Slide 02 - Quản trị hiệu suất doanh nghiệp

Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng
QUẢN TRỊ HIỆU SUẤT DOANH

NGHIỆP
Bài 2: Hoạch định hiệu suất
Giảng viên: TS. Phan Hoàng Long

1
Quy trình QTHS

Các mục tiêu chiến
lược của tổ chức
Hoạch định
(đầu kỳ)
• Thiết lập mục tiêu
và kế hoạch hoạt
Theo dõi giám sát
Đánh giá động
(trong kỳ)
(cuối kỳ)
• Theo dõi kết quả
• Xem xét và đánh hoạt động
giá kết quả hoạt • Phản hồi liên tục
động • Thực hiện các
hành động điều
chỉnh
2
QTHS chiến lược

• Một vấn đề quan trọng để thành công trong hoạch định
chiến lược là đảm bảo rằng các mục tiêu chiến lược, sứ
mệnh và tầm nhìn của mỗi đơn vị hoặc bộ phận có tính
nhất quán với những điều này ở cấp độ tổ chức
• Tiếp đó, các bản mô tả công việc, bao gồm thông tin về
các nhiệm vụ và kiến thức, kỹ năng cần thiết cho từng vị
trí của từng nhân viên trong tổ chức, được sửa đổi và cập
nhật để đảm bảo chúng phù hợp với các mục tiêu của đơn
vị và tổ chức
3
Hoạch định chiến lược

• Hoạch định chiến lược là một quá trình bao gồm
việc mô tả mục tiêu (đích đến) của tổ chức, đánh
giá các rào cản và lựa chọn kế hoạch (các phương
pháp tiếp cận/các hoạt động cần thiết) để tiến về
phía mục tiêu đó
• Nhìn chung, kế hoạch chiến lược đóng vai trò
như một kế hoạch chi tiết xác định cách tổ chức
sẽ phân bổ nguồn lực ra sao để theo đuổi các mục
tiêu của mình
4
Mục đích của hoạch định chiến

lược
• Cho phép tổ chức xác định: Tôi là ai? (thông qua Tầm
nhìn/Sứ mệnh)
• Giúp tổ chức chuẩn bị cho tương lai khi làm rõ các đích
đến mong muốn
• Tập trung nguồn lực của tổ chức (phân bổ nguồn lực hiệu
quả cho những hoạt động quan trọng nhất)
• Thiết lập văn hóa tổ chức dựa trên mục tiêu chung
• Hướng dẫn hành động của mọi người trong tổ chức khi xác
định những hành vi và kết quả quan trọng
• Kế hoạch chiến lược cung cấp thông tin quan trọng làm
nền tảng cho hệ thống quản lý hiệu suất
5
Tầm nhìn
• Tầm nhìn (vision) trả lời câu hỏi: Tổ chức sẽ trở
thành như thế nào trong tương lai?
• Là bức tranh toàn cảnh rõ nét về tương lai của tổ
chức
• Tầm nhìn tập trung vào các nguyện vọng và mục
tiêu trong dài hạn của tổ chức
6
Sứ mệnh
• Sứ mệnh (mission) trả lời câu hỏi: Tổ chức đang
tồn tại để làm gì?
• Là những nhiệm vụ lớn, quan trọng mà một tổ
chức thực hiện để mang lại giá trị cho khách
hàng, cộng đồng, đạt được mục tiêu trong tầm
nhìn
7
Ví dụ: Vinamilk
• Tầm nhìn: “Trở thành biểu tượng niềm tin hàng
đầu Việt Nam về sản phẩm dinh dưỡng và sức
khỏe phục vụ cuộc sống con người“
• Sứ mệnh: “Vinamilk cam kết mang đến cho cộng
đồng nguồn dinh dưỡng và chất lượng cao cấp
hàng đầu bằng chính sự trân trọng, tình yêu và
trách nhiệm cao của mình với cuộc sống con
người và xã hội”
8
Các giá trị cốt lõi

• Các giá trị cốt lõi (core values) là tập hợp những
nguyên tắc, niềm tin và tôn chỉ cơ bản mà tổ chức
coi trọng và tuân thủ trong mọi hoạt động và
quyết định
• Tạo nên một hướng dẫn chung và sâu sắc về cách
cá nhân, đơn vị trong tổ chức hành động, đối xử
và ra quyết định trong mọi khía cạnh hoạt động
• Định hình văn hóa tổ chức
9
Ví dụ: Vinamilk
10
Bài tập
• Tìm hiểu
o Tầm nhìn
o Sứ mệnh
o Các giá trị cốt lõi
của Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng
11
12
13
Các mục tiêu chiến lược

• Các mục tiêu chiến lược (strategic objectives)
là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu
chí cụ thể mà tổ chức muốn đạt được trong
khoảng thời gian nhất định
• Bao gồm các mục tiêu dài hạn (3-5 năm) và mục
tiêu ngắn hạn (1-2 năm)
14
Ví dụ: Các mục tiêu chiến lược

của Vietnam Airlines
Top 10 hãng hàng không được ưa thích tại châu Á
Top 3 thương hiệu tại khu vực Đông Nam Á
Chuyển đổi công nghệ mạnh mẽ để trở thành hãng hàng không số
Duy trì và củng cố dịch vụ 4 sao, từng bước đạt tiêu chuẩn 5 sao sau năm 2020
Được thị trường lao động Việt Nam ưa thích hàng đầu
Luôn dẫn đầu về thị phần (hơn 50% thị phần nội địa và hơn 25% thị phần quốc tế),
có năng lực cạnh tranh cao bằng việc nâng cấp chất lượng dịch vụ 15
Sự phù hợp chiến lược

• Hệ thống QTHS xác định hiệu suất đến cho từng
cá nhân và nguồn thông tin này là bản mô tả công
việc của họ
• Vì vậy, nếu các bản mô tả công việc nhất quán
với kế hoạch chiến lược của đơn vị và tổ chức, thì
cách thức xác định và đo lường hiệu suất là kết
quả của một quá trình xếp tầng các ưu tiên từ cấp
tổ chức đến cấp cá nhân
16
Sự phù hợp chiến lược

Mục tiêu/kế hoạch chiến lược của tổ chức
Các mục tiêu/kế hoạch chiến
Viễn cảnh, Sứ mệnh Các nguồn lực
lược
Mục tiêu/kế hoạch chiến lược của từng đơn vị

Các mục tiêu/kế hoạch chiến
Viễn cảnh, Sứ mệnh (nếu có) Các nguồn lực
lược
Mô tả vị trí công việc của từng cá nhân

Chức năng, nhiệm vụ Chỉ tiêu/kế hoạch hoạt động Kiến thức, kỹ năng
17
Các cấp QTHS

Chiến lược của
tổ chức
Kết quả hoạt

động của tổ
chức
Kết quả hoạt Kết quả hoạt Kết quả hoạt

động của đơn vị động của đơn vị động của đơn vị
A B C
Kết quả hoạt Kết quả hoạt Kết quả hoạt Kết quả hoạt
động của nhóm động của nhóm động của nhóm động của nhóm
A1 A2 B1 C1
Kết quả hoạt Kết quả hoạt

động của cá động của cá ……………….
nhân X1 nhân X2
18
Phân loại mục tiêu

• Theo lĩnh vực: Tài chính, Sự hài lòng của khách
hàng, Đổi mới sáng tạo/phát triển sản phẩm, Con
người/văn hóa, Quy trình kinh doanh…
• Ngắn hạn vs. Dài hạn
• Kết quả vs. Hành vi
• Cá nhân vs. Tập thể
• Năng suất vs. Phát triển
19
Sự liên kết giữa các mục tiêu

• Chiến lược công ty là sự tổng hòa các hoạt động
trong mô hình kinh doanh
o VD: Chiến lược JIT của Dell, chiến lược khác
biệt hóa của APPLE
• Các mục tiêu ở mọi cấp cần có sự liên kết, hỗ trợ
chặt chẽ lẫn nhau để hỗ trợ chiến lược
20
Mô hình kinh doanh
21
Một số công cụ hoạch định và

quản trị theo mục tiêu
Chu trình
OKR BSC
PDCA
Hoshin
KPI CSF
Kanri
Bản đồ
chiến lược
22
Bản đồ chiến lược
23
Các đặc điểm của mục tiêu hiệu

quả
24

quả
Vùng hoảng loạn
(bất an và stress vì
vượt xa tầm với)
Vùng thách thức

(không chắc có
đạt được mục tiêu
hay không)
Vùng an toàn
(mục tiêu dễ dàng)
Mục tiêu
25

quả
• Chỉ bao gồm tất cả các khía cạnh kết quả quan
trọng (không bao gồm những khía cạnh không
quan trọng)
• Phải liên kết với phần thưởng
26
Thẻ điểm cân bằng (BSC)

• Doanh thu • Thị phần
• Lợi nhuận • Sự hài lòng của
• Vốn khách hàng
• … • …
Tài Khách
chính hàng
Học tập Quy

& phát trình nội
triển bộ
• Số lượng nhân
viên được đào tạo • Thời gian sản xuất
• Sự hài lòng của • Tỷ lệ lỗi
nhân viên • …
• … 27
Hoshin Kanri
• Là một kỹ thuật quản lý được phát triển bởi Giáo sư Yoji
Akao ở Nhật Bản vào những năm 1950
• Từ Hoshin trong tiếng Nhật có nghĩa là “phương hướng”
hoặc “kim la bàn”. Kanri có nghĩa là “kiểm soát” hoặc
“quản lý”
• Phản ánh ý nghĩa: mục tiêu chiến lược của tổ chức hướng
dẫn mọi quyết định và hành động ở tất cả các cấp của công
ty
• Hoshin Kanri khiến mọi người liên kết và làm việc hướng
tới cùng một mục tiêu chiến lược. Từ đó giảm đi lãng phí
đến từ những chỉ thị không thống nhất giữa các bộ phận
28
Hoshin Kanri
• Là một công cụ quản trị tinh gọn (lean management)
• Nếu một công ty thực hiện nhiều dự án cải tiến cùng một
lúc, chúng có thể chồng chéo và xung đột với nhau
• Không biết từ chối điều gì hay thực hiện điều gì là một vấn
đề phổ biến, quá nhiều dự án chồng chéo cũng dẫn đến
tình trạng nhân viên kiệt sức và mất phương hướng, mất
tập trung, dẫn đến sự chậm trễ và ít dự án được hoàn thành
hơn
• Việc giảm khối lượng công việc và ngăn chặn nguy cơ sản
xuất thừa sẽ giúp đẩy nhanh quá trình hoàn thành công
việc và nâng cao chất lượng
29
Tiến trình Hoshin Kanri

Xây dựng các mục Thiết lập các mục
Xây dựng tầm nhìn
tiêu chiến lược của tiêu chi tiết hàng
tổ chức (10 năm)
tổ chức (3-5 năm) năm của tổ chức
Phân bổ các mục

Rà soát xem có đạt
tiêu cho từng đội
Thực hiện các mục tiêu hay
nhóm cùng với
không
KPI cụ thể
Phân tích mục tiêu

cho năm tới
30
Ma trận Hoshin Kanri
31
Chu trình PDCA

• Là chu trình cải tiến liên tục được Tiến sĩ Deming
giới thiệu cho người Nhật trong những năm 1950.
• Là thành phần của tiêu chuẩn ISO 9001.
• Gồm 4 bước:
1. Plan – Lập kế hoạch.
2. Do – Thực hiện kế hoạch đã lập.
3. Check – Kiểm tra việc thực hiện kế hoạch.
4. Act – Thực hiện điều chỉnh, cải tiến thích hợp, sau
đó bắt đầu lại việc lập kế hoạch điều chỉnh cải tiến
này và thực hiện chu trình PDCA mới.
32
Chu trình PDCA
Act Plan
(Điều chỉnh, (Hoạch
cải tiến) định)
Check
Do
(Kiểm tra
(Thực hiện)
kết quả)
33
OKR
• OKR (Objectives and Key Results) là mục tiêu
và các kết quả then chốt cần để đạt được mục tiêu
đó
• Các mục tiêu OKR thường được đo lường trong
thời gian ngắn hạn (tháng, quý)
• Liên quan đến hiệu quả phát triển
• Được đo lường, theo dõi thường xuyên (hàng
tuần)
34
OKR
• OKR do CEO của Intel là Andy Grove khởi
xướng ở Intel từ những năm 1970
• Phương pháp quản trị theo mục tiêu mới của
Grove hoạt động dựa trên ý tưởng mang tính cách
mạng rằng các nhóm hoạt động tốt hơn bằng cách
tập trung vào kết quả chứ không phải quy trình
• Thay vì bảo nhân viên Intel chính xác phải làm
gì, Grove đặt ra cho họ một mục tiêu và để họ tự
do tìm cách đạt được chúng
35
OKR
• Năm 1999, OKR được triển khai ở Google và cho
đến ngày nay, tất cả mọi người từ quản lý cấp cao
đến nhân viên mới nhất của Google đều sử dụng
OKR
• Các công ty trong Fortune 500 như LinkedIn,
Oracle, Twitter, Sears… cũng sử dụng OKR
36
Ví dụ
• Mục tiêu tổ chức: Trở thành công ty dẫn đầu
thị trường trong ngành
• KR1: Đạt mức doanh thu 100 triệu USD
• KR2: Tăng số lượng nhân viên từ 400 người lên
490 người
• KR3: Tăng vốn hóa thị trường từ 1.7 tỷ lên 2 tỷ
USD
37
Ví dụ
• Mục tiêu Phòng Nghiên cứu & phát triển:
Phát triển công nghệ phần mềm tiên tiến
• KR1: Thuê mới 10 chuyên gia về lĩnh vực trí tuệ
nhân tạo.
• KR2: Đầu tư thêm 500 triệu USD vào nghiên cứu
và phát triển.
• KR3: Triển khai được mô hình thử nghiệm vào
cuối năm.
38
Ví dụ
• Mục tiêu cá nhân: Tăng mức độ tương tác trên
mạng xã hội
• KR1: Nghiên cứu và xác định ba trang mạng xã hội
phổ biến nhất với các khách hàng mục tiêu và phát
triển chiến lược tương tác trước ngày 01/01/2023
• KR2: Trả lời các bình luận mới trên MXH trong
vòng ba giờ
• KR3: Tăng số lượng tương tác trên các MXH lên
20%
39
Mục tiêu và kết quả OKR

• Objective (Mục tiêu): “Tôi muốn đi đâu?”
oMục tiêu được thiết lập để thúc đẩy việc vận hành và phát
triển công việc.
oMục tiêu thường được xác định trong một khoảng thời
gian nhất định nhằm khích lệ tinh thần làm việc của các
cá nhân.
• Key Result (Kết quả then chốt): “Tôi đến đó bằng cách
làm những gì?”
oKết quả then chốt đo lường mức độ thành công của mục
tiêu đã đặt ra hay nói cách khác, kết quả then chốt cho
biết được chuẩn mực đạt được mục tiêu.
• Quy trình này được áp dụng xuyên suốt trong quá trình
làm việc.
40
Các loại OKR

• OKR có thể chia thành 3 loại:
o OKR cam kết
o OKR tham vọng
o OKR học tập
41
OKR cam kết

• OKR cam kết (committed OKR) phải đạt được
vào cuối chu kỳ.
• Các nguồn lực và lịch trình cần được điều chỉnh
để đảm bảo chúng được hoàn thành.
42
OKR tham vọng

• OKR tham vọng (aspirational OKR) là những
mục tiêu mang tính tham vọng, đặt ra tiêu chuẩn
cao hơn khả năng thực hiện của một nhóm trong
một quý nhất định
• Chúng được tiến hành cho đến khi chúng đạt
được
• Khi Grove giới thiệu OKR ở Intel, ông chỉ đặt ra
OKR tham vọng. Sau đó, Google sử dụng cả
OKR tham vọng và OKR cam kết 43
OKR học tập

• OKR học tập hay OKR thử nghiệm (learning OKR)
khuyến khích các nhóm/cá nhân khám phá hoặc thử
nghiệm:
o Chúng ta đang cố gắng học điều gì?
o Chúng ta đang cố gắng chứng minh giả thuyết gì?
• Kết quả then chốt sẽ giúp xác định điều đó
• Khi thiết lập OKR để học tập/khám phá sẽ chuyển từ câu
hỏi “Chúng ta đang cố gắng đạt được điều gì trong 90
ngày tới?” thành “Chúng ta đang cố gắng học điều gì trong
90 ngày tới?”
• Là cách tốt để xác định thành công khi kết quả không chắc
chắn hoặc chưa được xác định
44
Ví dụ: OKR học tập

• Sau một loạt thử nghiệm không thành công đối với
sản phẩm Stories (các bài đọc truyện để giúp khách
hàng học ngoại ngữ), giám đốc sản phẩm của công
ty dạy ngoại ngữ trực tuyến Duolingo, Conor Walsh,
đã sử dụng các OKR học tập để cải thiện tình hình
một sản phẩm đang phải đối mặt với tình trạng sụt
giảm lượng người dùng
• Walsh quyết định rằng thay vì tập trung vào việc
tăng lưu lượng truy cập, ông và nhóm của mình sẽ
tập trung vào việc tìm hiểu thêm về người dùng
45

• Đây là một trong những OKR của nhóm:
• O: Biến Stories thành sản phẩm tốt nhất có thể.
oKR1: Nói chuyện với 300 người dùng.
oKR2: Hiểu được những điểm nào làm họ khó
khăn.
oKR3: Tạo một tài liệu phân tích điểm khó khăn
của người dùng.
46

• Với OKR học tập, Walsh và nhóm của ông đã có
thể xác định một số điểm khó khăn trong trải
nghiệm người dùng, từ đó nâng cao trải nghiệm
trên thiết bị di động và thu hút được 60.000 người
dùng mới.
• Việc đặt mục tiêu cho sự thử nghiệm sẽ khuyến
khích các nhóm khám phá những hướng đi mới,
đồng thời vẫn đảm bảo cách tiếp cận có phương
pháp để đánh giá thành công
47
Các loại OKR
Tham
Cam kết
vọng
Học tập
48
Reading
• How to write good OKR
49
Cách phân tách mục tiêu

• Theo dạng phễu
• Theo dạng cây
50
Theo dạng phễu

• OKR của nhóm Sales:
• O: Tăng doanh thu thêm 30% trong Q3
oKR1: Tăng số lượng khách hàng tiềm năng đủ
điều kiện lên 15%
oKR2: Tăng tỷ lệ chốt đơn đối với khách hàng
tiềm năng đủ điều kiện lên 5%
oKR3: Tăng quy mô trung bình của mỗi đơn hàng
lên 8%
51
Theo dạng cây

• OKR của nhóm Marketing
• O: Tăng mạnh lượng follow trang Facebook của
công ty trong Quý 4
• KR1: Viết 3 content có chất lượng mỗi ngày
• KR2: Chạy 10 quảng cáo trang Facebook của
công ty mỗi tháng
• KR3: Nâng số lượng follow lên 30%
52
Các bước xây dựng và triển khai

OKR
1. Xác định OKR cho toàn tổ chức
2. Xác định hệ thống để tổ chức quản lý OKR
3. Họp với các quản lý cấp trung để lấy ý kiến phác
thảo OKR cho từng đơn vị
4. Phổ biến chiến lược OKR đến toàn thể nhân viên
5. Từng bộ phận họp bàn để phác thảo OKR cá nhân
6. Kết nối, phân tầng và trình bày OKR
7. Theo dõi và quản lý OKR thông qua các buổi họp
thường kỳ (tuần, tháng)
53
Đánh giá mức độ đạt được OKR
• Là trung bình cộng hoặc có trọng số của các KR

• Mức độ đạt được Objective = w1×Mức độ đạt
được KR1 + w2×Mức độ đạt được KR2 +…
54
VD: Thang OKR của Google

• 0.0–0.3 là đỏ
• 0.4–0.6 là vàng
• 0.7–1.0 là xanh
• Điểm kỳ vọng của OKR cam kết là 1
• Điểm kỳ vọng của OKR tham vọng là 0.7
55
OKR template
• Xem trên elearning
56
Lợi ích của OKR

• Tập trung: việc xác định rõ 3-5 kết quả then chốt giúp tập
trung nỗ lực vào những vấn đề thiết yếu, từ đó dễ dàng vượt
qua trở ngại hơn
• Liên kết chặt chẽ nội bộ doanh nghiệp: Mục tiêu chung được
đặt ra cho toàn thể nhân viên trong công ty, mọi người cùng
chung một định hướng
• Tăng tính minh bạch trong nội bộ: Nhằm giúp mọi người
theo dõi được quá trình cũng như kết quả làm việc, OKR được
xây dựng một cách minh bạch cho tập thể nhân viên, các phòng
ban trong nội bộ công ty
• Đo lường được tiến độ hoàn thành: Nhờ có tính minh bạch
trong nội bộ, ban quản lý có thể dễ dàng theo dõi được tiến độ
công việc, đánh giá được mức độ hoàn thành mục tiêu. Từ đó,
thúc đẩy tiến độ công việc nhằm hoàn thành mục tiêu tốt nhất. 57
Các lỗi thường gặp khi sử dụng

OKR
• Dùng OKR để lập danh sách công việc
• Đặt ra quá nhiều O hoặc KR
• Thiếu KR để đạt O
• Không có sự điều chỉnh OKR
• Tạo ra nhưng không tập trung vào OKR
58
Dùng OKR để lập danh sách công

việc
• OKR được lập ra để đo lường giá trị cốt lõi mà
doanh nghiệp/nhân viên đạt được, là thước đo
tiến độ hoàn thành mục tiêu, chứ không được
dùng cho những công việc hàng ngày
• Do đó cần phân biệt rõ về công việc thường nhật
và mục tiêu cốt lõi đạt được
59
Đặt ra quá nhiều OKR

• Khi doanh nghiệp đặt quá nhiều mục tiêu trong
một thời gian nhất định sẽ không có sự ưu tiên
cho công việc, lan man và gây mất tập trung vào
những giá trị công ty. Từ đó dẫn đến không đạt
được những kết quả vượt bậc
• Nên giới hạn số lượng từ 3-5 KR cho mỗi O và
không quá 3-4 O cho 1 đơn vị/cá nhân
60
Thiếu KR để đạt O
• Một lỗi phổ biến là viết KR cần thiết nhưng chưa
đủ để cùng nhau hoàn thành O.
• Lỗi này rất dễ xảy ra vì nó cho phép một nhóm
tránh được các cam kết khó khăn (nguồn lực/ưu
tiên/rủi ro) cần thiết để đạt được các KR “cứng”.
61
Không có sự điều chỉnh OKR

• OKR đã được công bố minh bạch trong nội bộ và
họp đánh giá định kỳ hàng tuần, hàng tháng nhằm
giúp mọi người dễ dàng theo dõi và căn chỉnh
phù hợp hơn cho quá trình làm việc.
• Ngoài ra, OKR được xem như một công cụ quản
lý mục tiêu cho cả doanh nghiệp, do đó việc xem
xét và điều chỉnh OKR giữa các phòng ban là
điều cần thiết để hoàn thành mục tiêu đề ra.
62
Tạo ra nhưng không tập trung vào

OKR
• OKR cần được nhìn nhận và thực hiện như một
nét văn hóa của doanh nghiệp thì mới tạo được
nền tảng vững chắc.
• Do đó, mỗi cá nhân cần phải thường xuyên cập
nhật các nội dung để tránh trường hợp xem OKR
như một bản kế hoạch.
63
Reading & Watching

1. Google đã triển khai thành công OKR như thế
nào?
2. OKR và bài học thành công từ các công ty trên
thế giới
3. https://www.youtube.com/watch?v=L4N1q4RN
i9I
64
KPI
• KPI (Key Performance Indicators) là tập hợp
các chỉ số đánh giá hiệu suất làm việc thể hiện
mức độ hiệu quả thực hiện công việc của một tổ
chức/cá nhân trong một khoảng thời gian cụ thể.
• KPI không chỉ là tiêu chí đánh giá hiệu quả thực
hiện công mà còn là công cụ để đối sánh thành
tích với các tổ chức, phòng ban, cá nhân khác
• Liên quan đến hiệu quả hoạt động liên tục
65
Ví dụ: KPI
Các chỉ
số tài
chính
Các chỉ
Các chỉ
số thị
số CSR
trường
KPI
Các chỉ Các chỉ

số nhân số khách
viên hàng
Các chỉ
số hoạt
động
66
Các chỉ số tài chính

• Doanh thu, tăng trưởng doanh thu
• Lợi nhuận ròng, lợi nhuận biên, tăng trưởng lợi
nhuận ròng/biên
• ROI, ROA, ROE
• Đòn bẩy tài chính (tổng nợ/tổng tài sản)
• Giá cổ phiếu, EPS, P/E
67
Các chỉ số khách hàng

• Sự sẵng sàng giới thiệu sản phẩm/dịch vụ của tổ
chức cho người khác (NPS)
• Tỷ lệ giữ chân khách hàng
• Chỉ số hài lòng của khách hàng
• Tỷ lệ khách hàng rời bỏ
• Tỷ lệ khách hàng tương tác
• Tỷ lệ khách hàng phàn nàn
68
Các chỉ số thị trường

• Thị phần, tăng trưởng thị phần
• Giá trị thương hiệu
• Tỷ lệ chuyển đổi khách hàng
• Số lượng khách hàng tìm kiếm, thăm trang
web/MXH, xếp hạng trang web/MXH
• Share of voice, online share of voice (số lần thương
hiệu được đề cập ở các địa điểm khác nhau so với số
lần thương hiệu của đối thủ cạnh tranh được đề cập)
• Điểm Klout MXH
69
Các chỉ số hoạt động

• Six sigma
• Hiệu suất sử dụng
• Mức độ các hoạt động không cần thiết
• Tỷ lệ đơn hàng đúng thời hạn
• Thời gian từ phát triển sản phẩm đến lúc đưa ra
thị trường (TTM)
• Chỉ số chất lượng
70
Các chỉ số về nhân viên

• Doanh thu trên mỗi nhân viên
• Chỉ số hài lòng của nhân viên
• Mức độ gắn kết của nhân viên
• Tỷ lệ nghỉ việc
• Thời gian trung bình nhân viên gắn bó với tổ chức
• Thời gian cần để tuyển dụng
• ROI của đào tạo phát triển
71
Các chỉ số CSR

• Lượng thải carbon
• Lượng nước, năng lượng sử dụng
• Tỷ lệ tái chế
• Tỷ lệ giảm rác thải
72
KPI dashboard template

• Xem trên elearning
73
CSF
• Các yếu tố thành công then chốt – CSF (Critical
success factors) là những gì quan trọng cần làm để
đạt được mục tiêu
74
CSF vs. KPI

CSF KPI
Đề cập đến nguyên nhân Đề cập tác động hay kết

Nguyên nhân - kết quả
của thành công quả hành động
Kết quả của các công việc
Trả lời cho câu hỏi Vì sao làm việc này?
ra sao?
Dạng chỉ số đo lường Định tính Định lượng
Phụ thuộc vào các điểm

Tính độc lập Độc lập
chuẩn
Nếu kết hợp cả 2 Thiết lập trước, quyết Thiết lập sau, được gắn
phương pháp định KPI theo CSF
75
Mối quan hệ giữa OKR, KPI, CSF
Quá trình thực

Hiện tại hiện Mục tiêu (O)
(CSF)
Đo lường bởi Đo lường bởi
Các chỉ số đo
Các kết quả
lường hoạt
chính (KR)
động (KPI)
76
Reading
• Bài học KPI của British Airways
77
Thảo luận
• Thiết kế các KR, CSF và KPI cho từng O sau:
1. Giảm tỷ lệ tội phạm và nâng cao sự an toàn của
người dân TP. Đà Nẵng
2. Tốt nghiệp với loại xuất sắc
78
Hoạch định hiệu suất cá nhân

• Các mục tiêu về hiệu suất và học tập phát triển là kết
quả của các cuộc thảo luận giữa các nhà quản trị và
từng thành viên trong nhóm của họ về:
o Những gì nhân viên được kỳ vọng sẽ làm (hành vi)
và đạt được (kết quả). Thường nhân viên sẽ được
đánh giá trên cả hai khía cạnh.
o Nhân viên nên phát triển các kiến thức, kỹ năng,
thái độ (Knowledge, Skills, Attitude – KSA) của
mình như thế nào và nếu cần thì phải cải thiện hiệu
suất của mình ra sao để đảm bảo rằng những mục tiêu
kỳ vọng được đáp ứng
79
Hoạch định hiệu suất

• Việc hoạch định có thể là các cuộc họp chính
thức và phức tạp, được thực hiện hàng năm. Đây
là cách tiếp cận truyền thống
• Ngoài ra, việc hoạch định có thể và nên là không
chính thức và được thảo luận vào bất kỳ thời
điểm nào trong năm khi cần thiết
80
Cách tiếp cận truyền thống trong

hoạch định hiệu suất nhân viên
1. Vị trí công việc, với các lĩnh vực kết quả chính của công việc
(KRA), được thống nhất. Các mục tiêu SMART được thiết
lập cho từng KRA
2. Các yếu tố thành công quan trọng (CSF) được xác định để
chỉ ra các khía cạnh chính của hoạt động.
3. Các KPI được xác định. Đây là những chỉ số đo lường mức
độ thực hiện công việc
4. Các kế hoạch cải thiện hiệu suất được chuẩn bị để giải thích
những gì nhân viên cần làm để đạt được kết quả tốt hơn
5. Các kế hoạch đào tạo phát triển được thống nhất, mô tả cách
nhân viên có thể phát triển KSA của họ và do đó cải thiện
hiệu suất và nâng cao triển vọng nghề nghiệp của họ
81
Vấn đề của cách tiếp cận truyền

thống
• Cách tiếp cận này có vẻ hợp lý và toàn diện,
nhưng vướng phải một vấn đề cơ bản: nó quá
phức tạp
• Các nhà quản trị dự định sẽ sử dụng cách tiếp cận
này phải thực hiện một chuỗi các hoạt động phức
tạp liên quan đến KPI, CSF, KRA…..
82
Cách tiếp cận trong thực tiễn
Xác định rõ và truyền thông các mục tiêu hoạt

động kỳ vọng
Đánh giá kết quả thực hiện so với kỳ vọng
Giải quyết các vấn đề nảy sinh ảnh hưởng đến

việc thực hiện
Hỗ trợ nhân viên phát triển
83
Cách tiếp cận trong thực tiễn

• Khối lượng công việc dành cho việc QTHS có vẻ
khá lớn nhưng đó là công việc của các nhà quản
trị và họ không nhất thiết cần một hệ thống
QTHS phức tạp để thực hiện điều đó
• Điều họ thực sự cần là sự giúp đỡ và lời khuyên
thông qua sự tư vấn và hướng dẫn của lãnh đạo
cấp cao hơn và đội ngũ HR chuyên nghiệp, ngoài
các hình thức đào tạo chính thức
84
Xác định vị trí công việc

• Nhân viên cần hiểu vai trò của họ là gì để thực
hiện đúng công việc của mình và để phát triển
kiến thức và kỹ năng cần thiết
• Vị trí công việc không nhất thiết phải được xác
định chính thức trên giấy tờ nhưng đôi khi các
mục tiêu và trách nhiệm quan trọng gắn liền với
vị trí công việc nên được xác định một cách
chính thức
85
Bản mô tả vị trí công việc

• Bản mô tả vị trí công việc chính thức (nếu bắt
buộc) nên có các nội dung quan trọng sau:
o Mô tả chung vai trò của vị trí công việc
o Các trách nhiệm chính, hay các lĩnh vực kết quả
chủ chốt (KRA)
86
Mô tả chung
• Phần này sẽ truyền đạt trong một câu một bức
tranh toàn cảnh về vai trò của công việc - một mô
tả ngắn gọn về những gì người nắm giữ vai trò đó
cần đạt được. Ví dụ:
o Lên kế hoạch và triển khai các chiến lược quảng
bá thương hiệu
o Giám sát một nhóm thực hiện các hoạt động kế
toán tài chính cho một đơn vị kinh doanh
87
Mô tả các KRA
• Các bước xác định và mô tả KRA sau khi đã có mô
tả chung là như sau:
1. Xác định các hoạt động chủ chốt của vị trí công
việc để thực hiện được vai trò được mô tả
2. Nhóm các hoạt động chủ chốt lại với nhau sao cho
không quá năm hoặc sáu lĩnh vực còn lại (Nếu
vượt quá con số đó thì vị trí công việc là quá phức
tạp và sẽ khó xác định cụ thể các vai trò hoặc
nhiệm vụ của nó)
88
Mô tả các KRA
3. Xác định từng hoạt động trong một câu, bắt đầu
bằng một động từ chủ động như: lập kế hoạch,
chuẩn bị, sản xuất, thực hiện, xử lý, cung cấp…
4. Mô tả những gì được thực hiện một cách ngắn
gọn nhất có thể. Ví dụ: thử nghiệm hệ thống
mới, gửi sản phẩm đã đóng gói đến kho, lên
lịch sản xuất…
89
Mô tả các KRA
5. Nêu ngắn gọn mục đích của hoạt động như một
KRA, đầu ra hoặc tiêu chuẩn cần đạt được. Ví
dụ:
o Thử nghiệm các hệ thống mới để đảm bảo chúng
đáp ứng các thông số kỹ thuật đã thỏa thuận
o Lên lịch sản xuất để đáp ứng các mục tiêu về sản
lượng và giao hàng đã đặt ra
90
Ví dụ: Mô tả vị trí công việc

• Vị trí: Quản trị viên cơ sở dữ liệu (CSDL)
• Mô tả chung về vai trò: Phát triển và duy trì CSDL
• KRA:
oXác định các nhu cầu về CSDL cho tất cả các dự án có
yêu cầu về dữ liệu để đáp ứng nhu cầu của khách hàng
nội bộ
oCộng tác với đồng nghiệp để phát triển các dự án cung
cấp CSDL theo nhu cầu của các đơn vị
oĐảm bảo tính bảo mật của cơ sở hạ tầng CSDL thông qua
việc tuân thủ các giao thức đã thiết lập và phát triển các
giao thức bảo mật bổ sung khi cần thiết
oPhát triển mối quan hệ tích cực với đồng nghiệp với tư
cách là nhà cung cấp dịch vụ nội bộ 91
Bài tập cá nhân: Tìm hiểu và phân

tích bản mô tả công việc
• Xem elearning
92
Mục tiêu hiệu suất

• Mục tiêu xác định những gì một cá nhân hoặc một đơn vị
phải hoàn thành. Các mục tiêu có thể được xác định dưới
dạng:
o Các mục tiêu hiệu suất cụ thể (định lượng)
o Các tiêu chuẩn hiệu suất mang tính định tính hơn, mô tả các
trạng thái cá nhân/tổ chức khi một nhiệm vụ được thực hiện
tốt
• Các mục tiêu thường sẽ nêu rõ thời hạn cụ thể cần đạt được
của kết quả. Các tuyên bố về tiêu chuẩn và KRA thường
mang tính tiếp diễn
93
Đo lường hiệu suất cá nhân
Hiệu suất cá
nhân
Kết quả công Học tập và

Hành vi
việc phát triển
Mục tiêu cụ Mục tiêu cụ

Tiêu chuẩn Chuẩn hành vi Tiêu chuẩn
thể (định thể (định
(định tính) (định tính) (định tính)
lượng) lượng)
94
Mục tiêu về hành vi và học tập

• Mục tiêu về hành vi và học tập cũng có thể được
thiết lập
o Mục tiêu về hành vi đề cập đến việc phát triển
các khía cạnh của hành vi như làm việc theo
nhóm và hợp tác
o Mục tiêu về học tập liên quan đến việc phát triển
các kỹ năng hiện có hoặc tiếp thu những kỹ năng
mới
95
Ví dụ về tuyên bố mục tiêu hiệu

suất
• Tăng thị phần của sản phẩm A lên 10% vào cuối
năm 2023
• Ra mắt sản phẩm B vào cuối tháng 4 năm 2024
• Lên kế hoạch và tiến hành khảo sát nhân viên về
văn hóa công ty vào cuối tháng 7 năm nay
• Giữ số lượng sản phẩm hỏng không vượt quá
1:1000 sản phẩm
96
Ví dụ về tuyên bố tiêu chuẩn hoạt

động
• Khách hàng gọi đến đường dây hỗ trợ luôn được
giải quyết một cách lịch sự ngay cả khi họ khó
chịu
• Dữ liệu luôn được nhập vào cơ sở dữ liệu một
cách kịp thời và chính xác
97
Quy trình thiết lập mục tiêu

• Sau khi xác định mô tả chung công việc và KRA,
các câu hỏi cần được trả lời để thiết lập mục tiêu là:
1. Đối với mỗi KRA, người nắm giữ vị trí công việc
này mong muốn đạt được điều gì? (thể hiện những
điều này dưới dạng mục tiêu hoặc tiêu chuẩn hoạt
động)
2. Những mục tiêu này hỗ trợ việc đạt được các mục
tiêu của đơn vị, của tổ chức ra sao?
3. Làm thế nào để chúng ta biết rằng các mục tiêu
hoặc tiêu chuẩn thực hiện đã đạt được?
98
Để đạt được mục tiêu một cách

hiệu quả
• Nhân viên được giúp theo dõi tiến độ đạt được mục
tiêu của họ và được phản hồi về điều đó
• Mục tiêu nên được sử dụng cẩn thận. Tác động của
mục tiêu sẽ thay đổi theo bối cảnh và nó có thể dẫn
đến các động cơ của nhân viên bị bóp méo
• Khi các nhiệm vụ là phức tạp, khó đo lường thì nên
đặt mục tiêu “làm hết sức mình” và tập trung vào
học tập và hành vi
• Các mục tiêu hành vi và học tập là cách tốt nhất để
cải thiện hiệu suất miễn là nhân viên có thể học
những gì họ cần
99
Giải pháp thay thế cho việc thiết

lập mục tiêu
• Thiết lập mục tiêu có thể là một quá trình phức tạp,
khó khăn
• Giải pháp thay thế là xóa bỏ hoàn toàn phương pháp
thiết lập mục tiêu truyền thống
• Thay vì đặt ra các mục tiêu SMART, nhân viên duy
trì một danh sách các ưu tiên cốt lõi của họ
• Các ưu tiên này mô tả những gì một cá nhân sẽ làm,
tác động dự kiến là gì và cách để đo lường thành
công
100
Hoạch định việc đào tạo phát triển

nhân viên
• Lập kế hoạch đào tạo phát triển là quá trình:
o Xác định các nhu cầu cần mở rộng kiến thức và
kỹ năng (nhu cầu học tập) và khắc phục các vấn
đề về hiệu suất hoặc hành vi (nhu cầu cải thiện
hiệu suất) của nhân viên
o Đưa ra quyết định về cách thức thỏa mãn những
nhu cầu này
• QTHS có một vai trò quan trọng trong công tác
đào tạo phát triển nhân viên
101
Hoạch định đào tạo phát triển liên

tục
• QTHS cung cấp cơ hội học tập và phát triển
thông qua quá trình đồng thuận mục tiêu hiệu
suất (đầu năm) và đánh giá hiệu suất (cuối năm)
• Nhưng tốt nhất là cung cấp những cơ hội này
trong suốt cả năm
• Mọi công việc đều mang đến cơ hội học hỏi và
các nhà quản trị cần giúp mọi nhân viên nhận
thức được điều này và hỗ trợ quá trình học tập
diễn ra hàng ngày của nhân viên
102
Hoạch định đào tạo phát triển liên

tục
• Phản hồi trong suốt cả năm chứ không phải chỉ
trong họp đánh giá hiệu suất hàng năm cũng là
một cách quan trọng để giúp các nhân viên tìm
hiểu và khắc phục các vấn đề về hiệu suất hoặc
hành vi của mình
• Nhân viên có thể được yêu cầu tự phân tích hiệu
suất và hành vi của họ. Khi nhận ra nhu cầu cải
tiến, họ có thể thảo luận với người quản lý của
mình về các hoạt động đào tạo phát triển cần thiết
103
Các hoạt động đào tạo phát triển

• Các khóa đào tạo, tập huấn thường được sử dụng
nhưng những hình thức khác cũng quan trọng:
o có người cố vấn, hướng dẫn
o tham khảo thực hành tốt
o luân chuyển công việc, biệt phái
o học từ thực tiễn công việc
o e-learning
o tự đọc các tài liệu…
• Cần nhấn mạnh vào việc tự học của nhân viên
104
Bài tập: Hoạch định mục tiêu cá

nhân
• Xem elearning
105
Reading
• A primer on OKR
106
Xin cảm ơn
107

Slide 02 - Quản trị hiệu suất doanh nghiệp

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

You might also like

Slide 02 - Quản trị hiệu suất doanh nghiệp

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Slide 02 - Quản trị hiệu suất doanh nghiệp

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

QUẢN TRỊ HIỆU SUẤT DOANH

Bài 2: Hoạch định hiệu suất

Giảng viên: TS. Phan Hoàng Long

Quy trình QTHS

QTHS chiến lược

Hoạch định chiến lược

Mục đích của hoạch định chiến

Các giá trị cốt lõi

Các mục tiêu chiến lược

Ví dụ: Các mục tiêu chiến lược

Top 3 thương hiệu tại khu vực Đông Nam Á

Sự phù hợp chiến lược

Sự phù hợp chiến lược

Mục tiêu/kế hoạch chiến lược của từng đơn vị

Mô tả vị trí công việc của từng cá nhân

Các cấp QTHS

Kết quả hoạt

Kết quả hoạt Kết quả hoạt Kết quả hoạt

Kết quả hoạt Kết quả hoạt

Phân loại mục tiêu

Sự liên kết giữa các mục tiêu

Mô hình kinh doanh

Một số công cụ hoạch định và

Bản đồ chiến lược

Các đặc điểm của mục tiêu hiệu

Các đặc điểm của mục tiêu hiệu

Vùng thách thức

Các đặc điểm của mục tiêu hiệu

Thẻ điểm cân bằng (BSC)

Học tập Quy

Tiến trình Hoshin Kanri

Phân bổ các mục

Phân tích mục tiêu

Ma trận Hoshin Kanri

Chu trình PDCA

Chu trình PDCA

Mục tiêu và kết quả OKR

Các loại OKR

OKR cam kết

OKR tham vọng

OKR học tập

Ví dụ: OKR học tập

Ví dụ: OKR học tập

Ví dụ: OKR học tập

Các loại OKR

Cách phân tách mục tiêu

Theo dạng phễu

Theo dạng cây

Các bước xây dựng và triển khai

Đánh giá mức độ đạt được OKR

• Là trung bình cộng hoặc có trọng số của các KR

VD: Thang OKR của Google

Lợi ích của OKR

Các lỗi thường gặp khi sử dụng

Dùng OKR để lập danh sách công

Đặt ra quá nhiều OKR

Không có sự điều chỉnh OKR

Tạo ra nhưng không tập trung vào