Project Management

Management de Projets
Par: Youssef GUESSOUS M. Ing

Agenda
Introduction
Définitions
Echecs de projets
Succès de projets
Histoire du Management de Projet
Organisation Professionnelles
La Certification PMP
Le Référentiel du PMI
Domaines de Connaissances
Groupes de Processus
Agenda
; Introduction
Définitions
Echecs de projets
Succès de projets
Agenda
; Introduction
; Définitions
Echecs de projets
Succès de projets
Qu’est-ce qu’un projet ?
«Une séquence d’activités uniques, complexes et

connectées, avec pour but d’atteindre un objectif. Ceci
doit être réalisé à l’intérieur d’un cadre temporel, d’un
budget et en respect de spécifications ».
Wysocki
Principes de base du PMBOK
Qu’est-ce qu’un projet ?
«Un Projet est une entreprise temporaire décidée en

vue de produire un produit, un service ou un résultat
unique».
PMI: Project Management Institute

La Triple Contrainte Traditionnelle (dépassée)
Tout projet est contraint par:

5 Le contenu du projet
5 Les délais
5 Les coûts
C’est le rôle du chef de projet de parvenir à un

équilibre entre ces objectifs contradictoires.
Les Contraintes multiples (Moderne)
Tout projet est contraint par:

5 Le contenu du projet
5 Les délais
5 Les coûts
5 La qualité
5 Satisfaction client
C’est le rôle du chef de projet de parvenir à un

équilibre entre ces objectifs contradictoires.
Définitions
Projet
5 Création d’un fonctionnalité nouvelle
Opération
5 Fourniture d’une fonctionnalité existante
Définitions
Qu’est-ce que le Management de Projets ?
«Le management de projet consiste à planifier,

organiser, suivre et maîtriser tous les aspects
d'un projet, de façon à atteindre les objectifs en
respectant les coûts, les délais et les
spécifications prédéfinies ».
Définition Traditionnelle
Définitions
Qu’est-ce que le Management de Projets ?
«Le management de projet est l'application de

connaissances, de compétences, d'outils et de
techniques aux activités du projet afin d'en
respecter les exigences ».
PMI: Project Management Institute

Définitions
Organisation/Management (Eléments Humains)
5 Hiérarchie
5 Coordination
5 Communication
5 Conflits
Définitions
Techniques (Outils & Techniques)
5 Pert
5 Gantt
5 EVM
5…
Les acteurs
Sponsor
Chef de
Projet
Equipe de
Management
Du Projet
Equipe Projet
Parties Prenantes
Les acteurs
Agenda
; Introduction
; Définitions
; Echecs de projets
Succès de projets
Agenda
; Introduction
; Définitions
; Echecs de projets
; Succès de projets
Agenda
; Introduction
; Définitions
; Echecs de projets
; Histoire du Management de Projet

Histoire av JC
Les égyptiens auraient-ils pu

construire les pyramides (-2000)
…
.. et les chinois la gande muraille …
.. sans le management de projet ?

Agenda
; Introduction
; Définitions
; Echecs de projets
; Organisations Professionnelles
Les organisations professionnelles
Les organisations professionnelles

Project Management Institute (PMI)
Association for Project Management (APM)
International Project Management Association (IPMA)

Association Francophone de Management de
Projets (AFITEP)
IPMA: International Project
Management Association
La plus ancienne des associations
Basée en Suisse
Succès Europe de l’Est et Asie
Propose 4 niveaux de certification:

Project Management Practitioner
Registered Project Management Professional
Certified Project Manager
Certified Program Director
APM: Association for Project
Management
Née en 1972 renomée en 1975
Essentiellement en Grande Bretagne
Parmi ses Sponsors OGC (Office of Government

Commerce britanique)
13 000 membres environ
Un Corpus de Connaissance: APM Body Of Knowledge
Promotion de Prince2 et du modèle de maturité de l’OGC

Le Project Management Institute
Project Management Institute: PMI

5 Fondé en 1969 aux USA, 14 membres à l’origine
5 Le premier référentiel de la gestion de projets: Project

Management Body Of Knowledge PMBOK est développé en
1983, le PMI compte alors 4 900 membres.
5 Le PMBOK standard est publié en 1987
5 Le PMBOK Guide est publié en 1996

Les fondamentaux de la gestion de projets, Des pratiques et des méthodes
communes, 8 volets tactiques, une approche par processus, Le début de
l’intégration par phase de réalisation du projet
5 Le PMBOK Guide 2000
Est devenu un standard ANSI
5 Le PMBOK Guide 2004

En cours depuis fin 2004
Le PMI une organisation Globale et locale:

5 Globale: développement et déploiement des standards et des
meilleures pratiques
Le quartier général de PMI est à Newtown Square, Pennsylvania, EU
Le centre régional du Centre de Service pour l’Europe, le Proche Orient et
l’Afrique
5 Locale: à travers les chapitres

264 représentations nationales (Chapters – Chapitres)
30 Groupes d’intérêt spécifique (SIG)
Quelques chiffres:
208 660 membres du PMI au 31/12/2005
210 000
190 000
170 000
150 000
130 000
110 000
90 000
70 000
50 000
30 000
10 000
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
184.461 PMPs au 31/12/2005

Agenda
; Introduction
; Définitions
; Echecs de projets
; Organisation Professionnelles
; La Certification PMP
Agenda
; Introduction
; Définitions
; Echecs de projets
; Le Référentiel du PMI
Processus
Tout Processus peut être décrit en fonction de ses:
9 Données d’Entrée
9 Outils et Méthodes
9 Données en Sortie
Données Données
en Outils & Méthodes
en Sortie
Entrée
Le PMI à défini
5 9 domaines de connaissances
5 5 groupes de processus
44 Processus au total
Contenu Délais Coûts Qualité
Intégration
Ressources Communications Risques Approvisionnements

Humaines
Agenda
; Introduction
; Définitions
; Echecs de projets
; Domaines de Connaissances
5 Management du contenu du projet (Scope Management):

couvre les processus nécessaires pour s’assurer que le projet inclut toutes et
seulement les activités requises pour réaliser le projet avec succès.
5 Management des délais du projet (Time management):

couvre les processus nécessaires pour assurer la réalisation du projet en temps voulu.
5 Management des coûts du projet (Cost management):

couvre les processus nécessaires à l’exécution du projet dans les limites budgétaires
fixées.
5 Management de la qualité du projet (Quality management):

couvre les processus nécessaires pour s’assurer que le projet réponde aux besoins pour
lesquels il a été entrepris.
5 Management des ressources humaines du projet (Human

Ressource management):
couvre les processus nécessaires pour employer efficacement les ressources
humaines impliquées dans le projet
5 Management des communications du projet
(Communication management):
couvre les processus nécessaires à la collecte et à la diffusion des informations
concernant le projet.
5 Management des risques du projet (Risk management):
couvre les processus nécessaires pour gérer efficacement les risques d’un projet, en
identifiant, quantifiant les risques et en élaborant une réponse à ces risques.
5 Management des approvisionnements du projet

(Procurement management):
qui couvre les processus d’acquisition des produits et des services auprès d’organismes
externes.
1 domaine de coordination:
5 Management de l'intégration du projet (Integration
Management):
couvre les processus nécessaires pour la coordination efficace des divers éléments du
projet
Détail des processus
Management de l'intégration du projet
processus et activités qui intègrent les divers éléments du management de projet.

Le management de l'intégration du projet comprend les processus suivants:
4.1 Élaborer la charte du projet,

4.2 Élaborer l'énoncé préliminaire du contenu du projet,
4.3 Élaborer le plan de management du projet,
4.4 Diriger et piloter l'exécution du projet,
4.5 Surveiller et maîtriser le travail du projet,
4.6 Maîtrise intégrée des modifications,
4.7 Clore le projet.
Management du contenu du projet.

processus nécessaires pour garantir que le projet comprenne tous les travaux
nécessaires à sa réalisation, et uniquement ces travaux.
Le Management du contenu du projet comprend les processus suivants :
5.1 Planification du contenu,

5.2 Définition du contenu,
5.3 Créer la structure de découpage du projet,
5.4 Vérification du contenu
5.5 Maîtrise du contenu.
Management des délais du projet,

processus nécessaires pour assurer la réalisation du projet en temps voulu.
Le Management des délais du projet comprend les processus suivants:
6.1 Identification des activités,

6.2 Séquencement des activités,
6.3 Estimation des ressources nécessaires aux activités,
6.4 Estimation de la durée des activités,
6.5 Élaboration de l'échéancier
6.6 Maîtrise de l'échéancier.
Management des coûts du projet

processus de planification, d'estimation, de budgétisation et de maîtrise des
coûts nécessaires pour s'assurer que le projet soit réalisé en respectant le
budget approuvé.
Le Management des coûts du projet comprend les processus suivants:
7.1 Estimation des coûts,

7.2 Budgétisation
7.3 Maîtrise des coûts.
Management de la qualité du projet,

processus nécessaires pour s'assurer que le projet réponde aux besoins
définis au départ.
Le Management de la qualité du projet comprend les processus suivants:

8.1 Planification de la qualité,
8.2 Mettre en œuvre l'assurance qualité
8.3 Mettre en œuvre le contrôle qualité.
Management des ressources humaines du projet,

processus nécessaires pour organiser et diriger l'équipe de projet.
Le management des ressources humaines du projet comprend les processus de
suivants:
9.1 Planification des ressources humaines,

9.2 Former l'équipe de projet,
9.3 Développer l'équipe de projet
9.4 Diriger l'équipe de projet.
Management des communications du projet ,

processus nécessaires pour assurer, en temps voulu et de façon
appropriée, la génération, la collecte, la diffusion, le stockage et le
traitement final des informations du projet.
Le management des communications du projet comprend les processus
suivants:
10.1 Planification des communications,
10.2 Diffusion de l'information,
10.3 Établissement des rapports d'avancement
10.4 Manager les parties prenantes.
Management des risques du projet

processus liés au management des risques dans le cadre d'un projet.
Le Management des risques du projet comprend les processus suivants:
11.1 Planification du management des risques,

11.2 Identification des risques,
11.3 Analyse qualitative des risques,
11.4 Analyse quantitative des risques,
11.5 Planification des réponses aux risques
11.6 Surveillance et maîtrise des risques
Management des approvisionnements du projet

processus nécessaires à l'achat ou à l'acquisition de produits, de
services ou de résultats, et les processus de management des contrats.
Le Management des approvisionnements du projet comprend les processus
suivants:
12.1 Planifier les approvisionnements,

12.2 Planifier les contrats,
12.3 Solliciter des offres ou des propositions des fournisseurs,
12.4 Choisir les fournisseurs,
12.5 Administration du contrat
12.6 Clôture du contrat.
Agenda
; Introduction
; Définitions
; Echecs de projets
; Domaines de Connaissances
; Groupes de Processus
5 Groupes de Processus:
; le groupe de processus de démarrage, qui définit et autorise le projet
ou une phase du projet,
; le groupe de processus de planification, qui définit et affine les

objectifs, et planifie le déroulement des actions requises pour atteindre ces objectifs
ainsi que le contenu pour lequel le projet a été entrepris,
; le groupe de processus d'exécution, qui intègre les personnes et

autres ressources pour exécuter le plan de management du projet,
; le groupe de processus de surveillance et de maîtrise, qui mesure

et surveille régulièrement la progression du projet pour identifier les écarts par
rapport au plan de management du projet, de manière à permettre les actions
correctives nécessaires et à atteindre les objectifs du projet,
; le groupe de processus de clôture, qui formalise l'acceptation du produit,

du service ou du résultat, et qui conclut le projet ou une de ses phases de manière
ordonnée.
Livrables Utilisateurs
Contrôle et Supervision
Planification
Initiateur/ Entrées
Sponsor Démarrage Clôture
Réalisation Archivages Process

Assets
Niveau d’activité
Processus de
Mise en Oeuvre
Processus de
Planification
Processus Processus de
Processus de Clôture
d’Initialisation Maîtrise
Phase Finale
Phase de Temps
démarrage
Les 2 Classifications
Démarrage Planification Réalisation Surveillance Clôture

& Maîtrise
Management du contenu
Management des délais
Management des coûts
Management de la qualité
Management des resources humaines
Managemment des communications
Management des risques
Management des approvisionnements
Management de l’integration
Groupe de Processus Initiation Planification Réalisation Maîtrise Clôture
Domaine
Intégration 4.1 Elaborer la charte de projet 4.3 Elaborer le plan de management du projet 4.4 Diriger et piloter l’exécution 4.5 Surveiller et maîtriser le 4.7 Clore le
4.2 Elaborer l’énoncé du contenu du projet travail du projet projet
préliminaire du projet 4.6 Maîtrise intégrée des
modifications
Contenu 5.1 Planification du contenu 5.4 Vérification du contenu

5.2 Définition du contenu 5.5 Maîtrise du contenu
5.3 Créer la structure de découpage du projet
Délais 6.1 Identification des activités 6.6 Maîtrise de l'échéancier

6.2 Séquencement des activités
6.3 Estimation des ressources nécessaires aux
activités
6.4 Estimation de la durée des activités
6.5 Elaboration de l'échéancier
Coûts 7.1 Estimation des coûts 7.3 Maîtrise des coûts

7.2 Budgétisation
Qualité 8.1 Planification de la qualité 8.2 Mettre en œuvre l’assurance 8.3 Mettre en œuvre le
qualité contrôle qualité
Ressources Humaines 9.1 Planification des ressources humaines 9.2 Former l'équipe de projet 9.4 Diriger l’équipe de projet
9.3 Développer l’équipe de
projet
Communications 10.1 Planification des communications 10.2 Diffusion de l'information 10.3 Etablissement du
rapport d'avancement
10.4 Manager les parties
prenantes
Risques 11.1 Planification management des risques 11.6 Surveillance et maîtrise

11.2 Identification des risques des risques
11.3 Analyse qualitative des risques
11.4 Analyse quantitative des risques
Approvisionnement 12.1 Planifier les approvisionnements 12.3 Solliciter des offres ou des 12.5 Administration du 12.6 Clôture du
12.2 Planifier les contrats propositions des fournisseurs contrat contrat
12.4 Choisir les fournisseurs
Domaine
modifications


activités

7.2 Budgétisation
projet
prenantes

Domaine
modifications


activités

7.2 Budgétisation
projet
prenantes

Domaine
modifications


activités

7.2 Budgétisation
projet
prenantes

Domaine
modifications


activités

7.2 Budgétisation
projet
prenantes

Domaine
modifications


activités

7.2 Budgétisation
projet
prenantes

Processus de Démarrage
Au démarrage deux situations peuvent se présenter:
L’étude préalable a été effectuée, dont l’établissement des

cahiers des charges, la faisabilité et les estimations: le projet
peut donc démarrer
Aucun travail préalable au projet n’a été effectué, il faut par

conséquent clarifier et établir au minimum un certain nombre
de documents.
Processus de Démarrage
Elaborer l’énoncé du contenu préliminaire du

Elaborer la charte de projet projet
Processus de Planification
Identification Séquencement des activités

des activités Élaboration
Planification de l’échéancier
du contenu
Estimation
des durées
Planification
des ressources
Budgétisation
Définition
du contenu Estimation
des coûts
Plan de
Planification du management projet
des risques
Processus de Réalisation
Former l'équipe de projet

Développer l’équipe de projet
Solliciter des offres ou des

propositions des fournisseurs
Mettre en œuvre l’assurance qualité
Diriger et piloter
l’exécution du projet
Diffusion de l'information
Choisir les
fournisseurs
Processus de Maîtrise et de
Contrôle
Surveiller et maîtriser
le travail du projet
Maîtrise intégrée des modifications
Maîtrise de l’échéancier Mettre en œuvre le
contrôle qualité
Manager les parties

prenantes
Maîtrise du contenu
Diriger l’équipe
projet Vérification du
contenu
Administration des
contrats
Maîtrise des coûts Etablir les rapports
Surveillance et maîtrise des risques d’avancement
Clore le projet
Clôture des contrats
Les Fondamentaux du Management de Projet
Le Contexte du Management de
Projets
Projets
Pourquoi les projets ?

Projets
Projets
Stratégie de l’Organisation
Projets
Projets
Projets
Projets
Vision
Mission
Stratégie
Architecture pour l’alignement

stratégique
Projets/Opérations
Différences Projets/Opérations
Projet Opération
Répond aux objectifs Soutient le “business”
stratégiques
Tourné vers le changement Tourné vers la stabilité
A une fin A une continuité
Configuration ad-hoc Systèmes existants
Orienté “Produit” Orienté “Processus”
Equipe et Rôles dynamiques Equipes & Rôles Stables
Leadership & Management Management

Programme
Programme: Définition
« Groupe de projets apparentés dont le management est
coordonné afin d'obtenir des avantages et une maîtrise qui ne
seraient pas possibles en les traitant isolément.
Un programme peut comporter des éléments de travail
apparentés en dehors du contenu de chacun des projets qu'il
regroupe ».
PMI.
Portfolio (Portefeuille)
Portefeuille (Portfolio): Définition

«Ensemble de projets ou de programmes ainsi que d'autres
travaux qui sont regroupés pour faciliter l'efficacité du
management de ces travaux dans la poursuite d'objectifs
stratégiques de l'entreprise.
Les projets ou programmes du portefeuille ne sont pas
nécessairement interdépendants ni en relation directe.».
PMI.
De la stratégie aux projets
Sélection de projets
“There are two ways for a business to succeed

at new products: doing projects right, and
doing the right projects.”
Cooper, R.G., S. Edgett, & E. Kleinschmidt.

Research • Technology Management, March-April, 2000.
Management de Projet
Doing
Project Right
Management de Portfolio
Doing Right
Projects
De la stratégie aux projets
Planification Stratégique
Management des Opérations

Management
des Portfolios
Mgmt des
Programmes
Mgmt des
Projets
Processus
Outils/Métriques
Organisations
Organisations
Structures Organisationnelles
Les projets ne peuvent être isolés des organisations
Les projets se déroulent dans un environnement organisationnel

plus large
Les managers de projet doivent avoir une vue plus large et

systémique du projet et comment il se situe au sein de
l’organisation
Matricielle Faible Matricielle Forte
Organisation Organisation
Fonctionnelle Matricielle par projet
Equilibrée
Entièrement gérée par des Entièrement gérée par des

managers fonctionnels managers de projets
Organisations
Fonctionnelles:
Coordination du
Projet
DG
D. Etudes D. Production D. Financière D. Commerciale
Employé Employé Employé

Employé
T. Projet Employé
T. Projet T. Projet
Employé T. Projet Employé

Employé
Organisations Projets
Par Projets:
Coordination du
Projet
DG
Admin & Supp.

Chef de Projet Chef de Projet Chef de Projet
T. Projet T. Projet Employé

T. Projet
T. Projet T. Projet
T. Projet Employé
T. Projet T. Projet Employé

T. Projet
Organisations
Task Force (Commando):
DG
D/Chef . Projets D. Production D. Financière D. Commerciale
T. Projet T. Projet
Intervenant Prod T. Projet
T. Projet Employé
Inter. Fin. T. Projet

Inter. Comm.
Organisations
Matricielle:
Coordination du
Projet
DG
D. Projets D. Production D. Financière D. Commerciale
T. Projet T. Projet
Chef de Projet T. Projet
T. Projet Employé
Chef de Projet T. Projet

Chef de Projet
Autorité du responsable
fonctionnel
Autorité du chef de projet
Matricielle faible Matricielle forte Par projet

Fonctionnelle
Matricielle
Les Processus
Phases & Cycle de vie
Les projets sont généralement décomposés en
phases, afin d’offrir un meilleur contrôle.
Les phases du projet constituent le cycle de vie du projet

Revue Revue
Phases
Intermédiaires
Phase Phases finales

Initiale
Temps
Conception Réalisation Exploitation Fin de vie
Cycle de vie d‘un produit

Phase
PhasePré-Projet
Pré-Projet Projet
Projet Phase
PhasePost-Projet
Post-Projet
Processus
Tout Processus peut être décrit en fonction de ses:
9 Données d’Entrée
9 Outils et Méthodes
9 Données en Sortie
Données Données
en Outils & Méthodes
en Sortie
Entrée
Niveau d’activité
Processus de
Mise en Oeuvre
Processus de
Planification
Processus Processus de
d’Initialisation Maîtrise
Phase Finale
Phase de Temps
démarrage
À chaque phase correspond généralement un ou
plusieurs livrables.
Un livrable est un produit:
: tangible
: vérifiable
: interne/externe
À chaque phase correspond également une revue du
projet.
La revue doit permettre:
: de s’assurer que l’on peut démarrer la phase suivante
: de détecter et de corriger les erreurs au moindre coût

« Le PMI décrit le cycle de vie d’un projet en termes de
groupes de processus.».
Le PMI définit:
9Les processus de démarrage (initiating processes)
9Les processus de planification (planing processes)
9Les processus de réalisation (executing processes)
9 Les processus de maîtrise (control processes)
9Les processus de clôture (closing processes)
;Les processus de démarrage (initiating processes)
Démarrer/Engager le projet ou la phase
Les processus de planification (planing processes)

Les processus de réalisation (executing processes)
Les processus de maîtrise (control processes)
Les processus de clôture (closing processes)
; Les processus de démarrage (initiating processes)
; Les processus de planification (planing processes)

Elaborer les objectifs et choisir les meilleures
actions pour réaliser ces objectifs
Les processus de réalisation (executing processes)

; Les processus de réalisation (executing processes)

Coordonner les ressources pour la réalisation du
plan

; Les processus de maîtrise (control processes)

Assurer que les objectifs du projet sont atteints en
surveillant et mesurant l’avancement régulièrement

; Les processus de maîtrise (control processes)
;Les processus de clôture (closing processes)

S’assurer de la bonne fin du projet ou de la phase
et formaliser la réception
Processus
Phase 0 Phase 1 Phase 2 Phase 3

Les Fondamentaux du Management
de Projet
Management de l’intégration
du Projet
Définitions
«Le domaine de connaissance du management de

l'intégration du projet comprend les processus et
activités nécessaires à l'identification, la définition,
la combinaison, l'unification et la coordination des
divers processus et activités de management de
projet.»
PMBOK page 77
Définitions
7 processus
4.1 Élaborer la charte du projet
4.2 Élaborer l'énoncé préliminaire du contenu du projet
4.3 Élaborer le plan de management du projet
4.4 Diriger et piloter l'exécution du projet
4.5 Surveiller et maîtriser le travail du projet
4.6 Maîtrise intégrée des modifications
4.7 Clore le projet
4.2 Elaborer
4.1 Elaborer 4.3 Elaborer
l’énoncé
la charte le plan de
préliminaire
du Projet management
du contenu
du projet du projet
4.4 Diriger et
piloter
4.5 Surveiller l’exécution
et maîtriser du projet
le travail
du projet
4.6 Maîtrise 4.7 Clore

intégrée le projet
des
modifications
Elaborer la charte du projet
Le chef de projet doit:

9 Obtenir le niveau d’autorité adéquat et
9 Les autres managers doivent l’accepter.
9 Cette autorité est décrite dans la charte du projet

9 La charte du projet doit être émise par le sponsor du projet
Elaboration du Plan de projet
Eléments du plan de projet (simple):
Description de l’approche de gestion du projet

Description du contenu avec les objectifs et les livrables
Structure de découpage du projet (WBS)
Estimation des coûts
Estimation des dates début et fin
Principales étapes jalons avec leurs dates
Attribution des responsabilités
Références de base du contenu technique
Personnel clé avec son coût
Eléments du plan de projet (complet):

le plan de management du contenu du projet
le plan de management de l'échéancier
le plan de management des coûts
le plan de management de la qualité
le plan d'amélioration des processus
le plan de management des ressources humaines
le plan de management des communications
le plan de management des risques
le plan de management des approvisionnements
Eléments du plan de projet (complet) suite:

la liste des jalons
le calendrier des ressources
la référence de base de l'échéancier
la référence de base des coûts
la référence de base de la qualité
le registre des risques
Problèmes en cours et décisions en attente
Diriger et piloter l’exécution du
projet
« Dans le cadre du Processus Diriger et piloter l’exécution du

projet, le chef de projet en collaboration avec l’équipe de
management de projet dirige l’exécution des activités
planifiées du projet, ce qui revient à
exécuter le plan de management du projet afin d'accomplir le
travail défini dans l'énoncé du contenu du projet. »
Les Fondamentaux du Management de Projets.
Management du Contenu du Projet

Deux visions possibles:
Le contenu du résultat du projet (le produit).

les caractéristiques et les fonctions que doit posséder le produit
ou le service
Le contenu du projet.
les activités qui doivent être réalisées pour produire un résultat
ayant les caractéristiques et les fonctions spécifiées
Définition:
« Ensemble du travail à effectuer pour fournir un

produit, un service ou un résultat présentant les
caractéristiques et les fonctions spécifiées. ».
Les Processus de Management du Contenu
5.1 Planification du contenu: processus de création d'un plan de management
du contenu du projet qui documente la façon dont le contenu du projet sera
défini, vérifié et maîtrisé, et comment la structure de découpage du projet
sera élaborée et définie.
5.2 Définition du contenu : processus d'élaboration d'un énoncé détaillé du

contenu du projet, qui servira de base aux décisions futures pour le projet.
5.3 Créer la structure de découpage du projet (SDP): processus consistant à

subdiviser les livrables et les travaux principaux du projet en composants
plus petits et plus faciles à maîtriser.
5.4 Vérification du contenu: processus de formalisation de l'acceptation

des livrables achevés du projet.
5.5 Maîtrise du contenu: processus de maîtrise des modifications apportées

au contenu du projet.
Définition du contenu:
9Une fois que la structure et le contenu sont
définis, il est nécessaire d’identifier le travail à
faire.
9 Cela constituera une base de référence pour:
9 Les estimations (coûts, durée, ressources)
9 Le système de maîtrise et de mesure
9 L’affectation des ressources
9 Il constituera également une base de référence pour la
compréhension avec les parties prenantes
La structure de découpage du projet SDP/WBS
Gestion des Gestion des
Délais Risques
Coordination S.D.P/
du Projet WBS Organisation
Affectation des Gestion des

Ressources coûts
5.2 Définition du contenu
5.3 Créer la structure de découpage du projet (SDP)
5.4 Vérification du contenu
5.5 Maîtrise du contenu
Les Fondamentaux du Management de Projet
Management des Délais du Projet

Le temps n’offre aucune flexibilité: il s’écoule !
Les processus de la gestion des délais
La Gestion des délais comprend les processus nécessaires pour

achever le projet en temps voulu :
6.1 Identification des activités

6.3 Estimation des ressources nécessaires aux activités.
6.6 Maîtrise de l'échéancier.
Identification des Activités
9 Les échéanciers du projet découlent des documents de base de
l’initiation du projet.
La chartre du Projet comprend les dates de début et de fin, ainsi que les
information sur le budget.
L’énoncé du contenu du projet et la structure de découpage du projet
aident à définir ce qui doit être fait.
9 La définition des activités, implique le développement d’une structure

de découpage du projet plus détaillée pour comprendre le travail qui doit
être fait.
6.1 Identification des activités
Séquencement des Activités
Implique la revue des activités et de déterminer les dépendances:
Dépendances obligatoires:
inhérentes à la nature du travail. Elles sont souvent la
conséquence de limites physiques. «Hard logic»
Dépendances optionnelles :
elles sont décidées par l’équipe de management du projet.
Elles sont souvent choisies à partir des meilleures pratiques
du domaine d’application concerné. Elles sont appelées
également «Soft Logic» ou «Prefered Logic».
Dépendances externes:
Ce sont les dépendances entre des activités du projet et des
activités qui n’en font pas partie.
6.2 Séquencement (Jalonnement) des activités
6.3 Estimation des ressources nécessaires aux activités
6.6 Maîtrise de l'échéancier
Représentation du séquencement des activités
Gantt ou diagramme de barres

Diagramme jalons
Réseaux
Méthode du Diagramme fléché (ADM) [appelée encore Critical
Path Method (CPM)]
Méthode du Diagramme des antécédents (précédance) (PDM)
Gantt
Semaine
Activité 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Conception
Développement des menus
Développement reporting
Structure de fichiers
Modules d’entrées/sorties
Modules d’édition
Test unitaires
Tests d’intégration
Diagrammes réseaux
Début
1.1 1.2 1.3
Fin
2.1 2.2 3.2
3.1
Diagramme fléché (ADM): Activité

sur la flèche
1.1 1.2 1.3
Début Fin
2.1 3.1 3.2
Méthode des antécédents (PDM):

Activité sur le noeud
Méthode du Diagramme fléché
3 Semaines
F G
Rédaction du Rapport
Tests complétés Rapport complété

LEGENDE
LEGENDE
EVENEMENT
ACTIVITE
Dépendances
B E
A C F H
D G
Activité Fictive
D
A Règles de précédences:
A : ….
Activité fictive B: ….
C: B
D: A, B
B
C
Liaisons
Cette méthode n'utilise que des liaisons d'ordre Fin-Début et peut
nécessiter l'emploi d'activités fictives pour représenter correctement
certaines liaisons. Elle peut être appliquée manuellement ou avec
un outil informatique.
Méthode des antécédents

Les activités sont représentées par des nœuds (Cases ou
rectangles) et sont reliées par des flèches représentant les
dépendances logiques.
A C D
Début Fin
B E F

utilise 4 types de relations:
A B Liaison Fin-Début: L’activité amont

doit s’achever avant que l’activité
aval ne commence
A
B Liaison Fin-Fin: L’activité amont
doit s’achever avant que l’activité
A
aval ne finisse
B Liaison Début-Début: L’activité

amont doit commencer avant que
B A
l’activité aval ne commence
Liaison Début-Fin: L’activité amont

doit commencer avant que l’activité
l fi i

Liaison Fin-Début: L’activité amont doit s’achever avant que
l’activité aval ne commence
Etablir le cahier Ecrire

des charges F D les codes

Liaison Fin-Fin: L’activité amont doit s’achever avant
que l’activité aval ne finisse
Rôtir le poulet
F
Préparer la
sauce F

Liaison Début-Début: L’activité amont doit commencer
avant que l’activité aval ne commence
Installer la lampe
D
Installer le
D tableau

Liaison Début-Fin: L’activité amont doit commencer
avant que l’activité aval ne finisse
Démarrer le projet
D
Finaliser
l’offre F
Chemin Critique
Chemin critique
“Le chemin critique détermine le délai pour

l’accomplisssment du projet. Tout dépassement dans
le chemin critique, provoquera un dépassement dans
le projet”
Chemin Critique
Comment déterminer le chemin critique ?
C=2 4 E=1
A=2 B=5
start 1 2 3 6 finish
D=7 5 F=2
PERT
Le plus Optimiste + 4x Le plus probable + Le plus pessimiste
6
Forte
Probable (CPM)
Relative d’occurence
Moyenne pondérée (PERT)

Optimiste + 4xProbable + Pessimiste
6
Probabilité
Distribution Beta
Optimiste Pessimiste
Faible
Plus courte Durée possible Plus longue

Définitions
Début au Fin au plus

plus tôt (ES) tôt (EF)
Début au plus Fin au plus

tard (LS) tard (LF) ES = Early Start
EF = Early Finish
LS = Late Start
LF = Late Finish
Définitions
Dates de début au plus tard et au plus tôt
Date de début au plus tard / Late Start Date (LS). Dans la méthode du
chemin critique, date ultime à laquelle une activité de l'échéancier peut
commencer, compte tenu de la logique du réseau, de la date d'achèvement
du projet et des contraintes imposées aux activités de l'échéancier ; au-delà
de cette date, une contrainte de l'échéancier ne pourrait plus être respectée
ou l'achèvement du projet serait retardé. Les dates de début au plus tard
sont déterminées au cours du calcul au plus tard du réseau de l'échéancier
du projet.
Date de début au plus tôt / Early Start Date. Dans la méthode du

chemin critique, première date possible à laquelle les parties inachevées
d’une activité de l'échéancier (ou le projet entier) peuvent commencer,
compte tenu de la logique du réseau, de la date des données et des
contraintes sur l'échéancier. Une date de début au plus tôt peut changer
lorsque le projet progresse et que des modifications sont apportées au
plan de management du projet.
Définitions
Dates de début au plus tard et au plus tôt
Date de fin au plus tard / Late Finish Date (LF). Dans la méthode du
chemin critique, date ultime à laquelle une activité de l'échéancier peut être
achevée, compte tenu de la logique du réseau, de la date d'achèvement du
projet et des contraintes imposées aux activités de l'échéancier ; au-delà de
cette date, une contrainte de l'échéancier ne pourrait plus être respectée ou
l'achèvement du projet serait retardé. Les dates de fin au plus tard sont
déterminées au cours du calcul au plus tard du réseau de l'échéancier
du projet.
Date de fin au plus tôt / Early Finish Date (EF). Dans la méthode du
chemin critique, première date possible à laquelle les parties inachevées
d’une activité de l'échéancier (ou le projet entier) peuvent être terminées,
compte tenu de la logique du réseau, de la date des données et des
contraintes sur l'échéancier. Une date de fin au plus tôt peut changer
lorsque le projet progresse et que des modifications sont apportées au
plan de management du projet.
Définitions
Calcul de la date de début au plus tôt (Début hâtif)

Calcul de la date de fin au plus tôt (Fin hâtive)
Calcul de la date de début au plus tard (Début tardif)
Calcul de la date de fin au plus tard (Fin tardive)
Calcul de la marge totale

Délai possible sur la fin de l’activité sans retarder la date de fin du projet
Calcul de la marge libre

Délai possible sur la fin de l’activité sans retarder le début d’aucune activité
successive
Activités critiques
Détermination des activités critiques

activités pour lesquelles la marge totale est nulle
un retard sur une activité critique implique un retard du
projet
Détermination du chemin critique : séquence des

activités critiques
Gestion des Coûts du Projet
Le management des coûts du projet comprend les
processus de planification, d'estimation, de budgétisation et
de maîtrise des coûts nécessaires pour s'assurer que le projet
peut être réalisé en respectant le budget approuvé.
Les processus principaux sont:
7.1 Estimation des coûts
7.2 Budgétisation
7.3 Maîtrise des coûts
7.1 Estimation des coûts
7.2 Budgétisation
Budgétisation
Coût Budget
Référentiel
des coûts
Temps
Fin du
Projet
7.3 Maîtrise des coûts
Earned Value
Coût Référentiel Budget
des coûts
Coût réél
Valeur
Acquise
Temps
Fin du
Projet
Earned Value
Coût Référentiel Budget
des coûts
AC
Coût réél
CV
SV
EV Temps
Fin du
Projet
Formules
z Cost Variance: CV = EV –AC
z Schedule Variance: SV = EV –PV
z Cost Performance Index: CPI = EV/AC
z Schedule Performance Index: SPI = EV / PV
z To Complete Performance Index TCPI )
(BAC –EV)/(BAC – AC)
z Estimate At Completion: EAC = BAC/CPI
z Estimate to Completion: ETC = EAC –AC
Cycle de coûts
OPERATIONS ET SUPPORT
PROJET
R&D, Etude Prélable
TEMPS
Théorie de la Courbe d’apprentissage
Le temps nécessaire à la réalisation d’une tâche, décroit chaque
fois que la tâche est répétée.
Le nombre d’améliorations à introduire décroit au fûr et à mesure

que les unités sont produites.
Le taux d’amélioration a une consistence suffisante pour permettre

son utilisation comme outil de prédiction.
Limitations de la courbe d’apprentissage
La courbe d’apprentissage présente une asymptote.
La connaissance obtenue sur un produit peut ne pas être extensible vers

d’autres produits.
Gestion de la Valeur Acquise
Management par la Valeur acquise
EVM est une technique de mesure de la performance du

projet qui intègre le contenu, les délais et les coûts
Selon une ligne de base donnée (plan initial + les

modification approuvées) vous pouvez déterminer
comment le projet progresse et si les objectifs de délais et
de coûts seront atteints.
Qu’est-ce que la valeur acquise ?
C’est la valeur du travail accompli
Définition: Valeur acquise (VA) / Earned Value (EV).
Valeur du travail achevé, définie selon le budget approuvé et
affecté à ce travail pour une activité de l'échéancier ou un
composant de la structure de découpage du projet.
La valeur acquise permet de séparer une dépense en deux

composantes:
Une dépense relative à la variance de l’échéancier
Une dépense relative à la variance des coûts
La gestion par la valeur acquise permet d’obtenir:
Une image instantanée du progrès du projet à un
instant spécifique
Les projections pour la fin du projet
Autres définitions:
PV: Planned Value Valeur planifiée (VP)
AC: Actual Cost Coût réel (CR)
BAC: Budget At Completion

Valeur planifiée (VP) / Planned Value (PV). Budget autorisé et affecté au
travail planifié pour une activité de l'échéancier ou un composant
de la structure de découpage du projet.
Coût réel (CR) / Actual Cost (AC). Total des coûts effectivement
encourus et enregistrés pour l'accomplissement des travaux
effectués sur une période donnée dans le cadre d'une activité de
l'échéancier ou d'un composant de la structure de découpage du
projet. Le coût réel peut selon le cas comporter uniquement des
heures de travail ou d'autres coûts directs, ou bien l'ensemble des
coûts y compris les coûts indirects.
Budget à l’achèvement / Budget at Completion (BAC). Total des budgets

déterminés pour les travaux à effectuer dans le cadre du projet, d'un
composant de la structure de découpage du projet ou d'une activité de
l'échéancier. Ce total correspond à la valeur planifiée totale du projet.
PV (VP)
BAC
Coûts
PV
Temps
Actual Cost – AC (Coût réel-CR)
BAC
AC
Coûts
PV
Temps
Earned Value - EV
BAC
AC
Coûts
PV
EV
Temps
Calcul de la Valeur Acquise
Avec les 3 données on calcule généralement:

Les variances
Les indices
Les projections
Question délais ?
Question EVM
Est-on en avance ou en retard Schedule Variance (SV)

sur l’échéancier ?
Quelle est notre performance Schedule Performance Index

selon les délais ? (SPI)
Quand finirons-nous le travail ? Time Estimate At Completion

(EATt)
Questions Coûts ?
PM EVM
Est-on en dessous ou au dessus du Cost Variance (CV)

budget ?
Quelle est notre performance par Cost Performance Index (CPI)

rapport aux ressources ?
Selon quelle performance devront To-Complete Performance Index

nous utiliser les ressources qui nous (TCPI)
restent ?
Quel sera le coût probable du projet? Cost Estimate At Completion (EAC)
Seront nous au dessus ou en Variance At Completion (VAC)

dessous du budget ?
Quel est le coût du travail restant ? Estimate To Completion (ETC)

Schedule Variance (SV)
Est-on en retard ou en avance sur l’échéancier ?
SV = EV - PV
SV – Schedule Variance
EV – Earned Value
PV – Planned Value
Est-on en retard ou en avance sur le budget?
BAC
SV = EV - PV
PV
Coûts
AC
Schedule variance
EV
Temps
SV > 0, Nous sommes en avance
SV = 0, Nous sommes dans les délais
SV < 0, Nous sommes en retard
Schedule Performance Index (SPI)
Avec quelle efficacité utilise-t-on le temps?
SPI = EV/PV
SPI > 1, Nous sommes en avance
SPI = 1, Nous sommes dans les délais
SPI < 1, Nous sommes en retard
Schedule Performance Index (SPI)
Avec quelle efficacité utilise-t-on le temps?
BAC
SPI = EV /PV
PV
Coûts
AC
PV
EV
EV
Temps TAC
Time Estimate At Completion (EACt)
Quand finira-t-on le travail ?
EACt = TAC/SPI
EAC – Time Estimate at Completion
TAC – Time at Completion
SPI – Schedule Performance Index
Time Estimate At Completion (EACt)
BAC
EACt = TAC/SPI PV
Coûts
AC
PV
EV
EV
Time Temps TAC EAC

t
Analyse et prévision des coûts
Cost Variance (CV)

En dessous ou au dessus du budget?
CV = EV - AC
CV – Cost Variance
EV – Earned Value
AV – Actual Value
Cost Variance (CV)
BAC
CV = EV - AC
PV
Coûts
AC CV
EV
Temps TAC
Cost Variance (CV)
CV > 0, nous sommes sous le budget
CV = 0, nous sommes conforme
CV < 0, nous dépassons le budget
Cost Performance Index (CPI)
Quelle est notre efficacité dans l’utilisation des ressources ?
CPI = EV/AC
CPI > 1, Nous sommes en dessous du budget
CPI = 1, Nous sommes dans le budget
CPI < 1, Nous sommes au dessus du budget
Cost Performance Index (CPI)
BAC
CPI = EV/AC PV
Coûts
AC
AC
EV
EV
Temps TAC
To-Complete Performance Index (TCPI)
Avec quelle efficacité devrions nous utiliser nos ressources
restantes ?
TCPI = (BAC – EV)/(BAC – AC)

TCPI – To-Completion Performance Index
BAC – Budget at Completion
EV – Earned Value
AC – Actual Value
(BAC – EV) – Effort restant à fournir
(BAC – AC) – Budget restant
To-Complete Performance Index (TCPI)
BAC
BAC-AC
TCPI = (BAC – EV)/(BAC – AC) PV
BAC-EV
Coûts
AC
EV
Temps TAC
Estimate At Completion (EAC)
z Quel sera le coût final du projet?
EAC = BAC/CPI
EAC – Estimate At Completion
BAC – Budget At Completion
CPI – Cost Performance Index
Estimate At Completion (EAC)
EAC
BAC
EAC = BAC/CPI
Coûts
AC PV
AC
EV
EV
Temps TAC
Variance At Completion (VAC)
A la fin au dessus ou en dessous du budget ?
VAC = BAC - EAC

VAC – Variance At Completion
BAC – Budget At Completion
EAC – Estimate At Completion
Variance At Completion (VAC)
Finira-t-on au dessus ou en dessous du budget?
EAC
VAC
BAC
VAC = BAC - EAC
Coûts
AC PV
EV
Temps TAC
Règles à retenir
Les nombres négatifs pour les variances de coûts et de délais indiquent
des problèmes. Le projet va coûter plus cher ou durer plus longtemps.
CPI et SPI inférieurs à 1 indiquent également des problèmes

Les Fondamentaux du Management de Projet.
Management de la Qualité du Projet

Les Processus de Gestion de la Qualité selon le
PMBOK
« Les processus de management de la qualité du

projet incluent toutes les activités de
l'entreprise réalisatrice qui déterminent la
politique interne, les objectifs et les
responsabilités en matière de qualité, pour que
le projet réponde aux besoins pour lesquels il a
été entrepris. »
Management de la Qualité du Projet
Les processus de management de la qualité du projet:
8.1 Planification de la qualité

8.3 Mettre en œuvre le contrôle qualité
Les processus de management de la qualité du projet:
8.1 Planification de la qualité

identification des normes qualité pertinentes pour le projet et détermination
des moyens de les respecter.

application des activités planifiées et systématiques de qualité afin de
s’assurer que le projet utilise tous les processus requis pour répondre aux
exigences.
8.3 Mettre en œuvre le contrôle qualité

surveillance de résultats spécifiques du projet pour déterminer s'ils sont
conformes aux normes qualité applicables, et identification des moyens
d'éliminer les causes de performance insatisfaisante
Outils de la qualité
Les outils de base classiques

Diagramme de relevés (vérification)
Organigramme fonctionnel
Diagramme de corrélation (dispersion)
Histogramme
Diagramme de Pareto
Diagramme de cause à effet (Ishikawa)
Remue-méninges (brainstorming)
Histogramme
120
100
80
FREQUENCE
60
40
20
0
BONE A BONE B BONE C BONE D
Pareto
Histogramme Pareto
120 120
100 100
FREQUENCE
80 80
FREQUENCE
60 60
40 40
20 20
0 0
BONE A BONE B BONE C BONE D BONE D BONE B BONE C BONE A
Pareto
AVANT APRES
120 70
100 60
50
80
FREQUENCE
FREQUENCE
40
60
30
40
20
20 10
0 0
BONE D BONE B BONE C BONE A BONE C BONE B BONE D BONE A
Diagrammes de Points
TEST SCORES, %
Temp
Corrélations
PAS DE CORRELATION CORRELATION CURVILINEAIRE
CORRELATION NEGATIVE CORRELATION POSITIVE

Graphique de contrôle
LIMITE SUPERIEURE (SPECIFICATION)

LIMITE DE CONTROLE SUPERIEURE
+3σ
_
X
-3σ
LIMITE DE CONTROLE INFERIEURE
LIMITE INFERIEURE (SPECIFICATION)

Approche DMAIC
Define: Définir le problème/l’opportunité, les
processus, et les exigences utilisateurs
Measure: Définir les métriques, collecter, compiler et

visualiser les données
Analyze: Analyser en détail les processus pour

rechercher les opportunités d’amélioration
Improve: Dégager les solutions pour l’amélioration
Control: Tracer et vérifier la stabilité des améliorations

Distribution Normale
Six Sigma:
On adresse la variabilité
DMAIC + Statistiques
Approche six sigma (6σ)
Cette démarche a été développée chez Motorola aux États-Unis.

Le déploiement de cette philosophie a été fait par GE dans
l’ensemble de l’organisation en y intégrant le client.
Une entreprise qui opère à quatre sigma utilise 25% de son budget
total pour corriger les non-conformités tandis qu’une entreprise
opérant son processus à six sigma n’en utilisera en moyenne que
1%.
Outils
Process Map
Diagramme ISHIKAWA
Mesures : Pareto
Le Management des Ressources Humaines
du Projet
Importance des R.H
Les ressources humaines constituent les éléments les plus

importants d’une organisation.
Les activités des managers sont essentiellement orientées

vers le personnel.
Sans une bonne compréhension du management des

ressources humaines, on court à l’échec.
La mauvaise gestion des ressources humaines contribue

fortement à l’échec des projets.
Management des Ressouces
Humaines du Projet
La Gestion des ressources humaines englobe les processus

nécessaires pour utiliser au mieux les personnels affectés au
projet.
Elle décrit les processus nécessaires pour organiser et

diriger l'équipe de projet.
Elle concerne toutes les parties prenantes du projet:

– sponsors, clients, participants et autres.
Constituer l’équipe
9 Pour réussir, une équipe doit être formée de personnalités

et de compétences diverses
9 Une équipe:
Haut niveau de performance
Objectifs communs
Interdépendance
Loyauté
Plaisir de travailler ensemble
9 Un groupe ne constitue pas une équipe

Taille Optimale
Idées préconçues:
9 Plus il y a de gens: plus il y a d’idées
9 Plus l’équipe est grande, plus le projet est important
9 Une grande équipe: un chef de projet important
Taille Optimale
En fait plus il y a de gens et plus

9 Le niveau de productivité décroit
9 La responsabilité de chacun s’affaiblit
9 La participation et le niveau de confiance diminuent
Le cycle de vie d’une équipe
9Observation (Forming):
Chacun apprend à se connaître
Position de retrait
Politesse
Prudence
9Différenciation (Storming)
Chacun se bat pour être reconnu
Chacun essaye de se faire entendre
9 Organisation (Norming)
Chacun à sa place, cherche des moyens pour collaborer et coopérer
9 Production (Performing)
L’équipe est centrée sur les objectifs: Efficacité accrue
9Séparation/Deuil
Le projet se termine, l’équipe se sépare
Efficacité
Exécution
Production
Normalisation Séparation
Constitution Organisation
Deuil
Observation
Positionnement
Différenciation Temps
9Observation:
Chacun apprend à se connaître
Position de retrait
Politesse
Prudence
ªLe Chef de projet doit faciliter les échanges
9Différenciation
Chacun se bat pour être reconnu
Chacun essaye de se faire entendre
ªLe Chef de projet doit encourager la participation et niveler
les différences
9 Organisation
Chacun à sa place, cherche des moyens pour collaborer et coopérer
ªLe Chef de projet doit clarifier les rôles, les normes et valeurs
9 Production
L’équipe est centrée sur les objectifs: Efficacité accrue
ªLe Chef de projet doit faciliter l’accomplissement des tâches
9Séparation/Deuil
Le projet se termine, l’équipe se sépare
Groupe et équipe
Différence entre un groupe et une équipe
Groupe Equipe
Imputabilité individuelle Imputabilité mutuelle et individuelle
Les buts du groupe sont identiques à ceux de Les buts et visions sont spécifiques à l’équipe
l’organisation
Les objectifs de performances sont déterminés Les objectifs de performances sont déterminés
par des tiers par l’équipe
Travaille à l’intérieur des frontières N’est pas contraint par les barrières
organisationnelles organisationnelles
Résultats individuels, Réunions planifiées Feedback mutuel, discussions ouvertes,

résolution active des problèmes
Facteurs de cohésion d’une équipe
; Consistance
Les membres de l’équipe projet doivent tous être traités d’une façon
comparable sans favoritisme ni discrimination
; Respect
Il y a toujours des différences entre les membres de l’équipe
(compétence, expérience…). Les membres de l’équipe doivent toujours
se respecter mutuellement.
; Inclusion
Impliquer tous les membres de l’équipe et s’assurer que leurs vues sont
prises en compte.
; Honnêteté
Vous devez toujours dire ce qui va bien dans le projet et ce qui va mal.
Structuration d’une équipe
9 Le membre d’une équipe doit:

Connaître sa place dans la structure de l’équipe
Connaître son rôle au sein de l’équipe
Comprendre le travail à réaliser
Prendre en compte la culture de l’organisation du projet

Structuration d’une équipe
Structuration
Type de Structure
d’une Forces
équipe Faiblesses
Isomorphe Définition des rôles Intégration
Planification
Spécialiste Efficacité Coordination

opérationnelle
Qualité
Sans Intérêt personnel Intégration Responsabilisation
Qualité Stabilité
Chirurgicale Intégration Dépendances vis-à-vis

Efficacité de l’expert
Opérationnelle
Styles de direction et de pouvoir
Légitime
Expertise
Récompense
Référence
Cœrcitif
Pouvoir lié au Pouvoir lié à la

poste personne
Pouvoir lié au Pouvoir lié à la

poste personne
ée
Ut
p ri
ili
sat
p ro
ion
ap
ab
on
u
ati
siv
ilis
e
Ut
Soumission Résistance Engagement

Management Leadership
Direction Planification et budgetisation Vision et stratégie

Priorisation à court terme Priorisation à long terme
Enlignement Organisation et dotation Création de culture et de valeur communes

Direction et contrôle Aide à la croissance personnelle
Création de frontières Réduction des frontières
Interrelations Focus sur les objets/production Focus sur les personnes

Basées sur l’autorité formelle. Source d’inspiration pour les collaborateurs
Comportement de patron Basées sur le pouvoir personnel
Comportement d’un coach facilitateur
Qualités Distance émotionnelle Connexion émotionnelle

Expertise Ouverture d’esprit
Parlant Ecoutant
Conformité Non-conformité (courage)
Axé sur l’organisation Axé sur la personne
Résultat Maintien de la stabilité Création du changement
Culture d’efficience Culture d’intégrité
Autorité du responsable
Zone de liberté du
subordonné
Le gestionnaire Le gestionnaire Le gestionnaire

Le gestionnaire présente des idées présente le problème, définit des limites dans
prend les décisions et sollicite des obtient des suggestions, lesquelles le groupe
questions puis prend des décisions prend des décisions
et les annonce
Le gestionnaire
Le gestionnaire
est ouvert aux
vend ses décisions modifications
à l’équipe
Motivation
La motivation consiste en l’ensemble des forces qui

poussent un individu à adopter un comportement donné.
Ce concept relève tant des facteurs internes (cognitifs)
que des facteurs externes (environnementaux) qui incitent
un individu à s’engager dans une conduite particulière.
Le chef de projet doit comprendre comment motiver les

parties prenantes du projet.
Motivation
2 familles de théories:
Théories relatives au contenu
les forces qui incitent un individu à adopter un comportement particulier.
Théories relatives au processus

les forces interagissent avec l’environnement pour amener l’individu à adopter
un comportement particulier
Motivation
Théories relatives au contenu

Théorie des besoins de Maslow
Théorie bi-factorielle de Herzberg
Théorie ESC d’Alderfer
Théorie des besoins acquis de McClelland
Motivation

Théorie X,Y de
Théorie des attentes de Vroom
Modèle béhavioriste
Théorie de l’équité d’Adams
Théorie des objectifs de Locke
Cinq catégories de besoins

organisées selon une
structure hiérarchique.
Ces besoins ne peuvent
Actualisation être ressentis simultanément
mais successivement, selon
un ordre précis
Estime
Appartenance
Sécurité
Physiologique
Actualisation
Estime
Appartenance
Sécurité
Physiologique
Théorie bifactorielle de
Herzberg
Satisfaction
Facteurs de motivation
Possibilités
d’avancement
Réussite
Autonomie
Facteurs d’hygiène
Responsabilité
Politiques Considération
organisationnelles
Supervision (aspect Non Non satisfaction
technique) Insatisfaction
Politique salariale
Relations
interpersonnelles
Conditions de
travail
Sécurité d’emploi
Insatisfaction
Théorie de Mc Clelland
La théorie de MC CLELLAND:
Le besoin d’accomplissement
Le besoin de pouvoir
Le besoin d’affiliation
le besoin d’accomplissement présent chez les individus réfléchissant sur le sens de

leur vie.
Le besoin de pouvoir: caractérise les individus qui passent l’essentiel de leur temps à
réfléchir à l’influence et au contrôle qu’ils ont sur les autres.
Le besoin d’affiliation: caractérise les personnes qui passent une bonne partie de
leur temps à réfléchir sur la façon de développer des relations amicales avec les
autres membres de l’organisation.
Motivation

Théorie X,Y
Théorie des attentes de Vroom
Théorie de l’équité d’Adams
Théorie des objectifs de Locke
Théorie X Y de Mc Gregor
Théorie X, Y
Cette théorie présente la motivation des employés telle qu’elle est
perçue par leurs supérieurs.
Théorie X Y de Mc Gregor
Théorie X
Les personnes n’ont qu’un intérêt limité pour le travail et essayent de l’éviter
autant que possible
La majorité des personnes ne sont pas ambitieuses et ne sont pas
intéressées par prendre des responsabilités.
Les employés ne feront pas les efforts requis pour permettre à l’entreprise
d’atteindre ses objectifs s’ils ne sont pas forcés, contrôlés, dirigés ou
menacés de punitions.
Les personnes sont peu créatives dans la résolution de problèmes
La motivation est principalement liée à la satisfaction des besoins de base.
L’être humain moyen préfère être dirigé et désire la sécurité par dessus tout.
Les gestionnaires qui adhèrent à cette théorie croient qu’il faut modifier,
contrôler et diriger le comportement de leurs subordonnés pour
satisfaire les besoins de l’organisation
Théorie Y
Travailler est une activité naturelle comme jouer ou se reposer
L’être humain moyen ne déteste pas naturellement le travail
Les contrôles et les menaces ne sont pas les seuls moyens pour inciter à investir des
efforts pour l’entreprise
Les personnes sont en moyenne créatives et peuvent faire preuve de beaucoup
d’imagination, d’ingéniosité et de créativité dans la solution des problèmes de
l’organisation.
La motivation vient principalement de l’auto-réalisation et de l’estime de soi.
Placés dans de bonnes conditions, les personnes apprennent non seulement à accepter,
mais recherchent les responsabilités
En général les capacités intellectuelles du tavailleur moyen sont sous-utilisées.
Les gestionnaires adoptant ce point de vue considèrent que les

travailleurs recherchent les responsabilités et l’autonomie, et qu’ils
font preuve d’ingéniosité et de créativité dans l’accomplissement de
leurs tâches.
Théorie des attentes Vroom (1964)
La relation entre la motivation(M), les attentes(A), l’instrumentalité(I) et la
valence(V) donne l’équation suivante:
M=AxIxV
Attentes: probabilité, aux yeux de l’individu que les efforts investis dans
l’exécution d’une tâche se traduiront en un niveau donné de rendement; sur
une échelle de 0 à 1
Instrumentalité: probabilité aux yeux de l’individu que le niveau de rendement

atteint se traduira par une juste récompense: sur une échelle de 0 à 1
Valence: valeur accordée par l’individu à chaque récompense possible: sur

une échelle de -1 à +1.
À cause de l’effet multiplicateur, dès que l’une ou l’autre de ces 3 variables

tend vers 0, la motivation est considérablement réduite.
Théorie de l’équité Adams
Une personne compare sa contribution et ses rétributions à celle d ’une
autre personne (point de repère ou référent). Un état d ’iniquité existe au
moment où quelqu’un perçoit que le ratio de sa contribution et de ses
rétributions n ’est pas égal au point de référence ce qui crée une tension
chez la personne qui va chercher un moyen de la réduire parmi les
attitudes ou comportements suivants:
modifier sa contribution ou ses rétributions
quitter la situation qui provoque cet état de tension
modifier psychologiquement sa contribution ou ses rétributions
modifier psychologiquement la contribution ou les rétributions de la personne
à laquelle elle se compare
forcer l ’autre à quitter la situation dans laquelle elle se trouve
changer le point de comparaison
une des plus pertinentes théorie portant à la fois sur la motivation et la

satisfaction.
Théorie de la fixation des objectifs Locke
Comment des objectifs peuvent avoir un impact sur le comportement au
travail en considérant que les individus se comportent de façon
rationnelle et consciente.
Pour que la fixation améliore la performance des employés, il faut:

que ceux-ci considèrent avoir les capacités nécessaires pour les accomplir
qu ’un feed-back soit mis en place
que des récompenses soient données si les objectifs sont atteints
que les cadres soient impliqués (soutien et participation à la fixation des
objectifs)
que ceux-ci soient bien informés sur les objectifs et les acceptent
et si ces conditions existent, il y aura motivation à la réalisation des

objectifs s ’ils sont suffisamment difficiles (l ’engagement de l ’individu
sera proportionnel à sa difficulté), précis plutôt que généraux et bien
définis (idéalement pouvant être quantifiés pour évaluation)
Théorie ayant eu un apport considérable au management par objectifs

Rôles de Supervision et de
délégation
L’élargissement du travail
Inspiré de la théorie bi-factorielle de Herzberg;
Enrichir les tâches consiste à rehausser la nature du travail en

ajoutant des facteurs de motivation (responsabilité, sentiment
d’accomplissement, reconnaissance professionnelle);
Ajout des fonctions de planification et de contrôle.

Rôles de Supervision et de
délégation
Conseils de Herzberg sur l’enrichissement des tâches:
Faites participer les travailleurs au processus de planification;

Permettez aux travailleurs d’évaluer leurs résultats;
Accordez plus d’autonomie aux travailleurs;
Augmentez la complexité des tâches;
Aidez les travailleurs à devenir experts dans leurs tâches
respectives;
Donnez aux travailleurs de la rétroaction sur leur rendement;
Responsabiliser les travailleurs par rapport à leur rendement;
Organiser le travail en unités intégrales.
Gestion des Conflits
Plusieurs sources de conflits
Conflits entre:
Projets
Les membres de l’équipe
Conflits sur:
La nature des objectifs du projet
La stratégie du projet
Les résultats du projet
Gestion des conflits
7 sources principales de conflit:

Les dates
Les priorités
La main d’œuvre
Les choix techniques
La gestion
Les personnalités
Les coûts
Gestion des conflits
5 Méthodes classiques:
Le retrait
L’apaisement
Le compromis
Le passage en force
La résolution de problèmes
Planification des ressources humaines
Définition:
« La planification des ressources humaines permet de
déterminer les rôles, les responsabilités et les relations
d'autorité au sein du projet, et de créer le plan de
management des ressources humaines. »
Les Fondamentaux du Management de Projet.
Management des Communications

du Projet
Communication
Le management des communications du projet emploie les

processus nécessaires pour assurer, en temps voulu et de façon
appropriée, la génération, la collecte, la diffusion, le stockage, la
récupération et le traitement final des informations du projet.
Il établit les liens cruciaux entre les parties prenantes, les idées et
l’information indispensables au succès du projet.
Les Processus
10.1 Planification des communications
10.2 Diffusion de l'information .
10.3 Établissement du rapport d'avancement
10.4 Manager les parties prenantes
Planification de la communication
La planification de la communication implique de déterminer l’information

et les communications nécessaires aux parties prenantes:
qui a besoin de quelle information ?
quand et sous quelle forme la lui remettre ?
C’est un facteur de succès important.
Dans la plupart des projets, la majeure partie de la planification des

communications fait partie intégrante des toutes premières phases du
projet et est souvent liée à la planification de l’organisation.
Plan de Communication
Outils et méthodes du processus de planification des communications
Analyse des besoins des parties prenantes
Cette analyse doit prendre en compte des méthodes et technologies

adaptées au projet et répondant aux besoin en information. Il faut prendre
soin d’éviter un gaspillage des ressources par des informations inutiles et
une technologie inappropriée.
Plan de management de la communication

C’est un document qui présente :
Une structure de collecte et de classement de divers types d’information.
Les procédures doivent aussi préciser la collecte et la diffusion des mises à
jour et des corrections apportées.
Une structure de diffusion précisant les destinataires et les méthodes

utilisées pour diffuser l’information.
Une description de l’information à diffuser, précisant le format, le contenu,

le degré de détail et les conventions/définitions à utiliser
Les méthodes pour accéder à l’information
Une méthode de mise à jour
Le plan de management de la communication est un élément du plan de

projet.
Outils
Top
et
Management
Méthodes
Collègues Equipe
Informe Quoi ? Qui le veut ? De quoi ont-ils

Comment ? Qui doit l’avoir ? besoin ?
Combien ? Comment ? Comment le
Quand ? Quand ? fournir ?
Qui peut le
fournir ?
Est informé Quoi ? Quoi ? Quoi ?
Où le trouver ? Qui le fournit ? Comment
Quand le Combien ça l’utiliser ?
chercher ? coûte Quelle
fréquence ?
Le Plan de communication doit faire partie du Plan Général

de Gestion du Projet
Comment collecter et stocker l’information
Structure de diffusion (qui, comment ?)
Description de ce qui doit être communiqué
Échéances
Moyens d’ accès
Gestion des modifications au plan
Le Plan de communication décrit également les documents

à créer et pour chaque document:
Justification (Pourquoi ce document ?)
Type de document
Les utilisateurs (qui doit le recevoir ?)
Les responsables (qui est en charge ?)
Diffusion et archivage
Maintenance (Comment gérer les modifications ?)
Ce plan de communication doit être communiqué aux parties prenantes

appropriées.
Diffusion de l’information
La diffusion de l’information implique de mettre l’information nécessaire à
disposition des parties prenantes au projet. Cela implique la mise en œuvre
du plan de management de la communication ainsi que de répondre à des
demandes d’information imprévues.
Pour une bonne communication
Aptitudes à Communiquer
9 Activité Importante du Chef de Projet
9 La communication peut être:

9 Ecrite/Orale
9 Interne/Externe
9 Formelle/Informelle
9 Verticale/Horizontale (diagonale)
9 Non-verbale
Barrière à une bonne communication
9 Faible capacité d’écoute

9 Perception
9 Pression
9 Culture
9 Langage
9 Attentes
9 Style de communication
9 Mauvaise utilisation de la boucle de rétro-action
9 Distorsion du message (bruit)
Pour une communication efficace
9 Ecoute Active
9 Faire attention à l’audience
9 Construire une relation
9 Faire attention aux gestes
9 Accorder le temps nécessaire
9 Faire court et simple
Conduite de Réunion
Réussir une réunion
9Objectifs: Réunion, Sujets
9 Règles: Procédures
9 Rôles
9 Attentes: explicites; comprises
9 Agenda: avant la réunion (lors de la convocation)
9 Durée: Début, Fin
9 PV: le plus tôt possible

Si un point important est soulevé pendant la réunion, essayer de

le résoudre rapidement pendant la réunion. Si ce n’est pas
possible, proposer une autre réunion pour étudier ce nouveau
point.
Garder trace des livrables et des personnes qui y sont

associées. N’utilisez pas de magnétophone ou de caméra vidéo,
c’est en général mal perçu par les participants. Le scribe peut
prendre des notes sur un bloc-notes ou sur un ordinateur.
Distribuez le compte-rendu de la réunion si possible le même

jour, jamais plus tard que le lendemain. Demandez des
corrections sur le compte-rendu car il deviendra le document
historique de contenu et des décisions prises pendant la
réunion et il faut que tous les participants soient d’accord sur ce
document.
Si plusieurs sujets seront couverts pendant la réunion, accepter

que les personnes seulement importantes ou utiles pour un
sujet ne rejoignent la réunion que lorsque ce sujet est abordé, et
la quitte après.
Les Fondamentaux du Management
de Projet
Le Management des Risques
du Projet
Management des Risques
Qu’est-ce que la Gestion des Risques ?

La Gestion des Risques consiste en l’identification,
l’analyse et la réponse, systématiques aux risques du
projet.
La Gestion des Risques comprend l’optimisation de la

probabilité et des conséquences d’événements positifs
et la réduction de la probabilité et des conséquences
d’événements allant à l’encontre du projet et de ses
objectifs.
Définitions
Risque : événement dont l'apparition n'est pas certaine et
dont la manifestation est susceptible d'engendrer des
dommages sur le projet.
Gestion des risques : méthodes et outils permettant de

conduire un projet sans dépasser un niveau acceptable de
risques.
Catégories de Risques
Catégories
Risques Marchés : Est-ce que le produit sera accepté par le
marché, sera-t-il concurrentiel ?
Risques Financiers: Est-ce que ce projet est constitue la

meilleure utilisation des ressources financières de
l’entreprise. L’entreprise peut-elle se permettre de réaliser ce
projet
Risques Technologiques: Est-ce que le projet est faisable

techniquement ? Est-ce que la technologie utilisée est
mature ? Est-ce que la technologie utilisée ne sera pas
obsolète à la sortie du projet ?
Qu’est-ce qu’un risque dans un projet ?

…un événement incertain ou une condition qui s’il
survient aura un effet positif ou négatif sur les objectifs
du projet.
Un risque a une cause et s’il survient une conséquence.
…il regroupe à la fois les menaces sur les objectifs du

projet et les opportunités d’améliorer ces objectifs.
Risque:
Caractéristiques :
Phase du processus
Type (financier, technique, humain, ...)
Causes
Impacts (coûts, délais, spécifications, ...)
Gravité
Probabilité
Actions de maîtrise (surveillance, plan d'actions, solution de
repli, ...)
Période active
Etat (latent, apparu, disparu, ...)
Risque:
Identification
Questionnaires
Organigramme des tâches
Expérience
Exigences (clauses techniques, financières, ... du contrat)
Planning (chemin critique, ...)
Brainstorming
Techniques de type Delphi
Domaine Origines des Risques

Intégration Planning inadéquat. Mauvaise allocation de ressources; Mauvaise gestion de
l’intégration; insuffisance des revues
Contenu Périmètre non délimité correctement, définition incomplète des exigences en terme
de qualité; Contrôle inadéquat
Délais Erreurs dans les estimations des durées et de la disponibilité des ressources; mauvaise
allocation ou gestion de la marge
Coûts Erreurs dans les estimations, productivité inadéquate, changements,
Qualité Plan d’assurance qualité inadéquat, Pas de prise en compte correcte de la qualité
Ressources Humaines Mauvaise gestion des conflits, mauvaise organisation du projet, mauvaise définition
des responsabilités, absence de leadership
Communication Absence de plan de communication, pas de dialogue ou de sensibilisation des parties
prenantes clés
Risques Ignorer les risques
Approvisionnement Clauses trop rigides dans les contrats, relations conflictuelles avec les fournisseurs.
POIDS = GRAVITE x PROBABILITE
Gravité Gravité
3 6 9 Majeur Critique Critique Inacceptable
2 4 6 Moyen Significatif Tolérable Critique
Probabilité
1 2 3 Faible Mineur Significatif Tolérable
20 % 80 % Faible Moyen Majeur

Probabilité
Identification
Pondération
Plan d ’actions Plan de « réaction »
Elimination Mesures
Transfert d ’impacts sur les délais, le
Partage contenu, la qualité, coûts
Assurance
Réduction
Les Processus du Management des Risques

Planification du Management des Risques:– déterminer l’approche
à suivre et la manière de planifier les activités du projet liées à la gestion des
risques.
Identification des Risques – déterminer les risques susceptibles d’avoir
des répercussions sur le projet et documenter leurs caractéristiques.
Analyse Qualitative des Risques – analysiser qualitativement les
risques afin de classer leurs effets sur les objectifs du projet par ordre de
priorité
Analyse Quantitative des Risques – mesurer la probabilité et les
conséquences des risques et évaluer leur impact sur les objectifs du projet.
Planification des réponses aux risques: – développer les
procédures et les méthodes destinées à augmenter les opportunités et à
réduire les menaces affectant les objectifs du projet.
Surveillance et maîtrise des risques: – surveiller les risques
résiduels, identifier les nouveaux risques et mettre en oeuvre les plans de
réduction des risques et évaluer leur efficacité durant le cycle de vie du projet.
Quels outils?
Réunions de planifiation
Workshops consacrés aux risques
Liste de risques géneriques
Analyse des hypothèses
Arbre de décision
Matrice Probabilié/Impact
Registre des risques
Simulations
Revues régulières consacrées aux risques
Outils: Checklist d’évaluation
Facteurs de Risques Critère Niveau de Risque
Bas Moyen- Moyen- Haut
Bas Haut
Taille du Projet Charge
Taille de l’équipe
Définition du Projet Connaissances métiers
Dépendences/autresprojets
Sponsors Commitment du Top management
Commitment des utilisateurs
Effets sur l’Organisation Effets sur les opérations
Changement de procédures
Equipe du Projet Expérience du Gestionnaire de
Projet
Localisations de membre
Gestion du Projet Approche
Procédures de Gestion des
modifications
Procédures de Gestion de la Qualité
Outils: Fiche d’estimation des Risques
IDENTIFICATION QUANTIFICATION
WBS DESCRIPTION PROBABILITE / IMPACT Valeur CONSE- STRA- COM-

en jeu QUENCES TEGIE MENTAI
RES
Bas Moyen- Moyen- Haut
Bas Haut
0-25% 25-50% 50-75% 75-100%

Créer une matrice de classement des risques
Facteurs à considérer
Probabilité
Difficulté d’Intervention – niveau de difficulté de prévenir
qu’un risque ne survienne.
Impact – Effet qu’un risque aura sur le projet s’il survient
Précision – Compréhension et connaissance du risque
Etablir le classement des risques
4 12 / (6) Hypothèses
8 / (8) 4 / (10) 1 / (12) • Les risques sont
classés par ordre
3 14 / (5) 10 / (7) numérique inverse
6 / (9) 2 / (11)
• Identifier le seuil de
PROBABILITE
priorité
2 15 / (4) 11 / (6) 7 / (8) 3 / (10)
1 16 / (3) 13 / (5) 9 / (7) 5 / (9)
1 2 3 4
IMPACT
Outils: Matrice de Sélection de réponses aux risques
Options
Eviter/Eliminer
Eliminer Transférer
4 Mitigation
Accepter
Plan
Impact 3 Plan d’urgence
d’urgence détaillé
2 grossier
Accepter
1
1 2 3 4
Probabilité
Arbre de Décision
z La méthode de l’arbre de décision permet de
sélectionner une méthode correspondant pour le mieux
aux situations pouvant se présenter
z Expected Monetary Value (Valeur Monétaire Attendue)
Arbre de Décision
Exercice
z Le Projet 1 a 50% de chance de déboucher sur un profit
de $200000, une chance de 20% de couter $50,000, et
une chance de 30% de coûter $30,000.
z Le Projet 2 a 70% de chance de fournir un profit de
$100,000 et 30% de coûter $1,000.
z Quelle est l’ EMV pour chaque projet?
z Lequel recommanderiez-vous ?
Les Fondamentaux du Management de Projets.
Le Management des Approvisionnements

du Projet
Les Processus
Le Management des Approvisionnements du

Projet comprend les processus suivants:
12.1 Planifier les approvisionnements

12.2 Planifier les contrats
12.3 Solliciter des offres ou des propositions des fournisseurs
12.5 Administration du contrat
12.6 Clôture du contrat
Différents types de contrats
Trois grandes catégories de contrats:
1. Contrats à prix forfaitaires

2. Contrats à coûts remboursables
3. Contrats pièces et maindoeuvre
1. Contrats à prix forfaitaires
Contrat avec un prix total fixe pour un produit défini clairement.
Des clauses d’intéressement pour inciter le fournisseur à atteindre ou à
dépasser certains objectifs du projet peuvent y figurer.
Contrat à coûts remboursables. Dans cette catégorie de contrat, l'acheteur paie

(rembourse) au fournisseur les coûts réels encourus, majorés d'honoraires qui
constituent généralement le bénéfice de ce fournisseur. Des clauses
prévoyant l'intéressement du fournisseur en fonction du respect ou du
dépassement de certains objectifs du projet, peuvent y figurer.
Trois types de contrats à coûts remboursables :
Contrat en régie avec honoraires ou contrat en régie au pourcentage des

coûts.
Contrat en régie avec honoraires fixes.
Contrat en régie à intéressement.
Contrat en régie avec honoraires ou contrat en régie au pourcentage des

coûts. Le fournisseur est remboursé des coûts autorisés pour l'exécution du
travail du contrat et reçoit des honoraires calculés sous forme de
pourcentage convenu des coûts. Ces honoraires sont fonction du coût réel.
Contrat en régie avec honoraires fixes. Le fournisseur est remboursé des

coûts autorisés pour l'exécution du travail du contrat et reçoit des honoraires
forfaitaires calculés sous forme de pourcentage des coûts estimés du projet. Ce
paiement forfaitaire ne varie pas en fonction des coûts réels, sauf en cas de
modification du contenu du projet.
Contrat en régie à intéressement. Le fournisseur est remboursé des coûts

autorisés pour l'exécution du travail du contrat et reçoit des honoraires
prédéfinis plus une prime d'intéressement basée sur l'atteinte de certains niveaux
d'objectifs de performances définis dans le contrat. Dans certains contrats en
régie à intéressement, si les coûts finaux sont inférieurs aux coûts prévus,
l'acheteur et le fournisseur bénéficient tous deux de ces économies de coût par le
biais d'une formule de partage préalablement négociée.
3. Contrats pièces et main-d’oeuvre

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Management de Projets

Par: Youssef GUESSOUS M. Ing

«Une séquence d’activités uniques, complexes et

Qu’est-ce qu’un projet ?

«Un Projet est une entreprise temporaire décidée en

PMI: Project Management Institute

La Triple Contrainte Traditionnelle (dépassée)

Tout projet est contraint par:

C’est le rôle du chef de projet de parvenir à un

Tout projet est contraint par:

C’est le rôle du chef de projet de parvenir à un

Qu’est-ce que le Management de Projets ?

«Le management de projet consiste à planifier,

Qu’est-ce que le Management de Projets ?

«Le management de projet est l'application de

PMI: Project Management Institute

Organisation/Management (Eléments Humains)

Techniques (Outils & Techniques)

; Histoire du Management de Projet

Les égyptiens auraient-ils pu

.. et les chinois la gande muraille …

.. sans le management de projet ?

Les organisations professionnelles

 Association for Project Management (APM)

 International Project Management Association (IPMA)

 La plus ancienne des associations

 Succès Europe de l’Est et Asie

 Propose 4 niveaux de certification:

 Née en 1972 renomée en 1975

 Essentiellement en Grande Bretagne

 Parmi ses Sponsors OGC (Office of Government

 13 000 membres environ

 Un Corpus de Connaissance: APM Body Of Knowledge

 Promotion de Prince2 et du modèle de maturité de l’OGC

Project Management Institute: PMI

5 Le premier référentiel de la gestion de projets: Project

5 Le PMBOK standard est publié en 1987

5 Le PMBOK Guide est publié en 1996

5 Le PMBOK Guide 2004

Le PMI une organisation Globale et locale:

5 Locale: à travers les chapitres

184.461 PMPs au 31/12/2005

Ressources Communications Risques Approvisionnements

5 Management du contenu du projet (Scope Management):

5 Management des délais du projet (Time management):

5 Management des coûts du projet (Cost management):

5 Management de la qualité du projet (Quality management):

5 Management des ressources humaines du projet (Human

5 Management des approvisionnements du projet

Management de l'intégration du projet

processus et activités qui intègrent les divers éléments du management de projet.

4.1 Élaborer la charte du projet,

Management du contenu du projet.

5.1 Planification du contenu,

Management des délais du projet,

6.1 Identification des activités,

Management des coûts du projet

7.1 Estimation des coûts,

Management de la qualité du projet,

Le Management de la qualité du projet comprend les processus suivants:

Management des ressources humaines du projet,

9.1 Planification des ressources humaines,

Management des communications du projet ,

Management des risques du projet

Association for Project Management (APM)

International Project Management Association (IPMA)

La plus ancienne des associations

Succès Europe de l’Est et Asie

Propose 4 niveaux de certification:

Née en 1972 renomée en 1975

Essentiellement en Grande Bretagne

Parmi ses Sponsors OGC (Office of Government

13 000 membres environ

Un Corpus de Connaissance: APM Body Of Knowledge

Promotion de Prince2 et du modèle de maturité de l’OGC

L’étude préalable a été effectuée, dont l’établissement des

Aucun travail préalable au projet n’a été effectué, il faut par

Les projets se déroulent dans un environnement organisationnel

Les managers de projet doivent avoir une vue plus large et