UNIDAD 4: SUBSISTEMA ESTRUCTURAL

TEORÍA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL

La teoría organizacional es una forma de pensar en las organizaciones, es una forma de ver y analizarlas con
mayor precisión y profundidad basándose en los patrones, irregularidades del diseño organizacional y el
comportamiento. Pueden ayudar los administradores aumentar la eficiencia y la eficacia, así como fortalecer
la calidad de vida organizacional.

Todos estos conceptos y características organizacionales no están organizadas y coordinadas arbitrariamente,

sino que tienen una estructura establecida que conforma el sustento de la organización. La estructura designa
relaciones formales de subordinación, como el número de niveles de jerarquía y el tramo de control de
gerentes y supervisores; identifica, en agrupamiento, individuos en departamentos y departamentos en la
organización total; incluye el diseño de sistemas para garantizar la comunicación, la coordinación y la
integración efectiva de los esfuerzos entre departamentos. En resumen, la estructura es el conjunto de
interrelaciones de todos los componentes de un sistema, y la organización es un sistema abierto.

Por un lado, se deben asignar las actividades que debe realizar cada uno de los participantes, y por otro, la
forma en que se logra la coordinación de las mismas. Podríamos decir entonces que la estructura organizativa
es la forma en que se dividen las tareas y como se coordinan. Sólo es estable en un momento determinado y
en ciertas circunstancias, cuando varía la relación del sistema con su medio, la estructura debe adaptarse.
Cuando la coherencia interna de las relaciones se ve afectada por el medio externo o cuando alguna de las
partes se desvíe del conjunto, la estructura pierde representatividad respecto de la situación real y solo resulta
ser un esquema abstracto de un estado deseable.

Entonces, como ya hemos dicho, la estructura organizacional define el modo en que se dividen, agrupan y
coordinan los trabajos de las actividades. Por tanto, para establecer y caracterizar a la estructura, hay que tener
en cuenta 6 elementos:
1) ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO: o más bien, división del trabajo. Es el grado en que las actividades de
la organización se subdividen en trabajos separados. En vez de que un trabajo completo sea hecho por
un individuo, se descompone en cierto número de etapas para que cada una de éstas, las efectúe una
persona. En esencia, los individuos se especializan en la realización de una tarea en lugar de toda esta.
Con la repetición aumentada, la habilidad de los empleados se incrementa, como así también la
eficiencia. Porque dedica menos tiempo al cambio de tareas, a retirar las herramientas y equipos de
una etapa anterior del proceso de trabajo y acercar las nuevas a otras. Pero su gran desventaja, es que
ciertos trabajos llegan al punto en que tanta especialización aburre, estresa o baja la productividad,
creando problemas cuando se lleva demasiado lejos.

2) DEPARTAMENTALIZACIÓN: una vez que sean divido los puestos por medio de la especialización, es
necesario agruparlos de modo que se coordinen las tareas comunes. Una de las maneras más
populares de agrupar las actividades es por las funciones, buscando tener economías de escala por
colocar en unidades comunes al personal con actitudes y orientaciones en común. Los puestos
también se departamentalizan según el tipo de producto que la organización genera o por la geografía,
por tipo de consumidores o por tipo de clientes a los que se busca llegar.

3) CADENA DE MANDO: es una línea ininterrumpida de autoridad que desciende del máximo nivel de la
organización al escalón más bajo y aclara quien reporta quien. No es posible analizar la cadena de
mando sin analizar dos conceptos complementarios: la autoridad que se refiere a los derechos
inherentes a un puesto directivo para dar órdenes y esperar que estas obedezcan; y la unidad de
mando que establece que una persona debe tener un superior y sólo uno.

4) EXTENSIÓN DEL CONTROL: determina en gran medida el número de niveles y gerentes que tiene una
organización. Cuando la extensión es demasiado profunda, el rendimiento de los empleados
disminuye porque los supervisores ya no tienen el tiempo para ejercer el liderazgo y apoyos
 necesarios, cuando las extensiones son angostas el gerente mantiene un control cercano, pero tienen
tres grandes desventajas: son caras, forman comunicaciones verticales en las organizaciones más
complejas, los niveles de jerarquía agregados hacen lenta la toma de decisiones.

5) CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN: Hay organizaciones que la toma de decisiones solo es

llevada a cabo por los altos directivos, mientras que otras, delegan y dan la capacidad de tomar
decisiones a los gerentes que están más cerca de la acción. Las primeras organizaciones están muy
centralizadas y las segundas están descentralizadas. El término centralización se refiere al grado en
que la toma de decisiones está concentrada en un solo punto de la organización, mientras que la
descentralización, participa el personal de los niveles bajos.

6) FORMALIZACIÓN: se refiere al grado en que se encuentra en estandarizados los puestos de una

organización. Si un puesto está muy formalizado, entonces en el trabajo respectivo hay una cantidad
mínima de libertad para lo que se hace, cuándo se hace y cómo se hace. Hay descripciones explícitas
del puesto, muchas reglas organizacionales y procedimientos definidos con claridad. Donde la
formalización es poca, los comportamientos en el puesto están relativamente no programados y los
empleados tienen mucha libertad para hacer su trabajo de forma personal. Entre mayor es la
estandarización menor es la aportación que tiene que introducir en la forma de ejecutar el trabajo.

INFLUENCIAS
AMBIENTE
El sistema de la estructura está influenciado por varios aspectos, el primero de ellos es el ambiente. El
ambiente presenta tanto amenazas como oportunidades, y están representadas por factores como la
competencia, las condiciones macroeconómicas, los consumidores, el crecimiento e incluso la sostenibilidad
de la organización. Oportunidades se encuentran en el nuevo mercado, nuevas fuentes de recursos,
innovaciones tecnológicas a incorporar a los productos de procesos, o en debilidades de los competidores. Las
cuatro dimensiones del ambiente son la complejidad, variabilidad, liberalidad y dispersión.

La complejidad se refiere a que el contexto puede cambiar y variar de simple a complejo. En un ambiente
complejo, la empresa requiere de un esfuerzo en investigación y desarrollo o en marketing mucho mayor, así
como también, los ciclos de vida de los productos son más cortos, hay riesgos de obsolencia, se requiere de
un personal técnico profesional especializado, etc. Por lo tanto, la estructura tendrá descentralización. El otro
concepto es la variabilidad, que es cuando el entorno varía rápidamente en forma imprevista aumentando la
incertidumbre y afectando el grado de formalización o burocratización de la estructura, por lo que deberá ser
más orgánica para dar respuesta rápida a los cambios en el contexto.
En lo que respecta a la liberalidad, podemos decir que es la forma en que el ambiente es propicio o no para el
desarrollo de las actividades de la empresa. Un ambiente será liberal cuando su mercado favorezca a la
organización, pero será hostil cuando haya demasiadas barreras y problemas que atender (regulaciones,
mentales, conflictos, sindicatos, competencia agresiva). A menor liberalidad, mayor centralización.
Y, por último, la dispersión, que indica que un ambiente es diversificado cuando tiene atención simultánea en
distintos mercados, localizaciones físicas o productos. En consecuencia, cada uno de ellos requerirá una
atención específica y la estructura tendera a dividirse.
En resumen, la estructura de una organización será burocrática y centralizada cuando el ambiente sea más
simple, estable, liberal y unificado. En cambio, será orgánica y descentralizada cuando enfrente un ambiente
dinámico, complejo, hostil o diversificado.

EDAD
La edad de una organización influye en su estructura y cómo realiza sus actividades. Con el tiempo, las
organizaciones tienden a seguir prácticas establecidas, ya sea por tradición o por decisiones de expertos que
las formalizan, lo que puede llevar a una burocracia. Además, la estructura a menudo refleja la época en que
se creó. Las organizaciones nuevas suelen tener estructuras menos definidas, pero con el tiempo aprenden a
adaptarse y formalizan lo que funciona. La tradición y los valores también influyen en la estructura. Por lo
tanto, al diseñar la estructura de una organización, es importante considerar en qué etapa de su vida se
encuentra, ya que no es lo mismo para una nueva, una establecida con trayectoria o una que necesita vieja y
obsoleta que necesita reorganizarse.

TAMAÑO
La influencia del tamaño se apreciará más cuando haya mayor especialización de las tareas, mayor
diferenciación y tamaño de las unidades organizacionales y en un mayor desarrollo del componente
administrativo. También exigirá mayor formalización porque una empresa grande dispondrá, por ejemplo, de
un manual de organización compuesto por el organigrama actualizado y las descripciones principales de los
cargos.

PODER
Se refiere a la capacidad de influir sobre el comportamiento de los demás y puede afectar a la conducta, tanto
externa como interna. Como factor de poder externo, se encuentran los accionistas que tienen injerencia en
las políticas y estrategias sobre el diseño organizacional. También, pueden ser organismos oficiales que regulan
determinadas actividades (bancos, salud, educación, etc.) que necesariamente tendrán que adecuar su
estructura y mecanismos de control a las exigencias normativas. Y la distribución interna del poder surge de la
relación entre dos o más participantes, en la cual el comportamiento de uno es afectado por el otro, no
solamente se da por personas o grupos. En empresas pequeñas, el poder se concentra en el empresario,
mientras que en organizaciones burocráticas, se transfiere a la tecnoestructura. En empresas descentralizadas,
los responsables de unidades o divisiones tienen poder.

TECNOLOGÍA
En este caso, nos referimos tanto el sistema técnico aplicado a la transformación de insumos en bienes/
servicios, como el conocimiento necesario para hacer uso de él. La tecnología es relevante porque la
organización necesita adaptarse a las innovaciones del entorno para poder ser competitiva, por lo que,
necesariamente da lugar a modificaciones en la forma de organizar y coordinar las actividades. Para así,
permitir integrar tareas, realizarlas a distancia, automatizarlas total o parcialmente, generar de forma
automática la información para el control, etc. En consecuencia, habrá supresión de funciones, eliminación o
restructuración de sectores o departamentos, eliminación de niveles de supervisión y, en los casos de
aplicación intensiva una disminución de la dotación de personal. Las organizaciones en general introducen
cambios en la estructura para acomodarse al impacto de las nuevas tecnologías: achatan las pirámides
tradicionales al transferir más responsabilidades en la toma de decisiones a los equipos y a las redes; también
requieren el desarrollo de sectores de apoyo especializados, para el mantenimiento del sistema tecnológico.

DRUCKER
La organización por equipos o por fuerza de tarea es una organización de forma libre que se centra en el grupo
de trabajo que asume una tarea concreta y completa, en lugar de la distribución individual del trabajo de
acuerdo con el principio de especialización. También sugiere la descentralización simulada que utiliza en
grandes organizaciones funcionales, aunque no pueden ser descentralizadas en sentido estricto. En este caso,
se delimita una función o una etapa de un proceso responsabilidad por sus resultados operativos, es decir, se
asigna esa unidad un valor por el producto de su tarea y los correspondientes costos. Por último, la
organización por sistemas combina elementos de la organización por equipos y de la descentralización
simulada.

MINTZBERG
La estructura según Mintzberg:
Para este autor la estructura tiene 5 partes:
• Centro técnico: personas que realizan el trabajo básico de la organización, generando los productos y
servicios con la transformación.
• Apoyo técnico: ayuda a la organización a adaptarse el entorno (como ingenieros, investigadores y
profesionales en tecnología que detectan problemas, oportunidades y desarrollos tecnológicos). Son
los responsables de crear innovaciones en el centro técnico.
 • Apoyo administrativo: responsable de la operación eficiente de la organización, incluidos sus
elementos físicos y humanos. Comprende actividades de recursos humanos (reclutamiento,
contratación, conversaciones, capacitación), así como también actividades de mantenimiento,
limpieza de edificios, servicios y reparación.
• Administración: responsable de dirigir y coordinar otras partes de la organización. La alta gerencia de
nivel alto proporciona dirección, planeación, estrategia, metas y políticas. La gerencia de nivel medio
es la responsable de la implementación y coordinación en el nivel departamental.

Entonces estas cinco partes podrían unirse en cinco tipos básicos de organización:

• Estructura emprendedora: es una empresa nueva y pequeña que tiene un alto directivo y
trabajadores. En el centro técnico está administrada y coordinada con la supervisión directa desde
arriba, en lugar de los gerentes de nivel medio los departamentos de apoyo. Se necesita muy poco
personal de apoyo. Existe poca formalización o especialización.
• Aparato burocrático: a menudo, el centro técnico está orientado a la producción en masa y tiene
departamentos técnicos y administrativos totalmente elaborados. El trabajo lo vuelven rutinario y lo
formalizan en el centro de producción de alto nivel. La reducida área de gerencia de nivel medio refleja
la alta jerarquía del control. Esta forma refleja gran cantidad de formalización y especialización.
• Burocracia profesional: la característica distintiva de la burocracia profesional es el tamaño y el poder
del centro técnico. Este está formado por profesionales altamente capacitados, el apoyo técnico es
reducido o inexistente por los profesionales que constituyen la mayor parte de la organización. El
apoyo administrativo muy numeroso para apoyar a profesionales y manejar las actividades
administrativas de rutina
• Forma diversificada: son empresas maduras, muy grandes y subdivididas en grupos de productos o
mercados. Existe una gerencia de nivel alto relativamente reducido y un pequeño grupo de apoyo
técnico para el nivel superior, tienen un apoyo administrativo muy numeroso. La forma diversificada
ayuda a solucionar el problema de la falta de flexibilidad experimenta un aparato burocrático
demasiado extenso dividiéndolo en partes menores.
• Adhocracia: se desarrollan en un entorno complejo que cambia con rapidez. La meta de diseño es la
innovación frecuente y satisface en forma continua las necesidades cambiantes. La gerencia de nivel
medio y apoyo técnico y administrativo están fusionadas en una masa amorfa en el centro. Consiste
en muchos equipos superpuestos, en lugar de una jerarquía vertical. La organización tiene empleados
profesionales y el personal de apoyo técnico y administrativo forma parte de la mezcla de equipos y
proyecto de innovación continua. Los empleados participan en la administración y el centro de
producción es independiente del centro fluido innovador que está arriba.

TIPOS DE ESTRUCTURAS
1) Estructura simple: no es elaborada, ya que tiene un bajo grado de departamentalización, dos o
tres niveles verticales, extensiones de control amplias, autoridad centralizada en una sola persona
y poca formalización. La estructura simple se utiliza más en negocios pequeños, en los que el
director y el propietario son la misma persona. Su ventaja es que es rápida, flexible y barata de
mantener, y la contabilidad está clara. Una de sus debilidades importantes es que es difícil de
 aplicar a organizaciones que no sean chicas, pues a medida que estas crecen, se hace cada vez más
inadecuadas, debido a su poca formalización y sobrecargando información en la dirección.
2) Burocracia/formal: se caracteriza por tareas operativas muy rutinarias, que se logran mediante la
especialización; reglas y regulaciones muy formalizadas; trabajos agrupados en departamentos
por función; autoridad centralizad; extensiones de control angostas y toma de decisiones que
sigue la cadena de mando. Su fortaleza es la capacidad para realizar actividades estandarizadas en
una forma muy eficiente, pero una de sus mayores debilidades es que al estar obsesionadas con
seguir las reglas, cuando se presenta un caso que no se ajusta a las reglas con precisión, pasa a ser
una estructura ineficiente. La burocracia es eficiente sólo hasta donde los empleados se enfrentan
a problemas con los que ya se han topado y para los que ya han establecido reglas con decisión
programadas. Es un gran problema, porque las organizaciones están cada vez más inmersas el
entorno y en la incertidumbre.
3) Funcional (Mintzberg la denomina máquina burocrática): requiere de departamentos altamente
especializados, en condiciones de producir eficientemente grandes cantidades de productos
estándar. El trabajo operativo se simplifica y es repetitivo, y, en consecuencia, está altamente
dividido y formalizado. La estandarización de actividades productivas y administrativas, hacen
necesaria la intervención de especialistas en ingeniería, organización o sistemas que tendrán a su
cargo esta tarea.
En resumen, la estructura funcional se caracteriza por la estandarización de actividades, requerir
intervención de especialistas (en áreas como ingeniería, organización o sistemas), división del
trabajo, departamentalización por funciones (en áreas como producción, comercialización,
finanzas, administración, recursos humanos), descentralización y es económica.
Desventajas: puede volverse costosa a medida que la organización crece o introduce nuevos
productos. La visión se centra en la tarea y no en los resultados. Es estable pero menos flexible
para adaptarse a los cambios. Se enfoca en el desarrollo de especialistas pero no fomenta la
formación de líderes generales para renovar equipos directivos.

4) Divisional: En esta estructura, se supone que la empresa se compone de varias unidades, y cada
una de ellas se dedica a un producto o mercado específico. Estas unidades operan de manera
independiente (los líderes de cada división tienen un rol fundamental), porque cada división en
esta estructura tiene sus propias funciones de producción y comercialización, además de los
servicios administrativos y de apoyo necesarios para funcionar de manera autónoma. Sin embargo,
se requieren dos condiciones clave para adoptar esta estructura divisional: la existencia de
diferentes mercados y un volumen de actividad en cada uno, que justifique esta división, o sea,
que tiene que ser necesario.
A su vez, presenta estandarización, ya que la autonomía de las divisiones supera la supervisión
directa y descentralización vertical limitada.
Desventaja: la duplicación de funciones.
Implica suma atención a mercados específicos en cada división, incluyendo la diversidad de
productos, clientes o ubicaciones geográficas. El entorno puede ser complejo debido a la
diversidad de mercados.

5) Redes: son aquellas a las que se enfrentan a una situación de cambio acelerado y constante, por
lo que las empresas actúan en este tipo de ambiente asumiendo los riesgos contando con la
estructura capaz de esta adaptación y flexibilidad para que progresen en su ecosistema. La forma
de Red deja en manos de la antigua corporación integrada sólo las funciones consideradas
estratégicas, y delega las demás actividades en otras empresas mediante un proceso de
tercerización. Se crea entorno de la organización una constelación donde giran múltiples empresas
que proveerán bienes y servicios. Sus principales características son:
la importancia de especialistas para estandarizar actividades, tareas especializadas y repetitivas,
agrupación funcional (producción, ventas, finanzas), dirección centralizada con coordinación de
especialistas. Ideal para organizaciones grandes, estables y de producción masiva.
6) Matricial: En lugar de estar asignados a departamentos tradicionales, los empleados se agrupan
en equipos de proyecto, en los que cada miembro pertenece tanto al equipo de proyecto como a
 un departamento funciona, por lo que tienen dos supervisores directos. Es útil en industrias con
ciclos de vida cortos, como la tecnología, y para industrias innovadoras. El desafío principal
(desventaja) es definir claramente los roles y responsabilidades de los gerentes funcionales y de
proyecto. Los primeros se encargan de recursos y personal, mientras que los segundos lideran
proyectos específicos. También, es bastante complejo la comunicación, que debe ser fluida al tener
2 supervisores.
Se aplican dos tipos de departamentalización. Las áreas funcionales se agrupan según funciones
como ventas, producción y administración, mientras que las áreas de proyecto se centran en
mercados específicos.
Las áreas funcionales tienden a centralizar decisiones debido a su especialización, mientras que
las decisiones relacionadas con proyectos se descentralizan.

EL DISEÑO EFICIENTE
Muchos administradores rediseñan sus empresas hacia algo llamado organización
que aprende, que promueve la comunicación y la colaboración, de modo que todos
participan en la solución de problemas, permitiendo a la organización experimentar,
mejorar y aumentar su capacidad de forma continua. Cambian de jerarquías
verticales estrictas a estructuras flexibles descentralizadas que enfatizan con la
colaboración horizontal. Tiene una estructura que se forma alrededor de flujos de
trabajo o procesos horizontales, en lugar de las funciones departamentales. La
jerarquía vertical se aplana en gran medida, quizás sólo con algunos altos directivos
en funciones de apoyo. Hace estas mejoras porque, en las estructuras tradicionales
ocurre poca colaboración entre los departamentos y toda la organización está
coordinada y controlada por medio de la jerarquía vertical, siendo ineficiente porque
el entorno cambia con rapidez, la jerarquía llega a estar sobrecargada y los altos
directivos no pueden responder con suficiente rapidez a los problemas.
En la organización que aprende, la información se comparte manteniendo un nivel
óptimo, en la que todos los empleados tienen información completa sobre la empresa
y pueden actuar con rapidez. Además, mantienen líneas de comunicación abiertas con
clientes, proveedores e incluso competidores para mejorar la capacidad de
aprendizaje. Esta fuerza de trabajo informada contribuye al desarrollo estratégico,
identificando otras necesidades, soluciones y participando en la elaboración de
estrategias. Las empresas que aprenden están dispuestas a compartir sus mejores
ideas, se vuelven colaborativas, así como competidoras y experimentan para
encontrar la mejor manera de aprender y adaptarse. Los límites entre las
organizaciones se vuelven difusos, pues a menudo, las empresas forman sociedades
para competir globalmente, uniéndose en ocasiones con organizaciones modulares o
de redes virtuales conectadas electrónicamente.
Un peligro para muchas organizaciones es que la cultura se vuelve fija, por lo que
fomenta la apertura, igualdad, mejora y el cambio. Las personas sin organizaciones
están conscientes de todo el sistema, la forma en que todo encaja y de qué manera las
diversas partes de la organizacióninteractúan entre sí y con el entorno. Esta forma de
pensar minimiza los límites dentro de la organización y con otras empresas.

ORGANIGRAMAS: El organigrama, también llamado diagrama de estructura, es la herramienta mas usual

de formalizar la estructura organizativa y representa en forma gráfica simplificada, total o parcial la estructura
de una organización en términos de unidades, sectores o puestos de trabajo y de las relaciones existentes entre
ellos. Para la confección de esto existen recursos gráficos: un rectángulo, para representar los puestos; líneas
verticales y horizontales que indican las relaciones entre los distintos puestos. Éstos elementos, además, son
utilizados de acuerdo con ciertas pautas de diagramación. Utilizada como un instrumento de analisis que
provee una visión global, permite relevar la estructura vigente y proyectar nuevas estructuras, facilita la
comparación de distintas estructuras y pone en manifiesto debilidades estructurales (departamentalización
inadecuada, falta de unidad de mando, excesivo alcance de control, inadecuada asignación jerárquica,
duplicación de funciones, etc.)

Definición de términos:
Organigrama: representación gráfica de la estructura formal de una organización o parte de ella.
Entegrama: representación gráfica de cada unidad orgánica de la estructura.
Línea de dependencia jerárquica: aquella que relaciona jerárquicamente los entegramas.
Línea de dependencia funcional: aquella que relaciona funcionalmente los entegramas.
Nivel: distinta importancia relativa que tienen las unidades de una organización, de acuerdo con los siguientes
tipos: jerárquico, de dependencia y de autorización.
Nivel jerárquico: definido por el rango del responsable y por el nivel de área o cargo.
nivel de dependencia: definido por la cantidad de instancias que existe entre el área y el máximo nivel.
Nivel de autorización: definido, en cada caso, en el régimen de autorización específica de la organización y o
de las disposiciones.
Sector: área de cualquier nivel jerárquico