ՔՆՆԱԿԱՆ ՀԱՐՑԱՇԱՐ

«ՄԵՆԵՋՄԵՆԹ» ԱՌԱՐԿԱՅԻ
1. Մենեջմենթի դասընթացի առարկան և խնդիրները:
2. Կառավարման էությունը և անհրաժեշտությունը:
Կառավարման անհրաժեշտությունը ծագել է այն ժամանակ, երբ անհրաժեշտություն առաջացավ կազմակերպել
համատեղ աշխատանքը և կարգավորել արդյունքների բաշխումը: Կառավարման անհրաժեշտությունը պայմանավորվել
է աշխատանքի հորիզոնական և ուղղահայաց բաժանմամբ: Ամենապարզ արտադրատեսակը թողարկելու կամ որևէ
ծառայություն մատուցելու համար արտադրական գործընթացները բաժանվում են առանձին աշխատանքային
գործողությունների, դա հորիզոնական բաժանումն է: Աշխատանքային գործընթացների բաժանումն առանձին
բաղադրատարրերի, ողջ տնտեսության առումով՝ ճյուղերի և ոլորտների, ձեռնարկություններում ստորաբաժանումների,
բնականաբար պահանջում է փոխհամաձայնեցնել դրանց գործողությունները, ուղղել միասնական նպատակի, սա էլ
ենթադրում է ուղղահայաց բաժանումը: Հենց սրանք էլ պայմանավորում են կառավարման անհրաժեշտությունը:
Կառավարում հասկացության էությունը գիտության տարբեր ներկայացուցիչների կողմից տարբեր կերպ է մեկնաբանվել.
Դրաքերի կարծիքով՝ կառավարումը, իբրև գործունեության հատուկ տեսակ, անկազմակերպ ամբոխին վերափոխում է
արդյունավետ, նպատակասլաց և արտադրողական խմբի, Ֆոլետը կարծում էր, որ կառավարումը նպատակների
իրականացման ապահովումն է ուրիշ մարդկանց օգնությամբ: Մեկ այլ բնորոշմամբ՝ կառավարումը համակարգի վրա
ներգործության գործընթաց է՝ համակարգը նոր վիճակի փոխադրելու կամ որևէ սահմանված ռեժիմում պահպանելու
համար:
3. Աշխատանքի հորիզոնական և ուղղահայաց բաժանումը: Կառավարման մակարդակները:
Աշխատանքի հորիզոնական և ուղղահայաց բաժանումը չափազանց կարևոր է կազմակերպությունում իրականացվող
բոլոր տեսակի աշխատանքները բարձր արտադրողականությամբ կատարելու համար: Հորիզոնական բաժանումը իրենից
ենթադրում է արտադրական գործընթացի տրոհումը աշխատանքային գործողությունների, իսկ ուղղահայացը՝ ողջ
տնտեսության բաժանումը ճյուղերի, ոլորտների, կազմակերպություններում ստորաբաժանումների առանձնացումը և
այլն:
Կազմակերպություններում ընթացող աշխատանքի ուղղահայաց բաժանման արդյունքում ձևավորվում են կառավարման
մակարդակները, իսկ հորիզոնական բաժանման արդյունքում՝ կառավարման օղակները: Մակարդակների քանակը
պայմանավորված է կազմակերպության բարդությամբ, քանակական չափերով և այլն: Մեծ տարածում ունի Պարսոնսի
առաջարկած այն տարբերակը, երբ կառավարման մակարդակները ներկայացվում են բրգաձև՝ դասակարգվելով 3 խմբի.
 բարձր կամ ինստիտուցիոնալ մակարդակ,
 միջին կամ կառավարչական մակարդակ,
 ստորին կամ տեխնիկական մակարդակ:
Ստորին օղակի ղեկավարների թիվը գերազանցում է մյուս օղակի ղեկավարների թվին, առավել սակավաթիվ են բարձր
մակարդակի ղեկավարները: Ստորին օղակի ղեկավարներն անմիջականորեն զբաղվում են արտադրանք թողարկող կամ
ծառայություններ մատուցող աշխատողների գործունեության կառավարմամբ: Միջին օղակի ղեկավարները
համակարգում են ստորին օղակի ղեկավարների գործունեությունը, այսինքն՝ կատարում են զուտ կառավարչական
աշխատանք՝ միաժամանակ հանդիսանալով միջնորդ օղակ կառավարման ստորին և բարձր մակարդակների միջև:
Բարձր օղակի ղեկավարությունը որոշումներ է կայացնում կազմակերպության ռազմավարության, կառավարման
կազմակերպական կառուցվածքի, կիրառվող շահադրդման մեխանիզմի և նման բնույթի այլ կարևորագույն
հիմնախնդիրների վերաբերյալ:
Ցանկացած կազմակերպության համար կառավարման նկարագրված մակարդակների ամբողջությունը կազմում է
կառավարող համակարգը, այսինքն՝ կառավարման սուբյեկտը, որը կառավարչական ներգործություն է իրականացնում
կառավարման օբյեկտի վրա:
4. Կառավարման տեսության հիմնական կատեգորիաները, կառավարման օբյեկտ և սուբյեկտ:
Կառավարման կատեգորիաներն արտահայտում են կառավարման՝ որպես իրականության և ճանաչողության երևույթի
առավել ընդհանուր և էական հատկանիշներն ու հարաբերությունները: Օրինակ այդպիսիք են՝ կազմակերպությունը,
համակարգը, վերահսկողությունը, կոնֆլիկտը և այլն (տեղում սրանց մասին ինչ կիմանանք, կպատմենք):
Կառավարվող համակարգը՝ իբրև կառավարման օբյեկտ, հանդես է գալիս որպես կազմակերպություն: Մեկից ավելի
նպատակ հետապնդող կազմակերպությունն անվանվում է «բարդ կազմակերպություն»: Կառավարման օբյեկտները
մեծաթիվ և փոխադարձաբար կապված նպատակներ ունեցող բարդ կազմակերպություններ են:
Կառավարման օբյեկտը այն հասարակական ու տնտեսական հարաբերություններն են, որոնք առաջանում են մարդու և
բնության, առանձին կոլեկտիվների և նրանց անդամների միջև:
Յուրաքանչյուր կազմակերպության համար կառավարման մակարդակների ամբողջությունը կազմում է կառավարող
համակարգը՝ այսինքն՝ կառավարման սուբյեկտը, որը կառավարչական ներգործություն է իրականացնում է
կառավարման օբյեկտի վրա: Էս օբյեկտ-սուբյեկտի մասին մյուս հարցերի մեջ ինչ աչքներովս ընկնի պատմում ենք:
5. Կառավարման հիմնական սկզբունքները:
Կառավարման սկզբունքներն արտահայտում են կառավարման գործընթացի հիմնարար և ելակետային դրույթներն ու
կառավարող համակարգի վարքի կանոնները: Կառավարման սկզբունքներն ունեն զանազան դասակարգումները, որոնց
առավել տարածված է Անրի Ֆայոլի սկզբունքները.
1. աշխատանքի բաժանում,
2. հեղինակություն ու պատասխանատվություն,
3. կարգապահություն,
4. միանձնյա ղեկավարում (մենիշխանություն),
 5. ղեկավարման միասնականություն (ընդհանուր նպատակ հետապնդող մեկ ղեկավար և միասնական ծրագիր),
6. անհատական շահերի ստորադասում ընդհանուր շահերին,
7. աշխատանքի վարձատրություն,
8. կենտրոնացում,
9. աստիճանակարգություն,
10. կարգ ու կանոն,
11. արդարություն,
12. անձնակազմի կայունություն,
13. նախաձեռնություն,
14. անձնակազմի միասնություն (ընկերակցական ոգի):
6. Կառավարման գիտության զարգացման նախադրյալները և փուլերը:
Կառավարման գիտության նախապատմությունը՝ մինչև 19-րդ դար, ընդունված է բաժանել որոշակի փուլերի.
 Առաջինը փուլը սկզբնավորվել է մ.թ.ա. 4-2 հազարամյակում Շումերական երկրում: Այս ժամանակահատվածում
հոգևորականներից առանձնացան հոգևորական-ֆունկցիոներները, ովքեր հոգևոր կարիքների համար
հավաքագրված միջոցների հաշվին իրականացնում էին ներդրումներ, զբաղվում էին հարկահավաքությամբ և
ստանում եկամուտներ: Վերջիններս սկսեցին նաև վարել հաշվապահություն, գործարար գրագրություններ, մի
շարք իրավական ակտերի ձևակերպումներ և այլն:
 Երկրորդ փուլը սկսվել է մ.թ.ա. 1790-ական թթ. և շարունակվել մինչև մ.թ.ա. 1100թ.: Այս փուլում ձևավորվեցին
սեփականության և պետական կառավարման առանձին սկզբունքներ, ձևավորվեց նաև առաջնորդման ոճ
հասկացությունը:
 Երրորդ փուլը կապված է Բաբելոնի մեկ այլ թագավորի՝ Նաբուգոդոնոսոր 2-րդի անվան հետ և շարունակվել է
մինչև մեր թվարկության սկիզբը: Այս փուլի զարգացումը նաև կապված է Սոկրատեսի, Պլատոնի, Քսենոփոնի,
Արիստոտելի և Ալեքսանդր Մակեդոնացու անվան հետ, որոնք ձևակերպեցին պետական կառավարման,
խթանման և վերահսկողության զուգակցման անհրաժեշտությունը:
 Չորրորդ փուլն ընդգրկում էր մ.թ. 1-ին հազարամյակը և 2-րդ կեսը: Այս փուլում մշակվեցին արտադրության
ծախսերի հաշվառման, լիազորությունների փոխանցման սկզբունքները, տնտեսական գործունեության
մասնագիտացման կարևորությունն ու նշանակությունը և այլն: Այս փուլի ավարտին Մաքիավելին ձևակերպեց
պետական կառավարման և ղեկավարման սկզբունքներ:
 Հինգերորդ փուլը համընկավ կապիտալիզմի զարգացման արդյունաբերական հեղաշրջման և եվրոպական
քաղաքակրթության վերելքի հետ: Այս փուլում տեղի ունեցավ ձեռնարկատիրության և կառավարման
գործընթացի սկզբունքային տարանջատումը և աշխատանքի ուղղահայաց և հորիզոնական բաժանումը:
 Վեցերորդ փուլը շարունակվեց ամբողջ 20-րդ դարի ընթացքում և այլ ժամանակահատվածում էլ գիտական
վերլուծությունների և մշակումների հիման վրա զարգացավ մենեջմենթի տեսությունը: Կառավարման տեսական և
գործնական գիտության զարգացումը կապվում է Թեյլորի, Ֆայոլի, Մեյոյի, Ֆոլետի և այլ տեսաբանների անվան
հետ:
7. Գիտական կառավարման դպրոցը:
Կառավարման գիտության ձևավորումն ամենից առաջ կապվում է Թեյլորի անվան հետ, ով գիտական կառավարման
դպրոցի հիմնադիրն է: Այս դպրոցը ձևավորվել է 19-րդ դարի 80-ականների վերջին և իրավամբ կոչվում է նաև «Թեյլորի
համակարգ» կամ թեյլորիզմ: Մենեջմենթ ասելով, նա նախևառաջ հասկանում էր հենց ձեռնարկության կառավարումը:
Թեյլորն իր վերլուծությունների հիման վրա մշակեց գիտական մենեջմենթի հիմնադրույթները.
1. Աշխատանքի գիտական կազմակերպման տարրերի մշակում՝ ավանդական հնարքների փոխարեն կամ
գիտություն՝ ավանդական հնարքների փոխարեն:
2. Բանվորների ընտրության, մասնագիտացման և ուսուցման կազմակերպում, կամ այլ կերպ ասած՝ բանվորների
գիտական ընտրություն:
3. Ղեկավարության և բանվորների համագործակցության ապահովում՝ անհատական աշխատանքի փոխարեն կամ
համագործակցություն՝ անհատական աշխատանքի փոխարեն:
4. Աշխատանքի ու պատասխանատվության հավասարաչափ բաշխում ղեկավարության և բանվորների միջև:
Առաջին սկզբունքին հետամուտ՝ գիտական կառավարման դպրոցի ներկայացուցիչները նպաստեցին աշխատանքային
ամեն մի գործողությունն իրականացնելու առավել արդյունավետ, արագ և հարմար եղանակները հայտնաբերելուն, սխալ
ուանարտադրողական, դանդաղկոտ ու աշխատատար եղանակները վերացնելուն, ավելորդ ջանքերի ու անտեղի
ժամանակի ծախսումները իսպառ կրճատելուն: Այդ նպատակով լայնորեն գործադրվում էր ժամանակաչափումը
(քրոնոմետրաժ), երբ աշխատանքային գործընթացը տրոհվում էր պարզագույն գործողությունների և չափվում էր ամեն մի
գործողության կատարման վրա ծախսվող նվազագույն ժամանակը, այսպես կոչված «ժամանակային միավորը»: Ճշգրիտ
հաշվարկված աշխատաժամանակը, ստույգ ընտրված գործիքներն ու եղանակները կազմում են ամեն մեկի օրվա
անելիքը՝ «դասը»՝ թեյլորյան լեզվով, որի կատարումը պարտադիր է, իսկ գերակատարումը ենթադրում է որոշակի
պարգևավճար: Գիտական կառավարման դպրոցի սկզբունքների կիրառումը 2 նորամուծություն բերեց՝
ստանդարտացումը և պլանավորում: Ստանդարտացման նորությունն այն էր, որ այն տարածվում էր ոչ միայն
գործիքների, այլև բուն աշխատանքային գործողությունների, աշխատողի վարքագծի վրա, իսկ պլանավորման դեպքում՝
արտադրության մեջ առաջ եկան պլանավորման ստորաբաժանումները և այն դարձավ մտավոր աշխատանքի առանձին
բնագավառ, ինքնուրույն մասնագիտություն: Այստեղ գիտական կառավարման սկզբունքների ներդրումը ապացուցեց, որ
«ճիշտ մարդը՝ ճիշտ տեղում» սկզբունքը ավելի ձեռնտու է իրականացնել կազմակերպության ղեկավարության կողմից և
 նրա հսկողությամբ, քան թե նախկինի պես՝ աշխատանք ընտրելու և մասնագիտանալու նախաձեռնությունը լիովին
թողնելով իրեն՝ բանվորին:
Այս դպրոցն ուներ նաև լուրջ տեսական, աշխարհայացքային թերություններ, մասնավորապես՝ այս դպրոցի
ներկայացուցիչները թերագնահատում էին կազմակերպության արտաքին միջավայրի դերը, իսկ ներքին միջավայրի
առումով ոչ միայն չէին օգտագործում, այլև ուղղակի վնասակար էին համարում միջանձնային հաղորդակցումը և այլն:
8. Կառավարման վարչական կամ դասական դպրոցը:
Կառավարման վարչական կամ դասական դպրոցը առաջացել է 20-րդ դարի առաջին կեսին և հիմնականում առնչվում է
Ֆայոլի գործունեության հետ: Եթե համեմատենք գիտականի հետ, ապա կարող ենք ասել, որ Թեյլորը կազմակերպության
կառավարման իր համակարգն ստեղծում էր «ներքևից», իսկ Ֆայոլը՝ «վերևից»: Եթե Թեյլորը ուշադրությունը
կենտրոնացրել էր արտադրամասի, բուն աշխատանքի վրա, նա կատարողական աշխատանքի ռացիոնալացումից էր
շարժվում դեպի ընդհանուր կառավարման խնդիրները, ապա Ֆայոլը կենտրոնացավ կառավարման գործառույթների
պարզաբանման վրա՝ վարչակազմի աշխատանքի ռացիոնալացումից վերստին հանգելով ընդհանուր կառավարման
խնդիրներին: «Վարչական» դպրոցի ներկայացուցիչները կառավարումը դիտարկում են ոչ միայն արտադրության
մակարդակում, այլ որպես համընդգրկուն, համապիտանի մի գործընթաց, որը կիրառելի է բոլոր տեսակի
կազմակերպությունների՝ արտադրական ձեռնարկության, պետական մարմնի, առևտրամիջնորդական ընկերության,
ապահովագրական գործակալության, զորամասի և այլնի համար:
Ըստ վարչական դպրոցի մոտեցման՝ բոլոր կազմակերպություններում, անկախ դրանց բնույթից, չափից, գործունեության
ուղղվածությունից, կարելի է առանձնացնել գործառույթների 6 խումբ. տեխնիկական, առևտրային, ֆինանսական,
պահպանության, հաշվողական և վարչական: Կառավարել նշանակում է ապահովել բոլոր 6 գործառույթների բնականոն
ընթացքը: Այսպիսով՝ կառավարել նշանակում է մասնագիտորեն զբաղվել հետևյալ գործառույթներով.
 կանխատեսել, այսինքն՝ ուսումնասիրել գալիքը և ձևավորել գործողությունների ծրագիր,
 կազմակերպել, այսինքն՝ կառուցել կազմակերպության երկակի օրգանիզմը՝ նյութական և սոցիալական,
 տնօրինել, այսինքն՝ գործողության մեջ դնել ձեռնարկության անձնակազմը,
 համաձայնեցնել, այսինքն՝ կապակցել ու միավորել, համադրել բոլոր գործողություններն ու ջանքերը,
 վերահսկել, այսինքն՝ հետևել, որ ամեն ինչ տեղի ունենա ըստ սահմանված կանոնների և տրված հրահանգների:
9. Մարդկային հարաբերությունների և վարքաբանական գիտությունների դպրոցը:
Այս դպրոցն էլ է դասվում կառավարման դասական դպրոցների շարքը: Դպրոցն առաջացել է 1924թ., երբ Չիկագո քաղաքի
Հոտորն արվարձանում տեղակայված «Վեսթերն էլեկտրիկ» ընկերության ձեռնարկություններում փորձեր ձեռնարկվեցին
գիտական կառավարման ներդրման նպատակով: Եվ միայն հետագայում, երբ ընկերությունն հասկացավ, որ փակուղի է
մտել, իսկ թեյլորյան գաղափարներն անբավարար են, և փորձերը շարունակելու համար սկսվեց երկարատև ու լուրջ
գիտափորձ, որն էլ հիմք դարձավ կառավարման նոր դպրոցի ձևավորման: Այսպիսով, այն համարվում է գիտական
կառավարման դպրոցից առաջացած ածանցյալ դպրոց: Այստեղ դրսևորվում է հզոր մի գործոն, որը չի բացատրվում
գիտական կառավարման հիմնադրույթներով, իսկ Մեյոն վարկած առաջ քաշեց, ըստ որի, աշխատանքի
արտադրողականության և արտադրության արդյունավետության մեջ նախկինում անտեսված այս գործոնը մարդկային
փոխհարաբերություններն են՝ համակրանքը և հակակրանքը, բարոյահոգեբանական մթնոլորտը, խմբային արժեքները,
հաղորդակցման ոճերը և այլն: Փորձերի արդյունքում, այն բանվորուհիները, որոնք իրենց նկատմամբ զգացել էին
հետաքրքրություն ու հարգանք, իրենք համարել են կարևոր փորձի մասնակիցներ ու համակվել պատասխանատվության
զգացումով, իսկ խմբի առաջնորդը լիովին սատարում էր վարչակազմին և նույն դիրքորոշմամբ ոգևորում մյուսներին:
Մյուս փորձերի ընթացքում բացահայտվեց հակադիր երևույթը. 14 տղամարդուց բաղկացած խումբը ոչ մի կերպ դրական
չէր արձագանքում ադմինիստրացիայի խրախուսանքին, և աշխատանքի արտադրողականությունը մնում էր ոչ թե միջին,
այլ նույնիսկ ամենավատ աշխատողի մակարդակին: Պատճառը, ինչպես պարզվեց, տվյալ խմբի առաջնորդի
դիրքորոշումն էր. նա թշնամաբար էր տրամադրված վարչակազմի հանդեպ, վերջինիս ձեռնարկումների մեջ տեսնում էր
սպառնալիք խմբի ու անձամբ իր գոյությանը և կարողացել էր մյուսներին էլ տրամադրել ընդդեմ ղեկավարության բոլոր
քայլերին: 1950-ական թթ. սկզբից՝ մարդկային հարաբերությունների դպրոցը վերելք ապրեք: Կարելի է առանձնացնել
մարդկային հարաբերությունների դպրոցի հետևյալ դրույթները.
 մարդու աշխատանքային վարքը հնարավոր չէ ոչ լիովին ըմբռնել, ոչ էլ լիարժեքորեն կառավարել, եթե
սահմանափակվենք «տնտեսական մարդու» հայեցակարգով,
 մարդը նախևառաջ սոցիալական էակ է և կողմնորոշված է խմբային վարքագծի չափանմուշներին,
 աշխատանքային խումբը ոչ թե մեկուսացված անհատապաշտների խառնակույտ է, այլ բարդ սոցիալական
միկրոաշխարհ,
 խմբային գործոնները կարող են ավելի վճռորոշ լինել՝ որպես անձի վարքի կարգավորիչ, քան տնտեսական
գործոնները:
Այս դպրոցի ջանքերով էլ հոգեբանությունն ու սոցիոլոգիան մտան արտադրական կյանք, լծվեցին
կազմակերպությունների կառավարման բազմատեսակ խնդիրների լուծմանը: Միևնույն ժամանակ, մարդկային
հարաբերությունների դպրոցի կողմնակիցները հասան ծայրահեղության, քանի որ սկսեցին թերագնահատել
տնտեսական գործոնների դերը: Նրանք փորձում էին կազմակերպության ներսում առկա բոլոր հարաբերությունները
հանգեցնել մարդկանց միջև անձնական, հուզական հարաբերություններին և վերջիններիս կարգավորման միջոցով
կարգավորել նաև սոցիալ-տնտեսական խնդիրները, ձևավորել փոխըմբռնման և համերաշխության մթնոլորտ:
Այնուամենայնիվ, եթե վարչական դպրոցը իսկապես ընդհանրացրեց, զարգացրեց գիտական կառավարման դպրոցի
հիմնադրույթները, մնալով միևնույն հունի մեջ, ապա մարդկային հարաբերությունների դպրոցը նաև լրացրեց նախորդ
երկուսին ու գտավ իր ուրույն հայեցակարգը:
10. Քանակական դպրոց:
Կառավարչական մտքի մյուս հիմնական ուղղությունը քանակական մոտեցումն է. այն նկարագրական անվանումն արդեն
մատնացույց է անում մոտեցման էությունը, այն է՝ քանակական վերլուծության ու կանխատեսման զանազան մեթոդների
գործադրումը կառավարման խնդիրների տեսական լուսաբանման և գործնական լուծման ընթացքում: Էականն այն է, որ
կառավարչական մտքի այս ուղղությունը փաստորեն ձևավորվեց թեյլորիզմի վերածննդի ալիքով, ժառանգեց գիտական
կառավարման հիմնադրույթները՝ ամրապնդելով դրանք ժամանակակից մի քանի գիտաճյուղերի, հատկապես՝
մաթեմատիկայի և վիճակագրության, քանակական վերլուծության միջոցների հարուստ զինանոցով: Այս մոտեցման
շրջանակներում, եթե պարզ է կառավարման որևէ գործընթացի մոդելը, ապա խնդիրը տեղափոխվում է տարբերակների
որոնման, ճշգրտման, քանակական փոփոխությունների վերլուծությամբ իսկապես միակ լավագույն եղանակը
հայտնաբերելու հարթություն: Քանակական մոտեցումը ընդլայնում է նաև կառավարչական մտքի հորիզոնները,
հնարավորություն է ընձեռում ավելի խորն ըմբռնելու կառավարման օբյեկտի էությունը, ներքին կառուցվածքը, ամեն մի
օղակի առանձնահատկությունները, քանի որ ենթադրությունների ու կռահումների փոխարեն ամեն մի իմացություն,
գաղափար, առաջարկություն ճշգրտվում է տարբեր մոդելներով, բացում փոփոխականներով, բազմատեսակ
փորձարկումներով: Ամբողջ կառավարման համակարգը դառնում է ավելի չափոլի, քանակապես արտահայտելի,
համեմատելի, բարելավվում ու առավել արդյունավետ են դառնում կառավարման բոլոր գործընթացները: Քանակական
մոտեցումը լայնորեն կիրառվում է հատկապես կանխատեսման ու ռազմավարական պլանավորման,
կազմակերպություններում տեղեկատվական հոսքերի մշակման և կարգավորման, կառավարչական որոշումներ
կայացնելու և այլ գործընթացներում:
11. Հայ կառավարչական մտքի զարգացման ուղղությունները:
Հայ տեսական միտքը շուրջ 16 դարի պատմություն ունի: Կառավարչական միտքը ներկայացված է հայ
տնտեսագիտական, իրաբանական և սոցիալ-փիլիսոփայական մտքի զարգացմանը նվիրած աշխատություններում: Հայ
մարդկանց համատեղ կյանքի և գործունեության կանոնակարգման առաջին փորձ պիտի համարել 356թ. Աշտիշատի
ժողովը: Հոգևոր և աշխարհիկ իշխանավորները մի շարք կանոններ սահմանեցին, որ վերաբերում էին ոչ միայն հավատին,
այլև սոցիալական հարաբերությունների կարգավորմանը: Հովհան Մանդակունին, քննարկելով քահանայի և իր
ղեկավարած հոտի փոխհարաբերությունները, ձգտում է առանձնացնել ղեկավարին անհրաժեշտ հատկությունները՝
հանդարտ ու զուսպ բնավորություն, հեզություն, խոնարհություն, հավատարմություն, մտերմություն, մարդկային
հաղորդակցություն: Եզնիկ Կողբացին ղեկավարի բացառիկ դերի մասին գրում է. կատարյալ ղեկավարը միաբանության
գլուխն է, համատեղ գործունեության արդյունավետության երաշխավորը, սակայն վատ ղեկավարից էլ ավելի մեծ չարիք
չկա: Հովհան Մայրավանեցին քննարկում է մարդու վարքի ղեկավարման մեջ զանազան ներգործության միջոցների
հարցը՝ իրավական, օրինական հիմքերի ապահովումից մինչև սոցիալ-հոգեբանական ներազդեցության մեթոդները:
Ղեկավարի գլխավոր գործառույթը արդար դատելն է, ամեն մեկին արդար վարձահատուցում ապահովելը, իսկ դրան
հասնելու գերագույն սկզբունքը չափավորությունն է՝ իշխանության բոլոր ձևերում:
Ամեն մեկն իր տեղում, իր կարողություններին սազական դերում սկզբունքը ներկայացնում են Մովսես Խորենացին և
Վարդան Այգեկցին: Շատերը, որ իրենց կարողություններից վեր բեռ են վերցնում, ոչ միայն չեն կարողանում գործն անել,
այլև իրենք են կործանվում:
Գրիգոր Տաթևացին գործնական կառավարման զգալի փորձ ունենալով որպես Տաթևի համալսարանի ղեկավար,
հիմնավորել է ներդաշնակ կառավարման գաղափարը, քննարկել կառավարողների և կառավարվողների՝
փոխադարձաբար միմյանց լրացնելու հարցը, բացահայտել երկու կողմերից պահանջվող անձնային հատկությունները և
այլն:
Հայոց հին և միջնադարյան պետություններին բնորոշ է եղել միասնական կառավարումը, որն իրականացրել է
թագավորը՝ արքունիքին կից պետական մարմինների՝ գործակալությունների միջոցով:
8-րդ դարի սկզբին Հովհան Օձնեցին հայ իրականության մեջ առաջին անգամ կազմում է իրավաբանական
փաստաթղթերի ժողովածու, որն ընդգրկում է ոչ միայն իրավահարաբերությունների, այլև կենցաղավարության,
ընտանեվարության, տնտեսության կառավարման և այլ կանոններ: Հետագա շրջանի հայ տնտեսական մտքի առավել
արժեքավոր նվաճումներից է Որոգայթ փառացը, հայող առաջին սահմանադրական նախագիծը: Այս սահմանադրության
հիմնադրույթը պետական կառավարման մեջ օրենքների գերակայության ապահովումն է: 19-րդ դարում կառավարման
շատ խնդիրներին, հանրային ու ազգային կյանքի տարբեր ոլորտների կարգավորման հարցերին անդրադարձել են հայ
հեղինակներ՝ Մ. Նալբանդյանը, Խ. Աբովյանը, Ղ. Ալիշանը, Գ. Զոհրապը և ուրիշներ: Հայ կառավարչական նորագույն
շրջանը երկու փուլի է բաժանվում. առաջինը 20-րդ դարի 20-80-ական թթ. վերջ (կառավարումը զարգացել է
գերկենտրոնացված պլանավորման, պետական խստիվ հսկողության, մասնավոր շահադրդվածությունը բացառող մի
համակարգում), երկրորդը՝ 20-րդ դարի վերջին տասնամյակում սկզբնավորված գիտական մտքի զարգացման
պայմաններն են (վերացել են քաղաքական ճնշումն ու գաղափարախոսական-կուսակցական պատվերը, հանրային
կյանքի ժողովրդավարացման, տնտեսության զարգացման հետ մեկտեղ սոց. խնդիրների տեսական լուսաբանումն ու
գործնական լուծումները):
12. Համակարգային մոտեցումները կառավարման տեսության մեջ:
Համակարգային մոտեցումն առաջարկում է համակարգը դիտարկել՝ ելնելով այն կազմող և միմյանց կապված մասերի
միաժամանակյա համաձայնեցված այն գործունեությունից, որն առավել արդյունավետ է, քան առանձին վերցրած մասերի
գործունեության արդյունավետությունների գումարը: Հետևաբար համակարգային մոտեցումը նախատեսում է
հիմնահարցերի լուծման ժամանակ բոլոր գործոնները, տարրերը, մեթոդները դիտարկել կապերի միասնության մեջ՝
առաջնորդվելով սահմանված նպատակների արդյունավետ իրականացման սկզբունքով:
Կազմակերպության կառավարման ժամանակ վերջինս որպես համակարգը դիտարկելիս կարևոր է հաշվի առնել
հետևյալ կարևոր հարցադրումները.
  որքա՞ն տարբեր բաղադրիչներ են ընդգրկված տվյալ համակարգում,
 ինչպիսի՞ն են դրանց միջև պատճառահետևանքային կապերը,
 ի՞նչ գործառույթներ պետք է իրականացնեն յուրաքանչյուր առանձին դեպքում,
 ինչպիսի՞ն են առկա (պահանջվող) ռեսուրսների փոխարկումները:
Համակարգային մոտեցումը դիտարկում է կազմակերպությունը որպես արհեստական բարդ համակարգ, որի բոլոր
ենթահամակարգերը կապված են իրար և յուրաքանչյուրում տեղի ունեցող փոփոխությունները ազդում են մյուսների և
համակարգի վրա ամբողջությամբ վերցրած: Այս մոտեցման տեսությունը ներառում է կազմակերպական,
ստեղծագործական, տեսական, գործնական ու փորձարարական տարրեր:
13. Կազմակերպությունը որպես սոցիոտեխնիկական համակարգ:
Կազմակերպությունը մարդկանց խումբ է, ովքեր համագործակցում են և ում գործունեությունը գիտակցված
համակարգվում է որոշակի ընդհանուր նպատակի իրագործման համար: Բոլոր կազմակերպությունները բաց
համակարգեր են, և մենեջմենթն ուղղված է այդ բաց համակարգերի արդյունավետ կառավարմանը: Բոլոր
կազմակերպություններում առանձնացվում են 2 հիմնական բաղադրիչներ.
 տեխնիկական, որը կազմակերպության նյութական տարրերի (շենքերի ու շինությունների, սարքավորումների,
աշխատանքի պայմանների և այլն) ամբողջությունն է, որը բնութագրում է անձնակազմի մասնագիտական-
որակական կազմը, աշխատանքի բնույթն ու բովանդակությունը:
 սոցիալական, որը ներառում է մասնակիցներին, ձևական և ոչ ձևական խմբերը, դրանց միջև գոյություն ունեցող
կապերը, վարքագծի նորմերն ու ազդեցության ոլորտները:
Կազմակերպությունները համարվում են սոցիոտեխնիկական համակարգեր, որոնց գործունեության
ժամանակահատվածը՝ կենսացիկլը, բաղկացած է հետևյալ 5 փուլերից.
1. Ծնունդ, որը ներառում է կազմակերպության ստեղծման մասին որոշումը, համապատասխան փաստաթղթերի
մշակումն ու հաստատումը, կազմակերպության գրանցումը և դրա գործունեության համար համապատասխան
միջավայրի ստեղծումը:
2. Աճ, երբ տեղի է ունենում կազմակերպության արտադրանքի տեսակարար կշռի ավելացում շուկայում:
3. Զարգացում, երբ կազմակերպությունը արդեն իսկ իրականացվող գործունեության տեսակներին զուգահետ
փնտրում է նորերը:
4. Հասունություն, որի ընթացքում կազմակերպությունը գործում է կայուն՝ առանց գործունեության ընդլայնման կամ
զարգացման:
5. Գործունեության դադար, որը կարող է պայմանավորված լինել կազմակերպության սնանկացմամբ, դրված
նպատակների իրականացմամբ և այլնով:
Յուրաքանչյուր կազմակերպության գործունեության թիրախներից մեկն այն է, որ որքան հնարավոր է երկար տևեն աճի և
զարգացման փուլերը:
14. Կառավարման գործընթացի էությունը: Գործընթացային մոտեցումը կառավարման տեսության մեջ:
Կառավարման սուբյեկտի ներգործությունն օբյեկտի նկատմամբ որոշակի սկզբունքների ու մեթոդների, հիմնական ու
կոնկրետ գործառույթների միջոցով՝ ուղղված նախապես մշակված նպատակների իրացմանը, կոչվում է կառավարման
գործընթաց: Այն բնութագրվում է.
 նպատակայնությամբ,
 տրամաբանական գործողությունների հաջորդականությամբ,
 այդ գործողությունների ամբողջականությամբ,
 փոխներգործությամբ (սուբյեկտ-օբյեկտ), ընդ որում օբյեկտը կարող է լինել կազմակերպություն, անհատ,
արտադրական, տնտեսական, քաղաքական, հասարակական և որևէ այլ գործընթաց,
 սուբյեկտի ակտիվ ներգործությամբ՝ ուղղված համակարգի ներքին և արտաքին միջավայրների գործունեության
կանոնակարգմանը,
 մշտապես ունի զարգացման միտում, կառավարման համակարգի մյուս տարրերի համեմատությամբ
ամենադինամիկն է,
 համակարգացյին բազմաչափ հարաբերությունների ամբողջություն է և չի սահմանափակվում ժամանակի,
տարածության կամ այլ կատեգորիաներով և այլն:
Կառավարման գործընթացը բաղկացած է բովանդակային, կազմակերպական և տեխնոլոգիական տարրերից:
Բովանդակային տարրը պայմանավորված է կառավարման օբյեկտի բնույթով, առաջադրված նպատակով և
կառավարման սուբյեկտի գործունեությամբ, ինչպես նաև կազմակերպության մասշտաբներով, կառավարման
աստիճանակարգում գրաված տեղով: Օրինակ՝ կառավարման սուբյեկտի գործունեությունը կարող է ներառել հետևյալ
տարրերը՝ մարքեթինգային, տեխնիկա-տեխնոլոգիական, արտադրական, տնտեսական և սոցիալ-հոգեբանական: Ի դեպ,
դրանց կառուցվածքային փոփոխությունների հետևանքով էապես փոխվում է կառավարման գործընթացների բնույթը:
Կառավարման գործընթացի բովանդակային տարրերը գործողության մեջ են մտնում կազմակերպական ներգործության
ձևերով՝ դրանով իսկ ապահովելով կառավարման գործընթացի կազմակերպումը: Միաժամանակ հարկ է նշել, որ դա
նախևառաջ պայմանավորված է գործընթացի բովանդակությամբ, բարդությամբ և ծավալներով, տարրերի
կառուցվածքային փոխհարաբերություններով և կամ կառավարման կազմակերպական կառուցվածքով, որին
համապատասխան ձևավորվում են կառավարչական ապարատները:
Տեխնոլոգիական տարրերը դիտարկվում են տեղեկատվության ստացման, մշակման, կառավարչական որոշումների
ընդունման, դրանց իրագործման կազմակերպման համար անընդհատ իրականացվող, իրար հետ կապված, բայց իրենց
բնույթով և բովանդակությամբ իրարից տարբերվող գործառույթների տեսանկյունից:
 Կառավարման գործընթացի ներկայացման վերաբերյալ եռաչափ մոտեցումը կարելի է ամփոփել նաև հետևյալ
հարցադրումների մեջ. ի՞նչ բովանդակություն ունի կառավարման գործընթացը- բովանդակային տարր, ո՞ւմ կողմից և ի՞նչ
կարգով, հաջորդականությամբ է այն իրականացվում- կազմակերպական տարր, այդ գործընթացն ինչպե՞ս է
իրականացվում- տեխնոլոգիական տարր:
15. Իրավիճակային մոտեցումը կառավարման տեսության մեջ:
Ըստ իրավիճակային մոտեցման դպրոցի կառավարման միևնույն գործառույթը, միևնույն մեթոդը կամ մոտեցումը տարբեր
իրավիճակներում տարբեր կերպ են իրականացվում: Այս մոտեցումն առաջարկում է կառավարչական գործունեությունը
կապակցել որոշակի իրավիճակների հետ այնպես, որ դրանք նպաստեն նպատակների առավել արդյունավետ
իրականացմանը:
Իրավիճակային տեսությունում առաջարկվում են ղեկավարին վերաբերող հետևյալ 4 գործընթացները.
 Ղեկավարը պետք է ծանոթ լինի մասնագիտական կառավարման արդյունավետ մեթոդներին:
 Կառավարման ըմբռնումներից ու մեթոդներից յուրաքանչյուրն արդյունավետ է որոշակի իրավիճակներում:
 Ղեկավարը պետք է կարողանա ճիշտ մեկնաբանել իրավիճակը, առանձնացնել այն բոլոր գործոնները, որոնց
ազդեցությունը տվյալ իրավիճակի վրա առավել էական է և կարևոր:
 Ղեկավարը պետք է ունակ լինի գործելաձևի որոշակի եղանակներն ու մեթոդները կապակցել տվյալ
իրավիճակին:
Իրավիճակների կարգավորման արդյունավետությունը կախված է դրանց ճիշտ ընկալումից և այն փոփոխականների
սահմանումից, որոնք առավել բնութագրական են տվյալ իրավիճակի համար:
16. Կազմակերպության ներքին միջավայրը:
Ցանկացած համակարգ՝ առավել ևս կազմակերպություն, բաղկացած է կառավարող և կառավարվող
ենթահամակարգերից: Ցանկացած համակարգի գոյությունը (շարժը և փոփոխությունը) իրականացվում է որևէ
ներգործության ներքո: Կառավարման գործընթացում կազմակերպված համակարգի կառավարող ենթահամակարգը
(կառավարման սուբյեկտը) հրամանների, հրահանգների, ցուցումների, խրախուսումների և տույժերի կիրառմամբ
ներգործում է կառավարվող ենթահամակարգի (կառավարման օբյեկտի) վրա: Կառավարվող ենթահամակարգն իր
հերթին կառավարման ընթացքում զեկուցումների, հաշվետվությունների, ահազանգերի և այլ միջոցներով տեղեկացնում է
կառավարող ենթահամակարգին կառավարման օբյեկտում տիրող իրավիճակի մասին: Կառավարող և կառավարվող
ենթահամակարգերի միջև գոյություն ունեն 2 տիպի կապեր՝ քանակական և որակական: Քանակական կապի դեպքում
որքան մեծ է կառավարվող ենթահամակարգը (կառ. օբյեկտը), այնքան մեծ է կառավարող ենթահամակարգը (կառ.
սուբյեկտը): Որակական կապի դեպքում որքան բարձր է կառավարվող ենթահամակարգի ինքնակարգավորման
մակարդակը, այնքան փոքր է ստացվում կառավարող ենթահամակարգը: Կառավարող և կառավարվող
ենթահամակարգերի կապը կարելի է ներկայացնել հեևյալ սխեմատիկ պատկերի միջոցով.

Պատկերից երևում է, որ ամբողջ

համակարգի կապը շրջակա միջավայրի
հետ իրականացվում է կառավարման
սուբյեկտի կողմից, ինչը ցանկացած
համակարգի առանձնահատկությունն է:
Կազմակերպությունը որպես
սոցիոտեխնիկական համակարգ, ունի
ներքին միջավայրի 5 ենթահամակարգ՝
նպատակներ, կառուցվածք, խնդիրներ,
տեխնոլոգիա, մարդկային ռեսուրսներ,
որոնք փոխկապված են և դրանցից որևէ
մեկի փոփոխությունը չի կարելի դիտարկել կազմակերպության գործունեությունից անկախ: Դրանք կարելի ներկայացնել
հետևյալ սխեմատիկ պատկերով.

17. Կազմակերպության նպատակները, դրանց դասակարգումը:

Վերևի պատկերից երևում է, որ ներքին միջավայրի գլխավոր ենթահամակարգը հանգում է կազմակերպության
նպատակներին: Նպատակն արտացոլում է ողջ համակարգի և կառավարման օբյեկտի այն ցանկալի իրավիճակը, որին
պետք է մղվեն համակարգի և դրա բաղադրատարրերի գործողությունները, կամ, այլ կերպ ասած, նպատակն այն
ցանկալի իրավիճակն է, որում պետք է հայտնվի համակարգը: Տեսաբաններն առանձնացնում են նպատակների հետևյալ
դասակարգումը.
1. Ըստ իրենց բովանդակության դրանք կարող են լինել տնտեսական, սոցիալական, գիտատեխնիկական և քաղաքական:
  Տնտեսական նպատակներն են, օրինակ, մակրոմակարդակում՝ համախառն ազգային արդյունքի և ազգային եկամտի
ավելացումը, միկրոմակարդակում՝ կազմակերպության շահութաբեր գործունեությունը, սեփականատերերին
շահաբաժիններով ապահովելը և այլն:
 Սոցիալական նպատակները կապված են մարդկանց բնականոն կենսագործունեության ապահովման,
զբաղվածության աճի, մարդկային կապիտալի հետ կապված խնդիրների լուծման հետ: Սրանք անձնակազմի անդամի
մոտ առկա այն խնդիրների լուծման անհրաժեշտությանն է հանգում, որոնցից են օրինակ՝ աշխատավայր հասնելու և
վերադառնալու հետ կապված տրանսպորտային խնդիրները:
 Գիտատեխնոլոգիական նպատակներն ուղղված են ինչպես կադրերի մասնագիտական մակարդակի պահպանմանը և
զարգացմանը, այնպես էլ նրանց վերաորակավորման խնդիրների, մրցունակության դաշտում առաջատարի և
ազդեցիկի կարգավիճակ ձեռք բերելու և պահպանելու համար մշտապես կիրառվող տեխնոլոգիաների զարգացումն
ապահովելուն:
 Քաղաքական նպատակները տարբերվում են այլ նպատակներից այն առումով, որ դրանք բովանդակային առումով
արտացոլում են առաջին հերթին վարքագծային սկզբունքներ: Սրանք կապված են պետության քաղաքական
համակարգի զարգացան, կուսակցությունների, հասարակական կազմակերպությունների գործունեության հետ:
Այսպիսին է դիտարկվում նաև խոշոր պատվերների համար մրցակցությունը:
2. Ըստ ժամանակային հատկանիշի լինում են ընթացիկ, միջինժամանակային և հեռանկարային նպատակներ:
 Ընթացիկ են մինչև 1 տարվա համար սահմանվող նպատակները,
 Միջինժամանակային են 1-3 տարիների համար սահմանվող նպատակները,
 Հեռանկարային են 3-5 և ավելի տարիների համար սահմանվող նպատակները:
3. Ըստ աստիճանակարգի տարբերում են հիմնական կամ գլխավոր և ածանցյալ նպատակներ:
 Գլխավոր նպատակներն արտահայտում են այն, ինչի համար կազմակերպության կառավարվող համակարգը
ստեղծվել է,
 Ածանցյալ նպատակները կազմակերպության ենթանպատակներն են:
Գլխավոր և ածանցյալ նպատակները միասին ձևավորում են «նպատակների ծառը»: Դրա գագաթին գլխավոր՝
վերջնական նպատակն է, իսկ մնացած նպատակները տեղակայվում են ավելի ստորին հորիզոններում՝ ըստ
ժամանակի ընթացքում դրանց իրականացման հաջորդականության:
4. Ըստ կառավարման մակարդակների նպատակները կարող են լինել մակրոմակարդակի (միջազգային,
համապետական), ճյուղային ու ոլորտային (գործառնական), կազմակերպության և տարածքային կարգավորումների:
5. Ըստ իրականացման առաջնահերթության լինում են անհետաձգելի, առաջնահերթ և երկրորդական:
 Անհետաձգելի է համարվում այն նպատակը, որի անմիջական չիրականացումը կարող է հանգեցնել
կազմակերպության՝ որպես մեկ ամբողջական համակարգի փլուզմանը:
 Առաջնահերթ են համարվում այն նպատակները, առանց որոնց իրացման հնարավոր չէ իրականացնել դրանց հետ
թղթակցող այլ նպատակները:
 Երկրորդային նպատակների իրականացումը պայմանավորված է այլ նպատակների իրականացմամբ:
18. Կազմակերպության կառուցվածքի բնութագրությունը: Բարձր և հարթ կառուցվածքներ: Կառավարելիության նորմի
ցուցանիշը:
Կազմակերպության կառուցվածքը կառավարման մակարդակների և առանձին ստորաբաժանումների տրամաբանական
փոխհարաբերությունների այնպիսի ձև է, որը հնարավորություն է տալիս առավել բարձր արդյունավետությամբ
ապահովելու նպատակների իրականացումը: Սրա հիմքում սահմանված նպատակների իրականացման համար
աշխատանքների համասեռ խմբերի համակենտրոնացումն է, որը տեղի է ունենում կառուցվածքային 2 հիմնական
բաղկացուցիչների՝ օղակների և աստիճանների միջոցով: Օղակներն արտացոլում են կառավարչական
լիազորությունների հանգույցները, իսկ աստիճանները ցույց են տալիս դրանց տեղն ու դերն ըստ
համաստորադասության:
Կառավարման կազմակերպական կառուցվածքներն ընդունված է բաժանել 2 ընդհանրական տեսակների՝ հարթ և բարձր:
Հարթ կառուցվածքներն ունեն կիրառություն այն կազմակերպություններում, որտեղ աշխատանքի բաժանումը և
մասնագիտացումը խորացված են, վերահսկողության գործառույթները՝ կենտրոնացված: Այս կառուցվածքում
վերահսկման ոլորտը լայն է, կառավարման մակարդակը՝ քիչ, որը հնարավորություն է տալիս կրճատել կառավարչական
որոշումների ձևավորման և իրացման շղթան: Հարթ կառուցվածքների ոչ ճիշտ կիրառումը կարող է հանգեցնել
վերահսկման ոլորտի անհարկի ընդլայնման: Այս խնդրից հնարավոր է խուսափել բարձր կառուցվածքի ձևավորման
արդյունքում:
Բարձր կառուցվածքի կիրառման անհրաժեշտույթունն ի հայտ է գալիս այն կազմակերպություններում, որտեղ առկա են
մեկ կամ մի քանի գործառույթների գծով գործունեության մեծ մասշտաբներ, ինչպես նաև մեծ թվով կառավարման
մակարդակներ: Այս պարագայում աշխատանքի և վերահսկողության համաստորադասության բաշխման և բաժանման
անհրաժեշտությունն ակնհայտ է դառնում: Այս կառուցվածքի առավելությունն այն է, որ հնարավորություն է տալիս
կրճատել վերահսկման ոլորտները: Սակայն, եթե այս կառուցվածքները կիրառվեն ոչ ճիշտ, կառավարչական
որոշումների ձևավորման և դրանց իրացման շղթան կերկարի: Սրանից խուսափելու համար մենեջերները կիրառում են
կառավարելիության նորմայի ցուցանիշը, որը ցույց է տալիս գործունեության տվյալ ոլորտում մեկ ղեկավարի
անմիջական ենթակաների տիրույթը: Կառավարելիության նորմայի մեծությամբ որոշվում է կառավարման օղակների և
բջիջների կազմը, ընդ որում, այն առավել փոքր է կառավարման վերին մակարդակում: Այս ցուցանիշի վրա ազդում են,
օրինակ, աշխատողների կողմից իրականացվող խնդիրների բարդությունը, աշխատանքների նմանությունը և այլն:
19. Կազմակերպության խնդիրների բնութագրությունը:
 Խնդիրները որոշակի գործիքներ են՝ կիրառվող կազմակերպության վերջնական նպատակի իրացման համար և
ներկայացվում են որոշակի աշխտատեղին: Խնդիրը սահմանվում է որպես կարգադրված առաջադրանք, աշխատանքների
համախումբ կամ դրանց մի մասը, որը պետք է կատարվի նախօրոք սահմանված եղանակով և ժամկետներում:
Կազմակերպություններում առանձացվում են խնդիրների հետևյալ խմբերը.
1. աշխատանք մարդկանց հետ: Այն առնչվում է կազմակերպության ամենաբարդ խնդիրներին: Մարդիկ տարբեր են
ու այդ տարբերությունների պարագայում անհրաժեշտ է, որ կազմակերպությունը կարողանա իր ողջ
անձնակազմը շահագրգռել և ուղղորդել գործողությունների միտված կազմակերպության նպատակների
իրականացմանը: Այդ նպատակով մշակում են որոշակի կադրային սկզբունքներ՝ համաձայն որոնց կադրերին
ներկայացվող պահանջներն են.
 իմանալ,
 կարողանալ,
 կողմնորոշվել:
2. աշխատանք առարկաների հետ: Սա առավելապես վերագրվում է հումքի վերափոխման գործընթացին, ինչպես
նաև շենքերի, շինությունների, մեքենա-սարքավորումների, տեխնոլոգիական և օժանդակ հարմարանքների,
տրանսպորտային և տեղեկատվական միջոցների, գրասենյակային կահույքի և այլ առարկաների պահպանմանն
ու շահագործմանը:
3. աշխատանք տեղեկատվության հետ: Սա առանձնացվել է այն պատճառով, որ տեղեկատվական խնդիրները
կազմակերպությունների համար բիզնեսի արդի միջավայրում վերածվել են գերխնդրի:
20. Տեխնոլոգիան որպես կազմակերպության ներքին միջավայրի փոփոխական:
Չարլզ Պերոուն տեխնոլոգիան համարում է հումքն արտադրանքի և ծառայությունների վերափոխման միջոց: Լուիս
Դեյվիսի մեկնաբանմամբ տեխնոլոգիան մասնագիտական կարողությունների, սարքավորումների, ենթակառուցվածքի,
գործիքների և համապատասխան տեխնիկական միջոցների այնպիսի զուգորդում, որը թույլ է տալիս նյութերի,
տեղեկությունների և մարդկանց մեջ անհրաժեշտ փոփոխություններ իրականացնել: Այն արտացոլում է
կազմակերպության վերջնական նպատակի ձեռքբերմանն ուղղված գործողությունների բնույթը և բովանդակությունը,
ժամանակագրությունը, ինչպես նաև՝ վերոհիշյալների ուղղությամբ այն անհրաժեշտ պահանջները, որոնք պետք է
պահպանվեն և որոնց նկատմամբ կարող է իրագործվել վերահսկողություն:
Կախված նպատակների, իրականացվող աշխատանքների առանձնահատկություններից և այլն,
կազմակերպություններում կարող են կիրառվել հետևյալ տեխնոլոգիական գործընթացները (ըստ Ջոան Վուդվորդի
դասակարգման).
 հատային, մանր սերիական կամ անհատական արտադրություն,
 զանգվածային կամ խոշոր սերիական արտադրություն,
 անընդհատ արտադրություն:
Կառավարման տեսության մեջ տարածված է նաև տեխնոլոգիաների մեկ այլ դասակարգում (ըստ Ջեյմս Թոմպսոնի).
 բազմօղակ տեխնոլոգիաներ,
 միջնորդական տեխնոլոգիաներ,
 ինտենսիվ տեխնոլոգիաներ:
Կառավարման գործընթացում տեխնոլոգիական ենթահամակարգը երկակի բնույթ ունի՝ ներքին (պետք է ապահովի
պահանջվող ցուցանիշներով խնդիրների ենթահամակարգի կատարումը) և արտաքին (պետք է հնարավորություն ընձեռի
մրցունակ արտադրատեսակներ և ծառայություններ ներկայացնել շուկայում):
21. Մարդիկ որպես կազմակերպության ներքին միջավայրի փոփոխական:
Այս ենթահամակարգը վճռորոշ ներգործություն է ունենում նպատակների իրականացման և խնդիրների լուծման
գործընթացի արդյունավետության վրա: Կազմակերպությունը, ղեկավարներն ու ենթակաները ձևավորում են մարդկանց
խմբեր, որոնցում առանձնացվում են մարդկային գործոնի դրսևորման 3 տեսակներ.
1. առանձին անհատի վարքը,
2. մարդկանց վարքը խմբերում,
3. ղեկավարի վարքն ու ազդեցությունը վերոնշյալ վարքերի դրսևորման վրա:
Կառավարման գործընթացի արդյունավետության բարձրացման համար մենեջերը պետք է կարողանա գտնել մարդկանց
և նրանց խմբերի վարքի վրա ազդելու այնպիսի ձևեր, որոնց դեպքում վերջիններս իրենց պահանջմունքների
բավարարումը առավելագույնս կկապեն կազմակերպության առաջադրված նպատակների իրականացմանը: Բացի այդ
կազմակերպությունը մարդկային ռեսուրսների ենթահամակարգի արդյունավետ ձևավորման տեսանկյունից չափազանց
կարևոր է հետևյալը. յուրաքանչյուր աշխատողի մասնագիտական մակարդակը պետք է բավարարի տվյալ
աշխատատեղի պահանջներին, իսկ ղեկավարներին էլ պետք է հաջողվի ուղորդել վերջիններիս ջանքերը
կազմակերպության նպատակների իրականացման համար՝ հաշվի առնելով արտաքին միջավայրի գործոնների
ազդեցությունը կազմակերպության վրա:
22. Կազմակերպության արտաքին միջավայրը:
Արտաքին միջավայրը կազմակերպության գոյության և գործունեության միջավայրն է: Կառավարման գործընթացում
արտաքին միջավայրն այն արտաքին ուժերի, գործոնների և պայմանների ամբողջությունն է, որոնք ուղղակի կամ
անուղղակի կերպով ազդում են կազմակերպության գործունեության վրա: Այն բնութագրվում է անորոշությամբ,
բարդությամբ և դինամիկությամբ: Ըստ մենեջմենթի տեսաբան Ռոբերտ Դունկանի՝ կազմակերպության արտաքին
միջավայրը դասակարգվում է պարզ և բարդ չափանիշներով:
Արտաքին միջավայրի պարզ չափանիշներն են.
 ցածր անորոշություն և արտաքին միջավայրի գործոնների ու բաղադրամասերի կայունություն,
  չափավոր բարձր անորոշություն և արտաքին միջավայրի գործոնների ու բաղադրամասերի փոփոխություն:
Արտաքին միջավայրի բարդ չափանիշներն են.
 չափավոր ցածր անորոշություն և արտաքին միջավայրի գործոններիկ ու բաղադրամասերի հիմնականում
կայունություն,
 բարձր անորոշություն և արտաքին միջավայրի գործոնների ու բաղադրամասերի էական փոփոխություն:
23. Կազմակերպության արտաքին միջավայրի ուղղակի ներգործության գործոնները:
Ուղղակի ներգործության գործոնները ցանկացած կազմակերպության գոյության և գործունեության համար
նախապայմաններ են, որոնք անմիջականորեն և ուղղակիորեն ներգործում են կազմակերպության գործունեության
ընդհանուր արդյունավետության և ֆինանսատնտեսական վերջնական արդյունքների վրա: Այս պատճառով վերջիններս
պետք է մշտապես գտնվեն ղեկավարի ուշադրության կենտրոնում:
Ցանկացած կազմակերպության գործունեությունն էապես կախված է իր մատակարարներից, քանի որ կարիք ունի
մշտապես ստանալու և համալրելու իր ֆինանսական, նյութատեխնիկական, կադրային և այլ ռեսուրսները: Դրա համար
էլ նա մշտապես կապի մեջ է իր մատակարարների հետ (բանկեր, ապահովագրական ընկերություններ,
ֆինանսավարկային այլ կազմակերպություններ, ապրանքահումքային բորսաներ, էներգիա, կոմունալ ծառայություններ
մատուցող կազմակերպություններ և այլն): Մինչ մատակարարներին ընտրելը ղեկավարը պետք է կատարի դրանց
ուսումնասիրությունը:
Սպառողներին կարելի է համարել կազմակերպության ստեղծման և գործունեության իրականացման թիրախը: Ըստ
Փիթեր Դրաքերի՝ արդի կազմակերպությունն իր ողջ գործունեությունը պետք է նպատակամղի նոր սպառողների
ստեղծելուն: Այսինքն՝ էստեղ որպես նշաբան կարող ենք ասել «արտադրություն՝ ոչ թե արտադրության, այլ՝ իրացման
համար», որովհետև, եթե արտադրանքը չգտնի իր տերերին, ապա այդ կազմակերպությունը պարզապես կդադարի
գոյություն ունենալուց: Դրա համար պետք է պարզել հավանական սպառողների թիվը, ժողովրդագրական ցուցանիշները,
գնորդների սոցիալ-հոգեբանական բնութագրերը, ավանդույթները և այլ առանձնահատկությունները:
Ցանկացած կազմակերպության համար չափազանց կարևոր է ճանաչել և հետևել շուկայում գործող մրցակիցներին և
նրանց վարքագծին: Շուկայական տնտեսության պայմաններում կազմակերպությունները պետք է կարողանան
դիմակայել մրցակցային սուր ագրեսիվությանը՝ ամրապնդելով սեփական դիրքերը շուկայում:
Կազմակերպության գործունեությունն ուղղակիորեն կախված է երկրում աշխատանքի շուկայում տիրող իրավիճակից՝
աշխատուժի քանակական և որակական առաջարկից: Բիզնես-ծրագրի կազմման և իրացման համար անհրաժեշտ է
ներգրավվել այնպիսի կադրեր, ովքեր ունեն մասնագիտական անհրաժեշտ պատրաստվածություն և որակավորման
համապատասխան մակարդակ: Իսկ, եթե աշխատանքի շուկայում այդպիսիք բացակայում են, ապա կազմակերպությունը
ստիպված է լինելու նվազեցնել իր նորամուծական հավակնությունները:
Երկրի պետական մարմինները, ՏԻՄ-երը, գործող օրենսդրությունն ունեն էական ազդեցություն կազմակերպության
գործունեության վրա, քանի որ հնարավոր չէ գործել՝ արհամարհելով օրենսդրական և նորմատիվա-իրավական
պահանջները: Դրա համար իրավական առումով անխոցելի և պաշտպանված լինելու համար պետք է պարզել՝ ինչպիսի
հարկերի, պարտադիր վճարների և տուրքերի համակարգ է գործում, ինչպիսին է, օրինակ ԿԲ-ի կողմից վարվող
դրամավարկային քաղաքականությունը, վերաֆինանսավորվող տոկոսադրույքները և այլն:
24. Կազմակերպության արտաքին միջավայրի անուղղակի ներգործության գործոնները:
Անուղղակի ներգործության գործոնների շարքին են դասվում այնպիսիք, որոնց ուղղակի ազդեցությունը ոչ միայն
պարտադիր չէ, որ զգալի լինի կազմակերպության համար, այլև կազմակերպության կողմից դրանց ուղղությամբ
գործողությունները կարող են շոշափելի արդյունքներ չտալ անորոշության առավել բարձր մակարդակի պատճառով:
Կախված նրանից, թե երկրում ինչպիսի տնտեսական իրադրություն է՝ կազմակերպությունը կարող է փոխել իր
վարքագիծը: Դրա համար անհրաժեշտ է վերլուծել հետևյալ մակրոտնտեսական ցուցանիշները՝ համախառն ներքին
արդյունք և դրա աճի տեմպեր, գործազրկության մակարդակ, հարկաբյուջետային և դրամավարկային
քաղաքականություն, սղաճի տեմպեր և այլն:
Ցանկացած կազմակերպություն գործում է որոշակի երկրի տարածքում, որն ակամայից գտնվում է միջազգային
հարաբերությունների որոշակի հորձանուտում: Միշտ էլ երկրներն ունենում են տնտեսական, քաղաքական և այլ շահեր,
ըստ դրանց՝ ժամանակավոր բարեկամ և թշնամի երկրներ, ինչպես նաև չեզոք երկրներ: Այս դեպքում միջազգային
հարաբերությունները հենց այն գործոնն է, որը հաշվի չառնել չի ստացվի, ու դրա համար պետք է ծավալել որոշակի
գործունեություն միջազգային շուկաներում:
Քաղաքական իրադրությունը ևս կարող է ազդել կազմակերպության գործունեության վրա: Այս գործոնների
վերլուծությունը կազմակերպությանը հնարավորություն կտա պատկերացում կազմելու պետական իշխանության
մարմինների կողմից վարվող քաղաքականության գերակա ուղղությունների մասին: Ցանկացած քաղաքական
փոփոխություն, քաղաքական վիճաբանություններ, օրենսդրա-իրավական դաշտի փոփոխություն և այլն, կարող են
էապես ազդել կազմակերպության գործունեության վրա:
Սոցիալական գործոնները ձևավորում են այն հարթությունը, որում կազմակերպությունը պետք է կառուցի իր
սոցիալական խմբերի հարաբերությունները: Այս գործոնների վերլուծությունն ուղղված է այն բոլոր սոցիալական
երևույթների և գործընթացների ուսումնասիրությանը, որոնք ևս կարող են ազդել կազմակերպության գործունեության
վրա:
Գիտատեխնիկական զարգացման մակարդակը ցանկացած հասարակության, հետևաբար և դրա կառուցվածքի
ցանկացած միավորների, այդ թվում՝ կազմակերպությունների վարքագիծը ձևավորող գործոն է, որը փոփոխվում է
չափազանց արագ: Նոր տեխնոլոգիաների ձեռքբերումն ու կիրառումը կարող է բեկումնային դերակատարում ունենալ
կազմակերպության համար: Դրանով պայմանավորված շատ կարևոր է մշակել և իրականացնել որոշակի
գիտատեխնիկական քաղաքականություն, որը պետք է կոչված լինի հետևյալ խնդիրների լուծմանը՝ արտադրության
 արագ հարմարման ապահովում շուկայի մշտապես փոփոխվող պայմաններին, ընթացիկ և միջինժամկետային պլանների
մեջ համապատախան ճշգրտող գործողությունների իրականացում, հին ապրանքատեսակների կատարելագործում և
հարմարեցում արդի պահանջներին և այլն:
Գիտատեխնիկական մշակույթն ինքնին ուղղակիորեն ներգործում է նաև հաջորդ գործոնի՝ բնակչության կուլտուր-
կրթական մակարդակի վրա: Սրան բնորոշ է համեմատաբար դանդաղ փոփոխվելու հանգամանքը, բայց այն ևս պետք է
ուսումնասիրվի: Կազմակերպությունն իր գործունեությունն իրականացնելիս պետք է հաշվի առնի ինչպես իր
աշխատակիցների, այնպես էլ սպառողների ավանդույթները, սովորույթները, ազգային առանձնահատկությունները և
այլն:
Ցանկացած կազմակերպություն տարածքային առումով տեղաբաշխված է երկրի որոշակի վարչատարածքային
միավորում՝ համայնքում: Տվյալ հատվածի բնակչությունը, որպես կանոն, ունենում է իր սոցիալ-տնտեսական սուր
խնդիրները, որոնց տեսանկյունից էլ նա միշտ փորձում է տեսնել կոնկրետ կազմակերպությունը: Այս առումով կարևոր է
կազմակերպության՝ բնակչության հետ առողջ փոխհարաբերությունների հաստատումը: Սրան կարելի է հասնել
տեղական համայնքի ֆինանսավորման, բարեգործական միջոցառումների իրականացման միջոցով:
25. Կառավարման հիմնական ֆունկցիաների ընդհանուր բնութագիրը:
Կառավարման հիմնական կամ ընդհանուր գործառույթներն ըստ բովանդակության կարելի է դասակարգել հետևյալ
կերպ.
 պլանավորում. կազմակերպության գործունեության նպատակամետ ուղղությունների ու դրանց իրականացման
մեթոդների կանխատեսում, այն է՝ նպատակների սահմանում և դրանց հասնելու միջոցառումների համալիր,
 կազմակերպում. սահմանված նպատակների իրականացման համար աշխատանքի հորիզոնական և ուղղահայաց
բաժանման հիման վրա լիազորությունների պատվիրակում և կառավարման կազմակերպական կառուցվածքի
ձևավորում,
 մոտիվացիա. կառավարման օբյեկտի գործունեության ուղղորդումը՝ վերջինիս պահանջմունքների և դրանցով
պայմանավորված շահերի օգտագործմամբ որոշակի նպատակի հասնելու համար, այսինքն՝ կառավարման օբյեկտի
աշխատանքի նյութական և բարոյական խթանման համակարգ,
 վերահսկողություն. կազմակերպության ընտրված ռազմավարության ցուցանիշների և փաստացի արդյունքների
համապատասխանության գնահատման գործընթաց և կազմակերպության առջև դրված առաքելության ու
նպատակների իրականացման ապահովմանն ուղղված նախնական, ընթացիկ և եզրափակիչ միջոցառումների
ամբողջություն:
26. Կառավարման հատուկ կամ կոնկրետ ֆունկցիաները:
Կառավարման գործառույթները լինում են հատուկ կամ կոնկրետ, որոնց դասակարգման հիմքում կառավարչական
ներգործության ոլորտներն են կամ բնագավառները: Յուրաքանչյուր կոնկրետ կազմակերպությունում, ինչպես նաև
ոլորտում, կառավարման հատուկ գործառույթները հանդես են գալիս տարբեր թվակազմով, մասշտաբներով և
բովանդակությամբ: Դա պայմանավորված է առաջին հերթին կազմակերպության աշխարհագրական դիրքով,
բնակչության ազգային առանձնահատուկ պահանջմունքներով և այլն: Անկախ իրենց կիրառման ծավալից, կարող են
առանձնացվել հետևյալները.
 կազմակերպությունների, դրա առանձին արտադրական ստորաբաժանումների ընդհանուր գծային ղեկավարում,
 արտադրության կոնստրուկտորական նախապատրաստում,
 արտադրության տեխնոլոգիական նախապատրաստում,
 արտադրության ստանդարտացում ու նորմալացում,
 արտադրության դետալային սպասարկում,
 արտադրության մեխանիկական սպասարկում,
 արտադրության էներգետիկ սպասարկում,
 արտադրության տրանսպորտային սպասարկում,
 ընթացիկ և հեռանկարային տեխնիկա-տնտեսական պլան,
 հաշվապահական հաշվառում և ֆինանսական գործունեության ապահովում,
 մարքեթինգային գործունեության ապահովում,
 գիտատեխնիկական առաջընթացի կառավարում,
 աշխատանքի և աշխատավարձի կազմակերպումը, արտադրության կառավարման կատարելագործում,
 արտադրատնտեսական գործունեության իրավական ապահովում,
 կադրերի պատրաստում ու վերաորակավորում,
 ընդհանուր գործավարություն ու տնտեսական սպասարկում:
Կառավարչական գործունեության ընթացքում ցանկացած հիմնական կամ հատուկ գործառույթ իրականացնելիս
անհրաժեշտ է հիմնվել որոշակի տեղեկատվության վրա և ընդունել համապատասխան որոշումներ, որոնք կառավարման
գործառույթները կապող յուրահատուկ օղակներ են, որոնց միջոցով էլ հնարավոր է դառնում ապահովել կառավարման
գործընթացի ամբողջականացումը:
27. Պլանավորումը որպես կառավարման ֆունկցիա, նրա խնդիրները:
Պլանավորումը՝ որպես կառավարման գործառույթ, հնարավորություն է տալիս պարզել կազմակերպության արդեն
նվաճված մակարդակը, որոշել զարգացման նպատակը և խնդիրները, հստակեցնել սահմանված նպատակին հասնելու
ուղիներն ու մեթոդները: Պլանավորումը նախօրոք ընդունված որոշումներ են այն մասին, թե ինչ պետք է անել, երբ անել և
ով է կատարելու: Այն կամուրջ է անցկացնում մեր ներկա և ցանկալի վիճակների միջև: Կառավարման այս գործառույթի
խնդիրն է ապագայի անորոշության մեջ կազմակերպության գործունեության նպատակամետ ուղղությունների և դրանց
իրականացման մեթոդների կանխագուշակումն է: Պլանավորման օբյեկտը բարդ, բազմագործոն սոցիալ-տնտեսական
 երևույթներն են: Պլանային հաշվարկներին հիմնականում նախորդում է այդ երևույթների փոփոխության
կանխատեսումը: Այստեղ կանխատեսման և պլանավորման միջև առաջանում է ռազմավարության անհրաժեշտությունը,
որի խնդիրն է որոշել կազմակերպության զարգացման հիմնական նպատակները, գլխավոր գերակայությունները, դրանց
հասնելու համար անհրաժեշտ ռեսուրսների ծավալը և բաշխման ուղղությունները: Այսպիսով, հնարավոր
այլընտրանքներից կատարվում է ռազմավարության ընտրություն, որը կազմում է պլանային հաշվարկների հիմքը,
մշակվելիք պլանը ստանում է ելակետային հստակ ուղղվածություն: Հիմնվելով կանխատեսման արդյունքների վրա,
ռազմավարությունը պայմանավորում է պլանի բովանդակությունը և ուղղվածությունը: Եթե պլանը ներառում է
սոցիալական ու տնտեսական երևույթների փոփոխության միտումներն արտահայտող ցուցանիշներն ու հաշվարկները,
ապա ռազմավարությունը բովանդակում է զարգացման հիմնական ուղղությունները, մշակված պլանների
իրականացման կազմակերպակառուցվածքային միջոցառումները:
Այստեղ կարող ենք պատմել ռազմավարականի հետ կապված ինչ գիտենք:
Կազմակերպությունը կարող է մշակել ռազմավարության 3 տեսակ.
 Կորպորատիվ կամ պորտֆելային ռազմավարությունը վերաբերում է կազմակերպությանն ամբողջությամբ և
ներկայացնում է կազմակերպության աճի, արտադրատնտեսական գործունեության զարգացման ընդհանուր
ուղղությունը: Սրա նպատակներից մեկն է պորտֆելային վերլուծության հիման վրա ընտրել այն տնտեսական
ստորաբաժանումները, ուր անհրաժեշտ է ուղղել ներդրումները:
 Գործարար կամ մրցակցային ռազմավարությունը մշակվում է կազմակերպության տնտեսական
ստորաբաժանումների մակարդակով: Իրենից ներկայացնում է տնտեսական ստորաբաժանումների
երկարաժամկետ մրցակցային առավելությունների ապահովման ռազմավարություն: Ցույց է տալիս, թե ինչպես է
կազմակերպությունը մրցակցելու որոշակի ապրանքային շուկայում, ինչ գներով և ում է վաճառելու
արտադրանքը, ինչպես է այն գովազդվելու և հաջողության հասնելու մրցակցային պայքարում:
 Գործառնական կամ ֆունկցիոնալ ռազմավարությունը մշակվում է կազմակերպության բաժինների և
ծառայությունների կողմից՝ կորպորատիվ և գործարար ռազմավարությունների հիման վրա՝ որպես մարքեթինգի,
ֆինանսական, արտադրական և այլ ստրաբաժանումների ռազմավարություն: Նպատակն է ռեսուրսների
լավագույն օգտագործմամբ ընդհանուր ռազմավարության շրջանակներում ֆունկցիոնալ ստորաբաժանման
արդյունավետ գործելակերպի մշակումը:
28. Ռազմավարական կառավարման էությունն ու անհրաժեշտությունը:
Տնտեսական ռազմավարության նշանակությունը մեծ է յուրաքանչյուր երկրի համար: Ամեն երկիր տիրապետում է
բնական, հանքահումքային որոշակի ռեսուրսների, ունի տարբեր մասնագիտական և որակավորման մակարդակով
բնութագրվող աշխատանքային ռեսուրսներ, տնտեսական և սոցիալական զարգացման հստակ նպատակներ և
խնդիրներ: Վերջիններիս լուծման համար անհրաժեշտ է դրանց նվաճումների, տնտեսական և սոցիալական երևույթների
երկարաժամկետ փոփոխության միտումների կանխատեսումը և օգտագործումը, որի համար էլ ցանցակած արտադրող ու
երկիր ձգտում են ունենալ իրենց ապագան նախանշող ռազմավարություն:
Այսպիսով, ամենից շատ տնտեսական գործունեության ծրագրավորման անհրաժեշտությունը զգացվում է
ձեռնարկություններում, քանի որ այստեղ արտադրությունը չի կարող զարգանալ առանց նախօրոք ընդունված
ռազմավարության և մշակված գործարարության ծրագրի: Ոչ մի ներդրող իր գումարը չի ներդնի մի կազմակերպության
մեջ, որը չունի զարգացման հստակ ու որոշակի ծրագիր:
Տնտեսական ու սոցիալական զարգացման ծրագրերը նաև հիմք են պետական բյուջեի մշակման համար: Դրանցում
արտահայտված խնդիրները պայմանավորում են բյուջեի ծախսերը: Միաժամանակ, բյուջեի եկամուտները ձևավորվում
են ծրագրված խնդիրների կատարման հիման վրա:
Ռազմավարական ծրագրերի մշակման համար կարևորվում է կանխատեսումը, որը ապագայում տնտեսական
երևույթների փոփոխության հեռանկարների նկարագրությունն է կոնկրետ քանակական ցուցանիշներով: Առանձնացնում
են կանխատեսման 3 հիմնական խումբ.
 Արտարկում: Երևույթի փոփոխության օրինաչափությունների կամ միտումների տարածումն է ապագայում դրա
շարժի բնույթի և ուղղությունների վրա:
 Մոդելավորում: Արտահայտում է երևույթի շարժի և դրա վրա ազդող գործոնների կապը, որը հաշվի է առնվում
ապագայում երևույթի վարքագծի, կոնկրետ՝ տնտեսական ցուցանիշի փոփոխությունը հաշվարկելու համար:
 Փորձագիտական: Կատարում են տվյալ բնագավառի բարձրակարգ մասնագետները՝ ելնելով երևույթի
փոփոխության օրինաչափություններից, լրացնում է նախորդ երկու եկաղանակներով ստացված տնտեսական
ցուցանիշների և դրանց համակցության փոփոխության պատկերը՝ ավելի ճշգրտելով այն:
Կանխատեսման արդյունքները ելակետային հիմք են տնտեսական ռազմավարության և գործարարության ծրագրի
մշակման համար: Կանխատեսման և ընտրված ռազմավարության հիմնավորվածությունը և ճշգրտությունը գնահատվում
են իրականացման ընթացքում, որի գործնական արդյունքները ելակետ են կանխատեսումային հաշվարկների ճշգրտման,
ռազմավարության էական կամ մասնակի փոփոխության, ուստի նաև՝ գործարարությն ծրագրի վերանայման համար:
29. Կազմակերպության ներքին միջավայրի իրավիճակային գնահատումը:
Տնտեսական ռազմավարության և գործարարության այլընտրանքները գլխավորապես որոշվում են կազմակերպության
ներքին միջավայրի իրավիճակով: Ներքին միջավայրի գնահատումը նպատակ ունի պարզել կառավարվող համակարգի
շուկայում հանդես գալու ուժեղ և թույլ կողմերը, արտադրանքի և ծառայությունների առաջարկի ներուժային
հնարավորությունները, արտաքին միջավայրի դրական ու բացասական երևույթներին արձագանքելու
կարողությունները: Ընդունված է ներքին միջավայրի իրավիճակային վերլուծությունն ու գնահատումը անվանել
կառավարչական հետազոտություն, որը կատարվում է ըստ կազմակերպության գործունեության գործառնական
 հիմնական գոտիների՝ արտադրություն, շուկայավարություն, ֆինանսներ, մարդկային ռեսուրսներ, կազմակերպության
կուլտուրա:
Արտադրության գոտում իրավիճակային վերլուծությամբ կարևորվում են արտադրական կարողությունների քանակական
ու որոկական գնահատումը, դրանց տեխնոլոգիական արդիականությամբ աշխատանքի արտադրողականության,
արտադրանքի որակի և մրցունակության բարձրացման ուղղությունների բացահայտումը և կիրառումը: Իրավիճակային
վերլուծությունը շուկայավարության գոտում դրա ուղղություններով թերությունների բացահայտումն ու հաղթահարումն է,
շուկայավարության գործառնության ակտիվացումը: Ֆինանսական դրության գնահատումը կարևորագույն
նշանակություն ունի տնտեսական ռազմավարության մշակման համար, որի միջոցով բնութագրվում են շահույթի
ծավալը, բաշխումը, օգտագործումը և այլն: Մարդկային ռեսուրսների գոտում առանձնակի կարևորություն ունեն
աշխատողների մասնագիտական որակավորման մակարդակը, դրա բարձրացման հնարավորությունների
օգտագործումը կրթական համակարգի տարբեր օղակների միջոցով, մոտիվացիոն արդյունավետ համակարգի
կիրառումը, հոսունության կրճատումը և այլն: Կուլտուրայի ոլորտում գնահատում իրականացվում են հեղինակության
բարձրացման, կոլեկտիվի աշխատանքային մթնոլորտի բարեփոխման նպատակով քայլեր ձեռնարկելու համար:
30. Ռազմավարական կառավարման տրամաբանությունն ու փուլերը:
Ռազմավարական պլանավորումը բավականին բարդ և ռեսուրսածախս գործընթաց է, որը կարելի է ներկայացնել
հետևյալ փոխկապված փուլերով.
1. Կառավարվող համակարգի առաքելության և նպատակների սահմանում: Կազմակերպության առաքելությունը
պետք է լինի հստակ, հակիրճ, դյուրին ըմբռնելի և արտահայտի բավարարման ենթակա պահանջմունքների
շրջանակը, կազմակերպության արտադրանքի բնութագիրը և դրա մրցակցային առավելությունները,
գործարարության աճի հեռանկարները: Ընտրված առաքելությանը հասնելու համար կազմակերպությունը պետք
է նաև մշակի նպատակների գործուն համակարգ: Նպատակները սահմանվում են առաքելության հիման վրա և
արտահայտում են կազմակերպության ցանկալի վիճակը:
2. Արտաքին միջավայրի գործոնների վերլուծություն և գնահատում: Կազմակերպության գործունեության վրա ուժեղ
ազդեցություն ունեն արտաքին միջավայրի գործոնները, ինչն էլ պայմանավորում է վերջիններիս հանգամանալից
վերլուծության և գնահատման անհրաժեշտությունը: Արտաքին և ներքին միջավայրի վերլուծությունն այլ կերպ
անվանում են SWOT վերլուծություն:
3. Ներքին միջավայրի իրավիճակային վերլուծություն: Այս փուլում, որն այլ կերպ կոչվում է կառավարչական
հետազոտություն, պարզվում են կառավարվող համակարգի ուժեղ և թույլ կողմերը, արտադրանքի և
ծառայությունների առաջարկի հնարավորությունները, արտաքին միջավայրի դրական ու բացասական
երևույթներին արձագանքելու կարողությունները և այլն: Այս վերլուծությունը կատարվում է ըստ
կազմակերպության գործառնական գոտիների:
4. Այլընտրանքային ռազմավարությունների վերլուծություն և գնահատում: Յուրաքանչյուր կազմակերպություն ունի
ռազմավարության ընտրության բազմաթիվ տարբերակներ, որոնք ընդունված է դասակարգել ըստ տնտեսական
դինամիկայի էության և ուղղվածության:
5. Ռազմավարության ընտրություն: Ռազմավարության ընտրության ամենանախընտրելի մեթոդն այն է, որի
կիրառման արդյունքում հնարավոր կլինի նվազագույնի հասցնել ապագայի անորոշության մակարդակը: Կարևոր
է նաև ռազմավարության ռեսուրսային գնահատումը:
6. Ռազմավարության իրագործում: Այս փուլում կարևորվում են ռեսուրսների հատկացումը և բաշխումը՝ ըստ
նպատակների, ռազմավարության իրականացման կազմակերպումը, մոտիվացիան և վերահսկողությունը:
7. Ռազմավարության գնահատում: Սա համարվում է հարաբերական եզրափակիչ փուլ, իրականացվում է
ստացված կոնկրետ արդյունքների և նպատակների համադրմամբ և հետապնդում է 2 հիմնական խնդիրների
լուծում՝ ռազմավարության ճշգրտում կատարման ընթացքում և նոր ժամանակահատվածի ռազմավարության
մշակում:
31. Այլընտրանքային ռազմավարությունների վերլուծությունն ու գնահատումը:
Յուրաքանչյուր կազմակերպություն ունի ռազմավարության ընտրության բազմաթիվ տարբերակներ, որոնք ընդունված է
դասակարգել ըստ տնտեսական դինամիկայի էության և ուղղվածության, որոնք 4-ն են.
 սահմանափակ աճ: ձեռնտու է այն կազմակերպություններին, որոնց արտադրանքի կենսապարբերաշրջանը
նվազման միտում չունի, արտադրությունը կայուն շահութաբեր է, վաճառքի տեմպերը դանդաղ, բայց աճում են:
 աճ: նախորդ ժամանակաշրջանի համեմատ արտադրության ընդլայնման բարձր տեմպեր, պահանջում է նոր,
աճող ներդրումներ, արտադրանքի բարձր տեմպերով աճ, տեսականու ընդլայնում և այլն:
 կրճատում: նախորդ ժամանակաշրջանի համեմատ նվազեցվում են արտադրության չափերը, կրճատվում է այն
արտադրատեսակների թողարկումը կամ ծառայությունների մատուցումը, որոնց նկատմամբ պահանջարկը
նվազում է:
 դրանց համակցում: չափավոր աճի, աճի և կրճատման տարբերակների համատեղ կիրառումն է, բնութագրական է
դինամիկ զարգացող ժամանակակից տնտեսությունների համար:
32. Ռազմավարության ընտրությունն ու իրագործումը:
Ռազմավարության ընտրության տեսանկյունից կիրառվում են Անսոֆի «ապրանքներ-շուկաներ», Մակ-Քինսի
խորհրդատվական խմբի, Պորտերի և Բոստոնի խորհրդատվական խմբի մատրիցաները:
Աճող շուկաների պայմաններում կազմակերպության հնարավոր ռազմավարությունը որոշելու համար կիրառվում է
Անսոֆի «ապրանքներ-շուկաներ» մատրիցան, համաձայն որի՝ աճի ուղղությունների ընտրության ժամանակ
կազմակերպությունն ունի մի շարք այլընտրանքներ՝ գործունեության կատարելագործման (կազմակերպությունը մուտք է
գործում արդեն ձևավորված շուկա և առաջարկում է նույն ապրանքները, ինչ մրցակիցները), ապրանքային էքսպանսիայի
 (նոր ապրանքների մշակում կամ գոյություն ունեցողների կատարելագործում), շուկայի զարգացման (ուղղված է նոր
շուկաների որոնմանն արդեն յուրացված ապրանքների համար), բազմատեսակացման ռազմավարության (նոր
շուկաների յուրացման հետ մեկտեղ ենթադրում է նոր ապրանքատեսակների մշակում):
Պորտֆելային մատրիցայի տարատեսակ է Մակ-Քինսի խորհրդատվական խմբի կողմից մշակված «բիզնես էկրան»-ը, որը
բաղկացած է 9 մասերից, հիմնված է ճյուղի երկարաժամկետ գրավչության և ապրանքի «ուժ/մրցակցային դիրք»-ի
քանակական գնահատումների վրա: Սրա կիրառման դեպքում անհրաժեշտ է հանգամանորեն ուսումնասիրել այն բոլոր
գործոնները, որոնք պայմանավորում են տվյալ շուկայում ապրանքի դիրքը և ճյուղի գրավչությունը: Ստացված
տեղեկատվությունն օգտագործվում է յուրաքանչյուր ապրանքատեսակի համար կազմակերպության ներդրումային
գերակայությունների որոշման համար:
Պորտերի մրցակցային ռազմավարության մատրիցան հիմնված է հետևյալ գաղափարի վրա. շուկայում
կազմակերպության դիրքը որոշում են ապրանքի արտադրության և իրացման ծախսերը, ապրանքի
անփոխարինելիությունը, մրցակցության ոլորտը: Ըստ Պորտերի՝ կազմակերպությունը կարող է հասնել մրցակցային
առավելությունների և ամրապնդել սեփական դիրքը շուկայում կամ ապրանքի արտադրության և իրացման ցածր
ծախսերի միջոցով, կամ ապրանքի անփոխարինելիության միջոցով: Արդյունքում կազմակերպություններին
առաջարկվում է կիրառել ռազմավարությունների հետևյալ տեսակները.
 ցածր ծախսերի հաշվին առաջատար դիրքի ռազմավարություն,
 ապրանքի տարբերակման ռազմավարություն,
 կենտրոնացման ռազմավարություն:
Ռազմավարության ընտրության առումով լայն տարածում ունի նաև Բոստոնի խորհրդատվական խմբի մատրիցան, որի
հիմքում ապրանքի կենսապարբերաշրջանի մոդելն է և հիմնական մրցակցի գաղափարը: Ապրանքի
կենսապարբերաշրջանի մոդելի համաձայն՝ ապրանքն իր զարգացման ընթացքում անցնում է 4 փուլ.
 շուկա մուտք գործելը (ապրանք- «հարցական նշան կամ վայրի կատու». կազմակերպությունն ունի վաճառքի
աճող տեմպեր, սակայն շուկայում բաժնեմասն աննշան է):
 աճ (ապրանք- «աստղ». կազմակերպությունն ունի վաճառքի աճի բարձր տեմպեր և շուկայում զգալի բաժնեմաս):
 հասունություն (ապրանք- «կթան կով». կազմակերպությունն ունի վաճառքի չափավոր տեմպեր և շուկայում
զգալի բաժնեմաս):
 անկում (ապրանք- «շուն». կազմակերպությունն ունի վաճառքի նվազող տեմպեր, իսկ շուկայում բաժնեմասն
աննշան է):
33. Բիզնես-պլանի ընդհանուր բնութագիրն ու մշակման մեթոդաբանությունը:
Ռազմավարական պլանավորման կարևոր բաղադրիչ է գործարարության ծրագիրը կամ բիզնես-պլանը: Այն ազատ
ստեղծագործական փաստաթուղթ է, որը ստանդարտացված կամ հիմնօրինականացված չէ, որը բաղկացած է հետևյալ
բաժիններից.
 ամփոփ բաժին,
 ապրանքների և ծառայությունների բնութագրություն,
 ապրանքների և ծառայությունների իրացման շուկա,
 տեղեկություններ մրցակիցների մասին,
 շուկայավարության ծրագիր,
 արտադրական ծրագիր,
 կառավարման կազմակերպում և անձնակազմ,
 իրավական բաժին,
 ռիսկերի կանխատեսում և կառավարում,
 ֆինանսական ծրագիր:
Նշված հատվածներից յուրաքանչյուրը բովանդակում է ցուցանիշներ, որոնք քանակական որոշվածությամբ
արտահայտում են ձեռնարկատիրական գործունեության առանձին բնագավառների ուղղվածությունը և ծավալը:
34. Բիզնես-պլանի կառուցվածքն ու ցուցանիշները:

Կառուցվածքային հատվածի
անվանումը
1 2
Ամփոփ բաժին
Ապրանքների և ծառայությունների
բնութագրությունը
Հիմնական ցուցանիշները
- կազմակերպության նպատակը և խնդիրները,
- արտադրանքի մրցակցային առավելությունները,
- վաճառքի ծավալը,
- հասույթը վաճառքից,
- արտադրական և ընդհանուր տնտեսական ծախսերը,
- համախառն շահույթը,
- արտադրության շահութաբերությունը,
- ներդրումների հետգնման ժամկետը:
- ապրանքների անվանացանկը և մրցակցային առավելությունները,
- մասնագիտացումը, սպառողների առանձնահատուկ պահանջների
բավարարումը,
- արտադրանքի գնի և որակի համակցության ռազմավարությունը,
- ապրանքի դիզայնը և փաթեթավորումը,
 - ապրանքի կենսապարբերաշրջանը:
- շուկայի տարողությունը, վաճառքի ներուժային ծավալը,
Ապրանքների և ծառայությունների
- մասնաբաժինը շուկայում,
իրացման շուկան
- ապրանքների ու ծառայությունների գները:
- մրցակիցների վաճառքի ծավալը,
- արտադրանքի որակը,
Տեղեկություններ մրցակիցների մասին
- վաճառքի գները,
- ագրեսիվությունը ապագայում:
- ապրանքների իրացման սխեման,
- գովազդը,
- վաճառքի խթանման մեթոդները,
Շուկայավարության ծրագիր
- արտադրանքի շահագործման հետիրացումային սպասարկումը,
- ապրանքների և կազմակերպության մասին հասարակական կարծիքի
ձևավորման միջոցառումները:
- արտադրանքի ծավալը,
- արտադրական կարողությունները,
- սարքավորումների, հումքի, նյութերի, վառելիքաէներգետիկ
ռեսուրսների մատակարարումը,
- արտադրական կոոպերացումը,
Արտադրական ծրագիր
- արտադրության տեխնոլոգիան,
- արտադրական ծախսերը, դրանց դինամիկան,
- արտադրանքի որակի վերահսկման համակարգը, կիրառվող
ստանդարտները,
- թափոնների օգտագործումը և շրջակա միջավայրի պահպանությունը:
- կառավարման կազմակերպական կառուցվածքը և լիազորությունների
փոխանցումը,
Կառավարման կազմակերպումը և - աշխատողների թիվը, անձնակազմի կառուցվածքը աշխատողների
անձնակազմը որակավորման մակարդակը և փորձը,
- նյութական խթանման համակարգը, շահաբաժինների բաշխման
կարգը:
- կազմակերպության իրավակազմակերպական ձևը,
Իրավական բաժին
- իրավական դաշտը, որում գործում է կազմակերպությունը:
- հնարավոր ռիսկերը,
Ռիսկերի կանխատեսումը և
- ռիսկերից ինքնաապահովագրման ծրագիրը,
կառավարումը
- ռիսկերի արտաքին ապահովագրումը:
- վաճառքի ծավալը,
- շահույթը,
- շահույթի բաշխումը և օգտագործումը,
- ամորտիզացիոն հատկացումները,
Ֆինանսական ծրագիր - վարկային մուտքեր և ելքեր,
- ֆինանսական ռազմավարությունը և ներդրումները,
- եկամուտները և ծախսերը,
- միջոցները և պարտավորությունները,
- շահութաբերության (վնասաբերության) մակարդակը:
35. Կազմակերպության արտաքին միջավայրի իրավիճակային գնահատումը:
Կազմակերպության առաքելության և նպատակների վերջնական որոշման և հիմնավորման համար կարևորվում է
արտաքին միջավայրի գործոնների հանգամանալից վերլուծությունը և գնահատումը, որի արդյունքում նախօրոք
ընտրված նպատակները կարող են ճշգրտվել և փոփոխվել: Արտաքին միջավայրի վերլուծությունը
կազմակերպություններին հնարավորություն է ընձեռում գնահատել հնարավորությունները, բացահայտել և հաղթահարել
խոցելի կողմերը, կանխորոշել ապագա հաջողությունների տարբերակները: Արտաքին միջավայրի
ուսումնասիրություններն ու վերլուծություններն իրականացվում են տարբեր եղանակներով, որոնցից առավել
տարածված են.
 գիտատեխնիկական առաջադիմության նվաճումների համալիր ուսումնասիրությունը և կազմակերպությունում
գործնական կիրառման հնարավորության փորձերը,
 մասնագիտական, գիտահանրամատչելի և տեղեկատվական հրապարակումների վերլուծությունը,
 մասնակցությունը մասնագիտական նստաշրջաններին և գիտաժողովներին,
 շուկայում առաջատար ձեռնարկությունների և կազմակերպությունների փորձի վերլուծությունը,
 սոցիոլոգիական հարցումների իրականացումը, կազմակերպության աշխատողների կարծիքների
վերլուծությունը,
 ներկազմակերպական ժողովների, խորհրդակցությունների անցկացումը և այլն:
36. Լիազորություններ, դրանց պատվիրակման անհրաժեշտությունը և էությունը: Պատասխանատվություն:
 Աշխատանքի բաժանման միջոցով իրականացվում է լիազորությունների պատվիրակում: Լիազորություն ասելով՝
հասկացվում է որոշակի խնդիրների իրականացման համար անհրաժեշտ ռեսուրսների ինքնուրույն օգտագործման
սահմանափակ իրավունք: Լիազորությունները ենթակա են պատվիրակման և սահմանվում են աշխատատեղի, պաշտոնի
համար: Պատվիրակել լիազորություններ նշանակում է բաշխել խնդիրներն աշխատողների միջև, որը պահանջում է
դրանց հստակ սահմանում, ինչն էլ իր հերթին կախված է կազմակերպության ներքին քաղաքականությունից և
ամփոփվում է կանոններում ու ծառայողական հրահանգներում: Լիազորությունների բնույթը պայմանավորվում է դրանց
սահմաններով և բովանդակությամբ, ըստ որի առանձնացվում են գծային և շտաբային լիազորություններ:
Լիազորությունների պատվիրակման գործընթացում անհրաժեշտ է հաշվի առնել, թե ինչպիսի աշխատողների հետ գործ
ունենք, դրա համար առանձնացնում են աշխատողների հետևյալ 4 տիպերը.
1.աշխատողներ, ովքեր գերադասում են ինքնուրույն աշխատանքը. ուշադրությունը կենտրոնացնում են առաջադրված
խնդրի ճիշտ ընկալման վրա, ձգտում են ինքնուրույն որոնել և գտնել խնդրի լուծման լավագույն եղանակը,
նախաձեռնողական են և պատասխանատու:
2.աշխատողներ, ովքեր սովոր են մանրամասն հրահանգավորման. այս տիպի աշխատողներին անհրաժեշտ է տալ
մանրամասն հրահանգավորում խնդիրների լուծման և մեթոդների կիառման ժամանակ, հազվադեպ են
նախաձեռնողականություն դրսևորում:
3.անհանգիստ աշխատողներ. լիազորությունները ստանալուց հետո ձգտում են ստանալ նաև մանրամասն ցուցումներ և
բացատրություններ, միևնույն ժամանակ ձգտում են այնպես անել, որ պատասխանատվությունը որքան հնարավոր է
շատ ընկնի վերին մակարդակի վրա:
4.աշխատողներ, ովքեր դժվար են ընկալում խնդիրները. այս տիպի աշխատողները դժվար են ընկալում տրված
առաջադրանքը, իրականացնում են այն ըստ իրենց պատկերացման:
Առանձնացնում են նաև «աշխատամոլ» հասկացությունը. այս տիպի աշխատողներին պետք է ցուցաբերվի յուրահատուկ
վերաբերմունք: Այսպիսի մարդիկ մտածում են՝ ինչպես ավելի շատ ժամանակ տրամադրել աշխատանքին, ձգտում են
միշտ լինել առաջինը, մեծ ջանքեր են գործադրում աշխատանքը պատճորեն իրականացնելու համար: Աշխատամոլներին
հաճախ ուղեկցում է անհաջողության վախը, ինչը կարող է ազդել աշխատանքի որակի վրա:
Լիազորությունների հետ մեկտեղ սահմանվում են նաև անհատների պատասխանատվության շրջանակները:
Պատասխանատվությունն առաջադրված խնդիրները կատարելու պարտավորությունն է և դրանց կատարման
վերաբերյալ հաշվետու լինելը նրան, ով պատվիրակել է այդ լիազորությունները: Ի տարբերություն լիազորության,
պատասխանատվությունը ամբողջությամբ չի պատվիրակվում. ղեկավարը պատվիրակելով լիազորությունը՝ ենթակայի
կողմից որոշակի խնդրի իրականացման համար, չի ազատվում պատասխանատվությունից: Պատասխանատվությունը
սահմանելիս խիստ կարևոր է հստակ ձևակերպել պատվիրակված լիազորությունների սահմանները: Աշխատողը
պատասխանատվություն կարող է կրել այն դեպքում, երբ իրավունք է ստանում գործել ինքնուրույն, ընդունել որոշումներ:
37. Գծային լիազորությունների էությունը և պատվիրակումը: Հրամանների շղթա:
Գծային են այն լիազորությունները, որոնք անմիջական ղեկավարից փոխանցվում են ենթակային, այնուհետև մյուս
ենթականերին և հիմք են ենթակաների նկատմամբ օրինական իշխանության ձևավորման համար: Այսպիսի
լիազորությունները պայմանավորված են միանձնյա ղեկավարման սկզբունքով և հնարավորություն են տալիս
հստակեցնել ղեկավար-ենթակա փոխհարաբերությունները: Ենթական միշտ գիտի, թե ումից է ստացել լիազորությունը և
ում առջև է անձնական պատասխանատվություն կրում:
Յուրքանչյուր ստորաբաժանման գծային ղեկավար ընդունում է որոշումներ, ձևակերպում հրամաններ և հաղորդում
հաջորդ ստորաբաժանման գծային ղեկավարներին, որոնց համար այդ հրամանների կատարումը պարտադիր է: Ելնելով
ստացված հրամաններից՝ ենթակա ստորաբաժանման գծային ղեկավարներն իրենց հերթին ընդունում են որոշումներ և
հաղորդում հաջորդ հարթության՝ իրենց ենթակայության տակ գտնվող գծային ղեկավարներին: Այդ գործընթացն
ընդգրկում է կառավարման ամենաբարձր ստորաբաժանումից մինչև բանվորական աշխատատեղերն ընկած բոլոր
ստորաբաժանումներն ու օղակները ձևավորելով հրամանների շղթան: Ինչքան երկար է հրամանների շղթան, այնքան մեծ
է վերից վար և վարից վեր հաղորդվող տեղեկատվության համար պահանջվող ժամանակը և նրա խեղաթյուրման
հավանականությունը: Հրամանների շղթան ղեկավարից մինչև անմիջական կատարողը պետք է լինի հնարավորին չափ
կարճ և չգերազանցի 5-6 ստորաբաժանումը:
38. Շտաբային լիազորություններ, դրանց և շտաբային ապարատի տեսակները:
Շտաբային լիազորություններն առնչվում են կառավարման օղակներին, ստորաբաժանումներին՝ ձևավորելով
կառավարման ապարատը՝ շտաբը: Այս լիազորությունները առաջացան այն ժամանակ, երբ գծային լիազորությունները
չեն բավարարում կազմակերպության կառավարման որոշ պահանջները՝ պայմանավորված կազմակերպությունների
կողմից լուծվող բազմաբնույթ խնդիրներով, իրականացվող հսկայածավալ աշխատանքներով և այլն: Սրանք սահմանվում
են գծային ղեկավարների կողմից, դրանց սահմաններն բավականին ընդարձակ են: Առանձնացվում են հետևյալ
տեսակները.
 խորհրդատվական. ստորաբաժանումը կամ ապարատն իրականացնում է խորհրդատվություն այն ժամանակ, երբ
գծային ղեկավարը դիմում է իրեն,
 պարտադիր համաձայնեցման. գծային ղեկավարը խնդիրներ լուծելիս պարտադիր քննարկումներ է անց կացնում
կառավարման ապարատի կամ ստորաբաժանման հետ,
 զուգահեռ. որոշումների ընդունման գործընթացում ենթադրվում է և գծային, և կառավարման ապարատի կամ
ստորաբաժանման համաձայնությունը,
 ֆունկցիոնալ. կառավարման ապարատին կամ դրա ստորաբաժանմանը որոշակի խնդիրների լուծման համար տրվում
են գծային լիազորություններ:
Կառավարման ժամանակակից ապարատներն են.
  Խորհրդատվական ապարատ. այն ձևավորվում է այն ժամանակ, երբ անհրաժեշտ է լինում լուծել այնպիսի խնդիրներ,
որոնք պահանջում են հատուկ մասնագիտական գիտելիքները: Այդ նպատակով ժամանակավոր կամ մշտական
հիմունքներով հրավիրվում են մասնագետներ, ովքեր օգնում են գծային ղեկավարներին և ձևավորում
խորհրդատվական ապարատը:
 Սպասարկող ապարատ. այն կոչվում է «վարչակառավարչական ապարատ», ունի մշտական բնույթ, օժտված է հատուկ
գործառույթներով և լիազորություններով, իրականացնում է որոշակի խնդիրներ:
 Անձնական ապարատ. սպասարկող ապարատի տարատեսակ է, որը ձևավորվում է գծային ղեկավարի կողմից: Սրա
պարտականությունը գծային ղեկավարների հանձնարարությունները կատարելն է:
39. Կառավարման բյուրոկրատական կառուցվածքի էությունը:
Այստեղ պատմում ենք 42-րդ հարցը:
40. Կառավարման գծային կառուցվածքներ, դրանց առավելություններն ու թերությունները:
Սա ամենահինն է, հիմքում Ֆայոլի ձևակերպած միանձնյա ղեկավարման սկզբունքն է, համաձայն որի՝ կառավարման
յուրաքանչյուր օղակ, բջիջ ունի իր անմիջական ղեկավարը, ով կենտրոնացված ձևով իրականացնում է կառավարման
բոլոր գործառույթները, և կառավարման միջանկյալ օղակները բացակայում են: Կառավարման գծային կառուցվածքները
կիրառվում են միայն պարզ տեսակի կազմակերպություններում, որտեղ չկան բարդ ու խորը մասնագիտացումներ և բարդ
ճյուղավորված կոոպերացիոն կապեր, միևնույն ժամանակ գործունեության տիրույթը համեմատաբար մեծ չէ:
Առավելություններն են.
 կառավարման բարձր աստիճանի օպերատիվության ապահովումը,
 բոլոր որոշումներն ընդունվում են միանձնյա, որը բացառում է հակասությունների առաջացումը,
 կառավարող և կառավարվող համակարգերի միջև կապն իրականացվում է ուղիղ գծով, անմիջականորեն, որը
բարձրացնում է և կառավարման օպերատիվությունը, և փոխանցվող տեղեկատվության հավաստիությունը՝
միևնույն ժամանակ հաղորդակցման ընթացքում նվազագույնի հասցնելով աղմուկը,
 հնարավորություն է ընձեռնվում ավելի հստակ սահմանելու յուրաքանչյուր ղեկավարի լիազորությունները և
պատասխանատվության շրջանակները:
Այս կառուցվածքի թերություններն են.
 միանձնյա գծային ղեկավարներն արդեն չէին կարողանում գործունեության բոլոր բնագավառների ուղղությամբ
նեղ մասնագիտական հիմնավորումներ պահանջող որակյալ որոշումներ ընդունել,
 միանձնյա ղեկավարներն ի վիճակի չէին ամբողջությամբ ընկալելու և մշակելու կառավարչական որոշումների
ընդունման համար անհրաժեշտ տեղեկատվությունը,
 միանձնյա ղեկավարները ի վիճակի չէին մասնագիտանալ կառավարման բոլոր հիմնական գործառույթների
իրականացման մեջ,
 միանձնյա ղեկավարները ի վիճակի չէին որոշում ընդունելիս բազմակողմանի քննարկել այն, հետևել
որոշումների իրագործմանը և ժամանակ հատկացնել առաջացած շեղումները շտկելու ուղղությամբ,
 կառավարման բոլոր գործառույթներում մասնագիտանալու անհրաժեշտություն:
Այս ամենի հետևանքով էապես անկում ապրեց որոշումների որակը: Այնուամենայնիվ, կառավարման գծային
կառուցվածքը կենսունակ է և ունի լայն կիրառություն փոքր և գերփոքր բիզնեսի ոլորտում:
41. Կառավարման ֆունկցիոնալ կառուցվածքներ, դրանց առավելություններն ու թերությունները:
Այս կառավարման կառուցվածքն առաջացել է լրացնելու գծային կառուցվածքի թերությունը: Ստեղծվել է Թեյլորի կողմից,
հիմքում դրված է կառավարման որակի բարձրացման խնդրին ծառայող կառավարչական որոշումների ֆունկցիոնալ
հիմնավորվածության սկզբունքը: Այն է՝ կառավարման գործընթացում դրվում է աշխատանքի բաժանման խորացումն ու
մասնագիտացումը, ինչի միջոցով կազմակերպությունում ստեղծվում են նեղ մասնագիտացված ստորաբաժանումներ՝
կառավարման առանձին գործառույթների իրականացման համար: Այստեղ կառավարչական որոշումների որակը
բարձրացավ, քանի որ յուրաքանչյուր ֆունկցիոնալ ստորաբաժանում մասնագիտացած է կառավարման հատուկ կամ
կոնկրետ գործառույթների գծով որոշումներ ընդունելուն:
Առավելություններն են.
 ճկունություն և հարմարվողականություն փոփոխվող պայմաններին,
 կառավարման գործընթացում մեծ ուշադրություն է դարձվում կառավարչի գիտելիքներին և անձնական փորձին,
 իրական պայմանների առկայություն կառավարման գործընթացում աշխատանքի բաժանման խորացման և
կառավարման առանձին գործառույթների մասնագիտացման համար, որոնց միջոցով էլ հնարավոր է լինում
կատարելագործել կառավարման գործընթացները, ինչն էլ ազդում է ընդունվող կառավարչական որոշումների որակի
վրա,
 բարձրանում է ողջ վարչակառավարչական ապարատի աշխատանքի արդյունավետությունը:
Այս կառուցվածքի թերություններն են.
 ստորին կամ արտադրական օղակները ենթարկվում են մի քանի ղեկավարների, որի պարագայում կարող են
առաջանալ իրավիճակներ, երբ միևնույն արտադրական ստորաբաժանմանը կարող են տրվել «տարաբնույթ»
առաջադրանքներ, ավելին՝ ստորին օղակները հաճախ դժվարանում են առաջնություն տալ տարբեր ֆունկցիոնալ
ղեկավարներից ստացված հրամանի կամ հրահանգի իրականացմանը, որն առաջացնում է «անիշխանության էֆեկտ»,
 միևնույն մակարդակում գտնվող կառավարման առանձին (ֆունկցիոնալ) ստորաբաժանումներն ուղիղ գծով կապված
չեն միմյանց,
 խախտվում են միանձնյա ղեկավարման սկզբունքները, նվազում է պատասխանատվությունը:
42. Կառավարման գծային-ֆունկցիոնալ կառուցվածքներ:
 Կառավարման գծային-ֆունկցիոնալ կառուցվածքի առաջացումը հիմնականում պայմանավորված էր կառավարման
ֆունկցիոնալ կառուցվածքի առավելությունների օգտվելու հնարավորության ստեղծման ձգտմամբ: Հիմքը կառավարման
ֆունկցիոնալ կառուցվածքն է: Վերջինիս «անիշխանության էֆեկտը» վերացնելու համար խնդիր դրվեց հստակեցնել և
ընդլայնել միանձնյա գծային ղեկավարի ուղղակի ներգործության ու աշխատանքների համակարգման գործառույթները:
Սկզբնական ժամանակաշրջանում կառավարման գծային-ֆունկցիոնալ կառուցվածքը դրսևորել է իր բոլոր հնարավոր
առավելությունները՝ կառավարչական որոշումների բարձր որակ և կառավարման օպերատիվություն: Սակայն 20-րդ
դարի 70-ականների վերջերից այն դրսևորել է որոշակի թերություններ: Այն է՝ տեխնիկական առաջընթացով
պայմանավորված՝ այս կառուցվածքի ներսում սկսում էին հորիզոնական ուղղությամբ անընդհատ աճել նորանոր նեղ
մասնագիտական ուղղություններով ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների քանակը, իսկ արտադրության
համակենտրոնացման պարագայում էապես աճում էին նաև այդ կառուցվածքի ներսում ուղղահայաց կապերը: Դրա
հետևանքով այն աստիճան երկարեցին ուղղահայաց և հորիզոնական կոորդինացիոն կապերը, որ կառավարչական
որոշման նախագիծը մինչ այդ ուղղահայաց և հորիզոնական երկարաձիգ համաձայնեցման «միջանցքներով» շրջելու
արդյունքում դառնում էր վերջնական որոշում, կորցնում էր ոչ միայն իր արդիականությունը, այլև պիտանիությունը:
Համաձայնեցման ատյանների մեծաքանակությունն էլ պատճառ դարձավ գծային ֆունկցիոնալ կառուցվածքը
բյուրոկրատական անվանելու համար: Եվ այս ամենը պատասխան էր այն պահանջների, որոնք առաջադրում էին խոշոր
կազմակերպություններն ու արտաքին միջավայրի արագ փոփոխվող գործոններին հարմարվելու անհրաժեշտությունը:
Ավելին, խնդիրների լուծման շրջանակների և մասշտաբների մեծացմանը զուգահետ խիստ մեծացավ ղեկավարի
ծանրաբեռնվածությունը:
43. Դիվիզիոնալ կազմակերպական կառուցվածքներ:
Կառավարման մեխանիստական կառուցվածքների կիրառումը ցանկացած կազմակերպության զարգացման ընթացքում
պարտադիր փուլ է: Սակայն դրանք արդյունավետ չեն խոշոր և գերխոշոր կազմակերպությունների համար: Այդ
նպատակով սկսեցին ձևավորվել դեպարտամենտացման նոր մոտեցումներ, որի արդյունքում խոշոր
կազմակերպությունները սկսեցին մշակել դիվիզիոնալ կազմակերպական կառուցվածքները՝ հիմնված
կազմակերպության մասնատման վրա՝ ըստ տարբեր հատկանիշների: Կազմակերպության ներսում ձևավորվում են
առանձին խոշոր ստորաբաժանումներ (բլոկներ), որոնց հիմքում կառավարման ավանդական կառուցվածքն է: Ընդ որում,
կախված կազմակերպության գործունեության առանձնահատկությունից՝ առաձնացվում են դիվիզիոնալ
կազմակերպական կառուցվածքների հետևյալ տեսակները՝ ըստ արտադրատեսակի (առանձնացվում են բաժանմունքներ
ըստ որոշակի արտադրատեսակների), ըստ սպառողների (առանձնացվում են բաժանմունքներ ըստ սպառողների
առանձին խմբերի), տարածքային (բնորոշ են այն կազմակերպություններին, որոնք իրենց գործունեությունը ծավալում են
վարչական, աշխարհագրական կամ պետական տարբեր տարածքներում) կազմակերպական կառուցվածքները:
Տարբերում են նաև դիվիզիոնալ գլոբալ կազմակերպական կառուցվածքները, երբ կազմակերպությունները թողարկում են
լայն արտադրատեսականին և գործունեությունը ծավալում են տարբեր տարածքներում: Նշված կառուցվածքներում
բաժանմունքի պետը՝ տնօրենը, իր լիազորությունները՝ արտադրանքի թողարկման և իրացման հետ կապված, ստանում է
կազմակերպության միանձնյա գծային ղեկավարից՝ որպես վերջինիս ուղղակիորեն ենթակա անձ, և պատասխանատու է
նրա առջև: Բաժանմունքի պետը՝ տնօրենը, իր լիազորությունների շրջանակներում ինքնուրույն ձևավորում է
բաժանմունքի կառավարման կազմակերպական կառուցվածքը և իր հայեցողությամբ ներսում իրականացնում
լիազորությունների բաշխում: Բաժանմունքի ներսում ձևավորված բոլոր ստորաբաժանումները գտնվում են
բաժանմունքի պետի ուղղակի ենթակայության ներքո և հաշվետու են իրան:
Սրանց բնորոշ առավելությունների հետ մեկտեղ, սրանք հնարավորություն են ստեղծում հեշտացնել տեղական
օրենսդրական դաշտի, սովորույթների, սպառողների պահանջմունքների և այլնի հետ կապված խնդիրների լուծումը:
Ձևավորվում են ըստ կազմակերպության ռազմավարության, նախատեսված են երկար ժամանակահատվածի համար և
համեմատաբար կայուն են:
44. Ադապտիվ կազմակերպական կառուցվածքներ:
Կառավարման ադապտիվ (ճկուն կամ օրգանական) կառուցվածքի տարատեսակներն են կառավարման դիվիզիոնալ և
մատրիցային կառուցվածքները: Դիվիզիոնալը պատմում են 43-րդ հարցից: Մատրիցային կառուցվածքում ծրագրի կամ
նախագծի իրագործման նպատակով ձևավորվում է ժամանակավոր կառուցվածք, որում ընդգրկվում են
կազմակերպության համապատասխան ամենաբարձրորակ մասնագետները: Նրանց խնդիրն է սահմանված
ժամկետներում և տրված ռեսուրսներով իրագործել ծրագիրը կամ նախագիծը: Այս կառուցվածքում ծրագրի
իրականացման գործընթացում ընդգրկված անձնակազմը ենթարկվում է և նախագծի ղեկավարին, ում տրվում են
նախագծային լիազորություններ, և կազմակերպության այն ֆունկցիոնալ ստորաբաժանման ղեկավարին, որտեղ
մշտական աշխատում են: Առաջադրված ծրագրի իրագործման համար անհրաժեշտ բոլոր ռեսուրսները տրվում են
բաժանմունքների լիարժեք տնօրինմանը, իսկ ծրագրի իրականացման համար պատասխանատու է ծրագրի ղեկավարը:
Ֆունկցիոնալ ստորաբաժանման ղեկավարները որոշում են լիազորության այն սահմանները, որ իրենք տալիս են
նախագծի ղեկավարին կամ խմբերին: Այդպիսով ապահովվում է մասնագետների ուշադրության և հնարավորությունների
կենտրոնացումը մեկ որոշակի ծրագրի իրագործման վրա: Նախագծի իրագործումից հետո ձևավորված կառուցվածքը
կազմալուծվում է, և յուրաքանչյուրը վերադառնում է իր տեղը:
Ադապտիվ կառուցվածքները հարմար են այն կազմակերպությունների համար, որոնք գործում են համեմատաբար արագ
փոփոխվող միջավայրում:
45. Մոտիվացիան որպես կառավարման ֆունկցիա:
Մոտիվացիան կազմակերպության նպատակների իրագործման ուղղությամբ գործունեություն ծավալելու
դրդապատճառների խթանման գործընթացն է: Մոտիվացիայի հիմնաքարային հասկացություններից է մոտիվը, որը
 սահմանվում է իբրև մարդկանց որոշակի գործողությունների մղող դրդապատճառ: Գործնականում դրդապատճառների
ուսումնասիրությամբ զբաղվում են մոտիվացիայի հետևյալ տեսությունները.
 բովանդակային տեսություն. հիմնվում է այն ներքին պահանջմունքների բացահայտման վրա, որոնք ստիպում են
մարդկանց վարվել այնպես, ինչպես հարկն է: Ընդ որում, դրանց ճանաչումը կարևոր է աշխատանքի ծավալի և
բովանդակության սահմանման, աշխատողի վարքի կարգավորման և վերահսկման համար: Հիմնադիրներն են՝
Մասլոուն, Ալդերֆերը, Մակ-Քլելլանդը, Հերցբերգը և Մակ-Գրեգորը (x և y տեսություն), Մադսենը:
 գործընթացային տեսություն. հիմք է ընդունում պահանջմունքների դրդապատճառային նշանակությունը, սակայն
մոտիվացիան ինքնին դիտարկվում է այն տեսանկյունից, թե ինչն է ստիպում մարդուն ձգտել և հասնել տարբեր
նպատակների, այսինքն՝ ենթադրում է անձի վարքի ուսումնասիրում: Գործընթացային հիմնական
տեսություններն են՝ սպասելիքների տեսությունը (հիմնադիր՝ Վռում), արդարության տեսությունը (Ադամս),
նվաճումների տեսությունը (Աթկինսոն), Պորտեր-Լոուլերի մոդելը, ամրապնդման տեսությունը (Սքիներ),
նպատակադրման տեսությունը (Լոք):
Պահանջմունքն ինչ-որ բանի գիտակցված բացակայությունն է, որը գործողության առաջացման ազդակ է դառնում: Դրանք
կարելի է բավարարել խթանմամբ: Խթանումն այն է, ինչ մարդը համարում է արժեքավոր: 46 ու 47 ում էս վերևի գրածը
ասենք:
46. Մոտիվացիայի բովանդակային տեսությունները:
Մասլոուի տեսության համաձայն՝ պահանջմունքների 5 հիմնական տեսակները (ֆիզիոլոգիական, անվտանգության և
ապահովության, սոցիալական, հարգանքի և ինքնարտահայտման) ձևավորում են ստորակարգ կառույց, որն էլ
հիմնականում որոշում է մարդու վարքագիծը: Ըստ Մասլոուի՝ եթե չբավարարվեն ստորին հարթության
պահանջմունքները, հաջորդ հարթության պահանջմունքները չեն ձևավորվի: Նա համարում էր, որ մոտիվացիայի
գործընթացն անվերջ է, քանի որ ամբողջովին չեն կարող բավարարվել ինքնաարտահայտման պահանջմունքները:
Մասլոուի տեսության քննադատման հիման վրա ձևավորվել է Ալդերֆերի ԳՊԱ (գոյություն, պատկանելություն, աճ)
տեսությունը, որն առաջարկում է մարդկային պահանջմունքները տարանջատել գոյության, պատկանելության և աճի
պահանջմունքների: Ընդ որում, ըստ նրա մարդիկ ունեն միաժամանակյա բավարարման ենթակա բազմաթիվ
պահանջմունքներ, և բարձր հարթության պահանջմունքների բավարարումը կախված չէ ստորին հարթության
պահանջմունքների բավարարումից:
Մակ-Քլելլանդը, շեշտը դնելով բարձր հարթության պահանջմունքների վրա, գտնում է, որ մարդկանց բնորոշ են 3 տիպի
պահանջմունքներ՝ իշխանության, հաջողության և մասնակցության:
Հերցբերգը, ով հիգիենիկ-մոտիվացիոն տեսության հիմնադիրն է, գտնում էր, որ աշխատանքում կան որոշ հիգիենիկ
(կապված շրջապատող միջավայրի հետ) և մոտիվացիոն (կապված աշխատանքի բնույթի և բովանդակության հետ)
գործոններ, որոնք ձևավորում են որոշակի պահանջմունքներ և ազդում դրանց բավարարման վրա: Ընդ որում հիգիենիկ
գործոններով պայմանավորված պահանջմունքները մարդուն բնորոշում են որպես կենսաբանական էակի, իսկ
մոտիվացիոն գործոններով պայմանավորված պահանջմունքները՝ սոցիալական էակի: Մոտիվացիայի լիարժեք
դրսևորման համար նա առաջարկում է կիրառել դրդապատճառային այնպիսի գործոնների ազդեցությունը, ինչպիսիք են
պաշտոնի բարձրացումը, ճանաչումը, պատասխանատվությունը և այլն:
Մադսենը մոտիվացիայի հիմքում դնում էր աշխատանքային մոտիվները, որոնք տեսաբանը բաժանել է 4 խմբի՝
օրգանական, հուզական, սոցիալական մոտիվներ և գործունեության պահանջմունքներ: Նա նշում է, որ բացի
մոտիվներից, որոնք մարդուն մղում են գործողության, աշխատանքի, գոյություն ունեն մոտիվներ, որոնք մարդուն հետ են
պահում գործողություններից: Բացի այդ՝ նա չափազանց կարևորում էր «ճիշտ մարդը՝ ճիշտ տեղում» սկզբունքը:
47. Մոտիվացիայի գործոնային տեսությունները:
Սպասելիքների տեսությունը հենվում է այն ենթադրության վրա, որ մարդն իր ջանքերն ուղղում է որևէ նպատակի
հասնելու միայն այն դեպքում, երբ վստահ է, որ այդպես իր պահանջմունքների բավարարման մեծ հնարավորություն կա:
Սրա հիմքում դրված են մոտիվացիայի հետևյալ 3 գործոնները՝ աշխատանքային ծախսումներ-արդյունք, արդյունք-
վարձատրում, վարձատրությամբ բավարարվածություն: Համաձայն այս տեսության՝ եթե ղեկավարը ցանկանում է
ուժեղացնել ենթակաների մոտիվացիայի մակարդակը, ապա նա պետք է հաշվի առնի մարդկանց սպասումները և
փոխհատուցումը հնարավորին չափ համաձայնեցնի դրանց:
Արդարության տեսությունը ենթադրում է, որ մարդիկ սուբյեկտիվ են գնահատում վարձատրության և գործադրած
ջանքերի ու ծախսումների հարաբերակցությունը, ավելին՝ համեմատում են համանման աշխատանքի դիմաց ուրիշների
ստացածի հետ: Այդ համեմատության հիմնքարային ցուցանիշները ներդրումն է և արդյունքը: Ըստ նրանց, օրինակ,
անարդար վարձատրությունն առաջացնում է հոգեբանական լարվածություն, արդյունքում՝ աշխատանքի
արտադրողականության անկում:
Նվաճումների տեսության համաձայն՝ մարդու վարքագիծը պայմանավորված է անձի անհատական որոշակի
հատկանիշներով: Մարդն իր գործունեության ընթացքում ձգտում է հաջողության և խուսափում անհաջողություններից:
Դրա արդյունքում ձևավորվում են հաջողության և անհաջողությունից խուսափելու մոտիվները: Բացի այս 2 գործոններից՝
մարդկանց վարքագծի վրա ազդում են նաև հետևյալ իրավիճակային փոփոխականները՝ հաջողության
հավանականությունը և հաջողության գրավչությունը:
Պորտեր-Լոուլերի մոդելը հիմնավորում է, որ մոտիվացիան պահանջմունքների, սպասելիքների և աշխատողների
արդարացի վարձատրության կամ սպասելիքների և արդարացիության տարրերի ամբողջություն է: Հետևաբար,
աշխատանքի արդյունքը կախված է աշխատողի ներդրած ջանքերից, նրա ընդունակություններից և բնորոշ այլ
առանձնահատկություններից, իր դերի գնահատումից: Ըստ այս մոդելի՝ արդյունավետությունն է, որ ստեղծում է
աշխատանքի բավարարվածություն: Այդ մոդելի հիմքում հետևյալ 5 փոփոխականներն են՝ ծախսված ջանքերը,
ընկալումը, ստացված արդյունքը, փոխհատուցումը և բավարարվածության աստիճանը: Այս մոդելի հիման վրա
 եզրակացվել է այն, որ արդյունավետ աշխատանքն է հանգեցնում բավարարման, այն է՝ աշխատանքների կատարման
զգացմունքներն են հանգեցնում բավարարվածության և աշխատանքի, բարձր արդյունավետությունն արդյունք է լիարժեք
բավարարվածության:
Սքիներն առաջարկեց ամրապնդման տեսությունը, համաձայն որի՝ մարդկանց վարքագիծը պայմանավորված է
նախկինում նման իրավիճակներում վերջիններիս գործունեության արդյունքներով: Իսկ քանի որ որոշակի իրավիճակում
ենթակայի գործունեությունը, վարքագիծը հանգեցնում է որոշակի արդյունքի, ապա ղեկավարը պետք է կառավարի այդ
գործընթացը հետևյալ եղանակներից որևէ մեկով՝ դրական արդյունք կամ դրական ամրապնդում, բացասական արդյունք
կամ բացասական ամրապնդում, մարման էֆեկտ և պատժամիջոցների կիրառում:
Նպատակադրման տեսության համատեքստում մարդու վարքը պայմանավորված է նախապես գիտակցորեն սահմանված
նպատակներով: Կատարված աշխատանքի լարվածությունը, արդյունավետությունը պայմանավորված է վերոնշյալ
նպատակների բարդությամբ, առանձնահատկությամբ, ընդունելի լինելով և տվյալ անհատի տրամադրվածությամբ:
48. Մոտիվացիայի ժամանակակից ձևերը:
Մոտիվացիայի նկատմամբ ժամանակակից մոտեցումը ձևավորվեց 3 հիմնական տեսական ուղղությունների
ազդեցության տակ: Առաջին տիպին են դասվում մոտիվացիայի պահպանման տեսությունը, որը վերլուծում է մարդու
բազային պահանջմունքները: Նրանում ուսումնասիրվում են կազմակերպությունու աշխատող մարդկանց
պահանջմունքները, որոնց վրա հիմնվելով մենեջերները հնարավորություն են ստանում ավելի խորը ուսումնասիրելու
ենթակաների պահանջմունքները: Մոտիվացիայի գործընթացների տեսության կողմնակիցների ուշադրությունը
կենտրոնացված է մարդու վարքի վրա ազդող մտավոր գործընթացների ուսումնասիրումը, այսինքն այն, թե ինչ
միջոցներով են աշխատողները ձգտում պարգևատրման: Վերջապես, ամրացման տեսությունն ուսումնասիրում են
աշխատանքային գործընթացում աշխատողների վարքի ընդունելի օրինակների ուսուցման ժամանակ: Մոտիվացիայի
պահպանման տեսությունը վերաբերվում է պահանջմունքներին, գործընթացների տեսությունը՝ վարքին, իսկ ամրացման
տեսությունը՝ պարգևատրմանը:
49. Վերահսկողության էությունն ու տեսակները:
Վերահսկողությունը կազմակերպության նպատակների իրականացումն ապահովող գործընթաց է: Իրականացվում է
հիմնախնդիրները ժամանակին բացահայտելու և լուծելու, անհրաժեշտության դեպքում կազմակերպության կողմից
իրականացվող համապատասխան գործողությունները ճշգրտելու համար՝ նախքան հիմնախնդիրը կվերաճի ճգնաժամի:
Վերահսկողության խնդիրն է հնարավորին չափ արագ բացահայտել անբարենպաստ իրավիճակները, բացթողումներն ու
թերությունները, հնարավորություն ընձեռել ղեկավարությանը ձեռնարկելու դրանց շտկմանն ուղղված որոշակի
միջոցառումներ: Գոյություն ունեն վերահսկողության ձևերի մի շարք դասակարգումներ, Էդվարդսն առանձնացնում է
հետևյալը
 հասարակ. իրականացվում է անձնավորված մակարդակով, որտեղ հիմնական դերը վերապահված է միջանձնային
հարաբերություններին,
 կառուցվածքային. հիմքը ձևական իստիտուցիոնալ կապերն են՝ հիմնված կազմակերպության և կորպորատիվ
մշակութային ներքին նորմերի վրա,
 տեխնիկական. իրականացվում է գործունեության որոշակի ձևի դեպքում՝ կառավարչական, տեղեկատվական կամ
սոցիոտեխնիկական տեխնոլոգիաների հիման վրա,
 բյուրոկրատական. հիմնված է չանձնավորված ձևական հարաբերությունների վրա, այսինքն՝ տվյալ կազմակերպության
հիերարխիկ կառուցվածքով պայմանավորված կանոններով ու սկզբունքներով:
Բացի սրանցից, առանձնացվում են նաև վերահսկողության հետևյալ տեսակները.
 ռազմավարական. կիրառվում է կազմակերպության հեռանկարային զարգացման համալիր ծրագրի իրագործման
համար, և գործառնական. ուղղված է ընթացիկ կառավարչական որոշումների իրագործմանը:
 ֆինանսական. ուղղված է կազմակերպության ֆինանսատնտեսական գործունեության արդյունավետության
բարձրացմանը, և վարչական. ուղղված է կազմակերպության արտադրակազմակերպական գործունեության
արդյունավետության բարձրացմանը:
 լրիվ կամ ամբողջական. իրագործվում է ողջ կազմակերպության մակարդակով, և ընտրանքային. իրագործվում է
կազմակերպության առանձին կառուցվածքային ստորաբաժանման մակարդակով:
Վերահսկողության ամենատարածված դասակարգման հիմքում դրա իրականացման ժամանակն է, ըստ որի այն կարող է
լինել.
 նախնական, որն իրականացվում է.
 աշխատանքային ռեսուրսների նկատմամբ, երբ վերլուծվում են այն գործնական և մասնագիտական ունակություններն
ու գիտելիքները, որոնք անհրաժեշտ են այս կամ այն պաշտոնական պարտականությունների կատարման համար
առավել հմուտ աշխատողների ընտրության, պատրաստման և վերապատրաստման համար:
 նյութական ռեսուրսների նկատմամբ, երբ պարտադիր ստուգվում է օգտագործվող նյութական ռեսուրսների որակը և
համապատասխանությունը գործող չափանիշներին, ընտրվում են մատակարարները և այլն:
 ֆինանսական ռեսուրսների նկատմամբ, երբ վերահսկվում են առկա ֆինանսական միջոցները:
 ընթացիկ վերահսկողությունն իրականացվում է աշխատանքների կատարման ընթացքում, հիմնականում՝
անմիջական ղեկավարի կողմից ենթակայի աշխատանքի վերահսկմամբ, որի ընթացքում կարող են ընդունվել
կառավարչական որոշումներ՝ ուղղված արտադրական գործընթացներում առաջադրված նպատակներից շեղումների
բացահայտմանն ու վերացմանը:
 եզրափակիչ վերահսկողությունն իրականացվում է այն ժամանակ, երբ ավարտվել է աշխատանքը: Այն մի կողմից
հնարավորություն է տալիս ղեկավարներին ձեռք բերել այնպիսի անհրաժեշտ տեղեկատվություն, որը հետագայում
 կարող է օգտագործվել նույնատիպ աշխատանքների պլանավորման ժամանակ, մյուս կողմից հնարավորություն է
ստեղծում կիրառել մոտիվացիոն լծակներ:
50. Վերահսկողության գործընթացի բնութագրությունը:
Վերահսկողության գործընթացն իրականացվում է 3 փուլով.
 ստանդարտների մշակում. ենթադրում է ժամանակային սահմաններ ունեցող և չափման ենթակա
կարճաժամկետ նպատակների կոնկրետացում: Գրեթե բոլոր կազմակերպությունները պետք է մշակեն հետևյալ
ստանդարտները.

 արտադրանքի ծավալը,  վաճառքի և շահույթի ծավալները,

 արտադրական կարողություններն ու դրանց  շահութաբերության մակարդակը,
օգտագործումը,
 արտադրանքի իրացումից ձևավորված հասույթի  իրացվելիության և վճարունակության ցուցանիշները և
չափը, այլն:
 փաստացի արդյունքների համադրում սահմանված ստանդարտների հետ. սրա միջոցով որոշվում է թույլատրելի
շեղումների չափը: Ընդ որում, որքան մեծ է կազմակերպության ռիսկի աստիճանը, այնքան ավելի մեծ է շեղումների
թույլատրելի մասշտաբը: Փուլի վերջում ստացված արդյունքների վերաբերյալ տեղեկատվությանը տրվում է
գնահատական, որը հիմք է անհրաժեշտ գործողություններ կատարելու ուղղությամբ որոշում կայացնելու համար:
 անհրաժեշտ ճշգրտող գործողությունների ձեռնարկում. այս փուլում ղեկավարները կարող են ընտրել վարքագծի 3
ուղիներից մեկը.
 ոչինչ չձեռնարկել. երբ նպատակներն իրականացված են, այդ թվում՝ թույլատրելի շեղումների միջակայքում, և ձեռք
բերված արդյունքները բավարար են:
 կատարել ճշգրտող գործողություններ կամ վերացնել շեղումները. իրականացումը կախված է պլանային
ցուցանիշներից շեղումները պայմանավորող պատճառներից:
 վերանայել ստանդարտները:
Վերահսկողության գործընթացը պետք է իրականացնել այնպես, որ աշխատողները չհակվեն միայն դեպի
վերահսկողության պահանջների բավարարումը և չշեղվեն նպատակների իրականացումից: Վերահսկողության
իրականացման մի եղանակ է աուդիտը: Աուդիտը սահմանվում է որպես անկախ, չեզոք վերահսկողություն, որը կարող է
իրականացվել ինչպես ֆիզ., այնպես էլ իրավաբանական անձանց կողմից: Կարող է իրականացվել 2 հիմնական ձևերով.
արտաքին և ներքին: Աուդիտ ստուգումներն իրականացվում են բաժնետերերի ընդհանուր ժողովի հաստատած աուդիտ
կազմակերպությունների կողմից: Արդյունքներն ամփոփվում են աուդիտ եզրակացությամբ, որը բաղկացած է հետևյալ
մասերից.
 ներածություն. այստեղ նշվում է, թե որտեղ և ում կողմից է իրականացվել աուդիտ ստուգումը, ում կողմից է տրված
արտոնագիրը, ինչ ժամկետում է կատարվել ստուգումը:
 վերլուծական մաս. այս մասը ներառում է տեղեկատվություն այն մասին, թե կազմակերպության գործունեության որ
բնագավառներն ու որ գործառնություններն են ամբողջությամբ ստուգվել, ինչպիսին է հաշվետվությունների և
հաշվապահական հաշվառման որակը և այլն:
 ամփոփիչ կամ արդյունքային մաս. այս մասում հաստատվում է կազմակերպության տարեկան հաշվապահական
հաշվետվությունների արժանահավատությունը, աուդիտ կազմակերպության կողմից կատարվում են
համապատասխան առաջարկություններ և տրվում հանձնարարականներ:
51. Կառավարման մեթոդների էությունն ու դասակարգումը:
Կառավարման մեթոդները կառավարման գործառույթների իրացման մեխանիզմներ են կամ կառավարման
գործընթացում սուբյեկտի կողմից օբյեկտի վրա կառավարչական ներազդման ձևերի և եղանակների ամբողջություն: Ըստ
իրենց ուղղվածության՝ առանձնացված են կառավարման հետևյալ 3 մեթոդները.
 տնտեսական,
 վարչակազմակերպական,
 սոցիալ-հոգեբանական:
Կառավարման մեթոդները պատմական կատեգորիա են և տարբեր իրադրություններում ու ժամանակահատվածներում
կիրառվում են տարբեր համամասնություններով: Այսինքն, կառավարման գործընթացում մի դեպքում առաջնությունը
տրվում է տնտեսական, մյուս դեպքում՝ կամ վարչակազմակերպական, կամ սոցիալ-հոգեբանական մեթոդներին: Բոլոր
դեպքերում չափազանց կարևոր է կառավարման մեթոդների ճիշտ ընտրությունը, դրանց համակցումն ու կիրառումը:
Կառավարման մեթոդներն ուղղակիորեն փոխկապված են, գործում են միաժամանակաբար և, իրար չբացառելով, ավելին՝
փոխադարձաբար լրացնելով միմյանց: Էն 3 մեթոդների մասին կպատմենք 52, 53, 54 հարցերից:
52. Կառավարման տնտեսական մեթոդները:
Տնտեսական շահերը, որոնք կարող են մղել մարդկանց համատեղ նպատակադրված գործունեության, հետապնդում են և
կազմակերպությունները, և նրանցում ընդգրկված կառուցվածքային խմբերն ու անհատները: Ըստ այդմ՝ շահերը կարող
են լինել անձնական, կոլեկտիվ և հասարակական, որոնք որոշակի իրավիճակներում կարող են չհամընկնել: Դրանց
համաձայնեցման, զուգակցման և կարգավորման պահանջներից ելնելով՝ ձևավորվում են տնտեսական մեթոդները:
Կառավարման տնտեսական մեթոդները ձևավորվում են նաև կախված արտաքին և ներքին միջավայրում իրականացվող
գործընթացների կարգավորման պահանջներից: Դրանք հանդես են գալիս 2 խմբով՝ կենտրոնացված համապետական
ներգործության մեթոդ, և միկրոէկոնոմիկայի հարթության տնտհաշվարկը: Կենտրոնացված ներգործության
իրականացումը բնութագրական է արտաքին միջավայրի հետ հարաբերությունների կարգավորմանը և հիմնականում
 պայմանավորված է երկրում իրագործվող տնտեսական քաղաքականությամբ և պետության տնտեսական ներազդման
համակարգով: Սրանց օրինակ են հարկային ու մաքսային քաղաքականությունները:
Միկրոէկեոնոմիկայի հարթությունում տնտհաշվարկի մեթոդը կառուցված է ինքնածախսածածկման և
ինքնաֆինանսավորման վրա: Այլ կերպ ասած՝ ցանկացած ծախս պետք է փոխհատուցվի, դեռ ավելին՝ հասույթը պետք է
ապահովի նոր արժեքի գծով հավելաճ: Այս ամենի հիմքը հաշվառումն է, որպես օրինակ՝ պետությունը օրենսդրությամբ
կարգավորում է հաշվառման գործընթացը:
53. Կառավարման վարչա-կազմակերպական մեթոդները:
Կառավարման վարչակազմակերպական մեթոդների միջոցով ձևավորվում են այն սահմանները և կանոնները, որոնց
շրջանակներում է միայն կարելի կազմակերպել և իրականացնել համակարգի գործունեությունը: Սրա հիմքը օրինական
իշխանությունն է և կառավարման օբյեկտի վրա անմիջաբար իրագործվող վարչական հարկադրանքը: Գործնականում
դրանք դրսևորվում են ներազդման 2 եղանակներով.
1.վարչական կամ կարգադրական: Կարգադրական ներազդման սուբյեկտները, որպես կանոն, վարչական
լիազորություններին տիրապետող ատյաններն են: Այս մեթոդները կոչված են կարգավորելու գործունեության
ընթացքում առաջացող այն շեղումները, որոնք պահանջում են անմիջական միջամտություն և համապատասխան
որոշման ընդունում: Սրանց անհրաժեշտությունն առաջանում է որոշակի իրավիճակում, որոշակի ժամանակում, չի
կրում մշտական բնույթ և ուղղված է որոշակի խնդրի լուծմանը: Ըստ կարգադրության ձևի լինում են.
 հրամանը ղեկավարի պահանջն է ստորադասին՝ կատարելու որոշակի առաջադրանք կամ լուծելու որոշակի խնդիր:
Դրանք տրվում են միայն գծային ղեկավարի կողմից և ենթակա են պարտադիր կատարման:
 կարգադրությունները որոշակի խնդիրներ լուծելու կամ առաջադրանքներ կատարելու պահանջներ են, որոնք տրվում
են գծային ղեկավարի, նրա տեղակալների կամ ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների կողմից՝ իրենց
լիազորությունների սահմաններում:
2.կազմակերպական: Այս մեթոդները բաժանվում են հետևյալների.
 կազմակերպական կարգավորման (ռեգլամենտավորման) և նորմավորման. սրա միջոցով ապահովվում է
կազմակերպության և դրա կառավարման կայունությունը: Կազմակերպական կանոնակարգումն այն կանոնների
համակարգն է, որոնք հիմք են արտադրական և կառավարման գործընթացների նախագծման և իրականացման
համար: Կազմակերպական ներգործումն իրականացվում է նորմավորման միջոցով, որովհետև ռեսուրսների
արդյունավետ օգտագործումը նախևառաջ պայմանավորվում է առաջավար նորմաների և նորմատիվների
առկայությամբ:
 հրահանգավորման:
54. Կառավարման սոցիալ-հոգեբանական մեթոդները:
Կազմակերպությունը սոցիոտեխնիկական բարդ համակարգ է, և չափազանց կարևոր է դրանոմ սոցիալ-հոգեբանական
մթնոլորտի ուսումնասիրումը: Ժամանակակից կազմակերպություններում կիրառվում են սոցիալ-հոգեբանական
մեթոդների ներգործության ուղղակի և անուղղակի եղանակները: Ուղղակի ներգործության եղանակները վերաբերում են
կառավարման գործառույթներից մեկին՝ շահադրդմանը, այսինքն՝ այն ներառում է մարդկանց նյութական, սոցիալական,
առաջխաղացման, բարոյահոգեբանական պահանջմունքների բավարորումը և այլն: Անուղղակի եղանակներն
առանձնացվում են հետևյալ խմբերում.
 վերահսկել սոցիալ-հոգեբանական մթնոլորտը և ձևավորել առողջ միջավայր,
 գործադրել իշխանության և առաջնորդման ժողովրդավարական ոճ, ճանաչել և կառավարել կազմակերպություններում
օբյեկտիվորեն կազմավորվող ոչ ձևական խմբերը,
 ծրագրել կազմակերպություններում իրականացվելիք սոցիալական գործընթացները և ապահովել դրանց իրագործումը:
Սոցիալ-հոգեբանական միջավայրի դիտարկման եղանակներն են ղեկավարի անմիջական և պարբերական
հանդիպումները ենթակաների հետ և պարբերաբար կազմակերպվող ընտրանքային սոցիոլոգիական հարցումները,
օրինակ հարցում, հարցազրույց, դիտում, փաստաթղթերի վերլուծություն, սոցիոմետրիկ մեթոդ: Սոցիալ-հոգեբանական
մեթոդների համակարգում կարևոր գործոն է նաև կազմակերպության սոցիալական գործընթացների պլանավորումը
պարբերաբար ստացվող հավաստի տեղեկատվության միջոցով, որի նպատակն է ինչպես սոցիալական գործոնների
շնորհիվ աշխատանքի արդյունավետության բարձրացումը, այնպես էլ աշխատողների սոցիալական պահանջմունքների
բավարարումը, նրանց զարգացման, մասնագիտական աճի հնարավորությունների ստեղծումը և այլն:
55. Կապակցող գործընթացները կառավարման համակարգում:
56. Կոմունիկացիաների նշանակությունը կառավարման գործընթացում և ուղղությունները:
Յուրաքանչյուր անհատ այս կամ այն ձևով շփվում է այլ մարդկանց կամ կազմակերպության մյուս անդամների հետ:
Շփման ընթացքում նրանք միմյանց հետ փոխանակում են որոշակի գիտելիքներ, կարծիքներ, գաղափարներ և
պատկերացումներ, որը որպես տեղեկատվության փոխանակում, իրենից ներկայացնում է կոմունիկացիոն գործընթացն է:
Այն կազմված է միմյանցից կախված հաջորդական քայլերից: Կոմունիկացիան երկու և ավելի անձանց միջև
տեղեկատվության փոխանակումն է: Տեղեկատվությունը կարող է լինել արտաքին (բնորոշում է շրջակա միջավայրի հետ
ունեցած կապը և պարունակվում է վերադաս մարմինների կողմից տրվող հրամաններում, հրահանգներում և այլն) և
ներքին (վերաբերում է արտադրության գործընթացին, սարքավորումների վիճակին, տեխնոլոգիային և այլն):
Քանի որ տեղեկության փոխանակումը կառավարման գործընթացում փոխադարձ կապ է ստեղծում կառավարման
գործառույթների միջև, հետևաբար կոմունիկացիաներն անվանում են կապակցող գործընթացներ: Կոմունիկացիաներն
առաջին հերթին ձևավորվում են կառավարման տարբեր մակարդակների, ինչպես նաև կազմակերպության տարբեր
ստորաբաժանումների միջև: Ըստ դրա առանձնացնում են ուղղահայաց և հորիզոնական կոմունիկացիաներ:
Կազմակերպությունների ներսում մեկ մակարդակից մյուսը տեղեկատվությունը շարժվում է ուղղահայաց
հաղորդակցությունների շրջանակներում: Ընդ որում, ուղղահայաց կոմունիկացիաները բնորոշ են ղեկավար—ենթակա,
ղեկավար—աշխատանքային խումբ հարաբերություններին: Սրանք կարող են հաղորդվել 2 ուղղություններով՝ վերևից
ներքև և հակառակը ներքևից վերև:
Հորիզոնական հաղորդակցությունները պայմանավորված են ստորաբաժանումների բազմազանությամբ և նրանց միջև
խնդիրների ու գործողությունների կոորդինացման անհրաժեշտությամբ: Սրանք ձևավորում են իրավահավասար
հարաբերություններ: Հորիզոնական և ուղղահայաց կոմունիկացիաները ներքին միջավայրի կոմունիկացիաներ են:
Կան նաև արտաքին միջավայրի կոմունիկացիաներ, որոնց անհրաժեշտությունը պայմանավորված է նրանով, որ
յուրաքանչյուր կազմակերպություն այս կամ այն կերպ հաղորդակցվում է արտաքին միջավայրի հետ և ստանում է
համապատասխան տեղեկություններ դրա և դրանում կատարվող փոփոխությունների վերաբերյալ: Արտաքին միջավայրի
բաղադրիչների հետ հաղորդակցվելու համար օգտվում են գովազդից, կառավարման պետական մարմինների կողմից
պարբերաբար հրատարակվող տեղեկատուներից և այլ միջոցներից:
Կառավարչական
57. Կոմունիկացիոն գործընթացի բնութագրությունը:
Կոմունիկացիոն գործընթացի հիմնական նպատակը տեղեկության փոխանակման առարկա հանդիսացող
տեղեկատվության՝ հաղորդագրության ընկալման ապահովումն է: Տեղեկության փոխանակման գործընթացը կարելի է
մասնատել 4 բազային տարրերի.
 ուղարկող անձ. որը մշակում է գաղափարներ կամ հավաքում և հաղորդում է տեղեկատվություն:
 հաղորդագրություն. այսինքն՝ հատուկ խորհրդանիշերով կոդավորված բուն տեղեկատվություն:
 կապուղի. այն է՝ տեղեկատվությունը կամ գաղափարը հաղորդելու միջոց:
 ստացող անձ. որը ստանում է տեղեկատվությունը և մեկնաբանում այն:
Կոմունիկացիոն գործընթացի փոխկապակցված փուլերն են.
1. Գաղափարի ծնունդ. այս փուլում որոշվում է այն գաղափարը կամ հաղորդագրությունը, որը պետք է դառնա
փոխանցման առարկա: Այն պետք է լինի որոշակի և ըմբռնելի ստացողի համար:
2. Կոդավորում և կապուղու ընտրություն. տեղեկության հաղորդման համար նախևառաջ անհրաժեշտ է այն կոդավորել
որոշակի խորհրդանիշներով (բառերով, պայմանական նշաններով, շարժուձևով, դիմախաղով, հնչերանգով):
Կոդավորված տեղեկատվությունը դառնում է հաղորդագրություն, որից հետո ուղարկողը պետք է ընտրի կապուղու
միջոցը (առավել հայտնի են՝ բանավոր և գրավոր հաղորդումները, համակարգչային ցանցերը, էլ. փոստը և այլն):
3. Հաղորդում. հաղորդագրության ֆիզիկական փոխանցման գործողությունն է ընտրված կապուղով:
4. Ընդունում և վերծանում (ապակոդավորում). ուղարկողի կողմից հաղորդված տեղեկատվության ապակոդավորման
գործընթացն է ստացողի կողմից:
5. Հետադարձ կապ. սրա միջոցով է ճշտվում, թե որքանով հավաստի է ընկալվել փոխանցված հաղորդագրությունը: Սրա
միջոցով բարձրանում է տեղեկատվության փոխանակման արդյունավետությունը, ինչն էլ նվազեցնում է
կոմունիկացիոն աղմուկի ի հայտ գալու հավանականությունը: Կոմունիկացիոն աղմուկ են անվանում այն, ինչը
խեղաթյուրում է տեղեկատվության կամ գաղափարի իմաստը, կարող է պայմանավորված լինել լեզվական, ընկալման
և ղեկավարի ու ենթակայի կարգավիճակների տարբերություններով:
58. Միջանձնային կոմունիկացիաներ:
Միջանձնային հաղորդակցությունը ներկայանում է 3 գործառույթների տեսքով.
1. փոխադարձ ընկալման և ըմբռնման (պերցեպտիվ),
2. փոխազդեցության (ինտերակտիվ),
3. տեղեկատվության (կոմունիկացիոն):
Միջանձնային կոմունիկացիայի արդյունավետության կարևոր պայմաններից է հաղորդունակությունը, որով մարդը
փոխհարաբերություններ է հաստատում ուրիշների հետ, հաղորդում և ստանում է տեղեկություններ՝ տարբերակելով
կարևորն ու երկրորդականը, ապահովելով հետադարձ կապ: Անձի հաղորդունակության հիմնական
բաղադրամասերը 3-ն են.
 Անձի դիտողականությունը. այսինքն՝ որքանով է նա կարողանում համարժեք ընկալել և հավաստի ըմբռնել
շրջապատի անձանց՝ նրանց շահերը, ցանկությունները, մտադրությունները, դիրքորոշումը: Այլոց ըմբռնելու
եղանակներն են.
 նույնացումը (իդենտիֆիկացիա), երբ անձն ուրիշին հասկանում է՝ իրեն նրա տեղը դնելով:
 ապրումակցումը (էմպաթիա), երբ անձն ըմբռնում է դիմացինի հոգեվիճակը, տրամադրությունը, կողմնորոշումը՝
վերապրելով նրա հույզերն ու տրամադրությունը:
 խորհրդածությունը (ռեֆլեքսիա), երբ անձը մտածում, խորհում է այն մասին, թե ինքն ինչպես է ընկալվում դիմացինի
կողմից:
 Անձի ինքնադրսևորումը. այսինքն՝ որքանով է նա կարողանում սեփական մտքերն ու հույզերը ճիշտ ձևակերպել,
արտահայտել, ներկայացնել ուրիշներին:
 Անձի վարվեցողությունը. այն է՝ որքանով է նա տիրապետում հաղորդակցման ընդունված եղանակներին և
կանոններին:
Միջանձնային կոմունիկացիայի տարածված ձևերից են ղեկավար-ենթակա կոմունիկացիաները: Այսպիսի
փոխհարաբերությունները տեսության մեջ դիտարկվում են որպես երկխոսություն: Առանձնացվում են այս երկխոսության
2 տիպի համակարգեր՝ ուղղահայաց և հորիզոնական: Ղեկավար ենթակա փոխհարաբերությունների ուղղահայաց
կոմունիկացիոն համակարգը հիմնված է ուղղակի գծային ենթակայության սկզբունքի վրա, այն է՝ ղեկավարի կողմից
ընդունված ցանկացած որոշում պարտադիր է ենթակայի կողմից անվերապահ կատարման: Նման պայմաններում
պաշտոնապես ընդունվում է ղեկավարի և ենթակայի անիրավահասավարությունը: Ղեկավար-ենթակա
փոխհարաբերությունների հորիզոնական կոմունիկացիոն համակարգի պայմաններում նրանց փոխհարաբերություններն
 ունեն պայմանագրային բնույթ, այսինքն՝ հիմնվում են պայմանավորվածության, փոխհամաձայնության վրա: Սրանով
պայմանավորված՝ հորիզոնականի պայմաններում հավասարության նշան է դրվում կողմերի նյութական, իրավական,
բարոյական և այլ կարգավիճակների տեսանկյունից:
Ղեկավարի և ենթակայի միջև տեղեկատվության փոխանակումն իրականացվում է նաև ղեկավարի և նրա
աշխատանքային խմբի միջև: Աշխատանքային խմբի հետ հաղորդակցումն ընդհանուր առմամբ ղեկավարին թույլ է
տալիս բարձրացնել խմբի գործողությունների արդյունավետությունը: Նպատակն է աշխատողների մոտ աշխատանքի
նկատմամբ վստահության և ճանաչողության ձևավորումը:
Միջանձնային կոմունիկացիաներում կարող են հանդիպել մի շարք արգելքներ.
 ընկալմամբ պայմանավորված արգելքներ,
 իմաստաբանական արգելքներ,
 անորակ հետադարձ կապ,
 վատ ունկնդրում,
 աղմուկի զանազան տեսակներ:
Միջանձնային կոմունիկացիաների տարածված ձևերից է նաև՝ ոչ ֆորմալ կոմունիկացիաները՝ շշուկի տարածման ձևով:
Տեղեկությունը շշուկի ձևով շատ ավելի արագ է հաղորդվում, քան ֆորմալ հաղորդումների կապուղիներով: Շշուկը ոչ
ճշգրիտ տեղեկության համբավ վայելելով, հաճախ լինում է ճշգրիտ: Ուստի հիմք է, որ ղեկավարները երբեմն օգտվեն
դրանից:
59. Կազմակերպական կոմունիկացիաներ:
Կազմակերպական են կոչվում այն կոմունիկացիաները, որոնք կառուցվում են այնպիսի տեղեկատվության
փոխանակման հիման վրա, որն ուղղակիորեն վերաբերում է կազմակերպությանը, նրա նպատակներին ու խնդիրներին:
Առաջին դժվարությունը, որը կարող է առաջանալ, տեղեկատվության մասնատումն է: Մասնատման էությունը
վերաբերում է տեղեկատվության աղավաղմանն այնքանով, որքանով որ կազմակերպության ներսում հաճախ պահանջ է
առաջանում մի մակարդակից մյուսին ուղարկել միայն այն տեղեկատվությունը, որը վերաբերում է իրենց: Հաջորդ լուրջ
խնդիրը վերաբերում է հիշողության մեջ տեղեկության վատ պահպանմանը: Տեղեկատվությունը, որ ուղարկվում է վերև,
կարող է աղավաղվել կազմակերպության մակարդակների կարգավիճակների տարբերության պատճառով: Հաճախ միջին
և ստորին մակարդակների ղեկավարները նախընտրում են վերադաս ղեկավարներին հաղորդել այն տեղեկատվությունը,
որը շահավետ է, նրանց կողմից կարող է լավ ընդունվել: Իսկ դա նշանակում է, որ նրանց չեն տեղեկացնում առկա խնդրի
մասին, քանի որ չեն ցանկանում հայտնել իրենց վատ կամ ոչ հաճելի նորություններ: Վերև հաղորդվող տեղեկության
աղավաղման պատճառներից կարող է լինել լրացուցիչ առաջադրանքներ չստանալու ցանկությունը: Դեպի վերև ճշգրիտ
տեղեկության փոխանակման խանգարող պատճառ կարող է լինել նաև վախը պատժից: Տեղեկատվության
փոխանակման արգելքներից նշենք նաև կոմունիկացիոն կապուղիների ծանրաբեռնվածությունը: Կազմակերպական
կառուցվածքը ևս մի գործոն է, որն իր ազդեցությունն է թողնում տեղեկության փոխանակման վրա: Որքան փոքրաթիվ են
կառավարման մակարդակները, այնքան քիչ հավանական է տեղեկության աղավաղումը: Բազմամակարդակ
կազմակերպություններում մեծանում է տեղեկության աղավաղումների հնարավորությունը, քանի որ յուրաքանչյուր
հաջորդ մակարդակ կարող է կոնկրետացնել և զտել տեղեկությունները: Տեղեկատվության աղավաղման պատճառ կարող
են հանդիսանալ նաև ընկալմամբ պայմանավորված արգելքները, իմաստաբանական արգելքները, վատ ունկնդրումը,
անորակ հետադարձ կապը, անբավարար կազմը, հակասություններն աշխատողների միջև և այլն: Արգելքներից
խուսափելու համար ղեկավարները համապատասխան միջոցառումներ պետք է ձեռնարկեն: Այստեղ կարող ենք պատմել
համ էլ 60ը:
60. Կոմունիկացիաների արդյունավետության բարձրացման ուղղությունները:
Կոմունիկացիաներում հանդիպող արգելքներից խուսափելու և կոմունիկացիաների արդյունավետության բարձրացման
համար անհրաժեշտ է կիրառել հետևյալ միջոցները.
1. Նախքան գաղափարը հաղորդելը, պարզաբանել մտքերը, որը նշանակում է մշտապես մտածել և վերլուծել այն
հարցերը, հիմնախնդիրները, որոնք ցանկանում են դարձնել հաղորդման օբյեկտ:
2. Խոսքերի արտահայտման և նշանակության նկատամամբ լինել ընկալունակ: Բացառել հաղորդագրություններումմ
երկիմաստ բառերի կիրառումը: Անհրաժեշտ է օգտագործել ոչ թե ընդհանուր, այլ կոնկրետ բառեր:
3. Անհրաժեշտ է հետևել սեփական կեցվածքին, շարժուձևին և հնչերանգին: Պետք է հետևել դեմքի արտահայտությանը,
որպեսզի չառաջանան հակառակ ազդանշաններ: Պետք է ձգտել նայել և լսել այնպես, ինչպես տեսնում և լսում է
զրուցակիցը:
4. Անհրաժեշտ է հասնել հետադարձ կապի հաստատմանը, մասնավորապես՝
 հարցեր տալ,
 ստիպել կրկնել հնչած մտքերը,
 գնահատել անձի հնչերանգն ու շարժուձևը,
 անհրաժեշտ է վերահսկել աշխատանքի արդյունքները,
 արդյունավետ է նաև վարել «բաց դռների» քաղաքականություն: Ենթակաները պետք է զգան, որ ղեկավարը պատրաստ
է նրանց հետ քննարկել ցանկացած հետաքրքրող հարց, և ընդ որում այդ ամենը ղեկավարը պետք է ապացուցի
գործողություններով:
61. Կառավարչական որոշումների դերը կառավարման գործընթացում:
Կառավարման գործընթացի հիմնական բնութագրիչներից է որոշումների ընդունումը և դրանց իրացումը: Կառավարման
բնագավառում իրականացվող ցանկացած գործունեություն, վերջին հաշվով, հանգում է կամ կառավարչական
որոշումների ընդունմանը, կամ էլ ընդունված որոշումների իրացմանը: Կառավարչական որոշումն առկա
այլընտրանքներից մեկի ընտրությունն է: Դրանք ընդունվում են կառավարման բոլոր հարթություններում՝
պայմանավորված այն հանգամանքով, որ դրանցից յուրաքանչյուրն ունի որոշակի խնդիր, որը ենթակա է կարգավորման:
Կառավարչական որոշումների ընդունումը կապակցող գործընթաց է և ունի սոցիալ-տնտեսական բնույթ:
Ըստ Մինցբերգի՝ որոշումների ընդունման տեսանկյունից ղեկավարը կարող է ունենալ 4 հիմնական դերակատարում՝
նախաձեռնողի, խախտումներ վերացնողի, ռեսուրսներ բաշխողի և բանակցություններ վարողի: Բոլոր դեպքերում էլ
ղեկավարը որոշումներ ընդունելիս դրսևորում է իր բոլոր հնարավորությունները, գիտելիքներն ու գործնական
հմտությունները: Կառավարչական որոշումների ընդունման գործընթացի ուսումնասիրման ժամանակ անհրաժեշտ է
առանձնացնել 2 փուլ.
 կառավարչական որոշումների ընդունում,
 ընդունված կառավարչական որոշումների իրացում:
Ընդ որում, որոշման ընդունման գործընթացը կարող է լինել տարբեր բնույթի, մասնավորապես.
 ինտուիտիվ, երբ որոշումն ընդունվում է ղեկավարի ներքին զգացողության հիման վրա:
 դատողությունների վրա հիմնված, երբ որոշումն ընդունվում է ղեկավարի գիտելիքների, գործնական
ունակությունների և փորձի հիման վրա:
 ռացիոնալ:
62. Կառավարչական որոշումների ընդունման եղանակները:
Կառավարչական որոշումների ընդունման տեսության մեջ կարելի է առանձնացնել 2 հիմնական ուղղություն.
1. Դեսկրիպտիվ կամ բնութագրական. ուղղված է որոշումների ընդունման գործընթացում առանձին անձանց և
մարդկանց խմբերի վարքագծի էմպիրիկ հետազոտմանն ու բնութագրմանը: Այս տեսության հիմնական նպատակն է
որոշումների ձևավորման օրինաչափությունների բացահայտումը հիմնախնդրի ելակետային պարամետրերի և
որոշում ընդունող սուբյեկտի բնութագրերի փոխազդեցության գործընթացում:
2. Պրեսկրիպտիվ կամ նորմատիվային. սա չի բնութագրում և բացատրում որոշումների ընդունման փաստացի
գործընթացները, այլ կենտրոնացնում է ուշադրությունը ռացիոնալ (տնտեսապես և գիտապես հիմնավորված)
որոշման ընդունման մեթոդական, կազմակերպական և տեղեկատվական հիմքերի մշակման վրա: Այն նպատակ է
հետապնդում մշակելու համապատասխան կանոններ ու ընթացակարգեր կառավարչական աշխատանքում և դրանց
շնորհիվ ապահովել օպտիմալ այլընտրանքային տարբերակի ընտրությունը՝ այլ հավասար պայմանների դեպքում:
63. Ռացիոնալ կառավարչական որոշման ընդունման գործընթացի փուլերը:
Ռացիոնալ որոշումների նախապատրաստման, ընդունման և իրագործման գործընթացն իրականացվում է 6 փուլերով.
1. Հիմնախնդիրների ախտորոշում և ձևակերպում:
Այս փուլում առանձնացվում են առկա հիմնախնդիրների հետ կապված հետևյալ հարցադրումները. որո՞նք են, որ պետք է
լուծվեն, ինչպիսի՞ պայմաններում, ե՞րբ և ի՞նչ միջոցներով, որո՞նք են դրանց պատճառները: Հիմքը համապատասխան
տեղեկատվության՝ և ներքին, և արտաքին, հավաքագրումն ու մշակումն է: Այնուհետև իրականացվում է նպատակների
սահմանումը և յուրաքանչյուրի նշանակության վերլուծությունը:
2. Որոշումների ընդունման սահմանափակումների ու չափանիշների ձևակերպում:
Հիմնախնդիրների գրանցման, ընկալման և ճանաչման ժամանակ ղեկավարն անպայման պետք է հաշվի առնի նաև
ժամանակային, նյութական և աշխատանքային սահմանափակումները: Նպատակի ձեռքբերման կրիտիկական
ժամանակը կոնկրետ ժամանակահատվածի այն պահն է, որից հետո ընդունված որոշումը, ըստ որոշում ընդունող անձի
պատկերացման, չի կարող կառավարման օբյեկտին դուրս բերել հիմնախնդրային իրավիճակից: Նյութական և
աշխատանքային սահմանափակումներից են ֆին. միջոցների անհամապատասխանությունը, պահանջվող որակավորում
և փորձ ունեցող աշխատողների անբավարար թիվը, սուր մրցակցությունը, օրենքներն ու բարոյական նորմերը և այլն:
Սրանք բաժանվում են 2 խմբի.
 ընդհանուր. որոնք վերաբերում են արտաքին միջավայրի օբյեկտիվ պայմաններին կամ այն համակարգի
նպատակներին, որոնց նկատմամբ կազմակերպությունը կարող է դիտվել որպես ենթահամակարգ:
 մասնավոր. սրանք հանիդսանում են ընդհանուր սահմանափակումների դրսևորման մասնավոր ձևեր, որն էլ
ենթադրում է կոնկրետ իրավիճակների վերլուծության ժամանակ ցանկացած սահմանափակման կապակցում
որոշակի ընդհանուր սահմանափակումների հետ:
Սահմանափակումների վերլուծությունը թույլ է տալիս նաև սահմանել հիմնահարցերի լուծման հնարավոր շրջանակներն
ու սահմանները և ճիշտ ձևակերպել նպատակն ու խնդրի որոշումը, սահմանել ստանդարտները կամ որոշման
ընդունման չափանիշները:
3. Այլընտրանքների բացահայտում:
Վերջնականապես բացահայտելով, ճանաչելով և ձևակերպելով հիմնախնդիրները, որոշումների ընդունման
սահմանափակումները և չափանիշները՝ այս փուլում իրականացվում է հիմնախնդրի այլընտրանքային տարբերակների
որոնումն ու բացահայտումը: Կոչվում են այլընտրանքային, որովհետև դրանցից յուրաքանչյուրի ընդունումը բացառում է
մնացածների իրացման հնարավորությունը ժամանակի տրված հատվածում:
4. Այլընտրանքի գնահատում:
Այս փուլն այլընտրանքների համապատասխանության գնահատման գործընթացն է, որը կարող է արտահայտվել
հետևյալ ուղղություններով.
 կառավարման սուբյեկտի գործողությունների արդյունքների հաջորդաբար կարգավորմամբ՝ առանց
նախապատվությունների օբյեկտիվ հիմքերի դրսևորման,
 արտաքին միջավայրի կոնկրետ պայմանների դեպքում յուրաքանչյուր արդյունքների օգտակարության օբյեկտիվ
գնահատման մեթոդաբանության մշակմամբ:
5. Այլընտրանքներից մեկի ընտրություն:
Այս փուլը ենթադրում է այլընտրանքային տարբերակներից մեկի ընտրությունը կամ որոշման ընդունումը, երբ
չափազանց կարևորվում է որոշման ընդունման որակական բնույթը և որոշման ընդունման վարչական ակտի
առանձնացումը վերլուծական հիմնավորումներից: Որոշումների ընդունման 2 մեթոդ է առանձնացվում.
 որոշումների ծառ, որն օգտագործվում է այն ժամանակ, երբ անորոշության պայմաններում անհրաժեշտ է
ընդունել միմյանցից կախված մի քանի որոշումներ,
 վճարման մատրիցան:
6. Ընդունված որոշման իրագործում և իրագործման նկատմամբ վերահսկողության կազմակերպում:
Իրագործումը կարող է կատարվել ինչպես որոշում ընդունող անձի, այնպես էլ այլ անձանց կողմից: Ընդունված որոշման
իրագործման կազմակերպումը ենթադրում է որոշակի ծրագրերի, մասնավորապես՝ նպատակային կամ օպերատիվ,
պլան-գրաֆիկի կազմում և հաստատում: Որոշման իրագործման կառավարման արդյունավետության տեսանկյունից
կարևոր է իրականացնել գործընթացի վերահսկողություն: Դրա իրականացումը հիմնվում է հետադարձ կապի վրա, որի
շնորհիվ կարող են բացահայտվել ինչպես շեղումները, այնպես էլ դրանց պատճառները: Որոշումների իրագործման
կատարելագործումը կապված է կարգադրությունների ապաանձնավորման կամ կարգադրությունների օբյեկտիվացման
հիմնախնդիրներին: Առաջինը հիմնվում է այն փաստի վրա, որ ենթակայի ստացած կարգադրությունն օբյեկտիվ
իրավիճակի տրամաբանական հետևանք է, երկրորդը, որ դրա կիրառումը ենթակաների խմբում վերացնում է խմբային
հոգեբանական դիմադրողականությունը, ուժեղացնում անդամների համախմբվածությունը: Բոլոր դեպքերում որոշման
իրագործման վերահսկողությունը պետք է կատարվի որոշումն ընդունող անձի կողմից, հակառակ պարագայում կընկնի
որոշում ընդունող անձի շահագրգռվածությունը՝ որոշման որակի նկատմամբ:
64. Կառավարչական որոշումների իրագործման կազմակերպումը:
Այստեղ պատմում ենք 63-րդ հարցի 6րդ կետի մասից:
65. Տնտեսամաթեմատիկական մեթոդների և մոդելների դերը կառավարչական որոշումների ընդունման գործընթացում:
«Մոդել» հասկացությունն ունի բավական լայն իմաստ: Ավելի հաճախ այն պատկերացնում են որպես ինչ-որ բանի
կրկնօրինակ: Այս դեպքում մոդելն իրական է, շոշափելի և փոքրացված տեսքով ու պահպանված համամասնություններով
ներկայացնում է տվյալ խոշոր շինությունը (շենքը, կամուրջը, ինքնաթիռը, քաղաքատիպ ավանը և այլն) կամ մեծացված
տեսքով' փոքրագույն իրերն ու առարկաները (ատոմը, մոլեկուլը, նեյտրոնը և այլն): Այն կոչվում է փորձատիպար
(մակետ) և մտնում է ֆիզիկական մոդելների շարքը: Սակայն սովորաբար հարկ է լինում մոդելավորել ոչ միայն անշարժ
կառուցվածքները, այլ նաև այնպիսի գործընթացներ, որոնք բնորոշ են տնտեսությանը, քաղաքականությանը: Անշարժ
փորձատիպարը չի արտացոլում ամենաէականը' նրանում փոխազդելցու թյան մեջ գտնվող մասերն ու տարրերը, իսկ
շարժական փորձատիպայների ստեղ ծու մը շատ բարդ է:
Այստեղ է, որ օգնության են գալիս համադրական (անալոգիական) և մաթեմատիկական մոդելները: Եթե համադրական
մոդելը հետազոտվող օբյեկտո ներկայացնում է իրական օբյեկտի ներքին տեսքով' առանց արտաքին տեսքի պահպանման
(օրինակ, ձեռնարկության կառավարման կազմակերպական կառուցվածքը և նրանում գործող հրամանների սկալյար
շղթան), ապա մաթեմատիկական կամ սիմվոլիկ մոդելներում կիրառվում են տնտեսա-մաթեմատիկական սիմվոլներ'
հետազոտվող օբյեկտը բնութագրելու նպատակով:
Որոշումների ընդունման մոդելներն առաջին հերթին օգտագործվում են տնտեսական գործընթացների քանակական
գնահատման և վերլուծության համար:
Դրանց կիրառման հիմնական առավելություններն են հաշվարկների առավել կատարյալ և ճշգրիտ տեխնոլոգիաների
կիրառումը, ընդունվող որոշումների հիմնավորվածության աստիճանի բարձրացումը, ինչպես նաև որոշումների
ընդունման ժամկետների կրճատումը: Շատ հաճախ մոդելավորու մը դրս ևոր վում է որ պես ուսումնասիրվող
երևույթների ու գործընթացների քանակական վերլուծության միակ հնարավոր տարբերակ, քանզի իրական կյանքում
դրանց փորձարկումները բնական վիճակով կա'մ անհնար են, կա'մ' թանկ, կա'մ էլ' ուղղակի տնտեսապես ոչ
նպատակահարմար:Կառավարչական որոշումների ընդունման գործընթացում միավորվում են տնտեսության
կառավարման ինչպես տեսական, այնպես էլ գործնական խնդիրների լուծման տնտեսական ու մաթեմատիկական
կողմերը: Որոշումների ընդունումը բարդագույն գործընթաց է ոչ միայն դրա առանձին փուլերի, այլն, առաջին հերթին, այդ
փուլերի ուղղակի և միջնորդավորված փոխկապակցվածությունների բովանդակության տեսանկյունից: Այդ
փոխկապակցվածությունների արծարծումը, բնութագրումն ու ներկայացումը որոշումների ընդունման գործընթացի
մոդելների կազմա վորման հիմնական խնդիրներից է: Մոդելը պարզեցնում է մոդելավոր վողջ գործընթացը, դարձնում
ավելի մատչելի, սակայն երբեք չի կարող լիովին ընդգրկել իրականության բոլոր տարրերն ու կապերը: Որքան բարդ է
տնտեսական իրավիճակը, այնքան մեծ է մոդելավորման դերը:
Կառավարման գիտության մեջ հերթերի տեսության կամ օպտիմալ սպասարկման մոդելին ներկայում մեծ ուշադրություն
է հատկացվում: Հերթերի տեսության կիրառմամբ լուծված խնդիրներից են' ինքնաթիռների վայրէջքը, ավտոմեքենաների
տեղաբաշխումը ավտոկանգառում, լուսարձակի ազդանշանների հերթականությունը, կինոֆիլմերի ցուցադրումը,
զբոսաշրջիկների մաքսային զննումը և այլն: Հերթերի հիմնական հատկանիշներից է սպասարկվող օբյեկտների անկանոն
մուտքը: Օրինակ, սուպերմարկետում գնորդների հերթերը դրամարկղերի մոտ կարող են առաջանալ կա'մ միաժամանակ
գնորդների մեծ թվի մոտեցման, կա'մ էլ մի քանի գնորդների մոտեցման դեպքում, որոնք գնում են մեծաքանակ
ապրանքներ: Ենթադրենք' խանութի մենեջերը ցանկանում է պարզել, թե որքան է տևելու գնորդի սպասարկումը: Դրա
համար պահանջվում է տեղեկատվություն' բաշխման երկու շարքերի վերաբերյալ. առաջինը պետք է բնութագրի
գնորդների քանակը, իսկ երկրորդը մեկ գնորդի սպասարկման միջին տևողությունը: Այդ տվյալները ունենալու դեպքում
մաթեմատիկական ճանապարհով հնարավոր է գտնել մեկ գնորդի սպասարկման միջին տևողությունը, հերթերի
ենթադրվող երկարությունը օրվա ու շաբաթվա տարբեր ժամերին և այլն:
66. Տնտեսության հանրային կառավարման համակարգը:
Պետական կառավարման ու տեղական ինքնակառավարման մարմինների, ինչպես նաև հասարակական,
հասարակական-քաղաքական կազմակերպությունների և զանգվածային լրատվության միջոցների ամբողջությունը
կոչվում է հանրային կառավարման համակարգ: Հանրային կառավարման սուբյեկտը հանրային կառավարման
մարմիններն են, իսկ օբյեկտը՝ հասարակությանը համապարփակ հանրային ծառայությունների մատուցման
գործընթացում առաջացող քաղաքական, տնտեսական և սոցիալական հարաբերություններն են:
67. Տնտեսության կառավարման պետական մարմինները: Համապետական կառավարման մարմինների ֆունկցիաները:
Պետական կառավարումն իրականացվում է ՀՀ Սահմանադրությանը և օրենքներին համապատասխան՝ օրենսդիր,
գործադիր և դատական իշխանությունների բաժանման հիման վրա:
Ազգային ժողովը ժողովրդի ներկայացուցչական մարմինն է, որն իրականացնում է օրենսդիր իշխանությունը: Նրա
լիազորությունները սահմանվում են Սահմանադրությամբ: Այն վերահսկողություն է իրականացնում գործադիր
իշխանության նկատմամբ, որի ներկայացմամբ ընդունում է պետական բյուջեն, վերահսկողություն է իրականացնում դրա
կատարման նկատմամբ և այլ գործառույթներ: Կազմված է առնվազն 101 պատգամավորից, ընտրվում է համամասնական
ընտրակարգով՝ 5 տարի ժամկետով: Ներկայումս ԱԺ-ում գործող մշտական հանձնաժողովներն են՝ առողջապահության և
սոց. հարցերի, արտաքին հարաբերությունների, գիտության, կրթության, մշակույթի, սփույռքի, երիտասարդության և
սպորտի, Եվրոպական ինտեգրման հարցերի, մարդու իրավունքների պաշտպանության և հանրային հարցերի,
պաշտպանության և անվտանգության հարցերի, պետական-իրավական հարցերի, տարածաշրջանային և եվրասիական
իտեգրման հարցերի, տարածքային կառավարման, տեղական ինքնակառավարման, գյուղատնտեսության և
բնապահպանության հարցերի, տնտեսական հարցերի, ֆինանսավարկային և բյուջետային հարցերի:
Հանրապետության նախագահը պետության գլուխն է, ով հետևում է Սահմանադրության պահպանմանը: Ընտրվում է ԱԺ-
ի կողմից 7 տարի ժամկետով:
Կառավարությունը գործադիր իշխանության բարձրագույն մարմինն է, որի լիազորությունները սահմանվում են
Սահմանադրությամբ և օրենքներով: Իր ծրագրի հիման վրա մշակում և իրականացնում է պետության ներքին և
արտաքին քաղաքականությունը, իրականացնում է պետական կառավարման համակարգի ընդհանուր ղեկավարումը:
Կառավարությունը կազմված է վարչապետից, փոխվարչապետներից և նախարարներից: Խորհրդարանական
մեծամասնության ընտրած թեկնածուին ՀՀ Նախագահը նշանակում է վարչապետ: Փոխվարչապետները և
նախարարները նշանակվում են ՀՀ նախագահի կողմից՝ վարչապետի առաջարկությամբ: Պետական կառավարման
մարմիններն են նախարարությունները, Կառավարությունը, վարչապետին և նախարարություններին ենթակա այլ
մարմիններ:
68. Տնտեսության կառավարման ֆունկցիոնալ մարմինները և նրանց գործառույթները:
Գործադիր իշխանության գործառույթներն իրագործվում են ֆունկցիոնալ, ճյուղային և ֆունկցիոնալ-ճյուղային
նախարարությունների ու գերատեսչությունների միջոցով:
Կառավարման ֆունկցիոնալ մարմինների գործունեության օբյեկտը տնտեսության բոլոր ոլորտների և ճյուղերի համար
ընդհանուր տնտեսական հարաբերություններն են կամ միջճյուղային հիմնահարցերը, իրագործում են միջճյուղային
բնույթի կարևոր գործառույթներ: Դրանք ղեկավարվում են միանձնյա ղեկավարման սկզբունքով: Միաժամանակ
ստեղծվում են կոլեգիաներ՝ որպես միանձնյա գծային ղեկավարներին առնթեր խորհրդատվական մարմիններ:
Ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումներն ունեն խորհրդատվական-մեթոդաբանական կամ սպասարկող բնույթ՝
իրավաբանական, հաշվապահական հաշվառման, ֆինանսական վերահսկողության վարչություններ, աշխատակազմ,
գործերի կառավարչություն, հատուկ բաժին և այլն: ՀՀ կառավարման ֆունցկիոնալ մարմինները հետևյալն են.
 Ֆինանսների նախարարությունը,
 Աշխատանքի և սոց. հարցերի նախարարությունը:
Կառավարությանը ենթակա ֆունկցիոնալ մարմիններն են.
 Առողջապահական և աշխատանքի տեսչական մարմին,
 Կադաստրի կոմիտե,
 Շուկայի վերահսկողության տեսչական մարմին,
 Պետական եկամուտների կոմիտե,
 Վիճակագրական կոմիտե:
69. Տնտեսության կառավարման ճյուղային մարմինները և նրանց գործառույթները:
Կառավարման ճյուղային մարմինների գործունեության օբյեկտը տնտեսության առանձին ճյուղերն ու ոլորտներն են,
դրանց արտադրատնտեսական գործունեության կարգավորումը: Կարևոր յուրահատկությունն այն է, որ ճյուղը կազմող
առանձին կազմակերպությունները ինքնուրույն տնտեսավարող սուբյեկտներ են, ուստի ճյուղային կառավարման
մարմինը չի կարող ուղղակի, անմիջական ներգործություն ունենալ համակարգի կազմակերպությունների
գործունեության ծրագրման և կազմակերպման վրա, քանի որ մեծ մասամբ դրանք ինքնուրույնաբար մշակում և
իրականացնում են իրենց տնտեսական ռազմավարությունը, ձևավորում կառավարման կազմակերպական
կառուցվածքը, ընտրում կադրեր, վարձատրում նրանց և այլն: ՀՀ-ում գործող կառավարման ճյուղային մարմիններն են.
 Առողջապահության նախարարություն,
 Արդարադատության նախարարություն,
 Արտակարգ իրավիճակների նախարարություն,
 Արտաքին գործերի նախարարություն,
 Շրջակա միջավայրի նախարարություն,
 Կրթության, գիտության, մշակույթի և սպորտի նախարարություն,
 Պաշտպանության նախարարություն,
 Տարածքային կառավարման և ենթակառուցվածքների նախարարություն,
  Բարձր տեխնոլոգիաների արդյունաբերության նախարարություն:
Կառավարությանը ենթակա ճյուղային մարմիններն են.
 Բնապահպանության և ընդերքի տեսչական մարմին,
 Կրթության տեսչական մարմին,
 Միջուկային անվտանգության կարգավորման կոմիտե,
 Սննդամթերքի անվտանգության տեսչական մարմին,
 Քաղաքաշինության կոմիտե,
 Քաղաքաշինության, տեխնիկական և հրդեհային անվտանգության տեսչական մարմին:
70. Տարածքային կառավարման մարմինները և նրանց գործառույթները:
ՀՀ-ում տարածքային կառավարումը իրականացվում է մարզային մարմինների միջոցով, որոնք մարզերում իրագործում
են կառավարության տարածքային քաղաքականությունը, համակարգում են գործադիր իշխանության մարմինների
տարածքային ծառայությունների գործունեությունը: Տարածքային կառավարման սկզբունքներն են.
 պետական և համայնքային շահերի ներդաշնակեցումը,
 մարզպետների և պետական կառավարման համակարգի մարմինների ու վերջիններիս տարածքային
ստորաբաժանումների միջև,
 համագործակցությունը և գործողությունների փոխհամաձայնեցվածությունը,
 տարածքային համաչափ և կայուն զարգացումը:
Տարածքային կառավարման մարմինը՝ մարզպետարանն է, որը գործում է լիազորված մարմնի ենթակայությամբ:
Մարզպետարանը ղեկավարում է մարզպետը: Վերջինս մարզի տարածքում Կառավարության տարածքային
քաղաքականությունն իրագործում է հետևյալ հիմնական բնագավառներում՝

1. ֆինանսներ 7. առողջապահություն
2. քաղաքաշինություն 8. սոցիալական պաշտպանություն
3. գյուղատնտեսություն և հողօգտագործում 9. մշակույթ և սպորտ
4. տրանսպորտ և ճանապարհաշինություն 10. բնապահպանություն
5. կրթություն 11. պաշտպանության կազմակերպում
6. քաղաքացիական պաշտպանության և արտակարգ
իրավիճակներում բնակչության պաշտպանություն
Մարզպետին կից գործում է խորհրդակցական մարմին՝ մարզի խորհուրդ, որը քննարկում է մարզի սոցիալ-տնտեսական
կյանքին առնչվող հիմնախնդիրները և առաջարկում դրանց լուծման ուղիները:
71. Տեղական ինքնակառավարման էությունն ու ֆունկցիաները:
ՀՀ-ում տեղական ինքնակառավարումն իրականացվում է առկա 502 համայնքներում: Տեղական ինքնակառավարումը
տեղական ինքնակառավարման մարմինների իրավունքն ու կարողությունն է համայնքի բնակիչների շահերից ելնելով,
Սահմանադրությանը և օրենքներին համապատասխան, սեփական պատասխանատվությամբ լուծելու համայնքային
նշանակության հարցերը: ՏԻՄ-երն են համայնքի ավագանին և համայնքի ղեկավարը, որոնք ընտրվում են 5 տարի
ժամկետով: Համայնքի ավագանին համայնքի ներկայացուցչական մարմին է և իրականացնում է ՀՀ Սահմանադրությամբ,
սույն օրենքով և այլ օրենքներով նախատեսված լիազորություններ: Համայնքի ղեկավարը համայնքի գործադիր մարմինն
է, ներկայացնում է համայնքը և իրականացնում է ՀՀ Սահմանադրությամբ, օրենքով և այլ օրենքներով նախատեսված
լիազորությունները:
72. Կոնֆլիկտների էությունը և տիպերը:
Կոնֆլիկտը 2 կամ ավելի կողմերի անհամաձայնությունն է՝ պայմանավորված մարդկանց շահերի, նպատակների,
արժեքների ընկալման տարբերություններով, որի դեպքում մի կողմը փորձում է հասնել իր հայեցակետերի ընդունմանը և
խանգարել մյուս կողմին կատարելու նույնը: Ներկայումս գտնում են, որ կոնֆլիկտները կազմակերպությունում
բաժանվում են 2 տեսակի՝ դիսֆունկցիոնալ (ոչ կառուցողական) և ֆունկցիոնալ (կառուցողական), ավելին՝ ֆունկցիոնալ
կոնֆլիկտների առկայությունը համարում են ցանկալի:
Կոնֆլիկտները կարող են լինել զգացմունքային, երբ կողմերի մեջ միմյանց հանդեպ կա զգայական, հուզական
անընդունելիություն: Կոնֆլիկտին միշտ նախորդում է կոնֆլիկտային իրավիճակը: Մարդիկ կարող են շրջապատում
կոնֆլիկտածին իրավիճակ ստեղծել իրենց վարքով, ագրեսիվությամբ, վիճելու հակվածությամբ, դիմացինի նկատմամբ
անհարգելից վերաբերմունքով և այլն:
Առանձնացնում են կոնֆլիկտների դասակարգման 4 հիմնական ձևերը.
 Ներանձնային, առաջանում է, երբ ղեկավարությունը աշխատողին ներկայացնում է հակասական պահանջներ
կամ դրանք չեն համընկնում աշխատողի անձնական պահանջմունքների ու արժեքային համակարգի հետ:
 Միջանձնային, պայմանավորված է ինչպես ռեսուրսների սահմանափակության պատճառով կազմակերպության
տարբեր ստորաբաժանումների ղեկավարների միջև պայքարով, երբ յուրաքանչյուր կողմ ձգտում է ստանալ
առավելագույնը, այնպես էլ մարդկանց տարբեր հայացքների, խառնվածքների, արժեքների համակարգի
հետևանքով և ավելի շատ հոգեբանական բնույթ ունի:
 Անձի և խմբի միջև, առավել հաճախ առաջանում է, երբ անձն ունենում է այնպիսի շահեր և դիրքորոշում, որոնք
տարբերվում են խմբի դիրքորոշումից: Այս ձևը կապված է նաև անձի և խմբի սպասելիքների տարբերության հետ:
Կարող է առաջանալ նաև խմբի և ղեկավարի միջև:
 Միջխմբային, այն կարող է լինել ոչ ձևական խմբերի միջև, երբ դրանք ունենում են տարբեր առաջնորդներ, ոչ
ձևական խմբերի և ղեկավարության միջև, երբ ղեկավարության գործողությունները խմբի կողմից անարդարացի
են համարվում, ինչպես նաև կազմակերպության ստորաբաժանումների միջև:
73. Կոնֆլիկտային իրադրության առաջացման պատճառները:
Կազմակերպությունում կոնֆլիկտների առաջացման հիմնական պատճառներն են՝ սահմանափակ ռեսուրսները,
խնդիրների փոխկախվածությունը, նպատակների, հայացքների, արժեքների ընկալման, համոզմունքների
տարբերությունները, կազմակերպությունում կոմունիկացիաների անբավարար մակարդակը և զգայական
անընդունելիությունը:
Ռեսուրսների մշտապես սահմանափակ են և աշխատանքի կազմակերպման ընթացքում ղեկավարության առջև միշտ
ծառանում է, կազմակերպության նպատակներից ելնելով, դրանց արդյունավետ բաշխման հիմնահարցը: Երբ
կազմակերպության որևէ ստորաբաժանման կամ աշխատողի աշխատանքը կախված է այլ ստորաբաժանման կամ
աշխատողի աշխատանքից, կոնֆլիկտի առաջացմանը հնարավորությունը մեծ է: Նպատակների տարբերությամբ
պայմանավորված կոնֆլիկտի դեպքում կողմերը սովորաբար օբյեկտի ապագա ցանկալի վիճակը տարբեր կերպ են
պատկերացնում: Շատ տարածված կոնֆլիկտի պատճառ է, երբ կազմակերպության տարբեր ստորաբաժանումները նույն
խնդրի լուծման տարբեր եղանակներ են առաջարկում: Կոնֆլիկտ կարող է առաջանալ նաև տվյալ իրավիճակում
ղեկավարման ոճի սխալ ընտրության ու կիրառման դեպքում, երբ անտեսվում են աշխատողի համոզմունքները,
արժեքների ընկալումը:
74. Կոնֆլիկտային իրադրության կառավարման մեթոդները:
Կառավարման տեսությունը տարբերակում է կոնֆլիկտների լուծման 2 հիմնական եղանակ՝ կառուցվածքային և
միջանձնային, որոնցից որևէ մեկի ընտրության ժամանակ ղեկավարը նախապես պետք է վերլուծի կոնֆլիկտի
առաջացման պատճառները և այնուհետև կիրառի տվյալ իրավիճակում կոնֆլիկտի կառավարման առավել արդյունավետ
տարբերակը:
Կառուցվածքային ուղին ունի 4 հիմնական ձև.
1. Աշխատանքի նկատմամբ պահանջների հստակեցում:
Այս դեպքում ոչ կառուցողական կոնֆլիկտն իր լուծումն է ստանում ղեկավարի կողմից յուրաքանչյուր աշխատողին կամ
ստորաբաժանմանը իր աշխատանքից սպասելիք արդյունքների մասին հստակ բացատրությամբ:
2. Համակարգող, ամբողջականացնող աշխատակարգ:
Իրավասությունների բրգաձև համակարգի հաստատումը կանոնակարգում է մարդկանց փոխհարաբերությունը: Սրա
ապահովումը հեշտացնում է կոնֆլիկտի կառավարումը, յուրաքանչյուրն իմանում է, թե ում որոշմանը, կարգադրությանը
պետք է ենթարկվի:
3. Ընդհանուր նպատակներ:
Սա ենթադրում է կոնֆլիկտային իրավիճակում գտնվող կողմերի համար ընդհանուր նպատակի առաջադրում, դրա
իրագործման համար ջանքերի նպատակաուղղում և միասնականացում:
4. Պարգևատրման համակարգ:
Պարգևատրումը օգտագործվում է որպես կառավարման ձև կոնֆլիկտային իրավիճակում ազդեցություն գործելով
աշխատողների վարքի վրա:
Միջանձնային եղանակն ունի 6 ոճ.
1. Կոնֆլիկտից խուսափում:
Այս դեպքում անձն աշխատում է հեռու մնալ այնպիսի հարցերի քննարկումներից, որոնք կարող են առաջ բերել
հակասություններ և հիմք դառնալ հետագա հակամարտության:
2. Համագործակցում:
Այսպիսի ոճը առանձնանում է կողմերի անձնական մեծ ցանկությամբ և ներգրավվածությամբ՝ միավորելու ջանքերը
կոնֆլիկտի լուծման համար: Կոնֆլիկտի մասնակիցները ընդունում են, որ յուրաքանչյուր կողմ կարող է ունենալ իր
տեսակետը, միմյանց վստահում են ու համագործակցում:
3. Համահարթեցում:
Այս դեպքում փորձ է արվում կոնֆլիկտող կողմերի ուշադրությունը շեղել կոնֆլիկտի բուն պատճառից՝ շեշտադրումն
անելով ընդհանուր թիմի, համերաշխության գաղափարի վրա:
4. Կոնֆլիկտի լուծում ուժի կամ հարկադրանքի միջոցով:
Այսպիսի ոճը ենթադրում է կոնֆլիկտի լուծում՝ կողմերից մեկի կամ երկուսի դիրքորոշումն էլ հաշվի չառնելով:
Սովորաբար կիրառվում է այն ղեկավարի կողմից, որը զգալի իշխանություն ունի ենթակաների վրա:
5. Փոխզիջում:
Փոխզիջումն արդյունավետ է, երբ կոնֆլիկտի մեջ գտնվող կողմերն ունեն հավասար իշխանություն և փոխադարձաբար
բացառող շահեր:
6. Խնդրի լուծում:
Այս ոճը բավական արդյունավետ է: Հիմնված է կոնֆլիկտի առաջացման պատճառի վերլուծման և այնպիսի
գործողությունների իրականացման վրա, որոնք ընդունելի են բոլոր կողմերի համար:
Հաշտեցումը գործունեության առանձնահատուկ ձև է, որը ենթադրում է երրորդ կողմի և կոնֆլիկտող կողմերի
մասնակցությամբ խնդրի լուծման այնպիսի տարբերակի որոնման գործընթաց, որը կբավարարի կողմերին և կլուծի
կոնֆլիկտը: Կարելի է առանձնացնել հաշտեցման 3 հիմնական փուլերը.
1. Նախապատրաստական փուլ:
Այս փուլում իրականացվում է կոնֆլիկտի էության և կոնֆլիկտող կողմերի հետ ծանոթացումը, խնդրին առնչվող
անհրաժեշտ տեղեկությունների հավաքումը, բանակցությունների նպատակի հստակեցումը և այլն:
2. Բանակցությունների առաջին փուլ:
Այս փուլում հաշտարարը անմիջականորեն աշխատում է կոնֆլիկտող կողմերի հետ: Հանդիպում է նրանց առանձին-
առանձին, լսում փաստարկները, պարզում կոնֆլիկտի մասնակիցների դիրքորոշման ուժեղ և թույլ կողմերը:
 3. Բանակցությունների վարում, ավարտական փուլ:
Այս փուլում հաշտարարի խնդիրն է տեսնել և կողմերին առաջարկել նրանց շահերը հաշվի առնող՝ կոնֆլիկտի լուծման
մի շարք տարբերակները: Սա կարևոր փուլ է, հաշտարարն այստեղ իրականացնում է և վարողի, և մանկավարժի, և
հոգեբանի ու էլի մի շարք գործառույթներ:
75. Փոփոխությունների կառավարումը:
Փոփոխությունը երևույթների շարժման և փոխազդեցության գործընթաց է, նոր կապերի, փոխհարաբերությունների,
հատկանիշների գոյացում և հնի վերացում: Փոփոխությունների կառավարման ռազմավարությունը բնութագրվում է
հետևյալ փուլերով.
 փոփոխությունների ուղղության և խնդիրների հստակեցում. այս փուլում որոշակիացվում են կառավարման
պլանավորման և կազմակերպման գործառույթները, ձևավորվում է կատարվելիք քայլերի ծրագիր:
 փոփոխությունների փորձարկում. այստեղ կարևորվում է համակարգային, արմատական փոփոխություններից առաջ
նախնական փորձարկումների իրականացումը:
 փոփոխությունների իրականացման շահադրդում. փոփոխությունները պետք է նախ և առաջ շահադրդեն դրանք
իրականացնողներին:
 փոփոխությունների վերահսկում. այս փուլը կոչված է ապահովելու կատարողի և արդյունքի միջև հետադարձ կապը,
ցանկալիի և իրականացվածի համապատասխանությունը, բացահայտելու ձեռքբերումներն ու բացթողումները,
պարզելու գործող անձանց և այլն:
 փոփոխությունների վերջնական ամփոփում, գնահատում. այս փուլում հաշվի է առնվում փոփոխություն երևույթի
փոփոխական լինելու հանգամանքը:
Փոփոխությունների կառավարման տեսանկյունից շատ կարևոր է պարզել մարդկանց՝ փոփոխություններին
ընդդիմանալու պատճառները, որոնք հետևյալն են.
 պահպանողական մտածելակերպը. մարդկանց մեծ մասը գերադասում է առկան, սովորականն ու սովորածը, ինչն էլ
խոչընդոտում է փոփոխությունների անհրաժեշտությունը տեսնելը և որոշակի քայլեր ձեռնարկելը:
 ապագայի անորոշությունը. ցանկացած փոփոխություն ինքնին ենթադրում է անորոշության որոշակի չափաբաժին:
 անհանգստությունը. անորոշ ապագան, անծանոթ անելիքը, չյուրացված գործելակերպը, նոր տեխնոլոգիան հաճախ
վախ են ներշնչում, կորստի տագնապ, սովորական կարգուկանոնի խաթարում:
 անվստահությունը փոփոխությունների հանդեպ. մարդիկ հաճախ իրենք իրենց և մյուսներին փորձում են համոզել, թե
փոփոխություններն ավելի շատ վնաս են հասցնելու, քան օգուտ, թե փոփոխությունների իրականացման կարիք
առհասարակ չկա:
Կազմակերպական փոփոխություններին ցույց տրվող դիմադրությունը հաղթահարելու եղանակներն են.
 տեղեկատվական, երբ անձը տեղյակ է պահվում կատարվելիք փոփոխությունների մասին:
 խորհրդակցական, երբ բանակցությունների, համատեղ քննարկումների միջոցով մարդիկ ոչ միայն պարզապես
տեղյակ են պահվում կատարվելիքի մասին, այլև լսում են նրանց կարծիքը, առաջարկությունները և
հիմնավորումները:
 մասնակցողական, որի դեպքում մարդիկ զանազան ձևերով մասնակցում են փոփոխությունների պլանավորման,
կազմակերպման և վերահսկման աշխատանքներին:
 խրախուսման, այս դեպքում փոփոխություններին մասնակցելը ղեկավարությունն արժանացնում է բարոյական և
նյութական որոշակի խրախուսման, տարբեր բնույթի լրացուցիչ արտոնություններ տրամադրելուն:
 իրավական-հարկադրական, ղեկավարը, ով փոփոխությունների իրականացման գլխավոր պատասխանատուն է,
պետք է կարողանա կամք, հետևողականություն, պահանջկոտություն դրսևորել, ապահովել կարգապահություն և
նախատեսված փոփոխությունների կատարում:
 գաղափարական, խոսքը իրագործվելիք փոփոխության գաղափարական հիմնավորվածության մասին է:
76. Սթրեսի էությունը, տեսակները և առաջացման պատճառները:
Սթրեսը մարդու օրգանիզմի ոչ համարժեք վերաբերմունքն է շրջապատի փոփոխությունների հանդեպ: Այն
հաղթահարելու համար մարդը պետք է գործադրի որոշակի ջանք և եռանդ: Իսկ դիսթրեսը վնասակար սթրեսն է, որը
կարող է անձին ջլատել, հյուծել, նույնիսկ կաթվածահար անել և կործանել: Սթրեսն այնպիսի գործոն է, որը ղեկավարը
պետք է փորձի չեզոքացնել: Սթրեսը լինում է 4 բնույթի.
 Բնախոսական (ֆիզիոլոգիական). օրգանիզմի ոչ բնականոն արձագանքն է անբարենպաստ միջավայրին, որը տեղի է
ունենում, երբ որոշակի փոփոխությունները գերազանցում են սովորական չափը (օրինակ՝ սովը, ծարավը, աղմուկը,
հույզերը, գերբեռնվածությունը և այլն):
 Հոգեկան. կապված է բնախոսականի հետ, քանի որ ցանկացած խախտում կարող է անդրադառնալ մարդու հոգեկանին:
 Տեղեկատվական. կապված է տեղեկության ծավալների ընկալմամբ, ճշգրիտ իմաստավորմամբ և այլնով: Հիմնականում
բնորոշ է ղեկավարների աշխատանքին:
 Սոցիալական. կապված է անձի միջանձնային հաղորդակցման ու փոխազդեցության խոչընդոտների, շրջապատում
հարմարման դժվարությունների, մասնագիտական վարքագծին առնչվող բարդությունների և այլնի հետ:
Կազմակերպության ներսում սթրեսը կարող է պայմանավորված լինել նաև արտաքին միջավայրի գործոններով, օրինակ՝
մրցակցային պայքարով, տնտեսական աճի տեմպերով և այլն:
77. Սթրեսի կառավարումը:
Սթրեսի կարգավորման հիմնական նպատակը դրա կանխումն ու կանխարգելումն է: Սթրեսի կարգավորման լավագույն
բնութագրականը տվել է Հենրի Ֆորդը՝ «Ճիշտ մարդը՝ ճիշտ տեղում»: Աշխատանքի բարձր արտադրողականության և
սթրեսի ցածր մակարդակի համատեղումը հնարավոր է, եթե ղեկավարներն իրենց աշխատանքում առաջնորդվեն
հետևյալներով.
 1. Գնահատեն աշխատողների ունակությունները, պահանջմունքները հակումները, նրանց համար փորձենընտրել
այս գործոններին համապատասխան աշխատանքի ծավալ և տեսակ:
2. Թույլատրեն աշխատողներին հրաժարվել որևէ առաջադրանք կատարելուց, եթե դրա համար նրանք ունեն
բավարար հիմքեր:
3. Հստակ նկարագրեն լիազորությունների, պատասխանատվության սահմանները, արտադրական սպասելիքները՝
օգտագործելով երկկողմանի կոմունիկացիան:
4. Կիրառեն տվյալ իրավիճակի պահանջներին համապատասխանող առաջնորդման ոճ:
5. Ապահովեն պաշտաճ վարձատրություն արդյունավետ աշխատանքի համար:
6. Ենթականերին վերաբերվեն վարպետ-դաստիարակի նման՝ զարգացնելով վերջիններիս ընդունակությունները և
քննարկելով նրանց հետ բարդ հարցեր:
Սթրեսի կառավարման գործընթացը հիմնականում կենտրոնանում է աշխատաժամանակի խելամիտ կազմակերպման
շուրջ: Կառավարողը պիտի նաև ձերբազատվի այնպիսի աշխատանքներից, որոնք կարող են իրականացնել վերջինիս
ենթակաները: Իրավասությունների պատվիրակումը նույնպես համարվում է սթրեսի նվազեցման լավագույն ուղի:
Սթրեսի կառավարման արդյունավետությունը կախված է նաև անձի ինքնակառավարման կարողությունից:
78. Ձևական և ոչ ձևական խմբեր: Ոչ ձևական խմբերի ձևավորման պատճառները:
Ձևական և ոչ ձևական խմբերի տարանջատումը պայմանավորված է կազմակերպության նպատակների իրականացման
մեջ խմբերի ունեցած դերով, կազմավորման ձևով, գործունեության կանոնակարգման աստիճանով և միջանձնային
փոխազդեցության եղանակներով: Ձևական խումբը կազմավորվում ՝ ղեկավարության կողմից՝ նպատակային
մոտեցմամբ՝ աշխատանքի հորիզոնական և ուղղահայաց բաժանման միջոցով, ունենում է որոշակի իրավական
կարգավիճակ, հետևաբար համընկնում է կազմակերպության անձնակազմի և դրա առանձին ստորաբաժանումների
սահմանմանը: Ձևական խմբերի տարատեսակներն են.
 ղեկավարների խումբ. բաղկացած է կազմակերպության ղեկավարից և նրա անմիջական ենթականերից:
 արտադրական խումբ. էստեղ ներառվում են այն մարդիկ, ովքեր կոչված են իրագործելու նպատակների
իրականացման համար սահմանված առաջադրանքները:
 կոմիտե. մարդկանց խումբ է, որին առաջադրանքների կատարման համար տրվում են համապատասխան
լիազորություններ:
Ոչ ձևական խմբերը ձևավորվում են ղեկավարության կամքից անկախ, աշխատողների ցանկությամբ՝ նրանց
հետաքրքրությունների, փոխադարձ համակրանքի և այլնի հիման վրա: Ոչ ձևական խմբերն ունեն հետևյալ
հատկանիշները.
 սոցիալական վերահսկողություն. յուրաքանչյուր խմբում գործում են որոշակի սոցիալական նորմեր, որոնք
գործելակերպի ընդունելի և ոչ ընդունելի համարվող նորմեր են, օրինակ՝ վարքի, հագուստի և այլն:
 դիմադրություն փոփոխություններին. քանի որ յուրաքանչյուր փոփոխություն կամ նորամուծություն կարող է
առաջացնել սոցիալ-տնտեսական հարաբերությունների, աշխատատեղի և կապերի փոփոխություններ, ապա ոչ
ձևական խմբերը ստեղծում են արգելքներ և խոչընդոտներ, որ փոփոխությունները չիրականացվեն:
 ոչ ձևական ղեկավարների առկայություն. դրանց հիմնական հենարանը խմբի անդամների կողմից նրանց
իշխանության ընդունումն է, որը պայմանավորվում է տարիքով, զբաղեցրած պաշտոնով, վարքով,
բնավորությամբ, երևույթների ընկալմամբ և այլ հատկանիշներով:
79. Ոչ ձևական կազմակերպությունների կառավարումը:
Ոչ ձևական խմբերի կառավարումը հնարավոր է իրականացնել, երբ ղեկավարները լավ գիտեն իրենց
կազմակերպությունում գործող ոչ ձևական խմբերը, այդ թվում՝ դրանց առաջնորդներին, և փորձում են համագործակցել
ու նրանց մասնակից դարձնել որոշումների ընդունման գործընթացին: Չափազանց կարևոր է բացահայտել այն
պատճառները, որոնք ստիպում են մարդկանց ընդգրկվել ոչ ձևական խմբերում: Դրանք են՝ տվյալ խմբին պատկանելու
ձգտումը, խմբի անդամների կողմից օգնություն ստանալը, խմբի անդամների պաշտպանությունը ստանալը, փոխադարձ
շփումները, համակրանքը և ջերմ հարաբերությունները: Ոչ ձևական խմբերի կառավարման արդյունավետության վրա
ազդում են հետևյալ գործոնները.
 խմբի անդամների քանակը,
 խմբի կազմը,
 խմբի սոցիալական նորմերը,
 համախմբվածությունը,
 կոնֆլիկտայնությունը,
 խմբի անդամների կարգավիճակը,
 խմբի անդամների դերը:
80. Իշխանության էությունը: Իշխանության հաշվեկշիռը:
Իշխանությունն անձի՝ ուրիշների վարքի վրա ներգործելու հնարավորությունն է՝ ուղղորդելով նրանց իրականացնելու
կազմակերպության նպատակները: Իշխանության հաշվեկշիռը մեկնաբանվում է որպես ղեկավարների և ենթակաների
իշխանության ու միմյանցից փոխկախվածության այնպիսի հարաբերություն, որն ապահովում է կազմակերպության
նպատակների իրագործումն ու միաժամանակ բացառում ենթակաների անհնազանդությունը: Իշխանությունը և
իրողություն է, և հոգեբանություն, քանի որ գործադրվում է մարդկանց նկատմամբ:
Օրինականությունը բնութագրում է այն սոցիալական կարգը, որը պայմանավորում է իշխանությանն ինքնակամ
ենթարկվելու հանգամանքը և պարտադիր պահանջներ սահմանելու հնարավորությունը: Իշխանությունն օրինական է,
երբ մարդիկ, ընկալելով այն, ընդունում, ճանաչում և պատրաստակամ են ենթարկվելու դրա պահանաջներին:
Իշխանության աղբյուրներն են.
  պահանջմունքները,
 իշխանություններին կամովին հնազանդվելու հավատը,
 ժամանակը, երկարատևությունը հանգեցնում է օրինական ընդունվելու հավանականության բարձրացմանը,
 ընտրովիությունը, ընդունել այն իշխանությունը, որի ձևավորմանը մասնակից են,
 արդյունավետությունը, խոսքը վերաբերում է իշխանական գործառույթներին,
 հուզականը, զգացմունքային նվիրվածությունն իշխանավորներին,
 բանականը, ինքնակամ կարգ ու կանոնի պահպանումը ցանկացած իշխանության դեպքում:
81. Իշխանության ձևերը:
Իշխանությունն ըստ ասպարեզների կարող է լինել քաղաքական, պետական, գործադիր, դատական և այլն:
Իշխանության ձևերն են.
 հարկադրանքի վրա հիմնված իշխանություն. որն ամբողջությամբ կառուցված է վախի բնազդի վրա:
 խրախուսման վրա հիմնված իշխանություն. որը կառուցվում է ենթակաների պահանջմունքների բավարարման
ակնկալիքների վրա:
 փորձագիտական իշխանություն. մարդիկ պատրաստ են ենթարկվելու՝ գնահատելով իշխանության բանացնողի
մեծ և արժեքավոր փորձը, գիտելիքներն ու հմտությունները, որը հնարավորություն կտա բավարարել
պահանջմունքները:
 էտալոնային (օրինակի վրա հիմնված) իշխանություն. հաճախ անվանում են նաև առանձնաշնորհյալ
իշխանություն, որի պարագայում մարդիկ համաձայն են կամովի ենթարկվելու միայն այն բանի համար, որ
իշխանություն իրագործողն ունի կենցաղային բնույթի օրինակելի վարքագիծ և հատկանիշներ:
 օրինական իշխանություն. անվանվում է նաև ավանդական իշխանություն: Մարդիկ ենթարկվում են, քանի որ դա
հանգեցնում է իրենց պահանջմունքների բավարարմանը: Հիմնված է բարոյական արժեքների և նորմերի որոշակի
համակարգի վրա:
82. Առաջնորդման էությունը և ոճերը:
83. Առաջնորդման վարքագծային տեսությունները:
84. Առաջնորդման իրավիճակային տեսությունները:
Առաջնորդումը բնորոշվում է որպես անձի կարողություն, որպես արվեստ կամ մարդկանց վարքի վրա ազդեցության
գործընթաց այնպես, որ նրանք կամովին ձգտեն հասնել խմբակային նպատակներին: Առաջնորդում իրականացնել
նշանակում է ղեկավարել, ուղղություն տալ և լինել առջևում: Առաջնորդները պետք է օժտված լինեն հասկանալու,
ոգևորելու և գործելու ունակությամբ: Առաջնորդման երևույթի բացատրության 3 տեսություններ են առանձնացվում.
 իրավիճակային տեսություն. որտեղ շեշտադրվում են իրավիճակի յուրահատկությունները, որոնք էլ
պայմանավորում են առաջնորդման ոճը:
 «անձնային գծերի» տեսություն. որտեղ առաջին պլան է մղվում առաջնորդի անձնական հատկանիշների
նշանակությունը:
 վարքագծային տեսություն. որտեղ կարևորվում են ենթակայի նկատմամբ առաջնորդի վարքագիծը:
Այս տեսությունների հիման վրա առանձնացվել է «առաջնորդման ոճ» հասկացությունը: Վարքագծային մոտեցումների
տեսության ներկայացուցիչներն առանձնացնում են հետևյալ ոճերը.
Կուրտ Լևինը առանձնացնում է 3 ոճեր.
1. Միահեծան (ավտորիտար): Հիմնական առանձնահատկությունը վճիռների միանձնյա կայացման մեջ է: Նրանք
կարող են ուշադրությամբ լսել և կշռադատել ենթակաների տեսակետները, սակայն որոշումները կայացնում են
ինքնուրույն, տալիս են կարգադրությունը և սպասում կատարմանը: Որպես թերություն՝ սխալ վճիռ կայացնելու բարձր
հավանականությունն է, աշխատողների անտարբերությունը, նորամուծություններին դեմ լինելը և այլն:
2. Ժողովրդավարական կամ մասնակցողական (պարտիսիպատիվ): Բնութագրվում է ենթադրվող
գործողությունների և որոշումների վերաբերյալ համատեղ քննարկումներով: Այս առաջնորդներն իրենց պարտքն են
համարում ոչ միայն խորհրդակցություններ անցկացնել ենթակաների հետ, այլև ուշադրությամբ քննարկել նրանց
կարծիքները, տեսակետները, առաջարկությունները, մասնակից դարձնել վճիռների կայացմանը և այլն:
3. Ազատական (լիբերալ) կամ անիշխանական (անարխիական): Այս ոճի դեպքում ղեկավարները հազվադեպ են
օգտագործում իրենց իշխանությունը՝ հնարավորություն տալով ենթականերին դրսևորել իրենց անկախությունը և
գործողությունների ազատությունը: Այս առաջնորդները հենվում են իրենց ենթակաների վրա՝ հնարավորություն տալով
բոլորին կարծիքներ հայտնել, սահմանել սեփական նպատակները և դրանց հասնելու ձևերը:
Մակ-Գրեգորը առանձնացնում է միահեծան և ժողովրդավարական ոճերը:
Ռենիս Լայկերտը կառավարվողների մասնակցության աստիճանից ելնելով առանձնացնում է.
 միահեծան-շահագործողական. գրեթե բացառված է ենթակաների մասնակցությունը վճիռ կայացնելիս:
 բարեհաճ-միահեծան. ենթադրում է կարծիք հայտնելու և կառավարմանը մասնակից լինելու ենթակաների
սահմանափակ հնարավորություն:
 խորհրդակցական-ժողովրդավարական. առկա է ենթակաների նկատմամբ որոշակի վստահություն և որոշումների
կայացման երկկողմանիություն:
 մասնակցողական. փոխհարաբերություններում լիակատար վստահություն, կարծիքներ, առաջարկություններ
հայտնելու հնարավորություն և այլն:
Թոյոհիրո Կոնոն առանձնացնում է.
1. նորարարական-վերլուծական. նոր գաղափարներով լեցուն, այլոց կարծիքներն ունկնդրող, արագ վճիռ կայացնող
առաջնորդ և այլն:
 2. նորարարական-ներըմբռնողական. գործունյա ղեկավար, որը հակված է նորամուծությունների, սակայն
հիմնականում վստահում է սեփական մոտեցումներին, անհանդուրժող է, նախընտրում է ինքնուրույն աշխատել և այլն:
3. պահպանողական-վերլուծական. տեսականորեն պատրաստված ղեկավար, կատարելության ձգտող, սակայն
նորամուծություններին դժկամությամբ դիմող:
4. պահպանողական-ներըմբռնողական. ոչ ճկուն գործելակերպով պահպանողական ղեկավար, վճռի կայացումը
ձգձգող և այլն:
Ռոբերտ Բլեյքը և Ջեյն Մութոնին առանձնացնում են.
 նվազագույն կառավարման ոճ, երբ գրեթե հաշվի չեն առնվում մարդկային շահերը:
 հանգստյան տուն հիշեցնող կառավարման ոճ, երբ մարդկային շահերի հաշվի առնելը գերակա խնդիր է:
 իշխանություն-ենթարկում կառավարման ոճ, երբ հիմնականն արտադրության շահերն են, գրեթե ուշադրություն չեն
դարձվում մարդկային շահերին:
 կազմակերպական կառավարման ոճ, երբ մարդկային և արտադրական շահերը հաշվեկշռվում են:
 խմբային կառավարման ոճ, երբ բոլոր շահերն ուշադրության կենտրոնում են և դրանք համընկնում են
կազմակերպության նպատակների իրականացման ձգտման հետ:
Իրավիճակային մոտեցման ներկայացուցիչները կարևորում են իրավիճակային գործոնների նշանակությունը: Այս կողմի
ներկայացուցիչներն առանձնացնում են հետևյալ ոճերը.
Ըստ Ֆիդլերի առաջնորդման ոճերը 2-ն են՝ դեպի արտադրությունն առաջնորդում և դեպի մարդիկ ու միջանձնային
փոխհարաբերությունները կողմնորոշված առաջնորդում:
Հերսիի և Բլանշարի կենսապարբերաշրջանի տեսության համաձայն՝ իրավիճակային գործոնները ենթակաների
հասունության, ցածր, միջին, չափավոր և բարձր մակարդակներնեն, ըստ որոնց կիրառվում են հետևյալ ոճերը՝
դիրեկտիվ, համոզման, մասնակցողական և պատվիրակման:
Միտչելի և Հաուսի ուղի-նպատակ տեսության համաձայն՝ իրավիճակային կարևոր գործոններն են՝ ենթակաների
անձնական հատկանիշները և աշխատանքային միջավայրի վրա ղեկավարի ներազդելու կարողությունները, որի
արդյունքում առանձնացվում են աջակցության, մասնակցողական և դեպի նվաճումները միտված ոճերը:
Անձնային գծերի տեսության ներկայացուցիչների կողմից առանձնացվում են հետևյալ ոճերը.
Թեյլորն առանձնացնում էր ղեկավարի խելքի, հմտությունների, ուժի, կրթվածության, եռանդի, վճռականության,
ազնվության, դատողականության և այլ հատկանիշներ:
Ֆինն տեսաբանները՝ լայն մտահորիզոն, իրադրության զգացում, փոփոխություններին պատրաստակամություն,
համագործակցության ձգտում, էականը տեսնելու և առանձնացնելու, ինքնուրույն գործելու ընդունակությունը և այլն:
Լի Յակոկկան՝ վճռականությունը:
Ճապոնացի հեղինակները՝ կանխատեսման ունակությունը և այլն:
85. Կազմակերպությունների կազմակերպաիրավական տեսակները:
Իրավաբանական անձ է համարվում այն կազմակերպությունը, որը, որպես սեփականություն, ունի առանձնացված գույք
և իր պարտավորությունների համար պատասխանատու է այդ գույքով, կարող է իր պարտավորությունների համար
պատասխանատու է այդ գույքով, կարող է իր անունից ձեռք բերել և իրականացնել գույքային և անձնական ոչ գույքային
իրավունքներ, կրել պարտականություններ, դատարանում հանդես գալ որպես հայցվոր կամ պատասխանող:
Ըստ գործունեության նպատակի՝ բոլոր իրավաբանական անձինք բաժանվում են առևտրային և ոչ առևտրային
կազմակերպությունների: Գիտենք որը որն ա, նորից չգրեմ, անցանք: Առևտրայինի մեջ մտնում են տնտեսական
ընկերակցությունները և ընկերությունները, կոոպերատիվները, ոչ առևտրայինների թվին՝ հասարակական և կրոնական
կազմակերպությունները, միությունները, հիմնադրամները:
Տնտեսական ընկերակցություններ և ընկերություններ են համարվում այնպիսի առևտրային կազմակերպությունները,
որոնց կանոնադրական կապիտալը բաժանված է հիմնադիրների բաժնեմասերի: Տնտ. ընկերակցությունները կարող են
ստեղծվել լիակատար ընկերակցության կամ վստահության վրա հիմնված (կոմանդիտային) ընկերակցության ձևով: Տնտ.
ընկ. լիակատար անդամ կարող են լինել անհատ ձեռնարկատերերը և առևտրային կազմակերպությունները:
Կոմանդիտային ընկերակցությունների ավանդատուներ կարող են հանդիսանալ քաղաքացիները և իրավաբանական
անձինք: Լիակատար ընկերակցություն է համարվում այն կազմակերպությունը, որի մասնակիցները ընկերակցության
անունից զբաղվում են ձեռնարկատիրական գործունեությամբ և ընկերակցության պարտավորությունների համար
պատասխանատվություն են կրում իրենց պատկանող գույքով:
Տնտեսական ընկերությունները կարող են ստեղծվել սահմանափակ կամ լրացուցիչ պատասխանատվությաբ
ընկերության կամ էլ բաժնետիրական ընկերության ձևով: Մասնակիցներն են քաղաքացիները, իրավաբանական անձինք:
ՍՊԸ-ն մեկ կամ մի քանի անձանց միավորումն է՝ համատեղ ձեռնարկատիրական գործունեություն իրականացնելու
նպատակով: Կանոնադրական կապիտալը բաժանվում է փայերի, որոնք բաժանվում են հիմնադիրների միջև,
մասնակիցների թիվը սահմանափակվում է՝ 50 մարդ: Բաժնետիրական ընկերություն է համարվում այն ընկերությունը,
որի կանոնադրական կապիտալը բաժանված է որոշակի թվով բաժնետոմսերի: Բաժնետոմսեր թողարկելու իրավունք
ունի միայն բաժնետիրական ընկերությունը: Բաժնետիրական ընկերությունը, որի մասնակիցներն առանց մյուս
բաժնետերերի համաձայնության կարող են օտարել իրենց պատկանող բաժնետոմսերը, համարվում է բաց
բաժնետիրական ընկերություն (ԲԲԸ): Այն բաժնետիրական ընկերությունը, որի բաժնետոմսերը բաշխվում են միայն նրա
հիմնադիրների կամ նախապես որոշված այլ անձանց միջև, համարվում է փակ բաժնետիրական ընկերություն (ՓԲԸ):
Կոոպերատիվ է համարվում քաղաքացիների և իրավաբանական անձանց անդամության վրա հիմնված ու իր անդամների
գույքային փայավճարների միավորման միջոցով մասնակիցների նյութական և այլ կարիքների բավարարման նպատակով
ստեղծված կամավոր միավորումը: Կոոպերատիվները՝ կախված իրենց գործունեության բնույթից, կարող են լինել
առևտրային կամ ոչ առևտրային կազմակերպություններ:
 Ոչ առևտրային կազմակերպությունները կարող են ստեղծվել հասարակական միավորումների, հիմնադրամների կամ
օրենքով նախատեսված այլ ձևերով: Հասարակական միավորումը հոգևոր կամ ոչ նյութական այլ պահանջմունքներ
բավարարելու նպատակով քաղաքացիների կողմից ստեղծված կամավոր միավորումներն են: Հիմնադրամը
անդամություն չունեցող կազմակերպություն է, որը ստեղծվում է քաղաքացիների և իրավաբանական անձանց կամավոր
վճարների հիման վրա և հետապնդում է սոցիալական, բարեգործական, մշակութային, կրթական կամ այլ հանրօգուտ
նպատակներ: Անհատ ձեռնարկատերը ֆիզիկական անձ է, ով իրավունք ունի առանց իրավաբանական անձ
կազմավորելու, ինքնուրույն, իր անունից և իր ռիսկով իրականացնելու գործունեություն, որի հիմնական նպատակը գույք
օգտագործելուց, ապրանքներ վաճառելուց, աշխատանքներ կատարելուց կամ ծառայություններ մատուցելուց շահույթ
ստանալն է:
86. Կազմակերպությունների կազմակերպաիրավական տեսակների կառավարման առանձնահատկությունները:
Լիակատար ընկերակցությունը կառավարվում է բոլոր մասնակիցների ընդհանուր համաձայնությամբ: Ընկերակցության
կանոնադրությամբ կարող է նախատեսվել որոշում ընդունելու հնարավորություն՝ մասնակիցների ձայների
մեծամասնությամբ:
Վստահության վրա հիմնված ընկերակցության կառավարումն իրականացնում են միայն լիակատար ընկերները:
Ավանդատուները իրավունք չունեն մասնակցել ընկերակցության կառավարմանը և առանց լիազորագրի հանդես գալ
նրա անունից, չեն կարող վիճարկել ընկերակցության կառավարման հետ կապված նոր որոշումները և
գործողությունները:
ՍՊԸ-ների կառավարման բարձրագույն մարմինը մասնակիցների ընդհանուր ժողովն է: Նրան ենթակա միանձնյա կամ
կոլեգիալ գործադիր մարմինը ընկերության գործունեության նկատմամբ իրականացնում է ընթացիկ կառավարում և
հաշվետու է ընդհանուր ժողովին:
Բաժնետիրական ընկերության կառավարման բարձրագույն մարմինը բաժնետերերի ընդհանուր ժողովն է: Այն ԲԸ-ները,
որոնք ունեն 50-ից ավելի բաժնետեր, ստեղծում են տնօրենների խորհուրդ: Այս դեպքում ընկերության կանոնադրությամբ
պետք է սահմանվի նրա բացառիկ իրավասությունը: Ընկերության խորհրդի բացառիկ իրավասությանն է պատկանում
այնպիսի հարցերի լուծումը, ինչպիսիք են՝ ընկերության գործունեության հիմնական ուղղությունների որոշումը,
բաժնետերերի տարեկան և արտահերթ ժողովների գումարումը և այլն:
Կոոպերատիվի կառավարման բարձրագույն մարմինը ընդհանուր ժողովն է, որի բացառիկ իրավասությանն են
պատկանում այնպիսի հարցեր, ինչպիսիք են կոոպերատիվի կանոնադրության հաստատումը և փոփոխումը,
կոոպերատիվի գործադիր մարմինների ձևավորումը և դրանց լիազորությունների դադարեցումը, անդամների
ընդունումը, հեռացումը, կոոպերատիվի վերակազմակերպումը և լուծարումը:
87. Անձնակազմի կառավարման էությունը և փուլերը:
Անձնակազմի հետ կատարվող աշխատանքը հանդիսանում է կառավարման հատուկ կամ կոնկրետ գործառույթ: Այն
կարևորագույն նշանակություն ունի արդյունավետ տնտեսավարման համար: Յուրաքանչյուր կազմակերպությունում
ընտրված ռազմավարության հիման վրա ձևավորվում է կառավարման որոշակի կառուցվածք և հաստիքային ցուցակ: Այդ
ցուցակում առկա հաստիքների համալրումը համապատասխան կադրերով և նրանց արդյունավետ օգտագործումն
անձնակազմի կառավարման գլխավոր նպատակն է: Կադրերը կառավարման համակարգի գլխավոր տարրն են, կարող
են հանդես գալ ինչպես կառավարման օբյեկտի, այնպես էլ սուբյեկտի դերում: Կազմակերպության աշխատողները
կառավարման օբյեկտ են՝ որպես արտադրական գործընթացի բաղկացուցիչ մաս: Անձնակազմի կառավարումը նրա
ներուժի արդյունավետ օգտագործման նպատակով աշխատողների շահերի, վարքագծի և գործունեության վրա
կառավարչական ներազդեցության սկզբունքների, մեթոդների, միջոցների, ձևերի ամբողջությունն է: Անձնակազմ ասելով,
պետք է հասկանալ վարձու և սեփական աշխատողների համախումբը, որոնց ներուժը համապատասխանում է
արտադրական հզորություններին և ապահովում արդյունավետ գործունեություն: Կազմակերպությունում զբաղվածները
ստորաբաժանվում են ըստ տեսակների՝ բանվորներ, ղեկավարներ, մասնագետներ, սպասարկող անձնակազմ:
Անձնակազմի կառավարումը ներառում է հետևյալ փուլերը.
 անձնակազմի պլանավորում,
 հավաքագրում,
 ընտրություն,
 աշխատավարձի սահմանում,
 մասնագիտական կողմնորոշում և ադապտացիա,
 ուսուցում,
 աշխատանքային գործունեության գնահատում (պաշտոնի բարձրացում, իջեցում, ազատում),
 ղեկավար կադրերի պատրաստում,
 կարիերայի կառավարում:
88. Աշխատանքային ռեսուրսների նկատմամբ պահանջի որոշումը: Կառավարչական անձնակազմի կատեգորիաները:
Անձնակազմի նախնական ընտրությունը սկսվում է կազմակերպության համար անհրաժեշտ աշխատակիցների տեսակի
որոշմամբ: Այստեղ առանձնացվում են 3 բաղադրիչներ. աշխատանքի բովանդակության վերլուծություն, պաշտոնային և
որակավորման պահանջներ: Աշխատանքի բովանդակության վերլուծությունը հիմնական ծառայողական
պարտականությունների մասին ինֆորմացիայի հավաքագրման ու մեկնաբանման համակարգային գործընթացն է:
Վերլուծության անցկացնման համար մենեջերները կամ մասնագետները պարզում են գործունեության
յուրահատկությունները և աշխատանքային հոսքի բնույթը, տվյալ պաշտոնի և նրանց ենթակա պաշտոնների նկատմամբ
վերահսկողության մակարդակը, պահանջվող գիտելիքներն ու հմտությունները, արտադրողականության նորման և
աշխատանքային պայմանները: Հետո մենեջերը պաշտոնային պահանջների նկարագրությունը պարունակող
փաստաթուղթ է կազմում. կոնկրետ առաջադրանքների, պարտականությունների և պատասխանատվության հստակ ու
լակոնիկ թվարկում: Ինչպես նաև ձևավորվում են որակավորման պահանջները, այսինքն՝ գիտելիքները, հմտությունները,
կրթվածության մակարդակը, ֆիզիկական ունակությունները և աշխատանքի պոտենցիալ կատարողի այլ բնութագրեր:
Եթե կարճ՝ կադրերի նկատմամբ պահանջը մեզ անհրաժեշտ անձնակազմի թիվն ա, դրա որոշումը՝ էտ թվի որոշումը:
Ղեկավարները, մասնագետները ու գրասենյակային ծառայողները միասին կազմում են կազմակերպության
կառավարչական անձնակազմը: Կառավարման անձնակազմի այս դասակարգումը պայմանավորված է խմբերից
յուրաքանչյուրի լիազորությունների շրջանակներով և կառավարման գործընթացում նրանց ֆունկցիոնալ
պարտականություններով:
89. Կադրերի հավաքագրումը, ընտրությունը և գործունեության գնահատումը:
Կադրերի հավաքագրումը կարող է իրականացվել ինչպես ներքին, այնպես էլ արտաքին աղբյուրներից: Ներքին
աղբյուրներից հավաքագրումն իրականացվում է ներքին մրցույթի, պաշտոնների համատեղման և ռոտացիայի միջոցով:
Անձնակազմի հավաքագրման արտաքին աղբյուրներն են՝ զբաղվածության կենտրոնները, աշխատանքի տեղավորման
գործակալությունները, պատահական դիմողները, ԶԼՄ-ների միջոցով հրապարակված հայտարարությունները և այլն:
Կադրերի ընտրության նպատակով սահմանվում են որոշակի անհատական պահանջներ տվյալ կոնկրետ
աշխատատեղերը համալրող կադրերի համար: Կադրերի ընտրությունը կատարվում է հավաքագրված թեկնածուներից՝
ըստ որոշակի չափանիշների (կրթական մակարդակ, մասնագիտական կարողություններ, աշխատանքային փորձ և այլն)
և մեթոդների (հարցազրույց, փորձարկում, գնահատման կենտրոնների կողմից տրամադրված տեղեկատվության
օգտագործում):
Աշխատանքային գործունեության գնահատումը փաստացի գործունեության արդյունքների համադրումն է որոշակի
չափորոշիչների հետ, այլ կերպ ասած՝ վերահսկողության իրականացում առաջադրանքների կատարման նկատմամբ:
Ստացված արդյունքները հիմք են աշխատողների պաշտոնի բարձրացման կամ իջեցման, աշխատանքից ազատման,
լրացուցիչ խրախուսման համար:
90. Կադրերի պատրաստումը, վերապատրաստումը և ծառայողական աճը:
Կադրերի հմտությունների և ունակությունների պահպանման և զարգացման նպատակով պարբերաբար իրականացվում
է աշխատողների ուսուցում և վերապատրաստում: Մասնագիտական պատրաստումն իրագործվում է մի համակարգում,
որը մասնագետին թույլ է տալիս նախ և առաջ ձեռք բերել առաջադրանքի կատարման համար պահանջվող անհրաժեշտ
գիտելիքներ: Կազմակերպությունը անհրաժեշտ հմտություններով և ընդունակություններով օժտված մարդկանցով
համալրելու նպատակով՝ ղեկավարությունը պետք է իրականացնի աշխատողների պատրաստման և ուսուցման
համալիր ծրագիր՝ դրանով իսկ նպաստելով նրանց հնարավորությունների լրիվ բացահայտմանը:
Վերապատրաստումը նոր բազային գիտելիքների ձեռքբերումն է, որոնք հատուկ են այլ մասնագիտությանը, ինչպես նաև
արտադրական գործունեության մեջ դրանց կիրառման հմտությունների զարգացումն է: Այդպիսի ուսուցման
անհրաժեշտությունը պայմանավորված է մասնագիտական գործունեության փոփոխությամբ: Վերապատրաստման
նպատակն է աշխատողի որակավորման նոր մակարդակի ձեռք բերումը:
Աշխատանքի արդյունքների գնահատման հիման վրա առանձնացվում են այն աշխատողները, ովքեր կարող են
լավագույնս իրականացնել ղեկավարին բնորոշ պաշտոնեական պարտականությունները և որոնք կարող են ունենալ
առաջխաղացում: Վերջինս լինում է 2 տեսակ.
 մասնագիտական. երբ աշխատողն անցնում է զարգացման տարբեր փուլեր՝ ուսուցում, աշխատանք,
մասնագիտական աճ:
 ներկազմակերպական. երբ աշխատողն անցնում է ծառայողական աճի բոլոր փուլերը մեկ կազմակերպության
ներսում: Այն կարող է իրագործվել 2 հիմնական ուղղություններով.
 ուղղահայաց, երբ կառավարման մակարդակում աշխատողը զբաղեցնում է ավելի բարձր պաշտոն,
 հորիզոնական, երբ կառավարման նույն մակարդակի շրջանակներում ընդլայնվում կամ բարդացվում են
ենթակաների աշխատանքային խնդիրները՝ լրացուցիչ խրախուսմամբ փոխհատուցելով դրանք, կամ երբ
ենթակայի վրա դրվում է, օրինակ, ժամանակավոր նպատակային խմբի ղեկավարի
պարտականությունները: