NHÓM 1:

Câu 1: Trình bày các khái niệm cơ bản và cho VD minh họa (một chuỗi cung ứng cụ thể
của một DN/một sp, vẽ mô hình):
- Chuỗi cung ứng
- Quản trị CCU
- CCU đơn giản
- CCU mở rộng
❖ KN
- Chuỗi cung ứng là tập hợp các doanh nghiệp/tổ chức (ít nhất 3 TV trong chuỗi),
tham gia trực tiếp hoặc gián tiếp vào các quá trình tạo ra, duy trì và phân phối một
loại sản phẩm nào đó cho thị trường.
- Quản trị CCU: Là quá trình tích hợp (cộng tác) các DN & các hoạt động khác nhau
vào các quá trình tạo ra, duy trì & phân phối một loại sản phẩm nhất định tới thị
trường nhằm đáp ứng nhu cầu KH & mang lại lợi ích cho các DN trong chuỗi cung
ứng
❖ CCU đơn giản và CCU mở rộng
- CCU đơn giản: là CCU chỉ có 1 vài thành viên đảm nhận nhiều hoặc toàn bộ vai trò
trong chuỗi, cấu trúc đơn giản và ít cấp bậc

CCU CHOCOLATE MAROU:

Nhà cung cấp Công ty sản xuất Trung gian PP

Mua trực tiếp Cacao từ hơn 10 hộ Thành lập 2011 Bán hàng đa kênh
nông dân Đak Lak, Vũng Tàu, Bến Nhà máy 25 lđ trong nước và quốc tế
Tre, Lâm Đồng… Thủ Đức, tp HCM

- CCU mở rộng: Là CCU có nhiều hơn 2-3 thành viên, được phân làm nhiều cấp bậc,
mỗi thành viên trong chuỗi đảm nhận một hoặc một vài vai trò chủ chốt; các thành
viên có sự tương tác và hỗ trợ cho nhau trong quá trình hoạt động để đảm bảo CCU
được diễn ra 1 cách nhịp nhàng

VD: Bậc 2, hoàn chỉnh: Trung Nguyên Coffee

Bậc 3, 4: Apple Iphone, Samsung Galaxy, Vinamilk

❖ Mô hình CCU của Winmart

Câu 2: Mô tả hoặc phân tích có VD minh họa:
- Bản chất và mục tiêu của quản trị CCU
- Các dòng chảy trong CCU
- Những lợi ích và thách thức của công tác quản trị CCU
❖ Bản chất của quản trị CCU
+ Định hướng quy trình
+ Phối hợp cộng tác và đồng bộ giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng.
+ Tích hợp dòng chảy
+ Xuyên suốt đầu cuối
+ Nội bộ và bên ngoài
- Chức năng tích hợp và kết nối QT các quá trình vs các mối quan hệ
- Quản trị cung cầu bên trong DN, giữa các Cty với nhau thành mô hình KD gắn kết và
hiệu quả cao
❖ Mục tiêu của quản trị CCU

- Tối đa hóa giá trị tạo ra cho toàn hệ thống: đo lường được:

+ Giá trị có liên quan chặt chẽ với lợi nhuận của chuỗi: không bằng nhau, giá trị của chuỗi
còn rộng hơn rất nhiều: vô hình và hữu hình

Giá trị CCU= Giá trị KH – Chi phí CCU

+ KH cuối cùng là nguồn doanh thu duy nhất của CCU, TV thẩm định giá trị của toàn chuỗi
(cao, thấp, vừa, đại chúng, xa xỉ)

Ví dụ: Apple: Iphone 14

+ Apple chiếm 80% lợi nhuận toàn ngành smartphone quý 2/2022

+ Bỏ xa vị trí thứ hai của Samsung, 14%

+ Top 3 (Xiaomi, Oppo, Vivo) với tổng chưa đến 5%

Giá trị và lợi nhuận có mối quan hệ tỉ lệ thuận

→ Mỗi chuỗi cung ứng cần định vị mình ở vị trí nào trên thị trường

Ví dụ: Chiến lược chi phí thấp: Asanzo, Vivas, Vinsmart; thị trường trung và cận cao cấp:
Vphone, Samsung Note, Z Fold, Z Flip…

- Luôn có sự đánh đổi (Trade off)

Ví dụ: Apple, Dell: (KH sẵn sàng trả giá cao hơn cho giá trị sp và DV tốt): chất lượng, sáng
tạo, mới mẻ, độc đáo, tốc độ….

Asus, Acer: (KH tìm kiếm mức giá hời nhất và sẵn sàng tự phục vụ) tập trung vào hiệu suất:
tổng chi phí thấp, lựa chọn đa dạng, mua sắm số lượng lớn, ít dịch vụ, kém tiện lợi….

- Đường cong hiệu suất đáp ứng:

+ Đường cong hiệu suất – đáp ứng cho biết điểm chi phí thấp nhất để được mức độ đáp ứng
xác định

+ Đường cong hiệu suất – đáp ứng có thể dịch chuyển nếu cải tiến, thay đổi, thiết kế và vận
hành: (chi phí giảm, năng lực đáp ứng nhu cầu tăng) Iphone, taxi công nghệ: Uber, Grab, Be,
GoJeck… → nhưng phải có sự đột phá (công nghệ, quy trình và sản phẩm) sẽ tạo ra đường
cong vượt trội cả về hiệu suất và đáp ứng

Kết luận:

- Mối quan hệ giữa hiệu suất và đáp ứng có mối quan hệ tỉ lệ nghịch

- Để đạt được mức độ đáp ứng cao về chất lượng, tốc độ, tính thuận tiện… cần đầu tư
nhiều hơn, CP cao hơn

❖ Các dòng chảy trong CCU

● Dòng vật chất (dòng xuôi):

- Con đường lưu thông & chuyển hóa về vật chất

- Vật liệu thô – bán thành phẩm – sp cuối cùng

- Đi từ NCC đầu tiên tới NTD, đúng & đủ về số lượng, chất lượng, thời gian

- Đặc điểm

+ Gia tăng giá trị ở mỗi bước chuyển hóa về vật chất

+ Các hoạt động logistics cơ bản (vận chuyển, kho bãi, dự trữ)

+ Đảm bảo hợp lý hóa cho các HĐ lưu thông giữa các TV
● Dòng thông tin: (hai chiều)

- Dịch chuyển dữ liệu cung, cầu, đđh, chứng từ...

- Thể hiện sự tương tác 2 chiều & đa chiều

- Dòng TT hoạch định & dòng TT tác nghiệp

- Đặc điểm

+ Tạo sự liên kết và phối hợp nhịp nhàng

+ Giữa các quy trình tác nghiệp và hoạch định trong DN

+ Chia sẻ dữ liệu giữa các TV

● Dòng tài chính (dòng ngược):
- Thanh toán, tín dụng, ủy thác & sở hữu..
- Thể hiện các giao dịch tín dụng, các quá trình ủy thác, các dàn xếp về trao đổi quyền
sở hữu.
❖ Những lợi ích và thách thức của công tác quản trị CCU
● Lợi ích

- Tốc độ: cung ứng nhanh

- Tính chính xác

- Nhanh nhạy

- Chi phí

→ Gia tăng năng lực cạnh tranh

Ví dụ: Lavifood: các sản phẩm nước ép tươi: tên tuổi mới trong thị trường nước giải khát
nhưng có CCU tốt

● Thách thức:

- Cân bằng cung và cầu

- Khả năng dự báo chính xác thị trường

- Môi trường luôn biến động

- Tối ưu hóa mạng lưới nhà cung cấp: nguồn cung, trung gian thương mại

- Quản lý điểm tiếp xúc với KH

- Biến động mức dự trữ và đặt hàng

Ví dụ:

+ Vụ cháy của Galaxy Note 7

+ LaviFood thu mua thanh long cho nông dân trong bối cảnh nhiều đơn vị khác ngừng
giao dịch do TQ dừng nhập khẩu tiểu ngạch bởi dịch bệnh. Giá mua của công ty là
12k/kg, giá trị thường đang bị lao dốc ở mức 5k/kg
 + Công ty Gilimex (nhà cung cấp của Amazon) sản xuất những mặt hàng đồ da dụng từ
vải (rèm, vỏ gối): sau covid khởi kiện Amazon đòi bồi thường 280 triệu USD cáo buộc
Amazon đột ngột thu hẹp các đơn đặt hàng sau khi tăng trưởng chi tiêu trực tuyến hạ
nhiệt trong năm 2022, khiến nhà sản xuất gặp tình trạng dư thừa năng lực sản xuất và
nguyên liệu thô

Câu 3: Liệt kê và cho VD minh họa

- Một số dạng CCU phổ biến hiện nay
- Một số yếu tố thúc đẩy sự tăng trưởng của các CCU trên phạm vi toàn cầu
❖ Một số dạng CCU phổ biến hiện nay
- Tính chất sản phẩm:
+ CCU SP dịch vụ
+ CCU SP vật chất: thực phẩm (khó khăn, dễ bị hư hỏng), phi thực phẩm (giày,
dép, bàn ghế…: rủi ro lỗi thời, hỏng)
- Đặc điểm nhu cầu
+ CCU sp phổ thông: nhu cầu thiết yếu, dễ dự báo; quy mô tiêu thụ cao; chu kỳ
sống dài; tính khác biệt tương đối thấp, nhiều sản phẩm thay thế
+ CCU sp đổi mới: nhu cầu không chắc chắn; quy mô tiêu thụ khó xác định; chu
kỳ sống ngắn; rủi ro bị lỗi thời, tỷ suất LN cao. VD: Zara - thời trang có tính
thị hiếu so với thời trang cơ bản…
- Nguyên tắc quản lý:
+ Do 1 DN quản lý: tối ưu hóa CP toàn chuỗi; liên kết dài hạn; mở rộng hoạt
động hoạch định, giám sát; cùng chia sẻ rủi ro trong thời gian dài; có lãnh đạo
chuỗi. VD: Iphone, Cozy, Vissan..
+ Tự phát: tối ưu hóa chi phí DN; liên kết ngắn hạn; chia sẻ thông tin theo giao
dịch, mỗi TV tự ngừa rủi ro; không cần/ không có lãnh đạo chuỗi . VD: thịt
lợn bán ngoài chợ
- Cơ chế vận động dòng hàng hóa:
+ CUU đẩy: sản xuất và pp dựa theo dự báo NC; NC dao động thấp; sp có tính
tiêu chuẩn hóa cao; lợi thế nhờ quy mô nhỏ → phù hợp sp phổ thông. VD:
H&M (tỉ trọng kéo 20%)
+ CCU kéo: phối hợp sx, pp theo NC thực; NC dao động lớn; sp có tính cá nhân
hóa cao; lợi thế nhờ quy mô lớn→ phù hợp sp đổi mới. VD: Zara (tỉ trọng kéo
70%)
+ CCU phối hợp: mỗi mô hình có ưu điểm và hạn chế riêng; kết hợp 2 kiểu
CCU sẽ tận dụng được tối đa các ưu điểm; tạo nên mô hình CCU mới. VD:
Winmart+ (đẩy: 200 NCC lớn, hệ thống pp trải khắp toàn quốc; kéo: mặt hàng
theo từng khu vực thị trường)
- Phương thức vận hành
+ Tinh gọn: gia tăng giá trị cho KH bằng việc liên tục loại bỏ lãng phí trong suốt
quá trình sản xuất và cung ứng sp/dv. VD: Toyota , Ikea→ Tập trung vào hiệu
suất
+ Nhanh nhạy: nắm bắt và đáp ứng thay đổi nhu cầu thị trường một cách nhanh
chóng, dễ dàng với chất lượng cao. VD: Apple → Tập trung vào đáp ứng
+ Phối hợp: Zara, Amazon
 ❖ Một số yếu tố thúc đẩy sự tăng trưởng của các CCU trên phạm vi toàn cầu

Toàn cầu hóa và sự chuyển động của CCU vừa hỗ trợ thúc đẩy, vừa đòi hỏi hđ CCU
vượt ra ngoài khuôn khổ của một quốc gia

- Cung ứng & SX đúng thời điểm:

+ Đúng SP

+ Đúng số lượng

+ Đúng địa điểm

+ Đúng thời điểm

=> Hoạt động cung ứng, SX & giao hàng được lập kế hoạch & thực hiện sao cho quá trình
tiếp theo có thể thực hiện ngay sau khi qtrinh hiện thời chấm dứt & loại bỏ các lãng phí

- Sự lớn mạnh của DN bán lẻ

+ Trước kia, các nhà SX là người kiểm soát CCU

+ Ngày nay, nhà bán lẻ lớn có khả năng tổ chức lại các mối quan hệ trong CCU, phù hợp hơn
với lợi ích của DN bán lẻ và NTD

- CNTT & TMĐT

+ CNTT: Các TV CCU dễ dàng kết nối, chia sẻ thông tin với chi phí hợp lý

+ TMDT tạo thêm nhiều cơ hội & thách thức mới tới CCU: bỏ bớt một số trung gian, hình
thành 1 số trung gian trực tuyến, tăng tính minh bạch, thông tin, tương tác, linh hoạt, tối
ưu,....

Câu 4: Vẽ mô hình tham chiếu hoạt động CCU (SCOR model)?

- Giới thiệu tóm tắt về mô hình
- Nêu ý nghĩa của mô hình
- Các điều kiện cần thiết để có thể ứng dụng mô hình SCOR tại VN
 ❖ Giới thiệu tóm tắt về mô hình
- SCOR là mô hình tham chiếu hoạt động CCU. Mô hình này định ra các ứng dụng tốt
nhất, các thước đo hiệu quả hoạt động và yêu cầu chức năng của các phần mềm cho
từng quy trình cốt lõi, quy trình con và các hoạt động của CCU
- Mô hình gồm có 5 quy trình: Hoạch định, mua hàng, sản xuất, giao hàng & thu hồi
- Gồm các bước, hoạt động từ phía nhà cung cấp đến khách hàng và ngược lại để có thể
xem xét, kiểm tra và giám sát hoạt động CUU sao cho hiệu quả và nhịp nhàng, liên
tục; đồng thời cung cấp các tầm nhìn chung nhất cho mỗi TV trong CCU để đáp ứng
được từng yêu cầu riêng biệt cho chuỗi
❖ Ý nghĩa
- Cung cấp cấu trúc nền tảng, tái thiết kế quy trình KD
- Thống nhất thuật ngữ trong quản lý
- Lập chuẩn so sánh, đo lường hiệu quả hoạt động
❖ Các điều kiện cần thiết để có thể ứng dụng mô hình SCOR tại VN
- Ở cấp độ 1, công ty cần xác định rõ sự phù hợp của các quy trình kinh doanh với cấu
trúc kinh doanh (các đơn vị kinh doanh, các vùng, v.v…) và với các đối tác chuỗi
cung ứng. Từ đó tinh chỉnh các mục tiêu chiến lược của chuỗi cung ứng – những ưu
tiên kinh doanh mà chuỗi cung ứng phải hỗ trợ đắc lực. Cấp độ 1 tập trung vào năm
quy trình chuỗi cung ứng chính (hoạch định(plan), mua hàng (source), sản
xuất(make), phân phối (delivery) và thu hồi(return)
- Ở cấp độ 2, công ty cần tinh chỉnh lựa chọn về các quy trình chuỗi cung ứng của mình
và xác định làm thế nào để quy trình tương thích với hạ tầng cơ sở kỹ thuật (bao gồm
nhà xưởng, máy móc, trang thiết bị ở các địa điểm và hệ thống công nghệ thông tin).
Cấp độ 2, hay cấp độ cấu hình (configuration level), hỗ trợ phát triển và đánh giá các
lựa chọn cấp độ cao (ở mô hình SCOR cấp độ 1) cho cấu trúc quy trình chuỗi cung
ứng, bằng việc lựa chọn “gia vị” cho hoạch định, mua hàng, sản xuất, phân phối và
thu hồi. Điều này được thực hiện thông qua việc lựa chọn các quy trình con tương
ứng, hay còn gọi là các danh mục quy trình, dựa trên chiến lược chuỗi cung ứng.
 - Cấp độ thứ 3 của mô hình SCOR chứa các yếu tố cụ thể của các quá trình con. Do
SCOR là một tham chiếu, các yếu tố này được cấu trúc cụ thể cho từng ngành
Câu 5: Trình bày KN (và bản chất), cho VD minh họa:
- Lập kế hoạch CCU
- “sản xuất” trong CCU
❖ Lập kế hoạch CCU
- KN: là việc phân tích & dự báo, xây dựng mục tiêu & năng lực để hình thành, thực hiện
và triển khai CCU sao cho đạt đc hiệu quả & hiệu năng cao nhất
- Bản chất:
+ Ra quyết định & định hướng các hành động cho tương lai
+ Cân bằng cung, cầu
+ Huy động đồng thời các nguồn lực
+ Tối ưu hóa các nguồn lực
VD: khi lập kế hoạch phát triển mặt hàng xe máy của Honda, công ty đã thực hiện được các
nhiệm vụ như
+ Phân tích và dự báo được nhu cầu tiêu dùng xe máy nói chung của dân cư tại thị trường mục
tiêu (các loại xe, dòng xe thịnh hành, mức giá mà người tiêu dùng sẽ chấp nhận để thanh toán
nói chung,...)
+ Xác định được mục tiêu & năng lực kinh doanh của doanh nghiệp: mục tiêu mở rộng thị
trường đến nhiều tầng lớp khác nhau (từ những ng dân có thu nhập thấp đến thu nhập trung
bình và cao) đồng thời xác định đc năng lực KD của doanh nghiệp đó là khả năng lắp ráp, sản
xuất nhanh chóng & hiệu quả cao
+ Triển khai được các hoạt động trong CCU một cách hiệu quả như có chế độ vận chuyển, thiết
bị cơ sở lưu kho hiện đại tiện nghi, chế độ phân phối qua các đại lý, các HEAD để sản phẩm
đến được trực tiếp với người tiêu dùng,...
❖ “Sản xuất” trong CCU
- KN: là quá trình chuyển hóa về vật chất & sáng tạo ra hàng hóa và dịch vụ khác nhau
- Bản chất:
+ Là quá trình tạo ra giá trị để đem đến cho KH
+ Xác định công suất chế tạo & dự trữ sản phẩm
+Là sự cân đối của chi phí, giá trị & sự đa dạng các loại sp
+ Phát triển mô hình SX
+ Xác định đc thứ tự ưu tiên và tập KH mong muốn
+ Xây dựng định mức và giám sát quá trình SX
+ Duy trì khả năng truy nguyên nguồn gốc
+ Xác định được các chiến lược sản xuất phù hợp cho từng mặt hàng & mục tiêu của DN
+ Xây dựng đc các phương án dự trữ, lưu kho, phân phối, vận chuyển tới người TD một cách
hợp lí và hiệu quả
Câu 6: Mô tả đặc điểm (lợi ích), cho VD minh họa:
- Mô hình “sản xuất để dự trữ”
- Mô hình “lắp ráp theo đơn hàng”
- Mô hình “Sản xuất theo đơn hàng”
 - Lập KH CCU ở bậc chiến thuật
- Lập KH CCU ở bậc chiến lược
a. 4 mô hình sản xuất cơ bản
❖ Mô hình “sản xuất để dự trữ”
- Sản lượng rất lớn, sản phẩm rất đồng nhất, hệ thống sản xuất có tính tự động hóa cao

+ Sản phẩm thành phẩm và dự trữ trong kho

+ Không nhiều biến động về nhu cầu

+ Không có nhiều khác biệt về sản phẩm

+ Có lợi thế nhờ quy mô

VD: Biti's áp dụng mô hình sản xuất: thị trường VN – sản xuất để dự trữ; Trung Nguyên: tại
thị trường VN – sản xuất để dự trữ

❖ Mô hình “lắp ráp theo đơn hàng”

- Sản phẩm tương đối đồng nhất, nhưng có sự điều chỉnh theo yêu cầu của KH như màu
sắc (sơn)… (kết hợp đẩy – kéo, phần đẩy nhiều hơn kéo, kéo điều chỉnh theo yêu cầu
của KH)

+ Hàng được sản xuất, lắp ráp dưới dạng bán thành phẩm

+ Khi có đơn hàng, sẽ hoàn thiện thành sản phẩm hoàn chỉnh (đã có sẵn các nguyên vật liệu)

Ví dụ: Xe đạp Thống Nhất, sản xuất xe đạp đôi cho các khu du lịch giải trí

❖ Mô hình “Sản xuất theo đơn hàng”

- Đẩy + kéo, phần kéo nhiều hơn so với lắp ráp theo đơn hàng. DN nhỏ gia công cho
thương hiệu lớn

_ Thị trường B2C: sản lượng thấp, NC thay đổi nhanh

_ Thị trường B2B: cá nhân hóa cao trong sản phẩm và quá trình sản xuất

+ Sản xuất khi có đơn hàng

+ Chuẩn bị sẵn vật liệu

+ Cá nhân hóa theo yêu cầu khách hàng

+ Phổ biến hơn đối với dịch vụ và thị trường B2B

Ví dụ: Bột giặt OMO, Lix: Lix vừa bán sản phẩm của mình, vừa làm gia công cho OMO

❖ Thiết kế theo đơn hàng:

- Thiết kế và sản xuất đơn lẻ theo yêu cầu từng KH (may đo) – chuỗi cung ứng hoàn
toàn kéo, cả thị trường B2B và B2C

+ Thiết kế sản phẩm theo yêu cầu của từng đơn hàng
 + KH tham gia ngay từ khâu thiết kế, sản xuất

+ Tính cá nhân hóa rất cao

Ví dụ: chuỗi cung ứng trong ô tô: Xuân Hòa cung cấp nội thất cho oto Toyota, nội thất Ikea

---→ Các sản phẩm phổ thông nên sử dụng mô hình: sản xuất để dự trữ, sản xuất theo đơn
hàng

---→ Các sản phẩm đổi mới nên sử dụng mô hình: lắp ráp theo đơn hàng, sản xuất theo đơn
hàng

Mô hình Đặc điểm

Sản xuất để dự trữ -Sản xuất, lưu kho, phân phối và bán hàng

-Sp tiêu dùng thiết yếu, giá rẻ, thị trường đại chúng

Lắp ráp theo đơn -Sản xuất phụ kiện trước, cấu kiện chuẩn, có đơn hàng sẽ lắp ráp
hàng
-Máy tính, xe hơi, đồ gỗ…

Sản xuất theo đơn -Nhận đơn hàng, sản xuất, giao hàng
hàng
-SP có giá trị cao, dễ lỗi thời theo thời gian

Thiết kế theo đơn -SP được thiết kế chế tạo theo yêu cầu KH
hàng
-NC đặc thù, phức tạp (thiết kế nội thất, xây dựng)

Mô hình Lợi ích

Sản xuất để dự trữ -Chi phí thấp

-Đáp ứng nhanh NC

Lắp ráp theo đơn hàng -Giảm dự trữ, tăng chất lượng DV

-Thích nghi nhu cầu thị trường

Sản xuất theo đơn hàng -Giảm dự trữ, nhiều lựa chọn
 -Đơn giản hóa quá trình hoạch định

Thiết kế theo đơn hàng Khả năng đáp ứng tốt nhu cầu đặc biệt của KH

b. Lập kế hoạch CCU

- Chiến lược: Con đường & CS phát triển CCU, Dài hạn và khó thay đổi, hậu quả lâu dài
nếu quyết định sai, lãnh đạo cao cấp của các thành viên CCU

+ Kế hoạch dài hạn (1-3-5 năm)

+ Cấu trúc CCU & quan hệ đối tác

+ Năng lực cốt lõi & lợi thế cạnh tranh

+ Mô hình & địa điểm sản xuất

+ Công nghệ & đầu tư

- Chiến thuật: Triển khai KH chiến lược, nguồn lực & thời gian cần thiết, khối lượng,
chủng loại, vật liệu và tập chung vào các nhà quản trị chuyên môn

+ Kế hoạch trung hạn (3-18 tháng)

+ Kế hoạch bán hàng

+ Tiến độ sản xuất

+ Quy mô & thời gian dự trữ

+ Nhân sự, ngân sách, thời gian

- Tác nghiệp: Tính toán trước công việc hàng ngày, hàng tuần. Đáp ứng chính xác, cụ
thể bởi đội trường và nhóm trưởng

+ Kế hoạch ngắn hạn (dưới 3 tháng)

+ Đặt mua vật liệu

+ Lịch sản xuất

+ Lộ trình giao hàng

+ Thời gian biểu

Câu 7: Trình bày các khái niệm cơ bản (và vai trò) và cho ví dụ minh họa
- Hoạt động mua hàng trong chuỗi cung ứng?
- Thuê ngoài trong chuỗi cung ứng?
7.1. Hoạt động mua hàng trong chuỗi cung ứng
- Khái niệm: quá trình lập kế hoạch, thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược và
vận hành các quyết định mua để hướng chức năng mua vào việc tìm kiếm các cơ hội
phù hợp với khả năng của công ty nhằm đạt được mục tiêu dài hạn.

VD: Công ty Samsung tiến hành thu mua và đặt hàng doanh nghiệp VN gần 150 loại
linh, phụ kiện nhằm nội địa hóa sản phẩm

- Vai trò

+ Trung tâm cắt giảm chi phí hợp lý: Mua là một chức năng chiến lược liên quan đến
việc quản lý và phát triển tài nguyên. Một công ty có thể tăng lợi nhuận của mình
bằng cách đầu tư vào hoạt động mua hiệu quả thay vì kích thích doanh số bán hàng.

+ Vai trò “canh cửa”: Các doanh nghiệp muốn bán hàng ra thị trường thì phải có tiền
đề vật chất tức là phải có yếu tố đầu vào. Các yếu tố đầu vào chính là hàng hoá,
nguyên nhiên vật liệu của doanh nghiệp. Mua hàng sẽ giúp cho doanh nghiệp có hàng
hoá trong tay từ đó bán ra thị trường.

+ Đóng góp giá trị gia tăng: Mục đích kinh doanh của doanh nghiệp là tìm kiếm lợi
nhuận tối đa do đó phải tính đến mua hàng với số lượng và giá cả hợp lý tránh tình
trạng hàng thừa hay thiếu đều không tốt cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

+ Đảm bảo sx nhịp nhàng, liên tục: Doanh nghiệp không mua hàng thì sẽ không có
nguyên vật liệu, hàng hóa phục vụ cho sản xuất và kinh doanh của mình. Hoặc nếu có
mua hàng mà việc quản trị không tốt thì sẽ ảnh hưởng nghiêm trọng tới quá trình sản
xuất và cung cấp hàng hóa cho khách hàng. Nó gây ảnh hưởng tới toàn bộ dây chuyền
và hoạt động sản xuất kinh doanh không chỉ trong bản thân doanh nghiệp mà còn tác
động gián tiếp tới doanh nghiệp khác trong chuỗi cung ứng mà nó tham gia.

+ TT tương tác trong nội bộ với bên ngoài DN:

➔ Ptrien các nhà cung ứng và qly các mqh: Mua chỉ đạt được mục tiêu CL dài
hạn khi 1 nền tảng các nhà cung ứng tốt. CL mua luôn bắt đầu bằng việc tìm
kiếm các nhà cung ứng tốt và quản lý hiệu quả các mqh với các đối tác cung
cấp. Nhờ duy trì tốt các nhà cung ứng hiện tại, nhận ra và ptrien các nhà cung
ứng mới, mua hỗ trợ DN có đc các CL thành công. Vc nắm được ác nhà cung
ứng có những sp, dvu mới hoặc đang có các ý tưởng đổi mới có thể giúp DN
tìm kiếm vị trí cạnh tranh dẫn đầu hoặc sáng tạo trên thị trường.
➔ Hỗ trợ các CL chức năng trong tổ chức: Các chiến lược về mạng lưới, sản
xuất, marketing, tài chính, vận hành, bán hàng, dự trữ,... đều có liên quan chặt
chẽ tới CL mua. Lý do là mua quyết định mọi yếu tố đầu vào của DN, đặc biệt
ảnh hưởng tới quy mô kinh doanh và các quyết định vận hành của tổ chức.
7.2. Hoạt động thuê ngoài trong chuỗi cung ứng

- Khái niệm: việc di chuyển các hoạt động, quá trình kinh doanh trong tổ chức sang các
NCC dịch vụ bên ngoài

VD: apple thuê ngoài lắp ráp

- Hoạt động thuê ngoài phổ biến:

+ CNTT: thiết kế hệ thống, cập nhật, quản lý thông tin… (phổ biến nhất)

+ Dịch vụ logistics: vận chuyển, kho bãi, khai hải quan…

+ Gia công, lắp ráp, chế biến sản phẩm

+ Trung tâm chăm sóc KH

+ Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới

+ Thiết kế và đóng gói bao bì

+ Tư vấn pháp lý

+ Dịch vụ marketing, kế toán….

VD: Nike thuê ngoài toàn bộ khâu sản xuất: gần 700 nhà máy khác nhau tại 43 quốc gia, tại
VN có 68 nhà máy

Vinasoy: 80% thị trường sữa đậu nành, từ năm 2001, bỏ 10.000USD thuê Richard Moore để
xây dựng thương hiệu

- Lí do và lợi ích

● Lý do

+ Lý do tài chính: Chi phí và vốn đầu tư

Cải thiện suất sinh lợi trên tài sản bằng cách giảm tồn kho và bán các tài sản không cần thiết;
tạo tiền mặt bằng cách bán đi những thứ thu hồi chậm; thâm nhập vào thị trường mới, đặc
biệt là ở các quốc gia đang phát triển; giảm CP bởi cơ cấu CP thấp hơn; chuyển các CP cố
định thành CP biến đổi

+ Lý do tổ chức: năng lực cốt lõi, tính linh hoạt (họ làm tốt cái gì, đối tác ntn, họ kết hợp ra
sao)

Cải thiện hiệu quả bằng cách tập trung vào những thứ mà doanh nghiệp làm tốt nhất; tăng sự
linh động để đáp ứng nhu cầu thay đổi của KH đối với sp và dịch vụ; tăng giá trị sp và dv
bằng cách cải tiến thời gian đáp ứng nhu cầu KH

+ Lý do tác nghiệp: địa bàn, tốc độ, chất lượng (do đặc điểm mùa vụ thu hoạch nhanh cần đối
tác)

→ Khi đơn vị bên ngoài có thể làm gia tăng giá trị nhiều hơn so với DN tự làm

VD: Công ty Apple sử dụng hoạt động thuê ngoài trong việc sản xuất lắp ráp điện thoại
iphone của họ. Điều này có thể giúp DN giảm thuế, giảm chi phí.

● Lợi ích:
+ Tận dụng năng lực của đội ngũ chuyên gia: Bằng cách thuê ngoài các nhiệm vụ cụ
thể, các cty thường có thể cải thiện đáng kể hiệu suất bằng cách dựa trên các kỹ năng
thích hợp của các chuyên gia trong lĩnh vực nhất định
+ Giảm vốn đầu tư và giảm chi phí: Ngoài lợi ích không phải đầu tư vào hệ thống tài
sản, việc thuê ngoài còn giúp giảm chi phí. Thông thường, CP thuê ngoài thường có
xu hướng thấp hơn so với việc thuê nv toàn time cố định để t/hiện cùng 1 KL công vc.
→ DN k chỉ tiết kiệm time và tiền khi tuyển dụng mà lợi nhuận từ đó cũng đc cải
thiện.
+ Cải thiện kỹ năng quản lý: là cơ hội để DN học hỏi kn và kỹ năng qly
+ Công vc đc hoàn thành nhanh chóng: Các DN có thể hoàn thành cv nhanh hơn rất
nhiều bằng cách chuyển các nhiệm vụ tốn time cho các nhà cung ứng bên ngoài
+ Tăng kn tập trung vào các HĐ cốt lõi: chuyển các công vc nằm ngoài chuyên môn và
hiểu biết cho các đối tác bên ngoài, các DN có thể tập trung vào các kỹ năng củng cố
và cải thiện quy trình cốt lõi, giúp HĐ hiệu quả hơn
+ Chia sẻ rủi ro: Khi thuê ngoài 1 số HĐ hoặc qtrinh nhất định cho các chuyên gia trong
các lĩnh vực tương ứng, DN sẽ đc hưởng lợi từ kb chuyên môn của đội ngũ chuyên
gia trong vc lập KH, từ đó giảm thiểu rủi ro tiềm ẩn
+ Cho phép mở rộng quy mô DN: bằng cách giảm bớt lượng công việc đang đè nặng lên
vai nhân viên, họ có thể dành time tập trung cho các HĐ cho phép cty mở rộng quy
mô

Câu 8: Liệt kê và mô tả ngắn gọn (hoặc vẽ hình) có ví dụ minh họa:

- Quy trình mua hàng trong chuỗi cung ứng?

- Quy trình thuê ngoài trong chuỗi cung ứng?
- Các tiêu chuẩn lựa chọn nhà cung cấp?
- Các thành phần quan trọng để quản trị tốt các mối quan hệ với các nhà cung
cấp?
- Các loại hình chiến lược nguồn cung?
- Các mặt hàng trong CL nguồn cung?
 - Những khác biệt giữa mặt hàng chiến lược và mặt hàng then chốt?

8.1. QUY TRÌNH MUA HÀNG

Bước 1: Phân tích và xác định nhu cầu

- Từ nhu cầu thị trường, DN phân tích và xác định nhu cầu mua hàng tương ứng với
hoạt động sản xuất và đặc điểm sản phẩm

- Ý kiến các bộ phận chức năng: sản xuất, tài chính, marketing…

Ví dụ: Bphone định vị bản thân là cận cao cấp -> sử dụng các linh kiện cao cấp

Bước 2: Quyết định mua hay tự làm

- Năng lực lõi của và DN và đối tác

- Chi phí, độ tin cậy, linh hoạt

- Xu hướng thuê ngoài

- Tự làm – cần mua vật liệu

- Mô tả và trao đổi với NCC: đặc điểm vật liệu, số lượng, chất lượng…

→ Vsmart: định vị bình dân: chọn MediaTek làm nhà sản xuất chip của Đài Loan

Bphone: định vị cận cao cấp: chọn Qualcomm làm nhà sản xuất chip, vi xử lý

→ Zara: 60% khâu cắt may tự làm, 40% đi mua

Bước 3: Phương thức mua

- Mua lại thẳng: tình thế ít biến động, NCC gắn bó, đảm bào; đặt lại đơn hàng như
thường lệ (Beelogistics)

- Mua lại có điều chỉnh: tình thế thay đổi, cần điều chỉnh sản phẩm, giá, điều kiện
giao hàng hóa; nếu không thống nhất → NCC mới (Honda)

- Mua mới: tình thế thay đổi nhiều, sản xuất – kinh doanh mặt hàng mới; nguồn cung
mới phù hợp hơn (Toyota: sự cố túi khí của Takata → chuyển sang nhà cung cấp Autoliv)

Bước 4: Lựa chọn nhà cung cấp

- Bước quan trọng nhất

- Quá trình sàng lọc theo tiêu chuẩn (sàng lọc nhiều lần, nhất là mua mới, rủi ro cao)

+ Công nghệ và chất lượng

_ Chất lượng, chỉ tiêu sản phẩm*

_ Sáng tạo/ kinh nghiệm

_ Kỹ thuật/ thiết bị

_ Tay nghề lao động…

+ Giá cả và chi phí

_ Giá đơn vị sản phẩm*

_ Điều kiện thanh toán

_ Chi phí đặt hàng…

+ Dịch vụ và cam kết

_ Lịch giao hàng*

_ Tốc độ/ ổn định

_ Linh hoạt/ xử lý sự cố…

- Thứ tự ưu tiên

Ví dụ: IKEA: chất lượng tốt nhất trên thị trường bình dân: DN bán lẻ nội thất lớn nhất TG:
chỉ tập trung vào năng lực lõi là bán lẻ và quản trị CCU, tất cả liên quan đến vật chất họ đi
thuê: hơn 1800 nhà cung cấp ở 55 quốc gia khác nhau, thiết kế đẹp, tính ứng dụng cao. Đóng
gói thùng đẹp, dễ vận chuyển, lắp ráp, giá rẻ, rừng bền vững

Bước 5: Tiếp nhận hàng hóa (kiểm tra từng lô hàng)

- NCC giao hàng theo yêu cầu của DN

- Số lượng, chất lượng, thời gian, địa điểm, chứng từ

 - Thông tin trước, trong và sau khi giao hàng

- Kiểm tra và nhận hàng tại kho xưởng

Ví dụ: Honda yêu cầu giao hàng tận kho hoặc chọn một bên vận chuyển thứ 3 nhưng
kiểm tra chất lượng tận nơi tại Xuân Hóa, HPC.

Bước 6: Theo dõi và đánh giá sau mua (đánh giá cả một quá trình, nhiều nhà cung cấp)

- Định kỳ phân tích chi phí mua hàng và tổng chi phí sở hữu vật liệu

- Đánh giá hiệu quả các NCC

- Tìm kiếm cơ hội giảm chi phí nhưng vẫn đảm bảo dịch vụ và yêu cầu kỹ thuật

- Xây dựng quan hệ dài hạn với các NCC tốt nhất

Ví dụ: cá Vĩnh Hoàng, tôm Minh Phú: mua cám của các NCC: GreenFeed, cám con cò,
Mavin…

8.2. QUY TRÌNH THUÊ NGOÀI

1. Đánh giá nội bộ & nhu cầu thuê ngoài

● Rà soát hệ thống sx-kd nội bộ
● Đ.giá năng lực lõi và “lỗ hổng” giữa m.tiêu và thực trạng
● XĐ nhu cầu về việc thuê ngoài
2. Đánh giá thị trường cung ứng
● Các phương án thuê ngoài khác nhau
● Đánh giá ưu điểm/hạn chế, lợi ích/rủi ro
● Lựa chọn phương án phù hợp mục tiêu và nguồn lực
 3. Lựa chọn mqh phù hợp
● Dài hạn và ổn định?
● Tạm thời và dễ thay thế?
● Tầm chiến lược hay chiến thuật?
4. Lựa chọn NCC (thầu phụ)
● Tiềm năng dvu của đối tác
● Nhu cầu của doanh nghiệp
● So sánh, thử nghiệm và lựa chọn chính thức
5. Quản lý NCC
● Quy trình thống nhất và kết nối nhịp nhàng
● Cân đối lợi ích của 2 bên
● Giải quyết thỏa đáng các vướng mắc
● Hoàn thiện tác nghiệp
6. Đấu thầu lại hoặc tự thực hiện
● Tìm kiếm sự đa dạng
● TH thầu phụ k hoàn thành tốt công việc
● Tìm đối tác khác
● Chuyển sang tự làm nếu đủ năng lực

3. CÁC TIÊU CHUẨN LỰA CHỌN NHÀ CUNG CẤP

- Bước quan trọng nhất

- Quá trình sàng lọc theo tiêu chuẩn (sàng lọc nhiều lần, nhất là mua mới, rủi ro cao)

+ Công nghệ và chất lượng

_ Chất lượng, chỉ tiêu sản phẩm*

_ Sáng tạo/ kinh nghiệm

_ Kỹ thuật/ thiết bị

_ Tay nghề lao động…

+ Giá cả và chi phí

_ Giá đơn vị sản phẩm*

_ Điều kiện thanh toán

_ Chi phí đặt hàng…

+ Dịch vụ và cam kết

_ Lịch giao hàng*

_ Tốc độ/ ổn định

_ Linh hoạt/ xử lý sự cố…

- Thứ tự ưu tiên

Ví dụ: IKEA: chất lượng tốt nhất trên thị trường bình dân: DN bán lẻ nội thất lớn nhất TG:
chỉ tập trung vào năng lực lõi là bán lẻ và quản trị CCU, tất cả liên quan đến vật chất họ đi
thuê: hơn 1800 nhà cung cấp ở 55 quốc gia khác nhau, thiết kế đẹp, tính ứng dụng cao. Đóng
gói thùng đẹp, dễ vận chuyển, lắp ráp, giá rẻ, rừng bền vững

8.4. CÁC THÀNH PHẦN QUAN TRỌNG ĐỂ QUẢN TRỊ TỐT CÁC MQH VỚI CÁC
NHÀ CUNG CẤP

Các thành phần quan trọng

 - Phân loại NCC

- Sự tương hợp về quyền lợi

- Chia sẻ thông tin

- Quy trình quản trị

- Kỹ năng thương lượng

- Đo lường và đánh giá

- Cam kết của lãnh đạo

VD: Thuan Phuong, Unilever là NCC tốt của Walmart, P&G là NCC được ưa thích của
Walmart

Husi là nhà cung cấp quan trọng của MC Donald’s, KFC…. Cung cấp các nguyên liệu
thịt gà trộn …

→ Nhà cung cấp tốt là nguồn tài nguyên vô giá: đúng chất lượng, đủ số lượng, kịp thời
gian, thái độ phục vụ tốt, hợp tác thiết kế sản phẩm, dịch vụ KH, áp dụng công nghệ
mới…

8.5. CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN LƯỢC NGUỒN CUNG

· Chiến lược số lượng nhà cung cấp: thể hiện qua số lượng và mức độ
quan hệ với các NCC (tính cho 1 vật liệu/ 1 dịch vụ đầu vào)
 - CL nhiều NCC: quan hệ giao dịch

+ Nhiều nguồn cho 1 mặt hàng

+ Cần khối lượng lớn

+ Yêu cầu về tỷ lệ nội địa hóa

+ MT cạnh tranh, giá thấp, dịch vụ tốt, rủi ro ít

+ Tập trung vào giá cả, lợi ích ngắn hạn

+ Quan hệ đối lập, ít cởi mở

+ Đa dạng mặt hàng

+ Giao hàng tại kho

+ Giao dịch riêng lẻ

- CL ít nhà cung cấp: đối tác chiến thuật

+ Vài nguồn cho 1 mặt hàng

+ Quan hệ hợp tác, dài hạn, ổn định

- Ưu điểm và hạn chế của CL ít NCC

+ Lợi thế nhờ quy mô

+ Hợp đồng cung ứng chọn lọc: rà soát kỹ lưỡng các nhà cung cấp

+ Cung ứng đúng thời điểm (JIT)

+ Lô hàng nhỏ cho 1 lần giao hàng

+ Giao hàng tại điểm sử dụng vật liệu

+ Kiểm tra vật liệu tại xưởng NCC

VD: Osram, Samsung, Toshiba cung ứng chip cho công ty Rạng Đông

Khó khăn: dễ đứt gãy chuỗi cung ứng, ít cạnh tranh

- CL liên minh KH – NCC: đồng bộ hóa CCU (Boeing vs Toray)

+ Hợp đồng cung ứng độc quyền

+ Mục tiêu chung và xác định rõ ràng

+ Tích hợp hệ thống

+ Phụ thuộc và thích nghi

+ Chia sẻ đầu tư và lợi ích

+ Thường xuyên trao đổi và tương tác

+ NCC – vai trò quan trọng trong thành công của DN tham dự sớm, ngay từ khâu lập KH

+ Khối lượng mua nhỏ, không nên chia lẻ: Vinfast vs Magna

+ Vật liệu có bản quyền SHTT

VD: Chip vi xử lý trung tâm của Apple từ năm 2014 do tsmc cung ứng (ban đầu mua của
Samsung)

- Tích hợp dọc về đầu nguồn: sở hữu nguồn cung (Vinamilk): sở hữu luôn các đơn vị
cung cấp nguyên vật liệu

+ Phát triển và mở rộng năng lực sản xuất cung ứng dịch vụ mà trước kia phải đi mua

+ Tích hợp ngược (Hướng về phía NCC)

+ Cải thiện chất lượng, giảm dự trữ và chi phí

+ Đòi hỏi vốn lớn, kỹ năng quản lý tốt và nhu cầu thị trường lớn và ổn định

+ Rủi ro trong các ngành có công nghệ và thị trường biến động nhanh (oto chạy xăng → oto
điện)

VD: Ford: đầu tư vào mỏ sắt, làm thép, khai khoáng → quản lý không tốt (thất bại)

→ Trà Cozy: thành công chế biến chè, sau đó đầu tư vào các nông trường trồng chè

→ Zara: lúc đầu bán lẻ → 20 nhà máy có quy mô lớn tại Tây Ban Nha (Elise: từ bán lẻ → cắt
may)

→ Samsung: có tiền, quản lý tốt, có thị trường → tích hợp dọc

→ PAN GROUP chủ sở hữu Bibica: tích hợp ngược và xuôi: giống cây, trang trại, thực
phẩm, phân phối

---→ Mức độ cộng tác và phát triển quan hệ (mô hình đã chụp 24/2)

· Chiến lược phân cấp nguồn cung

+ CL đơn giản: DN giao dịch trực tiếp với từng nhà cung cấp riêng lẻ. ở cấp độ này, mức độ
ràng buộc giữa DN với ncc dựa trên tầm qtrong của hh, dv của ncc với bên mua hoặc rủi ro
tiềm ẩn trong KD với từng ncc cụ thể. Mô hình này chỉ phù hợp với 1 lượng hữu hạn các ncc

+ CL nhóm NCC: DN giao dịch với các nhóm ncc. MQH đc XD dựa trên quan điểm phối
hợp các ncc riêng lẻ có liên quan trong cùng lĩnh vực

+ CL phân cấp: MQH với ncc đc XĐ dựa trên dòng chảy của sp và dịch vụ hướng tới NTD.
8.6. CÁC MẶT HÀNG TRONG CHIẾN LƯỢC NGUỒN CUNG
Mặt hàng đòn bẩy (xăm, lốp, ghế
oto)
● Rủi ro thấp, giá trị cao
● Khối lượng mua lớn
● Nhiều nguồn cung cạnh tranh,
đa dạng
● Nhạy cảm với giá
MH đơn giản (ốc, vít..)
● Rủi ro thấp, giá trị thấp
● Nhiều nguồn, dễ thay thế
● Giao dịch nhỏ, sử dụng hàng
ngày
● Dễ tìm, dễ mua
MH chiến lược (động cơ, hệ thống
phanh)
● Rủi ro cao, giá trị cao
● Chi tiêu rất lớn, phải luôn sẵn có
● Thiết kế và chất lượng
● Kỹ thuật phức tạp và nghiêm ngặt
MH trở ngại (các chip, vi xử lý)
● Rủi ro cao, giá trị thấp
● Thông số kỹ thuật phức tạp
● Ít nguồn, khó thay thế
● Tác động đến quá trình tác nghiệp
 VD:

Nước giải khát

MH đòn bẩy MH chiến lược

Đường, trà, bí đao Dây chuyền chế biến, chiết rót

Chai, lon Hộp, bịch giấy

Vận chuyển

MH đơn giản MH trở ngại

Máy tính Hương liệu

Thiết bị văn phòng

Văn phòng phẩm

8.7. NHỮNG KHÁC BIỆT GIỮA MẶT HÀNG CHIẾN LƯỢC VÀ MẶT HÀNG THEN
CHỐT.
Câu 9: Phân tích và lập luận (hoặc giải thích) có ví dụ minh họa:
- Quan điểm tiếp cận 3 bậc trong quản trị mua hàng?
- Bước nào là quan trọng nhất trong quy trình mua hàng trong chuỗi cung ứng?
Vì sao
- Tại sao cần phải “xây dựng quy trình tác nghiệp” trong HĐ thuê ngoài?
- Những lý do căn bản khiến DN lựa chọn “CL nhiều nhà cung cấp”?
- Những lý do căn bản khiến DN lựa chọn “CL liên minh KH - nhà cung cấp”?

9.1. Quan điểm tiếp cận 3 bậc trong quản trị mua hàng?

- Quan điểm tiếp cận về 3 bậc trong quá trình mua: Đảm bảo sản xuất – kinh doanh
nhịp nhàng, liên tục và đạt hiệu suất – đáp ứng cao

● Đáp ứng KH cao nhất với tổng CP thấp nhất

● Xây dựng quan hệ NCC
● Tổng CP sở hữu thấp nhất
● Giá thấp nhất cho 1 đơn vị sp

+ Bậc 1: Mua sắm (Tác nghiệp)

 _ Đáp ứng yêu cầu của bộ phận sản xuất – kinh doanh

_ Tìm nguồn cung có giá trị thấp nhất

_ Đặt hàng và đưa ra yêu cầu sp/dv chi tiết

_ Thực hiện hợp đồng và giải quyết vướng mắc

_ Thống kê và theo dõi số liệu

_ Dễ thay đổi NCC

_ CNTT hỗ trợ giao dịch

+ Bậc 2: Mua (Bậc chiến thuật):

_ Thực hiện nghiên cứu chuyên sâu thông tin vật liệu và phương án thay thế

_ Xác định tổng chi phí sở hữu hàng hóa thấp nhất: CP mua, CP dự trữ, CP vận
chuyển

_ Đàm phán, thương lượng, lựa chọn NCC

_ Quản lý và nâng cao chất lượng NCC

_ Đảm bảo nguồn cung liên tục, đầy đặn

_ Xây dựng quan hệ tốt với NCC

VD: Toyota không chọn NCC có giá thấp nhất mà tin vào quá trình “cùng hợp tác và phát
triển”. NCC của Toyota sẽ làm việc trực tiếp với phòng phát triển sản phẩm và điều chỉnh kế
hoạch sản xuất cho phù hợp với yêu cầu của Toyota về thiết kế, số lượng, thời gian (Xuân
Hòa – Toyota)

→ Vinamilk và PepsiCo: bậc chiến thuật với số lượng lớn nhà cung ứng, hợp tác lâu dài

+ Bậc 3: Quản lý nguồn cung (bậc chiến lược): làm việc lâu dài, gắn bó, số lượng nhà cung
cấp không nhiều

_ Quan hệ gắn bó và tích hợp với NCC

_ Tìm kiếm cơ hội và xác định thách thức trên thị trường nguồn cung

_ Tham gia năng động vào quá trình hoạch định chiến lược phối hợp

_ Tìm cách nâng cao giá trị từ quan hệ cung ứng NCC tham dự sớm vào thiết kế, sản
xuất. Giảm tính phức tạp trong nguồn cung. Chia sẻ thông tin, chia sẻ cơ hội

VD: Toray và Boeing: Toray cung cấp sợi carbon cho Boeing

→ Apple và Corning
9.2. Bước nào là quan trọng nhất trong quy trình mua hàng trong chuỗi cung ứng? Vì
sao?
- Bước 4: lựa chọn nhà cung cấp
→ Quá trình sàng lọc theo tiêu chuẩn (sàng lọc nhiều lần, nhất là mua mới, rủi ro cao)
- là bước quan trọng nhất do:
+ Chất lượng sản phẩm và dịch vụ: Nhà cung cấp chịu trách nhiệm cung cấp sản phẩm
và dịch vụ chất lượng cho doanh nghiệp. Chọn nhà cung cấp đáng tin cậy có nghĩa là
bạn có thể tin tưởng vào chất lượng của hàng hóa hoặc dịch vụ được cung cấp. Nếu
nhà cung cấp không đáp ứng được yêu cầu chất lượng, có thể gây tổn thất về thời
gian, tiền bạc và danh tiếng của doanh nghiệp.

+ Giá cả hợp lý: Nhà cung cấp đóng vai trò quan trọng trong việc xác định giá cả sản
phẩm hoặc dịch vụ. Lựa chọn nhà cung cấp có giá cả hợp lý đồng nghĩa với việc bạn
có thể đảm bảo rằng bạn không bị trả giá cao hơn so với giá trị thực tế của sản phẩm
hoặc dịch vụ.

+ Đáp ứng thời gian: Thời gian cung cấp là yếu tố quan trọng trong chuỗi cung ứng.
Một nhà cung cấp đáng tin cậy sẽ đáp ứng đúng hẹn và cung cấp hàng hóa hoặc dịch
vụ theo yêu cầu. Điều này giúp đảm bảo quá trình sản xuất, kinh doanh và giao hàng
của doanh nghiệp diễn ra một cách liền mạch và hiệu quả.

+ Khả năng đáp ứng yêu cầu đặc biệt: Một số doanh nghiệp có yêu cầu đặc biệt như quy
chuẩn chất lượng, quy trình sản xuất độc quyền hoặc dịch vụ tùy chỉnh. Lựa chọn nhà
cung cấp phù hợp là cần thiết để đảm bảo rằng nhà cung cấp có khả năng đáp ứng các
yêu cầu đặc biệt này.

+ Quản lý rủi ro: Nhà cung cấp có thể đóng góp vào việc quản lý rủi ro trong chuỗi
cung ứng. Khi chọn một nhà cung cấp đáng tin cậy và có quy trình quản lý rủi ro hiệu
quả, bạn có thể giảm thiểu nguy cơ xảy ra các sự cố không mong muốn trong quá
trình cung ứng. Điều này bao gồm việc đảm bảo nhà cung cấp có kế hoạch phòng
ngừa, khả năng khắc phục và phục hồi sau sự cố, và thực hiện các biện pháp bảo mật
và an toàn. Quản lý rủi ro tốt sẽ giúp giảm thiểu tác động tiêu cực đến sản xuất, kinh
doanh và uy tín của doanh nghiệp.
+ Ổn định và độ tin cậy: Lựa chọn một nhà cung cấp ổn định và đáng tin cậy giúp đảm
bảo sự liên tục trong cung ứng hàng hóa và dịch vụ. Nếu nhà cung cấp thường xuyên
gặp vấn đề về sản xuất, giao hàng hoặc không thể đáp ứng nhu cầu, doanh nghiệp của
bạn có thể gặp khó khăn trong việc duy trì hoạt động và phục vụ khách hàng.
+ Tương tác và hỗ trợ: Nhà cung cấp không chỉ đơn thuần là người bán hàng, mà còn là
đối tác cùng hợp tác trong quá trình cung ứng. Lựa chọn một nhà cung cấp có thái độ
tương tác tích cực và khả năng hỗ trợ tốt sẽ tạo điều kiện tốt để xây dựng mối quan hệ
đối tác lâu dài và hỗ trợ cho các hoạt động kinh doanh của bạn.
+ Tuân thủ quy định và chuẩn mực: Đối với nhiều ngành công nghiệp, việc tuân thủ quy
định và chuẩn mực là yêu cầu bắt buộc. Lựa chọn nhà cung cấp tuân thủ các quy định
 về an toàn, môi trường và đạo đức kinh doanh là cần thiết để đảm bảo rằng bạn không
gặp rủi ro pháp lý hoặc hình phạt do vi phạm quy định.

9.3. Tại sao cần phải “xây dựng quy trình tác nghiệp” trong HĐ thuê ngoài?
- Chiến lược thuê ngoài phải được triển khai bằng các quy trình để cung cấp một cái
nhìn có hệ thống và chi tiết về kế hoạch thuê ngoài.
- Tuân thủ quy trình đảm bảo rằng công ty đang hoàn toàn chủ động trong kiểm soát
hoạt động thuê ngoài

→ Đây là một quy trình thống nhất và kết nối nhịp nhàng giữa việc “lựa chọn đối tác” tới
việc “triển khai và liên tục hoàn thiện”. Có bước này trong quy trình thuê ngoài CCU là để
xác định rõ phương thức giao tiếp, mức độ kiểm soát của 2 bên, mức độ điều chỉnh, quy mô
và đầu tư cho HĐ điều chỉnh.

9.4. Những lý do căn bản khiến DN lựa chọn “CL nhiều nhà cung cấp”? tr334
- CL nhiều nhà cung cấp:
+ Khả năng đáp ứng nhu cầu: khi nhu cầu vượt quá khả năng của 1 ncc duy nhất, cty
không có lựa chọn nào khác ngoài vc sử dụng nhiều nguồn hơn
+ Giảm rủi ro gián đoạn cung ứng: Sử dụng nhiều nhà cung cấp cho phép DN phân tán
rủi ro liên quan đến khả năng cung ứng của các nguồn cung
+ Tạo sự cạnh tranh giữa các ncc: Sử dụng nhiều nguồn cung sẽ thúc đẩy cạnh tranh
giữa các ncc cả về giá cả và CL hàng hóa. Mặc dù quan điểm quản lý nhà cung cấp
hiện đại phản đối việc sử dụng nhiều nguồn với mục đích để tạo ra cạnh tranh, đây
vẫn được xem là phương pháp có lợi để tìm nguồn cung cho các mặt hàng không quan
trọng và không ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Cách thức này sẽ
đem lại hiệu quả về CP cao hơn so với vc chỉ sử dụng 1 nguồn cung cấp duy nhất
+ Thông tin: nhiều ncc thường có nhiều thông tin về điều kiện thị trường, sự phát triển
của sp, CN và qtrinh mới. Đặc biệt qtrong nếu sp có vòng đời ngắn
+ Ứng phó với các loại hình DN đặc biệt: 1 số loại hình DN, chẳng hạn như DN nhà nc,
có thể tự nguyện hoặc theo yêu cầu của pháp luật phải mua hàng từ những DN nhỏ,
DN địa phương, do phụ nữ hoặc người dân tộc thiểu số làm chủ
9.5. Những lý do căn bản khiến DN lựa chọn “CL liên minh KH - nhà cung cấp”? (K có
trong gtr, k chắc lắm)

+ Hợp đồng cung ứng độc quyền

+ Mục tiêu chung và xác định rõ ràng

+ Tích hợp hệ thống

+ Phụ thuộc và thích nghi

+ Chia sẻ đầu tư và lợi ích

+ Thường xuyên trao đổi và tương tác

+ NCC – vai trò quan trọng trong thành công của DN tham dự sớm, ngay từ khâu lập KH

+ Khối lượng mua nhỏ, không nên chia lẻ: Vinfast vs Magna

+ Vật liệu có bản quyền SHTT

VD: Chip vi xử lý trung tâm của Apple từ năm 2014 do tsmc cung ứng (ban đầu mua của
Samsung)

● DN lựa chọn “CL liên minh KH - nhà cung cấp” vì:

+ DN muốn đồng bộ hóa chuỗi cung ứng, hợp đồng cung ứng độc quyền, tích hợp được
hệ thống và chia sẻ đầu tư cũng như lợi ích, thường xuyên trao đổi hợp tác
+ ngoài ra ncc còn có vai trò quan trọng, tham gia sớm từ khâu thiết kế sản phẩm, KL
mua nhỏ, vật liệu có bản quyền SHTT.

Câu 10: Trình bày các khái niệm cơ bản (và vai trò/chức năng đối tượng) và cho ví dụ
minh họa
- HĐ giao hàng trong chuỗi cung ứng?
- Trung tâm phân phối?
- Hoạt động thu hồi trong chuỗi cung ứng?
- Quản lý quan hệ khách hàng trong chuỗi cung ứng?

10.1. HĐ giao hàng trong chuỗi cung ứng?

KN: Giao hàng là một khâu trong hoạt động phân phối, là bước cuối cùng của quá trình
thực hiện đơn hàng, chuyển giao quyền sở hữu về hàng hóa giữa DN với khách hàng trong
CCU.

● Hàng hóa đi kèm với thông tin

● Địa điểm, thời gian & lịch trình

● Hạ tầng vật chất & hỗ trợ của HTTT

● Phối hợp địa bàn & khách hàng

● Với chi phí hợp lý nhất

❖ Vai trò & vị trí

- Vai trò

➢ Thể hiện kết quả của toàn bộ CCU

➢ Kết nối giữa mkt/ SX/logistics

➢ Kết nối giữa các TV chuỗi cung ứng

➢ Tạo sự khác biệt bằng dịch vụ KH

 ➢ Tăng doanh số/ lợi nhuận

→ Đây là khâu quan trọng, quyết định chất lượng, doanh thu và kết quả của cả chuỗi cung
ứng và ảnh hưởng nhiều tới nhận thức của NTD do có sự tiếp xúc trực tiếp giữa KH với
người bán và hàng hóa cần mua.

- Vị trí:
-

→ Với vị trí đặc biệt này, giao hàng ngày càng trở nên quan trọng với mục tiêu gia tăng sự
hài lòng của KH, góp phần cải thiện mqh giữa nhà cung cấp với KH, nâng cao GTGT cho
khách và doanh thu cho doanh nghiệp

- Yêu cầu:
● Kịp thời, nhanh chóng, chính xác
● Đúng lúc, đúng chỗ
● Số lượng, chất lượng, cơ cấu
● Độ tin cậy, tính linh hoạt
● Tính thông tin

VD: Hoạt động giao hàng của Vinamilk từ trung tâm phân phối đến các cửa hàng bán lẻ. Sau
khi các cửa hàng bán lẻ và đại lý đặt hàng từ Vinamilk thông qua hệ thống đặt hàng trực
tuyến hoặc liên hệ trực tiếp với đại diện kinh doanh của công ty. Nhân viên tại trung tâm
phân phối xem xét và xác nhận đơn hàng. Họ kiểm tra tính khả dụng của sản phẩm trong kho
và xác định lịch trình giao hàng. Các sản phẩm được lựa chọn và đóng gói trong các đơn đặt
hàng. Quy trình đóng gói đảm bảo sản phẩm được bảo quản và vận chuyển an toàn. Xe vận
chuyển đến các cửa hàng bán lẻ và đại lý theo lịch trình giao hàng được xác định trước. Nhân
viên giao hàng kiểm tra và xác nhận số lượng và chất lượng sản phẩm trước khi giao hàng
cho khách hàng.

10.2. Trung tâm phân phối

KN: Là địa điểm lưu trữ, bảo quản và trung chuyển sản phẩm nhằm đáp ứng các đơn hàng
trong CCU

- Vai trò
➢ Gom hàng
➢ Phối hợp hàng hóa
➢ Bảo quản và lưu giữ
➢ Vận chuyển và giao hàng

VD: trung tâm phân phối của Vinamilk là trung tâm phân phối tại khu vực Bình Dương.
Trung tâm phân phối này được xây dựng với diện tích rộng lớn và cơ sở hạ tầng hiện đại để
lưu trữ, quản lý và phân phối các sản phẩm của Vinamilk.

Tại trung tâm phân phối này, các sản phẩm sữa và thực phẩm chức năng được nhập từ các
nhà máy sản xuất của Vinamilk trên toàn quốc và được lưu trữ trong kho chứa đảm bảo điều
kiện nhiệt độ và vệ sinh an toàn. Các sản phẩm sau đó được đóng gói và phân loại theo các
đơn hàng và khu vực đích.

Trung tâm phân phối của Vinamilk cũng có vai trò quan trọng trong việc quản lý và điều phối
hàng hóa để đảm bảo sự cung cấp đúng thời gian và chất lượng cho các cửa hàng, đại lý và
khách hàng cuối. Đồng thời, trung tâm phân phối này cũng chịu trách nhiệm kiểm tra chất
lượng và đảm bảo tuân thủ các quy định về an toàn thực phẩm.

10.3. Hoạt động thu hồi trong chuỗi cung ứng

- KN: Một công đoạn của CCU nhằm di chuyển và quản lý hiệu quả dòng sp, bao bì
cùng thông tin liên quan từ điểm tiêu thụ đến điểm xuất xứ để phục phục hồi giá trị sp
và xử lý rác thải đúng cách.
- Vai trò:
+ Thân thiện với môi trường: Khôi phục nhiều nhất có thể các giá trị kinh tế của
sản phẩm và giảm thấp nhất lượng chất thải phải xử lý; từ đó giúp các DN
trong ccu đạt được mục tiêu giảm CP.
+ Đáp ứng tốt hơn nhu cầu KH và thực hiện tốt trách nhiệm XH
- Đối tượng:
+ Sp lỗi, sai sót
+ Sp cần bảo hành
+ Sp không còn được ưa thích, lỗi mốt
+ Sp hết hạn sp, hết khấu hao
+ Bao bì
+ Sai sót trong giao dịch

VD: Việc thu hồi nhiều mũ bảo hiểm có trọng lượng thấp hơn so với công bố hợp quy do
Công ty Cổ phần Á Long sản xuất; thu hồi hơn 15.000 mũ bảo hiểm hết hạn chứng nhận quy
chuẩn của HTX mũ bảo hiểm Song Long tại phường Bồ Đề, quận Long Biên, Hà Nội. Công
ty thương mại - dịch vụ Thiên Nam Hòa (Trung tâm điện máy Thiên Hòa) còn tiến hành tiêu
hủy hơn 10.000 mũ bảo hiểm không đạt chuẩn.

Chương trình “Đổi mũ bảo hiểm chất lượng” cũng được nhiều cơ sở sản xuất phân phối mũ
bảo hiểm tiến hành
10.4. Quản lý quan hệ KH trong chuỗi cung ứng

- Khái niệm: Là qtrinh tương tác nhằm chuyển hóa những hiểu biết, dữ liệu KH thành
hành động cụ thể để phục vụ KH tốt hơn, nhằm duy trì và ptrien lòng trung thành của
KH với DN, từ đó nhận được lợi ích lớn hơn cho DN và toàn CCU
- Quan hệ: kết nối nảy sinh với các lợi ích qua lại khi các cá nhân và tổ chức tương tác
với nhau trong các hoạt động cụ thể

Tích cực hoặc tiêu cực

Đồng thuận hoặc xung đột

Điều chỉnh hoặc rút lui

Phát triển hoặc lụi tàn

Ví dụ: Dell vs Asus: lúc đầu Asus làm thầu phụ cho Dell, sau đó đưa ra thương hiệu của
riêng mình và rẻ hơn Dell

Vinhomes vs An Cường

- Vai trò: giúp DN tiếp cận và giao dịch với KH một cách hệ thống và hiệu quả, quản lý
thông tin của KH hợp lý, xử lý các vấn đề vướng mắc của KH một cách nhanh chóng
và chu đáo
+ Cung cấp sp/ DV chất lượng cao
+ Đảm bảo phân phối và giao hàng tiện lợi
+ Giải pháp cho vấn đề mà KH gặp phải…

11.1 Để đạt được những yêu cầu trong hoạt động giao hàng trong doanh nghiệp cần
phải đầu tư vào những khía cạnh nào?
KN: Giao hàng là một khâu trong hoạt động phân phối, bước cuối cùng của quá trình thực
hiện đơn hàng, chuyển giao quyền sở hữu về hàng hóa giữa DN với khách hàng trong CCU
Yêu cầu trong hoạt động giao hàng:
● Kịp thời, nhanh chóng, chính xác
● Đúng lúc, đúng chỗ
● Số lượng, chất lượng, cơ cấu
● Độ tin cậy, tính linh hoạt
● Tính thông tin
Option 1: Để đạt được những yêu cầu trong hoạt động giao hàng trong doanh nghiệp
cần phải đầu tư vào những khía cạnh sau:
● Quản lý đơn hàng:
○ Yêu cầu: Đảm bảo xử lý đơn hàng chính xác và đúng thời hạn.
○ Phân tích: Quản lý đơn hàng hiệu quả giúp đảm bảo rằng đơn hàng được xử
lý chính xác và giao hàng đúng thời hạn. Điều này bao gồm xác định nhu cầu
của khách hàng, xử lý đơn hàng một cách nhanh chóng và chính xác, cũng như
theo dõi và cập nhật thông tin về đơn hàng.
Ví dụ: Một công ty bán lẻ trực tuyến sử dụng hệ thống quản lý đơn hàng để đảm bảo rằng
các đơn hàng được xử lý chính xác và đúng thời hạn. Khi khách hàng đặt hàng, hệ thống tự
động gửi thông tin đến kho hàng và phòng giao hàng để tiến hành đóng gói và vận chuyển.
Quá trình này giúp đảm bảo rằng đơn hàng được xử lý một cách chính xác và giao hàng đúng
thời hạn, tăng cường sự hài lòng của khách hàng.
● Lập trình giao hàng:
○ Yêu cầu: Tối ưu hóa quá trình vận chuyển và giảm chi phí.
○ Phân tích: Lập trình giao hàng giúp tối ưu hóa quá trình vận chuyển và giảm
thiểu thời gian và chi phí liên quan. Điều này bao gồm lập kế hoạch vận
chuyển hiệu quả, định tuyến thông minh, xác định thời gian giao hàng và tối
ưu hóa tuyến đường vận chuyển.
Ví dụ: Một công ty logistics sử dụng lập trình giao hàng để tối ưu hóa quá trình vận chuyển.
Bằng cách sử dụng phần mềm lập trình giao hàng, công ty có thể tính toán và đánh giá nhiều
yếu tố như khoảng cách, thời gian giao hàng và chi phí vận chuyển để chọn phương án vận
chuyển tối ưu nhất. Kết quả là việc vận chuyển được tối ưu hóa, giảm thiểu quãng đường di
chuyển và chi phí liên quan.
● Quản lý kho và trung tâm phân phối:
○ Yêu cầu: Đảm bảo quá trình đóng gói, chuẩn bị và vận chuyển hàng hóa hiệu
quả.
○ Phân tích: Quản lý kho và trung tâm phân phối đóng vai trò quan trọng trong
đảm bảo quá trình đóng gói, chuẩn bị và vận chuyển hàng hóa hiệu quả. Điều
này bao gồm quản lý hàng tồn kho, xử lý đơn hàng, đóng gói và chuẩn bị hàng
hóa cho vận chuyển.
Ví dụ: Một doanh nghiệp phân phối hàng đầu tư vào việc xây dựng một hệ thống quản lý kho
và trung tâm phân phối hiện đại. Hệ thống này sử dụng công nghệ tự động hóa để theo dõi
lượng hàng tồn kho, định vị sản phẩm trong kho và quản lý quá trình đóng gói. Quá trình này
giúp đảm bảo rằng hàng hóa được chuẩn bị và giao hàng đúng thời hạn, nâng cao hiệu quả và
đáp ứng yêu cầu của khách hàng.
Tóm lại, quản lý đơn hàng, lập trình giao hàng và quản lý kho và trung tâm phân phối
đóng vai trò quan trọng trong đáp ứng những yêu cầu cụ thể trong hoạt động giao hàng của
doanh nghiệp. Bằng cách đầu tư vào các yếu tố này, doanh nghiệp có thể tối ưu hóa hoạt
động giao hàng, đảm bảo chất lượng và đáp ứng yêu cầu của khách hàng một cách tốt nhất.

Option 2: Để đạt được những yêu cầu trong hoạt động giao hàng trong doanh nghiệp
cần phải đầu tư vào những khía cạnh sau:
● Quy trình và quản lý: Đầu tiên, doanh nghiệp cần tạo ra các quy trình và quy định rõ
ràng để quản lý hoạt động giao hàng. Điều này bao gồm việc thiết lập các quy trình
xử lý đơn hàng, quy trình kiểm tra hàng hóa và quản lý lỗi, quy trình đóng gói và
đóng thùng, quy trình vận chuyển và theo dõi hàng hóa. Đảm bảo quy trình hiệu quả
và chặt chẽ giúp tăng cường sự tổ chức và giảm thiểu các lỗi trong quá trình giao
hàng.
Ví dụ: Một doanh nghiệp bán lẻ trực tuyến đầu tư vào việc xây dựng quy trình giao hàng
chính xác và nhanh chóng từ khi khách hàng đặt hàng cho đến khi hàng hóa được giao đến
tay khách hàng. Các quy trình này bao gồm việc đảm bảo việc đóng gói an toàn, kiểm tra chất
lượng hàng hóa, và theo dõi vận chuyển để đảm bảo thời gian giao hàng dự kiến.
 ● Công nghệ thông tin: Đầu tư vào công nghệ thông tin là một khía cạnh quan trọng
trong hoạt động giao hàng. Công nghệ thông tin giúp doanh nghiệp nắm bắt và quản
lý thông tin về đơn hàng, hàng hóa, vận chuyển, và theo dõi tình trạng hàng hóa. Hệ
thống quản lý kho và hệ thống quản lý đơn hàng được tích hợp tốt giúp cải thiện khả
năng dự báo và lập kế hoạch giao hàng.
Ví dụ: Một doanh nghiệp sản xuất đầu tư vào một hệ thống quản lý kho tự động, cho phép
theo dõi chính xác lượng hàng tồn kho và tự động đặt hàng khi cần thiết. Hệ thống này tích
hợp với hệ thống đơn hàng và hệ thống vận chuyển, giúp tăng cường hiệu suất và đảm bảo sự
liên tục trong hoạt động giao hàng.
● Vận chuyển và hợp tác đối tác: Đối với hoạt động giao hàng, đầu tư vào vận chuyển
là rất quan trọng. Doanh nghiệp cần xây dựng mối quan hệ đối tác vững chắc với nhà
cung cấp dịch vụ vận chuyển đáng tin cậy để đảm bảo hàng hóa được giao đúng thời
gian và với chất lượng tốt. Công tác hợp tác với các bên liên quan khác như nhà sản
xuất, nhà cung cấp và khách hàng cũng rất quan trọng để đạt được hiệu quả trong hoạt
động giao hàng.
Ví dụ: Một công ty phân phối hàng hóa đầu tư vào việc thiết lập một mạng lưới đối tác vận
chuyển rộng khắp. Điều này giúp họ có thể lựa chọn phương án vận chuyển tối ưu cho từng
loại hàng hóa và địa điểm khác nhau, đồng thời tối giản hóa thời gian giao hàng và giảm chi
phí vận chuyển.
● Quản lý rủi ro: Đầu tư vào quản lý rủi ro trong hoạt động giao hàng là cần thiết để
đối phó với các sự cố có thể xảy ra, chẳng hạn như mất mát hàng hóa, trục trặc vận
chuyển hoặc thiên tai. Doanh nghiệp cần xây dựng các kế hoạch phòng ngừa và khắc
phục sự cố để đảm bảo sự liên tục trong hoạt động giao hàng.
Ví dụ: Một công ty sản xuất đầu tư vào việc xây dựng kế hoạch phòng ngừa thiên tai và hệ
thống giám sát địa điểm để giảm thiểu tác động của các sự cố tự nhiên đến hoạt động giao
hàng. Họ cũng thiết lập các quy trình và quy định cho việc giải quyết các vấn đề xảy ra trong
quá trình vận chuyển và đảm bảo sự đền bù cho khách hàng khi có sự cố xảy ra.
Tổng quan, đầu tư vào quy trình và quản lý, công nghệ thông tin, vận chuyển và hợp
tác đối tác, và quản lý rủi ro là những khía cạnh quan trọng để đáp ứng các yêu cầu trong hoạt
động giao hàng trong quản trị chuỗi cung ứng của doanh nghiệp. Việc tăng cường và đầu tư
vào các khía cạnh này giúp nâng cao hiệu suất, tối ưu hóa quá trình và cung cấp dịch vụ giao
hàng đáng tin cậy cho khách hàng.
11.2 Những khác biệt cơ bản giữa kho chứa hàng và trung tâm phân phối

Kho chứa hàng Trung tâm phân phối

- Là địa điểm lưu trữ, bảo quản và
trung chuyển sản phẩm nhằm đáp
ứng các đơn hàng trong CCU
- Có chức năng gom hàng, phối hợp
hàng hóa, bảo quản và lưu trữ, vận
chuyển và giao hàng. Cung cấp
không gian lưu trữ an toàn cho hàng
hóa, đảm bảo rằng hàng hóa được
- Là nơi có sẵn một sản phẩm duy nhất
hoặc một nhóm nhỏ những món
hàng liên quan cho việc giao hàng,
thích hợp khi có lượng nhu cầu về
hàng hóa cao, có thể dự đoán được
trước, do đó chức năng bảo quản và
lưu trữ giảm tối thiểu
- Có chức năng chuyển hàng đến trung
 bảo quản và duy trì trong tình trạng
tốt nhất cho đến khi chúng được
chuyển đi.
- Được sử dụng khi nhà cung cấp ở xa
khách hàng để tạo ra hiệu quả kinh tế
theo quy mô trong vận chuyển
đường dài
Ví dụ: Một công ty sản xuất điện thoại di
động có một kho chứa hàng để lưu trữ các
sản phẩm đã được sản xuất cho đến khi
chúng được chuyển đến các nhà phân phối.
Kho chứa hàng này có vai trò quan trọng
trong việc bảo quản và duy trì chất lượng
của sản phẩm cho đến khi nó được giao đến
tay khách hàng cuối cùng.
tâm phân phối với tốc độ nhanh, thời
gian ngắn, tính linh hoạt cao và chi
phí thấp
- Việc giao hàng chỉ được tiến hàng
đối với những địa điểm mà KH có
thể nhận những lượng hàng hóa lớn
đóng trong kiện
Ví dụ: Một công ty bán lẻ lớn có một trung
tâm phân phối để nhận hàng từ các nhà cung
cấp, kiểm tra chất lượng, đóng gói và chuẩn
bị hàng hóa cho việc giao hàng tới các cửa
hàng bán lẻ của họ trên toàn quốc. Trung
tâm phân phối này đóng vai trò quan trọng
trong việc quản lý và điều phối hàng hóa để
đáp ứng nhu cầu của các cửa hàng bán lẻ và
khách hàng cuối cùng.

Tóm lại, kho chứa hàng và trung tâm phân phối có vai trò khác nhau trong quản lý chuỗi
cung ứng. Kho chứa hàng tập trung vào việc lưu trữ và bảo quản hàng hóa trong khi trung
tâm phân phối tập trung vào việc quản lý và điều phối hàng hóa để đáp ứng nhu cầu của các
địa điểm bán hàng hoặc khách hàng cuối cùng.

11.3 DN có thể giao hàng mà không qua trung tâm phân phối được hay không
Trong chuỗi cung ứng doanh nghiệp, việc giao hàng có thể được thực hiện mà không
cần phải thông qua trung tâm phân phối. Tuy nhiên, việc này sẽ phụ thuộc vào mô hình kinh
doanh của doanh nghiệp và các yếu tố khác như địa lý, quy mô sản xuất và quy mô thị
trường.
Nếu doanh nghiệp có quy mô sản xuất nhỏ và quy mô thị trường nhỏ hơn thì việc giao
hàng trực tiếp đến khách hàng có thể được thực hiện. Tuy nhiên, nếu doanh nghiệp có quy
mô sản xuất lớn và quy mô thị trường lớn hơn thì việc giao hàng trực tiếp đến khách hàng sẽ
không hiệu quả và cần phải thông qua trung tâm phân phối để giảm chi phí vận chuyển và
tăng tính hiệu quả của chuỗi cung ứng .
Dưới đây là một số ví dụ minh họa để phân tích và giải thích điều này:
● Doanh nghiệp có mô hình kinh doanh trực tiếp tới khách hàng cuối: Một số
doanh nghiệp có mô hình kinh doanh trực tiếp tới khách hàng cuối mà không thông
qua trung tâm phân phối. Điều này thường áp dụng cho các doanh nghiệp nhỏ, với
quy mô sản xuất và phân phối hạn chế. Các doanh nghiệp này có thể tự vận chuyển
hàng hóa trực tiếp từ nhà máy hoặc kho lưu trữ của mình đến địa điểm của khách
hàng.
Ví dụ: Một người bán hàng qua mạng có thể tự vận chuyển sản phẩm từ kho của mình đến
địa chỉ của khách hàng thông qua các dịch vụ vận chuyển bên ngoài. Khách hàng đặt mua sản
phẩm trực tiếp từ website của doanh nghiệp và nhận hàng trực tiếp từ người bán.
● Mô hình kinh doanh dựa trên hợp tác với các nhà cung cấp vận chuyển: Trong
một số trường hợp, doanh nghiệp có thể hợp tác với các nhà cung cấp vận chuyển để
giao hàng trực tiếp cho khách hàng mà không cần thông qua trung tâm phân phối. Các
 nhà cung cấp vận chuyển này có thể đảm nhận vai trò của trung tâm phân phối và giao
hàng từ nhà máy hoặc kho lưu trữ của doanh nghiệp đến khách hàng cuối.
Ví dụ: Một công ty bán lẻ lớn có thể hợp tác với các dịch vụ giao hàng bên ngoài để vận
chuyển hàng hóa từ các nhà sản xuất đến khách hàng trực tiếp. Công ty này không cần phải
xây dựng và quản lý trung tâm phân phối riêng, mà dựa vào mạng lưới vận chuyển của đối
tác để đảm bảo giao hàng nhanh chóng và hiệu quả.
Tuy nhiên, cần lưu ý rằng việc giao hàng mà không qua trung tâm phân phối có thể đặt ra
một số thách thức, như quản lý độ tin cậy của nhà cung cấp vận chuyển, khả năng quản lý
hàng hoá và vận chuyển trong suốt quá trình, và khả năng đáp ứng nhanh chóng cho các yêu
cầu đặc biệt của khách hàng. Do đó, quyết định giao hàng trực tiếp mà không qua trung tâm
phân phối cần được đánh giá kỹ lưỡng và dựa trên các yếu tố đặc thù của từng ngành và
doanh nghiệp.

Đọc thêm:Trong chuỗi cung ứng, việc giao hàng trực tiếp từ nhà máy sản xuất đến khách
hàng mà không qua trung tâm phân phối là một phương pháp mới được sử dụng trong một số
trường hợp. Tuy nhiên, điều này chỉ áp dụng được trong một số ngành nghề và với một số
điều kiện nhất định. Dưới đây là một số ví dụ để giải thích rõ hơn:
Ngành nông nghiệp: Trong ngành nông nghiệp, việc giao hàng trực tiếp từ trang trại đến
khách hàng đã được sử dụng phổ biến trong một số trường hợp. Chẳng hạn, một số trang trại
sản xuất rau, củ, quả, hoa quả có thể bán hàng trực tiếp cho khách hàng qua các kênh bán
hàng trực tuyến như Facebook, Zalo, các ứng dụng thương mại điện tử, và giao hàng trực tiếp
cho khách hàng. Điều này không chỉ giúp giảm chi phí lưu kho và vận chuyển, mà còn giúp
tăng tính linh hoạt trong quản lý sản phẩm và đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách
nhanh chóng hơn.
Ngành thực phẩm: Trong ngành thực phẩm, một số doanh nghiệp sản xuất và bán hàng trực
tiếp cho khách hàng thông qua các cửa hàng, siêu thị hoặc các kênh bán hàng trực tuyến.
Chẳng hạn, công ty Pizza Hut đã triển khai chương trình giao hàng trực tiếp từ nhà máy sản
xuất đến khách hàng, thay vì thông qua trung tâm phân phối. Điều này giúp giảm thời gian và
chi phí vận chuyển, và đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách nhanh chóng hơn.
Ngành công nghiệp: Trong ngành công nghiệp, việc giao hàng trực tiếp từ nhà máy sản xuất
đến khách hàng cũng được sử dụng trong một số trường hợp. Chẳng hạn, công ty Tesla đã
triển khai chương trình giao hàng trực tiếp đến khách hàng, thay vì thông qua các đại lý hoặc
trung tâm phân phối. Điều này giúp giảm chi phí vận chuyển và đáp ứng nhu cầu của khách
hàng một cách nhanh chóng hơn.
11.4 Trong trường hợp nào thì việc thu hồi giúp tiết kiệm được chi phí
Việc thu hồi trong chuỗi cung ứng là quá trình thu lại các sản phẩm hoặc vật liệu đã sử dụng
hoặc không sử dụng được và tái sử dụng chúng lại. Việc thu hồi có thể giúp tiết kiệm được
chi phí trong chuỗi cung ứng trong một số trường hợp sau đây:
● Tái sử dụng linh kiện: Trong sản xuất và lắp ráp các sản phẩm điện tử, việc thu hồi
các linh kiện điện tử đã qua sử dụng có thể giúp tiết kiệm chi phí sản xuất. Chẳng hạn,
tập đoàn Apple đã phát triển chương trình "Lặp lại" để thu hồi các sản phẩm đã qua sử
dụng và tái sử dụng các linh kiện từ các sản phẩm này để sản xuất các sản phẩm mới.
● Tái sử dụng đóng gói: Việc thu hồi và tái sử dụng các vật liệu đóng gói có thể giúp
giảm chi phí đóng gói và vận chuyển. Chẳng hạn, các công ty sản xuất đồ ăn nhanh đã
 áp dụng việc thu hồi và tái sử dụng lại các thùng carton và túi giấy để đóng gói sản
phẩm của mình.
● Tái sử dụng vật liệu: Trong các ngành công nghiệp sản xuất, việc thu hồi và tái sử
dụng lại các vật liệu như kim loại, nhựa, giấy và gỗ có thể giúp giảm chi phí nguyên
vật liệu và bảo vệ môi trường. Chẳng hạn, các công ty sản xuất ô tô đã áp dụng việc
thu hồi và tái sử dụng lại các phụ tùng và linh kiện kim loại để giảm chi phí sản xuất
và đảm bảo tính bền vững cho công ty.
● Tái chế sản phẩm: Việc thu hồi và tái chế các sản phẩm đã qua sử dụng hoặc không
sử dụng được có thể giúp giảm chi phí sản xuất và đảm bảo tính bền vững cho môi
trường. Chẳng hạn, các công ty sản xuất giày dép đã áp dụng việc thu hồi và tái chế
lại các sản phẩm đã qua sử dụng để sản xuất các sản phẩm mới hoặc để sử dụng lại
chúng trong các sản phẩm khác. Hay các công ty sản xuất bia, nước ngọt như
CocaCola, pesi, Bia Hà Nội đều thu hồi lại vỏ chai thủy tinh để có thể tái chế phục vụ
cho việc sản xuất bao bì trai cho những sp sau đó
Việc thu hồi và tái sử dụng có thể giúp tiết kiệm chi phí trong chuỗi cung ứng, đồng thời giúp
bảo vệ môi trường và đảm bảo tính bền vững cho công ty. Tuy nhiên, việc áp dụng các quy
trình thu hồi và tái sử dụng cần được thực hiện một cách khoa học và hiệu quả để đảm bảo
tính khả thi và hiệu quả của quy trình này.
11.5 Tại sao việc thu hồi có thể giúp CCU đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng
Việc thu hồi trong chuỗi cung ứng có thể giúp cho doanh nghiệp đáp ứng tốt hơn nhu cầu của
khách hàng bằng cách tạo ra sự linh hoạt và hiệu quả trong quản lý nguồn lực và sản phẩm.
Dưới đây là một số ví dụ để giải thích cụ thể hơn:
Đảm bảo chất lượng sản phẩm: Khi phát hiện hàng hóa không đạt chất lượng, việc
thu hồi giúp CCU loại bỏ hàng hóa lỗi khỏi quy trình cung ứng. Điều này đảm bảo rằng chỉ
các sản phẩm chất lượng cao được cung cấp cho khách hàng. Bằng cách loại bỏ sản phẩm
không đạt chất lượng, CCU xây dựng lòng tin và niềm tin của khách hàng vào sản phẩm và
thương hiệu của mình.
Ví dụ: Một công ty sản xuất đồ điện tử phát hiện ra rằng một lô sản phẩm có một lỗi kỹ
thuật. Bằng cách thu hồi lô hàng này và thực hiện các biện pháp sửa chữa hoặc thay thế, công
ty đảm bảo rằng khách hàng chỉ nhận được sản phẩm hoàn hảo và không phải gánh chịu bất
kỳ rủi ro nào liên quan đến sự hoạt động hay an toàn của sản phẩm.
Nhanh chóng đáp ứng nhu cầu: Việc thu hồi hàng hóa có thể giúp CCU đáp ứng
nhu cầu của khách hàng một cách nhanh chóng và hiệu quả. Bằng cách loại bỏ hàng hoá lỗi,
CCU có thể tái chế hoặc thay thế hàng hóa và cung cấp lại cho khách hàng trong thời gian
ngắn. Điều này giúp tránh việc gặp phải thiếu hụt hàng hoá hoặc sự trì hoãn trong việc cung
cấp, từ đó đáp ứng được nhu cầu của khách hàng theo đúng thời gian và định dạng mong
muốn.
Ví dụ: Một công ty sản xuất thực phẩm phát hiện một lỗi trong một số lô hàng đã được phân
phối. Bằng cách thu hồi những lô hàng này và cung cấp lại sản phẩm thay thế, công ty đáp
ứng nhanh chóng nhu cầu tiêu thụ của khách hàng và tránh thiếu hụt hàng hóa trên thị trường.
Tóm lại, việc thu hồi hàng hoá trong chuỗi cung ứng giúp CCU đáp ứng tốt hơn nhu cầu của
khách hàng bằng cách đảm bảo chất lượng sản phẩm và đáp ứng nhanh chóng các yêu cầu
của khách hàng. Điều này tạo lòng tin và tăng cường quan hệ với khách hàng, từ đó tạo điều
kiện thuận lợi cho sự phát triển và thành công của doanh nghiệp.
11.6 Tại sao cần phải phân loại khách hàng theo bậc tài chính?
Phân loại khách hàng theo bậc tài chính là quá trình chia nhóm khách hàng dựa trên khả năng
tài chính và khả năng chi tiêu của họ. Điều này rất quan trọng trong hoạt động kinh doanh vì
nó giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về nhu cầu và ưu tiên của từng nhóm khách hàng. Dưới
đây là phân tích và giải thích cùng với một ví dụ minh họa:
● Hiểu nhu cầu và ưu tiên của khách hàng: Phân loại khách hàng theo bậc tài chính
giúp doanh nghiệp xác định và hiểu rõ nhu cầu, sở thích và ưu tiên của từng nhóm
khách hàng. Khách hàng có khả năng tài chính cao có thể quan tâm đến các sản phẩm
và dịch vụ cao cấp, trong khi khách hàng có thu nhập thấp hơn có thể tìm kiếm các
sản phẩm và dịch vụ với mức giá phù hợp. Bằng cách hiểu được nhu cầu của từng
nhóm khách hàng, doanh nghiệp có thể tùy chỉnh chiến lược kinh doanh và tiếp cận
để đáp ứng đúng nhu cầu của từng bậc tài chính.
Ví dụ: Một công ty ngân hàng phân loại khách hàng theo bậc tài chính như "khách hàng cá
nhân", "khách hàng doanh nghiệp nhỏ" và "khách hàng doanh nghiệp lớn". Đối với khách
hàng cá nhân, công ty ngân hàng có thể cung cấp các dịch vụ vay tiêu dùng và tài khoản tiết
kiệm phù hợp với nhu cầu tài chính cá nhân. Đối với khách hàng doanh nghiệp nhỏ, công ty
ngân hàng có thể cung cấp các sản phẩm và dịch vụ tài chính như vay vốn kinh doanh và
quản lý tài chính doanh nghiệp. Đối với khách hàng doanh nghiệp lớn, công ty ngân hàng có
thể cung cấp các dịch vụ tài chính phức tạp như quản lý rủi ro tài chính và hỗ trợ tài chính
cho các dự án lớn.
● Xác định tiềm năng khách hàng: Phân loại khách hàng theo bậc tài chính cũng giúp
doanh nghiệp xác định tiềm năng khách hàng trong việc tạo doanh thu và lợi nhuận.
Khách hàng có khả năng tài chính cao có thể có khả năng chi tiêu và mua hàng hơn,
trong khi khách hàng có thu nhập thấp hơn có thể có giới hạn trong việc tiêu dùng.
Điều này giúp doanh nghiệp tập trung vào các nhóm khách hàng có tiềm năng tài
chính lớn hơn và đưa ra các chiến lược tiếp thị và bán hàng phù hợp.
Ví dụ: Một công ty bán lẻ thời trang có thể phân loại khách hàng theo bậc tài chính như
"khách hàng hàng sang", "khách hàng trung bình" và "khách hàng tiết kiệm". Đối với khách
hàng hàng sang, công ty có thể tạo ra các dòng sản phẩm cao cấp và tạo trải nghiệm mua sắm
sang trọng để thu hút và duy trì khách hàng này. Đối với khách hàng trung bình, công ty có
thể tạo ra các dòng sản phẩm có giá trung bình và đưa ra các chương trình khuyến mãi và
giảm giá để thu hút và giữ chân khách hàng. Đối với khách hàng tiết kiệm, công ty có thể
cung cấp các sản phẩm giá rẻ và tập trung vào khả năng tiết kiệm và giá trị.
● Tăng hiệu quả quản lý khách hàng: Việc phân loại khách hàng theo bậc tài chính
giúp doanh nghiệp quản lý khách hàng một cách hiệu quả hơn. Chẳng hạn, doanh
nghiệp có thể áp dụng các chương trình khuyến mãi, giảm giá đặc biệt cho nhóm
khách hàng có thu nhập thấp để thu hút khách hàng và tăng doanh số bán hàng. Đối
với nhóm khách hàng có thu nhập cao, doanh nghiệp có thể tập trung vào việc cung
cấp các sản phẩm và dịch vụ cao cấp, đem lại trải nghiệm mua sắm tốt nhất cho khách
hàng.
● Tăng cường sự hài lòng của khách hàng: Việc phân loại khách hàng theo bậc tài
chính giúp doanh nghiệp tăng cường sự hài lòng của khách hàng. Chẳng hạn, đối với
nhóm khách hàng có thu nhập cao, doanh nghiệp có thể cung cấp các sản phẩm và
 dịch vụ cao cấp đem lại trải nghiệm mua sắm tốt nhất cho khách hàng. Đối với nhóm
khách hàng có thu nhập thấp, doanh nghiệp có thể cung cấp các sản phẩm và dịch vụ
giá rẻ hơn, hoặc tập trung vào việc cung cấp các dịch vụ hỗ trợ khác như chương trình
trả góp hoặc hỗ trợ tài chính để giúp khách hàng có thể tiếp cận với sản phẩm và dịch
vụ của doanh nghiệp một cách dễ dàng và thuận tiện hơn.
Tóm lại, phân loại khách hàng theo bậc tài chính giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về
nhu cầu, ưu tiên và tiềm năng của từng nhóm khách hàng, từ đó tùy chỉnh chiến lược kinh
doanh và tiếp cận để đáp ứng tốt hơn và tối ưu hóa lợi nhuận của doanh nghiệp.

11.7 Bước nào trong quy trình đáp ứng và quản lý đơn hàng sẽ cần nhiều thời gian và
công sức lớn nhất của các thành viên trong chuỗi?

➢ Khách đặt hàng:

■ Thu thập tin yêu cầu của KH
■ KH trực tiếp đặt hàng
■ Lực lượng bán hàng tập hợp
➢ Tiếp nhận đơn hàng
■ Truyền đạt yêu cầu ddh từ nguồn tới nơi tiếp cận
■ Nhập dữ liệu vào hệ thống
➢ Xử lý đơn hàng
■ Ktra tính chính xác của ddh
■ Ktra tính sẵn có của dự trữ
■ Xác nhận lại thông tin/từ chối
■ Ktra tín dụng/ công nợ KH
■ Sao chép/lưu giữ thông tin
■ Lập hóa đơn, chứng từ
➢ Thực hiện đơn hàng (là bước tốn nhiều thời gian, công sức & chi phí lớn
nhất của các thành viên trong chuỗi cung ứng)
■ Tập hợp hàng hóa
■ Đóng gói để vận chuyển
■ Lập kế hoạch vận chuyển
■ Thuê ngoài hoặc tự VC
■ Chứng từ VC
➢ Báo cáo trạng thái
■ Theo dõi ddh
 ■ Thông tin tới KH
■ Cập nhật dữ liệu
(Phần trên là phân tích quy trình không cần ghi vào cũng được)
Thực hiện đơn hàng là bước tốn nhiều thời gian, công sức & chi phí lớn nhất của các thành
viên trong chuỗi cung ứng vì đây là bước trực tiếp liên quan đến việc thực hiện các hoạt động
sản xuất, đóng gói, kiểm tra chất lượng và vận chuyển hàng hoá. Dưới đây là phân tích và
giải thích cùng với một ví dụ minh họa:
● Sản xuất và lắp ráp hàng hoá: Bước này đòi hỏi các thành viên trong chuỗi cung
ứng thực hiện quá trình sản xuất và lắp ráp hàng hoá theo yêu cầu của đơn hàng. Các
công đoạn sản xuất và lắp ráp có thể phức tạp và yêu cầu sự phối hợp chặt chẽ giữa
các bộ phận và nhà cung cấp nguyên liệu. Điều này đòi hỏi đội ngũ lao động có kỹ
năng cao và các thiết bị, máy móc hiện đại để thực hiện quy trình sản xuất.
Ví dụ: Trong ngành điện tử, khi nhận được đơn hàng từ khách hàng, các nhà sản xuất điện tử
phải tiến hành các quy trình sản xuất và lắp ráp như mạch in, gắn linh kiện, lắp ráp thành
phẩm và kiểm tra chất lượng. Quá trình sản xuất và lắp ráp này có thể tốn nhiều thời gian và
công sức lớn, đặc biệt là khi sản phẩm có tính phức tạp và đòi hỏi kiểm tra chất lượng cẩn
thận.
● Đóng gói và kiểm tra chất lượng sản phẩm: Sau khi sản xuất, bước tiếp theo là
đóng gói hàng hoá và kiểm tra chất lượng trước khi vận chuyển. Quá trình đóng gói
bao gồm đóng gói hàng hóa theo tiêu chuẩn và bảo đảm an toàn trong quá trình vận
chuyển. Đồng thời, quá trình kiểm tra chất lượng đảm bảo rằng hàng hoá đáp ứng yêu
cầu và không có lỗi, từ việc kiểm tra mặt hàng đến kiểm tra chức năng.
Ví dụ: Trong ngành thực phẩm, quá trình thực hiện đơn hàng bao gồm việc sản xuất, đóng
gói và kiểm tra chất lượng sản phẩm. Các nhà sản xuất thực phẩm cần thực hiện quy trình sản
xuất, đóng gói sản phẩm vào bao bì an toàn và tiến hành kiểm tra chất lượng để đảm bảo sản
phẩm đáp ứng tiêu chuẩn về an toàn thực phẩm trước khi được vận chuyển đến khách hàng.
● Vận chuyển sản phẩm: Thời gian vận chuyển là yếu tố quan trọng trong quy trình
đáp ứng và quản lý đơn hàng. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải có các quy
trình vận chuyển hiệu quả và đảm bảo rằng sản phẩm được giao đến khách hàng đúng
thời gian và địa điểm.
● Quản lý đơn hàng: Sau khi đơn hàng được thực hiện, các doanh nghiệp phải quản lý
đơn hàng để đảm bảo rằng chúng được giao đến khách hàng đúng thời gian và đúng
địa điểm. Điều này yêu cầu các doanh nghiệp phải có hệ thống quản lý đơn hàng hiệu
quả để đảm bảo rằng các đơn hàng được thực hiện đúng cách và được giao đến khách
hàng đúng thời gian.
Tóm lại, bước thực hiện đơn hàng là bước tốn nhiều thời gian và công sức, chi phí lớn nhất
của các thành viên trong chuỗi cung ứng, bởi vì nó yêu cầu các hoạt động phức tạp và cần sự
tập trung cao độ để đảm bảo rằng đơn hàng được thực hiện đúng cách và được giao đến
khách hàng đúng thời gian. Vì vậy, các doanh nghiệp cần có các quy trình và hệ thống quản
lý hiệu quả để giảm thiểu thời gian và chi phí cho bước thực hiện đơn hàng. Các công nghệ
thông tin như phần mềm quản lý đơn hàng, hệ thống tự động hóa và quản lý kho hàng sẽ giúp
tối ưu hóa quy trình thực hiện đơn hàng, giảm thiểu sai sót trong quá trình xử lý và đảm bảo
rằng các đơn hàng được thực hiện đúng cách và giao đến khách hàng đúng thời gian. Ví dụ,
như Amazon sử dụng hệ thống tự động hóa để đóng gói sản phẩm và quản lý kho hàng, giúp
tăng cường hiệu quả và giảm thiểu chi phí cho bước thực hiện đơn hàng của họ.

11.8 Khả năng ứng dụng một mô hình thu hồi cụ thể tại Việt Nam hiện nay?
Việt Nam hiện nay đang đối mặt với một vấn đề nghiêm trọng liên quan đến quản lý rác thải.
Với sự tăng trưởng nhanh chóng của dân số và sự phát triển kinh tế, lượng rác thải đã gia tăng
đáng kể, gây áp lực lớn cho hệ thống quản lý môi trường và sức khỏe cộng đồng. Mô hình
thu hồi là một giải pháp tiềm năng để giảm thiểu lượng rác thải và tận dụng lại tài nguyên.

Option 1: Một ví dụ minh họa về khả năng ứng dụng một mô hình thu hồi cụ thể tại Việt
Nam hiện nay là mô hình thu hồi đồng bằng sông Cửu Long (Mekong) đối với các sản phẩm
nông nghiệp.
Mô hình thu hồi đồng bằng sông Cửu Long tập trung vào việc thu hồi các sản phẩm nông
nghiệp từ các vùng trồng trọt và di chuyển chúng đến các trung tâm phân phối. Đặc điểm của
khu vực này là đồng bằng sông Cửu Long có nhiều đồng lúa và vùng trồng trọt quan trọng,
sản xuất lượng lớn các loại nông sản như gạo, rau củ, trái cây, hải sản, và thủy sản.
Mô hình này có thể được triển khai như sau:
1. Thu hồi nông sản: Các nhà vườn, nông dân và người nuôi thu hoạch các sản phẩm
nông nghiệp từ đồng bằng sông Cửu Long.
2. Quy trình đóng gói: Các sản phẩm nông nghiệp được đóng gói và chuẩn bị để vận
chuyển, đảm bảo chất lượng và an toàn trong quá trình vận chuyển.
3. Vận chuyển: Các sản phẩm nông nghiệp được vận chuyển từ đồng bằng sông Cửu
Long đến các trung tâm phân phối trong và ngoài khu vực.
4. Xử lý đơn hàng: Các trung tâm phân phối tiếp nhận và xử lý đơn hàng từ các khách
hàng, bao gồm kiểm tra chất lượng, đóng gói lại và chuẩn bị giao hàng.
5. Giao hàng: Các sản phẩm nông nghiệp được giao đến khách hàng cuối cùng, bao
gồm các cửa hàng, siêu thị, nhà hàng hoặc trung tâm chế biến thực phẩm.
● Việc áp dụng mô hình thu hồi đồng bằng sông Cửu Long trong chuỗi cung ứng
nông sản tại Việt Nam có thể mang lại nhiều lợi ích, bao gồm: (phần này bỏ hoặc
viết ngắn gọn lại là được)
○ Giảm thời gian vận chuyển: Việc thu hồi trực tiếp từ nguồn gốc giúp giảm
thời gian vận chuyển từ nơi sản xuất đến điểm đến cuối cùng, giữ cho sản
phẩm tươi ngon và giảm nguy cơ hư hỏng.
○ Đảm bảo chất lượng: Mô hình thu hồi cho phép kiểm soát và đảm bảo chất
lượng sản phẩm nông nghiệp từ khi thu hoạch cho đến khi giao hàng.
○ Tăng giá trị sản phẩm: Quá trình thu hồi và xử lý đơn hàng chuyên nghiệp
giúp nâng cao giá trị sản phẩm nông nghiệp, từ đó tăng lợi nhuận cho người
sản xuất.
○ Đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của khách hàng: Mô hình thu hồi giúp rút
ngắn thời gian đáp ứng đơn hàng, đảm bảo khách hàng nhận được sản phẩm
trong thời gian ngắn và tạo lòng tin và sự hài lòng từ phía khách hàng.
Tuy nhiên, để triển khai mô hình này, cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các bên liên quan
như nông dân, nhà sản xuất, trung tâm phân phối, và các công ty vận chuyển và xử lý đơn
hàng. Cần có hệ thống quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả và các quy trình quản lý chất lượng
đảm bảo sự thành công của mô hình thu hồi trong chuỗi cung ứng nông sản tại Việt Nam.
Option 2: Một mô hình thu hồi cụ thể được áp dụng hiệu quả tại Việt Nam hiện nay là mô
hình thu hồi chai lọ nhựa PET để tái chế. PET là chất liệu được sử dụng rộng rãi trong sản
xuất chai lọ đựng nước uống, nước giải khát và đồ gia dụng khác. Tuy nhiên, PET cũng gây
ra nhiều vấn đề về môi trường khi bị bỏ phí sau khi sử dụng.

Mô hình thu hồi chai lọ PET đã được triển khai tại Việt Nam bởi nhiều doanh nghiệp và tổ
chức. Một ví dụ là Công ty Tân Hiệp Phát, một trong những công ty sản xuất nước giải khát
hàng đầu tại Việt Nam, đã triển khai mô hình thu hồi chai lọ PET để tái chế. Công ty đã thành
lập một hệ thống thu hồi chai lọ PET tại các điểm bán lẻ và siêu thị, sau đó chuyển chúng đến
các nhà máy tái chế để chế biến thành nhựa tái chế, giảm thiểu lượng rác thải nhựa và giúp
bảo vệ môi trường.

Mô hình thu hồi chai lọ PET còn được triển khai bởi các tổ chức phi chính phủ và các doanh
nghiệp khác tại Việt Nam, như Tổ chức WWF, Công ty Coca-Cola, Công ty Unilever, và
Công ty Suntory PepsiCo.

Tuy nhiên, để triển khai mô hình này hiệu quả, cần phải có sự hợp tác giữa các doanh nghiệp,
tổ chức và cơ quan chính phủ. Các doanh nghiệp cần đầu tư vào hệ thống thu hồi và chế biến
chai lọ PET, đồng thời cần có các chính sách hỗ trợ từ cơ quan chính phủ để tạo điều kiện
thuận lợi cho việc triển khai mô hình này.

Với sự phát triển của nền kinh tế và sự tăng trưởng của ngành công nghiệp sản xuất, vấn đề
rác thải nhựa đang trở thành một trong những vấn đề đáng lo ngại của Việt Nam. Do đó, mô
hình thu hồi chai lọ PET để tái chế là một giải pháp hiệu quả để giải quyết vấn đề này và cần
được ứng dụng rộng rãi hơn tại Việt Nam.

Option 3: Một mô hình thu hồi cụ thể khác được áp dụng hiệu quả tại Việt Nam hiện nay là
mô hình thu hồi và tái chế rác thải nhựa bằng công nghệ pyrolysis. Pyrolysis là phương pháp
chuyển đổi rác thải nhựa thành dầu diesel tái chế bằng cách nung nóng rác thải nhựa ở nhiệt
độ cao mà không có khí oxy. Phương pháp này giúp giảm thiểu lượng rác thải nhựa và sử
dụng lại tài nguyên tự nhiên, đồng thời giảm khí thải và năng lượng tiêu thụ trong quá trình
sản xuất dầu diesel.

Mô hình thu hồi và tái chế rác thải nhựa bằng công nghệ pyrolysis đã được triển khai tại Việt
Nam bởi nhiều doanh nghiệp và tổ chức. Một ví dụ là công ty Đức Hưng, một trong những
công ty hàng đầu về chế tạo các thiết bị chuyên dụng tại Việt Nam, đã triển khai mô hình này
để thu hồi và tái chế rác thải nhựa. Công ty đã thành lập một hệ thống thu hồi tại các khu vực
sản xuất và chuyển chúng đến các nhà máy chế biến bằng công nghệ pyrolysis. Việc tái chế
rác thải nhựa giúp giảm thiểu lượng rác thải và sử dụng lại tài nguyên tự nhiên, đồng thời
giảm lượng khí thải và năng lượng tiêu thụ trong quá trình sản xuất dầu diesel.
Mô hình thu hồi và tái chế rác thải nhựa bằng công nghệ pyrolysis cũng đem lại nhiều lợi ích
xã hội và kinh tế. Việc thu hồi rác thải nhựa giúp tạo ra nhiều việc làm cho người dân địa
phương, đồng thời cũng giúp cải thiện môi trường sống và sức khỏe cộng đồng. Ngoài ra,
việc sử dụng dầu diesel tái chế cũng giúp giảm chi phí sản xuất cho các doanh nghiệp và tăng
tính cạnh tranh trên thị trường.
12. Vẽ quy trình và mô tả ngắn gọn có ví dụ minh họa:
12.1 Đáp ứng và quản lý đơn hàng

Option 1: Câu 11.7

Option 2: Quy trình Đáp ứng và Quản lý đơn hàng là quá trình tổ chức và điều phối các
hoạt động liên quan đến việc tiếp nhận, xử lý và theo dõi các đơn hàng từ khách hàng cho đến
khi hàng hóa được giao thành công. Quy trình này bao gồm các bước cụ thể sau:
1. Tiếp nhận đơn hàng: Đơn hàng được nhận từ khách hàng thông qua nhiều kênh như
trang web, điện thoại, email hoặc cửa hàng.
2. Xác nhận đơn hàng: Thông tin đơn hàng được xác nhận và kiểm tra tính khả dụng
của sản phẩm hoặc dịch vụ.
3. Xử lý đơn hàng: Đơn hàng được giao cho bộ phận tương ứng để tiến hành xử lý, bao
gồm kiểm tra kho hàng, đóng gói sản phẩm, và chuẩn bị các tài liệu cần thiết.
4. Quản lý hàng tồn kho: Theo dõi và cập nhật thông tin về số lượng hàng tồn kho,
đảm bảo rằng sản phẩm có sẵn để đáp ứng các đơn hàng.
5. Vận chuyển: Đơn hàng được giao cho đơn vị vận chuyển hoặc hãng vận tải để thực
hiện quá trình vận chuyển và giao hàng tới địa chỉ được chỉ định.
6. Theo dõi đơn hàng: Theo dõi quá trình vận chuyển và cập nhật trạng thái của đơn
hàng, bao gồm thông tin về việc vận chuyển, thời gian giao hàng dự kiến và thực tế.
7. Thông báo và hỗ trợ khách hàng: Cung cấp thông tin về trạng thái đơn hàng cho
khách hàng, bao gồm thông qua thông báo tự động, cập nhật trực tuyến hoặc liên lạc
trực tiếp để cung cấp hỗ trợ và giải quyết các vấn đề phát sinh.
8. Hoàn thành đơn hàng: Sau khi đơn hàng được giao thành công và khách hàng đã
nhận được hàng hóa, đơn hàng được coi là hoàn thành và kết thúc quy trình.
Quy trình Đáp ứng và Quản lý đơn hàng giúp đảm bảo rằng các đơn hàng được xử lý một
cách hiệu quả, từ khi tiếp nhận đơn hàng cho đến khi giao hàng thành công và tạo sự hài lòng
cho khách hàng.

Option 1: ví dụ về quy trình Đáp ứng và Quản lý đơn hàng của Hyundai, một nhà sản
xuất ô tô lớn:
1. Tiếp nhận đơn hàng:
 a. Khách hàng liên hệ với đại lý hoặc công ty Hyundai để đặt hàng.
b. Đơn hàng được tiếp nhận thông qua hệ thống hỗ trợ khách hàng hoặc từ nhân
viên bán hàng.
2. Xác nhận đơn hàng:
a. Nhân viên bán hàng xác nhận thông tin chi tiết của đơn hàng như loại xe, màu
sắc, các tùy chọn, phụ kiện và thông số kỹ thuật khác.
b. Kiểm tra tính khả dụng của xe và xác nhận lại với khách hàng thông qua
email, điện thoại hoặc tương tác trực tiếp.
3. Xử lý đơn hàng:
a. Đơn hàng được chuyển đến bộ phận quản lý đơn hàng để tiếp tục quá trình xử
lý.
b. Đánh giá nguồn cung cấp và tính khả dụng của các linh kiện cần thiết để lắp
ráp xe.
c. Xác định lịch trình sản xuất và giao hàng dự kiến.
4. Sản xuất và lắp ráp:
a. Các linh kiện và phụ tùng cần thiết được đặt hàng từ các nhà cung cấp.
b. Quá trình sản xuất và lắp ráp xe được thực hiện theo quy trình nội bộ của
Hyundai.
c. Kiểm tra chất lượng và kiểm tra cuối cùng trước khi giao xe.
5. Vận chuyển và giao hàng:
a. Xe được chuyển đến các đại lý Hyundai hoặc điểm giao hàng được chỉ định.
b. Đại lý hoặc nhân viên giao hàng liên hệ với khách hàng để sắp xếp việc giao
xe.
c. Quá trình giao xe và bàn giao được thực hiện, bao gồm kiểm tra các tài liệu,
hướng dẫn sử dụng và biên bản bàn giao.
6. Hỗ trợ sau bán hàng:
a. Hỗ trợ khách hàng sau khi giao xe, bao gồm việc giải đáp thắc mắc, cung cấp
dịch vụ bảo hành và bảo trì, và xử lý các yêu cầu bảo hành.
Quy trình Đáp ứng và Quản lý đơn hàng của Hyundai tập trung vào việc xử lý và sản xuất xe
theo yêu cầu của khách hàng, đảm bảo rằng quá trình từ đặt hàng cho đến giao hàng được
thực hiện một cách hiệu quả và chất lượng.
Option 2: một ví dụ về quy trình Đáp ứng và Quản lý đơn hàng của VinFast, một nhà
sản xuất ô tô của Việt Nam:
1. Tiếp nhận đơn hàng:
a. Khách hàng đặt hàng thông qua các kênh trực tuyến, đại lý hoặc showroom
của VinFast.
b. Thông tin đơn hàng, bao gồm loại xe, tùy chọn, màu sắc và các yêu cầu khác
được tiếp nhận.
2. Xác nhận đơn hàng:
a. Nhân viên bán hàng xác nhận thông tin chi tiết của đơn hàng và đối chiếu với
các chính sách bán hàng hiện hành.
b. Đơn hàng được xác nhận bằng cách cung cấp thông tin hóa đơn và các điều
khoản thanh toán.
3. Xử lý đơn hàng:
 a. Đơn hàng được chuyển đến bộ phận quản lý đơn hàng của VinFast để tiếp tục
quá trình xử lý.
b. Xác định tính khả dụng của xe và các tùy chọn yêu cầu.
c. Kiểm tra tình trạng kho hàng và xác định lịch trình sản xuất và giao hàng.
4. Sản xuất và lắp ráp:
a. Các linh kiện và phụ tùng cần thiết được đặt hàng từ các nhà cung cấp.
b. Quá trình sản xuất và lắp ráp xe được thực hiện theo quy trình nội bộ của
VinFast.
c. Kiểm tra chất lượng và kiểm tra cuối cùng trước khi giao xe.
5. Vận chuyển và giao hàng:
a. Xe được vận chuyển từ nhà máy sản xuất đến các đại lý hoặc showroom của
VinFast.
b. Đại lý hoặc nhân viên giao hàng liên hệ với khách hàng để sắp xếp việc giao
xe.
c. Quá trình giao xe và bàn giao được thực hiện, bao gồm kiểm tra các tài liệu,
hướng dẫn sử dụng và biên bản bàn giao.
6. Hỗ trợ sau bán hàng:
a. Hỗ trợ khách hàng sau khi giao xe, bao gồm việc giải đáp thắc mắc, cung cấp
dịch vụ bảo hành và bảo trì, và xử lý các yêu cầu bảo hành.
Quy trình Đáp ứng và Quản lý đơn hàng của VinFast tập trung vào việc đáp ứng nhu cầu đặt
hàng của khách hàng và đảm bảo quá trình từ đặt hàng cho đến giao hàng được thực hiện một
cách hiệu quả và đúng tiến độ.

Option 3: một ví dụ về quy trình Đáp ứng và Quản lý đơn hàng của Vinamilk, một công
ty sản xuất và kinh doanh các sản phẩm sữa và thực phẩm chức năng:
1. Tiếp nhận đơn hàng:
a. Khách hàng đặt hàng thông qua các kênh phân phối của Vinamilk, bao gồm
đại lý, siêu thị, nhà hàng hoặc trực tuyến.
b. Đơn hàng được tiếp nhận thông qua hệ thống đặt hàng của Vinamilk hoặc từ
các nhân viên kinh doanh.
2. Xác nhận đơn hàng:
a. Nhân viên kinh doanh hoặc bộ phận đặt hàng xác nhận thông tin đơn hàng như
loại sản phẩm, số lượng, ngày giao hàng, điều khoản thanh toán và thông tin
liên lạc của khách hàng.
b. Kiểm tra tính khả dụng của sản phẩm và xác nhận lại với khách hàng qua điện
thoại, email hoặc tương tác trực tiếp.
3. Xử lý đơn hàng:
a. Đơn hàng được chuyển đến bộ phận quản lý đơn hàng của Vinamilk để tiếp
tục quá trình xử lý.
b. Xác định số lượng sản phẩm cần sản xuất hoặc cung cấp từ kho hàng.
c. Xác định lịch trình sản xuất và giao hàng.
4. Sản xuất và đóng gói:
a. Vinamilk tiến hành sản xuất các sản phẩm sữa và thực phẩm chức năng theo
quy trình sản xuất và chất lượng nội bộ.
 b. Các sản phẩm được đóng gói và đánh dấu với thông tin cần thiết về ngày sản
xuất, hạn sử dụng và mã vạch.
5. Vận chuyển và giao hàng:
a. Sản phẩm được vận chuyển từ nhà máy sản xuất đến các điểm phân phối của
Vinamilk hoặc khách hàng trực tiếp.
b. Điều phối vận chuyển và lên kế hoạch giao hàng để đảm bảo sản phẩm được
giao đúng thời gian và địa điểm yêu cầu.
6. Hỗ trợ sau bán hàng:
a. Vinamilk cung cấp hỗ trợ sau bán hàng bao gồm hướng dẫn sử dụng sản
phẩm, giải đáp thắc mắc về sản phẩm và xử lý các yêu cầu bảo hành hoặc đổi
trả.
b. Đội ngũ chăm sóc khách hàng của Vinamilk tương tác với khách hàng để thu
thập phản hồi và đảm bảo sự hài lòng về sản phẩm.
Quy trình Đáp ứng và Quản lý đơn hàng của Vinamilk tập trung vào việc xử lý và giao hàng
các sản phẩm sữa và thực phẩm chức năng đến khách hàng một cách chính xác và đảm bảo
chất lượng.
12.2 Quy trình thu hồi trong chuỗi cung ứng
KN: Một công đoạn của CCU nhằm di chuyển & quản lý hiệu quả dòng SP, bao bì cùng
thông tin liên quan từ điểm tiêu thụ đến điểm xuất xứ để phục hồi giá trị SP & xử lý rác thải
đúng cách
Quy trình thu hồi trong chuỗi cung ứng, còn được gọi là quy trình thu hồi sản phẩm, là quá
trình quản lý và thu hồi các sản phẩm hoặc thành phần sản phẩm không phù hợp, lỗi hoặc
không an toàn từ khách hàng hoặc các đại lý/distributors. Quy trình này có mục tiêu đảm bảo
sự an toàn, chất lượng và tuân thủ các quy định pháp luật trong chuỗi cung ứng. Dưới đây là
các bước chính của quy trình thu hồi:
 1. Phát hiện vấn đề: Một vấn đề liên quan đến chất lượng, an toàn hoặc tuổi thọ của sản
phẩm được phát hiện thông qua quá trình kiểm tra chất lượng nội bộ, phản hồi từ
khách hàng, báo cáo từ nhà cung cấp hoặc thông tin từ các nguồn khác.
2. Đánh giá và xác định phạm vi: Vấn đề được đánh giá để xác định tầm ảnh hưởng và
phạm vi thu hồi. Điều này bao gồm việc xác định lượng sản phẩm bị ảnh hưởng, định
rõ nguyên nhân gây ra vấn đề và xác định các biện pháp cần thiết để giải quyết.
3. Lập kế hoạch thu hồi: Kế hoạch thu hồi được phát triển để quản lý quá trình thu hồi
sản phẩm, bao gồm lựa chọn phương thức thu hồi, quản lý thông tin liên quan đến
việc thu hồi, xác định nguồn lực và tiến độ thực hiện.
4. Thực hiện thu hồi: Các hoạt động thu hồi được thực hiện theo kế hoạch, bao gồm
việc thông báo và thu hồi sản phẩm từ các đại lý, nhà bán lẻ và khách hàng cuối cùng.
Sản phẩm thu hồi có thể được trả về, sửa chữa, tái chế hoặc tiêu hủy tùy thuộc vào
tính chất của vấn đề.
5. Theo dõi và báo cáo: Quá trình thu hồi được theo dõi và đánh giá để đảm bảo rằng
các hoạt động được thực hiện theo đúng kế hoạch. Báo cáo về tiến trình và kết quả thu
hồi được tạo ra để cung cấp thông tin cho các bên liên quan và để phân tích các khía
cạnh của vấn đề để ngăn chặn tương lai.
6. Đánh giá và cải thiện: Sau khi quá trình thu hồi hoàn thành, việc đánh giá và cải
thiện được thực hiện để rút ra bài học từ sự cố và đảm bảo rằng các biện pháp phòng
ngừa và cải tiến được áp dụng để ngăn chặn tái diễn vấn đề trong tương lai.
Quy trình thu hồi trong chuỗi cung ứng đóng vai trò quan trọng để đảm bảo rằng các sản
phẩm không an toàn hoặc không đáng tin cậy được loại bỏ khỏi thị trường và bảo vệ lợi ích
của người tiêu dùng.
12.3 Mô hình chuỗi cung ứng thu hồi cụ thể
Option 1: Thu hồi 191 xe ô tô Toyota Raize để khắc phục lỗi
Cục Cạnh tranh và Bảo vệ người tiêu dùng (Cục CT&BVNTD), Bộ Công Thương thông báo
Chương trình thu hồi để khắc phục lỗi trên dòng xe Toyota Raize sản xuất năm 2021 do Công
ty ô tô Toyota Việt Nam nhập khẩu và phân phối chính thức. Quy trình như sau:
1. Phát hiện lỗi:
a. Toyota phát hiện một lỗi hoặc vấn đề kỹ thuật liên quan đến mẫu xe Toyota
Raize thông qua các phản hồi từ khách hàng, quá trình kiểm tra chất lượng
hoặc thông tin từ cơ quan quản lý liên quan.
2. Đánh giá và xác định mức độ nghiêm trọng:
a. Bộ phận quản lý chất lượng và nghiên cứu phát triển của Toyota tiến hành
đánh giá và xác định mức độ nghiêm trọng của lỗi và tác động của nó đến an
toàn, hiệu suất hoặc sự hoạt động của xe.
3. Xác định phạm vi và số lượng xe ảnh hưởng:
a. Xác định các mẫu xe Toyota Raize và các lô hàng hoặc khu vực sản xuất có
thể bị ảnh hưởng bởi lỗi.
b. Xác định số lượng xe cần được thu hồi để khắc phục lỗi và đảm bảo an toàn
cho khách hàng.
4. Thông báo và liên hệ:
a. Toyota thông báo cho các đại lý, đối tác cung ứng và cơ quan quản lý về quyết
định thu hồi xe Raize để khắc phục lỗi.
 b. Liên hệ với chủ sở hữu xe qua các kênh thông tin như email, điện thoại hoặc
thư từ để thông báo về quá trình thu hồi và các biện pháp cần thực hiện.
5. Thu hồi xe:
a. Chủ sở hữu xe được yêu cầu đưa xe Raize của mình đến các đại lý Toyota
được chỉ định để thực hiện quá trình thu hồi.
b. Đại lý Toyota kiểm tra và xử lý lỗi cho từng xe theo hướng dẫn từ Toyota.
6. Sửa chữa và khắc phục lỗi:
a. Đại lý Toyota tiến hành sửa chữa và khắc phục lỗi trên xe theo hướng dẫn từ
Toyota.
b. Quá trình sửa chữa có thể bao gồm thay thế các bộ phận, điều chỉnh hoặc nâng
cấp hệ thống để đảm bảo an toàn và hiệu suất của xe.
7. Theo dõi và báo cáo:
a. Toyota theo dõi quá trình thu hồi, sửa chữa và khắc phục lỗi để đảm bảo các
xe được xử lý đúng quy trình và đáp ứng yêu cầu an toàn và chất lượng.
b. Báo cáo về quá trình thu hồi, số lượng xe ảnh hưởng, kết quả sửa chữa và các
biện pháp khắc phục được thực hiện đến cơ quan quản lý và khách hàng để
đảm bảo sự minh bạch và tin cậy.
12.4 Quản lý quan hệ khách hàng trong chuỗi cung ứng: là quá trình tương tác nhằm
chuyển hóa những hiểu biết, dữ liệu khách hàng thành hành động cụ thể để phục vụ KH tốt
hơn, nhằm duy trì & phát triển lòng trung thành của KH với DN, từ đó nhận được lợi ích lớn
hơn cho DN & toàn CCU
Ví dụ 1: Mc Donald’s lựa chọn KH bậc 1 là công ty IDG/ Ventures Vietnam: chương trình
Happy Meal: tập trung chủ yếu vào trẻ em, kèm theo đồ chơi bắt theo xu hướng→ tạo quan
hệ KH
Ví dụ 2:Amazon có một trong những cơ sở hạ tầng CRM hoàn chỉnh nhất trên thế giới khai
thác dữ liệu khách hàng trong quá trình mua hàng để tùy chỉnh tức thì trải nghiệm trực tuyến
của người dùng.
Khi mua một mặt hàng từ Amazon, bạn sẽ cần phải thiết lập một tài khoản cá nhân. Sau đó,
Amazon có thể theo dõi lịch sử mua hàng và duyệt web của bạn để điều chỉnh các chiến dịch
tiếp thị và chiến dịch email dựa trên những thứ bạn có thể sẽ thích.
Hơn nữa, bạn có thể định cấu hình tài khoản của mình để thiết lập giao dịch mua chỉ bằng
một cú nhấp chuột. Đây là một trong những tính năng phổ biến nhất của Amazon và được
khách hàng đánh giá cao vì nó tăng tốc đáng kể quy trình thanh toán khi mua hàng.
Bước 1: Thu thập dữ liệu KH

- Các giao dịch:

+ trong quá khứ và hiện tại

+ loại sp, tần số mua
+ giá cả, thời gian, tác động bởi KM

- Giao tiếp của KH:

+ qua website, qua trung tâm hỗ trợ KH

+ qua phàn nàn, khiếu nại

- Thông tin mô tả về KH: lứa tuổi, thu nhập, nghề nghiệp, tài khoản… sở thích, thị
hiếu, quan điểm chi tiêu…

Bước 2: Phân tích và xác định các nhóm KH

- Phân tích dữ liệu KH: bằng các kỹ thuật và phần mềm chuyên dụng

- Chuyển DL thành thông tin có giá trị: tổng thể về thị trường, xác định các nhóm KH
khác nhau, xác định nhóm KH tốt nhất

- Tìm điểm chung và điểm khác biệt giữa các nhóm KH

- Ước tính giá trị KH trọn đời: qua tần số mua, giá trị mỗi lần mua, từ dữ liệu quá khứ
→ dự đoán hành vi mua tương lai
 - Chi phí duy trì và phát triển nhóm KH này: tiền, thời gian, nhân sự

Bước 3: Phát triển chương trình QHKH

- Chương trình KH thân thiết: ưu đãi cho KH thường xuyên, DN bán lẻ, dịch vụ hàng
không

- Dịch vụ bổ sung đặc biệt: vị trí thuận lợi, tư vấn, chuyển giao, giao hàng miễn phí..

- Xây dựng cộng đồng: diễn đàn, trợ giúp trực tuyến, internet và MXH…

Bước 4: Triển khai chương trình QHKH

- Lựa chọn công nghệ phù hợp: phần cứng, phần mềm, mạng truyền thông, cơ sở dữ
liệu…

- Tích hợp công nghệ CRM: với các quy trình nghiệp vụ sản xuất – KD điều chỉnh cần
thiết để thích nghi

- Tổ chức thực hiện: nhân sự, ngân sách, thời điểm, chuẩn bị, triển khai, đánh giá

13 Trình bày các khái niệm cơ bản (và vai trò) và cho ví dụ minh họa
13.1 “Hiệu ứng Bullwhip” (Hiệu ứng cái roi da)

Hiệu ứng Bullwhip (Hiệu ứng cái roi da) là một hiện tượng trong chuỗi cung ứng (supply
chain) mô tả sự gia tăng không đồng đều của biến động đơn hàng từ khách hàng cuối cùng trở
lại nguồn cung. Trong hiệu ứng này, hiện tượng có tính dây chuyền trong CCU, biến động
nhỏ ban đầu tại mức tiêu thụ của khách hàng cuối cùng tăng lên theo cấp số nhân khi di
chuyển ngược trở lại trong chuỗi cung ứng, gây ra biến động lớn và không ổn định đối với
các cấp độ cung ứng gần khách hàng.
Vai trò chính của hiệu ứng Bullwhip là tạo ra các sự không ổn định trong chuỗi cung ứng,
gây khó khăn trong việc dự báo nhu cầu và quản lý dòng hàng. Điều này dẫn đến những hệ
quả tiêu cực như tăng chi phí tồn kho, tăng độ trễ trong chuỗi cung ứng, và giảm khả năng
phục vụ, đáp ứng nhu cầu khách hàng.
● Ví dụ: Trong việc phân tích nhu cầu cho tã lót dùng một lần Pamper, các quản trị viên
tại P&G lưu tâm đến một hiện tượng lạ. Như mong đợi thì sản lượng bán lẻ của hệ
thống là đồng đều, không có ngày nào hoặc tháng nào cụ thể mà nhu cầu cao hơn
hoặc thấp hơn các ngày hoặc các tháng khác. Tuy nhiên, cấp quản trị nhận thấy rằng
các đơn đặt hàng của nhà phân phối đặt hàng cho nhà cung ứng thì biến động nhiều.
Điều này càng tăng cao khi dịch chuyển ngược trong chuỗi cung ứng và điều này
được xem là hiệu ứng bullwhip.
● Để hiểu được tác động của việc gia tăng sự biến động trong chuỗi cung ứng,
chúng ta hãy xem xét giai đoạn hai trong ví dụ: Nhà bán sỉ.
○ Nhà bán sỉ nhận đơn đặt hàng từ nhà bán lẻ và tiến hành đặt hàng nhà cung
ứng của ông, nhà phân phối. Để xác định số lượng đặt hàng, nhà bán sỉ phải
dự báo nhu cầu nhà bán lẻ. Nếu nhà bán sỉ không biết số liệu nhu cầu khách
hàng, ông phải sử dụng các đơn đặt hàng của nhà bán lẻ để thực hiện dự báo.
○ Vì tính biến động trong các đơn hàng mà nhà bán lẻ đặt hàng cho nhà bán sỉ
thì cao hơn nhiều so với sự biến động về nhu cầu khách hàng, nhà bán sỉ chịu
áp lực phải lưu trữ tồn kho nhiều hơn nhà bán lẻ hoặc duy trì khả năng cao
hơn nhà bán lẻ để đáp ứng cùng mức phục vụ như nhà bán lẻ.
● Ví dụ minh họa về hiệu ứng Bullwhip:
○ Giả sử có một chuỗi cung ứng gồm nhà sản xuất, nhà phân phối và các cửa
hàng bán lẻ. Nhà sản xuất nhận đơn hàng từ khách hàng cuối cùng thông qua
nhà phân phối. Trong một thời kỳ, khách hàng cuối cùng yêu cầu 100 đơn
hàng.
○ Tuy nhiên, nhà sản xuất, để đảm bảo sẵn đủ hàng cho các đơn hàng dự kiến
trong tương lai và tránh thiếu hụt, quyết định sản xuất 150 đơn hàng. Nhà sản
xuất cũng gửi thông báo tăng đơn hàng lên 150 cho nhà phân phối.
○ Nhà phân phối, không chắc chắn về tương lai và sợ thiếu hàng, quyết định đặt
thêm 200 đơn hàng từ nhà sản xuất. Nhà phân phối cũng thông báo tăng đơn
hàng lên 200 cho cửa hàng bán lẻ.
○ Cửa hàng bán lẻ, trong quá trình dự đoán nhu cầu và đảm bảo đủ hàng cho
khách hàng, quyết định đặt thêm 300 đơn hàng từ nhà phân phối.
○ Kết quả là, một nhu cầu ban đầu tăng chỉ 100 đơn hàng từ khách hàng cuối
cùng đã trở thành 750 đơn hàng trong chuỗi cung ứng. Biến động này gây ra
sự không ổn định và sự lãng phí tài nguyên, trong đó mỗi cấp độ trong chuỗi
cung ứng phải đáp ứng một nhu cầu vượt quá nhu cầu thực tế.
○ Điều này có thể dẫn đến các vấn đề như cảnh báo lỗi dự báo, chi phí tồn kho
cao, hoặc sự cạnh tranh không công bằng giữa các thành viên trong chuỗi cung
ứng.
13.2 Cộng tác trong chuỗi cung ứng
Khái niệm: hai hay nhiều bên làm việc cùng nhau hướng tới mục tiêu chung chia sẻ quan
điểm, thông tin, kiến thức, công nghệ, lợi ích, rủi ro… để đạt được kết quả tốt hơn
● Vai trò
○ Dễ dàng thâm nhập thị trường mới: Vai trò này đảm bảo rằng chuỗi cung
ứng có sự đa dạng hóa về nguồn cung và tiếp cận thị trường mới. Bằng cách
có nhiều nhà cung cấp khác nhau hoặc khả năng mở rộng đến các thị trường
mới, chuỗi cung ứng có thể tận dụng các nguồn cung phụ trợ khi có biến động
không mong muốn. Điều này giúp giảm bớt sự phụ thuộc vào một nguồn cung
duy nhất và giảm nguy cơ tăng đột ngột của hiệu ứng Bullwhip.
○ Giúp tiếp cận công nghệ và vốn đầu tư: Vai trò này đảm bảo rằng các thành
viên trong chuỗi cung ứng có thể tiếp cận công nghệ mới và đầu tư vào các
công nghệ nâng cao hiệu suất và quản lý chuỗi cung ứng. Khi các công nghệ
tiên tiến và các công cụ quản lý được áp dụng, việc thu thập, chia sẻ và phân
tích thông tin trở nên dễ dàng hơn. Điều này giúp cải thiện khả năng dự báo và
quản lý hàng tồn kho, giảm thiểu sự biến động không cần thiết và hạn chế hiệu
ứng Bullwhip.
○ Đảm bảo chất lượng sản phẩm/dịch vụ từ đầu nguồn: Vai trò này đảm bảo
rằng chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ từ nguồn cung gốc đáp ứng các tiêu
chuẩn và yêu cầu của chuỗi cung ứng. Bằng cách thiết lập các tiêu chuẩn chất
lượng và quy trình kiểm soát chất lượng, các thành viên trong chuỗi cung ứng
có thể đảm bảo rằng sản phẩm hoặc dịch vụ được cung cấp đáp ứng yêu cầu,
giảm thiểu sự biến động không mong muốn và nguy cơ xuất hiện hiệu ứng
Bullwhip.
○ Hạn chế hiệu ứng Bullwhip: Tất cả các vai trò trên đều đóng vai trò quan
trọng trong việc hạn chế hiệu ứng Bullwhip. Bằng cách tăng cường cộng tác,
chia sẻ thông tin, tăng cường quản lý dòng hàng và tối ưu hóa quy trình, các
thành viên trong chuỗi cung ứng có thể làm giảm biến động không cần thiết và
tạo ra một hệ thống cung ứng ổn định và hiệu quả hơn. Việc tối ưu hóa quy
trình và cộng tác trong chuỗi cung ứng giúp tăng khả năng dự báo, giảm thiểu
tồn kho dư thừa và gia tăng khả năng phục vụ khách hàng, đồng thời hạn chế
hiệu ứng Bullwhip.
Ví dụ cụ thể về cộng tác trong chuỗi cung ứng của TH True Milk là quá trình hợp tác với
các trang trại chăn nuôi bò sữa. TH True Milk có một chương trình hợp tác với các trang trại
chăn nuôi bò sữa ở các khu vực khác nhau của Việt Nam, nhằm đảm bảo nguồn cung sữa tươi
cho công ty.
Các trang trại này phải tuân thủ các quy định về chất lượng và an toàn thực phẩm, đảm bảo
sữa được sản xuất từ bò khỏe mạnh và không có chất cấm sử dụng trong quá trình chăn nuôi.
Các trang trại cũng được hỗ trợ về kỹ thuật chăn nuôi và các tiêu chuẩn sản xuất sữa của TH
True Milk.
TH True Milk cung cấp cho các trang trại các thiết bị và công nghệ để giúp tăng năng suất và
chất lượng sản phẩm, bao gồm các hệ thống cho phép theo dõi sức khỏe của bò, hệ thống cho
phép kiểm tra chất lượng sữa và các phương tiện vận chuyển để đưa sữa từ trang trại đến các
cơ sở sản xuất của công ty.
Nhờ vào chương trình hợp tác này, TH True Milk có thể đảm bảo nguồn cung sữa tươi đáp
ứng được nhu cầu sản xuất của công ty, đồng thời giúp các trang trại chăn nuôi bò sữa tăng
cường năng suất và nâng cao chất lượng sản phẩm của mình. Điều này tạo ra một mô hình
cộng tác lợi ích cho cả TH True Milk và các trang trại chăn nuôi bò sữa, đồng thời cũng đảm
bảo sự an toàn và chất lượng của sản phẩm đến tay người tiêu dùng.
14. Phân tích và giải thích có ví dụ minh họa
14.1 Các nguyên nhân gây nên hiệu ứng Bullwhip
Nguyên nhân và giải pháp
● Nguyên nhân
○ Lỗi cập nhập thông tin trong dự báo nhu cầu: Khi các bên trong chuỗi cung
ứng không chia sẻ thông tin nhu cầu khách hàng một cách chính xác và kịp
thời, dự báo nhu cầu có thể bị sai lệch. Ví dụ, nếu nhà bán lẻ tăng dự báo nhu
cầu để đảm bảo không thiếu hàng, nhà sản xuất và nhà cung cấp nguyên liệu
có thể tăng sản xuất và đặt hàng với mức cao hơn nhu cầu thực tế, dẫn đến tình
trạng chồng chéo hàng tồn kho hoặc dự báo nhu cầu không chính xác
○ Do đặt hàng theo đợt: Khi các đối tác trong chuỗi cung ứng đặt hàng theo
đợt, tức là đặt hàng lớn vào một khoảng thời gian cụ thể, thì khi có thay đổi
trong dự báo nhu cầu hoặc biến động giá cả, họ có thể điều chỉnh kích thước
đơn hàng để đảm bảo không thiếu hàng hoặc tránh rủi ro giá cả. Tuy nhiên,
việc điều chỉnh kích thước đơn hàng theo đợt có thể tạo ra hiệu ứng cung - cầu
không đồng đều và tăng đáng kể trong biến động nhu cầu trong chuỗi cung
ứng. VD đơn giản như thị hiếu, vụ mùa…
○ Do biến động giá cả: Sự biến động giá cả trong thị trường có thể gây ra hiệu
ứng Bullwhip. Khi giá cả tăng, các đối tác trong chuỗi cung ứng có thể hoạt
động trong một tình trạng hoang mang và lo ngại về lợi nhuận. Họ có thể tăng
sản xuất hoặc đặt hàng trước đợt để tránh chi phí tăng và đảm bảo cung ứng
đầy đủ. Tuy nhiên, khi giá cả giảm, họ có thể giảm sản xuất hoặc đặt hàng ít
hơn, dẫn đến dao động lớn trong nhu cầu và tình trạng không đồng đều trong
chuỗi cung ứng. VD: người mua thấp, ít giá cao
○ Do chính sách phân phối hạn chế khi thiếu hàng: Khi trong chuỗi cung ứng
xảy ra thiếu hàng, một số doanh nghiệp có thể áp dụng chính sách phân phối
hạn chế, giới hạn số lượng hàng hóa được cung cấp cho đối tác. Điều này có
thể làm tăng sự lo lắng của các đối tác và thúc đẩy họ đặt hàng nhiều hơn để
đảm bảo cung ứng trong tương lai. Hiệu ứng này lan tỏa qua chuỗi cung ứng,
gây ra biến động nhu cầu và tạo ra hiệu ứng Bullwhip.
Tóm lại, các nguyên nhân trên cùng nhau tạo thành hiệu ứng Bullwhip, gây ra sự không ổn
định và không đồng đều trong chuỗi cung ứng, làm tăng chi phí và làm giảm hiệu suất toàn
bộ hệ thống.
14.2 Hệ quả của hiệu ứng Bullwhip
● Kế hoạch sản xuất không chính xác: Khi thông tin về nhu cầu bị biến động và
không được chia sẻ một cách chính xác, nhà sản xuất có thể đưa ra kế hoạch sản xuất
không chính xác. Ví dụ, nếu dự báo nhu cầu bị sai lệch với mức tăng cao, nhà sản
xuất có thể tăng công suất sản xuất, nhưng khi nhu cầu thực tế thấp hơn, họ sẽ đối mặt
với tình trạng dư thừa hàng tồn kho và tăng chi phí lưu trữ.
 ● Vận tải và giao nhận không hiệu quả: Sự biến động lớn và không đều trong nhu cầu
có thể gây khó khăn trong việc lập kế hoạch vận tải và giao nhận hàng hóa. Nếu nhà
sản xuất và nhà phân phối đặt hàng không đồng đều hoặc đặt hàng theo đợt, nhà vận
chuyển có thể gặp khó khăn trong việc phân bổ tài nguyên và lập kế hoạch vận
chuyển. Điều này dẫn đến việc tăng chi phí vận chuyển, chậm trễ trong giao hàng, và
sự không ổn định trong chuỗi cung ứng.
● Dịch vụ khách hàng kém: Hiệu ứng Bullwhip có thể ảnh hưởng đến dịch vụ khách
hàng. Nếu nhu cầu biến động mạnh và không đều, nhà bán lẻ có thể không đáp ứng
được các yêu cầu đặt hàng của khách hàng, dẫn đến sự thiếu hụt hàng hóa hoặc giao
hàng chậm trễ. Điều này gây mất lòng tin của khách hàng và ảnh hưởng tiêu cực đến
hình ảnh và thương hiệu của doanh nghiệp.
● Tổn thương các mối quan hệ trong chuỗi: Hiệu ứng Bullwhip có thể tạo ra sự căng
thẳng và xung đột trong các mối quan hệ trong chuỗi cung ứng. Ví dụ, nếu nhà sản
xuất không đáp ứng được yêu cầu đặt hàng tăng cao từ nhà phân phối, mối quan hệ
giữa hai bên có thể bị tổn thương. Điều này có thể dẫn đến việc mất đi đối tác chiến
lược và khó khăn trong việc tái thiết lập mối quan hệ mới.
● Nhà sản xuất dư thừa công suất: Nếu nhà sản xuất dự đoán nhu cầu cao hơn thực tế
và tăng công suất sản xuất một cách không cân nhắc, họ có thể đối mặt với tình trạng
dư thừa công suất. Điều này làm tăng chi phí vận hành, doanh thu giảm và gây lãng
phí tài nguyên.
● Nhà phân phối bị ngập hàng tồn kho: Nếu nhà phân phối không chính xác đánh giá
nhu cầu và đặt hàng quá nhiều, họ có thể bị ngập trong hàng tồn kho. Điều này gây ra
chi phí lưu trữ cao, rủi ro hủy hàng hóa, và giảm lợi nhuận của nhà phân phối.
● Nhà bán lẻ phải giảm giá bán: Khi có tình trạng dư thừa hàng tồn kho và giảm nhu
cầu từ khách hàng, nhà bán lẻ có thể phải áp dụng chiến lược giảm giá bán để tiêu thụ
hàng tồn kho. Điều này gây mất lợi nhuận và ảnh hưởng tiêu cực đến doanh thu và
hiệu suất kinh doanh của nhà bán lẻ.
Tóm lại, hiệu ứng Bullwhip có thể tạo ra một loạt hệ quả tiêu cực trong chuỗi cung ứng, gây
ra không ổn định, tăng chi phí, và tổn thương mối quan hệ giữa các đối tác trong chuỗi.

14.3 Các giải pháp hạn chế tác động tiêu cực của hiệu ứng Bullwhip trong chuỗi cung
ứng
● Cải tiến hệ thống thông tin: Đối tác trong chuỗi cung ứng nên đầu tư vào các hệ
thống thông tin hiện đại để thu thập và chia sẻ thông tin nhu cầu, lưu trữ, và giao nhận
hàng hóa. Ví dụ, một công ty sản xuất có thể triển khai hệ thống ERP (Enterprise
Resource Planning) để theo dõi tồn kho, đặt hàng và thông tin khách hàng. Khi thông
tin được chia sẻ một cách chính xác và nhanh chóng, các đối tác trong chuỗi có thể
đưa ra các quyết định dựa trên dữ liệu thực tế và giảm thiểu hiệu ứng Bullwhip.
● Tránh cập nhật dự báo nhu cầu ở nhiều cấp: Việc cập nhật dự báo nhu cầu ở nhiều
cấp trong chuỗi cung ứng có thể gây ra lệch lạc và gia tăng hiệu ứng Bullwhip. Thay
vào đó, các đối tác trong chuỗi nên tăng cường hợp tác và chia sẻ thông tin để xây
dựng một dự báo nhu cầu chung. Ví dụ, các nhà sản xuất và nhà phân phối có thể sử
dụng các công nghệ và phần mềm chia sẻ dữ liệu để cùng nhau dự báo và điều chỉnh
nhu cầu.
 ● Tăng cường hợp tác giữa các đối tác trong chuỗi: Các đối tác trong chuỗi cung ứng
cần hợp tác chặt chẽ về mục tiêu, lợi ích và rủi ro. Họ nên chia sẻ thông tin, kế hoạch
và dự báo nhu cầu một cách định kỳ và minh bạch. Ví dụ, các nhà sản xuất và nhà
phân phối có thể họp định kỳ để thảo luận về các vấn đề cụ thể như dự báo nhu cầu,
kế hoạch sản xuất và lưu kho, và đặt hàng để đảm bảo sự phối hợp và điều chỉnh tốt
hơn.
● Tăng cường đặt hàng thường xuyên: Thay vì đặt hàng theo đợt hoặc không đều đặt
hàng, các đối tác trong chuỗi cung ứng nên áp dụng chiến lược đặt hàng thường xuyên
và theo nhu cầu thực tế. Ví dụ, một nhà bán lẻ có thể đặt hàng từ nhà sản xuất hàng
tuần dựa trên nhu cầu bán hàng và dữ liệu bán hàng thực tế. Điều này giúp đồng bộ
hóa lưu thông hàng hóa và giảm đáng kể hiệu ứng Bullwhip.
● Ổn định giá cả: Giá cả ổn định và dự đoán được có thể giảm thiểu hiệu ứng Bullwhip
trong chuỗi cung ứng. Các đối tác trong chuỗi nên thảo luận và đồng thuận về mức
giá ổn định trong một khoảng thời gian dài để tránh các biến động giá không cần thiết.
Ví dụ, nhà sản xuất và nhà phân phối có thể ký kết hợp đồng dài hạn về giá cả và điều
kiện giao hàng để đảm bảo ổn định và dự báo được.
● Bỏ chính sách phân phối theo tỷ lệ hàng thiếu: Thay vì ưu tiên hàng thiếu theo tỷ
lệ, các đối tác trong chuỗi cung ứng nên ưu tiên phân phối hàng cho các khách hàng
gắn bó nhất và cố gắng đảm bảo mức độ thiếu hụt tối thiểu. Ví dụ, một nhà phân phối
có thể dành những lượng hàng ít hơn cho khách hàng lớn và đáng tin cậy hơn, trong
khi đối phó với mức độ thiếu hụt nhỏ hơn cho các khách hàng khác.
● Ứng dụng hệ thống quản lý dự trữ bởi nhà cung cấp chính (NCC): Các đối tác
trong chuỗi cung ứng có thể sử dụng hệ thống quản lý dự trữ được cung cấp bởi nhà
cung cấp chính để đảm bảo sự đồng bộ và quản lý tốt nhất cho lưu trữ hàng hóa. Ví
dụ, nhà sản xuất và nhà phân phối có thể ứng dụng hệ thống quản lý dự trữ của nhà
cung cấp chính để theo dõi và kiểm soát lượng hàng tồn kho, đặt hàng và giao nhận
hàng hóa.
● Đồng bộ hóa chuỗi cung ứng (CCU): Đồng bộ hóa các quy trình, hoạt động và
quyết định trong chuỗi cung ứng có thể giảm thiểu hiệu ứng Bullwhip. Ví dụ, các đối
tác trong chuỗi cung ứng có thể sử dụng các phương pháp như Kế hoạch nguồn cung
ổn định (Vendor Managed Inventory - VMI), Kế hoạch nguồn cung chia sẻ
(Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment - CPFR) để đồng bộ hóa
quy trình đặt hàng, sản xuất và phân phối hàng hóa.
Tổng hợp lại, các biện pháp trên giúp cải thiện khả năng dự đoán, quản lý và hợp tác trong
chuỗi cung ứng, từ đó giảm thiểu hiệu ứng Bullwhip và tối ưu hóa hoạt động của toàn bộ
chuỗi cung ứng.

14.4 Đặc điểm và lợi ích của công tác phối hợp
Cộng tác phối hợp: Viettel Store vs Samsung, eDiGi, F. Studio vs iPhone
Những yếu tố quan trọng trong công tác phối hợp trong chuỗi cung ứng:
● Quan hệ dài hạn: Xây dựng quan hệ đối tác dài hạn giữa các thành viên trong chuỗi
cung ứng là một yếu tố quan trọng để tạo ra công tác phối hợp hiệu quả. Khi có mối
quan hệ đáng tin cậy và lâu dài, các đối tác có thể dễ dàng chia sẻ thông tin, lập kế
hoạch chung và tạo động lực để hợp tác. Ví dụ, một nhà sản xuất và nhà phân phối có
 thể ký kết hợp đồng dài hạn để cam kết cung cấp và phân phối sản phẩm trong một
thời gian dài, từ đó tạo ra một quan hệ ổn định và tin cậy giữa hai bên.
● Tích hợp hệ thống: Tích hợp hệ thống thông tin và quy trình là một yếu tố quan
trọng trong công tác phối hợp. Các đối tác trong chuỗi cung ứng cần có khả năng chia
sẻ thông tin, dữ liệu và kế hoạch một cách liên tục và chính xác. Bằng cách tích hợp
hệ thống quản lý, hệ thống đặt hàng, và hệ thống giao nhận, các đối tác có thể tạo ra
một môi trường làm việc liên kết và đồng bộ, giúp cải thiện hiệu suất và hiệu quả
trong chuỗi cung ứng.
● Thỏa hiệp và thương lượng: Thỏa hiệp và thương lượng đóng vai trò quan trọng
trong công tác phối hợp. Các đối tác trong chuỗi cung ứng cần có khả năng thương
lượng và đạt được sự thỏa thuận chung trong việc chia sẻ thông tin, phân chia lợi ích
và quyết định chung. Thông qua quá trình thương lượng, các đối tác có thể tìm ra các
giải pháp tốt nhất cho cả hai bên, giảm thiểu xung đột và tạo ra sự cân bằng và công
bằng trong chuỗi cung ứng.
Ví dụ: Trong một chuỗi cung ứng thực phẩm, nhà sản xuất, nhà phân phối và nhà bán lẻ có
thể xây dựng một quan hệ đối tác dài hạn dựa trên sự tin cậy và lợi ích chung. Họ có thể tích
hợp hệ thống thông tin để chia sẻ dữ liệu về nhu cầu và lưu trữ hàng tồn kho. Khi phải đối
mặt với biến động giá cả hoặc hạn chế phân phối, các đối tác có thể thương lượng và thỏa
thuận về việc điều chỉnh giá hoặc lượng hàng được cung cấp để đảm bảo lợi ích chung và
đồng thời đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách hiệu quả.
❖ Đặc điểm của công tác phối hợp:
➢ Tính toàn diện: Công tác phối hợp trong chuỗi cung ứng bao gồm sự liên kết
và tương tác giữa các đối tác từ nguồn cung cấp đến khách hàng cuối cùng.
Điều này đòi hỏi sự phối hợp và hợp tác chặt chẽ trong việc quản lý quy trình
và dòng chảy hàng hóa.
➢ Tính liên tục: Công tác phối hợp không chỉ là một hoạt động đơn lẻ mà là
một quá trình liên tục và có tính lặp lại. Các đối tác trong chuỗi cung ứng cần
liên tục thảo luận, chia sẻ thông tin và đưa ra các quyết định chung để đạt
được hiệu quả và sự phối hợp tốt nhất.
➢ Tính chính xác: Công tác phối hợp yêu cầu sự chính xác và đáng tin cậy
trong việc chia sẻ thông tin, dự đoán nhu cầu và quản lý lưu trữ hàng hóa. Sự
chính xác giúp các đối tác trong chuỗi cung ứng đưa ra quyết định đúng đắn
và tối ưu hóa hoạt động toàn bộ chuỗi.
❖ Lợi ích của công tác phối hợp:
➢ Tối ưu hóa tồn kho: Công tác phối hợp giúp giảm thiểu tồn kho không cần
thiết và tăng khả năng đáp ứng nhanh chóng cho nhu cầu của khách hàng.
Thông qua việc chia sẻ thông tin và dự đoán nhu cầu chính xác, các đối tác
trong chuỗi cung ứng có thể điều chỉnh lượng hàng tồn kho và đặt hàng sao
cho phù hợp.
➢ Giảm thiểu chi phí và lãng phí: Công tác phối hợp giúp giảm thiểu các chi
phí không cần thiết và lãng phí trong chuỗi cung ứng. Việc chia sẻ thông tin
và hợp tác trong quy trình đặt hàng, sản xuất và vận chuyển giúp giảm thiểu
thất thoát, quá tồn và quá sản xuất.
 ➢ Nâng cao chất lượng dịch vụ: Công tác phối hợp cho phép các đối tác trong
chuỗi cung ứng tăng cường khả năng đáp ứng và cung cấp dịch vụ chất lượng
cao cho khách hàng. Việc chia sẻ thông tin và đồng bộ hóa quy trình giúp đảm
bảo sự nhất quán và đúng hẹn trong việc cung cấp hàng hóa và dịch vụ.
➢ Tăng cường sự tin cậy và mối quan hệ: Công tác phối hợp tạo ra sự tin cậy
và tăng cường mối quan hệ giữa các đối tác trong chuỗi cung ứng. Việc hợp
tác chặt chẽ, chia sẻ lợi ích và đối mặt với rủi ro cùng nhau giúp xây dựng một
môi trường tin cậy và bền vững trong chuỗi cung ứng.
Ví dụ: Trong một chuỗi cung ứng đồ điện tử, nhà sản xuất, nhà phân phối và nhà bán lẻ có
thể hợp tác chặt chẽ để đạt được công tác phối hợp tốt. Thông qua việc chia sẻ thông tin về
xu hướng nhu cầu, dự đoán doanh số và lượng hàng tồn kho, các đối tác có thể điều chỉnh kế
hoạch sản xuất, đặt hàng và quản lý tồn kho một cách chính xác. Kết quả là, các đối tác trong
chuỗi cung ứng có thể giảm thiểu hiệu ứng Bullwhip, tăng cường khả năng đáp ứng nhanh
chóng cho khách hàng và tối ưu hóa hoạt động toàn bộ chuỗi cung ứng.
Câu 15: Liệt kê có ví dụ minh họa
- các mô hình cộng tác phổ biến trong CCU
- Các yêu cầu để cộng tác thành công trong chuỗi
- Một số xu hướng ứng dụng CNTT trong CCU hiện nay
- Vai trò và chức năng của HTTT trong quản trị CCU
Trả lời:
1. Các mô hình cộng tác phổ biến trong CCU
a. Theo đối tượng cộng tác
- Cộng tác hàng ngang (Ví dụ: Boeing sáp nhập với McDonnell để tạo ra công ty hàng
không vũ trụ lớn nhất thế giới)
- Cộng tác hàng dọc (Ví dụ: Một công ty sản xuất ô tô hợp tác với một công ty sản xuất
bánh xe để cung cấp bánh xe cho sản phẩm ôtô của mình)
- Các đối tượng bao gồm: Khách hàng, NCC vật liệu, NCC dịch vụ, DN cùng ngành
liên quan.
b. Theo cơ chế vận hành dòng hàng hóa
- Cộng tác trong CCU đẩy: Các quyết định SX, phân phối dựa trên dự báo dài hạn
Quy trình: Dự báo - mua vật liệu - sản xuất, lắp ráp - dự trữ thành phẩm - bán hàng-
giao hàng.
Ưu điểm: đơn giản, dễ thực hiện, giá hạ, xử lý được “nút thắt cổ chai”
Nhược điểm: Thiếu khả năng đối phó với những thay đổi về nhu cầu, hiệu ứng
Bullwhip dễ xảy ra, vốn lưu động lớn, vòng quay vốn chậm
* Hiệu ứng Bullwhip được định nghĩa là hiệu ứng khiến thông tin nhu cầu của thị
trường cho một sản phẩm/hàng hóa nào đó bị bóp méo, khuếch đại dẫn đến sự dư thừa
 hàng tồn kho, gây ảnh hưởng tới các chính sách giá, đồng thời tạo ra những phản ánh
sai lệch, không chính xác trong nhu cầu thị trường. Đây là hiệu ứng xuất hiện trong
quá trình đưa ra những dự báo cho chuỗi cung ứng.
Ví dụ: Các nhà mốt thời trang thường sử dụng CCU đẩy. Các công công ty thời trang
thường sẽ dự báo trước về nhu cầu của khách hàng theo mùa và sản xuất sẵn hàng hóa
cũng như đưa ra các quảng cáo, thông tin về sản phẩm trước ra mắt cho khách hàng
(ZARA, LV, Gucci,...)
- Cộng tác trong CCU kéo: Phối hợp sản xuất và phân phối dựa trên nhu cầu và đơn
hàng thực tế.
Quy trình: bán hàng (tiếp nhận đơn) - mua vật liệu - sản xuất, lắp ráp - giao hàng
Ưu điểm: Đáp ứng tốt nhu cầu thị trường, phản ứng nhanh, dịch vụ khách hàng cao,
giảm vốn lưu động, tăng vòng xoay vốn.
Nhược điểm: yêu cầu khắt khe, tổ chức linh hoạt, phải có HTTT thích hợp, tiến độ
nghiêm ngặt.
Ví dụ: Xe Roll-royce được sản xuất ra trên thế giới đều là những chiếc xe độc nhất,
nó được đặt hàng riêng theo sở thích của khách hàng và không giới hạn về màu sơn,
nội thất, thiết kế,... Sau khi thỏa thuận xong với khách hàng, hãng mới bắt đầu việc
sản xuất sao cho phù hợp nhất với nhu cầu của khách hàng.
- Cộng tác trong CCU phối hợp đẩy, kéo: Phần đầu chuỗi (đẩy) dự trữ linh kiện theo dự
báo dài hạn, bán thành phẩm được lắp ráp thành các module; Phần cuối của chuỗi
(kéo) lắp ráp dựa trên nhu cầu thực, hoàn thiện sản phẩm sau khi hoàn thiện đơn hàng.
Phần đẩy yêu cầu lập kế hoạch CCU, các phương án chiến lược dài hạn
Phần kéo yêu cầu quá trình đáp ứng nhu cầu xã hội, quản lý quan hệ khách hàng
Ví dụ: Chanel là một hãng thời trang cao cấp ngoài những BST công khai bán ra thì
hãng còn sản xuất những sản phẩm độc nhất, may theo số đo, yêu cầu riêng của từng khách
hàng.
c. Theo hình thức đáp ứng đơn hàng
- Đáp ứng nhanh
- Đáp ứng liên tục
- Quản lý dự trữ bởi NCC (VMI)
- Cùng hoạch định, dự báo và bổ sung (CPFR)
2. Các yêu cầu để cộng tác thành công trong chuỗi
- Thực hiện tốt công tác nội bộ
- Xác định mối quan hệ công tác phù hợp
 - Cùng chia sẻ thành công, thất bại
- Sử dụng công nghệ hỗ trợ
- Tin tưởng lẫn nha
Ví dụ: Bài học thành công trong hợp tác của CISCO và FUJITSU
Cuối 2004, Cisco Systems - NSX cổng vào internet lớn nhất thế thới tham gia vào
một liên minh với doanh nghiệp Fujitsu Nhật bản chuyên sản xuất máy vi tính, sp điện tử,và
thiết bị viễn thông. Mục tiêu của liên minh là cùng phát triển hệ thống routers vào internet
hạng cao cấp cho thị trường Nhật Bản.
Khi tham gia vào liên minh với Fujitsu, Cisco tin rằng cty có thể đạt được 1 số mục
tiêu: Hai công ty có thể tập trung nỗ lực R&D, làm cho họ có thể chia sẻ các công nghệ mang
tính bổ sung cho nhau và phát triển sản phẩm nhanh hơn; Với sự kết hợp của công nghệ
router hàng đầu của Cisco và chuyên môn sản xuất của Fujitsu thì sản phẩm của họ sẽ trở nên
đáng tin cậy hơn; Fujitsu đen đến cho Cisco 1 hệ thôngs bán hàng lớn mạnh khắp Nhật Bản;
Doanh số được đẩy mạnh hơn bằng việc phối hợp việc bán những chiếc routers đang kinh
doanh như là một giải pháp trọn gói cho khách hàng, Fujitsu bán nhiều những sản phẩm viễn
thông nhưng lại thiếu mảng kinh doanh routers, ngược lại Cisco mạnh về routers nhưng lại
chưa có những sản phẩm viễn thông khác. Sự kết hợp này giúp thúc đẩy doanh số bởi nhiều
doanh nghiệp sẽ lựa chọn ưu tiên mua thiết bị từ một NCC.
Liên minh này giới thiệu sản phẩm đầu tiên vào 5/2006, cả 2 đều sinh lời. Chi phí
phát triển thấp hơn so với khi 2 công ty chưa kết hợp.
3. Một số xu hướng ứng dụng CNTT trong CCU hiện nay
+ EDI: chuyển giao dữ liệu điện tử
+ RFID: nhận dạng tự động bằng sóng vô tuyến
+ ERP: lập kế hoạch nguồn lực DN
+ SRM: quản lý quan hệ NCC
+ CRM: quản lý quan hệ khách hàng
+ Big Data: dữ liệu lớn
+ IoT: Internet kết nối vạn vật
Ví dụ: Walmart là một tập đoàn bán lẻ lớn hàng đầu thế giới đã sử dụng thành công một vài
thành tựu CNTT trong CCU như EDI, ERP:
EDI: Walmart sử dụng chuẩn trao đổi dữ liệu điện tử EDI với NCC, việc ứng dụng
này mang lại cho DN những lợi ích lớn, giúp cho các NCC trên thế giới đều có thể truy cập
dễ dàng trong khi chi phí để duy trì thấp.
 ERP: Walmart sử dụng ERP để làm 1 giai đoạn duy nhất đệp lập kế hoạch các nguồn
lực trên tất tả các phòng ban. Theo đó mọi thứ đều tập trung và sao chép dữ liệu có thể được
hạn chế. Các quy trình như theo dõi hàng tồn kho và dự báo doanh thu vẫn được thực hiện dễ
dàng hơn bởi hệ thống ERP.
4. Vai trò của HTTT trong CCU
- Giúp thiết kế CCU đơn giản, thống nhất, xuyên suốt đầu cuối
- Trợ giúp giảm thiểu tính biến động trong CCU
- Tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình toàn cầu hóa CCU
- Cho phép phối hợp nhịp nhàng giữa sản xuất và phân phối
- Cho phép giảm dự trữ mà không làm tăng chi phí
- Cho phép giảm thời gian đáp ứng đơn hàng
- tăng độ tin cậy và tính linh hoạt
5. Chức năng của HTTT trong CCU
- Thu thập và truyền đạt dữ liệu
- Lưu trữ và truy xuất dữ liệu
- Thao tác trên dữ liệu và báo cáo

Câu 16: Vẽ sơ đồ và mô tả ngắn gọn, có ví dụ minh họa

- Các mức độ cộng tác trong CCU
- Cấu trúc HTTT CCU
- Hạ tầng HTTT CCU
Trả lời:
1. Các mức độc cộng tác trong CCU
 - Cộng tác theo giao dịch:
+ Tạo thuận lợi cho giao dịch
+ Rất ít tham gia vào CCU
+ Quy mô không lớn, không ổn định
Ví dụ: Chia sẻ thông tin về sản phẩm, dịch vụ hoặc kế hoạch sản xuất giữa các đối tác trong
CCU để đảm bảo tính linh hoạt, và hiệu quả cho toàn bộ chuỗi
- Cộng tác hợp tác:
+ Mục tiêu xác định
+ Hợp đồng trung hạn
+ Phụ thuộc và thích nghi lẫn nhau
Ví dụ: BigC có quan hệ cộng tác hợp tác với nhiều nhà phân phối các mặt hàng bán lẻ, các
đối tác này chủ yếu chỉ giao hàng theo yêu cầu của BigC, không có sự tương tác hỗ trợ nhiều
giữa 2 bên.
- Cộng tác phối hợp
+ Quan hệ dài hạn
+ Tích hợp hệ thống
+ Thỏa hiệp và thương lượng nhiều
Ví dụ: Samsung với Apple
- Cộng tác đồng bộ:
+ Liên minh chiến lược
+ Cùng phát triển chung HTTT, cùng mục tiêu, cùng đầu tư
+ Tin tưởng và hợp tác
Ví dụ: Cisco và fujitsu
2. Cấu trúc HTTT CCU
 Dữ liệu là các giá trị phản ánh về sự vật hiện tượng trong chuỗi cung ứng, bao gồm
tập giá trị mà người dùng có thể chưa biết được sự liên hệ giữa các giá trị này. Dữ liệu là
nguyên liệu đầu vào cho quá trình xử lý thông tin để đưa ra quyết định. Thông qua quản trị cơ
sở dữ liệu gồm: lưu trữ và truy xuất dữ liệu (tập hợp, chỉnh lý, bảo quản) và các thao tác trên
dữ liệu (xử lý, phân tích) người sử dụng sẽ thu được thông tin. Thông tin này là dữ liệu đã
qua xử lý có ý nghĩa thiết thực phù hợp với mục đích cụ thể của thành viên trong chuỗi cung
ứng. Nhờ vào thông tin các quyết định sẽ được đưa ra tuy nhiên khó có thể có được thông tin
chính xác 100% vì nhiều lý do, do đó họ cần nhiều thông tin chưa chắc đảm bảo quyết định
sẽ thành công 100%.
Ví dụ: Vinamilk sử dụng giải pháp quản trị doanh nghiệp tổng thể ERP - hệ thống
tích hợp thông tin và quá trình kinh doanh bao gồm các chức năng được cài đặt tùy theo mục
đích của DN - đưa vào sử dụng kết nối 13 địa điểm, gồm các trụ sở, nhà máy, kho hàng của
Vinamilk trên toàn quốc.
3. Hạ tầng HTTT CCU

- Phần mềm: Phần mềm hệ thống, phần mềm ứng dụng

- Phần cứng: thiết bị xử lý dữ liệu, thiết bị ngoại biên
 - Mạng truyền thông: Kết cấu mạng, thiết bị mạng, dịch vụ
- Cơ sở dữ liệu: Là trái tim của HTTT, giúp loại bỏ khó khăn, dư thừa, trùng lặp, tránh
sự không nhất quán, không an toàn
Câu 17: Liệt kê (hoặc vẽ hình) có ví dụ minh họa
- Các mô hình đánh giá CCU phổ biến hiện nay
- Các chỉ tiêu đo lường CCU theo mô hình điểm cân bằng (BSC)
- Các chỉ tiêu đo lường CCU theo mô hình tương quan thị trường
- Các chỉ tiêu hiệu quả theo mô hình tham chiếu họa hoạt động CCU (SCOR)
Trả lời:
1. Các mô hình đánh giá CCU phổ biến hiện nay

2. Các chỉ tiêu đo lường CCU theo mô hình điểm cân bằng (BSC)
- Tài chính: Lợi nhuận, doanh thu, chi phí, vốn và tài sản, dòng tiền mặt (Giá trị cụ thể
mà DN, CCU và các cổ đông nhận được)
- Khách hàng: Sự hài lòng KH, số KH mua lặp lại, thị phần, sức mạnh thương hiệu
- Quy trình nội bộ: dự trữ, chu kỳ đơn hàng, chu kỳ SX, chất lượng, nguồn lực. (Cải
tiến quy trình hiện tại để gia tăng giá trị cho KH, DN, CCU)
- Đào tạo và phát triển: Sự hài lòng của nvien, tỉ lệ gắn bó với DN, kỹ năng của nvien,
số lượt đào tạo, làm việc nhóm (Đổi mới và tạo động lực học hỏi và phát triển nội bộ)
3. Các chỉ tiêu đo lường CCU theo mô hình tương quan thị trường
 4. Các chỉ tiêu hiệu quả theo mô hình tham chiếu họa hoạt động CCU (SCOR)

Câu 18: Có đồng tình hay không với các nhận định dưới đây, giải thích
- “chỉ có các DN lớn mới có thể quản lý được CCU mở rộng”
- “QTCCU đơn giản là một công việc không hề đơn giản”
- “Thiết lập một thước đo để đánh giá CCU là một công việc đơn giản”
Trả lời:
1. “chỉ có các DN lớn mới có thể quản lý được CCU mở rộng”
Không đồng tình với nhận định trên, bởi không chỉ những DN lớn mới có thể quản lý
được CCU mở rộng mà những DN vừa và nhỏ cũng có thể quản lý được CCU mở rộng.
Chuỗi cung ứng mở rộng là một chuỗi cung ứng có nhiều hơn ba thành viên, được
phân làm nhiều cấp bậc mỗi thành viên trong chuỗi đảm nhận một hoặc một vài vai trò chủ
chốt, các thành viên có sự tương tác và hỗ trợ lẫn nhau trong quá trình hoạt động để đảm bảo
chuỗi cung ứng được diễn ra một cách nhịp nhàng
Việc quản lý chỗ cung ứng mở rộng phụ thuộc vào mức độ, khả năng liên kết trong
chuỗi với từng đặc trưng của sản phẩm và doanh nghiệp chứ không phụ thuộc vào quy mô
doanh nghiệp. Doanh nghiệp dù lớn, chuỗi cung ứng nhiều thành viên nhưng không biết cách
quản trị chuỗi hiệu quả, không liên kết được các thành viên trong chuỗi thì vẫn có thể dẫn
đến thất bại. Ngược lại, các doanh nghiệp vừa và nhỏ nếu biết cách chọn mô hình sản xuất
nhà cung cấp phù hợp liên kết được toàn bộ chuỗi thì việc sử dụng CCU mở rộng là hoàn
toàn phù hợp.
Quản lý CCU mở rộng thương gặp nhiều khó khăn hơn việc quản lý CCU đơn giản
do thành viên trong chuỗi có số lượng lớn hơn việc quản lý sao cho phù hợp và liên kết các
thành viên sẽ tiêu tốn các nguồn lực hơn. Tuy nhiên không phải vì thế mà mỗi doanh nghiệp
lớn mới có khả năng quản trị chuỗi tốt những doanh nghiệp vừa và nhỏ cũng có khả năng
quản lý tốt CCU rộng miễn sao điều đó không vượt tầm kiểm soát của công ty và có khả năng
đem lại hiệu quả cao hơn cho toàn bộ CCU
2. “QTCCU đơn giản là một công việc không hề đơn giản”
Đồng tình với nhận định trên, bởi vì 1 CCU đơn giản bao gồm NCC, Cty, Khác hàng,
nhưng mục tiêu của mỗi bên đều khác nhau: NCC có mục tiêu gia tăng năng suất, tận dụng
tối đa lợi thế theo quy mô; Công ty có mục tiêu bán được nhiều hàng, giảm dự trữ kho,..;
Khách hàng lại có mục tiêu tối thiểu hoá chi phí, tối đa hóa giá trị sử dụng. Do đó mà mục
tiêu của các chủ thể trong CCU đơn giản mâu thuẫn với nhau.
Vì thế mà QTCCU đơn giản là một việc không hề đơn giản. CCU chỉ đạt hiệu quả khi
thương thích về quy trình, công nghệ, và việc điều chỉnh để các bên tương thích là một quá
trình tốn thời gian và chi phí. QTCCU là một chức năng tích hợp với trách nhiệm của việc kết
nối các chức năng KD chính và các quy trình KD trong các công ty thành một mô hình KD
gắn kết và có hiệu suất cao. Tuy nhiên để đạt được nó là một sự phức tạp và sẽ tạo ra xáo trộn
lúc khởi đầu. Bên cạnh đó CCU đơn giản còn có rủi ro mang tính dây truyền, bất kỳ bên nào
trong CCU đơn giản có vấn đề thì đều ảnh hưởng đến các bên còn lại và những rủi ro này
không thể được giải quyết nhanh chóng.
3. “Thiết lập một thước đo để đánh giá CCU là một công việc đơn giản”
Không đồng tình với nhận định trên, bởi vì một thước đo tốt là thước đo đáp ứng
được các chỉ tiêu về hoạt động, hiệu quả kinh tế; thực tế luôn khó nắm bắt và rất phức tạp, do
đó rất khó để tạo một thước đo phù hợp; Đo lường kết quả không phù hợp sẽ dẫn đến CCU
theo đuổi nhầm mục tiêu; Thước đo tạo nên hành vi do đó hành vi không phù hợp sẽ tạo nên
xáo trộn.

Nhóm câu hỏi 2

Câu 1: Trình bảy các khái niệm (và đặc điểm), cho ví dụ minh họa
- CCU đẩy
- CCU kéo
- CCU tinh gọn
- CCU linh hoạt
- “cung ứng và sản xuất đúng thời điểm” (JIT)
Trả lời:
1. CCU đẩy
● Khái niệm: CCU đẩy sản xuất hàng hóa trước các nhu cầu của NTD, sử dụng dự báo
bán hàng và vận chuyển hàng hóa qua CCU đến điểm bán hàng, mà tại đó hàng hóa
được lưu trữ là thành phẩm.
● Đặc điểm:
- Sản xuất và phân phối dựa trên dự báo nhu cầu dài hạn, đặc biệt các NSX dự báo nhu
cầu dựa trên các đơn đặt hàng nhận được từ các kho của nhà bán lẻ
- Thời gian đáp ứng khách hàng dài hơn khi có thay đổi của thị trường
- nhu cầu biến động thấp
- Sản phẩm tiêu chuẩn hóa cao
- Lợi thế quy mô cao
- Đơn giản, dễ hiểu, giá hạ, xử lý được “nút thắt cổ chai”
- Vốn lưu động lớn, vòng quay chậm
Ví dụ: Các công ty biết được thay đổi khi mùa đông qua đi và màu hè tới thì nhu cầu đồ hè sẽ
tăng vọt, vì thế quần áo mùa hè sẽ được đẩy xuống các đại lý bán lẻ khi mua đông kết thúc.
2. CCU kéo
 ● Khái niệm: CCU kéo chỉ sản xuất những sản phẩm cần theo giai đoạn ngược trong
CCU để phản hồi các dấu hiệu của nhu cầu khách hàng theo giai đoạn xuôi
● Đặc điểm:
- SX và PP theo định hướng nhu cầu
- Đáp ứng tốt nhu cầu thị trường, phản ứng nhanh dịch vụ cao
- giảm vốn lưu động, tăng vòng xoay
- Giảm thời gian đặt hàng và thực hiện đơn hàng nhớ khả năng dự báo tốt hơn những
đơn đặt hàng sắp đến của nhà bán lẻ lợi thế quy mô thấp, khó tận dụng được lợi thế
của kinh tế theo quy mô trong việc sản xuất và vận chuyển khi hệ thống không được
hoạch định xa về thời gian.
- Yêu cầu khắt khe, tổ chức linh hoạt, quản lý SX khoa học nhu cầu giao động lớn
Ví dụ: Xe Roll-royce được sản xuất ra trên thế giới đều là những chiếc xe độc nhất, nó được
đặt hàng riêng theo sở thích của khách hàng và không giới hạn về màu sơn, nội thất, thiết
kế,... Sau khi thỏa thuận xong với khách hàng, hãng mới bắt đầu việc sản xuất sao cho phù
hợp nhất với nhu cầu của khách hàng.
3. CCU tinh gọn
● Khái niệm: Chuỗi cung ứng tinh gọn là một phương pháp quản lý chuỗi cung ứng
nhằm giảm thiểu lãng phí và tăng hiệu quả trong hoạt động sản xuất và kinh doanh.
Nó bao gồm các hoạt động từ thiết kế sản phẩm đến khi sản phẩm được giao cho
khách hàng cuối cùng. Chuỗi cung ứng tinh gọn tập trung vào việc giảm thiểu lãng
phí trong quá trình sản xuất và vận hành, đồng thời tăng hiệu quả và giảm chi phí.
● Sau đây là các bộ phận khác nhau của một chuỗi cung tng và có thể tập trung cho tinh
gọn:
- Nhà cung cấp tinh gọn:
+ Có khả năng phân ứng nhanh với sự thay đổi. Giá thấp hơn nhờ hiệu quả của
quá trình tinh gọn). Có sản phẩm chất lượng cao hơn. Phân phối đúng thời hạn
.
- Mua sắm tinh gọn: Tự động hòa (mua sắm điện tử e-procurement)
+ Liên quan đến giao dịch tự động, tìm nguồn cung cấp và dầu thầu thông qua
các ứng dụng. web.
+ Sử dụng các phần mềm để loại bỏ sự tương tác của con người và tích hợp với
các báo cáo tài chính của công ty.
- Sản xuất chế tạo tinh gọn
 + Hệ thống sản xuất tinh gọn sử dụng ít nguồn lực nhất để sản xuất: Sản phẩm
khách hàng muốn, với khối lượng khách hàng muốn và khi khách hàng muốn.
+ Áp dụng quan điểm tính gọn trong chế tạo thể hiện nhiều cơ hội trong việc
giảm chi phí và cải thiện chất lượng
- Nhà kho tinh gọn:
+ Loại bỏ các bước không làm gia tăng giá trị trong quá trình tồn kho.
+ Các chức năng đặc thù: Nhân nguyên vật liệu, vứt bỏ/ lưu kho; bổ sung tồn
kho; lựa chọn tồn kho; đóng gói hàng chuyển đi; vận chuyển đi;
- Logistics tinh gon:
+ Mô hình tối ưu hóa các lựa chọn và tập trung đơn hàng.
+ Kết hợp nhiều điểm (bén) tài hàng
+ Tối ưu hóa các tuyến đường
+ Cross docking (Phương pháp gom hàng nhanh tại kho)
+ Quá trình vận tải xuất nhập khẩu
+ Tối thiểu hóa tàu chở cũng chuyển
- Khách hàng tinh gọn:
+ Nắm bắt nhu cầu kinh doanh.
+ Chú trọng đến tính nhanh chóng và linh hoạt của hoạt động giao hàng.
+ Thiết lập mối quan hệ đối tác hữu hiệu với nhà cung ứng.
+ Tin vào giá trị sản phẩm họ mua và cung cấp giá trị đó đếm khách hàng.
Ví dụ: Hiện nay, Nike đang bắt đầu quá trình sản xuất tinh gọn nhằm tinh gọn hoa sản
xuất, giảm thiểu lãng phí trong doanh nghiệp và gia tăng hiệu quả kinh doanh, bao gồm việc
giảm thiểu chất thái, " đổi mới sản xuất", tập trung vào những phương pháp sản xuất mới và
hiện đại hóa quá trình sản xuất, từ đó năng cao sản lượng, đồng thời phổ biến, đảo tạo những
cá nhân có khả năng áp dụng những kỹ thuật mới, phức tạp. Bắt đầu từ việc trao quyền cho
đội ngũ công nhân và các đội sản xuất, vừa để giải quyết các vấn đề kế trên, vừa hạn chế tối
đa thời gian cũng như nguyên vật liệu đầu vào mà vẫn đảm bảo được chất lượng của sản
phẩm. Cho đến nay, 85% nhãn hiệu giày dép và 76% thương hiệu may mặc của Nike đều
thực hiện dây chuyền sản xuất tính gọn. Trên thực tế, “cam kết sản xuất tinh gọn” không chỉ
thực hiện trong chuỗi sản xuất của Nike mà còn bắt đầu từ việc nhập nguyên liệu đầu vào,
trong đó, đặc biệt chú ý đến Chi số nguồn cung và sản xuất bền vững (SMSI) từ chất lượng,
chi phí đến thời gian giao hàng và lựa chọn các nguồn cung
4. CCU linh hoạt
 ● Khái niệm: Là chuỗi cung ứng nắm bắt và đáp ứng những thay đổi nhu cầu thị trưởng
một cách nhanh chóng dễ dàng với chất lượng cao.
Ví dụ: Sản phẩm sữa của Vinamilk áp dụng chuỗi cung ứng linh hoạt trong việc thay đổi
hương sữa theo nhu cầu thị trường. Nắm bắt xu hướng của người tiêu dùng muốn uống sữa có
vị dâu , socola hay vị hoa quả,... công ty nguyên cứu thêm các hương vị đó vào các sản phẩm
của mình và vẫn đảm bảo chất lượng tốt đưa đến tay người tiêu dùng
5. “cung ứng và sản xuất đúng thời điểm” (JIT)
● Khái niệm: Just-In-Time (JIT) là hệ thống điều hành sản xuất trong đó các luồng
nguyên nhiên vật liệu, hàng hóa và sản phẩm lưu hành trong quá trình sản xuất và
phân phối được lập kế hoạch chi tiết nhất trong từng bước, sao cho quy trình tiếp theo
có thể thực hiện ngay khi quy trình hiện thời chấm dứt. Qua đó, không có hạng mục
nào trong quá trình sản xuất rơi vào tình trạng để không, chờ xử lý, không có nhân
công hay thiết bị nào phải đợi để có đầu vào vận hành.
● Đặc điểm:
+ "Đúng sản phẩm - với đúng số lượng - tại đúng nơi - vào đúng thời điểm cần thiết".
+ Trong quá trình sản xuất hay cung ứng dịch vụ, mỗi công đoạn của quy trình sản xuất
sẽ được hoạch định để làm ra một số lượng bán thành phẩm, thành phẩm đúng bằng
số lượng mà công đoạn sản xuất tiếp theo sẽ cần tới.
+ Các quy trình không tạo ra giá trị gia tăng phải bị bài bỏ, hệ thống chỉ chia sẻ ra
những cái mà khách hàng muốn.
+ Được áp dụng trong suốt quy trình cho đến bán hàng. Số lượng hàng bán và luồng
hàng điều động sẽ gần khớp với số lượng hàng sản xuất ra, tránh tồn đọng vốn và tồn
kho hàng không cần thiết.
+ Hệ thống JIT cho phép hệ thống vận hành hiệu quả nhất, tránh lãng phí không cần
thiết.
Ví dụ: Một nhà sản xuất ô tô hoạt động với mức tồn kho thấp nhưng chủ yếu dựa vào chuỗi
cung ứng của mình để cung cấp các bộ phận cần thiết để chế tạo ô tô, trên cơ sở khi cần thiết.
Do đó, sau khi nhận được đơn đặt hàng, nhà sản xuất ô tô này chỉ đặt hàng vừa đủ các bộ
phận cần thiết để lắp ráp xe.
Câu 2: Phân tích có ví dụ minh họa
- yếu tố “sản xuất: trong CCU
- Yếu tố “thông tin” trong CCU
- sự đánh đổi giữa hiệu quả và hiệu năng trong CCU
- phối hợp 2 kiểu CCU đẩy và kéo
 - CCU của sản phẩm phổ thông? của sản phẩm đổi mới?
- CCU của sản phẩm dịch vụ? sản phẩm vật chất?
- đường cong hiệu quả - hiệu năng có liên hệ ntn với mục tiêu QTCCU
- Khả năng đột phá để tạo ra đường cong mới vượt trội cả về hiệu quả và hiệu
năng trong CCU?
Trả lời:
1. yếu tố “sản xuất: trong CCU
● Khái niệm: Sản xuất là quá trình chuyển hóa về vật chất và sáng tạo ra hàng hóa,
dịch vụ.
● Các mô hình sản xuất
a. Mô hình sản xuất để dự trữ:
- Đặc điểm:
+ Sản xuất, lưu kho, phân phối và bán hàng
+ Sản phẩm tiêu dùng thiết yếu, giá rẻ, thị trường đại chúng
- Lợi ích: Chi phí thấp, đáp ứng nhanh nhu cầu
b. Mô hình lắp ráp theo đơn hàng:
- Đặc điểm:
+ Sản xuất phụ kiện trước, cấu kiện chuẩn, có đơn hàng sẽ lắp ráp
+ Máy tính, xe hơi, đồ gỗ, dịch vụ ăn nhanh...
- Lợi ích: Giảm dự trữ, tăng chất lượng dịch vụ; thích nghi nhu cầu thị trường
c. Mô hình sản xuất theo đơn hàng:
- Đặc điểm:
+ Nhận đơn hàng, sản xuất, giao hàng
+ Sản phẩm có giá trị cao, có thể lỗi theo thời gian
- Lợi ích: Giảm dự trữ, nhiều lựa chọn; đơn giản hóa quá trình hoạch định
d. Mô hình thiết kế theo đơn hàng:
- Đặc điểm:
+ Sản phẩm được thiết kế, chế tạo theo yêu cầu khách hàng
+ Nhu cầu đặc thủ, phức tạp (thiết kế nội thất, xây dựng)
- Lợi ích: Khả năng đáp ứng tốt nhu cầu đặc biệt của khách hàng.
2. Yếu tố “thông tin” trong CCU
● Khái niệm: Thông tin là những tổng hợp và phân tích thông tin về tồn kho, vận tải,
cơ sở vật chất trong chuỗi cung ứng. Đây là nhân tố chính tác động đến hiệu quả
chuỗi cung ứng.
● Vai trò:
+ Giúp thiết kế chuỗi cung ứng đơn giản, thống nhất, xuyên suốt đầu cuối
+ Trợ giúp để giảm thiệu tính biến động trong CCS
+ Tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình toàn cầu hoá chuỗi cung ứng
+ Cho phép phối hợp nhịp nhàng giữa sản xuất & phân phối
+ Cho phép giảm dự trữ mà không làm tăng chi phí
+ Cho phép giảm thời gian đáp ứng dơ hàng
+ Tăng độ tin cậy và tính linh hoạt.
● Chức năng:
+ Thu thập và truyền đạt dữ liệu.
+ Lưu trữ và truy xuất dữ liệu.
+ Thao tác trên dữ liệu và báo cáo.
3. sự đánh đổi giữa hiệu quả và hiệu năng trong CCU

4. phối hợp 2 kiểu CCU đẩy và kéo

● Khái niệm: chuỗi cung ứng kéo – đẩy là sự kết hợp của chuỗi cung ứng kéo và chuỗi
cung đẩy, ra đời nhằm khắc phục tính bất lợi của 2 chuỗi cung ứng này.
- Chiến lược đẩy - kéo hỗn hợp, thường được đề xuất cho các sản phẩm không dự đoán
chính xác được lượng cầu, trong khi những sản phẩm lại cần đủ quy mô để đáp ứng,
 ngoài ra có thể giảm chi phí sản xuất và giao hàng đi đáng kể khi làm với số lượng
lớn.
- Phần đầu của chuỗi: Đấy, Doanh nghiệp sẽ tiến hành dự trữ nguyên vật liệu theo dự
báo dài hạn, lắp ráp 1 phần hoặc sản xuất bán thành phẩm.
- Phần cuối của chuỗi: Kéo, Ở phần này doanh nghiệp sẽ lắp ráp và sản xuất thành
phẩm theo nhu cầu cầu thực, hoàn thành sản phẩm sau khi nhận được đơn hàng.
- Đặc điểm: Tận dụng được tối đa các ưu điểm của 2 chuỗi cung ứng kéo và đẩy, sử
dụng kết hợp để hạn chế những nhược điểm của 2 chuỗi
- Lợi ích: Hiệu suất tăng; tồn kho giảm; chu kỳ thực hiện đơn hàng tăng; dự báo chính
xác; năng suất tăng; chi phí chuỗi cung ứng giảm: tiết kiệm nguồn lực, giảm ách tắc;
tỷ lệ lấp đầy tăng; năng lực thực tế tăng.
Ví dụ: Chiến lược đẩy - kéo của Dell
Hãng Dell Computer đã sử dụng chiến lược này rất hiệu quả. Ban đầu họ sử dụng
chiến lược đẩy với việc dự trữ các linh kiện điện tử, tồn kho các linh kiện được quản lý dựa
trên dự báo những phần lắp ráp cuối cùng đáp ứng theo yêu cầu đặc biệt của khách hàng
(chiến lược kéo)
5. CCU của sản phẩm phổ thông?
- Đáp ứng nhu cầu thiết yếu của người tiêu dùng, cạnh tranh chỉ dựa trên chi phí
- Thiết kế để đạt chi phí thấp thông quá tối thiểu hóa dự trữ và tối đa hóa hiệu
suất của quá trình hoạt động.
- Nhu cầu: Có thể dự báo. lỗi dự báo thấp
- Lợi thế cạnh tranh: Chi phí thấp, chất lượng đồng đều, phân phối đúng thời điểm
- Giới thiệu sản phẩm mới: Không thường xuyên
- Đóng góp lợi nhuận thấp
- Sự đa dạng sản phẩm thấp
6. CCU của sản phẩm đổi mới?
- Cạnh tranh nhờ sáng tạo công nghệ, quy trình nội bộ, gia tăng dịch vụ
- Tỷ suất lợi nhuận cao, chu kỳ sống ngắn.
Nhắm vào sự linh hoạt và mức dịch vụ để phản ứng nhanh chóng với những
thay đổi nhu cầu và biến động thị trường
- Nhu cầu: khó dự báo, lỗi dự báo cao, rủi ro lỗi thời.
- Lợi thế cạnh tranh: Phân phối nhanh, khác biệt hóa, chất lượng thiết kế cao, sản
lượng linh hoạt
- Giới thiệu sản phẩm mới: Thường xuyên
 - Đóng góp lợi nhuận cao
- Sự đa dạng sản phẩm cao
7. CCU của sản phẩm dịch vụ?
- Chuỗi cung ứng dịch vụ là một mạng lưới các nhà cung cấp, các nhà tích hợp dịch vụ,
người tiêu dùng và các đơn vị hỗ trợ khác thực hiện chức năng và sử dụng các nguồn
lực cần thiết để sản xuất dịch vụ; chuyển đổi các nguồn lực thành dịch vụ h trợ dịch
vụ cốt lõi; và cung cấp các dịch vụ này cho khách hàng.
- Không xuất hiện luồng vật liệu và hoạt động dự trữ trong chuỗi cung ứng dịch vụ. Do
đặc điểm cơ bản của dịch vụ là vô hình và không lưu trữ được nên các chuỗi cung ứng
dịch vụ phần lớn hình thành từ sự kết nối các thông tin về nhu cầu và khả năng cung
ứng. Dịch vụ sẽ được tiêu dùng ngay khi được tạo ra nên cũng không tồn tại hoạt
động dự trữ.
- Nguồn lực cơ bản của chuỗi cung ứng dịch vụ là kỹ năng lao động lành nghề. Năng
lực chuỗi cung ứng dịch vụ thể hiện ở khả năng thỏa mãn nhu cầu khách hàng qua
chất lượng dịch vụ cung ứng. Khả năng này lại phụ thuộc chủ yếu ở kỹ năng phục vụ
của nhân viên và trình độ quản lý của nhà quản trị để tạo ra chất lượng dịch vụ phù
hợp.
- Các quyết định trong mọi chuỗi cung ứng dịch vụ có thể được phân loại theo ba cấp
xét trên khía cạnh thời gian và hiệu quả. Các quyết định cấp cao nhất nằm trong lĩnh
vực lập kế hoạch kinh doanh dịch vụ. Có tác động lâu dài đến chuỗi cung ứng dịch vụ
như lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ, lập kế hoạch năng lực, cung cấp dịch vụ, chất
lượng dịch vụ, năng suất dịch vụ. Các quyết định cấp hai là mức chiến thuật như lập
kế hoạch năng lực, chi phí nhà cung cấp, định giá, dự báo. Các quyết định cấp ba là kế
hoạch hoạt động, tác động của các quyết định này là ngắn hạn và bị chi phối bởi các
quyết định cấp cao hơn.
Ví dụ: Trong chuỗi cung ứng dịch vụ giáo dục, các thành viên là nhà cung cấp (cung cấp dịch
vụ giáo dục và nghiên cứu), nhà cung cấp dịch vụ (trường đại học) và khách hàng (sử dụng
dịch vụ giáo dục và nghiên cứu). Trong chuỗi cung ứng dịch vụ du lịch thì khách du lịch, nhà
điều hành tour du lịch và các nhà cung cấp dịch vụ tạo thành chuỗi cung ứng hoàn chỉnh.
Chuỗi cung ứng chăm sóc sức khỏe bao gồm các bệnh nhân, các trung tâm chăm sóc sức
khỏe và các nhà cung cấp dịch vụ có liên quan.
8. CCU sản phẩm vật chất?
- Chuỗi cung ứng sản phẩm vật chất là một hệ thống các tổ chức, con người, hoạt động,
thông tin và các nguồn lực liên quan tới việc chuyển sản phẩm từ nhà cung cấp đến
 khách hàng. Hoạt động chuỗi cung ứng liên quan đến chuyển đổi các tài nguyên thiên
nhiên, nguyên liệu và các thành phần thành một sản phẩm hoàn chỉnh để giao cho
khách hàng cuối cùng.
- Chuỗi cung ứng sản phẩm vật chất bao gồm: tìm kiếm nhà cung cấp nguyên vật liệu
=> sản xuất sản phẩm = phân phối đến người tiêu dùng.
Ví dụ: Chuỗi cung ứng xe máy của Honda Việt Nam Đề sản xuất và cung ứng sản phẩm vật
chất là xe máy, Honda Việt Nam bắt đầu từ khâu tìm kiếm nguyên liệu đầu vào từ các nhà
cung cấp trên toàn thế giới. Những nguyên liệu được nhập khẩu sẽ chuyển cho các nhà máy
sản xuất để tiến hành lắp ráp thành sản phẩm hoàn chỉnh rồi phân phối đến các trung gian.
Người tiêu dùng cuối cùng thể tìm mua các sản phẩm xe máy của Honda thông qua các trung
gian phân phối chính thức của Honda.
9. đường cong hiệu quả - hiệu năng có liên hệ ntn với mục tiêu QTCCU
Đường cong hiệu quả - hiệu năng cho thấy chi phí thấp nhất có thể cho một mức độ
đáp ứng nhất định. Chi phi thấp nhất được xác định dựa trên các công nghệ, không phải tất cả
các công ty có thể hoạt động trên đường giới hạn hiệu quả. Đường giới hạn hiệu quả cho biết
hiệu suất chi phí và sự đáp ứng của các chuỗi cung ứng một cách tốt nhất.
Mục tiêu của quản trị chuỗi cung ứng: Tối đa hóa giá trị tạo ra cho toàn hệ thống
Giá trị chuỗi cung ứng = Giá trị khách hàng – Chi phí chuỗi cung ứng
Tất cả các doanh nghiệp đều mong muốn giá trị khách hàng là lớn nhất, chi phí chuỗi
cung ứng là nhỏ nhất để mang lại giá trị chuỗi cung ứng lớn nhất. Giá trị khách hàng càng
lớn, chi phí chuỗi càng nhỏ thì giá trị chuỗi cung ứng càng lớn và ngược lại. Đường cong
hiệu quả - hiệu năng cho thấy sự tương quan giữa 2 yếu tố này, giúp doanh nghiệp nhận thấy
được hiệu suất chi phí và sự đáp ứng tương đương của chuỗi cung ứng, từ đó có những điều
chỉnh, thay đổi phù hợp trong khâu thiết kế, vận hành để góp phần hoàn thành mục tiêu của
quản trị chuỗi cung ứng đã đề ra.
10. Khả năng đột phá để tạo ra đường cong mới vượt trội cả về hiệu quả và hiệu
năng trong CCU?
Công nghệ chế tạo linh hoạt, thay đổi thiết kế và vận hành có thể giúp cho các công ty
đạt được việc phục vụ theo yêu cầu khách hàng với khối lượng lớn, làm tăng khả năng đáp
ứng khách hàng, đột phá để tạo ra đường cong mới vượt trội cả về hiệu quả và hiệu năng
trong chuỗi cung ứng.
Câu 3: Liệt kê (mô tả tóm tắt) và ví dụ minh họa
3.1. Các thành viên cơ bản trong chuỗi cung ứng và vai trò của họ trong chuỗi
→ Gồm tất cả các TV, tham gia từ điểm xuất xứ đến điểm tiêu dùng cuối cùng. Trong đó KH
là một bộ phận tích hợp
→ Các thành viên cơ bản (trực tiếp) của chuỗi bao gồm nhà cung cấp, nhà sản xuất, nhà
phân phối bán buôn, nhà bán lẻ.
a. Nhà cung cấp: Là các tổ chức cung cấp các yếu tố đầu vào như hàng hóa, nguyên liệu,
bán thành phẩm, dịch vụ cho các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng. Bao gồm: nhà
cung cấp nguyên vật liệu thô và nhà cung cấp bán thành phẩm.
b. Nhà sản xuất: Là doanh nghiệp thực hiện các chức năng tạo ra hàng hóa cho chuỗi
cung ứng; sử dụng nguyên liệu và các bán thành phẩm công ty khác để sản xuất ra
thành phẩm hay các sản phẩm cuối cùng.
c. Nhà phân phối: Còn gọi là doanh nghiệp bán buôn thực hiện chức năng duy trì và
phân phối hàng hóa trong chuỗi cung ứng. Nhà bán buôn mua hàng từ các nhà sản
xuất với khối lượng lớn và bán lại cho các nhà bán lẻ hoặc các doanh nghiệp khác để
sử dụng vào mục đích kinh doanh.
d. Nhà bán lẻ: có chức năng phân chia hàng hóa và bán hàng cho người tiêu dùng cuối;
thường mua hàng từ nhà bán buôn hoặc mua trực tiếp từ nhà sản xuất để tới tay NTD
cuối cùng.
( Nhà cung cấp dịch vụ là thành viên gián tiếp; Khách hàng là thành tố quan trọng nhất của
CCU - Nếu đề thi hỏi)
- Sơ đồ chuỗi cung ứng của:
3.2. Các yếu tố động năng trong chuỗi cung ứng
- Sản xuất:
+ Công suất chế tạo & DT SP
+ Cân đối giữa chi phí, giá trị & sự đa dạng sp
+ Mô hình sản xuất
+ Thứ tự ưu tiên trị trường &KH
+ Xây dựng định mức & giám sát
+ Khả năng truy nguyên nguồn gốc
+ Tích hợp với các quy trình KD khác
Ví dụ:
- Dự trữ:
+ Cần thiết khách quan
+ Chi phí lớn, dvu khác biệt
+ Khối lượng dự trữ
+ Thời gian dự trữ
+ Cơ cấu mặt hàng cần DT
+ Không thừa, không thiếu tại thời điểm xác định
Ví Dụ: Nếu xảy ra trường hợp mất cân đối cung cầu, với trường hợp cung lớn hơn cầu, DN sẽ
có lợi khi thực hiện dự trữ với quy mô đủ lớn. Nhưng nếu cung nhiều hơn so với lượng cầu,
việc dự trữ sản phẩm có thể khiến DN gặp nhiều khó khăn trong việc tiêu thụ hàng hóa.
- Địa điểm:
+ Nhà máy, kho bãi, trung tâm phân phối
+ Liên kết chặt chẽ
 + Thông qua vai trò và chức năng
+ Số lượng và vị trí
+ Quy mô và thiết bị
+ Đặc điểm thị trường và ngành hàng
+ Sự hợp tác của NCC
Ví dụ: Việc Vinfast lựa chọn xây dựng nhà máy lắp ráp đầu tiên tại Hải Phòng mang lại nhiều
lợi ích trong CCU của DN, cụ thể: Địa lý thuận lợi là một trong những yếu tố giúp khu kinh
tế này thu hút các nhà đầu tư như: cách ga Hải Phòng 5 km, liền kề cảng Hải Phòng, gần các
công trình hạ tầng giao thông trọng điểm như Cảng Đình Vũ (20,000 DWT), cảng lớn nhất
miền Bắc Lạch Huyện (100,000 DWT) và cách sân bay Cát Bi 12 km, cách sân bay quốc tế
Nội Bài chỉ 1,5 giờ xe ô tô trên đường cao tốc Hà Nội – Hải Phòng….,
- Vận chuyển:
+ Kết nối mạng lưới
+ Đảm bảo SX, dự trữ, BH
+ Tốc độ, ổn định, linh hoạt
+ Chi phí và dvu khác nhau
+ Khoảng cách, khối lượng
+ Đặc điểm sản phẩm
+ Phương tiện vận chuyển
+ Phương thức vận chuyển
+ Đơn vị vận chuyển
- Thông tin:
+ Dự báo và hoạch định chiến lược
+ Lập kế hoạch SX, dự trữ, vận chuyển, mua hàng
+ Phối hợp tác nghiệp hàng ngày
Để có được các yếu tố trên thì cần:
- Đầu tư hạ tầng CNTT
- Thống nhất ứng dụng CNTT trong CCU giữa các TV trong chuỗi
- Mức độ hợp tác và chia sẻ thông tin giữa các TV trong chuỗi.
=> Đây là yếu tố duy nhất có tiềm năng đồng thời tăng hiệu suất và đáp ứng
Ví dụ: Các Dn sẽ cần có hệ thống nắm bắt được thông tin đơn hàng của mình để có
những biện pháp dự phòng rủi ro khi có vấn đề xảy ra. Ngoài ra, các thành viên của chuỗi
cung ứng cần chủ động chia sẻ và cung cấp các vấn đề xảy ra trong CCU để các bên có
những điều chỉnh phù hợp, mang lại lợi ích cao nhất cho DN.
3.3. Những lí do khiến cho xu hướng ứng dụ quản trị CCU ngày càng trở nên phổ biến
hơn:
- Cuối 1970: Triết lí quản trị mới và phát triển nhân lưc; Toàn cầu hóa và phát triển
chiến lược sản xuất
- Đầu 1980, diễn ra cách mạng về quản lí chất lượng (TQM), mô hình six sigma, ISO
9000, ISO 14000
- 1994: Toàn cầu hóa: WTO, EU, đồng tiền chung Châu Âu, thuê ngoài toàn cầu
- 1987: Cách mạng xanh
- 1990: Internet và CNTT
Câu 4: Trình bày khái niệm/ bản chất/ đặc điểm/ thành phần và cho VD minh họa
4.1. Lập kế hoạch chuỗi cung ứng
KN: Nỗ lực để đạt được mục tiêu chung của sản xuất & phân phối hàng hóa, đảm bảo đúng
số lượng, đúng vị trí, đúng thời điểm với chi phí hệ thống tối thiểu, trên cơ sở giải quyết linh
hoạt các mục tiêu đối lập của các TV trong chuỗi
Bản chất:
➢ Xác định mục tiêu & định hướng tương lại:
➢ Cân bằng cung & cầu: tìm ra điểm cân bằng tổng công sản xuất và lượng dữ trữ để
đáp ứng tốt nhất nhu cầu thị trường.
➢ Tối ưu hóa nguồn lực: Hoạch định tốt giúp phối hợp tốt các chức năng riêng lẻ trong
công ty, đồng thời phối hợp tốt các thành viên trong CCU với nhau mang lại gia trị
cao nhất cho CCU.
➢ Kết nối với các chiến lược chức năng
Yêu cầu:
➢ CCU cần đi đến đâu - đến đó bằng cách nào
➢ Sử dụng nguồn thông tin chính xác, đầy đủ, đúng lúc
➢ Tập trung vào mục tiêu ưu tiên
➢ Xác định trách nhiệm cuối cùng & hành động cụ thể
4.2. Quy trình lập kế hoạch CCU
1. Phân tích bối cảnh & dự báo:
- Nhà quản trị cần phân tích nhu cầu thị trường và vấn đề liên quan, làm tiền đề để
hoạch định các cấp chiến lược liên quan,
- Dự báo: để lập được các cấp chiến lược, chiến thuật nhà quản trị cần xem xét các khả
năng rủi ro có thể xảy ra với CCU, tiên đoán xu hướng thị trường, biến động cung
cầu, khả năng cạnh tranh,... trong tương lai.
2. Xác định giá trị & lợi thế: Cần nắm rõ được các nguồn lực và hạn chế còn tồn tại
trong CCU để đưa ra các biện pháp, hành động phù hợp với mục tiêu và định hướng
mà toàn bộ thành viên CCU hướng đến.
3. Xây dựng năng lực cốt lõi: Năng lực cốt lõi là là hệ thống con người, tri thức, công
cụ, tài sản & quy trình có quan hệ mật thiết với nhau để giúp DN có thể cạnh tranh
trong 1 lĩnh vực kinh doanh nào đó.Các doanh nghiệp cần xác định năng lực cốt lõi
của mình để phát triển hết tiềm năng, giành được lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
4. Thiết lập quan hệ với đối tác:
5. Lựa chọn mô hình SX & phân phối KH dự trữ/ mua
6. Lập kế hoạch tác nghiệp SX, mua hàng & giao hàng
VD:
4.3 Năng lực lõi
- KN: là hệ thống con người, tri thức, công cụ, tài sản & quy trình có quan hệ mật thiết
với nhau để giúp DN có thể cạnh tranh trong 1 lĩnh vực kinh doanh nào đó.
- Thành phần: Giá trị, tính khan hiếm, chi phí sao chép, tính thay thế
→ Phát triển năng lực lõi sẽ mang lại sức mạnh và lợi thế cạnh tranh cho DN, và phát triển
NLL nhờ vào nguồn lực:
 ● Nguồn lực hữu hình
○ Nhà xưởng, máy móc
○ Công nghệ & bản quyền
○ Vồn & tài chính
● Nguồn lực vô hình
○ Uy tín & thương hiệu
○ Kinh nghiệm marketing
○ Năng lực quản trị & xây dựng quan hệ
○ Khả năng giải quyết vấn đề
VD: Năng lực lõi của Lego là:
- Thiết kế sáng tạo
- Quy trình đổi mới
- Uy tín thương hiệu
- Đối tác gắn bó
VD2: Thương hiệu bánh kẹo Orion là một trong những thương hiệu hàng đầu trong lĩnh vực
sản xuất bánh kẹo và đồ ăn nhẹ tại Hàn Quốc. Năng lực lõi của thương hiệu này bao gồm:
1. Chất lượng sản phẩm: Orion luôn đặt chất lượng sản phẩm lên hàng đầu, từ quá trình
chọn nguyên liệu đến sản xuất và đóng gói. Orion sử dụng các công nghệ sản xuất
tiên tiến để đảm bảo sản phẩm luôn tươi ngon và an toàn cho người tiêu dùng.
2. Đa dạng sản phẩm: Orion cung cấp một loạt các sản phẩm bánh kẹo và đồ ăn nhẹ đa
dạng, từ bánh quy, bánh bơ, bánh kem, bánh cuộn, đến snack và kẹo. Sản phẩm của
Orion phù hợp với nhiều đối tượng khách hàng khác nhau, từ trẻ em đến người lớn.
 3. Chiến lược marketing: Orion có chiến lược marketing hiệu quả, từ việc quảng cáo
truyền thống đến kết hợp với các chiến dịch quảng cáo trực tuyến. Orion cũng thường
xuyên tổ chức các hoạt động quảng cáo, khuyến mãi để thu hút khách hàng.
4. Quản lý chặt chẽ chuỗi cung ứng: Orion có hệ thống quản lý chặt chẽ chuỗi cung ứng
để đảm bảo nguồn nguyên liệu đến từ các nhà cung cấp đáng tin cậy và thực hiện
kiểm tra chất lượng nghiêm ngặt cho từng lô hàng.

Nhờ những yếu tố trên, thương hiệu Orion đã trở thành một trong những thương hiệu hàng
đầu trong ngành sản xuất bánh kẹo và đồ ăn nhẹ tại Hàn Quốc và được yêu thích trên toàn thế
giới.

Câu 5:
5.1. Công tác lập kế hoạch có cần thiết hay không Nếu môi trường và thị trường của
doanh nghiệp thay đổi nhanh và biến động không ngừng?

Công tác lập kế hoạch rất cần thiết nếu môi trường và thị trường có doanh nghiệp thay
đổi nhanh chóng và biến động không ngừng.
Vì môi trường kinh doanh là tổng hợp các yếu tố các điều kiện có ảnh hưởng trực tiếp hoặc là
gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. Trong cùng một thời điểm thì các
đối tượng có yếu tố tác động mức độ tác động khác nhau (lợi hoặc hại) đối với sự phát triển
của doanh nghiệp, luôn có cơ hội và rủi ro hiện diện trong mọi tình huống. Kinh doanh có
thành công hay không phụ thuộc rất lớn và các yếu tố kết quả nghiên cứu, dự báo nhu cầu
mong muốn của khách hàng và đề phòng có rủi ro. Nếu xác định sai nhu cầu của thị trường
thì việc hoạch định chiến lược và toàn bộ những nỗ lực sau đó có doanh nghiệp là vô nghĩa
và thất bại. Vì vậy, các doanh nghiệp cần có tầm nhìn chiến lược chung, lập kế hoạch chuỗi
cung ứng một cách chính xác và sát với mục tiêu, định hướng của doanh nghiệp.
Khi có các kế hoạch cáp cấp chiến lược, chiến thuật cụ thể, DN có thể xác định rõ mong
muốn và hướng đi, và ko dễ bị dao động bởi những biến động tạm thời của thị trường, mà chỉ
thay đổi và điều chỉnh các hoạt động để phù hợp với nhu cầu nhưng vẫn giữ được đúng giá trị
và tầm nhìn DN đã đặt ra.
Các kế hoạch có thể bao gồm các chiến lược để tăng cường hiệu quả hoạt động, nâng cao
chất lượng sản phẩm và dịch vụ, tối ưu hóa chi phí, tăng cường quản lý rủi ro và đề xuất các
giải pháp để tận dụng cơ hội thị trường. Kế hoạch cần được cập nhật và điều chỉnh thường
xuyên để phù hợp với thực tế hoạt động của doanh nghiệp.
Bên cạnh đó, cần quản lý tốt cho cung ứng cả đầu vào và đầu ra để hạ thấp, cắt giảm tối đa
chi phí không cần thiết hướng đến mục tiêu cuối cùng là hạ giá thành sản phẩm. Tương tự,
doanh nghiệp cũng cần phải báo cáo và đánh giá và hoạt động phát triển thị trường của mình
không qua các chỉ tiêu như doanh số bán ra, thị phần, số lượng khách hàng, số lượng đại lý
tiêu thụ và các chỉ tiêu tài chính khác.
Tầm quan trọng của lập kế hoạch đối với các DN có thể thấy qua ví dụ điển hình như: Một ví
dụ về sự thành công của doanh nghiệp trong việc lập kế hoạch là công ty Apple. Apple đã có
một chiến lược lâu dài để phát triển sản phẩm của mình, đó là tạo ra các sản phẩm có tính đột
phá và đem lại trải nghiệm tốt nhất cho người dùng. Các sản phẩm của Apple được thiết kế
để tương thích với nhau, tạo ra một hệ sinh thái sản phẩm đồng bộ và thu hút khách hàng
trung thành. Apple cũng đã có kế hoạch để tăng cường vị thế của mình trên thị trường bằng
cách đầu tư vào các hoạt động tiếp thị và quảng cáo để tăng cường nhận thức thương hiệu và
thu hút khách hàng mới. Họ cũng đã đầu tư vào nghiên cứu và phát triển để tạo ra các sản
phẩm mới và tiên tiến hơn. Kế hoạch của Apple đã giúp công ty đạt được nhiều thành công
lớn, bao gồm việc tạo ra các sản phẩm như iPhone, iPad và MacBook, đóng góp vào việc
thay đổi cách mọi người sử dụng công nghệ. Apple đã trở thành một trong những thương hiệu
hàng đầu thế giới và có giá trị thị trường lớn nhất trên thế giới.
Tổng quan lại, kế hoạch của Apple đã giúp công ty định hướng và phát triển một cách
bền vững trong một thị trường kinh doanh cạnh tranh và biến động. Việc lập kế hoạch
đóng vai trò quan trọng trong việc giúp Apple đạt được thành công và trở thành một
trong những công ty hàng đầu thế giới.

Một ví dụ về doanh nghiệp thất bại trong việc lập kế hoạch là hãng xe hơi Pontiac của Mỹ.
Trong những năm 1990, Pontiac đã không có một kế hoạch rõ ràng để phát triển sản phẩm và
định hướng thương hiệu của mình. Họ đã không đưa ra các sản phẩm mới, không có chiến
lược tiếp thị tốt và không đầu tư vào nghiên cứu và phát triển. Kết quả là, doanh số bán hàng
của Pontiac giảm mạnh và họ đã phải đóng cửa hoạt động vào năm 2010.
Điều này cho thấy rằng việc lập kế hoạch là rất quan trọng để đảm bảo sự tồn tại và phát triển
của một doanh nghiệp. Nếu một công ty không có kế hoạch rõ ràng để đối phó với thị trường
và môi trường kinh doanh biến động, họ có thể gặp khó khăn trong việc duy trì hoạt động và
phát triển kinh doanh.

5.2. công tác lập kế hoạch sẽ do bên bộ phận cá nhân nào đảm nhận?
lập KH CCU được thực hiện tại nhiều bậc, mỗi bậc do một bộ phận đảm nhiệm
a. Bậc chiến lược:
- Kế hoạch dài hạn (1-3 năm)
- Giúp DN xác định được cấu trúc CCU và quan hệ đối tác; năng lực cốt lõi và lợi thế
cạnh tranh; địa điểm, mô hình sản xuất; công nghệ và đầu tư.
- Những chiến lược sẽ mang tính dài hạn và khó thay đổi. Nếu DN xây dựng và hoạch
kế hoạch bậc chiến lược thiếu chính xác, không phù hợp với mục tiêu và giá trị của
DN thì sẽ mang lại hậu quả nặng nề và ảnh hưởng nghiêm trọng tới hoạt động sản
xuất và lợi nhận của DN.
- Những kế hoạch cấp bậc chiến lược thường được xây dựng và hoạch định bởi những
lãnh đạo cấp cao.
Ví dụ: Các kế hoạch mang cấp bậc chiến lược thường được phát triển và đề xuất bởi bộ phận
quản lý cấp cao và các nhà lãnh đạo trong doanh nghiệp A. Các kế hoạch này có tính chiến
lược cao, tập trung vào việc định hướng và phát triển dài hạn của doanh nghiệp A, và ảnh
hưởng đến toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp.
Các bộ phận và cá nhân đảm nhận vai trò quan trọng trong quá trình lập kế hoạch chiến lược,
bao gồm:
1. Bộ phận quản lý chiến lược: Bộ phận này có trách nhiệm phát triển và đưa ra các kế
hoạch chiến lược để định hướng và phát triển hoạt động của toàn bộ công ty trong
nhiều năm tới. Các nhân viên trong bộ phận này có trình độ cao về quản lý, kinh
 doanh và chiến lược, và có khả năng phân tích và đánh giá các yếu tố nội và ngoại tại
ảnh hưởng đến hoạt động của công ty.
2. Hội đồng quản trị: Hội đồng quản trị có trách nhiệm giám sát và giúp đỡ bộ phận
quản lý trong việc lập kế hoạch chiến lược. Họ đảm bảo rằng các kế hoạch được đưa
ra phù hợp với mục tiêu và tầm nhìn dài hạn của doanh nghiệp.
3. Nhà lãnh đạo cấp cao: Nhà lãnh đạo cấp cao, bao gồm Chủ tịch hoặc Tổng giám đốc,
có trách nhiệm đưa ra quyết định chiến lược cuối cùng và định hướng hoạt động của
công ty. Họ cần phải đưa ra các quyết định chiến lược phù hợp với mục tiêu và tầm
nhìn dài hạn của doanh nghiệp.
4. Các chuyên gia và tư vấn chiến lược: Các chuyên gia và tư vấn chiến lược có thể
được thuê để cung cấp sự hỗ trợ và kiến thức chuyên môn trong việc phát triển các kế
hoạch chiến lược.

b. Bậc chiến thuật

- Đây là kế hoạch trung hạn (3-8 tháng)
- Đây là kế hoạch xác định được Khách hàng và tiến độ sản xuất; quy mô thời gian dự
trữ; nhân sự; ngân sách; theo nguồn lực sẵn có của Dn.
- Triển khai kế hoạch chiến lược
- Các bộ phận chức năng khác trong doanh nghiệp, chẳng hạn như bộ phận tiếp thị, bộ
phận kế toán và tài chính, cũng có trách nhiệm tham gia vào quá trình lập kế hoạch.
Bộ phận tiếp thị cung cấp thông tin về thị trường và khách hàng, trong khi bộ phận kế
toán và tài chính cung cấp thông tin và dữ liệu về tài chính và chi phí của công ty.
c. Bậc tác nghiệp:
- Các kế hoạch ngắn hạn (dưới 3 tháng) thường được lập sau 2 cấp chiến lược và chiến
thuật, với mục tiêu triển khai các hành động đặt ra. Đặt mua nguyên vật liệu, đặt lịch
sản xuất, lộ trình giao hàng, thời gian biểu hợp lý.
- Là kế hoạch hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng để thực hiện các mục tiêu chiến thuật.
Đây là những quy trình rõ ràng nhất trong SCM.
- Kế hoạch này sẽ được thực hiện bởi các phòng ban, và toàn bộ nguồn lực nhân viên
trong công ty.
5.3. Việc dự báo giúp ích được gì trong công tác lập kế hoạch chuỗi
Việc dự báo là một công cụ quan trọng trong công tác lập kế hoạch chuỗi cung ứng. Dự báo
giúp các nhà quản lý chuỗi cung ứng đưa ra các quyết định thích hợp để đáp ứng nhu cầu của
khách hàng và cải thiện hiệu quả hoạt động của chuỗi cung ứng.
Cụ thể, dự báo giúp nhà quản lý chuỗi cung ứng định lượng nhu cầu của khách hàng trong
tương lai, từ đó lập kế hoạch sản xuất, lập kế hoạch nhập khẩu hoặc đặt hàng từ các nhà cung
cấp, lập kế hoạch vận chuyển và lập kế hoạch tồn kho để đáp ứng được nhu cầu dự kiến của
khách hàng. Ngoài ra, dự báo cũng giúp nhà quản lý chuỗi cung ứng đưa ra các quyết định về
đầu tư, mở rộng sản xuất và kế hoạch chi tiêu trong tương lai.
Khi được sử dụng đúng cách, dự báo có thể giúp tăng khả năng đáp ứng nhu cầu của khách
hàng, giảm chi phí vận hành, tối ưu hóa tồn kho và tăng tính linh hoạt của chuỗi cung ứng.
Một ví dụ về việc áp dụng dự báo thành công trong công tác lập kế hoạch chuỗi cung ứng là
của công ty Procter & Gamble (P&G), một trong những tập đoàn hàng đầu thế giới về sản
xuất và bán lẻ các sản phẩm tiêu dùng.
P&G đã sử dụng phần mềm dự báo từ SAP để đưa ra dự báo nhu cầu cho các sản phẩm của
mình. Phần mềm này sử dụng các thuật toán dự báo để dự đoán nhu cầu của khách hàng
trong tương lai, từ đó giúp P&G lập kế hoạch sản xuất và tồn kho một cách hiệu quả.
Kết quả, P&G đã giảm thiểu tồn kho của mình khoảng 15%, đồng thời cải thiện khả năng đáp
ứng nhu cầu của khách hàng. Điều này giúp P&G tối ưu hóa chi phí vận hành và tăng tính
linh hoạt trong chuỗi cung ứng của mình.
Điều quan trọng là P&G đã hiểu rõ tầm quan trọng của dự báo trong việc lập kế hoạch chuỗi
cung ứng và đã áp dụng công nghệ mới nhất để đưa ra các dự báo chính xác và hiệu quả.
5.4. Tại sao cần phải xác định được năng lực cốt lõi của DN trong quy trình lập kế
hoạch chuỗi cung ứng?
- Năng lực cốt lõi là tập hợp các hoạt động, kỹ năng, lợi thế sự thành thạo về chuyển
môn có thể có phân biệt doanh nghiệp với các đối thủ của nó.
Xác định được năng lực cốt lõi của doanh nghiệp (DN) là một bước quan trọng trong quy
trình lập kế hoạch chuỗi cung ứng, vì nó giúp DN tập trung vào những hoạt động quan trọng
nhất và nâng cao năng lực của mình để đáp ứng được nhu cầu của khách hàng.
Cụ thể, khi xác định được năng lực cốt lõi của DN, các nhà quản lý chuỗi cung ứng có thể
đưa ra các quyết định về:
1. Lựa chọn đối tác: DN có thể lựa chọn những đối tác có năng lực phù hợp để hợp tác
trong các hoạt động không phải là năng lực cốt lõi của mình. Điều này giúp DN tập
trung vào những hoạt động mà mình có lợi thế cạnh tranh và cải thiện hiệu quả hoạt
động của chuỗi cung ứng.
2. Đầu tư vào năng lực cốt lõi: DN có thể đầu tư và phát triển năng lực cốt lõi của mình
để nâng cao chất lượng sản phẩm/dịch vụ và cải thiện hiệu quả sản xuất.
3. Cải thiện quy trình vận hành: DN có thể tối ưu hóa quy trình vận hành, tăng cường
quản lý chất lượng, giảm thiểu chi phí và tăng tính linh hoạt của chuỗi cung ứng.
4. Lập kế hoạch chiến lược: DN có thể lập kế hoạch chiến lược dựa trên năng lực cốt lõi
của mình, tập trung vào phát triển những sản phẩm/dịch vụ có lợi thế cạnh tranh và
đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

Vì vậy, xác định được năng lực cốt lõi của DN là bước quan trọng giúp DN tập trung vào
những hoạt động quan trọng nhất và nâng cao năng lực của mình để đáp ứng được nhu cầu
của khách hàng.
Một ví dụ về việc xác định năng lực cốt lõi của DN là của tập đoàn Unilever, một trong
những tập đoàn hàng đầu thế giới về sản xuất và bán lẻ các sản phẩm tiêu dùng.
Unilever đã xác định rõ ràng năng lực cốt lõi của mình là các sản phẩm liên quan đến chăm
sóc sức khỏe và vệ sinh cá nhân, bao gồm các thương hiệu như Dove, Axe, Sunsilk,
Pepsodent, Lifebuoy, và Lux. Do đó, Unilever đã tập trung phát triển các sản phẩm trong lĩnh
vực này và đồng thời hợp tác với các đối tác để thực hiện các hoạt động không phải là năng
lực cốt lõi của mình, chẳng hạn như sản xuất bao bì.
Kết quả, Unilever đã tăng trưởng mạnh mẽ và trở thành một trong những tập đoàn hàng đầu
thế giới trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe và vệ sinh cá nhân. Bằng cách tập trung vào năng
lực cốt lõi và tối ưu hóa hoạt động của chuỗi cung ứng, Unilever đã giảm chi phí và tăng tính
linh hoạt, đồng thời đáp ứng được nhu cầu của khách hàng.
Điều quan trọng là Unilever đã hiểu rõ năng lực cốt lõi của mình và tập trung phát triển các
sản phẩm trong lĩnh vực này, đồng thời hợp tác với các đối tác để thực hiện các hoạt động
không phải là năng lực cốt lõi của mình. Điều này giúp Unilever tăng cường lợi thế cạnh
tranh và tối ưu hóa hoạt động của chuỗi cung ứng.
5.5. Những khác biệt cơ bản giữa các mô hình sản xuất trong chuỗi cung ứng?

5.6. Khi quy mô sản xuất mở rộng thì mô hình sản xuất sẽ cần điều chỉnh như thế nào?
Khi quy mô sản xuất mở rộng, mô hình sản xuất sẽ cần điều chỉnh để đảm bảo hiệu quả và
đáp ứng được nhu cầu sản xuất tăng cao hơn. Điều này bao gồm các điều chỉnh về quy trình
sản xuất, thiết kế hệ thống vận hành, quản lý nguồn lực và quản lý chuỗi cung ứng. Dưới đây
là một số điều chỉnh cần thiết khi quy mô sản xuất mở rộng:
1. Thiết kế lại quy trình sản xuất: Khi quy mô sản xuất mở rộng, quy trình sản xuất cũ có
thể không đủ hiệu quả hoặc không đáp ứng được nhu cầu sản xuất mới. Do đó, cần
phải thiết kế lại quy trình sản xuất để tối ưu hóa sản xuất và tăng cường khả năng đáp
ứng.
2. Đầu tư vào công nghệ và thiết bị mới: Khi quy mô sản xuất mở rộng, cần phải đầu tư
vào công nghệ và thiết bị mới để tăng năng suất sản xuất và cải thiện chất lượng sản
phẩm. Điều này cũng giúp tăng tính linh hoạt và giảm chi phí sản xuất.
3. Nâng cao quản lý nguồn lực: Khi quy mô sản xuất mở rộng, cần phải nâng cao quản
lý nguồn lực như nhân lực, tài chính, vật liệu và thiết bị. Điều này giúp đảm bảo
nguồn lực đủ để đáp ứng nhu cầu sản xuất mới và giảm thiểu rủi ro trong quá trình
sản xuất.
4. Tối ưu hóa quản lý chuỗi cung ứng: Khi quy mô sản xuất mở rộng, cần phải tối ưu
hóa quản lý chuỗi cung ứng để đảm bảo nguồn cung ổn định và đáp ứng nhu cầu sản
xuất. Điều này bao gồm việc tối ưu hóa quy trình vận chuyển, quản lý tồn kho và
quản lý đối tác.
5. Tăng cường quản lý chất lượng: Khi quy mô sản xuất mở rộng, cần phải tăng cường
quản lý chất lượng sản phẩm để đảm bảo chất lượng sản phẩm đáp ứng được yêu cầu
của khách hàng và giảm thiểu rủi ro trong quá trình sản xuất.

Tóm lại, khi quy mô sản xuất mở rộng, mô hình sản xuất cần điều chỉnh để đảm bảo hiệu quả
và đáp ứng được nhu cầu sản xuất tăng cao hơn. Việc điều chỉnh này bao gồm các điều chỉnh
quy trình sản xuất, công nghệ và thiết bị mới, quản lý nguồn lực, quản lý chuỗi cung ứng và
quản lý chất lượng.
5.7. Tại sao một số doanh nghiệp muốn mở rộng hoạt động sản xuất - kinh doanh ra
ngoài lĩnh vực chuyên môn truyền thống của mình
Một số doanh nghiệp muốn mở rộng hoạt động sản xuất - kinh doanh ra ngoài lĩnh vực
chuyên môn truyền thống của mình vì một số lý do sau đây:
1. Tìm kiếm cơ hội mới: Mở rộng hoạt động sản xuất - kinh doanh ra ngoài lĩnh vực
chuyên môn truyền thống giúp doanh nghiệp tìm kiếm cơ hội mới để tăng trưởng và
đa dạng hóa hoạt động. Điều này giúp giảm rủi ro và tăng tính linh hoạt khi đối mặt
với các thay đổi trên thị trường.
2. Tăng cường lợi thế cạnh tranh: Mở rộng hoạt động sản xuất - kinh doanh ra ngoài lĩnh
vực chuyên môn truyền thống giúp tăng cường lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
trên thị trường. Điều này giúp doanh nghiệp tăng doanh số và tăng trưởng tài chính.
3. Tận dụng sức mạnh của thương hiệu: Nếu doanh nghiệp có một thương hiệu mạnh
trong lĩnh vực chuyên môn truyền thống của mình, mở rộng hoạt động sản xuất - kinh
doanh ra ngoài lĩnh vực này có thể giúp tận dụng sức mạnh của thương hiệu để phát
triển các hoạt động mới.
4. Tận dụng kỹ năng và kinh nghiệm: Doanh nghiệp có thể tận dụng kỹ năng và kinh
nghiệm của mình để mở rộng hoạt động sản xuất - kinh doanh ra ngoài lĩnh vực
chuyên môn truyền thống. Điều này giúp tối ưu hóa sử dụng tài nguyên và tăng cường
hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
 5. Đáp ứng nhu cầu của khách hàng: Mở rộng hoạt động sản xuất - kinh doanh ra ngoài
lĩnh vực chuyên môn truyền thống giúp doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu của khách
hàng và tăng cường mối quan hệ với khách hàng. Điều này có thể giúp doanh nghiệp
tăng doanh số và tăng trưởng tài chính.

Tóm lại, mở rộng hoạt động sản xuất - kinh doanh ra ngoài lĩnh vực chuyên môn truyền
thống giúp doanh nghiệp tìm kiếm cơ hội mới, tăng cường lợi thế cạnh tranh, tận dụng sức
mạnh của thương hiệu, tận dụng kỹ năng và kinh nghiệm và đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
5.8. Khi thực tế nhu cầu thị trường cao hơn nhiều so với số liệu dự báo thì chuỗi cung ứng có
thể phản ứng như thế nào trước tình huống đó.
Ví dụ: Viettel là nhà mạng chuyên cung cấp mạng internet và các gói cước ddtddd, sau khi
thành công ở lĩnh vực này, Viettel liên tiếp nhảy sang các lĩnh vực khác như sản xuất Đtdđ,
bán buôn- bán lẻ đtdđ, truyền hình cáp, và sau đó là thanh toán điện tử,..đạt được nhiều thành
công.
5.8. Khi thực tế nhu cầu thị trường cao hơn nhiều so với dữ liệu dữ đoán thì chuỗi cung
ứng có thể phán ứng ntn trc TH đó?
Khi thực tế nhu cầu thị trường cao hơn nhiều so với dữ liệu dự đoán, chuỗi cung ứng có
thể phản ứng theo một số cách sau đây:
1. Tăng sản xuất: Nếu doanh nghiệp có khả năng, họ có thể tăng sản xuất để đáp
ứng nhu cầu tăng cao hơn. Tuy nhiên, việc tăng sản xuất có thể đòi hỏi đầu tư
nhiều hơn vào thiết bị, vật liệu và lao động, và có thể làm tăng chi phí sản xuất.
2. Tăng sản lượng từ nhà cung cấp: Doanh nghiệp có thể liên hệ với nhà cung cấp
để đàm phán về việc tăng sản lượng hoặc tăng tốc độ sản xuất. Tuy nhiên, việc
này cũng có thể tăng chi phí và ảnh hưởng đến các quy trình sản xuất.
3. Tăng tốc độ vận chuyển: Chuỗi cung ứng có thể tăng tốc độ vận chuyển để đáp
ứng nhu cầu thị trường tăng cao hơn. Tuy nhiên, việc tăng tốc độ vận chuyển có
thể tăng chi phí và ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm.
4. Giảm thời gian chu kỳ sản xuất: Chuỗi cung ứng có thể giảm thời gian chu kỳ
sản xuất để đáp ứng nhu cầu thị trường tăng cao hơn. Tuy nhiên, việc giảm thời
gian chu kỳ sản xuất có thể làm tăng chi phí và ảnh hưởng đến chất lượng sản
phẩm.
5. Tăng tính linh hoạt trong quản lý nguồn cung: Chuỗi cung ứng có thể tăng tính
linh hoạt trong quản lý nguồn cung để đáp ứng nhu cầu thị trường tăng cao hơn.
Tuy nhiên, việc tăng tính linh hoạt này cũng có thể tăng chi phí và rủi ro trong
quá trình sản xuất.

Khi thực tế nhu cầu thị trường cao hơn nhiều so với dữ liệu dự đoán, chuỗi cung ứng có
thể phản ứng bằng cách tăng sản xuất, tăng sản lượng từ nhà cung cấp, tăng tốc độ vận
chuyển, giảm thời gian chu kỳ sản xuất và tăng tính linh hoạt trong quản lý nguồn cung.
Tuy nhiên, các giải pháp trên cũng có thể tăng chi phí và ảnh hưởng đến chất lượng sản
phẩm, do đó doanh nghiệp cần cân nhắc và đưa ra quyết định phù hợp.
Một ví dụ thực tế về cách một doanh nghiệp xử lý khi nhu cầu thị trường cao hơn nhiều so
với dự đoán của họ là trong trường hợp của Apple vào năm 2017. Khi Apple ra mắt chiếc
iPhone X, nhu cầu của người tiêu dùng cho sản phẩm này rất cao hơn so với dự đoán của
Apple. Điều này dẫn đến việc sản phẩm này đã bị thiếu hụt trên toàn cầu và khách hàng phải
đợi rất lâu để được mua được sản phẩm này.
Để đáp ứng nhu cầu tăng cao hơn, Apple đã có một số giải pháp như:
1. Tăng sản xuất: Apple đã tăng sản xuất của iPhone X bằng cách tăng số lượng nhà sản
xuất thiết bị điện tử họ đang làm việc với. Họ đã tăng sản lượng sản phẩm để đáp ứng
nhu cầu tăng cao hơn của người tiêu dùng.
2. Tăng tốc độ vận chuyển: Apple đã tăng tốc độ vận chuyển sản phẩm bằng cách thuê
nhiều hãng vận chuyển hơn và tăng tần suất vận chuyển hàng hóa giữa các khu vực
sản xuất và các thị trường tiêu thụ.
3. Tăng tính linh hoạt trong quản lý nguồn cung: Apple đã tăng tính linh hoạt trong quản
lý nguồn cung bằng cách tìm kiếm các nhà cung cấp thay thế để đáp ứng nhu cầu tăng
cao hơn của người tiêu dùng.
4. Tăng thời gian làm việc: Apple đã tăng thời gian làm việc của nhân viên sản xuất và
vận chuyển để đáp ứng nhu cầu tăng cao hơn của người tiêu dùng.

Tuy nhiên, cũng có những hạn chế và rủi ro khi áp dụng các giải pháp trên, như tăng chi phí
sản xuất, tăng rủi ro trong quản lý nguồn cung và tăng áp lực cho nhân viên sản xuất. Do đó,
việc đưa ra quyết định cân nhắc và các biện pháp phù hợp là rất quan trọng để đảm bảo sự
thành công của doanh nghiệp.

CÂU 6:
6.1. Quan điểm về “tổng chi phí sở hữu vật liệu/ hàng hóa” trong quản trị mua hàng
Tổng chi phí sở hữu vật liệu/hàng hóa" trong quản trị mua hàng là một quan điểm quan trọng
và đang được sử dụng rộng rãi trong các hoạt động mua hàng và quản lý chuỗi cung ứng.
Quan điểm này nhấn mạnh rằng, để đánh giá hiệu quả tài chính của các quyết định mua hàng
và quản lý kho, không chỉ cần xem xét giá trị mua hàng ban đầu, mà còn phải tính toán tất cả
các chi phí liên quan đến việc sở hữu và quản lý vật liệu hoặc hàng hóa đó trong thời gian
dài.
Tổng chi phí sở hữu vật liệu/hàng hóa bao gồm nhiều yếu tố, bao gồm:
1. Chi phí mua hàng ban đầu: Đây là chi phí ban đầu để mua hàng hóa hoặc vật liệu, bao
gồm giá cả hàng hóa, chi phí vận chuyển và các chi phí khác liên quan đến việc mua
hàng.
2. Chi phí lưu kho: Đây là chi phí liên quan đến việc lưu trữ và quản lý hàng hóa hoặc
vật liệu trong kho, bao gồm chi phí thuê kho, bảo trì kho và chi phí quản lý kho.
3. Chi phí vận chuyển: Đây là chi phí liên quan đến việc vận chuyển hàng hóa hoặc vật
liệu từ nhà cung cấp đến kho hoặc từ kho đến khách hàng, bao gồm chi phí vận
chuyển, đóng gói và xử lý hàng hóa.
4. Chi phí tồn kho: Đây là chi phí liên quan đến việc giữ hàng hóa hoặc vật liệu trong
kho trong thời gian dài, bao gồm chi phí bảo quản, phân loại và kiểm kê hàng hóa.
5. Chi phí thanh toán: Đây là chi phí liên quan đến việc thanh toán cho nhà cung cấp
hoặc thu tiền từ khách hàng, bao gồm chi phí giao dịch và chi phí xử lý tài chính.

Đánh giá tổng chi phí sở hữu vật liệu/hàng hóa là rất quan trọng trong quản trị mua hàng, vì
nó giúp các nhà quản lý mua hàng đưa ra các quyết định mua hàng thông minh hơn và tối ưu
hóa chi phí. Các nhà quản lý mua hàng có thể sử dụng quan điểm này để đánh giá các nhà
cung cấp khác nhau và các tùy chọn lưu trữ khác nhau, để tìm ra cách tối ưu hóa chi phí và
tăng cường hiệu quả tài chính của doanh nghiệp.
7. Liệt kê và mô tả ngắn gọn có ví dụ minh họa
a) Đặc điểm và lợi thế của việc giao hàng chéo (cross-docking)
- Cross-docking là một kĩ thuật logistics nhằm loại bỏ chức năng lưu trữ và thu gom đơn hàng
của một kho hàng mà vẫn cho phép thực hiện các chức năng tiếp nhận và gửi hàng.
- Đặc điểm của cross-docking: Các kho cross-dock là cơ sở trung chuyển chủ yếu tiếp nhận
các xe chở hàng đã được phân loại, gom nhóm với các sản phẩm khác và xếp chúng sang các
xe tải đầu ra. Các xe này sẽ rời khỏi cross-dock đến một khu vực sản xuất, một cửa hàng bán
lẻ hay cross-dock khác.
- Lợi thế của cross-docking:
+ Tăng nhanh tốc độ di chuyển của hàng hóa trong CCU
+ Trong trường hợp hao phí được các nhà bán lẻ xác định gắn với việc giữ hàng có nhu cầu
cao và ổn định trong kho thì cross-docking là một cách để giảm chi phí giữ hàng tồn kho.
+ Với một số nhà bán lẻ hay các nhà vận tải chuyên chở hàng nhỏ, lẻ thì cross-docking được
xem như một cách làm giảm chi phí vận tải.
Ví dụ cross-docking:

Để giảm thiểu chi phí vận chuyển hàng hóa thì với mô hình vận chuyển cross-docking hàng
hóa sẽ được hệ thống vận tải gom tận nơi -> tập trung về một điểm tập kết và cùng với
những đơn hàng khác, đóng đầy một container -> Hàng hóa từ Nam ra Trung, Bắc và ngược
lại, sẽ được vận chuyển bằng đường biển tới cảng đích -> sau đó tiếp tục chia ra những xe
nhỏ vận chuyển tỏa về các điểm giao hàng lẻ.
b) Những thách thức mà doanh nghiệp phải đối mặt trong quá trình thu hồi
- Thu hồi là một công đoạn của CCU nhằm di chuyển và quản lý hiệu quả dòng sản phẩm,
bao bì và thông tin liên quan từ điểm tiêu thụ trở về điểm xuất phát nhằm phục hồi giá trị sản
phẩm hoặc xử lí phể thải đúng cách.
- Những thách thức:
+ Khó khăn trong dự báo: Việc thu hồi sản phẩm từ mỗi vị trí gặp phải khác biệt về không
gian, thời gian, tỉ lệ -> các thành viên trong CCU khó biết được sản phẩm sẽ thu hồi khi nào,
ở đâu và như thế nào
+ Chất lượng và giá trị của sản phẩm thu hồi không đồng nhất: Sản phẩm thu hồi bị lỗi hoặc
phá hủy ở các mức độ khác nhau nên chất lượng còn lại không đồng nhất.
+ Khó kết hợp với dòng xuôi trong CCU: Dòng thu hồi bắt đầu từ nhiều vị trí khác nhau nên
khó kết hợp với các phương tiện vận chuyển xuôi để tiết kiệm chi phí.
+ Quá trình thu hồi phức tạp và có sự tham gia của thành viên ngoài CCU: Quá trình bao gồm
nhiều bước và cần nhiều tổ chức liên quan đến hoạt động thu hòi như hiệp hội ngành hàng, cơ
quan chính phủ …
+ Chi phí thu hồi khó dự báo và thường cao hơn: Chi phí phát sinh liên quan đến thu hồi
thường khó dự báo do doanh nghiệp không lường trước khi nào sẽ phải thu hồi.
Ví dụ: VinFast thông báo thu hồi 2.674 xe VF8 để thay thế bu lông gây lỗi phanh. Ngoài việc
thu hồi lại dòng xe VinFast VF8, VinFast cũng yêu cầu khách hàng mua xe VinFast mang xe
đến các showroom để được kiểm tra, thay thế bu lông phù hợp.
c) Các đối tượng của dòng thu hồi trong CCU
- Nguyên, nhiên, vật liệu
- Chi tiết, bộ phận không đáp ứng yêu cầu, cần phải khắc phục, sửa chữa hoặc không còn giá
trị cần phải thải bỏ
- Bao bì hàng hóa, sản phẩm lỗi, sai sót
- Sản phẩm bảo hành
- Sản phẩm lỗi mốt, hết hạn sử dụng, hết khấu hao và bao bì các loại
d) Đặc điểm của khách hàng “bạch kim” và hoạt động cần thiết của doanh nghiệp để duy trì
và phát triển nhóm khách hàng này
- Đặc điểm: Khách hàng tốt nhất, gắn bó nhất, giao dịch nhiều nhất, mang lại lợi nhuận cao
nhất, sẵn sàng hợp tác, có xu hướng trung thành nhất, giới thiệu khách hàng mới.
- Hoạt động cần thiết:
+ Tạo ra các ưu đãi cụ thể về cả vật chất lẫn tinh thần
+ Tạo các kênh giảm giá, tặng thưởng, các cuộc thi
+ Các ưu đãi phần quà giá trị, voucher giảm giá, hội nghị tri ân khách hàng
+ Thường xuyên gửi thư, mail hỏi thăm khách hàng, chúc mừng vào các dịp quan trọng
+ Ưu đãi đặc biệt về giao nhận, vận chuyển
e) Đặc điểm của khách hàng “chì” và ứng xử phù hợp của doanh nghiệp với nhóm khách
hàng này
- Đặc điểm: Khách hàng gây phiền toái nhất, lợi nhuận từ khách hàng này quá nhỏ không
đáng chịu phiền toái của họ (nợ đọng, ép giá, đòi hỏi, thô lỗ…)
- Ứng xử:
+ Nhanh chóng giải quyết các phản hồi, thắc mắc của khách hàng
+ Khiến khách hàng cảm thấy được lắng nghe
+ Cung cấp biện pháp khả thi cho khách hàng

8. Phân tích và lập luận có ví dụ minh họa

a) Giao hàng trực tiếp có những ưu điểm gì so với giao hàng qua trung tâm phân phối
- Có thể tập trung các yêu cầu từ các đơn hàng khác nhau, đảm bảo tính sẵn có và phạm vi
sản phẩm cao từ nhà sản xuất.
- Cung cấp dịch vụ giao hàng tốt vì sản phẩm được giao đến nơi khách yêu cầu, tiết kiệm chi
phí lưu trữ và giảm đáng kể chi phí xử lý tại các cửa hàng bán lẻ.
- Duy trì lượng sản phẩm tồn kho thấp bằng cách trì hoãn cá nhân hóa sản phẩm cho đến khi
sản phẩm được hoàn thiện và hàng được giao đi.
- Người mua hàng cảm thấy yên tâm hơn khi được mua hàng gốc do doanh nghiệp trực tiếp
phân phối.
Ví dụ: Dell bán PCs trực tiếp cho khách. Trang bán lẻ trực tuyến eBags bán túi nhưng không
lưu kho túi. Những chiếc túi được vận chuyển trực tiếp từ nhà máy đến người mua.
b) Trong những trường hợp nào thì không nên giao hàng trực tiếp
- Các sản phẩm giá trị thấp, nhu cầu cao
- Khoảng cách giữa người mua và người bán lớn -> chi phí vận chuyển tăng
- Các sản phẩm dễ vỡ, cồng kềnh
c) Những điều kiện cần thiết để ứng dụng thành công phương thức giao hàng chéo trong CCU
- Lịch nhập – xuất hàng hóa nghiêm ngặt và chính xác
- Luôn sẵn sàng trao đổi thông tin và di chuyển hàng hóa
- Phối hợp liên tục, nhịp nhàng NCC – TTPP – KH
- Quy hoạch mặt bằng hợp lí
- Năng lực quản lý cao
- Ứng dụng CNTT và cơ giới hóa
VD: 7/11 là chuỗi cửa hàng tiện lợi ứng dụng cross-docking: không lưu khi hàng hóa và
không bảo quản trong 24h.
d) Doanh nghiệp cần phải làm gì khi phải triệu hồi sản phẩm lỗi
- Triệu hồi sản phẩm: dòng đặc biệt của thu hồi, xảy ra khi có khủng hoảng gây ra ảnh hưởng
tâm lí đến khách hàng
- 4 bước: Tập hợp; kiểm tra, phân loại; xử lý và phân phối lại
+ Tập hợp: Thu gom các đối tượng triệu hồi và vận chuyển tới điểm tập trung. Việc thu gom
có thể thực hiện qua nhà kho trung tâm hoặc của hàng địa phương.
+ Kiểm tra, phân loại: Sản phẩm được kiểm tra chất lượng, chọn lọc và phân loại dựa vào
mức đọ hư hỏng, loại linh kiện, mẫu mã, nhãn hiệu và các đặc điểm của sản phẩm thu hồi.
+ Xử lý: 3 cách thức xử lý:
Sử dụng lại trực tiếp hoặc bán lại
Phục hồi sản phẩm
Thải hồi sản phẩm
+ Phân phối lại: đưa lại vào thị trường thứ cấp hoặc thị trường cũ phụ thuộc vào nhu cầu
khách hàng cũng như năng lực marketing cho sản phẩm phục hồi.
e) Các siêu thị thường tổ chức chương trình “khách hàng thân thiết” để đạt được những mục
tiêu cụ thể nào
- Mục tiêu thu hút khách hàng: Đối với những khách hàng chưa sử dụng dịch vụ hay sản
phẩm hàng hóa của công ty, họ sẽ tò mò về chương trình “khách hàng thân thiết”
- Giữ chân khách hàng “bạch kim”: Đây là hình thức tri ân khách hàng, sự quan tâm của
doanh nghiệp đối với những khách hàng thân thiết của doanh nghiệp.
- Tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường, một cách giới thiệu hàng hóa, dịch vụ của doanh
nghiệp với khách hàng
- Bán hàng nhiều hơn: Khách hàng sẽ chi tiêu nhiều hơn sau khi tham gia một chương trình
khách hàng thân thiết do nhận được nhiều ưu đãi về giá cả và lựa chọn khi mua hàng
VD: Nhà bán lẻ chăm sóc cơ thể Blume sử dụng hệ thống điểm Blume Bucks cho chương
trình khách hàng thân thiết của mình, có tên là Blumetopia. Khách hàng có thể kiếm Blume
Bucks bằng cách theo dõi thương hiệu trên Instagram, đặt hàng, hoặc chia sẻ với bạn bè về
Blume. Khách hàng có thể đổi Blume Bucks lấy hàng hóa, các sản phẩm miễn phí, và những
phần quà thú vị khác từ Blume.
f) Việc phân loại khách hàng theo bậc tài chính có ý nghĩa như thế nào đối với việc hoàn
thành mục tiêu của QTCCU “Tối đa hóa giá trị tạo ra cho toàn hệ thống”
Việc phân loại khách hàng theo bậc tài chính có thể chia ra làm các nhóm khách hàng như:
khách hàng có thu nhập cao, khách hàng có thu nhập trung bình và khách hàng có thu nhập
thấp... Việc phân loại này có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong việc quản trị nhà cung ứng.
Nhà quản trị có thể đưa ra những chiến lược cũng như kế hoạch cụ trong việc đáp ứng nhu
cầu của từng nhóm khách hàng vì đối với mỗi nhóm khách hàng có thu nhập khác nhau thì
nhu cầu của họ cũng khác nhau và có sự chênh lệch rõ rệt. Đối với những khách hàng có mức
thu nhập cao, họ sẽ đặc biệt chú trọng đến chất lượng của sản phẩm hàng hóa cũng như chất
lượng dịch vụ. Vì vậy, nhà quản trị cần nắm bắt được nhu cầu này của khách hàng và có
những sự đáp ứng phù hợp, thậm chí là trên mức mong đợi của khách hàng. Đối với nhóm
khách hàng có thu nhập trung bình, họ sẽ quan tâm cả đến giá cả cũng như chất lượng của sản
phẩm hàng hóa, dịch vụ. Tuy nhiên, vì họ có chú trọng đến giá của sản phẩm nên mức yêu
cầu về chất lượng sản phẩm cũng sẽ không quá cao. Nhà quản trị cần có những kế hoạch để
đáp ứng được cả hai yêu cầu này của khách hàng và tương tự với nhóm khách hàng có thu
nhập thấp. Qua việc phân loại này, nhà quản trị có thể lựa chọn những thành phần trong chuỗi
cung ứng cho phù hợp và đáp ứng được yêu cầu của khách hàng.

9. Phân tích và lập luận có ví dụ minh họa

a) Hệ thống thông tin CCU có tác động như thế nào đến quyết định về các mức độ cộng tác
cụ thể của doanh nghiệp với các thành viên khác trong CCU
- Chức năng gắn kết: Hệ thống thông tin là phương tiện gắn kết các bộ phận chức năng trong
nội bộ doanh nghiệp và gắn kết doanh nghiệp với các thành viên khác trong chuỗi cung ứng,
rút ngắn khoảng cách giữa doanh nghiệp với khách hàng và nhà cung cấp.
- Chức năng hỗ trợ quá trình tác nghiệp, hoạt động kinh doanh: Hệ thống thông tin cho phép
lưu trữ một khối lượng lớn thông tin cần thiết như thông tin về khách hàng, nhà cung cấp,
thông tin về sản phẩm, giá bán, nhãn mác, chi phí,... giúp cho việc thực hiện nghiệp vụ và các
hoạt động kinh doanh diễn ra trơn tru và tiết kiệm thời gian, tạo điều kiện thuận lợi để giảm
chi phí và nâng cao chất lượng sản phẩm.
- Chức năng hỗ trợ quá trình ra quyết định: Một hệ thống thông tin đầy đủ sẽ giúp cho các
nhà quản trị của doanh nghiệp có bức tranh toàn cảnh về tình hình sản xuất, kinh doanh, tài
chính, nguồn cung... của doanh nghiệp và chuỗi cung ứng tổng thể, từ đó có thể ra những
quyết định kinh doanh phù hợp, đúng đắn và có hiệu quả.
- Chức năng hỗ trợ công tác hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, điều hành và kiểm soát chuỗi cung
ứng: Để thực hiện nhiệm vụ quan trọng này, hệ thống thông tin trợ giúp rất đắc lực trên các
phương diện như nhận thức vấn đề; cung cấp dữ liệu; xây dựng các phương án; giải quyết
vấn đề; điều chỉnh và sửa chữa các sai sót, lệch lạc; kiểm tra và đánh giá kết quả.
- Chức năng hỗ trợ công tác phân tích, dự bảo và phòng ngừa rủi ro chuỗi cung ứng: Để có
thể phòng ngừa rủi ro một cách hiệu quả thì hệ thống thông tin có ý nghĩa lớn lao trong các
công việc như phân tích các mỗi tiềm ẩn, xác định các cơ sở, căn cứ và đề xuất các phương
án nguy đối mặt với rủi ro có thể xảy ra trong chuỗi cung ứng.
b) Việc đầu tư đầy đủ vào hạ tầng hệ thống thông tin có thể hoàn thiện các chức năng của hệ
thống thông tin CCU như thế nào?
- Khi doanh nghiệp kết nối toàn diện với các thành viên khác trong CCU, nhiều quá trình
kinh doanh của doanh nghiệp sẽ thay đổi. Hạ tầng công nghệ thông tin cần phải được đầu tư
và thiết kế sao cho phù hợp với quá trình tái cấu trúc đó. Trong CCU, doanh nghiệp cần có hạ
tầng công nghệ thông tin vững chắc, có khả năng chia sẻ dữ liệu và kết nối liên tục, chặt chẽ
với khách hàng cũng như với các nguồn cung ứng. Hạ tầng công nghệ thông tin được xây
dựng tốt sẽ là nền tảng vững chắc giúp các chức năng của hệ thống thông tin CCU được hoàn
thiện.
c) Để quản lý và vận tốt thông tin CCU thì cần đầu tư như thế nào cho hạ tầng hệ thống thông
tin
- Hạ tầng thông tin bao gồm: phần cứng, mạng truyền thông, cơ sở dữ liệu và phần mềm
- Phần cứng:
+ Thiết bị xử lí dữ liệu: máy tính
Siêu máy tính
Máy tính lớn
Máy vi tính
+ Thiết bị ngoại biên: thiết bị đầu vào, đầu ra, lưu trữ dữ liệu
Thiết bị đầu vào: bàn phím, chuột, …
Thiết bị đầu ra: màn hình, máy in, loa, …
Thiết bị lưu trữ dữ liệu: RAM, ROM, CD-ROM, …
+ Mạng truyền thông:
Kết cấu mạng: mạng cục bộ, mạng diện rộng, Internet, …
Thiết bị mạng: thiết bị phát tin, kênh truyền và thiết bị nhận tin
Dịch vụ mạng
+ Cơ sở dữ liệu: Bao gồm các hoạt động:
Cập nhật dữ liệu
Truy vấn dữ liệu
Lập báo cáo từ CSDL
+ Phần mềm:
Phần mềm hệ thống
Phần mềm ứng dụng
d) Mối liên hệ giữa hiệu ứng Bullwhip và việc cần thiết phải cộng tác giữa các thành viên
trong chuỗi
- Khái niệm: Hiệu ứng bullwhip là sự xuất hiện được phát hiện bởi chuỗi cung ứng nơi các
đơn đặt hàng được gửi đến nhà sản xuất và nhà cung cấp tạo ra phương sai lớn hơn sau đó là
doanh số bán hàng cho khách hàng cuối cùng. Những đơn đặt hàng không thường xuyên này
ở phần dưới của chuỗi cung ứng phát triển để trở nên rõ ràng hơn ở phần cao hơn trong chuỗi
cung ứng. Phương sai này có thể làm gián đoạn sự trôi chảy của quy trình chuỗi cung ứng vì
mỗi mắt xích trong chuỗi cung ứng sẽ vượt quá hoặc đánh giá thấp nhu cầu sản phẩm dẫn đến
biến động quá mức.
- Nguyên nhân:
+ Các quyết định kém tối ưu do các bên liên quan trong chuỗi cung ứng đưa ra tại bất kỳ
điểm nào trong chuỗi, ví dụ: dịch vụ khách hàng hoặc vận chuyển
+ Thiếu thông tin liên lạc và sự liên kết giữa từng mắt xích hoặc tổ chức của các bên liên
quan trong chuỗi cung ứng
+ Phản ứng quá mức hoặc kém so với mong đợi của nhu cầu, chẳng hạn như đặt hàng quá
nhiều đơn vị hoặc không đủ
+ Các công ty khách hàng, thường là các nhà bán lẻ, đợi cho đến khi có đơn đặt hàng trước
khi đặt hàng với nhà cung cấp của họ, một thực tế được gọi là phân lô đơn hàng
+ Giảm giá, thay đổi chi phí và các biến thể giá khác làm gián đoạn mô hình mua hàng thông
thường
+ Dự báo không chính xác do phụ thuộc quá nhiều vào nhu cầu lịch sử để dự đoán nhu cầu
trong tương lai
- Cách khắc phục: Thúc đẩy giao tiếp và cộng tác trong chuỗi cung ứng: Cần có sự liên kết
tốt hơn về các vấn đề của chuỗi cung ứng cả trong công ty và giữa các khách hàng, nhà cung
cấp, nhà phân phối, sản xuất và các đối tác còn lại. Đặc biệt, khi các nhà cung cấp làm việc
để hiểu nhu cầu của khách hàng, họ có thể làm việc để giúp giảm lượng hàng tồn kho quá
mức.

e) Tình huống cộng tác thành công và giảm được hiệu ứng Bullwhip
Procter & Gamble (P&G) đã quan sát thấy hiệu ứng Roi da trong chuỗi cung ứng tã Pampers
của mình khi nhận ra có nhiều biến động trong lượng đơn hàng mà P&G đặt từ các nguồn
nguyên liệu. P&G phải nhìn xuôi dòng (downstream) chuỗi cung ứng tới tận điểm cuối cùng
– nhà bán lẻ - để tìm ra nguyên nhân cho hiện tượng này: mặc dù các dao động trong dữ liệu
sales cuối cùng là rất nhỏ và được coi là khá ổn định lại gây ra những dao động rất lớn trong
lượng đơn hàng tại điểm đầu nguồn của chuỗi, khiến cho việc cân bằng cung cầu trở nên rất
khó khăn và gia tăng chi phí của toàn chuỗi.
Để khắc phục hiệu ứng Bullwhip P&G xây dựng một hệ thống dữ liệu mang tên "Distributor
Connect", lưu trữ tất cả thông tin vận chuyển từ khâu nguyên vật liệu đến sản xuất, thành
phẩm và chuyển đến tay người dùng. Mọi nhân viên có phận sự đều có thể nhanh chóng truy
cập dữ liệu này qua laptop hay điện thoại.
Một nghiên cứu gần đây cho thấy hệ thống "Distributor Connect" đã cải thiện hiệu quả làm
việc của vô số phòng ban, giảm thiểu số lượng tồn kho và giúp quá trình vận tải hiệu quả hơn
đến 15%.
P&G còn tạo hẳn một ứng dụng điện thoại cung cấp khả năng kiểm tra tình trạng tồn kho và
lên kế hoạch đặt hàng. Ứng dụng tên GDSN (Hệ thống Đồng bộ Dữ liệu Toàn cầu) cho phép
các hoạt động đặt hàng được diễn ra tự động 100% mà không cần sự can thiệp của con người.
Không chỉ nhanh mà hệ thống GDSN còn loại bỏ được nguy cơ sai sót "đánh máy" cho cả
nhà bán lẻ và P&G.
Với những cải tiến trên, P&G hiện đang hướng tới khả năng hoàn thành hơn 80% đơn hàng
chỉ trong vòng 24 giờ, và tập đoàn này đã tự hào tiết kiệm tới 1,6 tỷ USD chỉ trong năm 2016
nhờ vào cộng tác trong chuỗi cung ứng của mình.

10. Phân tích và lập luận có ví dụ minh họa

a) tại sao cần phải đo lường và đánh giá hiệu quả chuỗi cung ứng?
Đánh giá và đo lường kết quả thực hiện đóng một vai trò quan trọng trong việc cải thiện một
tổ chức. Các thước đo kết quả có thể xác định mức độ tiến bộ của tổ chức và xác định hành
động cần thiết để cải thiện tổ chức. Từ quan điểm quản lý, đo lường kết quả có vai trò cung
cấp thông tin phản hồi, rất hữu ích cho các nhà quản lý theo dõi tiến độ hoạt động của công
ty, tăng động lực, truyền thông và chẩn đoán các vấn đề. Đo lường kết quả hay thành tích có
thể được sử dụng để đánh giá hiệu quả của các chiến lược trong quản lý chuỗi cung ứng, xác
định thành công và cơ hội cho tương lai.
Tầm quan trọng:
- Đánh giá kết quả thực hiện so với mục tiêu sẽ hỗ trợ cho việc ra quyết định bám sát thực tế
cao hơn, từ đó điều chỉnh kịp thời về nguồn lực và ngân sách dành cho SCM.
- Đánh giá là một cách lý tưởng để truyền đạt các yêu cầu đến các thành viên khác trong
chuỗi cung ứng và thúc đẩy sự thay đổi, cải tiến liên tục.
- Chỉ tiêu và quá trình đánh giá chuyển tải tới nhân viên những nội dung quan trọng để kết
nối các yếu tố thiết yếu trong hoạt động đáp ứng yêu cầu khách hàng.
- Quy trình đánh giá tốt sẽ giúp doanh nghiệp trung tâm và toàn bộ chuỗi cung ứng xác định
xem liệu những sáng kiến mới có đáp ứng kết quả mong muốn hay không.
- Đo lường và đánh giá là một trong những công cụ tốt nhất để kiểm soát các yếu tố trong các
hoạt động, quy trình và các mối quan hệ đối tác của chuỗi cung ứng.
b) các mô hình đánh giá chuỗi cung ứng khác nhau ở những khía cạnh nào?
Thẻ điểm cân bằng (BSC) Tương quan thị trường Tham chiếu hoạt đông CCU
(Market Perfomance) (SCOR)
Đánh giá theo 4 nhóm yếu tố Đánh giá theo mức độ phát Đánh giá theo quy trình tác
cân đối của doanh nghiệp triển của thị trường nghiệp CCU
- Khách hàng - Thị trường đang phát triển - Hoạch định
- Tài chính - Thị trường tăng trưởng - Mua hàng
- Quy trình nội bộ - Thị trường ổn định - Sản xuất
- Đào tạo và phát triển - Thị trường bão hòa - Giao hàng

c) làm thế nào để chọn được đúng mô hình đánh giá phù hợp với chuỗi cung ứng cụ thể?
d) tại sao cần phải phân biệt các loại thị trường khác nhau để đo lường và đánh giá hiệu quả
e) so với mô hình tham chiếu hoạt động chuỗi cung ứng đầy đủ thì các chỉ tiêu hiệu quả còn
thiếu nhóm hoạt động nào? Có cần thiết phải đo lường nhóm hoạt động đó hay không?

11. Có đồng tình hay không với các nhận định dưới đây? Giải thích hoặc cho ví dụ minh
họa
a) “Các công ty sản xuất luôn đứng ở vị trí lãnh đạo (quản lý) chuỗi"?
Trong bối cảnh, cạnh tranh thị trường ngày càng khốc liệt, Chuỗi cung ứng có vai trò quan
trọng đối với các doanh nghiệp. Có thể khẳng định, trong một chuỗi cung ứng, các công ty
sản xuất đóng vai tròlãnh đạo quyết định lựa chọn sản xuất sản phẩm gì, số lượng bao nhiêu
và vào thời điểm nào. Các hoạt động bao gồm việc tạo ra chu trình sản xuất linh hoạt có tính
đến năng suất của nhà máy, cân bằng khốilượng công việc, kiểm soát chất lượng và bảo trì
trang thiết bị. Ngoài ra, các công ty sản xuất còn cóthể thay đổi các nguồn nguyên vật liệu
đầu vào hoặc tối ưu hoá quá trình luân chuyển nguyên vật liệu,hàng hoá, dịch vụ. Chuỗi cung
ứng hướng doanh nghiệp sản xuất, tập trung vào những phương tiện,thiết bị, nhân lực,
nguyên vật liệu và chính quá trình sản xuất; tập trung vào sản phẩm cuối cùng, phânphối và
hướng tới những thông tin tập trung vào khách hàng và yêu cầu của họ. Các công ty sản xuất
không chỉ tập trung vào hoạt động của riêng mình, mà phải tham gia cả vào công việc kinh
doanh của nhà cung cấp cũng như khách hàng của chính công ty đó. Do đó, theo tôi, Các
công ty sản xuất luôn đứng ở vị trí lãnh đạo chuỗi cung ứng
b) “Trong chuỗi cung ứng hiện đại, thông tin có thể thay thế cho dự trữ"
Trong quản lý chuỗi cung ứng, vấn đề dự trữ hàng hóa cho cung ứng, sản xuất là rất quan
trọng. Chi phí cho dự trữ đôi khi chiếm tới 25% giá trị hàng hóa. Vì vậy, các công ty hiện nay
thường xây dựng hệ thống thông tin sử dụng máy tính để thường xuyên kiểm soát và tính
toán xem cần phải dự trữ thế nào là tốt nhất (tối ưu) trong từng thời điểm. Dùng máy tính
theo dõi và phân tích thường xuyên tình trạng dự trữ, áp dụng chính sách dự trữ tối ưu để tính
toán hại thông số cơ bản là thời điểm phải đặt thêm hàng, và lượng đặt hàng là bao nhiêu.
Hiện nay,công nghệ thông tin là một công cụ then chốt trong việc quản trị chuỗi cung trở nên
đơn giản hơn với big data và cách xử lý big data. Hệ thống thông tin được ứng dụng trong
việc thu nhập và giao tiếp dữ liệu; lưu trữ và phục hồi dữ liệu; xử lý và báo cáo dữ liệu.
Thông tin tạo ra nhiều công nghệ từ việc kết hợp các chức năng của hệ thống thông tin. Song,
trong thực tế các hệ thống dự trữ còn phức tạp hơn vì có thể phải dự trữ nhiều loại hàng, phải
dự trữ ở nhiều cấp… vì vậy thông tin không thể thay thế hoàn toàn dự trữ mà thông tin là
phần quan trọng giúp hoạt động dự trữ hiệu quả hơn bằng cách định hướng doanh nghiệp đưa
ra các quyết định sản xuất hay quản trị chuỗi cung ứng đúng đắn nhằm tối ưu hóa chi phí sản
xuất và phân phối dự trữ
c) “Quản trị chuỗi cung ứng là công việc khó khăn”?
Quản trị chuỗi cung ứng đơn giản là công việc không hề đơn giản vì các hoạt động phải đảm
bảo được đầu vào, đầu ra của hàng hóa. Ở đầu vào, cung ứng đúng, đủ lượng hàng hóa, giảm
lượng hàng tồn kho đồng thời giảm được rủi ro cho doanh nghiệp. Quản lý chuỗi cung ứng
không chỉ là tạo ra quy trình hiệu quả nhất có thể, mà còn là yếu tố quan trọng để giảm thiểu
rủi ro và đảm bảo mọi thứ chạy trơn tru. Mỗi bước của quy trình này mang vô số rủi ro và
khả năng làm trật bánh đơn đặt hàng của khách hàng. Các nhà quản trị chuỗi cung ứng phải
đảm đương rất nhiều nhiệm vụ, từ quan sát, phân tích, đánh giá để dự báo, lên kế hoạch nhu
cầu vật tư, nguyên liệu cho hoạt động sản xuất và nhu cầu sản xuất vì vậy đòi hỏi nhà quản trị
phải có kinh nghiệm phân tích và lên kế hoạch, kinh nghiệm đàm phán và hoạch định chiến
lược quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả và phù hợp với điều kiện, thời gian, hoàn cảnh công ty.
d) “Rủi ro trong chuỗi cung ứng thường có tính dây chuyền”
Đồng tình với quan điểm
Từ quan điểm SCM, rủi ro CCU là những biến đổi hoặc gián đoạn mà khi xảy ra chúng gây
ảnh hưởng đến luồng dịch chuyển của thông tin, nguyên vật liệu và thành phẩm từ nhà cung
cấp ban đầu đến các khâu phân phối sản phẩm và đến người tiêu dùng.
Ví dụ:
- Rủi ro về thiên tai, dịch bệnh: Do ảnh hưởng của đại dịch Covid-19, tính từ đầu năm 2020
đến nay doanh thu của Trung Nguyên chứng kiến sự sụt giảm đáng kể. Điển hình là Trung
Nguyên Franchising, đơn vị được thành lập để quản lý chuỗi Không gian cà phê Trung
Nguyên giảm 1/3 doanh thu.
- Rủi ro về sự chậm trễ: Trong thời gian vừa qua, đối tác Trung Quốc theo đuổi chiến lược
"Zero COVID" nên một số lượng lớn sản phẩm cà phê Trung Nguyên bị mắc kẹt tại cửa khẩu
dẫn đến việc Trung Nguyên không thể cung cấp kịp thời sản phẩm đến đối tác.
e) “Cộng tác trong chuỗi cung ứng đẩy luôn dễ dàng hơn so với chuỗi cung ứng kéo”
Đồng tình với nhận định “Cộng tác trong chuỗi cung ứng đẩy luôn luôn dễ dàng hơn chuỗi
cung ứng kéo”. Bởi các lí do sau:
Trong chuỗi cung ứng kéo, luồng thông tin ngược chiều với quá trình cung ứng sản phẩm.
Đơn đặt hàng thành công sẽ được chuyển cho khâu ngay trước đó. Khâu này tiếp nhận, sử
dụng tất cả mọi nguồn lực bên trong doanh nghiệp và bắt đầu sản xuất sản phẩm theo đơn,
sau đó chuyển vào kho chứa khi sản phẩm đã hoàn thành. Trong chuỗi cung ứng đẩy, đi cùng
hướng với quá trình cung cấp sản phẩm. Chuỗi cung ứng đẩy đi theo chiều thuận, tức là dự
báo được lượng và nhu cầu tiêu thụ và khả năng cung ứngđược số lượng sản phẩm có thể sản
xuất để xác định mức hàng hóa sản xuất ra, và lưu trữ sẵn trong khohoặc đẩy sản phẩm ra thị
trường. Các doanh nghiệp sẽ không phải bỏ nhiều chi phí, thời gian nhằm nghiên cứu nhu cầu
của khách hàng.
Với một chuỗi cung ứng sử dụng chiến lược kéo, Nhà sản xuất sẽ thiết kế sản lượng ở mức
hợp lí dựa trên số lượng đơn đặt hàng trước đây từ các nhà bán lẻ. Thay vì dự báo nhu cầu, hệ
thống kéo sản xuất khi cần thiết'. Khi sử dụng chiến lược kéo và chuỗi cung ứng, việc thu
mua, sản xuất và phân phối dựa theo nhu cầu thực tế thay vì phải dự đoán, sản xuất theo đơn
đặt hàng. Với một chuỗi cung ứng sử dụng chiến lược đẩy, nhu cầu dự kiến sẽ nắm vai trò
quyết định. Sản phẩm của doanh nghiệp sẽ được đẩy từ phía nhà sản xuất tới nhà bán lẻ qua
các kênh phân phối. Hàng hóa được sản xuất theo quy trình sản xuất tổng thể mà không liên
quan đến tình trạng hiện tại. Nhà sản xuất có thể chủ động hơn trong việc cung cấp hàng hóa
kịp thời vào thời điểm khách hàng đặt hàng, khi hàng hóa đã có sẵn trong kho, chỉ chờ việc
vận chuyển, giao nhận. Các doanh nghiệp có khả năng dự đoán tốt hơn trong chuỗi cung ứng
của họ. Chiến lược chuỗi cung ứng đẩy có đặc điểm chính là nhu cầu có thể dễ dàng dự báo.
Các doanh nghiệp có khả năng lập kế hoạch sản xuất khả thi hơn để đáp ứng nhu cầu ước
tính. Những người sản xuất hoặc những người bán các mặt hàng có giá trị thấp như một nhà
phân phối dễ dàng đặt các mặt hàng số lượng lớn hay các nhà sản xuất dễ tìm kiếm nhà phân
phối để quảng bá sản phẩm. Thuận tiện cho việc lên kế hoạch sản xuất để đáp ứng nhu cầu
của công ty đồng thời họ sẽ có đủ thời gian để chuẩn bị nơi để lưu trữ hàng hoá họ nhận
được. Các nhà bán lẻ có thể có đủ thời gian để đảm bảo chuẩn bị hiệu quả các phương tiện để
lưu trữ hàng tồn kho đầu vào.
f) “Chỉ có cộng tác ở mức độ cao, phối hợp hoặc đồng bộ thì các thành viên trong chuỗi mới
cần chia sẻ thông tin với nhau?”
Không đồng tình vì
Định nghĩa cộng tác trong CCU là hai hay nhiều doanh nghiệp chia sẻ trách nhiệm trao đổi
thông tin về lập kế hoạch, quản lý, thực hiện và đo lường hiệu suất chung.
Ở các mức độ dưới là Cộng tác giao dịch và Cộng tác hợp tác thì các thành viên trong CCU
vẫn thực hiện việc trao đổi thông tin với nhau nhưng ở mức độ thấp hơn:
+ Cộng tác giao dịch: Không đòi hỏi thông tin phức tạp
+ Cộng tác hợp tác: Mức độ chia sẻ thông tin cao hơn, các bên tình nguyện đưa ra các xác
nhận và cam kết, cùng chia sẻ thông tin dự báo, tình trạng dự trữ, đơn đặt hàng, tình trạng đặt
và giao hàng

� Thông tin là nền tảng, yếu tố quan trọng trong cộng tác