TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG THƯƠNG TP.

HỒ CHÍ MINH

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

----o0o----

TIỂU LUẬN MÔN: QUẢN TRỊ HỌC

ĐỀ TÀI: TỔ CHỨC LÀ GÌ? TRONG TỔ CHỨC ĐƯỢC

PHÂN CHIA CÁC CẤP QUẢN TRỊ NHƯ THẾ NÀO VÀ
CÁC CHỨC NĂNG CỦA CÁC CẤP QUẢN TRỊ CÓ MỐI
QUAN HỆ NHƯ THẾ NÀO VỚI KỸ NĂNG QUẢN TRỊ.
PHÂN TÍCH TẬP ĐOÀN FPT.

GVHD Th.S Trần Thị Tuyết Linh

:
SVTH: Nhóm 1

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 11 năm 2023.

 Danh sách thành viên

Họ và tên MSSV Phân công

Phan Mai Linh 2036230233 Cơ sở lý thuyết

Hoàn thành

Nguyễn Ngọc Lợi 2036230247 Powerpoint + Thuyết

trình

Hoàn thành

Lê Nguyễn Hồng 2036230300 Word

Ngân
Hoàn thành

Bùi Đặng Thảo Tiên 2036230427 Phân tích thực trạng

Hoàn thành

Nguyễn Thị Thu 2036230517 Cơ sở lý thuyết

Trang
Hoàn thành

Trần Thị Hồng Yến 2036230616 Phân tích thực trạng +

thuyết trình

Hoàn thành

ii
 MỤC LỤC
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT..................................................................................1

1.1. Tổ chức (Organisation)............................................................................................1

1.1.1. Tổ chức chính thức..............................................................................................1

1.1.2. Tổ chức phi chính thức (non-official organization).............................................2

1.1.3. Phân chia thành viên trong tổ chức.....................................................................3

1.2. Các cấp quản trị trong tổ chức...............................................................................5

1.2.1. Quản trị viên cấp cao (Top Managers)................................................................5

1.2.2. Quản trị viên cấp giữa hay cấp trung gian (Middle Managers).........................6

1.2.3. Quản trị viên cấp cơ sở (First-line Supervisors).................................................6

1.3. Các chức năng quản trị...........................................................................................7

1.3.1. Hoạch định (Planning)........................................................................................7

1.3.2. Tổ chức (Organising)...........................................................................................8

1.3.3. Lãnh đạo (Leading).............................................................................................8

1.3.4. Kiểm tra (Reviewing)...........................................................................................9

1.4. Kĩ năng quản trị.....................................................................................................10

1.4.1. Kỹ năng kỹ thuật (Technical skills)....................................................................10

1.4.2. Kỹ năng nhân sự (Human/interpersonal skills).................................................10

1.4.3. Kỹ năng nhận thức hay tư duy (Conceptual skills)............................................11

1.5. Mối quan hệ giữa chức năng các cấp quản trị với kỹ năng quản trị.................12

CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG – TẬP ĐOÀN FPT.................................13

2.1. Lịch sử hình thành.................................................................................................13

2.2. Cơ cấu tổ chức........................................................................................................14

iii
CHƯƠNG 3. KẾT LUẬN................................................................................................17

iv
 LỜI MỞ ĐẦU

Trong môi trường kinh doanh ngày nay, khả năng quản trị hiệu quả không chỉ là chìa
khóa để tồn tại mà còn là yếu tố quyết định sự thành công và bền vững của một tổ chức.
Để đạt được mong muốn ấy, nhà quản trị cần phải trang bị cho mình những kiến thức
khoa học quản trị hiện đại, biết vận dụng những kỹ năng theo từng cấp bậc quản trị. Từ đó
có thể nâng cao năng lực quản trị và vững bước trên con đường thành công.
Qua bài tiểu luận này, nhóm chúng em muốn đi vào tìm hiểu với mục tiêu là hiểu rõ
hơn về định nghĩa, cấp bậc quản trị, chức năng, và kỹ năng của một nhà quản trị trong tổ
chức. Các cấp quản trị với các kỹ năng quản trị có mối quan hệ như thế nào đối với một
nhà quản trị và phân tích thực trạng của Tập đoàn FPT. Qua đó, để nắm rõ hơn kiến thức
và có thể vận dụng trên con đường sự nghiệp trong tương lai.
Dù đã rất cố gắng để tìm hiểu, song kiến thức vẫn còn hạn chế nên không thể tránh
khỏi những thiếu sót. Mong cô góp ý bổ sung để bài tiểu luận này của nhóm chúng em
được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!

v
 CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1. Tổ chức (Organisation)
1.1.1. Tổ chức chính thức
Trong định nghĩa về quản trị, J. Stoner và S. Robbins đã cung cấp cho chúng ta câu
trả lời đối với câu hỏi quản trị cái gì (?) và quản trị ai (?). Nguồn lực con người và những
nguồn lực khác trong tổ chức chính là đối tượng của quản trị. Chính vì lý do đó mà chúng
ta cần hiểu rõ ràng khái niệm về tổ chức một đối tượng căn bản của quản trị.
Tổ chức và hợp tác là một xu hướng tất yếu và những tổ chức có cơ cấu bộ máy chặt
chẽ là những hình thái tổ chức bắt buộc và phổ biến của xã hội hiện đại. (Ở đây không đi
sâu giải thích tầm quan trọng của sự hợp tác có tổ chức mà sẽ trở lại bàn sâu hơn về điều
này ở phần II Sự cần thiết của quản trị)
Thứ nhất là vì xu hướng tổ chức và hợp tác là đặc điểm và bản chất của con người
cũng như những lợi ích thiết thực của hợp tác có tổ chức, vì “hợp quần gây sức mạnh".
Tập thể cung ứng cho con người sự che chở và sinh tồn và thêm sức mạnh. “Một cây làm
chẳng nên non, Ba cây chụm lại thành hòn núi cao”, “Đoàn kết thì sống, chia rẽ thì chết"
- Xu hướng hợp tác có tổ chức không phải bây giờ con người mới biết mà đã biết từ xa
xưa. Ngày nay, do có nhiều kiến thức hơn trước kia, con người càng có điều kiện để hiểu
rõ tầm quan trọng của tổ chức hơn trước kia mà thôi.
Thứ hai là, xã hội hiện đại là một xã hội có tổ chức. Trong xã hội hiện đại, hình thức
tổ chức của con người đi từ những tổ chức phi chính thức không chính quy, những nhóm
lâm thời đến những tổ chức có cơ cấu bộ máy tổ chức chặt chẽ. Ngày nay, tổ chức có
trong tất cả mọi ngành hoạt động của xã hội, từ chính trị đến văn hóa, từ xã hội đến kinh
tế... Cũng có thể nói rằng xã hội hiện đại là xã hội của những tổ chức, khác với xã hội cổ
truyền mang nhiều tính cá nhân hơn. Và cũng chính nhờ có tổ chức mà con người hiện đại
đạt được những thành tựu thần kỳ mà không một cá nhân riêng lẻ nào có thể đạt được.
Sau đây, ta sẽ tìm hiểu cặn kẽ xem tổ chức là gì?
Tổ chức là sự sắp xếp người và công việc một cách có hệ thống nhằm thực hiện một
mục đích nào đó.

1
 Ví dụ như: trường học, bệnh viện, nhà thờ, các doanh nghiệp/công ty, các cơ quan
nhà nước hoặc một đội bóng đá của một câu lạc bộ... là một tổ chức. Với khái niệm được
trình bày như trên, chúng ta có thể thấy được là một tổ chức có ba đặc tính chung: Một là,
mỗi một tổ chức đều được hình thành và tồn tại vì một mục đích nào đó; Và chính sự khác
biệt về mục đích của mỗi tổ chức dẫn đến sự khác biệt giữa tổ chức này và tổ chức khác.
Ví dụ như trưởng học nhằm mục đích cung cấp kiến thức cho người học. Bệnh viện nhằm
mục đích khám chữa bệnh cho cộng đồng. Doanh nghiệp nhằm mục đích cung cấp sản
phẩm và dịch vụ cho khách hàng. Các cơ quan hành chính nhằm cung cấp dịch vụ công
cho công chúng. Hai là, mỗi tổ chức phải tập hợp gồm nhiều thành viên. Cuối cùng là tất
cả các tổ chức đều phải được xây dựng theo một trật tự nhất định. Cấu trúc trong một tổ
chức định rõ giới hạn hành vi của từng thành viên thông qua những luật lệ được áp đặt,
những vị trí lãnh đạo và quyền hành nhất định của những người này cũng như xác định
công việc của các thành viên khác trong tổ chức.
Tóm lại, một tổ chức là một thực thể có mục đích riêng biệt, có nhiều người và được
xây dựng theo một cấu trúc có hệ thống.
1.1.2. Tổ chức phi chính thức (non-official organization)
Gần như tất cả mọi tổ chức chính thức đều tồn tại trong nó các tổ chức phi chính
thức. Theo Chester Bernard, tổ chức phi chính thức là sự tập hợp riêng lẻ trên cơ sở tự
nguyện của các cá nhân nhằm hưởng đến các mục tiêu thỏa mãn những nhu cầu xã hội. Ví
dụ như, một số sinh viên thuộc các lớp khác nhau trong một trường đại học nhưng cũng
thích xem phim ảnh, những sinh viên này sẽ hình thành nhóm tham gia các hoạt động liên
quan đến sở thích xem phim ảnh này.
Vì sao các nhà quản trị cần quan tâm đến những tổ chức phi chính thức trong hoạt
động quản trị. Câu trả lời là các tổ chức phi chính thức có thể những ảnh hưởng tích cực
hoặc tiêu cực đối với thành quả của tổ chức. Những mặt có lợi của tổ chức phi chính thức
bao gồm: (i) Đáp ứng được nhu cầu giao tiếp quan hệ xã hội; (ii) Tạo điều kiện để giải tỏa
stress trong điều kiện làm việc chịu áp lực lớn; (iii) Có thể tạo ra môi trưởng giao tiếp hài
hòa, thân ái, gần gũi trong tổ chức; các thành viên trong tổ chức có cơ hội gần gũi, chia
sẻ, hiểu biết, và gắn bó với nhau hơn. Tuy nhiên, cũng có thể có những ảnh hưởng bất lợi

2
cho các tổ chức từ những tổ chức phi chính thức đó là: (i) Có thể xuất hiện bè phái gây
mâu thuẫn, xung đột, bất đồng trong tổ chức, làm suy yếu tổ chức; (ii) Gây nhiều hoặc
làm sai lệch thông tin: (iii) Có thể tạo ra đối kháng, cản trở quá trình thực thi các quyết
định của lãnh đạo.
Nhiệm vụ nghiên cứu lý do xuất hiện các tổ chức phi chính thức và cơ chế hoạt động
của chúng ra sao là công việc của những nhà tâm lý học. Tuy nhiên, nhiệm vụ của một
nhà quản trị giỏi cần phải nhận ra sự tồn tại của những nhóm phi chính thức trong một tổ
chức của mình. Những tổ chức phi chính thức cũng là một yếu tố cấu thành nét văn hóa tổ
chức. Qua đó, nhà quản trị cần khai thác những mặt mạnh của những tổ chức phi chính
thức và hạn chế những mặt tiêu của các nhóm phi chính thức. Nhưng điều quan trọng nhất
theo Harold cực Koontz, Cyril O Donnell và Heinz Weihrich là nếu nhà quản trị tạo ra sự
đối kháng với các tổ chức phi chính thức thì có thể “lợi bất cập hại”.
1.1.3. Phân chia thành viên trong tổ chức
Người thừa hành là những người trục tiếp thực hiện một công việc nào đó trong
các bộ phận khác nhau và họ nhận chỉ thị từ cấp trên và không có trách nhiệm hoạch định,
tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra giám sát hoạt động của những người khác. Thí dụ như,
người y tá chăm sóc bệnh nhân trong bệnh viện, người mậu dịch viên bán hàng, người thợ
sửa xe ô tô của chúng ta, các nhân viên ở các bộ phận nhân sự, marketing, nghiên cứu và
phát triển, tài chính – kế toán, kỹ thuật và những công nhân ở bộ phận sản xuất là những
người thừa hành trong tổ chức. Trái lại, các nhà quản trị có trách nhiệm chỉ huy, điều
khiển, giám sát v.v... hoạt động của những người thừa hành khác và chịu trách nhiệm về
hoạt động của họ. Các nhà quản trị cũng có thể họ tự làm một việc nhất định nào đó (ví dụ
như, họ cũng trực tiếp săn sắc bệnh nhân, bán hàng hay trực tiếp sửa chữa xe máy), tuy
nhiên vì họ có trách nhiệm chỉ huy giám sát những người khác, nên họ là những nhà quản
trị. Nói cách khác, đặc trưng để phân biệt nhà quản trị và những người thi hành khác là
nhà quản trị có quyền điều khiển, ra lệnh, bắt buộc những người thừa hành phải tuân thủ
mệnh lệnh của họ. Một đặc trung thứ hai là nhà quản trị là người phải chịu trách nhiệm về
công việc của những người khác tại mọi cấp trong tổ chức.

3
 Nhà quản trị là người lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra con người, tài
chính, vật chất và thông tin sao cho hiệu quả nhất để đạt được mục tiêu của tổ chức. Sự
lãnh đạo của nhà quản trị là tất yếu vì hoạt động quản trị cũng là một dạng hoạt động xã
hội của con người, và chính vì vậy nó cũng cần được chuyên môn hóa. Với sự phân định
nhà quản trị và người thừa hành được trình bày ở trên nói lên rằng trong một tổ chức, các
công việc về quản trị không chỉ có tính chuyên môn hóa cao mà nó còn mang tính thứ bậc
rất rõ nét. Một tổ chức có nhiều nhà quản trị với những chức danh khác nhau như: chủ
tịch hội đồng quản trị, tổng giám đốc, giám đốc, trưởng phòng, tổ trưởng... Vấn đề đặt ra
là có sự khác biệt nào giữa những nhà quản trị này? Lý thuyết quản trị đã phân chia các
nhà quản trị thành ba cấp bậc như sau: các nhà quản trị cao cấp, các nhà quản trị cấp giữa
(còn gọi là cấp trung gian) và các nhà quản trị cấp cơ sở (cấp tác nghiệp). Tuy cùng hoạt
động trong một tổ chức nhưng giữa họ có một sự khác biệt về nhiệm vụ chủ yếu mà mỗi
cấp bậc phải thực thi. Dưới đây, chúng ta sẽ xem xét những đặc trưng cơ bản của các nhà
quản trị này. Hình 1.3 chỉ ra các cấp bậc quản trị tổ chức và nhiệm vụ chủ yếu của từng
cấp bậc (Liên hệ thông tin từ trên xuống dưới là: yêu cầu, hướng dẫn, chỉ đạo,). (Liên hệ
thông tin từ dưới lên trên là: báo cáo, đề xuất, kiến nghị...)

4
 1.2. Các cấp quản trị trong tổ chức

1.2.1. Quản trị viên cấp cao (Top Managers)

Đó là các nhà quản trị hoạt động ở cấp bậc cao nhất trong một tổ chức. Họ chịu
trách nhiệm về những thành quả sau cùng của toàn tổ chức. Nhiệm vụ chính của các nhà
quản trị cấp cao là đưa ra các quyết định chiến lược, xây dựng chiến lược hành động của
toàn tổ chức, duy trì và phát triển tổ chức đóng vai trò là đại diện pháp lý cho công ty
(pháp nhân) đối với bên ngoài. Các chức danh chính của quản trị viên cao cấp trong tổ
chức kinh doanh ví dụ như là: chủ tịch hội đồng quản trị, tổng giám đốc, phó tổng giám
đốc, giám đốc, phó giám đốc v.v...

5
 1.2.2. Quản trị viên cấp giữa hay cấp trung gian (Middle Managers)
Nhà quản trị cấp trung gian (middle manager) là một khái niệm khá rộng. dùng để
chỉ những nhà quản trị hoạt động ở dưới các quản trị viên lãnh đạo, (cao cấp) nhưng ở
trên các quản trị viên cấp cơ sở. Nhiệm vụ của họ là đưa ra các quyết định chiến thuật,
thực hiện các kế hoạch và chính sách của quản lý cấp cao, phối hợp các hoạt động, các
công việc để hoàn thành mục tiêu chung Với cương vị này, họ vừa là quản lý cấp trên đối
với các quản trị viên cấp cơ sở, vừa trực tiếp điều khiển các nhân viên khác. Các quản trị
viên cấp giữa thưởng là các trưởng phòng ban, các phó phòng ban, trưởng bộ phận v.v...
1.2.3. Quản trị viên cấp cơ sở (First-line Supervisors)
Đây là những quản trị viên ở cấp bậc cuối cùng trong hệ thống cấp bậc của các nhà
quản trị trong cùng một tổ chức. Nhiệm vụ chủ yếu của họ là đưa ra các quyết định tác
nghiệp nhằm đốc thúc, hướng dẫn điều khiển, kiểm tra và cùng tham gia với các công
nhân viên thừa hành trong các công việc sản xuất kinh doanh cụ thể hàng ngày, nhằm thực
hiện mục tiêu chung. Các chức danh thông thường của họ là: quản đốc, trưởng ca, tổ
trưởng sản xuất, tổ trưởng các tổ bán hàng v.v... Tuy nhiên, nhà quản trị cấp cơ sở cũng
thường là người trực tiếp tham gia các công việc sản xuất kinh doanh cụ thể như các nhân
viên thừa hành dưới quyền của họ.
Như đã giới thiệu về các chức năng quản trị ở phần trước, đến đây chúng ta cũng
cần bàn về các cấp bậc quản trị liên quan đến việc thực thi các chức năng quản trị. Hoàn
toàn rõ ràng là đi dần lên cấp cao hơn trong thứ bậc quản trị thì những nhà quản trị
quan tâm nhiều hơn đến việc hoạch định và giảm dần việc hướng dẫn hoặc điều khiển
trực tiếp. Theo kết quả nghiên cứu của Mahoney. Jerdee, và Caroll, tất cả những nhà quản
trị đều phải thực hiện các chức năng hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát. Tuy
nhiên, số lượng thời gian mà mỗi cấp bậc quản trị khác nhau dành để thực hiện các chức
năng này là không như nhau như được chỉ ra trong Hình 1.3. Lý do giải thích cho sự khác
biệt về việc sử dụng thời gian giữa các cấp bậc quản trị là do họ có những nhiệm vụ chủ
yếu khác nhau nên họ ưu tiên phân bổ thời gian cho những công việc liên quan đến
những nhiệm vụ chủ yếu và quan trọng nhất của họ, có như thế họ mới hoàn thành tốt
được vai trò và nhiệm vụ của mình. Ví dụ như đối với nhà quản trị cấp cao, nhiệm vụ chủ

6
yếu của họ là xây dựng và hoạch định chiến lược tổng thể và đề xuất các chương trình
hành động phát triển tổ chức. Do vậy, thời gian để hoạch định và tổ chức thường chiếm
khoảng 60% toàn bộ thời gian làm việc của họ. Ngược lại, đối với nhà quản trị cấp cơ sở,
hơn phân nửa thời gian là để thực hành tác nghiệp và điều hành công việc đôn đốc, hướng
dẫn và điều khiển nhân viên thừa hành.
1.3. Các chức năng quản trị
Thuật ngữ chức năng quản trị được sử dụng nhằm chỉ ra những hoạt động hay là các
loại công việc quản trị có tính chất giống nhau. Mỗi chức năng quản trị nếu ra những
nhiệm vụ chủ yếu và có tính chất chung nhất của các hoạt động quản trị. Có nhiều tranh
luận về mặt học thuật đã diễn ra khi bàn luận về các chức năng quản trị. Trong thập niên
30, Gulick và Urwich nêu ra bảy chức năng quản trị trong từ viết tắt POSDCORB (P -
Planning-Hoạch định; O: Organising-Tổ chức; S: Staffing-Nhân sự; D: Directing-Chỉ
huy; C Coordinating-Phối hợp; R: Reviewing-Kiểm tra; và B: Budgeting-Tài chính).
Henri Fayol thì đề xuất năm chức năng quản trị: Hoạch định; Tổ chức; Chỉ huy; Phối hợp
và Kiểm tra. Cuộc bàn luận về chủ đề có bao nhiêu chức năng quản trị giữa những nhà
nghiên cứu quản trị vào cuối thập niên 80 ở Mỹ xoay quanh con số bốn hay năm chức
năng. Trong giáo trình này, chúng ta có thể chấp nhận là quản trị bao gồm 4 chức năng
được nêu ra trong định nghĩa về quản trị của J. Stoner và S. Robbins như đã giới thiệu ở
phần trên, với lý do đầy là định nghĩa được nhiều tác giả viết về quản trị đồng thuận và sử
dụng rộng rãi khái niệm này trong nhiều sách quản trị.
1.3.1. Hoạch định (Planning)
Trong tiến trình quản trị, khởi đầu các hoạt động quản trị là việc thực hiện chức
năng hoạch định. Chức năng này nói lên rằng các nhà quản trị phải xác định mục tiêu
(objectives) của tổ chức, xây dựng chiến lược tổng thể để đạt được mục tiêu, thiết lập và
phát triển hệ thống các kế hoạch hành động phù hợp nhằm đạt được mục tiêu.
Hoạch định liên quan đến dự báo và tiên liệu tương lai, những mục tiêu cần đạt được
và những phương thức để đạt được các mục tiêu đó. Nếu không lập kế hoạch thận trọng
và dúng đấu thì dễ dẫn đến thất bại trong quản trị. Có nhiều công ty không hoạt động

7
được hay chỉ hoạt động với một phần công suất do không có hoạch định hoặc hoạch định
kém.
1.3.2. Tổ chức (Organising)
Chức năng tổ chức bao gồm các hoạt động: xác định những nhiệm vụ phải làm và
cách phối hợp các nguồn lực (nhân lực, tài lực, thông tin, cơ sở vật Bạn đã gửi chất...) để
thực hiện các nhiệm vụ đó. Cụ thể như: xây dựng cơ cấu tổ chức, sắp xếp bố trí nhân sự
và phân chia nhiệm vụ/công việc cho các bộ phận trong một tổ chức. Nói cách khác, các
công việc này bao gồm: Xác định những việc phải làm (?); Người nào phải làm những
công việc đó (2); Phối hợp hoạt động như thế nào (?); Bộ phận nào được hình thành và
quan hệ giữa các bộ phận được thiết lập đó ra sao (?) Và hệ thống quyền hành trong tổ
chức đó được thiết lập như thế nào để phù hợp nhất với tình hình cụ thể của tổ chức đó?
Ai phải báo cáo cho ai? Quyết định được đưa ra khi nào và ở đâu? Thực hiện tốt chúc
năng tổ chức sẽ tạo nên môi trường nội bộ thuận lợi để thúc đẩy hoạt động của tổ chức đạt
được mục tiêu, tổ chức kém thì công ty sẽ thất bại, dù được hoạch định tốt.
1.3.3. Lãnh đạo (Leading)
Một tổ chức bao giờ cũng gồm nhiều người, mỗi một cá nhân có cá tính riêng, hoàn
cảnh riêng và vị trí cũng khác nhau. Một tổ chức có thể dễ dàng hơn để đạt được mục tiêu
đề ra nếu mọi thành viên trong tổ chức đỏ làm việc với nỗ lực cao nhất. Vì vậy, nhiệm vụ
của nhà quản trị phải biết lãnh đạo nhân viên và khơi dậy những tiềm năng nổi bật và tiếm
ẩn của mỗi cá nhân trong tổ chức đó. Nhiệm vụ của lãnh đạo là phải biết rõ động cơ và
hành vi của những người dưới quyền, biết cách hướng dẫn, động viên, khích lệ, điều
khiển, lãnh đạo nhân viên của mình để hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Muốn vậy, để
lãnh đạo hiệu quả, nhà lãnh đạo cần phải sâu sát, gần gũi để hiểu được bản tính và cá tính
của nhân viên, sở trường và sở đoàn của họ, những nguyện vọng và động cơ nào thúc đẩy
họ làm việc...Và nhà lãnh đạo giỏi là người phải biết chọn lọc những phong cách lãnh đạo
nào để phù hợp với với sở trường của mình và với những đối tượng, tính cách khác nhau
của các thuộc cấp trong từng tình huống cụ thể. Xung đột và mâu thuẫn là điều khó có thể
tránh khỏi trong bất kỳ tổ chức nào như ông bà ta thường nói "chín người mười ý". Do đó,
nhà quản trị cũng cần phải biết cách giải quyết các xung đột, mâu thuẫn giữa các thành
8
viên trong một tổ chức, tạo được một môi trường hoạt động nội bộ đoàn kết, thân ái,
thương yêu, giúp đỡ và tôn trọng lẫn nhau, cùng nhau làm việc, chịu sẻ mọi khó khăn
trong tinh thần đồng đội (team work). Nhà lãnh đạo là người phải có tầm nhìn xa trông
rộng, có khả năng phân đoàn và dự báo trước được những khó khăn trở ngại mà tổ chức
phải đối mặt trong tương lai. Nói cách khác, nhà quản trị cần có kiến thức về quản trị sự
thay đổi để thắng được sức ý của từng thành viên giúp công ty đương đầu và vượt qua
mọi thủ thích trước những biển động và thay đổi khó lường trong môi trường kinh doanh
đầy biến động và phức tạp ngày nay. Lãnh đạo xuất sắc sẽ có khả năng đưa công ty Bạn
đã gửi đến thành công dù kế hoạch và tổ chức chưa thật tốt, nhưng chắc chắn sẽ thất bại
nếu lãnh đạo kém.
1.3.4. Kiểm tra (Reviewing)
Sau khi đã để ra những mục tiêu, xác định những kế hoạch, vạch rõ việc xếp đặt cơ
cấu, tuyển dụng, huấn luyện và động viên nhân sự, công việc còn lại hay kết quả sau cùng
vẫn còn có thể thất bại nếu không kiểm tra.
Kiểm tra được định nghĩa là việc theo dõi, giám sát các tiến độ thực hiện, do lượng
kết quả đã đạt được đối chiếu với mục tiêu đã đề ra; phát hiện được những sai lệch giữa
kết quả và mục tiêu đã đề ra; so sánh thành quả thực tế với mục tiêu đã dễ ra; phân tích
các nguyên nhân dẫn đến sai lệch và tiến hành các biện pháp sửa chữa và điều chỉnh cần
thiết. Làm tốt công tác kiểm tra là nhằm bảo đảm tổ chức đang đi đúng hướng để hoàn
thành mục tiêu. Thật vậy, tuy là chức năng sau cùng trong tiến trình quản trị, nhưng điều
đó không có nghĩa là chức năng kiểm tra kém phần quan trọng hơn những chức năng khác
đối với hiệu quả quản trị. Ngược lại, thực tiễn quản trị đã chỉ ra rằng thưởng sự thất bại
của các tổ chức là ở khâu kiểm tra. Việc không kiểm tra hoặc kiểm tra không tốt đã làm
tiêu tan những thành quả hoạt động của tổ chức dù rằng trước đó đã thực hiện rất tốt các
chức năng hoạch định, tổ chức và lãnh đạo. Thí dụ như, không kịp thời kiểm tra tiến độ
thi công sẽ làm chậm đi việc đưa công trình được hoàn thành, làm đội chi phí xây dựng và
thủ công, làm gián đoạn công việc sản xuất, chậm đưa sản phẩm vào thị trường, làm suy
giảm vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp v.v... Thêm vào đó, kiểm tra còn giúp cho nhà
quản trị có thể có những hoạch định tốt hơn cho chu trình quản trị tiếp theo.

9
 Về bản chất, những chức năng quản trị được nêu ở trên đây là những hoạt động chủ
yếu và phổ biến đối với mọi nhà quản trị, ở mọi cấp bậc, dù đó là tổng giám đốc một công
ty lớn, hiệu trưởng một trường học, trưởng phòng trong cơ quan, hay chỉ là tổ trưởng một
tổ công nhân trong xí nghiệp đều phải thực thi. Những chúc năng này cũng không có sự
khác biệt giữa các nhà quản trị làm việc trong các tổ chức hoạt động vì mục tiêu tìm kiếm
lợi nhuận và các tổ chức phi lợi nhuận. Dĩ nhiên, phổ biến không có nghĩa là đồng nhất.
Vì mỗi tổ chức đều có những đặc điểm, đặc thù riêng về môi trường, xã hội, ngành nghề,
quy trình công nghệ riêng v.v... và vì sự khác biệt giữa mỗi cấp bậc quản trị trong một tổ
chức nên các hoạt động quản trị cũng có sự khác biệt nhất định về phạm vi và cách thức
thực hiện các chức năng quản trị. Nhưng những cái khác nhau đó chỉ là khác nhau về mức
độ phức tạp, phương pháp thực hiện, chủ không khác nhau về bản chất. Sự khác biệt này
sẽ được chi ra phần sau, khi chúng ta xem xét các cấp bậc quản trị. Sau đây ta bàn đến
việc nâng cao hiệu Bạn đã gửi suất quản trị vì nếu không việc học quản trị của ta cũng chỉ
là học chạy và học đối phó như thế có khác gì "thầy người ta ăn khoai cũng vác mai đi
đào"
1.4. Kĩ năng quản trị

1.4.1. Kỹ năng kỹ thuật (Technical skills)

Là khả năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể, nói cách khác là trình độ
chuyên môn nghiệp vụ của nhà quản trị. Ví dụ việc thảo chương trình điện toán, soạn thảo

10
hợp đồng pháp lý kinh doanh, thiết kế cơ khí v.v... Đây là kỹ năng rất cần cho quản trị
viên cấp cơ sở hơn là cho cấp quản trị viên trung gian hoặc cao cấp.
1.4.2. Kỹ năng nhân sự (Human/interpersonal skills)
Bao gồm kỹ năng tương tác và kỹ năng giao tiếp. Kỹ năng tương tác là những kỹ
năng như: kỹ năng cùng làm việc, cảm nhận, động viên, điều khiển nhân sự cấp dưới, hợp
tác với đồng nghiệp và cấp trên. Kỹ năng tương tác là tài năng đặc biệt của nhà quản trị
trong việc quan hệ với những người khác nhằm tạo sự thuận lợi và thúc đẩy sự hoàn thành
công việc chung. Kỹ năng giao tiếp là những kỹ năng như: khả năng lắng nghe, truyền
đạt, phản hồi. Nói chung, một vài kỹ năng nhân sự sau cần thiết cho bất cứ quản trị viên
nào là biết cách truyền đạt hữu hiệu, có thái độ quan tâm tích cực đến người khác, xây
dựng không khí hợp tác trong lao động, biết cách tác động và hướng dẫn nhân sự trong tổ
chức, kỹ năng lắng nghe và phản hồi để hoàn thành các công việc. Kỹ năng nhân sự đối
với mọi cấp quản trị viên đều cần thiết như nhau trong bất kỳ tổ chức nào, dù thuộc lĩnh
vực kinh doanh hoặc phi kinh doanh.
1.4.3. Kỹ năng nhận thức hay tư duy (Conceptual skills).
Hình thành và phát triển kỹ năng tư duy là điều khó khăn nhất, nhưng kỹ năng này
lại có vai trò rất quan trọng, đặc biệt là đối với các nhà quản trị cao cấp. Kỹ năng tư duy
nói lên rằng nhà quản trị cần có khả năng nắm bắt và xử lý thông tin, có “tầm nhìn xa
trông rộng”, có tư duy chiến lược tốt, để đề ra đúng đường lối chính sách định hưởng cho
sự phát triển bền vững của tổ chức. Một trong những phẩm chất quan trọng về khả năng
tư duy ở mỗi nhà quản trị đó là khả năng xét đoán. Xét đoán là khả năng đánh giá và dự
đoán sự kiện, sự việc, tin tức một cách khô 1 ngoan. Muốn có khả năng xét đoán tốt, các
nhà quản trị phải có sự nhạy bén, sự chín chắn, am hiểu lý luận sâu sắc và kinh nghiệm
thực tế phong phú. Người ta thấy rằng năng lực xét đoán tăng lên cùng với tuổi tác, trình
độ học vấn và kinh nghiệm. Tuy nhiên, không phải ai học nhiều, tuổi cao hoặc có nhiều
kinh nghiệm là có khả năng xét đoán tốt. Tính cách và khả năng tri giác có ảnh hưởng rất
lớn tới khả năng xét đoán của mỗi người. Một người nóng nảy, hồ đồ hoặc hay có định
kiến, thiên vị thì chắc chắn khả năng xét đoán trong nhiều trường hợp là sẽ có vấn đề.
Người có khả năng xét đoan tốt có thể suy đề một cách khách quan, nhanh chóng, tìm ra
11
lời giải đáp thông minh, dự báo được các sự kiện với độ chính xác cao và ra được các
quyết định sáng suốt xét vấn ngay cả trong tình huống xấu, hiểm nghèo, không có cấu
trúc hoặc cấu trúc yếu v.v... Nhà quản trị cấp cao phải biết dự báo, tiên liệu trước để giúp
tổ chức đối phó có hiệu quả với những bất trắc, đe dọa, kìm hãm sự phát triển đối với tổ
chức. Kỹ năng tư duy cũng chỉ ra rằng nhà quản trị cần phải có phương pháp tư duy hệ
thống, biết phân tích và tổng hợp các vấn đề, sự việc rời rạc để thấy được mối liên hệ
tương quan của những sự việc tưởng chừng như nhỏ nhặt này nhưng vẫn có thể làm nguy
hại khôn lường đến tổ chức khi nó xảy ra bất chợt Các nhà quản trị cần thấy được mối
liên hệ hữu cơ giữa các bộ phận, các vấn đề rời rạc như là một tổng thể... Họ biết cách
đơn giản hóa xuống mức có thể chấp nhận được những rắc rối, phức tạp trong hoạt động
của tổ chức để có thể xử lý và giải quyết được vấn đề, biết chủ động khi cần để ra quyết
định chính xác, kịp thời. Nhà quản trị có thể làm cho tổ chức thích ứng được với mọi
nghịch cảnh, thích ứng được với sự phát triển của ngành, của cộng đồng quốc gia và thế
giới
Các nhà quản trị cần có 3 kỹ năng trên nhưng tầm quan trọng của chúng tùy thuộc
vào các cấp quản trị khác nhau trong tổ chức
1.5. Mối quan hệ giữa chức năng các cấp quản trị với kỹ năng quản trị.
Ở những cấp quản trị càng cao thì càng cần nhiều những kỹ năng về tư duy. Ngược
lại ở những cấp quản trị càng thấp, thì càng cần nhiều kỹ năng về chuyên môn kỹ thuật.
Kỹ năng về nhân sự thì ở đâu, ở cấp nào cũng cần và cũng đều là quan trọng. Mặc dù vậy,
trên thực tế thường đòi hỏi cụ thể về mức độ kỹ năng nhân sự có thể có sự khác nhau tùy
theo từng hình thái tổ chức mà ở đó nhà quản trị đang hoạt động, nhưng xét điểm của
nhiều nhà kinh tế thì nó lại đóng vai trò quan trọng nhất, góp phần làm cho các nhà quản
trị thực hiện thành công các loại kỹ năng khác của mình và góp phần vào việc đạt được
thành công về mục tiêu chung của cả tổ chức.
Khi những quyết định trong kinh doanh ngày càng có tính quy tắc hơn và nhạy bén
với chính trị hơn, khi các tổ chức phi lợi nhuận ngày càng quan tâm tới hiệu quả hơn thì
công việc quản trị ngày càng được chuyên môn hóa hơn. Tuy nhiên, nội dung chuyên môn
hóa không có nghĩa là những công việc quản trị hoàn toàn có thể thay thế cho nhau. Càng

12
lên cấp cao thì nội dung chuyên môn hóa càng có tính phổ cập vì càng ở cấp cao thì các
nhà quản trị phải làm những công việc mang tính đặc trưng hơn của quản trị và càng ít
tham gia vào các vấn đề chuyên môn kỹ thuật hàng ngày và ngược lại.
Khả năng quản trị càng lấn dần kiến thức chuyên môn ở người quản trị khi tiến lên
những cấp bậc cao trong tổ chức. Vì thế, những nhà quản trị ở cấp cao dễ dàng thuyên
chuyển qua các tổ chức khác nhau, vì công việc quản trị của họ giống nhau mặc dù mục
tiêu của các tổ chức mà họ hoạt động hoàn toàn khác nhau. Trái lại, những nhà quản trị
cấp thấp thì gắn liền với những chuyên môn nghiệp vụ của mình vì thế khả năng thuyên
chuyển của họ thấp hơn. Do vậy quản trị là công việc chuyên môn hóa nhưng chỉ có các
cấp quản trị nhất định thì tính phổ cập mới được thể hiện rõ. Bằng chứng là, các chuyên
gia tài giỏi luôn được săn đón, chào mời với những điều kiện làm việc hấp dẫn và chính
những người được săn đón này thường trở thành linh hồn, những trụ cột không thể thiếu
được ở những tổ chức ấy sau đó.

CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG – TẬP ĐOÀN FPT

2.1. Lịch sử hình thành
Tập đoàn FPT, tên chính thức là công ty cổ phần FPT, được biết đến rộng rãi dưới
cái tên FPT, là công ty thuộc top 20 doanh nghiệp tư nhân lớn nhất tại Việt Nam, với ba
lĩnh vực kinh doanh cốt lỗi gồm: công nghệ, viễn thông và giáo dục.
- Ngày 13 tháng 9 năm 1988, FPT được thành lập với tên gọi Công ty Công nghệ
Thực phẩm hoạt động trong lĩnh vực công nghệ sấy, công nghệ thông tin, công nghệ
tự động hóa (Chữ góc FPT ban đầu có nghĩa là The Food Processing Technology
Company - Công ty công nghệ thực phẩm).
- Ngày 27 tháng 10 năm 1990, được đổi tên thành The Corporation for Financing
Promoting Technology - Công ty Đầu tư và Phát triển Công nghệ với hoạt động kinh
doanh cốt lõi là CNTT.
- Năm 1998, FPT trở thành 1 trong 4 nhà cung cấp dịch vụ internet đầu tiên tại
Việt Nam, tạo bước phát triển đột phá cho lĩnh vực này tại Việt Nam.

13
 - Năm 1999, tiến ra thị trường nước ngoài với hướng đi chiến lược là xuất khẩu
phần mềm. Sau 21 năm, FPT đã trở thành công ty xuất khẩu phần mềm số 1 Việt Nam
cả về quy mô nhân lực, doanh số và thuộc danh sách 100 Nhà cung cấp Dịch vụ Ủy
thác toàn cầu (Top 100 Global Outsourcing) do IAOP đánh giá cùng với sự hiện diện
tại 22 quốc gia trên toàn cầu.
- Năm 2001: Ra mắt VnExpress – Một trong những báo điện tử đầu tiên và uy tín
nhất của Việt Nam.
- Tháng 4/2002: Công ty Đầu tư và Phát triển công nghệ trở thành Công ty Cổ
phần.
-Năm 2006: Mở trường Đại học FPT, gắn liền với thực tiễn và nhu cầu nhân lực
của đất nước. Cổ phiếu FPT chính thức được giao dịch tại Trung tâm giao dịch chứng
khoán TP.HCM.
2.2. Cơ cấu tổ chức
- Theo sơ đồ cơ cấu tổ chức FPT, các cấp trong công ty được phân tầng theo thứ
tự sau:

14
 Đại hội đồng cổ đông
- Đại hội đồng cổ đông là một phần trong cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần,
gồm tất cả cổ đông có quyền biểu quyết. Đây là cơ quan quyết định cao nhất của công
ty cổ phần.
- Đại hội đồng cổ đông sẽ có quyền quyết định phương án kinh doanh và nhiệm
vụ đảm bảo sản xuất dựa trên các định hướng phát triển của công ty. Ngoài ra, đại hội
đồng cổ đông còn có thể quyết định sửa đổi hay bổ xung vào vốn điều lệ của công ty.
Hội đồng quản trị
- Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý công ty, có toàn quyền nhân danh công ty
để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của công ty không thuộc thẩm quyền
của Đại hội đồng cổ đông.
- Chỉ trong cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần mới có Hội đồng Quản trị. Trong
công ty cổ phần thì Đại hội đồng cổ đông là cơ quan quyết định cao nhất của công ty,
tiếp đến là Hội đồng quản trị.
Ban tổng giám đốc
- Tổng giám đốc là chức danh cao nhất của một công ty hoặc doanh nghiệp. Tổng
giám đóc chịu sự giám sát của Hội đồng quản trị và chịu trách nhiệm trước Hội đồng
quản trị về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao. Đây là vị trí có chức vụ
cao nhất sau chủ tịch, ở một số doanh nghiệp thì tổng giám đốc và chủ tịch là một
người, giám sát mọi hoạt động trong tổ chức như thực hiện quy định, quản lý nhân sự,
kinh doanh.
- Hiện nay, Tổng giám đốc của công ty FPT là ông Nguyễn Văn Khoa. Ông là
thành viên chủ chốt trẻ nhất FPT khi được bổ nhiệm vị trí Tổng giám đốc FPT
Telecom. Dưới sự lãnh đạo của ông giai đoạn 2012-2017, doanh thu FPT Telecom
tăng 2,6 lần, lợi nhuận tăng 1,6 lần, nhân sự tăng gấp 2 lần và có tỉ lệ đóng góp cao
nhất trong lợi nhuận Tập đoàn

15
 - Với tầm nhìn mới mẻ, sự quyết liệt và đề cao sáng tạo, kỷ luật, ông đã dẫn dắt
FPT và các công ty thành viên liên tục tăng trưởng, khẳng định vị thế công ty chuyển
đổi số hàng đầu, đông thời kiến tạo động cơ tăng trưởng bền vững cho FPT trong dài
hạn.
Ban kiểm soát
- Ban kiểm soát trong doanh nghiệp là tổ chức được lập ra bởi Hội đồng quản trị
của công ty nhằm giúp Hội đồng quản trị kiểm tra, giám sát tính hợp pháp, chính xác
và trung thực trong việc quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh, ghi chép sổ sách kế
toán, báo cáo tài chính và việc chấp hành điều lệ công ty, nghị quyết, quyết định của
Hội đồng quản trị và Chủ tịch hội đồng quản trị.
Tầm nhìn của FPT là ở sự hài lòng của khách hàng:
- Trong suốt những năm qua, FPT liên tục được bình chọn là Tập đoàn tin học uy
tín nhất Việt Nam. Nhiều năm nhận giải thưởng “Đối tác doanh nghiệp xuất sắc nhất
năm” của Cisco, IBM, HP… và đạt được các giải thưởng: Giải thưởng Sao vàng Đất
Việt cho thương hiệu FPT; Giải thưởng Sao Khuê; Các giải thưởng, cúp, huy chương
tại các triển lãm, cuộc thi như Vietnam Computer World Expo, IT Week, Vietgames…
- Sản phẩm và dịch vụ của FPT luôn giành được những giải thưởng cao nhất của
Hội Tin học Việt Nam, Hội Tin học đô thị Hồ Chí Minh và Hiệp hội Doanh nghiệp
Phần mềm Việt Nam. Với những đóng góp tích cực cho sự phát triển của ngành tin
học và viễn thông nói riêng và sự phát triển của nền kinh tế nói chung, FPT đã được
Nhà nước trao tặng Huân chương lao động hạng Nhất (2003) và nhiều giải thưởng cao
quý khác.
Nhà cung cấp:
- Có những sản phẩm đa dạng về cả chủng loại, chất lượng và giá cả. Chính vì
vậy FPT muốn có sản phẩm chất lượng tốt thì cần phải bỏ ra chi phí lớn. Và mỗi loại
nguyên liệu khác nhau thì FPT phải nhập từ những nhà cung cấp khác nhau cho nên
nguồn chi phí mà nó bỏ ra là khá lớn để có thể đủ nguyên liệu cho sản xuất. Đó cũng

16
chính là khó khăn mà FPT gặp phải trong nguồn chi để nhập nguyên liệu từ phía các
nhà cung cấp
- Do thị trường Việt Nam chưa phát triển, chưa hoàn thiện và các nhà cung cấp
nguyên liệu cho FPT chưa có nhiều và phân tán nê FPT nhiều lúc gặp khó khăn trong
việc sản xuất và đặc biệt có nhiều nguyên liệu trong nước không phải nhập từ nước
ngoài
- Khi các nhà cung cấp tạo điều kiện thuận lợi cho FPT trong việc sản xuất và
phát triển sản phẩm của mình. Nhưng khi các nhà cung cấp tăng giá nguyên liệu nên
sẽ khiến cho FPT gặp khó khăn trong việc nhập nguyên liệu và dẫn đến khó khăn
trong cả khâu sản xuất.
Tỉ trọng mua sắm:
- Công nghệ thông tin đang trở nên không thể thiếu trong cuộc sống của con
người, Tỉ lệ người sử dụng máy tính, internet, điện thoại di động ngày càng tăng và
chiến 1 phần không nhỏ trong tiêu dùng hằng ngày của khách hàng vì thế sức ép của
khách hàng tới nhà cung cấp và FPT là rất lớn đòi hỏi các nhà cung cấp phải liên tục
cải tiến, đa dạng hóa

CHƯƠNG 3. KẾT LUẬN

Tổ chức là một sự xếp đặt người một cách có hệ thống nhằm thực hiện một mục
đích nhất định. Nhà quản trị là người nắm giữ vị trí đặc biệt, được giao quyền điều khiển
con người và chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động trong tổ chức tương ứng với cấp bậc
của mình. Trong một tổ chức, nhà quản trị thường được phân chia thành 3 cấp bậc quản
trị: quản trị viên cấp cao, quản trị viên cấp trung, quản trị viên cấp cơ sở.
Kỹ năng của nhà quản trị là những phẩm chất giúp họ hoàn thành các nhiệm vụ một
cách hiệu suất và chất lượng. Robert L. Katz xác định ba bộ kỹ năng quan trọng cho một
nhà quản trị thành công là kỹ năng chuyên môn, kỹ năng nhân sự và kỹ năng nhận thức,
tư duy. Mỗi nhà quản trị đều phải trang bị cho mình các kỹ năng quản trị và mức độ đòi
hỏi về từng loại kỹ năng này thay đổi theo cấp bậc của nhà quản trị.

17
 Kỹ năng kỹ thuật là trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của nhà quản trị, là khả năng để
nhà quản trị thực hiện một chuyên môn nào đó, kỹ năng này có được thông qua quá trình
học tập và học hỏi được từ rất nhiều nguồn khác nhau. Kỹ năng nhân sự là kỹ năng truyền
đạt của nhà quản trị, hiểu rõ về trình độ chuyên môn của người khác, là khả năng giao tiếp
với các cấp quản trị khác trong tổ chức nhằm tạo ra các điều kiện thuận lợi và thúc đẩy
thành công trong công việc chung của tổ chức. Nếu kỹ năng kỹ thuật là kỹ năng có được
qua quá trình học tập thì kỹ năng nhân sự có được qua quá trình làm việc, giao tiếp với
mọi người. Vì vậy việc học kỹ năng nhân sự khó hơn kỹ năng kỹ thuật, nhà quản trị phải
chủ động học hỏi, quan sát và rút ra kinh nghiệm cho bản thân. Kỹ năng tư duy là kỹ năng
khó học, khả năng nhìn nhận, đánh giá phân tích của mỗi người là khác nhau và khó có
thể học hỏi được. Đòi hỏi nhà quản trị phải có tầm nhìn, tư duy có hệ thống, năng lực xét
đoán,…Qua đó giúp nhận dạng và đưa ra các giải pháp phù hợp cho các vấn đề. Như vậy,
đối với các nhà quản trị cấp cao cần nhiều kỹ năng tư duy nhưng với nhà quản trị cấp cơ
sở thì cần nhiều kỹ năng kỹ thuật hơn các kỹ năng khác, còn đối với kỹ năng nhân sự thì
cần thiết ở cả ba cấp quản trị.
Bên cạnh đó, quá trình quản trị của nhà quản trị liên quan đến việc thực thi 4 chức
năng cơ bản là hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm tra với mức độ tập trung của nhà
quản trị và các chức năng này cũng thay đổi theo cấp bậc của nhà quản trị.
Để thành công, nhà quản trị trước hết phải sử dụng các thành tựu của khoa học quản
trị hướng đến tư duy hệ thống về các vấn đề phát sinh, có các phương pháp khoa học để
giải quyết vấn đề và sau đó vận dụng chúng một cách nghệ thuật trong thực tiễn.

18
 TÀI LIỆU THAM KHẢO

- Lưu Đan Thọ, Quản trị học trong xu thế hội nhập NXB Tài chính
- Nguồn:
https://fpt.com/
Litbi.com
thuvienphapluat.edu.vn

19