎﻧﺐ اﻟﻨﻔﺴﻲ ﻟﻠﻔﺮد‪ ،‬وﻟﺬا ﻓﺈن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل ﻻ ﲤﻢ ﺑﻨﺠﺎح‬
‫إﻻّ إذا أﺧﺬت ﺑﻨﻈﺮ اﻻﻋﺘﺒﺎر اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻮﻗﺖ اﳌﻼﺋﻢ ﻟﻨﻘﻞ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ واﻟﻘﺎﺑﻠﻴﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻛﺬﻟﻚ اﳊﺎﻟﺔ اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ اﻟﺴﻴﺌﺔ ﻟﻠﻤﺮﺳﻞ ﺗﻌ ّﺪ ﻣﻦ أﺑﺮز ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻻﺗﺼﺎل ﻣﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣﻨﻪ ﻗﺪرا ﻋﺎﻟﻴﺎ‬
‫ﻣﻦ ﺿﺒﻂ اﻟﻨﻔﺲ واﻟﺘﺄﱐ‪ ،‬وأﺣﻴﺎﻧﺎ اﻟﺼﱪ ﻗﺒﻞ إرﺳﺎل أي ﻧﻮع ﻣﻦ اﻟﺮﺳﺎﺋﻞ ﺧﺼﻮﺻﺎ اﻟﻠﻔﻈﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﻈﻬﺮ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ اﳊﺎﻟﺔ اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﺑﻮﺿﻮح ﻋﻠﻰ وﺟﻪ اﳌﺮﺳﻞ أو ﺗﻌﺎﺑﲑﻩ اﻟﺒﺪﻧﻴﺔ اﻷﺧﺮى‪ ،‬وﻋﻠﻰ وﺟﻪ اﻟﻌﻤﻮم ﻓﺎﻷﻓﺮاد‬
‫ﻳﺘﺒﺎﻳﻨﻮن ﰲ ﻣﺪى ﻗﺎﺑﻠﻴﺘﻬﻢ واﺳﺘﻌﺪادﻫﻢ اﻟﺬاﰐ ﰲ اﻹدراك واﻻﺳﺘﻴﻌﺎب اﻟﻔﻜﺮي واﻟﺬﻫﲏ‪ ،‬وﻟﺬا ﻓﺈن‬
‫ﲢﻘﻴﻖ أﳕﺎط اﻻﺗﺼﺎل اﻟﻔﻌﺎل ﺑﻴﻨﻬﻢ ﻻ ﻳﺘﻢ ﺑﻨﺠﺎح إﻻّ إذا أﺧﺬت ﺑﻨﻈﺮ اﻻﻋﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮوﻗﺎت اﻟﻔﺮدﻳﺔ‬
‫واﻻﺳﺘﻌﺪادات اﻹدراﻛﻴﺔ واﻟﺬﻫﻨﻴﺔ ﻟﻸﻓﺮاد‪.2‬‬

‫‪-3‬ﺻﻌﻮﺑﺎت ﻧﻘﻞ اﻟﻤﻌﺎﻧﻲ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺮﻣﻮز واﻟﻜﻠﻤﺎت‪:‬ﻣﻦ اﳉﺪﻳﺮ ﺑﺎﻟﺬﻛﺮ أن اﻻﺗﺼﺎل ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﻳﺘﻢ‬
‫ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺻﻴﺎﻏﺔ اﻟﺮﻣﻮز واﻟﻜﻠﻤﺎت واﻟﻌﺒﺎرات‪ ،‬ﻓﺎﻟﻜﻠﻤﺎت ذات ﻣﻌﺎﱐ ﻣﺘﻌﺪدة وﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﻳﺮﺳﻢ اﻟﺴﻠﻮك‬
‫اﳌﺘﺤﻘﻖ ﻟﻠﻔﺮد ﰲ ﺿﻮء اﳌﻌﺎﱐ اﻟﱵ ﺗﻮﺻﻞ إﱃ ﻓﻬﻤﻬﺎ واﺳﺘﻴﻌﺎ ﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺮﻣﻮز أو اﻟﻜﻠﻤﺎت اﳌﺸﺎر‬

‫‪-1‬ﺑﺸﲑ اﻟﻌﻼق‪ ،‬اﻻﺗﺼﺎل ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﲔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ واﳌﻤﺎرﺳﺔ )اﻷردن‪ :‬دار اﻟﻴﺎزوري‪ ،(2009 ،‬ص‪.150‬‬
‫‪-2‬ﺑﺸﲑ اﻟﻌﻼق‪ ،‬اﻻﺗﺼﺎل ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﲔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ واﳌﻤﺎرﺳﺔ‪ ،‬اﳌﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ ص‪.152‬‬
‫‪55‬‬
‫اﻻﺗﺼ ـﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ـﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼـﻞ اﻟﺜﺎﻧ ـﻲ‪:‬‬

‫إﻟﻴﻬﺎ‪ ،‬وﻣﻦ ﻫﻨﺎ ﻳﺘﻀﺢ ﺑﺄن اﻟﻜﻠﻤﺎت ذات اﳌﺪﻟﻮﻻت اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ واﻟﺘﺒﺎﻳﻦ اﻟﻮاﺿﺢ ﺑﲔ اﻷﻓﺮاد ﰲ اﺳﺘﻘﺒﺎل‬
‫اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ‪ ،‬وإدراﻛﻬﺎ ﻛﻠﻬﺎ ﺗﺸﻜﻞ ﻣﻌﻮﻗﺎت أو ﻋﻘﺒﺎت ﰲ ﲢﻘﻴﻖ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﻔﻌﺎل‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼ ﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﳌﺘﻐﲑ‬
‫اﳌﻨﻄﻘﺔ اﳉﻐﺮاﻓﻴﺔ )رﻳﻒ ﺣﻀﺮي( أﺛﺮ ﻛﺒﲑ ﰲ اﺳﺘﻘﺒﺎل اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ اﻟﻮاﺣﺪة ﺑﺼﻮرة إدراﻛﻴﺔ ﳐﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫‪-4‬اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻔﺌﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪:‬ﺗﺮﺗﺒﻂ ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻘﺒﺔ ﰲ اﻻﺗﺼﺎل ﺑﺎﳊﺎﻻت اﻟﻨﺎﺷﺌﺔ ﻋﻦ‬
‫ﺗﻜﻮﻳﻦ اﻻﲡﺎﻫﺎت اﻟﻔﺌﻮﻳﺔ ﺑﲔ ﲨﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﻗﺪ ﻳﺸﻜﻠﻮن ﻓﺌﺔ ﺗﺘﻌﺎرض وﻓﺌﺔ‬
‫اﳌﺪراء ﻣﺜﻼ اﻷﻓﺮاد ﰲ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻳﻨﻈﺮون إﱃ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ أو اﻹﺷﺮاﻓﻴﺔ ﲟﺴﺘﻮى‬
‫أدﱏ‪ ،‬وﻫﻜﺬا ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل اﳌﺎﻫﺮﻳﻦ وﻏﲑ اﳌﺎﻫﺮﻳﻦ ﻓﺎﻹدارة اﳍﺎدﻓﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﻜﻒء واﻟﻔﻌﺎل‪،‬‬
‫ﻻﺑﺪ أن ﺗﺄﺧﺬ اﻷﺷﻜﺎل اﳌﺘﺒﺎﻳﻨﺔ ﻟﻠﺘﻜﻮﻳﻦ اﻟﺸﺮاﺋﺤﻲ ﰲ ﲨﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻨﻈﺮ اﻻﻋﺘﺒﺎر واﻻﲡﺎﻩ ﲜﻬﺪ‬
‫واﺳﻊ ﻟﺘﺬﻟﻴﻞ اﳌﺸﻜﻼت اﻟﻨﺎﲡﺔ ﻋﻦ ذﻟﻚ‪.‬‬

‫‪-5‬ﺗﻌﺪد اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ وﺑﻌﺪ اﻟﻤﺴﺎﻓﺔ‪:‬ﳝﻜﻦ أن ﻳﻠﻌﺐ ﺑﻌﺪ اﳌﺴﺎﻓﺔ ﺟﻐﺮاﻓﻴﺎ ﺑﲔ اﳌﺮﺳﻞ‬
‫واﳌﺴﺘﻘﺒﻞ دورا ﰲ اﻹﺧﻔﺎق ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺗﺼﺎل‪ ،‬ﺳﻴﻤﺎ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﻛﺒﲑة اﳊﺠﻢ إذ أن اﳌﺴﺎﻓﺔ‬
‫اﳉﻐﺮاﻓﻴﺔ اﻟﺒﻌﻴﺪة ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﺗﺸﻜﻞ أداة ﻗﺎﻫﺮة‪ 1‬ﲢ ّﺪ ﻣﻦ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ اﺳﺘﻴﻌﺎب ﻣﺪﻟﻮﻻت اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ وﻣﻌﺎﻧﻴﻬﺎ‬
‫اﻟﻀﻤﻨﻴﺔ اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ‪ ،‬ﻓﻔﻲ دراﺳﺔ ﴰﻠﺖ )‪ (100‬ﺷﺮﻛﺔ ﻋﻦ ﻓﻘﺪان اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل اﺗﻀﺢ‬
‫أن اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻨﺪﻣﺎ ﲣﺮج ﻣﻦ ﻣﻜﺘﺐ اﻟﺮﺋﻴﺲ ﺣﱴ ﺗﺼﻞ إﱃ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺗﻜﻮن ﻗﺪ اﺧﺘﺰﻟﺖ إﱃ ‪،%30‬‬
‫ﻛﻤﺎ أن ﺗﻌﺪد اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﻳﺆﺧﺮ اﻟﻌﻤﻞ وﻳﻀﻌﻒ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‪.‬‬

‫‪-6‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺼﺪر اﻻﺗﺼﺎل‪:‬ﳌﺼﺪر اﻻﺗﺼﺎل دور ﻛﺒﲑ ﰲ اﺳﺘﻴﻌﺎب اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ اﳌﺮﺳﻠﺔ إﻟﻴﻪ‪ ،‬ﻓﻬﻮ ﻳﺘﺴﻠﻢ‬
‫اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ اﳌﻌﻴﻨﺔ وﻻ ﻳﻔﺴﺮﻫﺎ ﻓﻘﻂ ﰲ ﺿﻮء اﳌﻌﺎﱐ واﻟﺮﻣﻮز واﻟﺪﻻﻻت اﻟﱵ ﲢﺘﻮﻳﻬﺎ وإﳕﺎ ﻋﻠﻰ وﻓﻖ ﺧﱪﺗﻪ‬
‫ﺟﺮاء ﻗﻴﺎﻣﻪ‬
‫وﺛﻘﺎﻓﺘﻪ ودرﺟﺔ اﺳﺘﻴﻌﺎﺑﻪ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أﻧﻪ ﻳﺄﺧﺬ ﺑﻌﲔ اﻻﻋﺘﺒﺎر اﳌﺮﺳﻞ واﻷﻫﺪاف اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻠﻪ ّ‬
‫ﺑﺈﻋﺪاد اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‪.‬‬

‫‪-1‬ﺧﻠﻴﻞ ﳏﻤﺪ اﻟﺸﻤﺎع‪ ،‬ﺧﻀﲑ ﻛﺎﻇﻢ ﳏﻤﻮد‪ ،‬ﻧﻈﺮﻳﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ص ص‪.216 ،215‬‬
‫‪56‬‬
‫اﻻﺗﺼ ـﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ـﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼـﻞ اﻟﺜﺎﻧ ـﻲ‪:‬‬

‫‪-7‬ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﺴﺘﻠﻢ ﺑﺤﺎﻻﺗﻪ اﻻﻧﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪:‬ﺣﻴﻨﻤﺎ ﻳﺸﻌﺮ اﻟﻔﺮد ﰲ ﻇﺮوف ﻋﻤﻠﻪ ﺑﻘﺪر ﻣﻌﲔ ﻣﻦ اﻟﻘﻠﻖ أو‬
‫اﳋﻮف أو ﻋﺪم اﻷﻣﺎن‪ ،‬ﻓﺈن ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻌﻪ ﻳﺸﻜﻞ ﻟﺪﻳﻪ إﺛﺎرة وﲢﺪﻳﺪا ﻗﻴﺎﺳﺎ ﺑﺴﻤﺎﻋﻪ ﻟﺬات اﳌﻮﻗﻒ ﻋﻨﺪﻣﺎ‬
‫ﻳﻜﻮن ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﻻﺳﺘﻘﺮار واﻟﺘﻮازن اﻟﺬﻫﲏ واﻟﻔﻜﺮي‪ ،‬ﻟﺬا ﻓﺈن ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻻﺗﺼﺎل ﲢﻘﻖ‬
‫أﻫﺪاﻓﻬﺎ ﺑﻨﺠﺎح إﻻّ إذا اﺗﺴﻤﺖ ﺑﺈﻣﻜﺎﻧﻴﺔ أﺧﺬﻫﺎ ﺑﻌﲔ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﳌﺘﻐﲑات اﳊﺎﻟﺔ اﻻﻧﻔﻌﺎﻟﻴﺔ واﻟﻨﻔﺴﻴﺔ‬
‫ﻟﻸﻓﺮاد‪ ،‬ﻓﺤﺎﻻت اﻟﻐﻀﺐ واﻻﻧﻔﻌﺎل ﻣﻦ ﺷﺄ ﺎ أن ﺗﺆدي إﱃ اﺳﺘﻘﺒﺎل اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﺑﺼﻮرة‬
‫ﺳﻠﺒﻴﺔ‪.‬‬

‫وﻣﻦ ﻫﻨﺎ ﻳﺘﻀﺢ ﺟﻠﻴﺎ ﺑﺄن ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻻﺗﺼﺎل اﻟﻔﻌﺎل واﻟﻜﻒء ذات أﺛﺮ ﻛﺒﲑ ﰲ ﺧﻠﻖ ﻣﻌﺎﻧﺎة ﻛﺒﲑة‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ إﺿﻌﺎف ﻗﺪر ﺎ ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﳌﺮﻏﻮب‪ ،‬ﻟﺬا ﻻﺑﺪ‬
‫ﻣﻦ ﲡﺎوز ﻫﺬﻩ اﳌﻌﻮﻗﺎت وﺗﺬﻟﻴﻠﻬﺎ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﺬي ﳛﻘﻖ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ اﻻﺗﺼﺎل اﳌﻄﻠﻮب‪.1‬‬

‫‪-1‬ﺧﻠﻴﻞ ﳏﻤﺪ ﺣﺴﻦ اﻟﺸﻤﺎع‪ ،‬ﺧﻀﲑ ﻛﺎﻇﻢ ﳏﻤﻮد‪ ،‬ﻧﻈﺮﻳﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬اﳌﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.216‬‬
‫‪57‬‬
‫اﻻﺗﺼ ـﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ـﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼـﻞ اﻟﺜﺎﻧ ـﻲ‪:‬‬

‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻔﺼﻞ‪:‬‬

‫ﺣﺎوﻟﻨﺎ ﰲ ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ اﻹﳌﺎم ﲜﻮاﻧﺐ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻛﻮﻧﻪ أﺣﺪ أﻫﻢ اﻟﺮﻛﺎﺋﺰ‬
‫اﻟﱵ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻮ اﻟﻌﻤﻮد اﻟﻔﻘﺮي ﻷي ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﻬﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ أﻫﺪاﻓﻪ‪،‬‬
‫وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﳚﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎﺋﻤﲔ ﻋﻠﻰ ﺗﺴﻴﲑ اﳌﺆﺳﺴﺎت أو اﳌﻨﻈﻤﺎت ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺮﻗﻲ ﺎ ﰲ ﻋﺎﱂ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ‪ ،‬أو ﻳﻌﻄﻮا ﻟﻼﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ أﳘﻴﺔ ﻛﺒﲑة ﺿﻤﻦ أﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﺴﻴﲑﻫﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫ﺿﻤﺎن اﻟﺴﲑ اﻟﺴﻬﻞ ﻟﻜﻞ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺑﲔ اﻟﻔﺎﻋﻠﲔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﲟﺎ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺸﺎط واﳊﺮﻛﻴﺔ‬
‫اﳉﻴﺪة ﻷﻋﻤﺎل اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﳛﻘﻖ أﻫﺪاف اﻷﻓﺮاد ﺎ وأﻫﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻛﻜﻞ‪.‬‬

‫‪58‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴﺔ‬

‫ﲤﻬﻴﺪ‬

‫أوﻻ‪ :‬اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ ﺧﺼﺎﺋﺼﻬﺎ وأﻫﺪاﻓﻬﺎ‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬ﻣﺮاﺣﻞ ﺗﻄﻮر اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺗﺼﻨﻴﻔﺎت ﺧﺪﻣﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ‬

‫راﺑﻌﺎ‪ :‬اﳍﻴﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ‬

‫ﺧﺎﻣﺴﺎ‪ :‬أﺳﺒﺎب ﳕﻮ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ‬

‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻔﺼﻞ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴـﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴ ـﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼـﻞ اﻟﺜﺎﻟـﺚ‪:‬‬

‫ﺗﻤﻬﻴﺪ‪:‬‬

‫راﻓﻖ ﳕﻮ ا ﺘﻤﻊ اﻹﻧﺴﺎﱐ ﺗﻌﺪد اﲡﺎﻫﺎت اﳉﻤﺎﻫﲑ واﺧﺘﻼف رﻏﺒﺎ ﻢ وﺗﺒﺎﻳﻦ ﻣﻴﻮﳍﻢ وﺗﻌﻘﺪ‬
‫ﻋﻼﻗﺘﻬﻢ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺼﻌﺐ أن ﲢﻘﻖ اﳌﺆﺳﺴﺎت واﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﻨﺠﺎح واﻟﺘﻘﺪم ﰲ ﻋﻤﻠﻬﺎ‪ ،‬وﻫﻲ ﺗﻌﻴﺶ ﰲ ﻇﻞ‬
‫ﻫﺬﻩ اﻟﺘﻨﺎﻗﻀﺎت واﻻﲡﺎﻫﺎت اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ﻫﻨﺎ ﺗﻈﻬﺮ أﳘﻴﺔ ﲢﺴﲔ وﺗﻮﻃﻴﺪ اﻻﺗﺼﺎل وﺗﺒﺎدل اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫ﺑﲔ اﳌﺆﺳﺴﺎت وﲨﺎﻫﲑﻫﺎ‪ ،‬واﻟﱵ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﻣﻌﻬﺎ ﲟﺼﺎﱀ ﻣﺸﱰﻛﺔ ﲣﺪم اﻟﺼﺎﱀ اﻟﻌﺎم‪ ،‬وﻳﺘﺤﻘﻖ ذﻟﻚ ﺑﻮﺟﻮد‬
‫أﺟﻬﺰة ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﻟﻼﺗﺼﺎﻻت اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫وﻋﻠﻴﻪ ﺗﻨﺎوﻟﻨﺎ ﰲ ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ ﻣﺒﺤﺚ ﳜﺺ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺣﺎوﻟﻨﺎ ﻓﻴﻪ ﺗﻘﺪﱘ ﴰﻮﻟﻴﺔ‬
‫ﺣﻮل اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ‪ ،‬ﺧﺼﺎﺋﺼﻬﺎ‪ ،‬أﻫﺪاﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻣﺮاﺣﻞ ﺗﻄﻮرﻫﺎ‪ ،‬وﻛﺬا ﺗﺼﻨﻴﻔﺎت ﺧﺪﻣﺎ ﺎ واﳍﻴﺎﻛﻞ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وأﺳﺒﺎب ﳕﻮﻫﺎ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻧﻈﺮا ﻟﻜﻮن اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ أﺻﺒﺤﺖ ﲢﺘﻞ ﻣﻜﺎﻧﺔ ﻛﺒﲑة‬
‫داﺧﻞ ا ﺘﻤﻊ ﺑﺴﺒﺐ اﻟﺪور اﳌﻬﻢ اﻟﺬي ﺗﻠﻌﺒﻪ ﰲ ﺗﻘﺪﱘ ﲨﻠﺔ ﻣﻦ اﳋﺪﻣﺎت‪.‬‬

‫‪60‬‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴـﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴ ـﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼـﻞ اﻟﺜﺎﻟـﺚ‪:‬‬

‫أوﻻ‪ :‬اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴﺔ‪ ،‬ﺧﺼﺎﺋﺼﻬﺎ‪ ،‬وأﻫﺪاﻓﻬﺎ‪:‬‬

‫ﲣﺘﻠﻒ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﳋﺪﻣﺔ ﻋﻦ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﺴﻠﻌﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈن اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﱵ ﺗﻨﺘﺞ اﳋﺪﻣﺔ ﲣﺘﻠﻒ ﻋﻦ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﱵ ﺗﻨﺘﺞ ﺳﻠﻌﺔ ﻣﺎدﻳﺔ‪ ،‬ﻫﺬا ﻣﺎ ﺟﻌﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﲟﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳋﺼﺎﺋﺺ‪.‬‬

‫‪-1‬ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺗﺘﻔﻖ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ ﰲ ﲨﻠﺔ ﻣﻦ اﳋﺼﺎﺋﺺ ﻣﻊ ﺑﺎﻗﻲ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻛﻮ ﺎ ﺗﻘﺪم‬

‫ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻘﺎﺑﻞ ﲢﺴﲔ ﺻﻮر ﺎ ﻟﻠﺠﻤﺎﻫﲑ اﳌﺘﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻌﻬﺎ‪.‬‬

‫‪-‬ﻣﺆﺳﺴﺎت ذات ﻃﺎﺑﻊ إداري واﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬

‫‪-‬ﺗﻘﺪم ﺧﺪﻣﺎت ﻟﻠﺠﻤﺎﻫﲑ اﳌﺘﻌﺎﻣﻠﺔ ﻣﻌﻬﺎ‪.‬‬

‫‪-‬ﻫﺪﻓﻬﺎ إرﺿﺎء اﳌﺘﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻌﻬﺎ ﺑﺘﻘﺪﱘ ﺧﺪﻣﺎت آﻧﻴﺔ ﳍﻢ‪.‬‬

‫‪-‬ﻻ ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ اﳉﺎﻧﺐ اﳌﺎدي ﻛﺎﳌﺆﺳﺴﺎت اﳋﺎﺻﺔ‪.‬‬

‫‪-‬ﻻ ﲣﺘﻠﻒ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﲑ ﻣﻊ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻻﺗﺼﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪-‬ﺗﻨﻤﻲ ﰲ أﻏﻠﺒﻬﺎ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻠﺪوﻟﺔ‪.‬‬

‫‪-‬ﺗﺴﺘﺨﺪم وﺳﺎﺋﻞ اﺗﺼﺎﻟﻴﺔ ﻟﺘﺴﻬﻴﻞ ﺧﺪﻣﺎ ﺎ وﻣﺮاﻋﺎ ﺎ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﳉﻤﺎﻫﲑ اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ‪.1‬‬

‫‪-‬إن ﳍﺬﻩ اﳋﺪﻣﺎت ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺧﺪﻣﻴﺔ ﺗﻘﻮم ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺲ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪-‬إﺗﺒﺎع ﻣﺪﺧﻞ ﴰﻮﱄ ﻟﻜﻞ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﻳﻘﻮم ﻋﻠﻰ وﺟﻮد ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﻫﺪاف واﻟﻘﻴﻢ‬
‫اﻟﻮاﺿﺤﺔ‪ ،‬واﻟﻨﻈﺮ إﱃ ﺗﻠﻚ اﻷﻫﺪاف ﻋﻠﻰ أ ﺎ أﻫﺪاف إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﳚﺐ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫اﻟﻔﱰات اﻟﺼﻌﺒﺔ‪.‬‬

‫‪-1‬ﲨﺎل ﳎﺎﻫﺪ‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ رؤﻳﺔ وﻧﻈﺮﻳﺔ )اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪ :‬دار اﳌﻌﺮﻓﺔ اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،(2005 ،‬ص ‪.53‬‬
‫‪61‬‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴـﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴ ـﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼـﻞ اﻟﺜﺎﻟـﺚ‪:‬‬

‫‪-‬أن ﻳﻜﻮن اﻟﻌﻤﻴﻞ ﻫﻮ اﶈﻮر اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﳊﺮﻛﺘﻬﺎ وأن ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺑﻨﺎء واﳊﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻴﻞ‪ ،‬وﺗﺪﻋﻴﻢ‬
‫ﻋﻼﻗﺘﻬﺎ اﳌﺴﺘﻤﺮة ﰲ اﻷﺟﻞ اﻟﻄﻮﻳﻞ ﻣﻊ ﻋﻤﻼﺋﻬﺎ‪.‬‬

‫‪-‬ﻛﻤﺎ ﺗﺘﻤﻴﺰ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﳋﺪﻣﻴﺔ ﲝﺎﺟﺘﻬﺎ اﳌﺴﺘﻤﺮة إﱃ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ واﳌﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺪﻗﻴﻘﺔ ﻟﺒﻴﺌﺘﻬﺎ‪،‬‬
‫ﺣﱴ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻷﻧﺸﻄﺘﻬﺎ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﺑﺴﺒﺐ اﻟﻄﺒﻘﺔ ﻏﲑ اﳌﻠﻤﻮﺳﺔ ﳌﻨﺘﺠﺎ ﺎ وﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي‬
‫ﲤﺎرﺳﻪ ﻫﺬﻩ اﳌﺆﺳﺴﺎت‪ ،‬واﻟﱵ ﲢﺘﺎج إﱃ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻹﻗﻨﺎع أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻏﲑﻫﺎ‪ ،‬وﺑﺴﺒﺐ ﻣﺎ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﻪ‬
‫ﻣﻨﺘﺠﺎ ﺎ ﻣﻦ إﻧﺘﺎج وﺗﻘﺪﱘ واﻧﺘﻔﺎع ﰲ وﻗﺖ واﺣﺪ وﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﺘﺎﺑﻊ‪.1‬‬

‫‪-‬ﺗﺘﻤﻴﺰ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﻴﺔ ﺑﺄن زﺑﺎﺋﻨﻬﺎ ﳛﺼﻠﻮن ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻳﻄﻠﺒﻮﻧﻪ ﻣﻦ ﺧﺪﻣﺎت ﰲ أﻣﺎﻛﻦ إﻧﺘﺎﺟﻬﺎ‪،‬‬
‫وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻳﺘﻌ ّﺬر ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﺗﻨﻤﻴﻂ ﳐﺮﺟﺎ ﺎ ﻓﻬﻲ داﺋﻤﺎ ﻣﺘﻐﲑة وﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﺣﺴﺐ ﻣﺎ ﻳﻄﻠﺒﻪ ﻛﻞ‬
‫زﺑﻮن أوﻛﻞ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬

‫‪-‬ﺗﺘﻤﻴﺰ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﻴﺔ ﲝﺎﺟﺘﻬﺎ اﳌﺴﺘﻤﺮة إﱃ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ واﳌﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺪﻗﻴﻘﺔ ﻟﺒﻴﺌﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺣﱴ‬
‫ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻷﻧﺸﻄﺘﻬﺎ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﺑﺴﺒﺐ اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ ﻏﲑ اﳌﻠﻤﻮﺳﺔ ﳌﻨﺘﺠﺎ ﺎ وﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي‬
‫ﲤﺎرﺳﻪ ﻫﺬﻩ اﳌﺆﺳﺴﺎت‪.‬‬

‫‪-‬ﺗﻘﻮم اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﻴﺔ ﺑﺘﺤﻮﻳﻞ ﺗﺸﻜﻴﻠﺔ ﻣﻦ اﳌﺪاﺧﻼت اﳌﺎدﻳﺔ وﻏﲑ اﳌﺎدﻳﺔ إﱃ ﳐﺮﺟﺎت ﻏﲑ ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ‪،‬‬
‫وﻟﻜﻨﻬﺎ ﳏﺴﻮﺳﺔ ﰲ ﺻﻮرة ﺧﱪات أو ﲡﺎرب ﳝﺮ ﺎ ﻋﻤﻼء اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻫﺬﻩ اﳌﺨﺮﺟﺎت ﻗﺪ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺎ‬
‫ﻛﻴﺎﻧﺎت ﻣﺎدﻳﺔ ﺗﺒﻠﻮر ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ اﳋﺪﻣﺔ اﳌﻘﺪﻣﺔ‪.2‬‬

‫‪-1‬ﺳﻌﻴﺪ ﳏﻤﺪ اﳌﺼﺮي‪ ،‬إدارة وﺗﺴﻮﻳﻖ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﳋﺪﻣﺘﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ‪.37‬‬
‫‪-2‬زﻛﻲ ﺧﻠﻴﻞ اﳌﺴﺎﻋﺪ‪ ،‬ﺗﺴﻮﻳﻖ اﳋﺪﻣﺎت وﺗﻄﺒﻴﻘﺎﺗﻪ‪ ،‬ط‪) .1‬ﻋﻤﺎن‪ :‬دار اﳌﻨﺎﻫﺞ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،(2006 ،‬ص‪ ،‬ص‪.51 ،49‬‬
‫‪62‬‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴـﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴ ـﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼـﻞ اﻟﺜﺎﻟـﺚ‪:‬‬

‫‪-2‬أﻫﺪاف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴﺔ‪:‬‬

‫إن ﲨﻴﻊ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت واﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﻟﱵ ﺗﻘﻮم ﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﻴﺔ ﳍﺎ ﻏﺎﻳﺔ وأﻫﺪاف ﺗﺴﻌﻰ إﱃ‬
‫ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ واﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ‪:‬‬

‫‪-1‬اﺗﺴﺎع رﻗﻌﺔ اﻟﺘﺠﺎرة وﲰﻌﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﺗﻮﻓﲑ اﻟﻀﻤﺎن اﻟﺸﺨﺼﻲ‪.‬‬

‫‪-2‬اﳌﺼﺪاﻗﻴﺔ ﰲ ﺳﻮق اﳋﺪﻣﺎت ﻗﺼﺪ إﻇﻬﺎر اﻟﺜﻘﺔ وإﻋﻄﺎء ﺻﻮرة ﺣﺴﻨﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫اﻟﻘﺪرات واﻟﻀﻤﺎﻧﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬

‫‪-3‬ﺗﺴﺎﻋﺪ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻮرﻳﺪ ﺧﺪﻣﺎ ﺎ ﰲ ﺳﻮق ﻋﺎﳌﻲ واﺳﻊ‪.‬‬

‫‪-4‬ﻣﻨﺢ اﻣﺘﻴﺎز ﰲ اﳌﻌﺎﻣﻼت اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﰲ ﲡﺎرة اﳋﺪﻣﺎت‪.1‬‬

‫‪-5‬اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻨﺘﺠﺎ ﺎ وﻣﺴﺎﻳﺮة اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻮﺳﺎﺋﻞ‪ ،‬وذﻟﻚ‬
‫ﻟﻀﻤﺎن وﺟﻮدﻫﺎ ﰲ اﻟﺴﻮق واﳊﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺪرة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﰲ اﻵﺟﺎل اﻟﻄﻮﻳﻠﺔ‪ ،‬وﻛﺬا ﲢﺴﲔ ﺟﻮدة‬
‫اﳋﺪﻣﺎت واﻟﺘﻘﺪﱘ اﻟﺴﺮﻳﻊ ﳍﺎ‪.‬‬

‫‪-6‬ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻘﺪرات ودﻋﻢ اﻟﺴﻠﻄﺎت اﳊﻜﻮﻣﻴﺔ ﺑﺎﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﻟﺘﻈﺎﻫﺮات اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ أو اﶈﺎﺿﺮات اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪،‬‬
‫وﺗﺄﺳﻴﺲ ﻋﻘﻮد اﻟﺸﺮاﻛﺔ واﻟﻌﺮوض اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‪.‬‬

‫‪-7‬ﺗﺸﺠﻴﻊ روح اﳌﺒﺎدرة اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﰲ إﻳﺼﺎل اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﱵ ﻣﻦ ﺷﺄ ﺎ وﻗﺎﻳﺔ ا ﺘﻤﻊ‪.‬‬

‫‪-8‬ﺗﻮﻓﲑ ﻗﻨﺎة اﺗﺼﺎل ﺳﻬﻠﺔ وﺳﺮﻳﻌﺔ وﻓﻌﺎﻟﺔ وآﻣﻨﺔ‪.‬‬

‫‪-9‬ﺗﻮﻋﻴﺔ اﳉﻤﻬﻮر ﺑﺄﳘﻴﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت وﻋﺪم اﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺷﺄن أي ﻣﻼﺣﻈﺔ أو ﻣﻌﻠﻮﻣﺔ ﺻﻐﲑة‪.2‬‬

‫‪-1‬ﺑﺮاش اﻟﻌﺮﰊ وآﺧﺮون‪ ،‬ﲡﺎرة اﳋﺪﻣﺎت )ﻣﺬﻛﺮة ﺎﻳﺔ اﻟﺴﻨﺔ(‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﳉﺰاﺋﺮ‪ ،2001 ،‬ص ‪.49‬‬
‫‪-2‬زاﻫﺮ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻴﻢ ﻋﺎﻃﻒ‪،‬ﺗﺴﻮﻳﻖ اﳋﺪﻣﺎت )اﻷردن ‪ :‬دار اﻟﺮاﻳﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،(2011 ،‬ص‪ ،‬ص‪.43 ،41‬‬
‫‪63‬‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴـﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴ ـﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼـﻞ اﻟﺜﺎﻟـﺚ‪:‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬ﻣﺮاﺣﻞ ﺗﻄﻮر اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴﺔ‪:‬‬

‫اﻗﺘﺤﻤﺖ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻷﺳﻮاق وأﺻﺒﺢ ﻟﺰاﻣﺎ ﻋﻠﻴﻬﺎ أن ﲢﺎﻓﻆ ﻋﻠﻰ‬
‫إﺳﺘﻤﺮارﻳﺘﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﺗﺼﺎل ﻣﻊ زﺑﺎﺋﻨﻬﺎ وﻣﻌﺮﻓﺔ رﻏﺒﺎ ﻢ اﳌﻨﺘﻈﺮة‪ ،‬وﺗﻮﻗﻌﺎ ﻢ اﲡﺎﻩ اﳋﺪﻣﺎت اﳌﻘﺪﻣﺔ‬
‫وﺣﱴ ﺗﺘﻮﺻﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﻴﺔ إﱃ ذﻟﻚ ﻓﻬﻲ ﲤﺮ ﲟﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﺮاﺣﻞ ﻫﻲ‪:1‬‬

‫‪-1‬اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻷﺻﻞ‪:‬‬

‫ﰲ ﻫﺬﻩ اﳌﺮﺣﻠﺔ ﺗﻨﺘﺞ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻧﻮﻋﺎ ﳏﺪدا ﻣﻦ اﳌﻨﺘﺠﺎت وﺗﻈﻬﺮ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﺣﺎﺟﺔ ﻟﺘﻘﺪﱘ ﻋﺮض ﺟﺪﻳﺪ‬
‫ﻟﻠﺨﺪﻣﺎت ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﲔ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ‪ ،‬ﺳﻮاء ﻛﺎﻧﺖ ﻣﺎدﻳﺔ أو ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﺘﻘﺪﱘ ﺧﺪﻣﺔ‬
‫ﻣﻮﺟﻮدة ﻣﺴﺒﻘﺎ وﰲ ﻫﺬﻩ اﳌﺮﺣﻠﺔ ﳚﺐ ﻋﻠﻰ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﻴﺔ اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺎﳋﻄﻮات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪-‬ﻧﺸﺮ ﻣﻌﲎ اﳌﻔﻬﻮم اﳋﺪﻣﻲ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫‪-‬ﲢﺪﻳﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻌﺮض اﳌﺮﻏﻮب ﻣﻦ اﳋﺪﻣﺎت‪.‬‬

‫‪-‬ﲢﺪﻳﺪ اﻟﺸﺮاﺋﺢ اﳌﺴﺘﻬﺪﻓﺔ‪.‬‬

‫‪-2‬اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺠﻐﺮاﻓﻲ واﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﻌﻘﻼﻧﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎت‪:‬‬

‫ﺪف اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﻴﺔ ﰲ ﻫﺬﻩ اﳌﺮﺣﻠﺔ إﱃ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺼﻴﺎﻏﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺴﻤﺢ ﳍﺎ ﺑﺈﻋﺎدة‬
‫إﻧﺘﺎج اﳋﺪﻣﺔ اﻷﺻﻠﻴﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺗﻀﻤﻦ زﻳﺎدة اﻹﻧﺘﺎج ﰲ اﳋﺪﻣﺎت‪ ،‬وﻛﺴﺐ زﺑﺎﺋﻦ أﻛﺜﺮ وﰲ‬
‫ﻫﺬﻩ اﳌﺮﺣﻠﺔ ﳚﺐ ﻋﻠﻰ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﻴﺔ اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺎﳋﻄﻮات‪:‬‬

‫‪-‬ﺗﻨﻤﻴﻂ ﳐﺘﻠﻒ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻟﺘﺴﻬﻴﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ إﻋﺎدة إﻧﺘﺎج اﳋﺪﻣﺔ‪.‬‬

‫‪-‬ﲢﺪﻳﺪ ﳐﺘﻠﻒ اﳋﻴﺎرات اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﳌﺘﺎﺣﺔ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻋﻤﺮ رﺻﲏ وآﺧﺮون‪ ،‬ﻣﺒﺎدئ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻣﺪﺧﻞ ﻣﺘﻌﺎﻣﻞ )ﻋﻤﺎن‪ :‬دار زﻫﺮان ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،(1999 ،‬ص‪.200‬‬
‫‪64‬‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴـﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴ ـﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼـﻞ اﻟﺜﺎﻟـﺚ‪:‬‬

‫‪-‬ﲢﺪﻳﺪ اﳊﺎﺟﺔ اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ واﺧﺘﻴﺎر ﳐﺘﻠﻒ ﻣﺼﺎدر اﻟﺘﻤﻮﻳﻞ‪.‬‬

‫‪-3‬اﻟﻨﻤﻮ‪:‬‬

‫ﺗﻨﻤﻮ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﻴﺔ ﰲ ﻫﺬﻩ اﳌﺮﺣﻠﺔ ﺑﺼﻮرة ﺳﺮﻳﻌﺔ و ﺘﻢ ﺑﺘﻮﺳﻴﻊ ﺣﺠﻢ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت ﻟﺘﻐﻄﻴﺔ‬
‫ﻛﺎﻣﻞ اﻟﺴﻮق اﶈﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﺳﺘﺨﺪام اﳌﻜﺜﻒ ﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻻﺗﺼﺎل وﺗﻮزﻳﻊ ﻣﻨﺘﺠﺎ ﺎ ﻋﱪ ﻣﻨﺎﻃﻖ‬
‫ﺟﻐﺮاﻓﻴﺔ ﻋﺪﻳﺪة‪ ،‬وﺗﺘﺒﻊ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﻫﺬﻩ اﳌﺮﺣﻠﺔ اﳋﻄﻮات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪-‬ﺣﺴﻦ اﺧﺘﻴﺎر ﻣﺼﺎدر اﻟﺘﻤﻮﻳﻞ ﻟﺘﻐﻄﻴﺔ ﻧﻔﻘﺎت وﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﻮﺳﻊ واﻟﻨﻤﻮ‪.‬‬

‫‪-‬اﺧﺘﻴﺎر ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﻨﻤﻮ واﻟﺘﻮﺳﻊ‪.‬‬

‫‪-‬ﺑﻨﺎء ﺷﺒﻜﺔ ﻋﻤﻞ ﻓﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬

‫‪-4‬اﻟﻨﻀﺞ‪:‬‬

‫ﰲ ﻫﺬﻩ اﳌﺮﺣﻠﺔ ﻳﻜﻮن ﻧﺸﺎط اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﻴﺔ ورﻗﻢ أﻋﻤﺎﳍﺎ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﺳﺘﻘﺮار وﺗﻜﻮن اﻟﺴﻮق‬
‫اﶈﻠﻴﺔ ﻣﺸﺒﻌﺔ وﺗﺸﻜﻞ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬وﻳﺼﻌﺐ ﻋﻠﻰ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ زﺑﺎﺋﻦ ﺟﺪد وﳚﺐ ﻋﻠﻰ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫اﳋﺪﻣﻴﺔ ﰲ ﻫﺬﻩ اﳌﺮﺣﻠﺔ أن ﻳﻜﻮن ﻟﺪﻳﻬﺎ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ‪:‬‬

‫‪-‬ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺳﻴﺎﺳﺘﻬﺎ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ واﻻﺗﺼﺎﻟﻴﺔ ﻟﺘﺤﺎﻓﻆ ﻋﻠﻰ زﺑﺎﺋﻨﻬﺎ واﻟﺘﻤﻴﺰ ﰲ ﻋﺮض ﺧﺪﻣﺎ ﺎ ﻣﻦ أﺟﻞ‬
‫اﻟﺘﺼﺪي ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬

‫‪-‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ وﺗﻄﻮﻳﺮ ﺧﺪﻣﺎ ﺎ وﺗﻨﻮﻳﻌﻬﺎ‪.‬‬

‫‪-5‬اﻻﻧﺤﺪار أو اﻻﺳﺘﻤﺮار ﻓﻲ اﻟﺒﻘﺎء‪:‬‬

‫ﺑﻌﺪ ﻣﺮور اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﳌﺮاﺣﻞ اﻷرﺑﻌﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻫﻨﺎك اﺣﺘﻤﺎل دﺧﻮل اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﻴﺔ ﰲ ﻣﺮﺣﻠﺔ‬
‫اﻻﳓﺪار‪ ،‬واﻟﱵ ﳝﻜﻦ أن ﺗﻜﻮن ﻣﺆﻗﺘﺔ إذا اﻟﺘﺰﻣﺖ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﺑﺎﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت اﻟﻮاردة ﰲ اﳌﺮاﺣﻞ اﻷرﺑﻌﺔ‬

‫‪65‬‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴـﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴ ـﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼـﻞ اﻟﺜﺎﻟـﺚ‪:‬‬

‫اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﺘﺠﻨﺐ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﺒﻘﺎء ﰲ ﻫﺬﻩ اﳌﺮﺣﻠﺔ ﻓﺘﺴﺘﻤﺮ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﻴﺔ ﰲ اﻟﺒﻘﺎء‬
‫واﻻﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ ﰲ ﻧﺸﺎﻃﺎ ﺎ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ‪.‬‬

‫إن دراﺳﺔ ﻣﺮاﺣﻞ ﺗﻄﻮر اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﺴﺎﻋﺪ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﳌﺮاﺣﻞ اﻟﱵ ﳚﺐ أن ﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫أﻛﺜﺮ ﺑﺎﻻﺗﺼﺎل اﲡﺎﻩ زﺑﺎﺋﻨﻬﺎ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺪف اﳊﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻤﺮارﻳﺘﻬﺎ‪.1‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺗﺼﻨﻴﻔﺎت ﺧﺪﻣﺎت اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺗﻮﺟﺪ ﻋﺪة ﺗﺼﻨﻴﻔﺎت ﻟﻠﺨﺪﻣﺎت وﻓﻖ ﺗﺼﻨﻴﻔﺎت ﻣﻨﻬﺎ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:2‬اﻟﺘﺼﻨﻴﻒ اﳌﺒﺴﻂ واﻟﺘﺼﻨﻴﻒ‬
‫اﳌﻌﻤﻖ‪.‬‬

‫‪-1‬اﻟﺘﺼﻨﻴﻒ اﻟﻤﺒﺴﻂ‪:‬‬

‫وﻳﻨﻘﺴﻢ إﱃ أرﺑﻌﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ وﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ‪:‬‬

‫‪-1-1‬ﺣﺴﺐ ﻧﻮع اﻟﺴﻮق أو ﺣﺴﺐ اﻟﺰﺑﻮن‪ :‬وﻫﻨﺎك ﻧﻮﻋﺎن‪:‬‬

‫‪-1-1-1‬ﺧﺪﻣﺎت اﺳﺘﻬﻼﻛﻴﺔ‪ :‬ﻫﻲ اﳋﺪﻣﺎت اﻟﱵ ﺗﻘﺪم ﻹﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎت ﺷﺨﺼﻴﺔ ﺻﺮﻓﺔ ﻣﺜﻞ‪:‬‬
‫اﳋﺪﻣﺎت اﻟﺴﻴﺎﺣﻴﺔ واﻟﺼﺤﻴﺔ وﺧﺪﻣﺎت اﻟﻨﻘﻞ واﻻﺗﺼﺎﻻت‪.‬‬

‫‪-2-1-1‬ﺧﺪﻣﺎت اﻷﻋﻤﺎل‪ :‬وﻫﻲ اﳋﺪﻣﺎت اﻟﱵ ﺗﻘﺪم ﻹﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎت اﳌﺆﺳﺴﺎت‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻫﻮ اﳊﺎل‬
‫ﰲ اﻻﺳﺘﺸﺎرات اﻹدارﻳﺔ واﳋﺪﻣﺎت اﶈﺎﺳﺒﻴﺔ أو اﳋﺪﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ‪.‬‬

‫‪-2-1‬ﺣﺴﺐ درﺟﺔ ﻛﺜﺎﻓﺔ ﻗﻮة اﻟﻌﻤﻞ‪ :‬وﻫﻨﺎك ﻧﻮﻋﺎن‪:‬‬

‫‪-1-2-1‬ﺧﺪﻣﺎت ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻗﻮة ﻋﻤﻞ ﻛﺜﻴﻔﺔ‪ :‬وﻣﻦ أﻣﺜﻠﺘﻬﺎ ﺧﺪﻣﺎت ﺗﺮﺑﻴﺔ ورﻋﺎﻳﺔ اﻷﻃﻔﺎل‪.‬‬

‫‪-1‬ﺷﻔﻴﻖ إﺑﺮاﻫﻴﻢ ﺣﺪاد‪،‬ﻧﻈﺎم ﻣﻮﺳﻰ ﺳﻮﻳﺪان‪ ،‬اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ )ﻋﻤﺎن‪ :‬دار اﳊﺎﻣﺪ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،(2003 ،‬ص‪ ،‬ص‪.238 ،236‬‬
‫‪ -2‬ﺑﺸﲑ اﻟﻌﻼق‪ ،‬ﲪﻴﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﻨﱯ اﻟﻄﺎﺋﻲ‪ ،‬ﺗﺴﻮﻳﻖ اﳋﺪﻣﺎت )اﻷردن ‪ :‬دار زﻫﺮان ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،(2007 ،‬ص ص‪.47 ،46‬‬
‫‪66‬‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴـﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴ ـﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼـﻞ اﻟﺜﺎﻟـﺚ‪:‬‬

‫‪-2-2-1‬ﺧﺪﻣﺎت ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﳌﺴﺘﻠﺰﻣﺎت اﳌﺎدﻳﺔ‪ :‬وﻣﻦ أﻣﺜﻠﺘﻬﺎ‪ :‬ﺧﺪﻣﺎت اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺴﻠﻜﻴﺔ‬
‫واﻟﻼﺳﻠﻜﻴﺔ‪.‬‬

‫‪-3-1‬ﺣﺴﺐ درﺟﺔ اﻻﺗﺼﺎل ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪ‪ :‬وﻫﻨﺎك ﺛﻼﺛﺔ أﻧﻮاع‪:‬‬

‫‪-1-3-1‬ﺧﺪﻣﺎت ذات اﺗﺼﺎل ﺷﺨﺼﻲ ﻋﺎﱄ‪ :‬ﻣﺜﻞ ﺧﺪﻣﺎت اﻟﻄﺒﻴﺐ واﶈﺎﻣﻲ‪.‬‬

‫‪-2-3-1‬ﺧﺪﻣﺎت ذات اﺗﺼﺎل ﺷﺨﺼﻲ ﻣﻨﺨﻔﺾ‪ :‬ﻣﺜﻞ ﺧﺪﻣﺎت اﻟﱪﻳﺪ ﺧﺪﻣﺎت اﻟﺼﺮف اﻵﱄ‪.‬‬

‫‪-3-3-1‬ﺧﺪﻣﺎت ذات اﺗﺼﺎل ﺷﺨﺼﻲ ﻣﺘﻮﺳﻂ‪ :‬ﻣﺜﻞ ﺧﺪﻣﺎت اﳌﻄﺎﻋﻢ وﺧﺪﻣﺎت اﳌﺴﺮح‪.‬‬

‫‪-4-1‬ﺣﺴﺐ اﻟﺨﺒﺮة‪:‬‬

‫‪-1-4-1‬اﳋﺪﻣﺎت اﳌﻬﻨﻴﺔ ﻣﺜﻞ‪ :‬ﺧﺪﻣﺎت اﳌﺴﺘﺸﺎرﻳﻦ اﻹدارﻳﲔ وﺧﺪﻣﺔ اﳋﱪاء‪.‬‬

‫‪-2-4-1‬اﳋﺪﻣﺎت اﻟﻐﲑ ﻣﻬﻨﻴﺔ‪ :‬ﻣﺜﻞ ﺧﺪﻣﺎت ﺣﺮاﺳﺔ اﻟﻌﻤﺎرات وﻓﻼﺣﺔ اﳊﺪاﺋﻖ‪.‬‬

‫‪-2‬اﻟﺘﺼﻨﻴﻒ اﻟﻤﻌﻤﻖ‪:‬‬

‫وﻳﻨﻘﺴﻢ إﱃ ﻋ ّﺪة أﻗﺴﺎم ﻣﻨﻬﺎ‪:1‬‬

‫‪-1-2‬اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﺴﻮﻳﻖ ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻐﻴﺮ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﺴﻮﻳﻖ‪:‬‬

‫ﻣﺜﺎل ذﻟﻚ اﳋﺪﻣﺎت اﳊﻜﻮﻣﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﻘﺪم ﻟﻠﻤﻨﻔﻌﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬وﻻ ﺗﺘﻘﺎﺿﻰ اﻟﺴﻠﻄﺎت اﳊﻜﻮﻣﻴﺔ‬
‫رﺳﻮﻣﺎ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﻘﺪﳝﻬﺎ ﻟﻠﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ‪.‬‬

‫‪-2-2‬اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻔﻴﺪ اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻟﻠﻤﺸﺘﺮي‪:‬‬

‫ﺗﻘﺪم ﺧﺪﻣﺎت اﳌﺴﺘﻔﻴﺪ اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ إﱃ اﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻮن اﳋﺪﻣﺔ ﻟﻔﺎﺋﺪ ﻢ اﳋﺎﺻﺔ‪،‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﻻ ﻳﱰﺗﺐ ﻧﺘﻴﺠﺔ اﺳﺘﻬﻼك اﳋﺪﻣﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻔﻴﺪ اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ‪ ،‬أي ﻣﻨﺎﻓﻊ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﺧﺪﻣﺎﺗﻴﺔ أﺧﺮى ﻣﺜﻞ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺷﺪوان ﻋﻠﻲ ﺷﻴﺒﺔ‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﲔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ واﻟﺘﻄﺒﻴﻖ )اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪ :‬دار اﳌﻌﺮﻓﺔ اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،(2005 ،‬ص‪.208‬‬
‫‪67‬‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴـﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴ ـﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼـﻞ اﻟﺜﺎﻟـﺚ‪:‬‬

‫ﺧﺪﻣﺎت اﳊﻼق وأﻣﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﳋﺪﻣﺎت اﳌﺸﱰي ﻓﻬﻲ ﺧﺪﻣﺎت ﺗﻘﺪم إﱃ ﻣﻨﺸﺂت أﻋﻤﺎل‪ ،‬وﺗﻘﻮم اﳌﻨﺸﺄة‬
‫ﺑﺎﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻹﻧﺘﺎج ﺷﻲء آﺧﺮ وﻫﻨﺎك ﺧﺪﻣﺎت أﺧﺮى ﻣﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ‪:‬‬

‫‪-‬اﳋﺪﻣﺎت اﳌﻠﻤﻮﺳﺔ ﻣﻘﺎﺑﻞ اﳋﺪﻣﺎت اﻟﻐﲑ ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ‪.‬‬

‫‪-‬ﺧﺪﻣﺎت ﺣﺴﺐ ﻣﺪى ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﳌﺴﺘﻔﻴﺪ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ إﻧﺘﺎج اﳋﺪﻣﺔ‪.‬‬

‫‪-‬ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻌﺪم اﻟﺘﺠﺎﻧﺲ أو اﻟﺘﻤﺎﺛﻞ‪.‬‬

‫‪-‬ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺴﺘﻨﺪة ﻋﻠﻰ ﳕﻂ اﻟﻄﺎﻟﺐ‪.‬‬

‫‪-‬ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺴﺘﻨﺪة ﻋﻠﻰ ﻗﻮة اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺴﺘﻨﺪة ﻋﻠﻰ اﳌﻌﺪاّت‪.‬‬

‫راﺑﻌﺎ‪ :‬اﻟﻬﻴﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴﺔ‪:‬‬

‫ﲣﺘﻠﻒ اﳍﻴﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ إﻻّ أن ﻫﻨﺎك ﳕﻄﲔ ﳘﺎ اﻷﻛﺜﺮ ﺷﻴﻮﻋﺎ ﺑﲔ ﻫﺬﻩ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت ﳘﺎ‪:‬‬

‫‪-1‬اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﻤﻔﻠﻄﺢ‪:‬‬

‫ﻫﻮ أﺣﺪ أﳕﺎط اﳍﻴﻜﻞ اﳍﺮﻣﻲ إﻻّ أﻧﻪ ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﺄن ﻋﺪد ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺗﻪ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﳏﺪودة ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ‪ ،‬وﻳﻜﻮن‬
‫ﻓﻴﻪ ﻧﻄﺎق اﻹدارة واﺳﻌﺎ وﻳﻨﺎﺳﺐ ﻫﺬا اﳍﻴﻜﻞ ﳎﺎﻻت اﻟﻨﺸﺎط اﻟﱵ ﺗﻜﻮن ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻜﻮادر ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ذات اﳌﺴﺘﻮى ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﺘﺄﻫﻴﻞ واﳋﱪة‪ ،‬وﺗﻜﻮن اﻷﳘﻴﺔ اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻠﺘﺨﺼﺼﺎت ﻋﻠﻰ ذات اﳌﺴﺘﻮى‬
‫وﺗﺘﻮﻗﻒ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ أداء اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﱵ ﺗﻨﺘﻬﻲ إﱃ ﺗﻠﻚ اﻟﻔﺌﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺪى روح اﻟﻌﻤﻞ اﳉﻤﺎﻋﻲ اﻟﺴﺎﺋﺪ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫وﻳﺘﻤﻴﺰ ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻂ اﳍﻴﻜﻠﻲ ﺑﻘﺼﺮ ﺧﻄﻮط اﻟﺴﻠﻄﺔ واﻻﺗﺼﺎل اﻟﺮأﺳﻴﺔ وﺳﻬﻮﻟﺔ اﻻﺗﺼﺎﻻت‬
‫اﻷﻓﻘﻴﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ﰎ اﻟﺘﺪﻓﻖ اﻟﺴﺮﻳﻊ ﻟﻠﺒﻴﺎﻧﺎت واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﲔ أﺟﺰاء اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬ﲟﺎ ﳛﻘﻖ اﻟﺴﺮﻋﺔ ﰲ‬

‫‪68‬‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴـﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴ ـﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼـﻞ اﻟﺜﺎﻟـﺚ‪:‬‬

‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات وﻻ ﺷﻚ أن ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻂ اﳌﻨﺎﺳﺐ ﻟﻸﻧﺸﻄﺔ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ ﻳﻜﻮن أﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻣﻦ‬
‫اﻷﳕﺎط اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ اﻷﺧﺮى‪.1‬‬

‫وﻳﻮﺿﺢ اﻟﺸﻜﻞ اﳌﻮاﱄ اﻟﻨﻤﻂ اﳌﻔﻠﻄﺢ ﻟﻠﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺎت‪:‬‬

‫اﳌﺪﻳﺮ اﻟﻌﺎم‬

‫اﳌﺪﻳﺮ اﳌﺎﱄ واﻟﺘﺠﺎري‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬

‫ﻛﻮادر ا ﺎل اﳌﺎﱄ‬ ‫ﻛﻮادر ﳎﺎل‬ ‫ﻛﻮادر ﳎﺎل اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬

‫واﻻﻗﺘﺼﺎدي‬ ‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬ ‫واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬

‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ :(06‬ﻳﻮﺿﺢ اﻟﻨﻤﻂ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﳌﻔﻠﻄﺢ ﳌﺆﺳﺴﺔ ﺧﺪﻣﺎﺗﻴﺔ‬

‫‪-2‬ﻧﻤﻂ ﻫﻴﻜﻞ اﻟﻤﺼﻔﻮﻓﺔ‪:‬‬

‫ﻳﻨﺎﺳﺐ ﻫﺬا اﳍﻴﻜﻞ ﳎﺎﻻت اﻟﻨﺸﺎط اﻟﱵ ﺗﻘﻮم ﺑﺼﻔﺔ رﺋﻴﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﻈﺎم اﳌﺸﺮوﻋﺎت اﻟﱵ ﲣﻄﻂ‬
‫وﺗﻨﻔﺬ ﺣﺴﺐ ﻃﻠﺒﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬وﺧﻼل ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ زﻣﲏ ﳏﺪد ﻟﻪ ﺑﺪاﻳﺔ و ﺎﻳﺔ ﻣﺘﻔﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﻫﺬا‬
‫اﻷﺳﺎس ﻳﺘﻢ ﺗﻜﻮﻳﻦ ﻓﺮق ﻋﻤﻞ ﻟﻠﻤﺸﺮوﻋﺎت )ﻛﻞ ﻣﺸﺮوع ﻋﻠﻰ ﺣﺪا( ﲡﻤﻊ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﺘﺨﺼﺼﺎت‬
‫اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وﺗﺘﻮﻗﻒ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ أداء اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﱵ ﺗﻨﺘﻬﻲ إﱃ ﻫﺬﻩ اﻟﻔﺌﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺪى ﺗﻮاﻓﺮ روح اﻟﻌﻤﻞ‬
‫اﳉﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬أو ﻋﻠﻰ ﻗﺪر ﺎ ﻋﻠﻰ إﲤﺎم اﳌﺸﺮوﻋﺎت ﻃﺒﻘﺎ ﻟﻠﱪاﻣﺞ اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ وﰲ إﻃﺎر اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﻘﺪرة ﳍﺎ‪،‬‬
‫وﻳﻨﺘﺸﺮ اﺳﺘﺨﺪام ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻂ ﰲ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ وﺑﺼﻔﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﳋﺪﻣﺎت‬

‫‪-1‬ﺳﻌﻴﺪ ﳏﻤﺪ اﳌﺼﺮي‪ ،‬ادارة وﺗﺴﻮﻳﻖ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﳋﺪﻣﻴﺔ )ﻣﺼﺮ‪ :‬اﻟﺪار اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،(2001 ،‬ص‪.70‬‬
‫‪69‬‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴـﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴ ـﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼـﻞ اﻟﺜﺎﻟـﺚ‪:‬‬

‫اﻻﺳﺘﺸﺎرﻳﺔ واﳋﺪﻣﺎت اﻟﺒﺤﺮﻳﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻮﻛﻴﻼت اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ وﺷﺮﻛﺎت اﻟﺴﻴﺎﺣﺔ وﻣﻨﻈﻮر اﻟﺮﺣﻼت وﻏﲑﻫﺎ ﻣﻦ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﱵ ﻻ ﺗﻘﺪم ﻧﺎﲡﺎ ﻣﺎدﻳﺎ ﻣﻠﻤﻮﺳﺎ ﻟﺰﺑﺎﺋﻨﻬﺎ‪ ،‬وﻳﻮﺿﺢ اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﱄ ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻂ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪:1‬‬

‫اﳌﺪﻳﺮ اﻟﻌﺎم‬

‫إدارة اﻟﺸﺆون اﳌﺎﻟﻴﺔ واﻹدارﻳﺔ‬ ‫إدارة اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬ ‫إدارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬

‫ص‪1‬‬ ‫س‪1‬‬ ‫ﻣﺸﺮوع أ‬

‫ع‪1‬‬ ‫ص‪1‬‬ ‫س‪1‬‬ ‫ﻣﺸﺮوع ب‬

‫ع‪2‬‬ ‫ص‪3‬‬ ‫ﻣﺸﺮوع ج‬

‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ :(07‬ﻳﻮﺿﺢ ﳕﻂ اﳌﺼﻔﻮﻓﺔ ﳌﺆﺳﺴﺔ ﺧﺪﻣﺎﺗﻴﺔ‬

‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﺬا اﻟﺸﻜﻞ ﻳﺘﻀﺢ أن‪:‬‬

‫‪-‬ﻓﺮﻳﻖ ﻋﻤﻞ ﻣﺸﺮوع )أ( ﻳﺘﻜﻮن ﻣﻦ س‪) 1‬إدارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت(‪ ،‬وص‪) 1‬إدارة اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ(‬
‫وﻳﻜﻮن ﻟ ـ س‪ 1‬دوران‪ ،‬أﳘﻬﺎ داﺋﻢ ﰲ اﻹدارة اﻟﱵ ﻳﻨﺘﻤﻲ إﻟﻴﻬﺎ‪ ،‬واﻵﺧﺮ ﻣﺆﻗﺖ ﺿﻤﻦ ﻓﺮﻳﻖ اﳌﺸﺮوع )أ(‬
‫ﳊﲔ إﳒﺎزﻩ‪.‬‬

‫‪-‬ﻓﺮﻳﻖ اﳌﺸﺮوع )ب( ﻳﺘﻜﻮن ﻣﻦ س‪ ،2‬ص‪ ،2‬ع‪.1‬‬

‫‪-‬ﻓﺮﻳﻖ ﻋﻤﻞ اﳌﺸﺮوع )ج( ﻳﺘﻜﻮن ﻣﻦ ص‪ ،‬ع‪.2‬‬

‫‪-1‬ﺳﻌﻴﺪ ﳏﻤﺪ اﳌﺼﺮي‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.72‬‬

‫‪70‬‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴـﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴ ـﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼـﻞ اﻟﺜﺎﻟـﺚ‪:‬‬

‫وﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﳝﻜﻦ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ أن ﺗﺴﺘﺨﺪم أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﳕﻂ واﺣﺪ ﰲ ﺗﻘﺪﱘ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻓﺘﺄﺧﺬ ﺑﺎﻟﻨﻤﻮذج ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﰒ ﺗﻨﻈﻢ أﺣﺪ ﳎﺎﻻت اﻟﺘﺨﺼﺺ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﳌﺼﻔﻮﻓﺔ‪.1‬‬

‫ﺧﺎﻣﺴﺎ‪ :‬أﺳﺒﺎب ﻧﻤﻮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺑﻌﺪ اﳊﺮب اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﲢﻮﻟﺖ اﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺎت اﻟﺪول ﻣﻦ اﻗﺘﺼﺎد اﻟﺘﻀﻴﻊ إﱃ اﻻﻗﺘﺼﺎد‬
‫اﳋﺪﻣﺎﰐ‪ ،‬وﻳﺮﺟﻊ ذﻟﻚ اﻟﺘﺤﻮل إﱃ ﻋﺼﺮ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﱵ ﺗﻨﺸﺄ ﺑﻔﻌﻞ اﺧﱰاع اﳊﺎﺳﻮب وﺗﻄﻮر‬
‫اﻻﺗﺼﺎﻻت‪ ،‬وﻣﻦ اﳌﺘﻮﻗﻊ أن ﺗﺰداد ﻫﺬﻩ اﻷﳘﻴﺔ ﻛﺜﲑا ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﻟﻸﺳﺒﺎب اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:2‬‬

‫‪-‬ارﺗﻔﺎع ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﻗﻄﺎع اﳋﺪﻣﺎت‪ :‬ﺣﻴﺚ ﺗﺸﲑ اﻟﺪراﺳﺎت إﱃ أن أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺛﻠﺜﻲ ﳎﻤﻮع اﻟﻘﻮى‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﰲ اﻟﻌﺎﱂ ﺗﻌﻤﻞ ﰲ ﻗﻄﺎع اﳋﺪﻣﺎت‪.‬‬

‫‪-‬ارﺗﻔﺎع ﻧﺴﺒﺔ اﳋﺪﻣﺎت ﰲ اﻟﻨﺎﺗﺞ اﻹﲨﺎﱄ اﻟﻘﻮﻣﻲ )‪ :(GNP‬ﺣﻴﺚ ﺗﺸﲑ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺎت أن اﳋﺪﻣﺎت‬
‫ﺳﺎﳘﺖ ﰲ ‪ %72‬ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺗﺞ اﻟﻘﻮﻣﻲ اﻹﲨﺎﱄ ﻻﻗﺘﺼﺎد اﻹﲢﺎد اﻷوروﰊ‪ :‬وﺣﻮاﱄ ‪ %85‬ﰲ اﻗﺘﺼﺎد‬
‫اﻟﻮﻻﻳﺎت اﳌﺘﺤﺪة اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ‪.‬‬

‫‪-‬اﻟﺰﻳﺎدة ﰲ أﻋﺪاد اﻟﺴﻠﻊ اﻟﱵ ﲢﺘﺎج إﱃ ﺧﺪﻣﺎت‪ :‬ﻓﺴﻠﻊ اﻟﻜﻤﺒﻴﻮﺗﺮ واﻻﻧﱰﻧﺖ وأﻧﻈﻤﺔ اﻷﻣﺎن ﲢﺘﺎج إﱃ‬
‫ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﻣﺜﻞ‪ :‬اﻟﱰﻛﻴﺐ واﻟﺘﺪرﻳﺐ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ارﺗﻔﺎع ﻋﺪد ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻻﺗﺼﺎﻻت وﻏﲑﻫﺎ‪.‬‬

‫‪-‬ﲢﺴﻦ ﻣﺴﺘﻮى اﳌﻌﻴﺸﺔ وارﺗﻔﺎع ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﺧﻞ‪ّ :‬أدت اﻟﺘﻐﲑات اﻟﱵ ﻋﺮﻓﻬﺎ اﻟﻌﺎﱂ ﺑﻌﺪ اﳊﺮب اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ‬
‫اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ إﱃ ﺗﻄﻮر اﳊﻴﺎة اﳌﻌﻴﺸﻴﺔ ﻟﻸﻓﺮاد ﻧﺘﻴﺠﺔ ارﺗﻔﺎع اﻟﺪﺧﻮل اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﻌﻮد ﺑﺎﻟﻔﺎﺋﺪة ﻋﻠﻰ اﻟﺪﺧﻞ‬
‫اﻟﻔﺮدي ﻟﻸﺷﺨﺎص ﻫﺬا ﻣﺎ ﺟﻌﻞ اﻹﻧﻔﺎق ﻋﻠﻰ اﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ اﳋﺪﻣﺎت أﻣﺮا ﳑﻜﻨﺎ وﻣﻴﺴﻮرا‪ ،‬وﺧﺎﺻﺔ ﺗﻠﻚ‬
‫اﻟﱵ ﲡﻌﻞ ﻣﻦ اﳊﻴﺎة أﻛﺜﺮ راﺣﺔ وﻣﺘﻌﺔ‪.‬‬

‫‪-1‬ﺳﻌﻴﺪ ﳏﻤﺪ اﳌﺼﺮي‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.72‬‬

‫‪-2‬زﻛﺮﻳﺎء أﲪﺪ ﻋﺰام وآﺧﺮون‪ ،‬ﻣﺒﺎدئ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ اﳊﺪﻳﺚ‪ ،‬ط‪) .1‬ﻋﻤﺎن‪ :‬دار اﳌﺴﲑة ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،(2015 ،‬ص ‪.286‬‬
‫‪71‬‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴـﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴ ـﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼـﻞ اﻟﺜﺎﻟـﺚ‪:‬‬

‫وﻗﺪ أﺷﺎر ﺑﻌﺾ اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ إﱃ أﺳﺒﺎب أﺧﺮى ﻣﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ‪:‬‬

‫‪-‬ﺗﻘﺪﱘ ﻣﻨﺘﺠﺎت ﺟﺪﻳﺪة‪ :‬ﺣﱴ ﺗﻀﻤﻦ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﻘﺎءﻫﺎ واﺳﺘﻤﺮارﻫﺎ ﻳﺘﻮﺟﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﻹﺑﺪاع‪ ،‬ﳑﺎ‬
‫ﻳﺆدي إﱃ ﻇﻬﻮر ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺮاﻓﻘﺔ ﳍﺎ ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ارﺗﻔﺎع اﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫وﻣﻦ ﺑﲔ ﻫﺬﻩ اﳋﺪﻣﺎت‪ :‬ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺎ ﺑﻌﺪ اﻟﺒﻴﻊ‪.1‬‬

‫‪-‬اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﺣﻴﺚ ﻳﻠﺠﺄ اﻷﻓﺮاد واﳌﺆﺳﺴﺎت إﱃ ﺷﺮاء اﳋﺪﻣﺎت ﻣﻦ ﻏﲑﻫﻢ ﺑﻐﺮض اﻻﺳﺘﻔﺎدة‬
‫ﻣﻦ ﲡﺮﺑﺔ وﺧﱪة اﳌﺨﺘﺼﲔ ﰲ ﳐﺘﻠﻒ اﳌﻴﺎدﻳﻦ‪ ،‬وﲣﻔﻴﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﺒﺎﺷﺮة ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﺳﺘﺌﺠﺎر ﺧﺪﻣﺎت‬
‫اﻟﻐﲑ‪.‬‬

‫‪-‬اﺗﺴﺎع داﺋﺮة ﻋﻤﻞ اﳌﺮأة‪ :‬ﺣﻴﺚ أﺻﺒﺤﺖ ﻗﻮى ﻋﻤﻞ ﻣﺆﺛﺮة وﺗﺮﺗﺐ ﻋﻨﻪ ﻗﻠﺔ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﺗﻮﻓﺮﻩ رﺑﺔ‬
‫اﻟﺒﻴﺖ ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﺎﻷﻋﻤﺎل اﳌﻨﺰﻟﻴﺔ إﺿﺎﻓﺔ إﱃ زﻳﺎدة دﺧﻞ اﻷﺳﺮة‪ ،‬ﳑﺎ اﺳﺘﺪﻋﻰ ﻃﻠﺐ اﻷﺳﺮة ﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ‬
‫اﳋﺪﻣﺎت ﻣﻦ ﺧﺎرج اﻟﺒﻴﺖ‪.‬‬

‫‪-‬ازدﻳﺎد أوﻗﺎت اﻟﻔﺮاغ‪ :‬وذﻟﻚ ﺑﺴﺒﺐ زﻳﺎدة اﺳﺘﺨﺪام ﻇﺎﻫﺮة اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ اﻵﱄ ﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻷﻣﺮ‬
‫اﻟﺬي ﻗﻠّﻞ ﻣﻦ أﻳﺎم اﻟﻌﻤﻞ اﻷﺳﺒﻮﻋﻴﺔ وﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﰲ اﻟﻴﻮم اﻟﻮاﺣﺪ‪.2‬‬

‫‪-1‬ﺷﻔﻴﻖ إﺑﺮاﻫﻴﻢ ﺣﺪاد‪ ،‬ﻧﻈﺎم ﻣﻮﺳﻰ ﺳﻮﻳﺪان‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.226‬‬

‫‪-2‬ﺷﻔﻴﻖ إﺑﺮاﻫﻴﻢ ﺣﺪاد‪ ،‬ﻧﻈﺎم ﻣﻮﺳﻰ ﺳﻮﻳﺪان‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.226‬‬
‫‪72‬‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴـﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴ ـﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼـﻞ اﻟﺜﺎﻟـﺚ‪:‬‬

‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻔﺼﻞ‪:‬‬

‫ﰲ ﺿﻮء ﻣﺎ ﻗﺪم ﺳﺎﺑﻘﺎ ﻳﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﺟﻠﻴﺎ ﻣﺪى اﻷﳘﻴﺔ اﻟﱵ ﲢﻈﻰ ﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ‬
‫ﺣﻠﻘﺔ اﻟﻮﺻﻞ ﺑﲔ اﳉﻤﻬﻮر و اﳋﺪﻣﺎت ﺣﻴﺚ ﺗﺴﻌﻰ ﻫﺪﻩ اﻷﺧﲑة إﱃ ﺑﺪل ﻛﻞ اﳉﻬﻮد اﳌﻤﻜﻨﺔ ﻟﺘﻜﻮﻳﻦ‬
‫ﲰﻌﺔ ﺟﻴﺪة ﻟﺪى ﲨﻬﻮرﻫﺎ و إﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎت ورﻏﺒﺎت اﻟﺰﺑﻮن و ﻛﺴﺐ رﺿﺎﻩ و ﺗﻌﺎوﻧﻪ ﻣﻌﻬﺎ‪.‬‬

‫‪73‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬واﻗﻊ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴﺔ‬

‫ﲤﻬﻴﺪ‪:‬‬

‫أوﻻ‪ :‬ﺗﻘﺪﱘ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎﻟﻴﺔ اﳌﺘﺒﻌﺔ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‪-‬ﺟﻴﺠﻞ‪-‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬وﺳﺎﺋﻞ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‪-‬ﺟﻴﺠﻞ‪-‬‬

‫راﺑﻌﺎ‪ :‬ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‪-‬ﺟﻴﺠﻞ‪-‬‬

‫ﺧﺎﻣﺴﺎ‪ :‬ﲢﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‬

‫ﺳﺎدﺳﺎ‪ :‬ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ ﰲ ﺿﻮء ﻓﺮﺿﻴﺎ ﺎ‬

‫ﺳﺎﺑﻌﺎ‪ :‬ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ ﰲ ﺿﻮء اﳌﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ‬

‫ﺛﺎﻣﻨﺎ‪ :‬اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻔﺼﻞ‬
‫واﻗﻊ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬

‫ﺗﻤﻬﻴﺪ‪:‬‬

‫ﺗﻌﺘﱪ اﻟﺪراﺳﺔ اﳌﻴﺪاﻧﻴﺔ ﺗﻜﻤﻠﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﻐﻴﺔ اﻟﻮﺻﻮل ﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وﺣﻘﺎﺋﻖ‪ ،‬و ﻳﺘﻢ ﺗﻔﺴﲑ‬
‫إﺷﻜﺎﻟﻴﺔ اﻟﺒﺤﺚ وﺗﺴﺎؤﻻﺗﻪ وﻓﺮﺿﻴﺎﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﺿﻮﺋﻬﺎ‪.‬‬

‫وﺳﻨﺤﺎول ﰲ ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ ﻋﺮض ﳐﺘﻠﻒ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﳌﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻛﻤﻴﺎ وﻛﻴﻔﻴﺎ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻟﻠﻮﺻﻮل‬
‫ﻟﻨﺘﺎﺋﺞ و ﺳﻴﺘﻢ ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻓﺼﻞ ﺳﻨﺘﻨﺎول ﻓﻴﻪ ﻋﻨﺎوﻳﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻵﰐ‪:‬‬

‫أوﻻ‪ :‬ﺗﻘﺪﱘ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎﻟﻴﺔ اﳌﺘﺒﻌﺔ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‪-‬ﺟﻴﺠﻞ‪.-‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬وﺳﺎﺋﻞ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‪.‬‬

‫راﺑﻌﺎ‪ :‬ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫وﺳﻨﺘﻄﺮق ﰲ ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ إﱃ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ ﰲ ﺿﻮء ﻛﻞ ﻣﻦ ﻓﺮﺿﻴﺎت اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬واﳌﻘﺎرﺑﺔ‬
‫اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ واﺳﺘﺨﻼص اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻣﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫‪75‬‬
‫واﻗﻊ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬

‫أوﻻ‪ :‬ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‬

‫اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺑﺎﻟﻮﻛﺎﻟﺔ اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‪-‬ﺟﻴﺠﻞ‪-‬‬

‫وﻛﺎﻟﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﻫﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ذات ﻃﺎﺑﻊ ﲡﺎري‪ ،‬ﻫﺪﻓﻬﺎ ﺗﻘﺪﱘ ﺧﺪﻣﺎت‬
‫ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ وﲢﻘﻴﻖ اﻷرﺑﺎح‪ ،‬ﰎ ﺗﺪﺷﲔ وﻛﺎﻟﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﻟﻮﻻﻳﺔ ﺟﻴﺠﻞ ﰲ ﻧﻮﻓﻤﱪ ‪ 2005‬ﺑﻌﺪ زﻳﺎرة وزﺑﺮ‬
‫اﻻﺗﺼﺎل ﺑﻮﲨﻌﺔ ﻫﻴﺸﻮر‪ ،‬ﻓﻬﻲ وﻛﺎﻟﺔ ﳏﻠﻴﺔ ﺗﺎﺑﻌﺔ إﱃ اﳌﺪﻳﺮﻳﺔ اﳉﻬﻮﻳﺔ ﺑﺴﻄﻴﻒ وﻫﻴﻜﻠﻬﺎ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻳﺘﻜﻮن‬
‫ﻣﻦ رﺋﻴﺲ وﻣﺴﺆوﻟﲔ وﻣﻨﺪوﺑﲔ وﻋﻤﺎل و آﺧﺮون ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺴﻬﺮ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﱘ ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺘﻌﺪدة ﻟﺰﺑﺎﺋﻨﻬﺎ‬
‫وﺗﺘﻤﺘﻊ اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﺑﺎﻟﻠﻮن اﻷﺧﻀﺮ ﺣﺴﺐ ﻋﻼﻣﺘﻬﺎ اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ‪.‬‬

‫ﻟﻘﺪ ﻋﺮف ﻗﻄﺎع اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺴﻠﻜﻴﺔ واﻟﻼﺳﻠﻜﻴﺔ ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻐﲑات واﻟﺘﻄﻮرات‬
‫ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻔﺘﺢ ﺑﺎب اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﰲ ﻫﺬا اﻟﻘﻄﺎع‪ ،‬اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ّأدى إﱃ ﻇﻬﻮر ﻣﺆﺳﺴﺎت ﺟﺪﻳﺪة أوﳍﺎ ﻣﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ اﻟﱵ ﺗﻌ ّﺪ اﳌﺘﻌﺎﻣﻞ اﻟﺘﺎرﳜﻲ اﻷول ﻟﻠﻬﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ‪.‬‬

‫‪-1‬ﻟﻤﺤﺔ ﺗﺎرﻳﺨﻴﺔ ﻋﻦ اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ–ﺟﻴﺠﻞ‪:-‬‬

‫ﻗﺒﻞ ﺗﺴﻠﻴﻂ اﻟﻀﻮء ﻋﻠﻰ ﻧﺸﺄة اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ–ﺟﻴﺠﻞ‪ -‬ارﺗﺄﻳﻨﺎ ﺳﺮد ﻧﺸﺄة اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻷم‬
‫ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‪.‬‬

‫‪-1-1‬ﻧﺸﺄة اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‪:‬‬

‫ﻧﺸﺄت اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺳﻨﺔ ‪ 1997‬ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻮﻛﺎﻻت اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ ﻻﺗﺼﺎﻻت اﳉﺰاﺋﺮ أي ﻧﻘﻄﺔ ﺑﻴﻊ‬
‫‪ ،(0661) GSM‬وﻛﺎﻧﺖ ﺗﺸﻤﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺒﻴﻊ ﺷﺮﳛﺔ ﻣﻊ ﻫﺎﺗﻒ ﻧﻘﺎل ﻣﻮﺗﻮروﻻ اﳉﻴﻞ اﻷول‪ ،‬وﻗﺪ‬
‫ﻋﻤﺪ اﻟﻘﺎﻧﻮن ‪ 2000-03‬اﳌﺆرخ ﰲ ‪ 05‬أوت ‪ 2000‬إﱃ ﻓﺘﺢ ﻗﻄﺎع اﻟﱪﻳﺪ واﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺴﻠﻜﻴﺔ‬
‫واﻟﻼﺳﻠﻜﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﳑﺎ رﺗﺐ ﻋﻨﻪ‪:‬‬

‫‪-‬ﲢﻮل وزارة اﻟﱪﻳﺪ واﳌﻮاﺻﻼت إﱃ وزارة اﻟﱪﻳﺪ وﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻹﻋﻼم واﻻﺗﺼﺎل‪.‬‬

‫‪76‬‬
‫واﻗﻊ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬

‫‪-‬إﻧﺸﺎء ﺳﻠﻄﺔ اﻟﻀﺒﻂ ﻟﻠﱪﻳﺪ وﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎت اﻹﻋﻼم واﻻﺗﺼﺎل‪ ،‬وﻫﻲ ﻣﻜﻠّﻔﺔ ﺑﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺴﻮق واﻟﺴﻬﺮ‬
‫ﻋﻠﻰ اﺣﱰام ﻗﻮاﻋﺪ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬

‫‪-‬ﺗﺄﺳﻴﺲ ﺷﺮﻛﺘﲔ ﻣﺴﺘﻘﻠﺘﲔ ﳘﺎ‪ :‬ﺑﺮﻳﺪ اﳉﺰاﺋﺮ‪ ،‬واﺗﺼﺎﻻت اﳉﺰاﺋﺮ‪.1‬‬

‫‪-‬وﰲ ﺷﻬﺮ أوت ‪ 2001‬ﻣﻨﺤﺖ اﻟﺮﺧﺼﺔ اﻷوﱃ ﻤﻊ أوراﺳﻜﻮم ﻟﻮﺿﻊ ﺷﺒﻜﺔ اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل وﺗﻘﺪﱘ‬
‫اﳋﺪﻣﺎت اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻪ‪ ،‬ﰒ ﺑﻌﺪ ﺳﻨﺔ ﻣﻦ ذﻟﻚ أي ﺳﻨﺔ ‪ 2002‬اﺳﺘﻔﺎدت ﺷﺮﻛﺔ اﺗﺼﺎﻻت اﳉﺰاﺋﺮ ﻣﻦ‬
‫رﺧﺼﺔ ﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ ﰲ اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل واﻟﻨﻘﺎل ‪ ،GSM‬ودﺧﻠﺖ اﻟﺮﺧﺼﺔ ﺣﻴّﺰ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﺑﺪأ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻔﺎﺗﺢ ﺟﺎﻧﻔﻲ ‪ 2003‬ﺣﻴﺚ أوﻛﻠﺖ ﻣﻬﻤﺔ ﺗﻮﻓﲑ ﺧﺪﻣﺎت اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻟﺸﺮﻛﺔ اﺗﺼﺎﻻت اﳉﺰاﺋﺮ‬
‫ﺑﺎﺳﺘﻌﻤﺎل ﺷﺒﻜﺔ ‪ GSM‬اﳌﻮروﺛﺔ ﻋﻦ وزارة اﻟﱪﻳﺪ وﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎت اﻹﻋﻼم واﻻﺗﺼﺎل‪.‬‬

‫‪-‬وﰲ ﺷﻬﺮ أوت ‪ 2003‬ﲤّﺖ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻔﺮﻳﻎ ﺷﺮﻛﺔ اﺗﺼﺎﻻت اﳉﺰاﺋﺮ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﰎ ﺗﻨﺼﻴﺐ ﻣﺪﻳﺮﻳﺎت‬
‫ﺟﻬﻮﻳﺔ ﰎ اﳌﺸﺮوع ﰲ إﻧﺸﺎء وﻛﺎﻻت ﲡﺎرﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻫﺬﻩ اﳌﺪﻳﺮﻳﺎت ﲟﻌﺪل وﻛﺎﻟﺔ ﲡﺎرﻳﺔ ﰲ ﻛﻞ‬
‫وﻻﻳﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﰎ إﻧﺸﺎء‪ ATMMOBILIS‬ﻟﻠﻬﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﰲ ﺷﻜﻞ ﺷﺮﻛﺔ ذات أﺳﻬﻢ ﺑﺮأﲰﺎل ﻗﺪرﻩ‬
‫ﻣﺎﺋﺔ ﻣﻠﻴﻮن دﻳﻨﺎر ﺟﺰاﺋﺮي )‪ 100000000‬دج(‪ ،‬وﻗﻴﻤﺔ اﻟﺴﻬﻢ اﻟﻮاﺣﺪ ‪ 100000‬دج ﻟﻠﺴﻬﻢ‬
‫اﻟﻮاﺣﺪ وﻫﻮ ﻣﻘﺴﻢ إﱃ ‪ 1000‬ﺳﻬﻢ‪ ،‬ﺣﻴﺚ اﺧﺘﲑ اﺳﻢ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﻛﻌﻼﻣﺔ ﲡﺎرﻳﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ وﺷﻌﺎرﻫﺎ‬
‫)اﻟﻜﻞ ﻳﺘﻜﻠﻢ( ﻣﻘﺮﻫﺎ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻫﻮ‪ :‬ﺳﻴﺪار ‪ 7‬ﺷﺎرع ﺑﻠﻘﺎﺳﻢ أﻣﺎﱐ ﺑﺎرادو ﺣﻴﺪرة اﳉﺰاﺋﺮ اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ‪.‬‬

‫‪-‬ﰲ دﻳﺴﻤﱪ ‪ 2003‬ﻣﻨﺤﺖ رﺧﺼﺔ ﺛﺎﻟﺜﺔ ﻟﻠﻬﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﲤﻨﺢ ﻟﻠﻤﺘﻌﺎﻣﻞ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻟﻼﺗﺼﺎﻻت‪ ،‬وﻗﺪ‬
‫ﻓﺮض دﺧﻮل اﳌﺘﻌﺎﻣﻞ اﳉﺪﻳﺪ إﱃ اﻟﺴﻮق اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﺳﻴﺎدة ﺟﻮ ﻣﻦ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﺑﲔ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﺜﻼﺛﺔ دﻓﻊ ﻛﻞ‬
‫واﺣﺪ إﱃ ﺗﻘﺪﱘ أﺣﺴﻦ اﻟﻌﺮوض ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬وﰲ ﻣﺎي ‪ 2004‬ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ دﺷﻨﺖ ﻣﺮﻛﺰ ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪،‬‬
‫وأوت ‪ 2004‬ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﻃﺮﺣﺖ ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺪﻓﻊ اﳌﺴﺒﻖ )ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ اﻟﺒﻄﺎﻗﺔ(‪ ،‬ﰲ دﻳﺴﻤﱪ ‪ 2004‬ﰎ‬
‫ﺗﺪﺷﲔ أول ﺷﺒﻜﺔ ﲡﺮﻳﺒﻴﺔ ﳋﺪﻣﺔ اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻣﻦ اﳉﻴﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ UMTS‬ﺑﺎﻟﺸﺮاﻛﺔ ﻣﻊ ﺷﺮﻛﺔ‬

‫‪-1‬اﻟﻮﺛﺎﺋﻖ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ "وﻛﺎﻟﺔ ﺟﻴﺠﻞ"‪.‬‬

‫‪77‬‬
‫واﻗﻊ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬

‫ﻫﺎواوي اﻟﺼﻴﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪ ،‬وﻗﺪ ّأدت ﻫﺬﻩ اﻹﳒﺎزات إﱃ ﲢﻘﻴﻖ اﳌﺸﱰك رﻗﻢ ‪ 1000000‬ﰲ‬
‫دﻳﺴﻤﱪ ﻣﻦ ﻧﻔﺲ ﺳﻨﺔ ‪.2004‬‬

‫‪-‬وﰲ إﻃﺎر ﺗﻄﻮﻳﺮ وﲢﺪﻳﺚ ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ اﻗﱰﺣﺖ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﻋﻠﻰ زﺑﺎﺋﻨﻬﺎ ﺧﺪﻣﺔ اﻻﻧﱰﻧﺖ ﻋﱪ‬
‫اﳍﺎﺗﻒ واﻟﺮﺳﺎﺋﻞ اﳌﺼﻮرة ‪ ،GPRS/MMS‬ﰲ ﻓﻴﻔﺮي ‪ 2005‬ﲢﺖ اﺳﻢ ‪ ،Mobi+‬ﰒ أﻃﻠﻘﺖ‬
‫اﻟﻌﺮض اﳉﺪﻳﺪ ﻟﻠﺪﻓﻊ اﳌﺴﺒﻖ ﰲ ﻣﺎرس ‪) 2005‬ﻣﻮﺑﻴﻼﻳﺖ(‪.1‬‬

‫وﺗﺴﻌﻰ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﻣﻨﺬ ﻧﺸﺄ ﺎ إﱃ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاف أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫‪-‬ﺗﻘﺪﱘ أﺣﺴﻦ اﳋﺪﻣﺎت‪.‬‬

‫‪-‬اﻟﺘﻜ ّﻔﻞ اﳉﻴﺪ ﺑﺎﳌﺸﱰﻛﲔ ﻟﻀﻤﺎن وﻓﺎﺋﻬﻢ‪.‬‬

‫‪-‬اﻹﺑﺪاع‪.‬‬

‫‪-‬ﺗﻘﺪﱘ اﳉﺪﻳﺪ ﲟﺎ ﻳﺘﻤﺎﺷﻰ واﻟﺘﻄﻮرات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ وﻫﺬا ﻣﺎ ﻣ ّﻜﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﲢﻘﻴﻖ أرﻗﺎم أﻋﻤﺎل ﻣﻬﻤﺔ‬
‫ﺗﻮﺻﻠﻬﺎ ﰲ وﻗﺖ ﻗﺼﲑ إﱃ ﺿﻢ ‪ 10‬ﻣﻼﻳﲔ ﻣﺸﱰك‪ ،‬ﺣﻴﺚ ارﺗﻔﻊ رﻗﻢ أﻋﻤﺎل اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ %11,4‬ﺧﻼل ﺳﻨﺔ ‪ ،2012‬ﻛﻤﺎ ﺷﻬﺪ اﳌﺘﻌﺎﻣﻞ اﻟﺘﺎرﳜﻲ ارﺗﻔﺎﻋﺎ ﻣﻠﺤﻮﻇﺎ ﰲ ﺑﺎﻗﻲ اﻷرﺑﺎح ﺣﻴﺚ‬
‫ﺑﻠﻎ ‪ 12‬ﻣﻠﻴﻮن دﻳﻨﺎر ﺟﺰاﺋﺮي ﻣﻦ ﻧﻔﺲ اﻟﺴﻨﺔ‪ ،‬وﺣﻘﻘﺖ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ اﺳﺘﺜﻤﺎرات ﺑﻘﻴﻤﺔ ‪ 22‬ﻣﻠﻴﺎر‬
‫دﻳﻨﺎر أي ﻣﺎ ﻳﻌﺎدل ‪ 295‬ﻣﻠﻴﻮن دوﻻر ﺳﻨﺔ ‪.22012‬‬

‫‪ -2-1‬اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺑﺎﻟﻤﺠﺎل اﻟﻤﻜﺎﻧﻲ ﻟﻠﻮﻛﺎﻟﺔ ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪:‬‬

‫ﺗﻘﻊ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ وﺳﻂ ﻣﺪﻳﻨﺔ ﺟﻴﺠﻞ ﺑﺸﺎرع ﻋﺒﺪ اﳊﻤﻴﺪ اﺑﻦ ﺑﺎدﻳﺲ اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﻣﺴﺘﺄﺟﺮة ﻣﻦ‬
‫ﻃﺮف أﺣﺪ اﳋﻮاص ﺗﱰﺑﻊ ﻋﻠﻰ ‪ 180‬ﲢﺘﻮي ﻋﻠﻰ ﺳﺘﺔ ﻧﻘﺎط ﻟﻠﺒﻴﻊ )اﳉﻤﻬﻮر اﻟﻮاﺳﻊ( ‪،‬ﻳﱰأﺳﻬﻢ‬
‫ﻣﺸﺮف ﻣﺒﻴﻌﺎت ﻣﺘﻌﺪد اﳋﺪﻣﺎت وﺛﻼث ﻧﻘﺎط ﻟﺘﺴﻴﲑ ﺧﻠﻔﻴﺔ ﻳﱰأﺳﻬﺎ ﻣﺴﺆول اﳌﺨﺰون واﳌﻮارد اﳌﺎﻟﻴﺔ‬

‫‪1‬‬
‫‪-http://www.mobilis.dz/ar/apropos.php,vue le 01/03/2017 à 14 :00.‬‬
‫‪-2‬اﳌﺮﺟﻊ ﻧﻔﺴﻪ‪.‬‬
‫‪78‬‬
‫واﻗﻊ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬

‫اﶈﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺗﺘﻤﺘﻊ اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﺑﺎﻟﻠﻮن اﻷﺧﻀﺮ ﺣﺴﺐ ﻋﻼﻣﺘﻬﺎ اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ وﺑﺪأت اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ ﺑﺘﻌﺪاد‬
‫‪ 6‬ﻣﻮﻇﻔﲔ‪ ،‬أﻣﺎ ﺣﺎﻟﻴﺎ ﻓﻴﺒﻠﻎ ﻋﺪدﻫﺎ ‪ 17‬ﻣﻮﻇﻒ ﻳﻌﻤﻠﻮن ﺑﻨﻈﺎم اﳌﻨﺎوﺑﺔ ﺑﲔ ﻓﻮﺟﲔ ﻣﻦ ‪ 08‬ﺻﺒﺎﺣﺎ إﱃ‬
‫‪ 08‬ﻣﺴﺎءا‪.1‬‬

‫‪-3-1‬أﻫﺪاف اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﺟﻴﺠﻞ‪:‬‬

‫ﺗﺴﻌﻰ وﻛﺎﻟﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﻣﻨﺬ ﻇﻬﻮرﻫﺎ ﻷول ﻣﺮة إﱃ ﲢﻘﻴﻖ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﻫﺪاف اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫‪-‬ﺗﻘﺪﱘ ﺧﺪﻣﺎت ذات ﺟﻮدة ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ وﻣﺴﺘﻌﻤﻠﻲ اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل‪.‬‬

‫‪-‬ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺣﺠﻢ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﳋﺎرﺟﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﰲ ﻣﻮﺳﻢ اﻻﺻﻄﻴﺎف وﻗﻴﺎﻣﻬﺎ ﺑﻌﺮض أﺣﺴﻦ اﳋﺪﻣﺎت‪.‬‬

‫‪-‬ﻋﺮض أﻛﱪ ﺣﺠﻢ ﻣﻦ اﳋﺪﻣﺎت ﻟﻠﻄﻠﺒﺔ اﳉﺎﻣﻌﻴﲔ ﻣﻊ ﻣﻨﺢ ﲣﻔﻴﻀﺎت ﳍﻢ‪.‬‬

‫‪-‬إﺟﺮاء ﻋﺪد ﻣﻦ اﳌﺴﺎﺑﻘﺎت ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ ﻧﻘﺎط اﻟﺒﻴﻊ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﳋﺪﻣﺔ أرﺳﻠﻲ أي ﺧﺪﻣﺎت اﻟﺘﻌﺒﺌﺔ‬
‫وﺗﻮزﻳﻊ ﻫﺪاﻳﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺎﺋﺰﻳﻦ ﺗﺼﻞ إﱃ رﺣﻼت ﺧﺎرج اﻟﻮﻃﻦ‪.2‬‬

‫‪-4-1‬اﻟﻤﺒﺎدئ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ‪:‬‬

‫ﻫﻨﺎك ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﺒﺎدئ اﻟﱵ ﺗﻘﻮم ﻋﻠﻴﻬﺎ وﻛﺎﻟﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ وﻫﻲ‪:‬‬

‫‪-‬اﻟﺘﻀﺎﻣﻦ اﻟﺘﻮﻋﻴﺔ اﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ اﻷﺧﻼق اﻹﺑﺪاع اﳉﻮدة اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺘﻘﻦ‪.‬‬

‫‪-‬روح اﻟﻔﺮﻳﻖ داﺧﻞ اﳉﻤﺎﻋﺔ وﺧﺎرﺟﻬﺎ‪.‬‬

‫‪-‬اﺣﱰام اﻷﻣﺎﻧﺎت واﻟﺼﺪق ﰲ اﻟﻮﻋﻮد‪.‬‬

‫‪-1‬وﺛﺎﺋﻖ ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﻃﺮف اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ –ﺟﻴﺠﻞ‪.-‬‬

‫‪-2‬اﳌﺮﺟﻊ ﻧﻔﺴﻪ‪.‬‬
‫‪79‬‬
‫واﻗﻊ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬

‫‪-‬اﻹﺻﻐﺎء وﺧﺪﻣﺔ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪-.‬اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ‪.1‬‬

‫‪-5-1‬ﺷﺮوط اﻻﻟﺘﺤﺎق ﺑﺎﻟﻮﻛﺎﻟﺔ اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﺟﻴﺠﻞ‪:‬‬

‫ﺗﺘﻤﺜﻞ ﺷﺮوط اﻻﻟﺘﺤﺎق ﺑﺎﻟﻮﻛﺎﻟﺔ اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ ﰲ‪:‬‬

‫‪-‬ﺗﻮﻓﺮ ﺷﻬﺎدة ﺟﺎﻣﻌﻴﺔ أو ﺷﻬﺎدة ﻣﻌﺎدﻟﺔ ﳍﺎ ﰲ اﻟﺘﺨﺼﺺ‪.‬‬

‫‪-‬اﻟﺘﻤ ّﻜﻦ ﻣﻦ اﻹﻋﻼم اﻵﱄ وﳐﺘﻠﻒ ﺗﻘﻨﻴﺎﺗﻪ‪.‬‬

‫‪-‬اﻟﺘﻤ ّﻜﻦ ﻣﻦ اﻟﻠﻐﺎت اﻟﺮﲰﻴﺔ‪.‬‬

‫‪-‬اﻟﺘﻤﺘﻊ ﲝﺴﻦ اﻟﺴﲑة واﻟﺴﻠﻮك واﻷﺧﻼق‪.‬‬

‫‪-‬اﻟﺘﻤﺘﻊ ﺑﺎﳌﻈﻬﺮ اﳊﺴﻦ واﻟﻠﻴﺎﻗﺔ وﻛﺬا ﺣﺴﻦ اﳌﻌﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬

‫‪-‬اﳋﱪة اﻟﻜﺎﻓﻴﺔ‪.‬‬

‫‪-1‬وﺛﺎﺋﻖ ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﻃﺮف اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ –ﺟﻴﺠﻞ‪.-‬‬

‫‪80‬‬
 ‫رﺋﻴﺲ اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ‬

‫ﻣﺴﺆول اﳌﺒﻴﻌﺎت اﳌﺒﺎﺷﺮة‬ ‫ﻣﻨﺪوب إداري‬ ‫ﻣﻨﺪوب إداري‬ ‫ﻣﺴﺆول اﳌﺒﻴﻌﺎت اﳌﺒﺎﺷﺮة‬

‫ﻣﺴﺆول‬
‫واﻗﻊ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴﺔ‬

‫ﻣﺴﺘﺸﺎر زﺑﺎﺋﻦ ﻣﺴﺘﺸﺎر زﺑﺎﺋﻦ ﻣﺴﺘﺸﺎر زﺑﺎﺋﻦ‬ ‫ﻣﺴﺘﺸﺎر زﺑﺎﺋﻦ ﻣﺴﺘﺸﺎر زﺑﺎﺋﻦ ﻣﺴﺘﺸﺎر زﺑﺎﺋﻦ‬

‫‪81‬‬
‫اﳌﺒﻴﻌﺎت ﻏﲑ‬ ‫ﻣﻜﻠﻒ‬
‫اﳌﺒﺎﺷﺮة‬ ‫ﺑﺘﺤﺼﻴﻞ‬
‫اﳌﻨﺎزﻋﺎﺗﻮاﻟﻌﻘﻮد‬
‫ﺳﺎﺋﻖ اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ‬
‫ﻋﻮن أﻣﻦ‬ ‫ﻋﻮن أﻣﻦ‬

‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ :(08‬ﻳﻮﺿﺢ اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ –ﺟﻴﺠﻞ‪-‬‬

‫ﻋﺎﻣﻠﺔ اﻟﻨﻈﺎﻓﺔ‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬

‫ﺗﻘﻮم اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ ﲟﻤﺎرﺳﺔ ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ وﻓﻖ اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫‪-2‬اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ–ﺟﻴﺠﻞ‪:-‬‬

‫اﳌﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﻄﺎﻟﺒﺘﲔ‪ :‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ اﻟﺴﻴﺪ ﺑﻦ دﻳﺐ ﻋﺼﺎم‬

‫واﻗﻊ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬

‫وﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ﺷﺮح ﻟﻠﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ–ﺟﻴﺠﻞ‪:-‬‬

‫‪-1-2‬رﺋﻴﺲ اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ‪ :‬ﻫﻮ اﻟﺸﺨﺺ اﳌﺴﺆول ﻋﻦ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ وﳐﺘﻠﻒ اﻟﱪاﻣﺞ اﳌﺴﻄﺮة‪ ،‬ﻛﻤﺎ‬
‫ﻳﺴﻬﺮ ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ ﻛﻞ اﻟﻘﺮارات اﳌﺴﻨﺪة إﻟﻴﻪ ﻣﻦ اﻟﺮﺋﻴﺲ اﳌﺪﻳﺮ اﻟﻌﺎم‪ ،‬وﺗﺘﻤﺜﻞ ﻣﻬﺎﻣﻪ ﰲ اﻹﺷﺮاف ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺴﺘﺨﺪﻣﻲ اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ ﺿﻤﺎن ﺳﲑ اﻟﻌﻤﻞ ﳉﺬب أﻛﱪ ﻋﺪد ﳑﻜﻦ ﻣﻦ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬
‫ﻟﻠﻮﻛﺎﻟﺔ‪.‬‬

‫‪-2-2‬ﻣﻨﺪوب اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت )‪ 01‬و‪ :(02‬ﻫﻮ اﻟﺸﺨﺺ اﳌﻜﻠﻒ ﺑﺎﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻮﻛﺎﻟﺔ واﻟﺬي‬
‫ﻳﻜﻮن إﺷﺮاﻓﻪ ﺗﻘﺪﱘ أﺣﺴﻦ اﳋﺪﻣﺎت ﺗﻮزﻳﻊ اﳌﻬﺎم ﻣﺮاﻗﺒﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺒﻴﻊ اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﺸﻜﺎوي اﳌﻘﺪﻣﺔ ﻣﻦ‬
‫ﻃﺮف اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬وﳏﺎوﻟﺔ إﳚﺎد أﻧﺴﺐ اﳊﻠﻮل ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﻟﺴﲑ اﳊﺴﻦ ﻟﻸﻋﻤﺎل اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﺗﺴﻴﲑ‬
‫اﳌﺨﺰون اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﶈﺎﺳﺒﻴﺔ ﺣﺴﺎب اﳌﺒﻴﻌﺎت اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ وﻣﺮاﻗﺒﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺒﻴﻊ ﺗﺴﻴﲑ اﻷرﺷﻴﻒ‪،‬‬
‫إﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﺗﺴﺠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﺿﻤﺎن اﻷﻣﻦ واﻟﺘﺸﺨﻴﺼﺎت اﻷﻣﻨﻴﺔ ﻳﺘﻜﻠﻒ ﲟﺸﺎﻛﻞ اﳌﺨﺰون‪ ،‬وﻳﻬﺘﻢ‬
‫ﺑﺎﻟﺪرﺟﺔ اﻷوﱃ ﺑﺎﻷﻫﺪاف أي ﻛﻞ ﺷﻬﺮ وأﻫﺪاﻓﻪ ﻳﻘﻮم ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﺴﻴﻢ رأس اﳌﺎل اﳌﻘﱰح‪.‬‬

‫‪-3-2‬ﻣﺴﺆول اﻟﺒﻴﻊ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ )‪ 01‬و‪ :(02‬ﻫﻮ اﻟﺸﺨﺺ اﳌﻜﻠﻒ ﺑﺎﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﲔ ﻣﺴﺘﺸﺎري اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬
‫ﰲ اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﻟﺘﻮزﻳﻊ ﳐﺘﻠﻒ ﺧﺪﻣﺎ ﺎ واﻹﺷﺮاف ﻋﻠﻴﻬﻢ وﲤﺜﻴﻞ اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﰲ اﻟﺪاﺧﻞ‪.‬‬

‫‪-4-2‬ﻣﺴﺆول اﻟﺒﻴﻊ اﻟﻐﻴﺮ ﻣﺒﺎﺷﺮ‪ :‬ﻫﻮ اﻟﺸﺨﺺ اﳌﻜﻠﻒ ﺑﺎﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﲔ ﻧﻘﺎط اﻟﺒﻴﻊ اﳌﻌﺘﻤﺪة واﻟﻮﻛﺎﻟﺔ‬
‫ﻟﺘﻮزﻳﻊ ﳐﺘﻠﻒ ﺧﺪﻣﺎ ﺎ‪ ،‬وﲤﺜﻴﻞ اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﰲ اﳋﺎرج ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﺷﺨﺎص اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺴﺘﻄﻴﻌﻮن اﻟﻮﺻﻮل‬
‫إﻟﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫‪-5-2‬ﻣﺴﺘﺸﺎر زﺑﺎﺋﻦ اﻟﻤﻜﻠﻒ ﺑﺎﻟﻤﻨﺎزﻋﺎت واﻟﻌﻘﻮد‪ :‬ﻫﻮ اﻟﺸﺨﺺ اﳌﻜﻠﻒ ﺑﺘﻐﻄﻴﺔ اﳌﺴﺘﺤﻘﺎت‬
‫ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﱂ ﻳﻘﻮﻣﻮا ﺑﺘﺴﺪﻳﺪ ﻣﺴﺘﺤﻘﺎ ﻢ ﰲ اﻵﺟﺎل اﶈﺪدة‪ ،‬وﻣﻦ ﻣﻬﺎﻣﻪ إرﺳﺎل إﻧﺬارات إﱃ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬
‫اﻟﺬﻳﻦ ﱂ ﻳﻘﻮﻣﻮا ﺑﺎﻟﺘﺴﺪﻳﺪ ﰲ اﻵﺟﺎل اﶈﺪدة‪.‬‬

‫‪82‬‬
‫واﻗﻊ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬

‫‪-6-2‬ﻣﺴﺘﺸﺎر اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ )‪ 01‬و‪ 02‬و‪ 03‬و‪ 04‬و‪ 05‬و‪ :(06‬وﻫﻮ اﻟﺸﺨﺺ اﳌﻜﻠﻒ ﺑﺘﻘﺪﱘ‬
‫ﳐﺘﻠﻒ اﳋﺪﻣﺎت اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ أو اﳌﺮاد اﻻﺳﺘﻔﺴﺎر ﻋﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﻃﺮف اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺒﻴﻊ ﳌﺨﺘﻠﻒ‬
‫اﳋﺪﻣﺎت وﺗﻘﺪﱘ ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺎ ﺑﻌﺪ اﻟﺒﻴﻊ‪ ،‬اﺳﺘﻘﺒﺎل اﻟﺸﻜﺎوي اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ أو اﻟﺸﻜﻠﻴﺔ ﻋﻨﺪ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ وﳏﺎوﻟﺔ‬
‫إﻋﻄﺎء اﳊﻠﻮل اﳌﺒﺎﺷﺮة‪ ،‬وﳏﺎوﻟﺔ ﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﻟﻜﻤﻴﺔ واﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﻟﻠﻮﻛﺎﻟﺔ‪.‬‬

‫‪-7-2‬أﻋﻮان اﻷﻣﻦ‪ :‬ﻫﻢ اﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺴﻬﺮون ﻋﻠﻰ اﻟﺴﲑ اﳊﺴﻦ ﻟﻠﻮﻛﺎﻟﺔ وﲪﺎﻳﺔ أﻣﻼﻛﻬﺎ‪.‬‬

‫‪-8-2‬ﺳﺎﺋﻖ اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ‪ :‬ﻫﻮ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﺬي ﻳﺴﻬﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﻘﻞ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻣﻬﺎﻣﻪ‪.‬‬

‫‪-9-2‬ﻋﺎﻣﻠﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻒ‪ :‬ﺗﺴﻬﺮ ﻋﻠﻰ ﻧﻈﺎﻓﺔ اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ‪.1‬‬

‫‪-3‬اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﻃﺮف وﻛﺎﻟﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ–ﺟﻴﺠﻞ‪:-‬‬

‫ﺗﻘﺪم وﻛﺎﻟﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺘﻌﺪدة ﻟﺰﺑﺎﺋﻨﻬﺎ ﻣﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ‪:‬‬

‫‪-1-3‬اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‪ :‬ﺗﺘﻤﺜﻞ اﳋﺪﻣﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﺟﻴﺠﻞ ﰲ‪:‬‬

‫‪ -1-1-3‬ﻋﺮوض اﻟﺪﻓﻊ اﳌﺴﺒﻖ‪ :‬وﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ‪:‬‬

‫‪-‬ﻣﺒﺘﺴﻢ‪ :‬ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﺷﺮﳛﺔ ﻣﻦ ﺷﺮاﺋﺢ اﻟﺪﻓﻊ اﳌﺴﺒﻖ‪ ،‬ﻋﻨﺪ اﺳﺘﺨﺪام ﻫﺬﻩ اﻟﺸﺮﳛﺔ ﳝﻜﻦ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ‬
‫اﻟﻌﺮوض اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪-‬أول ﳓﻮ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‪ :‬ﻫﻮ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ رﺻﻴﺪ إﺿﺎﰲ ﺑﻌﺪ ﻛﻞ ﺗﻌﺒﺌﺔ ﻳﺼﻞ إﱃ ‪.%200‬‬

‫‪-‬أول ﳓﻮ ﻛﻞ اﻟﺸﺒﻜﺎت‪ :‬ﻫﺬا اﻟﻌﺮض ﳝﻜﻦ ﻣﻦ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ رﺻﻴﺪ ﳓﻮ ﻛﻞ اﻟﺸﺒﻜﺎت ﻋﻠﻰ ﻏﺮار‬
‫اﻟﻌﺮض اﻷول ﻋﻠﻰ أن ﺗﻜﻮن ﻗﻴﻤﺔ اﻟﺘﻌﺒﺌﺔ ‪ 1000‬دج‪.‬‬

‫‪-‬ﺑﺎﻃﻞ‪ :‬ﻋﻨﺪ ﺗﻌﺒﺌﺔ ‪ 500‬دج ﳝﻜﻦ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ‪ 200‬رﺳﺎﻟﺔ و‪ 2000‬دج ﺻﺎﳊﺔ ﳌﺪة ‪ 7‬أﻳﺎم‪.‬‬

‫‪-1‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ اﻟﺴﻴﺪ ﻋﺼﺎم ﺑﻦ دﻳﺐ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﻟﻴﻮم ‪ ،2017/03/03‬ﻋﻠﻰ اﻟﺴﺎﻋﺔ ‪ ،14:15‬ﺟﻴﺠﻞ‪.‬‬
‫‪83‬‬
‫واﻗﻊ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬

‫‪-‬ﻗﻮﺳﻄﻮ‪ :‬ﳝﻜﻦ ﻫﺬا اﻟﻌﺮض اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﲣﻔﻴﻀﺎت ﳓﻮ اﳌﻜﺎﳌﺎت ﳌﺪة ‪ 3‬أﻳﺎم ﻣﻔﻀﻠﺔ‪.‬‬

‫‪-‬ﻣﻮﺑﻴﻜﺎرث‪ :‬ﻳﻌﺘﱪ ﻫﺬا اﻟﻌﺮض اﻷول ﻣﻦ ﻧﻮﻋﻪ ﻋﻨﺪ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‪ ،‬ﻓﻤﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﺗﻌﺮض ﻛﺬﻟﻚ ﰲ ﻫﺬا‬
‫اﻟﺴﻴﺎق ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳋﺪﻣﺎت اﳌﺮاﻓﻘﺔ ﳍﺬﻩ اﳋﺪﻣﺔ ‪ MMS،GPRS‬اﳌﻜﺎﳌﺎت اﳌﺰدوﺟﺔ ﲢﻮﻳﻞ‬
‫اﳌﻜﺎﳌﺎت ﺧﺪﻣﺔ ‪ ،ROAMING‬وﻏﲑﻫﺎ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﺗﻮﻓﺮ ا ﺎﻧﻴﺘﲔ ﰲ اﻟﻴﻮم‪ ،‬ﻣﻊ اﻟﻌﻠﻢ أن ﻫﺬا‬
‫اﻟﻌﺮض ﻳﺘﻤﺘﻊ ﲞﺎﺻﻴﺔ أﺳﺎﺳﻴﺔ وﻫﻮ أن ﺻﻼﺣﻴﺔ اﻟﺮﺻﻴﺪ ﻏﲑ ﳏﺪودة‪.‬‬

‫‪-‬ﻣﻮﺑﻴﻴﻮﺳﺖ‪ :‬ﻳﻌﺘﱪ ﻫﺬا اﻟﻌﺮض ﲦﺮة اﻟﺸﺮاﻛﺔ ﺑﲔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺴﻮ ﺑﺮﻳﺪ اﳉﺰاﺋﺮ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻌﺘﱪ ﻫﺬا‬
‫اﻟﻌﺮض اﻟﻮﺣﻴﺪ ﻣﻦ ﻧﻮﻋﻪ ﰲ اﻟﺴﻮق اﳉﺰاﺋﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻮ ﳐﺼﺺ ﳌﻦ ﻟﻪ ﺣﺴﺎب ﺟﺎري ﺑﺮﻳﺪي وﻫﻮ ﻣﻦ‬
‫ﻣﺸﱰﻛﻲ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‪ ،‬ﻓﻌﺮض ﻣﻮﺑﻴﻴﻮﺳﺖ ﳛﺘﻮي ﻋﻠﻰ ﺛﻼﺛﺔ ﺻﻴﻎ‪ :‬اﻟﺼﻴﻐﺔ اﳋﻀﺮاء‪ ،‬اﻟﺼﻴﻐﺔ اﻟﺼﻔﺮاء‪،‬‬
‫واﻟﺼﻴﻐﺔ اﳊﻤﺮاء ﻓﻜﻞ ﺷﻬﺮ ﻳﻨﻘﺺ اﳊﺴﺎب اﳉﺎري اﻟﱪﻳﺪي ﻟﺼﺎﺣﺒﻪ ﺑﺼﻴﻐﺔ أوﺗﻮﻣﺎﺗﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻴﻌﺒﺄ ﻣﻦ‬
‫رﺻﻴﺪ اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل ﻟﻠﻤﺸﱰك ﺑﻨﻔﺲ اﻟﺼﻴﻐﺔ اﳌﺨﺘﺎرة ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻫﺬا اﻷﺧﲑ‪ ،‬ﻓﺈذا ﻧﻔﺬ رﺻﻴﺪﻩ اﳍﺎﺗﻔﻲ‬
‫اﳌﻌﺒﺊ ﻟﻪ أن ﻳﺰودﻩ ﺑﺒﻄﺎﻗﺎت اﻟﺘﻌﺒﺌﺔ‪.‬‬

‫وﻣﻊ اﻹﺷﺎرة إﱃ أن ﻫﺬا اﻟﻌﺮض ﻳﻘﺪم ﻧﻔﺲ اﳋﺪﻣﺎت اﳌﻘﺪﻣﺔ ﰲ ﻋﺮض ﻣﻮﺑﻴﻜﺎرت وﳜﺘﻠﻒ ﻋﻨﻪ‬
‫ﰲ اﻟﺘﻌﺮﻳﻔﺔ‪.‬‬

‫‪-‬ﻣﻮﰊ ﻛﻮﻧﱰول‪ :‬ﻳﻌﺘﱪ ﻫﺬا اﻟﻌﺮض ﻣﻬﻤﺎ أﺳﺎﺳﺎ إﱃ ﻛﻞ ﻣﻦ ﻳﺮﻳﺪ ﻣﺮاﻗﺒﺔ ﻧﻔﻘﺎﺗﻪ اﳍﺎﺗﻔﻴﺔ اﻟﺸﻬﺮﻳﺔ دون‬
‫أي إزﻋﺎج اﲡﺎﻩ اﻟﻔﺎﺗﻮرة‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﻫﺬا اﻷﺳﺎس ﻗﺎﻣﺖ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﺑﺈﻃﻼق ﻫﺬا اﻟﻌﺮض ﰲ ﺣﺪود‬
‫اﳌﺒﻠﻎ اﻹﲨﺎﱄ اﳌﺨﺘﺎر ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﺰﺑﻮن وﺑﻌﺪ ﻧﻔﺎذﻩ ﳝﻜﻦ أن ﺗﺰودﻩ ﺑﺒﻄﺎﻗﺎت اﻟﺘﻌﺒﺌﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻤﺎ أﻧﻪ ﻻ ﻳﻠﺰم‬
‫ﻫﺬا اﻟﻌﺮض أي ﻣﺴﺘﺤﻘﺎت ﲣﺺ اﻟﻀﻤﺎﻧﺎت اﳌﻘﺪﻣﺔ وﻻ أي اﻟﺘﺰام‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﱃ ذﻟﻚ ﻓﺈن ﻫﺬا اﻟﻌﺮض‬
‫ﻳﺘﻮﻓﺮ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ اﳋﺪﻣﺎت اﻟﱵ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻋﺮوض اﻟﺪﻓﻊ اﳌﺴﺒﻖ‪.‬‬

‫‪-‬ﺗﻮﻓﻴﻖ‪ :‬ﻫﻮ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻋﺮض ﻣﻮﺟﻪ ﻟﻠﻄﻠﺒﺔ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﳝﻜﻦ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﻣﻜﺎﳌﺎت ‪1‬دج ﳓﻮ أرﻗﺎم‬
‫ﺷﺮﳛﺔ ﺗﻮﻓﻴﻖ‪.‬‬

‫‪84‬‬
‫واﻗﻊ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬

‫‪-‬ﻣﻬﲏ‪ :‬ﻫﻮ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻣﻮﺟﻪ ﻟﻠﻤﺤﱰﻓﲔ )أﺻﺤﺎب اﳌﻬﻦ اﳊﺮة(‪ ،‬وﳝﻜﻦ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﳌﻜﺎﳌﺎت ب ‪0‬‬
‫دج ﳓﻮ اﻷرﻗﺎم اﳌﺨﺘﺎرة‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ‪ 250‬رﺳﺎﻟﺔ ﻗﺼﲑة‪.‬‬

‫‪-2-1-3‬ﻋﺮوض اﻟﺪﻓﻊ اﻟﺒﻌﺪي‪ :‬وﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ‪:‬‬

‫‪-‬ﻋﺮض اﺷﱰاك ‪ :0661‬ﻫﻮ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻋﺮض ﻣﻮﺟﻪ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺸﱰط ﺗﻘﺪﱘ ﺷﻬﺎدة‬
‫اﻹﻗﺎﻣﺔ وﺻﻮرة ﻋﻦ ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﺸﺮﳛﺔ‪ ،‬ﺳﻌﺮ ﻫﺬﻩ اﳋﺪﻣﺔ ﻫﻮ ‪ 5420‬دج‬
‫ﻣﻊ اﺣﺘﺴﺎب ﻛﻞ اﻟﺮﺳﻮم ﻋﻠﻰ أن ﻳﺴﱰﺟﻊ اﻟﺰﺑﻮن ﻋﻤﻮﻟﺔ ﰲ ﺎﻳﺔ اﻟﺴﻨﺔ ﻗﺪرﻫﺎ ‪ 4000‬دج‪ ،‬وﳝﻜﻦ‬
‫ﺗﻮﺿﻴﺢ ﳐﺘﻠﻒ أﺳﻌﺎر اﻻﺗﺼﺎل ﻟﻜﻞ اﺷﱰاك ﻋﻠﻰ ﺣﺪا‪.‬‬

‫‪ :PRINUMETOP-‬ﻫﻮ اﺷﱰاك ﺟﺎء ﻛﺘﻜﻤﻠﺔ ﻟﻠﻌﺮض اﻷول‪.‬‬

‫‪-3-1-3‬ﺧﺪﻣﺔ اﳉﻴﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :3G++‬ﻫﻲ ﺗﻘﻨﻴﺔ اﻟﺸﺒﻜﺎت اﻟﻼﺳﻠﻜﻴﺔ ﻧﻮع ‪ Wireless‬ﺗﺴﻤﺢ‬

‫ﻷﺟﻬﺰة اﳌﻮﺑﺎﻳﻞ ﺑﺎﻻﺗﺼﺎل ﺑﺸﺒﻜﺎت اﻻﻧﱰﻧﺖ اﻟﻼﺳﻠﻜﻴﺔ‪ ،‬ﺪف اﻹﲝﺎر ﰲ ﻋﺎﱂ اﻻﻧﱰﻧﺖ وإﺟﺮاء‬
‫اﳌﻜﺎﳌﺎت اﳍﺎﺗﻔﻴﺔ اﳌﺮﺋﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺗﻘﻨﻴﺔ اﳉﻴﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ ﻫﻲ ﺧﺪﻣﺔ اﳍﺎﺗﻒ اﳌﺘﺤﺮك ذو ﺳﺮﻋﺔ ﺑﻴﺎﻧﺎت ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺼﻤﻤﺔ ﳌﻮاﻛﺒﺔ‬
‫اﳋﺪﻣﺎت اﳌﺘﻌﺪدة اﻟﻮﺳﺎﺋﻂ اﻟﻮاﺳﻌﺔ اﻟﻨﻄﺎق اﻟﱵ ﲣﻀﻊ ﳌﻘﺎﻳﻴﺲ ‪ ،3gpp‬ﺗﻘﺪم ﺗﻘﻨﻴﺔ اﳉﻴﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫أﻣﺎﻧﺎ أﻛﺜﺮ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺒﻴﺎﻧﺎت ‪) GSM‬اﻟﻨﻈﺎم اﻟﻌﺎﳌﻲ ﻟﻼﺗﺼﺎﻻت ﺑﺎﳍﺎﺗﻒ اﳌﺘﺤﺮك(‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﻮﻓﺮ ﻫﺬﻩ‬
‫اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺳﺮﻋﺔ ﻧﻘﻞ ﺑﻴﺎﻧﺎت ﲝ ّﺪ أﻗﺼﻰ ﻗﺪرﻩ ‪ 2‬ﻣﻴﻐﺎﺑﻴﺖ‪/‬ﺛﺎﻧﻴﺔ وﺟﻮدة ﺟ ّﺪ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﻣﻌﺎﳉﺔ‬
‫اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت واﻟﺼﻮت ﰲ آن واﺣﺪ‪.1‬‬

‫‪-2-3‬اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺘﻜﻤﻴﻠﻴﺔ‪ :‬ﺗﺘﻤﺜﻞ اﳋﺪﻣﺎت اﻟﺘﻜﻤﻴﻠﻴﺔ ﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﺟﻴﺠﻞ ﰲ‪:‬‬

‫‪-1-2-3‬إﻇﻬﺎر رﻗﻢ اﳌﺘﺼﻞ‪ :‬ﲤ ّﻜﻦ ﻫﺬﻩ اﳋﺪﻣﺔ ﲟﻌﺮﻓﺔ رﻗﻢ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﺬي ﻳﺘﺼﻞ ﲟﺴﺘﻌﻤﻞ ﺧﺪﻣﺔ‬
‫ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪-www.mobilis.dz.vue le 10/03/2017 à 10 :00.‬‬
‫‪85‬‬
‫واﻗﻊ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬

‫‪-2-2-3‬إﺧﻔﺎء اﻟﺮﻗﻢ‪ :‬ﳝﻜﻦ ﳌﺴﺘﻌﻤﻞ ﺷﺮﳛﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ إﺧﻔﺎء رﻗﻤﻪ وﻋﺪم إﻇﻬﺎرﻩ ﻟﻠﺸﺨﺺ اﻵﺧﺮ‪،‬‬
‫وذﻟﻚ ﺑﺘﺸﻜﻴﻞ ‪ # 31 # 06‬واﻟﺮﻗﻢ اﻟﺬي ﻳﻠﻴﻪ ﻳﻨﺘﻬﻲ اﻹﺧﻔﺎء ﲟﺠﺮد إ ﺎء اﳌﻜﺎﳌﺔ‪.‬‬

‫‪-3-2-3‬اﻟﻌﻠﺒﺔ اﻟﺼﻮﺗﻴﺔ‪ :‬ﳝﻜﻦ ﳌﺴﺘﻌﻤﻞ ﺷﺮﳛﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ وﺟﻮدﻩ ﺧﺎرج ﳎﺎل اﻟﺘﻐﻄﻴﺔ‬
‫ﺗﺴﺠﻴﻞ اﳌﻜﺎﳌﺎت اﻟﻮاردة إﻟﻴﻪ أو ﲢﻮﻳﻠﻬﺎ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﲢﺘﻮي اﻟﻌﻠﺒﺔ اﻟﺼﻮﺗﻴﺔ ﻋﻠﻰ ‪ 20‬رﺳﺎﻟﺔ ﺻﻮﺗﻴﺔ‪.‬‬

‫‪-4-2-3‬اﻻﺗﺼﺎل اﳌﺰدوج‪ :‬ﳝﻜﻦ ﳌﺴﺘﻌﻤﻞ ﺷﺮﳛﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﻠ ّﻘﻴﻪ ﳌﻜﺎﳌﺘﲔ ﰲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ‬
‫اﺳﺘﻘﺒﺎﳍﺎ‪ ،‬إذ ﻳﻘﻮم ﲜﻌﻞ أﺣﺪ اﳌﺘﺼﻠﲔ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﻻﻧﺘﻈﺎر‪.‬‬

‫‪-5-2-3‬ﲢﻮﻳﻞ اﻻﺗﺼﺎل‪ :‬ﲤﻜﻦ ﻫﺬﻩ اﳋﺪﻣﺔ ﻣﺴﺘﻌﻤﻞ ﺷﺮﳛﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﻣﻦ ﲢﻮﻳﻞ اﳌﻜﺎﳌﺎت إﱃ‬
‫ﻫﺎﺗﻒ آﺧﺮ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺿﻤﺎﻧﺎ ﻟﻌﺪم ﺿﻴﺎع اﻻﺗﺼﺎل‪.‬‬

‫‪-6-2-3‬اﶈﺎﺿﺮة اﻟﺜﻼﺛﻴﺔ‪ :‬ﲤﻜﻦ ﻫﺬﻩ اﳋﺪﻣﺔ ﻣﺴﺘﻌﻤﻞ ﺷﺮﳛﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﻣﻦ اﻻﺗﺼﺎل ﺑﺜﻼﺛﺔ أﺷﺨﺎص‬
‫واﻟﺘﻜﻠﻢ ﻣﻌﻬﻢ ﰲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ‪.‬‬

‫‪-7-2-3‬اﳌﻜﺎﳌﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪ :‬ﺗﺴﻤﺢ ﻫﺬﻩ اﳋﺪﻣﺔ ﻣﺴﺘﻌﻤﻞ ﺷﺮﳛﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﺑﺎﻻﺗﺼﺎل ﲟﺨﺘﻠﻒ أﳓﺎء‬
‫اﻟﻌﺎﱂ وإﱃ أي ﻫﺎﺗﻒ ﰲ أي وﻗﺖ‪.‬‬

‫‪-8-2-3‬اﻟﺮﺳﺎﺋﻞ‪ :‬ﺗﺘﻀﻤﻦ‪:‬‬

‫‪-‬اﻟﺮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻘﺼﲑة ‪ :SMS‬ﻫﺬﻩ اﳋﺪﻣﺔ ﲤ ّﻜﻦ ﻣﺴﺘﻌﻤﻞ ﺷﺮﳛﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﻣﻦ إرﺳﺎل رﺳﺎﻟﺔ ﻗﺼﲑة إﱃ‬
‫أي ﺷﺨﺺ آﺧﺮ ﺣﻴﺚ ﻻ ﺗﺘﻌ ّﺪى ‪ 160‬ﺣﺮف‪.‬‬

‫‪-‬اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ اﳌﺼﻮرة ‪ :MMS‬ﲤ ّﻜﻦ ﻫﺬﻩ اﳋﺪﻣﺔ ﻣﺴﺘﻌﻤﻞ ﺷﺮﳛﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﻣﻦ إرﺳﺎل ﺻﻮت أو ﺻﻮرة‬
‫أو ﻓﻴﺪﻳﻮ إﱃ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻣﻦ ﻧﻔﺲ اﻟﺸﺒﻜﺔ‪.‬‬

‫‪-‬اﻟﺮﺳﺎﺋﻞ اﶈﺼﻨﺔ‪ :‬ﺗﺴﻤﺢ ﻫﺬﻩ اﳋﺪﻣﺔ ﻣﻦ إرﺳﺎل رﺳﺎﺋﻞ ﻣﻜﻮﻧﺔ ﻣﻦ رﻣﻮز أو ﺷﻌﺎر أو ﺻﻮرة ﺻﻐﲑة‪.‬‬

‫‪86‬‬
‫واﻗﻊ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬

‫‪-9-2-3‬اﻷﻧﻈﻤﺔ‪ :‬وﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ‪:‬‬

‫‪-‬ﻧﻈﺎم ‪ :GPRS‬ﻫﻮ ﻧﻈﺎم ﺟﺪﻳﺪ ﳋﺪﻣﺔ اﻻﻧﱰﻧﺖ ﰲ اﳍﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘﺎل‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﺴﺮﻋﺔ ﲢﻮﻳﻞ‬
‫اﳌﻜﺎﳌﺎت ‪KBIT/SEC40‬وﺳﻌﺮ اﻟﻮﺣﺪة ‪ 1‬دج ‪.0,12 KO‬‬

‫‪-‬ﻧﻈﺎم ‪ :WAP‬ﻳﺴﻤﺢ ﻫﺬا اﻟﻨﻈﺎم ﺑﺎﻟﺪﺧﻮل إﱃ اﻟﱪﻳﺪ اﻻﻟﻜﱰوﱐ اﳋﺎص ﲟﺴﺘﻌﻤﻞ ﺷﺮﳛﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‪،‬‬
‫أو إرﺳﺎل رﺳﺎﻟﺔ إﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ ‪ E-MAIL‬إﱃ زﺑﻮن آﺧﺮ‪.‬‬

‫‪-‬ﻧﻈﺎم إرﺳﺎل ﺻﻮرة ﻋﱪ اﳍﺎﺗﻒ‪ :‬ﺗﺴﻤﺢ ﻫﺬﻩ اﳋﺪﻣﺔ ﺑﺈﻳﺼﺎل اﻟﺼﻮرة واﻟﺼﻮت ﺑﻔﻀﻞ ﻧﻈﺎم‬
‫‪ UMTS‬ﳓﻮ ﺷﺒﻜﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﻓﻘﻂ ﺑﺴﻌﺮ ‪ 10‬دج‪.‬‬

‫‪-10-2-3‬اﻟﻔﺎﻛﺲ ‪ :FAX‬ﻳﺴﻤﺢ ﳌﺴﺘﻌﻤﻞ ﺷﺮﳛﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﺑﺈرﺳﺎل ﻓﺎﻛﺲ ﺑﻮاﺳﻄﺔ ﻫﺎﺗﻔﻪ اﻟﻨﻘﺎل‬
‫إﱃ أي ﻫﺎﺗﻒ آﺧﺮ‪.‬‬

‫‪-11-2-3‬داﺗﺎ ‪ :DATA‬ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺈرﺳﺎل اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ اﳊﺠﻢ إﱃ أي زﺑﻮن آﺧﺮ ﻣﻦ ﺷﺒﻜﺔ‬

‫ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‪.‬‬

‫‪-12-2-3‬ﺗﻐﻴﲑ اﻟﺮﻗﻢ‪ :‬ﺗﺴﻤﺢ ﻫﺬﻩ اﳋﺪﻣﺔ ﺑﺘﻐﻴﲑ رﻗﻢ اﻟﺰﺑﻮن ﺑﻄﻠﺐ ﻣﻨﻪ ﻣﻊ دﻓﻌﻪ ﻟﻜﺎﻣﻞ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪.‬‬

‫‪-13-2-3‬ﺗﻐﻴﲑ اﻟﺒﻄﺎﻗﺔ‪ :‬ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺿﻴﺎع أو ﺳﺮﻗﺔ أو ﺧﻠﻞ ﰲ ﺑﻄﺎﻗﺔ ‪ SIM‬ﳝﻜﻦ اﺳﱰﺟﺎﻋﻬﺎ ﻣﻊ‬
‫دﻓﻊ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ذﻟﻚ ﺑﺎﻟﺘﻘﺪم إﱃ اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ‪.1‬‬

‫‪-14-2-3‬ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺮوﻣﻨﻴﻎ‪ :‬ﺗﺴﻤﺢ ﻫﺬﻩ اﳋﺪﻣﺔ ﳌﺴﺘﻌﻤﻞ ﺷﺮﳛﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﻣﻦ ﺗﻠﻘﻲ اﻟﺮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻘﺼﲑة‬
‫ﻣﻦ ﺧﺎرج اﻟﱰاب اﻟﻮﻃﲏ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﺘﻘﺪﱘ ﻃﻠﺐ إﱃ اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‪.‬‬

‫‪-15-2-3‬ﺧﺪﻣﺔ ﻛﻠﻤﲏ‪ :‬ﺗﺴﻤﺢ ﻫﺬﻩ اﳋﺪﻣﺔ ﳌﺴﺘﻌﻤﻞ ﺷﺮﳛﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﻣﻦ إرﺳﺎل رﺳﺎﻟﺔ ﻛﻠﻤﲏ إﱃ‬
‫ﻣﺸﱰﻛﻲ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﳎﺎﻧﺎ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﺘﺸﻜﻴﻞ اﻟﺮﻗﻢ *‪ *606‬ﰒ ‪.OK‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-www.mobilis.dz.IBID.‬‬
‫‪87‬‬
‫واﻗﻊ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬

‫‪-16-2-3‬اﻟﻔﻮاﺗﲑ‪ :‬ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ‪:‬‬

‫‪-‬اﻟﻔﻮاﺗﲑ اﳌﻔﺼﻠﺔ‪ :‬ﲤ ّﻜﻦ ﻣﺴﺘﻌﻤﻠﻲ ﺷﺮﳛﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﻣﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺎ اﺳﺘﻬﻠﻜﻪ وﻧﻮع اﳌﻜﺎﳌﺎت اﻟﱵ ﻗﺎم ﺎ‬
‫)اﻟﺴﻌﺮ ﺗﺎرﻳﺦ اﳌﻜﺎﳌﺎت اﻟﺮﻗﻢ اﳌﺘﺼﻞ ﺑﻪ( ﺑﺴﻌﺮ ‪ 231‬دج‪.‬‬

‫‪-‬اﻟﻔﻮاﺗﲑ اﻻﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ‪ :‬ﲤ ّﻜﻦ ﻣﺴﺘﻌﻤﻠﻲ ﺷﺮﳛﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﻣﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺴﺘﺤﻘﺎ ﻢ ﺑﺎﻟﺪﺧﻮل إﱃ ﻣﻮﻗﻊ‬
‫ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ اﻻﻟﻜﱰوﱐ‪.‬‬

‫‪-17-2-3‬رﺻﻴﺪي‪ :‬ﻫﺬﻩ اﳋﺪﻣﺔ ﺗﺴﻤﺢ ﺣﺮﺻﻴﺎ ﳌﺸﱰﻛﻲ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﲟﻌﺮﻓﺔ اﻟﺮﺻﻴﺪ اﻟﺒﻨﻜﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫ﻫﺎﺗﻔﻪ اﻟﻨﻘﺎل‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﺈرﺳﺎل رﺳﺎﻟﺔ إﱃ اﻟﺮﻗﻢ ‪ 603‬ﲢﺘﻮي ﻋﻠﻰ رﻗﻢ اﳊﺴﺎب اﳉﺎري‪ ،‬وﻳﻜﻮن ﺳﻌﺮ‬
‫اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ‪ 5‬دج ﲦﻦ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ وأﺧﺬ ‪ 10‬دج ﻣﻦ رﺻﻴﺪﻩ‪.‬‬

‫‪-18-2-3‬ﺑﻼك ﺑﲑي‪ :‬ﻫﻲ ﺧﺪﻣﺔ ﺗﻮﻓﺮ اﻻﻧﱰﻧﺖ ﻋﱪ اﳍﺎﺗﻒ ﺑﺈرﺳﺎل رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ ﻓﻮرﻳﺔ‪ ،‬وﻳﻜﻮن‬
‫ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻗﺘﻨﺎء ﻫﺎﺗﻒ ﻧﻘﺎل ﻣﻦ اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﻣﻮﺟﻬﺔ ﳓﻮ ﻛﻞ ﻣﺸﱰﻛﻲ اﻟﺪﻓﻊ اﻟﺒﻌﺪي‬
‫ﻣﺪة اﻻﻟﺘﺰام ﻫﻲ ‪ 24‬ﺷﻬﺮ ﻣﻦ ﺧﻼل دﻓﻊ اﻟﺰﺑﻮن ﻛﻞ ﺷﻬﺮﻳﻦ ﻓﺎﺗﻮرة اﳌﻜﺎﳌﺎت ﺑﺈﺿﺎﻓﺔ ‪ 370000‬دج‬
‫ﻗﻴﻤﺔ اﳍﺎﺗﻒ ﻋﻠﻰ أن ﻳﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﻦ ﻛﻞ ﺧﺪﻣﺎت اﳍﺎﺗﻒ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎﻟﻴﺔ اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‬

‫ﺗﻌﺘﱪ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﳏﺪدا رﺋﻴﺴﻴﺎ ﻣﻦ ﳏﺪدات اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ داﺧﻞ أي ﻣﺆﺳﺴﺔ واﻟﺬي ﳛﺪد‬
‫ﺑﺪورﻩ ﳕﻂ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﳌﻄﻠﻮب‪ ،‬واﻟﺬي ﻳﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﺿﺮورة ﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﻟﱵ ﲢﺪد ﻣﻼﳏﻬﺎ‬
‫اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﰲ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻻﺑﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ أن ﻣﻔﻬﻮم اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻳﺘﺼﻞ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫وﺿﻊ اﻷﻫﺪاف ﻃﻮﻳﻠﺔ اﳌﺪى‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﲢﺮﻳﺮ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬واﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺣﻮل ﺣﺠﻢ‬
‫اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت وﳏﺎوﻻت اﻟﺘﻮﺳﻊ وﳕﻂ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻈﺮوف اﳌﺴﺘﺠﺪة‪.1‬‬

‫‪-1‬ﳏﻤﺪ ﻗﺎﺳﻢ اﻟﻘﺮﻳﻮﱐ‪ ،‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ )ﻋﻤﺎن‪ :‬دار واﺋﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،(2012 ،‬ص‪.388‬‬
‫‪88‬‬
‫واﻗﻊ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬

‫ﻓﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﺴﲑ وﻓﻖ أﻫﺪاف ﻃﻮﻳﻠﺔ اﳌﺪى ﺗﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺧﻼل ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﻌﺰﻳﺰ ﻣﻜﺎﻧﺘﻬﺎ ﰲ ﺑﻴﺌﺘﻬﺎ‬
‫اﳋﺎرﺟﻴﺔ‪ ،‬وﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﺪﻓﻊ ﺎ إﱃ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت وﻣﻦ ﺑﻴﻨﻬﺎ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫اﻻﺗﺼﺎل اﻟﱵ ﲤﻜﻦ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺗﻮﻗﻊ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬وﳏﺎوﻟﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺟﻌﻠﻪ ﺳﻠﻮﻛﺎ‬
‫اﳚﺎﺑﻴﺎ ﻳﺘﻮاﻓﻖ وأﻫﺪاﻓﻬﺎ اﻟﱵ ﺗﺴﻌﻰ إﱃ ﺑﻠﻮﻏﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺎﻟﺘﺄﻗﻠﻢ ﻣﻊ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﺑﻴﺌﺘﻬﺎ اﳋﺎرﺟﻴﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل رﺻﺪ ﳐﺘﻠﻒ ﺗﺮﺻﺪات ﻣﺘﻌﺎﻣﻠﻴﻬﺎ وﳏﺎوﻟﺔ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﳍﺎ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻋﺘﻤﺎد ﻣﺰﻳﺞ اﺗﺼﺎﱄ ﺷﺎﻣﻞ‪،‬‬
‫ﻳﺘﺸﻜﻞ ﻣﻦ ﳐﺘﻠﻒ أﻧﻮاع اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ واﳋﺎرﺟﻲ ﻋﻠﻰ ﺣﺪ ﺳﻮاء‪ ،‬وﻳﺘﻢ ﲡﺴﺪﻩ ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫ﳐﻄﻄﺎت اﺗﺼﺎﻟﻴﺔ ﻗﺼﲑة اﻷﺟﻞ وﻫﻮ ﻣﺎ ﺷﺨﺼﻪ "ﻓﻠﻴﺐ ﻣﻮرﻳﻞ" "‪ "morel philippe‬ﰲ ﻣﺮاﺣﻞ‬
‫أﺳﺎﺳﻴﺔ ﺛﻼث‪:1‬‬

‫‪-‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺒﺤﺚ‪ :‬وﺻﻒ وﺗﺸﺨﻴﺺ وﺿﻊ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫‪-‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻔﻜﲑ‪ :‬ﲢﺪﻳﺪ أﻫﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ وﺗﺸﺨﻴﺺ اﳉﻤﻬﻮر اﳌﺴﺘﻬﺪف‪.‬‬

‫‪-‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪ :‬ﲢﺪﻳﺪ ﳏﻮر اﻻﺗﺼﺎل )ﻓﻜﺮﺗﻪ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ(‪ ،‬ﻣﻮاﺿﻴﻊ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ‪ ،‬ﺧﻄﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪ ،‬اﳌﻴﺰاﻧﻴﺔ‪.‬‬

‫وﺗﻌﻤﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ وﺿﻊ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺘﻬﺎ اﻻﺗﺼﺎﻟﻴﺔ ﰲ إﻃﺎر اﳌﻌﻄﻴﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﶈﻴﻂ‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ واﻟﺬي ﻳﻌﻜﺲ ﺣﺎﺟﺎت اﳌﺴﺘﻬﻠﻚ‪ ،‬ورﻏﺒﺎﺗﻪ واﻟﻘﻴﻢ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ اﳌﻮﺟﻬﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫اﳌﺴﺘﻬﻠﻚ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﻳﻌﻜﺲ وﺿﻌﻴﺔ اﻟﺴﻠﻮك وﳐﺘﻠﻒ ﳏﺪداﺗﻪ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﳌﺎدﻳﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪-1‬أﻫﻤﻴﺔ وﺿﻊ اﻟﺨﻄﺔ اﻻﺗﺼﺎﻟﻴﺔ واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‪:‬‬

‫‪-‬اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﳌﺴﻄﺮة واﳌﺨﻄﻂ ﳍﺎ ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ آﻓﺎق ﲨﻬﻮر اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫‪-‬اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن ﺗﻠﻚ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﺗﻐﻄﻲ وﺗﺸﻤﻞ ﳎﻤﻮع اﻟﺮﺳﺎﺋﻞ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﺠﻤﻬﻮر اﳌﺴﺘﻬﺪف ﳌﺨﺘﻠﻒ‬
‫ﻓﺌﺎﺗﻪ واﳌﻨﺎﺳﺒﺔ أﻳﻀﺎ ﻟﻠﻤﺮﺳﻠﲔ ﻟﻠﺮﺳﺎﺋﻞ اﻻﺗﺼﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪-1‬ﻓﻀﻴﻞ دﻟﻴﻮ‪ ،‬اﺗﺼﺎل اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.91‬‬

‫‪89‬‬
‫واﻗﻊ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬

‫‪-‬ﺗﺴﻤﺢ ﻋﻤﻠﻴﺔ إﻋﺪاد ﺧﻄﺔ اﺗﺼﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ إدﺧﺎل ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﻳﻔﺮﺿﻬﺎ ﺣﺪث ﻃﺎرئ أو ﻏﲑ‬
‫ﻣﺘﻮﻗﻊ‪.1‬‬

‫وﻋﻨﺪ اﻟﻌﻮدة ﻟﻠﺤﺪﻳﺚ ﻋﻦ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎﻟﻴﺔ اﳌﺘﺒﻌﺔ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﻧﺮى أ ﺎ ﺗﺘﺒﻊ‬
‫إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﳋﻄﻮات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:2‬‬

‫‪-‬اﻟﺘﻮﺟﻪ ﳓﻮ اﻹﳒﺎز‪ :‬أي ﺗﻮﺟﻪ اﳌﺪﻳﺮ ﳓﻮ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﻜﻔﺎءة ووﺿﻊ أﻫﺪاف اﻟﻌﻤﻞ وﲢﻘﻴﻖ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪،‬‬
‫وﲢﺴﲔ ﻣﻠﻤﻮس ﰲ اﻟﻌﻤﻞ واﳌﺒﺎدرة واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ وﺗﺮﺷﻴﺪ اﳌﻮارد واﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ إﺗﻘﺎن‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬واﻻﻫﺘﺪاء إﱃ ﻃﺮق ﻋﻤﻞ أﺣﺴﻦ وأﺳﺮع‪ ،‬اﳌﺜﺎﺑﺮة ﻋﻠﻰ اﳉﻬﺪ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف‪ ،‬وﻗﺒﻮل ﲢﺪﻳﺎت‬
‫ﳏﺪدة اﳌﻼﻣﺢ‪ ،‬وﲢﻤﻞ اﳌﺨﺎﻃﺮ اﶈﺴﻮﺑﺔ ﺑﺪﻗﺔ‪.‬‬

‫‪-‬اﻷﺛﺮ واﻟﺘﺄﺛﲑ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ واﻵﺧﺮﻳﻦ‪ :‬واﳌﻘﺼﻮد ﺑﻪ اﻟﺴﻠﻮك وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل‪:‬‬

‫‪-‬إﺣﺪاث اﻧﻄﺒﺎع ﺟﻴﺪ ﻋﻨﺪ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬

‫‪-‬اﳊﺮص ﻋﻠﻰ ﲰﻌﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫‪-‬اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻨﻔﻮذ واﻟﺘﺄﺛﲑ ﰲ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬

‫‪-‬اﻻﺣﺘﻜﺎم ﻟﻠﻌﻘﻞ‪.‬‬

‫‪-‬اﺳﺘﺨﺪام أﺳﺎﻟﻴﺐ ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ ﻟﻠﺘﺄﺛﲑ‪ ،‬ﻣﺜﻞ‪ :‬اﻟﻌﺮض اﻟﺸﻔﻬﻲ‪ ،‬واﳋﻄﺎﺑﺔ‪ ،‬ووﺳﺎﺋﻞ اﻹﻳﻀﺎح‪.‬‬

‫‪-‬اﻟﺘﺰام اﳌﺮؤوﺳﲔ ﺑﻨﻤﻂ أداء ﻣﻌﲔ وإﻋﻼﻣﻬﻢ ﲟﺎ ﻋﻠﻴﻬﻢ ﻓﻌﻠﻪ أو ﻋﻤﻠﻪ‪.‬‬

‫‪-‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻹﻗﻨﺎع واﻟﺘﻔﺎوض‪.‬‬

‫‪-‬اﻟﻌﻤﻞ اﳉﻤﺎﻋﻲ واﻟﺘﻌﺎون‪ :‬أي اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺮوح اﻟﻔﺮﻳﻖ وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺑﻨﺎء ﻓﺮﻳﻖ ﻋﻤﻞ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫‪-1‬رﺿﻮان ﺑﻠﺨﲑي‪ ،‬ﻣﺪﺧﻞ اﻻﺗﺼﺎل اﳌﺆﺳﺴﺎﰐ‪ ،‬ط‪) .1‬اﳉﺰاﺋﺮ‪ :‬دار ﻗﺮﻃﺒﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،(2015 ،‬ص‪ ،‬ص‪.69 ،67‬‬
‫‪-2‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ اﻟﺴﻴﺪ ﺑﻦ دﻳﺐ ﻋﺼﺎم‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﻟﻴﻮم ‪ ،2017/4/10‬ﺟﻴﺠﻞ‪.‬‬
‫‪90‬‬
‫واﻗﻊ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬

‫‪-‬ﺣﻞ اﳋﻼﻓﺎت إن وﺟﺪت ﺑﲔ أﻋﻀﺎء اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫‪-‬ﺑﻨﺎء اﻹﺣﺴﺎس ﺑﺎﳍﺪف اﳉﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬

‫‪-‬اﻟﻘﻴﺎم ﲟﺠﻬﻮد ﻛﺒﲑ ﰲ ﺳﺒﻴﻞ اﳉﻤﺎﻋﺔ واﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫‪-‬ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺷﺒﻜﺔ اﻻﺗﺼﺎﻻت واﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ داﺧﻞ وﺧﺎرج اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫‪-‬اﳌﺒﺎدرة وﺣﻞ اﳌﺸﺎﻛﻞ واﳌﻌﻴﻘﺎت‪ :‬أي اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺼﺮف واﻹﺑﺪاع واﻟﺸﺠﺎﻋﺔ ﰲ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﳌﻮاﻗﻒ‪،‬‬
‫وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻗﻴﺎم اﳌﺪﻳﺮ ﺑﺘﻘﺪﱘ أﻓﻜﺎر ﺟﺪﻳﺪة وﻣﻔﻴﺪة واﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت‬
‫واﳌﺸﺎﻛﻞ‪ ،‬ﺿﻒ إﱃ ﻫﺬا ﻛﻠﻪ ﺗﻘﻮم ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﺑﺈﺗﺒﺎع ﺳﻴﺎﺳﺔ واﺿﺤﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻣﻊ وﺿﻊ وﺣﺪة‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﳉﻤﻊ وﻧﺸﺮ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬وﺗﻮﻓﲑ أدوات ﻟﻼﺗﺼﺎل وﻣﺘﺨﺼﺼﲔ ﺑﺎﻻﺗﺼﺎل وﺗﻮﻓﲑ ﺟﻮ‬
‫ﻟﻠﺤﻮار واﻟﻨﻘﺎش ﰲ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻊ اﳊﺮص ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺨﺪام وﺳﺎﺋﻞ اﺗﺼﺎﻟﻴﺔ ﺟﻴﺪة‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬وﺳﺎﺋﻞ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ –ﺟﻴﺠﻞ‪-‬‬

‫‪-1‬اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻤﻜﺘﻮﺑﺔ‪ :‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﻼﺣﻈﺎت اﻟﱵ ﺳﺠﻠﻨﺎﻫﺎ واﻟﻮﺛﺎﺋﻖ اﻟﱵ ﲢﺼﻠﻨﺎ ﻋﻠﻴﻬﺎ واﳌﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﱵ‬
‫أﺟﺮﻳﻨﺎﻫﺎ وﺟﺪﻧﺎ أن اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﳌﻜﺘﻮﺑﺔ ﺗﺴﺘﻌﻤﻞ ﺑﻜﺜﺮة ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﻜﺘﺎﰊ‬
‫ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﻜﻠﻤﺔ اﳌﻜﺘﻮﺑﺔ اﻟﱵ ﻳﺼﺪرﻫﺎ اﳌﺮﺳﻞ إﱃ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ وﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل ﻋﻨﻬﺎ ﺑﺄ ﺎ اﻟﻘﻨﻮات اﻷﻛﺜﺮ‬
‫دﻗﺔ ﰲ ﻧﻘﻞ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻷﻛﺜﺮ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬وﻋﻠﻴﻪ ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ أن ﻳﺘﻢ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﻜﺘﺎﰊ‬
‫ﺑﺎﻟﺒﺴﺎﻃﺔ واﻟﻮﺿﻮح واﻟﺪﻗﺔ وﻳﺘﻢ ذﻟﻚ ﺑﻮﺳﺎﺋﻞ أﳘﻬﺎ‪:1‬‬

‫‪-1-1‬اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ‪ :‬ﳛﺮر ﻣﻦ ﻃﺮف ﻣﺴﺆول ﻳﻌﻤﻞ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻳﻜﻮن ﻣﻜﺘﻮﺑﺎ ﺑﻌﺪ اﺟﺘﻤﺎع ﻋﻤﻞ أو‬
‫اﺟﺘﻤﺎع إﻋﻼﻣﻲ ﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺻﻴﻞ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻦ اﳌﺸﺎرﻛﲔ ﰲ اﻻﺟﺘﻤﺎع إﱃ ﺑﻘﻴﺔ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﲔ‪ ،‬و ﺬا‬
‫ﻳﺘﻢ اﳋﺮوج ﺑﺎﻗﱰاﺣﺎت ﻟﻠﻤﺸﺎﻛﻞ اﳌﻄﺮوﺣﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫‪-1‬ﻣﺼﻄﻔﻰ ﺣﺠﺎزي‪ ،‬اﻻﺗﺼﺎل واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ واﻹدارﻳﺔ )ﺑﲑوت ‪ :‬دار اﻟﻄﻠﺒﺔ‪ ،(1998 ،‬ص‪.160‬‬
‫‪91‬‬
‫واﻗﻊ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬

‫‪-2-1‬اﻹﻋﻼﻧﺎت‪ :‬ﻣﻦ اﻟﻮﺛﺎﺋﻖ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺴﺘﻌﻤﻠﻬﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﺗﻌﻠﻴﻤﺎ ﺎ اﻟﻀﺮورﻳﺔ ﻟﺴﲑ‬
‫ﻣﺼﺎﳊﻬﺎ‪ ،‬واﻹﻋﻼن ﻫﻮ وﺛﻴﻘﺔ رﲰﻴﺔ ﲢﻤﻞ إﻣﻀﺎء أو ﺗﺎرﻳﺦ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﻧﺸﺮﻫﺎ ﺑﻌﺪ اﻃﻼع اﳌﺪﻳﺮ اﻟﻌﺎم‬
‫وﻣﻮاﻓﻘﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﻣﻀﻤﻮ ﺎ إذ ﺗﻘﻮم ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ اﻻﺗﺼﺎل ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ أﻣﺎﻛﻦ اﻟﺮﺻﺪ اﳋﺎﺻﺔ ﺎ‪.‬‬

‫‪-2‬اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺸﻔﻮﻳﺔ‪ :‬ﻳﺘﻢ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺸﻔﻬﻲ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻧﻘﻞ وﺗﺒﺎدل اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﲔ اﳌﺮﺳﻞ واﳌﺮﺳﻞ إﻟﻴﻪ‬
‫ﺷﻔﻬﻴﺎ أي ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﻜﻠﻤﺔ اﳌﻨﻄﻮﻗﺔ‪ ،‬وﻳﺘﻤﻴﺰ ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﻋﻦ اﻟﻜﺘﺎﰊ ﻟﻜﻮﻧﻪ أﻛﺜﺮ ﺳﻬﻮﻟﺔ وإﻗﻨﺎﻋﺎ‬
‫ﻟﻠﻤﺮﺳﻞ إﻟﻴﻪ‪ ،‬وﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﻬﺎ‪:1‬‬

‫‪-1-2‬اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت‪ :‬وﻫﻲ وﺳﻴﻠﺔ ﺗﺸﺠﻊ اﳊﻮار اﳌﺒﺎﺷﺮ وﺗﺒﺎدل اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﲔ اﳌﺮﺳﻞ واﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬

‫‪-2-2‬اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ‪ :‬ﺗﻜﻮن ﺑﺎﻻﺗﺼﺎل اﳌﺒﺎﺷﺮ ﺑﲔ اﻷﺷﺨﺎص وﻫﻲ ﻣﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﳊﻮار‪.‬‬

‫‪-3-2‬اﻟﻬﺎﺗﻒ‪ :‬ﻳﻌﺘﱪ اﻻﺗﺼﺎل اﳍﺎﺗﻔﻲ ﻣﻦ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﳊﺎﺿﺮ وﻳﺘﻤﻴﺰ ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب‬
‫ﺑﺎﳔﻔﺎض اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻮ ﺳﻴﺪ اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺸﻔﻮﻳﺔ ﺑﻼ ﻣﻨﺎزع‪.‬‬

‫‪-4-2‬رﺳﺎﻟﺔ إﻟﻰ اﻟﻌﻤﺎل‪ :‬وﻫﻲ وﺛﻴﻘﺔ رﲰﻴﺔ ﳛﺮرﻫﺎ اﳌﺪﻳﺮ ﰲ ﺣﺎل ﻋﻘﺪ اﺟﺘﻤﺎع أو إﺑﻼغ اﻟﻌﻤﺎل‬
‫ﺑﺄي ﻣﻌﻠﻮﻣﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﲣﺺ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫‪-3‬اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﺔ‪ :‬ﻫﻲ اﻟﱵ ﲡﻤﻊ ﺑﲔ اﻟﺼﻮت واﻟﺼﻮرة ﺑﻔﻀﻞ اﻟﺘﻘﺪم اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ‪ ،‬وﻇﻬﻮر‬
‫ﺗﻘﻨﻴﺎت ﻣﺘﻄﻮرة ﰲ ﳎﺎل اﻹﻋﻼم واﻻﺗﺼﺎل ﻓﺘﻮﺟﻬﺖ إﻟﻴﻬﺎ اﻷﻧﻈﺎر واﺳﺘﻔﺎدت ﻣﻨﻬﺎ اﳌﺆﺳﺴﺎت‬
‫وإدﻣﺎﺟﻬﺎ ﺿﻤﻦ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﱵ ﺗﻌﺘﻤﺪﻫﺎ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺎ ﺎ اﻻﺗﺼﺎﻟﻴﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ وﻣﻦ ﻫﺬﻩ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ‪:2‬‬

‫‪-1-3‬اﻟﺒﺮﻳﺪ اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﻲ‪ :‬ﻳﺘﻤﻌﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﻜﻤﺒﻴﻮﺗﺮ وﻫﻮ ﳛﻞ ﳏﻞ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺸﺨﺼﻲ إذ ﳝﻜﻦ‬

‫ﳌﺴﺆول اﳌﺆﺳﺴﺔ أن ﳜﺎﻃﺐ ﲨﻴﻊ اﻷﻃﺮاف‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت وإﳚﺎد اﻷﺟﻮﺑﺔ ﳍﺎ ﰲ‬
‫اﻟﻮﻗﺖ اﳌﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬

‫‪-1‬ﻋﻤﺮو ﻏﺎﱎ‪ ،‬ﻋﻠﻲ اﻟﺸﺮﻗﺎوي‪ ،‬ﺗﻨﻈﻴﻢ وإدارة اﻷﻋﻤﺎل )ﺑﲑوت‪ :‬دار اﻟﻨﻬﻀﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﺸﺮ‪،(1982 ،‬ص‪.188‬‬
‫‪-2‬ﳐﺘﺎر ﺎﻣﻲ‪ ،‬إﺑﺮاﻫﻴﻢ اﻟﺪﻗﺪوﻗﻲ‪ ،‬ﻣﺒﺎدئ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﰲ اﻟﺪول اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ‪ ،‬ط‪) .1‬ﺑﻐﺪاد‪ :‬دار اﳌﻌﺎرف‪ ،(2000 ،‬ص‪.175‬‬
‫‪92‬‬
‫واﻗﻊ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬

‫‪-2-3‬اﻷﻧﺘﺮﻧﻴﺖ‪ :‬ﻫﻲ ﺷﺒﻜﺔ اﳊﻮاﺳﻴﺐ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﲤﻜﻦ ﻣﻦ اﻻﺗﺼﺎل واﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﲔ ﳐﺘﻠﻒ اﻷﻃﺮاف‬
‫اﳌﻜﻮﻧﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ ورﺑﺢ اﻟﻮﻗﺖ واﳉﻬﺪ‪.‬‬

‫‪-3-3‬اﻟﻔﻴﺪﻳﻮ‪ :‬إن أﻓﻼم اﻟﻔﻴﺪﻳﻮ اﻟﱵ ﺗﻌﺮﺿﻬﺎ إدارة اﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ أوﻗﺎت ﳏﺪدة‪ ،‬ﺗﻌﺘﱪ ﻣﻦ أﻫﻢ وﺳﺎﺋﻞ‬
‫اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻣﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ إذ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻛﻮﺳﻴﻠﺔ ﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ وﻧﺸﺮ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺴﻼﻣﺔ إﺿﺎﻓﺔ إﱃ‬
‫اﻟﱰﻓﻴﻪ ﻋﻨﻬﻢ‪ ،‬إﻻ أن ﺗﻜﻠﻔﺘﻬﺎ ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ وﻛﺒﲑة‪.‬‬

‫راﺑﻌﺎ‪ :‬ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‪-‬ﺟﻴﺤﻞ‪-‬‬

‫ﰲ ﻏﺎﻟﺐ اﻷﺣﻴﺎن ﻫﻨﺎك ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﱵ ﺗﺴﺎﻫﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﺳﻠﱯ أو ﺗﻌﻴﻖ ﳒﺎح ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﻼﺣﻈﺔ واﳌﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﱵ أﺟﺮﻳﻨﺎﻫﺎ واﻟﻮﺛﺎﺋﻖ اﻟﱵ ﲢﺼﻠﻴﻨﺎ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺗﻮﺻﻠﻨﺎ إﱃ وﺟﻮد ﻧﻮﻋﲔ ﻣﻦ اﳌﻌﻴﻘﺎت ﺗﺼﺎدف اﻻﺗﺼﺎل داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‬
‫ﲜﻴﺠﻞ‪ ،‬وﻫﺎﺗﻪ اﻟﻌﻮاﺋﻖ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﻣﻌﻴﻘﺎت ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ وﻫﻲ‪:‬‬

‫‪-‬ﻋﺪم وﺟﻮد وﺣﺪة ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﳉﻤﻊ وﻧﺸﺮ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‪.‬‬

‫‪-‬ﻋﺪم وﺟﻮد ﺳﻴﺎﺳﺔ واﺿﺤﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ‪.‬‬
‫‪-‬ﻋﺪم اﻟﺘﺨﺼﺺ ﰲ اﻻﺗﺼﺎل‪.‬‬
‫أﻣﺎ اﻟﻨﻮع اﻟﺜﺎﱐ ﻓﻴﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﻣﻌﻴﻘﺎت ﻧﻔﺴﻴﺔ ﻛﺎﻧﺖ ﻛﺎﻷﰐ‪:‬‬
‫‪-‬اﳊﺎﻟﺔ اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ واﻻﻧﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪-‬اﻻﺳﺘﻐﻼل اﳋﺎﻃﺊ ﻟﻠﻤﻨﺎﺻﺐ أﺣﻴﺎﻧﺎ‪.‬‬

‫‪93‬‬
‫واﻗﻊ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴــﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴــﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬
‫ﺧﺎﻣﺴﺎ‪ :‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‬

‫اﻟﻤﺤﻮر اﻷول‪ :‬اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬

‫ﺟﺪول رﻗﻢ ‪:01‬ﺟﺪول ﻳﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ اﳉﻨﺲ‬

‫اﻟﻨﺴﺒﺔ ‪%‬‬ ‫اﻟﺘﻜﺮار‬ ‫اﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫اﻻﺣﺘﻤﺎﻻت‬
‫‪%64,70‬‬ ‫‪11‬‬ ‫أﻧﺜﻰ‬
‫‪%35,29‬‬ ‫‪06‬‬ ‫ذﻛﺮ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪17‬‬ ‫ا ﻤﻮع‬

‫‪35,29‬‬
‫أﻧﺛﻲ‬
‫ذﻛر‬
‫‪64,7‬‬

‫داﺋﺮة ﻧﺴﺒﻴﺔ ﺗﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﺠﻨﺲ‬

‫ﻳﺘﺒﲔ ﻟﻨﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (01‬أن ﻧﺴﺒﺔ اﻹﻧﺎث ﺗﻔﻮق ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺬﻛﻮر ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻐﺖ ﻧﺴﺒﺔ اﻹﻧﺎث ‪ ،%64,70‬ﻣﺎ ﻳﻘﺎﺑﻠﻪ ‪ 11‬ﻓﺮدا ﻣﻦ ﳎﻤﻮع أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ )‪،(17‬‬
‫وﰲ اﳌﻘﺎﺑﻞ ﳒﺪ أن ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺬﻛﻮر ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻐﺖ ‪ %35,29‬ﻣﺎ ﺗﻘﺎرب ‪ 06‬أﻓﺮاد ﻣﻦ ﳎﻤﻮع‬
‫أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ )‪ ،(17‬وﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﺧﺘﻼف اﻟﻮاﺿﺢ ﺑﲔ اﻟﻨﺴﺒﺘﲔ ﻧﺴﺘﻨﺘﺞ أن اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻓﺌﺔ‬
‫اﻹﻧﺎث أﻛﺜﺮ ﻣﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﻓﺌﺔ اﻟﺬﻛﻮر‪ ،‬وﻫﺬا راﺟﻊ إﱃ ﻣﺘﻐﲑ اﳉﻨﺲ واﻟﺬي ﻳﻌﺘﱪ ﻣﻦ اﳌﺘﻐﲑات اﻟﱵ ﺗﺆﺛﺮ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎﻟﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ إذا ﺗﻌﻠﻖ اﻷﻣﺮ ﺑﺈﺑﺮاز ﺻﻮرة اﳌﺆﺳﺴﺔ وﻛﺴﺐ ﺛﻘﺔ اﻟﺰﺑﻮن‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن ﺟﻨﺲ‬
‫اﻹﻧﺎث ﳝﺘﻠﻜﻮن ﻣﻬﺎرة اﻻﺗﺼﺎل واﻟﺘﻔﺎﻋﻞ واﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻄﺮف اﻵﺧﺮ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺟﻨﺲ اﻟﺬﻛﻮر‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ‬
‫ﺟﺬب أﻛﱪ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ وﺗﺮوﻳﺞ ﻟﻨﺴﺒﺔ أﻛﱪ ﻣﻦ اﳋﺪﻣﺎت‪.‬‬
‫‪94‬‬
‫واﻗﻊ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴــﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴــﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ ‪:02‬ﺟﺪول ﻳﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ ﻧﻮع اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬

‫اﻟﻨﺴﺒﺔ ‪%‬‬ ‫اﻟﺘﻜﺮار‬ ‫اﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫اﻻﺣﺘﻤﺎﻻت‬

‫‪%35,29‬‬ ‫‪06‬‬ ‫ﻣﺴﺘﺸﺎر اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬
‫‪%29,41‬‬ ‫‪05‬‬ ‫ﻣﺴﺘﺸﺎر اﳌﺒﻴﻌﺎت‬
‫‪%23,52‬‬ ‫‪04‬‬ ‫إدﺧﺎل اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫‪%5,88‬‬ ‫‪01‬‬ ‫رﺋﻴﺲ اﻟﻘﺴﻢ‬
‫‪%5,88‬‬ ‫‪01‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪17‬‬ ‫ا ﻤﻮع‬

‫‪5,88‬‬
‫‪5,88‬‬

‫ﻣﺳﺗﺷﺎر اﻟزﺑﺎﺋن‬
‫‪35,29‬‬ ‫ﻣﺳﺗﺷﺎر اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت‬
‫‪23,52‬‬ ‫إدﺧﺎل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫رﺋﯾس اﻟﻘﺳم‬
‫ﻣدﯾر اﻟؤﺳﺳﺔ‬
‫‪29,41‬‬

‫داﺋﺮة ﻧﺴﺒﻴﺔ ﺗﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ ﻧﻮع اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬

‫ﻳﺘﺒﲔ ﻟﻨﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (02‬واﻟﺬي ﻳﻀﻢ ﻛﻼ ﻣﻦ اﳌﺪﻳﺮ ورﺋﻴﺲ اﻟﻘﺴﻢ وﻣﺴﺘﺸﺎر‬
‫اﳌﺒﻴﻌﺎت وﻣﺴﺘﺸﺎر اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﻫﺬﻩ اﻷﺧﲑة اﻟﱵ ﻛﺎﻧﺖ ﻧﺴﺒﺘﻬﺎ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻧﻮﻋﺎ ﻣﺎ واﻟﱵ ﻗﺪرت ﺑـ ‪%35,29‬‬
‫ﻣﺎ ﻳﻘﺎﺑﻞ ‪ 06‬أﻓﺮاد ﻣﻦ ﳎﻤﻮع أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ )‪ ،(17‬وأﻣﺎ ﻣﺪﻳﺮ اﳌﺆﺳﺴﺔ ورﺋﻴﺲ اﻟﻘﺴﻢ ﻓﻘﺪ ﺳﺠﻼ أدﱏ‬
‫ﻧﺴﺒﺔ ﻣﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ ‪ %5,88‬ﻣﺎ ﻳﻘﺎﺑﻞ ﻣﻔﺮدة واﺣﺪة ﻣﻦ ﳎﻤﻮع أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ )‪ ،(17‬و ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫اﻟﻘﺮاءة اﻟﺮﻗﻤﻴﺔ ﻟﻠﺠﺪول ﻳﺘﻀﺢ أن أﻏﻠﺐ اﻟﻌﻤﺎل ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﻨﻘﺴﻢ وﻇﺎﺋﻔﻬﻢ وﻣﻬﺎﻣﻬﻢ ﺑﲔ ﻣﺴﺘﺸﺎر‬
‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ وﻣﺴﺘﺸﺎر اﳌﺒﻴﻌﺎت وإدﺧﺎل اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬وﻫﺬا راﺟﻊ ﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ"ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ" واﻟﱵ‬
‫ﺗﺘﻄﻠﺐ اﳌﻬﺎرة اﻟﺘﺎﻣﺔ ﰲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺰﺑﻮن وﺗﻔﻬﻢ ﻣﺸﺎﻛﻠﻪ واﻫﺘﻤﺎﻣﺎﺗﻪ‪ ،‬واﺳﺘﺨﺪام أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﺄﺛﲑ‬
‫واﻹﻗﻨﺎع واﺧﺘﻴﺎر اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﳍﺎﻣﺔ ذات اﻟﺘﺄﺛﲑ ﻋﻠﻰ اﻟﺰﺑﻮن ﻣﻦ أﺟﻞ إﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎﺗﻪ واﻗﺘﻨﺎء‬
‫اﳌﻨﺘﻮج‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ راﺟﻊ ﻟﻠﺘﺪرج اﳍﺮﻣﻲ ﰲ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪95‬‬
‫واﻗﻊ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴــﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴــﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ ‪:03‬ﺟﺪول ﻳﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ اﻷﻗﺪﻣﻴﺔ‬
‫اﻟﻨﺴﺒﺔ‪%‬‬ ‫اﻟﺘﻜﺮار‬ ‫اﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫اﻻﺣﺘﻤﺎﻻت‬
‫‪%58,82‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪ 5 – 3‬ﺳﻨﻮات‬
‫‪%29,41‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪ 8– 6‬ﺳﻨﻮات‬
‫‪%11,76‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪ 12– 9‬ﺳﻨﺔ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪17‬‬ ‫ا ﻤﻮع‬

‫‪11,76‬‬

‫‪ 5 - 3‬ﺳﻧوات‬

‫‪29,41‬‬ ‫‪ 8 -6‬ﺳﻧوات‬
‫‪58,82‬‬ ‫‪ 12-9‬ﺳﻧﺔ‬

‫داﺋﺮة ﻧﺴﺒﻴﺔ ﺗﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ اﻷﻗﺪﻣﻴﺔ‬

‫إن ﻣﺪة اﻟﻌﻤﻞ اﻟﱵ ﻳﻘﻀﻴﻬﺎ اﻟﻔﺮد ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﺗﻜﻮﻳﻦ ﻋﻼﻗﺎﺗﻪ وﻋﻠﻰ اﺗﺼﺎﻻﺗﻪ داﺧﻞ‬
‫وﺧﺎرج اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ أن اﻷﻗﺪﻣﻴﺔ ﲤ ّﻜﻨﻪ ﻣﻦ اﻹدراك اﻟﺴﻠﻴﻢ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ داﺧﻞ اﳍﻴﻜﻞ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﻳﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳉﺪول أن ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻌﻤﺎل اﻟﺬﻳﻦ أﻣﻀﻮا ﻓﱰة اﻟﻌﻤﻞ ﻣﺎﺑﲔ‬
‫‪ 5-3‬ﺳﻨﻮات ﺗﻘﺪر ب ‪ ،%58,82‬ﻣﺎ ﻳﻘﺎﺑﻞ ‪ 10‬أﻓﺮاد ﻣﻦ ﳎﻤﻮع أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ )‪ (17‬ﺗﻠﻴﻬﺎ ﻧﺴﺒﺔ‬
‫‪ %29,41‬ﻣﻦ ﳎﻤﻮع أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﱵ أﻣﻀﺖ ﻓﱰة اﻟﻌﻤﻞ ﻣﺎ ﺑﲔ ‪ 8-6‬ﺳﻨﻮات‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﳒﺪ ﻧﺴﺒﺔ‬
‫‪ %11,76‬ﻣﻦ ﳎﻤﻮع أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﺬﻳﻦ ﺗﱰاوح ﻓﱰة ﻋﻤﻠﻬﻢ ﻣﺎ ﺑﲔ ‪ 12-9‬ﺳﻨﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈن أﻏﻠﺒﻴﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﺎل ﱂ ﺗﺘﺠﺎوز ﻣﺪة ﻋﻤﻠﻬﻢ ﻓﱰة ﻃﻮﻳﻠﺔ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‪ ،‬وﻫﺬا رﲟﺎ راﺟﻊ ﻟﻠﺘﻐﲑات اﻟﱵ ﲢﺪث‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﻣﻬﺎم ووﻇﺎﺋﻒ واﻟﱵ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻛﻞ ﻓﱰة ﺗﻮﻓﲑ ﻋﻤﺎل ﻣﻨﺎﺳﺒﲔ ﻗﺎدرﻳﻦ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻜﻞ ﺗﻄﻮر ﺣﺎﺻﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫‪96‬‬
 ‫واﻗﻊ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴــﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴــﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬
‫اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻣﻜﺎﻧﺔ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‬

‫ﺟﺪول رﻗﻢ ‪ :04‬ﻳﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ ﻣﺪى اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺎﻻﺗﺼﺎل‬

‫إدﺧﺎل‬ ‫ﻣﺴﺘﺸﺎر‬ ‫ﻣﺴﺘﺸﺎر‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ‬ ‫ﻧﻮع اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬

‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬ ‫رﺋﻴﺲ اﻟﻘﺴﻢ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت‬ ‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬ ‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫اﻻﺣﺘﻤﺎﻻت‬
‫اﻟﺘﻌﺮف‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺎ‬
‫‪26,66‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪33,33‬‬ ‫‪1 28,57‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﳚﺮي‬
‫داﺧﻞ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫زﻳﺎدة‬
‫اﻟﺮﺿﺎ‬
‫‪23,33‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪33,33‬‬ ‫‪1 14,28‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫واﻟﺘﻔﺎﻫﻢ‬
‫ﺑﲔ‬
‫اﳌﻮﻇﻔﲔ‬
‫ﻳﺴﻬﻢ‬

‫ﻧ ـ ـ ـ ـ ـﻌـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻢ‬
‫ﰲ‬
‫ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ‬
‫‪26,66‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪33,33‬‬ ‫‪1 14,28‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫اﻟﻨﺸﺎط‬
‫داﺧﻞ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﺧﻠﻖ‬
‫ﻋﻼﻗﺎت‬
‫ﻃﻴﺒﺔ‬
‫‪23,33‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0 28,57‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫ﺑﲔ‬
‫اﳌﻮﻇﻔﲔ‬
‫واﻹدارة‬
‫‪96,17 30‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪85,7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ا ﻤﻮع‬
‫‪3,22‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0 14,28‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪100‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ا ﻤﻮع‬

‫‪97‬‬
‫واﻗﻊ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴــﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴــﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬

‫‪3,22‬‬

‫ﻧﻌم‬
‫ﻻ‬

‫‪96,17‬‬

‫داﺋﺮة ﻧﺴﺒﻴﺔ ﺗﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ ﻣﺪى اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺎﻻﺗﺼﺎل‬

‫ﻳﺘﺒﲔ ﻟﻨﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (04‬اﳋﺎص ﺑﺘﻮزﻳﻊ أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﺴﺐ اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺎﻻﺗﺼﺎل داﺧﻞ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ‪ ،‬أﻧﻪ وﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ %96,77‬ﻣﻦ ﳎﻤﻮع أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺻﺮﺣﻮا ﺑﺄن ﻣﺆﺳﺴﺘﻬﻢ ﺗﻮﱄ أﳘﻴﺔ‬
‫ﻟﻼﺗﺼﺎل‪ ،‬ﺣﻴﺚ أن ﻛﻞ اﻻﺣﺘﻤﺎﻻت اﻟﻮاردة أﻋﻼﻩ ﻧﺴﺒﻬﺎ ﻣﺘﻘﺎرﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻵﰐ‪ ،‬ﲝﻴﺚ أن اﻟﺘﻌﺮف‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﳚﺮي داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﺎﻧﺖ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ ،%26,66‬ﺣﻴﺚ ﺳﺠﻠﻨﺎ أﻋﻠﻰ ﻧﺴﺒﺔ ﺟﺰﺋﻴﺔ ﰲ ﻓﺌﺔ‬
‫ﻣﺴﺘﺸﺎر اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﲟﺎ ﻳﻌﺎدل ‪ 03‬ﻋﻤﺎل‪ ،‬ﰒ ﺗﻠﻴﻬﺎ ﻓﺌﺔ إدﺧﺎل اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﻌﺎﻣﻠﲔ اﺛﻨﲔ واﺣﺘﻤﺎل زﻳﺎدة‬
‫اﻟﺮﺿﺎ واﻟﺘﻔﺎﻫﻢ ﺑﲔ اﳌﻮﻇﻔﲔ‪ ،‬ﻓﻜﺎﻧﺖ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ %23,33‬وﻫﻲ ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ﻗﻠﻴﻼ ﻣﻦ ﺳﺎﺑﻘﺘﻬﺎ‪،‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﺳﺠﻠﻨﺎ أﻋﻠﻰ ﻧﺴﺒﺔ ﺟﺰﺋﻴﺔ ﰲ ﻓﺌﺔ ﻣﺴﺘﺸﺎر اﳌﺒﻴﻌﺎت ﲟﺎ ﻳﻌﺎدل ‪ 03‬ﻋﻤﺎل‪ ،‬ﰒ ﺗﻠﻴﻬﺎ ﻓﺌﺔ إدﺧﺎل‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﲟﺎ ﻳﻌﺎدل ﻋﺎﻣﻼ واﺣﺪا‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ اﻹﺳﻬﺎم ﰲ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ اﻟﻨﺸﺎط داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻓﻜﺎﻧﺖ ﺑﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ %26,66‬وﻫﻲ ﻧﺴﺒﺔ ﻣﺘﺴﺎوﻳﺔ ﻣﻊ اﺣﺘﻤﺎل اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﳚﺮي داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺳﺠﻠﻨﺎ‬
‫أﻋﻠﻰ ﻧﺴﺒﺔ ﰲ ﻓﺌﺔ ﻣﺴﺘﺸﺎر اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ وﻣﺴﺘﺸﺎر اﳌﺒﻴﻌﺎت ﲟﺎ ﻳﻌﺎدل ‪ 03‬ﻋﻤﺎل‪ ،‬وأﺧﲑا أﳘﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل‬
‫اﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ ﺧﻠﻖ ﻋﻼﻗﺎت ﻃﻴﺒﺔ ﺑﲔ اﳌﻮﻇﻔﲔ واﻹدارة ﻓﺴﺠﻠﺖ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ ،%23,33‬ﺣﻴﺚ ﲢﺼﻠﻨﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫أﻋﻠﻰ ﻧﺴﺒﺔ ﺟﺰﺋﻴﺔ ﰲ ﻓﺌﺔ ﻣﺴﺘﺸﺎر اﳌﺒﻴﻌﺎت ﲟﻌﺪل ‪ 03‬ﻋﻤﺎل وﻫﻲ أﻋﺪاد وﻧﺴﺐ ﻣﺘﻘﺎرﺑﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﲑ‪.‬‬

‫‪98‬‬
‫واﻗﻊ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴــﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴــﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬
‫أﻗﺮوا ﺑﺄن اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻻ ﺗﻮﱄ أﳘﻴﺔ‬
‫وﰲ اﳌﻘﺎﺑﻞ ﳒﺪ ‪ %3,22‬ﻣﻦ أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﳌﺒﺤﻮﺛﲔ اﻟﺬﻳﻦ ّ‬
‫أﻗﺮت ﺑﺄن اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﻮﱄ أﳘﻴﺔ ﻟﻼﺗﺼﺎل داﺧﻠﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻟﻼﺗﺼﺎل‪ ،‬وﻫﻲ ﻧﺴﺒﺔ ﺿﻌﻴﻔﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺴﺎﺑﻘﺘﻬﺎ اﻟﱵ ّ‬
‫وﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﺬﻩ اﻟﺘﺼﺮﳛﺎت ﳝﻜﻨﻨﺎ اﻟﻘﻮل ﺑﺄن اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ ﲜﻴﺠﻞ ﺗﻌﻄﻲ أﳘﻴﺔ ﻟﻼﺗﺼﺎل‪ ،‬ﻧﻈﺮا‬
‫ﻟﻠﺘﺴﻬﻴﻼت اﶈﻘﻘﺔ ﻋﻨﺪ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻴﻪ وﻟﻸﳘﻴﺔ اﻟﺒﺎﻟﻐﺔ ﻟﻪ ﰲ ﺧﻠﻖ ﻋﻼﻗﺎت ﻃﻴﺒﺔ وزﻳﺎدة اﻟﺘﻔﺎﻫﻢ داﺧﻞ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻓﺘﻌﺘﱪ اﻻﺗﺼﺎﻻت وﺳﻴﻠﺔ اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﰲ إدارة أﻧﺸﻄﺘﻬﻢ اﻹدارﻳﺔ وﺑﻔﻀﻞ اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﻳﺘﻤ ّﻜﻦ ﻛﻞ أﻓﺮاد اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﳐﺘﻠﻒ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻓﻠﻼﺗﺼﺎل ﻣﻜﺎﻧﺔ ﺑﺎرزة وأﳘﻴﺔ واﺿﺤﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ "ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ" وذﻟﻚ ﻣﻦ أﺟﻞ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاف‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ ﻋﺎﻣﻼ ﻣﻦ ﻋﻮاﻣﻞ ﻗﻮ ﺎ وﳒﺎﺣﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺟﺪول رﻗﻢ ‪ :05‬ﺟﺪول ﻳﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ ﻧﻮع اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺴﺎﺋﺪ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫إدﺧﺎل‬ ‫ﻣﺴﺘﺸﺎر‬ ‫ﻣﺴﺘﺸﺎر‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ‬ ‫ﻧﻮع اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬

‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬ ‫رﺋﻴﺲ اﻟﻘﺴﻢ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت‬ ‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬ ‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫اﻻﺣﺘﻤﺎﻻت‬
‫اﻻﺗﺼﺎل‬
‫‪44‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪42,85‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪1‬‬
‫اﻟﻨﺎزل‬
‫اﻻﺗﺼﺎل‬
‫‪12‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪14,28‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪12,5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪12,5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫رﺳ ـ ـﻤ ـ ـ ـ ــﻲ‬
‫اﻟﺼﺎﻋﺪ‬
‫اﻻﺗﺼﺎل‬
‫‪44‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪42,85‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪37,5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫اﻷﻓﻘﻲ‬
‫‪96,15 25‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪87,5‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ا ﻤﻮع‬
‫‪3,84‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪12,5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻏﲑ رﲰﻲ‬
‫‪100‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ا ﻤﻮع‬

‫‪99‬‬
‫واﻗﻊ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴــﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴــﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬
‫‪3,84‬‬

‫رﺳﻣﻲ‬
‫ﻏﯾر رﺳﻣﻲ‬

‫‪96,15‬‬

‫داﺋﺮة ﻧﺴﺒﻴﺔ ﺗﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ ﻧﻮع اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺴﺎﺋﺪ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻳﺘﺒﲔ ﻟﻨﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (05‬اﳋﺎص ﺑﻨﻮﻋﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺴﺎﺋﺪ ﺑﻜﺜﺮة ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ‪ ،‬أﻧﻪ وﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ %96,15‬ﻣﻦ ﳎﻤﻮع أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻗﺪ ﺻﺮﺣﻮا ﺑﺴﻴﺎدة اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺮﲰﻲ داﺧﻞ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ أن اﻻﺣﺘﻤﺎﻻت اﻟﻮاردة أﻋﻼﻩ ﻣﺘﻘﺎرﺑﺔ ﻧﻮﻋﺎ ﻣﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻵﰐ‪ ،‬اﻻﺗﺼﺎل‬
‫اﻟﻨﺎزل ﻗﺪرت ﻧﺴﺒﺘﻪ ب ‪ %44‬ﺣﻴﺚ ﺳﺠﻠﻨﺎ أﻋﻠﻰ ﻧﺴﺒﺔ ﺟﺰﺋﻴﺔ ﰲ ﻓﺌﺔ ﻣﺴﺘﺸﺎر اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﲟﺎ ﻳﻌﺎدل ‪04‬‬
‫ﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺗﻠﻴﻬﺎ ﻓﺌﺔ إدﺧﺎل اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑـ ‪ 03‬ﻋﻤﺎل أﻣﺎ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺼﺎﻋﺪ ﻓﻜﺎﻧﺖ ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻘﺪرة ﺑـ‪%12‬‬
‫وﻫﻲ ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺴﺎﺑﻘﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺳﺠﻠﻨﺎ ﻧﻔﺲ اﻷﻋﺪاد ﰲ ﻓﺌﺎت ﻣﺴﺘﺸﺎر اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬
‫واﳌﺒﻴﻌﺎت وإدﺧﺎل اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬وﻫﻮ ﻋﺎﻣﻞ ﰲ ﻛﻞ ﻓﺌﺔ وأﺧﲑا اﻻﺗﺼﺎل اﻷﻓﻘﻲ ﻓﻜﺎﻧﺖ ﻧﺴﺒﺔ ‪%44‬‬
‫وﻗﺪ ﺳﺠﻠﻨﺎ أﻋﻠﻰ ﻧﺴﺒﺔ ﺟﺰﺋﻴﺔ ﰲ ﻓﺌﺔ ﻣﺴﺘﺸﺎر اﳌﺒﻴﻌﺎت ﻣﺎ ﻳﻌﺎدل ‪ 04‬ﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺗﻠﻴﻬﺎ ﻓﺌﺔ ﻣﺴﺘﺸﺎر‬
‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ وإدﺧﺎل اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑـ ‪ 03‬ﻋﻤﺎل‪ ،‬وﻛﻞ ﻫﺬﻩ اﻟﻨﺴﺐ ﺗﺮﺟﻊ إﱃ اﳌﺼﺪاﻗﻴﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ واﺣﱰام‬
‫اﻟﻌﻤﺎل ﻟﻘﻮاﻧﲔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﰲ اﳌﻘﺎﺑﻞ ﳒﺪ ‪ %3,84‬ﻣﻦ أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺻﺮﺣﻮا ﺑﺄن اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺴﺎﺋﺪ ﺑﻜﺜﺮة‬
‫ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻫﻮ اﻻﺗﺼﺎل ﻏﲑ اﻟﺮﲰﻲ‪ ،‬وﻫﻲ ﻧﺴﺒﺔ ﺿﻌﻴﻔﺔ ﺟﺪا ﻋﻦ ﺳﺎﺑﻘﺘﻬﺎ اﻟﱵ ﺻﺮﺣﺖ ﺑﺎﻻﺗﺼﺎل‬
‫اﻟﺮﲰﻲ‪ ،‬وﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﺬﻩ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﳝﻜﻨﻨﺎ اﻟﻘﻮل أن اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺴﺎﺋﺪ ﺑﻜﺜﺮة داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻫﻮ اﻻﺗﺼﺎل‬
‫اﻟﺮﲰﻲ‪ ،‬وذﻟﻚ راﺟﻊ إﱃ ﺧﻄﻮط اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﺮﲰﻴﺔ واﳌﻌﺘﻤﺪة ﲟﻮﺟﺐ اﻟﻠﻮاﺋﺢ واﻟﻘﺮارات اﳌﻜﺘﻮﺑﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ‬
‫ﻻﺣﻈﻨﺎ ﺳﻴﺎدة ﻛﻼ ﻣﻦ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﻨﺎزل واﻷﻓﻘﻲ ﻛﺄﻋﻠﻰ ﻧﺴﺒﺔ‪ ،‬وﻳﻌﻮد ذﻟﻚ إﱃ اﻟﺮﲰﻴﺔ ﰲ ﻧﻘﻞ اﻷواﻣﺮ‬
‫واﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت واﻟﺘﻮﺟﻴﻬﺎت وإﱃ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻌﺎوﻧﻴﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﺑﲔ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻫﺬا ﻣﺎ‬

‫‪100‬‬
‫واﻗﻊ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴــﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴــﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬
‫ﻳﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ دراﺳﺔ ﻣﺎرس ﻫﻨﺎء ﺑﻌﻨﻮان "أﺛﺮ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺮﺳﻤﻲ ﻋﻠﻰ داﻓﻌﻴﺔ إﻧﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ"‪،1‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ إﱃ أﻧﻪ ﻳﻮﺟﺪ اﺗﺼﺎل رﲰﻲ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﻋﺪم ﻓﻬﻢ أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪.‬‬

‫ﺟﺪول رﻗﻢ ‪:06‬ﺟﺪول ﻳﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ أﻛﺜﺮ وﺳﺎﺋﻞ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎ‬
‫ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫إدﺧﺎل‬ ‫ﻣﺴﺘﺸﺎر‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ‬ ‫ﻧﻮع اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬ ‫رﺋﻴﺲ اﻟﻘﺴﻢ‬ ‫ﻣﺴﺘﺸﺎر اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت‬ ‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫اﻻﺣﺘﻤﺎﻻت‬
‫‪29,41 10 33,33‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪33,33‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪27,27‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫اﳌﻜﺘﻮﺑﺔ‬
‫‪14,70‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪11,11‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪27,27‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫اﻟﺴﻤﻌﻴﺔ‬
‫اﻟﺴﻤﻌﻴﺔ‬
‫‪14,70‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪33,33‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪11,11‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪9,09‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫اﻟﺒﺼﺮﻳﺔ‬
‫‪41,17 14 33,33‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪44,44‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪36,36‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫اﻻﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ا ﻤﻮع‬

‫‪29,41‬‬ ‫اﻟﻣﻛﺗوﺑﺔ‬
‫‪41,17‬‬ ‫اﻟﺳﻣﻌﯾﺔ‬
‫اﻟﺳﻣﻌﯾﺔ اﻟﺑﺻرﯾﺔ‬
‫‪14,7‬‬ ‫اﻻﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ‬
‫‪14,7‬‬

‫داﺋﺮة ﻧﺴﺒﻴﺔ ﺗﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ أﻛﺜﺮ وﺳﺎﺋﻞ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫‪-1‬ﻫﻨﺎء ﻣﺎرس‪ ،‬أﺛﺮ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺮﲰﻲ ﻋﻠﻰ داﻓﻌﻴﺔ إﳒﺎز اﻟﻌﺎﻣﻞ‪) ،‬أﻃﺮوﺣﺔ ﻣﻘﺪﻣﺔ اﺳﺘﻜﻤﺎﻻ ﳌﺘﻄﻠﺒﺎت اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ درﺟﺔ اﳌﺎﺟﺴﺘﲑ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫ﻣﻨﺘﻮري‪ ،‬ﻗﺴﻨﻄﻴﻨﺔ‪.(2008-2007 ،‬‬

‫‪101‬‬
‫واﻗﻊ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴــﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴــﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬
‫ﻳﺘﺒﲔ ﻟﻨﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (06‬اﳋﺎص ﺑﺄﻛﺜﺮ وﺳﺎﺋﻞ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎ‬
‫ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ أن ﻧﺴﺒﺔ ‪ %41,17‬ﻣﻦ ﳎﻤﻮع أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ )‪ (17‬ﺻﺮﺣﻮا ﺑﺄن اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻻﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ ﻫﻲ‬
‫اﻷﻛﺜﺮ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎ‪ ،‬وﳒﺪﻫﺎ أﻋﻠﻰ ﻟﺪى ﻓﺌﺔ ﻣﺴﺘﺸﺎر اﳌﺒﻴﻌﺎت ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ %44,44‬ﰲ ﺣﲔ ﻧﺴﺒﺔ ﻋﺪد‬
‫أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﺬﻳﻦ ﺻﺮﺣﻮا ﺑﺎﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﳌﻜﺘﻮﺑﺔ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﻘﺪر ﺑـ ‪ ،%29,41‬وﳒﺪﻫﺎ أﻋﻠﻰ ﻟﺪى ﻣﺴﺘﺸﺎر‬
‫اﳌﺒﻴﻌﺎت ورﺋﻴﺲ اﻟﻘﺴﻢ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ %33,33‬ﰲ ﺣﲔ ﺣﻘﻘﺖ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺴﻤﻌﻴﺔ واﻟﺴﻤﻌﻴﺔ اﻟﺒﺼﺮﻳﺔ أدﱏ‬
‫ﻧﺴﺒﺔ ﻗﺪرت ﺑـ ‪،%14,70‬وﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل ﺑﺄن أﻏﻠﺒﻴﺔ ﻋﻤﺎل اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻳﻌﺘﻤﺪون ﰲ أداء ﻣﻬﺎﻣﻬﻢ وأﻋﻤﺎﳍﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻻﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ راﺟﻊ إﱃ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﺘﻘﺪم‬
‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ وﺳﻬﻮﻟﺔ اﺳﺘﺨﺪام آﻟﻴﺎﺗﻪ واﻟﻌﻤﻞ ﺑﻪ‪ ،‬ﻣﺎ ﻳﺆدي إﱃ رﺑﺢ اﻟﻮﻗﺖ واﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﳌﻬﺎم ﰲ اﻟﻮﻗﺖ‬
‫اﳌﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺮﺿﺎ اﻟﺘﺎم ﻟﻠﺰﺑﻮن‪.‬‬

‫ﺟﺪول رﻗﻢ ‪:07‬ﺟﺪول ﻳﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ أﻛﺜﺮ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﳌﻜﺘﻮﺑﺔ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎ ﰲ‬
‫اﻻﺗﺼﺎل‪.‬‬

‫إدﺧﺎل‬ ‫ﻣﺴﺘﺸﺎر‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ‬ ‫ﻧﻮع اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬

‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬ ‫رﺋﻴﺲ اﻟﻘﺴﻢ‬ ‫ﻣﺴﺘﺸﺎر اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت‬ ‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫اﻻﺣﺘﻤﺎﻻت‬
‫‪21,21‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪27,27‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ‬
‫‪24,24‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪27,27‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪1‬‬ ‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت‬
‫‪24,24‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪9,09‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪1‬‬ ‫إﻋﻼﻧﺎت‬
‫‪30,30 10‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪36,36‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻣﻠﺼﻘﺎت‬
‫‪100‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ا ﻤﻮع‬

‫‪102‬‬
‫واﻗﻊ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴــﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴــﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬

‫‪21,21‬‬ ‫اﻟﺗﻘﺎرﯾر‬
‫‪30,3‬‬
‫اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت‬
‫إﻋﻼﻧﺎت‬
‫‪24,24‬‬
‫ﻣﻠﺻﻘﺎت‬
‫‪24,24‬‬

‫داﺋﺮة ﻧﺴﺒﻴﺔ ﺗﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ أﻛﺜﺮ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻤﻜﺘﻮﺑﺔ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻻﺗﺼﺎل‪.‬‬

‫ﻳﺘﺒﲔ ﻟﻨﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (07‬اﳋﺎص ﺑﺄﻛﺜﺮ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﳌﻜﺘﻮﺑﺔ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬أن‬
‫ﻧﺴﺒﺔ ‪ %30,30‬ﻣﻦ ﳎﻤﻮع أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ )‪ (17‬ﺻﺮﺣﻮا ﺑﺄن اﳌﻠﺼﻘﺎت ﻫﻲ اﻷﻛﺜﺮ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎ‪ ،‬وﳒﺪﻫﺎ‬
‫أﻋﻠﻰ ﻟﺪى ﻓﺌﺔ ﻣﺴﺘﺸﺎر اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ ،%36,36‬ﰲ ﺣﲔ ﻧﺴﺒﺔ ﻋﺪد أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﺬﻳﻦ ﺻﺮﺣﻮا‬
‫ﺑﺎﻹﻋﻼﻧﺎت واﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت ﻛﺎﻧﺖ ﻧﺴﺒﺔ ﻣﺘﺴﺎوﻳﺔ ﻗﺪرت ﺑـ ‪ %24,24‬ﻣﻦ ﳎﻤﻮع أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﰒ ﺗﻠﻴﻬﺎ‬
‫اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ %21,21‬ﻣﻦ ﳎﻤﻮع أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻧﺴﺘﻨﺘﺞ أن‬
‫اﳌﻠﺼﻘﺎت ﻫﻲ اﻟﻮﺳﻴﻠﺔ اﳌﻜﺘﻮﺑﺔ اﻷﻛﺜﺮ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎ ﰲ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﻫﺬا راﺟﻊ رﲟﺎ‬
‫ﻛﻮ ﺎ ﺗﺘﻤﺎﺷﻰ ﻣﻊ أﻫﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ وﲣﺪم ﺳﻴﺎﺳﺘﻬﺎ‪ ،‬وأﻳﻀﺎ ﺳﻬﻮﻟﺔ اﻧﺘﺸﺎرﻫﺎ ﻋﱪ ﳐﺘﻠﻒ أرﺟﺎء‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﻤﺎ ﺧﺎرﺟﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ورﻗﺔ ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﺧﺼﺼﺖ ﻣﻦ أﺟﻞ ﻋﺮض ﻣﻌﲔ‪ ،‬وﻟﻌﻞ أﺑﺮزﻩ‬
‫ﺟﺬب وﺧﻄﻒ اﻫﺘﻤﺎم اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺘﻬﺎﻓﺖ ﻋﻠﻰ اﻗﺘﻨﺎء اﳌﻨﺘﻮج‪.‬‬

‫‪103‬‬
‫واﻗﻊ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴــﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴــﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ ‪:08‬ﺟﺪول ﻳﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ أﻛﺜﺮ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺴﻤﻌﻴﺔ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎ ﰲ‬
‫اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫إدﺧﺎل‬ ‫ﻣﺴﺘﺸﺎر‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ‬ ‫ﻧﻮع اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬

‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬ ‫رﺋﻴﺲ اﻟﻘﺴﻢ‬ ‫ﻣﺴﺘﺸﺎر اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت‬ ‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫اﻻﺣﺘﻤﺎﻻت‬
‫‪71,42 15‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪66,66‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪85,71‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫اﳍﺎﺗﻒ‬
‫ﻣﻜﱪات‬
‫‪4,76‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫اﻟﺼﻮت‬
‫‪23,80‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪33,33‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪14,28‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪1‬‬ ‫اﻟﻼﺳﻠﻜﻲ‬
‫‪100‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ا ﻤﻮع‬

‫‪23,8‬‬
‫اﻟﮭﺎﺗف‬

‫‪4,76‬‬ ‫ﻣﻛﺑرات اﻟﺻوت‬

‫اﻟﻼﺳﻠﻛﻲ‬
‫‪71,42‬‬

‫داﺋﺮة ﻧﺴﺒﻴﺔ ﺗﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ أﻛﺜﺮ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺴﻤﻌﻴﺔ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫ﻳﺘﺒﲔ ﻟﻨﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (08‬اﳋﺎص ﺑﺄﻛﺜﺮ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺴﻤﻌﻴﺔ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬أن‬
‫ﻧﺴﺒﺔ ‪ %71,42‬ﻣﻦ ﳎﻤﻮع أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ )‪ (17‬ﺻﺮﺣﻮا ﺑﺄن اﳍﺎﺗﻒ ﻫﻮ اﻷﻛﺜﺮ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎ‪ ،‬وﳒﺪﻫﺎ‬
‫أﻋﻠﻰ ﻟﺪى ﻓﺌﺔ ﻣﺴﺘﺸﺎر اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ ،%85,71‬ﰲ ﺣﲔ ﻋﺪد أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﺬﻳﻦ ﺻﺮﺣﻮا‬
‫ﺑﺎﻟﻼﺳﻠﻜﻲ ﻛﺎﻧﺖ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ ،%23,80‬وﳒﺪﻫﺎ أﻋﻠﻰ ﻟﺪى ﻣﺴﺘﺸﺎر اﳌﺒﻴﻌﺎت إذ ﻗﺪرت ﺑـ ‪%33,33‬‬
‫ﰲ ﺣﲔ ﺣﻘﻘﺖ ﻣﻜﱪات اﻟﺼﻮت أدﱏ ﻧﺴﺒﺔ ﻗﺪرت ﺑـ ‪ ،%4,76‬وﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬

‫‪104‬‬
‫واﻗﻊ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴــﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴــﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬
‫ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل ﺑﺄن اﻟﻮﺳﻴﻠﺔ اﻟﺴﻤﻌﻴﺔ اﻷﻛﺜﺮ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎ ﰲ اﻻﺗﺼﺎل ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﻫﻲ اﳍﺎﺗﻒ‪ ،‬وﻫﺬا راﺟﻊ‬
‫ﻟﻜﻮﻧﻪ وﺳﻴﻠﺔ ﲤ ّﻜﻦ ﻣﻦ اﻻﺗﺼﺎل ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ رﲰﻴﺔ وﻏﲑ رﲰﻴﺔ‪ ،‬واﻟﱵ ﻣﻦ ﺷﺄ ﺎ أن ﲤ ّﻜﻦ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ اﻟﺴﲑ‬
‫اﳊﺴﻦ وﺗﻔﻌﻴﻞ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻧﺸﻐﺎﻻت اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ واﻛﺘﺸﺎف اﳋﺒﺎﻳﺎ‪،‬‬
‫إﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﺑﻌﻀﺎ ﻣﻦ ﻣﻴﺰات اﳍﺎﺗﻒ ﺧﺎﺻﺔ اﻟﻨﻘﺎل ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻣﻼﺋﻤﺔ اﻟﺘﺴﻌﲑة ورﺑﺢ اﻟﻮﻗﺖ واﻟﻮﺻﻮل‬
‫ﺑﺴﺮﻋﺔ ﻟﻠﻄﺮف اﻟﺜﺎﱐ‪.‬‬

‫ﺟﺪول رﻗﻢ ‪:09‬ﺟﺪول ﻳﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ أﻛﺜﺮ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺴﻤﻌﻴﺔ اﻟﺒﺼﺮﻳﺔ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎ‬
‫ﰲ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫إدﺧﺎل‬ ‫ﻣﺴﺘﺸﺎر‬ ‫ﻣﺴﺘﺸﺎر‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ‬ ‫ﻧﻮع اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬

‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬ ‫رﺋﻴﺲ اﻟﻘﺴﻢ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت‬ ‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬ ‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫اﻻﺣﺘﻤﺎﻻت‬
‫‪52,17‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪62,5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫اﻟﺘﻠﻔﺎز‬
‫‪43,47‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪1‬‬ ‫اﻟﻔﻴﺪﻳﻮ‬
‫اﻹﺳﻘﺎط‬
‫‪4,34‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪12,5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫اﻟﻀﻮﺋﻲ‬
‫‪100‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ا ﻤﻮع‬

‫‪4,34‬‬

‫اﻟﺗﻠﻔﺎز‬

‫‪43,47‬‬ ‫اﻟﻔﯾدﯾو‬
‫‪52,17‬‬
‫اﻻﺳﻘﺎط اﻟﺿوﺋﻲ‬

‫داﺋﺮة ﻧﺴﺒﻴﺔ ﺗﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ أﻛﺜﺮ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺴﻤﻌﻴﺔ اﻟﺒﺼﺮﻳﺔ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫‪105‬‬
‫واﻗﻊ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴــﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴــﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬
‫ﻳﺘﺒﲔ ﻟﻨﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (09‬اﳋﺎص ﺑﺄﻛﺜﺮ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺴﻤﻌﻴﺔ اﻟﺒﺼﺮﻳﺔ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎ‬
‫ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬أن ﻧﺴﺒﺔ ‪ %52,17‬ﻣﻦ ﳎﻤﻮع أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ )‪ (17‬ﺻﺮﺣﻮا ﺑﺄن اﻟﺘﻠﻔﺎز ﻫﻮ أﻛﺜﺮ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ‬
‫اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎ‪ ،‬وﳒﺪﻫﺎ أﻋﻠﻰ ﻟﺪى ﻓﺌﺔ ﻣﺴﺘﺸﺎر اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ %62,5‬ﰲ ﺣﲔ ﻋﺪد أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﺬﻳﻦ‬
‫ﺻﺮﺣﻮا ﺑﺎﻟﻔﻴﺪﻳﻮ ﻛﺎﻧﺖ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ ،%43,47‬وﳒﺪﻫﺎ أﻋﻠﻰ ﻟﺪى ﻓﺌﺔ ﻣﺴﺘﺸﺎر اﳌﺒﻴﻌﺎت وإدﺧﺎل‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ ،%50‬ﰲ ﺣﲔ ﺣﻘﻖ اﻹﺳﻘﺎط اﻟﻀﻮﺋﻲ أدﱏ ﻧﺴﺒﺔ ﻗﺪرت ﺑـ ‪ ،%4,34‬وﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﳝﻜﻨﻨﺎ اﻟﻘﻮل ﺑﺄن اﻟﻮﺳﻴﻠﺔ اﻟﺴﻤﻌﻴﺔ اﻟﺒﺼﺮﻳﺔ اﻷﻛﺜﺮ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎ ﰲ‬
‫اﻻﺗﺼﺎل داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻫﻲ اﻟﺘﻠﻔﺎز‪ ،‬ﻟﻜﻮﻧﻪ أﺳﻬﻞ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﰲ ﻧﻘﻞ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت واﻷواﻣﺮ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‬
‫وﺳﻬﻮﻟﺔ اﻟﺘﻌﺮض إﻟﻴﻪ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى‪ ،‬وﻳﻮﺿﻊ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻌﺮض اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ أﻳﻀﺎ ﶈﺘﻮى‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت وإﻋﻼﻧﺎت وﻛﺬا اﳋﺪﻣﺎت اﳌﻘﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﻃﺮﻓﻬﺎ‪.‬‬

‫‪106‬‬
‫واﻗﻊ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴــﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴــﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ ‪:10‬ﺟﺪول ﻳﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ أﻛﺜﺮ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻻﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎ ﰲ‬
‫اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫إدﺧﺎل‬ ‫ﻣﺴﺘﺸﺎر‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ‬ ‫ﻧﻮع اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬

‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬ ‫رﺋﻴﺲ اﻟﻘﺴﻢ‬ ‫ﻣﺴﺘﺸﺎر اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت‬ ‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫اﻻﺣﺘﻤﺎﻻت‬
‫‪36‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪42,85‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪33,33‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪33,33‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫اﳊﺎﺳﻮب‬
‫‪52‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪42,85‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪66,66‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪44,44‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪1‬‬ ‫اﻻﻧﱰﻧﺖ‬
‫ﻣﻮاﻗﻊ اﻟﺘﻮاﺻﻞ‬
‫‪12‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪14,28‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪22,22‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫‪100‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ا ﻤﻮع‬

‫‪12‬‬

‫‪36‬‬ ‫اﻟﺣﺎﺳوب‬
‫اﻷﻧﺗرﻧت‬
‫ﻣواﻗﻊ اﻟﺗواﺻل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‬
‫‪52‬‬

‫داﺋﺮة ﻧﺴﺒﻴﺔ ﺗﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ أﻛﺜﺮ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻻﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﺔ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫ﻳﺘﺒﲔ ﻟﻨﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (10‬اﳋﺎص ﺑﺄﻛﺜﺮ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻻﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎ أن ﻧﺴﺒﺔ‬
‫‪ %52‬ﻣﻦ ﳎﻤﻮع أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ )‪ (17‬أﺟﺎﺑﻮا ﺑﺄن اﻻﻧﱰﻧﺖ ﻫﻲ اﻷﻛﺜﺮ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﳒﺪﻫﺎ‬
‫أﻋﻠﻰ ﻟﺪى ﻓﺌﺔ ﻣﺴﺘﺸﺎر اﳌﺒﻴﻌﺎت ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ %66,66‬ﰲ ﺣﲔ ﻧﺴﺒﺔ أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﺬﻳﻦ ﺻﺮﺣﻮا‬
‫ﺑﺎﳊﺎﺳﻮب ﻗﺪرت ﺑـ ‪ ،%36‬وﳒﺪﻫﺎ أﻋﻠﻰ ﻟﺪى ﻓﺌﺔ إدﺧﺎل اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ %42,85‬ﰲ ﺣﲔ‬
‫ﺣﻘﻘﺖ ﻣﻮاﻗﻊ اﻟﺘﻮاﺻﻞ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ أدﱏ ﻧﺴﺒﺔ ﻗﺪرت ﺑـ ‪ ،%12‬وﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬

‫‪107‬‬
‫واﻗﻊ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴــﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴــﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬
‫ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻘﻮل ﺑﺄن اﻻﻧﱰﻧﺖ ﻫﻲ اﻟﻮﺳﻴﻠﺔ اﻻﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ اﻷﻛﺜﺮ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﻫﺬا راﺟﻊ‬
‫ﻟﻌﺪة اﻋﺘﺒﺎرات ﻣﻨﻬﺎ ﺳﻬﻮﻟﺔ اﻻﺳﺘﺨﺪام وﺳﺮﻋﺔ اﻻﻧﺘﺸﺎر‪ ،‬وﻛﺬا ﺑﺈﻣﻜﺎ ﺎ إﻳﺼﺎل اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻷﻓﻜﺎر‬
‫ﺑﺒﺴﺎﻃﺔ‪ ،‬وﻫﺬا ﻣﺎ ﺗﻘﻮم ﺑﻪ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻮاﺻﻠﻬﺎ ﻣﻊ ﻋﻤﺎﳍﺎ وﲨﻬﻮرﻫﺎ‬
‫وﳐﺘﻠﻒ اﳍﻴﺌﺎت ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻣﻮﻗﻌﻬﺎ اﻻﻟﻜﱰوﱐ‪.‬‬

‫ﺟﺪول رﻗﻢ ‪:11‬ﺟﺪول ﻳﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ اﺣﺘﻤﺎﻟﻴﺔ وﺟﻮد وﺳﺎﺋﻞ أﺧﺮى ﻳﻔﻀﻞ أﻓﺮاد‬
‫اﻟﻌﻴﻨﺔ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ‬

‫إدﺧﺎل‬ ‫ﻣﺴﺘﺸﺎر‬ ‫ﻣﺴﺘﺸﺎر‬ ‫ﻧﻮع اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬

‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬ ‫رﺋﻴﺲ اﻟﻘﺴﻢ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت‬ ‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬
‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫اﻻﺣﺘﻤﺎﻻت‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻧﻌﻢ‬
‫‪100‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪100‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ا ﻤﻮع‬

‫‪0‬‬

‫ﻧﻌم‬
‫ﻻ‬

‫‪100‬‬

‫داﺋﺮة ﻧﺴﺒﻴﺔ ﺗﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ اﺣﺘﻤﺎﻟﻴﺔ وﺟﻮد وﺳﺎﺋﻞ أﺧﺮى ﻳﻔﻀﻞ أﻓﺮاد‬
‫اﻟﻌﻴﻨﺔ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻳﺘﺒﲔ ﻟﻨﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (11‬اﳋﺎص ﺑﺎﺣﺘﻤﺎﻟﻴﺔ وﺟﻮد وﺳﺎﺋﻞ أﺧﺮى ﻳﻔﻀﻞ أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ‬
‫اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ أن ﻛﻞ ﻋﻤﺎل اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ %100‬ﻣﺎ ﻳﻌﺎدل ‪ 17‬ﻋﺎﻣﻞ ﻳﺼﺮﺣﻮن ﺑﻌﺪم ﺗﻔﻀﻴﻠﻬﻢ‬

‫‪108‬‬
‫واﻗﻊ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴــﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴــﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬
‫ﻟﻮﺳﺎﺋﻞ أﺧﺮى ﻏﲑ اﳌﻮﺟﻮدة داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ ﲜﻴﺠﻞ‪ ،‬وﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﺬا اﻟﺘﺼﺮﻳﺢ ﻳﺘﻀﺢ أﻧﻪ ﻻ‬
‫وﺟﻮد ﻻﺣﺘﻤﺎﻟﻴﺔ ﺗﻔﻀﻴﻞ وﺳﺎﺋﻞ أﺧﺮى ﻣﻦ ﻃﺮف اﻟﻌﻤﺎل ﰲ اﻻﺗﺼﺎل داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﻫﺬﻫﺎﻟﻨﺘﻴﺠﺔ‬
‫ﻻ ﺗﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ ﻧﺘﻴﺠﺔ دراﺳﺔ "اﻟﻌﺮﺑﻲ ﺑﻦ داود‪ ،‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ‬
‫اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳﺔ"‪ ،1‬ﺣﻴﺚ ﺗﻮﺻﻞ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﰲ دراﺳﺘﻪ إﱃ أن اﻟﻌﻤﺎل ﻏﲑ راﺿﲔ ﻋﻦ أﺳﺎﻟﻴﺐ ووﺳﺎﺋﻞ‬
‫اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺴﺎﺋﺪة ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺟﺪول رﻗﻢ ‪:12‬ﺟﺪول ﻳﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻷﻛﺜﺮ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎ ﰲ اﻻﺗﺼﺎل‬
‫اﻟﺮﲰﻲ‪.‬‬

‫إدﺧﺎل‬ ‫ﻣﺴﺘﺸﺎر‬ ‫ﻣﺴﺘﺸﺎر‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ‬ ‫ﻧﻮع اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬

‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬ ‫رﺋﻴﺲ اﻟﻘﺴﻢ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت‬ ‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬ ‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫اﻻﺣﺘﻤﺎﻻت‬
‫‪17,74 11 16,66‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪12,5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪18,75‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪1‬‬ ‫اﻹﻋﻼﻧﺎت‬
‫‪11,29‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪16,66‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪18,75‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪6,25‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ا ﻼت‬
‫‪16,12 10 16,66‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪12,5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪18,75‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪1‬‬ ‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪6,25‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫اﻟﻔﺎﻛﺲ‬
‫‪12,90‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪16,66‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪18,75‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪6,25‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪1‬‬ ‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت‬
‫‪4,83‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪6,25‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪6,25‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ‬
‫‪19,35 12 16,66‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪12,5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪18,75‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪1‬‬ ‫اﳍﺎﺗﻒ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫اﻟﺘﻠﻜﺲ‬
‫‪17,74 11 16,66‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪18,75‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪18,75‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪1‬‬ ‫اﳌﻠﺼﻘﺎت‬
‫‪100‬‬ ‫‪62‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪16 100 20 100‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ا ﻤﻮع‬

‫‪-1‬اﻟﻌﺮﰊ ﺑﻦ داود‪ ،‬ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ اﳉﺰاﺋﺮﻳﺔ )ﻣﺬﻛﺮة ﲣﺮج ﻟﻨﻴﻞ ﺷﻬﺎدة اﳌﺎﺟﺴﺘﲑ ﰲ ﻋﻠﻢ اﻻﺟﺘﻤﺎع‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﻨﺘﻮري‪،‬‬
‫ﻗﺴﻨﻄﻴﻨﺔ‪.(2008-2007 ،‬‬

‫‪109‬‬
‫واﻗﻊ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴــﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴــﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬

‫اﻻﻋﻼﻧﺎت‬
‫‪17,74‬‬ ‫‪17,74‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻼت‬
‫‪0‬‬
‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﺎت‬
‫‪11,29‬‬ ‫اﻟﻔﺎﻛس‬
‫‪19,35‬‬
‫اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت‬
‫‪16,12‬‬
‫اﻟﺗﻘﺎرﯾر‬
‫‪12,9‬‬
‫‪4,83‬‬ ‫اﻟﮭﺎﺗف‬
‫‪0‬‬

‫داﺋﺮة ﻧﺴﺒﻴﺔ ﺗﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻷﻛﺜﺮ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎ ﻓﻲ اﻻﺗﺼﺎل‬
‫اﻟﺮﺳﻤﻲ‪.‬‬

‫ﻳﺘﺒﲔ ﻟﻨﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (12‬اﻟﺬي ﻳﻮﺿﺢ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻷﻛﺜﺮ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎ ﰲ اﻻﺗﺼﺎل‬
‫اﻟﺮﲰﻲ أن ﻧﺴﺒﺔ ‪ %19,35‬ﻣﻦ ﳎﻤﻮع أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ )‪ (17‬ﺻﺮﺣﻮا أن اﳍﺎﺗﻒ ﻫﻮ اﻟﻮﺳﻴﻠﺔ اﻷﻛﺜﺮ‬
‫اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﳒﺪﻫﺎ أﻛﱪ ﻋﻨﺪ ﻓﺌﺔ ﻣﺴﺘﺸﺎر اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ %25‬ﰒ ﺗﻠﻴﻬﺎ اﻹﻋﻼﻧﺎت‬
‫واﳌﻠﺼﻘﺎت ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ ،%17,74‬وﳒﺪﻫﺎ أﻛﱪ ﻋﻨﺪ ﻓﺌﺔ ﻣﺴﺘﺸﺎر اﳌﺒﻴﻌﺎت ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ %18,75‬ﰒ ﺗﻠﻴﻬﺎ‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ ،%16,12‬واﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ %12,90‬وا ﻼت ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ ،%11,29‬أﻣﺎ‬
‫اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ ﻓﻘﺪ ﺣﻘﻘﺖ أدﱏ ﻧﺴﺒﺔ ﻗﺪرت ﺑـ ‪ ،%4,83‬وﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﺬﻩ اﻟﺘﺼﺮﳛﺎت اﳌﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫ﻧﺴﺘﻨﺘﺞ أن اﻟﻮﺳﻴﻠﺔ اﻷﻛﺜﺮ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎ ﰲ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺮﲰﻲ ﻫﻮ اﳍﺎﺗﻒ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻫﺬا ﻻ ﻳﻌﲏ أن ﺑﻘﻴﺔ‬
‫اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﰲ ﻏﲎ ﻋﻨﻬﺎ ﻓﻘﺪ ﺣﻘﻘﺖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻧﺴﺐ ﻣﺘﻘﺎرﺑﺔ ﻧﻮﻋﺎ ﻣﺎ‪ ،‬وﻫﺬا ﻳﺪل ﻋﻠﻰ أن ﻣﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﺗﺘﻨﻮع ﰲ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﻟﻼﺗﺼﺎل اﻟﺮﲰﻲ ﺑﲔ اﳌﻮﻇﻔﲔ داﺧﻞ ﳏﻴﻄﻬﺎ‪.‬‬

‫‪110‬‬
‫واﻗﻊ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴــﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴــﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ ‪:13‬ﺟﺪول ﻳﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻷﻛﺜﺮ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎ ﰲ اﻻﺗﺼﺎل‬
‫ﻏﲑ رﲰﻲ‪.‬‬

‫إدﺧﺎل‬ ‫ﻣﺴﺘﺸﺎر‬ ‫ﻣﺴﺘﺸﺎر‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ‬ ‫ﻧﻮع اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬

‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬ ‫رﺋﻴﺲ اﻟﻘﺴﻢ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت‬ ‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬ ‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫اﻻﺣﺘﻤﺎﻻت‬
‫‪46,15‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪22,22‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻟﻘﺎءات ودﻳﺔ‬
‫‪15,38‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪22,22‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪12,5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﺧﺮﺟﺎت‬
‫‪3,84‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪11,11‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻣﻮاﺋﺪ اﻟﻄﻌﺎم‬
‫‪23,07‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪33,33‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻧﺎدي اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ‬
‫‪11,58‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪11,11‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪12,5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫واﺳﻄﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ا ﻤﻮع‬

‫‪23,07‬‬ ‫ﻟﻘﺎءات ودﯾﺔ‬

‫ﺧرﺟﺎت‬

‫‪3,84‬‬ ‫‪46,15‬‬ ‫ﻣواﺋد اﻟطﻌﺎم‬

‫‪15,38‬‬ ‫ﻧﺎدي اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫داﺋﺮة ﻧﺴﺒﻴﺔ ﺗﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻷﻛﺜﺮ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎ ﻓﻲ اﻻﺗﺼﺎل ﻏﻴﺮ‬
‫رﺳﻤﻲ‪.‬‬

‫ﻳﺘﺒﲔ ﻟﻨﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (13‬اﳋﺎص ﺑﺎﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻷﻛﺜﺮ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎ ﰲ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﻐﲑ‬
‫رﲰﻲ‪ ،‬أن ﻧﺴﺒﺔ ‪ %46,15‬ﻣﻦ ﳎﻤﻮع أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ )‪ (17‬ﺻﺮﺣﻮا أن اﻟﻠﻘﺎءات اﻟﻮدﻳﺔ ﻫﻲ اﻷﻛﺜﺮ‬
‫اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎ‪ ،‬وﳒﺪﻫﺎ أﻋﻠﻰ ﻟﺪى ﻓﺌﺔ إدﺧﺎل اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ %80‬ﰒ ﺗﻠﻴﻬﺎ ﻧﺎدي اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ ،%23,07‬واﳋﺮﺟﺎت ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ %15,38‬وﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﻮاﺳﻄﺔ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ ،%11,58‬أﻣﺎ أدﱏ ﻧﺴﺒﺔ‬
‫‪111‬‬
‫واﻗﻊ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴــﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴــﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬
‫ﻓﻘﺪ ﻛﺎﻧﺖ ﲣﺺ ﻣﻮاﺋﺪ اﻟﻄﻌﺎم ﺣﻴﺚ ﻗﺪرت ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ ،%3,84‬وﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻘﻮل ﺑﺄن اﻟﻮﺳﻴﻠﺔ اﻷﻛﺜﺮ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎ ﰲ اﻻﺗﺼﺎل ﻏﲑ رﲰﻲ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ اﻟﻠﻘﺎءات‬
‫اﻟﻮدﻳﺔ‪ ،‬ﻛﻮ ﺎ اﻷﺳﻠﻮب اﳌﻌﺘﻤﺪ ﺑﻜﺜﺮة ﰲ اﻻﺗﺼﺎل ﻟﺪى اﻟﻌﻤﺎل وﻷﻧﻪ اﻷﺳﻠﻮب اﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻲ اﳌﻌﺘﻤﺪ‬
‫ﺳﺎﺑﻘﺎ ﺧﺎﺻﺔ ﰲ إﻃﺎر اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﳉﻴﺪة اﻟﱵ ﺗﺮﺑﻂ ﻋﻤﺎل اﳌﺆﺳﺴﺔ واﻟﱵ ﺗﺴﻬﻞ ﻋﻠﻴﻬﻢ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺒﺎدل اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﲟﺮوﻧﺔ ﻛﺒﲑة‪.‬‬

‫ﺟﺪول رﻗﻢ ‪:14‬ﺟﺪول ﻳﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ اﳌﺴﺆول ﻋﻦ اﻻﺗﺼﺎل ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﻨﺴﺒﺔ‪%‬‬ ‫اﻟﺘﻜﺮار‬ ‫اﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫اﻻﺣﺘﻤﺎﻻت‬

‫‪%11,76‬‬ ‫‪02‬‬ ‫ﻣﺘﺨﺼﺺ ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫‪%47,05‬‬ ‫‪08‬‬ ‫ﺧﻠﻴﺔ اﻹﻋﻼم‬
‫‪%41,17‬‬ ‫‪07‬‬ ‫إدارة اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪17‬‬ ‫ا ﻤﻮع‬

‫‪11,76‬‬

‫‪41,17‬‬ ‫ﻣﺧﺗﺻص ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫ﺧﻠﯾﺔ اﻻﻋﻼم‬
‫إدارة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫‪47,17‬‬

‫داﺋﺮة ﻧﺴﺒﻴﺔ ﺗﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺴﺆول ﻋﻦ اﻻﺗﺼﺎل ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﻳﺘﺒﲔ ﻟﻨﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (14‬أن ﻧﺴﺒﺔ ‪ %47,05‬ﻣﺎ ﻳﻘﺎﺑﻞ ‪ 08‬أﻓﺮاد ﻣﻦ ﳎﻤﻮع‬
‫أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ )‪ (17‬ﻳﺮوا ﺑﺄن ﺧﻠﻴﺔ اﻹﻋﻼم ﻫﻲ اﳉﻬﺔ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﳑﺎرﺳﺔ اﻻﺗﺼﺎل ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺗﻠﻴﻬﺎ‬
‫ﻧﺴﺒﺔ ‪ %41,17‬ﻣﺎ ﺗﻘﺎرب ‪ 07‬أﻓﺮاد ﻣﻦ ﳎﻤﻮع أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ )‪ (17‬ﻳﺮوا ﺑﺄن إدارة اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻫﻲ اﳉﻬﺔ‬
‫اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﳑﺎرﺳﺔ اﻻﺗﺼﺎل ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬واﻟﻨﺴﺒﺔ اﳌﺘﺒﻘﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﻘﺪر ﺑـ ‪ %11,76‬ﻣﺎ ﻳﻘﺎﺑﻞ ﻓﺮدﻳﻦ‬
‫‪112‬‬
‫واﻗﻊ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴــﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴــﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬
‫ﻓﻘﻂ ﻳﺮوا ﺑﺄن ﻣﺘﺨﺼﺺ ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻫﻮ اﳌﺴﺆول ﻋﻦ ﳑﺎرﺳﺔ اﻻﺗﺼﺎل‪ ،‬وﻫﺬا ﻣﺎ ﻳﻔﺴﺮ أن‬
‫اﳌﺴﺆول ﻋﻦ اﻻﺗﺼﺎل ﻫﻲ ﺧﻠﻴﺔ اﻹﻋﻼم ﻛﻮ ﺎ اﻟﻘﺎﻋﺪة اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﳌﺨﺘﺼﺔ ﰲ اﻻﺗﺼﺎل وﺗﻨﻈﻴﻢ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻷي ﻣﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ﰒ ﻧﻠﺤﻆ ﻋﺪم اﺗﻀﺎح اﻟﻔﺮق ﺑﲔ اﻟﻘﺎﺋﻢ ﺑﺎﻻﺗﺼﺎل ودور اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫وﺧﻠﻴﺔ اﻹﻋﻼم ﰲ اﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ ﻣﺆﺳﺴﺎﺗﻨﺎ‪.‬‬

‫ﺟﺪول رﻗﻢ ‪:15‬ﺟﺪول ﻳﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ ﻗﻴﺎم اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺪورات ﺗﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋﻢ‬
‫ﺑﺎﻻﺗﺼﺎل‪.‬‬

‫اﻟﻨﺴﺒﺔ‪%‬‬ ‫اﻟﺘﻜﺮار‬ ‫اﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫اﻻﺣﺘﻤﺎﻻت‬

‫‪%70,58‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ﻧﻌﻢ‬
‫‪%29,41‬‬ ‫‪05‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪17‬‬ ‫ا ﻤﻮع‬

‫‪29,41‬‬
‫ﻧﻌم‬
‫ﻻ‬
‫‪70,58‬‬

‫داﺋﺮة ﻧﺴﺒﻴﺔ ﺗﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ ﻗﻴﺎم اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺪورات ﺗﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋﻢ‬
‫ﺑﺎﻻﺗﺼﺎل‪.‬‬

‫ﻳﺘﺒﲔ ﻟﻨﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (15‬أن ﻧﺴﺒﺔ ‪ %70,58‬ﻣﺎ ﻳﻘﺎﺑﻞ ‪ 12‬ﻓﺮدا ﻣﻦ ﳎﻤﻮع‬
‫أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ )‪ (17‬ﺻﺮﺣﻮا ﺑﺄن اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﺗﻘﻮم ﺑﺈﺟﺮاء دورات ﺗﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋﻢ‬
‫ﺑﺎﻻﺗﺼﺎل‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﻧﺴﺒﺔ ‪ %29,41‬ﻣﺎ ﻳﻘﺎﺑﻞ ‪ 05‬أﻓﺮاد ﻣﻦ ﳎﻤﻮع أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ )‪ (17‬ﺻﺮﺣﻮا ﺑﺄن‬

‫‪113‬‬
‫واﻗﻊ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴــﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴــﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ ﻻ ﺗﻘﻮم ﺑﺈﺟﺮاء دورات ﺗﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋﻢ ﺑﺎﻻﺗﺼﺎل‪،‬وﻫﺬا ﻣﺎ ﻳﻮﺿﺢ ﻟﻨﺎ ﺑﺄن اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﺘﻢ ﺑﺒﻨﺎء ﻛﻮادر ﺑﺸﺮﻳﺔ ﰲ ﳎﺎل اﻻﺗﺼﺎل وأﻳﻀﺎ ﺘﻢ ﲟﻌﺎﳉﺔ ﻣﺸﺎﻛﻞ اﳌﻮﻇﻔﲔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت‬
‫و ﻫﻮ ﻣﺎ ﳜﻠﻖ ﺗﺴﻬﻴﻼت اﺗﺼﺎﻟﻴﺔ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﲜﻴﺠﻞ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬دور اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺴﺎﺋﺪ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‬

‫ﺟﺪول رﻗﻢ ‪:16‬ﺟﺪول ﻳﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ ﻣﺪى وﺿﻮح اﻷواﻣﺮ واﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت اﻟﱵ‬
‫ﺗﻨﺘﻘﻞ إﱃ اﻟﻌﻤﺎل‪.‬‬

‫إدﺧﺎل‬ ‫ﻣﺴﺘﺸﺎر‬ ‫ﻣﺴﺘﺸﺎر‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ‬ ‫ﻧﻮع اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬

‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬ ‫رﺋﻴﺲ اﻟﻘﺴﻢ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت‬ ‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬ ‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫اﻻﺣﺘﻤﺎﻻت‬
‫‪94,11‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻧﻌﻢ‬
‫‪5,88‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪100‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ا ﻤﻮع‬

‫‪5,88‬‬

‫ﻧﻌم‬
‫ﻻ‬

‫‪94,11‬‬

‫داﺋﺮة ﻧﺴﺒﻴﺔ ﺗﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ ﻣﺪى وﺿﻮح اﻷواﻣﺮ واﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﻘﻞ إﻟﻰ‬
‫اﻟﻌﻤﺎل‪.‬‬

‫ﻳﺘﺒﲔ ﻟﻨﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (16‬اﳋﺎص ﲟﺪى وﺿﻮح اﻷواﻣﺮ واﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت اﻟﱵ ﺗﻨﺘﻘﻞ إﱃ‬
‫اﻟﻌﻤﺎل أن ﻧﺴﺒﺔ ‪ ،%94,11‬ﻣﺎ ﻳﻘﺎﺑﻞ ‪ 16‬ﻓﺮدا ﻣﻦ ﳎﻤﻮع أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ )‪ (17‬ﺻﺮﺣﻮا ﺑﻨﻌﻢ وﳒﺪﻫﺎ‬
‫‪114‬‬
‫واﻗﻊ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴــﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴــﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬
‫أﻋﻠﻰ ﻋﻨﺪ ﻓﺌﺔ ﻣﺴﺘﺸﺎر اﳌﺒﻴﻌﺎت ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ ،%100‬ﰲ ﺣﲔ ﻧﺴﺒﺔ أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﺬﻳﻦ أﺟﺎﺑﻮا ﺑـ ﻻ ﻓﻜﺎﻧﺖ‬
‫‪ %5,88‬ﻣﺎ ﻳﻘﺎﺑﻞ ﻓﺮدا واﺣﺪا ﻣﻦ ﳎﻤﻮع أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ )‪ ،(17‬وﻣﻦ ﻫﻨﺎ ﻧﺴﺘﻨﺘﺞ أن أﻏﻠﺐ اﻷواﻣﺮ‬
‫واﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت اﻟﱵ ﺗﻨﺘﻘﻞ إﱃ اﻟﻌﻤﺎل ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ واﺿﺤﺔ‪ ،‬وﻫﺬا راﺟﻊ إﱃ اﻻﺗﺼﺎل اﳉﻴﺪ‬
‫واﻟﻔﻌﺎل ﺑﲔ اﳌﻮﻇﻔﲔ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ واﳌﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ اﳊﺴﻦ ﻟﺪى اﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬وﻫﻮ اﻟﺴﺒﺐ ﰲ وﺿﻮح‬
‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت واﻟﻘﺮارات وﰲ ﺟﻌﻠﻬﻢ ﻳﺴﺘﻘﺒﻠﻮ ﺎ ﺑﺄﺳﻬﻞ ﻃﺮﻳﻘﺔ‪ ،‬وﻫﺬا ﻋﻠﻰ ﻋﻜﺲ دراﺳﺔ "اﻟﻌﺮﰊ ﺑﻦ‬
‫داود""ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳﺔ"‪ ،1‬ﺣﻴﺚ ﺗﻮﺻﻞ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﰲ‬
‫دراﺳﺘﻪ إﱃ أن اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﻘﺮارات ﻻ ﺗﺼﻞ ﻣﻦ اﻹدارة إﱃ اﻟﻌﻤﺎل وأﻗﺮ ﺑﻮﺟﻮد ﻣﻌﻴﻘﺎت ﰲ ذﻟﻚ‪.‬‬

‫ﺟﺪول رﻗﻢ ‪:17‬ﺟﺪول ﻳﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ وﻇﺎﺋﻒ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫إدﺧﺎل‬ ‫ﻣﺴﺘﺸﺎر‬ ‫ﻣﺴﺘﺸﺎر‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ‬ ‫ﻧﻮع اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬

‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬ ‫رﺋﻴﺲ اﻟﻘﺴﻢ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت‬ ‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬ ‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫اﻻﺣﺘﻤﺎﻻت‬
‫‪32,35 11 33,33‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪33,33‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ‬
‫‪11,76‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪22,22‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪1‬‬ ‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫‪29,41 10 33,33‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪22,22‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪1‬‬ ‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫‪26,47‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪33,33‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪22,22‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ‬
‫‪100‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ا ﻤﻮع‬

‫‪-1‬اﻟﻌﺮﰊ ﺑﻦ داود‪ ،‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ اﳉﺰاﺋﺮﻳﺔ )ﻣﺬﻛﺮة ﻟﻨﻴﻞ ﺷﻬﺎدة اﳌﺎﺟﺴﺘﲑ ﰲ ﻋﻠﻢ اﻻﺟﺘﻤﺎع‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﻨﺘﻮري‪ ،‬ﻗﺴﻨﻄﻴﻨﺔ‪،‬‬
‫‪.(2008-2007‬‬

‫‪115‬‬
‫واﻗﻊ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴــﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴــﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬

‫‪26,47‬‬ ‫اﻟﺗوﺟﯾﮫ‬
‫‪32,35‬‬
‫اﻟﺗﺧطﯾط‬
‫اﻟﺗﻧظﯾم‬

‫‪29,41‬‬ ‫‪11,76‬‬ ‫اﻟﺗﻧﺳﯾق‬

‫داﺋﺮة ﻧﺴﺒﻴﺔ ﺗﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ وﻇﺎﺋﻒ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻳﺘﺒﲔ ﻟﻨﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (17‬اﻟﺬي ﻳﻮﺿﺢ وﻇﺎﺋﻒ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ أن ﻧﺴﺒﺔ‬
‫‪ %32,35‬ﻣﻦ أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺻﺮﺣﻮا ﺑﺄن وﻇﻴﻔﺔ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ‪ ،‬وﳒﺪﻫﺎ أﻛﱪ‬
‫ﻋﻨﺪ ﻓﺌﺔ ﻣﺴﺘﺸﺎر اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ %40‬ﰒ ﺗﻠﻴﻬﺎ ﻧﺴﺒﺔ ‪ %29,41‬ﻣﻦ ﳎﻤﻮع أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﺬﻳﻦ‬
‫ﺻﺮﺣﻮا ﺑﺄن وﻇﻴﻔﺔ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬وﺗﻠﻴﻬﺎ وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ %26,47‬ﻣﻦ ﻋﺪد أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬أﻣﺎ وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓﺎﺣﺘﻠّﺖ اﳌﺮﺗﺒﺔ اﻷﺧﲑة وذﻟﻚ ﺑﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ ،%11,76‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ وﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻧﺴﺘﻨﺘﺞ أن اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻛﺎﻧﺖ ﻣﺘﻘﺎرﺑﺔ ﻧﻮﻋﺎ ﻣﺎ‬
‫ﻟﻜﻦ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻼﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ داﺧﻞ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﲤﺜﻠﺖ ﰲ اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ‪ ،‬وﻟﻜﻨﻨﺎ ﻻ‬
‫ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ ﺣﺼﺮ ﻫﺬﻩ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻓﻘﻂ ﻛﻮن وﻇﺎﺋﻒ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺗﺘﻌﺪى ذﻟﻚ ﻓﻬﻲ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺗﺒﻠﻴﻎ‬
‫اﻷواﻣﺮ وإﻳﺼﺎل اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت وﻧﻘﻞ اﻟﻘﺮارات وﻛﺬا ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﺘﻮاﺻﻞ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫‪116‬‬
‫واﻗﻊ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴــﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴــﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ ‪:18‬ﺟﺪول ﻳﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ ﻣﺪى إﺳﻬﺎم اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ زﻳﺎدة‬
‫ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫إدﺧﺎل‬ ‫ﻣﺴﺘﺸﺎر‬ ‫ﻣﺴﺘﺸﺎر‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ‬ ‫ﻧﻮع اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬

‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬ ‫رﺋﻴﺲ اﻟﻘﺴﻢ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت‬ ‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬ ‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫اﻻﺣﺘﻤﺎﻻت‬
‫ﺑﺚ روح‬
‫ّ‬
‫‪75‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪1‬‬
‫اﳉﻤﺎﻋﺔ‬
‫اﻟﻘﻀﺎء‬

‫ﻧ ـ ـﻌ ـ ـ ـ ــﻢ‬
‫‪25‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻋﻠﻰ‬
‫اﻹﺷﺎﻋﺎت‬
‫‪94,11‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ا ﻤﻮع‬
‫‪5,88‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪100‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ا ﻤﻮع‬

‫‪5,88‬‬

‫ﻧﻌم‬
‫ﻻ‬

‫‪94,11‬‬

‫داﺋﺮة ﻧﺴﺒﻴﺔ ﺗﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ ﻣﺪى إﺳﻬﺎم اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ زﻳﺎدة ﺗﺤﻘﻴﻖ‬
‫أﻫﺪاف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻳﺘﺒﲔ ﻟﻨﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (18‬اﳋﺎص ﲟﺪى إﺳﻬﺎم اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ زﻳﺎدة ﲢﻘﻴﻖ‬
‫أﻫﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬أﻧﻪ وﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ %94,11‬ﻣﻦ ﳎﻤﻮع أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺻﺮﺣﻮا ﺑﺄن اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫ﺑﺚ‬
‫ﻳﺴﻬﻢ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ أن ‪ %36,36‬ﻣﻦ أﻓﺮاد اﳌﺒﺤﻮﺛﲔ ﻳﺮون ﺑﺄﻧﻪ ﻳﺴﻬﻢ ﰲ ّ‬
‫‪117‬‬
‫واﻗﻊ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴــﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴــﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬
‫روح اﳉﻤﺎﻋﺔ وﳒﺪﻫﺎ أﻋﻠﻰ ﻟﺪى ﻣﺪﻳﺮ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ ،%100‬ﺗﻠﻴﻬﺎ ﻓﺌﺔ ﻣﺴﺘﺸﺎر اﳌﺒﻴﻌﺎت ﺑﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ %80‬ﻣﺎ ﻳﻘﺎﺑﻞ ‪ 04‬ﻋﻤﺎل‪ ،‬أﻣﺎ ‪ %12,12‬ﻣﻦ أﻓﺮاد اﳌﺒﺤﻮﺛﲔ ﻳﺮون ﺑﺄﻧﻪ ﻳﺴﻬﻢ ﰲ اﻟﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ‬
‫اﻹﺷﺎﻋﺎت‪ ،‬وﳒﺪﻫﺎ أﻋﻠﻰ ﻟﺪى ﻓﺌﺔ ﻣﺴﺘﺸﺎر اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ %50‬ﲟﺎ ﻳﻘﺎﺑﻞ ‪ 03‬ﻋﻤﺎل‪ ،‬وﰲ اﳌﻘﺎﺑﻞ‬
‫ﻓﺈﻧﻪ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ %5,88‬ﻣﻦ أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺻﺮﺣﻮا ﺑﺄن اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻻ ﻳﺴﻬﻢ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاف‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ وذﻟﻚ ﺑﻌﺪد ﻋﺎﻣﻼن اﺛﻨﺎن ﻓﻘﻂ‪.‬‬

‫وﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﺬﻩ اﻹﺟﺎﺑﺎت ﳝﻜﻨﻨﺎ اﻟﻘﻮل ﺑﺄن اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻳﺴﻬﻢ ﰲ زﻳﺎدة ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاف‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺣﺴﺐ اﻷﻏﻠﺒﻴﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ راﺟﻊ إﱃ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻌﺎﻣﻞ اﳌﻮﻇﻔﲔ ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﻢ اﻟﺒﻌﺾ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام‬
‫ﺑﺎﻻﺗﺼﺎل‪ ،‬وذﻟﻚ ﻟﻮﺟﻮد ﺗﻨﻈﻴﻢ إداري ﺑﻐﻴﺔ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻓﻼ ﳝﻜﻨﻨﺎ ﺗﺼﻮر ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺑﺪون‬
‫اﺗﺼﺎل ﻣﻊ اﻟﻌﻠﻢ أن اﳍﺪف اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻼﺗﺼﺎل ﻫﻮ إﺣﺪاث اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ واﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﲔ أﻋﻀﺎء اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺟﺪول رﻗﻢ ‪:19‬ﺟﺪول ﻳﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ ﻣﺪى اﻷداء اﻻﺗﺼﺎﱄ اﳉﻴﺪ وﻋﻼﻗﺘﻪ‬
‫ﺑﺎﻷﻗﺪﻣﻴﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‬

‫إدﺧﺎل‬ ‫ﻣﺴﺘﺸﺎر‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ‬ ‫ﻧﻮع اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬

‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬ ‫رﺋﻴﺲ اﻟﻘﺴﻢ‬ ‫ﻣﺴﺘﺸﺎر اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت‬ ‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫اﻻﺣﺘﻤﺎﻻت‬
‫‪70,58‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪83,33‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻧﻌﻢ‬
‫‪29,41‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪16,66‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪100‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ا ﻤﻮع‬

‫‪118‬‬
‫واﻗﻊ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴــﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴــﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬

‫‪29,41‬‬
‫ﻧﻌم‬
‫ﻻ‬
‫‪70,58‬‬

‫داﺋﺮة ﻧﺴﺒﻴﺔ ﺗﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ ﻣﺪى اﻷداء اﻻﺗﺼﺎﻟﻲ اﻟﺠﻴﺪ وﻋﻼﻗﺘﻪ‬
‫ﺑﺎﻷﻗﺪﻣﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫ﻳﺘﺒﲔ ﻟﻨﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (19‬اﳋﺎص إذا ﻣﺎ ﻛﺎن ﻟﻸداء اﻻﺗﺼﺎﱄ اﳉﻴﺪ ﻋﻼﻗﺔ‬
‫ﺑﺎﻷﻗﺪﻣﻴﺔ أن ﻧﺴﺒﺔ ‪ ،%70,58‬ﻣﺎ ﻳﻘﺎﺑﻞ ‪ 12‬ﻓﺮدا ﻣﻦ ﳎﻤﻮع أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ )‪ (17‬ﺻﺮﺣﻮا ﺑﺄن ﻟﻪ‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎﻷﻗﺪﻣﻴﺔ‪ ،‬وﳒﺪﻫﺎ أﻋﻠﻰ ﻟﺪى ﻓﺌﺔ ﻣﺴﺘﺸﺎر اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﰲ ﺣﲔ ﻧﺴﺒﺔ ﻋﺪد اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﺻﺮﺣﻮا ﺑﺄﻧﻪ‬
‫ﻟﻴﺲ ﻟﻪ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎﻷﻗﺪﻣﻴﺔ ﻛﺎﻧﺖ ‪ %29,41‬وﳒﺪﻫﺎ ﺑﻨﺴﺒﺔ أﻋﻠﻰ ﻟﺪى ﻓﺌﺔ إدﺧﺎل اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬وﻣﻦ ﻫﻨﺎ‬
‫ﳝﻜﻨﻨﺎ اﻟﻘﻮل أن ﻟﻸداء اﻻﺗﺼﺎﱄ اﳉﻴﺪ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎﻷﻗﺪﻣﻴﺔ ﻓﻜﻠﻤﺎ زادت ﺳﻨﻮات اﳋﱪة ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﲔ‪ ،‬ﻛﻠﻤﺎ‬
‫زادت ﻧﺴﺒﺔ ﺗﻔﺎﻋﻠﻬﻢ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﲨﻴﻊ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﲢﻘﻴﻖ اﻷداء اﻻﺗﺼﺎﱄ اﳉﻴﺪ واﻟﻔﻌﺎل‪.‬‬

‫ﺟﺪول رﻗﻢ ‪:20‬ﺟﺪول ﻳﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ ﻣﺪى زﻳﺎدة اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻣﻦ ﺷﻌﻮر‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻞ ﺑﺎﻻﻧﺘﻤﺎء ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫إدﺧﺎل‬ ‫ﻣﺴﺘﺸﺎر‬ ‫ﻣﺴﺘﺸﺎر‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ‬ ‫ﻧﻮع اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬

‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬ ‫رﺋﻴﺲ اﻟﻘﺴﻢ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت‬ ‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬ ‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫اﻻﺣﺘﻤﺎﻻت‬
‫‪88,23‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻧﻌﻢ‬
‫‪11,76‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪100‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ا ﻤﻮع‬

‫‪119‬‬
‫واﻗﻊ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴــﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴــﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬

‫‪11,76‬‬

‫ﻧﻌم‬
‫ﻻ‬

‫‪88,23‬‬

‫داﺋﺮة ﻧﺴﺒﻴﺔ ﺗﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ ﻣﺪى زﻳﺎدة اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻣﻦ ﺷﻌﻮر‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻞ ﺑﺎﻻﻧﺘﻤﺎء ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻳﺘﺒﲔ ﻟﻨﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (20‬اﳋﺎص ﲟﺎ إذا ﻛﺎن اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺷﻌﻮر‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻞ ﺑﺎﻻﻧﺘﻤﺎء ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ أن ﻧﺴﺒﺔ ‪ ،%88,23‬ﻣﺎ ﻳﻘﺎﺑﻞ ‪ 15‬ﻓﺮدا ﻣﻦ ﳎﻤﻮع أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺻﺮﺣﻮا‬
‫ﺑﺄﻧﻪ ﻳﺰﻳﺪ ﻓﻌﻼ ﻣﻦ اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻧﺘﻤﺎﺋﻬﻢ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﳒﺪﻫﺎ ﺑﻨﺴﺒﺔ أﻋﻠﻰ ﻋﻨﺪ ﻓﺌﱵ ﻣﺴﺘﺸﺎر اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬
‫واﳌﺒﻴﻌﺎت ﰲ ﺣﲔ ﻧﺴﺒﺔ ﻋﺪد اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﺻﺮﺣﻮا ﺑﺄﻧﻪ ﻻ ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺷﻌﻮرﻫﻢ ﺑﺎﻻﻧﺘﻤﺎء ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻛﺎﻧﺖ‬
‫ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ ،%11,76‬ﻣﺎ ﻳﻘﺎﺑﻞ ﻓﺮدﻳﻦ ﻣﻦ ﳎﻤﻮع أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ )‪ ،(17‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻧﺴﺘﻨﺘﺞ أن اﻻﺗﺼﺎل‬
‫ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻞ ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺷﻌﻮرﻩ ﺑﺎﻻﻧﺘﻤﺎء ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﱵ ﻳﻌﻤﻞ داﺧﻠﻬﺎ‪ ،‬وذﻟﻚ راﺟﻊ إﱃ اﻻﺣﺘﻜﺎك اﻟﻨﺎﺟﻢ‬
‫ﻋﻦ ﺗﻔﺎﻋﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﻢ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺧﺎﺻﺔ وأﻧﻨﺎ ﻋﻠﻤﻨﺎ وﻣﻦ ﺧﻼل اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (5‬أن‬
‫اﻻﺗﺼﺎل اﻷﻓﻘﻲ ﻫﻮ اﻟﺴﺎﺋﺪ داﺧﻠﻬﺎ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﻮﻟﺪ ﺷﻌﻮر ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻞ ﺑﺄﻧﻪ ﻓﺮد ﻣﻦ أﻓﺮاد اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ‬
‫ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎن ﻫﻨﺎك ﺗﻌﺎون ﻛﻠﻤﺎ أدى ذﻟﻚ إﱃ اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻻﻧﺘﻤﺎء وارﺗﻔﺎع اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‪.‬‬

‫‪120‬‬
‫واﻗﻊ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴــﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴــﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ ‪:21‬ﺟﺪول ﻳﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ دور اﳊﺪﻳﺚ ﻋﻦ إﳒﺎزات اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻣﻦ‬
‫ﻃﺮف اﻟﺰﻣﻼء ﰲ زﻳﺎدة أداﺋﻪ‪.‬‬

‫إدﺧﺎل‬ ‫ﻣﺴﺘﺸﺎر‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ‬ ‫ﻧﻮع اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬

‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬ ‫رﺋﻴﺲ اﻟﻘﺴﻢ‬ ‫ﻣﺴﺘﺸﺎر اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت‬ ‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫اﻻﺣﺘﻤﺎﻻت‬
‫‪64,70‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪83,33‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻧﻌﻢ‬
‫‪35,29‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪16,66‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪100‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ا ﻤﻮع‬

‫‪35,29‬‬
‫ﻧﻌم‬
‫ﻻ‬
‫‪64,7‬‬

‫داﺋﺮة ﻧﺴﺒﻴﺔ ﺗﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ دور اﻟﺤﺪﻳﺚ ﻋﻦ إﻧﺠﺎزات اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻣﻦ‬
‫ﻃﺮف اﻟﺰﻣﻼء ﻓﻲ زﻳﺎدة أداﺋﻪ‪.‬‬

‫ﻳﺘﺒﲔ ﻟﻨﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (21‬اﻟﺬي ﻳﻮﺿﺢ إذا ﻛﺎن اﳊﺪﻳﺚ ﻋﻦ إﳒﺎزات اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻣﻦ‬
‫ﻃﺮف اﻟﺰﻣﻼء ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ أداﺋﻪ أن ﻧﺴﺒﺔ ‪ ،%64,70‬ﻣﺎ ﻳﻘﺎﺑﻞ ‪ 11‬ﻓﺮدا ﻣﻦ ﳎﻤﻮع أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ )‪(17‬‬
‫ﺻﺮﺣﻮا ﺑﻨﻌﻢ أي أن اﳊﺪﻳﺚ ﻋﻦ إﳒﺎزات اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻣﻦ ﻃﺮف اﻟﺰﻣﻼء ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ أداﺋﻬﻢ‪ ،‬وﳒﺪﻫﺎ أﻛﱪ ﻋﻨﺪ‬
‫ﻓﺌﺔ ﻣﺴﺘﺸﺎر اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ %83,33‬ﰲ ﺣﲔ ﻧﺴﺒﺔ اﳌﻮﻇﻔﲔ اﻟﺬﻳﻦ ﺻﺮﺣﻮا ﺑﺄﻧﻪ ﻻ ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ أداﺋﻬﻢ‬
‫ﻓﻘﺪ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﻘﺪر ﺑـ ‪ ،%35,29‬ﻣﺎ ﻳﻘﺎﺑﻞ ‪ 06‬أﻓﺮاد ﻣﻦ ﳎﻤﻮع أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ )‪ ،(17‬وﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﳝﻜﻨﻨﺎ اﻟﻘﻮل أن اﳊﺪﻳﺚ ﻋﻦ إﳒﺎزات اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻣﻦ ﻃﺮف اﻟﺰﻣﻼء ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ أداﺋﻪ‪،‬‬
‫وذﻟﻚ راﺟﻊ إﱃ اﳌﻨﺎخ اﳉﻴﺪ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت واﻟﺘﻔﺎﻋﻼت اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﺑﲔ اﻟﻌﻤﺎل ﻷن‬
‫‪121‬‬
‫واﻗﻊ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴــﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴــﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬
‫ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺗﺆﺛﺮ ﺑﺼﻔﺔ اﳚﺎﺑﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻞ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﺗﻌﺘﱪ أﺣﺪ اﶈﻔﺰات اﻟﻀﺮورﻳﺔ ﻣﻦ‬
‫أﺟﻞ اﻟﺮﻓﻊ ﻣﻦ ﻛﻔﺎءة اﻟﻌﺎﻣﻞ وﺗﻨﺎﻣﻲ روح اﻟﻌﻤﻞ ﻟﺪﻳﻪ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎن ﻫﻨﺎك ﺟﻮ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ‬
‫ﻫﻨﺎك روح ﻋﻤﻞ وﻛﻠﻤﺎ أدى ذﻟﻚ إﱃ ﲢﺴﲔ اﻷداء‪.‬‬

‫ﺟﺪول رﻗﻢ ‪:22‬ﺟﺪول ﻳﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ ﻧﻮﻋﻴﺔ اﳌﻮاﺿﻴﻊ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﺑﲔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬
‫ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫إدﺧﺎل‬ ‫ﻣﺴﺘﺸﺎر‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ‬ ‫ﻧﻮع اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬

‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬ ‫رﺋﻴﺲ اﻟﻘﺴﻢ‬ ‫ﻣﺴﺘﺸﺎر اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت‬ ‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫اﻻﺣﺘﻤﺎﻻت‬
‫‪52,94‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪33,33‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﺷﺨﺼﻴﺔ‬
‫‪47,05‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪66,66‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ا ﻤﻮع‬

‫‪47,05‬‬ ‫ﺷﺧﺻﯾﺔ‬
‫‪52,94‬‬ ‫ﻋﻣﻠﯾﺔ‬

‫داﺋﺮة ﻧﺴﺒﻴﺔ ﺗﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ ﻧﻮﻋﻴﺔ اﻟﻤﻮاﺿﻴﻊ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﺑﻴﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻳﺘﺒﲔ ﻟﻨﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (22‬اﳋﺎص ﺑﺎﳌﻮاﺿﻴﻊ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﺑﲔ اﳌﻮﻇﻔﲔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ أن‬
‫ﻧﺴﺒﺔ ‪ ،%52,34‬ﻣﺎ ﻳﻘﺎﺑﻞ ‪ 09‬أﻓﺮاد ﻣﻦ ﳎﻤﻮع أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ )‪ (17‬ﺻﺮﺣﻮا ﺑﺄن اﳌﻮاﺿﻴﻊ اﻟﺴﺎﺋﺪة‬
‫ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﺗﻜﻮن ﻣﻮاﺿﻴﻊ ﺷﺨﺼﻴﺔ وﳒﺪﻫﺎ أﻋﻠﻰ ﻋﻨﺪ ﻓﺌﺔ ﻣﺴﺘﺸﺎر اﳌﺒﻴﻌﺎت ﺑﻨﺴﺒﺔ‬

‫‪122‬‬
‫واﻗﻊ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴــﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴــﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬
‫‪،%100‬أﻣﺎ ﻣﻦ ﺻﺮﺣﻮا ﺑﺎﳌﻮاﺿﻴﻊ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻜﺎﻧﺖ ﻧﺴﺒﺘﻬﻢ ﺗﻘﺪر ﺑـ ‪،%47,05‬وﳒﺪﻫﺎ أﻛﱪ ﻋﻨﺪ ﻓﺌﺔ‬
‫ﻣﺴﺘﺸﺎر اﳌﺒﻴﻌﺎت ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ ،%66,66‬وﻣﻦ ﺧﻼل ذﻟﻚ ﻧﺴﺘﻨﺘﺞ أن اﳌﻮاﺿﻴﻊ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ اﺣﺘﻠّﺖ أﻋﻠﻰ‬
‫ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻦ ﺑﲔ اﳌﻮاﺿﻴﻊ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﺑﲔ اﳌﻮﻇﻔﲔ‪ ،‬وﻳﻌﻮد ذﻟﻚ إﱃ اﻟﺴﻨﻮات اﳌﺘﻘﺎرﺑﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ ﳑﺎ ﻳﻮﻟﺪ‬
‫اﻻﺣﺘﻜﺎك اﳌﻔﺮط‪ ،‬وذﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﺒﺎدل اﻟﻨﻘﺎﺷﺎت ﺣﻮل اﳌﻮاﺿﻴﻊ اﳌﺸﱰﻛﺔ وأﻳﻀﺎ إﱃ اﻷﻋﻤﺎر‬
‫اﳌﺘﻘﺎرﺑﺔ ﺣﺴﺐ ﻣﻼﺣﻈﺘﻨﺎ ﳍﻢ ﻣﺎ ﻳﻨﺠﻢ ﻋﻨﻪ ﺧﻠﻖ ﻋﻼﻗﺎت ﺻﺪاﻗﺔ وﻃﻴﺪة ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﻢ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺮاﺑﻊ ‪ :‬اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت واﻟﻤﻌﻴﻘﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ داﺧﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺟﺪول رﻗﻢ ‪:23‬ﺟﺪول ﻳﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ وﺟﻮد ﺻﻌﻮﺑﺎت ﺗﻌﻴﻖ اﻻﺗﺼﺎل ﺑﲔ اﻟﻌﺎﻣﻞ‬
‫واﻹدارة‪.‬‬

‫إدﺧﺎل‬ ‫ﻣﺴﺘﺸﺎر‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ‬ ‫ﻧﻮع اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬

‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬ ‫رﺋﻴﺲ اﻟﻘﺴﻢ‬ ‫ﻣﺴﺘﺸﺎر اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت‬ ‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫اﻻﺣﺘﻤﺎﻻت‬
‫ﺻﻌﻮﺑﺎت‬
‫‪66,66‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪16,66‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﺻﻌﻮﺑﺎت‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫ﻧـ ـ ـﻌـ ـ ـ ـ ــﻢ‬
‫ﺷﺨﺼﻴﺔ‬
‫ﺻﻌﻮﺑﺎت‬
‫‪33,33‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫ﻣﺎدﻳﺔ‬
‫‪17,64‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪16,66‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ا ﻤﻮع‬
‫‪82,35 14‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪83,33‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪100‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ا ﻤﻮع‬

‫‪123‬‬
‫واﻗﻊ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴــﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴــﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬

‫‪17,64‬‬

‫ﻧﻌم‬
‫ﻻ‬

‫‪82,35‬‬

‫داﺋﺮة ﻧﺴﺒﻴﺔ ﺗﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ وﺟﻮد ﺻﻌﻮﺑﺎت ﺗﻌﻴﻖ اﻻﺗﺼﺎل ﺑﻴﻦ اﻟﻌﺎﻣﻞ‬
‫واﻹدارة‪.‬‬

‫ﻳﺘﺒﲔ ﻟﻨﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (23‬اﳋﺎص ﺑﻮﺟﻮد ﺻﻌﻮﺑﺎت ﺗﻌﻴﻖ اﻻﺗﺼﺎل ﺑﲔ اﻟﻌﺎﻣﻞ‬
‫واﻹدارة أن ﻧﺴﺒﺔ ‪ %82,35‬ﻣﻦ ﳎﻤﻮع أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺻﺮﺣﻮا ﺑﺄﻧﻪ ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﺻﻌﻮﺑﺎت ﻣﻌﻴﻘﺔ ﻟﻼﺗﺼﺎل‪،‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﺳﺠﻠﻨﺎ أﻋﻠﻰ ﻧﺴﺒﺔ ﺟﺰﺋﻴﺔ ﰲ ﻓﺌﺔ ﻣﺴﺘﺸﺎر اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﲟﺎ ﻳﻌﺎدل ‪ 05‬ﻋﻤﺎل‪ ،‬ﰒ ﺗﻠﻴﻬﺎ ﻓﺌﺔ ﻣﺴﺘﺸﺎر‬
‫اﳌﺒﻴﻌﺎت ﺑـ ‪ 04‬ﻋﻤﺎل‪ ،‬وﰲ اﳌﻘﺎﺑﻞ ﳒﺪ ‪ %17,64‬ﻣﻦ أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺻﺮﺣﻮا ﺑﺄﻧﻪ ﻫﻨﺎك ﺻﻌﻮﺑﺎت ﺗﻌﻴﻖ‬
‫أﻗﺮت ﺑﻌﺪم وﺟﻮد ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت‪،‬‬
‫اﻻﺗﺼﺎل ﺑﲔ اﻟﻌﻤﺎل واﻹدارة وﻫﻲ ﻧﺴﺒﺔ ﺿﻌﻴﻔﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺴﺎﺑﻘﺘﻬﺎ اﻟﱵ ّ‬
‫ﻳﻘﺮ‬
‫ﻳﻘﺮ ﺑﻮﺟﻮد ﻧﻮع ﻣﻦ اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﺎ ﻳﻘﺎرب ﻋﺎﻣﻼن اﺛﻨﺎن ﰲ ﺣﲔ ﻋﺎﻣﻞ واﺣﺪ ّ‬
‫ﻓﻤﻨﻬﻢ ﻣﻦ ّ‬
‫ﺑﻮﺟﻮد ﺻﻌﻮﺑﺔ ﻣﺎدﻳﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ راﺟﻊ إﱃ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺑﺴﻴﻄﺔ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺘﻨﻈﻴﻢ وﺳﻴﺎﺳﺔ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﳑﺎ ﺳﺒﻖ ﳝﻜﻨﻨﺎ اﻟﻘﻮل ﺑﺄﻧﻪ ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﺻﻌﻮﺑﺎت ﻣﻌﻴﻘﺔ ﻟﻼﺗﺼﺎل ﺑﲔ اﻟﻌﻤﺎل واﳌﺪﻳﺮ‪ ،‬وذﻟﻚ‬
‫راﺟﻊ إﱃ اﺳﺘﺨﺪام اﺗﺼﺎل ﻓﻌﺎل ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺎﻧﺘﻘﺎل اﻷواﻣﺮ واﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت ﺑﻜﻞ وﺿﻮح ﺑﲔ اﻷﻓﺮاد داﺧﻞ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وإﱃ اﻟﺘﻔﺎﻫﻢ اﳊﺴﻦ ﺑﲔ اﻟﻌﻤﺎل واﳌﺪﻳﺮ وﺣﺼﻮل ﻛﻞ اﻷﻓﺮاد ﻋﻠﻰ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎ ﻢ وإﻋﻄﺎﺋﻬﻢ‬
‫اﻟﻔﺮص اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﺘﻌﺒﲑ ﻋﻦ اﻧﺸﻐﺎﻻ ﻢ‪.‬‬

‫‪124‬‬
‫واﻗﻊ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴــﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴــﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ ‪:24‬ﺟﺪول ﻳﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ ﻧﻮﻋﻴﺔ اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫إدﺧﺎل‬ ‫ﻣﺴﺘﺸﺎر‬ ‫ﻣﺴﺘﺸﺎر‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ‬ ‫ﻧﻮع اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬

‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬ ‫رﺋﻴﺲ اﻟﻘﺴﻢ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت‬ ‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬ ‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫اﻻﺣﺘﻤﺎﻻت‬
‫ﻋﺪم اﻟﺘﺨﺼﺺ‬
‫‪33,33‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫ﺑﺎﻻﺗﺼﺎل‬
‫ﻋﺪم وﺟﻮد‬
‫‪33,33‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﺳﻴﺎﺳﺔ واﺿﺤﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ‬
‫ﻋﺪم وﺟﻮد‬
‫وﺣﺪة ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫‪33,33‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫ﳉﻤﻊ وﻧﺸﺮ‬
‫اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‬
‫‪100‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ا ﻤﻮع‬

‫ﻋدم اﻟﺗﺧﺻص ﺑﺎﻻﺗﺻﺎل‬

‫‪33,33‬‬ ‫‪33,33‬‬
‫ﻋدم وﺟودﺳﯾﺎﺳﺔ‬

‫ﻋدم وﺟود وﺣدة ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﺟﻣﻊ‬

‫و ﻧﺷر‬
‫‪33,33‬‬

‫داﺋﺮة ﻧﺴﺒﻴﺔ ﺗﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ ﻧﻮﻋﻴﺔ اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻳﺘﺒﲔ ﻟﻨﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (24‬اﻟﺬي ﻳﻮﺿﺢ ﻧﻮﻋﻴﺔ اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ أﻧﻪ ﲨﻴﻊ أﻓﺮاد‬
‫اﻟﻌﻴﻨﺔ وﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ %33,33‬ﺻﺮﺣﻮا ﺑﺄﻧﻪ ﻫﻨﺎك ﺻﻌﻮﺑﺎت ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ ﲜﻴﺠﻞ‬
‫وﺑﻨﺴﺐ ﻣﺘﺴﺎوﻳﺔ‪.‬‬
‫‪125‬‬
‫واﻗﻊ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴــﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴــﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬
‫وﳔﻠﺺ ﻣﻨﻪ إﱃ أن اﳌﻌﻴﻘﺎت اﻟﱵ ﺗﻌﺎﱐ ﻣﻨﻬﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﻣﻌﻴﻘﺎت ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺣﺴﺐ اﺗﻔﺎق ﻋﻤﺎﳍﺎ‬
‫ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ وﺟﻮد ﻣﻌﻴﻘﺎت أﺧﺮى‪ ،‬ﻳﻌﻮد اﻟﺴﺒﺐ ﰲ ذﻟﻚ إﱃ ﻋﺪم اﻟﺘﺨﺼﺺ ﺑﺎﻻﺗﺼﺎل وﻋﺪم‬
‫وﺟﻮد ﺳﻴﺎﺳﺔ واﺿﺤﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬وﻛﺬا ﻋﺪم وﺟﻮد وﺣﺪة ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﳉﻤﻊ وﻧﺸﺮ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‪.‬‬

‫ﺟﺪول رﻗﻢ ‪:25‬ﺟﺪول ﻳﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ ﻧﻮﻋﻴﺔ اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت اﳌﺎدﻳﺔ‪.‬‬

‫إدﺧﺎل‬ ‫ﻣﺴﺘﺸﺎر‬ ‫ﻣﺴﺘﺸﺎر‬ ‫ﻧﻮع اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬

‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬ ‫رﺋﻴﺲ اﻟﻘﺴﻢ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت‬ ‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬
‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫اﻻﺣﺘﻤﺎﻻت‬
‫ﻋﺪم ﻛﻔﺎءة‬
‫‪100‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫أدوات اﻻﺗﺼﺎل‬
‫ﻋﺪم وﺟﻮد‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫ﻧﺸﺎط اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﻧﻘﺺ اﳌﻮارد‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫اﳌﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ا ﻤﻮع‬

‫‪0‬‬

‫ﻋدم ﻛﻔﺎءة أداوات اﻻﺗﺻﺎل‬

‫ﻋدم وﺟود ﻧﺷﺎط اﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‬
‫ﻧﻘص اﻟﻣوارد اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‬

‫‪100‬‬

‫داﺋﺮة ﻧﺴﺒﻴﺔ ﺗﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ ﻧﻮﻋﻴﺔ اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت اﻟﻤﺎدﻳﺔ‬

‫ﻳﺘﺒﲔ ﻟﻨﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (25‬اﻟﺬي ﻳﻮﺿﺢ ﻧﻮﻋﻴﺔ اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت اﳌﺎدﻳﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ أن‬
‫أﻏﻠﺒﻴﺔ أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺻﺮﺣﻮا ﺑﻌﺪم وﺟﻮد ﺻﻌﻮﺑﺎت ﻣﺎدﻳﺔ‪ ،‬ﻓﻘﻂ ﺷﺨﺺ واﺣﺪ ﺻﺮح ﺑﻮﺟﻮد ﺻﻌﻮﺑﺎت‬
‫ﻣﺎدﻳﺔ ﻣﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ ﻋﺪم ﻛﻔﺎءة أدوات اﻻﺗﺼﺎل وذﻟﻚ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ ،%100‬وﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﺬﻩ اﻟﺘﺼﺮﳛﺎت‬
‫‪126‬‬
‫واﻗﻊ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴــﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴــﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬
‫ﻧﺴﺘﻨﺘﺞ أن ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﻻ ﺗﻌﺎﱐ ﻣﻦ ﺻﻌﻮﺑﺎت ﻣﺎدﻳﺔ ﺗﺬﻛﺮ‪ ،‬وذﻟﻚ راﺟﻊ إﱃ ﺗﻮﻓﺮ ﻛﻞ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت‬
‫اﻟﻌﻤﺎل داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﻣﻴﺰاﻧﻴﺔ‪ ،‬وﻛﻔﺎءة وﻳﺮﺟﻊ اﻟﺴﺒﺐ أﻳﻀﺎ ﰲ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎ ﻢ إﱃ ﺻﻐﺮ ﺣﺠﻢ‬
‫اﻟﻌﻴﻨﺔ واﳌﻘﺪرة ب ‪ 17‬ﻋﺎﻣﻞ‪ ،‬وﻟﻺﻣﻜﺎﻧﻴﺎت اﻟﱵ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﻌﻤﺎﳍﺎ ﰲ ﻇﻞ وﺟﻮد ﻣﻨﺎﻓﺴﺔ ﻗﻮﻳﺔ‬
‫ﺑﻴﻨﻬﺎ وﺑﲔ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ اﻷﺧﺮى‪.‬‬

‫ﺟﺪول رﻗﻢ ‪:26‬ﺟﺪول ﻳﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ ﻧﻮﻋﻴﺔ اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬

‫إدﺧﺎل‬ ‫ﻣﺴﺘﺸﺎر‬ ‫ﻣﺴﺘﺸﺎر‬ ‫ﻧﻮع اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬

‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬ ‫رﺋﻴﺲ اﻟﻘﺴﻢ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت‬ ‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬
‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫اﻻﺣﺘﻤﺎﻻت‬
‫ﻓﻘﺪان اﻟﺜﻘﺔ ﺑﲔ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫اﳌﺮﺳﻞ‬
‫واﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‬
‫ﻋﺪم اﻟﺘﻔﺎﻫﻢ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﺑﲔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬
‫واﻹدارة‬
‫ﻋﺪم اﻻﻧﺴﺠﺎم‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫ﺑﲔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫اﻟﻔﺮوق اﻟﻔﺮدﻳﺔ‬
‫ﺻﻌﻮﺑﺔ اﻟﻠﻐﺔ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ا ﻤﻮع‬

‫‪127‬‬
‫واﻗﻊ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴــﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴــﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬

‫ﻓﻘدان اﻟﺛﻘﺔ ﺑﯾن اﻟﻣرﺳل و‬

‫اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‬
‫ﻋدم اﻟﺗﻔﺎھم ﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن و‬
‫اﻻدارة‬
‫ﻋدم اﻻﻧﺳﺟﺎم ﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬

‫اﻟﻔروق اﻟﻔردﯾﺔ‬

‫ﺻﻌوﺑﺔ اﻟﻠﻐﺔ اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ‬

‫داﺋﺮة ﻧﺴﺒﻴﺔ ﺗﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ ﻧﻮﻋﻴﺔ اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻳﺘﺒﲔ ﻟﻨﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (26‬اﳋﺎص ﺑﻨﻮﻋﻴﺔ اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ أن‬
‫ﲨﻴﻊ أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﱂ ﳚﻴﺒﻮا ﻋﻠﻰ ﻫﺬا اﻟﺴﺆال‪ ،‬وذﻟﻚ راﺟﻊ إﱃ ﻋﺪم وﺟﻮد ﺻﻌﻮﺑﺎت ﺷﺨﺼﻴﺔ ﰲ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ أي ﺻﻌﻮﺑﺎت أﺧﺮى داﺧﻞ ﻫﺬا اﻟﻨﻄﺎق‪ ،‬وﻫﺬﻩ اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻣﺘﻄﺎﺑﻘﺔ أو ﻣﻮاﻓﻘﺔ ﻟﻠﻨﺴﺒﺔ اﳌﺘﺤﺼﻞ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﰲ اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (23‬ﺑﻌﺪم وﺟﻮد ﺻﻌﻮﺑﺎت ﺷﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬

‫‪128‬‬
 ‫واﻗﻊ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴــﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴــﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ ‪:27‬ﺟﺪول ﻳﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ ﻣﺪى وﺟﻮد ﻣﻌﻴﻘﺎت ﰲ اﻻﺗﺼﺎل ﺑﲔ‬
‫اﻟﺰﻣﻼء ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫رﺋﻴﺲ‬ ‫إدﺧﺎل‬ ‫ﻣﺴﺘﺸﺎر‬ ‫ﻣﺴﺘﺸﺎر‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ‬ ‫ﻧﻮع اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬

‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫اﻟﻘﺴﻢ‬ ‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت‬ ‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬ ‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫اﻻﺣﺘﻤﺎﻻت‬

‫اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ‬
‫اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‬

‫اﻹﳘﺎل‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫واﻟﻼﻣﺒﺎﻻة‬

‫اﻻﺳﺘﻐﻼل‬

‫ﻧ ـ ـ ـﻌ ـ ـ ـ ــﻢ‬
‫‪11,76‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫اﳋﺎﻃﺊ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﺎﺻﺐ‬

‫اﳊﺎﻟﺔ اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ‬
‫‪11,76‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0 100‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫واﻻﻧﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬

‫ﻋﺪم وﺟﻮد ﺟﻮ‬

‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻟﻠﺤﻮار ﺑﲔ ‪0‬‬
‫اﻟﺰﻣﻼء‬
‫‪23,52‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ا ﻤﻮع‬
‫‪76,47‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪100‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪1 100‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ا ﻤﻮع‬

‫‪129‬‬
‫واﻗﻊ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴــﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴــﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬

‫‪23,52‬‬
‫ﻧﻌم‬
‫ﻻ‬
‫‪76,47‬‬

‫داﺋﺮة ﻧﺴﺒﻴﺔ ﺗﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ ﻣﺪى وﺟﻮد ﻣﻌﻴﻘﺎت ﻓﻲ اﻻﺗﺼﺎل ﺑﻴﻦ‬
‫اﻟﺰﻣﻼء ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫ﻳﺘﺒﲔ ﻟﻨﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (27‬اﳋﺎص إذا ﻛﺎﻧﺖ ﻫﻨﺎك ﺻﻌﻮﺑﺎت ﺗﻌﻴﻖ اﻻﺗﺼﺎل ﺑﲔ‬
‫اﻟﺰﻣﻼء ﰲ اﻟﻌﻤﻞ أﻧﻪ‪ ،‬وﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ %76,47‬ﻣﻦ ﳎﻤﻮع أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺻﺮﺣﻮا ﺑﺄﻧﻪ ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﺻﻌﻮﺑﺎت‬
‫ﻣﻌﻴﻘﺔ ﻟﻼﺗﺼﺎل ﺑﲔ اﻟﺰﻣﻼء‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﺎ ﻳﻘﺎرب ‪ 13‬ﻋﺎﻣﻞ وﳒﺪﻫﺎ أﻋﻠﻰ ﻟﺪى ﻣﺪﻳﺮ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﻣﺴﺘﺸﺎر‬
‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ %100‬ﺗﻠﻴﻬﺎ ﻧﺴﺒﺔ ‪ %75‬اﳋﺎﺻﺔ ﺑﻔﺌﺔ إدﺧﺎل اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﲟﺎ ﻳﻘﺎرب ‪ 03‬ﻋﻤﺎل‪ ،‬وﰲ‬
‫ﻣﻘﺎﺑﻞ ذﻟﻚ ﳒﺪ ﻧﺴﺒﺔ ‪ %23,52‬ﻣﻦ ﳎﻤﻮع أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﳚﺪون ﺻﻌﻮﺑﺎت ﰲ اﻻﺗﺼﺎل ﻓﻴﻤﺎ‬
‫ﺑﻴﻨﻬﻢ‪،‬وذﻟﻚ ﻟﻌﺪة أﺳﺒﺎب أرﺟﻌﻬﺎ اﻟﺒﻌﺾ ﻟﻼﺳﺘﻐﻼل اﳋﺎﻃﺊ ﻟﻠﻤﻨﺎﺻﺐ واﳊﺎﻟﺔ اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ واﻻﻧﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫واﻟﱵ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ آداﺋﻪ واﺗﺼﺎﻻﺗﻪ ﳑﺎ ﳚﻌﻞ اﳉﻮ ﻏﲑ ﻣﻼﺋﻢ ﻟﻼﺗﺼﺎل‪.‬وﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﺬﻩ اﻟﺘﺼﺮﳛﺎت‬
‫ﻧﺴﺘﻨﺘﺞ أﻧﻪ ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﺻﻌﻮﺑﺎت ﺗﺸ ّﻜﻞ ﺣﺎﺟﺰا ﺑﲔ اﻟﺰﻣﻼء ﺑﻨﺴﺒﺔ ﻛﺒﲑة‪ ،‬ﻓﺎﻟﺼﻌﻮﺑﺎت اﻟﱵ ﻳﻮاﺟﻬﻬﺎ‬
‫اﻟﺒﻌﺾ ﳝﻜﻦ اﻟﺘﺼﺪي ﳍﺎ ﲝﻠﻮل ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﺈﻋﺎدة اﻟﻨﻈﺮ ﰲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﻟﺘﻨﺴﻴﻖ اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ‪.‬‬

‫‪130‬‬
‫واﻗﻊ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴــﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴــﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ ‪:28‬ﺟﺪول ﻳﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ ﻛﻴﻔﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل ﲟﻦ ﻫﻢ أﻋﻠﻰ رﺗﺒﺔ‬
‫ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫إدﺧﺎل‬ ‫ﻣﺴﺘﺸﺎر‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ‬ ‫ﻧﻮع اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬

‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬ ‫رﺋﻴﺲ اﻟﻘﺴﻢ‬ ‫ﻣﺴﺘﺸﺎر اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت‬ ‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫اﻻﺣﺘﻤﺎﻻت‬
‫إﺗّﺒﺎع اﻟﺘﺴﻠﺴﻞ‬
‫‪72,72 16‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪71,42‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪71,42‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪1‬‬
‫اﻹداري‬
‫اﺳﺘﺨﺪام‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺎت‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫اﻟﻘﺮاﺑﺔ‬
‫‪27,27‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪28,57‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪28,57‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺗﻘﺪﱘ ﻃﻠﺐ‬
‫‪100‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ا ﻤﻮع‬

‫‪27,27‬‬ ‫إﺗﺑﺎع اﻟﺗﺳﻠﺳل اﻻﯾداري‬

‫اﺳﺗﺧدام اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‬
‫‪0‬‬
‫اﻟﻘراﺑﺔ‬
‫‪0‬‬
‫‪72,72‬‬ ‫ﺗﻘدﯾم طﻠب‬

‫داﺋﺮة ﻧﺴﺒﻴﺔ ﺗﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ ﻛﻴﻔﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل ﺑﻤﻦ ﻫﻢ أﻋﻠﻰ رﺗﺒﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻳﺘﺒﲔ ﻟﻨﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (28‬اﳋﺎص ﺑﻜﻴﻔﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل ﲟﻦ ﻫﻢ أﻋﻠﻰ رﺗﺒﺔ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺄن‬
‫ﻧﺴﺒﺔ ‪ %72,72‬ﻣﻦ أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺻﺮﺣﻮا أﻧﻪ ﻳﺘﻢ ذﻟﻚ ﺑﺈﺗّﺒﺎع اﻟﺘﺴﻠﺴﻞ اﻹداري‪ ،‬وﳒﺪﻫﺎ أﻋﻠﻰ ﻟﺪى‬
‫ﻓﺌﺔ ﻣﺴﺘﺸﺎر اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ وﻣﺴﺘﺸﺎر اﳌﺒﻴﻌﺎت ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ %71,42‬ﰒ ﺗﻠﻴﻬﺎ ﻧﺴﺒﺔ ‪ %27,27‬ﻣﻦ أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ‬
‫اﻟﺬﻳﻦ ﺻﺮﺣﻮا ﺑﺄن اﻻﺗﺼﺎل ﲟﻦ ﻫﻢ أﻋﻠﻰ رﺗﺒﺔ ﻣﻨﻬﻢ ﻳﺘﻢ ﺑﻮاﺳﻄﺔ ﺗﻘﺪﱘ ﻃﻠﺐ‪ ،‬وﻧﺴﺘﻨﺘﺞ ﻣﻦ ﺧﻼل‬

‫‪131‬‬
‫واﻗﻊ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴــﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴــﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬
‫ﻫﺬﻩ اﻟﺘﺼﺮﳛﺎت اﳌﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ أن اﻟﻮﺳﻴﻠﺔ اﻷﻛﺜﺮ اﻋﺘﻤﺎدا ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎﻟﻴﺔ ﺑﺎﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ‬
‫ﻣﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ إﺗّﺒﺎع اﻟﺘﺴﻠﺴﻞ اﻹداري ﻓﻬﻲ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺴﻬﻠﺔ واﻷﳒﻊ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن ﻫﺬا راﺟﻊ إﱃ أن أداء اﻟﻌﻤﺎل‬
‫ﻟﻮﻇﺎﺋﻔﻬﻢ واﺗﺼﺎﻻ ﻢ ﺑﺎﻹدارة ﺗﻜﻮن ﺑﺈﺗّﺒﺎع اﻟﺘﺴﻠﺴﻞ اﳍﺮﻣﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬إﻻّ أن إﺗّﺒﺎع اﻟﺘﺴﻠﺴﻞ اﻹداري‬
‫أﺣﻴﺎﻧﺎ ﻳﺆدي إﱃ ﺻﻌﻮﺑﺔ اﻻﺗﺼﺎل وإﻳﺼﺎل آراء واﻗﱰاﺣﺎت اﻟﻌﻤﺎل ﻣﻦ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺪﻧﻴﺎ إﱃ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت‬
‫اﻟﻌﻠﻴﺎ‪،‬ﻧﻈﺮا ﻟﻠﺘﻌﻘﻴﺪات اﻟﱵ ﺗﻮاﺟﻬﻪ‪ ،‬ﻛﺘﻀﻴﻴﻊ ﻟﻠﻮﻗﺖ واﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ أﺣﻴﺎﻧﺎ ﻛﺬا اﻟﺼﻮرة اﻟﻨﻤﻄﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ‬
‫واﻟﱵ ﲢﻮل دون اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻴﻪ‪ ،‬ﻓﺎﳌﻮﻇﻒ ﻫﻨﺎ ﳚﺪ ﺻﻌﻮﺑﺔ إذا أراد اﻻﺗﺼﺎل ﲟﺪﻳﺮ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺧﺎﺻﺔ وأن‬
‫ﻣﺎﻫﻴﺔ اﳌﻮﺿﻮﻋﺎت ﰲ ذﻟﻚ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﻗﱰاﺣﺎت أو ﺷﻜﺎوى وﻣﻦ ﰒ ﻗﺪ ﻳﻌﻴﻖ اﻟﺘﺴﻠﺴﻞ اﻹداري ﲢﺴﲔ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ وﺗﻄﻮﻳﺮﻩ‪.‬‬

‫ﺟﺪول رﻗﻢ ‪:29‬ﺟﺪول ﻳﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ ﻣﺪى ﺳﺮﻋﺔ وﺻﻮل اﳌﻌﻠﻮﻣﺔ اﳌﺮﺳﻠﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﺎل‬

‫إدﺧﺎل‬ ‫ﻣﺴﺘﺸﺎر‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ‬ ‫ﻧﻮع اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬

‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬ ‫رﺋﻴﺲ اﻟﻘﺴﻢ‬ ‫ﻣﺴﺘﺸﺎر اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت‬ ‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫اﻻﺣﺘﻤﺎﻻت‬
‫‪58,82‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪66,66‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺳﺮﻳﻌﺔ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﺑﻄﻴﺌﺔ‬
‫‪41,17‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪33,33‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫وﻗﺖ ﻛﺎف‬
‫‪100‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ا ﻤﻮع‬

‫‪132‬‬
‫واﻗﻊ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴــﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴــﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬

‫‪41,17‬‬ ‫ﺳرﯾﻌﺔ‬
‫ﺑطﯾﺋﺔ‬
‫‪58,82‬‬ ‫وﻗت ﻛﺎف‬

‫‪0‬‬

‫داﺋﺮة ﻧﺴﺒﻴﺔ ﺗﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ ﻣﺪى ﺳﺮﻋﺔ وﺻﻮل اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺔ اﻟﻤﺮﺳﻠﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﺎل ‪.‬‬

‫ﻳﺘﺒﲔ ﻟﻨﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (29‬اﻟﺬي ﻳﻮﺿﺢ ﻣﺪى ﺳﺮﻋﺔ وﺻﻮل اﳌﻌﻠﻮﻣﺔ اﳌﺮﺳﻠﺔ إﱃ‬
‫اﳌﻮﻇﻔﲔ أن ﻧﺴﺒﺔ ‪ %58,82‬ﻣﻦ اﳌﻮﻇﻔﲔ‪ ،‬ﻣﺎ ﻳﻘﺎﺑﻠﻪ ‪ 10‬أﻓﺮاد ﻣﻦ ﳎﻤﻮع أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺻﺮﺣﻮا ﺑﺄن‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺔ اﳌﺮﺳﻠﺔ ﳍﻢ ﺗﻜﻮن ﺳﺮﻳﻌﺔ‪ ،‬وﳒﺪﻫﺎ أﻋﻠﻰ ﻋﻨﺪ ﻓﺌﺔ ﻣﺴﺘﺸﺎر اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ %66,66‬وﺗﻠﻴﻬﺎ‬
‫ﻧﺴﺒﺔ ‪ %41,17‬ﻣﻦ أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﺬﻳﻦ ﺻﺮﺣﻮا ﺑﺄن اﳌﻌﻠﻮﻣﺔ اﳌﺮﺳﻠﺔ ﳍﻢ ﺗﺼﻠﻬﻢ ﰲ وﻗﺖ ﻛﺎف أﻣﺎ‬
‫ﺑﻄﻴﺌﺔ ﻓﻠﻢ ﻳﺼﺮح ﺎ أي أﺣﺪ‪ ،‬وﻣﻨﻪ ﻧﺴﺘﻨﺘﺞ أن اﳌﻌﻠﻮﻣﺔ اﳌﺮﺳﻠﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﺗﻜﻮن‬
‫أﺣﻴﺎﻧﺎ ﺳﺮﻳﻌﺔ وأﺣﻴﺎﻧﺎ ﰲ وﻗﺖ ﻛﺎف‪ ،‬وﻫﺬا راﺟﻊ إﱃ اﻷداء اﳉﻴﺪ ﻟﻺدارة وﺣﺮﺻﻬﺎ ﻋﻠﻰ إﻳﺼﺎل ﻛﺎﻓﺔ‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺒﻴﺎﻧﺎت إﱃ اﳌﻮﻇﻔﲔ‪.‬‬

‫‪133‬‬
‫واﻗﻊ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴــﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴــﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ ‪ :30‬ﻳﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ ﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧﺖ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﻌﻘﺪ اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت دورﻳﺔ‬
‫ﻣﻊ اﻟﻌﻤﺎل‬

‫إدﺧﺎل‬ ‫ﻣﺴﺘﺸﺎر‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ‬ ‫ﻧﻮع اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬

‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬ ‫رﺋﻴﺲ اﻟﻘﺴﻢ‬ ‫ﻣﺴﺘﺸﺎر اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت‬ ‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫‪%‬‬ ‫ك‬ ‫اﻻﺣﺘﻤﺎﻻت‬
‫‪76,47‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪83,33‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻧﻌﻢ‬
‫‪23,52‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪16,66‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪100‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ا ﻤﻮع‬

‫‪23,52‬‬
‫ﻧﻌم‬
‫ﻻ‬
‫‪76,47‬‬

‫داﺋﺮة ﻧﺴﺒﻴﺔ ﺗﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ ﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﻌﻘﺪ اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت‬
‫دورﻳﺔ ﻣﻊ اﻟﻌﻤﺎل‪.‬‬

‫ﻳﺘﺒﲔ ﻟﻨﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (30‬اﻟﺬي ﻳﻮﺿﺢ ﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧﺖ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﻌﻘﺪ اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت‬
‫دورﻳﺔ ﻣﻊ اﳌﻮﻇﻔﲔ أن ﻧﺴﺒﺔ ‪ %76,47‬ﻣﻦ اﳌﻮﻇﻔﲔ‪ ،‬ﻣﺎ ﻳﻘﺎﺑﻞ ‪ 13‬ﻓﺮدا ﻣﻦ ﳎﻤﻮع أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ‬
‫)‪ (17‬ﺻﺮﺣﻮا ﺑﺄن اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﻌﻘﺪ اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت دورﻳﺔ ﻣﻊ اﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬وﳒﺪﻫﺎ أﻋﻠﻰ ﻋﻨﺪ ﻓﺌﺔ ﻣﺴﺘﺸﺎر‬
‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ %83,33‬أﻣﺎ اﳌﻮﻇﻔﲔ اﻟﺬﻳﻦ ﺻﺮﺣﻮا ﺑﺄن اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻻ ﺗﻌﻘﺪ اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت دورﻳﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺪ‬
‫ﻛﺎﻧﺖ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ %23,52‬ﻣﺎ ﻳﻘﺎﺑﻠﻪ ‪ 04‬أﻓﺮاد ﻣﻦ ﳎﻤﻮع أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ )‪ ،(17‬وﻣﻨﻪ ﻧﺴﺘﻨﺘﺞ أن ﻣﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﺗﻌﻘﺪ اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت دورﻳﺔ ﻣﻊ اﳌﻮﻇﻔﲔ‪ ،‬وﻫﺬا رﲟﺎ راﺟﻊ إﱃ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ واﻟﱵ‬

‫‪134‬‬
‫واﻗﻊ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴــﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴــﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬
‫ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺘﻮاﺻﻞ ﻣﻊ اﻟﻌﻤﺎل وﻣﻌﺮﻓﺔ آراﺋﻬﻢ وﻃﺮح ﻣﺸﺎﻛﻠﻬﻢ‬
‫واﻗﱰاح ﺧﻄﻂ وأﻋﻤﺎل ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺳﺎدﺳﺎ‪ :‬ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ ﻓﻲ ﺿﻮء ﻓﺮﺿﻴﺎﺗﻬﺎ‬

‫‪-1‬ﻋﺮض ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻷوﻟﻰ‪ :‬ﻣﻜﺎﻧﺔ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‬

‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﱵ ﺗﻮﺻﻠﻨﺎ إﻟﻴﻬﺎ ﰲ دراﺳﺘﻨﺎ وﺑﻌﺪ ﺗﻮزﻳﻌﻬﺎ ﻟﻼﺳﺘﺒﻴﺎن وﲢﻠﻴﻠﻨﺎ ﻟﻠﺠﺪاول ﺑﺪاﻳﺔ‬
‫ﺑﺎﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (04‬ﻳﻈﻬﺮ ﻟﻨﺎ أن ﻧﺴﺒﺔ ‪ %96,77‬ﻣﻦ أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺗﺆﻛﺪ ﻋﻠﻰ ﺿﺮورة اﻻﻫﺘﻤﺎم‬
‫ﺑﺎﻻﺗﺼﺎل داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﻫﺬا راﺟﻊ إﱃ اﻟﺪور اﻟﻔﻌﺎل اﻟﺬي ﻳﺆدﻳﻪ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﺴﺎﳘﺔ ﰲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫اﻟﻨﺸﺎط ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ واﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﳚﺮي ﺑﺪاﺧﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ وﺿﺢ اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (05‬أن ﻧﺴﺒﺔ ‪ %96,15‬ﻣﻦ أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ أﺟﺎﺑﻮا ﺑﺴﻴﺎدة اﻻﺗﺼﺎل‬
‫اﻟﺮﲰﻲ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﻫﺬا ﻧﻈﺮا ﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻤﻞ داﺧﻠﻬﺎ ﺣﻴﺚ ﻳﻄﻐﻰ ﻃﺎﺑﻊ اﻟﺮﲰﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻷواﻣﺮ‬
‫واﻟﺘﻮﺟﻴﻬﺎت ﺑﲔ اﻹدارة واﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﺆﻛﺪ ﻧﻔﺲ اﳉﺪول أن ﻧﻮع اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺮﲰﻲ اﻟﺴﺎﺋﺪ ﻫﻮ اﻟﻨﺎزل‬
‫واﻷﻓﻘﻲ وذﻟﻚ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ %44‬وﻟﻠﻮﺳﺎﺋﻞ دور ﻣﻬﻢ ﻛﺬﻟﻚ ﰲ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﳍﺬا‬
‫ﻓﺈن أﻛﺜﺮ ﻣﺎ ﻳﺴﺘﺨﺪم ﻣﻦ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﻫﻲ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻻﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ‪ ،‬وﻫﺬا ﻧﻈﺮا ﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (06‬اﻟﱵ‬
‫ﺗﻮﺿﺢ أن ﻧﺴﺒﺔ ‪ %41,17‬ﻣﻦ أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺻﺮﺣﻮا ﺑﺴﻴﺎدة ﻫﺬﻩ اﻷﺧﲑة داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬أﻣﺎ أﻛﺜﺮ‬
‫اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﳌﻜﺘﻮﺑﺔ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎ ﻓﻘﺪ ﻛﺎﻧﺖ اﳌﻠﺼﻘﺎت وذﻟﻚ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ ،%30,30‬وﻫﺬا ﻣﺎ وﺿﺤﺘﻪ ﻧﺘﺎﺋﺞ‬
‫اﳉﺪول رﻗﻢ )‪.(07‬‬

‫ﻛﻤﺎ وﺿﺢ اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (12‬أن أﻛﺜﺮ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎ ﰲ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺮﲰﻲ ﻫﻮ اﳍﺎﺗﻒ‬
‫وذﻟﻚ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ ،%19,35‬أﻣﺎ اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (13‬اﳋﺎص ﺑﺄﻛﺜﺮ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎ ﰲ اﻻﺗﺼﺎل ﻏﲑ‬
‫اﻟﺮﲰﻲ ﻓﻬﻲ اﻟﻠﻘﺎءات اﻟﻮدﻳﺔ وذﻟﻚ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ ،%46,15‬وﻗﺪ وﺿﺢ اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (14‬أن ﻧﺴﺒﺔ‬
‫‪ %47,05‬ﻣﻦ اﳌﺒﺤﻮﺛﲔ أﺟﺎﺑﻮا ﺑﺄن ﺧﻠﻴﺔ اﻹﻋﻼم ﻫﻲ اﳌﺴﺆوﻟﺔ ﻋﻦ اﻻﺗﺼﺎل داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﻮ ﺎ‬

‫‪135‬‬
‫واﻗﻊ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴــﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴــﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬
‫اﻟﻘﺎﻋﺪة اﻟﺮﲰﻴﺔ واﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻻﺗﺼﺎل واﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﺄي ﻣﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬أﻣﺎ اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (15‬ﻓﻴﻮﺿﺢ‬
‫أن ﻧﺴﺒﺔ ‪ %70,58‬ﻣﻦ اﳌﺒﺤﻮﺛﲔ ﺻﺮﺣﻮا ﺑﺄن اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﻘﻮم ﺑﺪورات ﺗﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻟﻼﺗﺼﺎل‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ وﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ واﻟﻨﺴﺐ اﻟﱵ ﺳﺠﻠﺖ ﻳﺘﻮﺿﺢ ﻟﻨﺎ أن اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﺗﻮﱄ‬
‫أﳘﻴﺔ واﺿﺤﺔ ﻟﻼﺗﺼﺎل داﺧﻞ ﻣﺆﺳﺴﺘﻬﺎ‪ ،‬وﻣﻨﻪ ﱂ ﻳﺘﻢ ﲢﻘﻖ وإﺛﺒﺎت ﺻﺤﺔ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻷوﱃ اﻟﻘﺎﺋﻠﺔ ﺑﺄن‬
‫"ﻟﻼﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻣﻜﺎﻧﺔ ﳏﺪودة داﺧﻞ اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﳋﺎص ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ"‪.‬‬

‫‪-2‬ﻋﺮض ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬دور اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺴﺎﺋﺪ ﲟﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‬

‫ﻛﺸﻔﺖ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺴﺎؤﻻت اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (16‬أ ّﻛﺪ أﻏﻠﺒﻴﺔ اﳌﺒﺤﻮﺛﲔ أن اﻷواﻣﺮ واﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت‬
‫اﻟﱵ ﺗﻨﺘﻘﻞ إﻟﻴﻬﻢ واﺿﺤﺔ وذﻟﻚ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ ،%94,11‬أﻣﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ وﻇﺎﺋﻒ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻓﻘﺪ أ ّﻛﺪ اﳌﺒﺤﻮﺛﲔ ﻋﻠﻰ وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ وذﻟﻚ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ %32,35‬وﻫﺬا ﻣﺎ وﺿﺤﻪ اﳉﺪول‬
‫رﻗﻢ )‪ ،(17‬ﻛﻤﺎ وﺿﺢ اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (18‬أن ﻧﺴﺒﺔ ‪ %94,11‬ﻣﻦ أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺗﺮى أن اﻻﺗﺼﺎل‬
‫ﺑﺚ روح اﳉﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬وﻳﻮﺿﺢ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻳﺴﻬﻢ ﰲ زﻳﺎدة ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ّ‬
‫اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (19‬أن ﻧﺴﺒﺔ ‪ %70,58‬ﻣﻦ أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺗﺮى ﺑﺄن ﻟﻼﺗﺼﺎل اﳉﻴﺪ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎﻷﻗﺪﻣﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﻳﻮﺿﺢ اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (20‬أن اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺷﻌﻮر اﻟﻌﺎﻣﻞ ﺑﺎﻻﻧﺘﻤﺎء‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﺎ‬
‫ﺻﺮح ﺑﻪ اﳌﺒﺤﻮﺛﲔ ﺣﻴﺚ ﺣﻘﻖ ﻧﺴﺒﺔ ‪ %88,23‬وﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (22 ،21‬ﻓﻘﺪ أ ّﻛﺪ‬
‫أﻏﻠﺒﻴﺔ اﳌﺒﺤﻮﺛﲔ أن اﳊﺪﻳﺚ ﻋﻦ إﳒﺎزات اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻣﻦ ﻃﺮف اﻟﻌﻤﻼء ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ أداﺋﻬﻢ وذﻟﻚ ﺑﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ ،%64,7‬وﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ ﻧﻮﻋﻴﺔ اﳌﻮاﺿﻴﻊ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﻓﻘﺪ ﺣﻘﻘﺖ اﳌﻮاﺿﻴﻊ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ أﻋﻠﻰ ﻧﺴﺒﺔ‬
‫ﻗﺪرت ب ‪ ،%52,94‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ وﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﳝﻜﻨﻨﺎ اﻟﻘﻮل أن اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﻘﺎﺋﻠﺔ‬
‫ﺑﺄن ﻟﻼﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ دور ﳏﺪود ﰲ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﱂ ﺗﺘﺤﻘﻖ وﱂ ﻳﺘﻢ‬
‫ﺛﺒﻮ ﺎ‪.‬‬

‫‪136‬‬
‫واﻗﻊ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴــﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴــﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬
‫‪-3‬ﻋﺮض ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت واﳌﻌﻴﻘﺎت اﻟﱵ ﺗﻮاﺟﻪ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﻳﻮﺿﺢ ﻟﻨﺎ اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (23‬أن ﻧﺴﺒﺔ ‪ %82,35‬ﻣﻦ أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺻﺮﺣﻮا ﺑﺄﻧﻪ ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻫﻨﺎك‬
‫ﻣﻌﻴﻘﺎت ﺗﻌﻴﻖ اﻻﺗﺼﺎل ﺑﻴﻨﻬﻢ وﺑﲔ اﻹدارة‪ ،‬ﻛﻤﺎ وﺿﺢ اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (24‬أن ﻧﺴﺒﺔ ‪ %33,33‬ﻣﻦ‬
‫أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺻﺮﺣﻮا ﺑﻮﺟﻮد ﻣﻌﻴﻘﺎت ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﻨﺴﺐ ﻣﺘﺴﺎوﻳﺔ‬
‫ﺗﻨﻘﺴﻢ ﺑﲔ ﻋﺪم اﻟﺘﺨﺼﺺ ﺑﺎﻻﺗﺼﺎل وﻋﺪم وﺟﻮد ﺳﻴﺎﺳﺔ واﺿﺤﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﻋﺪم وﺟﻮد وﺣﺪة‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﳉﻤﻊ وﻧﺸﺮ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت أﻣﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (26 ،25‬اﳋﺎص ﺑﺎﻟﺼﻌﻮﺑﺎت اﳌﺎدﻳﺔ‬
‫واﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻓﻘﺪ ﺻﺮح أﻏﻠﺒﻴﺔ اﳌﺒﺤﻮﺛﲔ ﺑﻌﺪم وﺟﻮد ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ اﳌﻌﻴﻘﺎت ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‪.‬‬

‫وﻳﻮﺿﺢ اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (27‬أن ﻧﺴﺒﺔ ‪ %76,47‬ﻣﻦ اﳌﺒﺤﻮﺛﲔ ﺻﺮﺣﻮا ﺑﻌﺪم وﺟﻮد ﺻﻌﻮﺑﺎت‬
‫ﺗﻌﻴﻖ اﻻﺗﺼﺎل ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﻢ‪ ،‬أﻣﺎ اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (28‬ﻓﻘﺪ وﺿﺢ أن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل ﲟﻦ ﻫﻢ أﻋﻠﻰ رﺗﺒﺔ‬
‫ﲟﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﺗﺘﻢ ﺑﻮاﺳﻄﺔ إﺗﺒﺎع اﻟﺘﺴﻠﺴﻞ اﻹداري‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﺎ ﺻﺮح ﺑﻪ اﳌﺒﺤﻮﺛﲔ ﺣﻴﺚ ﺣﻘﻖ ﻧﺴﺒﺔ‬
‫‪.%72,72‬‬

‫وﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (29‬ﻓﻘﺪ أ ّﻛﺪ اﳌﺒﺤﻮﺛﲔ أن اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﱵ ﺗﺼﻞ إﻟﻴﻬﻢ ﺳﺮﻳﻌﺔ‪،‬‬
‫وذﻟﻚ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ %58,82‬وﻫﺬا راﺟﻊ إﱃ اﻷداء اﳉﻴﺪ ﻟﻺدارة‪.‬‬

‫أﻣﺎ اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (30‬ﻓﻘﺪ ﻛﺎﻧﺖ ﻧﺴﺒﺔ ‪ %76,47‬ﻣﻦ اﳌﺒﺤﻮﺛﲔ ﺻﺮﺣﻮا ﺑﺄن اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﻘﻮم‬
‫ﺑﻌﻘﺪ اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت دورﻳﺔ ﻣﻊ اﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬وﻣﻨﻪ وﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ واﳌﺬﻛﻮرة أﻋﻼﻩ ﻧﺴﺘﻨﺘﺞ‬
‫ﺑﺄن اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ اﻟﻘﺎﺋﻠﺔ ﺑﺄن ﻫﻨﺎك ﻣﻌﻴﻘﺎت ﺗﻌﻴﻖ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ‬
‫ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‪،‬ﻛﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ واﻹﳘﺎل واﻟﻼﻣﺒﺎﻻة ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻣﻮﻇﻔﻲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﱂ ﺗﺘﺤﻘﻖ‬
‫وﱂ ﻳﺘﻢ ﺛﺒﻮ ﺎ‪ ،‬وﻫﺬا راﺟﻊ إﱃ ﺣﺮص ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ ﻛﻞ اﳌﻌﻴﻘﺎت واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ‬
‫إﻳﺼﺎل اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت إﱃ ﲨﻴﻊ اﻻﲡﺎﻫﺎت‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﲢﻘﻴﻖ اﻻﺗﺼﺎل اﳉﻴﺪ واﻟﻔﻌﺎل‪.‬‬

‫‪137‬‬
‫واﻗﻊ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴــﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴــﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬
‫ﺳﺎﺑﻌﺎ‪:‬ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ ﻓﻲ ﺿﻮء اﻟﻤﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ‪:‬‬

‫ﺗﺴﻌﻰ اﻟﺒﻨﺎﺋﻴﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﺑﺼﻮرة ﻋﺎﻣﺔ ﻟﻜﺸﻒ اﻟﱰاﺑﻂ واﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﲔ أﺟﺰاء اﻟﺒﻨﺎء‪ ،‬وﻣﺪى ﺗﻨﺎﺳﻖ‬
‫ﻧﺸﺎﻃﺎت اﻷﻓﺮاد واﻟﻜﻴﻔﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻫﺬﻩ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت ﻋﻠﻰ ﺑﻘﺎء اﻟﺒﻨﺎء واﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻦ اﻹﺧﺘﻼﻻت‬
‫واﻻﺿﻄﺮاﺑﺎت‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺟﺎءت أﳘﻴﺔ ﻫﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﰲ دراﺳﺔ واﻗﻊ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﻻﺳﻴﻤﺎ ﻣﻊ ﺗﺰاﻳﺪ اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﻮﻇﻴﻔﺔ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺎت‪ ،‬واﻟﱵ ﺗﻌﺘﱪ‬
‫إﺣﺪى أﻫﻢ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ داﺧﻞ اﻹدارات ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ ﳛﺘﻞ ﻣﻜﺎﻧﺔ ﻫﺎﻣﺔ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﳝﺜﻞ ﻗﻴﻤﺔ ﺑﻨﺎﺋﻴﺔ‬
‫وﻇﻴﻔﻴﺔ ﺗﺴﺎﻋﺪﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﲡﺎوز اﻛﱪ اﻟﻌﻘﺒﺎت أو أي ﺗﻐﲑ ﻗﺪ ﻳﻄﺮأ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺣﻴﺚ وﻣﻦ ﺧﻼل ﻧﺘﺎﺋﺞ دراﺳﺘﻨﺎ ﺗﻮﺻﻠﻨﺎ إﱃ أن اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ اﻟﺒﻨﺎﺋﻴﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﺗﺆﻛﺪ ﻋﻠﻰ أن اﻻﺗﺼﺎل‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ ﻧﺴﻖ ﻋﺎل ﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ أﺟﺰاء ﻣﺘﻨﺎﻇﺮة ﻳﻌﺘﻤﺪ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺑﻌﺾ‪ ،‬وﺑﺎﻋﺘﺒﺎر اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺟﺰء ﻣﻨﻬﺎ وﻻ ﳝﻜﻦ ﻓﻬﻤﻪ إﻻ ﰲ إﻃﺎر اﻟﻜﻞ أي إﻻ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﳒﺎزﻩ‬
‫ﻟﻮﻇﻴﻔﺘﻪ‪ ،‬وﻣﻦ ﰎ ﻓﻘﺪ ﺑﻨﻴﺖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﻴﺪاﻧﻴﺔ ﺣﻴﺚ وﺿﺤﺖ ﻣﻜﺎﻧﺔ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﳌﻌﺘﻤﺪة ﰲ ذﻟﻚ ﻛﺎﳌﻠﺼﻘﺎت‪ ،‬اﳍﺎﺗﻒ‪ ،‬اﻟﻔﻴﺪﻳﻮ‪،‬‬
‫اﻟﺘﻠﻔﺎز‪ ،‬اﻷﻧﱰﻧﺚ‪ ،‬اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت‪ ،‬واﻹﻋﻼﻧﺎت‪ ،‬وﻗﻴﺎﻣﻪ ﺑﺎﻟﺪور اﳌﻨﻮط ﻟﻪ واﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﰲ ذﻟﻚ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ ﻳﺆﺛﺮ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻷﺟﻬﺰة اﻷﺧﺮى اﳌﺘﻮاﺟﺪة داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﻟﺰﻣﻼء واﻟﻌﻤﺎل‬
‫واﻟﺮؤﺳﺎء‪ ،‬ﻛﻤﺎ أﻛﺪت اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ أن ﳒﺎح اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ أدى إﱃ ﳒﺎح وﺗﻜﺎﻣﻞ وﻇﺎﺋﻒ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫وإﳚﺎد ﻧﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﻮازن‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻏﻴﺎب اﻟﻌﺮاﻗﻴﻞ واﻟﺼﻌﻮﺑﺎت واﻟﱵ ﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﺆدي إﱃ إﺛﺎرة‬
‫ﻣﺸﺎﻛﻞ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻣﻨﺎ‪ :‬اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪:‬‬

‫ﺗﺒﲔ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﱵ ﻗﻤﻨﺎ ﺎ وﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﻌﻄﻴﺎت اﳌﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﲢﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت و اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻻﺳﺘﻤﺎرة واﳌﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ وﻣﻘﺎرﻧﺘﻬﺎ ﺑﺎ ﺘﻤﻌﺎت اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ اﳌﺘﻮﻓﺮة أن‪:‬‬

‫‪138‬‬
‫واﻗﻊ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴــﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴــﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬
‫‪-1‬اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﲜﻴﺠﻞ ﺗﻮﱄ أﳘﻴﺔ ﻟﻼﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺎ ﳚﺮي داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ واﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻻﺗﺼﺎل ﲟﺴﺘﻮﻳﻴﻪ اﻷﻓﻘﻲ واﻟﻨﺎزل‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻛﺎﻧﺖ أﻧﺴﺐ وﺳﻴﻠﺔ‬
‫ﰲ ﻫﺬﻩ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت ﻫﻲ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻻﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ و ﻫﺬا ﻣﺎ ﻳﱪز ﻣﻜﺎﻧﺔ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫‪-2‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺗﻮﺻﻠﻨﺎ إﱃ أن وﻇﻴﻔﺔ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ ﻫﺬﻩ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﺗﺘﺠﻠﻰ ﰲ اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ و ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﺘﻮاﺻﻞ ﺑﲔ أﻓﺮاد اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﻤﻞ اﳉﻤﺎﻋﻲ أو اﳌﺴﺎﻋﺪة ﰲ ﺑﺚ‬
‫روح اﳉﻤﺎﻋﺔ و اﻟﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ ﻛﻞ أﻧﻮاع اﻹﺷﺎﻋﺎت‪،‬و ﻫﺬا ﻣﺎ ﻳﱪز اﻟﺪور اﻻﳚﺎﰊ ﻟﻼﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﲜﻴﺠﻞ‪.‬‬

‫‪-3‬ﲟﺎ أن اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﲜﻴﺠﻞ ﺘﻢ ﺑﺎﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ داﺧﻠﻬﺎ ﻓﻬﺪا ﻣﺎ ﻳﺆدي إﱃ ﻋﺪم‬
‫وﺟﻮد ﺻﻌﻮﺑﺎت و ﻣﻌﻴﻘﺎت ﺗﻌﻴﻖ اﻻﺗﺼﺎل ﺑﲔ ﲨﻬﻮرﻫﺎ اﻟﺪاﺧﻠﻲ و اﳋﺎرﺟﻲ‪ ،‬و ذﻟﻚ راﺟﻊ إﱃ إﺗﺒﺎع‬
‫اﻟﺘﺴﻠﺴﻞ اﻹداري ﰲ اﻻﺗﺼﺎل و ﻛﺪا اﻷداء اﳉﻴﺪ اﻹدارة‪.‬‬

‫‪139‬‬
‫واﻗﻊ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴــﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴــﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬
‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻔﺼﻞ‪:‬‬

‫ﺣﺎوﻟﻨﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ أن ﻧﺴﻠﻂ ﺟﺎﻧﺒﺎ ﻣﻦ اﳉﺰء اﻟﻨﻈﺮي ﻋﻠﻰ اﻟﺪراﺳﺔ اﳌﻴﺪاﻧﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻣﺴﺘﻌﻴﻨﲔ ﺑﺬﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﲢﺼﻠﻨﺎ ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻦ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺣﻴﺚ أﺳﻔﺮت ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ اﳌﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻋﻠﻰ أن‬
‫اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻳﻜﺘﺴﻲ ﻣﻜﺎﻧﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﲜﻴﺠﻞ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أدت وﺳﺎﺋﻞ اﻻﺗﺼﺎل‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ إﱃ ﺗﻔﻌﻴﻞ اﻻﺗﺼﺎل داﺧﻠﻬﺎ وﺳﺎﻫﻢ أﻳﻀﺎ ﰲ زﻳﺎدة ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ و ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﲢﻘﻴﻖ‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ أﻓﻀﻞ‪.‬‬

‫‪140‬‬
 ‫ﺗﻮﺻﻴﺎت واﻗﺘﺮاﺣﺎت‬

‫ﻣﻦ ﺧﻼل دراﺳﺘﺎ ﳌﻮﺿﻮع واﻗﻊ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﲜﻴﺠﻞ‪،‬وﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺗﻮﺻﻠﻨﺎ إﱃ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻻﻗﱰاﺣﺎت ﻟﺘﺤﺴﲔ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺴﺎت اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ وﻫﺎﺗﻪ اﻻﻗﱰاﺣﺎت ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫‪-1‬إﻋﺎدة اﻟﻨﻈﺮ ﰲ أﳘﻴﺔ اﻟﺘﺨﺼﺺ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺠﻬﺎز اﳌﺴﺆول ﻋﻦ اﻻﺗﺼﺎل ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ‪.‬‬

‫‪-2‬ﻓﻬﻢ اﻟﺪور اﳊﻘﻴﻘﻲ ﻟﻠﻤﻜﻠﻒ ﺑﺎﻻﺗﺼﺎل ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻨﺤﻬﻢ اﻟﺜﻘﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﺘﻤﺜﻴﻞ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﻲ ﰲ ﻛﻞ اﳌﻨﺎﺳﺒﺎت و ﺗﺰوﻳﺪﻫﻢ ﺑﻜﻞ اﳌﻌﻄﻴﺎت اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﳋﺎرﺟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫‪-3‬اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﺰﺑﻮن ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻌﺮﻓﺔ رﻏﺒﺎﺗﻪ وﻣﺴﺘﻮى وﻋﻴﻪ وﻫﺬا ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ ﲟﺮاﻋﺎت ﺧﺼﻮﺻﻴﺔ‬
‫اﳉﻤﻬﻮر‪.‬‬

‫‪-4‬إﳚﺎد ﻧﻈﺎم ﻟﻠﺘﺤﻔﻴﺰات اﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﺎل وذﻟﻚ ﻟﺘﺤﺴﲔ اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ واﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﺮﺿﺎ‬
‫اﻟﻨﻔﺴﻲ‪.‬‬

‫‪-5‬إﻗﺎﻣﺔ دورات ﺗﺪرﻳﺒﻴﺔ ﰲ ﳎﺎل اﻻﺗﺼﺎل وذﻟﻚ ﺑﺘﻮﻓﲑ ﻛﻞ اﻹﻣﻜﺎﻧﺎت ﻟﺬﻟﻚ ﻣﻦ أﺟﻞ رﻓﻊ ﻛﻔﺎءة‬
‫اﻟﻌﻤﺎل واﻃﻼﻋﻬﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﳌﺴﺘﺤﺪﺛﺔ ﰲ ذﻟﻚ‪.‬‬

‫‪-6‬ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻻﻧﺘﻤﺎء ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﺒﺚ اﻟﻄﻤﺄﻧﻴﻨﺔ ﰲ أﻧﻔﺴﻬﻢ‪.‬‬

‫‪141‬‬
 ‫ﺧﺎﺗﻤ ـﺔ‪:‬‬
‫ﳑﺎ ﺳﺒﻖ وﺑﻌﺪ اﻟﺪراﺳﺔ اﳌﻌﻤﻘﺔ ﰲ اﳌﻮﺿﻮع اﳌﻘﺪم ﺑﲔ أﻳﺪﻳﻜﻢ واﻟﱵ ﺗﻀﻤﻨﺖ ﺟﺎﻧﺒﲔ‪ ،‬ﺟﺎﻧﺐ‬
‫ﻧﻈﺮي وآﺧﺮ ﺗﻄﺒﻴﻘﻲ ﺣﺎوﻟﻨﺎ اﻟﺘﻌﺮف ﺧﻼﳍﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﻜﺎﻧﺔ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ودورﻩ وأﳘﻴﺘﻪ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻮ ﻳﻌﻤﻞ ﻋﻤﻞ اﳊﻠﻘﺔ اﻟﺮاﺑﻄﺔ ﺑﲔ اﻟﻌﻤﺎل واﻹدارة وﺑﲔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﻢ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﺑﲔ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ وﲨﻬﻮرﻫﺎ اﻟﺪاﺧﻠﻲ واﳋﺎرﺟﻲ‪ ،‬ﻓﺮﻏﻢ ﺗﻨﻮﻋﻪ وﺗﻌﺪد أﺷﻜﺎﻟﻪ ووﺳﺎﺋﻠﻪ إﻻ أﻧﻪ ﳏﻞ اﻋﺘﻤﺎد ﻟﺪى‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ–ﺟﻴﺠﻞ‪ ،-‬وﻫﺬا ﻣﺎ أﻛﺪﺗﻪ ﻟﻨﺎ إﺟﺎﺑﺎت اﻟﻌﻤﺎل ﺣﻴﺚ ﺗﻮﺿﺢ دور اﻻﺗﺼﺎل‬
‫ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ وﺳﻴﻠﺔ ﺗﻀﻤﻦ ﺗﻮاﺻﻞ وﺳﲑورة اﻻﺗﺼﺎل وﲢﻘﻴﻖ ﺣﺎﺟﺎت ورﻏﺒﺎت اﳉﻤﻬﻮر‪ ،‬واﻟﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ ﻛﻞ‬
‫أﻧﻮاع اﻹﺷﺎﻋﺎت اﻟﱵ ﻗﺪ ﲤﺲ ﺑﺎﻟﻨﻈﺎم اﻟﺪاﺧﻠﻲ‪ ،‬وﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت واﻟﻔﺮﺿﻴﺎت واﳌﻮروث اﻟﻨﻈﺮي‬
‫ﻗﻤﻨﺎ ﺑﺪراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ اﺳﺘﻄﻌﻨﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ اﻹﳌﺎم ﲝﻴﺜﻴﺎت اﻻﺗﺼﺎل داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ‬
‫ﺗﺒﻨﺖ أﳘﺔ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺮﲰﻲ وأﺷﻜﺎﻟﻪ اﻟﻨﺎزل واﻷﻓﻘﻲ ﺑﲔ اﻟﻌﻤﺎل ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﺑﻌﺾ اﳌﻌﻴﻘﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫اﻟﺒﺴﻴﻄﺔ اﻟﱵ ﺗﻌﺎﱐ ﻣﻨﻬﺎ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ‪.‬‬

‫‪143‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤ ـﺔ اﻟﻤﺮاﺟ ـﻊ‪:‬‬
‫أوﻻ‪ :‬اﻟﻜﺘﺐ‪:‬‬

‫‪-1‬إﺑﺮاﻫﻴﻢ ﻋﺒﺪ اﻟﻌﺰﻳﺰ ﺷﻴﺨﺎ‪ ،‬اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ )اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪ :‬ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺷﺒﺎب اﳉﺎﻣﻌﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﻄﺒﺎﻋﺔ‪،‬‬
‫‪.(1997‬‬

‫‪-2‬أﲪﺪ ﺑﻦ ﻣﺮﺳﻠﻲ‪ ،‬ﻣﻨﺎﻫﺞ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﰲ ﻋﻠﻮم اﻹﻋﻼم واﻻﺗﺼﺎل‪ ،‬ط‪) .4‬اﳉﺰاﺋﺮ‪ :‬دﻳﻮان‬
‫اﳌﻄﺒﻮﻋﺎت اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪.(2010 ،‬‬

‫‪-3‬أﺳﺎﻣﺔ إﺑﺮاﻫﻴﻢ ﻋﺒﺪ اﻟﺸﺮﻳﻒ‪ ،‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﻬﺎرة اﻻﺗﺼﺎل اﻹداري ﻟﻠﻘﺎدة واﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﻘﺮار‬
‫ﻟﻠﱰﺑﻴﺔ اﻟﺒﺪﻧﻴﺔ واﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ )ﻣﺼﺮ‪ :‬ﻣﻜﺘﺒﺔ اﻷﳒﻠﻮ اﳌﺼﺮﻳﺔ‪.(2013 ،‬‬

‫‪-4‬إﲰﺎﻋﻴﻞ ﳏﻤﺪ اﻟﺴﻴﺪ وآﺧﺮون‪ ،‬اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ )اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪ :‬دار اﻟﻔﻜﺮ اﳉﺎﻣﻌﻲ‪.(2006 ،‬‬

‫‪-5‬اﻋﺘﻤﺎد ﳏﻤﺪ إﻋﻼم‪ ،‬إﺟﻼل إﲰﺎﻋﻴﻞ ﺣﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻋﻠﻢ اﺟﺘﻤﺎع اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ )ﻣﺼﺮ‪ :‬ﻣﻜﺘﺒﺔ اﻷﳒﻠﻮ اﳌﺼﺮﻳﺔ‪،‬‬
‫‪.(2013‬‬

‫‪-6‬ﺑﺴﺎم ﻋﺒﺪ اﻟﺮﲪﺎن ﻣﺸﺎﺗﺒﺔ‪ ،‬ﻧﻈﺮﻳﺎت اﻹﻋﻼم ‪،‬ط‪) .1‬اﻷردن‪ :‬دار أﺳﺎﻣﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪،‬‬
‫‪.(2011‬‬

‫‪-7‬ﺑﺸﲑ اﻟﻌﻼق وﲪﻴﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﻨﱯ اﻟﻄﺎﺋﻲ‪ ،‬ﺗﺴﻮﻳﻖ اﳋﺪﻣﺎت )اﻷردن‪ :‬دار زﻫﺮان ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪،‬‬
‫‪.(2007‬‬

‫‪-8‬ﺑﺸﲑ اﻟﻌﻼق‪ ،‬اﻻﺗﺼﺎل ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﲔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ واﳌﻤﺎرﺳﺔ )اﻷردن‪ :‬دار اﻟﻴﺎزوري‪،‬‬
‫‪.(2009‬‬

‫‪-9‬ﺑﻼل ﺧﻠﻒ اﻟﺴﻜﺎرﻧﺔ‪ ،‬اﳌﻬﺎرات اﻹدارﻳﺔ ﰲ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺬات‪ ،‬ط‪) .1‬ﻋﻤﺎن‪ :‬دار اﳌﺴﲑة ﻟﻠﻨﺸﺮ‬
‫واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪.(2009 ،‬‬

‫‪-10‬ﺑﻠﻘﺎﺳﻢ ﺳﻼﻃﻨﺔ وﺣﺴﺎن اﳉﻴﻼﱐ‪ ،‬ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ )اﳉﺰاﺋﺮ‪ :‬دار اﳍﺪى ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ‬
‫واﻟﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪.(2004 ،‬‬

‫‪-11‬ﺛﺎﻣﺮ اﻟﺒﻜﺮي‪ ،‬اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ واﻟﱰوﻳﺞ‪ ،‬ط‪) .1‬اﻷردن‪ :‬دار اﳊﺎﻣﺪ‪.(2006 ،‬‬
‫‪145‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤ ـﺔ اﻟﻤﺮاﺟ ـﻊ‪:‬‬
‫‪-12‬ﺟﺮﻳﺒﻨﺮج ﺟﲑاﻟﺪ وﺑﺎرون روﺑﺮت‪ ،‬ﺗﺮﲨﺔ رﻓﺎﻋﻲ ﳏﻤﺪ رﻓﺎﻋﻲ وإﲰﺎﻋﻴﻞ ﻋﻠﻲ ﺳﻴﺒﻮﱐ‪ ،‬إدارة اﻟﺴﻠﻮك‬
‫ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺎت )اﻟﺮﻳﺎض‪ ،‬دار اﳌﺮﻳﺦ ﻟﻠﺸﺮق‪.(2004 ،‬‬

‫‪-13‬ﲨﺎل اﻟﻌﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻹﻋﻼم واﻻﺗﺼﺎل )اﳉﺰاﺋﺮ‪ :‬دﻳﻮان اﳌﻄﺒﻮﻋﺎت اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪.(2010 ،‬‬

‫‪-14‬ﲨﺎل ﳎﺎﻫﺪ‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ رؤﻳﺔ وﻧﻈﺮﻳﺔ )اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪ :‬دار اﳌﻌﺮﻓﺔ اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪.(2005 ،‬‬

‫‪-15‬ﺣﺴﻦ ﺣﺮﱘ‪ ،‬ﻣﺒﺎدئ اﻹدارة اﳊﺪﻳﺜﺔ‪ ،‬ط‪) .3‬ﻋﻤﺎن‪ :‬دار اﳊﺎﻣﺪ‪.(2003،‬‬

‫‪-16‬ﺣﺴﲔ ﳏﻤﻮد ﻣﺮﱘ‪ ،‬ﺗﺼﻤﻴﻢ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وإﺟﺮاءات اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ط‪) .3‬اﻷردن‪ :‬دار‬
‫اﳊﺎﻣﺪ‪.(2006 ،‬‬

‫‪-17‬ﺧﻠﻴﻞ ﳏﻤﺪ ﺣﺴﻦ اﻟﺸﻤﺎع وﻛﺎﻇﻢ ﺧﻀﲑ ﳏﻤﻮد‪ ،‬ﻧﻈﺮﻳﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ط‪) .1‬ﻋﻤﺎن‪ :‬دار‬
‫اﳌﺴﲑة‪.(2007،‬‬

‫‪-18‬رﺟﺎء ﳏﻤﻮد أﺑﻮ ﻋﻼم‪ ،‬ﻣﻨﺎﻫﺞ اﻟﺒﺤﺚ ﰲ اﻟﻌﻠﻮم اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ واﻟﱰﺑﻮﻳﺔ‪ ،‬ط‪) .5‬ﻣﺼﺮ‪ :‬دار اﻟﻨﺸﺮ‬
‫ﻟﻠﺠﺎﻣﻌﺎت‪.(2006 ،‬‬

‫‪-19‬رﳛﻲ ﻣﺼﻄﻔﻰ ﻋﻠﻴﺎن‪ ،‬اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ‪-‬أﺳﺴﻪ‪-‬ﻣﻨﺎﻫﺠﻪ‪-‬أﺳﺎﻟﻴﺒﻪ‪-‬إﺟﺮاءاﺗﻪ )اﻷردن‪ :‬ﺑﻴﺖ‬

‫اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺪوﻟﻴﺔ(‪.‬‬

‫‪-20‬زاﻫﺪ ﳏﻤﺪ دﻳﺮي‪ ،‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬ط‪) .1‬اﻷردن‪ :‬دار اﳌﺴﲑة‪.(2011 ،‬‬

‫‪-21‬زاﻫﺮ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻴﻢ ﻋﺎﻃﻒ‪ ،‬ﺗﺴﻮﻳﻖ اﳋﺪﻣﺎت )اﻷردن‪ :‬دار اﻟﺮاﻳﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪.(2011 ،‬‬

‫‪-22‬زﻛﺮﻳﺎ أﲪﺪ ﻋﺰام وآﺧﺮون‪ ،‬ﻣﺒﺎدئ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ اﳊﺪﻳﺚ‪ ،‬ط‪) .5‬ﻋﻤﺎن‪ :‬دار اﳌﺴﲑة ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪،‬‬
‫‪.(2015‬‬

‫‪-23‬زﻛﻲ ﺧﻠﻴﻞ اﳌﺴﺎﻋﺪ‪ ،‬ﺗﺴﻮﻳﻖ اﳋﺪﻣﺎت وﺗﻄﺒﻴﻘﺎﺗﻪ‪ ،‬ط‪) .1‬ﻋﻤﺎن‪ :‬دار اﳌﻨﺎﻫﺞ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪،‬‬
‫‪.(2006‬‬

‫‪-24‬ﺳﻌﻴﺪ ﳏﻤﺪ اﳌﺼﺮي‪ ،‬إدارة وﺗﺴﻮﻳﻖ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﳋﺪﻣﻴﺔ )ﻣﺼﺮ‪ :‬اﻟﺪار اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪.(2001 ،‬‬

‫‪146‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤ ـﺔ اﻟﻤﺮاﺟ ـﻊ‪:‬‬
‫‪-25‬ﺳﻴﻒ اﻹﺳﻼم ﺷﻮﻳﻪ‪ ،‬ﺳﻠﻮك اﳌﺴﺘﻬﻠﻚ واﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ )اﳉﺰاﺋﺮ‪ :‬ﳐﺘﱪ اﻟﱰﺑﻴﺔ‪.(2006 ،‬‬

‫‪-26‬ﺷﺪوان ﻋﻠﻲ ﺷﻴﺒﺔ‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﲔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ واﻟﺘﻄﺒﻴﻖ )اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪ :‬دار اﳌﻌﺮﻓﺔ اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪،‬‬
‫‪.(2005‬‬

‫‪-27‬ﺷﻌﺒﺎن ﻓﺮج‪ ،‬اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬ط‪) .1‬اﻷردن‪ :‬دار أﺳﺎﻣﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪.(2008 ،‬‬

‫‪-28‬ﺷﻔﻴﻖ إﺑﺮاﻫﻴﻢ ﺣﺪاد وﻧﻈﺎم ﻣﻮﺳﻰ ﺳﻮﻳﺪان‪ ،‬اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ )ﻋﻤﺎن‪ :‬دار اﳊﺎﻣﺪ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪،‬‬
‫‪.(2003‬‬

‫‪-29‬ﺻﻼح اﻟﺪﻳﻦ ﳏﻤﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﺒﺎﻗﻲ‪ ،‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ )ﻣﺼﺮ‪:‬دار اﳉﺎﻣﻌﺔ اﳉﺪﻳﺪة‪.(2003 ،‬‬

‫‪-30‬ﺻﻼح اﻟﺪﻳﻦ ﳏﻤﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﺒﺎﻗﻲ‪ ،‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻔﻌﺎل ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺎت )ﻣﺼﺮ‪ :‬اﻟﺪار اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪.(2004 ،‬‬

‫‪-31‬ﻃﻠﻌﺖ إﺑﺮاﻫﻴﻢ ﻟﻄﻔﻲ‪ ،‬أﺳﺎﻟﻴﺐ وأدوات اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ )ﻣﺼﺮ‪ :‬دار ﻏﺮﻳﺐ‪.(2001 ،‬‬

‫‪-32‬ﻋﺒﺪ اﻟﺒﺎﺳﻂ ﳏﻤﺪ ﺣﺴﻦ‪ ،‬أﺻﻮل اﻟﺒﺤﺚ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ط‪) .5‬ﻣﺼﺮ‪ :‬ﻣﻜﺘﺐ وﻫﺒﺔ‪.(1976 ،‬‬

‫‪-33‬ﻋﺒﺪ اﻟﺴﻼم أﺑﻮ ﻗﺤﻒ‪ ،‬اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﻢ ﻣﻌﺎﺻﺮة )ﻣﺼﺮ‪ :‬ﻣﻜﺘﺐ اﻻﺷﻌﺎع ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﺸﺮ‪،‬‬
‫‪.(1998‬‬

‫‪-34‬ﻋﺒﺪ اﻟﺴﻼم أﺑﻮ ﻗﺤﻒ‪ ،‬ﺗﺄﺛﲑ ﺑﻌﺪ اﳌﺘﻐﲑات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ وﺳﺎﺋﻞ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺮﲰﻲ ﰲ ا ﺘﻤﻊ‬
‫اﳌﺼﺮي )ﻣﺼﺮ‪ :‬ﻣﻜﺘﺒﺔ اﻷﳒﻠﻮ اﳌﺼﺮﻳﺔ‪.(2013 ،‬‬

‫‪-35‬ﻋﺒﺪ اﻟﻔﺘﺎح ﻋﺒﺪ اﻟﻨﱯ‪،‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻻﺗﺼﺎل واﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺑﲔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ واﻟﺘﻄﺒﻴﻖ )ﻣﺼﺮ‪:‬دار اﻟﻌﺮﰊ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪،‬‬
‫‪.(1999‬‬

‫‪-36‬ﻋﺒﺪ اﻟﻜﺮﱘ أﺑﻮ ﻣﺼﻄﻔﻰ‪ ،‬اﻹدارة واﻟﺘﻨﻈﻴﻢ_اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت_اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ_اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ )ﻣﺼﺮ‪ :‬دون دار‬

‫اﻟﻨﺸﺮ‪.(2001 ،‬‬

‫‪-37‬ﻋﺒﺪ اﻟﻜﺮﱘ دروﻳﺶ‪ ،‬ﻟﻴﻠﻰ ﺗﻜﻼ‪ ،‬أﺻﻮل اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ )اﻟﻘﺎﻫﺮة‪ :‬ﻣﻜﺘﺒﺔ اﻷﳒﻠﻮ اﳌﺼﺮﻳﺔ‪،‬‬
‫‪.(1976‬‬

‫‪147‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤ ـﺔ اﻟﻤﺮاﺟ ـﻊ‪:‬‬
‫‪-38‬ﻋﺒﺪ اﷲ إﺑﺮاﻫﻴﻢ اﻟﺘﻌﻤﺎر وآﺧﺮون‪ ،‬واﻗﻊ اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﻜﺘﺎﺑﻴﺔ ﰲ اﻷﺟﻬﺰة اﳊﻜﻮﻣﻴﺔ )اﻟﺮﻳﺎض‪:‬‬
‫ﻣﻌﻬﺪ اﻟﺪار اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.(1995 ،‬‬

‫‪-39‬ﻋﻼء اﻟﺪﻳﻦ ﻋﺒﺪ اﻟﻐﲏ ﳏﻤﻮد‪ ،‬إدارة اﳌﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬ط‪) .1‬ﻋﻤﺎن‪ :‬دار اﻟﺼﻔﺎء ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪،‬‬
‫‪.(2011‬‬

‫‪-40‬ﻋﻠﻲ ﻋﺒﺪ اﻟﺮزاق ﺟﻠﱯ‪ ،‬ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﺒﺤﺚ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ )ﻣﺼﺮ‪ :‬دار اﳌﻌﺮﻓﺔ اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪.(1995 ،‬‬

‫‪-41‬ﻋﻠﻲ ﻋﺒﺪ اﳍﺎدي ﻣﺴﻠﻢ وآﺧﺮون‪ ،‬اﻟﺴﻠﻮك اﻹﻧﺴﺎﱐ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺎت )اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪ :‬دار اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬
‫اﳉﺎﻣﻌﻲ‪.(2013 ،‬‬

‫‪-42‬ﻋﻠﻲ ﳏﻤﺪ ﻣﻨﺼﻮر‪ ،‬ﻣﺒﺎدئ اﻹدارة‪-‬أﺳﺲ وﻣﻔﺎﻫﻴﻢ‪ ،-‬ط‪) .1‬ﻣﺼﺮ‪ :‬ﳎﻤﻮﻋﺔ اﻟﻨﻴﻞ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪،‬‬
‫‪.(2004‬‬

‫‪-43‬ﻋﻤﺎر ﲝﻮش وﳏﻤﺪ ﳏﻤﻮد اﻟﺘﺪﻧﻴﺒﺎت‪ ،‬ﻣﻨﺎﻫﺞ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ وﻃﺮق إﻋﺪاد اﻟﺒﺤﻮث )اﳉﺰاﺋﺮ‪:‬‬
‫دﻳﻮان اﳌﻄﺒﻮﻋﺎت اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪.(2001 ،‬‬

‫‪-44‬ﻋﻤﺮ ﺻﺨﺮي‪ ،‬اﻗﺘﺼﺎد اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ط‪) .5‬اﳉﺰاﺋﺮ‪ :‬دﻳﻮان اﳌﻄﺒﻮﻋﺎت اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪.(2007 ،‬‬

‫‪-45‬ﻋﻤﺮ وﺻﻔﻲ ﻋﻘﻴﻞ وآﺧﺮون‪ ،‬ﻣﺒﺎدئ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻣﺪﺧﻞ ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ )ﻋﻤﺎن‪ :‬دار زﻫﺮان ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪،‬‬
‫‪.(1999‬‬

‫‪-46‬ﻏﺮﻳﺐ ﻋﺒﺪ اﻟﺴﻤﻴﻊ ﻏﺮﻳﺐ‪ ،‬اﻻﺗﺼﺎل واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﰲ ا ﺘﻤﻊ اﳌﻌﺎﺻﺮ )ﻣﺼﺮ‪:‬ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺷﺒﺎب‬
‫اﳉﺎﻣﻌﺔ‪.(2004 ،‬‬

‫‪-47‬ﻓﻀﻴﻞ دﻟﻴﻮ وآﺧﺮون‪ ،‬أﺳﺲ اﳌﻨﻬﺠﻴﺔ ﰲ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ )اﳉﺰاﺋﺮ‪ :‬دار اﻟﺒﺤﺚ‪.(1999 ،‬‬

‫‪-48‬ﻓﻀﻴﻞ دﻟﻴﻮ‪ ،‬اﺗﺼﺎل اﳌﺆﺳﺴﺔ )اﻟﻘﺎﻫﺮة‪ :‬دار اﻟﻔﺠﺮ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪.(2008 ،‬‬

‫‪-49‬ﻓﻀﻴﻞ دﻟﻴﻮ‪ ،‬اﻻﺗﺼﺎل ﻣﻔﺎﻫﻴﻤﻪ‪-‬ﻧﻈﺮﻳﺎﺗﻪ‪-‬وﺳﺎﺋﻠﻪ )اﻟﻘﺎﻫﺮة‪:‬دار اﻟﻔﺠﺮ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪.(2003 ،‬‬

‫‪-50‬ﳏﻤﺪ إﲰﺎﻋﻴﻞ ﻗﺒﺎري‪ ،‬ﻋﻠﻢ اﻻﺟﺘﻤﺎع اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ وﻣﺸﻜﻼت اﻹدارة واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ )اﻟﻘﺎﻫﺮة‪:‬‬
‫دار اﻟﻔﻜﺮ اﻟﻌﺮﰊ(‪.‬‬
‫‪148‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤ ـﺔ اﻟﻤﺮاﺟ ـﻊ‪:‬‬
‫‪-51‬ﳏﻤﺪ ﻋﺒﻴﺪاﺗﻮآﺧﺮون‪ ،‬ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ اﻟﻘﻮاﻋﺪ‪ ،‬اﳌﺮاﺣﻞ واﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎت‪ ،‬ط‪) .2‬اﻷردن‪ :‬دار‬
‫واﺋﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪.(1995 ،‬‬

‫‪-52‬ﳏﻤﺪ ﻛﺮﱘ ﻓﺮﳛﺔ‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﺒﻌﺪ اﻟﻔﻜﺮي واﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ )اﳉﺰاﺋﺮ‪ :‬دار اﻟﻌﻠﻮم ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪،‬‬
‫‪.(2010‬‬

‫‪-53‬ﳏﻤﺪ ﻧﺎﺟﻲ ﺟﻮﻫﺮ‪ ،‬اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ )اﻻﻣﺎرات اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ :‬دار اﻟﻜﺘﺎب اﳉﺎﻣﻌﻲ‪.(2006 ،‬‬

‫‪-54‬ﻣﺼﻄﻔﻰ ﺣﺠﺎزي‪ ،‬اﻻﺗﺼﺎل اﻟﻔﻌﺎل ﰲ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ واﻹدارة )ﺑﲑوت‪ :‬اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪.(1982 ،‬‬

‫‪-55‬ﻣﻌﻦ ﳏﻤﻮد ﻋﻴﺎﺻﺮة‪ ،‬ﻣﺮوان ﳏﻤﺪ ﺑﻦ أﲪﺪ‪ ،‬اﻟﻘﻴﺎدة واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ واﻻﺗﺼﺎل اﻹداري‪ ،‬ط‪) .1‬ﻋﻤﺎن‪:‬‬
‫دار اﳊﺎﻣﺪ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪.(2008 ،‬‬

‫‪-56‬ﻣﻮﺳﻰ ﻗﻠﻴﻞ‪ ،‬اﻹدارة اﳌﻌﺎﺻﺮة اﳌﺒﺎدئ واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﳌﻤﺎرﺳﺔ‪ ،‬ط‪) .2‬ﻟﺒﻨﺎن‪ :‬اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺪراﺳﺎت(‪.‬‬

‫‪-57‬ﻣﻲ اﻟﻌﺒﺪ اﷲ‪ ،‬ﻧﻈﺮﻳﺎت اﻹﻋﻼم )ﻟﺒﻨﺎن‪ :‬دار اﻟﻨﻬﻀﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪.(2010 ،‬‬

‫‪-58‬ﻫﺎﻟﺔ ﻣﻨﺼﻮر‪ ،‬اﻻﺗﺼﺎل اﻟﻔﻌﺎل ‪-‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ‪-‬أﺳﺎﻟﻴﺐ‪-‬ﻣﻬﺎراﺗﻪ )اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪ :‬اﳌﻜﺘﺒﺔ‬

‫اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪.(2000،‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬اﻟﻤﺠﻼت‪:‬‬

‫‪-59‬ﺻﺎﱀ ﺑﻦ ﻧﻮار‪ ،‬اﻻﺗﺼﺎل اﻟﻔﻌﺎل واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﳎﻠﺔ دراﺳﺎت‪ ،‬اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻧﻴﻮاﻟﻌﺸﺮﻳﻦ‪،‬‬
‫‪.1995‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬اﻟﺮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪:‬‬

‫‪-60‬ﺟﻼل اﻟﺪﻳﻦ ﺑﻮﻋﻄﻴﻂ‪ ،‬اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺎﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ )ﻣﺬﻛﺮة ﲣﺮج ﻟﻨﻴﻞ ﺷﻬﺎدة‬
‫اﳌﺎﺟﺴﺘﲑ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﻨﺘﻮري‪ ،‬ﻗﺴﻨﻄﻴﻨﺔ‪(2009 ،‬‬

‫‪149‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤ ـﺔ اﻟﻤﺮاﺟ ـﻊ‪:‬‬
‫‪-61‬ﺳﻌﺎد ﺑﻮﻟﻘﺮون‪ ،‬أﲰﺎء ﺣﺎج راﺑﺢ‪ ،‬ﺗﺄﺛﲑ اﻹﻋﻼن ﰲ ﻛﺴﺐ وﻻء اﻟﺰﺑﻮن ﻟﻠﻌﻼﻣﺔ اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ )رﺳﺎﻟﺔ‬
‫ﻣﺎﺳﱰ ﰲ اﻟﻌﻠﻮم اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺟﻴﺠﻞ‪ ،‬اﳉﺰاﺋﺮ‪.(2016 ،‬‬

‫‪-62‬اﻟﻌﺮﰊ ﺑﻦ داود‪ ،‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ اﳉﺰاﺋﺮﻳﺔ )ﻣﺬﻛﺮة ﲣﺮج ﻟﻨﻴﻞ‬
‫ﺷﻬﺎدة اﳌﺎﺟﺴﺘﲑ ﰲ ﻋﻠﻢ اﻻﺟﺘﻤﺎع‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﻨﺘﻮري‪ ،‬ﻗﺴﻨﻄﻴﻨﺔ‪.(2008،‬‬

‫‪-63‬اﻟﻌﺮﰊ ﻳﺮاش وآﺧﺮون‪ ،‬ﲡﺎرة اﳌﺨﺪرات )ﻣﺬﻛﺮة ﺎﻳﺔ اﻟﺴﻨﺔ(‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﳉﺰاﺋﺮ‪.2001 ،‬‬

‫‪-64‬ﻫﻨﺎء ﻣﺎرس‪ ،‬أﺛﺮ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺮﲰﻲ ﻋﻠﻰ داﻓﻌﻴﺔ إﳒﺎز اﻟﻌﺎﻣﻞ )أﻃﺮوﺣﺔ ﻣﻘﺪﻣﺔ اﺳﺘﻜﻤﺎﻻ‬
‫ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ درﺟﺔ اﳌﺎﺟﺴﺘﲑ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﻨﺘﻮري‪ ،‬ﻗﺴﻨﻄﻴﻨﺔ‪.(2008 ،‬‬

‫راﺑﻌﺎ‪ :‬اﻟﻘﻮاﻣﻴﺲ واﻟﻤﻌﺎﺟﻢ‪:‬‬

‫‪-65‬أﲪﺪ زﻛﻲ ﺑﺪوي‪ ،‬ﻣﻌﺠﻢ ﻣﺼﻄﻠﺤﺎت اﻟﻌﻠﻮم اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ط‪) .2‬ﻟﺒﻨﺎن‪ :‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ﻟﺒﻨﺎن‪.(1993 ،‬‬

‫‪-66‬ﻋﺒﺪ اﻟﻌﺰﻳﺰ ﺻﺎﱀ‪ ،‬اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ واﳌﻘﺎرﻧﺔ‪ ،‬ط‪) .1‬ﻋﻤﺎن‪ :‬اﻟﺪار اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪،‬‬
‫‪.(2000‬‬

‫‪-67‬ﻋﻴﺴﻰ ﻣﻮﻣﲏ‪ ،‬اﳌﺘﺎر ﻣﺼﻄﻠﺤﺎت ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺗﻘﻨﻴﺔ أدﺑﻴﺔ )اﳉﺰاﺋﺮ‪ :‬دار اﻟﻌﻠﻮم ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪،‬‬
‫‪.(2008‬‬

‫‪-68‬اﳌﻨﺠﺪ ﰲ اﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﳌﻌﺎﺻﺮة‪ ،‬ط‪) .2‬ﻟﺒﻨﺎن‪ :‬دار اﳌﺸﺮق‪.(2001،‬‬

‫‪-69‬ﻣﻨﲑ ﺣﺠﺎب‪ ،‬اﳌﻌﺠﻢ اﻹﻋﻼﻣﻲ‪ ،‬ط‪) .1‬ﻣﺼﺮ‪ :‬دار اﻟﻔﺠﺮ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪.(2004 ،‬‬

‫ﺧﺎﻣﺴﺎ‪:‬اﻟﻤﻮاﻗﻊ اﻻﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﺔ‪:‬‬

‫‪70-www.mobilis.dz.IBID‬‬

‫‪150‬‬
 ‫وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ و اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬

‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺤﻤﺪ اﻟﺼﺪﻳﻖ ﺑﻦ ﻳﺤﻲ‬

‫اﻟﻘﻄﺐ اﻟﺠﺎﻣﻌﻲ ﺗﺎﺳﻮﺳﺖ‪ -‬ﺟﻴﺠﻞ‪-‬‬

‫ﻗﺴﻢ ﻋﻠﻮم اﻹﻋﻼم واﻻﺗﺼﺎل‬

‫ﺗﺨﺼﺺ اﺗﺼﺎل و ﻋﻼﻗﺎت ﻋﺎﻣﺔ‬

‫اﺳﺘﻤﺎرة ﺑﺤﺚ ﺣﻮل ‪:‬‬

‫واﻗﻊ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴﺔ‬

‫ﰲ إﻃﺎر اﳒﺎز ﻣﺬﻛﺮة ﲣﺮج ﻣﺎﺳﱰ ﲣﺼﺺ اﺗﺼﺎل وﻋﻼﻗﺎت ﻋﺎﻣﺔ ﻧﺮﺟﻮ ﺗﻌﺎوﻧﻜﻢ ﻣﻌﻨﺎ ﰲ اﳒﺎز‬
‫ﻫﺬا اﻟﺒﺤﺚ ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ أﺳﺌﻠﺔ ﻫﺬﻩ اﻻﺳﺘﻤﺎرة‪ ،‬وﳓﻴﻄﻜﻢ ﻋﻠﻤﺎ أ ﺎ ﻻ ﺗﺴﺘﺨﺪم إﻻ ﻟﻐﺮض ﻋﻠﻤﻲ‬
‫ﲝﺖ‪.‬‬

‫)ﻣﻼﺣﻈﺔ‪ :‬ﺿﻊ ﻋﻼﻣﺔ × أﻣﺎم اﻹﺟﺎﺑﺔ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ(‪.‬‬

‫إﺷﺮاف اﻷﺳﺘﺎذة‪:‬‬ ‫إﻋﺪاد اﻟﻄﺎﻟﺒﺘﲔ‪:‬‬

‫ﺳﻌﻴﺪة ﻋﺒﺎس‬ ‫آﻣﻨﺔ زﻋﻴﻤﻦ‬

‫رﻧﺪة ﺑﻮﺻﻬﺎل‬

‫اﻟﺴﻨﺔ اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪2017/2016 :‬‬

‫‪154‬‬
 ‫اﻟﻤﺤﻮر اﻷول‪ :‬اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬

‫أﻧﺜﻰ‬ ‫‪ -1‬اﳉﻨﺲ‪ :‬ذﻛﺮ‬

‫‪ -2‬ﻧﻮع اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪:‬‬

‫‪ -3‬اﻷﻗﺪﻣﻴﺔ‪:‬‬

‫اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻣﻜﺎﻧﺔ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ "ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ"‬

‫‪ -4‬ﺣﺴﺐ رأﻳﻚ‪ ،‬ﻫﻞ ﺗﻮﱄ ﻣﺆﺳﺴﺘﻜﻢ أﳘﻴﺔ ﻟﻼﺗﺼﺎل؟‬

‫ﻻ‬ ‫ﻧﻌﻢ‬

‫‪ ‬إذا ﻛﺎﻧﺖ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﺑـ "ﻧﻌﻢ"‪ ،‬ﻓﻔﻴﻤﺎ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻫﺬﻩ اﻷﳘﻴﺔ؟‬

‫‪-‬ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﳚﺮي داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪-‬ﻟﺰﻳﺎدة اﻟﺮﺿﺎ واﻟﺘﻔﺎﻫﻢ ﺑﲔ اﳌﻮﻇﻔﲔ‬

‫‪-‬ﻳﺴﻬﻢ ﰲ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ اﻟﻨﺸﺎط اﳋﺎص ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪-‬ﻳﺴﻬﻢ ﰲ ﺧﻠﻖ ﻋﻼﻗﺎت ﻃﻴﺒﺔ ﺑﲔ اﳌﻮﻇﻔﲔ واﻹدارة‬

‫‪ ‬ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﺑـ"ﻻ"‪ ،‬ﳌﺎذا ﺑﺮأﻳﻚ؟‬

‫‪.........................................................................................-‬‬

‫‪ -5‬ﻣﺎ ﻧﻮع اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺴﺎﺋﺪ ﺑﻜﺜﺮة ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺘﻜﻢ؟‬

‫ﻏﲑ رﲰﻲ )ﺧﺎرج اﳌﺆﺳﺴﺔ(‬ ‫اﻟﺮﲰﻲ )داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ(‬

‫‪ ‬إذا ﻛﺎﻧﺖ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﺑـ "رﲰﻲ"‪ ،‬ﻓﻤﺎ ﻧﻮع اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺴﺎﺋﺪ؟‬

‫‪155‬‬
 ‫‪-‬اﻻﺗﺼﺎل اﻟﻨﺎزل )ﻣﻦ اﳌﺪﻳﺮ إﱃ اﻟﻌﻤﺎل(‬

‫‪-‬اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺼﺎﻋﺪ )ﻣﻦ اﻟﻌﻤﺎل إﱃ اﳌﺪﻳﺮ(‬

‫‪-‬اﻻﺗﺼﺎل اﻷﻓﻘﻲ )اﻟﻌﻤﺎل ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﻢ(‬

‫‪ -6‬ﻣﺎ ﻫﻲ أﻛﺜﺮ وﺳﺎﺋﻞ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎ ﲟﺆﺳﺴﺘﻜﻢ؟‬

‫‪-‬اﳌﻜﺘﻮﺑﺔ‬

‫‪-‬اﻟﺴﻤﻌﻴﺔ‬

‫‪-‬اﻟﺴﻤﻌﻴﺔ اﻟﺒﺼﺮﻳﺔ‬

‫‪-‬اﻹﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ‬

‫‪ -7‬ﻣﺎ ﻫﻲ أﻛﺜﺮ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﳌﻜﺘﻮﺑﺔ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎ؟‬

‫‪-‬اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ‬

‫‪-‬اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت‬

‫‪-‬إﻋﻼﻧﺎت‬

‫‪-‬ﻣﻠﺼﻘﺎت‬

‫‪ -8‬ﻣﺎ ﻫﻲ أﻛﺜﺮ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺴﻤﻌﻴﺔ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎ؟‬

‫‪-‬اﳍﺎﺗﻒ‬

‫‪-‬ﻣﻜﱪات اﻟﺼﻮت‬

‫‪-‬اﻟﻼﺳﻠﻜﻲ‬

‫‪156‬‬
 ‫‪ -9‬ﻣﺎ ﻫﻲ أﻛﺜﺮ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺴﻤﻌﻴﺔ اﻟﺒﺼﺮﻳﺔ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎ؟‬

‫‪-‬اﻟﺘﻠﻔﺎز‬

‫‪-‬اﻟﻔﻴﺪﻳﻮ‬

‫‪-‬اﻹﺳﻘﺎط اﻟﻀﻮﺋﻲ )اﻟﺪاﺛﺎﺷﻮ(‬

‫‪ -10‬ﻣﺎ ﻫﻲ أﻛﺜﺮ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻹﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎ؟‬

‫‪-‬اﳊﺎﺳﻮب‬

‫‪-‬اﻷﻧﱰﻧﺖ‬

‫‪-‬ﻣﻮاﻗﻊ اﻟﺘﻮاﺻﻞ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬

‫‪ -11‬ﻫﻞ ﻫﻨﺎك وﺳﺎﺋﻞ أﺧﺮى ﻏﲑ ﻣﺴﺘﺨﺪﻣﺔ وﺗﻔﻀﻞ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ؟‬

‫ﻻ‬ ‫ﻧﻌﻢ‬

‫‪ ‬ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﺑـ "ﻧﻌﻢ"‪ ،‬ﻣﺎ ﻫﻲ؟‬

‫‪..........................................................................................‬‬

‫‪ -12‬ﻣﺎ ﻫﻲ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻷﻛﺜﺮ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎ ﰲ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺮﲰﻲ؟ رﺗﺒﻬﺎ ﺣﺴﺐ اﻷﳘﻴﺔ‬

‫اﳍﺎﺗﻒ‬ ‫اﻟﻔﺎﻛﺲ‬ ‫اﻹﻋﻼﻧﺎت‬

‫اﻟﺘﻠﻜﺲ‬ ‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت‬ ‫ا ﻼت‬

‫اﳌﻠﺼﻘﺎت‬ ‫اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ‬ ‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت‬

‫‪ -13‬ﻣﺎ ﻫﻲ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻷﻛﺜﺮ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎ ﰲ اﻻﺗﺼﺎل ﻏﲑ اﻟﺮﲰﻲ؟‬

‫ﻧﺎدي اﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫ﺧﺮﺟﺎت‬ ‫ﻟﻘﺎءات ودﻳﺔ‬

‫ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ واﺳﻄﺔ‬ ‫ﻣﻮاﺋﺪ اﻟﻄﻌﺎم‬

‫‪157‬‬
 ‫‪ -14‬ﻣﻦ اﳌﺴﺆول ﻋﻠﻰ اﻻﺗﺼﺎل ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺘﻜﻢ؟‬

‫إدارة اﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫ﻣﺘﺨﺼﺺ ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫أﺧﺮى ﺗﺬﻛﺮ‪..................‬‬ ‫ﺧﻠﻴﺔ اﻹﻋﻼم‬

‫‪ -15‬ﻫﻞ ﺗﻘﻮم ﻣﺆﺳﺴﺘﻜﻢ ﺑﺪورات ﺗﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋﻢ ﺑﺎﻻﺗﺼﺎل؟‬

‫ﻻ‬ ‫ﻧﻌﻢ‬

‫اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬دور اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺴﺎﺋﺪ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ "ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ"‬

‫‪-16‬ﻫﻞ اﻷواﻣﺮ واﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت اﻟﱵ ﺗﻨﺘﻘﻞ إﻟﻴﻚ واﺿﺤﺔ؟‬

‫ﻻ‬ ‫ﻧﻌﻢ‬

‫‪ -17‬ﻓﻴﻤﺎ ﺗﻜﻤﻦ وﻇﺎﺋﻒ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺘﻜﻢ؟‬

‫‪-‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬ ‫‪-‬اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ‬

‫‪-‬اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ‬ ‫‪-‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬

‫‪ -18‬ﺣﺴﺐ رأﻳﻚ ﻫﻞ ﻳﺴﻬﻢ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ زﻳﺎدة ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاف ﻣﺆﺳﺴﺘﻜﻢ؟‬

‫ﻻ‬ ‫ﻧﻌﻢ‬

‫‪ ‬إذا ﻛﺎﻧﺖ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﺑـ "ﻧﻌﻢ"‪ ،‬ﻓﻬﻞ ﻳﺴﻬﻢ ﰲ‪:‬‬

‫‪-‬ﺑﺚ روح اﳉﻤﺎﻋﺔ‬

‫‪-‬اﻟﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ ﻛﻞ أﻧﻮاع اﻹﺷﺎﻋﺎت داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪158‬‬
 ‫‪ -19‬ﻫﻞ ﻟﻸداء اﻻﺗﺼﺎﱄ اﳉﻴﺪ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﻟﻪ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎﻷﻗﺪﻣﻴﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ؟‬

‫ﻻ‬ ‫ﻧﻌﻢ‬

‫‪-20‬ﻫﻞ ﻳﺰﻳﺪ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻣﻦ ﺷﻌﻮرك ﺑﺎﻻﻧﺘﻤﺎء ﳌﺆﺳﺴﺔ "ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ"؟‬

‫ﻻ‬ ‫ﻧﻌﻢ‬

‫‪ -21‬ﻫﻞ اﳊﺪﻳﺚ ﻋﻦ اﳒﺎزاﺗﻚ ﻣﻦ ﻃﺮف زﻣﻼﺋﻚ ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ آداﺋﻚ؟‬

‫ﻻ‬ ‫ﻧﻌﻢ‬

‫‪ -22‬ﻣﺎ ﻧﻮﻋﻴﺔ اﳌﻮاﺿﻴﻊ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﺑﲔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ؟‬

‫‪-‬ﺷﺨﺼﻴﺔ‬

‫‪-‬ﻋﻤﻠﻴﺔ‬

‫اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت واﳌﻌﻴﻘﺎت اﻟﱵ ﺗﻮاﺟﻪ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ -23‬ﻫﻞ ﺗﻮاﺟﻪ ﺻﻌﻮﺑﺎت ﺗﻌﻴﻖ اﻻﺗﺼﺎل ﺑﻴﻨﻚ وﺑﲔ اﻹدارة؟‬

‫ﻻ‬ ‫ﻧﻌﻢ‬

‫‪ ‬إذا ﻛﺎﻧﺖ اﻹﺟﺎﺑﺔ ب ـ"ﻧﻌﻢ"‪ ،‬ﻣﺎ ﻧﻮع ﻫﺬﻩ اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت؟‬

‫‪-‬ﺻﻌﻮﺑﺎت ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪-‬ﺻﻌﻮﺑﺎت ﺷﺨﺼﻴﺔ‬

‫‪-‬ﺻﻌﻮﺑﺎت ﻣﺎدﻳﺔ‬

‫‪-‬أﺧﺮى ﺗﺬﻛﺮ‪.....................................‬‬

‫‪159‬‬
 ‫‪ -24‬ﻣﺎ ﻧﻮﻋﻴﺔ اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ؟‬

‫‪-‬ﻋﺪم اﻟﺘﺨﺼﺺ ﺑﺎﻻﺗﺼﺎل‬

‫‪-‬ﻋﺪم وﺟﻮد ﺳﻴﺎﺳﺔ واﺿﺤﺔ ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬

‫‪-‬ﻋﺪم وﺟﻮد وﺣﺪة ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﳉﻤﻊ وﻧﺸﺮ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‬

‫‪ -25‬ﻣﺎ ﻧﻮع اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت اﳌﺎدﻳﺔ ؟‬

‫‪-‬ﻋﺪم ﻛﻔﺎءة أدوات اﻻﺗﺼﺎل‬

‫‪-‬ﻋﺪم وﺟﻮد ﻧﺸﺎط اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬

‫‪-‬ﻧﻘﺺ ﰲ اﳌﻮارد اﳌﺎﻟﻴﺔ‬

‫‪ -26‬ﻣﺎ ﻧﻮع اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ؟‬

‫‪-‬ﻓﻘﺪان اﻟﺜﻘﺔ ﺑﲔ اﳌﺮﺳﻞ واﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‬

‫‪-‬ﻋﺪم اﻟﺘﻔﺎﻫﻢ ﺑﲔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ واﻹدارة‬

‫‪-‬ﻋﺪم اﻻﻧﺴﺠﺎم ﺑﲔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ واﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﻢ‬

‫‪-‬اﻟﻔﺮوق اﻟﻔﺮدﻳﺔ‬

‫‪-‬ﺻﻌﻮﺑﺔ اﻟﻠﻐﺔ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‬

‫‪-27‬ﻫﻞ ﻫﻨﺎك ﻣﻌﻴﻘﺎت ﺗﻌﻴﻖ اﻻﺗﺼﺎل ﺑﻴﻨﻚ وﺑﲔ زﻣﻼﺋﻚ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ داﺧﻞ ﻣﺆﺳﺴﺔ "ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ"؟‬

‫ﻻ‬ ‫ﻧﻌﻢ‬

‫‪ ‬إذا ﻛﺎﻧﺖ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﺑـ "ﻧﻌﻢ"‪ ،‬ﻓﻴﻤﺎ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻫﺬﻩ اﳌﻌﻴﻘﺎت؟‬

‫‪160‬‬
 ‫‪-‬اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‬

‫‪-‬اﻹﳘﺎل و اﻟﻼﻣﺒﺎﻻة‬

‫‪-‬اﻻﺳﺘﻐﻼل اﳋﺎﻃﺊ ﻟﻠﻤﻨﺎﺻﺐ‬

‫‪-‬اﳊﺎﻟﺔ اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ واﻻﻧﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬

‫‪-‬ﻋﺪم وﺟﻮد ﺟﻮ ﻟﻠﺤﻮار واﻟﻨﻘﺎش ﺑﲔ اﻟﺰﻣﻼء ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‬

‫‪ -28‬ﻛﻴﻒ ﻳﺘﻢ اﻻﺗﺼﺎل ﲟﻦ ﻫﻢ أﻋﻠﻰ رﺗﺒﺔ ﻣﻨﻚ؟‬

‫‪-‬إﺗﺒﺎع اﻟﺘﺴﻠﺴﻞ اﻹداري‬

‫‪-‬اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬

‫‪-‬اﻟﻘﺮاﺑﺔ‬

‫‪-‬ﺗﻘﺪﱘ ﻃﻠﺐ‬

‫‪-29‬ﻣﺎ ﺗﻘﻴﻴﻤﻚ ﻟﺴﺮﻋﺔ وﺻﻮل اﳌﻌﻠﻮﻣﺔ اﳌﺮﺳﻠﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل؟‬

‫وﻗﺖ ﻛﺎف‬ ‫ﺑﻄﻴﺌﺔ‬ ‫ﺳﺮﻳﻌﺔ‬

‫‪ ‬إذا ﻛﺎﻧﺖ ﺑﻄﻴﺌﺔ ﳌﺎذا؟‬

‫‪-‬ﻃﻮل اﻟﺘﺴﻠﺴﻞ اﻹداري‬

‫‪-‬ﺻﻌﻮﺑﺔ اﻻﺗﺼﺎل‬

‫‪-‬اﺣﺘﻜﺎر اﳌﻌﻠﻮﻣﺔ ﻟﺪى ﺑﻌﺾ اﻟﻌﻤﺎل‬

‫‪-‬اﺳﺘﺨﺪام وﺳﺎﺋﻞ اﺗﺼﺎﻟﻴﺔ ﺗﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‬

‫‪161‬‬
 ‫‪ -30‬ﻫﻞ ﺗﻌﻘﺪ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت دورﻳﺔ ﻣﻊ اﻟﻌﻤﺎل ﻳﻨﺎﻗﺶ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﻣﺸﺎﻛﻞ وﺗﺴﻴﲑ اﳌﺆﺳﺴﺔ؟‬

‫ﻻ‬ ‫ﻧﻌﻢ‬

‫ﺷﻜﺮا ﻋﻠﻰ ﺗﻌﺎوﻧﻜﻢ ﻣﻌﻨﺎ‬

‫‪162‬‬
 ‫وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ و اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺤﻤﺪ اﻟﺼﺪﻳﻖ ﺑﻦ ﻳﺤﻲ‬
‫اﻟﻘﻄﺐ اﻟﺠﺎﻣﻌﻲ ﺗﺎﺳﻮﺳﺖ‪ -‬ﺟﻴﺠﻞ‪-‬‬
‫ﻗﺴﻢ ﻋﻠﻮم اﻹﻋﻼم واﻻﺗﺼﺎل‬
‫ﺗﺨﺼﺺ اﺗﺼﺎل و ﻋﻼﻗﺎت ﻋﺎﻣﺔ‬

‫واﻗﻊ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴﺔ‬

‫ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ –ﺟﻴﺠﻞ‪-‬‬

‫ﻣﺬﻛﺮة ﻣﻜﻤﻠﺔ ﻟﻨﻴﻞ ﺷﻬﺎدة اﻟﻤﺎﺳﺘﺮ ﻓﻲ اﻟﻌﻠﻮم اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‬

‫ﺗﺨﺼﺺ‪ :‬اﺗﺼﺎل وﻋﻼﻗﺎت ﻋﺎﻣﺔ‬

‫‪152‬‬
 ‫دﻟﻴﻞ اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ‪:‬‬

‫‪-‬اﻟﺴﻦ‪:‬‬

‫‪-‬اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪:‬‬

‫‪-‬اﻷﻗﺪﻣﻴﺔ‪:‬‬

‫‪-‬اﳌﺴﺘﻮى اﻟﻌﻠﻤﻲ‪:‬‬

‫‪-1‬ﻫﻞ ﺗﺮى ﺑﺄن ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ اﻟﱵ ﺗﻌﻤﻞ ﺎ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ داﺧﻞ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ‬
‫اﳋﺎص؟‬

‫‪-2‬ﰲ اﻋﺘﻘﺎدك ﻣﻦ ﻫﻮ اﻟﻘﺎﺋﻢ ﲟﻤﺎرﺳﺔ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﻻﺗﺼﺎل داﺧﻞ ﻣﺆﺳﺴﺘﻚ؟‬

‫‪-3‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﰲ رأﻳﻚ اﻟﻮﺳﻴﻠﺔ اﻷﻛﺜﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻼﺗﺼﺎل داﺧﻞ ﻣﺆﺳﺴﺘﻚ؟‬

‫‪-4‬ﺑﺈﳚﺎز ﺣ ّﺪﺛﻨﺎ ﻋﻦ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﻣﺴﺎﳘﺔ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﰲ اﻟﺮﻓﻊ ﻣﻦ ﻛﻔﺎءة اﳌﺆﺳﺴﺔ؟‬

‫‪-5‬ﻫﻞ ﺗﻌﺘﻘﺪ ﺑﺄن ﻣﺆﺳﺴﺘﻚ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ﺗﺒﲏ ﻋﻼﻗﺎت إﻧﺴﺎﻧﻴﺔ داﺧﻠﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ؟‬

‫‪-6‬ﺣﺴﺐ رأﻳﻚ ﻫﻞ ﻟﻸﻗﺪﻣﻴﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ ﺗﺄﺛﲑ ﻋﻠﻰ ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻻﺗﺼﺎل ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺘﻚ؟‬

‫‪-7‬ﻫﻞ ﺘﻢ اﻹدارة ﺑﺈﻳﺼﺎل اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﳌﺨﺘﻠﻒ اﻟﻌﻤﺎل ﲟﺆﺳﺴﺘﻚ؟ وﻣﺎ ﻫﻲ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ‬
‫ذﻟﻚ؟‬

‫‪-8‬ﻛﻴﻒ ﺗﺮى اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﺑﲔ اﻟﻌﻤﺎل ﲟﺆﺳﺴﺘﻚ؟‬

‫‪-9‬ﻣﻦ ﻳﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮارات ﲟﺆﺳﺴﺘﻚ؟‬

‫‪-10‬ﻣﺎ ﻫﻲ اﻗﱰاﺣﺎﺗﻚ ﻟﺘﻔﻌﻴﻞ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﲟﺆﺳﺴﺘﻚ؟‬

‫ﻣﺪة اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ‪ :‬ﺳﺎﻋﺔ وﻧﺼﻒ‬

‫‪153‬‬
 ‫ﻗــﺎﺋﻤــﺔ اﻷﺷﻜـ ـﺎل‪:‬‬

‫رﻗﻢ اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﻋﻨﻮان اﻟﺸﻜﻞ‬ ‫رﻗﻢ اﻟﺸﻜﻞ‬

‫‪37‬‬ ‫ﻳﻮﺿﺢ ﺷﻜﻞ اﻟﻌﺠﻠﺔ‬ ‫‪1‬‬
‫‪38‬‬ ‫ﻳﻮﺿﺢ ﺷﻜﻞ اﻟﺪاﺋﺮة‬ ‫‪2‬‬
‫‪39‬‬ ‫ﻳﻮﺿﺢ ﺷﻜﻞ اﻟﺴﻠﺴﻠﺔ‬ ‫‪3‬‬
‫‪40‬‬ ‫ﻳﻮﺿﺢ ﺷﻜﻞ اﻟﻜﺎﻣﻞ اﳌﺘﺸﺎﺑﻚ‬ ‫‪4‬‬
‫‪47‬‬ ‫ﻳﻮﺿﺢ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻻﺗﺼﺎل‬ ‫‪5‬‬
‫‪69‬‬ ‫ﻳﻮﺿﺢ اﻟﻨﻤﻂ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﳌﻔﻠﻄﺢ ﳌﺆﺳﺴﺔ ﺧﺪﻣﺎﺗﻴﺔ‬ ‫‪6‬‬
‫‪70‬‬ ‫ﻳﻮﺿﺢ ﳕﻂ اﳌﺼﻔﻮﻓﺔ ﳌﺆﺳﺴﺔ ﺧﺪﻣﺎﺗﻴﺔ‬ ‫‪7‬‬
‫‪81‬‬ ‫ﻳﻮﺿﺢ اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ–ﺟﻴﺠﻞ‪-‬‬ ‫‪8‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤــﺔ اﻟﺠﺪاول‪:‬‬

‫رﻗﻢ اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﻋﻨﻮان اﻟﺠﺪول‬ ‫رﻗﻢ اﻟﺠﺪول‬

‫‪94‬‬ ‫ﻳﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ اﳉﻨﺲ‬ ‫‪1‬‬
‫‪95‬‬ ‫ﻳﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ ﻧﻮع اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬ ‫‪2‬‬
‫‪96‬‬ ‫ﻳﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ اﻷﻗﺪﻣﻴﺔ‬ ‫‪3‬‬
‫‪97‬‬ ‫ﻳﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ ﻣﺪى اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺎﻻﺗﺼﺎل‬ ‫‪4‬‬
‫‪99‬‬ ‫ﻳﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ ﻧﻮع اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺴﺎﺋﺪ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪5‬‬
‫‪101‬‬ ‫ﻳﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ أﻛﺜﺮ وﺳﺎﺋﻞ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫‪6‬‬
‫اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪102‬‬ ‫ﻳﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ أﻛﺜﺮ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﳌﻜﺘﻮﺑﺔ‬
‫‪7‬‬
‫اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎ ﰲ اﻻﺗﺼﺎل‬
‫‪104‬‬ ‫ﻳﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ أﻛﺜﺮ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺴﻤﻌﻴﺔ‬
‫‪8‬‬
‫اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎ ﰲ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫‪105‬‬ ‫ﻳﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ أﻛﺜﺮ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺴﻤﻌﻴﺔ اﻟﺒﺼﺮﻳﺔ‬
‫‪9‬‬
‫اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎ ﰲ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫‪107‬‬ ‫ﻳﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ أﻛﺜﺮ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻻﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ‬
‫‪10‬‬
‫اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎ ﰲ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫‪108‬‬ ‫ﻳﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ اﺣﺘﻤﺎﻟﻴﺔ وﺟﻮد وﺳﺎﺋﻞ أﺧﺮى‬
‫‪11‬‬
‫ﻳﻔﻀﻞ أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ‬
‫‪109‬‬ ‫ﻳﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻷﻛﺜﺮ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎ ﰲ‬
‫‪12‬‬
‫اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺮﲰﻲ‬
‫‪111‬‬ ‫ﻳﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻷﻛﺜﺮ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎ ﰲ‬
‫‪13‬‬
‫اﻻﺗﺼﺎل ﻏﲑ رﲰﻲ‬
‫‪112‬‬ ‫ﻳﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ اﳌﺴﺆول ﻋﻦ اﻻﺗﺼﺎل ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪14‬‬
‫‪113‬‬ ‫ﻳﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ ﻗﻴﺎم اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺪورات ﺗﺪرﻳﺒﻴﺔ‬
‫‪15‬‬
‫ﻟﻠﻘﺎﺋﻢ ﺑﺎﻻﺗﺼﺎل‬
‫‪114‬‬ ‫ﻳﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ ﻣﺪى وﺿﻮح اﻷواﻣﺮ‬
‫‪16‬‬
‫واﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت اﻟﱵ ﺗﻨﺘﻘﻞ إﱃ اﻟﻌﻤﺎل‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤــﺔ اﻟﺠﺪاول‪:‬‬

‫‪115‬‬ ‫ﻳﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ وﻇﺎﺋﻒ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ‬

‫‪17‬‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪117‬‬ ‫ﻳﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ ﻣﺪى إﺳﻬﺎم اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫‪18‬‬
‫ﰲ زﻳﺎدة ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪118‬‬ ‫ﻳﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ ﻣﺪى اﻷداء اﻻﺗﺼﺎﱄ اﳉﻴﺪ‬
‫‪19‬‬
‫وﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺎﻷﻗﺪﻣﻴﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪119‬‬ ‫ﻳﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ ﻣﺪى زﻳﺎدة اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫‪20‬‬
‫ﻣﻦ ﺷﻌﻮر اﻟﻌﺎﻣﻞ ﺑﺎﻻﻧﺘﻤﺎء ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪121‬‬ ‫ﻳﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ دور اﳊﺪﻳﺚ ﻋﻦ إﳒﺎزات‬
‫‪21‬‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻣﻦ ﻃﺮف اﻟﺰﻣﻼء ﰲ زﻳﺎدة أداﺋﻪ‬
‫‪122‬‬ ‫ﻳﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ ﻧﻮﻋﻴﺔ اﳌﻮاﺿﻴﻊ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﺑﲔ‬
‫‪22‬‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪123‬‬ ‫ﻳﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ وﺟﻮد ﺻﻌﻮﺑﺎت ﺗﻌﻴﻖ اﻻﺗﺼﺎل‬
‫‪23‬‬
‫ﺑﲔ اﻟﻌﺎﻣﻞ واﻹدارة‬
‫‪125‬‬ ‫ﻳﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ ﻧﻮﻋﻴﺔ اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬ ‫‪24‬‬
‫‪126‬‬ ‫ﻳﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ ﻧﻮﻋﻴﺔ اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت اﳌﺎدﻳﺔ‬ ‫‪25‬‬
‫‪127‬‬ ‫ﻳﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ ﻧﻮﻋﻴﺔ اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬ ‫‪26‬‬
‫‪129‬‬ ‫ﻳﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ ﻣﺪى وﺟﻮد ﻣﻌﻴﻘﺎت ﰲ‬
‫‪27‬‬
‫اﻻﺗﺼﺎل ﺑﲔ اﻟﺰﻣﻼء ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪131‬‬ ‫ﻳﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ ﻛﻴﻔﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل ﲟﻦ ﻫﻢ أﻋﻠﻰ‬
‫‪28‬‬
‫رﺗﺒﺔ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪132‬‬ ‫ﻳﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ ﻣﺪى ﺳﺮﻋﺔ وﺻﻮل اﳌﻌﻠﻮﻣﺔ‬
‫‪29‬‬
‫اﳌﺮﺳﻠﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل‬
‫‪133‬‬ ‫ﻳﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ ﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧﺖ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﻌﻘﺪ‬
‫‪30‬‬
‫اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت دورﻳﺔ ﻣﻊ اﻟﻌﻤﺎل‬
‫رﻗـﻢ اﻟﺼﻔﺤ ـﺔ‬ ‫ﻓـﻬ ـﺮس اﻟﻤﺤﺘﻮﻳـ ـﺎت‬
‫‪-‬‬ ‫اﻟﺒﺴﻤﻠﺔ ‪.............................................................‬‬
‫‪-‬‬ ‫ﺷﻜﺮ وﻋﺮﻓﺎن ‪........................................................‬‬
‫‪-‬‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻷﺷﻜﺎل واﳉﺪاول ‪.............................................‬‬
‫‪-‬‬ ‫ﻣﻠﺨﺺ اﻟﺪراﺳﺔ ‪......................................................‬‬
‫أ‪-‬ب‬ ‫ﻣﻘﺪﻣﺔ ‪..............................................................‬‬
‫اﻹﻃ ـﺎر اﻟﻤﻨﻬﺠــﻲ‬
‫اﻟﻔﺼ ـﻞ اﻷول‪ :‬اﻹﻃ ـﺎر اﻟﻤﻨﻬﺠ ـﻲ ﻟﻠﺪراﺳـ ـﺔ‬
‫‪2‬‬ ‫أوﻻ‪ :‬إﺷﻜﺎﻟﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ وﺗﺴﺎؤﻻ ﺎ ‪.......................................‬‬
‫‪3‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬ﻓﺮﺿﻴﺎت اﻟﺪراﺳﺔ ‪................................................‬‬
‫‪3‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬أﺳﺒﺎب اﺧﺘﻴﺎر اﳌﻮﺿﻮع ‪..........................................‬‬
‫‪4‬‬ ‫راﺑﻌﺎ‪ :‬أﳘﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ‪...................................................‬‬
‫‪5‬‬ ‫ﺧﺎﻣﺴﺎ‪ :‬أﻫﺪاف اﻟﺪراﺳﺔ ‪..............................................‬‬
‫‪5‬‬ ‫ﺳﺎدﺳﺎ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ اﻟﺪراﺳﺔ ‪..............................................‬‬
‫‪12‬‬ ‫ﺳﺎﺑﻌﺎ‪ :‬ﻣﻨﻬﺞ اﻟﺪراﺳﺔ ‪.................................................‬‬
‫‪14‬‬ ‫ﺛﺎﻣﻨﺎ ‪ :‬اﻹﺟﺮاءات اﳌﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ ‪.....................................‬‬
‫‪20‬‬ ‫ﺗﺎﺳﻌﺎ‪ :‬اﳌﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ ‪.........................................‬‬
‫‪23‬‬ ‫ﻋﺎﺷﺮا‪ :‬اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ‪.............................................‬‬
‫اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈــﺮي‬
‫اﻟﻔﺼ ـﻞ اﻟﺜﺎﻧ ـﻲ‪ :‬اﻻﺗﺼ ـﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤـ ـﻲ‬
‫‪29‬‬ ‫ﲤﻬﻴﺪ ‪...............................................................‬‬
‫‪30‬‬ ‫أوﻻ‪ :‬أﳘﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وأﻫﺪاﻓﻪ ‪...................................‬‬
‫‪35‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬أﻧﻮاع اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪..........................................‬‬
‫‪42‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪........................................‬‬
‫‪47‬‬ ‫راﺑﻌﺎ‪ :‬وﺳﺎﺋﻞ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ووﻇﺎﺋﻔﻪ ‪................................‬‬
‫‪52‬‬ ‫ﺧﺎﻣﺴﺎ‪ :‬ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪...................................‬‬
‫‪54‬‬ ‫ﺳﺎدﺳﺎ‪ :‬ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪....................................‬‬
‫‪58‬‬ ‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻔﺼﻞ ‪......................................................‬‬
‫اﻟﻔﺼ ـﻞ اﻟﺜﺎﻟ ـﺚ‪ :‬اﻟﻤﺆﺳﺴ ـﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴـ ـﺔ‬
‫‪60‬‬ ‫ﲤﻬﻴﺪ ‪................................................................‬‬
‫‪61‬‬ ‫أوﻻ‪ :‬اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ ﺧﺼﺎﺋﺼﻬﺎ وأﻫﺪاﻓﻬﺎ ‪............................‬‬
‫‪64‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬ﻣﺮاﺣﻞ ﺗﻄﻮر اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ ‪...................................‬‬
‫‪66‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺗﺼﻨﻴﻔﺎت ﺧﺪﻣﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ ‪.............................‬‬
‫‪68‬‬ ‫راﺑﻌﺎ‪ :‬اﳍﻴﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ ‪..............................‬‬
‫‪71‬‬ ‫ﺧﺎﻣﺴﺎ‪ :‬أﺳﺒﺎب ﳕﻮ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ ‪..................................‬‬
‫‪73‬‬ ‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻔﺼﻞ ‪......................................................‬‬
‫اﻹﻃـ ـﺎر اﻟﺘﻄﺒﻴﻘ ـ ـﻲ‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬واﻗﻊ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴﺔ‬
‫‪75‬‬ ‫ﲤﻬﻴﺪ ‪................................................................‬‬
‫‪76‬‬ ‫أوﻻ‪ :‬ﺗﻘﺪﱘ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ ‪...........................................‬‬
‫‪88‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎﻟﻴﺔ اﳌﺘﺒﻌﺔ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‪-‬ﺟﻴﺠﻞ‪......... -‬‬
‫‪91‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬وﺳﺎﺋﻞ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‪-‬ﺟﻴﺠﻞ‪............ -‬‬
‫‪93‬‬ ‫راﺑﻌﺎ‪ :‬ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‪-‬ﺟﻴﺠﻞ‪.......... -‬‬
‫‪94‬‬ ‫ﺧﺎﻣﺴﺎ‪ :‬ﲢﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ‪...............................................‬‬
‫‪135‬‬ ‫ﺳﺎدﺳﺎ‪ :‬ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ ﰲ ﺿﻮء ﻓﺮﺿﻴﺎ ﺎ ‪.........................‬‬
‫‪137‬‬ ‫ﺳﺎﺑﻌﺎ‪ :‬ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ ﰲ ﺿﻮء اﳌﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ‪.....................‬‬
‫‪138‬‬ ‫ﺛﺎﻣﻨﺎ‪ :‬اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪...................................................‬‬
‫‪140‬‬ ‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻔﺼﻞ ‪......................................................‬‬
‫‪141‬‬ ‫اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت واﻻﻗﱰاﺣﺎت ‪................................................‬‬
‫‪143‬‬ ‫ﺧﺎﲤﺔ ‪...............................................................‬‬
‫‪144‬‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﳌﺮاﺟﻊ ‪.........................................................‬‬
‫‪151‬‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﳌﻼﺣﻖ ‪........................................................‬‬