VẤN ĐỀ 1

TỔNG QUAN VỀ QTNS VÀ ÁP DỤNG PLLĐ TRONG QTNS TẠI DN

I. Khái niệm QTNS

1. Định nghĩa về QTNS
* Các thuật ngữ
Nhân sự: chỉ NLĐ trong đơn vị, doanh nghiệp
Nhân lực: nguồn lực trong mỗi cá nhân NLĐ bao gồm yếu thể lực và trí lực
Nguồn nhân lực (của tổ chức,đơn vị): là nguồn lực của toàn bộ NLĐ trong
một đơn vị đặt trong mối quan hệ phối hợp với các nguồn lực riêng cuả môic
người, là sự tổng hợp mỗi cá nhân thành nguồn lực của đơn vị.
Quản trị nhân sự: là quản lý NLĐ trong nội bộ đơn vị/DN với NLĐ
Quản trị nhân lực: là quản lý nguồn lực trong đơn vị sử dụng lao động
=>Quản trị nhân sự là bề nổi, quản trị nhân lực là sâu hơn
* So sánh QTNS và QTNL
Giống nhau: quan tâm đến yếu tố con người trong doanh nghiệp
Khác nhau:
QTNS QTNL
Chú trọng Các yếu tố bên ngoài như: Khai thác và tận dụng nguồn lực
tuyển dụng, bố trí LĐ, kỷ luật, bên trong con người/tập thể: các
thu nhập,… hoạt động tìm kiếm, khai thác và
phát triển khả năng làm việc
Mục tiêu Nhằm giải quyết ổn thoả các Khai thác, tận dụng nguồn nhân
bấn đề liên quan đến con người lực để đạt được mục tiêu của tổ
trong doanh nghiệp chức, DN
Là một nội dung riêng biệt Là hoạt động trung tâm của mọi
 trong hoạt động QTDN hoạt động QTDN
Bị động đối phó giải quyết sự Chủ động đề phòng, phòng tránh
vụ liên quan đến NLĐ bất ổn, tạo sự yên tâm đóng góp
và cống hiến lâu dài cho DN
Xác định trách nhiệm của cán Phát huy trách nhiệm chủ động
bộ quản lý của mọi cấp quản lý.

* QTNS là các hoạt động của 1 tổ chức DN để thu hút, xây dựng và phát triển, sử
dụng và đánh giá, bảo toàn và gìn giữ 1 lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu
của 1 tổ chức DN.
* Nội dung tiếp cận theo phạm vi rộng và hẹp khác nhau, cơ bản gồm:
- Kế hoạch hoá nhân sự
- Phân tích và đánh giá công việc
- Tuyển dụng và bố trí lao động
- Đào tạo và phát triển nhân sự
- Xây dựng và thực thi quan hệ lao động
- Kỷ luật lao động và giải quyết tranh chấp.
* Tiếp cận trong phạm vi áp dụng PLLĐ trong hoạt động QTNS thể hiện chủ
yếu trong các hoạt động:
- Tuyển dụng lao động
- Đào tạo và phát triển nhân sự
- Thiết lập các công cụ quản lý lao động
- Đánh giá công việc thù lao lao động
- Xử lý KLLĐ và giải quyết TCLĐ.
2. Vai trò của QTNS
* Tầm quan trọng của QTNS
- Yếu tố con người:
 Con người là yếu tố cấu thành nên DN, vận hành và quyết định mọi sự thành
bại của DN.
Mọi hoạt động quản lý đều được thực hiện bởi con người
=>QTNS là cốt lõi của quản lý NLĐ trong DN
- Yêu cầu xã hội:
Cạnh tranh trên thị trường gay gắt, buộc DN phải thích nghi để phát triển
phù hợp.
Sự tiến bộ của KHCN, đổi mới của QHLĐ buộc DN phải biết thích ứng.
Giúp các nhà quản trị học được cáchg sử dụng lao động hiệu quả, đạt được
muc tiêu của DN.
* Đối với doanh nghiệp
Nhận thức được vai trò của NLĐ và biết cách khai thác hiệu quả nhất nguồn
vốn con người, chủ động đối phó với biến động thị trường
Thúc đẩy các giải pháp sáng tạo, tận dụng mọi nguồn lực, giảm chi phí đầu
vào, đạt lợi thế cạnh tranh.
Cải thiện mối QHLĐ tại nơi làm việc.
Giúp DN thực thi PL, thực hiện trách nhiêm xã hội đúng đắn và có hiệu quả.
* Đối với người lao động
Có cơ hội phát triển khả năng, bổ sung kiến thức và kỹ năng để đạt được thu
nhập cao hơn.
Xây dựng văn hoá trong LĐ: tác phong làm việc tuân thủ kỷ luật, ý thức xây
dựng môi trường lao động để đạt được mục tiêu chung của DN cũng như mục tiêu
riêng của cá nhân.
* QTNS trong bối cảnh hiện nay
Nhân sự toàn cầu và chuyển dịch lao động
Khó khăn của NSDLĐ trong đánh giá công việc
Nhận thức về quyền của NLĐ và vai trò của tập thể lao động
 Tác động của AI đối với QTNS; tuyển dụng nhân sự, lưu trữ, quản lý và
điều hành lao động.
* Xu hướng QTNS hiện đại
Thay đổi quan niệm về nhân sự
Quản lý nhân sự từ xa
Chú trọng đào tạo nhân sự, hợp tác và trao quyền lãnh đạo
Nhân sự linh hoạt thích ứng biến động
Ứng dụng AI trong quản lý, quản lý từ xa.
3. Chức năng của QTNS
Gồm 3 chức năng cơ bản:
* Thu hút nhân lực
Đảm bảo cho DN có đủ nhân sự (số lượng và chất lượng), bố trí phù hợp và
có hiệu quả
Thể hiện ở các nhiệm vụ; kế hoạch hoà nhân sự, phân tích thiết kế công việc,
tuyển dụng, bố trí nhân sự.
* Đào tạo phát triển
Đảm bảo không ngừng nâng cao năng lực của nhân viên, tiếp cận với KHKT
công nghệ để có kỹ năng, trình độ cần thiết hoàn thành công việc phát triển năng
lực cá nhân.
Thể hiện bởi các hoạt động đào tạo, đào tạo lại, bổ sung kiến thức, kỹ năng
cập nhật công nghệ.
* Duy trì nhân sự
Duy trì và sử dụng có hiệu qảu nguồn ngân lực trong DN
Thể hiện ở các hoạt động đánh giá thực hiện công việc, thù lao LĐ tưởng
ứng, duy trì và phát triển QHLĐ tốt đẹp.
4. Mục tiêu của QTNS
* Mục tiêu kinh tế
 Đem lại kết quả tối ưu cho DN thể hiện qua việc SDLĐ hiệu quả với chi phí
nhỏ nhất, giá trị tạo ra lớn nhất.
Thoả mãn nhu cầu kinh tế ngày càng cao cho NLĐ
=> Mục tiêu cơ bản, quan trọng nhất. Doanh nghiệp có tiền thì người lao động
phải có kinh tế.
* Mục tiêu môi trường
Môi trường LĐ ổn định, phát huy hiệu quả LĐ
Thu hút đầu tư, hợp tác
Thương hiệu DN.
* Mục tiêu về NLĐ
Thái độ, chấp hành pháp luật
Văn hoá DN, xây dựng MQHLĐ
Trách nhiệm, đạo đức nghề nghiệp
Phát triển bản thân.
II. Triết lý và các mô hình QTNS
1. Triết lý về QTNS
* Khái niệm
Triết lý QTNS được hiểu là những tư tưởng, quan điểm của người lãnh đạo
cấp cao về cách thức quản lý con người trong tổ chức/doanh nghiệp.
Mỗi đơn vị sử dụng và đối xử với NLĐ theo triết lý riêng của mình, phụ
thuộc vào các quan điểm nhìn nhận về con người.
* Quan niệm về người lao động
Hiện có 3 quan niệm về NLĐ
- Con người được coi là công cụ lao động (Taylor thế kỷ 19)
- Con người muốn được cư xử như những con người (Elton Mayo)
- Con người có những tiềm năng cần được khai thác và phát triển (hiện đại).
* 3 học thuyết về người lao động
- Thuyết X thuyết con người
Con người về bản chất là không muốn làm việc, vô trách nhiệm
Thứ mà họ làm không quan trọng bằng thứ mà họ kiếm được
Rất ít người muốn làm một công việc sáng tạo, tự quản, tự kiểm tra.
Ví dụ: kỹ sư Tạch Toyota
- Thuyết Y thuyết tâm lý
Con người muốn cảm thấy mình có ích và quan trọng là nguồn chia sẻ trách
nhiệm, tự khẳng định chính mình.
Con người muốn tham gia các công việc chung.
Con người có những khả năng tiềm ẩn được khai thác.
- Thuyết Z thuyết hiện đại
Người lao động hài lòng là chìa khoá dẫn đến năng suất lao động cao
Sự tin tưởng, sự tế nhị trong cách cư xử và làm việc tập thể là các yếu tố dẫn
tới sự thành công của người quản trị trong khai thác lao động.
* Phương pháp quản lý của 3 thuyết
- Thuyết X
Người quản lý cần kiểm tra, giám sát chặt chẽ cấp dưới và NLĐ
Phân chia công việc thnahf những phần nhỏ dễ làm, dễ thực hiện, lặp đi lặp
lại nhiều lại các lần thao tác
Áp dụng hệ thống trật tự rõ ràng và một chế độ khen thưởng hoặc trừng phạt
nghiêm ngặt.
=> Họ chỉ là công cụ làm gì không quan trọng quan trọng là tiền.
- Thuyết Y
Người quản lý quan tâm và lo lắng cho nhân viên của mình như cha mẹ lo
lắng cho con cái
Tạo điều kiện học hành, bồi dưỡng tư duy, phân chia quyền lợi thích đáng,
công bằng, thăng tiến cho cấp dưới khi đủ điều kiện.
=> Dựa vào tâm lý, tình cảm để quản trị.
- Thuyết Z
Phải để cho cấp dưới thực hiện được một số quyền ự chủ nhất định và tự
kiểm soát cá nhân trong quá trình làm việc
Tạo và duy trì một MQH hiểu biết hỗ trợ giúp đỡ ràng buộc lẫn nhau giữa
cấp trên và cấp dưới.
=> Con người là trung tâm là đối tác WIN WIN
* Tác động của 3 phương pháp tới nhân viên
- Thuyết X
Làm cho NLĐ cảm thấy sợ hãi và lo lắng
Chấp nhận cả những việc nặng nhọc và vất vả, đơn điệu miễn là họ được trả
công xứng đáng và người chủ công bằng.
- Thuyết Y
Tự thấy mình có lợi ích và quan trọng, có vai trò nhất định tập trung trong
tập thể, do đó họ càng có trách nhiệm.
Tự nguyện tự giác làm việc, tận dụng khai thác tiềm năng của mình.
- Thuyết Z
Tin tưởng, trung thành và dồn hết lực tâm vào công việc
Đôi khi ỷ lại, thụ động và thông báo cho cấp trên.
? Thuyết quản trị nhân sự tại công ty
Nhóm 1: triết lý QTNS của Vinamilk (bà Kiều Liên)
Nhóm 2: triết lý của TH True Milk (bà Thái Hương)
Nhóm 3: cafe Trung Nguyên
Nhóm 4: Vingroup
Nhóm 5: tập đoàn FPT
Nhóm 6: quản trị các công ty tại Nhật (Honda Toyota Canon)
Nhóm 7: Samsung, LG
Nhóm 8: Các công ty dịch vụ (Vnaf, Hồng Đức)
Gợi ý: Tư tưởng chủ đạo của ai, nghiên cứu người đó => Tìm ra quan niệm NLĐ
=>Hình thành thuyết QTNS, theo thuyết nào => NLĐ cảm thấy thế nào? Xem hồ
sơ năng lực.
2. Các mô hình quản trị
2.1. Mô hình cổ điển (Taylor, H.Fayol, Gantt..)
Thống nhất chỉ huy và điều khiển
Phân công lao động và chuyên môn hoá hcuwsc năng
Phân chia lao động: LĐ trực tiếp, gián tiếp
Có sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý, quy chế văn bản đối với từng bộ phận DN
Tập trung quyền lực cao nhất
NLĐ không được lợi dụng để mưu cầu lợi ích chung, không đưa ý kiến cá
nhân vào việc chung
Thiết lập trật tự và kỷ luật nghiêm ngặt
Công bằng, không thiên vị, khước từ mọi đặc quyền, đặc lợi
Nhà QL tìm phương pháp thực hiện công bằng rồi huấn luyện cho công
nhân.
* Ưu điểm: khoa học và tỉ mỉ trong công việc; phân công lao động chặt chẽ; huấn
luyện phương pháp lao động khoa học; công bằng thù lao; kỷ luật tốt.
* Nhược điểm: đánh giá thấp con người, thiếu niềm tin nên kiểm soát gắt gap,
nặng về bóc lột lao động, có thể xuất hiện sự chống đối.
2.2. Mô hình tâm lý (Maslow, Elton Mayo, Lewin..)
Phân chia quyền lực cho cấp dưới, tạo chủ động, sáng tạo
Đánh giá cao vai trò động viên, khích lệ của người quản lý, điều khiển
Xây dựng lòng tin áp đặt quyền lực
Chú trọng phát triển công việc theo tập thể (tổ, đội, trưởng nhóm..)
Tạo không khí tâm lý tốt trong dơn vị, gắn bó, hưởng ứng, đồng cảm
 Chú trọng MQHLĐ: chia sẻ thông itn, trao đổi để xử lý kịp thời cho công
việc, phát huy khả năng lao động
Người quản lý phải làm một nhà thực hành về tâm lý học
* Ưu điểm: thiết lập được MQH hài hoà, hiểu biết, thông cảm; NLĐ nhận thức
được vai trò và tự nguyện, tự giác cống hiến; giảm tải trách nhiệm quản lý của lãnh
đạo.
* Nhược điểm: kỷ luật lao động dễ bị xem nhẹ, thiếu tính ổn định trong vận hành
DN, tiềm ẩn mất sự công bằng, phân biệt đối xử.
2.3. Mô hình quản trị hiện đại – khai thác tiềm năng con người
Coi DN là 1 hệ thống mở cần thích ứng với môi trường
Các bộ phận DN (con người) vận hành thống nhất, gắn kết
Quản lý NLĐ mềm dẻo, uyển chuyển để thích ứng với các ĐKMT.
Khuyến khích phát triển các hình thức tổ chức LĐ mới (tổ, đội, nhóm..) bổ
sung các chức năng, nhiệm vụ cho các đơn vị, cá nhân.
Chú trọng cải thiện điều kiện LĐ, chất lượng sống
Khuyến khích đạt sự đổi mới, chú ý đến bộ phận/nhóm lao động tích cực
Nhà quản lý phải có chiến lược tổ chức quản lý khoa học đồng thời hiểu tâm
lý để phát huy khả năng lao động.
* Ưu điểm: đánh giá cao con người trong việc phát huy khả năng để khai thác,
phát huy khả năng để khai thác, huy động vào sản xuất, thích ứng với đa dạng nhu
cầu NLĐ; tôn trọng sự độc lập và phát triển cá nhân.
* Nhược điểm: đòi hỏi trình độ cao trong quản lý (chi phí, chuyên gia).
2.4. Tiêu biểu một số mô hình QTNS hiện đại
Michigan (Mỹ): tuyển dụng nhân sự => đánh giá nhân sự => lương bổng =>
phát triển NS.
Nhật Bản (DNSX): sản xuất linh hoạt, cải tiến chất lượng => hạ giá thành
sản phẩm => ngăn chặn liên kết buồn tẻ => tạo ràng buộc giữa DN và LĐ.
 Harvard (Beer HW DO 1984): chế độ làm việc => các dòng di chuyển nhân
sự => lương bổng.
2.5. Lưu ý
Không có 1 công thức chung hay quản trị độc lập mà hầu hết các nền KT
phát triển đều kết hợp với các thuyết và mô hình QTNS có chọn lọc.
Triết lý QTNS của lãnh đạo cao nhất đơn vị sẽ ảnh hưởng/tác động trực tiếp
đến cách thức, phương pháp QTNS của NQT chức năng.
Thuyết Z và mô hình hiện đại được chú trọng áp dụng. NQT cần quan tâm:
Tôn trọng và quý mến NLĐ, làm cho họ ngày càng có giá trị
Tạo điều kiện để NLĐ phát huy khả năng, tăng năng suất, hiệu quả công
việc
Nhận thức rõ mối quan hệ tác động giữa kinh tế - pháp luật -xã hội khi giải
quyết các vấn đề liên quan đến NLĐ.
Đãi ngộ vật chất phù hợp và chú trọng các nhu cầu về tinh thần, tâm lý xã
hội của NLĐ.
Hướng tới QTNS một cách văn minh, nhân đạo.
=> Không có mô hình riêng tiêu biểu phải có sự lồng ghép lẫn nhau
*QTNS vừa là khoa học vừa là nghệ thuật
*QTNL vừa là khoa học vừa là nghệ thuật
Khoa học là một hệ thống kiến thức và tính quy luật của sự phát triển tự
nhiên. xã hội và tư tưởng nói chung cũng như kiến thức về một lĩnh vực riêng nào
đó.

Nghệ thuật là sự phản ánh sáng tạo, sự tái hiện thực tế bằng các hình tượng,
là một trong những hình thức của nhận thức hiện thực những chứa đựng sáng tạo.

QTNL là khoa học. Một là: phải qua quá trình tìm hiểu, nhận biết tức là quá
trình tích luỹ kiến thức. Hai là: những hiểu biết (kiến thức) phải có tính hệ thống,
tính quy luật phản ánh thực tế, được thực tế kiểm nghiệm chấp nhận QTNL phát
triển qua nhiều thế kỷ được các nhà khoa học tìm hiểu đúc kết thành nhiều trường
phái và đuợc thực tiễn chấp nhận áp dụng vào nhiều mặt của đời sống xã hội. Vì
vậy QTNL trở thành một khoa học.

QTNL là nghệ thuật. QTNL liên quan đến con người là vì con người đối
tượng của quản lý. Mà con người trong quá trình hiện tại tương lai con người luôn
luôn thay đổi, luôn luôn phát triển. Con người có văn hoá , có kiến thức, có kinh
nghiệm, luôn phấn đấu vươn lên những điều kiện tốt đẹp hơn, không ngừng sáng
tạo cải tiến những kỹ thuật công nghệ, đấu tranh vì tự do bình đẳng, bảo đảm cho
sản xuất ngày càng hiệu quả hơn, đời sống được nâng cao. Người QT phải tính đến
những biến đổi về chất của đối tượng quản lý, đồng thời cũng tính đến những điều
kiện khách quan, bằng những trí tưởng tượng sáng tạo, có những dự đoán chính
xác đúc kết thành lý luận, kinh nghiệm để áp dụng kiến thức đó. Mọi biến đổi phải
đòi người quản lý thay đổi tư duy, phương pháp nhằm đem lại hiệu quả cao.

QTNL là chức năng của QT mà QT đã là khoa học và nghệ thuật suy ra

QTNL cũng là khoa học nghệ thuật.

III. Áp dụng PL trong QTNS tại DN

Là kỹ năng thực hiện hoạt dộng QTNS tại DN đảm bảo yêu cầu tuân thủ
pháp luật và đạt được hiệu quả cao nhất đáp ứng mục tiêu kinh tế của DN.
1. Nội dung cơ bản của QTNS trong DN
Tuyển dụng và bố trí NS
Đào tạo và phát triển NS
Duy trì NS.
2. QTNS trong các DNVN
2.1. Các yếu tố ảnh hưởng với QTNS trong DN
* Môi trường bên ngoài
Khách hàng và đối thủ cạnh tranh
Văn hoá – xã hội
Kinh tế
Dân số và lực lượng sản xuất
Khoa học – công nghệ
Chính sách và pháp luật
Điều kiện khác.
* Môi trường bên trong
Ý chí nguyện vọng của NLĐ
Không khí và tâm lý trong QHLĐ
Sứ mạng, mục tiêu, chiến lược của DN
Quan diểm của chủ sở hữu và lãnh đạo đơn vị
Hình thức sở hữu và lãnh đạo đơn vị
Yếu tố khác: thái độ, thói quen của người QL; tác phong, đạo đức của
NLĐ…
* Nhận xét hình thức tổ chức QTNSVN
Gia đình trị truyền thống
+ DN vừa và nhỏ, hộ gia đình
+ Cá nhân lãnh đạo
+ Tuyển dụng và quản lý duy ý chí, lạc hậu, thiếu linh hoạt.
+ Quan tâm đến doanh thu và đóng góp
+ NLĐ thiếu tính sáng tạo, cống hiến.
+ Cá nhân lãnh đạo.
Lãnh đạo tập thể
+ DN hiện đại, chủ yếu lĩnh vực thương mại dịch vụ, IT,…
+ Lãnh đạo dân chủ, tự do
+ Nhân sự mở, linh hoạt, tự do thể hiện năg lực
+ Quyền cá nhân gắn với tập thể
+ Yêu cầu trình độ QTNS cao, dễ mất nhân viên.
Quản lý dân chủ
+ DN cũ, kinh tế nhà nước
+ “Hội đồng” lãnh đạo, cơ chế ảnh hưởng tới quản lý
+ Nhân sự thiếu tự do, động lực phát triển
+ Đánh giá năng lực cá nhân khó, thiếu chính xác
+ Phân chia lợi ích phức tạp.
2.2. Một số vấn đề QTNS các DNVN đối mặt
* Ảnh hưởng của cuộc CMCN 4.0
Thuật ngữ “Công nghiệp 4.0” khởi nguồn từ một dự án trong chiến lược
công nghệ cao của chính phủ Đức. Công nghiệp 4.0 là xu hướng hiện thời trong
việc tự động hoá và trao đổi dữ liệu trong công nghệ sản xuất.
*QTNS trong cách mạng công nghiệp 4.0
Kênh đăng tuyển: chuyển từ các kênh truyền thống sang những kênh thông
tin MXH như Facebook, Google, Twitter,…
Cách thức quản lý và tuyển dụng: phỏng vấn online, họp trực tuyến, chấm
công tự động, quản lý công nghệ,…
Lưu trữ data nhân sự: tối ưu hoá quá trình lưu chuyển thông tin từ dạng dữ
liệu cứng truyền thống sang các bản mềm dữ liệu.
* Thách thức của các DNVN trong cuộc CMCN 4.0
DNVN hoạt dộng áp dụng công nghệ 4.0 dẫn đến lao động phi chính thức;
thiếu ổn định nhân sự; chi phí quản lý cao; NLĐ là đối tác; tranh chấp phức tạp.
Trước sự phát triển mạnh mẽ của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0
(CCMCN), các DN sẽ có nhiều cơ hội và thách thức cho sự phát triển. Những ứng
dụng của CCMCN 4.0 là các công cụ giúp cho việc mở rộng và đa dạng hóa các
hình thức sản xuất, quản lý. Con người có thể tiếp cận thông tin một cách nhanh
chóng và đầy đủ nhờ sự hỗ trợ của internet, dữ liệu lớn, sự phát triển của hệ thống
thông tin trực tuyến, mạng xã hội... Dữ liệu lớn giúp cho việc thu thập và phân tách
dữ liệu dễ dàng hơn, thông qua đó có thể hỗ trợ việc ra quyết định nhanh hơn và
chính xác hơn. CCMCN 4.0 cũng sẽ dẫn tới xu hướng các nước có lợi thế về công
nghệ và vốn sẽ quay trở lại đầu tư vào quốc gia của mình trên cơ sở áp dụng công
nghệ “nhà máy thông minh”, chứ không đầu tư sang các nước có lợi thế về nguồn
lao động. Đây là thách thức lớn, đặc biệt là với các quốc gia có lực lượng lớn lao
động tay nghề thấp, đòi hỏi quốc gia đó phải có tầm nhìn chiến lược để thực hiện
việc chuyển đổi tư duy về nghề nghiệp, quan hệ hợp đồng, quan hệ lao động cho
người lao động.
Về cơ hội: CCMCN 4.0 sẽ tạo ra động lực để các DN phải ý thức và thay
đổi phương thức sản xuất, kinh doanh, đổi mới tư duy về sản xuất và tư duy thị
trường phù hợp; những động lực đó sẽ tác động làm giảm chi phí và tăng năng
suất, chất lượng lao động trong SXCN; CCMCN 4.0 sẽ buộc DN phải cơ cấu lại và
thay đổi từ phương thức tổ chức sản xuất đến quy trình và các công đoạn trong
toàn bộ quá trình sản xuất của ngành công nghiệp; thúc đẩy năng lực sáng tạo trong
sản xuất công nghiệp nhờ việc thử nghiệm sản phẩm mới ít rủi ro, bớt tốn kém hơn
nhờ sự hỗ trợ của các công nghệ mới; Chi phí cho giao thông và thông tin sẽ giảm
xuống, dịch vụ hậu cần và chuỗi cung ứng sẽ trở nên hiệu quả hơn và các chi phí
thương mại sẽ giảm bớt, tất cả sẽ làm mở rộng thị trường và thúc đẩy tăng trưởng
kinh tế;
Về phía cung ứng, nhiều ngành công nghiệp đang chứng kiến sự tiếp cận của các
công nghệ mới. Do đó, các DN sẽ tiếp cận được với các công nghệ hiện đại, cải
thiện phẩm chất, tốc độ, giá cả mà khi được chuyển giao nó có giá trị hơn.
Về thách thức: Thách thức trong việc phải có nhận thức đầy đủ về bản chất,
tác động của CCMCN 4.0 và khả năng tư duy, quản lý điều phối tích hợp các yếu
tố công nghệ, phi công nghệ, giữa thực và ảo, giữa con người và máy móc;
Hạ tầng kỹ thuật và ứng dụng công nghệ thông tin trong các DN mặc dù đã được
chú trọng nhưng chưa đáp ứng đảm bảo đáp ứng được sự sẵn sàng của CCMCN
4.0 này. Theo đó là những thách thức từ những yếu kém nội tại của các DN.
Để gia nhập vào xu thế CCMCN 4.0, đòi hỏi phải có sự phát triển dựa trên tích lũy
nền tảng lâu dài của nhiều lĩnh vực nghiên cứu cơ bản định hướng trong lĩnh vực
Khoa học và công nghệ, đặc biệt là vật lý, sinh học, khoa học máy tính và trí tuệ
nhân tạo, các lĩnh vực công nghệ mới, nghiên cứu các công nghệ mang tính đột
phá;
Đặt ra những vấn đề lớn về giải quyết việc làm, ô nhiễm môi trường, đạo đức xã
hội, rủi ro công nghệ. Để tận dụng cơ hội từ CCMCN 4.0 thì không chỉ mỗi ngành,
mỗi lĩnh vực mà cả hệ thống chính trị đều phải chuẩn bị kỹ lưỡng cho sự sẵn sàng
tận dụng tối đa cơ hội và hạn chế tối thiểu thách thức trước CCMCN 4.0 này; một
số giải pháp đề xuất như sau:
- Thứ nhất, cần đẩy mạnh tuyên truyền, phổ biến mạnh mẽ trong hệ thống
chính trị, đến DN, hiệp hội DN trên địa bàn tỉnh về bản chất, xu thế vận động,
những cơ hội, thách thức, tác động của CCMCN 4.0.
- Thứ hai, hoàn thiện hệ thống thể chế thuận lợi cho nền kinh tế số phát triển
và tham gia CCMCN 4.0, tự do hóa đầu tư tham gia, ứng dụng CCMCN 4.0.
- Thứ ba, cần hoàn thiện hạ tầng pháp lý, tạo môi trường pháp triển và nâng
cấp hạ tầng kỹ thuật cho thanh toán điện tử trong giao dịch thương mại và hỗ trợ
pháp lý phát triển các hình thức kinh doanh mới. Bên cạnh đó, là các giải pháp tối
ưu hóa mô hình sản xuất kinh doanh trong bối cảnh ra đời của tư liệu sản xuất và
sự thay đổi về phương thức sản xuất mới dưới tác động bởi CCMCN 4.0.
- Thứ tư, cần tập trung cho giáo dục và đào tạo tốt, đặc biệt là trong khoa
học và công nghệ; đảm bảo môi trường đầu tư ổn định và quản lý tài chính công
tốt.
IV. Trách nhiệm về QTNS trong DN
1.Sự phân chia trách nhiệm QTNS trong đơn vị
Trách nhiệm QTNS trước hết thuộc về người quản lý và lãnh đạo các cấp,
các bộ phận trong DN.
- Lãnh đạo cấp cao của tổ chức (TGĐ, GĐ) chịu trách nhiệm chung
- Lãnh đạo các cấp trung gian chịu trách nhiệm sử dụng NS trong bộ phận
mình quản lý, phối kết hợp với bộ phận QTNS, tham mưu cho lãnh đạo cấp cao
(Quản đốc phân xưởng, Trưởng phòng – Ban).
- Bộ phận chức năng QTNS của DN có trách nhiệm trợ giúp cho cán bộ
quản lý và lãnh đạo thực hiện hoạt động QTNS. Ví dụ:
+ Phòng nhân sự thiết kế chương trình, xây dựng biểu mẫu tiêu chí đánh giá giúp
người quản lý đánh giá lao động.
+ Phòng nhân sự thực hiện quản lý hành chính: hợp đồng, nội quy lao động… giúp
người quản lý thiết lập công cụ quản lý, thực hiện pháp luật và quản lý lao động.
2. Bộ phận chức năng trong QTNS
Vai trò của bộ phận chức năng:
* Tư vấn: các chuyên gia có chức năng tư vấn nội bộ, thu thậo thông tin nhằm
thiết kế các giải pháp giúp cán bộ quản lý trực tuyến ra quyết định.
* Phục vụ: các nhân viên thực hiện các hoạt động phục vụ trực tiếp cho cán bộ
quản lý hay bộ phận khác, trong hoạt dông tuyển mộ, đào tạo, báo cáo nhân sự, ghi
chép hồ sơ, định hướng,..
* Kiểm tra: xây dựng các chính sách, quy chế, thủ tục và giám sát việc thực hiện.
Các thành viên trong bộ phận được coi là người đại diện hoặc uỷ quyền của quản
lý cấp cao.
3. Quyền hạn các bộ phận chức năng
Quyền hạn trực tuyến: thuộc về lãnh đạo ra chỉ thị chung, quyết định và
chịu trách nhiệm QTNS trong toàn bộ DN.
 Quyền hạn tham mưu: thuộc về bộ phận chức năng QTNS, thể hiện ở việc
tham dự họp, xây dựng phương sử dụng LĐ, tư vấn giải thích cho lời khuyên đối
với cán bộ quản lý và lãnh đạo cấp trên trong QTNS.
Quyền hạn chức năng: thuộc về bộ phận chức năng QTNS, thể hiện ở việc
nhận thu thập tài liệu, thông tin, xử lý các vấn đề về nhân sự, thực hiện các biện
pháp, phương án QTNS, kiểm soát hoạt dộng quản lý nguồn nhân lực.
=> Các DNVN chủ yếu tổ chức theo kiểu cơ cấu quyền trực tuyến và chức năng ở
các cấp, quyết định tập đều tập trung trong người lãnh đạo trực tuyến, lãnh đạo bộ
phận chức năng không/ít có quyền ra quyết định riêng.
4. Cơ cấu bộ phận nhân sự ở Việt Nam
* Cơ cấu bộ phận nhân sự một công ty lớn ở Việt Nam
`* Cơ cấu tổ chức của một công ty nhỏ và vừa ở Việt Nam

THẢO LUẬN
1. QTNS và sự cần thiết của QTNS trong DN?
2. Chức năng cơ bản của QTNS?
3. Triết lý QTNS là gì? Vận dụng triết lý như thế nào khi xây dựng chính sách
nhân sự trong DN?
4. Các quan niệm về NLĐ, các thuyết và trường phái QTNS?
5. Tìm hiểu triết lý QTNS trong các DN Nhật Bản, Hàn Quốc, Đài Loan, Mỹ và
một số nước Châu Âu.
6. Xu hướng QTNS hiện nay?
7. Bộ phận chức năng QTNS trong cơ cấu DN?
8. Đánh giá và nhận xét về QTNS tại DNVN?
 VẤN ĐỀ 2
TUYỂN DỤNG LAO ĐỘNG VÀ BỐ TRÍ NHÂN SỰ
A. Tuyển dụng lao động
I. Tuyển mộ nhân sự
1. Khái niệm
Tuyển mộ nhân sự là quá trình thu hút người lao động có trình độ, kỹ năng
chuyên môn phù hợp để lựa chọn vào các vị trí làm việc của doanh nghiệp.
2. Nguồn tuyển mộ
Nguồn bên trong: NLĐ đang làm việc trong DN được nhắm tới các vị trí có
chức danh cao hơn, công việc phù hợp hơn, mức độ lương cao hơn.
Nguồn bên ngoài: Sinh viên, học viên; NLĐ làm việc tại các đơn vị khác;
NLĐ thất nghiệp; Nhân viên cũ; Người quen, bạn bè của NLĐ trong DN.
3. Phương pháp tuyển mộ
* Đối với nguồn bên trong DN
Thông qua thông báo, bảng tin nội bộ.
Thông qua sự giới thiệu của CB, NLĐ trong DN.
Thông qua hồ sơ nhân sự của DN.
Ví dụ: công ty luật sẽ tuyển nguồn bên trong qua sự quen biết, giới thiệu.
* Đối với người tuyển mộ từ bên ngoài DN
Thông qua sự giới thệu của CB, NLĐ trong DN.
Thông qua quảng cáo trên web, MXH.
Thông qua các trung tâm dịch vụ việc làm, hội chợ việc làm, sàn giao dịch
việc làm.
Trực tiếp từ cơ sở đào tạo.
Thuê công ty cho thuê tại LĐ, cung cấp giải pháp LĐ.
Ví dụ: marketing…
4. Các yếu tố tác động đến tuyển mộ
* Các yếu tố thuộc về DN
Uy tín và vị thế của DN
Quảng cáo và mối quan hệ xã hội
Quan hệ LĐ trong DN
Các chính sách nhân sự và bầu không khí quản lý trong tập thể LĐ.
Chi phí cho tuyển mộ.
* Các yếu tố bên ngoài môi trường
Quan hệ cung cầu trên thị trường
Sự cạnh tranh lao động của các DN khác
Cơ chế và mức độ phát triển kinh tế
Thái độ của xã hội đối với một số nghề nhất định
Sự phát triển của hệ thống giáo dục đào tạo.
5. Quá trình tuyển mộ lao động
* Bước 1: xây dựng chiến lược tuyển mộ
Kế hoạch hoá nhân sự: cân đối cung cầu trong đơn vị mình. Ví dụ: thiếu
người trong đơn vị thì cần tuyển mộ.
+ Lập kế hoạch tuyển mộ: cần bao nhiêu LĐ, xác định tỷ lệ tuyển chọn, sàng
lọc hồ sơ.
+ Xác định nguồn tuyển mộ: nguồn bên trong hay bên ngoài DN; Ưu nhược
điểm của mỗi nguồn.
+ Xác định phương pháp tuyển mộ
+ Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ.
* Bước 2: tìm kiếm người xin việc
Cần đưa ấn tượng mạnh về DN, chiến lược và định hướng phát triển của
DN.
 Đưa các yếu tố kích thích NLĐ nộp đơn và DN. (ví dụ: hạn nộp 0h thì người
lao đồn sẽ bị kích thích và nhanh chóng nộp đơn)
Lựa chọn đúng đối tượng
Có thể thuê đơn vị làm dịch vụ thay vì làm trực tiếp.
=> Một số kinh nghiệm
Cung cấp thông tin trung thực và vấn đề tô hồng, viễn cảnh.
Các hình thức để đưa thông tin trên các phương tiện đại chúng và chiến lược
tìm nhân sự (liên quan đến bí mật công nghệ, cv NLĐ).
Khả năng và kỹ năng của cán bộ tuyển mộ quyết định đến chất lượng của
tuyển mộ.
Thương hiệu, môi trường lao động ảnh hưởng lớn tới tuyển mộ.
=> Một số lưu ý cho cán bộ tuyển mộ
Quan tâm tới người xin việc với tư cách là một cá nhân
Nhiệt tình trong tuyển mộ, tạo điều kiện để người tham gia cởi mở, bộc bạch
suy nghĩ, tạo hưng phấn để chia sẻ.
Khi phỏng vấn phải chú ý các yếu tố nhân cách, kỹ năng nghề nghiệp, kinh
nghiệm sống và làm việc của NLĐ.
Luôn tạo bầu không khí tâm lý thân thiện, hoà đồng, thiết kế thời gian phù
hợp.
* Bước 3: đánh giá quá trình tuyển mộ.
Số ứng viên có đảm bảo yêu cầu? Nếu không thì nguyên nào?
Tỷ lệ chọn và sàng lọc phù hợp chưa?
Kinh phí tuyển mộ?
Quảng cáo hiệu quả không?
Công bằng bên tỏng tuyển mộ?
Thông tin có tin cậy không?
Tiêu chuẩn tuyển chọn phù hợp? Chọn được người?
 Giải pháp khắc phục?
6. Một số các giải pháp thay thế cho tuyển mộ nhân sự
Khi gặp khó khăn trong tuyển mộ DN có thể áp dụng
6.1. Hợp đồng thầu lại
Cho các DN thực hiện công việc/1 phần công việc dưới dạng HĐ thuê lại
nhằm chia sẻ 1 phần công việc của DN. (Ví dụ: DN nhận quota xuất khẩu áo sơ mi,
có thể thuê DN khác làm các công đoạn như vắt sổ, may túi, may cổ...; DN xây
dựng).
Lưu ý:
Vấn đề thương hiệu và tránh tiết lộ bí mất kinh doanh
Hồ sơ năng lực của DN thầu lại
DN thường sử dụng biện pháp này khi: thị trường khan hiếm loại LĐ mà DN
cần; khối lượng công việc DN nhận được không ổn định nếu nhận thêm sẽ dư thừa,
mất nhiều chi phí đảm bảo quyền lợi theo luật; lợi nhuận từ việc cho thuê lại thị
trường ít và chắc chắn hơn.
6.2. Tổ chức làm thêm giờ, làm đêm
Trong trường hợp phải hoàn thành công việc trong thời gian ngắn, khối
lượng nhiều.
Không mất công và chi phí cho tuyên mộ, ổn định về chi phí tiền lươnh trên
đơn vị sản phẩm, tăng thêm thu nhập cho NLĐ.
Lưu ý:
Tuân thủ đúng PLLĐ về điều kiện làm thêm giờ, lương, thời gian, đối tượng
không được huy động.
Tránh huy động làm thêm, làm đêm quá mức để hạm chế thất nghiệp lao
động, chú ý tới sức khoẻ người lao động.
=> Phương thức hiệu quả nhất, DN sẽ nghĩ đến đầu tiên khi tuyển mộ.
6.3. Nhờ DN khác giúp tạm thời: dựa trên luật dân sự điều chỉnh, nhờ nhau trên
mối quan hệ quen biết, sự tương hỗ.
Thường áp dụng giữa các DN có mối quan hệ chặt chẽ (các công ty thành
viên trong Tổng, trong Tập đoàn) bằng cách “cho mượn lao động” hoặc phối kết
hợp thực hiện công việc dưới hình thức chia sẻ.
DN không phải trả tiền phúc lợi, đào tạo, bố trí LĐ khi khan hiếm công việc,
giảm được gia tăng chi phí LĐ và giá thành sản phẩm.
NLĐ được điều làm giúp có tâm lý không phải việc của công ty mình nên
thiếu nỗ lực và trách nhiệm.
(Thảo luận trường hợp NLĐ sang làm việc trách nhiệm quyền lợi thế nào, ví
dụ NLĐ bị tai nạn ai sẽ là người trả; Vi phạm kỷ luật, tai nạn trộm cắp ở DN nhờ;
Làm cách nào để người sử dụng lao động điều chuyển NLĐ sang DN nhờ.)
6.4. Thuê lại lao động
Ưu điểm: giảm bớt chi phí nhân sự, dễ dàng trong điều hành, lựa chọn được
LĐ phù hợp với tính kỷ luật cao.
Hạn chế: đòi hỏi kỹ năng ký kết HĐ thuê lại LĐ, giá chi phí cao, trách
nhiệm, của các bên không rõ ràng dễ xảy ra tranh chấp.
Lưu ý:
Tuân thủ đúng quy định pháp luật về cho thuê lại LĐ
Tính toán giá chi phí cho sản phẩm, đảm bảo có lãi.
6.5. Điều chuyển lao động: sắp xếp lại dồn từ chỗ thừa sang chỗ thiếu, gia cố
thêm công việc để họ làm thêm.
Điều chuyển lao động là việc điều động NLĐ từ bộ phận dư thừa trong DN
sang bộ phận khác nhằm đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh, sau khi hoàn thành
cong việc lại được điều chuyển về vị trí cũ.
Lưu ý:
Rất hiệu quả khi cân đối nhân lực nội bộ
 Dễ rơi vào tình trạng lạm dụng lao động
Cần tuân thủ đúng QPPL về điều chuyển: thời gian, tiền lương, và xử lý hậu
quả của điều chuyển (quá hạn…)
II. Tuyển chọn nhân sự
1. Khái niệm cà các yêu cầu
Là việc lựa chọn và tuyển dụng nhân sự đáp ứng vào vị trí DN cần
Là khâu kế tiếp của tuyển mộ
Có vai trò đặc biệt quan trọng đối với DN trong việc chọn được NLĐ đáp
ứng yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, lòng trung thành…
Quy trình tuyển chọn gồm nhiều bước, nhằm sàng lọc để lựa chọn đối tượng,
DN, bộ phận nhân sự thiết kế số bước và nội dung phù hợp.
* Yêu cầu tuyển chọn
Phải xuất phát từ nhu cầu nhân sự của tổ chức
Phải căn cứ vào chức trách, nhiệm vụ, những đòi hỏi về kiến thức, kỹ năng
và những yêu cầu về trình độ với các chức danh công việc cần tuyển chọn.
Các tiêu chí và nội dung tuyển chọn phải rõ ràng
Việc tuyển chọn phải hướng tới việc chọn được người có ý thức tổ chức kỷ
luật tốt, trung thưc, gắn bó với công việc của DN
Phải đảm bảo tính khách quan, công bằng, vô tư, đảm bảo cơ hội như nhau
cho tất cả các ứng viên như nhau, cán bộ tuyển chọn phải có kiến thức, kỹ năng và
kinh ngiệm tuyển chọn.
Chi phí tuyển chọn phải nằm trong khả năng cho phép của DN
Đảm bảo tính linh hoạt.
* Phẩm chất cần thiết của người được tuyển dụng
Đam mê
Thái độ có cầu thị, chịu khó học hỏi, tiếp thu
Chăm chỉ
 Kiến thức
Thích ứng
Sáng tạo
Trung thực: trung tâm nhất của mọi người, thước đo của các nghề.
* Kỹ năng của người được tuyển dụng
Điều kiện yêu cầu
+ Học vấn
+ Kinh nghiệm
+ Quản lý thời gian
+ Kỹ năng
+ Trách nhiệm
2. Quá trình tuyển chọn
Khái niệm: Là một quy trình gồm nhiều bước (9 bước), mỗi bước được coi
như hàng rào chắn vơi sứng viên, để được nhận vào làm việc thì các ứng viên phải
vượt qua được tất cả các bước.
Lưu ý: doanh nghiệp có thể thực hiện đầy đủ các bước, cũng có thể lược
gian các bước tuỳ vào điều kiện và nhu cầu thực tế của doanh nghiệp.
* 9 bước quá trình tuyển chọn nhân sự
Bước 1: tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ
Bước 2: phỏng vấn sơ bộ
Bước 3: kiểm tra, trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn
Bước 4: phỏng vấn tuyển chọn
Bước 5: khám sức khoẻ và đánh giá thể lực ứng viên (quan trọng, nếu nhận
người lao động có bệnh sẽ nghỉ theo luật lao động, sẽ phải hỗ trợ giải quyết, ví dụ
người nghiện thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến môi trường lao động) hợp pháp dựa
trên cơ sở có quyền của người tuyển dụng.
 Bước 6: phỏng vấn bởi lãnh đạo trực tiếp (lãnh đạo trực tiếp phỏng vấn là
người chịu trách nhiệm quản lý và sử dụng LĐ trực tiếp. Thủ tục này khắc phục
được sử dụng không đồng nhất giữua bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao
động).
Bước 7: thẩm tra thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn NS
Bước 8: tham quan giới thiệu công việc (định hướng, tiếp cận môi trường,
đồng nghiệp xung quanh)
Bước 9: ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng)
Hội đồng tuyển chọm ra quyết định tuyển chọn dựa trên phương pháp đánh
giá chủ quan theo hình thức sàng lọc dần kết quả của các vòng tuyển dụng. Quyết
định tuyển dụng bằng việc ký HĐLĐ đảm bảo quy định PL: thẩm quyền, thời hạn;
hình thức, nội dung.
* Một số lưu ý khi thực hiện công tác tuyển chọn nhân sự:
DN nên thành lập hội đồng tuyển dụng để lựa chọn các ứng viên
Xác định rõ các mức tuyển chọn ( có thể kết hiwjp rút ngắn thời gian, chi
phí).
Ở phạm vi quy mô lớn, DN nên thành lập các nhóm với nhiều thành viên để
đánh giá ứng viên theo tiêu chuẩn đã định rồi tổng hợp để đến kết luận.
Cần chuẩn bị các kỹ năng các câu hỏi phỏng vấn, trắc nghiệm và xác định
mục đích rõ ràng
Không nên bố trí nhân viên chưa có hoặc ít kinh nghiệm để đánh giá độc lập.
Lãnh đạo bộ phận QTNS cần giám sát theo dõi quy trình làm việc của nhân viên.
Cần loại bỏ những ứng viên có biểu hiện dối trá
Có thể sử dụng một giai đoạn trước khi tuyển chọn.
? Thực trạng về bước 5 7 8 ở Việt Nam.
 THẢO LUẬN

1. NLĐ bị sa thải, bị chấm dứt HĐLĐ, DN phá sản, bán chuyển quyền, thay đổi cơ
cấu cho giảm nhân sự… xử lý Hợp đồng học nghề như thế nào?
2. NLĐ chấm dứt HĐLĐ hợp pháp có phải bồi thường phí đào tạo nghề không?
Tại điều Điều 40 Bộ luật Lao động 2019 quy định nghĩa vụ của người lao động khi
đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động trái pháp luật.

Cụ thể, người lao động khi đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động trái pháp luật:

- Không được trợ cấp thôi việc.

- Phải bồi thường cho người sử dụng lao động nửa tháng tiền lương theo hợp đồng
lao động và một khoản tiền tương ứng với tiền lương theo hợp đồng lao động trong
những ngày không báo trước.

- Phải hoàn trả cho người sử dụng lao động chi phí đào tạo quy định tại Điều 62
của Bộ luật này.

Do đó mà NLĐ chấm dứt HĐLĐ hợp pháp sẽ không phải bồi thường phí đào tạo
nghề.
3. Tính mức phí bồi thường chấm dứt HĐHN?
4. Bị TNLĐ, gây thiệt hại trong thời gian học nghề có phải BTTH không?
Như vậy, khi người học nghề gây ra thiệt hại trong khi thực hiện công việc
được giao thì DN sẽ phải bồi thường theo nguyên tắc toàn bộ và kịp thời và yêu
cầu người làm công, học nghề có lỗi trong việc gây thiệt hại có trách nhiệm hoàn
trả một khoản tiền theo quy định tại Điều 129 Bộ Luật lao động 2019 hoặc theo
thỏa thuận của hai bên như trong HĐLĐ.
B. Bố trí nhân sự
I. Định hướng (đón nhân nhân viên)
Giúp NLĐ làm quen với DN và bắt đầu làm việc có hiệu quả
* Hiệu quả
Rút ngắn thời gian hoà nhập
Nhanh chóng đạt năng suất lao động
Ảnh hưởng tích cực tới đạo đức, hành vi
Tạo đồng lòng, tự nguyện trong TTLĐ
* Hoạt động cần làm khi tiếp nhận nhân viên
Thông báo nhân viên và lên lịch hẹn gặp
Phân công người đón tiếp
Giới thiệu khái quát về mục tiêu, sứ mạng và tầm nhìn của DN
giới thiệu khái quát về truyền thống DN.
* Chương trình định hướng cho NLĐ mới cung cấp thông tin về
Chế độ làm việc hàng ngày (giờ làm, nghỉ, ăn…)
Công việc cần phải làm
Tiền công, phương thức trả công, tiền thưởng, phúc lợi…
Nội quy lao động, quy định về kỷ luật lao động, an toàn lao động trong DN
Các phương tiện phục vụ sinh hoạt, thông tin y tế
Cơ cấu tổ chức và các chức năng, nhiệm vụ các phòng - ban
Mục tiêu, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, sản phẩm cung ứng ra thị trường
Cơ hội và thách thức đang đặt ra với DN, vấn đề cần phải làm.
* Một số lưu ý cho cán bộ nhân sự trong việc thiết kế và thực hiện chương
trình định hướng
 Thông tin cho NLĐ phải đầy đủ, cô đọng, chính xác, dễ hiểu, gồm đầy đủ
các quy định về thời gian, phương pháp
Phân công người giúp đỡ, kèm cặp và quy định rõ trách nhiệm
Cần kiểm tra, đánh giá việc nắm bắt thông tin chương trình
Chương trình định hướng có thể kéo dài vài giờ, vài tuần hoặc lâu hơn.
Thường bao gồm các phương pháp:
- PP phỏng vấn: đưa thông tin cho NLĐ nghiên cứu rồi kiểm tra lại để tìm
hiểu mức độ nắm bắt thông tin.
- PP thảo luận nhóm: TLN giữua nhân viên mới và cx hoặc giữa nhân viên
mới với nhau.
- PP trực quan: sử dụng sổ tay nhân viên, xem bằng video, tham quan.
II. Biên chế nội bộ
1. Điều chuyển người lao động
Là việc chuyển NLĐ từ công việc này sang công việc khác hoặc từ địa
didemer này sang địa điểm khác.
Phải được quy định trong nội quy lao động; Thời gian 60 ngày cộng dồn 1
năm, mức lương tối thiểu 85%.
* Mục đích
Điều hoà nhân lực
Lấp vị trí còn trống
Sửa chữa sai sót trong bố trị lao động
Chú ý tới việc điều chuyển xuât sphats từ ý chí của NLĐ (NLĐ đề xuất và
được DN chấp nhận)
* Một số lưu ý trong điều chuyển đối với cán bộ QTNS
- Xác định rõ thẩm quyền điều chuyển để nắm rõ trách nhiệm
Lãnh đạo bộ phận, quản lý trực tiếp có quyền đề xuất
Phòng nhân sự có vai trò điều tiết, đề xuất lãnh đạo
 Lãnh đạo cao cấp là người có quyền quyết định.
- Cần quy định về các trường hợp điều chuyển, tao sự nhất quán tránh tâm lý tiêu
cực.
- Đảm bảo sự phù hợp giữa trình độ, kỹ năng của NLĐ thích ứng với công việc
mới.
- Nên thực hiện điều chuyển với sự đồng ý của NLĐ, trong trường hợp bắt buộc
phải điều chuyển cần tuân thủ đúng PL: lý do, thời gian, tiền lương trong thời gian
điều chuyển
- Chú ý tới mức tiền lương, công việc cũ và mới, đảm bảo uy tín và hứng thú làm
việc (tránh hiểu lầm NLĐ là có vấn đề, bị kỷ luật).
- Đối với NLĐ “có vấn đề”, cần tực hiện thủ tục chặt chẽ, biện pháp đả thông tư
tưởng và được lãnh đạo bộ phận mới chấp thuận.
- Dự phòng cho các tình huống giải quyết hậu quả của điều chuyển: điều chuyển
trái PL, quá thời hạn do ý chí của cả 2 bên…
* Áp dụng PLLĐ trong điều chuyển (Điều 29 BLLĐ)
Căn cứ điều chuyển
Thời hạn điều chuyển
Chế độ quyền lợi
Thủ tục điều chuyển
Chủ thể thực hiện: NSDLĐ
2. Đề bạt (thăng tiến, bổ nhiệm)
* Khái niệm
Là việc đưa NLĐ vào vị trí việc làm có tiền lương cao hơn, có uy tín và
trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và cơ hội phát triển nhiều
hơn.
* Mục đích: là biên chế NLĐ vào một vị trí trống được DN đánh giá là có giá trị
cao hơn vị trí cũ, nhằm đáp ứng nhu cầu biên chế của cán bộ và phát triển DN,
đồng thời đáp ứng nhu cầu phát triển cá nhân của NLĐ.
* Hình thức
Đề bạt ngang: chuyển NLĐ từ vị trí ở 1 bộ phận này sang vị trí bộ phận khác
có cấp bậc cao hơn hoặc tương đương.
Đề bạt thẳng: chuyển NLĐ từ một vị trí việc làm hiện tại sang vị trí cao hơn
trong cùng 1 bộ phận.
* Một số lưu ý
Đề bạt phải dựa trên yêu cầu công việc và có tiêu chuẩn rõ ràng.
Phải được thực hiện công khai, minh bạch, đúng quy trình, hướng đến phát
triển trong tương lai
Chính sách đề bạt phải nhất quán, được quy định cụ thể, rõ ràng và có các
biện pháp đào tạo cho người dự kiến đề bạt.
Chính sách đề bạt phải tác động khuyế khích sự quan tâm của NLĐ đến đề
bạt, thăng tiến.
Cần quy định rõ quyền hạn và trách nhiệm của những người liên quan đề
bạt.
3. Xuống chức
* Khái niệm: Là việc đưa NLĐ đến 1 vị trí việc làm có cương vị và tiền lương
thấp hơn, có trách nhiệm và cơ hội ít hơn.
* Thường là kết quả của: giảm biên chế, kỷ luật lao động, sửa chữa việc bố trí lao
động không đúng.
* Có 2 dạng xuống chức
Cách chức: NLĐ không còn được giữ làm việc có chức danh lãnh đạo
Xuống vị trí thấp hơn: NLĐ vẫn giữ vai trò lãnh đạo nhưng ở vị trí thấp hơn.
* Các nguyên nhân xuống chức
 Kỷ luật lao động
Tinh giảm biên chế
Lý do cá nhân
Sáp nhập đơn vị
Hết nhiệm kỳ
III. Chấm dứt HĐLĐ
* Khái niệm: là việc chấm dứt QHLĐ giữa cá nhân NLĐ với DN
* Có nhiều nguyên nhân (lý do) cho việc thôi việc: kỷ luật (sa thải), đơn phương
chấm dứt HĐLĐ, thay đổi cơ cấu công nghệ vì lý do kinh tế…
* Các hình thức: giãn thợ (giải quyết lao động dư thừa), sa thải, chấm dứt HĐLĐ
theo luật, nghỉ hưu.
* Các trường hợp chấm dứt HĐLĐ (13 trường hợp)
HĐLĐ hết hạn
Đã hoàn thành công việc theo HĐLĐ
Thoả thuận chấm dứt
NLĐ bị kết án tù giam, tử hình, cấm làm CV theo quyết định TA
NLĐ nước ngoài bị trục xuất theo bản án, quyết định toà án hoặc cơ quan có
thẩm quyền.
NLĐ chết, mất tích, mất NLHVDS
NSDLĐ cá nhân chết, mất NLHVDS, mất tích, chấm dứt hoạt động…
NLĐ bị xử lý kỷ luật sa thải
NLĐ đơn phương chấm dứt HĐLĐ
NSDLĐ cho NLĐ thôi việc
NLĐ nước ngoài hết hiệu lực giấy phép LĐ
Thử việc không đạt/một bên huỷ làm thử.
* Hậu quả chấm dứt HĐLĐ
- NLĐ chấm dứt trái pháp luật (Điều 40 BLLĐ)
 Không được trợ cấp thôi việc
Bồi thường nửa tháng lương và lương ngày không được làm
Hoàn trả phí đào tạo (nếu có)
- NSDLĐ chấm dứt trái phép pháp luật (Điều 41 BLLĐ)
Nhận lại NLĐ, trả lương, đóng bảo hiểm, bồi thường ít nhất 2 tháng lương,
ồi thường vi phạm thời hạn báo trước…
NLĐ không muốn tiếp tục làm…
NSDLĐ không muốn nhận lại NLĐ…
- Trách nhiệm NLĐ, NSDLĐ khi chấm dứt (Điều 48 BLLĐ)
1. Giãn thợ (giải quyết LĐ dư thừa)
* Khái niệm: Là sự chấm dứt quan hệ giữa NLĐ và DN do thay đổi cơ cấu công
nghệ và vì lý do kinh tế.
* DN sử dụng biện pháp giãn thợ khi
DN rơi vào suy thoái, thiếu chỗ làm
Thu hẹp một số bộ phận trong nội bộ DN
Thay đổi sản phẩm
Áp dụng KH-CN mới, dư thừa LĐ
Sáp nhập, hợp nhất, chia tách DN.
* Cách giải quyết: Đ42-48 BLLĐ 2019
Xây dựng phương án sử dụng lao động, ưu tiền đào tạo lại
Trao đổi ý kiến với đại diện lao động
Thông báo
Giải quyết quyền lợi theo quy định Đ46,47,48 BLLĐ 2019.
? So sánh chấm dứt HĐLĐ theo Điều 44 và Điều 45
Điều 44 Điều 45
 Căn cứ - Thu hẹp sản xuất, giảm chỗ DN có sự thay đổi: sáp nhập,
làm. hợp nhất, chuyển quyền sở
- Doanh nghiệp, tổ chức chấm hữuu, quyền quản lý,…
dứt HĐLĐ.

Thủ tục Xây dựng phương án sử dụng Xây dựng phương án sử dụng
lao động. lao động theo điều 46.

Quyền lợi NLĐ hưởng trợ cấp mất việc NLĐ hưởng trợ cấp mất việc
(mỗi năm làm việc được 1 (mỗi năm làm việc được 1
tháng lương). tháng lương).

2. Sa thải
* Khái niệm: Là hình thức kỷ luật lao động áp dụng đối với NLĐ khi VPKL
* Căn cứ xử lý: Đ125 BLLĐ, nội quy của DN.
- Loại bỏ NLĐ ra khỏi tập thể của NLĐ, bộ phận nhân sự cần chuẩn bị kỹ càng về
thủ tục đảm bảo tính hợp pháp.
Thẩm quyền, thời hiệu
Phiên họp kỷ luật và thành phần tham dự
Không được kỷ luật đối với NLĐ: nghỉ ốm, điều dưỡng, tạm giữ, tạm giam,
có thai, nuôi con mắc bệnh tâm thần… (Điều 122).
- Sa thải phải đảm bảo đúng căn cứ, trình tự. Nếu sa thải trái PL thì hậu quả giải
quyết giống như thư đơn phương chấm dứt hợp đồng trái PL.
- Phòng nhân sự tham mưu và nghiên cứu, đề xuất phương án xử lý đối với NLĐ vi
phạm KLLĐ đảm bảo mục tiêu răn đe và ổn định QHLĐ. Chú ý tới việc bố trí
NLĐ thay thế vị trí làm việc của người bị sa thải (nếu cần).
? Điều kiện sa thải hợp pháp
? Đủ căn cứ sa thải nhưng làm thủ tục chấm dứt
? Thoả thuận sa thải khi LĐN mang thai sinh con, VPPLDS, hsu, giao thông…
? Ra quyết định sa thải và vấn đề thu hồi quyết định
? Xác định căn cứ sa thải
? Sai thủ tục, sai thẩm quyền
? NQLĐ, cam kết tập thể, TWTT
? Tranh chấp sa thải
3. Nghỉ hưu
Là sự chia tay của những NLĐ cao tuổi với DN theo quy định về tuổi nghỉ
hưu của pháp luật.
Nghỉ hưu: điều kiện tuổi, số năm đóng BHXH (hưu sớm, chờ hưu, kéo dài,
ký HĐLĐ với người cao tuổi…)
Khi NLĐ đến thời điểm nghỉ hưu, tổ chức thông báo ít nhất 6 tháng để NLĐ
chuẩn bị, bộ phận nhân sự hoàn thiện hồ sơ gửi cơ quan BHXH.
Cán bộ nhân sự thực hiện chính sách tri ân với cán bộ nghỉ hưu có tác đến
lòng trung thành và nâng cao uy tín DN.
 VẤN ĐỀ 3
ÁP DỤNG PHÁP LUẬT LAO ĐỘNG TRONG HOẠT ĐỘNG TRẢ THÙ
LAO LAO ĐỘNG VÀ CÁC KHUYẾN KHÍCH TÀI CHÍNH

A. Thù lao lao động

I. Khái niệm
1. Định nghĩa
Thù lao lao động là tất cả các khoản mà NLĐ nhận được thồn qua mối quan
hệ thuê mướn giữa họ với tổ chức.
2. Cơ cấu lao động
* Thù lao cơ bản: là phần thù lao cố định mà NLĐ nhận được một cách thường kỳ
dưới dạng tiền lương (theo tuần, theo tháng) hay theo tiền công lao động theo giờ
(tiêu chí dựa trên: thâm niên, kinh nghiệm, vị trí…)
* Các khuyến khích: là khoản thù lao ngoài tiền lương để trả cho những NLĐ
thực hiện tốt công việc (thưởng).
* Các phúc lợi: là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống
của NLĐ. (ví dụ thưởng lễ tết 2/9. Tết nguyên đán, tháng lương 13).
* Các yếu tố phi tài chính
- Nội dung công việc
Mức độ hấp dẫn của công việc
Mức độ thách thức của công việc
Yêu cầu về trách nhiệm khi thực hiện công việc
Tính ổn định của công việc
- Môi trường làm việc
Điều kiện để làm việc thoải mái
Chính sách hợp lý và công bằng của tổ chức
Lịch làm việc linh hoạt
Đồng nghiệp thân ái
Giám sát viên ân cần, chu đáo
Biểu tượng địa vi phù hợp…
3. Mục tiêu của hệ thống thù lao lao động
Hợp pháp
Thoả đáng
Có tác dụng kích thích
Công bằng
Bảo đảm
Hiệu quả và hiệu suất.
II. Các yếu tố ảnh hưởng đến thù lao lao động
1. Môi trường bên ngoài
Thị trường lao động (quan hệ cung cầu)
Khác biệt theo vùng địa lý
Mong đợi của xã hội, văn hoá, phong tục tập quán
Các tổ chức công đoàn
Luật pháp
Tình trạng của nền kinh tế.
2. Yếu tố thuộc về tổ chức (doanh nghiệp)
Lĩnh vực sản xuất/kinh doanh
Lợi nhuận
Quy mô doanh nghiệp
Trình độ trang bị kĩ thuật của DN
Quan điểm, triết lý của tổ chức trong trả lương. (Đi chung: thị trường trả bao
nhiêu tôi trả bấy nhiêu; DN trả cao hơn so với giá thị trường đây là tiết kiệm chi
phí đào tạo họ chọn những ng có kinh nghiệm, thâm niên; trả thấp hơn so với giá
thị trường khi DN gặp thua lỗ thì bắt buộc phải trả thấp hơn với giá thị trường.
3. Yếu tố thuộc về công việc
Kỹ năng
Trách nhiệm
Cố gắng
Điều kiện làm việc.
4. Yếu tố thuộc về cá nhân NLĐ
Tiểm năng
Sự hoàn thành công việc
Thâm niên công tác
Kinh nghiệm
Sự trung thành.
III. Các tiêu thức lựa chọn khi xây dựng hệ thống thù lao lao động
Tập trung
Công bằng bên trong >< công bằng ngoài
Thù lao cố định (giám đốc 10 tr, quản lý 5 tr) >< thù lao biến đổi
Thù lao thực hiện công việc >< thù lao theo nhân viên
IV. Xây dựng hệ thống trả công của DN
Quyết định về mức trả công
1. Ra quyết định về trả công
Quyết định về tiền công của cá nhân
Quyết định về cấu trúc tiền công.
2. Đánh giá công việc
* Đánh giá công việc: là việc xác định một cách có hệ thống trị giá tương đối
(relative worth) hay giá trị (value) của mỗi công việc tỏng một tổ chức.
* Có 2 yếu tố: có hệ thống, chính thức
- Có hệ thống:
Hướng dẫn cụ thể
Thống nhất
- Chính thức:
Tiến hành theo quy định chính thống
Theo định kỳ
Kết quả được xem cét khi ra quyết định.
B. Đánh giá thực hiện công việc
I. Khái niệm và vai trò của ĐGTHCV
1. Khái niệm
* Đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) là sự đánh giá có hệ thống và chính
thức tình hình thực hiện công việc của NLĐ tỏng quan hệ so sánh với các tiêu
chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với NLĐ.
* Có hệ thống
Hướng dẫn cụ thể
Thống nhất
* Chính thức
Tiến hành theo quy định chính thống
Theo định kỳ
Kết quả được xem cét khi ra quyết định.
2. Vai trò của ĐGTHCV với tổ chức
2.1. Đối với tổ chức
* Cơ sở cho các quyết định nhân sự
Lương thưởng
Đào tạo
Thăng tiến…
* Đánh giá các hoạt động QTNL khác
Tuyển dụng
Đào tạo
2.2. Đối với NLĐ
ĐGTHCV gắn chặt với lợi ích của NLĐ:
Tạo động lực
Hoàn thiện sự thực hiện công việc
II. Hệ thống đánh giá và các yêu cầu của một hệ thống đánh giá
1.Các tiêu chuẩn thực hiện công việc
* Là mốc chuẩn để đánh giá
*Trong 1 chu kỳ đánh giá NLĐ phải làm được
Những việc gì?
Mức độ? số lượng, chất lượng
* Hệ thống các tiêu chí
Yếu tố trực tiếp: mức độ hoàn thành CV về số lượng, chất lượng, tiến độ
Yếu tố gián tiếp: hành vi, thái độ (nỗ lực, tuân thủ thời gian làm việc…)
2. Đo lường sự thực hiện công việc
* Đây là yếu tố trung tâm của ĐGTHCV
* Người đánh giá sử dụng các phương pháp đánh giá để tiến hành đo lường sự
THCV của NLĐ thông qua việc so sánh thực tế thực hiện công việc với các tiêu
chuẩn. (Đưa ra các quyết định có tính quản lý về mức độ THCV của NLĐ). Ví dụ:
tiêu chuẩn kinh doanh là doanh số, hành chính nhân sự là sự niềm nở với đồng
nghiệp.
* Phương pháp đo lường: khoa học, nhất quán và dễ thực hiện
* Phải có người tiến hành đo lường am hiểu và khách quan.
3. Thông tin phản hồi
* Kết quả đánh giá
Thảo luận với NLĐ => Hoàn thiện sự THCV.
Cung cấp tới bộ phận QLNNL => hồ sơ nhân viên => quyết định => hoàn
thiện sự THCV.
III. Các phương pháp ĐGTHCV
1. Phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ
* Đây là phương pháp truyền thống và áp dụng phổ biến
* Người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về sự thực hiện công việc của đối tượng
đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của mình theo 1 thang đo từ thấp đến cao.
* Hai bước:
Lựa chọn đặc trưng
Đo lường các đặc trưng
* Ưu điểm, nhược điểm
Ưu điểm Nhược điểm
- Dễ hiểu, được xây dựng tương đối - Dễ bị ảnh hưởng bởi lỗi chủ quan
đơn giản và sử dụng thuận tiện. - Phát sinh: điểm số cao ở đặc trưng
- Lượng hoá được tình hinhd THCV này bù đắp cho điểm số thấp ở các đặc
bằng điểm => so sánh trưng khác = > cần có trọng số thích
- Bao quát được tất cả các khía cạnh hợp.
tỏng THCV => thuận lợi cho phản hồi
và ra quyết định

2. Các phương pháp so sánh

* Đánh giá thực hiện công việc của từng NLĐ dựa trên so sánh sự THCV của từng
người với những người cùng làm việc trong bộ phận
* Dựa trên tổng thể THCV
* Một số phương pháp
Phương pháp xếp hạng
Phương pháp phân phối bắt buộc
Phương pháp cho điểm
Phương pháp so sánh cặp: người đánh giá so sánh từng nhân viên với tất cả
những người khác trong bộ phận. (Ví dụ: vị trí trong bảng xếp hạng dựa theo số lần
được lựa chọn tốt hơn.)
* Ưu điểm, nhược điểm
Ưu điểm Nhược điểm
- Đơn giản, dễ hiểu, đễ thực hiện - Dễ mắc lỗi thiên vị, thành kiến, sự
- Có tác dụng ra các quyết định lương, kiện gần nhất.
thưởng, thăng tiến. - Hạn chế thông tin phản hồi cho NLĐ
- Không khuyến khích cộng tác, đoàn
kết.

3. Phương pháp quản lý bằng mục tiêu

* Người lãnh đạo bộ phận cùng với từng nhân viên xây dựng các mục tiêuthuwjc
hiện công việc cho thời kỳ tương lai. Người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để
đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp các thông tin phản hồi cho họ.
* Nhấn mạnh vào kết quả => nâng cao sự chịu trách nhiệm cá nhân đối với CV.
* Ưu điểm, nhược điểm
Ưu điểm Nhược điểm
 - Tạo động lực cho mọi người lao động - Xác định các mục tiêu công việc
ở mọi cấp quản lý. không phải là dễ.
- Thấy được nhu cầu đào tạo và phát
triển nghề nghiệp ở từng người.

4. BSc và KPIs
4.1. Thẻ điểm cân bằng (BSc)
“Thứ bạn đo lường là thứ bạn nhận được”.
Hầu hết tổ chức coi yếu tố tài chính là chủ yếu => cần yếu tố nào để cân
bằng với yếu tố tài chính?
BSc là hệ thống quản trị (không phải hệ thống đánh giá) cho phép doanh
nghiệp hiểu rõ tầm nhìn và chiến lược của mình, đồng thời giúp chuyển những kế
hoạch, chiến lược mang tính chất lý thuyết thành trung tâm điều phối mọi hoạt
động trong DN.
4.2. KPIs – Key Performance indicators
* Khái niệm: KPIs – chỉ số hoàn thành nhiệm vụ - được hiểu là một bộ các đo
lường định lượng được tổ chức sử dụng để đo lường và so sánh hiệu suất làm việc
nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và mục tiêu hoạt động của mình.
* Mối quan hệ BSc và KPIs: Chiến lược => BSc => KPIs
* KPIs doanh nghiệp được chia ra:

* Các loại KPIs

KPI đầu ra: chỉ quan tâm đến kết quả, số lượng đầu ra, doanh thu.
 KPI đầu vào: đầu tư vào bao nhiêu để có lại KPI đầu ra kia, KPI đầu vào
thấp, đồng tiền chi ra tiết kiệm.
Leading KPI: đo lường hoạt động lớn có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh
doanh, hiệu suất công việc. Ví dụ: dự đoán được thành công hay thất bại của dự án.
KPI quy trình (ngược với KPI đầu ra):
KPI hành vi: đánh giá bản thân phục thuộc vào công việc khó để đánh giá
được. Ví dụ: nhân viên phục vụ thì là mức độ hài lòng của khách hàng,…
KPI năng lực: tập trung vào đánh giá cá nhân, định lượng hoá dược hoạt
động công việc của họ.
* Quy trình, xây dựng KPIs cho một bộ phận, chức danh công việc
Xác định bộ phận người xây dựng KPIs
Xác định các chức năng/nhiệm vụ của Phòng
Xác định vị trí chức danh và các trách nhiệm chính của vị trí chức danh
Xác định các chỉ số đo lường hiệu quả: từng vị trí chức danh khác nhau thì
xác định chỉ số đo lường hiệu quả khác nhau.
Xác định mức độ điểm số cho các kết quả cần đạt.
Liên hệ kết quả đánh giá KPIs và lương thưởng.
IV. Tổ chức ĐGTHCV
THẢO LUẬN

6. Phương pháp đánh giá THCV thông qua danh mục kiểm tra
Theo phương pháp này, người ta thiết kế các phiếu đánh giá, trong đó sẽ liệt
kê, mô tả các hành vi, thái độ có thể xảy ra trong quá trình THCV và đánh giá vào
những hành vi, thái độ mà người lao động đã thực hiện.
Phương pháp này có ưu điểm là nó tính đến đặc thù của từng loại công việc,
hạn chế lỗi thiên vị, thành kiến trong đánh giá. Song nó lại đòi hỏi nhiều thời gian,
công sức trong việc thiết kế phiếu đánh giá đặc biệt là các tiêu chí đánh giá. Nó
không đưa ra kết quả về mức độ THCV của người lao động. Bên cạnh đó, việc xác
định trọng số cho từng yếu tố gặp nhiều khó khăn nhất định, người ta thường chọn
những phương án được coi là hợp lý chứ không phải là các phương án tối ưu.
Phương pháp danh mục kiểm tra là phương pháp đánh giá thực hiện công
việc nhân viên dựa trên một danh mục các câu hỏi mô tả thái độ, hành vi theo ý
kiến đánh giá của nhà quản lý. Nhà quản lý sẽ tích chọn vào những danh mục, mô
tả mà họ cảm thấy chính xác, đúng với thực tế công việc của nhân viên nhất.
* Ưu điểm của phương pháp:
Phương pháp này giúp nhà quản lý tiết kiệm được đáng kể thời gian, chi phí
do đơn giản và dễ triển khai;
Kết quả sau đợt đánh giá có thể sử dụng ngay để nhà quản lý đưa ra quyết
định hoạch định, phát triển nguồn nhân lực
* Nhược điểm của phương pháp:
Kết quả đánh giá sẽ bị ảnh hưởng nhiều bởi ý kiến chủ quan, sự thiên vị hay
thành kiến của nhà quản lý đối với nhân viên;
Với những công việc phức tạp, có yếu tố đặc thù, nhà quản lý cũng khó đánh
giá được việc thực hiện công việc thông qua phương pháp danh mục kiểm tra vì
các tiêu chí đánh giá mang tính tổng quan, thiếu cụ thể.
 VẤN ĐỀ 4
ÁP DỤNG PHÁP LUẬT LAO ĐỘNG TRONG THIẾT LẬP CÔNG CỤ
QUẢN LÝ LAO ĐỘNG

I. Quản lý lao động và công cụ quản lý lao động

1. Khái quát về quyền quản lý của NSDLĐ
* Khái niệm: quyền quản lý lao động của NSDLĐ là quyền năng của NSDLĐ
trong quá trrình lao động để duy trì trật tự lao động.
* Đặc điểm
Là loại quyền lực có tính chất đơn phương (NN trao cho những NSDLĐ để
quản lý hoạt dộng lap động, QHLĐ; không có sự bình đẳng giữa NSDLĐ và NLĐ,
NSDLĐ sử dụng sức mạnh, ưu thế của họ trong QHLĐ để tạo ra công cụ quản lý
với NLĐ).
Cho phép kiểm soát toàn diện quá trình lao động (để đạt hiệu quả, mục tiêu,
năng suất lao động thì NSDLĐ có quyền can thiệp trong quá trình sử dụng NLĐ ví
dụ như tuyển dụng, lương thưởng,…).
NSDLĐ có quyền áp dụng các phương thức khác nhau, trong đó có các trách
nhiệm pháp lý để thực hiện và đảm bảo quyền. (để phân biệt với hoạt dộng quản lý
lao động của NN, NN sử dụng công cụ PL để thực hiện công cụ quản lý của mình,
thì NSDLĐ có quyền được sử dụng kết hợp các công cụ lao động khác với nhau)
Quyền quản lý lao động mang tính hành chính. (mệnh lệnh giuwxa NSDLĐ
và NLĐ)
Quản lý lao động là quyền năng có giới hạn. (mặc dù kiểm soát toàn diện
trong lao động nhưng không thể là vô hạn được chỉ nằm trong quá trình lao động
chứ không quản lý các quan hệ khác được ví dụ như quan hệ xã hội).
* Nội dung quản lý
Thực hiện các ngiệp vụ quản lý nhân sự theo yêu cầu của CQNN
 Xây dựng các công cụ quản lý lao động
Vận dụng quy định pháp luật và văn bản nội bộ xử lý các vấn đè quản trị
nhân sự ở đơn vị.
* Các biện pháp quản lý lao động
Biện pháp tinh thần: teambuilding, tổ chức sinh nhật, liên hoan những dịp
đặc biệt, thăm hỏi ốm đau,khen thưởng tuyên dương kịp thời, có chế dộ thăng tiên
phù hợp, minh bạch…
Biện pháp kinh tế: tăng lương, thưởng hiện vật…
Biện pháp pháp lý: sử dịng các công cụ pháp luật, hợp đồng lao động,
thương lượng tập thể,…
2. Công cụ quản lý lao động
Quy định pháp luật
Các quy định nội bộ và thoả thuận hợp pháp
2.1. Ban hành và thực hiện nội quy lao động
a) Nội quy lao động
Nội quy lao động là văn bản do NSDLĐ ban hành nhằm tạo ra và duy trì
KLLĐ trong doanh nghiệp và nâng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả của quá
trình sản xuất kinh doanh. (Do NSDLĐ ban hành, các quy tắc nội quy buộc người
lao động phải tuân thủ theo; KLLĐ, cách thức xử lý nhằm duy trì KLLĐ).
Cơ sở pháp lý: điều 118 – điều 121 BLLĐ 2019; điều 69 NĐ 145/2020/NĐ-
CP quy định về nội quy lao động.
Chủ thể có quyền xây dựng, ban hành NQLĐ: NSDLĐ
Đối tượng áp dụng của NQLĐ: NLĐ
Hình thức: văn bản
Phạm vi áp dụng: DN phải ban hành NQLĐ, sử dụng từ 10 NLĐ trở lên ban
hành NQLĐ bằng văn bản, dưới 10 người thì không bắt buộc ban hành NQLĐ
bằng văn bản nhưng phải thoả thuận bằng nội dung trong qhld. (không bắt buộc
các đơn vị sử dụng dưới 10 NLĐ phải có NQLĐ).
Nội dung: quy tắc ứng xử, trật tự nề nếp, hành vi vi phạm và xử lý…
- Nội dung NQLĐ (khoản 2 điều 118 BLLĐ):
Thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi
Trật tự tại nơi làm việc
An toàn lao động, vệ sinh lao động
Phòng chống QRTD tại NLLV, thủ tục xử lý hành vi này
Bảo vệ tài sản và bí mật kinh doanh, công nghệ, SHTT của NSDLĐ.
Tạm thời chuyển NLĐ sang làm việc khác so với HĐLĐ
Các hành vi vi phạm KLLĐ và các hình thức xử lý KLLĐ – TNVC, thẩm
quyền xử lý KLLĐ.
- Thủ tục xây dựng ban hành NQLĐ
Tham khảo ý kiến tổ chức đại diện lao động tại cơ sở
Thông báo NQLĐ tới NLĐ, niêm yết công khai. (dán NQLĐ ở những nơi
NLĐ thường xuyên tiếp cận tới, nếu là DN nhiều chi nhánh cần phải dán ở các chi
nhanh, nếu là từng phòng riêng biệt cũng phải dán NQLĐ ở từng phòng).
Đăng ký NQLĐ (điều 119 BLLĐ 2019). NSDLĐ gửi hồ sơ đăng ký NQLĐ
trong vòng 10 ngày (điều 120) => Sở LĐTBXH sẽ thẩm định trong vòng 7 ngày.
Nếu chấp thuận thì NQLĐ được thông qua, nếu nội dung trái PL thì sở LĐTBXh
sẽ không chấp thuận => hướng dẫn NSDLĐ sửa đổi, bổ sung và đăng ký lại.
b) Vận dụng NQLĐ trong quản lý lao động DN
- Vận dụng NQLĐ trong quản lý lao động DN
Ban hành quy định về TGLV – TGNN thời gian làm việc, thời gian nghỉ
ngơi.
Thực hiện an toàn vệ sinh lao động
Xử lý vi phạm KLLĐ
- Quy định và tính thời gian làm việc, nghỉ ngơi: làm thêm giờ, làm bù giờ, nghỉ
theo thoả thuận, nghỉ chế độ, nghỉ phép năm, nghỉ về việc riêng.
- Quản lý thời gian, định mức của: lao động theo khoản việc; lao động hợp tác;
lao động marketing – kinh doanh; lao động sản xuất; lao động có tính chất chất
phục vụ; lao động đặc thù: NLĐ cao tuổi (điều 148), khuyết tật, NLĐ nữ (điều
137), chưa thành niên (điều 146).
- Thực hiện các loại trách nhiệm:
Lập sổ quản lý LĐ: thông tin cá nhân tên, quốc tịch, trình độ chuyên môn…
Báo cáo LĐ: tình hình SDLĐ, y tế LĐ, ATVSLĐ, TNLĐ, bảo hiểm thất
nghiệp.
Ban hành và thuẹc hiện quy trình ATVSLĐ tại nơi làm việc điều 13-17 Luật
ATVSLĐ.
Quản lý máy móc, thiết bị vật tư có yêu cầu nghiêm ngặt về ATVS
Xây dựng kế hoạch ứng cứu khẩn cấp xử lý sự cố.
- Thực hiện trách nhiệm bảo hộ, chăm sóc NLĐ (mục 3 phần II Luật ATLĐ,
VSLĐ 2015).
Chế độ khám sức khoẻ
Trang bị phương tiện bảo vệ cá nhân
Điều dưỡng phục hồi sức khoẻ
Bồi dưỡng bằng hiện vật.
- Các biện pháp xử lý sự cố kỹ thuật gây mất ATLĐ, VSLĐ, TNLĐ – BNN
B1 Khai báo, thống kê báo cáo về sự cố
B2 Trách nhiệm NSDLĐ khi NLĐ bị TNLĐ – BNN
B3 Chế độ bảo hiểm TNLĐ – BNN
TNLĐ là tai nạn gây tổn thương cho bất kỳ bộ phận, chức năng nào của cơ
thể hoặc gây tử vong cho NLĐ, xảy ra trong quá trình LĐ, gắn liền với viẹc thực
hiện công việc, nhiệm vụ LĐ. (điều 3 luật ATVSLĐ 2015)
 BNN là bệnh phát sinh do điều kiện LĐ có hại của nghề nghiệp tác động đối
với NLĐ. (điều 3 luật ATVSLĐ 2015).
- Trách nhiệm của NSDLĐ khi NLĐ bị TNLĐ, BNN (Điều 38, 39 AT, VSLĐ)
Sơ cứu, cấp cứu
Thanh toán chi phí đồng chi trả BHYT
Trả tiền lương trong thời gian điều trị
Bồi thường/trợ cấp cho NLĐ
Bố trí, sắp xếp công việc phù hợp sức khoẻ sau điều trị
Trường hợp: bị TNLĐ khi đi từ nơi ở tới nơi làm việc, NSDLĐ mua bảo
hiểm kinh doanh, không tham gia BHTNLĐBNN…
c) Xử lý KLLĐ
* Khái niệm:
Xử lý KLLĐ là quá trình NSDLĐ xem xét và giải quyết về việc NLĐ có
hành vi vi phạm KLLĐ bằng cách buộc họ phải chịu một trong các hình thức kỷ
luật do NN quy định.
* Đặc điểm
Chủ thể có thẩm quyền: NSDLĐ
Đối tượng áp dụng: NLĐ
Căn cứ áp dụng: Hành vi vi phạm KLLĐ và lỗi
Hình thức: do NN quy định.
* Hình thức KLLĐ
Khiển trách
Kéo dài thời hạn nâng lương không quá 06 tháng
Cách chức
Sa thải
Đối với sa thải có các hành vi sau:
 NLĐ có hành vi trộm cắp, tham ô, đánh bạc, cố ý gây thương tích, sử dụng
ma tuý tại nơi làm việc.
NLĐ có hành vi tiết lộ bí ấy kinh doanh, bí mật công nghệ, xâm phạm quyền
SHTT của NSDLĐ có hành vi gây thiệt hại nghiêm trọng hoặc đe doạ gây thiệt hại
đặc biệt nghiêm trọng về tài sae, lợi ích của NSDLĐ hoặc quấy rối tình dục tại nơi
làm việc được quy định trong NQLĐ.
NLĐ bị xử lý kỷ luật kéo dài thời hạn nâng lương hoặc cách chức mà tái
phạm trong thời gian chưa xoá kỷ luật.
NLĐ tự ý bỏ việc 05 ngày cộng dồ tỏng 30 ngày hoặc 20 ngày cộng dồn
trong 365 ngày tính từ ngày đầu tiên nghỉ mà không có lý do chính đáng.
* Nguyên tắc xử lý KLLĐ – điều 122 LLĐ 2019.
NSDLĐ phải chứng minh được lỗi của NLĐ
Không được áp dụng nhiều hình thức xử lý KLLĐ đối với một HVVP
KLLĐ
Khi một NLĐ đồng thời có nhiều HVVP KLLĐ thì chỉ áp dụng hình thức kỷ
luật cao nhất tương ứng với HVVP nặng nhất.
Không xử lý KLLĐ đối với NLĐ vi phạm KLLĐ trong khi mắc bệnh tâm
thần hoặc một bệnh khác làm mất khả năng nhận thức hoặc điều khiển hành vi
(khoản 5 điều 122)
Không được xử lý KLLĐ đối với NLĐ đang trong thời gian quy định tại
khoản 4 điều 122 LLĐ 2019.
Không xử lý KLLĐ đối với NLĐ thuộc khoản 4 điều 219.
* Trình tự xử lý KLLĐ
Phát hiện ra hành vi vi phạm KLLĐ
Lập biên bản
Điều tra, thu thập chứng cứ; tạm đình chỉ công việc (nếu cần)
Gửi thông báo về việc tham dự phiên họp xử lý KLLĐ
 Tổ chức phiên họp xử lý KLLĐ
Ra quyết định xử lý KLLĐ
Gửi quyết xử lý KLLĐ tới các chủ thể liên quan.
* Thẩm quyền xử lý KLLĐ
- Thẩm quyền xử lý KLLĐ:
Thông báo triệu tập phiên họp;
Chủ trì phiên họp;
Ra quyết định xử lý.
- Chủ thể có thẩm quyền
Người đại diện theo PL của DN
Người đứng đầu cơ quan, tổ chức
Chủ hộ gia đình
Cá nhân trực tiếp SDLĐ.
2.2. Thoả ước lao động tập thể và các cam kết tập thể
Đối thoại tại nơi làm việc (chỉ tiến hành tại cơ sở)
Đối thoại định kỳ ít nhất 1 năm/lần
Theo yêu cầu của 1 bên hoặc 2 bên
Trường hợp bắt buộc đối thoại.
Trường hợp bắt buộc đối thoại (đặc biệt – điểm c khoản 2 điều 63).
Khuyến khích đối thoại ngoài các trường hợp luật định.
a) Thương lượng tập thể
* Khái niệm: điều 65 LLĐ 2019.
Thương lượng tập thể là việc đàm phán, thoả thuận giữa một/nhiều tổ chức
đại diện NLĐ VỚI MỘT HOẶC NHIỀU NSDLĐ hoặc tổ chức đại diện NSDLĐ
nhằm mục đích sau đây:
- Quy định mối quan hệ giữa các bên
- Xây dựng QHLĐ hài hoà, ổn định và tiến bộ.
 - Xác lập các điều kiện lao động (làm căn cứ để tiến hành TƯLĐTT)
* Hình thức: đàm phán, thoả thuận (điều 65)
* Chủ thể: 1 tổ chức đại diện NLĐ, nhiều tổ chức đại diện NLĐ  NSDLĐ,
nhiều NSDLĐ, tổ chức đại diện NSDLĐ.
* Mục đích: xác lập điều kiện lao động, mối quan hệ giữa các bên; xây dựng quan
hệ lao động tiến bộ, hài hoà và ổn định.
* Quyền yêu cầu thương lượng tập thể (điều 68)
Chủ thể có quyền yêu cầu: tổ chức đại diện NLĐ ở cơ sở (điều kiện: đạt tỷ lệ
thành viên tối thiểu/tổng số NLĐ).
Nếu DN có nhiều tổ chức đại diện NLĐ: tổ chức có nhiều thành viên nhất sẽ
có quyền yêu cầu TLTT. Các tổ chức đại diện NLĐ khác có thể tham gia nếu tổ
chức dành quyền TLTT đồng ý.
Nếu DN có nhiều tổ chức và không đạt tỉ lệ tối thiểu để yêu cầu thì có quyền
liên kết với nhau.
Số lượng do các bên thoả thuận và thành phần tham gia thương lượng do mỗi bên
tự quyết định (điều 69).
* Phạm vi thương lượng tập thể
Phạm vi trong: Doanh nghiệp; Nhóm doanh nghiệp, Ngành.
Chủ thể tiến hành TLTT (điều 69)
Quy trình TLTT (điều 70).
* Kết quả của thương lượng tập thể:
Thương lượng tập thể => thoả ước lao động tập thể; cam kết tập thể.
b) Thoả ước lao động tập thể
Quy định quyền và nghĩa vụ của NSDLĐ và TT NLĐ
Ban hành dựa trên 1 trình tự, thủ tục luật định (điều 76, 77)
Áp dụng trong DN, ngành
Thời hạn 1 – 3 năm
Các loại: TUTT DN; ngành; Thoả ước của nhiều DN; Thoả ước khác.
TỔNG KẾT

CẤU TRÚC ĐỀ THI: 2 phần.

LÝ THUYẾT: trình bày về triết lý qtns, tìm 1 dn để khái quát, liên hệ thực
tiễn; tuyển mộ lao động, tuyển dụng lao động
TÌNH HUỐNG: tư vấn cho dn trước tình huống, tư vấn nhiều phương án
sau đó chốt lại phương án nào là tố nhất, tại sao? Theo giải pháp này thì phải
hướng dẫn nhà quản trị làm thế nào cụ thể (Nếu dn anh thế này thì phải như thế
nào?) Đưa ra lựa chọn tốt nhất đối với nsdlđ.
Trước tình huống như này đối với tình huống như này, chúng tôi có đưa ra 1 số
phương án sau cho anh.
VÍ DỤ: nlđ có mức lương cao thì có nên chấm dứt hđlđ hay không? Không
người có mức lương cao sẽ phải bồi thường nhiều.
Học kỹ sa thải và chấm dử về hậu quả pháp lý, giống như thư tư vấn, có thể
có nhiều đáp số. Cách viết trang trọng tương ứng viết thư.
Đọc kỹ btn các nhóm