Xin chào mọi người, minh là Trung Tín.

Mình xin tiếp tục phần trình bày của nhóm

Cựu Chủ tịch Tập đoàn Toyota khu vực Bắc Mỹ TE RU YU KI MINO U RA đã từng
nói:

Vậy thì theo các bạn, vị cựu chủ tịch này muốn đề cập đến vấn đề gì?
Cám ơn các bạn. Vị cựu chủ tịch này muốn đề cập đến việc hợp tác giải quyết vấn đề
trong quy trình sản xuất liền mạch để làm tăng khả năng hợp tác, cũng như khả năng
giải quyết vấn đề ngay lập tức.
SLide 2
Để có thể giải quyết những vấn đề trong quy trình sản xuất liền mạch thì đầu tiên
chúng ta cần phải tạo ra nó. Mời các bạn đến với nguyên lý thứ 2 trong 14 nguyên lý
của Phương thức Toyota: tạo ra một chuỗi quy trình liên tục làm bộc lộ sai sót.
Slide 4
- Nội dung của nguyên lý này là có “Tạo ra được một chuỗi quy trình liên tục
mà có thể áp dụng vào bất cứ chỗ nào của quá trình sản xuất chính và quá trình
phục vụ khách hàng”.
Slide 4
 - Mục đích của công việc này là: rút ngắn thời gian tiêu tốn từ vật tư cho đến
thành phẩm, cho ra sp chất lượng tốt nhất, cp thấp nhất và thời gian giao hàng
ngắn nhất. Hoặc cũng có thể hiểu là Giảm mức tồn kho làm bộc lộ những vấn
đề và đưa ra quyết định giải quyết hay từ bỏ việc giảm tồn kho
SLIDE 5
Có một nhận định về quá trình sản xuất như thế này: 90% của phần lớn các quá trình
sản xuất là sự lãng phí, chỉ có 10% còn lại thật sự đem lại giá trị gia tăng
Nhận định này ám chỉ đến 90% các doanh nghiệp hiện nay đang phạm phải một hay
một vài trong số 8 loại lãng phí được nhóm trước đề cập. (SLIDE 6)
SLIDE 7
Ví dụ trường UEH đặt hàng một bộ bàn ghế tại văn phòng Hiệu trưởng nhân dịp năm
mới, trường muốn nhận được trước thềm năm mới Giáp Thìn. Tuy nhiên, phải qua tết
một tháng trường UEH mới nhận được hàng. Nguyên do là bàn ghế của trường đặt đã
hết là phải chờ một lô khác sản xuất xong mới có thể nhận được. Bộ bàn ghế có thể
được lắp ráp xong từ 1-2 ngày nhưng phải chờ hàng tháng trời mới có thể nhận được
hàng bởi vì sự chậm trễ trong giao hàng được mô tả như là hậu quả của việc sản xuất
lô chờ. Các đợt hàng lớn phải đợi tại mỗi giai đoạn sản xuất, từ vải bọc đến làm lò xo
và làm nệm mút, mài gỗ,... và cuối cùng là lắp ráp. Phần lớn thời gian của quy trình là
sự lãng phí vì chờ đợi.

Vậy làm cách nào để giảm thiểu thời gian lãng phí đó, chính là làm theo chuỗi. Chuỗi
có nghĩa là khi khách đặt hàng, đơn đặt hàng bắt đầu bằng việc thu mua nguyên liệu
thô đủ dùng. Nguyên liệu thô ngay lập tức sẽ được chuyển tới nhà máy gia công, nơi
chuyên cung cấp phụ tùng cho đơn đặt hàng. Tiếp theo số phụ tùng này sẽ được
chuyển đến một nhà máy khác, chính là nhà máy lắp ráp, sau khi lắp ráp hoàn chỉnh sẽ
được chuyển ngay đến cho khách hàng. Tất cả quá trình sản xuất chỉ mất vài giờ hoặc
vài ngày chứ không đến vài tuần hay vài tháng.
SLIDE 8
Chúng ta cùng xem ví dụ sau để hiểu rõ hơn về sự khác nhau giữa sản xuất theo lô và
sản xuất theo chuỗi (luồng).
Hình này mô tả việc sản xuất máy tính theo lô, Với mỗi bộ phận được sản xuất mất 1
phút và kiểm tra thành phẩm mất 1 phút cho mỗi máy. Vậy thì để lô hàng đầu tiên
gồm 10 máy tính hoàn thành mất 30 phút. và mất 21 phút cho chiếc máy tính đầu tiên
hoàn thành. Cần đồng thời 21 dây chuyền phụ trong quy trình.
SLIDE 9
mặc dù tốn rất nhiều thời gian để sản xuất ra sản phẩm đầu tiên cũng như toàn bộ lô
hàng, tuy nhiên các doanh nghiệp vẫn thường xuyên lựa chọn cách thức sản xuất này
bởi vì nó mang lại lợi ích kinh tế theo quy mô và tính co dãn trong lập kế hoạch.

Thế nhưng tư duy tinh gọn cho rằng, việc sản xuất như vậy quá lãng phí về mặt thời
gian, chúng ta cùng xem mô hình sản xuất theo luồng xem có điểm gì khác biệt.
SLIDE 10
chuỗi quy trình sản xuất này chỉ 3 quy trình xử lý và mỗi quy trình tốn 1 phút để thực
hiện. Chỉ mất 3 phút để hoàn thành sản phẩm đầu tiên và 12 phút cho toàn bộ 10 sản
phẩm. chỉ cần đồng thời 2 dây chuyền phụ trong chuỗi quy trình. ta thấy được rằng
cùng một sản phẩm nhưng thời gian sản xuất theo luồng chỉ tốn khoảng 1/7 thời gian
cho sản phẩm đầu tiên và ⅓ thời gian cho 10 sp so với sản xuất theo lô
SLIDE 11
Chúng ta cùng so sánh 2 lối tư duy để xem tại sao lại có sự khác biệt trong việc sản
xuất. Tư duy tinh gọn tổ chức theo chuỗi sản xuất liên lục theo một luồng sản phẩm để
tối ưu hoá toàn bộ quy trình thay vì tổ chức các phòng ban chuyên môn để sản xuất
theo lô nhằm tạo ra hiệu quả cho từng phòng ban như tu duy truyền thống.
SLIDE 12
Tư duy tinh gọn cũng tập trung vào việc giảm tồn kho, giảm thiểu chi phí của toàn bộ
quá trình sản xuất, và khuyến khích sự hợp tác giữa các cá nhân, phòng ban thay vì sử
dụng tồn kho lớn, chỉ giảm thiểu chi phí ở từng phòng ban cụ thể, tính tương tác ở các
phòng ban thấp.
tư duy tinh gọn nhận thấy rằng việc sản xuất như vậy là chất lượng hơn.
SLIDE 13
Vậy câu hỏi đặt ra là
Tại sao trong luồng, nhanh hơn nghĩa là chất lượng hơn?
SLIDE 14
Thường thì chúng ta cứ nghĩ rằng tăng tốc độ xử lý có nghĩa là không có chất lượng,
rằng nhanh hơn có nghĩa là cẩu thả hơn. Nhưng cách thức sản xuất này thì tạo ra một
hiệu quả khác hẳn thường là nâng cao chất lượng hơn. Trong Hình 8-1 và Hình 8-2
chúng ta đã thấy một chiếc máy tính đã bị lỗi trong quá trình sản xuất, mà được đánh
dấu X trên màn hình. Cái máy này bị phát hiện ra trong quá trình thử nghiệm. Theo
phương pháp sản xuất theo lô lớn, để phát hiện ra chiếc máy tính bị lỗi cần rất nhiều
thời gian. Tuy nhiên, với luồng,chúng ta phát hiện được chiếc máy tính lỗi ở thời gian
rất sớm, để có thể truy xuất nguyên nhân và tiến hành sửa chữa. Trong Thực tế quy
trình sản xuất lô lớn, có khi phải mất đến một tuần làm việc hoặc thậm chí vài tuần
hoặc vài tháng mới phát hiện ra sản phẩm hỏng. và việc truy xuất nguyên nhân mất rất
nhiều thời gian và công sức
SLIDE 15
Để có thể vận hành luồng sản phẩm đạt hiệu quả không có công đoạn nào trong quy
trình quá nhanh dẫn đến ùn ứ tồn kho hay quá chậm làm thiếu hụt nguyên liệu cho
công đoạn kế tiếp chúng ta cần áp dụng takt time hay còn còn gọi là nhịp thời gian.
SLIDE 16
Chúng ta cùng xem sự khác biệt về cách bố trí máy móc của phân xưởng truyền thống
và phân xưởng theo tư duy tinh gọn.
Hình 8-3 minh họa một phân xưởng truyền thống với máy móc được để co
cụm vào nhau. Thoạt nhìn chúng ta tưởng rằng phân xưởng thiết lập hệ thống máy có
tổ chức khi những máy có cùng công năng ở gần nhau, nhưng thực tế khi đem vào
hoạt động thì chu trình di chuyển của sản phẩm lại vô cùng rối mắt, cứ như là một đĩa
spaghetti. (Máy tiện - Cối xay - Máy mài - Máy khoan)
SLIDE 17
Ngược lại, khi chúng ta áp dụng tư duy tinh gọn trong việc sắp xếp các máy móc như
hình , những máy móc có sản phẩm là nguyên liệu cho công đoạn tiếp theo hay cần
nguyên liệu là sản phẩm của công đoạn trước thì sẽ được sắp xếp gần nhau, trong hình
trên các máy móc được thiết lập theo hình chữ U và chúng ta dễ dàng nhìn thấy được
sản phẩm di chuyển một quãng đường vừa ngắn lại đơn giản, làm giảm thời gian di
chuyển của sản phẩm cũng như làm giảm diện tích bố trí sản xuất.
SLIDE 18
Khi áp dụng luồng sản phẩm thành công sẽ giúp cho doanh nghiệp (Đọc slide)
SLIDE 19
Những lợi ích và sự tiện lợi khi áp dụng luồng sx là thế nhưng để thu về được những
thành quả đã nêu không phải là chuyện đơn giản. khó khăn lớn nhất nhóm mình muốn
đề cập đến khi thiết lập luồng sx là
KHÔNG CÓ SẢN PHẨM THAY THẾ KHI MỘT BỘ PHẬN GẶP VẤN ĐỀ
Áp dụng sản xuất theo luồng đồng nghĩa với việc đưa tồn kho về mức 0, vậy thì khi
xảy ra vấn đề ở một bộ phận, toàn bộ chuỗi quy trình phải dừng lại, bởi vì k có sản
phẩm thay thế như phương pháp truyền thống khi xảy ra sự cố, buộc tất cả phải giải
quyết vấn đề cùng nhau. Họ phải liên tục đổi mới tư duy để giải quyết những vấn đề
gặp phải một cách nhanh chóng để quy trình tiếp tục chảy, nhằm đảm bảo sản lượng,
nếu không doanh nghiệp sẽ sụp đổ.
SLIDE 20
có 2 sai lầm ở những doanh nghiệp khi áp dụng luồng. đầu tiên chính là lập luồng một
sản phẩm hình thức
Ví dụ, Công ty Will-Burt sản xuất rất nhiều sản phẩm cột ăng-ten bằng thép,Mỗi thanh
ăng ten đều khác nhau, phụ thuộc vào công dụng của nó, vì vậy có sự khác nhau giữa
lô sản phẩm này với lô sản phẩm khác. Công ty này gọi hoạt động sản xuất ăng-ten
của mình là luồng một sản phẩm và tin rằng công ty đang thực hiện phương pháp sản
xuất tinh gọn.

Thực tế, phải mất 431 phút để sản xuất ra mỗi một chiếc ăng-ten. Nhưng các máy móc
để sản xuất ra ăng-ten thì lại sắp xếp riêng biệt, do đó chiếc xe nâng lại cứ phải
chuyển hàng đống ăng-ten lớn từ trạm làm việc này đến trạm làm việc khác. Kho bán
thành phẩm được thiết lập ở mỗi trạm làm việc.

Với WIP, tổng cộng thời gian từ lúc là nguyên liệu thô cho đến khi ra thành phẩm là
37,8 ngày. Phần lớn thời gian được dùng vào việc cất trữ. Nếu bạn nhìn vào thời gian
sản xuất ở nhà máy, phải mất gần bốn ngày từ việc cưa đến hàn chỉ để làm công việc
lẽ ra chỉ mất 431 phút. Ăng-ten phải di chuyển trong nhà máy quãng đường dài 1,792
feet.
Công ty đã áp dụng Giải pháp là chuyển thiết bị gần nhau hơn, mỗi lần chuyển chỉ
chuyển một sản phẩm theo hệ thống sản xuất bỏ qua tồn kho và lập mỗi ăng-ten một
đơn hàng thay vì một đơn hàng cho cả một lô ăng ten. Kết quả của sự thay đổi này là
những sự cải tiến đáng kể quá trình sản xuất ( hình 8-5), giảm kho hàng và giảm
không gian mặt sàn.

Một lợi thế khác cho xưởng sản xuất là kiểm soát được thời gian dành cho mỗi đơn
hàng. Hàng loạt đơn hàng sẽ tạo ra nhiều lãng phí, khi xoá bỏ được hệ thống sản xuất
hàng loạt, thời gian đã giảm từ 207 phút xuống còn 13 phút. Hình 8-6 mô tả quá trình
sản xuất trước và sau khi các phân xưởng thực hiện cải tiến liên tục trong suốt một
tuần. Bạn có thể thấy thực trạng trước đó là một luồng một sản phẩm giả tạo. Máy
móc có vẻ như ở gần nhau, nhưng chẳng có vẻ gì chứng tỏ đó là một luồng một sản
phẩm thực sự cả.

SLIDE 21
Sai lầm thứ hai khi thực thi luồng sản xuất là quay lại tìm cách khác
(backtracking), điều thường xảy ra ngay khi công ty nhận thấy sẽ có thêm
chi phí khi thiết lập luồng sản xuất. Một số tình huống có thể dẫn đến chi
phí tăng thêm này:
• Có một thiết bị bị hỏng, làm cho cả hệ thống sản xuất ngừng hoạt động
• Sự thay thế thiết bị kéo dài hơn dự kiến, làm trì hoãn cả hệ thống, làm
ngừng sản xuất.
• Để thiết lập được luồng sản xuất, bạn phải đầu tư vào một quá trình (như
xử lý nhiệt), mà hiện đang sử dụng dịch vụ bên ngoài, để xây dựng nó bên
trong quy trình.
SLIDE 22
ví dụ về doanh nghiệp áp dụng thành công lean

​ Trong xưởng đóng tàu Hải quân Puget Sound vào mùa thu năm 2001, quá
trình sửa chữa tàu hải quân được tổ chức theo hình thức "luồng một sản
phẩm" với mỗi công việc sửa chữa được thực hiện dựa trên đơn đặt hàng cá
nhân thay vì làm theo lô. Mỗi công việc đòi hỏi mối liên hệ chặt chẽ giữa thiết
kế và hướng dẫn công việc.
 ​ Tuy nhiên, việc sử dụng tập hướng dẫn công việc làm tăng cường sự phức tạp
và chi phí của quá trình
​ Mô Hình Luồng Một Sản Phẩm:
● Hoạt động sửa chữa được tổ chức theo mô hình luồng một sản phẩm,
với mỗi dự án sửa chữa được xem xét như một đơn hàng độc lập.
​ Liên Kết Thiết Kế và Hướng Dẫn Công Việc:
● Mối liên hệ lớn giữa thiết kế và "đoán bệnh" của tàu tạo ra sự phụ thuộc
lớn giữa hướng dẫn công việc và thiết kế.
​ Lãng Phí và Ô Làm Việc Chức Năng Chéo:
● Phân tích quy trình từng bước một giúp xác định và loại bỏ lãng phí,
bao gồm làm lại, hệ thống thừa, và hoạt động không đem lại giá trị gia
tăng.
● Đề xuất giải pháp là tạo ra một ô làm việc chức năng chéo để tập hợp
và làm việc trở nên hiệu quả hơn.
​ Sự Chuyển Động Tốt Hơn và Nhịp Thời Gian:
● Tạo ra ô làm việc chức năng chéo giúp loại bỏ công đoạn không đem
lại giá trị gia tăng và giảm sự chuyển động không cần thiết.
● Thiết lập nhịp thời gian dựa trên nhu cầu về hướng dẫn công việc giúp
tối ưu hóa thời gian thực hiện công việc.
​ Đổi Mới trong Cách Làm Việc và Tính Hiệu Quả:
● Nhân viên chủ chốt được đặt vào một môi trường làm việc mở và sử
dụng mô hình vòng tròn.
● Sự chuyển động của thông tin và hướng dẫn công việc trở nên hiệu quả
hơn, tạo ra một luồng một sản phẩm và tăng cường tính hiệu quả.
Kết quả mang lại sau khi cải tiến là
Qua phần trình bày về nguyên lý 2 của mình, Hy vọng các bạn sẽ áp dụng và tạo ra
được chuỗi quy trình đưa ông táo về trời một cách tinh gọn nhất. Tiếp theo đây, xin
mời bạn Thảo sẽ tiếp tục phần trình bày của nhóm.

một ví dụ điển hình về luồng một sản phẩm trong hoạt động dịch vụ đó là xưởng đóng
tàu hải quân puget sound vào mùa thu năm 2001. ở xưởng đóng tàu này, người ta
không đóng tàu mà sửa chữa tàu hải quân từ tàu ngầm cho đến tàu vận tải các loại.
mỗi lần sửa chữa đều là đơn chiếc, vì vậy, có mối liên hệ lớn giữa thiết kế với “đoán
bệnh” của tàu và hướng dẫn công việc. hồ sơ thiết kế gồm cả hướng dẫn công việc,
được đóng thành tập, đưa xuống xưởng đóng tàu vì vậy thợ cơ khí lành nghề có thể
điều hành được công việc sửa chữa. điều này dẫn đến việc cần có thẩm quyền, nguồn
vốn và các tài liệu nghiên cứu để thợ cơ khí có thể sử dụng thực hiện công việc sửa
chữa. tập hướng dẫn công việc trở thành sự cản trở công tác kế hoạch hoá, và trong
nhiều trường hợp còn chính là cái làm nảy sinh chi phí. để cải tiến quy trình, một
phiên thảo luận kaizen đã được thành lập. có rất nhiều thứ được chuẩn bị để đưa ra
trong phiên thỏa luận, gồm cả việc chuẩn bị cho việc tái tổ chức và không gian trong
văn phòng dành cho việc thiết lập một ô làm việc chức năng chéo để tạo ra tập hướng
dẫn công việc. phiên thảo luận tập trung vào lược đồ quy trình hiện thời và sáng
tạo ra quy trình mới. lãng phí được nhận dạng qua phân tích quy trình từng bước một
bao gồm làm lại, hệ thống thừa, phương tiện truyền thông khác nhau (bảng biểu), cách
ứng xử, kiểm tra, rà soát quá độ, tạm ngưng, hệ thống giấy tờ lằng nhằng, thiếu vật tư
cần thiết, đi lại quá nhiều, chờ đợi lâu và thông tin không đầy đủ.

giải pháp là phải tạo ra một ô làm việc chức năng chéo để tập hợp các hướng dẫn công
việc. kết quả là hầu hết việc chuyển đi chuyển lại và những công đoạn không đem lại
giá trị gia tăng bị loại bỏ. người ta cũng lập nên một nhịp thời gian (takt time),
dựa trên cơ sở nhu cầu về hướng dẫn công việc (dự báo nhu cầu này khá dễ dàng) và
thời gian cần thiết để thực hiện. điểm mấu chốt của giải pháp là hãy để những người
chủ chốt làm phần chính của công việc và cùng bố trí họ vào một môi trường làm
việc mở. một ô làm việc được dựng lên trong văn phòng sao cho các nhân viên chức
năng chính được yêu cầu tạo ra một thư mục hướng dẫn công việc có thể được chuyển
từ trạm này sang trạm khác với thời gian kỷ lục. phương pháp làm việc cũ bố trí
mọi người thực hiện những công việc riêng biệt và mỗi người đều có văn phòng riêng
với sự ngăn cách lớn với người khác. trong ô làm việc mới, những người chủ chốt
ngồi thành vòng tròn. bản tóm lược công việc được chuyển quanh bàn này từ người
này sang người khác tạo thành luồng một sản phẩm. thời gian tạo ra giá trị gia tăng
cũng được tính toán trước và sau với kết quả đáng kinh ngạc. lưu ý rằng đôi khi cũng
cần những khoảng thời gian không tạo ra giá trị gia tăng, ví dụ như thời gian làm
việc giấy tờ theo chính sách của hải quân mặc dù không đáp ứng bất cứ điều gì mà thợ
cơ khí cần. chúng tôi tách loại thời gian này ra khỏi "thời gian chờ", là những lãng phí
thực sự.

Chúng ta cùng tìm hiểu chữ P thứ 2 Process(Quá trình đúng sẽ đem lại kết quả mong
đợi). Để có quá trình đúng đầu tiên chúng ta cần phải thiết lập được chuỗi quy trình,
mời các bạn cùng tìm hiểu nguyên lý thứ 2: tạo ra một chuỗi quy trình liên tục làm
bộc lộ sai sót.
Theo mô hình này, phòng vật tư sẽ quyết định chuyển mỗi lần một lô gồm 10 sản
phẩm. Mỗi phòng mất 1 phút để làm ra sản phẩm theo chức năng của mình, do đó sẽ
mất 10 phút để lô sản phẩm 10 chiếc trải qua từng phòng khác nhau. Như vậy nếu
không tính đến thời gian giao vật tư giữa các phòng khác nhau thì cũng phải mất 30
phút để hoàn thành và thử nghiệm xong một lô đầu gồm 10 sản phẩm để đem giao cho
khách hàng. Phải mất 21 phút để có được chiếc máy tính đầu tiên, mặc dù công việc
này chỉ cần đến 3 phút.
Lợi ích mà việc sản xuất theo lô mang lại là: Lợi ích kinh tế theo quy mô và tính co
giãn trong lập kế hoạch (nghĩa là sẽ dễ dàng lên kế hoạch cho từng bộ phận sản xuất
cũng như quản lý, đánh giá).
Cùng xem cách mà tư duy tinh gọn tổ chức sản xuất máy tính theo phương pháp
luồng.
chỉ lấy những thiết bị máy móc cần thiết để làm CPU từ bộ phận
sản xuất CPU, thiết bị máy móc để sản xuất màn hình từ phòng sản xuất
màn hình, và bộ kiểm nghiệm từ phòng kiểm nghiệm và đem cả ba cái này
nhập làm một. Có nghĩa là, tạo ra một bộ phận mà sẽ làm theo luồng
một sản phẩm. với điều kiện những người trực tiếp sản xuất
không được phép để tồn kho trong suốt quá trình sản xuất. Ví dụ, người sản
xuất CPU không được phép sản xuất một CPU khác nếu người sản xuất màn
hình chưa làm xong màn hình đi kèm và đặt lên trên bộ vi xử lý. Nói cách
khác, mọi người chỉ được phép sản xuất những gì đang cần đến ngay tức
khắc. Kết quả là những người trực tiếp sản xuất trong một tổ luồng một sản
phẩm chỉ mất 12 phút để sản xuất ra 10 chiếc máy vi tính, trong khi quy
trình sản xuất theo lô lớn phải mất hơn 30 phút mới sản xuất được 10 cái.
Thực tế là 3 phút là thời gian tạo ra giá trị gia tăng. Vậy thực tế thì điều gì đã
loại bỏ được việc sản xuất thừa và tồn kho.
Một công cụ mà bạn có thể sử dụng để minh họa cách luân chuyển của nguyên vật
liệu là biểu đồ spaghetti. Khi chúng ta vẽ dòng luân
chuyển của nguyên vật liệu bằng công cụ này, sau khi vẽ xong, trông nó như
thể một đĩa mì spaghetti lộn tùng phèo, như trong Hình 8-3. Sản phẩm thì
chuyển đi khắp nơi. Không có sự phối kết hợp liên thông giữa các phòng.
Không có cách nào kiểm soát được sự thay đổi cố hữu của một hệ thống, khi
mà hệ thống đó buộc nguyên vật liệu phải di chuyển bằng mọi cách.
Ngược lại, Hình 8-4 lại minh họa một đơn vị sản xuất theo tư duy tinh gọn.
Thiết bị được sắp xếp theo theo luồng luân chuyển nguyên vật liệu để
chuyển hoá giá trị vào sản phẩm. Nó được sắp xếp theo dạng hình chữ U,
đây là cách tốt đảm bảo sự di chuyển hiệu quả của người lao động, nguyên
vật liệu và sự trao đổi thông tin hiệu quả. Bạn cũng có thể bố trí dây chuyền
sản xuất theo đường thẳng hoặc theo hình chữ L. Trong trường hợp này,
chúng tôi minh họa con đường của hai nhân viên trong dây chuyền sản xuất
tinh gọn. Điều gì sẽ xảy ra nếu nhu cầu giảm xuống chỉ còn một nửa? Chỉ để
một người trong dây chuyền sản xuất thôi. Thế chúng ta sẽ làm gì nếu nhu
cầu tăng lên gấp đôi? Tăng số người trong dây chuyền sản xuất lên bốn. Tất
nhiên, nhân viên cần phải là người đa năng làm việc được ở các vị trí khác
nhau trong dây chuyền sản xuất, đó là một yêu cầu của các nhà máy Toyota.