NHÓM 3: CHUỖI CUNG ỨNG ĐIỆN THOẠI XIAOMI

CÂU HỎI CHUNG:

1. Mô hình chuỗi cung ứng điện thoại xiaomi
Chuỗi cung ứng của Xiaomi là chuỗi cung ứng mở rộng với sự tham gia của các doanh
nghiệp cung cấp linh kiện, nguyên liệu, sau đó được lắp ráp tại các nhà máy đối tác tại Trung
Quốc, Ấn Độ và hiện này đã có thêm nhà máy ở Việt Nam.

2. Mô tả vị trí và vai trò của các TV chủ chốt trong chuỗi

2.2. Các thành viên trong chuỗi cung ứng điện thoại Xiaomi
2.2.1. Nhà cung cấp nguyên vật liệu
Xiaomi có sự hỗ trợ của những công ty hàng đầu về cung cấp nguyên vật liệu về vi mạch,
màn hình, pin, vỏ,.....
● Sharp cung cấp màn hình cảm ứng LCD.
● Qualcomm cung cấp bộ vi xử lý vì công ty này cảm thấy hệ thống đổi mới sáng tạo
● mở MIUI của Xiaomi có thể là bước tiến lớn tiếp theo.
● Công ty Foxconn của Đài Loan – công ty chuyên lắp ráp cho Apple và Samsung – đã
đồng ý lắp ráp các điện thoại của Xiaomi.
● Mới đây, TCL phụ trách sản xuất màn hình AMOLED cho Xiaomi 12, được tạo ra từ
● dây chuyền sản xuất TCL Huaxing T4.
● Xiaomi 12 Ultra là chiếc smartphone đầu tiên của Xiaomi đánh dấu sự hợp tác với
● Leica Camera - thương hiệu máy ảnh huyền thoại lâu đời về chất lượng hình ảnh, giúp
cải thiện chất lượng ảnh chụp trên các máy Xiaomi.
Vai trò của nhà cung cấp nguyên vật liệu là đảm bảo cung cấp đủ và chất lượng các thành
phần cần thiết để Xiaomi có thể sản xuất các sản phẩm của mình.
2.2.2. Năng lực sản xuất và lắp ráp
Hoạt động sản xuất của Xiaomi là quá trình chuyển đổi từ các nguyên liệu và linh kiện
đầu vào thành các thiết bị thành phẩm. Các thiết bị đến từ Xiaomi hầu hết được lắp ráp bởi
Inventec, Wingtech cũng như FIH thuộc Foxconn (Hon Hai) - công ty chuyên lắp ráp cho
Apple và Samsung. Các nhà máy lắp ráp của Xiaomi được đặt tại Trung Quốc và Ấn Độ.
Lý do cho điều này là vì giá nhân công rẻ cũng như gần các nguồn liệu đầu vào, đây là yếu
tố quan trọng để duy trì chiến lược giá thấp của Xiaomi. Đồng thời, Ấn Độ và Trung Quốc
cũng chính là 2 thị trường lớn nhất và chủ đạo của Xiaomi.

Trước đây, Xiaomi chỉ sản xuất smartphone ở Trung Quốc và Ấn Độ. Nhưng những hạn
chế do đại dịch không chỉ làm gián đoạn chuỗi cung ứng mà còn làm giảm doanh số bán
hàng, khiến công ty phải mở rộng các địa điểm sản xuất.
Nhà máy sản xuất của Xiaomi chính thức đi vào sản xuất từ tháng 6/2021, được vận hành bởi
Công ty TNHH DBG Technology (Việt Nam) (DBG Technology). Năng lực sản xuất và lắp
ráp của Xiaomi đóng vai trò quan trọng trong việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

Liên hệ:(ko ghi cũng được) Ông Nguyễn Đức Trọng, đại diện Digiworld - đơn vị phân phối
chính thức của Xiaomi tại Việt Nam cũng chia sẻ “Những lô hàng đầu tiên của Xiaomi được
sản xuất bởi đối tác của hãng tại Việt Nam đã chính thức đến kho của Digiworld.” Nhà máy
sẽ sản xuất các thiết bị smartphone với mục đích xuất khẩu tới các nước Thái Lan, Malaysia
và phục vụ thị trường Việt Nam. Mối quan hệ hợp tác này mở ra những cơ hội mới tại thị
trường Việt Nam, đồng thời giúp nối dài hoạt động sản xuất của Xiaomi tới các nước trong
khu vực Đông Nam Á.
2.2.3. Trung tâm phân phối
Ở Việt Nam, Xiaomi hợp tác với hai nhà phân phối lớn là Digiworld và Synnex FPT,
đây đều là những nhà phân phối xuất sắc, thâm niên kinh nghiệm tại thị trường Việt Nam.
● Digiworld:
○ Nhà phân phối không chỉ tham gia vào một hoặc hai công đoạn là nhập hàng
và bán hàng lại cho kênh bán lẻ, mà còn phải đạt tới mục đích cuối cùng là
đưa sản phẩm tới tay khách hàng. Cụ thể với Xiaomi, Digiworld chịu trách
nhiệm phân phối độc quyền, mở rộng thị trường và cung cấp dịch vụ bảo hành
chính hãng quốc tế cho tất cả các dòng sản phẩm công nghệ của Xiaomi tại
Việt Nam. Sản phẩm của Xiaomi được bán rộng rãi tại các cửa hàng bán lẻ lớn
trên toàn quốc, cũng như được bán online qua trang mua sắm trực tuyến lớn
Lazada mà nguồn hàng cũng chính từ Digiworld cung cấp.
○ Xiaomi tấn công thị trường Việt Nam bằng cách xây dựng các cửa hàng cho
riêng mình. Ngày 6/1/2018, Xiaomi cùng với đối tác mở rộng thị trường
Digiworld chính thức khai trương cửa hàng Mi Store ủy quyền đầu tiên tại
Việt Nam.
○ Hiện nay, Digiworld cũng đang là đơn vị vận hành hệ thống cửa hàng Xiaomi
chính hãng: Xiaomi Store Việt Nam - Dstore tại ba khu vực: TP. HCM, Hà
Nội và Đà Nẵng. Hiện Digiworld cũng đang vận hành 6 cửa hàng vật lý của
Xiaomi trên toàn quốc. Trong tương lai gần, Digiworld cũng sẽ tiếp tục đồng
hành cùng Xiaomi mở ra các kênh bán hàng trên nền tảng mới như Tik Tok.
Hứa hẹn sự phát triển bền vững và gắn kết lâu dài giữa đôi bên.
● Synnex FPT:
○ Đến ngày 19/1/2022, tại FPT Tower, Synnex FPT và Xiaomi đã ký kết thành
công thỏa thuận hợp tác chiến lược về phân phối các sản phẩm thuộc hệ sinh
 thái của Xiaomi. Theo đó Synnex FPT sẽ chính thức trở thành nhà phân phối
chính thức sản phẩm điện thoại và gia dụng thông minh Xiaomi tại Việt Nam.
○ Tại thị trường Việt Nam, Synnex FPT là nhà phân phối sản phẩm viễn thông
và công nghệ thông tin hàng đầu, hiện đang có quan hệ đối tác với hơn 40
thương hiệu nổi tiếng thế giới. Việc đạt được thỏa thuận hợp tác lần này với
Xiaomi là một trong những bước đi chiến lược trong kế hoạch mở rộng danh
sách đối tác của Synnex FPT, đáp ứng mục tiêu tăng trưởng mạnh mẽ. Nhà
phân phối sẽ cung cấp sản phẩm Xiaomi qua hệ thống hơn 2000 đại lý trên
toàn quốc đến người tiêu dùng với giá bán hợp lý và dịch vụ sau bán hàng
hoàn hảo. (đoạn này bỏ cũng được)
○ Với chiến lược phát triển toàn diện cùng những kinh nghiệm của Synnex FPT
cộng với sức mạnh thương hiệu, uy tín và danh tiếng mà Xiaomi hiện có, sự
hợp tác này hứa hẹn sẽ mang về những kết quả rất đáng mong đợi cho cả hai
bên, và đặc biệt là cho người dùng Việt Nam.
Với cách phân phối thông qua các nhà phân phối chính thức giúp Xiaomi tiết kiệm được
một số chi phí đồng thời đem lại hiệu quả kinh doanh. Hơn nữa, với cách phân phối này,
Xiaomi dễ dàng kiểm soát được hệ thống phân phối sản phẩm của mình.
3.2.4. Nhà bán lẻ
a. Bán lẻ trực tuyến từ các trang web thương mại điện tử
Khi giới thiệu chiếc điện thoại đầu tiên của mình vào tháng 8 năm 2011, Xiaomi đã tự định vị
mình là người cung cấp “công nghệ chất lượng với giá cả phải chăng”. Nó được bán trực tiếp
cho người tiêu dùng, thông qua trang website chính của công ty. Xiaomi cũng là một số ít
những tập đoàn công nghệ tập trung phân phối sản phẩm hoàn toàn trên kênh thương mại
điện tử. Trong khi các hãng như Apple hay Samsung đều có chuỗi cửa hàng bán lẻ có quy mô
lớn và trải dài trên khắp toàn thế giới, thì đối với Xiaomi, hãng này dựa trên sức mạnh của
Internet để làm tất cả những điều trên.
Xiaomi thường chỉ bán các thiết bị của họ trong các đợt flash sale (bán hàng chớp nhoáng -
một lượng hàng hóa nhất định được bán ra trong khoảng thời gian cố định với khuyến mại
lớn) hạn chế thường theo lô khoảng 50.000 đến 100.000 chiếc ở Trung Quốc, nhưng với số
lượng nhỏ hơn ở nước ngoài – để đảm bảo họ chỉ sản xuất những gì chắc chắn
bán được.
b. Các cửa hàng Mi Store
Các cửa hàng chính thức của Xiaomi hay còn gọi là Mi Store trưng bày đa dạng các
dòng điện thoại thông minh và các sản phẩm thuộc hệ sinh thái chung của Xiaomi từ đồ gia
dụng tới các thiết bị điện tử, tiện ích. Mi Store cung cấp trải nghiệm mua sắm chuẩn Xiaomi,
và đồng nhất về các dịch vụ bảo hành và hậu mãi. Thủ tục đơn giản và thời gian làm việc
nhanh chóng.
c. Các cửa hàng ủy quyền từ nhà bán lẻ
Các cửa hàng từ nhà bán lẻ cung cấp đến người dùng các sản phẩm phần cứng, dịch
vụ chính hãng từ phía Xiaomi. Để trở thành một Xiaomi Global Partner, đơn vị kinh doanh
phải đáp ứng đủ một vài yêu cầu và điều kiện về: dịch vụ kinh doanh, dịch vụ chăm sóc
khách hàng,... và đặc biệt phải đáp ứng đủ yêu cầu về doanh số bán sản phẩm chính hãng
trong một năm.
Ở thị trường Việt Nam, các nhà bán lẻ phân phối sản phẩm của Xiaomi khá phổ biến,
có thể kể đến các tên tuổi như Thế giới di động, FPT Shop, CellphoneS, HoangHa Mobile,...
Năm 2019, Thế Giới Di Động chính thức trở thành nhà bán lẻ duy nhất của Việt Nam
được trao giải thưởng Vàng cho nhà bán lẻ xuất sắc nhất tại Hội nghị dành cho đối tác
Xiaomi toàn cầu nhờ những đóng góp thúc đẩy thị phần đưa Xiaomi lên vị trí số 3 tại thị
trường Việt Nam.
3.2.5. Khách hàng
Phương châm của Xiaomi là “Born for fancier”, tức là "Sinh ra để dành cho những người yêu
thích nó". Do đó, các sản phẩm của công ty rõ ràng nhắm mục tiêu đến những người tiêu
dùng ưa thích đồ điện tử với các công nghệ mới nhất, hiện đại nhất.
Nếu các dòng iPhone của Apple được thực hiện theo chiến lược khác biệt hóa với nhiều tính
năng cảm ứng vượt trội và giá cả thường định vị ở phân khúc cao cấp thì Xiaomi lại có thể
đáp ứng thị hiếu và nhu cầu khách hàng ở nhiều phân khúc khách hàng từ phân khúc tầm
trung đến flagship.
● Giới trẻ: Theo thống kê của công ty nghiên cứu hiệu quả truyền thống Wars, 93%
người Việt đã sở hữu thiết bị di động, 44% trong số đó là smartphone. Nắm được thị
hiếu giới trẻ Việt thích chụp ảnh và nhu cầu thiết thực để sáng tạo ảnh nghệ thuật
ngày càng tăng lên. Xiaomi đã cho ra mắt phiên bản Redmi Note 11 Pro 5G giá rẻ tạo
nên cơn sốt trong các cộng đồng công nghệ. Một chiếc điện thoại có thiết kế đẹp, con
chip khoẻ, viên pin trâu và có camera 108MP mới nhất của Samsung. Đặc biệt
Xiaomi hướng tới phân khúc khách hàng giá rẻ nên những người trẻ có thể dễ dàng
mua được chiếc điện thoại xiaomi để sử dụng.
● Người đi làm: Với tham vọng chiếm lĩnh phân khúc smartphone cao cấp thì phân
khúc khách hàng này Xiaomi sẽ muốn hướng tới. Họ có công việc ổn định đồng thời
có cho mình một chiếc điện thoại được cập nhật những tính năng mới nhất, hiện đại
và quan trọng là đáp ứng được nhu cầu công việc trong một khía cạnh nào đó. Xiaomi
12 quả thực là một “siêu phẩm” đến từ nhà Xiaomi, là một trong những mẫu
smartphone Xiaomi đáng mua nhất 2023. Chiếc điện thoại này sẽ mang đến cho người
dùng những trải nghiệm hiệu năng hàng đầu với bộ vi xử lý Qualcomm Snapdragon 8
Gen 1, RAM 8GB và bộ nhớ trong 256GB, màn hình tuyệt đẹp được thiết kế dạng
“đục lỗ”, sử dụng tấm nền AMOLED có độ phân giải 2K+ và tốc độ làm mới 120Hz.
● Người cao tuổi: Với sự phát triển về công nghệ, những chiếc smartphone đang trở
nên phổ biến. Không chỉ có người trẻ mới cần đến những chiếc điện thoại thông minh,
nhu cầu sử dụng smartphone của những người cao tuổi ngày càng tăng. Với những
tiêu chí cần thiết như màn hình lớn, giao diện sử dụng đơn giản, dung lượng pin tốt,
giá thành rẻ thì chiếc điện thoại Xiaomi 10X 4G thì phù hợp nhất có thể đáp ứng các
tiêu chí trên.
Đặc biệt, trước tình hình dịch bệnh phức tạp, việc sở hữu một thiết bị thông minh để hỗ trợ
công việc và học tập là cần thiết. Đối với những khách hàng có điều kiện thu nhập thấp mong
muốn sở hữu một thiết bị thông minh giá rẻ cho con của họ có thể học tập là vô cùng cấp
thiết. Đây chính là thời điểm thuận lợi để Xiaomi phát triển thị trường của mình, đặc biệt là ở
các khu vực như Đông Nam Á, châu Phi, châu Mỹ.... Rõ ràng, Xiaomi có lợi thế nắm bắt
được thị trường khổng lồ này hơn so với Vivo, Oppo, Samsung...
Với vị thế vững chắc trên thị trường hiện nay, Xiaomi một lần nữa khẳng định sự quan tâm
chu đáo đến sở thích, thị hiếu của từng phân khúc khách hàng cũng như sự am hiểu khách
hàng – những thành viên tiên quyết và quyết định đến doanh thu và lợi nhuận của công ty
thông qua việc đưa ra nhiều dòng sản phẩm với mức giá thành rẻ, tính năng hiện đại, hứa hẹn
những tiềm năng phát triển hơn nữa trong trong lai.

PHẦN CÂU HỎI RIÊNG:

1. Phân tích mục tiêu của chuỗi cung ứng trên thị trường trọng điểm
Mục tiêu của chuỗi cung ứng điện thoại của Xiaomi trên thị trường trọng điểm là đảm bảo
rằng các sản phẩm điện thoại của họ được sản xuất và phân phối một cách hiệu quả và đáp
ứng được nhu cầu của khách hàng. Để đạt được mục tiêu này, chuỗi cung ứng của Xiaomi
điện thoại được thiết kế để đáp ứng các yêu cầu sau:
● Điều chỉnh sản xuất để đáp ứng nhu cầu của thị trường: Xiaomi sử dụng các công
nghệ tiên tiến để phân tích dữ liệu thị trường, nhu cầu của khách hàng và các yếu tố
khác để điều chỉnh sản xuất và đảm bảo rằng sản phẩm của họ đáp ứng được nhu cầu
của thị trường. Họ sử dụng các công nghệ như trí tuệ nhân tạo và học sâu để dự đoán
xu hướng thị trường và nhu cầu của khách hàng.
● Tối ưu hóa quá trình sản xuất: Xiaomi sử dụng các công nghệ hiện đại như tự động
hóa để tối ưu hóa quá trình sản xuất, giảm thiểu thời gian sản xuất và chi phí. Họ luôn
tìm cách cải thiện quá trình sản xuất để sản phẩm của họ đáp ứng được yêu cầu chất
lượng và thời gian của khách hàng.
● Quản lý chất lượng sản phẩm: Xiaomi đặt chất lượng sản phẩm là một trong những
ưu tiên hàng đầu của mình. Họ sử dụng các tiêu chuẩn chất lượng cao để đảm bảo
rằng sản phẩm của họ luôn đáp ứng được yêu cầu của khách hàng. Xiaomi cũng
thường xuyên thực hiện các kiểm tra chất lượng nghiêm ngặt trên sản phẩm trước khi
phân phối đến khách hàng.
● Đảm bảo tính đồng bộ trong chuỗi cung ứng: Xiaomi đảm bảo tính đồng bộ trong
chuỗi cung ứng bằng cách tương tác chặt chẽ với các nhà sản xuất và đối tác của
mình. Họ đảm bảo rằng các đối tác của họ đáp ứng được các yêu cầu chất lượng và
thời gian sản xuất của mình và đảm bảo tính đồng bộ trong chuỗi cung ứng.
● Đáp ứng nhanh chóng và linh hoạt với thay đổi trong thị trường: Xiaomi có thể
đặt mục tiêu để có khả năng đáp ứng nhanh chóng và linh hoạt đối với thay đổi trong
nhu cầu của thị trường. Điều này bao gồm việc tăng cường khả năng dự báo và lập kế
hoạch để đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách hiệu quả và kịp thời.
● Quản lý rủi ro trong chuỗi cung ứng: Xiaomi đưa ra các biện pháp đối phó với các
rủi ro có thể xảy ra trong chuỗi cung ứng của họ. Họ sử dụng các phương tiện đa dạng
để giảm thiểu các rủi ro như cung cấp đa nguồn cung, quản lý kho hàng tồn kho và
phân phối hàng hóa.

Tóm lại, mục tiêu chính của chuỗi cung ứng điện thoại của Xiaomi trên thị trường trọng điểm
là đảm bảo rằng các sản phẩm điện thoại của họ được sản xuất và phân phối một cách hiệu
quả và đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Ngoài ra, Xiaomi cũng đưa ra các biện pháp
đối phó với các rủi ro có thể xảy ra trong chuỗi cung ứng để giảm thiểu rủi ro và đảm bảo
tính ổn định trong chuỗi cung ứng của mình.
 2. Phân tích những thành công nổi bật mà chuỗi cung ứng đó đạt được
Những thành công nổi bật mà chuỗi cung ứng đã đạt được:
- Hoạt động sản xuất của Xiaomi:
Xiaomi đạt được thành công nhờ áp dụng chiến lược xây dựng chuỗi cung ứng Just In
Time (Đúng sản phẩm - đúng số lượng - đúng nơi - đúng thời điểm cần thiết). Với mô hình
Just In Time, Xiaomi sẽ cắt giảm được chi phí tồn kho nguyên vật liệu và chi phí vận chuyển
khi cả nguyên liệu đầu vào và thành phẩm đầu ra đều được kiểm soát một cách triệt để, qua
đó tiếp tục giảm giá thành và kiểm soát lợi nhuận một cách chắc chắn nhất.
- Xiaomi liên kết chặt chẽ với các thành viên trong chuỗi:
Điện thoại Xiaomi là sản phẩm cao cấp, đầy đủ tính năng và được cấu thành bởi những
phụ kiện hàng đầu từ Sony, Sharp và LG và thêm nữa là Xiaomi được lắp ráp bởi Foxconn
- công ty chuyên lắp ráp cho Apple và Samsung. Những tên tuổi này đã tạo nên danh tiếng
của Xiaomi ngay từ những ngày đầu thành lập và tạo nên một “xương sống” vững chắc cho
chuỗi cung ứng của Xiaomi trên chặng đường phát triển.
- Xiaomi áp dụng chiến lược một dòng sản phẩm lâu dài:
Thời gian trung bình của một dòng sản phẩm Xiaomi “trên kệ” là 18 tháng, thời gian
dài hơn so với 6 tháng của Samsung hay Apple. Với thời gian bán lâu hơn, Xiaomi có thể
linh hoạt điều chỉnh giá để giải phóng toàn bộ hàng tồn kho nhưng vẫn có thời gian để tránh
giảm giá đột ngột, giữ vững lợi nhuận, phát triển thêm các phụ kiện để gia tăng doanh thu
và lợi dụng việc giảm giá của nguyên vật liệu qua thời gian.
- Xây dựng kênh phân phối mới:
Thay vì chỉ sử dụng kênh bán hàng trực tuyến như những ngày đầu mới tham gia thị
trường nhằm tiết kiệm chi phí, Xiaomi đã quyết định mở rộng và phát triển các cửa hàng
bán lẻ cả ở trong và ngoài nước. Có ba loại cửa hàng Xiaomi - Mi Home (cửa hàng trải
nghiệm), Mi Preferences Partners (cửa hàng đối tác ưu tiên của Xiaomi), Mi Stores (ở các
thị trấn nhỏ) nhằm tiếp cận nhóm khách hàng ít hiểu biết về công nghệ thông tin.
- Xây dựng hệ sinh thái, mở rộng danh mục sản phẩm:
Các nhà quản lý của Xiaomi muốn các cửa hàng trực tuyến của mình ngoài việc bán
điện thoại, còn phải tạo được một mối quan hệ bền vững với khách hàng. Do đó, Xiaomi
đã tạo ra một hệ sinh thái bao gồm hàng trăm đối tác startup để cung cấp cho Xiaomi các
sản phẩm gia đình và các sản phẩm công nghệ kết nối internet khác có thể thu hút khách
hàng đến các cửa hàng và làm tăng khả năng quay lại để tiếp tục trải nghiệm sản phẩm nằm
trong hệ sinh thái.
3. Chỉ ra những thách thức lớn nhất mà chuỗi cung ứng đang phải đối mặt
Những thách thức lớn nhất mà chuỗi cung ứng đang phải đối mặt:
- Sự thiếu hụt nguồn cung:
Tình trạng thiếu hụt nguồn cung linh kiện quan trọng kéo dài, Covid-19 bùng phát và những
khó khăn từ kinh tế vĩ mô toàn cầu đã ảnh hưởng đến nhu cầu, cũng như nguồn cung cho toàn
bộ thị trường smartphone. Hầu hết các công ty công nghệ lớn đã bị ảnh hưởng bởi “hạn hán”
chip vi xử lý và Xiaomi cũng không phải là ngoại lệ. Hàng loạt thương hiệu điện thoại bị ảnh
hưởng từ những rắc rối của chuỗi cung ứng, nhưng Xiaomi bị ảnh hưởng nặng nề nhất.
 + Sự thiếu hụt nguồn cung chủ yếu bắt nguồn từ dịch Covid-19, nhu cầu về thiết bị
mạng gia đình và thiết bị điện tử tiêu dùng vượt quá mức ước tính do mọi người phải làm
việc tại nhà.
+ Sự thiếu hụt chip toàn cầu vẫn chưa kết thúc do cuộc chiến ở Ukraine, hầu hết các
nguyên liệu thô quan trọng trong sản xuất chip điện tử phân bố tập trung ở Nga và Ukraine.
Các quốc gia này là nguồn cung cấp chính của khí neon cùng các chất hóa học cần thiết để
tạo ra các vi mạch cho ngành công nghiệp sản xuất chip.
+ Xiaomi công bố kết quả kinh doanh quý III/2021 với 43,9 triệu smartphone bán ra
trên toàn cầu, giảm 6% so với cùng kỳ năm ngoái. Nhà sản xuất Trung Quốc cho biết đã phải
cắt giảm 10-20 triệu điện thoại dự kiến xuất xưởng năm nay do không đủ chip. Xiaomi đặt
tham vọng phân phối 200 triệu smartphone ra thị trường trong năm nay. Tuy nhiên, do ảnh
hưởng trên thị trường bán dẫn, họ chỉ có thể xuất xưởng khoảng 180 triệu máy, tăng 30% so
với 2020, nhưng không đạt mục tiêu đề ra.
- Những model thuộc phân khúc cận cao cấp và cao cấp chưa có nhiều và doanh số
chưa ấn tượng:
Xiaomi đang dẫn đầu tại hai thị trường quan trọng là Trung Quốc và Ấn Độ. Tuy nhiên,
chuyên gia của Counterpoint cho rằng để thực sự vượt qua Apple và Samsung, hãng cần có
bước tiến đáng kể hơn tại Mỹ - thị trường điện thoại lớn thứ ba thế giới. Sản phẩm của
Xiaomi đa dạng với hơn 50 mẫu điện thoại giúp Xiaomi tăng trưởng nhanh nhưng chủ yếu
tập trung chủ yếu ở phân khúc tầm trung và giá rẻ.
- Việc thiếu nguồn hàng ảnh hưởng tới kế hoạch tiếp cận thị trường Châu Âu của
Xiaomi:
Lượng hàng của các ông lớn thị trường smartphone như Apple hay Samsung luôn duy trì đều
đặn khoảng 10 triệu máy mỗi khi tung ra một sản phẩm mới, luôn đảm bảo sản phẩm mới có
thể tới tay người dùng. Xiaomi đã chứng kiến tốc độ hết hàng nhanh khủng khiếp qua hai lần
mở bán Mi 8. Sự thiếu hụt nguồn cung là nguyên nhân chính gây ảnh hưởng tới hiệu suất bán
hàng của Xiaomi. Nếu Xiaomi không cải thiện được tình trạng khan hàng đối với model
smartphone cao cấp, có sức hút lớn như Mi 8, người tiêu dùng sẽ sớm quay lưng và lựa chọn
sản phẩm từ các thương hiệu khác. Nhìn chung, chuỗi cung ứng của Xiaomi vẫn đang tụt hậu
rất lớn so với các ông lớn như Huawei, Apple hay Samsung.
- Thay đổi nhanh chóng trong công nghệ và thị trường:
Ngành công nghệ di động phát triển rất nhanh, và xu hướng và yêu cầu của khách hàng có thể
thay đổi nhanh chóng. Xiaomi phải đối mặt với áp lực để đáp ứng các xu hướng mới và giữ
vững sự cạnh tranh trong môi trường kinh doanh không ngừng thay đổi này.

4. Phân tích năng lực cốt lõi của doanh nghiệp sản xuất trong chuỗi cung ứng điện
thoại của XiaoMi
Các năng lực cốt lõi của doanh nghiệp sản xuất của Xiaomi trong chuỗi cung ứng điện
thoại bao gồm:
● Thiết kế sản phẩm: Xiaomi có đội ngũ thiết kế sản phẩm tài năng, có thể tạo ra các
sản phẩm điện thoại hấp dẫn và đáp ứng được nhu cầu của thị trường. Họ sử dụng các
công nghệ tiên tiến và phân tích dữ liệu để đưa ra quyết định thiết kế sản phẩm đúng
đắn và hiệu quả.
 ● Nghiên cứu và phát triển: Xiaomi có năng lực nghiên cứu và phát triển sản phẩm
vượt trội. Họ đầu tư mạnh vào nghiên cứu và phát triển để tạo ra các sản phẩm mới và
cải tiến sản phẩm hiện có của họ. Điều này giúp họ giữ vững sự cạnh tranh trên thị
trường và đáp ứng được nhu cầu của khách hàng.
● Quản lý chất lượng sản phẩm: Xiaomi có năng lực quản lý chất lượng sản phẩm tốt.
Họ đặt chất lượng sản phẩm là một trong những ưu tiên hàng đầu và sử dụng các tiêu
chuẩn chất lượng cao để đảm bảo rằng sản phẩm của họ đáp ứng được yêu cầu của
khách hàng.
● Quản lý rủi ro: Xiaomi có năng lực quản lý rủi ro trong chuỗi cung ứng của họ. Họ
sử dụng các phương tiện đa dạng để giảm thiểu các rủi ro như cung cấp đa nguồn
cung, quản lý kho hàng tồn kho và phân phối hàng hóa.
● Tối ưu hóa quá trình sản xuất: Xiaomi có năng lực tối ưu hóa quá trình sản xuất,
giảm thiểu thời gian sản xuất và chi phí. Họ sử dụng các công nghệ hiện đại như tự
động hóa để tăng hiệu suất sản xuất và giảm thiểu các sai sót trong quá trình sản xuất.
● Quản lý đối tác và nhà cung cấp: Xiaomi có năng lực quản lý đối tác và nhà cung
cấp tốt. Họ đảm bảo tính đồng bộ trong chuỗi cung ứng bằng cách tương tác chặt chẽ
với các nhà sản xuất và đối tác của mình. Họ đảm bảo rằng các đối tác của họ đáp ứng
được các yêu cầu chất lượng và thời gian sản xuất của mình và đảm bảo tính đồng bộ
trong chuỗi cung ứng.
Tóm lại, các năng lực cốt lõi của doanh nghiệp sản xuất của Xiaomi trong chuỗi cung ứng
điện thoại này sẽ giúp Xiaomi đáp ứng được nhu cầu của khách hàng và giữ vững sự cạnh
tranh trên thị trường.
5. Mô hình sản xuất trong chuỗi cung ứng điện thoại Xiaomi
Xiaomi sử dụng mô hình sản xuất "Lắp ráp theo đơn hàng" trong chuỗi cung ứng điện
thoại của mình.
Điều này có nghĩa là Xiaomi không sản xuất điện thoại trực tiếp mà thay vào đó, họ đặt hàng
các linh kiện từ các nhà cung cấp khác và sau đó lắp ráp chúng lại thành sản phẩm hoàn chỉnh
theo yêu cầu đặt hàng của khách hàng hoặc các nhà bán lẻ. Mô hình sản xuất này giúp
Xiaomi giảm thiểu rủi ro về hàng tồn kho và chi phí sản xuất, đồng thời tăng tính linh hoạt và
đáp ứng nhanh chóng với nhu cầu của thị trường.
Mô hình sản xuất trong chuỗi cung ứng điện thoại Xiaomi có thể được mô tả như sau:
● Nghiên cứu và phát triển: Xiaomi đầu tư mạnh vào nghiên cứu và phát triển công
nghệ để tạo ra các sản phẩm điện thoại di động tiên tiến và độc đáo. Đội ngũ nghiên
cứu và phát triển của Xiaomi thường xuyên tiếp cận với xu hướng công nghệ mới, tìm
hiểu nhu cầu của thị trường và phát triển các ý tưởng sáng tạo cho sản phẩm mới.
● Thiết kế sản phẩm: Xiaomi có đội ngũ thiết kế chuyên nghiệp để tạo ra các thiết kế
sản phẩm hấp dẫn và thẩm mỹ. Thiết kế bao gồm cả ngoại hình và giao diện người
dùng của điện thoại. Xiaomi thường tập trung vào việc tạo ra thiết kế tinh tế, mỏng
nhẹ và mặt trước màn hình lớn để cung cấp trải nghiệm người dùng tốt.
● Quản lý nhà cung cấp và phụ tùng: Xiaomi xây dựng một mạng lưới nhà cung cấp
đáng tin cậy và đối tác phụ tùng. Họ quản lý quan hệ với các nhà cung cấp để đảm
bảo nguồn cung ổn định và chất lượng. Xiaomi đảm bảo rằng các nhà cung cấp tuân
thủ các tiêu chuẩn chất lượng và các quy trình kiểm soát.
 ● Quy trình sản xuất: Xiaomi sử dụng quy trình sản xuất tiên tiến và tự động hóa để
tăng cường hiệu suất và năng suất sản xuất. Các dòng sản phẩm điện thoại của Xiaomi
được lắp ráp thông qua các quy trình chính xác và kiểm tra chất lượng nghiêm ngặt để
đảm bảo rằng sản phẩm đáp ứng các tiêu chuẩn cao nhất.
● Kiểm soát chất lượng: Xiaomi có hệ thống kiểm soát chất lượng chặt chẽ để đảm
bảo rằng mỗi sản phẩm điện thoại đáp ứng được các tiêu chuẩn chất lượng cao. Quá
trình kiểm tra và kiểm định được áp dụng từ giai đoạn sản xuất ban đầu đến giai đoạn
cuối cùng trước khi sản phẩm được đóng gói và xuất xưởng.
● Vận chuyển và phân phối: Xiaomi hợp tác với các đối tác vận chuyển để đảm bảo
vận chuyển nhanh chóng và đáng tin cậy của sản phẩm điện thoại từ nhà máy sản xuất
đến các điểm bán hàng trên toàn cầu. Họ sử dụng hệ thống quản lý kho hiện đại và
công nghệ thông tin để theo dõi và quản lý quá trình vận chuyển và phân phối.
Tóm lại, mô hình sản xuất trong chuỗi cung ứng điện thoại Xiaomi bao gồm nghiên cứu và
phát triển, thiết kế sản phẩm, quản lý nhà cung cấp và phụ tùng, quy trình sản xuất, kiểm soát
chất lượng, vận chuyển và phân phối. Mô hình này đảm bảo rằng Xiaomi có khả năng sản
xuất và cung cấp các sản phẩm điện thoại chất lượng cao đến khách hàng trên toàn cầu.
6. Xiaomi đã áp dụng chiến lược nguồn cung nào trong chuỗi
Xiaomi đã áp dụng chiến lược phân cấp nguồn cung trong chuỗi cung ứng của mình.
Điều này có nghĩa là Xiaomi đã xây dựng một hệ thống nhà cung cấp phân cấp, trong đó các
nhà cung cấp phụ trách cung cấp linh kiện và thành phẩm cho các nhà cung cấp cấp trên. Cấp
trên này tiếp tục lắp ráp và sản xuất các sản phẩm Xiaomi.
Chiến lược phân cấp nguồn cung cho phép Xiaomi tận dụng hiệu quả các nhà cung cấp
chuyên môn trong từng lĩnh vực, tăng cường sự linh hoạt và khả năng đáp ứng đơn hàng. Nó
cũng giúp Xiaomi giảm rủi ro về nguồn cung và tối ưu hóa quy trình sản xuất, đồng thời tạo
điều kiện để mở rộng và mở rộng quy mô sản xuất nhanh chóng khi cần thiết.
7. Xiaomi đã sử dụng kiểu quan hệ nào với các nhà cung cấp khác nhau trong
chuỗi
Xiaomi đã sử dụng kiểu quan hệ theo cơ chế vận hành hàng hóa với các nhà cung cấp khác
nhau trong chuỗi cung ứng của mình. Điều này có nghĩa là Xiaomi thiết lập quan hệ với các
nhà cung cấp dựa trên việc vận chuyển và luân chuyển hàng hóa để đáp ứng nhu cầu sản xuất
và cung ứng của mình.
Quan hệ theo cơ chế vận hành hàng hóa cho phép Xiaomi tối ưu hóa quy trình vận chuyển,
lưu kho và phân phối hàng hóa. Điều này giúp đảm bảo rằng các linh kiện và thành phẩm
được chuyển giao đúng thời điểm và địa điểm cần thiết, đồng thời giảm thiểu thời gian và chi
phí liên quan đến quá trình vận chuyển.
Tuy nhiên, Xiaomi cũng có thể thiết lập các quan hệ theo đối tượng cộng tác với một số nhà
cung cấp chiến lược hoặc các nhà cung cấp đặc biệt có vai trò quan trọng trong chuỗi cung
ứng của họ.
8. Xiaomi có định tích hợp dọc về nguồn hay không?
Có, Xiaomi có định tích hợp dọc về nguồn trong một số mảng kinh doanh của mình.
● Điều này có nghĩa là Xiaomi tự sản xuất hoặc sở hữu một số công ty sản xuất các linh
kiện, phụ kiện hoặc sản phẩm cuối cùng. Ví dụ, Xiaomi đã thành lập Công ty sản xuất
linh kiện Điện tử Wingtech để sản xuất các linh kiện điện tử cho điện thoại của họ.
 ● Tuy nhiên, Xiaomi vẫn phụ thuộc vào các nhà cung cấp khác để cung cấp một số linh
kiện và phụ kiện khác. Việc tích hợp dọc về nguồn giúp Xiaomi kiểm soát được chất
lượng sản phẩm, giảm thiểu chi phí và tăng tính linh hoạt trong quản lý nguồn cung.
● Tuy nhiên, Xiaomi vẫn duy trì mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp bên ngoài để
đảm bảo tính đa dạng và đáp ứng nhanh chóng với nhu cầu thị trường.
● Để đạt được tính đa dạng và đáp ứng tốt nhu cầu của thị trường, Xiaomi vẫn phải phụ
thuộc vào nhiều nhà cung cấp khác nhau. Điều này đặc biệt đúng trong trường hợp
các linh kiện điện tử phức tạp và được sản xuất bởi các công ty chuyên nghiệp.
● Việc tích hợp dọc về nguồn cũng đòi hỏi một khoản đầu tư lớn để xây dựng cơ sở hạ
tầng sản xuất và cập nhật công nghệ, do đó Xiaomi cân nhắc kỹ lưỡng trước khi quyết
định tích hợp dọc về nguồn trong từng lĩnh vực.
● Ngoài ra, Xiaomi cũng sử dụng các chiến lược khác như phân cấp nguồn cung và tập
trung vào mối quan hệ chiến lược với các nhà cung cấp chủ chốt để tối ưu hóa quản lý
nhà cung cấp và giảm thiểu rủi ro trong chuỗi cung ứng.
● Tóm lại, Xiaomi đã tích hợp dọc về nguồn trong một số mảng kinh doanh của mình
để kiểm soát chất lượng sản phẩm và giảm chi phí sản xuất. Tuy nhiên, Xiaomi vẫn
phải phụ thuộc vào các nhà cung cấp khác để đảm bảo tính đa dạng và đáp ứng nhanh
chóng với nhu cầu thị trường.
9. Công tác lập kế hoạch có thể đem lại những lợi ích gì trong bối cảnh nhu cầu về
các sản phẩm có tính thời trang thường thay đổi rất nhanh chóng
Công tác lập kế hoạch trong bối cảnh nhu cầu về các sản phẩm có tính thời trang thay
đổi nhanh chóng có thể mang lại những lợi ích quan trọng sau:
● Đáp ứng nhanh chóng nhu cầu thị trường: Lập kế hoạch cho phép công ty đưa ra các
chiến lược phù hợp để đáp ứng nhanh chóng và linh hoạt với các thay đổi trong nhu
cầu của thị trường. Việc nắm bắt được xu hướng mới và định hình sản phẩm sớm sẽ
giúp công ty thích ứng và tận dụng cơ hội kinh doanh.
● Quản lý tốt nguồn lực: Lập kế hoạch giúp công ty dự đoán và quản lý tốt nguồn lực,
bao gồm cả nguồn nhân lực, vật liệu, và quy trình sản xuất. Điều này giúp tối ưu hóa
việc sản xuất và cung ứng các sản phẩm thời trang theo nhu cầu và đảm bảo rằng
không có nguồn lực bị lãng phí hoặc thiếu hụt.
● Giảm rủi ro hàng tồn kho: Với sự thay đổi nhanh chóng trong thị trường thời trang,
hàng tồn kho có thể trở thành một rủi ro lớn. Lập kế hoạch đúng đắn giúp dự đoán và
kiểm soát số lượng sản phẩm cần sản xuất và lưu trữ, giảm thiểu tồn kho không cần
thiết và giữ mức tồn kho hợp lý.
● Tăng tính linh hoạt: Lập kế hoạch tốt cho phép công ty linh hoạt thay đổi sản xuất và
cung ứng các sản phẩm thời trang theo nhu cầu thị trường. Việc có kế hoạch dự trữ và
dự đoán giúp tối ưu hóa quy trình sản xuất và đáp ứng kịp thời với yêu cầu của khách
hàng.
● Tăng hiệu quả hoạt động: Công tác lập kế hoạch giúp tăng hiệu quả hoạt động của
công ty bằng cách tối ưu hóa quy trình sản xuất, quản lý nguồn lực và phân phối. Điều
này có thể dẫn đến giảm chi phí, tăng năng suất và nâng cao chất lượng sản phẩm.
Tóm lại, công tác lập kế hoạch đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý và tận dụng cơ hội
trong ngành thời trang có tính thay đổi nhanh chóng. Nó giúp công ty đáp ứng nhanh chóng
nhu cầu thị trường, tối ưu hóa nguồn lực, giảm rủi ro hàng tồn kho và tăng tính linh hoạt và
hiệu quả hoạt động chung.
10. Với đặc điểm kinh doanh rất nhiều nhóm hàng và ngành hàng khác nhau trong
chuỗi cung ứng bán lẻ thì có thể lập được kế hoạch cho công tác mua hàng và
bán hàng được hay không? Cho ví dụ minh họa
Có thể lập được kế hoạch cho công tác mua hàng và bán hàng trong chuỗi cung ứng bán lẻ,
bao gồm cả chuỗi cung ứng điện thoại của Xiaomi. Tuy nhiên, việc lập kế hoạch sẽ đòi hỏi sự
chú ý đến những đặc điểm của từng ngành hàng và sản phẩm cụ thể.
Đối với chuỗi cung ứng điện thoại của Xiaomi, việc lập kế hoạch cho công tác mua hàng và
bán hàng sẽ bao gồm các bước sau:
● Phân tích và dự đoán nhu cầu thị trường: Xiaomi cần phân tích và dự đoán nhu cầu thị
trường cho từng loại điện thoại và phân khúc khách hàng. Điều này bao gồm việc
nghiên cứu và hiểu rõ xu hướng tiêu dùng, nhu cầu sản phẩm, sự cạnh tranh trong
ngành điện thoại di động và thị trường điện thoại di động đang phát triển.
● Xác định nguồn cung và nhà cung cấp: Xiaomi cần xác định và đánh giá các nhà cung
cấp phù hợp để cung cấp linh kiện và thành phẩm cho các dòng điện thoại của họ.
Điều này có thể bao gồm các nhà cung cấp chuyên về màn hình, chip xử lý, camera,
pin và các linh kiện khác.
● Lập kế hoạch mua hàng: Xiaomi cần lập kế hoạch mua hàng dựa trên nhu cầu và dự
đoán của thị trường, đồng thời xác định mức độ ưu tiên và thời gian mua hàng cho
từng linh kiện và thành phẩm. Điều này giúp Xiaomi duy trì nguồn cung ổn định, đảm
bảo chất lượng và đáp ứng kịp thời với yêu cầu sản xuất và bán hàng.
● Lập kế hoạch bán hàng: Xiaomi cần lập kế hoạch bán hàng để quảng bá và tiếp cận
khách hàng mục tiêu. Điều này bao gồm các hoạt động tiếp thị, quảng cáo, phân phối
và dịch vụ hậu mãi để tăng cường nhận diện thương hiệu và tạo động lực mua hàng
cho khách hàng.
● Quản lý và giám sát: Sau khi lập kế hoạch, Xiaomi sẽ quản lý và giám sát thực hiện
các hoạt động mua hàng và bán hàng để đảm bảo thực hiện đúng kế hoạch và đạt
được kết quả tốt nhất.
Tóm lại, việc lập kế hoạch cho công tác mua hàng và bán hàng trong chuỗi cung ứng bán lẻ,
bao gồm cả chuỗi cung ứng điện thoại của Xiaomi là cần thiết để đảm bảo tính linh hoạt và
đáp ứng nhanh chóng với nhu cầu của thị trường.
11. Với dự báo về nhu cầu thị trường điện thoại di động đang sắp bão hòa thì có thể
ảnh hưởng như thế nào đến kế hoạch cho công tác mua vật liệu và sản xuất chuỗi
cung ứng. Liên hệ với chuỗi cung ứng điện thoại Xiaomi
Dự báo về sự bão hòa của thị trường điện thoại di động sẽ ảnh hưởng đến kế hoạch cho công
tác mua vật liệu và sản xuất trong chuỗi cung ứng điện thoại của Xiaomi. Cụ thể, điều này có
thể gây ra các vấn đề sau:
● Giảm nhu cầu sản phẩm: Nếu thị trường điện thoại di động bão hòa, nhu cầu của
người tiêu dùng sẽ giảm, dẫn đến giảm nhu cầu sản phẩm của Xiaomi. Điều này có
thể ảnh hưởng đến kế hoạch sản xuất của Xiaomi và làm giảm số lượng vật liệu và
linh kiện cần mua.
● Áp lực giảm giá: Nếu thị trường điện thoại di động bão hòa, cạnh tranh sẽ trở nên
khốc liệt hơn, điều này có thể dẫn đến áp lực giảm giá sản phẩm của Xiaomi để thu
 hút khách hàng. Điều này có thể ảnh hưởng đến lợi nhuận của Xiaomi và đòi hỏi họ
phải thay đổi kế hoạch sản xuất và mua hàng để đáp ứng với giá thành sản phẩm thấp
hơn.
● Điều chỉnh kế hoạch sản xuất: Nếu thị trường điện thoại di động bão hòa, Xiaomi
cần phải điều chỉnh kế hoạch sản xuất để tránh sản xuất quá nhiều sản phẩm và gây ra
tồn kho. Điều này có thể ảnh hưởng đến quy trình mua hàng của Xiaomi và khiến họ
phải thay đổi kế hoạch mua hàng để đáp ứng với sản lượng sản xuất giảm.
● Tìm kiếm các thị trường mới: Đối mặt với sự bão hòa trong thị trường điện thoại di
động, Xiaomi có thể tìm kiếm cơ hội mở rộng vào các thị trường mới hoặc định
hướng vào các ngành công nghệ khác. Điều này có thể yêu cầu thay đổi trong kế
hoạch mua hàng và sản xuất để phù hợp với chiến lược mở rộng mới của công ty.
● Đổi mới sản phẩm và dịch vụ: Để đối phó với sự bão hòa, Xiaomi có thể tập trung
vào đổi mới sản phẩm và dịch vụ để tạo ra sự khác biệt và thu hút khách hàng. Điều
này có thể yêu cầu định hình lại kế hoạch mua hàng và sản xuất để tập trung vào việc
phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới.
● Tối ưu hóa chuỗi cung ứng: Xiaomi có thể cần xem xét tối ưu hóa chuỗi cung ứng
của mình để giảm thiểu chi phí và tăng tính linh hoạt. Điều này có thể bao gồm tìm
kiếm những nhà cung cấp có giá cạnh tranh hơn, tối ưu hóa quy trình sản xuất và tăng
cường quản lý nguồn lực.
Tóm lại, sự bão hòa của thị trường điện thoại di động có thể yêu cầu Xiaomi điều chỉnh kế
hoạch mua vật liệu và sản xuất trong chuỗi cung ứng. Công ty có thể cần tìm kiếm cơ hội
mới, tập trung vào đổi mới sản phẩm và dịch vụ, và tối ưu hóa chuỗi cung ứng để đối phó với
tình hình thị trường thay đổi.
12. Cho biết các trường hợp thường phải thu hồi trong chuỗi cung ứng? Liên hệ với
Chuỗi cung ứng Xiaomi
Trong chuỗi cung ứng của Xiaomi, có một số trường hợp thường phải thu hồi (recall) sản
phẩm hoặc linh kiện. Dưới đây là một số trường hợp phổ biến:
● Lỗi kỹ thuật: Đôi khi, sản phẩm hoặc linh kiện có thể gặp phải lỗi kỹ thuật, gây ra
các vấn đề liên quan đến an toàn, chất lượng hoặc hoạt động. Trong trường hợp này,
Xiaomi có thể thu hồi các sản phẩm hoặc linh kiện đó để sửa chữa, thay thế hoặc hoàn
trả cho người tiêu dùng.
● Vấn đề an toàn: Khi có nguy cơ gây hại cho người dùng hoặc an toàn của sản phẩm
bị đe dọa, Xiaomi sẽ thực hiện thu hồi để ngăn chặn sự cố tiềm tàng và đảm bảo sự an
toàn cho người dùng.
● Vi phạm quy định pháp luật: Trong một số trường hợp, sản phẩm hoặc linh kiện có
thể vi phạm quy định pháp luật hoặc các tiêu chuẩn an toàn, chất lượng. Xiaomi sẽ
tiến hành thu hồi để tuân thủ các quy định và tránh các vấn đề pháp lý.
● Phản hồi từ người tiêu dùng: Khi nhận được phản hồi từ người dùng về các vấn đề
hoặc lỗi liên quan đến sản phẩm hoặc linh kiện, Xiaomi có thể quyết định thu hồi để
kiểm tra, đánh giá và khắc phục sự cố.
● Sai sót sản xuất hoặc đóng gói: Trong quá trình sản xuất hoặc đóng gói, có thể xảy
ra sai sót dẫn đến sự không đúng chuẩn của sản phẩm hoặc linh kiện. Xiaomi có thể
quyết định thu hồi để sửa chữa hoặc đổi trả các sản phẩm hoặc linh kiện không đạt
yêu cầu.
Quá trình thu hồi được thực hiện để bảo vệ quyền lợi của người tiêu dùng, đảm bảo chất
lượng và an toàn của sản phẩm và bảo vệ uy tín của Xiaomi trong chuỗi cung ứng.
13. Trong chuỗi cung ứng điện thoại Xiaomi đã phân loại khách hàng theo bậc tài
chính như thế nào
Trong chuỗi cung ứng điện thoại của Xiaomi, công ty đã phân loại khách hàng theo bậc
tài chính như sau:
● Khách hàng cao cấp: Đây là những khách hàng có thu nhập cao, thường mua các sản
phẩm cao cấp của Xiaomi như Xiaomi Mi 11, Redmi K40 Pro, hoặc các sản phẩm đặc
biệt của Xiaomi như phiên bản giới hạn có giá cao hơn.
● Khách hàng trung cấp: Đây là những khách hàng có thu nhập trung bình, thường
mua các sản phẩm trung cấp của Xiaomi như Redmi Note 10, Redmi 9, hoặc các sản
phẩm phổ thông của Xiaomi.
● Khách hàng đại chúng: Đây là những khách hàng có thu nhập thấp, thường mua các
sản phẩm giá rẻ của Xiaomi như Redmi 9A, Redmi 9C, hoặc các sản phẩm cũ của
Xiaomi.
● Khách hàng doanh nghiệp (này k chắc lắm nên bỏ cũng đc): Xiaomi cũng có các
dòng sản phẩm và dịch vụ dành cho khách hàng doanh nghiệp. Đây là những khách
hàng có nhu cầu sử dụng điện thoại di động để phục vụ công việc, có thể cần tính
năng kết nối và bảo mật cao, cùng với hỗ trợ kỹ thuật và dịch vụ sau bán hàng.
Việc phân loại khách hàng theo bậc tài chính giúp Xiaomi có thể cung cấp các sản phẩm phù
hợp với nhu cầu của từng đối tượng khách hàng và tối ưu hoá chiến lược tiếp thị, giúp công
ty tăng doanh số và lợi nhuận. Ngoài ra, việc phân loại khách hàng cũng giúp Xiaomi có thể
tập trung vào các đối tượng khách hàng quan trọng nhất và phát triển các sản phẩm và dịch
vụ tốt nhất để đáp ứng nhu cầu của họ.
14. Xiaomi nên phát triển các chương trình quan hệ khách hàng như thế nào đối với
các thành viên chủ chốt trong chuỗi
Để phát triển các chương trình quan hệ khách hàng hiệu quả đối với các thành viên chủ chốt
trong chuỗi cung ứng của Xiaomi, công ty cần thực hiện các bước sau:
● Định hình mục tiêu và nhu cầu của các thành viên chủ chốt: Xiaomi cần hiểu rõ
mục tiêu và nhu cầu của các thành viên chủ chốt trong chuỗi cung ứng để xây dựng
các chương trình quan hệ khách hàng phù hợp.
● Thiết kế chương trình quan hệ khách hàng: Xiaomi cần thiết kế các chương trình
quan hệ khách hàng phù hợp với mục tiêu và nhu cầu của từng thành viên chủ chốt.
Chương trình này có thể bao gồm các hoạt động như đào tạo sản phẩm, chia sẻ thông
tin thị trường, cung cấp giải pháp kỹ thuật, hỗ trợ bán hàng, giảm giá sản phẩm và
nhiều hơn nữa.
● Đưa chương trình vào thực hiện: Sau khi thiết kế chương trình, Xiaomi cần triển
khai và giám sát chương trình quan hệ khách hàng để đảm bảo chương trình hoạt
động hiệu quả và đáp ứng được nhu cầu của các thành viên chủ chốt.
● Đánh giá hiệu quả của chương trình: Xiaomi cần đánh giá hiệu quả của chương
trình quan hệ khách hàng để đảm bảo rằng chương trình đang mang lại giá trị cho các
thành viên chủ chốt trong chuỗi cung ứng của công ty. Đánh giá này có thể dựa trên
các chỉ số như doanh số, lợi nhuận, đánh giá khách hàng và sự hài lòng của khách
hàng.
 ● Phân chia lợi ích công bằng: Xiaomi thiết lập chính sách phân chia lợi ích công
bằng và công khai trong quá trình cung ứng. Điều này giúp đảm bảo rằng các thành
viên chủ chốt nhận được phần thưởng xứng đáng và tạo động lực cho sự phát triển và
hợp tác trong chuỗi cung ứng.
Tóm lại, để phát triển các chương trình quan hệ khách hàng hiệu quả đối với các thành viên
chủ chốt trong chuỗi cung ứng của Xiaomi, công ty cần định hình mục tiêu và nhu cầu của
các thành viên chủ chốt, thiết kế chương trình quan hệ khách hàng phù hợp, triển khai
chương trình và đánh giá hiệu quả của chương trình.
15. Hoạt động giao hàng trong chuỗi cung ứng điện thoại Xiaomi có cần thiết phải
qua trung tâm phân phối hay không? tại sao?
Trung tâm phân phối là một phần quan trọng trong chuỗi cung ứng của Xiaomi, đặc biệt là
trong hoạt động giao hàng. Việc thông qua trung tâm phân phối là cần thiết vì các lý do sau:
● Đảm bảo độ chính xác và đúng giờ: Trung tâm phân phối giúp đảm bảo rằng các
sản phẩm được giao đến địa điểm đúng giờ và đúng với đơn hàng được đặt. Trung
tâm phân phối cũng đảm bảo rằng các sản phẩm được đóng gói đúng cách và đảm bảo
an toàn trong quá trình vận chuyển.
● Giảm thiểu chi phí vận chuyển: Việc sử dụng trung tâm phân phối giúp Xiaomi tối
ưu hóa chi phí vận chuyển bằng cách tập trung các sản phẩm tại một địa điểm trung
tâm trước khi giao hàng đến các khách hàng cuối cùng.
● Quản lý kho và tồn kho hiệu quả: Trung tâm phân phối giúp Xiaomi quản lý kho và
tồn kho hiệu quả hơn. Các sản phẩm được đưa vào trung tâm phân phối để chờ vận
chuyển sẽ được theo dõi và quản lý tốt hơn, giúp công ty giảm thiểu sự lãng phí và chi
phí liên quan đến tồn kho.
● Tăng hiệu quả quản lý chuỗi cung ứng: Việc sử dụng trung tâm phân phối giúp
Xiaomi tăng hiệu quả quản lý chuỗi cung ứng bằng cách tập trung quản lý các sản
phẩm tại một địa điểm trung tâm, giúp cho việc quản lý và điều phối các hoạt động
trong chuỗi cung ứng trở nên dễ dàng hơn.
● Tăng tính linh hoạt và đáp ứng nhanh nhạy: Trung tâm phân phối cho phép
Xiaomi tăng tính linh hoạt và đáp ứng nhanh nhạy đối với nhu cầu của khách hàng.
Các đơn hàng có thể được xử lý nhanh chóng và sản phẩm có thể được giao đến
khách hàng nhanh chóng, giúp tăng độ hài lòng của khách hàng và tạo ra sự tin tưởng
với thương hiệu Xiaomi.
● Tăng tính đồng nhất và tiêu chuẩn hóa quy trình: Trung tâm phân phối cho phép
Xiaomi áp dụng quy trình tiêu chuẩn hóa trong cả quá trình vận chuyển và quản lý
kho, giúp tăng tính đồng nhất và giảm thiểu sự khác biệt trong quy trình vận chuyển
giữa các khu vực khác nhau.
● Tăng tính minh bạch và theo dõi quy trình: Trung tâm phân phối giúp Xiaomi tăng
tính minh bạch trong quá trình vận chuyển và theo dõi quy trình bằng cách cung cấp
các báo cáo và thông tin liên quan đến quá trình vận chuyển và quản lý kho. Điều này
giúp Xiaomi nắm bắt được tình hình vận chuyển và quản lý kho, giúp công ty đưa ra
các quyết định chiến lược hiệu quả.
Tổ chức trung tâm phân phối giúp Xiaomi tối ưu hóa quy trình giao hàng, đảm bảo chất
lượng và đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách hiệu quả.
 16. Xiaomi có nên ứng dụng ‘Giao hàng chéo’ trong chuỗi cung ứng điện thoại hay
không? Tại sao?
Cross-docking là hệ thống phân phối hàng hoá, theo đó hàng hoá được nhận trực tiếp tại kho
hoặc tại trung tâm phân phối. Hàng hoá không đem vào vị trí lưu trữ mà luôn sẵn sàng vận
chuyển đến các cửa hàng bán lẻ (Retailer).
Việc ứng dụng 'giao hàng chéo' trong chuỗi cung ứng điện thoại của Xiaomi có thể mang lại
nhiều lợi ích, vì vậy công ty có thể cân nhắc sử dụng phương pháp này.
● Giảm thiểu chi phí vận chuyển: Việc sử dụng 'giao hàng chéo' giúp Xiaomi giảm
chi phí vận chuyển bằng cách kết hợp nhiều đơn hàng trên cùng một tuyến đường vận
chuyển. Điều này giúp giảm thiểu chi phí vận chuyển và tối ưu hóa quá trình vận
chuyển.
● Tăng tính hiệu quả và tiết kiệm thời gian: 'Giao hàng chéo' giúp Xiaomi tăng tính
hiệu quả và tiết kiệm thời gian bằng cách giảm thiểu số lượng chuyến vận chuyển cần
thiết. Điều này giúp công ty giảm thiểu thời gian và chi phí liên quan đến vận chuyển,
giúp tăng tính hiệu quả trong quá trình vận chuyển.
● Tối ưu hóa quản lý kho: Sử dụng 'giao hàng chéo' giúp Xiaomi tối ưu hóa quản lý
kho bằng cách tập trung các sản phẩm tại một số kho trung gian trên cùng một tuyến
đường vận chuyển. Điều này giúp công ty quản lý kho hiệu quả hơn và giảm thiểu sự
lãng phí trong quá trình quản lý kho.
● Tăng tính linh hoạt trong quá trình vận chuyển: 'Giao hàng chéo' giúp Xiaomi
tăng tính linh hoạt trong quá trình vận chuyển bằng cách cho phép các sản phẩm được
vận chuyển trên cùng một tuyến đường vận chuyển, thay vì vận chuyển từ kho đến
khách hàng cuối cùng. Điều này giúp tối ưu hóa quá trình vận chuyển, giảm thiểu thời
gian và chi phí liên quan đến vận chuyển.
● Tăng khả năng đáp ứng nhanh chóng: 'Giao hàng chéo' giúp tăng khả năng đáp ứng
nhanh chóng của Xiaomi đối với nhu cầu của khách hàng. Các đơn hàng có thể được
xử lý nhanh chóng và sản phẩm có thể được giao đến khách hàng nhanh chóng, giúp
tăng độ hài lòng của khách hàng và tạo ra sự tin tưởng với thương hiệu Xiaomi.
● Giảm thiểu sự lãng phí trong quá trình vận chuyển: 'Giao hàng chéo' giúp giảm
thiểu sự lãng phí trong quá trình vận chuyển bằng cách tối ưu hóa việc sử dụng tài
nguyên và giảm thiểu số lượng chuyến vận chuyển cần thiết.
● Tăng tính thống nhất trong quá trình vận chuyển: Sử dụng 'giao hàng chéo' giúp
Xiaomi tăng tính thống nhất trong quá trình vận chuyển bằng cách sử dụng cùng một
tuyến đường vận chuyển cho các sản phẩm. Điều này giúp tối ưu hóa quá trình vận
chuyển và giảm thiểu khác biệt trong quy trình vận chuyển giữa các khu vực khác
nhau.
Tuy nhiên, việc sử dụng 'giao hàng chéo' cũng có một số hạn chế như:
● Cần có sự phối hợp tốt giữa các bên liên quan: Việc sử dụng 'giao hàng chéo' yêu
cầu sự phối hợp tốt giữa các bên liên quan trong quá trình vận chuyển, bao gồm cả
các đơn vị vận chuyển và các kho trung gian. Nếu sự phối hợp không tốt, việc sử
dụng 'giao hàng chéo' có thể dẫn đến sự cố trong quá trình vận chuyển.
● Tăng sự phức tạp trong quản lý: Việc sử dụng 'giao hàng chéo' có thể tăng sự phức
tạp trong quản lý, đặc biệt là trong việc theo dõi quá trình vận chuyển và quản lý kho.
Tóm lại, việc sử dụng 'giao hàng chéo' trong chuỗi cung ứng điện thoại của Xiaomi có nhiều
lợi ích như tăng tính linh hoạt trong quá trình vận chuyển, tăng khả năng đáp ứng nhanh
chóng, giảm thiểu sự lãng phí trong quá trình vận chuyển và tăng tính thống nhất trong quá
trình vận chuyển. Tuy nhiên, việc sử dụng 'giao hàng chéo' cần được cân nhắc kỹ lưỡng và
đảm bảo rằng công ty có đủ sức mạnh và khả năng quản lý các hoạt động liên quan đến quá
trình vận chuyển. Ngoài ra, việc sử dụng 'giao hàng chéo' cần phải được thực hiện một cách
cẩn thận để đảm bảo rằng sản phẩm được vận chuyển đúng giờ và đúng với đơn hàng được
đặt.
17. Phân tích một hoạt động cộng tác cụ thể trong chuỗi cung ứng điện thoại Xiaomi
18. Phân tích mức độ chia sẻ thông tin giữa các thành viên trong chuỗi
19. Khả năng ứng dụng công nghệ thông tin trong chuỗi cung ứng điện thoại của
Xiaomi
Công nghệ thông tin đã đóng vai trò quan trọng trong chuỗi cung ứng điện thoại của
Xiaomi, giúp tăng cường hiệu quả và quản lý thông tin trong quá trình sản xuất, vận
chuyển và quản lý hàng hóa. Dưới đây là một số ví dụ về khả năng ứng dụng công nghệ
thông tin trong chuỗi cung ứng điện thoại của Xiaomi:
Quản lý kho hàng: Xiaomi sử dụng hệ thống quản lý kho hàng thông minh để theo dõi số
lượng, vị trí và tình trạng của các linh kiện điện thoại trong kho. Công nghệ như mã vạch, hệ
thống quản lý kho tự động (WMS) và IoT (Internet of Things) được áp dụng để quản lý và
theo dõi quá trình nhập xuất kho, giảm thiểu sai sót và tối ưu hóa quy trình quản lý kho.
Theo dõi vận chuyển: Xiaomi sử dụng công nghệ theo dõi vận chuyển để quản lý quá trình
vận chuyển hàng hóa từ nhà cung cấp đến nhà máy sản xuất và từ nhà máy đến các cửa hàng
bán lẻ. Các giải pháp như hệ thống quản lý vận chuyển (TMS), mã vạch, GPS và IoT cho
phép Xiaomi theo dõi vị trí và tình trạng của hàng hóa trong thời gian thực, từ đó cải thiện
khả năng dự báo và quản lý chuỗi cung ứng.
Quản lý sản xuất: Công nghệ thông tin đóng vai trò quan trọng trong quá trình sản xuất điện
thoại của Xiaomi. Các hệ thống tự động hóa và IoT được áp dụng để giám sát và điều khiển
các quy trình sản xuất, từ việc lắp ráp linh kiện đến kiểm tra chất lượng. Công nghệ như trí
tuệ nhân tạo (AI) và phân tích dữ liệu cũng được sử dụng để cải thiện quy trình sản xuất và
dự báo nhu cầu sản phẩm.
Quản lý thông tin khách hàng: Xiaomi sử dụng hệ thống quản lý quan hệ khách hàng
(CRM) để thu thập và phân tích thông tin khách hàng, từ đó cung cấp các dịch vụ hỗ trợ và
tương tác cá nhân hóa tốt hơn. Công nghệ như trí tuệ nhân tạo và khai thác dữ liệu giúp
Xiaomi hiểu rõ nhu cầu và sở thích của khách hàng, từ đó cung cấp các sản phẩm và dịch vụ
phù hợp.
Theo dõi và quản lý chất lượng: Xiaomi sử dụng công nghệ để theo dõi và quản lý chất
lượng sản phẩm trong quá trình sản xuất. Hệ thống quản lý chất lượng (QMS) và các công cụ
như IoT, trí tuệ nhân tạo và phân tích dữ liệu giúp Xiaomi kiểm soát chất lượng từng giai
đoạn sản xuất, từ đó đảm bảo rằng sản phẩm đáp ứng được tiêu chuẩn chất lượng cao.
Tóm lại, Xiaomi đã sử dụng công nghệ thông tin để tối ưu hóa quy trình sản xuất, vận
chuyển và quản lý thông tin trong chuỗi cung ứng điện thoại. Các công nghệ như IoT, trí tuệ
nhân tạo, phân tích dữ liệu và hệ thống quản lý giúp Xiaomi nâng cao hiệu suất, tăng cường
chất lượng sản phẩm và cải thiện trải nghiệm khách hàng.
 20. Các thành viên trong chuỗi cần cộng tác như thế nào để đạt được hiệu quả -
hiệu năng cao
Để đạt được hiệu quả và hiệu năng cao trong chuỗi cung ứng điện thoại của Xiaomi, các
thành viên trong chuỗi cung ứng cần cộng tác và tuân thủ các nguyên tắc và hoạt động sau
đây:
● Đồng bộ hóa thông tin: Các thành viên trong chuỗi cung ứng cần chia sẻ thông tin
một cách đồng bộ và chính xác. Các thông tin liên quan đến sản xuất, lưu kho, vận
chuyển và kế hoạch cần được chia sẻ một cách kịp thời và trong thời gian thực. Điều
này có thể được thực hiện thông qua việc sử dụng hệ thống quản lý thông tin, cơ sở
dữ liệu chung hoặc các công nghệ giao tiếp như EDI (Electronic Data Interchange).
● Định rõ và tuân thủ tiêu chuẩn chất lượng: Các thành viên trong chuỗi cung ứng
cần tuân thủ các tiêu chuẩn chất lượng được đặt ra bởi Xiaomi. Điều này bao gồm
việc sử dụng các linh kiện và vật liệu chất lượng cao, tuân thủ các quy trình kiểm tra
và kiểm soát chất lượng, và đảm bảo tuân thủ các tiêu chuẩn an toàn và môi trường.
● Xây dựng mối quan hệ đối tác: Các thành viên trong chuỗi cung ứng cần thiết lập
mối quan hệ đối tác chặt chẽ và lâu dài với nhau. Điều này có thể đạt được bằng cách
thiết lập một cơ chế giao tiếp và hợp tác định kỳ, chia sẻ thông tin và kế hoạch, và xây
dựng lòng tin và tôn trọng lẫn nhau.
● Tối ưu hóa quy trình: Các thành viên trong chuỗi cung ứng cần cùng nhau tối ưu
hóa quy trình sản xuất, vận chuyển và quản lý. Điều này bao gồm việc tìm kiếm các
cách để cắt giảm thời gian và chi phí, tăng cường hiệu suất và chất lượng, và cải thiện
quy trình quản lý thông tin. Các công nghệ như tự động hóa, trí tuệ nhân tạo và phân
tích dữ liệu có thể được áp dụng để tăng cường hiệu quả trong các quy trình này.
● Đánh giá và cải thiện liên tục: Các thành viên trong chuỗi cung ứng cần đánh giá và
cải thiện liên tục hiệu quả và hiệu năng của mình. Điều này có thể được thực hiện
thông qua việc đặt mục tiêu, theo dõi chỉ số hiệu suất quan trọng và tiến hành đánh
giá và phân tích dữ liệu. Dựa trên những thông tin này, các thành viên có thể xác định
các cơ hội cải tiến và áp dụng các biện pháp để nâng cao hiệu quả và hiệu năng.
Tổ chức và sự cộng tác chặt chẽ giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng điện thoại Xiaomi
là yếu tố quan trọng để đạt được hiệu quả và hiệu năng cao.
21. Các thành viên trong chuỗi cung ứng điện thoại Xiaomi có cần cộng tác với nhau
để truy nguyên nguồn gốc xuất xứ sản phẩm hay không? tại sao?
Các thành viên trong chuỗi cung ứng điện thoại Xiaomi cần phải cộng tác với nhau để truy
nguyên nguồn gốc xuất xứ sản phẩm. Lý do là vì mỗi thành viên trong chuỗi cung ứng có vai
trò quan trọng trong quá trình sản xuất và phân phối sản phẩm. Nếu chỉ một thành viên trong
chuỗi cung ứng không đáp ứng được các yêu cầu về quản lý và kiểm soát chất lượng sản
phẩm, thì sẽ làm giảm giá trị của toàn bộ sản phẩm và ảnh hưởng xấu đến uy tín của Xiaomi.

Vì vậy, để đảm bảo chất lượng sản phẩm và đáp ứng các yêu cầu của khách hàng, các thành
viên trong chuỗi cung ứng của Xiaomi cần phải cộng tác với nhau để truy nguyên nguồn gốc
xuất xứ sản phẩm. Việc này có thể bao gồm việc kiểm soát chất lượng nguyên vật liệu, quản
lý quá trình sản xuất, và đảm bảo rằng các sản phẩm được đánh giá và chứng nhận đầy đủ để
đáp ứng các tiêu chuẩn chất lượng và an toàn.
 22. Nên sử dụng mô hình đánh giá hiệu quả nào đối với chuỗi cung ứng điện thoại
của Xiaomi? Tại sao?
Trong chuỗi cung ứng điện thoại của Xiaomi, một mô hình đánh giá hiệu quả phù hợp là
tham chiếu hoạt động chuỗi cung ứng (Supply Chain Operations Reference - SCOR). Đây là
một mô hình chuẩn được phát triển bởi Hội đồng chuỗi cung ứng toàn cầu (Global Supply
Chain Council - GS1) và được sử dụng rộng rãi trên toàn thế giới để đánh giá và tăng cường
hiệu quả hoạt động của chuỗi cung ứng.

Mô hình SCOR bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau của hoạt động chuỗi cung ứng, từ lập kế
hoạch đến sản xuất, vận chuyển, lưu trữ và phân phối. Nó cung cấp một bộ khung đánh giá
toàn diện và phân tích hiệu quả của một chuỗi cung ứng, giúp những tổ chức như Xiaomi
đánh giá và cải thiện hiệu quả của hoạt động của họ.
So với phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và tương quan thị trường, mô hình
SCOR có những ưu điểm sau đây:
● Mô hình SCOR có tính toàn diện cao, bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau của hoạt
động chuỗi cung ứng, giúp đánh giá hiệu quả một cách toàn diện hơn.
● Mô hình SCOR được phát triển bởi GS1, một tổ chức quốc tế uy tín về chuỗi cung
ứng, do đó độ tin cậy của mô hình này cao.
● Mô hình SCOR được sử dụng rộng rãi trên toàn thế giới, giúp Xiaomi so sánh hiệu
quả của hoạt động của họ với các tổ chức khác trong ngành.
Vì vậy, mô hình SCOR là lựa chọn phù hợp để đánh giá hiệu quả hoạt động chuỗi cung ứng
điện thoại của Xiaomi.
23. Chuỗi cung ứng điện thoại Xiaomi đang ở giai đoạn nào trong mô hình tương quan thị
trường ? Giai đoạn thị trường ổn định
24. Chuỗi cung ứng điện thoại Xiaomi nên sử dụng các chỉ tiêu đo lường theo mô
hình sản xuất để dự trữ hay sản xuất theo đơn hàng (trong nhóm chi tiêu dịch vụ
khách hàng của mô hình tương quan thị trường)? Tại sao?
Chuỗi cung ứng điện thoại Xiaomi có thể sử dụng cả hai phương pháp đo lường, tùy thuộc
vào mục tiêu và yêu cầu của công ty. Dưới đây là các lợi ích và cân nhắc của việc sử dụng
mỗi phương pháp:
Dự trữ (Make-to-Stock - MTS): Theo phương pháp này, sản xuất điện thoại Xiaomi được
thực hiện trước khi có đơn hàng cụ thể từ khách hàng. Các đơn hàng được xử lý từ dự trữ sẽ
giúp đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của khách hàng khi có sẵn hàng trong kho.
● Lợi ích:
○ Đảm bảo sẵn có hàng hóa trong kho để đáp ứng nhu cầu khách hàng ngay khi
có đơn hàng.
○ Giảm thời gian chờ đợi cho khách hàng và tăng độ hài lòng của họ.
○ Giảm rủi ro thiếu hàng hoá khi gặp biến động đột ngột về nhu cầu.
● Cân nhắc:
○ Đòi hỏi dự báo chính xác về nhu cầu thị trường để đảm bảo không có hàng tồn
kho không cần thiết.
○ Đòi hỏi quản lý chặt chẽ về quỹ đất, nguyên vật liệu và khả năng sản xuất để
đáp ứng nhu cầu dự trữ.
Sản xuất theo đơn hàng (Make-to-Order - MTO): Theo phương pháp này, sản xuất điện
thoại Xiaomi chỉ được thực hiện khi có đơn hàng cụ thể từ khách hàng. Các đơn hàng được
sản xuất theo yêu cầu sẽ giúp tối ưu hóa quỹ đất, nguyên vật liệu và quá trình sản xuất.
● Lợi ích:
○ Tránh việc sản xuất hàng tồn kho không cần thiết, giảm thiểu rủi ro tồn kho và
lãng phí.
○ Tối ưu hóa việc sử dụng nguyên vật liệu và quỹ đất.
○ Đảm bảo rằng sản phẩm được sản xuất đáp ứng đúng yêu cầu của khách hàng.
● Cân nhắc:
○ Đòi hỏi thời gian sản xuất và giao hàng tương đối dài, có thể làm giảm độ hài
lòng của khách hàng.
○ Đòi hỏi quá trình sản xuất phải linh hoạt và nhanh chóng để đáp ứng yêu cầu
đặt hàng.
Tùy thuộc vào chiến lược và mục tiêu của Xiaomi, họ có thể áp dụng cả hai phương pháp
hoặc kết hợp chúng để đạt được sự cân bằng giữa việc đáp ứng nhanh chóng nhu cầu khách
hàng và tối ưu hóa quản lý tồn kho và nguồn lực sản xuất.
25. Liệt kê các chỉ tiêu đo lường hiệu quả phù hợp đối với CCU nêu trên

Dưới đây là một số chỉ tiêu đo lường hiệu quả phù hợp để đánh giá và tăng cường hiệu quả
của chuỗi cung ứng điện thoại Xiaomi:
● Chi phí vận chuyển: Đây là chỉ tiêu đo lường hiệu quả cho hoạt động vận chuyển và
giao nhận sản phẩm. Giảm chi phí vận chuyển sẽ giúp Xiaomi tăng lợi nhuận và cạnh
tranh trên thị trường.
● Tỷ lệ sản phẩm lỗi: Đây là chỉ tiêu đo lường chất lượng sản phẩm và hiệu suất của
quá trình sản xuất. Tỷ lệ sản phẩm lỗi càng thấp, sản phẩm sẽ càng được khách hàng
đánh giá cao.
● Thời gian chu kỳ sản xuất: Đây là chỉ tiêu đo lường thời gian sản xuất một sản phẩm
từ khi đặt hàng đến khi sản phẩm hoàn thành. Giảm thời gian chu kỳ sản xuất sẽ giúp
Xiaomi tăng năng suất sản xuất và cung cấp sản phẩm nhanh hơn cho khách hàng.
 ● Số lượng hàng tồn kho: Đây là chỉ tiêu đo lường số lượng sản phẩm còn lại trong
kho sau khi sản xuất và bán hàng. Số lượng hàng tồn kho càng ít, Xiaomi sẽ càng tiết
kiệm chi phí và tối ưu hóa quản lý kho.
● Thời gian đáp ứng đơn hàng: Đây là chỉ tiêu đo lường thời gian mà Xiaomi cần để
xử lý và hoàn thành một đơn hàng từ khi nhận được đơn hàng. Thời gian đáp ứng đơn
hàng càng ngắn, khách hàng sẽ càng hài lòng với dịch vụ của Xiaomi.
● Tỷ lệ phản hồi của khách hàng: Đây là chỉ tiêu đo lường mức độ hài lòng của khách
hàng với sản phẩm và dịch vụ của Xiaomi. Tỷ lệ phản hồi của khách hàng càng cao,
Xiaomi sẽ càng biết được ý kiến và nhu cầu của khách hàng, từ đó cải thiện sản phẩm
và dịch vụ của mình.
● Độ chính xác của đơn hàng: Đây là chỉ tiêu đo lường độ chính xác của đơn hàng và
đúng thời gian giao hàng. Điều này giúp Xiaomi đảm bảo khách hàng nhận được sản
phẩm đúng chủng loại và đúng thời gian đặt hàng.
● Tỷ lệ phạt và trễ giao hàng: Đây là chỉ tiêu đo lường khả năng đáp ứng đúng thời
hạn và nhu cầu của khách hàng. Tỷ lệ phạt và trễ giao hàng càng thấp, Xiaomi sẽ càng
giữ được uy tín của mình trong mắt khách hàng.
● Đội ngũ nhân viên chuỗi cung ứng: Đây là chỉ tiêu đo lường khả năng của đội ngũ
nhân viên chuỗi cung ứng của Xiaomi trong việc thực hiện các quy trình nhằm đảm
bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng.
● Tỷ lệ đáp ứng nhu cầu của khách hàng: Đây là chỉ tiêu đo lường khả năng của
Xiaomi đáp ứng được nhu cầu của khách hàng về số lượng sản phẩm, chủng loại sản
phẩm và thời gian giao hàng.
● Tỷ lệ đổi trả sản phẩm: Đây là chỉ tiêu đo lường khả năng của Xiaomi đáp ứng được
nhu cầu của khách hàng trong việc đổi trả sản phẩm. Tỷ lệ đổi trả sản phẩm càng thấp,
Xiaomi sẽ càng đảm bảo chất lượng sản phẩm và giảm thiểu chi phí phát sinh trong
quá trình đổi trả sản phẩm.
● Hiệu quả quản lý kho: Đây là chỉ tiêu đo lường khả năng của Xiaomi quản lý kho
hiệu quả, giảm thiểu lượng hàng tồn kho và tối ưu hóa quá trình quản lý kho.
Tất cả các chỉ tiêu đo lường hiệu quả trên đều giúp Xiaomi đánh giá và tối ưu hóa hiệu quả
hoạt động của chuỗi cung ứng điện thoại của mình từ các khía cạnh khác nhau như chất
lượng sản phẩm, thời gian giao hàng, chi phí sản xuất, dịch vụ khách hàng, quản lý kho và uy
tín của công ty.

NHÓM 3: CCU WINMART

A. PHẦN CÂU HỎI CHUNG
CÁC THÀNH VIÊN CHÍNH TRONG CHUỖI

1. Nhà cung cấp

- Chiến lược nhiều nhà cung cấp: do Winmart có nhiều nguồn hàng cho một loại mặt
hàng và cần có số lượng mua hàng lớn. Winmart có sự đa dạng hóa trên tất cả các mặt
hàng. Chiến lược nhiều nhà cung cấp giúp cho họ duy trì được một số lượng nhà cung
cấp nhất định nhằm giúp Winmart phân tán rủi ro có thể đến từ phía nhà cung cấp.
Việc này giúp cho Winmart có được giá cả, dịch vụ và chất lượng tốt do có sử dụng
nhiều nguồn cung sẽ thúc đẩy sự cạnh tranh giữa các nhà cung cấp.
★ Một số nhà cung cấp chính của chuỗi cửa hàng WinMart:
- Mặt hàng thực phẩm khô: Masan, Ajinomoto, Tường An, Vissan, Đức Việt,
Acecook…
- Mặt hàng đồ uống, nước giải khát: Coca-Cola, Nestlé, Pepsi, Sapporo, Ruby Red,
Heineken, Hoegaarden, Tiger …
- Mặt hàng bánh kẹo: Orion, Nestle, Kinhdo, Richy, Meiji,…
- Mặt hàng sữa: Vinamilk, TH True Milk, FrieslandCampina, Pactum Dairy…
- Mặt hàng hóa phẩm, chất tẩy: Unilever, P&G, ICP…
Ngoài các nhà cung cấp trên, Winmart còn tự đặt hàng sản xuất và những sản phẩm
mang thương hiệu Winmart: thương hiệu WinEco cung cấp rau quả hữu cơ, rau củ quả sạch.
Bên cạnh đó, Winmart đã tự sản xuất và chế biến, phát triển sản phẩm với hàng loạt các
thương hiệu như Winmart Good, Winmart Cook, Winmart Home, Winmart Care. Winmart đã
chủ động hoàn toàn đối với các nguồn thực phẩm của mình.
- Chiến lược đẩy cùng với việc cộng tác theo chiều dọc chuỗi cung ứng: Điều này
giúp cho công ty đạt được lợi thế cạnh tranh và lợi nhuận cao hơn thông qua quy mô
và giới hạn kinh tế. Giúp cho Winmart định vị mình tốt hơn để cạnh tranh với các
 công ty khác. Để tránh các hạn chế của tích hợp dọc, đối với tất cả các nhà cung cấp,
Winmart đều ký kết minh bạch và có chính sách giám sát nhân viên, đảm bảo hợp tác
dựa trên nền tảng tin cậy, liêm chính, công bằng và hai bên cùng có lợi.
2. Nhà sản xuất
- VinEco: WinMart đã chọn WinEco – thương hiệu được VinGroup thành lập để phân
phối nông sản sạch, an toàn tới người tiêu dùng để sản xuất thực phẩm nông nghiệp
cho khách hàng. Sản phẩm WinEco ngày càng đa dạng, từ rau củ quả an toàn cho tới
các sản phẩm có giá trị dinh dưỡng và kinh tế cao như các loại Nấm ôn đới, các loại
Dưa lưới, rau mầm,rau thuỷ canh… WinEco đã xây dựng và phát triển 15 nông
trường quy mô và hiện đại bậc nhất, phân bố rộng khắp trên toàn quốc. Là một trong
những nguồn cung chính của chuỗi siêu thị, cửa hàng tiện lợi WinMart/ WinMart+,
WinEco đã bắt tay với các nhà cung cấp công nghệ nông sản như Kubota (Nhật Bản),
Netafim, Teshuva Agricultural Projects - GAP (Israel) để xây dựng hệ thống khép kín
từ sản xuất tới khâu cung ứng để đảm bảo nông sản sạch, chất lượng cao.
- Với thế mạnh của Tập đoàn Masan, WinMart/WinMart+ sở hữu những mặt hàng
chiến lược mang thương hiệu Việt như: Thịt sạch công nghệ thịt mát châu Âu
MEATDeli, Nông sản sạch tiêu chuẩn Nhật Bản WinEco, nước mắm, nước tương
CHIN-SU, mì ăn liền Omachi,...
- WinCommerce (đơn vị chủ quản chuỗi bán lẻ WinMart/WinMart+) còn là nhà sản
xuất các mặt hàng tiêu dùng, thực phẩm với quy trình sản xuất khép kín, sản phẩm
đầu ra chất lượng cao. WinCommerce có 4 nhãn hàng riêng đặc trưng gồm WinMart
Good (thực phẩm khô); WinMart Cook (thực phẩm chế biến); WinMart Home (đồ gia
dụng); WinMart Care (chăm sóc cá nhân). Bên cạnh đó, WinMart/WinMart+ cũng
chú trọng phát triển các thương hiệu hàng nhãn riêng như: gạo Ngọc Nương, trứng gà
O’lala, hàng tiêu dùng Beng’s, thực phẩm công nghệ WinMart Good, thực phẩm sơ
chế và chế biến sẵn WinMart Cook, mỹ phẩm chăm sóc sức khỏe WinMart Care, đồ
gia dụng và hóa mỹ phẩm WinMart Home.
3. Nhà phân phối
- Mô hình bán lẻ mini - mall: đáp ứng đa dạng du cầu thiết yếu của người tiêu dùng với
hệ sinh thái tích hợp WinMart+, Techcombank, kiosk Phúc Long, dược phẩm Phano
và mạng di động Reddi nhằm phân phối sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ tới người tiêu
dùng thuận tiện hơn.
- Với hơn 3000 siêu thị và cửa hàng có mặt tại 63 tỉnh/thành, Winmart/Winmart+ là
chuỗi bán lẻ lớn nhất Việt Nam. Song cũng là kênh phân phối lớn để các nhà sản xuất
giới thiệu, phân phối sản phẩm tới người tiêu dùng cả nước đặc biệt là những nhà
cung cấp nội địa vì chuỗi bán lẻ này luôn duy trì tỷ lệ hàng Việt chiếm trên 90%.
- Kênh phân phối qua mạng Internet: Khách hàng có thể không trực tiếp đến siêu thị
Winmart/Winmart+ nhưng vẫn có thể đặt hàng qua trang web bán hàng qua mạng của
Winmart và khách hàng nhận được sản phẩm trong thời gian sớm nhất có thể.
- Phát triển 6 tổng kho trên toàn quốc - là những điểm lưu trữ, phân phối tất cả các sản
phẩm trên toàn hệ thống kinh doanh của Winmart/Winmart+. Bên cạnh đó doanh
nghiệp đã đầu tư xây dựng các kho hàng trung tâm tại các thành phố lớn để thuận tiện
cho việc cung cấp hàng hóa cho toàn bộ hệ thống. Mô hình Just-in-time deliver vừa
đảm bảo độ phủ đồng thời tối ưu mức tồn kho trên kênh, cho phép Masan cung cấp
 sản phẩm một cách hiệu quả, kịp thời và tiết kiệm chi phí cho toàn bộ hệ thống hơn
3000 điểm bán trên toàn quốc.
- Công ty cổ phần The Supra - Công ty logistic của Masan đã chính thức đi vào hoạt
động trong năm 2022, đây là công ty chuyên về dịch vụ kho bãi và lưu trữ hàng hóa.
Từ đó giúp cho việc vận chuyển, phân phối hàng hóa tới tay người tiêu dùng được
nhanh chóng, thuận tiện hơn, làm tăng hiệu suất và tăng tính cạnh tranh cho chuỗi của
hàng. Theo báo cáo của Masan, The Supra đảm nhận tới 45% lượng hàng hóa khô của
Wincommerce, góp phần giảm 13% chi phí cung ứng trên mỗi sản phẩm của WCM
trên cơ sở chuẩn hóa trong năm đầu hoạt động.
2.3.4. Khách hàng cuối cùng
- Chương trình làm thẻ thành viên tại Winmart là một trong những hoạt động giúp
Winmart xây dựng dữ liệu một cách đáng kể. Năm 2019, Winmart tạo Thẻ thành viên
VinID cho phép khách hàng tích điểm tại hệ thống khi mua hàng tại Winmart,
Chương trình khuyến mãi vào các dịp đặc biệt…Ngoài ra, các khách hàng của những
lĩnh vực khác thuộc tập đoàn Vingroup cũng chính là cách để Winmart xây dựng dữ
liệu về khách hàng cho mình..
- Winmart được xây dựng như chuỗi cửa hàng bán lẻ với việc sở hữu các cửa hàng ở rất
nhiều nơi trong cùng hệ thống. Điều này giúp khách hàng dễ dàng sở hữu được những
món đồ cần thiết cho mình một cách cực kỳ tiện lợi và nhanh chóng. Chúng ta có thể
thấy rằng các cửa hàng, siêu thị Winmart không chỉ được đặt ở các trung tâm thương
mại mà còn được đặt xen kẽ các khu dân cư, trường học. Việc này giúp người dân có
thể dễ dàng mua những nhu yếu phẩm hàng ngày một cách dễ dàng, nhanh chóng.
- WinMart đánh vào tâm lý của người mua tạo ra những đợt khuyến mãi tri ân khách
hàng vô cùng lớn. WinMart/WinMart+ phối hợp với các nhà cung cấp lớn thường
xuyên tổ chức các kỳ khuyến mại định kỳ. Cửa hàng WIN và chương trình hội viên
cũng mang đến trải nghiệm mua sắm thuận lợi, liền mạch và được nhiều khách hàng
đánh giá cao. Chương trình Hội viên WIN được triển khai tại hơn 3.000 siêu thị và
cửa hàng thuộc WinCommerce trên toàn quốc, đồng thời được tích hợp thêm các giải
pháp tài chính và ưu đãi kép từ Masan và Techcombank.
B. PHẦN CÂU HỎI RIÊNG
1. Mục tiêu của CCU trên thị trường trọng điểm
❖ Xây dựng Top 100 đối tác chiến lược: VCM công bố kế hoạch xây dựng Top 100
đối tác chiến lược sẽ cùng đồng hành để phát triển ngành bán lẻ hiện đại Việt Nam
theo hướng bền vững. Đây là những đối tác có cùng mục tiêu cung cấp sản phẩm có
chất lượng vượt trội, cam kết hàng hóa có nguồn gốc sản xuất rõ ràng. Ban lãnh đạo
VCM cho biết, tầm nhìn của VCM là trở thành lựa chọn hàng đầu của người tiêu dùng
Việt Nam cho các nhu yếu phẩm. Tạo sân chơi công bằng cho các các đối tác, giành
lại thị phần bán lẻ cho người Việt Nam và hướng tới vươn tầm khu vực.
❖ Mục tiêu 300 siêu thị Winmart, gần 10.000 cửa hàng Winmart+:
Trong 9 tháng đầu năm 2020, Masan đã chủ động đóng cửa các siêu thị và cửa hàng
không đạt mục tiêu lợi nhuận. Hơn 80% số cửa hàng Winmart+ đóng cửa đặt tại TP.HCM và
các thành phố cấp 2 có tỷ lệ doanh thu/m2 thấp hơn gần 50% so với mức yêu cầu để đạt điểm
hòa vốn tại cửa hàng. Ngược lại, có 1 siêu thị Winmart và 57 cửa hàng Winmart+ được khai
trương trong 3 quý đầu của năm 2020. Trong đó, có 3 cửa hàng Winmart+ với 3 mô hình bày
trí mới đã ra mắt tại TP.HCM và Hà Nội nhằm cung cấp nhiều sản phẩm tươi sống hơn, nâng
cao trải nghiệm khách hàng, qua đó giúp thấu hiểu hành vi người tiêu dùng và mang đến hình
thức trưng bày cửa hàng bắt mắt hơn cho đợt mở rộng tiếp theo.
Các vấn đề cốt lõi của mô hình cửa hàng Winmart đã được VCM cải tiến như:
- Vấn đề kho bãi: VCM xây dựng 6 tổng kho trên toàn quốc. Mỗi tổng kho lớn sẽ bao
gồm các kho khô, kho mát, kho lạnh, kho đông với các khung nền nhiệt độ khác nhau sẽ giúp
tuân thủ chặt chẽ tiêu chuẩn bảo quản hàng hóa theo chuẩn quốc tế.
- Về chất lượng hàng hóa: Cam kết sản phẩm đều phải trải qua khâu kiểm tra chất
lượng, kiểm nghiệm kỹ càng, đủ các tiêu chí về an toàn thực phẩm trước khi đưa đến tay
người tiêu dùng. Bằng việc xây dựng 38 phòng, trạm kiểm nghiệm vệ sinh thực phẩm trên
toàn quốc. Với tất cả các nhà cung cấp, đơn vị này đều ký kết minh bạch và có chính sách
giám sát nhân viên, đảm bảo hợp tác dựa trên nền tảng tin cậy, liêm chính, công bằng và hai
bên cùng có lợi.
- Về số lượng hàng hóa: Siêu thị Winmart và Winmart+ bảo đảm độ phủ về hàng hóa
trên các quầy kệ, luôn có hàng hóa mới bổ sung liên tục đáp ứng nhu cầu mua sắm tăng cao
của người dân... bên cạnh những sản phẩm hàng Việt có chất lượng tốt, Winmart
- Winmart+ còn mang đến hàng loạt các mặt hàng thực phẩm nhập khẩu từ nước ngoài
đã qua kiểm định về chất lượng và thương hiệu để người tiêu dùng có cơ hội tiếp cận với
những sản phẩm mới lạ, đặc trưng của các quốc gia khác như Hàn Quốc, Thái Lan…
- Cam kết giá cả hàng hóa: Hưởng ứng, đồng hành với chương trình bình ổn giá cùng
người tiêu dùng trong bối cảnh dịch Covid-19 và các chương trình quốc gia của các sở công
thương trên toàn quốc, Winmart và Winmart+ cam kết không để xảy ra tình trạng khan hàng,
đội giá trong hệ thống. Và chuỗi siêu thị đưa ra nhiều chương trình khuyến mãi, ưu đãi thiết
thực hỗ trợ sức mua người tiêu dùng.
2. Những thành công nổi bật mà CCU đã đạt được
❖ Chuỗi cung ứng rộng khắp, đảm bảo đúng sản phẩm, đúng số lượng, đúng thời
điểm.
- Tính đến hết năm 2022, Masan đang vận hành 102 cửa hàng WIN, 3.268 cửa hàng
WinMart+ và 131 đại siêu thị WinMart. Báo cáo từ Masan cho biết WinCommerce là
chuỗi bán lẻ nhu yếu phẩm duy nhất gia tăng quy mô trong năm 2022 với số cửa hàng
được mở mới (ròng) xấp xỉ với số cửa hàng đóng cửa (ròng) của toàn thị trường
- Công ty tập trung vào mô hình minimart/mini mall với đa dạng hình thức từ WIN,
WinMart+ ở khu vực thành thị, WinMart+ ở khu vực nông thôn để củng cố vị thế của
chuỗi bán lẻ tại khu vực thành thị và nông thôn. Những địa điểm mà WCM đặt các
siêu thị Winmart của họ đều rất dễ nhận biết và dễ tìm bởi chúng được nằm xen kẽ
trong các khu dân cư, chính bởi vậy, Winmart có thể dễ dàng hỗ trợ và đáp ứng nhu
cầu mua sắm hàng ngày của người tiêu dùng một cách nhanh chóng và thuận tiện
nhất. Đây là một trong những ưu điểm khiến Winmart vươn lên là một trong những
thương hiệu bán lẻ hàng đầu trong tâm trí người tiêu dùng Việt.
 ❖ Chuỗi cung ứng hiện đại, thân thiện, tinh gọn và ứng dụng công nghệ trong toàn
bộ hoạt động chuỗi.
Năm 2019, Vincommerce đã tiên phong đem tới một trải nghiệm hoàn toàn mới khi
ứng dụng công nghệ 4.0 vào mua sắm thông qua tính năng VinMart Scan&Go trên App
VinID.
Năm 2022, Supra - công ty logistic do Masan sở hữu đã chính thức đi vào hoạt động,
Surpra đã đảm nhận 45% lượng hàng hóa khô của WinCommerce (WCM - đơn vị vận hành
chuỗi WIN, WinMart và WinMart+), góp phần giảm 13% chi phí cung ứng trên mỗi sản
phẩm của WCM trên cơ sở chuẩn hóa trong năm đầu hoạt động.
3. Những thách thức lớn nhất mà CCU đang phải đối mặt
Thời gian qua, làn sóng đầu tư trực tiếp nước ngoài tiếp tục đổ vào ngành bán lẻ Việt
Nam thông qua các tập đoàn bán lẻ như: Lotte, Central Group, Aeon, Circle K, 7-Eleven…
do thị trường bán lẻ tại Việt Nam có nhiều tiềm năng. Cuộc đổ bộ ào ạt của doanh nghiệp
ngoại với chuỗi cung ứng hiện đại hàng đầu đã đem lại những mặt hàng phong phú, những
cách tiếp cận mới lạ, hấp dẫn sẽ là một thách thức đối với chuỗi cung ứng của VinMart.
● Thách thức mà khách hàng gặp phải trong chuỗi cung ứng của vinmart:
- Do thói quen tiêu dùng và văn hóa của khách hàng tại từng khu vực khác nhau. Chính
điều đó cũng tạo nên thử thách lớn cho VinMart trong việc kiểm soát, đo lường và dự đoán
lượng cầu hàng hóa tại các điểm bán trên toàn quốc.
- Hầu hết các siêu thị của Winmart nằm ở các thành phố lớn, khu vực phát triển nên với
dân số 80% người Việt Nam ở nông thôn thì việc tiếp cận với các sản phẩm của Winmart gặp
rất nhiều bất tiện.
- Khách hàng Vinmart hướng tới là khách hàng có nhu cầu sử dụng các sản phẩm thiết
yếu cho gia đình, bản thân và người xung quanh. Họ có nhu cầu cao về chất lượng sản phẩm.
Điển hình như các sản phẩm yêu cầu đạt chứng nhận về chất lượng như ISO hoặc VietGAP.
Từ đó tạo áp lực nên chuỗi cung ứng của Winmart.
● Thách thức đối với nhà cung ứng Winmart.
WinCommerce hợp tác với hơn 200 nhà cung cấp lớn, nhỏ cả trong và ngoài nước, với
hàng ngàn các loại hàng, mặt hàng khác nhau nên việc kiểm soát lượng cung cũng là một thử
thách lớn trong chuỗi cung ứng, việc cân đối sản lượng nhập vào để dự trữ cũng là một bài
toán vô cùng khó khăn.
- Việc sử dụng các nhà cung cấp bên ngoài đặc biệt là các nhà cung cấp địa phương
cũng khiến cho Vinmart gặp nhiều vấn đề trong việc quản lý về chất lượng và nguồn
gốc xuất xứ trong từng chuyến hàng
- Một nhà cung ứng có thể cung cấp hàng hóa cho nhiều bên khác nhau, vì vậy VinMart
khó khác biệt hóa sản phẩm. Từ đó khó nâng cao được lợi thế cạnh tranh.
- Vì hợp tác với nhiều nhà cung ứng nên VinMart gặp nhiều khó khăn trong việc kiểm
soát quản lý thông tin.
4. Năng lực cốt lõi của DN sản xuất
 WinMart đã chọn WinEco – thương hiệu được VinGroup thành lập để phân phối nông
sản sạch, an toàn tới người tiêu dùng để sản xuất thực phẩm nông nghiệp cho khách hàng.
Sản phẩm WinEco ngày càng đa dạng, từ rau củ quả an toàn cho tới các sản phẩm có giá trị
dinh dưỡng và kinh tế cao như các loại Nấm ôn đới, các loại Dưa lưới, rau mầm,rau thuỷ
canh… WinEco đã xây dựng và phát triển 15 nông trường quy mô và hiện đại bậc nhất, phân
bố rộng khắp trên toàn quốc. Là một trong những nguồn cung chính của chuỗi siêu thị, cửa
hàng tiện lợi WinMart/ WinMart+, WinEco đã bắt tay với các nhà cung cấp công nghệ nông
sản như Kubota (Nhật Bản), Netafim, Teshuva Agricultural Projects - GAP (Israel) để xây
dựng hệ thống khép kín từ sản xuất tới khâu cung ứng để đảm bảo nông sản sạch, chất lượng
cao. Ngoài ra, WinEco còn là một trong những đơn vị tiên phong ứng dụng các thành tựu
khoa học về nông nghiệp công nghệ cao tại Việt Nam ứng dụng công nghệ cao trong toàn bộ
quy trình sản xuất, sản phẩm của WinEco không chỉ đạt tiêu chuẩn an toàn vệ sinh thực
phẩm. Nông sản WinEco còn giàu chất dinh dưỡng hơn, ngon hơn do được tính toán chi li từ
từng giọt nước, ánh sáng hấp thụ; được kiểm soát chặt chẽ từ nguồn đất, nước, quy trình canh
tác khoa học… cho tới khâu thu hoạch, bảo quản. WinEco cũng đã đầu tư trang thiết bị để
ứng dụng công nghệ truy xuất nguồn gốc bằng mã QR, đảm bảo minh bạch hóa thông tin về
địa điểm sản xuất, thời điểm thu hoạch. Từ đó, tại hệ thống các siêu thị và cửa hàng Winmart,
WinEco có đầu ra ổn định, điều kiện bảo quản sản phẩm tốt hơn, giúp giữ độ tươi ngon của
nông sản khi đến tay người tiêu dùng.
Với thế mạnh của Tập đoàn Masan, WinMart/WinMart+ sở hữu những mặt hàng chiến
lược mang thương hiệu Việt như: Thịt sạch công nghệ thịt mát châu Âu MEATDeli, Nông
sản sạch tiêu chuẩn Nhật Bản WinEco, nước mắm, nước tương CHIN-SU, mì ăn liền
Omachi,... Ngoài ra, WinCommerce (đơn vị chủ quản chuỗi bán lẻ WinMart/WinMart+) còn
là nhà sản xuất các mặt hàng tiêu dùng, thực phẩm với quy trình sản xuất khép kín, sản phẩm
đầu ra chất lượng cao. WinCommerce có 4 nhãn hàng riêng đặc trưng gồm WinMart Good
(thực phẩm khô); WinMart Cook (thực phẩm chế biến); WinMart Home (đồ gia dụng);
WinMart Care (chăm sóc cá nhân). Bên cạnh đó, WinMart/WinMart+ cũng chú trọng phát
triển các thương hiệu hàng nhãn riêng như: gạo Ngọc Nương, trứng gà O’lala, hàng tiêu dùng
Beng’s, thực phẩm công nghệ WinMart Good, thực phẩm sơ chế và chế biến sẵn WinMart
Cook, mỹ phẩm chăm sóc sức khỏe WinMart Care, đồ gia dụng và hóa mỹ phẩm WinMart
Home.
5. Mô hình sản xuất trong CCU nêu trên
- Sản xuất để dự trữ: Vì Sp của WIN là hàng tiêu dùng thiết yếu, giá rẻ, thị trường đại
chúng. Cần sản xuất để dự trữ để đáp ứng nhanh nhu cầu thị trường
6. Chiến lược nguồn cung
- Chiến lược nhiều nhà cung cấp: Từ đầu Winmart sử dụng chiến lược nhiều nhà cung
cấp do Winmart có nhiều nguồn hàng cho một loại mặt hàng và cần có số lượng mua
hàng lớn. Winmart có sự đa dạng hóa trên tất cả các mặt hàng. Winmart xác định
chiến lược nhiều nhà cung cấp điều này giúp cho họ duy trì được một số lượng nhà
cung cấp nhất định nhằm giúp Winmart phân tán rủi ro có thể đến từ phía nhà cung
cấp. Việc này giúp cho Winmart có được giá cả, dịch vụ và chất lượng tốt do có sử
dụng nhiều nguồn cung sẽ thúc đẩy sự cạnh tranh giữa các nhà cung cấp. WinMart
đảm bảo cung cấp tới khách hàng các sản phẩm với nguồn gốc, xuất xứ rõ ràng chất
 lượng tốt, từ các đối tác uy tín trong nước và quốc tế với chất lượng được kiểm soát
kỹ lưỡng theo quy trình quản lý chất lượng nghiêm ngặt. Các sản phẩm trước khi đưa
ra thị trường đều được kiểm định kỹ lường. Bên cạnh đó, WinMart liên kết với các
nhà cung cấp uy tín để đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm và sức khỏe cho người tiêu
dùng. Winmart đã xây dựng hệ thống kết nối chuỗi cung ứng hàng hóa từ nơi sản xuất
tới siêu thị. Winmart đã liên kết với nhiều nhà cung cấp tại nhiều địa phương để thu
mua nguồn hàng.
Một số nhà cung cấp chính của chuỗi cửa hàng WinMart:
- Mặt hàng thực phẩm khô: Masan, Ajinomoto, Tường An, Vissan, Đức Việt,
Acecook…
- Mặt hàng đồ uống, nước giải khát: Coca-Cola, Nestlé, Pepsi, Sapporo, Ruby Red,
Heineken, Hoegaarden, Tiger …
- Mặt hàng bánh kẹo: Orion, Nestle, Kinhdo, Richy, Meiji,…
- Mặt hàng sữa: Vinamilk, TH True Milk, FrieslandCampina, Pactum Dairy…
- Mặt hàng hóa phẩm, chất tẩy: Unilever, P&G, ICP…
Ngoài các nhà cung cấp trên, Winmart còn tự đặt hàng sản xuất và những sản phẩm
mang thương hiệu Winmart: thương hiệu WinEco cung cấp rau quả hữu cơ, rau củ quả sạch.
Bên cạnh đó, Winmart đã tự sản xuất và chế biến, phát triển sản phẩm với hàng loạt các
thương hiệu như Winmart Good, Winmart Cook, Winmart Home, Winmart Care. Winmart đã
chủ động hoàn toàn đối với các nguồn thực phẩm của mình.
7. Những kiểu quan hệ với các nhà cung cấp khác nhau trong chuỗi
- Mối quan hệ đôi bên là mối quan hệ hợp tác Win-Win cùng nhau có lợi, cùng nhau
phát triển để mạng tới nhiều lợi ích cho khách hàng đó là cung cấp sản phẩm có chất
lượng vượt trội, an toàn.
- Chương trình “Đồng hành, hỗ trợ và thúc đẩy sản xuất nội địa”. Đây là chương trình
nhằm hỗ trợ các DN nội địa sản xuất hàng tiêu dùng, góp phần tạo nguồn thực phẩm
sạch và hàng tiêu dùng có chất lượng cho thị trường. Chương trình chú trọng ưu tiên
cho nhóm hàng thực phẩm an toàn, nhằm góp phần bảo vệ sức khỏe cho cộng đồng
cũng như tương lai lâu dài cho các thế hệ mai sau. Theo đó, các DN tham gia chương
trình sẽ được hỗ trợ đưa hàng vào hệ thống siêu thị với các điều kiện ưu đãi. Cụ thể
với mặt hàng thực phẩm tươi sống đang được Masan áp dụng chính sách bán không
lãi trong vòng 1 năm. Toàn bộ phần chiết khấu sẽ được hoàn lại về NCC, với mục
đích để các NCC có thêm kinh phí và có điều kiện tập trung đầu tư vào chất lượng sản
phẩm, thực hiện nghiêm ngặt các tiêu chuẩn, quy định về an toàn, vệ sinh thực phẩm.
Bên cạnh ưu đãi về phân phối, các DN nhỏ và vừa VN sẽ được công ty hỗ trợ về công
nghệ, quản trị, hệ thống kiểm soát chất lượng…. Masan cũng sẵn sàng tham gia góp
vốn, đầu tư để DN tối ưu hoá sản xuất, nâng cao chất lượng sp. Đối với các NCC
Winmart là một đối tác tiềm năng mang lại nguồn doanh thu lớn cho họ, có thể hợp
tác lâu dài ổn định. Masan cũng có nhữn chính sách riêng dành cho những DN tham
gia vào hệ thống phân phối của Winmart. Quyền lực của NCC là k lớn khi Winmart
 có tên tuổi và sự uy tín họ hoàn toàn có thể lựa chọn cho mình những NCC đáp ứng
các tiêu chí được đặt ra vì vậy các NCC nên tạo mqh tốt vs Winmart
8. DN này có dự định tích hợp dọc về đầu nguồn hay không?
Có.
- WinMart đã chọn WinEco – thương hiệu được VinGroup thành lập để phân phối nông
sản sạch, an toàn tới người tiêu dùng để sản xuất thực phẩm nông nghiệp cho khách
hàng. Sản phẩm WinEco ngày càng đa dạng, từ rau củ quả an toàn cho tới các sản
phẩm có giá trị dinh dưỡng và kinh tế cao như các loại Nấm ôn đới, các loại Dưa lưới,
rau mầm,rau thuỷ canh… WinEco đã xây dựng và phát triển 15 nông trường quy mô
và hiện đại bậc nhất, phân bố rộng khắp trên toàn quốc. Là một trong những nguồn
cung chính của chuỗi siêu thị, cửa hàng tiện lợi WinMart/ WinMart+, WinEco đã bắt
tay với các nhà cung cấp công nghệ nông sản như Kubota (Nhật Bản), Netafim,
Teshuva Agricultural Projects - GAP (Israel) để xây dựng hệ thống khép kín từ sản
xuất tới khâu cung ứng để đảm bảo nông sản sạch, chất lượng cao.
- WinCommerce (đơn vị chủ quản chuỗi bán lẻ WinMart/WinMart+) còn là nhà sản
xuất các mặt hàng tiêu dùng, thực phẩm với quy trình sản xuất khép kín, sản phẩm
đầu ra chất lượng cao. WinCommerce có 4 nhãn hàng riêng đặc trưng gồm WinMart
Good (thực phẩm khô); WinMart Cook (thực phẩm chế biến); WinMart Home (đồ gia
dụng); WinMart Care (chăm sóc cá nhân). Bên cạnh đó, WinMart/WinMart+ cũng
chú trọng phát triển các thương hiệu hàng nhãn riêng như: gạo Ngọc Nương, trứng gà
O’lala, hàng tiêu dùng Beng’s, thực phẩm công nghệ WinMart Good, thực phẩm sơ
chế và chế biến sẵn WinMart Cook, mỹ phẩm chăm sóc sức khỏe WinMart Care, đồ
gia dụng và hóa mỹ phẩm WinMart Home.
10. Với đặc điểm kinh doanh rất nhiều nhóm hàng và ngành hàng khác nhau của CCU
bán lẻ thì có thể lập KH cho công tác mua hàng và bán hàng được hay không?
Với đặc điểm kinh doanh rất nhiều nhóm hàng và ngành hàng khác nhau của CCU
bán lẻ thì vẫn có thể lập kế hoạch cho công tác mua hàng và bán hàng được
❖ Quy trình mua hàng
- Tìm kiếm NCC: nước ta là một nước nông nghiệp, vì thế mà các sp về rau, củ, quả
tương đối nhiều đặc biệt là vùng đồng bằng sông Cửu Long, Đà Lạt và một số tỉnh
phía Bắc, nhìn chung mặt hàng rau củ tương đối đa dạng. Tuy nhiên do tập quán canh
tác lạc hậu nên chất lượng sp k đạt VSATTP cũng chưa được chú trọng
- Lựa chọn NCC: VinEco đã khởi xướng và phát triển chương trình “Đồng hành, hỗ trợ
và thúc đẩy sản xuất nông nghiệp Việt” để tìm kiếm các hộ nông dân để ký kết hợp
tác các sản phẩm như rau, nấm, gạo, trái cây….Tính đến năm 2019, đã có hơn 800 hộ
sản xuất đạt đủ điều kiện hợp tác với VinEco trải khắp các tỉnh thành trên cả nước
như: Sơn La, Lâm Đồng, Đồng Tháp, An Giang….
- Đặt hàng: sau khi lựa chọn được NCC nguyên liệu, VinEco sẽ tiến hành đặt hàng, làm
hợp đồng quy định quyền hạn và trách nhiệm cũng như những điều khoản ràng buộc
về chất lượng, số lượng với các hộ sản xuất
12. Các trường hợp thường phải thu hồi trong CCU
 - Đối tượng thu hồi của Winmart: là những sp chứa chất cấm, các chất có hại cho sức
khỏe, các sp k đúng VSATTP mà Bộ Y tế đã kiểm định, lập bảng danh sách cấm và
ban hành lệnh cấm
+ SP bị khách hàng khiếu nại
+ SP bị hư hỏng hay bị lỗi do phản hồi của nơi tiếp nhận sản phẩm
+ Xảy ra trường hợp ngộ độc thực phẩm liên quan đến sp của công ty và
Winmart là nhà phân phối
+ Công ty tự phát hiện có hàng k đạt tiêu chuẩn và thông báo cho Winmart thu
hồi
13. DN trong chuỗi đã phân loại KH theo bậc tài chính ntn?
- KH sắt: KH tuy sinh lời nhưng khó làm hài lòng hay than phiền, hay đòi hỏi khó có
tiềm năng tăng trưởng; KH vẫn hài lòng nhưng có tính đến khả năng chuyển đổi
14. DN nên phát triển các chương trình quan hệ KH ntn đối với các thành viên chủ chốt
trong chuỗi
- Sở hữu dữ liệu thông tin khách hàng khổng lồ với sự đa dạng về đặc điểm nhân khẩu
học, tính cách, sở thích và hành vi nên hoạt động chăm sóc khách hàng Winmart cũng
được Ban lãnh đạo đặc biệt quan tâm, bổ sung và đầu tư nhiều kênh tương tác để
khách hàng dễ dàng phản hồi và tương tác về chất lượng dịch vụ sản phẩm:
+ Chăm sóc thông qua website của Winmart
+ Chăm sóc thông qua email của Winmart
+ Chăm sóc thông qua tổng đài của Winmart
+ Chăm sóc thông qua fanpage của Winmart
- Chương trình KH thân thiết: WinMart đánh vào tâm lý của người mua tạo ra những
đợt khuyến mãi tri ân khách hàng vô cùng lớn. WinMart/WinMart+ phối hợp với các
nhà cung cấp lớn thường xuyên tổ chức các kỳ khuyến mại định kỳ. Theo đó, người
tiêu dùng mua sắm tại siêu thị và cửa hàng WinMart/WinMart+ vào bất kỳ thời điểm
nào cũng có thể lựa chọn hàng trăm mặt hàng giá tốt, đặc biệt là nhóm nhu yếu phẩm.
Chương trình Hội viên WIN được triển khai tại hơn 3.000 siêu thị và cửa hàng thuộc
WinCommerce trên toàn quốc, đồng thời được tích hợp thêm các giải pháp tài chính
và ưu đãi kép từ Masan và Techcombank.
- Dịch vụ bổ sung đặc biệt:
+ Đến WinMart, khách hàng được sử dụng các dịch vụ gia tăng: làm sạch thực
phẩm miễn phí, giao hàng miễn phí trong phạm vi 5 km, gói quà miễn phí,…
WinMart còn mang lại cho khách hàng nhiều loại hình phục vụ từ Thu tiền hộ,
đi chợ hộ và nhiều tiện ích khác.
+ WinMart/WinMart+ đảm bảo thuận tiện mua sắm trên đa kênh cho khách hàng
bằng cách đẩy mạnh kênh bán hàng online song hành cùng hình thức mua sắm
truyền thống trực tiếp tại các siêu thị, cửa hàng. Người tiêu dùng có thể đặt
hàng trực tuyến từ WinMart trên website WinMart.vn, ứng dụng VinID, sàn
thương mại điện tử Lazada và số điện thoại đi chợ hộ của hệ thống siêu thị,
cửa hàng trên toàn quốc. Dịch vụ đi chợ hộ của WinMart nhận giao hàng miễn
 phí với hóa đơn chỉ từ 200.000 đ, trong bán kính 5km, áp dụng cho tất cả các
sản phẩm hiện có tại cửa hàng. Sự tiện lợi này cũng là một trong những lợi thế
cạnh tranh của Winmart.
+ WinCommerce đã tích hợp vào các cửa hàng WinMart+ các dịch vụ gồm:
ngân hàng tự động Techcombank, trà và đồ uống Phúc Long, nhà thuốc
Phano, nhà mạng Reddi. Các thương hiệu hàng tiêu dùng, nông sản Việt
chiếm tới 90% hàng hóa của Winmart. Winmart cũng chọn lọc, tập trung xây
dựng thương hiệu, nhãn hiệu riêng để nâng tầm hàng hóa nông sản Việt như:
gạo Ngọc Nương, dưa lưới Đế Vương, trứng gà Olala…
15. Hoạt động giao hàng trong CCU đó có cần thiết phải qua trung tâm phân phối hay
k? Tại sao
Hoạt động giao hàng trong CCU đó cần thiết phải qua trung tâm phân phối. Vì
- 6 tổng kho trên toàn quốc - là những điểm lưu trữ, phân phối tất cả các sản phẩm trên
toàn hệ thống kinh doanh của Winmart/Winmart+. Bên cạnh đó doanh nghiệp đã đầu
tư xây dựng các kho hàng trung tâm tại các thành phố lớn để thuận tiện cho việc cung
cấp hàng hóa cho toàn bộ hệ thống. Mô hình Just-in-time deliver vừa đảm bảo độ phủ
đồng thời tối ưu mức tồn kho trên kênh, cho phép Masan cung cấp sản phẩm một cách
hiệu quả, kịp thời và tiết kiệm chi phí cho toàn bộ hệ thống hơn 3000 điểm bán trên
toàn quốc. Đây là lần đầu tiên một doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam sở hữu một hệ
thống hoàn thiện từ quy trình vận hành, quản lý hàng hóa, quản lý tài sản, tối ưu
phương thức vận tải, tối ưu chi phí và thân thiện với môi trường.
- Công ty cổ phần The Supra - Công ty logistic của Masan đã chính thức đi vào hoạt
động trong năm 2022, đây là công ty chuyên về dịch vụ kho bãi và lưu trữ hàng hóa.
Từ đó giúp cho việc vận chuyển, phân phối hàng hóa tới tay người tiêu dùng được
nhanh chóng, thuận tiện hơn, làm tăng hiệu suất và tăng tính cạnh tranh cho chuỗi của
hàng. Theo báo cáo của Masan, The Supra đảm nhận tới 45% lượng hàng hóa khô của
Wincommerce, góp phần giảm 13% chi phí cung ứng trên mỗi sản phẩm của WCM
trên cơ sở chuẩn hóa trong năm đầu hoạt động.
16. DN có nên ứng dụng “giao hàng chéo” trong chuỗi nêu trên hay k? Tại sao
Winmart nên ứng dụng “Giao hàng chéo” trong chuỗi cung ứng nêu trên. Sử dụng
Cross-docking giúp cho hàng hóa liên tục được phân phối đến các kho hàng của Winmart, từ
đây chúng được gửi đến các cửa hàng mà không tồn kho. Chiến lược này giúp làm giảm chi
phí, đáp ứng nhanh nhu cầu của khách hàng, tránh sự trùng lặp, Winmart có thể đưa ra mức
giá thấp cho khách hàng
17. Phân tích một hoạt động cộng tác cụ thể trong chuỗi
Công ty XAct Solutions có trụ sở tại Sydney (Australia), là đơn vị hàng đầu về tư
vấn phát triển chiến lược và xây dựng chuỗi cung ứng, logistics, vận tải và bất động sản
công nghiệp ở khu vực châu Á - Thái Bình Dương chuyên thực hiện các dự án cải tiến
chuỗi cung ứng cho các tập đoàn lớn trong lĩnh vực bán lẻ và các ngành công nghiệp. Các
giải pháp Công ty XAct Solutions đưa ra đã mang lại hiệu quả, đem lại chuyển biến mạnh
mẽ, thúc đẩy hoạt động kinh doanh của đối tác đến từ Australia, Singapore, Nhật Bản…
 Ngày 10/7/2019, VinCommerce và Công ty XAct Solutions đã ký Hợp đồng hợp tác
chiến lược nhằm xây dựng mạng lưới chuỗi cung ứng VinCommerce theo tiêu chuẩn thế giới.
Theo nội dung ký kết, hai bên sẽ hợp tác, triển khai “Dự án chuyển đổi mô hình chuỗi cung
ứng”, tập trung vào việc xây dựng nền tảng, chuẩn hóa các hoạt động chuỗi cung ứng bằng
các giải pháp tiên tiến nhất hiện nay. Dự án sẽ khởi đầu bằng việc phát triển 6 tổng kho trên
toàn quốc. Đây là những điểm lưu trữ, phân phối tất cả các sản phẩm trên toàn hệ thống kinh
doanh của VinCommerce.

Mỗi tổng kho lớn sẽ bao gồm các kho khô, kho mát, kho lạnh và kho đông với các
khung nền nhiệt độ khác nhau sẽ giúp tuân thủ chặt chẽ tiêu chuẩn bảo quản hàng hóa theo
chuẩn quốc tế. Mô hình Just-in-time delivery (giao hàng đúng hạn)vừa đảm bảo độ phủ đồng
thời tối ưu mức tồn kho trên kênh, cho phép VinCommerce cung cấp sản phẩm một cách hiệu
quả, kịp thời và tiết kiệm chi phí cho toàn bộ hệ thống gần 2.500 điểm bán hàng trên toàn
quốc.

Đặc biệt, hệ thống công nghệ thông tin là đòn bẩy cho sự thành công trong dự án
chuyển đổi này của VinComerce. Quản lý dữ liệu lớn từ lâu đã trở thành yếu tố quản trị điển
hình trong vận hành chuỗi cung ứng giúp quản lý nguồn hàng đa dạng trên quy mô toàn cầu.
XAct Solutions sẽ phối hợp với VinComerce để xây dựng chiến lược phát triển hệ thống công
nghệ thông tin, phục vụ các hoạt động vận hành trong chuỗi cung ứng.

Sau khi hoàn thiện, mạng lưới cung ứng của VinCommerce sẽ có một bước tiến mang
tính cách mạng, thúc đẩy mạnh mẽ hoạt động kinh doanh bán lẻ của các thương hiệu mà
VinCommerce sở hữu. Đồng thời, đây cũng là lần đầu tiên một doanh nghiệp bán lẻ Việt
Nam sở hữu một hệ thống hoàn thiện từ quy trình vận hành, quản lý hàng hóa, quản lý tài
sản, tối ưu hóa phương thức vận tải, tối ưu chi phí và thân thiện với môi trường; góp phần
đưa VinCommerce trở thành một trong những nhà bán lẻ có năng lực cạnh tranh hàng đầu
trong khu vực châu Á - Thái Bình Dương.

18. Phân tích mức độ chia sẻ thông tin giữa các TV trong chuỗi

19. Khả năng ứng dụng công nghệ thông tin trong chuỗi
- Áp dụng công nghệ VinID: Với nền tảng công nghệ ưu việt và hệ thống bảo mật an
toàn, cung cấp nhiều tiện ích: Tích điểm, tiêu điểm dễ dàng khi mua sắm tại
WinMart/WinMart+; Thanh toán không tiền mặt với ví điện tử VinID Pay
- Masan hợp tác với Techcombank để triển khai các giải pháp thanh toán mới, không
dùng tiền mặt và không dùng thẻ (“TPay”) tại 266 cửa hàng WIN và WinMart+. Cho
đến nay, đã có gần 41.000 tài khoản ngân hàng TCB được mở tại chuỗi WCM
- Trong năm 2022, Tập đoàn đã đưa Supra - công ty con về dịch vụ logistics đi vào
hoạt động, số hóa nền tảng logistics, phục vụ hiệu quả cho hệ sinh thái của Tập đoàn.
Supra đảm nhận cung ứng 45% lượng hàng hóa khô của WinCommerce, góp phần
giảm 13% chi phí cung ứng trên mỗi sản phẩm của WCM trong năm đầu hoạt động.
 Nhờ ứng dụng công nghệ, Supra lên kế hoạch cung ứng hiệu quả, tránh tình trạng
thiếu hàng hay tồn kho cao. Cụ thể, hiện nay công ty này dùng máy tính để lên đơn
hàng cho một số mặt hàng và đang mở rộng dần, thay vì chỉ dùng con người. Công
nghệ máy học cũng được sử dụng để điều phối các chuyến xe từ kho hàng đến điểm
bán để vận chuyển lượng hàng nhiều nhất, lộ trình giao hàng tối ưu nhất và giảm chi
phí vận chuyển. Kể từ khi Supra đi vào hoạt động, tỉ lệ hàng hóa sẵn có tại các siêu thị
WinMart, cửa hàng WinMart+, WIN đã tăng từ 65% lên 80%. Nhờ đó, sẽ giúp tạo ra
lợi thế cạnh tranh dài hạn khi WCM mở rộng hệ thống, hướng đến mục tiêu 30.000
cửa hàng vào năm 2025
- Tháng 3 năm 2019, Winmart cho ra mắt ứng dụng Scan and Go được áp dụng trên tất
cả các hệ thống siêu thị, qua đó khách hàng có thể được trải nghiệm các tính năng mới
và thanh toán với cách thức dễ dàng. Người tiêu dùng chỉ cần quét mã QR tại các
chuỗi siêu thị cho sản phẩm của họ muốn mua và đi về. Còn những việc còn lại như
sẽ dành cho toàn bộ chuỗi cung ứng phía sau làm việc và sau đó giao hàng tới khách
hàng đã mua sản phẩm trước đó trong khoảng thời gian 2 giờ.
20. Các thành viên trong chuỗi cần cộng tác ntn để đạt được hiệu quả - hiệu năng cao
Các thành viên trong chuỗi có sự phối hợp cộng tác chặt chẽ để đạt được hiệu quả -
hiệu năng cao:
- Bản chất Quản trị chuỗi cung ứng là tập hợp những phương thức sử dụng một cách
tích hợp và hiệu quả nhà cung cấp, người sản xuất, hệ thống kho bãi và các cửa hàng nhằm
phân phối hàng hóa được sản xuất đến đúng địa điểm, đúng lúc với yêu cầu về chất lượng với
mục tiêu giảm thiểu chi phí toàn hệ thống trong khi vẫn thỏa mãn những yêu cầu về mức độ
phục vụ.
- Hệ thống quản trị chuỗi cung ứng phải nhất quán, có thể chia sẻ thông tin giữa các
thành viên trong chuỗi về những điều liên quan chẳng hạn như dự báo nhu cầu các kế hoạch
sản xuất, những thay đổi về công suất hay chiến lược Marketing mới..
- Để đạt được hiệu năng cao trong cau còn thể hiện dựa vào sự phối hợp chất lượng và
số lượng các hoạt động liên quan đến sản phẩm trong các thành viên của chuỗi nhằm cải
thiện năng suất lao động, chất lượng và dịch vụ khách hàng nhằm đạt thế lực cạnh tranh bền
vững cho tất cả các tổ chức liên quan đến công tác này.
- Để quản trị thành công chuỗi cung ứng doanh nghiệp phải làm việc với nhau bằng
cách chia sẻ thông tin về những điều liên quan chẳng hạn như dự báo nhu cầu, kế hoạch sản
xuất, những thay đổi về công suất, các chiến lược marketing mới, sự phát triển mới sản phẩm
mới và dịch vụ, sự phát triển công nghệ mới, kế hoạch thu mua, các ngày giao hàng và và bất
kỳ điều gì tác động tới phân phối, sản xuất và thu mua. Quản trị chuỗi cung ứng nhấn mạnh
tới việc định vị các tổ chức theo cách thức giúp cho tất cả các thành viên trong chuỗi đều
được lợi.
- Quản trị chuỗi cung ứng một cách hiệu quả lệ thuộc rất lớn vào mức tin tưởng , sự
hợp tác, sự cộng tác và thông tin một cách trung thực và chính xác. Trọng tâm cơ bản của
quản trị chuỗi cung ứng thành công là quản lý luồng hàng dự trữ và mức dự trữ hàng hóa. Nó
cho phép mức dự trữ đủ lớn để thỏa mãn khách hàng cũng đủ thấp để tối thiểu hóa chi phí
chuỗi cung ứng. Để duy trì sự cân bằng giữa cung và cầu cho kho dự trữ hàng hóa, chuỗi
cung ứng đòi hỏi thống nhất quản lý để tránh sự trùng lặp giữa các thành viên trong chuỗi.
 - Do đó để có được những cải tiến, cần tăng cường sự phối hợp trong cả nội bộ các
thành viên trong chuỗi. Bằng một số cách sau:
+ Lập các đội nhóm giữa các đơn vị chức năng
+ Tạo mối quan hệ hợp tác với khách hàng và với nhà cung cấp
+ Cải tiến hệ thống thông tin tốt hơn
+ Cơ cấu tổ chức gọn lẹ hơn
Cần thực hiện sự phối hợp tổng thể của các nhà lãnh đạo của các tổ chức trong chuỗi
cung ứng và sự điều chỉnh cách thức hình thành và quản trị chuỗi cung ứng.
21. Các thành viên trong chuỗi có cần cộng tác với nhau để truy nguyên nguồn gốc xuất
xứ sp hay k? Tại sao
Các thành viên trong chuỗi cần cộng tác với nhau để truy nguyên nguồn gốc xuất xứ
sản phẩm.
Truy nguyên nguồn gốc (Traceability) là khả năng truy tìm, theo dõi và nhận diện một
cách thống nhất một đơn vị sản phẩm ( hoặc 1 lô hàng) trong tất cả các công đoạn của quá
trình sản xuất, chế biến và phân phối một đơn vị sản phẩm ( hoặc 1 lô hàng) đó.
- Thực hiện truy nguyên nguồn gốc trong chuỗi cung ứng là điều kiện thuận lợi cho
quá trình triệu hồi lô hàng, nhằm giảm thiểu các thiệt hại về kinh tế do bị huỷ hàng hoặc giảm
giá bán; giúp nâng cao uy tín, thương hiệu, cải thiện quá trình thực hiện, tạo ra ưu thế cạnh
tranh, đáp ứng được yêu cầu của thị trường và khách hàng.
- Để thực hiện truy nguyên nguồn gốc, các đầu mối cần phải ghi chép lại đầy đủ
những thông tin về sản phẩm như mã nhận diện, chất lượng, chủng loại sản phẩm, các chứng
chỉ, chứng nhận... và sự chuyển tiếp của sản phẩm trong cả chuỗi cung ứng.
Hệ thống truy nguyên nguồn gốc được thực hiện theo nguyên tắc cơ bản: Mỗi đầu
mối trong chuỗi cung ứng đều phải đăng ký, ghi lại các thông tin bắt buộc và các thông tin
cần có; đồng thời trao đổi các thông tin này với các đầu mối khác trong chuỗi cung ứng. Một
hệ thống truy nguyên nguồn gốc hoàn thiện là hệ thống mà tất cả các đầu mối trong chuỗi
cung ứng (từ khâu đầu đến khâu cuối) đều thực hiện nguyên tắc trên
Do đó, các thành viên trong chuỗi cần có sự cộng tác với nhau, liên kết và trao đổi
thông tin với nhau mới có thể thực hiện được truy nguyên nguồn gốc xuất xứ sản phẩm từ đó
mang lại những lợi ích cho chuỗi cung ứng như: thu hồi, giảm thiệt hại khi thu hồi, tăng uy
tín, tăng tính cạnh tranh,...
Đối với chuỗi cung ứng của Winmart, sự cộng tác giữ các thành viên trong chuỗi để
đảm bảo việc truy nguyên nguồn gốc sản phẩm giúp doanh nghiệp đảm bảo uy tín, giữ vững
thương hiệu hàng đầu Việt Nam trong ngành bán lẻ với thực phẩm sạch có nguồn gốc xuất xứ
rõ ràng, sp từ thương hiệu uy tín. Công ty đã có sự kiểm soát tốt về chất lượng và an toàn vệ
sinh thực phẩm tuy nhiên để thực hiện tầm nhìn và sứ mệnh của công ty trong việc trở thành
nhà bán lẻ hàng đầu ĐNA, công ty cần sự hợp tác các thành viên trong chuỗi và đảm bảo các
điều kiện cho việc truy xuất nguồn gốc xuất xứ sản phẩm.
22. Nên sử dụng mô hình đánh giá hiệu quả nào đối với CCU nêu trên? Tại sao
Winmart nên sử dụng mô hình tương quan thị trường để đánh giá hiệu quả CCU
Đây là mô hình đánh giá với các chỉ tiêu về dịch vụ khách hàng cho mô hình sản xuất
để dự trữ như: tỷ lệ hoàn thành đơn hàng, tỷ lệ giao hàng đúng hạn, giá trị và khối lượng đơn
hàng, tỷ lệ bị trả lại,... Và phát triển sản phẩm có các chỉ tiêu đo lường như: phần trăm doanh
thu mới được giới thiệu trong 12 tháng trước, phần trăm số sản phẩm được giới thiệu trong 12
tháng trước, ...
23. CCU nêu trên đang ở gđ nào trong mô hình tương quan thị trường
CCU Winmart đang ở giai đoạn tăng trưởng trong mô hình tương quan thị trường.
GĐ tăng trưởng gồm các đặc điểm
- Cầu vượt cung
- Cơ hội chiếm lĩnh thị trường và khẳng định vị thế
- Cộng tác đảm bảo đáp ứng và giao hàng đúng hạn
24. CCU nêu trên nên sử dụng các chỉ tiêu đo lường theo mô hình sx để dự trữ hay sx
theo đơn hàng (trong nhóm chỉ tiêu DV khách hàng của mô hình tương quan thị
trường)? Tại sao
CCU nêu trên nên sử dụng các chỉ tiêu đo lường theo mô hình sx để dự trữ (trong
nhóm chỉ tiêu DV khách hàng của mô hình tương quan thị trường). Vì
Winmart có mô hình sản xuất để dự trữ. Đặc điểm là sản xuất, lưu kho, phân phối và
bán hàng. Winmart phải định kì đánh giá hoạt động của các nhà cung cấp theo những tiêu
chuẩn như mức độ lưu kho trung bình, thời gian giao hàng, cách xử lí hàng hóa thất thoát
hoặc hư hỏng, tỷ lệ sản phẩm, đánh giá việc hoàn thành đúng hạn, giá trị và khối lượng đơn
hàng. Vì thế, CCU của Winmart sử dụng các chỉ tiêu đo lường theo mô hình sx để dự trữ
trong nhóm chỉ tiêu DV khách hàng của mô hình tương quan thị trường
25. Liệt kê các chỉ tiêu đo lường hiệu quả phù hợp đối với CCU nêu trên

CCU ANGIMEX (XUẤT KHẨU GẠO)

A. PHẦN CÂU HỎI CHUNG
- Ngân hàng là đối tác tài chính của Angimex trong chuỗi cung ứng xuất khẩu gạo tại thị
trường Châu Âu. Với vai trò là đối tác tài chính, ngân hàng hỗ trợ Angimex và các nông hộ
trong việc tài trợ vốn để đầu tư vào sản xuất gạo. Ngoài ra, ngân hàng cũng có vai trò trong
việc hỗ trợ cho các hoạt động của chuỗi cung ứng xuất khẩu gạo bằng cách đưa ra các giải
pháp tài chính và quản lý rủi ro, giúp đảm bảo rằng các hoạt động được thực hiện một cách
hiệu quả và bền vững.
- Cánh đồng mẫu là yếu tố thành công đầu tiên của Angimex để đảm bảo nguồn lúa đầu vào
đạt chất lượng cao, nguồn cung ổn định để đáp ứng nhu cầu của thị trường xuất khẩu, đặc biệt
là tại thị trường Châu Âu. Việc mở rộng diện tích cánh đồng mẫu lớn là một trong các giải
pháp nâng cao giá trị hạt gạo cho xuất khẩu theo chủ trương của Bộ Nông nghiệp và Phát
triển nông thôn.
- Nông hộ là những người trồng và chăm sóc cây lúa để sản xuất gạo, và sản phẩm của họ sẽ
được mua lại bởi Angimex để xuất khẩu. Họ cung cấp gạo với chất lượng tốt nhất có thể từ
những cánh đồng của mình, đảm bảo rằng sản phẩm đáp ứng các tiêu chuẩn về chất lượng và
an toàn thực phẩm của thị trường Châu Âu. Angimex đầu tư vào nông nghiệp công nghệ cao,
cung cấp cho nông hộ các giống lúa tốt nhất, phân bón và thuốc trừ sâu hiệu quả, và các công
nghệ mới nhất để giúp tăng năng suất và chất lượng sản phẩm.
- Hoạt động thu mua là một hoạt động rất quan trọng trong chuỗi cung ứng xuất khẩu gạo của
Angimex tại thị trường Châu Âu. Vai trò của hoạt động thu mua bao gồm: đảm bảo nguồn
cung ổn định, kiểm soát chất lượng sản phẩm, tạo mối quan hệ với nông dân, điều chỉnh giá
cả sản phẩm một cách linh hoạt, phù hợp với tình hình thị trường.
- Hoạt động hàng xáo là thực hiện các hoạt động xử lý gạo trước. Cụ thể, sau khi thu hoạch
lúa, nông hộ sẽ xử lý bằng cách xay, giã, giần và sàng lọc nhằm loại bỏ các tạp chất và đảm
bảo chất lượng sản phẩm. Sau đó tiếp tục được vận chuyển đến các phân xưởng.
- Trong chuỗi cung ứng xuất khẩu gạo của Angimex, phân xưởng là nơi thực hiện các hoạt
động xử lý gạo trước khi xuất khẩu. Sau đó, gạo được đóng gói và vận chuyển đến các cảng
để xuất khẩu. Phân xưởng đảm bảo rằng các hoạt động xử lý gạo được thực hiện chính xác và
đảm bảo chất lượng sản phẩm trước khi xuất khẩu ra thị trường châu Âu. Ngoài ra, phân
xưởng còn đảm bảo rằng sản lượng gạo được xử lý đủ để đáp ứng nhu cầu xuất khẩu của
công ty. Bên cạnh đó, phân xưởng còn có vai trò quan trọng trong việc tạo ra giá trị thương
mại cho gạo. Nhờ các hoạt động xử lý gạo được thực hiện tại phân xưởng, sản phẩm được cải
thiện về chất lượng, tăng giá trị thương mại và đáp ứng được các yêu cầu về tiêu chuẩn và
chất lượng của thị trường châu Âu.
- Tự sản xuất bao bì và thực hiện quy trình đóng gói giúp cho Angimex có thể kiểm soát chất
lượng bao bì và đảm bảo sản phẩm được đóng gói đúng cách trước khi xuất khẩu ra thị
trường Châu Âu.
● Việc tự sản xuất bao bì giúp cho Angimex có thể kiểm soát được chất lượng bao bì sử
dụng cho sản phẩm của mình. Điều này giúp cho công ty đảm bảo chất lượng sản
phẩm và đáp ứng được các yêu cầu về bảo quản, vận chuyển và tiêu chuẩn của thị
trường châu Âu. Ngoài ra, việc sử dụng bao bì chất lượng cao còn giúp cho Angimex
tạo ra ấn tượng tốt với khách hàng và nâng cao giá trị thương mại của sản phẩm.
● Việc thực hiện quy trình đóng gói đúng cách giúp cho sản phẩm không bị hư hỏng
hay mất chất lượng trong quá trình vận chuyển và lưu trữ. Ngoài ra, việc đóng gói
đúng cách còn giúp cho Angimex tăng tính tiện dụng và hấp dẫn cho khách hàng,
nâng cao giá trị thương mại và cạnh tranh trên thị trường xuất khẩu.
- Thị trường cạnh tranh gay gắt, Angimex đã hợp tác với Nhật bản để có thể sử dụng trang
thiết bị công nghệ hiện đại, để tăng cường năng lực sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm
và cải thiện quy trình sản xuất. Điều này sẽ giúp công ty tăng cường tính cạnh tranh trên thị
trường châu Âu và đáp ứng được nhu cầu của khách hàng.
- Các hợp đồng theo yêu cầu của nhà nước, hợp đồng xuất khẩu đấu giá, đấu giá quốc tế, và
hợp đồng với thương nhân quốc tế đều có vai trò quan trọng trong việc xuất khẩu và phân
phối gạo của Angimex tại thị trường Châu Âu. Cụ thể:
● Hợp đồng theo yêu cầu của nhà nước: Đây là hợp đồng được ký kết giữa Angimex và
chính phủ các quốc gia trong khu vực Châu Âu để cung cấp lượng gạo nhất định cho
 nhu cầu tiêu dùng và xuất khẩu của nước này. Vai trò của hợp đồng này là đảm bảo
nguồn cung ổn định và đáp ứng được nhu cầu của thị trường.
● Hợp đồng xuất khẩu đấu giá: Đây là hợp đồng mà Angimex tham gia vào quá trình
đấu giá để xuất khẩu gạo đến các thị trường Châu Âu. Qua đó, công ty có thể tìm
kiếm được những khách hàng tiềm năng, đồng thời có thể đưa ra giá cả cạnh tranh để
nắm bắt được thị trường.
● Đấu giá quốc tế: Đây là quá trình đấu giá được tổ chức bởi các tổ chức quốc tế, nơi
các nhà sản xuất gạo trên toàn thế giới có thể tham gia. Với việc tham gia đấu giá
quốc tế, Angimex có thể tiếp cận với những thị trường mới và tìm kiếm những đối tác
tiềm năng để mở rộng kinh doanh.
● Hợp đồng với thương nhân quốc tế: Đây là hợp đồng giữa Angimex và các thương
nhân quốc tế, đảm bảo việc xuất khẩu gạo của công ty đến các thị trường Châu Âu
được bảo đảm và phân phối đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Hợp đồng này đảm
bảo quy trình vận chuyển, lưu kho và phân phối được thực hiện một cách hiệu quả và
đáp ứng được nhu cầu của thị trường.
PHẦN CÂU HỎI RIÊNG
1. Phân tích mục tiêu của CCU trên thị trường trọng điểm
2. Phân tích những thành công nổi bật mà CCU đã đạt được
❖ Nguồn nguyên liệu
Với một vựa lúa lớn đồng bằng sông Cửu Long, Angimex Food có lợi thế về vùng
nguyên liệu ngay từ những ngày đầu thành lập. Đồng bằng sông Cửu Long có diện tích đất
trồng lúa hàng năm hơn 3.2 triệu hecta, đóng góp hơn 50% sản lượng lúa cả nước và chiếm
hơn 90% lượng gạo xuất khẩu của Việt Nam. Dựa trên ưu thế sẵn có quý giá này, Angimex
Food đã ký kết các hợp đồng bao tiêu sản xuất với nông dân An Giang và vùng lân cận. Công
ty không phải lo về nguồn nguyên liệu để xuất khẩu vì An Giang là tỉnh đứng nhất, nhì về sản
xuất lúa của vùng. Trung bình mỗi năm, Angimex Food phát triển 5,000 ha vùng nguyên liệu,
đảm bảo nguồn cung 35,000-40,000 tấn lúa đạt tiêu chuẩn mỗi năm, đặc biệt là cho thị trường
trọng điểm tại châu Âu.
Mặt khác, Công ty do có uy tín từ lâu nên tạo lập được mối quan hệ tốt với nhiều
thương lái cũng như những hợp tác xã và hộ nông dân sản xuất với số lượng lớn nên nguồn
cung ổn định nên công ty không gặp khó khăn trong việc chuẩn bị hàng để xuất khẩu. Nhìn
chung nguồn nguyên liệu để cung ứng trong và ngoài nước của Công Ty trong những năm
qua vẫn ổn định, có các phân xưởng chế biến đặt tại nhiều nơi trong tỉnh.
❖ Sản xuất
Năm 2013, có 7.000 héc-ta lúa vùng nguyên liệu liên kết sản xuất trong “Cánh đồng
mẫu lớn” của Angimex và liên doanh Angimex-Kituku 1.500 héc-ta, sản xuất theo quy trình
khép kín, được các kỹ sư nông nghiệp kiểm soát chặt chẽ suốt quá trình sản xuất, đảm bảo
không có dư lượng thuốc bảo vệ thực vật. Nhờ vậy mà Angimex có thể đảm bảo chất lượng
gạo tiêu chuẩn, kịp thời, đáp ứng nhu cầu sản xuất của công ty.
Công nghệ chế biến gạo của Angimex giữ được hương thơm tự nhiên của từng loại lúa,
hoàn toàn không sử dụng hương liệu tạo mùi, đảm bảo an toàn sức khỏe người tiêu dùng. Các
sản phẩm gạo Angimex trước khi đưa ra thị trường tiêu thụ đều qua kiểm định đạt tiêu chuẩn
“Vệ sinh an toàn thực phẩm” của Sở Y tế An Giang và Chi cục Quản lý chất lượng nông lâm
sản và thủy sản An Giang. Sản phẩm gạo Angimex đã đạt được các chứng nhận quốc tế như:
HALAL, ISO 22000:2005, HACCP, Food Safety và đáp ứng tiêu chuẩn xuất khẩu khắt khe
của các thị trường khó tính.
❖ Xuất khẩu
Angimex hiện có năng lực sản xuất 2.200 tấn gạo/ngày với hệ thống các nhà máy chế
biến lương thực được phân bố tại các vùng nguyên liệu trọng điểm, sức chứa kho trên
100.000 tấn. Trung bình hàng năm Angimex Food xuất khẩu 100,000-150,000 tấn gạo đến 50
nước trên toàn thế giới. Các thị trường xuất khẩu chính là các nước có yêu cầu nghiêm ngặt,
trong đó thị trường châu Âu có Ba Lan, Hà Lan. Từ năm 2010 đến nay, bình quân mỗi năm
Angimex xuất khẩu sang thị trường châu Âu đến 10,000 tấn gạo.
Thống kê cho thấy tổng sản lượng xuất khẩu gạo của Angimex 5 tháng đầu năm 2022
đạt gần 140.000 tấn và doanh thu hơn 1.600 tỷ đồng. Trong đó, tháng 4 và tháng 5, đơn vị có
sản lượng xuất khẩu luôn cao hơn 20.000 tấn, nằm trong Top 10 Doanh nghiệp xuất khẩu gạo
lớn nhất Việt Nam.
3. Chỉ ra những thách thức lớn nhất mà CCU đang phải đối mặt
❖ Khách hàng
Thị trường và khách hàng của Angimex đến từ nhiều nước trên thế giới việc nắm bắt
nhu cầu của khách hàng luôn luôn là bài toán nan giải do có sự khác biệt lớn về văn hóa,
phong tục, tập quán giữa các thị trường khác nhau. Gạo không phải là mặt hàng lương thực
truyền thống tại EU, song thị trường này vẫn có nhu cầu nhất định về một số sản phẩm đặc
biệt là gạo dinh dưỡng, gạo chất lượng cao và nhu cầu gạo thì đang không ngừng tăng lên.
Song về thị hiếu có sự khác biệt rõ nét giữa người tiêu dùng khu vực Bắc Âu và Nam Âu.
Người Nam Âu thích cơm dính dẻo trong khi người Bắc Âu thích cơm khô rời như gạo
Basmati, và có xu hướng quan tâm đến nhiều loại gạo đặc sản như gạo nếp, gạo nhài, gạo
màu. Ở Trung Đông, cộng đồng người Hồi giáo ưa chuộng loại gạo đồ và gạo Basmati. Cụ
thể, gạo đồ thuộc chủng loại hạt dài, vị ngọt hơn và thường cho cơm khô, thuận tiện trong
việc ăn bốc nên người Hồi giáo rất ưa chuộng. Thay vì hai loại gạo đó thì gạo lứt, gạo đã xát
sơ bộ và gạo đã xát trắng, tấm cùng được chấp nhận. Các sản phẩm này đều nằm trong khả
năng cung ứng cao của Việt Nam. Điều này đã cho thấy tầm quan trọng của việc nắm bắt nhu
cầu của từng thị trường để tăng khả năng đáp ứng và cơ hội xuất khẩu cho gạo Việt.
Bên cạnh đó, vấn đề các khách hàng trực tiếp của doanh nghiệp thường bị các nhà bán
buôn tại thị trường nước ngoài ép giá, do chưa có sự thỏa hiệp cặn kẽ khiến cho họ có cơ hội
lợi dụng kẽ hở đó để ép giá, buộc doanh nghiệp phải bán với mức giá thấp hơn hoặc ép doanh
nghiệp phải chịu những điều khoản thiệt thòi về phía mình.
❖ Nguồn cung
Hiện tại, nông dân, đại lý cơ sở chế biến là các nhà cung cấp trực tiếp và gián tiếp cho
công ty. Người nông dân đang phải chịu nhiều thiệt thòi, do phải trải qua nhiều trung gian.
Đặc biệt, người nông dân gặp phải cảnh được mùa rớt giá, được giá mất mùa và các doanh
nghiệp chế biến thì lúc tranh nhau mua, lúc ép giá. Thương nhân “vô tư” hạ giá xuất khẩu để
giành hợp đồng mà vẫn an toàn về hiệu quả kinh doanh còn nông dân mới là người chịu thiệt.
Do doanh nghiệp xuất khẩu sẽ căn cứ vào giá gạo xuất khẩu (có khấu trừ chi phí hao hụt) để
thu mua nguyên liệu đầu vào. Giá xuất khẩu giảm dẫn đến tình trạng nông dân bị ép bán lúa,
gạo cho thương nhân với giá rẻ hơn. Những khó khăn trong tiêu thụ lúa gạo đã dẫn đến tình
trạng nông dân bỏ ruộng ngày càng nhiều. Điều này cũng ảnh hưởng không nhỏ tới công ty
xuất nhập khẩu An Giang trong việc thu mua lúa từ nông dân và các trung gian. Đồng thời,
trong chuỗi cung ứng còn có quá nhiều trung gian và còn quá lệ thuộc vào thương lái hay
hàng xáo nên có nhiều trường hợp các trung gian cấu kết ép giá nông dân ảnh hưởng không
nhỏ tới công ty.
❖ Môi trường kinh doanh
Toàn cầu hóa đồng nghĩa với việc vừa tạo thuận lợi, vừa tạo ra những thách thức.
Song song với những cơ hội của toàn cầu hóa là mở rộng thị trường hàng hóa và tăng lượng
hàng hóa xuất khẩu, các nước mở cửa hơn tạo điều kiện cho việc gia nhập thế nhưng đi liền
với đó là các hàng rào phi thuế quan, đòi hỏi các mặt hàng kinh doanh có chất lượng hơn, đa
dạng hơn, nâng cao tính cạnh tranh, cạnh tranh quyết liệt hơn mang tính toàn cầu. Bên cạnh
đó, chi phí nguyên vật liệu tăng giảm thất thường khiến cho Angimex luôn phải chuẩn bị các
phương án ứng phó nằm duy trì sản xuất hiệu quả.
Ngoài ra với doanh nghiệp xuất khẩu gạo An Giang nói riêng và các doanh nghiệp
xuất khẩu gạo khác tại Việt Nam gặp phải những thách thức về hạ tầng sản xuất, đường xá và
hạ tầng logistics. Doanh nghiệp phần nào đã chủ động được về mặt logistics nhưng vẫn chưa
đáp ứng đủ yêu cầu cả về lượng và chất, các nhân tố khác như đường xá còn nhỏ hẹp, hay các
nhân tố về hạ tầng sản xuất vẫn là thách thức cho việc vận chuyển. Mặc dù thời gian gần đây,
chính phủ cũng có những chính sách hỗ trợ và khuyến khích nhưng chúng vẫn chưa được đầu
tư đúng mức. Chính điều này khiến doanh nghiệp phải có biện pháp tự khắc phục nhưng đòi
hỏi một chi phí rất lớn.
❖ Chất lượng gạo
Chất lượng gạo là một trong những yếu tố quyết định tới năng lực cạnh tranh trên thị
trường. Chất lượng gạo Việt hiện nay vẫn chưa đồng đều, chưa đáp ứng được yêu cầu của
nhiều thị trường “khó tính” trên thế giới. Điều này thể hiện qua cơ cấu thị trường xuất khẩu
gạo. Theo đó, thị trường xuất khẩu chính vẫn là các nước châu Á truyền thống như
Philippines, Malaysia, Trung Quốc và các nước châu Phi... Lượng gạo xuất khẩu vào các
nước Liên minh châu Âu (EU), Mỹ, Nhật Bản... vẫn còn rất ít. Đây không chỉ là thách thức
riêng cho công ty xuất nhập khẩu An Giang mà là tình trạng chung của ngành xuất khẩu gạo
Việt Nam.
4. Phân tích năng lực cốt lõi của DN sản xuất trong CCU nói trên
Nông hộ là những người trồng và chăm sóc cây lúa để sản xuất gạo, và sản phẩm của
họ sẽ được mua lại bởi Angimex để xuất khẩu. Họ cung cấp gạo với chất lượng tốt nhất có
thể từ những cánh đồng của mình, đảm bảo rằng sản phẩm đáp ứng các tiêu chuẩn về chất
lượng và an toàn thực phẩm của thị trường Châu Âu. Angimex đầu tư vào nông nghiệp công
nghệ cao, cung cấp cho nông hộ các giống lúa tốt nhất, phân bón và thuốc trừ sâu hiệu quả,
và các công nghệ mới nhất để giúp tăng năng suất và chất lượng sản phẩm.
5. Mô hình sản xuất trong CCU nêu trên
Mô hình sản xuất trong CCU của Angimex là mô hình sản xuất để dự trữ. Vì
Angimex xuất khẩu gạo đi các thị trường trên thế giới thông qua các hợp đồng nên DN phải
dự trữ sản lượng lớn, sp đồng nhất… để có thể đáp ứng yêu cầu giao hàng nhanh chóng đầy
đủ số lượng và chất lượng
6. DN này đã áp dụng chiến lược nguồn cung nào trong chuỗi
Angimex áp dụng chiến lược Ít nhà cung cấp
Hiện tại, nông dân, đại lý cơ sở chế biến là các nhà cung cấp trực tiếp và gián tiếp cho
công ty. Người nông dân đang phải chịu nhiều thiệt thòi, do phải trải qua nhiều trung gian.
Đặc biệt, người nông dân gặp phải cảnh được mùa rớt giá, được giá mất mùa và các doanh
nghiệp chế biến thì lúc tranh nhau mua, lúc ép giá. Thương nhân “vô tư” hạ giá xuất khẩu để
giành hợp đồng mà vẫn an toàn về hiệu quả kinh doanh còn nông dân mới là người chịu thiệt.
Do doanh nghiệp xuất khẩu sẽ căn cứ vào giá gạo xuất khẩu (có khấu trừ chi phí hao hụt) để
thu mua nguyên liệu đầu vào. Giá xuất khẩu giảm dẫn đến tình trạng nông dân bị ép bán lúa,
gạo cho thương nhân với giá rẻ hơn. Những khó khăn trong tiêu thụ lúa gạo đã dẫn đến tình
trạng nông dân bỏ ruộng ngày càng nhiều. Điều này cũng ảnh hưởng không nhỏ tới công ty
xuất nhập khẩu An Giang trong việc thu mua lúa từ nông dân và các trung gian. Đồng thời,
trong chuỗi cung ứng còn có quá nhiều trung gian và còn quá lệ thuộc vào thương lái hay
hàng xáo nên có nhiều trường hợp các trung gian cấu kết ép giá nông dân ảnh hưởng không
nhỏ tới công ty.

7. DN này đã sử dụng những kiểu quan hệ nào với các nhà cung cấp khác nhau
trong chuỗi
Angimex xây dựng mô hình đầu tư khép kín trong sản xuất lúa với nông dân hay còn
gọi với tên khác là mô hình liên kết xây dựng vùng nguyên liệu hoặc mô hình cánh đồng mẫu
lớn từ năm 2010 nhằm gắn chặt mối quan hệ giữa nông dân và doanh nghiệp. Hiện tại,
Angimex đã liên kết với các nông hộ trong vùng nguyên liệu mà công ty đầu tư ở các xã tại
các tỉnh An Giang, Long An, Đồng Tháp, Tiền Giang để sản xuất lúa.
Mô hình Angimex thực hiện qua 4 bước: Bước một, Công ty ký hợp đồng đầu tư trực
tiếp với nông dân theo kế hoạch gieo trồng thông qua chính quyền địa phương và Ban Nông
nghiệp xã, sau phổ biến cho nông dân giá thu mua. Bước hai, công ty sẽ đầu tư cho nông dân
theo thỏa thuận trả chậm, trả vào cuối vụ hay trả tiền mặt bao gồm các khoản giống xác nhận,
phân bón ... Bước ba, nhân viên kỹ thuật của công ty bám sát địa bàn, nắm tình hình sản xuất
của nông hộ, kịp thời tư vấn các vấn đề liên quan kỹ thuật gieo trồng, thu hoạch để sản phẩm
đạt chất lượng. Bước cuối cùng, công ty tổ chức thu mua lúa của tất cả nông dân đã ký hợp
đồng đầu tư.
Khó khăn của mô hình này là công ty không đủ khả năng cung cấp giống, vật tư đầu
vào nếu mở rộng thêm diện tích, không đủ nhân sự khi vào mùa vụ, đặc biệt là không đủ thiết
bị sấy lớn nếu sản lượng tăng nhiều. Vì vậy, Angimex đề xuất một mô hình liên kết mới, theo
đó đầu vào sẽ có ba chủ thể cùng tham gia, gồm: Angimex kết hợp cùng Kitoku Shinryo cung
ứng lúa giống Nhật như Hana, Akita, Kinu, DS1… và hỗ trợ kỹ thuật sản xuất, bên cạnh đó là
ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) chi nhánh Bắc An Giang, Ngân
hàng BIDV chi nhánh An Giang, Ngân hàng TMCP An Bình… cung ứng vốn và các công ty
như công ty Kitoku, công ty Dasco, công ty Agritech… cung ứng vật tư nông nghiệp như
phân hữu cơ, thuốc bảo vệ thực vật kiểm soát dư lượng, thiết bị tưới tiêu…. Mô hình cánh
đồng mẫu lớn tích hợp hai trục liên kết dọc (nông dân và doanh nghiệp) và liên kết ngang
(nông dân với nông dân), nhằm đạt lợi thế kinh tế theo quy mô.
Có thể nói rằng với mô hình này, cả Angimex và nông dân đã tham gia hầu hết các
công đoạn trong chuỗi giá trị lúa gạo. Các thành quả và lợi ích của việc bán sản phẩm cuối
cùng được chia sẻ một cách hợp lý: Công ty có sản phẩm chất lượng tốt, giá cả mang tính
cạnh tranh cao trên thị trường nhờ nguồn nguyên liệu đầu vào với chất lượng ổn định, đồng
đều. Lợi nhuận từ đó cũng được cải thiện. Cty trích từ nguồn lợi nhuận này để đầu tư vào
phát triển công nghệ sản xuất, công nghệ sau quy hoạch phục vụ vùng nguyên liệu và bao
tiêu sản phẩm.
Đối với nông dân sản xuất với năng suất cao, chất lượng tốt, sẽ tránh được thất thoát
trong sản xuất cũng như thiệt thòi khi mua bán qua nhiều tầng lớp trung gian, từ đó tăng thêm
thu nhập. Theo mô hình này mối quan hệ trong chuỗi được xây dựng dựa trên các mối quan
hệ mật thiết theo dạng đối tác và gắn kết chặt chẽ dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau. Các chủ thể
gắn chặt với lợi ích toàn bộ chuỗi nên sẽ gắng hết sức để làm tốt nhất cho mình và đối tác, kết
quả là các bên cùng có lợi
8. DN này có dự định tích hợp dọc về đầu nguồn hay không
Có.
Công ty Angimex là doanh nghiệp trực tiếp xuất khẩu gạo của Việt Nam đã đầu tư
xây dựng được 11 phân xưởng quy mô lớn, trải đều khắp các vùng nguyên liệu trên địa bàn
tỉnh An Giang. Các phân xưởng này bao gồm hệ thống kho chuyên dùng có tổng sức chứa
trên 65.200 tấn lúa, gạo và đảm bảo thời gian bảo quản tối đa một năm, ngoài ra, còn có 11
cơ sở xay xát lúa, gạo với công suất từ 5 - 30 tấn/giờ… Kèm theo đó là hệ thống lò sấy công
nghiệp, cho phép công ty có thể mua lúa tươi trực tiếp trên ruộng của nông dân đưa về sấy
khô rồi chế biến xuất khẩu. Cách làm này vừa đảm bảo phẩm chất hạt gạo, vừa giúp nông dân
đỡ vất vả trong vận chuyển, phơi lúa và giảm thất thoát sau thu hoạch.
 Để nâng cao tiềm lực hơn nữa, Angimex đã thành lập công ty TNHH Lương thực
Angimex (Angimex Food) từ ngành gạo vào tháng 10/2020. Angimex Food không chỉ có lợi
thế về vùng nguyên liệu mà còn sở hữu 4 nhà máy công suất lớn với năng lực sấy 30 tấn/giờ,
năng lực xay xát 2.200 tấn/ngày và kho chứa trên 200.000 tấn. Trung bình mỗi năm,
Angimex Food phát triển 5,000 ha vùng nguyên liệu, năng lực sản xuất đạt 350.000 tấn gạo
mỗi năm.
Angimex Food sử dụng 100% giống lúa tốt, ứng dụng các giải pháp kỹ thuật gieo
trồng đúng chuẩn để nâng cao chất lượng cũng như kiểm soát dư lượng thuốc bảo vệ thực vật
theo tiêu chuẩn châu Âu. Quy trình sản xuất của công ty là quy trình khép kín: Lúa được thu
mua tươi sẽ được sấy khô, tách bỏ, xát trắng sau đó được lau bóng, tách màu, cuối cùng được
đóng gói để mang đến thành phẩm cuối cùng. Angimex cũng hợp tác với công ty Nhật Bản
(KItoku Shinryo) để cung cấp vốn và các trang thiết bị cho công đoạn sản xuất và đóng gói
Về cách đóng gói bao bì, công ty đóng thành bao lớn nặng 50kg hoặc 25kg và những
túi nhỏ nặng 5kg và tùy vào yêu cầu của khách hàng. Về phần bao bì, nếu khách hàng không
yêu cầu nhãn hiệu thì công ty sẽ đóng gói bằng loại bao, kích cỡ, màu sắc, ký mã hiệu theo
quy định của công ty và đảm bảo bao bì phù hợp với phương thức chuyển chở, hàng hóa đến
nơi an toàn và bảo vệ gạo ở bên trong. Nếu như có yêu cầu về đóng gói thì khách hàng sẽ gửi
mẫu hoặc bao bì cho công ty và mọi chi phí về bao bì sẽ được hai bên thỏa thuận.
9. Cho biết các trường hợp thường phải thu hồi trong CCU
- Đối tượng thu hồi của CCU: là những sp chứa chất cấm, các chất có hại cho sức khỏe,
các sp k đúng VSATTP mà Bộ Y tế đã kiểm định, lập bảng danh sách cấm và ban
hành lệnh cấm
+ SP không đảm bảo yêu cầu của bên nhập khẩu
+ SP bị hư hỏng hay bị lỗi do phản hồi của nơi tiếp nhận sản phẩm
+ Xảy ra trường hợp ngộ độc thực phẩm liên quan đến sp của Angimex
10. DN trong chuỗi đã phân loại KH theo bậc tài chính ntn
KH sắt: KH tuy sinh lời nhưng khó làm hài lòng hay than phiền, hay đòi hỏi khó có
tiềm năng tăng trưởng; KH vẫn hài lòng nhưng có tính đến khả năng chuyển đổi
11. DN nên phát triển các chương trình quan hệ KH ntn đối với các thành viên chủ
chốt trong chuỗi
❖ Đối với NCC
Angimex xây dựng mô hình đầu tư khép kín trong sản xuất lúa với nông dân hay còn
gọi với tên khác là mô hình liên kết xây dựng vùng nguyên liệu hoặc mô hình cánh đồng mẫu
lớn từ năm 2010 nhằm gắn chặt mối quan hệ giữa nông dân và doanh nghiệp. Hiện tại,
Angimex đã liên kết với các nông hộ trong vùng nguyên liệu mà công ty đầu tư ở các xã tại
các tỉnh An Giang, Long An, Đồng Tháp, Tiền Giang để sản xuất lúa.
Mô hình Angimex thực hiện qua 4 bước: Bước một, Công ty ký hợp đồng đầu tư trực
tiếp với nông dân theo kế hoạch gieo trồng thông qua chính quyền địa phương và Ban Nông
nghiệp xã, sau phổ biến cho nông dân giá thu mua. Bước hai, công ty sẽ đầu tư cho nông dân
theo thỏa thuận trả chậm, trả vào cuối vụ hay trả tiền mặt bao gồm các khoản giống xác nhận,
phân bón ... Bước ba, nhân viên kỹ thuật của công ty bám sát địa bàn, nắm tình hình sản xuất
của nông hộ, kịp thời tư vấn các vấn đề liên quan kỹ thuật gieo trồng, thu hoạch để sản phẩm
đạt chất lượng. Bước cuối cùng, công ty tổ chức thu mua lúa của tất cả nông dân đã ký hợp
đồng đầu tư.
Khó khăn của mô hình này là công ty không đủ khả năng cung cấp giống, vật tư đầu
vào nếu mở rộng thêm diện tích, không đủ nhân sự khi vào mùa vụ, đặc biệt là không đủ thiết
bị sấy lớn nếu sản lượng tăng nhiều. Vì vậy, Angimex đề xuất một mô hình liên kết mới, theo
đó đầu vào sẽ có ba chủ thể cùng tham gia, gồm: Angimex kết hợp cùng Kitoku Shinryo cung
ứng lúa giống Nhật như Hana, Akita, Kinu, DS1… và hỗ trợ kỹ thuật sản xuất, bên cạnh đó là
ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) chi nhánh Bắc An Giang, Ngân
hàng BIDV chi nhánh An Giang, Ngân hàng TMCP An Bình… cung ứng vốn và các công ty
như công ty Kitoku, công ty Dasco, công ty Agritech… cung ứng vật tư nông nghiệp như
phân hữu cơ, thuốc bảo vệ thực vật kiểm soát dư lượng, thiết bị tưới tiêu…. Mô hình cánh
đồng mẫu lớn tích hợp hai trục liên kết dọc (nông dân và doanh nghiệp) và liên kết ngang
(nông dân với nông dân), nhằm đạt lợi thế kinh tế theo quy mô.
Có thể nói rằng với mô hình này, cả Angimex và nông dân đã tham gia hầu hết các
công đoạn trong chuỗi giá trị lúa gạo. Các thành quả và lợi ích của việc bán sản phẩm cuối
cùng được chia sẻ một cách hợp lý: Công ty có sản phẩm chất lượng tốt, giá cả mang tính
cạnh tranh cao trên thị trường nhờ nguồn nguyên liệu đầu vào với chất lượng ổn định, đồng
đều. Lợi nhuận từ đó cũng được cải thiện. Cty trích từ nguồn lợi nhuận này để đầu tư vào
phát triển công nghệ sản xuất, công nghệ sau quy hoạch phục vụ vùng nguyên liệu và bao
tiêu sản phẩm.
Đối với nông dân sản xuất với năng suất cao, chất lượng tốt, sẽ tránh được thất thoát
trong sản xuất cũng như thiệt thòi khi mua bán qua nhiều tầng lớp trung gian, từ đó tăng thêm
thu nhập. Theo mô hình này mối quan hệ trong chuỗi được xây dựng dựa trên các mối quan
hệ mật thiết theo dạng đối tác và gắn kết chặt chẽ dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau. Các chủ thể
gắn chặt với lợi ích toàn bộ chuỗi nên sẽ gắng hết sức để làm tốt nhất cho mình và đối tác, kết
quả là các bên cùng có lợi
12. Hoạt động giao hàng trong CCU đó có cần thiết phải qua trung tâm phân phối
hay k? Tại sao
Có
13. DN có nên ứng dụng “giao hàng chéo” trong chuỗi nêu trên hay k? Tại sao
không
14. Phân tích một hoạt động cộng tác cụ thể trong chuỗi
15. Phân tích mức độ chia sẻ thông tin giữa các TV trong chuỗi
16. Khả năng ứng dụng công nghệ thông tin trong chuỗi
17. Các thành viên trong chuỗi cần cộng tác ntn để đạt được hiệu quả - hiệu năng
cao
Các thành viên trong chuỗi có sự phối hợp cộng tác chặt chẽ để đạt được hiệu quả -
hiệu năng cao:
 - Bản chất Quản trị chuỗi cung ứng là tập hợp những phương thức sử dụng một cách
tích hợp và hiệu quả nhà cung cấp, người sản xuất, hệ thống kho bãi và các cửa hàng nhằm
phân phối hàng hóa được sản xuất đến đúng địa điểm, đúng lúc với yêu cầu về chất lượng với
mục tiêu giảm thiểu chi phí toàn hệ thống trong khi vẫn thỏa mãn những yêu cầu về mức độ
phục vụ.
- Hệ thống quản trị chuỗi cung ứng phải nhất quán, có thể chia sẻ thông tin giữa các
thành viên trong chuỗi về những điều liên quan chẳng hạn như dự báo nhu cầu các kế hoạch
sản xuất, những thay đổi về công suất hay chiến lược Marketing mới..
- Để đạt được hiệu năng cao trong cau còn thể hiện dựa vào sự phối hợp chất lượng và
số lượng các hoạt động liên quan đến sản phẩm trong các thành viên của chuỗi nhằm cải
thiện năng suất lao động, chất lượng và dịch vụ khách hàng nhằm đạt thế lực cạnh tranh bền
vững cho tất cả các tổ chức liên quan đến công tác này.
- Để quản trị thành công chuỗi cung ứng doanh nghiệp phải làm việc với nhau bằng
cách chia sẻ thông tin về những điều liên quan chẳng hạn như dự báo nhu cầu, kế hoạch sản
xuất, những thay đổi về công suất, các chiến lược marketing mới, sự phát triển mới sản phẩm
mới và dịch vụ, sự phát triển công nghệ mới, kế hoạch thu mua, các ngày giao hàng và và bất
kỳ điều gì tác động tới phân phối, sản xuất và thu mua. Quản trị chuỗi cung ứng nhấn mạnh
tới việc định vị các tổ chức theo cách thức giúp cho tất cả các thành viên trong chuỗi đều
được lợi.
- Quản trị chuỗi cung ứng một cách hiệu quả lệ thuộc rất lớn vào mức tin tưởng , sự
hợp tác, sự cộng tác và thông tin một cách trung thực và chính xác. Trọng tâm cơ bản của
quản trị chuỗi cung ứng thành công là quản lý luồng hàng dự trữ và mức dự trữ hàng hóa. Nó
cho phép mức dự trữ đủ lớn để thỏa mãn khách hàng cũng đủ thấp để tối thiểu hóa chi phí
chuỗi cung ứng. Để duy trì sự cân bằng giữa cung và cầu cho kho dự trữ hàng hóa, chuỗi
cung ứng đòi hỏi thống nhất quản lý để tránh sự trùng lặp giữa các thành viên trong chuỗi.
- Do đó để có được những cải tiến, cần tăng cường sự phối hợp trong cả nội bộ các
thành viên trong chuỗi. Bằng một số cách sau:
+ Lập các đội nhóm giữa các đơn vị chức năng
+ Tạo mối quan hệ hợp tác với khách hàng và với nhà cung cấp
+ Cải tiến hệ thống thông tin tốt hơn
+ Cơ cấu tổ chức gọn lẹ hơn
Cần thực hiện sự phối hợp tổng thể của các nhà lãnh đạo của các tổ chức trong chuỗi
cung ứng và sự điều chỉnh cách thức hình thành và quản trị chuỗi cung ứng.
18. Các thành viên trong chuỗi có cần cộng tác với nhau để truy nguyên nguồn gốc
xuất xứ sp hay k? Tại sao
Các thành viên trong chuỗi cần cộng tác với nhau để truy nguyên nguồn gốc xuất xứ
sản phẩm.
Truy nguyên nguồn gốc (Traceability) là khả năng truy tìm, theo dõi và nhận diện một
cách thống nhất một đơn vị sản phẩm ( hoặc 1 lô hàng) trong tất cả các công đoạn của quá
trình sản xuất, chế biến và phân phối một đơn vị sản phẩm ( hoặc 1 lô hàng) đó.
- Thực hiện truy nguyên nguồn gốc trong chuỗi cung ứng là điều kiện thuận lợi cho
quá trình triệu hồi lô hàng, nhằm giảm thiểu các thiệt hại về kinh tế do bị huỷ hàng hoặc giảm
giá bán; giúp nâng cao uy tín, thương hiệu, cải thiện quá trình thực hiện, tạo ra ưu thế cạnh
tranh, đáp ứng được yêu cầu của thị trường và khách hàng.
 - Để thực hiện truy nguyên nguồn gốc, các đầu mối cần phải ghi chép lại đầy đủ
những thông tin về sản phẩm như mã nhận diện, chất lượng, chủng loại sản phẩm, các chứng
chỉ, chứng nhận... và sự chuyển tiếp của sản phẩm trong cả chuỗi cung ứng.
Hệ thống truy nguyên nguồn gốc được thực hiện theo nguyên tắc cơ bản: Mỗi đầu
mối trong chuỗi cung ứng đều phải đăng ký, ghi lại các thông tin bắt buộc và các thông tin
cần có; đồng thời trao đổi các thông tin này với các đầu mối khác trong chuỗi cung ứng. Một
hệ thống truy nguyên nguồn gốc hoàn thiện là hệ thống mà tất cả các đầu mối trong chuỗi
cung ứng (từ khâu đầu đến khâu cuối) đều thực hiện nguyên tắc trên
Do đó, các thành viên trong chuỗi cần có sự cộng tác với nhau, liên kết và trao đổi
thông tin với nhau mới có thể thực hiện được truy nguyên nguồn gốc xuất xứ sản phẩm từ đó
mang lại những lợi ích cho chuỗi cung ứng như: thu hồi, giảm thiệt hại khi thu hồi, tăng uy
tín, tăng tính cạnh tranh,...
Đối với chuỗi cung ứng của Angimex, sự cộng tác giữa các thành viên trong chuỗi để
đảm bảo việc truy nguyên nguồn gốc sản phẩm là vô cùng cần thiết bởi vì để xuất khẩu ra các
thị trường khó tính thì nguồn gốc xuất xứ là một yêu cầu vô cùng quan trọng, giúp doanh
nghiệp đảm bảo uy tín, xây dựng uy tín thương hiệu với thực phẩm sạch có nguồn gốc xuất
xứ rõ ràng, sp từ thương hiệu uy tín.
19. Nên sử dụng mô hình đánh giá hiệu quả nào đối với CCU nêu trên? Tại sao
Angimex nên sử dụng mô hình SCOR để đánh giá hiệu quả đối với CCU
20. CCU nêu trên đang ở gđ nào trong mô hình tương quan thị trường
CCU Winmart đang ở giai đoạn tăng trưởng trong mô hình tương quan thị trường.
GĐ tăng trưởng gồm các đặc điểm
21. Cầu vượt cung
22. Cơ hội chiếm lĩnh thị trường và khẳng định vị thế
23. Cộng tác đảm bảo đáp ứng và giao hàng đúng hạn
24. CCU nêu trên nên sử dụng các chỉ tiêu đo lường theo mô hình sx để dự trữ hay
sx theo đơn hàng (trong nhóm chỉ tiêu DV khách hàng của mô hình tương quan
thị trường)? Tại sao
CCU nêu trên nên sử dụng các chỉ tiêu đo lường theo mô hình sx để dự trữ (trong
nhóm chỉ tiêu DV khách hàng của mô hình tương quan thị trường). Vì
Angimex có mô hình sản xuất để dự trữ. Đặc điểm là sản xuất, lưu kho, phân phối và
bán hàng. Angimex phải định kỳ đánh giá hoạt động của các nhà cung cấp theo những tiêu
chuẩn như mức độ lưu kho trung bình, thời gian giao hàng, cách xử lý hàng hóa thất thoát
hoặc hư hỏng, tỷ lệ sản phẩm, đánh giá việc hoàn thành đúng hạn, giá trị và khối lượng đơn
hàng. Vì thế, CCU của Angimex sử dụng các chỉ tiêu đo lường theo mô hình sx để dự trữ
trong nhóm chỉ tiêu DV khách hàng của mô hình tương quan thị trường

Nhóm câu hỏi 3

Ngành hàng mì ăn liền
A. Phần câu hỏi chung
CÁC THÀNH VIÊN CHÍNH TRONG CHUỖI
❖ Nguồn cung cấp
Nguyên liệu tươi làm gói gia vị: Gó i gia vị đượ c là m từ cá c nguyên liệu tươi: hà nh tím,
tỏ i, ớ t, ngò om, ngoà i ra cò n có cá c nguyên liệu thậ t như tô m, thịt, trứ ng, hả i sả n,.. vớ i nguồ n gố c
rõ rà ng, uy tín. Cá c nguyên liệu nà y đượ c chiết xuấ t, sấ y khô để tạ o nên gó i sú p, gó i dầ u và gó i
rau trong cá c gó i mì.
Nguyên liệu làm vắt mì: Theo dữ liệu mớ i nhấ t, hiện nay bộ t lú a mì đượ c Acecook Việt
Nam nhậ p khẩ u chủ yếu từ Australia, Canada và dầ u thự c vậ t là dầ u cọ nhậ p khẩ u chủ yếu từ
Malaysia và mà u đượ c tạ o nên từ chiết xuấ t củ nghệ. Ngoà i ra, cò n mộ t số doanh nghiệp cung
cấ p uy tín đến từ Việt Nam đã cung cấ p nguyên liệu cho Acecook để sả n xuấ t vắ t mì như cô ng ty
cổ phầ n Tiến Hưng.
Bao bì: Acecook Việt Nam cam kết vậ t liệu sử dụ ng là m bao bì là loạ i chuyên dụ ng dù ng
cho chứ a đự ng thự c phẩ m, luô n đượ c kiểm soá t nghiêm ngặ t cá c chỉ tiêu an toà n sứ c khỏ e, đượ c
cung cấ p bở i cá c nhà cung cấ p uy tín và đả m bả o tuâ n thủ theo quy định Cộ ng đồ ng chung Châ u
 u (Regulation EU No.10/2011). Bao bì khô ng chỉ dù ng cho sả n phẩ m nộ i địa mà cò n sử dụ ng
cho sả n phẩ m xuấ t khẩ u, đá p ứ ng thị trườ ng khó tính Châ u  u, Châ u Mỹ.
Công nghệ, máy móc sản xuất: Acecook Việt Nam đã sử dụ ng cá c cô ng nghệ sả n xuấ t
hiện đạ i đượ c chuyển giao từ Acecook Nhậ t Bả n vớ i quy trình sả n xuấ t mì ă n liền quy mô lớ n.
Bên trong nhà má y Acecook Việt Nam là dâ y chuyền tự độ ng, hiện đạ i, toà n bộ cá c thiết bị đượ c
sử dụ ng đều là cá c thiết bị kỹ thuậ t cao kết hợ p vớ i cá c cô ng nghệ là m mì ă n liền tiên tiến nhấ t
đến từ Nhậ t Bả n.
 Đối tác dịch vụ: Truyền thô ng OMD (Omnicom Media Group Vietnam). OMD là đố i tá c
truyền thô ng quả n lý chiến lượ c truyền thô ng tích hợ p cũ ng như lậ p kế hoạ ch và mua bá n cho
cá c thương hiệu lớ n củ a Acecook. OMD đã chứ ng tỏ rằ ng họ là đố i tá c tố t nhấ t cho doanh nghiệp
củ a Acecook thô ng qua nhữ ng insight có giá trị và chiến thuậ t sá ng tạ o mà họ khô ng ngừ ng cung
cấ p, cũ ng như chiến lượ c vữ ng chắ c cho truyền thô ng đạ i chú ng. Acecook có mố i quan hệ tố t vớ i
OMD và thú c đẩ y thà nh cô ng hơn nữ a cho cá c thương hiệu củ a mình.
❖ Năng lực sản xuất
Nhà máy sản xuất: Acecook Việt Nam hiện đã sở hữ u đượ c 11 nhà má y sả n xuấ t trả i
rộ ng khắ p cả nướ c vớ i tổ ng cộ ng hơn 10.000 nhâ n viên, nhưng luô n luô n đả m bả o về chấ t lượ ng
và sự ổ n định. Toà n bộ dâ y chuyền sả n xuấ t đều đượ c tự độ ng hó a và khép kín; từ nguyên liệu
đầ u và o cho đến thà nh phẩ m đều đượ c kiểm soá t 24/24 giờ theo nhữ ng tiêu chuẩ n vệ sinh an
toà n thự c phẩ m quố c tế. Nhữ ng sả n phẩ m khô ng đạ t quy chuẩ n chấ t lượ ng đều đượ c phá t hiện
và loạ i ra ngoà i kịp thờ i.
Để kiểm soá t chấ t lượ ng đồ ng bộ trên diện rộ ng tạ i 11 nhà má y, cô ng nghệ củ a Acecook
đượ c chuyển giao trự c tiếp từ Acecook Nhậ t và mọ i thứ trang bị đồ ng bộ cho tấ t cả nhà má y.
Nhâ n viên cá c nhà má y, chi nhá nh luô n đà o tạ o định kỳ và khi có nhữ ng điểm mớ i đều
cậ p nhậ t á p dụ ng trong sả n xuấ t và quả n lý, từ đó á p dụ ng đồ ng bộ cho cá c nơi.
11 nhà má y củ a Acecook trả i dà i theo ba miền Bắ c - Trung - Nam. Tạ i miền Nam bao gồ m
7 nhà má y: 3 nhà má y tạ i thà nh phố Hồ Chí Minh, 2 nhà má y tạ i Bình Dương, 2 nhà má y tạ i Vĩnh
Long. Tạ i miền Trung có 1 nhà má y đặ t tạ i Đà Nẵ ng. Miền Bắ c có 3 nhà má y: 1 nhà má y tạ i Hưng
Yên và 2 nhà má y tạ i Bắ c Ninh.
Sản lượng: Từ nă m 2008, cô ng ty đã xâ y dự ng và á p dụ ng hệ thố ng quả n lý chấ t lượ ng
theo ISO 9001-2008, hệ thố ng quả n lý mô i trườ ng ISO 14001, hệ thố ng kiểm soá t vệ sinh an
toà n thự c phẩ m HACCP... Cứ mỗ i phú t, 1 line sả n xuấ t củ a nhà má y nà y cho ra đờ i 600 gó i mì.
Tổ ng sả n lượ ng củ a 11 nhà má y thuộ c Acecook Việt Nam hằ ng nă m khoả ng 4,5 tỷ gó i mì cá c loạ i.
Quy trình: Quy trình sả n xuấ t cá c sả n phẩ m mì gồ m 12 cô ng đoạ n chính từ khâ u nguyên
liệu đến khâ u thà nh phầ n. Đầ u tiên, bộ t và cá c nguyên liệu cầ n thiết sẽ đượ c sơ chế và trộ n theo
tỉ lệ bằ ng thiết bị tự độ ng và khép kín. Bộ t sau trộ n sẽ đượ c cá n tấ m thà nh lá bộ t rồ i cắ t thà nh
cá c sợ i khá c nhau (tù y thuộ c và o sả n phẩ m). Cá c sợ i nà y sẽ đượ c hấ p chỉnh ở nhiệt độ khoả ng
100°C. Sau khi đượ c hấ p chín, sợ i đượ c cắ t ngắ n bằ ng hệ thố ng dao tự độ ng để tạ o nên hình
dá ng tương ứ ng và đi qua hệ thố ng là m khô , là m nguộ i. Cá c sả n phẩ m và gia vị sẽ đượ c đó ng gó i.
Trướ c khi đó ng thù ng, mỗ i sả n phẩ m sẽ đượ c kiểm tra chấ t lượ ng bằ ng cá ch phả i đi qua 3 thiết
bị kiểm tra, bao gồ m: má y dò kim loạ i, má y câ n trọ ng lượ ng và má y dò dị vậ t. Nhữ ng sả n phẩ m
khô ng đạ t chuẩ n sẽ bị loạ i ra khỏ i dâ y chuyền và chuyển đến bộ phậ n xử lý sả n phẩ m lỗ i. Cuố i
cù ng, thà nh phẩ m đượ c đó ng thù ng theo quy cá ch củ a từ ng sả n phẩ m, in ngà y sả n xuấ t, lưu kho
và đượ c kiểm tra chấ t lượ ng bở i phò ng QC (Quality Control) trướ c khi phâ n phố i ra thị trườ ng.
 Nhà máy sản xuất gói gia vị: Acecook có 11 nhà má y tạ i Việt Nam nhưng chỉ có 1 nhà
má y duy nhấ t sả n xuấ t gia vị tạ i Thà nh phố Hồ Chí Minh. Sau khi sả n xuấ t hết cá c gó i gia vị thì sẽ
đượ c phâ n phố i đến cá c nhà má y khá c để đó ng gó i cù ng vớ i mì
Phòng nghiên cứu và phát triển sản phẩm: “Cô ng nghệ Nhậ t Bả n, hương vị Việt Nam”
là kim chỉ nam củ a Acecook Việt Nam. Khi phá t triển ở thị trườ ng Việt Nam, Acecook có độ i ngũ
chuyên gia nghiên cứ u phá t triển sả n phẩ m là ngườ i Việt để thấ u hiểu kỹ và rõ nhữ ng sở thích
ẩ m thự c theo từ ng vù ng miền, từ đó kết hợ p hà i hò a giữ a “cô ng nghệ Nhậ t Bả n” và “hương vị
Việt Nam” để phá t triển nên nhữ ng sả n phẩ m đượ c ngườ i tiêu dù ng đó n nhậ n.
Nhờ nhữ ng nghiên cứ u kỹ cà ng về sở thích và thị hiếu củ a ngườ i Việt Nam đã giú p
Acecook “Việt hó a” nhữ ng gó i mì Nhậ t Bả n thà nh mì ă n liền củ a ngườ i Việt. Cô ng ty mong muố n
trong tương lai ngà y cà ng “chă m chú t, lưu giữ hương vị truyền thô ng qua từ ng sả n phẩ m, để cá c
mó n truyền thố ng có thể ă n liền sau 3 phú t”.
Ngà y nay, xu hướ ng lự a chọ n cá c sả n phẩ m tố t cho sứ c khỏ e đang là lự a chọ n hà ng đầ u
củ a ngườ i tiêu dù ng. Nắ m bắ t đượ c nhu cầ u đó , Acecook đã khô ng ngừ ng cho ra đờ i cá c sả n
phẩ m vớ i nhữ ng nguyên liệu tự nhiên, tiện lợ i cho khá ch hà ng trong việc chă m só c sứ c khỏ e: Mì
kết hợ p 7 loạ i gia vị giả i cả m Samurai, Mì ly tô m thậ t, thịt thậ t Handy Hả o Hả o, Enjoy, Mì bổ sung
canxi Doraemon,..
❖ Mạng lưới phân phối
Acecook Việt Nam xâ y dự ng hệ thố ng nhà phâ n phố i đa dạ ng trả i dà i khắ p mọ i miền đấ t
nướ c. Trong đó có 7 chi nhá nh sả n xuấ t kinh doanh, trên 700 đạ i lý cấ p 1 đượ c phâ n bố từ đồ ng
bằ ng đến vù ng cao để tiếp cậ n đượ c hết vớ i khá ch hà ng mụ c tiêu củ a doanh nghiệp. Cá c mạ ng
lướ i đượ c quả n lý tậ p trung bở i cá c chi nhá nh và đượ c phâ n chia theo địa bà n hoạ t độ ng:
- Trụ sở cô ng ty và vă n phò ng chính tạ i quậ n Tâ n Phú , Hồ Chí Minh.
- Chính nhá nh miền Bắ c: Hà Nộ i, Bắ c Ninh, Hưng Yên.
- Chính nhá nh miền Trung: Đà Nẵ ng.
- Chính nhá nh miền Nam: Hồ Chí Minh, Bình Dương, Vĩnh Long.
Acecook Việt Nam trung bình mỗ i nă m có khoả ng 3 tỷ gó i mì ă n liền (hơn 50% thị phầ n
trong nướ c) đượ c lưu thô ng phâ n phố i từ 7 chi nhá nh trên khắ p cả nướ c. Vớ i số lượ ng xe giao
hà ng lên đến 400-500 chiếc/ngà y. Hệ thố ng SCM củ a cô ng ty đả m bả o vậ n chuyển hà ng hó a
nhanh chó ng, hiệu quả trên toà n Việt Nam, duy trì sả n phẩ m tươi mớ i, chấ t lượ ng cao, đả m bả o
vệ sinh an toà n thự c phẩ m.
Hệ thố ng thô ng tin điều phố i hà ng hó a sẽ đượ c đưa và o sử dụ ng để thu thậ p cá c thô ng
tin về phương tiện vậ n tả i, thô ng tin vậ n hà nh xe để là m cơ sở cả i tiến hoạ t độ ng điều phố i hà ng
hó a. Ngoà i ra, việc nắ m bắ t đượ c tình hình tiến độ cô ng việc cũ ng như lậ p cá c kế hoạ ch điều xe
hiệu quả sẽ giú p nâ ng cao hiệu quả chấ t xếp hà ng hó a và giả m thờ i gian xe chạ y khô ng tả i, qua
đó tiết giả m đượ c chi phí Logistics.
 Tạ i cá c điểm nhà phâ n phố i chính thứ c củ a mình, Acecook đã xâ y dự ng vớ i nhữ ng hệ
thố ng nhậ n diện thương hiệu hiệu quả , độ i ngũ cô ng nhâ n viên có sự am hiểu về sả n phẩ m. Bên
cạ nh đó , cá c nhà phâ n phố i sẽ đượ c hưở ng chiết khấ u khi phâ n phố i sả n phẩ m, thưở ng doanh số
và chịu trá ch nhiệm về cá c cơ sở vậ t chấ t, nhâ n sự hay kho bã i. Từ đó xâ y dự ng mạ ng lướ i phâ n
phố i lớ n mạ nh, bền vữ ng.
Cá c nhà phâ n phố i sẽ có trá ch nhiệm vậ n chuyển hà ng hó a theo thù ng, theo xe đến vớ i
cá c quầ y bá n lẻ tạ i cá c cử a hà ng trên toà n quố c. Nhữ ng nhà bá n lẻ nà y đó ng vai trò quan trọ ng
trong việc đưa sả n phẩ m đến gầ n hơn vớ i ngườ i tiêu dù ng. Và vớ i hệ thố ng bá n lẻ trả i rộ ng khắ p
từ cá c siêu thị ở thà nh phố lớ n đến hà ng tạ p hó a nhỏ tạ i nô ng thô n đã giú p cho Acecook tiếp cậ n
đượ c vớ i đa dạ ng khá ch hà ng mụ c tiêu.
Và để đạ t đượ c nhữ ng thà nh cô ng đó , cá c nhà bá n lẻ cũ ng nhậ n đượ c chính sá ch riêng
khi nhậ p sả n phẩ m, có sự phâ n cấ p từ phía nhà phâ n phố i. Ví dụ như: hưở ng giá ưu đã i khi bá n
đượ c nhiều hà ng, miễn phí vậ n chuyển giao hà ng đến vớ i nhà bá n lẻ và nhiều chính sá ch ưu đã i
khá c.
Bên cạ nh đó , nắ m bắ t đượ c loạ i hình ă n uố ng ưa chuộ ng củ a giớ i trẻ, Acecook - cha đẻ
củ a mì Hả o Hả o - đã tuyên bố sẽ khai trương nhà hà ng mì ă n liền tự chọ n đầ u tiên tạ i Việt Nam
và o thá ng 12/2020. “Acecook Buffet Mì ly” đượ c mở đầ u tiên tạ i lô T171, tầ ng 1 củ a Aeon Hả i
Phò ng. Tạ i nhà hà ng Acecook Buffet Mì Ly, cá c thự c khá ch sẽ đượ c tự do chế biến ly mì ă n liền
củ a mình vớ i 8 vị sú p, 11 loạ i topping đượ c sả n xuấ t tạ i Việt Nam và nhậ p khẩ u từ Nhậ t Bả n. Vớ i
khẩ u hiệu "Buffet mì ly, trả i nghiệm như ý", nhà hà ng sẽ là nơi mang đến trả i nghiệm mớ i thú vị
cho khá ch hà ng về việc sử dụ ng mì ly ă n liền; có thể tự do lự a chọ n, phố i trộ n ly mì theo khẩ u vị
củ a riêng mình và tậ n hưở ng niềm vui từ chính nhữ ng ly mì thà nh phẩ m do mình sá ng tạ o nên.
Bên cạ nh đó , khá ch hà ng cũ ng sẽ biết thêm về cá c sả n phẩ m ly ă n liền hiện tạ i củ a Acecook Việt
Nam thô ng qua gố c dà nh riêng để trưng bà y cá c sả n phẩ m trong nhà hà ng.
❖ Thị trường tiêu thụ
Mì ă n liền là sả n phẩ m phổ thô ng, phụ c vụ nhu cầ u tiêu dù ng cơ bả n, hà ng ngà y củ a con
ngườ i. Xuấ t phá t là mộ t sả n phẩ m nhằ m mang đến nhữ ng bữ a ă n nhanh, gọ n, tiết kiệm thờ i gian
và chi phí, hiện nay, mì ă n liền đã khô ng cò n chỉ là nhữ ng vắ t mì vớ i và i ba hương vị cơ bả n, nó
dườ ng như trở thà nh mộ t mó n ă n vớ i vô và n cá ch biến tấ u, đò i hỏ i sự nghiên cứ u và sá ng tạ o
củ a nhữ ng thương hiệu.
Acecook Việt Nam, Masan, Asia Food là 3 doanh nghiệp chiếm 70% thị trườ ng mì ă n liền,
trong đó Acecook luô n dẫ n đầ u thị phầ n vớ i 50% ở thà nh thị và 43% trên cả nướ c.
Trong số 25 loạ i mì Acecook Việt Nam đang kinh doanh, sả n phẩ m từ thương hiệu Hả o
Hả o vẫ n chiếm lượ ng tiêu thụ lớ n nhấ t, đó ng gó p 60% doanh số củ a Acecook mỗ i nă m và đượ c
100% ngườ i tiêu dù ng Việt Nam nhậ n biết. Nhờ sự phá t triển mạ nh mẽ củ a mì Hả o Hả o, hiện
 nay, Hả o Hả o cũ ng đượ c đa dạ ng hương vị, từ tô m chua cay đến sườ n heo tỏ i phi, sa tế hà nh
tím,.. tớ i mì xà o, mì ly lầ n lượ t ra đờ i vớ i giá hợ p tú i tiền và nhu cầ u củ a mọ i tầ ng lớ p.
Vớ i độ tuổ i từ 18-25 đa phầ n là họ c sinh sinh viên, Acecook đã cho ra mắ t mì tô m Hả o
Hả o, mì SiuKay, mì Lẩ u Thá i Tô m, mì MaxKay... đa phầ n đều có hương vị chua cay ngọ t, đá nh
thứ c vị giá c củ a lứ a tuổ i nà y.
Vớ i độ tuổ i 26-30 tuổ i, nhữ ng ngườ i là dâ n vă n phò ng, nhữ ng ngườ i đã có gia đình thì họ
sẽ chú trọ ng hơn đến dinh dưỡ ng trong sả n phẩ m, Acecook đưa ra nhữ ng sả n phẩ m như: mì
khô ng chiên Block, mì Udon dà nh cho nhữ ng ngườ i khô ng ă n đượ c cay.
Bên cạ nh đó , Acecook cò n nghiên cứ u cho ra nhiều loạ i mì khô ng chiên Mikochi, mì bổ
sung tinh bộ t đậ u Hà Lan thanh má t Đệ Nhấ t, mì nấ u,...đá p ứ ng nhu cầ u đa dạ ng củ a ngườ i dù ng.
Acecook Việt Nam cũ ng đầ u tư rấ t nhiều cho thương hiệu chủ lự c nà y khi thá ng 7/2020
cho ra mắ t ứ ng dụ ng HaoHao - Mì ă n liền củ a mọ i nhà , đưa ra cá c cô ng thứ c gợ i ý biến tấ u mó n
mì đơn giả n thà nh bữ a ă n vớ i nguyên liệu sẵ n có tạ i nhà cù ng bả ng giá trị dinh dưỡ ng cụ thể cho
từ ng mó n. Đồ ng thờ i, ứ ng dụ ng liên kết vớ i cá c ứ ng dụ ng mua sắ m trự c tuyến như Sendo, Tiki,
Lazada. Đâ y là mộ t chiến lượ c khô ng chỉ giú p đạ t mụ c tiêu truyền thô ng xó a bỏ tin đồ n xấ u về mì
ă n liền, mà cò n kích thích nhu cầ u tiêu dù ng, khuyến khích mua sắ m điện tử , phù hợ p vớ i tình
thế thị trườ ng.

B. Phần câu hỏi riêng

1. Phân tích mục tiêu của chuỗi cung ứng trên thị trường trọng điểm
- Mụ c tiêu củ a CCU củ a Acecook trên thị trườ ng trọ ng điểm là tiếp tụ c giữ vữ ng vị trí Top
1 "Nhà sả n xuấ t mì ă n liền đượ c chọ n mua nhiều nhấ t" Việt Nam
-
2. Phân tích những thành công nổi bật mà CCU đó đã đạt được
- Chuỗi cung ứng rộng khắp, đảm bảo đúng sản phẩm, đúng số lượng, đúng thời điểm.
Vớ i sự hậ u thuẫ n từ Nhậ t Bả n, Acecook Việt Nam đã nỗ lự c xâ y dự ng chuỗ i cung ứ ng ổ n
định vớ i nguồ n nguyên liệu chấ t lượ ng cao, đạ t tiêu chuẩ n và hệ thố ng má y mó c, cô ng nghệ,
trang thiết bị cao cấ p, đồ ng đều củ a 11 nhà má y. Quy trình sả n xuấ t đượ c thiết kế khoa họ c,
nhanh gọ n và đả m bả o chấ t lượ ng cao nhấ t cho sả n phẩ m đầ u ra, cá c bướ c nố i tiếp nhau mà
khô ng có thờ i gian lã ng phí.
Dù sả n phẩ m mì ă n liền khô ng yêu cầ u cao trong quy trình vậ n chuyển, nhưng vớ i đặ c
điểm củ a sả n phẩ m phổ thô ng nhu cầ u tiêu dù ng cao, dễ dự đoá n, chu kỳ số ng sả n phẩ m dà i,
Acecook đã chú trọ ng đến khâ u dự trữ và vậ n chuyển hà ng hó a vớ i 11 nhà má y và 7 chi nhá nh
kinh doanh, đồ ng thờ i khô ng để sả n phẩ m dự trữ quá nhiều, quá lâ u trong kho mà hướ ng đến
cung ứ ng sả n phẩ m tươi mớ i nhấ t đến ngườ i dù ng.
- Chuỗi cung ứng hiện đại, thân thiện, tinh gọn và ứng dụng công nghệ thông tin trong
toàn bộ hoạt động chuỗi.
 Phá t huy lợ i thế là doanh nghiệp đến từ Nhậ t Bả n, chuỗ i cung ứ ng củ a Acecook Việt Nam
luô n đượ c chuyển giao nhữ ng cô ng nghệ tiên tiến nhấ t. Đồ ng thờ i, Acecook cũ ng hợ p tá c vớ i cá c
cô ng ty cô ng nghệ trong và ngoà i nướ c để hướ ng đến chuỗ i cung ứ ng hiện đạ i vớ i sự hỗ trợ tố i
đa củ a má y mó c, đả m bả o tính chính xá c trong đả m bả o chấ t lượ ng sả n phẩ m. Cá c má y quét dị
vậ t, vậ n hà nh quy trình sả n xuấ t 12 cô ng đoạ n, cho ra hà ng tră m sả n phẩ m trong vò ng 1 phú t
vớ i tỷ lệ khuyết tậ t thấ p nhấ t. Cô ng nghệ cũ ng đượ c ứ ng dụ ng nhằ m tố i ưu hó a hoạ t độ ng
Logistics, cung cấ p nhiều giá trị gia tă ng cho khá ch hà ng.
Acecook cò n đầ u tư và o cá c cô ng nghệ xanh, khô ng chỉ tạ o ra giá trị về kinh tế mà cò n
đó ng gó p cho xã hộ i, hướ ng đến bả o vệ mô i trườ ng.
- Hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm R&D gắn liền với nhu cầu khách hàng.
Đâ y là mộ t trong nhữ ng yếu tố quan trọ ng giú p Acecook Việt Nam thà nh cô ng trên thị
trườ ng Việt Nam. Cô ng nghệ Nhậ t Bả n, hương vị Việt Nam, mộ t cô ng ty có vố n chủ yếu nướ c
ngoà i nhưng lạ i sở hữ u nhữ ng sả n phẩ m mang hương vị đặ c trưng, truyền thố ng Việt Nam, vớ i
nguồ n nguyên liệu chấ t lượ ng cao đượ c kiểm tra nghiêm ngặ t, khô ng chỉ đượ c ưa chuộ ng trong
nướ c, cá c sả n phẩ m xuấ t khẩ u củ a Acecook Việt Nam cũ ng dà nh đượ c rấ t nhiều lờ i khen ngợ i và
lượ ng tiêu dù ng lớ n, khiến nhiều ngườ i phả i bấ t ngờ vớ i chấ t lượ ng và hương vị mì sả n xuấ t tạ i
Việt Nam.
- Chú trọng xây dựng và hoàn thiện chuỗi cung ứng.
Hệ thố ng SCM đượ c Acecook Việt Nam hợ p tá c và ứ ng dụ ng từ nă m 2014, đưa hệ thố ng
thô ng tin Logistics và o vậ n hà nh và thử nghiệm tính hiệu quả theo từ ng giai đoạ n và o nă m 2016,
cho thấ y khô ng chỉ tậ p trung và o nă ng lự c lõ i là sả n xuấ t sả n phẩ m quy mô lớ n, chấ t lượ ng cao,
đạ t tiêu chuẩ n quả n lý ISO 9001:2008, ISO 14001:2004, HACCP, Acecook đã lự a chọ n liên kết vớ i
nhiều thà nh viên nhằ m tích hợ p và kết nố i tạ o nên nă ng lự c cho chuỗ i.
- Quản lý chất lượng nghiêm ngặt từ quy trình mua nguyên liệu đầu vào đến kiểm soát
chất lượng sản phẩm đầu ra.
Vớ i nguyên liệu đầ u và o phả i đá p ứ ng tiêu chuẩ n An toà n vệ sinh thự c phẩ m theo quy
định củ a Luậ t thự c phẩ m trong nướ c và quố c tế. Cá c nhà cung cấ p đượ c đá nh giá trướ c khi mua
định kỳ hà ng nă m, đá p ứ ng đượ c cá c cam kết chấ t lượ ng, lô nguyên liệu đượ c kiểm tra trướ c khi
nhậ p.
Tương tự quy trình sả n xuấ t cũ ng đá p ứ ng 4 tiêu chí chấ t lượ ng, và sả n phẩ m đầ u ra đá p
ứ ng quy định củ a Phá p luậ t Việt Nam và cá c thị trườ ng xuấ t khẩ u.
3. Chỉ ra những thách thức lớn nhất mà CCU đang phải đối mặt
- Nguồn nguyên liệu phụ thuộc vào nhập khẩu.
Nhà cung ứ ng cung cấ p nguyên liệu đầ u và o cũ ng tạ o nên tầ m ả nh hưở ng đến giá cả và
chấ t lượ ng sả n phẩ m. Có nhiều nhà cung ứ ng đò i tă ng giá hoặ c giả m chấ t lượ ng nguyên vậ t liệu
để chèn ép lợ i nhuậ n từ cá c doanh nghiệp. Acecook luô n tìm kiếm cá c nhà cung ứ ng trên thị
trườ ng nhằ m giả m thiểu tố i đa nhấ t chi phí cạ nh tranh.
- Hệ thống phân phối cho từng loại sản phẩm chưa đồng đều.
Cá c dò ng sả n phẩ m củ a Acecook khô ng cô ng bố rõ rà ng sả n xuấ t tậ p trung cho thị
trườ ng thà nh thị hay nô ng thô n, nhưng mộ t và i loạ i sả n phẩ m khô ng có mặ t tạ i cá c cử a hà ng tạ p
hó a, điểm bá n lẻ, siêu thị nhỏ , hoặ c tạ i nô ng thô n, sả n phẩ m chủ yếu nhấ t vẫ n chỉ có Hả o Hả o.
Vớ i sứ c mạ nh từ chuỗ i cung ứ ng Hả o Hả o, Acecook hoà n toà n có thể đẩ y mạ nh cá c sả n phẩ m
khá c nhưng điều nà y lạ i chưa đượ c là m tố t.
- Thị trường biến động, môi trường cạnh tranh gay gắt.
Cá ch đâ y 20 nă m, Hả o Hả o chua cay đã tạ o ra mộ t bướ c ngoặ t cho mì ă n liền, giú p đưa
Acecook lên vị trí dẫ n đầ u, thế nhưng, hiện nay hương vị chua cay là hương vị mà bấ t kỳ mộ t
doanh nghiệp mì sả n xuấ t và kinh doanh tạ i Việt Nam đều có , từ trung cấ p đến cao cấ p. Trong
khi Acecook Việt Nam vẫ n tậ p trung và o phâ n khú c trung cấ p thì Masan vớ i thương hiệu Omachi
đang dầ n phá t huy thế mạ nh R&D trong mọ i phâ n khú c, cho ra mắ t nhiều loạ i mì sá nh ngang vớ i
chấ t lượ ng sợ i mì củ a thương hiệu Hà n Quố c như Omachi mì nấ u, mì Lẩ u thả hả i sả n, cá c hương
vị củ a Omachi ngà y cà ng sá ng tạ o, hấ p dẫ n. Khô ng chỉ vậ y, cá c doanh nghiệp cò n đầ u tư và o hoạ t
độ ng truyền thô ng rộ ng rã i hơn rấ t nhiều Acecook.
Cô ng nghệ hiện đạ i, tâ n tiến để có gó i mì “thậ t” nhấ t cũ ng đã phổ biến, thậ m chí cá c
doanh nghiệp cạ nh tranh cò n là m tố t hơn Acecook.
- Nhu cầu khách hàng thay đổi nhanh chóng, sản phẩm thay thế ngày một mở rộng.
Khá ch hà ng giờ đâ y vớ i thu nhậ p cao hơn, đặ c biệt là ở thà nh thị và nhó m khá ch hà ng
giớ i trẻ, mì gó i phả i có hương vị mớ i lạ , sợ i mì dai, có thịt thậ t, rau thậ t. Họ sẵ n sà ng bỏ tiền ra để
thưở ng thứ c nhữ ng gó i mì như vậ y, vớ i suy nghĩ giá tiền tương đương chấ t lượ ng. Theo đó , vớ i
hướ ng chiến lượ c hiện tạ i củ a Acecook Việt Nam, điều giữ châ n khá ch hà ng nhấ t chỉ là sự lâ u đờ i
và đặ c trưng củ a mì Hả o Hả o tô m chua cay.
Chấ t lượ ng tố t, giá cả phả i chă ng là vậ y nhưng Acecook hiện cũ ng đang đố i mặ t vớ i nhiều
sả n phẩ m thay thế bở i mạ ng lướ i thự c phẩ m rộ ng cù ng vớ i nhữ ng giá trị riêng mà từ ng loạ i
mang lạ i: Chinsu ra mắ t bộ sưu tậ p 7 bữ a sá ng, Omachi khoai tâ y nghiền, cơm tự sô i từ nướ c
ngoà i,... chưa kể đến ẩ m thự c phong phú củ a Việt Nam như chá o, xô i, bá nh mì, bú n riêu, bú n
chả ,... giờ đâ y quá đơn giả n để có mộ t bữ a ă n đầ y đủ mà khô ng phả i mì gó i.
4. Phân tích năng lực cốt lõi của doanh nghiệp SX trong CCU
-
5. Mô hình sản xuất trong CCU trên
- Sản xuất để dự trữ: Vì Sp củ a Acecook là hà ng tiêu dù ng thiết yếu, giá rẻ, thị trườ ng đạ i
chú ng. Cầ n sả n xuấ t để dự trữ để đá p ứ ng nhanh nhu cầ u thị trườ ng
6. Doanh nghiệp đã áp dụng chiến lược nguồn cung nào trong chuỗi
 Acecook đã sử dụ ng chiến lượ c ít nhà cung cấ p do việc phả i kiểm soá t chặ t chẽ cá c
nguyên liệu đầ u và o. Hầ u hết cá c nhà cung cấ p nguyên liệu cho Acecook đều đến từ thị
trườ ng nướ c ngoà i, có rấ t ít cá c doanh nghiệp Việt Nam tham gia và o cung cấ p nguyên
liệu đầ u và o cho Acecook (hiện tạ i trong nướ c chỉ có cô ng ty Cổ phầ n Tiến Hưng đang
cung cấ p nguyên liệu để sả n xuấ t vắ t mì cho hã ng)
– Nguyên liệu là m gia vị, nguyên liệu thậ t: đượ c là m nhữ ng từ nhữ ng nguyên liệu tươi
vớ i nguồ n gố c nhậ p đượ c kiểm soá t kỹ cà ng, uy tín, đả m bả o theo cá c tiêu chuẩ n cụ thể từ cô ng
ty.
– Nguyên liệu là m sợ i mì, bú n, miến, …: đượ c nhậ p khẩ u trự c tiếp từ Ú c, Canada. Cá c
nguyên liệu khá c như dầ u thự c vậ t đượ c nhậ p từ Malaysia.
– Bao bì đó ng gó i: củ a Acecook khô ng chỉ sử dụ ng cho thị trườ ng nộ i địa mà cò n cho cả
thị trườ ng Quố c tế. Sả n phẩ m đượ c cung cấ p bở i cá c nhà cung cấ p uy tín và đả m bả o tuâ n thủ
theo quy định Cộ ng đồ ng chung Châ u  u (Regulation EU No.10/2011).
Hệ thố ng má y mó c, cô ng nghệ sả n xuấ t, Acecook Việt Nam đượ c chuyển giao trự c tiếp từ
Acecook Nhậ t Bả n. Đâ y đều là nhữ ng dâ y chuyền tự độ ng, hiện đạ i, toà n bộ cá c thiết bị đượ c sử
dụ ng đều là cá c thiết bị kỹ thuậ t hiện đạ i.
7. DN đã sử dụng những kiểu quan hệ nào với các NCC khác nhau trong chuỗi
Acecook đã sử dụ ng kiểu quan hệ trung và dà i hạ n. Acecook và cá c NCC hợ p tá c vớ i nhau
để mua bá n sả n phẩ m vớ i số lượ ng, thờ i gian và giá cả đã đượ c định trướ c. Acecook cò n kết hợ p
vớ i chứ c nă ng chiều dọ c để giả m bớ t rủ i ro.
8. DN này có dự định tích hợp dọc về đầu nguồn hay không
Acecook có dự định tích hợ p dọ c về đầ u nguồ n. Hiện nay cô ng ty đã nghiên cứ u thay thế
khoả ng 95% nguyên liệu đầ u và o đượ c nhậ p từ nướ c ngoà i, giú p giả m chi phí sả n xuấ t và giá
thà nh sả n phẩ m.
9. Cho biết các trường hợp thường phải thu hồi trong CCU
Cá c trườ ng hợ p phả i thu hồ i trong CCU là nhữ ng sả n phẩ m khô ng đạ t tiêu chuẩ n chấ t
lượ ng, chứ a chấ t cấ m khô ng đượ c sử dụ ng trong thự c phẩ m, nhữ ng sả n phẩ m quá hạ n sử
dụ ng,..
Nă m 2021, Acecook đã phả i thu hồ i sả n phẩ m mì Hả o Hả o và miến Good vị sườ n heo khi
xuấ t khẩ u sang thị trườ ng quố c tế, 2 sả n phẩ m nà y đã đượ c Cơ quan An toà n Thự c phẩ m Ireland
(FSAI) phá t hiện có chứ a chấ t Ethylene Oxide. Việc tiêu thụ cá c sả n phẩ m chứ a Ethylene Oxide
khô ng gâ y nguy hạ i cấ p tính cho sứ c khỏ e nhưng có thể gâ y ung thư nếu sử dụ ng lâ u dà i.
10. DN trong chuỗi đã phân loại khách hàng theo bậc tài chính như thế nào
KH BẠ CH KIM: KH tố t nhấ t, gắ n bó nhấ t, giao dịch nhiều nhấ t, mang lạ i lợ i nhuậ n cao
nhấ t, sẵ n sà ng hợ p tá c, có xu hướ ng trung thà nh nhấ t, giớ i thiệu KH mớ i
 11. DN nên phát triển các chương trình quan hệ khách hàng ntn đối với tác tvien chủ
chốt trong chuỗi
12. Hoạt động giao hàng trong CCU đó có cần thiết phải qua trung tâm phân phối hay
không? Tại sao?
Có
13. DN có nên ứng dụng “giao hàng chéo” trong chuỗi nêu trên không? tsao?
14. Phân tích một hoạt động cộng tác cụ thể trong chuỗi
15. Phân tích mức độ chia sẻ thông tin giữa các thành viên trong chuỗi
16. Khả năng ứng dụng CNTT trong chuỗi
Acecook Việt Nam đầ u tư rấ t nhiều cho thương hiệu chủ lự c là Hả o Hả o khi thá ng
7/2020 cho ra mắ t ứ ng dụ ng HaoHao - Mì ă n liền củ a mọ i nhà , đưa ra cá c cô ng thứ c gợ i ý biến
tấ u mó n mì đơn giả n thà nh bữ a ă n vớ i nguyên liệu sẵ n có tạ i nhà cù ng bả ng giá trị dinh dưỡ ng
cụ thể cho từ ng mó n.
17. Các tvien trong chuỗi cần cộng tác như thế nào để đạt được hiệu quả - hiệu năng
cao
Cá c thà nh viên trong chuỗ i cung ứ ng cầ n cộ ng tá c vớ i nhau để đạ t đượ c hiệu quả - hiệu nă ng cao.
Để đạ t đượ c điều nà y, cá c nhà quả n lý chuỗ i cung ứ ng có thể á p dụ ng cá c phương phá p sau:
● Tố i ưu hó a quy trình sả n xuấ t và vậ n chuyển hà ng hó a.
● Tă ng cườ ng sự liên kết giữ a cá c thà nh viên trong chuỗ i cung ứ ng.
● Đưa ra cá c kế hoạ ch dự phò ng để giả m thiểu rủ i ro trong chuỗ i cung ứ ng.
● Sử dụ ng cô ng nghệ để quả n lý chuỗ i cung ứ ng mộ t cá ch thô ng minh và hiệu quả .
18. Các tvien trong chuỗi có cần cộng tác với nhau để truy nguyên nguồn gốc xuất xứ
của sản phẩm không? tsao?
Các thành viên trong chuỗi cần cộng tác với nhau để truy nguyên nguồn gốc
xuất xứ sản phẩm.
Truy nguyên nguồn gốc (Traceability) là khả năng truy tìm, theo dõi và nhận
diện một cách thống nhất một đơn vị sản phẩm ( hoặc 1 lô hàng) trong tất cả các công
đoạn của quá trình sản xuất, chế biến và phân phối một đơn vị sản phẩm ( hoặc 1 lô
hàng) đó.
- Thực hiện truy nguyên nguồn gốc trong chuỗi cung ứng là điều kiện thuận lợi
cho quá trình triệu hồi lô hàng, nhằm giảm thiểu các thiệt hại về kinh tế do bị huỷ
hàng hoặc giảm giá bán; giúp nâng cao uy tín, thương hiệu, cải thiện quá trình thực
hiện, tạo ra ưu thế cạnh tranh, đáp ứng được yêu cầu của thị trường và khách hàng.
 - Để thực hiện truy nguyên nguồn gốc, các đầu mối cần phải ghi chép lại đầy
đủ những thông tin về sản phẩm như mã nhận diện, chất lượng, chủng loại sản phẩm,
các chứng chỉ, chứng nhận... và sự chuyển tiếp của sản phẩm trong cả chuỗi cung ứng.
Hệ thống truy nguyên nguồn gốc được thực hiện theo nguyên tắc cơ bản: Mỗi
đầu mối trong chuỗi cung ứng đều phải đăng ký, ghi lại các thông tin bắt buộc và các
thông tin cần có; đồng thời trao đổi các thông tin này với các đầu mối khác trong
chuỗi cung ứng. Một hệ thống truy nguyên nguồn gốc hoàn thiện là hệ thống mà tất cả
các đầu mối trong chuỗi cung ứng (từ khâu đầu đến khâu cuối) đều thực hiện nguyên
tắc trên
Do đó, các thành viên trong chuỗi cần có sự cộng tác với nhau, liên kết và trao
đổi thông tin với nhau mới có thể thực hiện được truy nguyên nguồn gốc xuất xứ sản
phẩm từ đó mang lại những lợi ích cho chuỗi cung ứng như: thu hồi, giảm thiệt hại khi
thu hồi, tăng uy tín, tăng tính cạnh tranh,...
Đối với chuỗi cung ứng của Acecook, sự cộng tác giữa các thành viên trong
chuỗi để đảm bảo việc truy nguyên nguồn gốc sản phẩm là vô cùng cần thiết bởi vì để
xuất khẩu ra các thị trường khó tính thì nguồn gốc xuất xứ là một yêu cầu vô cùng
quan trọng, giúp doanh nghiệp đảm bảo uy tín, xây dựng uy tín thương hiệu với thực
phẩm sạch có nguồn gốc xuất xứ rõ ràng, sp từ thương hiệu uy tín
19. Nên sử dụng mô hình đánh giá hiệu quả nào đối với CCU trên? vì sao?
Acecook nên sử dụ ng mô hình tham chiếu hoạ t độ ng CCU SCOR để đá nh giá hiệu quả vớ i
CCU củ a Acecook
20. CCU trên đang ở giai đoạn nào trong mô hình tương quan thị trường?
CCU acecook đang trong giai đoạ n ổ n định trong mô hình tương quan thị trườ ng có đặ c
điểm: Cung = cầ u, Điều chỉnh & tố i ưu hó a quá trình tá c nghiệp trong DN & CCU, cơ hộ i
đạ t lợ i nhuậ n và giá trị cao.
21. CCU trên nên sdung các chỉ tiêu đo lường theo mô hình SX để dự trữ hay SX theo
đơn hàng (trong nhóm chỉ tiêu dịch vụ khách hàng của mô hình tương quan thị
trường)? Tsao?
CCU nêu trên nên sử dụng các chỉ tiêu đo lường theo mô hình sx để dự trữ
(trong nhóm chỉ tiêu DV khách hàng của mô hình tương quan thị trường). Vì
Acecook có mô hình sản xuất để dự trữ. Đặc điểm là sản xuất, lưu kho, phân
phối và bán hàng. Acecook phải định kỳ đánh giá hoạt động của các nhà cung cấp
theo những tiêu chuẩn như mức độ lưu kho trung bình, thời gian giao hàng, cách xử lý
hàng hóa thất thoát hoặc hư hỏng, tỷ lệ sản phẩm, đánh giá việc hoàn thành đúng hạn,
giá trị và khối lượng đơn hàng. Vì thế, CCU của Acecook sử dụng các chỉ tiêu đo
lường theo mô hình sx để dự trữ trong nhóm chỉ tiêu DV khách hàng của mô hình
tương quan thị trường
22. Liệt kê các chỉ tiêu đo lường hiệu quả phù hợp với CCU trên.

Hoạt động Chỉ tiêu cơ bản Chỉ tiêu nâng cao

Lập kế hoạch - Chi phí hoạch định - Tính chính xác của dự báo
- Chi phí dự trữ - Số tồn kho lỗi thời
- Thời gian dự trữ

Mua - Chi phí sở hữu vật liệu - Hiệu quả giao hàng của
- Chu kỳ mua hàng NCC
- Số ngày cung ứng vật liệu - Thời hạn yêu cầu thanh
toán

Sản xuất - Số sp khuyết tật, bị khiếu - Giá trị gia tăng

nại - Mức độ khai thác công xuất
- Chu kỳ sản xuất - Mức độ linh hoạt sản xuất
- Chất lượng sản phẩm

Giao hàng - Tỷ lệ hoàn thành đơn hàng - Tỷ lệ đơn hàng theo kênh
- Chi phí quản lý đơn hàng - Tỷ lệ đơn hàng bị trả lại
- Thời gian xử lý đơn hàng - Sai sót trong chứng từ

Ngành hàng giày dép (Biti’s)

A. Phần câu hỏi chung
CÁC THÀNH VIÊN CHÍNH TRONG CHUỖI
1. Nhà cung cấp
Sơ đồ phân loại các mặt hàng mua đầu vào của Biti's

1.1. Nhà cung cấp nguyên phụ liệu

Hiện nay, hợ p tá c vớ i Biti's có cá c nhà cung cấ p chính sau đâ y:
- Áp dụng chiến lược mua với mặt hàng đơn giản
 ● Về khoen, khóa nhựa: Biti's chọ n cô ng ty TNHH Triệu Phong. Xuấ t thâ n từ mộ t cơ sở nhỏ
vớ i tên gọ i “Tổ hợ p sả n xuấ t Hoà n Mỹ” chuyên sả n xuấ t già y dép, dép xố p, dép da,
sandal, đế cao su, cô ng ty TNHH Già y Triệu Phong đã ra đờ i. Là đơn vị hoạ t độ ng trong
ngà nh già y dép, thấ y rõ sự hạ n chế trong việc phả i nhậ p cá c phụ liệu từ nướ c ngoà i, cô ng
ty đã định hướ ng và tậ p trung sả n xuấ t và o mặ t hà ng khoen, khó a nhự a và đế già y. Vớ i
sự nỗ lự c và quyết tâ m phấ n đấ u củ a Ban Giá m đố c và độ i ngũ nhâ n viên cô ng ty, Triệu
Phong đã từ ng bướ c lớ n mạ nh và khô ng ngừ ng phá t triển, trở thà nh nhà cung cấ p phụ
liệu chính cho cá c cô ng ty lớ n, có thương hiệu trong ngà nh già y dép thờ i trang Việt Nam
và nướ c ngoà i.
● Nút tán, khoen khoá kim loại: Biti's ưu tiên cá c cô ng ty nộ i địa. Vớ i Nú t tá n, khoen khoá ,
mark kim loạ i, Biti's chọ n cô ng ty TNHH Sả n Xuấ t & Thương Mạ i Tim Đỏ . Từ nă m 1980
thương hiệu nú t kim loạ i Tim Đỏ đã đượ c cá c cô ng ty và khá ch hà ng trong và ngoà i nướ c
tín nhiệm bở i sả n phẩ m chấ t lượ ng và luô n á p dụ ng nhu cầ u đa dạ ng củ a thị trườ ng. Vớ i
mụ c tiêu ngà y cà ng phá t triển, Tim Đỏ đã khô ng ngừ ng đầ u tư cá c kỹ thuậ t má y mó c hiện
đạ i và ứ ng dụ ng cá c cô ng nghệ mớ i nhấ t trên thị trườ ng hiện nay và o cá c lĩnh vự c sả n
xuấ t cù ng độ i ngũ chuyên gia và cô ng nhâ n là nh nghề, đượ c đà o tạ o kỹ lưỡ ng để đá p ứ ng
để đá p ứ ng nhu cầ u củ a cá c cô ng ty và khá ch hà ng ngà y cà ng tố t hơn.
- Áp dụng chiến lược mua với mặt hàng chiến lược
● Gót, đế giày: Biti's đã lự a chọ n cô ng ty Tae Sung. Từ khi thà nh lậ p đến nay, cô ng ty Tae
Sung luô n là cô ng ty hà ng đầ u về sả n xuấ t sả n phẩ m từ plastic. Ngoà i ra, Biti's cũ ng chọ n
cô ng ty TNHH Triệu Phong là m mộ t trong cá c nhà cung cấ p đế già y cho mình.
- Áp dụng chiến lược mua với mặt hàng đòn bẩy
● Da thuộc: Biti's chọ n Cô ng ty Cổ phầ n Da Thuộ c Wei Tai, đâ y là cô ng ty 100% vố n đầ u tư
củ a Đà i Loan, chuyên sả n xuấ t gia cô ng cá c mặ t hà ng da thà nh phẩ m. Cô ng ty có trụ sở
chính ở KCN Nhơn Trạ ch III, Huyện Nhơn Trạ ch, Tỉnh Đồ ng Nai, do ô ng Huang Yu Hsiu là
Giá m Đố c.
- Áp dụng chiến lược mua với mặt hàng trở ngại
● Hạt nhựa tổng hợp: Cô ng ty chủ yếu nhậ p về từ Hà Lan và Phá p. Ngoà i ra cô ng ty cũ ng
lự a chọ n mộ t số nhà cung cấ p trong nướ c. Điển hình trong việc lự a chọ n nà y là Cô ng ty
TNHH Polystyrene Việt Nam. Là đơn vị đầ u tiên tạ i Việt Nam sả n xuấ t hạ t nhự a EPS,
HIPS, GPPS, BPO; cô ng ty đã thự c hiện tố t việc cung cấ p cá c sả n phẩ m nhự a cho Biti's.
1.2. Công nghệ, trang thiết bị
Từ khi mớ i thà nh lậ p, cô ng ty nhậ p khẩ u cá c loạ i má y mó c trang thiết bị từ Hà n Quố c,
Đà i Loan để đem đến nhữ ng sả n phẩ m chấ t lượ ng tố t nhấ t cho khá ch hà ng. Ngoà i nhữ ng nguyên
phụ liệu chính đã kể trên, đố i vớ i nhữ ng nguyên liệu phụ , Biti’s linh độ ng trong quá trình lự a
chọ n nhà cung cấ p.
 2. Sản xuất
2.1. Quy trình sản xuất

Khâ u sả n xuấ t củ a Biti's bao gồ m hai bộ phậ n: Bộ phậ n thiết kế và bộ phậ n trự c tiếp sả n
xuấ t.
2.2. Bộ phận thiết kế
Bộ phậ n nà y có nhiệm vụ nghiên cứ u tìm hiểu thị hiếu, nhu cầ u củ a thị trườ ng, mố t xu
hướ ng để đưa ra cá c mẫ u thiết kế phù hợ p cù ng vớ i số lượ ng tương ứ ng, có thể đưa ra đượ c cá c
sả n phẩ m đá p ứ ng đượ c thị hiếu và nhu cầ u củ a ngườ i tiêu dù ng, từ đó có kế hoạ ch sả n xuấ t phù
hợ p. Ngoà i ra, bộ phậ n thiết kế cò n liên quan tớ i việc nhậ p nguyên liệu đầ u và o củ a Biti's.
2.3. Bộ phận sản xuất: Biti's và Dona Biti's
Hiện nay, cô ng ty Biti's đã trở thà nh nhó m hai thà nh viên là Cô ng ty Biti's và Cô ng ty
Dona Biti's vớ i 04 nhà má y đặ t tạ i Tp.HCM, Đồ ng Nai, Long An và Cầ n Thơ. Ngay từ khi mớ i
thà nh lậ p ra Biti's ô ng Vưu Khả i Thà nh đã sang Đà i Loan họ c hỏ i kinh nghiệm sả n xuấ t già y dép
xố p để thay thế cho cô ng nghệ sả n xuấ t thủ cô ng.
Biti’s chủ yếu sử dụ ng chiến lượ c sả n xuấ t hà ng dự trữ - MTS (Make to stock). Khi tiến
hà nh sả n xuấ t, doanh nghiệp sẽ dự a và o doanh số bá n hà ng củ a cá c quý trướ c, cá c mù a trong
nă m để dự đoá n nhu cầ u củ a nhó m khá ch hà ng tiềm nă ng, từ đó sả n xuấ t dự trữ thà nh phẩ m.
Chiến lượ c nà y giú p tiết kiệm chi phí sả n xuấ t, đá p ứ ng nhanh nhu cầ u củ a thị trườ ng. Ngoà i ra,
Biti’s cò n că n cứ và o dò ng thô ng tin đượ c gử i từ cá c nhà phâ n phố i, cá c trung tâ m kinh doanh để
đưa ra nhữ ng kế hoạ ch sả n xuấ t hợ p lý. Cô ng nghệ sả n xuấ t già y dép củ a Biti's: Đượ c nhậ p từ
cô ng nghệ hiện đạ i củ a Hà n Quố c và Đà i Loan bao gồ m từ chấ t liệu Eva, từ PU, từ chấ t liệu vả i
cá c loạ i và từ cá c chấ t giả da…
Phần quai: Đượ c là m từ nguyên liệu như da, giả da, simili cá c loạ i, xố p, lướ i, vả i thun…
Phầ n quai gồ m nhiều chi tiết ghép lên nhau đả m bả o độ bền và êm dịu.
 Phần đế: Đượ c sả n xuấ t chủ yếu từ PU (Poly Urethane), cao su, EVA (Etyl Vinil Clorua),
xố p… đượ c chế tạ o theo cô ng nghệ dá n nguộ i (Cô ng nghệ tiên tiến nhấ t hiện nay).
Đố i vớ i già y thể thao, phầ n mũ i già y đượ c sả n xuấ t từ da, Simili, xố p, lướ i, thun… Gó t
già y đượ c ló t bằ ng tấ m nhự a định hình đả m bả o cho cổ già y luô n đứ ng, khô ng xẹp và khô ng
nhă n trong suố t quá trình sử dụ ng. Trên lưỡ i gà có con “đỉa” để xỏ dâ y qua, đả m bả o cho lưỡ i gà
luô n ổ n định, giú p tiện sử dụ ng.
Dona Biti's: Cô ng ty Dona Biti's có cô ng nghệ sả n xuấ t hoà n toà n củ a Đà i Loan do đượ c
chuyển giao từ cô ng ty liên doanh củ a Biti's vớ i cô ng ty Pouchen củ a Đà i Loan.
Cô ng ty tậ p trung chiều sâ u, mở rộ ng sả n xuấ t từ 3 nhà xưở ng ban đầ u khi mớ i thà nh lậ p
đến nay đã phá t triển lên 10 nhà xưở ng vớ i tổ ng diện tích 8,7 ha, đồ ng thờ i liên tụ c đầ u tư đổ i
mớ i thiết bị, cô ng nghệ sả n xuấ t, nghiên cứ u phá t triển đa dạ ng chủ ng loạ i sả n phẩ m và luô n cả i
tiến mẫ u mã nhằ m thỏ a mã n nhu cầ u mua sắ m củ a khá ch hà ng thuộ c mọ i tầ ng lớ p.
3. Nhà phân phối
Hệ thố ng phâ n phố i sả n phẩ m thô ng qua cá c đạ i lý, cử a hà ng nộ i địa cũ ng phá t triển
mạ nh trong từ ng thờ i kỳ theo định hướ ng củ a Cô ng ty, bên cạ nh đó kinh doanh xuấ t khẩ u cũ ng
đượ c mở rộ ng. Hà ng loạ t cá c cơ sở thương mạ i xuấ t hiện: Vă n phò ng Đạ i diện tạ i TP. Cô n Minh,
tỉnh Vâ n Nam - Trung Quố c đượ c hình thà nh (6/2000), Trung tâ m Thương mạ i Tâ y nguyên,
đượ c thà nh lậ p (6/2002) và đến thá ng 10/2002 thì Trung Tâ m Kinh doanh thị trườ ng Trung
Quố c chính thứ c hoạ t độ ng để phá t triển mạ nh hệ thố ng phâ n phố i sả n phẩ m Bitis tạ i thị trườ ng
nà y.
3.1. Thị trường trong nước
- 07 chi nhánh: Chi nhá nh Biti’s miền Nam, Chi nhá nh Biti’s miền Tâ y, Chi nhá nh Biti’s
miền Bắ c, Chi nhá nh Biti’s Tâ y Nguyên, Chi nhá nh Biti’s Đà Nẵ ng, Chi nhá nh Biti’s Là o
Cai, Chi nhá nh Biti’s Quả ng Ninh. Tạ i đâ y sẽ có nhữ ng hoạ t độ ng nghiên cứ u, phá t triển
marketing, thố ng kê số lượ ng từ ng chủ ng loạ i sả n phẩ m dự a trên kết quả từ nghiên cứ u
thị trườ ng cũ ng như dự đoá n xu hướ ng. Từ đâ y sẽ có bả n thô ng bá o chi tiết đượ c gử i tớ i
cá c cơ sở sả n xuấ t để có kế hoạ ch sả n xuấ t và vậ n chuyển, lưu kho hợ p lý.
- Các trung tâm thương mại: Trung tâ m thương mạ i Biti's Miền Bắ c, Trung tâ m thương
mạ i Biti's Là o Cai, Trung tâ m Thương mạ i Biti's Đà Nẵ ng, Trung tâ m Thương mạ i Biti’s
Tâ y Nguyên, trung tâ m thương mạ i Biti’s Đồ ng Nai, Trung tâ m thương mạ i Biti’s Miền
Nam… Đặ c biệt đố i vớ i Trung tâ m thương mạ i Biti's Là o Cai là nơi nhằ m giớ i thiệu cá c
sả n phẩ m củ a Biti's ra thị trườ ng Trung Quố c – thị trườ ng mà Biti's đang có nhữ ng bướ c
phá t triển rấ t thuậ n lợ i. Trung tâ m nà y có thể coi như mộ t cử a khẩ u, kho lưu trữ sả n
phẩ m củ a Biti's trong giai đoạ n đầ u và là đầ u mố i phá t triển vớ i cá c doanh nghiệp địa
phương, là m tiền đề cho việc lấ n sâ u và o thị trườ ng khi đã có chỗ đứ ng ổ n định trên thị
trườ ng nà y. Bên cạ nh đó , Biti’s đang ấ p ủ xâ y dự ng dự á n trung tâ m thương mạ i Joycity 4
 tầ ng tọ a lạ c tạ i đạ i lộ Võ Vă n Kiệt, quậ n Bình Tâ n, thà nh phố Hồ Chí Minh, dự á n hoà n
thiện và o thá ng 6/2023.
- Các trung tâm kinh doanh: Trung tâ m kinh doanh Biti's Đà Nẵ ng và Trung tâ m kinh
doanh Biti's thà nh phố Hồ Chí Minh. Đâ y là cá c vă n phò ng kinh doanh củ a Biti's, tạ i đâ y
tổ ng hợ p cá c thô ng số liên quan tớ i doanh thu, chủ ng loạ i sả n phẩ m đượ c tiêu thụ nhiều
nhấ t trên từ ng khu vự c thị trườ ng… từ đó giú p Cô ng ty có cá c chiến lượ c phá t triển phù
hợ p.
- Hơn 1000 đại lý phân phối bán lẻ: Đâ y là nơi mà Biti's thô ng qua đó sẽ giớ i thiệu và
bá n cá c sả n phẩ m mớ i củ a mình tớ i cá c đạ i lý, cử a hà ng bá n lẻ trên toà n quố c.
3.2. Thị trường Quốc tế
Cô ng ty có thị trườ ng xuấ t khẩ u hơn 40 nướ c trên thế giớ i:
- Châu Á: Đà i Loan, Hà n Quố c, Malaysia, Nhậ t, Singapore, Thá i Lan, …. Tạ i Trung Quố c:
Biti’s đã thiết lậ p 04 vă n phò ng đạ i diện vớ i 30 tổ ng kinh tiêu, hơn 300 điểm bá n hà ng để
từ ng bướ c đưa sả n phẩ m Biti’s chiếm lĩnh thị trườ ng biên mậ u đầ y tiềm nă ng nà y. Vớ i
thị trườ ng Campuchia đầ y tiềm nă ng, Biti’s có nhà phâ n phố i chính thứ c Cô ng ty Cambo
Trading phâ n phố i sả n phẩ m Biti’s trên toà n lã nh thổ Campuchia. Biti’s đã xuấ t khẩ u qua
40 nướ c trên thế giớ i như Ý , Phá p, Anh, Mỹ, Nga, Nhậ t, Nam Mỹ, Mexico, Campuchia…
Ngoà i ra, Biti’s cũ ng đượ c cá c khá ch hà ng quố c tế có thương hiệu nổ i tiếng như
Decathlon, Clarks, Speedo, Skechers, Lotto… tin tưở ng chọ n lự a trở thà nh đố i tá c gia
cô ng vớ i nhiều đơn hà ng giá trị lớ n.
- Trung Đông: Ả rậ p Saudi, Cá c Tiểu vương quố c Ả rậ p thố ng nhấ t, Israel, Li – bă ng…
- Châu Âu: Anh, BaLan, Bồ Đà o Nha, Đan Mạ ch, Đứ c, Hà Lan, Hy Lạ p, Nauy, Nga, Phá p,
Phầ n Lan, Tâ y Ban Nha, Thổ Nhĩ Kỳ, Thụ y Điển, Thụ y Sĩ, ..
- Châu Mỹ: Argentina, Brazil, Canada, Chile, Ecuador, Mỹ, México, Panamá , Venezuela, …
- Châu Úc: Tâ n Tâ y Lan, Ú c.
4. Khách hàng
4.1. Khách hàng là người tiêu dùng
Khá ch hà ng là ngườ i tiêu dù ng đượ c chia là m 3 nhó m nhỏ :
- Từ 5-15 tuổi: Đâ y là lứ a tuổ i đi họ c, họ c sinh nên nhu cầ u già y dép củ a cá c em là rấ t lớ n
và việc mua hà ng củ a cá c em chịu ả nh hưở ng từ ngườ i lớ n rấ t lớ n. Tuy nhiên vớ i sự phá t
triển củ a thờ i đạ i thì cá c em có cơ hộ i đượ c thể hiện và nó i ra cũ ng như quyền quyết
định vớ i sở thích củ a mình nhiều hơn. Cá c em thườ ng dù ng già y dép củ a mình trong việc
vui chơi và ham thích mà u sắ c sặ c sỡ củ a nhữ ng đô i dép.
- 15-25 tuổi: Đâ y là nhó m khá ch hà ng trọ ng điểm bở i họ rấ t quan tâ m đến thờ i trang. Đâ y
là lứ a tuổ i nă ng độ ng, thích thể hiện, thích cá i mớ i, họ rấ t nhạ y cả m vớ i cá c xu hướ ng
thờ i trang và thườ ng tiên phong trong việc sử dụ ng cá c sả n phẩ m thờ i trang.
 - 25- 40 tuổi: Đâ y là nhó m tuổ i đã đi là m và thườ ng có thu nhậ p khá ổ n định. Họ khá nă ng
độ ng và có nhu cầ u ngoạ i giao, giao tiếp cao vì vậ y rấ t coi trọ ng thờ i trang và cũ ng khô ng
tiếc khi bỏ tiền để mua nhữ ng sả n phẩ m ưa thích để thỏ a mã n nhu cầ u củ a mình. Họ tự
lậ p trong quyết định mua sắ m nhưng vẫ n rấ t coi trọ ng ý kiến củ a ngườ i gó p ý xung
quanh như ngườ i thâ n hay bạ n bè và đâ y cũ ng là nhó m cũ ng rấ t quan tâ m đến xu hướ ng
thờ i trang khô ng kém.
4.2. Khách hàng là tổ chức là các đại lý, các trung tâm kinh doanh
Gồ m: 07 chi nhá nh, cá c trung tâ m thương mạ i, cá c trung tâ m kinh doanh, và hơn 1000
đạ i lý.
- Các trung tâm thương mại: Trung tâ m thương mạ i Biti’s miền Bắ c; Trung tâ m thương
mạ i Biti’s Đà Nẵ ng; Trung tâ m thương mạ i Biti’s Tâ y Nguyên; Trung tâ m thương mạ i
Biti’s Là o Cai.
- Các chi nhánh: Chi nhá nh Biti’s miền Nam; chi nhá nh Biti’s miền Tâ y; chi nhá nh Biti’s
miền Bắ c; chi nhá nh Biti’s Đà Nẵ ng; chi nhá nh Biti’s Tâ y Nguyên.
- Cá c cử a hà ng tiếp thị: Đượ c chia theo khu vự c phía Bắ c, khu vự c miền trung, Khu vự c
miền Trung - Tâ y Nguyên, Khu vự c phía Nam.
Ngoà i ra Biti's cò n hướ ng đố i tượ ng khá ch hà ng tổ chứ c như cá c trườ ng họ c như cá c
trườ ng tiểu họ c hay cá c trườ ng trung họ c và trườ ng trung họ c phổ thô ng là cá c trườ ng đò i hỏ i
họ c sinh mặ c đồ ng phụ c.
5. Hoạt động vận chuyển, kho bãi
5.1. Vận chuyển
cô ng việc vậ n chuyển hà ng hó a đượ c đá nh giá là mộ t trong nhữ ng khâ u quan trọ ng trong
hoạ t độ ng củ a cô ng ty nhằ m phâ n phố i hà ng hó a kịp thờ i đến vớ i khá ch hà ng. Hiện nay độ i xe
củ a Dona Biti's đang quả n lý rấ t nhiều xe tả i, trong đó bao gồ m 7 xe Mitsubishi Canter vớ i nhiệm
vụ phâ n phố i hà ng hó a đến cá c chi nhá nh cô ng ty ở Long An và cá c tỉnh Đồ ng bằ ng Sô ng Cử u
Long. Hà ng thá ng, quã ng đườ ng trung bình mà mỗ i xe di chuyển là 5.000-6.000 km. Theo tính
toá n củ a cô ng ty, so vớ i thuê vậ n chuyển, việc tự đầ u tư xe tả i giú p cô ng ty tiết kiệm chi phí hơn
cũ ng như chủ độ ng hơn trong việc khai thá c phương tiện. Sau 3 nă m, cô ng ty có thể khấ u hao giá
trị đầ u tư cho xe. Vớ i thờ i gian khai thá c xe dự kiến trong khoả ng 10 nă m trướ c khi thanh lý,
hiệu quả kinh tế mà mỗ i xe Canter đã và đang mang lạ i cho cô ng ty là khô ng nhỏ .
Trong gầ n 40 nă m hoạ t độ ng, Biti's đã tích lũ y đượ c rấ t nhiều kinh nghiệm trong hoạ t
độ ng vậ n chuyển hà ng hó a, đặ c biệt trong việc phá t huy hiệu quả vậ n hà nh củ a độ i xe vậ n tả i. Từ
nhữ ng kinh nghiệm thự c tế trong quá trình khai thá c xe tả i Mitsubishi Canter, đâ y là mộ t trong
nhữ ng yếu tố đượ c nhiều khá ch hà ng Canter đá nh giá rấ t cao, nhấ t là trong tình hình khó khă n
chung củ a nền kinh tế, khi bà i toá n chi phí đầ u tư và chi phí vậ n hà nh đượ c đặ t lên hà ng đầ u.
Thậ t vậ y, ngoà i chấ t lượ ng từ cá c xe tả i Mitsubishi, chế độ bả o dưỡ ng đú ng giú p tă ng cườ ng thờ i
gian sử dụ ng và độ tin cậ y củ a xe, mang lạ i niềm tin cho nhữ ng ngườ i quả n lý và hiệu quả cho
hoạ t độ ng vậ n tả i củ a doanh nghiệp.
Hiện nay, sả n phẩ m Biti's đã đi khắ p mọ i miền đấ t nướ c vớ i hệ thố ng đạ i lý lớ n nhỏ phâ n
phố i trên toà n quố c. Đó ng gó p và o thà nh cô ng đó có phầ n khô ng nhỏ từ hoạ t độ ng hiệu quả củ a
cá c xe tả i Canter. Khô ng chỉ mang đến cho khá ch hà ng lợ i ích kinh tế cao nhấ t trong cô ng việc
kinh doanh, hoạ t độ ng hiệu quả củ a độ i xe cò n giú p nâ ng cao chấ t lượ ng dịch vụ trong hoạ t độ ng
vậ n tả i hà ng hó a cho doanh nghiệp.
5.2. Kho bãi
Theo quyết định số 3451/2005/QĐ-UBND Tỉnh Là o Cai ngà y 28/02/2005, dự á n khu
kho & dịch vụ thương mạ i Kim Thà nh đã đượ c phê duyệt. Đâ y là địa điểm giao thương hà ng hó a
giữ a Trung Quố c – Việt Nam, ASEAN thuậ n lợ i nhấ t. Vớ i diện tích 4,2 ha, nằ m ngay khu vự c cử a
ngõ củ a khu thương mạ i Kim Thà nh, cá ch bờ sô ng Hồ ng Hà khoả ng 218km, cá ch cầ u Kim Thà nh
800m. Dự á n nhằ m mụ c tiêu khai thá c dịch vụ kho & thương mạ i phụ c vụ hoạ t độ ng xuấ t nhậ p
khẩ u hà ng hó a trong khu mậ u dịch tự do Là o Cai - Hà Khẩ u (Vâ n Nam).
Về kho khô , đượ c thiết kế hiện đạ i, cử a khung thép, má i tô n, vậ t liệu bao che chắ n bằ ng
tô n, nhằ m lắ p đặ t nhanh chó ng sớ m đưa và o sử dụ ng.
Vấ n đề kho bã i cũ ng đượ c Biti's quan tâ m chú trọ ng vớ i cá c vấ n đề:
- Thự c hiện cô ng tá c nhậ p hà ng hó a và o kho
- Thự c hiện cô ng tá c xuấ t hà ng cho cá c đạ i lý
- Quả n lý, sắ p xếp hà ng hó a trong kho và quả n lý hà ng tồ n kho
B. Phần câu hỏi riêng
1. Phân tích mục tiêu của chuỗi cung ứng trên thị trường trọng điểm
2. Phân tích những thành công nổi bật mà CCU đó đã đạt được
Thà nh cô ng trong chuỗ i cung ứ ng củ a Bitis đượ c tạ o nên bở i 3 yếu tố : Sả n phẩ m, kênh
tiếp cậ n và mộ t yếu tố quan trọ ng khô ng kém là tậ n dụ ng hiệu quả thiện cả m vố n có củ a ngườ i
tiêu dù ng.
Bitis sở hữu một đội ngũ vận chuyển riêng của công ty. Hệ thố ng kinh doanh tạ i thị
trườ ng nộ i địa củ a Bitis gồ m hơn 2300 đạ i lý/ cử a hà ng trên toà n quố c. Chính vì vậ y, cô ng việc
vậ n chuyển hà ng hó a đượ c đá nh giá mộ t trong nhữ ng khâ u quan trọ ng trong hoạ t độ ng củ a cô ng
ty nhằ m phâ n phố i hà ng hó a kịp thờ i đến vớ i khá ch hà ng, đó ng gó p khô ng nhỏ và o thà nh cô ng
chung củ a chuỗ i cung ứ ng.
Bitis tạo được mối quan hệ tốt với các nhà cung ứng: Bitis giữ mố i quan hệ gắ n bó
mậ t thiết vớ i cá c nhà cung ứ ng liên minh chiến lượ c trong chuỗ i cung ứ ng củ a mình. Biti’s đã trở
thà nh đố i tá c chiến lượ c củ a hơn 40 thương hiệu nổ i tiếng tạ i Châ u  u, có thể kể đến như:
Decathlon, Clarks, Speedo, Skechers, Lotto... Cá c đố i tá c chiến lượ c nướ c ngoà i nà y hỗ trợ cho
Biti’s dâ y chuyền sả n xuấ t vớ i cô ng nghệ tiên tiến thế giớ i, chấ t lượ ng chuẩ n mự c quố c tế, đồ ng
thờ i đem lạ i cho doanh nghiệp vô số hợ p đồ ng giá trị. Khô ng chỉ xâ y dự ng mố i quan hệ mậ t thiết
vớ i cá c nhà cung cấ p nướ c ngoà i mà Bitis cũ ng rấ t chú trọ ng đầ u tư và phá t triển mạ ng lướ i
cung ứ ng tạ i Việt Nam.
Bitis tạo có hệ thống phân phối có hiệu quả cao: Hiện nay Biti’s có hệ thố ng kinh
doanh tạ i thị trườ ng nộ i địa gồ m: 07 chi nhá nh, cá c trung tâ m thương mạ i, cá c trung tâ m kinh,
hơn 200 Cử a hà ng tiếp thị và hơn 2.300 đạ i lý - cử a hà ng luô n sẵ n sà ng đưa sả n phẩ m đến tậ n
tay ngườ i tiêu dù ng.
Biti's có sự kết hợp giữa các doanh nghiệp: Cá c thà nh viên trong chuỗ i cung ứ ng phố i
hợ p tạ o nên sự nhịp nhà ng nhưng cũ ng vô cù ng hiệu quả . Việc sử dụ ng hình thứ c phâ n phố i độ c
quyền củ a cô ng ty so vớ i thuê vậ n chuyển vừ a giú p Biti’s chủ độ ng trong vậ n chuyển sả n phẩ m
vừ a là m tă ng tính hiệu quả trong việc phố i hợ p vớ i cá c thà nh viên khá c trong chuỗ i cung ứ ng.
3. Chỉ ra những thách thức lớn nhất mà CCU đang phải đối mặt
● Nguyên vật liệu phải nhập nhiều:
Cù ng nằ m trong tình trạ ng chung củ a ngà nh già y dép Việt Nam, sả n phẩ m củ a cô ng ty
phả i nguyên vậ t liệu nhiều.Do nguồ n nguyên vậ t liệu trong nướ c sả n xuấ t phẩ m khô ng có hay
khô ng đủ nên cô ng ty phả i nhậ p khẩ u nguyên vậ t liệu nhiều dẫ n đến chi phí tă ng cao. Theo giớ i
kinh doanh da già y, 3 loạ i nguyên liệu chủ yếu để sả n xuấ t da già y là chấ t liệu da và giả da; đế;
cá c nguyên liệu phụ trợ như keo dá n, chỉ khâ u, cú c, nhã n hiệu, gó t… thì đến 70-80% là nhậ p
khẩ u từ cá c nướ c châ u Á như Hà n Quố c, Đà i Loan, Trung Quố c… Riêng đế già y, khâ u nguyên phụ
liệu đượ c cá c doanh nghiệp Việt Nam chủ độ ng tố t nhấ t, cũ ng chỉ đá p ứ ng đượ c 30% nhu cầ u
sả n xuấ t củ a ngà nh nó i chung. Chấ t liệu giả da, đặ c biệt đượ c sử dụ ng nhiều cho già y thể thao,
mặ c dù chiếm tỷ trọ ng xuấ t khẩ u gầ n bằ ng 50% giá trị da già y xuấ t khẩ u nó i chung, cũ ng sử
dụ ng đến 80% nguyên liệu nhậ p ngoạ i.
● Nguồn nhân công chưa có tính chuyên nghiệp cao
Nă ng lự c và tính chuyên nghiệp trong là m việc củ a cá c bộ cô ng nhâ n viên trong hệ thố ng
kinh doanh nộ i địa và biên mậ u có đượ c nâ ng cao song chưa thậ t sự chuyên nghiệp.
Chấ t lượ ng nhâ n sự cò n yếu về ý thứ c, tinh thầ n, trá ch nhiệm, nă ng lự c và tố chấ t. Điều
nà y là do cô ng tá c tuyển dụ ng ban đầ u cò n tuỳ tiện, cò n kém, chưa chính xá c. Bên cạ nh đó , cô ng
tá c tuyển dụ ng chưa đượ c tố t, bố trí chưa đú ng ngườ i, đú ng việc, cò n tuỳ tiện, cả m tính, thụ
độ ng nên khô ng phá t huy đượ c sở trườ ng củ a từ ng cá n bộ cô ng nhâ n viên dẫ n đến kết quả là m
việc kém.
Ý thứ c cá c cá n bộ nhâ n viên cò n xả y ra tình trạ ng “ lá nh xa tìm gầ n – lá nh nặ ng tìm nhẹ ”
cầ n phá t hiện và xử lý triệt tiêu thay và o đó là ý thứ c tự giá c cao, có trá ch nhiệm trong cô ng việc.
4. Phân tích năng lực cốt lõi của doanh nghiệp SX trong CCU
5. Mô hình sản xuất trong CCU trên
 Mô hình sả n xuấ t trong CCU củ a Biti’s là mô hình sả n xuấ t để dự trữ (thị trườ ng trong
nướ c + xuấ t khẩ u) và sả n xuấ t theo đơn đặ t hà ng (thị trườ ng xuấ t khẩ u).
6. Doanh nghiệp đã áp dụng chiến lược nguồn cung nào trong chuỗi
Biti’s sử dụ ng đồ ng thờ i chiến lượ c nhiều nhà cung cấ p và ít nhà cung cấ p trong việc
cung ứ ng nguyên vậ t liệu cho quá trình sả n xuấ t.
Biti’s có nhu cầ u về nguyên, nhiên vậ t liệu sả n xuấ t rấ t lớ n tuy nhiên cá c nguyên liệu nà y
cò n rấ t hạ n chế, cá c doanh nghiệp có sả n xuấ t nhưng khô ng đả m bả o về đủ số lượ ng và chấ t
lượ ng vì thế 60% nguyên vậ t liệu đượ c nhậ p từ nướ c ngoà i, chỉ có 40% đượ c lấ y từ cá c nhà sả n
xuấ t trong nướ c.
Để đả m bả o sự đa dạ ng về chủ ng loạ i mặ t hà ng trên cơ sở đả m bả o chấ t lượ ng cho khá ch
hà ng, Biti’s đã triển khai kế hoạ ch hợ p tá c kinh doanh vớ i cá c nhà cung cấ p trong và ngoà i nướ c
chuyên sả n xuấ t cá c loạ i vậ t tư nguyên phụ liệu như: dâ y quai lướ i, Sipu, Nubuck, PVC, da, da dê,
da cừ u, nú t tá n, khoen khó a nhự a (kim loạ i), mark kim loạ i, quai dép là o, nilon viền, bao PP-PE-
HD, vả i thun, satin, kaki, thun 4 chiều, nhó m gó t, đế, xá tẩ y, cao su, hó a chấ t ngà nh già y dép xố p
EVA, keo, hạ t nhự a EVA-LDPE mự c in trên lụ a EVA.
Vớ i phương châ m xem nhà cung cấ p là đố i tá c “Hợ p tá c cù ng chia sẻ lợ i nhuậ n”, Biti’s
đem đến cho nhà cung cấ p cá c chính sá ch và cơ hộ i kinh doanh tố t nhấ t.
7. DN đã sử dụng những kiểu quan hệ nào với các NCC khác nhau trong chuỗi
8. DN này có dự định tích hợp dọc về đầu nguồn hay không
Biti’s khô ng có dự định tích hợ p dọ c về đầ u nguồ n bở i việc sử dụ ng chiến lượ c nhiều
nguồ n cung đã giú p cho Biti’s hạ n chế đượ c nhữ ng vấ n đề rủ i ro mang lạ i. Đặ c biệt là trong bố i
cả nh Covid-19 xả y ra, rấ t nhiều NSX già y dép đã bị ‘đứ t gã y’ chuỗ i cung ứ ng vì lệ thuộ c và o nhậ p
khẩ u nguồ n nguyên vậ t liệu, cho thấ y Biti’s đã có 1 chiến lượ c phù hợ p trong bố i cả nh hiện nay.
Bên cạ nh đó , việc sử dụ ng chiến lượ c ít nguồ n cung cũ ng giú p Biti’s khai thá c và tậ n
dụ ng tố i đa nguồ n cung, Biti’s lự a chọ n nhữ ng cô ng ty cung cấ p nguyên liệu nổ i tiếng , chấ t
lượ ng và ưu tiên thị trườ ng nộ i địa gó p phầ n ủ ng hộ , tạ o niềm tin và sự ưa thích củ a khá ch hà ng.
Xong, Biti’s cũ ng đã xâ y dự ng đượ c mố i quan hệ gắ n bó , hợ p tá c bền vữ ng vớ i cá c nhà
cung cấ p. Nhờ vậ y nguồ n cung nguyên liệu đượ c đả m bả o đầ y đủ , kịp thờ i và chấ t lượ ng, mang
đến cho ngườ i tiêu dù ng sả n phẩ m chấ t lượ ng nhấ t.
9. Cho biết các trường hợp thường phải thu hồi trong CCU
Nhữ ng trườ ng hợ p phả i thu hồ i trong CCU là nhữ ng sả n phẩ m bị lỗ i, hỏ ng do nhà sả n
xuấ t, nhữ ng sả n phẩ m khô ng đạ t chấ t lượ ng,...
Ví dụ như trong thá ng 4 nă m 2021, Bitis đã phả i thu hồ i sả n phẩ m già y thể thao nam
Biti’s Hunter X “CÒ N-GÌ-DÙ NG-ĐÓ ” Colletion do lỗ i sả n xuấ t.
10. DN trong chuỗi đã phân loại khách hàng theo bậc tài chính như thế nào
 KH và ng – KH quen thuộ c (có thể là KH củ a đố i thủ ): KH tố t thứ nhì, số lượ ng đô ng đả o,
có tiềm nă ng tă ng trưở ng, khuyến khích nâ ng bậ c
11. DN nên phát triển các chương trình quan hệ khách hàng ntn đối với tác tvien chủ
chốt trong chuỗi
12. Hoạt động giao hàng trong CCU đó có cần thiết phải qua trung tâm phân phối hay
không? Tại sao?
Ở thị trườ ng trong nướ c, hoạ t độ ng giao hà ng củ a Biti’s khô ng cầ n thiết phả i qua trung
tâ m phâ n phố i do Biti’s đã thà nh lậ p độ i xe Mitsubishi Canter do Dona Biti’s quả n lý để
vậ n chuyển hà ng hó a tớ i nhữ ng đạ i lý trên toà n quố c. Điều nà y giú p cho Biti’s giả m bớ t
đượ c chi phí vậ n chuyển cũ ng như chủ độ ng hơn trong việc cung cấ p hà ng hó a tớ i tay
NTD.
Vớ i thị trườ ng nướ c ngoà i, hoạ t độ ng giao hà ng củ a Biti’s cầ n phả i qua trung tâ m phâ n
phố i do khó có thể xâ y dự ng đượ c hệ thố ng logistics giố ng như đang là m ở thị trườ ng
trong nướ c. Biti’s cho xâ y dự ng nhà kho ở Kim Thà nh - Là o Cai để phụ c vụ cho phâ n phố i
sả n phẩ m sang thị trườ ng nướ c ngoà i.
13. DN có nên ứng dụng “giao hàng chéo” trong chuỗi nêu trên không? tsao?
Biti’s khô ng nên á p dụ ng cross-docking vớ i chuỗ i cung ứ ng củ a mình. Vì nhữ ng lý do sau:
Thứ nhất, nhu cầu giày dép không ổn định:
+ Khô ng ổ n định theo mù a. Ví dụ , mù a hè thì nhu cầ u về già y sẽ giả m xuố ng, ngượ c lạ i
và o mù a đô ng.
+ Thị trườ ng già y dép có nhiều đố i thủ cạ nh tranh. Hiện nay, Việt Nam là mộ t trong
nhữ ng nơi đượ c cá c thương hiệu quố c tế să n đó n và đầ u tư nhiều nhấ t bở i sự phá t triển thị hiếu
cù ng nhu cầ u củ a giớ i trẻ. Nhữ ng cá i tên như Nike, Converse, Vans,... ồ ạ t trà n và o thị trườ ng,
khô ng ngừ ng đượ c cá c bạ n trẻ să n đó n bở i nét đẹp hiện đạ i, thờ i thượ ng củ a mộ t thương hiệu
mang tính quố c tế. Vì vậ y, thị hiếu ngườ i tiêu dù ng dà nh cho thương hiệu Việt luô n thay đổ i dẫ n
tớ i nhu cầ u về chú ng khô ng ổ n định.
+ Già y dép là mộ t trong nhữ ng mặ t hà ng thờ i trang nên nhu cầ u củ a khá ch hà ng cũ ng
thay đổ i theo xu hướ ng trên thị trườ ng như mà u sắ c, kiểu dá ng,...
Thứ hai, giày dép dự trữ được lâu, không dễ hư hỏng: Khá c vớ i hà ng hó a thự c phẩ m
dễ bị hư hỏ ng trong quá trình lưu kho, già y dép lạ i có thể lưu trữ lâ u hơn vớ i tiêu chuẩ n bả o
quả n ít khắ t khe hơn so vớ i thự c phẩ m.
Thứ ba, các cửa hàng bán sản phẩm của Biti’s có khả năng đáp ứng yêu cầu của
khách hàng khi nhu cầ u mua hà ng tă ng lên trong mộ t khoả ng thờ i gian nhấ t định vì cá c cử a
hà ng đã có mứ c dự trữ riêng củ a họ .
 Thứ tư, kho của Biti’s là nơi diễn ra tác nghiệp dán nhãn và đóng gói. Nhiều sả n
phẩ m củ a Biti’s khô ng đượ c dá n nhã n, đó ng gó i hoà n chỉnh ngay từ nhà má y sả n xuấ t mà cô ng
đoạ n nà y đượ c diễn ra tạ i kho củ a Biti’s. Như vậ y, Biti’s cầ n có kho để thự c hiện cô ng đoạ n nà y.
14. Phân tích một hoạt động cộng tác cụ thể trong chuỗi
15. Phân tích mức độ chia sẻ thông tin giữa các thành viên trong chuỗi
16. Khả năng ứng dụng CNTT trong chuỗi
Biti’s đã xâ y dự ng website chính thứ c giú p cho khá ch hà ng có thể lự a chọ n và mua sắ m
trự c tiếp tạ i website đó mà khô ng cầ n phả i tớ i cá c cử a hà ng vậ t lý.
17. Các tvien trong chuỗi cần cộng tác như thế nào để đạt được hiệu quả - hiệu năng
cao
18. Các tvien trong chuỗi có cần cộng tác với nhau để truy nguyên nguồn gốc xuất xứ
của sản phẩm không? tsao?
19. Nên sử dụng mô hình đánh giá hiệu quả nào đối với CCU trên? vì sao?
Nên sử dụ ng mô hình đá nh giá tương quan thị trườ ng đá nh giá theo mứ c độ phá t triển
củ a thị trườ ng.
20. CCU trên đang ở giai đoạn nào trong mô hình tương quan thị trường?
CCU củ a Biti’s đang ở giai đoạ n bã o hò a trong mô hình tương quan thị trườ ng.
- Cung > Cầ u
- Lú c nà y Biti’s cầ n phá t triển đang dạ ng sả n phẩ m hơn
- Lên kế hoạ ch ứ ng phó vớ i tình trạ ng dư thừ a và biến độ ng về cầ u
- Tiếp tụ c duy trì dịch vụ khá ch hà ng
21. CCU trên nên sdung các chỉ tiêu đo lường theo mô hình SX để dự trữ hay SX theo
đơn hàng (trong nhóm chỉ tiêu dịch vụ khách hàng của mô hình tương quan thị
trường)? Tsao?
Cả 2