‫الفصل األول‬

‫إدارة الجودة الشاملة‬

‫إن دراسة "إدارة الجودة الشاملة" والغور في ثناياها يتطلب أوًال‬

‫التعريف باهية الموضوع الذي تنصب عليه وتتمحور حوله‪ .‬هذا‬
‫الموضوع هو "الجودة"‪ .‬يهدف هذا الفصل إلى إلقاء الضوء على‬
‫ماهية "الجودة"‪ .‬فيتناول تعريفها ويذهب إلى إيضاح بعض الجوانب‬
‫األخرى لها مثل أوجهها‪ ،‬وأبعادها‪ ،‬والكلف المرتبطة بها‪ .‬كما يتناول‬
‫أهميتها من خالل جانبين‪ :‬ينطلق األول من العالقة بين تحسين الجودة‬
‫وأثره على تحسين كل من اإلنتاجية والكفاءة والفاعلية (باعتبارها‬
‫مفاهيم ارتكازية في النظريات اإلدارية المختلفة)‪ .‬وينطلق الثاني من‬
‫تأثير تحسين الجودة على ربحية المنظمة‪.‬‬

‫لعل من المفيد في فاتحة الكتاب رسم المسار الذي يسير فيه‪ ،‬في تعاقب‬
‫فصوله وتغطيته لمختلف جوانب "إدارة الجودة الشاملة"‪ .‬يوضح‬
‫الشكل رقم ( ‪ ) ۱‬نموذج الكتاب إلدارة الجودة الشاملة‪ .‬وبالحظ منه‬
‫تناوله للموضوع في‬

‫الصورة التالية‪:‬‬

‫‪ - 1‬التمهيد لتناول إدارة الجودة الشاملة‪ .‬جرى ذلك في الفصلين األول‬

‫والثاني‪ .‬فانصب الفصل األول على المفاهيم األساسية الموضحة‬
‫لماهية الجودة وأهميتها‪ .‬وانصب الفصل الثاني على تناول "مناهج‬
‫الجودة" ألجل التمييز بين المناهج العديدة للجودة (التي ظهرت خالل‬
‫المراحل التطورية‬

‫المختلفة) ومنهج "إدارة الجودة الشاملة"‪.‬‬

‫‪ - ۲‬تناول "إدارة الجودة الشاملة" وفق نموذج "المفهوم‪ -‬المبادئ‪-‬‬

‫النظام" الذي اعتمده الكتاب‪ .‬وجرى ذلك في الفصول ( ‪.) ۱۰ - ۳‬‬
‫ووفقًا للنموذج فان إلدارة الجودة الشاملة‪ ) ۱ ( :‬مفهوم شمولي للجودة‪.‬‬
‫( ‪ ) ٢‬وتستند إلى فلسفة تم تصنيفها في ‪ 8‬مبادئ رئيسية (توفر الرؤيا‬
‫وااللتزام لدى اإلدارة العليا‪ ،‬المنظور االستراتيجي للجودة‪ ،‬التركيز‬
‫على العميل واالنطالق منه‪ ،‬توطيد العالقة مع الموردين‪ ،‬التحسين‬
‫المستمر‪ ،‬المقارنة المرجعية‪ ،‬تمكين العامله ‪ ،‬أده ات الحهدة)‪) 3 ( .‬‬
‫وال بد من توفر "نظام إلدارة الجودة"‬

‫المنظمة يجسد عمليًا البعد النظري إلدارة الجودة الشاملة‪ ،‬المتمثل‬

‫بالمفهوم الشمولي للجودة والمبادئ الثانية لفلسفة إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬

‫‪ - ۳‬تناول مساهمات المنظمات الدولية في دعم وتحفيز تطبيقات إدارة‬

‫الجود الشاملة‪ .‬وبوجه خاص إسهامات المنظمة الدولية للتقييس المتمثل‬
‫في نظام ( ‪ . ISO - 9000 ) 2000‬والجوائز الدولية للجودة‪:‬‬
‫األمريكية واليابانية واألوروبية‪ .‬وجرى ذلك في الفصل العاشر من‬
‫الكتاب‪.‬‬

‫شكل رقم ( ‪ ) ۱‬نموذج الكتاب إلدارة الجودة الشاملة‬

‫الرسمه ص‬

‫الجوده‬
‫حتلنة‬

‫فمثًال ما ألجلها‪ .‬وقد يترادف استخدامها مع منتجات دولة معينة (مثًال‬

‫إنتاج ياباني) أو شركة معينة‪ ،‬و غير ذلك‪ .‬وهكذا يشار إلى أن الحودة‬
‫(تعني أشياء مختلفة لألفراد المختلفين‪ .‬و تظهر تساؤالت كثيرة ال‬
‫يمكن أن تعد أو تحصى في تحديد ماهية الجودة‪ .‬هي الجودة في حالة‬
‫الفحص والمعالجة الطبية والعمليات الجراحية؟ وما هي في التعليم‬
‫الجامعي؟ وما هي في إنتاج المزرعة من المحاصيل الزراعية؟ وما‬
‫هي في السلع االستهالكية؟ وما هي في السلع الصناعية؟ وهل تعني‬
 ‫ذات الشيء باختالف الزمان‪ ،‬أو المكان أو التخصص المعرفي‪ ،‬أو‬
‫العمر‪ ... ،‬الخ ؟‬

‫تتعدد استعماالت مصطلح "الجودة" ومدلوالته في الحياة اليومية‪ .‬فقد‬

‫تستعمل لإلشارة إلى ما هو ممتاز‪ .‬ويراها البعض متحققة في السلع‬
‫والخدمات ا مرتفعة السعر‪ ،‬وغائبة عما هو رخيص)‪ .‬وقد تستعمل‬
‫لوصف السلع التي تحمل خصائص وصفات مرغوب بها او للداللة‬
‫على دقة أداء السلعة للوظيفة المشتراه ‪0‬‬

‫ل إن اهتمامنا بالجودة هنا ال ينصرف إلى استعمال األفراد لها في‬

‫الحياة اليومية‪ ( ،‬بل إلى معناها ومدلولها العلمي في حقل المعرفة‬
‫اإلدارية أو األدب اإلداري‪ ).‬يوضح الجدول رقم ( ‪ ) ۱‬مجموعة من‬
‫التعاريف التي وردت في األدب اإلداري حول الجودة‪ .‬ويالحظ من‬
‫تلك التعريفات أنها تشمل الجودة بغض النظر عن كون المنتوج سلعة‬
‫أو خدمة) وقد ذهب البعض إلى وضع تعريف للجودة خاص بالخدمة‪.‬‬
‫منها تعريف ) ‪ Loveloch and wright ( 1999‬الذي يرى بأنها‪:‬‬
‫(درجة الرضا التي تحققها الخدمة للعمالء من خالل تلبية حاجاتهم‬
‫ورغباتهم وتوقعاتهم‪ .‬ويعرفها ) ‪:Johnston and Clark ( 2001‬‬
‫بأنها درجة التوافق بين توقعات وإدراك العمالء للخدمة‪ .‬مما سبق‬
‫يتضح االختالف في تعريفات الجودة في األدب اإلداري األمر الذي‬
‫أداء إلى تصنيف التعريفات في مجموعات متجانسة تعكس ذات‬
‫المنطلق في فهم الجودة‪ .‬وتبعًا لذلك نجد‪ :‬المنطلق الهندسي أو الفني‪،‬‬
‫ومنطلق اإلنتاج أو التصنيع‪ ،‬ومنطلق التسويق أو منطلق المستعمل‪،‬‬
‫والمنطلق اإلحصائي‪ ،‬والمنطلق االقتصادي‪ ،‬وغير ذلك‪ .‬وسنركز في‬
‫الفقرة التالية على بعض المنطلقات واألوجه ذات األهمية األكبر‪.‬‬

‫لالدا‬

‫بعض‬

‫زعاريف الجودة‬
‫يعرفها قاموس ) ‪ .Websber ( 1985‬أنها مصطلح عام قابل للتطبيق‬
‫على أية صفة أو خاصية منفردة أو شاملة ‪ .‬ويعرفها قاموس ‪Oxford‬‬
‫‪ :‬أنها درجة التميز أو‬

‫األفضلية‪ .‬ویری ) ‪ :Crosby ( 1979‬إن الجودة هي المطابقة‬

‫للمتطلبات أو للمواصفات‪ .‬ویری ‪Juran ) Juran and Cryna‬‬
‫) ‪ :( 1974‬إن الجودة هي المالئمة‬

‫لالستعمال‪ .‬ویری ) ‪ :Taguchi ( 1984‬إن الجودة هي تفادي الخسارة‬

‫التي يسببها المنتوج للمجتمع بعد إرساله للمستعمل‪ .‬ويتضمن ذلك‬
‫الخسائر الناجمة عن الفشل في تلبية توقعات العميل والفشل في تلبية‬
‫خصائص األداء والتأثيرات الجانبية الناجمة عن المنتوج كالتلوث‬
‫والضجيح وغيرها‪ ..‬ویری ) ‪ :Deming ( 1986‬إن الجودة يجب أن‬
‫ترضى حاجات العميل الحالية والمستقبلية‪.‬‬

‫ویری ) ‪ :Feignbaum ( 1991‬الجودة بأنها المزيج الكلي لخصائص‬

‫السلعة أو الخدمة المتأتي من التسويق‪ ،‬والهندسة‪ ،‬والتصنيع‪،‬‬
‫والصيانة‪ ،‬والذي من خالله ستلبي السلعة أو الخدمة في االستعمال‬
‫توقعات العميل‪ .‬ویری ) ‪ :Evans ( 1993‬إن الجودة هي تلبية توقعات‬
‫العميل أو ما يتفوق عليها‪ .‬ویری ) ‪ :Mitra ( 1993‬إن الجودة مالئمة‬
‫السلعة أو الخدمة لتلبية االستعمال المقصود منه كا يطلبه العميل‪.‬‬
‫ویری ) ‪ :Fisher ( 1996‬إن الجودة مفهوم مجرد يعني أشياء مختلفة‬
‫لألفراد المختلفين‪ .‬وأنها في مجال األعمال والصناعة تعني كم يكون‬
‫األداء أو خصائص معينة ممتازة خصوصًا عند مقارنتها مع معيار‬
‫موضوع من قبل العميل أو المنظمة‪ .‬ویری ) ‪ :Bank ( 2000‬أنها‬
‫اإلشباع التام الحتياجات العميل بأقل كلفة داخلية‪ - ۱۱ .‬التعريف‬
‫الرسمي للجودة من قبل بعض المنظمات الدولية ‪۸- :‬‬
 ‫أن تعرفها الجمعية األمريكية للجودة‪ :‬أنها الهيئة أو الخصائص الكلية‬
‫للسلعة أو الخدمة التي تعكس قدرتها على تلبية حاجات صريحة‬
‫وضمنية‪ .‬ب ‪ -‬وتعرفها المنظمة الدولية للمعايير ( ‪ :) ISO‬أنهـا‬
‫الخـصائص الكليـة لكـيـان (نشاط‪ ،‬أو عملية‪ ،‬أو السلعة‪ ،‬أو خدمة‪ ،‬أو‬
‫منظمة‪ ،‬أو نظـام‪ ،‬أو فـرد‪ ،‬أو مزيج منها‪ ،‬التي تنعكس في قدرته على‬
‫إشباع حاجات صريحة أو ضمنية‪.‬‬

‫جردة ) ‪| Cost of tansit‬‬

‫الهي النفقات الالزمة لتثبيت مستوى معين للجودة في المنظمة أو‬

‫الكلف المرتبطة بنشاط الجودة في المنظمة لتحديد كل من جودة‬
‫التصميم وجودة المطابقة‪ .‬وأول نموذح قدم لتصنيف كلف الجودة من‬
‫قبل ‪ ، Feigenbaum Prevention‬والتقويم ‪ ، Appraisal‬والفشل‬
‫‪ . Failure‬ويمكن تصنيف ( يعرف بنموذج ( ‪ .) P - A - F‬وفيه‬
‫صنفت الكلف إلى كلف الوقاية أو المنع كلف الفشل الى‪ :‬كلف الفشل‬
‫الداخلي) وكلف الفشل الوفا به‬

‫‪Provehihar‬‬

‫سی الكلف المرتبطة بتصميم وتنفيذ وتشغيل نظام الجودة وتترتب على‬
‫القيام بكافة االنشطة المصممة لمنع وقوع األخطاء وإنجاز األعمال‬
‫بصورة صحيحة من المرة األولى‪ .‬وتشمل كل من الكلف التالية‪:‬‬

‫الناط كلف تخطيط الجودة‪ :‬تشمل كلف وضع الخطط المتعلقة بجودة‬
‫التص للمنتوج والسيطرة على العملية اإلنتاجية والفحص وغيرها من‬

‫لكلف وضع المواصفات‪ :‬تشمل كلف تحديد المتطلبات لتلبية رغبات‬

‫الزبائن ووضع المواصفات المعبرة عنها لكل من مدخالت المواد‪،‬‬

‫والعمليات‪ ،‬والمنتوج النهائي‪.‬‬

 ‫الخاصة بتحقيق أهداف‪ ،‬الجودة‪.‬‬

‫اكلف ضبان الجودة‪ :‬وتشمل كلف تصميم وتشغيل نظام إدارة الجودة‪.‬‬

‫اكلف معدات الفحص) وتشمل كلف تصميم وصنع و‪ /‬أو شراء‬

‫المعدات الالزمة للقيام بأعمال الفحص‪.‬‬

‫‪ -‬كلف التدريب) وتشمل كلف إعداد وتنفيذ برامج تدريب العال‬

‫والمشرفين و الموظفين والمدراء لتأمين القدرات المطلوبة)‬

‫‪ 6‬كلف متنوعة‪ ):‬وتشمل كلف األعمال الكتابية‪ ،‬االتصاالت‪ ،‬الشحن‪،‬‬

‫السفر‪ ،‬وغيرها من األنشطة المرتبطة بالجودة التي تمارسها المواقع‬

‫اإلدارية‬

‫ذات العالقة في المنظمة‪.‬‬

‫إن تعاريف الجودة المشار إليها سابقًا قد تذهب للتركيز عـلى وجـه مـن‬

‫أوجه الجودة‪ .‬فمثًال تعريف ) ‪ Crosby ( 1979‬كـان يـركـز عـلى‬

‫اجـودة ) ‪ Juran ( 1974‬كان التركيز على "جودة األداء" وهو‬
‫المنطلق الذي ينطلـق منه القائم بالتسويق الذي يهتم بوجهة نظـر‬
‫العميـل‪ .‬ويركـز مـن يعـمـل في الهندسة على الجودة التصميم) وما‬
‫يرتبط بهـا مـن مواصـفـات تـصميمية‪ .‬واالتجاه الحالي والحديث هو‬
‫( المفهوم التكاملي للجودة" الذي يجمع أو يربط بين األوجه الثالثة‬
‫المار ذكرها للتأثير المتبـادل فـيـا بينهـا الـذي يـنعكس في المحصلته‬
‫النهائية على مـا يـستلمه العميـل (مستهلك أو مستعمل) والـذي يترتب‬
‫عليه موقف العميل اإليجابي أو السلبي‪ .‬يوضح الشكل رقـم ( ‪) ۲‬‬
‫أوجه الجودة الثالثة ويالحظ منه اآلتي‪:‬‬
‫المطابقة) وهو المنطلق الذي ينطلق منه القائم بعملية الصنع‪ .‬بينها في‬
‫تعريف‬

‫رسمه‬

‫تصميم المنتوج ينطلق من استطالع حاجات ورغبات وتوقعات‬

‫العمالء‬

‫وقد يتناسـب التـصميم ومتطلباتـه مـع طبيعـة وقـدرات نظـام اإلنتاج‬

‫والعمليات في المنظمة‪ ،‬أو ال يتناسب وعندها‪:‬‬

‫يجري التغيير والتعديل في نظام اإلنتاج والعمليات ليتناسب في قدراته‬

‫مع متطلبات التصميم‪ .‬الحظ السهم ( ‪ ) ۱‬في شكل ( ‪.) ۲‬‬

‫أو يجري التعديل في التصميم ليتالئم مع قدرات نظام اإلنتاج‬

‫والعمليات‪ ،‬عندما ال يمكن إجراء التغيير المالئم في ذلك النظام الحظ‬
‫السهم ( ‪ ) ٢‬في شكل ( ‪.) ۲‬‬

‫لجودة التصميم ‪Quality of Desigl‬‬

 ‫تشير الجودة التصميم إللى الخصائص المحددة للمنتوج أو العملية ل‬
‫بكلفة معينة ولقطاع سوقى معين‪ .‬وهي مقياس لمدى حسن مالئمة‬
‫التصميم‬

‫للمتطلبات (الخصائص) المتفق عليها وأهم جانب في التصميم‪ ،‬الذي‬

‫يؤثر في مستوى الجودة له هي المواصفات والمواصفات على نوعين‬
‫هما‪:‬‬

‫( ‪ ) 1‬المواصفات الوظيفية ‪ : Functional Specifications‬وتتعلق‬

‫بالكيفية التي يعمل بها المنتوج ويؤدي الوظيفة التي يطلب ألجلها‪.‬‬

‫مواصفات المنتوج ‪ : Product Specifications‬وتتعلق بكيفية صنع‬

‫المنتوج‪.‬‬

‫عادة ما تساهم كل من إدارات التسويق‪ ،‬اإلنتاج والعمليات‪ ،‬الهندسة‪،‬‬

‫المالية‪ ،‬الخ في تحديدا خصائص المنتوج‪ ،‬وبالتالي تؤثر في مستوى‬
‫جودة التصميم‪ .‬وتذهب االتجاهات الحديثة إلى إشراك الموردين أيضًا‬
‫في هذه العملية‪ .‬وفي الماضي كان المنتج يقرر تصميم المنتوج وفقًا‬
‫إلمكانياته وبمعزل عن العمالء‪ .‬أما اليوم فإن التصميم في المنظمات‬
‫الناجحة والمتميزة ينطلق من استطالع رغبات وتوقعات الزبائن أو‬
‫العمالء‪ .‬وأن لم يتوفر نظام اإلنتاج والعمليات القادر على تحقيق ذلك‬
‫التصميم‪ ،‬فإن المنظمة أمام خيارين هما‪ :‬أما التضحية بمركزها‬
‫السوقي أو إجراء تغيرات في نظام اإلنتاج والعمليات‪.‬‬

‫إلن مستوى جودة التصميم يجب أن يحقق على األقل الحد األدنى من‬

‫حاجات ورغبات العميل وبأقل كلفة ممكنة‪ .‬وتتأثر جودة التصميم‬

‫بعوامل عدة منها‪ :‬نوع المنتوج الكلفة‪ ،‬أهداف) وسياسات الربحية‬
‫للشركة‪ ،‬الطلب على المنتوج‪ .‬يوضح الشكل رقم ( ‪ ) 3‬كيفية تأثر‬
‫جودة التصميم ببعض تلك ‪ .‬العوامل‪ ،‬وهي الكلفة والقيمة (السعر)‪.‬‬
 ‫التصميم وخالل هذه التفاعالت فإن هناك تغيرات تحدث في مستويات‬
‫جودة (مدی تجسيد رغبات وتوقعات العميل في تصميم المنتوج)‪،‬‬
‫وجودة المطابقة (مدى مطابقة المنتوج الفعلي للمواصفات التصميمية)‪.‬‬

‫امن جانب آخر عند استعمال العميل للمنتوج تظهر مستويات من جودة‬
‫األداء)(مدى تلبية رغبات وتوقعات العميل في المنتوج عند استعماله)‪.‬‬
‫وقد تكون ردود الفعل ايجابية (الرضا أو السعادة)‪ ،‬أو قد تكون كية‬

‫(عدم الرضا أو االستياء) وعندها ‪:‬‬

‫‪ - 1‬يجري التغيير والتعديل في نظام اإلنتاج والعمليات لتحسين‬

‫مستوى جودة األداء‪ ،‬وذلك عندما يكون السبب هو( تدنى مستوى‬
‫جودة‬

‫المطابقة الحظ األسهم( ‪ ) ۳‬و( ‪ ) ٤‬في شكل ( ‪.) ۲‬‬

‫‪ - ٢‬أو(يجري التغيير والتعديل في التصميم لتحسين مستوى جودة‬

‫األداء‪،‬‬

‫وذلك عندما يكون السبب هو تدني مستوى جودة التصميم‪ .‬الحظ‬

‫األسهم ( ‪ ) 5‬و ( ‪ ) 6‬في شكل ( ‪.) ۲‬‬

‫يتضح مما سبق (الموضح في شكل رقم ‪ ) ٢‬أن هناك تفاعل مستمر‬
‫بين أوجه الجودة الثالثة لتقديم المنتوج إلى العميل‪ ،‬وهو األمر الذي‬
‫أعطى األهمية للمفهوم التكاملي للجودة (جودة التصميم‪ ،‬وجودة‬
‫المطابقة‪ ،‬وجودة األداء) في‬

‫العصر الحديث ‪.‬‬

 ‫الدارة الجودة الشاملة‬

‫شكل رقم ( ‪۳‬‬

‫مستوى جودة التصميم‬

‫يالحظ في شكل رقم ( ‪ ) 3‬إن اختيار النقطة (ب) كمستوى لجودة‬

‫التصميم سيعظم الفرق بين الكلفة والقيمة (تعظيم العائد) في ذات‬
‫الوقت الذي يحقق تلبية للحد األدنى (أو يفوقها) من حاجات ورغبات‬
‫العميل التي تتحقق عند النقطة (أ)‪ .‬إال أنه من جانب آخر ال بد أن‬
‫نالحظ أن التحسين في مستوى جودة التصميم ال يستمر إلى ما ال‬
‫نهاية‪ .‬فعند النقطة (جـ) لمستوى جودة التصميم ال‬

‫ماعية المحدودة وبحدش‬

‫التصميم إلى أبعد من تلك النقطة‪ ،‬لنأخذ النقطة (د) مثًال‪ ،‬فإنها‬
‫منتصاب تستطيع الشركة تحقيق أية عوائد‪ .‬وعند استمرارها في‬
‫تحسين مستوى جودة بالخسارة‪ .‬وإذا نعرض مثل هذه العالقات (بين‬
‫مستوى جودة التصميم‪ ،‬وليس بهدف تعطيل مستوى التحسين‪ .‬وإذا‬
‫كانت طبيعة المنتوج‪ ،‬إضافة إلى والكلفة‪ ،‬والسعر) فالهدف منها إثارة‬
‫االنتباه إلى وجودها وضرورة دراستها البيئية (التكنولوجية‪،‬‬
‫االقتصادية‪ ،‬السياسية‪ .. ،‬الخ) في عالم اليوم منحت الشركات آفاقًا‬
‫لإلبداع والتميز‪،‬‬
 ‫( ومن ذلك على سبيل المثال سعي الشركة لزيادة مستوى جودة‬
‫التصميم من ل خالل التأثير في منحنى الكلفة بما يسمح لها من‬
‫التحسين دون التأثير في مستوى‬

‫العوائد (إن لم تزيدها)‪.‬‬

‫تشير جودة المطابقة إلى مدى مطابقة المنتوج الفعلى لمتطلبات‬

‫(خصائص) التصميم (وبضمنها الكلفة) وهي تعبير عن مدى تحقيق‬
‫مستوى جودة التصميم في المنتوج الفعلي) وللشركة ومورديها دورًا‬
‫في جودة المطابقة أحيث أن جودة المطابقة انعكاس لكل من العمليات‬
‫في الشركة‪ ،‬ولمدى مالئمة ما يقدمه‬

‫موردوها لتحقيق المستوى المقرر للجودة‪.‬‬

‫تعتمد المنظمات العديد من األساليب للسيطرة على جودة المطابقة مثل‬

‫منع المعيب‪ ،‬أو إيجاد والكشف عن المعيب وإصالحه‪ ،‬أو تحليل‬
‫األسباب واتخاذ اإلجراءات التصحيحية‪ ،‬أو مزيج من عدة أساليب‪.‬‬
‫وأن ما تعتمده المنظمة في السيطرة على جودة المطابقة يلعب دورًا في‬
‫التأثير على كلفة المنتوج‪ .‬ومن هنا فإن مناهج الجودة خالل مراحل‬
‫تطورها المختلفة كانت تسعى‪ ،‬من بين أمور أخرى‪ ،‬لتحقيق جودة‬
‫المطابقة للتصميم دون زيادة في الكلفة المحددة للمنتوج بموجب‬

‫التصميم‪.‬‬

‫دارة الجودة الشاملة‬

‫جودة ة األدا ( ‪Quality of Performance‬‬

 ‫وقبول المنتوج من العميل الشير جودة األداء إلى حسن أداء المنتوج‬
‫في السوق) أو مدى حسن إدراك عند استعماله) وه تعبير عن درجة‬
‫رضا العميل عن‬

‫استعماله بعد شراءه‪ .‬المنتوج عند ا‬

‫( تعتبر جودة األداء دالة لكل من جودة التصميم وجودة المطابقة‪ .‬من‬
‫هنا فإن توفر التغذية العكسية‪ .‬بين جوانب الجودة الثالثة أمرًا‬
‫ضروريًا‪ .‬وقد ينتج عن جودة األداء المدركة (المتصورة) لدى العمالء‬
‫بروز الحاجة إلى التعديل والتطوير في مستوى جودة التصميم‪ ،‬وجودة‬
‫المطابقة أو كالهما‪.‬‬

‫ا بواد الحرره بهار‬

‫دة مما سبق يالحظ ارتباط تعريف الجودة وأوجه الجودة "بخصائص‬
‫المنتوج"‪ ) .‬لذلك ال بد من تحديد مجاالت تلك الخصائص أو أصنافها‬
‫التي تنصب عليها ما يصطلح عليه أبعاد الجودة‪ .‬ويعتبر تصنیف‬
‫) ‪ Garvin ( 1984‬ألبعاد الجودة األكثر تداوًال في األدب اإلداري‪.‬‬
‫ويقوم على تحديد أبعاد الجودة في ( ‪ ) 8‬أصناف هي‪ :‬األداء‪ ،‬المظهر‪،‬‬
‫المعوليه‪ ،‬المطابقة‪ ،‬المتانة‪ ،‬القابلية للخدمة (الصيانة)‪ ،‬الجالية‪،‬‬
‫والجودة المدركة‪ .‬وهناك تصنيفات أخرى منها ما يقصر األبعاد على (‬
‫‪ ،) 6‬حيث يستبعد كل من "المطابقة" و"الجودة المدركة"‪ .‬يوضح‬
‫الجدول رقم ( ‪ ) ۲‬أبعاد الجودة الستة التصنيف األكثر دقة في الوقت‬
‫الحاضر‪ .‬فمع شيوع المفهوم التكاملي للجودة بأوجهه الثالثة المترابطة‬
‫(جودة التصميم‪ ،‬جودة المطابقة‪ ،‬جودة األداء)‪ ،‬لم تعد "المطابقة"‬
‫و"الجودة المدركة" أبعادًا للجودة حيث أنها تتجسد في أوجه الجودة‪:‬‬
‫جودة المطابقة‪ ،‬جودة األداء‬

‫على التوالي‪.‬‬
 ‫أسماء الجودة)‬

‫أبعاد الجودة‬

‫التوض‬

‫األداء ‪ / Performance‬الخصائص األساسية للمنتوج مثل اللون‬

‫والوضوح‬

‫في الصورة في حالة جهاز التلفزيون‬

‫‪ - ٣‬الظهر ‪ Features‬الخصائص غير األساسية للمنتوح مثل‪ :‬مدى‬

‫توفر ‪:‬‬

‫السيطرة عن بعد في حالة جهاز التلفزيون‪.‬‬

‫‪ - 3‬المعولية ‪Reliability‬‬

‫احتالية استمرار الم‬

‫خالل فترة زمنية ما‬

‫بالعمل بكفاءة دون عطل‬

‫الفترة‪.‬‬

‫‪ - ٤‬المثانة ‪Durability‬‬

‫مدى طول العمر التشغيلي للمنتوج‪ .‬وهو العمر‬

 ‫المتوقع له‪.‬‬

‫القابلية للخدم‬

‫مدى إمكانية إصالح المنتوج من حيث ا‬

‫وارتفاع الكلفة وطول الفترة‬

‫الالزمة للتصليح‬

‫‪Serviceability‬‬

‫‪ - 6‬الحالية ‪Aesthetics‬‬

‫كيف يبدو مظهره‪ ،‬مداقه ‪ ،‬رائحته‪ ... ،‬الخ‬

‫لالختالف بين السلع والخدمات فإن األبعاد السابقة للجودة قد ال يمكن (‬

‫استخدامها لجودة الخدمة! يوضح الجدول رقم ( ‪ ) 3‬أبعاد الجودة‬
‫الخاصة بالخدمة بما ينسجم مع طبيعة الخدمة المتمثل في عدم‬
‫الملموسية وغيرها من الخصائص‬

‫التي تتميز بها عن السلع المادية‪.‬‬

‫جردة ) ‪| Cost of tansit‬‬

‫الهي النفقات الالزمة لتثبيت مستوى معين للجودة في المنظمة أو‬

‫الكلف المرتبطة بنشاط الجودة في المنظمة لتحديد كل من جودة‬
‫التصميم وجودة المطابقة‪ .‬وأول نموذح قدم لتصنيف كلف الجودة من‬
 ‫قبل ‪ ، Feigenbaum Prevention‬والتقويم ‪ ، Appraisal‬والفشل‬
‫‪ . Failure‬ويمكن تصنيف ( يعرف بنموذج ( ‪ .) P - A - F‬وفيه‬
‫صنفت الكلف إلى كلف الوقاية أو المنع كلف الفشل الى‪ :‬كلف الفشل‬
‫الداخلي) وكلف الفشل الوفا به‬

‫‪Provehihar‬‬

‫سی الكلف المرتبطة بتصميم وتنفيذ وتشغيل نظام الجودة وتترتب على‬
‫القيام بكافة االنشطة المصممة لمنع وقوع األخطاء وإنجاز األعمال‬
‫بصورة صحيحة من المرة األولى‪ .‬وتشمل كل من الكلف التالية‪:‬‬

‫الناط كلف تخطيط الجودة‪ :‬تشمل كلف وضع الخطط المتعلقة بجودة‬
‫التص للمنتوج والسيطرة على العملية اإلنتاجية والفحص وغيرها من‬

‫لكلف وضع المواصفات‪ :‬تشمل كلف تحديد المتطلبات لتلبية رغبات‬

‫الزبائن ووضع المواصفات المعبرة عنها لكل من مدخالت المواد‪،‬‬

‫والعمليات‪ ،‬والمنتوج النهائي‪.‬‬

‫الخاصة بتحقيق أهداف‪ ،‬الجودة‪.‬‬

‫اكلف ضبان الجودة‪ :‬وتشمل كلف تصميم وتشغيل نظام إدارة الجودة‪.‬‬

‫اكلف معدات الفحص) وتشمل كلف تصميم وصنع و‪ /‬أو شراء‬

‫المعدات الالزمة للقيام بأعمال الفحص‪.‬‬

‫‪ -‬كلف التدريب) وتشمل كلف إعداد وتنفيذ برامج تدريب العال‬

‫والمشرفين و الموظفين والمدراء لتأمين القدرات المطلوبة)‬

‫‪ 6‬كلف متنوعة‪ ):‬وتشمل كلف األعمال الكتابية‪ ،‬االتصاالت‪ ،‬الشحن‪،‬‬

 ‫السفر‪ ،‬وغيرها من األنشطة المرتبطة بالجودة التي تمارسها المواقع‬
‫اإلدارية‬

‫ذات العالقة في المنظمة‪.‬‬

‫ادارة الجودة السيامدة‬

‫‪Appraisal Custs an‬‬

‫جوده‬

‫‪Feig‬‬

‫دة كافة األنشطة الخاصة بالتأكد من مطابقة المواد المشتراة‪،‬‬

‫والعمليات‪ ،‬والمنتجات للمتطلبات أو المواصفات المحددة مسبقا‪.‬‬
‫وتشمل كل من الكلف التالية‪:‬‬

‫‪ -‬كلف التثبت والتحقق‪ :‬وتشمل كلف فحص وتدقيق المواد الداخلة‪،‬‬

‫التهيئة واإلعداد لإلنتاج‪ ،‬العمليات اإلنتاجية‪ ،‬المنتجات الوسيطة‬
‫والنهائية‪ .‬وبضمنها تقويم أداء المنتوج وفقًا للمواصفات المتفق عليها‪.‬‬

‫‪( ۲‬كلف تدقيق الجودة‪ :‬وتشمل كلف التحقق من عمل نظام الجودة‬
‫بصورة مرضية‪.‬‬

‫سورة‬

‫بات‬

‫(كلف فحص المعدات‪ :‬وتشمل كلف فحص وصيانة المعدات المستعملة‬

‫أنشطة فحص الجودة‪.‬‬
 ‫‪ 4‬كلف تقويم الموردين‪ :‬وتشمل كلف تقويم مختلف الموردين‬
‫للمنتجات أو‬

‫الخدمات‪.‬‬

‫النجل الراحای‬

‫اد‬

‫‪Inte en‬‬

‫الكلف الناجمة عن الفشل‪ ،‬في بلوغ معايير جودة التصميم‪ ،‬الجاري‬

‫اكتشافه خالل العمليات وقبل أن يصل المنتوج إلى( الزبائن) وتترتب‬
‫على األنشطة المتعلقة باإلجراءات التصحيحية لعدم المطابقة مع‬
‫المواصفات‪ ،‬و بتلك الخاصة بمعرفة أسباب الفشل الداخلي وتشمل كل‬
‫من الكلف التالية ‪:‬‬

‫ا كلف الهدر) وتشمل كلف القيام بأعمال غير ضرورية أو االحتفاظ‬

‫بالمخزون نتيجة الوقوع باألخطاء أو ضعف االتصاالت أو نتيجة‬
‫استعمال‬

‫مواد غير سليمة‪.‬‬

‫‪ - ۲‬كلف العادم‪ :‬وتشمل كلف التالف من المواد أو المنتجات التي ال‬

‫يمكن استعمالها أو إصالحها أو بيعها‪.‬‬

‫ماعية العودة وبعض مضامينها‬

 ‫كلف اإلصالح‪ :‬وتشمل كلف تصليح المواد أو المنتجات التالفة أو‬
‫المعابة‬

‫لجعلها متوافقة مع المعايير المطلوبة‪).‬‬

‫كلف إعادة الفحص‪ :‬وتشمل كلف إعادة الفحص للمواد أو المنتجات أو‬

‫األعمال التي تم إصالحها‪) .‬‬

‫‪ 19‬كلف التخفيض أو ا‪ .‬وتشمل الكلف المترتبة على خفض السعر‬

‫للمنتجات غير المطابقة للمواصفات والقابلة لالستعال‪ ،‬ليتسنى ببيعها‪.‬‬

‫اكلف تحليل الفشل‪ .‬وتشمل كلفة األنشطة الالزمة لتحديد أسباب الفشل‬

‫الداخلي للمنتوج‪) .‬‬

‫كلف الفشل الخارجي ‪: External Failure Costs‬‬

‫هي الكلف الناجمة عن الفشل‪ ،‬في بلوغ معايير جودة التصميم‪ ،‬الجاري‬

‫اكتشافه بعد تسليم المنتوج الى الزبائن وتشمل الكلف التالية‪:‬‬

‫ا كلف اإلصالح والخدمة‪ :‬وتشمل كلف اإلصالح للمنتجات المعادة أو‬

‫تلك المعابة لدى الزبون‪.‬‬

‫( كلف الضران‪ :‬وتشمل كلفة استبدال المنتوج في ظل التعهدات‬

‫الواردة في الضمان أو الكفالة الممنوحة للزبون‪.‬‬

‫‪- 3‬اكلف الشكاوي‪ :‬وتشمل كل الكلف المرتبطة بالتعامل مع شكاوى‬

‫الزبائن‬
 ‫الناجمة عن فشل المنتوج المستلم من قبلهم‪.‬‬

‫كلف المردودات‪ :‬وتشمل الكلف المترتبة على التعامل والبحث عن‬

‫المنتجات المرفوضة من الزبائن أو استعادتها وبضمنها كلف النقل‪.‬‬

‫كلف المسؤولية القانونيقا وتشمل الكلف الناجمة عن المسؤولية القانونية‬

‫عن المنتوج أو الدعاوى القضائية األخرى التي من ضمنها تغيير‬
‫العقود‪.‬‬

‫إدارة الجودة الشاملة‬

‫( كلف فقدان السمعة) وتشمل الكلف الناجمة عن ا التأثير السلبي على‬

‫سمعة وصورة المنظمة لدى الزبائن وما يترتب عليه من فقدان‬
‫لمبيعات مستقبلية‬

‫محتملة‪.‬‬

‫إن كلف الجودة من الموضوعات المثيرة للجدل في الفكر اإلداري‪.‬‬

‫ومثار الجدل األهم ينصب على العالقة بين الجودة وكلفها (سلوك كلف‬
‫الجودة في عالقتها بمستوى الجودة)‪ ،‬والعالقة بين الجودة وكلف‬
‫المنتوج (وبالتالي الربحية)‪.‬‬

‫وفيما يلي نلقي الضوء على بعض وجهات النظر حول الجودة وكلفها‬

‫ونؤجل البحث في أثرها على كلفة المنتوج‪.‬‬

‫يوضح الشكل رقم ( ‪ ) 4‬وجهتي النظر القديمة والحديثة في العالقة‬

‫بين مستوى الجودة وكلف الجودة وكيفية تحديد مستوى الجودة األمثل‪.‬‬
 ‫الجودة الشاملة‬

‫الكلف‬

‫يالحظ في الشكل ( ‪- 4‬أ) أن هناك استقرار نسبي في كلف التقويم بينها‬

‫هناك عالقة عكسية بين كلف الوقاية وكلف الفشل‪ .‬وبالتالي فإن كلف‬
‫الوقاية وما تسببه من تحسن مستوى الجودة يؤدي إلى وفورات في‬
‫الكلف‪ .‬وهو ما يوضحه منحنى الكلفة الكلية الذي ياخذ بالتناقص‪ ،‬لكن‬
‫ذلك ال يستمر بشكل مطلق بل تعود الكلف الكلية لالرتفاع ثانية (عندما‬
‫ال تؤدي كلف الوقاية إلى وفورات وان أهمية في كلف الفشل)‪ .‬ويتحدد‬
‫مستوى الجودة األمثل عند أدنى مستوى للكلفة الكلية للجودة‪ .‬إن هذه‬
‫النظرة التي كانت تسود قديًا تمثل سدًا أمام االستمرار في تحسين‬
‫الجودة بعد المستوى األمثل ألنه يؤدي إلى زيادة كلف المنظمة‬
‫ويخفض أرباحها‪ .‬ومن هنا كانت النظرة التقليدية ترى تعارضًا بين‬
‫تحقیق جودة عالية وتخفيض كلف اإلنتاج (وزيادة الربحية)‪.‬‬

‫أما النظرة الحديثة التي يصورها الشكل ( ‪- 4‬ب) فترى استقرارًا نسبيًا‬
‫في كلف التقويم وكلف الوقاية (الناتجة من فلسفات الجودة األكثر حداثة‬
‫مثل المعيب الصفري‪ ،‬وإدارة الجودة الشاملة وغيرها كما سيتضح‬
‫الحقًا)‪ .‬وأن كلف الفشل تتناسب عكسيًا مع مستوى الجودة‪ .‬وبالتالي‬
‫فإن أدنى مستوى للتكاليف الكلية للجودة يتحقق عند انعدام الوحدات‬
‫المعابة (المعيب الصفري)‪ .‬وهذا المستوى هو الذي يمثل مستوى‬
‫الجودة األمثل الذي يجب أن تسعى المنظمة لتحقيقه‪ .‬وهذه النظرة تدفع‬
‫باتجاه التحسين المستمر لرفع مستوى الجودة‪ ،‬وال تجد تعارضًا بين‬
‫ارتفاع مستوى الجودة وانخفاض كلف اإلنتاج وزيادة الربحية‪ .‬يوضح‬
‫الشكل رقم ( ‪ ) 5‬كيفية تناقص كلف الجودة مع زيادة الوعي بأهمية‬
‫الجودة وتحسينها في المنظمة‪ .‬وهذا النمط من سلوك الكلف الخاصة‬
‫بالجودة يترافق مع األخذ بإدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
 ‫مادية الجودة و بعض متال‬

‫شكل رقم ( ‪) 5‬‬

‫العالقة بين كلف الجودة وزيادة الوعي والتحسين في الجودة‬

‫الكلفة الكلية للجودة‬

‫الفشل‬

‫كلة الجودة‬

‫الرقابة‬

‫تحسين الجودة‬

‫‪Source: Oakland, John: "Total Quality Management",‬‬

‫‪,Butterworth-Heinemann, 2001‬‬

‫‪P,131‬‬

‫الجودة االنتاجية‪ ،‬الكفاءة الفاعلية‬

‫إن الولوج في بعض المفاهيم ذات األهمية في اإلدارة سيمثل المدخل‬

‫لبيان أهمية الجودة في المنظمة‪ .‬إن الفاعلية‪ ،‬الكفاءة‪ ،‬اإلنتاجية مفاهيم‬
‫أساسية في الفكر اإلداري كانت لها قيمة كبيرة مع بروز اإلدارة‬
‫العلمية وما زالت تحتل هذه‬

‫القيمة اليوم‪.‬‬
 ‫اإلنتاجية‬

‫‪sity P‬‬

‫للعالقة بين المخرجات والمدخالت) وتمثل المخرجات المتحققة ‪ -‬وحدة‬

‫واحدة من المدخالت‪ .‬ومن مالحظة كيفية احتساب اإلنتاجية أدناه نجد‬

‫مقياس‬

‫ادرا‬

‫(أنها عبارة عن مقلوب كلفة الوحدة الواحدة‪ .‬وبذلك تتناسب اإلنتاجية‬

‫عكسيًا‬

‫مع كلفة الوحدة‪.‬‬

‫المخرجات الفعلية المدخالت الفعلية‬

‫اإلنتاجية =‬

‫کا‬

‫اال‬

‫‪Efficiency & Lakir‬‬

 ‫مؤشر لحسن استغالل الموارد وتمثل القدرة على استغالل الموارد‬
‫استغالًال صحيحا لتحقيق األهداف‪ .‬ومن مالحظة كيفية احتساب الكفاءة‬
‫أدناه نجد أنها تتناسبـر عكسيًا مع كلفة الوحدة) ألنها تتعلق بالمدخالت‬
‫المستعملة فعليًا مقارنة بالمخططار فكلما انخفضت األولى قياسًا للثانية‬
‫كلما انخفضت الكلفة للوحدة‪،‬‬

‫ذات الوقت الذي يعني فيه ذلك ارتفاع مستوى الكفاءة‪.‬‬

‫ال‬

‫‪ * ۱۰۰‬الكفاءة = المدخالت المخططة للمخرجات الفعلية‬

‫المدخالت الفعلية‬

‫الواعلية‬

‫‪Effectiveness‬‬

‫کسر ال مران تحقيق‬

‫مقياس يوضح قدرة المنظمة على تحقيق األهداف) أو مؤشر لمستوى‬

‫األهداف‪.‬‬

‫الفاعلية ‪ -‬المخرجات الفعلية‬

‫المخرجات المخططة‬

‫ادرا‬
 ‫(أنها عبارة عن مقلوب كلفة الوحدة الواحدة‪ .‬وبذلك تتناسب اإلنتاجية‬
‫عكسيًا‬

‫مع كلفة الوحدة‪.‬‬

‫المخرجات الفعلية المدخالت الفعلية‬

‫اإلنتاجية =‬

‫کا‬

‫اال‬

‫‪Efficiency & Lakir‬‬

‫مؤشر لحسن استغالل الموارد وتمثل القدرة على استغالل الموارد‬

‫استغالًال صحيحا لتحقيق األهداف‪ .‬ومن مالحظة كيفية احتساب الكفاءة‬
‫أدناه نجد أنها تتناسبـر عكسيًا مع كلفة الوحدة) ألنها تتعلق بالمدخالت‬
‫المستعملة فعليًا مقارنة بالمخططار فكلما انخفضت األولى قياسًا للثانية‬
‫كلما انخفضت الكلفة للوحدة‪،‬‬

‫ذات الوقت الذي يعني فيه ذلك ارتفاع مستوى الكفاءة‪.‬‬

‫ال‬

‫‪ * ۱۰۰‬الكفاءة = المدخالت المخططة للمخرجات الفعلية‬

‫المدخالت الفعلية‬

‫الواعلية‬
 ‫‪Effectiveness‬‬

‫کسر ال مران تحقيق‬

‫مقياس يوضح قدرة المنظمة على تحقيق األهداف) أو مؤشر لمستوى‬

‫األهداف‪.‬‬

‫الفاعلية ‪ -‬المخرجات الفعلية‬

‫المخرجات المخططة‬

‫الكفاءة وهو إن المعضلة التقليدية في اإلدارة هي كيفية تحقيق المدراء‬

‫ألهداف المنظمة (أعلى مستوى للفاعلية) بأعلى مستوى من األمر‬
‫الذي ال يمكن تحقيقه بسهولة‪ ،‬حيث قد يغلب تحقيق مستوى عالي من‬
‫أحدهم على حساب اآلخر‪ .‬وأن السعي للجمع بين االثنين بأعلى‬
‫مستوياتها هو الشغل الشاغل للنظريات اإلدارية القديمة والحديثة‪ ،‬في‬
‫مقاصدها‪ ،‬وأن اختلفت في مبناها‪.‬‬

‫الكفاءة وهو إن المعضلة التقليدية في اإلدارة هي كيفية تحقيق المدراء‬

‫ألهداف المنظمة (أعلى مستوى للفاعلية) بأعلى مستوى من األمر‬
‫الذي ال يمكن تحقيقه بسهولة‪ ،‬حيث قد يغلب تحقيق مستوى عالي من‬
‫أحدهم على حساب اآلخر‪ .‬وأن السعي للجمع بين االثنين بأعلى‬
‫مستوياتها هو الشغل الشاغل للنظريات اإلدارية القديمة والحديثة‪ ،‬في‬
‫مقاصدها‪ ،‬وأن اختلفت في مبناها‪.‬‬

‫ماعية الجودة وبعد تحسين لقد كان االتجاه السائد قديًا الجودة وزيادة‬
‫اإلنتاجية (وبالتالي تخفيض كلفة المنتوج وزيادة الربحية)‪ .‬أما ا يرى‬
‫تعارضًا أو عالقة عكسية بين االتجاهات الحديثة فقد أصبحت ترى‬
 ‫عكس ذلك‪ ،‬فال تعارض بين تحسين الجودة وزيادة اإلنتاجية وخفض‬
‫التكاليف وهو ما يوضحه الشكل رقم ( ‪.) 6‬‬

‫ماشي الحودة وبعض مناعتها‬

‫يوضح شكل رقم ( ‪ ) 6‬المكونات (البسط والمقام) لكل من اإلنتاجية‪،‬‬

‫والكفاءة‪ ،‬والفاعلية‪ .‬ومن المعروف أن تحسين (زيادة قيمة) أي نسبة‪،‬‬
‫رياضيًا‪ ،‬يجري عند ارتفاع قيمة البسط‪ ،‬أو انخفاض قيمة المقام‪ ،‬أو‬
‫مزيج من التغيرات في‬

‫االثنين تؤدي إلى ذات التأثيرا إن تحسين ورفع مستوى الجودة يؤدي‬
‫إلى‪ ) :‬تقليل الفشل في المخرجات‪ :‬وينتج عنه زيادة المخرجات‬
‫الفعلية‪ .‬أي زيادة‬

‫بسط كل من اإلنتاجية والفاعلية وبالتالي يؤدي إلى تحسينها‪.‬‬

‫تقليل التلف والهدر والضياع في المدخالت) وينتج عنه تقليل‬

‫المدخالت الفعلية‪ .‬أي تخفيض المقام لكل من اإلنتاجية والكفاءة ويؤدي‬
‫إلى تحسينها‪ .‬والمحصلة مما سبق أن لتحسين الجودة أهمية كبيرة في‬
‫زيادة فاعلية‬

‫وال شك أن ذلك سيقلل الكلف ويزيد األرباح‪.‬‬

‫ل وكفاءة (وإنتاجية) المنظرات) وهو جل ما كانت تصبو إليه‬

‫النظريات اإلدارية القديمة والحديثة بصور وأشكال شتى‪.‬‬

‫إن أهمية تحسين الجودة يمكن إيضاحه بطريقة أخرى دون الولوج في‬
‫المفاهيم اإلدارية التي يواجه البعض صعوبة في إدراك التفاعالت‬
‫بينها‪ .‬فكا يوضح الشكل رقم ( ‪ ) 7‬فان تحسين الجودة يؤدي إلى‪( :‬‬
 ‫‪ ) 1‬تجسين صورة المنتوج لدى العمالء‪ .‬وذلك يمكن المنظمة من‬
‫زيادة األسعار وزيادة المبيعات (زيادة الحصة السوقية)‪ .‬ويؤدي كل‬
‫ذلك إلى زيادة اإليرادات‪ ) ۲ ( .‬كا يؤدي إلى تقليل التلف والهدر في‬
‫المدخالت‪ .‬وبالتالي تخفيض كلف الصنع وتقديم الخدمات‪ .‬ومحصلة‬
‫زيادة اإليرادات وانخفاض الكلف هو زيادة ربحية المنظمة‪.‬‬

‫إدارة الجودة الشاملة‬

‫شكل رقم ( ‪ ) ۷‬تحسين الجودة وأثره في الربحية‬

‫االعالت‬

‫إن التأثيرات اإليجابية لتحسين الجودة على المنظمة عديدة وال تقتصر‬
‫على زيادة الفاعلية والكفاءة واإلنتاجية وتقليل التكاليف وزيادة‬
‫اإليرادات والربحية‪ .‬إن تحسين الجودة يؤدي أيضًا إلى تحسين المركز‬
‫التنافسي للمنظمة‪ ،‬وزيادة حصتها السوقية‪ ،‬وتحسين قدرتها التنافسية‪.‬‬
‫كما يؤدي إلى زيادة رضا العمالء‪ ،‬وزيادة رضا العاملين الذي قد‬
‫يحفز اإلبداع واالبتكار‪ ،‬وزيادة رضا حملة األسهم باإلضافة إلى‬
‫غيرهم من أصحاب المصالح اآلخرين في المنظمة‪ .‬كما يؤدي إلى‬
‫تحسين العالقة مع الموردين‪ .‬وغير ذلك من التأثيرات المساهمين من ·‬

‫اإليجابية على المنظمة‪.‬‬

 ‫الفصل الثاني‬

‫مسافة الحودة المحاوراس اال سے مجال الجودة وروادها‬

‫‪ - 11‬إدارة الجودة الشاملة‪ /‬جون اوكالند‬

‫‪ - ۱۲‬نموذج (المفهوم‪ -‬المبادئ ‪ -‬النظام) إلدارة الجودة الشاملة‬

‫السيطرة على الجودة ‪ 2‬مرحلة ما قبل اإلدارة العلمية‬

‫شهد نظام اإلنتاج الحرفي الذي سبق نظام اإلنتاج الواسع‪ ،‬الذي حفزته‬
‫الثورة الصناعية‪ ،‬نشاطًا للسيطرة على الجودة‪ .‬وكان العامل الحرفي‬
‫هو المسؤول عن ذلك النشاط‪ .‬حيث يتولى عملية فحص اإلنتاج‬
‫ومعالجة الفشل الذي يحدث‬

‫فيه‪.‬‬

‫مع قيام نظام اإلنتاج الواسع انتقلت مسؤولية السيطرة على الجودة إلى‬
‫رئيس العمال الذي كان يفحص اإلنتاج ويقرر سالمته أو اتخاذ‬
‫اإلجراءات‬

‫التصحيحية‪ .‬ولم يمثل نشاط السيطرة على الجودة نشاطًا مستقًال يقوم به‬
‫شخص‬

‫أو جهة منفصلة عن العاملين في اإلنتاج‪.‬‬

 ‫ابن السيطرة ‪-‬‬

‫‪Inspection‬‬

‫وفقًا لتصنيف ) ‪ Feigenbaum ( 1983‬فإن هذا المنهج برز‬

‫بصورة واضحة مطلع العقد الثالث من القرن العشرين‪ .‬وفيه ظهرت‬
‫وظيفة مستقلة للسيطرة على الجودة منفصلة عن القائمين بنشاط اإلنتاج‬
‫(العال ومشرفي العال) ‪ .‬وقد حفزت ظهوره نظرية اإلدارة العلمية‬
‫وتطور علم اإلدارة‪.‬‬

‫يتضمن ‪ -‬هذا المنهج فحص المنتوج لتحديد مدى مطابقته للمواصفات‬

‫الفنية المحددة مسبقًا وتحديد المنتجات المعابة (غير المطابقة‬
‫للمواصفات)‪ .‬ويقوم على كشف األخطاء بعد حصولها ال الوقاية منها أو‬
‫منعها‪ .‬والقيام بالسيطرة على الجودة هنا يتطلب وجود مفتشين في‬
‫مواقع محددة من عملية اإلنتاج إضافة إلى المعدات واألجهزة الالزمة‬
‫للقياس واالختبار والفحص‪ .‬ومع التوسع في اإلنتاج والمصانع أصبح‬
‫هذا المنهج مكلفًا للمنظمة‪.‬‬

‫————‪-‬‬
‫جان ال‬

‫مرار‬

‫روادها‬

‫)‪Statistical Quality Control (SOC‬‬

‫يرى ) ‪ Juran ( 1988‬إن السيطرة اإلحصائية على الجودة‬

‫عملية نظامية يتم‬
‫من خاللها قباس الجودة المتحققة فعليًا ومقارنتها مع المعايير وتصحيح‬
‫االنحرافات و پری ) ‪ Deming ( 1971‬أنها تطبيق المبادي‬
‫واألساليب اإلحصائية في كل مراحل التصميم‪ ،‬واإلنتاج‪ ،‬والصيانة‬
‫والمقدمة بهدف تحقيق المبيعات المستهدفة (أو األهداف االقتصادية‬
‫للشركة )‪.‬‬

‫القد أدى هذا المنهج إلى تحقيق وفورات اقتصادية في كلف السيطرة‬
‫على الجودة باستخدام األساليب اإلحصائية مثل العينات‪ ،‬وعينات‬
‫القبول‪ ،‬وخرائط السيطرة على الجودة وغيرها‪ ،‬وتم االستغناء به عن‬
‫التفتيش أو الفحص الشامل اإلنتاج‪ ،‬ولكن استمر وجود أقسام السيطرة‬
‫على الجودة (المستقلة عن نشاط‬

‫اإلنتاج) لتتولى نشاط السيطرة على الجودة‪.‬‬

‫شاع استخدام هذا المنهج خالل الحرب العالمية الثانية وطيلة فترة‬

‫الخمسينات من القرن العشرين‪ .‬ولقد شهد تطورات عديدة في أساليبه‬

‫وطرقه‬

‫وحتى فلسفته األمر الذي جعل الجودة تدخل مرحلة تطوريه جديدة‬
‫ومنهج مميز جديد‪ ،‬إال أننا نشهد حتى اآلن استخدامًا ألسم هذا المنهج‬
‫وإطالقه على ممارسات وتطبيقات أوسع منه وأحدث في المرحلة‬
‫التاريخية ومنها‪ ،‬على سبيل‬

‫المثال‪ ،‬منهج السيطرة الشاملة على الجودة‪.‬‬

‫)‪: Total Quality Control (TQC‬‬

‫يعتبر ‪ Armand Feignenbaum‬أول من استخدم تعبير‬

‫السيطرة الشاملة على الجودة في إحدى مقاالته عام ‪ ، 1956‬وعرفها‬
‫بأنها "نظام فعال لتحقيق التكامل بين جهود كافة األطراف‬
 ‫والمجموعات في المنظمة التي تتولى التخطيط‪ ،‬والرقابة‪ ،‬والتحسين‬
‫للجودة بالشكل الذي يمكن من القيام باإلنتاج أو تقديم‬
‫ماشي الحودة‪ :‬التورم الباري شه ست دان شال المالیا اره واألبعاد‬
‫األساسية لهذا المنهج تندرج في األصناف التالية ‪ :‬الخدمة بأفضل‬
‫المستويات االقتصادية لتحقيق الرضا الكامل‬

‫‪ -‬التنظيم‪ .‬إن العامل وليس قسم السيطرة على الجودة ‪ .‬الجودة‬

‫(السيطرة على الجودة في المصدر)‪ .‬وإن جميع العاملين في المنظمة ‪-‬‬
‫العاملين‪ .‬ويترتب على ذلك ضرورة تثقيف وتدريب كافة العال في‬
‫المسؤول عن يشاركون في السيطرة على الجودة من الرئيس األعلى‬
‫إلى رؤساء العال إلى ‪ -‬بمستوى عالي من الجودة‪ .‬اإلنتاج على مبادئ‬
‫السيطرة على الجودة بها يضمن تحقيق إنتاج يتسم‬

‫للمستهلك"‬

‫‪ -‬األهداف‪ :‬إن الهدف من السيطرة الشاملة على الجودة هو التحسين‬

‫المستمر‬

‫والسعي إلى الكمال‪. .‬‬

‫‪ - 3‬المبادئ األساسية‪ :‬ومن أهمها‪ :‬طيع السيرة العودة‬

‫• إن السيطرة اإلحصائية على الجودة تستخدم من قبل العاملين في كا‬

‫محطة عمل للسيطرة على الجودة خالل العملية اإلنتاجية‪.‬‬

‫ه اعتماد األدوات واإلجراءات ذات العالقة بالسيطرة على الجودة‬

‫كالمخططات‪ ،‬واألشكال البيانية‪.‬‬

‫ه مسؤولية العامل عن تصحيح األخطاء الخاصة به‪ .‬والفحص الشامل‬

‫لإلنتاج ‪( ٪100‬في المصدر من قبل العامل)‪.‬‬

 ‫مشاريع تحسين الجودة‪.‬‬

‫• تفويض صالحية إيقاف خط اإلنتاج إليقاف الخط اإلنتاجي عند‬

‫حدوث المشاكل‪.‬‬

‫‪ - 4‬المفاهيم التسهيلية‪ :‬ويمكن تلخيصها في أن تنفيذ المبادئ األساسية‬

‫للسيطرة الشاملة على الجودة تسهل القيام بمزيد من التحسينات‪.‬‬

‫ه ‪ -‬األساليب والدعم‪ :‬تحديد األدوات والممارسات التي تكون جزءًا من‬

‫السيطرة الشاملة على الجودة وتدعمها‪.‬‬
‫ادارة المجودة الشاملة‬

‫حين في‬

‫لقد أكد هذا المنهج على "المنع" وليس "التصحيح" لالنحرافات‪ ،‬حيث‬

‫يرى أن الجودة يجب أن تبنى في مرحلة التصميم‪ .‬كما أكد على‬

‫االهتمام بالموردين واعتبارهم شركاء‪ ،‬وعلى النظر للعملية اإلنتاجية‬
‫كنظام متكامل يبدأ دائًا بالعميل (في صورة حاجات ورغبات) وينتهي‬
‫به (في صورة رضا عن المنتوج)‪ .‬وأن جذور منهج "ضمان الجودة"‬
‫تمتد إلى هذا المنهج وأن تطور بدرجة أكبر في المراحل الالحقة‪ .‬كما‬
‫وفي ظل هذا المنهج قدم ‪ Feigenbaum‬مفهوم ' االم الصناعية"‬
‫المناظر في مضمونه لما يعرف اليوم ' "سلسلة القيمة" ‪Value‬‬
‫‪ Chain‬الذي جاء به مايكل بورتر‪ .‬وتقوم فكرة "الدورة الصناعية"‬
‫على أن العملية اإلنتاجية تتكون من عدة مراحل منتالية‪ .‬كل مرحلة‬
‫يجب أن تعمل على إضافة "الدورة‬

‫قيمة جديدة إلى المنتوج الذي يتم تقديمه‪.‬‬

 ‫مشلح حلقات الجودة‪ /‬كورا ايشاكاوا‬

‫‪Quality Circles / Kaora Ishikawa‬‬

‫حلقات يعتبر كورا ایشاكاوا ‪ Kaora Ishikawa‬أول من دعا‬

‫إلى منهج الجودة في اليابان‪ .‬وتشكلت الحلقة األولى عام ‪ ١٩٦٢‬وبلغ‬
‫عددها مليون حلقة تضم ‪ 10‬ماليين عامل عام ‪ . ١٩٧٨‬و اآلن في‬
‫اليابان ما يزيد على ‪ ٢‬مليون حلقة جودة تضم أكثر من ‪ ۲۰‬مليون‬
‫عضوًا فيها‪ .‬حلقة الجودة ‪ QC‬هي مجموعة من العاملين يتراوح‬
‫عددهم بين ( ‪) ۱۲ - ۳‬‬

‫شخص يعملون في ذات العمل أو في أعمال مشابهة لبعضها يلتقون‬

‫طواعيه بصورة منتظمة لمناقشة مشكالت الجودة وإيجاد الحلول‬
‫المناسبة لها واتخاذ اإلجراءات التصحيحية‪ .‬ويدرب هؤالء على تحليل‬
‫وحل المشكالت الخاصة بالعمل وبوجه خاص على األدوات السبعة‬
‫األساسية لحل المشاكل التي أكد علیها ايشكاوا (التوزيعات التكرارية‪،‬‬
‫أشكال االنتشار‪ ،‬مخطط السبب‪-‬النتيجة‪ ،‬مخطط باريتو‪ ،‬مخططات‬
‫التدفق‪ ،‬المدرج التكراري‪ ،‬خرائط السيطرة اإلحصائية)‪ .‬وسلوف نعود‬
‫في فصل الحق إلى التفصيل في حلقات الجودة‪.‬‬

‫مادة الجودة المطارات ال اريحية ‪ -‬مجال الجودة ورواد ها‬

‫ثالثية الجودة جوزيف جوزان‬

‫‪Quality Trilogy/ Joseph Juran‬‬

‫كان جوران ‪ Juran‬أستاذًا في الجامعة ونشر كتب عديدة في الجودة‪.‬‬

‫كما أنه شغل منصب الرئيس ألكثر من شركة إضافة إلى أنه مارس‬
‫العمل في مواقع شتى كمهندس‪ .‬وفي الخمسينات دعي إللقاء‬
‫المحاضرات في إدارة الجودة في اليابان‪.‬‬
 ‫إن أهم ما قدمه في مجال الجودة عرف بثالثية الجودة وهي فلسفة‬
‫وطريقة شاملة للتفكير تقوم على‪ :‬تخطيط الجودة‪ ،‬السيطرة على‬
‫الجودة‪ ،‬تحسين الجودة‪.‬‬

‫فيها ما يل‬

‫تحديد العميل الخارجي والداخلي‪ :‬فالعميل ال يشمل المشتري للمنتوج‬

‫النهائي بل أيضًا األقسام داخل الشركة التي تتدفق فيما بينها‬
‫المخرجات ‪.‬‬

‫‪ - ۲‬تحديد احتياجات العميل‪ :‬إن بقاء الشركة في األمد الطويل يعتمد‬

‫على تلبية احتياجات العميل‪ .‬وتساعد األنشطة مثل التحليل واألبحاث‬
‫ومسوح العمالء ودراسة حاجات العميل وغيرها على تحديد احتياجات‬
‫العميل‪.‬‬

‫تطوير المنتوج بالشكل الذي يلبي حاجات العميل‪ .‬وعند تغيير حاجات‬
‫العميل ال بد من إعادة تصميم المنتوج لتلبيتها‪.‬‬

‫‪ - 1‬وضع أهداف الجودة بصورة تلبي حاجات العمالء وقدرات‬

‫الموردين بأقل ما يمكن من الكلف‪ .‬ويقتضي ذلك النظر للمنظمة كنظام‬
‫واسع‬

‫يشمل كل من ا العمالء والموردين‪.‬‬

‫‪ - 5‬بناء العملية اإلنتاجية إلنتاج المنتوج بالشكل الذي يلبي االحتياجات‪.‬‬

‫وذلك يعني توفير التسهيالت اإلنتاجية الالزمة لتحقيق المواصفات‬

‫التصميمية للمنتوج‪.‬‬

‫التحقق من قدرة العملية اإلنتاجية على إنجاز المهام المناطة بها بما‬
‫يؤدي إلى إنتاج المنتوج وفقًا للمواصفات الملبية لرغبات العميل‪.‬‬
 ‫ادارة الجودة الميامله‬

‫الدودة وابرز السوالب فيها ما لی‬

‫‪ -‬اختيار خصائص المنتوج ذات األهمية التي يجب إجراء السيطرة‬

‫عليها‪.‬‬

‫‪ - ۲‬اختيار وحدة القياس لكل خاصية يتم اختيارها للسيطرة عليها‪.‬‬

‫‪ - ٣‬وضع إجراءات القياس وتحديد المعدات التي تستعمل في ذلك‪.‬‬

‫‪ -‬وضع معايير األداء المستمدة من احتياجات العميل‪.‬‬

‫‪ - 5‬قياس األداء الفعلي أو الخاصية المختارة للسيطرة عليها‪.‬‬

‫‪ - 6‬مقارنة نتائج قياس األداء مع المعايير‪.‬‬

‫‪ - 7‬اتخاذ اإلجراءات لتصحيح االنحرافات ‪.‬‬

‫دهسن الهورة من مالل مطوات ‪۱‬‬

‫( ‪ -- ۲‬وضع أهداف للتحسين المستمر‪.‬‬

‫‪ - 1‬خلق وعي بالحاجة لتحسين الجودة ووجود فرص التحسين‪.‬‬

‫‪ -- 3‬بناء التنظيم لتحقيق األهداف عن طريق تشكيل مجلس للجودة‪،‬‬

‫تحديد‬

‫المشاكل‪ ،‬اختيار المشاريع‪ ،‬تعيين فرق العمل‪ ،‬اختيار المدراء‪.‬‬

 ‫‪ -‬تدريب الجميع‪.‬‬

‫‪ - 5‬تنفيذ المشاريع لحل المشاكل‪.‬‬

‫‪ - 6‬رقابة التنفيذ وتقديم التقارير عن تقدم العمل‪.‬‬

‫‪ - ۷‬تشخيص التمييز‪.‬‬

‫‪ - 8‬إبالغ النتائج ونشرها‪.‬‬

‫‪ - 9‬مسك سجالت إلثبات النجاح المتحقق‪.‬‬

‫التحسينات السنوية في األنظمة والعمليات االعتيادية للشركة‬

‫والحفاظ على االستمرارية‪.‬‬

‫——‪-‬‬
‫الد الصاري شراده ای مناهج الجودة التطورات الماريجية في مجال‬
‫االمام‬

‫‪Zero Defects/ Philip B. Crosby‬‬

‫شغل فيليب كروسبي ‪ Philip B . Crosby‬منصب نائب رئيس‬

‫شرن ‪ ITT‬لشؤون الجودة لمدة ( ‪ ) ١٤‬عام‪ .‬وكان قد بدأ عمله بوظيفة‬
‫مفتش لالشاع ‪ -‬في خطوط اإلنتاج ثم تطور إلى المراكز الوظيفية‬
‫األعلى حتى بلغ موقعه ذاك‪ .‬وقد اجتمعت لديه معارف كبيرة بعد خبرة‬
‫‪ ٢٥‬عام في مجال الجودة فاصدر العديد عشر نقطة الذي يطلق عليه‬
‫برنامج المعيب الصفری ‪ Zero Defects‬و ن الكتب حولها‪.‬‬
‫وتتركز أهم إسهاماته في مجال الجودة في برنامجه ذو األربعة ‪ -‬من‬
‫وأدناه أهم‬
 ‫مضامینه ‪:‬‬

‫‪ - ۱‬تعريف الجودة‪ :‬هي المطابقة للمواصفات‪.‬‬

‫‪ -‬نظام الجودة‪ :‬وقائي يقوم على منع الخلل‪.‬‬

‫معيار األداء‪ :‬هو المعيب الصفري‪.‬‬

‫‪ -‬مقياس الجودة‪ :‬الثمن الذي تدفعه الشركة عن عدم مطابقة المواصفات‬

‫ويساعد قياس الكلف المتعلقة بذلك على أبراز المشاكل الخاصة بالجودة‬

‫وتحديد مدى أهميتها‪.‬‬

‫التزام اإلدارة العليا بتحسين الجودة‪ :‬فااللتزام بتحسين الجودة ال بد أن |‬

‫يبدأ من األعلى‪ .‬ويجري التأكيد على منع المعيب (عدم المطابقة) لجعله‬
‫في أدنى مستوياته‪ .‬وعلى اإلدارة العليا إعداد وإعالن وتوضيح‬
‫استراتيجية الجودة التي تحدد متطلبات األداء الملبية الحتياجات‬
‫العمالء‪.‬‬
‫———‬
‫ادارة الجودة الشاملة‬

‫فريق العمل لتحسين الجودة‪ :‬يشكل فريق عمل لتحسين الجودة تمثل فيه‬
‫كافة األقسام ويعكس كل فرد من هؤالء مسؤولية القسم الذي يمثله في‬

‫عملية التحسين‪.‬‬

‫قياس الجودة‪ :‬ألجل تحديد حالة الجودة لكل نشاط وتحديد المشاكل‬
‫ومجاالت التحسين المطلوبة والى أين توجه جهود التحسين‪ .‬إن نتائج‬
‫قياس الجودة ال بد أن تعرض في مخططات مرئية لخلق قاعدة لبرامج‬

‫تحسين الجودة‪.‬‬
 ‫تقويم كلف الجودة‪ :‬لتوفير مؤشر للموقع الذي يجري فيه العمل‬
‫التصحيحي وتحسين الجودة الذي يتوقع أن يحقق وفورات للشركة‪.‬‬
‫وتقويم كلف الجودة يوفر مقياس ألداء اإلدارة‪.‬‬

‫رفع مستوى الوعي واإلدراك بأهمية الجودة لدى مختلف العاملين‪ .‬إن‬
‫الكلف الناجمة عن الجودة السيئة ال بد أن تدرك من قبل كافة العاملين‬
‫واإلدارة‪ .‬ويسهل ذلك تغير مواقف األفراد في المنظمة اتجاه الجودة‪.‬‬

‫اتخاذ اإلجراءات لتصحيح المشاكل الجاري تحديدها من خالل‬

‫الخطوات‬

‫السابقة‪.‬‬

‫االلتزام ببرنامج المعيب الصفري‪ :‬حيث ال بد من إعالن البرنامج‬

‫بصورة واضحة إلى كل العاملين‪ .‬وعلى كل فرد أن يدرك أن إنجاز‬
‫ذلك البرنامج هو هدف الشركة‪ ،‬وان اإلدارة العليا تسعى إلى تحقيق‬
‫ذلك‬

‫الهدف‪.‬‬

‫تدريب المشرفين‪ :‬ألجل تنفيذ األدوار بفاعلية في برنامج تحسين‬ ‫‪‬‬

‫الجودة‪ .‬المعيب الصفري‪ :‬يخصص يوم "للمعيب الصفري"‬

‫إلبالغ كل العاملين باإلنجازات التي تحققت وإشعارهم بالتغيير‪.‬‬
‫وعلى اإلدارة العليا إعطاء أهمية خاصة لذلك اليوم‬
‫——‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫مناعي الجودة التطورات التاريخية ‪ -‬محال الجوده وروادها‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫وضع األهداف‪ :‬تشجيع األفراد لتحديد أهداف التحسين الخاصة‬ ‫‪‬‬

‫وأيضًا ألقسامهم‪ .‬وهذه قد تكون لفترة ‪ 30‬أو ‪ 60‬أو ‪ 90‬يومًا‬
‫قادمة‪.‬‬
 ‫‪‬‬

‫‪ - 11‬إزالة العوائق‪ :‬تشجيع األفراد على إبالغ اإلدارة عن‬ ‫‪‬‬

‫المشاكل التي تمنع او تعيق تحقيق أهدافهم حول المعيب‬

‫الصفري‪ .‬وهنا ال بد من التأكيد على‬
‫‪‬‬

‫تشخيص المشاكل واإلبالغ عنها بسرعة والعمل على إزالتها‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫التمييز‪ :‬ال بد من وجود برنامج للمكافئات وتشخيص للعاملين‬ ‫‪‬‬

‫المتميزين حيث يجري مكافئتهم وتقديرهم لتشجيع اآلخرين‪۱۳ .‬‬

‫‪ -‬مجلس للجودة‪ :‬ال بد من تشكيل مجلس من اإلدارة العليا‬
‫والمتخصص‬
‫‪‬‬

‫مهنيًا بالجودة ألجل تحقيق اجتماعات منتظمة لإلطالع على‬ ‫‪‬‬

‫التقدم في‬
‫‪‬‬

‫مجال الجودة وخلق أفكار جديدة للتحسين‪ - ١٤ .‬إعادة القيام بذلك‬ ‫‪‬‬

‫مرة ثانية‪ :‬لتأكيد أن برنامج تحسين الجودة عملية‬

‫‪‬‬

‫مستمرة ال نهاية لها‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫هم الرواد ومبال (هورة مدا مات ادرار در دیست بود مب سالم‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫بدأ ديمنك ( ‪ ) W . Edwards Deming‬حياته العملية‬ ‫‪‬‬

‫في الواليات المتحدة األمريكية كمتخصص في علم اإلحصاء‬

‫وحصل على درجة الدكتوراه في الرياضيات‪ .‬ويعود له فضل‬
‫تعليم اليابانيين استخدام األساليب اإلحصائية في السيطرة على‬
‫الجودة‪ .‬حيث تمت دعوته إلى اليابان إبان مرحلة إعادة البناء بعد‬
‫الحرب العالمية الثانية‪ .‬ويعتبره اليابانيون من أهم الرواد في‬
‫مجال الجودة في بلدهم لذلك قلد وسامًا رفيعًا تكريمًا لدوره من‬
‫قبل اإلمبراطور هيروهيتو‪ .‬كما أنشئت في اليابان جائزة سنوية‬
‫ألفضل برامج تحسين الجودة في الشركات اليابانية تحمل‬
 ‫‪‬‬

‫يركز ديمنك على تحسين درجة مطابقة المنتوج للمواصفات‬ ‫‪‬‬

‫الموضوعة عن طريق تخفيض درجة عدم التأكد والتباين في كل‬

‫من التصميم والعملية اإلنتاجية‬
‫‪‬‬

‫‪ ‬ذاتها‪ .‬ولكي يحقق ذلك اقترح دورة مستمرة تبدأ من تصميم‬

‫المنتوج مرورًا‬
‫—————‬
‫إدارة الجودة الشاملة‬

‫بعملية تصنيعه واختباره وفحصه ثم بيعه‪ ،‬والذي يتبعه دراسة ميدانية‬

‫للسوق تستخدم نتائجها في إعادة التصميم وإعادة التعديل لطرق‬
‫التصنيع وهكذا‪.‬‬

‫يؤكد ديمنك على ضرورة أن تكون اإلدارة العليا هي المسؤولة عن‬

‫االستخدام الواسع لإلحصاء مخططات الجودة‪ .‬وأقترح أن يكون كل فرد‬
‫في الشركة له إلمام باستعمال األساليب اإلحصائية واألدوات األخرى‬
‫لحل المشاكل‪ .‬وبذلك يكون اإلحصاء لغة رئيسية لالتصال بين مختلف‬
‫المستويات في المنظمة‪.‬‬

‫وقد حدد ديمنك مصدرين يمكن استخدامها لتحسين العملية اإلنتاجية‬

‫هما‪:‬‬

‫‪ - 1‬القضاء على "األسباب العامة" ‪: Common Causes‬‬

‫للتغييريه والتباين‬

‫في المنتوج‪ ،‬وللمشاكل الخاصة بالجودة المتوارثة من النظام اإلنتاجي‪.‬‬

‫وهذه‬

‫األسباب العامة تعود للنظام‪ .‬وما دامت اإلدارة هي التي قامت بتصميم‬
 ‫النظام فإن العامل ال يستطيع أن يمنع تلك األسباب وتقع مسؤولية‬

‫إزالتها على اإلدارة‪.‬‬

‫‪ - ۲‬القضاء على "األسباب الخاصة" ‪: Spordatic Causes‬‬

‫لسوء الجودة‬

‫المرتبطة بفرد أو ماكنة أو مواد أولية معينة‪.‬‬

‫کا حدد ديمنك "األمراض السبعة القاتلة" في الشركات‪ .‬وهي العوامل‬

‫التي لها تأثير سلبي على مستقبل المنظمة وتتمثل في‪:‬‬

‫‪ - 1‬عدم االستقرار أو الغموض في األهداف‪.‬‬

‫‪ - ۲‬قصر النظر بالتركيز على األهداف قصيرة األجل والمتمثلة‬

‫بالربحية فقط‪ - ۳ .‬تقييم األداء وفق النظم التقليدية (التقارير السنوية‪،‬‬
‫وتقارير الكفاءة) وغير الكفوءه‪ .‬واعتماد نتائج تلك النظم في التأثير‬
‫على المستقبل الوظيفي‬

‫للعاملين‪.‬‬

‫‪ - 4‬عدم االستقرار في الوظائف اإلدارية وكثرة التنقالت للمدراء‪.‬‬

‫ه ‪ -‬اإلدارة واتخاذ القرار باعتماد الناذج الكمية المعروضة دون مراعاة‬

‫االعتبارات غير الكمية‪.‬‬

‫—————‪-‬‬
‫مات السوداد الشعر راس الساريحيه ‪ -‬مجال التوالی‬
 ‫المنتوج ‪ - 6‬عدم بناء نظام الجودة في المنتوج من الخطوة األولى‬
‫(التصميم)‪ - 7 .‬اإلسراف في الكلف غير الضرورية في مجاالت‬
‫كضان واالستشارات‪ .‬ولعل من أهم مساهمات ديمنك في مجال الجودة‬
‫مباده‬

‫األربعة عشر المتمثلة في اآلتي‬

‫الجميع بما يمكنهم من العمل باتجاه تحقيقها‪.‬‬

‫‪ -‬خلق تناسق لهدف تحسين جودة السلعة أو الخدمة‪ :‬فال بد من رفع‬

‫أهداف لتحسين الجودة في المنظمة ونشرها لتكون معروفة من قبل ‪-‬‬

‫تبني الفلسفة الجديدة‪ :‬فالمنظمة ال يمكن أن نتعايش طويال مع‬

‫المستويات المقبولة حاليًا من التأخير واألخطاء والعيوب في اإلنتاج‬

‫وعلى اإلدارة تحفيز عملية التغيير والعمل بالمبادئ الواردة في هذا‬

‫البرنامج‪.‬‬

‫عدم االعتماد على الفحص الشامل ألغراض الجودة‪ .‬واستبدال بالشواهد‬

‫اإلحصائية (العينات) على مستوى الجودة‪ .‬ويتطلب ذلك بناء‬

‫الجودة في المنتوج‪.‬‬

‫التوقف عن اختيار الموردين والشراء استنادًا للسعر (أقل األسعار)‬

‫واستبداله بإقامة عالقة طويلة األمد مع المورد واختياره اعتمادًا على‬

‫األداء‪.‬‬

‫تشخيص المشاكل واعتماد التحسين المستمر للمنتوج والعمليات‪- 6 .‬‬

‫اعتماد الطرق الحديثة في التدريب‪.‬‬
 ‫‪ -‬اعتماد الطرق الحديثة في اإلشراف على العاملين في اإلنتاج‪.‬‬
‫ومسؤولية | رؤساء العمال ال بد أن تتغير من الكم إلى النوع (االهتمام‬
‫بالجودة وليس‬

‫التركيز على الكمية فقط)‪.‬‬

‫‪-‬‬

‫طرد الخوف لدى العاملين ليعملوا بكفاءة وفاعلية للشركة‪.‬‬

‫‪ - 9‬إزالة الحواجز بين األقسام وتشجيع التعاون وإنشاء فرق‬ ‫‪‬‬

‫العمل‪.‬‬
‫————‬ ‫‪‬‬

‫إدارة الجودة الشاملة‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫‪ - 1‬عدم اعتماد األهداف الكمية والشعارات غير الواقعية للعمال‬ ‫‪‬‬

‫بالطلب منهم تحقيق مستويات جديدة من اإلنتاجية دون توفير‬

‫الوسائل لهم‪.‬‬
‫‪‬‬

‫‪ - ۱۱‬عدم اعتماد المعايير الكمية للعاملين في اإلنتاج ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫‪ - ١٢‬إزالة العوائق التي تمنع العاملين من الفخر بوظائفهم‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫‪ - ۱۳‬تشجيع التعليم والتطوير الذاتي لكل فرد‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫‪ - ١٤‬إجراء التغييرات في الهيكل التنظيمي في اإلدارة العليا كي‬ ‫‪‬‬

‫يساهم الجميع‬
‫‪‬‬

‫في دفع عملية التغيير والتحويل‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬
 ‫يمان العوده ( ‪nkit Assuranets ) 2‬‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫هذا يعتبر المنهج في نشوئه مرادفًا لمنهج السيطرة الشاملة على‬ ‫‪‬‬
‫الجودة‪ .‬لذلك نجد أن التعريف األصلي لضمان الجودة وفقًا‬
‫‪" Wadsworth et ( 2002 ) al‬نظام لألنشطة هدفه‬
‫توفير الضمان بأن السيطرة الشاملة على الجودة تجري بصوره‬
‫فعالة"‪ .‬وفي اليابان ال يجري التمييز بين منهج السيطرة الشاملة‬
‫على الجودة ومنهج ضمان الجودة ويتم اعتبارهما مترادفان‪ .‬أما‬
‫في الواليات المتحدة‬
‫‪‬‬

‫األمريكية فيجري التمييز بينها ويتم اعتبارهما منهجين مختلفين‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫لقد شهد هذا المنهج تطورًا فيه منذ نشوئه بتأثير المناهج الالحقة‬ ‫‪‬‬

‫له‪ ،‬وخصوصًا ثالثية الجودة لجوران‪ ،‬فأصبح في مضمونه‬

‫ومفاهيمه أوسع وأكثر تطورًا من منهج السيطرة الشاملة على‬
‫الجودة‪ .‬وساهم في تطوره في الغرب نشوء منظرات لضمان‬
‫الجودة في العديد من البلدان‪ ،‬مثل بريطانيا‪ ،‬ساهمت في وضع‬
‫أسس وقواعد لهذا المنهج فأصبح كما هو عليه حاليًا‪ .‬وأدناه بعض‬
‫التعريفات‬
‫‪‬‬

‫التي جاءت فيه‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫‪ - ۱‬تعرفه ) ‪ :ANSI ( 1987‬بأنه "كل األفعال المخططة أو‬ ‫‪‬‬

‫النظامية الضرورية لتوفير الثقة بأن المنتوج أو الخدمة ستشبع‬

‫حاجات معينة"‪ .‬كا تعرفه منظمة ‪) ISO 0 0 2‬بأنه "جزء من‬
‫إدارة الجودة يركز على توفير الثقة بأن‬
‫‪‬‬

‫متطلبات الجودة متحققة"‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫——‪-‬‬ ‫‪‬‬

‫مناهج الجودة التطورات التاريخية ‪ +‬محال الجودة ورادها‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬
 ‫‪ - ٢‬يعرفه ) ‪ :Waters ( 2 199‬بأنه "يهتم بكل الوظائف‬ ‫‪‬‬

‫في المنظمة التي تكفل بلوغ المنتجات المستوى العالي من الجودة‬

‫المطلوب من العمالء"‪ .‬ويعرفه ) ‪Hutchins ( 1992‬‬
‫بأنه "يهتم بوضع وإدامة إجراءات موثقة مصممة لضمان أن‬
‫أنشطة التصميم والتطوير والعمليات تؤدي إلى إنتاج سلعة أو‬
‫‪‬‬

‫خدمة تلبي المتطلبات المقررة أو التعاقدية للعميل"‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫ولضمان الجودة محاور وعناصر تتمثل في اآلتي‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫• محاور ضمان الجودة‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫تخطيط الجودة‪ :‬وتشمل‪ :‬وضع سياسة وأهداف الجودة‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫مراجعة التصاميم الجديدة‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫إجراء التحليل لكلف الجودة‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫وضع المواصفات وضمان جودة التصميم‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫ضان جودة المواد الداخلة‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫ضمان جودة العملية اإلنتاجية (استخدام األساليب اإلحصائية)‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫ضان جودة العدد وأجهزة القياس‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫ضمان جودة المنتوج النهائي (إنتاج‪ ،‬نقل‪ ،‬توزيع المنتوج)‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫ضمان جودة المنتوج بعد البيع (تسويق‪ ،‬خدمات ما بعد البيع‪،‬‬ ‫‪‬‬

‫المعولية)‬
‫‪‬‬
 ‫ه عناصر ضمان الجودة‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫‪ -‬تخطيط وتصميم المنتوج‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫‪ -‬تدقيق الجودة‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫‪ -‬تحسين الجودة‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫‪ -‬كلف الجودة‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫‪ -‬تنظيم الجودة‬ ‫‪‬‬

‫————‪-‬‬ ‫‪‬‬

‫إدارة الجودة الشاملة‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫‪ -‬التدريب‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫‪ -‬التوثيق‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫لقد ظهرت العديد من المصطلحات والتسميات التي تداخلت أو‬ ‫‪‬‬

‫تالقحت مع منهج ضمان الجودة بفعل وجود عدد من المنظمات‬

‫الدولية (مثل منظمة ضان الجودة البريطانية ‪ QAA‬المنظمة‬
‫الدولي للتقييس ‪ . ) ISO‬وال بد من اإلشارة إلى البعض منها‬
‫وإيضاح صلتها بمنهج ضمان الجودة‪ .‬وعليه نشير إلى‬
‫المصطلحات‬
‫‪‬‬

‫التالية‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫‪ - ۱‬نظام الجودة ‪Quality‬‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫‪ : System -‬تعرفه ) ‪ ANSI ( 1987‬بأنه "مجموعة‬ ‫‪‬‬

‫الخطط واألنشطة واألحداث التي توفر الضان بأن المنتوج‪ ،‬أو‬

‫العملية‪ ،‬أو الخدمة ستشبع حاجة معينة"‪ .‬ويالحظ من هذا أن نظام‬
‫الجودة ليس إال نظام لضمان الجودة‪ .‬ومن هنا ذهب‬
‫) ‪ Oakland ( 2001‬إلى أن ضان الجودة بصورته‬
‫الواسعة هو "منع مشاكل الجودة من خالل أنشطة مخططة‬
‫ونظامية (بضمنها التوثيق)‪ .‬ويتضمن ذلك إنشاء نظام جيد إلدارة‬
‫الجودة وتقييم كفايته وتدقيق عملياته‪ ،‬ومراجعة النظام نفسه ‪- ٢‬‬
‫إدارة الجودة ‪ : Quality Management‬وتعرفها‬
‫) ‪ ISO ( 2000‬بأنها "األنشطة التنسيقية لتوجيه ورقابة‬
‫المنظمة فيما يخص الجودة‪ .‬تتضمن وضع سياسة الجودة‪،‬‬
‫وأهداف الجودة‪ ،‬وتخطيط الجودة‪ ،‬ورقابة الجودة وضمان‬
‫الجودة‪ ،‬و تحسين الجودة"‪ .‬ويالحظ هنا أن العناصر الواردة في‬
‫إدارة الجودة هي عناصر ضمان الجودة‪ ،‬في حين اعتبر ضمان‬
‫الجودة عنصرًا‬
‫‪‬‬

‫من العناصر‪ .‬نلخص مما سبق أن منهج ضمان الجودة بوضعه‬ ‫‪‬‬

‫المتقدم يترادف مصطلحات مثل "نظام الجودة" أو "إدارة‬

‫الجودة"‪ ،‬وجميعها تقوم على بناء نظام لنشاط الجودة في المنظمة‬
‫وممارسة العملية اإلدارية على ذلك النشاط‪ ،.‬من تخطيط‪،‬‬
‫وتنظيم‪ ،‬ورقابة‪ ،‬وتحسين‪ ،‬وقيادة وتوجيه‪ .‬ويبرز في هذا المجال‬
‫دورًا مهمًا لتوثيق األهداف والسياسات واإلجراءات لضمان‬
‫الجودة في المنتوج والعمليات‬
‫—‬ ‫‪‬‬

‫سادج الجودة التطورات الباوي ‪ ..‬محال ال مارداد مرز مرادی‬ ‫‪‬‬

‫والمدخالت‪ .‬وأن هناك تخطيطًا للجودة وأهمية كبيرة لضمان‬

‫الجودة في التصميم األخطاء‪ ،‬والرقابة خالل مراحل العملية‬
‫اإلنتاجية‪ ،‬والرقابة على المنتوج النهائي باإلضافة إلى ممارسة‬
‫الرقابة بأبعاد متعددة‪ :‬الرقابة الوقائية القائمة على منع وقوع قبل‬
‫تسليمه إلى العميل‪ .‬وتستخدم اساليب السيطرة اإلحصائية في‬
‫الرقابة على الجودة‪ .‬وأن هناك تحليًال لكلف الجودة للتحقق من‬
‫الوفورات االقتصادية التي تتحقق نتيجته أنشطة ضمان الجودة‪.‬‬
 ‫كما يجري تحديد المسؤوليات والصالحيات والمراكز اإلدارية‬
‫والتنفيذية الخاصة بأنشطة ضمان الجودة‪ .‬وأن لتدريب العاملين‬
‫‪‬‬

‫على أنشطة ضمان الجودة أهمية خاصة‪ .‬ويعتبر نظام ‪- 9000‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ ISO ( 1994‬الصادر عن المنظمة الدولية للتقييس من‬

‫النهاذج المتطورة لضمان الجودة‪ .‬أما نظام ‪ISO ( - 9000‬‬
‫) ‪ 200‬فقد ذهب إلى مرحلة تطورية أعلى من ضمان الجودة‪.‬‬
‫‪‬‬

‫ال دودمان‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫هذا المنهج عر ظهر هذا المنهج في تطبيقات بعض الشركات‬ ‫‪‬‬

‫األمريكية خالل العقدير الثامن والتاسع من القرن العشرين ومنها‬

‫شركة ‪ . IBM‬ويتسم سابقاته بتأكيده القوي عليها (في مضامينها‬
‫وليس تطبيقها الحرفي)‪ .‬باإلضافة إ شموليته في التأكيد على‬
‫تحقيق الجودة في كل أوجه عمل المنظمة وأنها مسؤول الجميع‬
‫في المنظمة‪ .‬وما يميزه عن المناهج السابقة هو تبني الجودة في‬
‫استراتيج األعمال للمنظمة‪ .‬ويعتبر المرحلة التمهيدية القريبة‬
‫والمباشرة لظهـ منهج إدارة الجودة الشاملة‪ .‬ونجد من ال يميز بين‬
‫هذا المنهج ومنهج إد الجودة الشاملة فيعتبرهما واحدًا‪ .‬هذا المنهج‬
‫‪‬‬

‫وكالله‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫‪otal Quality Management (TQM) /‬‬ ‫‪‬‬

‫‪John S.Oakland‬‬
‫‪‬‬

‫يقوم هذا المنهج على المبادئ والفلسفات التي جاءت بها المناهج‬ ‫‪‬‬

‫السابقة خالل بلورتها في كل منسجم ومتناسق ذو فاعلية أكبر‪.‬‬

‫وقد تالقحت فيه‬
‫ادارة الجودة الشاملة‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬
 ‫إسهامات الغرب واليابان في مجال الجودة‪ ،‬والستكمال مناهج‬ ‫‪‬‬

‫الجودة في هذا الفصل سنعرض نموذجًا واحدًا إلدارة الجودة‬

‫الشاملة للتعبير عنها‪ ،‬ثم نفصل في تناولها فيما تبقى من فصول‬
‫الكتاب‪.‬‬
‫‪‬‬

‫يعتبر جون اوكالند ‪ John S . Oakland‬من المميزين‬ ‫‪‬‬

‫في مجال إدارة الجودة الشاملة إلسهامه في تطوير كل من فلسفتها‬

‫(في مؤلفاته العديدة حولها)‬
‫‪‬‬

‫وتطبيقاتها في المنظمات (من خالل االستشارات التي كان يقدمها‬ ‫‪‬‬

‫للشركات وعلى نطاق واسع)‪ .‬وهو أكاديمي بريطاني يحمل لقب‬

‫أستاذ (بروفسور) ودرجة الدكتوراه في الكيمياء‪ .‬إضافة إلى أنه‬
‫عمل في مجال البحث وفي حقل إدارة اإلنتاج والعمليات‪ .‬وراس‬
‫المركز األوربي إلدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪‬‬

‫يعرف ) ‪ Oakland ( 2001‬إدارة الجودة الشاملة بأنها‬ ‫‪‬‬

‫"منهج شامل‬
‫‪‬‬

‫لتحسين التنافسية‪ ،‬والفاعلية‪ ،‬والمرونة في المنظمة‪ ،‬من خالل‬ ‫‪‬‬

‫التخطيط‪ ،‬والتنظيم والفهم لكل نشاط‪ ،‬وإشراك كل فرد في أي‬

‫مستوى تنظيمي المنظمة"‪ .‬ويمكن تلخيص نموذجه الموضح في‬
‫شكل رقم ( ‪ ) ۸‬بالنقاط الخمسة التالية ‪:‬‬
‫‪‬‬

‫‪ - 1‬يجب أوًال تحديد عالقات المستهلك ‪ -‬المورد‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫‪ - ٢‬ثم وضع نظام إلدارة العمليات‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫‪ - 3‬وتغيير الثقافة المنظمية مما هي عليه إلى ثقافة إدارة الجودة‬ ‫‪‬‬

‫الشاملة‪ - 4 .‬تحسين االتصاالت بين العاملين على نطاق المنظمة‬

‫ككل‪.‬‬
‫‪‬‬
 ‫‪ - ٥‬سيادة االلتزام والتمسك بالجودة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫مناهج الجودة التطورات التاريحية ‪ -‬مجال الجودة وروادها‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫شكل رقم ( ‪) ۸‬‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫إدارة الجودة الشاملة ‪ --‬نموذج جون اوكالند‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫عمل‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫اتصاالت‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫ثقافة منظمية‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫العملية‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫المستهلك المورد‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫نظم‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫التزام وتعهد‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫ويحدد ) ‪ Oakland ( 200‬أربعة عشر خطوة إلدارة‬ ‫‪‬‬

‫الجودة الشاملة هي‪:‬‬

‫‪‬‬

‫‪ - 1‬فهم الجودة‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫‪ - ٢‬االلتزام والقيادة‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫‪ - 3‬التصميم ألغراض الجودة‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫‪ - 4‬تخطيط الجودة‬ ‫‪‬‬

 ‫‪‬‬

‫تصميم نظام إدارة الجودة وتدقيقه‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫قياس الجودة‬ ‫‪‬‬

‫———‬ ‫‪‬‬

‫ادارة الجودة الشاملة‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫كلف الجودة‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫‪ - 8‬أدوات وأساليب التحسين‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫‪ - 9‬القدرة والسيطرة‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫‪ - 10‬تنظيم الجودة‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫‪ - ١١‬االتصاالت ألغراض الجودة‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫‪ - ۱۲‬فرق العمل لتغيير الثقافة المنظمية‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫‪ - ۱۳‬التدريب ألغراض الجودة‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫‪ - 14‬تنفيذ إدارة الجودة الشاملة‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫بری اوكالند أن فهم الجودة‪ ،‬وااللتزام والقيادة هي األساس‬ ‫‪‬‬

‫الصلب لتطبيق إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬وكل شيء آخر يبنى عليها‪.‬‬
‫يتبعها السياسات‪ ،‬والخطط‪ ،‬والمارسات‪ ،‬والنظم‪ ،‬والقيام بالقياس‪.‬‬
‫ثم تدخل األدوات واألساليب المطلوبة للتحسين في هذه المرحلة‬
‫من التنفيذ‪ .‬وأن القدرات واإلمكانيات أمرًا مهمًا وحاسمًا لبدء‬
‫البرنامج و كذلك التنظيم واالتصاالت الخاصة بالجودة‪ .‬ثم يجري‬
‫تغير الثقافة المنظمية من خالل التحسين المستمر وباعتماد فرق‬
‫العمل والتدريب‪.‬‬
 ‫‪‬‬

‫تجدر اإلشارة أخيرًا إلى أن إدارة الجودة الشاملة هي فلسفة قبل‬ ‫‪‬‬

‫كل شيء لذلك تتعدد صور التطبيق لها والقاسم المشترك لمختلف‬
‫التطبيقات والناذج هي الفلسفة (المبادئ) التي تقوم عليها إدارة‬
‫الجودة الشاملة‪ .‬وهو ما سوف نتناوله‬
‫‪‬‬

‫في فصول الكتاب‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫ام‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫يوضح الجدول رقم ( ‪ ) 4‬عددًا من التعريفات إلدارة الجودة‬ ‫‪‬‬

‫الشاملة‪ .‬والتي يتضح منها أن إدارة الجودة الشاملة هي منهج‬

‫شامل في اإلدارة لكل أوجه نظام المنظمة بها يجعلها ممتازة‪،‬‬
‫ويقود إلى تلبية توقعات العمالء أو ما يفوقها‪.‬‬
‫——‬ ‫‪‬‬

‫ماد الجودة المطورا‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫‪ -‬التاريخية ‪ -‬سجا دی‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫جدول رقم ( ‪) 4‬‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫بعض تعاريف إدارة الجودة الشاملة‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫بری ) ‪ Chorn ( 1991‬بأنها‪ :‬أسلوب جديد للتفكير فيها‬ ‫‪‬‬

‫يخص إدارة المنظمات بری ) ‪ Ciampn ( 1991‬بأنها‬

‫يمكن تعريفها من ثالثة أوجه على االقل‪ ! ،‬أولها من خالل‬
‫وصف المبدأ األساس الذي تعتمده وهو "اإلخالص الكلي للعميل‬
‫" ثانيها من خالل وصف مخرجاتها فهي تسعى إلى ‪ :‬تحقيق‬
‫الوالء لدى المستهان ‪.‬‬
‫‪‬‬
 ‫تلبية توقعاته أو ما يفوقها‪ ،‬تقليص الكلف والوقت (الالزم‬ ‫‪‬‬

‫لالستحالة ا‬
‫‪‬‬

‫مزيد من الرضا والتحفيز للعاملين‪ ،‬التحسين المستمر‪ .‬والحاجات‬ ‫‪‬‬

‫والفرص) الى أقل ما يمكن‪ ،‬تحقيق مناخ يدعم ويشجع فرق‬

‫العمل و ثالثها من خالل األدوات واألساليب والعناصر األخرى‬
‫التي تقود إلى تحقيق عود وهذه تشمل‪ :‬ادوات تقليدية مستمدة من‬
‫السيطرة على الجودة وضبان الجودة الفندسية‪ ،‬وأدوات وأساليب‬
‫مستمدة من نظام تماما في الموعود ‪ ، J11‬وبعض‬
‫‪‬‬

‫و أساليب التطوير المنظمي‪ ،‬والمفاهيم الحديثة في القيادة‪ .‬ویری‬ ‫‪‬‬

‫) ‪ Logothetis ( 1992‬أنها‪ :‬ثقافة تعزز مفهوم االلتزام‬

‫الكامل نجاه رضا الغا خالل التحسين المستمر واإلبداع في كافة‬
‫مجاالت العمل‪ .‬یری ) ‪ Schonberger ( 1992‬بأنها‪:‬‬
‫فلسفة ومجموعة من المفاهيم واألدوات غير العاملين يركزون‬
‫على التحسين المستمر ویری ) ‪ Tunks ( 1992‬أنها‪:‬‬
‫التزام وتعهد اإلدارة والعاملين بإنجاز األعمال يصور توقعات‬
‫المستهلك أو تفوقها‪ .‬ویری ) ‪ Oakland ( 2001‬أنها‪:‬‬
‫منهج شامل لتحسين التنافسية‪ ،‬والفاعلية‪ ،‬المنظمة‪ ،‬من خالل‬
‫التخطيط‪ ،‬والتنظيم والفهم لكل نشاط‪ ،‬وإشراك كل فرد في أي من‬
‫تنظيمي في المنظمة ‪.‬‬
‫‪‬‬

‫ویری ) ‪ Heizer and Render ( 2001‬بأنها‪ :‬إدارة‬ ‫‪‬‬

‫المنظمة ككل بحيث تكون م أوجه المنتجات والخدمات ذات‬

‫األهمية للمستهلك‪.‬‬
‫‪‬‬

‫يقوم منهج إدارة الجودة الشاملة على مجموعة من المرتكزات أو‬ ‫‪‬‬

‫العناصر األساسية‪ .‬وكما يتضح من الجدول رقم ( ‪ ) 5‬ال يوجد‬

‫في األدب اإلداري‪ ،‬اتفاق يجد خالفًا واضحًا وجوهريًا حول‬
‫مضامين إدارة الجودة الشاملة‪ .‬األمر الذي على تلك المرتكزات‬
 ‫أو العناصر األساسية‪ .‬والمراجع الدقيق لألدب اإلداري ‪ -‬يجعل‬
‫الخالف واالختالف الظاهر يعود إلى طريقة أو أسلوب‬
‫التصنيف‪ ،‬فيه يذهب البعض إلى التجميع في عدد محدود من‬
‫العناصر‪ ،‬يذهب آخرون إلى |‬
‫ادارة الجودة السامة‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫التفصيل‪ .‬وفي ظل غياب االتفاق على أسلوب محدد للتصنيف‬ ‫‪‬‬

‫فان الكتاب سيعتمد نموذجه (المفهوم ‪ -‬المبادئ ‪ -‬النظام) إلدارة‬

‫الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪‬‬

‫جدول رقم ( ‪) 5‬‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫عناصر ومرتكزات إدارة الجودة الشاملة لدى بعض الباحثين‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫يذهب ) ‪ Logothetis ( 1997‬إلى تحديد عناصر إدارة‬ ‫‪‬‬

‫الجودة الشاملة في ثالثية تشمل كل من‪ :‬تعهد والتزام اإلدارة‬

‫العليا‪ ،‬المعرفة العلمية‪ ،‬مشاركة العاملين‪ .‬و يضيف آخرون اليها‬
‫عنصر |‬
‫‪‬‬

‫رابع هو‪ :‬التحسينات المستمرة‪ .‬ويحددها ( ‪Ciampa‬‬ ‫‪‬‬

‫) ‪ 1992‬في أربعة عناصر هي‪ : :‬التخطيط االستراتيجي‬

‫للجودة‪ ،‬التركيز على المستهلك‪ ،‬األساليب واألدوات اإلحصائية‪،‬‬
‫أساليب تشجيع فرق العمل وخلق بيئة عمل ترضي العاملين‪.‬‬
‫‪‬‬

‫ويصنفها ) ‪ Heizer and Render ( 2001‬في ستة‬ ‫‪‬‬

‫عناصر هي‪ :‬التحسين المستمر‪ ،‬تمكين العاملين‪ ،‬المقارنة‬

‫المرجعية‪ ،‬مفاهيم نظام اإلنتاج االني ‪ ، JIT‬مفاهيم تاكوشا‪،‬‬
‫المعرفة بأدوات إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪‬‬

‫وتعتمد منظمة ‪ JUSE‬اليابانية العناصر العشرة التالية‪ :‬الرؤيا‬ ‫‪‬‬

‫واالستراتيجية والقيادة‪ ،‬المفاهيم والقيم‪ ،‬الطرق العلمية‪ ،‬الموارد‬

 ‫البشرية‪ ،‬المعلومات‪ ،‬نظام اإلدارة‪ ،‬نظام ضمان الجودة‪ ،‬نظم‬
‫اإلدارة الوظيفية المتكاملة‪ ،‬العالقات مع المستهلكين والعاملين‬
‫والمجتمع والموردين وحملة | األسهم‪ ،‬وضع أهداف المنظمة‬
‫وتحديد رسالتها‪ .‬ویری ) ‪ Thomas ( 1995‬أنها اثني‬
‫عشر عامًال هي‪ :‬القيادة الملتزمة‪ ،‬التبني واإلعالن عن إدارة‬
‫الجودة الشاملة‪ ،‬العالقات الحميمة مع المستهلك‪ ،‬العالقة الحميمة‬
‫مع المورد‪ ،‬المقارنة المرجعية‪ | ،‬زيادة التدريب‪ ،‬التنظيم‬
‫المفتوح‪ ،‬تمكين العاملين‪ ،‬المعيب الصفري‪ ،‬العمليات الصناعية‬
‫المرنة‪ ،‬عمليات التحسين‪ ،‬القياس‪.‬‬
‫‪‬‬

‫ویری ) ‪ Bank ( 2000‬أن العناصر هي‪ :‬التركيز على‬ ‫‪‬‬

‫المستهلك‪ ،‬الجودة من أجل الربح‪ ،‬إنجاز العمل بصورة صحيحة‬

‫من المرة األولى‪ ،‬كلف الجودة‪ ،‬المقارنة المرجعية‪ ،‬مشاركة كل‬
‫العاملين‪ ،‬التداؤبية في فرق العمل‪ ،‬عناصر اإلدارة الذاتية‪،‬‬
‫المدراء كناذج للدور‪ ،‬التمييز والمكافئات‪،‬‬
‫‪‬‬

‫عملية تسليم الخدمة‪ ،‬التحول إلى الجودة‪ ،‬المعايير وتسريع الجودة‬ ‫‪‬‬

‫ونظم الجودة‪.‬‬
‫‪‬‬

‫ویری ‪Wadsworth‬‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫‪et al ( 2002‬‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫) أن العناصر تشمل كل من‪ :‬المفاهيم األساسية وهي التركيز‬ ‫‪‬‬

‫على |‬
‫‪‬‬

‫المستهلك‪ ،‬التحسين المستمر‪ ،‬قيمة كل العاملين‪ .‬والقوى األساسية‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫وهي‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫االصطفاف‬ ‫‪‬‬
 ‫‪‬‬

‫‪( Alignment‬وجود الرؤيا والرسالة ووضوح الدور لكل‬ ‫‪‬‬

‫فرد في تنفيذها)‪ ،‬الصلة واالرتباط |‬

‫‪‬‬

‫‪( Linkage‬اعتاد منظور النظم أو إدارة العملية في النظر‬ ‫‪‬‬

‫للمنظمة واألنشطة التي تجري فيها)‪| ،‬‬

‫‪‬‬

‫التكرار ‪( Replication‬تطبيق النجاحات في مجال معين‬ ‫‪‬‬

‫على مجاالت أخرى)‪ .‬والعمليات الحاسمة‬

‫‪‬‬

‫وهي تخطيط الجودة‪ ،‬السيطرة على الجودة‪ ،‬تحسين الجودة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫والمرتكزات األساسية وهي نظام الجودة‪،‬‬

‫‪‬‬

‫شراكة المستهلك ‪ -‬المورد‪ ،‬مشاركة كل العاملين‪ ،‬القياس‬ ‫‪‬‬

‫والمعلومات‪ ،‬التعليم والتدريب‪.‬‬

‫—————‬ ‫‪‬‬

‫ناه و المواد هللا وال المارينا ‪ -‬مجال الجودة وروادها‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫إن نموذج (المفهوم‪ -‬المبادئ‪ -‬النظام) إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫‪‬‬

‫ينطلق من‬
‫‪‬‬

‫اآلتي في مكوناته‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫‪ - 1‬إن إدارة الجودة الشاملة تقوم على مفهوم للجودة يكون‬ ‫‪‬‬

‫واضحًا لدى اإلدارة والعاملين ويشكل جزءًا من الثقافة المنظمية‬

‫ويتجسد في ممارسات‬
‫‪‬‬

‫المنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫‪ - ٢‬إن إدارة الجودة الشاملة هي فلسفة وطريقة تفكير تقود‬ ‫‪‬‬

‫السلوك لذلك ال بد من تحديد تلك الفلسفة في صورة مبادئ (أو‬

‫عناوين للمبادئ)‪ .‬وجانب من العمل الحقيقي لتطبيق إدارة الجودة‬
‫الشاملة يكمن في اإليمان والعمل بتلك المبادئ في المنظمة‬
‫والسعي لتجسيدها في نظام المنظمة ككل‪.‬‬
‫‪‬‬

‫‪ - 3‬إن مفهوم الجودة وفلسفة أو مبادئ إدارة الجودة الشاملة تبقى‬ ‫‪‬‬

‫مجردة ما لم يعكسها واقع العمل في المنظمة‪ .‬لذلك ال بد من‬

‫تصميم وتشغيل نظام إلدارة الجودة الشاملة في المنظمة يؤمن‬
‫تطبيقًا حيًا للمفهوم والمبادئ الخاصة بها‪.‬‬
‫‪‬‬

‫انطالقا مما سبق يصور الشكل رقم ( ‪ ) ۹‬نموذج (المفهوم‪-‬‬ ‫‪‬‬

‫المبادئ‪ -‬النظام)‬
‫‪‬‬

‫إلدارة الجودة الشاملة‪ .‬وفيما يلي إيضاحا لجوانبه‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫أوال‪ :‬المفهوم الشمولي للجودة‪ :‬الجودة هي تلبية رغبات وتوقعات‬ ‫‪‬‬

‫العمالء (الخارجين والداخلين) أو ما يفوقها وتبنى في التصميم‪،‬‬

‫والمطابقة له في الصنع من المرة األولى‪ ،‬وتتجسد في األداء‪.‬‬
‫وأساسها نظام المنظمة ككل (المدخالت‪ ،‬العمليات‪ ،‬المخرجات)‬
‫والتحسين المستمر فيه با يجعل كل أوجه عمل المنظمة‬
‫‪‬‬

‫ممتازة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫ثانيًا‪ :‬مبادئ إدارة الجودة الشاملة‪ :‬وهي مجموعة المبادئ التي‬ ‫‪‬‬

‫تقود تصميم وتشغيل نظام إدارة الجودة الشاملة باإلضافة إلى‬

‫نظام المنظمة ككل‪ .‬وتتمثل هذه‬
‫‪‬‬

‫المبادئ في اآلتي‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫‪ - ۱‬توفر الرؤيا وااللتزام لدى اإلدارة العليا‪ :‬أن تكون إدارة‬ ‫‪‬‬

‫الجودة الشاملة جانبًا من الرؤيا و العقيدة التي تؤمن بها اإلدارة‬

‫العليا وتعمل على تحقيقها‪.‬‬
 ‫الدم الجودة الشاملة‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫أي أن إدارة الجودة الشاملة ماثلة في صورة المنظمة التي تتطلع‬ ‫‪‬‬

‫اإلدارة العليا لتحقيقها‪ ،‬وأنها جادة ومتحمسة لتحقيق تلك الصورة‪.‬‬

‫‪‬‬

‫‪ -‬المنظور االستراتيجي للجودة‪ :‬تبني فلسفة إدارة الجودة الشاملة‬ ‫‪‬‬

‫في التوجه االستراتيجي للمنظمة وفي االستراتيجية لكل من‬

‫المنظمة األم ووحدة األعمال‪ .‬واألنشطة الوظيفية‪ ،‬واعتماد التنفيذ‬
‫االستراتيجي والرقابة االستراتيجية لضمان فاعلية التطبيق‪.‬‬
‫مناهج الجودة المطورات التاريخية ‪ -‬مجال العام‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫شكل رقم ( ‪) ۹‬‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫نموذج (المفهوم ‪ -‬المبادئ‪ -‬النظام) إلدارة الجودة الشاملة‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫بناء ما يلبي رغبات وتوقعات العميل أو ما يفوقها في تصميم‬ ‫‪‬‬

‫المنتوج‬
‫‪‬‬

‫نظام إدارة الجودة‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫التغذية العكسية النظام الجودة ‪. . - -‬‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫نظام إدارة الجودة‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫المطابقة التصميم من المرة األولى‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫تلبية رعيات وتوقعات العميل او‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫ما يفوقها في المنتوج عند استعماله‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬
 ‫‪ - ٢‬التركيز على العميل واالنطالق منه‪ :‬العميل محور االهتمام‬ ‫‪‬‬

‫الرنين للمنظمة ومختلف األنشطة فيها‪ .‬والبداية تكون بالتعرف‬

‫على حادة‬
‫إدارة الجودة الشاملة‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫وينصب تمكين العاملين‪ :‬خلق بيئة عمل وتوفير القدرات‬ ‫‪‬‬

‫والمهارات والمعارف لدى العاملين‪ ،‬باإلضافة إلى اندماجهم في‬

‫المنظمة وأنشطتها‪ ،‬بما يمكنهم من اتخاذ القرارات بأنفسهم لحل‬
‫المشاكل في العمل والتحسين المستمر‪ .‬ذلك من بين أمور كثيرة‬
‫على بناء شبكات االتصال بين العاملين ورفع الحواجز‪ ،‬باإلضافة‬
‫إلى تشجيع وبناء فرق العمل والتدريب‬
‫‪‬‬

‫ورغبات وتوقعات العمالء ثم العمل على تحقيق أقصى إشباع‬ ‫‪‬‬

‫ممكن لها أو ما يفوقها‪ ،‬والعمالء يمكن أن يكونوا خارجين أو‬

‫داخلين‪.‬‬
‫‪‬‬

‫توطيد العالقة مع الموردين (المجهزين)‪ :‬خلق عالقة شراكة مع‬ ‫‪‬‬

‫الموردين با يجعل منهم امتداد للمنظمة يوفر لها العون والدعم‬

‫لتحقيق أهدافها‪ ،‬من خالل توفير احتياجاتها بالكم والنوع‬
‫والتوقيت والسعر المالئم باإلضافة إلى تبادل المعلومات‬
‫والخبرات‪ .‬ويسري ذات المنطق على المورد الداخلي‪.‬‬
‫‪‬‬

‫والتحفيز وغيرها‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫التحسين المستمر‪ :‬أن تكون عملية التحسين في مختلف أوجه‬ ‫‪‬‬

‫عمل المنظمة ونظامها التي ال نهاية لها‪ .‬وأن الكال أمر يتم‬
‫السعي له دائًا وال توجد محطة له يتم التوقف عندها‪ .‬وأن هذه‬
‫العملية عملية منظمة (لها أسس‬
‫‪‬‬

‫ومناهج)‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬
 ‫المقارنة المرجعية‪ :‬عملية مستمرة ومتواصلة لقياس النتائج‬ ‫‪‬‬

‫والعمليات ومقارنتها مع المنافسين والمميزين‪ .‬وهي تتطلب‬

‫معايير وأدوات ووسائل للقياس والمقارنة والتفسير وتقترن بنظام‬
‫للمعلومات وتوفير التغذية‬
‫‪‬‬

‫العكسية في المنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫المعرفة بأدوات الجودة واستعمالها‪ :‬وهي تعلم استخدام مجموعة‬ ‫‪‬‬

‫من األدوات والوسائل العلمية من قبل العاملين لقياس الجودة‬

‫وتحسينها ولحل المشاكل‪ .‬ومن هذه األدوات‪ :‬مخططات التدفق‪،‬‬
‫المدرج التكراري‪ ،‬مخططات السيطرة اإلحصائية‪ ،‬مخطط‬
‫السبب‪-‬النتيجة‪ ،‬تحليل باريتو‪ ،‬استمارة التأكد‪ ،‬شكل االنتشار‪،‬‬
‫بيت الجودة ‪ ، QFD‬تصميم التجارب‪،‬‬
‫‪‬‬

‫وغيرها‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫———‪-‬‬
‫مناهج الجودة التطورات التاريخيه ‪ -‬مجال الجودة وروادها‬

‫ثالثًا‪ :‬نظام إدارة الجودة‪ :‬أن توفر المفهوم الخاص بالجودة والفلسفة‬
‫والمبادئ إلدارة الجودة الشاملة يتطلب تجسيدها في الممارسات الفعلية‬
‫داخل المنظمة‪ .‬وال يمكن ضمان تحقق ذلك إال بتوفير نظام إلدارة‬
‫الجودة الشاملة يتضمن في أبعاده الرئيسية كل من‪ :‬المدخالت (ممثلة‬
‫بالمسؤوليات اإلدارية‪ ،‬الرؤيا والرسالة واألهداف االستراتيجية‪ ،‬سياسة‬
‫الجودة‪ ،‬أهداف وخطط الجودة‪ ،‬تنظيم الجودة‪ ،‬دليل الجودة‪ ،‬وثائق‬
‫وسجالت الجودة وإجراءات السيطرة عليها‪ ،‬طرق وإجراءات ضمان‬
‫الجودة والتحسين المستمر‪ ،‬حاجات ورغبات وتوقعات العمالء‪ ،‬الموارد‬
‫البشرية والمادية‪ ،‬التكنولوجيا وطرق وإجراءات العمل‪ ،‬المعلومات‪،‬‬
‫وغيرها)‪ .‬والعمليات اإلدارية لنشاط الجودة (تخطيط‪ ،‬سيطرة‪ ،‬تحسين)‬
‫في مختلف أوجه نشاط المنظمة (التصميم والتطوير‪ ،‬المشتريات‪،‬‬
‫اإلنتاج والعمليات‪ ،‬الموارد البشرية‪ ،‬النشاط المالي‪ ،‬التسويق‪ ،‬تصميم‬
 ‫الهيكل والثقافة المنظمية واالتصاالت وغيرها) وفروعه‪ .‬والمخرجات‬
‫( معلومات متنوعة عن مستوى رضا العمالء وتقييم العالقات مع‬
‫الموردين‪ ،‬ونتائج القياس والتحليل والمقارنة‪ ،‬وأهداف وخطط‬
‫وسياسات وبرامج للتطوير والتحسين‪ ،‬والتقارير والوثائق والسجالت‬
‫المختلفة‪ ،‬وغيرها)‪ .‬ويالحظ في النموذج الموضح في شكل رقم ( ‪) 9‬‬
‫أن النظام ينطلق من العميل ويصب في التحسين المستمر لمختلف أوجه‬
‫نشاط المنظمة‪ .‬ويجري التحسين في مستوى جودة التصميم و‪ /‬أو‬
‫مستوى جودة المطابقة و ‪ /‬أو القياس لمستوى جودة األداء لتحسينها‪.‬‬

‫وتجدر اإلشارة إلى أن الفشل في تطبيقات إدارة الجودة الشاملة يعزى‬

‫وفقًا للنموذج السابق إلى القصور في مفهوم الجودة و‪ /‬أو غياب الفلسفة‬
‫والمبادئ (أو بعضها)‪ ،‬وعندها يعجز النظام عن تحقيق النتائج المتوخاه‬
‫منه و يتحول إلى تطبيق لمنهج آخر من مناهج الجودة المار ذكرها في‬
‫هذا الفصل‪ .‬أو يعزى الفشل إلى عدم قدرة نظام إدارة الجودة على‬
‫ضمان تحقيق التطبيق الناجح للمفهوم الشمولي للجودة و‪ /‬أو الفلسفة‬
‫والمبادئ (أو بعضها) رغم وجودها في التوجهات‬

‫الفكرية والعقائدية إلدارة المنظمة‪.‬‬

‫—————‬
 ‫الفصل الثالث‬
‫المقدمة‪:‬‬
‫تلعب اإلدارة العليا الدور األكثر حيوية في تحول المنظمة إلى إدارة‬
‫الجودة الشاملة ‪ ،‬للموقع الذي تشغله في المنظمة ‪ .‬وبوجود هذا الدور‬
‫تبدأ شعلة إدارة الجودة الشاملة بالتوهج ‪ ،‬ومعه بديمومته تتحول‬
‫المنظمة إلى إدارة الجودة الشاملة وتجني ثمارها ‪ .‬ينصب هذا الفصل‬
‫على تناول أبعاد دور اإلدارة العليا في إدارة الجودة الشاملة المتمثلة في‬
‫‪ :‬توفر الرؤيا لدى اإلدارة العليا ‪ ،‬التزام اإلدارة العليا ‪ ،‬نمط القيادة ‪،‬‬
‫دعم اإلدارة العليا لتنفيذ إدارة الجودة الشاملة ‪ .‬والهدف من هذا‬
‫التصنيف الرباعي لدور اإلدارة العليا هو التميز واإليضاح لما يجب أن‬
‫تقوم به التطبيق إدارة الجودة الشاملة ‪ .‬فإغفال أي دور مع القيام‬
‫باألدوار األخرى من شانه التأثير السلبي في تحول المنظمة بصورة‬
‫فعالة وكفوءة إلى إدارة الجودة الشاملة ‪.‬‬
‫دور اإلدارة العليا في إدارة الجودة الشامله‪:‬‬
‫اإلدارة العليا هي الرأس الذي يوجه ويحدد مسارات المنظمة ‪ ،‬من‬
‫خالل رؤیاها والقرارات اإلستراتيجية التي تقوم بها ‪ .‬وتتولى تصميم‬
‫هيكل المنظمة وتحديد العالقات التنظيمية ونمطها ‪ ،‬باإلضافة إلى‬
‫صياغة أنماط االتصال والتحفيز والقيادة للتأثير في اآلخرين وتحقيق‬
‫أهداف المنظمة ‪ .‬وهي القدوة التي يحتذى بها وتساهم في صياغة‬
‫وإشاعة الثقافة المنظمية التي تحكم سلوك العاملين ‪ .‬ونتيجة لذلك فإن‬
‫دور اإلدارة العليا في تطبيق إدارة الجودة الشاملة يشكل حجر األساس ‪،‬‬
 ‫الذي بغيابه ( أو عدم فاعليته ) ال يمكن أن ترتقي أية ممارسات النشاط‬
‫تحسين الجودة في المنظمة إلى مستوى إدارة الجودة الشاملة ‪.‬‬
‫يالحظ في الشكل رقم ( ‪ ) ۱۰‬أن دور اإلدارة العليا في تطبيق إدارة‬
‫الجودة الشاملة يتمثل في أربعة أبعاد ‪ .‬وأن هذه األبعاد في مضمونها‬
‫تغطي اثنين من المبادئ المستمدة من فلسفة إدارة الجودة الشاملة وهي ‪:‬‬
‫توفر الرؤيا وااللتزام لدى اإلدارة العليا ‪ ،‬والمنظور االستراتيجي‬
‫للجودة ‪ .‬باإلضافة إلى جوانب أخرى ذات أهمية في تحويل المنظمة‬
‫إلى إدارة الجودة الشاملة وتتمثل في إدارة التغيير وفي نمط القيادة ‪.‬‬
‫واألبعاد األربعة األساسية لدور اإلدارة العليا في تطبيق إدارة الجودة‬
‫الشاملة هي‪:‬‬
‫‪ - ١‬توفر الرؤيا والتصور في ذهن اإلدارة العليا عما يجب أن تكون‬
‫عليه المنظمة ‪ .‬وأن يعكس هذا التصور فلسفة إدارة الجودة الشاملة (‬
‫المفهوم والمبادي ) ‪،‬‬
‫‪ -۲‬أن تعبر اإلدارة العليا عن التزامها ‪ ،‬ولألمد الطويل ‪ ،‬بتطبيق إدارة‬
‫الجودة الشاملة ‪ .‬وتظهر قناعتها وجديتها وحماسها للتطبيق في صور‬
‫شتی من السلوك الذي تقوم به ‪.‬‬
‫‪ -3‬تجسيد وإشاعة نمط القيادة المناسب إلدارة الجودة الشاملة وإلدارة‬
‫عملية التغيير في المنظمة ‪ .‬وهذا البعد يبدأ في اإلدارة العليا وينتهي‬
‫بأدنی المستويات القيادية ‪ .‬ويتضمن تغير نمط القيادة السائد وإشاعة‬
‫النمط المرغوب به لتطبيق إدارة الجودة الشاملة ‪ .‬وتغير نمط القيادة قد‬
‫يتطلب عمليات التعيين أو النقل أو االستبدال باإلضافة إلى التدريب ‪.‬‬
‫وأن هذا الدور مميز عن دور االلتزام الذي تقوم به اإلدارة العليا ‪.‬‬
‫فالتزام اإلدارة العليا ‪ ،‬بإدارة الجودة الشاملة ‪ ،‬دون توفير وشيوع النمط‬
‫القيادي المالئم يؤدي إلى إعاقة أو إفشال تطبيق إدارة الجودة الشاملة ‪.‬‬
‫‪ -٤‬دعم عملية تنفيذ إدارة الجودة الشاملة على مستوى المنظمة ككل ‪.‬‬
‫ويتطلب ذلك القيام بتضمين الجودة في عملية اإلدارة االستراتيجية في‬
‫المنظمة باإلضافة إلى إدارة عملية التغيير‪.‬‬
‫من الجدير بالذكر اإلشارة إلى أن األبعاد األربعة لدور اإلدارة العليا‬
‫في تطبيق إدارة الجودة الشاملة ليست منفصلة تماما عن بعضها ‪ .‬وأن‬
‫هذا التصنيف لها تسهيال للعرض والدراسة لدور اإلدارة العليا ‪ .‬كما أن‬
‫حجم المنظمة التي تتولى تطبيق إدارة الجودة الشاملة يؤثر في مدى‬
 ‫التمييز والوضوح لتلك األبعاد أو تداخلها مع بعضها بصورة يصعب‬
‫معها التمييز بينها ‪ .‬يذهب ) ‪ Oakland ( 2001‬إلى إجمال دور‬
‫اإلدارة العليا في إدارة الجودة الشاملة بالنقاط العشرة التالية ‪:‬‬
‫‪ - ١‬التزام المنظمة طويل األمد بالتحسين المستمر ‪.‬‬
‫‪ -۲‬تبني فلسفة عدم الخطأ ( أو المعيب الصفري ) لتغيير الثقافة‬
‫المنظمية باتجاه إنجاز العمل بصورة صحيحة من المرة األولى من‬
‫خالل الفهم لحاجات وتوقعات العميل‪.‬‬
‫‪ -٣‬تدريب العاملين لفهم فكرة ( العميل ‪ -‬المورد الداخلي ‪ .‬فالمهام أو‬
‫األنشطة المتعاقبة داخل المنظمة تشكل سلسلة يمثل فيها من ينجز العمل‬
‫" مورد " ومن يقوم بالعمل الالحق " عميل " ‪ .‬وهكذا تتابع السلسة‬
‫حتى بلوغ العميل " الخارجي " ‪ .‬فكل فرد أو وحدة في المنظمة ال بد‬
‫أن تعرف من هو عمليها وما هي حاجاته ‪ .‬كما أن كل فرد أو وحدة في‬
‫المنظمة ال بد أن تعرف موردها وتنسق معه لتوفير احتياجاتها ‪.‬‬
‫‪ -4‬عدم اختيار الموردين والشراء انطالقا من السعر ( السعر األقل )‬
‫وحدة ‪ ،‬بل من خالل تأثير ذلك على المنظمة والكلف الكلية التي‬
‫تتحملها نتيجة انخفاض مستوى الجودة المستلمة من المورد الخارجي‬
‫‪ -5‬إدراك الحاجة إلى وجود إدارة مسؤولة عن تحسين الجودة ‪ .‬وهي‬
‫جزء من عملية التحسين المستمر للنظم المختلفة في المنظمة ‪.‬‬
‫‪ -6‬تبني أساليب حديثه في اإلشراف ‪ ،‬وفي التدريب تزيل الخوف لدى‬
‫العاملين وال تثيره لديهم ‪.‬‬
‫‪ -٧‬التخلص من الحواجز بين األقسام من خالل نمط اإلدارة لألنشطة‬
‫وتحسين االتصاالت ‪ ،‬واعتیاد فرق العمل ‪.‬‬
‫‪ -۸‬التخلص من الممارسات التالية ‪- :‬‬
‫‪-‬وضع األهداف بصورة اعتباطية دون معرفة العاملين لكيفية تحقيقها ‪.‬‬
‫‪ -‬اعتماد المعايير الكمية فقط ألداء العاملين والتي ال تشجعهم ‪،‬‬
‫واستبدالها | بمعايير تسمح للعاملين بالفخر بها أنجزوه ‪.‬‬
‫‪ -‬قياس أداء العاملين الحرفيين بطريقة غير مفهومة لهم وتخلق ردود‬
‫فعل سلبية لديهم ‪ .‬وبالعكس من ذلك القيام بتدريب العاملين وقياس‬
‫وتسجيل أداؤهم بلغة مفهومة لديهم وتشجيعهم على ذلك ‪ .‬وأكثر من‬
‫ذلك عدم الوقوف عند ذلك الحد بل تمكينهم من مقارنة أداؤهم مع‬
 ‫المعايير داخل المنظمة ومع ما يفعله المنافسون ( المقارنة المرجعية‬
‫)‪.‬‬
‫‪ -‬التخيل وعدم الدقة واستبدالها بالحصول على الحقائق باستخدام‬
‫األدوات الصحيحة‬
‫‪-٩‬التعليم وإعادة التدريب المستمر إلعداد وتطوير الخبرات في مجال‬
‫عمل المنظمة والحفاظ عليها وإشراكها في اتخاذ القرارات ووضع‬
‫األهداف ‪.‬‬
‫‪ -۱۰‬اعتماد منهج منظم إلدارة عملية التنفيذ إلدارة الجودة الشاملة ‪.‬‬
‫يالحظ في هذا التوجه التفصيل في بعض جوانب األبعاد األربعة الممثلة‬
‫لدور اإلدارة العليا في إدارة الجودة الشاملة المشار لها في شكل رقم (‬
‫‪ . ) ۱۰‬وال يتعارض ذلك مع االتجاه لتجميع دور اإلدارة في أربعة‬
‫أبعاد يجري التفصيل الحقا في مضمون كل بعد ‪.‬‬
‫توفر الرؤيا لدى اإلدارة العليا ‪:‬‬
‫إن من أول مقدمات تطبيق إدارة الجودة الشاملة هي توفر الرؤيا حولها‬
‫لدى اإلدارة العليا ‪ ،‬وبوجه خاص الرئيس األعلى للمنظمة ‪ .‬وقد تأخذ‬
‫الرؤيا صور وأشكال عدة إال أنها بشكل عام ال بد أن تجسد المفهوم‬
‫الشمولي للجودة والجوانب األساسية ‪ ،‬على األقل ‪ ،‬من فلسفة إدارة‬
‫الجودة الشاملة ( كالمنظور اإلستراتيجي للجودة الشاملة ‪ ،‬واالنطالق‬
‫من العميل ‪ ،‬والتحسين المستمر ) ‪ .‬وتوفر مثل هذه الرؤيا ضروري‬
‫للقيام باألبعاد األخرى لدور اإلدارة العليا کااللتزام ‪ ،‬والدعم لتطبيق‬
‫إدارة الجودة الشاملة ‪ .‬إن الرؤيا تعبير عن التصور الفكري لدى اإلدارة‬
‫‪ .‬وال يمكن أن تجد طريقها للنور دون وجود القناعة والحماسة‬
‫واالندفاع لتحقيقها واالندفاع لتحقيقها ‪ .‬من هنا فإن توفر اإليمان لدى‬
‫اإلدارة العليا إزاء الرؤيا التي تحملها هو القوة الحقيقية التي تدفعها‬
‫للقيام بدورها في تطبيق إدارة الجودة الشاملة بصورة فعالة وبدون‬
‫اإليمان لن تعزز الرؤيا بالعمل ألجلها ‪ ،‬كما ال يمكن إقناع وتحفيز‬
‫األخرين لتنفيذها ‪ .‬ويذهب ) ‪ " Ciampa ( 1992‬إلى أن القادة‬
‫الناجحين في إدارة الجودة الشاملة ال يرون فيها وسيلة لتحقيق غاية ‪،‬‬
‫بل أنها غاية في حد ذاتها ‪ .‬وأن ذلك يتشكل في عين القائد في صورة ما‬
‫ستكون عليه المنظمة أو ما يجب أن تكون عليه المنظمة " ‪ .‬إن توفر‬
 ‫ذلك في القائد هو انعكاس للرؤيا ولإليمان في آن واحد ‪ .‬وهو األساس‬
‫المتين لبناء إدارة الجودة الشاملة ‪.‬‬
‫التزام اإلدارة العليا ‪:‬‬
‫االلتزام هنا يعني التعبير والتجسيد الواقعي للسلوك المنسجم مع إدارة‬
‫الجودة الشاملة ‪ .‬فتوفر الرؤيا واإليمان بفلسفة إدارة الجودة الشاملة‬
‫يتطلب من اإلدارة تجسيدها في األفعال واألقوال والسلوك والمواقف‬
‫المعلنة بوجه خاص ) وفي القرارات بشكل مستمر وثابت ‪ .‬وهذا‬
‫االلتزام مهم للتعبير عن جدية وعزم وحماس وموازرة اإلدارة العليا‬
‫لتطبيق إدارة الجودة الشاملة ‪ ،‬وأنها ليست شعار من الشعارات تنتهي‬
‫وتنسی بمرور الزمن ‪ .‬يرى البعض أن التزام اإلدارة العليا بإدارة‬
‫الجودة الشاملة ال بد أن يتجسد أيضا بصياغة سياسة مكتوبة ومعلنة‬
‫بصورة واسعة في المنظمة ‪ ،‬يعرف بها جميع أفراد المنظمة ووحداتها‬
‫التنظيمية وال تقتصر على وحدة تنظيمية واحدة ( تلك التي تهتم بنشاط‬
‫أو نظام الجودة ) ‪ .‬وان تكون معروفة وشائعة أيضا حتى لدى الموردين‬
‫الذين تتعامل معهم المنظمة ‪ .‬كما یذهب ) ‪ Oakland ( 2001‬إلى أن‬
‫" االلتزام " يجب أن ينسحب إلى اإلدارات الوسطى ألن لها دور مهم‬
‫في إيصال تلك الرسالة من خالل االتصال مع المستويات التنظيمية‬
‫األدنى ‪ .‬في حين يذهب ) ‪ Tunks ( 1992‬إلى أن االلتزام يجب أن‬
‫يشمل مختلف اإلدارات في المنظمة من اإلدارة العليا إلى اإلدارة الدنيا‬
‫أو اإلشرافية ‪.‬‬
‫وتعقيبا على ما سبق نود إيضاح اآلتي ‪:‬‬
‫‪-١‬إن دور " االلتزام " لإلدارة العليا بإدارة الجودة الشاملة يسبق عملية‬
‫التنفيذ لها ‪ .‬وهو ال ينتهي مع المباشرة بتنفيذها ‪ ،‬وال حتى مع نجاح‬
‫واستمرارية التطبيق ‪ .‬فدور " االلتزام عملية مستمرة ما دامت المنظمة‬
‫تواصل إدارة الجودة الشاملة ‪.‬‬
‫‪ -٢‬إن بروز دور " االلتزام في المرحلة التمهيدية لتنفيذ إدارة الجودة‬
‫الشاملة يأخذ أهمية كبيرة عن مثيله في المراحل التالية ‪ .‬ويعود ذلك إلى‬
‫أن المرحلة االبتدائية لهذا الدور هي الحاضنة التي تؤدي وتقود‬
‫للمباشرة بإدارة الجودة الشاملة ‪ .‬أما في المراحل التالية فينعكس "‬
‫االلتزام " في صورة دعم لعملية التنفيذ التي تم المباشرة بها وانطلقت ‪.‬‬
‫واستنادا إلى ذلك ‪:‬‬
‫أ‪ -‬إن صياغة سياسة مكتوبة ومعلنة بصورة واسعة ال يشترط أن يحدث‬
‫في دور " االلتزام في المرحلة التمهيدية ‪ ،‬بل في مرحلة دعم التنفيذ (‬
‫وكما سيأتي التفصيل فيه ) ‪.‬‬
‫ب‪ -‬إن دور " االلتزام " يتجسد في المرحلة التمهيدية في اإلدارة العليا ‪.‬‬
‫ويمتد إلى مختلف اإلدارات في المنظمة مع الدعم الذي تمارسه اإلدارة‬
‫العليا لعملية التنفيذ ‪.‬‬
‫نمط القيادة‪:‬‬
‫القيادة في مجال علم اإلدارة هي وظيفة من الوظائف اإلدارية التي يقوم‬
‫بها المدير ( وقد يطلق عليها البعض التوجيه أو التأثير أو القيادة‬
‫والتحفيز ) ‪ .‬كما أنها دور من األدوار العديدة التي يلعبها المدير وفقا‬
‫لتصنيف ‪ ، Henry ( 1975 ) Mintzberg‬ویری ‪Hellriegel and‬‬
‫) ‪ Stocum ( 1993‬أن " القيادة وظيفة إدارية تتعلق باالتصال‬
‫وتحفيز اآلخرين إلنجاز المهام الضرورية لتحقيق أهداف المنظمة ‪...‬‬
‫ودور القائد هو من األدوار التفاعلية التي يلعبها المدير عند قيامه‬
‫بتوجيه وتنسيق أنشطة المرؤوسين لتحقيق األهداف المنظمية " ‪.‬‬
‫هناك العديد من النظريات التي ظهرت في األدب اإلداري حول القيادة‬
‫ونمطها وخصائصها ‪ ،‬ویری ) ‪ " Bank ( 1992‬أن نمط القيادة‬
‫المناسب إلدارة الجودة الشاملة موضع تساؤل ‪ ،‬لذلك ففي مختلف‬
‫تطبيقات إدارة الجودة الشاملة يبقى التساؤل قائما عن نمط القيادة الذي‬
‫يجب اعتماده ‪ .‬وأن الغاية من القيادة في تطبيقات إدارة الجودة الشاملة‬
‫هو تمكين ( ‪ ) empowerment‬العاملين من االنخراط في التحسين‬
‫المستمر ‪ ،‬أي تمكين األفراد من تحمل مسؤولية أكبر ‪ ،‬تعلم مهارات و‬
‫معارف أكثر ‪ ،‬النمو والتطور ‪ ،‬وهذا يجعلهم مسؤولين عما يقومون به‬
‫من عمل ويمارسوا اتخاذ القرارات باالختيار من بين البدائل ‪ ،‬ويكونوا‬
‫خالقين ومبدعين وروادا ‪ .‬وهناك عدة نماذج مطروحة في األدب‬
‫اإلداري للقيادة يجري تداولها وعرضها في األدب الخاص بإدارة‬
‫الجودة الشاملة ومن هذه نموذج الشبكة اإلدارية لموتن وبالك ‪ ،‬نموذج‬
‫القيادة الموقفية هيرسي وبالنكهارد ‪ ،‬نموذج طيف السلوك اإلداري ‪ .‬إن‬
‫تناول أنماط القيادة في إطار دور القيادة العليا ‪ ،‬وليس في إطار آخر ‪،‬‬
‫في دراستنا إلدارة الجودة الشاملة يعود إلى أسباب عدة أهمها التالي ‪:‬‬
‫‪ -1‬إن اإلدارة العليا ال بد أن تعتمد نمط قيادي تمارسه في إدارة المنظمة‬
‫‪ .‬وهذا يجب أن يتالئم مع منهج إدارة الجودة الشاملة ‪ ،‬وليس متعارضة‬
‫معها ‪.‬‬
‫‪ -٢‬إن اإلدارة العليا هي المسؤولة عن إشاعة نمط القيادة المالئم في‬
‫المنظمة من خالل أدوارها في إدارة الجودة الشاملة ‪ .‬فالنمط القيادي‬
‫المالئم ال بد أن يجد انعکاسأ له في رؤيا اإلدارة العليا ‪ ،‬وال بد أن‬
‫تعكس التزامها ودعمها لذلك النمط من خالل مختلف مظاهر دور‬
‫االلتزام التي تقوم بها ‪ .‬وال بد أن تدفع باتجاهه في عملية التنفيذ إلدارة‬
‫الجودة الشاملة ‪ ،‬سواء كان ذلك من خالل تصميم الهيكل والتغيرات فيه‬
‫‪ ،‬أو في الثقافة المنظمية التي تعمل على إشاعتها ‪ ،‬أو في العمليات التي‬
‫تعمل على تحسينها داخل المنظمة ‪.‬‬
‫‪ ! ,‬يعود هذا النموذج إلى كل من ‪ R. Blake and J. Mouton‬وقد‬
‫حددا خمسة أنماط للقيادة تتحقق من األخذ باالعتبار المقادير مختلفة من‬
‫بعدين في آن واحد ‪ .‬هذين البعدين هما ‪ :‬االهتمام بالعمل ‪ ،‬واالهتمام‬
‫بالعاملين ‪.‬‬
‫أنماط القيادة‪:‬‬
‫‪ -1‬النمط المتساهل أو الضعيف ‪ ،‬يمثله المربع ( ‪ : ) 1-1‬وفيه يتصف‬
‫القائد بقلة االهتمام بالعمل والعاملين معا ‪ .‬والهدف األساسي للمدير الذي‬
‫يعتمد هذا النمط االبتعاد عن المشاكل وهو عادة يمرر األوامر إلى‬
‫العاملين ويطمئن إلى أنه لن يكون عرضه للمحاسبة عند وقوع األخطاء‬
‫‪ .‬ويبذل أقل ما يمكن من الجهد لالطمئنان على تنفيذ األعمال ويتجنب‬
‫التصادم مع العاملين ‪.‬‬
‫‪ - ۲‬النمط االجتماعي أو اإلنساني يمثله المربع ( ‪ : ) ۹-۱‬فيه يتصف‬
‫القائد باالهتمام الكبير بالعاملين وقلة االهتمام بالعمل ‪ .‬والهدف األساسي‬
‫للمدير الذي يعتمد هذا النمط خلق مناخ عائلي ( اجتماعي ) مريح يثق‬
‫من خالله أن األفراد سوف يثابرون في العمل ‪.‬‬
‫‪ -٣‬النمط المتسلط يمثله المربع ( ‪ : ) ۱۰۹‬فيه يتصف القائد باالهتمام‬
‫الكبير بالعمل وقلة االهتمام بالعاملين ‪ ،‬والقائد الذي يعتمد هذا النمط‬
‫الیری بأن حاجات العاملين والعمل معهم كفريق أمر مفيدة لتحقيق‬
‫أهداف المنظمة ‪ .‬لذلك يستخدم قوته الشرعية والقسرية للضغط على‬
‫العاملين التحقيق األهداف الكمية لإلنتاج ‪.‬‬
 ‫‪ - 4‬النمط المعتدل الذي يقع وسط الشبكة في المربع ( ‪ : ) 55‬فيه‬
‫يتصف القائد بالسعي لتحقيق التوازن بين حاجات العاملين وأهداف‬
‫اإلنتاج للمنظمة ‪ .‬االعتقاده بإمكانية تحقيق األداء المعتدل بالحفاظ على‬
‫مستوى معنوية كافي لدى العاملين إلنجاز أعمالهم ‪.‬‬
‫‪ -5‬نمط الفريق يمثله المربع ( ‪ : ) ۹۹‬فيه يتصف القائد باالهتمام العالي‬
‫بكل من العمل والعاملين ‪ .‬والقائد الذي يعتمد هذا النمط يحاول خلق‬
‫مجاميع عمل متماسكة و تسریع مشاعر التزام العاملين بعضهم البعض‬
‫اآلخر ويحضى القائد هنا بكل من الثقة واالحترام بين العاملين ويتمكن‬
‫من تحقيق مستوى عالي من اإلنتاج ومن الرضا عن العمل ‪.‬‬
‫إن نمط الفريق في القيادة وفق نموذج الشبكة اإلدارية هو النمط القيادي‬
‫المالئم إلدارة الجودة الشاملة ‪.‬‬
‫نماذج نمط القيادة المناسب‪:‬‬
‫ينطلق هذا النموذج من وجود نوعين من السلوك للقائد هما ‪ :‬التوجيهي‬
‫مشابه للتركيز على العمل ‪ ،‬والتدعيمي ( مشابه للتركيز على العاملين )‬
‫‪ .‬وتتباين مستويات السلوك من كل نوع لدى القائد اعتمادا على مستوى‬
‫الحداثة ( قلة الخبرة والمعرفة ) أو النضج للعامل أو الفريق الذي‬
‫يقوده ‪ .‬وأدناه المفاهيم التي يعتمدها النموذج ‪- :‬السلوك التوجيه‬
‫‪ : Directive Behavior‬يحدث عندما يعتمد القائد االتصال باتجاه‬
‫واحد حيث يحدد واجبات المرؤوسين ويبلغهم ما يفعلونه ‪ ،‬ومتى ‪ ،‬وأين‬
‫‪ ،‬وكيف ‪ .‬فالقيادة التوجيهية تحدد ‪ ،‬وتسيطر ‪ ،‬وتشرف على أعضاء‬
‫الفريق ‪.‬‬
‫‪-‬السلوك التدعيمي ‪ : Supportive Behavior‬يحدث عندما يعتمد‬
‫القائد االتصال باتجاهين حيث يصغي ‪ ،‬ويشجع ‪ ،‬ويشرك العاملين في‬
‫اتخاذ القرار ‪.‬‬
‫‪-‬النضج ‪ : Maturity‬هو قدرة المرؤوس على وضع أهداف عالية‬
‫المستوى ‪ ،‬لكنها قابلة للتحقيق ‪ ،‬والرغبة في تحمل مسؤولية تحقيقها ‪.‬‬
‫وهو يتعلق بالمهمة وليس بعمر الشخص ‪ .‬واألفراد لديهم درجات نضج‬
‫مختلفة تبعا للمهمة التي يحاولون إنجازها ‪ .‬إن النموذج بصنف ‪ 4‬أنماط‬
‫للقيادة يمثل كل منها مزيج مختلف من مستويات السلوك التوجيهي‬
‫والسلوك التدعيمي المقابلة لمستويات متعددة من النضج لدى‬
‫المرؤوسين ‪ .‬ويؤكد النموذج على مرونة القيادة وقدرتها على التكيف‬
 ‫مع المواقف المتباينة ‪ .‬يوضح الشكل رقم ( ‪ ) ۱۲‬العالقة بين أنماط‬
‫القيادة ( مزيج السلوك التوجيهي والتدعيمي ) ومستويات نضج العاملين‬
‫‪.‬‬

‫‪ -١‬القائد ذو النمط التوجيهي ‪ :‬ويمثله المربع رقم ( ‪ ) 1‬في الشكل رقم‬

‫( ‪ . ) ۱۲‬هذا النوع يعطي تعليمات واضحة واتجاه محدد ‪ .‬ويالئم هذا‬
‫النمط القادمين الجدد للمنظمة ‪ .‬ومع زيادة تعلم المرؤوس فان هذا النمط‬
‫يبقى مطلوبة ألن المرؤوس ما زال غير جاهزا لتحمل المسؤولية عن‬
‫العمل الذي يقوم به‬
‫‪ - ۲‬القائد ذو النمط التدريبي في هذا النمط يكون العامل قد تعلم المهام‬
‫التي يقوم بها لكنه غير قادر على تحمل مسؤولية أداءه لعمله وحده ‪.‬‬
‫لذلك يستمر السلوك التوجيهي من القائد مع زيادة السلوك التدعيمي‬
‫لخلق الثقة لدى العامل وتحفيزه ‪ .‬وعندها يكون االتصال باتجاهين ‪.‬‬
‫‪ -٣‬القائد ذو النمط التدعيمي ‪ :‬حالما يشعر عضو الفريق أو المرؤوس‬
‫بالثقة في إنجاز مهماته فان القائد ال يحتاج كثيرا للسلوك التوجيهي بل‬
‫يحتاج إلى فتح االتصال مع المرؤوس لتنشيط اإلصغاء له وتدعيمه ‪.‬‬
‫وبذلك يسود السلوك التدعيمي ‪ .‬ويتشارك القائد والمرؤوس عملية اتخاذ‬
‫القرار ‪.‬‬
‫‪ - 4‬القائد ذو النمط التفويضي ‪ :‬يناسب القائد الذي يكون مرؤوسه على‬
‫درجة عالية من النضج اتجاه المهام التي يؤديها ‪ ،‬وفي ذات الوقت‬
‫مؤهال ومحفزة التحمل المسؤولية كاملة ‪ .‬وعلى الرغم من أن القائد قد‬
‫يبقى مستمرة في تحديد المهام إال أن مسؤولية تنفيذ المهمة تمنح‬
‫للمرؤوس ‪ ،‬الذي أصبح ذو خبرة عالية ‪ .‬ويسمح له باتخاذ القرار حول‬
‫الكيفية والتوقيت والمكان اإلنجاز العمل ‪ -‬يالحظ في هذا النموذج ان‬
‫مختلف أنماط القيادة مناسبة إلدارة الجودة الشاملة ‪ ،‬حيث يمكن‬
‫استخدامها في المراحل المختلفة لتنفيذ وتطبيق إدارة الجودة الشاملة ‪.‬‬
‫إال أن النمطين الثالث والرابع هي األنماط التي يجب أن تسود في‬
‫تطبيقات إدارة الجودة الشاملة وضرورة التحول إلى النمط الرابع من‬
‫قبل القائد عندما يكون ذلك ممكنا ‪.‬‬
‫يعود هذا النموذج إلى ‪R. Tannenbaum and W.Schmidt‬‬
‫) ‪ ( 1973‬وهو من النماذج الموقفية ‪ ،‬حيث يرى أن القائد يجب أن‬
 ‫يختار النمط المالئم للموقف الذي يعكسه الفريق الذي يعمل معه أو‬
‫األفراد ضمن الفريق ‪ ،‬فالفريق أو األفراد داخله سيبدأون بمستوى معين‬
‫من الخبرة والثقة بالنفس أو القوة ‪ ،‬ثم يبدأ لديهم التطور والنمو سواء‬
‫في الخبرات أو الثقة ‪ .‬لذلك فان نمط القيادة ال بد أن يتغير وفقا لتلك‬
‫التغيرات‪.‬‬
‫يعتبر هذا النموذج ألنماط القيادة مناسب أيضا إلدارة الجودة الشاملة ‪،‬‬
‫حيث أنه يکيف السلوك القيادي مع تطور أعضاء الفريق حتى يصل‬
‫بهم إلى المرحلة األخيرة عندما يبلغ الفريق مستوى عالي من التمكين ‪.‬‬
‫أنماط أخرى للقيادة‪:‬‬
‫هناك أنماط أخرى للقيادة يرى البعض مالئمتها إلدارة الجودة الشاملة‬
‫يمكن الرجوع اليها في األدب الخاص بالقيادة من هذه نموذج القيادة‬
‫الذي قدمه ) ‪ . Henry Sims ( 1992‬والذي يصف فيه القائد المميز‬
‫‪ Super leader‬القائد الذي يمكن مرؤوسيه من قيادة أنفسهم ‪ .‬وهناك‬
‫أيضا نموذج القيادة بالمشاركة ‪Leader - Participation Model‬‬
‫الذي قدمه ‪ V.Vroom ( 1973 ) and P , Yelton‬وهو من النماذج‬
‫الموقفية في القيادة ‪ .‬وهناك من يرى أن القائد الفعال يتبع منهج اإلدارة‬
‫بالتجوال ( ‪ . ) MBWA‬وهو منهج يقوم على ممارسة المدير‬
‫للزيارات والتجوال في الوحدات التنظيمية المرتبطة به لإلطالع على‬
‫واقع العمل عن كثب ومعرفة التفاصيل التي ال يمكن أن يصل إليها من‬
‫عمله في المكتب ‪ .‬ولهذا األسلوب مزايا أخرى في التحفيز ورفع‬
‫معنويات العاملين واالستماع إلى آرائهم واالتصال المباشر بهم ‪.‬‬
‫دعم اإلدارة العليا لتنفيذ إدارة الجودة الشاملة‪:‬‬
‫إن اإلدارة العليا هي التي تقرر الصورة التي ينبغي أن تكون عليها‬
‫المنظمة في المستقبل ‪ .‬كما أنها تملك السلطات والصالحيات الالزمة‬
‫إلجراء أي تغيير في المنظمة ‪ .‬وتملك سلطة اتخاذ القرارات المختلفة‬
‫وخصوصا االستراتيجية منها وتملك السيطرة على مختلف الموارد‬
‫وعلى كيفية تخصيصها لألنشطة والوحدات المختلفة في المنظمة ‪ .‬من‬
‫هنا فإن تنفيذ إدارة الجودة الشاملة يتطلب دعم اإلدارة العليا و ذلك من‬
‫جانبين هما ‪:‬‬
‫‪-١‬إن تطبيق إدارة الجودة الشاملة له أبعاد استراتيجية يجعلها تندرج في‬
‫إطار عملية اإلدارة االستراتيجية التي تتضمن التخطيط االستراتيجي‬
 ‫التنفيذ االستراتيجي ‪ ،‬الرقابة االستراتيجية التي يكون لإلدارة العليا‬
‫دورة كبيرة في مختلف مراحلها وعلى النحو اآلتي ‪:‬‬
‫أ‪ -‬ففي مرحلة التخطيط االستراتيجي تتولى اإلدارة العليا صياغة‬
‫رسالة ‪ ،‬وأهداف ‪ ،‬واستراتيجية المنظمة االستراتيجية واستراتيجية‬
‫وحدة األعمال ) ‪.‬‬
‫ب‪ -‬وفي مرحلة التنفيذ االستراتيجي تقود اإلدارة العليا عملية تصميم‬
‫الهيكل المنظمي ‪ ،‬وصياغة الثقافة المنظمية ‪ ،‬وتطوير العمليات ‪.‬‬
‫ج‪ -‬وفي مرحلة الرقابة االستراتيجية تساهم اإلدارة العليا في صياغة‬
‫نظم الرقابة وبوجه خاص تحديد المرجعية ومعايير األداء التي يجري‬
‫قياس األداء بواسطتها ‪.‬‬
‫‪ -۲‬إن األبعاد االستراتيجية في تطبيق إدارة الجودة الشاملة يجعلها‬
‫عملية تغيير واسعة وشاملة وجذرية ‪ ،‬وليست تغير محدودة أو جزئيا ‪.‬‬
‫وهنا يتطلب تولي اإلدارة العليا لعملية إدارة التغيير مما سبق نجد أن‬
‫دعم اإلدارة العليا لتنفيذ إدارة الجودة الشاملة له أوجه عدة يمكن إجمالها‬
‫في كل من ‪ ) ۱ ( :‬تضمين إدارة الجودة الشاملة في عملية اإلدارة‬
‫االستراتيجية التي تديرها اإلدارة العليا ‪ ) ۲ ( .‬إدارة التغيير في‬
‫المنظمة لتنفيذ إدارة الجودة الشاملة ‪ .‬وسوف نتناول كل جانب بشيء‬
‫من التفصيل في الفصل التالي‪.‬‬

‫الرسمات‬
‫صفحة ‪ ٨٩‬شكل رقم (‪)١٠‬‬
‫صفحة ‪ ٩٦‬شكل رقم (‪)١١‬‬
‫صفحة ‪ ٩٩‬شكل رقم (‪)١٢‬‬
‫صفحة ‪ ١٠١‬شكل رقم (‪)١٣‬‬
 ‫الفصل الرابع‬

‫األهداف التعليمية للفصل عند إكمال دراستك لهذا الفصل يتوقع أن‬
‫تكون قادرة على أوال ‪ :‬وصف وإيضاح كل ما يلي ‪ -‬كيفية توفيق عملية‬
‫تنفيذ إدارة الجودة الشاملة مع اإلدارة االستراتيجية للمنظمة ‪ -٢ .‬كيفية‬
‫إعداد التوجه االستراتيجي ( الرؤيا والرسالة واألهداف المنظمة تتحول‬
‫إلى إدارة الجودة الشاملة ‪ -٣ .‬العناصر المختلفة في التنفيذ االستراتيجي‬
‫والرقابة االستراتيجية للمنظمة التي تتحول إلى إدارة الجودة الشاملة ‪4 .‬‬
‫‪ -‬عملية إدارة التغيير للتحول إلى إدارة الجودة الشاملة ‪ - ۵ .‬المجاالت‬
‫التي يجري فيها التغيير للتحول إلى إدارة الجودة الشاملة ‪ -6 .‬الكيفية‬
‫التي يجري فيها التغيير ألغراض إدارة الجودة الشاملة في كل من‬
‫الهيكل التنظيمي ‪ ،‬والثقافة المنظمية ‪ ،‬والعمليات ‪ .‬ثانيا ‪ :‬التعرف على‬
‫الجوانب التالية وأهميتها في إدارة الجودة الشاملة ‪ -1 :‬عملية اإلدارة‬
‫االستراتيجية ومراحلها ومستوياتها وعالقة كل منها بتنفي إدارة الجودة‬
‫الشاملة ‪ -۲ .‬عملية إدارة التغيير المنظمي ومراحلها وعالقة كل منها‬
‫بتحول المنظمة إلى إدارة الجودة الشاملة ‪.‬‬

‫إن أحد المبادئ المهمة في إدارة الجودة الشاملة هو المنظور‬

‫االستراتيجي للجودة ‪ .‬ويترتب على هذا المبدأ أمرين هما ‪ - :‬تضمين‬
‫إدارة الجودة الشاملة في عملية اإلدارة االستراتيجية للمنظمة ‪- ۲ .‬‬
‫إدارة عملية التغيير االستراتيجي ( الجذري والشامل في المنظمة لتنفيذ‬
‫إدارة الجودة الشاملة ‪ .‬يتناول هذا الفصل كل من الجانبين أعاله‬
‫المترتبة على المنظور االستراتيجي للجودة في إدارة الجودة الشاملة ‪.‬‬
‫ويبدأ بعرض ملخص لعملية اإلدارة االستراتيجية ثم كيفية توفيق إدارة‬
‫الجودة الشاملة وتضمينها في كل مرحلة من مراحل تلك العملية ‪ .‬ثم‬
‫يتناول عملية إدارة التغيير فيعرض ملخصة لهائم يتناول مرحلة منها‬
‫بخصوصية اإلدارة عملية تحول المنظمة إلى إدارة الجودة الشاملة ‪،‬‬
‫ويتناول بخصوصية عملية التغيير وإعادة التصميم لكل من الهيكل‬
‫التنظيمي ‪ ،‬والثقافة المنظمية ‪ ،‬والعمليات األنشطة في المنظمة ‪ .‬االدارة‬
‫االستراتيجية المنظمة الراحل والمبيتويات لإلدارة االستراتيجية جوانب‬
‫ومضامين يوردها األدب اإلداري ‪ ،‬يمكن تلخيص ما هو أساسي منها‬
‫في الفقرات التالية ‪ : :‬مراحل عملية اإلدارة االستراتيجية ‪ :‬أوال ‪:‬‬
‫االستقصاء أو الفحص البيئي ‪ : Environmental Scanning‬يتم فيه‬
‫دراسة وتحليل البيئة الخارجية للمنظمة لتحديد الفرص والتهديدات ‪.‬‬
‫ويجري الحمض البيئة الخاصة والبيئة العامة ‪ .‬ويشير ‪Porter‬‬
‫) ‪ ( 1979‬إلى العوامل الحملة الواجب دراستها في الصناعة وهي كل‬
‫من ‪ :‬العمالء ‪ ،‬المنافسين الحاليين ‪ ،‬المنافسين المنتجات البديلة ‪،‬‬
‫الموردين ‪ .‬والستكمال دراسة البيئة الخاصة يجري دراسة كل من‬
‫سوق العمل للموارد البشرية في المهن ذات األهمية للمنظمة ‪،‬‬
‫والقوانين والسياسات الحكومية في القطاع الصناعي الذي تعمل به‬
‫المنظمة ‪ ،‬وغير ذلك من جوانب البيئة الخاصة ‪ .‬كما يجب ‪ ،‬في‬
‫الفحص البيئي ‪ ،‬تحليل البيئة العمومية للمنظمة وتشمل كل من‬
‫المتغيرات االقتصادية ‪ ،‬االجتماعية والثقافية ‪ ،‬التكنولوجية ‪ ،‬السياسة‬
‫والقانونية ‪ .‬وهناك العديد من األدوات واألساليب التي تجري بها عملية‬
 ‫الفحص البيئي يوردها األدب الخاص باإلدارة االستراتيجية ثانيا ‪:‬‬
‫تحليل البيئة الداخلية للمنظمة ‪Internal Environment's Analysil‬‬
‫‪ :‬يجري فيه تحليل الموارد المدخالت واألنشطة والمخرجات للمنظمة‬
‫التشخيص جوانب القوة والضعف فيها ‪ ،‬وتحديد الجوانب التي يستفاد‬
‫منها لبناء " الميزة التنافسية " ‪ .‬ويمكن إجراء مثل هذا التحليل بمناهج‬
‫عدة منها المدخل الشائع الذي يقوم بتحليل كل من ‪ :‬اإلدارة العليا ‪،‬‬
‫الهيكل التنظيمي ‪ ،‬الثقافة المنظمية ‪ ،‬المدخالت المختلفة ‪ ،‬األنشطة‬
‫المختلفة ‪ ،‬المخرجات المختلفة المادية وغير المادية ‪ .‬كا وهناك مناهج‬
‫أخرى للتحليل منها تحلیل سلسلة القيمة ‪ .‬ثالثا ‪ :‬الصياغة االستراتيجية‬
‫‪ : Strategic Formalization‬يجري فيها ‪ ،‬باالستفادة من المقابلة‬
‫بين الفرص والتهديدات والقوة والضعف ( تحليل ‪ ، ) SWOT‬صياغة‬
‫كل من الرؤيا االستراتيجية ‪ ،‬الرسالة ‪ ،‬األهداف ‪ ،‬االستراتيجية ‪.‬‬
‫وهناك من يذهب إلى إطالق مصطلح " التوجه االستراتيجي " الذي‬
‫يتضمن صياغة كل من ‪ :‬الرؤيا االستراتيجية ‪ ،‬الرسالة ‪ ،‬األهداف ‪-١ .‬‬
‫الرؤيا االستراتيجية ‪ : Vision‬رسم المستقبل الشركة يحدد طبيعة‬
‫التركيز للتكنولوجيا ‪ ،‬وللعمالء ‪ ،‬ولألسواق الجغرافية ‪ ،‬وللمنتوج الذي‬
‫تسعى إليه المنظمة ‪ .‬وكذلك القدرات التي تخطط لتطويرها فيها ‪ ،‬ونوع‬
‫المنظمة التي تسعى اإلدارة لتحقيقها في المستقبل ‪ .‬أي أن الرؤيا‬
‫االستراتيجية تحدد إلى أين تتجه أو تسير المنظمة في المستقبل ‪-٢ .‬‬
‫الرسالة ‪ : Mission‬تحدد ما هي المنتجات والخدمات الحالية ‪ ،‬نوع‬
‫العمالء الذين تستهدفهم المنظمة ‪ ،‬ما هي تكنولوجياتها ومؤهالتها‬
‫التجارية ‪ ،‬والى أين تتجه ونطاق أعمالها في المستقبل القريب ( وليس‬
‫البعيد الذي تهتم به الرؤيا االستراتيجية ) ‪ ،‬أي أنها تهتم بنطاق أعمال‬
‫الشركة الحال فتحدد ما الشركة وماذا تفعل ‪ .‬ويعرف البعض الرسالة‬
‫بأنها تمثل سبب وجود ‪ -٣‬األهداف ‪ : Goals and Objectives‬تعبير‬
‫عن كل من الرؤيا والرسالة في صورة مؤشرات أداء مستهدفة ‪ .‬وهي‬
‫نتائج أو مخرجات ترغب المنظمة تحقيقها ‪ .‬وتكون عادة على صنفين‬
‫هما ‪ :‬مؤشرات أداء مالي ‪ ،‬ومؤشرات األداء االستراتيجي تتعلق‬
‫بالمركز التنافسي للمنظمة ) ‪ .‬وعندما تكون األهداف عامة وغير قابلة‬
‫للقياس الكمي يصطلح عليها ‪ ، Goals‬أما إذا كانت قابلة للقياس الكمي‬
‫فيصطلح عليها ‪ - : Objectives‬االستراتيجية ‪ : Strategy‬المناهج‬
 ‫التي يعتمدها المدراء للتفوق على المنافسين وتحقيق أهداف المنظمة ‪.‬‬
‫وتمثل إجابة اإلدارة على أسئلة أساسية تتعلق باإلعيال مثل ‪ :‬التركيز‬
‫على مجال واحد في العمل أو مجموعة من األعمال المتعددة ‪ ،‬والتعامل‬
‫مع نطاق واسع من العمالء أو التركيز على قطاع محدود واحد من‬
‫العمالء ‪ ،‬واعتماد خط إنتاج ذو تشكيلة ضيقة أو واسعة التنويع ‪ ،‬وهل‬
‫يتم تحقيق ميزة تنافسية بالتكاليف المنخفضة أو من خالل تفوق المتوج‬
‫أو امكانات المنظمة المميزة األخرى ‪ ،‬وكيفية االستجابة لتغير‬
‫تفضيالت العمالء ورغباتهم ‪ ،‬ومدى اتساع حجم السوق الجغرافية التي‬
‫يتم تغطيتها ‪ ،‬وكيفية تنمية المؤسسة في األمد الطويل ‪ .‬وبذلك نجد أن‬
‫االستراتيجية تعكس اختیارات إدارية لبدائل محددة في مجال المنتجات‬
‫‪ ،‬واألسواق ‪ ،‬والتوجهات التنافسية ‪ ،‬وطرق التشغيل ‪ ،‬من بين البدائل‬
‫المطروحة ‪ .‬رابعا ‪ :‬التنفيذ االستراتيجي ‪Strategic‬‬
‫‪ : Implementation‬هو ترجمة االستراتيجية إلى خطط تشغيلية أو‬
‫تنفيذية متنوعة في طبيعتها ومداها الزمني ‪ ،‬تحدد ما مطلوب عمله أو‬
‫القيام به لتطوير امكانات المنظمة للوصول بها إلى التحقيق األهداف‬
‫التي تسعى لها وفي الموعد المحدد ‪ .‬وينصب على إعادة تصميم الهيكل‬
‫التنظيمي ‪ ،‬وبناء ثقافة منظمية جديدة تدعم تنفيذ االستراتيجية باإلضافة‬
‫إلى وضع السياسات والبرامج والموازنات واإلجراءات والقواعد التي‬
‫يؤمن تنفيذها تطبيق االستراتيجية وبالتالي تحقيق األهداف ‪ .‬خامسا ‪:‬‬
‫الرقابة االستراتيجية ‪ : Strategie Control‬يجري فيها إعداد معايير‬
‫ومؤشرات تقييم األداء االستراتيجي ( المالي وغير المالي ) ‪ ،‬وقياس‬
‫األداء للتحقق من مطابقته مع الخطة االستراتيجية ( التوجه‬
‫االستراتيجي | واالستراتيجية وتحديد االنحرافات أو االبتعادات إن‬
‫وجدت ‪ ،‬واتخاذ اإلجراءات التصحيحية لذلك ‪ .‬تجدر اإلشارة إلى أن‬
‫عملية اإلدارة االستراتيجية عملية مستمرة ‪ .‬فنتائج الرقابة االستراتيجية‬
‫قد تتطلب العودة إلى التحليل االستراتيجي ( القح البيئي و ‪ /‬أو تحليل‬
‫البيئة الداخلية ) ‪ .‬أو إعادة النظر بالصياغة االستراتيجية سواء في‬
‫التوجه االستراتيجي ( المتمثل بالرؤيا أو الرسالة أو األهداف ) أو في‬
‫االستراتيجية ‪ .‬وقد تبرز الحاجة إلى إعادة النظر بعملية التنفيذ‬
‫االستراتيجي ‪ .‬وهكذا تتواصل العملية بتعاقباتها بصورة مستمرة ‪.‬‬
‫ويصور الشكل رقم ( ‪ ) 14‬عملية اإلدارة االستراتيجية بالشكل‬
‫الموصوف سابقا ‪ .‬إن مرحلة الصياغة أو اإلعداد االستراتيجي ( ما عدا‬
‫الرؤيا االستراتيجية فإنها تجري لمستوى المنظمة األم فقط ) تجري‬
‫على عدة مستويات تبعا للمستويات التنظيمية التي تتكون منها المنظمة ‪.‬‬
‫وعموما يمكن إجمالها باآلتي ‪ -1 :‬مستوى المنظمة األم ‪: Corporate‬‬
‫يكون للمنظمة عدة مجاالت أعمال تنشيط فيها ( وليس مجال واحد فقط‬
‫) ‪ .‬وفي هذا المستوى يتحدد مدى االتجاه للتنويع أو التركيز في نشاط‬
‫المنظمة في مجال أعمال واحد أو عدة مجاالت متنوعة ) ‪ ،‬ومدى‬
‫االتجاه نحو التوسع في النشاط من عدمه ‪ .‬كما تثبت السمات‬
‫والخصائص المميزة للمنظمة عن غيرها ‪ ،‬وتطلعاتها واتجاهاتها العامة‬
‫التي ستسير نحوها ‪ ،‬والمكانة التي تصبو إلى تحقيقها في السوق ‪.‬‬
‫وتجدر اإلشارة إلى أن القيادة العليا للمنظمة هي التي تتشكل لديها‬
‫الرؤيا االستراتيجية التي تقود المنظمة بكافة وحداتها التنظيمية ‪.‬‬
‫مستوى وحدة األعمال ‪ : Business Unit‬وحدة األعمال هي وحدة‬
‫تنظيمية ( شركة أو خط إنتاجي ) تنشط في مجال أعمال محدد ندد ‪.‬‬
‫وفي هذا المستوى يتم السعي لتحقيق كل من الرؤيا والرسالة واألهداف‬
‫واالستراتيجية للمنظمة األم في مجال األعمال الذي تمارسه وحدة‬
‫األعمال ‪ ،‬لذلك تشتق لها رسالة وأهداف باإلضافة إلى استراتيجية‬
‫تنافسية تسعى التحقيقها ‪ .‬ووفقا إلى ) ‪ Porter ( 1980‬فان هناك ‪3‬‬
‫استراتيجيات تنافسية يمكن االختيار من بينها هي ‪ :‬استراتيجية قيادة‬
‫الكلفة التي تعكس الميل للمنافسة السعرية ) ‪ ،‬واستراتيجية التايز‬
‫‪ ( Differentiation‬تعكس الميل التحقيق ميزة تنافسية ال تعتمد على‬
‫الكلفة ليمكن فرض السعر المناسب ) ‪ ،‬واستراتيجية التركيز ( اعتاد أي‬
‫من االستراتيجيتين السابقة في سوق محدود ) ‪ .‬وى الوظيفي أو‬
‫النشاطي ‪ : Functional‬الصياغة االستراتيجية هنا تخص نشاط‬
‫وظيفي معين من أنشطة وحدة األعمال اإلنتاج والعمليات ‪ ،‬التسويق ‪،‬‬
‫المالية ‪ ،‬الموارد البشرية ‪ ،‬البحث والتطوير ‪ ،‬وغير ذلك ) ‪ .‬ويجري‬
‫التركيز هنا على كيفية مساهمه نشاط معين في تحقيق رسالة وأهداف‬
‫واستراتيجية مستوى األعمال ‪.‬‬
‫الصياغة االستراتيجية لفلسفه ادارة الجودة الشامله‬
‫أن يعبر فيها يرد فيه عن اعتیاد مضمون المبادئ التالية باإلضافة إلى "‬
‫المفهوم الشمولي للجودة " ‪ - :‬التركيز على العميل واالنطالق منه ‪.‬‬
‫التحسين المستمر ‪ -‬تمكين العاملين ‪-‬توطيد العالقة مع الموردين ‪.‬‬
‫إن ما تعكسه الرؤيا والرسالة واألهداف في محتواها من فلسفة إدارة‬
‫الجودة الشاملة يخضع إلى " هرمية التفصيل والتخصيص " ‪،‬‬
‫الموضحة في شكل رقم ( ‪ . ) ۱۰‬في الرؤيا االستراتيجية تكون‬
‫العبارات ذات قدر من العمومية مركزة على اآلفاق والمنطلقات دون‬
‫خوض في تفاصيل كثيرة ‪ .‬كأن تشير إلى السعي للتميز في الجودة ‪،‬‬
‫العمل من اجل رضا العمالء ‪ ،‬التحسين المستمر وتقديم ما هو أفضل‬
‫للعمالء ‪ ،‬أهمية واالهتمام بالعاملين في المنظمة ‪ ،‬وما نحوه ‪ .‬وتعبر‬
‫عن أي من ذلك بعبارات متنوعة وأشكال شتي ال يمكن حصرها ‪.‬‬
‫يزداد التفاصيل والتخصيص مع التوجه إلى مستوى وحدة األعمال ‪.‬‬
‫فتذكر عبارات أكثر تفصيال للتعبير عما سبق وتخصيص اكبر ليتوافق‬
‫مع طبيعة منتجات وأسواق وعمالء وعمليات وحدة األعمال ‪ .‬وهكذا‬
‫يزداد التفصيل والتخصيص أكثر ليبلغ ذروته االستراتيجيات الوظيفية‬
‫لوحدة األعمال الخاصة بأنشطة التسويق ‪ ،‬اإلنتاج والعمليات ‪،‬‬
‫المشتريات ‪ ،‬الموارد البشرية ‪ ،‬وغيرها من أنشطة منظمة األعنال ) ‪.‬‬
‫فنجد مثال أن استراتيجية التسويق ستنصب بتخصيص كبير على‬
‫التركيز على العميل الخارجي واالنطالق منه " و تفصل في جوانبه ‪،‬‬
‫وان استراتيجية الموارد البشرية ستنصب بتخصيص كبير على "‬
‫تمكين العاملين " وتفصل في جوانبه ‪ ،‬واستراتيجية المشتريات‬
‫ستنصب بتخصيص كبير على " توطيد العالقة مع المورد الخارجي "‬
‫وتفصل في جوانبه ‪ .‬من المهم أن تنتهي مرحلة الصياغة االستراتيجية‬
‫بصدور وثائق مكتوبة تمثل الرؤيا ‪ ،‬الرسالة ‪ ،‬األهداف ‪،‬‬
‫االستراتيجيات لمختلف المستويات ( المنظمة األم وحدة األعمال ‪،‬‬
‫األنشطة الوظيفية ) ‪ .‬وان تكون تلك الوثائق معلنة ومنشور ‪ 11‬داخل‬
‫المنظمة ( وربا خارجها أيضا ) ليتعرف ويعلم بها مختلف العاملين ‪.‬‬
‫ويجري التثقيف واإليضاح حولها ‪ ،‬وبدون هذه الوثائق المكتوبة‬
‫وإعالنها على العاملين | يتحقق دعم اإلدارة العليا لعملية تنفيذ إدارة‬
‫الجودة الشاملة ‪.‬‬
‫التخطيط االستراتيجي " ‪ ،‬كما موضح سابقة ومعروض في شكل رقم (‬
‫‪ ، ) 14‬وتضمين إدارة الجودة الشاملة في مرحلة الصياغة االستراتيجية‬
‫وفقا لما تم عرضه في هذه الفقرة ‪ .‬توفيق تنفيذ ادارة الجودة الشاملة مع‬
‫تنفيذ االستراتيجية‬
‫يتطلب تنفيذ إدارة الجودة الشاملة أمورا عديدة في مقدمتها اآلتي ‪ :‬أوال‬
‫‪ :‬إعادة تصميم هيكل المنظمة وذلك ألجل تكييف التنظيم اإلداري‬
‫للمنظمة مع متطلبات إدارة الجودة الشاملة ‪ .‬ومن بين تلك المتطلبات‬
‫اآلتي ‪ -١ :‬خلق التنظيم اإلداري الذي يقوم بتنفيذ إدارة الجودة الشاملة ‪.‬‬
‫‪ -۲‬تكيف التنظيم اإلداري مع العمليات واألنشطة التي تجري بعد إعادة‬
‫تصميم وهندسة عمليات وأنشطة المنظمة لتتالءم مع متطلبات إدارة‬
‫الجودة الشاملة ‪ -٣ .‬توفير البنية التنظيمية المالئمة والمنسجمة مع‬
‫مبادئ إدارة الجودة الشاملة ‪ .‬مثل إعادة النظر بالعالقات التنظيمية ‪،‬‬
‫والصالحيات ( والتفويض فيها ) ‪ ،‬وتصميم الوظائف وغيرها ‪- 4 .‬‬
‫تامین نظم االتصال وتدفق المعلومات داخل المنظمة بما ينسجم مع‬
‫متطلبات إدارة الجودة الشاملة ‪ .‬ثانيا ‪ :‬بناء ثقافة منظمية تنطلق من‬
‫فلسفة إدارة الجودة الشاملة وتجسدها في القيم والمثل والمعتقدات التي‬
‫تشيع في المنظمة بين العاملين ويتشاركون فيها ‪ .‬ومثل هذه القيم كثيرة‬
‫ومتنوعة منها ما يتعلق بمفهوم العميل الخارجي والداخلي وتلبية رغباته‬
‫‪ ،‬ومنها ما يتعلق بإنجاز العمل بصورة صحيحة من المرة األولى‬

‫ثالثا ‪ :‬وضع السياسات للمستويات اإلدارية المختلفة ولمختلف األنشطة‬

‫الوظيفية الرئيسية اإلنتاج والعمليات ‪ ،‬التسويق ‪ ،‬الموارد البشرية ‪،‬‬
‫المالية ‪ ،‬البحث والتطوير ) وللبعض من األنشطة الفرعية ( تبعا لحجم‬
‫المنظمة وحجم الوحدة التنظيمية المسؤولة عن ذلك النشاط ) ‪ ،‬التي‬
‫تعكس فلسفة إدارة الجودة الشاملة ومبادئها ‪ .‬إن السياسات المكتوبة‬
‫والواضحة لها تأثير اكبر في عملية التنفيذ الفعلي وتوجيه متخذي القرار‬
‫في المستويات اإلدارية األدنى ‪ ،‬إضافة إلى باقي العاملين ‪ ،‬ال سيما في‬
‫حالة التغييرات الجذرية في توجهات المنظمة والتي تتطلب إشاعة‬
‫للسلوك المناسب والمالئم لها في المنظمة من السياسات المهمة التي‬
‫يجب وضعها هي سياسة الجودة للمنظمة ‪ .‬ويجب أن تكون واضحة‬
‫ومكتوبة ومعلنة ‪.‬‬
 ‫رابعا ‪ :‬وضع البرامج الداعمه لتنفيذ إدارة الجودة الشاملة ‪ .‬وهذه تكاد‬
‫تكون أهم الخطوات المباشرة التنفيذ العملي إلدارة الجودة الشاملة ‪ .‬قد‬
‫يكون تنفيذ إدارة‬

‫خامس الموازنات وتخصيص الموارد المالية للبرامج واألنشطة الداعمة‬

‫لتنفيذ إدارة الجودة الشاملة ‪.‬‬

‫سادسا ‪ :‬أن برنامج إدارة الجودة الشاملة الرئيسي والبرامج الفرعية في‬
‫تتضمن المشات ان لم يكن آالف المهام ‪ task‬التفصيلية ‪.‬‬
‫الرقابة االستراتيجية والمقارنة المرجعية‬
‫تؤكد فلسفة إدارة الجودة الشاملة على به المنظمة لجعل مختلف أوجه‬
‫عملها ممتازة ‪ .‬ويأتي مبدأ المقارنة المرجعية لتأمين ذلك التوجه ‪.‬‬
‫فيذهب إلى وجوب تحديد مرجع مميز في األداء و ‪ /‬أو العمليات تقارن‬
‫به المنظمة حالها ‪ .‬يتمثل هذا المرجع في المنافس األقوى أو القائد في‬
‫الصناعة التي تعمل فيها المنظمة ‪ .‬كما يمكن اعتماد منظمات غير‬
‫منافسة مميزة في عمليات معينة كمرجع في ذات النوع من عمليات‬
‫المنظمة ‪ .‬وألجل ذلك يجري تحديد المعايير التي تستخدم األغراض‬
‫المقارنة ‪ ،‬وهذه يمكن أن تكون كمية ( كمعيار الحصة السوقية ‪ ،‬أو‬
‫معدل العائد ‪ ... ،‬الخ ) أو غير کمية ( مثل معیار مستوى التكنولوجيا‬
‫) ‪ .‬آن تحديد المرجعية واستنباط المعايير ألغراض المقارنة ثم القياس‬
‫ومتابعة التقدم وتصحيح االنحرافات يمكن أن يجري من خالل عملية‬
‫الرقابة االستراتيجية ‪ .‬وبذلك تتكامل عملية الرقابة على تنفيذ إدارة‬
‫الجودة الشاملة مع الرقابة االستراتيجية في المنظمة ‪.‬‬

‫توظيف التحليل االستراتيجي لتنفيذ إدارة الجودة الشاملة ينصب التحليل‬

‫االستراتيجي على البيئة الخارجية والداخلية للمنظمة ‪ .‬ويوفر‬
‫المعلومات المتعلقة بالفرص والتهديدات والقوة والضعف لغرض‬
‫صياغة االستراتيجيات المناسبة ‪ .‬ويمكن توظيف التحليل االستراتيجي‬
‫والمعلومات التي يتمخض عنها ألغراض إدارة الجودة الشاملة كما‬
‫مبين أدناه ‪ :‬أوال ‪ :‬في تحليل البيئة الخارجية يمكن توفير المعلومات‬
‫ألغراض إدارة الجودة الشاملة في الجوانب التالية ‪ -۱ :‬استطالع‬
‫رغبات وتوقعات العمالء والتغيرات فيها ‪ -۲ .‬تحليل المنافسين الحاليين‬
‫بهدف تحديد المرجعية والمعايير المناسبة لتنفيذ المقارنة المرجعية ‪.‬‬
‫باإلضافة إلى تشخيص الممارسات المميزة للمنافسين ودراسة إمكانية‬
‫جعلها فرصة للتحسين في المنظمة ‪ -٣ .‬تحليل الموردين لتحديد من‬
‫يمكن اعتماده لغرض توطيد العالقة معه ‪ .‬والفرص التي يحققها ذلك‬
‫للمنظمة ‪ -4 .‬تحليل المتغيرات التكنولوجية والبحث عنها يمكن أن‬
‫يشكل فرصة للتحسين في ا و المنظمة ‪ .‬ثانيا ‪ :‬في تحليل البيئة الداخلية‬
‫يمكن الكشف عن فرص التحسين في مختلف جوانب عمل المنظمة ‪.‬‬
‫كما يمكن أن يوظف ذلك التحليل لتحديد سالسل الجودة ( التي سيجري‬
‫إيضاحها في فصل الحق ) ‪ ،‬وتحديد متطلبات عملية التغير للتحول إلى‬
‫إدارة الجودة الشاملة ‪ .‬وبوجه عام فان التحليل الداخلي للمنظمة ذو‬
‫أهمية بالغة لتكيف ما يجري داخل المنظمة بما يتوافق مع إدارة الجودة‬
‫الشاملة ‪ .‬وهذا التحليل هو مرحلة البداية لتشخيص ما يجب تغيره‬
‫وطبيعة البرامج الالزمة لذلك ‪.‬‬
‫إدارة التغير لتحول إلى ادارة الجودة الشاملة‬

‫يشير األدب اإلداري إلى تعرض المنظمات العملية التغيير چة لقوى‬

‫واقعة خارجية وا أو داخلية وان على المنظمة إدارة عملية التغيير وفق‬
‫خطوات محدد يوضحها الشكل رقم ( ‪ . ) 16‬وحيث أن اعتماد قلقة‬
‫إدارة الجودة الشاملة يطلب تغييرات شاملة وجذرية في المنظمة لذلك‬
‫تبرز الحاجة إلى التغيير المخطط ‪ .‬من هنا تبدو أهمية إدارة التغيير من‬
‫قبل اإلدارة العليا للتحول إلى إدارة الجودة الشاملة في المنظمة‬
‫تشخيص المجاالت التي يجري فيها التغير لتحويل المنظمة الى االدارة‬
‫الجودة الشامله ‪:‬‬
‫إن التحول إلى إدارة الجودة الشاملة يتطلب تغييرات جذرية وواسعة في‬
‫المنظمة في مقدمتها التوجه االستراتيجي والصياغة االستراتيجية‬
‫لمختلف المستويات في المنظمة ( والذي تمت مناقشته في الفقرة ‪1-3-4‬‬
‫) ‪ .‬أما مجاالت التغيير األخرى فتتمثل في ‪ -١ :‬الهيكل المنظمي ‪-٢‬‬
‫الثقافة المنظمية ‪ -٣‬العمليات ( أو النظم ) ‪ - 4‬نمط اإلدارة ( أو القيادة )‬
‫‪ -٥‬األفراد ( او المهارات )‬
‫تحديد مصادر مقاومة التغير وطرق التخفيف منها ‪:‬‬
 ‫إن التغييرات الواسعة والجذرية في المنظمة تؤشر مصادر عدة‬
‫لمقاومة التغيير منها ‪:‬‬
‫‪ -١‬الخوف من فقدان الوظيفة أو الموقع اإلداري أو المكانة أو بعض‬
‫المزايا ‪ .‬عدم المعرفة واإللمام بطرق العمل الجديدة ‪ -٣ .‬الحاجة إلى‬
‫تعلم مهارات جديدة ‪ -٤ .‬تغيير أنماط العالقات الرسمية وغير الرسمية‬
‫( جماعات العمل ) عدم فهم ومعرفة طبيعة التغييرات في المنظمة‬
‫ومدى جدية الحاجة إليها ‪ .‬وعلى المنظمة أن تحدد المجاميع واألفراد‬
‫الذين سيتأثرون بعملية التغيير ومدى تأييدهم للتغيير أو مقاومته ‪ ،‬ونوع‬
‫وحجم المقاومة في كل فئة ‪ ،‬ومدى قوة الفرد أو المجموعة المقاومة‬
‫للتغيير في كل فئة ‪ .‬وفي ظل ذلك يتم اختيار الطرق المناسبة للتخفيف‬
‫من مقاومة التغيير ( انظر جدول رقم ‪ . ) 6‬وبصورة عامة فان المنظمة‬
‫التي ترغب التحول إلى إدارة الجودة الشاملة تعتمد األسلوب التالي‬
‫لمواجهة مقاومة التغيير ‪:‬‬
‫‪ -1‬اعتیاد طريقة " االتصال والتثقيف " ابتداء ‪ ،‬حالما تتشكل الرؤيا‬
‫لدى اإلدارة العليا لتطبيق إدارة الجودة الشاملة الشاملة ‪ - ۲ .‬اعتماد‬
‫طريقة " المشاركة واالندماج " مع بداية مرحلة التطبيق إلدارة الجودة‬
‫الشاملة ‪ -٣‬في حاالت مقاومة التغيير التي ال تجدي الطرق السابقة‬
‫جدوى معها ‪ ،‬فان طريقة " المفاوضة واالتفاق " يمكن أن تستخدم في‬
‫حدود معينة والی يفضل اللجوء إلى طريقة القسر واإلكراه لتعارضها‬
‫مع فلسفة إدارة الجودة‪.‬‬

‫تجدر اإلشارة إلى أن جانبا من معوقات عملية التغيير قد تظهر بشكل‬

‫صراع منظمي بين الوظائف و ‪ /‬أو بين األقسام ‪ .‬ويحدث ذلك عندما‬
‫يعوق سلوك مجموعة تنظيمية سلوك مجموعة تنظيمية أخرى كل منها‬
‫تسعى إلى تحقيق أهدافها ‪ ،‬ويؤدي التغيير إلى دعم إحدى المجموعات‬
‫على حساب األخرى ‪ .‬وقد يؤدي ذلك إلى رفع مستويات الصراع‬
‫المنظمي إلى مستويات عالية تعيق عملية التغيير أو تجعل سيره بطيئة ‪.‬‬
‫لذلك ال بد من االهتمام بالصراع المنظمي المتوقع من عملية التغيير‬
‫وأثره في مقاومة التغيير ‪ .‬يمكن تلخيص المنهج اإلداري لمواجهة‬
‫مقاومة التغيير والتحول إلى إدارة الجودة الشاملة باآلتي ‪ -١ :‬التثقيف‬
‫واإلعالن عن التغيير والتحول إلى تطبيق إدارة الجودة الشاملة بصورة‬
 ‫واسعة في المنظمة ‪ .‬وفي هذا المجال ال بد من التركيز على ‪ :‬أ ‪.‬‬
‫إيضاح مضامين إدارة الجودة الشاملة ب ‪ .‬إيضاح فوائدها ومنافعها‬
‫للمنظمة واألفراد ومختلف الجهات المتأثرة بعملية التغيير سواء كانت‬
‫وحدات تنظيمية أو أفراد ‪ ،‬وسواء كانوا من العاملين في المنظمة أو‬
‫المتعاملين معها من خارجها ( کالموردين والعمالء ) ‪ .‬ج ‪ .‬الرد على‬
‫االنتقادات و إزالة المخاوف التي يتم تلمسها کردود أفعال في المنظمة‬
‫اتجاه التغيير د ‪ .‬إيضاح اإلجراءات لتكييف العاملين مع االتجاهات‬
‫الجديدة وتأهيلهم للمواكبة واستمرار العمل في ظل التحوالت الجارية‬
‫في المنظمة ‪.‬‬
‫‪ -۲‬دعم القوى المؤيدة للتغيير وإشراكها في عملية التغيير وتشجيعها‬
‫على األدوار االيجابية ‪.‬‬
‫‪ -۳‬بالنسبة للقوى المقاومة للتغيير يجري التوجه الستقطابهم من خالل‬
‫أن المشاركة في تخطيط وتنفيذ برامج التغيير ‪ .‬ب ‪ .‬تحفيزهم واستي‬
‫التهم الدعم التغيير أو عدم مقاومته وعرقلته ‪.‬‬
‫‪ -4‬تدريب العاملين على األساليب والطرق الجديدة في العمل وتأهيلهم‬
‫للقيام بالمهام الجديدة في ظل إدارة الجودة الشاملة ‪.‬‬
‫تخطيط التغيير وضع األهداف وإختيار المنهج‪:‬‬
‫تنفيذ التغير‪ :‬إن تنفيذ التغيير عبارة عن تنفيذ البرامج الجاري إعدادها‬
‫في مرحلة التنفيذ االستراتيجي ‪ ،‬وان من بين مستلزمات نجاح التنفيذ‬
‫للبرامج المعدة بصورة جيدة األتي ‪:‬‬
‫‪ -١‬الجدولة الزمنية لعملية التنفيذ وتوفير مؤشرات قابلة للقياس لتحديد‬
‫المراحل التي تمت خالل عملية التنفيذ ‪.‬‬

‫‪ -٢‬وجود نظام للمكافئات المادية والمعنوية مرافق لعملية التنفيذ لتعزيز‬

‫السلوك االيجابي المتوافق مع االتجاهات الجديدة المرغوب بها ‪،‬‬
‫وتخفيف مقاومة التغيير ‪.‬‬
‫متابعة التغير ‪:‬إن الفترة التي تستغرقها عملية تنفين إدارة الجودة‬
‫الشاملنوتحقيق التحول المنشود طويلة ‪ .‬وهذا يتطلب المتابعة الدورية‬
‫لقياس مستوى التحول الجاري تحقيقه وعدم االنتظار حتى انتهاء تنفيذ‬
‫البرنامج كامال ‪ .‬وال بد من توفر مؤشرات لقياس اإلنجاز ‪ .‬وتتمثل هذه‬
‫المؤشرات عادة في المواقف ‪ ،‬المعارف ‪ ،‬المهارات ‪ ،‬رضا األفراد ‪،‬‬
 ‫إضافة إلى مؤشرات أخرى تتعلق بإنجاز التحوالت المادية الخاصة‬
‫بالبرامج التي لها مخرجات مادية ( مثل برامج إعادة الهندسة ‪،‬‬
‫والمشاريع الجديدة ‪ .. ،‬الخ ) ‪ .‬وفيما يتعلق بمؤشرات المواقف ‪،‬‬
‫المعارف ‪ ،‬المهارات ‪ ،‬رضا األفراد فانه يجري قياسها قبل مباشرة‬
‫عملية التغيير الفعلي ثم تقاس في مراحل الحقة لتنفيذ التغيير ‪ ،‬ثم تجري‬
‫المقارنات لتحديد مؤشرات اإلنجاز االيجابية والسلبية ‪ .‬يوضح الشكل‬
‫رقم ( ‪ ) ۱۷‬مخططة يمكن اعتماده في متابعة مراحل عملية التغيير‬
‫حيث تحدد الحالة الراهنة والحالة المرغوب بها ‪ .‬وتوصف كل حالة‬
‫بمؤشرات قابلة للقياس وتجري الجدولة الزمنية لعملية التنفيذ ‪ .‬وفي‬
‫عملية المتابعة يجري قياس الحالة الجديدة التي بلغتها عملية التحول أو‬
‫التنفيذ ثم تحدد حالة جديدة مرغوب بها خالل الفترة الالحقة ‪ .‬ثم تجري‬
‫‪ ،‬وفقا للتوقيتات المحددة في الجدولة الزمنية للبرنامج ‪ ،‬عملية القياس‬
‫لتحديد المرحلة التي بلغها اإلنجاز وهكذا تستمر العملية حتى االنتهاء‬
‫من تنفيذ البرنامج ‪ ،‬أن من شأن هذا األسلوب في المتابعة تصحيح‬
‫االنحرافات واتخاذ اإلجراءات لتسريع عملية التنفيذ عند تأخرها‪.‬‬
‫الهيكل المنظمي ‪ :‬الهيكل المنظمي هو نظام رسمی لعالقات العمل‬
‫يحقق كل من التوزيع والتكامل للمهام في آن واحد ‪ .‬وتوزيع المهام‬
‫يحدد بوضوح من يقومها ‪ .‬إما تكامل المهام فهو تحديد لكيفية عمل‬
‫األفراد سوية مع بعضهم ‪ .‬والهيكل المنظمي يساعد في ‪) ۱ ( :‬‬
‫تخصيص األفراد والموارد األخرى لكل مهمة من المهام ‪) ۲ ( ،‬‬
‫توضیح مسؤوليات األفراد وكيفية استخدامهم لها من خالل وصف‬
‫الوظيفة والخرائط التنظيمية أو خطوط السلطة ‪ ) ۳ ( .‬تعريف العاملين‬
‫بها متوقع منهم عن طريق ‪ :‬القواعد ‪ ،‬إجراءات التشغيل ‪ ،‬معايير‬
‫األداء ‪ ) 4 ( .‬تحديد إجراءات جمع وتقييم المعلومات التي تساعد‬
‫المدراء في اتخاذ القرارات وحل المشاكل ‪ .‬وللهيكل المنظمي أربعة‬
‫عناصر هي ‪ :‬التخصص ‪ ( Specialization‬عملية تحديد المهام‬
‫وتخصيصها لألفراد أو الفريق يتدرب للقيام بها ) ‪ ،‬النمطية‬
‫‪ Standardization‬عملية وضع إجراءات تنظيمية بصورة تمكن‬
‫العاملين من إنجاز وظائفهم بأسلوب موحد ومتناسق ) ‪ ،‬التنسيق‬
‫‪ ( Coordination‬إجراءات رسمية وغير رسمية تحقق التكامل بين‬
 ‫األنشطة المنجزة من قبل مجاميع مختلفة في المنظمة ) الصالحية‬
‫‪ ( Authority‬حق اتخاذ القرار أو القيام بفعل معین ) ‪.‬‬
‫هناك جانبين في تصميم الهيكل للمنظمة‪:‬‬

‫أوال ‪ :‬التمييز ‪ : Differentiation‬هو مقياس لالختالف الموجود بين‬

‫األقسام في كل من ‪ :‬الهيكل ‪ ،‬والمهام والالمركزية في اتخاذ القرار ‪.‬‬
‫وهناك ‪:‬‬
‫‪ - ١‬التمييز الرأسي ‪ : Vertical differentiation :‬يتعلق بتقسيم أو‬
‫توزیع سلطة اتخاذ القرار في المنظمة ‪ .‬ويؤثر في عدد المستويات‬
‫التنظيمية في المنظمة ‪ .‬ويتمحور الخيار األساسي حول استخدام الهيكل‬
‫المسطح مستويات تنظيمية قليلة ونطاق إشراف واسع ) أو الهيكل‬
‫الطويل مستويات تنظيمية عديدة ونطاق إشراف ضيق ) ‪.‬‬
‫‪ -٢‬التمييز األفقي ‪ : Horizontal differentiation :‬يتعلق بتوزيع‬
‫األفراد والمهام على وظائف وأقسام المنظمة ‪ .‬ويركز على تكوين‬
‫األقسام وتجميع المهام والواجبات من اجل تحقيق األهداف ‪ .‬وهناك‬
‫الهيكل الوظيفي تخصص األقسام عل الوظيفة أو العملية ) ‪ ،‬والهيكل‬
‫السلعي تخصص األقسام على أساس منتوج معين ) ‪ ،‬وهيكل المصفوفة‬
‫( تجميع األنشطة على أساس وظيفي مع إنشاء أقسام متخصصة على‬
‫أساس المنتوج أو المشروع ) ‪ ،‬وهناك هياكل أخری کالجغرافي‬
‫والزمني ‪ .‬يمكن تمييز الهياكل عموما إلى األنواع التالية ‪:‬‬
‫أ ‪ .‬الهيكل الميكانيكي ‪ : Mechanistic Structure‬وهو هیکل‬
‫منظمي تجزي األنشطة فيه إلى مهام متخصصة ‪ ،‬ويجري فيه اتخاذ‬
‫القرار مركزا في القمة ‪.‬‬
‫ب ‪ .‬الهيكل العضوي ‪ : Organic Structure‬وهو هیکل منظمي تقدم‬
‫على فرق العمل واالتصاالت المفتوحة ‪ ،‬والالمركزية في اتخاذ القران‬
‫ويعتبر هیکل المصفوفة من الهياكل العضوية ‪.‬‬

‫ج‪.‬هيكل فريق اإلنتاج ‪ : Product - team Structure‬ويعد من‬

‫االبتكارات الحديثة ويشابه هیکل المصفوفة إال أنه أسهل من حيث‬
‫المهام مؤقتة في ما التطبيق واقل تكلفة من حيث التشغيل ‪ .‬ويجري فيه‬
‫تقسيم المهام وفقا الطبيعة المنتوج أو المشروع كما في هيكل المصفوفة‬
 ‫اال انه بدل أن تكون عات مختلفة ‪ ،‬يجري االستعانة بمتخصصين‬
‫وظائفية بشكل دائم في فريق اإلنتاج ‪ ،‬ويجري تشكيل هذا الفريق في‬
‫مستهل عملية تطوير المنتوج لتذليل أي صعوبات قد تنشأ ‪.‬‬
‫ثانيا‪:‬التكامل‪ :‬هو مقياس للتشابه بين مختلف األقسام في كل من ‪:‬‬
‫األهداف ‪ ،‬والهيكل وكلما ازداد مستوى التمييز في تصميم المنظمة كلما‬
‫كانت الحاجة اكبر للتكامل ‪ .‬وهناك آليات عديدة للتكامل منها ‪ :‬االتصال‬
‫المباشر ‪ ،‬األدوار االتصالية ‪ ،‬فرق العمل المؤقتة ‪ ،‬فرق العمل الدائمق‬
‫األدوار التكاملية األقسام التكاملية ‪ ،‬هيكل المصفوفة ‪ .‬يتجسد دور‬
‫الهيكل في توفير وسائل تمكن المدراء من تنسيق الوظائف واألنشطة‬
‫واألقسام المختلفة من اجل استغالل کامل قدراتها ومهاراتها وتوجيهها‬
‫نحو تحقيق األهداف ‪ .‬وهكذا في ظل إدارة الجودة الشاملة ال بد من‬
‫إعادة تصميم هيكل المنظمة بما يتالءم مع مفهوم وفلسفة إدارة الجودة‬
‫الشاملة وتحقيق أقصى فاعلية في تطبيقها ‪ ،‬وبوجه عام تفضل الهياكل‬
‫التنظيمية التي تتصف باآلتي ‪:‬‬
‫‪ -١‬الميل إلى الهيكل المسطح الذي يعطي قدر اكبر من االستقاللية‬
‫لإلفراد ‪.‬‬
‫‪ -٢‬الميل إلى الالمركزية ‪.‬‬
‫‪ -٣‬الميل إلى الهيكل العضوي أو هيكل فريق اإلنتاج ‪ -4 .‬ضمان‬
‫التكامل باليات مناسبة ‪.‬‬
‫الثقافة التنظيمية‪ :‬يرى ) ‪ Handy and Harrison ( 1986‬إن الثقافة‬
‫المنظمية هي المعتقدات لعميقة المتعلقة بكيفية تنظيم العمل ‪ ،‬وممارسة‬
‫السلطة ‪ ،‬ومكافئة ورقابة العاملين ‪ ،‬ودرجة الرسمية المعتمدة ‪ ،‬ومدى‬
‫اعتاد التخطيط والى أي مدى ؟ ودرجة الميل إلى االنصياع أو المبادرة‬
‫لدى العاملين ؟‪ ،‬وهل العاملين باجر القطعة لهم شأن ؟‪ ... ،‬وهل‬
‫للمجالس أو اللجان دور في السيطرة على األفراد ؟ وهل يعول على‬
‫االلتزام بالقواعد واإلجراءات في العمل ام فقط على النتائج ؟ ان كل‬
‫ذلك أجزاء من ثقافة المنظمة ‪ .‬إن الثقافة المنظمية تتجذر بعمق في‬
‫المنظمة ‪ .‬وتظهر بأشكال عدة منها ‪:‬‬
‫‪ -١‬الطرق المعتادة في التعامل ‪ :‬أنماط السلوك الملحوظ بين األفراد‬
‫في نفس المنظمة ‪.‬‬
 ‫‪ -٢‬القواعد المعمول بها بين فرق ال معايير األداء ( سواء بطريقة‬
‫رسمية أو غير رسمية من قبل فريق العمل‬
‫‪ -٣‬القيم الرئيسية المعززة من قبل المنظمة ‪ :‬القيم هي مضامين يجري‬
‫التمسك بها بعمق وتؤثر على المواقف والسلوك ‪ .‬مثل قيمة التميز في‬
‫كل شيء نقوم‬
‫‪ - 4‬الفلسفة التي تشكل سياسات المنظمة اتجاه العاملين فيها أو‬
‫عمالئها ‪.‬‬
‫‪ -5‬قواعد العمل التي تضمن استمرار الفرد في المنظمة ‪ :‬مثل‬
‫المشاركة في المناسبات االجتماعية للشركة ‪ ،‬وما يعنيه ترك المكتب‬
‫ومغادرة العمل من قبل العامل قبل مغادرة رئيسه وهل يشير إلى عدم‬
‫االلتزام أم ال ‪.‬‬
‫‪ -6‬الشعور أو المناخ الذي تخلقه الترتيبات المادية والديكورات في‬
‫الشركة ‪.‬‬

‫عندما تصبح الجودة هي القيمة المشتركة المركزية في المنظمة فان كل‬

‫شيء سيتبعها ‪ :‬األنظمة ‪ ،‬االستراتيجية ‪ ،‬الهيكل ‪ ،‬نمط اإلدارة ‪،‬‬
‫المهارات ‪ ،‬اختیار األفراد ‪ .‬ومن هنا البد من بناء ثقافة منظمية تتناسب‬
‫مع إدارة الجودة الشاملة وفلسفتها لتدعيم التطبيق لها ‪ .‬وان القواعد‬
‫والمثل والقيم المناسبة لهذه الثقافة ال بد ان تستمد وتجسد المفهوم‬
‫الشمولي للجودة ومبادئ الجودة المشار إليها سابقا ‪ ،‬ومن بين هذه اآلتي‬
‫‪ :‬تشخیص وتلبية رغبات وتوقعات العميل ‪ ،‬تحديد العميل والمورد‬
‫الداخلي لكل عامل أو عملية ‪ ،‬تحمل المسؤولية عن العمل ‪ ،‬إنجاز‬
‫العمل بصورة صحيحة من المرة األولى ‪ ،‬الوالء للمنظمة ‪ ،‬الشعور‬
‫بالفخر بالعمل الجودة مسؤولية الجميع ‪ ،‬المعيب الصفري ‪ ،‬تشجيع‬
‫اإلبداع واالبتكار ‪ ،‬العمل بروح الفريق ‪ ،‬التحسين المستمر ‪ ... ،‬الخ ‪.‬‬
‫العمليات‪ :‬تعرف العملية ‪ Process‬بأنها مجموعة األنشطة المترابطة‬
‫أو المتفاعلة مع ا التي تحول المدخالت إلى مخرجات ‪ .‬وفي ظل مبادئ‬
‫وفلسفة إدارة الجودة الشاملة ( كالمفهوم الشمولي للجودة والتركيز على‬
‫العميل واالنطالق منه ‪ ،‬وتمكين العاملين ‪ ،‬وتوطيد العالقة مع‬
‫الموردين ‪ ،‬والتحسين المستمر ) ‪ ،‬فان العمليات السائدة تصبح غير‬
‫مالئمة وال بد من إعادة التصميم لها ‪ .‬ومن البرامج المفيدة في هذا‬
 ‫المجال إعادة الهندسة للعمليات ‪ .‬پری جونز وجونز ( ‪ ) ۲۰۰۱‬إن‬
‫إعادة الهندسة " هي إعادة التفكير األساسي وإعادة تصميم جذرية‬
‫للعمليات من اجل تحقيق تحسينات ملموسة وفقا لبعض المقاييس الحديثة‬
‫لألداء كالتكلفة ‪ ،‬والجودة ‪ ،‬والخدمة ‪ ،‬والسرعة " ‪ .‬واستنادا إلى هذا‬
‫التعريف فان المدراء يعيدوا التفكير بشكل شامل بالطريقة التي تمارس‬
‫بها منظماتهم نشاطها ‪ .‬وبدال من التركيز على الوظائف يجري االهتمام‬
‫بالعمليات المرتبطة باألنشطة ‪ .‬ان عمليات المنظمة عبارة عن أي نشاط‬
‫من األنشطة ( كاإلنتاج ‪ ،‬التسويق ‪ ،‬الشراء ‪ ،‬الموارد البشرية ‪ ،‬المالية‬
‫‪ ،‬أو فروع تلك األنشطة ‪ ،‬أو فروع الفروع فيها ) والذي له أهمية‬
‫حيوية في تحقيق أهدافها ‪ .‬وفي ظل إدارة الجودة الشاملة يجري‬
‫االهتمام بإعادة الهندسة لمختلف األنشطة الحيوية التي تدعم الجودة‬
‫وفلسفة إدارة الجودة الشاملة‪ .‬وتبدأ عملية إعادة الهندسة من العميل‬
‫إلعادة تنظيم طريقة العمل بحيث تؤمن مستوى أفضل في تلبية رغباته‬
‫وتوقعاته وبكلفة أقل ‪.‬‬

‫وبصدد التغيير في العمليات من خالل عمليات إعادة الهندسة ال بد من‬

‫مراعاة اآلتي ‪ - 1 :‬إن إعادة تصميم العمليات من خالل إعادة الهندسة‬
‫ال يهدف أساسا إلى تحقیق و فورات مادية أو زيادة مستوى الكفاءة ‪ ،‬بل‬
‫الوصول إلى جعل المنظمة ممتازة في مختلف جوانبها وصوال إلى‬
‫تلبية حاجات ورغبات وتوقعات العمالء الخارجين والداخلين ) أو ما‬
‫يفوقها ‪ -۲ .‬إن إعادة تصميم العمليات هو جانب من عملية التغيير في‬
‫المنظمة وال بد من تكامله مع الجوانب األخرى وان ال يجري بمعزل‬
‫عنها ‪ .‬ومن ذلك التكامل مع برامج إثراء الوظيفة ‪ ،‬تمكين العاملين ‪... ،‬‬
‫الخ ‪ .‬ان إعادة تصميم العمليات قد يؤدي إلى تغيير في المخرجات بما‬
‫يحقق تلبية أفضل لحاجات العمالء ‪ .‬كما قد يؤدي إلى تغيير في‬
‫المدخالت الالزمة التحويلها إلى مخرجات ‪ .‬وبالتالي يقود إلى تغييرات‬
‫في نظام المنظمة ككل المخرجات ‪ ،‬العمليات ‪ ،‬المدخالت ) ‪ .‬يذهب‬
‫جونز و جونز ( ‪ ) ۲۰۰۱‬إلى إن إعادة الهندسة وإدارة الجودة الشاملة‬
‫هما عنصرين مترابطين ومتكاملين ‪ .‬وبعد االنتهاء من عملية إعادة‬
‫الهندسة والوصول إلى أفضل أسلوب لتزويد العمالء بالمنتوجات التي‬
‫يرغبون بها ‪ ،‬يبدأ االهتمام والتركيز على التحسين المستمر ‪ .‬من‬
 ‫االتجاهات األخرى في أحداث التغيير في العمليات بما يتناسب مع‬
‫اتجاهات إدارة الجودة الشاملة اعتیاد برامج " أفضل الممارسات "‬
‫‪ . Best Practices‬حيث يتم تحديد أفضل الممارسات لدى المنظمات‬
‫األخرى في نشاط معين ويجري االستفادة منها في أداء ذلك النشاط بعد‬
‫تكيفها مع طبيعة وخصوصية المنظمة ‪ .‬ويتطلب ذلك أيضا عمليات‬
‫قياس األداء ومقارنات مع المنظمة المرجعية للتحقق من فائدة تلك‬
‫البرامج ‪ .‬وعند استقرار المنظمة على ممارسة معينة من تلك‬
‫الممارسات تبدأ عملية التحسين المستمر لها ودمجها في برنامج إدارة‬
‫الجودة الشاملة في المنظمة ‪.‬‬

‫الفصل الخامس ‪:‬‬

‫إن جوهر توجهات المنظمة في ظل إدارة الجودة الشاملة ينصب على تلبية‬
‫رغبات وتوقعات العميل أو ما يفوقها للوصول إلى رضاه التام أو الكامل ‪ .‬من‬
‫هنا كان لمبدأ التركيز على العميل واالنطالق منه موقع مميز في فلسفة إدارة‬
‫الجودة الشاملة ‪ .‬ينصب هذا الفصل على إيضاح مضمون ذلك المبدأ ‪ .‬ثم‬
‫يتناول سلسلة الجودة و مفاهيم العميل الخارجي والداخلي والمورد الخارجي‬
‫والداخلي ‪ ،‬ويلقي الضوء على نشاط التسويق في ظل إدارة الجودة الشاملة ‪،‬‬
‫كونه صلة المنظمة بالعمالء الخارجين ‪ .‬وأخيرا يفصل في جوانب الرضا‬
‫الكلي للعميل الذي تسعی التحقيقه المنظمة في إدارة الجودة الشاملة ‪ .‬فيتناول‬
‫مفهومه ‪ ،‬وأساليب قياسه ‪ ،‬وعالقته بأنواع متطلبات العميل ‪ ،‬وكيفية بناءه في‬
 ‫التصميم وبعض األدوات الحديثة المستخدمة لذلك الغرض ‪ ،‬المتمثلة بامتداد‬
‫وظيفة الجودة ‪ GFD‬وبيت الجودة‬

‫‪ . HOQ‬ينصب مبدأ " التركيز على العميل واالنطالق منه " على تلبية‬
‫حاجات ورغبات وتوقعات العميل أو ما يفوقها لتحقيق رضاه التام ‪ .‬ويشكل‬
‫هذا المبدأ المحور األساسي في فلسفة إدارة الجودة الشاملة ‪ ،‬ويمثل جوهر‬
‫توجهات المنظمة التي تعتنق تلك الفلسفة ‪ .‬فمبدأ " تمكين العاملين " و " توطيد‬
‫العالقة مع الموردين " تأتي لتعزيز قدرة المنظمة على تلبية حاجات ورغبات‬
‫وتوقعات العميل أو ما يفوقها ‪ .‬الن الفرد في المنظمة هو من يتولى إنتاج‬
‫وتقديم المنتوج سلعة أو خدمة ) للعميل ‪ .‬وان المورد يساهم بما يقدمه في ما‬
‫يستلمه العميل ‪ .‬کیا يأتي " التحسين المستمر " و " المقارنة المرجعية " و "‬
‫أدوات الجودة " لتدعيم ما يقدم للعميل و تحسين وزيادة مستوى رضاه ‪ .‬وكي‬
‫يحضى كل ذلك باهتمام والتزام وتطبيق مختلف العاملين في المنظمة بصورة‬
‫دائمة ومستمرة ‪ ،‬كان ال بد من مبدأ " توفر الرؤيا وااللتزام لدى اإلدارة العليا‬
‫" و " المنظور االستراتيجي للجودة " ‪ .‬وهكذا يتضح مما سبق تمحور فلسفة‬
‫إدارة الجودة الشاملة ومبادئها حول " العميل " ‪ ،‬وهو ما يصوره الشكل رقم (‬
‫‪ . ) ۱۸‬ومن ذلك جاءت األهمية الكبيرة لمبدأ " التركيز على العميل واالنطالق‬
‫منه " ‪.‬‬

‫هناك مفاهيم أساسية تبرز الحاجة إلى إدراك مضمونها في تناول و تطبيق مبدأ‬
‫" التركيز على العميل واالنطالق منه " ‪ ،‬يوضح الجدول رقم ( ‪ ) 8‬البعض‬
‫منها ‪ .‬کما ال بد من التميز بين بعدين أساسيين لهذا المبدأ ‪ ،‬وان كانت متكاملة‬
‫مع بعضها ‪ ،‬وهما " " العميل الخارجي " و " العميل الداخلي " ‪ .‬يهتم نشاط‬
‫التسويق بالبعد األول ‪ .‬أما البعد الثاني فينصب على مختلف األنشطة والعمليات‬
‫في المنظمة ‪ .‬وفيما يلي نلقي الضوء على كال البعدين ‪.‬‬

‫‪ -‬الحاجة ‪ : Need‬حالة شعور بالحرمان ‪ .‬وهي احتياج أو متطلب إنساني‬

‫بصورته األساسية ‪ .‬مثل الحاجة إلى الغذاء ‪ ،‬الماء ‪ ،‬المالبس ‪ ،‬التعليم‬
‫‪ -٢‬الرغبه ‪ Want‬تعبير عن حاجة إنسانية ‪ .‬ويتأثر تشكيلها بثقافة وشخصية‬
‫الفرد ‪ .‬والحاجة عندما تتجه إلى شيء محدد يشبعها تصبح رغبة ‪ .‬فالحاجة‬
‫للغذاء عند شخص قد تصبح رغبة في تناول الهامبرغر او شرب البسي كوال‬

‫‪ -٣ .‬التوقعات ‪ :Expectation‬تصور ذهني لدى المشتري للقيمة التي‬

‫سيحصل عليها من عرض معين في السوق ‪.‬‬

‫‪ -‬الرضا الكلي للعميل ‪ :‬مشاعر العميل بالفرح أو االستياء بعد الشراء الناجمة‬
‫عن مقارنة األداء الفعلي المدرك للمنتوج مع توقعاته ‪،‬‬

‫‪ -5‬العميل ( أو العميل الخارجي ‪ :‬من يملك الرغبة أو يقوم بالشراء للمنتوج‬

‫وهو من خارج المنظمة) ‪ ،‬وقد يكون مستهلك نهائي ( يشتري المنتوج بقصد‬
‫االستعال أو االستهالك ) ‪ ،‬أو مشتري صناعی او تجاري يشتري المنتوج‬
‫بقصد استخدامه في عملية إنتاج منتوج آخر أو بقصد إعادة بيعه‬

‫) ‪ - .‬العميل الداخلى ‪ :‬المستعمل المباشر أو التالي في المنظمة لمخرجات أو‬

‫ناتج وحدة تنظيمية أو محطة عمل أو نشاط أو عملية أو فرد داخل المنظمة‬

‫‪ -‬المورد ( أو المورد الخارجي ) ‪ : Supplier‬من يقوم أو يمكن أن يقوم‬

‫بتزويد المنظمة بالمدخالت المادية أو غير المادية التي تطلبها ‪.‬‬

‫‪ -۸‬االمورد الداخلي ‪ : Internal‬من تشكل مخرجاته أو ناتج عمله في‬

‫المنظمة مدخالت مباشرة لوحدة تنظيمية أو محطة عمل أو نشاط أو عملية أو‬
‫فرد داخل المنظمة ليجري عليها عملية أو أكثر‬

‫سالسل الجودة سالسل التحميل المورد‬

‫إن تلبية حاجات ورغبات وتوقعات العميل أمر في غاية األهمية في إدارة‬
‫الجودة الشاملة ليس بين المنظمة وعمالؤها في البيئة الخارجية ‪ ،‬بل أيضا‬
‫داخل ذات المنظمة ‪ .‬فداخل كل منظمة سواء كانت مصنع ‪ ،‬أو بنك ‪ ،‬أو تاجر‬
‫تجزئة ‪ ،‬أو جامعة ‪ ،‬أو مستشفى ‪ ،‬أو غيرها هناك سلسلة من العمالء‬
 ‫والموردين و کاهو موضح في الشكل رقم ( ‪ . ) ۱۹‬ولفهم هذه السلسلة ال بد‬
‫من التعرف على مفاهیم ‪ :‬العميل الخارجي ‪ ،‬والعميل الداخلي ‪ ،‬والمورد‬
‫الخارجي ‪ ،‬والمورد الداخلي وفقا لما هو موضح في جدول رقم ( ‪ . ) ۸‬إن‬
‫مفهوم العمالء ‪ -‬الموردين ) الداخلين والخارجين بمثابة القلب في إدارة الجودة‬
‫الشاملة ‪ .‬ويالحظ في سلسلة الجودة أو سلسلة القيمة المعروضة في شكل رقم (‬
‫‪ ) ۱۹‬ان الفشل في تلبية رغبات وتوقعات العميل في أية حلقة من الحلقات‬
‫سيجد طريقة إلى خارج المنظمة وعمالؤها الخارجين ‪ ،‬وبالتالي تفشل المنظمة‬
‫في الوصول إلى رضا العميل الخارجي ‪ .‬ويتسم مفهوم سالسل الجودة ( أو‬
‫سالسل العميل ‪ -‬المورد ) باالتي ‪:‬‬
‫‪ -1‬إن هناك العديد من السالسل في المنظمة ككل وليس سلسلة واحدة فقط‬
‫‪ -۲ .‬إن كل سلسلة تبدأ من المورد الخارجي وتنتهي بالعميل الخارجي وتضم‬
‫العديد من العمالء والموردين الداخلين ‪ .‬ولكن يمكن أن تكون هناك سالسل‬
‫فرعية ال تبدأ من المورد الخارجي و ‪ /‬أو ال تنتهي بالعميل الخارجي ‪ ،‬كما‬
‫وان السالسل قد تكون داخل المنظمة وقد تكون خارجها ‪.‬‬

‫‪ -٣‬إن سالسل الجودة يجب أن تتضمن كل فرد في كل عملية وتطبق على كل‬
‫المنظمة ‪ .‬وقد نجد الكثير من األفراد في الوظائف المساعدة ال يتعاملون‬
‫مباشرة مع المنتوج لكن يجب عدم إغفالهم ‪ .‬فعلى سبيل المثال مسجل الفواتير‬
‫ال يتعامل مع المنتوج مباشرة لكن إذا حصلت األخطاء في الفواتير فعن أية‬
‫جودة نتحدث في ظل إدارة الجودة الشاملة‬
‫‪ -4‬ضرورة تناقل المعلومات حول المتطلبات بين العمالء والموردين الداخلين‬
‫أو الخارجين ‪.‬‬
‫إن كل فرد في المنظمة يجب أن يكون لديه عمالء معروفين من قبله بصورة‬
‫جيدة ألنه سيقدم لهم ناتج عمله ليضيفوا له قيمة معينة من خالل ما ينجزوا‬
‫عليه من عمليات ‪.‬‬

‫وهكذا تتتابع السلسلة حتى بلوغ العميل الخارجي الذي يستلم المنتوج ينسحب‬
‫هذا الفهم على كل من يقوم بعمل له مخرجات مادية أو خدمية أو معلومات‬
‫وغير ذلك في كل المنظمة ‪ .‬ويجب أن يشخص کل مورد داخلي حاجات‬
‫ورغبات وتوقعات عمالؤه ويعمل على تلبيتها أو ما يفوقها ويحقق الرضا لديهم‬
‫فالفشل في تلبية المتطلبات في أي جزء من سالسل الجودة يجد طريقه إلى عدة‬
‫حلقات أو سالسل أخرى ويخلق مشكلة ما في أي مكان في النظام ‪ .‬وقد يسبب‬
‫مزيدا من الفشل والمشاكل وهكذا ‪.‬‬

‫إن مفهوم سالسل الجودة يتطلب ‪ ،‬إضافة إلى تحديد العمالء بصورة جيدة لكل‬
‫مورد داخلي و تشخيص حاجاتهم ورغباتهم وتوقعاتهم والعمل على تلبيتها أو‬
‫ما يفوقها ‪ ،‬القيام بالفحص المستمر لمتطلبات العمالء ومدى القدرة على‬
‫تلبيتها ‪ .‬وهذا ما يقود إلى فلسفة التحسين المستمر ‪ .‬إن قياس القدرات ومدی‬
‫إمكانية تلبية متطلبات العمالء أمرا على غاية األهمية في سالسل الجودة بعد‬
‫تشكيلها ‪ .‬وينطبق ذلك أيضا على المنظمة ذاتها حيث ال يكفي فهم وتشخيص‬
‫حاجات ورغبات وتوقعات العمالء الخارجين ولكن أيضا مدى قدرة المنظمة‬
‫على تلبيتها‬

‫‪ .‬إن الخطوة األولى في تكوين سلسلة الجودة الداخلية ( سلسلة القيمة ) هي‬
‫اإلجابة على التساؤالت التالية لكل وظيفة أو نشاط وتتعلق بالعمالء والموردين‬

‫‪ :‬أوال ‪ :‬األسئلة حول العمالء ( من هم عمالئي المباشرين ؟ ما هي حاجاتهم‬

‫ورغباتهم وتوقعاتهم ؟ ‪ -‬كيف يمكن أن أصل إلى تحديد دقيق لحاجاتهم‬
‫ورغباتهم وتوقعاتهم ؟ ‪ -‬كيف يمكن قياس قدرتي على تلبية تلك المتطلبات ؟ ‪-‬‬
‫هل لدي القدرات لتلبية تلك المتطلبات ؟ ( إذا كانت اإلجابة ال فماذا يجب أن‬
‫يتغير لتحسين قدراتي ) ‪ - .‬هل باستمرار أقوم بتلبية المتطلبات ؟ ( إذا كانت‬
‫اإلجابة ال ماذا يمنع ذلك من الحدوث ؟ وأين تتوفر تلك القدرات ؟ ) ‪ .‬كيف‬
‫يمكن متابعة التغيرات في الحاجات والرغبات والتوقعات المتطلبات )‬
‫ثانيا ‪ :‬األسئلة حول الموردين من هو موردي المباشر ؟ ‪ - ۲‬ما هي متطلباتي‬
‫الحقيقية والصحيحة ؟‬

‫‪ -3‬كيف أوصل المعلومات عن متطلباتي‬

‫؟ ‪ - 4‬هل يملك موردي القدرة على قياس وتلبية متطلباتي‬
‫؟ ‪ -‬كيف أوصل المعلومات عن التغيرات في متطلباتي إلى موردين ؟‬

‫‪ -‬العميل ونشاط التسويق‬

‫يرى ) ‪ kotler ( 2001‬إن المفهوم للتسويق ينطلق من تلبية حاجات العميل ‪.‬‬
‫ويبدأ قبل أن تقوم المنظمة بإنتاج منتوجها ‪ ،‬وذلك بتشخيص الحاجات ثم تقييم‬
‫الفرص السوقية ‪ ،‬ويذهب ) ‪ kotler ( 2003‬إلى أن التسويق " هو‬
‫المجهودات الخاصة بخلق ‪ ،‬وترويج ‪ ،‬وتسليم السلع والخدمات للمستهلكين‬
‫والمشترين " ‪ .‬کما تذهب الجمعية األمريكية للتسويق ( ‪ ) ۱۹۹۵‬إلى أن‬
‫التسويق " هو عملية تخطيط وتنفيذ المفهوم ‪ /‬والتسعير ‪ ،‬والترويج ‪ ،‬والتوزيع‬
‫لألفكار ‪ ،‬والخدمات لخلق التبادل الذي يحقق رضا األفراد واألهداف المنظمية‬
‫" ‪ .‬وهكذا فإن نشاط التسويق هو صلة المنظمة بعمالئها ابتداء وانتهاء ‪ .‬حيث‬
‫يشخص الحاجات والرغبات والتوقعات للعمالء وينقلها للمنظمة ‪ .‬وبعد إنتاج‬
‫المنتوج يتولى تسليمه إلى العمالء باإلضافة إلى متابعة ردود فعل المشترين و‬
‫قياس الرضا وكما يوضحه الشكل رقم ( ‪ . ) ۲۰‬شكل رقم ( ‪ ) ۲۰‬التسويق‬
‫صلة المنظمة بالعمالء ‪.‬‬

‫يتضح أن وظيفة التسويق في المنظمة هي المسؤولة عن قيادة عملية التركيز‬

‫على العميل الخارجي واالنطالق منه في أنشطة المنظمة ‪ .‬فالتسويق يتولى‬
‫دراسة السوق وتحديد القطاع أو القطاعات السوقية المستهدفة ‪ ،‬وتشخيص‬
‫الحاجات والرغبات للعمالء في كل قطاع ‪ ،‬وتحديد المنتوج أو الخدمة التي‬
‫تقدم له من حيث الهيئة ‪ ،‬والسعر ‪ ،‬والتوقيت ‪ ...‬وغيره من عناصر المزيج‬
‫التسويقي ‪.‬‬

‫المنتوج ويجب أن ال يقتصر األمر على تحديد حاجات ورغبات العمالء بل‬
‫أيضا توقعاتهم ‪ ،‬التي عادة ال تكون واضحة وقد ال تكون مستقرة ‪ .‬وتجدر‬
‫اإلشارة إلى أن التوقعات لدى العمالء تتشكل من خالل عدة مصادر هي ‪:‬‬

‫‪ -١‬الخبرة الماضية للمشتري‬

‫‪ - ۲‬أفكار وتصورات األصدقاء المقربين‬
‫‪ -٣‬المعلومات والوعود التي يقدمها المتسوق وكذلك المنافسين له‬
‫‪ .‬إن إدارة التسويق ال بد أن تعد قائمة أو ملخص بمتطلبات العمالء الحاجات ‪،‬‬
‫والرغبات ‪ ،‬والتوقعات لتشكل األساس الذي يقوم عليه تصمیم السلعة أو‬
‫الخدمة ) ‪ .‬وان المعلومات الضرورية لهذا الغرض هي‬
‫‪ -1‬خصائص األداء والموثوقية ‪ .‬وهذه تتطلب قدر من التكهن بالظروف التي‬
‫يجري استخدام المنتوج في ظلها ‪ .‬باإلضافة إلى أية عوامل بيئية ذات أهمية‬
‫في هذا المجال ‪.‬‬

‫‪ -‬الخصائص الجمالية ‪ ،‬مثل الشكل ‪ ،‬اللون ‪ .. ،‬الخ ‪.‬‬

‫‪ -۲‬أية خصائص جوهرية ال بد من تضمينها في المنتوج‬

‫إن تلبية رغبات وتوقعات العمالء أو مايفوقها يستلزم توفر نظام للمعلومات‬
‫التسويقية ‪ ،‬واعتماد بحوث التسويق ‪ ،‬وتوفير نظام لالتصاالت مع العمالء له‬
‫صفة االستمرارية ‪ .‬ومن شأن توفر المعلومات واستمرارية تدفقها ( بضمنها‬
‫التغذية العكسية وردود فعل العمالء والتحليل المستمر لها ‪ ،‬أن يؤدي إلى‬
‫مواكبة التغير في متطلبات العمالء وتشخیص فرص التحسين والتطوير‬
‫المستمر في المنظمة ‪ .‬وال بد أن يمتد نظام االتصاالت الجاري تصميمه من‬
‫العمالء إلى الموردين ‪ .‬فالموردين يجهزون المدخالت ‪ ،‬وبالتالي يساهموا في‬
‫تلبية رغبات وتوقعات العمالء كما يساهموا في أية مشاكل وإخفاقات تتعلق بها‬
‫‪ .‬وان الصلة المستمرة معهم من شانها دعم الحل وإيجاد المعالجة ألية مشاكل‬
‫قد تقع ‪.‬‬

‫پری ) ‪ Tunks ( 1992‬انه في ظل إدارة الجودة الشاملة ال بد من اإلجابه|‬

‫على األسئلة الخمسة التالية الخاصة بالعمالء الخارجين ‪ - :‬من هم عمالؤنا‬
‫‪٢‬ماذا تعرف عن حاجاتهم ورغباتهم وتوقعاتهم ؟‬
‫‪ -3‬كيف يمكن تحقيق الرضا لديهم ؟‬
‫‪ -‬هل تزايدت استجابة منظمتنا في خدمة عمالؤنا ؟‬
‫‪ -‬ماذا يجب أن نفعل لتحسين رضا عمالؤنا ؟‬
‫کما يذهب ) ‪ Kotler ( 2003‬إلى أن لمدراءالتسويق عدة أدوار في ظل‬
‫إدارة الجودة الشاملة هي ‪:‬‬
‫‪ -١‬تحمل المسؤولية للتحديد الصحيح والدقيق لحاجات ومتطلبات العمالء‬
‫‪ -۲‬إيصال رغبات وتوقعات العمالء بصورة مناسبة إلى مصممي المنتوج‬
‫‪ -٣‬التحقق من تلبية طلبات العمالء بصورة صحيحة وفي التوقيت المناسب‬
‫‪ - 4‬التحقق من استالم العمالء للتعليمات ‪ ،‬والتدريب ‪ ،‬والمساعدة الفنية‬
‫الستعمال المنتوج‬
 ‫‪ -‬تأمين االتصال المستمر مع العمالء للتحقق من رضاهم وديمومة ذلك‬
‫الرضا‬
‫‪ -‬جمع األفكار والمعلومات من العمالء ألجل تحويل ذلك إلى األقسام‬
‫المختصة للقيام بتحسين المنتوج‬

‫إدارة الجودة الشاملة والمنظور التسويقي ‪ :‬القد مر النشاط التسويقي بمراحل‬

‫عديدة خالل تطوره حيث بدأ بالتركيز على اإلنتاج ‪ ،‬وتجاهل تشخیص حاجات‬
‫ورغبات العمالء ‪ .‬ویری ( ‪ kotler ) 2003‬آن منظور التسويق مر بمراحل‬
‫تبعا للمفهوم الذي يعتمده ‪ .‬وان هذه المفاهيم كانت على التوالي ‪ :‬مفهوم اإلنتاج‬
‫‪ ،‬مفهوم المنتوج ‪ ،‬مفهوم البيع ‪ ،‬مفهوم التسويق ‪ ،‬مفهوم العميل ‪ .‬ويوضح‬
‫الجدول رقم ( ‪ ) ۹‬ما يترتب على اعتاد کل مفهوم من توجه للمنظمة ولنشاطها‬
‫التسويقي ‪.‬‬

‫مفهوم االنتاج ‪ -‬ترى المنظمة أن العمالء يفضلون المنتجات ذات الوفرة‬

‫الكبيرة واألسعار الرخيصة ‪ .‬ويتجه المدراء تبعا لذلك لتحقيق إنتاج ذو كفاءة‬
‫عالية ‪ ،‬وكلفة منخفضة ‪ ،‬وسعة في التوزيع‬

‫مفهوم المنتوج‪ :‬ترى المنظمة أن العمالء يفضلون المنتجات األكثر جودة ‪ ،‬او‬
‫اداء ‪ ،‬او ابتكارية في هيئته ويركز المدراء تبعا لذلك على إنتاج منتجات مميزة‬
‫‪ ،‬ويجري العمل على تحسينها مع الوقت‬

‫‪ - .‬ترى المنظمة أن العمالء ( مستهلك أو مشتري ) ال يشتروا عادة ما يكفي‬

‫من منتجات المنظمة ‪ ،‬لذلك يجب القيام بجهود بيعية وترويجية مكثفة لتحفيز‬
‫وزيادة المبيعات ‪ .‬وتعتمد هنا فلسفة " بيع ما يتم إنتاجه‬

‫مفهوم التسويق‪ :‬نشأ في الخمسينات من القرن الماضي ‪ ،‬وبموجبه تحولت‬

‫الفلسفة من التركيز على المنتوج " و " بيع ما يتم إنتاجه " إلى " التركيز على‬
‫المستهلك " و " اإلحساس ثم االستجابة " ‪ .‬ولم تعد المهمة إيجاد العمالء‬
‫المالئمين لمنتوج المنظمة ‪ ،‬بل إيجاد المنتجات المالئمة لعمالء المنظمة ‪- .‬‬
‫ترى المنظمة أن مفتاح تحقيق األهداف المنظمية هو ان تكون المنظمة أكثر‬
‫فاعلية من منافسيها في خلق وتسليم قيمة مميزة للعميل في القطاعات السوقية‬
 ‫المستهدفة باإلضافة إلى تأمين االتصال ‪ .‬وهناك أربعة أركان لهذا التوجه‬
‫هي ‪ :‬السوق المستهدف ‪ :‬اختبار القطاع البوقي وإعداد برنامج تسویتی‬
‫باالعتماد على مفهوم التسويق خصائصه ذلك حاجات العمالء ‪ :‬العمل على فهم‬
‫حاجات ورغبات العمالء في القطاع السوقی المستهدف ‪ .‬التسويق التكاملي ‪:‬‬
‫أن تعمل كل اقسام المنظمة سوية لخدمة مصالح العمالء ‪ .‬ويجري في مستويين‬
‫‪ ) ۱ ( :‬ان مختلف األنشطة التسويقية تجري وتنسق من وجهة نظر العميل ‪( .‬‬
‫‪ ) ۲‬ان قسم التسويق يتفاعل مع األقسام األخرى وجميعها أيضا " تتوجه‬
‫للعميل " ‪ .‬وينشأ عن ذلك ‪ ( :‬أ ) التسويق الخارجي ( التسويق الموجه إلى‬
‫العمالء خارج المنظمة ) ( ب ) التسويق الداخل الجهود المتعلقة بالتعيين ‪،‬‬
‫والتدريب والتحفيز للعاملين القادرين والراغبين في خدمة العمالء بصورة جيدة‬

‫مفهوم العميل‪ -‬ال يتم العمل ‪ ،‬كما في مفهوم التسويق ‪ ،‬على مستوى القطاع‬
‫السوقی بل تقدم عروض ‪ ،‬وخدمات ‪ ،‬ورسائل مخصصة إلى عميل منفرد‬
‫معين ‪ .‬بامل ان تحقق المنظمة نمو سريعة بالحصول على نسبة عالية من‬
‫مصاريف كل عميل من خالل بناء والء عالي لديه والتركيز على تقديم قيمة‬
‫عالية للعميل طوال حياته ‪ .‬ويجري جمع المعلومات عن المعامالت السابقة‬
‫والخصائص الديمغرافية والنفسية او تفضيالت التوزيع لدى العميل ‪ .‬وقد‬
‫ساعدت التطورات التكنولوجية في هذا التوجيه كاإلنتاج باإليصاء ‪،‬‬
‫والحواسيب ‪ ،‬وشبكة االنترنت ‪ ،‬وبرمجيات قواعد بيانات التسويق وغيرها ‪.‬‬

‫إن المنظمة التي تتجه إلى ضيق إدارة الجودة الشاملة ال بد أن تبتعد عن‬
‫المفاهيم الثالث األولى ( االنتاج ‪ ،‬المنتوج ‪ ،‬البيع ) وتعتمد " مفهوم التسويق "‬
‫وكلما أمكنها ( تبعا لطبيعة منتجاتها ‪ ،‬وقدرتها على االستثمار في نظم‬
‫وتكنولوجيا المعلومات االمتداد العتماد" مفهوم العميل " أيضا بذلك ستتجه‬
‫المنظمة ونشاطها التسويقي لفهم العميل وحاجاته ورغباته وتوقعاته وتنطلق من‬
‫ذلك للوصول إلى رضا العميل فيما تقدمه له‬
‫الرضا الكلي للعميل‬
‫( الحظ جدول رقم ‪ ) ۸‬عبارة عن مشاعر العميل بالفرح أو االستياء بعد شراء‬
‫المنتوج ‪ ،‬الناجمة عن المقارنة بين األداء الفعلي للمنتوج والتوقعات التي‬
‫يحملها العميل ‪ .‬ويالحظ في الجدول رقم ( ‪ ) ۱۰‬إن هناك ( ‪ ) ۳‬حاالت يمكن‬
 ‫أن تتحقق لدى العميل ‪ .‬وهذا ما يستوجب القياس المستمر لمستوى الرضا‬
‫الكلي للعميل جدول رقم ( ‪) ۱۰‬‬

‫العالقة بين اداء المنتوج وتوقعات العميل والرضا المتحقق لديه‬

‫جدول ص ‪١٥٣‬‬

‫يمكن تصنيف أساليب قياس رضا العميل في مجموعتين رئيسية هما ‪:‬‬

‫أوال ‪ :‬بحوث التسويق ‪ :‬هو منهج نظامي لتصميم ‪ ،‬وجمع ‪ ،‬وتحليل ‪ ،‬وتقديم‬
‫التقارير للبيانات والنتائج المتعلقة بموقف تسويقي معين يواجه المنظمة ‪.‬‬
‫من األساليب الخاصة بجمع البيانات في بحوث التسويق ‪:‬‬
‫‪ -‬المالحظة والمشاهدة‬
‫‪ - ۲‬المجموعة المركزة‬
‫‪ -٣‬المسح الميداني‬
‫‪ - 4‬البيانات السلوكية‬
‫‪ -٥‬التجارب‬
‫‪ -‬المقابالت المعمقة‬
‫‪ -۷‬عصف األفكار ( أو العصف الذهني )‬
‫أما األدوات التي تعتمد في بحوث التسويق فمنها ‪ :‬االستبيانات ‪ ،‬األدوات‬
‫النفسية ‪ ،‬األدوات الميكانيكية ‪ ،‬المقاييس الكمية ‪ .‬وان الخوض في أساليب‬
‫وأدوات بحوث التسويق تتعدى نطاق هذا الكتاب ويمكن لمن يشاء الرجوع‬
‫إليها في المراجع المهتمة بموضوعها ‪ .‬وبوجه عام يمكن استخدام أساليب‬
‫وأدوات بحوث التسويق سواء في تشخيص وقياس الحاجات والرغبات‬
‫والتوقعات للعمالء وكذلك في قياس مستوى الرضا الكلي ‪.‬‬

‫ثانيا ‪ :‬أدوات متابعة وقياس رضا العميل ومنها‬

‫‪ - ١ :‬نظام الشكاوي والمقترحات ‪ :‬تتجه العديد من المنظمات إلى وضع نظام‬
‫يسهل على العمالء تقديم شكواهم واقتراحاتهم للمنظمة ‪ .‬وقد یکون ذلك من‬
‫خالل تخصيص خط هاتفي ساخن أو عنوان بريد الكتروني أو موقع الكتروني‬
‫تتلقى المنظمة من خالله ما يتقدم به العمالء من شكاوى‬
 ‫أو اقتراحات ‪ .‬وهذا من شانه الكشف عن جوانب الضعف في المنتوج او في‬
‫أي من أنشطة التسويق أو المنظمة ‪ .‬وعلى المنظمة االهتمام بها يتقدم به‬
‫العميل الستخالص المؤشرات المناسبة واتخاذ اإلجراءات الالزمة التي من‬
‫شانها التحسين في األداء ‪ .‬إال أن الدراسات تشير إلى قلة العمالء الذين يتقدموا‬
‫بالشكاوى عند الشعور بعدم الرضا ‪ ،‬وغالبا ما يتجهون إلى تخفيض مشترياتهم‬
‫أو االتجاه للشراء من المنافسين ‪ .‬وظهر في إحدى الدراسات ان هناك ‪ 1‬من‬
‫كل ‪ 4‬عمالء يشعر بعدم الرضا ( أي ‪ ٪٢٥‬م العمالء ) من تقدم منهم‬
‫بالشكاوي للمنظمة كان أقل من ‪.. 5‬‬
‫‪ -٢‬المسح الميداني لرضا العميل ‪ :‬هي مسوح ميدانية دورية يستخدم فيها‬
‫االستبيان لقياس مستوى رضا العمالء من خالل مجموعة من العبارات‬
‫وباعتماد احد المقاييس ( مثل مقياس لكرت الخماسي أو السباعي ) ‪.‬‬
‫‪ -٣‬التسوق الوهمي ‪ :‬يجري فيه استخدام أفراد لتقمص دور المشتري المحتمل‬
‫و تثبیت نقاط القوة والضعف التي يروها من خالل شراء منتجات الشركة‬
‫والمقارنة بمنافسيها ‪ .‬وهؤالء المتسوقين الوهميين يمكن أن يكشفوا أيضا عن‬
‫كفاءة وكيفية تعامل قوة البيع الخاصة بالمنظمة مع مختلف المواقف ‪ .‬وفي ظل‬
‫هذا األسلوب قد تعتمد مبادرات كثيرة منها ‪:‬‬
‫قيام بعض مدراء المنظمة باالتصال الهاتفي أو االلكتروني بالمنظمة وتقديم‬
‫استفسارات أو شکاوی للنظر في كيفية التعامل معها‬

‫‪ .‬قيام المدراء أنفسهم بزيارة مواقع البيع لمنافسيهم الكتشاف كيف يجري‬
‫التعامل مع العمالء والمقارنة مع ما يجري في منظمته‬

‫‪ - 4‬تحليل العمالء المتوقفين عن التعامل مع المنظمة ‪ :‬في ظل هذا األسلوب‬

‫يجري االتصال بالعمالء الذين توقفوا عن الشراء من المنظمة أو تحولوا إلى‬
‫مورد آخر لمعرفة السبب من جانب ولمراقبة معدل العمالء الذين تفقدهم‬
‫المنظمة من جانب اخر‬

‫‪-٥‬المقابالت الشخصية واالتصال بالعمالء الحاليين ‪ :‬يجري ذلك من خالل‬

‫المدراء أو ممثلي المنظمة المكلفين بهذه المهمة أو من قبل مندوبي المبيعات ‪.‬‬
‫ويمكن في مثل هذه المقابالت واالتصاالت استطالع مستوى الرضا ومدى‬
‫التغير في الرغبات والتوقعات‬
 ‫‪-‬العالقة بين رضا العميل و انواع متطلباته ‪/‬‬
‫يجب على المنظمة أن تصنف متطلبات ( حاجات ورغبات وتوقعات ) العمالء‬
‫لتباین تأثيرها في رضا العميل ‪ ،‬يشير ) ‪ kano ( 1990‬إلى أن متطلبات‬
‫العمالء ( ومدی تلبيتها في المنتوج من حيث تأثيرها في رضا العمالء يمكن‬
‫تصنيفها إلى ‪ 3‬أنواع كما هي موضحه في شكل رقم ( ‪ ) ۲۱‬وهي‬
‫‪ : ١‬المتطلبات األساسية أو الواجب توفرها ‪ :‬هذه المجموعة ال يعبر عنها ‪,‬‬
‫العميل الفتراضه ضمنيًا حتمية توفرها ‪ .‬وعند عدم تلبية هذه المتطلبات في‬
‫المنتوج فإنها تؤدي إلى شعور العميل بعدم الرضا في حين ال يؤدي تلبيتها‬
‫وتوفرها إلى تحسين مستوى رضاه‬

‫‪ :٢‬متطلبات األداء ‪ :‬هذه المجموعة يطلبها العميل ويعبر عن ذلك صراحة ‪.‬‬
‫وهناك عالقة تناسب طردية بين تلبية هذه المتطلبات في المنتوج ومستوى‬
‫الرضا لدى العميل‬

‫‪ -٣‬المتطلبات الجاذبة أو المبهجة ‪ :‬هذه المجموعة ال يتوقعها العميل لذلك ال‬

‫يعبر عنها ‪ .‬وتوفر هذه المتطلبات يرفع من مستوى مشاعر رضا العمالء‬
‫وغيابها ال يشعرهم بعدم الرضا نحوها‬

‫● جدول ص ‪١٥٧‬‬
‫يضع ) ‪ kano ( 1990‬المتطلبات الثالثة في صورة هرم کا يوضحه الشكل‬
‫رقم ( ‪ . ) ۲۲‬وعلى المنظمة أن تتدرج في تلبية المتطلبات فتبدأ باألساسية التي‬
‫ال يجوز إغفالها وتضيف ما تستطيع من متطلبات األداء وصوال إلى القمة‬
‫عندما تتمكن من تلبية المتطلبات الجاذبة أو المبهجة ‪.‬‬

‫تبدأ الجودة مع تشخيص حاجات ورغبات وتوقعات العميل لتصل إلى تحقيق‬
‫الرضا لديه ‪ .‬وال يمكن بلوغ ذلك ما لم يتم تلبية متطلبات العميل أوال في‬
‫تصميم المنتوج ( السلعة أو الخدمة ) وهو ما يعبر عنه " بناء الجودة في‬
‫التصميم " أو " بناء رضا العميل في التصميم " ‪ .‬ان بناء رضا العميل في‬
‫التصميم شرط الزم للوصول إلى تحقيق رضاه ‪ ،‬وان كان ذلك ال يضمن‬
‫الوصول إلى تحقيق رضا العميل عندما تكون العملية اإلنتاجية غير قادرة على‬
 ‫مطابقة مخرجاتها للتصميم ‪ .‬ومن هنا فإن " بناء رضا العميل في التصميم "‬
‫دون توفير القدرات للعملية اإلنتاجية لتحقيق المطابقة للتصميم ال قيمة له ‪ ،‬وال‬
‫ينسجم مع إدارة الجودة الشاملة‬

‫يجب أن يراعي في التصميم للمنتجات والخدمات األخذ باالعتبار االتجاهات‬

‫التكنولوجية باإلضافة إلى التغيير في متطلبات السوق العمالء )‬
‫وعملية التصميم يجب أن تتضمن التصميم األساسي للمنتوج ذاته ) باإلضافة‬
‫إلى التصميم الثانوي ( مثل الترتيبات الخاصة بمرحلة ما بعد البيع کدليل‬
‫المستعمل ‪ ،‬توفير المنتج ‪ ،‬الصيانة واإلصالح ‪ ... ،‬الخ وغيرها ) ‪ .‬فالتصميم‬
‫ألغراض الجودة يجب أن يهتم بكل أوجه متطلبات العميل ‪ ،‬بضمنها كلفة‬
‫اإلنتاج ‪ ،‬األمان ‪ ،‬سهولة االستعمال ‪ ،‬الصيانة ‪ ،‬تعليمات التشغيل واالستعمال‬
‫المساعدة الفنية وغيرها من الجوانب ذات األهمية في تحقيق رضا العميل‬
‫سواء تعلقت بالمنتوج ذاته أو باستعماله من قبل العميل بعد الشراء ‪ ،‬وعليه‬
‫يجب التحقق من تامين األوجه األربعة التالية في مجال التصميم‬
‫‪ -1 :‬تحديد الحاجات والرغبات ( بضمنها الحاجة والرغبة بالتغيير ) ‪-۲ .‬‬
‫إعداد التصميم الذي يشبع تلك الحاجات والرغبات ‪.‬‬
‫‪ -٣‬تدقيق مطابقة التصميم للحاجات والرغبات‬
‫‪ -4 .‬ضمان إشباع التصميم للحاجات والرغبات‬
‫‪ .‬تمر عملية التصميم بأوجه عديدة ابتداء من تشخيص الحاجات والرغبات أو‬
‫المشكلة الواجب حلها ) ‪ ،‬إلى تطوير المفهوم ‪ ،‬والى إعداد النموذج للتوصل‬
‫إلى المواصفات والتعليمات الالزمة لإلنتاج ‪ ،‬ثم يجري التعبير عن الحاجات‬
‫وتحويلها إلى شكل مادي فيزيائي ‪ ،‬ثم يتم تهيئة الموارد المادية والمعدات‬
‫واألفراد للوصول إلى الشكل النهائي للمنتوج ‪ ،‬وخالل هذه المراحل والعمليات‬
‫العديدة قد يسيطر مهندسي التصميم على تفاصيل التصميم ‪ ،‬إال أن التصميم‬
‫يتطلب قرارات من أفراد في وظائف أخرى في المنظمة ‪ .‬وفي ظل إدارة‬
‫الجودة الشاملة ال بد من التفاعل الوظيفي في عملية التصميم لمختلف الجهات‬
‫ذات العالقة في المنظمة ويجري ذلك من خالل استخدام فرق العمل متعددة‬
‫الوظائف ‪ Multifunction Tearns‬أو قرى المهمة ‪ Task Forces‬التي‬
‫من شانها ضمان عمل مختلف‬
 ‫األطراف المتخصصة في البحث ‪ ،‬التصميم ‪ ،‬التطوير ‪ ،‬الصنع ‪ ،‬الشراء ‪،‬‬
‫التوريد ‪ ،‬التسويق بصورة متوازية ابتداء من فكرة ( أو مفهوم المنتوج وحتى‬
‫المرحلة النهائية بإدخاله إلى السوق وتقديم الخدمة والصيانة له ‪ .‬ويندرج‬
‫استخدام تلك القوى أو فرق العمل في إطار مناهج أوسع وأشمل إلدخال‬
‫المنتجات أو الخدمات الجديدة يشار لها باسم " التصميم الكلي " ‪Total‬‬
‫‪ ، Design‬أو " الهندسية التزامنية " ‪Simultaneous Engineering‬‬
‫وهي مشابهه في أوجه عديدة لمنهج امتداد وظيفة الجودة " ‪Quality ) QFD‬‬
‫‪ ) Function Deployment‬الذي سنتناوله بشيء من التفصيل الحقا ‪ .‬إن‬
‫التصميم مثل أي نشاط في المنظمة يجب االهتمام بإدارته ‪ .‬ويوضح الشكل رقم‬
‫( ‪ ) ۲۳‬الجوانب المختلفة لعملية إدارة نشاط التصميم في المنظمة التي تنتهج‬
‫إدارة الجودة الشاملة‬

‫‪ -‬امتداد وظيفة الجودة‬

‫) ‪ Quality Function deployment ( QFD‬امتداد وظيفة الجودة (‬
‫‪ ) QFD‬منهج في إدارة التصميم ‪ .‬استخدم في اليابان ألول مرة عام ‪۱۹۷۲‬‬
‫في شركة متسوبيشي ‪ ،‬ثم طورته بطرق عدة واستخدمته شركة تويوتا‬
‫ومورديها ‪ ،‬وانتشر استخدامه في العديد من المنظمات األخرى ‪ .‬وهی نظام‬
‫لتصميم المنتوجات اعتمادًاعلى متطلبات العمالء بمشاركة عدد من األفراد من‬
‫كل الوظائف في المنظمة ‪ .‬وبموجبه يجري ترجمة متطلبات العمالء متطلبات‬
‫فنية مالئمة ‪ .‬واألنشطة التي يتضمنها هي‬
‫‪ :‬بحوث التسويق‬
‫البحوث األساسية‬
‫‪ -‬االبتكار‬
‫تصميم المفهوم للمنتوج ( أو الخدمة ) التجريبي‬
‫اختبار النموذج التجريبي‬
‫اختبار المنتوج النهائي‬
‫خدمات ما بعد البيع ومعالجة المشاكل‬
‫‪.‬وقد پری ) ‪ Heizer and Render ( 2001‬إن امتداد وظيفة الجودة‬
‫‪ QFD‬هو عملية لتحديد متطلبات العمالء وترجمتها إلى خصائص‬
‫( الكيفيات ) يمكن لكل مجال وظيفي فهمها والعمل عليها ‪ .‬وان هذا المنهج‬
‫يؤمن ‪:‬‬
 ‫( ‪ ) ۱‬تحديد ماذا ي العميل ‪،‬‬
‫(‪ ) ٢‬ترجمة رغبات وتوقعات العمالء إلى أهداف للتصميم ‪ .‬و استخدم مبكرا‬
‫في عملية التصميم للمساعدة في تحديد كيفية إشباع متطلبات العميل واين تنشر‬
‫او تمتد جهود او موارد الجودة ألجل ذلكً من أدوات هذا المنهج هو بيت‬
‫الجودة ( ‪ Hous of Quality ( H0Q‬الذي يستخدم أيضا لبيان الكيفية التي‬
‫تمتد بها جهود أو موارد الجودة‬

‫يعرف بيت الجودة بأنه جزء من عملية امتداد وظيفة الجودة ‪ ،‬وهو مصفوفة‬
‫تستخدم لألغراض التخطيطية تعبر عن الصلة بين " رغبات العمالء و "‬
‫الكيفية " التي تسعى المنظمة بموجبها لتلبية تلك الرغبات ‪ .‬أو هو أسلوب بیاني‬
‫لتحديد العالقة بين رغبات العمالء والمنتوج ‪ .‬يصور الشكل رقم ( ‪ )٢٤‬بیت‬
‫الجودة الخاص بمنتوج يتمثل في كاميرا للصور ‪ .‬وألجل بناء بيت الجودة يتم‬
‫القيام بالخطوات التالية‬
‫‪ -١ :‬تحديد رغبات العمالء وإدخالها في المصفوفة ‪.‬‬
‫الحظ المستطيل التوضيحي راقم ( ‪ ) 1‬في شكل رقم ( ‪ . )٢٤‬ص ‪١٦٥‬‬

‫‪ - 2‬تحديد الكيفية ( ‪ ) how‬التي يقدم بها المنتوج إلشباع رغبات العميل ‪:‬‬
‫تحديد الخصائص والصفات التي يقدم بها المنتوج لتلبية متطلبات العميل ‪.‬‬
‫الحظ المستطيل التوضيحي رقم ( ‪ ) ۲‬في شكل رقم ( ‪) 34‬‬
‫‪ -٣ .‬تحديد العالقات بين رغبات العميل وكيفيات إرضاؤها ‪ :‬الحظ المستطيل‬
‫التوضيحي رقم ( ‪ ) ۳‬في شكل رقم ( ‪ )24‬للتعرف على بناء مصفوفة‬
‫العالقات ‪ .‬مثال العالقة بين خفة الوزن ‪ ،‬كمتطلبات للعميل ‪ ،‬والمكونات‬
‫االلمنيومية ‪ ،‬كمتطلبات في التصميم ‪ ،‬هي متوسطة فأخذت الرقم ‪ ۳‬من التدرج‬
‫الحاسي ( ‪ - 4 . ) 5-1‬تحديد العالقات بين الكيفيات للمنظمة ‪ :‬كيف تترابط‬
‫متطلبات التصميم مع بعضها ‪ .‬مثال هناك عالقة قوية بين متطلبات الطاقة‬
‫الكهربائية المنخفضة والتركيز األوتوماتيكي ‪ ،‬والعرض األوتوماتيكي ‪،‬‬
‫والتحريك األوتوماتيكي للفلم الن كل من تلك تحتاج للطاقة الكهربائية ‪ .‬وقد‬
‫أخذت كل منها الرقم ‪ 5‬من التدرج الخماسي للتعبير عن قوة العالقة وكا‬
‫موضح في سطح البيت ‪ .‬الحظ المستطيل التوضيحي رقم ( ‪ ) 4‬في شكل رقم‬
‫( ‪. )24‬‬
 ‫‪ -۵‬تحديد مراتب األهمية النسبية لمتطلبات العميل ‪ ،‬ومنها يتم حساب رتبة‬
‫األهمية للمنظمة ولكل عنصر من عناصر متطلبات التصميم ‪ .‬فمثال رتبة‬
‫األهمية للمنظمة لمتطلبات الطاقة الكهربائية المنخفضة البالغة ‪ ۲۲‬حسبت‬
‫كاآلتي ‪ . ۱ x + ۳۷۵ 4 +۱۸۳ :‬وللمكونات االلمنيومية بلغت ‪ ۹‬وحسبت‬
‫كاآلتي ‪ ۳۶۳ :‬وللتركيز األوتوماتيكي بلغت ‪ ۲۷‬و حسبت كاآلتي ‪x ۵ + 4 :‬‬
‫‪ .۱ ۳۸‬وهكذا للعناصر األخرى ‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد قيم المنتجات المنافسة ‪ :‬درجة تلبية المنتجات المنافسة لرغبات‬
‫العميل ‪ .‬الحظ المستطيل التوضيحي رقم ( ‪ ) ۵‬في الشكل رقم ( ‪. ) ۲۶‬‬
‫وتجدر اإلشارة إلى أن هذه القيم يتم وضعها باالعتماد على بحوث التسويق‬
‫والخبرة ‪.‬‬
‫‪ -۷‬تحديد المواصفات أو القيم المستهدفة لكل واحد من متطلبات التصميم ‪:‬‬
‫الحظ المستطيل التوضيحي رقم ( ‪ ) ۹‬في الشكل رقم ( ‪ . ) ۲۶‬وهذه القيم‬

‫الممكنة واالتفاق على أفضل صبغة ‪ .‬ويستند إلى هذه القيم في عملية الرقمية‬
‫يتم التوصل اليها بعد القيام بالدراسة والتحليل والمبادالت التصنيع ‪ .‬هناك‬
‫استعمال آخر المتداد وظيفة الجودة ( ‪ ) QFD‬وهو بيان كيفية نشر أو امتداد‬
‫جهود الجودة وكما يوضحه الشكل رقم ( ‪ . ) ۲۵‬فخصائص التصميم في البيت‬
‫( ‪ ) 1‬أصبحت مدخالت للبيت ( ‪ ) ۲‬الذي يسعى لتلبية متطلبات مكون معين‬
‫واحد من المنتوج ‪ ،‬وبعد بناء البيت ( ‪ ) ۲‬وتحديد متطلبات التصميم لذلك‬
‫المكون والقيم المستهدفة لكل منها تصبح مدخالت للبيت ( ‪ ) ۳‬لتلبية متطلبات‬
‫العمليات اإلنتاجية ‪ .‬وحالما يتم تحديد خصائص هذه العمليات اإلنتاجية تصبح‬
‫مدخالت للبيت ( ‪ ) 4‬وهكذا ‪ .‬أن تعاقب البيوت طریق فعال جدا لتحديد ‪،‬‬
‫وتوصيل ( إبالغ ) ‪ ،‬وتخصيص الموارد في المنظمة ‪ .‬وسلسلة البيوت تساعد‬
‫مدر العمليات لتحديد أين تمتد أو تنشر موارد الجودة ‪ .‬وبهذه الطريقة يتم تلبية‬
‫متطلبات العميل الداخلي والخارجي ‪.‬‬

‫‪ -١‬شكل رقم ‪ ١٨‬محورية العميل في فلسفة ادارة الجوده الشامله‬

‫ص‪١٤٣‬‬

‫‪ -٢‬شكل رقم ‪ ١٩‬سلسلة الجوده او سلسلة العميل‪-‬المورد او سلسلة القيمه ص‬

‫‪١٤٧‬‬
 ‫‪ -٣‬شكل رقم ‪ ٢٠‬التسويق صلة المنظمة بالعمالء ص ‪١٤٩‬‬

‫‪ -٤‬جدول رقم ‪ /١٠‬العالقه بين اداء المنتوج وتوقعات العميل والرضا المتحقق‬
‫لديه ص ‪١٥٣‬‬

‫‪ -٥‬شكل رقم ‪ ٢١‬نموذج كانو لتصنيف متطلبات حاجات ورغبات وتوقعات‬

‫العميل وتأثيرها في رضاه ص ‪١٥٧‬‬

‫‪ -٦‬شكل رقم ‪ ٢٢‬هرم اصناف متطلبات حاجات ورغبات وتوقعات العميل‬

‫ص ‪١٥٨‬‬

‫‪ -٧‬شكل رقم ‪ ٢٣‬عملية ادارة نشاط التصميم ص ‪ ١٦١‬ص ‪ ١٦٢‬تابع‬

‫‪ -٨‬شكل رقم ‪ ٢٤‬امتداد وظيفة الجوده ‪ QFD‬بيت الجوده ‪HOQ‬‬

‫‪ -٩‬شكل رقم ‪ ٢٥‬تعاقب بيوت الجوده إليضاح كيفية امتداد وظيفة الجوده‬
‫لتحقيق متطلبات العميل ص ‪١٦٨‬‬

‫الفصل السادس ‪ :‬توطيد العالقه مع الموردين‬

 ‫إن المنظمة التي تسعى إلى تلبية رغبات وتوقعات العميل و تحقیق‬
‫رضاه يجب أن تضمن الحصول على المدخالت المناسبة لذلك ‪ .‬من‬
‫هنا كان للمورد دور وأهمية في تحقيق ما تصبو إليه المنظمة ‪ .‬وال‬
‫يمكن ضمان تعاونه واالستجابة الدقيقة الحتياجاتها ما لم يجري توطيد‬
‫عالقة متينة وطويلة األمد معه ‪ ،‬يؤمن مصالحه مثلما يؤمن متطلبات‬
‫المنظمة ‪ .‬وهكذا كان توطيد العالقة مع المورد جزءا من فلسفة إدارة‬
‫الجودة الشاملة ‪.‬‬
‫هذا الفصل على مبدأ " توطيد العالقة مع الموردين " ‪ .‬فيتناول‬
‫مضمونه ‪ ،‬ثم خصائص وظيفة المشتريات في المنظمة األغراض‬
‫إدارة الجودة الشاملة ‪ ،‬باعتبار وظيفة المشتريات هي صلة المنظمة‬
‫بموردیها الخارجيين ‪ .‬ثم يعرض استراتيجيات سلسلة التوريد التي‬
‫تنتهجها إدارة المشتريات التامين الدخالت للمنظمة ‪ .‬وكيفية الفاضلة‬
‫واختيار الموردين الخارجيين الذين تتعامل معهم ‪ .‬ويلقي الضوء على‬
‫نظام تماما في الموعد ‪ JIT‬لصلته الوثيقة بإدارة الجودة الشاملة‬
‫والخصوصية التي يعطيها للعالقة مع الموردين ‪ .‬وأخيرا يتطرق إلى‬
‫سياسة المشتريات في المنظمة لضمان جودة المدخالت ‪.‬‬

‫'توطيد العالقة مع الموردين في فلسفة أدارة الجودة الشامله‪:‬‬

‫يعتبر " توطيد العالقة مع الموردين " مبدأ مكمال ومتكامال مع مبدأ "‬
‫التركيز على العميل واالنطالق منه " في فلسفة إدارة الجودة الشاملة ‪.‬‬
‫فالمنظمة ‪ :‬ة تحتاج إلى مدخالت مادية من خارجها ‪ .‬ومهما بذلك من‬
‫جهود لتلبية رغبات وتوقعات العمالء لن تتمكن ما لم تضمن من‬
‫الموردين المدخالت المالئمة لتحقيق ذلك ‪ .‬إن أي خلل في الجودة أو‬
‫الكمية أو التوقيت ) في تلبية احتياجات المنظمة من المدخالت يؤدي‬
‫إلى أضعاف قدرتها على تحقيق رضا العمالء ‪ .‬وهكذا فان قدرة‬
‫المنظمة على تلبية رغبات وتوقعات العمالء يخضع لمدى قدرتها على‬
 ‫ضمان تعاون الوردين معها في تلبية احتياجاتها ورغباتها ‪ .‬وال يمكن‬
‫ضان هذا التعاون إال بعالقة وطيدة تتحقق فيها مصالح الموردين مثال‬
‫تتحقق فيها مصالحة المنظمة ‪ .‬ان الطريقة التقليدية في اختيار‬
‫الموردين على أساس أوطأ األسعار تمثل عالقات آنية وغير متينة ال‬
‫تسعف المنظمة في تطبيق إدارة الجودة الشاملة ‪ .‬إن توطيد العالقة مع‬
‫الموردين ينطوي على عالقة استراتيجية طويلة األمد تؤمن مصالح‬
‫الطرفين ‪ ،‬تتمكن المنظمة من خاللها تحقيق استجابة المورد لتقديم ما‬
‫تحتاجه بالتوصيف ‪ ،‬الذي تحدده ‪ ، .‬هي ‪ .‬وال تقيم المنظمة تلك‬
‫العالقات الوطيدة مع جميع الموردين ‪ .‬فتحديد فئة الموردين الذين‬
‫يجري توطيد العالقة • معهم يتم في ضوء أهمية المدخالت التي‬
‫يقدموها للمنظمة ‪ ،‬ومدى تأثيرها في تلبية رغبات وتوقعات العمالء‬
‫وتحقيق الرضا لديهم ‪ .‬وتتولى وظيفة المشتريات في المنظمة معهم‬
‫ونفصل في ذلك في الفقرات اختيار الموردين الخارجين وتوطيد‬
‫العالقة الالحقة ‪ .‬ال يقتصر مبدأ " توطيد العالقة مع الموردين " على‬
‫عالقة المنظمة بالموردين الخارجين ‪ ،‬بل يمتد تطبيقه داخل المنظمة‬
‫في مختلف األنشطة والعمليات خالل سالسل الجودة ( السابق إيضاحها‬
‫في الفقرة ‪ . ) 1-5‬وينصب على العالقة التنسيقية وتبادل المعلومات‬
‫والخبرات مع العملية أو النشاط السابق لتلبية حاجات ورغبات النشاط‬
‫الالحق ‪.‬‬

‫'أدارة الجوده الشامله ووظيفة المشتريات ‪:‬‬

‫تنصب أنشطة وظيفية المشتريات على الحصول على السلع والخدمات‬

‫المنظمة من خارجها ‪ .‬ويرى ) ‪ Kenneth ( 2000‬آن وظيفة‬
‫المشتريات " هی الوظيفة المسؤولة عن الحصول ‪ ،‬بالشراء أو التأجير‬
‫أو الوسائل الشرعية األخرى ‪ ،‬على المعدات ‪ ،‬والمواد ‪ ،‬والمكونات ‪،‬‬
 ‫والتجهيزات ‪ ،‬والخدمات المطلوبة الغرض استعمالها في اإلنتاج أو‬
‫إعادة بيعها " ‪ .‬ويمكن القول إن المشتريات تسعی مل إلى اآلتي ‪:‬‬
‫‪ -‬الحصول على السلع والخدمات المطلوبة بالكمية والجودة والتوقيت‬
‫والكلفة المحددة من المصدر األكثر مالئمة ‪.‬‬
‫‪ -۲‬تقديم النصح واإلرشاد حول الموردين ‪ ،‬واألسعار ‪ ،‬والجودة ‪،‬‬
‫والتسليم التوقيتات أو المواعيد ) ‪ ،‬واألداء للسلع والخدمات موضع‬
‫البحث والدراسة ‪.‬‬
‫‪ -٣‬توفير المعلومات عا هو حديث وجديد من المنتوجات ‪،‬‬
‫والعمليات ‪ ،‬والموارد ‪ ،‬والخدمات ‪.‬‬
‫لقد مرت وظيفة المشتريات بمراحل عدة من حيث توجهها ودورها‬
‫في المنظمة وفقا للنموذج الذي قدمه ‪Stannack and Kones‬‬
‫) ‪ ( 1996‬الموضح في الجدول رقم ( ‪ - ۱۱‬أ ) ‪ .‬کیا صنف ‪Reck‬‬
‫) ‪ and Long ( 1988‬تطور وظيفة المشتريات في أربعة مراحل ‪،‬‬
‫حتى أصبحت سالحا تنافسية في المنظمة ‪ ،‬كما موضح في الجدول‬
‫رقم ( ‪ - ۱۱‬ب ) ‪ .‬ويتضح من الجدول انه يمكن تمييز مرحلتين في‬
‫التطور التاريخي لوظيفة المشتريات من حيث أهدافها واتجاهاتها هي ‪:‬‬
‫‪ -١‬المرحلة التي كان فيها دور وظيفة المشتريات محدودة ويقترن‬
‫بسعيها التخفيض الكلف ‪ .‬وبالتالي تتعامل مع الكثير من الموردين ‪،‬‬
‫ولفترة أو معامالت تجارية محدودة ‪ ،‬والمعيار الرئيسي للمفاضلة بين‬
‫الموردين هو الحصول على سعر منخفض ‪.‬‬
‫‪ -٢‬المرحلة التي اتسع فيها دور وظيفة المشتريات وأصبحت شريكا‬
‫للوظائف األخرى في المنظمة من أجل تنفيذ استراتيجية المنظمة‬
‫وتحقيق أهدافها ‪ .‬ولم يعد معيار السعر المنخفض هو المهيمن في‬
‫اختيار الموردين ‪ .‬وأصبحت العالقة مع الموردين وتطويرها من‬
‫المعايير المهمة في اختيار الموردين ‪ .‬وترتب على ذلك التعامل مع قلة‬
‫من الموردين ولفترات طويلة نسبيا ‪ .‬وهذه المرحلة تضم مراحل‬
‫فرعية يجسد كل منها طبيعة التطور في العالقة مع الموردين حتى‬
‫بلوغها مرحلة المشاركة عندما يصبح المورد امتداد للمنظمة ويتشارك‬
‫معها في الكثير من تطبيقاتها ومن ضمنها إدارة الجودة الشاملة ‪.‬‬

‫إن دور وظيفة المشتريات في المرحلة الثانية المشار إليها سابقا يتوافق‬
‫مع إدارة الجودة الشاملة ‪ ،‬دوناء و الدور الذي عن دورها في المرحلة‬
‫األولى ‪ .‬وقبل الخوض في تفاصيل ذلك الدور من المهم التعرف على‬
‫ما تريده المنظمة التي تتحول إلى إدارة الجودة الشاملة من موردیها ‪.‬‬
‫ويتمثل ذلك في؛‬

‫‪ -١‬التركيز على هدف المنظمة المشترية ‪ :‬أن يساهم المورد فيما‬

‫يقدمه في معاونسه به على تحقيق أهدافها ‪ .‬وان ال يغيب ذلك عنه في‬
‫تعامله معها وما يورده لها ‪.‬‬
‫‪ -٢‬األداء الدقيق والسليم لما يتم توريده ‪ :‬أن يتم توريد متطابق مع‬
‫المواصفات المتفق عليها ‪ ،‬وان يتحقق ذلك في كافة الوحدات ‪ ،‬فال‬
‫يوجد ما هو تالف أو معاب ‪.‬‬
‫‪ -٣‬التناسق ‪ :‬تماثل مختلف الوحدات الجاري توفيرها سواء في دفعة‬
‫معينة أو الدفعات المختلفة لذات الشيء ‪ .‬وان يكون التغير أو‬
‫االختالف ‪ ،‬ان وجل منخفض جدا ‪.‬‬
‫‪ - 4‬التقويم والتطوير للعملية اإلنتاجية بصورة مستمرة لتقليل‬
‫التغيرينة وزيادة التناسق ‪.‬‬
‫‪ -5‬سرعة االستجابة ‪.‬‬
‫‪ -6‬وجود منهج إلدارة الجودة لضمان تحقيق ما ورد أعاله ‪.‬‬

‫يالحظ مما سبق أن تحقيق ذلك أمرا لیس میسورة دون جهدا تبذله‬
‫المنظمة البناء عالقات متينة ووطيدة مع موردها ‪ .‬ومثل هذا ال يمكن‬
‫أن يتحقق في العالقات قصيرة األمد ‪ ،‬بل في بناء عالقات ذات أمد‬
‫طويل ‪ .‬كما أن المورد يمكن أن يسعي لتقديم كل ذلك للمنظمة دون ان‬
‫يحل له منفعة منه ‪ .‬من هنا نشا مبدأ توطيد العالقة مع الموردين ‪.‬‬
‫أن تحسين أداء الموردين اتجاه المنظمة المشترية عملية معقدة وتحتاج‬
‫الى الكثير من الجهد والوقت لضمان االلتزام من قبل اإلدارة العليا‬
‫للمنظمة الموردة ويتطلب ذلك لقاءات على مستوى اإلدارة العليا‬
‫للمنظمة المشترية والموردة للتوصل إلى اتفاقات والتزام للتشارك في‬
‫تحقيق األداء المنشود في سلسلة الجودة ‪ .‬من بين الجوانب ذات‬
‫األهمية هنا تعرف المورد على المنتوج الذي تقدمه المنظمة‬
‫المشترية ‪.‬‬

‫' استراتيجيات سلسلة التوريد ‪:‬‬

‫تنفق معظم المنظمات أكثر من ‪ ٪ 50‬من إيرادات مبيعاتها على‬
‫المشتريات ‪ .‬وهذه النسبة العالية من تكاليف المنظمة التي تقترن‬
‫بالمشتريات أدت إلى االتجاه بصورة متزايدة إلقامة عالقات تكاملية‬
‫وألمد طويل مع الموردين ‪ .‬ونتيجة لتلك العالقات والجهود المشتركة‬
‫فيها ‪ ،‬أصبح من الشائع تحسين االبتكار ‪ ،‬وسرعة التصميم ‪ ،‬وتقليل‬
‫الكلف وبالتالي التحسن الجوهري في تنافسية الشركاء ‪Partners‬‬
‫( المنظمة ومورديها ) ‪.‬‬
‫وقد أدى ذلك إلى ظهور ما يعرف " إدارة سلسلة التوريد " ‪Supply-‬‬
‫‪ " Chain Management‬وهي خلق التكامل بين األنشطة التي‬
‫تتولى الحصول على المواد ‪ ،‬وتحويلها إلى منتجات وسيطة ‪ ،‬ثم‬
‫منتوجات نهائية ‪ ،‬وتسليمها إلى العميل " ‪ .‬وهذه األنشطة تتضمن‬
‫وظيفة الشراء باإلضافة إلى العديد من األنشطة األخرى ذات األهمية‬
‫للعالقة مع الموردين والموزعين ‪ .‬وبالنسبة للمفردات التي يجري‬
‫شرائها فإن على المنظمة أن تختار استراتيجية سلسلة التوريد المناسبة‬
‫لها ‪ .‬وباستبعاد استراتيجية التكامل الراسي ( كونها خارج اهتمام‬
‫وأهداف موضوع الكتاب التي تقرر بموجبها المنظمة تصنيع المادة‬
‫بدل شرائها ‪ ،‬فان استراتيجيات سلسلة التوريد تتمثل في ‪:‬‬
 ‫أوال‪ -‬استراتيجية تعدد الموردين ‪ : Many Suppliers‬وهي من‬
‫االستراتيجيات القديمة والتقليدية ‪ .‬حيث يقدم الموردين عروضهم‬
‫استجابة الدعوة المنظمة لتوريد مادة معينة لها وفق شروطها من حيث‬
‫المواصفات والكمية وغير ذلك ‪ .‬وعادة يتم اختيار المورد من قبل‬
‫المنظمة على أساس السعر األقل ‪ .‬أي اختيار المورد ذو العرض‬
‫األدنى سعرة ‪ .‬أو قد تقوم المنظمة بالمفاوضة مع الموردين المتقدمين‬
‫ودفعهم للتنافس ‪ .‬وتستخدم أساليب عديدة للمفاوضة في هذا المجال ‪.‬‬
‫ومن المهم لفت االنتباه إلى أن هذه االستراتيجية ال تهدف وال تهتم‬
‫بعالقة الشراكة طويلة األمد مع الموردين ‪ .‬وتهتم بان يقدم المورد ما‬
‫هو ضروري من الصيانة والخبرة باإلضافة إلى أهليته في جوانب‬
‫الكلفة ‪ ،‬والجودة ‪ ،‬والتسليم لما سيقوم بتوريده ‪.‬‬
‫ثانيا‪ -‬استراتيجية الموردين القلة ‪ : Few Suppliers‬ال تركز هذه‬
‫االستراتيجية على العوامل ذات األمد القصير في تأثيرها ‪ ،‬کاألسعار‬
‫المنخفضة ‪ ،‬بل على إقامة عالقة طويلة األمد مع عدد قليل موثوق بهم‬
‫من الموردين ‪ .‬ومن مزايا هذه اإلستراتجية ما يلي ‪:‬‬
‫‪ -1‬تمكين الموردين ‪ ،‬نتيجة العالقة طويلة األمد ‪ ،‬من فهم أهداف‬
‫المنظمة المشترية ورغبات العميل النهائي لها ‪ .‬وتقديم ما هو أفضل‬
‫للمنظمة المشترية ‪ -۲ .‬قد تخلق الرغبة لدى الموردين لمشاركة‬
‫المنظمة المشترية في تطبيق بعض النظم ‪ ،‬مثل نظام " تماما في‬
‫الموعد " ‪ ، JIT‬وتقديم ا االبتكارات والخبرات التكنولوجية ‪.‬‬
‫أن العنصر المهم في هذه االستراتيجية هي " الثقة وااللتزام " ‪ .‬وعند‬
‫توثيق عرى " الثقة وااللتزام " بين الطرفين ‪ ،‬من خالل االتصاالت‬
‫الرسمية وغير الرسمية ‪ ،‬قد يزيد ذلك ويقوي الشراكة بينهما ‪ .‬إال أن‬
‫من مخاطر هذه االستراتيجية أن يصبح الطرفين أسيرين لبعضهما ‪،‬‬
‫وتبرز المخاطرة الحقيقية عند حدوث تغيرات الطلب ‪.‬‬
 ‫ثالثا‪ -‬استراتيجية شبكات التحالف ‪ : Keiretsu Network‬في ظل‬
‫هذه االستراتيجية تقوم المنظمة المشترية بتقديم دعم مالي للموردين من‬
‫خالل القروض أو المساهمة في الملكية ‪ .‬وعند ذلك يصبح المورد جزأ‬
‫من تحالف للشركات يطلق عليه باللغة اليابانية ‪ . Keiretsu‬وللعالقة‬
‫الطويلة األمد التي يضمنها عضو التحالف ‪ ،‬المورد ‪ ،‬فانه يعمل‬
‫كشريك فيقدم الخبرة الفنية ومستوى مستقر من جودة اإلنتاج ‪ .‬وان‬
‫أعضاء التحالف يمكن أن يكون لهم موردين بمستوى أدني في السلسلة‬
‫‪ .‬فهناك طبقة ثانية أو ثالثة من الموردين الذين يشكلون جزء من‬
‫التحالف ‪.‬‬
‫رابعا‪ -‬استراتيجية الشركات االفتراضية ‪: Virtual Companies‬‬
‫تتصف الشركات االفتراضية بتنوع ما تورده لتقديم الخدمات وفقا‬
‫للطلب ‪ .‬وهي مرنة يمكنها تحريك حدودها المنظمية‬
‫‪ Organizational boundaries‬بصورة تسمح لها بخلق‬
‫مشروعات جديدة تلبي الطلبات المتغيرة في السوق ‪ ،‬مثل هذه‬
‫الشركات التي تعمل كمورد تقوم بتقديم خدمات متنوعة مثل توفير‬
‫عالی تصميم منتجات ‪ ،‬تقديم خدمات استشارية ‪ ،‬تصنيع منتوج أو‬
‫مكون أو جزء معين ‪ ،‬تنظيم األبحاث واالختبارات السوقية ‪ ،‬توزيع‬
‫المنتجات ‪ ،‬وغير ذلك ‪ .‬وقد تكون العالقة مع مثل هذه الشركات‬
‫قصيرة األمد أو طويلة األمد ‪ ،‬وقد تتضمن شراكة حقيقية ‪ ،‬أو تحالفات‬
‫‪ ،‬أو عقود توريد بسيطة فقط ‪ .‬والميزة األساسية لهذه االستراتيجية‬
‫توفير خبرات إدارية متخصصة ‪ ،‬واستثمارات رأسالية منخفضة ‪،‬‬
‫والمرونة ‪ ،‬والسرعة ‪ .‬وينتج عن كل ذلك الكفاءة في األعمال اإلدارية‬
‫‪.‬‬
‫إن االستراتيجيات الثالثة األخيرة تناسب المنظمات التي تسعى‬
‫للتحول إلى إدارة الجودة الشاملة وتوطيد العالقة مع المورد بالشكل‬
‫الذي يحقق لها ما ترغب به منه ‪ .‬إال أنها جميعها قد ال تكون متاحة‬
‫للمنظمة أو ال تتوفر لديها القدرات الالزمة العتماد أي منها ‪ .‬وبالتالي‬
 ‫فان اختيار االستراتيجية المناسبة يعتمد على مدى توفر ذلك النوع من‬
‫الموردين الذين تتطلبهم اإلستراتيجية ‪ ،‬وعلى قدرات وإمكانيات‬
‫المنظمة ذاتها ‪ ،‬وعلى طبيعة عمليات التوريد وأهميتها للمنظمة ‪ .‬وقد‬
‫تعتمد المنظمة استراتيجيات مختلفة لتوريد مواد أو أجزاء مختلفة ‪.‬‬

‫'أختيار الموردين‪:‬‬
‫بغض النظر عن االستراتيجية التي تعتمدها المنظمة في إدارة سلسلة‬
‫التوريد لشراء نوع معين من المدخالت فال بد من القيام باختيار‬
‫المورد ‪ .‬واختيار المورد يتأثر بعوامل عديدة مثل ‪ :‬توفر الموردين‬
‫وعددهم ‪ ،‬حجم المورد ‪ ،‬المركز المالي المورد ‪ ،‬العالقات السابقة مع‬
‫المورد ‪ ،‬كلف التخزين والنقل ‪ ،‬الجودة ‪ ،‬التسليم عروض األسعار‬
‫وتسهيالت الدفع ‪ ،‬الخدمات المقدمة ‪ ،‬وغير ذلك من الجوانب ذات‬
‫األهمية ‪ .‬وتمر عملية اختيار المورد في ثالث مراحل هي ‪ :‬تقويم‬
‫المورد ‪ ،‬تهیه وإعداد المورد ‪ ،‬المفاوضات ‪ .‬وسنوضح كل مرحلة‬
‫فيما يلي ‪:‬‬
‫أوال ‪ :‬تقويم المورد ‪ : Vendor Evaluation‬تتضمن هذه المرحلة‬
‫إيجاد الموردين المحتملين باإلضافة إلى تحديد أرجحية كل منهم ليکون‬
‫مورد جيدا للمنظمة مقارنة باآلخرين ‪ .‬وتبرز الحاجة هنا إلى وضع‬
‫أسلوب للتقويم مناسب للمنظمة يتضمن كل من المعايير المعتمدة في‬
‫التقويم ‪ ،‬المقياس الذي يحدد أفضلية توفر كل معيار ‪ ،‬الوزن النسبي‬
‫لكل معيار ‪ ،‬الجهة التي تتولى عملية التقويم ‪ ،‬يوضح الجدول رقم (‬
‫‪ ) ۱۲‬صورة لنظام تقويم الموردين ‪ .‬ويالحظ فيه آن بامكان المنظمة‬
‫التحكم في تحديد المعايير ذات األهمية ‪ ،‬وكذلك التحكم في األهمية أو‬
‫الوزن النسبي لكل معيار أو مجموعة معايير ‪ .‬وفي المنظمات التي‬
‫تتجه إلى استراتيجية الموردين القلة أو االستراتيجيات األخرى في‬
‫المستوى األعلى منها ‪ ،‬التي تهدف إلى توطيد العالقة مع الموردين ‪،‬‬
‫يجب أن يعطی وزن نسبي أ العوامل القوة المالية ( عنصر رقم ‪، ) ۲‬‬
‫توفر االمكانات ألغراض األبحاث ( عنصر رقم ‪ ، ) 5‬الخدمات الفنية‬
‫( عنصر رقم ‪ ، ) 6‬اإلدارة ( عنصر رقم ‪ ، ) ۸‬العالقات التجارية‬
‫الوطيدة ( عنصر رقم ‪ ، ) ۱۰‬الجودة ( عنصر رقم ‪ ، ) ۱۱‬وغير ذلك‬
‫مما تهتم به المنظمة‪.‬‬

‫ثانيا ‪ :‬تطوير المورد ‪ : Vendor Development‬تتعلق هذه‬

‫المرحلة بكيفية تامين تكامل المورد ‪ ،‬المرجح اختياره ‪ ،‬في نظام‬
‫المنظمة ‪ .‬فيجب التأكد من امتالك المورد لمتطلبات الجودة ‪ ،‬القدرات‬
‫الفنية والهندسية ‪ ،‬القدرة على الوفاء بمواعيد او جداول التسليم ‪،‬‬
‫سياسات الدفع للمشتريات ‪ ،‬وغير ذلك ‪ .‬وقد يتطلب األمر أعلى في‬
‫هذه المرحلة تقديم المساعدات المختلفة له من التدريب ‪ ،‬إلى المساعدة‬
‫الهندسية ‪ ،‬أو التدخل في عملية اإلنتاج ‪ ،‬أو تحويله إلى التداول‬
‫االلكتروني للمعلومات وغير ذلك ‪.‬‬

‫ثالثا ‪ :‬المفاوضات ‪ : Negotiations‬هناك ( ‪ ) 4‬أنواع من‬

‫االستراتيجيات اللمفاوضات هي‬
‫‪ - :‬السعر المعتمد على الكلفة ‪ :‬وفيها يجب على المورد إطالع‬
‫المشتري على سجالته والسعر التعاقدي يعتمد كلفة المواد مع مبلغ‬
‫مضاف إليها يتفق على كيفية تحديده ‪.‬‬
‫‪ -٢‬السعر المعتمد على السوق ‪ :‬وفيها يعتمد على األسعار المنشورة‬
‫أو المعلنة‬

‫‪ -٣‬المناقصات التنافسية ‪ :‬وفيها يدعى مجموعة من الموردين لتقديم‬

‫عروضهم التنافسية للتوريد ويتم اختيار المورد الذي قدم أقل سعر ‪.‬‬
‫والعيب الجوهري في هذه االستراتيجية أنها ال تسمح بتطوير عالقات‬
‫طويلة األمد بين البائع والمشتري ‪ .‬كما أنها ال توفر االتصاالت والتي‬
‫تكون ضرورية عند وجود مالحظات على الجودة أو التسليم أو حدوث‬
‫تغيرات هندسية‪.‬‬

‫‪ -٤‬االتفاق ‪ :‬وفي هذه الحالة يمكن اعتماد مزيج من االستراتيجيات‬

‫السابقة فقد يتفق المورد والمشتري على مراجعة بيانات الكلفة ثم قبول‬
‫بعض البيانات عن أسعار السوق ‪ ،‬او يتم االتفاق مع المورد على ان‬
‫يقدم سعر تنافسي ‪ ،‬وفي ظل هذه الطريقة يمكن بناء عالقة وطيدة بين‬
‫المنظمة والمورد عندما يرسخون نمطا من التعامل مرضي للطرفين‬
‫ويخلق كل منهم الثقة لدى األخر‪.‬‬

‫' نظام تمامًا في الموعد ‪ JIT‬والعالقه مع الموردين‪:‬‬

‫لقد تم تطوير و اعتماد نظام ‪ JIT‬في اليابان في أواخر الخمسينات من‬
‫القرن الماضي ‪ .‬واستغرق ‪ ۲۰‬عامة ليصل إلى الغرب ويستخدم في‬
‫الصناعات الثقيلة ‪ .‬وتطلب ‪ 10‬أعواما أخرى ليحضى بالمصداقية‬
‫ويشيع في مجاالت أعمال مختلفة في الغرب‪.‬‬
‫پرى ) ‪ Oakland ( 2001‬أن هذا النظام موجه لتامين أو إنتاج‬
‫الكميات المطلوبة ‪ ،‬في الوقت المحدد ‪ ،‬بدون أي هدر ‪ .‬وانه يتوافق‬
‫بصورة جيدة مع إدارة الجودة الشاملة الن العديد من األفكار‬
‫واألساليب متشابه في كليهما ‪ .‬وان نظام ‪ JIT‬ال يعمل بصورة جيدة‬
‫في غياب إدارة الجودة الشاملة في المنظمة ‪.‬بعض مضامین نظام تماما‬
‫في الموعد ‪.‬‬
‫تتسم المشتريات في ظل نظام تماما في الموعد باعتمادها على عالقة‬
‫الشراكة طويلة األمد مع قلة من الموردين ‪ .‬ويقود هذا إلى تحالف‬
‫المنتجين في شبكات تقوم على الثقة في توفير الجودة والتسليم الدقيق‬
‫في الزمان والمكان ) للسلع والخدمات فيما بينهم ‪ .‬وكل منظمة في‬
‫سلسلة التوريد تقوم بتشجيع مورديها على تطبيق واألخذ بنظام تماما‬
‫في الموعد ‪.‬‬
‫إن متطلبات النظام تستلزم استقرار المورد قريبة من المشتري لتقليل‬
‫فترة االنتظار وزيادة الثقة بدقة التسليم في المواعيد ‪ .‬وتسليم كميات‬
‫صغيرة ‪ ،‬وغالبا المرات عديدة يومية ‪ ،‬لتلبية معدل االستعمال‬
‫للمشتري ‪ ،‬ويجري التسليم بكميات نمطية في حاويات نمطية ‪.‬‬
‫يحتاج النظام إلى مستويات عالية من االتصال والتنسيق والتعاون ‪.‬‬
‫ويؤدي تطبيقه إلى تقليل المخزون ‪ ،‬والوقت الضائع ‪ ،‬وأي شكل من‬
‫أشكال الفوائض ‪ .‬کا يؤدي إلى تقليل كلف التخزين والنقل باإلضافة‬
‫إلى تشجيع االبتكار‪.‬‬

‫' سياسة المشتريات االغراض أدارة الجودة‪:‬‬

‫إن إدارة الجودة الشاملة تتطلب وجود سياسة واضحة مكتوبة ومعلنة‬
‫تتعلق بالمشتريات تضمن مستوى الجودة المستهدف في المدخالت من‬
‫الس والخدمات التي تشتري من قبل المنظمة ‪ .‬ومن الجوانب التي‬
‫يمكن أن تتضمنها هذه السياسة ما يلي ‪:‬‬
‫‪ -‬إن جودة كل المشتريات يجب أن تلبي المتطلبات المحددة بدقة ‪.‬‬

‫‪ -‬أن الموردين الذين يتم التعامل معهم يجب أن يتوفر لديهم نظام‬
‫إلدارة الجودة مؤيد بالحصول على ترخيص ( شهادة ) المنظمة‬
‫الدولية للمعايير‬
‫‪. ISO - 9000‬‬
‫‪ -‬أن الموردين الذين يتم التعامل معهم ال بد أن يكون لديهم سيطرة‬
‫إحصائية على الجودة ( ‪. ) SPC‬‬
‫‪ -‬إن المنظمة لن تكون مسؤولة عن القيام بالفحص ‪ ،‬والتدقيق ‪،‬‬
‫والقياس ‪ ،‬واالختبار للسلع والخدمات الموردة إليها ‪.‬‬
‫‪ -‬إن على موردي المنظمة المراجعة والتدقيق الدوري إلجراءات‬
‫ونظام العمليات من اجل التحسين المستمر فيه ‪.‬‬
‫‪-‬‬
 ‫‪-‬‬
‫;; تجدر اإلشارة إلى أن نظام المشتريات في المنظمة يجب ان يوثق‬
‫بدلیل مکتوب يتضمن ‪:‬‬
‫‪ - 1 -‬تحديد المسؤوليات الخاصة بوظيفة المشتريات ‪ .‬وكذلك‬
‫تحديد التوزيع الداخلي لهذه المسؤوليات ‪.‬‬
‫‪ -2 -‬تحديد أسلوب اختيار الموردين بما يضمن تامين قدرتهم على‬
‫تلبية متطلبات المنظمة ‪.‬‬
‫‪ -3 -‬تحديد الوثائق الواجب توفيرها في عملية الشراء مثل‬
‫الطلبات ‪ ،‬المواصفات وغير ذلك ‪.‬‬

‫الفصل السابع‬
‫بسبب هذا الفصل على مبدأين من مبادئ الجودة الشاملة هما ‪ " :‬التحسين‬
‫المستمر " و " المقارنة المرجعية " ‪ .‬وهناك وجها للتكامل بين المبدأين ‪.‬‬
‫فالتحسين المستمر يتطلب مقارنات لألداء المتحقق ‪ ،‬في مختلف أوجه و‬
‫عناصر نظام المنظمة ‪ ،‬مع أداء مرجع ( أو أكثر ) ممیز تختاره ‪ ،‬للتعرف‬
‫على مدى التحسين والتطور الحاصل لديها يتناول هذا الفصل التعريف‬
‫بالتحسين المستمر ‪ ،‬ومجاالته ‪ ،‬ومناهجه ‪ ،‬وعالقته بنشاط اإلنتاج والعمليات ‪.‬‬
 ‫ثم يتناول التعريف بالمقارنة المرجعية ‪ ،‬ومجاالتها ‪ ،‬والعمليات الجارية فيها ‪.‬‬
‫كما يتناول قياس األداء ‪ ،‬بخصوصيته المطلوبة في ظل فلسفة إدارة الجودة‬
‫الشاملة ‪ ،‬ألغراض التحسين المستمر وإجراء المقارنات مع المعايير المستهدفة‬
‫‪ continuous usosements .‬و تاوانا التحسين المستمر تعبير عن‬
‫ممارسات ال نهاية لها من التحسينات في مختلف أوجه عمل المنظمة ‪ .‬والهدف‬
‫منه بلوغ الكمال ‪ ،‬الذي ال يدرك ‪ ،‬فيستمر ويدوم السعي إليه ‪ .‬وهناك مضامين‬
‫عديدة في ثنايا هذا المبدأ أهمها ‪ - :‬إن هناك دائها فرصة للتحسين في العمليات‬
‫( أنشطة تحويل المدخالت إلى مخرجات ) ومختلف أوجه عمل المنظمة ‪:‬‬
‫ويستند هذا المضمون إلى حقيقتين أساسيتين ‪ ،‬على األقل ‪ ،‬هما ‪ :‬أ‪ -‬صعوبة‬
‫بلوغ الكال واإلتقان في العمل ‪ .‬وهناك إما مجاالت تطوير نحو األفضل أو‬
‫هناك أخطاء وثغرات يمكن إصالحها ‪ .‬ب‪ -‬التغيرات في البيئة الخارجية مثل‬
‫أذواق العمالء أو توقعاتهم ‪ ،‬ممارسات المنافسين ‪ ،‬التكنولوجيا ‪ ،‬وغير ذلك‬
‫مما يستدعي تحسين في عمليات وأنشطة المنظمة لمواجهة تلك التغيرات‬
‫والتكيف معها للبقاء ‪.‬‬

‫فرض تحسيت في أوجه عمل المنظمة ال يمكن حصرها ‪ .‬يصور الغير رقم (‬
‫‪ ) ۲۷‬صار لمجاالت وفرص التحسين في المنظمة ( ككل أو في النظر‬
‫الشرعية لها ) ‪ .‬شكل رقم ( ‪ ) ۲۷‬مجاالت الحفر النت مدير فرش تحسين في‬
‫المنظمة في مستويات مختلفة ارد العمليات المخرجات تكنولوجيا وطرق السلع‬
‫والختمة أو سرقف وغير مالية | المدث ومكتن القواعد واإلجراءات العوائد‬
‫( علبة باور است اقری شده روسیه ‪ -‬ان يكون السعي للتحسين المستمر عقيدة‬
‫وسلوك لدى كل فرد في المنظمة ويتطلب هذا تفعيل الميادين األخرى إلدارة‬
‫الجودة الشاملة التي تؤدي إلى بناء ثقافة منظمية متوجهة التحسين المستمر‬
‫باإلضافة إلى تمكين العاملين من القيام بذلك ‪ -٣ .‬وجود منهجية للتحسين ‪.‬‬
‫والهدف من هذا المضمون تحقيق الكفة والفاعلية في عمليات التحسين التي‬
‫يجري القيام بها ‪ ،‬والمنهجية في هذه ‪ -‬الجانب اإلجرائي المتمثل بسلسة‬
‫الخطوات أو الفعاليات للقيام بعملية التحسين ‪ .‬ومن أمثلها دورة ‪PDCA‬‬
‫( خط ‪ ،‬جرب ‪ ،‬أفحه ‪ ،‬نقد ) المجال تستلزم بعدين ‪ ،‬على األقل ‪ ،‬هما ‪ :‬التي‬
‫ستأتي الحقا على تناولها ‪ .‬وع ‪ ۱۰ :‬م‬

‫رسمة مجاالت التحسين في المنظمات‬

‫المدخالت للموردين تحسين االداء توطيد العالقة‪/‬المواد االفراد المعدات‬

‫والمكائن واخرى‬
 ‫العمليات‪/‬للعاملين الروح المعنوية والرضا وعالقات العمل منها ‪ :‬التكنولوجيا‬
‫وطرق العمل ‪ +‬المهارات‪ +‬القواعد واالجراءات اخرى‪.‬‬
‫المخرجات الرضا والوالء منها‪ :‬سلع وخدمات ‪ +‬العوائد( مادية وغير مادية)‬
‫اخرى‪..‬‬

‫ب ۔ مجموعة المبادئ المرشدة ‪ .‬وتتمثل األساسية منها في ‪ -‬المبدأ األول ‪:‬‬

‫التركيز على العميل ‪ :‬أي أن الهدف من عمليات التحسين المختلفة ينصب على‬
‫تلبية توقعات ورغبات العميل أو ما يفوقها ( لكل من العميل الخارجي أو‬
‫الداخلي ) وبصورة أفضل دائ ۔ ‪ -‬المبدأ الثاني ‪ :‬فهم العملية ‪ :‬أي فهم كيفية‬
‫تدفق وجریان عملية ( نشاط ) معينة ‪ ،‬وكيف يتحدد األداء والمخرجات لها ‪،‬‬
‫وماهية مدخالتها ‪ .‬وقد يتطلب األمر دراسة وفحص عمليات المورد الداخلي أو‬
‫الخارجي ) لفهم تدفق العملية كاملة ‪ ،‬وصوال لتحسيتها بحل مشكلة معينة أو‬
‫إزالة االختناقات أو تقليل الهدر أو التلف وغير ذلك ‪ .‬ولعل هذا المبدأ من أهم‬
‫ما يميز المنهج الياباني وتفوقه على المنهج الغربي في مجال التحسين‬
‫المستمر ‪ - .‬المبدأ الثالث ‪ :‬التزام كل العاملين بتحسين الجودة ‪ :‬أي أن يقوم كل‬
‫فرد من اإلدارة العليا وحتى أدنى مستوى من العمال في أداء أدوارهم‬
‫ومساهماتهم في حسين الجودة ‪ .‬حيث ان بعض العمليات قد يشترك فيها أكثر‬
‫من طرف ( فرد أو وحدة تنظيمية ) في المنظمة ‪ ،‬وقد تتنوع تخصصات أولئك‬
‫األطراف ‪ .‬وبالتالي ال يمكن فهم العملية وتدفقها ‪ ،‬أو رغبات وتوقعات‬
‫المستفيدين منها ‪ ،‬أو قدرات وقابليات الموردين للمدخالت فيها ‪ ،‬ما لم تشترك‬
‫جميع األطراف وتساهم في عملية التحسين ‪ : .‬إن مبدأ التحسين المستمر‬
‫بوضعه الحالي في إدارة الجودة الشاملة يقوم على التالقح بين المنهج الياباني‬
‫والمنهج الغربي حيث قد يكون بسيطا أو تدريجيا وفي أحيان أخرى قد يكون‬
‫كبيرة وجذرية ‪ .‬شهدت فترة السبعينات من القرن الماضي توجه من الغرب‬
‫( خصوصا الواليات المتحدة األمريكية ) لفهم التجربة اليابانية في مجاالت‬
‫األعمال والصناعة واكتشاف األسرار التي منحتها التمييز في المنافسة العالمية‬

‫النور منذ مطلع الثمانينات بدأ الغرب في تداول الكثير من المفاهيم‬

‫والممارسات اليابانية بعضها على سبيل التجرية المحدودة شائع ‪ .‬و في هذه‬
‫المرحلة انتقلت الكثير من المفاهيم الخاصة بالجودة ‪ ،‬التي تطورت في اليابان ‪،‬‬
‫إلى الغرب من بينها فلسفة التحسين المستمر ‪ .‬لقد كان المنهج الغربي في‬
‫التحسين يركز على التطوير وعلى االبتكار ‪ ،‬واتسم ذلك بالعديد من السمات‬
‫أهمها ‪ -1 :‬القفزات الواسعة أو التحسينات الكبيرة ‪ ،‬وهذه عادة تتطلب جهودا‬
‫ونفقات كبيرة باإلضافة إلى أن من يقوم بها هم أفراد متخصصين ‪ - ۲‬الفواصل‬
‫الزمنية الطويلة نسبية للقيام بعمليات التطوير واالبتكار ‪ - ۱ .‬أن االهتمام‬
 ‫األكبر كان ينصب على التكنولوجيا وطرق العمل لالرتقاء إلى مستويات‬
‫تكنولوجيا أعلى ‪ .‬أما المنهج الياباني فكان مختلفة ‪ .‬والسبب في ذلك يعود إلى‬
‫تاريخ وطبيعة و ظروف المجتمع الياباني التي كان لها تأثيرها في مجاالت‬
‫اإلدارة المختلفة ‪ ،‬والتي نتج عنها تأسيس المنهج الياباني في اإلدارة على ما‬
‫يسمى ‪ : S5 : - SEIRI‬إزالة التلف ‪ .‬وتعني التمييز بين األشياء الضرورية‬
‫وغير الضرورية والتخلص من األخيرة ‪ .‬والهدف منه منع الهدر وضمان‬
‫األمن والسالمة ‪ : SEITON -‬األناقة ‪ .‬وتعني حفظ األشياء بأناقة كي تكون‬
‫متاحة لالستعمال ‪ .‬والهدف تحسين الكفاءة وضمان األمن والسالمة ‪- .‬‬
‫‪ : SEISON‬الكنس ‪ .‬وتعني إيجاد العيوب الصغيرة من خالل التنظيف ‪.‬‬
‫والهدف منع العطالت ‪ : SEIKETSU .‬النقاء ‪ .‬وتعني تحسين البيئة المحيطة‬
‫بالمرافق اإلنتاجية التقليل التلف والهدر ‪ .‬والهدف إدامة وتحسين الجودة ‪.‬‬

‫النظام ‪ .‬وتعني إطاعة ما يتم تقريره ‪ .‬والهدف تنميط الفعاليات واإلجراءات ‪.‬‬
‫وانطالقا من األسس الخمسة أعاله والممارسات العديدة المميزة في الشركات‬
‫الصناعية اليابانية ابتكر الياباني الدكتور ماساكي اماي ‪ Massaki Imai‬نظام‬
‫کیزن ‪ KAIZEN‬وترجم كتابه الذي صدر باللغة اإلنجليزية إلى اليابانية‬
‫واألسبانية والفرنسية والبرتغالية واإليطالية والكورية ‪ ،‬وتصدر أكثر الكتب‬
‫مبيعا لمدة ثالثة سنوات ‪ .‬والكلمة ‪ KAI‬تعني التغيير التدريجي أما ‪ ZEN‬فتعني‬
‫الزيادة الطفيفة ‪ .‬وعرف ‪ KAIZEN‬بأنه النظام الياباني للتحسين المستمر ‪.‬‬
‫ويشير المنيف ( ‪ ) ۱۹۹۸‬إلى أن كيزن " عملية تحسين وتطوير وإسراع في‬
‫أفضل استخدام لما هو متوفر من مدخالت تشغيلية معروفة ( معدات ‪ ،‬مکان ‪،‬‬
‫أفراد ‪ ،‬أساليب عمل ‪ ،‬تقنية ) ومحاولة التحسين خطوة بخطوة دون أية تكاليف‬
‫مالية إضافية كما في االختراع أو االبتكار ‪ ...‬ويركز على ضرورة اتخاذ كافة‬
‫التدابير اإلصالح المعدات وتحسين موقع العمل ومعداته بأفضل استخدام دون‬
‫صرف أموال إال عندما تصل الضرورة الختراع تقنية جديدة وبعد استنفاذ كافة‬
‫االمكانات الستغالل ما هو متوفر " ‪ .‬ويذهب ( ‪Heizer and ) ۲۰۰۱‬‬
‫‪ Render‬إلى آن کزن " كلمة يابانية تشير إلى العملية المستمرة من التحسينات‬
‫المضافة " ‪ .‬ويتميز نظام کیزن ببعض المسميات منها ‪ :‬أوال ‪ :‬المفاهيم‬
‫األساسية وتتلخص في ‪ :‬أ‪ -‬التأكيد على الجودة أوال وعلى منظومة الجودة ‪-‬‬
‫التكلفة ‪ -‬التسليم ) ‪ .‬فالمنتج الياباني ال يهتم أوال بالربح وال بالنتائج قصيرة‬
‫األمد بل يهتم برضا العميل طويل األجل ‪ .‬وألجله يتم التركيز على الجودة أوال‬
‫في المنتوج ‪ ،‬حيث ينتج بكميات محدودة لقياس مدى قبوله دون التركيز على‬
‫التكلفة ‪ .‬المرحلة الثانية تبدأ بعد قبول المنتوج من العميل وبعد إتقان المنتج‬
‫للتقنية وعندها يتم السعي لتخفيض التكاليف باإلنتاج الكبير ( دون التفريط‬
 ‫فة ( معدات ‪ ،‬مکان ‪ ،‬أفراد ‪ ،‬أساليب عمل ‪ ،‬تقنية ) ومحاولة التحسين خطوة‬
‫بخطوة دون أية تكاليف مالية إضافية كما في االختراع أو االبتكار ‪ ...‬ويركز‬
‫على ضرورة اتخاذ كافة التدابير اإلصالح المعدات وتحسين موقع العمل‬
‫ومعداته بأفضل استخدام دون صرف أموال إال عندما تصل الضرورة الختراع‬
‫تقنية جديدة وبعد استنفاذ كافة االمكانات الستغالل ما هو متوفر " ‪ .‬ويذهب (‬
‫‪ Heizer and Render ) ۲۰۰۱‬إلى آن کزن " كلمة يابانية تشير إلى العملية‬
‫المستمرة من التحسينات المضافة " ‪ .‬ويتميز نظام کیزن ببعض المسميات منها‬
‫‪ :‬أوال ‪ :‬المفاهيم األساسية وتتلخص في ‪ :‬أ‪ -‬التأكيد على الجودة أوال وعلى‬
‫منظومة الجودة ‪ -‬التكلفة ‪ -‬التسليم ) ‪ .‬فالمنتج الياباني ال يهتم أوال بالربح وال‬
‫بالنتائج قصيرة األمد بل يهتم برضا العميل طويل األجل ‪ .‬وألجله يتم التركيز‬
‫على الجودة أوال في المنتوج ‪ ،‬حيث ينتج بكميات محدودة لقياس مدى قبوله‬
‫دون التركيز على التكلفة ‪ .‬المرحلة الثانية تبدأ بعد قبول المنتوج من العميل‬
‫وبعد إتقان المنتج للتقنية وعندها يتم السعي لتخفيض التكاليف باإلنتاج الكبير‬
‫( دون التفريط‬

‫بالجودة وزيادة اإلنتاجية وتجنب المخزون ‪ .‬وليس كما في الغرب بخفض‬

‫الرواتب أو عدد العمال وهو مايعتبره اماي الطريق غير األخالقي لتخفيض‬
‫الكلفة ) ‪ .‬ويستمر التحسین ليمتد إلى عملية التسليم إلى العمالء ‪ - .‬اعتماد نظام‬
‫تماما في الموعد ‪ JIT‬الذي يعرف بأنه ( إنتاج اكبر كمية بالقدر المطلوب ‪،‬‬
‫ويقوم على ثالثة أسس تدرن ‪ 13‬مي ‪ : Muda -‬مودا ‪ .‬وتعني التقليل من‬
‫التلف والعمالت ‪ : Muri - .‬موري ‪ .‬وتعني تخفيض أجهاد الفرد والماكنة ‪- .‬‬
‫‪ : Murea‬مورا ‪ .‬وتعني التقليل من االختالف والتغيرية ‪ .‬سبق أن تم تناول‬
‫بعض خصائص نظام ‪ IT‬في الفقرة ( ‪ . ) 7-6‬وتقوم فلسفة النظام على‬
‫التحسين المستمر وفرض حل المشاكل بصورة إجبارية ‪ ::‬باإلضافة إلى أنه‬
‫مصمم إلنتاج وتسليم السلع في وقت الحاجة لها دون االحتفاظ ‪ -‬بمخزون ‪ ،‬أو‬
‫جعله أقل ما يمكن ‪ .‬ويرتبط هذا النظام بالجودة والتحسين المستمر من خالل‬
‫اآلتي ‪ - :‬الكشف المبكر عن المشاكل واألخطاء ‪ .‬وبالتالي اإلجبار على حلها ‪.‬‬
‫ويجري ذلك استنادا إلى خصائص النظام التالية ‪ ، :‬أ‪ -‬تقليص المخزون ‪ :‬عند‬
‫حدوث المشاكل والتأخر في التسليم ال يتوفر المخزون للتوريد منه وإخفاء‬
‫المشكلة ( فالمخزون شريفي العيوب والجودة السيئة ) ‪ .‬ويظهور أعراض‬
‫المشكلة ال بد من البحث عن أسبابها ومعالجتها ‪ .‬فعدم وجود غطاء لألداء‬
‫اليمي کفیل بکشف العيوب وتصحيحها ‪ .‬شیبا‪ -‬تقليص فترة االنتظار ‪ :‬عند‬
‫وجود مشاكل سوف تسبب التأخر في التسليم ‪ .‬وذالك بدفع للبحث عن المشكلة‬
‫ومعالجتها ‪ .‬وهذا يعني أن النظام خلق بتأثيره نظام اإلنذار المبكر يخص‬
‫مشاكل الجودة في المنظمة أو لدی موردیها ‪.‬‬
 ‫التأكيد على الجودة في المصادر ‪ :‬فالعامل مسؤول عن فحص إنتاجه وإصالح‬
‫العيوب فيه قبل تمريره إلى المرحلة التالية ‪ .‬والمورد كذلك مسؤول | عن عدم‬
‫توريد أي وحدة معايه أو غير مطابقة للمواصفات ‪ .‬وعند حدوث مشاكل في‬
‫السلعة في مصدرها سيكون العامل قادرا على فهم األسباب ومعالجة المشكلة‬
‫أو اقتراح ما يستلزم لمعالجتها أو ألغراض التحسين ‪ -٣ .‬تقليل كلف الجودة ‪:‬‬
‫نتيجة لتقليص المخزون تقليص ما يرتبط به من كلف التلف ‪ ،‬أو كلف‬
‫اإلصالح ‪ ،‬أو كلف االستثمار وغيرها ‪ .‬ثانيا ‪ :‬األساليب اإلدارية الوقائية‬
‫الرئيسية لنجاح نظام کیزن في التحسين التمر وهي التنميط و التقنين قبل إجراء‬
‫أي تحسين ال بد أوال من التعرف على دقائق العمل الحالي وكيفيتها ‪ .‬وألجل‬
‫ذلك ال بد من وجود تنميط وتقنين ألي نشاط أو عمل ‪ .‬ثم يجري المداومة على‬
‫هذا النمط والتقنين أو المعايير ) والمحافظة عليه ‪ .‬وفهم النمط والتقنين‬
‫والمداومة عليه يمكن من فهمه وتحسينه نحو األفضل ‪ ،‬وعندها يجب صياغة‬
‫النمط والمعايير الجديدة للمداومة والحفاظ عليها‬
‫يوضح الجدول رقم ( ‪ ) 14‬نطاق ادوار المستويات اإلدارية في مجال‬
‫المداومة والتحسين ويالحظ أن هناك دورة للعمال في التحسين لكن الدور‬
‫األكبر هو في المداومة والمحافظة على النمط والمعايير الحالية للعمل ‪.‬‬

‫جدول رقم ( ‪ ) 14‬أدوار المستويات اإلدارية المختلفة في المداومة والتحسين‬

‫في ظل نظام گیزن المستوى التنقلبمی نطاق دور المداومة ودورا اإلدارة العليا‬
‫اإلدارة الوسطى اإلدارة الدنيا ( المشرفين ) العمال ووفقا لذلك المناطق تجري‬
‫عملية التحسين وفق الترتيب التالي ‪ - } :‬الصيانة والمحافظة ( أو المداومة‬
‫على عمل األشياء كالمعتاد وحسب المعايير الموجودة ‪ -۵ .‬پليها التفكير‬
‫بالتحسين في العمل واقتراح التعديل في المعايير نحو األفضل ‪ -6 .‬إجراء‬
‫التحسين عن طريق تغيير التنميط والتقنين وتعديل المعايير نحو األفضل ‪ .‬ب‪-‬‬
‫غيمبا ( ‪ ) Gemba‬أو ارض الواقع ( المكان الذي يجري فيه العمل ) ‪ .‬وهناك‬
‫( ‪ ) ۵‬مبادئ يبتدأ التحسين المستمر بها هي ‪ -1 :‬عند حدوث أي انحراف‬
‫اذهب إلى غيمبا ( ‪ ) Gemba‬مباشرة ‪ - ۲ .‬استفسر مباشرة من المختص‬
‫( يسمى غيمباتو ‪ ) Gembatsu‬واعتمد منظور الثقافة اليابانية الشتائي ‪- :‬‬
‫باللمس واالستطالع عن سبب االنحراف ‪.‬‬

‫بهدوء وصبر وروية ‪ - .‬اتخذ التدابير الوقائية األولية مباشرة ‪ .‬إيجاد جذور‬
‫المشكلة وحلها من قبل فريق عمل ‪ -5‬إعداد التنميط والتقنين والمعايير الجديدة‬
‫للوقاية من تكرار المشكلة أو االنحراف ‪ .‬ثالثا ‪ :‬يعتمد منهج كيزن في التحسين‬
‫المستمر اآلتي ‪ :‬أ‪ -‬الذهاب إلى ارض الواقع ( غيمبا ) ألنها المنطلق األساسي‬
‫للوصول للجودة األفضل للمتوج ‪ -‬التنميط و التقنين وإعداد المعايير هي أساس‬
‫الصيانة والمحافظة ( او المداومة على العمل القائم وكذلك لتحسينه من مختلف‬
‫الجوانب ‪ ،‬وان التوجه إلى موقع العمل هو ألجل ‪ ) ۱ ( :‬التأكد من المعايير‬
‫القائمة ووجودها ‪ ) ۲ ( .‬تعديلها وتدريب العاملين على االلتزام بها ‪-٣ .‬‬
‫االلتزام بالمبادئ الثالثة لكيزن في التنفيذ ‪ ) ۱ ( :‬التستلمها ( ‪ ) ۲‬ال تنفذها (‬
‫‪ ) ۳‬ال تمررها ‪ ،‬وتعني ‪ :‬االنستلم أي تالف من قبلك ألنه يؤثر في الجودة ‪- .‬‬
‫ال تعمل أي منتوج تالف من خالل عملك ‪ - .‬ال تمرر أي تالف لمن يليك في‬
‫إجراءات العمل ‪ - 4 .‬التيقن من المشكلة بجمع البيانات الحقيقية وتحليلها‬
‫احصائيا ‪ ،‬فالتحسين يجب أن ينطلق من البيانات الكمية وباستخدام أدوات‬
‫الجودة ‪ -٥ .‬ان طرح األسئلة ( ماذا وكيف أكثر من خمس مرات على النفس‬
‫وعلى المجموعة يؤدي إلى الوصول إلى جذور المشكلة بدال من التركيز على‬
‫أعراض المشكلة ‪.‬‬
‫مناهج التحسين المستمر ‪ biscons impruvenient Approaches‬يقصد‬
‫بالمنهج هنا الجانب اإلجرائي أو الخطوات و المراحل أو األسلوب الذي يعتمد‬
‫إلجراء التحسين في كل مرة ‪ .‬والمراجع لألدب الخاص بالموضوع يجد‬
‫العشرات من األساليب أو المناهج التي تحمل كل منها اسمًا خاصًا وخطوات‬
‫متتابعة ميزة بقدر أو آخر عن غيره ‪ .‬إال أن األساسية منها واألكثر شيوعا هي‬
‫‪ - :‬منهج كيزن ‪ - Kaizen Approach‬منهج جوران ‪- " Juan Approach‬‬
‫منهج حل المشاكل ‪ - Problems Solving Approach‬دورة التحسين‬
‫المستمر لجون مارش ‪ Continuous improvement Cycle‬سبق تناول‬
‫هذا المنهج في الفقرة السابقة ( ‪ ) 3-7‬في بعض جوانبه الفلسفية والمبدئية ‪.‬‬
‫وهناك العديد من الجوانب األخرى فيه التي ال يمكن التفصيل في هنا ‪ .‬ومن‬
‫أهم هذه الجوانب ‪ ) ۱ ( :‬نظام اإلنتاج تماما في الموعد ‪ JIT‬الذي سبق اإلشارة‬
‫إلى بعض جوانبه في الفقرة ( ‪ ) 6-1‬كما يمكن الرجوع إليه في األدبيات‬
‫الخاصة به أو في أدبيات إدارة اإلنتاج والعمليات ‪ ) ۲ ( .‬فرق العمل وحلقات‬
‫الجودة ‪ ) ۳ ( .‬تمكين العاملين ( ‪ ) 4‬أدوات الجودة ‪ .‬وستتناول الفقرات الثالثة‬
‫األخيرة بشيء من التفصيل الحقا ‪ .‬من المناهج اإلجرائية المعتمدة في تحسين‬
‫الجودة في ظل نظام كيزن ما بعرات بدورة ‪ Derning‬أو دورة ‪. PDCA‬‬
‫والحقيقة أن من ابتكر وقدم هذا المنهج هو‬

‫‪ Walter Shextiard‬و حمله ‪ DcIning‬معه إلى اليابان خالل فترة عمله‬

‫هناك بعد الحرب العالمية الثانية ‪ .‬يصور الشكل رقم ( ‪ ) ۲۸‬منهجية شيوارت‬
‫‪ -‬ديمشك نحو التحسين المستمر ‪ .‬وهي بصورة دورة للتشديد على الطبيعة‬
‫المستمرة لعملية التحسين وتجري المنهجية كما يلي به ‪ -‬خطط ‪ Plan‬جرب‬
‫افحص نفذ ‪ ،‬خطط المرحلة األولى تتمثل في وضع خطة التحسين ‪ .‬ويتم ذلك‬
 ‫من خالل اآلتي ‪ - :‬دراسة العملية الحالية وتنميط أو تقنين العملية ‪ .‬جمع‬
‫البيانات لتحديد المشكلة وتحليل أسبابها باستخدام أدوات الجودة ‪ -‬إعداد خطة‬
‫التحسين ومعايير التقويم القياس النجاح ‪ .‬جرب ‪ : D0‬المرحلة الثانية تتمثل في‬
‫اختبار الخطة من خالل تجريبها في نطاق محدود ‪ .‬ويتم ذلك من خالل اآلتي ‪:‬‬
‫تنفيذ خطة التحسين في نطاق محدود توثيق التغييرات وجمع البيانات باسلوب‬
‫نظامي ألجل تقويم النجاح في التنفيذ المحدود للخطة ‪ - .‬افحص ‪ :‬المرحلة‬
‫الثالثة تمثل في تدقيق مدى نجاح الخطة في تحقيق األهداف المتوخاة منها ‪،‬‬
‫ويتم ذلك من خالل األتي ‪:‬‬

‫تحلیل و تقویم البيانات عن نتائج تنفيذ الخطة ‪ .‬تحديد مدى نجاح خطة التحسين‬
‫في تحقيق أهدافها ‪ .‬وهل هناك حاجة للتعديل أو التنقيح فيها ‪ ،‬ثم إعادة تجريبها‬
‫حتى يتم التحقق من النجاح أو إلغائها ‪ -‬نفذ ‪ : et‬المرحلة الرابعة تتمثل في‬
‫تنفيذ الخطة التي ثبت نجاحها في الفحص على نطاق واسع ‪ .‬ويتم ذلك من‬
‫خالل اآلتي توثيق وتنميط العملية بصيغتها الجديدة بعد التحسين الناجح إبالغ‬
‫العملية بنمطها ومعاييرها الجديدة لجميع ذوي العالقة وتعميمها ‪ .‬إجراء‬
‫التدريب للمعنيين على القيام بالعملية الجديدة ‪ .‬تجدر اإلشارة إلى أن هذه الدورة‬
‫تطبق في مختلف مستويات المنظمة وفي مختلف المواقع ‪ .‬والجانب الجوهري‬
‫فيها هو تكرار الخطوات أو االستمرارية ‪ .‬وذهبت بعض الشركات إلى‬
‫االستفادة من تطبيق هذه الدورة على المستوى االستراتيجي والتشغيلي إلجراء‬
‫التحسينات ‪ ،‬ومن هذه الشركات ‪ - - - Philips‬منح خوران تحسين الجودة‬
‫سبق أن تم تناول ثالثية جوران كمنهجية من مناهج الجودة في الفقرة ( ‪۲‬‬
‫‪ . ) ۷‬ويقوم ذلك المنهج على ثالثية ‪ :‬تخطيط الجودة ‪ ،‬السيطرة على الجودة ‪،‬‬
‫تحسين الجودة ‪ .‬ففي المرحلة األولى يتم وضع خطة شاملة للجودة ( الحظ‬
‫الفقرة ‪ ۷-۲‬امن الكتاب ) ‪ .‬وبعد ان تجري المباشرة بعملية التنفيذ تبدأ المرحلة‬
‫الثانية وهي الرقابة على الجودة ( الحظ الفقرة ‪ . ) ۲-۷-۲‬ثم تأتي المرحلة‬
‫الثالثة وهي تحسين الجودة ‪ ،‬والمنهج اإلجرائي الذي جاء به جوران للتحسين‬
‫المستمر يتجسد في الخطوات العشرة الموضحة في الفقرة ( ‪ ) ۳-۷-۲‬من هذا‬
‫الكتاب ‪ .‬ونسعى هنا إلى إلقاء مزيد من الضوء على ذلك المنهج اإلجرائي‬
‫لتحسين الجودة إن من أهم األفكار في منهجية جوران لتحسين الجودة ما يعرف‬
‫بالمشاريع المتتالية ‪ . Project by Project‬والمشروع هنا هو أي نشاط ال‬
‫يكون ضمن‬

‫العمليات الروتينية للمنظمة ‪ ،‬والمشاريع تأخذ إشكال واحجام شتی وللمشاريع‬

‫أهداف مختلفة في مجاالت التحسين مثل تحسين عملية ما ‪ ،‬أو تقديم منتوج أو‬
‫خدمة جديدة ‪ ،‬أو حل مشكلة ‪ ،‬وغير ذلك ‪ .‬ويمكن أن يتولى المشروع بضعة‬
‫أفراد أو فريق عمل ‪ .‬أن منهجية جوران في تحسين الجودة تنطلق من مقولته "‬
‫كل التحسينات تم مشروعا بمشروع وليس بأية طريقة أخرى " ‪ .‬ووفقا ‪1992‬‬
‫) ‪ ) Hubchins‬تأخذ العملية الشكل اإلجرائي التالي ‪ - :‬تحديد راعي للمشروع‬
‫وفريق المشروع ‪ -۲ .‬تحديد المشكالت أو فرص التحسين وتصنيفها في‬
‫اولويات ‪ - .‬اختيار المهمة أو المشكلة التي سيتم العمل عليها إلحداث‬
‫التحسين ‪ - .‬وصف المهمة ‪ -5 .‬اتخاذ اإلجراءات والعمل لحل المشكلة‬
‫وإجراء التحسين ‪ .‬قام ‪ Richard Capper‬بتطوير منهجية المشاريع المتتالية‬
‫وادخل عليها دورة شيوارت ‪ -‬دیمنك وأصبحت الجوانب اإلجرائية فيها كما‬
‫يلي ‪ - :‬تحديد راعي المشروع ‪ -‬تحديد قائد المشروع ‪ -٣‬تحديد أعضاء الفريق‬
‫‪ -‬تحديد مستشار الجودة ‪ - 5‬القيام بالتدريب وحسب الحاجة لكل أو بعض من‬
‫قائد المشروع ‪ ،‬أعضاء الفريق ‪ ،‬مستشار الجودة ‪ -6 .‬مباشرة فريق المشروع‬
‫باعتاد واحدة من المنهجيات الخمسة التالية ‪ - :‬منهجية مجموعة القيادة ‪:‬‬
‫تستخدم في المشاريع الواسعة أو المعقدة والتي تضم في فريقها كبار المديرين‬
‫في المنظمة للكشف وتشخيص مشاريع تعالج مسائل محددة ‪ - .‬منهجية‬
‫التخطيط ‪ :‬تستخدم في مشاريع تخطيط الخدمات والمنتجات والعمليات الجديدة‬
‫وتنفيذها ‪.‬‬
‫منهجية فريق تحسين الجودة تستخدم في تحسين العمليات و مجاالت العمل‬
‫القائمة ‪ ،‬وعندما تنجز العملية المراد تحسينها من قبل عددمن اإلدارات‬
‫واألقسام بصورة مشتركة‬
‫منهجية حل المشاكل ‪ :‬تستخدم عندما تكون هناك أسباب مشكلة معينة ثم العمل‬
‫على إزالتها ‪.‬‬
‫منهجية الشبكة ‪ :‬تستخدم عندما تكون هناك أنشطة متشابهة أومتطابقة في‬
‫مواقع أو أجزاء مختلفة من المنظمة ‪ .‬وهي تجمع األشخاص المعنيين المعالجة‬
‫مسائل مشتركة وتبني أفضل الممارسات ‪ .‬يوضح الشكل رقم ( ‪ ) ۲۹‬الجوانب‬
‫اإلجرائية في منهجية المشاريع المثالية للتحسين المستمر إن منهج حل المشاكل‬
‫في مجال الجودة ليس إال انعکاس أو ترجمة لما يعرف بالطريقة العلمية في‬
‫حل المشكالت ‪ ،‬الشائعة في األدب اإلداري في مجال التخطيط واتخاذ القرار ‪.‬‬
‫وتستند إلى األركان األساسية التالية أ‪ -‬تحاليل أو تشخيص المشكلة من قبل‬
‫الفريق المكلف بمعالجة المشكلة ‪ .‬ومن األساليب الشائعة في هذا المجال القيام‬
‫باإلجابة على أسئلة متنوعة تتعلق من ‪ ،‬ماذا ‪،‬متى ‪ ،‬آین ‪ ،‬کیف ‪ ،‬لماذا الذي‬
‫يساعد في وصف المشكلة‬
‫‪ -۲‬تحديد األهداف المتوخاة من حل المشكلة ‪.‬‬
‫‪ -٣‬التحليل والبحث عن البدائل التي تمثل حلول لمشكلة ‪ -٤‬تقويم البدائل من‬
‫الحلول ‪.‬‬
‫‪ - ٥‬اختيار الحل األفضل ( أو ما يسمى اتخاذ القرار ) ‪ - : .‬تنفيذ الحل الجاري‬
‫اختياره ‪ - .‬المتابعة والرقابة للتنفيذ واتخاذ اإلجراءات التصحيحية ‪.‬‬

‫إن هذه المنهجية يمكن اعتمدها في عمليات التحسين في المنظمة ‪ .‬وقد تأخذ‬
‫صور شتى منها ما يتعلق بالجهة التي تطبق هذه المنهجية في عمليات التحسين‬
‫مثل فريق المشروع ‪ ،‬أو فريق تحسين الجودة ‪ ،‬أو غيرها من أنواع فرق‬
‫العمل ومنها ما يتعلق بتصنيف المراحل في هذه المنهجية ‪ .‬فقد يتعلق التصنيف‬
‫بعدد المراحل التي تتضمنها ( فتصبح ‪ ، 5‬أو ‪ ،6‬أو ‪ ...‬الخ ) ‪ ،‬أو بتسمياتها ‪،‬‬
‫أو بمضمون كل منها ( بتجميع أكثر من مرحلة في واحدة أو العكس ) ‪.‬‬
‫ويوضح الشكل رقم ( ‪ ) ۳۰‬إحدى صور منهج حل المشاكل في التحسين‬
‫المستمر ‪ .‬کہا يوضح الشكل رقم ( ‪ ) ۳۰‬صورة أخرى قدمها مشروع ضمان‬
‫الجودة الذي تموله الوكالة األمريكية للتنمية الدولية ( ‪. ) USAID‬‬

‫صفحة‪٢٠٨‬‬

‫قدم جون مارش نموذجه لتحسين المستمر عام ‪ 1993‬في كتابه " ‪The‬‬
‫‪Continuous ImprovemTitrit Toolkit‬‬
‫دورة جون مارش للتحسين المستمر التي تقوم على ‪ ٣‬مراحل رئيسية( تعريف‬
‫العملية‪ ،‬تحليل العملية ‪ ،‬تحسين العملية) تضم ‪ ١٤‬خطوة وممايميز هذا النموذج‬
‫مايلي‪:‬‬

‫‪ -١‬امكانية دمجه في عملية اإلدارة االستراتيجية للمنظمة وانطالقه من التحليل‬

‫الداخلي للمنظمة وتحديد العمليات الحاسمة فيها التي تنطلق منها التحسين‬
‫‪-٢‬هناك ‪ ٢٨‬أداة من أدوات الجودة تعتمد في المراحل المختلفة للجودة موزعة‬
‫ومحددة وفقًا لمتطلبات كل مرحلة من مراحل األربعة عشر وهناك برامجية‬
‫جاهزة لتطبيق واستخدام كل أداة من األدوات‬
‫‪ -٣‬ثم إعدادة إستنادًا إلى تطبيقات وممارسات لمدة ‪ ١٠‬سنوات وليس على‬
‫أساس البحث النظري‬
‫*التحسين المستمر ونشاط اإلنتاج والعمليات *‬
‫اقترن االهتمام بتحسين الجودة منذ الممارسات األولى لها في التاريخ بنشاط‬
‫اإلنتاج والعمليات والعملية اإلنتاجية ‪ .‬واستمر نشاط تحسين الجودة كنشاط من‬
‫أنشطة اإلنتاج والعمليات خالل العديد من مناهج الجودة عبر تطورها التاريخي‬
‫‪ .‬ولم يكن ذلك مصادفة وال انحيازة ‪ ،‬بل الن نشاط اإلنتاج والعمليات يحضى‬
‫بالثقل الكبير كونه السبب الرئيسي لوجود وبقاء المنظمة ‪ ،‬فالمنظمة التي ال‬
‫تنتج وال تقدم شيئا ال سبب لوجودها ‪ .‬كما إن النسبة األكبر من االستشارات‬
‫الرأسمالية للمنظمة تكون في المرافق اإلنتاجية ( المكائن ‪ ،‬المعدات ‪ ،‬األبنية ‪،‬‬
‫وغيرها ) التي يمارس بها نشاط اإلنتاج والعمليات ‪ .‬ويعمل في ذلك النشاط‬
‫أكثر من ‪ ٪ 60‬من العاملين في المنظمة ‪ .‬ويذهب ) ‪ Dafft ( 1993‬إلى إن‬
‫اإلنتاج والعمليات هو القلب في المنظمة الذي تحيط به كل األنشطة األخرى‬
‫فيها الصيانته والمحافظة عليه من التأثيرات البيئية الخارجية والتغييرات فيها ‪.‬‬

‫إن تلك األهمية لنشاط اإلنتاج والعمليات تمنحه توجها اكبر في التحسين‬
‫المستمر ‪ ،‬الذي ينصب على العملية اإلنتاجية ونظام اإلنتاج والعمليات ‪ .‬وال‬
‫يتناقض ذلك مع مفهوم وفلسفة إدارة الجودة الشاملة التي تذهب إلى جعل‬
‫المنظمة ممتازة في مختلف أوجه عملها ‪ .‬فإعطاء األهمية األكبر لنشاط اإلنتاج‬
‫والعمليات في التحسين المستمر ال يمنع التحسين المستمر في األنشطة وأوجه‬
‫العمل األخرى للمنظمة ‪.‬‬

‫إن انطالق جهود التحسين المستمر في العملية اإلنتاجية يتطلب تمکین العاملين‬
‫في ذلك النشاط ‪ ،‬باإلضافة إلى إشاعة الثقافة المنظمية المالئمة للتحسين‬
‫المستمر بينهم ‪ ،‬وإشاعة نمط القيادة المناسب ‪ ،‬وتصميم الهياكل والعالقات‬
‫التنظيمية المعززة لذلك التوجه ‪ ،‬والقيام بالتدريب على العملية اإلنتاجية وعلى‬
‫أساليب التحسين المستمر واستخدام أدوات الجودة ‪.‬‬

‫لعل من بين الشواهد الحية على استقطاب نشاط اإلنتاج والعمليات اللجانب‬
‫األكبر من جهود التحسين المستمر ‪ ،‬أن نظام تماما في الموعد ‪ JIT‬هو نظام‬
‫لإلنتاج والعمليات يضم في ثناياه فلسفة التحسين المستمر ‪ ،‬كما أن العديد من‬
‫أدوات الجودة التي تستخدم في التحسين المستمر مرتبطة بالعملية اإلنتاجية مثل‬
‫السيطرة اإلحصائية على العملية اإلنتاجية ( ‪ . ) SPC‬وان حلقات الجودة (‬
‫‪ ) QC‬تركزت في نشأتها وما زالت بين العاملين في نشاط اإلنتاج والعمليات ‪.‬‬
‫وان سلسلة الجودة ( أو سلسلة العميل ‪ -‬المورد ) التي تبدأ من العميل الخارجي‬
‫لتلبية رغباته وتوقعاته أو ما يفوقها ) وتنتهي بالمورد الخارجي التوفير‬
‫المدخالت با يؤمن تلبية المخرجات لرغبات وتوقعات العميل الخارجي أو ما‬
‫يفوقها ) تمر بنشاط اإلنتاج والعمليات ‪ ،‬الذي يلعب الدور األهم في تحقيق‬
‫رضا العميل الخارجي من عدمه ‪.‬‬

‫تحسين اإلنتاجية ‪:‬‬

‫تمثل اإلنتاجية نسبة المخرجات إلى المدخالت ‪ .‬والتحسين فيها يؤدي إلى‬
‫التحسين في عمل المنظمة ‪ ،‬سواء كان في المخرجات التي تعكس‬
 ‫الفاعلية و مدی تحقيق األهداف ) أو في المدخالت التي تعكس الكفاءة التي تم‬
‫بها تحقيق األهداف ) أو في كليهما ‪ .‬ويمكن أن يجري تحسين‬
‫اإلنتاجية باتجاهات عدة يمكن تلخيصها باالتي ‪:‬‬
‫‪ -١‬زيادة المخرجات المتحققة من ذات المدخالت ( ثبات المدخالت ) ‪.‬‬
‫‪ -۲‬تقليل المدخالت مع تحقيق ذات المخرجات ( ثبات المخرجات ) ‪.‬‬
‫‪ -٣‬زيادة المخرجات بنسبة أكبر من زيادة المدخالت أو تخفيض المدخالت‬
‫بنسبة أكبر من تخفيض المخرجات ‪.‬‬

‫هناك أنواع عديدة من اإلنتاجية فهناك ‪:‬‬

‫اإلنتاجية الجزئية ( إنتاجية عنصر واحد من عناصر المدخالت ) ‪-‬‬
‫وإنتاجية العوامل المتعددة ( إنتاجية أكثر من عنصر واحد من عناصر المدخالت ‪-‬‬
‫‪)،‬‬
‫‪ -‬واإلنتاجية الكلية ( إنتاجية مختلف عناصر المدخالت ) ‪.‬‬
‫وان حساب اإلنتاجية بأنواعها السابقة يعط يمؤشرات عن التحسين في عمل‬
‫المنظمة أو وجود مشاكل ال بد من معالجتها ‪.‬وبالتالي فان مساعي تحسين‬
‫اإلنتاجية في المنظمات تشكل جانبا من عملية التحسين المستمر في‬
‫أوجه عملها ‪.‬‬

‫اساليب تحسين االنتاجيه‬

‫إن تزايد االهتمام باإلنتاجية وتحسينها أدى إلى بروز نشاط خاص ينصب على‬
‫تحسين اإلنتاجية في المنظمة ‪ .‬ومع تزايد أهمية ذلك النشاط برزت الحاجة إلى‬
‫إدارة متخصصة به فظهر ما يعرف " بإدارة اإلنتاجية " ‪ ،‬والذي أدى إلى نشوء‬
‫وقيام منظمات محلية ودولية تعني بتحسين اإلنتاجية وشؤونها ‪ ،‬منها " الجمعية‬
‫األمريكية إلدارة اإلنتاجية " ‪ APMA‬التي تأسست عام ‪۱۹۸۲‬‬
‫وقدمت أول تعریف رسمي إلدارة اإلنتاجية ‪ " :‬هي عملية إدارية رسمية‬
‫تستوعب كل المستويات اإلدارية والتنفيذية هدفها النهائي تخفيض كلفة الصنع‬
‫والتوزيع والبيع للمنتوج أو الخدمة ‪ ،‬من خالل تكامل األوجه األربعة لدورة‬
‫اإلنتاجية المتمثلة في قياس ‪ ،‬وتقويم ‪ ،‬وتخطيط ‪ ،‬وتحسين اإلنتاجية" ‪ .‬يوضح‬
‫الشكل رقم ( ‪ ) ۳۳‬دورة اإلنتاجية ‪ .‬وهناك العديد من أساليب تحسين اإلنتاجية‬
‫يوضحها الجدول رقم ( ‪. ) ١٥‬‬

‫ص‪ + ٢١٦‬ص ‪ ٢١٧‬جداول وصور‬

‫المقارنة المرجعيه‬
 ‫تشكل " المقارنة المرجعية " إحدى جوانب فلسفة إدارة الجودة الشاملة وتبرز‬
‫أهمية ودور هذا المبدأ في تكامله مع مبدأ " التحسين المستمر " لجعل المنظمة‬
‫ممتازة في مختلف أوجه عمليها ‪ .‬يعرف ( ‪ France et al ) ۱۹۹۱‬المقارنة‬
‫المرجعية بأنها " أسلوب للتعلم من نجاحات اآلخرين في مجال تجري المحاولة‬
‫للقيام بالتحسين فيه " ‪ .‬ويعرفها ( ‪ Bank ) ۱۹۹۲‬بأنها " عملية منتظمة‬
‫مستمرة لتقييم المنظمات المعروفة بكونها قائدة في الصناعة ألجل تطوير‬
‫أعمالها وعملياتها‬
‫وبلوغ أفضل الممارسات ومعايير األداء العالمية ‪ .‬ويعرفها( ‪March ) ۱۹۹۸‬‬
‫بأنها " منهج منظم لمقارنة منتوجات وخدمات وعمليات المنظمة مع األفضل‬
‫المميز " ‪ .‬ويعرفها ( ‪ Oakland ) ۲۰۰۰‬بأنها " قياس عمليات ومنتجات‬
‫وخدمات المنظمة ومقارنتها مع المنافسين ‪ .‬وهي الوسيلة التي بواسطتها يتم‬
‫وضع األهداف واألسبقيات والعمليات التي تقود إلى الميزة‬
‫التنافسية " ‪.‬ويرى ‪ ) Heizer and 2001 )Render‬بأنها "‬
‫اختيار معیار متفق على تميزه للمنتوجات أو الخدمات أو الكلف أو الممارسات ‪،‬‬
‫والذي يمثل األداء األفضل للعمليات أو األنشطة المشابه جدا للمنظمة " ‪ .‬يتضح‬
‫مما سبق أن المقارنة المرجعية هي منهج منظم االختبار معيار لألداء‬
‫المميز تقارن به المنظمة أدائها الكلي ‪ ،‬و ‪ /‬أومنتوجاتها و ‪ /‬أو خدماتها و ‪/‬‬
‫أو عملیاتها ‪ ،‬وصوال للتحسين في أي من مخرجاتها أو أنشطتها أو أوجه‬
‫عملها ‪.‬‬

‫تنسب الجذور األصلية للمقارنة المرجعية إلى اليابان ‪ .‬و ‪ Danbotsu‬الكلمة‬

‫اليابانية المقابلة لكلمة ‪ benchmarking‬وتعني السعي من أجل أن تكون أفضل‬
‫من األفضل ‪ ،‬وفي الغرب كان أول من قام بتطبيقها هي‬
‫شركة ‪ Xerox‬عام ‪ ۱۹۷۹‬ثم تم تناقلها منها وتطويرها ‪.‬‬

‫وحاليا هناك أنواع عدة من المقارنة المرجعية هي ‪- :‬‬

‫‪ -1‬المقارنة المرجعية الداخلية ‪ :‬وبموجبها تجري المقارنة داخل‬
‫المنظمة بین العمليات المتشابهة في األقسام أو الفروع المختلفة ‪.‬‬
‫‪ -2‬المقارنة المرجعية الخارجية ‪ :‬و تجري مع منظمات أخرى وهناك أنواع منها‬
‫هي ‪:‬‬
 ‫أ‪ -‬التنافسية ‪ :‬وتجري المقارنة مع المنافسين المباشرين أو غير المباشرين في‬
‫الصناعة ( والمنافس غير المباشر ذلك الذي يعمل في نفس الصناعة لكنفي‬
‫سوق مختلف ) ‪.‬‬
‫ب‪ -‬غير التنافسية ‪ :‬تميل إلى أن تكون تعاونية بين المتنافسين ‪ .‬وتنتفع‬
‫األطراف المشاركة من المعلومات الجاري التشارك فيها ‪.‬‬
‫‪ -3‬المقارنة المرجعية بالممارسات األفضل ‪ :‬وتجري المقارنة مع عملیات متشابهة‬
‫مميزة ومن الصنف الدولي بغض النظر عن الصناعة ‪.‬‬

‫أن المقارنة المرجعية تهدف إلى تحسين األداء وبلوغه أفضل‬

‫من األفضل ‪ .‬وتحقق المقارنة المرجعية منافع أخرى تتمثل في ‪:‬‬
‫‪ -1‬تحديد متطلبات العمالء ‪.‬‬
‫‪-2‬وضع أهداف أكثر فعالية ‪.‬‬
‫‪ -٣‬وضع مقياس حقيقي لإلنتاجية ‪.‬‬
‫‪ -4‬جعل المنظمة أكثر تنافسية ‪.‬‬
‫‪ -5‬تحديد الممارسات األفضل في الصناعة‪.‬‬
‫‪ -6‬تسريع التغيير االستباقي ( اإلبداعي وليس رد الفعل اتجاه ما يحدث ) ‪.‬‬
‫‪ -7‬تشجيع المشاركة والتعاون ( التشارك بالمعلومات وبناء العالقة مع‬
‫المنظمات األخرى المحلية ‪ ،‬والدولية ‪ ،‬والعالمية ) وعلى أساس المصالح‬
‫المشتركة ‪.‬‬

‫مجاالت المقارنة المرجعيه‬

‫تجري المقارنة المرجعية للمنظمة ككل مثال يمكن أن تجري ألي من أوجه‬
‫عملها والغاية من ذلك التحسين وبلوغ مستوى األداء األفضل من‬
‫األفضل (المرجعية ) ‪ .‬وتتمثل المجاالت التي يمكن أن تنصب عليها المقارنة‬
‫المرجعية في اآلتي ‪:‬‬
‫المنظمة ككل ‪ :‬لقد برزت هذه اإلمكانية مع ظهور المسابقات الدولية الذي مكن ‪1-‬‬
‫المنظمات من معرفة موقعها بين المنظمات األخرى واكتشاف درجة التقدم التي‬
‫‪ .‬حققتها‬
‫‪ :‬المخرجات ‪ :‬وهذه يمكن أن تكون على أنواع عدة منها ‪2-‬‬
‫‪ -‬السلع والخدمات التي تسلم إلى العمالء الداخلين أو الخارجين ‪.‬‬
 ‫‪ -‬نتائج األعمال المالية ‪ :‬من ربح أو خسارة ) أو معدل العائد أو غيرها من‬
‫المؤشرات والمعايير المالية ( وربا التكاليف أيضا ) ‪.‬‬
‫‪ -‬نتائج األعمال غير المالية ‪ :‬الحصة السوقية ‪ ،‬المركز التنافسي ‪.‬‬
‫‪ .‬أخرى ‪ :‬مثل نسبة دوران العمل ‪ ،‬نسبة التلف ‪ ... ،‬الخ ‪-‬‬

‫‪ -3‬العمليات ‪ :‬العمليات في مختلف األقسام أو الوظائف ‪ .‬وتصنف هذه إلى‬

‫نوعين هما ‪:‬‬
‫• عمليات التسليم ‪ :‬هي العمليات التي يتم فيها تحویل متطلبات العمالء إلى سلع‬
‫وخدمات تشبع تلك المتطلبات ‪.‬‬
‫عمليات الدعم ‪ :‬هي العمليات التي تجري لدعم وتعزيز عملیاتالتسليم ‪ .‬ومن •‬
‫أمثلتها اإلدارة االستراتيجية ‪ ،‬تعبئة الموارد البشرية ‪ ،‬تطوير الموارد وغير ذلك‬
‫‪.‬‬

‫‪ -4‬األفراد ‪ :‬وتشمل التنظيم ‪ ،‬والثقافة المنظمية ‪ ،‬وقدرات ومؤهالت األفراد ‪.‬‬

‫عملية المقارنة المرجعية‬

‫المقارنة المرجعية عملية منظمة لها إجراءاتها المحددة ومراحلها المتعاقبة‬
‫وخطواتها األساسية ‪ .‬يلخص ( ‪ Bank ) ۱۹۹۲‬هذه الخطوات في اآلتي ‪- :‬‬
‫‪ -١‬تحديد المجال الذي تطبق عليه المقارنة المرجعية ‪ .‬وقد يكون هذا المجال‬
‫المنتوج أو العمليات أو أي من المجاالت المشار إليها سابقا ‪.‬‬
‫‪ - ۲‬اختيار المنظمة المرجع ‪ .‬وهي األفضل في المجال الذي تم اختياره لتطبيق‬
‫المقارنة المرجعية ‪ .‬وقد تكون هذه المنظمة من المنافسين في الصناعة أوقد‬
‫تكون من خارج الصناعة ‪ ،‬عندما تكون معروفة بالممارسة األفضل في المجال‬
‫الذي يجري فيه تطبيق المقارنة المرجعية‬
‫‪ -٣‬تحديد المقاييس أو المعايير المناسبة التي تستخدم لتحديد‬
‫مستويات األداء ‪ .‬باإلضافة لتحديد منهجية جمع البيانات المطلوبة إلجراء‬
‫المقارنات الصحيحة والسليمة ‪.‬‬
‫‪ -4‬تحدید جوانب القوة في المنظمة المنافسة التي اعتمدت كمرجع ‪.‬ثم مقارنة‬
‫ذلك مع أداء الشركة لتشخيص الفجوة و تحليل األسباب وإيجاد‬
‫فرص التحسين ‪ ،‬ويمكن أن تطرح ألجل ذلك العديد من التساؤالت ويجري‬
‫اإلجابة عليها ‪ .‬ومن أمثلة تلك التساؤالت ‪:‬‬
‫‪-‬هل المنظمة المنافسة أفضل ؟ وبماذا هي أفضل ؟ وكم هي أفضل ؟ ولماذا‬
‫هي أفضل ؟‬
‫‪-‬ماذا يمكن أن نتعلم من ذلك ؟ وكيف نطبق ما تعلمناه على منظمتنا ؟‬
 ‫‪ -٥‬خطة العمل إلجراء التحسينات ‪ .‬تستعمل هنا بيانات التحليل السابق لوضع‬
‫أهداف للشركة من شانها تحقيق التميز واألفضلية ‪.‬وتدمج تلك األهداف في‬
‫عملية التخطيط الرسمي داخل المنظمة ‪ .‬وال بد من تامين دعم اإلدارة العليا‬
‫لتلك الخطة ‪.‬‬
‫يقترح ( ‪ Bank ) ۱۹۹۲‬منهجية مبسطة للمقارنة المرجعية يطلق عليها " دورة‬
‫المقارنة المرجعية " ‪ Benchmarking Cycle‬يوضحها الشكل رقم ( ‪.) 34‬‬
‫تبدأ الدورة بالمناقشات واعتماد قاعدة البيانات التحديد عوامل النجاح‬
‫الحاسمة ‪ ) Critical Success Factors )CSF‬في المنظمة ( تحديد‬
‫هذه العوامل امتداد لعملية التخطيط االستراتيجي ) يتبعها تحديد األنشطة ذات‬
‫األهمية اإلنجاز تلك العوامل هي األهداف الفرعية األكثر أهمية للمنظمة )‪ .‬يلي‬
‫تحديد المنافسين ذوي الممارسة األفضل في مجاالت عوامل النجاح‬
‫الحاسمة ‪ CSF‬واألنشطة المرتبطة بها ‪ .‬ويجري ذلك من خالل جمع‬
‫البيانات عن األداء في مجال المنتوج والخدمة ‪ ،‬والعمليات واإلجراءات ‪،‬‬
‫واألفراد ‪ .‬الخطوة التالية هي إعداد خطة لتحقيق األداء المميز المستهدف ‪ ،‬وان‬
‫تصبح أفضل من أفضل المنافسين ‪ .‬يلي ذلك وضع المعايير الحقيقية للقياس‬
‫ومراقبة األداء وقياس التقدم ‪ .‬وتعاد کل الدورة لتحقيق مزيد من التحسين ‪ .‬كما‬
‫يقترح ) ‪ Oakland ( 2000‬نموذجا لعملية المقارنة المرجعية ‪ ،‬يوضح الشكل‬
‫رقم ( ‪ ) 35‬مضامین ذلك النموذج ‪.‬‬

‫قياس االداء والتحسين المستمر‬

‫يعتبر قياس األداء أمرة معروفة دعت له حتى النظريات التقليدية‬
‫في اإلدارة ‪ .‬إال أن الجديد في ظل إدارة الجودة الشاملة هو دوافع ومضمون‬
‫عملية القياس ‪ :‬لماذا نقيس ؟ وماذا نقيس ؟ وأين نقيس ؟ وكيف نقيس ؟‬

‫ان مقايس ومؤشرات األداء التقليدية تشتق عادة من المعلومات المحاسبية‬

‫الخاصة بالتكاليف ‪ .‬وهذه غالبا ما تعتمد مبادئ تؤثر في‬
‫دقتها ومصداقيتها( مثل طرق تقويم المخزون ‪ ،‬مبادئ تحميل الكلف غير‬
‫المباشرة أو كلف األقسام غير اإلنتاجية ‪ ،‬اعتاد األساس النقدي أو أساس‬
‫االستحقاق في تسجيل المعامالت المالية ‪ ،‬وغير ذلك ‪ ،‬وال تقدم الكثير من‬
‫المحفزات التطبيق إدارة الجودة الشاملة ‪ .‬واألكثر من ذلك إنها قد تعيق التحسين‬
‫المستمر ألنها ال تعطي صورة صحيحة عن تطور األداء ‪ .‬ان قياس األداء في‬
‫المنظمات التي تبحث عن النجاح طویل األمد ‪ ،‬وليس العابر أو قصير‬
‫األمد ‪،‬يجب أن يبدأ من التحسينات المنظورة لدى العميل ‪.‬‬
 ‫فعلى سبيل المثال أن تحسين الجودة من خالل تقليص وقت إنجاز العملية أو‬
‫دقة التسليم ‪ ،‬أو زيادة المرونة ال يمكن أن تعبر عنها المقاييس التقليدية مثل‬
‫كفاءة الماكنة ‪ ،‬أو كلف العمل المباشر ‪ ،‬أو نسبة العمل المباشر إلى غير المباشر‬
‫‪ .‬وحتى مقياس معدل العائد على االستثمار ‪ ROI‬يستخدم عادة بصورة ال‬
‫تناسب إدارة الجودة الشاملة ‪ .‬فالمعيار مصمم أصال لقياس األداء‬
‫لألمد الطويل ‪ ،‬في حين يستخدم فعلية لقياس األداء قصير األمد ‪.‬‬

‫إضافة إلى أنه يخبرنا عن ماذا حدث في الفترة السابقة ‪ ،‬وليس ماذا سيحدث في‬
‫المستقبل ‪ ،‬خصوصا في المنظمات التي تعمل في بيئة متغيرة جدا ‪ .‬وهكذا‬
‫العديد من المؤشرات المالية تبقي عاجزة عن تصوير حقيقة أداء‬
‫المنظمة ( ومدى قدرتها على البقاء )في البيئة الديناميكية ‪ ،‬وهي الشائعة حاليا‪،‬‬
‫ناهيك عن البيئة المضطربة ( الديناميكية والمعقدة )‪.‬‬

‫ان قياس األداء في ظل إدارة الجودة الشاملة عموما ‪ ،‬وفي ظل عملية التحسين‬
‫المستمر خصوصا ينطلق من اآلتي ‪:‬‬
‫‪ -1‬للتحقق وضمان تلبية متطلبات العمالء ‪.‬‬
‫‪ -2‬التوفير معايير ومؤشرات تجري بواسطتها المقارنات ‪ ،‬ومنها المقارنة‬
‫المرجعية ‪.‬‬
‫‪ -3‬لتوفير صورة قابلة للرؤية والفهم من قبل األفراد لمراقبة مستويات أداءهم ‪.‬‬
‫‪ -4‬لتحفيز ودفع جهود التحسين من خالل ‪:‬‬
‫أ‪ -‬الكشف عن مشاكل الجودة وتوفير إمكانية تحديد األولويات العمليات التحسين‬
‫‪.‬‬
‫ب‪ -‬إعطاء مؤشرات عن الكلف المرتبطة بالجودة السيئة ‪.‬‬
‫ج‪ -‬إعطاء المبررات لتخصيص الموارد واستعمالها في مشاريع التحسين ‪.‬‬
‫إعطاء مؤشرات عن أداء المنظمة لمعرفة تأثيرات تطبيق إدارة الجودة الشاملة ‪5-‬‬
‫‪.‬‬

‫إن تقييم األداء بصورة دقيقة يتطلب تصميم وصياغة وإدامة‬

‫استعمال مقاییس مناسبة من قبل األفراد ذوي االهتمام بالعملية‬
‫الخاضعة للقياس ‪ .‬والمجاالت التي يمكن أن يجري فيها القياس‬
‫هي الفاعلية ‪ ،‬الكفاءة ‪ ،‬اإلنتاجية ‪ ،‬الجودة ‪ ،‬التأثير ‪ . impact‬وفي كل مجال‬
 ‫من تلك المجاالت هناك العديد من أنواع المقاييس من بينها ‪ :‬المخرجات‬
‫المباشرة ‪ ،‬أرقام المدخالت ‪ ،‬الكلف المقترنة بالجودة السيئة ‪ ،‬بيانات اقتصادية ‪،‬‬
‫تعليقات وشكاوي العمالء ‪ ،‬المعلومات الناتجة عن المسوحات للعمالء أو‬
‫العاملين أو غيرهم ‪ ،‬قياس المتغيرات المستمرة ( تأخذ قيم عددية متصلة )‬
‫كالزمن أو الصفاتكالغياب ‪.‬‬

‫عندما يتحدد ماذا يجب أن يقاس ‪ ،‬ال بد من تحديد المؤشرات العملية القياس ‪.‬‬
‫وهذه المؤشرات قد تكون نسب ‪ ،‬أو درجات ‪ ،‬أو رتب ‪ ،‬أو مؤشرات مالية‪ ،‬أو‬
‫مؤشرات ذات بعد زمني ‪ ،‬وان المقاييس والمؤشرات التي تعتمد ‪ ،‬من قبل ذوي‬
‫العالقة بالعملية الخاضعة للقياس ‪ ،‬يجب أن يتوفر فيها أمرين مهمين ها ‪:‬‬
‫‪ -1‬ان تعكس األداء الحقيقي للعملية الخاضعة للقياس وبشكل ينسجم مع سلسلة‬
‫العميل ‪ -‬المورد ‪ ،‬وبكلمة أخرى أن تعكس مدى تلبية رغبات العمي لسواء كان‬
‫داخلية أو خارجيا ‪.‬‬
‫‪ -2‬أن تؤكد على التحسين المستمر‬

‫هناك ‪ 3‬جوانب يمكن أن ينصب عليها قياس األداء في إدارة الجودة‬

‫الشاملة هي ‪:‬‬
‫• المدخالت‬
‫• العمليات ( أو الجانب الفني )‬
‫• المخرجات ( أو نتائج األعمال )‬

‫وفي جانب المدخالت يحظى العنصر البشري بأهمية كبيرة ‪،‬وعندما ينصب‬
‫عليه القياس ال بد ان يراعى اآلتي ‪:‬‬
‫‪ -1‬أن يكون مفهومية من قبل كل األفراد الخاضعين لعملية القياس ‪.‬‬
‫‪ -2‬أن يكون مقبوال من قبل األفراد ذوي العالقة ‪.‬‬
‫‪ -3‬أن يكون متناسبة مع نظام الرواتب واألجور والمكافئات ومع نظام التمييز‬
‫والتكريم‬
‫‪ -4‬أن ال يعطي أي فرصة للمراوغة والتالعب أو جعل إمكانية ذلك اقل ما يمكن‪.‬‬

‫عندما ينصب القياس على العمليات ( أو الجانب الفني ) ‪ ،‬فالبد أن تمثل‬

‫المقاييس األوجه واألبعاد ذات األهمية في العملية الخاضعة للقياس وليسفي‬
‫المخرجات ‪ .‬فالمقاییس البسيطة للمخرجات قد ال تعكس أداء العملية‬
‫الخاضعة القياس ‪ .‬لذلك يجب ضمان استخدام مقاییس قادرة على قياس ما يجب‬
‫قياسه بصورة صحيحة ودقيقة ‪ .‬أما عندما ينصب القياس على‬
‫المخرجات ( أونتائج األعمال ) ‪ ،‬فال بد أن تكون المقاييس موضوعية ‪،‬‬
 ‫ومرتبطةببعد زمني ‪ ،‬وتركز على النتائج ‪ ،‬وان يكون لها معنى لدى أولئك‬
‫الذين يقومون بالعملية الخاضعة للقياس أولهم عالقة بها ‪ ،‬ومن بينهم العمالء‬
‫الذين يستلمون مخرجات تلك العملية ‪.‬‬

‫اشرنا سابقا إلى أن المجاالت التي يمكن أن يجري فيها قياس األداء‬
‫هي الفاعلية ‪ ،‬والكفاءة ‪ ،‬واإلنتاجية ‪ ،‬والجودة ‪ ،‬والتأثير ‪ . impact‬نتناول‬
‫فيما يلي کيفية القيام بالقياس في كل مجال ‪.‬‬

‫الفاعليه‬
‫سبق اإلشارة إلى أن الفاعلية عبارة عن نسبة المخرجات الفعلية ‪،‬إلى المخرجات‬
‫المخططة أو المتوقعة ‪ .‬وبذلك فهي تركز على جانب المخرجات منا لعملية‬
‫الخاضعة للقياس ‪ .‬وتتعلق بمدى تحقيق األهداف ‪ ،‬أو فعل ما تم الوعد بفعله ‪.‬‬
‫وقياس الفاعلية يكشف عن مدى إنجاز المنظمة ‪ ،‬أو مجموعة معينة ‪ ،‬أو‬
‫القائمين بعملية معينة للنتائج المرغوب بها ‪ ،‬أو إتمام األشياء الصحيحة ‪ .‬ومن‬
‫األمثلة على ذلك ‪:‬‬
‫‪ -1‬قياس الفاعلية للبعد النوعي ‪ :‬مثل رتبة أو صنف المنتوج ‪ ،‬مستوى‬
‫الخدمة ‪.‬‬
‫‪ -2‬قياس الفاعلية للبعد الكمي ‪ :‬مثل عدد الغرف الجاري تنظيفها ‪ ،‬عدد‬
‫الحسابات المفتوحة ‪.‬‬
‫‪ -3‬قياس الفاعلية للبعد الزمني ‪ :‬مثل سرعة االستجابة ‪ ،‬فترة االنتظار ‪.‬‬
‫‪-4‬قياس الفاعلية للكلفة ‪ /‬السعر ‪ :‬مثل كلفة الوحدة ‪.‬‬

‫وبنسب المتحقق فعليا إلى المخطط في أي صورة مما سبق تحصل على الفاعلية‬
‫فيها مثل عدد الغرف الجاري تنظيفها إلى عدد الغرف المخطط تنظيفها يعطي‬
‫مؤشر لفاعلية عملية التنظيف في فندق معين ‪.‬‬

‫الكفاءة‬
‫سبق اإلشارة إلى أن الكفاءة عبارة عن نسبة الموارد المخططة لمستوى معين‬
‫من المخرجات إلى الموارد الفعلية المستعملة ‪ .‬وبذلك فهي تركز على‬
‫جانبا لمدخالت من العملية الخاضعة للقياس ‪ ،‬ويجب أن تخضع كل مدخالت‬
‫العملية لقياس الكفاءة ‪ ،‬وعندها تحسب الكفاءة للعمل ‪،‬‬
‫للماكنة ‪ ،‬للمواد ‪،‬للمعلومات ‪ .‬وتجدر اإلشارة إلى تعدد صور حساب الكفاءة في‬
‫األدب اإلداري إلى درجة قد يرى البعض تناقض فيها ‪ .‬وحيث ال مجال هنا‬
‫للخوض والتفصيل في ذلك اخترنا الصورة الحسابية المشار لها في الفقرة ( ‪-1‬‬
‫‪. ) ۲-6‬‬
 ‫االنتاجية‬
‫سبق اإلشارة إلى أن اإلنتاجية عبارة عن نسبة المخرجات‬
‫إلى المدخالت ‪ ،‬وبذلك فهي تركز على عالقة المخرجات بالمدخالت ‪ .‬ويمكن‬
‫أن تحسب للمتوقع من المخرجات والمدخالت أو للفعلي منها للحصول على‬
‫اإلنتاجية المتوقعة أو اإلنتاجية الفعلية ‪ .‬كما يمكن أن تحسب لنوع واحد من‬
‫المدخالت اإلنتاجية الجزئية ) أو لعدد من المدخالت بصورة مشتركة ( إنتاجية‬
‫العوامل المتعددة ) أو الكل أنواع المدخالت اإلنتاجية الكلية ) ‪ .‬وعندما تتنوع‬
‫المخرجات يمكنأن تحسب لكل نوع من أنواع المخرجات أو لكل أنواع‬
‫المخرجات سوية ‪ .‬ويزخر األدب اإلداري باإلشكال المختلفة لحساب اإلنتاجية‬
‫وهي متنوعة وكثيرة‪ .‬وقد تستخدم منها أشكال بسيطة أيضا مثل الحمولة لكل‬
‫عامل في الساعة ( المتوقعة والفعلية ) ‪ ،‬مخرجات الحاسوب لكل مشغل يوميا ‪،‬‬
‫المبيعات لكل بائع يوميا ‪ ،‬المبيعات إلى كلف العاملين اليومية ‪ ،‬وغير ذلك ‪.‬‬

‫الجودة‬
‫المقاييس التي تستخدم هنا كثيرة ومتنوعة مثل المقاييس النسبية أو‬
‫المعدالت للوحدات المعابة أو األخطاء ‪ ،‬أو نسبة الوحدات غير المطابقة‬
‫للمواصفات‪ ،‬أو التسليم بعد فوات الموعد ‪ ،‬أو كلف الجودة السيئة ‪ .‬ومن المهم‬
‫أن تتضمن المقاييس مدى رضا العميل ‪ ،‬ومدى إنجاز األهداف ‪،‬‬
‫و مدی کون التصاميم والنظم والحلول للمشاكل تلبي المتطلبات ‪ .‬وبكلمة عامة‬
‫فان المقاييس المتعلقة بالجودة ال بعد أن تعكس مدى تلبية رغبات العميل ‪.‬‬

‫التأثير‬
‫تقود المقاييس التي تستخدم هنا إلى المؤشرات الرئيسية األداء وحدة األعمال‬
‫أو المنظمة ‪ ،‬وبضمنها مراقبة التحسينات الحاصلة عبر الزمن ‪ .‬ومن بين هذه‬
‫المقاييس األتي ‪:‬‬
‫‪ -1‬القيمة المضافة ‪ : Value added‬وهي عبارة عن المبيعات ( أو‬
‫أي مقیاس آخر " للدوران " ) مطروحة منها الكلفة الكلية للمدخالت ‪ .‬وتعطي‬
‫هذه مقياس مباشر لتأثير عملية التحسين على أداء وحدة األعمال أو المنظمة‬
‫‪ -2‬نسبة العائد إلى القيمة المضافة ‪ : ROAV‬مؤشر مالي يمثل نسبة صافي‬
‫األرباح قبل الضريبة إلى القيمة المضافة ‪.‬‬
‫‪ -3‬مؤشرات النمو ‪ :‬وتتعلق بالنمو المتحقق في المبيعات ‪ ،‬األصول ‪ ،‬عدد‬
‫المستفيدين ( مثال المسافرين أو الطلبة أو غيرها ) ‪.‬‬
‫‪ -4‬مؤشرات استغالل األصول ‪ :‬مثل العائد إلى االستثمار ( ‪ ) ROI‬أو العائد على‬
‫راس المال المستخدم أو معدل العائد للسهم الواحد ‪ ،‬وغيرها ‪.‬‬
‫‪ -5‬نسب إنتاجية العاملين ‪ :‬مثل نسبة القيمة المضافة إلى عدد العال أو كلفة‬
‫العال ‪.‬‬
‫‪ -6‬نظام التكلفة المستند للنشاط ( نظام ‪ : ) ABC‬وهو نظام معلومات يوفر‬
‫البيانات عن أنشطة المنظمة والكلف المستهدفة لكل منها ‪.‬‬
‫ويعتمد على األنشطة المنجزة والكلفة الخاصة بها ‪ .‬ويستعمل مختلف "‬
‫موجهات ‪ -‬الكلف " " ‪ " Cost - drivers‬لتحميل كلف األنشطة على‬
‫كلف السلع أو الخدمات ‪ .‬إن األنشطة و " موجهات ‪ -‬الكلف " هما قلب‬
‫نظام ‪ ABC‬استخدام " موجهات ‪ -‬الكلف " تعكس الطلب على األنشطة من‬
‫قبل السلع أو الخدمات ‪ .‬واألنشطة هي عمليات أو إجراءات تؤدي إلى استخدام‬
‫العمل واستهالك الموارد ‪ ،‬أن المعلومات التي يوفرها نظام ‪ABC‬‬
‫‪ II‬تعطي مؤشرات صحيحة لقياس األداء في ظل إدارة الجودة الشاملة ‪.‬‬

‫‪-‬‬

‫نموذج جوردن اوكالند للمقارنة المرجعية ( رسمه ص‪:)٢٢٣‬‬

 ‫التخطيط‬
‫‪ -١‬اختيار القسم ( او االقسام ) او مجموعة العمليات االعراض المقارنة‬
‫المرجعية ‪.‬‬
‫‪-٢‬تحديد افضل المنافسين ( باستعمال البيانات المرتجعة من العالء أو من‬
‫المالحظات المتجمعة عن الصناعة )‬
‫‪-٣‬تحديد المرجعيات ‪.‬‬
‫‪ -٤‬تشكيل فريق العمل المناسب للمهمة‪.‬‬
‫‪-٥‬تحديد منهجية او طريقة جمع المعلومات والبيانات ( وبضمنهاالبحث‬
‫العلمي ) ‪.‬‬
‫‪-٦‬التحضير واالعداد الكل زيارة الى لقاء مع المنظمات المستهدفة‪.‬‬
‫‪ -٧‬استخدام منهجية جمع البيانات‪.‬‬
‫التحليل‬
‫‪-١‬مقارنة المنظمة مع منافسيها ‪ ،‬باستخدام بيانات المرجعية‬
‫‪-٢‬وثق المعلومات و انشاء قاعدة للدراسات‬
‫‪ -٣‬فهم العمليات باإلضافة إلى فهم قبالت األداء ‪.‬‬
‫االعداد‬
‫‪-١‬وضع مستوی جدید الهداف ‪/‬معايير األداء‬
‫‪-٢‬اعداد خطط عمل لتحقيق األهداف وتأمين تكاملها في المنظمه‬
‫التحسين‬
‫‪-١‬تنقية األنشطة المخططة وتحقيق التكامل لها في عمليات المنظمة‬
‫المراجعه‬
‫‪ -١‬مراقبة النتائج والتحسين‬
‫‪ - ٢‬مراجعة االختيار للمرجعيات واستمرارية العالقة مع المنظمات المستهدفة‬

‫دورة اإلنتاجية ( رسمه ص ‪) ٢١٦‬‬

‫‪ /١‬تخطيط االنتاجيه ‪ :‬تحديد االرقام االنتاجيه المستهدفه في األمد الطويل او‬
‫القصير‬
‫‪ /٢‬تحسين االنتاجيه ‪ :‬اعداد برامج وخطط ‪ -‬تحسين االنتاجيهلتحقيق‬
‫ارقام االنتاجيه المستهدفه‬
‫‪ /٣‬قياس االنتاجيه ‪ :‬حساب االنتاجيه وإيجاد نسبة المخرجات الى المدخالت‬
‫( الجزئيه او المتعدده او الكليه )‬
‫‪ /٤‬تقويم االنتاجيه ‪ :‬مقارنة ارقام االنتاجيه الفعليه مع المخططه و‪ /‬او مع الفعلية‬
‫لمراحل زمنية سابقة‬

‫من اساليب تحسين االنتاجيه ( جدول ص ‪) ٢١٧‬‬

 ‫االساليب المبنيه على الموارد البشريه والعمل ‪:‬‬
‫• الحوافز المادية تطوير األفراد‬
‫• تطوير االفراد‬
‫• التثقيف‬
‫• التدريب‬
‫• تحسين المهارات‬
‫• تحسين محتوى الممل‬
‫• ‪ -‬تصميم الوظيفة‬
‫• توسيع الوظيفة‬
‫• اثراء الوظيفة‬
‫• تحسين ظروف العمل‬
‫• مشاركة العاملين‬
‫• تحسين االشراف‬
‫• تحسين االتصال‬
‫• األمن والسالمة المهنية‬
‫• اساليب الهندسة البشرية‬
‫• اإلدارة باالهداف‬
‫• حلقات الجودة‬
‫• برنامج للمبال الصفري ( مو واضحه بالكتاب )‬
‫• نظام ‪JIT‬‬
‫األساليب المبنية على المواد والمستلزمات السلمية او السلعيه ‪:‬‬
‫• ادارة المواد‬
‫• تخطيط االحتياجات من المواد ‪MRP‬‬
‫• السيطرة على المخزون‬
‫• تحسين نظم المناولة‬
‫• اعادة استقبال المواد‬
‫• السيطرة على الجودة‬
‫• للمواد‬
‫• نظام ‪JIT‬‬

‫األساليب المبنية على الموارد المساعده ‪:‬‬

‫• تكنولوجيا المكتب‬
‫• نظم المعلومات المحوسبه‬
‫• اساليب تخطيط االنتاج‬
 ‫• تخطيط المالية بالحاسوب ‪CAPP‬‬
‫• تكنولوجيا االنتاج المثلى ‪OPT‬‬

‫األساليب المبنية على المنتوج ‪:‬‬

‫• هندسة القيمة‬
‫• التنويع في االنتاج‬
‫• التبسيط في االنتاج‬
‫• التنميط في االنتاج‬
‫• تحسين المولية ( مو واضحه بالكتاب )‬
‫• البحث والتطوير‬
‫• السيطرة االحصائية على الجودة‬

‫دورة المقارنة المرجعية ( رسمه ص ‪)٢٢٢‬‬

‫‪ -١‬تحديد عوامل النجاح الحاسمة في المنظمة واألنشطة التي تتطلبها‬

‫‪ -٢‬تحديد المنافس األفضل في األداء‬
‫‪ -٣‬وضع الخطة لتحقيق أهداف األداء األفضل‬
‫‪ -٤‬مراقبة األداء‬
 ‫الفصل الثامن‬

‫بنصب هذا الفصل على مبدأ " تمكين العاملين " في فلسفة إدارة الجودة‬
‫الشاملة ‪ .‬وتنطلق أهمية هذا المبدأ من عالقته بالعنصر البشري أو‬
‫الموارد البشرية الثمينة وكيفية تفعيل طاقاتها وقدراتها ومواهبها في‬
‫عملية التحسين المستمر في المنظمة ‪ .‬ويرى البعض أن هذا المبدأ‬
‫دورة حاس في نجاح أو فشل تطبيقات إدارة الجودة الشاملة ‪ ،‬ألن‬
‫العاملين هم األداة التي تنفذ كل األفكار والخطط والفعاليات التي تنتقل‬
‫بالمنظمة إلى إدارة الجودة الشاملة ‪ .‬يتناول الفصل التعريف بالتمكين ‪،‬‬
‫عالقة التمكين بكل من المشاركة واالندماج ‪ ،‬أبعاد التمكين ‪ ،‬أساليب‬
‫التمكين ‪ ،‬مرتكزات التمكين القيادة واإلشراف ‪ ،‬االتصاالت ‪ ،‬بناء‬
‫المعارف والمهارات وتدريب الجودة ‪ ،‬التحفيز ‪ ،‬فرق العمل ) ‪،‬‬
‫حلقات الجودة وفرق تحسين الجودة ‪.‬‬

‫ماهيه التمكين ؛‬

‫يشير األدب اإلداري إلى أن تدني مستوى جودة المخرجات ‪ ،‬وتبعة له‬
‫تدني مستوى تلبية رغبات العمالء الخارجين أو الداخلين ‪ ،‬غالبا ما‬
‫يعود إلى خلل في تصميم المنتوج أو النظام الذي يقوم بإنتاجه ‪ ،‬وأحيانا‬
‫يعود إلى عدم التدريب المالئم للعاملين ‪ .‬واستنادا إلى ذلك فان حل‬
‫معظم مشاكل الجودة يتطلب معدات وعمليات تحويلية تحقق مستوى‬
‫الجودة المطلوبة ‪ .‬وأن أفضل من يقوم بتلك المهمة هم األفراد الذين‬
‫يعملون على تلك المعدات والعمليات ويتعاملون معها بصورة يومية ‪،‬‬
‫مما يجعلهم األكثر إدراكا وفهما لها ولجوانب القصور والخلل فيها ‪.‬‬
‫ان جعل أولئك األفراد قادرين على أداء تلك المهمة وتوفير ما يجعلهم‬
‫يقومون بتنفيذها هو " التمكين " لهم على حل مشاكل الجودة والتحسين‬
‫المستمر ‪.‬‬

‫أن الغاية من " تمكين العاملين " خلق الوالء للمنظمة ‪ ،‬وتبني العاملين‬
‫والتزامهم بأهدافها ‪ ،‬وتوظيف أقصى طاقاتهم من أجلها ‪ ،‬واالنخراط‬
‫في التحسين المستمر لتلبية رغبات وتوقعات العمالء أو ما يفوقها ‪.‬‬
 ‫وباختصار فان الهدف من تمكين الفرد في عمله هو توفير الظروف‬
‫التي تجعله قادرة على تحقيق رضا العمالء الذين يكون موردا لهم في‬
‫سلسلة الجودة ( سلسلة المورد العميل ) ‪ .‬أما مضمون عملية التمكين‬
‫فيجري على مستوى الوظيفة بتوفير السيطرة للفرد على عمله‬
‫( بتخويله السلطات الالزمة التخاذ القرارات ذات الصلة بعمله التلبية‬
‫رغبات وتوقعات العمالء و تحقیق رضاهم باإلضافة إلى توفير‬
‫المستلزمات التي يتطلبها أداء المهام ) ‪ .‬كما يجري على مستوى الفرد‬
‫ذاته بجعله يتحمل المخاطرة ويقبل المسؤولية الناجمة عن استقالليته‬
‫في اتخاذ القرارات ‪ .‬وقبول الفرد ال يتحقق لمجرد عملية التفويض‬
‫له ‪ ،‬بل ال بد من إثارة مشاعره ودوافعه التي تجعله يشعر بالثقة‬
‫بالنفس والفخر بالعمل والنمو والتطور ‪ .‬وللتمكين منافع عديدة سواء‬
‫على مستوى المنظمة أو العاملين‬

‫المشاركة و االندماج و التمكين ؛‬

‫إن المراجع لألدب الخاص بإدارة الجودة الشاملة يجد استخدام مترادفة‬
‫أو متبادال لكل من " المشاركة " ‪ " ، Participation‬االندماج "‬
‫‪ " Involvement‬التمكين " ‪ . Improvement‬ویری ‪Beardwell‬‬
‫) ‪ and Holden ( 2001‬أن " التمكين مصطلح حضي بالشيوع في‬
‫التسعينات من القرن العشرين واستمر كذلك في القرن الواحد‬
‫والعشرين ‪ .‬وانه إيديولوجية ( عقيدة ) إدارية بحد ذاته باإلضافة إلى‬
‫استخدامه واعتماده في مجاالت أخرى مثل إدارة الجودة الشاملة‬
‫ومنظمة التعلم ‪ .... Learning Organization‬وان تمكين األفراد‬
‫مهم اليوم مثلما كان االندماج في الثمانينات والمشاركة في‬
‫السبعينات ‪ ....‬وقد استخدمت هذه المصطلحات من قبل الكتاب في‬
‫إدارة الموارد البشرية دون محاولة للتعريف الواضح لها أو تصنيفها‬
‫بها يميزها عن بعضها " ‪.‬‬

‫المشاركة و االندماج ؛‬
‫إن " مشاركة العاملين " ثم " اندماج العاملين " هي انعكاس االتجاهات‬
‫اإلدارة الديمقراطية التي شاعت في السبعينات ‪ .‬وخالل الثمانينات ‪،‬‬
‫مع بروز إدارة الجودة الشاملة تم تطوير ممارسات المشاركة‬
‫واالندماج للعاملين ‪ ،‬التي توجد اختالفات جوهرية واضحة بينهما ‪،‬‬
‫إلى مفهوم و ممارسة أكثر تطور وعمقة ومالئمة إلدارة الجودة‬
‫الشاملة عرفت " تمكين العاملين " ‪ .‬أي أن تمكين العاملين مرحلة‬
‫تطورية أعلى ولبنة مضافة إلى " اندماج العاملين " و " المشاركة "‬
‫وليس مغايرة وال الغيا لها ‪ .‬فيما يلي نلقي الضوء على ما هو مهم في‬
‫" اندماج العاملين " التتضح الصلة بالتمكين عند تناوله ‪ .‬أوال ‪ :‬إن‬
‫هناك ‪ 3‬عناصر أساسية في مفهوم االندماج هي ‪ -1 :‬التأثير في اتخاذ‬
‫القرار ‪ -٢ .‬التفاعل ‪ -٣ .‬التشارك في المعلومات ‪.‬‬

‫ثانيا ‪ :‬إن هناك عدة جوانب تتعلق باالندماج هي ‪:‬‬

‫‪ -1‬درجة االندماج ( مدى تأثير العاملين في القرار النهائي ) ‪.‬‬
‫مستوى االندماج ( هل هو على مستوى الوظيفية ‪ ،‬أو القسم ‪ ،‬أو‬ ‫‪-2‬‬
‫المنظمة)‬
‫‪ -3‬أشكال االندماج ( مباشر ‪ ،‬غير مباشر ‪ ،‬مالي ) ‪.‬‬
‫‪ -4‬نطاق االندماج ( الشأن أو المجال الذي ينصب عليه التأثير ) ‪.‬‬
‫جدول صفحه ‪٢٣٧‬‬
‫فعلى سبيل المثال ‪ ،‬أن حلقات الجودة ‪ .Q.C‬تتصف بدرجة عالية ر‬
‫االندماج ( تأثير عالي للعاملين في اتخاذ القرار النهائي ) ‪ ،‬وعلى‬
‫مستوى مون العمل أو الوظيفة ‪ ،‬والتأثير مباشر من العامل وليس من‬
‫يمثله ‪ ،‬ونطاق االندر يتحدد بشؤون فريق العمل وتصميم الوظيفة ‪ .‬أما‬
‫في حالة مجالس العرا ‪ Works Councils‬فان اتخاذ القرار يجري‬
‫بمشاركة اإلدارة ‪ ،‬والقرارات تتخ على مستوى المنظمة ‪ ،‬ومن قبل‬
‫من يمثل العمال وليس مباشرة من العاملين وتتعلق القرارات بمجاالت‬
‫عديدة ومتنوعة في نطاقها ‪ .‬ثالثا ‪ :‬إن الهدف من " اندماج العاملين هو‬
‫خلق الوالء والشعور باالنتماء للطن | والتبني ألهدافها ( أو األهداف‬
‫الفرعية التي تصب فيها ) ‪ .‬فكما هو معروف " إن المؤجر ال يساهم‬
‫في تطوير وإدامة الدار مثلما يفعل مالك الدار " ‪ .‬لذلك فان خلق‬
‫الشعور بالملكية ( أو مايدعى بالملكية النفسية لدى العاملين في المنظمة‬
 ‫يؤدي إلى تحقيق أقصى استثمار لطاقاتهم باإلضافة إلى تحفيز اإلبداع‬
‫لديهم ‪ .‬وهو ما يصب ايجابية في زيادة الكفاءة والفاعلية على مستوى‬
‫العاملين والمنظمة ‪ .‬رابعا ‪ :‬تنوع أساليب وممارسات تحقيق "‬
‫االندماج للعاملين " ‪ .‬ويذهب ) ‪ Marchington et al ( 1992‬إلى‬
‫تصنيفها وفقا لآلتي ‪ -١ :‬األتصاالت من األعلى إلى األسفل ‪ :‬هي‬
‫مجموعة من الممارسات تؤمن االتصال بين اإلدارات األعلى‬
‫والعاملين في مختلف المستويات التنظيمية خصوصا المستوى األدني‬
‫في المنظمة ‪ .‬وتسعى إلى إيضاح أهداف المنظمة‬

‫وبرامجها واتجاهات اإلدارة العليا ومواقفها للعاملين ‪ ،‬مثل اعتماد‬

‫مجلة أو صحيفة للشركة توزع على العاملين وغيرها ‪ -- .‬االتصاالت‬
‫من األسفل إلى األعلى ‪ :‬تشجيع العاملين على استثمار معارفهم‬
‫وأفكارهم أما على المستوى الفردي أو من خالل مجموعات صغيرة ‪.‬‬
‫ومن األمثلة على هذه الممارسات نظم تشجيع المقترحات ‪ ،‬استطالع‬
‫موقف العاملين من خالل المسوح الميدانية ‪ ،‬حلقات الجودة ‪- .‬‬
‫المشاركة المالية ‪ :‬مثل ربط العوائد لألفراد بأداء القسم أو المنظمة ‪،‬‬
‫المشاركة في األرباح ‪ ،‬المشاركة بالملكية ( األسهم ) ‪ ،‬وغير ذلك ‪- .‬‬
‫المشاركة بالتمثيل ‪ :‬حيث يتم إدماج العاملين من خالل ممثلهم في‬
‫مجلس أو لجنة معينة ‪ .‬وهناك صور عديدة لهذا التمثيل ‪ .‬تخلص مما‬
‫سبق أن ممارسات المشاركة واالندماج للعاملين تنصب على إشاعة‬
‫روح االنتماء للمنظمة بين العاملين ‪ ،‬بهدف تحفيز اإلبداع واالستثمار‬
‫األفضل لطاقاتهم ‪ .‬وهي ممارسات ذات أهمية في إدارة الجودة الشاملة‬
‫تم تطويرها واالرتقاء بها في إطار أوسع وأكثر عمقا هو " التمكين " ‪.‬‬

‫التمكين ؛‬

‫يعرف قاموس اوكسفورد " التمكين " على أنه إعطاء القدرة للشخص‬
‫الممكن ‪ .‬ويذهب ) ‪ Tunks ( 1992‬إلى أن القيام بتمكين أحد ما يعني‬
‫إن تمنحه االعتقاد بأنه يستطيع إنجاز شيئا بمفرده أو مع آخرين ‪...‬‬
‫وان منح العاملين الرخصة التخاذ القرارات التي تحقق الرضا لدى‬
‫العمالء هو التمكين في أفضل صورة " ‪ .‬ويرى ‪Helriegel and‬‬
 ‫) ‪ " Slocum ( 1993‬إن التمكين يعني الظروف لتشجيع األفراد‬
‫والفرق في مختلف المستويات التنظيمية على تحمل المخاطرة ‪ ،‬التي‬
‫تصاحب اتخاذ القرارات غير الروتينية واإلبداعية ‪ ...‬ويحدث الشكين‬
‫عندما يتشارك القائد التأثير والسيطرة مع أتباعه ‪ ،‬من خالل إشراك‬
‫أعضاء الفريق في تحديد الكيفية التي تنجز بها األهداف المنظمية ‪،‬‬
‫األمر الذي يعطيهم اإلحساس بااللتزام واالستقاللية " ‪ .‬ويذهب ‪Arkin‬‬
‫) ‪ ( 1995‬إلى أن " التمكين يتضمن عادة تطوير القوة والمسؤوليات‬
‫المناطة بالفرق في موقع العمل أو في موقع الخدمة للعميل " ‪ .‬ووفقا‬
‫إلى ) ‪ Cook and Macaulay ( 1997‬فان التمكين " أداة تغير ‪-‬‬
‫إدارية تساعد المنظمة في خلق بيئة يمكن فيها لكل فرد استعمال قدراته‬
‫وطاقاته " ‪ .‬ويذهب ) ‪ Honold ( 1997‬إلى " أن التمكين يتجسد في‬
‫سيطرة الفرد على عمله ‪ ،‬واستقالليته في الوظيفة ‪ ،‬و تنويع في قدرات‬
‫وتخصصات أعضاء فريق العمل ‪ ،‬ونظم دفع تربط الدفع باألداء " ‪.‬‬
‫ويخلص ملحم ( ‪ ) ۲۰۰۹‬إلى " أن هناك آراء مختلفة حول التعريف‬
‫إال أنها تجمع في أغلبها على أن التمكين يتمحور حول إعطاء‬
‫الموظفين صالحية وحرية أكبر في مجال الوظيفة المحددة التي يقوم‬
‫بها الموظف ‪ .‬حسب الوصف الخاص بتلك الوظيفة من ناحية ‪ ،‬ومن‬
‫ناحية أخرى منحة حرية المشاركة وإبداء الرأي في أمور خارج‬
‫الوظيفة " ‪ .‬کا یذهب ) ‪ Bowen and Lawler ( 1995‬إلى أن "‬
‫التمكين يتمثل في إطالق حرية الموظف ‪ .‬وهذه حالة ذهنية ومضمون‬
‫إدراكي ال يمكن خلقها سریع بفرضها على الفرد من الخارج ‪.‬‬
‫فالتمكين كحالة ذهنية داخلية يتطلب تبني وتجسيد لهذه الحالة من قبل‬
‫الفرد كي تتوفر لديه الثقة بالنفس والقناعة بما يمتلك من قدرات‬
‫ومعارف تساعده في اتخاذ قراراته واختيار النتائج التي يرغب بلوغها‬
‫" ‪ .‬للخروج من معضلة التعريف في ظل تعدد االتجاهات والممارسات‬
‫في " التمكين " ذهب البعض إلى تصنيفه في أشكال أو أساليب او‬
‫أنواع ‪ .‬فذهب ) ‪ Lashely ( 1999‬إلى تصنيف التمكين إلى ‪ :‬التمكين‬
‫من خالل المشاركة ‪ ،‬والتمكين من خالل المساهمة في اتخاذ القرار‬
‫والمشاركة في تحمل المسؤولية ‪ ،‬والتمكين من خالل االنتهاء ‪ .‬وذهب‬
‫) ‪ Honold ( 1997‬إلى تصنيف التمكين في ( ‪ ) 5‬أصناف هي ‪:‬‬
‫القيادة ‪ ،‬تمكين الفرد ‪ ،‬العمل التعاوني ‪ ،‬التغير الهيكلي أو اإلجرائي ‪،‬‬
 ‫المنظور متعدد األبعاد ‪ .‬وسوف نتناول هذه األصناف الخمسة‬
‫باإليضاح الحقا ‪.‬‬

‫ابعاد التمكين ؛‬

‫من خالل التعريفات السابقة والمراجعة لألدب الخاص بالتمكين "‬

‫يالحظ بروز بعدين رئيسين في " التمكين " هما البعد اإلداري ‪ ،‬والبعد‬
‫النفسي والسلوكي ‪ .‬وفي الوقت الذي يالحظ فيه تركيز الكتاب على‬
‫هذا البعد أو ذاك أحيانا ‪ ،‬إال أن الحقيقة تتمثل في عدم إمكانية إهمال‬
‫أحد األبعاد ألنها تتكامل مع بعضها لجعل التمكين فعا " ‪ ،‬كما ال يمكن‬
‫الفصل بين البعدين للتداخل بینه ‪ .‬يبرز البعد اإلداري في التمكين من‬
‫خالل التركيز على تفويض السلطة التخاذ القرارات وتوفير النظم‬
‫المالئمة التي تدعم التمكين ( مثل ربط األجور والمكافئات باألداء ‪،‬‬
‫وتوفير التدريب الالزم ‪ ،‬وبناء فريق العمل ) ‪ .‬إن التركيز على هذا‬
‫البعد يجعل التمكين " أداة للسيطرة اإلدارية " ‪ ،‬ال تتناسب مع‬
‫االتجاهات الديمقراطية في اإلدارة ( ألن رب العمل هو من يقرر‬
‫الحاجة للتمكين وكيفية التمكين ) ‪ .‬وهذا يجعل التمكين توجها يجري‬
‫على المستوى التشغيلي وليس االستراتيجي وفي الجانب اآلخریبرز ما‬
‫يسمى " بالتمكين النفسي " أو " المحتوى التحفيزي للتمكين " ‪ .‬وهو ما‬
‫يعكس البعد النفسي والسلوكي للتمكين ‪ .‬والتمكين في ظل هذا البعد له‬
‫تأثير في دوافع األفراد ومواقفهم اتجاه العمل ‪ .‬وكي يكون التمكين‬
‫فعاال ال بد من استجابة الفرد وقبوله لتحمل المسؤولية الناجمة عن‬
‫تمكينه ‪ ،‬ويرتبط ذلك بالمشاعر واإلدراك لمضامين التمكين التي‬
‫تتجسد من خالل اآلتي ‪:‬‬

‫‪ -‬المعنى ‪ : Meaning‬مدى شعور الفرد أن عمله ثمين وذو قيمة ‪.‬‬

‫ويتأثر هذا الشعور باعتبارات عديدة منها متطلبات العمل ‪ ،‬األدوار‬
‫التي يقوم بها الفرد في عمله ‪ ،‬القيم والمعتقدات السائدة ‪ ،‬وكلما كانت‬
‫هذه االعتبارات منسجمة أو متوافقة مع بعضها كلما كان للعمل معنى‬
‫أكبر لدى الفرد والعكس بالعكس ‪ .‬ويمكن لإلدارة التدخل لتحقيق‬
‫االنسجام وجعل العمل له معنی عند من يقوم به ‪.‬‬
 ‫‪ -‬األهلية أو اجدارة ‪ : Competence‬مدى شعور الفرد بامتالك‬
‫القدرة ا والمهارة الالزمة إلنجاز عمله ‪ ،‬باإلضافة إلى ثقته بقدرته‬
‫على القيام بالمهام الموكلة له بالكفاءة والفاعلية المطلوبة ‪.‬‬
‫‪ -‬حرية التصرف االستقاللية ) ‪ : Self - Determination‬مدی‬
‫شعور الفرد بامتالك الحرية لالختيار ‪ ،‬فيما له صلة بإنجاز عمله ‪،‬‬
‫وفقا لما يراه مناسبا‬
‫‪-‬التأثير ‪ : Impact‬شعور الفرد بدرجة تأثير عمله في إنجاز اآلخرين‬
‫األعمالهم ‪ ،‬وفي تحقيق أهداف المنظمة ‪.‬‬
‫إن إدراك تلك المضامين من شأنه التأثير في دوافع الفرد في العمل‬
‫وشعوره باحترام الذات ‪ ،‬والنمو والتطور ‪ ،‬والفخر بالعمل وغيرها ‪،‬‬
‫التي تؤدي بالتالي إلى تحقيق الوالء للمنظمة وتكريس جهوده لتحقيق‬
‫أهدافها واالنخراط في التحسين المستمر ‪ .‬هناك وجه آخر ألبعاد‬
‫التمكين هما البعد التشغيلي والبعد االستراتيجي فعندما يجري التمكين‬
‫على أساس التخويل لسلطة اتخاذ القرار للعاملين في المستوى التنفيذي‬
‫فانه يعكس البعد التشغيلي أو اإلجرائي للتمكين ‪ .‬وهذا البعد قد ال‬
‫يؤدي إلى نجاح التمكين ألسباب عديدة ‪ ،‬منها عدم إدراك مضامینه من‬
‫العاملين ‪ ،‬وعدم االستجابة له ‪ ،‬وعدم تحمل المسؤولية المقترنة‬
‫باالستقاللية في اتخاذ القرار ‪ .‬لذلك يجب تبني " التمكين " على‬
‫المستوى االستراتيجي في رؤيا اإلدارة العليا ورسالة المنظمة وفي‬
‫التنفيذ االستراتيجي من خالل الهيكل والثقافة المنظمية والعمليات الدعم‬
‫التمكين بتوفير فرص االستجابة له من قبل العاملين وتنفيذه بفاعلية ‪.‬‬

‫أصناف او أساليب التمكين ؛‬

‫اشرنا سابقا إلى األصناف الخمسية للتمكين التي أوردها ‪Honold‬‬

‫) ‪ ( 1997‬والتي يراها البعض كأساليب للتمكين ‪ .‬وتتمثل هذه في ‪:‬‬
‫‪ -‬التمكين من خالل القياده ‪ :‬يلعب القائد ( أو المدير ) دور في‬
‫تمكين الفرد أو الجماعة من خالل صياغة وتوفير المحتوى‬
‫والمناخ الثقافي لتنفيذ التمكين ‪ .‬وسبق اإلشارة إلى هذا الدور عند‬
‫مناقشة نمط القيادة في الفقرة ( ‪ . ) 5-3‬ومن محتوي هذا الدور‬
‫تفويض السلطة العاملين ‪ ،‬وتوفير التدريب الالزم ‪ ،‬باإلضافة‬
‫إلى توفير اإلجراءات والنظم المعززة للتمكين ( مثل بناء الفريق‬
‫) إن دور القيادة في عملية التمكين اكبر من مجرد التفويض ‪ ،‬إذ‬
‫يتطلب تحفيز األفراد لالستجابة وقبول تحمل مسؤولية اكبر ‪،‬‬
‫وتعلم مهارات ومعارف أكثر ‪ ،‬والنمو والتطور ‪ .‬ويؤدي ذلك‬
‫إلى ممارسة األفراد لعملية اتخاذ القرارات لحل مشاكل الجودة‬
‫في الوظيفة التي يقومون بها ‪ ،‬واإلبداع واالنخراط في التحسين‬
‫المستمر لتلبية رغبات وتوقعات العمالء أو ما يفوقها ‪ ،‬الذي‬
‫ينعكس في شعور العمالء بالرضا ‪ .‬أن التوجه للتمكين على‬
‫مستوى اإلدارة العليا ( المستوى االستراتيجي ) ‪ ،‬واإلدارات‬
‫التنفيذية ( المستوى التشغيلي ) قد يؤدي إلى ظهور صورة "‬
‫المنظمة الممكنة " ‪ ،‬التي تفوض فيها صالحيات اكبر للمستويات‬
‫األدنى ‪ ،‬كما يتسع فيها نطاق اإلشراف فتبلغ نسبة العاملين‬
‫التنفيذيين إلى المدراء اكبر مما هي عليه في المنظمات‬
‫التقليدية ‪ ،‬باإلضافة إلى وجود أفراد محفزين لتحمل المسؤولية ‪،‬‬
‫وان التمكين في تلك المنظمات يشمل جميع العاملين من اإلدارة‬
‫العليا إلى أي عامل في أدنى مستوى تنفيذي ‪.‬‬
‫‪ -‬تمكين الفرد ‪ :‬سبق أن أشرنا إلى أن التمكين ال يتحقق بمجرد‬
‫تحويل الفرد لصالحية اتخاذ القرار ‪ ،‬بل ال بد من استجابة الفرد‬
‫وتحمله المسؤولية ‪ ،‬ويتطلب ذلك تحقق جوانب نفسية في الفرد‬
‫تتعلق بالمشاعر واإلدراك أو ما يطلق عليه " تمكين الذات " ‪.‬‬
‫وال يتحقق تمكين الذات ما لم يشعر الفرد أن " التمكين " عملية‬
‫ذات قيمة له ‪ ،‬مثل شعوره بالرضا نتيجة امتالكه السيطرة‬
‫( التحكم على األحداث في وظيفته ‪ .‬وقد توصلت بعض‬
‫الدراسات إلى أنه كلما تعاظمت االستقاللية في الوظيفة وتعاظم‬
‫المعنى القيمة للوظيفة ‪ ،‬كلما تعاظم التمكين ‪ ،‬الذي يؤدي بدوره‬
‫إلى تعاظم الدافعية في العمل بين العاملين ‪ .‬إن تمكين الفرد من‬
‫شأنه أن يجعله أكثر سيطرة وتحكم في متطلبات وظيفته ‪ ،‬و‬
‫يجعل له قدرة أكبر على استثمار الموارد والمعلومات وفقا لما‬
‫أظهرته الدراسات ‪.‬‬
‫‪ -‬العمل التعاوني او تمكين المجموعه ‪ :‬ينصب هذا الصنف من‬
‫التمكين على تطوير قدرات األفراد للعمل والتعاون سوية ‪،‬‬
‫واستثمار هذه المشاركة لتمكين األفراد أنفسهم ‪ .‬ومن األمثلة في‬
‫هذا المجال حلقات الجودة ‪ .‬وان تمكين المجموعة قد عرف مع‬
‫ظهور حلقات الجودة في السبعينات من القرن الماضي ‪ .‬إن‬
‫تحقق شروط المهارة والمعرفة في أعضاء المجموعة أو‬
‫الفريق ‪ ،‬يجعل لكل منهم إسهاما مفيدة في القرار الجماعي ‪،‬‬
‫الذي يكون أكثر مصداقية من القرار الفردي ‪ .‬كما أن هذا العمل‬
‫التعاوني يساهم بدوره في تطوير قدرات األفراد وتمكين كل‬
‫منهم ‪ .‬وهناك أنواع عديدة من الفرق التي ستمر على ذكرها‬
‫الحقا‬
‫‪ -‬التغير الهيكلي و االجرائي ‪ :‬ينصب تمكين العاملين هنا على‬
‫إجراء التغيرات في الهيكل والعمليات الخاصة بالمنظمة ‪.‬‬
‫وينسب هذا االتجاه إلى رواد إدارة الجودة الشاملة وفي مقدمتهم‬
‫ادوارد دیسنك ( راجع المبادئ األربعة عشر في الفقرة ‪. ) ۹-۲‬‬
‫ویری ) ‪ Ward ( 1993‬ان هذا التوجه في التمكين له ‪3‬‬
‫عناصر مهمة هي ‪ -١ :‬الوضوح والتناسق في أهداف المنظمة‬
‫الخاصة باإلنتاج وبالتطوير ‪ ،‬وتوجيه كل مستويات النظم‬
‫واإلدارة والعاملين اتجاه تلك األهداف ‪ -٢ .‬التقييم والتطوير‬
‫المستمر لالحتياجات المهنية ( المعارف والمهارات المتخصصة‬
‫في مجال معين ) للعاملين مع تعظيم إحساسهم بالملكية وتحمل‬
‫المسؤولية ‪ -۳ .‬ضمان التوافق بين األهداف المنظمية ‪ ،‬وأهداف‬
‫اإلدارة ‪ ،‬وأهداف العاملين في المنظمة ‪ .‬إن تحقيق العناصر‬
‫السابقة ال يمكن أن يتم إال بتحسين االتصاالت المنظمية الداخلية‬
‫والخارجية ‪ .‬وان استعمال القنوات االلكترونية كالبريد‬
‫االلكتروني ‪ ،‬واالنترنيت واالنترانیت مهم ‪ -‬جدا لتحقيق الفاعلية‬
‫في عمليات هذه النظم ‪.‬‬
‫‪ -‬منظور متعدد االبعاد في التمكين ‪ :‬يرى البعض أن منهج أو‬
‫أسلوب واحد من أساليب التمكين قد ال يكون كافية لجعل التمكين‬
‫فعاال ‪ .‬ويرى آخرون أن الجمع بين القيادة ‪ ،‬والتثقيف ‪ ،‬والرقابة‬
‫والدعم ‪ ،‬وإجراء التغيرات الهيكلية واإلجرائية أكثر مدعاة‬
‫النجاح التمكين ‪ ،‬وان على إدارة الموارد البشرية دعم تلك‬
‫العناصر والعمل على ربط عملية التمكين بالرؤيا والرسالة‬
 ‫واألهداف المنظمية االستراتيجية ‪ .‬باإلضافة إلى تصميم نظم‬
‫الدفع ونظم عالقات العمل والتغذية العكسية المناسبة وتفعيلها‬

‫مرتكزات التمكين ‪:‬‬

‫إن مرتكزات التمكين عبارة عن مجموعة العناصر الواجب توافرها‬

‫لتحقيق التمكين ونجاحه ويمكن تجميع هذه المرتكزات في كل من ‪:‬‬
‫القيادة واإلشراف ‪ ،‬االتصاالت ‪ ،‬بناء المعارف والمهارات ‪ ،‬التحفيز ‪،‬‬
‫فرق العمل ( أو العمل الجماعي ) ‪ .‬ونتناول فيما يلي كل من هذه‬
‫المرتكزات باإليضاح ‪:‬‬

‫‪ -‬القياده و االشراف ‪ :‬إن توجهات ونمط القيادة واإلشراف يعتبر‬

‫احد العوامل األساسية والحاسمة في تمكين العاملين ‪ .‬وهناك‬
‫أبعاد وعناصر عديدة تندرج ضمن هذا العامل تلعب دورها في‬
‫التمكين ومنها ‪:‬‬
‫أوال ‪ :‬مدى إيمان القائد أو المدير أو المشرف بالتمكين وأهميته في‬
‫المنظمة ‪ ،‬فعندما ال يتوفر اإليمان " بالتمكين " وال يدعم في توجهات‬
‫المدراء والمشرفين فال يمكن القول بوجود ود " التمكين " ‪ ،‬مهما‬
‫كانت اإلجراءات والممارسات األخرى في المنظمة التي تجري لتحقيق‬
‫التمكين للعاملين ‪ .‬واإليان بالتمكين أمر يتعلق بمختلف المدراء‬
‫والمشرفين افيا العليا إلى مشرفي العال في أدنى مستوى تنفيذي في‬
‫المنظمة ‪ .‬وإيران اإلدارة العليا بالتمكين جزء من فلسفة إدارة الجودة‬
‫الشاملة التي يجب تبني والتزام اإلدارة العليا لها ‪ .‬أما إيمان اإلدارات‬
‫الدنيا ( المشرفين ) فضروري للقيام بالدور التنفيذي في تمكين العاملين‬
‫‪ ،‬حيث أن المشرف هو من یسارس التعامل اليومي مع الموظف أو‬
‫العامل ومن خالله يمكن تفعيل التمكين أو إحباطه ‪.‬‬
‫ثانيا ‪ :‬نمط القيادة واإلشراف ‪ :‬إن النوايا ال تكفي بحد ذاتها لتحقيق‬
‫اإلنجازات ‪ ،‬لذلك فان توفر اإليمان " بالتمكين " لدي المدير أو‬
‫المشرف ال يكفي لتحقيقه ما لم يكن نمط القيادة واإلشراف مناسبة ‪.‬‬
‫فالمشرف المتسلط ال يمكن أن يقوم بتمكين العاملين معه ‪ .‬وعليه ال بد‬
 ‫من توفر نمط القيادة المالئم لعملية التمكين ‪ .‬وقد سبق إيضاح هذه‬
‫األنماط في الفقرة ( ‪ . ) 5-3‬إن االتجاهات الحديثة في وظيفة المدير‬
‫أن تكون وظيفة تنسيقية ‪ ،‬وفق لما يراه ‪ ، Peter F. Drucker‬وهو‬
‫ما يتيح الفرصة لتمكين العاملين دون فرض التسلط والمركزية التي‬
‫تتعارض مع التمكين ‪ .‬ومن أنماط القيادة الحديثة المالئمة للتمكين‬
‫هي ‪:‬‬
‫‪ - ۱‬اإلدارة بالتجوال ‪Management By Wandering Around‬‬
‫‪ -٢‬اإلدارة الشفافة ‪ Open Book Management‬وسوف نتناول‬
‫كل منها في الفقرة ( ‪ ) ۲-۵-۸‬عند الحديث عن االتصاالت وتدفق‬
‫المعلومات والذي يميز هذه األنماط اإلدارية ‪.‬‬
‫ثالثا ‪ :‬التخويل والتفويض لصالحيات اتخاذ القرار إلى المنفذين ‪:‬‬
‫لتمكينهم من اتخاذ القرارات واختيار الحلول التي يروها مالئمة‬
‫للحصول على رضا العمالء ( الداخلين أو الخارجين ) من خالل تلبية‬
‫رغباتهم وتوقعاتهم أو ما يفوقها ‪ .‬إن اإلدارة تمارس السيطرة ( أو‬
‫التحكم على المرؤوسين بأسلوبين رئيسية هما ‪ - :‬السيطرة ( أو التحكم‬
‫المباشر في سلوك العاملين من خالل ‪ :‬القواعد ‪ ، Rules‬واألنظمة‬
‫‪ ، Regulation‬وتنظيم العمل ‪ Work Organization‬والتكنولوجيا‬
‫‪ . Technology‬وهذا األسلوب هو الذي دعت إليه مدرسة اإلدارة‬
‫العلمية التي من روادها فردريك تايلر ‪ - ۲ .‬السيطرة غير المباشرة‬
‫من خالل المسؤولية المستقلة ‪ Responsible Autonomy‬التي‬
‫تعطي العامل ( أو فريق العمل ) درجة من السيطرة ( أو التحكم‬
‫بالوظيفة أو العمل المكلف به ‪ .‬وألغراض التمكين يجري التخويل‬
‫والتفويض للصالحيات وبالشكل الذي يؤمن تحقيق السيطرة غير‬
‫المباشرة من خالل المسؤولية المستقلة ‪.‬‬
‫رابعا ‪ :‬الثقة بين المدير والمرؤوسين ‪ :‬تتمثل الثقة باستعداد الفرد‬
‫للتعامل مع اآلخرين معتقدة بكفاءتهم أو أمانتهم أو صدقهم واهتمامهم‬
‫بمصلحته وعدم توقع اإلساءة منهم ‪ .‬والثقة في مجال التمكين ال بد أن‬
‫تتحقق بين الطرفين الرئيس والمرؤوس ( والزمالء أيضا في حالة‬
‫العمل الجماعي أو الفريق ) ‪ .‬وهناك مجموعة من العوامل التي تلعب‬
‫دورا في ترسيخ الثقة ومنها ‪:‬‬
‫أ ‪ -‬االهتمام والصدق والصراحة مع اآلخرين ‪.‬‬
 ‫‪ - ۲‬الكفاءة ‪ :‬التي تعطي مصداقية للفرد ( رئيس أو مرؤوس ) في‬
‫العمل ‪.‬‬
‫‪ -٣‬االنتهاء ‪ :‬الذي يتم تلمسه من خالل الوقوف خلف أهداف المنظمة‬
‫والمثابرة والسعي لتحقيقها ‪.‬‬
‫‪ -４‬االتصال ‪ :‬الذي يعزز الثقة من خالل تبادل المعلومات‬
‫واالستشارة والنصح ‪.‬‬
‫‪ -５‬الثقه بالنفس‬
‫‪ -６‬الثقه باالخرين‬
‫‪ -７‬تجسيد االقوال و األفعال‬
‫خامسًا ‪ :‬تجنب كل ما من شأنه اثاره مشاعر الخوف و عدم االستقرار‬
‫لدى المرؤوسين‬

‫‪ -‬االتصاالت ‪ :‬تحتاج كافة المنظمات إلى نظم اتصال کي تمارس‬

‫وظائفها ‪ .‬مع مطلع التسعينات من القرن الماضي تزايدت أهمية‬
‫واالهتمام باالتصاالت بعد إدراك دورها المتزايد في نجاح‬
‫المنظات ‪ .‬وفي إطار إدارة الجودة الشاملة تكتسب االتصاالت‬
‫أهمية اكبر ويجب أن تكون بمختلف االتجاهات ‪ :‬من األعلى إلى‬
‫األسفل ( من الرؤساء إلى المرؤوسين ) ‪ ،‬ومن األسفل إلى‬
‫األعلى من المرؤوسين إلى الرؤساء ) ‪ ،‬واالتصاالت األفقية‬
‫عبر كل المنظمة ‪ ،‬باإلضافة إلى االتصاالت الخارجية بين‬
‫المنظمة واألطراف ذات الصلة في بيئتها الخارجية ‪ .‬وتأخذ‬
‫االتصاالت أشكال عدة األساسية منها هي ‪ -١ .‬اللفظي‬
‫‪ : Verbal‬ويجري في صورة تقارير ‪ ،‬قوائم المعلومات ‪،‬‬
‫المالحظات المكتوبة ‪ ،‬الرسائل وغيرها ‪ - ۲ .‬المرئي ‪: Visitai‬‬
‫ويتم من خالل األفالم ‪ ،‬والفيديو ‪ ،‬والبوسترات واالنترنيت ‪،‬‬
‫واالنترانیت ‪ ،‬والعروض المرئية ‪ .‬وبعض هذه قد تندرج أيضا‬
‫في االتصاالت اللفظية أو الكتابية ‪ -٣ .‬التعبيري ‪: Exainple‬‬
‫ويتم من خالل الطريقة التي يعبر بها الفرد عن نفسه بإيراءة أو‬
‫كلمة أو حركة رمزية لها مدلولها ‪ .‬واالتصاالت في إطار‬
‫التمكين تشكل جانبا من االتصاالت في إطار إدارة الجودة‬
‫الشاملة وتبرز خصوصيتها وأهميتها من خالل اآلتي ‪:‬‬
 ‫ضرورة إيضاح الرؤيا والرسالة واألهداف المنظمية بصورة‬ ‫‪-１‬‬
‫واسعة في المنظمة ‪ .‬باإلضافة إلى إشاعة مضامين الثقافة‬
‫المنظمية لدى مختلف العاملين کي يمكن توجيه االنتماء والوالء‬
‫باتجاهات واضحة ‪.‬‬
‫إن تلبية رغبات وتوقعات العمالء ( الداخلين والخارجين ) ‪،‬‬ ‫‪-２‬‬
‫الذي يمثل الغاية من التمكين ‪ ،‬يتطلب تبادل المعلومات المكثف‬
‫والمستمر بين الموردين التحسين المستمر أيضا ‪ .‬والعمالء في‬
‫سلسلة الجودة ‪ .‬وهذه االتصاالت من شأنها أن تعزز وتدعم‬
‫إن التحسين المستمر في ذاته يتطلب فتح االتصال بمختلف‬ ‫‪-３‬‬
‫االتجاهات التبادل المعلومات واألفكار وتقديم المقترحات وتأمين‬
‫التغذية الراجعة ‪.‬‬
‫إن تفويض الصالحيات التخاذ القرارات يتطلب توفير البيانات‬ ‫‪-４‬‬
‫والمعلومات للمرؤوسين التخاذ القرارات وحل مشاكل العمل‬
‫بصورة صحيحة ‪ .‬وفي غياب االتصاالت الفعالة قد يحصل‬
‫التردد وعدم القدرة على اتخاذ القرارات ‪ .‬وهو األمر الذي قد‬
‫يحبط عملية التمكين ‪.‬‬
‫أن االتصاالت وتبادل المعومات تلعب دورا في تمكين الذات‬ ‫‪-５‬‬
‫لدى العاملين وخلق االستجابة لديهم اتجاه تحمل المسؤولية ‪.‬‬
‫فالمعلومات وتداولها تزيد ثقة الفرد بنفسه وتعزز النجاحات لديه‬
‫وتدفعه للنمو والتطور ‪ ،‬ناهيك عن تأثيرات االتصال في مشاعر‬
‫الفرد وادراکاته ‪ ..‬إن االتصاالت المعززة لعملية التمكين ال بد‬
‫أن تتسم باآلتي ‪ -1 :‬أن تكون مستمرة ودائمة ‪ -۲ .‬أن تكون‬
‫مكثفة ‪ -3 .‬أن تكون بكافة االتجاهات ‪ -4 .‬أن تعتمد االتصاالت‬
‫غير الرسمية باإلضافة إلى االتصاالت الرسمية ‪.‬‬

‫‪ -‬االداره بالتجوال ‪ :‬يرى ملحم ( ‪ ) ۲۰۰۹‬أن اإلدارة بالتجوال‬

‫أسلوب من أساليب االتصال غير الرسمية ‪ ،‬حيث يتعامل المدير‬
‫مع المرؤوسين مباشرة من خالل التجول بينهم والتحدث إليهم‬
‫وقضاء بعض الوقت معهم ‪ .‬وقد يحل هذا األسلوب محل أساليب‬
‫االتصال الرسمية للحصول على المعلومة مباشرة من الميدان ‪،‬‬
‫دون تغيير أو تبديل ‪ .‬ويهدف هذا األسلوب اإلداري إلى ‪:‬‬
 ‫‪ -1‬كسر الحواجز الرسمية والسلطوية بين القائد والمرؤوسين‬
‫وتعزيز ت الشخصية مع المستويات المختلفة ‪ -۲ .‬بث‬
‫الحماس ورفع الروح المعنوية لدى العاملين من خالل‬
‫االتصال المباشر بين المدير والعاملين في المستوى األدنى‬
‫الذي يعكس اهتمام القائد ‪.‬‬
‫‪ -٣‬الحصول على المعلومات مباشرة من مصادرها‬
‫الرئيسية دون تدخل أو تحريف ‪.‬‬
‫‪ - ٤‬إيصال أفكار ورؤساء القائد مباشرة للعاملين ‪.‬‬
‫‪ -‬االداره الشفافة ‪ :‬تتعلق اإلدارة الشفافة بتدفق المعلومات وتداولها‬
‫في المنظمة ‪ .‬ويتم ذلك من خالل کشف األرقام ذات العالقة‬
‫باإلنجاز والحقائق االيجابية والسلبية في المنظمة للعاملين ‪.‬‬
‫والهدف من ذلك إشراك العاملين في عمليات التطوير والتحسين‬
‫المستمر في المنظمة ‪ .‬وعادة ما يتم تطبيق هذا األسلوب وفق‬
‫منهجية محددة تقوم على كشف األرقام والمصارحة بعد تحديد‬
‫األهداف ‪ ،‬والتوعية والتدريب للعاملين ‪ ،‬وبناء فريق العمل ‪،‬‬
‫وإعداد خطة التنفيذ ‪ ،‬ثم مباشرة عملية التطوير والتحسين ‪ .‬وفي‬
‫ظل هذا األسلوب اإلداري تفتح االتصاالت وتتدفق المعلومات‬
‫في مختلف االتجاهات في المنظمة مما يؤدي إلى السرعة في‬
‫اتخاذ القرار وحل المشاكل في أي موقع من مواقع العمل ‪.‬‬
‫‪ -٣-٦-٨‬بناء المعارف والمهارات وتدريب الجودة‬

‫إن تمكين العاملين يتطلب توفير القدرات لديهم التخاذ القرارات وحل‬
‫المشاكل‪ .‬وهذا يتطلب امتالك الفرد لمعارف علمية معينة باإلضافة إلى‬
‫اكتساب‬
‫مهارات تتعلق باستخدام أدوات معينة‪ .‬وقد يحتاج الفرد لزيادة مستوى‬
‫كفاءته‬
‫في العمل من خالل زيادة معارفه او مهاراته فيها‪ .‬من هنا فان بناء‬
‫المعارف‬
‫والمهارات التي يحتاجها الفرد يصبح جزءا من عملية تمكينه وأساسا مهما‬
‫من‬
‫أسس التمكين‪.‬‬
 ‫وفي ظل التطورات الحديثة وبروز ما يعرف بإدارة المعرفة‬
‫‪Knowledge‬‬
‫‪ Management‬ظهرت اتجاهات وأساليب تعزز تمكين العاملين‪.‬‬
‫وفي ظل هذه‬
‫المفاهيم الحديثة من يصنف العاملين إلى‪ :‬مستخدم المعرفة‬
‫‪Knowledge User‬‬
‫ومبدع المعرفة ‪ .Knowledge Creator‬والنوع األول هم من‬
‫يستخدم المعرفة‬
‫بعد ابتکارها‪ ،‬أما النوع الثاني فهم من يخلق األفكار واألساليب اإلبداعية‬
‫والجديدة ويعمل على توظيفها في المنظمة‪ .‬والنظرة التقليدية في المنظمات‬
‫تتجه إلى‬
‫دعم فئة محدودة من العاملين في المنظمة البتكار المعرفة‪ ،‬بينها جل‬
‫العاملين في‬
‫المنظمة ينظر إليهم كمستخدمين للمعرفة وال يمكنهم تقديم أفكار إبداعية‪.‬‬
‫واالتجاه الحديث هو تشجيع مختلف العاملين وتحفيزهم لالبتكار واإلبداع‬
‫ويتم‬
‫ذلك من خالل تمكين العاملين‪.‬‬

‫يالحظ مما سبق وجود دورة تربط التمكين بالمعرفة وكما يوضحه الشكل‬
‫رقم (‪ .)36‬حيث أن التمكين يتطلب بناء المعارف والمهارات لدى الفرد و‬
‫بذلك‬
‫يصبح‬

‫مستخدمة للمعرفة‪ .‬وان ما يتمتع به الفرد في ظل التمكين من استقاللية‬

‫ودافعية قد تجعله مولدة للمعرفة من خالل االبتكارات واإلبداعات التي‬
‫يقدمها‪ .‬وتساهم المعرفة الجديدة في التمكين من خالل التطوير والنمو في‬
‫الفرد‬
‫ذاته وفي معارفه‪ ،‬ومن خالل الفخر باإلنجاز واحترام الذات وزيادة الثقة‬
‫بالنفس‪ .‬وقد يحفز ذلك على مزيد من اإلبداع واالبتكار‪.‬‬
 ‫شكل رقم (‪)36‬‬
‫العالقة بين التمكين والمعرفة‬
‫ص ‪253‬‬

‫إن بناء المعارف والمهارات لدى الفرد في المنظمة يتطلب ابتداء تشخيص‬
‫احتياجاته‪ .‬وللقيام بذلك ال بد من معرفة وتحديد ما يتوقع منه القيام به‪ ،‬وما‬
‫يستطيع القيام به بقدراته الحالية‪ .‬وتشخيص الفجوة التي يقوم التدريب‬
‫بردمها من خالل إكسابه ما يحتاج من المعارف والمهارات‪ .‬وفي التدريب‬
‫الخاص بتمكين العاملين فان هذه الفجوة تكاد تكون واضحة وتتمثل في‬
‫إكساب الفرد المعارف والمهارات الخاصة بالتخطيط واتخاذ القرارات لحل‬
‫المشاكل والتحسين المستمر‪ .‬وهناك نوع آخر من التدريب في ظل إدارة‬
‫الجودة‬
‫الشاملة هو "تدريب الجودة" الذي يهدف إلى تطوير المعارف والمهارات‬
‫التي‬
‫يحتاجها الفرد لغرض تحسين الجودة‪ .‬وسوف نتناول كال النوعين من‬
‫التدريب‬
‫فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -١-٣-٦-٨‬التدريب لغرض تمكين العاملين‬

‫الهدف من هذا النوع من التدريب تطوير قدرات الفرد في مجال اتخاذ‬
‫القرارات وحل المشاكل لغرض التحسين المستمر‪ ،‬وبضمنه التدريب على‬
‫استعمال أدوات الجودة‪ .‬ويقترح )‪ Oakland (2001‬نموذجا‬
‫للتدريب لغرض‬
‫تمكين العاملين‪ .‬ويمكن تصویر ذلك النموذج ومكوناته من خالل الشكل رقم‬
‫(‪ .)۳۷‬ووفقا لهذا النموذج يجب تدريب الفرد على اآلتي‪:‬‬
 ‫شكل رقم (‪)۳۷‬‬
‫نموذج التدريب ألغراض تمكين العاملين‬
‫ص‪254‬‬

‫‪ -١‬التقييم ‪ Evaluate‬للموقف وتحديد األهداف‪.‬‬

‫‪ -٢‬التخطيط ‪ Plan‬إلنجاز تلك األهداف كاملة‪.‬‬
‫‪ -3‬التنفيذ ‪ Do‬للخطط ‪.‬‬
‫‪ -4‬التدقيق ‪ Check‬لمدى إنجاز تلك األهداف‪.‬‬
‫‪ -5‬التصحيح ‪ :Amend‬لالنحرافات إن كانت األهداف لم تنجز‪.‬‬

‫وان يرافق ذلك تدريب على إدارة المشروع‪ ،‬أساليب التخطيط‪ ،‬أساليب حل‬
‫المشاكل‪ .‬كما يؤكد النموذج على القيام بالتدريب‪ ،‬ثم التدريب‪ ،‬ثم التدريب ثم‬
‫إعادة التدريب‪ .‬والفكرة في ذلك أن عملية التدريب ال نهاية لها‪ .‬وتهدف إلى‬
‫تحقيق التحسين المستمر في تمكين الفرد‪ .‬وان هناك دائي ما يمكن تحسينه‬
‫في الفرد‬
‫وزيادة تمكينه‪.‬‬

‫‪ -٢-٣-٦-٨‬تدريب الجودة‬

‫يندرج التدريب ألغراض التمكين في إطار أوسع واشمل هو تدريب الجودة‬

‫ويهدف تدريب الجودة إلى تلبية احتياجات المنظمة من القدرات والمعارف‬
‫والمهارات واالتجاهات لمواجهة ليس فقط التغيرات الداخلية في المنظمة‪،‬‬
‫سواء‬
‫كانت في التكنولوجيا والعمليات أو في الهيكل أو في الثقافة المنظمية‪ ،‬بل‬
‫أيضا‬
 ‫التغيرات في البيئة التي تعمل فيها المنظمة‪ .‬ويشمل مختلف العاملين في‬
‫المنظمة‪،‬‬
‫ويجري على أساس مستمر‪ ،‬ويخطط له بشكل نظامي وهادف ومن النماذج‬
‫المعروضة في تدريب الجودة النموذج الذي قدمه‪.‬‬

‫)‪ Oakland (1999، 2001‬نموذج "دورة تدريب الجودة"‬

‫‪The quality‬‬
‫‪ training Circle‬الموضح في الشكل رقم (‪ .)۳۸‬وأدناه إيضاحا‬
‫لمراحل هذه الدورة‪:‬‬

‫شكل رقم (‪)۳۸‬‬

‫دورة تدريب الجودة‬
‫ص‪255‬‬

‫أوال‪ :‬التحقق من أن التدريب هو جزء من سياسية الجودة (استراتيجية‬

‫الجودة) للمنظمة‪ :‬إن كل منظمة ال بد أن يكون لها سياسة واضحة‬
‫ومعروفة تخص الجودة‪ .‬وهذه تتضمن مبادئ وأهداف توفر إطارا يستهدى‬
‫به في تخطيط وتنفيذ أنشطة التدريب‪ .‬وهذه السياسة يجب أن تكون معلنة‬
‫للجميع (وسنتناول هذه السياسة في فصول الحقة ضمن نظام الجودة)‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬توزيع المسؤوليات المتعلقة بالتدريب‪ :‬إن تدريب الجودة من مسؤولية‬

 ‫المدراء الرأسين ‪ Line Management‬هناك دور مهم أيضا‬
‫لمدير الجودة‬
‫(أو ما يمثله تنظيمية) في هذه العملية ويجب تحديد المسؤوليات بوضوح‬
‫لهذه األطراف‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬تحديد أهداف التدريب‪ :‬لهذا الغرض يجب اإلجابة على التساؤالت‬
‫التالية‬

‫أوال‪:‬‬
‫‪ -1‬كيف يتم تشخيص وإبالغ متطلبات العميل خالل المنظمة؟‬
‫‪ -۲‬أي المجاالت تحتاج إلى تحسين األداء؟‬
‫‪ -3‬ما هي التغيرات المخططة للفترة القادمة في المنظمة؟‬
‫‪ - 4‬ما هي اإلجراءات والمهن الجديدة التي تحتاج المنظمة إلى إدخالها‬
‫إليها‪.‬‬
‫‪ -5‬ما هي المشاكل الرئيسية في كل مجال من المجاالت في المنظمة؟‬

‫وعند تحديد األهداف التدريبية ال بد أن تكون اإلدارة العليا قد وافقت‬

‫عليها‪ ،‬ووضعت األولويات لها‪ ،‬وستقوم بدعمها‪ .‬كما يجب أن تكون‬
‫األهداف‬
‫واضحة وقابلة للتنفيذ‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬تنظيم التدريب‪ :‬إن تدريب الجودة ال بد أن يناط ألحد األفراد من‬
‫اإلدارة العليا‪ .‬وان يقدم كل المدراء في المنظمة تقاريرهم إليه عن‬
‫احتياجات العاملين للتدريب في أقسامهم‪ ،‬وكذلك مدى فاعلية التدريب‬
‫الذي انخرطوا فيه وتأثيره في أداءهم لوظائفهم‪ .‬كما يجب استخدام ذوي‬
‫االختصاص في التدريب‪ .‬وهكذا كل أولئك يجب أن تحدد أدوارهم‬
 ‫ومسؤولياتهم في التدريب وبصورة مكتوبة‪ .‬وقد يكون البعض متفرغة‬
‫المهام التدريب‪ ،‬ويكون البعض اآلخر غير متفرغ‪ ،‬لديه مهام في التدريب‬
‫مضافة إلى مهامه األساسية‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬تحديد االحتياجات التدريبية في مجال الجودة‪ :‬لتحديد االحتياجات‬

‫الخاصة بتدريب الجودة يتطلب األمر اإلجابة على التساؤالت التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬من يحتاج إلى التدريب؟ ومن منهم سيتم تدريبه فعال؟‬
‫‪ -۲‬ما هي المؤهالت التي يحتاجها؟‬
‫‪ -٣‬كم يستغرق التدريب؟‬
‫‪ - 4‬ما هي المنافع المتوقعة من التدريب؟‬
‫‪ - 5‬ما هي الموارد الالزمة للتدريب (أموال‪ ،‬أفراد‪ ،‬معدات‪ ... ،‬الخ)؟‬

‫سادسا‪ :‬إعداد برامج ومواد التدريب‪ :‬من المهم هنا مراعاة اآلتي‪:‬‬
‫‪ -1‬التعبير عن أهداف التدريب بصيغة السلوك المرغوب به لدى األفراد‪.‬‬
‫‪ -۲‬تحديد المحتوى الفعلي للتدريب‪.‬‬
‫‪ -٣‬تحديد الطرق التي ستعتمد في التدريب‪.‬‬
‫‪ -4‬تحديد المسؤول عن كل فقرة من فقرات البرنامج التدريبي ‪.‬‬

‫سابعا‪ :‬التنفيذ والرقابة على التدريب‪ :‬إن التدريب الفعال يتطلب االلتزام من‬
‫قبل المدربين والمتدربين‪ .‬ويجب متابعة تنفيذ أنشطة التدريب وفق الجدول‬
‫الزمني المحدد لها وإجراء التعديل الالزم في حالة بروز المعوقات أو‬
‫المشاكل‪.‬‬

‫ثامنا‪ :‬تقييم النتائج‪ :‬يجب على المدراء المباشرين للمتدرب التحقق من مدى‬
‫انتفاع المتدرب من التدريب بعد انتهائه‪ ،‬ومدى فاعلية ذلك التدريب‪.‬‬
‫لذلك ال بد من تقييم أداء المتدرب في العمل بعد انتهاء تدريبه‪ .‬وفي ضوء‬
‫ذلك يتحدد مدى حاجة الفرد المزيد من التدريب ومدى قيمة التدريب‬
‫الذي تم له‪ .‬وان من يقرر ذلك ليس الجهة التي قامت بالتدريب بل‬
‫المشرفين في موقع العمل الفعلي‪.‬‬

‫تاسعا‪ :‬مراجعة فاعلية التدريب‪ :‬إن اإلدارة العليا يجب أن تعتمد نظام‬
‫المراجعة‬
‫تدريب الجودة بصورة مستمرة وفق مدیات زمنية محددة مسبقة‪ .‬وتتضمن‬
 ‫المراجعة كل من‪ :‬سياسة الجودة‪ ،‬أهداف تدريب الجودة‪ ،‬تنظيم التدريب‪،‬‬
‫نتائج ومؤشرات التدريب الفعلي ومدى فاعليته ومدى الحاجة إلى التعديل‬
‫أو التغير فيه‪.‬‬

‫إن تدريب الجودة ال بد أن يتضمن العناصر الرئيسية التالية‪ :‬البحث‬

‫واالستقصاء‪ ،‬والتحليل وإعالم النتائج‪ ،‬والوقاية والمنع لكل من األخطاء‪،‬‬
‫واإلنتاج المعيب‪ ،‬والمشاكل‪ .‬وهو يدعم التمكين للعاملين والقيام بالتحسين‬
‫المستمر‪ .‬كما يوضحه الشكل رقم (‪ .)۳۹‬وان تدريب الجودة يشمل مختلف‬
‫العاملين في المنظمة من اإلدارة العليا إلى العاملين التنفيذيين‪.‬‬

‫شكل رقم (‪)۳۹‬‬

‫عناصر وتأثيرات تدريب الجودة‬
‫ص‪258‬‬

‫‪ ٤-٦-٨-‬التحفيز‬

‫هناك العديد من النظريات التي اهتمت بدوافع الفرد في العمل‪ .‬ويذهب‬

‫األدب اإلداري إلى التفصيل فيها‪ .‬إال أنه ال يمكن الحكم باألرجحية المطلقة‬
‫ألي من تلك النظريات أو لنموذج محدد ضمن أي منها ( إن المهم للقائد أو‬
‫المدير‬
‫هو كيفية التأثير في سلوك المرؤوسين لجعله منسجم مع السلوك المرغوب‬
‫به في‬
‫المنظمة ومن هنا كان االهتمام بمعرفة " الدوافع الداخلية التي تحكم سلوك‬
‫الفرد‪ ،‬و "الحوافز" الخارجية التي توجهها المنظمة للتأثير في دوافع الفرد‬
‫ثم‬
‫سلوكها وال يمكن اإلنكار في ظل مختلف نظریات الدافعية بأن الحاجات‬
‫هي‬
‫التي تخلق الدوافع إ وبالتالي فان الحوافز بصورة عامة تنصب على إشباع‬
‫حاجات‬
‫العاملين‪.‬‬

‫هناك العديد من التصنيفات للحاجات المؤثرة في دوافع الفرد في العمل‪ .‬من‬

‫هذه ما ورد في سلم ماسلو للحاجات‪ ،‬وتتمثل في الحاجات الفسيولوجية‪،‬‬
‫حاجات األمان‪ ،‬الحاجات العاطفية (الصداقة‪ ،‬الحب‪ ،‬التملك)‪ ،‬حاجات‬
‫االحترام (تقدير الذات‪ ،‬الشعور باإلنجاز‪ ،‬التميز عن اآلخرين)‪ ،‬حاجات‬
‫تأكید‬
‫الذات (النمو والتطور‪ ،‬إدراك الذات)‪ .‬وهناك تصنيفات أخرى للحاجات‬
‫المؤثرة في دوافع العاملين من أمثلتها‪ :‬الحاجة لالنتماء‪ ،‬الحاجة إلى‬
‫اإلنجاز‪،‬‬
‫الحاجة إلى السلطة‪.‬‬

‫يذهب )‪ Tunk (1992‬إلى أن األبحاث اإلدارية والنفسية خالل أكثر‬

‫من‬
‫‪ ۵۰‬عاما أثبتت إن الحوافز المادية يمكن أن تشكل حوافز لألمد القصير‬
‫وليس‬
‫لألمد الطويل‪ .‬وان الحوافز ذات األهمية التي تتصدر الحوافز في إدارة‬
‫الجودة الشاملة هي ‪ :‬التغذية الراجعة والتميز‪ ،‬خلق اإلحساس باإلنجاز‪،‬‬
‫امتالك التأثير أو السيطرة‪ .‬كما يذهب )‪ Bank (1992‬إلى ضرورة‬
‫وجود نظام للتميز والمكافئة ‪.Recognition and reward‬‬
‫والتميز هنا يأخذ شكل من أشكال الثناء‬
‫الرسمي (اإلعالن عن المتميزين في لوحة إعالنات الشركة‪ ،‬أو في‬
‫مطبوعات معينة‪ ،‬أو رسائل الشكر‪ ،‬أو دعوات االحتفال‪ ،‬أو شهادات‬
‫تقدير ) أو غير‬

‫الرسمي (كالت الشكر‪ ،‬أو التقريب من موقع معين أو فرد أو مجموعة‬

‫معينة)‪.‬‬
‫أما المكافئات فتتمثل بالمنافع المالية المرتبطة باألداء‪ ،‬ويقترح الخطوط‬
‫المرشدة‬
‫التالية لذلك النظام‪:‬‬
 ‫‪ -1‬التأكيد على تدعيم السلوك اإليجابي بدال من التأكيد على السلوك السلبي‬
‫ونقد الفشل‪.‬‬

‫‪ -٢‬التأكيد على التحفيز بطريقة علنية لتعظيم التأثير والفاعلية‪.‬‬

‫‪ -3‬ضرورة وجود مدى واسع (تنوع في الحوافز المتاح استخدامها‪،‬‬

‫الختيار‬
‫ما هو مناسب منها لكل حالة‬

‫‪ -4‬االهتمام بالتوقيت الزمني لتقديم الحوافز‪ .‬ومنح الحوافز متزامنة مع‬

‫الفعل‬
‫الممنوحة ألجله لخلق األثر واالستمرارية‪.‬‬

‫‪ -5‬إيضاح مبررات منح الحوافز وتبليغها لألفراد والمجموعات وعدم‬

‫الغموض فيها‪.‬‬

‫من االتجاهات الحديثة في نظم الدفع للرواتب واألجور تضيق الفجوة بين‬
‫الرواتب األساسية لمختلف العاملين في المنظمة‪ ،‬مع إتاحة فرص الزيادة‬
‫فيها‬
‫على أساس األداء‪ .‬كما وتلجأ بعض المنظمات إلى اعتماد أسلوب مشاركة‬
‫العاملين باألرباح‪ ،‬او تعزيز شعور العاملين بالملكية من خالل المشاركة في‬
‫األسهم ‪.‬‬

‫‪ -٥-٦-٨-‬فرق العمل ‪Team works‬‬

‫إن التعقيد في العمليات الصناعية أو التجارية أو الخدمية جعلها خارج‬
‫قدرات أي شخص بمفرده‪ .‬والطريق الوحيد الفعال للتعامل مع‬
 ‫التحسين في األعمال الحالية هو من خالل االعتماد على المجموعة أو‬
‫الفريق‪ .‬إن‬
‫اعتاد أسلوب الفريق في حل المشاكل أو التحسين يتميز عن أسلوب الفرد‬
‫الواحد في اآلتي‪:‬‬

‫‪-١‬القدرة على التعامل مع أنواع عديدة من المشاكل المعقدة (التي هي خارج‬

‫قدرة فرد واحد وحتی قسم معين واحد) من خالل تحشید ذوي‬
‫االختصاص والموارد الالزمة‪.‬‬

‫‪ -۲‬توفير التنوع في المعارف والمهارات والخبرات لمواجهة المشكلة‬

‫وحلها‬
‫بكفاءة أكبر‪.‬‬

‫‪ -٣‬إمكانية حل المشاكل التي لها أبعاد تتعلق بعدة أقسام أو وظائف في‬
‫المنظمة‪.‬‬

‫‪ -٤‬إن فرص تنفيذ التوصيات الصادرة عن مجموعة اكبر من فرص تنفيذ‬

‫التوصيات أو المقترحات أو وجهات النظر الفردية ‪.‬‬

‫‪ -5‬يساهم أسلوب الفريق في رفع الروح المعنوية وتعزيز الشعور بالملكية‬

‫من‬
‫خالل المشاركة في حل المشكلة واتخاذ القرار‪.‬‬

‫يعرف الفريق بأنه مجموعة ممكنة تنظيمية للتشارك في اتخاذ القرار‬

‫والسيطرة‬
‫على كيفية إنجاز أهدافها ويوفر الفريق ألعضائه المساهمة في اتخاذ‬
‫القرارات‪،‬‬
‫والتشارك في المعلومات‪ ،‬وتحسين عملية التنسيق بين المجاالت الوظيفية‬
‫العديدة‪ ،‬وبناء الثقة‪ ،‬وخلق العالقات الشخصية‪ .‬تزاپد اعتماد فرق العمل مع‬
‫تنامي التحول من التنظيم الميكانيكي (التنظيم اإلداري الرأسي التقليدي‬
‫الشائع)‬
 ‫إلى التنظيم العضوي (من أمثلته تنظيم المصفوفة) خالل التسعينات من‬
‫القرن‬
‫الماضي‪ .‬ومع االتجاه إلى تمكين غير اإلداريين للقيام بمهام إدارية مختلفة‪،‬‬
‫البعض‬
‫منها بمشاركة اإلداريين‪ ،‬ظهر العديد من أنواع فرق العمل‪ .‬ويمكن تصنيف‬
‫فرق العمل في ‪ 3‬أصناف رئيسية هي‪:‬‬

‫أوال‪ :‬فريق حل المشاكل ‪:Problem Solving team‬‬

‫هو مجموعة من العاملين من مجاالت مختلفة في القسم‪ ،‬تتراوح بين ‪۱۲-5‬‬
‫عضوا‪ ،‬تشکل بصورة‬
‫رسمية‪ ،‬غالبة على أساس تطوعي‪ ،‬تعقد اجتماعات لمناقشة طرق تحسين‬
‫الجودة‪ ،‬واإلنتاجية‪ ،‬وبيئة العمل‪ .‬وصالحيات هذا النوع من الفرق لتنفيذ‬
‫أفكارها ومقترحاتها محدودة وقد ال تملك أية صالحية‪ .‬وقد نشأ هذا النوع‬
‫من فرق العمل في الغرب أواخر السبعينات من القرن الماضي‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬فريق الغرض المحدد ‪:Special Purpose team‬‬

‫وهو مجموعة من العاملين من أقسام مختلفة‪ ،‬وربما من مستويات إدارية‬
‫متعددة‪ ،‬تتراوح بين‬
‫‪ ٥-۳۰‬عضوا‪ ،‬تشکل بصورة رسمية‪ .‬يتم تمكينها بالصالحيات‬
‫والمسؤوليات الالزمة للتعامل مع أي من المواقف المحتملة التي تواجهها‪.‬‬
‫وتتضمن مهاتها تصميم وإدخال التكنولوجيا الجديدة‪ ،‬مقابلة العمالء‬
‫والموردين لتحسين المخرجات أو المدخالت‪ ،‬تحقيق الصلة واالرتباط بين‬
‫الوظائف المستقلة (التسويق‪ ،‬المالية‪ ،‬اإلنتاج والعمليات‪ ،‬الموارد البشرية)‬
‫الخلق وتحفيز االبتكار للسلع أو الخدمات‪ ،‬تحسين الروابط بين القرارات‬
‫والخطط التكتيكية واالستراتيجية‪ .‬وقد نشأ هذا النوع من فرق العمل في‬
‫أوائل الثمانينات من القرن الماضي‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬فريق اإلدارة الذاتية ‪:Self- managing team‬‬

‫وهو مجموعة من العاملين تشكل بصورة رسمية‪ ،‬تتراوح بين ‪15-5‬‬
‫عضوا يعملون سوية بشكل‬
‫يومي إلنتاج السلعة أو الخدمة بصورة كاملة أو إنتاج المكون الرئيسي فيها‪.‬‬
‫وينجز هذا الفريق مهام إدارية متنوعة من بينها‪ :‬جدول العمل واألجازات‪،‬‬
‫تبادل المهام الوظيفية وتحديدها بين األعضاء‪ ،‬طلب المواد األولية‪ ،‬وضع‬
‫أهداف‬
‫الفريق‪ ،‬اختیار قائد الفريق‪ .‬وأعضاء الفريق ممكنين للسيطرة على كيفية‬
‫إنجاز‬
‫وظائفهم‪ .‬وكل فرد في الفريق غالبا ما يمتلك مهارات متعددة تمكنه من‬
‫القيام‬
‫بأي من الوظائف أو المهام التي يتوالها الفريق‪ .‬وقد بدأ هذا النوع من‬
‫الفرق‬
‫باالنتشار في أواخر الثمانينات‪.‬‬

‫‪ -٧-٨‬حلقات الجودة وفرق تحسين الجودة‬

‫‪Quality Circles and Quality Improvement‬‬
‫‪teams‬‬

‫تعتبر حلقات الجودة نوع من أنواع فرق العمل إال أنها تختلف عن فرق‬
‫العمل السابق ذكرها في جوانب عديدة أهمها الهيكلية واإلدارة لتلك الحلقات‬
‫في المنظمة‪ ،‬وطبيعة مهامها‪ ،‬وديمومتها‪ .‬لذلك صنفها البعض كمنهج من‬
‫مناهج‬
‫الجودة (كما سبق إيضاحه في الفصل الثاني)‪ .‬وتمثل حلقات الجودة الجيل‬
‫األول‬
‫بينها تمثل فرق تحسين الجودة الجيل الثاني‪ ،‬وهذه لم تلغي دور حلقات‬
‫الجودة‬
‫وشيوعها‪.‬‬

‫من المفاهيم ذات األهمية في فرق العمل هيا التداؤوبية ‪.Synergy‬‬

‫وتتجه‬
‫الفلسفة اليابانية لالعتقاد بعدم وجود اختالف جوهري بين المهندسين‬
‫(بمعارفهم النظرية والعال (بمعارفهم العملية)‪ .‬وان كال النوعين ضروري‬
‫للتقدم والتطور وعليهم أن ينظروا لبعضهم کشرکاء يعتمدا احدهم على‬
‫اآلخر‪،‬‬
 ‫الخلق ما اسماه البروفيسور الياباني ‪" Okuda‬تداؤبية الشركاء"‪ ،‬الذي‬
‫يمكنهم‬
‫من زيادة الفاعلية للتحسين المستمر‪ .‬والتداؤبية في أصلها مصطلح طبي‬
‫يستخدم لوصف الشكل الذي تعمل فيه أجزاء الجسد بصورة متناغمة سوية‪.‬‬
‫إما في مجال اإلدارة فتعني "ان ناتج الكل اكبر من المجموع العددي لناتج‬
‫کل‬
‫جزء على حدة"‪ ،‬أي أن ناتج الكل اكبر من مجموع األجزاء‪ .‬من هنا يبرز‬
‫السر في‬
‫توجه إدارة الجودة الشاملة إلى الفرق لإليمان بان مخرجات فريق العمل من‬
‫مدخالته اكبر من المخرجات التي تتحقق من الموارد أو المدخالت‬
‫بصورتها‬
‫المنفردة‪ .‬وهذا الفهم للتداؤبية أدى إلى تطوير فرق العمل الجماعي او‬
‫التعاوني في‬
‫اليابان وتقوم عليه فلسفة حلقات الجودة‪.‬‬

‫‪ -١-٧-٨‬حلقات الجودة‬
‫يرى وليام وهريت مور (‪ )۱۹۹۱‬إن حلقات الجودة هي أسلوب من‬
‫أساليب اإلدارة بالمشاركة ظهر في اليابان‪ .‬فقد تقدم ‪Kaoru‬‬
‫‪ ،Ishikawa‬أستاذ‬
‫الهندسة في جامعة طوكيو‪ ،‬بمساندة النقابة اليابانية للعلماء والمهندسين‪ ،‬عام‬
‫‪ ،۱۹۹۱‬باقتراح لتأليف مجموعات صغيرة من العاملين تقوم بالتعرف على‬
‫المشكالت المتعلقة بمجال أعمالهم‪ .‬وحدد ‪ ،Ishikawa‬أهداف هذه‬
‫الحلقات في‬
‫اآلتي‪:‬‬
‫‪-١‬المساهمة في تحسين مستوى األداء وتطوير المنظمة‪.‬‬
‫‪ -۲‬مراعاة الجانب اإلنساني‪ ،‬وإقامة ورش عمل مفعمة بالبهجة والغبطة‪،‬‬
‫يعطي العمل فيها قيمة و معنى للحياة‪.‬‬
‫‪ -٣‬الحرص التام على إبراز القدرات اإلنسانية‪.‬‬
 ‫وقد حدد ‪ Ishikawa‬القواعد العشرة التالية لنشاطات حلقة الجودة‪:‬‬
‫‪ -1‬التطوير الذاتي‪.‬‬
‫‪ -٢‬التطوع‪.‬‬
‫‪ -3‬العمل بشكل جماعي‪.‬‬
‫‪ -٤‬مشاركة الجميع‪.‬‬
‫‪-٥‬استخدام أساليب السيطرة على الجودة‪.‬‬
‫‪ -٦‬ارتباط األنشطة بشكل وثيق بورش العمل‪.‬‬
‫‪ -۷‬تعزيز ودعم أنشطة حلقة الجودة والحرص على استمرارها‪.‬‬
‫‪ -۸‬التطوير الجماعي المتبادل‪.‬‬
‫‪ -9‬اإلبداع‪.‬‬
‫‪ - ۱۰‬الوعي بالجودة‪ ،‬والتنبه للمشكالت‪ ،‬والوعي بتحسين األداء‪.‬‬

‫يعرف )‪ Flippo (1971‬حلقات الجودة بأنها "مجموعة من العاملين‪،‬‬

‫ذاتية‬
‫التسيير بوجود أو عدم وجود مشرف‪ ،‬تلتقي طوعية بصورة منتظمة‬
‫لتشخيص‪،‬‬
‫وتحليل‪ ،‬وحل المشاكل في مجال عملها"‪ .‬ويعرفها ‪Bhatia and‬‬
‫‪Singh‬‬
‫(‪ )2001‬بأنها مجموعة من األفراد تجتمع سوية بصورة منتظمة لتشخيص‬
‫وتحليل‪ ،‬وحل مشاكل الجودة أو غيرها في نطاق عملهم‪ .‬ويذهب‬
‫‪Hellriegel‬‬
‫)‪ and slocum (1992‬إلى تعريفها بأنها مجموعة من العاملين‬
‫من نفس مجال‬
‫العمل أو تنجز مهام متشابه‪ ،‬تلتقي طواعية بصورة منتظمة لتشخيص‪،‬‬
‫وتحليل‬
‫وحل المشاكل في مجال العمل‪ .‬ويرى )‪ Oakland (2001‬إنها‬
‫مجموعة من‬
‫العاملين تؤدي أعمال متشابه وأنها‪:‬‬

‫‪-١‬طوعية‪.‬‬
‫‪ -۲‬منتظمة في عملها‪.‬‬
‫‪ -٣‬تعمل خالل وقت العمل االعتيادي‪.‬‬
 ‫‪ -4‬يقودها المشرف الخاص بها‪.‬‬
‫‪ -5‬تعمل من اجل تشخيص‪ ،‬وتحليل‪ ،‬وحل المشاكل ذات الصلة بالعمل‪.‬‬
‫‪ -٦‬تقدم توصياتها ومقترحاتها لحل المشاكل إلى اإلدارة ‪.‬‬

‫إن عدد األعضاء في كل حلقة يبلغ (‪ )۱۵-۳‬عضوة‪ ،‬بمعدل مألوف من‬

‫(‪ )۸-۷‬أعضاء‪ .‬وما هو مميز وفريد في هذه الفرق أن العامل هو من يطلب‬
‫االنخراط فيها وال يطلب منه ذلك‪ .‬ومن الجوانب ذات األهمية في حلقات‬
‫الجودة هو هيكلها وتنظيمها وكذلك تدريبها‪.‬‬

‫إن العناصر األساسية في تنظيم حلقة الجودة هي‪ :‬األعضاء‬

‫‪Members‬‬
‫القائد ‪( Leader‬غالبا ما يكون المشرف المباشر أو رئيس العال‪.‬‬
‫ويدرب على‬
‫قيادة الحلقة كا يعطي المسؤوليات الالزمة للقيام بمهمته)‪ ،‬المنسق‬
‫‪Facilitators‬‬

‫)‪ or Co -coordinators‬يتم اختياره من خارج مجال عمل‬

‫أعضاء الحلقة‪,‬‬
‫ويكون مسئوال عن نجاح تجربة حلقات الجودة في المنظمة‪ ،‬ويتولى تنسيق‬
‫االجتماعات‪ ،‬وتدريب وتحفيز القادة واألعضاء‪ ،‬ويشكل صلة الوصل بين‬
‫الحلقات وباقي المنظمة حيث يكون قادرة على االتصال مع مختلف األقسام‬
‫وفي‬
‫كل المستويات)‪ ،‬اإلدارة ‪( Management‬وهي إدارة المنظمة التي‬
‫يجب أن تدعم‬
‫حلقات الجودة من خالل تقبل مقترحاتها وعدم إهمالها أو تجاهلها)‪ .‬يوضح‬
‫الشكل رقم (‪ )40‬هيكلية حلقة الجودة‪ .‬و يالحظ فيه‪ ،‬باإلضافة إلى العناصر‬
‫األربعة األساسية‪ ،‬وجود النقابة التي يجب أن تدعم حلقة الجودة‪ .‬ويمكن‬
‫لحلقة‬
‫الجودة أن تستعين بذوي االختصاص من الفنيين للمساعدة في حل مشكلة‬
 ‫معينة‪ .‬كما قد يحضر اجتماعاتها أفراد من غير أعضائها بصورة غير‬
‫منتظمة‪.‬‬
‫وأخيرا فان حلقة الجودة البد أن تحظى بدعم لجنة التسيير ‪Steering‬‬
‫‪ Committee‬وهي لجنة تشكل في كل قطاع من قطاعات األعمال‬
‫في المنظمة‬

‫تتولى التخطيط والتنفيذ لحلقات الجودة في ذلك القطاع‪ .‬وتتكون من ‪۱۲-6‬‬

‫عضوة من المدراء في ذلك القطاع)‪.‬‬

‫شكل رقم (‪)40‬‬

‫هيكل حلقة الجودة‬
‫ص‪266‬‬

‫إن تدريب أعضاء وقائد حلقة الجودة هو القاعدة لكل النجاحات التي‬
‫تحققها‪ .‬والجوانب األساسية في التدريب تتضمن‪ :‬مدخل إلى حلقات الجودة‪،‬‬
‫عصف األفكار‪ ،‬جمع البيانات واألشكال البيانية‪ ،‬تحليل السبب والتأثير‪،‬‬

‫تحلیل باريتو‪ ،‬العينات‪ ،‬خرائط السيطرة‪ ،‬أساليب العرض والتقديم‪ .‬وقد‬

‫يحتاج قائد الحلقة إلى شيء من التدريب لتغير نمط اإلدارة بما يتالءم مع‬
‫إدارة‬
‫حلقة الجودة ‪.‬‬

‫‪-٢-٧-٨‬فرق تحسين الجودة‬

‫پری )‪" Hellriegel and Slocum (2001‬إن فريق تحسين‬
‫الجودة يتضمن‬
 ‫مجموعة من العاملين الذين يلتقون بصورة منتظمة إليجاد الطرق التي‬
‫تحقق‬
‫الجودة الحقيقية (تلبية المعايير ثم رفع تلك المعايير لرفع مستوى الجودة‬
‫والجودة‬
‫المدركة (تلبية توقعات العمالء أو ما يفوقها دائم)‪ .‬وتغطي هذه الفرق كل‬
‫المنظمة وتتضمن كل مستويات العاملين اإلداريين وغير اإلداريين"‪ .‬أما‬
‫)‪ Oakland (2001‬فيرى أنها مجموعة من األفراد بمعارف‪،‬‬
‫ومهارات‪،‬‬
‫وخبرات مناسبة يتم جمعها وتشكيلها بواسطة اإلدارة لتحسين العمليات و‪/‬‬
‫أو‬
‫حل مشكلة معينة‪ ،‬وبصورة مشروع‪ ،‬وتضم أفراد من أقسام وظيفية مختلفة‬
‫وفي‬
‫تخصصات متعددة‪ .‬وتغطي في مهامها كل نظام اإلنتاج والعمليات سواء‬
‫كان في‬
‫التكلنوجيا أو العمل الورقي‪ ،‬أو االتصاالت بين الوحدات األخرى‪ ،‬أو‬
‫إجراءات التشغيل‪ ،‬أو المعدات‪ .‬وتضم من ‪ 10-5‬أعضاء‪ ،‬وتضم أفراد من‬
‫خارج المجال الذي يجري االهتمام به عند الحاجة‪.‬‬

‫إن تفعيل تلك الفرق يتطلب اختيار أعضاء وقائد الفريق‪ ،‬تحديد أهداف‬
‫الفريق‪ ،‬تنظیم اجتماعات الفريق ومضمونها‪ ،‬تخصيص المسؤوليات‬
‫األعضاء‬
‫الفريق والجدولة الزمنية للمهام‪ ،‬تامين التغذية العكسية للنتائج التي يتوصل‬
‫لها‬
‫الفريق عند التنفيذ لها‪.‬‬

‫هناك نوع آخر من الفرق مشابه لفرق تحسين الجودة يطلق عليها فرق‬
‫جودة‬
‫العملية ‪ .Process quality teams‬وتضم أعضاء من اإلدارة‬
‫العليا‪ .‬ان كل فرد‬
‫من اإلدارة العليا يجب أن يكون عضوا في واحد على األقل من هذه الفرق‪.‬‬
‫وتسيطر هذه الفرق على كل فرق تحسين الجودة حيث تكون مسئولة عن‪:‬‬

‫اختيار المشروعات لفرق تحسين الجودة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

 ‫وضع ملخص بكل مشروع وتحديد نطاق المشروع وتسليمه إلى‬ ‫‪-‬‬
‫فريق‬
‫تحسين الجودة‪.‬‬
‫تعيين أعضاء وقائد فريق تحسين الجودة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مراقبة ومراجعة تقدم العمل والنتائج لكل مشروع يعمل عليه فريق‬ ‫‪-‬‬
‫تحسين الجوده ‪.‬‬