BỘ TÀI CHÍNH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

----

MÔN: TIN HỌC ĐẠI CƯƠNG

BÁO CÁO ĐỀ TÀI:

NGHIÊN CỨU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN
KỸ NGHỆ THỰC PHẨM VIỆT NAM – VIFON

TP.HCM, 04/2022
 BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING
----

MÔN: TIN HỌC ĐẠI CƯƠNG

BÁO CÁO ĐỀ TÀI:

NGHIÊN CỨU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN
KỸ NGHỆ THỰC PHẨM VIỆT NAM – VIFON

GVHD: Trần Thanh San

SVTH: Nguyễn Tuấn Khoa

Lớp: 21DKQ01

MSSV: 2121011079

TP.HCM, 04/2022
 NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
TP. HCM, Ngày …. Tháng …Năm 2022
Giảng viên hướng dẫn

Nguyễn Tuấn Khoa – 2121011079 i

 LỜI CẢM ƠN
Em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến giảng viên bộ môn - Thầy Trần Thanh San
đã giảng dạy tận tình, chi tiết để em có đủ kiến thức và vận dụng chúng vào bài tiểu luận
này.
Do chưa có nhiều kinh nghiệm làm đề tài cũng như những hạn chế về kiến thức,
trong bài tiểu luận chắc chắn sẽ không tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong nhận được
sự nhận xét, ý kiến đóng góp, phê bình từ phía Thầy để bài tiểu luận được hoàn thiện
hơn.
Lời cuối cùng, em xin kính chúc thầy nhiều sức khỏe, thành công và hạnh phúc.

Nguyễn Tuấn Khoa – 2121011079 ii

 MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN ...................................................................................... ii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT, THUẬT NGỮ .................................. vi

DANH MỤC HÌNH ẢNH, BẢNG BIỂU ........................................ vii

I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT: ..................................................................... 1

I.1. Khái niệm chiến lược: ....................................................................... 1

I.2. Khái niệm quản trị chiến lược: ........................................................ 1

I.3. Vai trò của quản trị chiến lược: ....................................................... 1

I.4. Các giai đoạn của quản trị chiến lược: ........................................... 2
I.4.1. Các cấp chiến lược: ............................................................................... 2
I.4.1.1. Chiến lược cấp công ty: ............................................................................2
I.4.1.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: ...........................................................2
I.4.1.3. Chiến lược cấp đơn vị chức năng: ............................................................2

I.4.2. Các loại chiến lược: ............................................................................... 3

I.4.2.1. Thâm nhập thị trường: ..............................................................................3
I.4.2.2. Phát triển thị trường: .................................................................................3
I.4.2.3. Phát triển sản phẩm: ..................................................................................3
I.4.2.4. Hội nhập phía sau:.....................................................................................3
I.4.2.5. Hội nhập phía trước: .................................................................................3
I.4.2.6. Hội nhập ngang: ........................................................................................3
I.4.2.7. Đa dạng hóa sản phẩm có liên quan: ........................................................3
I.4.2.8. Đa dạng hóa sản phẩm không liên quan: ..................................................4
I.4.2.9. Chiến lược liên doanh: ..............................................................................4
I.4.2.10. Chiến lược thu hẹp hoạt động kinh doanh: .............................................4

I.5. Phân tích môi trường: ....................................................................... 4

I.5.1. Môi trường tổng quát:............................................................................ 4
I.5.1.1. Môi trường kinh tế: ...................................................................................4

Nguyễn Tuấn Khoa – 2121011079 iii

 I.5.1.2. Môi trường chính trị và luật pháp: ............................................................5
I.5.1.3. Môi trường tự nhiên: .................................................................................5
I.5.1.4. Môi trường công nghệ:..............................................................................5
I.5.1.5. Môi trường văn hóa – xã hội: ....................................................................6

I.5.2. Môi trường ngành: ................................................................................. 6

I.5.3. Môi trường nội bộ:................................................................................. 7
I.5.4. Môi trường kinh doanh quốc tế: ............................................................ 7
I.5.5. Các công cụ để hoạch định chiến lược: ................................................. 7

II. NGHIÊN CỨU VỀ CÔNG TY: .................................................... 8

II.1. Giới thiệu về công ty:....................................................................... 8

II.1.1. Sứ mệnh:............................................................................................... 8
II.1.2. Định hướng: ......................................................................................... 8
II.1.3. Lịch sử hình hành: ................................................................................ 8
II.1.4. Lĩnh vực kinh doanh: ........................................................................... 9
II.1.5. Tình hình hoạt động: ............................................................................ 9
II.1.5.1. Tình hình tài chính của công ty giai đoạn 2015 – 2016: .........................9
II.1.5.2. Bộ máy tổ chức của công ty: .................................................................11

II.2. Yếu tố bên ngoài: ........................................................................... 11

II.2.1. Môi trường tổng quát: ........................................................................ 11
II.2.1.1. Yếu tố kinh tế: .......................................................................................11
II.2.1.2. Yếu tố nhân khẩu học: ...........................................................................13
II.2.1.3. Yếu tố môi trường tự nhiên: ..................................................................13
II.2.1.4. Yếu tố chính trị và pháp luật: ................................................................14
II.2.1.5. Yếu tố công nghệ: ..................................................................................14

II.2.2. Môi trường ngành:.............................................................................. 14

II.2.2.1. Yếu tố đối thủ cạnh tranh hiện tại: ........................................................14
II.2.2.2. Yếu tố nhà cung ứng: .............................................................................16
II.2.2.3. Yếu tố khách hàng: ................................................................................16

Nguyễn Tuấn Khoa – 2121011079 iv

 II.3. Yếu tố bên trong: ........................................................................... 17
II.3.1. Quản trị:.............................................................................................. 17
II.3.2. Marketing: .......................................................................................... 17
II.3.3. Tài chính và kế toán: .......................................................................... 17
II.3.4. Nghiên cứu và phát triển: ................................................................... 18
II.3.5. Quản trị hệ thống thông tin: ............................................................... 18

II.4. Các công cụ xây dựng chiến lược ................................................. 19

II.4.1. Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE): ......................................... 19
II.4.2. Ma trận các yếu tố bên trong (IFE): ................................................... 20
II.4.3. Ma trận các yếu tố hình ảnh cạnh tranh (CPM): ................................ 21

TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................ 22

Nguyễn Tuấn Khoa – 2121011079 v

 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT, THUẬT NGỮ
Từ viết tắt, thuật ngữ Ý nghĩa
VIFON Công ty cổ phần kỹ nghệ thực phẩm Việt Nam
R&D Nghiên cứu và phát triển
EFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
CPM Ma trận hình ảnh cạnh tranh
IFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
IE Ma trận yếu tố bên trong bên ngoài
SWOT Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe doạ
ĐVT Đơn vị tính
VCSH Vốn chủ sở hữu
PTGĐ Phó tổng giám đốc
NC & QLCL Nghiên cứu và quản lí chất lượng
GDP Tổng sản phẩm quốc nội
NĐ – CP Nghị định của Chính phủ
HACCP Hệ thống phân tích mối nguy và kiểm soát
ISO Tiêu chuẩn hoá quốc tế
IUFoST Liên đoàn Khoa học - Công nghệ thực phẩm Quốc tế
ERP Hoạch định tài nguyên doanh nghiệp
LNTT Lợi nhuận trước thuế
LNST Lợi nhuận sau thuế
LAN Mạng cục bộ
WTO Tổ chức thương mại thế giới
FMCG Nhóm hàng tiêu dùng nhanh

Nguyễn Tuấn Khoa – 2121011079 vi

 DANH MỤC HÌNH ẢNH, BẢNG BIỂU
Hình I-1. 3 cấp chiến lược của doanh nghiệp ..............................................................2
Hình I-2. Mô hình 5 lực cạnh tranh của Porter ..........................................................6
Hình II-1. Sơ đồ tổ chức của VIFON .........................................................................11
Bảng II-1. Tình hình tài chính của VIFON năm 2016 .............................................10
Bảng II-2. Ma trận EFE của VIFON .........................................................................19
Bảng II-3. Ma trận IFE của VIFON ..........................................................................20
Bảng II-4. Ma trận CPM của VIFON ........................................................................21

Nguyễn Tuấn Khoa – 2121011079 vii

I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT:
I.1. Khái niệm chiến lược:
− Chiến lược của doanh nghiệp có thể được hiểu một cách chung nhất là tổng thể
các sự lựa chọn có gắn bó chặt chẽ với nhau và các biện pháp cần thiết nhằm thực
hiện một tầm nhìn của doanh nghiệp và tạo ra giá trị kinh tế bền vững trong một
bối cảnh thị trường nhất định.

I.2. Khái niệm quản trị chiến lược:

− Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa là nghệ thuật và khoa học xây dựng,
triển khai và đánh giá các quyết định xuyên chức năng nhằm giúp tổ chức có thể
đạt được mục tiêu. Quản trị chiến lược tập trung vào việc tích hợp quản trị,
marketing, tài chính - kế toán, sản xuất - vận hành, nghiên cứu - phát triển và hệ
thống thông tin nhằm mang lại thành công cho tổ chức.

I.3. Vai trò của quản trị chiến lược:

− Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến lược,
sứ mạng và mục tiêu của mình, luôn có các chiến lược tốt, thích nghi với môi
trường. Doanh nghiệp chủ động được trong việc ra quyết định nhằm khai thác
kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro trong môi trường bên
ngoài, phát huy các điểm mạnh và giảm các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp.

Nguyễn Tuấn Khoa – 2121011079 1

I.4. Các giai đoạn của quản trị chiến lược:
I.4.1. Các cấp chiến lược:

Hình I-1. 3 cấp chiến lược của doanh nghiệp

I.4.1.1. Chiến lược cấp công ty:

− Chiến lược cấp công ty (chiến lược tổng thể hay chiến lược chung) hướng tới các
mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vi của cả công ty. Ở cấp này, chiến lược phải
trả lời được câu hỏi: Các hoạt động nào có thể giúp công ty đạt được khả năng
sinh lời cực đại, giúp công ty tồn tại và phát triển?
I.4.1.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh:
− Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (gọi tắt là chiến lược kinh doanh) liên quan
đến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể. Chiến lược kinh
doanh bao gồm cách thức cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức tổ chức định
vị trên thị trường để đạt được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác
nhau có thể sử dụng trong bối cảnh cụ thể của mỗi ngành.
I.4.1.3. Chiến lược cấp đơn vị chức năng:
− Chiến lược cấp đơn vị chức năng hay còn gọi là chiến lược hoạt động, là chiến
lược của các bộ phận chức năng (sản xuất, marketing, tài chính, nghiên cứu và
phát triển…). Các chiến lược này giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả họat động
trong phạm vi công ty, do đó giúp các chiến lược kinh doanh, chiến lược cấp
công ty thực hiện một cách hữu hiệu.
− Để không ngừng nâng cao khả năng cạnh tranh, hiệu quả hoạt động của công ty
đáp ứng yêu cầu của khách hàng, của thị trường, cần xây dựng hệ thống các chiến
lược hoàn thiện hoạt động của công ty ở các bộ phận chức năng.

Nguyễn Tuấn Khoa – 2121011079 2

I.4.2. Các loại chiến lược:
I.4.2.1. Thâm nhập thị trường:
− Chiến lược này nhằm tăng thị phần của các sản phẩm, dịch vụ hiện có trên thị
trường hiện có bằng những nỗ lực tiếp thị mạnh mẽ và hiệu quả hơn.
I.4.2.2. Phát triển thị trường:
− Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách mở rộng sự tham gia của các
sản phẩm hiện có vào những khu vực thị trường, khách hàng mới.
I.4.2.3. Phát triển sản phẩm:
− Là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở phát triển các sản phẩm mới, cải tiến các
sản phẩm hiện có để khai thác mạnh mẽ và hiệu quả hơn thị trường hiện có của
doanh nghiệp. Nó đòi hỏi phải có những chi phí thoả đáng cho hoạt động nghiên
cứu và phát triển sản phẩm.
I.4.2.4. Hội nhập phía sau:
− Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách tăng quyền sở hữu thâm nhập
và thu hút những người cung cấp (các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp) để cải
thiện doanh số, lợi nhuận hoặc kiểm soát thị trường cung ứng nguyên vật liệu.
I.4.2.5. Hội nhập phía trước:
− Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng trên cơ sở thâm nhập và thu hút những
trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp (yếu tố đầu ra).
Nhượng quyền thương mại là một phương pháp hiệu quả giúp thực hiện thành
công chiến lược này.
I.4.2.6. Hội nhập ngang:
− Là chiến lược nhằm tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát của công ty đối với các
đối thủ cạnh tranh nhằm phân chia thị phần và kiểm soát thị trường kinh doanh.
Hiện nay, một trong những khuynh hướng nổi bật trong quản trị chiến lược là sử
dụng hội nhập ngang như một chiến lược tăng trưởng. Sự hợp nhất, mua lại và
chiếm quyền kiểm soát đối thủ cạnh tranh cho phép tăng qui mô, tăng trao đổi
các nguồn tài nguyên và năng lực, dẫn đến tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh.
I.4.2.7. Đa dạng hóa sản phẩm có liên quan:
− Là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch
vụ mới hướng đến những khách hàng, thị trường mới. Những sản phẩm, dịch vụ
mới này có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất sản phẩm, dịch vụ hiện
có và hệ thống marketing hiện có của doanh nghiệp.

Nguyễn Tuấn Khoa – 2121011079 3

I.4.2.8. Đa dạng hóa sản phẩm không liên quan:
− Là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch
vụ mới hoàn toàn khác với những sản phẩm, dịch vụ hiện có của doanh nghiệp
về công nghệ sản xuất, mục đích sử dụng nhưng vẫn cùng lĩnh vực kinh doanh
và hệ thống phân phối, maketing hiện có.
I.4.2.9. Chiến lược liên doanh:
− Là chiến lược phát triển được sử dụng khi hai hay nhiều công ty thành lập nên
một công ty thứ ba (độc lập với các công ty mẹ) nhằm mục đích khai thác một cơ
hội nào đó.
− Trong điều kiện toàn cầu hóa, các hình thức liên doanh, liên kết, hợp đồng hợp
tác kinh doanh được sử dụng ngày càng nhiều, bởi chúng cho phép các công ty
cải tiến hệ thống thông tin, phát triển quan hệ hợp tác, sử dụng có hiệu quả nguồn
vốn và công nghệ để phát triển sản phẩm mới, thị trường mới, mở rộng họat động
trên toàn cầu, giảm được nhiều rủi ro.
I.4.2.10. Chiến lược thu hẹp hoạt động kinh doanh:
− Chiến lược thu hẹp họat động xảy ra khi một công ty tổ chức củng cố lại họat
động thông qua việc cắt giảm bớt chi phí và tài sản nhằm cứu vãn tình thế bế tắc
và suy giảm, tập trung hơn cho việc cải thiện những năng lực đặc biệt cơ bản của
doanh nghiệp.

I.5. Phân tích môi trường:

I.5.1. Môi trường tổng quát:
I.5.1.1. Môi trường kinh tế:
− Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả nhà quản trị. Sự
tác động của các yếu tố môi trường này có tính chất trực tiếp, và năng động hơn
so với một yếu tố khác của môi trường tổng quát.
− Cán cân thanh toán quốc tế do quan hệ xuất nhập khẩu quyết định.
− Xu hướng của tỷ giá hối đoái: sự biến động của tỷ giá làm thay đổi những điiều
kiện kinh doanh nói chung, tạo ra những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với các
doanh nghiệp.
− Xu hướng tăng (giảm) của thu nhập thực tế tính bình quân đầu người.
− Mức độ lạm phát: lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền
kinh tế. Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những
rủi ro lớn cho sự đầu tư của các doanh nghiệp, sức mua của xã hội cũng bị giảm

Nguyễn Tuấn Khoa – 2121011079 4

 sút và làm cho nền kinh tế bị đình trệ. Việc duy trì một tỉ lệ lạm phát vừa phải có
tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng.
− Hệ thống thuế và mức thuế.
I.5.1.2. Môi trường chính trị và luật pháp:
− Luật pháp: Đưa ra những quy định cho phép hoặc không cho phép hoặc những
ràng buộc đòi hỏi các doanh nghiệp phải tuân thủ.
− Chính phủ có vai trò to lớn trong việc điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông qua các
chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ và các chương trình chi tiêu của mình.
− Các xu hướng chính trị và đối ngoại: chứa đựng những tín hiệu và cho sự thay
đổi của môi trường kinh doanh. Do vậy, các nhà quản trị cần phải nhạy cảm với
những thay đổi này. Những biến động phức tạp trong môi trường chính trị và
pháp luật sẽ tạo ra những cơ hội và rủi ro đối với các doanh nghiệp.
I.5.1.3. Môi trường tự nhiên:
− Điều kiện tự nhiên cũng là một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành
kinh tế.
− Trong rất nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất
quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ.
− Các nhà quản trị chiến lược cần nhạy bén với những mối đe dọa và cơ hội gắn
liền với bốn xu hướng trong môi trường tự nhiên.
I.5.1.4. Môi trường công nghệ:
− Đây là một trong những yếu tố rất năng động chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ
đối với các doanh nghiệp. Những áp lực và đe doạ từ môi trường công nghệ có
thể là:
+ Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của
các sản phẩm thay thế, đe doạ các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu.
+ Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo ra
áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng
cạnh tranh.
+ Sự ra đời của công nghệ mới càng tạo điều kiện thuận lợi cho những người xâm
nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe dọa các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành.
+ Sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời công nghệ có xu hướng
rút ngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao
so với trước.
− Bên cạnh những đe doạ này thì những cơ hội có thể đến từ môi trường công nghệ
đối với các doanh nghiệp có thể là:

Nguyễn Tuấn Khoa – 2121011079 5

 + Công nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng
cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn. Thường thì các doanh
nghiệp đến sau có nhiều ưu thế để tận dụng được cơ hội này hơn là các doanh
nghiệp hiện hữu trong ngành.
+ Sự ra đời của công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm có nhiều tính năng hơn và
qua đó có thể tạo ra những thị trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ của
công ty.
I.5.1.5. Môi trường văn hóa – xã hội:
− Môi trường văn hóa, xã hội thể hiện các thái độ xã hội và các giá trị văn hóa. Nó
bao gồm nhân tố nhân khẩu, tốc độ tăng dân số, cơ cấu dân số, quan điểm sống,
quan điểm về thẩm mỹ, … Khi có sự thay đổi về các yếu tố này sẽ tạo sự thay
đổi rất lớn về nhu cầu tiêu dùng sản phẩm. Như vậy hiểu biết về mặt văn hóa -
xã hội sẽ là những cơ sở quan trọng cho các nhà quản trị trong quá trình quản trị
chiến lược ở các tổ chức. Các doanh nghiệp hoạt động trên nhiều quốc gia khác
nhau có thể bị tác động rõ rệt của yếu tố văn hóa - xã hội và buộc phải thực hiện
những chiến lược thích ứng với từng quốc gia.

I.5.2. Môi trường ngành:

Hình I-2. Mô hình 5 lực cạnh tranh của Porter

− Quá trình nghiên cứu môi trường ngành:

+ Thu thập và xử lý thông tin.
+ Dự báo môi trường kinh doanh.
+ Lập bảng tổng hợp thông tin về môi trường bên ngoài.
+ Phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài, xác định cơ hội và nguy cơ.
+ Lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).
+ Lập ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM).

Nguyễn Tuấn Khoa – 2121011079 6

I.5.3. Môi trường nội bộ:
− Quản trị.
− Marketing.
− Tài chính - Kế toán.
− Sản xuất - vận hành.
− Nghiên cứu và phát triển.
− Quản trị hệ thống thông tin.

I.5.4. Môi trường kinh doanh quốc tế:

− Đối với doanh nghiệp thực hiện việc sản xuất trong nước rồi tiêu thụ sản phẩm
của mình tại thị trường nước ngoài thì một mặt doanh nghiệp phải chịu tác động
ảnh hưởng của những điều kiện môi trường tổng quát và môi trường tác nghiệp
ở nước ngoài, nơi mà doanh nghiệp đưa sản phẩm đến để tiêu thụ. Nó có sự ảnh
hưởng hết sức quan trọng đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp cần tiến hành phân tích những yếu tố vĩ mô chẳng hạn như các yếu
tố kinh tế, chính trị - pháp lý, dân số, văn hóa - xã hội, … Có liên quan đến việc
tiêu thụ sản phẩm của mình tại thị trường nước ngoài. Bên cạnh đó cũng cần phân
tích và nhận dạng các áp lực của môi trường ngành mà doanh nghiệp đang phải
đối mặt tại thị trường nước ngoài, chẳng hạn như khách hàng, người cung cấp
sản phẩm, sản phẩm thay thế, …

I.5.5. Các công cụ để hoạch định chiến lược:

− Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).
− Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE).
− Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM).
− Ma trận yếu tố bên trong bên ngoài (IE).
− Ma trận SWOT.

Nguyễn Tuấn Khoa – 2121011079 7

II. NGHIÊN CỨU VỀ CÔNG TY:
II.1. Giới thiệu về công ty:
II.1.1. Sứ mệnh:
− Không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm nhằm góp phần thỏa mãn tốt nhất
nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng Việt Nam và quốc tế trong lĩnh vực
chế biến thực phẩm ăn liền.
− Sản phẩm cam kết không sử dụng phẩm màu tổng hợp.
− Thực hiện tốt vệ sinh môi trường, chính sách an sinh xã hội cho cán bộ - công
nhân viên, chính sách cộng đồng.

II.1.2. Định hướng:

− Chú trọng phát triển thị trường nội địa để phát triển thị phần và vị thế của nhà
sản xuất tiên phong trong lĩnh vực thực phẩm ăn liền.
− Duy trì lợi thế xuất khẩu để có thể đứng vững trong cuộc chiến cạnh tranh khốc
liệt của thời kỳ hội nhập toàn cầu.

II.1.3. Lịch sử hình hành:

− Ngày 23/07/1963 – Công ty VIFON được thành lập.
− Sau 30/4/1975 – Công ty được nhà nước tiếp quản và trở thành 100% vốn nhà
nước.
− Năm 1990 – Công ty chính thức xuất khẩu ra thế giới.
− Ngày 09/05/1992 – Bộ Công Nghiệp chính thức đổi tên công ty thành công ty kỹ
- nghệ thực phẩm Việt Nam.
− Năm 1993 – Là công ty đầu tiên sản xuất Phở ăn liền tại Việt Nam.
− Năm 2003 – Dòng sản phẩm Hoàng Gia cao cấp có túi thịt nguyên chất bên trong
chính thức xuất hiện trên thị trường.
− Năm 2004 – Công ty đổi tên thành “Công ty cổ phần kỹ nghệ thực phẩm Việt
Nam”.
− Năm 2005 – Công ty chính thức trở thành công ty 100% vốn cổ phần.
− Năm 2017 – Công ty xuất khẩu sản phẩm đến hơn 80 quốc gia và vùng lãnh thổ.
− Thành lập ngày 23/7/1963 do các doanh nhân góp vốn, VIFON lúc đó có 700 lao
động, chuyên sản xuất các loại thực phẩm ăn liền như: Mì, miến, tàu vị yểu, cá
hộp, thịt hộp, … Sau ngày giải phóng miền Nam, thống nhất đất nước 30/4/1975,
chính quyền cách mạng đã tiếp quản VIFON và duy trì sản xuất. Số lao động của
nhà máy lúc đó giảm xuống còn 280 người.

Nguyễn Tuấn Khoa – 2121011079 8

 − Từ năm 1986 trở đi đến nay trải qua nhiều thay đổi, từ Bộ Công nghiệp là Bộ chủ
quản trở thành Công ty cổ phần 100% vốn sở hữu tư nhân VIFON đã không
ngừng phát triển và trở thành một trong những doanh nghiệp có sản lượng sản
xuất các loại thực phẩm ăn liền lớn nhất nước như: mì, cháo, phở, bánh đa cua,
bột canh, tương ớt, …Sản phẩm của VIFON xuất hiện tại 63 tỉnh thành trong cả
nước. Tại thị trường xuất khẩu sản phẩm VIFON đã xuất khẩu đến hơn 50 nước.
− Với tiêu chí món ăn mang đầy đủ thành phần dinh dưỡng, an toàn về vệ sinh thực
phẩm, mang hương vị, màu sắc đặc trưng của phở và phù hợp với nhiều đối tượng
từ phổ thông đến sang trọng, phở ăn liền VIFON đã góp phần đưa tên riêng “phở”
như một đại sứ ẩm thực của Việt Nam ra thế giới, bên cạnh những Hambuger,
Pizza, Kim chi... Sau 2 năm ấp ủ và nghiên cứu, năm 1995 VIFON chính thức
cho ra đời sản phẩm phở ăn liền, phục vụ thị trường trong nước và xuất khẩu đi
nước ngoài.
− Với tinh thần “Công nghiệp hóa món ăn truyền thống” VIFON đã nghiên cứu để
tạo ra sản phẩm bánh đa cua ăn liền ngon, hấp dẫn hội tụ đủ ngũ sắc nhưng vẫn
mang đậm hương vị truyền thống và giới thiệu với người tiêu dùng trong và ngoài
nước từ năm 1998.

II.1.4. Lĩnh vực kinh doanh:

− Lĩnh vực kinh doanh chính: Sản xuất, chế biến thực phẩm.

II.1.5. Tình hình hoạt động:

II.1.5.1. Tình hình tài chính của công ty giai đoạn 2015 – 2016:
− Điểm lại kết quả kinh doanh năm 2016, đạt doanh thu thuần 1.321 tỷ, tăng 11%
so với năm 2015 và lợi nhuận sau thuế đạt 37,5 tỷ đồng, giảm 14% so với 2015.
Tổng sản lượng sản xuất là 38.704 tấn, trong đó gạo ăn liền chiếm 10.960 tấn,
tăng 3%; mì ăn liền là 13.122 tấn, giảm 14% và gia vị 14.632 tấn, giảm 7% so
với năm 2015.
− Tính đến cuối năm 2016, tổng tài sản của VIFON là 556,5 tỷ tăng 31% so với
2015. Vốn chủ sở hữu là 266 tỷ và vốn điều lệ 103,3 tỷ đồng.

Nguyễn Tuấn Khoa – 2121011079 9

 Bảng II-1. Tình hình tài chính của VIFON năm 2016

ĐVT VIFON
Các chỉ số luân chuyển

Khả năng thanh toán hiện thời Lần 1.50

Khả năng thanh toán nhanh Lần 1.13

Các chỉ số đòn bẩy
Chỉ số nợ trên toàn bộ tài sản % 52.20

Chỉ số nợ trên VCSH % 109.19

Chỉ số nợ dài hạn trên VCSH % 2.02

Các chỉ số hoạt động

Chỉ số về số vòng quay tồn kho Vòng 12.38

Chỉ số vòng quay toàn bộ vốn Vòng 2.37

Chỉ số vòng quay vốn cố định Vòng 38.61

Các chỉ số năng lực lợi nhuận

Lợi nhuận biên tế gộp % 87.07

Lợi nhuận trên tổng tài sản % 6.75

Lợi nhuận trên VCSH % 14.11

− Nhận xét:
+ Khả năng thanh toán hiện thời: Tỷ số thanh toán hiện thời 1.5>1 cho thấy năng
lực tài chính của doanh nghiệp tương đối mạnh và mỗi đồng nợ ngắn hạn được
đảm bảo bằng 1.5 đồng tài sản ngắn hạn.
+ Khả năng thanh toán nhanh: Tỷ số thanh toán nhanh 1.13 >1 cho thấy với 1 đồng
nợ ngắn hạn doanh nghiệp có khả năng thanh toán đến 1.13 đồng, tính thanh
khoản của doanh nghiệp cao.
+ Các chỉ số đòn bẩy đưa ra biểu thị về rủi ro tài chính của doanh nghiệp, cho thấy
phạm vi được tài trợ bằng các khoản nợ, qua đó ta có thể thấy các chỉ số nợ của
VIFON tương đói thấp, rủi ro tài chính mà VIFON gặp phải tương đói thấp.
− Các chỉ số hoạt động:
+ Các hệ số vòng quay của VIFON tương đối cao.
+ Hệ số này lớn cho thấy tốc độ quay của hàng hóa trong kho là nhanh. Hệ số này
càng cao cho thấy doanh nghiệp bán hàng nhanh và hàng tồn kho không bị ứ

Nguyễn Tuấn Khoa – 2121011079 10

 đọng nhiều, qua đó cho thấy năng lực quản trị hàng tồn kho của VIFON là khá
tốt.
+ Các chỉ số năng lực sinh lợi: Nhìn chung các chỉ số sinh lợi của VIFON tương
đói cao điều nay cho thấy doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả và đạt được lợi
nhuận trong thời gian này.
II.1.5.2. Bộ máy tổ chức của công ty:

Hình II-1. Sơ đồ tổ chức của VIFON

II.2. Yếu tố bên ngoài:

II.2.1. Môi trường tổng quát:
II.2.1.1. Yếu tố kinh tế:
− Sự tăng trưởng kinh tế ở Việt Nam:
+ GDP tăng 6,5% - 6,7%.
+ Tổng kim ngạch xuất khẩu tăng 7% - 8%.
+ Tốc độ tăng giá tiêu dùng bình quân khoảng 4%.
+ Tổng vốn đầu tư phát triển toàn xã hội khoảng 33% - 34% GDP.
+ Tỷ lệ thất nghiệp ở khu vực thành thị dưới 4%.

Nguyễn Tuấn Khoa – 2121011079 11

 − Nhu cầu sử dụng các sản phẩm ăn liền từ gạo:
+ Theo Nikkei Asian Review, Việt Nam là một trong những thị trường tiêu thụ mì
gói hàng đầu thế giới và những công ty mì ăn liền Nhật Bản đang tranh giành
nhau thị phần ở quốc gia Đông Nam Á này.
+ Việt Nam hiện đứng thứ tư về mức độ tiêu thụ mì gói trên thế giới, xếp sau Trung
Quốc, Indonesia và Nhật Bản. Nền kinh tế phát triển đang làm thay đổi nhiều thói
quen sống tại đây và các công ty mì ăn liền cho rằng đây là cơ hội để phát triển.
+ Báo cáo của Hiệp hội Mì ăn liền Thế giới có trụ sở tại Osaka, Nhật Bản, Việt
Nam tiêu thụ 4,8 tỷ gói mì trong năm 2015. Với dân số khoảng 90 triệu người,
thì với mức tiêu thụ này trung bình mỗi người Việt ăn hơn 50 gói mì một năm,
tương đương với 5% nhu cầu tiêu thụ mì gói trên toàn thế giới.
− Thị trường sản phẩm ăn liền từ gạo:
+ Gần đây, thị trường thực phẩm ăn liền chứng kiến sự xuất hiện ồ ạt của nhiều
dòng sản phẩm ăn liền. Ngoài những tên tuổi vốn đã có chỗ đứng trên thị trường
loại thực phẩm ăn liền được chế biến từ bột gạo như VIFON, Bích Chi, Colusa –
Miliket, Vina Acecook, Vinaly, Asia Food, Bình Tây, Masan, … với các sản
phẩm như bún, phở, cháo, miến, hủ tiếu, bún riêu cua sấy khô, …thì hiện nay,
danh sách các doanh nghiệp tham gia vào lĩnh vực này ngày một tăng và hội đủ
các thương hiệu lớn nhỏ.
+ Nhu cầu tiêu dùng lớn đã khiến thị trường thực phẩm ăn liền làm từ nguyên liệu
gạo trở thành lĩnh vực hấp dẫn các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực thực
phẩm. Điển hình như Công ty cổ phần lương thực thực phẩm Colusa-Miliket. Chỉ
trong ba năm gần đây, nhờ thay đổi các dòng sản phẩm, đa dạng hóa các mặt
hàng chế biến từ gạo đã giúp tăng doanh thu, biến lỗ thành lãi. Từ năm 2010 đến
nay, hàng năm Colusa - Miliket đã dùng đến 10.000 tấn gạo để làm các mặt hàng
như phở, hủ tiếu, bún sấy kho phục vụ cho cả hai thị trường nội địa và xuất khẩu.
Tương tự, công ty cổ phẩn kỹ nghệ thực phẩm Việt Nam - VIFON cũng đẩy mạnh
chuyển hướng đầu tư vào phân khúc sản phẩm làm từ gạo như phở, cháo, bánh
đa cua, miến, … Không lỡ nhịp, các sản phẩm ăn liền từ gạo của Vina Acecook
trong hai năm nay gần đây cũng tăng hơn 10%, nên mục tiêu của Acecook đề ra
là phải duy trì tốc độ tăng trưởng này và tiếp tục đẩy mạnh cả hai thị trường nội
địa và xuất khẩu vào 40 thị trường nước ngoài mà mì gói đang có ưu thế. Các
thực phẩm qua chế biến từ gạo đã đóng góp vào doanh thu không nhỏ cho doanh
nghiệp. Hơn nữa, phát triển sản phẩm mới đã giúp các doanh nghiệp đa dạng hóa
sản phẩm, tạo sức hút để thoát khỏi tình trạng sức mua đang sút giảm hiện nay.

Nguyễn Tuấn Khoa – 2121011079 12

II.2.1.2. Yếu tố nhân khẩu học:
− Dân số hiện tại của Việt Nam là 97.211.807 người vào ngày 07/04/2019 theo số
liệu mới nhất từ Liên Hợp Quốc. Dân số Việt Nam hiện chiếm 1,27% dân số thế
giới. Việt Nam đang đứng thứ 14 trên thế giới trong bảng xếp hạng dân số các
nước và vùng lãnh thổ. Mật độ dân số của Việt Nam là 314 người/km2 với tổng
diện tích đất là 310.060 km2. 35,92% dân số sống ở thành thị (34.658.961 người
vào năm 2018).
II.2.1.3. Yếu tố môi trường tự nhiên:
− Nhà nước ban hành nghị định số 38/2015 NĐ - CP về xử lý chất thải và phế liệu,
nhằm hạn chế lượng chất thải và mức độ ô nhiễm môi trường. Điều 7, theo nghị
định này quy định về trách nhiệm chủ nguồn chất thải nguy hại:
− Đăng ký với Sở Tài nguyên và Môi trường nơi có cơ sở phát sinh chất thải nguy
hại theo quy định tại Khoản 1 Điều 6 Nghị định
− Có biện pháp giảm thiểu phát sinh chất thải nguy hại; tự chịu trách nhiệm về việc
phân định, phân loại, xác định số lượng chất thải nguy hại phải báo cáo và quản
lý.
− Có khu vực lưu giữ tạm thời chất thải nguy hại; lưu giữ chất thải nguy hại trong
các bao bì hoặc thiết bị lưu chứa đáp ứng yêu cầu kỹ thuật và quy trình quản lý
theo quy định.
− Trường hợp không tự tái sử dụng, tái chế, đồng xử lý, xử lý, thu hồi năng lượng
từ chất thải nguy hại tại cơ sở, chủ nguồn thải chất thải nguy hại phải ký hợp
đồng để chuyển giao chất thải nguy hại với tổ chức, cá nhân có giấy phép phù
hợp.
− Chủ nguồn thải chất thải nguy hại có trách nhiệm định kỳ 06 tháng báo cáo về
việc lưu giữ chất thải nguy hại tại cơ sở phát sinh với Sở Tài nguyên và Môi
trường bằng văn bản riêng hoặc kết hợp trong báo cáo quản lý chất thải nguy hại
định kỳ khi chưa chuyển giao được trong các trường hợp sau:
+ Chưa có phương án vận chuyển, xử lý khả thi.
+ Chưa tìm được chủ xử lý chất thải nguy hại phù hợp.
− Lập, sử dụng, lưu trữ và quản lý chứng từ chất thải nguy hại, báo cáo quản lý
chất thải nguy hại (định kỳ và đột xuất) và các hồ sơ, tài liệu, nhật ký liên quan
đến công tác quản lý chất thải nguy hại theo quy định.
− Khi chấm dứt hoạt động phát sinh chất thải nguy hại, phải thông báo bằng văn
bản cho Sở Tài nguyên và Môi trường nơi có cơ sở phát sinh chất thải nguy hại
trong thời gian không quá 06 tháng.

Nguyễn Tuấn Khoa – 2121011079 13

II.2.1.4. Yếu tố chính trị và pháp luật:
− Công ty cần đáp ứng qui định của nhà nước đối với các luật như Luật An toàn
thực phẩm 2010, Luật Bảo vệ người tiêu dùng 2010, …
− Bên cạnh đó công ty cần thực hiện đúng các nghĩa vụ về thuế đối với nhà nước.
II.2.1.5. Yếu tố công nghệ:
− Công nghệ sản xuất mới.
− Đạt tiêu chuẩn chất lượng của Mỹ, Nhật, Úc và các nước Châu Âu.
− Các chứng nhận chất lượng mà VIFON đã nhận được:
+ Hệ thống quản lý chất lượng đạt tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2008.
+ Chứng chỉ HACCP cho các phân xưởng sản xuất sản phẩm mì, gạo, gia vị.
+ Chứng nhận tiêu chuẩn thực phẩm quốc tế dành cho các nhà bán lẻ Châu Âu.
+ Chứng nhận vệ sinh an toàn thực phẩm do Bộ Y Tế - Cục An toàn thực phẩm
cấp.
+ VIFON cũng đã có cả chứng nhận tiêu chuẩn thực phẩm quốc tế dùng cho các
nhà bán lẻ Châu Âu, được IUFoST chứng nhận đạt Giải thưởng Công nghiệp
Thực phẩm Toàn cầu vào năm 2010… Giải thưởng của IUFoST là giải thưởng
có quy mô quốc tế lớn và uy tín, được tổ chức 2 năm 1 lần trong khuôn khổ Đại
hội Khoa học và Công nghệ Thực phẩm toàn cầu, quy tụ các nhà khoa học và các
doanh nghiệp danh tiếng thế giới trong lĩnh vực thực phẩm nói chung và mì ăn
liền nói riêng.

II.2.2. Môi trường ngành:

II.2.2.1. Yếu tố đối thủ cạnh tranh hiện tại:
− Thị trường Việt Nam với sự góp mặt của hơn 50 doanh nghiệp sản xuất mì gói,
nhìn chung thị phần mì gói vẫn tập trung chủ yếu vào top ba nhà sản xuất là
Acecook, Asia và Masan.
− Một nghiên cứu được công bố mới đây của Công ty nghiên cứu thị trường Kantar
Worldpanel vừa công bố báo cáo cho biết, mì gói là một trong những thực phẩm
thiết yếu có mặt hầu hết trong các hộ gia đình Việt với mức thâm nhập gần 100%.
Chiếm tỉ trọng lớn trong FMCG và Việt Nam là nước tiêu thụ mì ăn liền lớn thứ
3 thế giới.
− Ông Nguyễn Huy Hoàng, Giám đốc thương mại Kantar Worldpanel cho biết:
“Mì gói nằm trong top ngành hàng FMCG được mua sắm thường xuyên nhất,
trung bình khoảng 18 lần/năm. Điều này cho thấy hầu như tháng nào người tiêu
dùng cũng mua nhiều hơn một lần. Do đó có thể được xem là ngành hàng khó bị
thay thế”.

Nguyễn Tuấn Khoa – 2121011079 14

 − Acecook:
+ Được coi là “đại gia” đầu ngành, Acecook nắm giữ hơn một nửa thị phần thị
trường mì ăn liền Việt Nam.
+ Gia nhập thị trường Việt Nam từ năm 1993, bình quân doanh nghiệp Nhật Bản
này cung ứng ra thị trường gần 3 tỷ gói mì mỗi năm.
+ Acecook Việt Nam chính thức bắt đầu gây tiếng vang và thành công với sản phẩm
mì Hảo Hảo từ năm 2000. Đến nay, Hảo Hảo của Vina Acecook vẫn được xem
là “Vua” mì gói ở phân khúc trung cấp, ngôi vị mà nhiều doanh nghiệp mì khác
thèm muốn mà bấy lâu nay chưa giành được. Riêng nhãn hiệu Hảo Hảo có vị trí
đầu bảng, đóng góp 60% doanh số của Vina Acecook mỗi năm và được 100%
người tiêu dùng Việt Nam nhận biết.
+ Doanh thu 6 tháng đầu năm nay của doanh nghiệp này có sự tăng trưởng 5% so
với cùng kỳ năm 2016. Trong đó, ngành hàng sợi gạo với doanh thu từ Miến Phú
Hương tăng 12%. Các sản phẩm Phở Đệ Nhất, Bún Hằng Nga, Hủ tiếu Nhịp
Sống cũng đạt mức tăng trưởng gần 7%. Ngành hàng mỳ ly cũng tăng trưởng gấp
2 lần (hơn 200%) với các thương hiệu Modern hay Handy Hảo Hảo (ra mắt thị
trường từ tháng 7/2016).
+ Với đặc trưng dễ chế biến, ăn liền, giá rẻ, mì ăn liền Acecook là thực phẩm quen
thuộc trong nhiều bữa ăn của gia đình Việt. Với 20 thương hiệu gắn nhãn nhà sản
xuất Nhật Bản, các mặt hàng có ưu điểm đa dạng hương vị nhưng vẫn giữ được
tính đồng nhất, ổn định chất lượng dù sản xuất với số lượng lớn.
− Masan Consumer:
+ Thâm nhập thị trường sau nhưng Masan Consumer được xem là "ngôi sao đang
lên" khi tăng thị phần nhanh chóng từ số 0 lên 21% năm 2012 và 25% vào năm
2015 và 24% vào năm 2016. Với kinh nghiệm từ thời gian dài trước đó sản xuất
nước chấm và mỳ ăn liền phục vụ thị trường Đông Âu, năm 2007, Masan ra mắt
mỳ Omachi với định hướng sản phẩm cao cấp. Cùng với việc mở rộng thị phần,
Masan đã cho ra mắt thêm nhãn hàng mỳ Kokomi, Sagami thuộc phân khúc bình
dân. Đến nay Masan là ông lớn đứng 2 trong thị trường mỳ ăn liền, chỉ sau
Acecook.
+ Trong bối cảnh thị phần nước mắm, nước tương và tương ớt đang có dấu hiệu
chững lại, doanh thu từ mỳ ăn liền ngày càng quan trọng với Masan Consumer.
Ước doanh thu từ mỳ ăn liền của doanh nghiệp này ở mức trên 5.000 tỷ đồng,
đóng góp vào tổng doanh thu 13.395 tỷ đồng và lợi nhuận 2.900 tỷ đồng năm
2015.
+ Ông Nguyễn Đăng Quang, Chủ tịch Hội đồng Quản trị của Masan thừa nhận thị
trường mì ăn liền đang bước vào cuộc cạnh tranh rất khốc liệt. Masan nhắm đến

Nguyễn Tuấn Khoa – 2121011079 15

 hướng đi mới là không cạnh tranh về giá, tập trung đầu tư cho sản phẩm tiện lợi,
cao cấp hơn. Một trong những sản phẩm đó là mì gói bổ sung thịt thật.
− Asia Foods:
+ Công ty cổ phần Thực phẩm Á Châu (Asia Foods) với nhãn hàng mì Gấu đỏ,
Trứng vàng đang chiếm hơn 10% thị phần mì gói trong nước, giảm so với trước
đó.
+ Không thể cạnh tranh với Acecook và Masan nhưng nhận ra phân khúc bình dân
còn rộng đất, Asia Foods tung mì Gấu Đỏ. Chiến lược khôn ngoan này cùng với
việc mạnh tay chi 150 tỷ đồng cho quảng cáo (những năm trước chỉ 30 tỷ đồng),
đã đưa Asian Foods lên hàng đầu cùng Acecook, Masan và chiếm thị phần thứ
ba.
+ Mặc dù đến thời điểm này chưa có thương hiệu nào soán ngôi Asia Foods nhưng
2 năm gần đây, khi phân khúc bình dân đang có gần 100 nhãn hàng đua tranh,
Gấu Đỏ đang thấm mệt, có thông tin cho biết doanh thu năm 2014 và 2015 của
Gấu Đỏ giảm lần lượt 15% và 20%.
+ Thời gian qua, Asia Foods mở rộng thêm một số nhà máy với hi vọng giành thêm
thị phần, tuy nhiên đến nay chưa nhận được kết quả khả quan.
II.2.2.2. Yếu tố nhà cung ứng:
− Nhà cung ứng của VIFON thực sự đông, nhà cung ứng nổi bật phải kể đến là
Công ty nhựa Tân Phú, khi giữ vững vị trí nhà cung cấp chai nhựa cho VIFON
từ 2013 đến nay.
− Bên cạnh đó Fast là công ty cung cấp cho VIFON giải pháp phần mềm ERP Fast
Business, VIFON còn đầu tư thiết bị máy tính mới, máy chủ mới, nâng cấp, sửa
chữa đường truyền LAN.
− Các nhà cung cấp khác không có quá nhiều thông tin được Công ty tiết lộ ra
ngoài, nên việc tìm hiểu và nghiên cứu gặp một số giới hạn.
II.2.2.3. Yếu tố khách hàng:
− Tính đến thời điểm 2015, các sản phẩm của VIFON có mặt hầu như ở các tỉnh
thành thuộc cả 3 miền Bắc Trung Nam. Thị phần chiếm 20% trong ngành thực
phẩm ăn liền.
− Ngoài ra VIFON còn xuất khẩu ra thị trường thế giới với hơn 40 quốc gia, trong
đó có nhiều thị trường tiềm năng như Ba Lan, Nga, Mỹ, Đức, Hàn Quốc… với
doanh số xuất khẩu tăng trung bình 10% mỗi năm.
− Khách hàng hiện tại của công ty bao gồm các nhà phân phối, nhà bán sỉ, cửa hàng
tạp hóa, siêu thị, khách hàng.

Nguyễn Tuấn Khoa – 2121011079 16

II.3. Yếu tố bên trong:
II.3.1. Quản trị:
− Hướng đến thị trường nội địa và thị trường xuất khẩu.
− Luôn đặt tiêu chí vệ sinh an toàn thực phẩm lên hàng đầu.
− Các sản phẩm của VIFON cam kết không sử dụng phẩm màu tổng hợp, không
chỉ đáp ứng đầy đủ các quy định về chất lượng thực phẩm trong nước mà còn
nhận được sự chấp thuận từ nhiều quốc gia có tiêu chuẩn quản lý chất lượng khắt
khe như: Mỹ, Úc, Nhật và các nước Châu Âu.
− Qua đó ta có thể thấy công tác quản trị hướng đến mục tiêu của VIFON đã và
đang dần được khẳng đinh bởi người tiêu dùng trong nước và trên thế giới.
− VIFON đã không ngừng học hỏi và tìm tòi nghiên cứu, đổi mới công nghệ sản
xuất để nâng cao chất lượng sản phẩm. VIFON rất chú trọng vào chất lượng trong
từng gói sản phẩm và đặt sức khỏe người tiêu dùng, an toàn vệ sinh thực phẩm
lên làm “kim chỉ nam” hàng đầu.
− Được thành lập từ năm 1963, VIFON là đơn vị đầu tiên trong ngành thực phẩm
tại Việt Nam được cấp chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn ISO 9002 về hệ thống
quản lý chất lượng. Trải qua hơn 53 năm phát triển, VIFON đã xây dựng được
hệ thống phân phối trên hơn 50 quốc gia và đạt được chứng nhận “Hàng Việt
Nam Chất Lượng Cao” hơn 20 năm liền do người tiêu dùng yêu mến bình chọn.

II.3.2. Marketing:
− Trong khi các thương hiệu ra đời sau gây náo loạn truyền thông với đủ chiêu trò
quảng cáo ồn ào, thương hiệu VIFON đã chọn cho mình một hướng đi riêng: lấy
uy tín lâu năm của thương hiệu mẹ bảo trợ cho các thương hiệu con với nhiều
nhánh sản phẩm khác nhau.
− VIFON đã chọn cách không ồn ào, VIFON có lịch sử và vị thế riêng để tạo dấu
ấn thương hiệu trong lòng khách hàng mà không cần các chiến dịch truyền thông
khoa trương ầm ĩ.

II.3.3. Tài chính và kế toán:

− Trong giai đoạn 2015-2016:
+ Lợi nhuận của VIFON tăng trưởng âm LNTT là -18 tỷ đồng, LNST là -14 tỷ
đồng.
+ Tuy nhiên trong vấn đề quản lí về các loại chi phí qua các giai đoạn của VIFON
chưa được hiệu quả, cụ thể là 2015-2016 tổng chi phí chênh lệch là 134,7 tỷ
đồng chiếm tỷ lệ 96,36%.

Nguyễn Tuấn Khoa – 2121011079 17

 + Qua đó cho thấy tình hình hoạt động của công ty 2016 kém hiệu quả so với
2015, chi phí tăng, lợi nhuận giảm có thể do ảnh hưởng bởi đối thủ cạnh tranh
cùng ngành, các chiến dịch mareting rầm rộ của đối thủ cạnh tranh hay công tác
quản lí chi phí ở 1 số khâu chưa thực sự hiệu quả làm ảnh hưởng đến lợi nhuận
công ty.

II.3.4. Nghiên cứu và phát triển:

− VIFON đặt tâm huyết trong việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm của mình
tại thị trường nội địa, mà thông qua đó là đề ra các chiến lược sản phẩm cụ thể:
+ Chiến lược cho tập hợp sản phẩm.
+ Chiến lược cho dòng sản phẩm.
+ Chiến lược cho dòng sản phẩm cụ thể.

II.3.5. Quản trị hệ thống thông tin:

− Trước kia, VIFON đã có một số phần mềm cho từng bộ phận. Các phần mềm này
không quản lý và tính được giá thành, không ra được các báo cáo phân tích mà
phần lớn báo cáo với bên ngoài và nội bộ đều thực hiện thủ công, tính toán trên
bảng excel.
− Khi VIFON chuyển sang cổ phần, lãnh đạo công ty đặt ra mục tiêu cần phải có
những công cụ quản lý kiểm soát được các nguồn lực ngày một tốt hơn, trong đó
có phần mềm quản lý – cho phép liên kết trao đổi thông tin giữa các phòng ban.
Từ đó, công ty đi đến quyết định ký hợp đồng với FAST cung cấp phần mềm
ERP Fast Business vào tháng 9 năm 2008.
− Ngoài việc mua phần mềm ERP Fast Business, VIFON còn đầu tư thiết bị máy
tính mới, máy chủ mới, nâng cấp, sửa chữa đường truyền LAN để tạo sự đồng
bộ.

Nguyễn Tuấn Khoa – 2121011079 18

II.4. Các công cụ xây dựng chiến lược
II.4.1. Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE):
Bảng II-2. Ma trận EFE của VIFON

Yếu tố Trọng số Điểm Tổng điểm

Thời cơ

Khoa học kỹ thuật ngày càng tiến bộ 0.11 3 0.33

Việt Nam gia nhập WTO 0.08 2.5 0.2

Lòng trung thành của khách hàng 0.1 3 0.3

Chính sách khuyến khích sản xuất của nhà nước 0.09 2 0.18

Nhu cầu của khách hàng 0.12 2.5 0.3

Chính sách đẩy mạnh xuất khẩu của nhà nước 0.05 2 0.1

Thị trường lao động lớn 0.1 2.5 0.25

Thách thức

Bảo vệ môi trường 0.05 1.5 0.075

Đối thủ cạnh tranh 0.1 3 0.3

Suy thoái kinh tế ở nước hiện tại 0.08 2 0.16

Các tiêu chuẩn chất lượng ngày càng khắc khe 0.12 3 0.36

Tổng 1 2.555

− Nhận xét: Nhìn vào bản ma trận EFE ta thấy đc điểm của công ty là: 2,555. Với
mức điểm này cho thấy các chiến lược mà công ty chỉ ở mức trên trung bình. Vì
thế công ty cần phải cải thiện thách thức và thúc đẩy những thế mạnh hiện có của
doanh nghiệp đang có, tạo ra nhiều cơ hội hơn đối với doanh nghiệp.

Nguyễn Tuấn Khoa – 2121011079 19

II.4.2. Ma trận các yếu tố bên trong (IFE):
Bảng II-3. Ma trận IFE của VIFON

Tổng
Yếu tố Trọng số Điểm
điểm

Thời cơ

Thương hiệu 0.11 3.5 0.385

Chất lượng sản phẩm 0.12 4 0.48

Giá cả 0.05 3 0.15

Hệ thống nhà máy sản xuất 0.1 3 0.3

Nguồn nhân lực 0.07 2.5 0.175

Văn hóa công ty 0.05 2.5 0.125

Hoạt động Nghiên cứu và phát triển sản phẩm 0.1 3 0.3

Lợi nhuận ròng 0.1 2.5 0.25

Thách thức

Lựa chọn kênh phân phân phối 0.11 1.5 0.165

Lên kế hoạch marketing 0.1 2.5 0.25

Chính sách với người lao động 0.09 2 0.18

Tổng 1 2.76

− Nhận xét: Với số điểm quan trọng là 2.76 cho thấy sức mạnh nội bộ của doanh
nghiệp VIFON tương đối tốt, tuy nhiên còn chưa nhấn mạnh hoặc doanh nghiệp
chưa khai thác tốt về nguồn lực có sẵn của mình như: Lựa chọn kênh phân phân
phối, … Vì vậy bên cạnh phát huy các thế mạnh cần phải phát huy các mặt chưa
tốt của doanh nghiệp.

Nguyễn Tuấn Khoa – 2121011079 20

II.4.3. Ma trận các yếu tố hình ảnh cạnh tranh (CPM):
Bảng II-4. Ma trận CPM của VIFON

Công ty Công ty đối

Mức VIFON thủ Masan
độ
Các nhân tố đánh giá Điểm Điểm
quan Phân Phân
trọng loại quan quan
Loại
trọng trọng

Thương hiệu 0.11 3.5 0.385 3 0.33

Chất lượng sản phẩm 0.12 4 0.48 4 0.48

Hệ thống nhà máy sản xuất 0.1 3 0.3 3.5 0.35

Nguồn nhân lực 0.07 2.5 0.175 2.5 0.175

Chính sách đẩy mạnh xuất khẩu của

0.05 2 0.1 2 0.1
nhà nước

Hoạt động Nghiên cứu và phát triển

0.1 3 0.3 3.5 0.35
sản phẩm

Lựa chọn kênh phân phối 0.11 1.5 0.165 1 0.11

Lòng trung thành của khách hàng 0.1 3 0.3 3 0.3

Nhu cầu của khách hàng 0.12 2.5 0.3 2.5 0.3

Các tiêu chuẩn chất lượng ngày

0.12 3 0.36 3 0.36
càng khắt khe

Tổng 1 2.865 2.855

− Nhận xét: Qua phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM cho thấy rằng VIFON
mạnh hơn về phần thương hiệu và kênh phân phối. Mặt khác thì Masan cũng có
lợi thế của mình trong Hoạt động Nghiên cứu và phát triển sản phẩm. Tổng số
điểm của cả hai công ty cho thấy mức độ cạnh tranh của cả hai là ngang nhau và
VIFON có nhỉnh hơn so với Masan.

Nguyễn Tuấn Khoa – 2121011079 21

 TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Nguyệt, N. T. (2018). Xuất khẩu sản phẩm mì ăn liền Vifon. Retrieved
from https://123doc.org/document/4873426-xuat-khau-hang-hoa-cua-mi-
an-lien-vifon.html
2. VIFON. (2016). Báo cáo kiểm toán 2016 - 2017 của công ty CP kỹ nghệ
thực phẩm Việt Nam. Retrieved from: http://vifon.com.vn/bao-cao-kiem-
toan-nam-2016-2017-cua-cong-ty-co-phan-ky-nghe-thuc-pham-viet-nam/
3. Vietstock. (2016). CTCP Tập Đoàn Masan. Retrieved from:
https://finance.vietstock.vn/MSN/tai-chinh.htm?tab=CDKT
4. Trí, B. D. (2013). 50 năm một hành trình công nghiệp hóa món ăn Việt
Nam. Retrieved from: https://dantri.com.vn/kinh-doanh/vifon-50-nam-
mot-hanh-trinh-cong-nghiep-hoa-mon-an-truyen-thong-viet-
1376128137.htm

5. Trang, N. (2017). Chân dung 3 đại gia thâu tóm thị trường mì gói Việt
Nam. Retrieved from:
http://www.nhuongquyenvietnam.com/news/newsdetail/29848/chan-
dung-3-dai-gia-quotthau-tomquot-thi-truong-mi-an-lien-viet.htm

6. Mây, L. (2013). “Cuộc đua” mì ăn liền chưa có điểm dừng. Retrieved

from: https://vneconomy.vn/cuoc-dua-mi-an-lien-chua-co-diem-dung.htm

7. Đông, N. V. (2009). Ứng dụng Phần mềm ERP Fast Business tại VIFON.
Nhà Quản Lý. Retrieved from: http://fast.com.vn/phan-mem-erp-fast-
business/ung-dung-phan-mem-erp-fast-business-tai-vifon

Nguyễn Tuấn Khoa – 2121011079 22